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- 序 谁认识王传福

- 一、巴菲特最爱，郭台铭最恨

- 二、“股神”的如意算盘（1）

- 贫寒少年创业梦（1）

- 贫寒少年创业梦（2）

- 贫寒少年创业梦（3）

- 贫寒少年创业梦（4）

- 一、买不起设备就自己造

- 二、第一桶金人工战胜机器的神话

- 三、开辟疆土的“尚方宝剑”

- 四、高瞻远瞩瞄准电池二次商机

- 五、弄潮儿危机中显身手

- 六、“初生牛犊”叫板日系巨头

- 七、亲自披甲征战客户

- 八、国内市场的共生天地

- 一、游说中的资本上市

- 二、股权变更的操盘手

- 三、遇上伯乐——百富勤蔡洪平

- 四、忧患中突围

- 引言

- 一、收购秦川，不可饶恕的错误？

- 二、3个月就拍板定局的“大事件”

- 三、自主研发，做中国人自己的品牌

序 谁认识王传福

序 谁认识王传福

在中国财富榜上，王传福这个名字以前还很靠后，以至于少有人关注；在中国制造业，尽管王传福率领着他的比亚迪在代工和汽车领域已经做得风生水起，不过对于普通人来说，他的名字还略显陌生。

然而没关系，不知道王传福，你总知道有个胡润百富榜。

2009年10月，胡润在北京正式发布《2009胡润百富榜》，王传福以财富350亿元从去年排名的103位飙升至今年的第1位，成为中国首富。消息传开后，众人为之哗然。随后，他也被福布斯富豪榜列为中国内地首富。双榜首富，这个王传福究竟何许人也？

不知道王传福，你总知道有个人叫巴菲特。

作为新能源汽车业的代表，比亚迪股份在2008年便受到了“股神”巴菲特的青睐。2008年9月，巴菲特控股的中美能源宣布，以每股8港元的低价，投资总计18亿港元，认购比亚迪2.25亿股股份。中美能源持有比亚迪经认购股份扩大后的注册资本总额约9.89%的股权，及已发行H股总数的约28.37%。

此后该公司股价一路高升，从2008年10月的每股10多块飙升至2009年10月每股85港元！股价翻了10倍，是当之无愧的明星第一股。由此按账面收益计算，巴菲特投资比亚迪一年狂赚超过170亿港元！世界上还有比这更划算的生意吗？事实上，这也是巴菲特自金融危机以来最为成功的一笔投资。

国际金融巨头似乎对比亚迪情有独钟。除了市场频传巴菲特有意进一步增持外，香港交易所披露，国际大投行巴克莱，2009年10月以近10倍于巴菲特认购价的高价78.145港元，斥资25.26亿港元，增持3232.75万股比亚迪股份，使得其H股持仓比例由1.33%急增至5.41%。

王传福凭什么就力压一大帮地产大佬，成了中国的首富？要知道，房地产一直是中国的富豪批发地。他怎么就让世界最精明的投资人巴菲特把钱投给他？把公司做的如此成功？

事实上，王传福创建的比亚迪公司发展至今，已经成为国际电子业代工的巨头，在中国汽车行业迅速崛起，并率先进入未来的电动汽车业。比亚迪俨然是一个工业巨头，而且是生长在中国的土地上，成为中国制造业未来的代表。

王传福改变了中国企业家的形象。那些在全球产业分工链条上苦苦挣扎，为了获得一份低端加工订单而压低身份，不惜血本甚至自相残杀的人群中，终于走出来一位“技术派”领军人物，以拆解跨国公司的技术壁垒为己任，狂热追求技术创新，并组织起了一支真正能征惯战的本土化的技术研发和制造队伍。

是啊，能让飞船上天的民族，难道就只能干些鸡零狗碎的低端加工业？！

然而，在成功光环的背后，谁又知道王传福出身贫寒，吃“百家饭”长大的苦难；谁又知道他曾舍弃铁饭碗和干部身份，借钱在深圳一个车间里创业的艰辛。

这个王传福，不简单。

一、巴菲特最爱，郭台铭最恨

一、巴菲特最爱，郭台铭最恨

在别人恐慌时贪婪！

2008年9月，正是全球金融风暴肆虐之时，各大投资家都捂紧钱袋儿，以求度过寒冬，红杉资本甚至发出了“现金比母亲还重要”的呼唤。但以精明和长线投资著称的“股神”巴菲特却频频出手。

9月18日，他以47亿美元买下美国最大电力行销巨头星座能源集团公司部分股权；三天后的21日，他再次动用10亿美元，拿下日本汽车及飞机工具机厂商Tungaloy公司71.5%股权。

在进行美国境内大手笔投资的同时，中国深圳一家名不见经传的新能源汽车公司也被几乎从不失手的巴菲特慧眼相中。这就是比亚迪——一家涉足电池制造、手机配套零件代工、汽车等领域的中国本土制造公司。

9月29日，巴菲特所属的巴郡-哈撒韦公司旗下附属公司中美能源控股抛出了2.3亿美元，以每股8元港币的价格买进比亚迪2.25亿股，近10%的股份。有消息称，当时巴菲特希望出资5亿美元，拥有比亚迪更多的股权，但比亚迪一致要求巴菲特旗下公司持股比例不得超过10%。

这是继中石油后，巴菲特概念再次出手中国题材的股票，这令大家对比亚迪充满了想象的空间。虽然此次投股非巴菲特直接入股，但无疑有着巴菲特的影子。在巴菲特入股的当天，比亚迪股价一度逆市狂增

90.4%，之后比亚迪股价连续增涨3天。值得一提的是，在以往的投资中，巴菲特一般都只对自己了解的企业感兴趣。“永远不要投资于你不熟悉的行业”，这是巴菲特的投资定律，甚至在上世纪90年代末的高科技热潮中，他都未曾动过心。

但此次，这位78岁的投资家却接受了推荐，并亲自与比亚迪的老总王传福见了面，破例入股了大洋彼岸一家自己并不了解的企业，这一度让人匪夷所思。

以至到了2009年5月3日，中国台湾鸿海集团总裁、台湾首富郭台铭在接受台湾媒体采访时还“隔空”三问巴菲特：“其一，巴菲特不是一直标榜只投资有诚信、长期经营的公司，为何投资偷窃富士康商业机密的比亚迪？其二，巴菲特不要只敢在伯克希尔股东大会现场展示比亚迪汽车，敢不敢驾驶比亚迪整天自夸的F3DM电动双模车上、下班？其三，丰田、本田、福特、通用等国际大车厂投资油电混合车领域很久以后，才开始赚钱，巴菲特是用何种专业知识判断比亚迪的潜力？”

对于郭台铭的问责，据台湾媒体报道宣称，说服巴菲特投资比亚迪公司的哈撒韦副董事长芒格说，他对比亚迪公司与公司领导人王传福都毫无疑虑。也对比亚迪的企业伦理与能力感到“很满足”。芒格表示：“我认为这个人（王传福）正在这个世界上做出伟大的事情。”

在业内专家看来，郭台铭之所以质疑巴菲特投资比亚迪，是为其自家进军电动车电池领域进行自我炒作。此外，比亚迪是在港上市的中国内地最大充电电池制造商，在手机代工领域，与郭旗下的富士康更是“死对头”。

尽管遭遇众人的疑虑和郭台铭的炮轰，比亚迪在香港股市上的表现，依然又连续三天大涨。其中，2009年5月4日涨13.7%，5日涨9.9%，6日再涨13%。截至2009年5月19日收盘，比亚迪股价高达26.7港元，较巴菲特认购价上涨233.7%。按照比例计算，当时巴菲特投资比亚迪H股尽管尚未获得中国内地监管部门批准，但已“浮盈”42亿港元。

而在整个投资过程中，巴菲特本人也一直是比亚迪的坚定看好者。2009年5月2日，在伯克希尔&#8226;哈撒韦股东大会上，巴菲特亲自来到比亚迪展台，和他的老搭档查理&#8226;芒格一起试驾了比亚迪的最新电动车型。

经济寒流中，世界汽车整体行业陷入危机，就连百年老店通用都无奈破产，王传福却要通过把可充电电池和电动汽车两个主业嫁接，打算在2015年，使得比亚迪成为乘用车领域中国第一；并豪言2025年成为全球第一大乘用车制造企业。

当然，巴菲特不会仅仅凭借王传福“一个伟大的理想”就为其买单。作为比亚迪的老总和缔造者，王传福拥有什么可以打动巴菲特这个习惯喝可口可乐、极度苛刻的犹太老头儿的“法宝”？比亚迪又凭什么在逆势中吸引巴菲特的青睐？

王传福说：“巴菲特投资比亚迪，他看中的不是比亚迪财务报表上的这点儿资产，他是看中比亚迪有1万名工程师的团队，有13万名训练有素的操作工，能看到1万名工程师团队每时每刻所研发出来的技术，这些是他能够看到的。”

从表面看似乎股神巴菲特要到中国来冒险，而电池大王、汽车新贵王传福则借助巴菲特去世界闯荡，但事实上绝不仅仅如此。

二、“股神”的如意算盘（1）

在巴菲特看来，金融灾难时，买入一些颇具投资价值的股份，是越藏越值钱。而现实中，几乎在王传福声称要打破世界汽车巨头垄断、冲顶世界第一宝座的同一时间，53岁的国际汽车权威藤本隆宏则在他的著作《能力构筑竞争》中强调：“将来改变世界汽车产业格局的将是一种彻底改变目前内燃机动力系统驱动的能源或者技术，比如电动车。”

可以肯定，正是电动车这一比亚迪的亮点，为巴菲特投资增加了相当的筹码。发展至2008年的比亚迪，其包含了两大产业群：IT业（充电电池、手机零部件、笔记本电脑、太阳能电池）和汽车业。

比亚迪快速充电科技是中美能源最感兴趣的，未来其将成为高速发展的太阳能业的领军企业。目前，比亚迪在这方面也取得了重大进展：公司宣布太阳能发电成本可降到人民币0.50元/KWH，多晶硅料为13美元/公斤，比当前最新公布的太阳能电站招标平均价格人民币1.35元/KWH还低170%左右，预计比亚迪电站将于2009年~2010年间进入市场。

而比亚迪接下来的主要业务将是售卖电能汽车，这使得它有可能成为世界最大的汽车生产商。而巴菲特正是看好了充电科技和电动车等新能源领域的前景。

国家发改委曾要求，到2010年，中国电动汽车占汽车保有量的5%~10%，2030年达一半以上，而电动车又是整个国家“863”计划中投资最大的一项。在新能源汽车产业化提速的大背景下，比亚迪汽车也“猛踩油门”，试图在新一轮竞争中掌握先机。

与之被奥巴马否决的通用和克莱斯勒重组计划相比，比亚迪的新能源电动车显得如此耀眼。据王传福介绍，比亚迪2008年12月新上市的双模电动车F3DM，是全球首款上市的不依赖专业充电站的电动车。

目前，全球掌握双模混合动力电动技术的厂商只有通用、丰田、比亚迪3家企业，但通用和丰田的电动汽车一次充电只能行走25公里，而比亚迪由于使用了其自身在电池领域的最新研究成果——铁电池，能行驶110公里，同时突破了反复充电、家用插座充电两大技术难关，使电动车在使用上更为方便。而深圳市政府，也正在制订计划，用财政补贴的方式鼓励公交公司购买新能源公交车。种种迹象表明，比亚迪是离市场最近的新能源汽车企业，它的成功无疑是中国的成功。

现实中，比亚迪的毛利率虽然出现轻微下降，导致其短期盈利下滑，但盈利的下降换来的是更强的核心技术。2009年，其研发和管理费用分别比2008年增加了44%和67%，这些费用的提高，使公司成功研发3个具有增长潜力的核心技术——太阳能电站、储能电站和上网本电池技术，未来这3个业务将成为比亚迪迅速成长的新动力。

而巴菲特主要相中的还是比亚迪公司的电池技术，通过解决风能储藏等问题，最终达到对电动车产业链的绝对控制。

但产业环境只是其中的一部分。在接受央视采访时，巴菲特谈起入股比亚迪时直言：“王传福才是真正的明星。”他还曾称誉王传福为“爱迪生和韦尔奇的结合体”。毫无疑问，王传福个人的独特魅力，也在此次大规模投资中发挥了不可替代的作用。

王传福到底是怎样一个人？

被称为“技术狂人”的王传福，看上去内向而朴拙。1995年，这个物理化学专业毕业的安徽人，从做证券的表哥手中借到250万元创办比亚迪公司，一头扎进手机电池行业。

王传福开始创建比亚迪时理想并不远大——只想从日本主导的电池市场分一杯羹。但在随后13年的时间里，从镍电池到锂电池，再到挤进竞争白热化的IT代工和汽车业，王传福率领比亚迪超过了索尼、三洋等电池行业大佬儿。让“代工之王”富士康也为之头疼，更有人断言比亚迪将是丰田汽车未来的真正对手。在中国，很少有企业像比亚迪一样，能在如此短暂的时间里，在不同的领域遍地开花，并直逼龙头，更没有哪家企业靠人力战术，让跨国巨头惶恐不安。王传福是个传奇，也是一个另类。

投资一条电池生产线，耗资几千万元，没钱怎么办？有人就成。王传福的答案是：自己动手制造生产设备，把生产线分解成一个个可以由人工完成的工序。从电池生产线到汽车模具，王传福把人力资源开发到了极致，“20名工程师怎么也能顶上一台机械手吧”。通过自己动手和本土化的人力战术，比亚迪不但大幅降低了成本，而且将技术的消化吸收和工艺改进自始至终地融入到了制造业的各个环节。王传福认为，“半自动化人工”的准确率并不比全自动化低，而且避免了批量加工出错后的大规模召回难题，可靠又灵活。

2003年1月，毫无汽车生产经验的王传福击退华晨、德隆，以2.96亿元收购西安秦川汽车77%股权，他当时甚至连车都不会开，只是在收购秦川汽车以后，才购买了大量的汽车书籍，自学狠补功课。

王传福在汽车领域打的是电池行业的翻版低成本战术：盯紧世界最先进的车型，购买、拆解、分析，无专利的模仿，有专利的改进，不打阵地战，不做变速箱的设计，不做车型的国外购买，直奔目标的模块式的造车方式。

当大多数企业还在全球汽车产业分工链条上苦苦挣扎，为获得一份低端收入而不断压低身份、不惜血本甚至自相残杀时，王传福却从拆解跨国公司的技术壁垒为突破点，蔑视现有的商业秩序和游戏规则，改变了中国企业家的形象。

在代工领域，王传福的比亚迪成为让台湾首富郭台铭头疼的大陆民营企业新星，因为比亚迪不仅冲破富士康的层层围剿而让其代工业务成功上市，而且狂飙突进，以蚍蜉之力撼动了鸿海这颗代工的“大树”。有人说他是复制成功模式，有人则认为他是侵犯商业秘密。争议不断，这场代工领域的市场博弈，精彩仍在上演。

但“穿着草鞋”的他，斗倒了许多“穿皮鞋的”日本电池制造大佬。他信赖年轻的工程师胜过资深的欧美技术专家；他认为什么都可以自己造，而且造得比高价买的更管用。于是他用自己独创的“山寨”技术战略，打倒了许多技术上的“纸老虎”。

长久以来，在大众的语言环境里，国产车就是“不安全车”的代名词。针对中国企业普遍面临的“技术恐惧症”，王传福说，汽车说穿了不过就是“一堆钢铁”，至于技术恐惧是对手给后来者营造的一种产业恐吓。这种观点，和吉利汽车创始人李书福“汽车无非就是4个轱辘加上方向盘和发动机”的名言，颇为神似。

“我们从不对核心技术感到害怕。别人有，我敢做，别人没有，我敢想。比亚迪每个单位遇到问题，我们都会说，你解决不了，不是因为没有能力，而是因为你缺少勇气。”比亚迪一位副总裁这样解释他们的企业哲学。

媒体称他为“中国的金刚”，王传福本人则坦言：“你和别人一模一样的打法，你凭什么打赢？”而比亚迪的“制造秘诀”，是看上去很笨拙的“土办法”——低成本策略。

巴菲特，这位新的世界首富投资比亚迪，也许会像当年持有中石油一样，来一个高抛低吸，赚足了就走，也许会像持有可口可乐一样长期持有。“比亚迪为什么会遥遥领先？”巴菲特通过翻译问王传福。王传福回答：“我们公司是懂行的人在做事。”巴菲特又问比亚迪将如何保持其领先优势。“我们永远，永远不会停下休息。”王传福说。

对于王传福的种种评论，也许不乏言过其实。但不管怎样，在他的领导下，如今的比亚迪已经非同凡响。它成为涉及电池制造、手机配套零件、汽车等领域，产值约300多亿元的高端制造企业。

世界汽车行业来到了一个十字路口，其中蕴含着巨大的机会。这个机会不仅仅对于王传福，而且对于中国重新站在世界前列，都有着巨大而非凡的意义。比亚迪的方向在哪里？比亚迪的未来又在哪里？

重新审视王传福的成功和谋略，无疑将让我国的电池、代工和汽车产业受益匪浅。而这一切还需从王传福这个张扬的后起之秀的最原始的童年时代开始去探究本真……

贫寒少年创业梦（1）

穷且弥坚，不坠青云之志。无数感受苦难、心怀抱负的人都是在困境中忍耐、积聚力量，而这也是众多企业家打拼天下时的共同经历。同样，出生于一个普通农民家庭的王传福，在少年时期，就感受到了人生的残酷。

“故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”孟子的这番感慨，少年王传福在艰难的成长路上，比同龄人体会、领悟的要早、要深。没有少年的磨难，也许就没有今天比亚迪的灵魂。

一、贫寒少年吃百家饭长大

“少年丧父”，人生四大悲伤之一，王传福却在这一颇具悲情色彩的环境中“苦其心志”，开辟出一条新的成长之路。

1966年，“文化大革命”开始爆发，王传福就出生在这个动荡的年代。这一年的2月15日，他降生于中国安徽省巢湖无为县的一个十分不起眼的小村庄——无城镇王咀村。了解一个人，一般他的家乡不可或缺，因为家乡多年积淀的文化传承对一个人无疑有着深远的影响。

安徽属于华东内陆省份，曾于1938年获得诺贝尔文学奖的作家赛珍珠（Pearl S.Buck）在描写贫农发家及家族争斗史的小说《大地》（The Good Earth ）就以该省为背景。

无为县城，处于皖中，南濒长江，北依巢湖，芜湖大桥和铜陵大桥更是为无为插上了双翼。如今，无为享有“鱼米之乡”美誉，各种资源丰富，棉花、油料、水产品总量跻身全国百强。

但“文革”时代，无为则是破旧荒凉的代名词。据史料记载，从1958年开始的“大跃进”和“人民公社化”运动给农村带来了严重的破坏，安徽省无为县则是全国的“重灾区”。当时地处江淮之间的“鱼米之乡”无为县在全省率先创办了第一个人民公社，全县“五风”（共产风、平调风、浮夸风、瞎指挥风、强迫命令风）盛行，最后竟饿死20余万人。据说在1960年，周恩来总理就曾收到过反映安徽无为县饿死人的信件。

到20世纪70年代，这里依旧十分贫穷。

王传福有五个姐姐、一个哥哥、一个妹妹，一家10口人靠着世代传下的木工手艺活为生，日子过得平静而安详。像同时代的其他孩子一样，王传福玩耍着“红小兵”的撵鸡斗狗、爬树下河，虽然贫穷，但在父母的关爱下，度过了无忧无虑的童年。

王传福的父亲是一名老党员，思想在当时的农村中较为开明先进。他曾担任大队书记，其为人正直，公私分明，而且坚韧刚强、乐于助人，在当地很受人尊重，并有很大的号召力。

王传福的母亲是传统的贤妻良母，教育孩子要忠厚本分。正是在这种家庭氛围的熏陶下，王传福继承了刚强、正直的性格和坚强不屈的精神，这在他以后的历程中得到了明显的体现。

然而，快乐的童年却是短暂的。在王传福上小学的时候，其父因病去世，家庭的经济情况开始每况愈下，王传福的5个姐姐先后出嫁，妹妹被寄养，而当时只有18岁的哥哥王传方也被迫退学，开始打工赚钱养家。

给人打工，生活自然艰难，但王传方始终要求弟弟发奋读书。他告诫王传福：“再苦再累，哪怕卖房也要读书，只有读书才是唯一的出路。”

屋漏偏遭连阴雨，船迟又遇打头风。父亲去世不久，在王传福上初中的时候，母亲又突然去世。

父母将最后一缕关爱洒向他后相继逝去，留给一对兄弟的全部财产就是4间茅草房。这一重大变故，给相依为命的兄弟俩以最沉重的打击，也让尚未经历多少风雨的王传福感受了心灵的第一次创伤。当时他正值初中毕业考试，因此缺考了两门课程，没有考上当时热门的中专，只能进入当地一所刚建立的普通高中。

从此，王传福的生活开始变得愈加艰难，人也开始变得沉默寡言，性格比较腼腆不大爱说话，不愿意与他人过多交往，而且养成了独立的性格，什么事都自己掌握。这一点在日后也体现在他创业上。生活虽然困难重重，但他始终没有放弃心中求学的理想。为了忘掉痛苦，深受打击的王传福便两耳不闻窗外事，咬紧牙关，一心苦读，从初中到高中再到大学，他的成绩始终十分优异。

离开父母的呵护，王传福主要靠姐姐跟哥哥一家的抚育。他从高中起住校，每周末回家向嫂子取10元的生活费。有一次，家里实在没有钱，而嫂子又不舍得他委屈自己，就在村子里挨家挨户地借钱。

此外，少年王传福也受到了众多邻居的接济，可以说是吃着百家饭长大的。谁都没有想到，当时这个并不起眼的穷小子后来会变成乡里乃至中国一颗璀璨的企业明星。这些当时的百家小恩惠，日后王传福并没有忘记，当他下海挣到第一桶金之后就想到了要回馈乡里。如今乡里王咀村的水泥路及路灯、三槐堂的祠堂等，都是王传福捐资修建的。

生活的窘迫使得王传福变得非常懂事，遭遇家庭变故，使得他喜欢沉默思考，人也变得沉默。过早的失去双亲，造就了他刚强、独立的性格，促成了他后来的内敛且坚韧。他相信，“没有比脚更高的山，没有比脚更远的路；只要灵魂不屈，自己一定会走出一条康庄大道。”这也是王传福在日后的道路上挂在嘴边的“名言”。

翻开中国现代富豪企业家的发迹史，史玉柱、朱新礼、牛根生、杨国强、潘石屹、郭广昌、王文京、任正非等都是农村出身，无一不受到贫寒生活的磨练，杨国强甚至一直到16岁没穿过好鞋子。但贫穷对这些人的一生，却是一笔不可或缺的财富。王传福也不例外。

这段经历给王传福以后的创业生涯具体带来怎样的影响？我们无从知晓。但因为少年贫穷，使得王传福十分节俭。即便后来他身家过亿，他和妻子及孩子依然住在深圳龙岗区葵涌镇一套两室一厅的房子里，开的则是一辆有了年头的“凌志”。王传福身上唯一值钱的东西就是一块“阿迪达斯”运动表，因为它能够显示很多地方的时间，通过它可以确切地知道，他公司分散在全球的分支机构是在白天还是夜晚。

二、才华横溢的青年工程师

10余载寒窗苦读，终于在1983年迎来收获的金秋。这一年，17岁的王传福以优异成绩考入位于长沙的中南工业大学冶金物理化学系。王传方十分欢喜，甚至将自己结婚时所带的一块“上海牌”手表和家里全部的新东西都送给了弟弟，并一路陪同他到长沙。在王传福求学期间，王传方也一直承担弟弟的学费和生活费，并将自己的小生意搬到弟弟所在的城市，尽量在生活上多照顾到他。

也就在1983年1月，邓小平最著名的改革名言之一——“要让一部分人先富起来”开始传扬。1月3日，全中国的第一家超市在北京市海淀区开业，但只出售蔬菜和肉食两类食品，顾客几乎全是外国人。这之后，中国第一批“倒爷”出现在北京和深圳。万科的王石和日后成为中国首富的刘永行四兄弟辞职经商。此时的王传福正在大学里的本科阶段求学。事实上，那时电池早已成为世界各地不少高等学府研究的课题，王传福正在专心学习有关电池的理论知识，窗外的经济大世界在他脑海中还是一片空白。

4年后，21岁的他成为北京有色金属研究院的硕士研究生。1987年夏季，王传福开始踏上京城的求知之路。因为家庭的所有希望都寄托在他身上，他唯有以优异的成绩作为报答，在他的心里永远有一条信念，那就是“永远要比别人做的好”。

北京有色金属研究总院，位于北京市新街口外大街2号，创建于1952年11月27日，当时是我国有色金属行业规模最大的综合性研究开发机构，也是我国第一个全国性的有色金属科研机构，其科研力量十分雄厚。

贫寒少年创业梦（2）

在北京有色金属研究总院读研期间，电池仍然是王传福主要研究的领域。在这里，看上去内向而有些朴拙的他接触到了最精尖的电池技术。京城求学机会得来不易，王传福更加刻苦了，他把全部精力都投入到了电池研究中去。熟悉他的人说“王传福不抽烟不喝酒，似乎除了工作没有别的爱好了”，而“我是学自然科学的”这句话也成为他的口头禅。

在导师李国欣领导下，王传福主持“熔盐电解铝新型惰性阳极”课题研究，这是国家“八五”计划的重点攻关项目。在1000摄氏度的高温环境下，为找到电解铝自动加料时铝电解质中氧化铝浓度的精确数据，王传福所在课题小组经历了数千次实验，最后不但出色地完成了任务，还形成了一套科学的测试方法。后来，此项研究成果被译为多种文字在世界各专业杂志和学术会上交流。

据王传福在北京有色金属研究院攻读硕士时最亲密的师伯董俊卿教授回忆，当时的王传福明显比其他学生稳重成熟，在大家进行学术问题讨论时，王传福的观点很多，往往有语出惊人的新见解，尤其是课题进展中遇到阻碍时，“他不但勤奋，更善于思考，是难能可贵的学者型人才！”董教授这样评价王传福。

有志者，事竟成。1990年研究生毕业后，王传福留在北京有色金属研究总院工作。在这工作期间，他主持碱性镍铬镍氢二次充电电池的课题研究，突破了电池电极的利用效率和电池容量的技术瓶颈。

之后，他又在一次熔盐电解实验中用山东蓝色不透明宝石提取电极原料时，发现宝石中掺进不同的金属离子，不但变得透明而且可以变幻出无穷的色彩。王传福对此不断地试验总结，编写了一本《宝石手册》， 通过熔盐电解方法进行宝石改色。此种工艺当时绝无仅有，其成果被英国《宝石杂志》等权威刊物争相刊载，并先后在全球各地的专业刊物上广泛发表。

之前雄厚的实力加上王传福对电池技术孜孜不倦的研究，到1992年夏天，他被破格提拔为研究院301室副主任，26岁就成了令人羡慕的处级干部。

与此同时，他还被评为国家级高级工程师、副教授，成为当时总院最年轻的高级知识分子。至此，王传福努力追求的学业梦得以实现，一条清晰而明确的学者“轨道”终于铺在了他的脚下，人生梦想触手可及。

三、南下深圳掘金电池

按照王传福原来的人生梦想，按步就班地历任副主任、主任、高级工程师、副教授，留在研究院走学者之路，可称得上前程似锦，他甚至还曾带出过一批研究生。在20世纪80年代末90年代初，大学生毕业在全国卷起了两种热潮：一是出国，一是创业。当时，稍有想法的人都会想方设法去国外“镀金”。

王传福所在的北京有色金属研究总院的同学中，绝大部分人都通过各种关系留洋海外，能公派最好，实在不行自费也有很多人愿意，可以说只要能够出去，那些人都不太愿意呆在国内发展！起初品学兼优、研究硕果累累的王传福也有出国留学的想法，毕竟出国留学的机会实在是太多了。导师甚至支持他出去“镀金”，国外的同学更是极力怂恿他，但最后都被他婉言谢绝了，他仍觉得国内的机会此时是最好的。

王传福的工作是如此的一帆风顺，很难想象他会舍弃这么好的前程，投身充满风险的商海。但人生总是充满着诸多变数，深圳下海成为王传福人生的第一个拐点。

1993年，中国的市场经济气息越来越浓。过去很多被认为是投机倒把的行为，如今都被称为商品的正常流通。到1993年初，全国的股民总数也增长到了200万。外资企业也在这个时候蜂拥入华，诺基亚开始向中国提供GSM移动电话。

在市场诱惑和政府鼓励下，王传福所就职的北京有色金属研究总院也于1993年6月和内蒙古有关方面合资在深圳成立了比格电池有限公司，欲利用包头丰富的稀土资源搞电池新产品开发。因为这和王传福的研究领域密切相关，他自然被派至深圳成为新公司的总经理。正是在深圳比格电池有限公司，王传福从学者专家开始向企业家转变，一个促使他人生转折的机遇此时也从天而降。

深圳，原来只是广东省宝安县的一个边境小镇，居民以务农为主，经济落后。但就是这个曾经只有6条弯曲街道的小镇，在被列为我国第一个经济特区后，迅速崛起。在香港还受英国的殖民统治时，这里是香港通往中国内地的主要关口，来内地的香港人在罗湖站下车，然后徒步经过深圳桥进入深圳。1980年8月26日，深圳经济特区成立，成为我国改革开放的试点。随后，深圳经济迅猛发展，高楼大厦拔地而起，并曾一度创造了3天一层楼的奇迹。

深圳还是一个移民城市，各种不同的文化在这里能得到很好的融合。在深圳，人们不会因为你是湖南人、北京人或者山西人而有所排斥。这种移民文化，对一个科技企业的发展很关键，使得它容易?收创新的东西，不墨守成规，很容易接受外来新生事物。

一时间，深圳成为“遍地是黄金”的宝地，对每个热血青年而言，这里有着巨大的诱惑力。初到深圳，身处“发财挣钱、功成名就”的这一主旋律之中，让王传福浑身洋溢着使不完的劲。面对这座新兴城市，王传福越来越感到外面世界的火热，他有些按捺不住，本能的雄心壮志被激发出来。这时，一种高科技的附属产品引起了王传福的注意，在他整个人生中发挥了关键性的作用，那就是移动电话电池。

先让我们简要回顾一下电池的发展历史。

1799年，意大利物理学家伏特发明了世界上第一个电池──“伏特电堆”。对于可充电电池领域，也称之为“二次电池”。1947年，密封式镍镉电池得以研制成功。20世纪60年代，美国和苏联研制成功镍氢电池，1990年日本索尼制成锂离子蓄电池。但在中国，直到1956年，才建设了第一个镍镉电池工厂——风云器材厂（755厂）。

贫寒少年创业梦（3）

到了20世纪90年代，可充电的镍镉电池在国际上已经发展成熟，但可充电电池市场基本上被日本企业垄断，其中日本的三洋、索尼、东芝、松下等占据了全球90%的市场份额。而在国内，生产电池的企业本身就寥寥可数，对于可充电电池，更属于一个新兴的行业。

1993年，随着通信技术的发展，国内移动电话在经济的窗口——深圳迎来“井喷”，一部普通“大哥大”手机就要卖到数万元。购买价格如此之高，消费者却对其趋之若鹜。移动电话的火爆场景带动着可充电电池价格上涨，一块电池就能卖到数百元。而在那时的中国市场，虽然可充电电池方兴未艾，但可以说还没有一家象样和拥有独立知识产权的电池制造企业。

钻研电池出身的王传福敏感地嗅到了可充电电池的商机，他明白：各行各业只要需要用电的地方就有电池的用武之地，其前途不可限量。尤其手机电池火爆这一市场信号更让南下的王传福很是兴奋，他认定未来移动电话将逐渐普及，其飞速发展对充电电池的需求会与日俱增；手机充电电池必定大有可为，于是准备大干一场。

但在当时，大陆厂家由于难以生产电池的核心器件——电芯，只能通过高价从上游日系企业购买电芯器件，然后再搭配其他零件进行组装生产挣钱。因为核心、高端技术在外商手中，国内这种OEM（原始设备制造商）模式，缺乏核心竞争力，其利润也非常微薄。

一个很偶然的机会出现了。1993年的一天，一份简报上的消息，令王传福怦然心动。他在一份国际电池行业动态的简报上读到“日本宣布本土将不再生产最早应用于手机的镍镉电池”的消息，因为镉污染问题，日系电池制造商开始将制造基地陆续向海外转移，三洋选择了马来西亚，而松下则选择了泰国，同时，也有一些电池组装厂陆续转移到中国内地。王传福敏感地意识到这将引发镍镉电池生产基地的国际大转移，虽然日本企业放弃在本土生产，并对镍镉电池这一市场的兴趣减弱，“但在中国还有很大的发展空间，对中国电池行业来说，这将是一个前所未有、千载难逢的机遇”。他隐约感觉到，作为自己研究领域的电池将面临着巨大的投资机会；在深圳这片热土上，自己从大学本科到读研的研究课题——电池，正在“由潜在的生产力转化为现实的生产力”。想到这儿，王传福不禁心潮起伏、汹涌澎湃。

四、摆脱束缚冒险创业

理想是美好的，但现实却很残酷。从1993年6月至1994年11月，在这一年半的时间里，王传福虽然怀着神秘、敬畏和充满希望的心情对待自己的第一份工作，并对电池业踌躇满志，但却收效甚微。

在深圳比格电池有限公司，王传福虽然贵为总经理，但身处“吃大锅饭”的国有企业里，他却没有权力控制和规划企业。国有企业的僵硬体制，让他难以大展拳脚。企业的发展方向、日常经营管理、市场开拓、人事安排……他虽然有自己的抱负，但不能施展，这让王传福始终抑郁不得志。

站在深圳黄金海岸金色的夜色中，看到好的电池前景却难以驾驭，失望和痛苦向王传福袭来：他分明看到了美妙的市场前景，却无力施展自己的才华；他觉得自己仿佛被束缚在一张无形的网中，任他拳打脚踢，就是挣扎不开。

而在当时的深圳，创业的浪潮早已袭来。华为的任正非、万科的王石等等都已走在了前列。环境加上建功立业的冲动，激发了王传福独立创业的决心。1994年11月，28岁的王传福毅然辞去了深圳市比格电池有限公司总经理的职务，正式踏入商海。

作家石康说过：“1967年左右出生的人，心里有很大梦想，或做科学家，或做作家，或做其他的，但到1995年，每一个人的梦想都归一了，当大款。”

在1995年，王传福决定从迷茫中走出来，他想做一个企业家，把自己研究的技术产业化，变成一种商品。此时，国际市场也传来可充电电池需求不断扩大的好消息。于是，这年2月份，新春伊始，他毅然辞职开始下海经商，欲凭借自己原先在电池行业多年的技术和人脉基础开创新的电池天地。

但此时，中国改革开放已经18年过去了，市场经济也初具成型，一方面市场逐渐饱和，一些领域甚至出现供过于求；另一方面，洋品牌的入侵，也对他这个创业者形成巨大冲击。此外，没有厂房，没有设备和原材料，各种问题纷至沓来，仅创业资金就成为摆在王传福面前的一大难题。

就在这时，王传福的冒险精神开始第一次显现。市场环境不利，白手起家，却抛弃处长的优越地位而搞单干，这在一般人看来太冒险。但王传福有“年轻而过剩的精力和创业的勇气”，他相信，最灿烂的风景总在悬崖峭壁，富贵总在险境中凸现。

或许少年失去双亲的经历，让王传福不太计较得失，敢于冒险、敢想敢干。在绝境中冒险求生存，这种少年形成的坚韧开始逐渐显露。多年以后，有人问王传福是什么成就了他青年创业的神话，他认为，最关键的就是要有冒险精神。

后来收购秦川汽车，王传福的冒险精神得以再次体现。他对媒体表示：“比如说有一座山，他们是没有去爬呢，还是爬后被摔下来了？当时我就问这个大汽车厂老总这两个问题。我想如果他们是爬上去摔下来了，那我可能现在做汽车也一样是爬上去会摔下来，那么损失确实会很大，说明汽车这东西不好搞。可是他们却认为这座山这么高，这么陡，又没有扶梯，于是说不能爬！那么我得出结论，他们根本就没有去爬这座山，我立马就把这个厂子给否定了。当然我们也必须认识到，汽车真的是很难造，其中有很多技术性的东西，很多问题需要解决。但是不能以国有厂的观念去对待这个事，连爬上山去的勇气都没有，这样的观念简直是朽木不可雕了。”

成立一个公司并不难，生产一个产品也不难，难的是如何将尽可能小的投入衍变为尽可能大的产出。对于初创的民营企业，城市中有跨国公司拦路，农村市场又有众多实力派的国有企业，这就需要创业者的眼光，需要他们冒险。很多人创业失败不在于缺乏资金，而在于缺乏眼光和冒险精神。王传福拥有的最大的资本，就是战略眼光和冒险精神。回想起当时的情形，王传福都有些不敢相信自己哪来这么大的勇气。

有冒险的精神固然可贵，但现实中的难题却客观存在。有困难怎么办？战胜它。如同飞机起飞需要跑道、轮船出航需要码头，一家公司若要实现“起飞”，第一件事就是拿了足够的资本作为铺垫。

硅谷的企业家创业时大多数是一文不名，靠亲戚朋友的“天使投资”启动生产和研发。与此相类似，王传福向当时在广州做证券投资管理的表哥吕向阳借钱，以化解创业资金的难题。

对于王传福创业中的决定性人物——吕向阳，他生于1962年，同样出身于安徽无为县的一个农民家庭。吕向阳很小就离开了学校，1978年在16岁的时候，进入中国人民银行安徽分行工作，一干就是15年。1993年，31岁的吕向阳开始创建融捷公司，主要从事房地产、纺织品等传统行业的经营。凭借精明的头脑和极其广泛的人脉，到1995年王传福创业的时候，吕向阳已经积累了大量财富。

起初，当时已经下海闯出一片天的吕向阳不予支持：“我和你不一样，你是国家干部，职业稳定，前途无量，为什么要冒险下海呢？一个决定错了就全盘皆输，到时你怎么办？”

王传福胸有成竹地说：“我是研究电池出身的，也有电池企业的管理经验，我相信自己能做好，你也知道我的能力。至于市场，你可以不相信我的眼光，但你一定要相信电池行业的潜力！”

久经商海的表哥听了这番话，最终果断地借给了王传福250万元。250万元再加上一部分技术入股，一共450万元的注册资金则成为打天下的“粮草”。

但有了粮草和军事行动，最终是靠人来实现。要成功创业，仅靠王传福一个人显然独木难成林，这时王传福的朋友夏佐全加入了团队。

天时、地利、人和都具备了。就这样，1995年2月份的某一天，那一天没有鲜花，没有剪彩，没有官员祝词，没有媒体报道，甚至没有任何开业仪式。多年以后，大家只能依稀记得，王传福领着20个人开始在深圳莲塘布吉的旧车间，成立了公司。这就是日后搅动中国电池、IT代工和汽车三大市场的比亚迪科技有限公司。一个创业传奇，从这个破旧荒凉的地方正式开始。而莲塘布吉也就像中国共产党历史上的南湖一样被比亚迪赋予了重要的意义。

贫寒少年创业梦（4）

五、性格决定创业成败

著名财经作家吴晓波在《大败局》一书中写道：“商业是一场总是可以被量化的智力游戏，商业是一场与自己的欲望进行搏斗的精神游戏，但归根到底，商业是一场有节制的游戏。所有的天意或宿命，其实都是企业家性格的投射。”

有媒体人认为，王传福是个偏执的梦想家，他是严谨与乐观的混合体。一方面，他有着工程师的严谨与技术保守，另一方面，他又有着企业家的乐观与不羁的丰富想象力。在中国汽车界的创业者里，“狂人”是人们对王传福称呼。他先后在电池、IT代工、汽车领域不断地叫板巨头，其实正是因为他的坚持、专业、大胆、激情、冒险的性格使然。

企业领袖的个人成长经历和在此过程中形成的性格基因、价值观，必然与他们在企业发展中逐步形成的管理理念、企业文化之间有着莫大的关联。王传福早逝的父母都是农民，既无广泛的社会关系，也无良好的商道传授，不像华为任正非的父母是知识分子，也不像联想柳传志的父亲柳谷书那样，在新中国成立之前就是中国银行的董事。

据相关资料记载：柳谷书先后在中国人民银行总管理处人事室、秘书室及中国人民银行总行国外局、办公厅工作，历任副科长、科长、研究员、工会副主席；1961年任黑龙江省银行国外部经理；1963年7月任中侨委三司一科科长；1965年8月调入中国国际贸易促进委员会工作，任法律处副处长；1975年9月任江苏外运公司副经理；1978年8月任中国贸易促进委员会法律事务部副部长。1984年，63岁的柳谷书还创办了香港中国专利代理公司。柳传志父亲的这些背景，对于联想的发展起到了重要的作用。联想最早在香港成立的合资公司，3个合资方中的中国技术转让（香港）有限公司就是由柳谷书兼任常务副董事长兼总经理。另外，柳谷书在银行系统的背景，为联想关键时期的融资提供了巨大帮助。

相比之下，王传福就没有柳传志那样的“福气”。王传福的表哥是他一生的真正“福气”，对他今后的事业起了至关重要的作用。

王传福给人的直观感觉是：不说废话，做最有用的事。有人戏称，如果不看他的那辆凌志豪华轿车，你对他最高的估计可能也只是车间主任量级。他说：“发展企业与人生成长都像登山，而找山寻路却是一种学习的过程。我们应当在这个过程中，学习笃定、冷静，学习如何从慌乱中找到生机。”

曾有媒体记者采访王传福：“你觉得自己是什么性格的人？”王传福回答：“我的性格比较急，属于快来快去的个性。”后来挺进汽车领域，王传福快速的性格展现得淋漓尽致。

生活中的王传福很平易近人。有一次下了飞机，他看见公司市场部的一个同事，于是就等着这位同事上车，然后一起坐车回公司。他一直比较节俭。他说：“一件名牌西装，标价3000元，我是搞制造的，我一看就明白了，它价格中广告费用有多大，我根本不会去买它。”他和妻子及孩子住在公司为管理层准备的两室一厅里，跟其他员工住在一栋家属楼。在他的身上，谦逊、朴素、执着、勇气等特征并存。

回顾王传福的整个创业过程，固然需要冒险精神和运气，但跟做一个暴发户不同，前者或许仅仅需要点运气或者机遇就够了，但一个庞大的事业的成功，肯定是需要方方面面的条件的具备。而王传福在知识、技术以及管理经验方面的积累，让他的创业显得水到渠成，并且一举成功。

首先，王传福创业前已经具备了初步的管理经验。1993年，深圳比格电池有限公司总经理的经历，让王传福在管理方面已经有了一个很高的起点和试验舞台。

其次，王传福在电池方面深厚的知识、技术积累不仅让他成为比格电池的老总，也让他对电池领域的市场机会非常敏感。这为他后来创办自己的比亚迪公司、发现电池市场上的机会，并作出正确的判断、抓住机会打下了基础。

正如知名杂志《钱经》分析那样，王传福深厚的知识、技术积累，为他出任国有的电池公司创造了条件。而在国有电池公司短暂的工作经验，又让他积累了难得的管理经验。所有这些积累，又帮助他成功地获得了他表哥250万元的大力支持；250万资金的投入，又让王传福求得了适时而来的东风。

这才是王传福创业成功的真相。李嘉诚经典成功格言中，对运气做过以下描述：

“在20岁前，事业上的成果百分之百靠双手勤劳换来；20岁至30岁，事业已有些小基础，那10年的成功，10%靠运气好，90%仍是由勤劳得来；之后，机会的比例也渐渐提高；到现在，运气已差不多要占三至四成了。

“不敢说一定没有命运，但假如一件事在天时、地利、人和等方面皆相背时，那肯定不会成功……”

如果王传福没有知识和技术，他能对手机市场做出判断吗？如果王传福没有管理过比格公司，他敢于创立比亚迪电池有限公司吗？如果王传福没有一个有钱亲戚，比亚迪会不会“英雄气短”因为资金原因而处处碰壁？退一步说，即使东风俱备，会不会因为王传福没有胆识自主创业，而选择一辈子呆在北京有色金属研究院？

成功创业的变数太多，运气只是其中很小的一部分，企业家只能去做最好的期盼。

这一年，王传福29岁，而立之年即将到来。创业后的未来虽不确定，但却令人万分期待。

一、买不起设备就自己造

一、买不起设备就自己造

至今，已经飞黄腾达的王传福还清晰地记得他于1995年在深圳莲塘布吉的旧车间里打拼天下的情形：29岁的他刚刚辞去国企安定的工作，带着近20人的团队，大家吃、住、研发、推广都挤在一个破旧的车间里，白天搞研发，晚上只能一字排开地打地铺睡觉。

那时候，因为是民营企业，银行也不认可比亚迪，甚至当时招工都很困难，王传福甚至打算将自己的股份卖掉50％，只拿50万美金。但基金公司嫌比亚迪企业太小，跟一个作坊一样，不值得，因此这个方案就被否定掉了。

翻开全球企业家的历史，许多人的经历都和王传福很相似。当初美国硅谷许多人开创出著名科技企业时，几乎都是在车间里倒腾新产品出身的技术人员，比如雅虎的杨致远。红杉公司的莫里兹（MichaelMoritz）现在回忆起当时的情形：“那里真的可以说是一片狼籍。杨致远与他的伙伴坐在狭小的房间里，服务器不停地散发热量，电话应答机每隔一分钟响一下，比萨饼盒扔得满地都是，高尔夫球棒随随便便地搁在角落里，电话机扔在地板上，整个屋子里连张椅子都没有，满屋子黑乎乎的，到处是脏衣服。我觉得杨致远大概连白天黑夜都分不清了……”

注册成立了公司，对企业发展来讲，只是万里长征走完了第一步。1995年，在王传福豪气冲天地缔造出比亚迪之后，各种问题也随之纷至沓来。

其中，捉襟见肘的资金窘境是阻碍王传福前进的第一座大山。据比亚迪副总裁吴经胜回忆，当年注册资本仅有450万元，但除去一部分技术股，实际可使用的资金只有从吕向阳借来的250万元。“当年创业时，手头的现金总是十分匮乏，贷款成为难题。记得当时王总要求我说，一年能贷来300万元就够了。”

除了资金困扰外，当时，国内电池厂家主要购买日系企业电芯器件，然后通过OEM代工方式再搭配其他零件进行组装生产。在这种生产模式下，因为上游日系企业拿捏着话语权，使得国内电池制造公司的利润极少，也缺乏核心竞争力。

有个小故事：一只小鸡破壳而出的时候，刚好有只乌龟经过，从此以后，小鸡就背着蛋壳过了一生。这个故事告诉人们，原来脱离沉重的负荷很简单，放弃成见就可以了。但是，要放弃成见并不容易，因为往往人们根本没有意识到已经背了不该背的包袱。

对于中国的电池领域，从一开始，中国企业就把自己摆在只有丰富的廉价劳动力资源的弱者位置上，奉行以“市场换技术”的权宜之计。但这使得他们背上了包袱，懵懵懂懂地落入到技术强者定下的行业的习俗和规则的制约中。

这种情况让王传福很受刺激，他决定不走别家电池企业“专注于组装”的老路，要自己生产电池。技术出身的王传福的与众不同的地方此时显露了出来。一番思考之后，王传福决定依靠自身技术研究优势，投向技术含量最高、利润最丰厚的可充电电池核心部件——电芯的生产。

早在1993年，王传福就得知“日本将放弃本土生产最早应用于手机的镍镉电池”的消息，断定这将引发镍镉电池生产基地的大转移。此外，他相信这种镍镉电池在当时仍然有着巨大的市场，因为这些产品在那时的欧美市场需求量依然十分强劲。

于是，王传福在创业初期将电池产品定位于那些用于无线电钻、电锯、应急灯等产品的镍镉工具电池。

要自己制造电池，就需要电池生产线。但组建一条镍镉电池生产线，动辄就要千万元的投入。现实中王传福没有资金，没有厂房，更没有设备和原材料，花巨资组建电池生产线对于“兜里没几个子儿”的王传福无异于天方夜谭，他只能望而兴叹。

但王传福表现得却很平静。其实在王传福刚刚创业之时，就有员工以为王传福有大“靠山”，悄悄问：“王总，中央有你的亲戚吧？”王传福高举双手：“这就是我的靠山！”

王传福清楚地知道，自己手头拥有的区区250万元，对于构建电池生产线只是杯水车薪。为了维持公司正常运转，以筹集资金来支撑镍镉电池的生产，王传福在创业初也做蓄电池的委托加工，实行“以战养战”策略，因为他清楚地知道：“生存才是企业发展的根本。”

因为资金有限，加上起步阶段很难形成与众不同的产品，树立自己的市场地位，于是，起初，王传福并不钻研高、新、难的技术，其研发主要是为了改进生产工艺，最终降低成本。

当通过委托加工，王传福手里有了几百万元的资金后，他立马兴致勃勃带着钱准备以低价格购买日本废置的镍镉电池生产线，日本方面却没有卖给他。原来，日本政府为了保护技术，禁止出售这条电池生产线。

这样，对于电池生产线，王传福由原来的“买不起”到现在转变成“买不起也根本买不到”的局面。有朋友建议说：“不如再向你表哥或别人借一笔钱吧，或者干脆放弃。”王传福明白，在没有任何效益的前提下，再借钱很难，但如果放弃，自己的所有努力就付之东流，买不起买不到就自己造，王传福决心背水一战，自己“山寨”日系企业设备以解决问题。

二、第一桶金人工战胜机器的神话

二、第一桶金人工战胜机器的神话

原本人们认为这个世界上只有白天鹅，直到1697年，欧洲探险者在澳大利亚惊异地发现一种黑色的天鹅。王传福的第一桶金就是发现了电池制造领域的“黑天鹅”。

随着科技不断的进步，高效率的机械化代替人工化已是不争的事实，这也是欧美资本主义社会工业革命的最明显的地方。但王传福却将这一“白天鹅”的理论打破，凭借人工最终战胜机器，造就了可充电电池领域的“黑天鹅”现象。

面对“买不起也根本买不到设备”的困境，王传福并没有退缩。他苦苦思考对策：对于自己这一个教授而言，手中拥有的只有电池技术这一筹码。在他看来，技术不是什么问题，只要能够上规模，自己做出电池大事业的成功几率就非常大。

就在此时，当时中国的一个非常显著的现象被王传福捕捉到了。那就是，中国的人力成本非常低。拿不出足够的钱购买日本的自动化生产线等电池制造设备，何不利用人工？想到此处，他很是兴奋。

于是，王传福凭借自己的技术王牌，开始组建人力流水线，然后把生产线分解成一个个可以人工完成的工序，关键生产设备则以自行研发的机器代替。在分解之后他们发现，一些最简单的工序，只要对工人进行一周的培训就可以达到了；而一些相对复杂的工序，其需要花费的达标时间一般也只有3个月左右。

本来机械生产非常精确，而王传福则采用人工加夹具来校验代替机器。这样人这一变量，通过夹具得以校验。结果正是这种“自己动手制造自动化设备，自己分解电池生产线，自己制造测试工具”的模式，让其只花了100多万元人民币，就建成一条日产4000个镍镉电池的生产线。

关于王传福的这一决定，不少文字资料做了如下描述：那时，除了电池配料外，比亚迪制造电池的几乎所有步骤都通过人工操作相应的模具和卡尺来控制质量规格，就连最终检验电池充放电时间的测试箱都是比亚迪自己研制的。比亚迪把电池的制造流程分解为很多细节，“每组工人只需要做一步很简单的工作，也许只是打磨，也许只是把做好的电池，放到检测的机器上，然后再把它拿下来放在箱子里码放整齐。因此，比亚迪的工人无须经过复杂的培训，只要能够掌握一两个关键性的技巧便可上岗”。

当时日本企业普遍采用全干燥式生产方式来生产电池，这种以机器为主的方式不仅需要大量的投资，更要命的是，它需要把工厂的湿度控制在1％以下，而深圳市一般的湿度是60％ ~70％；同时，由于比亚迪习惯于使用大量的人力资源，单是工作人员长时间呼出的湿气一项，就可能会超标。因为手头不富裕，比亚迪没有像日本厂商一样建造纯干燥室来做电池产品，王传福就自己钻研想办法在配方中加入一种能吸水的药剂，这样水直接被制造出来的产品吸收掉，从而达到干燥的目的。此种方法堪称世界首创的非干燥式生产。

在比亚迪最初的供应商中间，有90%以上是缺乏雄厚的技术和资金基础的民营企业，这些企业生产的电池原材料的水平参差不齐，对于电池成品品质的实现构成了巨大的威胁，当时日系电池企业则一直对中国国内低廉的原材料望而却步。

为此，王传福采取延长产品工序的方式来解决，如在供应商无法达到要求的0.1的误差标准时，将产品的允许误差放宽到0.5，再通过增加两道新的工序，将其误差重新收缩到0.1的水平。“当第一次参观比亚迪工厂时，我感到非常震惊”，曾经参观过日本和韩国的全自动化生产线、美林证券驻香港的技术分析师丹尼尔&#8226;金说，“而（比亚迪）是一个完全不同的商业模式。”为了控制质量，比亚迪把每一项工作分解成基本的任务单元并实施严格的检验规程。

正是这种“半自动化半人工”的创新型生产线使得王传福在镍镉电池领域里站稳了脚跟。那一年，公司卖出3000万块镍镉电池。公司成立半年之后，到1995年9月，比亚迪员工发展到300人左右，其总部也从深圳布吉迁至龙岗政华第六科技工业城。

1996年，无论是王传福还是比亚迪的其他员工，所有的比亚迪人都感受到这一年非比寻常。三洋阻击战打响第一枪，比亚迪公司取代三洋成为台湾无绳电话制造商大霸的电池供应商。之后，比亚迪电池拥有了ISO9001、ISO14001、QS9000以及UL、CE等国际性认证之后，逐渐消除了客户对半自动化生产的品质疑虑。在品质保证下，接下来，低廉的成本无疑成为了它抢占市场份额的杀手锏。到1997年，比亚迪公司镍镉电池销售量达到1.5亿块，排名世界第四位。就这样，凭借镍镉电池，王传福挖到了人生的第一桶金，而这距离比亚迪成立才仅仅两年的时间。

有媒体猜测，当时凭借企业家的敏感和技术的无畏，王传福才将电池生产线由资本密集型转为劳动密集型产业，“将全自动及其生产线分解成半自动人工生产线，是为了在战略上实行创新”。但也许，这只是当时他应对资金和设备匮乏的无奈之举。因为任何一个企业家都会有一个深刻的感受：在创业资本积累时期，活下去是硬道理，王传福再有技术，也得服从活下去的需要。

据王传福后来回忆说：“比亚迪早期这么做，是不得已而为之。公司小，资金是关键……我们创业时没有那么多钱去买好的设备和生产线，而国外的企业就不同，像日本的企业就有大量完整的自动化生产线。”

1995年，当王传福刚刚缔造比亚迪时，早就错过了由于过度压抑的需求释放后，企业随便造什么都能卖得掉的80年代，市场已供过于求，先来者的洋品牌则高高居上。王传福面临着比亚迪随时会破产的困境，所以它没有退路。

由于资金匮乏，比亚迪不可能购买昂贵的设备，所以王传福得首先制造设备，而不是产品，自己成为自己的设备提供商。作为产品提供商，它不能生产影响品牌的低端破坏的产品，但作为自己的设备提供商，它可以摒弃对于低端客户（它自身）来说的冗余性能，减少与之不对称的功能效用，从而减少成本实现其性能。此种方式，大大降低了行业巨头筑起的行业壁垒。

与此同时，比亚迪利用自己制造设备的能力，将供应链上的一个个环节逐渐“比亚迪化”，把技术创新融入制造过程的环节，并最终将其纳入到自己的制造体系中，从而形成一个一体化的工业体系。

可以说，王传福率领的比亚迪另类电池制造模式，不是因为天生的“浑大胆”，而是逼不得已。今天的比亚迪之所以能够有令跨国公司敬畏的成就，最要感谢的是它“生不逢时”的创业环境，这是不幸中的幸运。

谁都没有想到，就是这种当时不被主流大众所认可的落后方式后来成为比亚迪打败对手的“杀手锏”。正如评论所言：“‘没有金刚钻，就别揽瓷器活’的教育在中国太根深蒂固，让人忘记了金刚钻这仅仅是手段而非目的，以为自己要买的是一个‘5毫米的钻头’，而忘记了自己真正需要的是墙上‘5毫米的洞’。”王传福没有金刚钻，照样打出了“洞”。

三、开辟疆土的“尚方宝剑”

三、开辟疆土的“尚方宝剑”

有人说，王传福之所以成功是因为机遇好，过早的进入时机不成熟，稍晚一点再介入电池这个行业，就会失去了先机。其实，机会固然重要，但决定一件事清成功或失败的因素不在于是否有机会，而是在于是否能够运用合适的策略，实时地抓住稍纵即逝的机会。

实际上，在现代商业竞争中，各种产品极易被对手迅速模仿，企业又很难依靠绝对与众不同的高科技产品树立自己在市场上的垄断地位来获得超额利润。在这种情况下，最好的对策只能是降低成本。王传福就恰恰将“降低成本”这一常规的战术运用得炉火纯青，这成为他创业之初开辟疆土的“尚方宝剑”。

因为中国人力成本低，这为王传福节省了大量资金，也让比亚迪造出了低价产品。反观日本，其人力成本高，只能借助自动化的设备，这样日本卖8美元/块的电池，比亚迪只要2.5美元/块。据香港新鸿基研究公司的估算，虽然比亚迪公司每块锂电池的平均人力成本为0.20美元，要远高于日系企业的0.03美元；但比亚迪平均的管理费用为0.3美元，而日系企业为0.65美元。在折旧费用方面，日系企业更是高达0.45美元，比比亚迪整整高出了221％。就综合成本而言，比亚迪与日系企业相比的成本优势达到了38％。这使得比亚迪在成本方面具备了一定的优势，并很快打开了低端市场，成为他日后商战中一再持有的利器。当然，在奋斗过程中，忍耐吃苦自然难以避免，在当初公司电池产品刚生产出来时，王传福就亲自带领大家在深圳街头摆过摊。

王传福的迅速窜红，吸引了很多国内的同行。他们纷纷模仿王传福的套路。但任何一个新产业如果只单一地模仿别人，生产跟别家一样的产品，就必然会被淘汰出局。因为，后入者在品牌认知度上存在天生的弱势，他们雕刻着前人的模式——产品相同，名称相同，广告词雷同，价格不相上下，渠道不分你我……一窝蜂的结果必然导致你有我有大家有，最终难以坚持下去。

因为成本策略是一种很不稳定的策略，在市场经济时代，谁出的价格更低，客户就跟着谁走。王传福一开始就选择了成本低价基础上的差异化策略，这正是模仿者短期内难以具备的。

虽然在中国价格大战下，只要你生产的东西赚钱，马上就有人复制，然后马上就降价。但比亚迪不怕这一点。王传福说，第一他有核心的研发，这是很关键的；第二是国际产业链，比如说摩托罗拉、诺基亚等，他们对一个电池制造企业的认证过程实际上是非常漫长的，包含有对技术、质量、服务、管理等全方位的认证。这不是“复制者”一年两年就能搞定的。所以单纯的复制者进去不容易，进去以后，你的地位也是人家的，不容易用降价的单一的办法来打破。

中国电池工业协会理事长王敬忠对记者说，比亚迪的成功在于以手工组装的生产线来对抗初次投入成本大和更新换代成本高的自动化生产线，降低了成本，也更加灵活；此外，由于它本身具备强大的研究开发实力，能够对流程和材料不断进行改进。

所谓差异化，既包括生产与竞争对手不同的产品或者更好的产品，还包括企业通过研发、促销、服务等不同的策略实现差异化。王传福一方面以技术立本，努力优化产品的质量、样式和造型，一方面不断推出受消费者认可的新产品。

“如果按照强者的地图去走，比亚迪早就死了。因为强者的地图都是要将弱者骗到窟窿里面去的。”王传福说。强者的路线既然走不通，就必须另辟蹊径。要想改写整个电池产业的价格底线，“以一半的价格提供与别人同样好的产品”，就需要一个极其强有力的后台支持系统，要对水面下的那一大块看不到的冰山“动手术”。

而要“动手术”，就需要过硬的技术，这正是王传福的长项。据媒体报道，在做电池的时候，技术出身的王传福本人是电池领域内最优秀的“内行”，他的办公室里到处摆着的都是电池，随便一块拿到手上，他就可以看出是哪家公司什么年份生产的。

2001年，比亚迪自主研发的发泡镍锟焊、正极端面焊工艺，大大改善电极的集流性能，提高SC系列大电流放电性能，得到了BOSCH（罗伯特&#8226;博世有限公司，德国最大的工业企业之一，从事汽车技术、工业技术和消费品及建筑技术的产业公司）客户的认可，当年镍镉电池产量达到2.5亿支。

2003年，比亚迪又开发出独特的氧化镉负极化学活化处理工艺，改善镉负极的活性，提高电池的复合氧能力，降低电池内压，大大提高了电池大电流放电性能和快速充电性能，得到了BLACK&DECKER（美国百得）客户的认可，当年镍镉电池产量达到40亿支，一举超过三洋，达到世界第一。

当然，除了节约成本，对技术痴狂的王传福对电池的工艺、原料和质量方面也实行严格控制。当?，镍镉电池需用大量的负极制造材料钴，如果进口国外性能较好的钴，成本极高。于是王传福在明确了国内外钴的品质差距之后，与深圳一家公司合作，制定了提高国产钴品质的详细办法，最终使国产钴达到国际品质要求，而使得镍镉电池则较国外产品成本低了40%。由于负极材料应用极广，仅此一项，一年就为比亚迪节省了数千万元。

比亚迪产品的较高品质和低廉价格，引起了手机厂商的浓厚兴趣。很多媒体都在用“劳动力+机械化”来描述王传福扼杀成本的功夫，但是令很多人不解的是为什么血肉之躯的工作效率会比机械手臂高？

曾经有人认为比亚迪是因为采用了“福特式”流水化操作才提高了生产效率。其实比亚迪几乎没有一条完整的流水线，每道工序之间都要用塑料箱来运输电池胚。王传福只是通过工人精细分工达到分工专业化，因为一种专业化动作重复几万遍，即使没有受过教育也能做得很好。另一方面，王传福通过不断改进工艺达到标准化，以此来提升效率。

王传福强调效率，这种以人工为主的生产方式，其效率的提升的保障主要是依靠班组的监督来实现。每个生产工序的前方都是班组办公的地方，坐在前面的组长可以清楚地看到每个工人的工作状况。每个班组的办公桌上都堆满了报表，每个工序都要按时按量完成任务。

此外，这种半自动化半人工的方式使得比亚迪能根据客户不同需求，快速自行调整生产线，非常灵活。而电池作为高科技产业，其变化迅速。传统产业，人们能有把握地计划未来5-10年的发展，但在高科技电池领域连专家也不敢预测3年后的事情。而比亚迪灵活的“半自动化”模式恰恰具备了应对快速变化的要求。

“一套1000万块电池的生产设备我们3个月内就能做好，而一家日本企业从引进自动化设备到调试完毕，至少需要1年的时间。”按照比亚迪副总裁何龙的说法，这种灵活性必然也进一步提升了效率。

从表面上看，这种做法并不符合全球的趋势，但比亚迪“靠自己动手造产品、造设备、造工厂”的特有发展路径却使得比亚迪走向壮大。

也许王传福下面这番话才一语道出了真谛：“日本跟我们不一样，我们可以用很多人，但他们不行，因为日本人力很贵，所以采用自动化操作方式，投资很大。这样就把门槛抬得很高，一条生产线需要一两亿美元，中国如果这么做就死定了。”

而后来，随着劳动力成本的增加，沉重的工资负担也逐渐暴露出来，于是王传福就用机器取代了部分手工，实现“人与机器的平衡”。而发展壮大的比亚迪也给了王传福更大的空间。“我们现在有钱了，电池产业我们有两条路可以走，既可以用全自动化的生产方式，也可以用廉价劳动力兼有的办法。”

四、高瞻远瞩瞄准电池二次商机

四、高瞻远瞩瞄准电池二次商机

在取得镍镉电池成功后，1997年，眼光独到的王传福又瞄准了更具市场前景的镍氢电池和锂离子电池领域，紧紧抓住了电池领域的第二次机会。

尽管镍镉电池让王传福短期内小有所成，也使他人生挖到了第一桶金，但实际上，这种电池有着许多缺陷。

目前所使用的充电电池中，一般按其化学成分的不同可分为4类，分别为镍镉电池（NiCd）、镍氢电池（NiMH）、铅酸电池（PbSO4）和锂离子电池（Li+）。其中镍镉电池是较早出现的电池，即大家所普遍使用的随身听充电电池。铅酸电池也是较早出现的一种充电电池，也就是平常用的汽车蓄电池，人们所使用的应急灯一般为此类电池，正常循环寿命为1000~1200次。

镍镉电池中的主要成分是镉，具有肾毒性，人体危害性较大。这种物质渗出会污染土地和水体，最终进入人体，使人的肝和肾受损，也会引起骨质松软，严重者甚至造成骨骼变形。在1993年，国际抗癌联盟就将镉定为IA级致癌物。基于此，许多发达国家已建议禁止使用镉镍电池而由镍氢电池取代，避免镉的使用，这也是当初日本厂商放弃生产镍镉电池的主要原因。

此外，镍镉电池存在着“记忆效应”现象的先天弊病，使其市场使用量有限。所谓记忆效应，即当人们对没有放电完的镍镉电池充电时，电池会自动“记”住这一个没有放电完全的点。下次充电达到这一点时，就会表现出与电池放电完毕相同的特征。这样会严重影响电池的容量，降低电池的使用时间。所以在对镍镉电池充电之前要对其进行彻底地放电，使其在放电完全后再充电，另外在使用此类电池时也不能反复对电池充电，这样给用户带来了诸多不便，

而镍氢电池为新开发的充电电池，其各项性能与镍镉电池相似，但它的能量密度更高，“记忆效应也大大减小”，对人体和环境也无污染，人称“绿色电池”，可以完全替代镍镉电池，而不需要对设备进行任何改造，可广泛应用于照相机、摄像机、移动电话、笔记本电脑、PDA以及各种便携式设备电源和电动工具等。

锂离子电池则是当代最先进的绿色电池，不仅对环境无污染，而且无“记忆效应”；充电前无需放电，可快速充电，其重量能量比、体积能量比都比镍氢和镍镉电池更高。单节锂电池电压等于3块镍镉或者镍氢电池的串联电压，可以说是21世纪的理想能源，一般用于高档的电子产品中。但因为这种电池中的锂金属的化学特性非常活泼，极易与外界发生化学反应，这使得锂电池的加工对环境要求极高，生产所需的价钱自然也比较高。所以在1995年前后，锂电池没有得到大量应用。

那时，虽然镍镉电池有危害性，但因为资金和技术等原因，我国的绝大多数电池生产企业仍用镉作为生产电池的原料。但王传福知道，生产镍镉电池非长久之计，镍氢电池和锂电池才是未来市场上的潜在“生力军”。对此，王传福一方面对镍镉电池做出改良，一方面开始运筹布局镍氢电池和锂电池。

到1997年，随着微电子技术的发展，小型化设备增多，这对电源提出了很高的要求，锂电池也已经广泛应用于军事和民用小型机器中，如移动电话、照相机、摄像机等。机不可失，时不再来。于是，就在1997年，王传福先后开始大量生产镍氢电池并自主研发生产锂电池。

虽然通过镍镉电池，王传福已经赚了一大笔真金白银，但要上马先进的镍氢电池和锂电池，还需要更多的资金注入。为了筹集生产新型电池的资金，其中还发生了一个小插曲。

当时，王传福找到了主投传统产业的香港汇亚基金集团的董事和执行总裁王干芝。虽然，后者对王传福的比亚迪前景很是看好，但汇亚投资委员会认为比亚迪规模太小，不屑考虑双方的50万美元投资额，这样双方擦肩而过。据说，后来，王干芝和王传福2人在去西安的飞机上再度相遇，而此时比亚迪已经成为中国最大的可充电电池生产基地。王干芝曾对外表达过自己在1万多米的高空，看着BNP百富勤和工商东亚争夺这块从自己手中溜走的香饽饽，很是遗憾。

同在1997年，当王传福兴冲冲地带着200万元人民币去日本买设备准备生产锂电池时候，日方却开口要500万美元，而且扬言“中国人没办法做锂电池”。

外国公司的不予理睬，迫使王传福不得不自主研发锂电池的生产线。当时，生产锂电池的生产线之所以昂贵，是因为锂电池制造的关键环节包括整个生产线必须位于全封闭的无尘室中。因为细微的灰尘都会造成电池短路，甚至发生爆炸。要确保无尘，工人就需要在一个极其密闭干燥的环境里进行生产，甚至进入那个工作室之前要沐浴净身，而且里面湿度太低，工人最多只能在里面工作两个小时，否则人就会脱水不支。这使得锂电池的无尘制造室价格十分昂贵。

没有多少钱的比亚迪的设计人员“急中生智”。他们发现，真正要防尘的是电池而不是人，所以还原了问题的本质，用200万人民币建造了一套常温下的流水线，设计出一个两端有手套的透明无尘操作箱代替无尘室，这样常温下的工人可以正常工作数小时。

捅破了锂电池生产线的一层窗户纸，王传福的眼前豁然开朗。而此时，镍镉电池的成功，也让王传福对自己独创的“半自动化”模式有了一定的信心。他又准备在新的领域大显身手。

五、弄潮儿危机中显身手

五、弄潮儿危机中显身手

人生充满了很多意想不到。

实际上，在1997年前后，虽然比亚迪已经逐步壮大，但跟日本电池巨头相比，此时小米加步枪的王传福想要超越拥有现代化装备的日本人，还只是一个遥远的梦想，那时的比亚迪太小了，根本入不了世界手机制造商的眼。王传福也属于不起眼之列，而在整个市场大环境中，比亚迪也随时都有可能被强大的日系对手所淹没。

谁都想不到，正当王传福准备第二次鲤鱼跳龙门时，东南亚金融危机全面袭来。半数以上的出口企业深受影响，资金周转出现困难，比亚迪也自然难以独善其身。在此之前，比亚迪同其他大多数中国本土企业，如联想、海尔、长虹等一样靠价格战节节获胜。但从这年夏季开始，历时4个月的金融风暴席卷亚洲各国。

这期间，中国的知名企业秦池、太阳神、亚细亚都先后“雪崩”。全球电池产品价格暴跌20%~40%，日系厂商也处于亏损边缘，比亚迪也迎遭遇到资金的困扰。关键时刻，还是吕向阳帮助了他。

1998年1月，王传福的表哥吕向阳通过其所有的广州融捷投资管理集团再向王传福投资1660万元，加上王传福的贷款和一些个人出资，使比亚迪公司注册资金从450万元扩大到3000万元，得以度过难关。可以说吕向阳堪称王传福生命中的贵人，不仅是其创业的鼎力支撑者，更是其危难中的“及时雨”。

塞翁失马，焉知非福。东南亚金融危机也给比亚迪带来了利好的一面。因为危机发生，全球电池价格暴跌，使比亚迪的成本优势得以发挥。各大企业对价格敏感性增强，他们急切需要寻找物美价廉的产品。那个时候，比亚迪生产一块锂电池的成本只需1.3美元，而其最大的竞争对手三洋则为4.9美元。这样，之前从来都看不上中国产品的一些大的品牌公司，迫于成本的压力，开始跟比亚迪接触了。在价格吸引下，比亚迪电池市场份额迎来迅速增长。金融风暴过后，飞利浦、松下、索尼、通用先后成为比亚迪的客户，此后诺基亚、摩托罗拉也把比亚迪确定为自己的第一大电池供应商。

随着比亚迪研发锂电池的进展，到1998年，比亚迪自己研发的锂电池生产技术逐步成熟，已经具备批量生产能力。于是，王传福决定组建专门生产锂电池的里比公司，也就是现在的锂电池公司，由比亚迪母公司和20名个人股东出资。

到2000年，王传福的锂电池公司增资至3000万元人民币，资金逐渐有了保障，后来王传福个人又投入大量资金开始了锂电池的研发。当时锂离子电池是日本人的天下，国内同行不相信比亚迪能搞成，许多业内人士都嘲笑他，但王传福相信这是机会。为此，王传福投入了大量资金，购买设备，搜索最前沿的人才，并建立了中央研究部。他还从兰州大学挖来自己的老同学李维。这位化学博士，负责整个技术的攻关，以及产品性能质量的改进。

很快比亚迪拥有了自己的锂电池核心技术，并在这一年成为摩托罗拉的第一个中国锂电池供应商。这也导致了时为摩托罗拉全球最大电池供应商的松下和东芝在锂电池市场的日渐削弱。之后，两者双双陷入亏损。

到2001年，比亚迪公司锂电池业务实现了5.6亿元的销售收入，市场份额上升到世界第四位，一举粉碎了原来日系企业垄断全球锂电池的市场格局；而镍镉和镍氢电池上升到了第二和第三位，实现了13.65亿元的销售额，纯利润高达2.56亿元，比亚迪成为电池行业的领导者。

至此，王传福的电池王国最终得以成功打造。比亚迪成功荣登中国最大的手机电池生产商宝座，在国际市场上与日本三洋一决雌雄。

一条虫很羡慕蛇的威严有力，但不敢轻易夸耀自己身上的肌肉，因为这很冒失，还有可能贻笑同类。当比亚迪还很“小”时，王传福从不希望得到世界著名厂商的青睐；但当王传福领导的比亚迪已经成为一条威严的“龙”时，他毫不犹豫地来到这些巨无霸的门前。

六、“初生牛犊”叫板日系巨头

六、“初生牛犊”叫板日系巨头

王传福在短短7年内，成为名副其实的电池大王，自然受到众人的追捧，但众多的竞争对手尤其是日系企业对王传福的对抗，自比亚迪跃入公众视野后就一直不曾消失过。

20世纪90年代，比亚迪刚刚诞生，国际充电电池市场被日系的三洋、索尼、东芝、松下等制造商瓜分，它们占据了全球近9成的份额。而刚刚新生的比亚迪也主要瞄准了美国等海外市场，两者的正面交锋自然难以避免。

由于日本劳动力成本很高，日系厂商生产充电电池均采用全自动化生产，而一条电池流水线需要7000-8000万元。王传福采用廉价劳动力就节省了流水线成本，在价格上具有很大的杀伤力。

以当时充电电池龙头三洋为例。据一份研究报告显示：每块锂电池的生产成本，三洋为4.9美元，比亚迪只需1.3美元。而在质量上，双方不相上下。这使得比亚迪电池的性价比很高，具有竞争优势。

翻开全球第一大电池生产商日本三洋的发展史，1963年，其镍镉电池生产线开创了无线电子产品时代，而那时候，王传福还没降生。1989年，三洋可充电锂电池在实践中应用，当时王传福正在大学中学习电池的相关理论。毫无疑问，在电池领域，三洋无论在技术专利还是资金上都有着绝对的话语权。

比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰认为：“王传福是个读书却没有把胆子读小的人。”之前，在比亚迪眼中，像三洋这样的世界行业巨头是“庞然大物也，以为神”，但经过了一段时间的试探摸索后，比亚迪已经像《黔之驴》中的猛虎，发现对方不过是“技止此耳”！

“财富的积累不能说不择手段，必要的手段还是要采用，你要击败或者消灭你的竞争对手必须要采取一些手段，也许有点残酷。这是财富的另外一面，可能有一些流血。”后来，“在2004&#8226;中国新视角”搜狐年度高峰论坛上，王传福如此坦言。

比亚迪凭借成本优势，先后拿下台湾的大霸、日本著名玩具厂商积高（Nikko）、荷兰最大的电子公司飞利浦、伟易达（V-tech）等厂商的大额订单。之后又与国际上的摩托罗拉、诺基亚、爱立信加上国内的波导、TCL、康佳等合作，开始与三洋并肩。

而王传福在锂电池上小有所成后，又将目光瞄向了欧美，甚至深入日本市场。1998年，比亚迪欧洲分公司成立；1999年4月，比亚迪中国香港分公司成立；1999年11月，比亚迪美国分公司成立，2001年4月，比亚迪韩国办事处成立；到2005年8月，日本分公司也成立。

在2003年取得三洋的大客户—— 美国最大的电动工具生产商百得后，王传福放言：“三年之内，取代三洋，成为电池产业老大。”

对于王传福的国际野心，甚至在自己家门口挑战，三洋当然不会坐视不理。而采取法律诉讼，以求通过技术专利的大棒来打压比亚迪，成为三洋维护其市场地位的首选。

2002年9月23日，三洋公司向美国加利福尼亚州的南区联邦地方法院起诉比亚迪及其美国法人比亚迪美国公司，指控其侵犯了三洋的“锂二次电池”和“确保保护性电路可靠性的电芯”两项专利，并要求禁止向美国进口和销售比亚迪的锂离子充电电池。

作为充电电池的先驱，三洋宣称，上述两项锂电池专利为三洋专有，其已经与多家制造商签署了使用许可证，而几乎所有的日本厂商都已与三洋签署了使用许可合同。

面对三洋的挑衅，王传福选择了正面应对。2002年10月，比亚迪发布公告表示，已经收到三洋控股公司的申诉，“我们将积极抗辩。”王传福当时心里有底，比亚迪跟华为一样，已经通过拆解跨国公司的技术壁垒，确立了自家核心技术，不存在明显侵权。

同年12月12日，比亚迪在美国应诉，并进行抗辩，提出反索赔。实际上，电池生产技术环节繁杂，厂商间互相借鉴的情况相当普遍，此类专利官司一般都是不了了之，因为专利诉讼情况复杂，需要花费大量时间、财力和物力，多以和解告终。而三洋起诉也只是为了在市场上压制比亚迪。

经过长达两年半的诉讼，2005年2月16日，比亚迪在香港联交所发布公告称，双方最终达成和解，王传福成功将三洋电机逼入妥协境地。和解主要原因有两点：其一，比亚迪已经在锂电池技术方面拥有了多项专利；其二，一般专利差异率在30%以上就无效，比亚迪也没有明显抄袭三洋的痕迹，在取证方面极其困难。

然而一波刚平，一波又起。仅仅相隔了9个月，索尼又采取了同样的手段向比亚迪发难。

2003年7月，索尼向日本东京地方裁判所（东京地方法院）递交起诉状，指控比亚迪侵犯其两项日本锂离子充电电池专利。8月26日，该裁判所向比亚迪发出起诉状。

10月，经过短短40天时间，比亚迪递交答辩书及相关证据38份，否认侵犯了索尼专利?，而索尼仅仅收集了6份相关材料和证据来证明自己有权享有专利。2004年3月，比亚迪向日本特许厅提起索尼两项专利适用范围过大，应宣告无效。2005年12月2日，黔驴技穷的索尼被迫撤销对比亚迪的所有指控，比亚迪得以全面胜诉，这也是我国企业在境外申请外国企业专利权无效案件中首次胜出。这个结果令比亚迪电池的士气大振，而索尼的元气则大伤。

实际上，索尼的诉讼也源于其电池市场被比亚迪所侵占。因为，当时索尼的主要客户康柏电脑的代工生产商Arima已经选用比亚迪为电池供应商，这让索尼很是恼火。而许多原本只采用日本本土的电池制造商的日本生产商也对比亚迪的电池很青睐，因为质量相差无几，比亚迪却便宜很多。这让索尼自然记恨在心。

通过这两起大的诉讼案，王传福体会到知识产权的重要性，于是他加快了比亚迪专利申请的步伐。到2002年8月，比亚迪已经在中国取得18项专利权。

七、亲自披甲征战客户

七、亲自披甲征战客户

跟许多刚刚成立的公司一样，新成立的公司刚开始都要悉心研究、揣摩、积累、验证各种问题，如我的目标客户是谁？它有哪些特征，如何打动和说服各种具有不同消费习惯、能力和个性的消费者？如何在企业的日常行为习惯中真正做到“顾客至上”？如何随着市场的变化调整品牌定位和推广策略？王传福也一样。

在维护和加强自己技术饭碗的同时，市场推广、客户至上也是比亚迪能战胜日系巨头的另一个原因。

在商业世界，竞争对手固然需要考虑，然而客户需求才是一个企业的立业之本。王传福曾向媒体记者透露比亚迪的制胜策略：“我们在向客户作品质承诺时，往往故意将100分的产品说成90分，从不夸大自身的产品，这样，客户在拿到产品做测试时，往往会得到超出预期的效果，也就会对比亚迪的产品形成信赖。”

比亚迪总工程师李维回忆，1998年比亚迪在无绳电话电池领域取得了突破：利用独特设计的增加剂，使性能受气候影响的电池在高温条件也能保持稳定性。这一突破使比亚迪取得了大客户伟易达的信任。

那时，王传福将手机电池市场分为3级，第一级为替换品市场，这里云集的是一些小品牌，没有自己的核心技术，自然也没有丰厚的利润；第二级是品质要求更高的国内厂商，这些厂商要求有相对高的品质和相对低的价格；而第三级市场，才是最高级别的市场，像大霸、朗讯等国际巨头。但它们对供应商的品质、技术、研发能力有很高的要求，当然，它们也是最大利润所在。

这三级需要逐步进入，前一级是后一级的基础。王传福要求比亚迪的每一款新产品，都要遵从充电电池市场的三个层次来发展。在镍镉电池处于最高层次时，锂离子电池刚刚处于第一层次。“这是一个必要的过程。只有通过第一和第二层次市场的历练和积淀，才有底气和实力进入第三层次。”

在前两个层次浸淫一段时间后，洞若观火的王传福开始有步骤地接触大客户。1999年~2000年，比亚迪公司在这些市场势如破竹，大客户名单上出现了松下、索尼、GE、AT＆T和业界老大TTI等。王传福知道，大客户的意义在于能带来更多的大客户。

沃尔玛创始人萨姆&#8226;沃尔顿在他的自传中说：“在我的整个零售生涯中，我一直遵循一个指导原则。这是个简单的原则，我已反复提到过，你大概已经觉得不耐烦了，但我仍然打算再强调一下：商品零售成功的秘诀是满足顾客的要求。”现实中，与“以客户为中心，全心全意为客户服务”类似的论调，众多企业家都会随口道来。但很多企业领袖往往在时间的磨蚀下将客户淡忘，或者只是将其沦为语言上的口号，对客户的愤怒充耳不闻。

王传福工作勤奋，一天工作12个小时，没有周末。为攻下摩托罗拉这个前所未有的大客户，王传福成立了一个专门的小组，并亲任小组组长，与技术部、品质部等部门协调作战。他经常同锂电池公司员工一起准备材料和样品以及测试设备，每次加班都是最晚的那个人。

对于摩托罗拉这样的大客户，不仅对配套产品有极高的品质要求，它更重视配套厂商有无技术发展潜力。为此，摩托罗拉甚至专门派人进驻比亚迪进行了长达半年之久的观察。

王传福要求公司必须准确洞悉客户需求的变化。他说，我们要做的，就是根据他们的要求，不断地改变自己，当他们的要求提完了，也是在合同上签字的时候了。实际上，所有企业都强调战略，但如果忽视了客户需求变化，无论看起来逻辑如何清晰、怎样天衣无缝的战略都是建立在沙滩上的高楼，一触即溃。

到后来，王传福不仅取得了摩托罗拉全球约30%~40%的手机电池业务，甚至还和摩托罗拉首席执行官克里斯托夫成了要好的朋友，克里斯托夫称他是“制造中国传奇的小伙子”。

紧接着，爱立信也转单给比亚迪，波导和TCL等国产手机厂商也开始选择王传福作为战略伙伴……直到现在，比亚迪还一直坚持着重点客户定期拜访的制度，虚心听取大客户的建议。

此外，王传福愿意自己亲自去联系客户。他说：“你是拿方向盘的人，开车的时候必须用自己的眼睛看前方，不能把自己的眼睛蒙上听别人指挥开车，否则不仅速度慢而且还很危险。”

就这样，比亚迪一跃而成为继三洋之后全球第二大电池供应商。

八、国内市场的共生天地

八、国内市场的共生天地

上市前后的很长一段时间里，比亚迪均以聚焦电池制造业的形象示人。“王传福是我见到的少有的非常Focus的人，他大学学的是电池，研究生学电池，工作做的还是电池。”香港风险投资公司汇亚集团董事兼常务副总裁王干芝说。

实际上，王传福在电池领域的风风火火的路途上，也不乏竞争者。

从1995年到2002年，短短的8年间，深圳也汇聚了大大小小近40多家电池生产商，当时市场上近7成的手机锂电池都产自这里。这些雨后春笋般冒出来的中国电池制造企业不断发展壮大，强有力地冲击三洋电机等日系厂商的领先地位，使得外资企业在中国市场版图不断缩减。

在锂电池领域，根据中国化学与物理电池行业协会提供的数据，2004年，全球锂离子电池的产量为18.5亿只，其中日本产量8.5亿只，中国6.5亿只，韩国3.1亿只。龙头老大三洋亏损超过1200亿日元，东芝卖掉了锂电池事业部，索尼则被迫断腕，将产品线压缩在锂聚合物电池这一单一领域。一位外资企业高层曾经用“比想像中还要疯狂”来形容中国锂离子电池企业的成长速度。可以说，王传福率领比亚迪成为打破日系企业电池垄断的第一家，但一些后起之秀也让王传福不敢小觑。

随着王传福在人生之路登上巅峰，深圳邦凯科技、深圳华粤宝、深圳环宇达等大小电池生产商也迅速崛起。这些公司大部分在1997年进行市场调研，选挖人才，1998年前后正式组建，工厂也跟比亚迪一样多建于深圳龙岗区。这是因为，锂电池的原材料供应商大部分在深圳及周边，由此造成了多数叫得上号的电池生产商大部分盘踞在此，这里已然形成了一个产业群，从而促进了上下游产业的发展。

相比比亚迪在OEM一级市场的巨大占有量，深圳其他的锂电厂商则在售后市场上甚为活跃。除去飞毛腿、德赛能源、TCL、知己等知名品牌，还有华粤宝、世界通、海陆通、摩登王、弘毅、超力通、劲电宝、亚力通等手机电池品牌，全国近70%的手机电池消费都在华南市场。

在众多国内对手中，深圳比克电池是这一群后起之秀的代表，成为比亚迪在国内市场上的劲敌。但它们却在彼此竞争中选择了不同的路线走向各自的领地。

2001年，李向前创立了深圳比克电池有限公司，其坐落在深圳东部美丽的大鹏湾畔，是一家集锂电芯研发、生产、销售为一体的民营高科技公司。此时，同处深圳的比亚迪，已成为国内电池领域内的大王。

2002年6月，比克公司才开始大规模量产锂电池，这时比亚迪已在香港主板成功上市。2003年底，深圳比克增资扩股到1亿元，同时决定举债大举扩张，投资2.5亿元，其日产100万只锂电芯的项目，被确定为深圳市政府直通车项目，仅用了几个月时间就完成了项目的建设并顺利投产。

2005年1月22日，比克登陆美国柜台交易市场OTCBB（由全美证券商协会NASD监管的一个非交易所性质的交易市场，是一个联网的电子化报价和交易系统），以私募方式，接近12倍的市盈融资1700万美元，相距首次融资的时间不到9个月。这也是中国首家在美国上市的锂电池企业。2005年9月14日，比克电池再次在美国资本市场成功融资4300万美元。

数据显示，在2002、2003、2004年，比克电池几乎保持了每年近100%的增长速度，成为续比亚迪之后国内产能最大的锂电池电芯生产企业。到2006年，深圳比克锂离子电芯日产能达150万只，成为国内规模最大的手机锂电芯制造航母，名列世界锂电芯生产3强。

同为20世纪60年代末出生的比克董事长李向前与比亚迪总裁王传福年龄相差不过1岁，跟比亚迪一样，比克公司的办公大楼里所有的隔墙几乎也都有大玻璃窗相通，私下里“二比”公司的高层接触也很多。

对照发现，比亚迪当时涉足锂离子、镍镉、镍氢等多种电池，后来还涉足手机代工等，多元化必然分散了王传福的精力。恰恰是这样，给同行的深圳比克电池公司留下了机会。而深圳比克董事长兼CEO李向前则专攻锂电池，借此急剧扩大产能。李向前自己也表示，在募集资金后，专注于锂离子电池产业。也许正是他的用心专一，使得比克从比亚迪手中分得了一杯羹。正如中国电池工业协会秘书长王敬忠所言：“比亚迪的多元化对其他电池企业而言，似乎是一件好事。”

在实际的业务中，王传福将一整套自动化生产过程完全破解之后，分拆成手工化的人工作业，而李向前则完全采用自动化设备和手工作业相结合的方式，在整个锂电池芯的制造链上，关键岗位或者工艺全部采用自动化设备控制，而在人工作业不影响品质的部位则用人工替代。

比克最初也曾考虑走全面引进生产线的路子，但假使买两条生产线，光银行利息每年就需要支付五六千万，利润少不说，控制不力、消化不良可能导致更严重的后果。简单引进技术的结果往往是受制于人，任何一个零件的替换、任何一个流程中的小问题可能都需要求助于原厂家，其间耗费的人力财力得多少啊？比克毫无官方背景，只能依靠自身造血。

为了节约成本，“二比”在关键原材料上可谓动足了脑筋。钴是电池的核心材料，性能较好的钴，价格非常之高。为此，比亚迪与深圳一公司合作，找出国内外钴的品质差距，制定了提高国产钴品质的办法，使国产钴达到国际品质要求，同时较国外产品成本低40%。而比克则凭借与上下游企业多年的良好合作关系为比克赢得了以更低的成本切入市场的可能，同时，还通过期货市场来保证以更低的价格购买到“钴”这一主要原材料，使得比克对于钴的采购成本大大降低。

在后来的资本上市上，比亚迪在香港主板成功上市，而比克则在美国资本市场募集，操作模式介于IPO与私募之间，是全新的APO方式。IPO的缺点是时间太长、手续繁杂，而私募虽然速度加快了，可是投资者退出渠道不通畅，风险较高。而APO是将两者长处结合起来的第三条道路。

在营销上，王传福奉行大客户战略，而李向前选择只做电芯不做封装，也就意味着宣称不做客户的竞争对手。此举为比克赢得了大量的合作伙伴，而这些“下游企业”遍布各地的销售渠道也就无形中成为了比克的销售渠道，比克的市场一下子就打开了。

也正基于此，比亚迪既做电芯也做封装，其电池立足原配市场，而比克长期更多地与国内封装厂打交道，成为散卖市场的霸主。两者泾渭分明地分别把持了手机电池不同市场。

一、游说中的资本上市

一、游说中的资本上市

2002年7月份，香港正值夏季，昔日世界500强和国际能源巨头安然公司由于卷入财务欺诈丑闻而被迫破产，这件事和世通假帐丑闻都使得资本市场一片凄凉。炎热中的香港交易所市场却恰如冰场，投资人的信心正逐渐丧失，跌入寒冷的冰窟。

与此同时，在近年来的香港股市中，从格林科尔、欧亚农业到超大农业，曾经的民企明星股们接连滑落，一场对民企的信任危机由此爆发。一时间资本市场谈民企色变。

就在该月的最后一天，31日，王传福亲率民营电池企业比亚迪在香港主板发行上市（股票代码：1211HK）。尽管比亚迪的上市时机并不尽如人意，在中银香港和长江生命跌破发行价以及大陆个别民企备受香港投资者质疑的市道中，比亚迪的“传统电池股”居然以10.95港元的高价发行成功，一举完成募集16亿港元的目标，创下了54支H股最高发行价记录。

此后，比亚迪股票更呈攀升之势，受到实力强大的国际机构投资者的疯狂追捧，半年后90%比例的配售额获得了7倍以上的超额认购，这其中包括Captial International（隶属于最大的新兴市场投资集团CaptialGroup Companies）在内的拥有数千亿美元资金的基金大腕儿。

据当时业内人士判断，在香港主板上市的比亚迪一举创下了数个纪录：（1）发行价在54只H股中位列第一；（2）从6月初股份制公司正式成立到眼下，是上市时间最短的企业；（3）BNP百富勤保荐企业中路演时间最短的公司；（4）其面向散户10%的公售部分获得了2.4倍的超额认购，而面向机构投资者配售获得了惊人的7倍超额认购。

关于BNP百富勤，梁伯韬是它的演变者。1988年，梁伯韬与人合伙创办了百富勤投资有限公司。20世纪90年代，梁伯韬创新运用“买壳方式”将中国概念引入香港资本市场，在千倍超额认购中收获“红筹股教父”的美名，一时间风光无限，百富勤集团也叱咤风云，投行业务遍及亚洲各地。在其后的短短4年中，百富勤由3亿元股本的私人公司跃升为控有市值逾50亿元的上市公司，梁伯韬因此而跻身于香港超级富豪之列。1992年，百富勤集团独领风骚，率先安排3家中资公司在香港联合交易所上市。在1997年下半年开始的亚洲金融危机中百富勤集团受到了重创，于1998年1月份宣告破产。后来，梁找到法国国家巴黎银行，收购并重组了百富勤在中国地区的证券业务，创建BNP百富勤。

2002年，比亚迪高歌猛进，销售收入达到25亿元，利润6.58亿元，王传福苦心孤诣构建的“电池王国”初具雏形，王传福本人则晋身当年《福布斯》中国大陆富豪榜41位。到2003年2月14日，“比亚迪”公布上市后首份全年业绩：纯利为6.58亿人民币，增长逾2倍，远高于此前大行们的预期——所罗门美邦：5.78亿；BNP百富勤：5.82亿元；摩根大通：

6.1亿；中银国际：6.26亿元，而比亚迪的自行估计只有5.6亿。

2003年王传福以资产3.28亿美元登上《福布斯》杂志“中国大陆百富榜”，位列第十三位。2004年比亚迪入选世界品牌实验室（WBL）和世界经济论坛（WEF）联合评选的“中国最具价值品牌500强”榜单；2005年比亚迪位列“中国科技百强”第四位。短短11年的时间，比亚迪用“中国创造”打造了一个奇迹。

后来，王传福的个人财富在2009年高达13亿美元，名列全球第559位。以至于在哈佛商业案例里，就有王传福的成功故事。当时担任比亚迪发行独家全球协调人、保荐人、建档人及主承销的

法国巴黎百富勤有关人士指出，公司良好的基本面是吸引投资者的主要原因，在过去3年比亚迪公司的年复合增长率达到了平均70%。

在招股说明书中，比亚迪对企业的盈利能力如此表述：承诺2002年实现销售收入25亿元，实现利润5.6亿元；未来年均增长40%，并且每年实施不低于利润30%的派息。这对仍处于惶恐期当中的国际投资者而言，不啻是个奇迹。而王传福却称：“这些数字都很保守。”他还把公司叫做BYD，他说这些字母并没有特别的含义，只是有些人把它作为“bring you dollars(为你带来钞票)”的意思。

事实证明王传福并不是个狂妄的人，他和他的公司确实把钞票带给了那些追随他的股东。虽然如此，王传福对上市依然保持着低调。“上市对公司而言，仿佛就是一道自然的工序，我们在内部都没有召开一个庆祝会。”比亚迪总工程师李维说。尽管与比亚迪近在咫尺，但深圳很少有人知道身边居然有这样一家世界级的可充电电池厂商。

在香港上市，比亚迪融到近2亿美元的资金，成为中国内地54支H股中的一骑绝尘。王传福说，“上市对比亚迪来说，是个里程碑，是对其业绩的肯定，也是今后获得高增长的基础。”王传福意识到，在成功上市融资的背后，他还获取了更加宝贵的国际资?，而这对比亚迪新的未来起着至关重要的作用。

此外，从整个资本角度来看，上市无疑对比亚迪公司的股权结构起了极好的促进和调整作用。

早在1999年~2000年，因为东南亚金融危机后比亚迪节节攀升，公司业绩良好，现金充沛，当时风险投资蜂拥比亚迪，但王传福对外来参股却十分谨慎。他担心这样会扰乱管理层的发展思路，于是没有轻易接受外来资本。

那时，习惯用利润积累来滚动发展的他甚至排斥公司上市，当然王传福觉得比亚迪做的还不够大。王传福抱着“是金子什么时候都会发光”的心态，长久以来，比亚迪一直鲜为人知，过着偷偷数钱的好日子。

但树欲静而风不止，比亚迪强大的现金流和盈利能力使得众多投行不断地主动上门游说，于是，王传福也开始重新考试上市的价值。

实际上，对于一个公司，当其经过艰苦经营，度过了生存期而发展到一定程度，部分企业开始考虑上市。为什么要上市？最直白地说，是可以拿到很多不计利息的钱，对于缺钱的企业来说，这是雪中送炭；对想要大发展的企业来说，这是充足的粮草弹药。而上市后公司的行业地位将会提高，并能整合行业资源，提高行业的整体效率。此外，企业要进一步扩大规模和实力就需要资金，上市就是一个吸纳资金的好方法，公司把自己的一部分股份推上市场，设置一定的价格，让这些股份在市场上交易，股份被卖掉的钱就可以用来继续发展。而且企业本身也可提高形象、品牌和信誉度，员工也能谋取福利。当企业要经历“化蝶”阶段，上市是最佳时机。

上市前，比亚迪是单纯地用企业的一些利润滚层来发展，是用一条资本的腿走路，而如果发行上市，可利用国际资本市场的力量，这就变成两条腿走路，企业的发展也能更快更好。这是当初王传福拟将比亚迪发行上市的一个动力。

此外，企业是一个商品，选择上市的话，公司的价值能得以大幅度提高，市值也将迅速增高。

“有了成本和技术优势，为何不借助资本市场的优势？”后来王传福终于想通了，他抛弃之前有过的“是金子什么时候都会发光”的心态，开始主动寻求走出去机会。“你只有到达了一定的高度时，才能看清自己所处的实际位置。”不过王传福看得很明白：“摒弃短线投资者，争取长线投资者，我们不需要炒家。”

二、股权变更的操盘手

二、股权变更的操盘手

为了满足上市需要，王传福将比亚迪的股权做了大的调整。在此，让我们先来看看此前王传福对比亚迪的股权调整过程。

比亚迪公司在1995年2月10日成立之初的注册资本仅为450万元，当时深圳冶金、广州天新公司及深圳丽达斯分别注资约64.4%、31.10%和

4.50%。1997年10月，深圳冶金将股权出售给王传福等3家股东，其中王传福拥有20%的股权。1998年1月，王传福将比亚迪注册资本扩至3000万元，此时，王传福拥有24.33%股权。

当时，很多民营企业在很大程度上都是一股独大，王传福也看到了民营企业中股权过于集中于个人，并不利于公司的稳定发展，而且也影响对员工的激励。

他说，作为民营企业家应该有广阔的胸襟，应该让员工真正参与到企业的发展中来，让核心员工真正成为企业的主人。于是，从1998年王传福成立比亚迪锂离子电池公司开始，他就开始着手进行管理层股权改革实验。

2000年，王传福带领比亚迪进行了股权的第三次变迁。2000年1月，吕向阳的广州天新开始将其持有的4.67%的比亚迪股权出售给王传福，随后广州融捷将所持有的10.33%的股权也转让给了王传福。到2001年，助力比亚迪成立的深圳丽达斯也转出所有权益，由王传福全盘接手，公司股权变成了广州融捷占50%，王传福个人占40%，另一创始人夏佐全占10%。

那时，在王传福的倡导下，比亚迪实业公司及20名个人股东（其中大多数为比亚迪实业的高级管理员工）投资参股组建的锂离子电池公司，其中比亚迪实业持有40%的股权，20名高级管理层分别持有0.50%至5%不等的股权，累计持有30.50%。

2002年6月份，王传福又对比亚迪股权进行了第四轮交易。到上市前夕，王传福个人股份降到28.8%，将20名持股高管人员上升为34名，持股比例升到22.6%。

这使得后来王传福在制造自身传奇的同时，也使比亚迪成为千万级“富豪员工”的根据地。上市后比亚迪34个核心管理层有一半以上持有200万股以上的比亚迪股票，以比亚迪当时市值计算，他们每人持有股票市值达2000多万元。

为激励人才，王传福在2002年筹备众多事业部时许诺，任何一个事业部能做到营业额30亿、净利润5亿的话，就可以从比亚迪股份拆分出去，单独上市，团队成员将得到巨大的股权激励。

对员工持股，王传福看得坦然，在比亚迪发展的过程中，核心团队立下了汗马功劳，没有他们，也不会有比亚迪事业飞速的发展。他说：“一方面这也是出于激励的需要，将比亚迪的受益人限定为公司的核心团队成员，将比亚迪的事业和大家的事业联系在一起。另一方面创建比亚迪百年基业，才是自己心中的愿望，个人财富只要有几百万元，什么样的生活过不上？”

在这个过程中，王传福愿意看到他和志同道合者们的“共同富裕”。至于积累财富？“我不感兴趣。”王传福说。

王传福确实不喜欢非常奢华的生活方式。直到后来2008年，他的年收入才是26.5万美元，他和其他工程师一样，住在比亚迪公寓楼中。一辆奔驰和雷克萨斯汽车成为他唯一的奢侈品，但这两辆车存在的一个实际目的是：他可以把发动机拆下来，研究其工作原理。

其实，仗义疏财是企业领导人抓住员工的心最有效的手段。这一点，同在深圳的华为创始人任正非也采取了了跟王传福类似的做法，所谓财散人聚。

在华为，每年年中都会发上年度股票和奖金，公司高层会到各个部门进行沟通，告诉员工去年的变现和今年的“红包”的多少。即便在华为最紧张的1993年，其交换机打不开局面，现金流濒临断裂之际，华为员工每月的工资仍然有一两百元的增加。华为内部，谁做了贡献就会得到回报，包括薪酬、福利、股票等。自1990年开始，任正非在华为实行员工全员持股制度，让员工一起享受公司的资本增值。在年底公司奖励时候，员工可选择用奖金认购股份，按经营业绩分红，员工离开公司时，华为将以现金回购其所持有的股份，如果新员工的年终奖不够派发的股票额，公司会贷款给员工。

当然上市时，如何整合比亚迪母公司即比亚迪实业和比亚迪锂电池公司——里比公司，成为王传福面临的最大难题。是合在一起，还是另外成立一家控股公司掌控两家公司？王传福选择了收购这条路。

2002年6月，为筹备在香港联交所发行H股上市，比亚迪实业有限公司收购了比亚迪锂电池有限公司90%的股份，并进行了股份制改造。改制完成后，比亚迪实业有限公司更名为比亚迪股份有限公司，注册资本达人民币3亿9000万元。王传福持有比亚迪股份公司的28.879%，管理层持有16.966%。后来上市的结果证明，比亚迪股权结构设置得十分圆满。

比亚迪股份有限公司的最终上市，王传福等人?受益匪浅，比如，如何争取合理的市盈率、如何路演等。2002年7月11日至25日，整整两周时间内，王传福跟着比亚迪路演团跑了中国香港、新加坡、伦敦、纽约等10多个城市，会见了近600个基金经理。“我最大的收获不是募资16亿港元的成功，而是认识了相当一批国际投资基金，开阔了视野”。王传福如是说。而比亚迪在香港上市，也算是打响了走向国际的第一仗，获得了一张很好的国际名片。

上市公司要上市，即第一次对外公开增发股票（IPO），那最重要的就是你要找到买家。这就需要“路演”，以向外界展示自己的公司。

据说，王传福在新加坡路演中，竟然遇到了一直期待比亚迪上市的日本基金经理人小川将。起初小川将是松下电池的投资者，当了解到比亚迪时，就希望转投后者。在比亚迪上市前的两年他买过三洋的股票，当时小川将问三洋，“谁是你的竞争对手？”三洋说中国的比亚迪是他们未来最强劲的一个竞争对手，小川将回去就开始查，但没有找到比亚迪，因为比亚迪没有上市，他一直一直等待，终于在比亚迪于新加坡路演时，在一个午餐推荐会上遇到了，小川将兴奋地买下了比亚迪的很多股票。

比亚迪的上市，让王传福认识到了资本市场的好处，他开始积极拓展其他融资渠道，灵活运用银行贷款、债券融资等手段，实行资本经营。这为比亚迪日后的进一步资本扩张做了必要而充分的准备。

三、遇上伯乐——百富勤蔡洪平

三、遇上伯乐——百富勤蔡洪平

韩愈的《马说》曰：“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。”

在比亚迪上市过程中，不得不提到另外一个关键人物，这就是比亚迪首次上市过程当中的合作伙伴——当时的法国巴黎百富勤公司董事总经理蔡洪平，正是他这个伯乐让比亚迪这匹“千里马”被世界所知晓。

蔡洪平，上海人，现今53岁，他曾做过农民、军人、记者、国企干部。现在，他是华人世界首屈一指的投资银行家——瑞士银行投资银行部中国区主席，根据Dealogic的数据，2008年瑞银仍旧凭借8300万美元的收入蝉联中国投行业务榜首。而蔡洪平曾在一年内，带领团队完成了中国区47个融资项目，平均每星期完成一个项目，在他的名字下，记录着“首富制造者”、“红筹之父”、“中国民营海外上市之父”、“首富园丁”等一些名头。碧桂园、SOHO中国和巨人网络等轰动一时的海外IPO都在蔡洪平的指挥之下，张茵、杨惠妍以及新鲜出炉的刘忠田，都曾因其而被推上富豪榜首富的宝座。他自己甚至直言：“在投行界，没有谁比我更了解中国脉搏。”

1998年，亚洲金融风暴后，整个资本市场寂静无声，就在这个时候，蔡洪平将名不见经传的民营企业“恒安国际”送到香港上市，此项目被评为“1998年最佳亚洲IPO发行上市”。之后，蔡洪平的“孵化民企海外上市”的项目越来越多，频率也越来越快。正是这样一个投资界大腕儿，成为王传福的伯乐，并将名不见经传的比亚迪打造为中国明星公司。

在百富勤前5年之中，蔡洪平被淹没在梁伯韬的光环之下，到2001年梁伯韬转战所罗门美邦之后，蔡洪平开始挑起百富勤的大梁，次年出任BNP百富勤亚洲投行联席主管。也正在2001年，身在百富勤的蔡洪平便在寻找体现“中国制造升级”的过程中发现了比亚迪。2002年的7月，全球的投资者的信心都大大受挫，道琼斯下降了20％，两支大名鼎鼎的股票，中银香港还有长江生命都跌破了发行价。但蔡洪平还是对比亚迪给予很足的信心。

王传福也担心股票发不出去，“有时候晚上睡不着觉”，他曾在11天里，马不停蹄地会见了600个基金经理，一天差不多有9场会议，从早晨到晚餐，最后到夜宵都是和基金经理在一起。那时候经济确实太差，人家都不敢碰股票。

在比亚迪上市之时，有人担心王传福只是为了套现。王传福说，“第一个法律上我不能套现，“我是香港H股，按照中国的法律，《公司法》规定发起人股三年是不能套现的。第二我也根本不会这样做。我这一辈子没有别的爱好，我会一辈子把我的电池作为我的生命来做的。”王传福做电池，一个是靠他的技术来推进，一个是靠他的感情来推进，把企业当做他自己的生命一样来看待。

作为投资者，实际上就围绕两个问题，第一个看企业你赚没赚钱，第二个你赚的钱经理分多少。所以王传福在比亚迪所有的推荐活动当中，就得介绍公司的盈利能力，未来的前景怎么样，到底盈多少利，分到多少。

在比亚迪2002年首次上市过程中，蔡洪平自称：“以心换心，每一个项目上市的七八个月的过程中，我们帮他们带来了一种信任，还有困难时期的一种银行家良心，这是银行家需要传递给企业家的，上市绝不是简单地拿钱，是跟企业家交流、升华的过程。”这也成为蔡洪平最早的通过境外资本市场助推中国民企走向世界的经典案例。

在实际的资本运作中，投资者不但有动力也有能力对公司价值进行合理评估和对股票进行合理定价，他们甚至可以对公司管理层提出各种议案，以及通过媒体等公开途径迫使管理层接受提案。但蔡洪平从不滥用股东投票权和其他资源，总是按照比亚迪的最佳利益勤勉、合规地行事，保持高度透明，更好地履行受托义务。

在后来的2007年11月，比亚迪手机业务分拆在香港上市。此时，已经于2006年3月加盟瑞银投资银行部的蔡洪平已经是瑞银投资银行董事总经理、投资银行主席兼中国区主席。在这次帮助比亚迪上市的过程中，他的“冲”劲再次表现无遗。因为瑞银为其承销商，这其中，蔡洪平与王传福并肩而战、精诚团结，共迎对手台湾富士康公司的凶狠“反路演”。

2008年比亚迪回归A股，其保荐人则是瑞银在中国的合资公司瑞银证券；而在随后，比亚迪将部分股份卖给股神巴菲特，瑞银则是作为财务顾问的身份。可以说，在比亚迪的整个资本道路上，蔡洪平是最大的中流砥柱。

四、忧患中突围

四、忧患中突围

三十年河东，三十年河西。生于忧患，死于安乐。

这群人既新锐又保守，他们出生在充满革命精神的20世纪60年代，成长于集体主义的70年代，在80年代初期遭遇西方文化的冲击，而在90年代却成为中国文化进程中最为活跃的中坚分子。

在企业生态圈中，打满了时代烙印的王传福跟这群企业家族一样，他的身上也捆缚着上一代的传统情结，携带了与生俱来的忧患意识。

短短几年之内，王传福就坐上了世界电池大王的交椅。然而，就在人们快把他捧上天的时候，王传福却要从这把交椅上下来。

虽然王传福在7年时间里，实现了镍镉电池领域全球第一；镍氢电池排名第二；锂电池第三；造就出比亚迪电池帝国，飞跃为全球电池行业的寡头。但外表淡然冷静的王传福，骨子里却是“好战”的。在一次被问及中国电池市场时，他曾经幽幽地来了一句：“没有对手，好无聊。”

此外，“变革思维”这一信息时代最流行的理念，让王传福意识到企业登峰造极时的生存危机。

纵观20余年来中国民营企业的创业过程和发展轨迹，我们不难发现，它们有着惊人的相似之处：迅速地崛起，迅速地衰落，不断演绎着“创立、崛起、衰败”的三部曲。中国民营企业在其初始创业阶段，总是充满了活力和生机，极富竞争力和开创精神，对各种机会的把握和利用也总是恰到好处，从而得到了相当可观的效果和业绩，并出现一段为时不长但速度极快的膨胀发展阶段，得以迅速崛起。然而，就在这些民营企业完成了原始积累、具备了大踏步前进的条件和能力之时，它们却停了下来，有的迷失了目标和方向，表现出一系列的非理性行为，有的则从此江河日下、迅速衰败。

现实中，比亚迪虽然占据着全球电池市场的前三甲位置，但市场前景并非想像的那样乐观。电子产品不断降价，作为比亚迪安身立命的大客户——众多手机厂商等电子产品制造商的产品价格也不断下跌，利润大大减少。在整个产业链上，作为下游的比亚迪电池业务自然受到很大的冲击。此外，随着电池行业竞争的白热化，可充电电池这块蛋糕的分抢者越来越多：外有日本的三洋、索尼打技术科技战，还有越南、印度则以更加廉价的劳动力冲击，而国内许多后来者也纷纷复制比亚迪模式，也抢走了一部分市场。在电池制造领域的100多个玩家已使市场非常拥堵的情况下，还有很多厂家正摩拳擦掌准备加入竞争。

自2002年年末之后，可充电电池的价格每年均以10%的幅度下滑。2005年间，比亚迪整体电池业务的毛利率由过去26.5%降为22.4%，而锂电池销售额也同比下滑了40%。种种迹象表明，电池行业即将要触到发展的天花板了。如果仍然只作为电池制造商，未来市场上，比亚迪很可能因为没有新鲜产品的注入而逐渐黯然，最终将没有生存之地。王传福自己也承认，之所以从电池转战到汽车领域，无非是因为“自己已经做到天花板”或者说“快要到天花板了”。

一般来说，当一个企业处在行业激进式变化轨迹的时候，企业家应该尽早采取行动，实施交错战略——既追求对公司既有业务的渐进式改进，同时有选择地进行试验以发展新的业务机会。

《转型》一书的作者拉里&#8226;博西迪和拉姆&#8226;查兰两人曾经在数百家不同行业的公司调查中发现，许多公司都有最好的竞争策略、最细致的市场研究、最清晰的经营计划，但却因为“背后的关键人物由于某种原因忽略了周围的现实”，而没能及时有效地进行转型突围而停滞不前，最后导致衰败。

面对前景暗淡的未来，企业家该以什么态度应变，是被动地随波逐流，抑或者主动出击？求变，是全球企业领袖深信不疑的招数。不懂在危机时候求变，早晚会濒临死亡。身处好日子中，更不能松懈。

看到潜在危机的王传福决定进行产业突围。但具体如何突围？在什么时候突围？作为掌舵者，他必须做全局的考虑，并具备前瞻性的眼光。

王传福一直十分欣赏的日本企业东芝，因为它给了他一些启示。这家世界巨头从1875年诞生，到2002年比亚迪准备转型之时，已经走过了127年的漫长历程。20世纪80年代以来，东芝在家电领域内驰骋突击，所向披靡。进入90年代，随着价格战的掀起，家电利润不断被削弱，东芝开始在数字技术、移动通信技术和网络技术等领域取得飞速发展，成功地从家电巨头转变为IT行业先锋。截至2000年底，IT业产值在东芝总产值中占到了74%；2002年，东芝半导体销售额位居世界第二，仅次于英特尔，其笔记本电脑市场占有率连续7年保持世界第一。东芝一边通过收购进行了公司的快速扩张，一边实行多元化战略，从而完成了完美的转身。

王传福说：“比亚迪的目标就是要成为像日本东芝这样的企业，拥有真正的核心技术，不止是一个通路，不止是一个组装。那样上得快，垮得也快。什么叫真正的核心技术？假如东芝要垮掉的话，全球很多企业就要关门了，这就厉害，这就是企业的价值。”

在后来的产业突围中，王传福保持电池主业优势，砍掉亏损的业务，增加更多的赢利点，以达到“东方不亮西方亮”的强劲盈利效果，本质上也是类似于东芝的多元化新策略。

所谓多元化战略，又称多角化战略，是相对企业专业化经营而言。这种战略下企业同时经营两种以上的产品或服务。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品-市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。

从全球企业发展来看，无外乎有两种策略：专业化和多元化，前者以诺基亚为代表，后者以GE为典型。但在中国私营企业中，大多以多元化为主，海尔、联想、美的、TCL都是这样。

现代管理学之父彼得&#8226;德鲁克认为，多元化有运用得正确与错误之分，“正确的多元化，使企业绩效与高度集中、单一市场或者单一技术的企业的最佳绩效相媲美；错误的多元化，则使企业产生的绩效如同单一市场或者单一技术的企业在错误的行业中高度集中所产生的绩效那样糟糕。而两者的区别就在于成功实施多元化的企业各项业务之间都有一个共同的结合核心。”

因此，实行多元化策略，必须找到很好的结合点。

但具体该进军哪些有结合点的新领域，以获取新的赢利点？实际上，当时王传福也面临着一系列的诱惑，很多企业都涉足暴利的房地产，但王传福想，自己只对电池制造业熟悉，要是与电池相关就非常好办了。最终他选择了汽车和IT手机及电子零部件领域代工。

不谋万世，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域。王传福认为，电池、手机代工和汽车三者能很好地进行垂直整合。手机和电池服务的是同一批客户，关联度非常强，IT技术也能通过垂直整合应用于汽车领域，电池则是汽车行业的上游。“其实我并没转行，我原来是做手机电池的，现在只不过是做一个大一点的电池，把它放在汽车上罢了。”

但做比说难得多，挺进新的领域仅仅有设想是远远不够的，必须拿出可行的方案，而王传福采用的就是从已有的成功经验复制孕育，他称之为“袋鼠模式”。袋鼠在口袋里孕育小袋鼠，长大后的小袋鼠用同样的方式孕育下一代。王传福就利用电池成功的经验，在电池的口袋里孕育手机零部件组装产业和汽车产业。

到2002年，比亚迪从事有近20项电池研究专题，包括笔记本电池及个人数据助理器用电池、供电动汽车及电动自行车用的燃料电池，太阳能电池。稳定手机电池市场后，比亚迪开始大规模横向发展，不断拓宽范围，从屏幕、镜头模块、键盘机壳模具到软性电路板等，除了芯片，比亚迪几乎供应所有的手机零组件，从而打响了全面挺进电子零部件领域的战争。

这其中，STN显示屏（Super Twisted Nematic的缩写，为人们接触的最多的LCD液晶显示屏）是王传福最为看好的项目之一。那时，移动电话及便携式电子设备的需求增长，使液晶显示屏市场需求不断上升。而STN显示屏则因成本和耗电量都比较低而备受推崇。2001年这一显示屏市场的总市值就高达41亿美元。

当时，中国企业从事STN液晶显示屏生产具有相当的优势，因为该产品的后工序需要大量廉价的劳力。采用廉价劳动力模式更是王传福的看家本领。为此，王传福在上海投资新的比亚迪工业园区，在生产手提电脑电池的同时，大量制造LCD产品和手机彩色显示屏。

就这样，在“袋鼠模式”的指导下，一个新的汽车和电子零部件代工产业，伴随着更大的风险，开始在王传福的统帅下展开产业突围。后来事实证明，王传福选择的道路是非常正确的。到了2009年，受到全球手机市场不景气的影响，二次充电电池及其他相关产品销售收入约人民币19.25亿元，同比下降约41%。而汽车及相关产品超越电池等部件，成为比亚迪的第一大业务。

正如比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰后来所言，比亚迪之所以习惯性地以100%的速度成长，是因为王传福能率领它在一个行业即将进入爆炸式增长前，进入这个行业。比亚迪之所以进入汽车制造领域，也正是预见到了汽车这个在全球已经是一个低增长的行业，将在中国进入一个相当长的高增长时期。

悄无声息中，王传福率领比亚迪以“小米+步枪”的模式开始向新的领域进发了。

引言

这个世界不变的只有变化。当王传福这个“电池大王”以收购方式挺进完全不了解的汽车领域，要自力更生、转型自主造车时候，人们都觉得他“疯了”。

但3年之后，这个汽车“疯子”交了一张满意的答卷：从3个月拍板定下收购秦川计划到汽车设计名将廉玉波的择木而栖，再到放眼“模具”，F3三年磨一剑的辉煌，在造车这条路上，王传福走得很是顺利。

2003年，在迎来电池领域的辉煌之后，王传福开始涉足自己并不了解的汽车行业，“面对异常惨烈的汽车市场，比亚迪汽车必将是今日的大鹏，脱颖而出，展翅高飞。”王传福要在汽车领域鲲鹏展翅，但当时的绝大多数人都认为这是“痴人说梦”。

对比汽车业的同行，1995年，29岁的王传福在深圳成立比亚迪科技公司的时候，作为奇瑞创业的“八大金刚”之一尹同耀，33岁的他已经在长春做了一汽-大众总装车间主任。而此时32岁的李书福也已经在浙江台州为吉利摩托车成功地打开了销量。随后的两年时间内，尹同耀和李书福先后开始编织自己的汽车梦，而王传福直到7年后，才意识到电池事业需要捆绑上汽车加速器。

但谁都没有想到，仅仅经过3年，比亚迪上市的首款车型月销量就跨入“万辆俱乐部”，成为与凯越、伊兰特、福美莱并驾齐驱的中级轿车市场的“四大金刚”，后来一度比肩奇瑞，超越吉利，成为本土汽车的楷模。几乎同步进军汽车领域的奥克斯、厦新、波导、美的、春兰最后都在汽车领域无奈“鸣锣收兵”，予以放弃，王传福统帅下的比亚迪却成为汽车行业的翘楚。

一、收购秦川，不可饶恕的错误？

一、收购秦川，不可饶恕的错误？

2003年，已经在电池领域小有所成的王传福做出了人生最重要的一个抉择，挥师汽车领域。

一个对汽车毫无所知的电池大王，却豪情万丈，冲进技术难度高、竞争激烈的汽车制造领域，这让人觉得很不可思议。

在有了第一次充电电池的成功冒险后，王传福又将赌注押在了“制造汽车”上。毕竟，电池产业的容量有限，因为全世界的容量只有30亿到50亿美元，这和汽车这一朝阳行业相比，显得微不足道。在王传福的心中，未来的若干年里，电池业务将是比亚迪源源不断的利润来源。但10年、20年后，比亚迪的真正未来是汽车。

与当初凭借技术和人工研发充电电池不同，这一次，王传福采取了资本收购的手腕儿。

2003年１月23日，王传福宣布比亚迪以2.7亿元的价格收购西安秦川汽车有限责任公司77％的股份，开始他在汽车制造领域内的人生第二次冒险。王传福这个人在汽车领域似乎没听说过，比亚迪在汽车领域又是怎样一个地位？很快，王传福成为媒体、投资人、公司高管等业内人士餐桌上、沙龙上、闲暇之余最热门的话题，在社会上引起了高度的关注。

西安秦川汽车有限公司由两家国有资产单位投资组成，1997年才投入生产。当年，在陕西省汽车办公室副主任刘振宇的统帅下，秦川公司走出濒临破产的困境，并造出了拥有完全自主知识产权的微型车——福莱尔。

2001年5月，福莱尔在西安展出，引起一时轰动，当时的省长、市长全部到场，“照片上所有的人都喜笑颜开。”福莱尔中文名是“飞天”，一层意思是中国货，二是西部才有。“名字是我自己起的，光这一点，就把那些合资公司比下去啦！”刘振宇说。

2001年9月到年底，公司生产的3000辆福莱尔全部抢购一空。由于零配件配套跟不上的缘故，第一批车中，甚至是问题车，也销售一空。但由于经营不善，在2001年，秦川的营运收入仅2.31亿元，亏损高达996万元，到2002年，其净利润仅仅达到了72.6万元。在王传福准备收购这家劣质企业时，秦川只拥有700名员工，企业设备使用率只有34%，还有

3.4亿元债务和4000多万元关联企业贷款担保。对于这样一家企业，市场和股东对它未来的成长空间及在中国汽车业的竞争力深表怀疑。

在宣布收购之前，低调的王传福从未露出任何的蛛丝马迹，消息一经披露，便立刻引起了以摩根为主的证券行业的质疑。他们均认为王传福此次风险太大，因为比亚迪的主营业务与汽车毫不相干，而且秦川汽车竞争力不足，管理层诚信也受到质疑。

众人皆认为，王传福抛出的收购价格过高，其购买77%的股权，相当于秦川2002年利润中的56万元，收购市盈率高达482倍，远远超过了常规收购底线。对照欧美等发达国家股市，正常的市盈率一般保持在15~20倍左右，而亚洲一些发展中国家的股市正常情况下的市盈率也不过在30倍左右。国外一些基金公司也认为，如此高的市盈率，从资本角度看，王传福简直就是犯下了一个不可饶恕的错误。

随后，国外一些基金公司便将比亚迪的评级由“买入”改为“卖出”， 比亚迪的两个主要基金投资者也连续在几日内也减持，引发股价波动的大地震。仅在1月23日这一天，比亚迪股价一度跌去4元之多，跌幅超过21%。用一位亲历这次收购的比亚迪做财务的员工说：“收购的那天，可以用一泻千里来形容吧，跌幅最高可能将近50％，近20块钱左右的股价，跌到10块钱左右的水平。”几天之内，比亚迪的市值蒸发掉30多亿。

直到2003年3月，还不断有香港机构投资者的各种质问的电话围绕着王传福，几乎要把王传福的手机打爆。“王总，我们就是要抛你的股票，抛死为止。”电话那头几乎是歇斯底里的叫喊声音不断响在王传福的耳边。

对比1年之前，比亚迪顺利上市募资16亿港元后，比亚迪的股价走势一直十分稳健，其优良的业绩和分红承诺大受基金追捧，从而在香港的内地民企股中一枝独秀，香港证券分析师甚至预期其将走至19元的高位。甚至在王传福宣布收购秦川的4天前的2003年1月19日，海外财经刊物《The Asset》还将其2002年7月底在香港主板的IPO评为“最佳中型企业上市集资项目”。

如今，同是一家公司，同样的领导人，却是完全不同的境地。除了资本市场的看淡，媒体此时也极度渲染基金纷纷出售比亚迪股份的报道，认为王传福这是“无知者无畏的不知深浅的大冒进行动”。王传福对记者表示“股价很快就会上来”。他的底气来自于持有比亚迪重筹的美资基金（The Capital Group）并未抛售其股票。

别人看到的是风险和困难，王传福看到的却是机会。面对各种质疑，王传福内心很平和。在一片反对声中造车，王传福像一个无名小辈一头扎进了诸侯割据的江湖。这位低调的电池大王强调：比亚迪收购秦川汽车的行动是为5年~10年后的盈利做准备。未来3年仅依靠电池业，比亚迪保持较高的业绩增长将毫无问题，但比亚迪要考虑的是怎么保障10年后的增长，因此现在必须寻找高盈利产品。

与王传福有过几面之缘的汽车分析师贾新光也说，作为一个知识商人，王传福从来就没有冒险，工学硕士的他具有浓厚的技术背景，做事非常有逻辑，进军汽车必是他经过深思熟虑过的。

而从整个公司的产业布局来讲，在2002年末的产业突围中，王传福就已经提前产生了忧患意识，选择了汽车，这也是形势所迫使。因为，从1993年王传福任深圳比格电池公司总经理算起，王传福在电池已经做了9年，造就了一个比亚迪电池的品牌，达到了一个顶峰，如果不能做别的业务，如汽车，他们的电池业务上升的空间也就没有多少了。

在王传福眼中，对于收购秦川，基金经理们只看到基本层面的东西，而对于企业的实际操作，这些肤浅的认识只是小儿科。他有着自己的深层次图谋，颇有点儿“别人笑我太疯癫，我笑他人看不穿”的过人胆识。

但现实中，假如基金公司继续大量抛售比亚迪股票，必将造成更大恐慌，长此下去，人们的信心将大受打击，王传福入驻汽车行业的计划甚至可能胎死腹中。“我想干这件事是坚定不移的，当时想肯定要经过这么一段，但是没有想到股价会跌那么多。”王传福坦言。

此种危情下，王传福反复地向基金公司解释中国市场和欧美发达国家市场的不同，在签完收购合同，开完汽车经销商大会后，王传福立即与基金公司经理召开了电话会议，稳定军心。

“目前中国有汽车生产目录的企业已经不多了，我们只能在现有的资源里头去找。”而找来找去，也只有秦川汽车比较合适。“一是有目录，二是有一班汽车人马——这是我们看中秦川汽车的一个重要原因。”

王传福分析如下：

第一，汽车的“牌照”，意义非常重大。秦川汽车是国家批准的西北地区唯一一家轿车生产企业，它拥有为数不多的“7” 字头牌照，拥有“7” 字头牌照也就意味着比亚迪就可以清清白白地成为当时国内十几家汽车制造厂中的一员。王传福表态，国家新的汽车产业政策出台后，会对轿车目录进行严格管理，没有目录，将大受制约，秦川的目录资源乃是至宝。据消息透露，后来有人用10亿（4倍于收购价格）希望从比亚迪手中买下这张汽车牌照，王传福都没有卖。

第二， 3年之后，比亚迪的电池制造将达到顶峰，需要寻找其他行业进行拓展，而服装、玩具、家电、手机、通信等行业都遭到国外的反倾销投诉，唯独汽车行业国家还在保护，这说明汽车行业还有机会。此外，中国的传统汽车行业是个垄断竞争行业，玩家少、门槛高、竞争程度相对比较低，而且汽车是前景广阔、暴利不断的行业。当时，国内私车市场空间巨大，每年正以60％以上的“膨胀”速度增长，其巨大空间更充满诱惑。这恰好打消了王传福造车的市场隐忧。

第三，相对于国企来说，比亚迪拥有制度优势。今后汽车发展的方向为节能、环保。比亚迪一直有生产电动汽车的打算，有了秦川这个平台，比亚迪电动汽车产业化的进程将加快2年~3年。如果仅仅通过与汽车厂合作推进汽车电池项目，不仅会影响进程，比亚迪还无法掌握主动权。（所谓电动汽车，后文将做详细陈述。）

正是这一大块肥肉，让王传福动了心：“我下半辈子就干汽车了。”王传福道出自己理性分析和计划后，在一定程度上化解了基金经理们的疑惑。

当众人从收购秦川汽车的签约会议室走出来后，夏治冰喃喃自语地说了一句：“愿上帝保佑比亚迪。”

二、3个月就拍板定局的“大事件”

二、3个月就拍板定局的“大事件”

并购秦川，如此一个饱受争议的大事件，王传福却只用了3个月就一锤定音了。

在之前众多买家中，包括华晨中国汽车控股有限公司董事长兼总裁仰融。在美国纽约交易所，仰融操控下的华晨汽车曾成为第一家中国国有企业概念股，创造了中国国有企业海外融资第一的案例，仰融一手缔造了一个资产规模达200亿元、旗下掌控6家上市公司的华晨帝国，央视将其评为2001年经济界的十大风云人物，2001年度《福布斯》中国富豪榜仰融位居第三位。这个竞购对手可谓实力雄厚，光环当时远远超过王传福。

2002年秋季，国内开始刮起造车热，自己做出规模、还能盈利的秦川公司引起了多方资本的注意。据报道，仰融在2002年秋季曾包机飞到西安，抛出了一份200亿元的投资计划，并和当时的省领导草签了一份协议。仰融计划向秦川公司输入资金，进行控股，将秦川和当时计划收购的英国罗孚一起，作为国内外两个整车制造基地，由罗孚研发并提供技术支持、罗孚和秦川共同生产整车，零部件实现全球采购，新车型国内外同时上市。

但美好的愿景就像肥皂泡一样迅速破灭，从西安离开不到半个月，麻烦缠身的仰融便给刘振宇打了电话说，“恐怕不行了。”

因为，天有不测风云，从2002年3月11日，仰融先后经历了资产清查、职务解除、出走美国……直至被中国辽宁省政府刑事批捕，不到1年，仰融就从风光无限的巅峰跌到谷底，并购秦川一事自然也就流产了。

当时，海南汽车、德隆也都曾介入购买，但因为价格等原因都没谈成。这些并购计划的失败，给后来者王传福铺平了道路。

2002年10月份，王传福从一位朋友那儿打听到了秦川汽车公司打算把它的股份卖掉，王传福觉得这对转型之中的比亚迪来说是个机会。一般收购这种跨行业的汽车产业的话，从谈判到调查，正常需要一年时间，但“当时买这家企业的人很多，我们必须在两个月里要它作出决定。”

刘振宇描述当时的情形：“王老板来了，转了一圈，就坐在了董事长的位子上，说什么都不走了。”

决定实施收购秦川汽车的行动后，王传福主动找到对方，并体现了其一贯的快速作风。2003年1月，并购秦川的大事件就尘埃落定了，双方从谋划到最终落定，只谈了3个多月就拍板定局。因为王传福把能收购一家国有轿车厂视作“天大的机会”，“早些时候不可能，往后就没有资源了。”

实际上，此前王传福也看了多家汽车厂，但秦川汽车的规模和素质比较符合比亚迪的胃口。按照刘振宇的理解，王传福收购秦川的交易能成功，有两个重要原因：一是王传福希望全部现金买股，对秦川背后的出资方来说，这是看得见的收益；二是双方有着共同的基因，王传福是自己干电池，刘振宇是自己干汽车，双方都是自主发展壮大、无羁无绊。

当时，西安当地政府担心并购后的工人就业问题。因为解决当地的就业问题，可能是较为贫穷的中西部政府最为看重的筹码。于是，收购前后，王传福多次来到陕西，与当地政府接洽。对于是否会因为改制造成工人下岗的问题，收购之前，秦川汽车的两大股东——陕西省投资集团和兵器工业总公司——的负责人士来到比亚迪参观考察之后，得出“以比亚迪的办事方法，不会让工人下岗”的结论，之后才放心地让双方签署收购协议。

之前电池企业时代的比亚迪绝不会这样做。曾有媒体报道，王传福某次开会，当着领导的面，把一些行业的丑事，抖落得一干二净，然后毫无顾忌地走下讲台。但这一次的战略却跟之前的电池有着完全的不同。如果说制造电池的比亚迪结的蜂巢只是悬在一脉孤枝之上，那么制造汽车的比亚迪需要找的是大树，也就是政府。汽车时代的王传福，不得不开始转轨。

正式收购前，王传福在比亚迪企业内部召开征求意见的股东大会，虽然会上没人提出异议。但私下里，金融出身、后来成为比亚迪汽车销售有限公司总经理夏治冰却坚决反对。

“我觉得风险很大。当时，我们在电池领域已经可以单挑任何一家日本企业，能与诺基亚、摩托罗拉这些世界级的企业平起平坐做生意，已经很满足了。进入汽车这样一个全新的行业，前面又有欧美日韩那么多优秀的对手，心里有一种莫名的恐惧。直到收购秦川的最后一刻，我都在劝王总放弃。”夏治冰后来回忆说。那时，作为汽车行业的后来者，比亚迪的劣势是明摆着的，要品牌没品牌，要技术没技术，资金虽然有一点，但是和跨国巨头相比还只是九牛一毛，而且还不知道汽车经销渠道在哪。

而从欧美发达国家看，汽车行业已经相当成熟并日趋稳定，年增幅只有3%~5%。从增长速度80%的电池行业，进入到增速只有5%的陌生汽车领域，这不是发昏吗？而且当时，王传福完全是个汽车外行。“我当时还不会开车，买了汽车以后才学会开车的。”

但王传福则坚持自己的判断，拿下秦川汽车，势在必得。

现实中，秦川汽车虽然运营成本和债务负担都很重，也未进入产品收获期，但并非积重难返。以秦川公司2001年推出的家庭轿车“福莱尔”为例，其于2001年9月下线，市场价为4~5万元，目标瞄准中国低档汽车消费者，推出当年就卖出了2000辆，2002年这一数字提升至1.7万辆，而2003年预计将达到3万辆，纯利将增至3000万元。按照这个发展趋势，王传福确信秦川汽车将在很短时间内迎来产品的收获期。

此外，当时秦川汽车被列入国家规划的4个微型轿车生产企业之一，有一大群优秀的技术精英，其中900多名的工程技术人员曾先后到日本铃木厂进行过驻厂培训，技术根底十分扎实。虽然收购需要2.7亿元，但相对于比亚迪高达26亿元的净资产，此番收购行动并未伤筋动骨。

这样一来，市场风险、政策门槛、技术门槛、资金隐患都逐一被化解，而比亚迪又有足够的资源优势。王传福已经万事俱备，只等收购挥戈前进了。并购秦川后，原来秦川汽车的关键人物刘振宇被留在了比亚迪汽车。刘振宇说他感谢的人有两个，一是当时的陕西省省长程安东，给了机会，让他完成了从官员到职业经理人的转变；二是王传福，给了他继续留在比亚迪，继续从事汽车这一行的机会。

并购后，外国的基金对王传福的头头是道的分析并不一定死心塌地买单，他们要王传福必须给出承诺，你的汽车行业，到底多长时间才能挣钱？王传福一拍胸脯，不要多，3年。

放出豪言后，王传福必须使得比亚迪尽快推出自己研发的汽车来证明这一切。王传福这个汽车门外汉，该如何烧起汽车领域的第一把火？就在这个时候，一个人走入了王传福的视野，他成为比亚迪汽车的中坚力量。此人就是时任上海同济同捷科技股份有限公司的总经理廉玉波。

廉玉波曾是上汽集团汽车工程院的一员，后来远赴意大利从事汽车设计，回国后他参与创办了中国最早的民营汽车设计公司。2003年的廉玉波，在中国汽车界已经小有名气。当时国内汽车厂要率先做一些自主品牌，设计是最重要一环，廉玉波成了汽车界抢手的“香饽饽”。为此，很多民营企业造车者，都亲自找过他，谈论中，“都说自己很大、做的很好很好，要求他加盟”。

但廉玉波唯独投进了王传福的“怀抱”。2003年末，王传福亲自飞赴上海，约见众多行家推荐的廉玉波。

廉玉波后来回忆说：“当时每次聊的时候，王总都是对汽车充满了向往，充满了热情，我被他讲的，有的时候都没有说话的空间，而且谈了这么多次，王总叫我来，从来没有一次王总讲你来了以后我给你多少钱一个月，从来没有一次。”

廉玉波觉得面前这个40多岁的安徽人和他所见过的众多民企“车疯子”很不一样。他问王传福：“你懂汽车吗？”王传福老实地回答：“我喜欢车，我看了上百本书。”当时的王传福还不能说是一位地道的汽车“内行”，但他以一个制造业行家的眼光分析认为，汽车绝对是中国人的产业。这固然是一个综合多学科的产品，但一百多年下来其中的大部分技术都已十分成熟，并非遥不可及。

“第一次跟他（王传福）到北京出差的时候，他第一件事是先到王府井新华书店买了所有汽车行业的书包括我上大学、上研究生时所有的那些书他都买回去了，看过了。”两人在上海的那个经贸大厦里面谈了一个通宵，直到东方露出鱼肚白，而当时谈的所有内容，都是将来王传福怎么搞汽车。

这种兴奋在廉玉波心中产生了共鸣。20多年来，他没有机会为一汽、二汽、上汽造车，因为“他们请国外的做”。他愿意跟民营企业家合作，因为只有后者才敢想敢做敢投入。但是“国内的企业后端工程能力比较弱，设计一个东西给他，往往很难做得好。他做不好的时候，认为是你设计没做好，不是他车没做好”。廉玉波老是感觉到设计公司和企业之间存在着目标的落差，因为设计公司管不了后面的工程环节，民营企业期望值过高，很容易落下抱怨。而王传福的自信完全不同于以往外行造车所表现出的无知者无畏。

就这样，廉玉波这个香饽饽被王传福给吸引到了比亚迪，最终，廉玉波决定加盟比亚迪，他希望亲手将自己的设计图变成能跑能卖的汽车产品。有了他，王传福感觉自己如虎添翼，招贤纳士后，王传福开始整装出发，准备甩开袖子大干一场。

三、自主研发，做中国人自己的品牌

三、自主研发，做中国人自己的品牌

有一个关于鹦鹉的故事：一般养鹦鹉的人都在鹦鹉的一条腿上拴上一根链条，以防止鹦鹉飞走，但在墨西哥驯养它的人在鹦鹉刚出生、羽翼未丰时，就让它站在一根小棍上，然后把小棍猛地从鹦鹉的脚爪下抽出，鹦鹉自然会重重地摔在地上。重复同样的动作。久而久之，鹦鹉学会了紧紧地抓住小棍，并形成了一个固定的“意识”，抓牢棍子就抓住了安全。这样，这种鹦鹉一旦被放在一根小棍上，它就条件反射式地牢牢抓住小棍。即使它已经长大，能够自己飞，它也决不会离开它站着的小棍，只等着主人来喂食。即使地上有食物，再怎么饿，它都不会飞下来吃。

而中国的汽车产业就如同墨西哥鹦鹉，在弱小的时候为让自己活下来，就必须牢牢地站在强势的资本主义国家建立并精心维护的技术、设备、产业标准等“小棍”上，多年来延续着“以市场换技术”的思路。

19世纪德国的卡尔&#8226;本茨发明了汽车，从此极大改变了人们的出行方式和生活方式。从欧洲到美国再到日本，汽车成为一种生产力改变的象征，之后又造就了通用、福特、丰田、本田这样一些在各国经济中举足轻重的著名汽车制造公司。

由于地理、经济、文化的差异，欧洲、美国和日本3大车系形成了自家风格。欧洲文化孕育的工程师只追求完美的技术，他们认为欧洲的车就是世界的车，无需为当地市场做出特定改变，因此奔驰、宝马、奥迪在全世界的设计都基本一样。日本车系，因为没有足够大的国内市场，为了生存和发展，其完全以全球化的市场为导向，技术为市场服务。而在美国，因为国内市场消费能力居全球之最，“浪费”文化孕育出美国汽车大而奢华的特色。

日本汽车业拒绝了欧美的“小棍”而打破了传统的结构。丰田英二到美国考察了福特的工厂后，惊叹福特神奇的生产线，为资金匮乏的丰田汽车公司不能拥有这样先进的生产线而感到惋惜。在对福特生产线仔细分析之后，他意识到，福特生产线“也不是没有值得改进的地方”，于是，丰田英二针对自己面临的实际情况（战后资金匮乏、国外竞争者抢夺市场等），在降低成本、保持质量的同时实现弹性生产，创造了全球汽车产业中极具竞争力并逐渐成为主流的“丰田生产方式”。为新兴市场中的企业如何崛起为世界级的企业提供了富有启迪性的思路。

同样，王传福率领的比亚迪在进军汽车领域时也没有依赖国外的“小棍”，最后没有步入“墨西哥鹦鹉”的老路。王传福把资源匮乏这种负面因素转化为推动创新的正面因素，创立独特的经营模式，借助于新兴市场中的真正优势，与世界级企业竞争。

你的市场是什么？你的客户在哪里？你的产品的竞争力是什么？王传福在创业之初曾对自己提出的三个问题，也同样适用于汽车行业。

瞅准了汽车领域，王传福准备向人生的新“山峰”进发了，收购秦川后，他以一个“门外汉”的身份开始了征服中国汽车市场的壮烈之旅。对于市场，2003年，在中国，汽车才刚刚进入家庭，发展空间很大。改革开放和经济的发展，使得人们的生活水平有了很大的提高，中产阶级逐渐形成。中国已成为全球第四大汽车消费国。

对市场的嗅觉十分敏感的王传福要造的是老百姓坐得起的车，争夺的是微型车市场。他意识到：“说难听点是抢摩托车用户的市场，一旦人们的购车欲望被释放出来，这个市场就会像手机市场一样庞大。”让王传福更有底气的是，国内的微型车市场还没有一个绝对领先者。如果将比亚迪在电池领域积累的生产模式复制到秦川，不是又能再造就一个新比亚迪吗？

虽然当时国产汽车技术设备和国际水平相差很大，特别在汽车发动机的研发水平，国内才刚刚起步。此种格局下，王传福如何取胜呢？王传福采取了跟中国女排同样的战术。

中国女排，跟西方比，其体能各方面比较差，但对于西方的强项，她们加强训练力求赶上去跟它扯平，而自家的强项一定要赢了对方，这样才能取胜。王传福的战术则是追上外国品牌优势的技术，利用中国人力成本优势进行产业垂直整合的强项，从而超越对方。

王传福认为比亚迪要造汽车，拼的还是价格、品质和效率。他曾有一席话是这么说的:“一辆上百万的车，在我看来其实也就是一堆钢铁，成本是很小的一部分。国外汽车的价格为什么这么高？因为汽车40%的工序还是靠人工完成，外国工人的工资多高？中国工人的工资是多少？我们可以尽可能把汽车的工序分解到人工。”如同福特100年前的梦想一样，他计划通过超低成本使汽车成为中国家庭的代步工具。

当时，秦川汽车引进了德国DURR公司设计制造的涂装生产线、西班牙FAGOR公司的全数控冲压生产线、日本狄原公司设计制造的车身冲压模具和焊装生产线及日本万岁公司的汽车整车检验线在内的整车厂所必备的“四大工艺”，宣称拥有国际先进工艺水平、年产5万辆轿车的综合生产能力。王传福认为，这简直是浪费。“一天做几百辆车还用机器手！这种设备应该做奔驰、宝马。”他决定，在未来扩大秦川产能时，将使用大量夹具和人工，以节省设备的巨大投资。

并购之后，王传福开始着手对秦川汽车进行改造，生产出排气量为1.6、2.0的燃油汽车。收购之时，秦川汽车只有一款车型“福莱尔”。收购秦川汽车的第一年，他依靠“秦川”原有的福莱尔品牌，陆续推出了加宽型、三厢福莱尔轿车等多种款式。当年年底，比亚迪公开销售了105万辆车，全年收入5亿元，利润为1000多万元，使原来亏损的“秦川”利润翻倍。

2003年4月1日，王传福将西安秦川汽车有限公司正式更名为“比亚迪汽车有限公司”，自己亲任董事长。王传福的思路是，坚持自主研发，通过电池生产领域的核心技术优势，将造汽车与自己的电池长项相结合，打造中国乃至世界汽车第一品牌。正因为坚持自主研发，成就了他的电池梦想，这让王传福豪不犹豫地选择了在汽车这条路上继续走自主研发、自我创新之路，而培育自主品牌就成为比亚迪汽车自我创新的目标。

实际上2003年时王传福看到路上跑的车百分之七八十都是合资品牌，他创建自主品牌的想法，除了这里有巨大商机之外，也在一定程度上有些出于民族主义心理。但王传福只知道一个道理：要想闯出自有汽车的一片天，技术必不可少。

在中国汽车史上，在上世纪90年代，国产自主品牌在国人心中的地位甚微，大量的完全复制进口车型外观内饰，做工粗糙，售后服务落后，令国人对汽车自主品牌爱恨交加。随后，奇瑞、哈飞、中华、吉利、比亚迪等自主品牌阵营频频发力。其中，奇瑞凭瑞虎抢占SUV市场，并有多达5种以上已然成型的后备产品整装待发；哈飞向中档三厢车型挺进。比亚迪则是国内第二家民营自主品牌的轿车生产企业，并且创造了自主品牌在最短的时间内超越10万辆的产销新纪录。

但后来与王传福一样爱冒险的汽车“疯子”李书福的吉利由于技术短板，开始出现疲态，重组后的华晨也是步履艰难，国产汽车中只有奇瑞的自主品牌发展得比较快。

王传福坚定了比亚迪汽车自主品牌的发展之路，但像其他国产汽车企业一样，自主品牌面临着技术积累性的天然劣势。有技术积累的资深企业只要将设计稍微调整修改一下，就能生产一款新车。这意味着，后进入者不仅面临着技术创新的难题，还得注意知识产权保护，这点王传福经过三洋、索尼起诉案后已经非常重视起来。

“企业要实现真正意义上的自主创新应该经过一个过程，首先要具备自主研发和生产的能力，然后是自主认证的能力，目标是培育自主创新的品牌，只有走过这一系列过程才是完成了自主创新。”王传福说：“知识产权已经成为企业获得实际利益分配份额的决定性因素，它代表了企业的核心竞争力，也直接体现着产品的开放能力。”

2003年，比亚迪又在上海创建上海比亚迪工业园，设立研发中心；之后的2004年又把汽车销售总部搬到了深圳。当对手还在疑惑的时候，王传福已经部署好了一个跨地区、跨行业的汽车产业链，形成了东有上海、西有西安、南有深圳、北有北京的辐射全国的全方位自主研发的大布局。

2003年8月，在陕西广东经贸合作推介会上，王传福再爆惊人之举，比亚迪与西安高新技术产业开发区、陕西省投资集团签订合资组建比亚迪电动汽车生产线合同，项目投资达20亿元人民币，项目占地1平方公里，以走自主研发、自主品牌的道路，其年产轿车达20万辆。

与此相配套，同在8月份，比亚迪上海工厂开始投产，开始动力电池和电脑电池的研发。在成立比亚迪汽车1年多后，王传福逐渐形成了一套自己的造车理念：大量采用非专利技术，迅速拥有自己的核心技术。在他看来，一种新产品的开发，60%来自文献，30%来自样品，另外5%来自原材料等因素，自身的研究实际上也就占5%左右。王传福就是要依靠决定性的“5%”的自主创新，使比亚迪在中国汽车市场一炮走红。

在2004年上半年，湖北省阳新县100多名出租车司机集体投诉，反映他们购买的西安福莱尔牌轿车开了不到1年，就陆续出现严重的质量问题：车梁断裂、变速箱外壳破损、方向机损坏等等。当时有媒体甚至预测福莱尔要被淘汰出微车市场。

王传福对刘振宇说：“不管怎么样，中国就是这样的国情，我是农村来的，我回家看到的路也就是这样，你要让农村的路能用咱们的车。”

到后来的2005年5月19日，中国共产党深圳市第四次代表大会闭幕，会上为深圳的未来绘就了一幅美好的蓝图：建设自主创新型城市。深圳市委书记李鸿忠掷地有声：“要把自主创新写在我们的旗帜上！”这也是全国第一个提出建设自主创新型城市的城市。这在政策上对王传福的自主造车也极为有利。

可以说，王传福的造车理念是很值得认可的。他把安全等技术放在第一位，后来在上海斥巨资建成一个现代化的“汽车及零部件检测中心”。这比之当初吉林老总李书福的“汽车不过是在沙发上安装4个轮子”的造车理念进步了很多。?传福正是伴随着自主的路线，将造车队驶入了正常的车道。