版权信息

书名：领导力思维

作者：（新西兰）珍妮弗·加维·伯格，（新西兰）基斯.约翰斯顿

出版社：中国友谊出版公司

出版时间：2018年4月

ISBN:9787505742628

版权所有 侵权必究

目录

前言

第1章 改变思维模式，创造无限可能

用新的思维方式来拓宽视野

三种应对复杂性的思维习惯

思维习惯一：从不同角度提问

思维习惯二：了解多元视角

思维习惯三：用多元视角看问题

权力习惯

实践思维习惯

第2章 化繁为简，用简单的方式处理复杂问题

摆脱简单的“因果关系”思维

如何驾驭复杂性

了解复杂系统的规则

理解复杂系统的倾向

复杂系统的关键杠杆

第3章 领导者的必备武器：倾听与反馈

塑造反馈思维

塑造反馈行为

在引导中给予反馈

学会认真倾听

第4章 用多元化视角思考问题

利用多元视角塑造愿景

利用界限创造多元视角，利用多元视角规划界限

了解多元视角，绘制两极图

什么是吸引子

用多元视角进行试验

第5章 利用同理心引导团队

领导者的偏见

“肯定有人错了”式偏见

从多元视角了解工作的意义

第6章 有效传达复杂的指令

明确界限和方向

学会传达思维

情感和逻辑并行

使复杂性变得可承受的方法

领导需引起情感上的共鸣

将经验与愿景相结合

我们在学什么？

第7章 让个人与团队共同成长

培养成长性思维模式

认识发展型思维模式

价值观如何妨碍发展

让团队中的每个人都能成长

第8章 带领团队做出改变

识别问题的复杂性

学会改变，重视反馈效果

选择团队改变方向

审视当下，寻找吸引子

鼓励创新

通过清晰的沟通明确方向

培养自己及他人的成长型思维

致谢

前言

如果你拿起了这本书，那么说明你可能已经注意到周围事物变得特别复杂，甚至感觉有些应付不来；你可能发现，你不得不平衡更多人的需求，观点的波动性比之前注意到的还要多；你可能发现曾经明朗的道路变得比想象中模糊。如果可以发现一种方法来放缓团队、组织或部门中的变化，让你缓一口气，那么你会成为一名更好的领导者。

我们非常了解这些情况。我们指导过世界各地的领导者，对领导力进行了研究，查阅了相关资料，也撰写了相关内容。我们发现这种复杂性、模糊性、波动性以及不确定性的增加，不仅反复出现在工作中，而且无处不在。应对这种情况，需要我们以全新的方式解读世界，采取行动以发挥作用。例如我们如何与人交谈，如何互相学习；再如我们如何解决棘手问题，如何规划未知的明天。

关于复杂性和领导力，有很多优秀的书籍。这些书籍仔细地解释了世界正发生着怎样的变化，人们对这种变化的认知方式有何变化，以及领导者应该如何改变才能更有效率。这些书籍给了人们激励，但是人们在相信了自己需要改变之后要怎么做呢？领导者想更多地了解：做些什么来开始这些改变？采取什么步骤？在此过程中可以使用什么设备？这些努力如何能使他们成为出色的领导者？过去10年来，我们一直在尝试回答这些问题；如今，我们有了一些发现。

正如你认为的那样，在这个新世界里学着成功并非易事，通往复杂性的路上没有捷径。这是一场漫长的远足，历经荒野之多姿、激流之摇荡、森林之未知深邃。要战胜荒野并爱上荒野，就需要新的力量，需要解读周围世界的新方式以及改善当前方式的新实践。

我们已整装了探险队伍，初次探索你想在途中培养的思维习惯。这些习惯会随着时间的推移影响你的思维和行动。在学着从复杂性中取得成功时，我们用这些习惯来探索会遇到的各种领域：我们看待别人的方式，与别人互动的方式，我们思考问题以及解决问题的方式，我们自我引导以及引领他人的方式。在每个地带，这个世界的复杂条件都会带来一次实践，届时，在阅读本书的过程中形成的思维习惯就会派上用场。旅途中我们与一众领导者们同行，他们都有各自的复杂挑战要应对，我们会逐渐展开他们的故事。

本书第一章介绍了复杂性、波动性、模糊性和不确定性发生了什么变化。在我们当前的日常生活以及工作中，这些变化似乎越来越多。我们还初步探索了贯穿其他章节的思维习惯。我们见到了尤兰达和道格，了解了他们目前艰难的处境。

第二章告诉我们，尽管世界很复杂，但有些事情仍是简单的。当涉及如何去考虑、解决一件事的时候，明白简单和复杂之间的差别是要费些气力的。尤兰达和道格对复杂性及其重要性进行了研究。

第三章着眼于系统在各种关系中反馈的运动，而且提供了一种在复杂空间中对反馈加以利用的方法。我们见到了贾里德，并在实际情况中意识到了我们在不想伤害彼此时，仍会给对方带来痛苦。

第四章是讨论如何在无法预知未来时创造愿景并输出愿景。贾里德出席了一个策略工作坊，并对自己的角色进行了思考。

第五章揭示了我们都是逻辑生物这一概念。简单、冷血的逻辑除了无法掌控之外，也限制了这个复杂、非线性世界的模样。相反，我们可以在自己独特的嗜好中感到快乐，构建有组织的行为和观点，按照我们真实的样子而不是想象的样子来提供帮助。尤兰达进行了一项研究，提醒自己不要妄下定论。

第六章处理的问题是领导者如何将复杂性全部传达给别人。传达的方式不同于传达那些看起来比较简单、比较可控的事情。

第七章重点介绍了随着时间的推移，我们如何变得更加有能力应对复杂性和模糊性，并着重介绍了对这一变化的思考和实践有何好处。为了弄清自身的哪些改变可能对改变组织有帮助，贾里德公司的领导者们与董事会成员进行了会面。

第八章将上文的想法汇总成一套模式，即领导者如何能利用复杂方法给组织带来改变。一年后，我们理解了上述人员的问题是如何解决的，也知道他们接下来可能会怎样。

所有章节都提供了工具、方法以及用来提问的新问题。世界各地的领导者们告诉我们，这些给了他们最大的帮助，使他们可以优雅从容地应对这个越来越复杂的世界。当你尝试这些有用的方法时，我们相信你会发现，这个复杂的世界不再是需要解决的麻烦，而是有待享受和发掘的风景。

欢迎开启此次之旅。

Simple Habits for

Complex Times

第1章

改变思维模式，

创造无限可能

“可恶！”尤兰达·墨菲，规模覆盖全州的家庭与儿童服务（FACS）分部的主管，一拳砸在键盘上，不小心关掉了刚才还在浏览的邮件窗口。任职一年半以来，尤兰达觉得自己见过的悲剧和蓄意伤害事件，肯定比上任主管7年中见过的还多。关于这一点新闻头条永远不会错过，有关不幸事件的报道似乎还在继续呈现。

尤兰达已经56岁了，所以这应该是她职业生涯的巅峰了——第一份行政主管的工作。虽然很多人称赞她是一位一丝不苟、能力出众的管理者，既了解这个机构又了解政府机关，但还是有人认为她缺乏社会工作的前线经验，无法胜任这一工作。她觉得，就算是职业社会工作者，也无法完全预料到所有事件，何况这些事件还各不相同。一年半以来，六名儿童死亡，四名住院。受FACS持续跟进的孩子们理应得到保护，但今天，又有一名儿童在寄养家庭受到了虐待。

“杰米！”她喊道，“可以帮我拿来普鲁谢福德办公室目前所有的审查结果吗？另外把道格叫来好吗？”她拨了拨头发，推开椅子从办公桌走到窗前，仔细端详着这座城市，似乎问题的答案就在那儿，又似乎只要她盯得足够仔细，就可以拯救那些身处险境的孩子们。

“叫我来是为了普鲁谢福德县医院那孩子的事吗？”道格不知什么时候已经进来了，他的职位仅次于尤兰达。尤兰达转身点了点头。道格坐下来翻了翻文件，尤兰达看出他很忧心。道格在FACS已经待了20年了，对这儿的情况都很清楚。作为一名职业社会工作者，他一路晋升到二把手的位置，然后不愿意再升职了。尤兰达就任之前，就有人曾告诉她，道格不喜欢做领导者，因为这样可以只做幕后工作。但自从见到他，尤兰达就觉得这听起来一点都不可信。现在FACS没人可以避免曝光，因为他们的名字通过“推特”（Twitter）和州内日报的首页以及社论版，已经在当地传开了。

道格正在整合几份调查，想搞清楚FACS体系内哪里出了问题。他收集了成千上万份资料没得出明确的结论，也没有发现确凿的证据。现在大部分文件都整齐地放在文件夹里，厚厚地堆在尤兰达的桌子上。他找到了想要的文件，然后大声读出来：“年龄10岁，住在寄养家庭8个月，有多次玩火的前科。最近一次点火，烧毁了上个寄养家庭的房子。目前的寄养家庭人员正在服缓刑，因为他们被举报在18个月前虐待儿童，但未得到证实。这个孩子是他们在缓刑期间被安排的第一个孩子。在这之前，这个孩子曾被六个——不，七个——家庭拒绝，他们觉得他太危险，无法一起居住。前天这个孩子和养母的男朋友打了一架。他遭到一顿痛打，头部创伤，一条腿骨折，后背大面积擦伤。”道格将一张小男孩在病房的照片扔在了桌子上。

“道格，到底发生了什么？”她问道，凝视着这个小男孩空洞的眼睛。“为什么我又看到了一张受伤儿童的照片，我们明明应该保护他。现在的审查程序比之前多，暗中关注的人也比之前多，但我们仍把孩子送到有殴打孩子嫌疑的养父母手里。这到底是其中几个环节的失败，还是整个该死的组织的失败？我应该开除谁、提拔谁又或是培训谁才能阻止这一切再发生？”

道格手里拿着一张孩子后背大面积擦伤的特写照片，说道：“要是能知道答案，我愿意付出任何代价。这些文件我看了一千遍了，可……”杰米走进办公室，塞给他一张粉色的纸条，打断了他的话。

“尤兰达，那家常来的报社给你打了几个电话。还有《纽约时报》，他们想和你谈谈。”

“跟他们说我们正在调查，不久会召开新闻发布会，时间定在——”她看了看表，然后看向道格，“三点钟。”道格点点头。“道格，我们还有三个半小时的时间来搞清楚哪里出了问题，怎么解决。”尤兰达坐在办公桌前，开始翻阅那本最大的文件夹，上面印着“普鲁谢福德”几个字。

用新的思维方式来拓宽视野

有位领导者一直在思考作为领导者新的存在方法。他分享了对自己及团队普遍面临的领导力挑战的看法。

平静过往里的教条是不足以应对汹涌的当下的。如今的处境困难重重，我们必须顺势而起。因为出现了新的问题，所以我们必须对思想和行为进行革新。

你可能也面临过让你有此想法的处境，就像尤兰达和道格，此时正思索着糟糕的处境。无论领导者们有多优秀，他们总会发现自己一直在应对麻烦和机遇，而这些问题都前所未有的棘手和复杂。卓越的领导者们很早就知道，他们需要找到思想和行为的革新办法，尤其是身处“多重困境”时。面对新的处境，思考新的办法，一直是领导者们的挑战。他们将自己逼到极限，只为更好地处理似乎不可能完成的挑战。1862年，亚伯拉罕·林肯在谈到“平静的过去”和“汹涌的当下”时，不仅仅是说给美国国会听的。事实上，不论身处什么时代，领导力都需要思想上的革新。很可能在新石器时代，当农耕石器为人们带来冲突和机遇时，当时的领导者们也将自己逼到了极限。领导力本身的含义就是将人和思想带往新处。

当今领导者们面临的问题，是世界变化如此之快，未来更加不可预测。人们的选择呈指数增加，而我们对这些选择的看法也发生了转变。试想一下，如果林肯必须在推特（Twitter）上发表自己的计划以及早餐吃什么，在“脸书”（Facebook）上添加各党派参议员为好友，会是什么样。林肯在做决定时，只参考了很少的时效信息，因而在这种情况下做决定并非易事。而当今的领导者们在做决定时，可以参考无数新涌现的信息，这样无疑更加复杂，也使我们对“思想革新”有了不同以往的需求。

这是因为VUCA增加了，即波动性（V）、不确定性（U）、复杂性（C）以及模糊性（A）。如果一本关于领导力的书连这些内容都没有提及，那几乎不会有人看的。我们知道，虽然大体上我们比父辈和祖辈的寿命更长，生活环境更加安全，拥有的东西也多得多，但人、思想以及组织机构也变得更加复杂。由于能获取的信息多了，事物之间也更加互联互通。我们知道当今的不确定性越来越大，这些变量相互交错，产生了新的可能。而这些新的可能从未有人提前想到过，只有当一种新想法与另一种新想法（或旧思想）碰撞时，新的思想才会从当前环境中孕育出来。你也知道，现在的人口越来越多，想法与想法、人与人、冲突与一致之间的互联互通变得更加普遍。目前地球上有几十亿人口，比20世纪60年代中期的两倍还多，至少那些发达国家消耗的资源更多了。这在全球范围内增加了我们的波动性，而预知接下来会发生什么绝无可能。此外，我们的社会也面临着诸多问题，而这些问题会在很长一段时间内以一种无法预测的方式影响着我们的社会。比如气候变化，甚至比如一些组织和新闻机构受限于短期捕捉到的信息、喜欢事情非黑即白而不是模糊的灰色。

我们意识到世界的变化无可逆转，这一事实也给我们对现在和未来的思考方式施加了压力。17世纪的农奴可能会说出“现在的小孩就应该这样！”这种话，看着自己的孩子时，他们不会疑惑孩子长大后会是什么样子。甚至在50年前，我们也没有那么多选择。有个客户给我们讲了她高中时期特别失落的一件事。当时老师问她想成为一名护士、老师还是秘书。“只有三种选择，太失望了，我一个都不感兴趣。”她对我们说道。而30多年后，珍妮弗14岁的女儿内奥米非常沮丧地回到家，因为老师告诉她，她长大会从事的工作可能现在还没创造出来。“这让我怎么办呢？”内奥米问道，“还不存在的东西要怎么准备？”这话说得没错。事实上，这可能是当今时代有关领导力的核心问题。

亚伯拉罕·林肯时代的世界面临着越来越多的波动性、不确定性、复杂性和变化。富兰克林·德拉诺·罗斯福的时代也一样。还有基斯的祖父，当时他正决定离开家，环游到新西兰开始崭新的生活。虽然，我们可以说这只是一部分人的情况，但与世界各地的领导者们共事，引领全球行动的时候，我们相信，当前世界发生的事与任何时期人类曾面对的事都不同。不仅如此，领导者的管理也不同了。关于管理发生了怎样的改变，并没有什么参考书，也不知道需要做出怎样的调整才能满足新的要求。我们试图以这本书来改变这种局面。这不是一本参考手册，而是这个新世界的指南。你会发现在这个新世界里，奇怪的方法竟是这样发挥作用的。

这个新世界最令人不安、最独有的特征，就是它从一组不同的选择入手。由于它不受过去的约束，因此它更多地存在于有可能的选择里，而不是很有可能的选择里。这听起来可能就像是在海报上简单地做了一丁点儿变动：锁定有可能的事！但实际上这要求的不仅仅是态度。关注有可能的事需要我们改变思维方式，改变与他人共事以及采取行动的方式。要想让我们不再相信世界是可预测的，的确是一大难事。

看，我们的头脑喜欢分门别类，喜欢从过去吸取教训，认为这样就不会有后顾之忧。一直以来，这对我们的确有很大帮助。没有预测未来、确定危险的能力，我们就像是进化树上发育不良的枝干。带着贝尔曲线似的可能性，依据自身的背景知识，我们不断地做着有关风险与回报的决定（而不幸的是，依据往往是诸如早餐吃的什么，在杂货店排队时偶然看到的某个杂志标题之类的内容）。虽然内在的判断系统很好地保护了我们，使得人类可以延续成千上万年，但现在开始有些短路。而我们自身系统的一大失败，就发生在它考虑很有可能和有可能之间的区别时。

举几个例子。我们倾向于根据自身认为最有可能的事来做决定。这样，我们的大脑就如同精算师的表格一样，可根据以往所见来推判未来。比如，如果我们认为增加一间新厨房，会在五年后使房子增值，那我们就会增加一间新厨房；如果我们觉得未来几十年都不搬家，那我们就会对房子进行一番更大胆、更有个性的翻新；在众多我们认为可以玩得愉快的地方（根据我们认为的最佳评判准则），我们会选择去阿鲁巴岛度假；当我们认为以往的策略限制了发展效率，而“更多地以客户为中心”这一新策略最有可能创造我们想要的未来时，我们就会选择将其作为部门的工作策略。

然而，我们没有注意到，由于我们将过去作为评判可能性的标准，因此我们在做决定时，大幅地限制了可能性集合的大小。因为并没有考虑到会不会发生地震，所以新厨房或者说整个街道才没有减少对潜在客户的吸引力；我们选择阿鲁巴岛是因为比起牙买加它更不落俗套，虽然仍有朋友去过那儿；我们没有选择印度洋的留尼汪岛，是因为我们没有听说过这个地方，因此去那儿的概率是可能而不是很可能。我们从那些相对更熟悉的策略中选择以客户为中心这条策略，是因为我们注重公司内部情况能看到问题，而且看起来是解决问题的最佳方法。我们对内部的关注是一些其他问题的征兆（例如我们的薪酬体系对内部管理政策产生了错误的激励作用，而对管理客户关系无益），但我们选择了看起来最有可能的根据或对我们最有吸引力的根据。读到这里你可能会想，如果必须将地震因素和全世界的热带岛屿都考虑一遍，那会耗费掉所有的时间和精力，永远也进行不了任何装修，也永远不会躺在白沙滩上了。我们同意，这些都是不好的结果，我们也不建议这么做。你可以像之前那样规划假期和装修计划，因为复杂性和假期选择并不像领导者在工作中有更多的选择。如果你选了一座可能没那么完美的岛屿，结果多半无关紧要，因为不管怎样你都会度过一个愉快的假期，就算别处的沙滩颜色更浅、海水温度更高、鱼群更美丽。但当新的手机软件取代你并真正改变你的企业时，将重心放在“客户为中心”上，这一变动就十分重要了。知道何时让VUCA的增加改变你的工作方式，简化事务时，这仗就了然一半了。我们会在接下来加以详述。

未来一直是未知的，17世纪的农奴不知道，林肯不知道，你的父母也不知道。正如马歇尔·麦克卢汉所说：“驶向未来时，我们仅用了后视镜。”因为不知道接下来会发生什么（也就是不确定性和波动性存在的部分），所以我们总是在黑暗中伸出手摸索前进。由于事物多变，我们失去了由过去推知未来的大部分能力，也无法唤出过往在黑暗房间中跌跌撞撞走过的记忆。复杂性让我们的思维转向有可能的事情（因为一切都有可能），而不是（从以往经验判断）很有可能的事情。

从试着思考什么最有可能，到试着思考什么有可能，这一转变听起来深刻得多。正如一项项研究结果表明，我们的大脑并不喜欢这种转变，我们一般会采取的模式是进行简化。如果我们要创造新的行为模式以在这个新的世界进行思考和行动，就必须进行一番努力。我们需要采取不同的交谈方式、搜集信息的方式以及建立未来策略和计划的新方式。我们需要新的思维方式来拓宽视野，让我们在应对世界的复杂性时能更周到。

三种应对复杂性的思维习惯

我们合作的领导者都具有一些令人印象十分深刻的品质。他们聪明，善于分析，且头脑清晰。通常当新数据还在持续生成的时候，他们就能十分迅速地剖析问题，想出对策。不管是在什么领域，他们一直都十分擅长处理核心业务。他们具备与生俱来的技能，而且不论是团体还是个人都知道继续学习的力量，因此他们很多人都去了学校学习或是请顾问来帮助他们更好地应对当前的领导任务。当最终扫除所有外在障碍时，他们几乎都承认自己压力太大，不堪重负，担心无法胜任。数不尽的邮件，越来越多的各种股东，根本不够用的时间，挑战的跨度和范围越来越大等等，都使他们招架不住。他们并非都明确提过波动性、不确定性、复杂性和模糊性这些字眼，但他们对此都有一种直觉反应。

很可能他们真的无法胜任，也完全有可能在复杂又波动的时期（比如当今）完成领导任务是更大的挑战，甚于之前不得不做的任何事情。这是个坏消息。好消息是，我们有办法更好地处理周围世界的复杂性：三种思维习惯助你拓展思考能力，养成更“复杂的思维”。更好的消息是，在培养这种新能力时，你也能以全新的方式理解自己的工作需求，为伙伴带来更多可能。换言之，随着时间的推移你可以逐步变成更好的领导者，或者你也可以马上就成为一名更好的领导者。

这意味着当你根据本书中的方法和途径培养这些习惯时，你会发现你对工作中棘手的关键问题有了不同的想法。在解决工作中的麻烦问题时，这些习惯也是对思维的一种日常锻炼。一旦这些成为你的习惯，就会拓宽你的思维，提高你应对目前不堪重负的问题的能力。

这些思维习惯简单到简直不真实：

● 问不同的问题

● 了解多元视角

● 用多元视角看问题

这些习惯为什么如此有用？又能为你带来什么好处？

思维习惯一：从不同角度提问

在我们的思维定势中，领导做的事就是答案。他们塑造愿景，让人遵从，据说还会在眨眼间做出决断。在我们的心目中，强大、成功的领导者是那种广泛考虑大量信息，进行艰难抉择，团结他人，让人信服，最终凯旋的人。传统的领导者有远见、有魅力、有智慧，一般是男士，而且奇怪的很，他们大多都很高大。

当然，这些形象在过去几十年里受到了质疑。现在的研究告诉我们，有魅力的领导者更可能会任由团队一团糟；甚至我们认为自己做决定时的头脑是清晰的，但实际上只是对无意识思维的一种回应；全能的领导者也可能全错。不管读过多少有魅力的领导者失败的例子，都不会改变我们喜欢领导者拥有特定的“领袖式”外貌、行为和领导力这一事实。的确，拥有这种领导风格的人更容易得到晋升，更容易被举荐到领导位置，即便人们认为对领导者的关注点应该在其他问题上。无论你是哪种领导者，特别的行事方式都可能会使你承受压力。你可能也发现了，当顶着领导者的帽子时，这些特定方式让你收起了部分真实的自我。

一项根本不会被视为领导技巧的技巧是“问不同的问题”。这有悖于传统思想认为的领导者无所不知。真正去问问题（不是苏格拉底式的，也不是一些已经知道答案的问题），在最近才被视为一项核心技巧。现在有些相关书籍和文章不仅可供领导者阅读，也可供其他职位的人阅读，比如医生、律师、飞行员等等。那些研究很多话题（如神经系统科学、决策、领导力、医学）的人都了解到了一则信息，即我们平时提出的问题总是倾向于将我们带往最舒服的道路，对我们来说问题的终点已经比较熟悉。事实上，大多数人的问题是为了证实自己的假设，而不是出于深层次的好奇或疑惑。多项研究表明，当人们问问题时，他们是知道答案的。如果没有得到预期的答案，他们也会假设自己得到了，甚至都不会注意到有什么不对。我们的大脑首先确定要问的问题，同时也确定了问题的（正确）答案。尽管数万年来，这给我们的祖先带来了保护性的优势，但这不是一种学习的态度。

在稳定时期，这种模式可能很有用。你知道要什么，你会问一些已被证实有用的问题，搜集有限的信息进行筛选，然后按经验选择模式。

在复杂和不确定的时期，这种模式却没什么用。你不知道哪些数据更重要，或哪里有什么新方法可以应对紧急事项。旧模式限制着你，老问题将你拘于一样的处境，只有新颖的问题才能打开新的可能。

要想打破这一模式，真正开启学习之旅，就要问之前从未问过的问题，或搞明白真正不懂的问题，然后把这些问题说出来。起初，领导者们可能会觉得有点浪费时间，比如，他们会想“我为什么会想知道那件事的答案”；或者这会让领导者们感到自己有些弱而不太舒服。有次，在录制一个领导力节目期间，一名领导者悄悄将我们叫到一旁，关上身后的门对我们说：“你是说我应该问一些自己都不知道答案的问题吗？”他低声问道，“要是这样的话，别人不会觉得我傻吗？”但接下来你会发现，我们的客户中有很多人都会问不一样的问题，而这能帮他们成为一名更好的领导者。你会发现这种别样的领导方式更有效率，更周到，效果也更好。与此同时，还有一项附带效益，那就是你也可以拥有自己的观点。

但刚才，尤兰达再一次陷入了老麻烦。

看着空无一人的会议室，尤兰达用手拨了拨短发。乌黑头发上的几缕灰色对她来说是那么“突出”，但工作的压力仍在继续，她突然感到老了，不久就不得不像她的朋友那样把头发染了。她不知道为什么这样无关紧要的事情会在脑子里转来转去，然后她悲哀地注意到，刚才就这样在记者镜头前待了一个小时。这时门开了，道格走了进来。“现在最后一位记者也走了。”他说道，沉沉地坐在大长桌子上，“但我觉得他们不会满意的。”

“我们也不知道到底发生了什么，他们又怎么会满意？”尤兰达说道，她有些焦躁不安，疲惫又敏感，“我不知道该怎么办。这么长时间我一直在斟酌这件事，但我觉得我什么也想不通。我不仅不知道答案是什么，我甚至不知道该问些什么问题了！”道格看着她沉默了一会儿，然后露出了微笑，他在黯淡中看到了可能。

“没错，我们需要一些不同的问题！”他说道。

尤兰达看着他，一脸沮丧。“谢谢，道格，但我们需要的更多是答案，而不是问题。在刚才那一个小时的发布会上，我们有一连串的问题都回答不出来，从这就能看出来了。”

道格走向储物柜，拿出纸和马克笔。“现在看，还是明天早上？”他边问边拔开了马克笔帽，好像知道她会说什么。

“我没有任何打算，”尤兰达承认道，“但我也忍不住想这件事。我的脑子里不断地冒出同样的问题：是谁的责任？是体系崩溃了，还是只是一系列可怕的巧合？我能在哪儿最好地发挥影响力呢？”

道格在尤兰达说话时列出了这些问题。“好，”他说，“你问的都是非常合理、非常重要的问题。我们一遍又一遍地思考这些问题却找不到答案，所以现在是时候想想别的了。”他把纸抽出来，把这些问题挂在了墙上。

道格刚刚指出了应对复杂性的一项基本领导技能。搞清楚你问的是什么问题，并试着将注意力转向不同的问题。这样，在不确定和不稳定的世界探索时可以开辟新的途径。这些不同的问题是思维模式转换的结果，你需要注意自己当前的思维模式，然后非常有意识地转换你的思维模式，或新添一种模式。大多数领导者在处理棘手问题时，由于问题太过复杂，让人对答案既有头绪又毫无头绪。他们会陷入困境，发现自己往往在简单地问一些关于解决方案和后续步骤的问题，比如尤兰达。问不同的问题，是让你注意自己通常会问什么样的问题，然后采取行动有意识地问一个不同的问题。

你可以回想一下自己总是会提出的问题。你可以想想当前发生的事情，注意对此你会提什么问题。然后再回过头来，想想这些问题。将这些问题分类，试着找出共同点。例如，尤兰达的问题是：是谁的责任？体系中哪里出了问题？在这种情况下我做什么比较好？尤兰达可能会说自己的问题主要是关于责任和行动，以及应该关注什么。

和你一样，尤兰达下一步要看看自己能否审视这些问题本身，然后识别自己的思维方式（见图1.1）。你的问题会极大地反映你此刻看待世界的方式：思维方式是丰富还是单一？看到了威胁还是机遇？是一种充满好奇的开放心态还是充满判断和行动的心态？着眼于现在还是未来？应当注意，这些思维方式在某些情况下都是正确的。但如果你仅有一种思维方式而不会做出选择，才会出现问题。准确地说，在这种情况下你并没有拥有思维，而是思维禁锢了你。思维决定行为，决定在某种情况下什么是可能或不可能，还决定你想问什么问题。

图1.1 问题和思维

尤兰达的思维是一种危机意识，是想缩小决策范围。这两者是完全合理的。缩小决策范围对需要快速采取行动的人来说很关键，而有时危机意识也很重要（使人类得以延续）。当情况相对简单（或情况很混乱，需要快速行动以稳定系统）时，这两者的组合很重要，但这并不能帮我们为复杂问题提出创新的解决方案。用于学习和神经再生的化学物质、新脑细胞的生长，在受到压力和威胁时会停止，血液会涌向肌肉帮助我们逃离或进行战斗。作为领导者，虽然我们经常将威胁和压力作为采取行动的有力提示，但是这需要付出一定代价：当面临威胁时，我们更难发现新的情况。

问不同的问题就是要改变我们的思维。这是一种相互作用的行为：你的问题可以改变你的思维，你的思维也可以改变你的问题。如果你的问题是为了找到威胁的责任源头，那么你可以做一下转换，看看是否可以想象到其他更好、更理想的问题的责任源头。如果你的问题是由局限性思维产生的，那么你可以转换一下，看看是否可以拓宽范围，看看如何创造更多的可能性。同样，如果你总是广泛探索可能性，你可以考虑一下局限性的问题，以此类推。图1.1中的小方框只提供了几个例子，我们可以共同探讨更多例子，有很多方法来问不同的问题。

尤兰达开始问自己一些问题，虽然这些问题似乎不能立即解决手头的麻烦，但是却改变了她的思维。她可能会看到自己正在应对威胁，而且可能会想，“要是这些可怕的事情对我来说都是一种机遇，是让我在部门内做一些彻底不同的事呢？如果我们能够因为目前看到的失败而对体系或结构进行改革又会怎样？”如果是白宫前总管拉姆·伊曼纽尔，他可能会这么建议她：“不要白白浪费严重的危机。”她可以问一些使思维从狭窄变开阔的问题：“这个问题可能会涉及哪些不同的方面？在这个问题上，系统、人员和人际关系最多可以发挥多大作用？”

事实证明，找到要问的不同问题是一项技能，但是我们可以相对较快地学会，也可以快速应用。我们会在接下来的章节中更详细地做一些介绍，而且我们会提供一系列不同的问题，供你在充满复杂性、模糊性和变数的时候提问。问不同问题具有转型性的本质。它的最大障碍，就是只简单记住了要试一试，然后就算了；第二大障碍来自我们的担心，担心这些新问题会花费大量时间，或混淆原本的想法。在进一步阅读本书的时候，希望你可以从中看到很多价值，让你足以将问不同的问题变成一种习惯，充分受益于这一转型。

思维习惯二：了解多元视角

尤兰达踢掉鞋子，光着脚在房间里踱步，然后看着他们一起想出的不同问题。道格是对的，经过那番练习之后事情变得更宽泛了。“现在我们还需要弄清楚下一步该做什么。”她说道，“但我知道，现在我已经看到了更多的选择！”

她看到道格对她笑了笑，这是一周以来她看到的第一个发自内心的笑容。“这也为我带来了改变。”道格看了一眼墙上的时钟。

她也随即看了看时间，六点半。“我想今晚不用失眠了。”她说道，“今天就到这儿吧。”她收拾了一下几小时前新闻发布会上用的资料，然后穿上了鞋。这时杰米皱着眉头走了进来。“杰米，怎么了？你怎么还在这儿？”

“我留下来看六点钟的新闻报道。”杰米解释道，“情况似乎越来越糟了。”她重重地坐在了椅子上。“他们采访了州内一些重要的社区人物，当然挑了那些意见最鲜明的。有些人很友善，说社会工作有多么难，经济下滑不能怪FACS之类的。但他们还采访了一些有影响力的批评家，其中……”她看了一眼笔记，“在芒廷维尤一个大教堂里主持活动的韦尔彻牧师，号召群众让你辞职，尤兰达，他还说，FACS从上到下都很腐败。”

尤兰达浅褐色的脸变得灰白，她重重地坐在椅子上。“让我辞职？”她轻声说，“要是这样能救孩子，我早就辞职了。”

道格的反应却不同，他满脸通红，一下跳起来：“难以置信，我们在社区的合作伙伴竟然落井下石！数落我们之前，他应该好好反省反省自己的错误。还扯出来腐败？从来没人想过这里能有什么腐败！为什么让尤兰达背黑锅？怎么还采访芒廷维尤的牧师了？杰米，给韦尔彻这个家伙打电话，让他清醒清醒！”

杰米看着道格，觉得他好像已经失去了理智，但是没说出来。反倒是尤兰达开了口：“道格，我想你有点操之过急了，是不是？我们需要先回避一下，等事情降降温再说。”

“我不想回避！”道格低吼着，“我想杀人。”看着平日里温和的道格气得脸色通红，尤兰达不知怎么地觉得事情有点荒谬，她开始笑起来。看着尤兰达的笑容和道格的慌张，杰米也开始笑起来。“能不能告诉我，你们到底在笑什么？”道格咆哮道。

“道格，你对待那些虐待儿童的人都十分富有同情心，简直超出了我的想象。而现在有人在六点的新闻报道上针对我，你就想杀了他们吗？”尤兰达说时还笑个不停，“你看起来像我大哥，只不过你是白皮肤的。我哥听说亚当在放学后亲了我时就是这种反应。”

道格有些不好意思地笑了笑，脸还有些红：“好吧，小妹，我不会这么做的。但如果你觉得今天就这么算了，那才是真的疯了。现在我们需要想想如何反击，而且要在新闻出版的截止时间之前刊登出去。杰米，找出来电视和网站上当前的新闻报道，看看是本地有人要尤兰达辞职，还是背后有其他地区的人。”杰米看了看尤兰达，尤兰达点点头表示同意。“杰米，再给大家定份晚饭可以吗？”道格说完她就匆匆忙忙去做了。

“道格，”尤兰达一本正经地说道，“我说你看起来像我大哥不是在开玩笑。他是我见过最温柔的人，但当他发现有人和他妹妹混在一起时，就想打烂那小子的脸。我没受过你那种心理训练，但是人们在某些压力下会变成完全不同的人，是怎么回事？”

“好吧，不能怪我，”道格笑道，“这是一种‘打还是逃’的化学物质，这种化学物质能切断新皮层的血液供应，在恢复正常之前，大脑可能没有执行功能。”

“然后温和、好脾气的人就开始有好战的防守反应了吗？你的脑子正常了吗？我是说，你的执行功能恢复了吗？”

“可能够用了。”道格说，“虽然这种状态持续的久了些。将这些化学物质排出体外需要相当长一段时间。”

“好吧，所以笔还是让我拿一会儿吧，不然我怕你可能会对着它撒气。”尤兰达说着拿过来道格手中的笔，“在我看来，我们不需要打败这里的敌人，因为芒廷维尤的牧师不是我们的敌人，无论他崇拜什么神，我们都是一条船上的。我们只需要弄清楚他为什么会说腐败，然后我们就可以从中了解下一步做什么。”

尤兰达现在还没有学到第二个关键工具，但她刚刚建议使用了这个工具：了解多元视角。当每个人都思考同一问题时，是很容易得到多个观点的。他们对同一问题的见解不同，而价值观和信念通常相同。然而，双方之间的距离越大，就越难把对方想象成需要打败的敌人。最好的领导者不以我方和他方为对立点，不视他方为敌。有些人与我们的目的不同，但每个人都认为自己的出发点高尚得多（无论在你看来他们的出发点有多么可怕）。了解对方的视角也会带给你力量，这种力量不仅仅是用来对抗别人的，也是需要我们从中学习的。

当我们回想那些最卓越的领袖时，我们发现他们都很善于使用这一工具。大家都在称赞、学习那些卓越的领袖，我们几乎不需要说出他们的全名：甘地、曼德拉、路德·金。这些人尽力要做的事，不是通过比那些反对他们的人嗓门更大，或是用更复杂高级的语言和论据来战胜对手；而是致力于进行彻底的改革运动，这些改革深深地威胁着那些掌权者，还有许多其他人。这些领导者们知道，要取得真正的进步，需要从根本上改变他们和掌权者之间不平衡的强弱关系。他们也明白，他们需要与那些看起来是敌人的人合作，需要去理解他们，并最终建立关系。他们需要看到压迫者的动机、恐惧和欲望这三维视角。

领导力，无论是在全球范围内，还是在一个小型跨职能团队中，都不是站在河的一边朝另一边大喊大叫。这种战术可能会使你逞一时口舌之快，但不可能带来任何真正的成果。领导力是将人们聚集在一起，甚至是把目标和见解完全不同的人聚集在一起，然后帮助他们建立通往崭新未来的桥梁。在此过程中，了解他人观点是一种中心工具，因为只有在知道了别人是如何看待这个世界的，我们才有机会去影响别人的观点或从别人的观点中学习。

尤兰达的危机为她提供了一个机会，让她可以审视这场波及机构内外的闹剧，并再次拜访她认为牵扯到其中的人物。她认为自己掌握了这些人在体系中的身份——地区办公室负责人、前线社会工作者、新闻界人物，当然还有应该享受到服务的儿童和家庭。她从未想到，州内最大教堂里的人也会插足。这是一个新人物，尤兰达必须弄清楚如何应对他，应该把他归到哪一类。如果没有经过深思熟虑，尤兰达现在可能会把韦尔彻牧师塞进”FACS敌人”这一类人中去。

只是列清楚涉及的人员有哪些就已经很有用了。如果你有什么问题斟酌不透，可以想象一下涉及的人员和他们的观点有哪些。可能有的人支持你的工作或意愿，而有的人反对。可能你觉得有的人是好的，而有些是坏的，还有些使你困惑的——可能是因为他们看起来反复无常，有些困惑或混乱，或者也许是你不明白他们的动机。你可能会将他们放到一张图中，观察他们之间有什么联系，持有或摒弃什么信息，守着哪些不同的基本利益，互相如何攻击或让步。在这种关系图中，你可能注意到了关联项和局外项，开始有了一些十分理解的想法（或许是因为和你的想法很像）和十分陌生的想法（或许你认为自己理解但可能只是刚想到）。现在你可能会想这些人究竟想干什么，他们的行为让人如此不安。你会好奇地从他们的角度出发，而不是在自己的角度感到挫败。

考虑多方视角只需记住，不论别人做什么，他们的出发点都是因为他们认为那是对的。很可能韦尔彻牧师建议尤兰达辞职的初衷并不是想伤害她。他很可能也没想到自己会让局势朝着恶意的方向发展。那些疯狂的恶棍，明显为了作恶而作恶的人，大多出现在动作片中。通常在我们认为别人有意做了刻薄、残忍或可恶的事的时候，其实都只是意外。尽管有时我们的很多计划都会受到意外的扰乱，变得一时失控，或陷入别的麻烦，我们通常还是会认为那是别人仔细规划的阴谋得了逞。有时，如果我们能够假设是有人犯了错，或者事情的发展出乎了预料，那么我们就会明白其实存在很多可能性。

要想明白这一点，有一个方法，那就是我们可以提醒自己，在现实生活中每个人都是自己人生中的英雄，而那些试图阻碍我们的人对我们来说就像恶人。不论别人的行为在我们看来多么奇怪、多么讨厌，很可能她认为自己的做法很合理，而且十分英勇。以韦尔彻牧师为例，面对记者时他认为自己是正义的一方，他指出了缺陷，或者说保护了弱势儿童，提出了他认为正确的观点，向无耻的政府机构问了责。也许，在面对记者时他指的是另一回事，只不过他内心深处的悲伤和受到的伤害被最近的虐待事件牵扯出来，变得不由自主。

这种英雄心态帮助我们采取多元视角，也使我们的对话更有成效。任何时候在面对一个自认为是英雄而其实是在作恶的人时，你的成功概率都会大大降低。如果你可以了解到某人的英雄故事，那你就会对那个人有新的理解，可能会有新的互动方式，那么你就会明白自己的想法也只是这世上众多可能中的一种。

对于韦尔彻牧师当众呼吁她辞职这件事，尤兰达需要这么理解：韦尔彻牧师只是试图在做他认为对的事，而这种理解需要尤兰达转换自己的视角。她需要问：“如果那个人是我，而我又觉得自己的做法完全合理，那我透露了自己的什么故事？”尤兰达不是别人肚子里的蛔虫，她也不能保证自己的想法就是牧师本人想表达的实际想法。通常她把给她带来打击的事情当作最有可能的真实情况，但现在不能这样，她必须努力开阔思维。因此，她必须构想一种可能，然后再构想一个，这样她就会有一系列别人可能会有的想法。当尤兰达为各社区成员构建可能的想法时，她或许会开始理解系统中其他人的想法。她可能会发现，那些她曾经认为不可能或相当消极的动机，从不同的角度来理解都是合乎逻辑的，甚至是好的。当她看到这些不同的可能性时，尤兰达自身的视野就会被扩大，就能更理解这个体系，对更多人抱有同情心，她也会变得更强大，能够以更丰富的见解来影响他人。

当浏览自己做的人物列表时，首要任务是找到那个似乎总是有些猜不透或有些坏的人。（这个人因为他似乎只为自己，或因为他看待问题“太……”——太有逻辑、太情感化、太从经济方面考虑，会让你质疑其动机）。试试看你能从那人的角度构想出什么想法，让他的言论和他带来的阻碍变得合情合理。如果你用自己的观点去评判，那是不算数的。例如，“我觉得他碍事又愚笨，所以他相信的说法也很蠢”。必须按照那人认可的话去评判，即那些与他过去主张一致，又让他自我感觉良好的话。初次尝试揣摩这种想法时，你可能会陷入困境，并发现整个练习似乎不可能完成，自己怎么能从如此愚蠢、自我、盲目的事中编出逻辑来？但是如果你坚持下去，就像完成一个练习计划那样，就会发现，更多地站在别人的立场出发，即使与你的完全不同，也会使你的思维变得更有韧性。

一旦你能想通那些特别棘手的人的想法，你几乎就能够揣摩所有人的想法了。当有人在员工会议上打瞌睡时，就不再会认为是一种反抗或表明你很无聊了（虽然基斯倾向于这么催眠自己，但他说有次他正给一位内阁部长做一对一汇报，结果部长却睡着了，这还是特别令人不安的）。你还可以采取其他视角，让你有更多关于他人及其动机的想法（也许你沉睡的员工或基斯的内阁部长刚刚养了只小狗，所以比较费神，又或者昨晚邻居家失火了）。这样会让你更有创造力，也更富同情心。而事实上领导者们这两个特质的匮乏程度出乎我们意料。在领导时富有创造力和同情心，以及利用多元视角带来的长远眼光，将有助于拓宽视野、改善关系。然而，正如尤兰达和道格将要学到的那样，了解多元视角也有助于拓宽格局，提高他们解决问题的能力。

思维习惯三：用多元视角看问题

“我就要看到新东西了，就在我视线之外。我一直认为，如果我把头转得足够快，我就能捕捉到它。”尤兰达看着墙上的图纸说道，“你觉得这里面有我们漏掉的秘密部分吗？”

道格放下筷子，舒了口气，似乎是对这个调皮的问题感到有些无奈，又或是对可口的晚餐感到满足，“我觉得没什么发现，尤兰达——你不会是木须肉里的味精吃多了吧？”

尤兰达给了他一个惆怅的表情，然后开始在另一张纸上写东西。“好吧，那让我们来看看是什么导致了这一切。两个孩子离奇去世，他们所在的家庭目前正接受调查，一个在普鲁谢福德，一个在芒廷维尤。而我们目前还不知道死因是什么，也无法分辨是出于疏忽、暴力，还是仅仅是可怕的意外。在首府有两个孩子因失火死在了寄养家庭。另外还有两个孩子死亡，有一个是从寄养家庭逃了出来，一个星期后被发现死在了州界线边上；还有一个是普鲁谢福德刚会走路的小孩，看起来像是被晃死的，妈妈及她的男友已经在接受审查。”尤兰达一边用蓝色墨水写下这些问题，一遍喃喃念出了声。“这样看这六个孩子就容易多了，”她说着拿起一支蓝色的笔，“我们有三个孩子因在寄养家庭受伤而住院，一个在普鲁谢福德医院，一个在首府这里，还有一个被带到肯塔基州祖父母身边休养。哦，还有今天那个男孩——在哪儿？”桌上堆满了文件夹和外卖盒，她拿起男孩的档案。“又是普鲁谢福德。”她放下笔，“过去18个月，仅我们知道的事故就有十起，涉及五个地方部门，七名不同的社会工作者，都是由意外、疏忽或愤怒造成的。”

道格用筷子指着墙上另几张纸，“那儿已经有这个了，尤兰达，”他说道，“又绕过来了，每个事件都已经登记在纸上了。”

“但那几页并没有帮助我们弄清楚发生了什么，”尤兰达说道，“只是让我没了头绪。”

“那你再写一遍有什么好处？”

“我不确定。我想，看着整体布局可能会更容易点。”

“我觉得这样更难，反而一件件处理更容易。你自己也说了涉及五个部门和七名社会工作者，没什么规律，尤兰达。你知道的，我们已经看过了，除了房屋着火以外，这些事故真的没有什么相同之处，而两处房子失火可能只是运气不好，可能是寄养家庭接线问题或供暖系统不合标准，火灾只是更可能发生在这种类型的住房。你找不到什么高招的，因为根本就没有。也许这种坏运气，和选举年里煤炭和造纸工业衰退导致经济长期显著下滑一样。有时候不好的事情发生并没有什么原因。”

“或许吧，道格，但如果真的是运气不好，那我的工作就是要减少那种坏运气。因此我们需要准备好系统和结构，避免这类事故再发生。是谁说的‘设计完美的系统才能得到想要的结果’？也许，我们的系统设计有漏洞，才让虐待事件和对已处在危险中的儿童的忽视成为可能。我们必须重新设计，不让悲剧再次发生。既然一开始我们设计出了系统，那现在我们就可以重新设计得更好。”

对创造和再造的思考，是我们倾向于理解世界的方式。一般来说，我们通过相对简单的因果关系来理解事物，而且相信我们可以控制这些因果关系。复杂理论告诉我们，因果关系就像魔术表演中的手头把戏——令人分心，会使我们的注意力转移到其他事情上，而不知道真正发生了什么。也许与复杂性有关的、最重要的也是最难理解的概念之一，就是事物的产生。这听起来很简单：产生或出现就是当事情的本质显现出来时，就是当事物大于部分之和时。我们总是会谈到这种产生。

但实际上，产生是一个具有挑战性的认识，因为它扰乱了我们对因果关系的认识。氢分子和氧分子本身不会产生特定反应，但把两者大量混合在一起，就产生了水分。以服务交换货物可能对双方都有好处，当成千上万的人这样做时，就产生了经济。基斯在印度待了很长时间，他知道，当路上有很多车辆而又没有明确的交通规则时，就会产生一种新的秩序。然而，这并不会因为有氢和氧就会产生水，不会因为有交易就会产生经济，也不会因为缺少交通规则就产生秩序。至少，不会简单地按照我们设想的因果关系那样出现。

想想团队合作，你就会明白这一点。我们经常说团队大于个体总和。当条件恰当时，优秀的人聚集在一起，的确会产生团队合作，带来一些好的结果。但在敌对或困难条件下，就可能会产生流言和僵局。因此，团队可能带来优秀的合作，也可能带来流言和僵局。团队会形成一个复杂且有适应性的小系统，在这个系统中成员之间相互协作、互相关联，思维和情感也会相互影响。如此，团队合作的效果可能很了不起，也可能只是大大浪费了时间和精力。理解了导致好结果（团队合作）或无用结果（流言和僵化办事处）出现的各种因素，将有助于领导者用新的方式思考，并创造新的解决方案来改善团队，或创建新的团队。

同理，并非是尤兰达的策略或员工导致这些弱势儿童遭受暴力。暴力是在复杂的策略、人员、关系、经验和历史系统中产生的。尤兰达和道格在寻找“高招”时，找的只是一个简单的原因，而不是专注于系统当前正在造成什么。相反，复杂理论强调关注当前的系统及其运作方式，以便创造正在产生的条件。这样，领导者们就能巩固他们想要的条件，而削弱不想要的。但领导者真正想要影响的，是事情的产生，可是这是无法控制的。即使尤兰达和道格身居FACS领导高位，他们也不能控制伤害孩子们的这股力量。他们可以影响系统的运作方式，但也只有在他们把它当作任务一样费心思索时才能办到。

除了因果关系之外，人类的大脑也自然地寻找故事。我们的生活充满了线性故事（这也是尤兰达、道格及其他人出现在本书的原因之一）。没有直截了当的故事时，大脑就会通过填补缺失来创造一个，而这通常是在我们不知情的情况下。了解多元视角是让填补过程变得有意识的一种方式，而所谓的“非好莱坞流”是另一种方式。我们去看电影时，知道剧情会怎么发展，觉得中间的插曲和转折不错，由此导致的好莱坞式结局完全可以预测到（珍妮弗曾去过一个剧本编剧工作室，那位非常成功的编剧老师构造了98%好莱坞电影的剧情结构）。之所以说好莱坞电影是这样的，是因为其他结局——不可预测的结局，或情节线在结束时没有联系在一起的结局——观众并不认可。我们喜欢让一切顺理成章。

然而，生活比任何电影都要混乱，情节线也没有密切联系在一起。没有秩序大脑无法运转，所以我们的大脑制造了我们并不了解的节点，让我们相信直观的线性模式，而实际上我们只是在这些模式里徘徊。在实际生活中，事情往往是非线性的，这是复杂理论的另一个关键概念。在现实生活中，试了26次都没什么结果，但第27次可能就会不同（比如在公路上超速）。在现实生活中，可能做出了巨大变革，收效却甚微（比如投入数百万美元来研究、创建、执行企业文化变革计划，想要打破孤岛现象的时候）。而有时，一个小小的变动就会产生巨大的影响（比如将开发部和营销部整合到一块独立区域，而不是让它们分散在楼层的各端）。

以尤兰达的难题为例，她可能被拖入了一场大规模席卷性的变化当中。这可能是由一些大的问题导致的（而且该机构还提出了重大的变革倡议，证明对这个问题十分重视，在公共关系方面也于情于理），但最终发挥作用的可能只是一个比较微妙的变动。在非好莱坞式情况下，并非总是大明星才扭转得了局面。

事实证明，将世界视为复杂的系统而不是简单的因果关系，这一想法挑战了我们对世界做出的大多数简单假设，而且挑战了我们解决问题、与人交谈、建设美好未来的许多方法。但我们还发现，一旦你开始了解复杂世界的新规则和新方法，就会出现新的可能。正如我们的客户发现的那样，问题的解决就可以变得更具创造性、包容性，也更有趣。

权力习惯

我们意识到，在本书中，思维习惯对领导者来说是一种强有力的实践，所以我们想简单地把注意力转到权力的实践上。我们相信这些习惯会以特定的方式增加你的权力，虽然一开始你可能还会重新设想什么是权力以及谁可能拥有权力。

有时，拥有很大权力可能会让你很享受（或恐惧）。这些习惯会帮助你更有效地使用这种权力，特别是在面对不确定性和复杂性的时候。当道路艰难且无法预测时，对那些掌权者的一个核心要求，就是减少对他人的控制，让系统自身去形成一种新的模式。掌权者的作用是引导而不是控制。而有时，你拥有的权力可能很少，这是因为权力高度集中在别人手中，或者是因为它太过分散而根本很难找到。本书中，这些习惯有助于从侧面做出不一样的改变，虽然是间接的，但是有意想不到的成效。

比尔·托伯特将这种变化描述为从所谓的单边权力（如来源于压制、地位或个人魅力的权力）形式向“相互转化权力”（如敏感脆弱时互相关心、共同创造愿景、共同找到前进方向时产生的权力）的演变。在简单世界里，可能一个聪明、有能力的领导持有的单边权力就足以只手遮天。而在我们共同探索的复杂世界里，需要集体共享权力、创造力和视角，才能在充满不确定性的未来中足够机敏、细致入微。当我们共同努力探索在复杂和模糊空间中需要的新方法时，权力就成了一种被挥舞和共享的新力量。

实践思维习惯

对思维习惯的介绍旨在让你了解我们将要涉及的内容。现在，我们希望你能一路随行。我们将探讨一些可以让你在复杂世界中实践这些思维习惯的最佳方法，同时可以让你在一些重要的领导力挑战中取得进步。我们知道，你的大部分努力都已经发挥了作用，我们并不想破坏这份努力。相反，我们希望，无论你如何看待或开展你的工作，你都会找到方法拓宽思维，拥有更多选择，并在面临不确定性或模糊性时形成一个更开阔的视角。我们和深陷困境的领导者合作过，也和那些以闪电般的速度跃升到公司最高层的领导者（他们是团队中金子般的人才）合作过。这些合作客户的共同经历是，都曾深陷复杂世界，发现旧规则似乎不再有用。这本书将帮你理解新规则，并取得成功。

你会看到，我们在本书中提供的许多主张都有一种互相矛盾的感觉，这是因为在复杂的条件下，成为领导者本身就透露着矛盾的意味。当你试图提出不同问题来增加好奇心，了解多元视角而又不迷失自我，即使永远不能看清整件事情也要发挥影响力的时候，你总是在尽力不被这片充满矛盾的领导力水域所淹没。这本书就是一个救生装置，将它从包装中取出，穿过手臂，紧紧系在腰部吧！

Simple Habits for

Complex Times

第2章

化繁为简，用简单的方式

处理复杂问题

尤兰达走进办公室，发现道格正在窗边的沙发上翻阅文件。“又是这事！”她看着他说道。

“很高兴见到你。”他快速抬了一下头，“据我所知没什么新进展。你休息了吗？”

“昨晚给两个孩子打了电话，只是跟他们说一下，确保他们看到我被抨击的文章别出什么事。”

“然后？”

尤兰达笑了：“你知道20多岁的孩子什么样——太忙了，根本没时间多想我的事。我儿子这周得应付第一次绩效审查，女儿在准备一项大型会议的展示，所以我只能给他们一个遥远的拥抱，然后就睡觉去了。你呢？”

“嗯，有人跟我说，我们的事在社交媒体上还没有大肆传开，所以我猜几乎不会引起20多岁的人关注。我把这事抛到一边好好睡了一觉，然后早晨遛了遛狗，这总会让我有新想法。”道格回答道。

“好好睡一觉让我放松不少。我一直在斟酌一件事：为什么我们没有察觉到这一切？新闻界一直在说这有多明显。他们在那位男友身上挖出了新丑闻，而我们却让这样的人照顾一个存在一些问题的孩子，看起来像做了一件蠢事。”尤兰达往道格的文件堆上抛了一张从当地报纸上撕下来的报道。

“啊，尤兰达，真是后见之明。”道格眼睛飞快地扫着这篇文章，“事后追究原因总是更容易些，尤其在水落石出的时候。而弄清楚当前重要的事可难多了，这你知道的。”

“我是知道，但如果是我们让这个有前科的人和孩子住在同一个屋檐下，那这篇报道对我们的工作和体系就非常不利。”

“是，但我看了那所房子的报告，没有提到那位男友。如果消息属实的话，他并没有住在那里，只是众多偶尔来拜访的人之一。我们不能对每个可以进入寄养家庭的人都进行背景调查，让人领养孩子已经够困难了。即使那些领养孩子的最佳家庭，也仍然不太愿意向我们这种行政人员公开描述他们的家庭关系。”

“可是道格，听起来这好像不是我们的错，但我们无法保护这些孩子。如果我们不知道要了解什么，也没法了解所有情况，那该怎么办？我们怎么才能想出更有利于未来的策略？我们如何向公众保证这不是腐败？有时候这根本做不到。”

“我也被难住了。”道格承认，“我觉得情况又回到了昨晚。我们这次没有察觉到这一点，下次怎么能发现其他问题？”道格和尤兰达静静地看了几分钟文件，试图寻找一些遗漏的细节，然后尤兰达突然站了起来。

“你知道谁能帮我们吗？柯蒂斯。看看能不能把他叫过来。”

“柯蒂斯？那个IT男？IT和这有什么关系？”道格在尤兰达身后喊道，他感到很困惑。尤兰达又回来在门口探了个头。

“走，去会议室吧。他在来的路上了。”

柯蒂斯是FACS最近雇用的一名员工。到目前为止他已经退休两次了：第一次是从海军退役，第二次是从一家初创的软件公司退休。从表面上看，他的履历对一家儿童保护机构来说有些奇怪。他几乎不需要FACS的微薄薪水，但他想在对他至关重要的领域发挥自己的作用。小时候，他的单亲妈妈身体不好，也没有经济能力，所以他一直住在寄养家庭。他认为是他的养父母把他带入了正轨，才有了今天，所以他想为贫穷的孩子做点什么。尽管担任FACS的IT主管一职对柯蒂斯来说轻而易举，但能得到这份工作他还是很激动。他深深地被这里的组织文化吸引，这与以前的公司文化大不同。

柯蒂斯一边看着尤兰达和道格前一天贴出来的资料，一边在会议室里走来走去。过去一年里有十个孩子遭到家暴或杀害，10页对应的资料按时间顺序排列，每一页上都印着日期、姓名、事件描述。道格拿着文件走了进来，尤兰达紧随其后，一只手平衡着三杯摇摇晃晃的咖啡，另一只手端着笔记本电脑。

“好，让我们搞清楚这件事吧。”她态度坚决地说道，“柯蒂斯，我想关于这些系统和复杂性理论方面的经验你都有，或许可以帮我们指出哪里出了问题。我们知道这些事件之间可能存在某种模式，但我们也只能事后收集证据。我们想防患于未然，你能不能帮我们分析一下，让我们能在下次悲剧发生之前就有所察觉？”

柯蒂斯坐在一张破椅子上，拿出了平板电脑，“可以看出，你们已经一件一件地仔细考虑过这些案子了。这似乎是一个不错的开始。但还没看出明显的模式？”

“没有。”道格说道，喝了一口咖啡，“似乎有太多不固定的点了，这些案件不只牵扯了一个办事处或一名社会工作者。我想这就是为什么尤兰达会对你的观点感兴趣，我甚至都没想起来你有处理复杂工作的背景。”

“对，这种背景是我在海军服役，以及在公司起步时开发敏捷软件所获得的。作为一名受过训的工程师和数学家，我对不可预测的事情以及在直接控制之外的事情真的很感兴趣。可能就是因为这个，你们才找的我吧。如果有些事情太过失控，或根本没有预料到，那这对工程师来说是一种挑衅。”

“我不是太了解复杂思维这一领域。”道格说，“它能帮助阻止这样的悲剧吗？”

“无论多么努力，我们永远无法阻止所有虐待孩子的暴力事件。只不过有太多的因素使我们相信，可以对这些事件进行控制。但我完全同意应竭尽所能减少这种事件的发生，这一点我和你一样。而且我想你是对的，像这样复杂的适应性系统，需要一种新的思考问题的方式。我们可以看到，当前系统中发生的事情大多是好的。大多数情况与我们的预期吻合，一千多名孩子正接受我们各种各样的照顾，很少有人的状况变得更糟。但系统中也出现了这些可怕的事情，虽然很少，但非常重要。在我看来，有些事情似乎只是无用功。”

“我们一直试着尽可能地减少官僚作风，同时又不失标准。”尤兰达解释说，“我敢肯定你说的没错，我们确实做了些无用功，但这一定不是导致这些问题的原因。”

“‘导致’这一概念可能会让我们陷入很多麻烦，”柯蒂斯笑着说道，“让我们整体看一下因果关系。现在，通过凝视现在和想象未来，让我们看看能从后视镜中看到什么未来。”

我们一直在讨论VUCA的世界，即充满了波动性（V）、不确定性（U）、复杂性（C）和模糊性（A）的世界。复杂性这部分需要多说一句，因为它附属于研究和理论的全部分支，对世界各地的领导者都有影响。其中一些重要的特别之处，能在复杂时期带来新的思维方式和行为方式。对于这种思维习惯的使用，有一些违反直觉的方法来进行练习。

对于所谓的复杂性，人们一直存在着反对和抵制思想。对领导者们的要求也一直是简化信息和方法，对此我们深表同情。我们经常看到，组织用来解决问题的策略非常繁杂。高级团队还认为候补的高级人才不够多，所以给人力资源部门布置任务，让他们去解决这个问题。为此，人力资源部门建立了人才管理系统，该系统需要培训、召开会议，还需要管理人员填写新的表格。18个月后，管理者们抱怨有太多表格要填，有太多程序要处理，以至于进行员工培养的时间比之前少了。这种解决方案实际上使问题更糟了，因为这些麻烦事，管理者无法优先进行数据收集，无法优先召开人才审查会议等等。通常，接下来还有一系列繁杂的程序。例如，一张确保管理者达到人员培养要求、满足人才管理程序的检查表，或一系列晋升之前必须遵循的要求。难怪大家都很累！

与此同时，对领导者的思维要求和领导能力要求也不简单。这并不像在装配线上逐件紧固那样直白简单。事情很复杂，而且与日俱杂。简化信息或程序和相信世界很简单之间有天大的区别。如果领导者忽视了这一点，不仅需要自负后果，还会殃及整个组织。

我们喜欢的复杂框架有很多，但首先介绍一下对我们思维影响最大的：戴夫·斯诺登提出的Cynefin框架（见本章第43页图2.1）。我们最喜欢斯诺登，是因为他帮我们对简单和复杂进行了思考，而且是通过举出因果理论的方式，虽然简短但十分令人信服。

摆脱简单的“因果关系”思维

小孩子有一项伟大的发现，那就是因果之间的联系。如果你见过18个月大的孩子总是把盛着粥的碗丢在地上，看着碗摔碎，那你就知道简单的因果关系有多有趣了。（尤其是注意到扔了一次又一次时爸爸的脸色变化，那就更有趣了！）人类的大脑是很擅长识别因果关系的，实际上太过擅长了，甚至不假思索就会这么做，这也是我们这个物种这么成功的原因之一。（科学家认为，除了灵长类，其他动物都没有因果概念。）

同时，因为因果观念太过自发，所以在很多情况下都存在过度使用的倾向，而这种倾向可能使我们陷入麻烦。

我们常犯的一个关键错误，是用非常少的数据来填补因果之间的联系。我们不喜欢没有原因的结果，这侵犯了我们的故事感。因而我们会根据掌握的数据来创造一个因果故事。这个故事不完整也没关系，只要能把这些片段联系起来，我们的大脑就会填补空缺，编造一个令人满意的故事，而且相信这是真的。诺贝尔奖得主、行为经济学家丹尼尔·卡尼曼，展示了我们的大脑是如何用一个小故事创造缺失数据的。故事是这样的：“简在纽约拥挤的街头观赏了一天之后，发现钱包丢了。”当卡尼曼给读者一个毫无准备的记忆力测试时，“人们更倾向于联想一个与‘扒手’有关的故事，而不是‘观赏’，虽然前文提到了观赏而没有提到扒手”。

你注意到这有多奇怪了吗？人们认为这件事与扒手有关，因为它发生在纽约拥挤的街头。其实更可能是简把钱包落在了某个地方（因为很多时候钱包都是弄丢的而不是被偷走的），但我们的大脑会选择特定的词，并在这些词之间搭建一座桥梁。我们会直接跳到结论和解决方案上，这是我们大脑比较神奇的功能，很可能这也是我们这个物种如此高效的原因之一。但在复杂情况下，这种功能并没有多大作用。因为根据掌握的信息和缺失的信息，我们需要苦苦追忆发生了什么。对于大脑记住的（或创造的）因果循环，我们不会加以考虑，只是一股脑地相信。

还有一件事我们也很擅长，那就是回顾性连贯。听起来比较奇特，意思是当我们回顾时，我们就能明白所有事。你可以看到尤兰达和道格现在就在斟酌这件事。当然，他们本该调查那位男友的背景，因为现在看来他的背景对于事情的发展至关重要。然而，不那么重要的数据有成千上万条，我们无法总是甚至经常知晓哪些数据将会变得重要。注意，尤兰达和道格并没有因为忘记检查养母的姐夫而懊悔不已，因为在这个事件的情节发展中他并不重要。但回过头看这一切如此具有连贯性，所以我们认为我们本能够看到未来的模式，本能够知道什么重要。我们本能够预测未来，因为过去看起来如此明了——这种感觉是我们责备人们无法料知事情，无法寻找造成悲剧结果的恶棍，相信仔细研究过去就能帮助我们更加确定未来的一个核心原因。

而让这一切变得更加棘手的是，很多时候我们知道什么重要，甚至可以前瞻未来。这就是为什么我们对飞机进行安全检查，对餐馆进行卫生检查，在生产线上进行质量监控，以及在浴室内放置指示牌提醒洗手的原因。根据过去的经验，我们知道在这些领域里安全、清洁和质量监控很重要。发达国家对健康问题和安全问题的把控已经变得越来越严格，因为幸福和舒适能给我们带来很明显的好处。现代西方社会对寿命、安全驾驶等问题抱得期望更高，还让企业和政府为其提供的服务的安全负责。

问题是，过去并不是一本万无一失的指南。我们住在新西兰，这是一个太平洋沿岸火山带上的国家，地质景观一直都在发生着变化。几个月前火山意外喷发时，报纸上大肆采访了正在追踪各个火山喷发历史的火山学家。但人们真正想知道的并不是这个，人们好奇的是“下次喷发是什么时候”，“会有多凶猛”以及“会不会威胁到自己”。对于这些问题，科学家们可以做出猜测，但无法根据过去的经验预测火山活动。因为大自然是一个很复杂的适应性系统，在制造风暴、干旱、地震和火山喷发时存在大量的变量组合。

因此，棘手的是，有时我们可以根据过去建立系统以解决未来的问题，而有时却不能。比如，如果一家餐厅的管理层认为不能只因为一群人吃了没有冷藏的食物生病了，就假设另一群人也会生病，因为未来无法预测，那么你也不会想在这里吃饭的。但如果有家技术公司的首席技术官认为，因为过去人们使用了CD-ROM，所以将来也会一直使用，那你也不会投资这家公司的。这就是为什么说看到整个系统，并试图找出面临问题的种类很重要。

如何驾驭复杂性

纵观系统可以让我们跳出对世界的思考模式和思维习惯，让我们对问题或情况的处理方式变得更加有意识也更加明确，特别是在涉及复杂情况的时候。大脑对这个世界有天然的信念模式，而试图看见系统的复杂性这一举措有点像让大脑做瑜伽：不自然，有时很痛苦，但可以增加我们的灵活性，拓宽我们的覆盖面。

斯诺登的框架被称为Cynefin框架（见第43页图2.1），读作“Ken-ev-in”（这是威尔士语，读起来有点怪，斯诺登也是威尔士人）。斯诺登在可以大致预测的问题或事件与不能大致预测的问题或事件之间做了核心区分。通常可以大致预测的事情属于“很可能”的范畴，可以通过观察和理解过去来对未来进行保险性很高的猜测。而那些不能被保险预测的事情属于“可能”这一范畴，未来存在太多的未知变量，所以不能根据过去预测。由此，可以很好地理解我们的决策过程，而且对于决策我们需要进行更多的思考。所以为了帮你看见整个系统，我们提供的一个不同问题是这样的：

你处理的问题哪些方面是可预测的？而哪些方面是不可预测的？

关键是要问自己，你所处理的情况是不是每次都以相同的方式发生，（例如有四季的地方，冬天之后总是春天）；或者是不确定的、模糊的，基于太多变量以至于过去并不能帮你了解接下来会发生什么，（例如去年杜鹃花在4月15日盛开，但这并不意味着今年也是）。

要判断事情有多简单或多复杂，还有些更有用的办法。其中一个，是看看项目目标和实施方法之间有多少偏差。另一个，是看看解决问题所需的知识技能是否已经聚集到了某处的某个组织，还是分散在不同地方的不同组织和部门。如果这些问题的答案是“目标和过程相匹配，所需技能已备妥”，那我们就将这个域称为“简单域”。很多重要的工作都是在简单域完成的，包括食品上市，飞机、火车和公交车按时运作等等。这属于“很可能”的范畴。在这个范畴里，通过管理明显的风险就足以保持系统长时间的良性运行。

在FACS，尤兰达和道格面对的一些事情是可预测的，目标和过程相匹配，而且所需知识技能也已妥当。不仅有工资系统和重要表单记录，而且还有年度预算周期和半年度绩效审查，甚至可以很准确地想出各种采购系统和审查系统在五年后会变成什么样子。知道这个系统的人都会在轻重缓急上达成一致，存在模糊性、不确定性或分歧的情况很少。不需要做什么研究或咨询什么专家，除非是想让实施过程更有效率。在这个域里面，标准程序、项目管理、最佳实践和业务流程重组等所有方案都运作良好，需要做的，只是让系统尽可能地完美运作、监测重要风险、确保不出纰漏之类的事情（因为当简单的事情出了差错，可能会引发很大的问题）。

然而，FACS的很多工作并不简单。工作人员努力创造条件支持问题家庭，帮助可怜孩子茁壮成长的同时，一些调查工作就已经展开（并且还在继续）。例如，FACS的社会工作者在安置寄养儿童时会参考一些特定指标。他们的检查清单包括住房条件、养父母与其他孩子的互动方式、孩子们可以有哪些食物和衣服等。他们会对相关成年人进行刑事方面的检查，一旦孩子被安置妥当，他们会随时到访抽查。他们还会和学校里的老师、社会工作人员进行交流。了解清单上的这些事项至关重要，也是他们做好工作的关键。

但清单上的事项也可能会具有很大的不确定性，然后就有可能产生很大的分歧，例如养母的语气是愤怒和潜在暴力导致的，还是只是因为严厉。随着时间的推移，专家可以对这些事情进行研究，可以知道最应该列入清单的重要事项是什么，然后就可以更具体地知道如何为孩子们选择良好的生活居所。斯诺登把这些事情称为繁杂。这些事情都是可研究的，可以向专家们寻求建议。不同的专家可能会有不同的建议，而这些建议可能都是对的。具体事项可能是未知的，但却不是不可知的。在这个域内你也会寻找很可能的情况，但此举仍有争议的余地，因为有时不是很可能的事情也还是会发生。

保护儿童（以及身处其他危险处境的人们）的工作人员和社区面临的一个关键问题是，如何筛选出微弱的信号，并在它变得具有毁灭性之前多加注意？我们责备自己忽视了那些只有在事后才变得明显的微小信号。尤兰达在回想时感到很沮丧，因为他们漏掉了那个男友曾经有前科这件事。我们为什么会漏掉呢？为什么事后才想明白这么多？请注意，我们也可能会忽视一些积极的苗芽，有些积极的苗芽可能会在未来焕发出十分壮美的结果。但对于错失的机会，我们不会细想太多。同样，对于导致差错的细枝末节，我们也不会想得太多。

发现这些细枝末节或“微弱的信号”，在建立强大组织和反对家庭暴力方面都是很关键的技能。儿童保护机构通常把重点放在身体虐待上，这或许可以理解，但存在两个问题：对意外的关注会忽视模式的存在；对身体虐待的关注会忽视精神虐待。而造成严重伤害的家庭暴力通常是身心伤害的一种累积模式。企业的挑战，是去发现预示企业文化或市场发生变动和破坏的微弱信号。对那些努力保护家庭的人来说，面临的挑战是如何在暴力和恐吓可能还不明显的时候，发现存在行为控制的微弱信号。

问题并不是如何预测这些事情，因为生活中存在太多变量我们根本无法预测。首先，问题是如何识别出代表某种情况的标记，这种标记可以表明一种模式的开始，或表明已经存在控制现象、暴力和恐吓的模式。第二个问题，是如何采取行动阻止这些模式的发展或稳定，或如何消除现有模式。

这些情况中存在太多变量，有太多可能发生的事情，斯诺登称之为“复杂”。这种情况不仅需要采取不同的行动方式，而且需要完全不同的看待方式。这时，我们身处的范畴就是“可能”，而不是“很可能”。记住，人类及人类创造的系统最倾向于处理的就是很可能的事情。处理无数的可能事情超出了简单推算的范畴，而且需要采取新的方法。

在Cynefin框架中还有两个有用的域（见图2.1）。一个是不可预测的混乱域，这不是事物或问题的持久状态，而是一种暂时的分解状态，之后会变成随机状态。在这种状态里，事情需要被稳定下来，然后转移到别的域中长期存在。另一个域被斯诺登称为失序，也就是当我们面对一种情形时，没有对情况进行深思熟虑便根据自己的喜好采取行动。正如你所看到的以及即将在下面的章节中介绍的，我们的直觉和现有的习惯主要将我们带入简单域和繁杂域，很少进入复杂域。

图2.1 Cynefin框架

来源：认知边缘网授权使用及调整

“好吧，很棒的模型，”尤兰达看着柯蒂斯在白板上画出的曲线说道，“但我们应该如何应用这些知识呢？难道只是走出去站在媒体面前说抚养儿童，尤其是弱势儿童，是一项不可预测的工作，所以大家不要对我们太严苛了吗？或许我可以给他们画出这些曲线图，那摄像机可能会把我拍到混乱域去。这得上头条！”她笑了笑表明自己心态轻松，柯蒂斯也对她笑了笑。

“我们应该不需要那样的封面人物，老板。”他说话时眼里有一丝闪烁，“为了理解这些不同类型的问题，我们要采取不同的步骤，那让我们来看看这些步骤吧。我想一系列的实际想法可能会落空。”

了解复杂系统的规则

实际上复杂系统中的规则出乎意料的简单，繁杂（或更繁杂）系统的规则才难。如果你身处在可预测（或应该可预测）的系统，那么你就得努力去做预测。你必须叫来专家，然后决定朝什么具体目标努力，分析对此可能存在的最佳方案是什么。这对我们来说似乎很直截了当。有很多组织的系统就是这样做的，比如：我们设立关键的绩效指标和季度目标正如别人对我们进行的评判；我们专注于最佳业务目标；为了证明新产品或新方法，我们制定业务计划。我们在设计的或类似设计的组织系统中探索、预测那些不可预测的事情。我们想依靠别人，同时也已准备好被别人依靠，因为我们希望在提供服务时别人能看到我们表现优异；我们想知道自己可以让别人快乐，可以使世界变得更好，还能赚个一两百万之类的，为确保结果真能如此，我们的积极性通常都是最大的。

珍妮弗很幸运，她可以参加多国的研究资助委员会会议。开会的时候，委员会成员们会仔细观察预算、措施和问题之间的联系。在茶歇期间，大家会互相聊聊自己的研究，聊聊研究过程中发生了怎样意想不到的转变，以及一旦开始调查问题、措施或预算，又或三者全部会如何发生根本性的变化。然后每个人都会整理自己身上的饼干屑还有疑惑，回到会议中做出有关赠款提议的决定。虽然不是在自己的一些问题中，但假设至少在这些情况下，这种提议是可以预测未来的，而且预测的准确性也是可以评判的。

我们应当清楚，项目的成功与提案的质量之间有着重要的联系。就像滑板店的成功与业务案例的质量之间有着重要的联系，因为案例可以说服投资者进行投资。当然，并不是说这些事情没有意义，只是比我们希望的意义要小一些。这是个坏消息。好消息是，还有另外一种方式，但只有在看得到的情况下才能选择这种方式。

在繁杂系统中，我们搜寻着可能存在的因和果。我们试图理解变量，并找出最重要的变量。我们尝试创建可重复、可扩展、可预测结果的过程和程序。这往往很难，因为我们对成功或失败的评判基于事情是否符合我们的预期。如果和预期不同，我们就认为系统或程序有缺陷，就会试图用更好的来进行替代，而不会怀疑世界的可预测性这一基本假设本身是否有缺陷。在繁杂领域里工作充满了繁杂的步骤，需要分析及规划系统、绘制未来道路、描述及评估情况、制定策略，而且还要继续搜索系统中影响最大的干扰项。

在复杂系统中，事情实际上可以更直观，只要我们能换个角度看看不同的规则（通常也是更简单的规则）。在这个系统中我们不是想预测未来或控制未来，因为我们不知道未来会是什么样（这是不可预测的）。相反，我们立足于现在。当前复杂性的背后是一系列倾向于盲从的模式，因为我们是系统中的当局者。所谓当局者迷。然而，如果我们收集足够多的视角并尝试看到这个系统，我们就能识别一些模式，就能看出哪些模式使系统保持稳定（无论是以我们喜欢的方式还是不喜欢的），哪些在为潜在的巨大变化创造条件（变化可能带来成功也可能带来毁灭）。这给我们提供了一种做出改变的方式，但这种方式有别于解决问题的传统方式。

最难的事情，是让我们不要一看到问题，就立即揪出解决方案。我们总是想提出一个要么简单要么繁杂的方案。记住，复杂世界的规则是不同的，不仅不同，而且与我们的习惯反应相悖。回想一下我们之前举的例子，还记得那个需要更好领导人员的组织以及人力资源部实施的新流程、新会议和新检查表吗？这是我们解决机构问题的典型方式：我们看到了当前问题（没有足够的领导优势），以及希望达到的解决方案（更多的领导者）。然后我们将一个相当简单的因果关系进行连线，以获得我们想要的（我们在别的具有强大领导力的组织中看到的人才管理系统）。我们把资源一股脑地投入这个解决方案中，很快，充分实施该解决方案本身就成了一种挑战。

这种定义问题、创造解决方案的方式在复杂情况下是没有用的，因为太过强调缩小问题范围、实施简单利落的解决方案了。如果事情之间的关联不大，没那么不稳定，也没那么混乱，可能还有些用。但事实上，这些因果式的解决方案很少能解决复杂问题。

这是因为在复杂世界中，解决方案往往并非是直接解决问题的。理论家称之为“倾斜的”，但我们认为它是“相邻的”，意思就是解决办法就在问题的旁边。如果你太过执拗于自己对问题的理解，或者正在寻找杠杆点，直奔你觉得明显的解决方案，那么你是找不到解决办法的。你应集思广益，弄清楚系统中发生的事情，这样可以开辟出新的可能性，因为这些广泛搜集的想法是没有附加到任何特定解决方案上的。这不是一种从众多领域中获取解决方案的典型“创新式”头脑风暴，而是一种力求尽可能全面了解当前情况的“丰富现在式”头脑风暴。我们想在不缩小范围的情况下尽可能多地了解现在哪些事情有用而哪些没用，把寻找解决办法的冲动压制下来，更多关注与当下有关的资料，而不是专注于用来应对明天的策略。正如人们对急诊室实习医生说的那样：“什么都别做，站在那！”

“好吧，那我们知道什么？”柯蒂斯在便笺上飞快地做笔记时尤兰达问道。柯蒂斯已经把谈话的范围从当前的危机点扩大到了整个系统，他还把道格和尤兰达的视线拉回到了系统当前的运作中来。尤兰达对他们的谈话进行了总结：“我们知道大多数情况下系统是有效的。理想状态下，受我们保护的孩子在回归家庭之前，在寄养家庭中几乎都很安全。我们想出的几种与家庭合作的创新方式是为了增加家庭重聚的机会，而且我们看到，这些系统在减少处理时间、增加合作时间方面，似乎已有成效。”

“我觉得，在确定哪些高风险家庭的暴力倾向最低时，我们大体上做得很好。”道格说道，“我注意到一个趋势，而且这个趋势如果不是到处摸索的话很难发现。作为一个部门，我们总体调查的家庭更多了，但不幸的是，受伤的孩子也更多了。但是看看数据，你会发现我们大量访问和调查的家庭，是那些最终都没有被判定为高风险的家庭。我对这些家庭做了回顾，事实证明我们做的决定都是正确的。当我们判定一个家庭风险不高时，我们准备一些小程序来监督和培训父母的话，孩子在未来就不会受到伤害。我们看到在这种情况下3年内的确没有受伤的情况发生。这和过去的情况很不一样，过去我们总是更多地误以为那些家庭很安全，而事实证明并不是这样。”

“哇，真有意思。”尤兰达惊讶地说道，“所以，在判断哪些家庭没有风险时我们做得很好，但在判断哪些有风险时或许还不太准确。”她停顿了一下，冒出一个想法，“但是我们削减了预算。预算减少，社会工作者的人数也减少，这意味着即使改进了流程，工作人员处理的案例也比之前都多。因此，即使我们减少了行政程序审程时间，社会工作者处理每个家庭的时间也没有变多，只是任务单上的家庭数量变多了。”

道格点点头，说：“经济气候也在恶化，给那些已经处于边缘的家庭施加了压力。而压力以未知的方式爆发出来，以致于当我们的社会工作者数量减少时，出现的事件总数反而增加了。”这时，柯蒂斯开始往白板上贴便笺。

柯蒂斯把笔递给道格，说：“这就是我看到的。FACS的内部系统，如IT系统、人力资源系统以及各种后台支持系统。我听说尤兰达刚来时一片混乱，现在已经得到了大大改善，而且为政府服务的官僚噩梦也少多了。员工的参与度曾经非常低，现在正稳步上升。”

“没错，但我担心最近的事情太令人气馁，工作人员的参与度会受到打击。”尤兰达补充说。

“我们也知道，今年有十个孩子在受监护过程中住院了。还有更令人难过的，有孩子去世了。”道格说时在每个便笺上都写上了这些孩子的名字。他们就这么默默地看着。

“嗯，”柯蒂斯郁郁地说，“我的想法是，我们需要了解这个系统中存在的一些模式，然后确定下一步做什么。不是去解决某个问题，而是找到可以发现众多解决方案的范围或区域。”

道格盯着散布在白板上的便笺，说道：“好，所以你的观点是，我们现在的系统是一个复杂系统，所以我们需要以一种新的方式去理解现在的情形，才能弄清楚下一步做什么。我们已经掌握了这些案件的数据，不过不可能全都弄清楚，真正有用的模式似乎太少了。想想那些牵扯进来的人，你就会觉得十个案例太多了，但要在这些数据中找到有用的模式，十个案例又太少了。我们可以看到，今年的情况中有1/3发生在孩子的出生家庭；2/3在寄养家庭。死亡事件中有一半都发生在出生家庭，其中，甚至有一例都没有纳入家庭法院系统，而是在刑事法院；其他两个正在接受我们的系统调查，但还没确定所处的风险是否大到需要我们采取一些行动。有些案件应该是我们处理，但没有转交给我们；有些案件应该被判为危险，但系统还没有通过。还有一些有关寄养家庭照顾情况的案件。现在你们还看到了什么别的模式？”道格在白板上一边做着笔记一边问他们。

“嗯，还有地理位置方面。牵扯了五个不同地方的办事处，其中首府的和普鲁谢福德的不止一次：首府办事处四次，普鲁谢福德三次。其余的分散在全州各地。”尤兰达补充说。这时道格挪动了便签进行数据的重新分布。

“尽管普鲁谢福德比首府小得多，但发生在普鲁谢福德的案件似乎特别多，简直不成比例。”柯蒂斯继续说道，“我们对那个办事处有什么了解？”

道格从桌上拿起一沓文件，说：“我们也注意到了这个趋势，所以跟进了一下。虽然我不得不说，在最近的事情发生之前，我从没认为普鲁谢福德有什么问题。办事处长上任时间相对较短，新官上任三把火，遇到了一些阻力，这是可以想象到的，但没什么需要警惕的问题。”

“记住，我们并不是只想知道事情发生的地点。”柯蒂斯敦促他们，“社区呢？社区和办事处之间有什么反应？我们想尽可能多地了解现在的情况。”

道格的手机一直在桌子上嗡嗡作响，他瞥了一眼继续说道：“我们应尽量避免匆忙决定解决方案，而且从普鲁谢福德的档案我们也意识到那里的案件数量不成比例。现在当地的新闻界要求处长辞职。”

尤兰达叹了口气，重重地靠在椅子上，说道：“我一直在担心这个，雷蒙娜也不太会应对媒体。作为一个管理者，她看见什么就是什么，有点固执，有些过于黑白分明。这样可能对解决办事处里的杂乱无序很有帮助，但身处政治风暴中这不是很理想的做法。柯蒂斯，正如你告诉我们的，在解决复杂问题时这完全没用。那我们应该如何处理这种新麻烦？”

理解复杂系统的倾向

尤兰达和同事们正在追踪系统中的模式，并探索当前存在什么倾向。这是一种违反直觉的举动，对于学着在规划未来时成为有远见、专注于崇高策略和计划的领导者来说，这可能是一种下品的领导风格。然而在复杂系统中，关注当前情况有什么倾向至关重要。要点就是，系统会围绕特定的行为和交互模式进行自我组织。这些模式逐渐成为习惯，而这些习惯可以塑造系统的工作方式。我们确定，你在工作中也有过这种经历。也许你发现在某个公司可以相对容易地得到必要的技术、设备等支持。而换了地方，在采购方面就存在很多的困惑，而且有太多的繁文缛节，甚至连一个基本的笔记本电脑都申请不到，更不用说其他专业的应用程序了。

你是如何看待这些问题的？你可能会想，这是品性问题。也许采购部长很难对付，没有经过程序申请什么也买不了；或者你注意的是采购政策，这可能是10年前定的了，那时电脑在工作中还没有如此重要，只是一种比较昂贵的资本物罢了；又或者你认为这是行业问题，在IT领域工作时，人们懂技术，但在金融领域，没人能明白好的技术可以发挥什么作用。

不论哪种情况，我们的模式都是为了注意问题的所在，即系统让你很难得到工作中需要的工具，然后根据因果理论猜测为什么会这样，是品性问题、流程问题、还是行业问题。我们正在努力满足这种因果关系。

在简单系统中，你可能只是问一下大家，是什么原因导致了问题。如果事情真的很简单，那么大家会达成一致，尽管可能不会付诸实践。在繁杂系统中，你可以通过调查了解优秀的采购系统是什么样的，不太优秀的系统又是什么样的，然后通过对比你的情况与理想情况，了解问题在哪儿以及如何解决。研究一下其他组织在解决这个问题时采取的途径，会让你发现许多可能的答案。

在复杂系统中，思维关键点是要远离因果关系。记住，我们的大脑会更自然地被吸引到线性因果关系上，而在复杂世界，这通常是一片错误的领域。我们应该抵制这种冲动，并尽可能了解系统的倾向。我们可以与他人共同努力，从交谈中收集周全的反馈以及其他数据来做到这一点。我们尽可能多地寻求多元视角，尽可能充分地理解系统的倾向。如果你正努力寻找新工作需要的IT信息，那你可以收集数据来了解需要这个信息的系统。系统是否会倾向于限制新人获取资源？那么是仅限IT资源，而不限其他的？还是限制不理解或不被重视的请求？思考倾向会使你有更广泛的问题要问，而最终可以寻求更多的解决方案。

目前在FACS，他们正思索这个核心问题：系统倾向于做什么。他们曾寻找过简单的模式，这些模式可能导致了特定的解决方案（比如，这种解决方案是否是因系统或部门忽视而导致的特殊情况）。当发现这些都不是真的，他们就需要观察更深层次的系统倾向。道格曾指出过系统的倾向，以此来了解这对抚养孩子的安全家庭意味着什么。这是一个令人兴奋的发现，虽然他并不知道就目前来说这有多重要，但他知道这是一个需要重视的地方。他们还看到，经济衰退，特别是这个州经济衰退十分严重，给家庭带来了压力，同时也给资源紧张的政府机构带来了压力。这意味着，社会工作者处理每个家庭事务的时间变得更少。并非没有例外，但这是系统迫使社会工作者工作的方式。系统似乎也倾向于让FACS为脆弱的孩子们的所有事情承担责任，无论FACS是否与这些孩子有关系。比如尤兰达列出的那十个孩子，他们的家庭甚至都没录入FACS的系统。庞大的公众体系和新闻体系期望FACS会发现每一位潜在的弱势儿童，并时刻在执法过程中或事情发生之前保护他们。这可能突显了一种倾向：FACS及其员工承担了太多超出其范围之外的责任。如果想象自己身披铠甲，是拯救社区弱势儿童的十字军战士，就很难对这样的使命感划清界限，就会觉得你总是背负着某种责任，比如，拯救所有孩子！

猜测了系统的倾向之后，还有一个更难的问题：系统不倾向于做什么？处理这个问题，需要更多的数据以及更多人的观点，因为发现没有什么倾向可能比发现有什么倾向更难。现在，FACS系统似乎没有把不安全的家庭报告为安全家庭的倾向。在决定一个家庭是否安全时，他们花费的时间可能过多，但一旦决定，FACS的判断几乎都是对的；他们也不倾向于将责任推卸给他人或四处批评别人；他们也没有像第一章非常生气的韦尔彻牧师那样与其他机构或社区成员进行良好协调的倾向（这只是根据看到的数据所做的猜测）。与价值观或程序并不完全相符的机构或社团合作，对FACS来说可能是一个挑战。

一旦你理解了系统当前倾向于做什么以及不做什么，就要抵制自己想得出特定结论的欲望。相反，应问问自己希望系统有什么倾向。比如，现在人们都有哪些说法？我希望他们一年后有怎样的说法？这里的人们大部分时间都在做什么？在未来的8个月里，我希望他们少做什么以及多做什么？

看，重点不在于特定的结果（如绩效管理系统），重点是系统发生什么的倾向（如培养越来越多的领导者）。这意味着不要把精力投入到寻找某个自认为最佳的解决方案上。相反，你应该把时间放在理解上，这给了你探索更大区域的机会，也提供了创造更多解决方案组合的机会。

复杂系统的关键杠杆

正如你将读到的，了解系统的倾向是改变这些倾向的第一种方式。在繁杂的情况下，你想经过一番斟酌，然后可以大概推出结论；而在复杂的情况下，你会想了解当前的情况，然后尝试一些事情来情景重现，以更多地了解当前的系统，最终逐步走上成功之路。但是，为了实现这种转变，你需要一个可以让你放心学习的组织。这可能意味着在互相交流和看待工作方式方面，你需要进行一些重大改变。经过交流我们发现，大多数组织都在谈论学习的重要性，但他们奖励的却不是学习，而是完美和确定的表现，这完全是背道而驰。

复杂系统中的关键杠杆是学习，关键方法是交谈、发现和进行试验。在繁杂的情况下，你有明确的时间来诊断问题，提出解决方案，然后实施该方案。而在复杂的情景中，判定问题、收集数据以及进行试验是一个不断重复的循环过程。其中，每一部分都是为了学习，每一部分也都可能改变系统（因为就算只是提出问题和收集数据，也有可能改变人们对这件事的想法和行动）。

在实践中，这意味着在组织中安心学习的人，不能再假装自己正朝着某种统一的未来计划而努力（我们一直很惊讶，有这么多人知道这是伪装，但却不戳破皇帝的新衣）。他们需要承认，自己实际上并不知道未来会是什么样，但他们还是会疯狂地试图影响这个不确定的未来，这与我们所说的引导未来截然不同。

我们知道对聪明和成功的领导者来说，这是违反直觉的。我们曾在一个阳光明媚的下午，坐在门廊处俯瞰大海，当时我们在出席公司的董事会高级会议。董事们正试图缩小改变系统倾向的最佳方法的范围（像是在阻止人们学习一样）。他们四处走动，分享自己的想法，否定其他可能性，每个人都认为自己的想法是最好的（在这种情况下他们是全能的）。除了没听清的时候，没人会特意聆听别人的意见，因为每个人都试图用他人的想法来强化自己的论点（同时瓦解别人的论点）。会议进行得很有礼貌也很友好，但似乎没什么进展。我们不禁会问，此次谈话中的这些想法，与上次在几个月前开会时小组提出的想法和建议有什么大的差别吗？不，没有。把那些方法投入实践了吗？一个也没有，因为他们仍然没有得出结论，不知道哪个才是真正最好的。接下来呢？几个月后再开会时，会重蹈覆辙，或许在那个时候能决定出最好的办法吧。唉，在试图以繁杂的方式解决复杂的问题时，又岂是只有这些聪明、成功的领导者才会原地踏步。

我们问小组成员，如果不再执着于探讨最好的思路，而是改为探讨几个虽小但可能已经足够好的思路时，会发生什么。大家可能会大大地舒一口气，同时又会感到很愤怒：“你说我们不朝最好的结果努力是什么意思？如果不是最好的，那评判标准是什么？要是你连最好的结果是什么都不知道，那如何制定一个并非最好的策略？”

我们向他们介绍了新型交谈方式这一概念，让大家可以安心地互相学习。首先，他们必须以新的方式倾听彼此的想法，要对想法进行结合和构建，而不是拆解或保护。然后，他们得试着提出新的方案。在一轮轮无果的论证之后，事情是不会朝着单赢的方向发展的。相反，我们鼓励他们尝试一种应对复杂情况的新方法。那就是保险试验。这种试验提供了一种构建策略的新方法（我们将在第四章深入探讨），提醒你在复杂情况下做最有用的事。比如拓宽视野而不是压缩视野；环顾四周而不是仅看隔壁；要同时解决多个问题；记住问题的规模和解决方案的规模不一样等等。保险试验的重点是试图改变系统的倾向，而不是朝着某个已知的结果前进。这需要我们对目前发生的事情进行思考，然后试着朝想要的方向稍微做一些改变，而不是只描绘出理想未来，然后一步步逼近。

要想知道如何做到保险，有一系列的因素可以帮你打开视野。例如，有些事情听起来结果显而易见，但保险试验需要的是可行。小组提出的试验需要能够实行到底，或至少能找到那些能够完成的人。但无论如何，这些试验都不应该是放之四海而皆准的。保险试验的意思就是，就算失败了也没关系，所以存在一个合理的区间。请注意，“文化更换”计划实际上是不可行的。这种计划很重要，很复杂，但也是不可能的（可能这也是为什么从来都行不通的原因吧）。但一项可以让彼此更加积极互动的计划是可行的（比如说改变开会的形式，或者在办公室周围放些沙发），可能还会顺带改变了文化，即便有可能不会，但也不亏。

试验要很保险，就算失败的话，也不会真的带来什么坏结果。在这种情况下，什么是真正的坏，什么不保险，都是由你决定的。显然，没人应该独自冒险，身体上的也好，情感上的也好，经济上的也好。在某些行业，远离媒体的大肆曝光是关键；在其他行业，质量管控不合格可能会危及公司未来。现在仔细考虑一下风险这回事，所有的创新都有风险，但有些风险是不可接受的。好好跟别人聊聊这一点，然后针对自己的假设提出一些相反意见。我们合作的组织中，几乎全都视风险为敌。如果你也这样，那你可能需要让组织或团队之外的人来帮你测试一下思维。

你得从中吸取教训，所以你必须要明白是怎么回事。我们绝不是说，要控制小组和对比研究过程（在繁杂域中，这有利于研究的进行，但对此处的保险试验来说，大体上作用不大）。我们讨论的，是收集能改变互动方式的数据和说法。如果你想把谈话的质量从简直是种侮辱提升到很有效率，那你的试验中应该包括一些衡量互动质量的标准。但不要受定量目的标准的打击，去找一些在真实定量数据显示出某种模式之前可能出现的早期定性信号。甚至在开始试验之前，你就应该能感觉到会有什么改进。比如，小组邮件里可以做到一周不批评人么？走过大厅时会有更多的人互相打招呼吗？设想一下期待的情况，然后去观察。但你也必须做好坏的打算，特别是一些不正常、不希望出现的结果。怎么才能知道情况有些不对呢？也许是没人再发电子邮件了，因为大家不敢在邮件里谈事情，这意味着有些重要的通信内容没有记录；也许是你发现迫切需要交流的小组数量增加了，但当你走近时对话却戛然而止了。因此，要想察觉到试验是否出了问题，就去广泛思索各种不同的表现形式，然后谨慎对待这些表现（这一点特别重要，因为人类倾向于看到支持数据，而不会注意反对数据。如果你想防患于未然，就必须实实在在地去寻找矛盾的证据）。

保险试验的另一个关键要素，是从小事做起，如果进展顺利，就说明你已经在走上坡路了。请注意，这不等于上坡路会一直走到底，因为在复杂世界，我们不知道这有没有用。但是，如果你在某个团队中进行了一项尝试，你就会想再添加些条件以吸引其他团队。相比之下，如果试验进行得很糟糕，你就会确保有抑制或终止试验的方法。因为很多试验都会失败，所以你想知道什么时候失败，好终止试验，如果可能的话修复早期的损失，然后从中吸取教训。记住，学习是最重要的事情。如果你只是丢块试水石然后就走掉，那么你做的就不是保险试验。每个保险试验都应该能增加你的知识，增加你与他人分享的数据或反馈。这意味着，讨论失败并分享教训和分享成功至少同等重要。关键是，要疯狂地学习。

关于保险试验，查尔斯·杜希格在《习惯的力量》一书中举了很好的例子。他讲述了2003年一名美国陆军少校在伊拉克一个小城市库法的故事。这位少校注意到，城市里聚集的伊拉克暴力分子越来越多，他想扭转这种趋势。

美军不必考虑保险试验，他们可以拿着枪连续射击或围捕惯犯，但这名少校想试试别的办法。他研究了这些暴徒的录像带，观察了他们呈现出来的活动方式：先聚集一部分人，几个小时内人越聚越多。卖食物的商贩在下午开始做生意，给聚集的人群提供吃的。然后，正如杜希格说的，“有人开始扔石头或瓶子，接着所有暴徒都疯狂起来”。

你可能想知道故事里的罪魁祸首是谁，煽动暴乱的人或团体是哪个。你也可能会问，我们怎么才能震慑住他们，这样没人敢再制造暴乱了。这位少校另有计策。他去见了市长，问市长能否在城内颁一条法规，让商贩远离广场。市长虽然有些不明白，但还是同意了，于是法规产生。

等到下次人群聚集的时候，出现了相同的模式：人群从寥寥数人逐步扩大，越来越多的人凑过来看发生了什么，接着人群有些焦躁，开始变得愤怒。后来他们感到肚子有些饿，但附近又没有吃的，所以他们就回家吃饭去了。问题就这么解决了，用了一个许多人都不会和暴动联系起来的“旁门左道”。但和所有采取保险方法的人一样，要同时实施多项试验。杜希格总结说：“除了移走商贩，少校还在库法发起了几十种不同的试验……自此那里就再没有发生过骚乱。”

我们希望这能让你感受到，在不确定和模糊的条件下，存在不同的思考方式和解决办法。在繁杂、可预测的世界，可以通过钻研找到最好的解决方案，以此来全身心捍卫自己的观点。但在复杂、不可预测的世界，最好的办法就是抛开最佳答案，然后向可以安心学习的谈话、策略和行动计划靠近。为了做到这一点，我们会从头说起，即人与系统的交互反馈。

道格从白板前退回来，“我们有没有取得一些进展？”他扫视着白板上的一堆问题和数据。

“我觉得有。”尤兰达说道，她注意到自己的声音里充满了希望，“大家都知道，我们一直都在忙着考虑过去和未来的事，并没有真正掌握普鲁谢福德目前发生了什么。我们必须检查一下，看看我们或简单或繁杂的侧重点是否真的有用。比如，检查表对我们的社会工作者来说，是否真的是个好指南？”

“而且我们需要从多元的人群中获得更多的反馈，以便我们理解事态。”柯蒂斯提醒他们。

“我想，更多地了解普鲁谢福德不仅是一项调查，这本身也是一次试验，不是吗？”尤兰达边想边说道，“例如，是不是执行董事的侧重点对系统的改动太大，以致于我们不了解到底发生了什么？还是这让情况变得更好了？”

“真正的试验，”道格的眼睛闪过一丝光芒，“是你儿子会怎么看待他的妈妈要在普鲁谢福德待上一周这个消息。”

尤兰达笑了：“让我们去了解吧！”

Simple Habits for

Complex Times

第3章

领导者的必备武器：

倾听与反馈

贾里德走出会议室，不知道自己应该一拳打在墙上，还是将情感溶解在眼泪里。不能再容忍老板这么跟自己讲话了！到目前为止，贾里德在真视待了5年了，6个月前刚从高级程序员晋升为一款新兴软件的业务经理。他原本期待，自己上任以来的审查是值得庆祝的事，但现在却感觉受到了亏待。他从椅子上抓起外套，准备出去喝杯咖啡，在街上散散心。

默里给他的反馈一点儿也不公平。不错，贾里德在管理方面是个新手，但说他没有对员工表示支持简直荒谬！还指责他不专业、不成熟？当了经理之后，贾里德每天工作的时间比之前多了一个小时。现在这种批评让他很震惊，完全失了分寸。他该怎么回应？他甚至不知道该和谁诉说。

他喝着拿铁，沉默的像块石头，这时手机上的提示响了。该死，他忘了要和一名团队成员进行绩效审查这回事了。虽然他现在状态不怎么行，但那位成员已经飞快地赶到办公室赴约了，他不能再推迟会议了。因为他接下来一周甚至更靠后的日程全都满了。喝完剩下的咖啡，贾里德开始往办公室赶。

回去的路上，贾里德一直在考虑他想告诉米歇尔的事。必须承认，米歇尔效率很高，但这也是他感到隐隐担忧的一个原因。她对团队的工作很不满，经常提出反对意见，拖延项目或是争辩这些项目一点儿都不值得实施。在申请回到老家照顾年迈的妈妈后，米歇尔就开始远程工作了。贾里德觉得所有人中他最不了解她。她比贾里德大20岁，似乎觉得自己在所有事上都是对的。然而，即便她给贾里德的印象再不好，也不及默里那样让他失落。踏入会议室之前，贾里德深吸了一口气。目前为止，今天真是没发生什么好事。

谈了15分钟，贾里德才知道今天还会更糟。对他提出的问题，米歇尔却反驳说他所有事情都做错了，她似乎忘记了这次会议应该是对她的表现进行评估。贾里德轻轻吸了口气，原本打算让米歇尔慢慢看清自己在团队中的表现，结果却被她弄晕了，贾里德觉得自己被蒙在了鼓里。他本想问“你注意到有人在开会时似乎打太多电话了吗”，却变成了讨论开会有多浪费时间、其他人参与度似乎不太高了。贾里德本想吐槽“如何才能让你按时完成任务”，却不知怎的变成了讨论真视的未来，以及如果要保住生意需要什么样的战略方向。他有些迷糊，有点混乱，他知道得试试别的办法了。

“等等，米歇尔。”他打断了她的战略提议，“你知道合作有多重要，对吧？”她点点头，终于安静了下来，但有些警惕，觉得可能要发生什么事。“你知道每位成员都需要按时进入状态，遵守约定的规范，我们才能进行各自的工作，对吧？”她又点了点头。“很好！很高兴我们想的一样！”贾里德松了一口气，他们终于在同一轨道上了。“现在让我们去工作吧！”贾里德快速收起文件，离开了会议室，糟糕的一天终于结束了。

进行绩效反馈是每位领导者必须要做的事。然而，我们合作过的每位领导者都说，这是工作中最有压力的一个地方。研究表明，提供反馈是领导者最重要的事情之一，他们可以做好，但却很少做得很好。因为不断听到这种抱怨，我们怀疑，人类的大脑是不是没有好好提供反馈的倾向。即使在清晰明确的时期，良好的反馈机制对领导者本人及团队利益来说都是至关重要的。我们能看到这样的例子：由于领导者没有很好地给出反馈，绩效方面多出了许多不必要的问题；或者领导者不听取反馈意见而一意孤行，导致反复犯同样的错误。关于高绩效团队在变化或稳定条件下最重要的特征是什么，我们请教了商学院退休教授、发展心理学专家比尔·托伯特。他说，经过反复研究，有件事更清楚了，那就是一个团队是否出色，取决于它能否不断提供并接受超高质量的反馈。

因此，反馈很重要。当环境模糊不清且多变时，让更多人得到更多反馈，不仅是良好团队和优秀团队之间的差别，还决定了团队会因势而起还是败势而退。这是因为，在每个复杂系统中，反馈就像是延续生命的血液，是进化和改变的开始方式和传播方式。从专业的服务公司系统到庞杂的珊瑚礁系统，都可以看到这一点。那些最能适应环境变化，最能以谨慎、机敏的方式应对不断变化的世界的系统是最有可能生存下来的系统。那些过于狭隘地应对变化，或反馈系统没有足够调整能力的系统是会失败的系统。没有良好的反馈机制、良好的提供及接受反馈的方式不能真正让人学习，人们是无法有收获的，也会错失那些预示未来变化的早期微弱信号。我们坚信，在复杂且不确定的环境中，创建一个多反馈且保险的组织是团队恢复正常的第一步。领导者、团队和组织要想成功，这是非常基础的事情，所以这看起来可能像是那些101管理法则，也是201、301、401……管理法则。它是领导者必做的核心事项，而且在实践中，要做好也真的很难。

问题是，以最有用的方法提供和接受反馈是违反直觉的。而且讽刺的是，人们想了各种办法用来避免或忽略系统中的反馈。为了便于理解，我们请数百名领导者参与录制了一段视频，让他们给出最简单的反馈情况，然后仔细观察他们会如何向别人提供绩效反馈。这些领导者来自世界各地的私人组织、公共组织和社区组织，有中层管理者、首席执行官，还包括科学家、IT顾问等在内的各类专家。他们大体上都会陷入一些非常具有人类本性的模式。有的领导者会用反馈数落别人，他们说，这只是就事论事，没有过分出格。默里可能就是这种情况，但贾里德觉得他很有攻击性。有的领导者似乎会先兜兜圈子再绕到主题，弄得双方都晕头转向。还有像贾里德这种的，通过提20个问题来让对方自己体会反馈结果，而对方会觉得自己的领导似乎不敢直接讲出来。还有的领导者会问一些似乎是开放性的问题，希望这样能将对方引导至自己想要的答案。

我们也观察了领导者在得到意外反馈时的反应。我们看到他们会否认、争辩、完全忽视或（因为担心而）不假思索地完全接受。我们基本没有看到有人会为了深入了解这些出乎意料的模糊处境而深思熟虑，然后再做出回应。相反，人们要么直接排斥，要么直接接受。大多数人做决定时只是条件反射（而不是依靠头脑）。

在整个过程中，虽然看到很少一些人很好地提供和接受了反馈，但我们并没有见到有人在做这些反应时是出于一种很自然的倾向。那些最擅长做出反馈的人，一直在努力克服自己的本能冲动，一直在努力迫使自己采取一种新的方法。要想随着时间的推移变得更好，他们需要一些建议和实践。把不好说的话说好，是一种需要学习的技能，并不是天生的性格特征。

我们觉得有些话很难说，因为这需要大把大把的技巧和各种各样的思维模式：你必须掌握提出反馈的技能，倾听他人的技能，以及对这些技能进行综合的思维模式。让我们先说说思维模式吧。

塑造反馈思维

一个人用来提供反馈的思维，最能影响他脱口而出的是什么。请用一分钟的时间进行自我检查，想想给出反馈时自己的思维模式是什么。一般来说，就像贾里德早前的经历一样：

米歇尔真的有问题，因为她对团队的工作充满争议和反对意见。她经常拖延项目（或声称反正这些项目也不值得实施），她似乎觉得自己的看法都是对的。如果她能把争辩的时间用在工作上，肯定会好多了。

对于贾里德的思维，你有什么看法？巴里·詹斯和琼·沃福德将其称为“别人有问题”式思维；罗伯特·凯根和丽莎·拉海将其称之为“大主管主义”思维。在这两种情况下，反馈者似乎知道事实（米歇尔好辩、捣乱、不准时）和解决方案（把争辩的时间用来工作）。

詹斯和沃福德写道，注意你在解决问题时向他人提出反馈的方式——好像所有需要的数据你都有，足以令你诊断问题并提出解决方案似的。但实际上你（最多）只拥有一半的数据，因为你只知道你所知道的，只看到了你所看到的。不幸的是，不光是你，所有人都没察觉到自己只知其一不知其二，感觉好像只需要知道你所知道的就够了。这不只是你一个人的怪癖。人类的大脑不仅很少能看到全景，而且也很少能意识到没有看到全景。丹尼尔·卡尼曼将之称为“视觉满足”现象。多次研究之后，他发现人类拥有一种离奇的能力：只根据眼前的数据就妄下决断，急着解决问题，更糟的是，根本没有注意到自己操之过急。视觉满足，就是看到之后就不再吸收新的信息。难怪我们听不进去对方的反馈，也不想要从对方那里学习什么。我们太过专注于传达自己的信息（因为很多人在提供反馈时很紧张），而几乎想不到我们只是在对事情的一半进行夸大。

除了这一概念，凯根和拉海还提出具有“大主管主义”的主管肩负着巨大的责任。主管掌控着最重要的事——真相，需要用真相来为对方提供信息和支持。可能在某种程度上你需要诱导、说服或强迫对方站在你的角度看待问题，让对方采取你认为他应该采取的步骤。最难的是让他真正站在你的立场上：怎么让他端正心态听你的？聊几句天气或周末过得怎么样，又或是先扬后抑，就能让他更好地听从于你吗？有了这种思维，提供反馈就不是一项简单的工作了，这项责任可是完全在你。

你可以以一种高尚的方式承担这个责任（就像贾里德努力让米歇尔理解自己的立场而又不伤害她），或者以一种不那么高尚的方式（比如贾里德觉得老板默里就不怎么高尚）。无论哪种方式，有了这种思维，你的谈话都是想让别人，也就是你的反馈对象从谈话中学习。这样交流起来就不像是一种反馈环路，而更多的是传达给对方信息。

如果你纠正的是简单的错误，比如一些明确的语法错误或计算错误，那你只要知道问题出在哪里，应该如何解决，不需要担心整个反馈环路。问题是，他人的缺陷在我们看来常常就像简单又明显的错误一样露骨。但在动荡和不确定的世界，应对复杂的人群时，虽然你把问题当作数学题来处理，但实际上完全是另一码事，你需要新的方法、新的思维。你需要注意反馈环路的回环效果，确保你不仅明确传达了信息，而且有明确的信息反馈回来。

为此，我们将先从在复杂世界中成功所需要的一个关键信念开始：每个人每天，一有机会都应该学习，就算是你也一样。想想周围快速变化的环境，你就明白了。如果没有持续学习，你就会落后。反馈环路的回环部分非常关键。

虽然这听起来不会产生醍醐灌顶的效果，但却是组织中很容易忽略的一点。这是一个进取的想法，意义相当重大，是思维习惯用来创造学习条件的关键，不仅受用于别人，对你来说也一样。

所以，我们想让你问一些不同的问题：

● 如果这个人对我来说不是麻烦，而是关键信息的来源呢？

● 如果这个人了解的情况可以转换或改变我的想法，影响我解决事情的方式呢？

总之，我们希望你考虑这样的问题：我要从中学习什么？

如果你考虑的是这个问题，那想象一下这可能会给你的行为带来什么变化。詹斯和沃福德将这称之为“别人助我理解”式思维。如他们所示，这决定了你和别人可能会产生的互动方式。注意，贾里德在反思和交谈时，从始至终都没有想过他可以从米歇尔身上学习。甚至在米歇尔试图帮他了解更多情况的时候，他也不能做到。他脑子里的问题不是“我怎么能学些东西”，而是“我怎么能让她不要再离题，让她知道她需要知道的事情”。但我们不能怪贾里德，因为可能在很多时候，我们也是这样。

问不同的问题，会带来全新的想法和行为，同时还会带来以下两点好处：（1）帮你给出反馈，以便其他人可以理解；（2）帮你了解更多信息，让你成为一名更好的领导者。这两点好处都为在复杂和易变的环境中取得成功创造了条件。

塑造反馈行为

我们最先介绍了思维，现在让我们看看你在反馈时实际可能会怎么做。如果你的思维是“别人是有待解决的问题”（即简单思维），那你就会苦苦思索，单方面决定需要如何与对方交谈，如何将他的“错误”思维方式和行为方式转为你的“正确”方式。在这一点上，我们见过很多模范做法，甚至通常是在领导计划或管理计划里。每种模范都有好的方面，可以在简单世界中应用，因此被广泛传教。让我们来看看这些模范做法吧：

● 不要带着反馈或问题与人交谈，除非你有相应的解决方案或不止一种解决方案——这样，责任就会落在反馈接收者身上，也就是最佳解决方案要实施的人身上。这种方法听起来完全合理，而且十分有用，因为你同时告诉了人们问题及解决方案。

● 三明治式反馈——以好消息开头，然后转向一些坏消息，最后再以好消息结尾。这样，对方在听到好消息后就能接受坏消息，因为你结尾讲了一些好的方面，最后也不会讨厌你。而且应该少些消极反馈，多些积极反馈，（最佳比例至少为3:17），这样才能很好地循序渐进。

● 苏格拉底式提问——这种方法是，你简单地问一些问题，帮他们意识到有这么件事，然后让他们自己去总结结论。（最好是他们询问你解决方案，把他们引导至你的解决方案上，并让他们以为是自己想出来的）。我们知道，这种方法增强了事情的拥有感，因为对方——需要改变的人，自己想出了解决办法。

这些方法存在一个问题，那就是每种方法都强调了反馈者的自我感觉：他认为自己得到的是实际情况，而且需要用某种方法或策略将实际情况传达给别人。在简单的世界里，每个人都正襟危坐，面对的事情足够清楚和明确，掌握的信息也足以确定问题和解决方案。但如果你的世界中存在太多的变动，让你无法确定发生了什么，那么请注意这些方法是如何坍塌的。你可以问不同的问题：如果这个人对我来说不是一种麻烦，而是关键的信息来源呢？如果这个人了解的情况可以转换或改变我的想法，影响我解决事情的方式呢？让我们来看一下这些简单的反馈方法，看看在不同的问题面前这些方法怎么样：

● 不要带着反馈与人交谈，除非你有相应的解决方案——如果你需要从别人身上学习，就不能单方面提出解决方案。你还没有了解全部信息。自己在带着问题的情况下想出的解决方案，就像忽略了一半的信息后得出的答案。

● 三明治式反馈——如果你有意向从别人那里获取信息，那么不提坏消息或只用好消息来包装反馈是说不通的。你要做的不是试着做令大家都满意的反馈，而是要试着进行推敲，共同思索。你想与他人分享好消息和坏消息，但要在合适的比例范围内，才能让你们的关系和协作更好。如果你分享好消息或坏消息的方式，会妨碍对方分享他或她对这套想法的看法，那你不会想这么做的。事实上，你可能想有目的地、明确地把好消息和坏消息分开，这样对方就能以不同的方式回应你不同的评估。

● 苏格拉底式提问——这一方式更棘手，因为它经常只是看起来很开放、充满好奇感。你会问问题，所以你觉得，这不是已经在采取问不同问题的方法了吗？我们的经验是，一般来说，使用这种方法的人实际上对可能从对方身上学到的新东西并不好奇。（很遗憾，这种好奇心的缺乏始自伟大的苏格拉底本人。这位智者认为自己胸中藏有答案，对此人们也许不会介意吧。）相反，提问者会将人带到（由提问者设想好的）熟悉的路上和（对提问者来说）完全熟悉的领域。领导者们通常会忽视任何迎面而来的新信息，继续问他们的问题。当有人给出了意想不到的答案时，领导者更多地不是困惑而是恼火，因为对方没有领会到他的意思。领导者的问题是为了寻找特定的答案，而不是获取更多的信息。

所以目前已经解析了所有你可以借鉴的技巧，你觉得怎么样？

“今天真是烂透了。”贾里德倒出了最后一滴啤酒，苦笑着，“但好消息是，我可以向妈妈你寻求管理上的建议了。”

尤兰达笑了笑，说：“我也还没迎来好日子，我的名字还挂在州报上，新闻节目里随处可见我的名字。但我很高兴，能和你一起想办法，看看我多年的经验能否发挥更大的作用，帮你走出困境。能这样帮助我唯一的儿子，我觉得很不错。”

“可能对你来说不错。我只是不想像默里那个混蛋一样，但我一点儿都不确定米歇尔知不知道我在说什么。我不知道最终有没有传达我想说的信息，有没有比默里做得更好。”

尤兰达叹了口气：“我现在的处境着实难堪，而你现在尝试提供反馈的方式一直是我工作中最困难的一个地方。说实话，不光是提供反馈很难，接受反馈更难。我现在也不是很擅长，虽然这些年我参加了很多研讨会，也得到了很多指导，天知道我搞错了几百次，但我肯定进步了。让我问你一个不一样的问题：你从默里和米歇尔那里学到了什么？”贾里德看起来很困惑，尤兰达又试着问了一遍：“我的意思是，你说默里今天想给你很多反馈。而且，你打算向米歇尔传达一些明确信息的时候，她似乎也想告诉你一些事情，对吗？”

贾里德不安地点点头：“嗯……我没考虑过这个，让我想想。对，默里说我没有很好地给予员工支持，所以员工们都很困惑，不知道该做什么，也不知道工作完成得好不好。更糟的是，他说我‘就像个没毕业的大学生’，下班后和团队出去喝酒是很不专业的表现。他都没见过我和团队一起开会的样子，说得好像他什么都知道似的！”

尤兰达点点头，对于这么一通听起来没有任何技巧的评价，她母性的保护欲愈发强烈。这没什么奇怪的，她尽量语气平稳地问出下一个问题：“米歇尔呢？她有什么怨言？”

对这个问题贾里德思考了更长时间。“老实说，妈妈，我并没有真的听进去。”他回答道，摩卡色的皮肤微微泛红，“让我想想……谈了我们的策略方向，以及公司怎么会走下坡路。还有，其他同事是怎么通过考核的，她还吐槽我开会就是浪费时间。还有些别的，但我只顾着把她拉回正轨，并没有真的留意她的想法。”

“所以，你从默里那儿得到了比较强硬但似乎又不太公平的信息，因此你很受伤。然后你又太过专注于要传达给米歇尔的信息，所以没有听进去她的话。”尤兰达笑了笑，握住儿子的手，“我很了解听取负面反馈有多困难。我想，这也是我这么多年来的感悟，而得到这种感悟并非易事。和人谈话时我必须强迫自己进入状态，无论是觉得自己应该给出明确的绩效反馈还是听取明确的反馈，我都强迫自己把真正的重点放到倾听上，看看能从对方身上学到什么。”

“我明白了，我应该这样对默里，但米歇尔也应该听我讲话！”

“组织中的反馈并非都是单向的，虽然，我时常希望是单向的。事实证明，在与人交谈时我们总需要倾听，这样我们就会发现，其实反馈一直是双向的。比如我，作为执行董事，如果我没有追着询问员工的意见，没有表现出我在多么努力地倾听，他们什么都不会告诉我的。现在我们可以从大众、新闻、一些家庭中获得成堆的反馈意见，这本身是件好事。但作为一名领导者，我却觉得这算不上什么好消息，因为这些反馈都不是直接从我的员工那里得来的。”

“但是当人抨击你时，是很难听进去的！”

“怎么了？今天的新闻报道还呼吁我辞职呢。”尤兰达说时声音沉重又悲伤，“我想明白了一件事，那就是当你不想听时，你就必须要更努力地去听。你得做到逆水行舟，但不是光听听就够了，还在于你怎么回应。你跟米歇尔说什么了？”

“你是说在我插不上话的时候也要这样吗？”尤兰达笑着点点头，贾里德继续说道，“我告诉了她事实，但是以一种很温和的方式，不是默里那种恶劣的方式。我告诉她，开会时她有多叛逆，不能再这样了，而且她需要准时交付任务。她总是认为自己是对的，但我没有说这让我有多难办，因为我不知道怎么说才比较好。”

尤兰达有些犹豫，她在想是应该当一个给予支持的妈妈，还是考虑周到的导师。她决定问问贾里德的想法。当贾里德说他想选后者时，尤兰达深吸了一口气，“好吧，我是这么办的。”

在引导中给予反馈

有了“别人助我理解”式思维后，就有了一种全新的可能。这种可能来自于一则矛盾观点：你必须相信你观察到的包括细节和意义都不重要。同时，你必须相信，你知道的和想到的，无论看起来多么像事实，都只是事实的一部分。别人的想法也很重要，你可能真的很好奇他们在想什么，他们相信什么。克里·帕特森和同事将这称为“填补意义的共享池”。只摆出个人的那点事实是不够的，我们需要尽可能大的共享池。如果你想学习，想让对方也学习，那你就可以采取一种不同的交流方式：让双方都问不同的问题。

第一步，明白自己真正相信什么，然后看看是否可以将其分解为几部分。我们的观察中掺杂着主观意见，如果不加处理，那我们呈现给别人时也是一团麻。一般来说，混乱是因为存在很多判断和空想，而且通常充满了我们自以为真实的感觉，但大多数情况下只会让谈话乱作一团。与其向别人呈现一团麻，不如通过问不同的问题来将其分类：

● 数据——到底发生了什么？有什么证据？每个人都认同的事实是什么？

● 感觉——你的感觉是什么？你的情感到了什么程度？

● 影响——这种行为对工作有什么影响？你怎么知道的？

这些问题比看起来更难解决，所以让我们逐个考虑。

数据

对于数据，我们说的是事实。你想把底牌逐个在桌子上摆好，而且不做评判，好让对方看到你的布局，甚至达到说服对方的效果。谈话时，以“当你对我生气时”开头可能会造成分歧；“当你对希瑟那么恶劣的时候”只能让分歧升级。默里说贾里德表现得像“没毕业的大学生”，加之他发现贾里德和团队外出喝酒这么不专业的事实，这样肯定让贾里德无法平静。但是“你在周二晚上为球队买了五注”这类话，可能会让贾里德了解默里的想法，而不仅仅是变得有所防备。看看自己是否可以尽可能多地接近原始事实，比如那种在法院上没有任何律师会反对的陈述。

这听起来容易，但实际上很难。事实不会自己和意见、判断等划清距离，然后跑到我们的脑子里。进入我们大脑的通常是一种情感，比如与几个例子有关的情感，因为这些例子的存在使得整件事情有了争议。我们有个客户曾经做过一些尝试，他在开始提供反馈时是这么说的：“你太不尊重我们的集体规范了。”我们因此事给他打了个电话，后来他又解释了一遍：“你把个人的事情优先放在了团队工作之前。”这种说法也没好到哪儿去。我们让他真正去想一想数据，想想发生了什么，是什么让他脑海中形成了这种感觉（不尊重、不优先）。原来他指的是一名团队成员在开团体会议时迟到了。这对他来说显然等同于不尊重集体规范，把别的事情放在了首位。只要他想表达一种意思，那就算换一种说法也不会产生太大差别。如果他一直执着的是观点而不是数据，那他不仅可能会让同事有所防备，别人也会对他到底想说什么产生困惑。没有数据，对方可能会又生气又不知所以然。

正如我们之前探讨的那样，在复杂且变化迅速的环境中，与当前情况有关的数据真的很重要。数据为未来的变革提供核心材料，而且数据的质量越高越好。

感觉

通常这是这些步骤中最具争议的部分。我们让领导者们想想自己的情感，看看他们是否可以说清。“我们本来就应该专业，不能带着情感工作，所以为什么要讨论情感呢？”人们经常这么问我们。这是因为我们合作的领导者都是普通人，都无法避免将情感带到工作中去，而且人的情感无处不在。正如道格拉斯·斯通及其同事解释的那样，“难以进行的谈话中不仅包含了情感，而且谈话的本质就与情感有关”。我们会谈论自己的“情感包袱”，但包袱的左侧没有用于存放情感的储物柜；它更像是我们的一层情感皮肤。

既然是理所当然的，为什么还要讨论？我们敦促领导者分清自己的情感，一部分原因是情感会传染，而领导者的情感往往是所有人中传染力最强的；人们还倾向于依靠说不清道不明的感觉来揣测发生的事情，所以我们敦促领导者控制这一空白区域，并进行区分。我们中有多少人曾经以为老板对我们很失望，但后来才发现是因为当时他家里有点事？或者，我们是不是经常把老板的反馈当作是她对我们的愤怒（比如贾里德）？大吼“我才没有恼火”的老板是不会让人信服的，而那些咬紧牙关暗自咆哮，但从来看不清自己情感的老板也没好到哪儿去。坦言“看，我超沮丧，甚至有点害怕”的老板则可以逐步展开谈话了，而且这么说很有用。感觉也是一种至关重要的数据，在数据收集中也应占有一席之地。

影响

最后一项是这件事对你或其他人有什么影响。对方想要知道的是是否可以从你们的谈话中学习。这一点似乎很明显，但事实证明，我们和对方都会迷失在一团糟的想法中。可能会发生让你感到沮丧的事情，但沮丧是一种感觉，不是影响。你为什么感到沮丧？这种行为有什么后果？这次的事情带来了哪些负面后果？你怎么知道跟这次的事情有关？回顾一下数据，然后确保答案与这些问题吻合。

所以，你现在有了一些清晰的线索，可能会更好地解析贾里德对米歇尔产生的沮丧。比起“好辩和叛逆”，你更可能会想到这些：

● 数据——“在最近几次团体会议中，关于需要做什么工作以及这为什么（不）重要，我注意到你似乎有区别于其他组员的看法，而且我注意到你在表达这种看法时，通常态度坚决急切，有几次都打断了同事。”

● 情感——“这让我很沮丧，很忧心。”

● 影响——“我注意到，现在大家似乎更不愿意讨论问题了，我担心这是因为他们不想在我们之间造成更多冲突。”

但还是会存在问题。即使你的反馈既顺利又清晰、完美，交谈时呈现出了完美的数据、清晰的感觉和明确的影响，你仍然没有为学习型谈话创造充分的条件。你可能在反馈中很好地给出了自己的理解，但你学到的信息仍然不太多。记住，我们要努力启用反馈环路。为此，你必须停止说话，让自己真正去倾听。

学会认真倾听

人类的思维，正如我们见到的和将要继续探索的那样，是为了简单而生的。要在不确定性和模糊性中做得很好，就需要把反应调低，把新的习惯调高。在复杂中生存的一个核心习惯是倾听，而思维习惯也可以起到帮助作用。问题是，如果你要学习，你就必须真正倾听并理解对方说的是什么。这听起来很容易，但事实正如一次次发现的那样，其实太难了。实际上，倾听可能是我们能为别人做的最难的事了——也许更重要的是，为了促进学习，倾听可能是我们能够做的最难却最有益的事了。

我们发现，人类似乎生来就不具备好好提供反馈的能力，这简直反常；我们倾听的能力也没有很好。这可能比前者更令人痛苦，因为几乎所有人都喜欢被倾听，而且觉得到什么程度都不为过。真是讽刺：人类天生会被自身根本不擅长做的事吸引。要想摆脱这个窘境，需要实践和意志。

做到真正很好地倾听，需要注意有些核心问题，比如“在说这些时他的目的、意图、希望做的事是什么？这些话对他意味着什么？”“这与每个人在正常情况下想出的问题相反，这些话于我有什么意义？”

如果你能记得多花5%的时间去问不同的问题，你就会成为一个不同寻常的好听众（因为大多数人根本不记得要问）；你也会是一个更好的领导者，因为倾听与领导力的联系十分密切。事实上，在关键能力中，最重要的补偿因素是倾听。研究发现，倾听是弥补所有其他可能并不擅长的能力的最佳方式。

这对我们来说很有意义，因为倾听具有一些完全不同但非常重要的好处。首先，人们喜欢被倾听。倾听建立彼此间的信任和关系，会让人们更喜欢你。因为领导力也是关系力，所以倾听是一个极大的推动力。第二，倾听会传染。那些学着认真倾听的人也会得到别人更好的倾听，这是一种不可思议的体验。正如调解员和外交官知道的那样，倾听别人通常是让别人倾听你的唯一可能方式。这就是为什么在这样的职业中，倾听被强调为关键核心。第三，倾听还有一个特别的好处：它能使你真正更早察觉到环境的变化，因为它会打破你自己的观点，开拓新的数据，让你看到新的模式。当你真正做到倾听时，就会了解到以前不知道的东西。

但现在讽刺的是，第三个原因（我们私下最青睐的原因）也是造成不去倾听的关键原因。当我们询问客户是什么阻止了他们倾听时，经常听到的一个关键回答是，如果听了，他们可能会了解到新东西，可能必须改变自己计划好的事。既定的方向可能会变得不太确定，核心思路可能会变得不一定，他们也会感到困惑。或者，如果他们真的认真倾听，就没有人会注意到他们的反驳意见，他们就会输掉这场辩论。

对困惑的不喜欢，不是客户（或我们自己）特有的想法，它是大脑内置的东西。如果有人问了你一个问题，你不知道答案（特别是可能永远都无法知道真正答案）的时候，你更可能把它替换成一个简单点的问题，而不是长时间苦苦思索。丹尼尔·卡尼曼多次的研究表明了这一奇怪的现象。他特别谈到了我们有一种自动的快速思维系统，这种系统甚至会在有意识的慢速思维系统尝试解决问题之前，就用简单的问题来替代困难问题。我们的大脑像家长一样监督我们，以此来节省我们的力气。“好了好了，亲爱的。”你可以想象着大脑轻轻说道，“不要让那个棘手的问题困扰你漂亮的小脑袋了，这儿有一个简单的问题。”

这种奇怪的现象与倾听有什么关系呢？如果我们的大脑正试图保护我们免受可能无解的困难问题折磨，那试想一下捕捉复杂的视角又会有多么困难！我们的大脑会尽可能地不让我们仔细倾听，不让我们有变得不安的潜在可能。倾听这种事不会偶然发生，它是很难做好的，会花费我们的精力。除非你有意投入精力，否则是不太可能听到一些真正意想不到的东西的。

如果你一心想告诉别人你想诉说的事，那就尤其是这么回事。当别人与你说话时，你可能正在处理一件棘手的任务，比如在陌生城市做调查或组装宜家梳妆台。你们在同一房间，你没有听音乐，也没有看电视或其他东西，但当你的伙伴问你“到底有没有听我说话”时，你突然一惊，意识到你没有，他说的你一点也记不起来。

当你有话要说的时候就会发生这种情况。你的脑子里充满了自己的想法、焦虑和想说的话，一件接着一件。东西太多了，你再也听不进去别的了。我们发现，如果你想听进去别人的话，你必须特意准备一个不同的问题，然后把它作为整个计划的关键。实际上，即便如此，在听的时候你可能仍然会很费力。几十年来，我们一直在教别人倾听，并彼此进行练习，而我们仍要在实践中进行日常斗争。

作为大型国际组织的领导者，基斯要向一位关键人物提供棘手的反馈。为了将我们教授的东西付诸实践，他好好做了一番准备，仔细按照这里的步骤将数据和感觉、影响区分开。他甚至在记有笔记的纸上大大写了几遍“倾听”。但他还是在和对方来来回回交流了几个回合后，才注意到自己只是想说服她，而不是试着从中学习。当他想起要问自己几个有关倾听的关键问题时，如“她说这些有什么目的、意图和想法？她的话对我意味着什么？”，他发现对话开阔了，他们都可以互相学习了。

就在今天，珍妮弗正在餐桌上对着这本书思考，她11岁的儿子艾丹向她倾诉了这一天的事。她笑了笑，做出了完全恰当的回应，但艾丹说：“妈妈，你不是教别人倾听的吗？还是这只是假的？”听到这些珍妮弗很惊讶，意识到自己还是有做得不到位的地方，于是珍妮弗合上了笔记本电脑。我们都在学习，而且变得越来越会倾听，但永远没有终点。

我们在此提到的默里和贾里德、贾里德和米歇尔之间的对话，是一对一类型的反馈对话。这种对话往往很难进行，因为双方彼此可能不想听到某些内容。在这种情况下，提供数据、感觉和影响，以及非常认真地倾听对方的回答，特别有用。这些技巧同样适用于其他类型的对话：领导团队时、谈判时、作为组员解决关键问题时。当小组讨论变得激烈时，检查一下从别人那里听到的信息，明确自己掌握的信息以及对此产生的理解，好奇别人持有的信息以及对事情的不同见解，这些都是非常有帮助的。这些技巧可以唤起大家的好奇心，让大家深入地去了解真正带来问题的潜在因素是什么。

贾里德再次调整了自己的笔记。这次和米歇尔的谈话让他感觉比第一次还紧张。这次不是没有准备好自己的感觉，而是不知如何呈现自己的感觉。这是一次艰难的谈话，他知道之所以艰难，是因为他必须了解和米歇尔的关系是怎么破裂的，这对他来说可能有些痛苦或者不安。不过，他仍愿意放手一试。

“嘿，贾里德，什么事？”米歇尔看起来很困惑。这也难怪，昨天他们谈话的时候，贾里德向她保证，他很忙，在她拜访期间没办法再见她了。的确是这样，但他调整了一些日程，才使这次会面成为可能。

“嘿，米歇尔，我想为昨天的事道歉。我认为自己没有很好地听你讲话，我自己表达得也不是特别清楚。我想再和你聊一聊，看看我能不能更好表达自己的想法，更好地倾听你的想法。我感觉我们之间，或你和整个团队之间，有些事情不该这么糟糕。我想更好地了解一下，也许我们可以解决这个问题。”米歇尔似乎对贾里德认真的语气非常吃惊。他意识到自己通常都是试着用幽默的方式进行这种对话的，而他现在正在压制自己开玩笑的冲动。贾里德翻了翻文件，尴尬地看着笔记，说：“可能我会有些不自在，会说得不太得体，但我想告诉你我是如何看待问题的，然后想了解一下你的看法。我留了一个小时的谈话时间，你觉得可以吗？”米歇尔点点头。“你想先回顾一下过去6个月的情况，还是我先开始？”

米歇尔昨天一直在伺机打断贾里德，可现在她对接下来要发生的事情有些摸不着头脑。她安静地等了一分钟，问道：“怎么还不开始？”

贾里德把手放在桌子上，开始进行反馈。他将数据、情感和感觉仔细地分开来。他结结巴巴了好几次，当听到自己的话语里掺杂了太多的主观判断时，他不得不回过头来重说了两次。但米歇尔一直在听，而且还记了一些笔记。

“我认为你不明白团队里到底发生了什么。”贾里德说完时米歇尔回答道。

贾里德说他当然了解团队，他是经理；他总结了他们的工作，而且他每天都和他们在一间办公室里待着，不像米歇尔。但说到一半，他瞟见了纸上大写的红色的“倾听”二字，就把话咽回去了。“听起来我对团队的了解和你的不同。”他努力说道，“为什么不说说看你的观点。”

米歇尔看起来很惊讶，不知怎的一时语塞。当有人要你直接做出反馈时，是很难清清楚楚地说出来的。“自你上任以来，团队改变了很多。实际上，过去几年里公司大体上也发生了很多变化。我们以前的业务很细碎，只要一心一意地投入产品设计和营销就够了，大家的态度十分笃定。那时候只要有了想法就可以放手去实践。没有人告诉你要做什么，也没有人会因为老板说这可能是个好主意，就让你去做愚蠢的任务。”

“我没有这么——”贾里德开始反驳，但他记得现在是米歇尔陈述看法的时间，“或者至少我不是故意的。”他继续说道。

米歇尔半露微笑，贾里德俨然觉得她并不领情。“我知道你不是故意的。你初涉管理事务，调来帮我们提高效率。我也知道你只是尽力完成默里让你做的事，但我们真的没法再好好一起做决定了，我们只是在接受命令，却看不到团队的未来。”

“你不明白是因为你不在这儿！”贾里德脱口而出，“我们相处得很好，大家真的都很开心！”“在家上班的时候开心吗，我是说真正工作的时候？”

“谁工作是为了享乐？工作就是工作！你只需要完成，然后就可以出去放松。”

“但这就是不一样的地方，以前在这里工作很开心，我们的想法都会被保留到最后。但现在只是为了工作而工作。”她停下来，贾里德很努力地在听她到底在说什么。“我想原来也并非总是很快乐。”米歇尔承认，“那时候也有很多繁重的工作——所有事情我们都要亲力亲为，定稿、软件测试，肯定也会觉得枯燥乏味。但在此过程中，我们都很相信也很在意我们的项目，所以感觉不单单是在工作。”

贾里德稍稍摇了摇头，好像要否认米歇尔的话，说道：“所以你说的是，你对真视这些天的整个工作方式都感到很沮丧，对我以及我分配给你的工作也很沮丧。你觉得我们走错了路。唔，而且我猜，或许你也会认为我太年轻，没有经验，没办法带领大家回到正确轨道。”这时米歇尔开始哭了，吓了他一大跳。

“不是你太年轻了什么的。”她说道，“虽然我认为如果你能更多地关注大局，你会做得更好。而且，你肯定知道我真的很喜欢你。但是当公司刚开始建设，只有7个人的时候，我就在这儿了。我不喜欢公司现在的发展方向——和其他软件公司一样，只是一家公司。你不会知道这有什么不一样，因为当时你不在这儿。感觉像是公司正在失去自己的灵魂，一切都走错了方向！”

现在贾里德完全懵了。米歇尔的话让他很困惑，看着她难过，他也不知所措。他觉得今天的谈话比昨天好多了，他甚至开始注意到一些事情之间的联系——默里说的那些糟糕的话和米歇尔现在说的——他对待事情欠考虑，太过注重让团队下班后开心，可能没有专注于让团队为客户的问题创造最佳的解决方案。贾里德突然感觉默里的话中有些什么，也许他可以做些什么，虽然他也不清楚该做什么。现在他听到了他不知道的事情，涉及整个公司，而不仅仅是他的部门，不过他不知道该怎么办。他想起尤兰达在帮他准备这次谈话时说过的：“当你真正做到倾听时，有时会从位子上摔下来。”对此他不禁暗暗叫苦。听从妈妈的忠告就是现在这个结果！

当他迷茫地眨着眼睛时，米歇尔抽抽鼻子对他笑了笑，说：“不好意思我失态了。哭成这样真是难为情。但我想这可能是你上任以来，我们进行的最真诚的谈话了。或许我们可以改变一下我们做事的方式。”

Simple Habits for

Complex Times

第4章

用多元化视角思考问题

在真视待了5年，贾里德只听说过传说中的“湖畔会议”，还没参加过。起初收到邀请时，他很兴奋，然后好奇，好奇过后又很忐忑。而现在到了这个地方，他的第一反应是解脱：他又回到了随意的状态，身着格子衬衫和休闲裤那样随意。但和老板的做旧牛仔裤相比，还是有点板正。他怀疑自己是不是来到了某种私家别墅之类的，但这间湖畔小屋看起来和斯昆特不羁的衣服一样破旧。

斯昆特——真视首席执行官兼创始人——在人群中四处走动时用皱巴巴的衬衫角擦拭着眼镜。人们聚集在这座周末度假房的阳台深处，那里有些旧沙发和藤椅，这些家具到斯昆特已经传了三代了。“欢迎大家齐聚湖畔。”他微笑着说，“看看能不能在午膳前结束整场策略会议，那我们就可以去游泳了！”看着斯昆特推了推眼镜，贾里德再次感叹，能在这个春光明媚的日子里和大家相聚真是巧合。

斯昆特的外号自中学以来就一直困扰着他。你觉得别的孩子可能会叫一个戴着眼镜、名为斯蒂芬·奎因·托马斯的书呆子什么？他当时的同学及现在最好的朋友、同样戴眼镜的阿伦·史蒂芬斯克，更符合他外号的“四眼”。在中学时，他们是被恶意嘲笑的对象，现在他们两个是百万富翁。斯昆特是软件天才，阿伦是金融专家和首席财务官。（阿伦是会计学士和工商管理硕士，斯昆特学的是工程专业）大学毕业后，这对好朋友把他们的近视变成了一个荣誉品牌：真视。他们把这个品牌名称作为两人之间的玩笑。对那些在高中时曾嘲笑他们的运动员和吉他手来说，他们笑到了最后。

阿伦递给大家一小叠文件，说：“把大家请来，是因为我们认为大家可以在这次策略会议中发挥重要作用，估计需要占用大家三天的时间。”他冲斯昆特闪过一丝微笑，表示很同情午后的游泳计划要泡汤了。在孩童时期和青少年时期，他们都会在湖里泡上几个小时。3年前，阿伦在两座房子外买了一块地，装配了面积比较小但很舒适的休息室，所以他们开会时可以集工作和娱乐于一体，就像现在这样。“我们知道，8年前真视成立时有些人就在了（他冲汉娜笑了笑，她是创始三巨头之一），而有些人只是刚来不久（他冲坐在贾里德旁边的通信经理笑了笑——他来的时间太短，贾里德甚至不记得他的名字）。让我们做一个快速回顾，以便可以更好地处理未来的发展问题。”

贾里德以前听说过这个故事。4Eyes、4All以及现在的4Sight都是决策支持和关系管理的工具。有传言称，曾经在考虑某个约会软件的程序时，斯昆特就热衷于称之为4Play，但最终这个名字被认为有点太幼稚了。人们猜想，这项否决及其他众多决定背后真正的力量是汉娜，她在很多方面都是公司概念上和策略上的最后一棒。她的工作是进行定性研究、市场研究以及聚焦斯昆特设法应用于软件的初始研究结果：一开始是4Eyes，然后是4All.汉娜是在研究生院遇到的斯昆特，当时她正在攻读博士学位，而斯昆特正犹豫是继续攻读计算机工程博士还是成立一家公司。他们都认识的一位教授看到了产生伟大合作的可能，就介绍了他们两个认识，不然，他们可能永远都不会在各自独立的学科中发现彼此。斯昆特一开始努力做的，是给汉娜创造一个比使用荧光笔做分析更容易的定性研究工具。随着她开始开展市场研究工作，他的工作和她有了匹配度。汉娜提交论文的两周后，他和阿伦创建了真视，汉娜毅然加入了他们。

“我们在市场上的定位，就像你们了解的，是将需要人类参与、需要周全关系管理的工具与决策工具结合起来。”阿伦解释说。贾里德环顾了一下坐在周围的人。除了三位创始人和新来的通信经理，还有策略经理贾丝明，员工负责人凯利。贾里德的老板，工程主管默里也在那儿，贾里德讪讪地看着他。经过灾难性的绩效审查后，贾里德和员工谈了默里和米歇尔提出的担忧，他发现大家对他的领导存在很大不满。他现在感觉好多了，但仍然很难忘记那次无礼的谈话带给他的羞辱，那次的谈话迫使他走向了现在的方向。他回过神来，对其他主产品系列的经理们笑了笑：柯蒂斯负责4Eyes，规模最大也是时间最久的一个产品系列；贾丝明负责4All；贾里德负责新产品4Sight，他已经向一小部分客户推出了测试版。

阿伦继续说道：“我们面临一个挑战。我们的新愿景是将我们优秀的软件工具与服务结合起来，帮助我们解决更多最棘手的客户问题。为了实现这个愿景，目前我们已经准备了将近12个月，根据指标——待会儿汉娜会解释——我们的服务线几乎没任何进展。这么长时间，服务带来的收入仅从10%增加到了13%。”这时只听斯昆特一声叹息，他身边的人不安地瞥了他一眼。大家觉得他是对这些数字失望了，却看到他渴望地凝视着湖面，只好憋着不笑出声。阿伦笑了笑，然后清了清嗓子：“我们不仅要弄清楚如何实施这个愿景，取得进展，而且要用一种引人注目的方式。这样我们的CEO才不会对着渔具和划艇出神。”

斯昆特回过神来笑了笑。“好吧，好吧，我明白了。”他说道，“我想我内心还有点儿孩子的天性，想去湖里玩儿。”

汉娜扑哧笑出了声，引得斯昆特也笑了。“好吧，可能不只有点儿。”他坚定地转过身子，背对着湖面，以工作时的严肃态度对着大家。“事实就是这样，我认为我们的愿景非常清晰。我们一直都是一家实现人与人之间连接的软件公司。我们只不过想更好地利用这一点，更好地为客户服务。现在，我们不仅是一家软件公司，还是一家服务公司。我们之所以选择这个方向，是因为我们发现我们把更多的时间花费在了服务客户上，这是工作的自然延伸。当我们把它作为一个愿景提出来时，我反而觉得奇怪，这并没有增加多少服务量。我很困惑为什么这个愿景如此难以为继。显然，我们的做法中有不利于员工进步，不利于公司进步的地方。”

“以前我有什么愿景的时候，只要多费些时间就能做到了。如果某道程序失效了，把这道程序单拉出来解决掉就可以了。现在这种办法不灵了，我们大部分时间都用来和一些金主、营销商或大客户谈生意了。就连我们的客户和庄家都想知道我们的规划。当我说‘用软件和服务更好地连接世界’时，他们不是特别明白这句话的意思。因此，我需要你们的帮助，需要你们另想办法。毕竟，汉娜总是打趣我：‘所有叫斯昆特的人都需要更清晰的视野。’”大家笑得特别开心，对此斯昆特报以微笑，他的眼镜在阳光下闪闪发光。到今年九月份他才35岁，但有时他看起来很老成。穿过熟悉的老门廊，他看到了近五百名员工的面孔，他感觉到了身上沉甸甸的重量。如果这三天只是讨论出模糊的策略，只是在墙上贴几张新海报的话，他会特别低落的。他希望自己的愿景转化为最有成效的施行措施。他想找出能真正实现这种变化的杠杆。但他不确定，这次会议是不是找到和拉动这些杠杆的正确方式。

贾里德也很困惑。他想起了和米歇尔的谈话，想起了米歇尔觉得公司的发展方向不对。他觉得自己与客户和程序员一起创造4Sight时做的努力很有用。对于愿景——软件和服务更好地实现人与人之间的连接——他可以脱口而出，他知道所有员工也都可以。似乎这些天人人都在谈论软件加服务。可所有努力只带来了3%的实际改变，怎么可能呢？

那他做了哪些事情来增加服务呢？好吧，如果足够坦诚的话，没有，服务真不是他的工作重点。米歇尔说得不错：他真的是专注于推出软件，也许问题就在这儿。

领导力带来的挑战中，核心问题是为人们提供支持，让他们拥有一个更光明的未来。为了帮助人们把现在舒适的熟悉感转为一些神秘的新事物，需要让大家明白未来的方向，以及确定这个方向的原因。因此，领导者常常觉得他们必须创造出清晰的愿景、策略方向或商业模式。在经济和社会环境相对稳定的时候，很难选出最好的方向，但是如果聪明人能够获得好的信息，可以对他人在过去做出的类似举措进行研究，并且对他们的分析加以利用，那就很可能找出可能性最大的结果。即使在可预测的稳定时期，往往也很难让别人改变方向（这在接下来的几章中都会继续探讨）。为此，领导者（和领导顾问）提出了一些过程，但很多过程都是相对线性的：通过研究找到最好的方向，然后选定、沟通、实施。

当我们从可预测的世界转换到不可预测的世界时，会存在一种矛盾。面对不确定性时，人们需要的过程是那些可以让他们看到更多未来的过程。对任何一种行动方式，我们都不能太过依赖（因为单个决策出错的可能性更大）。但讽刺的是，在没有正确答案的世界里，错误的答案也变少了。对领导者来说，这可以赋予他们更多权利，同时也让他们非常恐惧。如果没有我想要的正确答案，那对我的团队成员来说也没有。虽然这对我和其他人来说都是一种解脱，但作为一名领导者，我失去了一种关键的领导能力：寻找正确答案并在别人实施时给予支持。在以波动性、不确定性、复杂性和模糊性为特征的世界里，领导者需要依靠一套新的实践方法，使组织不断做出调整。遵循清晰且令人信服的愿景，要既基于过去又足够平衡，不失本分，并且还要具有足够的敏捷性，以确保意外情况和显著的变化不会给整个组织带来动荡。

因此，矛盾的是：你需要明白，你面前的未来非常模糊，你不可能知道会触发什么，但你必须足够清楚，如何才能使人们摆脱往常熟悉的模式。保持清楚这一点太矛盾了，几乎不可能做到：你怎么能清楚不确定的事？然而，决策专家兼变革专家奇普·希思和丹·希思，在关于如何成功做出改变的研究中有了让人十分信服的发现，“模糊是变革的敌人。”真是讽刺，模糊和变革总是密切相伴。希思兄弟的意思是，如果你对希望人们做出的改变模棱两可，那么就会大大减少成功的概率。多次研究之后，研究人员发现，如果人们不清楚未来如何，那么就只会陷入自己的旧模式和旧习惯。我们的客户在世界各地的组织中工作，他们都想努力创造一种足够具体的策略方向，能在产生变革的同时又不扼杀变革的多种可能走向。“更多地以客户为中心”这个任务太难执行（或者太容易相信自己已经做到了），但是规定每个人每周必须与客户预约见面一次，听起来又太像微观管理方面的举措。这一切使我们在复杂世界中进退两难。事实证明，复杂世界中领导者的愿景需要有方向性，而又不能对人们施加太多（或太少）约束。领导者需要有清晰的策略，足以应付新的行动，但又足够开放以允许出现意外。你的进化过程需要接受指导。为了使愿景和策略充满生机，能在复杂的时期演变和成长，你需要执行以下操作：

● 塑造愿景，划清界限

● 通过两极和吸引子，理解整个系统

● 强化（或弱化）吸引子

● 创建保险试验以了解系统，融入逐渐进化的愿景

利用多元视角塑造愿景

在复杂世界中，愿景不是有关未来目的地的写真，策略也不是绘制计划的一张地图。复杂的愿景是指向未来方向的罗盘，复杂的策略是人们可以在其中创新和学习的安全护栏。这里的愿景描绘，与简单世界中的愿景描绘很不一样。（我们不相信组织里的世界曾经简单过，但在过去几十年里却很容易假装简单。）

在复杂世界中，愿景是过去和未来以某种方式进行交汇的地方，可以指导人们当前的行动。领导者需要仔细斟酌过去：过去的价值观、历史、发生变化的周期、核心传闻和事件。和组织清晰的过去没有密切联系的愿景令人不安，而且存在不足以令组织为大众所熟知的风险。许多并购行为都失败了，因为每个组织过去的经历都太过不同，没有人能成功地把它们整合成一个连贯的整体。有个政府机构将外援部与外企发展部进行了合并，现在这个机构的处境有些棘手。因为两个部门未来的规划难以合并，而且过去也十分不同。两部门都不特别重视对方的过去，而且在脱贫和商业开发方面存在极其不同的需求。不管决定将这两个机构合并起来有什么好处，要想成功迈入未来，都需要引入一个更高的目标，可以既把彼此的过往经历和未来规划囊括在内，又要让它们互相承认和互相尊重。比如说可以围绕让我们的国家走向世界，把世界带入我们国家这样的想法，用这种方式帮助双方进步。如果没有同时包含两个机构在内，没有共筑过去和未来价值观的愿景。我们想，是不可能产生富有成效的联盟的。

愿景当然也与未来有关，但是和我们通常看待愿景的方式略有不同。在复杂域中，你的愿景不会和目标或明确目的有关（比如说，我们希望五年内服务能占业务的百分之多少）。你会设定一个更循序渐进的愿景，也就是你想前进的方向，以及你希望人们会对你产生的评价，不论是组织内部的评价还是外部评价。为了在复杂空间内发挥作用，这个愿景必须与组织的最高目标相关，因为最高目标会引出你想要完善的行动（即使你也不完全确定这些行动到底是什么）。你想树立一个令人信服、令人满意的指导性目标。增长目标或收入目标之类的，不会激发人们的创造力，也不足以让人们在新方向上前进或是进行试验。这些目标太过狭隘，太过依赖那些可以激励人们，使他们更有创造力的价值观。增长目标和收入目标更有可能引来竞争和补丁保护。有益的愿景将人们与其最高价值联系起来，并将人们彼此联系起来。在复杂的组织系统中，人与人之间的互动是组织成功的关键。

几千年来，复杂系统经历了进化的过程，这是一种借鉴过去并向未来推进的绝妙方式。但进化本身是无情的也是无意识的。如果一个物种的进化方向符合未来的发展，那这个物种就能蓬勃发展，但进化不会庆祝自己的成就；如果一个物种的进化方向与世界未来的样子不一致，那么这个物种就会灭绝。对此有人可能会难过（就像我们看着许多重要又美丽的物种死去一样哀痛），但进化本身并不会对此悲伤。领导者是组织有意识进化过程中的心脏和大脑（至少在某些情况下），是努力创造推动组织走向繁荣、远离灭绝的条件。

为了实现这种愿景，记得要认真思索系统当前的倾向是什么。想想系统今天的倾向，以及你希望随着时间的推移这些倾向能发生什么变化。你不想关注5年或10年后成果会怎样，因为这可能会成为组织未来发展中的重要制约项。这种未来愿景的规划是一步步的深思熟虑，是向更好未来的进化，而不是沿着稳定的路线到达单一目的地的路线图。而且，因为在复杂世界里你对现在和未来的想法太过狭隘，这可能会成为一个额外的限制（详情参见第五章）。所以在交谈时，尽可能多地获取多元视角很重要。

以这种方式引导愿景，需要在谈话中深入倾听人们从工作中获得了什么意义，组织给社会和客户增添了什么价值，有什么暗示未来的蛛丝马迹（在线索变得明显，每个人都能察觉之前）。在这一点上，你不想在交谈时以未来为重心，你想完完全全地以当下为基础。例如，我们知道一家私人保险公司，想通过给客户提供高质量的服务来实现其龙头老大的愿望。然而，现在公司给顾客增添的价值大多体现在他们的保险成本比竞争对手的低。（当然，少了这些利润也就无法提供良好的客户体验。）来自高层的谈话都是关于客户支持的，但员工发现这很不切实际，因为通过不断降低成本来维持的客户价格太低。尽管如此，他们还是着眼于未来，领导方面还是侧重于推出专注于客户体验的计划。关注当下，关注市场的真实情况，以及关注公司目前处境和可能面临处境的巨大差距，才能有助于领导者在权衡得失时看清什么最重要。注意当前的迹象还能给他们提供更广泛的数据，可能会帮助他们打开外部视野，并为他们的困境带来更多的解决空间。真实地评估当前状况，是制定愿景的关键。

同样，在复杂空间中，愿景与组织的最高目标结合并以人们的价值观为基础时，才是最有效的。因为在复杂系统中不可能进行集中控制，每个人都需要进行个体的自我控制。每个人都需要问问自己，行为和愿景是否一致？贾里德就意识到自己没有做到。因为不能强迫愿景，所以必须在组织内部（甚至外部）广泛落实。

在复杂世界中，愿景和策略是全组织构造保险试验的重要组成部分，是复杂组织的原生场。界限是既可以启用试验又能限制试验的护栏，划定了最可能蓬勃发展而又不必太担心会灭绝的活动区域。

利用界限创造多元视角，利用多元视角规划界限

界限设置是一种没有得到充分认识的领导者功能，但却是领导者在组织中创造新可能的一种核心方法。留意界限，对其进行明确选择，并用它创建安全试验区的护栏，能带来很多力量。

留意界限这一简单的行为本身就具有力量：这是对问题采取不同观点的一种方式。因为领导者通常不会将界限设置看作是需要特意为之的任务，他们发现界限的创造以及在界限内的活动都是偶然发生的。他们并不清楚什么样的界限塑造了他们的生活，也不知道为什么会用界限去影响别人的生活，以及如何去影响。

比方说，我们和一家大型私营公司的一些高级领导者开展了一项领导力项目。他们有些失落，因为公司限制他们进行创新与合作，不让他们把时间和空间用在创造他们想要的未来上，而是考虑现在已经存在的。当一起讨论这些限制时，他们意识到，每个人对这些限制都有不一样的感觉。每个人都在脑海中构想了一系列来自外部的限制，而这些限制的执行，都是为了确保将员工局限在这些条条框框内。根据大家的反应，他们发现没有人真正清楚这些限制在公司里实际指什么。这时候让他们听取不同的观点，就像是粉碎了他们的界限。他们发现，自己的界限阻挡的，大部分是幻影、谣言，或其他允许什么、不允许什么的虚无感觉。他们意识到，虽然自己也不喜欢，但他们在不知不觉中为员工设下了这些界限。于是，他们开阔自己的视野，调动自己的意识，开始创造新的界限，解放之前受到的限制。

一旦你开始注意到界限在你的世界里发挥的影响，你也就可以了解到领导者设置界限和移动界限的一贯方式。他们要求或指示人们承担特定任务，不准做别的任务：这是你的工作，这是他的工作。他们拟写职权范围和合同，并以多种方式给项目下定义；为了应对出现的问题，他们扩大或缩小项目范围。界限限制了选择的无限可能性，并规定了我们工作、相互联系和生活的空间。根据简章、规范或参考文件，他们告诉我们什么是符合规定的，什么是超纲的，合同涵盖了哪些内容，职责描述是什么。就算界限在某些方向上约束了我们，但也使一些事情成为可能；就算将一些人或任务与他人的分开，也创造了人与人之间的联系。界限既好也不好，但却至关重要，而且我们应该比以往更仔细地去思考界限。

想想组织中存在的界限：是你划出了这些界限还是你只注意到了这些界限。这些界限可能是组织明确规定的（例如，这是我们的核心业务；这些是我们的员工；这些是我们的顾客或客户；这是我们的内部网络）；也可能是你自己在工作中规定的（例如，这是我最喜欢的工作；我周六早上不工作；比起戴维，我更喜欢和杰夫一起工作）；有些界限也可能是我们的客户发现的：虽然没人提起，但是人们似乎能感觉到虚拟界限（例如，不要动那个不然会有麻烦；发展老客户比通过扩展新的服务线来获得新客户更好）。为了理解这么多层次的界限，你需要获取许多不同的意见。在一个有明确界限的组织里（例如，我们的处境十分安全），人们可能会由此引申出几十个隐含的界限（例如，不要做任何能让我们上头条的事；不要插足到冲突中；不要冒险；不要告诉别人你在做什么）。在这方面，你需要帮助。因为你的视野不够辽阔，无法理解工作中的所有界限。而且你也不知道，有些界限在你不知情的状况下塑造了你的世界。

通常，需要与各种各样的人认真交谈才能使最重要的界限显现出来；收集多元视角至关重要，因为任何一个个体或团队的视角都太有限。在很大程度上，界限都是文化的产物，一旦我们身居某种文化内，就无法察觉这种文化的规定。如果不知道如何看待今天的界限，那么就很难有目的地塑造明天的界限。当你更多地关注当前的这些界限，并且收集许多人的观点时（这些观点最好既来自部门或组织内，又来自部门或组织外），你就会看到哪些是你想要的，而哪些似乎杜绝了机会、协作或其他有益的结果。只有这样，你才能开始有意识地绘制界限，并将其广泛分享。不考虑组织内的界限就试图改变文化注定要竹篮打水一场空，不会实现真正的进步。有意设置的界限越明确，被越多的人共享，新想法的范围就越大，组织中学习的人也就越多。

复杂时期的一个关键工具是保险试验，这种试验全书都有涉及。在我们开始试验之前，还有一个关键的界点。要想使试验在复杂时期内保险，核心特征在于领导者要在操作区周围建造安全护栏。保险试验的要点，正如我们即将探索的那样，是让许多人能够尝试各种各样的可能方法。这些方法都着眼于尽可能多地进行学习，同时推动系统朝着想要的方向发展。关键是，领导者能够进行广泛的试验，并允许（甚至鼓励）失败（因为如果不失败，实际上算不上多么有试验性）。安全护栏是指领导者和被领导者在尝试创新的，甚至是古怪的想法以及谈论成败时，都能有安全感。

复杂空间中的领导者需要认真考虑围绕在保险区周围的护栏。根据我们的经验，初次尝试设置这些护栏时往往相当保守，因为领导者不想冒任何风险：试验这个想法本身就太吓人了。通常，需要一群人来逐步扩大界限，使其有足够大的空间让人们进行试验，而又不会大到存在真正的风险。最好是，团队对于界限的建议在可控范围内尽可能的多样化：来自不同部门、年龄阶段、背景或任期。然而，随着领导者开始看到有意识注意界限和塑造界限的力量——无论是保险试验的安全护栏还是其他有意识的界限，他们就会有更大的视野，就能做出更多的策略选择。

关于界限，最后一个重点可能会有点令人困惑。要注意，界限不是我们的目标，目标和界限之间的区别很关键。目标，就像听起来一样，是一个目的点，是人们朝之前进的单一点，是忽略了可能事件之后，对很可能事件的最终猜测。目标的空间太小，不足以很好地进行试验，而在复杂系统中，这样做的话可能会产生奇怪和意想不到的（以及不想要的）后果。目标通常是单一视角（或统一视角）对单一行为决定的结果，可以让系统朝某种期望的状态改变。但在复杂系统中，没有人可以知道哪件事（几乎有无限的集合）能把系统变成想要的那样。设定目标往往是因为目标容易权衡，而且似乎与手头的事情有关，但在领导者的希望和让希望成真的目标之间，通常不存在真正的因果关系。关于目标对复杂系统的不利影响，有很多相关研究。

例如，人们普遍抱怨公共服务部门不能满足弱势客户的需求。人们打电话却没人接或接通了要等很长时间，就会变得很沮丧。为了解决这个问题，政府提出了所谓的服务交付目标，以减少等待时间，确保每个人的问题都能在一定目标时间内得到处理。呼叫中心负责实现这些目标。随着他们在这方面的改进，客户的满意度实际上却急剧下降；同时，呼叫的人次激增。这是为什么？因为为了达到目标，呼叫中心不得不开始规定每次呼叫的持续时间，而且为了达到这些时间需求，员工必须匆忙挂掉电话，或规定呼叫者单次可以询问多少个问题。这意味着问题没有在来电中得到解决，反而导致客户的满意度显著降低，工作量大大增加——呼叫中心必须要在目标时间内处理更多的来电。就这样，意想不到的，这些狭窄的目标将组织推向了伟大目标的相反方向。在复杂空间里，领导者不是要提供单个的点（目标），而是要周详地创建清晰的界限，并且在整个组织内分享这些界限。

了解多元视角，绘制两极图

很明显，你无法描绘出整个系统，因为系统太大而且变化太快了。有些地理学家断言，只有比例是1:1的地图才具有完全代表性。和他们一样，大多数思考系统和复杂性的人认为，没有办法同时兼顾系统中的动态性和所有的内部联系。因此，你必须对系统进行探索和理解，以获得尽可能多的观点，而不是相信某套观点具有充分的代表性，即使这套观点具有多样性。在面对两极或矛盾时，有一种方法可以帮助领导者收集多元视角，那就是绘制两极图。这个简单的小技巧是由巴里·约翰逊创造的，可以实现出乎意料的转变，而且领导者很容易学会，可以马上应用到会议中。理解所选方向的两极和矛盾，能够帮助领导者划出正确的界限：试图应对系统内的复杂性而不是要消除复杂性的界限。

第一步，注意两极在哪些地方发挥了作用。两极问题永远无法解决，会一直存在（问题可以解决，但两极只能管理——解决方案会反弹或使事情更糟）。每当钟摆从一端摆过另一端时，就是一个两极。两极的每一端都互相成就了另一端，因此它们是相互依存的，需要彼此的存在才能存在。如果你不知道项目团队中老员工和新员工的比例应该是多少，就出现了两极问题：没有唯一或永远正确的答案，而老员工这个概念实际上是由新员工反衬出来的，反之亦然。如果每个人工龄都一样，那么这种区分就不会存在，也不会存在需要管理的两极问题。

一旦你知道某事是一种两极问题，那么你就可以按彼此都接受的方式给每个极点命名。当你想了解多方观点时，对一件事情的称呼是很重要的。如果把一个极点称作“明智之举”，而将另一端称为“不得不赞成的愚蠢概念”是不妥的。名称是否有吸引力，完全取决于那些参与者的看法。如果员工喜欢“老将”和“新血液”这种说法，而且使用了这些说法，那么在两极图上你就不要再这么用了。如果某个（或两个）说法存在攻击性，那就要撤回这种说法，用一种描述性而且无争议的名称取而代之（比如说“来公司五年以下的”和“来公司五年以上的”），然后再绘制两极图。

2×2矩阵是全世界顾问普遍喜欢的图形形状。左边，写下一个极的名称；右边，写出另一极的名称。在上半部分的两个框中，写出每边的优势，或者这个极给世界带来了哪些真正美好的事情。在下半部分的两个框中，写出每边的劣势，或者这个极给世界带来了哪些负面的东西。如果图看起来不太充实，或者一些边框的留白看起来比较多，说明在这个问题上你得到的观点可能还不够（真正的两极，每个极点的重量是相等的。因此，正面的正和反面的反，应该是同等的）。你可能还需要组织中其他部门的帮助，甚至还要加上组织外人员的帮助。但一旦完全描绘出象限，你就有了一个囊括各种各样观点的区域图。

任何人在面对两极问题时，可能都有要解决它的冲动。大多数领导者都有这种惯性思维。比较麻烦的一点是，两极是解决不掉的，它的一个定义性特征就是两极之中缺一不可。当组织尝试创建有关两极问题的解决方案时，他们总是太过倾斜于一方。这样会导致组织在返回正面特征之前深陷负面特征，而且通常导致计划有变。由于模糊性使变革变得困难，因此，要做出变革的领导者常常会得到将问题归结为简单命题的建议：“我们需要更清楚地了解我们的轻重缓急，我们的作用和带来的结果，这会使我们成为一个更有效率的组织。而且我们也不会因为有太多的回旋性和不确定性，就为反反复复和混乱付出昂贵的代价。”这是团队可以团结起来、从糟糕的现在走向更好未来的一个明确呼声。这则呼声之所以明确，是因为它摒弃了两极中的“模糊”部分。这种变革可能不是可持续性的，尽管目前来说很明确。但一两年后，领导者会宣布需要打破这种僵化的系统和程序，推翻一劳永逸发展组织的心态。他们担心，这种明确会迫使他们走上与创新似乎相悖的道路。然后，他们会希望组建支持创新的自主队伍，大摇大摆地“摆平”这种过分明确（这一过程可能会来回周折反复多年）。当我们将两极视为有待解决的问题时，我们倾向于从两极图的一侧向另一侧来回奔波。就像组织里的老将们会察觉到的那样，这会是一种似曾相识的感觉。

我们有个客户一直在“区域自治与集中管理”这两极间犹豫不定，为了解决这一问题，我们进行了不下十次的组织审查。在本书的例子中，FACS存在的问题，就包括这种两极问题。几乎所有客户都很难把握“长期思维与短期思维”这种两极问题，而且他们中的大多数都感觉自己被引向了短期思维这一边（也就是因过度强调而变得危险的2×2矩阵的下半部分）。与私营部门客户相关的一个两极问题是对增长进行多少投资，这可能需要几年的时间才能实现，或对短期盈利措施投入多少关注。这两种情况下产生的冲动都是去解决问题，而不是明白我们需要随着时间的推移有目的地进行考量。人类的冲动是通过一劳永逸地解决问题来满足的，而不是承认我们将不得不一直与两极做斗争。这种冲动被某些领导者的痛苦经历强化，他们曾花费数年时间进行变革，竭尽全力却不尽人意。他们经常得出结论，如果坚持将变革进行到底，需要尽早行动，而且要更加果断。最终，他们只能一再强调现在的处境有多糟，问题一旦解决事情会变得有多好。因为只有通过创造一个光明的愿景和一个即将燃起的擂台，他们才能持续从组织中获得支持。

如果你想避免这种冲动，办法就是将这些两极问题看作冲浪时总是会遇到的波浪，是动态的，而不是建立之后就留在原处不动的平台。你永远无法解决，就像冲浪者永远解决不掉波浪一样——他只是踏着浪花，根据波浪的节奏和力量调整自己的力道。就算最终被浪花拍翻，也可以站起来重新来过。人们喜欢冲浪，他们像海豹一样在寒冷的海水中跳跃，情况不妙时还能一头钻进沙子里。当他们站在翻起的浪花上时，他们既是大海中的力量，又是与之相抗衡的力量。他们可以乘风破浪。如果我们能够看清翻涌的是什么，能从错误中吸取教训，我们也可能会爱上在两极中冲浪。当我们处理组织中的两极问题时，反馈环路可要长得多，而且冲击从来不会这么来势清晰。但是，如果我们能够利用并掌握这些多元视角，我们就可以观察到其中的模式，然后从中学习。

“两极这个话题很有意思。”贾里德脱口而出，被自己吓了一跳。他一直相当低调，现在却当众发言。因为他有些困惑，为什么要在应该谈论策略和愿景的时候谈论两极问题。“在我看来，我们一直试图实现的整个愿景本身就是一个两极问题，不是吗？我的意思是，只有在有了产品和服务之后，才会有产品-服务对话。而只有存在某种两极问题时，我们才会测量产品与服务的百分比吧？它们看起来相互依存、相互关联，也许这意味着我们永远不会找到正确的百分比，或者百分比会随着市场，随着我们的内部能力以及各种甚至还不知晓的其他因素而变化。”

“我认为你完全正确。”汉娜兴奋地说道，“那让我们开始绘图吧。”

图4.1 真视服务和软件两极图

在观察两极图时（如图4.1所示），大家开始对了解到的事情有了更清晰的理解。他们对未来抱有非常高的希望，但仍不愿意放弃大部分一直在跟进的工作，甚至可能不愿采取不同的行为方式。所以他们都有些过于倾向两极图中的软件这一侧，而且他们可以看到自己开始陷入其中的负面特点了。然而，服务的下半部分列出的担忧已经足以令他们避免仓促提供服务了，他们害怕在迈向未来时失去曾经拥有的。

“所以，斯昆特。”默里话说到一半，贾里德听出老板的声音有些犹豫不决，感到很惊讶。“如果想真正使这个愿景成为可能，我们就必须进行重组，对吗？削减软件工程师，雇用为人们提供服务的顾问？”这个问题让贾里德的脸渐渐发烫，难怪默里刚才欲言又止。作为工程主管、真视三大创始人之外权力最大的人，默里在公司转型期间就损失惨重了——不仅仅是权力，还有与员工的关系。

斯昆特快速扫了一眼汉娜和阿伦，然后回头看着大家，他还像贾里德一贯印象中的那般严肃。“我明白你想问什么，默里。对此，我们之间当然也谈过很多次。我知道，为了使服务真正成功，我们需要大量在不同以往工作中有不同以往表现的员工。比如，在两年时间内，将这类员工的比例从20%升到40%。我们需要扩大规模，而服务功能的拓展，需要新员工。而且，我希望大部分新员工是搞软件的转型过来的。”斯昆特露出了有些抱憾的苦笑，“我想，如果我都能够完成这一变革，那目前的员工中有更多有能力的人，会比我完成的更快。因此，作为一家公司，我们在扩张；作为个体，我们也会得到提升。我觉得这很酷。”他深吸了一口气，继续说下去。

“也有一些软件专家可能不想要什么变动。我猜，最终这会是一个非常小的数字，但我很想知道你的估计，默里。我希望我们能共同努力，尽可能地给予支持和保护，帮助员工进步，应对这些新的挑战。我想，在此过程中，我们也会减去一些员工。”斯昆特说完了。

大家沉默了一分钟，脑子里思索着不会进行变革的人，也在想自己会不会也不愿意。汉娜看出了大家的顾虑，决定进一步补充一点。“我们不可能全部依赖于结构变革和重组。”她说道，“我也很少听过重组能带来真正重大的行为变化。而能带来新的可能性的，是我们行为的改变。肯定有一些方法，能让我们实现愿景而又不会陷入太深的恐惧，也就是这张两极图底部任一端的麻烦。因此我们需要一个足够清晰、足够开放的策略来带动员工，允许一个不断变化的模糊未来，能够保持两极图上半部分的优势，而又不太多地陷入下半部分的麻烦，然后向服务这一部分的正面优势靠拢。看起来，斯昆特午饭后肯定游不成泳了。”

“好吧，我懂。”斯昆特笑着说，“只能在复杂问题中游会儿泳了。但问题是，我们现在还没有一个足够清晰的方向吗？还是只有我想得比较清楚？我得到了一些信息，也做了一些了解，大家可以听一下，看你们同不同意，或者能不能提出更尖锐的想法。你们都对两极图中的喜忧进行了热烈的谈论，我们想保持上半部分的优势，希望能通过同时做好软件和服务来创造最大的价值，而又尽可能地避免遭遇下半部分的担忧，对吧？这意味着，我们要在保持软件方面工作的同时创建一些服务，但要些许转移一下精力，因为我想我们都担心目前太过侧重软件部分了。记住，对服务多一些关注，这种转变模式最初是从客户诉求中看到的。我觉得我们知道想要什么，也担心一旦失败会有什么后果。这还不足以让我们放手去做吗？我们现在不是都明白接下来要干什么了吗？”

“我不知道下周要做什么。”贾里德说道，“虽然我们一直在讨论，但我能看出自己并没有太过倾斜到某一区域。事实是，我不知道怎么改变，或有什么特别的要问员工的。”他感到自己的脸滚烫，真希望能收回那些话。

“老实说，我也不确定。”默里也承认，房间里传来一阵小声的附议。

汉娜笑了，说：“我想我们还没有到采取行动那一步。来吧，我们是一家数据公司，让我们看看目前为止掌握了哪些数据！”

什么是吸引子

在努力为愿景创造空间时，我们还从复杂理论中发现了另一套有用的思路。那就是吸引子这一概念。如果界限是用来产生限制的（我们不想逾越的东西），那么吸引子就是吸引我们的东西。我们恰好都住在新西兰，这是一块强力吸引子与重要界限并存的土地。山川洋流吸引游客和居民，而（那些可以游泳和攀爬的）界限保护人们不在那些雄伟壮阔（和危险）的地方受伤。

组织中也有吸引子，可以是人、想法，也可以是空间：任何可以产生吸引力的。谷歌以其自助餐厅中的长桌而被人知晓：吸引人进行谈话。一些领导者以吸引最优秀和最具创新的人才而出名。有些想法很有（或者可以变得有）“粘连性”，能够吸引他人。棘手的是，虽然许多人试图寻找吸引子的完美配方，但吸引子不是被创造出来或由研发团队推出的。相反，组织内通常已经存有吸引子，只不过等待着被寻找它们的人发现。或者说，它们是随附其他倡议产生的，而不是专门创造出来的。对于如何让想法或产品有“粘连性”，或如何创建卓越的集群，无论对此记载了多少，其中仍是艺术性多于科学性，或可能的演变大于宏大的、众所周知的刻意设计。同样，多元化和多样化的观点能帮我们想象、创造出可能存在的新吸引子。因为即使你可以创造产生吸引子的条件，比如放张吃午饭的长桌子、向空地上的一群孩子扔棒球和球拍等等，也不能确定它真的会吸引来你想吸引的东西。

像界限一样，吸引子本身不分好坏。公共休息室可以吸引来创造性的协作，也能吸引来讨厌的八卦。强大的愿景可以引来兴奋，也能带来恐惧。在复杂系统中，领导者需要注意积极的吸引子和消极的吸引子，鼓励那些试图将消极影响最小化、积极影响扩大化的试验，即保险的试验而不是没有风险的试验。

例如，社交网站只有在是强力吸引子的情况下才能运作。无论你创建的社交网站具备多么出色的想法和功能，但如果无人问津，那什么也得不到。一旦有人访问，你就必须小心运营，不要削弱其作为吸引子的吸引力。然而，你也不确定一旦有了变动，访客会有什么反应；当然，你也不知道，如果一成不变他们会有什么反应。脸谱网（Facebook）从其他社交网站那里借鉴了一些经验教训（有时你可以通过观察他人无意中造成的不保险的错误，来了解自己的界限应该是什么）。朋友网（Friendster）是脸谱网的前身，曾经非常受欢迎，用户超过了1亿。但在改变了其用户界面之后，整个网站就崩塌了。人们不再使用，也带走了他们的朋友。作为一个吸引子，该网站从强转弱，经历了一种非线性的变化，表明了复杂系统的特点。虽然这对朋友网来说不是一次保险的试验，但它使得脸谱网在观察和塑造吸引子时更加小心谨慎。现在当脸谱网想要创新时，它都会提前告知用户，然后以波浪的形式小范围地推广给用户，并仔细监控这些变化。这种保险的方法意味着，如果脸谱网做出的改变导致了用户的离开（或使用起来很繁杂、有故障），那么影响的也只是一小部分人，脸谱网可以在使用者呈指数形式下降前修复这些问题。关注主要吸引子的变化，无论是好的还是坏的，都能帮你密切关注当前的情况，塑造未来的发展。

现在，斯昆特发现服务这一想法不是特别具有吸引力，至少没有吸引来能提高收入比的东西。而不能成为吸引子的，不是这个想法本身。事实上，想法、说法、谣言都能成为最有力的吸引子。在真视，关于“服务”不能增加新收入，可能存在很多原因：也许是缺少技术人员；也许13%的收入已经是目前能力之最了；也许客户和我们的想法不一样；也许正如贾里德考虑的那样，那些有能力的员工正忙着处理软件问题；也许全公司上下都担心（两极图下半部分的担忧）如果太侧重服务，最终他们会被解雇；也许软件组织的奖励系统和绩效系统，削弱了一个成功服务公司所需的更偏向关系型的行为（如创建彼此信任的关系不会得到奖励）。有些原因可能与其他原因直接对立；复杂空间中可以存在不止一个真实的答案（还有互相矛盾的答案）。因此，没有必要弄清楚“中心原因”是什么，只需要设计出保险试验，更加了解系统（以及吸引子的吸引力还不强烈的众多原因），努力按所需的方式改变系统就行了。

在大大的起居室里，汉娜坐在地板上，面前的旧咖啡桌上仍有斯昆特和阿伦年少时不小心留下的创痕。“昨晚我在衣柜架上找到了这些东西。”她说着往桌子上倒出了一些球形和扁方形的小金属物件。

“以前我可喜欢了！”斯昆特说道，激动的声音引得大家发笑。

“再把这些形状进行归类就太麻烦了。”阿伦抱怨道。

“我是在阐明观点。”汉娜告诉他。

“你是在制造烂摊子。”阿伦反驳道。

“我要把这些全都带回普鲁谢福德的房子里。”斯昆特自言自语着。

“我一直在关注4Sight的进展。”汉娜说着对贾里德笑了笑，"4Sight有一个很棒的功能，那就是搜索吸引子，也就是那些能吸附异常多其他数据的数据。我想让大家去观察真视的吸引子，可能不会像4Sight的报告那样清楚，因为是人去看人，而不是计算机程序去看数据。我仍然觉得可以看到我们的行为模式，就像我们看待桌子上金属件的模式那样。对此你们注意到了什么？”这时球体停止了滚动，方块也静止了下来。

“圆形的更受桌子的创痕影响。”有人注意到了这个，指着桌子上翘起皮那块的一堆圆球说道，那是斯昆特和阿伦不知在搞什么发明时刮坏指甲的地方。

“很好。”

“就算是扁平块聚集的地方中间似乎也凹陷下去了。”另一个人指着那些凹陷下去的地方，斯昆特和阿伦过去常常从沙发跳到桌子上那些地方，然后再跳到椅子上。

“好极了！现在把这些想象成我们。也许圆的是更容易受环境影响的人，比如那些真正关注人们谈论什么和想什么的人。也许扁平块的就像那些喜欢寻找自己的方式并坚持自己方式的人。你可以把桌子上的印记当作真视的情况。也许这些翘皮的地方就像软件生产运输过程中的优先事项，影响了每个团队的行动。也许中间的凹陷是我们目前处理业务规划或绩效奖励的方式，或者是我们团队中交谈的方式。我并不确定，我想让大家做的是，想想我们的业务中目前存在的大大小小，似乎影响着我们行为模式的吸引子。然后……”她笑了笑，把手放在桌子底下敲了敲，金属件开始以新的方式结合在一起，球在桌子上滚动，扁平方块开始滑动。“我们想讨论一下，我们如何能创造出新的吸引子，就像我在衣橱架上找到的这些磁铁一样，能带来一些新的模式，让我们离我们的方向更近一些。”

“哇，我以为你在举办降神会。”斯昆特假装失望地喊道。

“我把通灵板落在家里了。”汉娜笑了，“但说正经的，你一直都在收集数据，从客户、员工那里，还有市场上。让我们共享一下信息，寻找一下吸引子。你正在寻找人们聚集在一起，想法粘在一起或工作完成的模式。现在不要迷失在个别的说法中，看看你能否能跳出某种说法，站在足够高的高度观察出模式，就像我们在桌子上做的那样。我知道这有些比喻的色彩，但是关于我们要做什么，现在足够清晰了吗？”贾里德似乎听到了一些简短的附和声，但也许是因为他不完全确定自己应该做什么吧。

“试试看。”汉娜告诉他们，“我们的处境已经够糟了，所以就放手去做吧。”

用多元视角进行试验

在世界的可预测部分，我们努力收集有关过去的数据，并预测未来。这些努力可能会给我们指出明确的道路和目标，帮助我们了解如何前行；我们找出最可能的情况，然后对此进行规划。我们专注于预测什么可能有用，专注于复制解决方案并进行试点。我们假设掌握了正确答案，而要做的，就是缩小范围集中到这个答案上来。

在世界的不可预测部分，有太多的可能性去追踪。我们想要的，是敏捷性和周全的进化。我们不是努力去预测和试点，而是为一系列广泛的试验创造条件。这些试验可以在整个组织的许多层次上进行，以创造形成有益吸引子、消解负面吸引子的可能性。同时，这些做法为人们创造了学习的条件，又让他们能保持足够的敏捷来应对接下来可能发生的冲击。试验本身需要吸收尽可能多元的视角。如果员工、能力或知识很分散，那么领导者在分散的组织或网络中完成试验这一任务会更加艰巨。在这两种情况下，重心都是去完成试验，然后从接下来发生的事情中疯狂学习。

我们有一套思路，能在考虑保险试验方面给予你指导。但是同样重要的是，要去理解创建这些试验所需的精神。有一期TED演讲就很好地体现了这个想法。汤姆·伍耶克谈到了他的“棉花糖挑战”。在这个挑战中，他给团队提供了意大利面、线、磁带和棉花糖，并指示他们去搭建尽可能高的塔，但棉花糖必须放在最上面。结果，最高的塔是由建筑师建造的，因为他们了解使塔楼稳固的设计原理（这对住在楼房里的我们来说是个好消息）。排在第二位的是孩子们，他们建造的塔比未经培训的成年对手高多了。孩子比我们成年人做得更好的关键原因有两个，这对存在保险试验的世界也很重要。第一个原因是孩子的标准。他们不会花费时间先进行规划和辩论，然后再选出一个最好的想法。相反，他们会先尝试一种方法，接着尝试其他方法，然后再尝试更多方法。在此过程中，他们一边搭建一边学习，而不是只想把事情全都想通。这是保险方法的关键。孩子们做得更好的第二个核心原因是，他们是孩子。他们有儿童的方法：眼睛一眨，对想出的狂热、有趣的前景咯咯一笑。我们知道，眼睛里的那丝闪烁也是构建真正创新、有趣的保险试验的关键要素。最成功的一些试验来自那些哈哈大笑并将狂热想法付诸实践的人，还有那些把从真人秀节目中看到的或八卦杂志上读来的东西应用起来的人。当团队将保险试验视为一件严肃、需要用认知来解决的事业时，他们会发现自己想出来的东西太过安全（通常不是特别有利于学习或失败）。爽朗的笑声和轻松的心态，才是创造力的燃料。

放手去做试验，并像好奇的孩子那般进行学习。有了这两种心态，在开始试验之前还要记住一些原则：一是发展并坚持一个首要方向；二是为试验设定明确的安全界限。有了开放的心态和方向，并设定了界限，我们就准备好了。保险试验的第一条总体指南是，必须同时运行几个试验，以便可以同时用几种不同的方式收集有关系统的信息。记住，因为进行试验时组织也在发生改变，所以从一个试验中学习后，再创建试验时就以为组织是保持不变的是行不通的；这就是为什么同时进行多个试验更好。这些试验不是最终要在整个组织推出的试点，它们只是人们在了解系统时的小规模干预措施。因此，你不会想着在某一地点或时间点进行的试验，在别的地点或时间点实施时会产生相同的结果。如果最终你看到，某个试验在不同的环境和时间中都很可靠，你会相信这个试验真的存在很大可能性，然后将试验更广泛地推出。这可能是一个令人开心的有用发现，但这不是这些试验的目标。

比起必须同时运作多个试验这一想法，更难理解的是设置一些相互矛盾的试验带来的效果更好。这样，如果一个试验成功，那另一个就应该失败。这个想法来自于一种假设：如果所有的试验都朝着相同的方向，都具有相同的一般假设，那么你就还没有足够广泛地测试和扫描系统。这一点尤其难理解，因为我们太容易相信自己研发出来的解决方案。我们有一位金融服务客户，他希望将人们的注意力从短期结果转移到长期思维上去。于是出现了一组核心试验，试图限制短期结果的访问信息，他认为如果人们得到的短期结果信息越少，人们就会越少的关注短期结果。领导者设计了一个不分发季度收入报告的试验，以及改变会议议程（讨论每月收入）的试验等等。我们注意到了这种模式（所有试验的进行方向都相同，并且都由同一套对什么有用的基本假设控制），然后试着反其道而行之，创建一个新的试验。这次，我们对短期财务结果进行超额报告，每天或每小时提供一次信息。我们的假设是，如果人们收到短期信息风暴，也许就会变得不那么感兴趣，他们的目光也许会移动到更长的时间范围。这个想法可能完全是一个误导，但这是试验，只要涉及的人只有少数，那么失败了也没什么风险，而且他们能从中学到很多。（注意，在整个组织或部门推行这个想法，可不保准是保险的。）

试验保险的第三个条件是，在试验阶段要精打细算，做到务实、周期短而且经济。还记得“模糊是变革的敌人”这句话吗？这些试验应该清晰明确，以便每个人都知道他们在尝试什么新东西。做到如此精确并不是微观管理，而是制定近距离击球的规则，以探索一种新的可能性。而且这些都是小试验，实行起来不需要大量的时间、金钱或组织能力。

第四个条件，还记得第三章中的邻域想法有多重要吗？至少有些试验应该位于问题的边缘，而不是问题的中心，甚至应该偏离你想解决的那个问题（但却是那个问题的邻近问题）。也就是说，要跨出你认为最有可能找到解决方案的区域，拓宽你的方法。

第五个条件，是我们会一遍又一遍强调的，多样性的重要。斯诺登认为，一些试验应该运用他口中的“天真能力”。他是指，那些在完全不同领域具有深厚专业知识的人，可能会提供新的见解（比如说引进一名编剧来帮忙解决社区参与度的问题）。这里的核心思想是进行拓宽，甚至是拓宽对如何组成多样化团队的思考方式。想想你通常认为的多样性，然后再考虑考虑其他形式的多样性。

最后，不要害怕对多个问题进行成群的试验，而且不要害怕用小试验来处理大问题。在系统中，这些问题很可能会堆在一块，一个试验就有可能会解决多个相关问题。同样，努力和结果无关，一个小小的努力也可能会带来重大的成果；同样，不幸的是，很大的努力也可能收效颇微。

在这种动荡不定的背景下，根本性的战略任务，是创造条件来理解现在，并从现在走向新的未来。就像体育教练允许运动员在比赛规定的任何方向快速移动一样，领导者通过选择方向、进行试验以及通过学习走向未来，来帮助组织准备好在不断变化的环境中移动。人们理解了你希望系统的倾向随着时间的推移发生什么变化之后，就能利用这种理解来创造多样化的方法，并以一种安全的方式从成败中学习。这里的领导力指的是划定操作范围，以及制定规则，以便其他人能够在其中进行创新。

贾里德正四处浏览着墙上的活动挂图。他们已经挪进了室内，因为晚上有阵雨，而且明天一整天都有倾盆大雨。他想知道如何理解这个团队曾经取得的成果，还在想怎么在周三晚上回到普鲁谢福德时解释给妈妈听。他想知道她是否会和他一样对组织问题感到困惑。她的经验丰富得多，但很明显，她的组织也比真视复杂得多。

贾里德明白他们在真视朝着未来努力的基本需求。他们讨论了目标更高的愿景：通过技术实现人与人之间更多的联系，创造一个更加互通、更加丰富的世界。还有一个方向，是更多地转向服务而不是将产出作为目标，因为他们谈到了目标的危险。有一个问题是，愿景和战略可能会带来什么界限，正如汉娜不断提醒他们的，界限会让他们以保险的方式运作。

关于吸引子，现在有了这个新问题，今天早上一直在讨论这个。他们摆出了收集的数据，试图探寻一些模式，即现在是什么在吸引他们想要的那种行为（比如更多地参与服务），而什么在吸引他们不想要的那种行为（比如花费所有的时间和资源来创建软件及销售软件）。

有一些清晰的模式突显出来了。他们的业务模式、团队合作模式和审查系统都是为了创建更快速的编程周期，并将新产品推向市场。很显然，这些系统吸引了以牺牲服务为代价构建软件的那种行为。贾里德注意到，团队中这些模型内的奖励方式，激励他对编程任务进行拆分，以便他可以在得到顾客反馈后快速做出大量更新。在默里的领导下，他已经实现了客户投诉系统的自动化，信息可以快速地分发给相关人员。这使得员工和客户之间有了更大的距离，现在贾里德体会到了米歇尔所说的，以及其他人强调的参与度的缺乏。

“好，我们在每条产品线上都看到了这种模式。”员工负责人凯利总结道，“我们看到，对推出产品和奖励编程工作的侧重，吸引了这种相同的行为模式。而且那些一直在从事服务工作的，是最先对服务工作感兴趣的人。我想起几个人力资源系统，我们可以试试看其中有没有什么吸引力。”

“我认为这实际上是一些不错的试验。”斯昆特加入了讨论。他看了看活动挂图，“从客户到工程师，我们每周都会进行一次对系统存在的错误的讨论，我很喜欢这种做法。我敢打赌，在此过程中我们能学到很多。”

“是啊，比如说我们的工程师有多讨厌在编程时受到打扰。”凯利开玩笑说。

“也许吧。”斯昆特微笑着说，“记住，这些不需要发挥多大作用，只要能帮我们了解新东西就行。”他看向另一张活动挂图，说道：“这个很让人困惑。这是什么意思？”

新来的通信经理斯蒂芬清了清喉咙，回答道：“嗯，这是我写的。”对于斯蒂芬，贾里德最先惊讶的是他刚上任一周就被邀请来了。但大家惊讶的是，他的外部视角创造出了多么有创新的想法。“只是想采取与上一个想法相反的方向。之前我们把客户及其需求放在首位，这是应该的，我完全同意。但我在想，如果让一些工程师用一周左右的时间来着手构建他们的任意想法，会怎么样。他们最感兴趣的任何产品或功能都可以。有些工程师可能会一事无成，但有些可能会在客户面前脱颖而出，解决一些甚至连客户自己都没有注意到的需求。”

斯昆特笑了。“很有史蒂夫·乔布斯的作风。”他说道，“我也想放手一试，只要我们能够控制规模。而且如果工程师认为他们再也不用顾及顾客了，我们可以立即叫停。但我好像打断你们的谈话了，我来之前你们在聊什么？”

“嗯……我们只是在闲聊。”贾里德说道，“我们在讨论，这次会议之前我们是怎么与人面谈的。还有，以前让人们坐下来和我们交谈有多容易。”

“对，我也注意到了这一点。”斯昆特回应道，“人们喜欢跟我谈工作。我想可能因为我是CEO吧。第一周上班怎么样，斯蒂芬？”

“挺奇怪的，说实话。”斯蒂芬说，“有一天我在室外碰巧遇到了吸烟的一群人，和他们聊了会儿天，直到后来我才知道他们大部分是做软件和服务工作的。我没有刻意去找那些人，只是碰巧在门阶前遇到了他们。”

“我讨厌烟雾缭绕的。”汉娜小声咕哝着。

“市场部的那些家伙也抽烟。”贾里德说道，“那儿闻起来就像有一个烟灰缸。”

“奇怪的是，市场部和软件部要搞服务的人都抽烟。”斯蒂芬开玩笑说，“难不成有更多人抽烟，我们提供的服务就能更多？”

“我觉得这不是保险的做法。”汉娜一阵挖苦，大家都笑了。

“但是，等等，不是这样吗？”凯利问道，“我不是说抽烟，我是说那些工程师每天都和市场部的人在外面聚在一块，我们不是可以这样做吗？”

“不能有致癌物质。”斯昆特说道。

“迷幻剂也不行。”汉娜补充说。

“不会，换成美味和诱人的东西怎么样？吃的？上好的咖啡？免费办公用品？一台3D打印机？具体我不确定，但是是一些能让市场部员工和工程师在一个地方待着的东西。”

“这个主意很好。”斯昆特告诉她，“我们甚至可以找出哪些食物的吸引力最大！我认为这些想法比我担心的那些励志海报好多了。”

“好吧，看起来的确不错。”凯利说道，“斯昆特，你怎么选最先实行哪个主意？”

“让斯昆特选？希望渺茫！”汉娜哼了一声，“实际上，我们不应该进行太多的选择。”

凯利看起来很困惑。“我们现在有了这么多想法，而我们只是一个团队。我们肯定会总结出几十个想法。”

汉娜笑着说：“这倒是真的，我们不会全部都采取，但我们可以实行多个。当我们和其他人讨论之后，就方向、安全区或试验的范围来说，我们会淘汰掉任何我们觉得超出界限的试验。保留下来的每一个试验都还要再经过一次测试，我们必须确保进展顺利的试验都可以加大实施范围，进展不顺利的都可以撤下来。然后我们只需找出愿意主导试验的人就可以了。只要我们找到了，我们就可以同时试行多个试验了。”

“我想主导那个用食物吸引市场部和工程师的试验！”贾里德大笑着说道。

“不错，不过那个试验很容易被撤掉。如果不成功，你就可以把吃的拿走了。”斯蒂芬补充说。

“现在我们可以知道谁是技术新手了。”贾里德打趣道，“你不能先无偿提供给软件工程师吃的再冷不丁拿走！这需要按照仔细的步骤有序撤回。否则就会出现预警或高危代码，说不定还会更糟！”

“我们什么时候进行关于策略团队如何取得最佳成效的试验？”斯昆特问道，眼睛注视着沐浴在雨后新阳里的湖面，“时间要短，步骤要精确，而且花费要少。我们可以看看游泳后是不是会变得更乐观、更有创意！”

汉娜大笑起来，说：“这听起来像一个无法同时试行的试验，斯昆特。谁能对此提出一个其他建议？”

“也许我们可以做一个在阳光下游泳和在阳光下休息的对比试验？”凯利微笑着提议，“我负责休息那部分。”

“我们要不要留一两个人在室内继续工作，作为控制组？”贾里德问道。

“在复杂环境中不需要控制组。”汉娜提醒他，“但你可以把留在室内当作第三个试验。这没有什么风险。”

“算你一个！”斯昆特说。“让我们腾出45分钟的时间，看看接下来会发生什么。”他把三个试验参数叫到房间其他位置，人们也开始行动起来，返回到地下室或到草地那儿躺着。

“看来最后一个选项真的是失败了。”斯昆特对贾里德说，房间里空空的就只有他们两个人站在那儿。“但我们没什么损失，而且我们还了解到了新东西。”

“我们本来应该在游泳。”贾里德笑了，脱下他的T恤，从门旁边的一堆毛巾里抓了一条，“你一会就知道我比你快了！”他边说边朝湖边走去。

“不公平！”斯昆特在他身后大喊，也脱掉了衬衫，“你一点都没有学习的态度！我早就知道了！”但是贾里德耳边都是哗哗的水声，听不到他说话。

Simple Habits for

Complex Times

第5章

利用同理心引导团队

雷蒙娜心情有些低落，但这也不能怪她。《普鲁谢福德纪事报》呼吁雷蒙娜辞职，现在她老板的老板，尤兰达，已经在她办公室待了一周了。虽然尤兰达很清楚她只是来了解情况的，但她可以明白一个CEO做这些事看起来会有多么奇怪。她只好再痛苦地解释一次，“我只是在试着了解一些情况，雷蒙娜。我在这里就像进行一项试验，看看我能否打开新的视角，发现新的模式。正如我说的，我已经告诉了你我的议程是想办法创建最好的系统来支持和保护危险儿童和家庭，除此之外，我没有任何特别的打算。”

雷蒙娜站定了脚步，警惕地看着尤兰达，“那你应该让我做我的工作！我已经和玛吉谈了她负责的两个案子，而且我们已经做了很大的调整。在发生第一个事件之后，我就已经采取了新的措施！我一直对你和我们的员工、对新闻界和整个社会——对每个人都完全坦白。”

“我也想让你工作，我也相信你能做得很好。但我还需要了解更多这里发生的事情，这不光是为了这里的家庭，而且是为了整个州的家庭！”

“无意冒犯。”雷蒙娜深吸了一口气，“整个组织的人都能替你做这个工作，你知道我们有大量的报告、监督、审计人员以及定期的审查工作。你现在想采访社会工作者，这不是什么好主意。他们已经不堪重负了，你可能会让他们紧张、分心。而且他们也说不出任何我没有告诉你的事情。”

尤兰达几乎从雷蒙娜身上看到了自己年轻时的影子。她清楚地记得，当初她对于真假是非也是如此明确，如此充满激情。当初她相信真的存在最佳办法，而且她知道是什么办法。她对雷蒙娜产生了一种奇怪的喜爱。实际上，她希望自己可以像雷蒙娜那样对此事如此明确。尤兰达甚至不确定她这次来普鲁谢福德办事处的办公室是要找什么。她只是在进行摸索，感觉似乎除了知道自己不确定什么之外，没有什么确定的了。她没想到，这项普鲁谢福德试验涉及的风险还包括惹怒雷蒙娜和她的工作人员。风险包括一些已经在FACS各阶层传开的流言：老板游移不定，在地方办事处困惑不已，避而不接总部多次打来的电话。还存在一些别的风险，比如除了更明白自己有不知道的事情外，她不会有任何发现，或者她会抓住她偶然想到的一个大的视野，然后将之公示，因为一个老板需要展示出一副了解事情的样子。不过，所有这些风险都在她和道格、柯蒂斯决定的护栏范围内。她的问题是：她深受自己的渴望折磨，她渴望拥有开阔的思维来拥抱不确定性，并与之惬意相处，她也想成为人们寻找的那个明显有清晰方向感的领导者。

“你说他们也说不出任何你没有告诉我的事，雷蒙娜，我想你错了。”她平静地说，“我的直觉是，他们很可能知道很多你不知道的情况，不是因为你不知道，而是有太多的事情要去知道。我打赌他们知道很多事情，甚至他们自己都没有发觉。我们只需要问他们一些不同寻常的问题，了解他们不同的观点。”

雷蒙娜重重地叹了口气。“你知道我的看法，尤兰达。我和玛吉谈过，她知道这是一件大事。我们正在努力获取最合乎逻辑的结果。”

尤兰达对她笑了笑，说：“我完全相信你会找到最合适、最有逻辑的解决方案，但我找的是有点不太理性的东西。”

雷蒙娜感到很困惑：“你为什么要找不理性的东西？”

“最近我们一直都在谈论复杂性，我感觉在某些方面这与我研究过的人类系统的怪癖一样。我有种预感，我们目前处理的事情不只与复杂系统的变化方式有关，而且受人类本身的复杂和古怪影响。就像系统不会以理性、线性的方式呈现出来，人类也不是完全理性的。我只是想在那个领域试一下。”

“但现在不是试一下的时候，尤兰达。”雷蒙娜被自己对首席执行官的直言不讳惊了一下，“我已经努力让这儿的人关注最重要的事了。我和工作人员的态度绝对极其严肃，而且我们一直在寻找出路。”

“我明白，雷蒙娜，我真的明白。我认为没有人比我更重视了。”尤兰达发现雷蒙娜眼里有些湿润，有些惊慌，说道：“我保证我不是只抱着试试看的态度。我是来帮忙的，不过不是帮你解决我在你办公室发现的问题，而是了解目前的情况，并尝试帮助整个组织。我知道你最希望普鲁谢福德和全州的风险家庭都好好的，你也想这个办事处里的人好好的。你必须知道，这对我来说也是最重要的。我只是想，我们需要从尽可能多的角度出发，你能明白这个逻辑吧？”

“不明白，老板。但我完全明白你有多尽心尽力地在帮助孩子和家庭。”雷蒙娜露出了一个不好意思的微笑。“我知道你不只是试试看而已。我会继续推进我的理性计划，你专注非理性的吧。”

“好，那我们可以从你刚来这里时发现了什么开始吗？”

“尤兰达，我们已经谈过这个了。”雷蒙娜再次说道。

“跟着我的思路吧，好吗？我得到了一些新数据和新观点，我认为我可以以一种新的方式来倾听你的说法。再跟我说说，6个月前你任职时什么样。我要慢慢地从自己的视角转移到你的视角，真正从你看待事情的角度出发。”

雷蒙娜喝了一口黑咖啡，挺了挺背，把熟悉的事情再讲了一遍。“简直一团糟。你知道的，这里的社会工作者工作的时间比全州其他办事处的都长，他们简直筋疲力尽。没人能准时完成文案工作，文件档案也一片混乱。前几周我一直在搞清楚有多少案件已经开始着手，有多少正在调查等等。每个社会工作者都像是带着一群小鸡的母鸡，他们太忙了，根本顾及不到其他母鸡，更不用说整个农场了。每个人都在埋头努力工作，没有注意到其他人发生了什么。”

“他们提供了很多帮助。那所有人都这么努力，办公室里的氛围紧张吗？”

“实际上并没有。这是我的上一任做得特别好的一个地方，甚至有些太好了。”

“‘太好’是什么意思？事情太好办了？”尤兰达把目光从笔记上移向她。

“是这样的，办公室逾越了生活和工作的界限。工作场所应该轻松愉悦，以保证生产力，这点我同意，但这也很荒谬。办公室里总是有孩子在，甚至有人在工作时带宠物狗进来，说什么他们工作到深夜，不能把狗单独留在家里太久！这更像是家庭烧烤聚会而不是上班。”

“真的吗？天哪！我没听说过这些。大家似乎工作很辛苦，而且人手总是不够。但在年度参与度调查中，这里的参与度评分异常高。”

“其实是工作没有效率。我来了之后进行了一番清理，要求必须把孩子和狗留在家，因为待在办公室太容易让人分心了。对孩子、狗和周围的人来说也很危险，而且也会从家里带来很多事。因此，我改变了这些规定，只允许表现最佳的那些人享受这种特权。我不喜欢让那些无法在办公室里专心的人把工作带回家，在家可能更分心。而为了判定谁的表现最佳，我们开始制定一些目标，并对谁完成了目标而谁没完成目标进行适当公示。”

“哇，这个举动肯定很受欢迎。”尤兰达很欣赏这个决定的逻辑，想起过去自己在克服这种问题时有多么费力。

雷蒙娜笑了笑，说：“不，不是很受欢迎。你可能也注意到了我不是根据受不受欢迎做事的。对我来说重要的是，我们不仅要完成工作，而且要做得很出色。这是我在三个不同机构中看到的第六个一团糟的办公室，我遵循了自己的一贯做法。很简单，只需要坚信自己的方法能将人们带到更好的处境就行了，即便有很多人抱怨。”

“告诉我你的方法。”尤兰达说道。

“首先，要打好基础。让大家一到办公室就准备好进入工作状态，清理环境，让他们可以专注。在我上一个工作部门，他们会外放音乐，对那些放音乐的人来说这的确很好，但对其他人来说真的很分心也很讨厌。当我把音乐关掉的时候，的确令放音乐的人不快，但其他人却很感激！”

“好的，首先是基础。”尤兰达边说边记笔记，“在办公室里，除了阻止放音乐的人，还要让人们把宠物和孩子放在家里，尽量少让他们在家里工作。然后是什么？”

“下一步是了解工作本身，带来效率。什么时候做的是冗余工作？什么时候没有遵循正确的程序？什么时候适当的程序太过模糊？”

尤兰达快速地记着笔记，问：“好吧，对此你有什么发现？”

“从那些角度来说，事情也是一团糟。即使对于同一种情况，人们遵循的程序也不一样。他们用来做决定的检查表很模糊也很混乱，会产生太多不同的反应，根本不清楚。如果你据此来做判断，根本起不到很大作用。”

“好家伙，在6个月的时间内要制定这么多事。进展怎么样？”

“我安排了一些新的监督员来帮忙。我发现了一些最有效率的社会工作者，减少了他们的工作量，让他们能帮助其他人实施这些新程序。我也砍掉了一些朽木，辞退了五个人。”

“我想这也难怪，过去几个月你的参与度评分下降了这么多。”尤兰对此完全理解，但感到有些困惑：雷蒙娜的话大部分听起来都很合理，而且这是最杂乱无章、最过度工作的办公室了。

“我不会让情感干扰工作，尤兰达。”雷蒙娜气场镇定，“在这样的工作中，需要运用冷静的逻辑，否则就会被淘汰。”

在我们集体的想象中，有逻辑的领导者，是像斯波克先生那样，在行动时不受情感、物体或其他基本担忧的困扰。我们相信人类是（或应该是）具有逻辑行为的理性主体（除非在特定的消极情况下，我们可能会想打架）。我们建立商业体系，有逻辑地施行奖惩，我们努力将情感留在门口。有时做起事来，就好像我们的身体只是一个运输系统，把大脑从一个会议带到另一个会议。

没错，人类的一个伟大之处就在于其理性思考和理性分析的能力。还有一点，即使我们没有经常庆祝自己的理性，我们的理性也从来没有脱离过情感，就像大脑从来没有离开过身体一样。即使在最佳状态，我们也会不断受到情感、先入为主和以往经验的影响。事实上，当我们能够充分利用这些相互竞争的力量，知道身体和直觉如何指导我们超越理性，以及何时最可能将我们引向可预测错误的时候，才是最好的时候。我们不想超越或逾越人性，我们想知道人类自己的方式，并充分利用我们擅长的事情，同时减少那些将我们引向歧途的下意识反应的影响。

研究人员发现，在大脑的工作方式中，最有趣的也是非常危险的一项怪癖，是我们并没有意识到自己受各种怪癖支配。我们倾向于相信自己就像那些神秘的斯波克生物一样。当人们感觉第三章中介绍的框架（就是那个要求你说出数据、情感和某些影响，然后询问别人观点的框架）真的没什么用时，很多人告诉我们，工作就是工作，不涉及情感。其中，有位领导事后解释了他为什么从来不在刚投入工作时使用情感词，他问组员在他提供的视频中看到了什么。“在我看来，你好像要把那个人的头撞到墙上。”一个同事提出了他的意见。他大笑起来，说：“我想这挺对的。你觉得这种情况发生了吗？”其他参与者大笑起来。是的，他们就是这么想的。不是没有情感，只是没有谈论过情感（而且有时没有注意到自己的情感）。只是因为在许多方面，我们被教导要假装在工作中没有凌乱和不专业的情感，假装我们没有躯体，假装我们是纯理性的人，但我们不是这样的。在我们看来，更好的做法，是承认我们奇妙的混乱，利用人类各种好的方面，而不是希望自己更像机器。

有许许多多的书籍，介绍了身体和思维协作如何通过有益的方式（例如，让我们免于被过多的数据淹没，让我们意识到危险的处境）以及无益的方式（例如，让我们不知自己错了，让我们不能从错误中学习，让我们注意不到情感对决策的影响）来保证我们的安全。这些力量有时出现在心理学，有时是行为经济学，有时是在有关决策、改变或咨询的书籍里，它们共同形成了人类怪癖行为的无限集合。在我们的工作中，我们试图挑选出领导者最突出的特定怪癖。而在选择领导者人选时，至少要选那些有古怪癖好的（比如那些不用做领导工作，但可能需要更仔细地思考自己的癖好以及周围其他人癖好的人）。也许我们需要将领导者视为最具人类本性的人，而不是最像斯波克先生的人。如果你的领导是来自祝融星的人，那你可以跳过这一章了；但如果你的领导是普通人，可能你就要继续读下去了。

看，大脑的逻辑部分——额叶，具有所谓行政职能的地方，实际上并没有像想象中那样很好地与大脑的其他部分或身体沟通。执行功能这一概念，以及执行功能是大脑最先进的进化功能这一事实，可能会让你认为这些功能在控制大脑的其余部分，在支配着我们的身体。其实不是这样的，额叶也没有大脑其他部分运转得那样快，所以它通常是最后一个知道发生了什么的（如果最终它发现了的话）。我们感觉像是它在控制，因为它倾向于编造故事，让我们有很连贯、很完整的感觉，所以我们就保留了它在控制的错觉。但是，对这些故事的编造常常都是在事情发生之后而不是之前。你知道，就像你一天工作很不顺利，回到家就对孩子大喊大叫。你的理性大脑告诉你，是孩子的错：他们知道你不喜欢把鞋子放在走廊中间。但这真的只是你说服自己的一个故事。你对孩子们大喊大叫是因为你工作不顺心，而且你脾气很暴躁。比起走廊里的鞋子，这是一个更大的因素。除非你真的想到这一点，否则你永远不可能知道什么对你的行为影响最大。

这是很不愉快的经历，但在某些方面我们大脑的这部分（即，在身体以及大脑更情感化、更冲动的结构的保护下，与大部分复杂的现实世界隔离的部分）听起来真的有点像私人餐厅管理人员的陈旧观点。他们不太确定别的地方发生了什么，但确定的是，他们忙于一成不变地打理自己的餐厅。

因此，我们编造自己在注意、推理、权衡不同数据方面拥有非凡的能力，而且能够提出一个客观上更好的解决方案。这些都是大脑告诉我们的小谎言，这样我们就不会花太多的时间绞尽脑汁去思考微不足道的小事了。不幸的是，我们没有告诉大脑这些小事究竟是什么。所有这些决定在大脑进化的数千年前就已经注定了。数千年前的世界与现在完全不同，那时的关注点和现在也完全不同，例如那时关注的是逃脱狮子的追赶或偷偷捕获一顿午饭之类的。但是，当我们现在还用原始的思路时，我们关注的事情就的确非常古老了：对食物、栖身之所、安全、陪伴等基本需求的简单满足。这让我们的神经系统留下了一些怪癖，而我们甚至大多都没有意识到这些怪癖。

我们认为自己考虑了所有的数据，但我们更有可能只是看到了支持自己信念或决定的数据。我们认为自己仔细考虑了未来，但实际上常常只是考虑了过去（或将过去叠加进我们所说的未来）。我们认为自己看到了整个世界，看懂了我们的同事，但实际上我们的判断里只是投放了些许偏执的意图。而最后竟还能大体说得通，真是奇迹！思维习惯的培养需要时间，至少需要我们注意那些容易让人误入歧途的方式。

领导者的偏见

在我们的想象中，斯波克型的领导者有一个巨大优点，那就是他能客观地分析收集来的数据。我们在进行效仿时，相信自己也做到了这一点——看看有关数据，然后基于这些事实做出决定。我们中有个人的亲戚，觉得自己很客观，认为只有俗人才通过模糊的情感看待世界，但他就不会这样。这个人相信自己在世界上完全不受情感或非理性的牵制。在生活中，他惊异于别人的不理性，但如果你说这些不理性的方式也影响着他，他就会和你一战到底。

就像他的大脑一样，我们的大脑在很多时候也会误导我们，而且并不会知会我们。首先，我们的大脑不会提供某情形下所有可用的数据——我们处理不过来。无论是我们看到的、听到的还是考虑到的，我们处理的总是可用数据的一小部分。当我们特意寻找什么时，这种情况更甚，我们将之称为“无暇顾及”式偏见。当你极其关注一件事的时候，你就会忽视其他事情，这是一个非常合乎情理的概念。而比较出乎意料的是，第一，你觉得自己没有漏掉什么（所见即全部）；第二，你忽视的一些事情似乎真的不容忽视。为了理解这一点，研究人员设置了各种情景，让人们在这些场景中寻找东西（如来来回回运球的篮球运动员或逃脱逮捕的嫌疑犯）或令他们分心（如让他们打电话），然后观察这些人忽视了什么。在这些情况下，人们忽视了在锤击胸部的大猩猩人偶、对警察拳打脚踢的暴徒以及黄色单车上的小丑。当然，最大的问题是我们没有意识到自己缺乏这些意识——没有人会相信我们是因为太忙而没有注意到这些事情。我们会说，无论我们有多忙，都会注意到篮球场上的犯罪事件、小丑或任何种类的大猩猩。但随着时间的推移，研究人员发现，如果我们处于分心状态（比如说因为玩手机）或在关注另一件任务（比如数拍篮球的次数），我们就会忽视眼皮子底下的事。

尤兰达正在探索克服这种偏见的方法。她与各种人交谈并努力提出问题，即使她觉得自己知道答案。她告诉雷蒙娜自己正试着“以新的方式倾听”，而这需要大大放缓她的节奏，需要她从不同的角度阐释问题。尤兰达没有直接跳到做判断这一步，而是试图抛开自己看待问题的通常模式，透过雷蒙娜的眼睛看待问题，以便广泛地审视处境——至少暂时是这样的。她试着让自己不要太忙，以免无法顾及一切。

还有一种“只寻所想”式偏见。我们认为自己在寻找数据时很客观，只不过是因为支持我们观点的数据恰巧比不支持的多得多罢了。就像房市不那么好时你想买房子，却突然发现到处都是说明现在买房是明智之举的文章，我们以为这些文章证明了我们的客观正确。愚蠢的我们啊。在世界各地的研究中，研究人员发现，我们的视线会徘徊停留在证实我们感觉的信息上，而掠过或跳过与我们信念相悖的信息。我们不仅会选择与我们价值观一致的报纸、杂志或网站，即使在某一种媒介内部，我们也会趋向我们同意的东西，排斥不同意的。如果一群人对于一件事的看法两两对立，那么在读到了两篇有深度的文章——每篇文章各支持一方观点后，每个人都会将两篇文章作为证明自己正确的论据。你会觉得支持你想法的那篇文章看起来非常好，而另一篇就会看起来滑稽可笑或存在缺陷，反正你就是不相信。反之亦然，与我们相对的那一方脑子里也会产生一模一样的想法。虽然我们声称在阅读和权衡论据时很客观，但这却与客观事实不符。我们中有个人在谴责同事只知道看福克斯新闻的时候，突然意识到自己犯了完全与之相对立的“罪行”——从来没有看过福克斯新闻，这让我们很惊愕。到了今天，我们也没有纠正这个错误。（我们可能永远也做不到——意识到一种偏见不等于会消除一种偏见，这有些可惜。）经济学家约翰·肯尼斯·加尔布雷斯曾说过一句名言，“是改变自己的思维还是证明并无此必要，大多数人在面临这种选择时，都会选择后者。”

雷蒙娜在就职后对办公室进行整肃的过程中，可能就已经陷入了这个两难境地。如果收集来的资料只指向一种结论，会让她感到很恐慌，因为她一直在努力保持自己的逻辑性。但如果在处理组织中六种不同的复杂情况时每种情况得到的结论都一致，可能就意味着她是奔着某种特定的东西去的——因为就摆在那儿——而且找到了。问题在于，不能因为每个办公室都呈现出了相同的问题，就意味着这些问题是每次都要处理的最重要的问题，或者应该按照之前的方式处理。事实上，如果现有办公室出现的最重要问题与雷蒙娜之前遇到的不同，那她很可能会无视掉这个问题。她可能是那种在看篮球比赛时完全忽略了大猩猩的人，她永远不会知道这有什么不妥。因为她看到的东西都证实了她的感觉：她正在寻找的就是完全正确的。

与此相关的一种偏见是，“能让我想起我的，就一定是好的”。对此，有一些有趣的研究，比如说你的名字是迈克尔（Michael），据统计，你更有可能和米歇尔（Michelle）结婚而不是布伦达（Brenda）；或者如果你的名字是丹尼斯（Denise），据统计，你更有可能成为一名牙医（dentist）而不是律师（law-yer）。我们对那些使我们想起自己的事物有更良好的感觉。真是怪！我们对“好人”也进行了一系列研究，不幸的是，结果让人不寒而栗：这些人认为自己是非歧视的、客观的，却会在没有意识到的情况下做出种族主义、性别歧视主义或其他主义的决定，有时甚至是在自以为和这种主义色彩做斗争的时候。假设你是一名人力资源主管，正在为公司寻找有才华的新员工，而且你知道公司的员工基础需要更加多元化。你手里有一堆简历，需要筛选进入面试的人选。你是否经常倾向于选择那些名字听起来是非洲裔的人？麻省理工学院和芝加哥大学私下对芝加哥和波士顿的1250家公司进行了研究，得出的答案是：不会。研究人员向每家公司投递了四份简历：普通水平的，技术优异的，一封署名听起来像白人的，一封像黑人的。有白人姓名的简历得到的反馈多出了50%，甚至是来自那些最积极寻求多元化的组织。此外，“有白人名字的高技能应聘者比没有高技能的白人应聘者获得的反馈多，但有白人名字的低技能应聘者甚至比高技能的黑人应聘者得到的反馈要多得多。”关于偏见，另一点可怕的就是——如果某物没有让我想起自己，我可能就会自动回避，甚至还对此浑然不觉。

虽然雷蒙娜行事明显有些唐突，看待复杂问题过于简单，但尤兰达同意聘用雷蒙娜，部分原因是她让尤兰达想起了年轻时的自己。这两个女人之间有很多共同之处，两人都没有社会工作背景，却都在不同的机构跌撞而行；都被誉为部门的稳定剂——尤兰达的规模更大，她后来成了业内的稳定剂。尤兰达在这个年轻女人身上看到了自己的动力和奉献。而之所以原谅她过于非黑即白的思维，也许是尤兰达清楚地想起了自己更加非黑即白的时候吧。有时候很容易忽略别人身上的缺点，是因为自己身上也有这种缺点——我们觉得这是一种人之常情。

最后一种偏见是，“能记住的就一定是重要的”。这种偏见是一种怪癖，因为我们强调的要么是真正难忘的（新闻界就是靠此吃饭的），要么可能真的是最近发生的但却没有什么新闻价值的事。珍妮弗住在海边，最近，有人问她水里有没有黄貂鱼。珍妮弗回答有的时候会有，那人看起来很惊恐。“黄貂鱼真的很危险！”那个女人说道，“你孩子下水的时候难道你不担心吗？”珍妮弗有些困惑，因为相比海中的其他风险，黄貂鱼不算特别危险。当她这样说时，那女人反驳道：“但是史蒂夫·欧文（那个“鳄鱼先生”）就是因此而丧命！”一点没错，这上了世界各地的新闻头版。生活在海边很危险也一点没错。与海洋有关的一切几乎都比黄貂鱼更危险，尤其是溺水。据世界卫生组织称，溺水是世界上意外伤害死亡的第三大原因，也是导致儿童死亡的一个主要原因。虽然很多人问她关于鲨鱼、水母和黄貂鱼之类的问题，但却从来没有人对珍妮弗说过“你不担心你的孩子溺水吗”。

人们会问与生物有关的问题，却不问溺水的危险有多致命。原因是用黄貂鱼和鲨鱼来做新闻极其生动、极其不同寻常。新闻出来之后，关注的人就会对此牢记于心。“如果我能记住这件事，那这件事就一定很重要”，这意味着我们会把更多的时间和注意力集中在那些由于某种原因而变得难忘的事情，而不是那些重要的事情。

例如，在雷蒙娜的记忆中，孩子和狗赫然浮现在她的脑海里。她并不清楚真正发生这些事的频率是多少（半年内办公室中宠物狗是只出现过两次，还是每天都有），在她眼中，这是办公室混乱和不健康的强烈标志，就像她以前办公室里的音乐是有待解决问题的象征一样。同理，尤兰达担心，新闻界关注的可能不是正确的区域。或许记者不应该对出事案例的情况进行思索，而是应该探寻那些险些出事的案例。不管怎样，我们每个人受这种偏见的影响都很大，以致于所有人都难以脱离。相反，我们需要注意什么吸引了我们的注意，记住自己可能受到了无用事情的牵引，然后再有意识地搜索可能不那么难忘但却更重要的问题。

为什么这些怪癖对领导者来说很重要？因为每一项怪癖都会让你觉得自己考虑事情很客观，认为自己做决定时既明确又清醒。而在这些情况下，你的隐形偏见可能很好地免去了你的忧虑，让你沿着它选择的道路专心走下去。与我们交谈过的领导者，特别是公司里最高级别的领导者，都说自己对公司的管控比料想的少得多。他们把一些主要精力要么放在尝试进行更多控制上，要么放在对高级领导者低控制权的妥协上。我们认为，也许我们都应该花些时间想想我们对自己的控制有多少。这一发现帮助我们了解如何以新的方式面对生活中的压力和复杂性，帮助我们将新程序落实到位，让我们就能利用这些怪癖的优势，而又不会成为其弊端的牺牲品。

与我们合作的领导者，需要行事迅速，做出许多决定。但通常不会从系统中得到即时反馈，因为员工通常会支持老板的设想（至少在表面上）。如果领导者不寻找自己在收集数据和决策时的怪癖，那么他们看到的世界可能就非常小且非常扭曲。如果他们不建立系统和程序来帮助他人拓宽视野，那整个公司都会变得目光短浅。

为了避免这种情况，领导者可以把解决这些棘手问题的责任分担出去。有时候需要改变程序，在填上自己的名字之前，可以让别人先浏览了解简历和晋升材料（就像学术文章那样）；有时候需要改变团队规范，人们在建构案件的时候，可以更努力地搜索有差异的证据，以便能摒弃大脑提供给我们的捷径；有时需要改变文化，你可以想想开会时大家是不是相互排斥对方的意见——这会使我们迅速成为人性局限的牺牲品，因为我们倾向于缩小而不是进行扩展和测试。我们可以在开会时采取更具试探性的方法，寻找我们有限或错误的方式（因为我们的方式总会有存在局限和出错的时候），并且不再试图争辩或说服他人。随着时间的推移，领导者可以在寻找、奖励某种行为和劝阻其他行为的时候，落实这些新的途径和方法。（当然，领导者必须首先允许自己犯错，然后去找寻替代的观点。）

尤兰达看着周围墙上的笔记。她已经在这个会议室待了三天了，她在便笺上急速写下听到的内容，然后贴在墙上。从座位前放眼望去，是四张大便签，上面写的是她尽量避免的四个主要偏见：

● 无暇顾及

● 只寻所想

● 能让我想起自己的，就一定是好的

● 能记住的就一定是重要的

过去三天里她了解到太多信息，觉得头都要炸了。她看到了这么多的观点，从那么多人那里了解到这么多不同的事实、意见和确定性。她正努力留意那些吸引人们注意力的事情，但为了使系统能更好地运作，她同时也在寻找那些看起来不是什么大事，实际上在设计下组保险试验时很重要的信息点。

尤兰达发现的大部分是一些乱糟糟的意见。有些人站在一边，而有些人坚定地站在另一边。

人们对雷蒙娜的新系统议论纷纷，但对于这是不是一个好主意，意见却比较分化。有些人对此心怀感念，觉得现在事情变得更加明朗了。比如说之前，关于是否将孩子带离寄养家庭这个问题，很多人在提出建议时都是靠个人判断来做的决定。这些决定给个人带来了很大压力，不仅在上班时耗费了很多精力，下班后在家里以及在周末时也一样。现在，有了更加清晰的清单和目标，根据明确的数字行事也给一些人带来了安全感（比如说，如果三分之二的问题都存在，那么就应该把孩子带离所在家庭），而不必那么痛苦地一件一件审核案例。

然而，其他人却反对取消个人判断，而且认为清单永远不会在实际中产生决策。清单可以用来支持决策，但清单永远不会取代经验和判断。他们认为，如果直觉告诉他们房子里不对劲，那就应该把孩子带走，无论清单怎么样。

对于目标，也褒贬不一。有些人指出，目标让他们削减了五名工作人员，而他们的绩效问题已经很多年没人管过了。从目标墙上，可以看到每个人的立案数。这五个人的案件数总和是排前一名同事的三倍。这清楚地表明，虽然他们人很好，但却没有好好工作。其他人发现，目标使人们放错了重心，人们专注于快速结案，而不是留出足够长的时间来学习所有需要学习的东西。就此而言，明显双方都是对的。

大家对雷蒙娜的不满似乎比较一致，这是肯定的。无论对变动的看法如何，大家似乎将雷蒙娜上任后一切不好的事都归罪于她。（尤兰达认为，人们甚至可能把雷蒙娜上任之前的事也算在了她头上。）雷蒙娜管得太多，或她对新主管赋予了太多权力。有些人认为，她的到来破坏了这个地方如家一般的感觉。人们不喜欢她，更糟糕的是，他们发现，工作越来越像是一种常规，而不是出于一种使命感——要处理的表单越来越多，而庆祝活动却越来越少，比如说上位经理趁每个小小的机会都会带些蛋糕犒劳大家。尤兰达注意到，实际上是雷蒙娜自己在对整个政府行动的事情负责，比如说减少旅行和办公室用品设备的费用。因为雷蒙娜个性的原因，比如“她不信任社会工作者，所以她试图分散我们的职责”，所以她只听到了和自己愿景相同的意见，比如说，在决策的时候多考虑一下家属。因此，大家对这个系统可能存在的一切抱怨，都汇集到了雷蒙娜一个人身上。这对每个员工来说都很危险，尤兰达甚至感觉，自己也很难不把普鲁谢福德办公室里所有的弊端都归结到雷蒙娜身上。她站起来，写道：“肯定有人错了！”她把这条作为尽力避免的第五个偏见，列入了清单。

“肯定有人错了”式偏见

也许整个社会最显而易见的一种偏见，就是精神病学家所说的基本归因错误了。尤兰达将之称为“肯定有人错了”式偏见。尤兰达正试图抵抗自己必须归咎于雷蒙娜（或和她走得近的人）的强烈欲望。自雷蒙娜听说尤兰达要来普鲁谢福德后，她就一直惴惴不安。因为如果她是老板，她也会这么做。事实证明，我们更有可能将一件事归因于一个人的特质、个性或行为，而不是环境。这意味着我们可能会过多地赞誉或责备别人超出应该的范围。我们并不考虑形成他人行为的环境，我们倾向于认为是那些人自身的原因。

这种情况总是发生在公众人物身上，而广播和电视新闻节目加重了我们的自然倾向。他们挑出一个巨大的系统性问题（比如说全民医疗保健，或全球变暖），并把它变成两种人格之间的斗争，而不是系统内诸多作用力的斗争。比起理解系统是如何带来这些不和谐的，我们的大脑更容易从个人或群体及其动机方面去理解。

为了便于领导力项目的参与者理解，我们做了一项练习。我们拿了一个长帐篷杆，两端缠了胶带，让对着站立的两个人伸出手指，然后把帐篷杆放在他们手指上。我们告诉他们，目标是将棍子移向地面，而又不让胶带脱落，而且不能用手指钩住棍子，也不能用指尖以外的部分。说明了这些简单的规则之后，就让他们开始了。他们都希望小心地把棍子放到地上，有时会保持完全静止，或者常常向上抬，有时抬得太快以致于杆子飞到空中去了。活动初期，你会听到有人小声嘟囔“那些人”做错了。他们或举得太高了，或违背规则，或不小心降得太低了，因为他们更关心目标，而不是与人协作；或者他们一动不动，因为缺乏勇气。其中有一组团队的队员问，松开手去打旁边的人犯不犯规？事后我们问他们，有多少人产生了去责怪周围人的冲动？大多数人都举了手。有多少人因为做错了而感到内疚？也有很多人举了手。他们中有多少人考虑过这两点要求本身的难处——把棍子放在地上，而又不脱离与指尖的接触？很少有人考虑到周围的环境，很少有人考虑系统本身是如何使这个最简单的任务变得非常困难的。相反，他们——还有我们——主要考虑的是人以及人具有的责任。

在尤兰达的困境中你也看到了这一点。不管问题是什么，似乎都牵扯到雷蒙娜，而且认为是她的某些性格导致的。当然，有些事情是雷蒙娜和她的怪癖导致的——在此之前我们已经讨论过了。但尤兰达知道并非都是这样。对雷蒙娜最严厉的抨击，以及对她不切实际、脱离员工风格的最严厉抨击中，有些是由于尤兰达及其团队为响应政府新要求而做出的政策调整导致的。虽然批评指向了雷蒙娜，但尤兰达充分了解到，她的政策为员工带来了更多的工作负荷而不是减少了。特别是费用政策，产生了一些创造性的偏差。起初，人们的抱怨和对曾经愉快汇报工作的怀念，让尤兰达十分失落。这种直截了当的改变，旨在将部门使用公共资金的方式透明化，怎么最终就变成了竞争和填表了？然后尤兰达抛开自己的沮丧情感，通过倾听大家的想法来寻找模式。她意识到，这种偏差主要是因为，社会工作者承诺尽最大努力为客户服务，而没有遵循新系统的程序。她听到了各种各样的例子，比如，在受益人很急切的时候，他们会想办法帮他们解决，而不是通过缓慢的权利证明程序。这是她以前没有考虑过的，而且这一点很说得通。

阴暗的下午，尤兰达坐在贴满笔记的墙前，她觉得这些方形纸片的弧线就像她自己的叹息桥。尤兰达可以看到，更加清晰的问责措施是如何将管理者，也就是指雷蒙娜的新主管们变成低级财务问题的守门员和合规警察的。这不仅导致了管理者和被管理者之间的不满情感，而且带来了很多瓶颈。因为对于一些之前能自主决定的事情，现在工作人员不得不请求上面的许可。雷蒙娜因为她负责的一些变动触怒了许多工作人员，也因系统带来的变化而首当其冲。

不光是责怪别人时才会出现这种问题，解决问题的时候也会。因为通常看起来是人为问题的，一般是环境问题。看起来是两人个性问题或人际冲突问题的，实际上可能是职责重叠或奖励问题。看起来像是两个团队沟通失败，其实可能是系统的问题。某人没有按时完成时间表，好像是不负责任，其实可能是程序的效率问题。奇普·希思和丹·希思提醒我们，在做出改变时考虑一下“塑造路径”。这意味着，我们设置系统、程序，甚至排列桌子的方式，必须使新的行为、互动更加容易。

从多元视角了解工作的意义

最后，我们想讨论的怪癖，并不是一种偏见。我们认为这种怪癖是一种“这是关系，还是只是工作”的思维。这种思维直接来源于行为经济学家。我们认为这对领导者非常重要，因为它是我们不倾向于去考虑的东西，但却能塑造人们的工作经历以及与组织的工作关系。由于领导者并不倾向于去考虑这一点，所以他们可能会犯下难以弥补的错误，就像雷蒙娜那样。对于这个问题，领导者很容易产生一种观点，而不去了解组织里其他人的观点。不同的观点可以产生不同的行动选择，而领导者在这方面犯的错误可能会产生深远的影响。

这种思维，与经济学家认为的“市场关系”与“社会关系”之间的区别有关。以下是这为什么重要的原因。如果我们有的是市场关系，那我们行事是为了钱。贸易关系很明显：你花钱买我的劳动。你的钱应该是我劳动的公平薪水。从逻辑上讲，这种关系说得通，我们可以想象所有的交易关系都是这样。但事实肯定不会是这样。朋友用丰盛的晚餐款待你，你不会付给他40美元，而是带些鲜花和红酒（也许大概价值40美元）；父母替你照看一下午孩子，你不会支付他们50美元，即使一个保姆可能会收这么多。在某些情况下，关于怎样才最好，我们会有一个直观的想法。但在其他情况下，可能就比较让人困惑了。

当我们有的是社会关系时，劳动不是用钱来衡量的。相反，这是一种与关系有关的慷慨行为，我们可以自由地去实施，不会想着有现金形式的回报。当我们忘记了自己到底属于哪种类别时，那就麻烦了。回想一下，当一位密友突然送了你一件昂贵的礼物，你是怎么想的？现在想象一下，一位与你没有半点社会关系的同事突然送了你一件昂贵的礼物，你的感受非常不一样，对吗？当朋友给你礼物时，你通常不会认为她想要你回礼，或是另有所图。当一个几乎不熟悉的同事做同样的事时，你可能觉得会有附加条件。

现在，只是知道了这个差异并不一定会有什么用。珍妮弗在领导力活动上谈论她的第一本书时，有过一些类似经历。在一次会议上，组织方递给她一个漂亮的礼品袋，里面装了一瓶葡萄酒和一盒巧克力。在另一次会议上，她收到一张“卡尔玛信用卡”。她可以用这张卡以她的名义给某家慈善团体捐赠一笔资金。第三次会议上，他们在信封里给了她一张50美元的钞票。尽管她知道大脑的这些偏见，也可以明明白白在纸上写下来，但她仍然对50美元感到失望。“真是的，他们认为我就值这么多吗？”她很怀疑。看着这三份礼物，很可能每个组委会在礼物上花的钱是一样的，但令她产生了不一样的情感。问题在于，如果要给现金，人们会期望你按照市场价支付他们。一瓶价值50美元的葡萄酒，感觉就像是一声致谢。但工作了半天得到50美元，会让人感觉支付的工资比最低水平都低。这就是为什么这么多的大学和学院会谈到“酬金”，这是“你值得更多，但我们不能满足”的代码。因为我们大多数人都理解这种代码，所以我们可以接受。如果苹果公司也只支付酬金的话，那感觉就不一样了。

为什么这对你很重要？因为当你将社会关系转化为市场关系时，事情会变得清晰，但你也会失去很多东西。在某些情况下，这感觉就像是一种背叛，比如说你的约会对象在你献出初吻之后递给你20美元，然后说：“拿去自己买些花，甜心”。在华盛顿特区有一个广为流传的传闻，讲的是政府工作人员与其雇主关系的变化。传闻称，30年前你在政府机构得到第一份工作的话，你老板的老板会在工作第一天带你出去买一套西装，然后请你吃午饭作为庆祝（这些传闻不包括妇女，或组织结构图上职位不够高而不需要买西装的人）。这项交易完成后，他们会握一握手，在肩膀上拍一拍，那么年轻的工作人员就知道工作时有人会负责他、照顾他。这是一种关系，一个承诺，一个标志，未来很长时间里你们两个会协同合作。今天，当人们谈起这个时，语气经常很失落，还说替政府工作会让他们感觉自己就像一个工具。这个故事中的性别歧视可能会激发其他情感，但如果暂时搁置一分钟，你可以看到在工作中甚至也存在社会关系与市场关系的差异。

研究表明，当社会关系变成市场关系时，是很难修复的。花费数年建立起来的东西可能因一两件事就崩塌了。虽然雷蒙娜的出发点很好，但她可能正在侵蚀办公室里的社会关系。她觉得工作中的社会关系几乎可以说是一种剥削（人们为团队工作这么长时间），但她没有意识到在这些关系中也可以有美的一面。

这是有思想的领导者需要考虑和提出的问题。当你想奖励员工时，当你考虑各种感谢、庆祝和沟通的形式时，你可能想知道如何保护与员工的社会契约，而不是转变成纯粹的商业模式。为了让其行之有效，领导者需要允许自己感觉到社会契约，并融入其中。在工作中，我们经常看到领导者一句话就把社会角度转向了市场角度，好像领导者自己就可以选择人们理解事物的方式一样。但研究表明，这在员工看来是非常不同的，而且朝着关系角度去努力需要很长时间。这意味着，如果领导者做出的变动改变了人们在工作中发展出来的关系型视角，那么想再改回来恐怕要费很大力气了。从长期来看，保持办公室茶歇间里的咖啡免费，可能比员工每天外出喝几次咖啡更划算。即使在财政比较困难的时期，继续雇用十个额外的人，比在人们害怕失业的时候大量缩减生产力和员工的忠诚度更划算。或许这样做有些说不通，但如果不考虑多个视角，你可能就会依靠直接的逻辑做决定，然后错过这项决定的其他重点。

本章的要点是，当我们认为自己依赖的是最宝贵的人类逻辑时，其实通常是自己骗自己。这不是我们的错，我们就是这样被吸引的。有太多的证据、太多方法让我们清楚，逻辑往往是我们告诉自己的一个故事。如果还像曾经一样满怀自信的讲述这个故事，那就不可接受了。我们希望，这些想法能使你对自己的决定不再那么肯定，或者有点不太自信，或者更加好奇，即使是在你感觉特别有逻辑的时候。正是这种好奇心，让我们最有可能接近完整的自我，接近心中的逻辑和紧张，帮助我们明白情感也在发挥作用。我们不是建议你忽略直觉，也不是建议你在发觉整个事情不可能后回家休息一下就算了。我们希望，你不要再建立只对斯波克先生有效的组织程序和流程了，应该建立适合人类的组织程序和流程。注意你的冲动和直觉，但不要受其奴役。全凭冲动和直觉是很难拥有完整的领导力的。在行事时注意自己的怪癖，这会帮你选择如何解决自己的怪癖（而不是闭上眼睛，希望怪癖自己走开）。意识到人类好的方面和坏的方面，给了我们一个很大的机会，让我们可以对能做的事情加以利用。相信我们，在复杂的世界，我们需要一切能得到的东西。

尤兰达把雷蒙娜要的柠檬水递给了她，自己端了一杯苏打水坐下来。她特意选择了这家餐厅来放松气氛，但显然没有酒她们俩谁也放松不下来。

“那么你找到难以理解而又不合逻辑的答案了吗？”雷蒙娜问。

“我发现了许多难以理解而又不合逻辑的问题。”尤兰达笑了笑，然后肃静下来，整理了一下思绪。“来这儿真不错，让我有了很多关于接下来可能会发生什么的想法。最后情况有多糟？”

雷蒙娜笑了，说：“还不是太糟，人们说你显然没有受到政治压迫——他们发现你很好奇，提出一些很好的问题，而且很善于倾听。但他们想知道你发现了什么。”

“我知道，而且我试图在找一种方式把它说出来。实际上我想谈一谈人们相互责怪的方式，但没有想要责怪任何人。这是一个建立在责怪、责任和判断谁最终为哪件事负责的系统。当我们在保护儿童时，就可以理解这些了。这是我们的工作必须发挥作用的地方之一。我们需要清楚谁在负责。毫不奇怪的是，我们也将这些压力带进了办公室。这意味着当问题出现时，即使是一件小事，比如周三下午的蛋糕和咖啡时间取消，人们也会寻找怪罪的对象。见鬼，我也这样。”

雷蒙娜眉头深锁：“那你找到要怪罪的人了吗？”

尤兰达叹了口气：“我们都该受责备，真的，雷蒙娜。有一部分我的原因，有一部分你的原因，也有玛吉的原因。我们所有人都陷入了这种怪别人的模式中，我们所有人都需要做些改变来解决这些问题。”

“听起来像在逃避。”雷蒙娜说，“肯定有人比别人更应该负责。”

“我确定你说得对，但我也相信这并不重要。”尤兰达回答道，“我不是指系统没有保护好的孩子不重要，重要的是在这过程中牵扯到了谁。但是对于更大的问题——组织本身没有足够好地保护孩子和家庭——我不确定找到单一的责任点是最有用的。我们都需要反思我们得到的批评：没有把注意力放在正确的事上，没有支持彼此，把工作做到最好。我们需要更多开放的程序。”

雷蒙娜拿出了笔和本子，说道：“继续，那我们需要什么。”

“我不需要你把所有的都记下来，雷蒙娜。我是真的想在周一全体会议之前和你谈谈。我觉得，你带来的一些创新有些真正有用，而有些并无帮助。在你反驳之前……”她讲得很快，因为她可以看出雷蒙娜实际上有些戒备。“让我说说我给团队带来的一些有用的创新，还有一些非常糟糕的创新。我们之间需要进行更坦诚的对话，找出系统垮掉的方式以及系统是如何塑造个人行为的。而且我们需要真正地考虑一下个人的行为，看看个人行为是如何塑造系统的。”

“记笔记的时候会少听很多信息。”雷蒙娜说着把笔记本放了回去，“那你学到了什么有用的东西吗？”

“我觉得自己真的学到了。我可以提出一些我个人认为真的很有用的建议。比如，我认为你的检查清单非常棒，但是需要稍微改变一下使用方式。你为了完成目标而工作，这本身没什么问题，但目标对我们的工作来说，可能并不合适。就像我新制定的预算管理，出发点是好的，但是涉及的细节太多，而且申报机制也很笨拙。”

雷蒙娜又把笔记本拿了出来，急速地记着笔记。

“应该说，这些都不是我的想法，这些都是你的员工的想法，他们的有些建议很棒。可能也存在一些其他声音，我分辨不出两者的区别。但我知道，我们需要进行大量谈话，讨论如何就这些事情进行试验，以便我们可以解决普鲁谢福德存在的问题。而对这儿行之有效的工作，可能并不适用于首府或芒廷维尤。作为执行董事，我需要弄清楚如何解决这件事。”对此尤兰达耸了耸肩，想到不同的办公室应该有非常不同的发展方向时，她不知道如何确保同样的方式会同样适用。

“我想和工作人员谈谈你说的这些，而且我想和他们一起弄清楚如何向前发展。我想请你帮我主持这次会议，但在开始之前，我想和你谈谈我了解到的一些内容：不光是办公室里发生了什么，更多的是非理性和情感方面的一些整体问题，还有复杂性。我想把你介绍给我儿子，他所在的软件公司也在努力解决这种问题。如果你是认真的话，他们是会撼动你的世界观和管理风格的，就像他们震撼了我的一样。但我认为他们也会助你成长，成为一名我觉得你可以成为的领导者。”

雷蒙娜放下笔，尤兰达看不出来她是生气了还是只是很困惑。“我知道到目前为止，你一直是一名非常成功的经理，雷蒙娜。”尤兰达试图拉回她的思绪，“但如果我们要把整个部门带入一个全新的未来，你就需要比之前做得还要好。你需要成为一种不同类型的领导者，我也需要不同。我们必须放弃一些我们自认为是事实的事情，然后去相信一些我们现在难以想象的事。”

“对于相信新事物，我不确定，尤兰达。我和其他人一样乐意学习新思想，但我不会变成另外一个人。如果你在找特别不同的东西，也许并不适合我。”

“我不是想让你变一个人，雷蒙娜。相信我，我想要的是迄今为止你在工作中学到的东西。我想要你——我、道格、玛吉以及所有人——以一种新的方式来理解我们的工作。而且我觉得我们可以共同解决这个问题。你愿意试一试吗？”

“我不太确定你在说什么。”雷蒙娜慢慢回答道，“但我知道你真的致力于我们的工作，而且在决定什么是最好的解决方案之前，我愿意去做更多的了解。”

“那我觉得我没有别的问题要问了。”尤兰达告诉她。“不过，还有一件事。”她犹豫了，“我知道你在工作和休息之间有明确且坚定的界限，不过，虽然明天是周六，我还是请了一些人来解决这些想法。这只是一次随意的会谈和探索。你有兴趣吗？”

“我想我也愿意尝试。让我先打两个电话调一下日程，然后告诉我在哪里见面，什么时候。”

Simple Habits for

Complex Times

第6章

有效传达复杂的指令

贾里德惊讶地看着客厅里的这群人。当初妈妈考虑把一些人叫到家里来，谈谈她在普鲁谢福德办事处了解到的情况，可他没料到是这个样子。道格正在给斯昆特倒咖啡；汉娜正试着和雷蒙娜聊天；柯蒂斯拿着一盒甜甜圈刚从前门走进来；而阿伦和尤兰达从厨房端出了更健康的食物——几盘坚果和一个水果拼盘。看起来这些人已经到了有一会儿了。

虽然来了很多大人物，但客厅看起来也没那么不相称。过去三年里，每逢周末和假期，贾里德都会对这座维多利亚风格的老房子修补，至少楼下的部分看起来还很不错。家具也都是新的，比他在斯昆特湖景房里看到的新多了。还好没人要用楼上的洗手间，不然就会发现那里还保留着20世纪70年代流行的粉红色瓷砖。

人群安静了下来，贾里德注意到每个人都在看他妈妈。她微微一笑，然后清了清喉咙。“非常感谢大家牺牲宝贵的时间，在这么一个晴朗的周六来到这里。”尤兰达说道。当她提到明媚的天气时，斯昆特竟没有发出可惜的声音。贾里德想这就是尤兰达重要性的体现吧，不管是作为真视的客户，还是作为一名领导重要社会机构的公共事业专家。“今天到场的嘉宾各有千秋，可能需要一点时间来介绍一下来宾和今天的任务。”她请房间里的人做自我介绍，并简单说说他们的工作。第一轮介绍结束后，尤兰达再次起立介绍了此次会议的背景，“大家都知道，家庭和儿童服务最近有些麻烦。我们没有保护好那些孩子，而这种局面需要改变”。

道格小声地说：“同意。”在他的发言下，真视和FACS的人纷纷附议表示支持。

尤兰达继续说：“在这些案件中，发生在普鲁谢福德的比例出奇得高。而普鲁谢福德恰好是我们的客户，关系管理软件公司所在的地方。”说到这里她对斯昆特笑了笑，“但我不是说这有什么关联。需要明确一点，我们的上任主管在几年前选择了4All，当时贾里德是那儿的一名年轻程序员。因此，尽管这里存在一些家庭因素，但却不是促成我们之间建立商业伙伴关系的驱动力。”

“但却将会议地点选在这里。”斯昆特对周围轻声笑的人说道，“中立区？”

“我想在这里过周六会比在办公室或真视的会议室更好。”尤兰达解释说。

“完全同意。”斯昆特表示肯定，“我等不及上楼参观了。”他轻声对贾里德说道。

“所以我想说的就是，这周和贾里德聊了他们的调整计划。在当地的办公室度过了有趣的，也是令人困惑的五天，还和一些合作的社区团体谈了话。我想采取一种新的方法，来思考接下来会发生什么事以及如何去看待这些事。我认为请大家来是一个正确的决定，能够帮我考虑这件事，准备好进行一场别开生面的交谈。对于当前的情况以及如何处理，我比印象中任何时候都更没有头绪。道格和柯蒂斯一直在帮我出谋划策，告诉我如何克服这份困惑，如何将此作为部门采取下一步行动的动力。”尤兰达深吸了一口气，继续说道。

“就像我昨晚对雷蒙娜说的，我觉得要转变自己的领导方式，才能把大家带领到组织的下个阶段。我需要更好地处理这个领域里的复杂性和不确定性，而不只是希望所有麻烦事能自己走开，或试图创建一些结构来赶走不确定性。本周我的一个调查结果就是，雷蒙娜或我自己用来减少异议或提高员工工作标准化程度的所有举措，几乎都以一些晦涩和意想不到的方式带来了适得其反的效果，却也伴随着一些积极的效果。我们需要减轻员工的负担，并设法实现服务的标准化。我们需要尊重工作中的复杂性，而不是试图去推翻复杂性。”大家都在认认真真地听她讲话。

有些人点点头，也有人看起来很困惑。对此，尤兰达继续说：“一开始，很明显我们必须减少处理的负荷，以及系统中一些冗余的制衡措施，给前线工作人员腾出时间，所以我成立了FITKids."现在真视所有人都一脸茫然。“噢，FITKids代表‘Focus Isthe Kids’（孩子是重心）。这是用来研究后勤功能的一个项目团队，特别是研究如何简化我们的核心流程和核心系统，设定明确的提供服务的目标。”

汉娜点了点头，说：“我们也多次遇到这种情况，也在不同的顾客身上实行过很多次。”

这引起了尤兰达的兴趣：“你能在实行不同项目的过程中发现什么模式吗？”

汉娜皱起了眉头，回答道：“这是个好问题，真希望我考虑过这个问题。首先我想说，我们在清除没有逻辑的程序时，总是很快就能解决，而且节省了很多时间。不过几乎总是会有些后患——有些后果完全出乎意料。当一些出乎意料的事情凑到一起时，形成的合力甚至能让我们退到原点。我估计这些项目中，这样的情况会更多，但真正的影响要在很久之后才会显现。”

“要是一年前听到这些就好了。”尤兰达叹了口气，“我认为我们在FIT Kids上也取得了快速的成效，我们迅速采取行动实施了主要的建议，并腾出了一些资金进行宣传。平均处理时间实现了稳步下降，而且得到了像雷蒙娜这样的区域经理的积极支持和推动。就像他们说的，一切都很‘完美’。”

“当大家这么说的时候我总是很担心。”道格抱怨道，“我还听到有人说，‘除了那些白费力气的努力之外，我们只是在勉强维系罢了’。”

尤兰达对着其他人笑了笑，说道：“不错，道格，有些确实付诸东流了。而且为了避免超出等候时间，我们只是把人们的等待形式从一种换到了另一种。这周在员工对这些新程序和新服务目标的反应里，我就知道有些力气白费了。”尤兰达看到雷蒙娜脸红了，补充道：“不，雷蒙娜，我不是想责怪你或你的员工。面对压力，他们在对系统的设计方面做出的是正常人的反应。”尤兰达停下来缓了口气，“所以这就需要我去面对更大的挑战。我需要大家设计出不一样的系统，但在此之前，我需要他们以更细微的方式对现有系统进行观察。设计系统或观察现有系统虽然不是我的工作，但我必须要足够了解。而且要了解里面的复杂性和不可预测性，以创造正确的环境和方向，让人们能够成功。我必须能够与工作人员沟通，他们想要的当然是确定性，但我采取的沟通方式必须能让员工和大众理解，而且能帮所有人在这个奇怪又非常不确定的领域更加有效地学习和工作。听起来很容易吧？就像在早餐前读《战争与和平》一样，不过可是俄文版的！”

“这对我来说是一个全新的领域。”尤兰达继续说道，“我跟贾里德谈论这个挑战的时候，他提到了真视这周的调整计划。他觉得自己也得做出类似的调整，好支持真视的新方向。事实上，我们都必须改变自己的领导方式，以及我们与员工探讨下一步方案的方式。我的介绍做完了，大家有什么想说的？”她坐下来，四处张望，等着大家的评论。

“在我们的工作中，没有任何人员上的裁减。”斯昆特开口说道，“所以我有些钦佩你和你员工承担的责任。但我和你的想法一样，也认为还有别的解决方式。我正在学习如何在众多变动中带领好真视，我觉得在和大家共同解决的过程中我得到了一些中和的想法。所以我想参加这场会议——尽管表面看起来好像没什么阻碍——不仅是为了支持一名重要客户，使我们的社区对儿童和家庭来说更安全，而且作为一名领导者，我自己也想学习和成长。”听到斯昆特如此一本正经，还坦诚自己需要学习，贾里德很惊讶。开会的时候他大多都不是这样的。看来斯昆特似乎把自己内心孩子气的一面暂时收起来了。

“谢谢，斯昆特。”尤兰达回答道，“我知道从很多方面来讲，我们之间的合作关系都非常重要。让我们看一下具体细节吧。柯蒂斯和我的团队谈论了复杂性和变化，以及如何以一种新的方式理解事物，因为我们生活在一个不可预测的世界。从贾里德那里得知，你和汉娜在真视调整计划方面进行了类似的谈话。与此同时，昨晚与雷蒙娜谈了之后，我意识到自己在谈论这些复杂事情的时候必须要谨慎。我的意思是，整个州的人都想整顿政府办公室，新闻界也在向我们施压。他们都想从我这里得到答案，可我越来越清楚我无法给出他们想要的那种干脆的答案，这是事实。”她笑着转向道格，示意他接着说下去。

“但这并不意味着我们不想改变。”道格继续说道，“而且我们知道，我们需要做出一些重大的改变。我们只是不知道接下来会发生什么或会导致一系列怎样的变革。当和建筑师合作时，你会得到一些前后对比的图纸，或一些地方重建的图纸，但我们没有这种图纸。”他下意识地用手挠了挠稀疏的头发。“我们知道之前怎样，也自认为知道现在怎样，我们还知道想要怎样不一样的未来。但我们不想精确到具体步骤，我们想确保在对未来进行创新时，能允许最大的可能性。”

“但我们不能只对人们说这些！”雷蒙娜说道，“只说‘我们要创新，要享受最充分的可能性’是不够的。人们需要真正的方向，以便他们在工作时能感觉良好。如果我们只是告诉他们要创新，那么三分之一的人会认为这是充分表明有可能被解雇的信号，还有三分之一会认为是开玩笑！所以我们必须落实到位。”

道格点点头。“我同意，雷蒙娜，我们绝对要落实到位。”他深吸了一口气，“但是我们知道，像FITKids这样把整个系统换掉，假装一切都在掌控之中，假装可以预测会发生什么，最后让员工感觉为了完成目标他们必须试一试，是不现实的。可能这样说更真实：‘我们不知道会发生什么，但我们会找一些安全的方法来进行尝试。在此过程中我们会让大家充分了解进展，当大家发现有效的方法时，我们会告诉别人，让他们也往这个方向努力。’这可能更真实，而且感觉我们的操控会少一些。”

道格继续说：“这就是为什么我们会在这儿的原因。我想根据大家不同的观点和经历来考虑如何向前迈进，如何与员工探讨这些变化。我们需要找到清晰的沟通方式，而不是对一切都了然于胸，我觉得自己在这里是一个睁大眼睛的学习者。”

人们想从领导者那里得到的，主要是方向感和安全感，是知道他们的未来如何。这在充满变化的时期尤为如此。我们已经习惯了建议领导者要完全清楚自己的方向，要在每则信息中都将采取的方向传达出来。但获取消息后，务必继续留意信息。你想要简单的东西，能与人们的情感产生共鸣，能让人记住并坚持下去。记得一周前后传达的信息要一致。

当领导者真正明白，他们面临的世界在很多时候都很复杂而又不可预测时，他们就有了不同的任务。领导者的工作不是去明确未来什么样，而是要在复杂空间中获得对当前处境的多样化观点，以理解应该采取什么方向。他们需要用这种方向感来为人们创造提出一系列保险试验的条件，以便他们能在组织改造中进行学习。但这些事情会很奇怪，看起来并不像传统“领导者会做的事情”。在此，领导者需要从一开始就进行不同类型的谈话。这是一个不同寻常的方法，领导者需要起带头作用，支持他人对未来采取一种新的思维方式。最重要的是，在复杂时期，这些领导者需要在实际中以不同的方式来考虑并回应他们的员工。这样可能会变得更加具有挑战性，因为领导者必须在繁杂域（可以获得正确的答案，对一致故事的重复有助于理解信息）和复杂域（能做的事就是进行探测和试验，看看什么有效）之间反复斟酌。

复杂性方法，不是一种帮你找出沟通内容以及沟通方式的线性过程，而是提供了一种沟通时的不同模式：

● 设定初始方向和初始界限的条件（通常通过大量收集有关当前状况的数据）。

● 斟酌关于这些界限的言论，传达信息的同时也传达一种心态。

● 运用沟通的最佳理念：情感加逻辑，故事加比喻。

● 将这些想法与过往的试验相结合，让这个方向看起来不那么突兀。

● 当传达不同信息的条件时要格外小心。不是因为第一次尝试容易出错，而是因为你所处的是一个变化和学习的世界。

● 认真聆听反馈，使之有效，并从这些试验中学习。

表6.1 方向设定、变化管理和沟通在复杂性中的区别

表6.1表明在繁杂域中，方向设置、变化管理和沟通之间存在的一致性，比复杂域中的更大。在复杂域中，不同因素更倾向于把事情引向不同的作用方式，所以更难达成一致。在最高层面上，方向可以是明确而清晰的，但应用到个体层面上时，必然存在更大的变异性。沟通人员会使用非常明确而清晰的语言告诉你，所有变异性在仔细分类处理之前，都只是含混不清的状态。除非信息明确又清晰，又能与听众产生共鸣，否则就不会被听者有效接收。消息的变更和调整，可能是复杂世界所需要的，但谈论起来会让人困惑。

复杂性面前的沟通挑战是为了管理矛盾：我们如何向不同群体表述清楚，倾听他们的意见，并且传达与他们经历一致、符合他们世界观的信息。与此同时还要共同学习，了解当前情况的本质，了解可能有什么改善方法。我们在这里描述的用于波动、不确定、复杂和模糊时期的模型，让领导者及其组织能够在这种矛盾中取得成功。

在对沟通方式的这种思考中，你可以看到和第四章的思考方式之间存在相似之处（第四章讨论了如何构建战略）。这些相似之处不仅是有意为之，而且也是不可避免的。我们不知道有什么方法可以在复杂性中将保持沟通策略和构建策略作为两种不同的步骤。在简单世界里，也许领导者或高级团队用清晰和引人注目的视角就能制定出战略，也就是说领导者哼出几个调调，其他人就可以接着大合唱。而在复杂世界里，领导者就不可能知道这么多了。因此，在复杂域中，领导者不能握紧权利，控制别人做事；而是需要放松，让其他人找到一条通未知领域的有用路径。这意味着，不光是战略成果，在复杂性中一起构建想法的过程，也是一种关键的共享资源。

例如，如果在第四章中，斯昆特及其员工决定了20%的服务目标是最重要的终点，那么他们就可能会对此进行强制要求。他们会以令人信服的方式进行沟通，然后在组织里上传下达，并将之与奖励制度结合起来。（你可以想象，响应这样的目标可能会产生怎样意想不到的后果。）但他们没有这样做，他们只是描述了向更多服务靠近的一个方向，并开始探索朝这个方向进行安全试验的方法，然后再从这些试验中竭力学习。领导者不能对员工的好奇心或试验进行强制要求，他们希望组织中所有像贾里德和米歇尔一样的员工，都能把目标定在方向和产生方向的过程上：对这些试验的想象和实施，以及从参与中学到的东西。

因此，这种挑战和大多数沟通类书籍处理的挑战都不一样。虽然我们说复杂和模糊时期的沟通是非线性的，但我们也要从头开始。因为如果从一开始就有意对复杂性进行沟通，会有助你真正看清自己设置的界限。

明确界限和方向

正如我们现在看到的，在复杂空间里，你无法对自己想要到达的目的地了解地十分清楚。因为你无法想象到未来的所有可能性，你有限的想象力就像是一个脆弱的竹篮，承载着你的希望。如果你身处真正复杂的空间，那么是不可能确定接下来会发生什么的。事情的发展可能会和你的看法一致，会呈现出一种熟悉的模式，即便每次的细节都在变化；也可能股市、政府或天气方面随便发生些什么变动，就把你原来的计划变得荒谬了。这是一个大问题，但更大的问题也许是如果你锁定某一特定目的地，你的员工可能不太会领略到你的视野，无法利用意想不到的变化。在建设这个未来时他们可能不够机敏，因为他们会为自己相信的事情寻找证据（第五章探讨的哪些偏见是不可能完全克服的）。当整个组织都锁定某一方向时，可能就会忽略这个方向一侧的主要威胁和另一侧的伟大机会——直到为时已晚。领导者必须注意他们交谈的方式，否则他们可能会将自身对未来有限的观点，传达给与之共事的同伴。

例如，曾经的手机平台非常简单，而且大多数人都没有智能手机。微软和黑莓是智能移动技术当之无愧的王者，其使用人群主要是商人。他们认为，商人最想要的是键盘，除此之外的技术都是错的。2007年1月，就在苹果手机发布之前，微软的首席执行官史蒂夫·鲍尔默在看了苹果的设计之后，进行了一番嘲笑，因为他认为这偏离了最重要的方向。“这是世界上最贵的手机了，”他说道，“而且对商业客户没什么吸引力，因为它没有键盘，看起来发邮件很不方便……看着这个手机，我想说，我还是喜欢我们的策略，而且非常喜欢。”在复杂域中只关注一个方向，可能就是导致微软目前在手机市场处于劣势的原因吧。

不是说领导者不能指出清晰明确的目标。只要你所在的领域是相对可预测的，那么绘制出清晰的未来仍然是最有用、最鼓舞人心的事。让员工朝着清晰明确的目标一致行动，会大大增加他们实现这一目标的概率。如果尤兰达发现，FACS发生的事中，有些相对比较简单，或许她就可以了解到比较清晰的变化了。如果她突然发现，人手不够，缺了一倍，而资金又很容易周转，或许这个问题就解决了。如果她发现的是关键岗位上的工作人员能力不足，而这又是所有问题的根源，或许这个问题也解决了。然而，她发现的问题比这些都混乱多了，而且解决办法还不明确。她可以在执意宣布一个明确的未来或缩小到单一的解决方案之间进行选择，但她惊讶地发现，是她之前采取的一些简单措施导致了目前的一些问题。所有这一切都使她相信，这次的情况是不可预测的，而且她和道格、柯蒂斯一直在谈论的复杂性应该会彻底影响她的工作。因此，她需要采取一种不同的方法。

在这种情况下，尤兰达一直在努力广泛听取他人的看法，以便更清晰地理解当前的情况。她想向大家传达出整体的方向，然后在整体方向中，附带提一下创建新试验以吸引新吸引子的想法。她看到了一些目前比较吸引眼球、比较容易引起热议的东西，但她觉得不是特别健康。比如吐槽相关规定、质疑服务质量、对尚未确定的变动进行八卦。相反，尤兰达希望，可以朝更好的方向发展，让员工能更好地照顾儿童和家庭。在此过程中，不会多花纳税人的钱，也不会破坏他们的生活。但雷蒙娜是对的，尤兰达需要让人们感觉到参与感，感觉到他们正朝着正确的方向前进。

这时，领导者需要传达的是明确什么在界限内、什么在界限外，以及什么举措才是正确的方向。没有经过清晰的沟通，对界限的作用没有概念，大家是不知道要创建什么试验的。就界限问题进行沟通很重要，但这还不足以让人们对处境产生新的应对方式。你必须发掘一些其他的思维习惯，在复杂性中给予员工支持。

学会传达思维

提出的问题会影响你及其他人了解到的内容。我们已经花了很多篇幅来讨论这一点了，这在试图传达处理复杂性的新方法时尤为重要。

例如，我们有位技术型客户，他很清楚自己的技术在市场上很有优势，一直都是公众关注的焦点，但他却总想着创新。领导层下达了要创新的信息——“要大胆”。他们把这个信息打印下来放在包里、印在墙上，作为头等大事。这不仅仅是一个口号，这些领导者真的相信公司需要更大胆一些，否则就会因为创新太少而面临失败的风险。领导者还对“大胆”行动指明了方向，明确界定了什么事情很重要：改善用户界面。这听起来很明确，而且线上有多少用户、用户在做什么，大家都可以收集到相应的指标。

但这一界限似乎没什么创新。虽然人们知道这个任务，但对于创新，公司里最常听到的是那些轰动又惨烈的失败案例，或是领导者自己主动终止，或通过重新修订，创新变得不那么大胆了。这些事例就像野草一样在人群传播，也是大家对于创新是否安全的主要判断途经。最终大家的共识是，大多数情况下创新都不安全。

为了改变这一点，领导者需要改变人们口口相传的例子。朝着这一目标迈出的第一步，就是领导者需要决定什么样的创新才是真正保险的。在这个技术公司里，有一个不成文的规定：如果对网络的变动带来了根本性的危险，那这是一个大麻烦。但就算在公司内部，领导者也不知道给网站带来“根本性危险”是什么意思。如果他们真的希望员工去探索存在什么可能性，他们就需要一个更清晰、更具体的界限。在追问下，领导小组决定最危险的情况，是网站运营状况下跌，即使是短暂的下跌也不行。这种做法算不上保险。但不危及网站运营状况的变动感觉更安全，即使无法完全保证不会危及。

关于方向和安全，这是创建大胆试验的两个关键因素。这些都是抽象的概念，不会改变任何人包括领导者的思维、心态或行动。接下来，他们需要一些方法来将这些想法传达给员工，这是最难的。领导者发现，虽然他们可以谈论明确、创新的新界限，但他们很难在每次开会时都掌握这种思维。当会上提出一个想法时，肯定有人会说：“我们试过了，结果表明没用。”我们猜，你在其他公司也听说过这句话或这种话，也许甚至连你自己也说过。

这种话并不可怕，这是对过去经验的一种学习形式，目的是保证人们安全，防止他们把精力浪费在追逐幻影上。但请注意，我们能知道“这种事情没用，是因为我们之前尝试过”，这种想法直接来自于繁杂思维。收集数据、根据过往经验进行预测，这些假设在可预测世界中是适当的，但在不可预测的世界是不适用的。引导我们对创新型界限进行思考的问题需要不同寻常。不是问“这个之前有用”，也不是问“这次有用的概率有多大”。这些问题都很好，我们可以并且应该能够从中学习，但对于接下来应该做何尝试，这些问题就不能帮我们建立界限了。创新需要先进的思维，需要失败、失误以及学习，这意味着在复杂的处境中，问“这个怎么会失败，失败的后果有多严重”以及“不管成功与否，我们能从中学到什么”这种问题更有用。当人们尝试过某种东西而没有奏效时，我们也能从过去的尝试中吸取有用的教训——他们或整个公司当时吸取的教训，能不能帮我们设立界限并进行试验？

因为这都是些新问题，会让人紧张。对领导者来说，更重要的是去理解、适应这些问题。在复杂空间中，领导者需要传达的不仅仅是信息，他们必须传达思维。

“好啦。”尤兰达又重新集中了大家的注意力，在休息之前他们已经热烈讨论了一个多小时了。她顺手从面前的一盘什锦坚果里抓起一些杏仁。“根据我们今天的谈话以及大家在过去几周中进行的谈话，我想大家都同意，我们在FACS的工作和之前想的似乎有点不一样。过去我们一直认为，自己能够防止虐待和不必要死亡事件的发生——真希望我们之前能做得够好。然而现在，我想大家可以明白一些一直以来发生的事了，也就是家庭中的虐待现象是由各种各样的因素导致的。我们永远也不能控制所有的因素，但我们可以一窥其中的模式。因此，我们希望为那些家庭和社区创造条件，减少虐待的可能性，而且让人们能在需要的时候得到社区的支持。”

“这个想法不是特别鼓舞人心。”雷蒙娜小声嘀咕。

“的确。”尤兰达也承认，把玩着手里的杏仁，“我不确定在面对记者时，能不能把这作为一项新的计划声明。”

道格从盘子里又拿了一个甜甜圈，指了指墙上随意张贴的潦草图纸。贾里德立即起身，确认字迹不会渗透到他新刷的墙壁上。“我还是认为我们应该把关注点放在之前经过深思熟虑的想法上，也就是说与家庭和社区保持更紧密的联系。”道格说道，“我们之前就知道家庭关系和社区关系的重要性，但我们没有朝这个方向深究。似乎在我们的讨论中，可能性最大的想法就是这一个了。它使我们朝着正确的方向发展，可以减少那些消极的条件——这些消极的条件都是关于家庭和社区的。”

柯蒂斯起身去整理墙上的纸张，把它们重新排列以腾出更多的空间。他边整理边说：“关于正确的方向，这也说得通，因为社区能在我们之前早早知道发生了什么，这是保证家庭安全的最重要的网络。”

尤兰达也点点头。“这个方向也并非完全没有涉猎过。我们已经知道了与社区成员进行更多互动非常重要，这也是这些天业内一直在做的事。很显然，我们一直在朝这个方向发展。而且我知道过去几年来，或者更长时间以来，一直有增加互动的建议。然而，我们讨论的更多的似乎是这种诉求，而不是应用。问题是如何实现，如何保留一切好的成果，如何真正有效地进行交涉，同时更多地向社区靠拢。”

“可社区通常很讨厌我们，这也是个问题。”雷蒙娜郁闷地提醒他们，“我的员工受到过死亡威胁，就因为要把孩子从家里带走。就在上周，几名社会工作者在等开门的时候，一个巨大的花盆‘意外地’从上面的楼梯上掉下来，就落在离他们只有18英寸远的地方。”

“天啊，在软件开发的时候我们顶多互相扔橡皮球。”阿伦低声对汉娜说。

“不错，我们有更多保险的余地，对吧？”汉娜也低声回应。

听着阿伦和汉娜的议论，道格点点头表示同意。“这对所有人来说都是一个难点。”他说道，“责任这么多，能控制的事情又这么少，我们投入了很多的爱，却没有得到相应的回馈。有时投入太多爱也是一种错误。不过，雷蒙娜，你说的这件事让我们的方向变得更加重要了。如果能使社区和我们更团结一点点，我们就能减少社会工作者的危险，而且也会减少我们关心的人的危险。”

“也许更大的目标，是让社区变得真正强大，以明显减少需要我们照顾的人数。”尤兰达暗自思忖着。

“我不是想太挑剔。”雷蒙娜叹了口气，“我真的喜欢这个方向，而且没人希望这只是一种附和，但我要到哪里去找资源来实施？我的员工已经很忙了，他们怎么再多接手一件事？而且我们从哪里开始呢？和那些真的很暴躁、很麻烦的人打交道时，我们要退缩吗？我们如何知道那些保护有危险儿童的社区计划真的有用？我们不知道什么真的有用。”房间里陷入了一阵沉默，这些问题都是事实，大家都在思考背后的挑战。

柯蒂斯首先打破了沉默：“看，没人能再多担一件事了！潜艇里的规则总是很清楚，如果有东西进来，那就必须有别的东西出去。因此，我们必须减少员工的工作负担。”

“我完全同意你的看法，柯蒂斯。”雷蒙娜的话让大家吃了一惊（她很少说同意这两个字），“但刚好我管理的办公室有特别多明显的失败之处，从推荐到正式到访，这一过程的等待时间简直久到荒谬。我认为我和大多数社区的关系并没有特别糟。这种情况下我们怎么能做更多事情呢？我的员工在跟进手头工作时已经很吃力了，而且他们没有浪费任何时间。我看不出还能推掉什么来容纳更多的事情了。”

“在进行本周的调查之前我也想过这些。”尤兰达告诉他们，“但人们在等待背景信息检查反馈或办手续——大部分是我制定的——的时候浪费了大量的时间，白费了很多力气，做了很多无用功。我认为系统中有些时间是可以节省出来的。”

“好。”柯蒂斯说道，他在等墙上新贴的纸变稳固，“听起来我们有了方向，有了第一个要改变的地方，那就是找出系统中价值不大的官僚部分和重复部分。”

尤兰达笑了笑，说：“好吧，我喜欢这个说法。”整个房间都是大家的同意声。

“所以，我们想围绕减少官僚主义和增加关系价值来进行创新，同时又不让孩子们处于危险之中。”柯蒂斯边写边说，“我们想真正弄清楚保险试验包括什么、不包括什么。”

“我不太想用我们的那些危机管理系统进行试验，哪个系统都不想。”尤兰达说道。

“我也不想！”雷蒙娜表示同意。

“好，所以保险试验不用这些危机管理系统。”柯蒂斯写道，“随着时间的推移，我们可能会对这些界限做出调整，但是一开始用些大家感觉比较满意的界限挺重要的。”

“此外，我还没有准备好在这个时候改动那些确保高度规范化的程序。比如说在把孩子从家庭带走、批准寄养家庭等方面。”

贾里德觉得雷蒙娜在开口之前深吸了一口气，然后听见她问道：“有没有可能，这些早期的试验在这点上不应该牵扯到孩子？我知道我是这里最保守的，但我不想搞乱保证儿童安全的系统。”

柯蒂斯笑了，说道：“当你试图理解事情的时候，多样性真的很有用，雷蒙娜。在海军中，我们发现通过创造包括核心工作和危险工作在内的界限，可以实现真正的进步。但我们肯定，进步不是由界限开始的。总之我们都想要来自侧面的想法。我们可能会发现自己正在对关键系统、甚至是危机管理进行改进，但起初甚至都没有把重点放在这上面。”

“只要可以增加与其他机构、社区甚至是其他社会工作者的连通性，这种试验都可以进行，对吗？”汉娜有些不确定。

“对，没错！”

“那如果是消除了文案工作或官僚主义但却没有带来任何价值的试验呢？”汉娜问道，大家都小声表示同意。“我认为，这就是你们进行创新的一些界限，与真视试图发展的创新有所重叠。”她补充说，“所以，可不可以这样：我们创建一个保险试验，看能否满足你们在创新时软件修改方面的需求，把这当作第一种选择。我们不收取费用，因为这也会帮我们更好地理解我们的服务业务。”

“我想我们有了第一个保险试验了！”道格微笑着说，“而且肯定满足了‘经济节省’这一条标准！”

情感和逻辑并行

一旦你对这个新方向的各个界限都真正清楚了，你就得帮别人也弄清楚，以便他们也能以这种新的方式在这些界限内工作和试验。也许最重要的是，当你想改变方向时，你需要了解多元的视角来对表述的语言进行选择和斟酌。这需要大量的倾听和大量的理解，需要去思考是什么推动人们改变行为方式和思维方式的。这涉及我们在第五章中提到的非逻辑（或者说是非斯波克先生式的逻辑）方式，以及第三章中所有的良好倾听习惯和清晰的数据沟通行为。

你永远无法改变员工或你自己看待世界的方式，除非你调动了他们的情感，让他们对这个新方向感到兴奋。但这很难，因为复杂性是混乱的而且是压倒性的。你应该让他们明白，你的领导方向没有变，你也没有试图创造一种自己知道接下来会发生什么的感觉。这意味着你必须以两种不同的方式调动人们的情感：第一使复杂性变得可承受，第二使你的方向干脆利落，能引起情感上的共鸣。让我们看看在实践中这可能意味着什么。

使复杂性变得可承受的方法

使复杂性变得可承受有两种方法，我们认为应该两者兼施。一种方法，是帮助人们学着理解复杂状况，并帮助其在复杂状况中取得成功。这需要很长时间，在很大程度上整本书说的都是这个。另一种比较快的方法，是提醒人们，他们经常在生活中处理复杂性。成为一名领导者通常等同于需要去预测、去规划、去控制，这是一种古怪的领导风格。而需要向股东、政府或社区董事会确保事情在控制中，又加强了这种感觉。我们认为复杂性是我们工作生活中的例外，但当扩大视野（扩大我们系统的边界）、观察自己的个人生活时，我们发现复杂性一直是我们生活中的一部分。我们抚养家庭，照顾年迈的父母，还养宠物。在我们的个人生活中，我们很少关注遥远的终点，更多的是关注旅途中的小乐趣。我们无法预测这些旅途可能会有的走向。我们照顾孩子和父母，为彼此的生活带来欢乐和平和。我们训练宠物，因为我们喜欢它们在沿途的陪伴。我们日常生活中的许多选择，都是生命之旅的展开。

我们知道如何与旅途中的复杂性和结果的不确定性相处，我们只是还没有在工作时习惯这种思考方式罢了。在工作中，我们有关于项目计划和目标成果方面的技巧。我们习惯于根据成就而不是根据取得成就的方式得到雇用和晋升。首席执行官们比任何人都更了解这一点，他们的欣喜或懊悔，都是以公司当前的状况为基础的，而不是带领员工的过程。出于某些原因，我们的工作指标主要是对结果的简单标记。（你知道，每个因“好结果”而得到晋升的领导者都是这样，就算每个人都知道他压榨了员工。这是对结果的庆祝，一种短暂、简单的结果主义的庆祝。）

新的领导方式，需要你帮助人们建立一座桥梁，将复杂的、以旅途为主的家庭生活和工作场所以及在考虑新方向时产生的情感连接起来。在描述未来时，你的原材料是旅途中的象征、符号和故事，而不是目的地。

因为人生充满了旅途，有很多的象征可供选择，有很多生活中、电影里或文学中的故事。你向着旷野出发了吗？打开一条新道路了吗？还是只是见风使舵？你想知道经历重大改变（比如说船只燃烧）是什么感觉，还是想知道稍微校正航向（比如说向右转五度）的感觉？你是不是保持大部分核心业务不变，但需要一些侦察兵来看看下一座山上有什么？或者你害怕你脚下的土地正在逐渐干旱，需要搬走整个组织？记得问问自己：“我构想的想法以及做出的比喻，是针对应许之地的，还是只是为了旅途中的乐趣，也就是沿途中出色表现会带来的好处。”

旅途的另一个益处就是，旅途中有休息区和英里标记。你也可以使用这些象征。你旅途中的休息区是什么？你会每隔几周犒劳一下那些失败的保险想法吗？虽然失败得又安全又壮烈，但有很多可以学习的地方。你会每隔几个月进行一次审查，然后在全公司内进行谈话吗？你会每年与股东联系，看看他们注意到了什么吗？传达一些与旅途有关而不是与目的地有关的中间任务，给人们一些需要达到的目标。但注意，不要以目的地的角度来传达这些信息（如“采用这些想法，我们会在10个月内节省7%的费用”）。相反，将这些中间目的地作为路途中的暂停键，而不是休止符（“政府希望在未来10个月内消减7%，但我们真正想创造的是一种对价值创造的不断追求，我们以前没有想过那些。这些保险试验应该帮我们在这个方向上有规律地进步”）。你要问的另一个问题是：“这是目的地还是旅途中的休息区？”

领导需引起情感上的共鸣

清晰是沟通的一个核心目标，即使你不清楚目的地在哪儿，也要清楚方向是什么。关于什么是清楚的、想要达到什么，注意要保持待定状态，然后对这两种事情进行周全的描述。在复杂情况下和在简单情况下一样，有必要让人们知道你了解什么、不了解什么，因为人们通常只是简单地把沉默当作保密，然后就开始编造故事填补空白。做到真正与人坦诚，是获得他们信任的核心。

如果你要引导人们朝这个新方向发展，你发出的号召就必须与情感相关。而要与情感相关，其中最重要的方法之一就是去真正地谈论情感，不光你的还有其他人的。如果有个想法令你很兴奋，那就如实说出来；如果让你焦虑，也如实说出来；如果即令你兴奋又令你焦虑，那你需要找到一种方法把这两种感受都表达出来；如果你只说出了兴奋，而忽略焦虑的部分，对方的情感里可能会露出一种警告的信号，他们不会相信“激动”的部分，因为从你的声音或传达的信息里听到的情感并非自始至终都是真实的。他们会想，“他保留了什么？为什么保留？”同样，如果你在周围感觉到了某种情感，但你没有予以解释（如“我可以想象，这个新的方向既有吸引力又有威胁”），就会有让他们对你产生距离感的风险。

推动旅途的不仅仅是你和他人产生的情感。想想你想让别人产生什么情感，以及你阐述事情的方式，使用一些比喻，或给出一个帮人理解的具体例子。我们合作的团队中，有一个希望朝着工作场所更加文明化的方向发展，他们不想严厉批评年轻、有创造力的工作团队，但他们希望员工知道，他们会留意“特别粗鲁”的行为，并对此发出警告。他们想出了“爱心巡逻熊”这个主意，给那些需要注意文明的人一些小毛绒熊作为提示。他们希望这个保险试验能让人们微笑，即使是在那些冒犯者知道别人发现了他们行为不当的时候。他们有意地在传达信息时掺杂了一丝这种情感。

将经验与愿景相结合

让人们在情感上支持你对创新的想法和思维，一开始也许很难。如果你跳出当前的思维，审视整个组织或团队，你会发现很多人们在试图进行小试验的例子。这些都是特别棒的例子。很可能在复杂域里，人们没有考虑到这些，但却自动做出了这些复杂的举动。你如果越能表明这种方法不仅仅是一些奇怪的管理新概念（而是人们天生拥有的想要进行合作的周全的扩展方式），那么在领导这些变革时你就会做得越好。将这些过去的经验与新愿景和策略联系起来，有助于人们做到以下几点：

● 看到新试验的规模和范围——甚至在别人用新方法思考新试验之前。有已经开始了的感觉——这会让他们更愿意继续下去。

● 寻找可以应用到现在的老试验。

看见新试验的规模和范围

我们在实践中发现，人们真的很难理解领导者所说的“保险试验”是什么意思，对“原型”这个概念的理解也没有深刻到哪儿去。让这些人了解你想实行试验的规模和范围，真的很有帮助。我们的另一位同事观察到，只要领导者选择了“正确的”试验，这种方法就不会有问题。我们经常发现，这种对“正确”试验的侧重（通常是指那些会成功的试验）需要大量保险试验之外的学习和创新。

曾经有个客户想打破部门里的孤岛现象，他认为正确的做法是强制实行。所以他开始设想“试验”：随机选取一些员工，让他们试着互换一两个月的工作。对此，我们注意到了一些事情。首先，我们认为对那些被动卷入这场交换的员工来说，他们可能觉得这并不保险。其次，你可能注意到了，这个试验也是一种目的地式的目标，目标是进行工作互换。旅途式目标是让公司内部联系更加紧密，而互换工作只是在过程中会起到帮助的一个想法。

他的行为学习小组的一些同事指出了这一点，帮他以一种更保险的方式考虑这个特殊的试验。“已经进行了哪些工作互换，大部分是随意搭配的吗？”有人问道。他讲了很多例子。“你怎么再找到这些条件加以利用呢？”另一个人问道。在谈话中他意识到，他不必用强制交换工作来开始试验，只需从减少交换工作的难度着手即可。他可以回到团队中，向大家传达增强协作的新方向，然后明确告诉他们在接下来的3个月左右，会大规模精简互换工作的程序。如果每个人都想交换，并因此产生了混乱，那他就可以终止这个试验了；如果由此产生的结果是他想要的，他就可以无限期地延长这个试验。对这一领域过去试验的回顾，在计划的规模、范围以及条件方面给他提供了帮助。

给人一种已经开始的感觉

分享以往试验的第二大优点是，这减小了需要做出调整的规模。研究表明，如果人们相信他们已经开始改变了，那他们愿意继续进行改变的可能性最大。新事物的产生比新事物的维系要麻烦得多。将这些新想法与之前的行为联系起来，不仅构成了家庭和工作之间的桥梁，还构成了工作和工作之间的桥梁。你应该这样传达复杂性消息：“这对我们来说真的是一个新方法，我们会尝试一些新的东西，但你们应该不会陌生，因为你们一直在尝试新事情。”

我们与很多政府机构合作过，其中有一个习惯是使用大量具体且可衡量的数据，并且习惯向客户提供铁一般的保证。保险这种想法对他们来说，就像是对质量管控和确定性的一个180度转变。他们内部审计部门的负责人一开始觉得保险试验肯定令人担忧，但后来却在努力进行的工作中看到了这些试验的力量。其中在文化方面最难的一件事，就是她想扭转员工是组织中的警察这一想法（这个比喻不小心把组织里的其他成员比作了罪犯、游手好闲之人或惯犯）。她的员工认为，试着和内部客户开始一种新的关系完全不可能。因此她和团队的每个成员都进行了谈话，然后又访问了那些最近进行内部审核的客户。她在索引卡片上收集了一些用新方法应对顾客的小试验，然后将卡片随意张贴在办公室墙上。她不是特别在意这个试验过去有没有奏效，她觉得这只是对新事物的一种尝试。在一次员工会议上，她让工作人员浏览墙上的卡片，发现有漏掉的实验就立即添加新的卡片，有新发现的时候再继续添加。她的员工迅速明白了她并不是想进行一场彻底的转变，而且发现自己已经参与到其中有一段时间了。每当他们发现了解决内部客户的新方法时，就继续往墙上添加卡片。

搜索应用到现在的其他老例子

正如你在上个例子中看到的，将注意力转移到已经发生了的试验上，可以让人们很好地想出接下来可以尝试什么。当你说出从过去（直到现在）试验中学到的东西时，无论是否有用，你都增加了把这些东西传授出去的可能性。但关键的一点是，要同时关注尝试了什么以及学到了什么。如果你只关注成功，那么要学的东西就会少一些（因为人们从失败中学到的东西更多），而能从别处借用的想法会更少。因为复杂性与环境的关系特别大（例如，一个地方，一群人，一个时间点），所以在某个地方或某个时间失败的想法可能会在别的地方成功。还记得经历过这些起伏的朋友网吗？它曾名声大振（是世界上最受欢迎的网站之一，2003年拒绝了谷歌3000万美元的出价），然而，之后跌入低谷（2005年市值是2003年的1/20）。如果在2004年，脸谱网（仍然是www.thefacebook.com，仍然没有向大学以外的任何人开放）就认定朋友网的试验失败了，那么社交网络的历史可能会有很大不同。

“我觉得今天很充实。”斯昆特对大家说道，同时戴上了自行车头盔。“非常感谢尤兰达的邀请。”他对她笑了笑，“也感谢你，贾里德，分享了楼上20世纪70年代里程碑式的装修，特别棒。都不记得上次看到可以与之匹敌的粉红色厕所、浴缸和水槽是什么时候了！”

贾里德和其他人大笑起来。他笑得特别卖力，想保住楼上浴室没整修这个秘密。斯昆特和阿伦准备带几个董事会成员去吃饭。

尤兰达面带微笑看着大家离开。“我想我们已经确定了所需要的一切。”她说道，“我们有了方向，有了一些安全界限，甚至还有了一些过往试验的例子，让人们能更生动地理解问题。现在我们只需看看周一的员工会议会怎么样。”

“对于你想传达的信息，你需要一些语言组织或底稿之类的帮助吗？请容我这么说。”汉娜问她。

“你不去和董事们吃晚饭吗？”

汉娜笑着用手指拨了拨柔软的金色卷发，说：“嗯，通常我已经弄好头发了，但是考虑到今晚的晚宴，恐怕还得定一下型，也就是说我现在还有一个小时的时间。”

“那好，让我们充分利用这一个小时吧，或者你想继续弄弄头发？”

“实际上，这比卷头发有吸引力多了！我用手弄弄就可以了。思考这些问题需要更多的注意力。我知道这听起来可能有些奇怪，但我认为，花时间去思考如何传达一些不那么明显的事情更让人兴奋。坦白讲，尤兰达，考虑要说什么，比考虑必须要说什么容易多了。”汉娜笑了笑，“那我可以开始了吗？”她拿起一支记号笔，柯蒂斯把几十张用过的图纸整齐地堆成一堆，方便她参考。“让我们回顾一下最重要的部分，比如说方向？”

道格把目光从笔记本电脑上抬起来，说道：“我一直在考虑措辞。‘家庭和儿童服务部帮助脆弱的家庭远离虐待、剥削和伤害，享受和谐的氛围。FACS通过与社区成员发展良好关系来提供保护、教育和恢复治疗’，这么说行吗？”

“我想如果你能加上‘我们’、‘我们的’这类字眼更好。”贾里德提出了他的建议。

“你真的能让每个家庭内部的关系都和谐吗？”柯蒂斯有些疑问。

“与社区合作很重要，但我们还必须与其他机构合作。”雷蒙娜提醒他们。

“我不确定大家是否都很积极。”汉娜看着文件说道。

激烈的讨论之后，汉娜又看完了另一张资料，说道：“我们相信，家庭是社会最重要的基石。家庭幸福，孩子和大人才会幸福。我们的工作是让家庭面临的困难变容易，让所有社区的人都能培养出良好的家庭关系，远离身体暴力和情感暴力。通过与社区和其他政府机构的深厚关系，来提供保护、教育和恢复治疗。”

雷蒙娜笑了：“我很喜欢这种说法！我可以想象到把这段话作为实际应用中的指南，然后我们问自己一些问题。比如，我们真的表现得好像我们相信家庭是社会的最重要基石吗？我们的行动是否促进了教育、保护和治疗？”

道格笑着看了一眼尤兰达，雷蒙娜又恢复了往日的积极。

“好，好极了！”汉娜说，“现在，看一下情感？”

“情感？”尤兰达有些困惑。

“对这种变化你产生了什么情感？你需要对这些情感进行控制，好找到正确的措辞来描述你对变化的感觉。”

“嗯……我想，我对这个新方向感到很兴奋。”

“很好，还有呢？”

“我对发生的状况感到不安。”

“不错，还有？”

“嗯……我想我对这一整套想法有点忧虑，也有些担心自己达不到要求。”

“好吧，就这些对吗？”

“对我来说好像百感交集！”尤兰达笑着说。

“我觉得没这么混乱，这只是对新变化的一些情感。所以让我们来看一下，主要是兴奋和开心，我觉得是一种高兴吧。你们对新的可能性感到高兴。”她边说边写道，“另一方面又对原因感到不安和难过，对变化带来的要求感到焦虑。”

“唔——我不确定用‘不安’‘难过’和‘焦虑’这样的词妥不妥当。‘困扰’和‘关心’怎么样？”

汉娜笑了出来：“对我来说这听起来有点官腔，尤兰达。如果你感到不安，那就用这个词。如果你担心，那这么说也可以。如果你有点恐惧，还是换一个词吧！让我们先说说你们真正的感觉吧。”

“好吧，如果真的要说实话的话，我对那些孩子感到非常不安——我很忧虑。”

“悲痛。”道格补充说。

“心碎。”雷蒙娜低声说。

尤兰达点点头：“对，说得不错。悲痛和心碎。”

汉娜严肃地在图表纸上写这些词语，说道：“现在感觉很真实了。”

“实话是，对改变我并不是那么担心。我们需要改变，而且我很渴望改变！”

“我希望我们能做好准备。”雷蒙娜说时仍目光低垂，“我们不能出错。”

“啊，但我们可能会犯错，而且每个人都会犯错。”柯蒂斯提醒他们，“只要不犯那种让人心碎的错误就行，那可不保险。”

“对，我很难想起犯错的时候了，我不能容忍犯错。”雷蒙娜坦白道，“印象里，我一直在与失败做斗争。朝着失败出发的感觉太怪了，就和理解人们的不理性一样怪。”

“我认为这是需要关注的一个重点，汉娜。”道格说道，“我们谈论的很多事情看起来确实真的违反直觉，特别是对这个非常想规避风险的官方机构来说。”

“但我们的员工也一直在尝试新事物。”尤兰达提醒他，“记得为未成年父亲设立的亲子班吗？”

道格开始大笑起来，说：“那些都是传闻！哦，我还听过一个，有个女生在开学前几周都没去上学，然后谣言就传开了。说那个回家的女生怀孕了——其实据我们所知并没有——后来所有来上课的小伙子都打扮了一番，假装他们是那个假想婴儿的神秘父亲！有时候周三的时候，一些未成年的小孩会到我们这里来，因为他们觉得我们这个机构，是那些受欢迎的高中男生放学后会来的地方！”

“还记得我们对那个关于管理愤怒的电子游戏的想法吗？”柯蒂斯问他们，“只玩我们开发出来的原型游戏，非但没有减轻人们的愤怒，反而增加了。”

“犹太社区中心的人们见面问候的时候经常搞混，他们会把犹太熟食店叫作合规熟食店，这错得很明显吧。不过，盘子里的火腿奶酪卷倒是很整齐。”听到这些他们都大笑起来。

“看，我们都会犯好笑的错误，但这没什么要紧的。犹太社区中心的人一开始很生气，但他们充分认识到了这种错误，因此同犹太家庭进行了非常有帮助的谈话。玩电子游戏的人开始玩一些具有生物反馈的游戏，我不清楚那到底是什么，但这肯定是一个新方向。而那些学了如何做父亲的男生们，在真正到了生命中这个阶段的时候，就会发现学到的知识很有用。”

雷蒙娜笑过之后说：“好的，我明白了。对于最后一点我是持鼓励态度的，我确定。”

“你可以举这些例子。”汉娜一边记笔记一边说着，“作为辅助说明材料。”

“实际上，每个例子都没有偏离我们的方向或超出我们的界限，都没有涉及弱势儿童。”柯蒂斯说。

“那个电子游戏可不一定。”道格开玩笑说，“谁知道可能有什么后果。”

“哦，天呢，我要迟到了！”汉娜看了一眼手表。

“谢谢你留了下来。”尤兰达说着帮汉娜收拾东西，“我真的很感谢你的观点。”

“谢谢你做的这份努力。”汉娜说，“谢谢大家。很荣幸能参与到这项了不起的工作中。贾里德，你的招待非常棒。”她从尤兰达手中接过自己的东西，最后看了一眼就走了。

我们在学什么？

复杂空间中的最后一个沟通内容大家会很熟悉。虽然在这些复杂时期想好要说什么很重要，但善于倾听，并从倾听中学习也同样重要。不要执着于某个特定的观点或是对未来的某种特定期望，这一点至关重要。灵活，是在复杂且不确定时期应采取的关键立场。而善于倾听和学习，是保持灵活的关键。你会如何呈现保险试验的结果——不管是成功的也好，失败的也罢？

人类倾向于相信当前的状况会一直保持不变。而现在我们需要克服这种倾向，通过系统地寻找可能出错的地方，尽量观察整个系统，从整个视野中学习。这些变化应该是组织或团队蓬勃发展和进步的标志，而不是领导者犯的错误，或进行修正的措施。错误无法回头，不能按图索骥，也没有导航系统。有的只是新的风景，新的信息，新的机会和新的挑战。好的领导者，是那些愿意倾听，愿意做出精细改变，而且会和大家一起不断修改路线的人。

尤兰达把咖啡杯都放进了洗碗机，然后打开了开关。“非常谢谢你，贾里德，今天一直在迁就你老妈。其实不光今天，这周都是。”

贾里德对尤兰达笑了笑，她现在看上去精神比昨天好多了，甚至恢复了上周日晚上回来时的样子。“太好了，妈妈。我的意思是，像我这样的年轻人，有几个能和整个高级团队共度周六呢？此外，我想你真的让我知道了领导力方面出现的问题。我真的想变得更好，不光是为了我的工作伙伴，而且是为了让我们的产品和服务能帮助大家。经过这周，我有了新的感触。”

“我为你自豪，贾里德。今天来的人中，差不多都比你至少年长10岁，都比你更有经验，但你却能真正地做你自己，甚至是在我也在场的时候！”

贾里德棕色的皮肤开始泛红，说道：“你知道吗，妈妈。我也为你感到骄傲。你的工作规模很庞大，全州有多少人都指望着你和你的部门把事情拉回正轨呢。我真的很佩服你。”

“先别太佩服。”她告诉儿子，一只手挽着他的肩膀，把他搂过来，“我只是说服了这周六的策略小组。等到了周一，我就必须要说服组织里的其他人了。”

“妈妈，如果你能说服雷蒙娜，那你就能说服所有人！”贾里德提醒她，“这是一个令人兴奋的新方向，我觉得可能会极大地改变整个州社区成员的生活。谁又说得准呢？如果这种新方法有用，也许其他部门的人或在其他地方保护儿童的人也能从中学习，而且这种方法也可以推广出去。有一天，这个周末将会变得非常有名，因为它开启了建构和沟通策略的新方式！”

尤兰达笑出了声，说：“你脑子里还是充满了一些宏大的想法，还和小时候一样。我觉得现在有了些重要的新事物，虽然我不认为这个周末会被载入历史，但如果它带来的改变值得回首，而且让人感觉良好的话，那肯定是令人兴奋的。”

“我现在学到的东西是，你永远不会知道未来什么重要。”贾里德说，“但你肯定为新的可能性创造了条件，妈妈。”

尤兰达对儿子笑了笑：“嗯，有一件事我很确定，那就是复杂性消耗了大量的卡路里！让我们看看能不能为晚餐创造条件吧！”

Simple Habits for

Complex Times

第7章

让个人与团队共同成长

汉娜最后试了一次把她不规则的卷发变成一条顺直的辫子。离开贾里德家后，她一直没有时间换衣服，所以她正在用有限的材料，把周六的休闲服变成可以和斯昆特、阿伦及董事会成员们开会的工作装。幸运的是，她往往都会为各种场合做充分准备，而且很容易用她的瑜伽裤换一条长裙，这样就可以搭配她的凉鞋了，而一条丝巾，也能装点她朴素的T恤衫。但是她的头发还要弄得自然一些，不能归拢得板板正正的。一想到她花了一天的时间来讨论如何在不可控的时候领导，她就不由自主地笑了。一切都很完美，只是飞舞的头发还在混沌域！

汉娜的伙伴们正在桌边和导师们说话，她朝他们走过去，笑得更开心了。她和斯昆特还有阿伦待在一起的时间很少，但她与纳特、吉米还有莱拉相处的时间更少。真视董事会一开始就只有这三个成员，那时他们还在想董事会是干什么的，真视是干什么的。现在又多了七名成员，但纳特、吉米和莱拉与创始人的关系总是非同一般。

纳特原来是一位教授，他将斯昆特和汉娜组合在了一起，是最先鼓励创立公司的人。他们在寻找初始资金时偶然发现了吉米。虽然吉米是靠农业设备发的财，而且大多数时候像农民一样穿着破旧的牛仔裤和工作靴，但他有工程师的思维，喜欢电脑里的新新世界。他很乐意投资一半的起步资金，他的问题和见解也非常有用，他的观点很快就创造了比投资更多的价值。提供另一半资金的是莱拉，她是一种风格完全不同的投资者。她是普鲁谢福德最古老（和最富有）家族的独女，她受的教育是如何成为一位女士而不是女商人。30岁出头的时候，她发现家里的很多投资性不动产都是摇摇欲坠的房子，租给的是那些别无选择的人。莱拉对生意和家居维修都很认真。参加莱拉教堂晚宴的其他女人是不会相信她在房子底下爬了很多天，只是为了感受房子的地基；不会相信她花了几个晚上翻阅账目，是为了了解摇摇欲坠的财政基础；也不会相信她更了解、更关心的是普鲁谢福德最贫困的家庭，而不是最富有的家庭。现在她已经70多岁了，但还和年轻时一样，甚至连那完美整洁的白色发髻也没变，陪伴了她40多年。这三个人成就了真视，随着业务的扩大，他们的指导非但没有被逐渐削弱，反而变得越来越重要了。

服务员端来饮料并取走了汉娜的订单，斯昆特和阿伦就要说完一天的总结了。“一天下来我有两个想法。”阿伦说，“一个是我们需要了解新的工作方式和新的思考方式，这似乎是日益增加的不确定性需要的。另一个是我们需要创建相应的软件和服务来帮助客户理解这一点。”

莱拉把手放在阿伦的胳膊上，发出了低沉的笑声。“亲爱的，”她开口说道，“让我们谈谈明天会议的业务规划有什么影响吧。把今晚的时间花在讨论不确定性时期的表现如何可能更有趣。”

阿伦本来要准备开始概述一些业务变化了，现在暂时说不出话来了。首先回应的是斯昆特。“这是一个很好的问题，莱拉。”他回答得很周到，“我觉得我们不确定这对我们个人有什么影响。我知道对于下一步做什么我困惑了很长时间，比过去几年里困惑的时间都长，比过去都茫然。明确的答案一般很明显，或者会变得很明显，让我们可以实行。但现在，答案似乎一点都不明显。就在我感觉自己能更好地预测出未来的问题以及如何解决的时候，似乎有个玩笑把我重新拉回对业务的迷惑中去了。”

吉米笑了笑。“生活处处是惊喜，不是吗？谁能想到我会离开拖拉机，开始摆弄这些奇怪的编码语言。”他切换到最地道的郡县方言说，“有些人可能会说，一开始我连英语都没学这么好。”

纳特用手肘推了吉米一把，说：“我知道你在开玩笑，吉米，尤其是英语，但我们被拉回不确定性的经历可能会帮助这些年轻人理解他们会经历什么。他们可能无法想象，前面的世界仍有很多要学习的地方。”

我们大多数人都不知道未来要学习什么、对学习的感受是什么。当我们问成年人他们的生活有什么变化时，他们提到的往往是一些主要的转折点。人们甚至看到了这些转折点的始末：一次大的晋升，考入研究生院，有了自己的孩子。有些变化来自无法预料的转变，比如说导致信任危机的一次错误，经济方面、工作领域或政治气候变化导致的超出预期的后果，改变世界的一段关系的结束等等。

这些学习区域对斯昆特来说就像现在这个时刻，没有什么头绪，也让人十分不快。我们注意到自己失去了曾经拥有的东西：确定性、舒适性和在这世界上的一种能力感。我们最重要的一些价值观可能面临着危险。曾经清晰的东西现在变得朦胧，我们担心永远不会再清晰回来了。事实上，因为我们不倾向于思考这些学习的时刻，我们可能担心自己会退步而不是进步；我们担心只是失去了曾经拥有的，却没有得到新的。

成人成长和发展理论对我们的潜在成长来说就像一本指导书。它不是提前决定我们的旅途可能是什么样子，而是让我们去体会前人的旅途，以及他们在沿途发现的常用模式。这种指南在人类历史上大多数时间很重要，比如人们为人生创造的诸多仪式，告别童年时、成年后、变得年老睿智时。在相对稳定的时代，随着时间的推移，这样的指南帮助人们理解了人的主观能动性有什么变化、不同的阶段形成了什么变化。现代西方世界已经失去了大部分对未来的地图，即便当前的地图更加即时、更具体（例如街道网格上闪烁的蓝点、名片、组织图上的单元格）。得到对内部变革的外部标记很容易，而得到细致的指导往往很难。“中年危机”的标记，在我们的印象中更多的是因金钱的积累而导致购买跑车这种仪式，而不是积累智慧给予别人指导的这种仪式。

我们可能失去了与这些早期仪式的联系。因为世界变得更加复杂，生活的阶段也比以前更难预测。如今，一般都是什么时候离家？什么时候结婚？什么时候当父母？甚至把这些事情称为仪式也感觉很怪，因为生活中诸如此类的选择太多了。与此同时，生活越来越要求我们采取行动，理解这个复杂和不稳定的世界，这个充满其他选择的世界。选择给了我们更多的自由，同时，也用更多的不确定性和模糊性挑战了我们，增加了我们了解周围复杂性的需求。了解如何能够更有能力地满足这些需求，变得空前重要。组织越来越需要领导者具有全球思维，能够设定方向、建立文化并做出适合复杂世界的决策。这些能适应复杂性的领导者不是靠晋升成就的，也不是完全从MBA课程中学来的。国外旅游指南可以帮我们做出关键决定、组织规划日程、留意可以规避的危险以及对不可规避的危险做好准备。同理，关于成人发展可能性的指南能在我们做决定时给予支持，并让我们以一种新的方式看待生活。也许更重要的是，成年之后的生活有很大一部分是在公司中度过的，这本指南可以帮助组织的领导者为所有人创造一个更具创造性、更周密的发展之旅。

培养成长性思维模式

斯坦福心理学家卡罗尔·德维克女士在研究人们如何应对挫折和失败时，有了意想不到的发现。她发现人们并不是简单地运用智谋转败为胜，也并非有的人善于学习而有的人反应迟钝，而是所有人对自己是一成不变（如“我一直是一个固执的人，我就是这样”）还是正在改变（如“我太注重自我意识了，但我正在改”）都存在一种思维模式。这种思维模式本身是可以改变的，它会产生两种不同的结果：是将挫折作为对我们身份的一种打击（因为我们自以为很聪明，不应该犯这样的错误），还是作为自我不断发展的一部分（因为我们知道自己需要进行更多的学习，而且确定自己现在正在学习）。有些人的思维模式包括发展自身的发展目标，而有些人的只是一个固定的思维。相比较而言，前者更擅长从失败中学习。

这种思维模式也塑造了领导者和组织思考和行动的方式。如果领导者的思维模式比较固定，他可能就不太专注于创造条件培养员工，而是更侧重于聘用和保留最好的人。如果一个高级团队的思维模式比较固定，其成员可能会在应对当前业务状况的变动方面不太自信（或对自己和员工经历过的挫折更加沮丧）。相反，如果领导者具有德维克女士所说的“成长型思维模式”，他们更有可能更多地谈论和支持自己的成长，更多地谈论和支持他人的成长。他们就更有可能领导成功的变革计划。

德维克发现，这种差异塑造了我们拥有的关系以及我们对生活中可能性的感知。如果我们认为自己天生有才华、很聪明或有天赋，我们更有可能存在一种固定的思维模式，并会试图保护这份天赋。这份天赋好像比我们自己还重要，我们必不能辜负它，不能经常冒犯它。如果我们相信自己在解决问题，在变得更优秀，而且随着时间的推移也取得了一些改变（即使恰好我们有才华、聪明或有天赋），我们就更有可能去试着扩展我们的天赋。我们对自身能力就会有一种不一样的感觉：我们知道能力是可以犯错的，也知道能力可以变得更好。这是一种很大的差别。

很多领导者专注的重要问题是这样的：“我是谁？我擅长什么？”我们想用一些不同的问题对此做些延伸：“我原来什么样？我想成为什么样的领导者？”这些不同的问题来自于成长型思维模式，并将我们指向新兴的可能性。

这个问题促进了思维的成长，而问题和思维的成长使每个人更有可能从失败中学习。正如我们在本书中一再提到的，这是在复杂、不可预测空间生存的关键。如果我们不能从那些出乎意料的事物中学习，我们就永远不会在复杂性上成功。没有成长型思维模式，我们更适合一个可预测的简单世界。

认识发展型思维模式

要发展成长型思维模式，帮助自己及他人成长，另一个关键支持要素，是去感知成年人是如何随着时间的推移而成长和改变的。犹太法典里有一句话：“我们看到的不是客观的世界。我们看到的是主观的自己。”在这里我们才真正明白，成人发展理论帮助我们理解“我们看到的是主观的自己”是什么意思。在前面的章节中，我们看到大脑屏蔽掉了非常多的信息，在我们无控制意识的情况下替我们做出了决定。但是，通过成人发展理论，随着我们能更好地处理灰色地带、波动性、不确定性、复杂性和模糊性，我们看到这种屏蔽会随着时间的推移而变化。我们已经看到了思维（如成长型思维模式和“别人助我理解”式思维模式）的重要性，思维能为我们创造在工作中相互学习的条件。但有一种思维结构甚至比我们的思维习惯还要根深蒂固，那就是我们的“发展型思维”，是我们的整个意义系统。这些思维形式塑造了我们看待世界的方式、我们对选择的感知以及我们对自己的看法。了解这些思维形式的发展路径，是成人生活成长和变化指南的另一章。

这种发展形式的模式贯穿了整个生命周期。起初我们受制于驱使我们的规则或想法，它们就像我们呼吸的空气一样透明，又如空气般十分必要。随着时间的推移，这些规则或想法受到周围世界中复杂性的挑战，使得它们显现出来。我们开始思考，并将其作为我们意识和选择的对象。当这种情况发生时，我们就不会在不知不觉中受制于这些规则和想法，更能将它们作为我们意图的对象来处理。成人发展专家将此视为成长的模式和标志。

在实践中，这些发展阶段看起来是这样的：当我们是小孩子时，我们倾向于认为这个世界很神奇，而且相互关联。我们相信世界上没有明确的时间法则和空间法则，人们的伟大或渺小取决于他们离我们有多远。最终，随着年龄变大，我们发现事物的行为方式有固定的规则，而且无论我们与这些事物的关系如何，这些规则都不会改变。这些固定的规则意味着物理世界变得不那么神奇，但也意味着人类世界变得更加神秘。我们发现，每个人都有内在的生活和外在的生活，而我们只能接触到他们外在的生活。珍妮弗的儿子艾丹在经历这种转变时很不安，他说：“妈妈，你知道吗？现在世界各地的人都有自己的想法——每一个地方的每一个人——而只要不问，我就永远不会知道这些想法是什么。就算我问了，他们也可能会对我说谎，而我永远不会知道他们有没有说谎，因为那是他们脑子里的想法！”当我们通过这种自我主权意识看待世界时，我们只能与自己的内在生活互动，理解的只有自己的内在生活。因此，我们变成了自己王国的君主，在困惑的世界中工作，得到我们需要的东西。在这种思维方式下，与复杂性和波动性互动显得太不自然，所以大多数的复杂性被忽略，导致世界看起来很简单。模糊性和波动性两者都是神秘的力量，界定了无法做的事。或者像在现代世界里常见的那样，被认为是其他群体（比如说这家公司的领导者或政府）的过失或弱点。如果这些群体有一点点优点的话，就应该能解决问题，使事情明确（不同思维模式与波动性、不确定性、复杂性和模糊性之间的关系，请参见表7.1）。虽然所有孩子都会经历这个自我主权阶段，但大多数在青春期就摆脱了这种思维模式。然而，有些人在青少年时期过去之后的几年甚至几十年里，还停留在这个阶段。

表7.1 应对波动性、不确定性、复杂性和模糊性时的思维方式

世界太复杂，仅靠我们自己是无法管理的，大多数人开始面对这个现实。只有一个人的王国太危险了。我们结合了一些团体综合了一些远见，以帮助我们克服这种复杂性，我们开始把集体的需要放在个人需要之上。对一些人来说，这就像是投身到了某一特定的职业或公司中。当我们开始接受这些外部观点时，我们就开始通过社会化的思维方式去理解问题了。我们看到，外部专家或来自外部的观点为我们提供了在困惑世界或复杂世界里的安全指南。这种思维模式使我们成为某个集体的正式成员——不再是自己小王国的统治者，而是这个大社会中充分发挥作用的成员。

在大多数人类历史上，只需要社会化思维模式这种发展成就便已足够。不过，可以通过此处简短的描述看出，这种思维对复杂时期的领导者来说可能不是理想之选。在简单世界里，通过拜访一个地方或一个人，就可以找出正确的答案，明白困惑时应该做什么。但在复杂世界中，找到这些指南很困难，而且随着时间的推移去相信这些答案更困难（因为在复杂世界中，有时他们可能会提供错误答案，令追随者们失望）。就算领导者找到这样的指南，他们也会受到指南内容（以及他们对指南的执行）的限制，不能适应环境或人们的要求。

在自我主权思维中，复杂性和模糊性充满了神秘感，是人们责备的对象。而现在，可以将其简化为要被分解和解决的问题，要被开发和执行的电子表格和项目计划。波动性和变化可以得到管理和削弱。应咨询有关专家，使这些过程尽可能整洁，努力确保我们不再陷入这些危险当中。

当社会化思维方式太过束缚我们，使我们无法应对周围的复杂性时，我们就会超越这种模式，看到别人对我们的意见或评价，转而拿起笔书写自己的人生。这种形式的思维方式称为自我著作，因为我们在书写自己的故事时，依靠的是内在的指导而不是外部的想法。通过自著型思维方式理解事物时，我们不会搞清楚外部的指导让我们去做什么，而是通过内心的价值观和原则来运行这些想法，从而看到更广泛的选择，看到一套更加微妙的决策标准。在许多时候，这都是现代领导者的常规思维方式。他表达了自己的见解，根据他的内在指南做出决定，他可以与他人一起验证想法，而又不失去自己的中心。现在复杂性是显而易见的，领导者可以以此来创建更好的系统，做出更好的决策，以管理风险，把握好时机，并简化他人的复杂度。模糊是人类一个显而易见的部分，应该在可能的时候减少模糊性，而在不可能的时候与之并存。如果变化是自我产生的，那就应该好好部署；如果是来自外部世界，则应该快速应对。在VUCA世界中互动，这些领导者仍然需要新的技能和新的支持，但他们的思维方式支持了这些新技能和新观点的发展。虽然这种思维方式对领导者真的有用，但是培养这种方式需要时间和支持。根据我们的经验，组织能鼓励这种能力的发展，常常也能阻碍其发展。

对很小一部分人来说，世界太过复杂，即使是有高级自著型思维方式的人也难以应对。我们发现自己会盲目地投入精力来完善内在的自著型价值观和原则，并不断进行调整和改进，以获得一个不会让我们失望的自著型系统。最后，我们可能会发现在复杂世界里，这是一个不可能完成的任务，而为了完成不可能的任务花费的精力可以更好地用于其他方面。而具有自我改造式思维的人们，会开始放弃自己的自著型系统（就像在人们早期的转变中，他们会放弃一些外部参与比较多的系统）。相反，他们会看到整个系统，看到一些同事的社会化系统和他人的自著型系统。他们可以同时理解并持有大多数人的观点，以及对立股东的观点，他们知道即使在截然不同的观点里也存在真实性和重要性。他们开始充分体会到尼尔斯·玻尔的主张：“正确言论的反面是错误言论。而深刻真理的反面很可能是另一个深刻的真理。”

在领导力这门学问里，现在充满了对未来领导者需要何种能力的猜测。自我改造式思维的人具有的能力，似乎是在这个新千年进行领导的必备能力。在处理复杂性时最从容的，正是这些自我改造的领导者。因为他们开放式的学习态度以及他们对最基本假设的质疑，给了他们最大的可能性。他们的视角是如此的广泛，其他人对此惊叹不已——别人无望时他们能看到新的选择；别人只看到反对结果时他们能找到共同点。这些领导人对待冲突、多样性和模糊性时很坦然，他们也更有可能成功地领导组织的变革。据理论家和研究学者比尔·托伯特称，“在对公司的十次纵向发展中，五位在‘后自著’发展阶段进行衡量的CEO支持了十五种进步的公司变革。相比之下，五位在‘自著或社会化’发展阶段进行衡量的CEO总共支持了‘零’种进步的公司变革”。

这些思维方式是发展进程中的一部分，如果能进步的话，可能需要几年或几十年。但是，对那些知道如何支持人们成长、如何在成长之后保持他们兴趣和参与度的组织来说，会在复杂世界中存在显著的优势。

“你说得都对，纳特。”在擦第一块白板时汉娜注意到，“哪里不对吗？”

纳特对他们三个笑了笑：“没什么不对，但我一直在从不同的角度思考整个情况。还记得你说变得越来越不确定的时候吗，斯蒂芬？”（纳特从来没叫过斯昆特这个昵称）“然后你接着谈了你如何变得更加不安，而且对比了你之前比较确定的时候，甚至对比了其他经理的确定，比如默里和他的同事们。”

“没错，斯蒂芬，记得吗？”阿伦在取笑这个昵称，他内心那个12岁的影子永远不会走太远。

斯昆特笑了：“我记得。为什么问这个？你是注意到我的能力实际上没有增强反而减弱了吗？还是你觉得事情在退步？”

“不，一点也没这个意思。”纳特回答道，“我注意到了一个我思索多年的现象，我想知道我的同事们是否也注意到了这一点。我发现随着时间的推移，我变得越来越不确定，虽然这听起来好像我失去了什么似的（当然，我失去了确定性），但我惊异于在这种损失里我获得了多少。”

真视的领导者们看起来有些困惑，这时莱拉开口说：“我想我明白你的意思了，纳特。我年轻的时候，知道要做什么，知道什么是对的、什么是错的。而且，天呢，我还跟很多人说什么是正确答案！但事情并不像我想的那么简单，一开始看起来那么明显的事情开始变得不那么明显了。我不得不停止告诉人们该做什么，因为我越来越不确定我是否知道他们应该做什么！我想起初这肯定让人不安，但不得不说，我现在真的很喜欢这种不确定性。在某种程度上整个世界都变得开阔了。我必须多问问题，因为我看到了更多的可能性。”

“对，你们这些年轻人应该还记得，在我们共同处理问题的时候，我总是知道你们做什么才是正确的，就算我对计算机一窍不通。”吉米补充说，“而现在，因为你们，我对计算机、编程以及高科技商业模式有了更多的了解。但对于你们下一步应该做什么，我知道的越来越少了。我现在甚至怀疑我对拖拉机和农业设备行业也不那么确定了，但这可能是另外一回事。”

阿伦向服务员示意再要一杯葡萄酒。“听起来好像你们在几年前发挥的作用更大。”他打趣道。

“我不确定是不是这样，阿伦。”汉娜一贯比同伴们都正经，“我的意思是，你看看我们的团队很确定应该采取什么方式，实际上这种确定似乎没什么用。似乎……想得有些简单了。比如说他们认为正确的道路只有一条，而我们要做的就是找到这条道路。”

“确实如此。”斯昆特补充说，“如果说，现在有人得出了一个简单的答案，我不确定自己会不会相信他。我们正在努力尝试还没人办到的事，以一种新的综合方式，创造一套综合了技术和人际关系的产品和服务。我们已经看到有些公司在朝着这个方向靠近了，但我们清楚，还没有人能真正做到。”

“我想。”阿伦勉强地说，“当前的技术环境变化太大了，客户及其需求也变得如此不同。就算他们在10年前就办到了，现在也不会有太大作用。”

汉娜点点头。“没错，在我们的经理身上就可以看到这一点。每当他们试图解决一个问题，并告诉我们需要做什么时，我们都规避了他们的建议，认为他们的视域太狭窄，而且操之过急了，与我们开会时讨论的框架或和今天FACS会议上讨论的框架背道而驰。我们的框架更广泛，更具试验性。”

“好，那么随着时间的推移，朝着更不确定的观点发展反而会更有帮助。我们甚至可以着手看看能取得什么成果了，但是如何能招聘到具有这种视角的员工？在招聘新员工时，我们倾向于寻找那些有能力、有特定技能的人，而不是你说的这种不确定性的。这种具备不确定性视角的员工有时就像你口中的意外收获，而有时候只能带来混乱，或者这种不确定的视角只是某个人自己的混乱点。就算我们能够分辨出无益的不确定性和你说的这种不确定性，我们最终也有可能收获不大。不能只靠你们三个，对吧？我觉得那样你们可能会想辞职不干了。”斯昆特微笑着说。

吉米笑了一声，说：“哎呀，那一开始你就不会雇用我！你冒险把我放进董事会，因为你需要钱，而我有钱，所以纳特就为我担保了。在招聘的时候，我不具备你们想要的任何闪光点。”

“这点很重要。”莱拉说，“我相信我们要做的不是去雇用员工——不管他们有没有闪光点——而是去培养他们。我认为真视需要像注重软件业务一样注重人才培养。我打赌，目前你们在做的一些事情，不仅不利于员工及其成长，而且很显然会发育不良。”

价值观如何妨碍发展

我们的客户来自各行各业，他们认为自己组织目前需要做的事比工作人员更复杂。这使他们得出结论，如莱拉建议，他们需要增加员工。然而，他们中很多人注意到组织似乎在背道而驰——他们似乎在保持员工的这种小规模。我们与来自世界各地的组织中的数百人进行过讨论，我们发现了一些导致增长停滞不前的关键因素。我们不是谈论那种每个人都知道的坏事：坏老板、腐败的制度、不公平的做法、滥用权力等等。相反，我们谈论的是一些合理的、信息充分的系统（这些系统是由有意保持员工小规模的人们开发的），以及可能真的会帮助人们发展的其他内容。这里有四个精心挑选的、冠冕堂皇的例子，这些例子很有代表性，而且经常会不恰当地限制人们：

● 我们只聘用最聪明的人

● 我们只看结果

● 竞争使人敏锐

● 我们一视同仁

我们只聘用最聪明的人

对我们的很多客户来说，员工的大脑是重点。不管在什么行业，他们都关心员工有多么聪明，技术有多么娴熟。无论是直接从大学校园、竞争对手那里，还是从邻近的工厂中，他们都努力雇用最好的“人才”。显然，这是他们成功的关键因素，而且保持这一点很重要。此外，衡量当前的成功，比衡量未来的潜力容易。过去的成功属于“已知”范畴，未来的潜力会永远存在于复杂的空间——我们永远不能确定。

然而，从发展的角度来看，这种方法存在一些重大缺陷。首先，第一个问题就是这些聪明的人和已经成功的人对待学习的态度是否像其他人一样开放。克里斯·阿吉里斯在他刊登在《哈佛商业评论》上的经典文章《教聪明人学习》中指出了：“简单地说，许多高薪、训练有素的专业人员几乎总能成功，不论他们做什么，他们都很少会失败。而且因为他们很少失败，所以他们从来没有学会如何从失败中学习。”这与德维克的研究完全一致。这表明，那些一直把自身的智慧和成功经历作为核心特征的人，更有可能拥有固定式思维而不是成长型思维。

我们并不是说那些想发展的组织应该雇用不聪明的人。相反，我们相信组织需要雇用聪明的人，而且是已经学会了或者愿意学着从错误中学习的人。这意味着不只是要检查他们有没有这种失败的经历，而且在听的时候也要注意自己的思维。习惯将智慧和成功经历作为招募标准的人，很难忍受可以谈论自己缺陷的人。

例如，在一个组织的面试小组里，我们中有个人担任了高级领导。这个组织需要成长和改变，需要这个新领导者的支持。应聘者被问到失败经验时，他们的回答很不一样：有个人通过辩解对自己的小失误进行开脱；有个人把自己的错误坦然地归结到别人身上；还有个人告诉了我们失败的原因，而且说从中吸取了教训，表示永不会再犯；而最后一名应聘者，把头扭到一边笑出了声，“这是你们问过的最简单的问题了！我至少每天都会失败一次。”她回答道，“我应该谈谈多大的失败呢？”这个聪明、有能力的领导者抓住了这个机会，虽然并不是每次抓住的机会都会成功。她解释了她最有可能犯的各种错误，那些困扰她的错误，以及她一次次乐意去犯的错误，因为她能从中学到很多。她也清楚，超出可接受范围的失败是什么样子。对我们这些听众来说，她可以很好地把握失败，并从中进行学习。然而，对小组里的其他人来说，她暴露了自己的严重弱点。“我们不想雇用一个这么容易失败的人。”其中一位小组成员担忧地说，“我们想要一个严肃对待失败的人，一个能确保安全的人。”在创建面试要求时，我们对最重要事项达成了一致，包括创新、勇气和创造力，但没有安全。尽管勇气可能会有些让人害怕，但安全不会（虽然在需要做出改变的组织里，他们可能最终会感到害怕）。

如果你真的想雇用那些知道如何注意错误并从中学习的人，你就必须容忍这种对失败的讨论，而不应将其视为一种弱点。换句话说，在谈论失败时，你必须要学会倾听，并更加仔细地判断什么时候失败才是真正的弱点。如果有人听起来无所谓，那他可能不是一个很好的选择。如果有人有一连串的失败经历，但却没有真正做出改进，那他也不是一个特别令人印象深刻的应聘者。但是，如果有人对失败有自己的思考方式和改进方式，而且这些失败是由冒险导致的，而他又可以从冒险中吸取教训，那么好吧，在复杂世界里你需要的可能就是这个人。把范围从那些没有瑕疵记录的聪明人（或者把这些瑕疵归因于环境的人）扩展到面对过错误和克服过错误的聪明人，可以帮组织培养能随着时间的推移而变得更好的劳动力。

我们只看结果

组织需要找到一些审核工作表现的方法。他们必须根据项目的成功管理来创建和设置预算，提拔、奖励为组织做出杰出贡献的人，并想方设法发现那些表现不那么优异的部分（例如，人、项目等），这样就可以助其成功或支持其继续发展。注重结果似乎是最合乎逻辑的，公平、可量又能真正触及工作的要点：完成该完成的事。似乎很难说这种注重是一种误导。

我们不会说这种对结果的注重是错误的，不过却是部分正确的，我们应该小心使用。只简单地关注结果，或只特别复杂地关注结果，会扼杀创新和个人的成长。下面我们举两个例子。

我们目前正与金融服务业的一个组织合作，该组织正大力支持其员工朝自著型的方向发展。领导层推出了领导计划，以突破他们认为员工的社会化思维模式中存在的真正阻塞点。为了帮助领导者们发现、发展自己的自著型声音，组织内还开展了专门的领导力培训。该组织在其员工的评价系统中增加了发展性谈话这项内容，并对此进行了大量投资。一旦此过程出现了某种阻碍，这些学习和发展中的员工都会感到很沮丧。但要问问领导者本人，他们似乎会觉得组织在说一套做一套。是的，要自己去下决心，自己定方向，追求激情所在，促进组织和产品的发展。但在此过程中，一刻也不能偏离你之前取得的成果。一定要成长，但不要犹犹豫豫，不要忽视身边评价者眼中最重要的结果，否则你会受到惩罚。成功的领导者之所以成功，部分原因是他们已经被社会化到这些集体目标中去了，而且在达成目标的过程中收起了自己的一些特性。这些领导者发现，很难摆脱掉组织的重力作用，很难建立自己的重力中心。一位领导者告诉我们，在一次冒险尝试但无果之后，他的评级下降了。他说，当他的评级不再是“优秀”时，他的自尊心受到了很大打击。于是他便保持警惕，不让这种事情再发生。他很清楚，他不会再冒这种风险，因为杀伤力太大了。他会专注于公司为他设定的目标，忽略掉自己内心渴望进行别的尝试的小小呼声。

我们在其他领域进行了观察。我们观察了一所大学塑造、约束，也可能是培养教职工的方式。多数大学并不十分注重财务结果（虽然有些大学非常注重资金补助），但对结果的多方面关注，可以推动人的发展。那些能产生结果的事情是最有价值的（如主要期刊的出版物，或在一个引人瞩目的蓝带委员会工作），因为人们知道，大家会根据他们的工作结果来对他们进行评判，他们更有可能根据大学的首选结果来做出选择。大学当然希望教师们的选择能给大学带来重要的结果，这没什么问题。问题是，那些关心晋升和任期的教师通常更关注大学的需要，而不是他们自己想要什么。他们更关注什么更可能产生什么成果，而不是产生对创作的热情。因为热情更具创新性，同时也存在更大风险。

这两种情况都导致人们花更多的时间去关注他人的意见和看法，而不是内在地思考什么对他们最重要。他们也偏离了创新。我们曾与一位资深学者合作过，他建议年轻的教师不要追随自己的热情，因为培养和追随热情需要很长时间才能看到成效。虽然他自己很讨厌这个建议，但他还是这么做了，因为他看到了太多有前景的事业在人们发现和追随自己学术热情的过程中毁了。这显然是注重结果的一个不正当且不健康的后果。

我们想出的解决方案并不是让组织不再评判员工取得的结果。结果非常重要。我们想说，只关注结果，限制了一些（许多）人发展自己自著型话语的能力。

我们认为，对结果的关注应该与对培养热情、进行尝试的关注相平衡。我和一位朋友在攻读博士学位时，只要我们提交了一份主要论文或提议，我们都会庆祝一番。因为提交这个举动在我们的控制范围内，但提交的结果却不受我们控制。我们认为组织也应该这样：对每次的尝试和成功进行庆祝。这不仅带来了一种更保险的文化，而且也迫使人们不得不思考自己关注什么、想尝试什么。他们必须决定什么对他们来说很重要，而不是只考虑什么对组织很重要。组织推动个人热情的发展，甚至还有一个潜在的好处：在培养内在的自著型话语时，有时需要外部的推动力。如果组织的重点是发展自我著作能力，甚至是任何类型的成长，那么进行奖励的基础应该既包括他们对自我成长的兴趣，又包括他们在这一目标上的成功。

竞争使人敏锐

组织中的许多事情都指向了竞争：强制排名、区分顶尖人才、在资源减少时不断评选在预算方面谁赢谁输、学术引用排名和出版排名等等。关于这些事情如何减少了合作，有很多相关书籍。但关于这些东西如何减少了个人发展（从而最终减少集体发展），却著作寥寥。竞争驱使你发现可能会有用的行为，如努力成为最好的、注重胜利等等，但是这种对胜利的关注导致了对我们发展的一些阻碍。

第一个问题是，竞争总是让人们在外部寻找最好的。我们在前面的部分已经讨论过了，这里的教训几乎是一样的。通过关注外部来了解应该做什么和什么是最好的，显然不利于培养自著型思维。因为人们会学着在此过程中忽略（或永远不会发展）自我评价系统，专注于别人眼中重要的事。

第二个问题是，强调竞争意味着人们会更努力让自己显得比别人优秀。这会在他们培养促进发展的思维模式时带来收益递减的效果。关注竞争和排挤他人缩小了人们提出问题的范围，会让他们以正确的方式提问或回答同一个问题，而不是冒险尝试没有明确答案的各种有潜在困惑的问题。这种竞争精神也严重限制了人们了解多元视角的能力，转而采取单边主义的方式。因为人们总是会尽力往前冲，而不会真正试着去理解。最后一点，因为我们经常需要不同的观点才能更多地看到系统，所以让人们互相对抗而不是相互靠拢的竞争精神，也会限制我们观察系统的能力。

我们希望鼓励的竞争，是那种设定了目标的竞争，是支持人们随着时间的推移变得更加具有自著性的办法。即使是这种竞争，其侧重点也会限制人们的成长，阻碍对自著型思维模式的超越。相反，可以采用一种在心理上更具包容性的方法来激励人们朝目标前进，这可能需要更细微的方法来对这些比较目标进行设置和评估。

显然，竞争有无数的好处。注意谁表现最好或最坏显然是一种有用的数据。通过给人们一些外部目标来激励他们，鼓励他们去超越自我，这显然很有帮助。但问题是，这只是解决方案的一半，而组织通常只使用这一半。除非在想成为最好的冲动里加入对谁学习或改变的最多或最少的关注，否则从长远来看，这种侧重可能会阻碍他们而不是帮助他们。

我们一视同仁

我们在各种组织中都待过一段时间。我们看到人们对平等和公平的信念，一方面这是一份伟大的礼物，另一方面却矛盾地阻挡了真正的多样性。我们与很多不同类型的组织合作：公共部门、私营部门、教育组织和非政府组织等等。我们还在女性比男性多得多的行业，以及在男性比女性多的行业里工作过（这种情况更普遍），特别是男性高级领导比女性高级领导多的行业。我们发现，自己接触的组织总是缺乏种族多样性。我们曾被领导者对性别和种族不平衡的深切关注而感动，也被要做出真正持久改变的承诺而感动——不过这种承诺经常是对系统关注的白人特权顾客做出的。

其中有一位领导者，叫弗雷德，中年白人，在军队服役了很长时间。他最近的兴趣是让妇女担任领导职位，他极其热情地和同事谈论了这个问题。他试图稍微改变女性休完产假之后的评价标准。其他三个（中年白人）男性中有一位问弗雷德这种差别待遇是否真的公平。弗雷德是这样说的：

公平是我们的愿望，也是最难的地方。我完全理解你的观点，我也多次问过自己这个问题。但目前我已经和业内几十名女性谈过了。我知道了我所认为的公平，直接来自于我的过去以及我作为一个白人的经历。对我来说的公平并非是固有的公平——这只是一个白人的公平，亚洲女性的公平可能就和我的不一样。但在这家公司，我们中的大多数白人，对公平有相同的概念，所以很容易会对客观真实的公平感到困惑。对我们来说，公平就是一视同仁，就是当你想到公平时，脑子里就会想到像对待一个白人一样对待每一个人。

你可能不同意弗雷德的观点，他的同事也对此颇有异议。但在讨论时，他们逐渐看清了他们带到工作中的一些假设，关于性别、种族、社会阶层等假设。他们发现在一致性和分歧方面，他们存在一些从未发觉的微妙之处。他们开始质疑一些之前没有看到的想法。

谈论多样性可以做到这一点。多样性本身是可发展的。来自不同背景的人经常提出不同类型的问题。他们有不同的观点，因此可以与人分享。他们来自系统中不同的地方，因而他们可以帮忙建立一种不同的方式，让大家更多的看到系统，看到别人可能看不见的力量或联系。然而，在我们合作的组织中，有太多的高级职位是由同样性别、同样文化和同样阶级背景的人担任的。奇怪的是，这种不公平是由公平对待每个人的愿望造成的。

我们并非是说最好的办法是废除公平或平等的想法。相反，我们建议在这个问题上了解多元视角可能会开辟出全新的定义。长期以来，在西方的组织中，我们将公平看作一个简单问题。如果我们做到了一视同仁，给每个人相同的机会、薪水等等，那公平就很简单。奇怪的是，这却导致了大多数组织中很少的女性和有色人种可以位居高职，而且薪水也存在显著差异。这个简单的规则存在不良后果。如果我们把公平视为一个复杂问题，其原因和结果都不明晰，直到后来才能知道的话，如何简单地保持平等这一问题的答案就会消失得无影无踪。因此，人们需要更细微的定义和一套保险的试验。

上了甜点之后，大家都只顾开心地品尝，没有说话。吃个精光后，他们心满意足地靠在椅子上，觉得肚子和脑袋都充实了。

“好吧，我想我被说服了，或被这个百香果挞收买了。”阿伦舒了口气，“我可以看到，我们需要让员工真正地以新的方式思考工作及整个环境。我也知道，如果我们的程序员只想着编程，营销人员只想着营销，那我们永远不会成为一个综合的软件和服务公司。讽刺的是，我们需要那些不太确定是否知道正确答案的人，那些更能灵活思考工作方式的人，以及更多地参与到行业里大型企业及行业动向中去的人。不过目前我还不知道，如何雇用或培养这些人。”

“这些都是很好的经验。”莱拉说，“阿伦，在你的成长过程中什么帮助了你？”

“百香果挞算一个！”阿伦开着玩笑拍了拍肚子。莱拉给了他一个学校老师凌厉的眼神，然后微笑就从他脸上消失了。“呃，好吧，让我想想。嗯，其实，是你们三个。在过去的十年中，每当我觉得自己认定了什么的时候，你们三个肯定会打消我的念头。当我们开会讨论下一个阶段的工作时，我会告诉你们一些我的想法，而你们会对我的想法挑三拣四，这些对我来说都是一种挑战。有时，我甚至不想告诉你们我的计划，因为我相信你们肯定会挑出一些漏洞。”

“漏洞是客观存在的，孩子。我们只是用灯光暴露出来罢了，这样你就能看见了。”吉米帮着说了一句。

“当时我不会每次都这样想，但现在我明白你的意思了，吉米。所有那些有漏洞的经历，不管是被挑出来还是曝光出来，都让我知道了我的想法太过狭隘，对手头的任务想得太简单。我可以在脑海中回想起你们用不同的角度问我的问题，我自己可以看到漏洞了。这可能并不总是令人愉快，但是后来在讨论时，我发现我们尝试的东西总是会变得越来越好。那你呢，汉娜？什么帮你做出了改变？”

“这真的是一个很好的问题。而且我们在刚开始那几年经常开会来讨论一些决定，我是很同意这种做法的。我的想法里也有很多漏洞，简直太多了。我就不再有自认为没有漏洞的想法了，而是只提出一些我不明白的问题和一些不确定的东西。这对我来说是一种很大的改变，真的很难跨出第一步。当时我的内心特别脆弱，还有一些害怕，感觉似乎没法再工作了。而且我向你们提出的都是一些半成的问题，要你们帮我解决，似乎是暴露了自己。但我发现你们也不知道答案，有更多的问题，我们可以共同努力，那时我才觉得这些会议更有趣了一点，没那么痛苦了。另一件对我很重要的事情，是我们过去常常会聊到的绩效问题，纳特。这些谈话让我不是很舒服，因为有时你给我的一些反馈真的很难让人接受。你知道的，我发现领导员工这件事太难了，所以我们从一个小公司向真正的企业蜕变的时候，我差点要离开真视。但我一直觉得，你会倾听我的想法，会试着真正去了解我的观点，还会提出对工作最有利的想法。”

纳特轻声笑了笑，说：“那些绩效问题对我来说也很艰难，汉娜。你不知道我从你那里学到了多少。你的辩驳和观点，让我重新思考我所知道的领导问题，重新思考如何去运行一个组织，甚至是怎样提出反馈。现在我们已经很少进行那样的谈话了，部分原因是我觉得你不再需要我了。那我们需要再拾起来吗？”

汉娜点点头：“我认为真视的这个新阶段会考验我们对组织和领导力的看法，纳特。再和你重新进行这些谈话一定是一件好事。”

“我还要再插一句。”斯昆特说，“我们必须在疯狂忙碌的计划中腾出一些空间，来留意自己能力的成长状况。而且我们得想想，如何在共同构建想法的同时让会议变得更有效率。”他环顾了大家一眼，继续说：“我大概可以根据大家的反馈来审视我在开会时犯过哪些错误了。”

阿伦挺了挺腰板，仔细看了一眼他的手表。“如果我们要告诉你做错了什么，这可能得需要点时间，斯昆特。不过，这个地方几点关门？”

斯昆特大笑起来，提了一下结账的问题，“我觉得在阿伦开始盘点我的错误之前，我们是时候该走了！但是说真的，我真的想好好谈一谈。”

阿伦笑了笑，说：“我都是开玩笑的，你知道的。我认为对一个直到19岁才第一次约会的软件极客来说，你和人相处得非常好。但我非常认真地认为，我们可以学着做到更好，这可能会决定了我们是实现下一个愿景，还是看着其他公司做到这些而我们自生自灭。”

让团队中的每个人都能成长

组织总是在寻找，能够使其在越来越拥挤和不确定的市场中脱颖而出的东西。通过雇用最好的员工，创造最好的产品或服务，拥有最精细的结构，来寻找获得竞争优势的方法。我们认为，如果领导者将组织转向成长型思维，如果他们明确减少阻碍发展的工作，转而创造支持发展的工作，那么他们不仅可以拥有今天的竞争优势，也能够拥有维持整个运营期间的竞争优势。现在，我们把常规工作与专业发展分开了，好像它们是两件不同的事情。那些弄清楚这两件事实际上是一回事的组织，他们的员工也很少会把工作时间用在专业发展上，但每天还能实现专业发展。这就是我们知道的最有价值的协同作用。

然而，为了利用这种协同作用，必须以新的方式看待整个工作系统。现在的目标不仅仅是完成任务，而是在完成任务的同时扩展能力；目标不仅仅是要开会，而是要创造一个协作的空间，让每个人在出色完成工作的同时能学习新的事物。对这种双重目标的考虑是一种转变，通常这种转变起初看起来好像效率不高。仅靠排得满满当当的日程表，是很难完成任务的，但现在你也必须要学习了吧！这么说可能有些笨拙牵强，但我们认为，工作和学习之间的分隔是一道奇怪而又不健康的鸿沟。也许在一个更简单的世界，工作是重复性而且是可预测的，一门职业可以被精通，成功不需要持续的成长。但现在，当团队能力的增长是组织最好的竞争优势时，把发展融入工作真的很重要。

这不仅仅是一个理论概念。罗伯特·凯根、丽莎·拉海及其同事对他们口中有意谋求发展的组织进行了研究。他们发现，“有意谋求发展的组织可能已经找到了稳步提高绩效的方法，而不是只改进他们正在着手的事情。这是因为进步对他们的员工来说，不仅意味着能力更强或取得传统意义上的成功，更是在面对公司故意摆在他们面前的对个人和组织发展的挑战时，能更灵活、更具创造性以及韧性。”听起来这是一个衡量组织潜力的新标准，看看组织有多少成功的潜力以及帮助员工成长的潜力，这是两个相互交织、相互依赖的目标。在这里，我们提供三个初始建议，以最轻松的方式把工作和发展结合起来：构建每个人都能从中成长的绩效对话；组建克服最困难挑战的行动学习小组；以及能产生新想法的会议。

构建人人都能从中成长的绩效对话

我们先从这个说起，因为在工作中，本就该把工作和学习结合起来。我们认为这非常重要，因此在前面用了一整章来讲这个问题。你可能还记得我们要求你考虑的核心问题：如果这个人对你来说不是需要解决的麻烦，而是一种需要去理解的关键信息来源会怎样？这个人了解的哪些情况会转换或改变你的想法，以及你是怎么发现的？

我们讨论了一个真正有用的方法来实现这种思维模式：告诉对方你对情况有什么感觉，这种感觉是没有附加任何判断的清晰数据、感觉和影响，然后花一些时间去了解他或她的过去经验是什么。一旦你完成了这些，你们就可以一起解决最重要的问题了，在此过程中你们都可以学习新的方法。练习如何提供反馈以及如何听取反馈，进行查缺补漏，这可能是在工作中让人成长的最重要的办法，但不是唯一的办法。

让行动学习小组来解决最难的挑战

阿伦在谈及对自己最有帮助的学习经验时，就不仅仅是在参加一个只谈工作的研讨会了。他处在一场对工作的讨论中，期间他所尊重的人对他关心的事情提出了很难回答的问题。行动学习小组恰好为这种谈话创造了条件，可以在那些试图应对复杂挑战的人们中展开。这是一个旨在显著增加概率的过程，让人们能够获得解决最棘手问题的动力，并帮助他们在此过程中成长，把发展和工作完美地结合在一起。这么做的好处已经得到了广泛的研究，并且有很多相关书籍。因而在这里，我们只简单介绍一下这个过程。

成立行动学习小组，通常是为了应对复杂挑战。就像任何一个在复杂空间处理问题的小组一样，多样性是一份礼物。我们试着组建小组，以最大的限度利用我们可以获得的任何形式的多样性（比如年龄、性别、种族、文化、工作历史、职能领域等）。然后，在这些相对较小的小组中（六到八人最好），人们轮流提出阻碍他们的问题。我们借用海费茨和他的同事的问题，并称之为“适应性挑战”。最后，小组中的其他人有20分钟左右的时间来提出他们真正好奇的问题。他们不能提建议或讲述自己的故事，或提出一个实际上是一种变相建议的问题（例如，“你和玛丽谈过这个了吗”）。提出挑战的人可以回答问题也可以不回答，因为在这种情况下，答案没有打开新可能性的思考要紧。

起初，组员们很苦恼。提出真正的问题听起来简单，实际上却难多了。让小组成员惊讶的是，他们有这么多的建议，但好奇的地方却那么少。过了一段时间，小组成员不仅能很好地提出问题，而且发现自己实际上更好奇了。当他们变得更好奇时，他们便能提供更多的帮助。（通常当我们停止为别人解决问题时，我们才能帮他们解决，这是多么讽刺！）

在行动学习小组待了几个月后，尤其是在帮人们从一开始就能更好提出问题的项目小组里，领导者发现他们在某种程度上更加灵活、更加练达，能够更好地处理冲突和复杂性了。行动学习有一种直接的魔力：通过帮助人们同等重视行动和学习，我们以一种新的方式为在工作中进行学习和改变提供了可能。把学习当作行动的一部分，意味着你更有可能实现这种双赢。

开能产生新想法的会

我们会定期询问世界各地的人们，他们是否在开会上浪费了太多时间。而每次，回答都是一致同意。在这个时间如此紧迫的世界，开会似乎特别浪费时间，而且根本没有必要。现在你知道了我们对此问题的箴言：在每次定期举行的会议上，房间里的每个人都应该学习；在每次定期举行的会议上，应该创造出新的东西，比如新的想法、新的计划、新的产品或解决方案；在每次定期举行的会议上，大多数人应该认为自己的时间没有被浪费。如果对你来说事情已经是这样了，那太棒了！如果还不是这样，你可以考虑以下方法，在开会时创造更多价值。

准备　大多数会议甚至在开始之前就错了。议程设置和会议前所需的准备工作不充分，但开会时付出的努力让会议极有成效，留下了完成工作的时间和学习的时间。这很基本，但却很少能完成。开会是为了收集想法，但我们很少知道要收集什么样的想法。是某人通知其他人的信息吗？是一些人或整个小组在有自己的主意之前想要获得的对建议或观点的讨论吗？是整体需要决定的问题吗？我们需要对每个可能的议程项目进行命名标记。

如果你要腾出空间进行学习，那开会时就应该排除传达信息的环节。通常情况下，当有人提供信息时，提问题的几个人可能会稍稍有些兴趣，而其他人可能完全没兴趣，没有人能够做出很大改变（否则提供的就不是信息了）。许多高级团队把集体时间用在传达信息的环节，这可能是种浪费。因为需要打印这些信息的人没有时间这样做，而且团队成员彼此也不会阅读备忘录。作为一个团队，应该承诺做好准备工作，写下信息，然后私底下问问题。这让彼此间的关系更好，如果你创造的是提出好奇问题的文化，那整个企业都会得到自我强化。

选择　既然议程里已经排除了传达信息这一项，那么你就必须要从剩下的环节里做出抉择。有一个很少被问及但很重要的问题是：在思考问题的时候，能提供最大帮助的合作伙伴有哪些？是整个团队还是只是一小部分？或者有没有让一些通常不参与的人也参与进来？所有对团队效率的研究表明，提高效率的关键是有一个特意组建、并为某种目的一起工作的团队。然而，我们合作的高级团队，大部分是出于习惯而不是意图组建起来的。在制定会议议程时，你可以选择能让大家产生有用想法的事情；你可以选择房间里的每个人都能从中学习的事情；你可以选择你可能不同意的事情；你可以选择最需要出席的人，现在你已经具备了一个有益会议的条件了。给各项环节留出时间，提前布置各种能布置的工作，节省大家坐在一起开会时的时间。

好奇地问问题　既然议程和准备工作都到位了，那现在就是时候改变你在会议室里与他人的互动方式了。这时候需要问问题，而不是发表言论；需要释放好奇心，而不是为观点辩护。记住，会议室里的每一个人都有自己的观点，而且他们的观点都有一定的价值（否则就不该邀请他们）。这意味着，会议要达到的目标之一，是让一些事情明晰化，而不是让大家受制于一些看不见的设想。通常这种设想是这样的：我们以前这么试过。这种设想不会有什么用的，因为高级副总裁不会批准这种事，客户也不会想到要这样。如果会议的目标一个是学习，一个是创新，那么将隐含的事情明晰化就是一个关键部分。这意味着在设计会议时，要留出时间和空间让人们提出设想并对此进行质疑，给他们提供这么做的结构和思路。

对此，有两点内容可以提供帮助。第一，如果大家都记得，大目标（例如，解决重要的团队问题或组织问题）优于任何个人需要或表达特定观点、代表特定部门的需要，那么你就会让人们（尽可能地从发展的角度）少投入自我联系，并减少他们对会议之外的其他人辩护的义务感。确保探讨观点的多样性，和不可避免地在各利益群体之间进行立场不同的讨论是两码事。第二，如果人们能够保证会如实地问一些真正的问题，而不是阐述他们想表达的观点的话，这些问题就不会变成战场，也不可能激起大家的防御。如果大家可以提出好奇的问题，一些设想可以被放上台面进行沟通，一些看不见的问题能够变得明晰化，那么大家会发现开会是对时间的一种很好利用。不管问题是什么，提出的解决方案都会更丰富、更重要，而且增加了大家成长的机会。随着时间的推移，人们会逐渐在被问到之前就陈述自己的主要设想，这样他们的想法就会更明确，讨论也会更快变得深入。

表示同意，以确保你在参与　就会议中产生的所有行动计划达成一致，这是许多会议都会离奇漏掉的一个环节。不知怎么回事，许多人都害怕明确这一点。谁同意之后要做什么？什么时候？圆满完成项目的条件是什么？谁来评判？这个环节是会议中很容易实现的一种生产力。如果每个人都这样做，即使在会议中没有学到多少，他们也会更有成效。

学习回顾，以确保你在学习　就像团体应该对任务分配进行回顾一样，花一点点时间来回顾一起学到的东西（就算是利用每次会议结束前的5分钟）真的很有帮助。同样，这有助于在观点中培养学习和成长的思维，巩固学习成果（还会创造更多包含学习和成长的组织文化）。如果有人没有学到任何东西，那这次会议在某种程度上来说是失败的。但这种失败肯定是一种保险的失败，因为可以从这种失败中学习，可以以此创造更好的会议。

增加人们在工作中成长的可能性，意味着要对一些老的做法和习惯进行重塑，并培养一些新的做法和习惯。效果既可以是即时的（因为人们可以快速改善他们的工作），也可以是长期的，因为组织充分利用了人性中最令人兴奋的部分：随着时间的推移，我们学习、成长和改变的能力会逐渐增长并且互相关联。

斯昆特、汉娜和阿伦与导师们告别后，朝着黑暗处汉娜的车走去。他们本打算简单地互道晚安，然后迅速过一遍周一董事会的计划，但他们发现自己对董事会成员提出的问题和他们设想的共同未来陷入了沉思。对他们来说最重要的是什么？他们有多大的意愿将员工的成长作为新战略的核心特征。他们站在温暖的春夜里，意识到在服务和软件的连接之间，他们一直没有考虑到这一点。他们知道自己想要人们做出改变，以便能更好、更综合地看待服务和软件。他们在湖景房里所做的试验，会在一定程度上使人们朝着这个方向发展。而晚餐时的对话提醒他们，他们希望人们采取的不只是新的行为模式，还有新的存在方式，对世界及他们在世界上位置的新的思考方式。这对他们的软件工程师们、销售和营销人员以及呼叫中心的员工来说不是一件小事。他们也要进行一些试验，以更好地探讨人们的成长。

“在要求员工做出转变时，我也在想，如何能为我们年轻的领导者们提供支持。”斯昆特陷入了沉思，“几周前，我和默里谈到了贾里德，默里竟然对贾里德特别不满意。默里说贾里德太不成熟，不能领导团队，还说可能像米歇尔这样的人才是更好的选择。”

“关于这件事，上周我和默里又谈了一次。”阿伦补充说，“我想，他觉得在和贾里德谈过之后情况有些好转，默里认为这归功于他出色的反馈技巧。”

“哈！”汉娜哼了一声，“有谁夸赞过默里的反馈技巧吗？他可能是一位非凡的工程师，尽管他知道如何完成工作，但在我眼中他可算不上优秀的交际楷模。”

“确实。”斯昆特仔细想了想，“不过我们也没有全力支持他往这个方向发展。”

“因为每次我们想让他接受一些训练，都只是继续白费力气罢了。”阿伦提醒他们，“江山易改，本性难易。”

“本来就是这样，不是吗？本性本来就很难改变，但处理问题的方式可以改变。”斯昆特说，“要点是，我觉得，我们在人员培养这一块没有做到竭尽全力。我们只是试了一下，要么就放弃了，就像我们对待默里这样，要么就更换人选了，就像默里暗示的对贾里德的处置一样。我们必须得想想别的办法。”

“这可能是FACS可以帮我们的地方之一。”汉娜指出，“他们似乎比我们更了解如何帮人成长。”

“虽然雷蒙娜就像女版的默里。”阿伦细声细气地学女性说话。

“我敢打赌，有尤兰达在，这种情况不会维持太久的。”汉娜进行了一番推理，“我认为他们知道一些我们不知道的人员培养问题，我想我们可以从他们身上学到很多东西。”

斯昆特笑了，“也许我们应该定期和FACS的人开开会。但还有一个更紧迫的问题。我想我们需要改变一下董事会议。我认为董事会议更多的是用来探讨不确定性和不可预测性的，我想在周一的董事会议上就开始这些探索。这意味着在会议开始之前需要做一些调整。周一早上7点碰面怎么样？”

“什么？7点？“汉娜叹了口气，因为她早上起不来。“让我喘口气，斯昆特。我这周都在忙这个董事会议。”

“我敢打赌，你是从自己熟悉的角度设计的会议安排，而不是从一个未知的领域。”斯昆特猜测，“你确保万无一失——收集正确的材料、设计正确的项目、做出正确的决定。但我觉得我们要使会议更加保险，来发现一些事情。比如说我们是怎么看待我们的业务的。不知道会发生什么，似乎才是管理的关键部分。让我们去做一些了解吧。”

“来吧，这会很有趣，有点自虐。我会从附近的商店买些你们喜欢的那种怪怪的脆海藻零食。”阿伦向他们承诺，“好让你们的大脑在几近崩溃的时候也能正常工作。”

汉娜笑了，说：“我喜欢。而且你是对的，我的确是以一种完全不同的思维来设计这个会议的。好吧，我加入。我会带上咖啡，还有我对新方式的好奇心，而且尽量不发太多牢骚。”

Simple Habits for

Complex Times

第8章

带领团队做出改变

“他来了。”道格打电话到尤兰达办公室，“或者，呃，他们都来了，我现在去叫其他人。”

尤兰达紧张地再涂了一遍口红，把头发整整齐齐地挽了起来。她穿了一条休闲裤，搭配了一件软毛衣，希望这身打扮他会喜欢。她往口袋里放了一个小球，然后就往主会议室走去。不出意外，她开始呼吸加速。工作人员把这里收拾得很好，以前这里像是政府部门里一间枯燥的办公室，现在孩子和大人们觉得很安心又很舒心。过去一年里，他们最成功的保险试验之一，就是把社区融进了办公室，把办公室融进了社区。这是他们初步的尝试，现在她觉得还不够完美。有的房间氛围更好，虽然不如这间大，但是位于办公楼一楼，而且不用经过安检，不必乘坐电梯。不过今天，她觉得这间房子的大也是一个优势。

然后，她在角落里发现了他，眼眶不禁湿润了。他抬头看了她一眼笑了笑，她也忍不住冲他笑了笑。自上一次见面已过了几个月，他看起来似乎状态更好了。一年多前，他还是普鲁谢福德县医院那个10岁的孩子，今天他已经作为托比亚斯·琼斯，昵称“托比”，站在她面前了。他的奶奶正在旁边和一些工作人员交谈，然后拦住了向托比走去的尤兰达，一把将她搂在怀中。尤兰达也紧紧抱住了她，看到这个家庭现在这么好，她心存感激，也感激今天能举行这次会议来汇报一年来的改变。尤兰达让托比收回注意力（这在房间里有台微软游戏机的时候可并不容易办到），他不情愿地放下了控制器，坐到主桌上，就在她的旁边。她搂着他，再次注意到他已经长这么大了，内心很感激她所在的行业能最先接触到世界上像托比这样的孩子。她每次看见他时都这么感慨。她问了他今年的老师怎么样，朋友怎么样。直到谈论他新养的小猫时，他的眼睛才开始真正闪烁起来。尤兰达知道他会谈到小猫，把手伸进口袋拿出了一个提前准备的逗猫的玩具球。托比拿着球，想到晚上小猫可以追着球在房子里满处跑，就高兴得手舞足蹈。尤兰达理了理思绪，做了个手势让房间安静下来。

“谢谢大家出席今天的会议。”尤兰达对到场的家长和社区领导们致谢，“大家知道，今天的会议是为了庆祝我们之间的合作，因为我们都明白，为了我们最宝贵的成员，我们的孩子们，需要所有人共同努力，把社区和家庭变得更加美好。一年前，家庭和儿童服务决定要加倍努力，把那些和我们同样关心弱势儿童和家庭的人们联结起来。结果我们发现这样的人有很多，如果把他们都邀请过来，恐怕要在会议中心另租场地了！但在我们最初努力搭建这个枢纽的几个月里，你们一直和我们在一起，不管以什么形式。在此，为你们庆祝，为我们能做的一切庆祝。韦尔彻牧师，你能为会议的开始进行祷告吗？”

他们都低下头时，尤兰达听到有几个客人溜了进来。是汉娜、斯昆特和阿伦，他们朝贾里德笑了笑。贾里德很早就到了，帮尤兰达的工作人员做一些准备工作。尤兰达也笑了。牧师知道，祷告的人员不用必须是基督徒，正如尤兰达知道，今天的会议需要牧师的出席，就算现在是在政府大楼里。他们二人的态度都缓和了不少，房间里的每个人都真切感受到了这一点。她在整个变革过程中学到的第一件事就是：你必须多倾听大家的声音，才能建立大家都同意的解决方案。她脑海中的答案和他们之前得到的答案几乎不一样，部分原因是很难预测哪些解决方案会带来真正的变化。上一年，她没有想过自己会站在这个明亮的、角落里放着矮矮的桌子和豆袋椅的绿色房间里，缓和教会和州法之间的鸿沟，但她很高兴，一切本来就皆有可能。

在本书中，我们探讨了领导者在具有波动性、不确定性、复杂性和模糊性的时候，需要采取的新行为方式、思考方式和存在方式。我们已经指出了领导者在制定策略、给予反馈、接受反馈，以及传达未来行动时需要采取的一整套不同的方式。这些想法或思维方式和行为方式都是通过思维习惯来增强和发展的：问不同的问题、了解多元视角以及观察系统，这也在我们非理性、不断成长的人性中给了我们帮助和支持。

这些习惯帮助每位领导者成长，而且能在不确定时期让领导者支持员工和组织的成长。但是这些习惯也形成了一个框架，例证了哈佛领导力理论家罗恩·海费茨和他的同事所说的“适应性变化”：即任何需要人们改变行为、思维或价值观的变化。在面对适应性变化的同时使用这些思维习惯，是一种良性循环：在不确定时期要求领导者采取的不同方式，和领导者在改变组织时可以有意识使用的方式是一回事（当然，是在公司处于不确定的时期）。因此，不管你是一位想要创造变化的领导者，还是被变化包围的领导者，以下是一些核心回应：

识别问题的复杂性

我们的大脑和身体寻找的是很有可能的可预测模式，而不是有可能的新奇次要领域，记住这一点很重要。这已经适用于人类数千年了，那些大脑和身体采取快捷方式来避免可预测的死亡的人存活了下来（“啊！有狮子！快跑！），而那些脑子被一连串的可能性吸引的人很可能成了午餐（“哇！有狮子！是什么把狮子引到这儿来的？也许北边干旱了，又或者。.....”）。在简单的因果关系是大多数人类历史的规范时，这种关系很受用（狮子等于危险）。

现在我们的问题就模糊多了。对同盟进行窃听等于危险还是安全？非法？政府倡议？泄漏窃听信息就等于滥用法律，还是服务大众？在“脸书”上成为好友就等于关系好、联系密切？开放信息挖掘就等于滥用？我们现在看到的狮子，大多数都安全地待在动物园里。而在这个世界上，制造大多数人必须应对的复杂性和不可预测性的，是我们周围的人。

我们的内部系统并没有了解到这一点。也许那些看到更多可能性的人，最终大都成了狮子的午餐。我们的大脑和身体仍在努力地践行古老的协议，即它们不必分散我们的注意力，同时又能保证我们免受它们认为的威胁，但它们没有注意到我们面前来自复杂性的威胁。人们骨子里更害怕鲨鱼的攻击（世界各地每年有五至十五人因此丧命），而不是全球变暖（这可能会消灭整个城市，造成大面积的洪灾和饥荒）。如果客观地理解的话，威胁只是一个还未奏效的系统。如果我们记得，在人类大多数进化史中，有形、即时和复发性的威胁才是最重要的，而不是当今令人难以置信的复杂、无形的威胁，那么就很容易理解什么叫未奏效了。

这意味着，除非我们保持警惕，否则我们的大脑将解决较容易的、虚构的问题，而不是我们面前更复杂的（实际）问题。你很可能会记得，这么做时，我们的大脑甚至不会让我们意识到这种捷径，除非我们能够从身体的后台运作中找到一些信号（例如，在决定不按原计划那样给老板一些反馈时，胸部会不自觉地收紧）。我们身边总有一个极简主义者，他只是想让我们的生活更容易（而经常会忽视我们即将遇到的相当重要的问题）。

这种无意识反应和过度简化的意识冲动结合起来，就意味着在变化的条件下，你以及身边大多数人的习惯是忽略最大、最顽劣的问题。注意不到我们正在解决的，是很可能的问题而不是可能的问题，我们的解决方案是建立在对过去的了解上，而不是建立在当前的问题以及能带来新可能性的事情上。

这并不是说我们就要因此重新塑造所有的习惯和本能。如果人们怀疑有一天是否有可能摆脱重力作用，那他们可能就很难想出让社区参与进来的策略。自有组织以来，最重要的一些成就都是在用思维和努力处理复杂、可预测的问题中取得的。不论世界变得多么复杂，仍会有一些问题能在可预测的空间解决，而解决这些问题非常重要。

什么是复杂；什么属于有可能的领域（并且需要以一种新的方式进行探索），什么是相对可预测的；什么属于很有可能的领域（并且根据正确的专家指导，需要按照熟悉的方式进行探索），提出这些不同以往的问题，意味着你可以对这些问题进行梳理，而不是让旧习惯占据舵手的位子。你要一遍遍记得去问不同的问题，因为习惯的拉力（和大脑的懒惰力量）太过强烈。领导者需要创建可以提出这些不同问题的系统和仪式。

我们看到，对此领导者采用的一种方法是放缓大家的速度，阻止大家急于跳到解决方案这一步，而这是我们大多数人都有的倾向。创造空间让大家更多地讨论问题以及系统当前的倾向，而不是跳到最佳解决方案上去，让大家看到这种可能性。行为学习（第七章中有讨论）内含有一套这样的仪式，会强制大家进行询问，而不是简单地建构解决方案。一些领导者会解释说：“对于这次会议，前30分钟我们只是探讨一下这个问题以及系统的运作情况。如果你有解决方案，一定要写下来，但不要太过执着，因为解决方案本身可能会妨碍你去充分理解问题。”

把对解决方案的这种仪式型的规避和本书中的一些不同问题（以及阅读过程中很可能产生的其他问题）结合起来，给人们留下了空间去真正分清什么是复杂的，而什么是繁杂的，不要让他们的偏好影响他们对问题的理解。我们总会在白板上画出Cynefine曲线，把它作为一种象征，让人们记住在自己的偏见域之外还有其他域，这些域可能会更好地提供对问题的描述方法和对解决方案的探索方法。记住，在不可预测时期有不同的行为方式（其中一些我们在本书中已经强调）。这意味着，人们不太可能像解决过去比较标准的复杂问题那样解决这些新出现的问题。明白问题的复杂性，是战斗的第一步。

“我承认，一开始我觉得尤兰达疯了。”雷蒙娜说道，然后大家都笑了。

“不止你一个人这么想！”托比的奶奶大声说道，她坐在后面的位置。

雷蒙娜露出了大大的笑容，说道：“在事情似乎要失控的时候，放开一些宝贵的有限的控制，这个想法对我来说很疯狂。你们知道，这个新方向是要让所有人一起参与控制。随着对你们逐渐有了了解，我觉得那是一个非常明智的决定。我需要明白，有些事情需要紧紧地控制和把握，比如说我们的刑事调查和法定要求。紧紧把握是我作为经理的一大优势！”普鲁谢福德社区的一些成员笑出了声，对此她也笑了笑。“其他部分，比如为孩子寻找最佳寄养家庭的介入项目和系统，则较为神秘，是不断发展的。这意味着，我们可以对此进行一些试验，放开一些控制。这对我来说是一种巨大的进步。如果没有完全意识到我们不能独自管理的话，我想我们永远不会踏出这一步。曾经让我迷失的，也让我觉醒。无论我们的系统有多好，无论我们的工作人员有多好，保护易受伤害的家庭成员对于任何一个单位来说都是一件大事，太大了。产生家庭暴力的原因，在我们的社区和历史中太过纵横复杂，我们无法预测到暴力会在哪里爆发。但我们可以更好地看到其中的模式，特别是在风险最高的环境中，有了我们之间的新型合作伙伴关系，我们可以在很多层面和很多不同的地点工作，我们之间不同形式的专长可以互相补充，而不是相互竞争。”

“如果你没有放开一些控制，亲爱的，我就不会得到我的托比。”托比的奶奶说道，用手臂护着他。“我甚至不确定我会知道他的存在。我那没用的儿子不太喜欢跟他妈妈分享事情。”

“看，这就是我的意思。”雷蒙娜兴奋地说，“当我们在社区里问把托比安置在哪儿比较好时，最终是牧师建议对芒廷维尤的那家人进行跟进调查，因为托比的妈妈曾经在那里住过。他认识那里的牧师，然后他们根据一些线索，最终找到你。否则我们是怎么也找不到你的，托比可能还寄养在别人家。”

“是上帝把我的托比带回了家。”他的奶奶说，“我的祷告应了验。”大家的注意让托比有些不好意思，但他的眼睛十分明亮。尤兰达注意到，他并没有想挣脱奶奶的怀抱。

“那么，”道格继续说，“像这样的情况目前还有几十个，或许几百个。多亏了你们和你们在全国各地的同事们，我们才能够贯彻以社区为中心的新方针，更好地保护我们最脆弱的社区成员。你们来找我们时，提出了一些奇怪的想法。例如在风险青少年和弱势老人之间建立联系，你们也帮我们实施了这些想法来保证大家的安全。就算有些想法的结果不是特别理想，但也是足够安全的，因为我们设好了护栏，尤兰达也并不苛求我们不能失败。关于如何真正与社区联系起来，巩固弱势家庭，我们学到了很多。现在我们在全州范围内实行了一些项目，用不同的方式将处于危险中的儿童和老人连接起来，其他州也逐渐加入了我们的方向。其中，一直以来最难的地方，就是让其他州相信，必须首先考虑社区关系。要让他们相信，这不仅仅是一种可以从一个地方空运到下一个地方的解决方案。普鲁谢福德的合作关系和首府的合作关系看起来真的不一样，因为这是两个有着不同关系种类的地方。建立紧密关系这一想法现在激励着FACS全州每个办公室的人们。我们了解到，倾听比其他任何事情都重要，比完美的解决方案或推出最好的产品等都重要。我们最终明白了，如果不倾听，是学不到任何东西的。

学会改变，重视反馈效果

团队的成与败，关键在于每个人能得到的反馈质量和数量。和世界各地的领导者、研究人员、顾问们谈过反馈问题后，我们发现大多数人的大多数时间都是在反馈相对较差的组织中度过的。在这些组织里，人们常常想更多地了解自己的表现。人们往往不那么善于接受反馈，特别是当组织中存在食物链时。领导者拥有的权力越多，人们就越倾向于避免说些可能让领导者不高兴的话。短期来看，情况似乎更好了（因为我们没有听到我们不想听的），但从长远来看，这种做法具有腐蚀性和危险性。我们认为，学着提供反馈和听取反馈至关重要，这是我们在本书第三章中首先介绍的核心技能之一，也是我们在与领导者合作时教给他们的第一件事。这是一个基本的组成部分，我们都会很容易地做得更好。

有一个章节是专门用来讲述变化的，在那个章节就可以看到这一点。因为在处理变化项目时，去了解当前的情形、跳出自己的思维非常重要。不管是我们互相给予的那种反馈，还是在系统中找到的可用反馈，都是复杂世界中变化的命脉。没有周围人持续的数据（和观点）供给，人们就会被困在自己的观点里，陷入神奇大脑的怪癖中。能够提供和接受反馈，组织工作和对话，以便得到更丰富的反馈，不仅是组织的一项必备基础，也是应对变化的一项核心能力。

问题是，无论我们喜欢与否，系统中都会存在反馈，反馈是塑造系统的信息力量。许多领导者和组织最终造成了反常的反馈流，这些反馈流反过来又形成了反常的组织。例如，我们知道一个组织，其部门主管阻断了来自其他部门的信息和反馈，以保护自己的部门免受组织上的困扰，使他们可以更好地专注于自己的优先事项。这样做可能让大家能够集中注意力，但这也意味着随着时间的推移，部门内的员工对于组织整体发生的事情存在一种倾斜的理解，而部门外的人对这个部门内的事情会存在一种扭曲的观念。反过来，这造成了很多混乱，最终形成一道分水岭。就像河流冲过岩石时，激起了水花，造成了危险的水流和下层的逆流。有新方向的新领导（趋向于分享而不是护内），会给小组带来对其他小组的非凡洞察力。那些发现自己因避免这种特殊分水岭而有些混乱的组织，突然之间能够平稳容易地获得信息了。岩石移走了，河流又一次恢复了平稳，不再那么危险。

在此，我们想建议领导者更加明确地创建组织，让个人可以尽可能多地获得清晰有用的反馈，无论是消极的还是积极的。领导者至少有三种方法来形成反馈文化：（1）提供良好反馈，而且要经常；（2）讨论反馈对组织的影响（形成一个关于反馈环路的反馈环路）；（3）调整系统，支持反馈。

我们已经讨论了如何很好地提供反馈。领导者和管理人员的大多数反馈模式都是消息型的。人们通常得到的是建议，是在判断情形的同时得出解决方案，将两者和盘托出。在简单世界里，这的确是一个不错的建议。但请记住，这不是一种反馈环路，这是一条单行道。当对方收到你的明智建议时（希望他们会采取行动），胡同前面就没路了。提供并使用简单但有时令人害怕的“因为/我感觉/有时”型反馈，然后认真倾听他人在反馈环路中表达的意图或意思，双方都能互相学习，都能通过多元视角来看待问题和解决方案。从复杂的角度来看，这种做法更好。

领导者不仅需要创建分享消极反馈的系统和文化，而且需要创建分享真正积极反馈的系统和文化。我们不能再有“如果进展顺利，就不需要再单独列出来，因为已经成功了”的想法了。在快速移动的系统中，你必须努力才能维持好的现状，就像你必须努力才能改变不那么好的情况。事实上，人们在谈论“建设性”反馈和“积极”反馈时，就好像两者有区别一样，对此我们一直很失落。积极的反馈往往是这样的：“我会告诉你一些我认为你做得很好的地方，希望你能继续保持。”建设性倾向于是指：“我会告诉你一些错误的地方，但我会注意我的语气，这样你就不会感到受伤。”我们想把所有的反馈都看作是建设性的，因为在设想某种观点并不全面时，会创建一系列新的可能性，而一切就在此过程中水到渠成了。

这个想法在领导者谈论反馈对思考和工作有什么帮助时得到了强化。将反馈的作用告诉大家，并询问大家反馈的作用，可以使反馈正常化，并使其成为文化的核心部分。在会议的一开始，可以非常简短的回顾一下某人在反馈中学到了什么（积极的或者消极的都可以），以及他用那个反馈为组织带来了什么。这样，有意识的反馈就成了文化本身的一部分。

最后，我们敦促领导者将反馈作为工作中的一个结构性和常规性部分，把提供和接受反馈建设为系统和程序中理所应当的事。很明显，组织中有绩效评估，但也可以在常规模式中增加一些别的系统，如每月的运营评估和其他正式的互动。会议也可以是进行正式反馈的地方。最容易启动的项目之一，来自凯根和拉海及其“持续研究”的做法，也就是在每次会议结束时留一些时间，阐释清楚别人做的什么给你带来了改变。这与我们之前讨论过的“当/我觉得/因为”对话是一样的思路，但它关注的是别人真正带给你的改变。可以是一件小事，也可以是一件大事，但方式是相同的。

因为我们人类擅长避免各种清晰和直接的反馈，所以领导者需要设计路径和仪式才能使反馈具有更大的可能性。这为健康的组织创造了条件，但更重要的是，当环境的改变要求人们进行行为和思想上的改变时，这为准备更加充分、能更好回应的组织创造了条件。

选择团队改变方向

我们在世界各地的组织中听到的一致要求，是对共同方向的号召，以便人们可以同步前进。我们认为这倒向了两极中的一个极（一致性VS多样性），这种极产生于特别大型、特别多样化的组织，或是任务和工作因复杂而漏洞百出，很容易向多个方向分化的组织。即使在没有故意向多元化改变的组织中，工作的复杂性和市场的变化，也导致了不同部门或团队难以在相同的基本方向上工作。

当变化和复杂性向你靠近时，重要的是创建边界，把一些事情囊括在边界内而把一些排除在外。当你想进行一次个人改变时（我们猜，是向变化和复杂性靠近），这一步也同样重要。因为你知道自己需要一致性，但你也知道自己需要多样性（试验的多样性）。提供一个清晰的方向，在安全区周围建造护栏，会使你位于两极之上，而不是掉入一端或另一端。

我们已经看到，尤兰达和她的团队在对这个问题进行斗争，因为家庭和儿童服务部做的每一件事都是很大的赌注。他们特殊的安全区——不干扰任何监管或牵扯任何对儿童有直接危险的事情——在护栏内留下了很大空间，尽管工作人员仍然感觉这些宽敞的空间十分危险。领导者常常需要放宽对人们的界限，而不是缩小；人们经常对自己采取风险规避，并迅速接收任何听起来像是危险的信号。你只是希望他们能直面正确的风险（如重要的损失），而不是错误的风险（如个人财产或声誉的波动）。对于什么是危险，有太多人专注于自己即时想法的了（如，我会失去奖金），而没有专注于更广大人群的最大利益（如，我们需要停止这种危险的短期赢利，因为这牺牲的是我们长期的财政健康）。面向威胁和联系的物种就是这样。对方向和护栏保持缄默（或任性地变更方向和护栏）的领导者，会让别人自己创建界限。而他们在创建时，只会受谣言、自我利益和个人喜好的指派。

并不是说，护栏不能随着条件的改变而改变。例如，杰西卡是我们的一个合作伙伴，她是一个政府部门的领导者，领导的是一个职权范围尚不明确的新团队。有人可能担心她的手下没有事做，但杰西卡确定了一个方向，在团队里创造了一种不必考虑职位高低就可以插手提供帮助的文化。“如果是我们最关心的三个问题，那就想办法来帮助他们，不必顾忌组织政策或明确的汇报程序、汇报责任之类的。”这就是杰西卡的内部方向和护栏。非但没有无事可做，在短期内她的团队要做的事情特别多，团队成员们几乎要累坏了。现在杰西卡不得不对最初创建的“举手帮助”文化做出一些调整，让成员有更大的空间说不，有更大的空间去称赞这种说不的行为。杰西卡的视野和方向没有变，但她移动了一些护栏，创造了一个不同的安全区。她在试验时，保留了“我们说了不”的界限，而且节省了很多时间。领导者需要对当前的状况不断进行监控，以明确指出方向或护栏的微妙变化。

审视当下，寻找吸引子

多年来，人们都认为领导者的工作是面向未来：具有长期视野，对十年或更久以后进行思索，做有远见的事。我们希望我们的领导者进行的是可预测的工作，着眼于最有可能的事，然后充分利用他们的远见。在复杂且不可预测的世界，过去的经验可能会对未来存在的可能性产生误导，领导者需要在工作中增加另一种能力：更深入地关注当下。

这并不是说要陷入工作中的细枝末节：替职位低两个等级的人编辑邮件，搜索他人漏掉的解决方案或方法，或者对社交媒体上出现的每一个批评都像一只高度受惊的鹿一样。尤兰达在去参观FACS普鲁谢福德办公室的时候，不得不压制这种冲动。她认为雷蒙娜的工作方式不对，因而她想提一些小建议，让事情不那么糟。她成功压制住了这股解决所见问题的冲动，可以得到当前模式的细节信息，然后从这些细节信息中学习，以便对未来进行试验。

真视的汉娜在让团队汇报各种调查结果时，也有这种麻烦。每次团队想把重点放在需要解决的问题上时，她就会把他们的注意力带回到吸引子上。她要找的不是一个单独的解决方案，而是所有可能性的集合。她把他们的注意力从最重要的事情上引开，让他们去关注所有可能会变得重要的事情。

通常只有在我们退后一步并试着对系统进行更多观察时，才会看到吸引子，这些吸引子让当前系统朝着它们的方向运作。复杂系统中的变化不是逻辑性的或线性的，如果我们想制造一些改变，而不是寻找最佳方法、根本原因或最有逻辑的方法，我们可能就需要改变吸引子吸引的方式。

例如，在我们合作的一个组织中，不同工作职能的各个管理者之间存在一些竞争感和不信任感。他们尝试了各种各样的团队建设方法，但都以不同程度的失败而告终。他们开始审视是什么吸引了这种行为，于是他们产生了一些新的问题，一种需要验证的新事物。他们开始把注意力从彼此的互动扩展到与老板、首席信息官的互动上。这是一个新的试验领域，因为他们之前都没想过这些会议需要什么改进。每位工程师每周会与首席信息官进行一对一的会谈，然后互相建立良好的关系。当工程师回顾时，他们才注意到自己与首席信息官之间存在这种关系，而这在他们看到其中的模式之前甚至都不知道。事实上，他们看到或许他们都在以某种方式竞争首席信息官的注意力。他们猜想，这种竞争因一对一会议而变得更甚。所以他们要求改变那个吸引子：简单地把每周的一对一会议改成全体会议，然后把一对一的频率减少到每月一次。突然，工程师之间的互动变了。他们开始看到工作中的一些重叠部分。他们减少了竞争意识，增加了合作意识。他们不再只为自己的项目努力，甚至不再以牺牲别人的工作为代价，而是开始尝试致力于整个工程部门的工作。他们中不会有人想到要在会议中做出这种转变，因为他们都很享受与首席信息官的会面，不会愿意把自己置于危险之中；这些会议使他们感到了欣慰和赞赏，对此他们都很受用。但是看到这些会议引来了工作中的一些苦难以及当下自我良好的感觉，他们愿意换成一种更符合合作、更民主的工作方式。

因此，我们寻求的是对当下的一种特殊观察方式和倾听方式。在工作中，我们常常因为收集到的信息足以解决问题而受到奖励，但这种特殊方式各不相同。关键并不是要成为解决问题的英雄；对复杂世界的领导者来说，关键是要让尽可能多的人成为英雄，释放更多人的英雄本性，并鼓励尽可能多的解决方案。核心工作不是找到最佳原因或根本原因，预测哪个变化将产生最大的影响，而是去周到地进行试验，然后疯狂地学习。

鼓励创新

人们晋升为领导者，通常是因为他们做了令人钦佩的工作，预测到了要解决的重要的问题，对可能性最大的解决方案进行了调查和实施。我们合作的很多领导者，都对解决问题以及解决好问题有着激光般的聚焦。我们坚信，这些都是世界各地组织内非常重要且有用的特质。但在真正不确定、不可预测的空间里，重心发生了转变。领导者最好的做法是扩大范围（而不是缩小范围），实行多个试验（而不是选择一个最好的），然后鼓励学习并坚持学习（而不是立即取得成功）。

这和我们经常看到的变化项目的实施方式有着天壤之别。我们明白，这种方法可能会让领导者感到不安，仿佛失去了控制，就像雷蒙娜在FACS的感觉一样。通常，领导者会背道而驰，首先诊断哪里出了问题，找出结构中的原因，然后进行重组，以创建一个更有利于所设想变化的结构。

我们并非是说，当领导者想要做出重大调整时，重组总是一个坏主意。但有充分的证据表明，这些重组（大部分是合并和收购）实际上并没有给那些设想的人带来最想要的结果。在直接控制方面，许多领导者认为重组是一把锤子，而大多数的组织变革挑战就像钉子。

大型组织变革的试验和迭代法需要领导者放开一些控制。但是因为这种控制大部分是虚无的，所以我们认为放弃一些也是可以接受的。现在，我们把这两种方法带入到最近看到的组织变革中去。

组织一：由于股东和市场的变化，该组织需要创造一种全新的工作方式，无论是在整个组织内还是在来自不同地域的股东之间。高级团队创建了一个新的愿景和方向，并在整个组织中进行推广，以便每个人都可以了解（并使大部分人相信）这种新方法。为了带来行为上的变化，领导者采取了结构化和逻辑化的方法。他们创造了一个自认为对这个新方向最有意义的结构。他们做出了新的工作描述，调查了这些新工作中需要的最重要的能力。通过一系列的访谈和心理测试确定了谁具有这些能力，创建了新的组织结构，让有合适能力的人担任合适的职位。可以想象到，组织陷入了混乱，股东们十分困惑不安。有许多人情绪激动，因为他们的朋友被解雇了，而且裁员、工作地点或职位的调动割断了长期建立起来的各种关系；有些人却对这些变化以及可以在不同空间进行工作充满了热情，虽然他们也经常困惑这会发挥怎样的作用，以及如何保持原来好的方面。当人们在犹豫接下来应该做什么时，工作速度被放缓了。而在那些最容易忽视变化的领域里，工作却得到了极大地加速。

组织二：由于市场和总体经济的变化、技术的兴起，该组织需要创造一种全新的工作方式，无论是在整个组织层面还是在处理客户时。高级领导者需要支持人们去做新的事情，与新的、不同的人交流，提高他们的工作水平。这非常难，因为这些人通常以同样的方式工作了15年甚至更久。因为目前结构的原因，重组非常困难，所以他们对这种变化采取了复杂的方法，并开始进行试验。这些试验中做出了各种变动：配置新工作区域的建筑，注重试验的新领导计划，在组织中散布权威的新高层决策方式。他们使更多的领导者去尝试更多的试验，并取消了对失败的一些惩罚。大部分工作没有被中断，因为组织没有受到巨大冲击。但变化的效果并不均匀，有的在一些地区蔓延，而有的在一些地区逐渐消失了。

上述情况都没有童话般的结局。因为这些都不是童话故事，也都还没有结束。但在此过程中，其中一个组织能够在工作没有终止的情况下，创造虽小但不断扩张的变革浪潮，而另一个组织在关系和工作中断的情况下陷入了代价高昂的混乱时期。在组织一中，人们在感受到变化时信任度下降。而组织二，在人们实现愿景的过程中，感到有更多的权利来做出自己的决定，因而信任度上升。也许5年后我们能更全面地评估哪个组织更成功，但现在我们可以看到，组织一把所有的赌注都押在了一个解决方案上，无论在什么时候这都是一个冒险的举动。组织二则投下了各种各样的小赌注，而且一些资源还被用来创造更多的赌注。在一个更多是可能性而不是很有可能性的世界里，组织二显然在不确定的未来中更有优势。组织一的领导者很可能不同意这一点。他们认为自己现有的组织文化强大到足以抵抗变化带来的不可避免的重大冲击；他们认为沿着这条试验路径他们不会走下坡路，因为他们不明白，小赌注怎么带来大变化。当然，这正是复杂空间里的问题，用小赌注去进行尝试。我们无法预测什么有用、什么没用。

“我想敬大家一杯。”尤兰达高高举起一杯苹果酒，说：“你们贡献了自己的想法，把抵制家庭暴力教育从讲坛宣传到了篮球场，还分发了公认特别丑的T恤衫。”尤兰达朝印有”FACS和我”字样的一箱T恤衫挥了挥，这是一个价值1246美元的失败试验，大家都笑了。“大家喜欢的话，走的时候可以带走一件，或者几件都行。”她微笑着鼓励大家，“我们无法知道大家的行动拯救了多少弱势的社区成员。”尤兰达现在有些严肃。“因为我们无法计算由于大家的行动而遏止的悲剧。但我们知道，过去6个月中，只有一名寄养儿童住了院，她患有阑尾炎，住院治疗是由于其养父母担心，而不是疏忽，他们救了她的命。”她看向房间里的寄养父母们，然后把杯子举得更高了，“我们永远无法完全解决家庭暴力这个问题。总会有易受伤害的人处于危险之中。但是因为你们，我们已经降低了风险，我们正走在减少弱势群体数量的道路上。”

“在此过程中并非只有甜蜜和光荣，大家都意识到了家庭面临着诸多危险，社区中的危险就在我们身边。而且我们了解到，不起作用的可能不只有T恤衫。我们仍然在考虑社会工作者的问题，他们的客户太多，而时间太少。我们仍然在努力解决保护弱势群体的各个机构之间没有联系起来的状态。有时，这让我很沮丧，甚至很气馁。我们的创新能力还不够，或者进行的试验还不够，不足以真正消除一些系统性的问题。这些问题使我们无法真正把孩子置于我们的思想、自我意识的中心，无法把偏见和个人判断放到一边。”

“我们回过头来，和大家一起仔细看了我们对家庭暴力的看法。我们发现，我们过于专注身体虐待事件，而相对忽视了可能会显现出未来危险的模式，比如当虐待者不仅控制行为，还进行身体暴力和暴力威胁时。我们不得不改变我们的设想，作为社区领袖的你们也是一样。我们需要寻找不同于过去一直在寻找的迹象。改变我们的设想，对不同的迹象保持警惕，这是一个进化的过程。今天是一次庆祝活动，也是让大家伸出手来的召唤，让大家挽起手来形成一个统一的包围圈，来保护我们的社区和我们最脆弱的公民。”

“还有很长的路要走。在此过程中，我们可以每天进步一点，让生活对最脆弱的人来说变得更容易一些。除了你们和全州其他机构、社区中的伙伴，我想不到更好的同行者了。今天，我向你们举杯，不是向能够到达的最终目的地致敬，而是因为我们有了比之前更高的有利位置，对了解和关心社区的各种不同方式更加欢迎。我从来没有向过去一年这样，对大家的共同努力如此骄傲，从来没有对我周围的事物如此感动。让我们欣赏今天下午得出的愿景，然后朝着未来前行，希望那时，家庭暴力已成为过去。”

整个房间都响起了掌声，在尤兰达讲完话后，四周出现了零星的讨论声。威尔士牧师提高了音调，用洪亮的声音说道：“我想向你致谢，尤兰达。我一直从事保护弱势群体的工作，这种传统在我的职业中可以追溯到两千年之前。但是我从来没有与这么多志趣相同的人携手合作过，我很高兴，也很荣幸。他们以自己不同的方式，像我一样深切地关怀着人们。在我们的社区中，发生背离道德的极端事件时，如破坏家庭、恐吓处境危险的儿童，经常可以看到FACS的身影。有一个合作伙伴能够倾听我们的想法，与我们一起构建解决方案，而不是告诉我们应该做什么，这是上帝在这个困难时期赐予我们的礼物。现在，让我们一起祷告吧。”

尤兰达在点头时遇到了斯昆特的目光，斯昆特朝她举了举杯。她对他笑了笑，用唇语说了一句“谢谢”，然后闭上眼睛，听着牧师的祷告。她很少去教堂，但她开始感受到了牧师和他的同事对她以及FACS保护的人带来的巨大祝福。这肯定是不知从哪儿冒出来的礼物。

通过清晰的沟通明确方向

比起典型的自上而下式重组，我们口中更紧急、更分散的变化过程（特别是在思维独到的领导者指导的时候）可能对个人来说更容易。这并不是人们经常会做的事情，因此，需要在不同层次间清楚地进行沟通。如果你想利用复杂时期的怪癖来进行一项变革，那你就必须让别人充分理解这些怪癖。记住，传达的是一种关于变化的思维方式，也是这么做的原因。这是一件大事，你必须要清楚各个方面。显然，关于方向和护栏，需要一次次地进行沟通。同样，保险试验的过程以及学习的重要性也需要成为变革倡议的核心。我们都知道，正确的内容本身不会使任何人做出任何改变。因此，沟通的方式才如此重要。

人们需要理解与变化有关的所有事，而且他们需要明白为什么这对他们很重要。他们需要审视你的一些想法，他们也需要在非理性的自我中被说服，做到与你感同身受。他们需要知道这与他们有什么利害关系，比如他们的价值观，他们为什么要这么做的原因等等。这需要严密地组织语言和逻辑，以及组织话语中的情感。

可以看到，尤兰达及其团队需要改变的一个关键因素，是社区成员对他们部门的感觉。人们的猜想会影响他们注意到什么证据，而且这种猜想有非常强烈的自我强化倾向。这意味着，尤兰达要做的，是和人们创造一种不同的情感联系，就像从讲坛延伸到篮球场。而这种变化是她无法控制的，她需要帮助雷蒙娜了解这一点，让雷蒙娜可以与她的员工联系起来，诸如此类等等。只用特别好的幻灯片，或者只是赠送免费的T恤衫，是不足以做到这些的（人们认为这种方法只是用来赢取民心的，他们会很失望）。

相反，你必须要有故事，必须让人心服口服。这样才能让那个方向的所有想法、对现况的所有关注派上用场。你必须要学会倾听，可能需要比之前听得更加仔细。你不仅要倾听证实你想法的内容，还要倾听能真正学到东西的新内容。所有的倾听都会带来回报，因为谈话时你会有很丰富的例子来学习。每一个经过清楚打磨后表达出来的例子，不仅能触动人们的逻辑中心，还能触动人们的情感中心。我们讲的故事承载着我们的文化，我们也试图以此来影响文化，所以对故事加以好好利用很重要。在复杂模糊的变化时期，领导者是无法传达清楚目的地或前进的道路图的，但他们可以传达宏观的愿景，通过讲述对护栏的谨慎使用来帮助人们获得安全感，并鼓励讲述那些有效和无效的保险试验的例子，以及从中学到的有用信息。

培养自己及他人的成长型思维

如果我们想让你在读了本书之后，脑海里留下一则单独的总括信息的话，那么这则信息是这样的：世界正在对我们提出新的要求，而我们可以通过促进自身及他人的成长来准备好迎接挑战。有些不确定性和变化盘旋在你的周围，威胁着你的稳定。而我们不知道让你、你的家人、你的组织准备好面对所有的不确定性和变化，究竟需要什么。但我们知道，如果你使用这些思维习惯，你能更好地面对未来的世界。

我们还认为，如果我们使用这些思维习惯，我们会把最好的自己呈现给这个世界。以更加包容的态度看待世界，以更加辽阔的视角观察看似难以解决的问题，并尝试发挥自己的作用，塑造更好的明天，甚至当我们无法预测明天会是什么样子。

生活是一本书，如果不仔细阅读线索，是没有办法直接跳到结局的。我们的生活肯定是复杂的，正如任何复杂的事情一样，只有在回顾时我们才能明白是怎么回事。这就是为什么，这些思维习惯对我们来说是一种安慰和提醒，是在家里和工作中指导实践的良好指南。生活中掺杂了波动性、不确定性、复杂性和模糊性。当我们相信事情是清楚直白的，当我们相信自己知道下一章将会怎样时，我们只是在给自己讲神话故事罢了，好让自己能舒适地围着篝火，就像我们的祖先在数千年前做的那样。人类总是试图去理解那些无法用因果关系解释的事情；试图在混乱中找到秩序，在模糊中辨出清晰，在复杂情况中发现简单的因果关系。本书中提供的工具，不是为了解决对秩序和清晰的基本需求。相反，这些工具旨在为我们提供一些新的方式，让我们在一个通常不能如愿的世界里享受愉悦。虽然这些工具也会让我们希望能发现新的事物、发现无比美丽的新角度、发现揭露系统中隐藏部分的那种力量、发现一把通过不同问题而打开未知大门的钥匙，但复杂的世界不会变简单，不会让我们因此而舒服一些。现在，是时候变得和世界要求的一样强大了。

“尝一个，和拉普剋的甜菜、山羊奶酪和芝麻菜沙拉之类的都不一样，不过味道很不错。”斯昆特笑着递给尤兰达一个火腿奶酪三明治说道。“我的三明治和桃子酸辣酱可是出了名的。”斯昆特又给她倒了一杯咖啡，这时停泊的船有些轻微晃动。那是一个温暖的春日，但湖面上微风吹过，仍有些料峭。

“我不喜欢甜菜。”尤兰达微笑着说，“我喜欢桃子酸辣酱。”

社区庆祝会之后，斯昆特本来邀请尤兰达在普鲁谢福德共进午餐，但尤兰达提议到湖上钓鱼，他竟一时呆住。一想到斯昆特惊讶的样子，尤兰达仍觉得好笑。她意识到，道格有时会让她想起她的哥哥，斯昆特却会让她想起她的弟弟。斯昆特其实比威利年龄还小，但他的眼中闪烁着和威利一样的机灵劲儿。小的时候，爸爸带着她和兄弟们一起钓鱼时总是会遇到麻烦，而他们总是动静太大，没有一点耐心，等不到鱼上钩。不过长大以后，她却爱上了这片缓缓安静的湖面。父亲生病时她会陪父亲来这里，父亲走后，她会陪兄弟们来这里。她很高兴贾里德告诉她斯昆特喜欢钓鱼。阳光洒在脸上，暖暖的，很舒服。此外，三明治也还不错。

他们在船尾把线丢到水里，就开始了斯昆特一直想谈的话题。“你们的组织比我们公司的规模大，也更复杂。”斯昆特首先开了口，“过去一年多来你发生了巨大的变化。从上周的事情中可以看出，你的变化已经像野火一样燃烧起来了，令我印象非常深刻。我也在引领真视的变革，虽然起步特别慢，不过在过去几个月中也有了一些成效。”

“我们都应该从过去一年里吸取教训。”尤兰达打断了他，“变化的速度无法预测。我们的起步也异常缓慢，然后突然开始加速，这种缓慢和迅速都让我很吃惊。”

斯昆特笑了：“既然说到这件事，我想说我也很吃惊。然而，我们的变革过程还不到你们的一半，你们的复杂程度要比我们的大得多，牵扯了更多的利益相关方。我的意思是，我们今年取得了一些进步，我可以看到事情开始发生改变了，但和FACS的相比似乎还是很慢。如果把你比作管理政府的乌龟，那我们就是IT行业的野兔。我只是想知道你是怎么做到的。”

“嗯……我真的不知道。也许就像钓鱼，你可以选一个好位置，用合适的线，合适的诱饵，在一天中合适的时间，来增加钓到鱼的概率，但你不能强迫鱼上钩。我想每次我试图带来重大变化时，都是在强迫鱼上钩。而这一次，我只在诱饵的质量和线的数量上下了功夫，效果反而更好了。”

“我想你谦虚了。”斯昆特告诉她，“我也在努力做同样的事：传达我想要的变化，将人们联系起来，让人们进行试验。我想可能是我把大家引错了方向。我不断告诉他们去进行试验，但又敦促他们不能失败。我知道这有些矛盾，阻碍了发展。我想，你的领导质量一定和我的不一样。”斯昆特望着水面若有所思，说道：“真视及真视的员工对我来说很重要，重要的程度让我吃惊。真的，我只是一个软件工程师，转错了型，成了CEO.我知道在领导方面我还有很多东西要学习，我觉得我可以向你讨教讨教。”

尤兰达笑了：“我在想，当领导是不是常常都是因为意外。我是一个试图改变世界的社会活动者，无意卷入了政府工作。当我成为一名领导者时，我心里很苦恼，对自己握有的权力感到很不舒服，又觉得自己的力量太过渺小而十分沮丧。事实证明，当领导需要相当多的实践和思考。今天的我已经和像你这么大时不一样了。”

“你是在回忆青春吗？”斯昆特开玩笑说。

“我会尽量不回忆的。”尤兰达大笑起来，“听着，小伙子，我想我对改变的看法已经和之前截然不同了。过去我常说，我相信人们可以改变，组织可以改变，社会可以改变。在一定程度上来说，我确实是这么相信的。但我也相信事情有它基本的存在方式，而我只需要在边缘稍加修饰即可。过去十多年来，我一直在转换这个信念，但从来没有像今年这样明确。而且我认为，我对变化的信念，以及我认为什么事情存在可能性，真的很重要。这听起来可能有点神奇。我认为，我对自己和别人的相信，真挚、深刻的相信，以及我对人人都可以改变的相信，为改变创造了条件。当然，我知道这不是变化发生的唯一条件。变化里也有很多权力、政治、阻碍和退步，这些方面我们今年都看到了。我一直有所触动的是，一个人或一个办事处是否可能会改变，对此我个人的想法似乎真的产生了很大的影响。”

“等一下，这不正好证明了你是对的，你能发现谁会改变而谁不会改变吗？”斯昆特问。

“当然我也想到了这一点。后来我试着收集了一些关于我自己所做举措的数据，我发现大多数工作人员可以看出我支持谁，我不看好谁。每当我有‘这是在浪费时间’的想法时，我就知道这会破坏那个人的变化过程，当然不是故意要破坏的。”

“所以，意思是说，你必须一直相信每个人都可以改变、都能成功吗？这对你来说不会有点太乐观了吗？”斯昆特有些怀疑。

“或许有点吧。当然，我不相信每个人都会改变，但我相信每个人都可以改变。这么说更清楚一点了吗？”

“嗯，更清楚了。对别人是否能做出改变的看法，对于结果竟有如此大的影响力，这确实让我感到诧异。但我可以明白你的意思。”斯昆特停顿了一下望向岸边，“我只是注意到，我大部分需要改变的是我自己，我的样子，以及我对这个世界的看法。听起来任务很艰巨。”

“我认为，作为领导者，我们什么样真的很重要。”尤兰达认真地说，“我想，不管怎样对我来说都是好消息的是，随着时间的推移这些变化变得更加自然了。我不必再那么强迫自己相信别人及别人的能力了。面对这些混乱的事情我比以前更坦然了。我们组织面临的风险非常高，但和年轻时相比我没那么紧张了，即使我没之前那么有把握了。”

“现在你说话的样子就像我的董事们。”斯昆特叹了口气，“我喜欢有把握的感觉，我喜欢知道哪里出了问题，然后通过编程让事情按我想要的方式发展。为什么要向更大的不确定性靠近呢？”

“我知道这是违反直觉的，我不知道自己当初会不会这么做。”尤兰达回答道，“我只知道现在我能更好地保持冷静了，能更好地去倾听了，而且当我不那么确定时，我能看到更多的可能性，有更多解决方案。我想，在向多倾听社区里的声音而不是尽力去摆平这些声音过渡时，这很有帮助。”

“而且，事实上，这些事情都不是直截了当的。”她继续说，“过去一年里，我们真的是到了半路才意识到需要调整对家庭暴力的诸多设想。小伙子，那时再做出调整不是很突然吗！现在依旧很突然。而且，我还得感谢真视呢。”

“哦哦！鱼跑哪去啦？”斯昆特不留意喊了出来。

尤兰达笑了：“真的，我真的很感谢汉娜。在贾里德那儿开会的时候，她把柯蒂斯喊到一边，提出了自己的看法，她认为我们希望更多地与社区接触、更多地干预到高风险案件中是一个两极问题。她给柯蒂斯详细解释了这么说的原因后，柯蒂斯就按她说的去做了。事实证明，我们的确必须要把这作为一种两极问题来管理，这意味着我们需要对工作中的一些核心假设做出调整。柯蒂斯反复斟酌了过去两年里所有的案件，包括一些几乎漏掉的，然后看了看最近的文案记录。他以前从未这么做过，而且这让道格很崩溃，因为他一直深受这些文案的折磨。但柯蒂斯开始指出一些其他人都没有注意到的事情。”

尤兰达继续说：“他让我们对FACS、对家庭暴力的模式以及我们一直以来的设想进行了深刻的反思。我觉得自己对这个领域太不熟悉了，而且作为一个门外汉，处理问题时很费解，道格说他过于依赖早期的范式而无法采取行动，而雷蒙娜说她在解决办事处里的问题时受到了困阻。我们都陷入了困境。”尤兰达停顿了一下。

“多年前，这种思想上的转变对我来说非常痛苦。出了错的时候我会觉得羞愧，觉得自己愚蠢，然后会一直假装一切正常。而保持不太确定的态度，更多地进行倾听，真的让我有了更大的视野。”

“哇，我很欣赏你可以指出自己的问题。”斯昆特说，“我觉得和你相比我还差得很远，但我希望，如果我努力工作，我可以做到像你现在这样。”尤兰达突然非常注意她的鱼线，斯昆特觉得或许他需要换一下话题。“你说现在你可以更坦然地面对不确定性了，这很有趣。我注意到贾里德也在朝这方面努力。我说这些合适吗？会不会太奇怪了，因为你才是他妈妈。”尤兰达示意斯昆特继续，“上周开会解决麻烦问题的时候，我碰巧看到了贾里德。当时有一大群人，我们都在处理4Sight项目中的一些棘手变化。房间里有那么多人，我想他没有特别注意到我，但我注意到了他，他在处理问题的冲突以及自己对于最佳方案的不确定性时，变得非常熟练和流畅。我在他这么大时肯定不知道如何平衡这些事情，就算是现在，也不确定自己能做得非常好。对我来说这真的唤醒了我，让我明白人可以有多大的进步空间，有多快的进步速度。”

尤兰达的笑容里透露出作为妈妈的骄傲，虽然她也认为斯昆特把自己归为另一个年龄段很有意思，因为他才比贾里德大八岁。“事实上，贾里德告诉我，你在会后找到了他，并对他的表现致以了祝贺。真是了不起。这对他来说有很大的意义，而且我认为让贾里德和其他人看到我们对一件事感到困惑，然后最终能得到解决，这也很重要。过去一年里他在我身上看到了很多这样的例子。”

“是的，我会尽力让大家从我身上看到更多、更保险的例子。还有什么别的建议吗？”

尤兰达犹豫了一下，不知道该说什么，然后她说：“我能告诉你一些可能对电脑工程师来说听起来真的很新潮的事吗？”

“嘿，我可是一名新时代的工程师！”斯昆特发出抗议，“别犹豫。”

“我发现进入这个领域最好的方法，是更好地注意身体发出的信号，然后决定如何应对这些信号。这就像，我必须站到自己的露台上，然后俯瞰自己的行为和感觉。我注意到，去年在感到不确定的时候，我开始说一些大话，还裁了一些员工。我回想了一下当时身体上的感觉，我觉得胸口紧张压抑，似乎要大声说话才能避免这种感觉。”

“好吧，这有点怪异。你怎么做的？”

“我注意到了这些，然后尽量不让自己受控制。现在，我把胸口的那种紧张作为一个信号，提醒我必须仔细考虑自己的言辞，因为我的身体很焦虑，可能会干扰我。”

“一个女人对身体冲动的征服，”斯昆特称，“你已经进化了。”

“哦，不，我不是这个意思。我不是试图去征服，而是从中学习。事实证明，有时身体也会发出一些我应该遵循的信号。当一种新的可能性出现时，会产生一种兴奋的刺激，就像血液里有香槟一样。那时我就知道了要仔细倾听，然后密切关注。我想我只是想把自己的身体当作一种晴雨表，这种晴雨表了解的情况更多，我可以以此来做决判。”

斯昆特发出一声叹息：“我没有把自己的身体当作晴雨表，而是当成了运输装置。又是一个要学习的地方。”

“可能，既是晴雨表又是运输装置。我认为学无止境，作为领导者，这既是一种甜也是一种苦。我想，如果要在这个领域做得好，我们就需要对自己及员工有一些同情心。”

“我觉得我们也需要一些同伴。”斯昆特告诉她，“我在想，你愿不愿意和我共进午餐，我邀请了一些人。邀请这些人，我没有任何明确的目的，他们只是一群来自不同公司的CEO，一个月聚一次，分享彼此的故事，互相提一些问题。在真视我们已经开始组织一些行动学习小组了，这些小组发挥了很大作用。我知道你真的很忙，但我想，你有没有兴趣加入我们。”

尤兰达笑了。“我非常愿意加入你们。”她说，“我觉得彼此身上有很多可以学习的地方，我们组织也有很多要贡献的东西。我们可以在拉普剋见面，然后把这叫作‘甜菜行动’。我们可以从成功中学到很多东西，而从失败中能学到的东西更多。”

“谢谢你，尤兰达。我们相遇的概率不大，但非常高兴这却成了真。”

“有时，不可能的事情成为可能，这才是最美妙的。”尤兰达想到了托比和他奶奶。

“也是最可怕的。”斯昆特想起一名年轻的程序员，最近被诊断为患上了一种罕见的致命癌症。他们沉默了几分钟，水拍打着这艘小船。“我想我们这些天要做的，就是引领任何可能。”

“我想是的。”尤兰达回答道，“为了完成这个任务，我们需要所有可以得到的帮助。”她指着撑在船一侧的钓鱼竿，线抖动地越来越厉害了。“看起来旅途中多了些燃料。”她微笑着说道，斯昆特拖拽着收紧绳子，把鱼拉出了水面。鱼破水而出的时候他们都笑了。

“我想还是有可能把这个当燃料的。”斯昆特狐疑地盯着线那头灌满水的大靴子，“但不是很有可能会找到这么做的办法。”他们都笑了，笑声在空荡的湖面上回荡。此刻，很有可能与可能交织在一起，就像它们总是交织在一起那样。

致谢

这是一本旨在帮助人们改变与未来关系的书，需要涉及众多其他类型的关系以及进行相当大的变革才能成功。我们从2005年开始着手这本书的写作，起初想创建一项领导力发展理论，并据此创建一项领导力计划。但事实证明，我们需要在此过程中进行诸多试验，因此我们花费多年时间进行了各项领导力计划，在我们努力帮助组织转型时，与领导者共同探索、研究和交流的过程也改变了我们原本的想法。

我们非常感谢在复杂性、沟通、成人发展、领导力发展、组织变革等方面的众多理论家，他们深入思考了如何在不可预测的未来中生活以及领导。那些对成人发展进行施教的人们，一直是我们在成长和思索未来可能性时的榜样。我们一直参考借鉴的想法和实践来自于鲍勃·凯根、比尔·托伯特、苏珊·库可格露特、玛利亚·巴克斯特·玛西娅、比尔·乔伊纳、史蒂夫·约瑟夫和迈克尔·贝斯。我认为，也许我们多年来分享的谈话和困惑比你个人的想法更好。能共同学习并一同成长，我们对此心怀感激。复杂性理论学家艾瑞克·贝哈克、彼特·柯尔曼、杰拉尔德·米底哥列、戴夫·斯诺登、拉尔夫·斯泰西、布莱恩·沃克和罗伯特·伍格拓宽了我们的思维，要求我们不仅要以新的方式看待世界，而且要去发现一个新的世界，在人与人之间、人与想法和人与因果之间形成一种新的关系，这对我们来说是一种挑战。虽然有时我们会踏入这些充满吸引力的领域，感觉自己似乎完全理解了这些想法，但目前我们还没有完全做到。巴里·詹斯和琼·沃福德以切实可行的办法处理人际交往中的复杂性，而且发展出了通过倾听进行学习的新方式，给了我们激励。

我们的保险试验经常与我们在世界各地领导力计划中的指导客户和参与者有关。此处没有提及你们的名字和一些细节信息，但你们的故事比任何一种理论都更能让我们知道何谓用心领导，何谓用思维领导。你们的经历与我们的交织在一起，甚至当你们努力让身边人变得更有能力，让世界变得更美好的时候，也会使我们变得更好。与你们合作是我们的荣幸，也非常感谢客户提供给我们机会，特别是同合作伙伴们共同创建、重建复杂性领导力计划，其中我们的合作伙伴包括：来自新西兰环保部门的艾尔·莫里森、费莉希蒂·劳伦斯、安琪拉吉耶特；毕马威澳大利亚分公司的加里·温格罗夫、苏珊·费里尔、约翰·萨默维尔；澳大利亚国立大学的卡罗尔·布朗、保罗·阿特金斯；维基媒体的盖尔·凯伦·杨；印度乐施会的尼莎·阿格拉瓦；托普的克里斯汀·邓普洛、费利西蒂·尼尔森，以及微软的莎莉德威特和洛里·海默。

我们一直都明白，领导力及领导力的发展是一种团队合作。为了得到提升，我们找到了一个非常优秀的团队。我们的合作伙伴，“领导力培养计划”的卡洛琳·库格林和吉姆·威克斯，一直在尽力编写我们的领导力课程，并不断进行修改以适应我们冒出来的新想法。他们还在我们太过放松时推醒了我们，使我们的想法不仅更加丰富而且更加实用。和你们在一起时的安全感让我们心存感激，和你们在一起时的欢声笑语也给了我们很大帮助。我们的同事，帕特里斯·拉斯利特、杰夫·莫特莫、苏俄蒂、蒂姆·皮帝斯雷、英格丽·斯塔德霍姆和凯伦·怀特，和我们一起传授这些理念，而且当我们在理论（或实际）上糊涂的时候让我们恢复清醒，他们还承担了一部分客户方面的细节问题，所以我们可以抽出身来，有更多的时间进行写作。陈奕（Joey Chen）和易玉（Jade Yi）让我们看到了有关中国的大大小小的方面，在文化和复杂性上为我们提供了多元的观点。戴安娜·马克斯一直在坚守我们的理智，甚至在我们越来越爱忘事，经常变动时间，只为多找到一个场地而费力尝试时也是如此。

来自成长边缘网（Growth Edge Network）的朋友们推动了我们的思维，改变了我们对世界的理解。你们本身就是一项了不起的保险试验，对于在相互学习和惬意中取得的成功，我们即惊讶又高兴。

虽然已经提到了你们很多人的名字，但还是要说，我们最感谢的是这本底稿的早期读者。你们提出的问题和边际曲线，你们记起的事情还有没记起的，都使我们变得更好。罗宾·贝克在阅读每一章节时，花费的心思都没让我们失望，从不放过我们忽视（或冗余）的地方。艾尔·莫里森虽然在代词的使用上持有强烈的反对意见，但他帮我们看到了我们的想法与复杂领域和棘手处境里领导者想法的共鸣。约翰·萨默维尔对我们的建议提出了更加实际的挑战，但也对我们比较有信心，这是我们灵感和欢乐的一个源泉。罗瑟恩·加恩十分用心，她不仅仅是在读这本书，而且是在“著书”，她的周到和在看完每章之后分享的故事都很鼓舞人心。盖尔·凯伦·杨总是提醒我们，发现可能性是多么高兴的一件事。扎夫·阿奇在阅读时不仅十分尖锐，而且十分确定我们的想法会改变世界。克雷格·史密斯和雷切尔·史密斯在儿童保护问题上提供了有用的观点，而埃文·麦艾尔派恩则是领导力总体质量的报告员。我们的同行评议员迈克尔·卡瓦纳和比尔·托伯特投入了大量的时间和精力，我们希望他们能在这本书中发现自己的想法被采用了。还要感谢我们在儿童保护服务机构中的测试负责人凯利·加维·萨特：你对这些想法花费的心思，仅次于你对所服务家庭花费的心思；作为你的表亲，珍妮弗感到很骄傲。

写书要麻烦很多人，而麻烦最多的，可能是和作者最亲近的那个。基斯的妻子特里瑟·萨尔一直是他多年东征路上的同伴，总是启发他去透过表象看事物的内在，而且会在此过程中时不时提出她萌生的各种想法和感受。作为乐施会全球主席，以及乐施会领导者们与世界各地发展组织的联络人，基斯在写书过程中还受到了自身经历的影响。

在著书的瓶颈时期，梅丽莎·加伯每天都会陪珍妮弗在美景中散步，借此保持珍妮弗的理智（和健康）。珍妮弗的爸爸吉姆·加维鼓励她跳出传统商业书籍的条条框框，在保险试验中把商业与自己的构想结合起来。她非常感谢爸爸的支持，也很庆幸自己是爸爸的女儿。她的妈妈凯瑟琳·菲茨杰拉德可能是“笑到最后”的那个人，因为青少年时期的珍妮弗总是觉得妈妈的主意很无聊，但现在珍妮弗不仅跟随她的脚步成为一名顾问，而且早前还和她合作了一本书。此外，她还把珍妮弗带到了复杂性这一领域。现在，母女俩不会聊家庭八卦，而更可能是谈论有关复杂性应用的最新书籍。珍妮弗的孩子，内奥米和艾丹，教会了她对高校领导者或组织领导者来说，在空前复杂和不确定的世界里成长是什么样子。谢谢你们成了她的一些古怪想法的小小实地测试员。珍妮弗的丈夫迈克尔，不仅在写书期间给了她无限的支持，而且是她面对生活中意想不到的变化和转折时的依靠。面对一路上曲折、刺眼和出乎意料的探索，珍妮弗想不到更好的陪伴了。

最后，我们要感谢彼此，这可能有点奇怪，但这一步很重要。在开始集思广益的几年里，基斯取得了博士学位，珍妮弗也得到了新西兰的公民身份。当我们成立公司，对理论和实践进行开发的时候，我们之间也培养了一份复杂且美好的友谊。大约10年前，与来自另一半球的人们相见几乎是没什么可能的，但现在，我们正漫步在充满无限可能而又没有固定脚本的世界里。生活是没有剧本的。未来会怎样呢？

Table of Contents

版权信息

前言

第1章 改变思维模式，创造无限可能

用新的思维方式来拓宽视野

三种应对复杂性的思维习惯

思维习惯一：从不同角度提问

思维习惯二：了解多元视角

思维习惯三：用多元视角看问题

权力习惯

实践思维习惯

第2章 化繁为简，用简单的方式处理复杂问题

摆脱简单的“因果关系”思维

如何驾驭复杂性

了解复杂系统的规则

理解复杂系统的倾向

复杂系统的关键杠杆

第3章 领导者的必备武器：倾听与反馈

塑造反馈思维

塑造反馈行为

在引导中给予反馈

学会认真倾听

第4章 用多元化视角思考问题

利用多元视角塑造愿景

利用界限创造多元视角，利用多元视角规划界限

了解多元视角，绘制两极图

什么是吸引子

用多元视角进行试验

第5章 利用同理心引导团队

领导者的偏见

“肯定有人错了”式偏见

从多元视角了解工作的意义

第6章 有效传达复杂的指令

明确界限和方向

学会传达思维

情感和逻辑并行

使复杂性变得可承受的方法

领导需引起情感上的共鸣

将经验与愿景相结合

我们在学什么？

第7章 让个人与团队共同成长

培养成长性思维模式

认识发展型思维模式

价值观如何妨碍发展

让团队中的每个人都能成长

第8章 带领团队做出改变

识别问题的复杂性

学会改变，重视反馈效果

选择团队改变方向

审视当下，寻找吸引子

鼓励创新

通过清晰的沟通明确方向

培养自己及他人的成长型思维

致谢