领导梯队建设

CEO说：像企业家一样思考

What the CEO Wants You to Know:Using Business Acumen to Understand How Your Company Really Works

[美]　拉姆·查兰（Ram Charan）　著

徐中　译

ISBN：978-7-111-38717-6

本书纸版由机械工业出版社于2012年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

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目录

图书梗概

关于作者

权威推荐

译者序

致谢

前言

第一部分 商业智慧——商业中的通用语言

第1章 杰克·韦尔奇与街头小贩的共同点——商业思维的本质

记住你的根

街头小贩的商业技巧

向街头小贩学习

第2章 每个公司的本质都是一样的——基本要素：现金、利润、周转率、成长性和顾客

现金净流入

人人都要重视现金

资产收益率

理解利润的意义

理解周转率的意义

业务增长

业务在正确的轨道上增长

了解顾客

第3章 从整体上理解公司——如何把“碎片”整合在一起

第二部分 现实世界中的商业智慧

第4章 现实世界错综复杂，领导人必须化繁为简、理清思路——抓住公司工作的重点

化繁为简

第5章 创造财富而不是赚钱——像投资者一样看待公司

P-E值从何而来

管理P-E值

通用电气公司的业绩记录

福特汽车提升P-E值取得的成就

第三部分 达成目标

第6章 进取者勇往直前——建立人岗匹配，处理不匹配问题

人岗匹配

处理不匹配的情况

教练辅导下属

业务方面的教练辅导

行为方面的教练辅导

第7章 打造齐心协力的团队——建立高效的沟通执行机制

沃尔玛的社会化沟通执行机制

设计社会化沟通执行机制

第8章 做什么和如何做——战略执行的关键

第四部分 制定个人计划

第9章 找准自己的定位——重建创业精神

评估整个业务

突破复杂性，化繁为简

聚焦重点

帮助他人提高能力并使他们齐心协力

成为领导者

图书梗概

我们经常听到企业家要求下属：“你们要换位思考，站到我的立场想问题，具有全局观和经营头脑。”而在现实中，各级经理人员往往是“竖井思维”，“屁股决定脑袋”，各自为政，难以产生有效的协同，创造最大的绩效。究其原因，最关键的因素是很多职业经理人缺乏经商的常识，缺乏一个共同的思维框架和商业语言。这种常识的缺乏所引发的便是执行缺失、沟通不畅、绩效不振等企业“常见病”。

我们也经常听到人们赞美一个CEO或企业家：“这个人非常有生意头脑”。你是否注意过，那些世界一流CEO的生意头脑看起来和成功的街头小贩相差无几。这些CEO能够感受到机遇的存在并且利用它们，他经营的公司年复一年地赢利。经营一家大企业和推车卖水果或者在乡间开一家小店有何不同？在拉姆?查兰看来，其实没有多大差别。那些伟大的CEO与街头小贩都有着共同的思维方式，他们总是能够透过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的根本要素——商业智慧。

企业经营的六个关键要素和两大基础

1.六个关键要素

现金净流入

利润

周转率

资产收益率

业务增长

顾客

2.两大基础

知人善任

良好的沟通机制

关于作者

（美国）拉姆·查兰(Ram Charan)

在全球范围内声誉卓著的公司董事会和CEO的咨询顾问，同时也是畅销书作者和杰出的教授。他对商业问题的卓越洞察，以及提出的实用解决方案深受企业领导者的推崇。

查兰在通用电气公司克罗顿维尔的“杰克·韦尔奇领导力发展中心”和沃顿商学院从事了30年的教学工作，获得过克罗顿维尔和西北大学凯洛格管理学院最佳教师的荣誉称号。

查兰拥有哈佛商学院的MBA和DBA学位，获得贝克学者奖（Baker Scholar）。

权威推荐

年轻的时候，我在父亲的鞋铺里打工，学会了经商的一般规律。之后，我在通用电气公司和联合信号公司任职期间，曾经运用本书中的商业智慧成功领导了16个不同的业务。这些商业智慧能够使复杂问题简单化，令人终身受益。《CEO说》可谓是同类书中的精品。

—— 联合信号公司前董事长兼CEO 拉里·博西迪

这是一本让人期盼多年的好书。拉姆·查兰分享了如何在复杂的商业世界找到自己道路的秘诀，让你的职业生涯更加精彩。花一个周末，或者在一次飞机旅行途中阅读本书，你会猛然警醒，原来可以从这样一个全新视角来审视你的公司和你的工作。

—— 杜邦公司董事长兼CEO 查特·贺利得

阅读本书就像给自己借来一双慧眼，商业世界的秘密突然间在水晶球中显现。《CEO说》简单易读，其深邃见解令人茅塞顿开。

—— 捷威计算机公司副主席 戴夫·罗宾诺

我们终于等到了一本揭示企业真实运作的好书。本书准确地描述了商业思维的本质。任何层级的领导者都可以通过学习本书提高其商业智慧。

—— 美国家居百货公司总裁兼CEO 鲍勃·纳德利

“商业智慧”，这个由拉姆·查兰创立来描述企业活动普遍规律的术语，正是当今商业世界的真实写照。在本书中，拉姆·查兰将那些复杂、令人畏惧的概念和术语变得简单易懂，使之能够时时处处应用于任何企业管理之中。

—— 高露洁-棕榄公司COO 洛伊丝·朱利伯

本书衷心地献给我的大家庭，

50年来同在一个屋檐下的12个兄弟姐妹（包括堂兄、堂弟等），是

他们做出的牺牲让我能够接受正规的教育。

企业经营6+2法则

译者序

商业智慧的秘密

我们经常听到企业家要求下属：“你们要换位思考，站到我的立场想问题，具有全局观和经营头脑。”的确，如果各级经理都像企业家一样思考，那么，各层级、各部门就能够形成强大的共识、共鸣、共振和共赢。

遗憾的是，在现实中，各级经理人员往往是“竖井思维”、“屁股决定脑袋”，各自为政，难以产生有效的协同，创造最大的绩效。究其原因，除了领导力、文化、制度等因素以外，还有一个关键要素，就是缺乏一个共同的思维框架和商业语言。

拉姆·查兰在长达30多年的咨询工作中，有机会与世界上最成功的商业领袖“一对一”工作，这其中包括通用电气CEO杰克·韦尔奇、杜邦公司CEO查特·贺利得、花旗集团CEO约翰·里德、霍尼韦尔公司CEO拉里·博西迪、电子数据系统公司（EDS）CEO迪克·布朗、加拿大皇家银行CEO约翰·克雷格霍恩等。查兰发现，这些伟大的CEO与街头小贩都有着共同的思维方式，他们总是能够透过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的根本要素——“商业智慧”（business acumen）。

所谓“商业智慧”，即企业家最应关注的企业运营的六个关键要素——现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长和顾客，企业家一旦掌握了这六个要素的本质，就学会了任何企业运营的基本知识，如果再能够知人善任和建立有效的沟通机制，那么就能够最大化地提高企业运营效率，实现最大产出。

企业家运营企业，就像司机驾驶车辆。在这六个关键要素中，顾客（市场）需求是方向和目标，业务增长战略是行动路线，现金净流入、利润、周转率、资产收益率是仪表盘中显示的各项数据，反映了车的运行效率，这也是高档车和普通车的区别所在。

要理解本书，首先要对企业运营的六个关键要素的定义和功能有一个基本了解，根据书中的先后顺序，现简要说明如下。

现金净流入，是指企业在一段时间内经营活动创造的现金流入总量和现金流出总量之间的差额。现金流入的来源包括销售产品、提供服务而收到的现金等；现金流出包括支付工资、缴纳税金、支付供应商的货款等。我们常有“现金为王”的说法，该指标反映了企业创造价值的实际能力和企业的自由度。查兰在文中提出在企业中“人人都要重视现金”的理念非常值得借鉴。

利润是指税后净利润，也就是说公司在支付了所有费用、利息和税费之后所挣的钱。相关的毛利率、利润率的概念在不同的行业重要性不同，需要结合实际来理解。利润指标反映了企业的赢利能力。

周转率描述货物周转的时间长度。存货周转率就是一年中存货周转的次数。该指标反映了企业的运营效率，是一个容易被忽视但又极其重要的指标，特别是对于利润率较低的行业而言。

资产收益率（ROA）=利润率×周转率，相关概念还有投入资本收益率（ROI）、净资产收益率（ROE），这些指标从不同的角度反映了企业资产的赢利能力。

业务增长是指业务销售收入的持续增长，这是由市场规模和成长性决定的。企业的业务增长必须是可持续的、可预期的、有赢利的增长。

顾客是指企业对顾客的需求、偏好、动机、规模、细分、变化等的了解程度，企业只有在充分了解顾客需求和趋势的情况下，才能做出正确的决策。

为了说明上述六个关键要素的实际运用价值，查兰列举了通用电气、福特汽车、沃尔玛、亚马逊、戴尔公司、星巴克、EDS等一批优秀企业的实际情况。

比如，戴尔公司之所以被人称为“现金机器”，是因为戴尔公司通常在收到电脑配件30天后才支付供应商货款，公司只保持6天的存货量。这样，在一段特定的时间里，戴尔公司大量占用供应商的资金，使得现金流入大于它的现金流出，业务增长得越大，产出的现金也就越多。相反，克莱斯勒公司在20世纪80年代曾经出现现金短缺；大众汽车公司在20世纪80年代末也曾遭遇现金危机；著名的蒙哥马利·沃德百货公司在过去的50年中更是多次出现现金危机。

在个人电脑市场的早期阶段，个人电脑（PC）厂商有着将近38%的毛利率。但是紧接着就进入激烈竞争阶段，PC的价格急剧下降，毛利率降低了大约20个百分点。为了生存，PC厂商不得不全盘改变它们的经营方式，比如，实施配件的外包生产、削减费用和增加周转率等。

在2000年1月28日结束的财年中，戴尔公司的存货周转率是50次/年。戴尔的投入资本收益率（inves-ted capital，这是戴尔内部使用的一个衡量指标，他们相信这个指标最好地衡量了他们的效率）居然高达243%！是前一年的两倍。在沃尔玛，厕所用卫生纸的每年周转率是360次，这就意味着沃尔玛几乎每天都能卖出全部的存货。每天沃尔玛都能收回它用在厕所用卫生纸采购上的钱，而且还要加上一定的利润。

当今社会，公司没有业务增长就意味着落后于这个每天都在前进的世界。如果你不发展，竞争对手就将最终超越你。以西屋电气为例，它曾经是和通用电气相比肩的公司，但是因为公司没有专注于业务增长和生产率提高，最终它失败了，到现在已经不复存在了。再比如，曾经的世界上第二大计算机公司——数据设备公司，在世界步入个人电脑时代时，它仍坚持生产中型计算机。最终被新冒出来的个人电脑生产商康柏所收购。公司增长会带来一个心理效应，即增长会激活一家公司。一家快速增长中的公司将吸引更多拥有新鲜思想、有才能的人。

2000年5月，凯马特新任CEO查克·科纳韦（Chuck Conaway）在预先不通知的情况下，视察了很多分店。他从顾客那里获得了重要的信息：等待付款的长队、杂乱的过道以及货架上的缺货都给顾客的购物体验带来极大不满。正因为如此，凯马特的增长速度减慢，利润率和周转率有沃尔玛的一半就很不错了。可见，与顾客直接的、未经过滤的接触和沟通有利于发现那些有待提高的特定领域。

除了上述六个关键要素，知人善任和建立良好的沟通机制这两个要素对于企业的战略执行至关重要，这两点在查兰的《执行》和《领导梯队》中多次重点强调。例如，山姆·沃尔顿定义了他选人的最重要标准：常识（common sense）。他小心翼翼地选择那些符合其标准的人，培养并指导他们，使他们得到发展。他教导员工要像老鹰一样观察销售、价格、存货和顾客，同时给予他们足够的决策和行动的自主权。山姆·沃尔顿建立的社会化沟通执行机制使他的优先工作事项从5万英尺级变为50英尺级。在一线，人们齐心协力地工作，同时，还增强了责任感。如果在讨论中有人没有做好准备，马上就能看出来。沃尔玛的社会化沟通执行机制的主要特点是：信息的即时、同步交换，非正式的对话形式，零过滤（零距离），高频率（经常性）以及无边界。

总之，企业家必须高度关注企业赢利的六个基本要素——现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长和顾客，使之可衡量。真正理解每个要素的本质，并把它们联结成为一个整体，拼成一个思维的图形。

优秀的企业家善于总结提炼、化繁为简、一针见血、深入浅出、形象比喻，把复杂的现象和概念变得清晰明了，容易形成团队的共识，促成精准和高效的行动。

2011年8月9日，查兰在上海询问我“为什么中国企业家特别关心《执行》”的同时，也向我重点推荐了《CEO说》这本书，也许在他看来，对中国企业家来说，《CEO说》与《执行》一样重要！

最后，感谢清华大学经管学院谢德仁教授在百忙之中对本书中的几个关键术语翻译提出宝贵意见。感谢华章公司袁璐编辑在翻译过程中的多次探讨，感谢宁姗的编辑工作，使得本书顺利出版。

由于译者水平有限，错误在所难免，敬请读者批评指正。

北京智学明德教育科技有限公司首席顾问

徐中　博士

清华大学科技园创新大厦

致谢

我把本书献给我的兄弟姐妹。他们虽然没有接受过正规教育，却在实践着普遍的商业规则。我还要把本书献给印度和其他国家的小业主们，他们在每天的工作中都在运用自己的商业智慧经营生意。我的学识来自于对他们以及那些世界上最优秀的CEO的长期、仔细的观察，我深深地感谢他们。我曾经有机会长时间地观察通用电气的CEO杰克·韦尔奇，他常常遇到各种各样的问题，但都能运用相同的商业原则，找出问题的本质，制定出切实可行的针对性解决方案。此外，还有其他杰出的CEO和商业领袖也给我提供了同样的机会，让我了解他们真实工作中的商业思想。

那些帮助我形成本书主要思想的企业家包括：福特公司CEO杰克·纳塞尔、电子数据系统公司CEO迪克·布朗、前联合信号公司CEO拉里·博西迪、GE电力系统公司CEO鲍勃·纳德利、前花旗集团CEO约翰·里德、高露洁COO洛伊丝·朱利伯、波音公司CEO迈克·希尔斯、杜邦公司CEO查特·贺利得、Verizon公司CEO伊万·塞登贝格、GE高级副总裁比尔·科纳蒂、Stanley Works公司CEO约翰·特拉尼等。

我要特别感谢福特公司CEO杰克·纳塞尔，从他身上我学到了很多东西，他鼓励我将那些普遍的商业规则和智慧写成书，以便福特的每个员工都能够学习和理解。还有福特的戴维·墨菲、威廉·斯威夫特、吉姆·帕迪拉以及阿尔·弗，为本书提供了很多极其精辟的见解。

非常感谢约翰·乔伊斯，他为使本书适合各种背景和阅历的读者阅读做出了不懈的努力。还有莱昂纳多·希尔和加里·迪拉马特的有益建议，查里·伯克对本书给出了精辟的评论。鲍勃·布拉迪和约翰·加里对本书也提供了很多帮助。

约翰·曼哈尼领导的皇冠公司为本书提供了热情的支持和高质量的编辑指导。感谢他和他的同事奇普·吉布森、史蒂夫·罗斯和威尔·韦瑟尔，与我们共享他们的专长，并帮助整个项目顺利实施。

在本书成书的整个过程中，格里·威立根一直和我共同工作，她以其出色的能力将那些复杂概念用简单清晰的语言表达出来。正是由于她的建议、她对项目的投入以及她的专业能力，才使得本书顺利完成并且做到简单易懂。我对此表示由衷的感谢。

拉姆·查兰

前言

回想一下我们学生时代那位最好的老师。对于自己的专业知识，他不仅看起来无所不知，而且具有其他老师所不具备的特殊能力，他能够把学科中复杂的概念和知识（无论是心理学、经济学还是化学）深入浅出，让学生真正理解和掌握。有些教师可能知识渊博、资历深厚，但他们就是不能让你灵光一现、恍然大悟。他们不是让复杂的问题简单化，而是恰恰相反，让简单的问题变得更复杂，而且完全难以理解。

我进入商界差不多40年了。童年的时候，我就在印度自家的小鞋店里做事，然后到澳大利亚做了一名工程师。之后，我到美国求学，并在哈佛商学院和西北大学凯洛格商学院（Kellogg School）执教。在此期间，我为世界各地大大小小的公司董事会和CEO们提供咨询服务。我注意到，那些最优秀的CEO和我们遇见过的最好的老师一样，他们能够使公司年复一年地赢利。他们能够透过复杂的商业现象找到那些企业运营中的核心要素，并且让公司的每一个人，不仅仅是管理人员，都能够理解这些核心要素。你也许会说，这些CEO完全是为了自己的利益，如果每个人都了解公司业务的运作本质，那么公司和CEO就会更为成功。但实际上，并非只有CEO个人从中受益，每个人都会感到公司运作的这些基本要素与他们的工作更加息息相关，并从中获得更大的满足感。此外，当公司实现赢利性增长的时候，销售和利润逐年增长，每个人都有更多的职业发展机会，同时赚更多的钱。

若静下心来思考，其实经商很简单。企业活动中的一些普遍规律既适用于街头小贩，也同样适用于经营一家《财富》500强的大企业。成功的商业领袖了解这些规律，他们拥有我称之为“商业智慧”的东西：他们知道如何让一个个体户或者一家大型企业实现赢利。每个人都可以学习有关现金净流入、利润率、周转率、资产收益率、业务增长和顾客等方面的基本知识，并且可以培养自己的商业智慧。这看起来很复杂，实则不然。再想想那些最好的老师，例如化学老师，一旦让学生了解到原子都是由质子、电子和中子组成的，他们就具备了解决任何化学问题的基础。我想告诉读者的是：企业活动遵循同样的规律，一旦掌握了那些基本规律，你就学会了任何企业运作的基本知识。

写作本书的目的是希望读者能够从我的经历中受益，本书的思想来自于我长期不懈地观察那些最成功的商业领袖如何思考和行动。在本书中，我们将会看到这些成功人士怎样运用一些共同的商业智慧，让他们的公司和员工成为世界级的赢家。诚然，每个企业都不相同，但是，一旦掌握了企业活动中最核心的原理，你就拥有了一幅理解自己企业运作的框架图。

最好的CEO和个体户的思路是一样的。他们都了解企业的现金状况，也了解哪些业务赚钱，哪些不赚钱。他们懂得把货物不断从货架上卖掉（存货周转率）的重要性，也同样了解自己的顾客。本书阐述的是企业活动的基本元素如何在运营管理中发挥作用。花几个小时阅读本书，你将会开启一段崭新的商业智慧旅程。

拉姆·查兰

得克萨斯州，达拉斯

2001年1月

在日常生活中，我们经常有很多机会穿越城市和乡镇，看见大街小巷的小贩们在摊位上或推着手推车叫卖他们的货物。无论是在芝加哥、墨西哥城、圣保罗、孟买、巴塞罗那、旧金山还是纽约，随处可见。

如果你停下来购买商品，也许很快就完成了买卖，然后继续上路。你不会停下来和他们探讨商业问题，毕竟他们做的只是一些非常简单的业务。你能指望从他们身上学到什么呢？

但是，如果你认真地和这些街头小贩讨论他们的生意经，你一定会大吃一惊，那就是：无论他们生活在哪里，销售什么样的商品，来自什么样的文化背景，他们都在以非常相似的商业思维和商业语言经营着自己的业务，即他们说着一种通用的商业语言，实践着一种普适的商业规律。

更加令人惊奇的是，这些街头小贩与杰克·韦尔奇（通用电气公司前首席执行官，被《财富》杂志评为20世纪最伟大的管理者）、迈克尔·戴尔（戴尔电脑公司创始人）、迪克·布朗（电子数据系统公司的CEO）、约玛·奥利拉（诺基亚公司的CEO）、出井伸之（索尼公司的CEO）这些商业领袖运用着同样的商业思维和商业语言来经营业务。

换句话说，在成功经营业务方面，这些街头小贩和世界上最大、最成功公司的CEO的商业思维和商业语言非常相似。当然，领导一家大型公司和经营一家小店之间也存在一些差异，但是商业本质却是一致的。像杰克·韦尔奇、迈克尔·戴尔和迪克·布朗等领导人，他们管理并领导着庞大的、全球性的公司数量众多的员工，他们通常被称为管理者或领导者，但是，他们首先认为自己是一个商人，这一点和街头小贩并无二致。

我之所以清楚地知道这一点，是因为我有幸直接观察到这样一批商业领袖。在长达30多年的咨询工作中，我有机会“一对一”地与世界上最成功的商业领袖工作，这其中包括霍尼韦尔公司的CEO拉里·博西迪、电子数据系统公司的CEO迪克·布朗、加拿大皇家银行的CEO约翰·克雷格霍恩、杜邦公司的CEO查特·贺利得、花旗集团的CEO约翰·里德，以及通用电气的前CEO杰克·韦尔奇等。我已经十分清楚地了解他们的思维方式，他们总是能够透过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的根本要素。

当我还是一个孩子的时候，在印度北部农村的一个小镇上，我潜移默化地学会了这些基本的商业原理。当时，我的父亲和叔叔经营着一家家庭作坊式的鞋店，艰难地维持生计，我细心地观察他们如何做业务。既没有经验，也没有正规的培训，他们只能与镇上其他努力维持生计的小店硬碰硬地竞争。我们家的小店不断地学习、改进，随着时间的推移，终于在当地树立起了响当当的品牌，并且赢得了当地农民的信任——我们的忠实顾客。其他的商店起起落落，唯独我们家的小店兴旺起来，直到现在，这家店仍然由我的侄子继续经营着。

这家鞋店支付了我的教育费用，并且使我能够远离故土追寻梦想。在我19岁的时候，凭着我的工程学学位，我在澳大利亚悉尼的一家煤气公司找到了一份工作。不久，该公司的CEO发现了我的商业头脑，并对我委以重任，负责制定市场营销计划和价格策略，而不是去设计管道网络。此后，我对商业的兴趣一发不可收，CEO也鼓励我去哈佛商学院深造，在哈佛，我获得了工商管理硕士学位（MBA）和博士学位，并留校任教。从那时起，我有机会给全世界很多CEO提供咨询建议，并给成千上万的领导人教授商业智慧。

在从事管理咨询的初期阶段，当我接触不同规模、不同行业和不同文化背景的公司时，我为那些公司领导人所具有的共同点感到震惊。我发现无论公司的规模和所处的行业如何，一位优秀的CEO总能够想方设法地把最复杂的公司问题分解成一些最基本的要素——这与我在印度的家族鞋店里所学到的一模一样。

过去几十年的经验使我相信，从街头小贩的业务到乡村鞋店，直至《财富》500强公司，它们经营背后的原理和原则是完全相同的。成功的公司从来不会忽视那些公司最基本的要素。事实上，它们高度关注公司中的基本要素，这也正是它们成功的秘诀。就像街头小贩一样，它们对于如何赚钱有着极其敏锐的判断力。我把这种运用商业普遍规律的能力称为“商业智慧”（business acumen）。

记住你的根

很多成功的CEO在他们的早年生活中都曾经有过与街头小贩相似的经历，这正是他们商业智慧的源泉。霍尼韦尔的CEO拉里·博西迪，其最初的商业启蒙就是一家小鞋店，想象一个小鞋店老板面临的各种商业挑战：不得不思考如何吸引顾客光临，什么款式、颜色、尺码的鞋能够吸引顾客购买，以及如何制定合适的价格策略。如果鞋店业务萧条，他必须考虑是否降价促销，以获得必要的现金净流入，为此，他不得不投入大量的时间和精力。如果他能实现赢利，节约每一分钱，用对每一名员工，他就能够让鞋店蒸蒸日上。可以说，每一个决策都至关重要。

鞋店是博西迪学习商业的起点，后来他在担任通用电气公司高级副总裁、联合通信公司和霍尼韦尔公司的CEO时，使用的也是同样的商业语言。

那么，你会使用这种商业通用语言吗？你理解每家公司运营背后的基本规律吗？你具有真正的商业智慧吗？

很多时候，你在公司的某个部门开始了自己的职业生涯，这个部门可能是销售、财务或者生产部门，它们通常被称为“职能部门”，有时也被称为“职能竖井”或者“竖井”。因为大多数人在一家公司的某个职能部门开始他的第一份工作，所以当他们获得升职的时候，通常还是在这个职能部门内部晋升，这就好像一个人通过“职能竖井”或者“竖井”垂直地上升。

这样的职业路径会限制一个人的视野，影响他们每天的决策和判断。一个对本部门最好的方案，未必对公司整体最有利。一个人可能是某方面的顶级专家，例如，擅长市场营销、工程设计或者财务分析，但他真的能够成为优秀的CEO吗？因此，无论你从事什么工作，身处哪个部门或者“职能竖井”，都需要培养自己的商业智慧。

当你学会把公司看成一个整体，并且能够做出提高公司整体绩效的决策时，你的会议就会少一些官僚主义作风，更多地关注业务本身。当讨论富有建设性和创造性时，你们的时间就会过得飞快。对于工作，你将会更有激情，因为你能看到自己的建议和决策帮助公司不断发展壮大。你的使命感将更加强烈，你的能力也将大大提高。

培养商业智慧将使你充满激情，就像一个小孩子第一次赚到钱时的快乐，或者就像迈克尔·戴尔，本能地专注于正确的事务，为股东创造巨大的财富。15年前[1]，迈克尔·戴尔在他的大学宿舍里开始了自己的邮购电脑业务，到2000年6月，戴尔电脑公司的股票市值已经超过1300亿美元了。

当你学会使用这种商业通用语言后，就可以和公司里任何层次的任何人进行有意义的对话。你将能够打破藩篱——一个职能化的“职能竖井”人与那些穿着考究、说着行话的高层管理人员及MBA之间的那堵“墙”。你将感觉到自己与公司业务融为一体，无穷的机会展现在你的面前。

你可以从这本书中学会商业通用语言，然后放下书本，大胆实践，直至这些最基本的商业原理成为你的一种本能，就像那些街头小贩和大公司领袖所具备的商业智慧。你将不断地发现那些商业常识，并迈上培养自身商业智慧的金光大道。

街头小贩的商业技巧

一个街头小贩怎样在一个印度小镇上兜售他的蔬菜和水果呢？一些支付了75000美元学费的MBA可能会说“预测需求”。但是，那些印度的街头小贩可不知道这个词汇。他不得不考虑清楚那天早上需要采购什么、采购多少、货物品质如何，以及蔬菜和水果的种类，等等，所有这些都是以他这一天能够卖出什么（他的销售预测）为依据。

然后他将制定价格策略，价格可以根据一天中需求的变化而灵活地改变。他不希望把没有卖出去的水果（存货）带回家。如果这些水果变质，第二天就会一文不值。他们之所以不希望保留存货，另一个原因是他们需要“现金”。在销售中，他们每时每刻都在权衡是否应该降价，什么时候降价，以及降价多少的问题。如果他优柔寡断或者做出了错误的选择，那么他就会面临失败。

这一点对于公司也并无两样。比如，美联储提高了利率，那么汽车的需求将面临大幅缩减，但是汽车公司却不可能以足够快的速度调整它们的生产，结局就是汽车公司面临着多余的存货。然后公司将不得不投入大量精力来处理这批存货以收回现金。这就是为什么消费者会在电视上看到类似于“某某汽车公司提供现金折扣”广告的原因。折扣降价和增加广告投入都会降低利润，而且这种促销手段本身也会导致品牌形象贬值。但是，公司必须承担这种负面效应，因为它们需要现金。

每天早晨，街头小贩架起他的手推车，把那些外观最好的水果放在最前排（零售商把这种做法称为推销）。他观察着竞争者，看他们都卖些什么，以及价格如何，每时每刻考虑的不仅仅是今天，还有明天。

如果他的货物卖不出去了，就不得不降价（让渡价值给顾客）、重新陈列货物或者加大吆喝声（广告）以吸引顾客到他的摊位。可能因为今天的教训，明天他将制定一个更合理的价格策略，或者他将改变蔬菜和水果的种类（产品组合）。如果有些因素不起作用了，他就进行调整。

那么他怎样判断和评价自己工作的好坏呢？答案是：当一天结束的时候，兜里有现金就说明他做得好。每个人都知道现金为王，也就是兜里有钱。世界上任何一种语言都有这个词。那些街头小贩更是一直想着现金——想着是否有足够的现金，如何能得到更多的现金，是否还能继续赚取更多的现金。

如果在一天结束的时候，商贩手中没有剩下现金又会怎样呢？这将是非常可悲的事情。家庭压力会让他无法承受，因为作为挣钱养家的人，这是很丢面子的事，而且不可否认，在印度，此时他的家庭甚至可能还没有足够的食物。这样的环境迫使他强烈关注现金净流入。不管这个小贩有没有意识到这一点，在他的潜意识里肯定是在思考着一些更加深入的东西：他将如何采购第二天的货物，他需要现金来维持业务。

公司也是这样。我们总是会听到某某公司为现金所困。它们可能生产了过多的产品而卖不出去，以致大量现金被存货占用；或者它们投入了过多的资金建厂，过大的工厂规模却不能为公司获取足够多的利润；或者它们以赊账的方式把货物卖给了分销商、零售商，但是货款迟迟收不回来。当公司不能产出足够多的现金时，它们通常会去借贷。当公司借了太多的钱却没有及时解决那些产生贷款需求的问题时，它们就会在偿贷的时候遇到麻烦。一些公司最终将不得不依据美国《破产法》第十一章申请破产保护。

再回到前面所说的街头小贩。每个国家的商贩采购水果的方式都不一样。在印度，当个人的现金积累不足时，他们就去借钱采购水果以赚到更多的钱。为了生计，这些商贩不得不想方设法赚取足够多的现金，从而保证在偿还借款后还有盈余。

小贩每卖掉一个瓜，只能赚到一点儿钱。他的利润，即水果的购买价和卖出价之间的差额非常低。他的利润率（利润占总收入现金的比重）大约在5%。（对于这个基本概念，各个公司用了不同的术语。有些公司把它称为“销售利润率”或者是“营业利润率”。我们有必要厘清公司里的叫法。但是无论如何，更为重要的是这个概念本身，我将在后面做更为全面的介绍。）

让我们假设这个小贩借了400卢比（400卢比约合10美元）。他把这些钱作为定金买了价值4000卢比的水果，那么这些水果就是他唯一的资产。如果他以2%的利润率（扣除所有的花费及其工资后的利润）卖出了这批价值4000卢比的水果，那么他就能赚取80卢比。也就是说，他用他的400卢比资金赚取了80卢比的利润，所以他的资产收益率就是20%。

那么，这个小贩能不能抬高价钱以赚取更多的利润呢？——很有限。因为如果他把价格定得太高，顾客就会流向其他商贩。那他能不能花更少的钱来购得这些水果呢？当然不能，如果他购买的水果都熟过头了，顾客会很容易看出其中的区别。也可能有些种类的水果卖得更好，那他是否应该只卖那些最赚钱的水果呢？

20世纪90年代初的汽车行业，福特在与通用汽车的竞争中，首先改变了自己的产品组合，从而赢得了决定性的财务优势。当时，福特汽车公司快速地察觉到美国顾客对运动型汽车（SUV）和轻型货车需求的增长。在继续提供所有系列车辆的同时，福特把几条原本生产小汽车的生产线用于生产SUV和轻型货车，因为它们比小汽车更赚钱。这使得福特汽车当时的北美市场份额在该产品领域中占据了领先优势。当然，通用汽车现在已经夺回了这一领先优势。

对于一个街头小贩来讲，他将不得不面对很多现实。如果他不断地重复错误的决定，他的业务将很难维持下去；如果他不和顾客公平交易，顾客将不会再次光顾，并且他的名声将越来越差。相反，如果他每次都提供公平的交易，他就能逐步建立起顾客对自己的信任，同时提高顾客的品牌忠诚度，所以，他所有的工作都是以顾客为导向的。

向街头小贩学习

运营一家个体公司看起来似乎很简单，但是它也需要很多决策，而且这些决策全凭直觉做出——没有计算机的辅助，没有复杂的预测技术，更没有在风景优美的旅游胜地召开的研讨会议。这些经营技巧和商业智慧都是在世界各地的城市和乡村中世代传下来的。小孩子在餐桌旁听长辈们讲授经验，然后逐渐地参与到经营中去，最后出去闯荡，开创自己的事业。他们很直接地理解了商业的整个运作过程。

我在印度的成长经历就是儿童如何学习做业务的典型实例。直到今天，我还能清晰地回忆起每天晚上9点左右，我和我的堂兄弟们跟着我的父亲和叔伯们从商店回家，然后聚集在屋顶上乘凉。我们讨论着一天中发生的事情——哪些顾客来了，哪些没来；卖了什么东西，哪些没卖出去；明天早上要从谁那儿借钱，以及村里两家最兴旺的商店正在采取什么有效的经营措施（最佳实践）。

每天我都看到我的父辈们在努力和顾客建立关系，并对鞋的产品组合和价格做出正确的调整。他们每完成一桩交易，那家和我们的鞋店只一墙之隔的竞争商店就要努力地劝说那个顾客退货，然后再从他的店里买鞋。这是一种近乎贴身肉搏的竞争，但每天结束时，我们都能保持收支平衡。虽然我们不会使用新奇的术语，但是我们确实在不断学会一些赚钱的基本道理，慢慢地培养起我们的商业智慧，为我们的股东（家庭成员）创造价值。顺便一提的是，这个价值还包括为我提供正规教育，以及随后的很多机会。

也许你并不是一个街头小贩，也不是一个商店业主。但不管你是刚刚开始创业，还是已经担任大公司高管，你都可以从街头小贩身上学到很多有用的东西。他们熟谙自己业务中的每一个方面——产品、销售、顾客、利润率、资产收益率。至于你，也完全可以培养起自己的商业智慧，从最基本的层面上了解一家公司怎样才能赚钱。

[1]本书写作时的15年前。——译者注

商业智慧要求我们了解赚钱的各个环节。回想一下我们是如何学习物理和化学的：首先，我们需要了解原子的结构——电子、质子和中子。一旦明白了这些组成部分以及它们是如何相互作用的，我们就能开始深入学习了。在商业中也是这样。

在两个商人交谈时，不管他们是不是同行，也不管他们是否坦诚交谈，他们都在努力判断：对方的业务是否赚钱？是怎样赚钱的？这种赚钱的方式怎样能够做得更好？商人们（不分男女）都渴望把复杂的商业运营分解成最基本的运作单元。

赚钱的业务由三个基本要素组成：现金净流入、资产收益率（利润率和周转率的结合）、业务增长。真正的企业家熟谙其中的每一个部分和它们之间的相互关系。消费者加上赚钱的三个基本要素——现金净流入、资产收益率、业务增长，就构成了任何业务的中心或者核心。

现金净流入、资产收益率、业务增长以及消费者，业务中任何其他要素都是由此产生的。我们的业务是否在产出现金？是否获得了很好的资产收益率？我们是否留住了顾客？这项业务是否在持续增长中？如果对这些问题的回答都是肯定的，那么直觉就会告诉你，你的业务运行得很好。相反，如果答案是否定的，那么即使是一家大型集团公司，最终也必将变得举步维艰。

不要让你接受的正规教育或者公司的规模影响了你对商业本质的认知。请像一个街头小贩一样地思考问题吧，透过表面现象看到业务的本质。如果贵公司上述四个基本要素中的某一个或多个出现问题，你就需要运用你的商业本能去修正它。如果你这样做了，表明你已经像一个真正的商人和成功的CEO那样思考问题和解决问题了！

现金净流入

现金净流入是衡量赚钱能力最重要的指标之一。一个精明的商人需要知道：他的业务是否产出了足够的现金净流入？产生现金的源泉是什么？现金是怎样使用的？任何一个不善于思考这些问题也说不出答案的商人都注定要失败。

现金净流入（“现金净增加额”）是指在某一段时间内现金的流入总量和流出总量之间的差额。现金流入的来源包括销售产品、提供服务而收到的现金等；现金流出包括支付工资、缴纳税金、支付供应商的货款等。

街头小贩以现金方式经营他的所有买卖。顾客支付现金，他也在同一天以现金支付给他的供应商。对于小贩来说，现金和收入是同一个东西。但是大多数公司都提供赊销服务，所以现金和收入就不同了。公司今天卖出产品，却在一段时间后收到货款，这样就有了应收账款（顾客欠公司的钱）和应付账款（公司欠供应商的钱）的问题。这些款项的支付时间在很大程度上影响了现金净流入。

现金净流入即使对那些最大的公司也会构成大问题。克莱斯勒公司在20世纪80年代曾经出现现金短缺；大众汽车公司在20世纪80年代末也曾遭遇现金危机；著名的蒙哥马利·沃德百货公司在过去的50年中更是多次出现现金危机。

一个最显著的现金危机案例竟然发生在一家著名的管理咨询公司，这家公司的高级合伙人借了大量的钱来购买该公司，所以每个月都需要很多现金来支付利息。在1998年的某个时刻，现金短缺形势已经非常严峻了。在这样的情况下，似乎唯一的解决方案就是出售部分业务，但是这必将减少每个合伙人的股权份额。

就在这笔出售交易将要成交的时候，合伙人终于洞察到问题所在，这才挽救了他们的利益。他们发现公司的付账程序混乱不堪：咨询顾问不能及时地向客户收费，那些客户也总是拖延付款时间。应收账款（客户欠公司的钱）的平均回收期是84天，而不是45天的行业平均值，时间几乎延长了一倍。但是同时，公司又必须继续支付工资、员工差旅费、管理费用和办公室费用以维持正常的运转。

通过解决付款问题，公司的现金状况得到了极大的改善，恢复了奖金与分红，而且还购买了迫切需要的新的信息系统。当然，合伙人也保住了他们对全部业务的所有权。

现金带给公司生存能力，它就是公司的氧气。现金短缺、不断消耗现金都可能招致麻烦，即使其他赢利因素（比如利润率和资产周转率）看起来很好。

每家公司都要在年报中陈述一年中的现金收支，以及那段时期的现金净流入。贵公司有现金净流入吗？为什么有或者为什么没有呢？如果你的公司没有现金净流入，就应该考察，这究竟是因为贵公司的管理层投入了大量资金以发展公司，还是因为积压了太多的存货。

如果你为一家大公司工作，那么你所在的子公司是否产生了现金呢？你们在某个地区（比如说巴西）的业务是赚钱还是花钱呢？有时候你会听到子公司总裁说：“我正在努力使我的子公司赚取现金，而不是业务增长。”这反映了高层领导对该子公司的期望。比如，高层可能会做出决策，用这个低速增长业务产生的现金（比如说年增长率为1%～2%），支持另一个处于快速增长行业的子公司的研发部门（R＆D）、营销部门和工厂扩建。

有时候，一个家族公司把该业务作为其收入的主要来源，公司仅仅是“赚钱的工具”，家族成员希望通过公司赚取现金来满足他们当下的需求。

人人都要重视现金

在人们的日常生活中，大多数人都能理解现金，比如，在拿到薪水之前收到账单该怎么办。但是在一家大公司中，很多人却无视现金，或者认为这只是财务部门的事情。

其实，公司中的每个人都应该注意到他们的工作也在消耗现金或者产出现金。一个销售代表通过商务谈判获得对方30天的付款期，这比45天的付款期要聪明得多，因为这样公司就能更早地获得现金，使得这笔现金的价值得到更早的发挥，也就是说，让这笔现金能够用于其他方面。一个工厂管理者如果规划混乱，就会导致大量存货积压，从而占用大量现金。

建立一个新工厂的决策将会影响现金净流入。以米勒啤酒公司为例。菲利普·莫里斯（Philip Morris）在20世纪70年代购买了该公司，建立了一家地区性酿酒厂，该工厂很快就步入高速增长的轨道，市场份额很快从8%增长到将近20%。受到这个利好的鼓舞，管理层决定投资4.6亿美元兴建一家新的酿酒厂，从而在市场份额不断攀升的同时提高生产能力。但是，就在新工厂还没有建成和投入运营的时候，它们的主要竞争对手安海斯布希公司采取了一系列雄心勃勃的营销措施，阻止了米勒公司的发展计划，因此，米勒公司的市场份额并没有如愿实现增长，新工厂的开工也延误了好几年，公司的现金净流入变成了负数。公司投入现金建设新工厂，但是却没有现金收入。

即使是收发室人员也对现金净流入负有责任。他们分类、整理和送出邮件，包括信件、账单和支票。请注意支票非常重要！

假设支票信件在周五上午抵达，收发室可能在那天下午才把它们分类和送出。这些支票可能直到下午4：30才送达相应的接收部门，但这时负责应收账款的人员已经准备回家了。他们将在星期一打开信件。那支票到什么时候才能转成现金呢？——在它到达银行的三天之后。

让我们再来分析支票信件是如何邮寄的。在很多公司，发票是星期五下午2：00以后才准备好，星期一上午寄出。也就是说，如果能赶在星期五下班之前寄出发票，公司将提前两天收到付款，现金状况也将随之改善。由此可见，大批的人参与并维持了现金的流动，其中包括收发室的员工。

近年来，一批精明的企业家摸索出了一套现金净流入的好办法，其中很多努力都集中在存货管理上，因为大家都知道存货套牢了大量现金。让我们以亚马逊（网络零售的先驱之一）为例，它是一家在线书店，能够每周7天，每天24小时营业。在刚起步的时候，亚马逊并没有存货。这使得它与那些需要把大量书籍存放在书店和仓库中的传统书商相比拥有巨大的现金优势。亚马逊通过互联网收取订单，然后再用别人的配送设施把货物发送给顾客。书被发送以后，顾客需要立即通过他们的信用卡公司支付书款，而亚马逊则在几周以后才向它的供应商支付货款。这样就产生了大量的现金，公司可以把这些现金用于市场营销以获取更大的销量。（亚马逊后来改变了运营方式，建立了自己的仓库，所以现在它也有存货了。）

与此类似，戴尔公司直销个人电脑。顾客必须在订购电脑时、收到货物前用信用卡付款。戴尔公司通常在收到电脑配件30天后才支付供应商货款（这些供应商生产单一的电脑配件），公司只保持6天的存货量。这样，在一段特定的时间里，戴尔公司的现金流入就会大于它的现金流出，业务增长得越大，产出的现金也就越多，所以，有人把戴尔公司叫做现金机器。

像戴尔这样的所谓“新经济”公司并不是唯一能使现金净流入的公司，很多“传统”的公司，比如，通用电气、麦当劳、联合技术以及福特公司都是很好的现金净流入者。通用电气已经连续10年实现了现金净流入。通过提高生产设备和生产流程效率，通用电气减少了存货需求，并且在不建新厂的情况下提高了它的产能。

精明的商人知道现金净流入能够有助于业务增长。通过明智的投资，现金能够提高公司的赢利能力。此外，现金还带来了一个心理影响因素：当公司使用自己的钱而不是借来的钱时，高级管理人员会更倾向于做出大胆的投资，这无疑将产生更大的潜在回报。

资产收益率

或许你会简单地认为赚钱就是获取利润——“低买高卖”，但事实上，它意味着更多。

不管公司的规模和行业如何，你都在使用自己或他人的钱实现成长。你会从银行贷款或者使用自己的储蓄，这些钱代表了你的投资，或者叫做你的投资资本。如果你继承了这家公司，那么这些“投资”就一起属于你了。

你的投资将以某种形式体现出来，它可能是产品（存货）、一家小商店和一些货架（或设备），甚至可能是顾客给你的一张欠条（IOU），因为他买了一些商品回家（应收账款）。

你投资的东西就是资产。一个汽车制造商的资产包括工厂和装配车间、办公大楼、计算机系统，以及金属板材、油漆和零部件的存货，等等。这些资产都是你能看到的和触摸到的，称为有形资产。那些大件，比如大楼和机器，一般不会出售，所以有时候也被称做固定资产。

即使你的公司不是一家制造公司，也会有投资行为。例如，服务行业中的保险业，不需要零部件存货或者生产设备，但是它的现金还是以其他方式被占用。比如，政府监管部门要求保险公司保持一定数额的现金储备以支付顾客的索赔。这些现金储备也是一种资产。

作为一个具有伟大商业智慧的人，应该清楚公司的有形资产，同时考虑如何利用这些资产赚钱，什么样的投资能够产生丰厚的利润？简言之，也就是你的资产收益率（ROA）能够达到多少？这些资产产生了足够多的投资回报了吗？

有些人喜欢把这个概念叫做投资收益率，或者股权收益率（股权就是股东们投资给公司的钱）。这两个名词之间的差别是技术性的，其实它们代表了同一个概念：用你的投资或者用股东的投资给公司赚了多少钱。

你并不需要念MBA学位才能理解资产收益率这个概念。我可以来证明这一点。很多年前，我带一队MBA学生到离尼加拉瓜的马那瓜湖（Managua）大约12公里的一个露天市场。在那里，很多批发商和农民（几乎全是妇女）在兜售菠萝、衬衫、项链等各种商品。

我们来到一个推着手推车卖衣服的妇女跟前，我问她哪来的钱支付她的货物。她说，她是以每月2.5%的利率借来的。一个学生做了简单的速算（2.5%乘以12个月）年利率居然高达30%。那个妇女纠正了他，因为通过利滚利，年利率实际上会达到34%。

那她的利润率又是多少呢？只有5%左右。我们不得不询问她如何能在借高利贷的情况下生存下来。

或许是感到这个问题愚蠢，她用左手托着右肘，然后对着空气画了几个圈。她的动作意味着货物周转——存货的周转。

她的直觉告诉她，良好的收益率来自两个因素——利润率和周转率。卖出去一件10美元的衬衫，她只能得到50美分的利润，所以为了支付贷款的利息和重新进货，她必须在每周的每一天不断地卖出她的货物。卖得越快，她就能积聚越多的“5%”。

周转率描述货物周转的时间长度。让我们想象原材料经过工厂加工，成为产品，然后这些产品从货架卖到顾客手中，这就是一个周转。

让我们再想象一家杂货店。店主很少在商店建设本身上投钱，他的销售只为积累现金，所有的资产都以存货形式存在，那么这家杂货店是每天都能够卖空货架、重新购入货物，还是需要一周的时间来卖空货架呢？显然第一种情况比第二种情况存在更高的存货周转率。对于很多公司而言，存货周转率是一个很有启发的数字。

有些人用存货周转来描述存货周转率的概念，也就是一年中存货周转几次。比如在沃尔玛，厕所用卫生纸的每年周转率是360次，这就意味着沃尔玛几乎每天都能卖出全部的存货。每天沃尔玛都能收回它用于厕所用卫生纸采购上的钱，并且还要加上一定的利润。这实在是对货架空间的极好利用。

不管资产以何种形式存在，计算资产周转率都很简单：在一段特定时间，比如一年中的总销售收入除以总资产。如果你想算出存货周转率，就用总销量除以存货总量。但是让我们忘掉数学，牢记周转率这个概念。货物必须经由公司到顾客手中——越快越好。

从接到订单到货物抵达顾客手中需要多少时间？从公司收到原材料到产出成品，从零售商店、仓库或配送中心卖出去又需要多少时间呢？

在美国，一辆新轿车从工厂出货，最后到达消费者手中平均需要72天。在此期间，工厂用来购买这辆汽车零部件的钱就被套牢在这辆车上了。制造商得不到这笔钱，更不能把它用在任何其他用途上，直到汽车到达消费者手中。如果这辆车能早日到达消费者手中，那么制造商沉淀在铁路、汽车、运载船上货物中的资金就会少很多。这就是我强调周转速度加速的意思。

资金周转得越快，收益率也就越高。事实上，资产收益率就是利润率乘以资产周转率。这是一个普遍的商业定理，可以简单表达如下：

资产收益率=利润率×周转率

即R=M×V

这不是金融术语，但R=M×V是一个非常有用的商业工具，值得大家记住。这个公式的结果R以百分数的形式表达——比如8%、10%或者15%的收益率，是一个可以直接用来比较的简单数字。

在衡量一家公司的运营状况是否良好时，一个好的CEO并不是很关注精确性的。他用资产收益率（或者一个类似的指标）来对运营情况做出直观的判断。通过简单比较，他能知道今年的状况是不是好于去年和前年，是不是好于它的竞争对手，是不是在它应该处于的范围内。那些最好的公司税后资产收益率都大于10%。

理解利润的意义

在本书中，我们用利润这个词来指代税后净利润，也就是说公司在支付了所有的费用、利息和税费之后所挣的钱。这些费用包含了与产品的制造和销售相关的费用，加上维持公司正常运营所支付的利息，以及所得税支出。

净利润来自毛利，毛利也是了解商业本质的一个重要指标，用一家公司或一条生产线的总销售收入减去制造或购买该产品、服务的直接成本，就可以计算出毛利。比如，一个商店业主以每双30美元的价格购买了1000双鞋，然后再以每双50美元的价格卖出，那么他的总销售收入就是50000美元（1000双×50美元=50000美元），他在鞋产品上的直接费用（采购货物的成本）是30000美元（=1000双×30美元）。用这两个数（总销售收入和总成本）就可以算出毛利。

50000美元（销售收入）-30000美元（销售成本）=20000美元（毛利）

店主的收入减去销售成本，获得20000美元毛利，他的销售毛利率是40%。

回报率如何计算

有些公司使用的回报率指标略有不同，它们不使用ROA，而是使用投资收益率（ROI）或者股权收益率（ROE，净资产收益率）。不要被这些缩写吓倒，其实所有这些指标在概念上都是一样的。它会告诉你通过使用你的资产、公司的投资或者股东们在公司的投资（股本），公司已经赚了多少钱。

计算ROA、ROI和ROE并不困难。首先，我们从通用公式R=M×V开始，其中R代表资产收益率，M代表利润率，V代表周转次数。如果要计算资产收益率，我们就把利润率乘以资产周转次数（资产周转率等于销售收入除以资产）。让我们以一家公司为例进行计算。例如，这家公司的利润率是5%，销售收入为100亿美元，资产是20亿美元，那么：

资产收益率（R）=5%×（100亿美元/20亿美元）

根据计算，ROA是25%。要计算投资收益率，需要把利润率乘以资本周转率（资本周转次数等于销售收入除以投资额）。假设这家公司的利润率是5%，销售收入为100亿美元，总投资额为50亿美元：

投资收益率（R）=5%×（100亿美元/50亿美元）

根据计算，ROI为10%。计算股权收益率，就要把利润率乘以股本周转次数（股本周转率等于销售收入除以股本量）。假设利润率是5%，销售收入为100亿美元，股东的股权为10亿美元（其中扣除了公司从银行借的钱），那么：

股权收益率（R）=5%×（100亿美元/10亿美元）

根据计算，ROE是50%。

很多商人和投资者都非常重视并且一直追踪着毛利的变化，因为它提供了有关业务性质变化的重要线索。比如，当毛利率从52%跌到48%时，就要去探个究竟：到底是因为你用了更多的钱来生产产品还是因为费用不变，价格却因为竞争而降低了呢？在个人电脑（PC）市场的早期阶段，PC厂商有着将近38%的毛利率。但是紧接着就进入激烈竞争阶段，PC的价格急剧下降，毛利率降低了大约20个百分点。为了生存，PC厂商不得不全盘改变他们的经营方式，比如实施配件的外包生产、削减费用和增加周转率等。

毛利率降低也有可能是因为顾客结构发生了变化，比如，卖出的产品多属于低利润率产品，而高利润率产品卖出去的比较少，这种趋势会继续加速吗？

理解周转率的意义

很多人都把注意力集中在利润率上，而忽视了周转率。其实，那些成功的CEO与许多其他管理人员的不同之处就在于：他们能够同时考虑利润率和周转率。这种双重关注就是商业智慧的核心。

周转率对每家公司都非常重要。首先让我们来分析那些拥有大量固定资产（工厂、机器或楼房）的公司。以美国电话电报公司（AT＆T）为例，它在电线、电缆、卫星和微波发射塔方面进行了大量投资，随着长途电话业务价格的下降以及利润萎缩，提高资产收益率的唯一途径就是提供资产周转率。AT＆T必须要用那些资产赚取更多的钱。这就是为什么我们会看到这家公司（当然还有其他电信公司）不顾一切地扩大营业额（收入），并像街头小贩一样努力地寻找合适的产品组合。AT＆T的CEO麦克·阿姆斯特朗也公开表示，AT＆T在2000年、2001年和2002年的最大目标就是增加销售收入。

轻资产公司能够创造三位数的资产收益率。比如戴尔公司，它主要是一家计算机装配厂商，本身并不生产很多计算机零配件，所以戴尔公司并没有很多建筑和制造设备。在1999～2000财年，戴尔的投资收益率（invested capital，这是戴尔内部使用的一个衡量指标，它们相信这个指标更好地衡量了它们的效率）居然高达243%！是前一年的两倍。

戴尔公司并不是因为高利润率才获得如此高的收益率，而是因为迈克尔·戴尔领会到了周转率的意义。他注意到一些低利润行业，比如超市，能够在3%～4%的低利润率下获得令人钦佩的高收益率，这使得他思考为什么它们能做到这一点，于是他发现了R=M×V的另一部分——周转率。

你能猜出戴尔公司的存货周转率是多少吗？在2000年1月28日结束的财年中，其存货周转率是50次/年。戴尔公司的存货量非常小，因为它的计算机都是根据客户订单定制的。也就是说，它按照顾客要求的配置来装配，然后在不到一个星期的时间里发货。现在很多公司（比如联合技术公司、普拉特和惠特尼公司）的高层管理人员都去戴尔公司参观，学习它是如何以如此低的存货量来保证按要求生产和发送的。

因此，在你磨炼商业技能的时候，请仔细思考资产收益率这个概念，以及它的基本组成要素：利润率和周转率。然后考察自己公司的资产收益率，如果你觉得不够高，就需要采取一些措施来改善它。即使你没有得到所有的答案，这也将有利于你提出一些正确的问题，例如，与行业中最好的公司相比，你的资产收益率如何？在过去的几年中，资产收益率的状况是变好还是变坏了？不管在哪个行业，哪些公司拥有最高的利润率、最高的周转率或者最高的资产收益率？你能从它们那里学到什么？

资产收益率一定要高于你使用自己的钱或别人的钱（银行家或股东的钱）所付出的成本（所谓的资本成本率），这是商业运作的真理。如果资产收益率低于资本成本率（一般在10%或更高），就会引起投资方的强烈不满，因为管理层正在损害股东的利益，使股东的财富遭受损失。

有些公司的部分业务、分公司或生产线挣的钱还不足以支付资本成本，所以它们必须想办法，要么提高收益率，要么干脆撤销这部分业务。这就是为什么我们会经常看到很多CEO或事业部门主管人员决定要卖掉（剥离）一项业务或者中止某条生产线。20世纪80年代初杰克·韦尔奇在通用电气就使用了这项原则。他说，通用电气的任何一项业务，如果不能做到行业第一或第二，如果不能达到合适的股东投资收益率，就要被冻结或卖掉。

即使你不知道公司的资本成本到底是多少，但通过采取一些措施来提高收益率，形势还是会大不一样的。假设你在一家汽车公司工作，你会发现小型轿车业务的收益率有问题。事实上，全世界的汽车制造商在轿车业务上的资产收益率都要低于2%，即低于资本成本率。这部分业务该如何来获取更高的收益率呢？我们需要从资产收益率的两个方面来入手：利润率和周转率。

业务增长

业务增长对公司发展至关重要。每个人、每家公司，乃至每个国家的经济都必须要增长。那么，你在为一家业务增长的公司工作吗？它的利润持续增长，周转率没有下降吗？如果业务增长率非常低，或者出现负增长，这意味着什么呢？

如果全公司或者你所在部门的业务落后于竞争者，你的个人发展也将受到影响。如果公司的销售收入已经有五六年时间保持不变，员工将失去晋升或继续发展的机会。高层管理人员将考虑削减费用、裁减员工，以及减少管理层级。他们将停止研发和广告投入，一些优秀员工将离开公司，最后公司进入恶性循环，员工也将为此蒙受重大损失。

当今社会，公司没有成长就意味着落后于这个每天都在前进的世界。如果你不发展，竞争对手就将最终超越你。以西屋电气为例，它曾经是和通用电气相比肩的。但是因为公司没有专注于业务增长和生产率提高，最终它失败了，到现在已经不复存在了。再比如曾经的数据设备公司，不久以前还是世界上第二大计算机公司，但是在世界步入PC时代的时候，它仍坚持生产中型计算机。当那些新冒出来的PC生产商，比如戴尔和康柏快速增长的时候，它却没有，结果为康柏所收购。

公司增长带来一个心理效应，增长会激活一家公司。一家快速增长中的公司将吸引更多有着新鲜思想、有才能的人。公司给他们提供了施展才华的舞台，创造了很多新的发展机会。员工们喜欢听到顾客说他们的公司是最好的公司，以及将有更多的业务之类的话。

关于股东价值

每项业务的收益率都必须高于它使用别人（银行、股东、业主）的资金所付出的成本。为了确保这个原则处于工作的中心，很多公司都用了一种所谓股东附加值（SVA）的衡量指标。SVA是一种判断企业是否总体表现良好的快捷方法，可以初步判断公司是否满足投资者的基本要求。然而，尽管SVA是一个很有用的单一衡量指标，而且它能反映出公司赚钱的质量，但是它对理解公司内部真正的运作情况并没有很大帮助。这也是很多优秀的CEO从来都不会漠视赢利的那些最基本指标（现金净流入、利润率、周转率、资产收益率和业务增长）的原因。一个街头小贩也正是通过关注这些基本元素来做出调整，并且实现继续赢利的。当然，这对于一家大公司同样适用。发现潜藏在现金净流入、利润率、周转率、资产收益率和业务增长下的真实情况将有助于我们集中注意力，做出正确的调整和改变。

让我们看看互联网和其他技术公司都发生了什么。直到最近，年轻人还是非常渴望进入.com（互联网代称）公司的，甚至为此推迟他们正常的学业。像思科、英特尔、诺基亚、微软以及甲骨文这样的公司吸引了无数的人才，即使泰利金（Teligent）公司这样的新兴小公司都能吸引到美国电话电报公司的前总裁阿里克斯·曼多。那些值得尊敬的老公司却不得不为从最好的学校招揽人才，以及留住他们最好的员工而劳神。到底那些公司的吸引力何在呢？那就是公司增长，以及增长所带来的机会和刺激，当然还有那些公司所能提供的建功立业、创造新事物以及成功的机遇。

业务在正确的轨道上增长

业务增长从其本身来讲并不一定有什么好处。增长必须要赢利和可持续，业务增长必须要伴随着利润和周转率的提高，现金净流入能力也需要保持同步。

很多家公司在公司处于较小规模的时候尝到了成功的喜悦，但是随着公司规模的增大却慢慢地陷于困惑，失去了对那些一直伴随着它们赢利的基本元素的控制。一个典型的案例是，某公司为餐馆提供饮料装置，每安装一个装置将花费2000美元，但是公司会从每家餐馆每个月收到100美元作为其提供饮料的原料费。依靠这种方式，公司开创了一个有利可图的事业。但是生产饮料装置所需的钱是借的，而且那些饮料的利润非常低，根本不足以支付借钱的利息，然而公司当时已经被盲目扩张迷惑住了。

随着这个野心勃勃的年轻人不断地扩张他的业务，公司很快就入不敷出了，并且最终导致破产。贷方认为公司需要换一个新的CEO。

有时候，公司高管会因为给了销售团队一些不恰当的激励而在无意中鼓励了非赢利性增长。例如，一家销售收入为1600万美元的注模公司以销售人员卖出去的塑料封装的金额数为依据奖励他们，而不论公司是否在这些销售中赢利。当公司从两家大客户手中接到价值400万美元的新订单时，每个人都非常兴奋。但是在接下来的三年里，随着销量的增长，利润率却出现萎缩。最后，CEO终于意识到这两笔让每个人都兴奋异常的新业务实际上是一个吞钱机器。一个新的塑料封装的价钱还不足以支付生产它的花费。更加糟糕的是，销售团队每年都要降低价格以留住客户。

盲目的扩张计划通常逃不过破产的悲剧。2000年8月，一家曾是美国最大的器材零售商之一的公司加入到申请破产保护的行列，因为它的一项雄心勃勃的扩张计划被证明是错误的。

20世纪90年代，公司雄心勃勃地开始快速扩张，其中包括在一年中建立80～100家的分店，有些是首次开在美国以外的国家或地区。此后在整个20世纪90年代，销量稳步上升，收入从不到5亿美元一直上涨到20多亿美元，至少在扩张的早期阶段，公司股票的每股收益率也在慢慢地不断攀升。但是从1995年开始，随着公司扩张步伐的加快，出于某些原因，公司的收益率开始急剧下滑。

其中一个原因是，公司一直沿袭旧有的经营模式，试图通过设备本身的销售以及它的高利业务（为顾客提供赊账）来实现赢利。但是在此期间，信用卡行业已经发展壮大。顾客可以通过信用卡而不是公司提供的赊账服务来购买设备。这样，公司就失去了一个重要的收入源。此外，他们的赊账经常是提供给一些高风险的顾客，其中很多人到最后根本不付款。同时，新开店面的营业额也一直不能达到预期，而旧店面的销售收入又伴随着公司一些必要的革新措施的失败而出现缩减。

直到1998年，公司一直在亏损。1999年，公司开始收缩关闭了部分分店，还卖掉了一些业务单元。即便如此，公司的债务负担仍然非常繁重。终于在2000年8月，在新任CEO的领导下，公司根据美国《破产法》第十一章提出了破产申请。

所以，请不要把公司的规模作为其是否成功的衡量指标。奋力争取更多的营业额并不一定是好的经营方式。你需要知道为什么以及怎样使业务增长。同时，还要考虑你的公司是否在一条可持续的轨道上发展壮大。

看看你的现金发展状况，或许在销售收入增长的同时，你的现金状况变得更糟了。再退一步讲，你的业务增长是在产出现金还是在消耗现金？你的利润率是改善了还是变得更糟了？

即使赢利增加了并且现金也增长了，其实还是有很多可选方案。你可以用这些资金来开发一个新产品、购买一家新公司或者去一个新的国家发展业务。可能公司需要给产品增加一些新功能以提高其吸引力，也可能需要降低价格以满足顾客需求，当然这些需求是以赢利为基础的。

发现那些有利可图但别人却做不了的业务增长机会，也是商业智慧的一部分。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿就知道如何壮大自己的事业，即使他的同行们认为这是不可能的。1975年，西尔斯公司的CEO罗巴克在西北大学凯洛格商学院的课堂上说，美国的零售业是一个成熟的、零增长的行业，这也是他为什么开展多种经营、转向金融服务的原因。但是与此同时，山姆·沃尔顿却增开了很多新店，并且把他的资产收益率牢牢地保持在行业平均值以上。

沃尔玛已经拉开了与西尔斯的差距。尽管在公司的规模上两者大致相同，但是在1月31日结束的2000财年中，沃尔玛的销售收入达到1650亿美元。同期，西尔斯的销售收入大致是400亿美元。沃尔玛在扩张过程中，利润率和周转率都得到了提高。可以说，它出众的资产收益率为其全球性的扩张提供了资源。

那些赢利的增长机会表面上看不太显眼，这一点对于那些已经定型的大公司来说尤其如此。但是凭着钻劲、坚韧和一定的冒险精神，你和你的同事们就能够发现它。以福特公司为例。1999年1月，在一个有证券分析家参加的聚会上，杰克·纳塞尔告诉投资团，福特正在评估几种业务增长的方案，并且要实施最有创造价值潜力的方案，其中一个方案就是给汽车所有者提供一系列服务。纳塞尔试图让福特步入一条与购买和开发相关的产业之路。所谓相关产业，是纳塞尔用来形容那些与核心业务有所不同但又密切相关的市场业务，就像耐克在经营它的核心业务——运动鞋的同时也出售运动服。

福特发现，一个购买汽车的消费者需要为汽车筹措资金，给汽车上保险，并在一段时间后对汽车进行维护并购买替换件。信贷、保险、维护和汽车配件是分散的市场业务，但是它们又与原始的汽车销售业务紧密相连。在汽车的整个生命周期中，一个车主总共为其花费约68000美元——这几乎是车主平均购车费用的3.5倍。福特希望通过参与所有这些行业来实现增长和产生股东价值。这就是福特在1999年购买科威克修理公司（Kwik-Fit，一家欧洲汽车维修连锁店和汽车保养公司，为各种品牌的车提供附加的服务）的原因。

福特还计划利用电子商务来为公司增长注入旺盛的活力。它计划用互联网来更快地与更多的客户建立联系。同时互联网还能帮助他们与供应商和分销商更好地沟通，以缩短供货时间。这种方法使客户满意度和销售量都得到了提高。

了解顾客

街头小贩非常了解他的顾客，通过观察顾客，他能知道他们是否喜欢自己的水果，还能看出他们的喜好是否在改变。那些具有商业智慧的CEO也一样与顾客紧密联系，而且他们坚信，如果没有顾客的满意，他们的公司将难以兴旺发达，甚至难以存活。这是一个普遍适用的真理。

尽管很多公司都用科学的研究方法（比如问卷调查和访问目标人群）来尽可能了解顾客的需求，但是那些最好的CEO并不只依赖这些分析数据。他们知道，如果没有行动，就会错过市场中很多的重要变化和机会。他们中的很多人做出了特别的努力来直接观察那些使用其产品和服务的顾客，并且与他们交流。山姆·沃尔顿就是那些从来没有和消费者中断过接触的CEO中的一个卓越典范。即使在他经营着一个300亿美元收入的零售业帝国时，他还是会定期去店里亲自察看运营状况。

2000年5月，当凯马特的新任CEO走马上任时，查克·科纳韦（Chuck Conaway）曾经和新任命的人力资源主管戴维·罗兹在预先不通知的情况下，视察了很多分店。他们在那里和顾客以及商店员工进行直接交谈。顾客很快就主动地提供了一些信息，其实科纳韦和罗兹也已经注意到了这些情况：等待付款的长队、杂乱的过道以及货架上的缺货都给顾客的购物体验带来极大不满。正因为如此，凯马特的增长速度减慢，利润率和周转率有沃尔玛的一半就很不错了。可见，与顾客直接的、未经过滤的接触和沟通有利于发现那些有待提高的特定领域。

杰克·纳塞尔也花费了很多时间与世界各地的顾客进行沟通，以获取他们使用福特汽车和货车体验的第一手资料。他到世界各地旅行的时候，也要特地指定去一些年轻人聚集的地方以观察颜色和式样的流行趋势。

直接接触能够提供很多其他市场调研方法所不能提供的信息和见解。例如，纳塞尔在迈阿密拜访一群西班牙裔年轻人的时候，有一个司机告诉纳塞尔，他没有给车另外添加任何附件。但是当纳塞尔钻进汽车和这个年轻人一起驾驶的时候，他发现这辆车实际上还是装了很多新的附件，包括一个拖车挂钩、一个专门的广角后视镜、一些橡皮垫以及几个驾驶灯。不过这个车主已经把这些东西都看做“这辆车的一部分”了，所以他根本没有想到它们。

1997～1998年，福特豪华车的市场份额出现萎缩，纳塞尔对接近顾客重要性的坚定信念促使他决定把林肯水星分公司（Lincoln Mercury）搬到加利福尼亚。这样，豪华车集团的领导人就能与加利福尼亚州富有的消费者们有更直接的接触，而这些消费者往往决定了豪华车市场的流行趋势。

作为一个好的CEO，必须要明白以牺牲顾客利益为代价来单纯追求赢利是非常短视的行为。杰克·纳塞尔在2000年8月召回了福特探险者（Ford Explorer）上使用的650万个凡士通轮胎，让三家工厂停止了原来的生产任务，用三个星期的时间更换汽车轮胎。他意识到，虽然福特的短期利益会受到损失，但是顾客的安全性必须是第一位的。毕竟，如果没有顾客的信任，其他一切都免谈。

在你的公司，可能你们会谈论那些购买和使用你的产品的“顾客”。他们可能是也可能不是那些产品的最终使用者——消费者。同时理解这两者非常重要。当高露洁棕榄（Colgate-Palmolive）开发新产品的时候，它试图去了解消费者的需求和需要，但是它的很多环节，物流、折扣、订单的计划安排、上架和推销，都是面向沃尔玛这样的顾客的。

当你考虑消费者的时候，请把他们想得简单一点。你能描述消费者在买什么吗？可能不只是这个产品本身，还有可靠性、便利或者是服务。对于很多公司，包括对于那些街头小贩来讲，消费者购买的东西还包括信赖。

很多公司之所以陷入困境就是因为其领导人失去了与消费者的接触。让我们再以西尔斯为例来说明了解消费者的重要性。在20世纪80年代末和90年代初，中产阶级妇女都从对高利润的名牌服装进行减价的大型百货商场，或者从提高了服装的档次和质量却保持低价位的折扣商店购买服装。西尔斯完全失去了对这个趋势的把握，它还是一如既往地保持与那些折扣商店相比丝毫不具竞争力的价格，从那些他们合作了很多年的供应商那里进货。可以说，其服装式样和价格都不是消费者所期望的。

亚瑟·马丁内斯（Arthur Martinez）1992年加入西尔斯管理营销部门，并于1995年被任命为CEO。他终于发现了女性消费者不喜欢西尔斯提供服装的真相。于是西尔斯扩充并重新设计了女装部，后来这一块业务产生的利润差不多占了西尔斯2/3的营业收入（公司正常营业的利润，不根据出售资产、支付联邦税务以及类似的收入或费用做调整）。西尔斯开始着重突出那些受欢迎的名牌，并且通过“西尔斯温柔的一面”这种活动宣传了这一改变。

西尔斯关注消费者的努力终于得到了回报：销售收入从1994年的290亿美元稳步地上升到1995年的310亿美元，再到1996年的330亿美元，而同期的营业利润率也从销售收入的4.9%上升到5.4%，再到6.1%。但遗憾的是，到了20世纪90年代末，在与塔吉特、沃尔玛以及其他零售商的竞争中，西尔斯再次失去了立足点。

当你发现不能保持原价和维持原有毛利时，就应该去和消费者进行交流，直接地、不经过滤地观察他们，而不是通过分销商或其他中间人的眼睛。

我们总是谈论顾客忠诚度。但是在每一次与顾客的接触、交流中，你都需要赢得这种忠诚度。顾客需要一个简单的理由来购买你的货物，你必须提供他们真正需要或希望得到的东西。顾客的这些需求信息都可以从他们本身那里得到。这是一个常识。但是你肯定会感到非常惊奇，因为这种商业常识经常被人们遗忘或缺失。

公司赢利的几个基本要素，现金净流入、利润、周转率、资产收益率和业务增长，都是可以衡量的。但是具有商业智慧的人并不把这些基本要素当做教科书上的术语，仅仅记住这几个词语。他们理解这些词语背后的真实含义，并且能够本能地感知这些基本要素之间的关系，然后加以运用，拼成一个思维图形。一个真正的商人能够把这些赚钱的要素结合起来，从整体上把握商业运作的本质。

让我们看看医生的诊断过程，他首先测量患者的脉搏、血液指标、体温及其他一些指标，然后通过这些简单的指标判断患者身体到底出现了什么病症。然而，不管做了多少方面的测试，一个好的诊断都需要判断身体的整体健康。身体到底是在转好还是变得更糟糕呢？好的医生甚至能推断出患者身体正在受到一个未曾发现的病症的侵害，并且可能会因此挽救了患者的生命。

当杰克·韦尔奇在2000年7月宣布通用电气第二季度的盈利增长了21%的时候，他说这个结果表明公司有提供“公司发展、利润增长和很强的现金净流入”的能力，这句话后来被新闻界援引。你可以从中看到他的商业思考——现金、利润率和业务增长。通用电气的运营利润率从1999年开始出现上扬，销售收入也增长了，在那一年的上半年，公司产生了59亿美元的现金。所有这些都表明通用电气作为一个整体公司做得非常好。

韦尔奇很好地掌握了现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长和顾客之间的关系。他知道，如果公司能持续地提高生产效率，利润就能提高，同时就能产出现金。当利润和周转率都得到提高后，公司就有更多的回旋余地来更好地考虑顾客利益。这样，公司就能获得更大的市场份额，公司就能发展壮大。

我们可以用福特汽车公司的案例解释这个观点，它来自戴维L.刘易斯所著的《亨利·福特的公众形象》（The Public Image of Henry Ford）一书。亨利·福特对于公司如何赚钱有着一种良好的直觉。他不但在制造技术上有着传奇般的突破，还在1909～1915年每年都降低一款房车的价格，并且引入了一天5美元的薪酬机制。

亨利·福特似乎明白汽车低价位和高工资有着某种联系，都有利于赚钱。1914年，福特宣布，公司将支付工人最少5美元一天的工资。这个薪酬调整非常大，原来的标准是2.34美元，而且当时正处于世界性经济衰退中，何况其他汽车公司支付给工人的工资连福特公司的一半都不到。

高工资给了人们必要的资金来购买汽车。一个法国学者总结了这一点，并在20世纪50年代写到，一天5美元“使得每一个工人都成为潜在的顾客”。更多的顾客意味着更多的收入，也就意味着有更多的空间来减价，而更低的价钱又让更多的人能买得起汽车，从而进入一个良性循环。

另一个故事也显示了亨利·福特的商业智慧。1916年，拥有福特公司部分股份的道奇兄弟（Dodge brothers）起诉福特，他们觉得应该得到更多的分红。在法庭受理过程中，他们的律师对亨利·福特的经营方式提出了质疑。

律师质疑道：如果福特先生继续“以那么高的工资雇用大量的员工，继续降低汽车的售价，这样，大量的人都能以很低的价钱购买汽车，让每一个想要汽车的人都拥有一辆汽车”的话，公司的股东们将如何受益。

福特先生非常欣赏这段对他经营方式的描述。他回答道：“如果真的如您所说，那钱就会源源不断地到我们手里，甚至想不要都不行。”亨利·福特知道福特公司有一套成功的法则：赢利的各个要素，现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长还有顾客，以及它们之间的相互关系将使得公司充满生机，并且不断地赚钱。

亨利·福特在赚钱中体会到了快乐。如果你开始学着把商业的通用法则应用到公司中，你也可以体会到这种快乐和激动。但是，你必须要收集一些基本信息。

首先，你必须要知道赚钱的基础，然后努力地感受它们是如何协同作用的。尝试着以一个街头小贩的眼光去看自己的公司。你知道很多有关公司的情况，比如，产品或服务的种类，拥有多少生产设施。在很多公司，这些都慢慢地成为一种常识。一个街头小贩也知道类似的事情，比如供应商——那些给他供应水果的人。

现在，街头小贩与在公司工作的大多数人的差别就凸显出来了。看看你能不能为你的公司回答以下一些问题。我们将给出两家公司——福特汽车（该公司负责销售汽车和货车的子公司）以及捷威计算机公司的答案。

·贵公司去年的销售收入是多少？

福特汽车1999年的全球销售收入达到创纪录的1370亿美元。

捷威公司1999年的销售收入是86亿美元，也是公司有史以来最高的，比1998年多了12亿美元。

·贵公司业务在持续增长中吗？业务增长是平稳还是在下降呢？业务增长前景足够好吗？

福特汽车1999年的销售收入比1998年增长了15%，而1998年的销售收入比1997年下跌了3%。在之前的几年中，销售收入以每年5%的速度增长，其部分原因是产品组合包含了更多的高价位车辆。

捷威的销售收入在过去10年中一直在稳步上升。其中1998～1999年，销售收入上升了15.7%。

·贵公司的利润率是多少？它是上升、下降还是保持不变的？

福特汽车1999年的税后利润率是4.2%，是自1988年以来最好的。

捷威的同期税后利润率是4.9%，略好于前一年的4.6%。

（4%的利润率让你想到了什么，比如沃尔玛或者一个食品杂货店？你应该想到这一点。因为一个PC厂商和一个食品杂货店在本质上的区别不是很大，两个行业都是完全竞争的，而且都卖着那些很快就会过时的货物。）

·贵公司的利润率与你的竞争者相比如何？与其他行业相比呢？

福特汽车1999年的利润率要高于通用汽车和丰田同年的利润率。

捷威的利润率高于康柏（1.5%），低于戴尔（7.4%）。

·你知道贵公司的存货周转率吗？资产周转率呢？

福特的存货周转率大约是21，但是这不包括正在工厂和经销商之间运输的，或者正在经销商存货中的车辆。综合考虑所有这些因素将在很大程度上降低它的存货周转率。福特的资产周转率与它的存货周转率有很大不同。当你考虑福特在制造厂、楼宇、设备、工具、应收账款以及在存货上的投资的时候，1999年度的周转数就由21变到了1.3，福特的资产周转数是1.3。

捷威的存货周转率非常不错，达到45。它的资产周转率（销售收入除以总资产，不单是存货量）是12.6。

·贵公司的资产收益率是多少？

如果知道了利润率和周转率，就能用R=M×V来算出资产收益率。下面就是我们计算福特的资产收益率的过程：

R=M×V

福特的资产收益率=4.2%的税后利润率×1.3的资产周转率

福特的R（收益率）大概是5.5%，并没有达到管理层的期望值。

现在让我们来看看捷威的资产收益率，还是用R=M×V：

R=M×V

捷威的资产收益率=4.9%的税后利润率×12.6的资产周转率

捷威的资产收益率是61.7%。股东们对此应该会非常高兴。

·贵公司的现金净流入是增加还是减少了？为什么会这样？

福特1999年的现金量是236亿美元，与1998年年底大致持平。但是福特为了壮大，收购了沃尔沃（Volvo），而且还做了一些其他的投资。福特为什么能产出这么多现金呢？因为公司非常慎重、仔细地把主要的投资放在固定资产上，并且致力于减少存货。福特是净现金产生者。

捷威在1999年的营业中产出了7.31亿美元的现金，略少于1998年。它也是一个现金净流入者。

·贵公司在竞争中是成功了还是失败了？

福特公司保持了在北美市场强大的市场份额。

捷威的市场份额有所增加，而且在个人消费者（相对于公司用户）市场中是非常强大的。戴尔和康柏继续主宰着个人电脑市场，IBM的市场份额正在被慢慢销蚀。

如果你能为贵公司回答这些问题，就说明你正在使用商业的通用语言，正在得到有关你所在公司整体经营的全景图，正如一个店主所具有的那种思维。获得这种语言和全景图并不需要很多数字——只需要销售收入、利润率、总存货、资产量和现金量。这些数字能够从公司的年报中提取出来，而且并不需要非常高的精确度来了解公司的经营现状。

让我们再来看一下福特的基本情况：

·1999年的销售收入是1370亿美元，比1998年有所上扬，而1998年的销售收入较1997年有所减少。

·在主要的市场上保持了强大的市场份额。

·税后利润率为4.2%。

·资产周转率为1.3。

·很低的存货周转率（包括运输中的车辆以及经销商的存货）。

·产生现金。

然后再让我们回顾一下捷威计算机公司的基本情况：

·1999年的销售收入是86亿美元，较1998年有所上扬。

·市场份额在上升。

·税后利润率是4.9%。

·资产周转率是12.6。

·有着很高的存货周转率，达到45次。

·产生现金。

假设你在福特公司工作，当你知道“公司是一个现金净流入者，相比竞争者，它的利润率非常高，但是相较一些其他行业，还显得比较低；它的销售收入的增长并不如你所期望的那么高；它的周转率比较低”的时候，你会怎么做呢？你会不会更好地知道了应该关注什么呢？你会不会有一种紧迫感呢？你可能会去寻找方法来提高顾客满意度和生产率；你可能会去集中精力来开发一种令人兴奋的新产品，然后努力使它尽快地投放市场；你也可能会付出特别的努力以确保大笔投资投放在那些正在增长的赢利性业务领域。

让我们再假设你正在捷威工作。捷威的利润相较福特要差，但是它的存货周转率非常高，它的资产收益率也非常高。公司正在增长之中，它的市场份额也在增大，但是相较于戴尔和康柏还很小。增长的市场份额在捷威与两个行业巨人的抗衡中将会是一个极大的帮助。你会寻找方法通过新产品或新服务的开发来扩大公司的市场份额吗？公司整体经营的全景图会吸引你的关注吗？

我们已经提供了一些问题来帮助你去了解自己所在的公司。请去询问你的投资者关系部门，为这些问题的答案找出必要的信息。其实这些数字现在在大多数公司的网站上也能找到。美林证券的分析师们也有这种信息。如果是上市公司，你可以从公司的年报中获得这些信息。上市公司的年报可以直接从美国证券交易委员会（U.S.Securities and Exchange Commission）的网站（www.see.gov/edaux/searches.htm）上在线获得。

毫无疑问，所有这些信息都不是秘而不宣的。但是你的询问却能向管理层显示你已经脱离了孤立的思考，以及能够帮助公司经营的强烈愿望。

在我和大多数私营公司（没有股东的公司）合作的时候，我发现管理层一般都非常愿意共享那些信息，但是他们觉得没有人会理解它，或者说没有人会对此感兴趣。让你的关注引起他们的注意，他们会非常积极地做出响应。可能本书也会鼓励他们定期地公开那些信息。也许你能说服老板，让他们相信商业的通用语言并不只属于那些高管人员。现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长和顾客应该成为每个人词典的一部分。应该提醒他们，如果让员工知道了公司是如何运作的，他们就能为公司做出更大的贡献，他们也将拥有更多的空间和机会来施展他们的商业智慧。

现在你已经知道一个街头小贩和一个CEO是多么相似了。街头小贩利用他的商业智慧来判断外部环境，决定产品价格、利润率和采购进货等。你应该能想象到在降价和不降价之间做出决定会是什么样子——降价可以卖出更多的货物、获得现金，不降价则意味着将存货保留到第二天，并且冒着水果腐烂或者顾客不满意的风险。

现在让我们来看看现实社会中的公司，不管是小型、中型还是大型公司，其中很多都是上市公司，如果每股收益稍微低于预期，将造成股票价格的巨大波动。这些公司的CEO知道我们大多数人不知道的，即如何利用和街头小贩相似的直觉来捕捉到外部世界的变化，看穿商业活动的复杂性。他们利用自己的商业智慧理清思路、抓住重点、卓越执行，在现实的商业世界中为股东或老板创造财富。

每家公司都有一定的复杂性。以世界第二大汽车制造商福特公司为例，它有大约35万名员工，每年在200多个国家和地区销售大约700万辆汽车（也就是说每天20000辆），同时要管理分布于38个国家的112个工厂，每个地区都有自己的经济状况、货币、顾客需求变化、竞争态势和社会环境。福特汽车拥有八个主要的汽车品牌，即福特、林肯、水星、沃尔沃、美洲虎、阿斯顿·马丁、路虎、马自达（Mazda，其中马自达有33%的股份属于福特）。另外，福特还拥有许多其他品牌型号，如野马、福克斯等。福特在世界范围内有许多竞争者，不只是汽车制造商，还有一些大银行和信贷机构，在与世界上最大的汽车信贷银行福特汽车金融（Ford Credit）竞争。除了这些复杂因素之外，还有另外两项完全不可控制和不可预测的考虑因素：一个是汇率波动，如欧盟国家的货币欧元兑美元的汇率在1999～2000年上涨了25%；另一个是联邦利率的持续波动（高利率最终将减缓经济发展并减少对汽车和货车的需求）。

优秀的公司领导人可以做出计算机不能做出的正确决策。他们审视外部环境，从世界上正在发生的事件中，找出那些重要的模式和发展趋势。

不能仅仅凭借臆想来预测一个新市场的开发或者新需求的产生。毕竟，未来是从已有的世界中产生的。PC工作所需的关键技术，显示器、磁盘驱动器、鼠标、键盘、微处理器、软件和激光打印机，在20世纪70年代中期就已经有了，虽然种子都已播下，但只有苹果公司成为电脑行业的巨人，而施乐公司1979年才在电视上为其第一台商用个人电脑Alto做广告，IBM更是直到1981年才推出其第一台个人电脑。

史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克拥有的商业智慧，使他们看到了利用一种能够给人们带来独立和自由的机器来赚钱的商机。他们在车库努力工作，1976年创建了苹果公司。没有任何风险投资，苹果公司第一个月就赚了钱，10年内销售收入达到10亿美元。

无论复杂性是来自公司内部还是外部，优秀的CEO都能够利用他们的商业智慧化繁为简，一针见血，找到赚钱的根本。他们喜欢这种智力挑战，这样做能帮助他们发现自己逻辑思维中的瑕疵，坚信自己所做的是正确的，从而更加果断地做出正确的决策。

在实际情况中，商业智慧能够帮助CEO选择3项或者4项（不超过5项）既能够留住顾客，又能达到所有赢利目标的优先事项（重点工作）。

一项优先事项可以确定在某一特定时间段需要采取的最重要的行动。对现在的通用电气来说，电子商务（在互联网上做业务）就是优先事项。我们来进行一些分析。杰克·韦尔奇总是愿意在任何时间、任何地点向任何人学习。他很快认识到，互联网能够改进通用电气与其供应商和合作伙伴之间货币和信息流动中的成本、速度和交易质量。以前成本需要1美元的交易，现在通过网络可能只需要2.5美分，而且更加快速。成本降低了，生产率提高了，这样毛利就增加了。交易过程中需要的资源更少了，速度也就提高了。如果通用电气在竞争对手之前做到这些，就能获得市场份额，保持其增长。

我们也可以看看福特的优先事项。1997年掌管福特汽车集团的杰克·纳塞尔通过分析得出一个结论：汽车价格将持续下降。他果断决策并向全世界宣布，他相信普遍的价格上涨不会持续下去。他将通过集中于正确的优先事项，在不全面调高价格的情况下使公司获得赢利。他相信毛利不会减少，业务增长仍是必然的。

纳塞尔制定的两项优先事项是：首先，利用合适的项目，每年减少10亿美元的成本；其次，减少10亿美元的投资资金。一些需要额外投资的产品，即使是著名的品牌型号产品也必须停止生产，如路星旅行车（Aerostar）和以前的美洲豹（Cougar）。这个判断以及相应的优先事项最终被证明是正确的。福特公司以稳定的价格取得了较高的利润、现金、资产收益率和业务增长。

从那以后，世界又有了新的变化。到2000年，降低成本仍是福特公司的生存之道，而优先事项却变成了使顾客满意和电子商务。这些决策不仅引导着福特每天的商业决策，而且也应对了不可预期的事件，无论是危机还是机遇。例如，福特公司对电子商务的重视导致了科维森特（Covisint）的及时出现，这是一个与通用汽车以及其他汽车制造商的在线交易平台。

福特公司对顾客满意度的高度重视使得CEO在凡士通轮胎的召回过程中做出果断决策，这一点成为公司如何快速反应的重要标准，从而做出了在一些工厂暂时停止生产新车辆的决定，以便能够更快地为顾客更换轮胎。同时，也使公司在危机期间建立了一种内外部交流的气氛。

20世纪90年代，打折销售的鼻祖凯马特把老大位置让给了沃尔玛。2000年年中，凯马特决定提高其反应速度和市场份额，为顾客提供一种实际的体验。2000年9月，新任CEO查克·科威和高层管理团队制定了一系列优先事项，包括加强公司物流等。公司尽可能以合理的价格购买合适的商品，并且高效地摆上货架，很快赢得了顾客。虽然投资者还在观望这样的优先事项在公司中能否行得通，但是公司重点已经明确，并且和公司的基本行为联系起来了。

化繁为简

企业家可以运用自己的商业智慧将商业挑战看成是一道智力难题。首先，要考虑那些随时变化的内部因素和外部因素。对于每一个因素，从银行利率到市场趋势以及政府法规，既要包括目前的状况，也要包括对将来情况的预测。要从总体上考虑这些因素是怎样联系在一起的，然后考虑公司的基本行为。对于既定的模式和趋势，要思考这些与赢利相关的公司的基本行为是怎样运作的，它们相互之间有什么样的关系，如何满足优先事项的要求，从而将公司变成一个赚钱机器。

低存货是戴尔电脑公司最重要的优先事项之一。戴尔的低存货意味着不必将现金用于购买那些可能在货架上储存几周甚至几个月的零部件和成品。对于电脑公司，产品过时是一个巨大的危险，产品的价格会不断下滑。如果存货很少，那么由于产品过时而导致滞销的危险就很小。公司还可以利用零部件价格不断下跌带来的机会，降价销售，使得产品更具吸引力，从而保持住公司的市场份额。迈克·戴尔的商业智慧使他看到了这些事件之间的逻辑关系，认识到了存货管理的极端重要性。

再让我们看看杰克·韦尔奇是如何利用商业智慧来制定正确的商业决策的。1989年1月，罗纳德·里根总统离任，外部环境的变化使得韦尔奇重新评估通用电气的航空业务。随着“冷战”的结束，苏联解体了，柏林墙也被推倒了，各国的国防预算大大减少，国防工业开始萧条。

通用电气本来可以通过兼并收购成为这个行业的领导者，但是，韦尔奇从公司基本行为分析得出结论：业务增长、资产收益率和现金净流入不能满足投资者的需要，最好的选择是将航空业务出售给他认为可能将是航空行业垄断者的马丁·玛丽埃塔公司（Martin Marietta）。他将通用电气的航空业务以现金加股份的形式出售给了对方。通过不断兼并收购，马丁·玛丽埃塔公司最终成为洛克希德·马丁公司（Lockheed Martin）——世界上最大的国防公司。后来，通用电气在洛克希德·马丁公司股价高攀之际出售其股份，获利颇丰，这样，韦尔奇通过对外部环境的识别，利用商业基本行为来制定决策，从而为通用电气的股东们创造了巨大的价值。

即使你不是CEO，这种商业智慧也可以帮助你在每天复杂的情况下做出正确的决策。假如你是一家消费品公司的市场经理，管理着四条产品线：洗涤用肥皂、餐具清洁剂、牙膏和家用清洁剂。你真的知道哪条产品线赚钱吗？哪条产品线赚钱最多？哪条产品线赚钱最少？哪条产品线消耗现金？哪条产品线增加现金？哪条产品线市场波动最大？这些都是市场经理应该知道的，就像街头小贩对他所卖的苹果、橘子等产品一样了如指掌。

如果你是一个工程师，负责设计一款新产品，这款新产品如何才能满足公司赚钱的标准呢？新产品能够满足顾客需求并获得较高的利润吗？新产品具有顾客需要的主要特征吗？新产品比竞争对手更好地满足了顾客需要吗？新产品的生产是否需要新设备，消耗更多现金，以及降低存货周转率？或者它仅仅是现有产品线的延伸，可以使用公司现有的设备和工具。

如果新产品可以使用现有设备，就能够节约现金；如果新产品使用的投资能够产生更多的销售收入，就可以提高资金周转率。一个工程师可以通过对这些问题的思考来提高商业智慧。福特汽车就是利用这种商业思考来训练其工程师的众多公司中的一家。

如果你是一名销售人员，每天销售产品给大客户，但是客户很擅长砍价，他们希望打折多一点，同时付款周期长一点——90天而不是一般的45天。请试着运用你的商业智慧想想怎样在不给客户更多打折以及更长付款周期的情况下为他们创造价值。例如，像沃尔玛这样的客户，你就可以想办法提高产品的周转速度，而不是另外的打折，让沃尔玛获益，这就是街头小贩的商业智慧。

机遇来自于你工作中面临的复杂性和波动性。善于运用商业智慧解决问题，就能够增加你面对复杂问题的勇气。许多公司领导人之所以犹豫畏缩，是因为他们不堪重负，或者优柔寡断。有些领导人无法对工作排出优先顺序，或者工作没有重点，特别是当他们的判断力出了问题的时候。如果领导人不能设定优先事项，持续改变自己的思维模式，或者不能清晰有效地沟通，整个公司就将失去活力。

另一方面，如果领导人能够设定优先事项，清晰有效地传达给他人，其他人才能更加明确如何去做。如果领导人选择了正确的优先事项，公司就会兴旺发达起来。

在有些情况下，CEO能够通过兼并收购、编织故事说服华尔街的证券分析师，从而获得暂时的成功，这种人被称为交易商。若没有商业智慧，他们的成功持续不了多久。一旦交易结束，公司需要他们施展其他的经营才能，比如关注并抓住公司的基本行为。我经常听到一些董事这样说：“没错，他很了解华尔街的胃口，但是他真的能管理好这家公司吗？”或者说：“他到底是一个企业家还是一个交易商？”

一位美国的跨国公司CEO就是这样的例子。华尔街曾经盛赞他策划的对一家欧洲竞争对手的成功收购，两家公司优势互补，兼并之后成为该行业全球市场的领导者。投资者对此十分高兴，但是没过多久。投资者就意识到，交易是一码事，商业智慧则是另一码事。这个CEO并没有为新公司设定明确的优先事项，所以一些重复的活动和功能没有能尽快消除，原来的两个公司并没有产生真正的协同效应。合并是件好事，但是投资者期望的收益，也就是更多的利润和业务增长，并没有变成现实。董事会不得不要求这个CEO辞职。类似的情况层出不穷。

对于上市公司CEO来说，其任务远远不止赚钱这么简单，股东们（其中也包括获得股票期权的公司员工）还希望CEO能够为他们创造更多的财富。最优秀的CEO知道赚钱和创造财富是通过市盈率倍数（price-earnings multi-ple）来实现的，这个倍数也可以称做“P-E值”或者“市盈率”，其中P是每股股票的价格，E是每股股票的利润（每股收益），即公司为每股股票赚得了多少利润。

P-E值是一个数（P/E），但是不能只局限在这个算式之中。P-E值既可以从公司财务部门获得，也可以从《华尔街日报》的股票价格列表中获得。

如果P-E值是7，就意味着如果每股股票的利润是1美元，那么它的股票价格就是7美元。显然，P-E值越高，创造出来的财富也就越多。

一般而言，P-E值显示了对一个公司目前和将来赢利能力的期望，它反映了赢利模式的质量，这个赢利模式由现金净流入率、利润、周转率、资产收益率和业务增长等组成，与竞争者和将来情况进行比较。通常，P-E值是基于历史记录和投资者对管理者有能力保持赢利水平的信心。

P-E值在各行业、各公司之间都是不同的，并且也会随着情况变化。当公司不能达到赢利目标时，P-E值就会下跌，任何对于现金净流入率、利润、周转率、资产收益率和业务增长这些因素的预测出现不连续或者波动（投资者都不希望看到公司赢利与预测的不可持续或变化）都将影响P-E值。另一方面，P-E值能够通过不断满足预期赢利目标来得到提高（投资者都乐意看到公司赢利的始终一贯性和可预见性）。

下面举例说明P-E值是由什么因素决定的。以可口可乐和百事可乐进行比较，15年来，可口可乐的P-E值一直持续高于其主要竞争对手百事可乐。两家公司的管理团队都十分努力，雄心勃勃、全力以赴，但是在过去的15年里，可口可乐的P-E值平均比百事可乐的P-E值高出4倍。股东们对可口可乐的股票价格比百事可乐的股票价格估价更高，这是因为股东们预计可口可乐公司在现金净流入、利润、周转率、资产收益率和业务增长等综合方面比百事可乐公司做得更好。最近，可口可乐公司受到一些挫折，其领先地位受到一定的冲击，而百事可乐公司一直在努力寻找新的增长点。接下来就要看看投资者们是不是还能像十多年来一直所做的一样，继续认为可口可乐将做得比百事可乐更好。

即使对于私营公司，这样的原则也同样适用。证券市场创造了良好的监督环境，私营公司也可以建立起自己的监督体系。每天都做出正确的决策就能够创造价值。要时刻牢记：私营公司通常要么被出售，要么公开上市，其价值同样是由P-E值决定。

P-E值从何而来

公司的P-E值实际上是由市场决定的，主要是基于个人投资者和证券分析师的评估。证券分析师的工作就是给他们所关注的公司决定一个合适的P-E值。如果他们的评估表明某家公司应该获得比市场价值反应更高的P-E值，他们就将购进该公司的股票。反之，如果某家公司的P-E值高于证券分析师的评估结果，他们就会抛出该公司的股票。

如果两个证券分析师给出相反的建议，一点也不奇怪，因为他们的建议中包含了一定程度的推断。证券分析师们一般会按照某种原则进行比较。通常，他们将被分析的公司与同行业的其他公司进行比较，同时还会比较该行业和整个市场的情况。在证券分析师和世界各地的投资者做出相应的决定和建议的同时，该公司的P-E值和股票价格也就产生了。

通常的比较是，将某个公司的P-E值和标准普尔500公司的平均P-E值做比较。标准普尔500公司是从众多行业中选取的最有代表性的500家公司，反映一个国家总的经济状况。这样就能得到与一系列公司的平均值或者指数的比较。例如，2000年夏天，美国汽车行业的平均P-E值大约是8，而标准普尔500公司的平均P-E值是23，这就表明投资者认为汽车行业的未来业绩不如标准普尔500公司的未来业绩。说得更明白一点，比起标准普尔500公司，投资者对世界上最大的两家汽车公司（福特和通用汽车）的价值评估要低65个百分点（8倍市盈率是23倍市盈率的35%，所以，比起标准普尔500公司的平均水平，福特和通用汽车的股票价格要低65个百分点）。

之所以存在如此大的估值折扣，是因为在以往经济不景气的时候，汽车行业的业绩都很令人失望。大多数证券分析师认为美国的汽车行业是一种周期性的行业，在通货紧缩和利率大幅度升高时的经营业绩一贯很差。周期性的行业缺乏投资者钟爱的一致性和可预期性，所以其P-E值比非周期性的行业要低。

同一行业内不同公司的P-E值也可能相差很大。以零售业为例，2000年8月，沃尔玛的P-E值是35倍，而西尔斯的P-E值只有个位数。

也许你对这样的评估是否适用于网络公司有些疑问。网络公司是一种新兴的现象，投资者正在学着如何评估其价值。由于很多网络公司都没有收入，一般的估价准则对其并不适用。投资者和证券分析师们完全没有采用那些旧的、现有的判断准则。最初，这些网络公司的股票价值是依据其总收入来估价的，而不是其利润，因为它们之中很少有赚钱的。因此，严格地讲，P-E值这个概念对它们并不适用。

目前这些网络公司的P-E值是基于对其10年之内的发展速度进行的预测。这里有一个前提，就是认为如果一家公司能够领先于其他公司进入网络领域，它就将最终（没有人知道究竟是什么时候）统治市场并且支配其行业的利润。

但是，对很多人来说，那只是一个梦想。从1999年年底开始，那些被给予很高估价的网络公司走向破产，此时人们开始怀疑业务高速发展最终一定会通向高利润这一观点。这些网络公司大量消耗现金，这在硅谷被称为“烧钱公司”。也就是说，由于开办公司需要购买设备、支付员工工资、投入营销费用来扩大产品知名度，通常每月的费用现金都要比从销售收入中收回的现金多得多。然而，对所有公司而言，现金就是血液，没有现金，那些网络公司要么不得不被出售，要么干脆破产。

网络公司在不断演化，需要密切关注其P-E值变化，要牢牢握紧手中辛苦赚得的现金！

管理P-E值

高P-E值能为股东创造更多财富，拥有商业智慧的CEO深深懂得这一点。同时，这一点对赢利模式也是非常重要的。如果赢利模式是正确的，公司就能赚钱；如果赢利模式是正确的，同时公司又能够一贯地执行下去，P-E值就会上涨，这样由于收入和P-E值都上升了，就能更大地创造财富。

公司如何运营将影响P-E值。再看可口可乐与百事可乐的例子。在大约连续10年的竞争中，百事可乐的销售收入每年都增长14%，而可口可乐的销售收入每年只增长10%。但是，可口可乐公司从其销售收入中获得了更多的利润，其资产收益率一直都比百事可乐公司要高。很明显，百事可乐公司的总销售收入一直在增长，但可口可乐公司在满足不同的赢利指标方面做得更好，其业务增长比百事可乐公司更加有利可图。投资者对此非常清醒，虽然百事可乐公司的P-E值1990～1999年上涨了12倍（从17倍上涨到29倍），可口可乐公司的P-E值却上涨了27倍（从20倍上涨到47倍）。

一家上市公司如果能够在不降低周转率的情况下使其销售收入和利润都得到增长，其P-E值就会提高；如果周转率也能提高，那就更好了。这样股票价格就会上涨，股东们就变得更富有了。

如果公司没有能够实现每股赢利目标，哪怕只是差一分钱，会出现什么情况呢？后果可能会非常严重。2000年，有几家公司的股票价格在一天内狂跌了25%～40%甚至更多，这些公司包括霍尼韦尔公司、诺德斯特姆公司和国际联合电脑公司。当2000年7月霍尼韦尔公司警告投资者其季度每股利润可能比预期的78美分低1～5美分时，其股票价格当天就下跌了18%，第二天又下跌了10%。最后，通用电气公司以所谓的“协议价”收购了霍尼韦尔公司。

如果一家公司没有完成预期的目标，投资者们就会对该公司的运行情况产生质疑，怀疑该公司能否继续完成其订单任务。这样不只股票价格会下跌，P-E值也会下降。所以没能够实现每股的赢利目标，即使只差一分钱，或者宣布业务增长不会像预期的那么高，都将导致股票市值产生严重萎缩。在2000年上半年，霍尼韦尔公司的P-E值就大幅度地下降了。

在评估上的这种突然变化也会产生严重影响。试想在这样的情况下会发生什么事情。主要投资人，也就是那些有名的投资机构的基金经理，诸如富达、先锋和加利福尼亚州公务人员退休基金（CalPERS）中，他们会不断地询问公司CEO、CFO（首席财务官）、投资者关系部门的负责人和董事会成员。这些投资者无须详细研究公司运营的具体细节，他们仅仅考虑公司能否赢利。如果他们的投资项目一年之内超过两次没有能够完成预期的赢利目标，他们就会变得恐慌起来。

CEO必须花时间向投资者再三保证公司一切正常。他们的精力都花在了稳定投资者的恐慌心理而不是运营公司上面。当霍尼韦尔公司的股票价格开始下跌的时候，2000年6月的《华尔街日报》援引其CEO迈克尔·博西格诺（Michael Bonsignore）的一句话：“全部的工作都是关于重建我们的信誉。”

但是，这不只是CEO的问题。如果P-E值下跌了，整个公司也会变得脆弱。一方面，其收购其他公司的能力被严重地削弱；另一方面，由于自己没有发展起来，反而变成了其他快速发展公司的收购目标。

如同其他行业一样，投资银行家们也有一条产品线，即兼并收购。某一家公司可能在投资银行家眼中是一家经营不善的公司，他们就会说服另一家公司将其作为收购目标。在投资银行家的支持下，后者就有能力进行收购并且着手改善其经营状况。

例如，20世纪90年代中期，世界上最大、最知名的电线接线器生产商AMP公司（AMP Inc.）由于一系列的成功而相当乐观。该公司在其行业中占据统治地位，产品畅销几个高速发展的新兴行业，包括通信和计算机等行业。但是，AMP公司没有认识到公司赢利的最基本要素，利润率、业务增长率和资金周转率比起其他竞争对手都要低。结果，其P-E值不断下跌，到1998年，AMP公司成为其他公司的收购目标，最初是联合通信公司，后来被泰科公司成功收购。泰科支付比AMP公司股票市值两倍还多的钱才解决了公司存在的问题，然后用了一年时间将公司成本降低了10亿美元，同时提高了公司的利润率和资金周转率，使被收购的AMP品牌走上业务增长的轨道。此次收购的结果是，泰科的P-E值和股票价格都上涨了。

我们大家都清楚当兼并收购发生时会是什么情形，财务结果非常引人注目，这一点在多数情况下都是基于公司合并后的优势互补和协同效应，也就是合并后的公司可以减少原来两家公司重复的销售设施、销售人员和财务部门人员等，这种优势互补往往能够降低成本。人员成本在公司中非常高。对于收购者是一种胜利，对于被收购者，却要面临裁员的痛苦。

CEO必须清楚公司的P-E值是多少，以及该P-E值与竞争对手、标准普尔500公司的P-E值相比如何？然后花些时间认真思考：自己和公司是否致力于一种可持续的、可预期的、有赢利的业务增长？是否有足够的现金来源？是否有不断增加的利润、资金周转率和资产收益率？所有的这些是不是都比自己的竞争对手强？比起标准普尔500公司是不是更好？如果这些问题的答案是肯定的话，在以后的商业活动中就不必采取守势，可以采用相应的攻势战略，寻找收购的对象以巩固自己在行业中的地位。这样可以留住原来公司中的优秀人员并且可以吸引其他的优秀人才，因为作为一家蓬勃发展的公司中的一员总会让人备感自豪。

另一种情况是要考虑自己的公司是不是长期业绩不佳，无法持续赢利？公司的P-E值是不是因此相对于竞争对手和标准普尔500公司开始下降？老板和同事是不是已经开始有些惊慌失措，还是仍然在逃避现实？

也可能公司的P-E值比竞争对手要高很多，但比起其他行业的公司却低很多。这就表明人们认为该行业没有多少发展空间了。这样可以尝试业务收入零增长模式。例如，沃尔玛就是在所谓的低增长市场上创造了巨大的市场价值。向管理层发问，随时准备找出解决问题的办法。

通用电气公司的业绩记录

让我们重新审视赚钱和创造财富之间的关系。优秀的CEO运用其商业智慧化繁为简，从公司、行业和董事会的复杂关系中找到解决办法，不断地改进能够影响公司赢利的基本要素，经过一段时期连续不断地坚持，就能够产生良好的业绩记录。投资机构就会以较高的P-E值作为对这样的CEO和公司的回报，从而为股东们创造巨大财富，同时也为公司员工创造工作的稳定性和发展的机会，也为那些获得股票期权的员工创造了财富。

通用电气可能是世界上以赢利的业绩记录提升其P-E值，并且为股东们创造了大量财富公司中最好的一个例子。当杰克·韦尔奇1981年就任通用电气的CEO时，西屋电气和通用电气公司还是实力相当的竞争对手。现在西屋电气已经消失，而通用电气却成为世界上最有价值的公司之一。2000年中期，如果把通用电气的所有股票乘以其股票价格，通用电气的股票市场价值将近5000亿美元（杰克·韦尔奇1981年就任CEO时，通用电气的市值才120亿美元）。1995年，通用电气的P-E值最低值为13倍，最高值为19倍，到了2000年11月，P-E值就达到了43倍，这一数值明显高于其他大多数公司。

通用电气公司十分庞大，极为复杂，面对着世界经济中的所有关键影响因素——汇率波动、利率调整等。但是，公司一直坚持不懈地重视能使公司赢利的最基本因素。

看看通用电气都做了些什么吧。多年来，它连续保持着强劲的增长势头——每年销售收入增长至少6%（1999年为11%），17年来，每年的运营利润持续增长，每股赢利增长为12%～15%。通用电气的存货周转率从1995年的5.8增加到1999年的大约10。通用电气持续产生现金净流入，每年都用其回购自己的股票。

通用电气就这样持续取得好业绩，并且已经制定长远计划，在将来继续保持下去。投资者看到这种连续多年的一致性，就会认为这种状况会一直持续下去。他们有信心认为通用电气能够这样年复一年地一直赚到更多的钱，它就是一台赚钱机器。

所以，通用电气的员工们都清楚，如果他们不能为公司的赢利做出贡献，通用电气就不会让他们继续工作下去了。因此，理解现金净流入、资产收益率、业务增长率，以及始终预测并满足顾客的需求（简单地说，也就是商业智慧）已经扎根在每一个通用电气员工的基因中了。通用电气确保其员工能够分享他们自己创造的财富。在这方面，通用电气公司走在了前面。通用电气各个层级的员工，包括秘书，只要在过去的25年服务期内接受股票期权作为收入的一部分，都已经拥有数百万美元的财产了。

福特汽车提升P-E值取得的成就

现在来看看福特公司，它一直都在努力提高其P-E值，与标准普尔500公司的平均P-E值23倍相比，福特的P-E值只有8倍。这样的差距是相当大的，因此，福特的CEO杰克·纳塞尔努力运用其商业智慧缩小这一差距。

杰克·纳塞尔每周都会给员工们写一封1～2页的信，把自己关于公司状况的一些想法告诉他们，通过电子邮件的形式发送给福特公司遍布全世界的350000名员工。在2000年年初期福特汽车股票价格和P-E值大幅下跌时，纳塞尔在信中解释了为什么会出现这种状况，并且制定了他深信能够提高P-E值的企业优先事项。

最高优先级事项之一就是提高顾客满意度。这样做的原因如下：顾客为公司埋单。顾客满意度的提高能够同时提高资金周转率和利润率，因为产品畅销就可以减少存货，顾客也愿意为优质产品多花一点钱。此外，维系老顾客比不断吸引新顾客更为经济。因此，顾客满意度的提高将有助于加速销售周转和利润增长。

福特公司的另一个优先事项就是使用一种被称为用户推动的六西格玛工具。简单地说，公司中存在的一些问题使得福特公司不能达到顾客满意的目标，六西格玛正是一种能够帮助人们系统地找出这些问题根源的工具。福特的员工们正在接受掌握和使用这一工具的训练，以使他们找到提高顾客满意度的方法。

以接听顾客电话为例，如果顾客电话在3次铃响的时间内没有被接起应答，顾客就会感到不满意。六西格玛要求在顾客的100万次电话中，只允许有3次失误，其余所有来电都要在3次铃响的时间内被接起应答，客服人员所有的注意力都要集中到接听电话和应答的全过程中。

同样的方法也适用于新产品上市过程。如果新产品没有任何缺点，其周转率、投资利用率和顾客满意度都会得到提高。给顾客的良好体验会促使顾客再次购买这一产品，从而提高产品销量增长和利润增长。

福特公司采取的第三个优先事项就是将其优秀品牌（捷豹、阿斯顿·马丁、林肯、沃尔沃、路虎）推向全世界，以新市场的销售增长提高公司的利润。

纳塞尔先生选择了他认为可以提高福特公司P-E值的优先事项。他基于公司业务的基础（现金净流入、利润率、周转率、资产收益率、业务增长率和顾客）做出了这些决定。

一位中层经理也可以在提高P-E值方面做很多事情。假如你是福特公司的工程师，你怎样克服没有创新发明的问题呢？也许需要引进供应商现有的零部件，而不是自己去设计一个新的零部件，才能降低福特的零件成本。如果你能在零部件使用方面一年内省下2000万美元而无须增添新的设备，那么你就是在为股东创造财富。如果你每年都有这样的解决方案，P-E值就会提高。那么这些工作在你的部门业务中处于怎样的一种优先级呢？

如果生产、市场、销售能够齐心协力，就可以节约时间（轿车离开工厂生产线到达零售商展示厅，以及到达客户手中）将会怎样呢？思考一下这一点对于公司提高收益、顾客满意度和P-E值有何意义。

员工们发挥其商业智慧的机会无处不在。请记住，股东并不是财富增长的唯一受益者，员工同样在这个过程中赚到更多的钱，获得更大的成长，甚至更重要的是，这种方式能够避免由于外部不确定性带来的变化导致公司业绩不佳的问题。

我们每个人都可以实践CEO们运用的商业智慧，把纷繁复杂的现象化繁为简、找出企业工作的优先事项。但是，理解如何创造财富是一回事，真正让这些事情发生、执行、达成目标又是另外一回事。

每一位CEO都清楚，在企业活动中，只有季度的里程碑，但没有业务发展的终点。领导者必须每天都创造结果，并且一如既往地延续下去，维持很长一段时间。创造结果就是为团队提供能量、树立信心和补充前进的资源。

假设你确定三四个优先事项，它们结合在一起能够变成强有力的“造钱机器”。但在实际中，你要如何完成这些工作呢？除非你所经营的是一家个体户，例如街边的小摊，否则就不能独立完成这一切。你需要依靠其他人的协助来完成这些工作。

不管你是CEO还是部门主管，或者仅仅是一个新人，你必须要成为业务领导者，成为领导他人的人。业务主管知道应该做什么，领导者知道如何通过他人去完成任务：充分利用大家的努力，提高每个人的能力，协同他们的能力达成目标。如果你做好了这些工作，就能取得成果。这就是我所说的卓越执行。

在我们进一步深入探讨之前，让我们坦率指出，担任领导者并不是去做一群人里面的好好先生。想象一下你心目中的好人，你会怎么描述这个人呢？当我在我所教的班里提出这个问题的时候，我得到的答案是诸如：待人友善，受人欢迎，个性丰富，热情，激励他人，富有魅力，等等。

个人特质本身并不足以使得公司成功运转。然而，个人特质能够帮助领导人洞察组织的真实运作方式，知道如何把人们的行动决策和正确的优先事项结合起来。正是这种能力，把CEO中的超级明星和其他人区分开来。很多缺乏这种能力的CEO（更不用说企业家）尽管很有才能，也有着出众的商业智慧，但最终他们还是在职业生涯中败下阵来。

请忽略掉那些关于领导风格和公司文化的干扰。要获得执行的优势，需要的是坚持不懈的实践，而不是让头脑中塞满各种领导力理论。

人岗匹配

世界上有很多家庭作坊、小商店，全家人都参与经营业务。孩子们帮助父母打理业务，不管这些工作是否适合他们。这些工作不一定与他们的才能相匹配，但谋生胜过了对才能的打磨和发掘。在这种情况下，家庭冲突时有发生，家族业务也不能有多大的发展。这种现象延续了很多个世纪。

每个企业都需要做到人岗匹配（合适的人与合适的岗位匹配）。现代公司是建立在职业化基础之上的，公司使用专业性人才去发展业务。如果做决策的人并不适合他的岗位，他的决策质量就会存在问题，整个公司也都会受到影响。如果做决策的人很适合他的岗位，他就会在这个岗位上愉快地工作，个人的能力也会得到扩展。如果这种情况遍布整个公司，那么公司的整个事业都能得到发展。

那些持续取得优秀业绩的领导者能够识别和发挥每个人的才能。他们把业务需要和个人的才能结合起来，花时间和精力把员工个人安置在他们最擅长的岗位。

要实现人岗匹配，就要从了解完成各项优先事项所必需的技能、态度和天赋开始。但是，如果你发现你的主管忽略了这一点，也不必为此感到吃惊。

假如你是山姆·沃尔顿，正在努力开一个新店，你会如何选拔合适的人去经营这个新店呢？开店赚钱意味着要管理毛利、存货、资金周转率、业务量的增长。如果你不能识别出哪种人能够胜任这些工作，那么，你就只能放弃超过凯马特的梦想了。

山姆·沃尔顿定义了他选人的最重要标准：常识。他小心翼翼地选择那些符合其标准的人，培养和指导他们，使他们得到发展。他教导员工要像老鹰一样观察销售、价格、存货和顾客，同时给予他们足够的决策和行动的自主权。

你曾经光顾过星巴克咖啡店吗？有没有感受到那里与众不同的氛围？有没有留意那些经营咖啡店的人？这也许是一项枯燥的工作，但是他们看起来很享受这份工作。星巴克好像有一种吸引和选择适合这种氛围的人的诀窍。如果星巴克不能获得这批人，用人方针发生偏离，那么业务的高速增长就不可能实现，甚至产生负增长。

如果你愿意花时间的话，天赋是可以被观察出来的。注意观察哪些任务适合某一个人，增强他和他周围人的能力，是一件非常重要的事情。

如果你在销售部门，可能曾经看到过销售业绩最好的人被提拔为销售经理，结果却彻底失败。如果老板真的认真观察过他，他们就可能发现他其实只是一个个人贡献者。他全力以赴把业务做得很成功，然而正是这一点羁绊了他的后腿。因为他可能没有意愿，也没有能力来招聘下属、培养下属。如果他没有激励他人、培养他人的能力，就不可能成功领导下属完成优先事项来增加销售收入。这样的人只是一个出色的销售员，却不是一个称职的销售经理。

同时，还要考虑人的思维定式。这个人有渴望成功的内在驱动力吗？他愿意做出改变吗？如果你要求一个习惯于存货周转率为2次的传统工厂的经理把存货周转率提高到30次，他的思维定式会是怎样的呢？如果他排斥这种想法，又会怎么样呢？我们曾经看到很多人在会议里表示同意改变，但走出会议室之后，却依旧重复着老一套，对于这些我们早已司空见惯。如果你身边充斥着这样的人，那么公司的执行力会是怎么样的呢？

有时候，一个人在公司里工作了多年，就以为长时间的工作会让自己获得胜任工作的全部能力。然而，当现实世界发生变化，公司的优先事项发生改变时，对胜任工作的需要也就随之而变。最近，福特汽车在转型为“世界领先的提供汽车产品和服务的供应商”时，意识到自己需要加强某些能力，诸如品牌管理能力和对消费者的洞察力，这些内在的潜力还没有完全被挖掘出来。要实现新的优先事项，福特聘请了很多其他公司的资深人士。例如，福特聘请了沃尔夫冈·莱兹勒——宝马的前任高管来领导Pre-mium品牌。福特还启动了几个全公司范围内的培训，目的是在全公司灌输客户为本的观念。

也许企业转型的最好例子出现在金融服务业。很多CEO正逐渐认识到，随着业务全球化的深入发展，公司在各个层级出现领导人才短缺。好像一夜之间这些公司变得极其庞大，需要更多的管理层级。然而，这些公司没有领导梯队体系来培养足够多的、具备领导才能的各级领导者。在公司规模还小的时候，表现出众的员工得到提拔，这些本以为会继续做销售业务的员工莫名其妙地成了管理人员。他们往往习惯性地做他们喜欢做的事情，也就是销售，而忘了他们工作中的管理部分。他们并不具备领导和培养下属的才能。

现在，很多金融服务机构已经开始寻找那些可能不是最好的个人贡献者，但是具备领导潜质和才能的人，他们热衷领导他人，把他人的能力与业务需要结合起来，而不是自己成为全年的销售冠军。

没有合适的人从事合适的工作，一家公司就不能发展和繁荣。1978年，我拜访了一家小公司，那时候他们的销售收入是2亿美元，我和他们讨论了企业战略。这家公司就是英特尔，由三个我们今天称之为天才的人所创立：安迪·格鲁夫、戈登·摩尔和鲍比·诺伊斯。这些人具有令人难以置信的能量，具备打破常规、创新思路，并让世界发生恒久改变，为投资者和员工创造价值的激情和能力。安迪·格鲁夫能够确确实实地根据其管理的人员和组织去领导他的公司。他成功的秘诀就在于，把合适的人放在合适的岗位上。一次，他接到一个来自庞大而知名的竞争公司的工程师打来的电话，当时我碰巧在场。那个工程师说他愿意以更低的薪水在英特尔工作，因为他想做一些新鲜并让人兴奋的事情。后来我知道他被录用了。他的工作态度、才能以及内在驱动力很明显适合他的新岗位和公司的需要。没有这些合适的人选，英特尔不会成为今日的巨人。

处理不匹配的情况

想一想我们周围的人，有多少人不适合工作的要求？如果一个人觉得这种不匹配的情况很严重，他会感到心里不踏实，不知道要为此做些什么，并且很有可能不愿意在工作中发表意见。于是，他开始抱怨并消耗其他人的能量。那些优秀的领导人就能够面对现实、采取行动，从而阻止这种内耗继续下去。

处理不匹配的情况可以使贵公司很快在执行上获得优势。然而，这往往是很多企业领导者，包括很多我所熟知的卓越CEO的克星。我问他们多年来在处理人事问题方面所犯的最大错误是什么，最常见的答复就是让一个不适合的下属在一个岗位上“待得太久”。

安迪·格鲁夫具有选聘合适的人来促进公司高速发展的能力。然而，随着公司的壮大，有些人就不能胜任新的工作了。英特尔的管理层采取了合适的方法来应付这种问题。这个人也许更适合在公司的其他岗位工作，也许英特尔已经不再是适合他发展的最佳公司。管理层推动了一定数量的人员更替。如果公司的管理层忽略了这些人岗不匹配的问题，我们就可能连听说英特尔的机会都没有了。

为什么领导者常常不敢面对这些不匹配的情况呢？从个人的原因来说，可能他们对某个人有心理承诺，也可能他们相信能够使这个人适应过来，也许他们仅仅是想避免一场个人冲突。我看到了很多次人们如何反复准备着去谈话，可到了要解决问题的那一天，他们却退缩了。

避免冲突却伤害了公司，这对本人和周围的人造成更大的痛苦。人们经常因为工作环境而抱怨。有时候这是真的，但更多的是其才能与岗位需求的不匹配造成的。直面和处理这种不匹配问题将释放出巨大能量。

当一个不快乐（不合适）的员工被建议离开公司的时候，这个人的第一反应往往是震惊和难过。但是当他在其他公司找到能够施展自己才华的位置时，他的能量会获得重生。他的妻子和孩子能够看得出来，他过上了快乐的生活，这激发了他的潜能，获得更大的发展。

我认识一个人，让我们称他为保罗·理查德。他刚开始时是一家年销售收入50亿美元的跨国公司的销售员，很快他就展现出了自己的管理才能。他获得了升迁，并且飞黄腾达。他真诚地关心同事，并且能够激发和拓展他们的才能。因为他的成功，他担任了一个国家的业务主管，后来，由于再次出色地完成任务，他晋升为欧洲地区的负责人。

他的持续成功引起了他所忠于的CEO的关注。一段时间之后，CEO向他提出了一个新要求。一个关键业务部门在通过兼并收购实现快速增长之后开始滑坡，负责兼并收购的领导人不能够成功地开展业务，而且亏损状况得不到改观，因此，该负责人被撤换。CEO要求理查德去接管这个业务部门，那时候他还是欧洲地区的主管。虽然理查德对这个业务部门所在的行业一无所知，但他还是接受了这一挑战。

理查德从一开始就全力以赴，但也不得不为此而挣扎。六个月后，他感到十分沮丧。当他发现自己的努力见效不大时，他提出要更换一些人和聘请一些顾问，毕竟，他不是一个懦弱的人。同时，工作未见成效也引起了CEO的关注。最终，他成为CEO的前景变得渺茫，他的能量消耗殆尽了。

理查德感觉到自己的职业存在危机，于是他辞掉工作，当上了另外一家公司的CEO。这项新的工作属于他所熟悉的行业，并可以把他的才能尽情施展出来。这项工作很适合他，他找回了自信和能量。不久之后，他告诉我，他觉得身心获得了自由。

另一家销售收入达到230亿美元的公司高管是一个非常特立独行的人，他的直接下属非常热爱他。但是，他的同事和CEO觉得他很无礼，也不称职。他认为自己理应取代上司成为CEO。当他的想法遭受打击的时候，他的同事和CEO对他的言行越加感到厌恶。后来，一家猎头公司邀请他去一家创业公司担当CEO。在那里，他的天赋和内驱力都很适合他的工作。在三年之内，他就使新公司的市场价值超过了原来所离开的公司。他是一个具备鲜明个性的CEO。

教练辅导下属

在工作上表现出色的人需要获得关注。一个真正的领导人通过帮助下属提高能力，发挥他们的才干，并释放他们积极的能量。提高能力可以意味着给予下属富有挑战性的工作，走出舒适区，迫使他培养新的技能或是获得一个新的视角。

当有人对你的良好表现给予正面评价，对你技能提升提出中肯的建议时，你会有什么样的感受呢？你可能会觉得拥有了一个私人教练和想帮助你获得成功的导师，同时你会觉得精力充沛。我可以告诉你，凭我的经验，这是一定会发生的。领导人可以教导好下属，在这个过程中，其自身能力也得到了扩展。

多年前，曾经有一个在马萨诸塞州负责塑料业务的领导人，每个星期日的早上他都会拿起电话，与直接下属通电话，讨论在《纽约时报》读到的东西。这个领导人用这些电话来开启下属的智慧，并且拓展他们的视野。五个星期之后，每个下属都自发地阅读并讨论他们在报纸中看到的内容。领导人和他们紧紧地联系在一起，并且获得了在商业上更广阔的视野。顺便提一下，这个人就是年轻时的杰克·韦尔奇。

每年年末，领导人都会在年度业绩评估过程中给予下属反馈，但实际上，业绩评估对下属发展所起的作用不大。很多时候，这些年度评估只是一种用于调整薪酬的例行沟通，并不是帮助人们成长和发展的渠道。

教练辅导下属并不是业绩回顾，也不是讨论去年做了什么，亦不与薪酬相关。它是一种针对个人的、非常个性化的指导。领导人要使员工猛然惊醒，帮助他自我觉察，面对自己的认知盲点，从而学会把事情做得更好。这种反馈是真诚和直接的，无须含含糊糊。

教练辅导的机会无处不在，而且越及时越好。一家大公司的某业务负责人正在迈向CEO的成长道路上。每年他都得到升迁和最高的奖金，每个人都认为他很棒，他总能鼓舞人心，总是说到做到。但是，在一次评估这位领导人的会议上，一位董事给他这样的评价：“他可以把事情做得很好，但是总需要别人告诉他应该做什么。”

这句评价的潜台词严重威胁了这位CEO候选人的晋升机会。在一个对他进行评估的董事眼中，他有一个致命的缺点。这个缺点第一次被提出来，但已经太晚了。如果在10年前就给出这样的反馈，对他的成长将会有益得多，而且他也有足够的时间去修正。

有时候，负面情况也可以创造教练机会。有好几位管理人员告诉我，杰克·韦尔奇（一位大师级教练）怎么把一次糟糕的汇报会变成一次很好的培训机会。有一次，这位CEO和一群中层经理一起讨论电子商务的发展。当一位经理开始陈述时，投影设备发生了故障。此时，这位经理面对的是一个苛刻的CEO和10名同事，你能想象那时候他会有什么感受吗？

你能想象韦尔奇做了什么吗？他马上在椅子上直起了腰板，看着他的同事说：“如果这种情况发生在我们的客户面前，客户会怎么想？让我们讨论一下你们在这种情况下将如何应对。”韦尔奇知道谁负责这次会议，他也知道这类情况在每个人身上都有可能发生。此时，他变成了一个教师和教练，而不是把这个人训斥一通，造成一种负面的压力。

自信、诚实的领导喜欢给出真实的反馈，因为他们知道培养下属是自己的职责。真实的反馈，即是说出他们心里真实所想的。人们常常因为觉得自己可能有错或者害怕报复而犹豫不决。但幸运的是，我们的直觉常常是正确的，而且它们能够随着时间推移得到提高。当你把一些资深的商业人士邀请来坐在一起公正评价一个人的时候，他们的判断总是能很快地统一起来。这种情形我已经见过很多次。把目光聚焦在一个人身上去发现他最需要被发掘的关键特质，并不是很困难的事情。

一些人可能认为教练方法不失为一种好方法，但是他们的公司并不具备应用的氛围。即使真的如此，你也可以从三四个能够接受教练辅导的人开始着手。在一家从未应用过教练辅导跨国公司的乌拉圭地区，我看到一个年轻经理人和他的下属坐下来，手把手地教练辅导他们。在那种文化里，要获得反馈并不容易，但是他致力于此。你可以看到他周围的人对他有多么感激。他让公司在六个月里有了彻底的改观。他的业务如此出众，在不到一年的时间里，他就被指定为值得关注并给予培养机会的人。也许有一天他会成为公司的CEO。

业务方面的教练辅导

当领导人教练辅导他人的时候，他们往往关注对方的行为改变。但请不要忘记了业务领域的教练辅导。这个人能否理清复杂的问题？这个人能否列出工作中的优先事项？他是否把工作分解实施，落到实处？他能否完成任务？

这里有一封值得一读的信。这封信隐去了真实姓名，是一家营业收入为40亿美元的公司CEO（化名为“波比”）写给一个部门主管（化名“汤姆”）的。这位CEO在看了汤姆上报的财务预算后写了这封信。波比和汤姆在此之前讨论过，然后CEO把这些写了下来。这家公司在美国和全球市场都是第一，并且拥有很好的资产回报，他们的业务很不错。

亲爱的汤姆：

看了你的预算方案，我有一些想法。

你的计划必须是为了应对更低的销量和更低的价格。请让你的团队对此有所准备。不要错过任何订单。欧洲分部要承担大量雇员成本。你们正处于一个根本性转型的中期，而不是循环往复的变化。这个组织只会暂时存在。

我们需要为成长中的业务提供更多资源。在资源分配方面，我们讨论了未来的布局，但你还是根据以往的经验分配。亨利需要更多欧洲的资源。

欧洲分部需要彻底改变。还是以前那些人，我们怎么能够让他们转移到公司的目标上面，而不是专注在地区的利益上面呢？让我们打破诸侯割据的局面，让各区域的业务和我们全公司的业务整合起来。

你的主要生产线需要能量和动力。你要用比对待一条新生产线更多的心血来对待它。每一名管理人员都要全力以赴，充分发挥生产线的潜力。这些都很复杂，但需要想办法简化一下。

汤姆，1998年将是你最艰难的一年。这是一次严峻的考验，我很高兴你能够接受挑战。

波比

1998年7月31日

汤姆是公司里最出色的管理人员之一。他做了很多出色的事情。要做到40%的投资回报率不容易，但是他做到了。

现在，汤姆的自信受到了挑战。波比必须告诉汤姆“如何”完成他的工作。显然，汤姆并没有意识到面临着一个严峻的问题。

你看出这封信的主旨了吗？波比认为汤姆疏忽了什么？转型。一个根本性的、结构性的业务转型，而不是一个渐进的过渡。汤姆疏忽了这些。如果波比不让汤姆关注这些转型，那会发生什么呢？波比作为一个CEO的价值又何在呢？

波比还问到第二件事情。他想知道汤姆是否为未来准备了充分的资源。他想让汤姆向前看，而不是回头看。波比并不仅仅是拍拍他下属的后背，然后说一声“干得好”。他做得很特别，而且我敢打赌他能坚持到底。

设身处地想一下，如果你是汤姆，知道波比对你的评价很高，这封信会让你钻进洞里躲起来吗？会使你辞退这份工作吗？也许你会把这当成一份指南。如果你不同意里面的观点，就应该回去找你的上司讨论。很显然，它会明确地指引你如何发展自己的事业。

现在让我们来看看六个月后的一封信。

亲爱的汤姆：

我很高兴参加了你们上周的会议，我觉得你做得很好。

1998年，你们部门表现得非常出色。欧洲分部的表现仍然让人感到失望，而这很显然需要在1999年做出改变。我能帮助你们什么呢？

存货、应收账款和营运资本都有适度的增长。面对1999年，我想有几件事情需要你认真考虑一下。

·全球市场：这方面发生根本性变化的可能性是很大的。你的团队是否在应对这种剧烈变化下的成本结构调整做好了准备？

·高附加值的产品：是否对高附加值产品有足够的重视？它是我们的资金最应该投放的领域。

·供应商：在供应商管理方面的创新要渗透到整个组织，并成为一种工作常态，对此，必须设定较高的标准。

·发展中国家：印度和中国市场有20亿人口，对我们来说是巨大的潜在市场。我希望我们可以在第一季度制定出计划，百分之百地投入到这些高速成长的新兴市场中去。

最后，汤姆，为了使1999年卓有成效，我建议你考虑一下备用的第二个行动方案。你的部门正在经历巨大的转型，面对机遇和挑战，你要迎难而上。你的领导才能可以发挥得更好，你要保持积极乐观的精神状态。

感谢你在供应商管理方面的开创性工作，这对整个公司1999年的业绩将做出重大贡献。

波比

1999年1月13日

在此，CEO谈到了成本结构、产品线、销售滑坡和业务增长机会。在所有复杂的事情里面，他选出了四个方面的问题。他并不是泛泛而谈，也没有用到“战略”这个词。他专注在某些方面：半年过去了，见效不大。上司于是问：我能帮你点儿什么？换句话说，他觉得有必要提供帮助。

波比的这两封信并不是针对个人事情的教练辅导，而是在业务方面的：个人对外部将要发生什么事情的评估，以及他面对基本现实和业务需求的能力。波比正帮助汤姆提高他的商业嗅觉以及对人的判断力。如果汤姆不能有效地做出反应，那么就证明他并不适合这份工作。

也许这些信对于年轻的经理人员来说太过苛刻了，你可以把话说得温和一些。但是一定要做业务方面的教练辅导。可以肯定地说：如果一个人的能力得到提高，无论是对他本人，还是对整个组织都将产生积极正面的影响。

行为方面的教练辅导

这是一个在具体行为改变方面进行教练辅导的例子。在传统公司里面经常有这样的事情：一个聪明、勤奋、具有奉献精神的忠诚员工在团队里面感觉到某种限制。他受到其他人的尊重，但是迫于人员流动性的压力，他不敢发表强烈的不同意见。他并不愿意去做一些事情，却满口答应了。在一对一的情况下，他可以很坦诚、清楚地表达自己的意见，但是在团队环境下，他没有足够的勇气去质疑他人，而总是屈从于安排。在这种传统的公司里，人们面露微笑、点头颔首，但是一等会议结束，就背弃了刚刚做出的承诺。

这种弱点削弱了个人和团队。它使决策不得不重新被讨论和调整，团队的进度被延缓，还会影响到团队如何安排业务的优先顺序。找出这些缺点是领导人的重要工作，他需要帮助团队成员发现这些弱点，并教练辅导他们去克服和排除。

这里举一个某大型技术公司CEO如何教练辅导下属的例子，他的一位下属是业界新手。首先，该首席执行官用了整整两页篇幅来夸奖他的下属，然后写到需要提高的方面：

……加强以下方面的工作对于提高你的业绩来说十分重要。

1.你必须深入了解业务运作的细节。无论是服务业务，还是资金费用，你都要熟谙其运作方式。为实现理想的业绩目标，你必须要求管理人员严格地对业务指标负责。由于你来自业界之外，所以你更要迅速地学习。我会帮助你，让你有更坚实的知识基础。

2.有时候，你太富有同情心而接受了一些事实上并不合理的计划或者业绩表现。希望你能坚持高标准、严要求，把标准保持在同等或者高于我们必须达到的水平之上，从而推动公司前进，成为一家出色的跨国公司。

看得出，CEO认为这位领导者太友善了，这种个人行为影响了目标的达成。也许此人对自己缺乏认识，因为他仍是业界中的学习者。CEO告诉他要管理自己的员工，让他们负起责任来。现在，这位管理人员知道自己在处理人事方面将会得到上司的支持。

另外一位我熟悉的领导人则被描述成一个神话般的、有才气的、富有幻想和非常负责任的人。这个人被他的CEO告知，他的能力不足以抵消他的过失。这意味着什么呢？也许他害怕承认错误，在一项正在亏损的业务上面动作过于迟缓，不停地往一个注定失败的项目里面扔钱；也许他不能面对自己所提携的某一关键人物竟然不胜任他的岗位。

如果这个人能得到及时的反馈，纠正错误，那么他在公司中就能表现得更好。这是一种执行的优势。

仅仅关注个人并不能抓住组织运营的本质。回顾一下我们的工作经历，感到还缺少了什么？是相互联系的员工队伍吗？即使是在每个合适的岗位上都有合适的员工，除非领导人能够使他们齐心协力，并把他们的工作与公司的优先事项密切联系起来，否则，公司仍然没有达成目标的优势。公司的赢利目标仍然不能够变成现实。

一个齐心协力的组织就像一支夺冠的赛艇队——队员们以同一个节奏齐心协力，完成个人做不到而团队可以做到的事情。齐心协力扩展了整个团队的能力。

对于一个靠家庭成员工作的小商铺老板来说，齐心协力并不是一个大问题。他的儿子和女儿也许并不具备工作所需的专业才能，但是他们可以很自然地齐心协力。在一个小的组织里面，每个人都知道各种正在进行的事情。人们可以在电话里无意中听到彼此的事情，他们一起就餐，自觉地调整彼此的步伐实现所需的平衡。如果他们有所疑惑，可以互相交谈。

但是，当一个组织日益成长，达到几十人甚至上百人的规模时，齐心协力就成了巨大的挑战。为了分配责任，公司往往会建立一种组织架构。建立这种架构的时候，也就是组织内部的交流互动机制发生改变的时候。通常，一个部门传递到另一个部门的信息会遇到障碍或者被歪曲。公司规模越大，人们分享信息、做出一致的决策，以及调整优先事项的难度就越大。决策的速度变慢，执行的优势就被削弱了。

缺乏齐心协力的工作，正是众多小商贩不能发展其业务的主要原因。他们不懂得如何创立协同机制，让人们以有意义地方式组织在一起，拓展他们的个人能力，从而拓展整个的业务。

达成组织目标的卓越执行，需要建立一种协同个人贡献的机制。这就是我所说的“社会化沟通执行机制”。社会化沟通执行机制是战略执行的关键。

沃尔玛的社会化沟通执行机制

山姆·沃尔顿创立了一种社会化沟通执行机制，我觉得应该给他颁发诺贝尔商业奖（如果有这一奖项的话）。

在20世纪90年代初，从周一到周三，大约30个地区经理都要去调查九家沃尔玛商店和六家竞争对手的商店。他们搜集一篮子商品，对比它们的价格。1991年，沃尔玛制定了售价要低于同一区域主要竞争对手8个百分点的策略。他们的参观调查就是要了解这一低价策略的实际执行情况。

如果地方经理所做的工作是正确的话，他们所要观察的是什么呢？不仅仅是价格。他们要观察货物是怎么摆放的，消费者在购买些什么，商店的外观、氛围如何，竞争对手采取了哪些新的措施，员工的表现如何。

回到最基本的工作来吧，请记住消费者。他们是谁？他们想买什么？你的业务能持续发展吗？通过竞争分析得出评估结果，正如沃尔玛一直所做的。

请注意，沃尔玛在区域经理和现场执行之间经过了多少层信息过滤：答案是零。零信息过滤的意义何在？赢得了时间和质量。没有延迟，没有扭曲，没有怀疑。这种见识从何而来呢？实践出真知。星期四的早上，山姆·沃尔顿召开了一次四个小时的会议，与会的还有约50个经理。他们中有考察商店的地方经理、物流人员，还有广告部的人员。也许周四早上这个会议会做出某地区需要10万件羊毛衫上架的决定。同时还决定，那些羊毛衫不需要运往东北，那里目前并不太冷或者其他一些原因。也许存货还需要调整一下。

通过这次会议，信息得到了交换和整合，决策得以落实，每一个与会者的大脑里都有了一幅关于业务的全局图，而且能够感受到在最近一个星期所发生的竞争。人们直接从顾客和第一线员工那里得到了未经过滤的消息。

山姆·沃尔顿的社会化沟通执行机制使他的优先工作事项从5万英尺[1]高降低到50英尺，在一线，人们齐心协力地工作。同时，还增强了责任感。如果在讨论中有人没有做好准备，马上就能被看出来。

沃尔玛是一家真正以顾客为本的公司。我不是说要照搬沃尔玛的社会化沟通执行机制。我们要洞察出自身信息交换和协调的关键点，从而设计出适合自己公司的社会化沟通执行机制。

设计社会化沟通执行机制

请思考一下你是如何协同他人的工作努力与你的工作努力的。可能出现的情况是，你要开很多会来协调他们。但是，在社会化沟通执行机制里面，很多会议效果不佳：不合适的人参加了会议，交谈散乱，缺乏领导，议而不决，没有跟进检查。有时候，会议上展示了一堆没有意义的幻灯片，有时候，会议成了人们指责对方错误的场所。

找到一个更好的方式。首先，做好业务方面的安排，设置好业务的优先次序，然后花点时间设计社会化沟通执行机制，例如，召开一个电话会议，或者一个15分钟的会议，使信息得到交换，让合适的人们相互交流。思考一下沃尔玛的社会化沟通执行机制的特点：信息的即时、同步交换，非正式的对话形式，零过滤（零距离），高频率（经常性），还有无边界。

还有一些公司也建立了类似的沟通机制。例如，通用电气的一个业务单元定期举行电话会议，这种做法被称为“快速市场智能”（quick market intelligence, QMI）。这是模仿沃尔玛社会化沟通执行机制的一种方法。通用电气的这个业务单元发现了即时交流的价值，但由于其在地理上的分布很广，经理人员不能够很频繁地参加面对面的会议。QMI通过视频和电话让他们聚到一起。至此，至少每两个星期，遍布全球，印度、法国、日本、英国、澳大利亚、美国芝加哥和纽约，大约50个人就会进行一次对话沟通。

这种信息交流的频率和节奏使所有QMI的参加者，不管他们是处于不同的层级还是分布于全球各地，都能够及时了解到在顾客、竞争对手以及全球技术方面到底发生了什么。通过这种方法，他们能够更好地参与到价格调整中去，同时能够及时应对新出现的问题。50个人同时拥有了观察外部世界的视野。如果要他们制定三个月的业务优先次序，他们可以做到协调一致。

通用电气的这个单元甚至还发明了一些使QMI会议更有效的指引：讨论的问题必须要具体而且简单，能够在两分钟内回答上来；所有的参加者必须轻松和勇于做出贡献；为了不让人们失去兴趣，会议要简短；会议过程中要对信息进行整理，并在最后做出总结和纪要。

通用电气的QMI获得了成效，因为它帮助人们交流信息，获得经过最佳衡量所得到的主意，做出最佳的决策。人们共享了信息，达成了一个共同的结论，很多矛盾都浮出水面并得到了及时解决。这是通用电气获得效率的关键一步。

QMI的频率和节奏创造了一种组织凝聚力，使人们通过电话会议，很舒适地突破了组织间的界限。通过一个这样的电话会议，一位通用电气的日程安排人员，尽管和副总裁隔了好几个层级，也可以很舒服地和副总裁直接对话而绕过传统的层层级别。

一种社会化沟通执行机制可以简单到来自CEO的一封信或者一份报告。这封信开启了信息的流动，营造了新的行为习惯。在另外一家公司，新上任的首席执行官了解到，员工业务素质优秀和职业素养良好，但是公司并没有赢利，重复工作和高成本是症结所在。因此，他前30天的工作就是引入一个利润分担计划，让每个人都知道这是怎么运作的。然后，他开始每周发布关于消耗成本最大的三个方面的报告：员工总数、重复劳动的数量，以及废品数目。

一位有着30年工龄的老员工被这些报告所震惊。他说：“我一直不知道我们并没有创造财富。如果你允许的话，我可以把成本降低一半。”这个员工解释了他的想法，而这些想法是很有意义的。四个月之后，这家公司赢利了。每周的报告让每个人用一致的目光去看待业务的进展，把每个人的努力与公司的重点工作协同起来。

设计社会化沟通执行机制是领导人的一项重要任务，而不是人力资源部的任务。发挥领导人的创造力，并把这看成是一项有意义的挑战。

[1]1英尺=0.3048米。

卓越的执行来自于把合适的人放在合适的岗位上，把他们的工作努力协同起来，把他们的潜能开发和引导到公司的重要工作上来。选择恰当的优先工作，商业智慧是必需的，需要洞察人和组织，让各种能量协同配合。

通过提升商业智慧和对人事的判断能力，你可以让你的部门、你的业务单位或者是公司拥有执行的利刃。具备了这些能力，将能在真实世界里造就无可争辩的成功。很明显，杰克·韦尔奇是一位大师，但如果仔细观察其他成功的首席执行官的深层行为，你就能看出他们有共同的行为方式。能做出成绩的首席执行官掌管着商务和人事两方面的事务。除非首席执行官均衡地拥有这两方面的能力，否则公司就不能继续创造成果，取得成功。

让我们来仔细看看迪克·布朗的情况。他在1999年1月当上了信息技术服务业的巨人——电子数据系统公司的CEO。电子数据系统公司是罗斯·佩罗的智慧结晶，正是他建起了信息技术外包行业。公司诞生于1984年，开始属于通用汽车公司，后于1996年脱离出来。在脱离通用汽车之后，电子数据系统公司连续几个季度未能达到赢利预期。到20世纪90年代末，业务更是大幅萎缩。为了改变形势，董事会面临巨大压力。他们聘请了那时候还是Cable＆Wireless的CEO迪克·布朗来领导公司。

上任之前，迪克·布朗就已经陷入繁杂的事务之中。电子数据系统公司本身就存在内在复杂性，公司庞大的规模和全球化经营更加深了这种复杂性。当他到公司上任时，电子数据系统公司年收入约为170亿美元，拥有遍布46个国家的125000名员工。公司正处于一场根本性变革的十字路口，面对互联网的高速发展，公司也曾经想调整自身的业务。迪克·布朗首先认真审视了董事会提供的大批材料，包括现在和过去的财务报表、竞争对手数据、市场分析、预测，以及一堆赢利或者亏损的合同。他一到公司，就走访了全公司所有的主管人员。

迪克·布朗变成了一个和街头小贩有着相同思路的商人。在六天之内，他运用自己的商业智慧，理顺了公司业务中复杂的形势——一些为人熟知的因素：现金净流入、利润、资金周转率、资产收益率、业务增长和顾客（电子数据系统公司称它们为“客户”）。

布朗发现了以下一些信息：尽管电子数据系统公司拥有悠久的历史，但是近年来失去了相对于IBM的领先位置。全行业年增长为15%，电子数据系统公司的年收入增长仅为9%～10%，低于市场平均值，资产收益率也持续下降。公司没有兑现它对华尔街的承诺，当标准普尔500公司正逐步上升的时候，电子数据系统公司的股票市价却跌了一半。

回到对公司业务的诊断上，布朗不得不考虑如何创收。电子数据系统公司的现金状况是良好的，问题在于年收入和利润的增长上。疲弱的股价和P-E值让17个观察的投资者觉得公司并没有走在业务增长的轨道上。

找出问题症结，推动了对合理的优先事项的探寻。公司通过集体讨论得出了几项重要的分析：在过去的9～12个月里，有20%的销售人员并没有销售出新业务，而且还有很多被掩饰过去了。同时，激励的资源用在了一些大型的、长期不一定有收益的项目上。业务部门产生了重复冗余的资源，对技术中心的利用不足。

这些分析对于迪克·布朗制定出一系列优先事项非常有利，包括：

·通过其他供应商，而不仅仅是通用汽车实现销售收入增长，并且超过市场平均值。

·提高客户服务水平。

·降低10亿美元成本，由此提高利润率。

·在2000年年底实现两位数的利润率。

如果你认为创建一个如此清晰、简单的列表是一件很了不起的成就，那么你就对了，并不是每一个领导人都具备这种商业智慧。但是请记住，这仅仅是获得成功的一部分条件。迪克·布朗还必须发挥人们的潜能，并使之协同。自始至终，迪克·布朗都在考量是否把合适的人安放在合适的位置上。事实上，他得到的一些直接报告充满了挑战。这些报告并没有提供明确的优先顺序，而且事后还证明了它们缺乏创意或者明确的态度。布朗鼓起勇气去发现不匹配的地方。他并没有犹豫不决，而是迅速行动。

接着，布朗创立了社会化沟通执行机制，让优先事项取得成功。其中最重要的一项是每月一次的“执行会议”——一个包括来自全球约100个电子数据系统公司的业务主管的电话会议。迪克·布朗在首席财务官和首席运营官的帮助下引导这个会议。在会议中，每个单位的月度成果和自年初的累积成果都要进行讨论。讨论的主要问题跟他们以往讨论的问题已经大不一样了。

起初，很多参与者并没有真正认识到收入增长、利润和市场占有率所反映出来的业务紧迫性。布朗通过电话会议来强调它们的重要性。每次会议开始，他都要总结一下过去一个月，或者该年度的亮点。接着，首席财务官分析月度赢利和年度赢利，并和公司的目标进行比较。然后，首席运营官把销售业绩介绍一遍。把成果公开和反复共享，可以建立一种内在的责任感。这样很快就可以知道谁做得好，谁需要帮助。在接下来的问答环节，布朗通过确认对话是否公正、简明和有建设性来把团队讨论的基调确定下来。如果业务水平显著下降，他会对相应的主管刨根问底。

社会化沟通执行机制包括在业务方面的聆听、学习和教练辅导，同时也使共同目标得到加强，做出正确的决策。

其他一些社会化沟通执行机制建立在组织的另外一些地方，用于帮助高管团队确定实现优先事项的机会。例如“高管会议”，约130人每年聚集三次，目的是对业务进行总体的考虑，同时强调通过公平、有建设性的对话这样一种新的渠道取得成果。

第三种机制是迪克·布朗每两周都要给在电子数据系统公司的每个人发电子邮件，他称其为“发到EDS全球团队”。通过直接、非正式的口气，让他们了解公司的一些特殊成就，同时讨论公司在优先事项里所处的状态。布朗在一封电子邮件里面写道：“我会继续巩固我们正在成长的业务。对于你们身处市场的人来说，要持续地给EDS的发动机添加燃料。这必须是可赢利的业务增长。提高利润，以让我们的投资者感到满意，让我们的客户感觉公平。”

如果这种正确的观点得到共享，并用以勾勒电子数据系统公司存在的问题，那么解决的方案就更加明显了。举例来说，提高生产率意味着要降低业务方面冗余，也许电子数据系统公司需要自身重组以更有效地分享资源。增加销售则意味着要更好地为客户服务。如何进行组织再造才能提高客户的满意度呢？答案是根据市场份额设计的四项业务线替代40多个业务单元。每两周的电子邮件促使很多人提出其他降低成本的建议，从大量削减公司的飞行费用到取消乘坐头等舱。

到1999年年底，电子数据系统公司实际上已经削减了10亿美元成本，有效地简化了自身的运作，并变得更加以客户为本了。它裁减了缺乏销售业绩的员工，聘请了经过证明有实力的员工。公司把自身的关注点转移到吸引和留住有才能的人身上。对公司自身的业务成长、客户满意度，以及责任感的关注也日益增强。从此，电子数据系统公司变得日益壮大。

这里并不是要为一个领导人歌功颂德。迪克·布朗在电子数据系统公司做到的，同样也有其他领导人在其他公司做到过。但是，没有一个成功者不是同时具备了商业智慧，以及领导能力和组织能力。商业智慧提供了行动的路线图和清晰的分析。但是，除非你想一直做一个个体户，否则，就要学习如何把人员和重要工作密切联系起来。

要实践商业智慧，并不一定需要担任首席执行官。如果你是生产线经理，你也可以先评估一下生产线的基本构成，考虑一下为什么它们要这样或那样运作，如何提高它们的效率。如果你已经清楚要做什么，再来想想你周围的人。他们具备了相应的技能和才能了吗？如何教练辅导他们？哪一种社会化沟通执行机制能够加速信息流动和决策制定？

现在你应该已经精通企业的通用管理语言了。无论是身在公司中的什么层级，你都应该可以从一个小店主的视角审视整个公司的业务，并努力理解它内在的复杂性，同时也要能够理解股票市场如何评估公司的赢利能力。

也许你阅读本书的目的是想成为一名领导者。作为领导者，应该如何利用自身的商业智慧，在保证现金净流入、资产收益率、业务增长和顾客利益的同时改进业务呢？应该如何激发每个人的聪明才智来达成公司的目标呢？

领导者应该把自己的工作重点与公司全局相衔接。如果你在人力资源部门，就可以帮助别人打破他们的“职能竖井”，与公司中其他部门合作，保证每一个人都在从事适合他们的工作。把不恰当的人放在重要岗位上将对公司的现金净流入、利润、资金周转率、资产收益率以及业务增长造成巨大的毁灭性打击。

如果你身处IT部门，你或许可以通过技术手段把供应商和顾客更好地与公司连接起来。总法律顾问办公室的律师应该时刻关注全球相关法律的变化，并从中发现可能存在的机会。财务部门的员工可以提供及时准确的信息来支持多方面的决策——是否需要增加产能、如何调整价格策略以获得更大的利润，等等。财务部门还可以帮助分析那些最有增长前景的业务机会。

但是我希望你能够相信，只有专业才能是不够的。当你像街上的小贩一样思考的时候，你首先要成为一名商人。那样，你的视野将不仅局限于某一个部门，而会扩展到整个公司。这时你将更有创造性地思考，更敢于在任何会议上提问，而不会因为职位不高而害怕或者感到尴尬，你应该领导你的团队讨论企业的普遍规律。

也许一个关于整个企业的创意可以开辟一个新的领域。例如，在福特公司，电子商务就在其原材料和服务市场发挥了四两拨千斤的作用。福特公司可以在一两个小时内完成从向供应商下订单到完成订货的全过程，从而平均节省20%～30%的成本。

你也可以协助重构一个问题，找出那些隐含的假设并一一验证它们。如何重构一个问题呢？比如说你为一家生产消费类电子产品的公司工作，有人提出必须削减某一特定产品的成本。凭商人的直觉，你会问，顾客的哪些需求没有得到满足呢？如果满足这些需求，会不会使这个产品产生价值并且扩大它的市场需求呢？如果确实是这样，我们的产能是不是要做出相应的调整？顾客是不是对产品的一些特性不感兴趣，这样我们就能去掉这些特性来降低成本？换言之，你应该扩大选择的范围，使之符合现金净流入的准则。

评估整个业务

每家公司都面临各种挑战。你首先应当确信自己了解公司面临的挑战：

·公司去年的销售业绩如何？

·销售是呈增长态势还是不断下降，或者停滞不前？对此你有什么看法？

·公司的利润率是多少？它是增长、下降还是持平？

·公司的利润率和竞争对手相比如何？和其他领域的公司相比呢？

·你知道公司的存货周转率和资金周转率吗？

·公司的资产收益率是多少？如果你已经知道利润率和周转率，就可以用公式：R=M×V计算。

·公司的现金净流入是不断增长还是下降的？为什么会增长或者下降呢？

·公司在竞争中是不断扩大市场份额，还是反之？

概述公司的各个基本方面，不要让职务等级或者“竖井”（职能部门）影响你对公司业务核心内容的理解。然后，后退一步，从全局的角度观察公司的业务。你对公司的评价和从高层经理那儿听到的一样吗？你应该问哪些问题，或者提出什么样的建议呢？是不是要向你周围的同事求证对公司的看法？

突破复杂性，化繁为简

现在让我们考虑一下公司运营的更广阔背景。贵公司某项业务所处的外部环境怎样？列表显示出所有能够影响贵公司赢利能力的因素：

·这个行业中的产能是否存在过剩？

·这个行业是否正处于整合之中？

·该项业务是否面临激烈的价格竞争？

·该项业务是否会被汇率波动，以及利率变化所影响？

·该项业务是否面临新的竞争对手？

·该项业务的电子商务发展得如何？电子商务将如何影响贵公司的发展？

列出的外部影响因素越多，情况也就越复杂。在你继续读下去之前，需要先搞清楚其中哪些因素是重要的。其中是否有一些是相互关联的？是否存在某种趋势？不要以为这很容易。你需要练习才能突破这种复杂性，而且你可能得不到所需的一切信息，因此还需要去调查。

先别往下读，花点儿时间找出你认为重要的一些模式或者趋势，把它们写在下面：

1___________________

2___________________

聚焦重点

突破复杂性之后，你就能够明确现实世界中正在发生着什么。之后，你必须为你的团队、部门或者业务单元确定三四个需要优先考虑的事项，并找出它们如何共同影响公司的现金净流入能力。

有些人足够聪明，但是缺乏决断力或者害怕犯错误，以至于不能突破复杂性。你是不是可以等到所有事实都已明确、局势更加明朗的时候再行动呢？这样做的困难在于：不去下注本身就是一种赌博。也就是说，当你选择什么都不做的时候，就选择了保持现状。

鼓起勇气、坚定信念，为你的业务领域找出需要聚焦的重点。必须做出判断，什么事情是你的部门、分部或者公司一定要做的，什么又是必须停止做的；还必须决定哪些事情必须优先处理，同时要和公司的目标协同一致。这些焦点不应该太多，也不要经常变化，必须明确地反复强调它们。如果你有足够的商业智慧（当然，你也在不断提高它），你会明白为什么这些优先业务的特殊组合能够使公司赢利。

不要被宏伟的目标弄得云山雾罩。把你的愿景聚焦到5万英尺以下，这样你就能够用简单清晰的语言说明你要做什么，以及为什么这样做会使你赚钱。

利用自己的商业常识和商业直觉，就会惊奇地发现，你也可以想出如此之多的好点子。不妨写下你的业务优先事项：

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帮助他人提高能力并使他们齐心协力

想想那些每天向你汇报工作的人和那些你每天上班都要打交道的人。你不需要担任公司高管就可以培养他们的才能，并使他们胜任自己的工作。你也不需要设计一套社会化沟通执行机制来使一个团队工作得更好。试着找出及时分享原始信息的方法，并揭示潜在的冲突。

想想怎样让你的下属找到合适的岗位：

·现在，胜任这个职位必需的两三个条件是什么？两年以后，这些条件是什么呢？

·那些你称之为个人天赋和内驱力的两三点是什么？

·阻碍他继续发展的一个主要障碍是什么？

·该怎样帮助和教练辅导他们呢？

然后将工作小组、团队或者组织看做一个整体，并问自己：

·各种想法和信息能够公开和自由地交流吗？

·决策的速度如何？

·决策的质量怎样？

·决策是否被坚持执行，还是经常重新考量和重复工作？

·我们的会议是充满建设性和使人振奋，还是缺乏建设性、令人乏味？

成为领导者

成为企业领导者，带着街头小贩一般的紧迫感挑出三四件重点工作，让自己和下属专注其中，毫不动摇。不要试图面面俱到，也不要朝三暮四，更不要在挑战面前畏缩不前。要不断重复强调那些重点工作，让全公司上下心往一处想、劲往一处使。

作为企业领导者，需要超越街头小贩的局限，努力去构建一个可以执行企业重点工作的优秀组织。为每一个职位找到合适的人选，开发他们的潜能，培养他们的才干，让他们负起责任。当一位领导人才的才能和心态能够胜任某项任务的时候，就把这个任务交给他。不要忘了帮助他人发展他们的商业智慧。

协同整个组织。将人们的努力引导到优先的重点工作上来，寻找能够加速信息流通和协同各方面人员的沟通机制。让团队更加果敢担当，打造真正的执行团队。

万丈高楼平地起。回顾街头商贩的经营模式，无论是卖报纸，还是卖柠檬，抑或是做企业，其中的商业逻辑都是相似的。在更加复杂的情况中锤炼自己的商业智慧，拓展自己的商业才能。不要害怕犯错误，它能让人学到更多。经常运用自己的商业智慧做出正确判断，与他人分享你的知识和经验。

不要让这本书变成一个知识学习。在你合上本书之前，认真想想。准备好回答这个无法回避的问题：你将怎样帮助自己的公司在未来的60～90天内实现更大的赢利？积极投身其中，开始这个激动人心的新旅程吧！