意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题
Author: 克里斯琴·马兹比尔格；米凯尔·拉斯马森
Date: 2018-03-31T16:00:00+00:00
Publisher: 四川人民出版社

版权信息

本书纸版由四川人民出版社于2018年4月出版由作者授权湛庐文化（Cheers Publishing）作中国大陆（地区）电子版发行（限简体中文）

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书名：意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题

作者：克里斯琴·马兹比尔格；米凯尔·拉斯马森著

译者：石幼佳

字数：177千

电子书定价：56.99元

The Moment of Clarity: using the human sciences to solve your toughest business
problems / Christian Madsbjerg, Mikkel B. Rasmussen.

Copyright © 2014 by Christian Madsbjerg & Mikkel B. Rasmussen.

前言

当人文科学走进商业

最近，英特尔公司的一名高管整日惶惶不安，每天早晨醒来，都会发现自己出了一身汗。他的大半个职业生涯都在致力于开发更新、更强的笔记本电脑。可如今，有一个念头盘桓于他的脑海之中，总也挥之不去：再过几年，笔记本电脑恐怕就要被彻底淘汰了吧。他现在对未来所做的规划似乎全都行不通。

苹果公司的一名高管最近也一直有个不祥的预感，所有的事情仿佛一下子都偏离了正轨。办公室笼罩在一片心不在焉的氛围里，员工们不再充满求知欲和工作激情，反而个个流露出抵触情绪。团队似乎开始变得故步自封、不思进取起来。

在时代华纳有线电视公司的会议室里，一名高管正在听下属汇报最新的市场数据：付费电视的订阅量持续下降，与此同时，无电视家庭的数量在不断增加。对此，他的同事们认为这不过是统计学里所谓的波动。这种粉饰太平的解释让这位高管十分反感。“我知道未来的趋势，”他心中暗想，“可是我不知道该如何应对。”

眼看着就要出大事了。你看着面前的这些数据，听着下属的报告，所有的目标都达成了，可是你心里清楚，这些全都是扯淡。目前的经营战略与你过往的实际经验根本对不上号。究竟是哪里不对劲？或许是公司将全部精力都投到了研发高精尖科技方案上，或许是新产品上市失败了，又或许是产品方案太过于依赖市场营销环节了。无论你嗅出的危险信号是什么，都意味着同样一件事：企业脱离了正轨。那么，你该如何是好呢？

过去20年来，我们成立了ReD咨询公司，为正处于上述危机时刻的公司提供咨询服务，客户遍布全世界。我们从人类学、社会学、心理学、艺术、哲学等人文学科中汲取各种技巧和理论，应用于管理学，洞察那些传统的商业管理工具所无法把握的微妙细节。要弄清楚客户行为怎么就那么难呢？在近距离接触多家《财富》300强公司近20年之后，我们终于有了答案。

我们对当今商业文化的理解是基于一系列关于人类行为的假设。当然，一般情况下我们是不会去讨论这些假设的，大多数人甚至根本就不会意识到它们的存在。然而，恰恰是这些假设构成了市场调研、焦点小组讨论、产品研究和开发的基础框架。在大多数情况下，我们的长期战略规划也都基于这些假设。这些假设确实能够帮助我们解决某些类型的商业挑战，但绝不是什么万灵药。至于对另一些涉及客户行为变化的情况而言，这些假设则毫无用处。理由十分简单：在那些情况下，商业文化所惯用的人类行为模型根本就不适用，它们只会误导我们，害我们算错人。

怎么会这样呢？

就让我们来看看，我们究竟是如何理解商业活动中的人类行为的。目前的商业机构都是通过简单的数学模型来预测人们的行为的，而这些模型都将人视作可以被预测的理性决策者，也就是说，它们假设人们有能力在一系列预先设定的可变条件中做出最优选择。近年来，企业领导者越来越意识到这种构想的局限性。随着行为经济学的发展壮大，产生了一些较为先进的模型。这类模型现在允许个体在某些情况下做出非理性的行为。然而，即使是这些较新的理论，也依然紧抓着一个基本前提不放，那就是：人们从一开始就知道自己喜欢什么，不喜欢什么，而且这种偏好是始终不变的。因此，我们只需要问清楚人们的想法和感觉，就可以完全弄明白他们的行为了。除此之外，另一个错误的观点也起到了推波助澜的作用
[1] 。这个观点认为，当我们做决定的时候，我们的神志一定处于完全清醒的状态，或至少是比较清醒的状态。可以说，现代企业文化的最基本假设即在于此：要想真正了解人类，就必须分析人类大脑以及大脑内的思维过程。有了这样一个假设，企业就始终在为一个徒劳的追求而努力，竭尽所能去窥探人们的内心世界。仿佛只要问对了问题，设计对了程序和算法，分析对了数据，人们的思维过程就能被模拟出来，而企业也就能真正弄明白为什么客户会这样或那样行事了。

然而，一旦我们开始深入审视自己以及身边其他人的生活，就不得不承认，这些假设全都不成立。我们大半的生活，或者说我们平日里所做出的绝大多数选择，都是在无意识中进行的。我们并非时时刻刻客观冷静，也不是随时随地精神集中。回头想想在过去的10年中你做过的一些选择吧。当你决定结婚的时候，脑海中是否有一个清晰的价值主张？在做出这个关乎自己未来的重大选择之时，你是列出了一长串好处、坏处，然后站在正中间，不偏不倚地权衡利弊并做出客观的裁决呢，还是仅仅被某种情绪冲昏了头脑？你是觉得自己必须按照周围大多数人的模式来过日子，还是只不过觉得结婚是迟早的事儿，想逃也逃不掉所以就结了吧？为什么会这样？

你最近买的那台车，是因为它的性价比最高才买？还是说习惯使然，你懒得换品牌，于是索性买了你在5年前、10年前，甚或15年前买的同一品牌的升级款？

又有多少次，当你从商场回到家中，发现自己的包里装了一堆乱七八糟的东西？有多少次，你看着你的另一半说，“我也不晓得自己为什么会买这个东西”？当你回顾公司的大型收购项目或战略选择，是否曾暗想：“天晓得这事儿是怎么做成的？”

天晓得这事儿是怎么做成的！

本书只有一个目的：向你展示一种更好的理解人们的方式。首先，我们将拆解商业世界中那些关于“人”的假设（无论这些“人”是消费者、客户，还是员工、选民），并证明为何这些假设是不成立的。随后，我们将运用人文科学的知识向你介绍一种理解人类行为的新方法。

过去，人文科学基本上只在学术领域发挥作用。即使有些企业会雇一群民族志研究者
(1) 或人类学家来做新产品的上市调研，这些专家的洞见以及他们的常规研究方法也极少有机会能真正渗透到企业文化中。然而时至今日，情况已大不相同。一个全新的方法正试图将人文科学理论引入商业领域，并由此引发整个商业世界的重大变革。这些方法来自英特尔和IBM这样的科技公司的实验室，来自可口可乐、阿迪达斯和乐高这样的大型消费品公司的市场部，来自学术界的各种思想家和作家，以及来自新一代的、致力于将自然科学和人文科学相结合的咨询公司。尽管这种新方法尚处于初级阶段，但它已经开始在全球范围的商业领域产生巨大影响了。作为第一本涉及这种新方法的书籍，本书将向你介绍这种新方法的基本原则，帮助你更好地理解人类行为。本书所教授的实用技巧可以广泛应用于各个领域，诸如确定公司发展方向、推动业务增长、改善销售模型、真正了解企业组织文化，以及开拓新市场，等等。

在读完《意会时刻》之后，你将会认识到传统的商业文化体系是如何错误地预测人们的行为的。此外，本书中所阐述的理论和所使用的案例将会为你搭建一个结实而实用的知识框架，同时提供一种解决问题的方法，以帮助你开始正确地理解“人”。

人文科学所处理的是人类生活中最为复杂的部分。老实说，这其实也是最有趣的部分。一旦你开始真正了解人们的行为，就会对你的企业的商业前景有一个全新的、更为清晰的认识。一句话，你将能洞见新的商机。对于那些棘手的老问题，你也能找出症结之所在。当然，就像一切有价值的事物一样，这样的时刻并不会轻易到来。但是请相信，这种全新的洞见将会帮助你为企业的未来规划出整体的战略。

好了，现在就让我们开始吧。

扫码下载“湛庐阅读”APP，

搜索“意会时刻”，

测一测你是否了解人文科学思维在商业领域的应用。

目 录

前言　当人文科学走进商业

引言　意会法，应对不简单的商业问题

瑜伽算不算一项运动

无形的变迁

默认思维模式

意会法，汲取人文科学的力量

意会时刻，黑暗尽头的曙光

第一部分　传统的商业问题解决方案

01　商业分析、数据与逻辑学，默认思维模式

变化真的有那么可怕吗

默认思维模式的运作方式

日常生活中的5条基本假设

02　迸发创意，跳出盒子思考模式

健康的哈利·波特

跳出盒子思考模式的运作方式

关于创新的5条基本假设

第二部分　用人文科学解决棘手的商业难题

03　人文科学，从人出发

有意义的不是相机，是用相机的人

对体验的研究

对体验的研究从何入手

04　企业转型：乐高，回到积木

迷雾中的乐高

意会法的5个阶段

05　产品设计：康乐保，小众就是主流

什么才是最应该解决的问题

应用于具体挑战中的意会法

06　企业战略：英特尔与阿迪达斯，视角导向型革新

英特尔，计算机的未来在于体验

阿迪达斯，“运动员”与“消费者”

07　成为意会者

企业的人文之旅

两类领导者角色：决策者与意会者

意会者必备的三项基本特征

结语　改变一切的意会时刻

参考文献

瑜伽算不算一项运动

“瑜伽算不算一项运动？”提问的是某全球运动鞋制造业巨头的一位高级副总裁。那是2003年春季的一天，这位副总裁主导了一次高层会议，目的在于为公司的运动表现事业部制定一份未来5至8年的战略计划。

公司管理层的其他人正聊得热火朝天，什么产品规划、技术要点、设计策略、销量目标以及必胜战役，等等。突然，主持会议的副总裁觉得自己不得不提出那个困扰他已久的问题：“瑜伽算不算一项运动？”对于围绕在会议桌旁的其他高管而言，这个问题实在有些出人意料。会议室旋即陷入一片沉寂，片刻的尴尬之后，大家就这个问题打趣起来。

“瑜伽，算一项运动？这个提法挺不错的，”全球市场总监啧啧称奇道，“好了诸位，今天还是让我们先讨论完设计策略吧，或许明天早餐前我们可以再回到瑜伽这个话题上来。有谁想给我们秀个拜日式吗？”众人哄堂大笑，然后继续开会，制订策略。他们将数字翻过来改过去，最终定下了一个5年期的宏伟目标。

毫无疑问，在当时当地看来，副总裁提出的那个问题简直就是离题十万八千里。瑜伽嘛，是挺有趣的，对健康也有点儿好处，但也就到此为止了，上不得台面的。

可是，那个问题却恰恰最应该被提上台面。

副总裁感到很迷茫。困扰他的远不止瑜伽，他感觉自己身处的整个体育行业和体育文化似乎都在地动山摇。为什么那么多人都开始往健身中心跑？为什么他们都不再玩竞技类项目了？为什么健身房的瑜伽馆里挤满了三十来岁的男性会员，而运动队却越来越乏人问津？为什么全美最受欢迎的运动似乎变成了椭圆训练机？而另一边，成千上万的人每周花几十个小时去训练，参加超级马拉松、24小时山地自行车赛、铁人三项、撒哈拉沙漠马拉松这样的极限运动？所有这些都不属于传统的体育运动项目，也完全不在体育用品行业的战略规划之中。

假如你是一个圈外人，那么副总裁的那个问题或许会让你觉得莫名其妙。毕竟，无论是去上一堂瑜伽课，还是去公园里轻轻松松跑上一圈，都不失为一件乐事儿。对于绝大多数生活在发达国家的人而言，参加体育运动意味着保持身体健康、精力充沛、减轻体重，以及维持一种平衡的生活。

然而，运动鞋企业的高管却有着与普通人截然不同的思维。副总裁的那个问题“瑜伽算不算一项运动”一出口，就等于是推翻了支撑起整个体育行业的一个核心假设：体育用品是用来帮助运动员获胜的。

对于生产体育用品的企业来说，20世纪50年代，各种团体运动项目开始盛行，忽然之间，就形成了一个由竞技运动员所构成的巨大消费者群体。在接下来的半个世纪中，正是竞技理念以及为运动员创造优势的概念推动了体育用品行业的一系列创新。可以说，整个体育用品行业的第一假设就是：用户会选择那些最能给他们带来竞争优势的产品。基于这一假设，许多体育用品公司在推出新款运动鞋的时候都会使用一些极其深奥的语言，就像汽车厂商在推介他们的高级发动机一样。比如，“GEL-Kayano
® 系列跑鞋秉持‘永不停歇’的态度”，配备“足跟补强系统（Heel Clutching System
TM ）及动态防倾斜装置（Dynamic DuoMax
® ）等顶尖配置”。

每年的每个季度，市场上的每家体育用品企业都会推出一款新跑鞋，而每一款都会有这样或那样的超前设计元素，无论是“动态适应系统”（Dynamotion Fit）、“泡棉与飞线技术”（Lunarlon and Flywire technologies），还是“第十四代波浪片鞋底”（Wave Creation 14），无一不体现出厂家挑选用词时的煞费苦心，全都是为了向消费者传递这样一个信息：我们的产品蕴含了顶尖科技。假如我们做这样一道数学题，用市面上跑鞋品牌的数量乘以那些性能科技的数量，再乘以各厂家每年推出新款跑鞋的次数，就可以得出这样一个结果：单单在跑鞋这一类产品上，每年的科技创新就高达数百项。

可以说，赢得胜利是整个体育行业的文化基因，也是行业存在的根本原因。这个说法自有其充分的理由。在刚过去的半个世纪中，众多厂商通过售卖“竞争优势”获得了巨大的市场份额和丰厚的利润。自从20世纪80年代以来，耐克、阿迪达斯、彪马和新百伦这些公司的规模均不止翻了两番。
[1] 直至20世纪90年代末，体育行业的范围界定和价值定位都还是相对清晰的。尽管企业的管理层会不断调整并改进公司的产品和流程，但是有一个最基本的行业等式始终贯穿于每一项决策之中，那就是：更佳的性能等于赢得胜利。一旦有什么地方出了问题，只需要遵循这个等式的逻辑，追根溯源，就一定能发现问题的症结之所在。

然而有一天，几乎是突然之间，一切都变得不一样了。一切，并不是指运动装备本身的技术性能，而是指消费者，也就是“人”。人们的生活方式发生了改变，而且没有人知道这一切是由什么引发的。在2003年的时候，前面讲到的那位副总裁已经敏锐地嗅出了这一变化，尽管他尚无法清楚地道出这一变化背后的深层原因。

假如瑜伽也可以算作是一项运动的话，那么这些体育用品公司就不得不承认这样一种可能性，即大多数人并不是为了取得胜利才参加体育运动的。当时间来到2012年，仅仅9个年头之后，瑜伽服、体操服等各类健身服装便已占据了整个体育用品市场一半以上的份额。
[2] 健步鞋、体操鞋和慢跑鞋均以两位数的市场增长率蓬勃发展；相比之下，篮球鞋、网球鞋和棒球鞋的销量却在逐年递减。
[3] 参加各类健身课程的人数是参与各种团体运动项目人数的5倍之多。并且，在体育用品的消费者中，女性的数量已经超过了男性。
[4] 一项研究表明
[5] ，普通人进行煅炼的最重要的三大动机是：保持身体健康、控制体重和改善体型；而竞技运动员列出的三大动机是：竞技、挑战和享受。最出人意料的还在后面：近年来一些与体育训练相关的重大革新，竟然都不是来自体育用品行业，而是来自像艺电的体育游戏、微软的Kinnect、任天堂的Wii和Garmin这样的“外行”。

无形的变迁

我们回顾那段历史的时候，很容易就能看出所有的变化是如何发生的。但假如让你回到2003年，将自己置身于孤立的企业环境之中，置身于一群运动鞋公司的高管之间，你又会怎样表现呢？不妨想象一下，每天从办公室的窗户向外看，都能看到同事们有的在踢足球，有的在跑道上跑圈，还有的天天骑自行车上下班。午餐时，你吃着公司餐厅里各式各样能够提升运动表现的营养餐，然后和同事们聊天：谁谁刚又跑了多少公里，谁谁最近参加了一次10公里跑，用时多少分多少秒。

公司里的一切活动、一切交流都在心照不宣却又明白无误地强调着一件事，那就是“竞争力”。是的，竞争力正是始终推动体育用品行业改革创新和战略部署的关键要素。打从你踏入公司大门的那一刻起，专业运动员的身影就无处不在：他们有的在试用新装备，有的则为了各种赛事在训练。在午餐及工间休息时间，高管也基本不会留在室内吃东西，绝大多数员工都会到户外去锻炼，努力提升自己的体能。事实上，绝大多数体育用品公司的员工找这么份工作也确实是基于这个理由：他们以竞争为乐。而这正是他们参加体育运动的主要原因。

这只是最表层的原因。公司的组织架构本身也更偏向于竞技类，而非健身类体育项目，只有那些最低级别的设计师会被指派去设计训练装备。将低端创意人才与训练装备捆绑在一起，公司的这种做法实际上是在传递这样一条信息：公司看重的只有那些能真正提升运动表现的产品。这条心照不宣的信息同时也体现在公司管理层为训练装备所选用的名字上，他们称其为“运动准备类装备”。在这些高管的心里，如果不是为了给其他竞技类运动做准备，谁还会去练瑜伽或诸如此类的玩意儿呢？

因此，在体育用品公司的企业文化里，一切对运动表现不产生直接影响的东西都被归为“时尚、流行”，也就是说，都只是些花里胡哨、讨好女孩子的时髦玩意儿。这些认知也与以男性为主导的企业文化相关。由于公司战略会议上的女性成员屈指可数，女性对体育运动的兴趣，除了那些与男性一样的对于竞争力、比赛表现的追求之外，从来都没有被系统地讨论过。说穿了，为女性设计的产品对于公司来说根本无足轻重。它们被笼统地归为“女性产品”，而设计部门里那些最优秀的设计师几乎从来都不会去关注这些产品。至于像“运动员可以是街头时尚达人，或者反过来，时尚达人也可以运动风”这样的理念，更是与公司的核心竞争力风马牛不相及：“哦，这种提法很有创意，只可惜不适合我们公司。”

运动鞋公司的企业文化就像是无处不在的氧气，尽管肉眼看不见，但公司里的每一位员工在每天工作、交谈、休息时吸入呼出的都是它。所以，可以想见，公司领导者当然更愿意沿用老一套方法来处理工作，更何况这套老方法曾在过去为他们带来过巨大的成功。然而，一旦我们身处文化变迁的时代（尽管这种变迁很可能是无形的），那么过去就会变得同未来毫无关联。前述高级副总裁所提出的问题，用传统的方法，即线性的、按图索骥式的、理性的问题解决方式是根本回答不了的。我们姑且称这种传统方法为“默认思维”（default thinking）模式。

默认思维模式

假如我们声称，大多数公司根本不知道该如何搞清楚他们所处环境中的那些软性因素和正在发生的变化，那我们未免太幼稚了。然而，与全球最大的企业、公共组织和第三方机构合作，并分析了数百份战略计划之后，我们得出了这样一个结论：这些战略好像缺了点儿什么。来看看当今这些个战略计划是多么惊人地相似吧！无论是饮料公司、建筑材料生产厂、体育用品制造企业还是连锁零售商，它们拿出来的战略计划，从结构、语言、要点分析到数据、论点、建议……甚至连图表上所使用的字体，都可以说是几乎一模一样。这些千篇一律的报告就好像是在告诉我们，企业是生产什么的并不重要，重要的是保证复合年增长率高于市场均值、资本支出合理、成本结构不落于竞争对手之后、资源利用合理、价值定位清晰，等等。

大多数这类战略计划都是通过某种线性的、步骤清晰的问题解决方式做出来的。这类按部就班的解决方式通过理性的逻辑分析，求得企业增长和收益的最大化。最理想的情况是，使用演绎逻辑、完美假设和全面详细的数据集合，将战略工作转化为一门严谨的科学。在过去几十年里，这种方法大为盛行，大多数调研公司用的就是这种方法，无数所商学院里教的也是这种方法，许多全球知名的管理咨询公司的工作指导原则还是基于这种方法。年复一年，这种思维模式在商业文化中占据了稳固的地位。到了30年后的今天，它早已成为解决一切问题的默认工具。

这种线性思维模式其实源自数学以及物理学这一类自然科学。从过去已知的现象中归纳出一个假设，然后代入数据进行测试，自然科学的研究方法正是如此。由于这种方法的基础是归纳推理，因此当我们分析从过去已知数据中推断出来的信息时，它非常好用。默认思维模式可以帮助我们提升效率，优化资源，平衡产品组合，提高生产率，在最短的时间内获得最大的投资回报，简化操作流程……总之，它能让我们总体上获得更大的资金回报。一句话，如果你遇到的挑战是提高某个系统或组织的生产力，那么线性的、按图索骥式的问题解决工具将是你的不二之选。

不过，假如你所面临的挑战涉及“人”的行为呢？一旦涉及文化变迁，随意使用基于过往范例的假设将会使我们盲目自信，就好像是带了一张错误的地图去未知之地探险。

诚然，按部就班的、理性的方法可以帮助我们解决一部分问题。可是，当我们遇到那些不那么简单的问题时，就好像是在迷雾中航行一样，不得不需要另一种工具了。这种工具经常为人文科学所使用，诸如哲学、历史、艺术以及人类学，等等。我们称这种问题解决方法为“意会法”（sensemaking）。

意会法，汲取人文科学的力量

自然科学所涉及的是数学和普适定律，它所讲述的是事物的客观规律。当我们讨论对世界万物的认知时，一般都会借助自然科学。这种习惯太正常不过了，所以我们往往会忽略另一大类科学。这一类科学旨在为另一类现象提供线索，或者我们对事物的主观感知。如果说默认思维向我们展示的是前景中的事物，例如“公司竞技类体育装备的市场份额正在下降”，那么人文科学所研究的就是那看不见的后台景象，一些不为我们肉眼所见的层层叠叠的微妙事物，例如“现如今参加体育运动的人有许多是为了健康，而不是冲着竞技去的”。

意会法正是汲取自这类人文科学，包括人类学、社会学、存在主义心理学
(2) 以及艺术、哲学和文学。与那些使用更偏向定量分析、数据主导的社会科学（譬如经济学）不同的是，上述几门学科更偏文科一些，它们所研究的问题是：人们是如何体验世界的？就拿人类学家或民族志研究者来说，他们符合“人文科学家”的定义，因为他们的工作是观察在原生环境下的人群，并从中收集（定性的）数据。自然科学关注的是“属性”，比如这所房子有8间屋子，那所房子有6间；而人文科学旨在探寻人们是如何体验这些属性的，比如在她家的6间屋子中，她最喜欢黄色的那间。我们将这些考察人类体验的数据称为“特性”，并总结了人文科学与其他科学之间的区别。

- ◎　人文科学包含人类学、社会学、心理学，以及艺术、哲学和文学。

- ◎　与更偏向定量分析的社会科学不同，人文科学所研究的问题是：人们是如何体验世界的？

- ◎　自然科学关注的是“属性”数据（例如重量、距离等客观事实），人文科学所收集的数据则包含了“特性”，即人们是如何体验这些属性的。

我们究竟是如何体验这个世界的？这个问题也许和那些客观的“硬事实”一样重要，甚至更为重要。当过去的数据或情况看上去不再具有参考价值的时候，记住这一点对于找出解决方案尤为关键。

研究人文现象所需要的资料并不是数据模型或者方程式，而常常以图片、情感、手工制品、观察到的行为以及对话等形式呈现。也许此刻你会想，从对话文本、照片和视频文件里怎么可能得出严谨的理论呢？然而，这样的理论和研究方法在人文科学领域确实存在，而且其分析框架能够帮助我们发现原本看不见的规律。假如我们真的想要理解那些十分微妙的、涉及文化的问题，那么将人文科学严谨的分析框架和各种定性研究的方法结合起来，将会使我们对这些问题有更为深入的了解。

也许你会觉得，身为人类，了解我们自己的行为那还不简单，为什么非要用到这种全新的商业实践呢？那么就请你再回过头去想一想那位高级副总裁吧。人们的行为是会发生变化的，有时甚至可能是剧变。在这样的时刻，想要把看不见的因素给找出来，光靠硬数据是绝对办不到的。2003年的运动鞋企业正是处于这种文化剧变之中，而副总裁的同事们大都还想着指望那些稳妥安全的数字和数据模型呢。

所以，想要在迷雾中安全航行，默认思维模式与意会法是彼此互补、缺一不可的工具。两者都是行之有效的方法，只是针对的情况有所不同而已。就拿保健品行业来说，营销已上市的医疗药品，和了解为什么有些糖尿病患者不愿意服用糖尿病药物，就必须使用截然不同的研究方法。营销已上市的医疗药品需要的是默认思维模式，按图索骥使用线性工具绰绰有余，需要考虑的无非是药效、手术和零售渠道这些问题。而想要了解复杂的患者行为，则需要借助意会法。如果有人建议制药公司随便裁减掉其中的任何一种方法，并保证公司能够继续蓬勃发展，那么这个人肯定是个大白痴。对于其他企业来说也一样，大多数企业需要同时使用这两种策略模型。这两种工具的适用范围请参见表1-1。

表1-1　默认思维模式和意会法是如何相辅相成的

意会时刻，黑暗尽头的曙光

我们写《意会时刻》的目的在于为企业提供一本指导手册，帮助企业以批判的眼光看待那些在目前的商业战略中正起着作用的假设，并且提供一种可以用来解决最棘手的商业难题的全新工具。我们的灵感来自伟大的哲学家和知识分子，将他们的理念提炼成为可实施、可操作的应用工具。真实的经验告诉我们，意会法的基本原则已经为许许多多的企业高管带来了慰藉。过去，尽管这些高管的内心总是隐约觉得自己将消费者行为过于简化了，但是他们依然一次又一次地使用着同一类型的数据和工具来解决问题。这样的情形已经持续得太久了！

使用人文科学作为发现问题症结的框架既不直白也不简单，但是许多年以来，这种方法的有效性已经在无数情况下得到了证实。一旦能够熟练地运用意会法，你将会对变化莫测的市场有更为深刻的理解，仿佛漫长的黑夜尽头出现了一丝曙光——我终于看见了！

在更细致地探讨意会法之前，我们首先需要批判那些商学院长期以来教授的传统工具。我们得到的数字好像都是对的呀，但为什么我们总是算错人呢？

变化真的有那么可怕吗

这是一个平凡的星期二。一大早，你坐在办公室里看业绩报告，销量数据表明公司还是赚钱的。员工们陆陆续续来上班，收件箱里新邮件源源不断，显示存储空间已不足。办公室里的电话铃声像往常一样此起彼伏。消费者满意度调研结果出来了，代表口碑的净推荐值需要提高。下个月的投放活动依然面临着那些个老问题，好在KPI（关键绩效指标）都还正常，就是供应链出了点儿小问题，有批原材料要晚到。研发人员跑过来抱怨说项目节点压得太紧了，他们建议得把流程简化一下才行。公司旗下的产品组合依然过于复杂。至于预算和人员编制问题，各个部门之间还不是年年都得吵上几回。哦，对了，还有那个关于调整组织架构的安排，也是老花样。

可以说，大部分企业的大部分日子就像这个平凡的星期二一样。在这样的一天里，企业的高管正驾驶着他们了如指掌的“公司号”巨轮，穿行在他们曾多次穿越过的海域。远航当然不会总是一帆风顺，可是这些高管们知道该如何应对艰难险阻。在正常情况下，默认思维模式能够很有效地帮助他们解决问题，指引他们按部就班地建立假设、界定问题、分析数据，并且找出症结。幸运的是，我们并不会每天都会迎来一场革命风暴。于是，我们一次又一次回到默认思维模式之中，因为大多数日子都和那个平凡的星期二一样，直到有一天，情况变了。

正如我们所熟知的那样，市场环境的变化和消费者的某些行为着实令人费解。忽然之间，公司这艘巨轮就驶入了迷雾之中，周围风高浪险。这种情形会持续多久？过去那种稳定的、容易预测的状态是否会再度回来？还是说剧变已成了新的常态，而我们将永远行驶在狂风骇浪之中？

最近几十年，未来主义者和预言家们一直坚称，我们身处的这个时代正经历着前所未有的剧变。早在1969年，日后常被人们奉为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克就预言，西方社会正在进入一个新的“不连续的时代”
[1] 。在这个时代，技术、市场、商业运营，甚至工作的本质都在发生巨大的变革，因此这将是一个不断变化的时代。阿尔文·托夫勒（Alvin Toffler）在他的畅销巨著《未来的冲击》（Future Shock ）
[2] 中延续了德鲁克的这一思想。托夫勒将未来描绘成一个不断经历冲击的社会，因为“在太短的时间内发生了太多的变化”。组织机构教育专家唐纳德·舍恩（Donald Schön）在1973年的著作《超越稳定状态》(Beyond the Stable State )
[3] 中甚至认为，我们的社会将永远不可能复归稳定。基于这一点，舍恩提出，企业必须将自己定位成不断学习的组织机构。

与此同时，社会科学领域的一些颇具影响力的思想家也注意到了变化加速这个现象。英国社会学家安东尼·吉登斯（Anthony Giddens）和德国社会学家乌尔里希·贝克（Ulrich Beck）将这种现象称为“现代性”的晚期阶段
[4] 。他们更进一步指出，在这个阶段，不仅仅是技术和企业，就连社会结构本身都在不断地发生变化。这些理念深深地影响了，并且也成就了之后的一大批商业类书籍作家，如汤姆·彼得斯（Tom Peters）和加里·哈默尔（Gary Hamel）。彼得斯和哈默尔甚至将“变革管理”（change management）
[5] 本身变成了一门管理学的新学科。

那么，我们不禁要问：“变化”真的有那么耸人听闻吗？上述诸位思想家的理论固然都有一定的可信度，但我们必须把他们的论点放到更宏观的历史背景下来检验。正所谓唯一不变的就是变化，可以说我们无时无刻不身处变化之中，但是并非所有变化都是大地震。因此，对于企业而言，最重要的是分清两种不同的“不确定性”。第一种是那些我们每天都会遇到的“不确定性”，第二种则是在大的文化变迁下的“不确定性”。

人类学家和其他人文科学家按照复杂程度来区分这两种“不确定性”：问题刚出现的时候，总是看似简单，解决方法现成就有；但渐渐地，它越变越复杂，越变越看似无解。按照复杂程度，商业问题可以分为三个级别。这种分级方法能够帮助企业将真正棘手的难题从实际可控的一般问题中区分出来。想一想你公司所处的形势，然后试着将你面临的问题归入以下三个级别其中之一。这个分级方法的好处在于，它并不是将所有变化一锅端地都视作常态，是帮助你去评估每一个具体问题，从而发现哪些问题是通过常规方法就可以解决的，哪些则必须用到全新的思维模式。接下来，就请按照下列方法来确定你的商业问题的复杂级别吧。

- ◎　第一级问题：商业环境相对容易预测，未来清晰可见。你知道问题出在哪里，而且可以用一个已经被验证过了的算法去解决它。比方说，“假如我投资1元用于媒体广告，那么基于市场刺激规律，我就能知道我将会获得差不多1.5元的回报”。又或者，“纵观整个行业，行政费用占总收入比重的平均值是8%，而在我们公司，这项支出却高达10%。所以，我们必须减少这项开支”。

- ◎　第二级问题：未来有好几种可能性，手头也有好几个方案可选。你大概了解问题是什么，可能也遇到过相似的情况。假如就依照你的商业直觉去试一下，也未尝不可。比方说，“我们已经增派了人手，但销量还在继续下滑。不过，在欧盟也发生过类似的情形。这可能是由于雇来的人里面有太多新手，业务上手没那么快，不能一下子就指望他们能和资深销售人员干得一样好”。

- ◎　第三级问题：具有高度的不确定性，使人无法弄清楚问题之所在。你根本就不知道问题出在哪里，更别提怎么解决了。你知道出了问题，但如何应对，毫无头绪。比方说，“我们的媒体板块打不过新兴的社交媒体”；或者，“我们在客户服务方面增加了投入，可是客户反而对我们越来越不满意了”；又或者，“我们确实在努力设计迎合市场的产品，但市场反应极其冷淡”。

按照上述标准进行分级之后，我们会发现，绝大多数问题属于前两个级别。出现在这两个级别中的问题也是最为常见的问题。对于这些问题，我们会提的典型问题有：

- ◎　我们丢掉市场份额的原因是不是显而易见，有没有办法可以应对？

- ◎　哪一款产品最赚钱？

- ◎　运营成本还能再减一减吗？

- ◎　我们的产品组合是怎样规划的？

- ◎　我们的客户满意度是否与行业标准持平？

- ◎　我们能否提高销售人员的工作效率？

- ◎　哪个细分市场最赚钱？

- ◎　该如何提升供应链的速度？

- ◎　我们的销售渠道组合行不行得通？

这些问题好像非常复杂，不确定性程度也比较高，因而令我们感到不安。可是，它们真的有那么不确定吗？你真的完全不知该从何下手吗？连一丁点儿头绪都没有吗？你真的完完全全看不出真正的问题出在哪里吗？就连找几个词来描述这些变化都无能为力吗？

当然，我们必须承认，对于商业问题而言，相对的确定并不意味着无足轻重。要解决这些问题，依然需要进行大量的分析，需要高超的技巧，需要多年的经验，需要杰出的工作能力。但是无论如何，我们都还能依靠一套已经被验证过了的现成方法找到答案。这套现成方法就是哲学家们所谓的“启发法”（heuristic）
(3) 。启发法的安全之处在于你可以确信它会起作用。

可是，假如你连问题中的变量究竟是什么都不知道，也没有任何现成的启发法可以利用，碰到这样的问题时又该怎么办呢？针对具有极高不确定性的情况，迄今为止人们已经开发出了上百种工具和方法。其中，最为著名的是“情景规划法”（scenario planning）
(4) 和“趋势定位法”（trend spotting）
(5) 。这两种方法常被用于启发人们思考和策划。然而，即使在面对具有极高不确定性的情况，企业领导者也很少能够真正摆脱默认思维模式。在本章接下来的篇幅里，我们将分析为何这一类问题解决方法根本不适合拿来分析消费者行为的变化。换句话说，对于第三级问题而言，这类方法有百害而无一利。首先，让我们来好好看一下默认思维模式是如何工作的。

默认思维模式的运作方式

基于默认思维逻辑的问题解决模型有一个哲学基础，那就是工具理性主义。这类模型有两个核心假设：

- ◎　第一，商业问题可以通过客观、科学的分析得到解决；

- ◎　第二，证据和事实比意见和情感更重要。

因此，根据默认思维模式，要想得到正确的答案，在解决问题时就必须遵循以下几条原则：

- ◎　将企业内的一切不确定因素都定义为“问题”。过去发生的某些事情导致了某个问题，因此需要对已存在的“事实”进行分析，以便找出这个问题及其解决方法。

- ◎　对“问题”进行解构，用可以量化的、正确的词句来描述问题，或可称其为待解决之“事项”，比如：“我们的收益率为何降低了？”

- ◎　将每个“问题”尽可能细化成可以被单独分析的事项。比如，将“收益率降低”的各种原因细化成逻辑事项。这一步的分析需要靠“问题树”来列出所有的潜在“调节杠杆”（可能多达几百条）。所谓调节杠杆，即或可降低成本、或可增加收益的影响因素，比如客户细分、区域市场、市场占有率、价格、销售渠道、运营、新业务拓展，等等。

- ◎　列举可能解决问题的一系列假设，比如：“我们可以靠降低公司的运营成本来提高收益率。”

- ◎　搜集并处理数据，用以验证上一步提出的各条假设。需要注意的是，每一条假设都必须经过验证，且不得遗漏任何数据来源。

- ◎　运用归纳逻辑和演绎逻辑来验证假设、澄清问题，并进一步找出能产生最大影响的“干预区域”，即所谓的投入产出比最高的区域。

- ◎　运用一套组织严谨的分析架构，以逻辑和事实为依据，提出行动方案。这套方案应该具备金字塔形结构，从最基本的大量事实依据出发，一步步往上推，先发展出若干条分结论，进而支撑起一个总结论。最后还应列出一张表格，按优先级对公司应当实施的干预措施进行排序。

- ◎　对于所提出的每一项措施，简单的就制定一张易于管理的工作流程图，复杂的就将其标记为关键的必胜战役，并为之设置一个专门的责任委员会，或指派专人负责。

- ◎　每一个必胜战役委员会都要设立相应的绩效指标、时间进度表，以及后续的跟进与监控计划。

- ◎　当所有工作流程都完成时，问题就被成功地解决了。

如果能够被顺利地执行，那么默认思维模式自有一种原生态的美感。因为身处复杂的人世之中，我们总是更情愿相信企业真的是一幅确切的图画，画中的对与错一目了然。只关注“绝对的事实”就好，把其余那些模糊的意见、信仰、感觉、怀疑、困惑全都抛开。就像我们的一位同事曾说过的，“只要给我一家麦肯锡或波士顿咨询公司或贝恩咨询公司，我就能解决一切问题”。

这种将管理学视作一门应用科学和技术学科的观点，并非近年才有。假如从萌芽期算起，这个观点已经有一百多年的历史了。早在19世纪，实证主义（positivism）
(6) 哲学派别就声称人们可以客观地衡量“现实”。从当时一切伟大的艺术作品中，我们都能看见实证主义的信条。福楼拜在其小说中苦心孤诣建构起来的现实主义，正是为捕捉现实生活的点点滴滴而做的尝试，就连包法利大夫那些简陋随便的江湖药方都被不加修饰地写进了书里。美国现实主义画家，如温斯洛·霍默（Winslow Homer）和惠斯勒（Whistler）等人，亦热衷于关注日常生活中的物品和主题，如带桨的小船、画家本人的母亲等，并且在画作中避免浪漫主义时期所流行的装饰与润色。

在商业领域，企业的关注点则更多地集中在提高生产率和利润之上，从而发展出了以生产为导向的商业文化。这其中也不乏实证主义的身影，受这股思潮的影响，人们把商业看作是一笔笔交易事项的总合。因此，商业是可以被极度细化，并且逐项优化的。而“人”则被看成是理性的优化者，参与交易行为，从而使自己的欲望得到满足。至于商品究竟是薯条、长笛还是高级钻戒，则无关紧要。于是，商业管理就成了对系统进行理性和线性分析的过程，目的在于回答这样一个问题：“我们要如何才能最便捷地倒腾商品呢？”

科学管理的创始人弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）
[6] 出生于1856年，早年曾就读于哈佛大学，但因病中途辍学，后来去了宾夕法尼亚州的多家钢铁公司工作。当时，绝大多数制造业工厂都只是按各自的经验和常识，东拼西凑地搭建着各自的组织架构。但泰勒不一样，作为一位名副其实的实证主义者，他努力想要找出可以为科学所验证的评估标准，或者说可以被衡量的“属性”。他跟在搬运铁矿石的工人身后，掐着秒表记录他们每次停顿和开始的时间，测量出整个过程中他们做每一个分解动作所需要的时间。就这样，泰勒在钢铁公司干了大半辈子，而且干得相当出色。最终，他成功地归纳出了一套普遍适用的管理原则，并借此贡献出了世界上首例商业案例研究。不久之后，泰勒与哈佛大学应用科学学院展开了合作。又过了几年，哈佛商学院成立了。那么，泰勒究竟能否将他的经验整合成一套知识体系教给年轻学生们呢？答案是肯定的。于是，“泰勒主义”
[7] ，一套有关生产率的新知识就此问世。泰勒主义的提出正是基于以下前提：

要想按照科学原则工作，管理者就必须接手大量目前由工人完成的工作。工人的每个动作，几乎都在以管理者前期准备好的动作为引导，这样才能更快、更好地完成工作。

与今天复杂的全球供应链相比，计算搬运铁矿石的时间这种事儿，听上去显得过时又古怪。然而，现代工商管理硕士课程的基本框架依然是基于泰勒主义的基本原则：设计完善的工作流程，一步一步对人的行为做出分析，相信金钱通常能够促使人更加努力的工作。诚然，在今天的生产车间里，泰勒主义已被所谓“精益生产”新原则所取代。然而除此之外，逻辑实证主义
(7) ，或者我们所说的默认思维模式，在整个20世纪依然掌控着商业领域的大多数地盘。而这并没有什么好奇怪的，因为它真的很有用。逻辑实证主义通过对系统进行干预来提高生产率，它一次又一次成功地为人们带来了更多的收益。

对于绝大多数人来说，默认思维模式就好像是我们呼吸的空气一般无处不在。我们对它早就习以为常了，以至于没法解释它，甚至根本不会注意到它的存在。因此，如果我们真的想要弄明白为什么千算万算却总是算错人，就需要将构成我们日常生活的基本假设逐一拆开来看清楚，我们寻常的、平凡的星期二究竟是怎么一回事？

日常生活中的5条基本假设

假设1：人总是理性的，并且对情况有充分的了解

首先，请回答这样一个问题：你开车开得好吗？假如你认为自己的驾驶水平处于平均水平以上，那么恭喜，你和大多数人想得一样。瑞典心理学家奥拉·斯文森（Ola Svenson）的一项著名研究
[8] 表明，在瑞典和美国，超过90%的人认为自己的驾驶水平在平均水平以上。若干年后，另一项类似的研究
[9] 将研究对象换成了企业高管，询问他们如何评价自己在经营公司方面的水平。同样地，绝大多数受访者告诉研究人员，他们认为自己比一般的企业高管要更优秀一些。从纯数学的角度来看，不可能有90%的人都优于代表平均水平的中位数。所以，要么人们在受访时撒了谎，要么他们所了解的情况根本就不足以支持他们回答这个问题。

斯文森的研究很好地说明了，当我们把某些微妙而复杂的事情（比如开车开得好），简化为可测量的问题（比如你的驾驶水平是不是在平均水平以上）之后，会发生些什么。从研究结果可以看出，人们对于如何比较自己与他人的驾驶水平根本毫无头绪。同样地，大多数人也往往根本不清楚自己偏爱哪一款洗衣机，该买多少有机食品，又或者究竟哪款咖啡的味道最好。对于这些事情，人们或许能够给出自己的看法，可是正如他们对于自己驾驶水平的看法一样，实际上根本一无所知。

通过测试逻辑假设来解决问题，带来的一个附带结果是，你不得不假设人是理性的决策者，知道自己需要什么，充分了解所有的备选项，并且有能力做出最佳选择。理由很简单：对于无法客观测量的东西，是很难去检验任何假设的。至于那些极度个人化、无法用简单明确的语言表述出来而需要进行一番诠释的东西，就更是难上加难了。想想这样的问题：“你是不是一个好家长？”“你的品位如何？”对于这样的问题，“是”或“不是”这样简单的回答，显然无法触及有关亲子关系或品位的关键。

为了避开这个缺陷，企业不得不将问题解决方式基于那些能够被客观描述、能够被量化，并且不需要经过太多诠释就可以进行分析的东西之上。2011年，仅仅为了“了解客户”这一个问题，全世界就花掉了超过180亿美元
[10] 。这些钱都花到哪里去了？绝大部分用在了调研活动上。这些调研活动直接询问人们的需求和意见，形式多种多样，有定量调查问卷、小组座谈、联合分析、感知分析、品牌跟踪以及用户满意度调查，等等。可是，所有这些调研活动又能为我们带来多少关于真实的人类体验和现实情况的启示呢？

我们做了一场有趣的实验
[11] 。这次实验的目的是想要了解，当人们直接被问到自己的观点、行为、品位、选择和需求等问题的时候，究竟能够展现自己复杂人性中的哪些特性。为此，我们分析研究了几百项市场调研项目，最终发现，在这些调研中，我们只能观察到两类特性：“感知”和“欲望”。绝大部分市场调研最终得出的结论是根据受访者对于现实的感知。比如，“以下几款零食，哪一款味道最好？”“如果甲商品的售价打8折，您会多买多少？”“您是否同意有机食品比非有机食品更健康？”……

除了感知之外，市场调研还关注人们的欲望，比如它们会问，“您更喜欢哪个品牌？”“您最想拥有哪款车型？”“举办宴会的时候您会是哪一种类型的主人？”“您希望把自己的家布置成哪种风格？”……

询问人们有关感知和欲望的问题并没有错，我们甚至可以从中获取大量信息，进而得出高明的洞见。可是问题在于：难道感知和欲望就是人性中唯一起作用的两个方面吗？即使我们相信情况的确如此，但诸如此类的市场调研是否真的有助于我们了解感知和欲望是如何影响人们的行为的？

诚然，有些时候我们对于自己的感知和欲望了解得很清楚。甚至有些人在购买贵重物品之前，会花大力气去做一番研究，不过这并不怎么常见。即使是那些最节俭、对价格最敏感的人，也很少完全明白自己想要什么，更不用说对市场的了解了。而完全知道自己想要什么，并且买回来的东西一点儿不差就是自己想要的，这一类消费者就更为罕见了。近年来，有许多研究致力于评估人们的购物行为。大部分这一类研究都表明，人类实在是一种非常缺乏条理的生物。我们很少真正知道自己想要什么，也很少对市场有充分的了解；而最重要的是，我们几乎永远都不可能以预想的价格买到自己要买的东西。有研究发现
[12] ，即使是那些列好购物清单并带到超市去的人，一旦到了那儿，也总要抛开清单大肆采购一堆不相干的东西回家。

根据对自身消费意图的认知程度以及执行过程中的理性程度，我们将消费者情境分为以下三类。企业往往将注意力和调研经费都投到了第一类情境之中。虽然第一类情境是最容易研究的，但是对于了解消费者行为而言，它恰恰也是最无用的。

第一类消费者情境：充分了解自己的消费意图，且能够完全理性地执行

知道自己想要什么，对市场也很了解，并且确实会使用所掌握的这些知识去进行采购。例如：“我知道我想要一副可折叠的雷朋太阳眼镜。现在我所要做的就是货比三家，找到最优惠的价格和最便捷的快递方式。”这类意图是可以通过问卷调查或焦点小组讨论来研究的，因为被调查者可以清晰地描述他们的需求，并准确地回答问题。

第二类消费者情境：充分了解自己的消费意图，但在执行的过程中会出现意想不到的偏离

过去15年来，六头煤气灶和花岗岩厨房台面已经成为数百万美国家庭的必备之物，它们象征着主人家的美食品位，也暗示了这家人有能力维持一种平衡的家庭生活。然而，在日常生活中，这些东西其实更多地只是装装门面而已，根本派不上什么实际用场，起码与隐藏在橱柜门后面的微波炉或者贴在冰箱上的外卖单比起来，利用率要低得多。

人们总认为自己会经常烹饪，但其实根本就不会。这并不是说他们故意要对别人撒谎；与其那样说，还不如说他们根本就是在自欺欺人。当然，的确有这么一部分人极其热衷于逛农贸市场，甚至喜欢自己动手打冰激凌，但是这样的人实在不多见。

对于许多家庭来说，购买一台车是一件大事，因此很多人会在购车之前做大量研究。但是，假如我们来看看人们最终的决定究竟是如何做出的，就会发现，家庭内部通常会经历一场极为复杂的讨价还价过程，而这个过程才是最终决定买什么车的关键。许多人一说起对理想座驾的诸多要求都能头头是道，但是最终，他们会买一台一点儿都不符合那些要求的车回家，至于原因嘛，往往是“这台车看起来挺不错的吧”或者“我老婆喜欢呀”。

在高保真电子产品领域，销售人员在推销电视机或音箱的时候，会使用一个“WAF”参数。这个参数是什么意思呢？“Wife Acceptance Factor”，即“太太接受度因子”。家里的男主人可能有自己想要的产品，他甚至会花好几个晚上来研究产品参数。但当做决定的那一刻来临之际，他最终还是会选择一款全家人都认为还不赖的产品。说白了就是：人们嘴里说的和实际做的之间常常有差距，有时甚至会相差十万八千里。

第三类消费者情境：没有什么真正的消费意图，但消费行为却非常多

很多企业都把自家经营的产品看得太重。不管是含糖饮料也好，高保真音箱也罢，甚至是政治事务，总之只要是自家经营的产品，那就一定是世界上顶顶重要的事情。自己这么想想倒也罢了，可是迄今为止，我们还从未遇到过一家企业，不过分高估消费者对于自家产品或同类产品的兴趣的。相较于口腔护理公司的员工而言，普通消费者对于口腔护理的关注度自然要低得多。对于网球鞋或家具来说也是一样。这当然不是说消费者什么都不关心，只是消费者实在没有像绝大多数企业所想象的那样关心那些东西。大多数情况下，他们对大多数东西的关心程度实在有限得很。假如今天他们恰巧买了这巧克力而不是那款，那么他们这么做的原因不太可能是出于什么强烈的品牌偏好，而更可能是，这款巧克力恰巧摆放在了离消费者更近的位置，或者包装颜色比较符合消费者今天的心情，又或者仅仅是因为今天搞促销，“买一送一”。因此，对于企业而言，好消息是：人们要买的东西很多；而坏消息则是：人们并不总是清楚买这些东西的原因。

假设2：明天就是今天的再现

你是否常听人讲，默认思维模式的某些特性将引领我们走出商业发展史上的黑暗中世纪，走进优化的现代科学新纪元？在过去，我们或许会依靠常识、流行观念、多年积累下来的经验，甚至直觉。然而时至今日，所有这一切都早已过时，取而代之的是更靠谱的科学严谨性和客观真理。在《麦肯锡季报》（McKinsey Quarterly ）2006年刊登的文章《未来十大投资趋势》中
[13] ，我们可以清楚地感受到这种观点。在分析了一些商业环境的未来趋势之后，该文宣称，管理学会从一门艺术转型为一门科学：

“直觉”式管理的年代早已一去不复返。当今的企业领导者在经营企业的时候，使用的是算法决策技术和复杂的软件。科学管理已不再是能够让企业获得竞争优势的“加分卡”，而是成了决定企业能否入场的“入场券”。

如今的世界显然太过复杂、太过变幻莫测了，因此企业管理者已不能再依靠他们深厚的行业知识或一般经验来经营企业了。相反，管理学将会越来越近似于计算科学。

把管理学视为一门基于科学原理之上的应用技术，这种看法在当今的商业思维中颇为流行。拜伦·夏普（Byron Sharp）所著的《品牌是如何成长的》（How Brands Grow ）
[14] 一书封底上印着这样一句话：“科学颠覆了它所触及的每一个学科；现在，轮到市场营销学了。”心理学家帕科·昂德希尔（Paco Underhill）在畅销书《顾客为什么购买》（Why We Buy ）
[15] 中揭示了“购物的科学”。作家凯文·霍根（Kevin Hogan）亦通过《影响力科学》（The Science of Influence ）
[16] 一书向我们展示了如何在短短8分钟之内对他人产生影响。

当这些思想领袖在描述某一商业领域，诸如市场营销、零售设计、谈判技巧或商业战略时，无一例外地都用到了“科学”一词。他们这么做，其实是在有意引导我们去相信，这些商业领域都是建立在科学真理的基础之上的。但是，所谓“购物的科学”究竟是不是和达尔文的物竞天择学说一样，包含着某种普适性的定律呢？

我们举一个例子。一家出版社通过分析以往的数据获知，假如巴诺书店（Barnes & Nobel）将某本书摆在书店入口处的展示桌上，而不是放在书店内企业管理书籍区的某个书架上，该书的销量至少会翻一倍。在我们思考如何增加利润的时候，从这样一种统计学工具和确切的假设入手，远比一头扎进繁复的数据采集工作和看也看不懂的数据堆里要有头绪得多。在不确定性较低的情况下，这种方法通常极为有效，我们甚至都不必去多思考“这个假设究竟是从哪儿得出来的”。然而，一旦我们认为所有这些假设都是基于某种普适定律而得到的，就会陷入某种自欺，误以为适用于此刻的这一假设在将来不同的时刻也一定是适用的。在这种情况下，将管理学视作一种自然科学的观念非但不能给我们带来启发，反而会蒙蔽住我们的双眼。

将品牌推广变为一门科学的尝试，就是一个典型的例子。在2003年的一篇文章《更好的品牌推广》（Better Branding ）
[17] 中，诺拉·奥弗莱特（Nora A. Aufreiter）、戴维·埃尔津加（David Elzinga）和乔纳森·戈登（Jonathan W. Gordon）这三位作者声称，他们发明出了一套可以用来创建强势品牌的全新的科学方法。“市场营销人员过于依赖直觉，要想按照科学原则来创建品牌，关键在于结合以下两点：第一，进行具有前瞻性的市场划分；第二，深刻了解顾客以及品牌自身的价值内涵。”三位作者进一步宣称，在如今的商业环境里，一个品牌想要拥有高识别度是很困难的，在市场营销方面花过多的钱根本就是一种浪费。他们提议，市场营销人员应当使用复杂的科学技术去了解顾客的需求和本品牌自身的价值内涵。“简言之，在品牌推广上想要更上一层楼，就必须掌握科学优势，也就是说，必须使用更为严格的工具，并以大数据作为基础。”

到目前为止，似乎都还说得挺有道理。

然而接下来，三位作者继续告诉我们，所谓科学的品牌推广技术，就是详细分析和处理海量的数据，从这些数据所反映的近期消费者趋势中找出未来的新趋势，并在此基础上界定出有利可图的消费细分人群。例如，那几年，阿特金斯减肥法（Atkins diet）特别流行，三位作者主张可以根据相关数据来评估和界定出一个全新的细分市场。他们称，2001年有1 500万人正在使用阿特金斯减肥法，因此，通过估算“肥胖率、阿特金斯减肥法相关书籍的销量、率先使用阿特金斯减肥法的人群的增长率，以及过去减肥风潮的发展趋势”等数据，就可以预知高蛋白早餐产品这个细分市场将会出现多大程度的增长。当然，这三位作者也承认，这样的估算具有一定的不确定性，因此他们建议市场营销人员容许这个预测数据有20%的误差。

等一下！他们刚才说什么来着？阿特金斯减肥法？他们认为这就是未来饮食的主流方向？开什么玩笑？！

就在这个所谓品牌推广科学方法被发明出来仅仅三年之后，《华盛顿邮报》就登出了一篇报道
[18] ，说风靡一时的低碳水化合物风潮已经开始消退，而阿特金斯减肥法的拥趸数量正大幅缩减。“当阿特金斯减肥法成为一种文化现象的时候，大大小小的数百家企业蒙头冲进了减肥市场，想要利用这股人气大干一票。他们生产出了过多的低碳水化合物产品并投入市场，远远超出了实际上需要吃这些食品的节食者人数。这些企业甚至还推出了一大堆针对大众消费者群体的低碳水化合物食品，如意大利面、蛋糕、曲奇饼干、硬面包圈，等等，尽管这些东西在真正严格的低碳水化合物餐食表中根本就是被禁食的。”

到了2004年的时候，低碳水化合物食品的市场已经缩水了一半
[19] ；仅仅又过了一年，它就彻底没戏了。数百家公司以破产告终，投入低碳水化合物细分市场的数千万美元就此化为泡影。

假如你当年听取了《更好的品牌推广》一文作者的建议，如今你也一样会倒大霉。也许他们把容差率提高到100%会更准确一些？

假设3：所有假设都是客观且公正的

关于顾客，关于行业逻辑，或是关于“我们这里就是这么干事儿的”，几乎每个行业都有自己的一套假设。这套假设往往成为人们沟通的基本框架，比如：

- ◎　我们的顾客是谁？

- ◎　我们的顾客都购买些什么商品？

- ◎　我们的产品有哪些基本的竞争优势？

我们举几个例子。

例1，玩具业

玩具业的主要理念是，孩子集中注意力的时间很短暂，所以需要能“瞬时吸引”他们的玩具。因此，玩具业有这样一个假设：一件玩具必须在商店里就能抓住孩子的注意力，而且孩子不需要任何技巧就能去玩这件玩具。另一个假设是：传统的实物玩具必将让位于新兴的数码玩具，因为实物玩具太过单调，也无法给孩子造成足够的刺激。

然而实际上，假如你真正观察过孩童，或者假如你研读过大量关于孩童的学术文献，就很有可能会得出完全相反的结论：对孩子们来说，需要技巧和熟练度的游戏体验才更加具有激励作用。这样的经验可以给孩子带来成就感，还能激发他们的等级意识。数码游戏之所以日益流行，完全是因为玩这些游戏无一不需要一套非常复杂的技巧，可以玩上几千个小时；不仅如此，玩家还能从中得到明确的反馈，包括游戏等级和玩家排名。

例2，视听行业

2002年，我们曾为丹麦高端电视和音箱系统制造商邦奥卢夫森公司（Bang & Olufsen）提供咨询服务。在与该公司的高层管理者开会时，我们建议他们去了解一下，大众听音乐的习惯正在发生怎样的变化。那些年，听音乐这档子事正渐渐脱离室内空间，逐步成为一种更加灵活、流动性更强的体验。听我们这么一说，席间一位高管抬起头来说：“这听上去挺有意思，但我们这行不是这么干的。”的确很有意思，因为最终使数字音乐移动化的并非视听行业。但是回过头去看看，也许他们本来有这个机会的。

例3，医院设计

医院设计行业有着这样一条重要的理念：在设计病床、升降机构、悬吊装置和洗浴设备时，必须考虑如何帮助医护人员在不伤到病人的情况下移动病人。换句话说，这些设备的设计需要符合人体工程学，并且将病人视作无法自行移动的个体。那么，基于该假设所设计出来的设备工作效率如何呢？打个比方，某位病人想要上厕所，需要借助升降机构，那么就需要三四名医护人员花上整整20分钟的时间去帮助他完成这一动作。

更可怕的是，这样的设计很快就给病人灌输了这样一个概念：在整个康复过程中，病人自身并不是积极的参与者。这些设备清晰地传达了这样一条信息：病人只是必须被他人照顾和帮助的对象物而已。然而，假如病人能够参与到自己的身体活动中去，那么不仅能更快康复，也可以降低医护人员在工作时发生意外的概率。此外，这么做也会让病人感觉更舒服。假如医院设计行业不把病人假设成无法自行移动的人体，而是让病人在康复过程中拥有主动性，那么医院看起来会大不一样吧。

例4，世界区域划分

许多企业在扩张业务的过程中都会发展出一套关于世界区域划分的假设。最早的时候，人们一般把全球市场简单地划分为三大块：欧洲、美国和“其他地区”。这种简单粗暴的分法毫无疑问在投资和人才招聘方面造成了极大的偏见。如今，大多数公司不再这么划分，但是仍保留“亚太地区”（Asia Pacific，简称APAC）这样的观念。单从地理上来看，“亚太地区”这个划分确实有几分道理，但是把全球第二发达国家（澳大利亚）和“金砖四国”中的两个最大的国家（中国和印度）以及体制独一无二的朝鲜半岛，还有新加坡等全都囫囵归为一类，势必会导致企业对该区域组合中各成员国的肤浅认知，从而造成在这个地区的资金、人力和时间上的投入被全方位低估。

法国人类学家皮埃尔·布尔迪厄（Pierre Bourdieu）
[20] 创造了“惯习”（habitus）一词，用来形容人们某些不易察觉却又无处不在的倾向，正是这些倾向塑造了我们的感知、思维和行为。在布尔迪厄看来，许多我们自以为是常识的观念，其实都是由我们所处的社会环境所塑造出来的。随着时间的推移，我们通过与外部世界如家庭、社会、朋友圈、工作圈等的互动，习得何谓“正常”，并且将其视为“假定事实”。于是，我们对外部世界的感知变成了某种自动化理解的过程，而这种自动化的理解使我们能够不假思索地做出正常的行为举止。

类似地，时间一久，企业也会对世界建立起一套常识性的概念来。某些观点被拿来当作假定事实，不再需要质疑，例如，“设计师和工程师的观点永远都不可能一致”，或者“开放式办公空间能够创造更多的合作机会”，等等。

我们曾与一家医疗保健公司的市场总监开会，讨论如何打入中国和印度市场。这两个市场都增长得非常快，然而一般的西方公司却都对它们知之甚少。于是，我们提出这样一个问题：贵公司是否应该对中印两国进行市场细分，并且相应地使用不同的营销策略？市场总监要求与会人员针对我们的问题进行讨论。靠着一个假设，不到十分钟，他们就找到了解决方案。首先，总监走到白板前，写下他们公司用来划分市场的六项指标：市场规模、价格、销售渠道、地理位置、财务和顾客。接着，他画了一个小小的饼图，将其一分为六，每项指标各占一块，随后询问在座各位每一项指标的相关度分别是多少。他们一个接一个地把每一块饼都给填上了。这么一来，正确的细分模型自然就被选出来了。仅仅用了喝一杯咖啡的时间，他们就建立起了一个划分中印两大市场的假设。之后的所有定量分析都以这个基本框架为指导。他们所做的这一切全都是基于他们对市场的常识性假设，尽管其实该企业没有一名员工曾经在中国或者印度工作过。

企业可能认为，自己已经建立了一系列客观而合理的假设用来测试。但事实是，每一条假设都是建立在某个基础上的，而很多时候，这个基础往往是文化的产物，而非科学的产物。更重要的是，一旦我们的假设在我们的文化理解中牢牢扎下了根，它们就总有办法变得愈加坚不可摧。这是因为人们总是喜欢去寻找那些能够支持自己最初观点与假设的意见和事实。认知心理学家将这种现象称为“证实性偏见”（confirmation bias）
[21] 。证实性偏见体现在三个层面：

- ◎　第一，证实性偏见会影响我们对于假设的选择过程。由于我们脑海中已经有了一个先入为主的观点，因此会倾向于选择一个支持这一观点的理论。

- ◎　第二，验证假设的过程也会受到影响。对于那些支持我们观点的证据，我们总是轻易地就接受了；至于那些与之矛盾的证据，我们则非要对它们进行异常严格的审查不可。

- ◎　第三，证实性偏见甚至还会歪曲人们的记忆。我们往往更容易记住那些巩固我们的假设的事实和经历，心理学家称之为“证实性记忆”（confirmatory memory）
[22] 。

所有这一切都表明，人们的假设几乎从来都不是基于客观真理的。当然，要想具体识别出这些偏见，大概会令我们这些心理学门外汉大伤脑筋。尽管如此，单单是意识到这个问题的存在，就足以从根本上帮到我们，因为它能够敦促我们在寻觅真相的道路上质疑一切。列夫·托尔斯泰在其思想精华《天国在你们心中》
[23] 一文中写道：“即使是向最愚钝的人解释最复杂的问题，只要这个人并没有先入为主的信念，那么也总能解释得清楚；相反，即使是向最睿智的人解释最简单的问题，一旦这个人坚信自己毫无疑问地已经掌握了眼前事物的真理，那么就绝无可能解释得通。”

假如你一味拒绝质疑那些对于你的企业或顾客的基本假设，那么便有可能与开创企业未来的新观念失之交臂。

假设4：数字是唯一的真理

你并不需要在哪家企业的总部待太久，就能发现数字的重要性。是的，它们非常重要。我们甚至可以说，现在大多数企业都在完完全全地依赖于定量分析。财务部门会依靠庞大的定量模型来预测公司的增长，战略部门则拿着有关市场和增长的预估数值给出公司该何去何从的建议。研发人员在看了备选投资方案净现值的投资演算后制定出技术路线图，而市场营销人员则根据不同细分市场的消费者所填写的问卷调查来确定品牌定位。今天，谁要是还指望能脱离数字的支持而得出任何结论，那基本上只能是妄想了。人们对数字的崇拜和狂热就连前台接待处都难以幸免。公司大堂的巨大屏幕上实时滚动着公司股价的升跌，这种情形也绝不少见。定量分析正是企业基于默认思维模式的问题解决模式，也是大多数商业战略的关键。

企业如此看重定量分析，以至于渐渐忘了我们的世界并不仅仅是由“数量”组成的，那里还存在着“性质”。多伦多大学罗特曼管理学院院长罗杰·马丁（Roger Martin）
[24] 就曾指出，假如公司只关注定量模型的话，根本不可能拥有挖掘潜在发展机会的能力。他说：“定量方法的最大缺陷在于脱离背景环境，孤立地看待和分析人们的行为。定量方法将分析对象从真实世界的场景中剥离了出来，并且忽略了那些没被纳入其中的变量的影响。”

默认思维模式将世界按照“属性”划分，比如市场有多大，有多少人会购买我们的产品，有多少人知道我们的品牌，哪一类商品增长最快，哪个地区最赚钱，哪些顾客的忠诚度最高，哪些科技的应用范围最广，等等。

这些问题都可以用数字来回答。然而，除了数字以外，这些问题定性的一面也同等重要。比如，知道有多少比例的顾客对公司感到满意确实很有用，可是你还需要去了解，这些顾客在与公司互动的时候究竟有着怎样的感受。同理，知道有多少比例的人正在使用智能手机当然是有好处的，但是这些人究竟是如何使用这项科技的呢？

身为咨询师，我们亲眼见证了在商业领域，数字是如何步上神坛的。有一次，我们对一家企业的首席执行官说，根据我们的经验，大约三成的创新项目都会以失败告终。“三成”只是我们的一个粗略估计，只能被当作所谓的逸闻证据来看待，也就是说，尽管这个数字被业内人士普遍接受，但并未得到实证研究的支持。然而，仅仅几个星期之后，我们就惊讶地发现，“三成”这个粗略的估计竟然被转换成了“30%”！而“30%”这个精准的数字更进一步成了该公司研发部门的一道圣旨！于是，“30%”便以一个“事实”的身份出现在了公司的技术路线图中。公司里的每一个人都在这里或那里引用着“30%的失败率”。在某个具体的创新项目报告中，做报告的人员在计算出该项目的风险因素之后，甚至迫不及待地把它和“平均风险”（30%的失败率）放在一块儿做比较。

“30%的失败率”，只不过是在一次关于创新的谈话中被随口提及的一件小事。如果把它放在整场对话里面看，几乎可以说是微不足道的。可是，只不过因为它是整场对话中唯一可以被量化的东西，于是摇身一变成了重中之重。不知什么缘故，相对于通过定性分析得出的见解而言，企业对于可以量化的观察所得总是要宽容得多。

假如一家企业所处的环境具有较高的不确定性，换句话说，假如这家企业前途未卜，那么在这种情况下，还硬是要把所有一切都量化，很可能只会适得其反。量化方法往往会给出一个标准答案，可是由于量化方法所基于的是过去已知的数据，因此对于搞清此时此刻究竟在发生些什么，并无多大裨益。而当企业试图依靠量化方法来分析未来时，那就更成问题了。几乎所有的数据分析都是拿一堆过去的数字来大肆计算、处理一番，继而用它们推算出将来。但是显而易见，这些已知数据当中必然不包含尚未发生之事，或未形成的想法。另一方面，这些着眼于未来的数据分析，往往会低估甚至完全忽视那些无法被量化的情况，与此同时又难免高估那些能够被量化的因素。这种现象在商业企划案的研究中表现得尤为突出。

绝大多数商业企划案所做的，无非是针对未来的顾客、市场以及诸多其他因素，建立起一系列假设，并试图借此估算出产品的未来价值。通过这一系列的分析，企业就能做出决策：应该优先支持哪个项目，公司未来该往哪个方向发展，等等。打个比方，如果让你去计算一款新型蛋白质饮料的市场前景，你会怎么做？

要计算产品的未来价值，必须首先进行几个假设，包括哪些顾客会需要这款产品，愿意花多少钱去购买这款产品，新产品计划哪年投入市场，人们需要多长时间去接受这款产品，该产品的市场占有率会有多少，等等。有了这些假设之后，基本上你还会网罗来一堆振奋人心的数据。接着，根据这些数据和假设，你就能推算出这款产品的未来市场价值了。你最终得到的结果通常会是一个确切的数字：公司有机会通过这款产品赚到多少钱。多数情况下，当你引用这个数字的时候，往往还会精确到小数点后好几位，譬如“3.475亿欧元”。除此以外，商业企划案通常还会应用大量的表格、图例、计算公式、风险评估以及其他统计工具。这种做法使得这些企划案看起来结构严谨、逻辑性很强，甚至连它们所采用的格式都极具说服力。

乍看之下，一份标准的商业企划案就像是一座宏伟的钢铁大教堂：结实牢固，震慑人心，百分之百坚不可摧。可是假如你往下看看这些企划案及其推演过程的“定性意义”，立马就会发现，这座钢铁大教堂的地基常常是建立在流沙之上的。

只需稍稍改动一下这些商业企划案的若干假设，就能轻易把一个令人赞不绝口的好主意变成一堆一无是处的垃圾。不信你试着改一下企划案里对顾客的定义、顾客接受和适应新产品所需要的时间、以往的产品启动周期，或是财务报表中某个常常被隐藏掉的次要变量因素。只要随便改一改，你面前的这一整座钢铁大教堂就有可能立即轰然倒塌。遗憾的是，尽管商业企划案中包含了那么多的推测和不确定，我们却总爱把它当成一个绝对的事实来对待，总爱把它设想成是精确的，而且是可以被预测的。某医药企业的资深高管打算组织一款新药的临床试验。他对我们说：“只要告诉我你想看到什么样的结果，我就能把它组织出来。”

他能组织出来的是“事实”，或者我们所说的“属性”。他并没有作弊，这些数字都是完全真实而准确的。可是，你确定你真的想要把你的生意建立在这些数字之上吗？

在我们看来，对未来进行规划时，这种定量强迫症会成为一种严重的桎梏。由于定量方法本身就暗示着对可测量因素的偏爱，以及对不可量化因素的漠视，因此从这个意义上说，它其实是保守而非创新的。它使企业相信，只要是可以测量的，就是重要的，譬如上文提到过的阿特金斯减肥法；同时它也导致企业会低估那些我们今天尚无法量化的现象，譬如移动音乐。那么，现在就请你来评一评，阿特金斯减肥法和移动音乐，究竟哪一样才是21世纪更为振奋人心的创新呢？

在迎接未来的时候，“定量”并不是唯一重要的看问题角度。“定性”也同样重要。

假设5：商业用语必须专业化、去人性化

默认思维模式不仅在理解“人”这件事上无所作为，而且导致了一些更为严重的问题：企业里的人看待自身的方式也随之发生了改变，“企业生活”与“真实生活”之间逐渐形成了一条鸿沟。如今，商业和管理科学已经自成一格，商业用语变得越来越专业，越来越含蓄，外行人越来越听不懂了。你不再说辞退员工或裁员，而改称“组织机构规模优化”；你不再说什么先易后难，而是说“把低处的果子摘到篮子里”；你不再检查产品销售区域的工作，而是“评估渠道组合”；你不再晋升员工，而是“发挥人力资源优势”；你不再给员工发奖金，而是“给予员工物质性奖励”；你也不再干活，而是“执行”。你“协同办公”“优化”“融资”“简化”“应用”“改造”“提升”“再设计”……你避免“事无巨细一锅端”，避免错过“范式转移”
(8) ，避免“视野狭隘”，避免“复杂度升级”……你设法“充分利用组织机构中的协同效应”，并且“秉持以客户为中心的经营理念，以此来确保现有的利润空间；同时瞄准蓝海市场中尚未被发现的盲点，以追求更大的利益”——这一番话简直就像在吟诗。

德国哲学家尤尔根·哈贝马斯（Jürgen Habermas）
[25] 曾对专业用语取代日常生活用语进行过深入分析，他认为，这种从普通的、日常的措辞向专业的、具体的术语进行的转化，意味着一种权力的转变。当专业术语逐步蚕食掉日常生活中的简单用语时，标志着“系统”开始步步紧逼，而日常的现实人生，即哈贝马斯所谓的“生活世界”则在节节败退。哈贝马斯甚至进一步将这种转变称为“生活世界的殖民化”，即日常生活正遭到一种官僚和理性力量的殖民，而且无力抵御。这种转变进一步改变了我们看待世界的方法，从而形成了一种更为系统化、更多规则、专业性更强的世界观。最终，使得系统化的“我”与真实的“我”之间形成了一条难以跨越的鸿沟。

医学院的学生在接受外科手术训练时，非常注意术语的应用，甚至到了刻意为之的程度。为了使第一次站上手术台的年轻人能够在情感上对手术台上的人体保持一定的距离，这些学生必须学会使用一套极其专业化的医学术语。这是因为，只有这么做，他们才能承受得住这个场面。手术台上的人体不再被称为“人”，而是被称作“大体”。移除头部的皮肤也不能被叫作“去除皮肤”，而是“为大体进行进刀准备”。在指称人脑的各个部分时，学生们必须使用拉丁文名称。这套复杂而深奥的术语
[26] 能够帮助这些年轻的实习医师学会在进行科学分析时不夹杂一丝个人情感，而这正是成为一名正式的执业医师所必须具备的素质。

和医生一样，许多专业人士出于各种考虑，在语言的使用上大有讲究，对此我们应当心存感激。在医学领域，使用专业术语而非日常用语的做法自有其实际的意义和作用。专业术语使医学专业人士能够在工作中更准确地表达和交流，能够使全世界的医学界都能通过同一种语言来进行沟通，还能帮助实习医师做到常人所无法做到的事情。可是，对于我们这些从事商业活动的人而言，是不是也同样需要对人类世界保持一种超然物外的冷漠呢？为什么我们要设法与我们声称要为之服务的对象拉开距离呢？

尽管默认思维模式大行其道，许多管理者也愿意承认，它并不总是有效的。为了弥补这种线性的、按部就班的定量方法的缺陷，许多公司现在也已经开始尝试偶尔脱离事实和数字来思考。这些偶尔的、短暂的脱离以专题讨论会、静修会和分组会议等形式出现，期望通过企业领导者所谓的“跳出盒子思考”方法，来解决商业上面临的挑战。一般而言，人们将这种方法视为默认思维模式的对立面。“跳出盒子思考”法所基于的理念是：任何时候，任何人的脑子里都有可能蹦出新点子来。这种理念将“有没有点子产出”看得比“产出点子的质量”更为重要，同时将所谓的头脑风暴提升到了一个新高度。

虽然“跳出盒子思考”法能有效促进团队成员之间的互信关系，但是从根本上来看，“跳出盒子思考”法只不过是换了新装的默认思维模式。本质上，两者都是将复杂的人类行为切割成许多互不相关的孤立部分，而忽略了整体性和背景环境的重要性。这种错误的核心思路只能使我们继续算错人，继续理解不了人们的行为。

接下来要讲述的这件事听上去就像是在编小说，但我们可以向您保证，确有其事，因为我们正是此事的亲历者。

健康的哈利·波特

“大家请注意——”精力旺盛的主持人一边嚷嚷，一边大声地拍着手，“各小组请就位，赶紧迸出些疯狂的点子来吧！”

这是2005年8月一个炎热的早晨。会议室里，50位经过精挑细选的点子专家济济一堂。这些专家来自不同的专业领域，且个个在解决问题方面都极具革新精神。正是凭借着这两个优势，他们在主办方的人工筛选过程中脱颖而出。接下来的两天，这些专家将聚首这个高级专题研讨会，从不同侧面展示如何通过创新思维和设计思维来解决一些世界级难题。在这些专家之中，有来自巴西一家大型能源公司的首席执行官，有来自伦敦的景观设计师，有跨国时装品牌的品牌总监，有全球消费类电子产品龙头企业的技术总监，有来自纽约的投资经纪人，有来自丹麦的医学博士，还有来自新加坡的广告公司高管。

全世界最顶尖的50位创意思考者们齐聚一堂，闭门两日，研讨如何解决全球最棘手的难题。这期间都会发生些什么呢？

研讨会的主办方坚信，无论结果如何，都将是众人非凡才华的结晶。他们胸有成竹，早早地安排好了新闻发布会，不仅邀请了媒体，还特意挑选了一众投资人、政府官员、企业高管和专家学者，前来见证最终结果。

至于主持人方面，主办方请来了一位全球知名的设计思维和商业创新领域的专家，来不断激发团队成员的灵感。为此，他还带来了一份了不得的创意练习清单。“在接下来的两天里，我们都将像设计师一样思考和工作，”这位主持人告诉与会者，“我们要强迫自己跳出盒子思考，深深地潜入用户的世界，敞开心扉，拟写出几百条解决方案来，并从中选出最优秀的方案尽快投入实施。”

这个团队会在专门指定的工作空间里活动，那里布置有亮色的活动墙、豆袋懒人沙发、高脚凳、白板以及许许多多五颜六色的便利贴。墙上还贴了一些海报，目的在于为与会者提供一些建议和鼓励。其中一张海报上写着“不要贸然枪毙点子”，另一张海报问与会者“您感觉如何”，还有一张海报读起来令人无比振奋：“玩起来，躁起来，给咱来点够劲儿的！”

待所有人员围成一个歪歪扭扭的圆圈坐定，主持人开始鼓励与会者，让他们敞开心扉，做好心理准备，接下来的两天他们将要走出心理舒适区。他说：“你们中的每一个人都有着与生俱来的创意天赋。尽管后来你们被教导去驯服自己心中那个充满创意的小孩，但是他依然在那里。在接下来的两天里，就让我们放他出来撒撒野吧。”

与会者被分成不同讨论小组，写着世界难题的小卡片也分发到了各小组手中。我们团队分配到的任务是为全球医疗保健难题设计出一些激进的新点子来。诸如此类的任务也许听上去会把人吓得打退堂鼓，但那天一大早，会议室里人人士气高昂、信心爆棚。为了激发与会者的创造力，主办方甚至还请了一名女演员来带动气氛，帮助与会者放松心情。

“假如你们一味地躲藏在楚楚衣冠下面，一味地执着于普通的理性逻辑，就不可能想出什么疯狂的点子来。身为一名演员，我深知想要具备创造性，就非得先把原有的秩序翻个底朝天不可。那么首先，让我们都来给对方一个热情的拥抱吧！”女演员说道。

大伙都按她的要求做了。但相比那天一大早的群情激奋，这个拥抱仪式似乎少了几分热烈。只见人们尴尬别扭地伸长手臂相互缠绕了一番，尽可能避免触碰到对方的身体。

“感觉是不是很棒？”女演员问大家。

见有几名与会者点了点头，她又伸手指向那张写着“您感觉如何”的海报。“假如每天都能这样开始，是不是很棒呀？”女演员继续说道，“每天早晨，走进办公室，只管给所有人都来上个大大的拥抱！我敢打包票，假如大家都能这么做，工作时就一定会产生出很多创意。”

说着，女演员打开一只袋子，从里面取出了一个红薯。她要求大伙站着围成一圈，像传递一件圣物一般来传递这个红薯。她说：“这不是一个普通的红薯，而是一个能帮助你想出新点子的神奇宝贝。现在，只需将全球医疗保健难题和这个红薯作一番联系，看看你能想到些什么。我先来试试。”

女演员捧起红薯，对着它斟酌了起来。

“我在想，假如我们多吃蔬菜，那么生病的人就会大大减少。”她说。

主持人迅速将女演员的话记录在一张便利贴上，随即将便利贴往活动墙上一按。“第一个点子出炉了，”他说，“让我们来庆祝一下。”说着便带头鼓起掌来，与会者则勉强地跟着拍手。只见那张便利贴上写着“多吃蔬菜”几个大字。

现在该轮到与会者了。最先挺身而出的是一位金融投资人，他显然无法将红薯与全球性医疗保健难题关联起来。他绞尽脑汁，说话都快要结巴了，因为这个所谓的创意空间着实让人紧张焦虑。他觉得在这么重要的场合，非得开口说些什么不可。

“‘红薯’的第一个字是‘红’，‘红’怎么拼，h—ong—红，h——喉炎，红血球，护士，号脉，”他压低嗓门儿嘟哝着。随后，他像是被闪电劈中了一般猛地抬起头道：“我想到了！患者！”他大吼一声，嗓门似乎太大了些，语气则明显轻松了下来。“患者优先”，第二张便利贴上这样写道。

就这样，在不到30分钟的时间里，整组人就提出了不下15条点子，全都是关于如何解决全球性医疗保健难题的。全都和红薯不无关联。

“这只是冰山一角，”主持人说，“现在，真正有趣的事情才刚刚开始。接下来的36个小时对你们中的绝大多数人来说，将会是如同坐过山车一样的经历。我们将要完成在普通情况下要花上一年时间才能完成的创意设计流程。很困难，但绝对好玩到爆。”

在座中有一人越来越无法忍受这样的会场气氛了。这是一位以治疗糖尿病闻名的家庭医生。他双臂交叉坐在那里，每当有一个“红薯逻辑”珍宝被挖掘出来，他都会忍不住翻上一个白眼。

终于，他忍无可忍，出言打断会议：“我不太肯定自己是不是跟上了这儿的逻辑。就我个人看来，我是这个小组中唯一一个具备了一丁点儿和全球医疗保健难题相关背景知识的人。当然，我远不是这方面的专家。我并不是不尊重小组中的其他各位成员，只是我怎么也弄不明白，一群完全没有专业医学知识的人，怎么可能找得出解决全球医疗保健难题的方法呢？我的意思是，我们连究竟何谓‘全球医疗保健难题’都还没定义清楚吧。”

主持人的脸色第一次阴沉了下来，露出失望和担忧的神情。“我明白您的意思了，”他柔声说道，“您的担忧很有道理。让我们先把这个问题写到白板上，晚些时候再来看看能否将它转变成什么新点子吧。也许在您的担忧中就蕴含着问题的突破口呢。”

说完，主持人转过身去在白板上写了几个字。写完之后，他回过身来对医生说：“顺便提一句，请不必太担心组员背景的差异性，每一位组员都是创意人才。我们越能从更多的角度去看问题，就越有可能想出更多的点子来。”

就这样，研讨会继续进行。整组人随后被带到了一家医院，由人领着参观了一大圈。

“多拍点儿照片，将你们所见的一切都记录下来，”主持人鼓励大家，“尽量作壁上观，不要打扰到其他人，同时还要让自己沉浸到患者的世界。”

我们小组被安排去观察一位卧床病人。于是，15位成员浩浩荡荡全部拥入患者那逼仄狭小的病房里。有些人围着病床站着，另一些则索性坐到了病房的窗沿上，还有几个甚至被挤到了洗手间里。小组成员们个个顺从地记着笔记、拍着照片，与此同时竭尽所能让自己不引人注目。说好了要“作壁上观”嘛。

总算回到了研讨会会场，可是新的练习已在那儿等着大家了。墙上新贴了两张大幅海报，隐约呈现出花朵的形状。

“这是一朵洞见之花。”主持人告诉大家。

这朵花有六片花瓣。主持人要求组员们在每一片花瓣中填写上刚才在医院参观时所激发的洞见。其中一张花朵海报上写着“医疗保健之今朝”，另一张上面则写着“医疗保健之明日”。于是，小组成员们开始讨论他们在医院的所见所闻，想方设法从中提炼出些什么东西来填满花瓣。

能源公司首席执行官几乎第一时间就发声了，他说：“我认为答案显而易见，医疗保健体系压根儿就没有做到以客户为中心。我敢跟你们打赌，随便找一家人均花费不到医院1/10的旅馆，服务都要比医院好上10倍。”

有几名组员点头称是，这位首席执行官受到鼓舞，大步上前，挥笔在第一片花瓣中写下：“没有以客户为中心。”

就这样，不到45分钟，组员们就把两朵花都填满了。“医疗保健之明日”要“以病患为中心”和“联网互通”，还要注重“整体医疗保健”，并提醒大家“预防很重要”。

当最后一片花瓣也被填上了的时候，那位家庭医生蹙起眉头问道：“这些有的没的与我们在医院所见到的有什么关系吗？”

“问得好，”另一位与会者说，“让我们赶紧把这条写到白板上去。”

接下来，便是头脑风暴的时间了。

与会者逐一参与了一大堆练习，包括什么“粗俗思维练习”，什么“任意词练习”，还有什么“天使与魔鬼”，总之都是诸如此类的名字。经过整整3个小时耗人心神、创意非凡的头脑风暴，全组人员奋笔疾书，点子写满了不下300张五颜六色的便利贴。整面墙都被这货真价实的创意之虹给淹没了。

“这简直太牛了！”能源公司首席执行官感叹道，“我的公司开到现在多少年了，都没整出过这么多点子！”

然而，当主持人接着要求组员们从这一大堆乌七八糟的纸片中投票选出最佳点子，并归纳出下一步大方向时，大家都傻眼了，满满的成就感霎时变为挫败感。这些点子似乎根本无规律可循，其中许多描述单独拿出来再看的时候，立即就显得过于抽象难懂了。

主持人鼓励大家从300张便利贴中归纳出三五个主题。他说：“就像是做那种把一个个点串联起来的游戏那么简单。”

第一个浮出水面的大主题是儿童健康问题。

能源公司首席执行官说：“只要我们能教孩子们吃健康食品，每天锻炼身体，不抽烟，不喝酒，那我们就解决掉一大半全球医疗保健难题啦。”家庭医生最终同意了这一点。毕竟，抽烟、酗酒和缺乏锻炼这几条确确实实能从很大程度上解释人们罹患糖尿病的原因。其他主题还包括“为贫穷人口提供清洁的水资源”“以病人为中心的医疗保健项目”“为发展中国家提供人民能负担得起的药物”以及“互联网医疗保健”。

做完这些已经是晚上8点，小组成员个个心力交瘁。

于是，有人建议说：“要不我们就选那个儿童的点子吧。”全体组员一致通过了这个提议。总算可以回去休息了。

第二天下午，上百号人纷纷汇聚到创意研讨会会场来洗耳恭听最终的结果。会议室里的景象看起来就像是刚被一场真正的创意飓风席卷过：到处都贴满了便利贴，涂涂画画的草稿纸铺了几桌子，残留着人体轮廓印记的豆袋懒人沙发左一坨右一坨，各种稀奇古怪的乐器和儿童玩具散落满地……在场的每个人都满怀期待，想要听听这些全世界最具创新精神的头脑，究竟是如何解决无比棘手的全球医疗难题的。

另一边，整整一天，医疗保健小组的成员们都在为最后的那场陈述演讲煞费苦心，却绞尽脑汁都想不出一套连贯的策略来。随着陈述演讲的时间越来越近，组员们开始害怕到时候他们不得不站到台上，胡乱抛出一大堆七零八落的建议，却理不出一条清晰的脉络来。幸运的是，有一名组员突然有如神助般地提到了哈利·波特。于是，电光火石之间，所有那些看上去杂乱无章、毫无关联的素材全都“砰”地一声，一股脑儿地归入到了一个非凡的框架结构之中。

哈利·波特如何帮助全世界的孩子们过上更健康的生活？

接下来，组员们找来一些设计专业的学生帮他们将这个点子直观地展示出来。他们一直忙到陈述演讲规定时间的前10分钟，才总算把所有东西都归整到了一块儿。他们给最终的解决方案起了一个响亮的名字：“健康的哈利·波特”。

陈述演讲的预定时长为10分钟，但组员们根本停不下来！他们被自己的设计方案所预示的诸多可能性激励鼓舞，滔滔不绝。然而，听众们却一个接一个地溜出发布会现场。

最终，主持人不得不出面打断了他们。所有人都不由大舒一口气。没有提问，也没有评论，剩下的听众在陈述演讲结束后不到15秒就走光了。整组人站在台上，对着空空如也的一排排座椅，面面相觑，感到既亢奋又迷惑。刚刚究竟都发生了些什么呀？

没有一家媒体、一位记者选择“健康的哈利·波特”这个概念来进行报道，也就是说，这条点子在一个小时内，从生又到死。实际上，在整个过程中所产生的无数点子中，没有任何一条能够得以继续发酵，最终为全球医疗保健难题带来哪怕一丁点儿的改善，连一个念头都没能激发。

不过全体组员和主持人依然一致认为，这次经历并不纯粹是浪费时间。过程很精彩，点子也很有新意，只不过看待改变全球性医疗保健难题还需要有个新思路。这事儿有点类似于油罐车掉头。全体组员一致认为，待到天时地利人和齐备之时，转机说不定就来了。

所有人都同意这个看法，除了那位家庭医生。他在几个钟头前就早早闪人了。他说要去给一位病人看病。

跳出盒子思考模式的运作方式

“健康的哈利·波特”这场闹剧听起来更像是发生在某些低端业余的商业创新讲习班上的场景，但这确确实实是我们作为医疗保健小组成员所亲历的真人真事。

更为有趣的是，这一切与现如今人们用来启发创意的常规途径如出一辙。通过与多家全球顶尖企业数百次的互动交流，我们发现，企业普遍认为启发创意应当有一套标准的模式。假如你想要验证一下我们所说的，那么就请随便找些关于商业创新的文献资料来读一读；或者随便报名参加一个名字里头有着“设计思维”
(9) “创意”或者“创新”字眼的研习班；再或者，不妨索性直接溜进全世界随便哪个犄角旮旯的思维讲习班里旁观，那么你就会发现，这套模式随处可见。

这套启发创意的行为模式又反过来形成了一种人们思考时的心智模型。这种目前占主导地位的心智模型决定了我们对于创新的看法：创新是什么，创意是如何产生的，人们如何启发创意，在某些情况下我们该如何去创新。请注意，我们所要谈论的并非如何在企业内部实践创新，亦或是企业实际上是怎样创新的，而是在商业语境下关于创新的基本假设。这些假设的核心就是，与默认思维模式相对的跳出盒子思考。因此，现今的企业领导者们很自然地就会想到，假如我们在日常工作中运用的是按部就班的理性思维和线性思维，那么相对地，当我们进行创意“静修”时，就应该是古离古怪、神神叨叨、出人意表、神游太虚、随心所欲的。接下来，就让我们再进一步，分别考察5条这样的基本假设。我们将会发现，它们对于一家在迷雾中摸索前行的公司来说，存在着多大的问题。

关于创新的5条基本假设

假设1：创意＝稀奇古怪

如果现在有人说：“让我们跳出盒子思考吧！”绝大多数人立刻就会明白这是什么意思。“跳出盒子思考”已经成为“创意”最广为人知的代名词了。它的定义是：从非常规的角度去看问题，以便能想出标新立异、出人意料的点子来。但是，稍等一下，“跳出盒子思考”真的明摆着就是“具有创新性”吗？这究竟是个什么盒子？跳出盒子又意味着什么？

“跳出盒子思考”这个说法最初源自一道具体的游戏题：一张纸上画有按3×3矩阵排列的9个点，如何画4条直线将9个点都连起来？想要解开这道题，唯一的办法就是将线条画到矩形外，所以才有了“跳出盒子”的说法。要答出这道游戏题，就需要我们能够跳脱所有显而易见的画法。

在商业界，“盒子”指的不再是由9个点所组成的矩形，而是一种传统的框架，一种常规的思维方式，包括企业的惯例、流程、习惯做法以及现存观念。但是这样一来，这个比喻其实就简单粗暴地将“商业”给一分为二了：“商业内”与“商业外”。所谓“商业内”，就是那些基于惯例、常规和现存观念的东西，因此被视为缺乏创意；而“商业外”则意味着打破惯例，不理会常规，鼓励创造性的思维跳跃，以及产生疯狂的点子。换句话说，创意就是反常规，创意就是稀奇古怪。

假设2：创意是一套流程

另一个十分常见的流行概念是头脑风暴。人们常常使用这个概念来形容某种特别的集体活动：整个活动过程不受任何批判的制约，气氛宽松自由，大家群策群力贡献点子。“头脑风暴”这个词可以用来形容任何一种没有真正条理或结构的意见交流活动。比如，你可以说：“让我们来头脑风暴出一个清单吧！”意思就是要大家集思广益、各抒己见，每一个被提出的点子都会被记录下来。你还可以这样提问：“现在我们这算是头脑风暴呢还是正式开会？”言下之意是，头脑风暴既没有规定的时间也没有固定的流程，而这两条恰恰是正式会议所不可或缺的。

“头脑风暴”一词是20世纪50年代经由一名广告公司高管亚历克斯·奥斯本（Alex F. Osborn）
[1] 的推广而流行起来的。奥斯本对员工在写广告文案时总是缺乏创意，感到非常苦恼。于是，他一改往日倚仗个人闭门造车想点子的做法，尝试着让手下人以团队合作的形式来一起想点子，结果发现集体创意所得出的点子在数量上和质量上均获得了极大的提升。在这一发现的基础上，奥斯本进一步发展出了一套通用的创意思维流程，并且声称他的这套流程可以用来解决各类问题。他在20世纪五六十年代写了好几本书，将他的创意思维流程运用到了儿童、兴趣爱好、婚姻、工作、健康和幸福等许多领域。

奥斯本坚信，每一个人都是有创意的。不仅如此，只要通过一定的程序步骤，任何人都可以将内在的创造力激发出来。在广告行业，这显然是行得通的，因为广告行业的主要产品就是创意。不过，奥斯本野心勃勃，打算带领他的发现走出麦迪逊大街
(10) ，步入整个西方文明世界中去。他将这个夙愿视为自己一生的事业，他说：“我们每一个人都有一盏阿拉丁神灯。假如我们花足够的力气去摩擦神灯，它将为我们照亮一条更好的人生之路，正如那盏点亮了文明进程的神灯一样。”
[2]

奥斯本在1953年出版的《你的创造力》（Your Creative Power ）一书中，首创了“头脑风暴”一词，并将“头脑风暴”描述为一种能按需创造出新点子的技术。他写道：“所谓‘头脑风暴’，就是用头脑去攻袭一个需要用创意来解决的问题，就像是突击队那样，每个队员都要大胆攻袭同一个目标。”
[3]

那么，头脑风暴究竟应该如何进行呢？关于这一点，奥斯本设计出了一整套非常详细的流程，其中最重要的一条规则是：在开始头脑风暴之前，必须首先把需要解决的问题给定义清楚。奥斯本明确地指出：“一场头脑风暴不可能同时解决两个问题。”
[4]

在把问题定义清楚之后，头脑风暴的过程中还必须遵守以下4条规则：

- ◎　只提点子不评论，避免对任何点子进行评判。

- ◎　尽可能多提一些点子，异想天开、不着边际的点子也没关系（甚至更好）。

- ◎　量变孕育质变：点子的数量越多，产生金点子的可能性就越大。

- ◎　对点子进行结合与改进：参与者应改进彼此提出的点子，并且努力尝试将彼此的点子以各种有趣的、出人意料的方式结合起来。

就这样，在那个美国工业最为疲软的年代，一项全新的技能从天而降，并且承诺保证能制造出点子来。不难想见，头脑风暴很快就引起了轰动。人们相信，用了这个新方法，就可以解决各种各样的商业问题，这无异于找到了最新出炉、包治百病的万灵药。尽管奥斯本本人把话说得非常清楚，头脑风暴只适用于一个特定的目的，即仅针对一个被严格定义了的问题展开小组讨论，但是没过多久，“头脑风暴”就成了流行语，并且逐步演变成了商业创新流程的代名词。

许多头脑风暴的变种应运而生，比如水平思考、设计思考、萃智理论、电子头脑风暴，等等。然而，所有这些理论都有着一个最基本的思路，即创意从根本上来说就是个流程问题：你需要有正确的流程和步骤，一如生产线上的零件井然有序地组装出成品那样，小组成员也能够按部就班地炮制出点子来。按照这个逻辑往下推，就可以得出这样一个假设：既然在某种程度上流程比内容本身更重要，那么专家压根儿就没必要存在了。实际上，在某些头脑风暴的实施过程中，专业性的、高深的知识甚至被视为潜在的创意障碍。《行之有效的怪点子》（Weird Ideas That Works ）一书的作者罗伯特·萨顿（Robert Sutton）就曾这样写道：“在创新的过程中，无知是一种福佑。”
[5]

请注意，在这样的论述中，点子被定义成了某种单独的、可数的物件，它们可以被轻易地记录在册，可以像豆子一样被一颗颗清点，或者像乐高积木一样被混搭在一块儿。换句话说，点子被视作一种模块，并且被完全从想出点子的背景环境中剥离出来。这种被原子化、模块化了的点子很轻易就能被改变，也很容易被解读，因为它们所蕴含的信息带宽很窄。想出一个这样的点子简直是分分钟的事儿，而枪毙一个点子更是无须承担任何风险。

在这种论述中，点子被视作从背景环境中剥离出来的物件，因此随便什么人都可以拥有点子，随便哪个角落都能生出点子。一旦我们用这样的方法来理解点子，那么其中的随机性和偶然性就变得至关重要了。假如点子只是些没有任何内在意义的颗粒，那么何不将这些随机生成的化学物质丢进试管里去好好摇上一摇呢？

假设3：点子是天上掉下来的馅饼

“即便您不是天才，也可以使用与亚里士多德和爱因斯坦相同的策略去操控您头脑中的创造力，从而更好地经营您的未来。”迈克尔·米哈尔科（Michael Michallco）在《像天才一样思考》（Thinking Lile a Genius ）
[6] 一文中这样写道。我们常被这种鼓吹每个人都具有创造力的浪漫主义观念所诱惑，以为只要能掌握所谓的创意流程，再摆脱掉批评和意见的枷锁，自己的天才就能得以显现和发挥。

这就好像是在说，只要调好了配方、算准了时机，我们就能像炼金术师变戏法一样，“砰”地一声，点石成金。我们所有关于创意的老生常谈都不过是在加深这种印象。我们总说“我有了一个点子”，或者“让我们找几个点子吧”，就好像这些点子会从天而降一样。一家全球制药业巨头的一位高管就曾立下规矩，要求公司管理团队在每周五下午六点准时召开一个创意构思会。所有人在会上构思一些宏大且长远的计划，并将这个会议称为“蓝天会议”。

坊间广为流传的那些关于点子和创新的奇闻异事或老生常谈也助长了这种想法：认为只要机缘对了，点子就会从天而降。很多人都相信，爱因斯坦的狭义相对论是他在某天晚上驾车回家途经小镇钟楼时忽然想出来的，而达尔文的进化论则是他在乘坐“比格小猎犬号”轮船四处航行时灵感突发提出来的。更晚近一些的谣传还有，eBay的创始人在参加一次鸡尾酒会时，同别人聊到自己的未婚妻要与他人交换所收藏的佩兹糖果盒，于是灵感迸发创立了eBay网。当然，假如你去查阅真实、详细的历史记录，就会发现这些流传甚广的说法要么是虚构的，要么是什么人一厢情愿的说法。

假设4：创意意味着剧变

奥斯本及其追随者在谈论所谓创意技术的使用时，主要是针对那些相对具体、明确的问题，譬如为新产品想一个名字，而我们现在却经常使用诸如“突破”“变革”“革新”，甚至“颠覆”这样的词来形容点子。这种话语上的转变是从20世纪90年代初开始的，当时的管理学权威、商学院学者、管理咨询公司、商业媒体，甚至西方各国的政府首脑都一致认为，人类正在跨入一个崭新的时代，因此必须做好迎接全新经济体制的准备。我们的经济模式正从实体经济迈向网络经济。当时，许多人认为，这个转变至关重要的一点在于它将改变整个商业框架，因此我们必须告别过去那种“渐变”的思维模式，转向一种“剧变”的思维模式。

管理学权威加里·哈默尔在畅销书《领导企业变革》（Leading the Revolution ）中这样写道：“有史以来第一次，人类可以突破历史的限制，不必再从过去吸取经验然后一步一步摸索前行，而是可以反过来，从我们的想象开始逆向完成创举！”
[7] 哈默尔认为，一名称职的管理者的一天应该是在梦想、创新、探索、发明、开拓和想象中度过的。如果你做不到这样，就表示“你已经完全和世界脱节，你的企业很可能马上就要跟你说再见了”。
[8] 换句话说，要么想出激进的点子，要么死。想要成功，你就必须成为革命者。哈默尔要求他的读者立下誓言
[9] ：

从今天起，我不再做历史的囚徒。

人有多大胆，地有多大产。

从今天起，我不再做无趣的官僚机构的奴仆。

我要积极改变世界，拒绝当寄生虫。

从今天起，我不再做无名小卒，

跟在时代前进的巨轮后面亦步亦趋。

从今天起，我要做一名革命者。

可以说，安然这样的公司就是这一类思维模式的最佳代言人。尽管这一套关于革命的行话俚语这些年来已稍稍消停了些，但其中最基本的一条观点，创意就意味着“非常非常新”，早已在我们心中烙下了根深蒂固的印记。正像我们曾服务过的一位高管所说的：“我才不关心那些只能产生渐变的小点子呢。我想要的是那些疯狂的、不可思议的、前所未有的激进点子。点子嘛，就一定要非常非常有新意。那才能叫创意嘛。”

假设5：创意是个有趣的游戏

商业创新的最后一条假设是：只有宽松有趣、休闲玩闹的环境，才能产生创意。这条理念可以从经常出现在创意公司里的那些象征着创意的物件上面看出来。随便哪家公司想要改变自己的形象，给客户和顾客留下更具创意的印象，都会不约而同地使用同样的标识。

如果说默认思维模式的典型象征物是秒表，那么象征“跳出盒子思考”法的则是五颜六色的便利贴。贴满了便利贴的白板远看就像是远古时期的壁画一样，它们明确地告诉每一位观者：“嘿，快看，这儿正在从事着创意活动呢！”便利贴的象征意味深入人心，许多公司都会拍些这样的宣传照片，譬如员工在贴满了便利贴的环境中办公，这个场面使他们看上去正埋头于创意思索。不知道你有没有发现，你从来都无法看清照片中的那些便利贴上究竟写了些什么。这是因为上面写了什么根本不重要，便利贴本身才是照片真正想要传达的信息。他们从来都不会拍员工在做电子财务表格之类的照片以彰显公司超凡的分析能力。创意需要大张旗鼓，最好能张灯结彩地大肆宣扬一番。

当然啦，便利贴只是整场游戏的热身运动。在那些标榜创造性的公司里，你还能看见玩具枪、开放式办公空间、白板、豆袋懒人沙发、倒悬于天花板上的自行车、桌球台、无处不在的滑板车，以及此起彼落的欢声笑语。《如何想出牛X点子》（How to Have Kick-Ass Ideas ）一书的作者克里斯·巴瑞兹－布朗
[10] （Chris Barez-Brown）就认为，戏谑玩闹与创意才能之间存在着直接的联系。他在书中写道：“现在就玩儿去吧！我的意思是，假如你拿不定主意，那么就对着世界唱‘呐呐呐—呐呐’！”
[11]

巴瑞兹－布朗的书被视为文学作品中向创意思维致敬的代表作，书中满是些你会在学前幼儿读物中看到的词句和用语。在这位作者看来，玩闹的天敌，首推那批所谓的专家和自称懂很多东西的人，他把这些人戏称为“想啊想啊的聪聪”。
[12]

这样的词句和用语使人们一想到玩闹，立即就会联想到解放。这其实是在传递一种观念：工作束缚了我们的思路。办公室只会使我们沾染上无趣的官僚派头，而我们的专业技能和专业知识只会蒙蔽我们的双眼。想要变得有创意，我们就必须从公司官僚主义的风气、专业知识和理性分析的束缚中挣脱出来。而真正的解放只属于孩童世界：不设防，嬉戏玩闹，充满好奇心，想干嘛就干嘛。

然而，为了避免这样的思维方式纵容出一种类似电影《苍蝇王》（Lord of the Flies ）
(11) 中所描绘的公司文化，大多数有关创意思维的书籍都明确表示，企业并不想让员工“每时每刻”都表现得像孩童一样。相反，员工应该“按指令”切换出孩童状态来。于是，便有了创意会议开头用来带动气氛的“破冰游戏”、气氛陷入低谷时用来提振士气的“强心剂”，以及培养团队精神的“团队建设游戏”，等等，全都标志着趣味和玩闹时刻的到来。这种玩闹的游戏形式多种多样，不胜枚举。例如，在一次创新专题讨论会上，我们被指导着去“探寻自己身体内的顽皮小精灵”；还有一次，我们被要求成为“点子招魂者”；还有一次，我们甚至被要求成为“人体风暴团”，意思是“不许讲话，只许毫无拘束地玩闹”。

关于商业创新，尽管某些极端的例子听上去十分荒谬，但是撇开这一点，它的矛头始终清楚地指向一个越来越困扰人们的问题，即传统管理学逻辑所存在的局限。这样的担忧并非毫无道理。公平地说，“跳出盒子思考”确实为企业带来了一些成果。以头脑风暴为例，对于那些定义明确、范围较窄的问题，比如产品差异化设计、产品名称、企业或产品的宣传语、解决实际具体问题的可选方案、罗列用户特征等，头脑风暴确实是个很好的方法，能够激发出大量点子。在公司外面举行的创新专题讨论会包括破冰热身、快速生成点子和积极团队合作，非常有助于提高团体绩效、知识分享以及员工的参与感，甚至单纯用来增加工作中的乐趣也十分有效。可是，对于另外一些问题而言，例如企业管理者想要了解为什么近期的一系列产品投放都失败了，或者企业的整体业务一个季度接一个季度地大亏损怎么办，又或者如何搞清楚未来的趋势，又该在哪一块赌上一把等。对于这样的问题，头脑风暴可以说是一点儿忙都帮不上。

“跳出盒子思考”的问题并不在于它的目的，也不在于它所借助的工具或程序。它最致命的缺陷在于向人们保证能够快速、高效、轻易地一遍又一遍批量制造出点子来，并且无需承担任何风险。可是，想要正确地理解“人”，就必须对人的行为进行一场深入的调查研究。同样地，真正有创意的点子也需要一段更长的孕育期，而且往往还需要训练、背景知识和经验。和那些在办公室外进行的、步骤井然有序的“跳出盒子思考”专题讨论会相比，这个过程要凌乱得多。真正具有突破意义的洞见绝不可能像是工厂流水线上生产出来的小玩意儿。最开始，我们只会隐隐感觉到它的雏形，一如清晨地平线上隐约闪现的第一缕阳光。它在我们的脑海中浮现，只是一种连说都说不上来的模糊概念，或者朦胧的感觉。

爱因斯坦一开始也只是对伽利略提出的相对性理论感到不满意罢了，他甚至都说不上哪儿不满意，只是有种预感，假如他抓住这个理论的漏洞继续深究下去，也许有一天会发现什么有意思的东西。于是，他便在心里暗暗地设想出一些谜团
[13] ，譬如：假定人能以光速飞行，飞行时双臂前伸，手捧一面镜子，这时这面镜子中会映出怎样的影像呢？会不会是这个飞行着的人的脸呢？如果是，那么镜中映出的会是一张正常的脸呢，还是说以光速飞行会扭曲他的面容？如果此人以光速飞行，那么从他的视网膜反射回来的光线又会发生些什么呢？地上的观者又会如何？射到他们视网膜上的光线是不是也会扭曲飞行者的影像？

爱因斯坦日复一日、年复一年地思忖着这些难题，有时也和朋友们讨论，试图揭开这些谜团。就这样过了整整十年，一度模糊的感觉才终于慢慢成形，终于能够用语言表达出来了，“我有个感觉，光速是恒定不变的”。

这一刻，雏形脱胎换骨，最终成为可识别的洞见。正是在这一刻，我们抵达了意会的那一刻。心理学家米哈里·希斯赞特米哈伊（Mihaly Csikszentmihalyi）
(12) 曾经做过一项针对最具有创新能力的人的著名研究
[14] 。该研究发现，花时间安静而投入地去做一些毫不相关的事，往往能帮助新点子浮现脑海：“思路酝酿阶段的认知记录表明……即使在我们压根没有意识到的时候，即使在我们沉睡的时候，大脑依然在进行一定程度的信息处理工作。”
[15]

爱因斯坦的相对论并不是他一时灵光乍现，在电光火石之间想出来的；恰恰相反，是在他做三明治的时候，泡澡的时候，晨起散步的时候，晚上睡觉做梦的时候，以极其缓慢的速度显现出来的。在本书的第二部分，我们将更为仔细地分析洞见初现的经验以及随之而来的意会时刻。是时候把“人”给算算清楚了。

导读

那些具有误导性的战略解决方案

当默认思维模式起不了作用的时候，人们往往会采取一些根本就不能算是方法的方法。在深入探讨如何利用人文科学来解决商业难题之前，让我们先花一点时间来揭露一些时下最为流行，但也是最误人子弟的战略解决方案。

大数据解决方案

所谓大数据解决方案，就是指跟踪、搜集并处理、分析大量的消费者数据。这些数据大多以这样或那样的数字形式呈现出来。如今许多人都着迷于大数据解决方案，觉得靠着这个方法一定可以赢得市场。大数据解决方案之所以很诱人，是因为它迎合了目前世界上最前沿的计算机算法，这种算法可以从迄今为止前所未有的海量数据中筛选出有用的信息。尽管这一切听上去很了不起，但是大数据解决方案把所有的重点都放在了技术上面，而大大忽略了世界上最强大的计算“机器”，即人类大脑。别忘了，无论数据被切得多细多碎，在某个阶段总还是要靠人来处理分析的，总还是得由人来思考、解读和判断算法所给出的结果。得出判断的时刻，也就是我们所说的意会时刻。要想做到这一点，需要的是时间、深入思考以及经验，而这恰恰是大数据解决方案所不能提供的。

“史蒂夫·乔布斯”式解决方案

我们可以打赌，过去十年你一定听说过这个方法。这套理论听上去很有说服力：你的团队中必须有那么一号人物来担任乔布斯的角色。这套理论最魅惑人心的地方在于，它明白无误地告诉你，每个人都可以成为乔布斯，或者至少可以像乔布斯那样思考。那么，我们就可以顺理成章地推出这样一个结论，即任何公司的任何商业问题的解决方案就是，创造一款该行业中的iPod或iPad。说白了，这个解决方案其实就是在告诉你，一项尖端技术足以拯救你的公司。

客户定制解决方案

如今，许多公司在做策略规划的时候，都越来越痴迷于这样一条理念，即所有的消费者都希望拥有个性化的产品。无论这意味着是让消费者参与设计产品的最后阶段，还是通过定制化的购物体验来迎合消费者的某种生活方式，这个解决方案都是在告诉我们，产品的价值来自于消费者的参与，而这种参与无非就是允许他们胡乱鼓捣一堆画蛇添足式的产品特征。

开放式创新解决方案

开放式创新解决方案告诉我们，要想解决问题，光靠企业内部资源已远远不够，必须依靠来自企业外部的创造力。所以，每一步都要外包，都要众包，都要共享资源！通过竞买、竞卖等激励性措施，让顾客、合作伙伴等为企业带来创新，这些外部资源往往能激发出更优质的点子来，并且能够帮助企业找出更多获得成功的方法。

社交媒体解决方案

社交媒体解决方案的核心理念在于，Facebook、Twitter等社交媒体可以加强企业与消费者之间的关系。这个解决方案告诉我们，应该将消费者纳入品牌－消费者关系的互动中来，譬如让消费者选择为自己所喜爱的品牌“点赞”，或“转发朋友圈”，等等。这么做有助于增进消费者的品牌忠诚度，还能产生有意义的品牌－消费者互动体验，而这正是每个品牌都梦寐以求的。

或许这些解决方案中存在一些道理，甚至亮点，可遗憾的是，没有一个方案能够帮助企业进行长期战略规划。没有一个方案能够提供对市场的判断，也没有一个方案能够代替人去进行烦琐的分析研究，搞清楚那些正在发生变化的、会对商业核心产生影响的现象究竟意味着什么。就拿大数据来说吧，这显然是个值得我们关注的机会，我们所要回答的问题是：面对与消费者线上交易相关的海量数据，我们究竟该如何从中提取出有用的信息，又该如何解读它们呢？可是，大数据解决方案所能做的，只是作为某个更大想法的执行工具。你必须先对自己的产品可以为顾客提供些什么有一个更为深刻的认识，才能够从繁杂的数据分析结果中筛选出有用的信息来。

让我们再来看一看乔布斯，他可以说是一个神一样的企业领导者，而苹果公司的故事也确实能带给我们许多启发。然而，乔布斯自成一格，他结合科学技术和人文知识的做法具有特殊性，并非对于各行各业都适用。假如你只注意到了其他企业领导者的成功之处，就难免会顾此失彼，觉察不到能够改变自己行业游戏规则的机遇。领导者能觉察到别人所觉察不到的东西，要想成为某一领域真正的领导者，决不能仅靠模仿乔布斯，而是必须充分利用自己多年来累积的经验和实际知识，拓宽自己看问题的视野，认清行业形势才行。

要毅然决然地与这些保证能为长期战略解决方案带来成功的理念一刀两断绝非易事，好在如今我们已经看清了这些方法的局限性。唯有对消费者行为进行更深入的考察，才能拥有创新和发展的机会。只有全盘接受现实，以诚实的态度面对生活本来的样子，才能看清楚什么是真正重要的。

2010年，某大型跨国电子产品公司想要了解小型数码相机市场。过去，这家公司在这种轻便小巧、外形时尚、价格相对便宜的相机市场曾占有较大的份额。人们周末外出时把这种相机丢进包里随身带着，拍一些度假照片，或者父母们参加孩子的毕业典礼、毕业舞会时，也可以用它拍一些具有纪念意义的家庭照片。小型数码相机并不是什么奢侈品，但是它们足以起到最应该起到的作用，即让人们能够拍出少量的优质照片，以便日后冲印出来，收藏在一本本相册或者一个个相框里。可以说，这些相机所充当的角色是某种记录设备，它们适用于发生频率相对较低、具有纪念意义的场合。

然而，几乎是一夜之间，所有这一切都变了。

有意义的不是相机，是用相机的人

首先是市场上出现了带拍照功能的手机。然后，如雨后春笋般涌现出大量社交网站，以及随之而来的各种分享照片的新途径。仅仅数年之后，市场的变化就令这家企业如坠五里雾中。传统相机究竟还有意义吗？如今的青少年究竟想从照片中获得什么？假如对目前市场上所出现的关于照相的新现象毫无头绪，又如何设计下一代新产品呢？

一筹莫展之际，这家企业决定求助于专业的调研人员，请他们专门针对全美青少年在拍照（无论是摆拍还是随手拍）上的变化进行研究分析。调研人员很快就发现，这些青少年不再在社交网站上发表文字，而是更喜欢上传照片。并且，他们上传的不是屈指可数的几张，而是成千上万张照片。甚至，这些照片不再是记录发生在过去的某起重大事件；相反，它们本身就是当下正在进行的实时会话。一名调研人员还注意到，某些经常混迹于KTV的小圈子，会指定其中的一名成员每隔两分钟就为他们拍上一张照片，将照片上传到社交网站，供人们分享、评论，有些照片甚至在当晚的活动结束之前就会被删除掉。此外，这些海量的照片并没有连贯的主题，而是纷繁芜杂，其数量之庞大使得用户很难再回过头去一一浏览或搜寻。调研人员发现，有些青少年会从之前发布到社交网站上的照片中寻找他们所需要的照片，而不是像过去那样从相机的储存卡里进行翻找。一度象征了永恒的摄影，如今却成了稍纵即逝的标记，简直就像是直播现场表演似的。

所有这一切变化，都在为带照相功能的手机提出更多新的功能上的要求。青少年在寻找整理海量照片的方法，他们希望带照相功能的手机可以标记、收藏某些照片，以供日后上传到Instagram这样的社交网站，其他照片则可以丢进数据垃圾桶里去。

假如这家企业遵循默认思维模式展开调研，那么很可能在一开始就会提出这样的问题：我们要如何才能重新夺回相机市场的份额？然而，它并没有这么做，而是选择丢弃一切为时过早的假设，花些时间去挖掘消费者群体行为背后的深层含义。最终，这家企业发现在当今的青少年文化中，数码照相被当成了一种直播剧场的形式。与那些可能会在战略会议上提出的观点相比，这个结论显然更有意义、更有价值。它很自然地为企业带来了新思路：今后设计的新款相机要使用户能够通过简单的操作，直接把拍摄的照片上传到社交网站上去；与此同时，考虑到大多数照片其实就是用户的流动记忆库，还必须将搜索功能做得尽可能直观，使用户可以快速决定哪些照片要保留下来，哪些就直接不要了。

这家企业的管理层意识到，唯有结合产品的具体用途，才能真正厘清照相机的价值。他们认为，有意义的不仅仅是相机本身，更是使用相机的人。

人文科学，或者也可以称之为“软科学”，所倚仗的并不是自然科学所惯用的定量方法。研究人类、文化、关系、权力、规范和价值所需要的技巧，与研究分子、作物或星体所需要的技巧完全不同。诚然，对于从事商业活动的人来说，或许并不需要成天坐在那里冥思苦想现实是如何作用于人、人又是如何应对现实的。可是，面对日趋复杂的商业世界所带来的新挑战，我们又该如何是好呢？瑜伽算不算一项运动？电视正在发生着什么样的变化？为什么一夜之间所有人都带上了耳机？数码游戏是如何发展起来的？年轻人为什么不再愿意为媒体付费了？面对诸如此类的难题，我们应该把数字或电子财务表格暂时放一放，进一步聚焦到人们对于这些产品的体验上来。

本章我们将以人文科学为基础，为读者提供一套理论背景，用以解决诸如此类的商业难题。当然，本书只是一本指导手册而非百科全书，所提及的理论背景也并非巨细靡遗，但是当你日后开始亲身实践一场不事先设限的探索之旅时，本书或可聊作参考。

在接下来的几章中，我们描绘的并非一套僵硬、不可变通的死规定，而更像是一份指导性的乐谱，只是为演奏者提供一些框架性的提示和建议，最终还是要靠演奏者，也就是你本人的技巧来演绎作品。在本书中，你将看不到什么“五步计划”，也没有关于这个或那个的“七宗秘密”。你读到的将是一个理论框架，帮助你用一种不同的方式去理解人；你还会读到一套方法论，教你如何将这套理论应用到自己的商业难题中。我们之所以将这套方法称为“意会”法，是因为它所要做的正是将散落于令人困惑的数据瀚海中的诸多小细节给一一串起来。通过意义的建构，我们得以抵达意会的一刻。当你通过一次次的实践变得更为熟练之后，大可以自己为它起个名字。你也可以将这套理论化为己用，从而发展出一套属于自己的启发法来。丑话说在前头，任何值得我们去实践的事情都绝非易事，这套方法也不例外。但随着经验的累积，相信你用起自己的意会法来一定会越来越得心应手。因此，我们恳请你将之后的几章看作是入门教材。本章将介绍基本的理论，第4、5、6章再转到更为具体的实际应用层面，并辅之以相关的商业案例。

现在，就让我们透过人文科学的镜头，开始审视人们究竟是如何体验这个世界的吧。

对体验的研究

“现象学”是一门研究人类是如何体验生活的学科。
[1] 虽然商业领域很少提到这个词，它却是启发意会法的哲学基础。现象学研究的是我们在这个世界上所能感受到的一切，以及所有能为我们的人生带来意义的事物，比如揭开我们开车的体验或身为人母的感受。现象学可以被用来解释，当你看见一个可口可乐瓶时，心里究竟是迷惑、怀旧，还是嫌恶。对于一家制药企业而言，演绎推理可以告诉你2010年度有多少销售人员达成了季度指标；而现象学则可以帮你分析清楚，究竟什么样的销售人员才算是一个好销售。对于一家《财富》500强咖啡企业来说，管理科学可以告诉你美国人每天大约要喝掉多少杯精品咖啡；现象学则可以帮你弄明白，享用真正的好咖啡究竟是一种什么样的体验。

属性与特性之异同

任何一种现象，旅行、运动、投资、娱乐、饮食，甚至信任，都可以通过两种不同的方式来进行分析，或者用硬科学上的“属性”数据，或者用现象学上的体验“特性”。如果说生物学意义上的性别（男性或女性）是一种属性的话，那么文化意义上的性别（男性气质或女性气质）则可被视作为一种特性。科学可以帮助我们界定某人究竟是男性还是女性，可是我们又该如何确定，男性气质或女性气质究竟是怎么一回事呢？身为一名男性或一名女性，究竟意味着什么呢？唯有研究这一现象，才能帮助我们对这个问题有所了解。

当我们开始谈论特性的时候，事物才会变得有意义。三种颜色的布缝到一块儿，就变成了一面美国国旗；一大堆金元素汇集成一整块金子，就变成了一枚结婚戒指。我们对世间之物的体验与我们在这些事物和活动上的投入有关。厨房、糖果、足球运动或者移动电话，这些东西究竟与我们有着怎样的关系呢？正因为存在着某种关系，正因为我们对于事物有某种方式、某种程度上的投入，才使得这些事物具有了意义。匆匆抓起一杯盛在聚苯乙烯泡沫塑料杯中的速溶咖啡一口气吞下，与悠闲地享用一杯由戴白手套的侍者端上的盛在精致瓷器中的咖啡，尽管这两杯咖啡的成分、焙制方式可能完全一样，但这两种体验却有着天壤之别。从属性上来看，两者毫无二致，但从特性上来看，却大相径庭。

假如你觉得刚才我们所说的这一切简直匪夷所思，认定这断无可能是科学——是啊，从对事物的“感觉”中怎么可能生出科学来呢？那么就请换个角度来思考这个问题。现象学所揭示的，并不是“某物”（比如一台车或者一家餐馆）的本质，而是我们与某物之间的“关系”。
[2] 对我们来说，并非所有事物都是重要的，并且它们也不是在任何时刻都有意义。生活中，我们永远都处于与各种事物或这或那的关系之中，而现象学告诉我们的正是，哪些事物在什么时候最为重要。

另一个看待这个论点的角度，是透过基于属性的“准确性”和基于特性的“真实性”。
[3] 假如你要苹果手机的智能语音助手Siri告诉你白洋葱和紫洋葱的区别，那么它会这样回答：“它们在热量上相差6卡路里。”这个回答毫无疑问当然是准确的，但它是否就包含了所有的真相呢？对于烹饪、园艺，甚或仅仅对去杂货铺购物这件事来说，这个回答究竟能提供什么真实的意义呢？

哦，对了，你或许会说：“Siri不过是个计算机软件，我们可是聪明的人类，当然了解自己的顾客喜欢些什么啦，所以你刚才说的什么‘准确性’和‘真实性’的差别，对我们的市场分析或研发工作可派不上什么用场。”但你真的了解顾客喜欢什么吗？举个例子，饮料公司相信，消费者对某款饮料的喜爱程度与其甜度成正比。他们这样告诉我们：“当我们加入更多的糖时，人们就会更喜欢这款饮料。”而我们则这样回答：“是的，你们的判断是准确的，但事实‘真’就是那样吗？”人们当下总会说自己喜欢这个不喜欢那个，但他们与事物的深层关系又是怎样的呢？很多人也许真的很喜欢甜食，但与此同时，很可能出于某些文化上的原因，譬如担忧或反感，他们会拒绝甜食。只有在弄明白导致消费者某个具体行为的根本原因之后，你才能对问题有更为深入的了解，才能超越表面事实的准确性而达到深层体验的真实性。

熟悉性

想象某个普通的早晨：我们起床，吃早餐，开车或搭地铁去上班。这一切对于我们而言都熟悉得不能再熟悉了，似乎根本不值得再去深入研究。对于饥饿、堵车或者其他令人心烦的事情，我们自认为很了解，完全知道它们是怎么回事儿。但假如我们随便拿一件平凡的日常事务来仔细审视一番，就会发现一个令人惊讶的地下世界。

近百年以来，许多伟大的哲学家都致力于把我们的注意力引往这个世界中去。我们会使用“生活背景”或“熟悉感”这样的词汇，但“肌肉记忆”“常识”“自然行为”，甚至是“人干的事儿”之类，传达的都是同一个意思。这些词语所包含的基本概念就是，我们的大部分生活根本不是靠思考来驾驭的，而是受我们对这个世界的熟悉感所引导的。
[4] 对于许多日常使用的事物，如一把菜刀、一台洗衣机或一架割草机，我们根本就不会在脑海中有意识地形成一个有关它们的“概念”。
[5] 我们仅仅是“使用”它们罢了。而且，这些事物被使用得越频繁，就越无法引起我们的注意，就越退居生活背景的地位。不仅如此，由于我们使用起来越来越熟练，动作越来越流畅，以至于在大多数情况下，我们甚至连自己的行为也完全意识不到了。

本书第一部分试图阐明，建立在默认思维模式之上的商业文化无处不在，我们正身处其中。到处都充满了我们再熟悉不过的假设，以至于我们几乎忘了它们的存在。德国知名导演维姆·文德斯（Wim Wenders）就曾用这种熟悉感来命名他的一部电影：《咫尺天涯》（In weiter Ferne, so nah! ）。正是这种“咫尺天涯”般的熟悉感构成了现象学，或我们在这个世界上所能体验到的一切。

以每个人都自认为熟悉的“金钱”概念为例，我们不用去考察金钱的属性（归根结底就是上面印有油墨的纤维素化合物），而是来想一想它的特性吧。钱是一种全球共享的代表价值的语言。绝大多数人都希望拥有更多的钱，而非更少的钱。很多人畏惧金钱，有些人则一想到钱就亢奋不已，而有些文化甚至不允许人们直截了当地谈论钱。在为客户设计银行账户时，银行通常会给有钱人提供更多服务和便利。在银行高级经理们看来，最重要的事莫过于使他们的顶级客户能够完全掌握自己账户的往来信息。可是，假如你非常仔细地研究过有钱人对自己的财富究竟抱有何种“感觉”，即他们是如何体验有钱和花钱这件事儿的，你就会发现，银行高级经理们的思维模式或许并不十分适合这些顶级客户的账户设计。说穿了，大多数有钱人并不想天天看到自己的钱。他们当然需要得到资产安全的保证，但他们可没有银行高级经理们那种天天数钱的癖好。鉴于此，假如银行高级经理们能够避免直接将自己的文化强加于客户头上，而是首先解构自己的文化，看出其中的矛盾和局限，并意识到客户亦各有各的文化，那么他们自然就会做得更好了。

现象学有句著名的口号叫“回到事物本身”
[6] 。这句话的意思是，无论你要研究的对象是一部文学作品也好，是死亡、家庭等概念也好，还是一辆车、一座医院这样的具体事物也好，都要把注意力放在研究对象本身上面，排除一切外加于其上的先入为主的观念、简单化的理论或旧信条。这可以说是深入了解那些既“近在咫尺”又“远在天涯”的事物的唯一方法。

对体验的研究从何入手

任何不事先设限的方法，譬如本书所介绍的意会法，基本上都是建立在对人的体验的研究之上的。这并非要求你必须对哪套哲学理论有所了解（有时候不了解哲学反而会更好），也不需要你背得出哪篇西方文明的经典篇章。相反，请把这个过程看成是一种DIY实践的哲学。就让我们从欣赏这个世界的复杂性和美开始吧。

尝试描绘你所体验到的事物，以及你是如何体验它们的。譬如，你究竟是如何经历从一无所知到做出决定这个过程的？老实讲，你今年的年度预算究竟是怎么做出来的？坦白说，你究竟是什么时候定下关于新品上市的那些数字的？如果我们猜得不错，这些决定并不是通过什么绝对理性的方式推出来的，而是或多或少出于你的直觉吧。

我们研究人类体验的第一步正是个人体验。请注意，重视个人体验并不意味着可以肆意发表意见或纸上谈兵。主观感受只是整个过程的第一步。我们依靠主观感受来思考如何获得最有用的数据信息，并据此发现在整个市场层面所出现的普遍模式。现象学所关心的不是特殊情况，而是发生在所有人（或大多数人）身上普遍情况。因此，现象学和统计学不同：现象学不需要计算确定性系数R
2 ，也不需要采集庞大的样本数。事实上，要研究一般人的体验，我们只需要对适当规模的人群以及他们所处的环境进行观察分析，就足以得出有用的信息了。搜集并搞清楚这些关于人的体验的信息，可以说是任何一家想要彻底了解人类共有的行为模式的公司所必须做的事情。

对于有关体验的研究，我们的建议是：走出办公室，丢开那些电子表单。不要闭门造车，不要纸上谈兵。只有剥去了空想理论的实际经验才能真正为你揭示丰富的、真实的人性。我们可以把对人的体验的研究过程大致分为3部分：

- ◎　具备一双能够洞悉人世的慧眼，对人之所以为人意味着什么、宏观的人生意义何在等问题要有一套整体性的洞见；

- ◎　了解人文科学诸理论及方法（如民族志研究等），能够对观察到的现象进行“深层描述”，并且能够理解何为“圈子”，何为双环学习模式；

- ◎　掌握“溯因推理”的方法论。

关于人生体验的深刻见解

备受推崇的加拿大小说家艾丽丝·门罗（Alice Munro）是2013年度诺贝尔文学奖得主。在她出版了头几本书的那几年，开始陆续收到读者来信
[7] 。有些信寄自一些作家，他们在信中询问门罗有关她写作生活的具体情况，门罗后来称这些问题为“基本事实”的问题
[8] 。譬如，这些作家会问门罗，“用电脑写作有必要吗？”“请一位经纪人有必要吗？”“同其他作家交流有必要吗？”当然，这些作家实际上是想问门罗，她是怎样做到用语言捕捉生活实质的。究竟要怎样才能完整地描述出那些深入我们存在之根本的喜怒哀乐、悲欢离合以及更多难解的谜题呢？究竟要怎样描述“生活”？

门罗或许确实回了信，她老老实实地用事实，或者我们所谓的属性来作答。她可能会告诉那些提问者，她具体是在什么时候（在做家务的间歇写作）、什么地方（白天在餐桌前写，晚上则在旧书桌前写）写作的，她究竟是用什么设备（通常是用一支钢笔）把随手涂鸦的只言片语最终呈现在纸上的。可是，这些细节问题，或者用我们的话来说，这些有关她日积月累的写作体验的“硬科学”数据，简直令她感到荒谬绝伦。

大家以为我是一个很有智慧的人，可以把生活各个方面安排、控制得很好，就好像我对电脑的使用和写作主题的取舍能做出明智的判断，就好像我能为自己精心规划职业道路，并且在这条路上不断取得进步。
[9]

门罗从未在这些回信中真正给予提问者“实质性”的信息。不过，她在一部短篇小说中，借一位虚构的小说人物之口，谈到想要照实捕捉生活中的那些“事实”是多么徒劳：

我试图列出名单。主街上下所有店铺的名单，主人、家人的名单，墓地石碑上的名字和下面的刻字。……对这些任务的准确性的希望是疯狂的，令人心碎的。没有什么名单可以包括我想要的，因为我想要的是最后的每一件事情，每一层话语和思想，树皮或墙壁上的每一道光，每一种气味，坑洼，痛苦，裂缝，错觉，静止地聚拢在一起——灿烂，持久。
[10]
(13)

我们都知道生活有多错综复杂，充满着难以理解的事情，常常平淡无奇，偶尔却又闪现出超凡的微光。人类就是生活在这样的现实之中，它细腻而微妙，盘根错节、千头万绪，充满了门罗小说人物所说的“最后的每一件事情”。不妨尝试像门罗所描述的那样，为你在这个世界上所体验到的每一件事情列出个名单。去过伊拉克的美国老兵表示，当他们靠近那些诡雷时，就能够“感觉”出那里面有爆炸装置。有经验的消防队员凭直觉就能预感到脚下的地板何时会塌陷。乔治·索罗斯，金融投资和巨额融资领域名副其实的王者，每每背疼就知道市场又要出问题了。著名的舞蹈家及编舞大师特怀拉·萨普（Twyla Tharp）曾详细描述过，她门下的舞者罗丝·玛丽·赖特（Rose Marie Wright）如何给一群初学者上舞蹈课。
[11] 在那节课上，赖特教了一支她自己在30多年前就会跳的舞蹈。萨普说：“如果让她不假思索地把这支舞从头到尾跳一遍，那么第一遍的时候，她每一步都能完全跳对，每一个动作都完全在拍子上。这就是所谓的肌肉记忆，无意识的，但精准无比。听上去有些吓人。可是，在跳第二遍的时候，或者当她试图一步一步、一个动作一个动作地向学员们说明时，她就不行了。她会迟疑，会停下来，老想着下一步该怎么做，拿不准自己肌肉的感觉，最后甚至完全想不起来接下去该怎么跳了。那是因为这一次她是在靠‘想’的了，在靠语言去理解原本以非语言的方式掌握的东西。其实她并不需要通过意识去唤醒自己对动作的记忆。”

生活的最美之处在于它蕴含着丰富的人生况味，而人生况味恰恰潜藏在如此这般的细节之中。日本一位著名的木工大师
[12] 曾在一次课上对学生们说：“你们要去享受凿子，享受刨子，享受这种有生命的材质。你们必须训练自己，提升身体的敏感度，这是关键。做到了这一点之后，你们再去学习如何磨凿子，感受那种振动。凿木料的时候，你们能够感觉出不同的木料产生的阻力是不同的。”他解释，大约1/3的木工技术单单凭借脑力、通过阅读就可以学会，但剩下的那一大块则必须靠日复一日的重复练习才能掌握：手抚摸过木料的感觉，不同木料的气味，不同的刀头，甚至皮肤被割破时的疼痛感。

人们形容传奇小号演奏家迈尔斯·戴维斯（Miles Davis）在演绎经典音乐作品时，常常会说他不是照着乐谱在演奏，而是在吹“幽灵音符”，意思是他通过小号吹出的每一个音符听上去都有着极微妙的差别，而正是这种细腻的演绎折射出了音乐性和历史性的影响。戴维斯的拥趸、当代小号手特伦斯·布兰查德（Terence Blanchard）曾这样解释戴维斯的伟大之处：“有的时候，迈尔斯·戴维斯吹了一段很简单的乐段，却远比任何奇技淫巧更能优美高雅地表情达意。”
[13] 戴维斯本人则说得更为直白：“别吹那些乐谱上已经有东西，要吹上面没有的东西。”
[14]

正如20世纪诸多伟大的哲学家所声称的那样，假如你对生活的见解达不到这种深度和丰富度，达不到这种能够将知识内化于心的程度，你就永远别想真正了解人们的行为。我们主张的方法与现行商业文化的主流方法，即默认思维模式截然相反。假如要用一场哲学层面的生死对决来说明我们的意思，那么我们会说，这是一场笛卡尔与海德格尔之间的决斗——前者是理性思维之父，代表了“超然”于世界万物之上的大脑；后者则认为人唯有全然“融于”世界万物之中时，才成为完整的人。

人们所做出的决定，并不是每一个都经过了理性深思。人们会买完全不需要的东西，会做纯粹是浪费时间的事情，有时候甚至会把某个突发奇想的怪念头看得极其郑重。这就是为什么，在纯理性的世界里，诸如宗教、魔法、爱情、音乐、艺术、美、文学以及国家公园，等等，都毫无意义。过去一千年来，理性思维与现实生活之间的这种极端割裂，导致了哲学家们对人类进行了一系列莫名其妙的二元分割：肉体与灵魂，主体与客体，理智与情感。

要想弄明白这种二元对立，就必须一路追溯到柏拉图
[15] 以及他对于理论和数学的浓厚兴趣。柏拉图的整套哲学体系都建立在“理型”概念的基础之上，他认为世界上的一切（包括人类），唯有在普遍的、无个别例外的情况下才是完美的。譬如，在田野中奔跑的具体的马，不如作为概念的“马的理型”来得完美；桌上的一只具体的花瓶，不如作为概念的“花瓶的理型”来得完美。柏拉图的哲学导致了一套现代社会时刻奉行的原则，即人之所以为人，归根结底在于人会“思考”；我们通过理性思维追求完美；完美的理论要比分散在周围的具体事物更好；作为主体，我们赋予世界上的客体以意义。根据柏拉图的想象，人类的脑海中先天就存在着一张有关世界万物的完美“理型”地图，而我们正是依据这张地图来理解现实世界中所见到的具体事物的。

笛卡尔将柏拉图的这种对人的想象以一种极具震撼力的语言描述出来：人类的大脑可以飘浮于现实世界之外。他将人类想象成是透过一扇理型之窗在看世界，而非真正身处其中。
[16] 在笛卡尔看来，人类应该是能做出理性决策的自主个体。笛卡尔相信，我们完全知道自己大脑里在想些什么，因此完全清楚自己想要的是什么。按照这个逻辑往下推，我们就不应该考虑什么传统、心境或情感了，而是应该始终以一种冷静甚至冷漠的态度去看待世界，并且与一切事物都保持距离。

关于人类体验的看法，我们之前就说过我们支持一种与传统商业观念相左的观点，即一种基于现象学的观点。这种观点的代表人物正是海德格尔。在1927年出版的具有划时代意义的哲学巨著《存在与时间》一书中，海德格尔提出，我们存在的本质并不在于超然于具体情境的思考，而在于他所谓的“此在”，即融于世界之中的、“此时此地的存在”，再通俗一点说，就是当我们浑然忘我地醉心于得心应手的活动之中的时候。当然，海德格尔的意思并不是说我们从来都不思考。事实上，他是率先认同“科学的诞生源自于人类具有思考能力”这个观点的哲学家。但他同时也指出，大多数人是全然融于日常生活之中的，而在这样的时刻，他们并不需要思考。比方说，当一名训练有素的糕点师傅在做蛋奶酥的时候，他不会动脑子一步一步回忆该怎么用搅拌器打奶油，又该怎么装碗，他会深深地融于此时此刻之中，浑然忘我地工作。在海德格尔看来，与其说人类是“能思之物”，不如说是“此在之人”。
[17] 他拆解了已延续两千年之久的西方哲学传统，超越了理性与非理性、主体与客体的二元抽象对立。根据海德格尔的新哲学传统，假如我们要检视诸如爱、信赖、恨以及美等现象，就应该透过我们在日常生活中对这些现象的体验。

人文科学理论及工具

在人文科学领域，用来识别和描述全人类共通的体验的工具可谓不胜枚举。接下来，就让我们来看看几种最为重要的，同时也是最能为商业领域所用的工具。通过这些工具，我们不仅可以了解自己的顾客，还能对更广大的潜在市场有所认识。

民族志研究

首先，让我们来看一份人类学家布鲁诺·拉图尔（Bruno Latour）的民族志。
[18] 这是一份按时间顺序记录的关于当代美国职场的描述：

05分。约翰走进来径直进了自己的办公室。他语速非常快地说自己犯了一个严重的错误。他已经将某篇论文的评论发出去了……其余的话听不清楚。

05分30秒。芭芭拉走进来问斯潘塞，管柱中该注入哪种溶剂。斯潘塞在自己的办公室里做了回答。芭芭拉离开，并走到工作台去。

05分35秒。珍妮走进来问斯潘塞：“你在准备静脉注射吗啡的时候，用的是盐水还是淡水？”斯潘塞显然正在座位上写东西，于是从办公室里回答。珍妮离开。

06分15秒。威尔逊走进来，他一间一间办公室召唤大伙去开员工会议。办公室里的人只是敷衍地答应他马上就去。他说：“事出紧急，有一笔30 000元的买卖，必须得在两分钟之内解决，最多不超过两分钟。”说完，他离开，前往大厅。

06分20秒。比尔从化学部那边走过来，他交给斯潘塞一支小玻璃瓶，说：“这是你要的200微克，记得把代码填在本子上。”说着他指了指那张标签，走了出去。

长时间的安静。图书室里空无一人。有几个人在自己的办公室里写东西，另有几个人在靠窗的长排工作台那儿工作，那边光线很亮。可以听见从大厅处传来的断断续续的打字声。

09分。朱利叶斯一边啃着苹果一边走进来找某期《自然》杂志。

09分10秒。朱莉从化学部那边走过来，坐在办公桌前，打开随身带过来的一叠表格开始填表。斯潘塞从他的办公室里出来，目光越过朱莉的肩膀瞧了两眼，说：“不错嘛。”接着，他拿了几张草稿走进了约翰的办公室。

09分20秒。秘书从大厅过来，把一叠新打出来的草稿放在了约翰的桌子上。她和约翰简短地聊了两句关于截止日期的事情。

09分30秒。秘书前脚刚走，库存助理罗丝后脚就来了，她告诉约翰他要买的一台设备要300元。他们在约翰的办公室里说笑了一会儿。罗丝走了。

又是一阵安静。

10分。约翰在他的办公室里尖叫起来：“喂，斯潘塞，你知道哪个临床组报告过肿瘤细胞出现SS的情况吗？”斯潘塞从他的办公室嚷嚷着回道：“我在阿西洛马会议（Asilomar conference）的摘要中读到过，他们是把它当做已知事实来写的。”约翰又问：“证据呢？”斯潘塞说：“呃，他们发现……有所增加，认为是由于SS的原因。我不确定是不是直接对生物活性进行过测试。我不确定。”约翰说：“要不你在下星期一生物测定的时候试一试呗？”

10分55秒。比尔和玛丽忽然走了进来。他们正聊什么话题聊到最后。比尔说：“我不相信这篇论文。”玛丽说：“是啊，写得简直糟透了。你瞧着吧，铁定是哪个医学博士写的。”他们不约而同看了眼斯潘塞，继而大笑起来。

不预先设置一个模型，而是直接记录观察所得，对于我们来说无疑是一种心理上的挑战。在阅读以上记录的时候，我们会在心里不停地发问：这帮人到底是些什么怪人？他们是怎么沟通交流的？他们说的都是些什么鬼话？最终，因为没能获得更多的上下文信息，我们变得内心焦躁、坐立不安起来。“必须得搞明白这究竟是怎么回事！”我们心里有个声音在咆哮。我们中的绝大多数人都渴望能够释疑解惑，重新获得一种确定感。对于不确定的事情，非得要弄个水落石出才能安心。“他们是群生意人！”“不对不对，应该是大学教授。”“啊！我知道了！他们是实验室研究员！”

所谓民族志研究，就是这样一个观察、记录，然后对行为进行分析的过程。民族志是人文科学领域最主要的数据采集方法之一。从人类学、社会学，到历史学和哲学，凡是需要对现象进行分析的地方，民族志都是一件不可或缺的工具。民族志的雏形最早出现于19世纪。当时，欧洲社会涌现出一大批致力于研究社会的思想家，诸如马克思和涂尔干等。然而，早期民族志方法的使用并无一定之规，记者、传教士、探险家在记录所见所闻的时候都各有各的做法。直到1922年，波兰人类学家布罗尼斯拉夫·卡斯珀·马林诺夫斯基（Bronisfaw Kasper Malinowski）在他的田野调查成果中成功建构起了“参与式观察”的方法，才标志着民族志正式成为一项专业技术。

马林诺夫斯基被公认为人类学历史上最杰出的人类学家，他的大部分研究成果主要来自他在巴布亚新几内亚进行的田野调查。当时恰逢第一次世界大战爆发，由于南太平洋地区当时处于大英帝国的掌控之下，而马林诺夫斯基偏偏是来自奥匈帝国的波兰人。这导致他无法从巴布亚新几内亚返回故土欧洲，而被困于特罗布里恩群岛（Trobriand Islands）。在这段流亡的日子里，马林诺夫斯基作为一名参与式观察者与进行库拉（Kula）交换
(14) 的部落共同生活，并最终将他的研究所得汇集成了一本民族志杰作：《西太平洋上的航海者》（Argonauts of the Western Pacific ）。在这本书中，马林诺夫斯基将观察与描述土著行为的人类学家定义为科学分析者，并将之与一般的叙述者区别开来。他这样写道：“民族志研究者的任务是把所有观察到的细节加以整合，把所有相关的不同现象加以社会学的综合分析。……民族志研究者要能把握全局，对整个的大制度进行描绘，一如物理学家从他的实验数据中构建理论一样。其实，普通人也能够接触到这些数据，但要形成理论，则必须对其加以一致性的诠释。”
[19]

参与式观察的第一步是要对研究对象做描述性观察，接下来则要对观察结果进行分析性诠释，在这个过程中需要根据专业知识做出一定的猜测。借助于参与式观察等方法，民族志成了一种激进且开放的研究异文化的手段。它的关键在于研究者自身需要融入被观察的对象中，而非一门心思只想着去证实或证伪某个预先设立的假设。基于这种对研究者本身融入的要求，民族志方法与其他帮助企业了解人类体验的研究方式截然不同，譬如那种让受访者坐在桌前填写调查问卷，或进行焦点小组讨论的市场调研。尽管传统的市场调研形式也可以对商业策略的制定起到不小的作用，但市场调研依然不能与民族志相提并论，通过市场调研得出的结果也远不及通过民族志得出的结论来得丰富和通透。在接下来的两章，我们将会谈到乐高公司和康乐保公司。这两家企业以前都曾做过大量的市场调研，但最终都采用了意会法和民族志法，来作为采集数据的主要途径。

和了解其他人文科学一样，了解民族志必须结合背景环境。比方说，你的生意要求你对不断扩大的中国中产阶层有更深入的了解。那么，假如你去参考“属性”，就会发现：未来十年，向上层社会流动的机会将使得上亿家庭脱贫致富。可是，单纯的数字又怎能解释清楚个体对于向上层社会流动的体验呢？让你收拾起全部家当、离开乡村、搬到城里去生活，这究竟是一种怎样的体验？你要如何安顿下来？哪些方面是最重要的？你是会对新生活感到迷茫，还是兴奋不已，或者兼而有之？对于这种翻天覆地的社会大变革，民族志的视角能够为其提供“特性”，也就是关于体验的信息。只需要阅读一份记录一名民族志研究者与一名中国中产阶层男性之间亲密互动的访谈，就能洞见这个现象背后的诸多深层含义，这远非分析堆积如山的消费者数据报告所能及。

田野调查笔记：什么才算是民族志式的洞见
[20]

我们ReD咨询公司的一名调研人员埃利奥特·萨兰迪·布朗（Eliot Salandy Brown）曾进行过一次这方面的民族志研究。他的研究为西方人士初步了解中国家庭的日常生活提供了参考。以下内容摘自他的这项研究：

当我第四次试图搞清楚，包伟认为究竟是什么正在撕裂他周遭的生活环境时，我意识到这样下去，恐怕我永远也无法得到答案。起码我现在的这种问法行不通。其实，这次的民族志研究头开得还算不错。脱鞋进屋后，我奉上一小盒丹麦曲奇作为见面礼。包伟很热情地将我迎入他家那间基本上没怎么装修过的客厅。几分钟之后，他已经在那儿一边啜饮着浓酽的土红色普洱茶，一边用他那炯炯有神的双眼看看我，又看看他的妻子，眉飞色舞地对我讲述起他升任总工程师那天的情形。当时他在距福州以西20公里处的一座小型煤矿上工作。

“单位领导之所以升我不升别人，就是看中了我严格遵守纪律这一点，”包伟解释，“我非常守规矩，单位领导看得清楚，他们觉得我这个人稳重，靠得住。”他的妻子在他身旁认同地点点头。

我们现在身处的这套住房，正是30年前包伟升职那天单位分配给他的。这套住房建于20世纪70年代初，与附近的另外250来套住房几乎长得一模一样。透过晾晒在他家阳台上的衣物，我可以瞥见和包伟差不多年纪的男人正坐在布满灰尘的天井里搓麻将。塑料麻将牌发出“哗啦哗啦”的声音，在秋日凝滞的空气里蔓延开来。

包伟告诉我：“能够住在这里，是一件很值得骄傲的事情，因为这表示你获得了政府的认可。这是一种荣誉，可以这么说。”一个小时之前，当我沿着昏暗的楼梯走上来的时候，看着四周斑驳褪色的水泥墙面和地板，还有头顶上坏了的电灯，我可是怎么猜都猜不到这个地方还能和什么象征性价值扯上关系。但是现在回想起来，我发现并不是因为这栋建筑的现状让我认为这个地方只是再普通不过的住宅，而是因为它与周围社区环境所形成的鲜明对比让我有这种感觉。包伟家所在的这片住宅群，如今就好像是一颗孤孤单单的灰色卵石，混在一池亮闪闪的蓝色水晶之中。这些年，由于台商的大量注资，包伟家附近早已是成群的商品房、悬挂着霓虹灯招牌的餐馆、各种高档品牌的4S店，以及各种手机店，等等。这些新事物大批涌入旧的居民社区，同时也培养出了新一代的中国消费者。他们不再只购买生活必需品，还养成了闲暇消费的习惯。他们爱上了从西方舶来的咖啡，不认为洋咖啡比中国茶逊色。

那么接下来，我就想搞清楚，包伟究竟是如何看待这种改变的。他会认为这是一种进步呢，还是一种对传统的破坏？他与年轻一代甚至几代人之间有着什么样的共同点？在他看来，福州究竟是在全盘西化呢，还是在走一条全新的具有中国特色的路子？所有这一切又会使他对于中国未来的走向做出怎样的猜想呢？

结果是一无所获。我4次尝试与包伟沟通，想知道他对于这个现象的主观看法，最终却只得到了4页客观统计数据。包伟充分调动了他关于人口增长、城市人口迁移率、投资来源以及银行贷款利率等数据的知识储备，小心翼翼地避免向我透露一丁点儿他个人的主观感受。一次次的挫折令我不禁胆寒。要知道，我拿了客户的钱可是来搞清楚人们的感受、恐惧、悔恨、想往和渴望的，现在却眼看着自己只能带回去一堆没用的数据了。

正当我幻想着自己一无所获地回到老板们面前，唯一拿得出手的就只有被访对象的饮茶习惯（永远只喝普洱茶）时，包伟好像是察觉出了我内心的惶惧一般，竟然开口提议道：“要不，我们去参观一下我的新房子？”

5分钟后，他骑上一辆小电瓶车，载着我在车流中沉着自信地左冲右突，显然很享受福州变幻莫测的交通所带来的挑战。10分钟后，我们来到了一栋高耸入云的楼宇前。我下了车，把脑袋后仰到不能再仰的地步，欣赏眼前这栋辉煌的49层高楼直入灰色天际。

“这是我和我儿子一起出钱买的。我儿媳妇就要生第一胎了，将来他们就住这里。来来来，跟我上去参观参观啦。”一进到空空如也的毛坯房里，先前政府分配的公寓房里那个“稳重”、寡言的男人立即消失不见了。包伟窜来窜去，兴高采烈地向我解释将来洗碗机放在哪里，洗衣机又放在哪里，还有微波炉、电视机……他还向我展示了他刚做了一半的装修设计方案，譬如玻璃和不锈钢风格的厨房，嵌入式灯具，以及他最引以为傲的干湿分离淋浴间。随后，我跟着包伟来到阳台上，俯瞰着成片的新楼盘，那里面有成千上万户中国家庭正和包伟一样，构建着他们的中国梦。终于，包伟对我敞开了心扉。

“站在这里，我常常情不自禁地想到中国这些年的发展变化。我会想象我孙子将来的生活会是怎样的，然后和我自己的生活做一番比较。当然啦，生活嘛，总是越变越好的。但是，现在的年轻人和我们这一代人还是很不一样，他们身上有一股我们当年没有的朝气。就好像他们的内心燃烧着一颗火种，而我们那代人年轻的时候不得不把这火种熄灭掉，后来就再也没有勇气再把它点燃了。”

于是我趁热打铁，继续问他，他所说的过去的苦难生活究竟指什么。包伟久久地凝视着窗外的景象，终于开口道：“我们那个时候管得严，年轻人的出路很有限。我儿子现在觉得他想干什么就能干什么，无论是事业上还是个人生活方面，而在我看来，能够做到这一点就已经是很幸运的事了。”

包伟告诉我，他觉得中国模式并不总是最好的，汲取其他国家的合理做法和成功经验也是很有好处的。他说他很想出国走走，看看世界，尤其想去意大利瞧一瞧。他还说，也许哪天他家的老公寓就要被拆掉了，那些成天搓麻将的男人也再也见不到啦，而如果这一切都发生了，倒也并不见得是多大的遗憾。

就这样，我们在包伟新家的阳台上足足谈了三个小时才离开。走出包伟的新房子时，我忽然意识到，究竟是什么使这个安静的男人开始对我掏心窝子，说出他的真实想法和感受。答案很简单：因为我们身处的情境发生了变化，很显然，新的环境使包伟感觉他可以对我开诚布公了。之前，我们坐在政府分配给他的房子里，身边坐着他忠实的妻子，就连屋子里的各种摆设也不时在提醒着他年轻时所获得的荣誉。在这样一种环境里，包伟完全不会想到要去表达自己的真情实感。因为那么做的话，他的妻子会觉得他丢了她的脸面，而他也会因为自己在话语里间接地贬低了与他比邻而居几十年的街坊感到内心不安，好像他这个人不知感恩似的。要是换成是个中国客人，听到他说那样的话，一定会感到浑身不自在的。

对包伟的采访让我学到宝贵的一课。从此以后，我在和中国采访对象打交道的时候，总会把他们带到不同的情境中去，以便他们能展露出性格中的不同方面，也好让我考察到他们看问题的不同角度。我非常感谢包伟教给了我这一课，为了报答他给我带来的启发，我决定邀请他共进晚餐。

“你想去哪里吃？”我问他，“你家公交车站旁边不是有家很有名的中餐馆吗？”

“不不不，不去那家，”他说，“你看到街角的那家馆子了吗？他家的芝士汉堡和炸薯条做得全福州第一嘞！”

深层描述

从调研人员对包伟所进行的民族志观察中，我们可以看到美国人类学家克利福德·格尔茨（Clifford Geertz）所提出的著名概念：“深层描述”
[21] 。格尔茨学术生涯的大部分时间，都在研究人类的某些具有复杂且微妙的文化内涵的动作，正是这其中的“深度”增加了人生的厚度。以眨眼睛这个动作为例。如果交给计算机，它会告诉我们：这是一种眼部的抽搐动作，每次大约持续一毫秒。可是地球人都知道，眨眼睛的含义可远不止眼部抽搐那么简单。这个小小的动作具有极其丰富的意味，既可以暗示对方“让我们赶紧闪人吧”，又可以含蓄地表达内心独白“你可真是个白痴”，再或者是提醒对方“嘿，我这是在开玩笑呢”，以及其他难以言传的意思。

为了更好地说明“深层描述”对于深入理解一切人类行为而言有多重要，我们用大家都耳熟能详的阿黛尔的歌曲来详细说明。接下来就让我们做这样一道思维练习题，从中我们可以看出对阿黛尔的“深层”思考和“浅层”思考究竟有些什么区别。
[22]

在2012年的格莱美颁奖礼上，英国歌手阿黛尔凭借全球大卖的专辑《21》将6项格莱美大奖收入囊中。可以说，音乐界对于阿黛尔的狂热崇拜与她独特的音乐创作才华是分不开的。阿黛尔所创作的音乐作品让人感觉很真实，很个人化，很贴近听众，而且还很有个性。她的歌曲非常容易引发听众的情感共鸣，仿佛她唱出了我们自己的心声。就连美国综艺节目《周六夜现场》（Saturday Night Live ）
[23] 都制作了一出短剧，剧中的一位办公室职员为了能痛痛快快地哭上一场，特地放起了阿黛尔的Someone Like You 。结果，整个办公室的同事都聚拢到她身边，来了场抽噎大合唱。

针对这个现象，《华尔街日报》刊登的一篇文章中提出了这样一个问题：“阿黛尔的音乐作品为何如此催人泪下？”为了回答这个问题，作者列举了一大堆关于音乐是如何引发听者情感共鸣的实证研究数据，以生理指标变化作为测量指标，比如心率曲线出现尖峰，身上起鸡皮疙瘩，出汗，等等。后来，《华尔街日报》发表了他们得到的结果：

那些会使人颤栗的音乐作品……至少有4个共同点：首先，它们都有一个很柔和的开头，然后猛地一下子变得高亢起来；其次，它们都包含了一个新“声音”的突然介入，或者是一款新的乐器，或者是运用一种新的和弦；再次，它们常会对主要的乐句进行一定的扩展，例如，在莫扎特的《第23号钢琴协奏曲》（作品号K488）的第三乐章开头部分，小提琴跟在钢琴后面以高一个八度再现了旋律主题；最后，这些乐曲都会在旋律或和声处理上做出某些出人意料的变化。简而言之，当音乐作品在音量、音色以及和声上出现变化时，最能使听者感到兴奋。
[24]

诚然，上述分析背后有着更为复杂和微妙的神经科学基础，但是用这样的方式来呈现音乐对于人类情感的重要影响，难免显得苍白无力，就好像是硬生生把一件妙不可言的事物给拆解成了干巴巴的乐理技巧运用。不仅如此，这种做法还忽略了非常重要的一个问题：什么样的音乐作品能够引发听者的共鸣，以及作为听者的我们会以何种方式做出情感反应，在某种程度上还取决于我们的文化背景。这是因为，不同的文化背景会导致个体与自身情感的不同关系。文化背景影响了我们如何看待各种情感，以及如何体验它们。换句话说，一首歌之所以能够引发听者的情感共鸣，与时间和空间也是密不可分的。

在当今这个消费社会中，运用各种乐理技巧而引发的情感共鸣也成了一种消费品，就好像我们日常消费的其他商品一样。比方说，当我们感到忧伤时应该特意去听阿黛尔的歌，就好像当我们觉得该犒赏自己一下的时候便去美美地吃一顿。于是，情感与文化产品之间的关系就这样被商品化了。

可以说，正因为我们是在这种文化产业所营造的环境中成长起来的，所以我们才会知道，当我们感到忧伤的时候，该去听阿黛尔的歌。因此，这种情感与流行文化作品之间的关系，即消费者认知和体验流行文化作品的方式，不能不说是当代文化产业独有的产物。当然，我们这样来分析这个问题，并不是说大家不该被阿黛尔的歌曲打动，或者否定这种情感共鸣的意义。我们想要说的是，起鸡皮疙瘩这种生理反应背后的情感起伏也有不同文化之别，听了阿黛尔的歌曲起鸡皮疙瘩的当代人，与听到巴赫著名的《恰空舞曲》而起鸡皮疙瘩的巴洛克时期的听众，是由两套完全不同的文化背景所培养出来的。

说了那么多，企业究竟能从中学到些什么呢？尽管自然科学能够非常科学地测量出我们的心率或身上起的鸡皮疙瘩，但是这些测量工具所能提供的只是属性这类浅层描述，而无法深入特性层面。真实生活中，可以使人们起鸡皮疙瘩的情境数不胜数，每一种都有着更为深刻的含义。

对圈子的理解

想要准确地把握深层描述的方法，就必须检视研究对象所处的背景环境是如何构建起来的。这是一个由不同的圈子所组成的庞大系统。在我们的日常生活中，究竟是怎样一双隐形的手在支配着我们的行为，并且支撑起我们的信仰？我们曾在第1章介绍皮埃尔·布尔迪厄的“惯习”概念时提到过这个观点。现在，就让我们通过人文科学的工具来进行一番更加深入的考察吧。

我们平时聊天时，有时会使用诸如“商业圈子”“戏剧圈子”或者“高级金融圈子”等字眼，这些名词所指代的是由一系列专业知识、技能、实践和术语所联结构成的一个系统，亦即我们所说的“圈子”。假如你想在戏剧圈子里混，那么就最好能够找到构成这个圈子所必需的售票、舞台、剧评家和演员等知识。反之，如果你事先对戏剧圈子的构成要素一无所知，就别指望自己能成为一名剧作家了。假如一名政治家对政治圈子的规则一窍不通的话，那么他很快就会被贴上“政治白痴”的标签。至于在玩飞蝇钓鱼的小圈子里，只有内行才会知道“大满贯”是什么意思，或者在飞蝇钓鱼的过程中什么时候必须保持安静，以及如何根据不同情况给向导支付小费。也只有爵士乐迷才知道欣赏演出时何时该鼓掌，在爵士酒吧里该点什么酒。就这样，我们每个人都能找出几个能将自己容纳其中的圈子。而每个圈子又都有着自己的运行逻辑，也都会建立起一套自己的规矩来。当一名外来者，譬如民族志研究者突然闯入某个圈子的时候，他就有机会从陌生的事物中发现似曾相识的情况，也同样有可能会从熟悉的事物中洞见不一样的地方。

作为一种社会化的动物，我们很快就能学会自己所处圈子的规矩。而且，任何一个圈子的成员都必须要尽快适应这套规矩，就像在音乐会开始之前，每个管弦乐队的成员都得把各自的乐器调好音一样。这就是我们所说的“调和”
[25] ，即个人调节自身以与所处的圈子合拍，习得圈子的规矩。这是一项非常重要的社会技能，其实我们每个人都或多或少会一点儿。而唯有熟练地掌握这项技能，才能在不同的圈子之间自由切换，游刃有余。也许大家都有过或者听说过这样的经验，一个心情糟透了的家伙跑去参加派对，结果被派对的欢快气氛所感染，于是坏情绪很快消失殆尽，也跟着快乐起来，最终融入派对的愉悦氛围中。

想要了解各式各样的圈子，就必须先对一些基本的社会规范有所了解。这里的社会规范指的是我们所有人，或者起码是大多数人在不知不觉间就会一直遵守的习俗和常规做法。我们很可能完全意识不到它们的存在，但实际上它们无处不在。每天，我们都遵守着大量这样不成文的规矩。通过现象学，我们可以考察所有这些规矩。打个比方，假如一个美国碳酸饮料品牌想把生意做到中国去，那么对于这家企业来说，了解中国人在什么场合会喝碳酸饮料就至关重要。一家伏特加酒厂则需要了解消费者在鸡尾酒文化下的调酒习惯。对于一家汽车企业来说，只需要搞清楚消费者的购车过程，就可以避免许多不必要的错误决策。运动鞋企业的高管之所以会纠结“瑜伽算不算一项运动”，很大程度上是由体育用品行业的社会规范所造成的。因为行业规范告诉他们：除非是为了竞争，否则谁还会去做运动。正是由于这家企业的文化太过执着于符合行业规范，那群高管们才会认为，一种不同于行业规范的文化几乎是无法想象的事情。

我们举了那么多例子，只是想强调这样一个事实，那就是无论我们自己怎么认为，实际上我们并不是完全独立的个体。我们每一个人无时无刻不身处在某种背景环境之中。因此，要想真正了解人们的行为，就必须对他们所处的背景环境也有所了解。换句话说，我们要用联系的观点，而非孤立的观点去看问题。而一旦我们意识到背景环境的重要性，就再也不会轻易将我们的研究对象，无论是人还是物，从他们置身的情境中给剥离出来了。

再举一个例子。在1981年上映的由加美·尤伊斯（Jamie Uys）执导的喜剧电影《上帝也疯狂》（The Gods Must Be Crazy ）的开头，一只可乐瓶从天而降，掉在了卡拉哈里沙漠中布西曼族世代生活的地方。在布西曼族人的眼中，这个神奇的可乐瓶，毫无疑问，是天上的神灵给他们送来的礼物！接下来，族人开始努力寻找它的最佳用途。它是一个武器吗？是一个储物罐？还是件装饰品？尽管族人争抢着要占有可乐瓶，但直到影片结束，可乐瓶的光环依然没有消失，它的真实用途始终没有被揭露。可以说，尽管可乐瓶贯穿了整部影片的始终，但它始终没有被赋予作为可乐瓶的存在意义。

我们与可乐瓶之间，当然有着和布西曼人截然不同的关系。无论是看着可乐瓶的造型而联想到女性的身体曲线，还是品尝着瓶子里可乐的滋味而回想起我们的童年，可乐对于我们而言都远不止是一件客观的物品那么简单。正如上文所提到的，可乐瓶的意义体现在它与我们所处的各种圈子的关联上。我们把这种意义的关联称为“意义链”。推而广之，我们身边的一切事物都可以被视为某种工具，而所有这些工具又都能发展出自己的一条意义链。在表达这些工具的意义时，我们常常会使用“为了……”这个状语。
[26] 比方说，锤子之所以成为锤子，仅仅在于它是为了能搭起一个门框，而门框是为了建一处居所，居所又是为了营造一个家，而家则是为了给家的主人带来安全感。又或者，我喝可乐是为了能保持清醒，保持清醒是为了能多干活，多干活是为了能获得成功，获得成功是为了能受人爱戴。如此这般。

由于我们对世界的了解完全依赖于背景环境，因此只有当我们失去某种工具的时候，才能真正明白这种工具的意义，无论这种工具是手机、咖啡，抑或是我们的座驾。比方说，只有当哪天我们突然上不了网的时候，才会意识到互联网有多重要；或者哪天谁拿走了我们的手机，我们才体会到手机对我们的意义。当事物从它们的意义链中断裂开来的时候，它们在平日里不为我们所了解甚至关注的意义就会立刻显现出来。可以说，唯有通过这种断裂，我们才能真正理解身处的世界。

双环学习

研究人类和研究自然界中的事物（譬如一片树叶）的最大区别在于，事物是没有自我意识的。当你填写市场调研问卷的时候（比如回答对啤酒品牌的喜好），你会如实回答的程度有多高？你会想要通过你的回答给调研人员留下某种印象吗？或者你会根据自己认为合适的方式来回答问题，而不是如实填写上那些被你判定为不太恰当却是真实的答案？再退一步说，你是不是压根儿就对自己所给出的答案没什么把握？除此之外，当然还有正在观察着你的调研人员所带来的压力，无论那个人是来收你的问卷，还是在向你提问，甚或与你隔桌相对而坐。那个人无可避免地会透过他的心智模型来审视你的行为。

即便是像人类学家这样的专业人文社会科学家，也一样遵循着一套不成文的规矩行事。正因为如此，他们必须时刻保持警惕，尽力克服自己的文化偏见，而这正是民族志研究最大的挑战。因为主观和客观之间并非泾渭分明，所以自然也就不存在什么绝对的客观事实。因此，民族志研究者必须在分析研究对象的各条假设的同时，时刻留心观察他自身的假设。这就是我们所说的“双环学习”。警惕自身的假设这一现象正是所有社会科学家都需要努力克服的困难。

在自然科学领域，无论是研究量子力学中的夸克理论还是测量天体力学中的星体体积，科学家可以对研究对象进行纯客观的观察，可是人文科学却要求研究者必须提出自己的观点。让一个人去观察另一些人的行为，那么他绝不可能凭空就生出任何观点来。因此，认识到并且评估观察者自身存在的偏见是极有必要的。要做到这一点当然不容易，但除此之外有什么其他办法呢？在之前的章节中我们已经看到，放弃对现象做出阐释，转而选择只看信息量单一的数据，即我们所谓的属性数据，势必会导致我们错失生活中99%的真实。

最杰出的人文科学家一定会像研究其他文化那样，去试图了解本文化的价值取向和偏见。他们会发挥理性分析和审美情感，全面审视本文化，套用马林诺夫斯基的话来说，努力“构建”起一套宏观见解。而最终，溯因推理的方法论将会把我们带到意会的那一刻。

溯因推理

我们如何发现真相？如何观察真相？哪些因素会改变我们观察事物的方式，或者致使我们产生偏见？究竟是预先有了一套想法再付诸行动比较好呢，还是应该从一张白纸开始，看看研究工作会把我们带到哪里？在哪些情况下适合预先设定一个假设，然后去验证它？在哪些情况下最好不要有任何先入为主的观念？这些都是由同一个核心问题所引发的不同意见。而这个核心问题就是关于科学方法的问题，科学界已为此争论了一个世纪之久。19世纪末，美国哲学家兼逻辑学家查尔斯·桑德斯·皮尔士（Charles Sanders Peirce）
[27] 因为定义出演绎、归纳、溯因这三种推理逻辑而闻名于世，这每种推理逻辑分别适用于解决确定性程度不同的问题。

皮尔士声称，唯有溯因推理
(15) ，才能产生出新的想法。这是为什么呢？就让我们逐个儿来看一下这三种逻辑的推理过程吧。演绎推理将前提假设视为一条公理或定理，然后从前提假设出发推理出具体的结论。整个过程中不允许加入新的信息。归纳推理则正相反，是从具体现象中提炼、归结出一条普遍规律或一种模式。皮尔士指出，归纳推理的问题在于，这样的分析是永无止境的，因为我们总能找出新的、需要被归纳进去的因素。正如我们在第1章中所提到过的，假如你在解决问题时诉诸归纳推理，就势必会将自己限制在某一套根据已有信息被归纳出来的假设之中。对于那类已知条件、未知条件清晰明确的问题，这套假设往往非常适用；可是一旦碰到涉及文化和人类行为的问题时，它就完全帮不上忙了。至于溯因推理，则是一个从观察现象开始，逐步推理出可能的假设的过程。1903年，皮尔士应邀赴哈佛大学作“实用主义系列讲座”。期间谈及溯因推理时，他说溯因推理既是三种推理中最具说服力的，但同时也是最为困难的。皮尔士说：“溯因推理带来的启发让我们感觉恍如灵光乍现，但它并不能给每个人都带来灵光。这是一种洞察行为，尽管这种洞察极有可能出错。”
[28]

有的人也许会说，溯因推理最终得出的假设其实早就在我脑子里了！然而这么说并不准确。那个假设的各个组成部分固然可能早就东一块、西一块地存在于你的脑子里了，但关键在于，不经由溯因推理，你根本就不会想到要把这些零散的东西拼凑到一块儿！唯有当你想到要把这些部分都联系起来时，你才会灵光乍现，你才能说是真正受到了启发。

对皮尔士来说，溯因推理的关键就在于寻找各种答案。在皮尔士之前的几个世纪里，西方世界一直在大力发展科学，并且相信随着工业时代的到来，人类可以征服一切。然而，皮尔士却在1899年所作的演讲《逻辑学第一法则》（First Rule of Logic ）中，对人类自认为已掌握的真理提出了质疑。他的原话是：“切勿阻塞人类探寻真相之路。”
[29] 接着，他进一步提出了人类在推理时容易犯下的“四宗罪”：

- ◎　我们坚信，自己是正确的。

- ◎　我们确信，有些事物我们还不曾掌握，并非因为它们不可知，而只是因为我们尚未找到掌握它们的技术和方法。

- ◎　我们坚称，科学领域存在某些不可再往下细分的基本形态，而这些基本形态是绝对无法再做进一步阐释且绝对不可知的。

- ◎　我们认为，某些定理或真理已经被完全证明，已经完美无缺了。

皮尔士极度排斥“理论即真理”的观点，他坚持认为，任何一条理论只能做到“接近真理”。换句话说，皮尔士相信，任何理论都有改进的空间，任何新的“真理”都有出现的可能性。

当然，身为一名科学家，拒绝接受万物有穷尽这样的理念并不稀奇。在科学家们看来，“事实”并不必然没有例外。不过，皮尔士的学说给我们带来的最重要的启示还在于，他将两种不同的行为给区分开了。这两种行为便是提出问题和做出判断，在我们的反应上分别体现为质疑和采信。皮尔士说：“质疑意味着一种不确定、不满意的状态，我们不满足于质疑的状态，因此会努力跳出这个状态，努力寻找值得采信的东西；反之，采信则意味着安适与自足，我们很享受这种状态，因此不会想到要逃离，也不会再想去采信其他东西了。”
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为什么改变既有的观点那么难？在皮尔士看来，这并非由于我们无知，而是由于我们害怕或厌恶质疑所带来的不舒服，才导致了我们紧紧抓住某些落伍的，有时甚至是愚蠢透顶的观念不放。是的，我们有时候真就如此盲目，就像把脑袋埋进沙子里逃避危险的鸵鸟，一边还安慰自己说不存在任何危险。和鸵鸟相比，人类也高明不到哪儿去，只晓得一味逃避任何可能改变核心信念的事物。即使这意味着必须对越来越多的证据视而不见，或者对理智的声音充耳不闻，也在所不惜。

不管是好是坏，总之溯因推理是会让人不舒服的。不过，它同时也是真正的创造力源泉。唯有通过这样的方式来解决问题，我们才能够抵达意会时刻。

在接下来所讲述的商业案例中，你将会看见，企业领导者在真正洞见创造性的洞见之前就能够感觉到它们。正如我们之前说过的那样，最先到来的总是隐约闪现的微光，随后很快地，意会时刻就将来临。这些领导者的洞见并非来自电子财务表格上的数字，也不是来自每一页都做得漂漂亮亮的项目企划书。每一次深刻的洞见都必须经历一个深刻反思的过程，说得夸张一些，你非得同你的数据来个“肝胆相照、赤诚相见”不可。

在接下来的章节中，我们将暂时放下理论，看看意会法是如何应用于真实的商业难题的。为了更好地厘清这个过程，我们将意会法拆解为以下5个阶段：

- ◎　用现象来表述商业问题；
- ◎　搜集相关数据；
- ◎　找出通用模式；
- ◎　得出关键洞见；
- ◎　建立企业的商业影响力。

对于任何企业而言，要抵达意会时刻都是困难的。在接下来的几章，我们将详细讨论，不同的企业是如何运用这些方法抵达各自的意会时刻，找到各自的商业出路的。我们又能从这些企业的经验中学到什么。拿玩具制造商乐高集团来说，它所面临的是长期发展方向上的变革。这是一个典型的企业转型类案例。在研究过程中，乐高公司经历了数次意会，将公司长久以来所抱持的有关孩子是如何玩玩具的假设各个击破。医疗护理用品企业康乐保公司与乐高集团不同，它们只需要重点关注企业内部某个单一产品的产品设计问题。意会法帮助康乐保公司体验到了一次恍然大悟，直接导致这款产品的价值定位被彻底颠覆。此外，基于深刻洞见的非线性问题解决流程，还帮助阿迪达斯和英特尔这样的公司建立起了未来的企业战略。