郎咸平、张瑞敏、李东生

单国瑞

目录

第一章 郎咸平

第二章 张瑞敏

第三章 李东生

第一章 郎咸平

郎咸平：中国企业家最缺系统思维

“我们几大企业的职业经理人或企业家，眼光短浅、做事急躁，自己的水平还没有达到一个阶段，就急着想做大、做强，要进入世界500强，我觉得我们中国的企业家有病态500强心理。”

“我们第一流的企业家如何决定投资方向呢？认为这个行业有市场潜力就进入，这是15年前的思维了，如果现在你还认为有市场空间就要进入的话，那是要失败的。今天，应该用一个系统性的思维创造市场，而不是单打独斗。”

“在许多公司，都是成本增长率高于销售增长率。但在三星，销售的增长率竟然大于成本的增长率，对全世界的企业而言，这是匪夷所思的。三星的成功是一个系统工程的成功，绝不是一个企业家的领导力。”

善于制造风暴的郎咸平教授日前在第五届《人力资本》论坛上发表演讲时，与中国企业目前热衷学习的楷模三星为例，一番言论直指中国企业家的最大缺陷。

只要有市场空间就进入：错！

我想谈谈联想。首先我要声明，我讲的虽然是联想的案例，可是它的问题是在座90%以上的公司都有的问题：毛躁、与国际不接轨。

杨元庆同志说，联想要打入全球500强。怎么做呢？由于在2001年誓师大会的时候，当时联想的PC业务遭到很大压力，他们想如何突围，杨的理念就是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”，突围的方式就是进入多元化经营的领域，包括互联网、IT业务及手机业务。

他为什么要进入这三个领域？他是这样的思维：按照某研究公司指出，中国互联网用户急速上升，有很大的发展空间，而且信息产业部调低了上网费用，大幅度降低上网成本，所以互联网业务有很大的上涨空间。而IT服务业，从2000年～2007年，我国的IT服务业会从8.4亿美元扩展到270亿美元。手机业务，2001年的中国手机市场普及率只有11.2%，与发达国家30%的普及率相比还有很大的增长空间。

按照这三个数字看，进入互联网、IT服务业、手机业还有很大的发展空间。我们的第一流企业家也是这么认为的：因为这个行业有空间，所以要进入。但这是15年前的思维了。我们看到，联想多元化之后，不但多元化不成，连原来的主营PC业务都受到了影响。

首先，是IT服务。联想与华凌开发ERP，股价上升，但实际上资本是亏损的。杨元庆说：“IT业务未来可能有好的市场潜力，但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。”你进入这个领域之前难道不晓得会有这个问题吗？连这点最基本的常识都没有，就敢随便进入？

难道联想真的对IT业务无能为力吗？2003年全国IT业务增长31.5%，而联想是91.8%，明明好于全国，为什么没有做？他讲，2002年IT业务收入要达到1.5亿元，2005年要达到全国的15%，可能吗？IBM花了12年只增加了5倍，你花了4年，想达到15倍，可能吗？

下面看互联网业务。2000年，互联网业务做得最好的是新浪，然后是搜狐、网易。2001年联想突然冒出，2002年领先新浪、搜狐、网易，而2003年，突然决定不做了。

2002年，网易、搜狐、新浪都亏，联想也必然要亏，大家都亏，联想撑不住了，它退出了，退出以后，网易、新浪、搜狐都赚钱了。如果联想不退，按照原有基础发展，它也会赚钱。因为两年亏损，它支撑不住了，也就是毛躁了，这不是杨元庆的问题，而是中国所有企业家的问题，毛毛躁躁进入、毛毛躁躁退出。

再看联想的手机业务，这是我今天讲的重点，和三星做比较。当时手机在中国是11.2%的市场占有率，全世界是30%，中间有18.8%的差距，你认为这18.8%就是你的吗？在这种格局下，你是要创造市场的。你凭什么能取得这18.8%的市场呢？凭什么能赚钱？就凭市场有潜力吗？如果这样那就太容易了。我们企业家最缺失的是最先进的企业管理，如何摆脱毛躁，进入世界一流企业的团队。

单打独斗缺乏系统性的思维：错！

比照一下三星。三星的成功见证了中国企业家的浮躁与失败。

三星的手机依靠设计带来了可观的利润。不过，三星成功的根本原因不在这里，外形是成功的必要条件，但不是充分条件。

我们看到，三星什么都做，从半导体开始做垂直整合，从半导体做到液晶显示器、手机、数位电视，是一个垂直整合的系统工程。而索尼没有半导体，诺基亚只做手提电话，其他什么都没有。

这是什么意思？垂直整合。对于IT行业而言，垂直整合太重要了。我们找了一些数据，发现了很有趣的事情：诺基亚和索尼的DRAM都是向三星买的，也就是说，你向它买动态内存，三星的利润就是你的成本，所以你一定比它贵。

另外，从三星与其他电子企业竞争者相比较，三星的销售成本明显最低，这可归于三星内部市场垂直生产体系的成果，这是其他同业所不具备的。我们的企业家缺的就是系统工程，完全不知道下一代的竞争是靠系统工程整合，完全不是联想们想的那么简单。

同时，我们注意到，三星是个庞大的体系，有很高的内部需求，所以它的半导体很多都是自己买、自己用，达到了50%，而且是逐年上升。这个好处有很多，最大的好处是，内部市场加外部销售，搞了一个庞大的市场需求，所以它必须得大规模生产，这样它就比任何竞争对手都更早达到规模经济，成本大幅度下降。

销售增长率竟然大于成本的增长率，在全世界企业而言，这是匪夷所思的。三星如何做到的？成本控制有效。如果你想和三星竞争，你的成本要比它高30%～40%，怎么可能成功呢？可是这个成功是一个系统工程的成功，绝对不是一个企业家的领导力。

三星手机还有一个特色，创造力、创新极快，所以我在研究，为什么有这么快的创造，而诺基亚没有？三星手机的零配件是由三家公司做的，三星显示制造半导体，三星康宁制造显示屏幕、显示器面板，三星电机制造调音器、相机镜头，三星SDI制造显示晶片，任何的创新都可以在三星手机上整合，这是一个系统工程的保障，当你创造了系统工程以后，一切都在运转，运转到最后，你可以席卷全球，超日赶美。

郎咸平教授，请珍惜你的羽毛！

2004年，香港和内地两栖学者郎咸平对国有企业改革中的MBO进行严厉指责，并对青岛海尔和科龙电器提出质疑，最终引爆了学界、政府和公众共同参与的一场大争论。"真理越辩越明，"可以说郎教授挑起的辩论引发了各界对国有企业改制中不规范操作的关注，并促使当局采取行动制止国有资产的快速流失，是非常及时和有价值的。

随即，郎教授又抛出了关于如何推进国有企业改革的解决方案，即职业经理人制度，并在多个场合宣讲这一观点。遗憾的是，国内学者对他这一漏洞四出的解决方案鲜有质疑者，也许是惧怕了"郎大炮"的火力吧！郎的职业经理人模式不仅推理过程不合逻辑，而且了无新意，在现有制度模式下根本不具有可操作性。鉴于郎教授目前的"超级话语权"，笔者非常担心政府和公众被其误导，将国有企业改革引入歧途。在WTO开放的时钟滴答作响的今天，确保国有企业改革的正确方向比什么都重要。

郎咸平的主要观点

1.反对"国退民进"。理由是：其一，"国退民进"的过程出现了严重的国有资产流失，尤以MBO为甚。其二，改制上市后的国有企业经营效率并不比民营企业逊色。作为论据，他对香港和内地的上市公司进行了样本研究。

2.建立职业经理人制度。其观点甚为简单：成立以专业人士为主的董事会，通过市场机制来聘用和考核经理人。作为佐证，他还列举了青岛啤酒和中旅国际的案例。

郎咸平的推理谬误谬误之一：MBO存在问题，就应该停止产权改革吗？

这属于典型的"因噎废食"。任何一项改革都涉及两个层面的问题：一是改革的方向是否正确，二是改革的具体过程是否完善。显然，目前，国有企业改制过程中出现的种种问题属于第二类，其具体成因包括国家缺乏明确的政策指引、法律保障以及缺乏透明度和竞争机制。这些具体的问题都是因为事前没有前瞻性的规划所导致的，并不能据此推论产权改革是错误的。

谬误之二：国有企业真的有效率吗？

国有企业效率低这是一个基本事实，也是启动国有企业体制改革的基本动因。郎咸平甚至连这一"共识"也尝试进行颠覆。他和苏伟文的研究指出，在香港上市的国有企业不仅在资产回报率上不逊色于香港的私人企业，而且国有企业每单位资产所创造的市值远超其他公司。于是，他得出结论：国有企业改制后的经营绩效不低于民营企业。不过对这一结论，郎本人也做了很多保留：其一，他承认刘俏与肖耿教授的数据所表明的国有企业经营绩效总体低下的事实；其二，他承认自己的样本选择有问题，因为到香港上市的大型国企很多属于垄断性企业，盈利能力强。其三，他的结论也只是说国有企业"改制后"效率不差。不言而喻，改制是前提。

其实，郎的"国企不差论"另一问题在于指标的选择。"每单位资产所创造的市值高"能说明什么？我们知道，股价高低取决于很多投机性或预期性因素，一旦投资者出现"非理性狂热"，股价很可能在短期内大幅度偏离基本价值，导致股价泡沫。2000年之前，全球股票市场对网络股的热烈追捧即为明证。事实上，在2000年之前，香港股市出现过对红筹股和国企概念股的投机热，在这样的背景下，在香港上市的国企每单位资产创造更大市值亦就不足为奇了。不幸的是，幸福总是短暂的，随后的几年国企概念遭遇寒冬，甚至连"中海油"如此绩效的公司首次上市即告流产。可以想象，如果将研究的时间段调整一下，郎教授恐将得出截然不同的结论。

此外，郎教授也对内地上市公司绩效与国有股比重的关系进行了论证。他引用田利辉教授的论文指出，当国有股权比例升至80%以上时，国有企业依然可以创造出接近民企的经营绩效。细心的读者不免会问，什么样的上市公司中国有股比例会如此之高？当然是特大型、垄断型国有企业。退一步讲，即便郎教授和田教授的分析正确，但这不过是一家之言。许小年等（1999）对内地上市公司的实证研究表明，国有股对公司业绩呈负面影响。笔者虽不能断言许小年的研究一定比郎教授和田教授的研究来得正确，但显然郎匆匆的结论是大可存疑的。

谬误之三：职业经理人模式可以救国企郎咸平开出职业经理人模式的药方，是因为"职业经理人制度"在一些案例中运行得挺好。这种由个案推及一般的逻辑本身就是荒谬的。正如从安然公司破产无法得出美国的上市公司都要破产一样明了。

即便郎教授对青岛啤酒模式的论证也是破绽百出。郎教授的论点是：在金志国于2001年上任之前，青岛啤酒做得很差；金志国上任后通过内部改革、做强做大，大大提升了公司的经营绩效。对这一事实，笔者完全赞同，但如果将此归功于职业经理人制度的威力，实在令人不敢苟同：其一，金志国不是职业经理人，他在青岛啤酒30多年，从基层做起，在接任之前已升至北方事业部总经理，而且战功显赫，在原任总经理意外去世的情况下被擢升，"一心不事二主"的金志国怎能成了职业经理人？最近从用友软件出走的何经华才是真正意义上的职业经理人。其二，彭作义和金志国同样是被董事会任命，同样是在"地方政府指指点点下"进行的，为何后者就成了职业经理人？其三，即便假设金志国是职业经理人，而彭作义不是，公司经营的问题也不能简单归咎于制度。"人非圣贤，孰能无过？"职业经理人完全也可能犯和彭作义同样的错误。IBM在郭士纳上市之前岌岌可危，郭士纳力挽乾坤，重塑IBM辉煌，难道能说IBM在郭士纳之前就没有采用职业经理人模式吗？其四，俗话说"新官上任三把火，"面对青岛啤酒当时危殆的局面，换了其他人也会尽心尽力，提升青岛啤酒业绩。笔者丝毫没有贬低金志国的成就，但是绝不能将此归于制度的魔力，何况笔者也看不出制度发生了什么变化。最后，再以小人之心度之，你怎么保证金志国就是成功的呢？上任三年就做如此断言，未免过于仓促。笔者只想提醒一下郎教授，褚时健辉煌的时间要长得多：1979年到玉溪卷烟厂，通过努力经营，缔造了一个庞大的烟草帝国，18年间的平均增速高达44%，算不算成功？为何摔到在最后一公里？制度的谬误造成的悲剧已经太多，郎教授的确应该多了解一下中国内地的实情。

国有企业改革路在何方？

现代产权理论和西方国家的经验表明，国有企业存在内在的体制弊端，虽然不排除个别国企的成功（如新加坡淡马锡控股）和短期内一批国企的成功，但从长期来看，国有企业是难以在公平竞争的市场环境中生存的。在笔者看来，企业的健康可持续发展（而非偶然的成功）必须满足以下条件：（1）具有明确的可行使权力的人格化股东，国有企业的"全民所有"正是其命门所在。"全民所有"在实际运行中等于"人人没有"，结果必然是无人负责，内部人控制、资产流失也就不足为奇了。（2）对上市公司而言，还需要健全的公司治理结构。在所有权与控制权分离的情况下，股东必须有足够的方法来控制或撤换管理层。诚然，职业经理人的信托责任是必需的，但股东必须事先假定经理人存在道德风险，加以防范，否则"好人"也可能在诱惑面前变成"坏人"。经理人的选择是公司治理的题中应有之义。（3）优秀的内部管理。这属于管理学研究的范畴，包括公司战略、营销、人力资源、财务、企业文化等诸多方面。《基业长青》一书阐释的正是这一点。前两点是基础，是根本制度，脱离了它们，第三点也无从谈起。

一旦缺失合理的制度，成功只能属于偶然，只能祈祷企业能有一个拥有"崇高觉悟和道德情操"的领导人，而且他还很幸运地具有卓越的管理才能。理解了这一点，你就能感悟为什么褚时健说"企业家拥有企业的股份并不是坏事"，你就不能不佩服华为技术任正非创业时与国有资金划清界限的远见，你就不能不多少有一点同情张瑞敏"冒天下之大不韪"精心设计海尔曲线MBO。那么，国有企业改制上市为何效果不尽人意？这也可以由前述企业长期成功的关键因素获得解释。首先，尽管国有企业改制上市后实现了股权多元化，但国有股仍处于控制性地位，一股独大的格局使得改制的意义丧失，因为其他股东难以获得话语权。其次，我国上市公司治理结构仍非常不健全，治理结构的健全需要一个长期的过程，有赖于法制的健全、经理人市场的完善和股权结构的优化，在与经理人的动态博弈中不断改进。最后，证券市场监管的低效率。在一个犯罪成本只有所得收益几万分之一的市场上，欺骗股东是最符合"经济理性"的选择，你怎能期望经理人兢兢业业呢？正因为这种不彻底的改制和负面的制度环境，上市沦为圈钱亦就不难想象了。

笔者完全同意郎教授所说"政府行政命令应该首先退出市场。"其实，这句话已是老生常谈了。政府为什么就退不出来呢？根源仍在于国有企业改革进展的迟缓。笔者赞同健全郎教授提出的激励机制和职业经理人信托责任的重要性，但理论和事实表明，脱离了合理的产权结构和公司治理，仅靠职业经理人制度是难以让国有企业脱困的。郎教授所鼓吹的职业经理人制度不是创新，而是公司治理的一个基本环节。

在竞争性行业逐步实现"国退民进"是中央既定决策，也是国有企业改革、防止冰棍不断缩小的宏图大道，是我们必须坚持的方向。我们不仅不能倒退，反而应该加快步伐，因为WTO留给我们的时间无多。我们反对猖獗瓜分国有资产的MBO，但绝不能因此而在产权改革的道路上知难而退。我们需要的是意志和智慧，不断总结经验，改进方法，以公开、透明、竞争的方式实现竞争性行业的"国退民进"！

作为享誉国际的公司治理专家，郎教授应该对产权理论和公司治理有深刻的洞察力。那么他为何还要提出国有企业应停止产权改革，靠职业经理人模式求发展的药方呢？也许正如他自己所言：为了出名和挣更多的钱。

郎咸平教授，请珍惜你的羽毛！

郎咸平：2004年说大实话的经济学家

“你觉得我这样像不像刘德华在台上的样子？”郎咸平拿起记者的录音笔就像拿起话筒一般放在了嘴边——这就是郎咸平。在不断有经济学家对其炒作自己的动作嗤之以鼻的时候，他也能对记者说出“想当明星”的大实话，而“实话”正是郎咸平得到民众拥护的主要原因。

纵览2004年这一整年，从“2005年是基金淘汰年”到“三叩TCL”、“四问海尔”、“七敲格林柯尔”，郎咸平的这些如雷贯耳的“大实话”在国内经济界和新闻界掀起了一场“国资改革”和“国有资产流失”的大讨论。

“2004年年初，基金销售一片红火的时候，我就说过‘2005年将会是基金淘汰年’，结果被这些证券业人士骂了个半死。可是你看，现在基金业的萧条景象不就是印证了我的话了吗？”对于自己这一大实话得到了事实的验证，郎咸平显得颇为自得。

然而很多经济学界人士认为，郎咸平的这些“大实话”通常都是在某种经济现象为社会所看好的时候提出的反对声。“这些大实话似乎不是在提出质疑，更像是在哗众取宠。”一位经济界人士如是评论。

“我在沃顿商学院所学到的一种全新的研究学问的思维方式——逆向思维。”这是郎咸平在“众人皆醉”时保持“独醒”、并“哗众取宠”地扔出自己“大实话”时的思维方式。“我觉得国内很多学者总喜欢人云亦云，在考虑一个问题时，不知道还有这种反向思维的方式。举个例子，现在大家都在提人民币有升值压力，导致各种热钱涌入中国博人民币升值。那么，为什么人民币就一定要升值呢？怎么能够打消这些热钱的投资热情呢？我们何不让人民币贬值呢？这样一来不是就能把这些热钱击退了吗？国内的一些学者在讨论人民币问题的时候，为什么老被这个‘升值’的思维模式框得那么死呢？”郎咸平非常风趣地解释了他的“逆向思维法”。

不可否认，郎咸平的这些“大实话”让2004年的经济学界很是热闹了一阵子，并且引发了大批知名经济学家就“国资改革”、MBO等话题展开了一番大辩论。我们姑且不论辩论中的对错是非，只想提醒一点：需要国内诸多经济学家思考的是，为何郎咸平所做的研究能够得出“大实话”式的结论？为何郎咸平的“大实话”能够受到社会民众的广泛支持？除了他所独有的“逆向思维”方式之外，还有什么需要其他经济学家值得借鉴的地方吗？

“我做的这些研究大部分都是用我自己的钱。”这句话道出了郎咸平能说实话、敢说实话的根源。利之所驱，资本意志决定了经济学家到底为谁代言。归根究底，“大实话”只能由经济学家的治学独立性来支撑。

郎咸平：我的意见不能成为主流是国家悲哀。

一个家庭不和睦，初中以来经常大部分科目不及格，个头又小，总被“修理”，时常担心会被留级，自卑心极重的台湾放牛班少年；班上不是太保就是流氓，为了对抗那些欺负他的高年级同学，跑去拜了山东八步螳螂拳嫡传弟子为师，从此混迹台北最热闹的西门町街，打遍全校无敌手，得此绰号。

后来郎咸平回忆起这段往事时说：“其实我十八岁之前一直渴望有个女朋友，渴望被爱，但是没有女孩能看得上我。”大部分人都喜欢回到童年，然而他说：“永远不要回到童年，我现在还会做恶梦梦到童年。”他说他一直是个生活在底层的孩子，绝望，焦虑，自卑，偶尔隔壁班一位学习特好的同学找他借水彩，他会激动地跟人家握手。

不快乐的少年后来勉强考进了一所末流大学，大一快结束时突然发力，一跃成为明星学生，之后居然考上了号称“经济学家摇篮”的台湾大学经济学研究所，再之后就是当记者，服兵役和结婚。1983年接到美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的录取通知书。1990年代回国，因为成功预言德隆的倒台和大胆抨击TCL、海尔、柯林格尔等一系列国有大中型企业，而成为“中小股民的代言人”，中国经济学“教父”。

清晨八点约好的采访，郎咸平的电话七点四十五分就打过来了：“我是郎教授，先叫你起床，十五分钟车子就到楼下，不能停车。”非常强硬的口气，叫人无法反抗他的意志。车是蓝色大奔，前窗视野里孤零零站立着一只小小的镀金孔雀，据说是从一个风水大师那里求来的，经济学教授郎咸平问：“我是不是很迷信？”

在开往香港中文大学的途中，郎咸平不止一次地因为回答问题而激动，他的车子开得很快，左弯右转，实在有点险。他的狷狂是出名的，国内许多经济学家都不在他眼内：“跟他们有什么好说的，大家根本就不在一个水平线上。”

他是宁可活在当下的。尽管每天要承受的压力都很大——要面对无数的论战，攻击或者支持，一个人躲在香港中文大学225号堆满杂物的小办公室里，品尝着悲哀，期待着变局，观察着网络上又滚动出340名网友发表支持他观点的文章，继续担忧着明天可能发生的一切——或者又被国内经济学者骂得狗血淋头，或者干脆没有回应：“我遇到的事情大部分是坏事。”郎咸平苦笑着，表情澹然地喝一口咖啡。他的背后是四张贴在墙上的，曾刊于美国金融学期刊的明星论文（ALLSTARPAPER）证书，其中有两篇入选了全世界最重要的28篇公司治理论文。

郎咸平说他从来没有朋友，妻子和两个儿子都定居在美国，不上网也不看报纸，彼此见一面都算稀罕，更没有人清楚他一个人在国内干什么，就是说了也无法想象。他习惯了一个人走路，一个人吃饭，讲完课夹起皮包就走，累了烦了也一个人闷在小小的办公室里（尽管他去年在尖沙嘴按揭买了价值700万的新房子），没有娱乐，没有绯闻，没有任何别人发出的声音，会唱的歌仅限于两首——《天意》和《无言的结局》。郎咸平对付压力的主要办法，就是睡觉，一次睡六七个小时，接连睡上两天。“一切都是天注定的，否则一个放牛班的孩子怎能走到今天？”他有意无意地重复这句话。

到底谁是公牛，谁打烂了瓷器？

人物周刊：有人评论你的行为是“公牛闯进瓷器店，有人为公牛的勇猛而喝采，却忽视了瓷器的损失，因为最终瓷器是由社会来买单的”，你怎么看这种说法？

郎咸平：啊？哈哈哈！你从哪里听到的？（一边听一边笑）好，好，好，这些人讲话真的好可恶！我只是不想让瓷器再糟蹋在他们手上而已，我其实是把瓷器完整地交给了国家。不过瓷器在他们心目中确实是被损毁了，因为他们再也拿不到了。实际上土地、资产是不会碎的，他们把属于私人的所有权比作瓷器，瓷器被打碎了就拿不走，而把真正的资产最后交还给全体人民，这才是我这次出击的目标。

人物周刊：综合对你的批评意见，有观点驳斥你说“民进国退，是私人企业家和政府官员，或者国有企业领导勾结一起侵吞国家财产，造成国有资产流失”；而有人认为“民进国退”在当代中国是合理的，且不是中国面临的最大威胁，最大威胁在于政府侵害私人产权，侵吞私有财产。

郎咸平：这就是张维迎他们的观点。他这样讲话就是导果为因，逻辑简直有问题。你想想看，我又不是共产党的发言人，根本没有必要为它讲话，现在红帽子企业存在，侵害私人产权这个问题确实也有，但请你不要转换我的话题——因为我今天要谈的是：属于国家、属于老百姓的国有资产现在正在最后一次地被瓜分掉！——我谈的是这个问题。他们现在使用的是两种方式，第一，法律缺位下的合法；第二，制定价格的特权。

财产是属于谁的？是属于老百姓的。做决策的是谁？是买方和卖方，买卖应该是他们两个互相做决定。我举个例子，比如你妈妈有栋房子价值100万，结果我来说：“好了，房子卖给我了，给你5万。”结果国有资产原本价值100万的，通过我们两个5万就卖掉了，但房子原本是属于你妈妈的哎！正是因为我们两个的这种交易，既不公开，也不透明，同时还没有竞价所致。

作为民营企业家而言，他同时也是商人，当然愿意花最少的钱，价值100万的房子5万就买回来，再给你5万的贿赂，刚好嘛。民企的这种做法，是当然可以理解的，这是商人逐利的必然结果；但如果没有制度约束的话，结果肯定是十几万亿的资产，最后就被一两万亿给卖掉了。你知不知道这个结果会相当危险呢？

把资产用最贱价的方法转给私人资本家，而且是在全国老百姓眼睁睁看着的过程中，明目张胆地，利用法律缺位的合法性，自己制定价格，在贱价的情况下把国有资产转价给私人资本家，绝对不是在大家都不知道的情况下；如果大家不知道，网民的反应也不会如此激烈了。

这个问题严重之处在于：如果说“国退民进”真的彻底成功的话，老百姓眼睁睁地看着你在他们眼皮底下转移属于他们的国有资产，会引起严重的社会不安，甚至社会动乱。所以今天必须得唤起全民意识，阻止最后一场在这“国退民进”盛宴上狂欢的资本家。

你知道吗？现在国内严重的两级分化，处于中层的国资局、国营企业、民营企业，还包括许多经济学家，都是拼死来反对我，因为他们是既得利益者；而下层的包括股民、网民，大家都支持我，这是很危险的社会分化啊！我们怎么阻止这样的事情发生呢？到底是谁打破了瓷器店？谁是公牛？到最后会发现是他们而不是我，你打破的是全国老百姓对于国家民族的信心，你所揭开来的是一场动荡的开始。

学者、学界与企业共谋的结果人物周刊：就你刚才所提到的法律缺位下的合法，似乎已经成为建立健全法规范畴的另外一个问题。

郎咸平：这个问题是因为我们的国情和英国美国不一样。英美在判案的时候，会以社会公共意见为判断标准，就是说你的行为不能违反社会公序良俗。比如说你杀了人，陪审团如果认为你杀得对杀得好，那人太可恶，那你就没罪。但中国是不一样的，你杀任何人都是不对的，你都要偿命。因此我们这边不是以公序良俗来作为判案的标准，而是以绝对的法条。法条有一个最大的缺点，就是逾越规定的，即是合法的。

他们最喜欢讲中国特色，动不动就说我不了解中国国情，我是最了解中国国情的！现在的问题是只要完成一个“有中国特色”的行动，所有的公司法里都没有记载，因此全部都是合法的。我们法律没有规定做的，他都可以做；可如果真的是合法的话，老百姓不会这么气愤的——你合的是什么法？合的是法律缺位下的法；你损害的是什么？是社会公序良俗！要在英美法制下的话，你们都是有罪的！所以你们千万不要在那里洋洋得意、沾沾自喜，社会的公益自然会来判断你这个人。

张维迎说网上若有30%的人支持他都会很高兴，后来他发现大概只有5%吧。

人物周刊：你经常攻击有些经济学家拍脑袋，而他们还觉得你拍得更多些。

郎咸平：中国多的是这样不做研究，光拍脑袋的人，改革开放难道是靠拍脑袋拍出来的？为什么财经改革会这样改？为什么全体缺位？还不是拍脑袋拍出来的吗？张维迎讲“所有人缺位”，国家不是所有人吗？那为什么会缺位呢？还不是拍脑袋拍出来的。

新加坡23%的股权是国家控股的，瑞士14%的股权是国家控股的，难道就说瑞士那么蠢吗，14%的人缺位？真是笑死人了。国有控股就是股东，打着所有人缺位的旗号就是为了国企老总明目张胆地当所有人，这一切都是学者、学界与企业共谋的结果。这就是我的推论。

人物周刊：可有观点认为某些国企老总最终是由于盘活了国资而建立了财富，你这是煽动仇富心理。

郎咸平：（迟疑片刻）我反问你一句：“你干吗这么努力跑来采访我？写那么多用功的题目，让我觉得你的题目写得很好，接受你的采访。可是这周刊又不是你的，你们单位会为此给你股份吗？”

人物周刊：这是职业道德。

郎咸平：对。那么那些国企老板有没有点职业道德啊？我给你这个摊子，你盘活它是应该的，结果盘活了就变成自己的！那些国企老板和你一样，做好是应该的，因为这是雇用人给他的信托责任，但我从来不知道他们的信托责任在哪里！盘活有什么好神气的？褚时健，你有什么资格贪污啊？企业凭你个人功劳吗？我呸！要不是国家不准民营企业做烟草，你以为你会活得那么风光吗？切。如果民营企业可以做烟草，红塔还能这么风光吗？另外，还有海尔，要不是国家对你政策偏袒，以及无底洞的贷款资源，你能做得好吗？不要把自己看得太神气了。我告诉你，中国起码有十分之一的人口能当这批人。

我再问一句话，你们哪一个国企老板认为自己能比韦尔奇伟大的？你们举手。没有一个敢举手的。韦尔奇做了20年的保姆，每年拿1000万美金的薪水，从来就没有当过股东，他的股权是通过激励机制按市价买回来的，仅此而已。就连韦尔奇这么伟大，都当不了大股东哎，通用不是他的。他把通用从10块钱搞到84块钱/股（最高位），赚了那么多倍的钱，然后下台了。最后通用是谁的？还是中小股民的。因为当初这个机会是中小股民给你的，你做好是应该的。同样，国企老总，哪一个机会不是国家给你的？如果不在1985年给你张瑞敏青岛海尔冰箱总厂，你将会干什么知道吗？你将会在贸易公司退休。现在国家给了你机会，你做不好反而是应该的，做得好倒变成自己的了，你们这些家伙有没有一点良心哎！跟韦尔奇相比，你们不感觉惭愧吗？这点小功劳，就觉得自己不得了了，切。我告诉你，民营企业如果都像海尔一样享有这些资源，都能做得像海尔一样。家电嘛，有什么难做，又不是做集成电路、人造卫星，告诉你，我都会去做。（越说越激动）我们神话了他了。

改革是需要的，因为国企效率不高，大方向当然是对的，这我没有否定。但你们不能改着改着把产权给改掉了，变成民营企业了，这是不可以的。政府可以退出市场，国企不能退出，国有股不能退出。应该怎样改革呢？在国有股的架构之下，聘请职业经理人，像韦尔奇这样的人，不一定非要是国家干部，可以是民营企业家，干得好了给你1000万美金，干得不好了就滚。

只获得网友的支持是件很悲哀的事人物周刊：你不觉得只获得网友的支持是件很悲哀的事情？

郎咸平：（沉默很久）是啊，他们其实代表的是虚拟的声音。我的意见我相信是正确的，但如果不能成为国家的主流意见，那真是国家民族的悲哀。

郎咸平：是学者还是公牛？

拥有香港中文大学、长江商学院双重教授身份的郎咸平先生，近期因不断抨击海尔、格林柯尔等著名企业而成为舆论的焦点。在郎先生的种种言论中，有三个观点最惊世骇俗：一是他强调自己的每一句话都有数据支持，他的论点都经过严密推理，而反对他观点的人却做不到这一点；二是反复强调自己一片公心，“以保护国有资产和中小股民利益为本”，而那些反对自己的学者，则是“不独立的学者”、“拍脑袋的学者”；三是“目前（中国）问题的重点是国有企业和民营企业都在联合起来侵吞国有资产”，国有企业产权改革发生了“思想上的错误”，强烈建议“应立即停止以民营化为导向的产权改革”。

郎先生的激进言论，在国内掀起了轩然大波，本已按部就班进行的“国退民进”改革遭遇意想不到的寒流，一时间竟博得无数人的喝彩。为证明自己高瞻远瞩，郎先生还多次在接受媒体采访时宣称：“如果两年前股民肯听他的话，就不会被套牢。”“我的意见不能成为主流，那是国家的悲哀。”口气之自信之肯定，整个中国经济学界无出其右。

但令郎先生始料未及的是，他的观点最近遭到了吴敬琏、张维迎、汪康懋等国内外知名经济学家的否定或反驳，不过，一向极为自信的他对此嗤之以鼻，并一再称内地一些经济学家“没有研究”，纯粹是“拍脑袋的学者”。

郎先生是否果真如他所说：他的论点都经得起严密推理，他一向“以保护国有资产和中小股民利益为本”，国家“应立即停止以民营化为导向的产权改革”？撇开其前些年的言论不谈，仅就其最近一年多来的言行看，这位批评别人“拍脑袋”、“不独立”的教授，似乎并未像其宣称的那样他的观点都言之确凿，相反地，对同一个问题，随时间、地点的变化，常常有截然不同、甚至完全相反的见解。

大家最熟悉的是，郎先生8月初在复旦大学演讲指责格林柯尔董事局主席顾雏军在“国退民进”中炮制了一个“民企神话”，以号称投资41亿元，但实际只投入3亿多元，“巧取豪夺”了科龙、美菱、亚星客车以及ST襄轴四家公司。然而，在顾以“诽谤罪”将其告上香港高等法院后没几天，郎先生所指导的一帮人在南方都市报撰文竟称：顾雏军以9亿多元人民币，掌控了科龙、美菱、亚星客车以及ST襄轴等响当当的企业，资产总值共计136亿。

一向强调以数据说话的郎先生，突然间将顾的收购资金从“3亿多元”提高到“9亿多元人民币”，不知道前次是信口开河，还是为在与顾对簿公堂时多一些胜算而被迫改口。

不仅如此，在论证“国有资产不应该退出”、“好的公司基本上都是国有企业”等观点时，郎先生以自己所做的数据说：“我发现在香港上市的中国国有企业跟香港本地的家族企业相比，……每单位资产创造市场价值国有企业是1.113倍，民营企业是0.97倍，所以以这个数字来看国有企业比较好。”但翻开郎先生5个月前所写的一篇文章，其中的数据却让他自打耳光：“不论以基准利润率而言，或以披露利润率而言，经营绩效最好的就是私营企业，其基准利润率高达12.7%，而披露利润率……也有3%……国营企业的经营绩效是最差的，其基准利润率只有0.71%，而其披露利润率只有-1.39%的水平。这个数据说明了国退民进的正当性。”

郎先生如此处理数据的方式和态度，怎么也难让人将他与那个媒体宣扬的以重数据研究、治学严谨著称的郎教授联系在一起。的确，郎先生做到了如他所宣称的“每一句话都有数据支持”，但郎先生所用的数据前后却往往颠三倒四，令较真的人无所适从、莫衷一是。

强调严密推理的郎先生，对同一问题的看法也常一波三折、一变再变。比如郎先生在复旦大学发表演讲时，指责顾雏军通过“七板斧”炮制“民企神话”，强烈建议停止目前以民营化为导向的产权改革。但其后不久接受成都商报采访时却说：“我从没说过应该停止国有企业改革。”仅过两天，郎先生出席“中美商业领袖论坛”时又改了口：“公开拍卖公正合理地转让国有资产当然很好，但以中国目前的法治环境，有可能做到吗？既然做不到，就应该暂时停止。”

郎先生高调宣扬自己“以保护国有资产和中小股民利益为本”，乃至于“是我一生的奋斗目标”，并主张“政府有关单位一定要立法禁止企业家的各种灰色行为。”不过，仅仅大半年以前，辽宁省政府对华晨集团前董事长仰融以涉嫌侵占国有资产之罪而正式通缉、批捕时，郎先生却受他委托出任调解人，声称“有其不得已的苦衷”，代表“全体民众的利益”力主双方“私了”。期间，郎咸平在国内媒体发表了多篇文章，一再强调：解决所谓民营企业的“原罪”，即民营企业以各种灰色手段利用国家资源包括国有资产的问题，不宜通过法律手段，而应当双方妥协解决。

郎先生批判反对自己的学者是“不独立的学者”、“被我批判的企业所用”，令人不解的是，他对德隆进行批判一夜成名后，他却就任公司负责人是与唐万里同为某农业委员会理事的第一龙浩独立董事。又曾为春都老总赵海均写书序，后来发现风头不对，便说：“刚开始就是不懂嘛，避嫌也是要通过学习的。现在不写书序，不当独立董事，不当顾问，反正什么都不做。”

对同一问题，因由自己利益沾边给出不同甚至完全相反的答案，郎先生称得上一心为公、学术尊严不容侵犯的学者吗？配称无数人推崇备至的“郎监管”吗？真有一些媒体所说的知识分子的责任和良知吗？如果善良而善意的人们知道他们所爱戴的郎教授是如此阳奉阴违，真不知大家会作何感想？！

另外，郎先生做学问的方法也值得商榷。比如，郎先生用香港股市中的国企表现优于民企来证明国企好于民企，但是，他所选取的样本明显是在“做数据”：一是样本太少，仅限于优劣对比明显的企业；二是取数的时间太短，因此，郎先生所得出的“国企比民企还好”、“应停止以民营化为导向的产权改革”的结论难以站得住脚。事实上，对于中国国企效率、国企改革问题，稍有常识的人心里都非常清楚，更别说国内还是国际经济研究机构专门就此研究的专家、学者，郎先生作为“世界顶尖经济学家”，强烈建议“停止以民营化为导向的产权改革”，或许真是他独有研究方法得出的结论，或许是为表露惊世之才，赢得冠盖满京华。

郎先生是不是真学问家，笔者不敢妄自评论，但综观近期言行，其做学问的态度绝非像他自己所称的那般严谨，也绝非像他自己所说的是完全出于一片公心。郎先生自己在接受媒体采访时也承认：“我根本就不稀罕经济学家对我的肯定，我真正稀罕的是民众和企业家对我的肯定”，“我要当财经界的谢霆锋”。

赵晓博士最近在一篇反驳郎先生观点的文章中指出：“当公牛闯入瓷器店，许多人为牛的勇猛而喝彩，却忽视了瓷器的损失，最终是由社会来买单的。”郎先生特立独行短时间吸引了无数人的眼球，但离学者的本色渐行渐远。

郎先生是学者还是公牛，不用我们回答，时间很快会给出答案。

郎咸平我会让你输得一点脾气都没有真是老天有眼。

我摆弄了十几年的经济学，一直认为自己是没有出头之日了。记得有一次我满腔热情的去找一位国内的知名学者，希望他提携我，没想到我给他的东西他看都不看。我给张五常写过N次信，也不肯提携我。杨小凯算是看得起我的，但毕竟我在他眼中不过是一个“学生”而已。

于是我觉得，我的经济学理论被人承认，很可能是20年以后的事情。

没想到郎咸平出现了。

我心头一阵狂喜，那种感觉，就象猎人看到了兔子的出现，乖乖，你终于来了！

2004年9月2日，《南方都市报》和《东方瞭望周刊》，同时发表采访郎咸平的文章，表达了郎教授对于当前国企改革中一些问题的看法。这些看法可以归纳四点：1、民营企业譬如TCL、海尔、格林柯尔在侵吞国有资产。2、当前国企改革中的“MBO”（管理层收购），践踏了平民利益，是“一种可恶的盗窃行为”。3、“私卖国有企业”像俄罗斯一样造就了经济寡头，必然将中国引向菲律宾式的社会。4、民营企业具有掠夺性，对国企改革民营化的方向应该予以否定。

在南方都市报《郎咸平：不会留情面不要对民企抱有幻想》的文章中，郎教授更是意得志满地对公众说，“我希望我的言论能够改变我们国家的一些政策和改革方向。我觉得我现在有一个使命感，我不是一个伟大的人，但是我是个伟大的思想家。我这一次一定要成功，如果我失败的话，那会给中国社会带来一个多么大的危害。这不是我个人的失败，这是我们国家的失败。”

——很好！非常好！

那么下面我把郎教授的四个结论展开来说，然后大家会知道，“郎教授不是一个伟大的人，也不是个伟大的思想家。这一次他一定不会成功，如果他失败的话，那只不过是他个人的失败，而不是国家的失败。”

一、TCL、海尔、格林柯尔在侵吞谁的资产？

据东方瞭望周刊题为《追问郎咸平你要为民企指明什么道路》的文章（以下简称《追问》）说，郎咸平“三叩TCL、四问海尔、七敲格林柯尔”。指责李东生、张瑞敏、顾雏军“以股权激励为招牌，以证券市场为渠道，使国有资产逐步流向个人，席卷国家财富”。

郎教授的话似乎掷地有声：“这个资产是谁的？是你跟我的，是我们大众的。两个单位在我们不知情情况下自己定价格，就卖掉了，而且卖掉的是属于老百姓的资产，这是一个最大的问题。我们是要解决这个问题。要作为一个法律的问题来解决双方包括国有企业跟购买者之间的自我定价。”（见《追问》）

真是这样的吗？TCL、海尔、格林柯尔的资产，真的“是你跟我的，是我们大众的”吗？

——如果是这样，那么你郎教授都可以说TCL、海尔、格林柯尔的资产是你的，那么李东生、张瑞敏、顾雏军又为什么不能说这些资产是他的呢？

财产权是非常神圣的，谁的媳妇上谁的床，不能乱来，否则就会打架。你说这个财产是你的，要有证据，还得有法律依据。

当然，郎教授的本意，认为TCL、海尔、格林柯尔的这些资产，是属于“国家”的。只不过他认为，“国家的”就应该是他的。他说，“我们以前以为生产资料属于国有，就是国家的，但是这是错的，是属于你的，属于你和我的财富。如果这些生产资料赚了钱，我们国库充裕了，我们完全可以不用交税了，可以给我们修路建桥。”（见南方都市报姜英爽文《郎咸平：不会留情面不要对民企抱有幻想》，以下简称《幻想》）

那么就算在TCL、海尔、格林柯尔所创造的财富中，有“国家”的一份，那么同时，李东生、张瑞敏、顾雏军也应该有份。不能说，赚了钱都是李东生一个人的，也不能说赚了钱全部是“国家”的，李东生一个子都得不到。那么对这些财富如何分配，特别是对新增的财富如何分配，应该有一个合理、合法、经各方认可的契约、协商过程。

那么郎教授认为，在这个财富的分配过程中，“国家”吃亏了，李东生、张瑞敏他们占了便宜。

那么我想告诉郎教授，您错了。

有句俗语叫“种瓜得瓜，种豆得豆”，就是谁付出，谁得到回报，没有付出就不应该有回报，即所谓“天底下没有免费的午餐”。这个道理是自然法则，如果您不怀疑的话，我们现在先不去证明它。

那么我们再来按这条法则思考一下，李东生应该得到什么，张瑞敏、顾雏军应该得到什么？而“国家”又应该得到什么？显然，这要看他们各自付出了什么。

李东生、张瑞敏、顾雏军付出了战略、领导力；“海尔职工持股会”付出了创造性劳动；而“国家”，则是付出了“初投资”（如果三位接手的时候，企业净资产不是负值的话）。

那么李东生、张瑞敏、顾雏军应该得到企业的股份，所谓“李东生占5.59%的股权，身价达到6.1亿多元”理所当然，谁剥夺他们的这份权益，谁就违背了“谁付出，谁收益”的自然法则，并最终损害社会生产力的发展。过去大锅饭导致生产力萎缩，就是一个明证。

同样，“海尔职工持股会”也应该分配到一个合适的股权，这符合自然法则，也合法、合理。

问题是，“国家”该得到多少“初投资”（资本）回报？这是问题的焦点。

还是那句话，世界上没有免费的午餐，资本有回报，同样是要承担风险的。不存在有一种资本，可以一劳永逸的收益。——如果这样的投资方式存在，那么人们只需要把它扩大足够大的倍数，人们就永远不需要劳动了。

既然如此，那么“国家”能不能承担风险？又能承担多大的风险呢？

这就涉及到马克思所说的“资本的人格化”的问题。“资本”的本身是一张纸，根本没有思想，也不可能承担风险，只有资本人格化以后，“控制资本的人”才能承担风险并获得收益。

——于是我们得到了需要的结论，就是“国有”资本，应该人格化，否则国有资本就失去了承担风险的能力，只能面临被瓜分、挥霍、流失的命运。

那么，让国资公司来决定国有资产的投资，这不也是一种“人格化”？不也可以承担风险吗？

否！国资公司管理国有资产，其负责人只承担一种行政责任，而不是资本责任，企业的经营状况并不等同于他们的实际利益，这不是一种完善的、彻底的“资本人格化”。国有制的效率低下正在于此，就是国有股的人格模糊，导致了国有资本的智慧低下甚至瘫痪，无法履行追逐利润、配置资源的功能。

所以我支持李东生、张瑞敏和顾雏军，如果他们在改革的过程中，花钱购买国有资产，让“国有”资本退出市场，只会使得资本的人格力量进一步加强，从而增强资本追逐利润、服务社会的能力。

那“资本人格化”的过程是不是就是“国有资产流失”的过程？否！既然“国家”没有足够多的人格化的智慧来管理这些资产，那么把它转卖给有能力管理它的人，这恰恰是“国有资产的保全”。也许在转让的过程中，卖得稍微便宜了一点，似乎“吃亏”，但这仅仅是存量财富，是小钱，国企盘活了，税收增长，是国家永续的财源，那才是大钱。

那么话说白了，如果保留国有股，让政府部门花大量的精力去从事盈利性行业，与民争利斤斤计较赚两个小钱，这不是政府的正当收入。

那政府的“正当收入”又是什么呢？

想想政府你应该付出什么，你就应该得到什么。政府应该付出的，就是给公众服务，而不应该参与具体的企业营利活动。那么显然，政府应该得到的，也不是什么“资本回报”，而应该是与“具体企业营利活动”无关的“税收”。

国有资本的退出，使得企业搞活了，税源增长，政府的收入能够获得长期的、不需要操心的稳固增长，我们怎么能说这是“国有资产流失”呢？

前不久去世的里根总统受到全世界人们的普遍尊敬，就是因为他推行的自由化经济政策，为美国经济奠定了一个健康的基础。大家还应该记得里根时期的“拉弗曲线”，就是大规模的减税，让利于民，然后民间经济发展，使得税基增长，最终使得联邦政府的税收收入达到比减税前更高的水平。事实证明里根的政策是成功的，虽然在他的任内创下了天文数字般的财政赤字，但这种“藏富于民”的战略直接导致了克林顿时期连续109个月的经济增长，不仅摆平了财政赤字，还使美国经济上了一个新的台阶。

2003年9月26日，在“中国企业文化年会——长沙远大行”的一场论坛上，北京大学的张维迎、万科集团的王石、慧聪国际的郭凡生以及国务院国资委研究中心的主任王忠明博士等人，都发表了对国有企业产权改革的看法，这场论坛是我给他们做的记录，我记得王忠明博士所说过的一段话对我的印象非常深刻，他说，“将近25年的改革开放，国企改革一直处在中国经济体制改革的中心环节，从中央到地方，各种改革措施此起彼伏，几乎无所不用其极，也唤起了一代又一代的仁人志士的改革激情，但最终是倦鸟归林，望洋兴叹……今天的国企改革，进入到了一个你绕不开产权改革的现状，我们二十多年始终都想绕开产权改革，放权让利等等诸如此类，都是想绕开产权问题，但事实上我们绕不开它，徒劳的努力只是加大了改革的成本。……我认为，国企的产权清晰，要从原来的国家作为所有者的所谓的‘产权清晰’，逐步变成归属于自然人的产权清晰。”

二、MBO是“最可恶的盗窃国有财产办法”吗？

郎咸平认为，“MBO（管理层收购）”不能称之为“改革”，而是“一个最可恶的盗窃国有财产的办法。”

“我们做过很多这方面的研究了。什么叫MBO，美国没有法人股，不想当上市公司了，10块钱卖出去的股票，12块我买回来，这有什么不对的？股东得益了，可以嘛！我们不是呀！我们是职业经理人，借了国家银行的钱，把国家股用最贱的价格买回来，归他自己所有，这不是MBO，他哪有资格买？我们的股东有让股民受益吗？谁受益了？国家亏了，上市公司股民亏了，你自己赚了！”（见南方都市报《幻想》）

“中国根本没有正确地认识MBO（管理层收购）的本质。真正意义上的MBO应该是收购在外的股份，即ManagementBuyOut（MBO），现在我们变成收购不能流通的国有股，成了MBI（ManagementBuyIn）了，而且还自己制定价格。简单地讲，MBO就是一个掠夺国有资产的最好方法。”

郎教授还指出了“MBO”的四个弊端：

1、国有资产大量流失。国家股转让价格只是略高于或等于净资产，很多时候低于净资产。

2、奖励有意做亏企业者和腐败行为。企业经营越好，收购者所付的代价越大，不如将企业做亏然后低价收购。另外收购价格上存在腐败的可能性。

3、导致管理层新的“一股独大”。管理层变成大股东之后，由于大股东和内部人的利益趋于一致，内部人控制有可能愈演愈烈，其侵害小股东的动机和条件将更加直接。

4、成为外资进入国企的暗道。外资企业全面介入中国国有企业后，很容易实现对中国民族企业的“控股、控技术、控品牌”的垄断战略。（见东方瞭望周刊《追问》）

郎教授在这些话里面用到了“可恶”、“盗窃”、“掠夺”等等词汇，这些词汇站不站得住脚姑且不提，不过郎教授在这些话的逻辑中，表现出了对资本市场和公司治理结构的惊人的无知。在我看来，香港中文大学和长江商学院居然聘用这样的人做教授，真会让人耻笑。

这恐怕不会是我一个人的看法，去问一下韩志国就知道，国有股的存在如何扭曲了资本市场配置资源的规则，如何扭曲了股价信号、降低了资源配置的效率，他曾经说得非常清楚。

国有股如何转让，高价还是低价，公开还是不公开，这些属于技术问题。只要有交易行为存在，就会有价格高低问题，就会存在着腐败的可能性；如果资本市场对外开放，外资也同样可以享受产权交易中的国民待遇。所以郎教授所提的“MBO”的第一、二、四个弊端，不是原则问题。如果“MBO”确实有存在的必要，那么“国有资产流失”、“腐败行为”、“外资安全”等问题就不能成为否定“MBO”的理由，而只是需要我们去避免的陷阱。

现在我们来回答郎教授所提出的关键问题，就是“MBO”有没有必要，“MBO”和“MBI”、以及“管理层新的一股独大”的问题。

什么是“MBO”？就是当公司经营不善的时候，小股东“用脚投票”，抛出手中的股票，让公司的管理者收购。“MBO”有它的背景，而不是郎教授突发奇想“不想当上市公司了”。

问题是，公司的管理者为什么要自己掏钱要收购你小股东的股票呢？他不收购你又不能勉强他。

要么是有苦衷、有痛脚被人揪住，要么就是有利可图。那么这就涉及到资本市场的规则。

我们知道，资本市场有两条规则，第一条是“用手投票”，第二条是“用脚投票”，这两条规则的含义，简单地说，就是“干”或者“不干了”。和任何一项投资或者决策一样，它是人们判断是非、趋利避害不可缺少的手段。

详细说来，那么“用手投票”，就是谁的股份多谁进董事会，——显然，在一般情况下，公司的管理层会拥有大多数股份。如果公司经营得好，管理层会成为最直接的受益者，如果经营失误，管理层会成为最直接的赔钱者。

譬如盖茨拥有微软400亿美元的股份（假定是40美元一股），若他经营得法，股价上涨一番，盖茨的财富就直接翻到800亿美元；如果经营失误，股价跌一半，盖茨的财富就缩水成了200亿美元。

那么股价的升跌是靠什么来实现的呢？当然是靠人，靠众多的小股东。当你盖茨经营得法，在你的名分下赚了200亿美元的时候，大家都聪明地买进微软的股票，股价会涨到60元一股，这样盖茨的名义财富立即上涨到600亿美元。当你盖茨经营不善，在你的名分下亏了100亿美元，那么大家都抛出微软的股票，股价下跌到30美元一股，让你盖茨的名义财富退回到300亿美元的水平。

如果小股东抛出股票走过了头，股价跌破30美元，小股东还在继续抛出，这时候怎么办？

这时候就会有“MBO”，就是管理层收购。盖茨会拿出钱来收购这些廉价的股票，从而大获其利。当然，小股东也不会那么傻，股票跌破实际价值以后，自然不会继续抛出。小股东不继续抛出，股价自然也就稳定在一个合理的均衡水平上。

我们再来看没有“MBO”的情况，如果股价跌破30美元以后，小股东继续抛出，盖茨却不肯出钱收购这些股票，结果会怎样呢？结果当然就是股票的价格继续下跌，一致跌倒20美元甚至10美元甚至1美元，那么同时，盖茨的财富就由300亿美元跌倒了200亿美元甚至跌到10亿美元！盖茨能让他的股票这么跌吗？即使他不出手，恐怕其他人也会早就会出手抢购了。

这就是资本市场的奥秘，就是在一个开放的体系中，通过无数小股东的独立交易决定和大股东的“MBO”，通过真金白银的“猜测”和“较量”（而不仅仅是虚拟的信息反馈），使得公司股票的价值准确反映出其实际的经营状况，从而让股价对经营者的行为进行实时的激励。（这种股市形成“有序”的机制，在热力学上同样存在，德国物理学家哈肯教授称之为“泛达尔文主义”。）

那么实时激励有两个条件，第一是“用手投票”，这样才能保证大股东进入董事会，保证公司的经营者拥有最大的股份，承担最大的风险；这样小股东才会有安全感。因为大老板的利益比我大，我不怕他不努力经营。如果公司的经营者并不拥有最大的股份，“实时激励”就成了问题，我努力经营了，却没有最大的回报，我不努力经营，却并不遭受相应的损失，那么经营者的行为就失去了一种“资本约束”。

“实时激励”的另外一个条件就是“用脚投票”，当公司管理层经营不善，小股东可以选择抛出股票一走了之；而大股东在这种情况下抛出股票会找不到接受者，并且会立即使自己的名义财富跳水。有了这两条规则，就能达到这样的效果，这就是——你赚了多少钱就是多少钱，你的公司的价值会在你的股价上立即显示出来。

可见，让公司的经营者拥有最大的股份，这一“用手投票”的规则是资本市场的灵魂！而我们的国有企业在这一点上却恰恰犯了最大的忌讳！

国有股的存在，使得股份公司的经营者不需要拥有最大的股份，他的经营行为就失去了“资本约束”，于是他就可以不努力经营，从而使广大小股东的利益受到侵害！

就好比打牌一样的，你敢在某一位牌家的身上下注，是因为如果他不把牌打好，那么他自己首先要输钱。所以你尽可以放心地押，除非他有病，否则不会故意输钱。

然而国有企业的董事们，恰恰就是这样一群“有病”的人！他就是敢故意输钱，因为这不是输他自己的钱，而是输“国家”的钱！你看这多么可怕！

所以国有股的存在，从根本上破坏了资本市场的游戏规则，使其背离了“诚实创造”的基本价值观念。上市就是圈钱，圈了钱就吃喝嫖赌瓜分掉，成了很多上市公司的普遍风景，银广厦、琼民源、猴王、中广信、郑百文……数不胜数，几千万中国股民用他们的血汗和白骨，见证了中国股市的肮脏。

说到这里，郎教授所提出“MBO”以及“MBI”的问题，以及“新的一股独大”的问题，已经非常清楚了。国有股的退出有利于资本市场的走向规范，国家把国有股份卖给管理层，这也不是郎教授所说的“MBI”，而是一种正常的“MBO”。既然这样的转让有必要，那么“私卖”只是属于技术问题而不是战略问题，郎教授尽可以去倡导“公卖”或者“公平”，这个我支持。

至于“新的一股独大”，那恰恰加强了大股东的责任感，有利于保护小股东的利益。我想郎教授不妨把盖茨的股份（19.8%）和李东生的股份（5.59%）作一个比较，再发言不迟。

三、“经济寡头”有什么不好？

为了让大众从情绪上否定“MBO”，否定国企改革民营化的方向，郎咸平还拿出了俄罗斯来煽情说事。他说，“（MBO）这种现象与当年俄罗斯的私有化有惊人的相似。俄罗斯确认了已经形成的利益集团，奉行国有资产谁管理就归谁占有，结果俄罗斯有超过10000亿美元的500家大型企业最后卖了72个亿。权贵资本主义显然不是一种好的资本主义，无数平民的利益被践踏，少数人成为经济寡头。”（见《追问》）

郎咸平说，“我对国有企业和民营企业一贯是一视同仁的”，“我并不否定国有体制本身，只是认为在实现它的时候出现了某些偏差”。（见《追问》）

然后他还“用科学的数据说话”，他说，“对于国有企业的效率问题，我做过研究。我发现在香港上市的一些国有企业，它的绩效不比民营企业差。从实际数据可以看出，国企的总资产回报率是4.1%，而香港民营企业是4.3%，这个数字国企差一点。但是从单位资产创造的市场价值看，内地来的国企是1.13倍，香港的民企是0.97倍，这方面国企要好得多。”（见《幻想》）

“践踏”、“寡头”这样的字眼确实很迎合某些人的心理，媚俗肯定能够煽情，不过同时也能衬托出郎教授的浅薄。

先说“科学的数据”，郎教授很是以此自豪，他说，“我实在不知道应该如何回应有些只谈理念而不用数据说话的经济学家。在没有任何数据支持的情况下，有些经济学家竟然可以天马行空，随便乱谈理念，我感到很震惊，因为这不是一个科学的态度。可是如果我也降低到如此水平和他们争辩，那不正是违反了我多年所推行的用数据说话而不妄谈理念的追求吗？”（见《追问》）

不过我想提醒郎教授，“数据”并不等同于“科学”，谈“理念”并不表示“降低”您的水平。经济学的实践，是亿万人的生活的本身，研究如此庞大的一个“超循环结构”，“理念”是统帅，而“数据”只是工具。著名经济学家张五常就强调“理念”，不知郎教授要“降低”多少水平，才能和张五常相提并论呢？

就事说事，郎教授说，“从单位资产创造的市场价值看，内地来的国企是1.13倍，香港的民企是0.97倍，这方面国企要好得多。”——但是郎教授忽略了一个根本的“理念”或者是“前提”，就是中国现在的国企多是凭借自己的垄断地位来赢利的。中国电讯、中石化、中石油等国有企业，在04年上半年都发了大财，然而吃亏的却是消费者。如果郎教授认为衡量国有企业绩效可以不考虑垄断的因素，那么我还有很多建议，可以让更多的国有企业发大财，让所有的民营企业望尘莫及——譬如说，凭借对食盐的供给垄断，将食盐的价格提高到100块钱一斤。

俄罗斯的产权改革是没搞好，但这并不能成为我们停止产权改革的理由。“国有企业”行还是不行，已经有几十年的公论，这个问题如果还要讨论的话，我们就不会走到今天。

那么俄罗斯为改革付出沉重代价的原因，在于印钞机失控。“私有化证券”直接冲击了商品市场，而没有进入资本市场推动产权改革，没有推进“资本人格化”与实体财富的增长，却引发了大通胀，然后就是大衰退。所以我们应该从俄罗斯吸取的教训，是防止在改革过程中印钞机失控。至于“10000亿美元的500家大型企业最后卖了72个亿”，只要它是卖给了创造了这些财富的人，那么这就叫“物归原主”，不花钱也是公平的。

反过来想就知道，如果俄罗斯这“10000亿美元的500家大型企业”最后卖了2万亿美元，那又怎么样？谁来支付这2万亿美元？2万亿美元付给谁？他们拿了这些钱去干什么事？显然，这2万亿美元将抽干购买者的血液，他们在得到那些企业以后，将没有一分钱的启动资金；而“国家”得到的这2万亿美元，实际上被官员控制，那结果就是官员们有大把的钱花。

把企业搞活，这是国企改革的大趋势。郎教授对于国企改革的大趋势理解不到位，却搬出“践踏”、“寡头”这样的词汇来煽情、媚俗，我想这些东西迷惑不住有真知灼见的那些人，譬如吴敬琏、张维迎等。看来，郎教授“成为伟大的思想家”是没指望了，不过郎教授也不必太悲观，主张“公平”并非没有价值，那么接下来让我们来讨论一下什么是真正的“公平”。

四、谁具有掠夺性？

郎教授说，“我现在批评中国的一些民营企业，核心在哪里呢？就是违法乱纪，胡作非为!如果任由这样的民营企业走下去，我们只能走向菲律宾。我的本意，并不是要反对民营经济，只是说，民营经济必须在法制框架下得到约束，如果没有约束的话，后果会不堪设想，因为民营经济具有掠夺性，它在不断扩大、不断掠夺的同时，有可能会造成官商勾结，席卷全国财富。美国的民营企业与菲律宾不同，它在法制化的框架下运作，必须遵循一个游戏规则，所以它能很好地运行。”（见《追问》）

我不否认民营企业中确实存在一些“违法乱纪，胡作非为”的现象，德隆的情况我不太清楚，周正毅、赖昌星的情况大家都是知道的。但因为这些就否认国企改革民营化的方向，这就是不对了。我所在的远大空调有限公司，连续九年无贷款，连续八年纳税过亿元，在2002年成为中国纳税最多的私营企业。张跃总裁说，在远大创业的十几年间，他“没有得到过一分钱的意外之财”。他说自己的“企业经营之道”，就是“遵循农场法则，像农场劳动一样日复一日、年复一年地付出”。毫无疑问，众多的民营企业所组成的这个创造群体，正是支撑中国经济的脊梁。

郎教授提出，“民营经济具有掠夺性”，“可能造成官商勾结，席卷全国财富”——但进一步分析我们会发现，国有企业也具有掠夺性，而且是一种更加糟糕的掠夺性。

先说解决“掠夺性”问题的方法，郎教授的答案是“民营经济必须在法制框架下得到约束”。对于这一答案，东方瞭望周刊的《追问》一文认为，“其实郎咸平的观点不新。美国伯克利加州大学经济系钱颖一教授在2000年就发表了学术论文《市场与法治》，提出了好的市场经济和坏的市场经济的概念，指出市场经济有好坏之分，而其根源在于是否有好的法治基础。这一观点获得吴敬琏教授的推崇，随即在国内广为人知。”

不过我劝诸位不要轻信这些现成的结论，开动脑子想一想，中国的问题究竟是什么？什么是“好的市场经济”？什么又是“坏的市场经济”？什么是“好的法治基础”？中国又到底有没有好的“法治基础”？

凭每个人的判断力都可以知道，“自食其力，乐善好施”应该是“好的”；“夺人妻女，抢人钱财”应该是坏的。那么在考察我们的“市场经济”是“好”还是“坏”的时候，我们关键要考察这个制度后面的实际利益分配机制，是“自食其力”呢？还是“抢人钱财”！

周正毅和赖昌星显然是“坏”的，因为他们不是依靠诚实劳动，而是通过官商勾结，套取银行贷款不还；或者是走私贩私危害国家利益；他们的财富来自于掠夺而不是创造。而联想、海尔、TCL、远大肯定是“好”的，因为他们的财富来自于诚实创造。白手起家，给国家贡献了那么多的税收，还积累了几十亿的净资产，这些资产是属于这些财富的创造者的，而决不是属于“你的我的”、“郎教授的”。

如果民营企业巧取豪夺不劳而获会受到法律制裁的话，那么我们可以说，从制度上来讲，“民营企业”应该是“好的”，因为它不可以不劳而获。如果我们还缺乏这样的制度约束，那么可以说“我们没有一个好的法治基础”。

然而，请大家注意，“民营企业的掠夺性”在明处，而“国有企业的掠夺性”则在暗处，而且问题更大！我们要严惩民营企业的“违法乱纪，胡作非为”，但我们更要改革国有企业存在的“亏损”和“效率低下”。

“亏损”也可以称之为“掠夺”吗？当然！如果是亏你自己的钱，那就是“掠夺”你自己，如果是亏银行的钱，那你就是在“掠夺”社会。

据经济学家杨启先提供的数字，1998年国有企业的亏损总额达到1500亿元，其消耗的财富和当年的大洪水相当。大洪水要很多年才有一次，可我们的国有企业却是每年都要把这个国家像大洪水一般地搜刮一遍！

国有企业亏损1500亿，和它在大街上抢劫掠夺1500亿，其财富转移的性质是完全一样的！我们知道，货币只不过是一种负债，你借银行3000亿元，去“买”了社会（诚实劳动者譬如农民）3000亿元的商品，那你就欠了社会（诚实劳动者）3000亿元的商品，那么你必须生产出3000亿元的商品出来，到社会去回笼那3000亿元的货币。如果你只生产出1500亿元的商品，回笼1500亿元的货币给银行，剩下的1500亿元你已经没有偿还能力——那这又意味着什么呢？那就是，你消耗了社会（诚实劳动者）3000亿元的商品，但你只给社会（诚实劳动者）偿还1500亿元商品，所以你净消耗了社会1500亿元的商品。其结果是另外的1500亿货币流动在社会上失去了购买力，并且最终表现出通货膨胀。所以“亏损1500亿”这种财富转移的性质，和你在大街上抢劫了1500亿元去挥霍浪费，其社会影响是一样的。

所以国有企业的亏损是一种实实在在的掠夺。国企亏损的总额有多大，欠银行的烂帐有多大，那么国有企业所掠夺的财富就有多大！据估计，银行的烂帐数万亿，90%是国企的。这些钱到哪里去了呢？当然不会从人间蒸发，只不过是被利益集团瓜分了，然后又以私人的名义存入了银行。所以现在银行的存款12万亿，而且沉淀下来既不消费也不投资，为中国的经济潜伏下了巨大的金融风险。

国有企业借银行的钱不还，无疑为利益集团不劳而获聚敛财富提供了一个极好的工具。我们投资上百亿的小乙烯根本不能投产；我们现在大建电厂，很多电厂建上去会发不出电来！为什么他们还会这么做？因为他们根本就没打算认真去做一个企业，“做企业”只不过是一个借口，因为只要项目通过，他们立即就可以把国家的银行当成自己的提款机，然后捞一把走人，这才是他们的真正打算。

当然，“借钱不还”仅仅是工具之一。还有“上市圈钱”、“国家投资”，也是两条不劳而获的重要手段。那么这三条手段都有一块重要的“遮羞布”，——那就是“以国有的名义”。

所以大家应该能够理解，我们为什么要在国企产权改革中推行“MBO”。因为只有当某一天国有资本完全退出了的时候，利益集团“以国有的名义”聚敛财富，才失去了最后的“遮羞布”！

郎教授看到了民营企业中的“违法乱纪，胡作非为”，却没有看到国有企业后面的制度性亏损和掠夺；他忽略了民营企业“诚实创造”的“好”，也忽略了国有企业巨额亏损后实际利益分配格局的“坏”。他号称是“保护中小股民，保护国有资产产权”，不过如果公众被他的表面功夫所迷惑，那恰恰就放弃了追求“公平”的历史性方向，其结果是贪官们可以永续基业，而老百姓则苦海无边。

五、中国的出路何在？

国有企业的产权改革不能开倒车，资本人格化的大趋势无法逆转，因为这是共产党代表先进生产力的需要。“国有企业效率低下”是可以用物理学定律来证明的，郎教授为落后的生产力招魂，只能证明他的无知。

问题是下一步怎么办，我们如何走出危机，完成脱胎换骨的产权改革，尽快走上健康发展之路？

招数是有的，不过我们说了不算。

如果点到为止，那么六个字“存款非中介化”。就是储户不通过银行，直接将钱拿到股市和企业进行投资。在上个世纪的六十年代，西方就曾经出现过这样的情况。

冻结信贷，对大额存款征收负利息，是两招重要手段。不要怕“挤提”，“挤提”没有任何金融风险。资本外逃要严格限制。关键是大环境要确立起来。

控死了印钞机，俄罗斯的陷阱就可以避免。让银行的钱流动起来，中国5年之内不需要新发货币。

该结束了。关于资本的人格化，我们再讲一个故事——

一间大房子内，有一口很大的锅子，锅子内有热腾腾的粥，但因为喝粥的勺子柄太长，舀着粥却喝不到自己的口里去，于是房间内的人都一个个愁眉苦脸，饿得面黄肌瘦。于是这里成了地狱。

在另一间大房子内，同样是一口很大的锅子，同样是热腾腾的粥，同样是柄很长的的勺子，但这里的人却学会了用勺子互相喂粥给对方喝，于是这里的人一个个容光焕发，精神抖数，于是这里成了天堂。

粥如果不能被人所控制，就会变得毫无用处。

资本呢？我们有数万亿的国有资产，有大好的河山、富饶的土地、丰富的资源，但如果这些资本不能被人所控制，没有人格化的力量，结果又会怎样呢？

资本人格化，到底是地狱？还是天堂？……

作者任职于国内知名民营企业远大空调有限公司郎咸平：不会又是一出悲剧？

郎咸平又开炮了。

这次他将炮筒对向了中国最具影响力的国企代表——海尔以及近几年十分活跃的扩张型民企——格林柯尔。一个“四问海尔管理层”、一个猛击“顾雏军的七板斧”，一时间媒体纷纷报道，曝光率极高。

海尔似乎要老练很多，先是十分友好的发出质疑函，不久便出现了“郎咸平质疑的不是海尔而是职工持股会”论调的文章，巧妙的化解着已经面对的危机；而顾雏军似乎已经坐不住了，在8月13日给郎咸平发了律师函。郎咸平随即在16日召开记者发布会，对顾雏军的律师函给与了态度十分强硬的回应。并又抛出即将对北大方正、清华同方、三九集团、南京斯威特、复兴实业等企业进行分析研究的新动向，看来接下来一阵口水战在所难免。

对于刚刚发生的事情，由于我也没有较为深入的研究，所以匆匆发表评论恐怕不妥，更何况也十分担心出言不慎后受到一些企业的“一切必要手段”的威胁。但是关于“郎咸平现象”的出现，我还是有一些自己的思考。

其实我们会发现，权威的出现总是因为他在不断挑战权威，例如“非典”期间钟南山院士的大胆否定权威意见结果成就了新的权威。但是在中国许多权威的产生是带有很多遗憾的，例如马寅初关于中国人口控制的观点就是长期受到批判，结果事隔几十年后一些领导都在感慨“错批一个人，多生几亿人”；还有当年水利专家黄万里对修建三门峡水库的法对意见，历时几十年在不断洪涝灾害的面前，整个学术领域才开始对他的远见卓识给与很高评价。而这种权威的最终产生付出的代价是巨大的，1957年，马寅初与黄万里被划为右派，在长达几十年的过程中，两人几乎很难参与主流学术研究，他们的声音受到限制，他们的论点受到打压。今天回忆起这些充满了沧桑感，我们为了一些决策者的尊严放弃了对真理正确的认识与评判。

社会真的进步了。

郎咸平的炮轰系列行为在2001年之后登陆中国内地，暂不去评价朗先生的学术价值。最起码社会开始对另类的声音表示关注。尤其是此次郎咸平对海尔的开炮意义更显得异乎寻常，大家不要忘记这可是在党与国家领导人多次对海尔给与很高评价的背景下发出的，能够发出这样的质疑，需要的不仅仅是勇气，而是已经做好长期作战的心理准备。在这些事件的发生背后，我们看到媒体的关注点也不仅仅是因为猎奇，而是很多传媒人也开始反思我们的舆论环境应该由歌功颂德型转向公正客观型，这真是一大进步。

看看“郎咸平现象”的产生，其实就是“破神运动”的开始。

德隆是奇迹，几乎所有的官员与经济学家都这么说，面对各种质疑，德隆不仅没有垮下反而一直活得很滋润，于是公众似乎真正看到了中国企业走向国际舞台的希望。可惜德隆还是没有躲过郎咸平的“咒语”，短短时间轰然倒下。

海尔是奇迹，虽然苏洪涛曾写过一篇《六问海尔》，但没有多久又被不断强化的海尔光环所掩盖了。质疑一个成功的企业不是全面否定它已取得的成绩，而事实上我们长期形成了要么“神化”，要么“妖魔化”。

顾雏军也是个奇迹，据说德隆引起郎咸平的关注是因为唐万里高调的喊出“进军世界500强”，而顾雏军引起郎咸平关注的是因为顾氏那句十分经典的话“我唯一不缺的就是钱”。而在此之前，顾雏军都已经被评为中国经济风云人物，甚至有媒体还把其称为中国的摩根。

“郎咸平现象”的产生在于他的唯一性与稀缺性，当部分媒体与经济学家在企业层层关系的影响下失语时，郎先生的炮轰就显得十分有意义了。有人在网上评论郎咸平的炮轰有其包装自己的嫌疑，但仔细想想谁会冒这样的风险与拥有众多资源的大企业去拼争？能够支持郎先生发言的决不是一种一时冲动，而的确是出于一种知识精英的良知。所以我还是不禁要佩服郎咸平坚持真理的科学精神，有人曾经把黄万里称为最后的学术贵族，在我看来中国这样的学术贵族太少了，我们面对很多诱惑放弃了自己本应坚持的东西。“理是越辩越明”，我们太需要一个能够进行探讨的氛围与平台了，不能总是让“历史告诉未来”。

郎咸平会成为一出悲剧吗？

这种担心不无根据，郎咸平破坏的可能不仅仅是顾雏军或是海尔的奶酪，在格林柯尔与海尔背后其实存在着很多的政府利益。这种利益可能不仅仅是经济上的，还有社会的稳定、地方的形象、标杆的意义等等。其实仔细想想只能说我们的企业自己不够争气，如果德隆面对质疑卓然而立，郎咸平现在可能被视为“学术疯子”打入冷宫了。

勇者无惧！

顾雏军的律师函彻底拉开了一场围剿战，而顾雏军需要面对的已不再是郎咸平，而是整个传媒甚至公众，说严重一点可能包括政府。看看德隆的凄凉，郎咸平与海尔、格林柯尔的斗争一定不会是一种握手言和，在未来的路上谁会笑到最后？唯一的结果是谁站在真理的一方。

留下一个郎咸平吧！太平盛世的时代中、乱世纷争的经济竞争中有一个“鲁迅”应该是一种幸事。

第二章 张瑞敏

张瑞敏：过去属于死神

12月26日，在青岛举行的“20年。1000亿。世界的海尔”研讨会上，海尔集团首席执行官张瑞敏说：“这个题目比较确切地表达了海尔的过去、现在和未来。20年就是海尔所走过的路，1000亿是海尔现在达到的水平，世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。”

“世界的海尔”，让海尔站在一个新起点上。张瑞敏说，总结过去，不是欣赏和留恋过去，因为“过去属于死神，未来属于自己”。

经验：处理好三个关系

“20年是历史上的一瞬间，但是就中国特别是中国家电业来讲却发生了翻天覆地的变化，整个家电业从无到有，从小到大，从弱到强。就企业而言，20年来也是有着很大变化。”海尔没有成为明日黄花，张瑞敏认为，主要经验是在任何时候任何地点都注意处理好三个关系。

“第一个关系：无为和有为的关系，不光对企业，对所有部门都一样，其实是非常关键的。所谓的无为就是企业的价值观，它是无形的但非常重要，如果把企业当成一个人的话，它就是一个人的灵魂，如果把企业比做一艘船的话，它就是罗盘。”

张瑞敏说，对企业而言，处理这个关系说并不困难但做非常困难。因为无形的价值观要找准了非常难，要从表面现象中抓到本质，这是最难的。但最难的地方还不在这儿，在于找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我再找到新的价值观，这是最难最难的。所以中国有很多家电企业有时也能做到增长得非常快发展得非常好，但过几年就不行了，因为它停留在曾经带来成功的价值观上而没有找到新的价值观。

海尔从创业初期就开始抓质量管理，当时海尔提出一个价值观：有缺陷的产品就是废品，现在看来这已没什么意义，但当时没有人能提出这样的价值观，因为当时是供不应求的时代，所有的产品都要排队来购买，何必还要把质量做到极致呢，所以就没有人想到这一点，但海尔当时想到了，因为海尔要做世界一流的产品就必须保证产品质量，砸冰箱就是为了支持这个价值观，结果到1988年海尔获得了中国冰箱史上第一块金牌。到了1989年，很多企业产品不好卖，因为当时供求已达到平衡。海尔又提升了质量观：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延伸到服务。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务，在后来的多元化过程中，这个服务平台起了很重要的作用。

当其他企业也感到应该重视服务时，海尔又开始了新的服务观：为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”等。企业的理念一定要根据市场的变化不断地提出新的理念，并且总要超前几步来满足用户的需求。

“第二个关系：重点突破和闭环优化的关系。如果说第一种关系提出了企业的准确发展方向和价值观的话，那么怎样来做到就是一个大问题。怎样把价值观转化为实实在在的东西？海尔提出重点突破闭环优化。”

张瑞敏说，所谓重点突破，就是推进一项工作一定要找到一个可以拉动全局发展的突破点，这个点可以使整体的水平提高。而这个点提高了还不行，还需要整体的提高，这就要靠闭环优化。

没有重点突破就不可能有发展，另外找到重点有了突破之后如果没有闭环优化，只能孤军深入或虎头蛇尾，解决这个问题就要靠闭环优化。

举个例子，在海尔发展过程中，当提出“有缺陷的产品就是废品”以后，如何来做呢？就是要找到重点，非常简单就是在最后下线这道工序卡住，只要是不符合要求检验不合格的产品就不能下线，这一卡不要紧，全线都停了，有了这个重点之后一下子把所有问题都反映出来了，零部件的质量问题，人员的素质问题，工艺的问题等等所有问题，于是就在整个系统中对每一个环节进行优化。

在国际化方面也是这样，海尔提出的理念是“出口创牌”而不是“出口创汇”，而在操作过程中逐步递进。比如把“走出去”的战略分为三步：“走出去”、“走进去”和“走上去”，“走出去”仅仅是把产品出口到海外去；但是“走进去”则应成为在当地认可的产品，要进入到当地连锁，在当地设计，为当地用户服务：“走上去”则是成为当地的名牌。所以在做的时候每个阶段都有一个重点突破，“走出去”是靠列成一列纵队而不是排成一列横队，在美国靠小冰箱突破，然后洗衣机、空调跟进，最后整体推进：“走进去”突破则是在美国建厂，美国建厂成功了，则在发达国家建厂就不成问题。所以总归有一个重点，靠其突破拉动。

“第三个关系：百米冲刺和跑马拉松的关系。如果说第一个关系无为和有为的关系是确定了企业做正确的事，又去正确地做事即找到了可以达到目标的路径，那么怎样正确及时地把事做到？作为企业就像是跑马拉松，如果按很慢的速度和国际化先进企业的差距就永远不可能缩小，但如果是以百米冲刺的速度去跑，又没有那么大的力量，这是一个速度和耐力的矛盾。”

张瑞敏说，海尔在处理这个问题的时候，这样来界定，每年对海尔来讲都是一个马拉松，每天都是一个百米冲刺。比如在第一年创业时的目标是引进国外的先进设备消化先进技术，当年达到9000台的产品，并把这个目标分解到每一天，于是有了“日清”工作法，凭着这种精神海尔很快地消化了国外先进技术。到现在为止还在推行“日清”工作法，这是海尔的特色，也是非常关键非常重要的。今年以来，海尔提出的马拉松是大客户、大定单、高增长，到年底海尔实现了这一目标，但这个过程中，海尔是分解到了每一天每个人每个店，都争取做到同行的第一。

感悟：发展是硬道理

回顾20年创业历程，张瑞敏感悟良多。他真诚地认为，如果海尔不是赶上了改革开放这个大潮，这个有利的时机，就不可能有海尔的存在；如果没有各级领导的支持，没有社会各界的帮助和支持，可能会有海尔，但肯定没有今天的海尔。因为没有这些支持，海尔可能会失去很多时机；如果没有员工和员工亲属的奉献、没有用户和股东的支持就没有可持续发展的海尔。因为可持续发展需要两个字：创新，而创新要靠员工用心来实现，还要靠用户对海尔的认可。

对于社会上对海尔的一些质疑甚至个别的恶意中伤，张瑞敏说：“我认为这是好事，这些质疑不管对错，对海尔都是一种提醒，我们会更好地思索这些问题。‘生于忧患，死于安乐’，一片赞扬声中企业不可能很好地生存。”

发展是硬道理。这是张瑞敏最大的感悟。他认为，如果我们没有这些发展，就没有资本去参与国际竞争，如果没有这些发展就不可能对支持者做回报，如果没有这些发展就不可能对质疑者做出很好的回应，对质疑最好的回应就是发展。

张瑞敏说，总结过去，目的是为了把握现在，创造未来。20年已经成为过去，“将来海尔的奉献是用我们的手和我们的心奉献给我们民族一个中国人自己的世界级的名牌。”这是海尔的新目标。

张瑞敏：极限生存二十年

总体来说，我每天的感觉是在挑战极限，这是非常痛苦的。

2005年6月13日，位于中国青岛这座美丽海滨城市的海尔集团，因为《金融时报》网站上的一则消息而让它一下子成为各路财经媒体关注的焦点，消息称："海尔欲收购美国第四大家电企业美泰集团（Maytag）——这家美国百年老牌家电，收购后海尔将有足够的力量和惠而普、通用抗衡"。与外界的强烈呼声形成鲜明对比的是，海尔内部却非常平静，表示"密切关注，但尚未做任何决定"。半年之前，"海尔跨进世界500强的门槛"被低调处理，这次又不例外。一方面，当然是尘埃尚未落定，另外一方面，则是海尔及其张瑞敏近几年来愈发成熟的表现。

2005年4月23日，在青岛海尔集团那个著名的"外方内圆"被张瑞敏称作"思方行圆"的大楼内，《人力资本》一行数人见到张瑞敏时，张瑞敏神采奕奕的表情掩饰不住内心的疲惫，一个小时的访谈被精确到分钟，因为接下来，还有一个会议等着他参加。这个生于1949年1月5日的男人，他的生活就这样被工作无情地全部占据着，已经占据了20年。

在外人看来，张瑞敏从来就是风光无限，就在我们见到张瑞敏的这一个月，他又荣登"中国最具影响力的商界领袖年度排行榜"的榜首，但内心的孤独，在这二十年当中却一直"不足为外人道"。只能在《道德经》中从千年之前的古代哲学那里寻求心灵的慰藉和共鸣。如果评一个"中国最孤独的企业家排行榜"，我相信张瑞敏占据榜首才是真正的实至名归。

我们试图拨开罩在张瑞敏身上的种种迷雾，紧紧扣住成就张瑞敏的4个关键词，用一种新的方式，诠释张瑞敏的成功之道。

关键词：逆向思维

正如当年毛泽东主席带领弱小的红军能打下中国，就是要"出其不意，攻其不备"，就是"不按常理出牌"。1989年，有一段时间的晚上，张瑞敏睡不好觉。在这之前的4年时间，冰箱是稀缺产品，只要有产量，就会有利润，没有几家企业关注质量背后的品牌问题。但在张瑞敏看来，品牌才是最具生命力的东西。所以，当别的厂家先抓产量后顾质量的时候，张瑞敏把质量放到了第一位，这种决策自然使得海尔的市场和利润都受到了很大影响。

到了1989年，中国冰箱的产量突然积累到了很大的一个量，各家冰箱厂商为了抢占市场，开始大面积降价，唯独海尔在一片降价风潮当中坚持不降价，不仅不降价，张瑞敏还做了一个惊人的决定，那就是提价。

海尔提价之后，媒体一片质疑声，都以为海尔将会因为这个"错误"的决定而吃尽苦头。张瑞敏专门到各个商场去看，他发现还是有很多人排队购买海尔的冰箱，这下悬在他嗓子眼的石头才落了地。对于"众人皆降我独提"，张瑞敏如此解释道："有的人不清楚企业应该如何运行，只凭自己的臆想猜测……还有人说海尔可以降价，降价可以多卖。降价还需要教吗？正如当年毛泽东主席带领弱小的红军能打下中国，就是要'出其不意，攻其不备'，就是'不按常理出牌'。"这件事情不仅证明了张瑞敏的一个判断："你只要是真正的对市场、对用户非常真心，他就永远都会忠于你"，而且对海尔后来多元化和国际化的决策过程影响很大，张瑞敏凡是重大决策都喜欢用逆向思维来考虑问题。

海尔将冰箱产品做到国内老大之后，又开始上马洗衣机。在海尔洗衣机推出市场之前，洗衣机在夏天根本卖不动，因为那时候各家厂商的洗衣机都是硕大无比，夏天衣服单薄，用手洗也不冻手，而且很容易洗完，用洗衣机洗得不偿失。张瑞敏却提出了"只有淡季的思想，没有淡季的市场"这一理念，提出"让淡季不淡，夏天也要卖出洗衣机"，结果，海尔开发出了"小小神童"洗衣机，让竞争对手们在夏天到来的时候看着海尔的滚滚利润望"海"兴叹。

后来，海尔推出空调，当时空调也是紧俏商品，一度供不应求，各个空调厂商也是加紧生产再生产。用户都是怕买不上，都是先买了再说，但在买了之后却不能马上安装。张瑞敏花费了很大的力气，调动了大量的人力、物力和财力，让海尔不仅卖空调，而且是免费搭配快速满意的"安装服务"，消费者什么时候买就能什么时候安装。除了赚取利润，海尔品牌开始在消费者口中产生了动员力，海尔空调又一下子走到了别人的前边。

冰箱、洗衣机和空调是海尔将国内竞争对手远远落下的"三剑客"，从1985年到1997年，拥有这"三剑客"的家电企业比比皆是，大多数却都消亡了。张瑞敏对此有一个解释："很多企业也和我们一样都赶上这个时期，但为什么其中有的企业现在反而找不到了呢？因为他们赚了钱后，就想找一个更高速发展的行业。当初大体上一般会找房地产，会找股市，而我们用这些钱，把我们自身的行业做好。因为我们始终有一个概念，就是只有夕阳的企业，没有夕阳的行业。"

张瑞敏的逆向思维在《道德经》中早有精彩的阐述："反者道之动，弱者道之用。天下万物生于有，有生于无。"张瑞敏为什么总是能够在海尔发展的关键时候通过逆向思维扭转乾坤呢？很多人见到张瑞敏的时候总是想知道有什么精彩的故事支撑着他这不一样的"思维模式"，张瑞敏却说没有，他说只是遵循市场规律，站在满足客户角度"悟"的结果，而且对于"无故事"给出这样的理由："德鲁克说，没有激动人心的故事发生的企业是好企业！对。脱光脊梁，挥着大刀片儿上，壮烈倒是壮烈，但代价是惨重的。打个埋伏，把敌人一举歼灭，不就完了吗？当然，这不等于需要挥大刀片儿的时候，你不能上。我们这种做法，就像《孙子兵法》上说的——'无智名，无勇功'。这是战争追求的最高境界。"天下大旱，别人挖井取水，张瑞敏却偏偏打造船只；酷暑难耐，别人取冰降暑，张瑞敏偏偏派人准备棉衣；春天到了，张瑞敏却高喊"每一天都是冬天"。说起来，无非就是"居安思危，思则有备，有备无患"的那一套，张瑞敏概括为"旱则资舟"，许多企业的头头脑脑也都懂这些道理，而张瑞敏高明就高明在他是真的按照他的想法去这样做，最典型的例子就是海尔的国际化。每人都说出去有这样那样的风险，张瑞敏却反过来思考："我们要是不出去，风险会多大？"

关键词：流程再造

国内外的媒体老是在关心，我的接班人是谁。如果说具体到一个实在的人，一个有名有姓的接班人的话，我想谁都不可能把海尔做好。

1998年9月8日，张瑞敏在这一天海尔召开的高级经理人培训会上提出了一个"市场链流程再造"的概念，张首席决定在流程方面向自己开刀。对于海尔的"市场链流程再造"，张瑞敏喜欢引用流程再造专家哈默的一个比喻，他说："流程再造就像把监狱砸掉，把犯人都放跑。"流程再造的进一步解释是：每个人都是一个"小海尔"，也被称作SBU（战略事业单位），员工和员工之间不再是上下级关系，不再是管理者和被管理者的关系，而是市场关系，市场对海尔的压力，每一位员工都能够切实感觉到，每一位员工的工作价值，也都能够在市场上反映出来。在很多人看来，张瑞敏是没事找事，张瑞敏给他和海尔的每一位员工出了一道难题。

张瑞敏谈到流程改造最初的出发点时说："国内外的媒体老是在关心，我的接班人是谁。如果说具体到一个实在的人，一个有名有姓的接班人的话，我想谁都不可能把海尔做好。为什么呢？假定说我就是可以永远在海尔做下去，我也不能保证海尔永远是成功的，更不要说再换一个人了。而且企业越来越大，现在5万多人，可能将来会到10万人，更多的人。这么多人，而且跨国，不是一个国家，可能几十个国家的人都在这儿工作。那么，谁能掌握得了？我看谁都掌握不了。只有变成目标真正分到每个人头上去，每个人都分担。"对于关系海尔发展战略大局的事情，张瑞敏有时候有些"独裁"，他做事的原则是：不讨论做和不做的问题，而只是讨论如何去做好的问题。张瑞敏决定将原来的"联合舰队"式结构向"航空母舰"式结构转换，物流、商流、资金流统一整合到集团。

1998年，海尔的流程改造开始之后，张瑞敏马上感到了来自高层一些人的抵触，本部长们就曾经当面问张瑞敏："集团原来说要成为一个联合舰队，现在说要变成一个航空母舰，那我们的作用在哪儿呢？"本部长本能地感到权力被剥夺，而权力的背后隐藏着灰色的利益。一番抵触之后，海尔的销售业绩连续5个月下降。但是，一年之后，因为集中采购，仅采购一项就省了十几个亿，而且采购的分供方由2360多家减少到800多家，可以直接参与到产品的前段设计，质量和创新更加有保障，流程改造初建效果，高层干部慢慢理解了张瑞敏的良苦用心。

每个人各就各位，各得其所，而且你还要要求他各自为战，不能各自为政，这个很难。

组织架构的重新设计不是最难的，来自高层的普遍抵触也不是最难克服的阻力，对张瑞敏来说，最难的是流程再造之后，能否让5万名海尔人真正意识到自己是5万个"小海尔"，真正能够按照流程再造之后形成的市场链对他们的要求去做。张瑞敏自己也承认："每个人各就各位，各得其所，而且你还要要求他各自为战，不能各自为政，这个很难。"海尔对员工的评价体系针对个人而不讲究团队、针对即时奖惩而不讲究过程、针对结果定量评价而不讲究个人努力、态度和动机等因素，评价的规则和结果完全公开，以结果为导向，根据目标达成度、市场业绩来计算。员工工资、年龄、性别、学历、工龄等都不是报酬的基本决定因素，注重金钱的正激励和"负激励"，在人事升迁和变动上，实行竞聘上岗、动态转化，完全以市场的反馈为准绳。除此之外，还推行"10%原则"：每年选择最优的10%作为典型和标准，把最差的10%，第一年公司送你去培训，第二年如果还是10%，你自己花钱去培训，第三年还是10%就必须下岗。

可以看出，张瑞敏对于海尔员工的个人发展和定位是煞费苦心。但是硬性的充满竞争性的操作，每位员工能否承受？通过信息化改造，借助ERP和条形码，技术性的问题容易克服，但是"人性"的问题如何来解决？说白了，员工是人而不是机器，不会像机器那样只要设定了软件程序，机器就会完美无缺地去执行。况且，张瑞敏所想要的不仅仅是执行，而且在执行的基础上，每个人还要创新，这对每位员工在"人性"方面提出更大的挑战。

德国的一位经理听说了张瑞敏关于流程改造、让每一位员工都成为SBU的思路之后，他对张瑞敏说："像你这么干的话就是累死也不会干好。为什么呢？在我的企业里，定战略是我的事。但一旦定下来之后，怎样把它执行到位，有成形的系统一定会给我做到。而你既要考虑战略决策对错与否，同时又要考虑怎么样使每个人都把战略做对，后者本不应该是你做的事。"美国沃顿商学院的一位教授也对张瑞敏直言相告："你如果能做到这一点，海尔就是全世界最好的企业，但你肯定做不到，因为这需要大量的基础工作。"张瑞敏其实早就意识到这一点，作为始作俑者，身临其境的感觉更到位："像中国企业家的这种干法，外国人不会干。原因在什么地方？第一，这样做太累。客观上讲，企业家已经到了比较细的地方了。微观管得太多，宏观很可能会失误。两者很难兼顾的。第二，已经做到很大的规模，再想做到那么细，也不可能实现。现在，我们只能靠强力推着向前走，但是，我们觉得可能只有用市场链的办法才能应对跨国大公司的竞争，除此之外，我们没得选择。"

关键词：走出国门

《道德经》里说："夫唯不争，故天下莫能与之争！"张瑞敏的思想当中，有一个很重要的内容就是不争。

"明知山有虎，偏向虎山行！"老是拣软柿子捏的人是武大郎，永远成不了武松。

1984年，为了德国"利勃海尔"的项目，张瑞敏第一次出国。有一位德国的朋友带着张瑞敏参观德国市场的时候，他对张瑞敏说："你们中国在德国最畅销的商品就是烟花和爆竹。"张瑞敏后来回忆那一刻时说，他内心深处有一种流血的感觉："难道中国人只能永远靠祖先的四大发明过日子吗？那时候我就有一个梦想，有一天，由我造出来的产品能在德国市场上畅销，能在世界市场上畅销……"没过多久，美国有一个巨型家电企业想要进入大陆市场，来找海尔合作，并且向张瑞敏许诺了一个天价的高薪，但要求必须打这家美国企业的品牌，必须控股。而这两点却是张瑞敏愿意和美国企业合作的底线，那就是海尔绝对控股，合资公司必须打海尔的品牌。那个时候这家美国企业和海尔在规模和影响力上的差距简直一个天上一个地下，这家美国企业在谈判中威胁说："如果你不和我们合作，我们和中国别的公司合作，第一个要把你打倒！"张瑞敏听后，立刻告诉对方："我们现在惟一害怕的是自己！"15年之后，1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司正式在联合国大厦举行揭牌仪式。又过了两天，4月30日，海尔将3000万美元投资砸到美国南卡罗莱纳州，建立了海尔在海外的第一个工业园。如果说在这之前，海尔分别在菲律宾和马来西亚投资建立公司还属于国际化试水的话，那么从在美国创建工业园的这一刻起，则是张瑞敏下定决心将海尔打造成国际化大企业的开始。海尔二十年，张瑞敏很少有情绪失控的时候，工业园奠基仪式开始，国歌奏起来的那一刻，张瑞敏说自己真的是"非常非常激动"。当然，海尔将自己的厂建到美国，无异于一个小木匠将自己的木匠铺开到鲁班门前，"激动"的不止是张瑞敏一个人，国内、国外的许多专家学者的各种质疑声一浪高过一浪，他们的唾沫星子直指张瑞敏："张瑞敏疯了吧？"更有甚者，非常悲观地替海尔盖棺定论："海尔完了！"他们给出了许多强有力的理由：成本太高，美国工会组织非常健全，工人不好管理；卧榻之旁岂容他人酣睡？海尔一定会受到打压；人才的问题，企业文化融合的问题等等。

《道德经》里说："夫唯不争，故天下莫能与之争！"张瑞敏的思想当中，有一个很重要的内容就是不争。面对外界的各类质疑，张瑞敏只是"倾听并加以学习"。后来，不管是来自何方的质疑、诽谤和谣言，张瑞敏都秉承"不争"的道家理念，就连郎咸平"保姆做好了就要变主人"的"大帽子"，张瑞敏最狠的一句回应也仅仅是："不知有汉，无论魏晋"。后来，在"20年。1000亿元。世界的海尔"的研讨会上，张瑞敏最后总结了一段话："如果没有来自方方面面的对海尔的质疑甚至个别的恶意中伤，就没有今天思考更加冷静、思维更加缜密、心理承受能力更强、可以更加有能力驾驭复杂局面的海尔，我认为这是好事，这些质疑不管对错，对海尔都是一种提醒，我们会更好地思索这些问题。'生于忧患，死于安乐'，一片赞扬声中企业不可能很好地生存。……对质疑最好的回应就是发展。"

在张瑞敏看来，除了"偏执狂才能生存"之外，还应该是"自虐狂才能发展"。对于国际化，张瑞敏的想法很坚定，他认为根本不允许你考虑是否该国际化，而只能考虑如何国际化。他说："不出去就死定了，出去可能死，也可能活，但是出去了通过自己的努力就有活的希望。"也就是说，做到中国老大的企业，你就必须要国际化，没得选择，不能讨价还价！对张瑞敏来说，人在江湖，身不由己！十几年的刀光剑影，张瑞敏更能知道啥叫江湖，张瑞敏质疑自己的程度绝对比他们"有过之而无不及"，要知道，海尔的生死存亡也就是张瑞敏的生死存亡！

海尔去美国设厂之前，海尔在国内已经占据了白色家电老大的位置。十几年走自打品牌之路，海尔品牌在国际上已经有了一定的市场。张瑞敏经过计算，在美国设立一个工厂，盈亏平衡点大约是20万台，当海尔销售量达到了29万台的时候，海尔在美国设厂才开始启动。而且经过多次反复实地考察，并聘请当地咨询专家进行细致的打分。经过综合评估，张瑞敏才最终选择土地和劳动力相对低廉、投资环境较为顺畅的南卡罗莱纳州建立海尔工业园。对于文化的融合问题，张瑞敏同坚持自己的品牌一样坚持自己的文化，美国人只要加入海尔，薪酬、待遇、细节方面完全可以按照美国的方式，但就是在文化方面，张瑞敏绝对不迁就，美国员工也必须接受严格的海尔文化培训之后，方能上岗。

张瑞敏做事情有一个原则，要么不做，要做就做最好的！海尔美国公司要在美国设立个总部，张瑞敏就花了1400万美元买下曼哈顿的一座标志性建筑作为美国总部，于是，在世界经济中心的纽约，每天有数万辆来来往往的汽车见证这家来自中国的公司，靠实力支撑起品牌。张瑞敏将海尔美国公司的营销中心设在纽约，设计中心设在洛杉矶，制造中心设在南卡罗莱那州。按照美国消费者的要求在洛杉矶设计针对大学生等个性化群体的个性化产品，然后通过纽约直接向全美的销售网络和服务网络进行铺垫和控制，南卡州随时制造出产品第一时间运到全美各地，海尔国际化当中最难的美国战役顺利打响了。接下来，美国的经验很快形成模板，海尔在欧洲、南美、南非、中东等其他地区开始复制。海尔陆陆续续在海外设立了30个海外制造基地。

2003年12月，全球战略调查公司Euromonitor（欧洲透视）公布了2002年全球白色家电制造商排序，海尔以3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌，海尔国际化初见成效。即使这样，张瑞敏还在"战战兢兢，如履薄冰"，又提出了海尔国际化风光背后隐藏着的危机和新的矛盾：速度和差错率的矛盾、高性能和低价格的矛盾、大批量和高质量的矛盾，又给出了新的解决方案："第一，要自强。老子说'胜人者有力，自胜者强'，最重要的还是要自强。自己战胜自己，就没有人可以战胜你！所以还要创业，每人每天都是从零开始；还要创新，每人每天都有新的提高，在市场上都有最高竞争力。第二，坚定不移地打造品牌。"总而言之，张瑞敏就是片刻不让自己和海尔人有喘息和休息的机会，不知何时才是他近乎于"自虐"的累的尽头。也许，在张瑞敏看来，除了"偏执狂才能生存"之外，还应该是"自虐狂才能发展"。

关键词：骑虎难下

所以我是时时刻刻在琢磨。就像在走钢丝，每天都是在找走钢丝的感觉。如果你哪天没有走钢丝的感觉，那你就差不多完了。

有一次，韩国的一位企业家请张瑞敏打高尔夫球，张瑞敏很坦然地告诉对方自己从没有打过。其实，这才正常，如果中国的企业家们球都打得漂亮，舞都跳得好，闲来无事都喜欢用QQ聊聊天，50不到就都喊退休，再过20年，恐怕也没有哪家中国企业能进世界500强，我们也不会在世界上看到我们自己的任何一个品牌。张瑞敏除了工作和学习，没有任何娱乐的时间，就如同中山大学教授、太极管理大师许文胜对张瑞敏评价的那样："居而不安，而道不废，执著于理念和信仰，必须牺牲家庭生活为代价"，"苦行僧"般地带着海尔发展，还要不断地遭受一些有意或无意的质疑中伤。设想一下，如果倒退20年，估计张瑞敏是不会选择到海尔的前身——青岛电冰箱总厂的。

张瑞敏能到海尔，当年叫青岛电冰箱总厂，其实非常不情愿。1984年，张瑞敏在青岛市家电公司做副经理，专管技术改造，分管冰箱这个项目。青岛电冰箱总厂亏空147万，整个生产陷入停顿。张瑞敏带着一个马扎子，包里放两包花生米，频繁坐火车去北京跑电冰箱的项目。在他的努力下，好不容易将德国"利勃海尔"的冰箱项目拿了下来，却因为企业资不抵债的现状吓走了派往青岛电冰箱总厂的三任厂长。没有办法，政府领导只能派张瑞敏去上任。张瑞敏内心深处不想去，但是他又怕自己辛苦搞来的项目黄掉，于是和主管领导说好只干两年，工厂能发工资他就走。然后勉为其难，走马上任。

如何管理好一个600名员工的大厂，如何让企业摆脱困境，张瑞敏没有任何经验可循，他到书店里买了大量的管理图书和国外的企业家传记加以学习。只要能把工厂带出深渊，张瑞敏什么方法都愿意尝试，最有名的就是大锤砸冰箱。几个月后，工厂起死回生。到了第四年，靠着"琴岛——利勃海尔"电冰箱，海尔产值突破2.5亿元，创汇2000万美元……海尔起来了，张瑞敏却回不去了。政府有税收的要求，员工们有养家糊口的希望，消费者也愿意买到质量好、服务优的产品，到后来，国家希望有这样的一块牌子，张瑞敏发现总不能在自己手中把牌子创立起来，再在自己手中毁掉，他意识到自己走上了一条不归路。

张瑞敏没有任何前人成功的经验可以借鉴，只能靠悟，但悟的过程也是一个不断"否定和自我否定"的痛苦过程："搞企业，如果你悟不出来，没用；别人告诉你也没用。真的，就像禅宗说的，借来的火点不亮自己的心灵。只有靠自己。真是很痛苦。你如果悟不着呢？你如果悟错了呢？就像媒体上说的，张瑞敏不是神，也是人，也要犯错误。所以我是时时刻刻在琢磨。就像在走钢丝，每天都是在找走钢丝的感觉。如果你哪天没有走钢丝的感觉，那你就差不多完了。"

别人看着我们很风光，其实我们是骑虎难下，骑老虎看着很威风，但你根本下不来，这才是最深刻的道理。

对于现在的张瑞敏来说，世界500强只是张瑞敏心中一个阶段性的目标，绝对不是他最终的理想，为了能够让海尔进入500强前列，而不是擦边或者垫底，就必须讲究速度，处理好马拉松和百米短跑的关系；就必须能够创新，不是张瑞敏一个人创新，而是海尔5万名员工都创新，这让张瑞敏无法摆脱责任带给他的宿命。

张瑞敏这样告诉《人力资本》二十年来真正的内心感受："海尔发展得很快，但是我们和索尼、通用相对的差距还是非常大的。当我们越接近他们，那么每前进一步都是非常困难的！我们现在是在创新，但是我们的创新力度不够，最后我们就达不到赶上他们的这个目标，最后我们在市场当中就没法生存。这里头最关键的一点是，我和目标之间的差距需要在单位时间内完成，这是很难解决的。不是我能够创新到什么程度，而是必须在这个时间内完成。如果海尔所有人的创新都要靠我的指令，那么海尔就完了。""总体的感觉来说，我每天的感觉是在挑战极限，这是非常痛苦的。比方说，好比是跳高吧，我可以从1米开始跳到1米2、1米3，那很简单，但是要跳到2米了，你要是再提高1厘米，恐怕非常困难。但是人家到2米的时候可能是用了100年，你到1米9用了10年，你觉得不得了，但是这10厘米你已经没办法克服了，真的是没办法克服，但是又要必须克服，不克服你就被淘汰，两米是入围线，那你怎么办？别人看着我们很风光，其实我们是骑虎难下。骑老虎看着很威风，但你根本下不来，这才是最深刻的道理。"

张瑞敏：CEO不要被“正确”思维束缚

“现在，海尔的部分经理人有些骄傲，不能保持清醒的头脑。这使他们对于市场的反应变得迟缓，希望昨天的成功模式今天依然有用，这是海尔最大的问题。”日前，在与沃顿商学院管理学教授迈克尔·尤西姆（MichaelUseem）和马歇尔·迈尔（MarshallMeyer）交流时，张瑞敏感慨地说。

这位20多年来一直执掌海尔，并成功将其打造成全球性企业的商业领袖，已经在美国《财富》杂志2004年“亚洲最具影响力的商业领袖”中名列第6。但是，他仍清醒地意识到：“面临的主要风险还是我们自己。”

1.为员工建立资产负债表

迈克尔·尤西姆：在20多年前的公司初创阶段，管理公司最重要的领导力技巧是什么？最近几年中，海尔对领导力技能又有什么新的要求？

张瑞敏：海尔最初创业时，不过是临近破产的街道小工厂，领导人必须快速坚定地做出决策，要求下属坚定不移地服从和执行，这很像军队的管理风格。当时有句话叫“说了算，定了干”，管理上采用的是泰勒的方法，按照时间与动作研究，规定员工必须做到什么程度。现在，海尔的员工数量已经增加到5万多，市场也从国内拓展到国际市场，不可能依靠个人或者单个管理团队对全球市场的挑战做出反应。

所以现在我们第一步是要使组织扁平化，以便对瞬息万变的市场做出有效反应；第二步是划分成很多小的经营团队，称之为MMC（小小公司），各自对自己的市场快速做出反应，通过自主创新赢得更多用户。

马歇尔·迈尔：那就是说，海尔希望每个经理人都能成为战略业务部门的一部分，成为一个利润中心，这种“小小企业”模式的可行性和进展如何？

张瑞敏：1998年9月，海尔启动了流程再造（BPR）项目，计划完成时间是10年。从1998年到2003年是把组织架构扁平化，打破原来的等级结构，由原来的上下级关系变成市场关系，这是第一阶段。

比如在以前，销售市场部门比生产部门拥有更大的权力，现在他们是平级关系。如果生产部门产能是1万件，而销售部门的订单少于此，则生产部门要向销售部门索赔；反之亦然：如果产品不能准时交货，销售部门可以要求生产部门进行赔偿。

2003年至2008年是第二阶段，我们要把公司里的每一个员工变成自主创新的经理人，并有自己的资产负债表。

这包括三个步骤：为每个人制定目标；提供必要的资源和支持；为每个人建立专门的资产负债表，其中包括投入和产出。如果一个人拿了10件价值1万元的产品，但是一共只卖出9万元，那么他就会出现亏空。但如果卖出更好的价格，他就有盈利。通过实施这个项目，每个人都能够成为一个利润中心，而不是总向公司要资源。

在实施过程中，我们自然会面临一些挑战。首先，为每一个人确定目标并不容易；其次，业务流程中的信息技术系统还不够先进，无法精确衡量每个人的利润和亏损；第三，虽然想执行这一策略来提高技能，但目前员工的能力还是不够。

2.人们应该向海尔学什么

迈克尔·尤西姆：海尔走出中国，进入美国和其他市场已经有一段时间。那些管理全球业务的经理人，尤其是那些直接向你汇报的经理人，是否需要一种不同的领导能力呢？

张瑞敏：文化差异是海尔向海外扩张中碰到的最大挑战，主要瓶颈就是人才问题。我们要进行员工本土化，比如在纽约曼哈顿，聘用当地的经理人来管理业务；与此同时，海尔也从总部向海外的业务部门派遣人员。

我们希望国内的经理人能够在全球化的环境下提高能力，同时也鼓励他们在不同的市场中独立开展业务，勇于创新。比如，我对海尔负责美国市场的人要求说：“你的目标是能够和通用电气、惠尔浦和美泰格三大家电巨头进行竞争。”具体决策都由他们做，我不希望他向我汇报时问该怎么办，而是要根据当地的实际情况提出方案。

马歇尔·迈尔：在海尔成为国际化品牌的道路上，有没有什么经验教训？许多中国公司也在走向海外，你认为他们能从中学到什么？像沃顿这样的美国商学院能够从中学到什么，并且把它带入课堂？

张瑞敏：问题并不是其他中国公司能够从海尔学到什么，而是海尔从其他公司的经历中学到很多东西。

早期，很多中国公司向海外发展时比较谨慎，他们开设分支机构，派出团队了解，再逐步进入。但是等开展业务时，已经错过了很多机会。因此，海尔采取了与此不同的方法，聘请本地的经理人，能够让公司在建立和运作时非常有效。

此外，很多早期的中国公司跨国界发展时，总是先进入发展中国家，然后再进入富裕市场。而海尔的策略恰恰相反，因为那里市场更加成熟，竞争非常激烈，这就像参加奥运会，和最好的选手竞争，才能更清楚地看到自己的差距。

因此，我认为对于沃顿和其他商学院来说，所能得到的经验是：在一个市场中获得成功的商业模式，必须要不断加以调整，才能适应另外一个市场。

3.“正确决策后的再决策”最难

迈克尔·尤西姆：您在自己的职业生涯中做出过成百上千个决策，您认为在执掌海尔的20年历程中，最困难的决策是哪个？

张瑞敏：我认为最难做的决策是“下一个”决策，即“正确决策后的再决策”。市场变化很快，你今天做出正确的决策，等企业发展之后，往往会被自己的“正确”思维束缚住。下一次还用这种思维，便有可能失败。

就如同拳击一样，你不可能一拳就击倒对手，要想赢比赛，你就得打组合拳。

海尔张瑞敏“狮鹿哲学”

海尔首席执行官张瑞敏现在正在做这样的探索：把一个海尔变成3万个海尔。就如同本来就神通广大的孙悟空，刹那间又会有无数个小悟空一样。

从1998年9月8日开始，张瑞敏开始在海尔内部推行“内部模拟市场”，让上道工序与下道工序之间进行商业结算，下道工序变成上道工序的市场。2000年，张瑞敏将“内部模拟市场”的概念探索成为“SBU理论”。他的企业管理理想就是，到2008年的时候，把每一名员工都变成一个合格的“小老板”——就是让这些“老板”们亲身感受市场的压力。

张瑞敏说，这样做是希望每个细胞都动，每个细胞都相当有活力。比如鹿可以被狮子吃掉，但如果这只鹿年轻力壮，它在鹿群中肯定不会被吃掉，被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗？但是如果狮子老了的话，连牛也可以踢它两脚。为什么呢？因为它的每个细胞老化了，所以关键取决于每个细胞。企业不是看外表多么大，多么有力量，关键是看他的细胞有没有活力。

把海尔还给张瑞敏

张瑞敏最近有点像“小偷”。我的意思是说，有人认为他是“小偷”，但我却不这么认为。

为什么这么说？根据著名教授朗咸平的说法，海尔正在搞“曲线MBO”，说白了，就是以张瑞敏为首的管理层，正在用隐蔽的手段，把海尔的资产划到个人名下。

按朗咸平的说法，海尔的资产属于全民所有，现在张瑞敏等人要想将其据为己有。这不是小偷是什么？

除了海尔，朗咸平还盯上国内的好几家大企业。他在这些企业的报表堆里翻来翻去，感到很多人都在悄悄地把企业资产转移到个人名下。于是他像发现了天大的秘密一样叫起来：“快来呀。有人偷东西了。”

朗咸平的举动很盲目。发现有人在转移“国有资产”，就大叫起来，引起大家的注意。不过仔细一想，朗咸平并没有搞清楚谁是小偷，看见有人搬东西就乱叫起来，所以说他盲目。

为什么说朗咸平没有分清小偷呢？因为他没有搞清楚海尔的资产到底是谁的。

现在说起海尔，很多人说它的资产是国家的，是全国人民的，美其名曰“国有资产”或“全民所有”。但仔细想一想，所谓的“国有资产”真的是全国人民拥有的么？

中国电信是国有资产，但中国电信涨价的时候征求过你的意见么？中国石化是国有资产，你从中国石化的巨额利润里分到过一分钱么？CCTV是国有资产，你能在CCTV自由发表一句意见么？满大街跑的高级轿车，满大街盖的高楼大厦，大部分是国有资产，你能像属于自己的资产一样进去坐上两分钟么？

所谓的“国有资产”，根本是一个虚幻的概念。在“全民所有”的幌子下，享受和支配这些资产的人，只是一小撮人。

像海尔这样的企业，暂且不论它的起源如何。就现在的状况看，它是“国有资产”么？朗教授可能说是。但除了青岛当地的政府官员乃至更高级别的政府官员，其他任何普通百姓对海尔名下的资产有任何处置决定权么？根本没有。这样的话又算什么国有资产呢？充其量可以叫“官员资产”。

但说国有资产是官员资产又不确切。如果一个人拥有自己的资产，他一定会对这件资产的盈亏负责。但当国有资产出现流失亏损的时候，有哪个政府官员出面负责么？从来没有。

有人可能会拿出英美等国的国有资产来类比。我告诉你，不可比。英美等国的政府是民众投票选出的，普通民众可以通过选票间接地决定国有资产的处置。如果国有资产出现流失，选民会通过选票换掉主管企业的政府官员。如果经营不善，实在让人无法忍受，在选民的压力下，政府会将其卖掉。因此他们的国有企业虽然也存在效率低下问题，但“全民所有”的称号也还说得过去。

但在没有民主投票的社会中，说白了，国有资产就是当权者可以随意宰割，而不用承担任何责任的资产。当权者巴不得国有资产越多越好，这样的话就真正实现了“各尽所能，按需分配”。

中国人被这样的国有资产害了几十年，到最后整个国民经济被蛀空，社会民生到了奄奄一息的地步。这样才有了“多种经济成分”的立足之地。而现在，朗咸平跳出来，大谈国有资产的所有关系如何清晰，要求停止民营企业导向的改革，真不知道他是脑子进水还是神经短路。

朗咸平暗示张瑞敏等人正在瓜分“国有资产”。但我认为，“国有资产”分得好，分得还不够。

中国二十几年的经济发展，就是一部瓜分“国有资产”的历史。试想在二十几年以前，有什么不是国有资产？饭馆、旅店、汽车、住房，通通是国有资产。甚至连每个人自己，都是国有资产。“把一切献给祖国”、“到祖国最需要的地方去”不是最响亮的口号么？最后怎么样？国有资产倒是神圣了，只不过大家靠国有资产连吃饭都成问题。

农民分田到户，个体户倒买倒卖，企业实行承包，私人创办工厂，外资大举进入……这后来出现的各种经济改革，严格地说，都是在瓜分“国有资产”。最起码的一点，中国的市场总是国家的。你要作生意赚钱，不瓜分国有资产能行么？瓜分国有资产的结果如何？就是中国经济以9%的平均速度快速增长，到今天有了4000亿美元的外汇储备。

这其中的逻辑太简单了。市场就是交换，交换促进分工，分工造就增长。如果不把社会中的资源明确分配到个人头上，你拿什么去交换？我又凭什么要去交换？所以说，“国有资产”分得好，分得还不够。这么简单的逻辑，号称经济学教授的朗咸平难道不懂？

海尔到底是谁的企业？看看海尔发展历程就知道了。海尔从一个亏损的机电厂起步，扭亏为盈，发展到几百个亿的家电航母。这期间经历了多少激烈的商场鏖战，有多少同类企业灰飞烟灭。海尔能走到今天，不是张瑞敏的功劳么？

你说海尔是国有资产，我问你国有资产又是谁的资产？是你的么？我的么？郎咸平的么？还是青岛市委书记的？还是中央政治家常委的？除了张瑞敏和海尔的管理层，更广泛地说，包括海尔的全体员工，其他人对海尔的发展壮大作过什么贡献？除了他们，以后有谁对海尔资产的增值与亏损负责？

因为海尔得到过政府的“关心和支持”，或者因为它的前身是集体企业，甚至因为政府曾经下过某某文件，你就说它是国有资产。那么是不是可以把郎咸平的银行存款也算作“国有资产”。难道党和政府没有关心和支持过郎咸平的工作么？难道郎咸平没有声称过要为祖国人民奉献自己的一切么？

海尔就是海尔人的资产，更准确地说，主要是张瑞敏的资产。海尔要搞“曲线MBO”也好，要公然瓜分企业资产也好，那都是合情合理的事。他们并没有“侵吞”国有资产，而是在拿回本该属于自己的资产。相反，在若干年前，在“打土豪、分田地”和“城市合作化”运动如火如荼的时候，一批人掠夺了另一批人的财产，而这些财产，后来都被贴上了“国有资产”的标签。

朗咸平看到一些人在转移“国有资产”，跳出来就叫，但其实这些人只是要拿回自己被抢走的东西。所以他看错人了。也不知道他这么做是装傻还是真傻。总之他的表现，除了“学术低下”我找不到更好的形容。

好在市场总有不可违抗的逻辑。我希望更多的企业像海尔一样，通过“曲线MBO”，促进中国社会的产权改革，为中国经济的发展开创一个光辉的未来。

张瑞敏：国际曝光率最高的中国CEO

还记得两年前对海尔全面质疑的情形吗？媒体对海尔提出了最为严厉的批评，认为它在海外扩张的现金流很有可能是负数，张瑞敏用母公司的资金来补这个窟窿，认为2001年全球营业收入并没有602亿元人民币之多，增长率也没有达到18%。

在这场海尔历史上最大的“诚信危机”面前，张瑞敏只是低调地表示，“海尔的国际化策略并没有失误”。

然而到了2004年，性格温和、爱穿西装的张瑞敏开始向外界逐步展示他的国际化策略，最新的一个例子是，海尔开始大举进军印度市场，并设立一个全资子公司。张瑞敏宣布，今后5年内将印度变成其继中国之后的第二大市场，销售额达到公司的10%。

印度市场的成功，足可以给质疑者一个较为满意的答案，因为海尔的国际化策略是，先进入欧美发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。专门从事研究海尔的中国海洋大学经济学院院长孙健分析。

张瑞敏也并不否认这一点，“真正意义上的跨国公司意味着拥有了在全球不同地区，能够创造出满足当地用户需求的能力，并能赢得当地消费者的认同和美誉度，这是海尔的目标”，他对《环球企业家》说。

1998年，张瑞敏开始了海尔的“国际化战略”，在此之前是业内熟悉的“名牌战略”（1980年代）和“多元化战略”（1990年代初期），这两个张瑞敏亲手制定的战略让海尔仅仅经过十八年就成为国内首屈一指的大型企业，并且各线产品都占据了国内市场明显优势，此时的海尔已经“具备了积极向外扩张发展跨国经营的最好时机与主要条件”。

张瑞敏把第一站设在了美国。1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司揭牌仪式在联合国大厦举行。虽然外国舆论认为此举包含了中国扶持企业在西方树立形象的深意，但是更多的人认为，海尔在美国确实通过经验总结出了“三位一体”的本土化模式，也成为随后而来的中国企业取经的对象。

在张瑞敏的计划中，建厂是必须在产品出口盈利后，于是在把营销中心、设计中心设到了洛杉矶后，位于美国南卡罗来纳州的生产基地也落成，这个占地2.7万平方米的电冰箱厂比起青岛在国内的工厂来，一点也不逊色，2000年2月建成投产后，年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六，而美国海尔在当年的营业额也超过了2.5亿美元，被不少当地媒体称为成长最快的外国公司。

海尔在美国也获得了迄今为止中国企业在美最多的荣誉，《今日美国》曾大幅报道过海尔的发迹史，家电杂志《TWICE》也数次把海尔冰箱列为最畅销的品牌。海尔在2002年3月买下曼哈顿百老汇大街1356号的格林威治银行大厦这幢纽约市最知名的建筑作为海尔在美国的总部——这被认为标志了目前中国企业海外扩张中取得的最高成就。

然而张瑞敏更看中的是，美国海尔对其他地区的示范效应——海尔在美国成功打开局面采取的是缝隙策略，即以满足部分用户需求的个性化产品切入市场；二是精神效应，这也是最重要的，先难后易，“因为美国市场的顺利开拓为海尔攻克其他国家和地区的市场树立了信心。”张瑞敏说。

在这样的思路下，海尔接着在欧洲复制美国的“三位一体”模式，2001年6月，海尔集团并购意大利一家冰箱厂，这是完成在欧洲生产的重要一步。

完成收购后，海尔在欧洲的销售也实现了相应的增长。尤其是2002年，海尔在德国、荷兰、比利时、卢森堡销售节能低耗的冰箱，四国政府甚至也推出了相应的鼓励措施，每买一台就奖励100欧元，海尔的销售额因而也在三年内增长了15倍。

然而对海尔最有挑战的市场还是日本。张瑞敏当时和三洋株式会社会长井植敏创造的“SanyobyHaier”的营销模式解决了这个问题——三洋为海尔在日本提供营销渠道，作为回报，海尔帮助三洋在中国销售电池。尽管海尔拒绝透露在日本的销售额，但是不少分析人士认为，可以抵消海尔在东京银座数年的户外广告费。

到2003年，张瑞敏开始注重新兴市场，首当其冲的是印度，除了设立全资子公司，还打算在明年投资1500万美元，并建立研发中心，完成另一个“三位一体”的布局，“海尔是希望做成当地最著名的家电品牌”，张瑞敏用他一贯不快不慢的语速说。

不少分析人士认为，张瑞敏实际已经完成了在海外“先难后易”的初步布局——在全球已经建立了13个工厂，18个贸易中心，产品出口近100个国家，全球销售收入已由1998年刚刚开始明确国际化战略时的191亿人民币上升到720亿人民币。

“三融一智”创品牌

GE：目前国内不少企业开始新一轮的海外扩张，他们普遍遇到了适合本公司的海外人才匮乏的难题，同样的问题是否也存在海尔身上？

张瑞敏：适合本公司的海外人才最好是本土化人才，但要具备两个条件，其一是能认同海尔的企业文化，其二是当地行业中有竞争力的人，他们可以很快地将我们的意图落实到实际工作，并能打入主流市场。

你提到的这个现象，表面上看是海外人才匮乏，实质上并不是缺少海外人才，而是缺少整合海外人才资源的思路。海尔在海外的策略是“三融一创”，即当地融智、当地融资、当地融文化，创本土化世界名牌。融智就是利用当地的优秀的人力资源。比如，在美国，海尔美国设计中心、制造中心和营销中心用的都是美国人。美国海尔人利用美国的资源创的是海尔品牌。

GE：不少在华的跨国公司都通过设立一个投资性控股公司来作为地区的总部，海尔是否会借鉴这一点？目前海尔在海外的分支机构是通过何种机制来向中国的总部进行汇报？

张瑞敏：海尔在不同的国家和地区采取不同的进入策略，策略的选择要根据市场的需要。海尔在海外的机构不是通常所说的分支机构，而是本土化的机构。比如，美国海尔和中国海尔在全球海尔框架中的地位是一样的。

GE：流程再造在海尔国际化中有哪些具体体现？

张瑞敏：海尔实施市场链业务流程再造的目的是提高企业对市场的反映速度，更快更好地满足用户的需求，它最终的体现应是企业国际竞争力的提高。

在一定意义上，市场链业务流程再造也是海尔国际化的需要。1998年，海尔实施市场链业务流程再造初期，当年海尔的出口创汇只有6000万美元，而2004年4月份，海尔一个月的出口创汇就超过1亿美元。

GE：海尔没有成为2008奥运TOP赞助商，你觉得这对海尔的国际化进程有何影响？对这种大型的海外赞助活动，海尔奉行什么样的态度？

张瑞敏：海尔确实没有参加2008奥运TOP赞助商的竞争。海尔认为，作为一个国际化的品牌，通过奥运会树立品牌形象是不错的选择，但对海尔来说不是最好的方案，也不是最合适的时机。而且在大型赞助活动面前，海尔始终奉行服从市场目标和战略的态度。

GE：你是否设想过随着海尔国际化的发展，海尔集团董事局的会议某一天会在美国或者欧洲、日本召开？

张瑞敏：海尔集团每年一度的全球经理人年会从2002年开始在全球不同的国家召开，2002年在美国海尔召开，2003年在欧洲海尔召开。因此，国际化的标志不在于董事局会议在哪个国家召开，而在于董事局是否具有掌控全球市场变动的能力，做出正确的决策。

GE：对你来说，在海尔国际化的历程中，对你触动最大的一件事情是什么？

张瑞敏：1999年在美国建厂的一个镜头永远留在我的脑海里，奠基仪式上，中华人民共和国国歌奏响的那一刻。

假如让张瑞敏和李东生换个位

好几年前，我曾听到一位小涂料企业的老板神定气笃地跟属下们讲：我的企业只有我有办法管，其余任何人都管不了，就是朱总理来也管不好。当时，我觉得他不过是在口出狂言，刚愎自用，不知到天高地厚罢了。如今细细一想却未必，其中亦颇有几分道理。

他的企业是个典型的一言偾事一人定企的家族式企业，在他的企业中，一方面，所有掌权的、风雨不动安如山的、能知道企业核心机密的全是他的七姑八姨与老臣故旧；一方面，平日里虽然有各种各样的部门、层层级级的经理、形形式式的规则制度，但事到临头，真正有约束力的行得通的管用的却一律是老板的话、老板的精神、老板的旨意。老板即企业，老板是企业的神，上上下下，圈内圈外，一切因老板的存在而存在，一切以老板的转移面转移。于是就难怪他要讲，即使请出有着治国安邦之策，经天纬地之才的朱总理，一朝以职业经理人的身份空降于他的企业，也只有不断地无奈何望着天，叹叹气把头摇。

由此，我不禁想起了海尔的张瑞敏和TCL的李东生。他们在中国企业界都是有资格象诸葛亮那样每自比于管仲、乐毅的，在自己领域中都不愧是真正意义上的翘楚，他们的经营理念与个人胸襟也早已超出于一般中小企业老板之上，按理他们的企业应该是另外一番光景才对？应该是不要说雄才大略的朱总理，就是同阶层的业界精英也能顺利地继往开来的企业。然而，我们的主观愿望真的能够与事实如出一辙地毫无二致吗？

我不知道，因为我身为一般百姓对海尔、对TCL的实际向来知之不多，我认为检验真理的最好办法就是让张瑞敏和李东生换个位。

让张瑞敏和李东生换个位，很显然是个意想天开的假设，既然是假设，读者诸君就不必太过在意，太过认真，更遑论缺乏根据的推三测四，暂且算作我奉送给各位茶余饭后的一点谈资。当然了，如果我的假设幸而能引起大家的些许思考，些许警备，那也属歪打正着了。

假设从今年今日今时起张瑞敏坐上了李东生的交椅，或者说反过来李东生坐上了张瑞敏的交椅也一样。张、李二位老总要想做到是金子到哪儿都会发光，继续以往的雄风，则必定离不开法治化的创业者和井然有序的法治企业环境等内外两个基本条件。

先看外在条件：一个井然有序的法治企业环境。一个井然有序的法治企业环境意味着李东生长时间离开TCL后，TCL的各项工作一切照常，该做计划时做计划，该抓执行时抓执行，该按章考核时考核，该怎么样考核就怎么样考核，凡事不必去排着长队，小心翼翼地站在李东生的办公室门外等指示；等到指示后，不论对不对，是不是，只管一个劲地去做，做错了不要紧，反正是领导说过的；意味着TCL的上上下下只以规则法制为权威，不以某个特定的人物为权威，今天李东生当领导说话我要听，明天陈东生，后天王东生当领导说话我也要听，铁打的法治流水的官，只要是有理有据，我一概听。有人讲，TCL那么大，情况那么复杂，没有一个权威怕是不行。错了，大大的错了，如果真有那样的事，只能表明企业尚未建立起法治的权威，法治的权威一旦建立，个人的权威就无足轻重，乃至变为多余。

缺少了一个井然有序的法治企业环境，摆在新官张瑞敏面前的选择无非有二：要么萧规曹随，全部按李东生的既定方针办，努力做个“你办事，我放心”的亦步亦趋者；要么从破除李东生权威，解放思想起步，按照先易后难，先甜后苦的原则，循序渐进，对TCL进行深入持久的改革。凭张瑞敏的鲜明个性，对曹规萧随之路自然是不屑一顾，剩下的只有改革，但改革可就有点悬，悬在一张白纸可以画出最新最美的图画，但若是一张已成的国画呢？一张已成的国画上也能画出最新最美的西洋画吧？张瑞敏对TCL的改革显然已不是早年对红星企业的改革可比；悬在人治的李东生的权威于TCL的员工究竟有多大？人治的李东生的权威越大，张瑞敏改革的难度也越大，反之则越小；悬在……。

再看内在条件：一个法治化的创业者。法治化的创业者，既有着高昂的开拓创新激情，又有着强烈的规则法治精神，他深知企业宪政根基对基业长青的极端重要。因而能象华盛顿和曼德拉那样，在一手创建了自已企业王国的同时，为企业王国的可持续发展奠定起合符科学、合符人性、坚如磐石的宪政根基，并且，以身作则，从自己做起，视宪政根基为人人不可逾越的界碑，甚至为企业宪政的经久不变而不惜去割舍一己的个人功业。

在法治化的创业者心中，企业宪政永远位居第一，个人功业放在第二；个人的一切功业，包括对企业宪政的修改与创新，都必须在遵循既定企业宪政的框架内进行。在法治化创业者的漫漫征途上，一样会碰到譬如治标与治本、眼前与长远、集团与个人的矛盾，与其他创业者迥然不同的是，法治化的创业者始终能高瞻远瞩，以治本为重、以长远为重、以集团为重、以宪政为重。

缺少了法治化的创业者素质，张瑞敏不但不可能给李东生的新来乍到准备一个井然有序的法治企业环境，而且自己也无法适应李东生给他留下的法治企业新秩序。个中的道理很简单，好比是布什适应不了萨达姆一手打造出来的伊拉克，萨达姆也无法驾驭规范法治的美利坚。

有了对张、李二位老总成功地履新所需内外条件的认识，我们就会看到让张瑞敏和李东生换个位的想法，仅管不妨作为读者诸君茶余饭后的谈资，却决非是一个轻松自在的话题，但愿我们前面有关海尔、TCL企业治理机制的良好期许不会是不切实际的想当然。

第三章 李东生

勤·信·智·诚·李东生

“江河之所以为万谷王者，以其善下之。”

——老子走近李东生并不困难，但真正了解李东生并不容易。

李东生不会给采访者以压力，但当你真的动笔时，你自己会给自己压力。

因为李东生的魅力，还因为你感到，李东生信任你。

勤

李东生没有长虹倪润峰那种咄咄逼人的锐利，没有海尔张瑞敏常常语惊四座的哲思。李东生给你的感觉，更像是完完整整的一个人，平平静静的一潭水，温温和和的一阵风。

但李东生并非没有力量。把一个国家没有投入一分钱资本金的“地方游击队”式的小企业，带成中国电子工业十强、国内彩电业三强，李东生和他麾下的TCL集团，常常爆发出让人大跌眼镜的力量。

李东生实在也是不甘寂寞和平淡的人，是永远在努力、努力做得更好的人，在这一点上他和倪润蜂、张瑞敏们惊人地相似。从1982年大学毕业、自行联系到惠州TTK电器有限公司（全国首批12家合资企业之一）当技术员开始，16年来，李东生几乎把全部的精力和智慧都投入了事业。他每天的工作不会少于10个小时，周末很少休息，一年三分之一时间出差在外。可想而知，他有多少时间能和家人、亲朋在一起。

成功是需要付出代价的。成功者的常态往往是普通人眼里的“变态”。李东生的一位部下讲，有一次过春节，劳苦一年的他和几个部下相约在家中吃饭，并约好席间不准谈工作。结果，不到三分钟，李东生就破了戒。

“TCL是我的生命。假定有一天，万一一纸调令把我调走了，我会说那是‘天意’，‘非战之罪也’。我努力了，尽心了。”说这话时，外表斯文的李东生神情似钟。

勤·信·智·诚·李东生（2）

信

山是有力量的，水是有力量的；风是有力量的，石是有力量的。在人生的舞台上，每个人表现自己力量的方式也各不相同。

中国短命的企业多，短命的企业家也多，无可奈何花落去，各领风骚一两年。慢慢地，你会发现，对一个企业家来说，无形的力量比有形的力量重要得多。所谓“有形”，是指他的产品、厂房、生产线；所谓“无形”，是指他的经营智慧和管理人格。一个缺乏“无形的力量”的企业家，再多的有形资产，也难以让他逃脱“因偶然而成功，因必然而失败”的命运。李东生的力量，是“信”，是“智”，是“诚”，三者合一，交织成挂在他办公台后的四个大宇：天地正气。这是他的自我期许，也是他的不懈追求。

说到李东生的信誉和信用，有不少颇有些传奇色彩的故事：1995年4月，已开始生产“王牌”彩电的TCL电子集团，为加快发展速度，与香港长城集团合资成立王牌视听有限公司，加强大屏幕彩电的生产。长城集团的老板蒋志基过去曾和李东生合作过几次，对他深为信赖。王牌公司成立之初，只有2000万元资金，而当时TCL方面资金很困难，无法增加注册资本。这时，蒋志基对李东生说：“你们多出力把生意做大，我多出钱。”他一下子就借给合资公司6000万元，公司日常经营管理也完全交给TCL方面去做。蒋志基是合资公司的董事长，李东生和部下经常拿一些公司文件让他签字，他看都不看便签下大名。旁人开玩笑说：“你不怕李东生把你卖了？”他说：“如果不是能信任的朋友，就不会这样合作。我相信朋友。”结果，王牌视听有限公司1995年销售额就达lO多亿元，利润8000多万元。

1996年2月28日，蒋志基先生因车祸不幸去世。作为香港上市公司的长城集团面临严峻挑战。为保证TCL与长城集团的长期合作，李东生试图收购“长城”。然而，一匹突然杀出的“黑马”（高路华的外方老板）以更高的出价挡住了李东生。3月底，长虹降价，引发了彩电业最激烈的一次大战。在这一两个月里，李东生几乎夜夜与失眠相伴。也许是吉人天助，最后，他下出了出人意料的一招好棋：放弃收购“长城”，转而兼并香港老牌彩电企业陆氏集团的全部彩电项目。此举令TCL完成了一次质的飞跃。

收购“长城”，还是兼并“陆氏”？在这复杂而微妙的决策选择过程中，李东生的信誉再次发挥了巨大作用。当时，香港一位知名的企业家于百忙之中专门为李东生请来一批专家，摘了一个下午的专题分析。这位企业家和TCL并无利益关系，他愿意帮李东生，只是因为看重他在业内的口碑。

兼并陆氏后，TCL的40多位管理人员进驻陆氏在蛇口的彩电生产基地，由于陆氏的员工全部留用，在磨合过程中难免有碰撞。陆氏的员工向他们的老板陆擎天反映时，他说了这样一句话：“这个企业我已经交给李东生了，有事你们找他。”他相信李东生这个人，相信他能成事。果然，不久后陆氏员工便心服口服地说：“TCL比我们强。”

日本NEC公司和TCL合作生产通信设备，NEC占60%股权。1997年5月，李东生到NEC访问，NEC的副总裁稻债对他说：“我接触中国企业领导人不少，但我感觉接触李总您后，我充满了信心和希望。我的意思并非是说别人不好，我只是觉得太多的中国企业领导者在办合资企业时，双眼只盯着己方的利益，天天为己方利益打算盘，疑神疑鬼，唯恐别人占了便宜，而不是站在合资公司的共同利益上。如果合资双方不是协同配合，屁股共同坐在合资公司，那么合资公司最终面临的一定是衰退和死亡。”正是出于对李东生的信任，不久前，占大股的NEC甚至接受了他的提议，撤回日方总经理，改由李东生推荐的一位TCL干部担任合资公司总经理。李东生的理由很简单：我们能做得更好。

一个人的信用、信誉不是从天而降的，不是想有就有的，而是一点一滴、实实在在累积起来的。在李东生的信誉里，装着太多对自己的约束，对别人的承诺，也装着太多超人的付出。然而，一旦信誉确立起来，它的威力和作用之大，几乎是难以用金钱数目去估计的。“撼山易，撼岳家军难。”挣钱易，挣信誉难！

勤·信·智·诚·李东生（3）

智

在李东生的经营智慧中，有两个方面是极为突出的：一是对市场的高度敏感和市场开拓策略；二是对资本经营的充分认识和成功实践。

虽然说“自东坡至，天下不敢小惠州”（注：苏东坡曾被流放至惠州），但在中国工业的版图上，惠州实在是一个几乎可以忽略不计的小地方。在这里要长出一棵工业领域的参天大树，而且是在没有政府资本金的投入下，全靠自己长起来，如果没有上述两个方面的重大突破，恐怕绝无可能。

1985年9月，28岁的李东生出任TCL通讯设备有限公司总经理。10月、11月间，他带队到西安参加全国邮电系统的一个订货会。当时TCL刚生产出自己的电话，用摆摊式的方法和求爷爷告奶奶的语气向与会者推荐，最后签了10张订单，订货量还不够此行的旅差费。这件事在李东生心目中留下了长久的印象，使他深深体会到“市场”二字的无情，也使他在此后的经营中，从来都是“边建工厂，边建市场”乃至“先建市场，再建工厂”。今天，在国内彩电企业中，TCL的销售网络是最完善的，连日本健伍公司和香港金山集团也是因为看中了这一优势，而将大陆市场的代理权交给了TCL。李东生很早就明确指出：“我们的钱不多，建一个工厂不够，但可以用它先建市场销售网络，有了网络，没有工厂可以找工厂。”香港长城、陆氏，都是TCL‘找’来的工厂。“用李东生的话说，”没有枪，没有炮，外方给我们造。我们要反过来利用外资打出自己的民族品牌。

在市场竞争中，先机往往带来胜机，但只有敏感者才能把握先机。长虹降价时，李东生在一个星期内就决定快速跟进，是所有彩电企业中反应最快的。几个月内，TCL王牌彩电的市场份额就由国内同行业的第六位跃居第三位。

李东生认为，当今企业的竞争是综合实力、综合指标的竞争，但竞争的焦点在市场。在艰苦的市场求索过程中，TCL独创出一套新的营销战略，李东生称之为“有计划的市场推广。”

在李东生看来，过去搞计划经济，厂家管生产，商家管销售。而现在搞市场经济，商家往往谁的货销得快、利润高就为谁卖，而厂家并不能及时得到市场信息反馈，如仍然沿袭过去的做法，往往导致盲目生产。厂家要真正把握市场命脉，只有建立自己的销售网络，直接参与市场销售，才能培育市场，造就市场。所谓“有计划的市场推广”，就是厂家通过对一个区域市场的调查，了解该区域该类商品的潜在需求量有多大，自己的产品占有了多少份额，该占多少份额，对手是谁，实力如何，然后根据自己的实力做好推广计划，从公关广告、推广策划、价格策略、销售方法、产品配套、目标销售量等诸方面着手，选择适当的时机，在特定的区域内投入重兵，打有计划的“闪电战”、“攻坚战”。

以1994年底TCL大屏幕彩电抢滩北京为例。当时北京市场已有不下50个彩电品牌，但经过周密研究，李东生决定采用在短时间内集中投入力量的办法启动市场。尽管TCL人在北京白天吃方便面，晚上睡地铺，但硬是挤出了80万元，在北京电视台黄金时段和《北京晚报》黄金版位展开了宣传攻势。与此同时，他们想方设法说服了第一批14家商场，以每平方米柜台每月销售低于5万元则给予商场赔偿的“不平等条约”，让自己的彩电摆上了寸土寸金的北京商场。

制作自己特有的销售专柜，派出自己训练有素的营销员，亮出比外国名牌低2/3的价格，配以凌厉的广告攻势，结果，“王牌”在北京各大商场平均每平方米专柜的销售额高达30万元，等于原协议的6倍。众商家纷纷与TCL握手，“王牌”在北京销售量压倒进口国际名牌而坐上头把交椅。

将“北京模式”移至郑州等地后，同样非常成功。“有计划的市场推广”，是TCL在彩电业后来居上的一大法宝。

在用市场拉动产品经营的同时，李东生又跳出了单纯做好产品经营的圈子，而将产品经营和资产经营结合起来“统筹经营”，让TCL有限的资产通过各种合资、合作、联营、兼并、股份制控股等形式加快扩张。国家宏观经济调控后，许多企业发展受阻，而TCL通过电话机项目的成功上市，彩电项目的成功利用外资，使得企业一直保持高速增长，增长又绘企业带来新的机会。与“长城”合作和兼并陆氏，正是利用TCL品牌知名度和营销网络作为无形的筹码，而赢得有形资产经营壮大的范例。

尤其令人吃惊的是，TCL的合资方式是以自己的品牌来确立在合资企业中的主体地位，利用外资来打自己品牌的市场。无论是选择“长城”还是陆氏，李东生都很注意利用它们多年生产彩电、音响等家电产品的经验和一定的海外市场，而它们自身又没有名牌商标，因此TCL品牌可以得到延续。在上彩电项目之初、资金特别困难时，也曾有著名的跨国公司提出合资意向，但条件是控股和使用其商标，目的很明确，就是利用中国企业作为进入中国市场的跳板。为了创自己的品牌，保持对企业的领导权，TCL最后放弃了这一选择。

1997年，TCL与生产美乐彩电的河南新乡国营七六O厂进行强强联合。这次，李东生采取了保留美乐品牌的策略，因为“美乐”对农村市场有一定的吸引力。T一美公司由此成为国内彩电业兼并重组中唯一一个保留原企业品牌的企业，创造了两大品牌双双胜出、相得益彰的“双赢模式”。

16年在中国企业界的跌打滚爬，锻造了李东生坚韧的心和聪明的脑。“从一个什么都不懂的技术员成长到今天，是我大学毕业时怎么也想不到的。我感到自己在中国工业界已经上道了，现在搞企业比较有把握，基本上能预计到企业发展的效果。这是我最大的收获。”

在复杂多变的市场背后，真正触摸到那些规律性的认识，并能加以良好的运用——这可以视为一个企业家迈人成熟的最重要标志。

勤·信·智·诚·李东生（4）

诚

在中国，有人格魅力的企业家无外乎两种：一种是一语惊人、让你一见倾心、容光四射的企业家，一种是慢慢走到你心里、令你长长久久回想的企业家。李东生无疑是后者。而他最大的魅力，是一个诚宇。

李东生的待人是真诚的。TCL公司聚集了来自四面八方的各路人才，普通话成为通用语言，是典型的“移民文化”。TCL的分公司遍及全国，迄今为止未出现过一起经理卷款而逃的事件，足见其凝聚力。我听不少经理人说：“李东生待我以诚，TCL改变了我的命运，我必要投桃报李。”对外来人才，李东生不会给你太多许诺，他认为一个成长中的企业也不可能给员工太多的福利，但他会给你一个舞台，一个公平竞争的机会，同时他会让人很快为你办妥——户口、关系调动、妻子安排、孩子上学等琐碎而重要的事情。

李东生的心态是谦诚的。讲到长虹，他坦言有很多值得TCL学习的地方。1996年4、5月间，他去长虹，倪润峰安排他去看工厂，还看了培训学校。回到TCL，他在干部培训会上讲：“长虹的培训学校给我印象很深，这个培训中心占地3万多平方米，而且环境相当好。我觉得倪润峰能够拿出这样好的一块资源来进行员工的再教育，有这样的眼光、这样的魄力，就说明了他领导企业的水平，从这一点就能反证出为什么长虹在这几年的竞争中能够跑得比别人快。”自此，他也大大加强了员工的培训工作。

李东生从不会把TCL的成绩归于自己的“天才和雄才”，他说TCＬ的发展离不开惠州市从林树森（现任广州市市长）到李鸿忠（现任惠州市市长）等一批领导的开明支持，离不开前人铺路的工作。至于他自己，他只说“我一直努力着”。他也会明白地告诉你，“有计划的市场推广”这一概念源于1992年TCＬ请“外脑”所作的一份市场调查。李东生不是那种“贪天之功居为已有”的人，也不是那种刻意把自己塑造成“事前诸葛亮”的人。在最近的“TCL集团经营变革动员报告”中，他非常坦然地讲到：“在竞争对手方面，早期中小规模、经营管理不善、产品落后、营销能力不强的企业已逐步被淘汰，现在我们面临的主要对手有三类：第一类是原来基础好，经营机制转换比较早的大型国有控股企业，如长虹、海尔、康佳、海信；第二类是近年由新的经营机制发展起来的民营或混合型经济企业，如华为、创维、厦华、步步高、爱多、侨兴等。第三类是跨国公司在华所设企业，如索尼、东芝、松下、贝尔、三星、LG、飞利浦等。与这些跨国企业和已完成经营机制转换的国内大型企业相比，我们在企业综合实力、经营管理水平、技术开发能力等方面并没有优势，而且在许多方面还处于明显的劣势。在经营机制、营销战略、应变能力、经营成本等方面，我们和民营、混合型经济企业相比，不能肯定说是处于劣势，但至少是没有优势可言。”他疾呼：“比尔。盖茨常说‘徽软离破产只有12个月’，我们这个正在成长中的企业，更应该不断给自己敲警钟，在企业内部建立一种危机忧患意识。”“江河之所以为万谷王者，以其善下之。”自信的李东生直到今天，仍是如此谦诚和清醒。

李东生对事业的追求是赤诚的。他是“产业报国”理念的拥护者和坚定实践者，他说过：“我们平常喜欢说要走向国际市场，而如今，‘外国兵团’已经冲到我们‘院’里来了，‘国际市场’就在我们家门口，此时不战，更待何时？再说，不战行吗？总不能眼睁睁地看着民族工业就这样败下阵来。与‘外国兵团’较量较量，TCL集团公司要做产业报国的‘敢死队’，我李东生就是‘敢死队长’。”这段话与张瑞敏的那句名言——“和跨国资本较量，就算死，海尔也要死到最后一个”——可以说是同样悲壮有力。

李东生并不讳言，应该改革国有企业的运行机制，包括对企业家的激励机制。但他更认为，“我们首先要承担责任”。在惠州市政府批准TCL集团成为首个国有资产授权经营试点的大会上，李东生对自己“约法三章”：“每年确保国有资产增值10%，连续两年达不到目标，就地免职；从授权经营之日起，我的基本工资只发50%，达到目标才拿100%工资；为体现风险同担原则，我将自己全部个人资产作为责任保证金做了抵押。”

在全国范围的国有资产授权经营上，李东生的这三条都是没有的。没有一家现行授权经营试点企业给自己如此大的约束，提如此高的目标。李东生对此的回答是：“士，置之死地而后生，我认为作为一个经营者，一个责任人，只有断掉自己的一切后路，才能勇往直前，义元反顾地为实现目标而努力奋斗。我确信，我们企业的全体员工特别是经营管理者会全力支持，但是，这终究是一副沉甸甸的担子，一种义无反顾的责任。我们这一代人应该有一种责任，为中国的经济改革、体制改革作出应有的努力、承担应尽的义务，为民族工业的倔起和昌盛倾注一生心血，付出毕生的辛劳。”两个“义无反顾”，令闻者无不动容。

你对责任的承担有多重，你的心灵就有多宽。你的心灵有多宽，生命的价值就有多高。

世间没有不变的成功，只有不断的成功；市场没有不变的格局，只有不定的风险。李东生所做的，正是以高度的责任感和至诚的奋斗精神，力图化解前进道路上扑朔迷离的不定，而接近那充满必然性的成功。

在中国经济和国际日趋接轨的知识经济时代，勤、信、智、诚已是我们企业家要想持续发展不可或缺的要素。从这个意义上说，无诚不商，不诚自败；成事在诚，至诚通天。

当一个人，把生命中最闪亮的智慧和激情都奉献给自己真心向往的事业时，工作着，是美丽的。

应当设想，李东生是幸福的。

李东生：如何驾御“双头怪兽”？

国际化有多诱惑，并购就有多危险。

2004年，无数人亲眼目睹李东生打开了一只“潘多拉魔瓶”，除了希望还在瓶底，所有他想到的没有想到的困难都在接下来的12个月中出现了。但如果今天你问李东生他是否后悔？他的答案依然是否定的。

在一个全球化的时代，当跨国公司都已经把工厂和销售设在你的家门口的时候，对于每一个有雄心的中国企业，国际化都别无选择。而在未来相当长的时间内，收购老牌跨国公司的亏损企业退出业务，仍是财力人力物力都紧张的大中华企业最有可能达成的交易。

TCL个案最大的教训是什么？魔鬼在细节中。从谈判开始到业务整合再到创造价值，每个过程的疏忽都可能让你流血不止。TCL之所以没有倒下，在于他们不断通过吃小亏来学习避免吃大亏。

成本控制和协同效应，是一个硬币的两面，更是每一笔交易一开始就必须仔细盘算的事。什么费用都可以省，有关并购整合的费用不能省。耐心和倾听总是能获得更好的回报。

从TCL到联想，从明基到海尔，大中华的标竿企业一次次在挑战我们视野的天花板。一个良好的趋势是，它们越来越知道如何等待最价时机，越来越精于在并购中讨价还价，越来越善于整合各种资源。

2005年，李东生的第四个本命年。按中国人传统的说法，这是一个“坎”。

这个全球电视业的Mr.Big正迎来他经商以来从未遇见过的挑战：自2004年接连通过两桩大交易将TCL变成电视与手机业务的国际级玩家，他就开始驾驭这头中国商界前所未有的“双头怪”。合资之始，波士顿咨询公司的顾问们告诫李，如果一次收购在整合开始的24个月内显现不出协同效应，就一定失败——今年正是决定其命运的生死时刻。

自2003年底开始进行跨国并购的谈判，李东生已经两年没有过春节假期，五一、十一长假也都是在国外视察中度过。据接近其人士称，较之过去几年，李东生紧张、疲惫了很多，以往读书的习惯也被迫搁置。李本人对此倒算释然：“国际化过程当中肯定需要改变很多东西”。

棋至中盘，TCL眼下局面之凶险，足以让资本市场也大捏冷汗：自2004年8月份以来，TCL-汤姆逊电子有限公司（TTE）运营8个月，亏损1.4亿元；TCL-阿尔卡特移动电话有限公司（T&A）自2004年9月份以来运营7个月，亏损6.6亿元。而据TCL6月发布公告中提供的财务数据显示，2005年第一季度，无论TTE还是T&A，亏损额度都较2004年第四季度有所放大。

过去半年间，关于TCL的负面消息几乎多过此前几年的总和。2004年下半年，TCL通讯在国内亏损超过3亿元以上，致使2004全年亏损超过2000万元。其移动业务掌门人万明坚旋即请辞，但万明坚留下的“黑洞”到今年第一季度才真正暴露，TCL通信再告亏损3.86亿港元，并最终迫使阿尔卡特提前将其在T&A的45%的股份转化为TCL通讯4.8%的股权。长期以来被认为坚忍内敛、鲜少公开批评公司的李东生面对诸多媒体，踢了TCL通讯的屁股：“T&A项目比原计划要复杂得多，收购前估计过于乐观”，“省了几百万欧元的咨询费，但经营中出现的问题却没有预料到，结果一个季度亏损就超过了省下来的一点费用。”而万卸任TCL集团董事之后，坊间一直传闻他将转投TCL的宿敌长虹旗下，李、万关系破裂已非空穴来风。

真正比巨亏、将帅失和更令外界担心的，是内部整合计划赶不上外部环境的急剧恶化，甚至连带着TCL的“后院”也有失火的危险。国产手机全面溃退，平板电视取代CRT（阴极射线管）的时代提早到来——这其中隐藏的危险命题，是TCL的国际化尝试不仅很难按计划完成，甚至可能最初的计划都不够周全。

李东生后悔了？答案是NO。5月27日，在美国、日本出差两周后刚刚回到北京的李东生接受了《环球企业家》独家专访，他仍旧认为，TCL国际化最大的收获是“迈出了第一步”：“你如果不下决心走出这一步，你永远不知道会有哪些困难和问题，你永远不会有这个能力。”

在这次访谈中，他首次详细的讲述了T&A失控的台前幕后：一个前期盲目乐观，后期手足失措最后不得不壮士断腕的故事。而这段经历的最大价值，或许将折射到TCL的另外一个项目TTE之上。这也正是外界最关心的：正在“按计划亏损”的TTE会不会重蹈T&A覆辙？

“作为最了解情况的人，我认为实际运营情况，从财务指标，从运行情况，从项目推进的情况，都比外面看到的要好的多。”6月10日，李东生的大将TTE的CEO赵忠尧这样告诉本刊记者：“今年TTE盈利没问题，欧洲和北美的EBIDTA也会大于0。”去年5个月间，TTE在欧美减亏2000万，今年第一季度进一步减亏了1000多万，但如果想实现预期，随后的3个季度需要减亏超过8000万元。

就在同一天，刚刚完成了二次重组的T&A召开全球经理人大会。包括阿尔卡特移动公司的最高主管派斯坦、所有阿尔卡特移动在中国区的同事都来参加。从现在开始，李东生给了他钦点的万明坚继任者——刘飞18个月时间，这是最后的底线。

此刻摆在李东生面前的，正是一场与时间的赛跑。若成功，他将成为中国企业国际化进程中的一个里程碑式人物。反之呢？“如果24个月之后还是亏损，整合就不成功，就要找原因怎么解决。如果原因在我，我就辞职以谢天下”。2004年底的一次采访上，他曾对《环球企业家》这样表示。

简单交易

2004年1月，就在TCL和汤姆逊正式签订合资协议时，另一家法国公司找到了李东生，询问可有合作兴趣。对方开出的条件是，因为也有其他谈判对象，此一交易必须速战速决，时间表是3个月。

来者正是急于摆脱终端业务负担的电信巨头阿尔卡特。2003年，它的手机产量770万部，销售额为8亿欧元，约为诺基亚同期销售额的1/10。还有高达8000万欧元的亏损，这让它在竞争白热化的手机市场上举步维艰。正因此，阿尔卡特遍寻买家，向不止一家中国公司提出合作意向。

在没有过多探究细节的情况下，李东生凭直觉认为，这是一个机会。阿尔卡特虽然在中国市场上已经挤不进前20名，但这个品牌还有近700万部的海外市场，而更诱人的是阿尔卡特在2G/2。5G/3G方面的技术积累，如果单靠TCL自身发展，恐怕至少还要5年才能达到阿尔卡特目前的水平。2003年TCL手机业务盈利8亿元人民币，有足够家底填补对方的亏损黑洞。

纠缠于汤姆逊事务的李随即将此事交由移动通讯的团队评估，虽然对方给出了较为苛刻的时间表，但李认为这并非问题：“当时没有一定要买的压力”。

小范围评估的结果非常正面，比起TCL的前一笔交易——从汤姆逊处接手全球的四个工厂、四个研发中心，20多亿美元的业务、17个法人实体——合资阿尔卡特从规模和复杂程度上都要小得多。又因为有和汤姆逊的合资在前，当时TCL正处于对合资交易信心较高的阶段。连李东生本人也承认，当时他认为，对和汤姆逊类似的交易结构，TCL做起来还是有把握的。在这样的乐观情绪之下，虽然移动业务的评估团队也请了咨询公司协助，却没有像TCL对汤姆逊那样事无巨细的进行尽职调查，仅做了一个大的战略规划。

似乎唯一的问题是，交易应当以何种结构完成？当时TCL通讯正在筹备香港上市，从TCL角度出发，当然希望能将阿尔卡特的资产直接注入。但究竟如何对阿尔卡特的资产进行估值，将决定未来阿尔卡特在上市公司中所占的股份。

最终的协商结果是：成立一家新公司，阿尔卡特注入4500万欧元和2G、2.5G的专利知识产权，其600名在欧洲和中国的业务雇员也一起转入，并获得新公司45%的股份。按约定，这一股份可以在3年后根据当时的价值换为TCL通讯的股份，上不封顶，下限为5%.这意味着一定时期内，将存在两个独立的法人实体，TCL通讯，和TCL通讯附属的合资子公司TCL阿尔卡特。这种安排给整合埋下了“地雷”，TCL和阿尔卡特依然各有自己的渠道，TCL、阿尔卡特仍将是两个独立的手机品牌。

在谈判过程中，双方明确，为将协同效应发挥出来，需要由一个人统筹TCL通讯、T&A两家公司。而这个候选人，除去一手将TCL通讯做大的万明坚，并无他想。

与坊间报道多有不同，法方从未派出两名监事，其代理人只有阿尔卡特全球副总裁兼移动通信事业部总裁EtienneFouques（尹天福）。而中方主要负责在法国打点事务者，是TCL通讯COO，毕业于美国斯坦福大学的工程技术经济系统学博士郭爱平。

交易双方都乐观预期，合资之后跃居世界第七大手机生产厂商的T&A将大有可为——按照新团队提供的日程表，从9月份到年底的最后一季度，新公司就可实现盈亏平衡，而到了2005年，就可以盈利。

在当时的李东生眼中，这个交易看起来比TTE更简单，“关键这个合作你不用花钱去买，它拿出4500万现金来跟你一块玩，当时想的就比较简单了。”当交易完成，2004年上半年TCL通讯的业绩也浮出水面：盈利达3亿元人民币，对于在TTE看到一系列亏损预期的李东生来说，这是相当好的消息，他能安心将所有精力集中在TTE。

一个著名投行的亚太区并购主管以个人身份发表了对这两起并购案的看法：“TCL做收购汤姆逊的决策时间已经太快了，而他们做阿尔卡特的时间就更仓促。”

2004年4月26日，TCL通讯与阿尔卡特签订谅解备忘录，合作正式开始。交易达成后，李东生很大程度上淡出了T&A方面的事务。他再次深度参与进来，已是半年之后的事情。

系统失控

2004年10月11日，TCL阿尔卡特公司在北京正式挂牌成立。与会的每一个媒体记者都获赠了一本万明坚的新著《系统战必胜》。

但此时的市场情势已经急转直下。从2004年开始，诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱等跨国公司重新掌握了游戏主导权，拍照手机、智能手机等成为市场新主流，没有多少技术储备的国产手机一出厂就成了滞销货，而同时，以诺基亚为首的国际级手机公司已经大胆放弃其传统的层次分包的代理商分销模式，下沉渠道重心，转进大卖场，在二三线市场寻找资金平台，向零售店铺货。

而早期过快的成功似乎让万丧失了应有的警惕，当国际对手开始复制TCL通讯的竞争法宝，他不仅没有严阵以待，反而到2004年年中时还对内部承诺，将依靠“六大业务群冲破黎明前的黑暗”。结果与其豪言壮语全然不同，2004年下半年，TCL通讯亏损超过3亿，导致全年亏损达2000万元。整个2004年，TCL品牌手机的国内市场销量同比下降了30.2%。

后院起火导致的直接后果是，TCL通讯无力在T&A项目上投入足够人手。合资之初，TCL曾计划安排30至40人参与到合资公司中去，甚至内部选人、培训也已完成。但因TCL通讯在国内移动市场表现急转直下，最终可调动的人力不过10余人。甚至据称，万明坚本人去阿尔卡特的次数尚不如李东生。

正因为此，TCL通讯与TCL阿尔卡特之间的整合几乎毫无进展。整合七个月后，阿尔卡特的大部分产品还是外包生产的，而TCL自己的工厂却产能过剩。而渠道资源的共享，将两家公司的成功产品引入各自的销售平台，本应是最早着手之事，也一直没有进展。

甚至，阿尔卡特方面的运营几乎保持原状——这正是李东生言之痛心的“失控”：“从9月份运作到调整前，我们在欧洲不但没有减少人，还增加了几个人，这是很不可思议的”。

在法国，一名员工的年薪动辄就达10几万欧元，在没有足够销售规模的情况下，维持阿尔卡特原有的员工结构是不可能盈利的。而随着9月份占据手机市场1/3天下的龙头企业诺基亚在全球范围内大幅度降价，阿尔卡特的销量每况愈下，T&A的日子越发难过。

11月下旬，T&A召开董事会，疏离此事已有半年的李东生终于有机会仔细盘查新公司的经营状况，这让他大吃一惊：管理层仍在盲目乐观地辩解，9月到11月连续3个月没有实现销售预期是因为公司正处在交接期，有“价格战”等意外事件，2005年仍能扭亏为盈。

“这个方案我已经不相信了”，李东生回忆说，当时不仅他和TCL集团副总裁严勇认为预期过于乐观，阿尔卡特一方的副董事长尹天福也认为这不可能。双方股东同时要求T&A管理层重做计划。“汤姆逊有问题，至少我之前就预测到它的问题了，不能一下子去解决，但是我们可以一个一个逐步去解决。他们是连意识到这个问题的能力都没有，这是核心竞争力的下滑，这样就非常要命了。”李东生深感失望。

可是，增派人手以稳定T&A的局面同样是不可能的。为了TTE，他将TCL几乎全部能调动的资源都调动了起来。“同时做两个项目，是存在着决策冲突的，这个是我们应该考虑而没有考虑进去的”，李东生事后承认。

最终，随着万明坚的去职，李东生找到了一度出任TCL通讯副总经理兼总工程师，后离开创业的刘飞。在刘的带领下，T&A用两个月时间做出一份被称为“非常清晰”的报告，报告揭示出一个无情的结果：T&A原有的资源已经消耗大半，整改非双方股东再提供额外的支持不可。

这迫使李东生再度与阿尔卡特重开谈判。用了2个月时间，商榷过4、5种方案，谈判最终达成一致：原定3年后的合并提前进行，TCL阿尔卡特成为TCL通讯的全资附属子公司。而阿尔卡特只得到了TCL通讯的4.8%的股份。此外，法方还将再度注资2000万欧元现金并承诺安排重组后剩余的员工，而TCL则同意解除了阿尔卡特此前对合资公司交叉知识产权的保护，但其原本获得的2G和2.5G的知识产权并未失去。TCL将担起该公司的整个运营责任。李东生认为，“从现在开始18个月扭亏，我觉得是没问题的。”他亦表示，随着TTE整合渐入正轨，他将把更多精力放到T&A之上。

但经此重大挫折，心高气傲的万明坚恐怕再也难以臣服在李东生的羽翼之下。

这是一个李东生不愿涉及的话题。本刊从其他渠道获知，直到2004年11月底，即使TCL通讯颓势已定，李东生仍认为万是不可或缺的。一年中，双方往来邮件足以写一本书。但不久后，万明坚终于挂冠请辞。因其手机设定了限制呼入功能，记者最终未能联系到万本人。

江湖告急

在T&A发生过的故事，会在TTE重演吗？

2004年，TTE成立之时，原为TCL多媒体部品事业本部总经理的赵忠尧升任为TTE的CEO。当时，41岁的赵特意将头发染黑，匆忙之间一年过去，他发现自己的白发已经比黑发多了许多。而他见到《环球企业家》记者的第一句话就是：“我们遇到的挑战确实很大，大到比一般人想象的难度还要大。”

赵忠尧自称，这一年中，自己常常在睡梦中突然惊醒。而从半年前开始，他又多了一个失眠的理由：如何应对平板电视在全球市场的改朝换代。

在欧洲，液晶电视销售额已经占到一半。而在美国，虽然平板电视在去年仅占美国电视机总销量的15%，但随着节假日的接连降价，液晶电视的兴起已经被视为重要潮流。甚至连戴尔、GATEWAY这样的IT厂商也强势进入了。即便在国内，当今年一月前后，厦华、创维、海信、海尔等国内二线彩电厂商已经在各大家电卖场里推出了自己的大屏幕液晶电视，而TCL的一些产品直到五一长假时才被落实。

“预想到的事情都发生了，没预想到的事情也发生了。”赵忠尧说：“应该说，我们在平板电视技术方面做了一些准备，但市场变化的速度太快了。”

暂时的落后，可能意味着一个更大的威胁。如果以液晶、等离子为代表的平板电视迅速成为市场主流，号称CRT电视全球霸主的TTE将面临T&A同样的窘境，就连原来被视为国际业务支撑点的中国市场，本身也不再稳固。

不幸的是，其合资对象汤姆逊在液晶领域的技术积累也相对薄弱，能够给TCL的帮助有限。TCL也曾获得过进军此一技术的机会：上广电早在2003年就邀请TCL联手投资液晶面板，但考虑到投资过大、且对于市场将会选择何种技术没有把握，TCL放弃了该次机会。

补救的工作正在进行，TTE成立了平板产品的专职团队，面向中国、欧美及全球市场，加快产品开发。另有消息称，TTE也在谋求液晶电视的合资机会。

不过，真正令赵忠尧深感压力巨大的，还不是产品层面的挑战——他必须在整合TTE的同时，改变其经营模式。核心在于：平板电视的游戏规则是根据PC产业而不是消费电子产业的规律来定的。这意味着传统电视企业长达4个月的资金周转期必须缩短为1个月到1个半月。否则，液晶面板高度波动的“海鲜价”将成为TTE所不能承受之重。

虽然早在与汤姆逊合资之前，TCL已经改变了以往每半年与供应商就零部件成本进行谈判的方式，变为按月进行谈判。但赵承认，这仍是不够的，他自称已经找到方法，并开始实践，能在今年年底将资金周转速度提高一倍，到明年年底再提高一倍。

赵忠尧谨慎地预计，市场从CRT独霸到CRT和LCD两线并举，最早也要到2006年年底才会完成。而这一年半的时间，足够他率领TTE完成转型。

对赵而言，这一年半的底气是，中国尚有很大二三线市场空间可以挖掘，而飞利浦、松下将其CRT业务大规模外包给TTE，同样令其不会立刻陷入尴尬。赵忠尧将平板电视这个市场称为：“Bloodymarket（狗日的市场）”。实在是因为一块LCD液晶面板就占据了80%的成本，这导致了液晶电视的毛利比CRT还低，大流量高效率，只有这样才能维持利润率。不光是TTE，所有的消费电子厂商都在适应新规则。现在就下断语说LCD谁赢谁输还为时过早。

赵认为，这一轮更新换代并不意味着CRT彻底出局。他的预期是：到2010年，全球电视产业的销量可达1.7亿台，其中LCD为5000、6000万台，CRT为1.2到1.3亿台。如果2、3年内TTE能在CRT市场做到全球25%的占有率，企业的未来就将是牢靠的。即使你认为赵的预期过于乐观，也得承认，他的大方向是正确的。

不妥协

无论需要走过怎样艰难的一条平衡木，赵忠尧已经不愿再体会亏损了：“亏损是预料到的，但真正把亏损放到财务报表上，就是另外一种感觉了。”在他今年着重负责的北美市场，他的目标是减亏5000万美元，如能实现，今年欧洲和北美市场实现正向现金流完全有可能。

为让TTE顺利扭亏，李东生组建了一只多国部队：总裁AlArras出道于通用电气，加入TTE前为汤姆逊全球音响及通讯部（消费者电话）高级行政副总裁，是汤姆逊8个高级执行副总裁之一；COO是韩国人赵淇松，拥有30年消费电子从业经历，曾是全球最大显示器生产厂LGPhilipsDisplay的代理CEO兼COO；CTO是法国人Jean-ClaudeFavreau，有30年彩电技术兼管理资历，是原汤姆逊彩电业务CTO。因为发现欧洲和墨西哥工厂缺少质量管理，李东生还特意从索尼请来一个全球质量的总监。

甚至宏创始人施振荣也被邀请成为TTE的顾问。每个月，施都会跟赵忠尧开一次会，商讨赵关于国际级公司治理的各种问题。众所周知，施振荣是最早唱衰TCL两次合资的华人商界重量级人物，但赵忠尧认为，向施请教并非想跟他讨论能否做成，而是在现在这个情况下怎样做成。

这种不妥协的姿态，正是李东生当前最看重的品质，他认为整合过程中最忌讳的就是让对方保持原有的惯性运行。施加压力是必须的。

施加压力者兵分两路：赵忠尧和AlArras主要负责北美，赵淇松专职负责欧洲，国内事务较多由全球研发中心副总经理史万文打理。

赵忠尧和其团队们所进行的，一定程度上是一个将中国和美国两边的流程一一比较的工作。在这个过程中，他反复判断谁可以在哪个环节上进行修正。“我们现在同时操作着BIC（basedincost）、NAV（northamericanvalue）、NAC（northamericancostdown）3个项目，它们由超过30个大项目，100多个小项目组成。”赵忠尧表示。

北美整合的第一步是对于墨西哥工厂的调整，新的生产线上操作的员工由原来的40人变为20人，成本锐减。最令李东生得意的是，这一变革的提议，是由工厂的员工提出的——他认为这正是压力及诚意的结果。赵忠尧预计，今年来自于工厂的减亏数额就将达到2000万美元。

更大规模的调整发生在今年四月。TTE首先解决了一个关键遗留问题：收购时，由于TTE没有获得汤姆逊的电视销售渠道，这在新公司拓展市场过程中带来了诸多不便。赵坦承，在北美市场TTE产品的“onshelfratio（上柜率）”一直有问题。春节过后，TCL与汤姆逊就此展开了重新谈判，并于2005年4月签订谅解备忘录，由TTE全面接管原汤姆逊在欧洲、北美地区的全部销售网络。

TTE对渠道进行梳理后，它可以进一步专注在沃尔玛、Bestbuy等为首的大卖场。赵的目标是在年内使人均销售额达到150万美元的行业人均销售水平。

赵忠尧将原来“金字塔”的组织结构进一步扁平化。在新的组织构架下，TTE展开了“简政精兵”。比如RCA原来有3个精准预测部门负责市场预测，分别属于利润中心，销售部门和生产部门。而将他们结合在一起后，淘汰冗员，成本自然降低。

同时被改善的还有供应链。据称，某一类产品因为协调效应，单台电视机的成本降低了数十美元。而在2004年开展将TCL的机芯放在汤姆逊的机壳里的TCAT项目之后，一个新的名为“部件中国化”（componencechinalization）的项目也将展开，通过更多地直接从TCL自己的部品集团进行采购，在某些零配件上能够减少50%左右的成本。

而在欧洲，TCL曾投资820万欧元收购的德国破产彩电公司施耐德已经处置完毕，把其德国工厂搬到波兰，和TTE的欧洲运营中心合到一起。未来施奈德品牌依旧保留，继续其渠道优势，主攻德国、意大利中低端市场。

赵承认很多时候是在做痛苦的取舍，他打了一个形象的比方：“就好像你在雪山上快要冻死了，你只有烧掉身边携带的重要文件取暖才可能活下来，你烧还是不烧？”

国际化的财富

李东生似乎有一独特的才能，使其总能在关键时刻转危。

1996年，因老搭档蒋志基车祸身亡，其家人将蒋在长城电子的股票出售，后者正是TCL的主要生产基地之一。无货可供的情况下，李的一个香港朋友告知其香港陆氏集团在蛇口的彩电基地闲着。这一收购让李掌握了价值2.5亿元的新彩电企业，当年彩电销售几乎增长一倍。

1998年，长虹3次调高彩电的生产预期，从最初的660万台最终调至1100万台，相当于全中国市场51%以上的市场份额。此一“炸坝放水”之举几乎要拖垮生产规模只有110万台的TCL。针对长虹规模大、敏捷性差、高度依赖分销商的特点，TCL用一年时间建立了一万家深入二三线市场的专卖店，并保证每3个月推出一个新款电视，以此满足消费者对“最新款式”而非技术、设计的要求。这最终让TCL反败为胜。

2000年，李力排众议起用了万明坚，并给其极大资金支持。几年之中，TCL通讯的迅速崛起成为业界传奇。

没错，TCL的国际化已经到了背水一战的境地。但此刻李东生所握的并非全是一手坏牌。他手中还有超过65个亿的现金资产，TTE的整合已经初现转机。而且，在成为全球彩电霸主后，年产2500万台电视机的TTE与上下游厂商的议价能力已经大为提升。一个例证是，今年4月，赵忠尧被全球最大的零售商沃尔玛当作VIP贵宾，参加其在美国总部本顿维尔的年会。赵成了会场上唯一一个中国消费电子厂商的代表。

未来运气还会站在李东生身边吗？

国际化最大的挑战，一定程度上，是因为太多的魔鬼存在于细节之中。因为TCL与Thomson的合资事件，李东生被美国Fortune杂志选为2004亚洲年度商人，接受采访时，他被美国记者问到如何处置nipper.李反问：nipper是什么？——这是拥有85年历史的RCA公司著名的标志：一只在留声机旁倾听的小狗。对于美国人而言，这是重要的知识产权，但刚刚完成Thomson收购的李东生，尚难理解它的意义。同样的故事发生在法国。一位负责整合Thomson的TCL高层回国后对身边的人感慨：我喝汤的时候是出声的，但在法国人那里，这是不礼貌的行为。

TCL正在培育自己的国际级经理人。赵忠尧现在一半的时间在国外。TTE所有结算都是美金结算，工作语言是英语。赵忠尧的英文现在已经不需要翻译。他表示自己今年的目标是两个老外交流时，能随时插进话去。但赵忠尧改变更多的，是思维方式。比如他不再迷信“越大越好”，相反念兹在兹的是保持“适度的经济规模”。

李东生的风格也在改变，他不再像以往在国内开会时那样迅速判断形势做出决策，在欧洲、美国开会时他必须用时间去学习当地的业务到底是怎么运作的，当地人的优势和问题是什么，他们的思维路径是什么。以至于前几次开会他都没有发言只是倾听，直到半年后才开始讲自己的想法。

TCL深入骨髓里的市场导向、成王败寇型文化正在发生转变。许多分析人士，甚至TCL员工在接受记者采访时表示，TTE之所以在液晶领域落后，从根本上反应了这家公司的文化太过倾向于市场和销售，而缺乏尝试技术创新的勇气。

而眼下，李东生明确表示，TCL必须在技术创新上下足工夫：企业研发投入增长速度不能低于同期销售收入的增长速度，未来研发投入将由目前占销售收入3%至5%提高到7%至10%，研发队伍要在现有的规模上再翻几番。郭爱平、刘飞、史万文等一批技术出身的经理人开始得到重用。在赵忠尧带往北美的少数国内人员中，几乎清一色的都是研发人员。跟阿尔卡特的合作，使TCL成了国内第一家掌握手机协议站技术的厂商。

也许，唯一没有改变的是李东生的雄心与想象力：“国际化改变了我们公司很多的事情，如果这两个业务能够顺利运作成功，集团的体系也会很快的改造成这样一个支撑全球管理的体系，其他的四个产业群也会逐步的进行这种改组，未来整个计划的实施，我估计可能要五年、八年才能够完成，干完了我也该退休了。”

李东生：逆风飞扬中屡败屡战

今年1月19日，中国企业联合会和中国企业家协会在人民大会堂举行2004年度“最受关注企业家”颁奖仪式，这是李东生继去年12月16日被美国《时代》周刊和全美有线新闻网评为“2004年全球最具影响力的25名商界领袖”、12月28日被中央电视台评为“2004CCTV中国经济年度人物”之后斩获的又一殊誉。

然而，就在李东生春风得意的同时，香港著名经济学家郎咸平以深圳证券信息有限公司公开披露的41家电子类公司业绩数据为基础，公开“炮轰”李东生：“TCL创业的22年，李东生由几乎身无分文演变到身价近12亿元，成为TCL改革的最大受益者……TCL发展的过程实际是国有资产逐步流向个人的过程。”

性格决定命运，李东生的百折不挠决定了他的成功，也注定他成为舆论关注的焦点。

血战越南：18个月亏损18亿

“小时候我并不喜欢哭，但我每哭一次，就一定要实现哭的目的。我是个有股子牛脾气的人，看好的市场就一定要做好。你们现在撤，我同意，但撤要撤个明白。大家一致认为越南是个好市场，却为什么做不好呢？应该从我们的做法上找原因。因此我认为现在的讨论方向是如何做好的问题，而不是何时撤退的问题……”这是李东生在TCL第一家海外公司18个月中连续亏损18个亿的时候，面对众人纷纷提出要把投资撤回来的关键时刻的讲话。

想当初，TCL海外负责人易春雨曾表态“越南只相当国内的一个省，我一年就能把他拿下来！”《孙子兵法》的“骄兵必败”被验证。

自1996年出任TCL集团公司董事长兼总裁，李东生就开始了大刀阔斧的扩张和并购：1996年收购陆氏彩电、1997年兼并新疆美乐和内蒙彩虹、2000年兼并无锡宏美……最终实现了300多亿的销售、19亿元的税收和15亿多的利润。一路的顺风顺水，让李东生感觉自己还应该再做点什么。

1996年TCL兼并香港陆氏公司彩电项目，陆氏告诉李东生，他们在越南有一个彩电厂，希望一并转手。这个越南市场由此成为李东生的下一个“猎物”。1999年，李东生把原本是TCL彩电销售公司的副总，学国际投资的易春雨等14人派往越南，正式准备“占领”越南彩电市场。

“你们国际化路子走得太快，成功几率不大。我断言，用不了多久你们就会在越南折戟沉沙。”面对美林集团中国区主席刘二飞毫不留情的质疑，以及TCL内部的反对声，李东生丝毫没有动摇。

“很多高层主管都坚定撤出，因为亏得大家心里有点儿发虚，我自己心里也没有底。”李东生回忆起越南市场从一开始就遭受的各种挫折的时候，依然十分感慨。

李东生和易春雨等人认真分析了在越南彩电市场具有优势的日、韩企业，并迅速制定了相关策略。通过与中国驻越南大使馆、中国团中央、越南团中央联合成立“TCL越南青年基金会”，以及邀请经销商参观生产线、高层亲自拜访经销商等策略，TCL咬紧牙关，在经历了18个月亏损18个亿的“梦魇”后，终于在越南坚持了下来。2001年，TCL在越南首次实现了赢利。

“开拓海外市场就要有屡败屡战，百折不挠的勇气和决心。跌跟头是不可避免的，关键是跌倒了后能爬起来。如果等到实力壮大起来再走出去，那时机会也就没有了。”李东生认为TCL当时勇敢地坚持下来是非常正确的。

李东生说：“到目前为止，TCL在越南已占有14%的份额，仅次于索尼。有了这次的成功经验，我们就有足够的勇气和魄力去开拓印尼、菲律宾、马来西亚市场。”正是从这时候起，李东生把TCL设计成为一个国际化企业的构架越来越清晰。

“杯酒释兵权”：万明坚下课

“TCL必胜！TCL手机必胜！万总必胜！”这是TCL通讯销售团队在TCL手机鼎盛时期经常喊的口号——“万总”是TCL通讯的董事长万明坚，而当时李东生是副董事长。

“选择放弃TCL通讯董事长位子，是为了进一步完善公司法人治理结构，专心做TCL集团的董事长，从而规范公司运作。”这是李东生当时的说法，但是，外界一致认为这实际上是李东生“杯酒释兵权”中的一次战略布局。

此时，TCL手机的利润占到了TCL集团全部利润的一半以上，万明坚一手打造的手机业务取代了彩电业务在集团中的“老大”位置；而且万明坚已经全面掌握TCL手机从市场到销售的一切业务，任何人都无法插手，就连李东生本人也无法过问。

2002年，万明坚荣获共青团中央颁发的“中国杰出青年科技创新奖”、2003年万明坚获得中青联评选的“中国十大杰出青年”称号、2004年万明坚撰写的《系统战必胜》由中信出版社出版，并在人民大会堂举行了首发式，一大批部级官员和一流学者捧场……三年实现“三级跳”，万明坚有可能“取代”李东生的猜测，似乎正在一步步地朝“预期”的方向发展着。

2004年12月9日，TCL集团突然对外宣布：“TCL通讯董事长万明坚以肺部不太好”的原因宣告离职。有关“一山不容二虎”、功高盖主、业绩不佳及管理风格不合节拍等民间说法一瞬间满城风雨。这对于TCL手机分销商曾夹道欢迎高喊“万明坚万岁！”的万明坚来说，是何等的尴尬和无奈。

曾经，在集团内部，李东生力挺万明坚。“第一，万明坚开会时，永远抱着一大堆手机，像个江湖行医，到处向人推销新型手机；第二，万明坚是出于公心做决策，不怕得罪人；第三，这几年的经营也证明了万明坚个人的能力。”这是李东生对这位自己一手提拔的部下的工作能力依然非常欣赏的三个理由。

“给我1个亿，我能做到100亿。”1999年，时任TCL通讯设备股份有限公司副总经理的万明坚对李东生发出了请缨的决心。结果是，李东生给了万明坚1000万美元和3个人。事实证明李东生的眼光没错：2001年，TCL手机销售收入达到30亿元人民币；2002年手机销量突破600万部，实现销售收入82亿元，销售额和利润额均做到了国产手机第一名。

“TCL集团股份有限公司董事副总裁”、“TCL移动通信有限公司董事总经理”、“TCL通讯设备股份有限公司CEO”、“万明坚博士”，在姓名的旁边甚至还加印了自己的照片——万明坚当时的名片不但设计得复杂，而且也暴露出其当时浮躁的内心。然而除了担任TCL集团董事长、总裁，还亲自主管人力资源的李东生，名片则非常简单，除了名字外，就一个头衔“董事长CEO”。由此虽不能完全判断出这场万明坚和李东生之间“争斗”的胜负，起码在心态上，万明坚已经先输一局。

万明坚当时强硬的管理风格不但让多位副手无所适从，“将在外，君命有所不受”的“诸侯”意识有时也让李东生非常恼火。

“时不利兮骓不逝”。2004年的大势已不属于万明坚，仅前三季度，TCL通讯控股销售收入同比锐减16亿元，净利润同比下滑50.4%.2004年10月，TCL通讯控股收购阿尔卡特手机业务后，几近裹足不前，TCL手机员工的不满情绪开始膨胀。由于融合进度缓慢，合资公司的销售情况不见增长，TCL不仅要填补阿尔卡特手机业务每月几千万人民币的亏损，而且TCL移动的员工开始普遍降薪。万明坚个人风格的强势亦引发了TCL集团高层越来越多的争议。

更让万明坚大跌眼镜的是，李东生通过TCL集团与TCL通讯换股方式，取代TCL通讯在深圳上市。这个结果，除了让李东生个人身价升至12亿以外，更重要的是，李东生名正言顺地取代万明坚出任了上市公司董事长。万明坚黯然“退场”。

并购盛宴：牙好，胃口好吗？

李东生似乎对并购有着特殊的嗜好：2003年8月12日，外界猜测已久的“TCL收购乐华”的传闻终于揭开谜底，“广州数码乐华科技有限公司”正式成立；此后，TCL集团又开始新一轮扩张，收购了美国著名的Go－Video（高威达）公司，并与法国汤姆逊公司全面合作。新的合资公司TCL-汤姆逊电子公司年总销量1800万台，成为全球最大的彩电供应商。李东生一边整合，一边继续更大规模的扩张并购。不久，TCL集团与法国阿尔卡特联合成立手机合资公司的合同正式签约，排名世界第七、中国第一的TCL-阿尔卡特公司成立了。

“并购整合国外企业给TCL带来经营风险的同时，也在技术和专利上带来了主动权。未来在数字电视方面的专利将会使TCL在全球市场不会受到太多的专利影响，同时可以更灵活地应付欧盟壁垒和美国对中国彩电的反倾销制裁。”李东生认为应该理性分析国际并购过程中的利与弊。

“TCL在不久的将来，将成为具有国际竞争力的世界级企业，到2010年销售收入突破1500亿元。”就在人们对李东生一连串令人眼花缭乱的资本魔术表演报以热烈掌声的时刻，李东生向媒体公布了他的“龙虎计划”：多媒体电子、移动通讯终端产业要在三到五年时间进入世界前五强；家电、信息、电工、文化产业领域，要在三到五年时间内进入国内一流企业行列。

“正是因为没有相关国际化并购经验，现在探讨李东生是先驱、先烈的问题还为时尚早。无论李东生是先驱，还是先烈，这都将会为中国企业今后进行国际化并购积累宝贵的经验。”媒体人张笑辉这样为李东生“定性”，无论如何，“TCL国际化进程将会成为今后国内外各类商务学院借鉴的国际化并购案例之一。”

李东生的人力武器VS曾国藩“治人术”

TCL集团董事长兼总裁李东生，似乎越来越得GE前任CEO杰克·韦尔奇的真传。

一方面是大刀阔斧的国际化，在TCL的“龙虎计划”中，要在2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1500亿元。未来3-5年内，TCL多媒体显示终端与移动信息终端两大业务，将进入全球前五名。

另一方面，则是全力打造“接班人”方阵。在TCL集团董事会第十五次会议上，TCL的新团队可谓强手如林。像韦尔奇一样，李东生也是倾尽全力打造“人力武器”，在集团所有的直属部门中，李东生只分管人力资源部，这在重市场轻人事的中国企业领导者中，显得颇为少见。

但是，据此就认为李东生的用人策略属于“韦尔奇”派，显然有失偏颇。在某些方面，李东生和他所钦佩的曾国藩反倒有更多共鸣。

李东生的“人力武器”

李东生曾笑称自己是个一边学曾国藩，一边学韦尔奇的折衷派。

而李东生温和、中庸的性格又强化了他作为一种沉静领导的特质，但温和的外表下却掩盖不了他作为一个领导者的强势。在内部工作会议上，李的风格是严厉、急躁，甚至骂人骂得很凶。据李东生身边的人介绍，李东生做决定时最经常的一个动作就是把手一挥，说：走。

在“选将”方面，李东生看重三方面素质：责任心，勇于承担责任；全心投入工作，出于公心；有比较敏锐的战略思维。

据说，李东生对下属高层常说的话是“量随识长，识随德进”。这是他从自己最喜欢看的曾国藩的言论中总结出来的。据接近李东生的一些中层经理人的评价，李东生最关键的一点就是分寸感。

这种分寸感可以从李东生的一些用人策略中管窥一二。

——以宽容应对万明坚的张扬。TCL移动通信总经理万明坚行事风格强硬且锋芒毕露，与李东生宽厚温和的性格截然相反。去年9月，TCL集团以吸收合并TCL通讯股份有限公司的方式上市的协议签署后，有人开始猜疑：万明坚功高盖主，李东生趁机削藩。

李东生则专门写信给万明坚，请他不要在意外面的言论，只管做好自己的事情。李东生也曾告诉媒体，当时选万明坚，因为万基本符合“选将”标准：开会时，万永远抱着一大把手机，像个江湖行医者，到处向人推销新型的手机；万是出于公心做决策，不怕得罪人；第三，万这几年的经营也证明了他个人的领悟力。

——以坚定对待杨伟强的摇摆。杨伟强于1998年担任TCL电脑公司总经理，此后却一直连年亏损，杨伟强一度曾经想“撂挑子”，但李东生给予他坚定的支持。

——对后进大胆提携。1999年才空降至TCL的严勇深得李东生的青睐，严勇也凭其深厚的国际化背景在TCL不断走高，今年3月严勇被任命为TCL集团副总裁后，继而被任命为TCL国际的执行总经理。有报道称，李东生洽谈重大项目都会带上严勇，与飞利浦等国际电子集团谈判，以及这次与汤姆逊公司谈判，严勇就是其中的主力。

曾国藩的“治人术”

不止是李东生，从曾国藩那里学习领导力的人有很多。

曾国藩最被引为神秘的是他的用人学，在晚清那样一个信仰崩溃、价值趋向多元化的时代，曾国藩几乎揽尽天下英才，在政治上有李鸿章、左宗棠、沈葆桢、郭嵩涛，在洋务上有薛福成、冯桂芬、容闳等，在科学上有徐寿、华蘅芳、李善兰等齐聚幕下。

曾国藩曾著有《冰鉴》一书，其“治人术”的核心就是：世上怕的不是没有人才，而是用才的人不能正确使用人才。特别是在管理高层经理人方面，曾国藩自有一套：

1.选将。曾国藩认为，挑选将才，必须要找有深远智慧谋略的人，而且要号令严明，能耐劳苦，这三个条件都具备，才是最好的人选。曾国藩的原文是：“拣选将才，必求智略深远之人，又须号令严明能耐劳苦，三者兼全，乃为上选。”

曾国藩所确定的这三个标准，都是硬性的指标，撇开了一些软性因素，如道德、人际关系等。

2.将德。曾国藩认为，治兵的才能，不外乎公明勤这三个方面，如果办事不公正，赏罚不明，士兵就不会心悦诚服；如果不勤于职责，军营里的大小事务便会堆积，难以处理。同时，要不怕死，与敌人对阵时，才会身先士卒，士兵才能为你所用。

3.能战。“治军之道，以能战为第一义。”曾国藩认为能战是最重要的事情，假如攻城攻了半年，不小心被敌人突围，无法抵御或受了小的挫折，自己的名望就会毁于一旦。第二重要的是能爱民，第三重要的是让上下官绅都和睦。

曾国藩直截了当提出的“能战”，和现在经理人挂在嘴边的“执行力”可谓异曲同工。对曾国藩而言，最显露其“执行力”的战略，就是1862年的天京之战，当年，曾国藩调动湘、淮军7万余人分兵十路，包围天京。期间，曾国藩实施坚壁清野、挖地道、合围、各个击破等策略，历时一年多，攻克天京。

除此之外，曾国藩还强调严明、忠义、军心、评将等。

成为“第五级领导”

和曾国藩类似，李东生也是一个强调“自省”的领导者。李东生学习“自省”的老师是曾国藩。

除此之外，两个人也有不少共同之处：谦逊、执着、正直、大度和公正等。

在管理大师詹姆斯·Ｃ·柯林斯的眼里，这类领导被称为“第五级领导”。作为第五级领导，他既有很强的意志，又有很明显的谦虚；既很固执，又很平和；追求的不是一般意义上的成功，而是卓越，是超常规、超水平的发挥；具有始终如一的前瞻性。

把李东生作为“第五级领导”的典范，会发现李东生的领导之道和不少“第五级领导”有相似的地方，比如他们在执行上强调以下几点：先找对人，再决定做什么；面对残酷现实；坚持刺猬原则，即保持专业持续精神；强调纪律的文化；以科技为加速器；像飞轮一样积蓄能量先徐后疾。

但最为难能可贵的是，“第五级领导”所坚持的自省能力。通用电气CEO杰夫·伊梅尔特就是“自省”，他认为领导力实质上是一种自我反省。

从领导力模式上看，拥有自省，才能使领导者面对冲突时去寻找一种“恰当的平衡”。在任何团体处理棘手议题，肯定会有冲突，不管是明来还是暗去。这就是棘手议题的棘手之处。但“第五级领导”却是解决这类问题的高手。

面对冲突，李东生也曾被认为是具有平衡能力的实用主义者。他曾说过：“中国有中国的情况，为达到一个目的，必须要去适应，而非去改变一个环境。”

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第一章 郎咸平

第二章 张瑞敏

第三章 李东生