图书在版编目（CIP）数据

超级激励者 / (美) 西蒙·斯涅克著 ; 苏西译. --

上海 : 文汇出版社, 2017.7

ISBN 978-7-5496-2171-2

Ⅰ. ①超… Ⅱ. ①西… ②苏… Ⅲ. ①领导学－通俗

读物 Ⅳ. ①C933-49

中国版本图书馆CIP数据核字（2017）第148428号

Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action by Simon Sinek

Copyright © 2009 by Simon Sinek

Simplified Chinese translation copyright © 2017 by Shanghai Dook Publishing Co., Ltd.

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版权登记号 图字：09-2017-457

超级激励者

作  者 ／ 【美】西蒙·斯涅克

译  者 ／ 苏 西

责任编辑 ／ 戴 铮

特邀编辑 ／ 袁海红 姜一鸣

封面装帧 ／ 肖 雯 黄巧玲

出版发行 ／ 出版社

社  址 ／ 上海市威海路 755 号

邮  编 ／ （邮政编码 200041）

经  销 ／ 全国新华书店

印刷装订 ／ 三河市龙大印装有限公司

版  次 ／ 2017 年 9 月第 1 版

印  次 ／ 2017 年 9 月第 1 次印刷

开  本 ／ 710mm×1000mm 1/16

字  数 ／ 182 千字

印  张 ／ 14.5

ISBN 978-7-5496-2171-2

定  价 ／ 42.00 元

侵权必究

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目录

第一部分 一个不会先问“为什么”的世界

1 致命的假设

2 操纵与激励

第二部分 另一种做法

3 黄金圈法则

4 我们的生物本能

5 力量蕴含在均衡当中

第三部分 如何赢得众人追随

6 均衡的黄金圈能够培育信任

7 引爆点是如何引爆的

第四部分 如何唤起认同者的激情

8 要先问为什么，但也要知道怎么做

9 知道了为什么和怎么做，那做什么呢

10 清晰理念的力量

第五部分 最大的挑战就是成功

11 理念模糊之后

12 遭遇断层

第六部分 探寻“为什么”

13 “为什么”的源头

14 用全新的眼光看待竞争

致 谢

献给维多利亚

她发现了好点子

并把它们变成了伟大的想法

有些人只是名义上的领导者，而有些人是真正的领袖。

名义上的领导者身居要职，拥有权力或影响力。

而真正的领袖会激励我们。

无论这些真正的领袖是个人还是团队，

我们之所以会追随他们，不是因为我们不得不这样做，

而是因为我们想要去追随。

我们追随真正的领袖，不是为了他们，而是为了我们自己。

如果你想激励别人，想启发他们、鼓舞他们、唤起他们心中的热忱，

或者，如果你想找到一个能启发你、鼓舞你、唤起你的热忱的人，

那这本书就是写给你的。

第一部分  一个不会先问“为什么”的世界

1  致命的假设

某年一月的寒冷清晨，一个43岁的男人宣誓就职，成为国家领袖。在他身旁站着的是他的前辈，15年前，这位著名的将军率领军队参战，大战以德国失败告终。这名年轻的领袖自小在天主教家庭长大。接下来的五个小时里，他观看了庆贺他就职的游行表演，参加庆典活动，直到凌晨3点。

你知道我在说谁，对吗？

我说的是阿道夫·希特勒（Adolf Hitler），而非绝大多数人想到的约翰·肯尼迪（John Kennedy）！那天是1933年的1月30日。

我想说的是，我们每个人脑海中都有假设。有时候，这些假设是基于不完整的甚至错误的信息。在这个例子里，我提供的信息就是不完整的。肯定有很多人认为我说的是约翰·肯尼迪，直到我加上了这个小小的细节——日期。

这很重要，因为我们的行为会受到假设（或是我们自认为是真相的东西）的影响，我们根据某些自以为了解的东西作出判断。就在不太久远的过去，绝大多数人还相信世界是平的，这个“真相”影响了人们的行为。在那个时代，人们很少远征探险，大家担心要是走得太远，就会掉到陆地以外。因此，他们几乎留在原地，哪儿也不去。直到那个小小的细节大白于天下——世界是圆的——人们的行为才出现了巨大的变化。有了这个发现之后，人们开始在这个星球上旅行穿梭，开辟了贸易线路，开始运贩香料。各种新鲜的知识，比如数学，开始在社群间分享交流，各种各样的创新和进步层出不穷。一个简单的错误假设更正了，人类的步伐得以向前迈进。

现在，咱们来想想团队是如何形成的，决策又是如何制定的。为什么有些团队取得成功，另一些却失败了？我们真的知道个中奥秘吗？还是说，我们知道的不过是些假设？你对成功的定义是什么，是股价飙升到预期数字、赚到一定数额的钱、达到营收或利润目标，还是连升三级、开创自己的公司、救助穷人、担任公职？无论如何，人们实现目标的方法非常相似。有些人只是随兴所至，想到哪儿就做到哪儿，但绝大多数人至少会去搜集信息，以作出周全明智的决策。有时候，收集信息的方式很正式，比如作民意调查或市场调研；有时候则是非正式的，比如问问朋友或同事的意见，或是看看自己的经验中有哪些可作参考。无论过程如何、目标怎样，我们都希望作出周全明智的决策。更重要的是，我们都希望作出正确的决策。

然而，我们都知道，无论搜集到多少信息，也不能保证每个决策都正确。有时候，这些错误决策的影响微乎其微，有时候后果却是灾难性的。无论结果怎样，我们作决策的时候，依靠的是对世界的感知，而这个感知很可能不完全正确。就像本章开头的那个例子，很多人认定我说的是肯尼迪，你肯定认为自己想的没错，没准儿你还敢掏出钱来赌一把（这就是基于假设的行为）。当然，直到我透露出那个小小的日期细节为止。

建筑在错误假设上的决策，不一定全都很糟糕。有时候，事情发展得一帆风顺，而我们认为自己知道原因，可我们真的知道吗？你得到了想要的结果，却并不意味着你可以一次次地重复。

我有个朋友，拿自己的钱做投资的。做得顺手的时候，他认为这是因为自己有头脑，有预见能力，挑到了合适的股票。可亏钱的时候，他总是埋怨市场。依我看，这两种逻辑都没什么不对。可是，他的成败要么靠预见能力，要么靠运气，不可能两样都占着。

那么，该如何保证一切决策都在我们的控制之中，取得最好的结果？从逻辑上推断，关键在于掌握更多的信息和数据。我们恰恰就是这么做的——读书、参加会议、向朋友和同事们征求意见，这一切都是为了多掌握些资料，好确定下一步的行动。可问题在于，大家都碰到过这种事：我们已经掌握了全部的信息，也听到了很多好建议，可结果还是不尽如人意。或者，成效只持续了短短一段时间，或是出现了某些预料之外的岔子。就拿本章开头的那个例子来说吧，我想给刚才猜到了希特勒的读者提个醒儿：我提供的细节对希特勒和肯尼迪是同样适用的，两个答案都有可能对。要当心那些你自以为知道的东西，就算逻辑假设是建筑在合情合理的研究上的，也有可能误导我们。

直觉上，我们明白这个道理。我们知道，哪怕已经掌握了海量的信息和许多的好建议，如果事情的发展并非预期，很可能是因为我们忽略了某个小小的却至关重要的细节。在这种情况下，我们会回头再检查一遍信息来源，或许再去找些新信息，力图找到解决办法，于是整个过程再度开始。然而，数据再多也未必有用，要是你的行动建筑在一个错误的假设上，就更是如此。作决策的时候，有些因素是必须要考虑进去的，而我们这个理性的、擅长分析、渴求信息的大脑根本看不见它们。

还有些时候，我们完全没有信息和数据，或是我们宁愿忽略手上的建议和信息，干脆相信直觉，而结果还不错，有时甚至还超出了预期。这种直觉与理性的较量，差不多涵盖了我们所有的决策过程。不仅是工作中，就连在生活中也是这样。我们可以继续逐个考察每一个选择，但是，在分析了所有的好建议和强有力的证据之后，我们还是回到了原点：为什么有些行动能够产生想要的结果，而且可以一再重复？我们该如何制订出这样的行动方案？我们怎么才能拥有火眼金睛，一眼就能看透本质？

讲个有趣的故事：一群美国汽车公司的高管到日本参观装配生产线。在生产线末尾，车门装到了铰链上，跟美国车厂的做法一模一样，可有个步骤不见了。在美国，工人会用一支橡胶棒敲敲车门，确保严丝合缝。可是日本的车厂里没有这一步。美国人十分迷惑，就问日本人，他们是在哪一个步骤确保车门跟车体严密贴合的。日本向导腼腆地笑了：“在做设计的时候。”在日本的汽车厂，他们不是检查毛病，收集数据，然后找出最好的解决办法，而是在一开始就设计出了想要的结果。如果没得到想要的结果，他们就知道，肯定是源头的某个地方出了问题。

一天参观下来，下线的新车中，美国车和日本车上的车门都跟车体很合适。只是日本人用不着雇人敲车门，也用不着买橡胶棒。更重要的是，在事故中，日本车的车门似乎更坚固、更耐冲撞。这一切只有一个原因：他们从一开始就确保车门的尺寸是合适的。

美国车厂的橡胶棒，就像是多数个人和团队的领导方式。遇到了不符合预期的事情，就推出一连串有效的短期方案，直到取得满意的结果为止。可是，这些办法牢靠吗？有太多团队依靠“橡胶棒”来达到目标。然而，那些取得了更大成就的团队，那些能使用更少人力和资源却得到更多产出的团队，那些拥有非凡影响力的团队，在一开始就能做对。做出合适的产品，搭建出合理的公司架构，甚至能雇用到合适的人。尽管最终的结果看上去或许没有区别，但伟大的领导者明白，在人们看不到的地方，自有价值。

我们给出的每一个指导和建议、制定的每一个行动方案、渴望得到的每一个结果，全都始于同一个起点：一个决定。有些人决定想办法摆弄车门，达到严丝合缝的效果；而有些人则从完全不同的地方起步。短期看来，两种做法的结果差不了多少，但是，正是那些我们看不见的东西，让有些人更有可能取得长远的成功。这些人明白一个道理：完美的车门应该始于设计，而不是靠后期的摆弄。

2  操纵与激励

操纵与激励

如今，很少有哪种产品或服务是在别家买不到的：价格、质量、服务水平、功能，全都差不多。即使你当真领先别人一步，你的优势多半也会在几个月内消失不见。如果你的产品真的标新立异，别人就会迅速仿制，没准儿做得比你还好。

但是，如果你去问问大多数企业主，为什么顾客会购买他们的产品，绝大多数人会说，这是因为他们的东西质量超好、功能超强、价格超低、服务超棒。换句话说，绝大多数公司完全不知道人们为什么成为自己的顾客。这是个发人深省的问题。如果公司不知道顾客何以成为自己的顾客，那他们很可能也不知道员工何以成为自己的员工。

如果绝大多数公司并不知道人们为什么成为自己的顾客，或是为什么成为自己的员工，那么他们又怎会知道，该如何吸引到更多新员工，又该如何唤起老员工的忠诚呢？现实情况是，当今绝大多数企业的决策是基于一系列并不完整（更有甚者，是完全站不住脚）的假设作出的。这个假设就是：究竟是什么在推动公司的业务？

要影响人类的行为，只有两个办法：要么靠操纵，要么靠激励。我这里说的“操纵”可不一定是贬义词，这是个非常普遍也相当善意的做法。事实上，咱们不少人小时候都使过这一招。“如果你……，我就做你最好的朋友”，这是个极其有效的谈判策略，小孩子想从伙伴那儿得到什么东西的时候，都会这样说，代代如此。但凡曾把糖果递过去、巴望着能交到一个新朋友的孩子都会告诉你，这招真的很管用。

从商业到政治，操纵肆意地蔓延，它们化身为各种各样的销售和推广策略。典型的操纵包括：降价、促销、利用恐惧心理、同侪压力、煽动性的言辞，或是承诺日后会履行创新举措。为了影响人们的行为——无论是购买、选举，还是想赢得支持——操纵方会这样做。如果企业或团队并不清楚顾客何以成为自己的顾客，他们就会依赖过多的操纵手段来达到目的。而且这理由很充分：操纵真的管用。

价格

不少公司不愿意打价格战，可他们还是这么干了，因为他们知道降价有效果。事实上，效果实在太好了，以至于诱惑大得令人把持不住。对于专业的服务型公司来说，如果眼前摆着一档大业务，极少有公司不用这一招——单纯地把价格调低，好把单子签下来。无论他们怎样向自己和客户解释，说价格战是合情合理的，降价仍然是一个极度有效的操纵手段。把价格降得足够低，人们就会买，季末的时候，我们会见到“清货降价”的牌子；把价格降到足够低，货架就会很快清空，好给新一季的货品腾出空间。

但价格战的成本惊人，而且会给公司带来严重的两难困境。对卖方来说，依赖价格做销售，就好比吸毒一样。短期的感觉很爽，可你这么干的次数越多，就越难戒掉。一旦买方习惯了以低于平均水平的价格购买产品或服务，你就很难再让他们多付钱了。而卖方又面临巨大的压力，为了赢得竞争必须把价格降得越来越低，利润也随之越来越薄。这只会让人想卖出更多东西作为补偿，而最快的方法就是再次降价。就这样，降价成瘾的恶性循环开始了。在毒品圈，沉迷药物的人叫作瘾君子；在商业圈，沉迷价格战的产品叫作“无差异商品”。保险、家用电脑、移动通信服务、各式各样的包装消费品……价格战创造出来的无差异商品数不胜数。几乎每一次，被迫把产品变为无差异商品的公司都会搬起石头砸自己的脚。我没法跟你抬杠说，降价不是个推动业务的完美又正当的方法，可问题在于，保持盈利太难了。

沃尔玛（Wal-Mart）好像是个例外。他们创造出了一个把价格战玩得出奇成功的企业，可代价也是巨大的。规模优势让沃尔玛避免了低价策略与生俱来的缺点，可公司对低价的沉迷还是埋下了丑闻隐患，伤害了它的声誉。而卷入公司丑闻里的每一个人，出发点都是想把成本压低，好让公司能承受如此低廉的价格。

低价总是有代价的。问题是，为了把钱赚到手，你愿意付出多少？

促销

通用汽车（General Motors）有个野心勃勃的目标：成为美国汽车市场的老大。20世纪50年代，美国有四家大型汽车制造商：通用汽车、福特（Ford）、克莱斯勒（Chrysler）和美国汽车公司（AMC）。在国外的汽车制造商进入美国市场之前，通用汽车控制着市场。可大家都能料到，新晋的竞争者让控制市场的目标更难实现了。我用不着列举数据来阐明五十年来汽车市场出现了多少变化。但在20世纪的多半时间里，通用汽车一直做得还不错，保持住了来之不易的老大地位。

然而，自1990年起，丰田汽车（Toyota）在美国的市场份额已经翻倍。到了2007年，丰田的份额从当初仅有的7.8%攀升至16.3%。同期，通用汽车在美国的市场占有率从1990年的35%戏剧性地跌至2007年的23.8%。2008年年初，不可思议的现象出现了：在美国消费者购买的汽车中，进口车的数量已经超过了国产车。

20世纪90年代起，面对日本车来势汹汹的竞争，通用汽车和美国的其他汽车厂商开始仓促地做促销，希望能保留住摇摇欲坠的市场份额。以通用汽车为例，公司使用了强力的广告促销，对购买小轿车和卡车的顾客返还现金，数目在500美元至7000美元之间。在很长一段时间内，这个促销的效果非常好，通用汽车的销量回升了。

可从长远来看，这种刺激手段只有一个后果：它大幅度地侵蚀了通用汽车的利润，把公司拖进了深渊。2007年，通用汽车每卖出一辆车就损失729美元，这在很大程度上要归咎于促销刺激。由于意识到这个模式不能持久，于是通用汽车宣布，公司将减少返还现金的数量。结果，返还刚一减少，销售量立即暴跌。没有现金返还，就没有顾客。汽车行业成功地造就了顾客对现金返还的依赖心理，顾客心中有了个预期：没有全价买车这回事。

无论是“买一送一”，还是“内赠玩具”，促销这个操纵手段是如此常见，以至于我们往往意识不到自己被操纵了。比如，下次你去买数码相机的时候，留意一下你是怎么作决定的。你很容易就能找到两三种符合需求的相机：尺寸、像素、价格都差不多，牌子也都挺好。但很可能其中一个有促销，附带相机套，或是赠送存储卡。由于这几种相机的功能很相似，那个额外的小东西很可能就成了决定因素。在企业里，促销被称为“附加价值”。可道理都是一样的：提供些免费的好处，好让对方跟自己做生意。像价格战一样，促销也很管用。

在零售行业中，促销的操纵天性是如此根深蒂固，以至于这个行业专门给其中一个现象起了个名字。这个名字叫作“冤大头比率”，指的是没有占到促销便宜的顾客的比例，这些顾客最终以全价购买了商品。典型的情况是：消费者懒得按步骤去兑现返利。促销方故意把返利条款弄得很复杂、很不方便，为的就是提高消费者出错的几率，或是让他们“知难而退”，以便把“冤大头”比率维持在较高水平。

要想拿到返还的折扣，消费者必须寄回发票复印件，剪下包装盒上的条形码，再费劲地填好返利表格，把产品和购买的细节都说清楚。要是剪错了盒子，或是表格里空了一栏没填，返利的时间就会拖上几周、几个月，或是干脆就不给了。对于那些根本懒得申请返利或是从没兑现返利的顾客，行业里也有个名词：“懒动手”。

对于销售方来说，返利和其他操纵手段的短期效益很清楚：返利可以吸引消费者付出全价购买商品，而他们之所以会买，纯粹是因为有可能拿到那一点儿返还的折扣。可是，将近40%的消费者并没有享受到所谓的低价。你可以说，这是马虎的代价，可这是零售商的财源呢。

负责制定法规的部门已经开始行动起来，约束返利行为，可收效甚微。拿到返利的过程依旧繁琐，而这对销售商来说，意味着额外的利润。操纵大获全胜，可代价有多大？

恐惧心理

如果有人兜里揣了个香蕉去抢银行，那他会被定为武装抢劫罪。当然，没人会真的遭到枪击，但法律的凭据是，人们以为抢劫犯拿的是真枪。这是很有道理的。劫匪深知恐惧会让人顺从自己，于是他设法让人们害怕。不管造成恐惧的原因是真还是假，恐惧可谓是最强有力的操纵手段了。

老话说，“选IBM的人不会被炒。”这完完全全是出自恐惧。比如说，采购部门有位员工，任务是为公司找到最优秀的供应商。可他拒绝了性能更好，价格也更实惠的产品，只是因为这家供应商规模小，名气没那么响。采购员害怕出岔子，危及饭碗。无论危险是真实存在的，还是他自己认为的，恐惧心理足以让他忽视自己工作的本质目的，甚至会做出违背公司最大利益的事情来。

一旦恐惧占了上风，事实就不重要了。这种情绪深深根植在我们“求生存”的生物本能中，事实和数据无法轻易赶走它。恐怖主义就利用了这一点。造成人心惶惶的原因，不是遭到恐怖袭击的概率有多高，而是害怕遭袭的恐惧。

人们经常在危害小得多的事情上，使用恐惧这个强有力的操纵手段。我们利用恐惧心理来教育孩子，鼓励人们遵守伦理规范。公益广告中就经常运用恐惧心理，比如倡议人们保护儿童安全、警惕艾滋病，或是开车要系安全带。20世纪80年代的电视观众都看过大量的反毒品广告，其中有一条公益广告经常被人模仿。这是一个政府项目做的反对青少年吸毒的广告：“这是你的大脑，”一个男人一边说，一边拿起一枚干干净净的白色鸡蛋，然后把鸡蛋磕开，丢到一口溅着热油的煎锅里，“这是你吸毒以后的大脑，还有问题吗？”

另一则广告打算把冒失的青少年吓昏过去：“可卡因不会让你变性感，它会取你的性命。”

同样，当政客宣称竞争对手会提高税率，或是缩减法律执行方面的开支时；当晚间新闻警告你，除非你收看十一频道的节目，否则你的健康或安全就会受到威胁时——他们就是在选民和观众心中播撒恐惧的种子。商家为了卖东西，也会利用恐惧心理来激发人人都有的不安全感。他们的招数是，如果你不买某项产品或服务，就会遇上倒霉事。

“每三十六秒钟，就有人死于心脏病。”一位本地心脏病专家在广告中说。“你家里有氡气吗？你邻居家就有！”某个提供家庭污染检测服务的公司在卡车车身上印着这样的话。当然了，还有保险公司，他们卖定期人寿保险的时候会这样说：“趁一切还不晚。”

如果有人卖东西给你的时候，“警告”你要当心，不买会有什么后果，那他们就是在用语言的枪支顶着你的头，让你看到选择他们而非竞争对手的“价值”。或许，那只是个香蕉而已，可这一招管用。

煽动性的话

“戒烟是我干过的最容易的事儿了，”马克·吐温（Mark Twain）说，“我都干了好几百回了。”

如果说恐惧促使我们远离可怕的事情，那煽动性的话语就是在诱惑我们追求梦寐以求的东西。做营销的经常宣讲欲望和梦想有多重要，给人们描绘出一幅渴望拥有的画面，然后告诉你，用了某项产品或服务，你就能更容易实现这个梦想。“六步拥有幸福生活。”“锻炼腹肌，拥有完美身材！”“短短六周就能致富。”这些信息都在操纵人。它们用我们渴望拥有的东西、渴望成为的样子来诱惑我们。

煽动性言辞的本性是积极的，它对这样的人最有效：自律能力不强，或是心里总纠结着恐惧和不安全感，认为自己没能力靠自己实现梦想的人（在不同的原因和不同的场合，人人都这样）。我常开玩笑说，你可以用煽动性的话说服一个人买健身卡，可要是想让他每周去锻炼三次，就得用点鼓舞和激励的能力了。生活方式健康、有运动习惯的人不会对“六步快速瘦身法”动心；最容易动心的是那些没有运动习惯的人。有很多人没完没了地节食减肥，只为拥有梦想中的身材，这早已不是新闻。无论他们用的是什么食谱，每一种食谱都会说，有规律的运动和均衡的饮食会增强瘦身效果。换言之，就是自律。每年的一月份，健身房的会员数目会增加12%，因为人们想要兑现新年愿望，过上更健康的生活。可是，只有少数人能坚持到年底。煽动性的言语的确能刺激行为，但在大多数情况下，这行为坚持不了多久。

煽动性的言辞不光是在消费者市场上有用，对企业也一样有效。无论公司规模大小，经理们都希望自己做出好业绩，所以他们会聘请咨询顾问、实施行动方案，用这些方式来帮助自己取得想要的成果。可是，失败的原因往往不是方案行不通，而是因为他们没能力坚持下去。我自己就有亲身经历。这么多年来，我尝试了许许多多的新方法和新计划，希望帮助自己“取得梦寐以求的成功”，可结果是，两星期后我又回到了老习惯上。我多渴望能有个方法，能让我不再没完没了地尝试各种方法，企图满足我所有的渴望啊。可是，就算真有这个方法，八成我也坚持不了多久。

面对长远的渴望，却拿出短期的反应，这种现象在商业世界也屡见不鲜。我有位朋友是做管理咨询的，受雇于一家市值数十亿的企业，任务是帮助公司实现目标和愿景。她说，问题在于，无论面临的问题是什么，公司的管理者总是选择更快速、更便宜的方法，而不是更好的长期策略。就像那些总是节食的人一样，“他们永远拿不出时间和资金，第一次就把事情做对，”她这样说客户，“可他们总拿得出时间和资金把事情再做一遍。”

同侪压力

“五分之四的牙医都推荐××牌口香糖。”口香糖广告希望说服你尝试这种产品。“经一家顶尖大学的双盲测试[1]验证……”深夜档电视购物节目这样说。“专家用下来很好，那您用着肯定也好。”广告怂恿着。“经过100万满意的消费者验证……”又来一个。这就是形形色色的同侪压力。当营销人员说绝大多数人或专家小组都喜欢这个产品（而不是另一个）的时候，他们就是在游说消费者相信，他们销售的产品更好。同侪压力之所以有效，是因为我们相信，大多数人或专家懂得比我们多。它起作用，不是因为真理总是掌握在大多数人或专家手中，而是因为我们害怕自己是错的。

销售中有时会用上明星代言，加重同侪压力的分量。“如果他也用这个，”我们会想，“那这东西肯定不错。”当我们听到泰格·伍兹（Tiger Woods）为耐克高尔夫球具或Titleist高尔夫球做代言的时候，这么想是很自然的。（伍兹跟耐克签下了代言合约，让这家公司打入了高尔夫市场。）可是泰格也代言通用汽车、管理咨询、信用卡、食品，还有“专为高尔夫球手设计的”豪雅表（Tag Heuer）。顺便说一句，那款手表能够承受5000G的冲击力，尽管这种冲撞更有可能落在高尔夫球身上，而不是球手身上。可伍兹既然是代言人，这东西肯定错不了。商家也会使用明星代言，唤起我们“想变得和他们一样”的渴望。最直白的例子就是耐克那则“长大以后，我要像乔丹一样”的广告，意思是，如果孩子们使用耐克的产品，长大之后就会像迈克尔·乔丹（Michael Jordan）一样棒。然而，有很多明星代言的广告让人很难弄懂其中的关联。比如，电视剧《法律与秩序》（Law & Order）里的萨姆·沃特森（Sam Waterston）为网上交易公司TD Ameritrade做了代言。可就他的名气来看，一个在荧屏上指控杀人狂的演员能对品牌增添什么价值呢。我猜，大概是因为他“值得信赖”吧。

屈服于同侪压力的，不只是容易受到影响的青少年，大多数人都领教过销售员的施压。某个销售员想卖给你一套“办公解决方案”，他说，你的竞争对手中，有70%都在用这个产品，那你为什么不用呢？可是，要是那70%的竞争对手都是傻瓜，怎么办？也有可能这70%的竞争对手得到了很多附加好处，或是价格低得让他们没法拒绝，这又该怎么办？销售员设计这套说辞，目的只有一个：给你施加压力，让你作出购买决定。他想让你感觉到，你错过了好事，要么就是有个消息人人都知道，只有你还蒙在鼓里。最好随大流，是不是？

我想起我妈妈说的话：“你的朋友把脑袋伸进炉子里，你也跟着伸吗？”不幸的是，如果有人掏钱请迈克尔·乔丹或泰格·伍兹这么干，恐怕还真能引起仿效风潮呢。

追求新奇

“摩托罗拉在产品设计和制造工艺方面实现了重大创新，推出一款拥有众多‘第一’的RAZR手机”，2004年的一条新闻稿这样写道，宣布这家手机厂商将一款最新产品投放到竞争白热化的手机市场。“手机使用了航天级的铝材，以及内置天线和化学蚀刻工艺键盘，这一系列材质与先进技术的结合，造就了这部厚度仅有13.9毫米的手机。”

宣传很有效果，上百万人争相抢购。明星们在红毯上秀出这款RAZR手机，甚至有一两位政府领导人也拿着它打电话。RAZR手机销量已超5000万部，谁都不能否认，这是个巨大的成功。“RAZR超越了人们对手机的期望，”摩托罗拉时任CEO 埃德·詹德（Ed Zander）这样评价他的最新拳头产品，“它体现出摩托罗拉的传统——为用户带来革命性的创新，同时也为无线通信行业制定了全新的标准。”在财务方面，这款手机为摩托罗拉带来了巨大的成功。它的确是个顶尖的创新。

可是，真的是这样吗？

不到四年，詹德被迫出局。自从RAZR上市以来，摩托罗拉的股价跌至往日均价的一半，竞争对手们也纷纷推出同样创新的机型，轻而易举地超越了RAZR的功能。摩托罗拉不过是又打了一场市场份额争夺战而已。就像以前的诸多例子一样，这家公司把“新奇”和“创新”的概念弄混了。

真正的创新会改变行业格局，甚至还会改变社会。比如电灯泡、微波炉、传真机、iTunes，这些真正的创新改变了我们的工作和生活，而iTunes迫使一个行业彻底重新评估自己的商业模式。然而，在手机上加上拍照功能不是创新——当然，这是个很棒的功能，但它不会颠覆整个行业。要是带着这种更正过的定义去看的话，就连摩托罗拉对自己的新产品的描述，也不过是列举了一堆新功能而已：金属外壳、隐蔽天线、平板键盘、超薄机身，这些很难称得上“革命性的创新”。摩托罗拉成功地设计出了光彩夺目的新玩意儿，引得众人追捧……直到另一个光彩夺目的新玩意儿出现。正是因为这个，这些功能更应该叫作“新奇”，而不是“创新”。它们的诞生是为了差异化，而不是再创造。这并不是坏事，但它很难产生任何长远的价值。新奇可以促进销售，RAZR已经证明了这一点，但它的影响力并没有延续多久。如果企业过于频繁地推出新奇概念，那后果就跟打价格战差不多。为了造成产品差异化而加上更多功能，那产品就会越来越像无差异商品。而且，就像价格战一样，为了补偿这种“无差异”，就给产品线中再加入一个新产品，而这最终会导致恶性循环。

1970年代，高露洁（Colgate）只生产两种牙膏。随着竞争越来越激烈，高露洁的销量开始下滑。因此，公司推出了具备新功能的新产品，比如含氟牙膏。然后一项接着一项：美白的、抗牙垢的、彩条的。每项创新当然都提升了销量，起码在一段时间之内。于是，循环继续下去了。你猜猜看，今天的高露洁有多少种牙膏可供选择？32种（还不算4种给儿童用的）。如果算上竞争对手对“创新”举措的回应的话，这就意味着，高露洁的对手也推出了类似数量的产品：相同的质量、相同的功能、相同的价格。要说市场上有大堆大堆的牙膏可供挑选，这一点都不夸张。可是，并没有数据能显示出，美国人现在刷牙的次数比1970年代多。拜这些“创新”所赐，挑个最适合自己的牙膏简直成了不可能完成的任务。由于消费者选择起来太困难了，所以高露洁在公司网站上专门做了个网页，叫作“帮您选牙膏”。由于产品种类太多，单是在高露洁这么一个牌子里挑，都得靠它帮忙，如果去超市挑选，身边没有网页帮忙，又该如何是好呢？

这又是一个例子，人们设计出光彩夺目的新玩意儿，为的是促进购买或试用。公司聪明地称作“创新”的东西，事实上只是“新奇”。靠新奇来诱惑消费者的，绝不仅是消费品而已，其他行业里也很常见。这个方法有效，但极少能创造出顾客忠诚。

苹果的iPhone已经取代了摩托罗拉的RAZR，成为时髦的必买手机。然而，苹果的创新不在于挪走所有的按键，装上个触控屏幕。那些只是新颖的功能，别人可以模仿。这些东西没法重新定义行业。意义深远的是苹果做出了另一些举措。

苹果领先的，不仅仅是手机的设计样式，还有整个行业的运作方式，这是典型的苹果作风。在手机行业里，决定手机所有功能和特性的不是手机生产商，而是服务提供商。手机能干什么，诸如摩托罗拉、诺基亚、爱立信、LG等厂商，都要听T-Mobile、Verizon Wireless、 Sprint、 AT&T的命令。但苹果出现了。他们说，手机能干什么，服务商得听他们的。唯有AT&T答应了这个要求，因此拿到了苹果的独家合同，开始为消费者提供全新科技。这才是那种会对行业产生深远影响的改变，而且影响期将长达数年，光彩夺目的新产品带来的股价上涨，也将因此大大延长期限，绝非一两年。

挺新奇的，是吧？

操纵的高昂代价

我没法跟你抬杠说，操纵手段不起作用。每一种操纵手段的确都能影响顾客的行为，都能给公司带来不少好处。可这么做是有代价的。这些操纵手段中，没有一个能培养出客户忠诚。随着时间流逝，代价会越来越大，而收益只是短期的。而且，买方和卖方的压力都因此增大了。如果财力特别雄厚，或是只想拿到短期收益，可以完全不考虑长远发展的问题，那这些招数可谓是完美无缺。

在商界之外，现今的政坛上，操纵手段也屡见不鲜。正如商界中的操纵能提升销量，却无法创造忠诚一样，政界的操纵能够让某人当选，却无法创造出领导力的基础。领导力要的是忠心耿耿的追随，无论遭遇丰饶还是贫瘠。领导力召唤起的热忱能持续多年，不是一锤子买卖。在商业世界中，领导力意味着，即使你的公司跌了跤，顾客仍旧会支持你。如果操纵是唯一的办法，下回人们又要作出购买决定的时候，该怎么办呢？赢得大选以后，又该怎么办呢？

重复购买和忠诚远远不是一回事。重复购买，意思是人们跟你做了很多次生意。忠诚，意味着人们宁愿拒绝更好的产品或更低的价格，继续跟你做生意。忠诚的客户往往懒得去研究你对手的产品，也不考虑其他的选择。赢得忠诚可没那么容易。但重复购买却不难，只需要多用些操纵手段就行了。

在当今的美国商界，操纵已经成为如此主流的手段，以至于有些人养成了改不掉的恶习。就像一切上瘾症一样，沉迷操纵，其动力不是为了获得清醒，而是为了更快、更频繁地解决问题。短期的感觉固然很好，可对团队机构的长远健康发展来说，这些做法危害极大。由于如今的企业沉迷于追求短期结果，在很大程度上，这些公司已经成了一连串“快速见效”做法的大集合。短期策略已经演变得如此复杂精密，以至于商业圈里产生了一套专为操纵手段服务的方法，其中用上了统计学，还有所谓的“准科学”。例如，做直销的公司会提供数据分析，告诉你发出的直邮邮件中，哪个字眼最能促进销售。

使用“回信返利”的商家知道这种刺激手段很有用，他们也知道返利数额越高，效果就越好。他们也知道实行返利的代价有多高。为了保持盈利，商家需要把“冤大头”和“懒动手”的比例维持在一定程度。就像毒品上瘾一样，动力是短期的兴奋感受，有些人无法抗拒诱惑，总想把领取返利的合格条件写得含混而冗长，希望借此降低领取返利的人数。

电子业巨头三星公司深谙遣词造句的艺术，知道什么样的措辞能让返利手段产生丰厚的利润。2000年年初，这家公司对若干种电子产品实行促销，返利高达150美元。条款写得很不错：每个地址都有一次机会获得返利。初看之下，这个要求甚为合理。可实际的情况是，如果某幢公寓大楼里有一户以上的居民申请了返利，公司就会取消整幢公寓住户的申领资格。有四千多个受到这则促销吸引的消费者收到了拒绝通知。这起事件引起了纽约首席检察官的注意，2004年，三星公司被勒令赔偿公寓住户20万美金。公司违规操作，被人抓获，这是个极端的例子。可是，剪下产品代码、填写表格、务必在时间期限内寄回等返利申请手段依然活跃得很。如果一家公司如此心安理得地盘算着会有多少客户无法兑现省钱的允诺，那它怎能有资格自称是“以客户为中心”呢？

操纵带来的是交易，不是忠诚

“简单得很，”电视广告这样说，“您只需把旧的金首饰装进已付费的安全信封，我们在短短两天内就会给您送去等值的支票。”Mygoldenvelope.com是贵金属回收行业的领头羊，它承担着中介的角色，把回收来的黄金送去精炼、制作，并再度进入市场流通。

道格拉斯·费尔斯坦（Douglas Feirstein）和迈克尔·莫兰（Michael Moran）创立这家公司的时候，他们立志要把公司做成业界最好的。他们想把这个行业不光彩的名头摘掉，把它从猫腻甚多的典当铺子变成像蒂凡尼那样明艳动人的珠宝店堂。他们投入资金，希望把客户体验做得尽善尽美。他们努力想办法，想为客户提供理想的服务。这两个人都是成功的创业家，深知品牌和客户体验的价值。他们投入了大笔资金，力图把握好其中的尺度，同时在本地和全国的有线电视上投放直销广告，确保把公司的独特之处讲得清清楚楚。“比别家更好”，他们这样说。他们的话没错，可投资并没带来预期的回报。

几个月后，费尔斯坦和莫兰有了重大发现：公司几乎没有回头客，几乎所有的顾客都只跟他们打一次交道。这桩生意属于交易性质，可他们却力图给顾客提供更多价值。因此，他们不再把服务做得“比别家更好”，而是做到不错就行了。鉴于绝大多数人不会再来第二回，客户是不会把这家公司的服务跟竞争对手逐条对比的。公司要做的只是促使客户作出购买决定，维持愉快的消费体验，让客户愿意把这家公司介绍给朋友，这就行了，其他措施都没必要。Mygoldenvelope.com的老板意识到，既然他们想做的只是促成交易，那就完全没必要在培养忠诚度上投资。明白了这一点之后，公司的效率和利润都大幅提升了。

对于平均只发生一次的交易来说，“胡萝卜和大棒”是得到理想结果的最佳工具。警方悬赏捉拿案犯的时候，并没打算跟证人或线人建立长久关系，这只是个只做一次的交易。你家的小猫丢了，你酬谢帮你找到猫的人，此时你并没打算跟人家建立长久的关系，你只是希望找回猫咪。

在促成交易，或是任何只发生一次或偶尔发生的行为时，操纵是完美无缺的策略。警方悬赏，意在鼓励证人前来提供线索或证据，帮助抓获罪犯。还有，就像所有的促销手段一样，如果人们认为激励因素大到可以冲淡风险，操纵是可以见效的。

然而，如果你想要的不仅是一锤子买卖，如果你希望得到忠诚、长久的关系，那操纵就没用了。比如，政客是希望你投票，还是希望赢得你一辈子的忠诚支持？（要是看当今的竞选方式的话，看起来他们希望的都是赢得竞选。做广告诋毁竞争对手；关注单一议题；过于依赖恐惧心理或煽动性言辞的作用……从这些行为中都可见端倪。这些策略能够赢得竞选，却不会在选民心中播下忠诚的种子。）

美国的汽车行业经过困苦，终于学到了一个道理：依靠操纵手段来建立企业，代价是高昂的，真正需要他们呵护的，是顾客的忠诚。行情很好，大家都有钱的时候，操纵或许是可行的，可一旦市场发生变化，代价就会很大。2008年的经济危机袭来的时候，汽车行业的促销和操纵手段都没了用处（同样的事情在1970年代也出现过）。在这种情况下，操纵手段带来的短期效益有多长，要看经济形势怎样。如果你假设繁荣时期永不会结束，那这个生意基础可就太薄弱了。忠诚的顾客不容易受到别家开价和操纵手段的诱惑，但在繁荣时期，充足的生意掩盖了这种价值。在困难时期，忠诚客户的价值才最能体现出来。

操纵手段有用，但代价不菲。若是没有忠诚的客户，等到资金不足，无法支持这些策略的时候，企业就要遭殃了。“9·11”事件后，有顾客给西南航空寄去支票，以示支持。有张1000美元的支票旁附了一张便笺，上头写着：“这么多年来，你们一向善待我，如今逢此困境，容我聊表谢意。”西南航空收到的这张支票当然对账面帮助不大，可它折射出客户对这个品牌的感情。客户对公司有种同甘苦共患难的感觉。没寄钱的客户的忠诚度很难测算，但从长远来看，它的影响是无价的，它帮助西南航空维持住了史上最赚钱航空公司的地位。

知道自己有个忠实的客户群和员工群，这不仅能降低成本，还能让人安心。就像忠诚的朋友一样，你知道在你最需要他们的时候，你的顾客和员工不会离你而去。顾客与企业、选民与候选人、老板与员工，正是这种同舟共济的情怀定义了伟大的激励者。

与此相反的是，操纵会给买方和卖方都带来巨大压力。对于买方来说，判断哪个产品、服务、品牌或公司最好，已经变得越来越难。前文中我举过牙膏种类极其丰富的例子，可牙膏只是个代表。每一天我们都要应别人要求而作出决定，这都像选择牙膏一样。雇哪一家律所的律师，上哪一个大学，买什么牌子的车子，去哪家公司工作，支持哪一个候选人……选择实在太多了。所有诱使我们作出选择的广告、促销、商家施加的压力，以及每一个企图——竭力比对手做得更到位，希望赢得我们的金钱和支持——最终都归结为一个持续的结果：压力。

企业方也是一样，它们的义务是帮我们作决策，可这变得越来越难。每天，竞争对手都在尝试更新的举措，生产更好的产品。企业总是得想出新的促销方案，实施新的游击营销策略，给产品添加新功能，这些都是很辛苦的。再加上数年来侵蚀利润的短期决策对公司造成的长远影响，团队内部的压力也加大了。当操纵形成常态的时候，没有人是赢家。

比起以往，如今的商界和职场中压力更大，这绝非偶然。彼得·怀布罗（Peter Whybrow）在他的著作《美国式癫狂：永远没个够》（American Mania: When More Is Not Enough）中指出，今日我们遭受的许多病痛，和质量低劣的食品或食物中的“部分氢化油脂”没多大关系，相反，怀布罗说，正是美国制造出来的生活方式让我们承担了极大的压力，以至于害得我们自己生了病。美国人患溃疡、抑郁、高血压、焦虑和癌症的数字都创造了纪录。根据怀布罗的观点，追求“多一点、再多一点”的承诺让我们大脑里的“奖赏回路”（reward circuit）不胜负荷。今天的美国，驱动商业的短期收益正在摧毁我们的健康。

管用未必等于正确

操纵的危险在于它的确管用。因为管用，它变成了生活的常态，大多数的公司和团队都在使用，无论规模大小，无论哪个行业。这个事实本身就构成了一种体系化的同侪压力。这真是完美的讽刺啊，我们这些操纵者，反倒被自己弄出来的系统操纵了。每一次降价、促销，每一句建筑在恐惧或煽动上的话语，每一项创新，所有这一切被我们用来达成目标的手段，把我们的公司和团队变得越来越羸弱。

尽管极端，但2008年开始的经济危机不过是又一个例子而已，如果事情建筑在错误假设上太久，会发生什么后果。房地产市场的崩溃，以及随后银行业的崩溃，都要归咎于银行内部的决策，而这些决策是建筑在一系列操纵手段之上的。员工被奖金操纵，公司鼓励短视的决策；对直言不讳的人的公开羞辱，抑制了负责的质疑声音；容易到手的贷款鼓励消费者购买负担不起的大房子。忠诚感成了凤毛麟角。这些都是一连串交易性质决定的，有效果，但代价高昂。几乎没有一条对整体大局有好处。干吗要对大局有好处？根本没必要这么做。在即时的满足面前，意义或信仰没有立足之地。银行家并不是第一批被自己的成功压倒的人。美国的汽车制造业承受这种结果已有好几十年了——操纵手腕一个接一个，短期决策一个接一个。当操纵成为行动的主流，颓势甚至崩溃，是唯一符合逻辑的结果。

当今世界的现实就是，操纵成了常态。

可是，我们还有另一种做法。

第二部分  另一种做法

3  黄金圈法则

为了鼓舞众人，少数领导者会选择“激励”，而不是使用操纵手段。无论这些领导者是个人还是团队，他们的想法、行为和沟通方式都是一模一样的，而且跟我们这些普罗大众完全相反。不管他们是有意为之，还是出于无心，他们的思维方式符合一个自然生成的模式，我称之为“黄金圈”。

黄金圈这个名字，是受到了黄金分割的启发。自古以来，黄金分割，这个简单的数学比例引得数学家、生物学家、建筑师、艺术家、音乐家和自然主义者心醉神迷。从埃及人到毕达哥拉斯（Pythagoras），再到达·芬奇（Leonardo da Vinci），很多人对它进行研究，总结出关于比例甚至美感的数学公式。黄金分割还支持了这个概念：大自然比我们想象中更有序，比如叶片的对称，还有雪花那完美的几何形状。

然而，我觉得黄金分割的魅力在于，它适用于那么多不同的领域。更叹为观止的是，它有个数学公式，在某些被人们认为是随机发生或运气使然的场合中，它能够带来重复的、可预测的结果。就连大自然（在绝大多数人看来，这是不可预测的代名词）展现出来的秩序也远超我们先前的设想。就像黄金分割一样，它为看似无序的大自然提供了秩序存在的证据，黄金圈也在人类的行为中找到了秩序和可预测性。简单来说，它能帮我们看清行为背后的原因，知道自己为什么要采取某种行动。黄金圈提供了坚实的证据。如果我们能够提醒自己，在做任何事情之前先问问“为什么”，我们必将获得更大的成就。

黄金圈让我们从另一个角度思考这个问题：为什么有些领导者和团队能够拥有如此不可思议的影响力？它能让我们清清楚楚地看明白，为什么苹果可以在这么多行业里实现创新，而且从未失去这种能力；它能告诉我们，为什么有些人会把哈雷机车的标志文在自己身上；它不光让我们清楚地认识到，美国西南航空是如何成为史上最盈利的航空公司的，它更能帮我们想明白，为什么这家公司的举措会见效；它甚至能帮助我们理解，为什么人们会追随马丁·路德·金（Martin Luther King），去参与一场改变国家的运动，为什么人们会在肯尼迪故去之后，接过接力棒，继续把人类送往月球。黄金圈揭示出，为什么这些领导者能够激励人们去行动，而不是操纵他们的行为。

这个迥异的视角不仅能帮助人们改变世界，它还能转化为实际的应用方案，启发人，鼓舞人，唤起人们热忱的能力。你可以把它用作行动指南，去大幅提升领导力，增强企业文化，选到更好的员工，做出更好的产品，提升销售量，扩大营销影响力。它甚至还能告诉我们，“忠诚感”是因何而来，如何创造出强大的动能，把一个想法扩展成为一场社会运动。

这一切都是从内而外的，一切都始于“为什么”。

在我们探索如何运用这个法则之前，先给它下个定义。我们从黄金圈的外圈讲起，再一层层进入核心。

图3.1 黄金圈法则

做什么：世界上每个公司和团队都知道自己是做什么的。无论规模大小、行业为何，都是这样。每个人都能轻松地说出公司卖什么产品、提供什么服务，或者自己在公司里是做什么的。“你是做什么的”，这个问题很容易回答清楚。

怎么做：有些公司和个人知道自己是“怎么做”的。称他们是“差异化的价值主张”也好，“专有流程”或“独特的销售模式”也罢，“你是怎么做的”，通常说的是某样东西为什么跟别的不一样，或者为什么会更好。这个问题的答案不像“做什么”那么明显，很多人认为这个问题是决策的驱动因素，是造成差异的根本原因。但是，如果你认为有了这一条就足够，那你就错了。因为还有一个细节因素你没考虑到，那就是“为什么做”。

为什么：极少有人或公司能够说清楚“为什么我要这么做”。我问的这个“为什么”，指的不是赚钱，赚钱只是结果。我的意思是，你行动的原因是什么，你的本质目的是什么，你的信念是什么，你的公司为什么存在，你每天清晨为了什么而起床，别人为什么要重视你的想法。

大多数团队和个人的做事方法和沟通方式是从外而内的，也就是从“做什么”到“为什么”。这么做很合理，从最简单明了的问题开始，最后才是最困惑的问题。我们告诉别人，自己是干什么的，有时候我们会说我们是怎么做的，可我们极少说，为什么要这么做。

可那些能够启发人、鼓舞人、唤起人们心中热忱的公司和领导者不是这样。无论团队的规模大小，无论他们身处什么行业，他们每个人的想法、行为和沟通方式，都是从核心开始，再往外扩散的。

我总是用苹果公司举例子，只是因为他们的知名度高，而且他们的产品很容易获得，也很容易跟别家的产品作比较。况且，苹果这种持久的成功很典型。年复一年，他们依然是最有创新精神的公司之一，再加上他们那种吸引狂热粉丝的非凡本事，让他们成为阐明黄金圈法则的绝佳例证。

我从一个简单的营销案例说起。

如果苹果像大多数公司一样，他们的营销信息会是从外到内的。第一句先说这家公司是做什么的；之后，是他们认为自己的产品哪里跟对手不一样，或是哪里比对手强，然后说句号召性的话，鼓励人们采取行动。公司希望凭借这些信息引起某些预期行为，在这个例子中就是人们掏钱购买。如果苹果公司像别人一样，那他们的营销信息多半是这样的：

我们生产的电脑特别棒。

它们的外观特别漂亮，操作起来很简单，而且很人性化。

想不想买一个？

这算不上是强有力的营销方法，可绝大多数公司都是这么做的。这很正常。首先，公司从“做什么”开始：“这是我们的新车型。”然后告诉我们，他们是怎么做的，产品的哪些方面更胜一筹：“这款车配有真皮座椅、油耗很低，还提供优厚车贷。”最后，他们号召人们行动起来，期待消费者购买。

B2C是这样做的，B2B市场也是：“这是我们的律师事务所。我们的律师都从名校毕业，我们的客户都是实力雄厚的大型公司，雇我们吧。”在政坛上，这个模式也很活跃：“这位就是候选人，这是她的税收和移民政策。她跟别人不一样吧？投她一票吧。”所有这些例子中，沟通信息背后的逻辑是这样的：宣传方试图说服别人，这样东西与众不同，或是价值更高。

但是，那些有感召力的领导者和团队不是这么做的。无论团队的规模大小，无论他们身处什么行业，他们每个人的想法、行为和沟通方式，都是从核心开始，再往外扩散。

咱们再来看看苹果的例子，把刚才的营销信息按照苹果的实际做法重写一遍。这回要从“为什么”开始了。

我们做的每一件事，都在挑战现状。我们热爱标新立异。

我们挑战现状的方法是，采用漂亮的外观设计，让产品操作起来很简单，而且很人性化。

我们生产的电脑特别棒。

想不想买一个？

这次的信息完全不一样了。从第一句话开始，感觉就不一样。读过第二个版本后，我们更想买一台苹果电脑了，而我只是把信息的顺序换了换而已。字里行间没耍花招，没有操纵，没有免费礼品，没有煽动性的话语，也没有明星代言。

苹果绝非简单地调换了句子顺序而已，他们的信息是从“为什么”开始的，始于原因、意图和信念，和他们是“做什么”的没一点关系。他们所做的那些东西（他们的产品，从电脑到小型电子设备），不再是购买的原因，而是公司理念的具体实证。苹果产品的外观设计和用户界面固然重要，但要创造出如此惊人的顾客忠诚度，这些都还不够。这些重要的因素起到的是辅助作用。把公司的理念变成具体的物件，让它更有说服力。别的公司也可以聘请一流的设计师和聪明的工程师，做出漂亮易用的产品，照抄苹果的做法，他们甚至可以从苹果挖人来完成这些工作，可结果肯定不一样。单纯模仿苹果的“做什么”和“怎么做”是没用的。让苹果拥有如此强大的市场影响力的，是这些因素之外的某些东西，某些难以描述、几乎不可能复制的东西。这个例子证明，吸引人们购买的，不是“你是做什么的”，而是“你为什么这么做”。这句话值得再重复一遍：吸引人们购买的，不是“你是做什么的”，而是“你为什么这么做”。

苹果之所以能持续不断地设计出如此创新的产品，之所以能唤起如此惊人的忠诚度，绝不仅仅是因为他们做的是什么。可问题是，有些团队把产品的特性和好处当作论据，来说明为什么自己的公司、产品和想法比人家强。有时候，这种比较是明说出来的，有时候是通过打比方，可结果都一样。这些公司力图向我们销售“我是做什么的”，可吸引我们的是“我为什么要这么做”。我说他们是从外到内做沟通的，正是这个意思。他们是用“做什么”和“怎么做”来领导的。

然而，如果沟通是从内到外的，也就是说，购买的理由是“为什么”，那么“做什么”就会成为这个信念的具体证据，我们可以借它来说明，为什么吸引我们的是这种产品、这家公司、这个想法，而不是其他的竞争者。

一家公司做什么，这是外部因素；他们为什么要这样做，则是更深层次的东西。从实际操作层面来看，苹果公司并无特殊之处，跟其他公司差不多。苹果和任何一家竞争对手之间没有真正的差别，比如戴尔、惠普、Gateway、东芝，随便哪家都一样。他们的公司结构都是相同的。公司说穿了，就是个结构。这些公司都生产电脑，在他们的体系中，都会有些东西管用，有些不管用。他们有相同的机会，拥有同样优秀的人才、同样的资源、同样的代理商、同样的咨询顾问、同样的媒体渠道。他们的管理人员、设计师和工程师中，都不乏出色的人才。他们都推出过成功的产品，也都推出过不成功的……就连苹果也是。那么，为什么苹果取得了如此惊人的成功？为什么这家公司更有创新精神？为什么他们能够持续不断地赚到更多利润？还有，他们是怎么建立起狂热的粉丝队伍的？能拥有如此忠诚客户群的公司简直屈指可数。

吸引人们购买的，不是“你是做什么的”，而是“你为什么这么做”。正是因为这个，苹果才拥有了极大的灵活性。显然，人们很喜欢买苹果的电脑。可人们也很喜欢买它的MP3和手机。苹果涉足这么多领域，生产这么多种产品，消费者和投资人一点都没意见。让这些东西与众不同的，不是苹果做了什么，而是他们为什么这么做。这些产品为苹果的理念赋予了生命。

我可不是信口开河，说他们的产品无关紧要。这些产品当然很重要。可它们为什么重要？这背后的原因跟常识刚好相反。这家公司的产品以及公司本身，并不是苹果出类拔萃的原因；这些产品（也就是苹果做的是什么）只是苹果的信念的实证。在苹果的“做什么”和“为什么”之间存在着清晰的关联，正是这个关联让苹果脱颖而出，傲视同行。正是因为这个，我们认为苹果是值得信赖的。他们所做的一切，都是为了证明那个“为什么”，也就是挑战现状。无论他们做出了什么产品，或是进军了哪个行业，有一条始终清清楚楚：苹果“标新立异”。

当苹果首度推出Mac电脑的时候，操作系统是以图形化用户界面为基础的，而不是复杂的计算机语言，这颠覆了当时电脑的工作方式。更有甚者，当绝大多数技术性公司认为最大的市场在商用领域的时候，苹果希望让人们坐在家里就能拥有相同的力量。苹果的“为什么”，也就是挑战现状、增强个人的力量，已经形成了一种模式，公司的一言一行都在重复这个模式。它体现在iPod中，在iTunes里体现得更为淋漓尽致——这个服务颠覆了音乐行业的销售模式，更加符合个人对音乐的消费习惯。

音乐行业的架构是为了销售唱片而设的。从前，听音乐主要是在家里做的事情，唱片的分销模式由此慢慢进化完成。1979年，索尼推出了随身听Walkman，改变了在家听音乐的限制。但是，就连Walkman，以及随后的Discman，都要受到磁带和唱片里歌曲数目的限制。而MP3格式的音乐改变了这一切。数字压缩技术把高音质保留下来，而且可以把歌曲储存在相对便宜又极其便携的数字音乐播放器里。我们只需带着一个小小的播放器，就可以走出家门了，大部分音乐是我们离家在外时听的。MP3不仅仅改变了我们听音乐的地点，还改变了音乐的收集方式——从收集唱片，变成了收集单曲。音乐行业还在忙活着向我们销售唱片的时候（这个模式已经不再适合消费者的行为了），苹果推出了iPod，广告词是“把1000首歌装进口袋”。通过iPod和iTunes，苹果比别家公司更彻底地展现了MP3音乐和播放器在人们生活中的价值。他们的广告里没有连篇累牍地介绍产品细节。重要的不是产品，而是我们。而且我们明白，为什么我们想买这东西。

苹果没有发明MP3，也没有发明MP3播放器，可是他们用iPod改变了音乐行业。便携式的海量音乐存储播放器实际上是创新科技（Creative Technology Ltd.）研发出来的，这是一家总部设在新加坡的科技公司，它因发明了声霸卡（Sound Blaster），让家用电脑有了声音而闻名于世。事实上，直到创新科技的播放器Zen问世22个月之后，苹果才推出了iPod。这个细节说明，第一个进入市场的未必一定能占领先机。纵观创新科技在数字音响领域的历史，它本该比苹果更有资格做数字音乐产品才对。可问题是，他们的广告上说的是“容量5G的MP3播放器”。这话跟苹果的“把1000首歌装进口袋”其实是一个意思，可差别在于，创新科技告诉我们这产品“是什么”，而苹果告诉我们“为什么”需要它。

只有当我们决定了，非买个iPod不可，“是什么”的问题才开始发挥作用。我们挑选5G或10G等版本，这些实体细节保证我们可以把1000首歌装进口袋。我们的决定始于“为什么”，而苹果正是这么做的。

有多少人能拍胸脯保证，iPod真的一定比创新科技的Zen好？比如说，iPod仍然存在电池寿命和电池更换的问题。电池坏了，iPod就完了。没准Zen还更好点。可实际情况是，我们压根儿不在乎这个。人们认同的，不是你做什么，而是你为什么这么做。苹果对“为什么”的问题一清二楚，正是这一点，让他们拥有如此强大的创新能力，往往能打败资格比他们强得多的对手，打入核心业务之外的领域。

如果公司对“为什么”认识不清，那他们就做不到这一点。当一个团队用“我是做什么的”来定义自己的时候，就把自己限制死了，它只能做这个。不管他们的“差异化价值主张”如何，苹果那些用产品和服务来定义自己的竞争对手无法享受同样的自由。比如Gateway，这家公司从2003年起开始销售液晶电视。他们制造液晶显示器已有很多年了，绝对有资格制造并销售电视。可是，这家公司无法在消费电子品牌中找到恰当的定位，两年后终于放弃，转头“回归核心业务”。戴尔分别在2002年推出PDA、2003年推出MP3，可每个市场上都只维持了几年而已。戴尔的产品质量很好，完全有能力做这些产品。但问题在于，他们是用“我是做什么的”来定义自己的。他们是做电脑的，所以大家很自然地觉得，没理由从戴尔买PDA或MP3，感觉很别扭。你觉得有多少人愿意排上六个小时的队，去抢鲜买到戴尔的新手机？可苹果的iPhone问世时，人们就是这么干的。大家觉得戴尔只是个电脑公司，不应该做别的，不然就很怪异。可怜的销量快速打消了戴尔涉足小型电子设备市场的渴望，相反，他们决定“专注核心业务”。除非戴尔（还有其他那么多公司）能够重新认识公司创立时最本质的信念或目的，一言一行都从“为什么”出发，否则他们只能卖电脑。他们会框在自己的“核心业务”里，动弹不得。

苹果跟其他公司不一样，他们是从“我为什么做”来定义自己的，而不是“我是做什么的”。它不是个电脑公司，而是一家不断挑战现状、为个人提供更简单的解决方案的公司。苹果甚至在2007年改变了公司的名字，从苹果电脑改成了苹果，以此反映这个事实：他们不仅仅是家电脑公司。从实际操作角度来说，公司的名字叫什么其实无所谓。对苹果来说，公司名字里有“电脑”两个字并不会局限他们可以做的产品，但是，这会限制他们对自我的定位。这个改变不是实际操作层面的，而是哲学层面的。

苹果的“为什么”在1970年代末公司创立的时候就成型，时至今日，这个理念始终没有改变过。无论他们推出什么产品，涉足什么行业，公司的“为什么”依然保留了原样。而且，苹果挑战既定思维的意图可谓是预言式的。作为电脑公司，他们为个人电脑行业重新制定了方向。作为小型电子设备公司，他们挑战了传统的巨头，比如索尼和飞利浦。作为手机厂商，他们迫使大佬们——摩托罗拉、爱立信、诺基亚——重新检视自己的业务。苹果进入（甚至是统领）了这么多不同的领域，这种能力甚至挑战了自己“电脑公司”的名号。无论苹果做的是什么产品，我们都知道它为什么存在。

对苹果的竞争对手来说，就不是这样了。尽管这些公司都曾经在某个时间清楚地知道“为什么”，他们每个都能成为价值数十亿美元的企业，这正是主要原因之一，可渐渐地，苹果的所有竞争对手都忘记了答案。如今，所有这些公司都用“我是做什么的”来定义自己：我们是做电脑的。他们从“有理念的公司”变成了“卖产品的公司”。这个变化一发生，价格、质量、服务、产品特性等因素就变成了推动人们作出购买决定的主要动力。从这一刻起，公司和产品明显变成了无差异的商品。一旦公司被迫在价格、质量、服务、产品特性等方面展开竞争，那它就很难实现差异化，也无法单凭这些因素赢得顾客的忠诚。况且，这些举措很花钱，每天醒来后忙着在这些层面上跟人竞争，也会带来巨大的压力。知道“为什么”是至关重要的，它会让你获得长久的成功，不会让你面目模糊地混同在芸芸众生中。

任何面临差异化难题的公司基本上都属于无差异的商品，无论他们做的是什么，又是怎么做的。比如说，牛奶厂会告诉你各个牛奶品牌之间的确存在差异。可问题是，要理解这些不同，你得是个专家才行。在外行人看来，所有的牛奶都差不多，所以我们分不清谁是谁，把它们叫作“无差异商品”。作为回应，企业也是这么做的。无论是B2C还是B2B，当今市场上几乎所有的产品和服务都按照这种模式运作。他们没想过“为什么”，而是把注意力的焦点放在“做什么”和“怎么做”上头；我们看不出产品之间的区别，因此把它们称为无差异的商品。我们越是认为他们没有差别，他们就越是看重“做什么”和“怎么做”。这是个恶性循环。可是，唯有这些无差异的公司，才会每天一醒来就要面对如何差异化的难题。那些透彻知道“为什么”的公司从来不为这些事操心。他们认为自己跟别人都不一样，用不着去“说服”别人认同自己的价值。他们用不着施展复杂的胡萝卜和大棒的手段。他们的确与众不同，大家也都心知肚明。他们的一言一行，都是从“为什么”出发的。

仍然有些人认为，苹果的独特源自它的营销能力。营销专家会告诉你，苹果售卖的是“生活方式”。那么，为什么这些营销专家没能在其他公司身上把苹果的成功和长青能力复制出来呢？“生活方式”的说法是一种认可，说明有一批拥有特定生活态度的人选择了苹果，把它融入自己的生活。苹果并没有发明这种生活方式，也没有销售它。那些拥有特定生活方式的人会受到某些品牌的吸引，苹果不过是其中之一。生活中，这些人会选择特定的产品或品牌，在某种程度上，我们凭借这些东西来判断他们是什么样的人。他们对用品的选择，体现出他们的“为什么”。只是因为苹果的“为什么”实在太清晰明确了，以至于那些认同苹果理念的人会受到吸引。就像哈雷机车会吸引一批人，而普拉达的鞋子又会吸引另一批人一样，是先有生活方式，再有购买选择的。就像产品是公司“为什么”的体现一样，选择哪个品牌或哪个产品，是个人“为什么”的体现。

还有些人，甚至包括苹果公司的员工，会说真正让苹果脱颖而出的，是产品的质量。产品质量好当然很重要。不管你的“为什么”有多清楚、多明确，如果你做的东西不行，那一切也就免谈。但是，公司没必要非得拥有最好的产品不可。质量不错或很好就足够了。更好、最好，这都是相对概念。如果没有先弄明白“为什么”，对作决策的人来说，这种比较本身是毫无价值的。

想评价某样东西是不是“更好”，要先回答这个问题：标准是什么？是法拉利的F430跑车更好，还是本田的奥德赛商务车更好？这要看你买车是为了什么。如果你有个六口之家，那两座的法拉利肯定算不得“更好”。可是，如果你想和美女约会，那本田的商务车大概就不好了。（不过这也要看你想吸引什么样的姑娘了，我也不应该乱作假设。）最先考虑的，肯定是这个产品为什么存在，然后要跟你的购买理由匹配得上。我对本田奥德赛的技术工艺了如指掌，其中有些还真的比法拉利强。而且，它的油耗肯定更低。可我不打算说服一个真心想买跑车的人改主意。打心眼儿里热爱法拉利而不是奥德赛的人，更看重的是开车的人，而不是车子的技术工艺。比如说，爱法拉利的人会拿出很多证据来证明自己对车子的感受，而技术只是其中一条而已。若是让一个性格上偏爱法拉利一切特性和好处的人跟你争论法拉利是不是更好，这肯定不会客观。想想看，为什么绝大多数买法拉利的人甘愿多掏点钱，选到红色车子，而买本田奥德赛的人很可能完全不在乎颜色？

有人会竭力劝你相信，苹果电脑就是比别的电脑更好，我没法跟这些人争论。我只能说，在他们看来，让苹果电脑更胜一筹的那些特性，符合他们心中理想电脑的标准。想通了这一条，你就会明白，唯有在那些认同苹果理念的人看来，苹果电脑才更好。那些认同苹果的“为什么”的人相信，从客观上来说，苹果电脑就是更好些，想说服他们根本是白费力气。就算手里握着客观的尺子，若是事先没有个公认的评判标准，那么孰好孰坏的争论也只不过是抬杠而已。某个品牌的忠实拥趸会列举出各种各样他们中意的（或不在意的）性能和好处，力图说服对方自己是对的。有那么多公司觉得有必要把差异化放在首位，这正是主要原因之一。可是，这些公司的想法建筑在错误的假设上——只能有一方是对的。可是，如果双方都对呢？如果苹果适合这一群人，而PC适合另一群人，该怎么办？这不再是孰好孰坏的问题了，而是各人需求不同的问题。在讨论这个问题之前，必须先搞清楚双方的“为什么”。

单纯说某个产品更好（甚至拿出理性的证据作佐证），确实能够激发消费者的欲望，甚至会促成他们下决心购买，但这不会创造出客户忠诚。如果顾客从内心深处产生了认同和热望，而不是受到操纵，那他们会自行找出原因，来说明为什么自己买的这个更好。质量好，性能好，这些因素固然重要，可想要创造出那种死心塌地的忠诚度，也就是那些最能鼓舞人心、激发热情的领导者和公司做到的那样，这些都还不够。激发出忠诚度的，是这个公司、这个品牌、这个产品、这个人所代表的理念和使命。

通向永续成功的唯一路途

知道“为什么”，并不是取得成功的唯一途径。但是，如果你想取得长久的成功、拥有更丰富的创新精神和更多的灵活性，它就是唯一的途径了。如果“为什么”的答案模糊了，要维持公司的成长速度、客户忠诚度和激励能力就会困难得多，而正是这些东西帮你取得了最初的成功。我之所以说它困难，是因为操纵手段（而不是激励）很快就会成为刺激消费行为的策略。这在短期内是有效果的，但长期看来，它的代价很高。

想想商学院关于铁路的经典案例吧。19世纪末期，铁路行业是美国商界中的老大。他们取得了如此惊人的成就，甚至改变了美国的地貌和模样。渐渐地，“为什么”的问题不再那么重要了。相反，他们沉迷在“我是做什么的”问题里无法自拔。他们是经营铁路的。这个狭窄的定义影响了他们的决策，把所有的资金投在了铁轨、枕木和引擎上。可是，20世纪伊始，一项新科技诞生了：飞机上了天。铁路巨头们最终全部退出了竞争。要是他们当初认为自己是做“公共交通”业务的该有多好？或许他们的行为就会完全不同；或许他们就不会错失良机了；或许，今天这些航空公司的老板就是他们。

这种对比分析提出了一个问题：那么多公司是用“我是做什么的”来定义自己和行业，他们如何才能长久存活下去？这么久以来，他们一直在做同一件事，以至于没能力跟新技术竞争，看不见新机会。铁路的案例跟我们之前提到的音乐行业惊人地相似。音乐又是一个例子：崭新的科技改变了人们的消费行为，它却没能调整商业模式，适应这个变化。有些行业的业务模式的确进化了，但依然暴露出相同的问题，比如报纸、出版和电视，暂举这三项够了。这些行业，就好比从前的铁路公司，没能想明白自己的价值，眼睁睁地看着顾客投向别人的怀抱，而这些竞争对手从其他行业转过来，满足客户的需求。如果音乐公司对“为什么”的问题有清醒的认识，他们或许就能看见机会，发明跟iTunes类似的产品，而不是把机会留给一个生机勃勃的电脑公司。

上述所有案例中，如果能够回归本质，想明白最初的理念和使命，这些行业会适应下来的。他们不应该问“为了赢得竞争，我们应该做什么”，而是应该问“我们为什么要这样做？如果用上目前所有的技术手段和市场机会的话，那我们应该做些什么，才能把理念体现出来”。但是，别以为这些话都是我说的，这里头没有一条是我的原创，它们全都牢牢地镌刻在我们的生物本能中。

4  我们的生物本能

现在，星肚史尼奇的肚皮上有颗星。

可光肚史尼奇肚皮上白净净。

那颗星星并不大，其实只有一丁点儿。

你大概会想，这玩意儿有啥了不起，一点儿不起眼。

迈克猴·迈克豆飞快地拼出一台怪机器，

他说：“想不想来颗星星啊，就像星肚史尼奇？

朋友们，只要3美元，

立即有星无须等！”

苏斯博士[2]在他1961年写出的《史尼奇故事》中，给我们介绍了两群名叫史尼奇的小动物，一群的肚皮上有星星，另一群没有。那些没星星的史尼奇不顾一切地想给肚皮上印颗星，好有融入团体的感觉。为此，他们不惜花费巨大代价，掏出越来越多的钱。可是，唯有迈克猴·迈克豆用一台“肚皮印鉴机”，从渴望获得融入感的史尼奇身上赚到了大钱。

这个故事和其他很多道理一样，被苏斯博士诠释得淋漓尽致。史尼奇完美地体现出一条非常基本的人类需求——人们渴望归属感。归属感并不理性，但它一直存在，无论哪种文化，无论是谁，都有这种向往。当身边的人跟我们有共同的价值观和信念的时候，我们就会产生归属感。找到了这种归属感，我们就能体会到人与人之间的关联感，也会觉得安全。身为人类，我们渴望这种情感，并会主动去寻找它。

有时候，归属感是偶然产生的。在家乡，并不是每位同乡都跟你是朋友，可你在州内旅行的时候，碰见个从老家来的人，你马上会觉得跟他们很亲近。我们未必跟本州里的每个人都有交情，可在国内旅行的时候，碰见个从你所在的州来的人，你会觉得你们之间有种特殊的关联。走出国门，碰见了国人的时候，你立马会觉得很亲切。我记得有次我去澳大利亚，有一天在公车上，我听见有人在操着美国口音说话，我回头就跟人家聊了起来。我马上就觉得跟他们很亲近，因为我们说着同一种语言，懂得同一句俗话俚语。独在异乡为异客，那一刻，我找到了归属感，因为这种情怀，我对这群陌生人的信任超过了巴士上其他所有的人。事实上，后来我们还结伴同游。无论我们在哪里，我们都会信任那些跟我们有共同价值观或信念的人。

对归属感的渴望如此强烈，以致于我们会付出很大努力，做出不理智的举动，往往还会花钱来获得这种感受。就像史尼奇一样，我们想跟喜欢我们、与我们有共同信念的人待在一起，我们希望融入这样的团队。当公司谈论“我们是做什么的”，以及自己的产品有多么先进的时候，或许也很吸引人，可这些因素未必能唤起我们的归属感。但是，当一家公司清楚地把“我为什么要这样做”传达出来、把他们的使命和价值观说明白的时候，如果我们认同这些价值观，那我们就会心甘情愿地把这些产品和品牌融入自己的生活。这不是因为这些产品比别家的好，而是因为他们是符号，是象征，代表着我们至为珍爱的价值观和使命。这些产品和品牌让我们找到了归属感，对那些也买了这些东西的人，我们产生了非常亲近的感觉。那种由顾客自发建立起的粉丝俱乐部，往往并没有借助公司本身的力量。这些人组成了社团（无论是线下还是线上），不只是为了跟别人分享对这种产品的感情，也是为了和跟自己相像的人待在一起。他们的决定跟公司或产品无关，而是跟他们自己有关。

我们这种渴望归属的天性也让我们拥有灵敏的“嗅觉”，能发现那些跟自己气质不相近的东西。这是一种感觉。一种深藏在心里、没法用言语说得清的东西，让我们觉察出哪些东西跟我们很对味，哪些却不行。戴尔卖起了MP3，这感觉就很别扭，因为戴尔给自己的定位是电脑公司，所以唯有电脑跟它们是合拍的。苹果给自己的定义是个有理念的公司，因此，只要是符合这个定义的行为，感觉上都很对。2004年，苹果推出了一款促销iPod，合作伙伴是离经叛道的爱尔兰乐队U2。这多合适啊！苹果永远也不会跟席琳·迪翁（Celine Dion）合作推出iPod，尽管她的唱片销量肯定比U2大得多，听众群可能也更大。U2跟苹果是“一路人”，因为他们有共同的价值观和信念。他们都喜欢挑战常规。要是苹果跟席琳·迪翁合作，感觉就不对了。尽管她的听众群很大，但这双方不像一对。

苹果那则“Mac与PC”的电视广告，完美地体现出Mac电脑的用户应该是什么样子。在广告中，Mac用户的形象是个年轻小伙子，总是穿着T恤和牛仔裤，总是一副从容幽默的态度，喜欢拿“体系”开涮。而苹果赋予PC的形象是个西装男，年纪更大，气质更守旧。为了跟Mac气味相投，你必须要像Mac。微软制作了自己的“我是PC”广告，跟苹果抗衡，广告里展现出各行各业的人，都宣称自己是“PC”。微软的广告里角色更多，教师、科学家、音乐家、孩子都出现了。你可以想象，一个为世界上95%的电脑供应操作系统的公司会怎么诠释这个广告。为了属于那个群体，你就要混迹于大众。没有孰好孰坏的问题，全要看你觉得自己属于哪里。你是个崇尚离经叛道的家伙呢，还是喜欢当大多数？

有些领导者和团队特别擅长跟人沟通自己的理念，我们很容易受到他们的吸引。这种让我们产生归属感，让我们感到自己很特别、很安全、不孤独的能力，就是激励的一部分。被我们视作伟大领导者的那些人，全都有种能力，能把我们紧紧地吸引过来，唤起我们的忠诚。同时，我们对其他那些也被吸引而来的人有种强烈的认同感和亲切感。苹果的用户彼此惺惺相惜。哈雷机车的骑手彼此惺惺相惜。每一个被吸引而来，听马丁·路德·金做那个“我有一个梦想”的演讲的人，无论种族、宗教信仰、性别，全都像兄弟姐妹般站在一起，是共同的价值观和使命让他们彼此心连心。他们知道，他们属于同一个群体，因为直觉是这样告诉他们的。

大脑中的奥妙

黄金圈法则中包含的道理，远不止是进阶式的沟通方法。它的原则深深镌刻在人类行为的进化过程中。“为什么”的威力并非来自看法和观念，它来自生物学。如果你看看人类大脑的沟回，你会发现，从外到内，黄金圈的三个层次是与大脑的三个皮层精确对应的。

图4.1 黄金圈与大脑的三个皮层

人类大脑最外部的新皮层，也就是我们的“智人”大脑，叫作新皮层。它对应的是“做什么”，负责理性思维、分析和语言。

中间的两层叫作边缘脑。这个区域负责的是我们的情感，比如信任和忠诚。它也负责所有的人类行为和决策过程，但它没有语言能力。

当我们从外到内做沟通的时候，也就是先说“做什么”的时候，人们的确能够理解大量的复杂信息，比如事实和特性，可这不会促使人采取行动。但是，当我们从内到外做沟通的时候，我们是在直接对着控制决策过程的脑区说话，而负责语言的皮层允许我们为这些决定找出理由。

控制情感的那部分大脑没有语言能力。正是这种“断裂”，让我们很难用语言来表达情感。比如我们很难说明白，为什么要跟身边这个人结婚。我们费劲地想用言语解释清楚，为什么会爱上这个人。我们绕来绕去，想为爱情找到理由。“她很风趣，她很聪明”，我们找到了词汇。可世上风趣又聪明的人多了去了，我们并不爱他们，也不想跟他们结婚。显然，爱上一个人的原因，远不止是欣赏对方的性格和能力。理智上，我们知道这个解释并不是真正的答案。真正的原因是，身边的爱人会让我们产生一种感觉，可这种感觉真的很难用语言描述清楚。因此，逼急了的时候，我们就开始绕来绕去地解释。我们甚至会说出一些完全没道理的话。比如，“她让我变得完整”。这话是什么意思呢？你如何找到这样的人，然后谈婚论嫁？这就是爱的奇妙之处，只有当我们找到爱情的时候，我们才会知道，因为“感觉是对的”。

其他决策也是一样。某个决策感觉对了的时候，我们很难说清为什么要这样做；这也是因为负责决策的脑区并不负责语言，所以我们会给这个行为找理由。这种机制让民意调查或市场调查变得复杂起来。问问别人，为什么选你而不选别人，你会得到大量的证据——人们是如何为自己的决策找理由的，可是，这对揭示行为背后的动机并没太大帮助。不是因为人们不知道，而是因为他们说不出来。“作决策”和“解释决策的动机”是发生在两个脑区的。

这正是“直觉”的来处。不需要其他原因，你就是觉得心里头的感觉是对的。可负责决策的并不是你的心，一切都发生在边缘脑里。我们会使用“感觉”这个词来解释自己的直觉决策，这并非偶然。你之所以会“感觉到”直觉是对的，是因为负责作出直觉决策的脑区也控制着我们的感觉和情绪。有人说，要“听从自己的内心”，有人说，这些东西发自“肺腑”，不管你认为是身体的哪个部分在负责决策，事实是，一切都发生在你的边缘脑里。

我们的边缘脑力量十分强大，以至于可以作出违背理性和逻辑的决定。我们常常会相信直觉，哪怕这个决定违背了眼前所有的事实和数据。著名的神经科学家理查德·雷斯塔克（Richard Restak）在他的著作《赤裸的大脑》（The Naked Brain）中指出，当你强迫人只用大脑的理性部分来作决策的时候，他们几乎必然会陷入“思考过度”的泥沼。雷斯塔克说，作出这种“理性决策”需要的时间更长，而且质量往往不高。相反，边缘脑作出的决策，或者说是直觉，往往会更快、更好。为何老师会教学生做多选题的时候，相信第一眼的感觉，这正是主要原因之一。想答案的时候，你花的时间越多，出错的风险就越大。我们的边缘脑很聪明，往往知道正确的选择是什么。正是因为我们没能力用语言描述原因，才导致我们怀疑自己，或是在直觉让我们不要相信经验的时候，偏要去相信它。

想想你在家附近的电器城买电视的经历吧。你站在过道上，听专家给你解释液晶和等离子的区别。这位销售代表把两者间所有的差别和好处都给你讲了，可你仍然没法确定哪个更好些。一个小时后，你依然没头绪。你的大脑已经超负荷了，因为你想了太多遍。终于，你作出了选择，走出商店，可心里依然有点打鼓，不知道是否选到了最合适的。然后你去朋友家，看到他正好选了“另一种”。他对你滔滔不绝地讲着这台电视有多好。突然间，你感到一阵嫉妒，尽管你仍然不知道他的电视是不是真的比你的强，你心里却在问：“我买错了吗？”

那些没能传达“为什么”的公司，迫使我们只能靠经验来作判断。因此，这种决策更花时间、更困难，让我们心里的不确定感更强烈。在这种情况下，能勾起我们欲望、恐惧、怀疑或遐想的操纵手段就开始发挥作用。我们不得不作出这种缺乏热情的决策，原因只有一个，在决策的依据中，这些公司除了事实、数据、性能和好处之外，什么也没给我们。这些公司没有告诉我们“为什么”。

吸引人们购买的，不是“你是做什么的”，而是“你为什么这么做”。如果没有把“为什么”讲清楚，那你只会给人增添压力，引起怀疑。相反，那些受到吸引，购买了苹果电脑或哈雷机车的人，无需跟别人商量该买哪个牌子。他们对自己的决策有强烈的自信，唯一的问题就是，该买哪一款Mac，或是哪个型号的哈雷机车。在这个层面上，那些理性的因素绝对很重要，比如性能、好处、事实和数据，可它们并不能促使你掏钱，没法让你对这个公司和品牌忠心耿耿。这个决定你早就做好了。这些具体的性能只是帮我们选出最适合自己需求的型号。在这些情况下，决策是个完美的从内到外的过程。这些决策是从“为什么”开始的，也就是决策的情感部分，之后，理智的部分让买家讲出原因，或是找出理由。

我们会说“赢得某人的心灵和思想”，就是这个意思。心灵代表着边缘脑，也就是主管情感的脑区；思想代表着理智和语言中枢。绝大多数公司在赢得思想的方面做得不错，这只需把所有的性能和好处比较一番就可以了。然而，赢得人心要多花些力气。想想人们作决策时的自然顺序，我不禁怀疑，“赢得心灵和思想”，这个表达次序是偶然的吗？大家为什么不说“思想和心灵”呢？

在获得思想认可之前，先赢得心灵，这并不容易。这是艺术和科学的微妙平衡，又是一个巧合的表达顺序。为什么人们不说科学和艺术的平衡，而总是习惯把艺术放在前面？或许这就是我们那个没有语言能力的边缘脑给出的朦胧线索吧，它想帮助我们看到，领导的艺术就在于追随心灵。或许大脑努力想告诉我们，必须先问“为什么”。

没想清楚为什么的话，决策就更难作。犹豫不决的时候，我们会向科学和数据求助。公司会说，他们之所以从“做什么”和“怎么做”开始，是因为这是客户的要求，质量、服务、价格、性能、数据反映出来就是这些。考虑到作出决策的脑区和解释决策的脑区不一样这个事实，那么，“客户想要什么，咱们就提供什么”的确是个完美无缺的结论。不幸的是，有更多证据表明，当公司一切都按照客户的意愿行事时，销量并没有得到显著提升，忠诚度也没有轻而易举地积累起来。关于这个问题，福特汽车的创始人亨利·福特（Henry Ford）说得最到位。“要是我问人们想要什么，”他说，“他们会说，来一匹快点的马。”

真是天才！伟大的激励者和伟大的团队能够看到大多数人看不到的东西。他们擅长把我们从未想过的东西带给我们。电脑革命开始的时候，电脑用户并没索要图形化的操作界面，可苹果给了我们。航空业的竞争如火如荼的时候，绝大多数搭乘飞机的客人从没想过“以少代多”的策略，可西南航空就是这么做的。面对艰难时世的时候，极少有人会问“我能为国家做什么”，而是在问“国家能为我做什么”，而约翰·肯尼迪正是凭借这个信念，开始了执政生涯。伟大的激励者是那些相信直觉的人，是那些先领会了艺术而不是科学的人。他们在赢得思想之前，先赢得了心灵。他们正是那些懂得先问“为什么”的人。

我们每天都要作决定，其中很多都是受情感驱使的。我们极少会去把所有能得到的信息都过一遍，确保自己掌握每条事实。我们用不着这么干。这和确定的程度有关。“有30%的信息我就能作决定了，”前任国务卿柯林·鲍威尔（Colin Powell）这样说，“但凡超过80%，就太多了。”这就要看我们对自己或对身边能够指导我们的人有多信任，作决策的时候，并不一定非要掌握所有的事实和数据不可。有时候，我们纯粹是不相信自己能作出决定。这或许能够解释，当有人怂恿我们、要我们作出不符合直觉的决定时，我们为什么会感到（这个词又来了）不舒服。我们相信直觉能帮我们选择，该投谁一票，该买哪个牌子的洗发水。生物特性让我们无法说清决策背后的原因，所以我们就去寻找更具体的因素当理由，比如设计、服务、品牌。这形成了错误假设，让我们误认为价格和性能非常重要。这些因素的确有用，它们让我们有具体证据来支持决策，但它们无法指出方向，无法启发我们、鼓舞我们，无法唤起我们心中的热忱。

真正重要的，是那些看不见的东西

“让洁白更洁白，亮彩更亮彩。”这是一个最新款洗衣粉的电视广告。这么多年来，衣物洗涤剂行业一直使用这个价值主张。这是个完美的合理观点。市场调查显示，这正是消费者想要的。数据是真实的，但人们真正想要的东西其实不是这个。

洗衣粉厂家询问消费者，你们想从洗衣粉中得到什么价值？消费者说，希望让白衣服更洁白，彩色衣服更鲜亮。如果你仔细琢磨琢磨的话，这个算不上是多么石破天惊的发现。洗衣服的时候，大家不仅希望能把衣服洗干净，而是希望能洗得特别干净。因此，各个品牌尽力在“如何让洁白更洁白、亮彩更亮彩”这个问题上实现差异化，他们力图说服消费者，某种添加剂比另外种类的更有效果。这个品牌说是蛋白质，那个品牌说是护色成分，可没人去问问消费者，为什么他们希望衣服干干净净的。这个珍贵的奥秘一直没有揭示出来，直到很多年以后，有个大众消费品公司聘请了一组人类学家做研究，这才发现，所有这些添加剂其实并没有说动消费者。他们观察到，当人们把衣物从干衣机里拿出来的时候，没有一个人会凑到灯底下，去看看衣服有多白，或是拿去跟新衣服比比，看彩色有多鲜艳。人们把衣服从干衣机里拿出来之后，第一个动作是闻一闻。这真是个神奇的发现。对人来说，“感觉干净”比真正干净更重要。大家心里早已有了假定，所有的洗衣粉都能把衣服洗干净。洗衣粉本来就应该如此。但是，衣服闻起来有种清新而干净的味道，这要比洗衣粉之间的微妙差异、谁能洗得更干净，更重要。

错误的假设误导了整个行业，使它走上错误的方向，这并非洗衣粉行业的专利。手机公司认为人们想要更多的功能和按键，直到苹果推出了iPhone，功能更少，而且只有一个按键。德国的汽车厂商认为，美国人买车单看技术工艺这一项就够了。当他们知道一流的制造工艺还不够的时候，他们目瞪口呆，一头雾水。一个又一个的德国豪车厂商气鼓鼓地给漂亮的车子加上杯座。对于喜欢开车到处跑的美国人来说，这是个很重要的功能，可极少有“何种因素影响购买决定”的研究报告中会提到这一点。我并不是说，杯座让人们对宝马车忠贞不贰，我的意思是，即使对理性的买车人来说，影响决策的也并不仅是眼前的事实。

边缘脑的威力是惊人的。它不仅控制着我们的直觉，还能让我们做出看似不合逻辑、不理智的事情来。离开安稳的家，到远方探险；横跨大洋，看看对岸有什么风景；放弃稳定的工作，去地库里创业，银行账户分文全无也没关系。大多数人会说：“太傻了，你疯了吧。你会一无所有的，你会丢了小命，你怎么想的啊？”驱使我们去尝试新事物的，不是逻辑，也不是事实，而是希望和梦想，心灵和直觉。

如果人人都是理性的，那世上就不会有小企业，不会有探险远征，不会有多少创新成果，也没有伟大的领导者来激励人、鼓舞人。促使人们做出这些行为的，是对更伟大、更美好的事物的永恒信念。此外，它也能够约束人们，不会因为某些情绪（比如憎恨或恐惧）而做出某种举动。人为什么要故意伤害素未谋面的人呢？

有些市场研究报告指出，人们喜欢跟产品质量最好、性能最多、服务最好、价钱合理的公司做生意。这类报告的数量多得吓人。可是，看看那些客户忠诚度最高的公司，他们极少能同时拥有所有这些长处。要是你想买一辆定制的哈雷机车，你得等上半年才能提车（以前要等一年呢）。这服务多差啊！苹果的电脑要比同等配置的PC贵四分之一，适用于苹果操作系统的软件更少，周边产品也少。有时候，Mac的运行速度比同等配置的PC慢。如果人人都凭理智作决定，在购买前做遍所有的研究功课，那没人会买Mac了。可是，买Mac的大有人在，而且有些人不仅仅是买而已，他们热爱它，这种感情是从心底涌现出来的。或者说，是从边缘脑。

我们身边都有Mac的死忠粉丝。要问他们为什么这么热爱这东西，他们不会说：“嗯，我认为自己是个喜欢挑战现状的人。有些人、产品和品牌能向外界证明，我是个什么样的人，我觉得，跟这样的人相处，使用这样的产品和品牌是很重要的。”从生物学的角度看，事情的确如此。可是，作出这个决定的脑区掌管的是行为，不是语言。因此，他们会这样解释理由：“因为Mac有用户界面，因为它简单易用、设计漂亮、质量好。Mac是最好的电脑，而我是个有创意的人。”事实上，他们的购买决定和忠诚度都是跟他们自己紧密相关的。他们在意的不是苹果，纯粹是他们自己。

这些对喜欢在苹果工作的人也同样适用。就连苹果的员工也没法说清楚。他们在苹果工作，其实是他们的“为什么”的一种体现。他们也认为，苹果的成功只是因为产品质量好。可在内心深处，他们都希望成为某种更伟大的东西的一分子。最忠诚的苹果员工和最忠诚的苹果客户一样，都是那种热爱革新的人。忠心耿耿的苹果员工不会因为薪水和福利大增就跳槽戴尔，无论给忠诚的Mac用户开出多少现金返还的优惠，他们也不会转用PC（不少人可是花了双倍价钱买Mac的）。这已经超越了理智，这是一种信念。苹果的企业文化总被人说成是狂热，这并非偶然。它的意义已经远远超越了产品，而是一种需要去拥戴的理念。这是一种信仰。

还记得本田和法拉利吗？产品不仅仅体现出着公司的理念，它也体现出忠诚客户的理念。比如说，苹果笔记本电脑的用户喜欢在候机室里把它打开。他们希望让每个人都知道，他们用的是苹果。这个品牌就像是个徽章，象征着他们是谁。闪光的苹果标志仿佛在告诉别人，他们是什么样的人，他们是怎样看待世界的。有人打开惠普或戴尔笔记本的时候，谁会注意呢？没有人！就连用电脑的那个人也无所谓。惠普和戴尔对“为什么”的认识非常模糊，因此他们的产品和品牌无法展现出用户的特质。在戴尔和惠普的用户看来，无论他们的电脑速度有多快，线条有多美观，都无法体现出更高层次的理念和主张。那只是台电脑。事实上，很长一段时间内，戴尔笔记本上的品牌标志是面朝着用户的，所以打开电脑以后，别人看见的全是个颠倒的图案。

能够清晰体现出“为什么”的产品给了用户一个表达的机会，让他们告诉外部世界，他们是谁，他们有什么理念。请记住，吸引人们购买的，不是“你是做什么的”，而是“你为什么这么做”。如果一家公司对“为什么”没有清晰的认识，那么外界只能从“做什么”的方面了解你，除此之外不会有更深入的看法了。一旦出现这种情况，依赖价格、性能、服务或质量等因素的操纵，就成了差异化的主要手段。

5  力量蕴含在均衡当中

大自然讨厌真空状态。为了促进生命繁衍生息，大自然母亲在一切可能的地方都创造出均衡。比如说，当生命因森林火灾而遭受重创后，大自然会孕育出新的生命来替代。任何一个生态系统中都有食物链存在，也就是每种动物都是另一种动物的食物，这就是维持均衡的一种方式。而根植于生物自然法则的黄金圈，也遵从着均衡的要求。正如我之前阐述过的，一旦“为什么”缺了席，均衡就被打破了，操纵手段就开始繁荣发展。等到操纵手段十分兴盛了，买家的犹疑和卖家的不稳定性会越来越强，双方的压力都会增大。

先问“为什么”只是个开始。在个人或团队有权利或有能力激励他人之前，还有些工作需要完成。想让黄金圈法则发挥作用的话，每个环节都要均衡，而且顺序要正确。

“为什么”应当清晰明确

一切都始于清晰明确。你必须要把“为什么”的问题想清楚。吸引人们购买的，不是“你是做什么的”，而是“你为什么这么做”。如果连你自己都不知道为什么这样做，那别人怎会知道呢？如果团队的领导者无法在高于产品和服务的层面上把“为什么”讲清楚，那他又怎能期望员工知道，为什么为这家公司工作？如果政客无法在高于“为大众服务”的层面上（这是所有政客的最低要求）把谋求公职的目的说清楚，那选民怎会知道该投谁一票呢？操纵手段能够造就出选举结果，可它们无法帮人们选择出谁应该当领袖。当领袖，需要有人心甘情愿地追随，需要心怀更宏大的愿景，而不是只想着某个单一议题。想要感召他人，激励人们的热忱，需要从清晰明确的“为什么”开始。

“怎么做”要有行事准则

一旦你想清楚了“为什么”，问题就变成：我该怎么做？“怎么做”指的是一套行事原则，它指引着你，让你把理念变成现实。“怎么做”体现在团队的体系、流程和文化里。你应该了解自己的做事方式，更重要的是，你应该立下一套规矩，让团队和所有员工都能遵照这些行事原则做事情，这会增强团队的能力，把团队的天赋尽情发挥出来。比如说，知道怎么做，能让你找到合适的员工或合作伙伴，这些人跟你搭档做事的时候，能够自然而然地干得有声有色。

具有讽刺意味的是，“为什么这样做”这个最重要的问题，有着最难以捉摸的答案，实际上很容易回答（在后面的章节中我会讲到）。最难的，反而是制定一个永不偏离理念的行为准则，并根据它来做事情。让这个过程难上加难的是，我们会把价值观写下来贴在墙上，借此提醒自己，可我们写下来的都是词语。比如，正直、诚实、创新精神、沟通。可是，词语是没有行动意味的。词语只是在阐述一种现象或一种结果。你没法根据这些词语来构建体系，或是围绕它们建立奖励机制。让人们依据一个词语来做事，几乎是不可能的。“鲍勃，请你今天多来点创新精神。”还有，如果你必须把“诚实”写到墙上来提醒自己的话，那你八成有更大的问题。

想要让价值观或行动准则真正见效，你必须用具有行动性的语句。不是“正直”，而是“永远要做正确的事”。不是“创新精神”，而是“从不同的角度看问题”。用具有行动性的语句来表达价值观，这会让我们清楚地知道该如何行动。我们可以衡量行动的效果，甚至围绕它们建立奖励机制。告诉人们要正直，未必能够保证他们在作决策时牢记客户的利益；但告诉他们永远要做正确的事，就能达到效果。我很想知道，当三星公司设计出那套返利规则的时候——住在公寓楼里的消费者没资格享受优惠——他们墙上贴着的又是什么样的价值观呢？

黄金圈指出了取得长远成功的方法，但长远目标有个与生俱来的天性：想要实现它，往往需要你做出“投资”，或是付出某些短期的代价。正是因为这个原因，以下做法才显得特别重要：你的行事原则必须紧紧围绕“为什么”，并且要和价值观保持一致。

“做什么”要有一致性

你的一言一行必须要符合你的信念。“为什么”只是个信念，仅此而已。“怎么做”是你落实理念的行为。“做什么”则是行为的结果，是你所说、所做的一切：你的产品、服务、营销、公关，是你的企业文化，是你雇用的人。吸引人们购买的，不是“你是做什么的”，而是“你为什么这么做”。如果这个说法成立，那么你的言行必须要和理念协调一致。这样，人们才能清楚地看到你的理念，不会有丝毫怀疑。毕竟，我们生活在一个具体的世界里，想知道你的理念的话，唯有看你的言行。如果你的言行不符合信念，那没人能搞懂你的信念。

在“做什么”这个层面上，“真诚”问题浮出水面。在商界和政坛，“真诚”这两个字屡屡被人提起。每个人都说真诚很重要。“你必须要真诚”，专家们如是说，“一切趋势数据都表明，人们愿意跟真诚的品牌做生意。”“人们投票给真诚的候选人”。可问题是，这种指导完全没办法实践。

你怎么能走进某人的办公室里，对他说，“从今往后，请你多点真诚。”“你正在写的那条广告，”一位CEO可能这样说，“请写得再真诚一点儿。”公司该做些什么，才能让市场推广、销售或其他随便什么任务真诚起来呢？

我觉得，常规的做法太可笑了，有些人走出公司去作客户调查，然后问消费者：要是我们想显得真诚一点儿的话，我们应该告诉你们什么信息呢？这些人完全把意思领会错了。“想要显得真诚，我该怎么做”，这种问题你不能去问别人。真诚意味着你已经知道该怎么做了。如果某人告诉政客说，他应该“更真诚些”，他该如何作答？领导者怎么做才算更“真诚”？如果对“为什么”没有清醒的认识，这种建议完全没有用处。

真诚的意思就是，你的黄金圈处于均衡状态。这意味着，做那些你真心相信的事，说你真心相信的话。对管理层和员工来说都是一样。唯有这样，别人才会认为你是真诚的。苹果相信，它最初的苹果机型和Mac电脑挑战了主流的IBM DOS平台。苹果相信，iPod和iTunes挑战了音乐行业的现状。而我们都理解苹果为什么会做这些。正是因为这种相互的理解，所以我们认为苹果的产品是真诚的。当戴尔推出MP3播放器和PDA，企图打入小型电子产品市场的时候，我们不了解戴尔的“为什么”，不能确定这家公司的信念是什么，除了为自己赚取利润、希望在新市场中分一杯羹之外，我们不知道他们为何要推出这些产品。这些产品就不真诚。不是说戴尔不能进入其他的市场，它当然有那个知识和能力做出好产品，但是，他们在没想清楚“为什么”的时候这样做了，这就把任务变得更困难，成本更高。单靠做出高质量的产品，然后做营销，是无法保证成功的。没有清晰的“为什么”，就无法展现真诚。而且，真诚非常重要。

你去问问最优秀的销售人员，怎样才能做好销售。他们总是会告诉你，如果你真心诚意地相信你销售的产品，就会容易得多。相不相信自己的产品，跟做销售有什么关系？答案很简单。当销售员真心相信自己卖的东西的时候，他们说出的话就是真诚的。一旦有了这种相信的感觉，销售员就会迸发出激情。正是这种真诚感，塑造了所有优秀的销售团队赖以生存的人际关系。人际关系也会带来信任，而信任带来忠诚。如果黄金圈失去了均衡，也就意味着失去了真诚、人际关系和信任。你又回到了初级阶段，依靠价格、服务、质量或性能来做销售。你再次回到了面目模糊的状态。更糟的是，失去了真诚，公司就会依赖操纵手段，使用价格战、促销、同侪压力、恐惧心理等做法。有效果吗？当然有，但效果只能是短期的。

真诚并不是取得成功的必要条件，但是，如果你希望取得长久而持续的成功，就不能没有它。再一次，问题又回到了“为什么”上头。真诚，就是做那些你真心相信的事，说你真心相信的话。但是，如果你不能超越“做什么”的层面，不知道团队或产品为了什么而存在，那你就不可能知道，你的言行是否跟“为什么”一致。没有“为什么”，任何追求真诚的行为必将沦落为虚伪。

正确的顺序

透彻地想明白了“为什么”，也制定并遵从了符合价值观的行为准则，而且所有的言行都是一致的，那么最后一步就是保持正确的顺序。就像前文我们提过的那则苹果的小广告一样，我们只是改变了信息的顺序，先说“为什么”，结果冲击力就完全不同了。做什么固然很重要，因为它们是“为什么”的切实证据，但“为什么”一定要先说出来。“为什么”是一切的基础。在本书的所有案例里，你会一遍遍地看到，无论我们说的是领导力、决策，还是沟通，先问为什么，都对结果产生了深远而长期的影响。激励人们付诸行动的，正是先问“为什么”。

不知道“为什么”，就不知道该“怎么做”

圣安东尼奥一位名叫罗林·金（Rollin King）的商人想到了一个主意：把太平洋西南航空公司（Pacific Southwest）在加州的生意模式引入得克萨斯，也就是在达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥之间开辟一条短途航线。他刚刚经历了一场漫长而混乱的离婚大战，如今要依靠一个值得信赖的人，帮他把想法付诸实践。那个人就是他的离婚律师，嗜饮威士忌、烟不离手的赫伯·凯莱赫（Herb Kelleher）。

这两人几乎在每个方面都完全相反。金是个精明的人，脾气是出了名的粗鲁又拧巴。而凯莱赫喜欢跟人打交道，很讨人喜欢。起初，凯莱赫觉得金的想法很白痴，可经过了一晚上的说服工作之后，金已经成功地用愿景唤起了凯莱赫的热情。凯莱赫答应，回去考虑一下共同创业的问题。然而，又过了四年时间，他们创立的西南航空的第一架飞机才从达拉斯的爱田机场飞往休斯敦。

廉价航班的概念并非西南航空的首创。第一个这么做的是太平洋西南航空公司，西南航空甚至照搬了人家的名字。西南航空并没有先行者的优势，布兰尼夫国际航空（Braniff International Airways）、得州国际航空（Texas International Airlines）和大陆航空（Continental Airlines）已经进入了得州市场，而且没有一家有放弃的意思。可西南航空之所以成立，并不是为了要做一家航空公司。它的成立是为了实现一个理念。他们只是碰巧凭借航空公司，来实现了这个理念。

在1970年代早期，出门旅行的人中只有15%坐飞机。这个市场实在太小了，足以吓退绝大多数想涉足航空业的公司，它们不敢跟几个巨头竞争。可是，西南航空根本无意去跟谁竞争这个15%的市场。它看中的是那余下的85%。要是回到那时，如果你问西南航空，他们的竞争对手是谁，他们会这样回答你：“我们的对手是汽车和大巴。”可他们真正的意思是，“我们要为普通人服务”。这就是他们创立这家航空公司的原因。这就是他们的理念、他们的目的、他们存在的理由。他们的发展战略不是由价格昂贵的咨询公司设计的，不是其他公司成功经验的集合。他们做事的指导原则和价值观直接源自“为什么这样做”，比任何做法都更为符合常识。

1970年代，乘飞机出行很昂贵，要是西南航空想为普通人服务，票价必须得便宜。这也是毋庸置疑的。那时候，坐飞机是精英人物的专利（人们乘飞机的时候都打着领带），要是想为普通人服务，必须要幽默风趣。这是毋庸置疑的。在那个机票价格极其复杂的年代（你订票的时间不一样，票价就不一样），西南航空必须要简单。要是他们想打入那85%的市场，非得简单不可。那时候，西南航空只有两种价格：夜间价/周末价，日间价。仅此而已。

便宜、有趣、简单，这就是西南航空的“怎么做”。他们就是这样实现为普通人服务的理念的。行动的结果体现在他们的一言一行中——产品、员工、企业文化和营销策略。“现在，你可以在国内自由出行。”他们的广告是这么说的。这可不只是一句口号。这是一个理念，一个在征募追随者的理念。那些被西南航空打动的人，那些认为自己是平凡人的人，如今有了新选择，他们不用去坐大航空公司的航班了。那些认同西南航空理念的人，对这家公司产生了难以置信的忠诚情感。他们觉得，这家公司就是为他们开设的，说出了他们的心里话。更为重要的是，他们觉得西南航空说出了他们的人生理念。这种客户忠诚跟价格没一点关系。价格只是这家公司落实理念的方式之一。

曾任西南航空总裁的霍华德·帕特南（Howard Putnam）爱讲一个故事：某次活动结束后，一家大公司的高管过来跟他聊天。这位高管说，出差的时候他总是坐某家大型航空公司的班机。他只能这么干，因为这是公司的要求。尽管他在那家公司已经积攒了很多优惠里程，而且钱也不是问题，可他因私出行的时候，总是坐西南航空。“我热爱西南航空！”帕特南讲起这个故事的时候，脸上带着得意的微笑。西南航空很便宜，但这并不意味着它只吸引那些没钱的人。便宜，只是西南航空用来帮我们理解公司理念的方式之一。

西南航空的成就是商界津津乐道的话题。他们很清楚自己为什么要这样做，而且在做事方式上极有原则，因此他们成了史上最为盈利的航空公司。没有哪一年他们不赚钱的，就连“9·11”之后，以及1970年代和2000年初闹油荒的时候也是如此。西南航空所做的一切都是真诚的。这家公司的方方面面都体现出几十年前金和凯莱赫的初衷，一刻也没有偏离过。

咱们把时间快进30年。美联航（United Airlines）和达美航空（Delta Airlines）看到了西南航空的成功，决定也要推出廉价产品，分一杯羹。“我们也要这么干。”他们心想。2003年4月，达美航空推出了廉价航班Song。不到一年后，美联航推出了Ted。这两个案例中，他们都照搬了西南航空的做法，把Song和Ted的风格做得便宜、有趣又简单。在任何一位曾坐过这两个航班的人看来，他们的确做到了。可这两家公司都失败了。

美联航和达美航空都是航空业的老手，无论他们想增加什么产品线，抓住什么机会，都绝对有这个资格。可问题不在于他们做了什么，问题在于，没人知道Song 和Ted为什么存在。他们没准儿比西南航空更好，可这没用。当然了，也有人坐他们的飞机，可有时候人们跟你做生意，跟你本身一点关系也没有。你可以怂恿人们使用你的产品，但问题的关键不在这儿；问题在于，对这个品牌忠诚的人太少了。没有清晰的“为什么”，Song 和Ted就只是两个普普通通的航班。由于无法清楚地了解“为什么”，消费者只能凭借价格或舒适程度来判断公司的价值。它们是无差异的商品，只能依赖操纵来赢得生意，而这是个昂贵的做法。短短四年后，美联航就放弃了进入低价市场的计划，达美航空的Song也在首飞四年后，就停止了服务。

有人认为差异化发生在“怎么做”和“做什么”的层面上，这是个错误的假设。单凭高质量的产品、更多元的功能、更好的服务或更低的价格，是无法创造出独特性的。这些东西没法保证你取得成功。差异化发生在“为什么”和“怎么做”的层面上。西南航空并不是世界上最好的航空公司。他们的价格也不总是最便宜的。比起很多竞争对手来，他们的航线更少，连美国本土之外的航线都没有。他们做的事情并不全是好得令人咋舌。可是，他们的“为什么”就像水晶般清楚透明，而且他们所做的每一件事都符合那个理念。鼓动人们做事情的方法有很多，可感召才能带来忠诚。唯有你的“为什么”清楚明白，而人们也认同你的理念时，真正的忠诚关系才会建立起来。

操纵和激励有本质的差别

操纵和激励都能“触动”边缘脑。煽动性的话语、恐惧、同侪压力，这些手法都能勾起我们非理性的欲望，或是利用恐惧心理，迫使我们作出决定。但是，跟我们如何看待自身紧密相关的，是一种更为深刻的情感反应，这种情绪比不安全感、犹豫或梦想更深沉。在这个分界线上，我们的行为从“受到鼓动”变成了“受到激励”。受到激励的时候，跟我们作出的决定更相关的是我们自身，而不是我们购买的产品，或制造产品的商家。

感觉对了的时候，我们甘愿多花些钱，或是忍受一些不便，也要选择那种产品或服务。这跟价格和质量完全无关。价格、质量、性能和服务固然重要，可如今这些只是打入市场的敲门砖。唤起忠诚的，是那些发自肺腑的真情实感，是那些产生在边缘脑里的情绪。正是这种忠诚感，让那些超级激励者拥有了追随的团队，也拥有了巨大的优势，比如苹果、哈雷机车、西南航空、马丁·路德·金。没有忠诚的追随者作强劲后盾，压力就会促使人做出操纵行为，在价格、质量、服务或性能的层面上展开竞争，追求差异化。忠诚是一种货真价实的情感价值，它存在于买家的头脑中，而不是卖家的。

单凭一些被你定义为“有价值”的外部理性因素，你很难让人们认定，你的产品或服务在他们的生活中很重要（还记得法拉利和本田车的例子吧）。然而，如果你的“为什么”跟他们的“为什么”产生共鸣，那么他们就会把你的产品或服务看作实实在在的证据，这些东西能够体现出他们自己的理念。当“为什么”“怎么做”“做什么”三者达到均衡状态的时候，真诚就会油然而生，买家会感到，他们充分地表达了自我。如果这三者不平衡，压力或犹豫就会滋生。在这种情况下，买家很容易受到煽动性言辞和恐惧的蛊惑。此时，承担最大风险的是买家，最终他们会变得不真诚。如果他们购买的东西不能清楚体现出他们的“为什么”，也就是他们的价值主张，那身边的人就无法清楚地了解他们。

人是社会性的动物。我们很擅长觉察到别人行为中的微妙含义，并且根据这些来判断一个人。就像我们对人的印象一样，我们对商家的印象也有好有坏。我们会觉得有些人值得信任，有些人不值得。商家对我们献殷勤的时候，我们也有类似的感觉。无论是对某个人，还是对某个公司，这种觉察能力都是一样的。对我们说话的那个人时有不同，可听者总是同一个。比如商家在电视上打广告，无论看见广告的人有多少，接收到信息的总是而且只能是单独的个人。这正是黄金圈的价值所在，它给我们提供了一个方法：按照个人接受信息的顺序进行沟通，传达前后一致的信息。因此，团队必须清楚自己的理念和本质目的，而且要确保一言一行都要真心实意地符合这个理念。如果黄金圈的几个层面达到了均衡，世界上所有认同这个理念的人都会受到感召，像飞蛾扑火一样，被这个团队或它的产品吸引而来。

做生意就像谈恋爱

我想介绍你认识一个虚构出来的朋友布拉德。布拉德今晚要去约会。这是他跟那位姑娘的第一次约会，他相当兴奋。他觉得那姑娘很漂亮，正是个合适的追求对象。布拉德坐到了晚餐桌旁，开始说话了：

我特别有钱。

我有大房子和漂亮的车子。

我总是上电视，节目效果好得很，因为我长得帅。

我的事业和人生都经营得很不错哦。

可问题是，布拉德能得到第二次约会的机会吗？

我们的沟通和行为方式都源自生物本性。这意味着，我们可以把生活里的事例跟工作中的事例作比较，因为人性是不变的。要想知道如何在商业环境下运用黄金圈法则，我们只需看看约会时的行为就知道了。这是因为，在实际生活中，销售跟追求伴侣是一样的。你同样要跟人面对面，希望说出足够多“正确的话”，完成交易。当然，耍上一两次花招总会管用，比如请对方吃顿精美的晚餐，暗示你有演出票，认识名人，等等。如果你的“成交”愿望特别强烈，你会把对方想听的话全都说出来。如果你承诺把整个世界都交给对方，那你的胜算就很大了。一两次没准儿能见效，可是，要把这种关系维持下去，代价会越来越大。无论你选择哪种操纵方法，都无法建立起互相信赖的关系。

在布拉德的约会案例里，显然结果不会太好。他多半没机会再约人家出来了，而且他显然没能为爱情打好基础。具有讽刺意味的是，姑娘最初对他感兴趣，没准还真是因为他的那些条件。她之所以会同意前去赴约，就是因为朋友说，布拉德是个帅小伙，有份好工作，而且认识很多大名人。就算布拉德这些条件都是真的，可这些“做什么”的外部因素无法打动芳心，“做什么”应该是“为什么”的证据，而这次约会最终会以失败告终。

现在咱们再让布拉德出场一次，可这回，他要先从“为什么”开始说。

你知道我为什么热爱生活吗？我每天早上睁开眼，就可以做自己热爱的事情。我启发别人，鼓舞别人，让大家去做自己激情所寄的事情。这真是世上最美妙的事。事实上，有趣的地方在于，我会尽力去探索所有能实现这个目标的方法。真是太棒了。信不信，这样做真的帮我挣到了很多钱。我买了一幢大房子和一辆很不错的车。我认识了好多名人，还经常上电视。上电视很有意思，因为我长得还不错。我真是太幸运了，能从事热爱的工作。因为这个，我的事业和人生都经营得很不错哦。

这回，如果对方认同布拉德的理念，那他得到第二次约会的机会就大了。更重要的是，他为爱情关系打下了坚实的基础，一个建筑在价值观和信念之上的基础。他说出来的内容跟第一个例子里的一模一样，唯一的区别就是他先说出了“为什么”，然后把“做什么”（也就是那些事实）作为证据。

现在，咱们来看看绝大多数公司是怎么做生意的。某个人在你对面坐下，他听说你是个不错的潜在客户，现在他开始说话了：

我们的公司特别成功。

我们有漂亮的办公室，路过的时候请您进来看看。

我们跟所有的大公司和著名品牌都有合作。

我敢肯定，您看过我们的广告。

我们发展得真的很不错。

在商业世界里，就像蹩脚的约会一样，太多公司忙于证明自己的价值，却没有先把自己为什么存在讲清楚。但是，在人家对你感兴趣之前，光把简历晒出来是不够的。可很多公司就是这么干的。他们列出一张长长的清单给你看，他们干了些什么，都认识谁谁谁。他们一心以为，你会觉得他们魅力大得无法招架，愿意不顾一切跟他们合作。

人就是人，无论是在个人生活中，还是谈生意的时候，决策的生物学机制都是一样的。显然，刚才的那种沟通情景，放在追女生的场合下，是个蹩脚的约会，那咱们凭什么希望它在生意场合中就行得通呢？

就像约会一样，单凭性能和好处来说服潜在客户，希望跟他们建立起值得信任的关系，是极为困难的。这些因素也很重要，但它们只对单次销售有效，消费者只是把它们当作论据，证明自己的购买决定是正确的。所有的决策都一样，吸引人们的，不是你是做什么的，而是你为什么这样做。你所做的事，只是你的理念的实体证据。除非你先把“为什么”说出来，否则大家只能依赖那些理性的因素来判断你。这样一来，第二次约会的概率就很小了。

你可以换一种说法：

你知道我为什么热爱我们公司吗？我们每天早上睁开眼，就可以做自己热爱的事情。人人都是这样。我们启发别人，鼓舞别人，让大家去做自己激情所寄的事情。这真是世上最美妙的事。事实上，有趣的地方就是尽力去探索所有能实现这个目标的方法。真是太棒了。最有趣的是，这对业务也很有好处。公司的生意相当好。我们有漂亮的办公室，您有空路过的时候应该进去看看。我们跟某些最大型的企业都有合作关系。我敢肯定，您看过我们的广告。我们发展得真的很不错。

听完这一段，你是不是觉得比第一次销售强多了？

确信的三个层次

当我们只能凭借理性因素作决定、只能依赖具体数据的时候，最自信的表述是：“我认为这个决定是对的。”这话在生物学层面上是非常准确的，因为我们激活的是新皮层，也就是负责思考的那一部分大脑。在这个层面上，我们可以把想法明确地说出来。在这种时候，我们会把所有的时间花在分析利弊上，倾听所有的差异：是选等离子还是液晶，是买戴尔还是惠普。

当我们作出直觉决策时，最自信的表述是：“我觉得这个决定是对的。”哪怕这个决定跟所有的事实和数据都不相符。同样，这话在生物学层面上也是准确的，因为直觉决策发生在负责情感的脑区，而这部分大脑不掌管语言。你去问问那些最为成功的创业家和领袖，他们的秘诀是什么，他们的话肯定如出一辙：“相信自己的直觉。”出问题的时候，他们会这样说：“我听了别人的意见，尽管我觉得他们说得不对。我本该相信自己的直觉。”除了不能量化之外，这个方法相当好。直觉决策只能由个体作出。对于单独的个人或小型团队来说，这是个完美的方法，但是，如果你需要更多人作出“感觉对了”的决定才能成功，此时该怎么办呢？

此时，“为什么”的威力就全部体现出来了。用语言把“为什么”说出来，相当于为决策营造出一个情感背景。它比“我认为这是对的”更自信，比“我觉得这是对的”更容易度量。当你知道你为什么要这样做的时候，最自信的表述是：“我知道这是对的”。当你知道某个决定很对的时候，那它不仅在感觉上是对的，你还可以找出根据，并且很容易用语言把它表述出来。这个决定完全是均衡的。理性的“做什么”为感性的“为什么”提供了具体证据。如果你能够用语言把那种促使你作出直觉决策的感觉说清楚，如果你能够明明白白地把“为什么”说出来，你周围的人就会清楚地理解，你为什么作出这个决定。如果这个决定符合外部事实与数据，那么这些事实和数据就加强了决定的正确性，这就是均衡。如果这个决定与事实和数据不相符，那它就会提醒人们，肯定还有另外一些因素需要考虑。这样一来，它能把一个有争议的决定从争吵变为讨论。

举个例子。从前，我拒绝某单生意的时候，我的前任合作伙伴就会气得要命。我会告诉他，那位潜在客户“感觉上”不对。他对此抓狂透顶，因为“谁的钱不是钱啊，不都一样吗”，他会这么对我说。他没法理解我这么做的原因，更糟的是，我自己也说不清楚，这只是一种感觉。可现在，我很容易就能解释清楚了：我为什么干这一行，是因为我要启发别人，鼓舞别人，让大家去做自己激情所寄的事情。如果现在我遇到相同的感觉，作出相同的决定，谁都不会有争议，因为每个人都清楚我为什么会作出这个决定。我们拒绝某些生意，是因为那些潜在客户不认同我们的理念，他们对激发人们的热情丝毫不感兴趣。有了清晰的“为什么”，一场是否该接受不合适的客户的争吵，就变成了平心静气的讨论。这些客户带来的短期收益，是否值得我们打破均衡。

你不应该跟每一个人都做生意，目标不应该是这个。你应该专注于那些认同你的理念的人。当我们有选择地跟人做生意时，当我们只跟那些认同我们的“为什么”的人做生意时，信任就出现了。

第三部分  如何赢得众人追随

6  均衡的黄金圈能够培育信任

要说职场上绝大多数员工都工作得挺难受的，这话绝对是客气了。许多员工们感到自己受到了“虐待”，这已不是什么秘密了。如果一家公司“虐待”员工，那你就等着瞧，看看这些员工是怎么“虐待”客户的吧。当泥石流从山上奔流而下，如果此刻你站在山脚下，全部的力量就都会打到你身上。在商场中，这种角色往往就是消费者。1980年代的大陆航空就是这样，它可谓是行业里最糟糕的公司了。

“1994年2月，在迈进公司大门的第一秒，我就看出了大陆航空最大的问题在哪儿。”戈登·贝休恩（Gordon Bethune）在他的著作《从最差到第一：大陆航空公司东山再起》（From Worst to First）里这样写道。这位大陆航空的总裁在书中披露了公司起死回生的第一手资料。“工作环境真寒酸。员工们对顾客凶巴巴的，对彼此也凶巴巴的，而且他们替公司感到脸红。要是员工都不喜欢来上班，那公司肯定拿不出好产品，肯定没戏。”他回忆道。

担任西南航空创始人长达二十年的赫伯·凯莱赫，被人看作是个离经叛道的家伙，因为他提出了一个概念：首先要善待员工，这是公司应尽的职责。“快乐的员工带来快乐的客户。”他说。快乐的客户又会带来快乐的股东，以此类推。幸运的是，贝休恩也认同这个离经叛道的信念。

有些人会提出不同的意见，他们认为大陆航空的企业文化如此低落，是因为公司在艰难求生。他们会说，当公司面临困境的时候，除了生存问题以外，高管很难再去关注其他事情。一旦我们再度盈利（逻辑是这样的），我们就会考虑其他事情。毫无疑问，在整个20世纪80年代和90年代早期，大陆航空的确在艰难求生。八年间，根据《美国破产法》第十一章，这家公司两度申请了破产保护，一次是在1983年，一次是在1991年。而且在十年内换了十个CEO。1994年，也就是贝休恩出任CEO的那一年，公司亏损了6亿美元，在每一个可量化的绩效评级中，大陆航空都排在倒数第一。

可贝休恩上任之后，这种局面很快就结束了。就在第二年，大陆航空盈利2.5亿美元，而且很快就跻身于美国最佳雇主之列。为了改善运营，贝休恩作出了大刀阔斧的改革，可他最大的收获，是个几乎无法度量的绩效标准：信任。

单凭卖家作出一番有道理的阐释，告诉顾客为什么应该购买某种产品或服务，或是单凭某位高级管理人员承诺要作出改革，信任是不会出现的。信任不是个待完成的任务清单，把你该干的活儿都干完，信任就会自动到来，没有这回事。信任是一种感觉，不是理智。就算是在情况不对头的时候，我们也会信任某些人和公司。就算每一件事都一帆风顺的时候，我们仍会不信任某些人。一张都打了钩的任务清单未必就能带来信任。当我们感到某个人或某个公司做事不仅仅是为了满足私利的时候，信任就开始出现了。

跟随信任一同前来的，是对价值观的认可和接受。这个价值，可不仅仅是那种能用金钱衡量的价值。你没法说服对方认可你的价值观，正如你没法说服对方信任你一样。想要赢得信任，你需要沟通，需要向对方证明，你们拥有相同的价值观和信念。你必须要说出你的“为什么”，然后用“做什么”来证明。再强调一遍，“为什么”只是个信念，“怎么做”是我们为了履行信念而做出的举动，而“做什么”是这些举动的结果。当三个层面达到均衡状态的时候，你建立了信任，你的价值观也得到了认可。贝休恩就是这样做的。

世上有很多才华横溢的管理人员，他们有能力把公司运营好，可出色的领导力不仅仅是建筑在出色的运营能力上的。“领导行为”跟“拥有领导的头衔”不一样。拥有领导的头衔，意味着你坐上了最高的职位，不管你是靠能力还是靠运气，或是靠公司政治。可是，领导行为意味着，别人会心甘情愿地跟你走。不是因为他们不得不这样做，也不是因为这样就能领到钱，而是因为他们想要追随你。贝休恩之前的那位CEO弗兰克·洛伦佐（Frank Lorenzo），他只是坐上了大陆航空的领导者职位，可戈登·贝休恩知道如何领导这个公司。那些懂得领导之道的人之所以能做到这一点，是因为追随者们相信，公司高层作出的决定是符合大家的最佳利益的。作为回报，追随者信任领导者，他们会辛勤工作，因为他们感到，自己是在为一个更伟大的目标工作，而这个目标超越了他们自身。

在贝休恩上任之前，公司总部大楼的第20层，也就是总裁办公室所在的楼层，对绝大多数人是紧紧关闭的。总裁套房上了锁。唯有资深副总裁或更高级别的管理人员才能进去。进到这一层需要钥匙卡，到处都是摄像头，荷枪实弹的保安在楼层里巡逻，告诉你安保工作可不是说着玩的。显然，这家公司有严重的信任危机。公司间流传着一个说法，弗兰克·洛伦佐坐大陆航空的飞机时，如果汽水罐不是他亲自开的，他都不肯喝。他谁都不信任，自然也就没人信任他。当那些本该受你领导的人不愿意追随你的时候，你很难去领导众人。

贝休恩的做法却大不一样。他明白一个道理：除去结构和体系，公司只是一群人的集合。“你不会对自己的医生撒谎吧？”他说，“那你也不能对自己的员工撒谎。”贝休恩改变企业文化的做法是：找到一样人人都坚信不疑的东西。他找到的究竟是什么东西，能让同样一批人，用着同样的设备，把业内最糟糕的航空公司变成了最棒的？

上大学的时候，我有个室友名叫霍华德·杰鲁奇莫惠兹（Howard Jeruchimowitz）。如今在芝加哥当律师的他，在很小的时候就懂得了人类的一个基本渴望。他在纽约的郊区长大，在青少年棒球联盟最糟糕的一支球队里当外野手。他们队几乎逢赛必输，而且比分悬殊，他们经常被对手打得一败涂地。他们的教练是个好心人，希望给这些小球员们灌输点积极的心态。一次特别难堪的比赛结束后，教练把队员叫到一起，提醒他们：“谁输谁赢不重要，重要的是比赛的过程。”就在此时，小霍华德举起手问道：“那要比分干吗？”

很小的时候，霍华德就理解了人类这个基本的渴望：求胜。没人喜欢输，绝大多数健康的人活着就是为了赢，只是计分方法不一样而已。对有些人来说，金钱就是分数，对另一些人来说，是名誉或奖励。这分数也有可能是权势、爱情、家庭，或心灵的圆满。各人的衡量标准不同，但渴望都是一样的。亿万富翁用不着工作，对他们来说，金钱就像是分数，是事情运行的衡量指标。因为作出了糟糕的决策而损失了100万美元，就算是亿万富翁也会十分郁闷。尽管这笔钱对他的生活不会有任何影响，可没人喜欢输。

想赢的渴望究其本身来说，不是坏事。可是，如果这成了衡量成功的唯一标准，如果你追求的东西不再符合那个最重要的“为什么”，问题就来了。

贝休恩开始向大陆航空的每一个人证明，如果他们想赢，他们就真的能赢。绝大多数员工犹疑不定，想知道他到底对不对。不过也有少数例外。有个高管被炒掉了，有次他因为迟到，延误了一架班机。在60位高管中，还有39位不认同贝休恩理念的人也被请出了公司。无论这些人的经验多么丰富，给公司创造了多大价值，如果他们不会跟别人合作，不能适应贝休恩想要建立的新文化，就得走人。在崭新的大陆航空，那些不认同公司理念的人是没有位置的。

贝休恩明白，想要组建一支能打胜仗的队伍，单凭做几场鼓舞人心的演讲，还有趁高层实现利润目标后发奖金，都还远远不够。他知道，如果他想要取得真正的、长久的成功，大陆航空的员工必须为他们自己而赢，这不是为了贝休恩，不是为了股东，甚至不是为了顾客。

他说出来的每一件事，都是从员工的利益出发的。他不会对员工说，保持机舱内环境整洁是为了顾客的利益，他指出了一些更为显而易见的道理。员工天天要在飞机上工作，乘客们到达后就下飞机了，可多数空乘人员起码还要再飞一趟。工作环境干净了，员工干起活来才舒服。

贝休恩还撤掉了20层的所有保安。他执行“开门”政策，让员工很容易找到他。他经常出现在机场里，跟行李工人一起扛行李。从现在起，公司是个大家庭了，人人都得一起工作。

贝休恩把焦点放在重要的事情上，对航空公司来说，最重要的事情就是准点起飞。在20世纪90年代早期，贝休恩上任之前，大陆航空的准点率在全美十大航空公司中排倒数第一。因此，贝休恩宣布，只要哪个月公司的飞机准点率排到了前5名，每个员工都能得到一张 65美元的支票。你要知道，1995年的时候，大陆航空有40,000名员工，这意味着，每个达标月的奖金总额是个天文数字：250万美元。可贝休恩知道这么做是合算的，因为航班总是延迟的话，公司每个月要在耽误转机和安排乘客过夜方面花费500万美元。但对贝休恩来说，最重要的是这个奖金制度对企业文化的影响。这么多年来，成千上万的员工，包括管理层，第一次朝着同一个方向行动了。

唯有高层管理人员能享受胜利果实的日子一去不复返。达标后，每个人都能拿到65美元，而没达标的时候，谁也拿不到。贝休恩甚至坚持，要另拿一张支票来发奖金，不能只是简单地计入工资里头。因为感觉不一样，这是赢的象征。在每一张支票上都印着一句话，提醒大家为什么来工作：“感谢你帮助大陆航空成为最优秀的航空公司。”

“我们把员工真正能够掌控的事情量化，”贝休恩说，“我们把奖金变成了一件需要大家齐心合力去争取的目标，而不是单打独斗。”他们所做的每一件事都让员工感到，大家是一条船上的人。事实的确如此。

文化是关键

人类发展得如此繁荣昌盛，不是因为我们是最强壮的物种，事实远非如此，单靠体格和力气，未必能成功。我们这个物种活得精彩，是因为我们有能力构建文化，文化就是一群因共同价值观和信念走到一起的人。当我们跟别人拥有相同的价值观和信念的时候，就会创造出信任。由于信任别人，我们可以请别人帮忙保护孩子，保证我们的人身安全。你敢于离开洞穴去捕猎或探险，因为你知道团体会保护你的家人和财物，直到你归来。对于个人的生存和整个种族的进步来说，信任的能力是最重要的因素之一。

究其本身来说，我们信任跟我们有相同价值观和信念的人，这算不上是深刻的见解。我们并不是跟每一个遇见的人都能成为朋友，我们会跟那些与我们有相同世界观、看法一致、信念一致的人交朋友。无论两个人的外在条件看起来有多合适，他们也未必能做朋友。你也可以把这事放到更宏大的背景下考虑。世界上存在着各种各样的文化。当个美国人并不比当个法国人强。只是文化不同，没有孰好孰坏，只是不同而已。美国文化非常推崇创业和独立自主的精神，我们把这个理念称作“美国梦”。法国文化强烈推崇的是统一身份、依靠群体，还有享受生活。有些人特别适合法国文化，有些人特别适合美国文化。这不是孰好孰坏的问题，只是不同而已。

显然，绝大多数人很适合生活在从小生长于其中的文化里，但也有例外。也有一些生长在法国的人从没在法国找到过归属感，他们是“异类”。因此他们搬到了别的地方生活，比如美国。由于受到美国的“为什么”的吸引，他们追随了“美国梦”，成为移民。

总有人说，美国的发展在很大程度上是因为移民的贡献。但是，要说所有的移民都对社会有贡献的话，那就完全错了。并不是所有的移民都有创业精神，只有那些发自肺腑地认同美国精神的人才有。这就是“为什么”的力量。一旦它被人清楚地理解了，它就能把认同它的人吸引过来。假设这些人非常欣赏美国人的理念和做事方法，那么这些移民就会这样评价美国：“我爱这里”或是“我爱这个国家”。这种发自内心的反应跟美国没什么关系，而是跟他们自己更为相关。这关系到他们如何看待自身的机遇，以及他们在新文化中繁荣发展的能力，与自小生长在其中的文化相比，他们觉得自己对新文化更有归属感。

在美国文化这个大前提下，问题还可以再拆分得细一点儿，有些人更适应纽约，有些人更适应明尼阿波利斯，没有孰好孰坏，只是不同而已。比如说，很多人梦想着去纽约生活，因为他们喜欢大都会的五光十色，或是以为机遇很多。他们带着大展拳脚的渴望来到纽约，可在启程之前，他们没有想清楚自己是否能融合进这个城市的文化，有些人做到了，可太多人没有。一次又一次，我看到人们怀揣着巨大的希望和梦想来到纽约，却找不到想要的工作，或是找到之后却无法负荷巨大的压力。他们不笨、不差，也不是没本事，他们只是不适合这种文化而已。这些人要么留在纽约，付出更多努力，憎恨着工作和人生，要么就搬离这里。如果他们搬到了一个更适合自己的城市，好比说芝加哥或旧金山等等，他们往往会生活得更开心，也会更成功。从理性上说，纽约并不比其他城市更好，它并非适合所有的人，跟其他城市一样，它只适合那些跟它的文化特性合拍的人。

对于任何有强烈文化色彩或性格特质的地方，道理也是一样。如果处在一个适合自己的文化氛围中、一个能够反映出我们的价值观和信念的地方，我们就会发挥得更出色。就像我们之前说过的一样，做生意的目标不是跟每一个人都展开合作，而是和与你拥有共同信念的人。以此类推，在一个适合你的地方工作和生活，这对你更有好处，因为你的价值观和信念与这个地方的文化相符。

现在，我们来想想公司是什么。公司就是文化，一群人因为某个共同的价值观和理念走到了一起。让公司产生凝聚力的，不是它的产品或服务，让公司强大的，不是它的规模和力量，答案是文化。一种牢固的价值观和信念，上至CEO，下至前台接待，每一个人都认同它。因此，顺理成章的是，寻找人才的时候，你的目标不是寻找那些有能力的人，而是寻找那些认同你的理念的人。

寻找认同你的理念的人

20世纪早期，英国探险家欧内斯特·沙克尔顿（Ernest Shackleton）动身去南极洲探险。当时，挪威探险家罗阿尔德·阿蒙森（Roald Amundsen）刚刚成为到达南极极点的第一人。他留下了一个尚未被人征服的线路：通过地球的南极点，穿越南极大陆。

探险的陆地部分从位于南美洲底端、冰寒的威德尔海（Weddell Sea）开始，穿越1700英里，途中经过南极极点，到达新西兰底部的罗斯海（Ross Sea）。当时沙克尔顿估算出的探险费用是25万美元。1913年12月29日，沙克尔顿对《纽约时报》（New York Times）的记者这样说：“这场穿越南极极点的探险，将成为人类历史上最大的极地探险之旅，地球上尚未被人征服的区域越来越少了，但这个壮举依然是空白。”

1914年12月5日，沙克尔顿带领27名队员，乘坐“忍耐号”从威德尔海出发。忍耐号是一艘350吨的探险船，建造资金来自私人捐赠、英国政府，还有皇家地理学会（Royal Geographical Society）。此时，第一次世界大战正横扫欧洲，资金日趋紧张，工作犬的资金甚至是由英国的小学生们募捐而来的。

可是，忍耐号却永远也到不了南极大陆。

刚离开南大西洋的南乔治亚岛（South Georgia Island）没几天，船只就遭遇了连绵数英里的浮冰，很快就被早早到来的严冬困在了海面上。“陷在冰面上的船只就像是嵌在太妃糖里的杏仁”，一位船员这样写道。沙克尔顿和船员在南极地带搁浅了10个月，这期间忍耐号慢慢地向北漂去，直到浮冰的压力最终把船体击毁。1915年11月21日，船员们眼睁睁看着船沉入了威德尔海的冰水中。

船员们坐在三艘救生艇上，滑过冰面，在小小的象岛（Elephant Island）登陆了。在这里，沙克尔顿带领五名队员踏上了艰苦卓绝的旅程。他们穿越800英里的冰海，寻求救援，而他们最终成功了。

然而，让忍耐号的故事如此非比寻常的，并不是探险本身，而是在这场严酷的挑战中，没有一个人死亡，没有同类相食，没人哗变。

这不是运气，这是因为沙克尔顿找到了合适的人选。如果你的团队充满合适的人选，也就是那些认同你理念的人，成功就是顺理成章的事情了。沙克尔顿是如何找到这支不可思议的团队的呢？他在伦敦《泰晤士报》（The Times）上登了个简单的广告。

把他的做法和我们招人的经历比比看。跟沙克尔顿一样，我们会在报纸上刊登招聘启事，或是利用现代化的媒介，比如Craigslist或Monster.com。有时我们会先雇一个面试官来给公司做招聘，可整个过程基本上还是一样的。我们列出能力要求，希望最优秀的应征者能够符合这些要求。

问题是招聘广告的措辞，这些词句写的都是“做什么”，对“为什么”却只字不提。比如，招聘广告可能会这样写：“招聘业务经理，最少有五年相关工作经验，熟悉本行业。来为一个快速成长的优秀企业工作吧，我们提供优厚的薪酬和福利。”这则广告可能会引来大批应征人，可我们怎么才能知道谁最合适呢？

沙克尔顿的招聘广告很不一样，他没说要找具备哪些能力的人，他的启事上没说：

现诚征探险队员，至少要有五年的相关经验，会升主帆，来为优秀的船长工作吧。

相反，沙克尔顿要寻找的人不只要满足这个条件，他寻找的是属于这次探险的队员。他的招聘启事是这么写的：

充满危险的探险之旅，现寻觅队员。报酬低，严寒，长达数月的彻底黑暗，危险不断，不知是否能安全返回。万一成功的话，你将获得荣誉，扬名天下。

唯有那些读到了广告，并且认为这是个绝佳机会的人才会前来应征，他们热爱难以超越的挑战。唯有对此抱有极大兴趣的人才会前来应征这个工作，沙克尔顿只雇用那些跟自己理念一致的人，他们的生存技能是毋庸置疑的。员工找到了归属感，成功就是板上钉钉的事情了。他们辛勤工作，孜孜不倦地寻找创新方案，都不是为了你，而是为了他们自己。

所有超级激励者都有个共同的能力：为团队找到合适的人，那些跟自己理念一致的人。有些公司在招人方面很有些诀窍，西南航空就是个好例子。他们有能力找到那些能够落实公司理念的人才，这样一来，为客户提供卓越的服务就变得容易多了。正如赫伯·凯莱赫的那句名言所说：“别看技能，要看态度，技能总是能学会的。”这话合情合理，可问题在于，该找哪种态度呢？要是他们的态度跟你的文化不合适，怎么办？

我特别喜欢问公司高管，他们喜欢招募什么样的人。我听到最常见的答案是：“我们只寻找那些有激情的人。”可是，如果这个人只对面试有激情，却对工作没激情，你该怎么看出来呢？事实是，世上几乎每个人都有激情，只是对象不一样罢了。在招聘的时候先问一句“为什么”，这会大幅度提升你的吸引力，帮你找到那些对你的理念怀有激情的人。单纯靠过硬的简历或优秀的职业道德来选择人才，这没法保证你成功。例如，要是把苹果公司最优秀的工程师放到微软去，他很可能难受得要命。反之亦然，微软的最佳工程师到了苹果，多半表现也不会太好。两个人都有丰富的工作经验，干起活来都很勤奋，两个人可能都有牢靠的推荐。然而，这位工程师未必能适应那个公司的文化。招聘的目标，是找到那些对你的“为什么”、你的理念、你的抱负心怀激情的人，那些态度符合你的企业文化的人。满足了这个条件，你再去评判他们的能力和工作经验。沙克尔顿本可以花钱雇到最有经验的队员，但是，如果他们无法在一个比个人能力更深的层面上达成共识，他们的生存几率可能就没那么大了。

很多年来，西南航空连处理投诉的部门都没有，他们没投诉。尽管凯莱赫说得没错，应该雇用态度正确的人，但事实上，公司更值得称道的是，他们雇用到了特别合适做客户服务的人。在招人方面，凯莱赫并不是唯一拍板的人，而让负责招聘的人单纯靠直觉作出判断，又太过冒险。这家公司的天才之处在于，他们能找出为什么有些人特别合适，然后设计出一套系统，找到这样的人才。

20世纪70年代，西南航空决定，让空姐穿上热裤和长筒靴，用这套行头当制服。（要知道，那可是在70年代啊。）这不是他们先想出来的，先想出这个主意的是太平洋西南航空，那个总部设在加州、被西南航空模仿了的航空公司。西南航空只是简单地照搬了人家的做法。然而，跟太平洋西南航空不一样的是，西南航空发现了一个无价的规律。他们发现，招募空姐的时候，唯一前来应征的是拉拉队队长和乐队鼓手，因为只有这些女孩子不介意穿那种新制服。巧合的是拉拉队队长和鼓手姑娘特别适合西南航空，她们不仅仅是工作态度好，她们天生就喜欢让大家开开心心的。她们散播乐观情绪，带领众人相信“我们能赢”，她们和这个要为普通人服务的公司是绝配。认识到这一点之后，西南航空开始只雇用拉拉队队长和乐队鼓手了。

伟大的公司不会先去招聘有能力的人，然后再激发他们的动力；伟大的公司招聘那些已经很有动力的人，然后激励他们、鼓舞他们、唤起他们的热忱。人们要么有动力，要么没有，只有这两种状态。除非你能让这些有动力的人相信某些比工作更伟大的东西，否则他们的动力就会用在寻找新工作上，剩下你面对着留下的人，束手无策。

一起修建“大教堂”

给你讲个故事。我走到一位石匠面前问：“你喜欢这工作吗？”他抬头看看我说：“我好像自打记事起，就在砌这堵墙，太单调了。我整天都在烤人的大太阳底下干活，每天扛着死沉的石头，脊梁都快断了。我都不知道这辈子能不能把这活儿干完。可这是我的工作啊，得靠它养家糊口呢。”我谢谢他，往前走去。

三十英尺外，我遇到了第二个石匠，我问了相同的问题：“你喜欢这工作吗？”他抬头看看我说：“我热爱这个活儿，我在建大教堂呢。没错，我好像自打记事起，就在砌这堵墙了，有时候是挺单调的。我整天都在烤人的大太阳底下干活，每天扛着死沉的石头，脊梁都快断了。我都不知道这辈子能不能把这活儿干完。可是，我在修建大教堂啊。”

两个石匠做的事情一模一样。不同的是，第二个人有使命感，有归属感。他来工作，是为了成为伟大事业的一部分，这个事业比他的工作更宏大。他只不过是找到了“为什么”，可他对工作的整个看法都改变了，这让他更高产，当然也更忠诚。如果有人付更高的薪水，第一个石匠很可能就跳槽了，可这位心怀激情的石匠干活的时间更长，而且多半会拒绝一个更轻松、薪水更高的工作，好继续留下来，成为一项更有意义的事业的一分子。在第二位石匠看来，他认为自己和制造玻璃花窗的工匠甚至建筑师同等重要。大家都在并肩工作，为的是建起一座大教堂，这种牵系会创造出战友般的情谊。带来成功的，正是这种情谊和信任，人们为了一个共同的理念而并肩工作。

对“为什么”有清晰理解的公司能够唤起员工的激情，这些员工会更高产、更创新，他们的士气会吸引到更多的人前来工作。为什么那些我们喜欢与之做生意的公司也拥有最优秀的员工，这一点也不奇怪。当公司内的员工知道自己为什么来上班的时候，外部的人们就更容易理解，为什么这家公司如此特别。在这种团队里，从高层到基层，没人认为自己比别人更重要，或更渺小，大家谁也离不开谁。

“为什么”是成功的真正动力

下面要讲的这个案例，好比是20世纪之交的互联网风潮，革命性的新科技正在改变人们对未来的设想，而且，人们展开了竞赛，看谁能先拔头筹。这个案例发生的时间是19世纪末期，那项革命性的科技是飞行技术。领域内最著名的人之一叫作塞缪尔·皮尔庞特·兰利（Samuel Pierpont Langley）。像同时代的很多人一样，他也要造出世界第一架比空气重的飞行器，成为史上发明出机械动力、人工操控飞机的第一人。好消息是，兰利已经万事俱备。按大家的说法，他的成功可谓板上钉钉的事情。

身为天文学家的兰利在学术圈中已经很出名了，他位高权重，声望很高。他是史密森尼研究所的秘书长，曾在哈佛大学天文台当过助教，也是美国海军学院（United States Naval Academy）的数学教授。兰利交友甚广，朋友圈中不乏政界和商界里最有权势的人，其中包括安德鲁·卡内基（Andrew Carnegie）和亚历山大·格雷厄姆·贝尔（Alexander Graham Bell）。他的资金也充足得很，美国陆军部——美国国防部的前身，批给他五万美元做研究，这在当时堪称巨款。钱不是问题。

兰利集结了当时最优秀、最聪明的一批人才。他的“梦之队”包括试飞员查尔斯·曼利（Charles Manly），毕业于康奈尔大学、才华横溢的机械工程师；还有纽约第一辆汽车的设计者斯蒂芬·鲍尔泽（Stephan Balzer）。兰利和团队成员可以使用最优质的材料，市场情况堪称完美，他的公关做得也很到位。《纽约时报》的记者天天跟着他，人人都知道兰利的大名，都在为他加油鼓劲。

可是，这事有个问题。

兰利的目标很大胆，可他的“为什么”不够清晰。他造飞机的目的是建筑在“做什么”和“我能得到什么”的基础上。他从小就非常热爱飞行，可他没形成一个值得为之战斗的理念。兰利最关心的是“第一”二字，他想发财、想出名，这就是他的动机。

尽管他已经在自己的领域里声名远扬了，可他想追求的是托马斯·爱迪生（Thomas Edison）或亚历山大·格雷厄姆·贝尔那样的名气，而这种名气只有在发明了“大家伙”之后才能拥有。兰利把飞机视作通向名利殿堂的门票。他很聪明，动机也够充分，而且他几乎万事俱备：充足的现金、最优秀的人才、理想的市场状况。大家都假定，有了这些，成功就唾手可得。可现在，很少有人知道塞缪尔·皮尔庞特·兰利这个名字。

几百英里外，俄亥俄州的代顿（Dayton），威尔伯·莱特（Wilbur Wright）和奥维尔·莱特（Orville Wright）也在建造飞行机器。莱特兄弟俩不像兰利那样万事俱备，更糟的是，他俩看上去是注定要失败的。没人资助他们，没有政府拨款，没有高层的人脉关系。支持莱特兄弟梦想的，是自行车铺子的收入。他们的团队里没有一个人上过大学，兄弟俩也不例外，有些人连高中都没能毕业。莱特兄弟做的事情和兰利差不多，和其他所有试图研发飞机的人都差不多。可是，他们身上有种非常特别的东西，他们有梦想，他们知道制造这个东西为什么那么重要。他们深信，如果他们能做出这个会飞的机器，世界将就此改变。他们畅想着，如果他们成功了，人人都能受益。

“莱特兄弟是真正的科学家，一心一意想着需要解决的物理问题，也就是平衡和升空。”莱特兄弟传记的作者詹姆斯·托宾（James Tobin）说。而兰利把很多心思放在了追求巨大声望上，他知道要像朋友贝尔那般出名，只有在作出了重大的科研突破之后，才能拥有那样的名气。托宾说：“兰利对飞行的激情没有莱特兄弟那么大，他其实是在追求名利。”

莱特兄弟把信念宣扬开去，引得乡邻都加入了研发队伍，他们的决心显而易见。一次又一次的失败之后，绝大多数人都会放弃，可莱特兄弟的团队没有。梦想的感召如此有力，以至于无论遭遇了多少次失败，他们也不会低头。据说，莱特兄弟每次去试飞的时候，他们会带上五套部件，因为他们知道，回家前多半会失败这么多次。

然后，那一刻到来了。1903年12月17日，北卡罗来纳小鹰镇郊外，莱特兄弟的飞机飞上了蓝天。留空时间59秒，高度120英尺，速度缓慢。一项改变世界的新科技就此诞生。

尽管这项成就可谓惊世骇俗，可它却并没引起多少人的注意，《纽约时报》的记者没在现场做采访。驱使莱特兄弟的，是比名誉和荣耀更宏大的东西，因此他们不急于向世界宣告。他们知道，这项技术对世界来说意味着什么。

兰利和莱特兄弟想做的事情一模一样，双方都在建造同一种东西。他们都有极大的动力，工作起来同样不辞辛劳，双方都有敏锐的科学头脑。可有一样东西莱特兄弟有，而兰利没有：不是运气，而是激励能力。其中一方的动力来自功成名就的前景，而另一方的动力来自于信念。莱特兄弟唤起了周围人的激情，而兰利付钱给专业人才，帮助他赚钱出名。莱特兄弟是从“为什么”开始的，而更多的证据表明，兰利的干劲来自于“做什么”。就在莱特兄弟试飞成功几天后，兰利放弃了，他退出了这个领域。他本可以这样说：“真神奇，现在我要在他们的技术上作改进。”可他没有，他觉得很丢脸，他自己的试验品掉进了波多马克河（Potomac River），报纸都在笑话他。他太在意别人的看法，太想出名了。他没当成第一，于是索性放弃。

“为什么”带来真正的创新

梦之队未必能实现梦幻结果，一群专家凑在一起工作的时候，往往是为了自己的利益，不会考虑整体。如果公司认为有必要花大价钱，高薪聘请“最优秀的人才”，这种情形就会发生。这些人为你工作，未必是因为认同你的理念，而是为了钱。这是个经典的操纵手段，付给某人一大笔钱，让他给你想出伟大的点子来，这往往收效甚微。然而，把一组想法相近的人组成团队，再给他们一个理念去追求，必定会产生顺畅的团队合作和深挚的战友情谊。兰利组建起一支梦之队，拿财富作为承诺。而莱特兄弟感召起周围的人们，一同追求伟大的目标。平庸的公司给员工分配任务，而最有创新精神的团队给员工指出方向。

领导的任务不是亲自想出所有的好想法，领导的任务是创造出一个能诞生好想法的环境。最有资格找到新方法的，是公司里的人，是一线员工。比起坐在数英里外的总裁办公室里的人，天天接电话、跟顾客沟通的人能发现更多问题。如果你告诉员工，过来上班，把工作干完就行了，那他们肯定做完就完了。然而，如果他们在工作的时候，能经常得到提醒，公司为什么存在，请积极地寻找方法，把这个理念变成现实，那他们做出的成绩肯定比完成本职工作大得多。

比如，史蒂夫·乔布斯并没有亲自做出iPod、iTunes或iPhone，这些事是公司里其他人干的。可是，史蒂夫给员工指出了方向，他创造了环境，推行了理念：某些行业里的公司正在挣扎，力图保护自己过了时的商业模式，找到这样的行业，然后挑战它。这就是苹果的“为什么”，是当年乔布斯和沃兹尼亚克创立公司时所做的事情，也是自那时以来，苹果的人和产品一直奉行不悖的原则。这是个可重复的模式，苹果的员工只需要尽可能地找出这样的领域，想办法把这个理念变成现实就行了。而且，这方法的确见效。

可很多公司不是这样做的，那些用“做什么”而不是“为什么”来定义自己的公司，会让员工围绕某项产品或服务做创新。“把它做得更好点”，员工们接到这样的指示。那些为苹果的竞争对手——也就是那些把自己定义为“电脑制造商”的公司——工作的人，任务是设计出“更为创新”的电脑。他们所能做的最好的举措，就是多加点内存，添上一两项功能，或者像有一家厂商做的那样，允许消费者定制机箱颜色。这些毫无疑问都是些不错的功能，却算不得创新，这些点子很难有改变行业进程的潜力。如果你很好奇，想知道高露洁是怎么研制出32种不同的牙膏的，那是因为他们的员工每天上班都在研究“如何做出更好的牙膏”，而不是找到方法，让人们对自己更加自信。

苹果没有神锁，把世上所有的好点子都锁上，绝大多数公司里都不乏聪明的、有创新精神的人才。可伟大的公司会告诉员工一个使命，或是提出一个挑战，而不是简单地要求员工做出个更好用的捕鼠器。有的公司去研究竞争对手，希望添上一两项功能，就会让产品变得“更好”，可他们这样做，只不过是在巩固“做什么”的问题。清楚地知道“为什么”的公司总是不去理会对手们在做什么，而那些“为什么”很模糊的公司，一心想知道对手的动态。

创新能力不单能帮助企业想出新点子，它还有个无价的好处，能帮企业渡过困境。当人们心中怀着更高的使命感来工作的时候，他们会更容易熬过困境，甚至能在挑战中发现机会。清楚地知道为什么要这么做的人，不大会在遭遇几次失败后轻言放弃，因为他们理解目标的伟大。托马斯·爱迪生绝对是个心怀崇高理念的人，他曾说：“我找到的，不是一个制造灯泡的正确方法，而是一千种错误的方法。”

西南航空以率先推出“10分钟调头起飞”而闻名，在10分钟内完成下机、准备、登机。这项能力为公司赢得了更多利润，因为在空中飞的飞机越多，公司就越赚钱。可很少有人知道，这个创新举措的诞生，是因为公司碰上了困难。1971年，西南航空的现金不足，只得卖掉一架飞机来维持运营，这样一来，公司必须用三架飞机完成四架飞机的飞行任务。两个选择摆在面前：要么缩减运营规模，要么想个办法，让飞机在10分钟内完成一切准备工作，再度起飞。就这样，“10分钟调头起飞”诞生了。

绝大多数航空公司的员工会轻易认定这不可能，可西南航空的员工积极地想办法，解决这个空前的、看似不可能解决的问题。如今，这项创新依旧为公司带来利润。由于现在的机场更为拥挤，飞机的体积更大，装的货也更多，西南航空现在的调头起飞时间是25分钟。然而，要是他们在保持飞行班次不变的条件下，哪怕是把这个调头时间增多5分钟，都得再增加18架飞机才行。这意味着将近10亿美元的成本啊。

西南航空之所以有如此惊人的解决问题的能力，苹果之所以有这般了得的创新精神，莱特兄弟之所以能够带领队伍研发出新技术，都是因为同一个原因：他们相信这事能做成，而且他们信任团队成员，放手让他们去做。

信任的定义

1762年由弗朗西斯·巴林爵士（Sir Francis Baring）创建的巴林银行（Baring Bank），是英国历史最悠久的商业银行。这家银行挺过了拿破仑战争、第一次世界大战、第二次世界大战，却没能挺过一个自诩为“金融流氓”的交易员对风险的偏好。尼克·李森（Nick Leeson）操作了数单未经授权、极度高风险的交易，在1995年单枪匹马地弄垮了巴林银行。要是那几笔交易成功的话，李森会给自己和银行都挣上大大一笔钱，人们会把他称作英雄。

可这就是一些无法预测的事情的属性，比如天气、金融市场等。有些人说，李森做的事情不比赌博好多少，而赌博与有预期的风险是很不一样的。有预期的风险指的是，人们知道这样做可能会有巨大的损失，但是会采取相应的行动。要么防止那个不大可能发生，但仍有出现概率的结果，要么就想个对策。正如航空公司所做的那样，尽管飞机紧急迫降在水面是“不大可能”的，但他们仍然会给乘客准备救生衣。就算只是个心理安慰吧，我们也很高兴他们有这个措施。不这么做的话就是赌博了，极少有航空公司愿意这样赌一把的，哪怕他们的胜算很大。

李森在巴林银行的职位很奇怪，他有两个职位，既是交易员，又是他自己的主管。这件事本身并不算有趣；一个人竟能忍受如此巨大的风险，以致于搞出了这么严重的破坏，这也不算有趣。这两条都是短期因素，如果李森离开了那家银行，换了工作，或是巴林银行调来一个新主管来监督他的行为，这两个因素就都没用了。有趣的是，巴林银行的文化竟能允许这种状况存在，这家银行已经忘记了它的“为什么”。

在巴林银行的文化中，人们不再是因为受到感召而工作了。人们受到承诺的操纵，业绩好的话就有大笔奖金可拿，可他们没有受到鼓舞和激励，愿意为了整体的最大利益而工作。李森在自述中提到，他是如何长时间地做出如此高风险的行为却不被发现的。他说，并不是其他人没有注意到他干的事很危险，情况比这还糟，说出来是很丢脸的事。李森解释道：“巴林银行伦敦分行的人全都认为自己无所不知，以至于没人敢问出愚蠢的问题，以免显得很傻。”由于缺乏清晰的价值观和信念，再加上由此产生的薄弱的企业文化，导致了一个各扫门前雪的环境，长此以往，结果只能是灾难。这是穴居人搞的那一套，如果人人都不顾全大局，那么整个团队的利益必然会受到伤害。不少公司都有明星员工和明星销售之类的，可极少有公司有这种文化——优秀人才的存在是个常态，而不是例外。

信任是一种不可思议的东西，它允许我们依靠他人，我们依赖那些值得信任的人，向他们寻求建议，以便帮助我们作出决策。信任是我们的人生、家庭、公司、社会和整个物种不断前进的基础。我们信任街坊邻里，请他们照顾孩子，好让自己能出去吃顿饭。如果在两个能帮忙照顾孩子的人之间选择的话，我们更愿意信任一个没太多经验的邻居，而不会选择经验很多，却从外地过来的那个人。我们以为，不选外地的那个人，是因为我们对此人完全不了解。可事实是，我们对街坊邻居也完全不了解，只知道她住在隔壁。在这种情况下，我们会信任“熟悉感”，而不是经验，愿意把非常重要的责任（比如孩子的安全）交给这个熟悉的人。我们信任那个跟我们同住一个社区的人（她的价值观很可能跟我们一样），认为她更有可能照顾好我们生命中最重要的宝贝，而不会选择那个简历写得长长，却来自陌生地方的人。这是个不可思议的判断。所以，在招聘员工的问题上，值得我们停下来想一想，究竟是候选人的简历和工作经历更重要，还是他们是否适合这家公司更重要？自己家孩子肯定比有待填补的职位更重要，可我们却采用了两套评判标准。在谁能成为最好的员工这个问题上，我们的逻辑前提是不是错了呢？

纵观历史，在企业和社会进步的方面，信任的作用比技能更大。正如刚才的例子，就像那对敢于晚上把孩子留在家里、自己出去赴约的夫妇一样，生活在社群中的人们敢于离家外出，他们知道家庭和亲人会安安全全的。如果人们之间没有信任，那就没人敢冒险了。没有冒险，就没有探索，没有试验，整个社会也就没有进步了。这是个极为重要的概念，唯有当个人信任文化或团队的时候，他们才甘愿冒个人风险去推动这个文化或团队的整体发展。原因只有一个——归根结底，这对他们自己的健康和生存有好处。

无论表演空中飞人的演员有多么丰富的经验，无论他有多么专业，首次尝试全新的、生死攸关的飞跃动作时，如果底下没有保护网，他也不会贸然行事。根据动作的危险程度，他或许还会要求在表演的时候也铺设保护网。这个安全网除了显而易见的好处之外（万一你掉下去了，它会接住你），它也是个心理保障。杂技演员知道有个网，他就有自信去尝试以前从未做过的动作，或是一次次地表演。要是把网移开，他就只敢做那些安全的动作了，也就是他确定能安全着陆的动作。他越是信任那张网的质量，就越是敢冒风险，拿出更精彩的表演来。杂技团的管理人员装上这张网，让他产生了信任感，这种信任感也会传递给其他的演员。很快，所有的演员都有了自信，敢于尝试新动作，不断挖掘自己的潜力，这种自信和敢于冒险的精神加起来，会让整个杂技表演变得更精彩，一场整体上更精彩的演出意味着更多的观众，整个杂技团的生意变得更好了。可是，如果没有信任的话，这一切都不会发生。对于社群或团队里的人来说，他们必须要有信任感，知道领导者给他们铺设了一张网，无论是真实的，还是情感上的，有了这种被支持的感觉，团队成员就更有可能付出更多努力，这最终会让整个团队受益。

我也承认，有人敢在没有保护网的情况下冒险，无论是第一次尝试，还是次次重复。总是有这种人的，他们不在乎谁在后方保护家园，仍旧敢去远方探险。有时，这些人得到了应有的声名，被人称作“创新先驱”。他们给自己设定了更好的目标，敢于做没人敢做的事。其中有些人会推动企业向前发展，或许还会推动整个社会的进步，而其中有些人在尚未取得任何成就之前就牺牲了。

背着降落伞从飞机上跳下来，和不背就敢跳，两者之间有极大的差别。这两种体验都非同寻常，但只有背着降落伞的人有机会再做一次。一个天性就喜欢冒险，敢在没网的情况下表演空中飞人的演员可能会成为平庸演出中的大明星，可是，要是他死了，或是跳槽去了另一家杂技团，怎么办？这就是典型的例子——某人受到私利的驱动，无视自己的行为对团队造成的后果或团队的利益。在这种情况下，此人的行为或许对他个人和团队都有好处，可这好处是有时间限制的，尤其是对团队来说。渐渐地，体系会崩塌，往往导致团队遭到损害。更好的长期策略是用信任感来鼓励人们，而不是选择那些天生喜欢冒险的人，比如尼克·李森。

卓越的团队之所以能做到卓越，是因为团队成员有安全感。浓厚的文化氛围就像保护网一样，创造出归属感。前来工作的人们知道自己的上司、同事和整个团队会保护他们。这会导致互惠行为。个人的行为和决策会对团队整体有好处，支持并保护团队的长远利益。

西南航空以优秀的客户服务而闻名，可它有个政策——不认为客户永远是对的。西南航空不允许客户欺负员工，他们宁肯客户转投其他航空公司。这里头有点微妙的讽刺意味：全国客服质量最好的公司更看重的是员工，而不是客户。创造出卓越客户服务的，正是管理层和员工之间的信任。认同某个文化的价值观和信念，是信任的前提条件。如果没有这个前提的话，这个员工只不过是个糟糕的人选，他不适合这种文化，很可能会只顾私利，而不考虑大局的利益。但是，如果成员都适合团队的文化，那么，会有更多的员工愿意格外努力做好工作，敢于探索、发明创造、不断追求进步，更重要的是，他们会一而再，再而三地这么做。唯有实现了互相信赖，团队才能成为卓越的团队。

信任让领导者赢得拥趸

“Rambo 2！”美国空军准将江珀的无线电里传来一个声音，这是在呼唤他的战机代号。 “180度方向，25英里，正迅速逼近。”

“收到！”Rambo 2回答道。这是在报告说，他已经在自己的雷达上看到了敌机。一星准将约翰·江珀（John Jumper）是个经验丰富的F-15战机飞行员，他有数千小时的飞行经验，作战时间超过一千小时。无论从哪个角度来看，他都是最棒的。他出生于得州的帕里斯，拥有辉煌的军旅生涯。他已经把美国空军所有的机型都飞了个遍，从货机到战斗机他都开过。他非凡而杰出，率领着自己的飞行机队。聪明又自信的他，可谓名副其实的空中勇士。

可那一天，江珀的反应却很不符合战况。敌机的距离只有25英里了，他本该开火，或是采取防御措施。洛里·罗宾逊（Lori Robinson）上尉担心江珀的雷达出了毛病，镇定地把她在数英里外看到的情形重复了一遍：“Rambo 2请确认雷达信号，敌机现在190度方向，20英里。”

身为航空武器控制员（air weapons controller）的洛里·罗宾逊坐在邻近的指挥中心里，看着眼前的雷达屏幕。她的任务是指引飞行员，以便飞行员使用武器，拦截并摧毁敌机。跟空中交通指挥员不一样的是，交通指挥的任务是让飞机彼此错开，可武器控制员要让飞机凑近。唯有武器控制员能从雷达屏幕上看到整个战局，因为飞行员的导航系统上只能显示出战机前方的目标。

然而，罗宾逊上尉认为自己的工作比“干坐着盯着雷达屏幕”更有意义，她不仅仅要为以每小时1500英里的速度飞快掠过的飞行员当好眼睛和耳朵。罗宾逊上尉知道她的工作为什么如此重要。她认为，自己要认真仔细地为飞行员开辟一条道路，好让他们能做好本职工作，好让他们带着更强大的自信，不断挑战自己和战机的极限。因为这个，她的工作做得极其出色。罗宾逊不能出错。万一她出错了，就会失去飞行员对她的信任；更糟的是，飞行员会失去自信。你瞧，正是因为自信，战斗机飞行员才能做出如此优异的表现。

然后，事情发生了。从江珀镇定的语气中，罗宾逊上尉知道，他肯定没意识到危险正在逼近。在一个晴朗无云的日子，沙漠上方20,000英尺的高空，Rambo 2这架价值2500万美元的最新型战机的警报啸叫起来。他看了一眼机上的雷达屏幕，发现敌机已经逼近了他。“向右急转！向右急转！”他对着无线电吼叫起来。1988年10月9日，江珀准将牺牲了。

罗宾逊上尉等待着，空气中有种异常的安静。没过多久，江珀咆哮着冲进内利斯空军基地（Nellis Air Force Base）的会议室。“你害我丢了命！”他冲着罗宾逊上尉大吼。身处内华达沙漠的内利斯，是美国空军武器学校（Air Force Fighter Weapons School）的所在地。这一天，另一架扮演敌军的美国战机发出了一颗模拟导弹，直接命中了江珀准将。

“长官，这不是我的错，”罗宾逊上尉镇定地回答，“看看录像您就明白了。”时任空军第五十七联队指挥官的江珀准将是空军武器学校的毕业生，也曾在内利斯担任教官。每次训练任务过后，他都会仔细地评估每一个飞行细节。飞行员往往是根据录像来吸取经验的，录像一向不会撒谎。那一天，录像也没有撒谎。画面显示出，出错的是江珀准将，而不是罗宾逊上尉。这是个经典的重大失误，他忘记了自己是团队的一员。他忘记了，让他表现得如此出色的，不单单是他自身的能力。江珀能成为最优秀的飞行员，是因为还有别人在为他开道。有一大批地面上的人员是他看不见的。

毫无疑问，江珀准将拥有最好的设备、最好的技术，得到了金钱能买到的最好的训练。可是，确保他能够相信自己、好好完成工作的，是机械师、教员、战友、美国空军的文化，还有罗宾逊上尉。江珀准将忘记了他为什么会如此出色，作出了一个以生命为代价的瞬间决策。但这正是训练的目的——让人吸取教训。

发生在内华达沙漠的教训过去16年后，江珀准将已经做出了一番大事业。如今已是退役四星上将的他，在2001年至2005年间担任美国空军参谋长，这是美国空军军阶最高的军官，负责空军全盘事务，为美国本土和驻扎海外的近70万名现役空军、国民警卫队、预备役和文职人员做训练和供给。身为参谋长联席会议的一员，他和其他成员一起，为国防部长、国家安全委员会和总统提供建议。

然而，这个故事的主角不是江珀准将，而是洛里·罗宾逊。如今她已是空军准将，不用再对着雷达屏幕，也不用再听“敌机”“我机”的字眼儿。尽管她的工作性质已经变了，可罗宾逊将军仍然会在每天工作开始之前，想想自己为什么来工作。

她想念“孩子们”——这是她对手下士兵的称呼。罗宾逊将军依然在寻找方法，为别人开辟出道路，好让他们和团队走得更远。她在武器学校任教的时候会这样提醒学生：“一心只想着自己的日子结束了，现在重要的不是你，而是你身后的中尉们。”“如果这样做的人足够多的话，”她继续说着，谈到了自己为什么来工作，“那么，我们就会把这支军队和这个国家变得更美好。这正是我们的目的，不是吗？”正是这种使命感，这种对“我为什么来工作”的清晰认识，铺就了罗宾逊将军的成功之路。顺便说一句，这种使命感真的非比寻常。

孜孜不倦地为他人开辟道路，好让他们充满自信地从事更宏大的事业，这种精神回过头来也感召着她周围的人们，于是他们也为罗宾逊将军开辟出一条路，让她也能做出一番事业。在军队这个彪悍的男儿世界里，身为女性的她树立了一个领导的典范。伟大的领导力不是圆滑，也不是威胁恫吓；伟大的激励者，正如罗宾逊将军那样，是从“为什么”出发来领导别人的。他们把理念清晰地表达出来，感召了众人。

罗宾逊将军是个如此值得信赖的武器控制员，以至于飞行员在训练时经常点名要求她当班。她说：“我得到的最大赞誉就是，有人说，‘等我上战场那天，我要洛里负责我的通信’。”她是美国空军历史上第一个指挥第552飞行联队（552nd Air Control Wing）飞出廷克空军基地的女性。这是美国空军空中作战司令部最大的飞行联队之一（这个战机队伍拥有装有空中预警与控制系统的飞机——波音707，顶端装有巨大的旋转着的雷达）。她是第一个不是从飞行员升任上来的战机指挥官。她是空军武器学校中第一位女性教官，而这是培养所有王牌飞行员的学校。她还成为了学校中最出名的老师——连续七个班，都评选她为“最佳教师”。她是“空军部长与空军参谋长行动小组”（Secretary of the Air Force and Chief of Staff of the Air Force Executive Action Group）的首位女性主任。2000年，参谋长联席会议主席这样评价罗宾逊将军（那时她还是个上尉），说她异乎寻常地影响了自己对空军的看法。她的成就清单还可以继续列下去。

从任何一个角度看，洛里·罗宾逊都是个非凡的激励者。有些身处管理层的人就像树上的猴子：他们会确保每个站在高枝上的猴子在往下看的时候，看见的只有笑脸；可那些待在更低位置的猴子，看见的往往只有猴屁股。而罗宾逊将军这样的超级激励者赢得了上上下下所有人的尊敬。她手下的人毫无保留地信任她，因为他们知道，她肯定会好好照顾他们。“放心做吧，有我呢。”在武器学校的时候，学生们经常能听到她这样说。而她的上级对她也出奇地尊重。“真不知道她是怎么顺顺当当做到那么多事的，能完成一半就不错了。”认识她的人这样说。更重要的是，说这话的人总是带着敬意和微笑。罗宾逊将军的领导能力如此优秀，并不是因为她最聪明，或是最和气。她是个超级激励者，是因为她明白一个道理——想要赢得一个团队的信任，你不能只想着给大家留下深刻的印象，而是要为那些为你服务的人服务。想要做成事情，激励者需要一批追随者；而正是这种看不见的信任，让激励者得到了拥趸。在洛里·罗宾逊的例子中，她的事情做成了。

我使用这个军队的案例，是因为它格外能说明我的论点：信任很重要。当你融入了一个与你的价值观和信念相同的文化或团队，成为其中一分子的时候，信任就产生了。当这种价值观和信念被积极地呵护、管理时，信任就会持续下去。如果公司没能积极地保持黄金圈的均衡——清晰、准则和持续——那么信任就会渐渐消散。一个公司，或者说任何一个团队，必须要积极主动地提醒每一个成员，让大家知道：公司为什么存在；创始人为什么要创建它；它的信条是什么。管理层需要让每位员工都认同公司的价值观和行为准则。光是写好了贴在墙上是不够的，这是被动的行为。奖金和激励制度必须要围绕这些价值和准则设立。公司必须要为这些服务于公司的人服务。

在三者均衡的状态下，那些适合公司文化的人就会深信，大家都是出于同一个理由在努力工作。这也是唯一的方法，让团队里的每一个人深信，大家都是为了“让这个团队变得更美好”而工作的（再次援引罗宾逊将军的话），这就是激情的根源。激情来自于这样的情感——你对某件比你自身更伟大的事情深信不疑，而你正是它的一分子。如果人们不相信，这家公司是为了履行“为什么”的理念，那么激情就会渐渐淡去。失去了这种信任，人们就会干完活儿就算，一心只想着自己。这就是办公室政治的根源，人们为了一己私利，往往不惜以他人，甚至是公司的利益为代价。如果公司没能把信任管理好，那么员工就不会信任公司，私利就会成为主要动力。短期看来这可能挺好的，但团队会变得日渐虚弱。

西南航空的愿景规划师赫伯·凯莱赫比任何人都更加明白这个道理。他知道，想要让员工发挥出最大潜能的话，他需要创造出一种氛围，让员工感到公司关心自己。他明白，如果员工感到自己做的工作真的是有价值的，那么他们就会自然而然地拿出优异的表现。有个记者这样问凯莱赫，他认为股东更重要，还是员工更重要。在当时看来，凯莱赫的回答简直是不可想象的（如今很大程度上仍然是这样）。“唔，这很简单，”他说，“员工更重要。如果你好好对待员工，他们就会好好对待客户，客户就会再次使用公司的产品，这会让股东满意。逻辑就是如此，一点都不难。”

信任会影响决策

在两人中，一个是你认识的，另一个你不认识，你会更信任谁呢？一个是广告上宣传的，另一个是朋友的推荐，你会更信任哪个呢？服务生对你说，“我们菜单上所有的菜都很好吃”，而另一个朋友让你别点砂锅鸡，你会更信任谁呢？这些问题是不是都太容易了？那听听这个问题吧：为什么别人要信任你？

个人的推荐是很有影响力的。我们相信别人的判断，这是文化结构的一部分。可我们也不是谁的话都信。我们更容易相信那些跟我们拥有相同价值观和信念的人。如果我们确信某人之所以会关心我们的最大利益，是因为这对他们也有好处，那么整个团队都会受益。拥有相同价值观和信念的人会相互信赖，而社会的进步在很大程度上要依靠这种互信。

信任的发源地跟“为什么”的源头一模一样：边缘脑。它的威力往往十分强大，足以打败经验，至少会播下怀疑的种子。正是因为这个原因，许多操纵手段才如此有效。不知这是好事还是坏事，我们认为别人比自己懂得多。显然，在挑选口香糖的问题上，五个牙医里头有四个都比我们懂得多（可剩下的那一个呢……他知道些别的什么别人不知道的东西）。当然了，我们信任那些明星代言人。这些名人都很有钱，想用什么都可以。要是他们用名誉作保，说某个东西很好，那它肯定错不了，是不是？

你多半已经在心里作出了回答。显然，他们做代言是因为有钱拿。可是，要是名人代言没效果的话，商家也就不会请他们了。或者，商家是出于恐惧心理——明星代言应该会有效果吧——甘愿付出百万美元，换得明星的推荐，怂恿我们选择这辆车，或是那种唇膏。事实是，在我们作决策的时候，没有谁能摆脱熟人（或是某个我们信任的人）看法的影响。

明星代言正是利用了这个心理。这样做的逻辑前提是，看到了熟悉的面孔或名字，人们就更有可能相信广告里的话。这个前提的漏洞是：明星本身的确能够影响消费者的行为，可在这个层面上，起作用的只是同侪压力而已。为了让广告见效，明星应当把商家的理念或价值观清晰地传达出来。比如说，一个以敬业著称的运动员对抱持同样理念的公司来说，可能是有价值的。或者，让喜欢做慈善的演员来代言以行善而闻名的公司，这就很合适。在这几个例子里，公司和明星显然在推行同一个理念。最近，我看到网上证券交易公司TD Ameritrade请了晨间脱口秀节目的主持人里吉斯·菲尔宾（Regis Philbin）和凯莉·蕾帕（Kelly Ripa）做广告。可我还没想通，这两位脱口秀主持人代表的是什么理念，对人们选择银行又有什么帮助？公司会说：“某位明星代表着一种品质，我们希望消费者把这种品质跟我们的品牌形象联系起来。”但这话没抓住重点。明星只是又一个“做什么”，是用来表达公司“为什么”的方式和手段。明星必须要体现出公司已经具备的品质。如果没有先想清楚“为什么”，那这一切只不过是提高了认知度而已。

有太多决策（事实上还有合同谈判）都是基于一个广告业的量度标准作出的。这个量度叫作Q-score，也就是明星的出名程度。这个分值越高，意味着明星的名气越大。但是单看这个是不够的。这位代言人本人的理念越清楚，他形象大使的工作就做得越好——能够清晰地传达出那个跟他理念相近的品牌或公司的价值观。可是，明星自身的理念如何，目前并没有衡量标准，因此代言的效果是显而易见的：有太多明星代言纯粹靠的是明星本身的吸引力。代言行为能够提升认知度，或许还能在短期内提升销量，但是，除非你想吸引的那部分消费者认同代言人的信念，除非这位代言人是“我们的一员”，否则它对建立信任没有一点帮助。

你信任的人跟你推荐了一样东西，这力度足以胜过事实和数据，甚至还能胜过数百万美元的营销费用。设想一下，一个新任奶爸想把新生的宝宝照顾得无微不至。他决定要换辆新车，一辆安全的、能够保护孩子的车。他花了一个周末来翻阅杂志和报告，看完所有广告以后，他作出了决定：星期六他要去买一辆沃尔沃（Volvo）。他觉得那些事实很有说服力，他已经想好了。周五晚上，他和太太去参加一个晚餐派对，看见一个车迷朋友正站在酒桌旁。这位年轻爸爸走到朋友跟前，骄傲地宣布，他要买一辆沃尔沃。可朋友想都没想就说：“干吗要买沃尔沃？奔驰最安全，要是你关心孩子，就该买辆奔驰。”

他想当个好父亲，可他也相信朋友的意见。于是会出现以下三种结果：第一，他改了主意，买了奔驰；第二，他仍然会坚持自己最初的想法，但是心里犹豫不决，不知道有没有作出正确选择；第三，他重新回去研究汽车资料，希望能作出放心的决定。无论他找到多少理性的资料，除非他的决定感觉上也很正确，否则压力就会产生，他的自信心也会减弱。无论你怎么分析这件事，他人的意见的确很重要，而来自我们信任的人的意见尤为重要。

问题不在于汽车厂家该如何说服这位年轻父亲，也不在于厂家该如何说动那位很有影响力的朋友，那个爱车的家伙。买家和影响者的概念已经不新鲜了。问题在于，你该如何攒起足够多的影响者，好让他们纷纷议论你，引爆一场销售狂潮。

7  引爆点是如何引爆的

如果我告诉你，有个公司发明了一项令人惊叹的新技术，能够改变人们看电视的方式，你会不会感兴趣？你或许会动心，想买他们的产品，或是投资这家公司。还有更妙的呢！他们的产品是最棒的，质量好得没话说，比市场上所有同类产品都强。而且他们的公关做得有声有色，把品牌做到了家喻户晓的地步。你感不感兴趣？

这就是TiVo[3]。看上去，这家公司万事俱备，可最终却演变成一场商业和财务的灾难。既然他们看上去注定会成功，TiVo的失败简直有违常理。然而，如果你从这个角度考虑的话——他们认为“做什么”比“为什么”重要得多——那么这家公司的艰难挣扎就很容易理解了。同时，他们也违背了创新扩散定律（Law of Diffusion of Innovations）。

2000年，马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）跟我们分享了他的观点——在商界和社会中，引爆点是如何发生的。此举也创造了他自己的引爆点。在他那本名字十分恰当的著作《引爆点》（The Tipping Point）里，格拉德威尔指出了两类不可或缺的角色：联系人（connector）和影响者（influencer）。毫无疑问，格拉德威尔的观点准确无误。可这里头有个问题：影响者为什么要跟别人谈起你呢？营销人员总是力图去影响这些能够影响别人的人，可极少有人知道到底该怎么做。我们不能否认，引爆点现象的确存在，格拉德威尔所说的条件也是对的。但是，我们能不能有意识地制造引爆点？它们不可能只是偶然现象。如果这种现象真的存在，那我们应该可以制造出来，如果我们可以制造，那我们就应该能够制造一个持续期更长、超过了最初“爆炸期”的风潮。这就是一阵狂热和一个永远改变行业或社会的想法之间的区别。

在埃弗雷特·罗杰斯（Everett M. Rogers）1962年出版的著作《创新的扩散》（Diffusion of Innovations）中，首次正式地描述了创新是如何在社会中传播的。三十年后，杰弗里·摩尔（Geoffrey Moore）在《跨越鸿沟》（Crossing the Chasm）中延续了罗杰斯的理论，把这个原则应用到了高科技产品市场中。但是，创新扩散定律所解释的，远远不只是创新或技术的传播而已。它揭示出的，是想法和概念的传播过程。

你有可能不知道这条定律，但你很可能早已对其中的术语很熟悉了。人群的分布形成一条正态分布曲线，并且可以分为五种角色：创新者、早期接受者、早期的大多数、迟到的大多数，以及落后者。

定律指出，曲线最左边2.5%的人属于创新者，紧挨着它的13.5%是早期接受者。摩尔说，创新者特别喜欢寻求新产品和新点子，任何基本的改进都能勾起他们的好奇心。成为第一个是他们人生中最重要的事。“创新者”的名字名副其实，这类人不断挑战我们这些其余的人，让我们带着新鲜的视角来打量这个世界。

早期接受者和创新者很像，因为他们也喜欢新想法或新科技带来的好处。他们能率先认识到新想法的价值，愿意忍受一些不完美，因为他们能看到潜力。尽管这些人能很快发现潜质，也愿意冒险去尝试新技术或新概念，但他们不像创新者，不是新想法的创始人。根据摩尔的说法，这两个群体很相像，因为他们非常依赖直觉，也相信直觉。

早期接受者的“喜新”程度比创新者要低一点。这些人甘愿支付额外的钱，或是忍受某种程度的不便，来拥有某件产品，或是支持某个感觉对路的想法。这些位于曲线左侧的人宁肯排上六个小时的队，也要第一批买到iPhone，也就是苹果进入手机市场的入门产品。他们本可以等上一个星期，就可以走进专卖店立即买到一部。他们宁可忍受不便，或是多花钱，这跟产品有多好没太大关系，而是跟他们对自我的认知更为相关。他们想要成为第一批。

这类人会在平板电视刚刚推出的时候就购买，哪怕价格在四万美元以上、技术远未完美，他们也在所不惜。我的朋友内森就属于这种人。我有次去他家，发现起码有十二个供手机用的蓝牙耳机四散在他家里。我问他干吗买这么多。“都坏了？”我问道。“没坏，”他说，“总是有新的出来嘛。”（他家还有五台笔记本电脑、无数个型号的黑莓智能手机、成箱成箱的其他小玩意儿静静躺在一边，从没好好发挥过作用。）内森就是个早期接受者。

旁边的34%属于早期的大多数，然后是迟到的大多数，最后是曲线最右端的落后者。落后者是这种人：他们之所以会买按键式电话，只是因为厂家再也不生产转盘拨号的电话机了。早期大多数和迟到大多数都是更为理智的人，对他们来说，理性因素更重要。早期大多数接受新想法或新技术的时候，会稍微容易一点儿，而迟到的大多数就不然了。

在这条曲线上，你越是往右看，就越容易遇到这种客户：他们或许需要你的产品，却未必相信你的信念。无论你工作得多么努力，这种客户还是会觉得你不够好。对他们来说，一切都可以拆解成价格。他们极少会对某个产品忠诚。他们极少向别人作出推荐，有时候你甚至想大声问一句，为什么自己还跟这种人做生意。“他们就是理解不了”，我们的直觉这样想。辨认这个群体的意义在于，你以后可以不跟他们做生意。如果你能够满足他们的实用需求，他们最终会跟你做生意；可是如果你做不到，他们永远也不会对你忠诚。既然是这样的话，你为什么还要浪费资金和精力，追逐这些人呢？跟人打交道之后，发现他们属于哪个类型还不算太难；关键在于，在你决定跟他们合作之前，就要看清楚他们是哪种人。

产品或想法不一样，我们在这张图上的位置也不一样。绝大多数人会对某种产品或概念特别忠心耿耿，表现出曲线左侧的行为。而对另一些产品，我们又会跑到曲线右边。我们待在某个区域里的时候，往往很难理解其他区域里人们的行为，在我们看来，那些人完全没道理。说到时尚，我妹妹就属于早期接受者，而我毫无疑问属于迟到的大多数。直到最近，我才终于下定决心，买了一条贵价的名牌牛仔裤。我承认，那裤子看起来很不错，可我仍然觉得它不值那个价钱，我没法理解为什么我妹妹会觉得很值。

相反，说到某些技术产品，我就变成早期接受者了。我在技术尚未完善的时候，就买了一台蓝光DVD播放机。比起普通的DVD，我多花了大约四五倍的价钱。我妹妹就是没法理解，我为什么要在“那没用的玩意儿”上花钱。这是她的原话。在这个问题上，我俩永远也没法说到一块儿去。

对于产品价值，各人有各人的看法，并且会表现出相应的行为。正是因为这个，只靠讲理和展示产品的具体好处，是几乎不可能说服别人认同你的产品或想法的。法拉利和本田奥德赛的论战又要开始了。设计牛仔裤的公司（或我妹妹）就算跟我说个脸红脖子粗，大谈纤维质量、设计和裁剪工艺有多么重要，我也听不进去。同样，要是跟我妹妹解释500美元的DVD究竟哪里比100美元的好，她肯定一个字也不爱听。于是，操纵手腕就上场了。再强调一遍——尽管操纵往往很有成效，但它无法孕育忠诚，而且会增加成本，并且会增加每一方的压力。

绝大多数有东西要卖（无论是产品、服务还是概念）的人或团队，都希望获得大众市场的接受，或是实现规模效应。大家都希望能把正态曲线上的所有人群都网罗到手。可是，这说着容易做着难。你问问小企业的目标是什么，很多人都会告诉你，他们想在若干年内成为价值10亿美元的企业。不幸的是，这个概率可不乐观。在美国登记在册的2700万家企业中，实现10亿美元收入的不到2000家。美国企业有99.9%的员工数目低于500人。换句话说，在大众市场上取得成功，真的是很难实现的目标。

想要重复在大众市场上的成功，大公司也会遇到相似的挑战。成功一两次，并不意味着他们掌握了方法，也不意味着能够次次成功。比如说，微软打入海量MP3播放器市场的产品Zune，目标是要“对抗iPod”，可它没能成功。哪怕它的质量更好，可想要成功的话，光靠产品和市场是不够的。别忘了，1980年代的时候，更高级的Betamax技术就没能打败低标准的VHS，没能成为录像带的标准格式。最好的不一定总是赢家。就像接受一切自然法则一样，如果赢得大众市场的接受对你来说很重要的话，你必须也要考虑扩散定律。不遵照自然法则，你会投入大量成本，却只得到平庸的胜利，如果不是彻底失败的话。

其实，攻下大众市场是很有讽刺意味的。如果你把营销的重点和资源都放在曲线中段上，如果你想要赢得中间这些人的认可，却不率先去吸引那些早期接受者的话，赢得大众市场几乎是不可能的。做到是能做到，但你会耗费巨资。根据罗杰斯的观点，这是因为在别人还没率先使用之前，早期的大多数是不会去尝新的。早期的大多数（事实上是所有的大多数）需要试用者的推荐，知道有人已经用过这种产品了。他们需要这种能信得过的、私人的推荐。

根据扩散定律，唯有在你拿下了15%~18%的市场份额之后，才能在大众市场上取得成功。这是因为早期的大多数是不肯去尝试新事物的，除非已经有人尝过鲜了。正是因为这个，我们不得不降价，或是提供增值服务。我们想要降低这些实用主义者对风险的担忧，直到他们放心购买。这就是操纵。他们或许会买，但不会忠诚。别忘了，忠诚意味着人们宁愿忍受不便，或是花大价钱也要买你的东西。他们甚至会拒绝别人更实惠的开价，而迟到的大多数极少愿做这种事。“引爆”整个系统的能力是关键所在——从这里开始，企业开始飞速增长，想法开始迅速传播。也是在这一点上，产品赢得了大众市场的认可。在这一点上，想法变成了运动。这种情况出现后，成长就不仅仅是指数级的了，它会自动进行下去。

生意的目标不应该是只把东西卖给那些想买你产品的人（也就是大多数），而是找到那些认同你的理念的人，那些位于曲线左侧的人。他们能够理解你更深刻的价值，心甘情愿地多花钱，或是忍受某种不便，成为你的理念的一部分。他们就是那些会主动跟别人谈论你的人。这15%~18%的人，并非只是“愿意买你的产品”而已，这些理念跟你一样的人，想要把你的想法、产品和服务融入他们的生活，把你的“做什么”融入他们的“为什么”。他们把你所做的事情当作具体的证据，向外界展现他们自己的人生观和理念。他们能够轻易地看出来，为什么要把你的产品融入他们的生活，这种能力把这个群体变成了你最忠诚的顾客。他们也是你最忠诚的股东、最忠诚的雇员。无论他们处在曲线的哪一段，这些人不仅热爱你，还会跟别人主动谈论你。你要把曲线左端的人尽可能多地争取过来，他们会自然而然地号召其余的人跟随上来。

我很喜欢问企业这个问题：新业务争取到了多少客户？很多人自豪地回答：“10%。”就算你不知道黄金圈法则，平均律也会显示出，你能够赢得10%的客户。把煮熟的意大利面往墙上摔过去的话，只要你甩出去的面足够多，总有几根会粘在墙上。为了拿到更多生意，你只需要多寻找客户就行了。正是因为这个，如果你只盯着曲线中段的消费者，希望靠他们实现业务增长，你的成本会特别高。尽管业务量或许会增长，但平均比例仍然基本不变，而10%的人口是不足以引爆销售狂潮的。

同样，你现有客户中的10%会是忠诚客户。可他们为什么如此忠心耿耿呢？就像我们没法用语言说清为何会爱上伴侣一样，想解释这些人为什么会成为如此理想的客户的时候，我们只能费劲地说出一句，“他们就是能懂。”尽管这个解释听上去感觉挺对，可它根本没法指导行动。你如何才能让更多的人“懂得你”，这就是摩尔所说的“鸿沟”，也就是早期接受者和早期大多数之间的巨大差异，而且它很难跨越。但是，如果你很清楚自己的“为什么”，事情就不难了。

如果你知道该把重点放在早期接受者身上，大多数消费者最终会追随上来。可是，你必须要从“为什么”做起。只是注重那些所谓的“影响者”是不够的。因为困难在于，谁是影响者呢？的确有些人看上去比别人更符合影响者的条件，但事实上，在不同的时间段、不同的情况下，人人都是影响者。不是得到影响者就够了，你需要的是那些认同你的理念的人。唯有这样，他们才会积极主动地替你做宣传，用不着提醒，也不要奖励。如果他们真心认同你的理念，如果他们真的属于曲线左端，那他们根本无需激励。他们这么做，是因为自己愿意。奖励影响者，这纯粹是操纵。这让影响者彻底背离了他所属的群体。这个群体用不了太长时间就能发现，此人作出推荐，并不是为了大家的利益，而是为了个人私利。信任坍塌了，这位影响者的价值也就没有了。

无视扩散定律，你会付出高昂代价

1997年，TiVo凭着一项不可思议的新产品打入了市场。没人能否认，自从这项产品打入市场的第一天起，TiVo的产品质量一直是最棒的。这家公司的公关也做得极其出色。其品牌认知度之高，绝大多数品牌只敢在梦里想想罢了。这个产品已经成了同类产品的代名词，好比舒洁（Kleenex）就等于面巾纸，邦迪（Band-Aid）就等于创可贴，Q-Tip就等于棉签一样。事实上，他们比这些还牛——TiVo已经成了英语里的一个动词，人们会说“把电视节目TiVo下来”。

他们得到了丰厚的风险投资金，他们的技术可以真正改变人们看电视的方式。可问题在于，他们的营销直接面向了曲线中部的人群。由于看中了诱人的大众市场，他们没有理会扩散定律，而是直接把营销目标定在了大众群体上。除了目标失策之外，他们还竭力用这个方法来吸引这个刻薄的人群——他们的宣传重点是这个产品能干什么，而不是首先说出这个公司（或这项产品）为什么存在。他们企图用功能和好处来说服消费者。他们基本上是这样告诉大众的：

我们开发了一个新产品。

它能让电视节目暂停。

能跳过广告。

能回放节目。

记录你的观看习惯，无需你操心，就能替你录节目。

TiVo，以及它的竞争对手Replay（另一家获得丰厚风投的新企业）的美好前景吸引了分析家的注意。一位市场研究人员估计，这些所谓的个人电视接收器将会在第一年就卖出76万台。

TiVo终于在1999年投放市场。迈克·拉姆齐（Mike Ramsay）和吉姆·巴顿（Jim Barton），这两个曾是同事的TiVo创始人确信电视观众们已经准备好了。他们确实已经准备好了，只要TiVo知道该向他们说什么。可是，尽管分析家和技术爱好者激动不已，但销量却令人大跌眼镜。第一年，TiVo卖出去4.8万台。与此同时，Replay（它的投资人里包括Netscape的创始人）没能搭上顺风车，反而卷入了跟电视网的口水大战，争论起“该不该让观众跳过广告”的问题来。2000年，这家公司更改了战略，没过几个月就被卖给了SonicBlue，而SonicBlue后来也破产了。

分析家一头雾水，为什么TiVo会卖不好？看上去，这家公司具备了一切优势。他们万事俱备：高质量的产品、雄厚的资金、理想的市场环境。2002年，TiVo投放市场三年后，《广告时代》（Advertising Age）杂志的一条头版报道对此进行了最精辟的总结：“有TiVo的美国家庭，还不如拥有户外厕所的多”。（那时候，美国有67.1万户家庭拥有户外厕所，而有TiVo的家庭数大约在50.4万户到51.4万户之间。）不仅产品销量差，这家公司也不大对得住股东。1999年秋天它初次上市的时候，每股股价大约是40美元多一点儿。几个月后达到了最高点，但也才刚超过50美元。那年年底之前，股价开始平稳下跌，除了2001年的三次短暂时期之外，股价从没超出过10美元。

想想黄金圈法则的话，答案是显而易见的——人们购买的，不是“你是做什么的”，而是“你为什么这么做”。而TiVo设法说服消费者的方法是，只告诉他们这样东西能干什么，也就是产品的功能和好处。注重实用、讨厌技术的大众有何反应，可想而知。“我弄不懂这玩意儿。我不需要它，不喜欢它。你吓着我了。”TiVo的确也有一小批忠实拥趸，比例大约占到10%吧，这些人“懂得它”，用不着把“为什么”清清楚楚地表达出来，他们也能懂。直到今天这批人仍然存在，可这个比例不够，没法创造出TiVo需要，也没出现希望的引爆点。

TiVo应该做的，是宣传自己的理念。他们本该先把“为什么要发明这个产品”解释清楚，然后把它跟创新者和早期接受者（也就是相信他们理念的人）分享。如果他们在销售中一上来就强调这个产品为什么会存在，那产品本身就会成为一个更高层次的理念的实证，也就是“为什么”的证据。如果他们的黄金圈是均衡的，那结果可能就很不一样了。把他们当初的功能和好处清单改写一下的话，先问“为什么”，那广告文案应该是这样的：

如果你喜欢一切尽在掌握，成为自己人生的主宰，那我们给你准备了一样东西。

它能让电视节目暂停。

能跳过广告。

能回放节目。

记录你的观看习惯，无需你操心，就能替你录节目。

在这个版本里，一切功能和好处都是“为什么这个产品会存在”的实证，而不仅仅是购买的理由。“为什么”是那个驱使我们作出决定的理念，而“做什么”让我们给它的诱惑力找到理由。

TiVo对销售现状作出了一个非常合理的解释，更加证明了他们没能瞄准正确的市场对象。TiVo的发言人丽贝卡·贝尔（Rebecca Baer）在2000年的时候对《纽约时报》的记者这样说：“消费者没有亲手碰到它之前，是不会明白为什么需要它的。”要是这个逻辑是对的，那新技术就没市场了。显然事实不是这样。尽管贝尔女士说得没错，大众市场的确没能理解TiVo的价值，可这是TiVo的失败。这家公司没能正确地与消费者沟通，没有调动起曲线左侧人群的积极性，让他们去教育和鼓励其余的消费者。正是因为这个原因，“亲手碰到它”的消费者才如此之少。TiVo没有从“为什么”开始。他们忽视了曲线左侧的人群，完全没能找到引爆点。出于这些原因，“人们没有亲手碰到它”——大众群体没有购买。

咱们把时间快进到十年后。TiVo的产品依然是数字录像产品中最好的，它的名气依然万分响亮。几乎人人都知道这东西是干吗用的，而公司的前景依然暗淡。

有数百万的电视观众说，他们每天都“把节目TiVo下来”，可对TiVo来说很不幸的是，他们用的不是TiVo，而是有线电视或卫星电视公司提供的数字录像机。有人说，TiVo的失败要归咎于有线电视公司强大的分销能力。可我们知道，人们经常不怕麻烦，愿意多花点钱，或是忍受不便，也要买一个能让他们发自肺腑地认同的东西。直到今天，人们仍然甘愿等上半年到一年时间才能取到定制的哈雷机车。从任何角度来看，这服务都堪称糟糕。消费者本可以走进川崎（Kawasaki）摩托的分销店，立马把刚买的新车骑走。他们不难找到类似的车型和马力，没准还能更便宜。可他们心甘情愿地忍受不便，不是因为他们想买摩托车，而是因为他们想要一辆哈雷。

忘记扩散定律的，TiVo不是第一家，也不会是最后一家。在市场上取得微弱成功的卫星广播公司，比如Sirius或XM广播也是这样。他们的新技术广为人知，资金雄厚，他们试图用理性的功能和好处来说服消费者——卫星广播的节目没有广告，而且比竞争对手的频道更多。他们的代言明星阵容令人叹为观止，其中包括饶舌歌手史努比·狗狗（Snoop Dogg）和1970年代的音乐巨星大卫·鲍伊（David Bowie）。可他们还是没能成功。当你先说“为什么”的时候，那些认同你理念的人会受到你的吸引，其原因是非常私人的。让整个系统沸腾起来的，是这些跟你有共同理念的人，而不是你的产品质量。在这个过程中，你的任务是把“我为什么存在”讲得清清楚楚，然后让人们看到，你的产品和服务是如何体现这个理念的。失去了“为什么”，新概念和新技术很快就会发现自己玩起了价格和性能的游戏，而这是个确凿无疑的标志——企业的“为什么”缺失了，产品即将沦落为无差异的商品。失败的不是技术，而是企业的销售策略。卫星广播从来也没有取代商业电台。就连Sirius和XM广播合并之后，也没有取得预期的效果。他们本希望两个公司联手之后，就能改变运气。可合并后的公司，股价低于50美分。还有，我上次看到，XM正在推出折扣、促销、免运费的活动，宣称他们是“美国第一卫星广播，拥有170多个频道”。

扩散定律与社会运动

1963年8月28日，25万人从全美各地会集到华盛顿广场，来听马丁·路德·金发表那场著名的“我有一个梦想”的演说。团队组织者并没有发出20万份邀请函，当时也没有网页来提醒人们记得日期。他们是怎么集结起25万人，在正确的日子和正确的时刻一起出现的呢？

1960年代，种族间的紧张态势快要把美国撕扯得四分五裂。单是1963年一年，就有几十个城市发生暴乱。不平等和种族隔离把美国折磨得满目疮痍。民权运动是如何把“人人生而平等”的概念变成了一场足以改变美国的运动的？答案就隐藏在黄金圈法则和扩散定律中。

想要在美国发起一场民权运动，哪些事情必须改变？金博士并不是当时唯一知道该“做什么”的人。关于该做什么，他有很多想法，别人也有。而且，他的想法不是每条都好。他不是个完美的人，他也有他的问题。

可金博士的信念极其坚定。他知道美国必须要进行变革。他清楚地知道为什么要这么做，他有强烈的使命感，这些赋予了他力气和能量，面对看似不可能逾越的障碍时，他也能继续斗争下去。当时也有一批人跟他有同样的愿景，但很多人在遭遇了太多挫败之后就放弃了。挫败是痛苦的，要想日复一日地顽强斗争下去，只知道应该通过哪些法律是不够的。想让公民权利真正在这个国家普及开来，激励者必须要唤起每一个人的热情。他们的确可以制定法律，可需要做的不只是这些，他们需要改变一个国家。只有当他们能激励起全体国民，来拥戴这个理念的时候，宏伟的变革才会发生。民众拥戴这个理念，不是因为他们必须要这么做，而是因为他们想要这么做。但没人能单枪匹马地让变革持续下去，这需要认同金博士理念的人们共同参与。

如何普及民权，或是该做些什么，这些细节都是有待争论的，不同的团队都各有想法。有些人使用暴力手段，有些人推行姑息政策。先不说该怎么做、做什么，有一条是人人都同意的——为什么要这么做。点燃起民众激情的，不单单是马丁·路德·金那坚定不移的信念，还有他那种能把“为什么”诉诸语言的能力。金博士有种天赋。他能把信念宣讲出来，而且他的语言有种力量，能够激励人们，激发人们作出这样的响应：

我坚信。

我坚信。

我坚信。

“世上有两种法律，”他这样说道，“公正的和不公正的。”金博士解释道，“一个公正的法律，是符合道德准则的；而不公正的法律，是违背道德准则的……任何能使人性变得更加高尚的法律，都是公正的；任何使人性变得更加卑微的，都是不公正的。一切种族隔离的法令都是不公正的，因为它扭曲了灵魂，损毁了人性。”他的信念比民权运动更宏大，这个信念关心的是全人类，以及我们应该怎样对待彼此。当然，他的“为什么”源自他生长的时代和地方，以及他的肤色，但民权运动成了理想的平台，让他得以把“为什么”，也就是人人平等的信念，变成现实。

民众听到了他的信念，那些话深深打动了他们。那些认同他的理念的人接受了这个使命，把这个使命变成了自己的。而且，他们会把自己的信念宣讲出去，听众又会再度向外传播。有些人团队起来，以便更有效率地听到这些理念。

然后就到了1963年夏天，25万人来到林肯纪念堂前，听金博士站在台阶上发表“我有一个梦想”的演说。

但是，多少人是为了金博士来的呢？

一个也没有。

他们是为了自己而来的。因为这是他们的信念，因为他们看到了一个机会，可以帮助美国变得更美好。因为他们想要生活在一个能够体现自己的价值观和信念的国度。唤起了他们心中的激情的，正是他们自己。他们坐上公车，赶了8小时的路来到华盛顿，站在8月的烈日下，听金博士作演讲。他们做了很多事来证明自己的信念，来到华盛顿只是其中之一。在当天出现，只是众多“做什么”中的一条，这些所作所为，都是为了证明他们的“为什么”。这个“为什么”是一个信念，而且是他们自己的信念。

金博士的演讲唤起了深藏在每一位听众心底的信念。而那场演讲说的是他的理念，而不是该如何去做。他的演讲叫作“我有一个梦想”，而不是“我有一个计划”。他宣讲的是终极目的，而不是在美国实现民权的12个做法。金博士为美国指出了目的地，而不是出行计划。计划当然是要讲的，但不是在林肯纪念堂的台阶上。

金博士对信念的阐述铿锵有力，足以唤起那些拥有共同信念的人们的激情，哪怕他们自己可能从来没遭受过不平等的伤害。那天来听演讲的听众中，将近有四分之一是白人。这个信念不是关于非裔美国的，而是关于整个美国的。金博士是一位事业领袖，这是那些认同他的理念的人们的共同事业，无论他们是什么肤色。

为他赢得领导权利的，不是计划的细节。让人们情愿追随的，是他的信念，是他把信念清清楚楚讲出来的能力。简言之，他像所有伟大的激励者一样，成了信念的象征。金博士是这项事业的化身。直到今天，我们会给他雕刻塑像，好让这个信念栩栩如生，看得见，摸得到。人们追随他，不是因为他拥有改变美国的想法；人们追随他，是因为他们自己拥有这个想法。影响我们的行为和决策的脑区并不掌管语言。我们很难用感性的方式清楚地把“为什么要这样做”说出来，尽管理由都是实实在在的，是真实的，但它们的力量不足以感召众人。因此，当他们被问起，为什么那天会出现，人们会指指金博士，简单地说一句：“因为我相信。”

在马丁·路德·金给予我们的东西中，最多的就是明确的目标，他把我们的目标清清楚楚地说了出来。他把能够唤起热情的词句给了我们，他把值得相信的理念给了我们，我们可以很容易地把它跟朋友们分享交流。那一天，广场上的每个人都拥有共同的价值观和信念。在场的每一个人，无论肤色、种族或性别，都互相信任。正是这种信任，这个共同的牵系，这种共同的理念，燃点起了一场改变美国的运动。

我们坚信。

我们坚信。

我们坚信。

第四部分  如何唤起认同者的激情

8  要先问为什么，但也要知道怎么做

旺盛的精力能鼓舞人，但领袖魅力能激励人

在欢呼声中，史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）冲上了讲台。这个男人接替比尔·盖茨，成为微软的CEO，现在他要在公司每年一度的全球峰会上讲话。“鲍尔默热爱微软！”他斩钉截铁地说。他也知道如何让听众热血沸腾。他旺盛的精力令人叹服。他挥舞着拳头，从舞台一端跑到另一端，高声喊叫着，汗流浃背。大家都爱极了这一幕。正如鲍尔默的例子，毫无疑问，热情和旺盛的精力可以鼓舞大众。但是，它能够激励众人吗？到了第二天，或下一周，当鲍尔默的热情不再笼罩在现场的时候，局面会是什么样？想让一家有八万员工的公司保持清晰的方向，单凭热情和精力够不够呢？

跟鲍尔默的性格相反，比尔·盖茨是个羞涩又拘谨的人，绝对不擅长社交。他并不符合大家心中那种百亿资产大企业的领导者的形象，他也算不上是最有热情的演讲家。可是，比尔·盖茨一开口，人们会屏息静听，不放过每一个词。盖茨开口说话的时候，不会造成热血沸腾的场面，但他能激励众人。听他说话的人，会把他的话牢记上几个星期、几个月，甚至好几年。盖茨的精力没那么旺盛，可他能够激发人们的灵感和热忱。

热情和精力能鼓舞人，但领袖魅力能激励人。热情和精力很容易看见，容易量度，容易模仿。领袖魅力却很难定义，几乎不可能量度，而且太难以捉摸，因此无法模仿。所有超级激励者都有领袖魅力，因为他们都清楚地知道“为什么”——一个不朽的、比他们自身伟大的信念和使命。激励我们的，不是比尔·盖茨对电脑的激情，而是他那种永恒的乐观，哪怕是最复杂的问题，也有解决之道。他坚信，我们能够找到方法，移除一切障碍，让每一个人都能在生活和工作中发挥出最大的潜能。吸引我们的，是他的乐观。

经历过电脑革命浪潮的他，把电脑看作一种完美的技术手段，可以帮助我们每一个人变得更高产，使我们发挥出最大的潜力。这个信念让他有了一个愿景，要让每张桌子都摆上一台电脑。具有讽刺意味的是，微软甚至不是做电脑的。在盖茨看来，新技术的影响不在于电脑能“干什么”，而在于我们“为什么”需要它。今天，他在“比尔和梅琳达·盖茨基金会”的工作跟软件没有任何关系，但这是他又一个落实理念的方法。他在寻找解决问题的方法。他依然拥有不朽的信念。他依然坚信，如果我们能够帮助别人，这次是弱势群体，移除某些看似简单的障碍，那么这些人就有机会做出更多事情，努力发挥出巨大的潜力。对盖茨来说，改变的只是落实理念的手段。

激励能力跟热情和精力无关，它来自于清晰的“为什么”，来自于对伟大理想的坚定信念。相反，睡个好觉，多喝点咖啡，精力就来了。精力能让人兴奋雀跃，但唯有激励能力能感召和启发。激励能力能唤起忠诚，热情和精力不能。

你可以给团队注入热情和能量，鼓舞人们做事。给出奖金、升职或其他种类的“胡萝卜”，甚至拿起“大棒”打几下，都能让人们工作得更卖力，这是毫无疑问的。但这么做的效果跟操纵一样，都是短期的。时间一长，这种手段的成本会越来越高，雇员和雇主的压力也会越来越大，最终，这些手段就变成了人们来上班的主要理由。这不叫忠诚，这不过是员工版的“重复购买”。真正的员工忠诚，是他们宁愿拒绝更高的薪水或福利，也要继续为你工作，对公司的忠诚度会超越薪水和福利。除非你是宇航员，否则，激励我们自己的也不是工作本身，而是我们为之工作的那个目标和价值观。我们上班不是为了垒墙的，我们上班是来修建大教堂的。

黄金圈与人生道路

尼尔·阿姆斯特朗（Neil Armstrong）的老家在俄亥俄州，距离代顿60英里。他从小看着莱特兄弟的故事长大。还是小男孩的时候，他就梦想着飞行。他做过模型飞机，阅读飞行杂志，从屋顶上架着的望远镜凝视天空。他还没拿到汽车驾照的时候，就拿到了飞机驾照。有了这些儿时的梦想，阿姆斯特朗命中注定要成为飞行员。然而，对于我们大多数人来说，我们的职业道路更像是杰夫·森普特（Jeff Sumpter）。

森普特上高中的时候，他妈妈在自己工作的银行给他找了个暑期实习的工作。四年后，他高中毕业了，于是打电话给那家银行，看看是否有兼职工作的机会。银行最终给了他一份正式工作。就这样，杰夫开始了银行生涯。事实上，在行业里做了15年后，他和一位名叫特里·茅斯特（Trey Maust）的同事开办了自己的银行：俄勒冈州波特兰的路易斯与克拉克银行。

森普特非常擅长这份工作，在他的职业生涯中，他是业绩最出色的信贷员之一。同事和客户都喜欢他，尊敬他。可杰夫也承认，他对银行业本身不算太有激情。尽管他没能把儿时的梦想变成现实，可他对某些东西是有激情的。每天清晨让他起床的，不是“我是做什么的”，而是“我为什么要做”。

我们职业生涯的走向是相当随机的。我从来也没打算要干现在这一行。小时候，我想当个航天工程师；上大学的时候，我的志向变成了当检察官。可是，等我上了法学院，我的律师梦幻灭了。不知为什么，感觉就是不对劲。我是在英国上的法学院，在那儿，法律是仅存的、真正“英国”风味的职业之一。若是不穿上细条纹西装去面试的话，我找到工作的机会就会减少。这不对我的胃口。

我当时的女朋友在雪城大学（Syracuse University）学市场营销。她知道什么事能让我激动，也知道法律把我弄得十分沮丧，于是建议我做营销试试看。就这样，我进入了这个新领域。可是，这也只是我做过的事情之一，这不是我的激情所寄，也不是我的人生定位。我的理念：激励别人，鼓舞别人，让他们去做自己激情所寄的事情，就是我每天起床的原因。而兴奋之处在于，我要尽力找到新的方式，新的“做什么”来实现我的理念，这本书正是方式之一。

撇开这辈子我们做什么先不谈，我们的“为什么”，也就是我们的人生使命、目标或信念，是永远不变的。如果我们的黄金圈处于均衡状态，那么，我们的“做什么”只是落实理念的方法和手段。设计软件只是比尔·盖茨落实理念的方法。做一家航空公司，这让赫伯·凯莱赫找到了一个完美的平台，传播他对于自由的信念。把人送上月球，是肯尼迪的众多目标之一，这些目标将带领美国走向繁荣。他用这个目标号召人们落实他的理念——要为国家服务，不要总想着让国家为你服务。苹果公司让史蒂夫·乔布斯有机会挑战现状，做出伟大的事情。这些具有领袖魅力的激励者所做的一切，都是他们落实理念的手段。可他们年轻时，没有一个想到过这些具体的手段。

当“为什么”清晰透明的时候，那些认同这个理念的人就会被吸引过来，而且很可能想要加入进来，把它实现。如果这个信念被大范围地推广出去，它很可能会召集来更多的人，有更多的人会举起手来说：“我想要帮忙。”当一群拥有共同信念的人聚集在一起的时候，奇妙的事情就发生了。但是，要想成就伟业，仅有感召是不够的。感召只能为这个过程拉开序幕，想要发起一场运动的话，你需要多做些事情。

黄金圈与团队架构

黄金圈不仅仅是个沟通工具，它也能帮我们洞察到伟大的团队是如何构建的。把立体维度引入黄金圈法则的话，单纯的平面模型就没有意义了。在我们这个三维世界中如何搭建起伟大的团队——如果想要黄金圈在这个问题上体现出真正的价值，它也得是三维的才行。好消息是，它的确是三维的。它就像是个从上面看下去的圆锥体。把视线移到这个圆锥体的侧面，你就能看到它的全部价值。

图8.1 黄金圈法则

这个圆锥体代表一家公司或一个团队，一个天生就有等级和秩序的体系。坐在这个体系顶端，代表着“为什么”的，是领导者；在公司中，这通常就是CEO（或者说，至少我们希望是如此）。下一个层级，代表着“怎么做”的，是资深的高级管理人员，他们受到领导者愿景的鼓舞，知道怎么做才能把理念落到实处。别忘了，“为什么”只是个信念，“怎么做”是我们为了落实理念而采取的行动，而“做什么”则是这些行动的结果。不管领导者的魅力和感召力有多强，如果团队里没人因此产生激情，去把理念变成现实，用系统和流程建造出基础结构，那这个团队会变得效率低下，而最糟的结果就是失败。

在这个透视图中，“怎么做”的层级代表一个人，或一小群人，他们的任务是搭建出一个能把“为什么”变成现实的基本架构。这些人存在于市场部、运营部、财务部、人力资源部，以及一切有“首席某某官”的部门。在这个层级之下，也就是“做什么”的层面，一切终于落到了实处。这个层面是大多数员工所在的位置，也是一切事实发生的地方。

我有个梦想，而他有个计划

马丁·路德·金说，他有个梦想。他激励了众人，人们把这个梦想同化为自己的梦想。而拉尔夫·阿伯内西（Ralph Abernathy）给这场运动带来的是另外一些东西：他知道，为了实现这个梦想要付出什么努力，而且他告诉了大家如何去做。他为这个梦想赋予了结构。马丁·路德·金说出了这场运动的哲学含义，而阿伯内西（金博士一度的导师、多年的老友、财务秘书、南方基督教领袖会议[Southern Christian Leadership Conference]的财务主管）帮助人们弄懂，该采取哪些具体步骤。面对被马丁·路德·金的演说鼓舞得群情激昂的听众，阿伯内西或许会这样说：“现在，让我来告诉大家，明天早上……”

马丁·路德·金是激励者，但他无法单枪匹马地改变美国。尽管他激励了人们参与这场运动，但真正让人们动起来，得有个团队。就像几乎所有的伟大激励者一样，金博士的身边有知道该怎么做的人。每一个伟大的激励者、每一个“为什么”型的人身边，都有一个或一批受到感召的实干派，他们认同这个理念，能建造出一个让梦想成真的架构。正是这个架构，实现了一切可以量化的变革，让成功成为可能。

激励者坐在圆锥体的顶端，也就是“为什么”的区域，而那些实干派坐在下面一层，任务是落实理念。激励者规划出目的地，实干派找出道路。没有路的终点会让人迷失方向，变得效率低下。相当多没人辅佐的“为什么”型的人会经历这种情况。然而，有道路却没方向的话，效率或许挺高，可要走到哪儿去呢？会开车当然好，可要是有个目的地就更踏实了。对金博士来说，拉尔夫·阿伯内西就是众多受他感召的人中的一个，而且他知道如何行动、如何落实这个理念。“金博士的任务是阐述意识形态和非暴力的信仰，”阿伯内西说，“我的工作就简单多了，也比较务实。我会告诉大家，‘别坐这些公交车’。”

任何一个做出丰功伟绩的激励者，都有一个或一组知道该如何把愿景变成现实的幕后人员。金博士有个梦想。但是，无论梦想的感召力多么巨大，如果不能变为现实，那它只能是个梦。金博士的梦想，有很多和成长在前民权时代的美国南方的非裔美国人一样。他感受到同样的屈辱，这是那个不公平的体制导致的。但是，正是金博士那永恒的乐观精神，以及他的言辞，感召了无数的人。

马丁·路德·金不是单枪匹马改变美国的。比如说，他并不是立法的人，但法规制定出来了，赋予所有美国人平等的权利，无论肤色是黑还是白。改变美国的不是金博士，改变了历史进程的，是那些受到他激励的数百万人。但是，你该如何把好几百万人团结起来呢？且不说几百万吧，就说几百个、几十个，你该如何去领导团队呢？领导者的愿景和领袖魅力足以吸引到创新者和早期接纳者。这些人相信直觉，他们甘愿作出最大的牺牲，也要把愿景变成现实。每取得一点成功，每得到一点实证，这个愿景真的有希望成为现实，那些想法更为现实的大多数就会多产生一点兴趣。之前只是个梦想，但很快就变成了可以证明的、实实在在的现实。这个现象一发生，引爆点就出现了，事情就真的开始往前推进了。

梦想家离不开实干派

“悲观主义者往往是对的，但改变世界的是乐观主义者。”——我引述的是《世界是平的》（The World Is Flat）的作者托马斯·弗里德曼（Thomas Friedman）的话。比尔·盖茨设想出一个世界，在那个世界里，电脑可以帮助人们发挥出最大的潜力。他的想法实现了。现在，他设想世界上不再有疟疾，这个想法会实现的。莱特兄弟设想出一个世界，在那个世界里我们都能轻松地飞上天去，就像搭巴士一样简单。他们的想法实现了。梦想家拥有改变行业进程，甚至是世界进程的力量……如果他们知道该怎么做的话。

“为什么”类型的人都是愿景大师，他们的想象力极其活跃。他们很容易乐观地认为，设想出来的东西都能实现。而“怎么做”类型的人要更为现实。他们很清楚，一切都要立足现实。“为什么”类型的人把眼光放在绝大多数人看不见的东西上，比如未来。“怎么做”类型的人关注的是绝大多数人能看得见的东西，他们擅长建造结构和流程，把事情做成。没有谁比谁强的问题，只是看世界和做事情的方式不同而已。盖茨就是“为什么”类型的。还有莱特兄弟、史蒂夫·乔布斯、赫伯·凯莱赫。可他们都不是单独成事的，凭一己之力做不到。他们需要那些知道该如何去做的人。

“要是没有我哥哥，我早就因为开空头支票进了好几次监狱了。”1957年，华特·迪士尼（Walt Disney）对洛杉矶的观众这样说。这话不全是开玩笑。“我从来不知道银行里有多少钱，都靠他帮我打理得妥妥帖帖。”华特·迪士尼属于“为什么”的类型，这位梦想家的梦想得以实现，要感谢他更为敏锐的哥哥罗伊，一个“怎么做”类型的人的帮助。

职业生涯的初期，华特·迪士尼给广告公司画卡通形象，但他很快就拍起了动画片。那时是1923年，好莱坞渐渐成为电影行业的中心，华特希望成为这个世界的一员。大他八岁的罗伊在银行工作。罗伊一向敬佩弟弟的才华和想象力，可他也知道华特喜欢冒险，容易忽视商业规则。就像所有“为什么”类型的人一样，华特醉心于设想未来，经常忘了自己活在现在。“华特·迪士尼做梦、画画、想象，而罗伊待在幕后，专心缔造商业王国。”迪士尼的传记作家鲍勃·托马斯（Bob Thomas）如是说，“罗伊是个才华横溢的金融家和商人，他把华特·迪士尼的梦想变成了现实，建造出这个以弟弟的名字命名的公司。”正是罗伊建立起了博伟影片发行公司（Buena Vista Distribution Company），让迪士尼的影片成了美国人童年的中心。是罗伊创建了商业企业，把迪士尼的动画人物变得家喻户晓。此外，正像所有“怎么做”类型的人一样，罗伊从没想过走上舞台，他宁愿留在后台，专心去想如何把弟弟的愿景变为现实。

世上绝大多数人都是“怎么做”类型的。绝大多数人都是现实世界中的实干派，能完成任务，而且完成得很漂亮。有些人做得非常成功，甚至赚到了数百万美元，可他们永远也做不到数十亿的规模，或是改变这个世界。“怎么做”类型的人无需“为什么”型的人帮助，也能做得风生水起。可“为什么”类型的人虽然拥有愿景和想象力，却常有实际操作的软肋。没有那些受到感召，同时也知道该怎么做的人，绝大多数“为什么”类型的人都会变成饿死的梦想家，知道所有的答案，却从没取得多少成就。

在现实世界中，绝大多数成功的创业家都属于“怎么做”的类型，尽管其中很多人都认为自己是愿景大师。问问创业家，创业过程中他们最热爱的是什么，大多数都会告诉你，他们热爱“建造”。这是确凿无疑的线索，他们知道如何做事。企业就是个结构，是个有待组装起来的系统和流程。“怎么做”类型的人更擅长建造这些系统和流程。可绝大多数公司，无论建造得有多好，都没有成为价值数十亿美元的企业，或是改变行业的进程。想要达到数十亿的级别，想要改变行业的进程，需要一种特殊又罕见的搭档关系——一个人知道“为什么”，另一些知道“怎么做”。

几乎每一个激励了众人、做出一番伟业的个人或团队中，都存在这种特殊的搭档关系。比如说比尔·盖茨，他有愿景，要让世界上每台桌子都摆上电脑，可建立起公司的是保罗·艾伦（Paul Allen）。赫伯·凯莱赫传播了自由的理念，并且成为这个理念的化身，可成立西南航空的主意是罗林·金想出来的。史蒂夫·乔布斯是叛逆精神的代表，可史蒂夫·沃兹尼亚克是做出了苹果电脑的工程师。乔布斯有愿景，沃兹尼亚克有产品。创建出伟大团队的，正是这种梦想加实干的搭档关系。

这种关系让愿景宣言和使命宣言的差别变得更清晰了。愿景就是创始人的意图，也就是为什么这家公司会存在。它是一个未来的景象，还不曾真正实现。而使命宣言说的是路径，是指导准则，公司将如何创造未来。如果这两样东西被明确地说出来了，“为什么”和“怎么做”这两种类型的人就都明白了自己在搭档关系中是什么角色。双方会带着明确的意图和计划一起工作。然而，想要搭档成功的话，只有技巧还不够，还得有信任才行。

我们在第三部分已经详细地讨论过了，互信关系是无价之宝，让我们感到安全。我们对某个人或某个团队的信任让我们敢冒风险，也感受到他人的支持。或许，最深挚的信任关系就是梦想家和实干家之间的，也就是“为什么”型和“怎么做”型。在有感召力量的团队中，最好的总裁就是“为什么”类型的人，这种人每天醒来是为了领导理念，而不仅仅是运营公司。在这些团队中，最佳的首席财务官和首席运营官是高效能的“怎么做”类型，他们敢于承认自己不是愿景大师，却受到了激励者愿景的感召，也知道如何搭建一个让梦想成真的结构。一般来说，最优秀的“怎么做”型的人不想到前台去宣讲愿景，他们更喜欢在幕后搭建一个能让愿景成真的系统。做出伟大的事业，需要两种人的能力和努力。

这种“为什么”和“怎么做”的搭档有很多都是家人或老友，这绝非偶然。共同的成长背景和生活经历让他们更有可能拥有相同的价值观和目标。在家人或孩提时代好友的例子中，他们的教养和经历几乎是一模一样的。这不是说，除了这两种人你就找不到好搭档了。只不过一同长大、拥有相同的人生经历，就更有可能拥有同样的世界观。

华特·迪士尼和罗伊·迪士尼是兄弟；比尔·盖茨和保罗·艾伦是高中同学，都在西雅图念书；赫伯·凯莱赫是罗林·金的离婚律师和老朋友；马丁·路德·金和拉尔夫·阿伯内西都曾在伯明翰传道，那时候，民权运动还远未发起；史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克是高中时期最要好的朋友。这个清单还可以列得很长很长。

运营 vs 领导

对于那些运营着当今团队的、才华横溢的实干家来说，他们能够取得的成就会持续一生，可他们会把一辈子都花在运营公司上。取得成功、获得利润的方法有很多。任何一种操纵手段的效果都不错，我在这本书里只提到了寥寥几种。就连在不创造持续变革的情况下创造出引爆点，也是有可能的，这种情况就叫作暂时狂热。可伟大的团队和社会运动很像。他们会激发出人们的灵感和热忱，引得他们议论一个产品或想法，把这个产品融入自己的生活方式，跟别人分享这个想法，甚至会想办法让这个团队变得更加繁荣。伟大的团队不仅能鼓舞人们的精神，还会感召人们参与进来，一同落实这个理念，却不需要任何形式的报酬或刺激手段。不需要返还现金，不需要寄回抵扣券。人们不由自主地去传播这些话语，不是因为不得不这样做，而是因为他们想这样做。他们自愿举起胳膊，想要分享那些能够激励他们的信息。

制造一个响亮的大喇叭

经过为期三个月的筛选，BCI公司终于选定了一家新的广告公司，帮他们发起一场营销活动，推介新产品。在这个相当混乱的市场上，BCI是个很著名的品牌。身为制造商，他们的产品是通过第三方来销售的，往往会出现在大卖场的货架上。因此，他们对销售过程并没有直接的控制权。他们能做的就是尽量从远端营销下手——做市场营销。BCI是一家企业文化鲜明的好公司。雇员都尊重管理层，从总体上来说，公司的运营状况还不错。可几年来，竞争变得颇为严酷了。尽管BCI有好产品，价格也有竞争力，可每年都维持强劲增长真的很不容易。这一年，BCI的管理层格外兴奋，因为公司推出了一款新产品，他们认为这个产品绝对能使公司脱颖而出。为了帮助推广新产品，BCI的广告代理公司打响了一场全新的广告战。

新广告是这么说的：“行业内领先的制造商推出了你所见过的最有创新精神的新产品。”接下去，广告讲了所有的新功能和好处，还提到了“你所期望的BCI的好质量”，BCI的管理层强烈要求加上这一句。BCI的高管一向兢兢业业地打造着公司的良好声誉，他们想要充分利用这个力量。他们对这个新的营销活动非常兴奋，而且真心指望这个产品取得成功，帮助提高销售额。他们知道自己干得不错，也想把这个信息传达出去，而且声音要大。凭着数百万美元的广告预算，BCI达到了效果。

可是，这里面有个问题。

在宣传新产品方面，BCI和广告公司打了个漂亮仗。广告做得相当有创意。关于这项最新推出的创新成果，他们把新颖之处和特别功能解释得很清楚，宣传的目标群体是那些“认为新产品比对手产品好很多”的人。投放到媒体的数百万美元保证了大批人看到广告，而且经常能看见。广告的“收视率”和“播出频率”（广告公司普遍用来衡量受众数目的指标）相当高。毫无疑问，他们的信息被大声地传递出去了。可问题在于，这个信息不清晰。里面全是“做什么”“怎么做”，却没有“为什么”。尽管人们知道了这个产品能干什么，但没人知道BCI的理念为何物。好消息是，这不算彻底失败，只要广告还在播放，产品的促销依然吸引人，这项产品就能持续卖出去。要说赚钱的话，这个策略很有成效，但代价昂贵。

当年，要是马丁·路德·金宣讲的是一个史上最全面的计划，比如“在美国普及民权的12个步骤”，情况会怎样呢？1963年的那个夏天，凭借面前的麦克风，他的信息也会很大声。想要让别人听见你说的话，麦克风是个好东西，广告公司和公关公司达到的就是这个效果。就像BCI一样，金博士的消息也会传到成千上万人耳朵里。可他的信念却没有清晰地传达出来。

想提高“音量”是很容易的。只要肯花钱，或是来点噱头就行了。你可以砸钱，让你想说的内容成为大家关注的焦点。放出点噱头就很容易上新闻。可这两个手段都无法培育忠诚度。大家读到这一段，可能会想起奥普拉·温弗瑞（Oprah Winfrey）有一次给演播室的现场观众每人送了一辆汽车的事。那事发生在2004年，不少年过去了，仍然有人提起这个噱头。可有多少人能记住她送出去的是什么车子呢？这就是症结所在。那次，是庞蒂克（Pontiac）提供了价值700万美元的汽车，也就是276辆G6，他们的新车型。庞蒂克汽车认为，这个噱头是推广新车的好方法。可是，尽管这噱头相当有效地提升了奥普拉乐善好施的好名声（这个大家早已很熟悉了），但没多少人还记得住庞蒂克也是其中一分子。更糟的是，在传达庞蒂克公司的理念方面，这个噱头一点儿忙也没帮上。这个事件发生之前，大家完全不知道庞蒂克的“为什么”究竟为何，因此这个噱头也只能是个噱头，很难达到更多效果。因为这家公司不知道自己的“为什么”，所以它也做不到更多了。

想让一个信息有真正的冲击力，能够影响人的行为，播下忠诚的种子，单凭“曝光”是不够的。你需要向跟你拥有相近理念和价值观的人群推广你的使命和目标。只有这样，你的信息才能创造出持续的大众市场效应。如果做噱头是想吸引扩散曲线左端的人群，那么，你必须把“为什么做这个噱头”清楚地说出来，这个原因必须要比“创造销售压力”更有意义。没有清晰的行动原因的话，你可能会得到短期的收益，但你也只是音量大而已，除此之外什么效果也没有。用商业术语说，这叫作“杂乱”。而很多企业还在奇怪，为什么如今“差异化”那么难实现。你听见过这类公司的音量有多大吧？

反过来说，如果当年金博士演讲时没用麦克风或喇叭，效果又会怎样呢？他的愿景照样清晰，他的言语照样有强烈的感召力。他知道自己坚信的是什么，他带着激情和激励能力来宣讲这个理念。可是，只有前排的少数人能够受到这些言语的感召。一个心怀信念的激励者，个人也好，团队也好，必须得有个大喇叭，把信息传扬出去。这个喇叭必须要清楚，声音响亮。清晰的信念和使命当然重要，但让人们能听见你，这也同样重要。想让你的“为什么”产生推动力，促使人们行动，那你不仅要清楚地传达它，也要大声地说出来，让足够多的人听见，从而引发规模效应。

三维的黄金圈模型是个圆锥体，这并不是巧合。在实际运用中，它就像个大喇叭。团队变成了传声通道，那个拥有清晰理念的人用它向外界讲话。但是，想要喇叭发挥作用的话，你说出的东西必须清清楚楚。如果没有清晰的信息，你又能放大些什么呢？

把你的坚定信念说出来

金博士用他的喇叭，激励众人跟随自己追寻公正。莱特兄弟用喇叭召集当地人，帮助他们建造足以改变世界的飞行器。成千上万人听见了肯尼迪关于“服务”的信念，不到十年，众人齐心合力将人类送往月球。激励众人，让他们不遗余力地为宏伟目标贡献力量，这并不是社会事业的专利。任何能够建造起这种“大喇叭”的团队都能获得强大的影响力。实际上，这是铸就伟业的决定性因素之一。伟大的团队不仅仅能获得利润，他们能激励众人，他们能改变行业的进程，有时甚至会改变人类的生活。

清晰的“为什么”能给人带来期望。当我们不知道某个团队的理念是什么时，我们不知道该期待什么，因此我们就期待那些最低等的、无差异的东西——价格、质量、服务、功能。对于那些不愿意维持高标准的人来说，我强烈建议他们，不必去弄清楚你的“为什么”，不必让黄金圈处于均衡状态。高标准是很难维持的，需要不断地谈论团队为什么存在，不断去提醒大家；它需要团队里的每一个人遵从“怎么做”的行为标准，坚持团队的价值观和行动。确保你的一言一行都符合“为什么”也是费时又费力的。但是，对于那些愿意付出辛勤劳动的人来说，回报也是巨大的。

理查德·布兰森爵士（Sir Richard Branson）先是把维珍唱片打造成了一个数十亿美元的音乐零售品牌，随后他成功地组建起唱片公司。后来，他成立了一个航空公司，如今成了世界上数一数二的航空公司。他随后相继做起了汽水品牌、婚礼企划、保险、手机服务，而这个清单还没有完。同样，苹果卖给我们电脑、手机、硬盘录像机、MP3播放器，一次次地发挥着它的创新精神。有些公司不止会成功一次，它们会一次接一次地成功，这种能力要归功于它们集结起来的忠诚追随者，这部分人群对它们的成功至关重要。在商业圈里，有人说苹果是个“生活方式”的品牌。这些人真是低估了苹果的实力。Gucci才是个生活方式品牌，而苹果改变了诸多行业的进程。从任何一个角度来看，这几个企业都不只是商业实体，他们是社会运动。

可以重复实现的伟大

荣·布鲁德（Ron Bruder）不是个家喻户晓的人，但他是个伟大的激励者。1985年，他带着两个女儿站在十字路口，等着红灯转绿，好过马路。他心想，这是个绝好的机会，可以给两个小丫头上一堂无价的人生课。他指着对街正在闪烁的暗示“请勿通过”的红灯，问孩子们这红灯是什么意思。“意思就是我们得站着不动。”她们回答。“真的吗？”他反问道，“你们怎么知道，它不是让咱们跑过去？”

布鲁德说起话来总是轻声细语，上班时总是穿着裁剪精良的三件套西装。他看上去像个典型的保守型高管。可你不能以貌取人，布鲁德绝不是个刻板守旧的人。尽管他已经尝到了成功的滋味，但追求成功并不是他的动力所在。它们只是无心的收获，是工作带来的副产品。布鲁德的动力来自于清晰的“为什么”。他看到这样一个世界，居住期间的人们接受现状，做着“该做”的事。但是，这不是因为他们必须要这样做，而是因为没人告诉他们还有另外一条路。那一天，在十字路口，他教给女儿的正是这个道理——总有别的选择。布鲁德总是能从“为什么”出发，这让他取得了骄人的业绩。但更为出色的是，他通过自己所做的事情，来与人分享他的理念，正是这种能力感召了周围的人，让他们也去为自己做些伟大的事情。

和我们大多数人一样，布鲁德的职业生涯也是随机的。但他做事的原因从来没变过。布鲁德做的每一件事都是从“为什么”出发的，那是一个坚韧的理念：你只需让人看到，另一条路是有可能走通的，那你就开启了一扇机会的门，这条路有可能可以走下去。尽管布鲁德如今从事的是一个改变世界的事业，但他一开始做的并不是和平事业。就像很多有感召力的激励者一样，他也改变了一个行业。可荣·布鲁德的胜利不是昙花一现，他已经多次取得了成功，多次改变了很多个行业的进程。

有一次，一个销售蔬菜、罐头和肉类的大型食品集团的资深高管想为侄子买一家旅行社。布鲁德当时任这家公司的首席财务官。这位高管请布鲁德考察这家旅行社的财务状况，然后再作决定。布鲁德看到了别人没看到的机会，他决定加入这家小旅行社，帮忙打理它。去了之后，他看到了其他旅行社的工作方式，决定换条路试试。结果Greenwell成了美国东岸第一家使用新技术、操作全部电脑化的旅行社。他们不但成了该区域里最成功的公司，仅仅一年后，他们的商业模式成了整个行业的标准。之后，布鲁德再次出发了。

布鲁德以前有个名叫萨姆·罗森加滕（Sam Rosengarten）的客户，做的是“肮脏”行业——煤炭、石油和天然气，全是些制造“棕地”（brownfield）的行业。棕地指的是受此类行业污染的地块，很难重新利用——这些地方都被污染得太厉害，不能开发了。清污的成本太高，以致于保险费用极其高昂，成了迈不过去的门槛。可布鲁德看待挑战的角度跟其他人不一样。别人都会避开棕地，因为他们只能看见清洁成本。而布鲁德看重的是实际的清洁工作。他的不同视角让他想出了完美的解决方案。

布鲁德那时已经组建了一个房地产开发公司，名叫布鲁克山。公司有18名员工，经营状况相当不错。他知道，要抓住这个机会必须该怎么做。他找到世界上最大的环境工程公司之一，把新想法讲给他们听。这家公司很喜欢他的点子，答应跟他合伙干。跟一个拥有1.8万名员工的工程公司做搭档，风险就大大降低了，保险公司开开心心地提供了价格负担得起的保险。保险到了位，瑞士信贷第一波士顿[4]（Credit Suisse First Boston ）就提供了金融支持，这下布鲁克山有能力购买、清污、重新建设并销售棕地了。公司销售了价值大约2亿美元的曾受污染地块。布鲁德之所以给公司起名叫布鲁克山，是因为他是从纽约布鲁克林出道的。布鲁德说：“走出布鲁克林的过程，就像一条漫长的上山路。”布鲁克山成了棕地重新开发行业的先锋。这个行业一直繁荣发展到今天。布鲁德的“为什么”不仅开辟了一条硕果累累的商业通途，与此同时还协助清理了环境。

荣·布鲁德做什么并不重要，行业和挑战都是偶然的，从没变过的是他的“为什么要做事”。布鲁德知道，无论纸面上的机会是多么诱人，无论他有多聪明，以前的业绩记录有多好，如果没有其他人的帮助，他必将一事无成。他深知，成功需要团队合作。他有种非凡的能力，能够吸引到那些跟他有共同理念的人。有才华的人被他吸引过来，带着这个问题：“我能帮你做什么？”在蔑视了诸多既定规则、颠覆了好几个行业之后，布鲁德如今把眼光放在了一个更大的挑战上：世界和平。他发起成立了职业教育基金会（Education for Employment Foundation，EEF），这就是要帮他实现目标的“大喇叭”。

EFE会做出了显著的成绩，它帮助中东地区的年轻人大幅改变了人生状态，事实上，它也改变了整个地区的状态。正如他在十字路口教给女儿的那样，人生总有另一条路可走，他给中东问题也带去了另一条路。就像布鲁德曾经做过的所有成功事业一样，EFE能在这个过程中推动业务，同时做出大量良心善事。布鲁德不是在运营企业，他是在领导运动。

人们参与运动不是为了激励者，而是为了自己

这一切的发端，是在2001年9月11日。跟我们大多数人一样，袭击过后，布鲁德把注意力转向了中东，他也在问，为什么会发生这种事情。他明白，这种事情有第一次就有第二次。为了女儿们的生命安全，他要找出预防办法。

他努力去寻找，想知道自己能做些什么。在这个过程中，他有了一个惊人的发现，这比保护女儿更深刻，甚至比预防美国的恐怖主义活动更深刻。他发现，在美国，绝大多数的年轻人清晨醒来的时候，都会有一种心态——未来有机会在等着我。无论经济形势如何，绝大多数在美国长大的孩子都有种天生的乐观精神，他们认为，只要自己想做，就能做出一番事业，实现美国梦。可是在巴勒斯坦加沙长大的孩子，或是居住在也门的孩子，并不是每天清晨都有这种心情的。就算他们有相同的渴望，也没有相同的乐观精神。要说这是文化差异，未免太轻易了。这个解释对行动完全没有帮助。真正的原因是，那些地区明显缺乏一种传统——让年轻人对未来抱有乐观的心态。比如说，约旦的大学教育或许能提升人的社会地位，但却未必能帮助年轻人做好对未来的准备。这样子的教育系统导致了长久的、系统化的、文化上的悲观主义。

布鲁德意识到，西方人面临的恐怖主义问题，主要不在于中东的年轻人怎么看美国，更多在于他们怎么看待自己和未来。通过EFE，布鲁德在中东各地设立起教育项目，教年轻人学习那些“硬技术”和“软技术”，让他们感觉到，人生是有机会的；让他们感觉到，他们可以控制自己的命运。布鲁德通过EFE基金会，在全球范围内分享他的“为什么”，告诉人们，总有另一条路可走。

EFE不是一个希望在遥远地区做些慈善事业的美国团队，它是个全球范围内的运动。各地的EFE均独立运作，当地董事会里大多数都是当地人。当地的领导者要负起责任来，让年轻人意识到自己是有机会的。方法是教给他们技能、知识，更重要的是自信，让他们敢于为自己选择不同的道路。马亚达·阿布-贾伯（Mayyada Abu-Jaber ）是约旦分部的负责人；穆罕默德·纳加（Mohammad Naja）在加沙和西岸传播这个理念；梅恩·阿勒亚尼（Maeen Aleryani）正在证明，这个理念甚至可以改变也门的文化。

在也门，孩子可以接受九年教育。这是世界上的最低标准之一。在美国，孩子们有16年的受教育机会。受到了布鲁德的启发，阿勒亚尼看到了惊人的机会——孩子可以改变视角，对未来的人生拥有更大的控制权。他开始寻找资金，启动也门首都萨那的EFE分部。一周之内，他筹到了五万美元。就算拿美国的慈善捐赠标准来看，这个速度也够厉害的了。而这是在也门啊，也门没有做慈善的文化，因此他的成绩显得分外出色。此外，也门也是该地区最贫穷的国家之一。但是，当你告诉人们你为什么要做这些事情的时候，不可思议的状况就会出现。

在整个地区，参与EFE的每一个人都相信，他们可以帮助教育自己的兄弟姐妹、子女，让他们学会一些技能，帮助他们走上另一条人生道路。他们在帮助整个地区的年轻人相信，未来是光明的，是充满机会的。而且，他们做这些不是为了布鲁德，而是为了自己。这就是EFE能够改变世界的原因。

布鲁德身处在“大喇叭”的顶端，身处在“为什么”的中心。他的角色就是去激励人、启发人，发起这场运动。但是，作出真正变革并让这场运动持续下去的，是那些相信他的理念的人。每个人都能参与这场运动，无论他们住在哪儿、做什么工作、是哪国人。这是一种归属感。如果你相信，世间总有另一条路可走，我们要做的只是把它指出来，那么请你去浏览efefoundation.org的网页，加入这场运动。改变世界，需要每一个拥有共同信念的人的支持。

9  知道了为什么和怎么做，那做什么呢

他们排成一列，齐步走进来，没人说话，没人看别人。他们的面孔好像是从一个模子里刻出来似的。他们的头发剃得很短，褴褛的衣服灰扑扑的，靴子上布满尘土。一个接一个地，他们逐渐坐满了一个巨大的、洞穴般的房间，那房间就像是科幻电影里的飞机库。唯一的色彩就是灰色。墙是灰的，尘土和升腾在房间里的烟雾把空气也染上了灰色。

上百个，或许有上千个苦力般的人在排放得整整齐齐的长凳上坐下。一行接着一行灰色的海洋。他们全都盯着前方的大投影幕，上面投射出一个正在讲话的巨大人脸。这个看起来是领导者的人援引着教条，给他们洗脑。他自豪地说，一切都在控制之中。他们已经达到了完美状态，没有一个坏人。或者，他们认为如此。

一个金发女子独自从通道里跑进了这个飞机库般的地方。她穿着鲜艳的红色短裤、清新的白色T恤。她的样子和衣服的色彩像灯塔般照亮了灰扑扑的空气。保安在她身后追赶着，奔跑着的她手中执着一柄大锤。秩序即将被打破。

1984年1月22日，苹果公司发布了麦金塔电脑的广告，并且宣布，“1984不再是1984了”。这则影射乔治·奥威尔（George Orwell）小说中极权统治情景的广告如今已经非常出名。可它不仅仅是一则广告，它对新产品的功能和好处只字未提。它体现的不是“差异化的价值主张”。它是个宣言，是对苹果的“为什么”的赞颂，它用影片的形式表现出了个人挑战现状、掀起革命的情景。尽管苹果的产品已经更新换代，时尚风潮已经转向，但这则广告直到今天仍有魅力，就像25年前首播时一样。这是因为他们的“为什么”从没变过。“做什么”可以随着时代变化，但“为什么”这样做从不曾变过。

多年来，这家公司做了很多事、说了很多话来传达自己的理念。这个广告只是其中之一。苹果所有的广告和沟通、所有的产品、合作关系、包装、店面设计，都是传达理念的手段，都在证明一个理念——积极地挑战现有的思维模式，让个人的力量更强大。你有没有注意到，苹果的广告中从来没出现过一群人高高兴兴用产品的形象，广告中出现的永远是个人形象。他们以“标新立异”为主题的广告活动刻画的也是个人，而不是群体。广告中出现了画家巴勃罗·毕加索（Pablo Picasso）、舞蹈家玛莎·葛兰姆（Martha Graham）、木偶师吉姆·汉森（Jim Henson）、导演阿尔弗雷德·希区柯克（Alfred Hitchcock）等等，页面的右上角打着一行字：标新立异。苹果并没有具体表现叛逆精神，因为他们把自己同著名的叛逆人物相提并论；他们选择这些著名的叛逆人物，是因为这些人体现出了叛逆精神。先有“为什么”，然后才有广告创意。苹果没有一则广告显示出群体形象，这不是偶然。增强个人的力量，这是苹果为什么存在的理由。苹果知道“为什么”，所以我们也知道。不管我们是否认同这个理念，我们知道他们是认同的，因为他们明明白白地告诉了我们。

把理念清楚地说出来，别人就会理解你

圆锥形的三维黄金圈模型代表着团队结构。这个体系底部还有一个系统：市场。市场由这些元素组成：所有的现有客户和潜在客户、媒体、股东，所有的竞争对手、供应商，还有所有的钱。这个系统生来就是混乱无序的。有序的圆锥体和这个无序系统唯一对接的地方就是底部，也就是“做什么”的层面。团队的一言一行都是在跟外界沟通激励者的愿景。公司销售的一切产品和服务、一切营销和广告，以及外界的一切接触都在传达这些东西。吸引人们购买的，不是“你是做什么的”，而是“你为什么要这么做”，如果这个说法是对的，如果“做什么”层面上发生的一切都无法清楚地传达出“公司为什么存在”，那么这个公司感召大众的能力就会严重受损。

图9.1 黄金圈模型与市场

公司很小的时候，这不是问题，因为创始人有大量机会跟外界接触。值得信赖的“怎么做”类型的人还不够多，于是创始人要亲自作出大量重要决策。创始人或领导者经常会走出去，跟顾客交谈，销售产品，招聘员工。就算不是亲自找来所有的人，起码也要找到大部分。然而，随着公司发展壮大，系统和流程逐渐完善起来，其他人也加入进来。体现理念的，由单独的个人慢慢演变成了一个有结构的团队，圆锥体渐渐成形。在这个发展过程中，激励者的角色改变了。他不再是嗓门最大的人了，他将成为信息的源头，让信息通过大喇叭传播出去。

公司规模小的时候，一切都围着创始人的个性转。毫无疑问，创始人的个性就是这家公司的个性。那么，我们为什么要认为，公司成功了，状况就变了呢？史蒂夫·乔布斯这个人和苹果公司之间有什么区别？没有。理查德·布兰森爵士的个性和维珍集团的个性之间有何差异？没有。随着公司慢慢长大，CEO的责任就是充当“为什么”的化身。把理念体现出来，跟人谈论，反复宣讲，成为公司理念的象征。领导者代表着公司的意图，而公司的言行就是他的声音。就像马丁·路德·金和他的社会运动一样，激励者的任务不再是亲自签下所有的合同，而是要感召他人、启发他人。

随着团队发展壮大，激励者离公司做的具体实事越来越远，甚至会离外部市场越来越远。我很喜欢问CEO，他们认为什么事情最优先。根据这些公司的规模或结构，答案不外乎两个：顾客或股东。悲哀的是，不管公司规模有多大，很少有CEO会每天都跟顾客接触。顾客和股东都存在于团队之外，生活在那个叫作市场的混乱世界中。正如圆锥模型显示的那样，CEO的任务和激励者的职责都不再聚焦于外部市场，而是聚焦在紧邻的第二层：怎么做。激励者必须要确保这一层里的人认同自己的理念，也知道如何去实现这些理念。“怎么做”类型的人需要理解“为什么”，他们必须每天来工作，建立起这个体系，雇用到那些最终做实事，把理念变成现实的人。基层员工的职责是通过公司的一言一行，把公司理念传达给外界。挑战在于，他们要清楚明确地把它传达出来。

还记得黄金圈的生物学基础吧。“为什么”存在于负责情感和决策的脑区，但这个脑区不负责语言。“做什么”存在的脑区控制着理性想法和语言。把大脑的生物特性和三维黄金圈对比一下，我们会得到一些深刻的发现。

图9.2 大脑和黄金圈模型

身处团队顶端的激励者是感召力的源头，象征着我们做事的原因。他们代表着负责情感的“边缘脑”。公司说的话、做的事代表新皮层的理性想法和语言。正如人们很难用语言把情感表达清楚一样（就像有人竭力想解释清楚他为什么爱另一半），团队也很难把“为什么”解释清楚。控制情感和控制语言的脑区不是一回事。由于这个圆锥体模型其实就是黄金圈，既然它极其符合人类决策的生物特性，那么我们很自然就得出推论，任何规模的团队在清晰描述“为什么”的时候，都要费一番力气。用商业语言来说就是，想把你差异化的价值主张表达清楚，是很难的。

容我直言不讳地说一句：这么多公司都难于把自己的真正价值向外界说清楚，或是显示出自己的独特面，这些都不是商业问题，而是生物学的问题。就像一个人费劲地想用语言表达情感一样，我们会依靠比喻、想象、类比来尽力传达感受。由于找不到正确的语言来描述深层的情感、终极目的、理念和使命，我们就讲故事。我们使用符号和象征。我们为那些认同我们理念的人创造出实体证据，好让他们能指着它说：“就是这个东西启发了我，鼓舞了我。”方式正确的话，营销、品牌、产品和服务就会承担起这个功能，成为团队跟外界沟通的方式。清清楚楚地沟通，别人就会理解你。

10  清晰理念的力量

马丁·路德·金，这个成为民权运动象征的男人，把他那著名的“我有一个梦想”的演讲场地设在了另一个象征前：林肯纪念堂。像金博士一样，林肯是美国自由精神的象征。伟大的社会懂得象征的重要，它能巩固价值观，体现信念的精髓。独裁者也很明白象征的重要性。但在他们眼中，象征通常代表着他们自己，而不是更宏大的信念。象征能够把无形的变为有形。而象征之所以有意义，只有一个原因：因为我们赋予了它含义。这个意义存在于我们心里，而不在于象征本身。唯有当它代表的信念清清楚楚时，这个象征才会拥有巨大的力量。

比如说，国旗是一个国家价值观和信念的最佳象征。我们会追随国旗投入战斗。这是一种相当严肃认真的力量。你注意过美国士兵右臂上的臂章吗？那个国旗图案是反的。这绝非印错，而是故意印反的。这是因为在战场上，当士兵举起国旗向前冲去的时候，从右边看去国旗的图案就是反的。如果把正面的国旗图案印在右边的臂章上，看上去的感觉就像是在撤退。

国旗被赋予了这么多含义，以至于在美国，有人想通过法律，禁止亵渎国旗。这些爱国人士想保护的不是制造国旗的材料。他们提议制定的法律跟破坏财产没有任何关系。他们的目的是保护这个象征背后的意义，也就是“为什么”。他们希望用法律来保护这个象征符号，以及它代表的非实体的价值和理念。尽管美国最高法院否决了这个法律提案，但这些人成功地引发了饱含情感的争论。我们渴望拥有表达的自由，也渴望保护象征这种自由的符号，而这些人挑起了这两种渴望间的较量。

罗纳德·里根是个伟大的沟通高手，他深知象征符号的威力。1982年，他成了首位在发表国情咨文时邀请“英雄”出席的美国总统。从那时起，这成了一个传统，一直延续至今。里根是个非常乐观的人，他深知，应该找个象征，把美国精神体现出来，而不是空洞地夸夸其谈。坐在第一夫人身边的客人名叫伦尼·斯库特尼克（Lenny Skutnik），他是个政府工作人员，就在前两天，他跃入冰冷的波托马克河里，救起了一个从直升机上掉入水里的女人。里根想说明的是，言语是浅薄而空洞的，但英勇的事迹和价值观是深刻而牢固的。讲过了斯库特尼克的事迹之后，里根说道：“有人说，美国的黄金时代已经过去，美国的精神已经溃败，别去理会这些人。我们都亲眼见证了，这种精神在生活中一次次取得胜利，我们无法不相信它。”在里根眼中，斯库特尼克是勇气的象征。

绝大多数企业都有公司标志，但很少有公司可以把徽标变成有含义的象征。大多数公司都不擅长传达理念，因此大多数的公司标志都没有任何含义，它们充其量是公司和产品的识别符号。除非我们知道这家公司为什么存在，这比简单弄个识别符号要深刻得多，否则象征符号不会有任何深刻含义。没有清晰的“为什么”，公司标志只是个识别符号而已。

有人说，公司标志代表着质量、服务、创新精神等等，可这种说法仍然是在强调，它只不过是个识别符号。这些特质说的都是公司本身，而不是理念。别忘了独裁者的例子，他们深知象征的重要，只是这些象征一般都只关乎他们自己。同样，太多公司的行径都跟独裁者类似——说的全是他们自己，还有他们想要什么。他们告诉我们该怎么做、我们需要什么；他们说，他们有答案，可他们没有激励我们，没有启发我们，没有激起我们心中的忠诚感。把这个类比再往前深推一步：独裁者利用恐惧、奖赏和一切他们能想到的操纵手段来维持自己的权力。人们跟随独裁者，不是因为他们想要跟随，而是他们不得不这样做。对于那些希望成为伟大领袖，而不是独裁者的公司，他们的一切象征符号，包括公司标志，必须要体现出某种大家都相信的东西，一种我们都愿意支持的东西。这就需要清晰、原则和一致性。

想让一个标志成为象征符号，你必须激励人们，让他们愿意用这个标志来表达自我。时尚品牌的标志就是最典型的例子。人们用它们来显示自己的地位。有不少标志代表的含义都差不多。不过，有一个含义更深刻的案例：哈雷机车。

有人会把哈雷机车的标志文在自己身上，这简直是疯狂。他们把一家公司的标识文在自己皮肤上！其中有些人甚至根本没拥有这个产品！为什么有理性的人会把一家公司的标志刺在自己身体上呢？原因很简单：这么多年来，哈雷机车的理念一直清清楚楚；他们行事非常有原则；他们的言行与理念高度保持一致，因此他们的公司标志变成了一个象征符号。它不再简单地代表着一家公司和这家公司的产品，它代表的是一种理念。

其实，绝大多数把哈雷机车的标志文在身上的人，并不知道哈雷公司的股价是多少钱，也不知道上周公司的管理层出现了什么人事变动。这个符号已经不仅仅代表哈雷这个公司了。这个标志体现的是一整套价值观——这些人自己的价值观。这个象征符号说的不再是哈雷，而是他们自己。曾服役于美国海军的兰迪·福勒（Randy Fowler），如今是加州一家哈雷机车经销商的总经理，骄傲地把一个大大的哈雷标志文在了左臂上。“这体现出我的个性，”他说，“它主要说的是，我是个美国人。”顾客和公司已经合二为一。哈雷的标志之所以在生活中有价值，是因为在那些认同它理念的人看来，这个标志能帮助他们表达自己的价值观。

因为哈雷的理念清晰、有原则、行为一致，绝大多数人都知道这个象征符号是什么意思，哪怕你并不认同它。正是出于这个原因，当一个胳膊上文着大大的哈雷标志的人走进酒吧时，大家都会纷纷闪避，给他腾出地方。这个标志的含义如此深刻，以至于哈雷机车12%的销售收入来自品牌百货部门。真是令人叹为观止。

然而，能够充当象征符号的，不只是企业的标志。只要是能代表某种清晰价值观和理念的实体，都可以成为符号。在伊拉克人看来，染上墨水的手指代表着一个全新的开始。一辆伦敦的双层巴士，或是一顶牛仔帽，都是国家文化的象征。国家象征很容易理解，因为绝大多数国家都有清晰的文化传承，一代代人都在重复它、加强它。决定符号意义的，不是公司或团队，而是“大喇叭”之外的那个群体，也就是身处混乱市场中的人。基于对看到和听到的东西的理解，如果这些“外人”能够清楚地说出这个团队的理念，那么，此时（也唯有此时）这个象征就有了意义。这是喇叭好不好用的最实在的测试，清晰的理念从团队顶端一路传播下来，并且体现在团队所做的每一件事中。

咱们现在回到第9章开头，苹果那则“1984”广告上。如果你看过那个广告的话，它是让你想起苹果公司和它的产品呢？还是说，你就是喜欢那种感觉？或者说，“标新立异”这句话就像是专门说给你听的？

如果你是个Mac用户，你很可能打心眼儿里爱这个广告；看它的时候，你没准儿还会激动得起鸡皮疙瘩。这是确凿无疑的证据，说明这个理念深深打动了你的心（或者你的边缘脑）。事实上，知道这是苹果的广告之后，你会更加坚定要买苹果的决心，不管是第一次买，还是第十次。这则广告，和苹果其他的所有广告一样，都是苹果用来加强信念的方式。它跟公司清晰的理念配合得严丝合缝。如果这个广告打动了你，而你不是个苹果粉丝，那你很可能仍然会喜欢“标新立异”这个概念。苹果做了很多事来宣讲自己的故事，这条广告传递的信息是其中之一。这是众多“做什么”中的一条，为的是印证他们的“为什么”。这是个象征。正是因为这些原因，我们会说某条广告“就像是专门说给我听的”。这广告并不是专门说给你听的，它是说给数以百万的观众听的。当我们说某件东西“专门说给我听”的时候，我们其实是在说，在这么多嘈杂的噪音中，我听见了你。我能听见，我也愿意听。也就是说，从“大喇叭”里传出来的信息跟你产生了共鸣。

从“大喇叭”一头传出来的每一条信息，都是团队对理念的阐释。公司的言行，就是公司“说话”的方式。有太多公司过于依赖产品或服务，只是因为这些东西能带来钱。可是，在“大喇叭”的底端，有很多东西都和“跟外界沟通”同样重要。尽管产品能够拉动销售，但单凭它们无法培育出忠诚度。事实上，公司甚至可以在非客户群体中创造出忠诚。在我买苹果电脑之前，我早就开始跟人宣扬苹果有多好了。尽管我已经用了某个品牌的PC很多年，可我向来都是给它恶评。

苹果的清晰理念、有原则、一致性，也就是他们制造出一个清楚又大声的喇叭（而不是公司）的能力，让他们培育出了如此强烈的客户忠诚。有人指控说，用户的追捧近似狂热。苹果的工作人员经常被人说是“把乔布斯奉若神明”。这些话是恭维也好，诋毁也罢，都说明这些人已经认同了这家公司的理念，并且把这理念变成了自己的。有专家说，苹果的产品和营销是一种“生活方式”，这更加说明，热爱苹果的人借用了苹果所做的事情，来展现自己的性格。我们之所以称之为“生活方式营销”，是因为人们已经把商品融入了自己的生活方式。苹果漂亮地制造出了一个完美又清晰的大喇叭，它运用了扩散定律的力量，邀请别人帮忙来传播公司的理念。而这些人之所以愿意这么做，不是为了这家公司，而是为了他们自己。

就连在做促销和选择合作伙伴的时候，苹果也体现出了公司的理念。2003—2004年，苹果跟百事合作，促销iTunes。百事可乐的品牌形象是“新一代的选择”。苹果会跟百事结成合作伙伴，这很容易理解，因为百事是可口可乐（现状的代表）的主要挑战者。苹果做的每一件事，说的每一句话，无不体现出他们的理念。我之所以在这本书中举了这么多苹果公司的例子，是因为苹果太能坚守“怎么做”的行为原则了，他们的“做什么”实在是太连贯、太一致了，爱它也好，恨它也好，我们都知道它的“为什么”。我们知道它的理念。

大多数人没看过写这家公司的书。我们跟史蒂夫·乔布斯也没有私交。我们不曾在苹果的总部里闲逛，去了解他们的公司文化。我们之所以清楚地了解苹果的信念，源头有且只有一个：苹果自己。吸引人们购买的，不是“你是做什么的”，而是“你为什么要这么做”。而苹果只做符合它理念的事。如果你做的事情无法体现出你的理念，那没人会知道你的“为什么”为何物，你只好在价格、服务、质量、功能和好处的层面上竞争，也就是“无差异”的层面。苹果有个清楚又大声的喇叭，在沟通方面，它做得棒极了。

芹菜测试

为了改进“怎么做”和“做什么”，我们经常会去看看别人在干吗。我们去参加会议、看书、听取朋友和同事的建议，有时候我们也给别人提建议。我们希望学到别人的成功经验。可是，这家公司的经验未必就适合那家公司。“人家能用，那咱们也能用”，就算是在行业、规模、市场状况都差不多的条件下，这话也不对。

我知道一家文化氛围很有趣的公司。别人问起的时候，员工们回答说，他们喜欢公司所有的会议室里都摆着乒乓球桌。这是不是说，如果你也把每个会议室里都摆上乒乓球桌，你们公司的文化就会改进了？当然不是。可这就是个“成功经验”的例子。把优秀团队的“做什么”或“怎么做”照搬过来，你就自然能做好了吗？这根本不对。就像法拉利和本田，对一家公司有好处的东西，未必对另一家好。简言之，成功经验并不是永远都能成功借鉴的。

重要的不是你“做什么”“怎么做”，而是你做的事情和做事方式要符合你的理念。只有这样，你才会有最佳表现。借鉴他人的经验并没有错，但挑战在于，你得知道哪些能学、哪些不能学。幸运的是，你可以做个简单的测试，找到适合自己的“做什么”和“怎么做”。这是个简单的比喻，叫作“芹菜测试”。

假设你去参加一个晚餐派对，有人走过来对你说，“你知道你的团队需要什么吗？M&M’s巧克力。如果你不用M&M’s，就相当于有钱不赚啊。”

又有人过来了，说：“你知道你需要什么吗？米乳。数据显示，大家最近都在买米乳。在这种经济形势下，你也应该买米乳。”

你站在酒水台前头的时候，又来了一个提供好点子的人。“奥利奥饼干，”他说，“我们通过在公司摆放奥利奥饼干，结果赚到了好几百万。你应该试试。”

又有人走过来，对你说：“芹菜，你应该用芹菜。”

你从这么多事业有成的人那儿得到了一大堆好建议。有些人跟你从事的是同一个行业，有些人比你更成功，有些人给别人提了类似的建议，成效非常好。此时你该怎么办？

你去超市，买来芹菜、米乳、奥利奥、M&M’s巧克力。你在超市里转来转去，用了好长时间。你花了好多钱，因为你每样都买了。可是，这些东西里头，有的对你有价值，有的没有，没人能说得准。更糟的是，如果你的预算很紧，你还得把买来的东西挑拣一番。此时，你选择什么呢？

但有一件事是确定无疑的，你抱着这一大堆东西：芹菜、米乳、奥利奥、M&M’s巧克力，排队等着结账的时候，没人能看出来你的理念是什么。你做的事情本应该体现出你的理念，可你把所有东西都买了。

可是，如果你在去超市之前，就很清楚自己的“为什么”，局面会怎样？如果说，你的理念是“只吃健康的食物”“只做对身体有好处的事”，情况会怎样？你照样会从同样的人那儿得到所有相同的好建议，可唯一的区别在于，下回你去超市的时候，你只会买米乳和芹菜。只有这两样是符合你理念的。不是因为其他建议不好，只是因为那些建议对你不好，它们不适合你。

用你的“为什么”来过滤决策，你会在超市花费更少的时间、更少的金钱，所以这对你的效率也有好处。你买的东西对你肯定有价值。还有，最重要的是，当你拿着东西排队等结账的时候，每个人都能看出你的理念。你只买了米乳和芹菜，走过你身边的人会清楚地意识到，“看得出来，你是个很注重健康的人”。他们可能会对你说：“我也是这样的人，有个问题想请教你。”恭喜你，你刚刚吸引到一个客户、一个雇员、一个合作伙伴，或是一桩别人推荐过来的生意，而你只是作出了正确的选择。你只需让自己所做的事把理念体现出来，就能更容易让那些跟你拥有相同理念的人找到你。你已经凭借“做什么”，把“为什么”成功传达出去了。

这是个理想的比喻，在实际生活中，你不大可能这么坚持原则。我理解，有些时候我们为了支付账单，或是获得某些短期利益，不得不作出一些短期的决定。没关系，“芹菜测试”依然管用。如果你想吃块巧克力蛋糕，就去吃吧。差别在于，如果你先问了“为什么”，那你就会很清楚地知道，巧克力蛋糕是个短期的选择，不符合你的理念。你没有欺骗自己。你知道，你只是一时馋甜食，回头要锻炼得卖力点儿，免得长肉。我见过太多企业，把某个机会看成是通向荣耀的康庄大道，结果却只能发现肥皂泡破掉了，或是慢慢地漏了气。他们看见了巧克力蛋糕，而且没能抵御住诱惑。先问“为什么”，不仅能帮你看清哪条建议适合你，还能帮你认识到哪个决定会害你失去平衡。如果你必须要选择那些，当然是可以的，但是不要选择太多次。否则时间一长，就没人知道你的信念是什么了。

我现在要说最精彩的部分了。一旦我把“为什么”告诉你，你甚至还没看答案，就知道我们只需买米乳和芹菜。就在我给你“过滤器”的那一刻起，就在我说出“为什么”的那一刻起，你就很清楚地知道，该作什么选择，而这时候我还没说答案呢。

这就叫作衡量标准。

如果团队有了清晰的“为什么”，那么团队里每一个人都能像创始人一样，作出清晰又正确的决策。“为什么”就像一个过滤器，能帮你作出正确决定。所有的决策——招聘、寻找合作伙伴、战略战术，都应该通过这个芹菜测试。

通过芹菜测试，你会赢得信任

马克·鲁宾（Mark Rubin）是个好爸爸，他会拿出很多时间陪女儿露西和苏菲。周六下午，太太克劳丁带露西去朋友家玩，马克留在家里照看五岁大的苏菲。他觉得有点累，他已经陪孩子玩树屋玩了九回了，特别想窝在沙发上放松一会儿。为了给苏菲找点事干，他决定请电视当会儿“保姆”。马克有两张新的动画DVD片子可选，这两个片子他都没看过，也没听过媒体的报道，也没从朋友那里听到过任何评价。马克自己不喜欢看动画片，他的计划是让苏菲看，自己到另外一个房间去看点别的。其中一个片子是个他没听说的公司拍的，另一张是迪士尼拍的。他会给孩子放哪张？你会给孩子放哪张？

答案太明显了，简直有点傻气，但咱们就当好玩，来分析分析这个案例。两部片子都是卡通，都适合孩子看，包装上都印着好评。唯一的区别就是，我们相信迪士尼拍片的质量。迪士尼也不是个十全十美的公司，他们时不时会出现管理和领导的问题，他们的股价有时候会下跌，他们总有官司缠身。有些人会把迪士尼归为那种一心只想讨好华尔街的低档公司。那么，我们为什么会信任它？

因为迪士尼的“为什么”很清楚，他们存在，是为了散播轻松纯洁的家庭娱乐。而且几十年来，他们做的每件事都证明了这一点。我们信任迪士尼的原因很简单，我们知道他们的信念是什么。他们通过了“芹菜测试”。这么久以来，他们做的事情是如此符合公司的理念，以至于家长完全信得过他们，用不着事先看看影片内容，就能放给孩子看。这跟高质量产品没关系。作出这个决定，并不是出于理性。

西南航空也通过了“芹菜测试”。多年来，他们的行为是如此一致，他们会做什么，我们几乎都能猜得出来。比如说，坐西南航空的飞机，登机后你可以随意落座。他们笃信自由，这就是他们证明这个理念的方式之一。这是说得通的。一家为大众服务、如此看重平等的公司，永远也不会把舱位分出高低贵贱。如果达美航空、美联航或大陆航空也这么干，那感觉就很别扭了，开放座位不符合他们的风格。

没有通过芹菜测试会怎样？

勃肯鞋[5]、扎染T恤、雏菊花环、大众汽车，这一切都是嬉皮精神的象征，体现出他们对和平、爱和素食的崇尚。因此，当2004年大众公司推出一款七万美金的豪华车型的时候，大家都有点吃惊。这家会在新甲壳虫车的仪表板上放个花瓶，供人插鲜花的公司，竟然推出了辉腾车型，希望跟高端的奢华车一争高下。它的目标对手包括奔驰S系列和宝马7系列。这款8缸发动机、335马力的新车拥有若干个业界最先进的功能，比如空气悬挂系统和4区空调，它甚至还配备了电动的指压按摩座椅。这辆车先进得让人惊叹连连。它舒适极了，在路上开起来霸气十足，把其他同档次的、更为成熟的奢华车都比了下去。评论家们爱极了它。可有个小地方不对劲。尽管这些功能、特性和好处都明摆着，尽管德国车的技术众所周知，可买的人很少。这款车让人觉得不合情理。大众做的事情跟我们所知的这家公司的理念不符合。

大众，意思就是“大家的车子”。一代接一代，这家公司是为普罗大众做车子的。每个人都知道大众汽车的理念是：把力量赋予大众。它生产普通人买得起的汽车，以此证明自己的理念。尽管新车型依然符合德国式的精美质量，但大众汽车这回完全失去了平衡。这个例子跟戴尔推出MP3，联合航空公司推出低价航线不一样。那两个例子中，我们不知道两家公司的“为什么”为何物；由于不知道他们的理念，所以我们不敢买那些“不是本行”的东西。而在大众汽车的案例中，大众有清晰的“为什么”，但他们做的事情完全偏离了它。他们没能通过“芹菜测试”。

丰田和本田在这方面比大众要明白。他们决定推出豪华车型的时候，就创造出了全新的品牌“雷克萨斯”和“讴歌”。丰田在大家心中，已经成了省油和实惠的象征。他们的业务是建筑在一系列低成本汽车上的。他们知道，消费者不会花大价钱去买一辆品牌相同，或是标志相同的豪华车。尽管雷克萨斯属于奢华车型，但它仍然符合丰田的“为什么”，仍然跟丰田的其他车型一样，体现出丰田的理念和价值观。唯一不同的只是“做什么”，也就是体现理念的方式。

好消息是，大众没有再犯同样的错误，他们的“为什么”继续保持在清晰的状态。但是，如果公司有太多次想要抓住跟理念不符合的“市场机会”，那他们的“为什么”就会越来越模糊，他们的激励能力、创造忠诚的能力就会受损。

公司说什么、做什么，真的太重要了。正是在“做什么”这个层面上，理念才得到体现。正是在这个层面上，公司把理念向外界散布出去；正是在此时，我们才知道了这家公司的理念是什么。

第五部分  最大的挑战就是成功

11  理念模糊之后

巨人倒地

“最近发生的一些事儿真让我失望。浮夸的公司，拿着高薪的CEO，他们纯粹是在掠夺上层，除了自己之外谁都不关心。在当今的美国商界，这是个大问题。”提出这个想法的，是一家曾饱受诟病的企业的执行长。

他在美国中部的一个农场长大，那时正逢大萧条时期，或许这正是他一向节俭的原因。他名叫山姆·沃尔顿（Sam Walton），是沃尔玛（Wal-Mart）的创始人。在高中打橄榄球的时候，他才五英尺九英寸高，体重只有130磅。他很早就明白了努力的价值——努力就会赢。身为高中橄榄球队的四分卫，他赢了很多场比赛。事实上，他们的球队最后取得了州冠军。不管是由于努力、运气，还是纯粹靠一种压不垮的乐观精神，沃尔顿太习惯赢了，以至于他都没法想象输是什么滋味。他想象不出来。沃尔顿甚至总结出了自己的哲学：因为总是想着赢，所以就真的能赢。这就像是个自我实现的预言。就连在大萧条时期，他也有份红火的送报生意，每周能给他带来相当不错的收入。

山姆·沃尔顿过世的时候，他已经把沃尔玛从阿肯色州本顿维尔的单家门店，经营成零售业的巨人，每年销售额达到440亿美元，每周在沃尔玛购物的人数达到4000万。但是，把一个企业做成全世界第23大经济体，单靠争强好胜的天性、强烈的职业道德、乐观的心态是不够的。

沃尔顿不是第一个做着小企业，却心怀大梦想的人。有许多小企业主都梦想着把公司做大做强。我遇见过很多创业家，你都想象不出有多少人对我说，他们的目标是想把公司做成10亿美元的规模。然而，统计数字并不乐观。如今美国有2770万个注册在案的公司，现如今公司年收入达到15亿美元，才能挤入企业排行榜前1000位。这意味着，在所有企业中，能跻身那个著名清单的，还不到0.004%。想要达到这么大的影响力，成为一个规模大到可以推动市场的企业，还需要些别的东西。

山姆·沃尔顿也没有发明低价策略，“五分一角”廉价店的概念已经存在了几十年。1962年沃尔玛开张的时候，凯马特（Kmart）和塔吉特（Target）也在同年开了张。沃尔顿决定建立第一个沃尔玛的时候，折扣店已经是个2亿美元的行业了。除了凯马特和塔吉特之外，他还有大批竞争对手，其中有些资金更充裕、地点更好、成功机会看起来要比沃尔玛大得多。山姆·沃尔顿甚至都没有发明过比别人更好的工作方式。他承认，他有很多点子是从费德玛商场（Fed-Mart）的创始人索尔·普莱斯（Sol Price）那儿“借鉴”来的（1950年代，折扣零售店费德玛商场在南加州诞生）。

沃尔玛也不是唯一低价的零售店。我们已经讲过，价格是个极其有效的操纵策略。可单凭价格，你无法激励人们支持你，为你创造出引爆点所必需的、始终如一的忠诚，让你赢得大众市场。价格便宜，也不能激发员工的热忱，让他们为你流血流汗。低价不是沃尔玛的专利，也不是人们如此热爱它的原因，不是它最终如此成功的原因。

在山姆·沃尔顿看来，他的动力是一种更加深刻的使命感和理念。沃尔顿最相信的莫过于人。他坚信，如果他关心别人，别人也会关心他。沃尔玛给予员工、顾客和社区的东西越多，员工、顾客和社区回馈沃尔玛的也会越多。“大家在一起努力，这就是秘密。”沃尔顿说。

这个概念比“为您省钱”要宏伟得多。对沃尔顿来说，激励他、感召他的力量并非简单的客户服务，而是服务本身。沃尔玛就是沃尔顿的“做什么”，是他服务人们的方式。为社区服务，为员工服务，为顾客服务。服务，就是他更高层次的使命。

问题在于，他的理念和使命在身后没有清晰地传承下去。在后山姆时代，沃尔玛渐渐混淆了一件事：它把“为什么”和“怎么做”混为一谈，“服务他人”变成了“低价”。他们把激励人、启发人的使命变成了操纵。他们忘记了沃尔顿的“为什么”，做事动机退化成了纯粹的“便宜”。与沃尔玛创立时的理念形成鲜明对比的是，效率和利润成了主题。“电脑能精确地告诉你，你卖出去多少，可它永远没法告诉你，你本来能卖出去多少。”沃尔顿说。赚来的钱总是有代价的，考虑到沃尔玛的规模，这个代价不仅仅体现在具体的金钱上。在沃尔玛的例子里，忘记了创始人的“为什么”，让公司付出了巨大的人力代价。想想公司创立时的理念，这是多么具有讽刺意味啊。

一度以善待员工和顾客闻名的公司，近十年来劣迹缠身。几乎每个丑闻说的都是他们是如何糟糕地对待顾客和员工的。2008年12月，沃尔玛面临73起与违反工资法规相关的集体诉讼，而且已经在过往的判决和解决方案中花费了数亿美元。一个曾坚信公司和社区是共生关系的公司，如今在自身和众多社区间钉进了楔子。曾有一度，制定法规的相关方愿意制定法案，允许沃尔玛进驻新的社区，如今法规制定者号召大家抵制它。阻止沃尔玛开新店的斗争浪潮遍及全美。比如，在纽约，布鲁克林的市民代表就和工会联合了起来，抵制它开店，因为沃尔玛在公平对待员工方面声誉甚差。

在现今的沃尔玛对创始人理念的违背行为中，有些更具讽刺意味。沃尔玛不会自嘲了，不会从丑闻中吸取教训了。“为你的成功欢呼吧，”沃尔顿说，“在失败中寻找幽默之处，别把自己看得太了不起。放松点，你身边的人也就都放松下来了。”沃尔玛没有大胆承认自己做得不好，反而走向了反面。

灵魂人物过世后，沃尔玛的思路、行为和沟通方式出现了变化，但这不是因为对手做得比他们强。2002年，凯马特申请了破产保护，三年后与西尔斯百货（Sears）合并。沃尔玛每年的销售额达到了4000亿美元，依然是塔吉特销售额的6倍多。事实上，放眼折扣零售行业以外，沃尔玛现在是世界上最大的超级市场，卖出去的DVD、自行车和玩具比美国任何一家公司都多。伤害这家公司的不是外部竞争。这么多年来，沃尔玛面对的最大挑战只来自一个地方：它自己。

对于沃尔玛来说，“做什么”和“怎么做”没有变。这些跟沃尔玛成为“巨头”也没关系，早在人们对它的热爱下滑之前，它就已经跻身巨头的行列了。变了的是，他们的“为什么”模糊了。而且我们都看得出来，曾一度被人如此热爱的公司，如今已经没人爱了。我们对它的反感是真实的，可产生反感的那部分脑区却没法用语言解释清楚。于是，我们把事情归咎于那些可见的、最实在的元素——规模和金钱。如果我们这些外人都觉得沃尔玛的“为什么”模糊了，那说明公司内部肯定也看不清这个问题。如果内部不清楚，那传达到外界的信息是不可能清楚的。清楚的是，当今的沃尔玛已经不再是山姆·沃尔顿创立的那个沃尔玛了。究竟发生了什么呢？

要说他们只关心利润，未免太过轻易了。所有的公司都是为了赚钱，可赚大钱不是事情发生如此戏剧化转变的原因。这只是个表象。如果没有看清首要原因的话，这个模式会重复发生在每一家做大的企业身上。把成功企业变为冷酷无情的巨人的，不是命运，也不是某种神秘的商业周期，而是人。

成功 vs 感觉上成功

每年，一群成功的创业家会聚集在波士顿郊外麻省理工学院的恩迪科特会议中心。他们把这个聚会叫作“巨人峰会”。这个会议不像大家平常认为的那种创业家会议，它不是那种无聊的联谊活动，没有高尔夫，没有SPA，也没有昂贵的晚餐。每年，40~50名企业家花掉四整天时间听讲座，从早听到晚。各个领域的嘉宾演讲人受邀来分享自己的思想和想法，然后一些参会人会发起讨论。

几年前，我有幸作为客人，参加了这个巨人峰会。我以为这不过又是一个寻常聚会，一群企业家凑在一起谈谈工作什么的。我以为能听到如何获取最大利润、如何改进公司流程的讨论和演示。可我看到的却是截然不同的景象。事实上，会上的情景跟我的预想完全相反。

第一天，有人问大家，多少人已经实现了财务目标。大约80%的人举起了手。我想，这够惊人的了。可是，发人深省的是第二个问题的答案。他们的手还举在空中的时候，问题又来了，“多少人觉得自己很成功？”80%的手放下了。

房间里满是全美最聪明的创业家，不少人都是千万富豪。有些人只要不想工作的话，完全就可以不工作，可大部分人依然觉得自己没有成功。事实上，许多人说，创业以来他们失去了很多东西。他们怀念那些身无分文、在地下室里鼓捣的日子。他们想念那些曾经拥有的感觉。

这些优秀的创业家到了这个人生阶段：他们认识到，企业不仅仅是销售产品或赚钱，在“我是做什么的”和“我为什么要做”之间存在着深深的个人关联。这群创业家聚在一起讨论“为什么”的问题，频率有时还相当高。

不像典型的A型人格[6]，这些巨头聚在一起，不是为了向对方证明什么。他们之间有种深厚的信任感，不是鲁莽的竞争关系。因为有这种情感存在，每个参会的人都愿意流露出脆弱，这一年余下的时间里，他们都不大可能对外表露这种情感。会议过程中，每个成员都至少会洒下一两滴热泪。

我没兴趣探讨“金钱买不来快乐”的话题，在这个例子中，是“买不来成就感”。这个看法既不深刻，也不新鲜。我真正感兴趣的，是这些企业家的转变过程。随着公司一天天发展壮大，他们越来越成功，究竟是哪儿改变了呢？

不难看出，他们在职业生涯中得到了什么。咱们可以轻而易举地算出金钱实力、办公室的规模、员工的人数、豪宅的大小、市场份额、媒体报道的数量。可他们失去的东西是很难发现的。成功的具体表现越来越多，可某些捉摸不定的东西开始消散。在这些成功的企业家里，每个人都知道自己是干什么的，也知道自己是怎么做的。可很多人已经不再记得为什么要这么做了。

成就 vs 成功

在有些人看来，成功是件很有讽刺意味的事。不少人取得了很大的成就，却总是没有成功的感觉。有些功成名就的人会感慨地说，盛名总是伴随着孤独。这是因为成功和完成是两回事，可我们经常把它们混为一谈。完成就是你做成了某件事，或者达到了某个目标，它是具体的、可以量化的。可成功是一种感觉，或是一种状态。“她觉得自己很成功。”我们会这么说，而且我们用的是“觉得”这个动词，说明这是一种感觉。为了实现某个目标去制订行动计划，这很容易；可要是为了得到那种非具体的、成功的感觉，计划就难做了。在我看来，当你追求“做什么”并得到结果之后，你得到的就是成就；当你追求清晰的“为什么”的时候，你得到的是成功。前者的驱动因素是具体因素，而后者的动力来自于大脑深处，也就是没能力用语言表达感受的那个区域。

追寻“为什么”的旅程永不止息，当我们每天早上醒来去追寻它的时候，成功就到来了。我们的成就，也就是我们所做的那些事情，起到了里程碑的作用，让我们知道方向走对了。这两者间的关系不是非此即彼的，两者我们都需要。有位智者曾这样说过：“金钱买不来快乐，但能买到载着快乐的游艇。”这话对极了。游艇代表着成就，它是具体存在的，凭着正确的计划肯定可以得到。而它载着的东西，代表的是那种很难定义的成功感。显然，这种感觉不容易看见，不容易得到。这两者不一样，有时候它们会一起来，有时不会。更重要的是，有些人在追求成功的过程中，错误地把“做什么”当成了最后的目的地。正是因为这个，无论他们的游艇有多大、成就有多高，他们却从来也没有满足过。我们经常会作出错误的假设，认为只要我们取得更大的成就，成功的感觉就会随之到来。可事情很少是这样的。

在经营企业或职业生涯的过程中，我们对“做什么”会越来越自信。在“怎么做”上头，我们的水平越来越高。每取得一个成就，成功的具体表现和进步的感觉就会多一分。然而，对于绝大多数人来说，在旅程中的某个地方，我们忘记了当初为什么要踏上这段旅程。在取得这些成就的途中，断层不可避免地出现了，个人和团队都会出现这种现象。参加巨人峰会的那些企业家，他们的个人经历和沃尔玛等大型公司的经历是一样的。由于沃尔玛的经营规模如此庞大，它的“为什么”模糊之后，其影响面非常广泛，员工、顾客和社区都会感觉到。

那些从不忘记“为什么”的人，无论他们的成就多大或多小，都能感召我们。那些从不忘记“为什么”，同时又取得了里程碑般的成就，能让每个人都盯住正确方向的人，就是超级激励者。超级激励者的黄金圈是均衡的。他们追寻“为什么”，他们遵从“怎么做”的原则，“做什么”是他们理念的具体表现。可不幸的是，我们大多数人的“为什么”和“做什么”是不均衡的。在某个点上，“为什么”和“做什么”之间会发生断裂。务虚和务实一旦分离，断层就出现了。

12  遭遇断层

沃尔玛起步的时候，是个小公司。微软、苹果、通用电气、福特汽车，几乎所有大公司在起步的时候都是小家伙。它们不是靠并购或拆分起步的，也没有在一夜之间就变成了巨头。几乎所有的企业和团队的起始点都一样：始于一个想法。无论一个团队是成长为一个数十亿美元的企业（比如沃尔玛），还是在头几年即宣告倒闭，绝大多数之所以会诞生，是因为某人或一小群人有了一个想法。就连美国的诞生也是一样。

在最初的时候，推动想法的是激情，这种强有力的情绪会让我们做出相当不理智的事情。这种激情促使人们作出牺牲，好让那个伟大的理念得以实现。有些人退了学，有些人辞去了高薪工作，只身踏上追求的路途。有些人会自动自发地超时工作，有些人搭上了爱情，甚至还有健康。这种激情太迷人、太强烈了，甚至会影响到别人。受到创始人愿景的鼓舞，不少公司的首批员工会显示出典型的“早期接受者”的行为。凭着直觉，这些老臣子辞掉原先的好工作，甘愿接受更低的薪水，加入一个失败率高达90%的新公司。可统计数据无所谓，激情和乐观情绪占据了主导地位，大家都热情高涨。就像所有的早期接受者一样，这些早期加入者的行为反映出来的更多是他们自己的性格，而不是公司的前景。

然而，这么多小公司失败了，是因为单靠激情是不行的。想要让激情存活下去的话，还得有结构。只有“为什么”，却没有“怎么做”，只有激情，却没有结构，失败的几率是很大的。还记得互联网风潮吗？激情遍地都是，可有结构的不多。然而，参加巨人峰会的那些人没遇到过这种问题。他们知道如何搭建系统和流程，让公司成长起来。他们属于统计数字中那10%的小企业，在头三年没有倒掉。事实上，其中不少发展得相当好。他们面临的挑战是另外一些东西。激情想要活下去，得有结构；可结构要想长大，还得靠激情。

这就是我在巨人峰会上看到的状况：眼前的一屋子人，都有创立企业的激情，也有修建体系和结构，并带领它们发展壮大的才智。可这么多年来，他们一直把重心放在“把愿景变成能独立发展的企业”上，许多人开始一门心思只想着“做什么”或“怎么做”。他们只顾盯着财务目标，或是其他容易衡量的结果，只想着如何去实现这些具体目标，于是，他们不再关注自己当初为什么要创立这个企业。这跟沃尔玛很像，一个执著于服务社区的公司变成了一个执著于实现目标的公司。

就像沃尔玛一样，这些巨人峰会的成员也是按照黄金圈，按照从里到外的顺序来思考、行动和沟通的。可随着成就慢慢变大，这个过程却反了过来。“做什么”成了最重要的，一切系统和流程都是为了追求这些具体的结果。出现这种变化的原因很简单：断层出现了，“为什么”模糊了。

团队面对的最大挑战就是成功。当公司很小的时候，创始人会依靠直觉，作出所有的重大决策。从营销到产品，从战略到策略，从雇用到解聘，如果这个创始人相信直觉的话，他作出的决定会“在感觉上是对的”。但是，随着团队渐渐长大，发展得越来越成功，单靠个人无法作出所有的重要决定。一些值得信赖的人不仅要作出重大决定，也开始挑选人才了。慢慢地，大喇叭越长越大，可“为什么”也越来越模糊。

早期的时候，直觉就像是决策的过滤器，到了后来，理性的案例和实际数据往往成为唯一的决策依据。对于那些陷入“断层”的团队来说，他们不再受到伟大理念的感召和鼓舞。他们只是每天来上班而已，维护系统，达成既定目标。不再有大教堂要修建了。激情不再，激励力度降到了最低点。此时，对绝大多数每天来上班的人来说，他们只是来做完工作而已。如果内部的员工是这种感觉，外部的人会有什么感觉可想而知。难怪，操纵不仅成了公司做销售时的主要手段，也成了留住员工的法宝。奖金、升职以及其他奖励手段，甚至造成员工的恐惧心理，这些方法成了留住人才的唯一手段。但这些绝不是激励。

图12.1 组织内部的情景

这幅图描绘的是团队内部的情景。上面那条线代表团队“做什么”随着时间变化的情形。对公司来说，衡量标准一般是金钱，比如利润、收入、息税折旧摊销前利润、股价或市场份额的增长量。但是，用什么衡量标准都可以，就看这个团队是干什么的了。如果这个团队负责救助走失的小狗，那衡量标准可以是成功得救的小狗数目。衡量“做什么”很容易，毕竟实事是具体的、容易计算的。

第二条线代表“为什么”的清晰程度。团队应该确保的是，随着“做什么”取得的成绩越来越多，“为什么”也应该紧紧跟随。换句话说，随着大喇叭的音量升高，传出来的信息必须仍然要清楚。

音量增大，只要“做什么”持续增长就行了。这样发展下去，任何公司都有可能成为老大。可是，让少数人或团队有能力领导众人的，是他们感召别人、维持清晰“为什么”的能力。“为什么”变得模糊的那一刻，就是断层的开始。此时，团队的声音很可能大得很，但说出的内容不再清晰了。

团队规模小的时候，“做什么”和“为什么”会紧紧相随。团队的理念源自创始人的人格特质，因此早期的员工很容易领会。人们能够理解这些理念，是因为激情的源头离他们很近。在大多数小企业里，所有的员工都挤在一个房间里办公，大家经常待在一起。时时待在一个极有领袖魅力的人身边，单凭这个，人们就会产生强烈的感觉，认为自己是一个不寻常事业的一分子。对于那些安于小规模的公司来说，尽管维持清晰的“为什么”可以带来高效率，但也不是特别重要。但是，对于那些想要通过“校车测试”，达到数十亿资产，或是规模大到足以影响市场或社会的企业来说，安然度过断层期就极其重要了。

校车测试是个简单的比喻。如果某个团队的创始人或领导者被一辆校车给撞了，那缺了舵手的团队能够以相同的速度继续繁荣发展下去吗？有太多的团队极为依赖个人的力量，这些人一旦不在，团队就会瓦解。问题不在于万一这种情况出现该怎么办，因为所有的创始人最终都会离开或故去。问题在于，当这个不可避免的情况出现时，团队有没有做好准备。挑战不在于是否黏着激励者不放，而是要找到有效的法子，把创始时期的愿景永远鲜活地传承下去。

为了通过校车测试，为了在创始人离去之后依然能保留感召和领导的能力，创始人的“为什么”必须要被人精炼出来，整合到企业的文化中。此外，团队还要有个完备的接任计划，目标是找到一个受到初始理念感召，并且已经准备好把它传承给下一代的领导人。未来的领导者和员工必须要受到某种更为宏大的东西的感召（这是一种比创始人的个性魅力更强大的力量），必须看到利润和股价之外的东西。

微软经历过断层期，但情况没有严重到无法回归正轨的地步。就在不久以前，微软的员工每天上班的目的，还是为了改变世界。他们确实做到了。微软的成就——给每台桌子上都摆上电脑——戏剧性地改变了我们的生活。可随后，他们的“为什么”模糊了。如今，这家公司很少有人能接到这样的指示：要尽一切努力，帮助人们变得更加高效，帮他们实现最大的潜力。相反，微软退化成了一个普普通通的软件公司。

如果你去造访位于华盛顿雷德蒙德市（Redmond）的微软总部，你会发现，尽管他们的“为什么”变得模糊了，但它并没有完全丢失。他们的理念，那种再次改变世界的渴望仍然还在，但焦点涣散了，被“怎么做”和“做什么”搅乱了。微软有个绝佳的机会，可以澄清他们的“为什么”，重新找回那种感召力量，那种带领他们一路走到今天的力量。如果他们没这么做，如果他们做的一切只是“做什么”，继续忽视“为什么”，他们最终就会像美国在线（AOL）一样。美国在线完全没能走出断层，他们的“为什么”已经彻底遗失了，当初的理念一点也没剩下。

美国在线一度拥有强大的感召力。就像今天的谷歌一样，大家都想去那儿工作。人们蜂拥到弗吉尼亚州，去为这个迷人的、改变了商业规则的公司打工。的确如此，就像所有感召众人的公司一样，美国在线引发的变革深远地影响了我们的生活，我们所有的做事方式几乎都被它改变了。它让整个国家都上了线。它的理念很清晰，一切都围绕着“为什么”。它的目标是让更多人上线，哪怕这个决定在短时内严重地破坏了它的业务。因为有清楚的“为什么”，美国在线作出了一个决定，大步走在了竞争者前头，他们把上网的收费方式从按小时计算改成了包月。这个决定造成了网络拥堵，害得他们的服务器都宕机了。单看这个后果的话，这个决定既不实际也不理性，可为了实现理念，这是个正确的抉择。额外增加的流量致使系统崩溃，这只会促使他们更加努力工作，好解决这个问题，好让美国真的能够上线，并且一直在线。

那些日子，能有个美国在线的邮箱地址是值得骄傲的事情，因为这是身为互联网革命一分子的标志。可现在，仍然用美国在线的邮箱却意味着落伍。简简单单一个@aol.com的邮箱后缀，其含义却发生了如此天翻地覆的变化，这就是额外的证据，这家公司的使命已经分崩离析。没了清晰的“为什么”，美国在线的前进力量只剩下规模和惯性。这家公司没有感召任何人，公司内部没有，外部也没有。我们不再像往常那样提起它，对它的感情肯定也变了。我们不会把它跟谷歌、Facebook，或是如今任何一家改变行业的公司作比较。就像个有刹车的载货火车一样，它想要完全停下来，前头需要留有很长一段路。这是简单的物理学。最好的情况是，美国在线的规模能帮它多挺一段时间，可如果没有一个吸引人的理念的话，这家公司只不过是一群员工的集合而已。最终，它很可能会被切得七零八碎，当废品卖掉（比如技术或客户资源）。想想真令人伤感，美国在线的感召力曾经是多么大啊！

成功的创业家怀念早期的日子，这不是巧合。大公司说起要“回归根本”，这不是巧合。它们向往的是断裂发生前的那段时期。它们是对的。它们的确需要回到那段时期。那时候，“做什么”和“为什么”是紧紧跟随的。如果它们继续只盯着“做什么”，不顾“为什么”，也就是不断提高音量，却牺牲了清晰的话语内容，那么它们在未来繁荣发展下去的能力、感召众人的能力就很值得忧虑了。很多像沃尔玛、微软、星巴克、Gap、戴尔一样的公司，都曾经极有特色，却面临着断层。如果它们无法重新抓住“为什么”，重新感召起公司内外人们的热忱，那它们最终就会变成又一个美国在线。

所测即所得

大学一年级的秋天，克里斯蒂娜·哈布里奇（Christina Harbridge）找了个兼职工作。她觉得在古董行业工作挺好的，于是就应征了萨克拉门托报纸上的一则招聘广告，去给一位“收藏家”做文字工作。哈布里奇很快就发现，原来这份工作是帮“收账人”[7]整理文档，可直到此时，她也没有真正搞明白，收账人到底是干什么的。

这个收账公司有个大大的办公室，里面摆着几十张有电话的桌子，每个收账员坐一张，对着一份长长的欠账人名单，一个接一个地给欠债的公司和个人打电话。办公室布局成这样，意味着谁都没有隐私，每个人都能听见别人对着电话说什么。哈布里奇立即吃了一惊，收账员打追债电话的时候，语气是那么尖酸刻薄。“他们穷追不舍，而且真的会恐吓对方，”她说，“为了从欠债的人那儿撬出话来，他们会不择手段。”

哈布里奇发现，这家公司的老板和收账员其实都是善良慷慨的人。他们会互相帮助，倾听别人的难处，甚至会在假日凑钱资助一个无家可归的家庭。可一拿起电话追债的时候，他们就像变了个人似的，粗鲁、消极攻击，而且往往十分卑鄙。这不是因为这些人心肠坏，而是因为公司的制度鼓励他们这样做。

他们的无礼行为是合情合理的。正如著名的销售教练杰克·戴利（Jack Daly）所说，“所测即所得”。在收账这一行里，收账员的奖金跟收回来的欠款是挂钩的。这导致整个行业充斥着恐吓、纠缠、挑衅的习气。没过多久，哈布里奇发现自己也开始用这种态度跟欠债人说话了。“我打电话的时候，语气变得跟大家一模一样。”她说。

哈布里奇感到，自己做的事完全违背了理念，她觉得必须要换个方式。“我开始琢磨，我要做一个和和气气要账的公司。”她说。同行认为哈布里奇若不是发了疯，就是太天真幼稚。或许她真的太幼稚了吧。

1993年，哈布里奇搬到了旧金山，成立了自己的收账公司Bridgeport Financial。她坚信，如果收账员能够以尊重的态度对待欠账人，而不是穷追猛打，他们应该能收到更多欠款。哈布里奇围绕着“人人都有故事，理当被人好好倾听”这个“为什么”开始创业。她要求收账员在给欠债人打电话的头三分钟内，建立起一种和睦的气氛。打电话的目标是掌握欠债人的所有情况：他们有办法还债吗？有付款计划吗？无法付清款项是出于某些短期原因吗？“我们会让对方跟我们说实话，”她说，“当然了，我们也有法务部门，可最好不用。”可哈布里奇很清楚，不管她的出发点有多好，如果她仍然使用相同的方式来测评业绩，那她得到的行为结果肯定同样可怕。于是，她用了一套完全不一样的新方法来激励员工。她找到了一个测量“为什么”的方法。

在Bridgeport Financial，奖金多少不是按照收回的欠款计算的，而是按照收账员发出去了多少“感谢卡”算的。这说起来容易，做起来难。给电话那头的人发出一张卡片，感谢他们跟你说话，这需要满足几个条件：

首先，哈布里奇必须雇用到跟她秉持相同理念的人。她必须找到适合的员工。如果她的雇员不认为每个人都有被倾听的权利，那这个制度就没用了。唯有合适的员工，才能在电话里创造出一种和谐气氛，让人想要发出一张感谢卡——尽管这通电话的目的是要钱。哈布里奇用指标衡量了公司的“为什么”，而不是“做什么”，结果公司形成了一种文化：同情心最重要。

可是，其他的结果怎么样呢？她的财务结果怎么样？毕竟这是绝大多数公司的首要目标啊。Bridgeport Financial收回的账款，是行业平均数的三倍多。更有甚者，多数被追债的人和公司，返回头来跟原先的债主，也就是雇用哈布里奇的收账公司来追债的那一方，做了更多的生意。这在收账行业里是史无前例的。

哈布里奇的公司很成功，不仅是因为她很清楚为什么要这样做，也因为她找到了一个衡量“为什么”的方法。这家公司成长得很快，理念也很清晰。她从“为什么”起步，其他的一切都紧紧跟随上来。

当今绝大多数团队都有一套清晰的衡量方法，来评估“做什么”的发展情况。通常，这个指标就是金钱。不幸的是，我们极少有办法测量“为什么”是否清楚。过去十年中，德韦恩·霍诺尔（Dwayne Honoré）在路易斯安那州的巴吞鲁日经营自己的商业建筑公司，当初是他父亲领他进入这一行的。德韦恩是个使命感极强的激励者，数年前，他设计出一套非常聪明的系统，确保他的价值观能够体现在公司文化中。有这么一个理念，绝大多数人都是说说就算了，可他找到了方法来衡量它：保持工作与生活的平衡。德韦恩认为，人不该把全部时间都花在工作上，而是应该想办法多拿些时间陪伴家人。

霍诺尔建筑公司的所有员工上下班都要打卡。可关键在这儿：早上他们必须在八点到八点半之间到公司，晚上必须在五点到五点半之间下班走人。走得晚就会被罚款。由于员工知道，必须在下午五点半之前离开公司，所以大家都不浪费时间。工作效率都很高，离职率也很低。想想看，度假前一天你能完成多少工作吧。再想想看，如果你每天都这样，是什么感觉？这就是德韦恩·霍诺尔的办法。由于他能够测量自己的价值观，所以大家都深深地认同了它。更重要的是，因为德韦恩·霍诺尔的行为通过了芹菜测试，其他人都能清楚地看到他的信念。

卖出去了多少产品，提供了多少服务，金钱是个完美的、合理的测量手段，可价值却很难衡量。一个人赚到了大笔的钱，并不意味着他一定就提供了很多价值。同样地，一个人赚到的钱不多，并不意味着他提供的价值就小。单看卖出去多少货，或是赚进来多少钱，是看不出价值多少的。价值是一种感觉，没法量化。它是人的感受。你可以说，功能更多却售价更低的东西价值就更大。可按照谁的标准来看呢？

我叔叔以前是卖网球拍的。他卖的球拍跟名牌球拍是同一个厂家生产的。用的都是相同的材料，相同的机器。唯一的区别就是，我叔叔的球拍下生产线的时候，不会印上著名的品牌标识。我叔叔的球拍跟名牌拍子在同样的卖场里销售，就摆在名牌球拍的旁边，而且价格更低。可月复一月，名牌球拍的销量一直大过这个“没牌货”。为什么？因为大家从名牌球拍中获得了更多价值，愿意多花点钱来购买这种感觉。严格按照理性衡量的话，没牌子的球拍价值更大。可我要再说一遍，价值是种感觉，无法计算。正是因为这个，公司才会投入大笔资金做品牌。但强势的品牌，和为价值服务的诸多务虚元素一样，都要从清晰的“为什么”做起。

如果“大喇叭”之外的人认同你的理念，如果你可以透过一言一行，把这个理念清楚地传达出来，信任就会出现，人们就会感受到你的价值。一旦这种情况出现了，忠诚的客户就会主动找理由，证明他们多花的钱或忍受的不便是完全合理的。在他们看来，额外付出的时间和金钱都值得。他们会尽力解释说，这种产品有价值，是因为质量好、功能多，或是因为其他容易说得出的因素，可实际不是这样。这些都是外部因素，而他们得到的那种感受却完全是内在的。当人们可以指着一个公司的名字，清楚地说出它的理念的时候，而且用词中不涉及价格、质量、服务和功能，这就说明这个公司已经成功地度过了断层期。当人们用发自肺腑的、饱含热情的词语来描述自己得到的价值的时候，比如“我热爱它”，那么毫无疑问，这家公司的“为什么”清晰无比。

优秀的继任者能让“为什么”保持鲜活

2008年6月，比尔·盖茨发表离开微软的演说时，有五个字他没说。他多半都没有意识到，这五个字应该说出来：

我会回来的。

尽管2000年的时候，盖茨已经把微软CEO的位子传给了史蒂夫·鲍尔默，以便腾出更多时间和精力去打理“比尔和梅琳达·盖茨基金会”的工作，但他依然在公司保留了一个职位，也会时不时地出现在华盛顿雷德蒙德市的微软总部。他总想着彻底离开这个已经由别人接管的公司，可像很多创始人一样，盖茨忘了做一件事，想要彻底离开，他必须得把这件事做好。这个疏忽可能会给微软造成重大伤害，没准儿有一天，他得回来重新执掌这艘亲手打造出的巨船。

比尔·盖茨很特别。这不仅是因为他脑子灵光、管理风格独特。尽管这两个因素都十分重要，可单靠它们，是没法从零开始，建造起一个价值600亿美元的企业。像所有心怀愿景的激励者一样，比尔·盖茨很特别，是因为他体现出了自己的理念，他就是微软理念的化身。正是因为这个，他就像一座灯塔，提醒着每一个员工记得公司的理念。

比尔·盖茨和保罗·艾伦在1975年成立微软的时候，是为了推行一个崇高的理念：如果你把适当的工具交给众人，让他们做事更有效率，那么无论命运如何，每一个人都有机会发挥出最大的潜力。“让每家的桌上都摆上电脑。”他这样设想着。对于一个并不生产电脑的公司来说，这个愿景可谓石破天惊。他认为，个人电脑有强大的“拉平”力量。微软最成功的软件Windows，让每一个人都能玩转这项威力强劲的科技产品。像Word、Excel、PowerPoint这样的软件，则让每一个人都能享受到新技术的好处，提高工作效率和产量。例如，小企业也能像大公司一样了。微软的软件帮助盖茨推广了这个理念：让普通人拥有力量。

毫无疑问，在改变世界方面，微软所做的比苹果更多。尽管我们都迷恋苹果应得的美名——饱含创新精神，成功挑战了诸多行业的商业模式——可是，推动个人电脑发展的是微软。盖茨把电脑摆上了每个人的桌子，在这个过程中他改变了世界。他是公司理念的化身，是个发挥了惊人潜力的“普通人”。他离开之后，公司会变成什么样子？

盖茨经常说，就他在微软的角色看来，他得到的关注“大得过分”。当然了，很大一部分原因是他太有钱了。像所有鼓舞人、感召人的激励者一样，他知道自己的角色是领导理念，但真正把理念变成现实的，应该是别人。如果只有马丁·路德·金和五位著名的民权运动领导人走过阿拉巴马州塞尔玛的那座桥[8]，他也无法改变美国。要推动变革，还需要跟在他们身后的上千名群众。盖茨知道，要掀起真正的变革，需要大众的力量，可他忘记了一点：任何有成效的运动，无论是社会运动还是商业变革，都需要有个领导人走在前面，宣讲愿景，提醒人们为什么要做这件事。尽管马丁·路德·金需要穿越那座桥，才能从塞尔玛徒步走到蒙哥马利，但更有意义的，是穿越此桥背后的意义。在商界中也是一样，尽管利润和股东价值是正当而必要的目的，但这些东西不能感召人们前来工作。

尽管微软在几年前已经遭遇了断层，从一个希望改变世界的公司沦为一个做软件的公司，但盖茨的不时露面让微软起码留住了一点模糊的理念。盖茨走后，微软没有一个能衡量并宣扬理念的完备系统。这个问题将会在日后给他们带来莫大的影响。

像盖茨离去一样，心怀愿景的激励者离开公司并非没有先例。史蒂夫·乔布斯，这位革命代言人，公司理念的化身，曾与公司总裁约翰·斯卡利（John Sculley）和董事会展开了一场传奇般的权力斗争，最终于1985年离开苹果。这件事对苹果产生了深远的影响。

斯卡利是在1983年被乔布斯招致麾下的，他是个极为能干的职业经理人，有张辉煌的简历。他知道该做什么、怎么做。当时，他是公认的最有才华的营销高管之一，在百事公司一路青云直上。在百事的时候，他发起了那场大获全胜的“百事挑战”滋味测试的广告战，领导百事首次超越可口可乐。可问题是，斯卡利非常不适合苹果。他把苹果纯粹当成一桩生意来运营，没有起到激励者的作用。

值得深思的是，为什么斯卡利这个不合适的人会进入苹果公司？很简单，他被人操纵了。斯卡利并没有主动找到乔布斯，希望成为苹果理念的一部分。看到事情的真实经过，你就会知道，后来发生的事情几乎是可以预料的。乔布斯知道自己需要帮手，他知道得找个“怎么做”类型的人来帮他实现愿景。于是他找到了战绩辉煌的斯卡利，对他说：“你是想一辈子卖糖水呢，还是想改变世界？”乔布斯利用了斯卡利的自尊心、热忱和恐惧心理，完成了一记漂亮的操纵。短短几年后，乔布斯却被这个人从自己的公司里赶了出去。

苹果借着史蒂夫·乔布斯留下的余温，繁荣发展了几年。公司客户开始买Mac电脑，软件设计师继续编写新程序。可好景不长，公司的脚步变慢了，苹果不再是当初的苹果了。它遭遇了断层，却忽视了问题。一年年过去，公司的“为什么”越来越模糊，感召力不见了。

能干的经理人斯卡利运营着业务，可没人领导理念。新产品的“革命性减弱，进化的味道增强”，当时的《财富》杂志如是说，“有些人甚至会嫌它闷”。 斯卡利实在受不了苹果的感性作风，他把公司重组了一次又一次，每次都试图找回苹果显然遗失掉的东西。他引入了新的管理层来帮忙。可他们做的全都是“怎么做”层面上的事情，而需要关注的却是“为什么”。不用说，员工的士气非常低落。直到1997年乔布斯回归，公司里里外外才又重新想起苹果存在的理由。清晰的理念回归了，公司迅速地恢复了创新的能力、标新立异的精神，而且再一次去重新定义行业。乔布斯再次当上了掌舵人，公司挑战现状、增强个人能力的文化也再度回归。每个决定都要先通过“为什么”的过滤器，效果极好。像大多数有感召力的激励者一样，面对外部的建议和忠告时，乔布斯相信自己的直觉。经常有人批评他不走大众市场路线，比如让别人克隆Mac电脑。可他做不到，这些事情违背了他的理念，这些决策通不过芹菜测试。

如果那个象征着公司理念的人离开了，却没有把公司为什么创立交代清楚，那么继任者就没有清晰的理念可以继承。新任CEO会运营这个公司，把注意力的重点放在“做什么”的增长上，很少关注“为什么”。更糟的是，他们可能会尽力去实现自己的愿景，不去理会原先那个鼓舞了大多数人的初始理念。在这种情况下，新领导会对抗原先的文化，而不是用它去领导，或是在它的基础上继续建设公司。结果导致士气低落，人才大批流失，业绩低下，公司的文化慢慢变成了不信任和各自为政。

戴尔公司就是这样。迈克尔·戴尔（Michael Dell）当初创立这个公司的时候，也是有使命感的。最起初，他特别关注效率，这样可以把更多的电脑送到更多人手上。不幸的是，他自己也忘记了这个使命，在他2004年7月离开戴尔公司CEO职位之前，他也没有把这个理念沟通得足够清楚。在公司实力减弱之后（比如客户服务质量急剧下滑），他又回来了，此时距他离任还不到三年。

迈克尔·戴尔意识到，他走了之后，没人领导大家把重心放在“戴尔为什么存在”上头了，公司开始过分执著于“做什么”，反而忘掉了“为什么”。“公司太关注短期利益，工作的优先次序失去了平衡，过分偏向于那些能带来短期效益的事情，这就是根本原因。”2007年9月，戴尔对《纽约时报》的记者说。这家公司已经变得非常不健康，2003—2006年间，某些经理人为了达到销售目标，被迫篡改收益报告。这说明，公司为了达成预计利润目标，给管理层施加了过大的压力。与此同时，公司也错失了明显的市场良机，最明显的就是在个人用户市场上表现不佳，同时也失去了供应商领域的领先优势。2006年，惠普一举超过戴尔，成为世界上最大的个人电脑销售公司。戴尔遭遇了断层，而且没能认识到为什么公司已经不再是以前的模样。

星巴克又是个好例子。2000年，霍华德·舒尔茨辞去了星巴克CEO的职务，随后，尽管每周有5000万顾客光临各地门店，但公司破天荒头一遭出现了断层。

回顾星巴克的历史，你会发现，这家公司之所以能够繁荣发展，不是因为好喝的咖啡，而是因为顾客获得的优质体验。舒尔茨把这个理念带到了这家公司。1982年他初来乍到时，戈登·鲍克（Gordon Bowker）、杰瑞·鲍德温（Jerry Baldwin）和赛伍·西吉尔（Zev Siegle）已经在西雅图卖了10年的咖啡豆。早期，公司关注的是咖啡。这几个创始人看不到更大的愿景，这让舒尔茨十分泄气。于是他为公司赋予了全新的理念，这个理念最终把星巴克变成了我们今天知道的样子。舒尔茨被意式咖啡馆深深迷住了，他的愿景就是要建造一个介乎于工作和家庭之间的舒适环境，也就是他所说的“第三空间”。正是这个愿景，让星巴克在美国单枪匹马地营造出咖啡店文化，而在此之前，这种氛围只能在大学校园的咖啡馆里找到。

那时候，星巴克是有理念的，它反映出一种看待世界的基本信念。吸引人们购买的，是这个理念，不是咖啡。而且这个理念相当有感召力。可星巴克像许多公司一样，也遇到了不可避免的断层。他们也忘记了这家公司为什么存在，开始关注结果和产品。以前，星巴克的咖啡是用陶瓷杯装的，丹麦面包卷放在陶瓷碟子上。这是两个完美无缺的细节，帮助公司落实了“第三空间”的理念。可陶瓷餐具维护起来成本高，于是星巴克放弃了，转而提供更为经济实惠的餐具。尽管这省了钱，可也有代价：信任销蚀了。最能表现出“顾客，我爱你，现在快滚吧”的态度的，莫过于纸杯。第三空间的感觉不见了，只剩下咖啡。星巴克的“为什么”变得模糊了。所幸舒尔茨还在，这个理念代言人可以提醒大家记得公司的使命。可2000年他走后，状况就变糟了。

这家公司在短短10年内，从不到1000家店，发展成为13,000家门店。8年过去，两任CEO来了又去，这家公司陷入了危险的过分扩张的泥潭，同时还面临着麦当劳、邓肯甜甜圈和其他始料未及的对手的猛烈攻击。就在舒尔茨回归前几个月，他给继任者吉姆·唐纳德（Jim Donald）写了一个便条，如今这张便笺已经非常出名了。在这张便笺上，他请求唐纳德“推行必要的变革，唤醒传统，激发起大家都有的、对真正星巴克体验的那种激情”。公司的问题不在于增长过快，而是因为舒尔茨没能恰当地把“为什么”注入团队，好让他不在位的时候公司也能把理念经营好。2008年年初，舒尔茨换下了唐纳德，请了一个能够更好地带领公司回归到断裂之前状态的领导者：他自己。

在这些高级管理人员中，在管理方面没有一个是天赋异禀的。比如说，史蒂夫·乔布斯的偏执众所周知，而比尔·盖茨在跟人打交道方面十分拘谨。他们的公司都有成千上万员工，单凭一己之力是不可能照顾到方方面面的。他们依靠团队的智慧和管理技巧，帮助自己建造起“大喇叭”。他们依靠那些跟他们有共同理念的人。在这方面，他们和其他高级管理人员并无二致。但他们身上有种共同的特质（并非所有的CEO都有），他们本人就是公司理念的代言人和化身。他们的出现，会提醒每一位管理人员和每一个员工，为什么来这里工作，简言之：他们能够感召众人。然而，就像比尔·盖茨一样，这些富有感召力的激励者都没能做到一点，把理念用语言清楚地说出来，好让别人在他们不在的时候也能号召众人。这样一来，他们就成了运动的唯一领导人。要是乔布斯、戴尔或舒尔茨再次离开，那该怎么办？

无论公司规模大小，成功都是最大的挑战。随着微软渐渐长大，盖茨不再提起他的理念，以及他准备如何改变世界，而是谈论起公司在做的事情来。微软变了。这家公司创立的初衷，是要让人们变得更有效率，以便发挥出更大的潜力，可它现在变成了一个寻常的软件公司。这个变化看上去不显眼，可它影响了人的行为和决定。而且，它会影响这家公司未来的规划。尽管微软变了，但这种影响还不算太严重，因为起码比尔·盖茨这位理念代言人还在。

在盖茨落实理念的具体行动中，微软只是其中一项，是“做什么”里的一条。现在，他开始做另一些实践理念的事情了——利用盖茨基金会帮助全世界的人，去克服困难，找到发挥潜力的机会。唯一的差别就是，他的手段不是软件。史蒂夫·鲍尔默，一个从各方面来看都十分聪明的人，并不能体现盖茨这种“世界愿景”。他是那种强悍的职业经理人，紧盯着数字、竞争对手和市场。他的天才在于管理“做什么”的层面。就像接替了公司创始人的CEO（苹果的约翰·斯卡利、星巴克的吉姆·唐纳德、戴尔的凯文·罗林斯）一样，鲍尔默或许是愿景代言人的得力干将，可他是个完美的替身吗？

这些公司的全部文化都是围绕着一个人的愿景塑造起来的。唯一能行得通的继任计划，就是去找一个认同这种文化的CEO，此人愿意继续领导这场运动，而不是用自己的愿景把原先的替换掉。鲍尔默知道如何调动起整个公司的热情，可他能唤起大家的热忱、启发大家的灵感吗？

成功的继任计划不是选出能力合适的人就行了，而是要找到一个能够严格奉行初始理念的人。优秀的第二任、第三任CEO不会借掌舵之机来实现自己的愿景，他们会扛起原先的旗帜，带领公司进入下一个阶段。正是因为这个，我们才称他们为“继任”，而不是“替任”。愿景要在继任者手中传承下去。

西南航空的继任计划极其成功，其中一个原因是，这家公司的理念已经深深地镌刻进企业文化当中，而且赫伯·凯莱赫的接任者们都能成为理念代言人。霍华德·帕特南是继凯莱赫之后的首任总裁。尽管航空业是他的老本行，可让他特别适合领导这家公司的，并不是他的工作经验，而是因为他跟西南航空是绝配。帕特南详细讲述过凯莱赫面试他的情景。当时，帕特南靠在椅背上，发现凯莱赫把鞋子脱在了桌子下面。更有意思的是，帕特南发现凯莱赫的袜子上有个洞。就在这一刻，帕特南感到自己是合适的人选。凯莱赫跟普通人没什么两样嘛，帕特南热爱这种性格，他自己的袜子上也有个洞。

尽管帕特南感到西南航空适合他，可我们怎么知道他适合不适合西南航空呢？我曾有机会跟帕特南一起待了半天，跟他对话。下午，我建议大家休息一下，去星巴克喝杯咖啡。听到这个小小的建议，他火了。“我才不去星巴克！”他嚷道，“我才不会买五美元一杯的咖啡。星冰乐算什么玩意儿？”就在那一刻，我意识到，帕特南是多么适合西南航空啊。他就是个普通人，一个爱买邓肯甜甜圈的家伙。他是个完美的继任者，从凯莱赫手中接过火炬，再传递下去。西南航空鼓舞了他，启发了他。在霍华德·帕特南的例子中，凯莱赫找到了一个理念代言人，而不是打算重新弄一套理念的人。

如今，这个选人原则已经深入人心，挑选继任者时，公司几乎是自动按照这个原则来做的。科琳·巴雷特（Colleen Barrett）又是一个例子。她于2001年出任西南航空总裁，此时，距她在凯莱赫的位于圣安东尼奥的法律事务所担任法务助理已有三十余年。2001年，西南航空拥有将近三万名员工和344架飞机。巴雷特说，到她接手的时候，公司的运营已经成了“集体协作”。凯莱赫不再每天都在公司里露面了，但他留下的公司文化如此浓厚，以至于他根本用不着再亲自出现。在很大程度上，凯莱赫本人已经被关于他的传说代替。可是，正是这些传说让“为什么”栩栩如生。巴雷特坦率地承认，她并不是高管里最聪明的。实际上，她这话真是太贬低自己了。但是，身为公司的领导者，成为最聪明的人并不是她的任务。她的任务是领导理念，成为理念的化身，提醒每一个人为什么来这儿工作。

好消息是，要判断继任者是否称职，这非常容易，只要做做芹菜测试就行了。这家公司所做的事和所说的话符合情理吗？他们的“做什么”是否能有效地印证“为什么”？如果我们无法从一家公司的产品、服务、营销和公开发表的讲话中轻而易举地看出他们的“为什么”，那很可能他们自己也不知道。要是连他们都不知道，那我们也就无从知晓了。

“为什么”一旦丢失，你就只剩下“做什么”了

1992年4月5日早晨8点钟左右，沃尔玛失去了它的“为什么”。那一天，沃尔玛极富感召力的激励者、世界最大零售商的理念代言人山姆·沃尔顿，在小石城阿肯色医科大学附属医院因骨癌溘然长逝。没过多久，沃尔顿的长子罗布森·沃尔顿（Robeson Walton）接替父亲出任公司董事会主席。他发表了一个公开讲话。“无论是在管理上还是政策上，公司的方向不会发生任何改变。”他这样说。可悲哀的是，在沃尔玛的员工、顾客和股东看来，真正的情况并非如此。

山姆·沃尔顿就是平凡人的化身。尽管1985年《福布斯》（Forbes）杂志将他评为全美最富有的人，而且他将这个称号一直保持到过世，但他从来也不曾理解，为什么有人会那么看重金钱。当然了，沃尔顿是个爱竞争的人，而且金钱是衡量成功的好尺子。可让沃尔顿和沃尔玛员工感受到成功滋味的，不是金钱，沃尔顿最看重的是人。

你关心别人，别人就会关心你。这就是他的信念。沃尔顿和沃尔玛所做的一切都在证明这个信念。比如，早期的时候，为了让周末上班的员工感到公平，沃尔顿会坚持在周六也来上班。他记得员工的生日和纪念日，甚至连一个收银员的母亲刚做了胆囊手术这种事都知道。他斥责手下人开昂贵的车子，许多年来一直不肯乘坐公司专机。如果普通的美国人没有这些东西，那么，秉持着“为普通人服务”信条的人也不应该有。

沃尔顿领导下的沃尔玛从未遇到“断层”，因为沃尔顿从没忘记自己的出身。“我仍然不敢相信，我在理发铺子里剪个头发也算新闻。不去理发铺，我去哪儿剪头发？”他说，“我干吗要开皮卡？不开皮卡，我把狗放哪儿？放劳斯莱斯里头？”总是穿着粗花呢夹克、头戴卡车司机帽的沃尔顿，就是他的目标客户的代言人——美国的普通大众。

拥有一个如此受员工、顾客和社区爱戴的公司，沃尔顿只犯了一个大错误。他没能用足够清楚的语言把理念总结出来，好让别人能在他过世后继续扛起大旗。这也不完全是他的错。负责“为什么”的脑区不负责语言。因此，和很多人一样，沃尔顿能做到的就是把“怎么做”给说清楚。他说，把价格定得便宜点儿，让美国的普通工薪阶层都能买得起；他说，要去郊区开设门店，好让美国主要的劳动力大军用不着跑远路进城去买东西。这些都合情合理。他的所有决策都通过了芹菜测试。然而，没有明确说出来的正是公司赖以存在的基础——为什么要这样做。

沃尔顿一直在参与公司事务，直到过世前不久、健康状况不允许他工作为止。创始人露面能够让理念保持鲜活，他的不断出现，能够提醒公司里的每一个人为什么来工作。他鼓舞并启发了周围的每一个人。史蒂夫·乔布斯离开后，苹果撑了几年，重大危机才逐渐显现出来，沃尔玛也一样。山姆·沃尔顿过世后，他的影响力和理念也在公司内维持了一阵子。可是，随着“为什么”变得越来越模糊，公司的方向就变了。从那时起，公司有了个新动力，而这正是沃尔顿本人反对的——追逐利润。

“为什么”型的吉姆·辛尼格（Jim Sinegal）和“怎么做”型的杰弗里·布罗特曼（Jeffrey Brotman）于1983年创立了好市多（Costco）。辛尼格的折扣零售生意经是从索尔·普赖斯那儿学来的——跟山姆·沃尔顿“借鉴”经验是同一个。而且，像沃尔顿一样，辛尼格最看重人。“我们要做一个和睦又亲切的公司，人人都可以直呼彼此的名字。”有次在ABC的新闻杂志节目《20/20》里接受访谈时，他这样说。就像其他有感召力的公司一样，好市多坚信，要首先善待员工。一直以来，好市多员工的工资比山姆会员店（沃尔玛旗下的折扣仓储超市）员工的工资高出40%。而且好市多提供的福利也超出了平均水平，其中包括为90%以上的员工购买健康保险。结果是，他们的员工流失率一直是山姆会员店的五分之一。

就像所有围绕理念建造起的公司一样，好市多也依靠“大喇叭”来帮助公司成长。他们没有公共关系部，也不花钱做广告。想把话传出去，好市多只需运用扩散定律就行了。“想想吧，你有12万名忠心耿耿的使者，不断地为你说好话。”辛尼格深知信任和员工忠诚的价值，这比广告和公共关系有用多了。

多年来，华尔街的分析家一直诟病好市多的战略，说他们在员工身上花的钱太多，不肯削减成本，增大利润空间和提升股票价值。华尔街希望这家公司一门心思盯住“做什么”，忘掉“为什么”。一位德意志银行的分析家这样对《财富》杂志说道：“比起股东来，好市多一向对会员和雇员更好些。”

幸运的是，辛尼格更相信自己的直觉，而不是华尔街的分析师。“华尔街看见的是今天到下周二之间的钱，”他在《20/20》访谈里说，“可我们要打下百年基业。发优厚的薪水，把人才留住，这是相当合算的。”

所有这些例子的妙处，不仅在于辛尼格是个多富感召力的人，还在于他的一言一行，几乎全部符合山姆·沃尔顿的哲学。沃尔玛做了一模一样的事——专心于“为什么”，确保公司做出的事能够证明自己的理念。金钱从来不是使命，它只是结果。但是，在1992年4月那个命中注定的日子，沃尔玛失去了“为什么”。

自从山姆·沃尔顿过世后，沃尔玛就一直受到恶待员工和顾客的丑闻困扰，而这一切都顶着股东价值的名义。他们的“为什么”已经变得模糊不清，就连他们做好事的时候，也很少有人愿意相信。比如，沃尔玛是首批奉行环保政策的大公司之一，他们主张减少浪费，鼓励回收利用。可沃尔玛的批评者不相信它的动机，很多人批评沃尔玛虚伪。“很久以来，沃尔玛一直在提升形象，减轻对环境的影响，”《纽约时报》网站上在2008年10月28日刊登了一篇专栏文章，“可尽管它保证要削减店内的社会成本和环境成本，它依然在宣扬消费至上的态度。”相比之下，好市多宣布实施环保政策的时机比沃尔玛晚，可赢得的关注度却出奇地高。差别在于，好市多这样做的时候，大家是相信的。当人们知道你为什么要做这些事的时候，对于你所做的每一件符合理念的事，大家都会称赞。当他们不清楚你的理念为何物的时候，你做的事情就没有依托。尽管你做的事情和决定都很好，可在别人看来都是没意义的。

最后结果怎么样呢？沃尔顿过世后，出于对他的怀念，沃尔玛的文化氛围在起初一段日子里依然十分浓厚，几年内，沃尔玛和好市多的股票价值不相上下。可是，后山姆时代的沃尔玛处在“做什么”和“为什么”的断层中，而好市多一直维持着清晰的“为什么”，两家公司的价值差异急剧增大了。如果你在山姆·沃尔顿过世当天分别买了沃尔玛和好市多的股票，到我写这本书的时候，沃尔玛的股东收益是300%，而好市多达到了800%。

好市多的优势在于，它的理念代言人吉姆·辛尼格依然在世。他的言行会提醒身边的人，公司为什么存在。由于真诚地相信这个“为什么”， 辛尼格的年薪是43万美元，考虑到他的企业的规模和成功程度，这是个相当小的数目。在沃尔玛的全盛时期，山姆·沃尔顿的年薪从来没超出过35万美金，这也和他的理念是相符的。山姆·沃尔顿之后的首位CEO戴维·格拉斯（David Glass），一个在沃尔顿身边跟了很久的人，曾说过这样的话：“最近发生的一些事真让我失望。浮夸的公司，拿着高薪的CEO，他们纯粹是在掠夺，除了自己之外谁都不关心。在当今的美国商界，这是个大问题。”

后面还有三位CEO尽力接过沃尔顿的火炬。这火炬每传一次，公司的理念和使命就暗淡一分。新的希望寄托在迈克尔·T.达克（Michael T. Duck）身上，他在2009年年初的时候出任沃尔玛CEO。达克的目标是让沃尔玛重新焕发光彩，让企业的理念重新清晰起来。

为了实现这个目标，他先给自己制定了个年薪数字：543万美元。

第六部分  探寻“为什么”

13  “为什么”的源头

一切始于越战年代的北加利福尼亚，在那里，反政府的思想和对大型权力中心的鄙视风潮迅速流行开来。有两位年轻人把政府和企业的权力视作敌人，倒不是因为这两者本身规模很大，而是因为它们束缚了人的个性。他们梦想着一个世界，在那里，个人拥有话语权；他们梦想着一个时代，在那时，个人可以挺直了腰板面对现任当权者、老生常谈、既定思想，并且成功地挑战它们，甚至可以重新定义它们的方向。这两个人跟认同他俩理念的嬉皮士交朋友，但他们看到了另一种改变世界的方法。这种方法不用提抗议，也不用参与任何非法的活动。

此时，史蒂夫·沃兹尼亚克和史蒂夫·乔布斯刚刚成年。那时的北加州不仅革命情绪高涨，也是电脑革命的发源地。在这种技术中，他们两人窥见了掀起革命的机会。“苹果电脑赋予了个人力量，公司能做的事，个人也能做，”沃兹尼亚克说，“史上第一次，个人可以取代公司，只因为他们有能力使用这项技术。”沃兹尼亚克研发出了足够简单的苹果一代和后来的苹果二代，让人们可以驾驭技术的力量，而乔布斯知道怎么销售。于是，苹果电脑诞生了。这是一个有理念的公司，让个人有力量去对抗既定规则，让梦想家和理想主义者有力量挑战现状，追求成功。可他们的理念、他们的“为什么”，早在苹果电脑诞生前就已经成形。

1971年，在沃兹尼亚克在加州大学伯克利分校的宿舍外，两个史蒂夫决定做一个他们称之为“蓝盒子”的东西。这个小玩意儿可以入侵到电话系统里头，打长途电话的时候不用花钱。那时苹果公司还没有成立，可乔布斯和沃兹已经在挑战“老大哥”式的权力方了，在这个例子中，是处于垄断地位的贝尔和美国电话电报公司（AT&T）。从技术上说，蓝盒子是违法的。二人无意通过向法律宣战的手段来挑战既定规则，因此他们从没真正用过这东西。可他们喜欢这个概念。赋予个人能力，用不着跟着垄断力量的规则走。在苹果的未来历程中，这个主题还将一再重复。

1976年4月1日，他们再度重复了这个模式。他们瞄上了电脑行业的巨人，最引人瞩目的蓝色巨人IBM。在苹果问世以前，使用电脑仍然意味着用穿孔卡片，给贮藏在某个电脑中心里的巨大主机发指令。IBM面向的是公司，不像苹果想做的那样，让技术成为个人挑战公司的工具。凭借清晰的理念和令人惊异的原则，苹果电脑的成功看上去简直像精心设计的一样，是如此符合扩散定律。创业的第一年，这家公司向认同他俩理念的人卖出了价值100万美元的电脑；到了第二年，他们卖出了价值1000万美元的货；到了第三年，他们已经是1亿美元的公司了；而他们只用了6年，就做到了10亿美元的级别。

1984年，已经家喻户晓的苹果电脑在超级碗赛事期间推出了著名的“1984”广告，麦金塔电脑上市了。这则由著名导演雷德利·斯科特（Ridley Scott，执导过《银翼杀手》[Blade Runner]）拍的广告也改变了广告行业的进程。这是第一部“超级碗广告大片”，开启了每年在超级碗赛事期间播放大制作、电影风格的广告的传统。借着麦金塔电脑，苹果再一次打破了传统。他们挑战了微软的DOS系统，而这是当时被绝大多数个人电脑采用的标准操作系统。麦金塔是第一部使用图形界面和鼠标的大众电脑，人们只需“点击一下”就行，不用输入代码。具有讽刺意味的是，是微软用Windows把苹果的这个理念带给了大众，也就是盖茨版的图形化用户界面。苹果掀起革命的能力，微软把概念普及开来的能力，都是对各自“为什么”的完美诠释。其实，是对创始人理念的完美诠释。乔布斯总是在挑战，而盖茨总是把产品送到最多人手上。

苹果继续用相同的模式和不同的产品来继续挑战现状。最近的例子包括iPod，更引人瞩目的还有iTunes。凭着这些技术，苹果挑战了音乐行业的既有商业模式。这个行业手忙脚乱地竭力保护知识产权和过时的业务模式，以至于忙着起诉13岁的“音乐盗版人”，而与此同时，苹果已经重新定义了线上音乐市场。当苹果推出iPhone的时候，这个模式又重复了一次。这个行业的现状是，决定手机性能的是服务提供商，而不是手机制造商。比如说，是T-Mobile、 Verizon Wireless、Sprint来告诉摩托罗拉、LG和诺基亚该怎么做的。而苹果改变了这一切。他们宣布，他们要告诉服务提供商，iPhone这部电话能做什么。具有讽刺意味的是，几十年前苹果想用蓝盒子挑战的那家公司，这回表现出了经典的“早期接受者”的行为。美国电话电报公司是唯一一家同意使用新方式的，就这样，又一场革命掀起来了。

苹果这种强烈的创新精神来自于它的“为什么”。不算乔布斯离开的那些日子，自从这家公司创立以来，“为什么”从没改变过。那些还固守着老旧商业模式的行业要当心了：没准儿你就是下一个。如果苹果真诚对待“为什么”的话，电视和电影行业可能就是下一个。

苹果的做事能力跟行业专业技能没一点关系。所有的电脑公司和科技公司都面对着同样的人才和资源，苹果能做的所有产品它们都能做。有关系的，是许多年前在加州库比蒂诺的几个理想主义者心中的信念和使命。“活着就为改变世界。”史蒂夫·乔布斯如是说。而这正是苹果所做的事。苹果是从创始人的理念中诞生的。乔布斯和沃兹实现理念的方法有很多，苹果只是其中一个。方法与方法之间没有区别，乔布斯的性情气质和苹果的性情气质本是一回事。事实上，发自肺腑热爱苹果的人性情都十分相近。苹果的顾客和员工之间没有区别。一个认同苹果的“为什么”，购买了它的产品；一个认同苹果的“为什么”，去为它工作。这只是行为层面上的差别。忠心耿耿的股东跟他们也没区别。他们买的东西不一样，但他们购买并保持忠诚的理由都是一样的。这家公司的产品成了他们自己个性的标志。公司外的死忠分子狂热地追捧苹果，公司内的死忠分子狂热地追捧乔布斯。他们追捧的象征符号不一样，可那种对理念的热烈劲头是一样的。我们之所以会用“狂热”这个词，说明我们知道这些“信众”共有的情感中有着深深的忠诚，一种非理性的东西。我们想的没错。乔布斯、他的公司、他忠诚的员工和顾客，或者都是为了挑战边界。他们都迷恋革新。

苹果的“为什么”非常清晰，但并不意味着人人都认同。有些人喜欢，有些人不。有些人信奉，有些人反感。但无法否认的是，苹果坚持着某些理念。扩散定律表明，唯有2%的人口拥有创新精神，这些人愿意相信自己的直觉，甘愿比别人冒更大的风险。或许这不是巧合，微软的Windows占据了世界上96%的电脑，而苹果占了2.5%。绝大多数人是不想挑战现状的。

尽管苹果的员工会告诉你，公司成功是因为产品好，可实际上有大批公司都生产质量高的产品。尽管苹果的员工可能仍会坚持说，他们的产品更好，可这要看按照谁的标准。对那些认同苹果理念的人来说，它的产品的确是最好的。成就苹果的，是它在所有想法和言行中体现出来的理念。他们在体现理念方面做得实在太有成效了，简简单单在产品名字前面加上一个字母“i”，你就会知道，这是苹果的东西。可他们不仅拥有这个字母，还拥有这个单词“I”。他们是一家拥戴个人创新精神的公司，而他们的产品、服务和营销方式只是证明了这种理念而已。

“为什么”来自回顾

1415年10月底，法国北部的阿让库尔，英军严阵以待，等着与人数多得多的法国军队开战。保守的估计说，敌我差距是3∶1。可有些历史学家说，敌人与英军的比例是6∶1。无论你选择相信哪组数据，英国国王亨利五世的前景都不甚乐观。可是，亨利的麻烦远不止人数。

英军已经长途跋涉了250英里，耗时3周，而且因为生病损失了将近40%的兵力。法军却截然相反，他们休息得更充分，士气也更高。法国士兵受到的训练更好，作战经验也更多。他们跃跃欲试，渴望打败英军，一雪前耻。而最重要的是，法军的装备要好得多。英军有盔甲，可无论这层保护如何，都无法与法军那超级厚重的铠甲相提并论。但是，任何熟知中世纪欧洲史的人都知道阿让库尔战役的结果。尽管失败的概率那么大，可英军还是赢了。

英军有个致命的技术，足以让法军乱了阵脚，引发出一连串事件，最后以法军战败而告终。英国人有长弓，那时候，这种武器的射程远得惊人。站在离战场远远的地方，远到根本无需沉重的铠甲，英军就可以俯视山谷，给法军下一场箭雨。但是，让箭矢如此有力的，不是技术，也不是射程。就其本身来说，箭只是一根易断的木条，一头削尖了，一头镶上羽毛。它本身经不住刀砍，也没法穿透铠甲。让一支箭有能力敌过作战经验、训练、人数和铠甲的，是动量。唯有它迅速地朝着某个方向射出，凌空疾驰而去的时候，这根易断的木条才会变成锐利的武器。可是，阿让库尔战役跟寻找“为什么”有什么关系呢？

在获得力量之前，一支箭必须先被人拉向后方，也就是背离目标的方向。而“为什么”的力量也是这样来的。你往前看着目标，琢磨策略的时候，是找不到“为什么”的。它不会来自于市场调查，不会来自于密集的客户访谈和员工访谈。你要往完全相反的方向看去。寻找“为什么”是个发现的过程，而不是发明。

正如苹果的“为什么”是在充满叛逆精神的20世纪六七十年代孕育而成的，其他个人或团队的理念也都是在过往的日子里发展起来的。它来自于某个人或一小群人的教养和人生经历。每个人都有“为什么”，每个团队也有。别忘了，团队属于“做什么”的层面，是某个创始人（或几个创始人）落实理念的手段之一。

拥有感召力的公司、团队或群体都始于某个受到宏伟目标激励的个人（或一小群人）。可具有讽刺意味的是，想清楚“为什么”不是最困难的部分。相信你的直觉，真诚面对你的人生目的和信念就行了。最困难的，是彻底保持均衡和真诚。那些能够围绕着自己的信念建造起“大喇叭”（而不只是个公司）的少数人，就能拥有激励他人、启发他人的感召力。凭借这些，他们能够驾驭起推动人们行动的力量，而这种力量之大，是难以想象的。想清楚一家公司或一个团队的“为什么”，或是理解任何一场社会运动的“为什么”，往往都是从一个起点开始的：你自己。

我是个失败者

在我的记忆中，2005年9月到12月，这三个月永远无法抹去。那是我坠入谷底的日子。

我在2002年2月成立了自己的公司，感觉兴奋极了。拿我爷爷的话说，就是“精神得跟疯子似的”。从很小的时候起，我的目标就是创业。这是美国梦，而我就正在实现它。我的全部自尊都建筑在这个事实之上——我做了，我大胆尝试了，这种感觉真美妙。如果有人问我做了什么，我会像老版《超人》（Superman）电视剧里的乔治·里弗斯（George Reeves）那样摆个姿势。我会把手放在屁股上，挺起胸，两腿分开站定，把头高高地仰起来说，“我是个创业家”。我所做的事就是我对自我的定义，而这种感觉很好。我不像超人，我就是超人。

每个经历过创业的人都知道，这是一场奇妙的竞赛。有个统计数据会一直在你脑海里打转，90%以上的新生企业都在头三年里倒掉了。但凡有一丁点儿竞争精神的人，尤其是那些自认为是创业家的人（手放在屁股上，挺起胸膛，两脚站定），这个超高的失败概率都不吓人，它只能让激情的火焰燃烧得更炽烈。认为自己属于能挨过头三年的少数人，无视概率数字，这种愚蠢的想法正是创业家的本性，驱使它的是激情，以及彻头彻尾的不理智。

一年后，我们欢庆胜利。我们没有关门，我们正在战胜概率，我们正在实现梦想。两年过去了，然后是三年。我仍然不确定我们是怎么做到的，我们从没正确地实施过一个好系统和好流程。可管它呢，我们战胜了概率。我实现了目标，这才是一切意义所在。我现在是一个极小群体里的一员了，我可以骄傲地说，有统计数据为证，我是个美国小企业的老板了。

第四年，情况大不一样了。创业家的新奇感消失了。我不再摆出超人的姿势。当人们问我是做什么的时候，我会告诉人家，我是做“企业定位和战略咨询”的。这听上去没那么激动人心，显然也不再像是场竞赛。它不再是个充满激情的追求，只不过是桩生意而已。现实是，生意没那么浪漫迷人。

我们的公司从来也没大获成功过。我们可以维持生活，但仅此而已。我们有一些财富五百强的客户，我们的工作做得也很好。我对“我们是干什么的”清清楚楚。我也可以告诉你我们为什么跟别人不一样，也就是我们是怎么做的。就像这一行里的其他人一样，我会尽力说服潜在客户，我们是怎么做到的，我们哪里比别人强，我们的方法如何独特……而这很艰难。真相是，我们打败了那个概率，是因为我有充沛的精力，不是因为我有敏锐的商业嗅觉，可我没有精力一辈子都这么干。我也清醒地知道，如果要让生意继续下去的话，我们需要更好的系统和流程。

我陷入了严重的消沉情绪中。从理智上说，我可以告诉你我需要做什么，可我就是做不到。到了2005年9月，我有史以来第一次接近了彻底的抑郁状态。我一直是个相当乐观的人，所以不开心就已经够严重的了。但这回更糟。

抑郁让我变得疑神疑鬼起来。我认定我的公司要倒闭了。我认定我要被房东赶出去了。我认定每个下属都不喜欢我，客户都知道我是个骗子。我认定我遇见的每个人都比我聪明、比我好。我仅存的、维持业务的精力，如今全用来支撑自己，在人前装出一副万事大吉的样子。

要是想让事情有起色的话，我知道我应该在一切崩溃之前，学着为公司引入更多结构和流程。我去参加会议、读书，向事业有成的朋友咨询建议。我得到的都是好意见，可我听不进去。无论人家对我说什么，我听到耳朵里的，都是“你每件事都做错了”。竭力解决问题，这并没让我好过一点儿，反而让我感觉更糟了。我感到更加无助。我开始产生了绝望的念头：要不要找个工作。对创业家来说，这种念头比自杀还可怕。什么工作都行，只要让我别再天天有这种坠落的感觉就行。

我记得那年感恩节时，去我未来连襟家里时的情景。在他家里，我坐在客厅的沙发上，大家在跟我聊天，可我一个字也听不进去。如果有人问我什么，我只拿陈腔滥调来搪塞。我一点也不想跟人说话，我甚至都不会跟人说话了。在那时，我意识到了真相。尽管我胜过了统计数字，可我仍然失败了。

我大学专业学的是人类学，后来又在营销和广告行业里做战略咨询，因此我一向对人类行为的动机很感兴趣。职业生涯的早期，我开始对真实世界里的这个主题感兴趣。在我的例子中，这个真实世界就是企业营销。这一行里有句老话，说的是所有的营销手段中，有一半都管用，但关键问题是，你得知道是哪一半。我一直对此感到惊讶，竟然有这么多公司在这么不确定的层面上操作。为什么有人敢投入这么大的成本，却甘冒这么大的风险，这是抛硬币的概率啊。我坚信，如果有些营销手段管用，那背后应该是有原因的。

所有具备同等资源水平的公司，都有相同的选择权：相同的广告公司、相同的人才、相同的媒体。那么，为什么有的营销策略能见效，有的却不行？我在广告公司工作的时候，天天见到这样的事。在基本相同的条件下，同样一组人马，今年做出的营销方案大获成功，明年做的方案可能完全引不起动静。我没有把眼光放在失败案例上，我决定去研究成功案例有什么共性。所幸，可供研究的成功例子不算多。

苹果一次又一次地击败了竞争对手，他们是怎么做到的？哈雷机车做了什么，创造出这么忠诚的客户群，以至于他们肯把公司的标志文到自己身上？为什么人们这么热爱西南航空？这家公司不至于特别到这个程度吧，还是说，他们真的够特别？为了解开背后的秘密，我想出了一个简单的概念，把它叫作“黄金圈”。可这个小理论静静躺在我的电脑里。它只是我关起门来做的小研究，没有实际应用过，只是我自己觉得有趣罢了。

几个月后，我在一次活动中认识了一位女士，我对营销的看法引起了她的兴趣。维多利亚·达菲·霍珀（Victoria Duffy Hopper）在学术氛围浓厚的家庭长大，她一直也对人类行为非常感兴趣。就是她第一个对我讲了边缘脑和新皮层的概念。她的话挑起了我的好奇心，我开始阅读脑科学方面的资料。就在这个时候，我有了真正的发现。

人类行为的生物学机制和黄金圈是完美重合的。在尽力想通为什么有些营销策略有效，有些却无效的时候，我无意中发现了一些更为深刻的东西，我发现了人们为什么会做出某些举动。就在此时，我找到了自身压力的真正原因。问题不在于我不知道该做什么、该怎么做，而是因为我忘记了“为什么”。我经历的，正是我称之为“断层”的状态，我需要重新找回自己的“为什么”。

唤起人们的热忱

亨利·福特说过：“无论你认为自己行，还是不行，你都是对的。”这个改变了行业规则的人，是个极其聪明的“为什么”型。他具备了超级激励者的一切素质，他明白洞察力的重要性。比起我刚刚创业的时候，我并没有变蠢，很可能还变得更聪明了点儿。我失去的正是洞察力。我知道我在“做什么”，可我忘记了“为什么”。两者间的区别，就好比你闭着眼睛全力奔跑，和睁着眼睛全力奔跑一样。三年来，我一直在卖力向前，可我的眼睛是闭着的。我有激情，有精力，可我缺乏重点和方向。我需要回想起是什么东西让我激情澎湃。

我对“为什么”的概念着了迷，满脑子想的都是它，跟人聊的也都是它。当我回顾自己的成长历程时，我发现了一个非常明显的主题。无论是跟朋友相处，还是在学校和公司里，我永远是乐观的那一个。我喜欢鼓舞每一个人，我让他们相信，只要自己想做，就肯定能做成。这就是我的“为什么”。无论我是做营销，还是做咨询，都没关系。我和什么类型的公司合作、在哪个行业工作，都没关系。鼓舞别人，启发别人，让他们去做自己激情所寄的事情，加在一起我们就能改变世界。这正是我如今投注了全部精力的事业，是我生活和工作的中心。亨利·福特会为我自豪的。接连几个月，我都认为我不行，可我现在知道了，我能行。

我让自己先当小白鼠。如果我跌落谷底的原因是我的黄金圈失去了平衡，那我需要把这平衡重新找回来。如果先问“为什么”非常重要，那么，我每做一件事，都应该从“为什么”开始。这本书里提到的每一个概念，我都亲身实践过了。我举着自己的“大喇叭”，把自己的“为什么”讲给每一个愿意听的人。这些听到我的理念的早期接受者，把我视作助推的力量，帮助他们追求自己的理念。然后，他们把我介绍给其他的人认识，因为他们相信，这些人也会从我这里得到启发。就这样，扩散定律开始运作。

尽管黄金圈法则和“为什么”的概念对我很适用，但我很想拿给其他人看看。我面临一个选择：我是应该争取申请个专利，保护它，利用它赚到大笔的钱呢，还是拿出去跟大家分享？这就是我的第一个芹菜测试。我的“为什么”是去鼓舞别人、启发别人，让他们去做自己激情所寄的事情。如果我真诚面对这个理念，那我只有一个做法：把它公开，去宣讲它、分享它。没有任何独门绝技和私密配方。我的愿景是，让每一个人和每一个团队都知道自己的“为什么”，并因此而受惠。所以，这就是我正在做的事情，我全部依靠“为什么”的概念，以及它自然引发出的模式，也就是黄金圈，来帮助我实现这个愿景。

实验开始了。在我没有“先问为什么”之前，我这辈子只接到过一次演讲邀请。现在，我每年接到30~40次邀请，世界各地、各行各业的人们邀请我去讲黄金圈法则。我的听众里包括创业家、大企业、非营利团队、政党和政府机构。我在五角大楼给美国空军部长和参谋长作演讲。在黄金圈之前，我一个军方的人都不认识。在我没有“先问为什么”之前，我从没上过电视，这最近一两年来，我开始定期在MSNBC（微软全国广播公司）上露面。我之前从没跟任何政府机构或政党打过交道，可我现在跟国会议员们一起工作了。

我仍是我，我脑子里的知识也跟以前一样多。唯一不同的是，现在我学会了先问为什么。就像戈登·贝休恩凭着原班人马和设备扭转了大陆航空的颓势一样，我也凭着原有的资源，扭转了自己的颓势。

我的人脉不比别人广，我的职业精神不比别人强。我没上过名校，我的大学成绩一般。最有趣的是，我仍然不知道该如何运营一个企业。唯一一件我懂，而大多数人不懂的事情就是：我学会了“先问为什么”。

14  用全新的眼光看待竞争

如果你追随自己的理念，别人就会追随你

“砰！”发令枪一声响，长跑比赛开始了。选手们穿过田野。前一天下过雨，地面仍然湿润。气温凉爽，这是个跑步的好天气。选手们很快簇拥成了一群。就像鱼群一样，他们仿佛变成了一个整体，一起向前移动着。人群找到了共同的步调，好让体力在整个比赛中充分派上用场。和任何跑步比赛一样，用不了多长时间，实力强的选手就会领先，实力弱的选手会落在后面。但本·科门（Ben Comen）不是这样。发令枪刚响的时候，本就落在了后面。他不是跑得最快的——事实上，他是最慢的一个。自从他参加哈纳高中越野长跑队以来，他没赢过一次。你能看得出来，本患有脑瘫。

脑瘫往往是在出生时由并发症引起的，它会影响人的运动和平衡能力。这种体力上的影响会持续终身。变形的脊椎导致身体扭曲，肌肉往往会萎缩，运动反射很慢。僵硬的肌肉和关节也会影响肢体平衡。患有脑瘫的人往往步履蹒跚，膝盖会碰撞，腿脚拖拉。在外人看来，他们的动作很笨拙，甚至是不成形的。

人群跑得越来越远，本落后得越来越多。他踩到了湿漉漉的草，跌倒在软和的泥地上。他慢慢地爬起来继续跑。他再次摔倒，这一次很疼。他爬起来，再接着跑，本不会放弃。前头的人群已经看不见了，本在孤单地跑着。四周很安静，他能够听到自己沉重的呼吸声，他感到孤独。他又被自己绊倒了，可他再次站起来向前跑。无论他的意志有多么坚强，痛苦和挫折感都明显地写在他脸上。用尽全身气力站起来接着跑的时候，他的面容变了形。对本来说，这都是常事。一般人都能在25分钟内跑完的路程，可本通常要跑45分钟。

当本终于到达终点的时候，他周身疼痛，精疲力竭。他用尽了全身的力气。他的身上青一块紫一块的，有的地方破了，流着血，他浑身是泥。本的精神的确非常鼓舞人。可我讲这个故事，不是为了说明“面对惨淡的人生，强者会继续前行”，也不是为了说“跌了跟头就自己爬起来”。毫无疑问，这些都是极有意义的，值得学习，可这些东西用不着本·科门来告诉我们。体现这些精神的例子有很多，比如在赛前几个月刚受了伤的奥运选手最终还是赢得了奖牌。本的故事有更深刻的含义。

出发25分钟后，奇妙的事情发生了。当全部队员都跑完比赛之后，大家都返回来跟着本一起跑。本是唯一一个摔倒后有人上前去搀扶的选手。本是唯一一个跑完全程时，身后有数百人追随的选手。

本的故事有非常特别的意义。当你跟别人竞争的时候，没人愿意帮助你。可是，当你跟自己竞争的时候，每个人都想帮助你。奥林匹克选手之间不会互相帮忙，他们是竞争对手。而本每一次参赛，都很清楚自己为什么要奔跑。他不是去跟别人竞争的，他的对手只有自己。他从来没忘记过这一点。他的“为什么”给了他勇气，让他不断前行，不断挑战自我，一次又一次地爬起来，继续向前。每次奔跑的时候，他的对手都只有一个：他自己。

现在，想想我们做生意的方式。我们总是在跟别人竞争。我们总是力争比别人强。质量要更好，功能要更多，服务要更周到。我们总是拿自己跟别人相比。于是，没人愿意帮助我们。但是，如果我们每天来工作，只是为了超越自己呢？如果我们的目标是，这周做得比上周更好呢？这个月做得比上个月更好呢？不为别的，只是因为我们希望在离开时，这个团队能比我们当初创立时更美好。

所有的团队在创立时都有“为什么”，但唯有伟大的团队能够年复一年地把这个理念保持清晰。那些忘记了自己为什么存在的团队，每天走上跑道是为了超越别人，而不是超越自己。对那些忘记了为什么要参加赛跑的人来说，奔跑的目的是为了赢得奖牌，或是打败对手。

想想看，如果下次的对话是这种情形，一切会是什么样子：

别人问：“你的竞争对手是谁？”

我们回答：“不知道。”

对方接着问：“那你们哪里比对手好呢？”

我们回答：“我们并不是每个方面都比他们强。”

对方又问：“那我为什么要跟你们做生意？”

我们自信地回答说：“因为我们现在干得比6个月前更好，而6个月后，我们干得肯定又比现在更好。因为我们每天醒来，都知道自己为什么来工作。我们工作，是为了激励别人，启发别人，让他们去做自己激情所寄的事情。我们比对手更好吗？如果你认同我们的理念，相信我们做的事情能够帮助你，那我们就比别人强；如果你不认同我们的理念，不相信我们做的事情能够帮助你，那我们就不比别人强。我们的目标，是找到认同我们理念的客户，然后一起工作，好让大家都取得成功。我们在寻找能跟我们并肩工作、追求相同目标的人。面对面坐着，谈出个更合算的交易，我们对此不感兴趣。以下，就是我们落实这个理念的做法……”

然后，你说出细节：你是怎么做的，你是做什么的。可这一次，你是先从“为什么”开始的。

试想一下，如果每个团队都能先问“为什么”。决策会变得更简单，忠诚度会提升，信任将会普及开来。如果激励者能够坚持不懈，凡事先问“为什么”，那么乐观精神将成为主流，创新精神会开花结果。正如这本书中讲到的，坚持这个标准，你会遥遥领先。无论团队的规模多大，无论我们身处什么行业、提供什么产品或服务，如果我们每人都能先问“为什么”，并且鼓舞别人也这样做，那么，加在一起，我们就能改变世界。

这是多么鼓舞人心啊。

……

如果这本书鼓舞了你，启发了你，请把它传递给你想激励和启发的人。

致 谢

世上再没有其他事情能比这个带给我更多快乐和幸福：每天早晨醒来，都清清楚楚地知道自己为什么存在。激励别人，启发别人，让他们去做自己激情所寄的事情。如果你身边围绕着这么多值得赞叹的好人，那这很容易做到。

多年以来，有不计其数的人相信我、帮助我。我想感谢那些帮我用这本书建立起“大喇叭”的人。艾米·赫兹（Amy Hertz）是第一个坚持要我把它写出来的人，而且介绍我认识了出色的经纪人理查德·派因（Richard Pine）。理查德坚信，该为这个世界做好事，并且立志要发掘那些与世界分享积极信息的写作人才。他的耐心和忠告是无价之宝。感谢大好人拉斯·埃德尔曼（Russ Edelman），他介绍我认识他的编辑杰弗里·克雷默斯（Jeffrey Krames）。而克雷默斯敢在我身上押宝，容许我逼他用跟以前完全不同的方式工作。感谢阿德里安·扎克海姆（Adrian Zackheim），敢于挑战传统的他正在领导着出版业不断进化。

感谢马克·鲁宾，他能看到我心中的愿景，在他家的地下室里，我开始写作这本书。感谢汤姆和艾丽西亚·瑞普玛夫妇（Tom and Alicia Rypma），在他们家里，我继续写作下去。感谢达美航空，我在3.5万英尺的高空写了这么多东西，而你们是如此善待我。感谢茱莉亚·赫尔利（Julia Hurley），把一切都打点得妥妥帖帖。感谢Portfolio出版社的整个团队，感谢他们为此书面世而付出的辛劳。我最要感谢的是劳丽·弗林（Laurie Flynn），她是如此充满激情地贡献出自己（还有家人）的力量，帮我讲述整个故事。

我何其有幸，能够与一些卓越人士交流，他们给我的灵感和启发是难以估量的。荣·布鲁德改变了我的世界观，洛里·罗宾逊准将让我领略到伟大激励者的谦逊。金·哈里森（Kim Harrison）对自己的理念身体力行，赏识身边所有的美妙事物；她不知疲倦地工作，确保好点子和好人才能被人赏识；她教会了我，真正的搭档关系是什么感觉。对于那些跟我分享看法，帮助此书问世的人，我真诚地感谢他们付出的时间和精力：科琳·巴雷特（Colleen Barrett）、戈登·贝休恩（Gordon Bethune）、本·科门（Ben Comen）、兰迪·福勒（Randy Fowler）、克里斯蒂娜·哈布里奇（Christina Harbridge）、德韦恩·霍诺尔（Dwayne Honoré）、霍华德·杰鲁奇莫惠兹（Howard Jeruchimowitz）、盖伊·川崎（Guy Kawasaki）、霍华德·帕特南（Howard Putnam）、詹姆斯·托宾（James Tobin）、阿卡西亚·萨拉提（Acacia Salatti）、杰夫·森普特（Jeff Sumpter）、“巡洋舰”威尔斯巴赫上校（Col. “Cruiser” Wilsbach），还有史蒂夫·沃兹尼克（Stephen Gary Wozniak）。

早在我还没有想到要写书的时候，就有这样的一批人和早期接受者想要学习“为什么”的概念，并使用黄金圈法则来搭建他们的团队。这些有前瞻性的人们愿意接受新想法，并且起到了关键作用，帮助我想清楚这个概念里的大量细节。感谢杰弗里·德兹科瓦斯基（Geoffrey Dzikowski）、简·波德莫尔（Jenn Podmore）、保罗·盖伊（Paul Guy）、卡尔·沙（Kal Shah）、维克托·德奥利弗瑞亚（Victor DeOliveria）、本·罗斯纳（Ben Rosner）、克里斯托弗·贝茨（Christopher Bates）、维克托·陈（Victor Chan）、肯·塔巴驰尼克（Ken Tabachnick）、理查德·巴尔的摩（Richard Baltimore）、里克·齐默尔曼（Rick Zimmerman）、拉斯·纳透斯（Russ Natoce）、米西·肖里（Missy Shorey）、莫里斯·斯坦普（Morris Stemp）、盖布·所罗门（Gabe Solomon）、埃迪·埃塞斯（Eddie Esses）。

还有伊丽莎白·黑尔（Elizabeth Hare），她看到了“为什么”在构建最为珍贵的团队，也就是她的家庭里的价值。感谢弗兰·比德曼-格罗斯（Fran Biderman-Gross）， 她不仅是个早期接受者，更是孜孜不倦地想清楚了生活中各个方面的“为什么”，并且鼓励其他人发现自己的“为什么”。感谢三位国会议员：斯蒂芬妮· 赫塞思·桑德林（Stephanie Herseth Sandlin）、保罗·霍兹（Paul Hodes）、阿莉森·施瓦茨（Allyson Schwartz）你们教会了我这么多东西，并持续不断地以如此高涨的激情回馈公众。

这么多年来，有许多人帮助我深化了理念。感谢哥伦比亚大学战略沟通研究生项目的主任（这真是个好项目），特鲁迪·鲍德温（Trudi Baldwin）。信任我的吉姆·贝里恩（Jim Berrien），教导我的、不知疲倦的杰克·戴利，还有皮尔斯·福克斯（Piers Fawkes），不断推动我进步的丹尼斯·格伦农（Denis Glennon）、凯文·戈茨（Kevin Goetz）、托尼·戈梅斯（Tony Gomes），让我的职业生涯从黄金平台起步的保罗·冈比纳（Paul Gumbinner）、肯尼思·海因（Kenneth Hein），教我自立自强的彼得·因特马吉奥（Peter Intermaggio）、帕梅拉·莫法特（Pamela Moffat），不断给我帮忙的里克·萨皮欧（Rick Sapio）、阿兰娜·温特（Alana Winter），请我跟听众们分享观点的马特·韦斯（Matt Weiss），还有从一开始就对我抱有信心的迪德里克·沃德莫德尔（Diederik Werdmolder）。

我要感谢一些才华横溢的美国空军将士，他们敢于冒风险，尝试新事物。在他们身上，体现出了美国空军的“为什么”：找到更好的做事方法，并把它传递下去。感谢率先把我介绍给空军的欧文·莱赛尔少将（Maj.Gen. Erwin Lessel），还有威廉·钱伯斯少将（Maj.Gen. William Chambers）、华特·吉万准将（Brig.Gen.Walter Givhan），永远心怀信念的达什·贾米森准将（Brig.Gen.Dash Jamieson）、达伦·迈克度少将（Maj.Gen.Darren McDew）、候选准将马丁·纽鲍尔（Brig.Gen.[Sel]Martin Neubauer）（他懂的东西比我一辈子能懂的都多）、克丽丝蒂·诺尔塔（Christy Nolta）、珍妮特·塞瑞阿诺斯准将（Brig.Gen. Janet Therianos ）和戴德·哈夫希尔中校（Lt.Col.Dede Halfhill）（你可欠我一回啊，戴德）。

我要对以下这些聪慧的人致以无尽的谢意，他们跟我的坦诚对话给了我那么多灵感，最终形成了黄金圈法则和所有相关内容。感谢：肯德拉·科皮（Kendra Coppey），他帮我走出了2005年底的黑洞；马克·利维（Mark Levy），他为我指出了正确的方向；彼得·怀布罗，他看到了美国的问题，并帮助我理解其背后的神经科学原理；柯特·冈恩（Kirt Gunn），他卓越的讲故事的思维方式让我想到了“断层”的说法；布赖恩·柯林斯（Brian Collins），每次跟他聊天，我都能产生新想法；乔莱利·拉克索（Jorelle Laakso），他教会我去追求自己深信不疑的东西；威廉·尤里（William Ury），他是我的榜样；戴维·戴普图拉中将（Lt.Gen. David Deptula），他大概是我认识的人中最聪明的了，他教会我以一种全新的视角，解决高度复杂的问题。

没有以下这些人跟我的交流、给我的帮助和支持的话，我对“为什么”的理解将是不完整的：

尼克·艾斯丘（Nic Askew），理查德·巴尔的摩，克里斯托弗·贝内特（Christopher Bennett），克里斯蒂娜·贝茨（Christine Betts），阿里安妮·德·邦维辛（Ariane de Bonvoisin），斯科特·伯恩斯坦（Scott Bornstein），托尼·康扎（Tony Conza），维茅·达高（Vimal Duggal），道格拉斯·菲尔塞汀（Douglas Fiersetin），内森·弗兰克尔（Nathan Frankel），吉南·格拉斯哥（JiNan Glasgow），卡梅隆·赫罗尔德（Cameron Herold），约翰·希特尔（John Hittler），莫里斯·卡斯皮（Maurice Kaspy），彼得·劳特尔（Peter Laughter），凯文·兰利（Kevin Langley），尼基·莱蒙（Niki Lemon），塞思·劳埃德（Seth Lloyd），布鲁斯·洛（Bruce Lowe），科里·卢克（Cory Luker），卡尔和阿吉·马洛里夫妇（Karl and Agi Mallory），彼得·马丁斯（Peter Martins），布拉德·梅尔策（Brad Meltzer），内尔·默林诺（Nell Merlino），艾丽·米勒（Ally Miller），杰夫·摩根（Jeff Morgan），艾伦·雷默（Alan Remer），帕梅拉和尼克·洛蒂提夫妇（Pamela and Nick Roditi），埃伦·罗尔（Ellen Rohr），兰斯·普拉特（Lance Platt），杰夫·罗思坦（Jeff Rothstein），布赖恩·斯丘达莫尔（Brian Scudamore），安迪·西格尔（Andy Siegel），约翰·斯戴普莱顿（John Stepleton），鲁迪·维达尔（Rudy Vidal），2007年和2008年的巨人峰会。

感谢我已故的外祖父伊默·克莱伯（Imre Klaber），他让我看到，比起彻底正常的人生，稍微古怪一点儿会更有趣。感谢我的父母史蒂夫和苏珊，他们经常鼓励我，要听从自己内心的声音。还有我非凡的好妹妹萨拉，她欣赏我“头脑在云上，但要脚踏实地”的态度。

许多年来，有一些好书和作者不断启发着我，给我新点子、新思路：肯·布兰佳（Ken Blanchard）、汤姆·弗里德曼（Tom Friedman）、塞斯·高汀（Seth Godin）的作品；奥瑞·布莱福曼（Ori Brafman）与罗德·贝克斯特朗（Rod Beckstrom）撰写的《海星模式》（The Starfish and the Spider）；马库斯·白金汉（Marcus Buckingham）所著的《首先，打破一切常规》（First, Break All the Rules）；吉姆·柯林斯（Jim Collins） 的《从优秀到卓越》（Good to Great）；斯蒂芬·柯维的《高效能人士的七个习惯》（The 7 Habits of Highly Effective People）；蒂姆西·费里斯的《每周工作四小时》（The 4-Hour Workweek）；基思·法拉奇（Keith Ferrazzi）的《别独自用餐》（Never Eat Alone）；迈克尔·格伯（Michael Gerber）的创业神话系列（E-Myth）；马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）的《引爆点》（The Tipping Point）和《异类》（Outliers）；詹姆斯·格雷克的《混沌》（Chaos）；丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）的《情商》（Emotional Intelligence）；奇普·希思（Chip Heath）和丹·希思（Dan Heath）的《创意黏力学》（Made to Stick）；医学博士斯宾塞·约翰逊（Spencer Johnson）的《谁动了我的奶酪》（Who Moved My Cheese?）；兰迪·科米萨（Randy Komisar）的《僧侣与谜语》（The Monk and the Riddle）；帕特里克·兰西奥尼（Patrick Lencioni）的《团队协作的五大障碍》（The Five Dysfunctions of a Team）；斯蒂夫·列维特（Steven D. Levitt）和斯蒂芬·都伯纳（Stephen J. Dubner）合著的《魔鬼经济学》（Freakonomics）；斯蒂芬·伦丁（Stephen Lundin）、哈里·保罗（Harry Paul）、约翰·克里斯坦森（John Christensen）合著的《鱼！》（FISH!）；理查德·雷斯塔克（Richard Restack）的《赤裸的大脑》（The Naked Brain） ；马丁·塞利格曼（Martin Seligman）的《真实的幸福》（Authentic Happiness）；詹姆斯·索罗维基（James Surowiecki）的《群体的智慧》（The Wisdom of Crowds）；尼古拉斯·塔勒布（Nicholas Taleb）的《黑天鹅》（The Black Swan）；医学博士彼得·怀布罗的《美国式癫狂》（American Mania）；还有一本最重要的、每个人都应该读的书，它告诉我们，我们不能控制周边的世界，但我们可以控制自己的心态——这本书就是维克多·弗兰克（Viktor Frankel）的《追寻生命的意义》（Man’s Search for Meaning）。

我想特别感谢所有认同这个理念，并且积极主动地鼓舞和启发周围人的人。感谢大家给我发来的电子邮件和信件，我把它们全都留着，好提醒我，想要造成真正的冲击浪潮，需要很多很多人肩并肩地共同努力。

最后，我要对您说声谢谢，感谢您读了这本书，并希望您能把它传递给另一个您认为会受到此书启发的人。我知道，如果我们有足够多的人明白了“为什么”的道理，并且在做每件事之前，都先问“为什么”，那么我们就能改变世界。

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[1]译者注：一种测试和调研的方法，被试验的对象及研究人员不知道哪些对象属于对照组，哪些属于实验组；或是被试验的对象和研究人员都不知道产品的信息。

[2]译者注：苏斯博士（Dr. Seuss，1904—1991）：美国20世纪最受欢迎的儿童文学作家和插图画家。

[3]译者注：TiVo是一种数字录像机，能帮人录下并筛选电视节目，还能跳过广告。1997年它在美国诞生，一度做得非常成功，但后来用户数量大幅下降，公司陷入窘境。

[4]编者注：瑞士信贷第一波士顿，是一家成立于1856年的投资银行和金融服务公司，是“瑞士信贷银行”的投资银行部门，总部位于瑞士苏黎世。

[5]译者注：勃肯鞋即Birkenstock，世界知名的德国凉鞋品牌。

[6]译者注：人们对人格特质的一种区分方式。A型人格的人比较没耐心、进取心特别强、希望在最短时间里干最多的事情。相对的，B型人格属于不紧不慢、较好相处、紧迫意识没那么强。

[7]译者注：英文中收藏家和收账人是同一个词“collector”，所以哈布里奇误解了。

[8]译者注：1965年3月9日，马丁·路德·金带领约2500人的游行队伍徒步跨越阿拉巴马州塞尔玛的埃德蒙德·佩图斯大桥，抗议在3月7日发生的“血色星期天”事件，即阿拉巴马州州警殴打黑人游行者的暴力事件。