目录
Content

- 编辑手记

- 作者简介

- 内容简介

- 目　 录

- 前　 言

- 第1章、自然的企业(1)

- 第1章、自然的企业(2)

- 第2章、合格的接班人(1)

- 第2章、合格的接班人(2)

- 第3章、迪克博士(1)

- 第3章、迪克博士(2)

- 第4章、错误的开始(1)

- 第4章、错误的开始(2)

- 第5章、进取之年(1)

- 第5章、进取之年(2)

- 第6章、保持平衡

- 第7章、另一块被征服的领地

- 第8章、麻烦的征兆(1)

- 第8章、麻烦的征兆(2)

- 第9章、开始改变(1)

- 第9章、开始改变(2)

- 第9章、开始改变(3)

- 第10章、民　治(1)

- 第10章、民　治(2)

编辑手记

编辑手记

神呀，请让我到这样的公司工作吧

从没有一家企业，以如此民主的方式取得如此快速的发展；

从没有一个企业家，这样特立独行，摒弃所有已知的管理模式；

从没有一本商业书籍，让人们对工作如此充满渴望，对未来寄予希望。

塞姆勒及其企业的传奇故事让我们的编辑部为之兴奋与抓狂。

光是书名我们就争执了几个星期，从《特立独行》、《没有经理人的管理》、《共治》，到《理想国——塞姆勒的塞氏企业》似乎每一个都体现了赛事企业的独特之处，但又都不足以概括它的全部真谛。

版式设计也让我们费了不少心思，简洁大方可以代表塞氏的跨国身份、活泼时尚能够体现塞穆勒的标新立异，最后我们借鉴了塞氏企业网站上的图标，结合设计师天马行空的想法以摊开的手掌作为设计元素。是员工的手托起了这个企业，大家靠着自治、共治将自己的未来和公司的未来放在掌心、细心呵护。

搞定了版式还有封面，从具有现代感的抽象画、巴西国旗的颜色，到作者的大幅照片一切可以用到的素材都一古脑的汇到了设计师的计算机里，最终“蹲在桌子上的年轻人”获得了大家一致的肯定。

在躁动、兴奋与繁忙中《塞氏企业传奇》终于出版了。我们生怕由于我们的疏忽而使读者不能在浩如烟海的书堆中把这个“蹲在桌子上的年轻人”挑拣出来。

如果您将这本书带回家，我衷心地祝福您，因为在他的故事里您不仅能了解到塞式企业如何撕碎规则手册，获得巨大的成功，您还能得到灵感和动力，在未来的工作中尝试更多的创造、享受更多的自由。您可能会想：神呀，请让我到这样的公司工作吧。

噢，别忘了，您可以按照书腰上的虚线进行裁减，自己制作一个书签，即简单又方便。

另外读这本书的时候您可以听听南美摇摆拉丁曲风的《大朵紫羚花儿》（ModoBogo）这首歌，是它和《塞氏企业传奇》伴我度过了一个又一个令人“愉快的”加班之夜。

最后引用查尔斯·汉迪的话：我希望有更多的人能够相信塞姆勒。

作者简介

作者简介:

谁是里卡多·塞姆勒？

摇滚乐爱好者、企业家、创新者、向腐败说不的人、畅销书作家……

他是世界经济论坛遴选出的“全球未来领袖”；他构建了一个“乌托邦”式的组织；他让企业在5年内的销售额增长了5倍；他的处女作《扭转局面》连续上榜200个星期，成为巴西非小说类最畅销的书；他被民众票选为“巴西年度领袖”。

内容简介

内容简介:

有这样一家企业.

它是一家制造上千种产品的大型跨国企业；它实现了年均27.5%的增长；它是IBM、通用汽车、福特、西门子的榜样；它是人们最愿意加入的组织。在这个企业里你的工资自己定；你想什么时候上班什么时候去；你可以在会议室举办生日聚会；你可以为了思考和创新给自己放个假；你可以自由地查看公司的账簿；你可以利用公司的资助自立门户。

……

这就是塞姆勒和他的塞式企业.

从来没有一家企业，展现了对员工如此高度的诚信。从没有一个企业家，如此自由地让员工自己管理自己的企业，从来没有一本企业传记书籍，呈现了如此开阔的胸襟。

作者里卡多．塞姆勒——巴西塞氏企业的CEO，他继承了家族企业，但却以特立独行的方式管理着自己的企业，该企业真正做到了“劳资共治”。

本书描绘了塞穆勒成长的故事，以及塞氏企业的发展历史。全面而细腻地呈现了塞氏企业在经历兼并、收购、竞争、改革、经济不景气、国家经济政策混乱的不同情况下，如何经营、如何管理，也向世人揭示了塞氏企业是如何以其特立独行的方式使企业生产力提高近七倍，利润上升五倍，成为世界上发展最快、员工离职率最低的企业之一。

目　 录

简要目录

引言生存手册

第1章自然的企业——我们的政策就是没有政策

第2章合格的接班人——一个摇滚青年

第3章迪克博士——一美元收购一个公司

第4章错误的开始——多元化之路

第5章进取之年——收购

第6章保持平衡——三个挫折

第7章另一块被征服的领地——收购霍巴特公司

第8章麻烦的征兆——病中反省

第9章开始改变——消除压迫

第10章民治——成立工厂委员会

第11章一个变化导致另一个变化——从周例会到男人的更衣室

第12章规章制度的麻烦——没有规章更好

第13章当香蕉吃猴子时——涨工资引起的罢工

第14章庞大未必就好——数字化带来的问题

第15章拆分与繁荣——工厂变形

第16章被收容者接管收容所——没有流水线的工厂

第17章共享财富——利润共享计划

第18章文件的厚度——销毁文件

第19章支持妇女运动——“哭墙”和手枪

第20章轮换岗位——休肝炎假

第21章关心我们自己的企业——抓小偷和碎纸机事件

第22章雇用和解雇老板——为老板打分

第23章不仅仅是工作——让员工们自立门户

第24章让金字塔旋转起来——我们特殊的组织结构

第25章为自己设定工资——1000美元还是750美元

第26章公开的等待——通往哈佛之路

第27章得意得昏了头——业务危机

第28章零度忍耐力——惊心动魄的反腐行动

第29章为了生存而思考——“无头的骡子”计划

第30章旭日升起——自由的上下班时间

第31章坍塌——裁员还是削减工资

第32章“卫星计划”——将外包业务交给自己的员工

第33章新生——分散与联合

第34章谁需要第一领导人呢——将自身置于公司之外

第35章到处都行得通吗——复制塞氏企业

第36章摩登时代——将命运托付给员工

附录1从下向上看——塞氏企业的员工如何评价他们的上司

附录2时间管理

附录3塞氏企业辞典

译者后记

前　 言

前言

本书并非商业书籍，而是一本关于工作和如何使工作变得更美好的书。本书的写作基础是塞氏企业所积累的经验，该公司不仅实现了盈利，而且改善了为其工作的人们的生活。有人说塞氏企业不过是一个古怪的实验室，由一些狂妄的、标新立异的领导者经营。他们说，现实世界并非如此。这是在巴西。迄今为止我也听到过许多其他言论——我们走得太远了，我们走得太快了，我们规模太大了，我们规模太小了，我们过于高科技了，我们还不够高科技……诸如此类。

但是有一些人更易激动或更易受影响（或许思维也更开放），他们将会从这个公认的独特的公司及其人员的故事中发现一种经营企业的新途径。这条路更人道，人与人之间更为互相信任，生产效率更高，更令人精神振奋，不管从哪种意义上来说，它都会为行路者带来收获。

致谢

首先要感谢里克·莱维纳（Rickevie），他对本书所付出的时间多得他记都记不过来。感谢ICM的苏珊娜·格卢克（SuzaeGuck），她天真地以为我们可以骗到一个出版商；感谢里克·霍根（RickHorga），莫琳·埃根（MaureeEge）和他们华纳图书（WarerBooks）的同事；感谢英国兰登书屋的盖尔·雷布克（GaiRebuck）；感谢世界各地所有愿意分享我们热情的其他出版商。不能忘记的还有外表严厉内心柔软的埃斯特·纽伯格（Estherewberg），希瑟·施罗德（HeatherSchroder），以及伦敦罗格斯，科勒瑞治和怀特公司（Rogers，Coeridge&White）能干的女士们。当然，我最要感谢的是塞氏企业的65名员工，他们让我对他们进行了长时间的采访，最要感谢的还有我们公司另外数千名员工，他们使得这个故事——以及我们的这么多梦想——成为现实。

里卡多·塞姆勒

1993年，圣保罗

第1章、自然的企业(1)

第1章自然的企业

每周三下午都会有很多男男女女穿过前门向塞氏企业（Semco）三楼会议室走去，塞氏企业是我领导的公司，位于巴西圣保罗。门卫总是在门口欢迎他们。多年来，世界上最大和最知名的一些公司的经理们都会到圣保罗郊外来参观我们毫无特色的工业建筑群，这些公司包括IBM、通用汽车、福特、柯达、拜尔（Bayer）、雀巢、固特异（Goodyear）、凡世通（Firestoe）、倍耐力（Pirei）、美铝（Acoa）、巴斯夫（BASF）、美国大通（ChaseMahatta）、西门子、道氏化学、梅塞德斯—奔驰和雅西卡（Yashica）等。

塞氏企业的产品种类繁多，包括能在一夜之间抽空一个油轮的水泵、一小时洗4100个盘子的洗碟机、使办公大楼在热浪中感到舒适的空调机制冷器、能搅拌一切东西（从火箭燃料到泡泡糖）的搅拌器；它还生产由6000个部件组成，有16英里长电缆的完整的饼干厂。但促使经理和管理专家们等待数月来参观我们的工厂和办公室的原因并不是塞氏企业生产什么东西，而是塞氏企业的人生产这些东西的方式。

12年前，当我从父亲手中接管塞氏企业时，这个公司从各方面来看都是个传统企业，组织结构呈金字塔状，并为每种可能的情况制定了规则。但今天，我们的工人有时候自己设定他们的生产指标，甚至按照他们自己的时间表来完成指标，而不用管理层督促或者付加班费。他们帮忙重新设计产品并制定营销计划。他们的上司也能非常自由地经营各个部门，自己制定战略，无需高级管理层的涉入。他们甚至可以没有约束地设定自己的薪水，然后所有人都会知道薪水的情况，因为在塞氏企业所有财务信息都是可以公开讨论的。确实，我们的工人可以自由地查看账簿（我们只有一本）。为了表明我们对这件事是认真的，塞氏企业和代表工人的工会一起开发了一个课程来教大家（甚至包括送信员和清洁工）如何读懂资产负债表和现金流量表。

对于真正重大的决策，比如收购另一个公司，塞氏企业每位员工都有投票权。几年前，我们想为一个工厂重新选址，当时我们停产一天，所有人都坐上汽车去考察三个可能的新厂址。然后由工人们来决定。对于他们的选择我们可高兴不起来，因为它紧挨着一个频繁罢工的公司。虽然管理层中没人希望看到劳工纠纷，我们到底还是搬过去了。

我们总部那栋四层钢筋玻璃标准办公楼大厅里有个接待台，但没有接待员。我们的与众不同之处在此已初现端倪。我们没有接待员。我们认为没必要设接待员，虽然所有参观者都不这么想。我们也没有秘书或私人助理。如果某些岗位令人不满且没什么前途，我们不相信把它们胡乱填进工资名单里有什么用。塞氏企业的每个人，甚至高层经理，都自己接待客人，自己复印东西，自己发传真，自己写信，自己打电话。我们没有经理餐厅，停车时严格遵守“先来先得”原则。这是经营一个“自然的企业”的一部分。在塞氏企业，我们已废除了不必要的特权和优待，那些东西很容易滋养虚荣心，但却有损资产负债表，并把大家的注意力从生产、销售、开单、收账等关键性工作中分散。

我们的办公室甚至没有通常意义上的墙壁。相反，在我们的工作区内，一些绿色植物把桌子、电脑和制图板分隔开。着装风格也不正式：一些人穿西装、打领带或穿套裙，另一些人则穿牛仔裤和运动鞋。这都没有关系。如果人们披着白色的双排纽扣装，那很好，但穿高领套头衫和T恤也没问题。我希望我们的员工可以舒适地把脚放在桌子上，就像我一样。不止一次，塞氏企业的经理们在开会时被打断，因为人们想用会议室举办生日聚会，对此我感到很高兴。看到副总裁用装饰着米老鼠的小碟子吃饼干，我感到很温馨。

我们有个销售经理叫鲁宾，他常常坐在那儿没完没了地读报纸，甚至从来不装出忙碌的样子。我敢肯定，这让一些参观者感到很迷惑。现在绝大多数经理都不能容忍这样的事。但是，当地球另一端有个油轮上的塞氏企业水泵出了问题，上百万加仑汽油将要泄漏流入大海时，鲁宾就会挺身而出。他懂得有关我们水泵的一切知识和如何修理它们。这就是他挣工资的时刻。如果在其余时间里他看上去不那么忙碌，是没有人会在意的。

我的办公室在四楼，最起码上次我看到时是这样，我并不像其他老板那样频繁地使用它。差不多每天上午我都在家工作。在家里我能更专心，虽然我跟重要客户通电话时有两只牧羊犬喜欢在身边汪汪叫。我也鼓励塞氏企业的其他管理者在家工作。每年我至少抽出两个月去旅行，我喜欢远足。在我办公室里挂着最近两次探险的照片，一次是在坦桑尼亚进行气球游猎，一次是在阿富汗穿越开伯尔山口。当我离开公司时，从不留下可以找到我的电话号码，也从不往回打电话。我希望塞氏企业的所有人都做自己的主人。这个公司组织良好，或许这个词对我们来说不是特别恰当；它不过多地依赖任何个人，尤其是我。使我引以为豪的是，有两次当我长途旅行回来时，发现我的办公室被搬家了，而且每次都变得更小。我的作用就像催化剂。我努力创造一个环境，让其他人可以做出决策。成功意味着不用我亲自决策。

我在塞氏企业首先提出的举措之一就是抛弃规章制度。所有公司都有圣经般的程序手册，有些看上去就像大不列颠百科全书。谁需要所有这些规章制度呢？它们抑制灵活性并滋生自满情绪。在塞氏企业，我们远离固定规则，努力让我们的头脑保持开放。我知道我们的规章制度手册毫无用处，作为测验，我曾在一些多余的纸上写了一些规则，要求一些经理读一读新增的内容，并告诉我他们的反馈意见。几乎所有人都说挺好的。问题是，我把这些纸订在了一起，因此如果不先把它们撕开就无法阅读。可笑的是没人提起这件事。今天塞氏企业所有新员工得到的是一个20页的小册子，我们称之为《生存手册》（TheSurvivaMaua）。正如你将在“附录四”中看到的，该手册有许多卡通画而文字很少，它隐含的基本信息是：运用你的常识。

第1章、自然的企业(2)

如果到现在你还没有猜到，那么我可以告诉你，塞氏企业的标准政策就是没有政策。许多公司都有部门来制定成堆的文件试图去监控员工。去看看就知道了。他们制定规章制度，规定员工在每一种可能的情况下应该花多少钱。在塞氏企业，我们希望大家按照他们自己认为应该的那样去花钱，就好像他们自己去旅行花自己的钱一样。这里没有部门，没有规章制度，没有审计。如果我们害怕让人们自己决定坐什么飞机，住几星级酒店，我们就不应该以我们的名义送他们出国去做生意，对吧？

我们绝对信任我们的员工。实际上，我们与他们之间是合作伙伴关系。塞氏企业有一个与众不同的利润共享计划。一般来说，公司向员工下达这些计划，就像上帝向摩西传达命令一样，老板决定谁、何时、得到什么。在塞氏企业，利润共享是民主的。我们与员工一起商量利润分配的基本百分比，大约是公司利润的1/4；然后他们集体决定如何分配这些利润。一切由他们说了算。利润共享机制效果是如此之好，以至于有一次在商谈一个新的劳动合同时，一位工会领导人认为，奖励太多的话会使公司开支太大。

我认为，我们正在向大家证明，员工参与并不意味着老板丧失权力。我们所要摈弃的是盲目的、不理性的权威，因为它会使生产率下降。看到我们的员工能够自我治理和自我管理，我们感到非常高兴。这表明他们很关心自己的工作和公司，这对我们所有人来说都是件好事。

当你清除了僵化的思维和官僚制的组织结构时，事情往往就会显得很乱，我们的工厂看上去正是这样。这里并不像亨利·福特（HeryFord）希望看到的那样，机器一排排整齐有序地摆放，而是以奇怪的角度放在出人意料的地方。这是因为，我们的工人总是成群地或者形成小组来工作，他们组装一个完整的产品，而不仅仅生产单个零部件。这使他们有更多的控制权和责任，他们为此感到更快乐，我们的产品也更好了。几乎我们所有的工人都能胜任几个岗位的工作。他们甚至开着叉车给同伴供应原材料和备用组件，而大家都知道平时如何从供应商那里采购这些东西。

起初金属工人工会抵制这种灵活性。很久之前，组织起来的工人被迫采取越来越狭窄的分工，以此作为对大型企业的一种防御，但这使得高生产率和利润更难实现。最终工会意识到，他们可以通过拒绝没有额外报酬就不能背离规则的做法而用制度反抗公司老板。随着时间的推移，该制度变得更有利于工人，而非管理层；但它确实未让任何一方感到满足。

当工会意识到塞氏企业没打算废除它的权力，意识到我们工厂产生的利润越高，工会成员得到的报酬就越高，意识到我们在努力让工人们在我们企业中有真正发言权时，他们的阻挠行为缓解了。我们允许自身创新，并让我们的员工创新。我们都变得更加自由了。

例如，我们的工厂工人可以在早上7点到9点间的任何时间来上班，这是他们的选择，而不是我们的选择。如果一个工人想在7点上班，而另一个小组成员决定在9点上班怎么办？这一定会干扰生产吗？这也是我们担心的地方，因此我们成立了一个任务小组进行协调。不过迄今还没碰到这种问题。我们的工人知道，如果他们没有协调好日程安排，生产率就会受到影响，因此他们协调得很好。

在塞氏企业，我们甚至不喜欢用员工或老板这样的词汇来思考问题。我们更喜欢用伙伴和协调人这样的词语。我们鼓励每个人都与其他人融合在一起，不管他从事什么工作。在我们办公楼里，采购部和工程部挤在一起，这样大家就可以坐在一块，而且离工厂很近。这背后的理念就是我们可以互相学习。办公室的装饰从来不是豪华的，有时楼梯上还有污垢和油漆，除我之外没人关心这个。现在既然我已不再穿我那双鞋底像纸一样薄的漂亮的意大利便鞋了，我也就不再关心这个问题了。

对于这一切，上司们是怎么考虑的呢？我经常被人这样问到。

现在我们公司里的“上司”比过去少了许多。由于员工对自己的工作有了越来越多的控制权，并在我们的政策中有了更多发言权，对于上司的需求就减少了。同时我们也把为生产部门提供法律、会计和营销专业技能支持的员工数量减少了超过75%。我们不再设立数据处理部门或培训部门。由于每个人都可以保证自己的工作，因此我们也不需要质量控制部门。在对自身仔细审视一番后，我们把等级组织从原来的12层削减到3层，设计了一个基于同心圆的新组织结构，代替了传统的限制过死的金字塔结构。

我们也改变了部门间的业务往来方式。如果一个部门不想从另一部门那里获得服务，它可以自由地从公司外面购买服务。竞争的威胁使所有人都如履薄冰。最近我们鼓励员工创办自己的公司，我们以优惠价把塞氏企业的机器租给他们。当然，我们也从原来的员工那里采购，但他们也可以自由地把产品销售给别人，甚至是塞氏企业的竞争对手。这种做法使我们更为精干和敏捷，使员工对自己的工作生活拥有了最终控制权，并使企业家从员工中脱颖而出。

当然，这是一个极端的例子，但我们在努力最大化这种可能性，最小化对塞氏企业所有人的监督。这并不是说我们不负责任。在人们被雇用或提升到领导岗位前，他们要被所有将为其工作的人面试并得到批准。每隔6个月，管理者就要由下属评价一次。评价结果会公诸于众。这是否意味着员工们可以炒他们老板的鱿鱼呢？我猜是这样的，因为评价得分一直很低的人通常都会以这样或那样的方式离开塞氏企业。

我们并不是惟一实行参与式管理的公司。现在参与式管理已变成一种时尚，但在公司民主方面的许多努力仅仅是一团和气而已。这并非由于意图不好，只是谈论员工参与要比实施它容易得多。过去12年间，塞氏企业经历了许多分分合合，目前仅仅完成了30%。不过，回报已相当可观了。

我们接管了一个濒临灭亡的公司并使它变得繁荣，主要是由于我们没有浪费最伟大的资源——我们的员工。虽然巴西经济萎缩、通货膨胀严重、国家经济政策混乱，塞氏企业还是增长了6倍，生产率提高了近7倍，利润翻了五番。曾有段时间，一连14个月没有一个员工离开我们公司。我们积压了2000多份求职信，其中有几百人表示，只要能进塞氏企业，他们愿意从事任何工作。事实上，上一次我们在报纸上刊登了一则招聘广告，结果第一周就收到1400多份简历。最近巴西一家权威杂志对大学毕业生进行的民意调查中，25%的男生和13%的女生表示，塞氏企业是他们最想去工作的公司。

不久前，我们公司一位工人的妻子来找人力资源部的员工。她对丈夫的行为感到迷惑不解。她说，她丈夫不再像以前那样对孩子们吼叫了，而是询问每个人周末想做什么。他再也不像以前那样性情暴躁、独断专行了。

这位女士很担心，她想知道我们对她丈夫做了什么。

我们意识到，当塞氏企业变得越来越好时，这位工人也会变得越来越好。

第2章、合格的接班人(1)

第2章合格的接班人

我父亲安东尼奥·库尔特·塞姆勒（AtoioCurtSemer）1912年出生于维也纳，那是一个辉煌帝国没落的年代。我祖父是个成功的牙医，希望儿子成为一名物理学家。但我父亲把全身心都扑在了工程上，他毕业于维也纳理工大学。

由于感觉到战争期间奥地利的机会将会减少，我父亲开始向国外寻求发展。1937年，他去杜邦公司应聘，很快接受了阿根廷一家化学纺织厂生产工程师的职位，他最终成为那家工厂的经理。

1952年，我父亲访问了巴西，他被这样一个辽阔的不发达国家展现出来的发展前景深深吸引住了。那时他正忙于研发一项离心机的专利技术，这种机器能从蔬菜中分离出润滑油来，他希望它能成为自己事业的支柱。起初里约热内卢似乎是个不错的地点，但当我父亲从一个山头上眺望了整个圣保罗市后，他改变了主意。他对自己说，这里才是为一个企业家准备的地方。

就在这个地方，我父亲，这个当时42岁的单身汉遇见了另一个奥地利移民勒妮·魏因曼（ReeeWeima），他们结了婚并共同养育了一个家庭。我外公曾举家迁到中国，从上海出口纺织品和瓷器，这生意很赚钱。魏因曼一家人过着受保护的生活，和成千上万欧洲人一起生活在上海的英法租界，这对于他们来说，就像无边苦海中的一个孤岛。我外公去世后，我外婆带着她惟一的孩子乘坐一艘货船离开了上海。经过一个月的海上旅途，他们在巴西南部的圣多斯港登陆。不久，我母亲开始给圣保罗市的一些富人讲授英文课程，他们中有一个人把她介绍给了我父亲。

在市中心并不宽敞的两居室房子里，我父亲在餐桌上为塞氏企业规划着战略。他一直不停地工作，只有我母亲反复催促开饭时，他们才坐在一起吃饭。然后，他又继续干到深夜。

孩子对我父亲来说是头等大事，因为他早已急切盼望有人继承他的企业了。在我姐姐苏珊出生前，我母亲曾怀孕三次，但都以失败告终。但对我父亲来说，很难想像由一个女子来管理前途未卜的塞氏企业。11个月后我出生了，成为这个年龄比我大不了多少的企业的未来继承人。

塞氏企业和它的主人那时候名不见经传，就像我父亲已经申请到专利的分油机一样默默无闻。但巴西是个充满机会的国家，新产品层出不穷。不久，塞氏企业的离心机就成为市场领先者，这时从国外来了三个合作伙伴，他们不仅带来了企业急需的资金，而且很了解这个国家。我父亲一直在努力工作，20世纪50年代和60年代回报就更加丰厚了。这20年是创造“巴西奇迹”的年代，当时的经济以每年7%的速度高速增长，这是任何其他地方无法比拟的。几年前塞氏企业还是个小规模的机器工厂，那时已发展成社会公认的制造商，雇员约110人，年收入达200万美元。

20世纪60年代后期，巴西认为自己迫切需要发展造船工业，于是一个五年“国家造船计划”立刻诞生了。我父亲感到这是个机会，便和两个英国水泵制造商合作，于是塞氏企业变成巴西船用水泵的一个主要供应商，生产的水泵系列产品至今仍然闻名遐迩。

把企业传给下一代是世界各地企业家们公开的目标。当你仔细思考这个问题时，会感到这里有些神秘色彩。你听说过爱因斯坦或其他科学家的孩子子承父业吗？为什么企业家的后代总是被看做天生的企业家？有时一个企业家的儿子或者女儿可能成为一个优秀管理者，正如IBM的小托马斯·沃森（ThomasWatsoJr）在20世纪六七十年代所证明的那样。但是谁来做这个决定呢？毫无疑问，是父亲。让我们老实一点说吧：他并不是完全公正的。

“我希望企业能在家庭内部维持下去。”企业巨头们如是说。某某“是我惟一能信任的人”。但是难道让企业在信得过的人手中逐渐消亡，会比在陌生人的努力下繁荣起来更好吗？

就我而言，我几乎没有给父母一点信心。小时候，我长时间全神贯注地玩回力球，持续的时间就像进行一场国际象棋比赛一样。我认为边做数学作业边看电视屏幕上的动画片再正常不过了。我母亲到现在都不明白我得了那么多的D，他们怎么会让我毕业的；她也不明白，为什么她和我父亲经常被老师叫去讨论一些事情，比如我相信花生酱和果冻三明治之所以被生产出来，就是因为它们可以被粘到餐厅天花板上去。

第2章、合格的接班人(2)

当我逐渐长大时，我开始为自己总想占据舞台中心而感到十分羞愧。但是，一股强大的潮流总是把我拉向处于焦点和领导的地位。高中时，我获得了许多职位：班级主席、田径队队长、年报的摄影编辑。我甚至组织过供应午餐的饭摊，这是由低年级学生经营的一个饭摊，目的是为来年的班级旅行筹集资金。就是在这里，我的商业才能初次显现出来。我摒弃了过去饭摊指挥享有免费票的做法，延长了经营时间，并鼓动可口可乐、百事可乐、凯洛格（Keogg）和菲多利（Fritoay）为我们的生意竞争。我不敢说他们会为了小饭摊这么个客户而争先恐后，但我们的收入飙升了。然后，我把利润投资到股市，到第二年就挣到了足够多的钱可供全班同学飞赴一个旅游胜地。“在学校只知道做生意”，这就是我的同班同学在年报上对我的描述。

但是，这一刚露头的经营者天分很快就显得无足轻重了，因为我强烈地想学吉他，尤其是想要一把吉普森·莱斯·保罗（GibsoesPau）吉他。我迷上了摇滚乐，滚石乐队、齐柏林飞船乐队（edZeppei）、平克·弗洛伊德乐队（PikFoyd）、尤赖亚希普乐队（UriahHeep）。对我而言，多样化发展也意味着学习弹奏低音乐器和敲鼓。所有这一切都在警告着我的父亲，当时他正急切地盼望这一阶段早早结束，来和我讨论关于我在公司的晋升问题。

我16岁时曾在塞氏企业采购部做过一份暑期工，可却是学习船用水泵的半英寸钢制转盘的说明书。当一个卡车司机来教我开车时，我才感到有些意思。我是我们街区惟一坐到奔驰方向盘后面的孩子，尽管这是辆10吨载重卡车，而不是奔驰560SE折篷车。

这个夏天过后，我重又迷上吉他，绝望的父亲考虑把公司盘出去。不过没过多久，我就失望地发现，我的音乐才能有限。由于我父亲急切地想要一个接班人，再者我又有作为饭摊领导者的短期工作经验，投身工商业对我来说似乎是一个明智的志向。

仅仅有一个问题：在巴西，所有健康的年轻男子到18岁时必须服役至少一年。

等待了这么久，我父亲认为这对我将是一剂良药。部队的锤炼会让我脱胎换骨，即使不能学会热爱黎明，至少会在每天早晨的操练中逐渐熟悉它。于是我开始游说我母亲。吃饭时间变得神圣起来，我的成绩提高了，我的床铺奇迹般地定期得到了收拾。周末我会在两个闹钟的帮助下早早起床，这两个闹钟都远远地放在我房间的另一头。

父亲们明白这类行为，我父亲总是给我一副“儿子，你别想给我耍滑头”的表情。

很快我被通知到地方新兵招募办公室体检，在一天午夜我出发到那里和其他一些小伙子坐成了一排。由于任何身体上或精神上的重要缺陷都会考虑到，我看到有几个人在练习如何伪装扁平足、神经崩溃和各种各样的疾病。我没有勇气那么做。招募官对我的身高和体重都很满意，总体上来说，没有发现我缺少他们需要的任何一项严格的资质。

两星期后，我到另外一个军事办公室递交经部队批准的体检表，这是为了一次更全面的体检。朋友们曾经告诉过我关于体检的恐怖故事。按照传统做法，所有被部队退回来的人都要被叫去为部队医院献血。一个护士将在你的前臂上扎进一个巨大的针管，递给你一个两升的瓶子，然后转向下一个人。一遇见血，我百分之百会晕倒。但如果那就是自由的代价……

黎明前我出发了，在等了五个小时后，我和几百个赤身裸体的青年男子站成一排，回答关于童年病史、成年病史尤其是性病的各种问题。我又一次通过了。我告诉自己，至少我还不必献血。

一个月后，我去参加书面考试。既然我头天晚上根本没有睡着觉，早上四点钟起床对我来说就非常容易。考试时间持续得很长，而且考题也很复杂。我尽最大努力做出最糟糕的回答，然后在一种极度焦虑的状态下回家了。三天后，我得知我又一次通过了。

我已经全身配备上了行头，穿上了制服，戴上了帽子，蹬上了靴子。这时负责的军官叫我过去，我等待了两个半小时，然后向他解释，为什么我认为在一个从来没有打过仗也没有任何机会打仗的国家的部队里呆着有多可笑，之后，我就被遣散回家了。

我放弃了读商学院，而是进入圣保罗州立法学院就读，这是巴西最负盛名的大学，它培养了许多巴西总统。我相信我将更喜欢其人本主义的方法。但是由于我的成绩在平均分以下，所以差点没有支撑下去，这部分原因是因为我在入学后不久就开始再次在塞氏企

业工作。

第3章、迪克博士(1)

第3章迪克博士

我第一次住经理套房的经历让我感到很沮丧。所有人都像他们的衬衫一样刻板。

我努力去适应这个环境，甚至专门去一家男人流行服装店买了一身公司套装，白色条纹的深蓝色制服、法国式袖口的白衬衫，以及一双黑色皮鞋。我最终还是没有穿这身制服，因为仅仅是购买这身制服的过程就已经让我筋疲力尽了。

我在公司工作后没多久，父亲就把我叫到他的办公室，告诉我不应该让任何人喊我的小名迪克。他严厉地说，这样会减少人们对我的尊重，我应该一直被人称为里卡多博士，这是在巴西像我这样的大学毕业生自动获得的头衔。不要介意，可是我已经叫所有人都叫我迪克了。向公司传达的这一矛盾信息让人们感到很迷惑，直到今天，我仍然会收到写给迪克博士的备忘录。

像大部分白手起家的人一样，我父亲非常传统。他对待自己的员工总是采取家长制的方式，认为罢工和劳工冲突是一种个人冒犯。他一直记得他是在一张餐桌上创办塞氏企业的。

我父亲总是每天早上6：30准时起床，遵守着像工字梁一样刻板的时间表。每周二、周三和周四上午，他都会打上一轮高尔夫球再去工厂，然后回家吃午饭，接着小睡15分钟后再返回办公室。下午7：45他会准时回来吃晚饭。周五他不去打高尔夫球，而是参加“扶轮国际”分社（RotaryCub）午餐会。

我父亲的秘书费尔南德是一个身材短小而结实的女子，她总是一副严肃的表情，当我到塞氏企业工作时，她已经和我父亲在一起共事15年了，不过我永远也没弄清楚，为什么他们总是在互相抱怨。如果费尔南德迟到了6分钟，我父亲就会批评她。而如果我父亲用钢笔而不是铅笔修改文件上的错误，就轮到她来发怒了。

当费尔南德走出我父亲的办公室时，常常“砰”地一声把门摔上，我能够理解其中的原因。我父亲过去是奥地利奥林匹克滑雪队队员，并且现在仍然表现得像运动员一样，挺直胸脯和肩膀，他需要尊重并偶尔引起恐慌。严厉的表情就是他的注册商标。当我逐渐长大时，我的朋友们都是在前门和我道别，而不愿意冒险撞见他。在办公室里，职员们总是抛硬币来决定谁去给他送文件，而这个人很可能变成他发怒攻击的目标，因为他经常向离他最近的人发泄怨气。

当我有了一间与他的办公室相邻的自己的办公室时，他坚持要在我们之间安装一个推拉门。当我与一个客户会谈时，有时门会被“砰”的一声打开，然后，他就会径直走进来。

我父亲不喜欢我把脚放在桌子上的习惯，也不喜欢我在家工作的习惯。我努力把我的个人生活与公司分开的做法让他感到很恼火。如果我为了私人用途而复印东西，我总是会付钱。如果我要向一个我打算在那里度假的宾馆发一份传真，我也会为此付钱。而对我父亲来说，事业和家庭是交织在一起、不可分割的。

我们之间的代沟几乎有50年，不管我们如何努力去融合，我们的风格和观念还是变得越来越难以相容。我知道从父亲到儿子的这种交接不会那么顺利。逐渐地，他也开始意识到这一点。

而这同时，巴西的经济开始不景气。巴西的造船工业是遭到重创的部门之一。这对塞氏企业来说是致命的，因为到1980年，我们生意的90%都是有关船用产品的，比如水泵、螺旋桨组件和轮船发动机使用的水油分离器。塞氏企业利润的惟一来源就是把现金储备进行投资，而现金储备也在迅速地减少。

塞氏企业曾经有十几年时间一直由一群与海洋工业的权贵有关系的经理们来经营。当经济衰退加剧时，我相信塞氏企业惟一的生存机会就是扩展产品线，减少它对海洋生意的依赖。就像蒙蒂·皮东的剧组成员们常说的那样，应该有些完全不同的东西了。但是，每当我提出要多元化经营的时候，他们总是争论说，塞氏企业是一个高度集中化的公司，如果我们失去了专业技能，我们就会失去一切。守旧的卫士一直告诉我父亲，塞氏企业能够支撑下去，一个新的造船计划即将出台，我们将会重振雄风。

塞氏企业打算借贷100万美元来建造一座新工厂，它将由计算机控制的机器来组装船用水泵包装箱和螺旋桨。我曾经一度对这样一个先进的工厂表示乐观，但随着经济的下滑，我开始担心这样一个巨大的投资是否合适。如果我们要举借更多债务的话，我认为至少要进入一个健康的行业。但那时我才20岁，虽然我的姓氏是塞姆勒，虽然我名片上有个唬人的头衔——董事会助理，但其实我没有什么影响力。每当要制定一项关键决策时，我通常都会被送到市区外某个客户那里进行一次毫无意义的参观，这样可以让我远离办公室，直到他们做出了决定。

我已经确信我想从事工商业，但是我不能确定塞氏企业就是实现我企业家抱负的地方。在我的推动下，普华永道公司（PriceWaterhouse）的审计师找到了一些他们认为塞氏企业会有兴趣收购的公司。这些公司看上去几乎都与塞氏企业不搭调，但是有一家公司吸引了我的视线。这是一家再平凡不过的企业了，它生产梯子，各种各样的梯子。该公司靠做木匠活起家，很快就发展成为巴西最大的梯子制造商，它的员工比塞氏企业还要多。但是这家公司现在陷入了极大的困境，普华永道公司甚至拒绝为其收购前的审计数字负责。

我开始考虑离开塞氏企业，发展我自己的梯子事业。于是我几乎每天都去拜访这家梯子制造商，逐渐熟悉了这家公司，并不断跟公司老板讨价还价，虽然这家公司存在问题，但它开始时的报价是100多万美元。

很快收购价格开始下跌，于是我试图说服父亲借钱给我。“让我们考虑考虑，”他总是说，“把资产负债表拿来给我看看。”

我拿来了，但是他并不看它。他是在拖延时间。

当然这跟梯子没有什么关系。他是不希望我离开。

我用了几乎一年时间来研究这家梯子公司，事实证明，这是一次比我在任何课堂上的收获都好得多的商业教育。我与该公司的债主们交谈，与供应商们交谈。我从普华永道公司那里获得了我能学到的所有战略性思考。

然后我开始集思广益。我在报纸上用英语刊登了一则招聘广告，为我未来的企业招聘一名CEO。我说我想要一个管理过跨国公司巴西分公司的人。

应聘者纷纭而至，或许这是因为我暗示我愿意放弃公司的一部分股权的缘故。我面试了大约30个最令我印象深刻的应聘者。我把公司的财务数字一一展现给他们，然后让他们告诉我，他们怎样能让这家公司起死回生。当面试结束的时候，我不仅找到了一个CEO，而且还变得相当聪明了。

梯子的销售在持续下滑，最终这家公司的收购价格降到了我能支付得起的水平：1美元。另外，该公司的供应商们还愿意再给我一些赊购。尽管我还非常年轻，但我已经和一家知名公司建立了联系。也许他们认为是塞氏企业在背后支持这宗生意，我永远也没法说服他们修正这个错误的假设。

我们起草了一个极其复杂的合同，这是我的律师警告我应该采取的方式。但是我认为，如果我要破产，我宁愿在二十几岁而不是四十几岁时，因为那时我也许背负着更多的责任。不管怎么样，多亏那些面试的启发，我想出了一个计划。我计划放弃公司将近一半的产品，接受供应商给我的所有新借贷，从而赢得足够的时间在公司那些仍旧盈利的项目上重振企业。

就在我们最终准备结束交易的那天，我父亲我把叫到了他的办公室。

“让我们再谈谈这件事吧。”他说。

“太迟了，”我告诉他，“我已经做了一年了。”

我知道是什么在困扰着他，于是试图缓解他的焦虑。我告诉他说我会加入塞氏企业的董事会，只要他希望，我随时都可以到办公室来。“但是我留在这里一点用也没有，”我补充说，“我们之间只会继续战斗。对于怎样经营公司我们有不同看法，而这里的所有人都是你仍旧信任的。我曾以为你会给我更多权力，但现在我知道你并不打算那么做。”

这时我父亲终于说，他想和我商量一下所有权的变化问题，他愿意把塞氏企业的绝大部分股份都给我，有了这些股份，我就有权力进行我认为公司要持续下去所需要的变革了。如果我放弃梯子公司的交易，他也同意支付合同中规定的三万美元违约金。顺便说一句，那个公司继续存留了一段时间，这无疑是因为公司老板把我原来希望取消的产品停产了。但最终公司还是被清算了。至于我未来的CEO，他变成了杜邦巴西分公司的总裁。

“谁来经营塞氏企业呢？”我问父亲，只不过是想听他说出来而已。

第3章、迪克博士(2)

我沉默着。他也沉默着。

“你在我还活着时犯错误更好一些。”最终他说道。

结果正如他所说的那样，我就在他眼皮底下犯了各种各样的错误。错误的麻烦就是，当你犯错误时，你意识不到它们。

有一项举措虽然非常冒险，但并不是错误。我可以继续努力说服塞氏企业的元老们，让他们相信塞氏企业必须进行变革，同时忍受他们更多的拖后腿行为，也可以在不要他们的情况下进行变革。那些经理们仍然相信造船计划会实施并准备等待，始终领着他们不菲的薪水。因此我选择第二条路线。

“接下来的两三周我计划去旅行。”在我们艰难的谈话快要结束时，我父亲说，“不管你想在公司进行什么变革，现在就去做吧。”

我搬进了我父亲过去用的办公室，审视着眼前的黄色标准拍纸簿，上面是我潦草地写下的我们所有高层经理的名字。总共大约有15个人。这是一个星期五，我已经分别与他们设定了个人会面时间。第一个是沃尔德马，他是个威严的男人，有一双敏锐的青灰色的眼睛。他冷冷地问候了我，目光直穿过我年轻的脑袋。我感到自己就像一个晚交三天学期论文的学生。

“你好，沃尔德马。”我结结巴巴地说。

“迪克，我能为你做点什么吗？”沃尔德马居高临下地说。

“嗯，你明白，沃尔德马，我认为我们应该进行一些变革了。”

没有回应。

“你知道的，我一直想让塞氏企业多元化经营。”

仍然没有回应。

“那么，”我接着说，“要让这个多元化过程行得通，我感到我们必须在管理层上进行一些变革。”

沉默。我决定总结一下迄今为止的形势。我相信他最终将会同意我，如果我们不能成为好朋友，至少也可以真诚地道别。于是我开始回顾历史，追溯塞氏企业的创业阶段和沃尔德马在过去15年中对公司所做的贡献。过了一会儿，我意识到我这么说好像是要提拔他，而不是要解雇他。然后我突然改弦易辙，谈起了近几年的情况，并集中谈了塞氏企业黯淡的前景和对新产品的需求。

“我完全同意你所说的话。我们已经开始研究多元化了，下个月我将亲自到德国和英国去和一些公司洽谈。”沃尔德马终于说。

“但是，沃尔德马，你已经说过好多遍了，可到现在为止没有任何进展。”

“现在情况不同了。”

对此我们没有争论。一个半小时过去了。这个下午我只剩下三个小时了，而后面还有一长串经理要解雇。

“沃尔德马，让我们长话短说吧。我希望能亲自实施这次多元化，不能看到它在双重指挥下进行。”

令我感到懊丧的是，沃尔德马回答说：“没问题，我们将组建一个伟大的团队。”

我感到一阵恐慌，然后是紧张，接着又感到沮丧。难道所有的会面都将这样吗？如果在这个下午结束前我不能处理完名单上的所有人将会发生什么？幸存下来的人肯定会在周末组织起来的。

“沃尔德马，让我尽可能直截了当地说吧。我需要自己来做这件事情。”

沉默突然降临了，就像在一个炎热的夏日里捂上了一条厚厚的羊毛毯子。我们坐在那里，空调在呼呼作响，似乎在看着我们。

“你是说我被解雇了吗？”过了一会儿，沃尔德马说。

我清了清嗓子，平定了一下情绪。“是的，沃尔德马，我就是这个意思。这是惟一的办法。”

又是沉默。然后他提出了那个不可避免的问题。

“你父亲知道这件事吗？”

“嗯，是的。某种程度上。是的。他知道。”

“我明白了。”沃尔德马说。最后我看到了他身体上的反应：他脸色苍白，然后变得毫无血色。我在想我看上去是什么样。也许更糟。

沃尔德马站起来了。“好的，下周咱们可以讨论一下交接的事情。”

“噢，沃尔德马，请等一下。”我快速地插了一句，同时也站了起来，“你明白，我希望交接要快。”

“那将是多快？六个月吗？”

“哦，不，不。”我结巴起来。

“那么是三个月？”沃尔德马边说边向门口走去。

“哦，不是，要更快，我……我……我……”

“你不是想要我在一个月之内就离开吧？”他的眼睛眯成一条缝盯着我。

“嗯，实际上，是的。”

“你打算让我什么时候离开公司呢？”

“沃尔德马，我希望你今天就把东西收拾回家。如果周一我有什么需要的，到时候再给你打电话。”

沃尔德马走向门口，回头看了一眼，然后使劲打开门再关上门。我瘫倒在沙发上。

接下来的会面很快就结束了。到下午6点钟，我已经解雇了塞氏企业60%的高管。我本来不愿意解雇任何人的，更不用说像教父清洗似的解雇这么多人，但是他们都不理会我多元化的建议。塞氏企业没有时间吃药效缓慢的中草药，它需要的是紧急手术。

带着一种既轻松又焦虑的复杂心情，我开车回家度周末去了。

我之所以选择在周五，是因为我希望过了这个周末一切都会平息下来。在下周一之前我有许多组织工作要做。我没有管理经验，但是已经联合了一个有管理经验的人。我新的得力伙伴名叫埃内斯托。他四十多岁，身材削瘦，有充沛的精力管理整个公司。他出生在圣保罗的一个意大利移民家庭，年轻时候坚守着去美国学习的梦想。他不会讲一个英文单词，也没有钱买一张机票，更不用说学费了。但是他有决心，这就足够了。

凡世通轮胎公司的巴西分支机构就在他家乡附近，在索罗卡巴镇的一个学校里，埃内斯托发现了申请美国阿克伦（Akro）大学的机会，那里是橡胶大王的基地所在。拿到高中毕业文凭后，埃内斯托填写了一张申请表，希望能得到奖学金并学习英语。这个学校对外国学生很开放，于是他被录取了。他从小镇上的人们那里得到募捐购买机票，长时间地学习英语，最后确定他基本掌握了这门语言，然后他于7月份坐飞机去了俄亥俄州。

四年后他拿到了阿克伦大学的学位，并在附近的凡世通公司做实习生。他晋升得很快，不久就回到巴西，成为一名初级经理。此后他一直在晋升，29岁时已成为凡世通公司最年轻的副总裁。

埃内斯托擅长管理和融资，并且不知疲倦。他具有高度的职业道德精神，但却脾气急躁，容易与他人起冲突，不久他就与同事做了一次摊牌，然后递交辞呈，离开了凡世通公司。然后他成为拖拉机生产企业凯斯公司（J.I.Case）的副总裁，接着他又跳槽到一家德国跨国公司的分支机构，在那里他学会了说德语。他接下来的工作是在一家法国公司，在那里他学会了法语。然后他成为日本夏普公司（Sharp）的总裁助理，但是在一次商务会议上，他用日语喊出“去你的”之后，就离开了这家公司。接着他又去里约热内卢工作，成为施乐公司的行政副总裁，但一年之内他就去美国出了11次差，之后，他决定过一种不那么忙乱的生活。一个星期天当他在里约热内卢的公寓里浏览报纸时，一则用英语写的招聘广告吸引了他的注意力。这是为圣保罗市一家梯子公司招聘CEO的广告。

埃内斯托的简历吸引了我。他的简历上列出了他为之工作过的所有公司，包括一些他只呆过几个月的公司，而每个公司都附有一封推荐信，这怎么可能不吸引人呢？他的坦率，再加上他的前任雇主们都愿意推荐他，这些都给我留下了深刻的印象。他在早年事业辉煌，但是还没有找到他要寻找的东西。很明显他很聪明，而且对公司有激情，但是他也有着强烈的个性，所到之处总要与人发生不愉快。这一切都切合了我的需要，不是为了那个梯子公司，而是为了塞氏企业。我们正在朝着不知深浅的水流前进，我预想我们必须经常改变路线。一个传统的经理可能就此停滞不前，或者过于死板。

在这次“大清洗”活动前，我见了埃内斯托几次，之后的那个周六我就雇用了他。现在我拥有了另一个自我，除了他比我更懂得如何经营一个公司之外，他和我一样头脑清醒而且疯狂。

当周一到来的时候，我开始意识到我所做的一切产生的影响。客户们打电话过来，要求某个人听电话，我们解释说他已经离开了公司。然后他们又要另外一个人接电话，我们告诉他们说他也不在这儿了。在客户试着换了四五个人之后，你可以听出来他们的困惑。

我意识到，我们的前任经理们使他们自己变成了商业秘密的存放库，无疑是为了确保他们继续任职。他们没有料到会有像我这样鲁莽的人破坏了他们的任职，但是我也没有预料到会遇到像他们这样守口如瓶的人。为了找出他们与客户签订的所有特殊交易和协议，我们不得不在他们的桌子抽屉和文件柜里翻箱倒柜地寻找。

很自然地，一些客户试图说服我们把经理们召回来。一家授权我们制造几种船用水泵的德国公司甚至派了两个代表专程来巴西，以私人名义请求我做出让步，让以前的经理们回来。他们认为，没有这些经理，我们就生存不下去。

我也不确定我们能否生存下去，但是，我们将尽力而为。

第4章、错误的开始(1)

第4章错误的开始

1980年剩下的时间里，我们一直在为生存而奔波，我们从一家银行跑到另一家银行，想筹集到资金。我们甚至考虑卖掉公司的大楼。我们必须提前支付供应商，在充满关于塞氏企业谣言的市场上销售我们的产品。但很快埃内斯托就开始展现他神奇的跨国管理才能，我们的客户意识到我们不会破产，至少现在不会。

埃内斯托制定了很多新政策，几乎每天都发明新方法。我们的这位常驻管理奇才说服销售人员填写客户访问报告，对已完成的订单和提供的报价进行统计。公司的所有文件都被严格编排。我们出台了一项制度，对员工的包和车都要抽查。我们给每人发一张塑料身份卡，大家必须佩戴它。在我们新成立的计划和控制部门里，生产进度显示在看板上。我们新成立了一个负责时间管理和改进方法的部门，该部门成员被派到工厂各处，寻找加快工人工作速度的方法。

多么鼓舞人心啊！所有施乐公司能做到的，塞氏企业也能做到。但他们的的确确卖掉了他们的产品，而我们只有产品仍然在仓库的统计证明。我们想，只是在细节上需要修正而已。

我们提拔了很多塞氏企业的老将，他们中有些人现在仍和我们在一起。但我们的销售部严重地缺少一个得力领导。事实上，销售部几乎什么都缺。过去似乎没有必要去销售什么；我们能接到订单，这就够了。这就是为什么我们在1980年才交付1975年就销售出去的水泵的原因。

于是我在报纸上刊登了一则招聘销售经理的广告。就这样我遇到了哈罗。他是个怪怪的家伙，个子很高，秃顶，戴着一副眼镜，两只镜片就像可口可乐瓶底。他没有西装，穿的衣服就像是从黑暗潮湿的衣柜里随便拽出来的一样。我们第一次会面时，他告诉我说他热衷于做饭（他的拿手菜是勃艮地红酒鸡），他和妻子（顺便说一句，她是一个降落伞指导员）以及两个孩子住在一个巴伐利亚风格的村舍里，他们自己烤面包，还喂鸡。

哈罗在巴西航空技术大学读书时名列班级第一，这所大学在巴西就相当于美国的麻省理工大学。他会讲英语、法语和德语，做过各种各样的工作，包括在亚马逊的一个大型采矿工地担任维修主管，在阿尔及利亚的法国费舍公司（Fichet）任建筑经理。我要找的是能使我们的销售部振作起来的人，而他的资质看上去古怪得足以和我的设想合拍。

哈罗接受了这份工作。就像埃内斯托一样，他必须找到适合他的地方。从他来塞氏企业的第一天起，他就开始销售，并且从未停止过。当他经过一个销售人员的办公桌前，会询问某个报价的进展情况。销售人员告诉他客户还在研究呢。然后哈罗提议去拜访客户。销售人员说他将会在下周安排一次拜访。哈罗说他不是指下周，而是现在。不可能的，销售人员争辩说。但是哈罗抓起他的胳膊，从接待台上拿起一摞杂志，然后径直去客户的办公室。到了客户那里，宣布他们来了后，他们会等上一个小时，两个小时，甚至三个小时，不管花多长时间，他们都要等到被会见。与此同时，哈罗与接待员聊聊天，了解客户公司的情况，询问销售人员他的其他客户情况，或者读读他带来的杂志。

我尽我所能给他提供阅读材料。在哈罗加入塞氏企业的几天后，我们与一家挪威公司签订了许可协议，生产一种新型水泵。我们对这些水泵的技术规格几乎一无所知，但几天后我们被安排在世界上最大的石油企业之一——巴西国有企业“巴西石油”公司（Petrobras）做一场关于水泵的重要演讲。我到哈罗的办公室问他是否愿意看看这些材料。没问题，他说。在他改变主意之前，我递给了他600页有关水力学的东西。我告诉他，我想让他对巴西石油公司的工程师们做演讲。哈罗只是朝我微笑了一下，仿佛在说：“孩子，把一切都交给我吧！”

他花了许多时间研究那些资料，经常与挪威人交谈，然后对巴西石油公司做了一次宣传，回来时就拿到了一个重要的订单。

我和哈罗一直在路上奔波。两年内，我们到16个国家兜揽生意，联系了60多家公司。一月之内我们就会跑12座城市，有时甚至是24座。为了防止筋疲力尽，我们的规则是一天只坐一次飞机。然而我们经常打破这一规则。有一次极为焦虑的旅程令人难忘，我们在挪威奥斯陆一家露天餐馆吃蘸汁三文鱼的晚餐，午夜的灯光反射着我们的银器；然后坐飞机到纽约和Crae公司的经理们共进午餐；接着在辛辛纳提与DayMixig公司的代表们共进晚餐；然后在旧金山度过了一晚上，在那里我们第二天上午与太平洋水泵公司（PacificPumps，Ic.）的经理们会面。

我逐渐开始欣赏哈罗粗鲁的笑话，并对他的胃口肃然起敬。一次我们前往奥地利的林茨市去拜访一家名为奥克斯纳（Ochser）的水泵公司。奥克斯纳先生本来打算亲自迎接我们，但是中间出了点差错，我们比预定时间晚了六个小时，快半夜时才到达旅?。哈罗马上奔向餐馆，点他最喜欢吃的奥地利捏面团，这是一种土豆的替代品。侍者说没有了，并表示歉意，但是我们第二天早上就要离开奥地利，而哈罗是个不肯轻易放弃的人。于是他直接去了厨房，不仅从厨师那里使他的愿望得到了满足，而且还被允许观看制作的准备过程。

在这些旅程中，我们希望我们能够说服足够多的公司来许可我们在巴西生产他们的水泵和搅拌器，扩大我们可怜的现金流，并为我们赢得时间。但是谈判很艰难。巴西变幻不定的经济状况和政府的条条框框已经很糟糕了，而塞氏企业相对的默默无名使我们的任务更加艰巨。我们跌跌撞撞地向前移动，仿佛在刀刃上跳舞，不过冥冥中似乎有人在某处照料着我们，因为我们设法获得了七个许可协议来生产粥搅拌器、油过滤器、矿物容器的液体搅拌器、压缩机以及其他工业和食品加工设备。所有这一切使得船用设备减少到了我们产品线的60%。尽管绳索套在脖子上，但我们还能呼吸。

1981年初，美铝公司（Acoa）宣布了一项计划，准备在巴西北部成立一个新的铝厂。这是我们在经济衰退时期所能期望得到的少数最大的建设项目之一。塞氏企业对该项目的200个水力水泵进行投标，价值300万美元。这样的订单对我们公司来说意味着更多的希望，我们过去通常有10个月的生产任务堆积着，而现在减少到仅仅两个半月。我们以前是美铝公司的供应商，因此我们认为得到这份工作的机会很大。但是随后的一个周五，我们被告知一家澳大利亚竞争者沃曼水泵公司（WarmaPumps）的竞标价格低于我们。

在极力从失望中恢复过来后，我们转而求助于最后的希望：从本地两个造船商Caeco和Emaq那里得到船用水泵的生产订单，他们都正在为巴西石油公司制造三艘轮船。这两家造船商都告诉我们愿意从塞氏企业进行采购，这是他们的传统。麻烦的是，我们的一个竞争对手被其国外母公司指示说，一定要不惜任何代价赢得这份订单，而且已经许诺会提供18%的回扣。他们也在孤注一掷。

碰壁之后，我们提出了20%的折扣。这样这份工作就不会有多大利润，但是在我们发现下一步该做什么之前，现金能帮助我们持续运转。我记得当时在从里约热内卢返回的飞机上我感到非常高兴。

在那周的周末，造船商们告诉我们，竞争对手提出了35%的折扣，而且还承担了检查费、保险费和运输费。如果当时在我们的董事办公室里有一台心电图测试仪，将不会听到任何心脏的跳动。

第4章、错误的开始(2)

当然，我们又一次飞到里约热内卢去应对这个报价。我们没有选择。这肯定是当年的最后一个订单了，而现在才3月份。价格是次要的，重要的是我们必须生存下来，直到我们把塞氏企业重新拉到正轨。我们也提出了35%的折扣，造船商们向我们保证订单将归我们。我们的心脏又重新跳动起来了。

几天后我们正在开会，我已经不记得当时我们在讨论什么了，但是我能回忆起我们有多么紧张。其中一个有点迷信的家伙，注意到我们有13个人在开会。这时有个紧急电话找我。我接起电话，被告知我们的竞争对手向Caeco造船厂提供了额外7%的折扣，而他们也接受了。既然巴西石油公司希望所有6艘轮船完全相同，Emaq公司也将一起接受竞争对手。

我们所有人都崩溃了，除了哈罗。他的眼神中流露出一丝光芒。在他的督促下，我们决定为生存开辟另外一个战场。不管怎么样，我们都要争取赢得美铝公司的订单。

那时美铝公司几乎已经与所有它建厂需要的供应商达成了协议。惟一还没有决定的投标是大型搅拌器，它可以缓慢地旋转来防止铝在容器底部变硬。除了知道这些机器体积庞大，有15英尺长的螺旋桨叶和三层楼高的传动轴之外，我们对它们几乎一无所知。我们问美铝公司是否考虑塞氏企业的投标，他们告诉我们最好别想了，因为赢家即将在10天之内揭晓。

第二天下午，我和哈罗出发前往金普鲁士（KigofPrussia），这是世界上最大的搅拌器制造商之一费城齿轮传动装置公司（PhiadephiaGearCorporatio）的宾夕法尼亚总部。我们需要它的专业知识来赢得这份工作，它也需要塞氏企业，因为我们的贸易法律规定，这些机器必须在巴西生产。我们被引领到总裁办公室，总裁告诉我们，他再也不想与巴西或者巴西人有任何关联了。

当我提到美铝公司的时候，他脸上的不悦之色消失了。费城齿轮公司与世界上最大的一些铝制造商有业务往来，但却没有与美铝公司合作过。他马上看到了这个机会，可以通过南美洲的“后门”与这个铝业巨头建立关系。现在他脸上露出了笑容，但是当我们告诉他所需要的搅拌器比他公司生产的型号大时，他的脸色又变得苍白了。我们告诉他，我们仅仅有几天时间来完成技术上的工作、谈判交易和签订许可协议，这时他又面露不悦。即使这样，在和他的董事会商讨之后，他还是决定做下去。

回到巴西后，哈罗就在美铝公司威严的办公楼的接待区外面扎营了。采购部经理维克托是个严厉的人，他对于友善行为没有兴趣。他起得非常早，于是哈罗就在早上6点钟到达他的办公室。维克托经过的时候，几乎连头都不向他点一下。哈罗大约每小时宣布一次自己的到来，然后就坐在那里，阅读美铝公司的年度报告和采矿杂志。维克托最终做出妥协，跟他见了面，不过他只是说塞氏企业没有机会获得这份工作。哈罗又想方设法安排了另外一次我们俩和维克托的见面，在等待了大约两个小时后，我们被会见了。我们恳求他，直到最后他妥协了，让我们参与投标。

这整件事的结果就是，美铝公司的巴西新工厂以拥有26台塞氏企业搅拌器而自豪，而其中四台是世界上最大的。

既然我们已经在不断取得胜利，因此我们决定正面应对巴西石油公司的问题。巴西石油公司的总裁名叫希加基，他负责公司的决策。经过无数次请求之后，我们设法在一个星期五下午见到了他。我们告诉他我们认为我们的竞争对手正在倾销——以亏损价格销售水泵从而跻身于巴西市场。他说，如果我们能够证明这一点，那么订单就归我们。但是，他警告说，我们没有太多的时间。

心电图测试仪上的指针跳了起来。然后我们想起几乎没有时间了，但我们仍然需要从办公登记员那里得到一份竞争对手的资产负债表。接待我们的职员很明显不希望把她一周工作时间的最后半小时花费在寻找发霉的文件上，但是某种程度上我那“在沙漠中行走了18天”的表情打动了她。她找到了资产负债表，我迅速浏览着。一个富有创造性的会计人员会怎样掩盖这些损失呢？他或许会围绕库存或者未来收入做文章。我怎么判断呢？我的手指在这些表格上滑动着。收入，收入，那些该死的收入在哪里呢。哈，找到了，在插入部分有一大笔钱。正如我所怀疑的那样，有300万美元的损失。

最后，希加基把水泵订单一分为二，与塞氏企业签订了为三艘轮船生产水泵的合同。

似乎老天在向我们显示，每个人是怎样跑了无数的弯路，最后又回到他出发的地方，对我们的生存至关重要的这个订单被延误了好几次，最终还是被我们得到了。后来这家造船厂在还没有把钱都付给我们之前就破产了。但那已经是后话了。目前看来，脖子上的绳索已经有点松了。

1981年来了又去了，转眼到了1982年。由于我和哈罗所获得的许可协议，塞氏企业在不断地?钱，而且赚了很多钱。是的，对于我们来说是很多钱。在还完债务之后，我们甚至还留下来一部分现金。随着埃内斯托实行新的公司控制，我们的产品线极大地扩展了。当巴西的经济持续下跌时，我们走上了成功之路。

塞氏企业的面貌焕然一新，实施了多元化经营，各方面都得到了改进，我对于这些感到非常高兴。一切似乎都非常专业。如果不出示身份卡，没有人能够进出我们的工厂，甚至我都会被我们的门卫拦住。对于加班、电话发票、复印机发票等所有一切，我们都有特殊的表格来填写。

让我们感到自豪和高兴的是我们新的预算系统。每个月的第5个工作日提交数据，而且所有数据都用不同颜色编码的文件夹装好。日光灯生产第三车间下面一个部门的工人消费了多少咖啡？在第67页的第112条就可以查到。埃内斯托在以凡世通、施乐和夏普公司的形象来改造我们。

当我与其他公司的经理们谈起我们的系统时，我喜欢给他们讲AisChamers公司总裁从美国来参观我们公司的故事。他想知道我们是否愿意收购他在巴西经营水泵的公司。这笔交易没有做成，但是我们带他参观了我们的工厂。他翻阅了我们的一些预算文件夹，似乎对此印象深刻，就像一个小孩子第一次见到马戏团一样。他没有想到一个拉丁美洲企业会如此有效率——有强制性？他告诉我们他将命令他的巴西分公司（比塞氏企业的规模大好多倍）马上安装一个类似的系统。我们为此得意洋洋了好几个星期。

那之后没多久，AisChamers公司就开始失去市场份额，然后开始赔钱。现在这家公司已经解散，支离破碎地卖给了别人。

从这件事上我们得到了一个教训。但同时，我们急切地希望与世界分享我们新的管理经验。现在到了塞氏企业走出去收购一些企业的时候了。

第5章、进取之年(1)

第5章进取之年

当普华永道巴西分公司的高级合伙人雷伊从桌子另一边看着我微笑时，我开始怀疑他没有把我们当一回事。“我家附近有个杂货店，”他说，“在你的价格范围内这是最好的一笔收购了。”

这是1983年。我们以自己一贯急躁的方式叫来了雷伊，他是一个并购方面的专家，我们告诉他我们手头有50万美元，想收购一个公司。杂货店可不在我的考虑范围之内。

我想起了我本来可以用一美元收购的那家梯子制造商，恳求雷伊和他的同事再考虑一下，他们答应了。在接下来的几个月内，我浏览了成堆的文件，都是来自要出售的公司分支机构。我们有几个要求：该公司在市场上必须是数一数二的，与我们自己的业务有关联，技术领先。它也必须是因为恰当的理由而出售，要么是因为没有成功地度过衰退期，要么是因为现在的管理层效率低下，要么是因为母公司失去了兴趣。我们不希望所收购的公司产品质量不确定，或者需要注入大量资金，当然我们也没有那么多资金。

雷伊是一个坦率的人，他的眼睛时而调皮地眨一眨，时而锐气逼人。在我们到处寻觅的过程中，他起的作用无法估量。他非常理智。“一个小洞，”他喜欢这样对我说，“就能使一艘大船沉没。”

我不能说我们在一艘大船上，但我们确实看到了许多小洞。那些待出售的企业都不是非常健康的。大部分企业要么缺少资金，要么没有市场。一些企业两者都没有。雷伊帮我们回避了这样的企业，但仍然有许多家企业可供选择。整个下午我们都坐在那里，在一英尺高的年度报告文件堆里寻找线索。我们会找出其中一个公司，阅读有关其产品线的文件，查看其财务数字，然后判断它在多大程度上值得我们考虑。

没有一个拥有50万美元的公司能像我们那样自我感觉强大。这些待出售的公司有的年销售额500万美元，有的达1000万美元，甚至2000万美元，可它们都在等待着我们的裁定。我们甚至获得了一个销售额1.5亿美元的公司和另一个拥有4500名员工的公司的资料。

当然，我们从来没有考虑过与那么大的公司谈判。即使如此，当想到我们有能力经营其他企业时，我们不知道自己是多么雄心勃勃。在我们自己的心目中，我们就是一个传奇。谁能阻挡我们成为一个跨国巨头的命运呢？

几年后当我读到华尔街的奇才们玩着同样的游戏——收购、出售和兼并公司，而忘记每个公司都有丰富而复杂的历史时，我又想起了这些岁月。这些穿着阿玛尼牌服装、开着宝马车、似乎无所不知的人为了短期利润把一个个公司拆分，伤透了那些把梦想寄托在公司上的人的心。但是在他们的世界里没有多愁善感，没有传统，也没有员工激励。“底线，底线是什么？”他们对着手机大喊。我也曾经陷入过那种思维方式，愚蠢地相信我对那些公司拥有生杀大权，因为那些公司的重要统计数字都在我会议桌的文件夹里。雷伊说得对，我们本应该慢慢开始，谨慎地前进。但我们没有耐心，因此我们没有那么做。

我们选出了15家要拜访的公司，与其中6家进行了谈判，最后集中在一家公司上：一家瑞典空调公司的分支机构，也就是现在的ABB集团。它在巴西的分支机构Fakt公司销售船用制冷设备、离岸钻井平台和船上发动机房的通风系统。

谈判进展很快。这笔交易主要是收购巴西的船用经营部分，使它成为塞氏企业的一个部门。收购价格是30万美元，这在我们的支配范围内。签署协议的仪式在斯德哥尔摩举行。

我出发前往斯德哥尔摩，并在中途停下来参观了Fakt公司的其他工厂。由于我当时焦虑和患飞行时差综合症的状态，我在出差中第一次吃药，这一点也不奇怪。几个月来，我醒来后一直嗓子疼，早上几乎吃不下一点东西，甚至液体。同时我也遭受着头痛和胃炎的折磨。我已经有五年没有锻炼身体了。

我在傍晚时分抵达哥德堡，准备参加一个第二天上午8点钟的会议。东道主为我预定了一个宾馆，距离办公室步行6分钟即可到达。因此他计划早上7：54与我在大厅见面。我在自己房间简单吃了点晚餐，然后服了医生给我开的药。由于嗓子疼，我痛苦地服下这些药，然后定了闹钟，安排了7点钟的“叫早”服务，以防万一。

第5章、进取之年(2)

在睡梦中，我听见远处有电话铃在响。在梦中我应了一声，但电话还是在一直不停地响着。让我感到沮丧的是，几分钟后，我意识到现在已经是7：54了，是我床边的电话在响。我摸索着接起了电话。

“早上好，塞姆勒先生，”我听到一个清脆的声音说，“我在大厅里。”

“是的……嗯……好的。”我支吾着。借口。我需要一个借口。我想我真是聪明，我向他解释说，由于我在等从巴西打过来的一个非常重要的商务电话，所以耽误了时间。我出去往自己脸上泼了一些瑞典的冰冷的水，随后意识到在南美洲现在是凌晨三点钟。

那天我参观了ABB的一个工厂。当我们在工厂里穿行时，我逐渐感到有点头晕。然后，忽然眼前一片漆黑，我昏过去了。我被带到了医疗室，大约一小时后感觉好点了，然后继续我的行程。第二天晚上，当我在斯德哥尔摩ABB公司总部参加晚宴并签署和庆祝我们的成功交易时，我感觉好些了。

我们马上接管了Fakt公司在里约热内卢郊区的三层楼高的工厂，在职员工原来有60个，我们留下了一半。但是事实证明，我们对商业的理解要比自己所认为的更狭隘，接下来的4年中，在这个部门开始盈利之前，我们损失了一百多万美元。

不过那时候我们认为自己如日中天，因此由于幼稚的自满，我们继续寻找可以收购的公司。

我们找到了另外一个公司的分支机构，它和Fakt公司属于同一领域，即BAC公司，是药业巨头默沙东公司（MerckSharpadDohme）的分支机构。但是我们却被告知已经太晚了。这家公司即将卖给巴西最大的空调承包商，交易已经接近尾声。

我们算了一下，默克（Merck）的这家分支机构大约价值200万到300万美元。而我们只有20万美元。但谈话是廉价的，因此我们向默克公司发了一份传真，建议双方见一次面。他们同意了。

默克公司告诉我们报价已经接近他们想要的，问我们是否计划再提高一点。由于我们没有太多的现金，因此向默克公司提出了一个提前支付计划——现金放在他们的分支机构——建议用五年时间支付剩余的收购款项，按照每年固定付款加该部门利润的25%的公式来计算。默克公司的一个经理，一个精瘦结实的高个子男人，带着首席财务官那种冰冷的眼神，发出了一声冷笑。但我注意到另一个经理正在沉思。我想我甚至看到了从他嘴角露出的一丝微笑。事实证明，默克公司有一些人认为，和这个鲁莽的巴西暴发户合作可能会更好。

接下来又进行了几场谈判，最后我们签订了一个复杂的合同，在圣保罗市中心默克公司的律师办公室里签署。就在我们等待最后几份文件时，从下面的街上传来喧嚣声。透过窗户，我们看到有许多人在游行示威，反对政府的经济政策。忽然，警察防暴队赶到了，开始向人们喷射催泪霰弹。当这种氢氧化钠气雾开始降落时，示威者向四处跑去。一个美国人看着另外一个美国人问，“这些文件怎么处理得这么慢？”

第二天我们接管了BAC工厂。这是一个大工厂，在门口上方飘动着旗子。原来在那里有90个人工作，我们保留了60多个。

由于这个公司原来运转良好，我们让原来的管理层继续管理，只增加了一名财务审计师。我们为这份工作找到的人名叫安东尼奥，他身材矮胖，只有五英尺高，戴着一副厚厚的眼镜，他告诉我说，他洗澡时都带着眼镜。他的上一份工作是在一家大型缝纫机厂，有一次安东尼奥被老板命令修改一个库存数字。他拒绝了。当老板愤怒地给他一张便条要求他重做时，他写了一张言辞更加激烈的条子给老板。这个老板马上去见安东尼奥，想跟他大吵一场，他站在那里至少比他这个傲慢无理的员工高出一英尺，但是当他低下头去看矮小的安东尼奥时，看见安东尼奥双手叉腰瞪着他，一副不顾一切的样子。我想，安东尼奥正是我们想要的人。

第6章、保持平衡

第6章保持平衡

在这两笔收购交易中，我们花掉了全部的50万美元，员工数量几乎翻了一番，工厂数量变成了原来的三倍。但是由于我们实行了新的财务控制，我们相信我们的经理们能够应对一切。塞氏企业运转得太顺利了，我本来应该早点想到我们在前进的路上是会遇到挫折的。

我们遭遇了三个挫折。第一个与埃内斯托有关。

几年前我父亲曾经邀请两个外国企业成为塞氏企业的股东，他们各持24.5%的股份。我父亲拥有剩下的股份和控制权。塞氏企业有权利生产他们的产品，在我们的董事会里这两家企业都有代表。

我父亲与其中一家公司保持着良好的关系，但是与另外一家公司却麻烦不断，它不公正地起诉我父亲把商业利润用于家庭消费，为了避免把更多的利润作为分红而中饱私囊。

当埃内斯托管理公司时，他尽一切努力做到绝对公正，那就意味着向塞氏企业的小股东们（包括找麻烦的那家公司）提供足够多的信息，就像提供给我们家庭的一样多。在我们第二次收购后，埃内斯托决定发出一封信，阐明他对于我们整体财务状况的想法。他详细地阐述了我们的投资和生产计划。这些信息并不是特别敏感，但是他事先没有和我父亲商量这件事，因此我父亲感到被出卖了，并不再搭理埃内斯托。

虽然我意识到我对家庭的忠诚暴露了我在职业上的不成熟，但我还是站在了父亲一边。我想塞氏企业很大程度上仍然是一个家族企业。

我把埃内斯托叫来，告诉了他我的感受。他的反应很激烈，他对我说，看来除了他马上离开，没有别的办法了。他转身而去，回到他的办公室，收拾好他的东西，匆匆地下楼了。我站在窗户旁边看着他走过工厂门口，意识到他甚至都没有开着公司给他配备的小轿车回家。我冲到停车场，钻进我的小车，然后去追他。当我追上他时，看到他在流泪。我打开车门，他上了车。当我开车送他回家时，我们俩都没有开口说话。这是我生命中最悲伤的时刻之一，但这只是真正的悲剧的一个前奏，因为在这之后不久，埃内斯托就在一次摩托车事故中身亡了。

代替埃内斯托的是一个又矮又瘦的年轻人，他的名字叫费尔南多。费尔南多也是一个白手起家的人，他最初是一个旅行推销员，快30岁时已经成为巴西一家大公司的高层经理，在那家公司他以第一个来最后一个走而闻名。他支持一丝不苟的财务控制政策，是继承和发扬光大埃内斯托的优良作风的理想人选。或者说这是我们那时相信的优良作风。

第二个挫折是关于哈罗。他喜欢圣保罗市的忙乱，但热爱乡村。他只愿意住在一个可以养鸡的地方，这就意味着由于世界级的交通堵塞问题，他每天从家到工厂需要一个半小时。

当哈罗做出的业绩广为流传时，他开始接到工作邀请。我开始并没有认真对待这件事，直到有一天他接到一个电话，是一家法国和巴西合资的Meri-Geri电子设备公司，他们希望他能够经营在偏远的圣卡塔瑞纳州的一个工厂。他可以在一个小镇上生活和工作，在那里交通堵塞问题就是按喇叭把母牛从路上赶走，他有足够大的空间可以养鸡，而且在他的花园里还有5000朵玫瑰花。

哈罗征求我的意见。我不得不说，这份工作实在是太好，不要错过了。他在塞氏企业仅仅多待了几个月，就搬到了南方。我们一直保持着联系，10年后哈罗又重新加入我们公司，在我们即将开始经营的一个新的零部件和维修企业拥有25%的股份，他又重新返回到我们的总部工作。

没有人能够取代哈罗，但有时候事情自有它的平衡之道。在他离开时，我们招聘了一个新人，很快他就成为我们即将进行的巨大变革的重要推动力。

我知道我们新的严厉的统计方法，加上我们的收购和所有新员工，使得公司产生了许多紧张状态。通常对于像我们这样规模的公司来说，有一个人力资源总监似乎很可笑，但我确信我们需要一个。于是我雇用了一个猎头去寻觅，浏览了几十份简历，面试了10位印象最深刻的求职者。他们都是来自大公司；但似乎没有一个人胜任。

克洛维斯进入我们公司的路径和其他应聘者不同，他是从“侧门”进来的。克洛维斯出生于一个美国移民家庭，是一个理想主义者。起初他是一名老师，是“夏山式”“进步教育”理念的支持者，后来成为一个学校的顾问，这所学校是为圣保罗大学新毕业的教师提供的培训基地，最终他成为这所学校的校长。他的教学生涯充满了持续的创新：教学生去思考，而不仅仅是记忆；鼓励学生怀疑一切，自由地设定他们自己的时间表，穿他们自己喜欢穿的衣服，选择他们自己的课程。

但当时巴西正在由将军们统治着，他们认为克洛维斯的工作具有煽动性。除了缺乏纪律外，克洛维斯还教孩子们怀疑历史课?，这些课本上按年代顺序列出了那些相同的军事统治者的丰功伟绩。将军们在这所大学组织了一次特殊的法庭审判，对克洛维斯审讯了46个小时，然后解雇了他。

克洛维斯转到圣保罗的福特汽车公司负责人员和培训，18年后他晋升为福特汽车巴西分公司的人力资源经理，但最终这个企业巨头没有留给他多少创新的空间。接着克洛维斯到KSB水泵公司任人力资源总监，这家公司生产液压水泵，是塞氏企业的一个竞争对手。在这里，他可发挥的余地也不大。

故事在这里就变得有点奇妙了。我父亲的一个老部下转到了KSB公司，他从一开始就不喜欢克洛维斯。于是这个前任塞氏企业经理雇了一个猎头公司想给克洛维斯在别的地方找个新职位，结果那家猎头公司正是我委托给塞氏企业寻觅人力资源总监的那家。

我和克洛维斯在我的办公室见了面。猎头们一般都喜欢让他们的应聘者穿蓝色套装和白色衬衫，戴干净的领带，并且没有胡须。然而眼前这个快50岁的奇瘦的男人却穿着一套难看的咖啡色套装和一件米色衬衫，白色的八字须分外显眼。

我一看到他就喜欢上了他。

克洛维斯后来透露说，一开始他并没有怎么注意我。毕竟他想要见的是塞氏企业的总裁，而我和他最小的孩子年纪相仿。甚至在我坐下来开始和他交谈之后，他都认为我只不过是陪着他等待真正的总裁出现而已。

我们谈了将近三个小时，几乎从一开始我们就是在互相补充完成对方的话语。然后我们就在那里达成了协议，克洛维斯将从下周一开始出任我们新的人力资源总监。大约一周之后，我们两个才意识到，我们还没有讨论他的薪水问题呢。

第三个挫折是什么呢？在克洛维斯加入我们一年后，巴西最大的一家金融公司要聘他做副总裁，让他管理一个数百名员工的部门，提供的工资待遇几乎是我们给他的三倍。正像哈罗一样，我们讨论了这份工作邀请。它的确是很吸引人，我就是这样告诉克洛维斯的。同时我也对他说，如果这份工作让他感到失望，我们将欢迎他回来。

我花了将近一年时间面试人力资源总监的新人选，但都没有成功。然后我不再寻觅，只是等待。不久克洛维斯重新回到了塞氏企业，还是挣着原来的薪水。

鉴于我们目前所取得的业绩，他总是会得到新的工作邀请，这一点儿也不奇怪。感谢上帝，他并没有改变主意。

第7章、另一块被征服的领地

第7章另一块被征服的领地

到1984年年中时，我们准备收购另一家公司。不要问我们收购它来做什么，那时我们已经或多或少地从最初令人恐慌的几年恢复过来，我们的多元化经营也正在发挥作用。我们没有银行贷款，手头还有一些现金（不管怎么样，对运营资本是足够了），已经开始逐渐扩张。从财务上来看，我们根基牢固。

我们听说博思管理顾问公司（BoozAe&Hamito）被雇出售霍巴特巴西公司（Hobart），这是美国企业集团达特卡夫（Dart&Kraft）的一个分支机构，生产洗碟机、切肉机和其他食品加工设备。在巴西它有一个8万平方英尺的工厂，有150名员工，似乎对我们来说规模太大了。但我们还是要了一份收购文件，并被告知我们应该快速行动。这真的就是他们给我们的回复？我们当时几乎有点不敢相信自己的耳朵。

在翻阅这些材料时，我们看到了达特卡夫公司的年度报告。我们相信，到那天为止，我们是惟一读到它的潜在投标者。资料里有该企业集团的各种产品图片，包括Durace电池、Tupperware容器以及许多奶酪，这些线索都告诉我们，霍巴特公司的成功来自其洗碟机、锅、天平、切肉机和相关产品的营销协同效率。卖掉整条产品线要比分别转移这些产品更容易。首先，该公司在分销商那里可以铺满更多的货架。其他投标者只是提出想购买整条产品线的一部分；有的想购买洗碟机产品线，有的想要天平业务。只有塞氏企业提出要购买所有业务，只有塞氏企业想保持这种协同效率。

其他出价的总和达到了达特卡夫公司的要价，而我们的报价还没有这个数字的一半，由于我们缺少现金，因此希望在6年内付清所有款项。由于霍巴特这个名字将会出现在这些产品设备上并在其他地方继续销售，因此达特卡夫公司更愿意维护霍巴特的形象，让这家巴西公司保持完整，而不是按照产品一项一项把它拆分。

我们在普华永道巴西公司办公室的一张长桌上完成了这笔交易。我们有一系列问题待解决，包括特定资产的价格、特许使用费百分比以及利息等。我们告诉他们我们愿意增加的只有一项条款，那就是延长我们的付款时间。

达特卡夫公司的首席执行官专心地倾听了我们的陈述。当我们讲完之后，大家都沉默着。所有人都转向了他。他沉思了一会儿，然后说：“我也许有点胖，而且脸颊绯红，但我穿得并不是红色，今天可不是圣诞节。”

在大家的笑声平息之后，我们在一起讨价还价了7个小时，缩短了付款时间，增加了我们要支付的特许使用费。然后我们握手达成了交易。

霍巴特巴西公司的工厂位于圣保罗市附近，其传统虽然悠久但并不辉煌，它由一群无精打采的工人们支撑着，他们中有人已经在那里干了45年。这个工厂充满了太多的历史，这使得我们后来观察到的变化更加令人惊奇。

该工厂建于20世纪30年代，是那些阴暗的工厂之一，天花板很高，而窗户很小。我不知道是什么公司建造了这家工厂，但是到了1939年，它被霍巴特兄弟所拥有，他们是在俄亥俄州做餐馆设备生意起家并获得成功的。虽然那时候当地有30个竞争对手，但这家工厂生产的机械天平在巴西是最受欢迎的。但是由于多年来各个经理都是从俄亥俄州指派来的，而他们中几乎没有人了解当地市场，因此这种成功在逐渐消失。霍巴特的经理们因架子大、不喜和人交往而远近闻名，他们没有兴趣和分布在我们辽阔国土上的分销商吃饭，也不想赢得他们的青睐，而是把自己紧紧拴在俄亥俄州，甚至非常小的决策也要依靠总部做决定，这样就使得他们反应缓慢，没有原来那么灵活。

这些缺点的主要受益者是费利茨拉（Fiizoa）公司，它是霍巴特公司的主要竞争对手，虽然它由意大利移民创立，但仍然想方设法与巴西的分销商建立了紧密的关系。费利茨拉公司稳步扩张，到20世纪70年代它已经对霍巴特公司的资产负债表产生了影响。霍巴特总部俄亥俄州的人面临着两个选择：第一，向巴西分部大力投资，购买新设备来降低成本和价格；第二，利用现有资源放手一搏，希望能达到最佳效果。霍巴特选择了比较便宜的战略，于是费利茨拉公司的市场份额持续上升。

到20世纪70年代末，霍巴特的一个地区经理基思被提拔为总经理。基思已经在该公司工作了20多年，他曾在巴西最偏远的地区做了很长时间的销售员。他有着取之不尽的幽默感，永远诚实正直。基思设法使得公司收支平衡，这已经是个奇迹了。他经常出差到俄亥俄州向他的上司作汇报，每年都要花两个月时间起草和提交预算，这些事务占用了他开发新客户和改进产品的时间。

最终终结了霍巴特巴西公司生意的是电子天平。到20世纪70年代末，机械天平在美国已经很难卖出去了。然而，霍巴特公司总部认为在发展中国家还会有这种更原始模型的市场，并没有看?巴西工厂更新工具的紧迫性。最终基思说服了管理层，让他们相信电子天平是必然趋势，即使是在南美洲。霍巴特巴西公司骄傲地宣称它的新产品正在制造中，但随后却不能及时交付。就在这时，费利茨拉公司推出了它自己的电子天平，在技术上确立了领先地位，占领了市场。

这时霍巴特家族决定把公司卖给达特卡夫公司，这就意味着这家巴西分公司不能再依赖于在南美洲有悠久历史的家族成员了。现在企业将由冷冰冰的、没有人情味的参数来评价。达特卡夫公司愿意进行投资，但只有在产品和市场展现出很好的前景时他们才这么做。然而霍巴特巴西公司好像不是这种情况，因为那时它在其领域内已经下滑到第五名。

达特卡夫公司决定，在霍巴特巴西公司所经营的9个办公室和工厂中只保留两个，其余都关闭。在伊皮兰加的工厂幸免于难，但是销售量的下降使得投资减少，反过来又导致销售量的更大下降这种恶性循环仍在继续。

除了天平外，该工厂还生产霍巴特公司的许多其他产品，包括碎肉机和切肉机，它们销售得还不错（虽然说不上非常好），另外洗碟机在宾馆、饭店和餐厅市场上仍然占领先地位。但过了几年，精简之后的霍巴特巴西公司看上去并不比其前任经营得更成功，于是达特卡夫公司挂出了“出售”的牌子。基思和他的员工既感到灰心丧气，又松了一口气。或许新主人不想留下他们；也或许新主人会进行他们迫切需要的投资，驱散盘旋在该工厂的失败阴影。

星期一交易结束后，我和费尔南多、克洛维斯都去了我们新的食品服务设备工厂。焦虑已经取代了忧郁。大家都想知道新老板是什么样。

我们的第一个举措是重申了自第一次收购公司就制定的理念，即不改变我们不理解的东西，在用外部人取代已经在位的人之前给他们一个机会。当一个企业经营不善时，人们易于将其归咎于经理们，但是通常他们在管理上并没有自由，或者没有动力像经营自己的企业一样去经营。

那时基思已经六十多岁了，被提拔为副总裁。令我们感到非常悲伤的是，在我们收购霍巴特公司一年后他就去世了。我们也对乔安有较高期望，他是霍巴特公司的一个工程师，受过经济学方面的训练。他腼腆而细心，我们相信他会成为一个卓越的工厂经理。另一个老员工马丁斯在霍巴特公司的42年里曾担任过工程经理、工厂经理和营销经理，但是俄亥俄州的老板认为他太老，不能再从事管理工作了，于是把他下放到一个无关紧要的位置上去做培训工作。我们又重新把他提拔了上来。

但是几个月后该工厂并没有发生多少改变，费尔南多开始失去耐心了。他向我请求说，霍巴特公司需要激进的行动。很快他就像一只被拴在链子上的德国公牧羊犬，而10码外是一只发情的母牧羊犬。

“放松点，”我请求他说，“再给他们一点时间。”

但他只是在我面前放了一堆手写的数据，他说这些都表明该工厂在走下坡路。他一再坚持说，虽然他是我们的行政总监和财务总监，但是他仍有时间使伊皮兰加扭转局势。

我和克洛维斯对这事讨论了多次，最终我们同意了费尔南多的建议。我们担心他缺乏经验。但是费尔南多的个性非常好胜，而我们认为这是一个成功企业所需要的，尤其是处于低谷的企业。

一个晴朗的下午，我们任命他去伊皮兰加，松开了他的皮带，看着他一路跳跃着狂吠而去。

第8章、麻烦的征兆(1)

第8章麻烦的征兆

费尔南多认为，霍巴特工厂缺乏组织、抱负和控制，因此他一门心思地继续供应这些缺失的元素。他每天早上7：30到工厂，结果发现办公室里只有他一个人，直到9点钟人们才开始陆续进来，喝喝咖啡，读读报纸，然后才开始工作。下午5：30他们就都下班回家了，只有费尔南多工作到晚上9点，10点，甚至11点钟。这让他感到不高兴，很快大家就都知道了这一点。

我并不像费尔南多那样卖力，但也跟他差不了多少。我和他常常安排在晚上8点钟见面，然后在午夜后一起离开大楼。我们之间的差别在于，我并没有期望其他人都走得很晚。当下午6点钟我需要和某人谈话，却被告知他刚刚离开时，我或许会有一点恼火。但是当我发现费尔南多要求一个同事加班到晚上8点时，也感到很惊讶。

安东尼奥、克洛维斯和塞氏企业的其他许多人也加班工作，他们的家庭开始抱怨。安东尼奥从工厂到家需要一个小时，几乎每天晚上当他到家时都发现家人已经睡下了，而第二天早上他又在他们醒来之前就离开。回顾那段时间，竟然没有一个家庭破裂，真是一个奇迹。我猜这大概是因为我们都相信加班只是暂时的，只要我们完全消化了我们收购的工厂，只要塞氏企业达到了100%的年增长率，一切都将恢复正常。几乎用了10年时间，我们才懂得，我们的压力是从自己内心产生的，这是组织不成熟和目标幼稚的结果。

费尔南多在他上任的最初几个月内，改变了霍巴特工厂的一切。销售代表和一些员工由于缺乏动力或者能力不足而被解雇，产品进行了全面革新，价格做了调整，扔掉了一些旧生产设备，购买了一些新设备。原来的霍巴特工厂在不断变化。但不久我就开始怀疑这样做是否正确。

在伊皮兰加工厂，在全新的、经改造的、规模巨大的塞氏企业上下，我们能够非常精确地跟踪业务的每个方面，从销售配额到我们无数台焊接机器中每一台的维护记录。我们几乎可以即时产生各种各样的报告，附有令人眩晕的图表。我们为自己的统计能力而自豪，过了一段时间我们才意识到，所有那些数字对我们并没有多少好处。我们认为我们组织得更良好，更专业，更有纪律，更有效率。那么，我们颤栗地问自己，我们怎么可能经常晚于交付呢？

我们大部分经理都像费尔南多一样，拥护传统的专制主义，比如严格的控制和长时间的工作时间。但是我们中有一部分人开始怀疑这种方法的有效性。我尤其担心这种隐忧，它在我们的旧工厂和新工厂都太明显了。只是工人们似乎都漠不关心。

当我思考这个问题时，我意识到这些严厉的家伙占了上风。虽然最初我希望建成一个纪律严明的公司，由好胜的经理们用大量的统计数字来经营，但现在我开始有了第二种想法。要么努力工作，要么被解雇，这就是新的塞氏企业的道德标准。人们正在被推着向前走。但是如果拥有一支自我推动的员工队伍会不会更好呢？

这段时期里我常常想起一则我以前听过的商业寓言。有三个砌砖工人被问到他们的工作。第一个工人说他砌砖是为了赚钱。第二个工人说他用一种特殊方法使石头呈现出特别的形状，进而展现他的技能。第三个砌砖工人则微笑着说：“我在建造大教堂。”

当我在塞氏企业到处走动时，感觉到我们的砌砖工人远远多于工艺师。当然我希望我的公司里都是“建造大教堂的人”，但却发现几乎没有那样的人。

在接下来的几个月里，强硬派和更富有同情心的灵魂之间的分裂在加剧。但我并不担心，我相信我们将会找到某条中间道路，塞氏企业最终将滑入正轨并开始加速。

接下来在我们年会上发生的一件事使我清醒过来。每年我们公司的45位高管都会携带家眷飞到一个豪华的旅游胜地，在那里度过4天，进行再充电，并好好享受。那时已经是这次公费旅游的第三天和最后一天了。当经理们吃完午饭进入会议室时，看到展示活动挂图的讲台上有一副卡通画。画上有一个肥胖的死神正在拿着一把镰刀从几十个小人身上吸血，这些小人都蜷缩在角落里。关于他的身份是毫无疑问的，费尔南多是那样盛气凌人吗？他是在用他的独裁方式抽干公司里一个个生命的血吗？

“迪克，过会儿我能见你一下吗？”瑞纳托问，他是我们的组织行为顾问，这次会议就是他组织的。

“看起来有麻烦，瑞纳托。”在暂时休会后我们走到大厅的隐秘处时，我说。

“你说对了，”瑞纳托吸着烟袋说，“但这也许是你让事情公开化的一个机会。”

“我不明白。前两天会议进展得很好，没有公开的不同意见，也没有敌意。”

“公开，那正是关键词。这里有两派人物，迪克，他们都很保守，在他们之间没有妥协的余地。”瑞纳托又吸了一口烟，“但让我们坦率地对待这件事吧。这些家伙正在暗地里干战。强硬派跟温和派。右派分子跟左派分子。”瑞纳托停了一下，又吸了一些烟，这是吸烟袋的人想发表看法时的动作，“你必须开始处理这个冲突，塞氏企业必须有它自己的文化，而且只能有一种文化。而现在，是一片混乱。”

“那么我该怎么做呢？”

“你以前见过群体治疗会议吗?”

“和45个愤怒的经理吗？那绝对不行。”

“我认为你没有选择。”瑞纳托说，然后告诉了我他的想法。

接下来发生的事情只能用恐怖来描述。我回到会议室，经理们都坐在那里，石头般沉默着。有几个人在非吸烟区抽烟，明显地怀有敌意。我走到房间前面，努力想记起荣格（Jug）和莱恩（aig）心理学手册里的段落，甚至我还意识到如果赖希（Reich）在这里会更有帮助。毕竟，他是身体心理疗法的发明者，互相扔东西似乎很恰当。

“你们把椅子都往前搬一下好吗？”

“为什么？”两三个经理马上反驳道。

“请你们这么做，”我说，尽量想保持镇定，“请把你们的椅子搬到前面围成一个半圆形。”

我想让大家跟我距离近一点，让大家互相之间更靠近一些。不过我注意到他们都在小心地挪动着，把椅子搬到了旁边的人跟前。

当重新安排好座位后，我告诉他们，现在是时候讨论一下困扰我们的问题了。我用一些普通词汇谈了关于我们为什么需要一起和谐工作的话题。至少瑞纳托在点头。

“等一下，”费尔南多大声叫道，“这样的谈论是没有意义的。当然，我们都愿意好好相处。但首先必须尊重别人。”

“是啊，没有人不会同意这一点。”我尽量用一种“请躺在长榻上说出你的任何想法”的方式。

“我的意思是说，必须有人为那个东西道歉。”他指着那幅卡通画说，“在任何谈话开始之前。”他要求。

周围一片沉默。

“费尔南多，你肯定明白这样做是不会起到什么作用的。”我请求说。

“把接受那幅卡通画作为谈话的基础结果会更糟。”

“让我们忘掉那幅卡通画吧，费尔南多。这只不过是有人表达自己情感的一种方式而已。”

“哦，是吗?如果我决定在画这幅画的人嘴上掴一巴掌来表达我的情感会怎么样？”

瑞纳托停止了点头。

“你永远也不会那么做，是吧，费尔南多？”我改用我的幼儿园老师惯用的语气说道。

“那是他应得的教训。”

就在这时，我们的工程经理奥斯瓦尔多站了起来。所有人都知道是他画的这幅卡通画。他以画卡通画而出名，虽然这些画通常都是有趣的，而不是尖锐的。但是他画了这幅画，因为他认为费尔南多太专制了，这个房间里的其他人很显然都同意他的观点。

第8章、麻烦的征兆(2)

在他承认这是自己的艺术作品前，我示意他坐下，说这是谁的画并不重要。既然问题已经公开，该到处理问题的时候了。

四个小时过去了，所有该说的都说了，但这两派人之间仍然存在着深深的分歧，一派人认为法规、秩序和组织最重要，而另一派人则认为怀有参与感、受到激励的人能够克服任何障碍。这是关于世界观的问题。塞氏企业的这些专制派认为，如果他们不亲自去做或者督促他们的下属去做，那就什么事都干不成。他们看待公司的工作很大程度上就像父母看待家庭作业。也许不是令人愉悦的，但却是必须做的。另一方面，这些强调感情的人相信总有一种更好的方法，包括放弃他们的权力。这是滑铁卢和伍德斯托克的区别，我看不出我们的拿破仑们和蒂莫西·利瑞（Timothyeary）们之间有任何可以妥协的余地。

当我们结束会议准备回家时，我知道我必须行动了。过去那种加布里埃尔-哈罗（Gabriee-Heyde）年代的“a-together-ow”的感觉已一去不返，那时看来无比快乐激动人心的漫长时日现在让人疲倦。塞氏企业出现了分裂，迷茫不前，已经到了瘫痪的边缘。甚至小问题都难以解决；大问题就更不可能了。

我对经典的商业案例进行研究，发现根据不同作者的不同叫法，我们正在经历“官僚阶段”或者“青春期”。在这一时期，原来不断扩张的企业开始遭受成长的痛苦。费尔南多一直试图通过引进经得起时间检验的纪律和控制手段来消除这种隐患。他的目标是培养员工的组织观念，了解事态的发展情况，或者至少他以为他了解事态的发展。支持他的这些经理们并不在意我们的员工是在恐惧中还是在焦虑中工作，只要他们把工作完成就行。

结果我们当中持不同看法的人发现，我们遇到了一波又一波的人事问题和不满意问题需要管理。我怎么才能阻止它呢？

虽然我的头脑在努力解决这种冲突，我的身体却让我确信到了该改变的时候了。

一次当我参观纽约鲍德温斯维尔（Badwisvie）的一个水泵厂时，忽然感到不舒服，然后就再一次昏倒在生产车间。我被送到镇上的一个医生那里，在他的诊所里呆了几个小时。他是那种老式的家庭医生，喜欢和病人交谈。他非常担心我的身体，建议我停下来检查完身体再继续我的行程。他建议我去明尼苏达州罗切斯特市的梅奥诊所或者波士顿的ahey诊所去看看。我直接去了波士顿的ahey诊所。

我提前打电话与那里的一个内科医生谈过，他来对我做一些检查。

“那么，现在你感觉怎么样？”当我们三天后见面时，这个灰白头发的医生问我。

“我患有长期性咽炎，抗生素已经不再起作用了，”我说，“由于这个原因，我在中午前吃不下固体食物，因此我患上了慢性贫血。我也偶尔会头晕，这你知道。我还服用治疗心跳加速和偏头痛的药。我患有胃炎，由于心口灼热一天必须喝几次牛奶。哦，对了，当我紧张的时候，背上就出疹子。”

我看到他很快地把这些都记了下来。

“你做什么运动吗？比如慢跑？散步？”

“只有从楼梯上走到我的办公室，然后我必须靠墙休息几分钟。”

当他记录的时候，我看到他隐约露出了一丝微笑。

“你一天工作多少个小时？”

“10个或者12个。”

“有时还会工作更长时间吗？”

“嗯，是的。有时我早上7：30上班，午夜后才离开公司。”

“那要比10个小时或12个小时更多。”

“是的，但不是每天都这样。大部分时候我在晚上9点或10点左右离开公司。”

“周末你工作吗？”

“星期六工作两三个小时，星期天再工作几个小时。”我想起了以前驱车去海滩，当我把许多电传电报、备忘录和商业杂志塞进卡车时，朋友们对我愤怒的表情。

“你都吃些什么？”

“由于我的喉咙疼，不能吃早餐，所以我早上只喝橙汁。然后中午在办公室吃一块三明治。晚饭嘛，得看冰箱里都有些什么——到那时我已经非常累，根本没有多少胃口了。”

医生记录完之后，让我到旁边的一个房间里去，脱掉我的衣服，在一张检查桌上坐下。一股轻微的乙醚的味道穿门而入，我感到有点头晕。

“你脸色变得苍白，里卡多。”当他把听诊器放到我心口上时说。

当我接触到这块冰冷的金属时有了感觉，我感到自己好像慢慢地飞翔在一个小山村上方，我看到了所有那些小屋子，它们看上去就像是玩具房子。“深呼吸，深呼吸。”当医生慢慢把听诊器停下来时，我听到医生对我说。

在我为医生的所有器械分别付款的三天时间里，我逐渐熟悉了医院的走廊。当医生向我的静脉注射对比染料来检查内部器官的X射线时，我又一次昏了过去。我身上没有一个地方没有被检查过。

最后终于到了诊断的时间了。这个和蔼的医生面前放着一摞黄色信封，里面都是我的检查结果。从前我把我的痛苦告诉过医生们，但他们从来没有得出任何诊断结果，我相信现在我终于可以了解我身体什么地方出毛病了。我很紧张，但同时也松了一口气。我确信他会让我在医院里呆一段时间，一周或者两周，接受各种各样的注射和治疗。我已经为此作好了准备，并计划随后就给我的父母和公司打电话，让大家知道我要离开一段时间。我计划买一些小说读读，放松一下。如果多年来我的第一次休假是穿着白罩衣度过，那就这样吧。我看到医生从文件夹里抽出了最后一张X片子，然后他望着我。

“你没什么毛病，里卡多。”

我不由地盯着他，我想，不会吧，他是不是把我的医疗记录和别人的弄混了？

“你确定吗？”我嘟囔着。

“非常确定，”他说，“你的检查结果没有任何问题。但是你存在严重的压力症状。这是我在一个25岁的人身上所看到过的最严重的一个病例。”

“现在该怎么办呢？”

“你有两个选择。要么你继续现在的生活，如果这样的话，你还会回到我们这里；要么你必须改变。”

“改变？怎么改变？”

“这个我不好说。我要说的是，你生活中的一切都必须改变。我推荐你服用阿司匹林，一次2片，一天8次。这16片药不会起到多大作用，只不过是定期提醒你，你有一个大问题需要解决。”

然后他就带我去收银台结账。

我们只是不相信我们的员工愿意来得晚，走得早，不相信他们为了挣上钱而尽可能地少干活。在塞氏企业，我们把他们当做成年人来对待。我们信任他们。当他们要去洗手间时，不必要求得到准许；当他们离开公司时，也没有保安检查他们。我们为他们让出道路，让他们去做自己的工作。

第9章、开始改变(1)

第9章开始改变

我服用16片阿司匹林仅仅一天。然后我就开始做出改变。

在我重组塞氏企业之前，我必须重组我自己。长时间的工作是我解决的首要问题。这是患有时间病的最大症状之一，这种病困扰着太多的经理们。于是我规定自己晚上7点之前必须离开办公室，不管有什么事情发生。之后，我会去看场电影，读读书（但不是商业书籍），做一些工作以外的事情。周末我也不会做任何工作。在每一次长途出差时，我都要增加一周愉快的旅行时间。

接下来，我决心授权，鼓起勇气扔掉不需要的文件，这样它们就不会充斥着我的桌子或者思想了。我更多地遵从我的直觉，而不是专家的意见。

是的，我正视我的问题，这个问题并不简单地是对一个企业的管理，而是某种更为基础的东西：时间管理。许多经理都感到一天24小时根本不够用，总是不能处理完所有事情，总会有没有完成的工作。在我从ahey诊所回来后的几个星期内，我一直在努力思考关于时间的问题。我意识到，如果我想找到治疗时间病的方法，首先我必须找到其病因。

病因1。相信付出的努力和结果是直接成正比的。

“建立秩序，不断发展”，巴西的旗帜如是宣称。“要么建立秩序，要么不断发展”更符合实际一些，因为通常不会发现它们同时发生。在工商业界，很多时候努力与结果被混为一谈。魅力四射的销售经理在与客户谈判并结束一笔交易后，如果利用这一天里剩余的时间庆祝一下被认为是懒惰而幸运的，而不是被看作一个有才华的销售经理。

当被问及成功的原因时，企业家们喜欢说：“很勤奋地工作呀”。听起来没错，对吧？为何他们多年顾不上自己的家庭？估计这个回答也适用。但是如果优秀的企业家愿意诚实地回答这个问题，大部分人也许会列出下面这些因素，如：井井有条的时间安排、识别机会的能力、在恰当的场合认识朋友、偶尔道德上的失误以及运气。仅仅努力工作是不够的。认为只要早来晚走就可以使企业成功，就好像在说每一个邮递员都可能成为霍华德·休斯（HowardHughes）一样。有一种流行的观点认为，汗水是必需的，每付出一滴汗水，经理的经营业绩就会更好一点。我必须让自己消除这种观点。这种观点是不健康的，甚至根本就不是真实的。

病因2。相信工作的数量比工作的质量更重要。

这是同一主题的另一种表达。20世纪早期马克斯·韦伯（MaxWeber）就意识到，新教中勤奋工作的道德观念已经渗透到工商业界。如今更是如此。经理们从他们的老板那里感到了压力，于是比他的同事工作得更卖力，以此来树立他们的形象，巩固他们的职业生涯。于是乎，因工作而患心脏病成为真正的光荣，而在办公室里倒下则更好。

那些管理自己时间的人常常遭到质疑。如果他去看电影，如果他没有携带公文包回家，如果他和家人共度周末，有时候即使是去学校接孩子吃午饭，那么他已经可以划归到高级懒惰状态了。

用工作时间长短来判断自己贡献大小的经理们常常会这样抱怨：“我们都知道他们不提拔我有多么不公平。所有人都知道，我每天早上8点到这儿，晚上8点才离开。”或者：“我女儿要和我谈话都需要预约。”

病因3。“目前办公室里的形势不太明朗。我必须工作得时间长一点，直到事情有个水落石出。”

很少有借口像“我们只不过是在经历……”这么有说服力。你可以填空：高层的变动、企业重组、裁员、扩张。几乎任何改变都可能成为时间管理不善的借口。如果允许这样的事件来塑造一个人的工作，就好像一块软木树皮在海里上下浮动一样。

病因4。害怕授权，害怕被替代。

这是暴露出我们一些神经紧张的地方。害怕授权是相信没有人能像你一样有能力解决一个问题。这种思想（有时候可能是对的）通常来自这样的观念，即认为如果工作不是由有能力的人——当然是你来做，那么就必然做不好。但实际上这底下常常掩盖了这样的恐惧：你害怕其他人完成你曾以为只有你才能完成的工作。

这反过来导致害怕被替代。这意味着延迟假期，或者虽然度假但却把电话号码留下，这样别人就可以在上午、中午和晚上的任何时间找到你，然后当你离开后发现没有人需要你时会感到很失望。

对于时间病和如何治疗它我有更多的思考，见后面的附录二。目前，我可以说已经完全恢复过来，并且不再戴手表。在我听完巴西最著名的钢琴家马达莱纳·塔利亚费罗（MadaeaTagiaferro）的一场音乐会后不久我就不戴表了。当我听她演奏西贝柳斯的作品时，我意识到，她出生的时候正值巴西的君主专制时期，她也见证了汽车和飞机的发明，经历了两?世界大战，然而她依然在弹着钢琴。这深深地打动了我，时间应该以年和几十年来衡量，而不是分钟和小时。如果一个人不停地盯着分钟计时器，他就不可能体味生活的广阔与多彩。

但是在一个好像每毫秒都能影响我们的资产负债表的公司里，我怎么传播这个观念呢？我做不到。根本没有办法。费尔南多必须走人。虽然我钦佩他的积极进取、旺盛精力和奉献精神，但是他需要一个严厉的环境使他的魔术发挥作用。如果这是魔术的话。在我去过ahey诊所后，我非常确信它不是。

费尔南多一离开公司，我们就开始意识到他和埃内斯托制定的记账制度实际上对我们是有坏处的。首先，我们现在有一个会计部门，该部门充满了这样一些人，他们仅仅不再靠机械地报数字来拿工资而已。我们有如此多该死的数字，放在如此多该死的文件夹里，以至于几乎没有人去看它们一眼。但是没有人愿意承认这一点。所有人都只是装模作样地参加会议，假装对每一个细节都很熟悉。回顾起来，我们意识到，正是那段时期我们对塞氏企业的情况知之最少。这是经典的“一叶障目，不见森林”的问题。

于是我们简化了预算系统，把“成本中心”的数目从400个减少到50个，砍掉了上百个会计分类和几十条预算线。同时我们减少了分发的文件数量和批准这些文件所需的签字次数。我们的新系统更简单了，数据少而精。

至于我们的实际支出计划，我们最终制定了两个预算：一个五年计划和一个六个月报告。是的，我知道有人反对五年计划。但是当我们向前看五年时，我们可以问问自己，我们是否想要进入某一市场，我们是否应该放弃一个产品，或者我们是否需要一个工厂等诸如此类的问题。因此，五年的前瞻性是必要的。

对比之下，我们从经营的角度制定六个月报告，因为我们发现，在传统的一年计划中人们总是相信情况将会好转来弥补他们在上半年出现的问题。反之亦然。

在这两个计划中我们都努力“以零为基点”去思考。预算应该一直建立在对公司进行反思的基础上；不过大多数时候，预算不过是在去年的数字上向前预测一下而已，就好像半夜两点又热了一遍的咖啡一样。

第9章、开始改变(2)

我一直坚持只看大数字的做法是公司里许多笑话的主题。财务人员说，他们只有把所有小数字加总起来才能得出大数字，因此只有大数字的预算实际上比细节都齐全的预算要求更多的工作。这是一个代价昂贵的谬论，但却很难消除。

关于预算还有最后一点要说。只有写上冷冰冰数字的收据是不够的，即使这些数字及时而准确。除了把每月得出的这些数字与预算比较外，把它们与即将使用它们的人的预期相比较也很重要。在塞氏企业，我们引入了一个项目，要求每个经理在月底对他所在部门的收入、支出和利润做出有根据的猜测。几天后，下发正式报告。这种比较可以告诉大家，每个经理对他所辖领域实际了解多少。

简化预算流程并不能解决我们所有的问题，但确实有助于我们更清晰地看到问题。

我们仍然不能按时交货。授权表格从一个人传到另一个人手中仍要花好几天时间；人们不敢签自己的名字，害怕在下一个财务报告上会突出他们的名字。最糟的是，塞氏企业到处都是小王国：每个部门都不惜代价捍卫自己的地盘。销售人员认为营销人员生活在月球上。营销人员认为销售人员能够看穿他们。财务人员认为工厂经理想把仓库装得满满的。采购人员认为行政人员不了解当供应商必须等待七个签名才能拿到支票时会有多恼火。生产人员认为销售人员幻想他们生活在日本，一夜之间即可交付。

为了我们陷入困境的公司，我和我同事尝试了各种应急措施，从意见箱到领导培训再到日本的质量圈。所谓质量圈，是指来自同一业务部门的人，从门房到经理都包括在内，坐在一起讨论来解决共同的问题。我试验了我能找到的所有已存在的观念，查询了以“如何……”开头和以“系统”或“方法”结尾的所有商业书籍。我阅读了阿尔弗雷德·斯隆（AfredSoa）的《我在通用汽车的日子》（MyYearsWithGeeraMotors）和汤姆·彼得斯（TomPeters）的《追求卓越》（ISearchofExceece）。我研读了流行的商界作者的书，比如约翰·奈斯比特（Johaisbitt），彼得·德鲁克（PeterDrucker），阿尔文·托夫勒（AviToffer）和罗伯特·汤森（RobertTowsed）以及其他学者的著作，这些学者包括大前研一（KeichiOhmae）、马文·明斯基（MarviMisky），伊扎克·阿迪斯（ItzakAddizes）和亨利·明茨伯格（HeryMitzberg）。我有满满两书柜的商业书籍，从地板到天花板都放满了。我也向其他公司的经理们寻求答案，在吃午饭时询问他们有关管理方式的问题。我收集了大量的观念和技巧，但在我们的办公室或工厂里就是不能使它们发挥作用。员工的工作积极性只能持续一段时间，然后就又滑回到原来的样子了。我开始怀疑，塞氏企业的问题比我所认识到的严重得多。

当我刚开始在塞氏企业工作时，我被我所发现的压迫现象震惊了。对于一个青少年时期花好多时间玩摇滚的人来说，塞氏企业的规章制度和程序让我感到冷酷无情。不过，我仍然努力去扮演一个传统经理的角色，并且我认为我已经做到了。我穿着得体的服装，想着合适的问题。当我设计出一个迟到方案，规定如果员工迟到几分钟就要扣除其工资时，我感到非常自豪。我是个严厉的家伙。

现在，我的想法变了。塞氏企业似乎组织良好，纪律严明，但我们仍然不能使员工像我们所希望的那样去行事，也不能让他们对自己的工作满意。这里没有足够的建造教堂者。我想如果我把这种组织结构打破一点，或许我就会看到是什么在疏远我们的许多员工。我情不自禁地想到，塞氏企业可以用完全不同的方式来经营，无需计算一切，无需约束大家，无需记录人们是否迟到，也不要所有那些数字和所有那些规章制度。如果我们能抛弃所有这些表面文章，抛弃所有这些管理上的繁文缛节，会怎么样呢？如果我们以更简单、更自然的方式经营企业，会怎么样呢？一个自然的企业，那正是我想要的。

我对此思考得越多，就越坚信整个公司必须改革。我没有宏伟的计划，也没有神秘的神旨的指引，我只是觉得塞氏企业没有生气，缺乏热情，存在一种抑郁，所以我必须改变这种状况。人们对他们的工作不满意，看上去就像在受工作的压迫。传统的对待工人的态度是：你不能信任他们。你要用制度来控制他们。然而在塞氏企业这些制度使他们感到灰心，使他们变得消极。因此我对自己说，为什么不从消除公司压迫的一些最明显的标志着手做起呢？

我一直都在怀疑，我们的员工在走出工厂大门时必须进行安全检查的做法是否恰当，甚至对老员工我们也这么对待，这个问题困扰着我。在我来公司的头一年我曾经就此事询问过一个高层经理。

“大家都这么做。”他屈尊俯就地劝我，“小偷这么常见，所以我们必须每天对所有人进行检查，不能有任何例外。”

他的话让我觉得我相信能够在信任的基础上经营企业的想法是多么幼稚，于是我不再询问他有关考勤钟的意见，或者对于高大魁梧的看门人俯视员工以确保来上班的员工不会为别人打卡这件事的意见。

几乎任何规模的企业都有自己的联邦调查局，然而这些公司又告诉员工，他们都是一个幸福大家庭的一分子。当他们对要回家的员工搜身时，他们怎么解释这种伪善的观点呢？或者当某人迟到十分钟就要克扣假期时间，或者对一个在企业干了20年的员工的小现金账户进行审计，或者在储藏间挂一把锁防止“未授权的人”进入时，他们又做何解释呢？哪个家庭会在家庭成员吃完晚饭离开餐桌时检查他们的银餐具呢？

工人们都是成年人，但是一旦他们走过工厂大门时，企业就把他们当做孩子来看待，强迫他们带着工作徽标，站成一排去吃午饭，去洗手间要征得工头的同意，生病时要把医生开的假条拿来，就这样盲目地遵守规定而不问任何问题。

于是我决定在塞氏企业结束这种检查。这并不难。我只是在大门口挂了一个牌子，上面写着：“当你离开公司时，请确保没有因为粗心而带走任何不属于你的东西。”

我知道有些经理将惊恐万分，但让我没有想到的是工会会抱怨。他们说有些工人担心如果工具不见了（这是不可避免会发生的）会受到责备。“我们的员工希望得到检查，”工会领导们请求说，“他们希望大家知道他们不是拿走工具的人。”实际上，自从霍巴特工厂里的两台便携式钻井机器丢了之后，许多工人都要求恢复检查，最后我们不得不举行了一次全厂范围的集会来平息大家的情绪。

试想一下，工人们居然希望被检查来证明他们的清白。我们试图向他们解释他们正在抛弃他们得到信任的权利。难道只有发现了犯罪才能证明人的清白吗？个别的小偷不应该让他们放弃信任。

我当然不会幻想通过撤销检查，我们就能够杜绝偷窃行为。我相信任何员工队伍中都平均有2%或3%的员工会利用雇主的信任。但难道这就是让97%的员工每天都接受侮辱仪式的合理原因吗？是的，有小偷，也有贪污，但在那些拥有庞大审计和监督部门的企业中也是如此。这是经营企业的代价。我宁愿偶尔有一些小偷，也不愿让所有人都忍受一个基于不信任的制度。

我把工厂门口的大考勤钟取走，在工厂和办公室各个地方安装了一些小钟表。然后我们告诉所有人说，我们不希望看到代同事打卡这种行为，其余的就随它去吧。今天，时钟摆放在那里只是为了帮助我们的员工记录他们工作的时间。

偷窃和打卡作弊的现象是增加了还是减少了？我不知道，也不关心。对我来说，经营一个企业但却不信任与你共事的人，这毫无意义。

似乎没有什么比着装规定更守旧了。要求办公室人员在外出时都要西装革履打领带或者穿套装，但谁记得为什么吗？之所以会这样，是因为……嗯，就是这样而已。

第9章、开始改变(3)

前台接待员是公司的名片，这种说法多么可笑！当客户、供应商或银行家看到一个穿着随便的接待员时，难道他会因此而取消一笔交易吗？哪个买主会因为销售人员不够时尚而不和一家公司做生意呢？

着装规定其实就是保持一致。人们希望感到安全，而像其他人一样着装是一种方法。如果IBM公司的所有人都穿蓝色西装和白衬衫，那么即使是一个实习生，当他这样着装时也会感到自己是公司的一部分。但反过来，这些人将逐渐依赖其他方面强加于他的一致性，比如统一的语言，统一的行为，甚至统一的思维。最糟的情况是，公司变成了奥威尔笔下的社会，在那里创造力和自由被纪律和共同期望所窒息了。很明显，极少有公司会到这种地步，但即使不那么正规的企业都有不成文的行为规则。这些规则越详尽，灵活性就越差，最终利润也就越少。

当然，有些人说他们喜欢西装和套装。比如，克洛维斯上班总是穿西装打领带。而当哈罗从衣柜底翻出一件西装穿上去见一个重要客户时，总会引来一屋子笑声。如果要我寻找着装规定的极端例子，我就会想起我们的老朋友埃内斯托曾经从家里把他的旧领带拿来给会计部门的职员使用，因为他们谁都没有领带。还有一个例子是，埃内斯托曾努力想创造一种跨国公司的氛围，但职员们常常扎错领带，衬衫下摆常常露在裤子外面，他们看上去就好像要参加一个化装晚会。

为什么人们周末来工作时总是穿着休闲装呢？因为他们感到这样更舒服。那么为什么他们不应该每天都感到更舒服呢？因此我们告诉所有办公室员工和经理们，他们可以穿着他们喜欢的衣服来上班。过了一段时间后，大部分人都不再穿西装打领带了，而是换上了牛仔裤，在炎热的天气里甚至穿运动短裤。当然，在某些场合还是穿正式点的服装比较合适，比如开董事会或者向重要客户陈述时。但每个有责任感的成年人都知道如何在这些场合恰当地着装。实际上，我们的新政策也碰到过少数的复杂情况。一次我们的一个空调修理工人去圣保罗市的花旗银行大楼去修理时被拒绝入内，因为他穿得过于随便了。仅仅是去修理一台空调啊！然后他回家换了衣服后再去工作，问题解决了。

我们希望，取消着装规定能有助于营造这样一个公司，在这个公司里办公室的门很少关上，某人走进来坐在同事身边旁听一个与他无关的会议很稀松平常。今天我特别推崇走动管理（MaagemetByWaderigAroud，MBWA）。它在惠普公司兴起，简单地说就是每周抽出一些时间到处走走，就像鲍伯·迪伦（BobDya）所说，没有明确的目标。你可以看到新项目的进展情况，解决工厂或办公室里的一些问题，或只是在大厅里和你很长时间没有见面的一个人聊一聊。

不过有时候只有你把墙真正推倒了，你才可能推倒墙。因此一天我把大家一个个召集到三楼，询问他们如果撤掉他们的办公室，而是大家共享一个用植物和花卉隔开的美丽的大工作室，他们认为怎么样。我们组成了一个委员会，很快拆卸队就到了。我的目标是每个人都有一张办公桌放在他想要的地方，这使得任务有点复杂。但由于我们的员工齐心协力，最终我们在一个月内就干完了。

伴随着这次动工，我自己的工作空间变得比原来小多了。我到现在还没有找到我过去用的那个沙发。

与西装和领带问题相比，工人的制服问题更难解决。我记得那次参加一个高层经理的会议，在会上几分钟内就批准了几项重大投资决策。然后我们开始讨论换掉工厂工人天蓝色工作服的问题。我们花了一个多小时讨论各种颜色的优点：哪种颜色看上去更素净，哪种颜色更富有朝气，哪种颜色不显脏，最后没有定论。我想，所有人都有机会表达关于制服的看法，只是除了那些其看法应该最重要的人：那些穿制服的人。

克洛维斯像通常那样读懂了我的心思。“如果我们对工人做个调查，看看他们喜欢什么颜色怎么样？”他问。

“你疯了吗？”有人回应说，“他们会想要黄色、橙黄色、白色，这将变成一个噩梦。”

我们能够从工人那里得到什么答案呢？经理们争论着。当然工人们不可能理解颜色对工作积极性和生产率的影响。谁能指望他们实事求是呢？

我简直不敢相信我听到的这些话。我是说，我们只不过在讨论衣服颜色。为了贯彻我们的新思想，不管怎么说，是我和克洛维斯的新思想，我们让参会人员对调查一事投票表决，那些投反对票的人不情愿地同意了，他们认为毫无疑问工人们将会想要不实际的颜色，这样他们就有机会对老板说“我不是跟你说过了吗？”

我们对四个工厂中三个工厂的工人作了调查，向他们提供了彩虹的所有颜色和一些通常与违禁药品有关的颜色，供他们选择。结果浅蓝色和一种叫石油蓝的蓝灰色票数相同。因此我不得不进行第二轮调查，而那些持怀疑态度的主管们则嘲笑说：“本来到现在一切都应该采购和交付了。”结果证明，他们这些话是不该说出口的。

这一次石油蓝色以绝对多的票数大获全胜。甚至批评者都不情愿地承认这种颜色要比我们过去的天蓝色更实用，因为油点在上面不明显。我们告诉自己，我们把时间花在调查问卷上和把调查结果做成表格的时间是值得的。

受到这件事的鼓励，我又解决了一个真正严肃的问题。在塞氏企业，最令人头疼的问题之一就是停车。在圣保罗市总部我们没有足够的空间来停放车辆。在与经理们多次讨论之后，我们以民主方式解决了这个问题：摒弃了原来为大人物保留停车位的做法，而是按照部门规模的大小分派。主管和经理们有8个停车位、行政部门有10个、文员和其他办公室员工有10个、机器操作人员有15个等等。在每个部门内，所有停车位都按照“先来先得”的原则。一些经理们被迫把车停在大门外，他们惊讶地看到工人们一直在执行他们的规定，已经把自己的车停在大门内，这时他们才意识到，尊重可不是从车门到工厂门之间的距离那么简单。

在接下来的几个月里，塞氏企业换掉了装饰精美的名片，而换成了比较便宜、标准化的名片；要求经理们使用共同的秘书、取消了私人用餐室、允许同一级别的经理有各种各样的桌椅，他们的办公室也大小各异。这样以后就再也不可能从一个人办公室家具的级别和触感或者从地毯的豪华程度来判断他的地位了。

民主需要做许多的工作。我一直这样告诉我自己和愿意听我讲的人。民主需要坚定地去实践，没有任何借口或者例外。并且它始于一些小事情，比如领带、考勤钟、停车位和石油蓝色的制服等。

第10章、民　治(1)

第10章民治

在费尔南多加入塞氏企业没多久后发生的一件小事本来可以警告我，我和他之间注定会产生麻烦的。我曾经叫他陪我去圣保罗的金属工人工会总部去进行一次谈判。这次行程有点不同寻常，因为在巴西总是公司让工会的人去他们那里。

没错，工会办公室就在那儿。几十个粗壮的工人身穿工作服和蓝色牛仔裤，排在走廊的两侧。我们怎么通过那些表情愤怒的工人呢？

费尔南多没有减慢速度，我也没有。当我们离工人们越来越近时，他们的表情看上去更具有威胁性了。有些工人离开他们一直背靠着的墙站了起来。想要谨慎地进入看来是不可能了。我和费尔南多不仅身高六英尺多，而且还穿着灰色的法兰绒西装，打着素淡的条纹领带。

工人们开始低语。“就是他们。”其中一个人发出嘘声。

我们继续往前走，直到我们被工人们包围了。

“就是他们，他们是老板。”另一个人说。

威胁的表情充斥在周围。一场暴力似乎不是不可能的。正当我打算解释我们是谁以及我们来此的目的时，工会领导出现了。

“放松点，小伙子们，”他说，“这两个人不是从金牛公司来的。”

金牛公司是一个武器制造商，刚刚因为这些工人罢工而解雇了他们。工会成员正在等待公司管理层代表的到来，他们误认为我们就是代表。

费尔南多和我终于松了一口气，工人们似乎友善多了。有些人甚至笑了笑。我也带着极大的热情朝他们微笑着。但是费尔南多继续向前走，他的拳头仍然紧握着。

工会领导显然不习惯在这样的环境中做主人，告诉我们说，我们前来拜访，他们感到非常荣幸。实际上，负责我们地区的工会主管沃尔特解释说，大部分公司都尽其所能来贬低和恐吓工会领导人，而首先做的就是当他们来谈判时让他们一直等着。

“他们让我们感到自己微不足道，好像经理们都异常繁忙，几乎不能把我们的事情排进他们的时间表似的。”沃尔特说，“我们变得没有耐心且有点暴躁，当谈判开始时我们的注意力很难集中。”

“噢，”费尔南多回头看着我说，“迪克，我们必须学会那么做。”

我在椅子上有点局促不安。当然费尔南多是半开玩笑的，但正是玩笑的另一半烦扰着我。我一直都在思考怎样缓和我们对工会的强硬政策。显然费尔南多不和我站在一边。

“那仅仅是开始而已，”沃尔特继续说，“他们让我们坐在窗户那边，这样光线就会照在我们脸上。但是他们坐在阴影处，因此很难看到他们的反应。”

“有时候我们坐的椅子有一条腿比其他腿短，因此我们感到不安全。”另一个工会成员说。

“我们的椅子比他们的椅子矮，这样我们就不得不仰头看他们。”沃尔特补充说。

我看了看费尔南多。他正在微笑着。

过去一切都是手工制造，因此价格昂贵。然后亨利·福特建立了装配线。工业界开始为新兴的中产阶级提供服务，增加了产量，降低了成本，为许多人提供商品。但是18世纪和19世纪的手艺人能够从事技能很高的工作而无需监督，而福特的工厂工人几乎没有什么技能，却需要工头来监督他们。这些工头只不过是工人中的一些人换了行头而已，他们也需要主管监督。而这些主管又需要部门领导来监督。部门领导需要副总裁来监督。因此大规模生产孵育出了大量庞大的官僚机构。

工业家们和他们的股东做得再好不过了。不管艾柯卡（eeIacocca）说什么，你在一座桥底下不会遇到一个叫杜邦的人，你也不需要为亨利·福特三世感到悲哀。不过，逐渐地，工人们都开始怀疑他们的结局会怎么样。工厂工人们，尤其是美国和欧洲的工人们开始质疑，为何要在不健康的环境里从身体和精神上累垮自己。与手艺人不同，他们的决策权——他们对于所工作环境的影响被忽略了。甚至在一些大企业里，很少见到有超过半打的人决定公司战略和员工的命运。面临如此粗暴的权力集中，工人们感到自己非常渺小。

由于工作环境酷热，充满烟尘，再加上工作永远是那么单调，工人们感到疲惫不堪，同时因为感到自己无足轻重而令他们非常沮丧，因此工人们组成了工会，很快工会开始提高工资，最终施行了一系列规定，试图给他们的成员一些生活控制权。当更多的人参与这场战斗时，带来的结果是效率更低。

最近几年一些公司开始寻求出路。它们大部分都是年轻的公司，受传统思维的限制较少。它们制定了新规则，与员工和平相处，提高了员工参与公司事务和制定公司目标的程度。我希望塞氏企业能够加入它们的阵营。但是我知道，如果我们不首先改善与劳方的沟通，我们就不可能开始去除这么多年建立起来的敌意和不信任。在层级官僚体制下，信息总是会被过滤，限制了信息的传播并扭曲了信息。当我们雇用那些时间和行动专家来分析我们工人的日常工作时，我怀疑是该进行变革的时候了。我们认为这些专家能帮助我们提高工人的生产率。后来，工人们告诉我们他们是如何很快就学会调慢分析师的表，使得他们的研究整个都失败了。

我们需要的是一种新方法。虽然费尔南多表示怀疑，但是我仍然前行，让我们四个业务部门的员工分别组成委员会，委员会成员来自每一个操作部门而不是管理层的代表。机械师、办公室职员、维修工人、仓库人员、工匠，每一个群体都有一个代表在这些委员会中，他们将定期与每个工厂的高层经理们会面。

在巴西只有一些企业有工厂委员会，他们的成员通常都是最难以管束、最不合作的工人。几乎所有这些团体都通过工会扼杀管理层的咽喉，并最终以罢工结束。通用汽车公司的一个工厂委员会曾煽动工人进行了一次长达两周的罢工，他们用卡车封锁了大门，在办公大楼内把经理作为人质，焚烧了部分装配线上的汽车，并制作莫洛托夫鸡尾酒来游说警察。

我们祈祷我们的委员会能以更礼貌的方式对待我们。但是不管怎么样，我们给了他们相当大的权力，告诉他们要维护工人的利益。委员会成员甚至有带薪假期，可以完全投入他们的新工作中，我们完全可以料到结果将是要求工作时间更短，报酬更高，改善工作条件，也许甚至要求食堂的伙食更好些。

第10章、民　治(2)

我们不希望工会认为这些委员会将会取代他们，因此我们与工会领导人商讨他们的章程，并在每个委员会中给了他们一个席位。

我们没有料到的是——但本来应该料到——来自巴西企业界对我们的委员会的敌意。代表全国工业贵族的工业联合会尤其生气。商业杂志也攻击我们，有篇文章的标题是：“这些家伙经营着他们老板的工厂”。

就所有这些顾虑而言，我们的工厂委员会几乎构不成什么威胁。起初，委员会几乎难以存在下来。比较老的工人不想参与，因为他们对于参与他们认为是“老板的角色”感到不舒服。他们已经在传统的体制下工作了10年、20年甚至30年，一直都被告知该做什么，怎么做以及何时做，他们不想改变。有些年轻的员工也对委员会不感兴趣，或许他们怀疑我们的意图，或者由于他们害怕参与得越多，责任就越大，或许他们只是不想和我们的高层经理坐在同一张桌子旁。

“我一直都恨老板。”在我们圣阿马鲁工厂船用水泵部门工作的一个名叫马托斯的车床操作员说，“公司老板是我精神上的敌人。我不想坐下来和他们交谈。”

即使这样，马托斯还是加入了工厂委员会。苏亚雷斯也是如此，他是霍巴特工厂洗碟机分部的一个焊接工。起初，会议气氛非常紧张，苏亚雷斯和他的同事们一言不发。“大概三四分钟吧，没有人说话，没有人知道如何开始，”苏亚雷斯后来回忆说，“大家都很紧张。虽然会议持续了好几个小时，但有些人害怕得一句话都没有说。”

为了解决他的麻烦，苏亚雷斯被选举为他所在委员会的领导，刚开始他对此几乎没有热情。不过最终他和其他人都发现，这些委员会是他们工作生活中最有意义的经历之一。“我看到高层管理者和我坐在同一张桌子旁，倾听我们所说的话，并愿意为此做些事情。”苏亚雷斯说，“我看到这是一个员工可以和公司一起成长的地方。”

想一下奥塞亚斯的变化吧，他是船用水泵部门的另一名车床操作员。“我曾经是一个非常激进的人，”他说，“但是自从加入委员会后，我懂得了通过对话，你能够实现你的目标。”

当塞氏企业于1989年获得一项劳工关系的全国大奖时，我认为既然工厂委员会对这项荣誉功不可没，那么就应该由一名委员会成员来接受该奖项，甚至冒着违背政府礼仪的危险。因此奥塞亚斯，从前的那个激进分子，和总统站在了同一讲台上。

但那是后话了。刚开始，当委员会成员们发现他们有发言权时，他们就集中于三个问题：钱、钱，还是钱。不过大多数人对此都很通情达理。他们要求我们对其他公司进行调查，看看其工人工资水平如何，如果塞氏企业的工资水平比行业平均水平低，委员会就给我们时间让我们逐步增加工资。

另一个担心是工作安全保障。委员会成员们认为，如果他们可能因为他们所说的话而被解雇，那么他们就不能够与老板坐在一起自由地交谈。这听起来似乎合乎情理，因此我们保证，当他们在委员会任职一年内都不能开除他们。

于是事情开始运转。很快我们就被许许多多的意见和要求包围了。一个委员会列出了23项意见，包括上下班交通问题和一流的医疗保险问题等。他们最终得到了后者，但没有得到前者。委员会也对老板们的工资很好奇。“他们都有车，”苏亚雷斯说，“他们都参与俱乐部，过着非常体面的生活。”

我们一年一度的会议也受到了他们的审查，尤其是一次由于一个工厂委员会的会议与我们的疗养相冲突，因此我不得不取消这次会议时。“很高兴你提出这个问题，”一个工人代表说，“只是这次疗养要花多少钱呢？”

我们告诉了他实话，这些会议的花费从来不会低于五位数。

“真他妈的浪费。”这个工人嘟囔着。他想知道为什么我们必须在那样昂贵的酒店里开会，为什么我们的配偶要参加，我们在那里做些什么。现在我们开会都找便宜的地方，参加的经理比较少了，玩得也比从前少了很多。

经过多年跌跌撞撞的成长，经过痛苦的费用削减，经过不可预期的重组，经过收购和行动，虽然这些委员会对于许多人来说似乎很吓人，但他们承担了大量的管理责任，对塞氏企业的成功发挥了重要作用。

刚开始他们的做法很保守，设立了子委员会对更衣室和洗手间进行现代化装修，自己购买材料，然后把账单送给我们。有些委员会选举出工厂的“市长”来照料公用空间，比如花园和接待区域，维修照明设备，甚至变换家具。工厂委员会还组织小组粉刷办公室和机器，实施了“种一棵树”的方案，这使得我们的机器车间绿化了不少。在圣阿马鲁，委员会请巴西杰出的艺术家托米·奥赫塔克（TomieOhtake）为工厂内部做了新设计，当企业批准了这笔用于粉刷的额外费用时，工人们计划执行她那生动的带几何图案的设计风格。

最终委员会扩展了他们关心的范围，开始涉足我们的业务，即对企业的经营。他们帮我们鉴别哪些是多余的经理，把怀疑的目光投向那些拥有诸如战略规划经理、数据处理经理，甚至营销经理头衔的人身上。他们不断地对经理们认为是合理的费用提出质疑，从美化我们工厂的园丁（他一周内赚的钱比门房一月内赚得还多）到我们工厂大楼的租金。他们接管了工厂食堂，制定了生产目标，并建议在产品上进行重大改变。

我记得有一次我们安排和圣阿马鲁委员会一起讨论销售和开单问题的“午餐聊天”。那天上午，他们派了一个代表到销售部门和采购部门去了解情况，而并没有告诉我这件事。当我们会面时，他们知道的最新情况比我还要多。

当工厂面临困难时，工厂委员会就会采取行动，降低工资或增加工作时间，从而节省资金并保护工作。当裁员变得不可避免时，委员会就参与到这一敏感而不幸的任务中，帮助决定裁掉哪些人。我们一起努力做到公正，考虑诸多因素，比如工人在公司的历史、忠诚度、找到一份新工作的能力，以及家庭责任。例如，一个家里有7个小孩的人，或者其配偶住院的人，就比那些刚刚走出校门没有负担的人占有优势。我们设立了一个独立的程序，要解雇那些在公司呆了三年以上或者年龄超过50岁的员工必须得到许多人的批准。

但有时候委员会成员抱怨说，在我们努力追求公平的同时，我们拖延了流程，讨论得太多，苦苦思索的时间太长，反而增加了痛苦。也许这就是公司民主不可避免的一个代价吧。