目　　录

一月　小虾米的鲨鱼梦

1月1日　笑傲江湖的本钱

1月2日　有梦想才能无所畏惧

1月3日　创业是一个长征

1月4日　跑不快就会被狼吃掉

1月5日　梦想源于偶然

1月6日　惨无人道的历险

1月7日　互联网创新的第一步

1月8日　证明马云不是骗子

1月9日　拒绝“晚上想走千条路，早上起来走原路”

1月10日　梦想破灭

1月11日　“你们打不起出租车，会很穷”

1月12日　做大生意首先要有一个好名字

1月13日　没钱了

1月14日　今天的互联网只有失败的模式

1月15日　变与不变

1月16日　永远相信自己

1月17日　突破100万大关

1月18日　天外有天，人外有人

1月19日　企业家的三个特质

1月20日　无招胜有招

1月21日　拼命奋斗的动力是什么？

1月22日　骗子、疯子、傻子

1月23日　梦想必须是奇特的

1月24日　梦想照进现实

1月25日　领导者的决策就是“舍”和“得”

1月26日　今天只完成了50%的梦想

1月27日　企业家很难说NO的

1月28日　把广告打到美国去

1月29日　放弃和永不放弃

1月30日　我不会有第八家公司

1月31日　傻走了9年

二月　蛊惑者

2月1日　说服农民上网卖兔子

2月2日　为什么感谢全球化

2月3日　什么是真正的“中国特色”？

2月4日　网络比现实更难骗？

2月5日　如何成为哈佛案例

2月6日　为何强调制胜中国

2月7日　对商人演讲的技巧

2月8日　不要怪罪互联网公司

2月9日　我为什么那么神

2月10日　如何打动温州商人

2月11日　到底什么是电子商务？

2月12日　让一部分人先富起来

2月13日　什么是阿里巴巴的特色

2月14日　如何向全球CEO推销阿里巴巴

2月15日　秘密武器：“使命感”

2月16日　电子商务不是救命稻草

2月17日　如何说服员工群策群力

2月18日　鼓动年轻人的学问

2月19日　如何用企业文化拴住人

2月20日　用“真话”打动人

2月21日　没有竞争对手是孤独的

2月22日　如何应对媒体的拷问

2月23日　今天很残酷，明天更残酷，后天很美好

2月24日　推销诚信

2月25日　网上卖东西的诀窍

2月26日　如何向上海商人推销阿里巴巴

2月27日　如何说服青岛网商

2月28日　鼓动投资者

三月　团队：唐僧式凶猛

3月1日　我不是公司的英雄

3月2日　员工第一，客户第二

3月3日　最好是唐僧团队

3月4日　东方智慧　西方执行

3月5日　给年轻人机会

3月6日　杀掉野狗和小白兔

3月7日　重金砸向人才培养

3月8日　从强调艰苦到强调效率

3月9日　做不好士兵的人永远当不了将军

3月10日　为何发动“整风运动”

3月11日　员工是最好的财富

3月12日　不用精英团队

3月13日　中等偏上

3月14日　学会投资在脑袋和眼光上

3月15日　做唐僧有学问

3月16日　控制团队的学问

3月17日　没人能挖走我的团队

3月18日　把工作当做自己的孩子

3月19日　团队领导必须具备的能力

3月20日　不能统一人的思想，但可以统一人的目标

3月21日　善用人才为大领袖要旨

3月22日　人才的四个门槛

3月23日　激励团队士气

3月24日　干部让CEO最头痛

3月25日　CEO要对团队气氛敏感

3月26日　真正的团队精神：不让一个人失败

3月27日　凝聚力如何炼成

3月28日　CEO就是守门员

3月29日　马云梦之队

3月30日　团队的患难与富贵

3月31日　创造业团队中最值钱的是“脑袋”

四月　黑暗时期的管理

4月1日　生意是艰难的

4月2日　像兔子一样快、乌龟一样耐心

4月3日　我的子弹足够战斗到明天和后天

4月4日　可以犯错，但不要犯同样的错误

4月5日　马云的商业逻辑

4月6日　我犯下的1001个错误

4月7日　领导者的最大悲剧

4月8日　在黑暗时期保持清醒

4月9日　永远不要放弃

4月10日　今天进入高度危机状态

4月11日　控制自己的速度

4月12日　最好的产品是我们的人

4月13日　经营互联网的人出了问题

4月14日　未来有80%的互联网公司关门

4月15日　实力是靠失败堆积起来的

4月16日　春天更要警惕

4月17日　像蟑螂一样生存下去

4月18日　经得起打击的团队才厉害

4月19日　最困难的时候说“我能”

4月20日　依靠团队打破黑暗

4月21日　犯错误才能更成功

4月22日　只担心你能决定的事情

4月23日　培养抗打击力

4月24日　少听成功学　多听失败学

4月25日　逆境才体现真正的领导

4月26日　碰到灾难第一个想到的是谁？

4月27日　每个成功都可能导致下一次失败

4月28日　做正确的事，正确地做事

4月29日　CEO天天想的就是危机在哪儿

4月30日　黑暗日子的重要一课

五月　竞争中，狼就是狼

5月1日　一流的实施+三流的idea

5月2日　只抓一只兔子

5月3日　谁笑到最后，谁笑得最好

5月4日　商业模式的三个“S”

5月5日　真正厉害的竞争之道

5月6日　永远不告诉别人你如何赚钱

5月7日　生意越难做越是机会

5月8日　Yes理论

5月9日　首先要过诚信关

5月10日　高明的竞争是树立愿景

5月11日　10万块钱就可以做个好网站

5月12日　能找到泰森打拳是福气

5月13日　易趣vs.淘宝：经典之战

5月14日　亚马逊的模式落后了

5月15日　打败大象靠蚂蚁雄兵

5月16日　我眼里没有竞争

5月17日　对手的日子不好过了

5月18日　成为本土杀手

5月19日　钱不是万能的

5月20日　“易趣认为我们很愚蠢”

5月21日　尊重你的竞争对手

5月22日　一定要重点突破

5月23日　不能输在轻敌上

5月24日　诚信竞争力

5月25日　最好的商业模式是“收税模式”

5月26日　海外竞争力

5月27日　阿里巴巴能被复制吗？

5月28日　免费战略

5月29日　谁先恼羞成怒就输掉了

5月30日　马云的最大挑战

5月31日　竞争者的四个问题

六月　资本管理

6月1日　太有钱更容易导致失败

6月2日　上市不是目的，而是加油站

6月3日　拒绝了38家风投

6月4日　找投资就像结婚

6月5日　融资的最高境界是“我不要钱”

6月6日　市值再高也是小公司

6月7日　企业家不能被钱引着走

6月8日　投资者和创业者的矛盾

6月9日　耐得住寂寞

6月10日　说到做到

6月11日　信任+同舟共济

6月12日　因何被孙正义相中？

6月13日　如何赢得投资人的心

6月14日　6年融资3000万美元

6月15日　股权分散的道理

6月16日　上市之前商业模式绝不能说

6月17日　为小企业的融资支招

6月18日　我不需要面对5000个股东的指手画脚

6月19日　还没有作好上市的充分准备

6月20日　不想被资本市场指挥

6月21日　投资者是阿里巴巴的舅舅

6月22日　不在乎华尔街的眼光

6月23日　系统战

6月24日　花钱犯的错

6月25日　诚信的力量

6月26日　6分钟的故事

6月27日　保持你最独特的气质

6月28日　融资时先想清目标

6月29日　与董事会、投资者的关系

6月30日　为何在香港上市

七月　价值观

7月1日　最值钱的是价值观

7月2日　梁山好汉的价值观与理念

7月3日　拒绝“精英”的理由

7月4日　办公室风水与价值观

7月5日　又黑又破的房间孕育出世界级竞争力

7月6日　领导者应该是一位好“老师”

7月7日　很黄很暴力

7月8日　永远不要欺骗别人

7月9日　功利性思考很有害

7月10日　保持团队的复杂性

7月11日　仇恨只会让你鼠目寸光

7月12日　永远不要怪别人

7月13日　把80%的MBA开除了

7月14日　不因诱惑改变想法

7月15日　没有不犯错误的CEO

7月16日　第一天的创业梦想最美丽

7月17日　销售的天条

7月18日　不要老是想着和政府搞好关系

7月19日　自强不息

7月20日　我相信

7月21日　我们相信

7月22日　马云的成功之谜

7月23日　马云vs.郭台铭：梦想与细节

7月24日　真正的慈善是在心里

7月25日　最核心的武器是理念和思想

7月26日　你能坚持多久

7月27日　人性的美丽面

7月28日　人定胜天

7月29日　价值观修炼第三重

7月30日　真正伟大的销售是贩卖一个时代

7月31日　企业家精神

八月　创业精神：敢于面对困难

8月1日　学习失败

8月2日　迟迟不作决策是致命伤

8月3日　为正义而战

8月4日　湖畔花园的奋斗精神

8月5日　优秀的领导人一定是开拓者

8月6日　最大的失败就是放弃

8月7日　长跑精神

8月8日　创业期不适合MBA

8月9日　有时我们崇拜失败

8月10日　创业就像在黑暗中走路

8月11日　永不放弃第一天的梦想

8月12日　创业就是另眼看世界

8月13日　只有自己能救自己

8月14日　有人相伴创业很快乐

8月15日　历经磨难才能成为高手

8月16日　创业偶像

8月17日　感谢我们这个时代

8月18日　梦想+坚持+学习

8月19日　短暂的激情是不值钱的

8月20日　及时应变能力

8月21日　屡战屡败不后退

8月22日　“三无”梦之队叫“芝麻开门”

8月23日　眼光决定价值

8月24日　激情也是核心竞争力

8月25日　赢在本土

8月26日　95%的创业者可能死亡

8月27日　创业企业的踏实精神

8月28日　过冬的精神

8月29日　自省精神

8月30日　小公司精神

8月31日　创业者要乐观

九月　正规军：毛泽东式管理

9月1日　靠游击队做不大公司

9月2日　NBA式的干部培训

9月3日　战略决定一切

9月4日　做公司是一个接力赛

9月5日　领导者的艺术

9月6日　正规军需要伟大的使命

9月7日　企业文化才是源动力

9月8日　南方企业家风格

9月9日　CEO就是要承担失败的

9月10日　你的工作就是把属下变得不是混蛋

9月11日　“坏”的领导和“坏”的体系

9月12日　统一价值观

9月13日　没有优秀的干部，企业不可能发展

9月14日　管理先从禁止回扣抓起

9月15日　政委体系

9月16日　品质的内涵

9月17日　容纳各种人才

9月18日　挖掘内部人才难题

9月19日　控制思维的反思

9月20日　跟参谋长聊战略

9月21日　真正的权威

9月22日　强迫自己和高管团队脱离

9月23日　商业计划里有无数的细节

9月24日　企业越完美死得越快

9月25日　大公司管理的五大武器

9月26日　十年磨一剑：制度体系建设

9月27日　一开始就要有大公司意识

9月28日　马云二代问题

9月29日　快乐竞争

9月30日　解密干部轮休学习计划

十月　打破常规

10月1日　首先要忘记条条框框

10月2日　每个人都要学会倒立

10月3日　农村包围城市战略

10月4日　我适合在兵荒马乱中寻找机会

10月5日　做中小企业的解救者

10月6日　享受工作给你带来的痛苦

10月7日　拥抱变化、挑战变化

10月8日　不做大多数

10月9日　化劣势为优势

10月10日　倒过来看问题

10月11日　不在乎技术好不好

10月12日　好兔要吃窝边草

10月13日　曾被eBay吓了一跳

10月14日　拜佛喜欢去破庙

10月15日　早期如何打破常规

10月16日　创新必须要扛得住压力

10月17日　做生意就像办舞会

10月18日　不要听信那些专家

10月19日　总部远离北京的逻辑

10月20日　90%的人同意的我会否定

10月21日　无招胜有招

10月22日　一定要作出自己的特色

10月23日　应该少创意，多执行

10月24日　就怕CFO当CEO

10月25日　就怕别人说我好

10月26日　没有突破，就等于没做

10月27日　实用比酷更重要

10月28日　创造者、进攻者永远有机会

10月29日　创新的源泉就是与众不同

10月30日　企业越大创新能力越差

10月31日　创新永远在公司之外

十一月　快品牌

11月1日　公关秘诀：永远讲真话

11月2日　网络这个传播工具很厉害

11月3日　我们第一次见媒体时

11月4日　好的品牌命名

11月5日　接受BBC采访时的尴尬

11月6日　零预算传播模式

11月7日　“SARS”期间投放广告

11月8日　品牌秘诀：注入心血　持之以恒

11月9日　零预算怎样做到不被人遗忘

11月10日　在美国打品牌

11月11日　战胜强大对手的品牌效应

11月12日　烧钱做广告

11月13日　不想曝光过度

11月14日　口碑才是王道

11月15日　为整个出口商打品牌

11月16日　品牌就是活着

11月17日　一块布的故事

11月18日　真正的品牌要勇于说“不”

11月19日　马云品牌不属于自己

11月20日　个人品牌

11月21日　做品牌的直觉

11月22日　定位：eBay在中国最强的对手

11月23日　品牌的核心是体验

11月24日　“营销”既要追求结果，又要注重过程

11月25日　诚信绝对不是一种销售

11月26日　千万别把灾难当公关机会

11月27日　对内公关更重要

11月28日　低调做事

11月29日　借“首富”之名推销互联网

11月30日　反周期进攻

十二月　最上层的是客户

12月1日　最致命的是忽视客户

12月2日　免费不等于劣质

12月3日　“钱场”和“人场”

12月4日　真正深入地了解客户

12月5日　客户大部分时间是错的

12月6日　坐镇亚洲

12月7日　不帮助不愿意帮自己的企业

12月8日　为客户着想的哲学

12月9日　最上层的是客户

12月10日　培训客户

12月11日　年度最佳销售人员寒冬跳西湖

12月12日　办农场的人是开不好饭店的

12月13日　泡沫的教训

12月14日　先帮助客户成为百万富翁

12月15日　员工第二，客户第一

12月16日　最怕见的是客户

12月17日　为什么不是“员工第一”

12月18日　客户推销必修课

12月19日　离客户再近一点

12月20日　免费战略很昂贵

12月21日　免费的背后

12月22日　淘宝vs.易趣：24倍的距离

12月23日　100万就业机会背后的图谋

12月24日　创造财富，而不是杀价

12月25日　谁说中间商没有出路

12月26日　有更好的办法，一定会扔掉电子商务

12月27日　什么才是真正的“以客户为中心”

12月28日　“冬天”要从客户那里寻找能量

12月29日　分享智慧

12月30日　客户倒下，我们也看不到春天的太阳

12月31日　回到商业的真正原点

作者序　马云：火星式管理的背后

对马云，最好的解读就是不解读，他原生态的声音就是最大的逆势经营精髓。

2009年1月19日，马云在给阿里巴巴员工的邮件中写道：“请带上你的家人去花钱！！去消费！！！”在全球危机的背景下，马云却是反其道而行——2009年加薪和2008年丰厚的年终奖计划。

2008年，马云的最大逆势之举是帮助中小企业和自己“过冬”，提出150亿元救援中小企业。

2007年，阿里巴巴上市，马云仍是反其道定了个低价——13.5港元/股，赢得了不小的口碑。

2006年，马云甚至在内部宣布“第二次处于高度危机状态”。

2005年，马云又反其道说，“现在是需要烧一点钱的时候了”。

2004年，马云最出人意料的是在美国大打广告……

打破常规、逆反思维、反教条、出人意料，“火星人”马云总是以他的火星式风格给人意外，也给人奇迹。早期，马云被称为“疯子”、“异端”，他甚至有一个“三子登科”的说法——骗子、疯子、傻子，他有一个疯狂的梦想，擅长打破常规，也擅长寻找打破常规的解决方法。

这种思维方式可以追溯到马云的少年，身材瘦小的马云，年少时却好打抱不平。有人问他，你这么瘦怎么打得过人家，马云说：“打架关键不在个头，而在于出其不意。要快。”

的确是，马云展示了一个出其不意、打破常规的人生，很多解读马云的书也都立足于此，很多人、很多书都在不厌其烦地讲述马云“反其道而行”的故事，当然，在这个“世界命悬一线”的经济危机下，马云的逆势而上思维更成为很多人追捧的对象。

但是，在我看来，马云逆势而上的哲学背后，有着更为深层的商业逻辑，他那看似新奇、破坏性、狂野的商业思维，也有着很多被人所忽略的正统思维，比如，马云非常强调“价值观”、“使命感”，他甚至把学习的目光瞄向毛泽东思想、军队的管理——马云的团队甚至设有至关重要的政委体系。

很少人能真正读懂马云。马云所展现的领导力及管理风格，可以被称为是“新领导”，这种领导风格的核心并不是被大家所广为传颂的“倒立思维”，而是被知名领导力学者约翰·科特称之为“先知者先行”的能力——这个世界从来都是先知先觉的人领导后知后觉的人，再开发不知不觉的人。马云的成长路径，基本遵循这种模式。

看看马云如何总结自己的成长之路。有一年，马云和金庸探讨：何为笑傲江湖？钢铁是怎样炼成的？马云总结说：“笑”要有眼光、有胸怀才能笑；“傲”就必须有实力，胸怀是被冤枉大的，冤枉受多了，就有了胸怀。

马云非常强调眼光——“眼光有多远、胸怀有多大，你就能做多大的事。胡雪岩讲过这句话：生意越来越难做，越难做越是机会，关键是眼光看多远，眼光看一个城市，你能做一个城市，眼光看到全国，你就做全国，眼光看到海外，你可以去海外。”眼光就是一种“先知力”。

在维基百科中，“先知”指能够与神交流并预见未来的人。要成为一个优秀的“企业先知”，科特总结出三个原则：先知先觉、协调和行动，他甚至找出企业先知的9大特质：1.绝对诚实；2.善于学习；3.公正；4.反教条精神；5.勇于展现自己和发现他人最好的一面；6.具有幽默感；7.既能高瞻远瞩，又能脚踏实地；8.自律；9.自我平衡。

颇为巧合的是，这些特质基本上也是马云“火星式管理”的风格描述。为了找到能准确表达马云这种“火星式管理”的原生态语言，我收集了百万字规模的马云讲话、语录等——说实话，写本“原生态”的管理日志比写本“解读”马云的书还累。

我发现，对马云，最好的解读就是不解读，原生态的声音更能体现出马云这种逆势经营的精髓，我所要做的，就是回归原点，实证历史，原生态展示。这也是这本《马云管理日志》最大的不同与特别所在。

第一章《小虾米的鲨鱼梦》，是马云“火星式管理”的原点。

第二章《蛊惑者》，讲的是如何具备强大的沟通力。

第三章《团队：唐僧式凶猛》，是马云独特的团队精神。

第四章《黑暗时期的管理》，是每个创业家、企业家最刻骨铭心的破冰之旅。

第五章《竞争中，狼就是狼》，是马云看上去“邪”，实际上“正”的竞争思维。

第六章《资本管理》，则是马云对资本的警惕心和辩证思维。

第七章《价值观》，是马云最值钱，也是他和其他创新派领导者最大的区别所在。

第八章《创业精神：敢于面对困难》，讲得则是创业公司如何打造软实力。

第九章《正规军：毛泽东式管理》，是所有中国企业的终极难题——从创业公司到大公司的凶险一跃。

第十章《打破常规》，讲的是马云所擅长的反教条精神。

第十一章《快品牌》，是马云教你如何快速而有价值地传播品牌。

第十二章《最上层的是客户》，则是超越客户想象的绝招。

最后，以我印象比较深的马云的一段话作这篇序的结尾。这是2001年，马云还不太有名，不太有钱，甚至不太主流，当然也会比较有时间，他经常在网上实名回答网友提问，他说：

“生活是艰辛的。如果你做得不好，人家会笑话你，把你当垃圾。如果你做得好，人家就抄你、偷你，用各种理由告你……但是我还是喜欢把事情做好。”

1月1日　笑傲江湖的本钱

金庸作品里面的义气，我是断章取义。我买过四五套金庸的书，也买过盗版，上次在香港吃饭，请金庸签名，结果拿出来一看是盗版，很惭愧。因为看得确实比较多，每次看完就忘了，忘了才能再看。最近5年来第一次在马尔代夫度假，睡了三天，醒了就看《笑傲江湖》，这套书认真看了三天。

何为笑傲江湖？“笑”，有眼光、有胸怀才能笑；“傲”，有骄傲才能傲，网络就是江湖。网络是非常不景气的，我这些年走过来，听到很多人骂阿里巴巴一分钱不赚，什么也没练好，皮倒是练得很厚。自己在“外练一层皮，内练一口气”。1995年做网络，人家认为我们是骗子，1997年提出中国黄页，人家认为我们是疯子，现在人家认为我们是狂人。不在乎别人怎么说，坚持自己是对的就做下去。冤枉、误解在网络中是很正常的。我自己觉得，脸皮子倒真是越练越厚了。

钢铁是怎样炼成的？我们做网络，各种各样的投资者都有自己的看法，有员工对我们的看法，也有评论界。特别是互联网的评论家，中国的互联网评论家数量远远超过世界上任何国家，而且他们的积极态度也是超过任何地方的。我们看网上网民的各种评论很多，评论家多了，这个模式行那个模式不行，众说纷纭。网络现在的变化非常之快，半年以前B2C刚刚热起来，过了三个月突然说B2C不行了；做B2B，B2B还没弄清怎么回事，又去做基础设施，变成ASP，现在ASP没搞清楚，又不流行了，这就是网络不断地在变化，如果变化过程当中太在乎别人怎么评价你，你可能真的什么也做不好了。

——马云2000年9月在第一届“西湖论剑”上的讲话

背景分析

2000年是中国互联网的转折之年，一路看涨的互联网神话开始跌落。从2000年4月开始，纳斯达克指数从最高点回落，开始了一轮深幅调整。这轮调整直到2001年9月才告结束。纳斯达克指数从最高的5000点下跌到1300点。互联网分析人士方兴东回顾这一年时，用了一个词汇“从黄金到垃圾”，马云所从事的B2B更是垃圾中的垃圾。方兴东在文章中写道：“市场热的时候，什么概念都是美好的；市场冷的时候，什么概念都是虚幻的。例如.com和e标签。市场好的时候，什么样的商业模式都是黄金，市场差的时候，什么样的商业模式都像垃圾。例如B2C、C2C。”对于B2B，方兴东作出了最严厉的批判：B2B，最扶不起来的概念。

在这样的背景下，马云号召起来的第一届“西湖论剑”，一方面是探讨业界趋势，另一方面也是给自己打气。

行动指南

创业初期，坚持自己认为是对的事情，持之以恒，心无旁骛。

1月2日　有梦想才能无所畏惧

我还不知道您有这么多的“first”。争当第一容易，但是做到最好很难。

时间将证明一切，我有信心，最重要的是我们知道我们在做什么。而且幸运的是，未来互联网产业会比较坚挺并且充满希望。我们都很平庸，好在我们有梦想，一旦有了梦想我们将无所畏惧，而且感到不再无能为力！

——马云2001年回答网友提问

背景分析

2000年7月出版的《福布斯》杂志全球版将马云作为封面人物报道，马云是50年来第一位获此殊荣的中国企业家。在《福布斯》报道的企业中，马云的阿里巴巴是一只小得可怜的小虾米，但是，这只小虾米却以自己无所畏惧的庞大梦想打动了《福布斯》，杂志编辑马修说：“这个网站有巨大潜力。它虽然在香港注册，但有超过190多个国家和地区的成千上万的商人在这里买卖各种商品，如印度产的活塞，荷兰的猪腰。给予了小商人莫大便利。”

在数年前，马云如此描述自己的梦想：“由得其他人追捕鲸鱼，我们只想捕小虾。”马云形容阿里巴巴的经营模式说：“很快我们就会集齐50万个进出口商，哪有办法不赚钱？”

马云甚至狂妄地说：“我要带领中国进入互联网时代，而我的商业对商业网站，会是全球每年6.8兆亿进出口零售额的主要入门网站。”今天看来，马云的话听起来稀松平常，但在当时，怎一个狂字了得。

回过头来看，3年后，马云的梦想没有变，5年后，马云的梦想没有变，8年后，马云的梦想仍然没有变。唯一变化的是：他离自己的梦想越来越近了。

行动指南

把你的梦想用一句话写下来，用时间来证明它，而不是经常涂改它。

1月3日　创业是一个长征

有些人盖房子不打地基，一般来说，打地基花的时间要占盖房的30%。我从来没建过，也不相信一个有着稳定成规模的收入来源的好企业能在5年内成功（像通用电气、微软、甲骨文），不管是新经济还是旧经济，有一点不会变——给你的客户带来价值。互联网是一个新兴的产业，它将改变世界，但是你必须了解它，了解你的客户才能给客户带来价值。即使你了解了这些东西，也不能说你马上就能赚钱，因为你的团队可能还没准备好。所以一个伟大的公司诞生前必须做很多事，企业不是游戏，需要计划、努力和运气。

我一直对互联网和电子商务充满信心，从一开始，阿里巴巴就认为互联网是一个长征。20世纪初，汽车刚发明的时候，美国有2000多家汽车厂，现在只剩下通用、福特等。汽车也和网络一样有美好和恐怖的日子。

我相信互联网和电子商务不会在一两年内成功，可能要花10年、20年。开始容易，继续难。在这个长征里，只有你的心很坚定，眼界很开阔，才能把高兴和不高兴的事看轻；只有把钱看轻，才能赚到大钱；只有给别人带来价值，才能赚到钱。

阿里巴巴还没有完成地基，我知道人们很好奇。我们做企业不是因为别人也在做，不是因为别人希望我们做。我们做是因为我们相信我们能做到，知道我们什么时候、怎样才能做到，当然，我们不一定要告诉别人。

——马云2001年回答网友提问

背景分析

2001年前后，除了互联网寒流，马云和阿里巴巴在公众面前也是一个“亦正亦邪”的形象。有人这样描述阿里巴巴：“阿里巴巴是一个优点和缺点同样明显的网络企业。是它让中国人的网络企业广泛地被世界认同，也是它让我开始发现中国的网络电子商务有点不切实际，是它让我从头看到勤俭持家的网络企业，也是它让我看到了炒作的疯狂，是它第一个携国外市场的成功而杀入大陆市场的国人办的网络企业，也是它让我预想到最终成功的B2B企业不会是它。”

马云最清醒的地方在于，他不仅有一个梦想，更有一个清晰的计划，“当然，我们不一定要告诉别人”。最出人意料的是，马云的“长征”心态。

行动指南

以“长征”心态来应对你创业路上的拦路虎，打好“地基”，花点精力在“内功”修炼上。

1月4日　跑不快就会被狼吃掉

为什么美国西部的羊比东部的长得更壮、跑得更快？那是因为西部有狼！

我觉得阿里巴巴还很小，真的很小，我们还是一家小公司。当然我们的心很大，但是公司还是很小，还很脆弱。在这么脆弱的情况下，一是很难满足我们自己的心理目标，说实在的可能会辜负很多人对我们的期望……我们现在的压力远远大于以前的压力，现在的压力比一年以前大多了，一年以前还没有人知道我们，我们还只是向前冲呢……除了干活就是干活。

在前100米的冲刺中，谁都不是对手，因为我们参加的是3000米的长跑。要跑了四五百米后才能拉开距离。所以，我可以随心所欲地发展，真正的高科技，出手时让人想都想不到。

——2001年马云妙语录

背景分析

2001年，马云访问新加坡，谈到中小企业在未来新经济中的命运时，他说，进入新经济时期，市场竞争更为激烈。面对新的历史条件，中小企业要在竞争中求得生存和发展，就必须尽快掌握电子商务技术，否则真的就可能被“狼”吃掉。

在接受《联合时报》采访时，马云说，小说里面的那些绿林好汉大多都有一手令人称绝的棍棒技术，并引以为豪。正因为如此，在搏斗中，如果在这些棍棒高手面前同时摆放一把枪和一支棍棒，马云说他敢打赌，绝大多数武林高手都会本能地去抓那支棒，而不是枪。可是，在一把枪的面前，再好的棍棒技术又有什么用！还没等你接近对方，别人早就一枪把你远远地撂倒了。

“网络经济就是一把枪，谁最先掌握了这把枪，谁就能在竞争中生存下来！”马云说。

行动指南

在创业行动之前，先想一下：最能威胁你的“狼”是谁？自己的最大弱点在哪儿？如何比“狼”跑得更快？

1月5日　梦想源于偶然

一个偶然的机会，我到了美国。因为杭州市政府和美国投资者讨论关于高速公路的投资。讨论了一年的时间，都没结果，资金一直没有到位。所以他们就请我去当翻译，重新去作协调，我自己感觉我的英文还不错，我的英文演讲比中文演讲还要好。我在美国作协调的过程中，有些人一直和我讲“Internet”。当时根本不知道Internet是什么东西，那是在1995年3月份。在后来的几次交流中仍然有人跟我讲Internet，最后我飞到西雅图……我到西雅图，一个朋友跟我说：马云，这是Internet，你试试看，不管你想搜什么东西，基本上都可以搜出来。说实话，1995年我连电脑都不敢敲，我怕敲坏了，很贵的东西，是要赔的。他说你试试看，没关系。那时候Yahoo很小，搜索引擎网站很少很少，我敲了一个词“beer”，一下子出现了5家啤酒公司，有美国的、日本的、德国的，就是没有中国的。我很好奇地敲了个“China beer”，它说没有，我又敲了一个“China”，还是没有，显示“no data”。我又敲了一个“China history”，在Yahoo页面上出现了一个50字的简单介绍，我觉得这很有意思，怎么会没有中国的东西。

我就问这个朋友，这个东西怎么用？他告诉我做一个homepage，就可以放到网上去，放到搜索引擎里去，有人看就会好了。朋友说：你可以试试看，你能不能做个网站。我说我有个公司，已经开始试着做翻译社，把翻译社的简历做成一个网页放在Internet上试试看。我们早上9点开始做，做好后，放到互联网上。在中午12点15分得到了5个反馈，我跑过去一看，有日本的、美国的、德国的，最后一封是来自一个海外的留学生，他说，这是在互联网上建立的第一个真正的中国的公司。我觉得这个东西很神奇，才3个多小时有五六个反馈，那是不得了的事情，我说我回去以后反正要离开学校了，我要开始做互联网。今天很多人说马云眼光很独到，真是非常的聪明，眼光看得这么远。说当年就看出来了，那是假话。当年反正要从学校出来了，如果有人让我开饭店，我也就去了。这个绝对不是特别伟大的想法，只是偶然碰上。

——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲

背景分析

在《阿里巴巴：天下没有难做的生意》一书中，作者如此形容马云的阿里巴巴之旅：他蹲在海边琢磨着要跳下去已经很久了，正好在他要跳的时候，发现海边上有一块叫做互联网的木头，于是他顺手操起这块木头，不管不顾就“扑通”跳下海去。

行动指南

见到让自己心动的机会，一定要毫不犹豫地抓住。

1月6日　惨无人道的历险

那次去美国遭遇的事，简直可以说是惨无人道。所有稀奇古怪的事情都发生了，最后我发现那个人是个骗子。他曾经说给我10万美元年薪跟他合伙干，让我一起去骗中方的企业，我是打死也不肯干。

当时我去了以后是被软禁在他的区里面，我跟他去见投资者期间，曾经有人跟我提起过互联网，那时互联网在美国还挺先进的，他带着我去拉斯韦加斯玩，中间发生了很多事情，因为他以前也带着一些政府官员去玩，一般是玩上三天就回来了，但是我的目的是要去搞清到底发生了什么事。当时的情况特别逗，用25美分在老虎机上赢了600美元，就是凭着这600美元我后来走上了互联网的道路。

从拉斯韦加斯回来之后我发现这是个骗局，我要走，但是他不让我走，把我关在房间里，也不管我，最后我觉得不行了，就找了个理由，对他说：“如果你希望我回去跟你合作的话，光靠做这个不行。我们应该投资一些其他的事。”我就跟他讲有这么个互联网，他也听不懂，但是他说，真要是那样的话你可以回去看看。我就拿着600美元从洛杉矶往回走，后来那个老外被国际刑警追捕通缉。

我从洛杉矶飞到了西雅图，到了西雅图后我就找到了第一家ISP，那家公司叫什么我已经想不起来了，到了他们的公司，发现只是两间很小的办公室，5个人在一起工作，大家非常认真地在做网络。当时我电脑都不敢敲，那个公司的人说不要紧，你就用吧。

——马云2002年接受刘采访时的话

背景分析

1995年之前，马云的目标是留校，做一个出色的英文老师；1995年之后，马云的目标是“走出去闯闯”，直到他第一次接触互联网。马云在美国的历险，成为他职业人生的转折点。一方面，这段惨痛的美国经历肯定给马云造成不小的心理创伤；另一方面，马云也因祸得福，他不仅触摸到了互联网，也因为在赌城拉斯韦加斯赢了600美元，拥有了互联网创业的第一笔启动资金。

行动指南

祸兮福所倚，换一个角度看待你创业路上的艰辛与磨难。

1月7日　互联网创新的第一步

1995年3月，我回到杭州，我对我们校长说我要辞职了。

我就是要搞互联网，那个时候互联网还叫Internet，没法翻译，我们叫Internet网。我借了两万块钱，租了套房子做办公室，用家里的家具，就已经用了一万多块钱，最后还剩三四千块钱，那时候真是很惨的。

令人惊奇的是，我给杭州的一个朋友的公司——钱江律师事务所做了一个网站，反馈很好。那个时候中国的网站真是太少了，我们觉得中国的第一批网站是杭州第二电视机厂、望湖宾馆、钱江律师事务所，因为中国网站挂上去的太少了，所以效果特别好。正好中国正在参加世界妇女代表大会，我们的望湖宾馆网页做上去以后，许多世界妇女到了杭州以后，专程过去看看望湖宾馆。钱江律师事务所的那位朋友把网站挂上去后，自己也忘了，他的传真号码留的是家里的电话，半夜三更老是有人打电话给他。那时候效果很好，我们也很有信心。但是速度实在是太慢了，整个中国出口只有64K。

——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲

背景分析

在同时期的互联网界，马云算是一个异类，他不懂技术，不懂互联网，甚至不懂经商，却一头扎进互联网这个大江湖中。但是，市场总会对那些先行者进行奖励，正是因为市场一空二白，所以，一个简单的创新就能赢得喝彩。马云触网时的第一批客户，如钱江律师事务所、杭州第二电视机厂、望湖宾馆等，都获得了不少的反馈。这也算是市场对大胆创新者的奖励。

行动指南

大胆创新，制造与众不同，市场这只看不见的手才会对你有所奖励。

1月8日　证明马云不是骗子

1995年4月我注册了公司，1995年8月，中国上海才开始连上互联网，在这期间的4个月，我就被别人看成一个骗子。别人说我在说谎，在说一个不存在的东西。第一个homepage我们是怎么做的？我们跑到客户那儿推销，没人相信我们。俗话说：兔子先吃窝边草，先从朋友下手杀起。先和他们说互联网怎么怎么好，让他们把资料给我，他们将信将疑地给了我资料，我就把资料通过EMS寄到了美国，我在美国的朋友做好一个homepage，又把它打印出来，再通过快递寄回杭州，我拿去给朋友看，在网上有这么个东西，朋友怀疑我是不是编造出来的，我说，好，这是电话号码，你可以打电话问问他们，是不是有这么回事，你可以给法国的朋友、德国的朋友、美国的朋友打电话，电话费我出，如果你觉得有就好，如果觉得没有，那就算了。他们证明有了，也付了我们一点点钱。

1995年8月，中国上海刚刚连通互联网的时候，我是上海的第8个注册用户。为了证明我不是骗子，我就把电视台的朋友叫到我家，我说：这是一台486电脑，今天我们上网看看，你得替我证明，我不是骗子，果然有这样的东西存在。拨号上网是从杭州拨到上海的长途，上海的电脑连接到美国。第一个页面出来，花了三个半小时，而且才出了一半，那时还没有网景浏览器，还是旧式的浏览器。这就是当时互联网的情况。走到今天为止，人们还在埋怨互联网，说互联网太慢。对我来说已经是太快了。

——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲

背景分析

马云“触网”的同时，他的同龄人张朝阳，刚刚从麻省理工学院毕业，担任麻省理工学院在中国的联络人，一年后，互联网教父级人物、张朝阳的导师尼葛洛庞帝决定给张朝阳投资2万美元开一家网络公司；王志东已经创建了四通利方公司，并且因为开发了中文之星而名扬中关村；而后来的网络游戏之王陈天桥这时已进入陆家嘴集团，任总裁秘书。

总之，马云的出发点很低很低。所以，证明自己也就变得如此重要。

行动指南

对于一个创业者而言，第一堂必修课即是：想尽一切办法证明自己。

1月9日　拒绝“晚上想走千条路，早上起来走原路”

我还记得刚刚从西雅图回来，准备成立公司的时候，那天晚上我叫了24个朋友到我家，他们都是我在夜校的学生，包括一个82岁的老太太。我们开了个会，我说我们要做个Internet，说实在的，我对技术一窍不通，要讲一个根本不懂的东西真是像痴人说梦一样。

我讲得糊涂，大家听得也糊涂，最后有23个人说：这个事情是不能干的，绝对是不行的，干了是要闯祸的。只有一个人说：你要是真的想做的话，你倒是可以试试看。这个人现在在浙江省农业银行。我第二天早上想了想：干了，不管怎样，我都干下去。所以我说，我比今天的许多年轻人都强。有好多人都是：晚上想走千条路，早上起来走原路，早上起来骑车又上班去了。

——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲

背景分析

当时，互联网教父尼葛洛庞帝在《数字化生存》一书中说，“互联网精灵的尖叫是大型公司走向覆灭的丧钟”，而那时杨致远才刚刚创建雅虎。互联网这个新生事物太新了，在杭州，它更让人看不明白。这种背景下，马云的独特思维就显现出来了，他后来回忆道：“其实最大的决心并不是我对互联网有很大的信心，而是我觉得做一件事，经历就是一种成功，你去闯一闯，不行还可以掉头。”

行动指南

有一个好想法，就要抓住它，勇敢去闯。

1月10日　梦想破灭

1995年我们成立的第一个公司叫中国黄页，直到1997年底，我国的互联网才开始抬头，这个时候在杭州发展得很艰难，我们要一家一家地敲门，一家一家地做。

到1997年底，市场还没有热，但感觉要热起来的时候，国家外经贸部把我请去，到北京市做外经贸部的网站。到北京之前，外经贸部的所有与互联网有关的网站都是我们帮助建的，那时候也是脑袋一拍就去了北京。我很少骗人，但是我骗了同事。当年在我的公司有40多名员工，我要带几个去北京，许多人都很年轻，我当时和他们说北京怎么好，说得天花乱坠。他们说好，我们去。我那时对北京还不熟悉，和经贸部也只谈了一次，但我们在北京做得确实不错，14个月来，我们从来没有休息，《人民日报》把我们这些人称为“梦幻之队”。

到了1998年底，出现了质的变化，互联网大潮越来越热，我的理想不是在政府里当官员，我的理想是10年以内建一个很好的公司，所以我决定离开，离开的时候还没有想过要做阿里巴巴，那时候觉得中小型企业一定有前景，中国互联网的发展一定会很好，到底要做什么还不是很明确，但时至1998年底，如果我还要这么做下去我就更像个官员，不像个商人了。

——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲

背景分析

1995年，一块瀛海威公司的广告牌竖立在北京白石桥路口。这块广告牌上写着：“中国人离信息高速公路还有多远？向北1500米。”白石桥路口向北1500米的魏公村。就是瀛海威公司所在地。早期，马云显然深受瀛海威的启发，中国黄页早期的名片就有明显模仿瀛海威的痕迹，它上面写着：信息高速公路已首先在杭州开通。

1995年，马云带着团队拜访了瀛海威创始人张树新，马云与张树新谈了半个多小时，之后马云说了一句话：“如果互联网有人死的话，那么张树新一定比我死得更早。”马云认为：第一，张树新的观念他听不懂；第二，她提的理论比马云的更先进。

行动指南

领先百步死，领先半步生。

1月11日　“你们打不起出租车，会很穷”

走的时候我不准别人跟我回杭州，我跟我带到北京来的6个人说：我带你们来了北京，但我要回去，我想告诉你们的是，第一，你们可以留在北京，可以加入新浪，可以加入雅虎，我可以打电话推荐，应该问题不大，工资会非常高；第二，你们可以留在北京大机关里工作，会很稳定，工资也不错；第三，你们可以跟我回去创业，每人的月工资是500元人民币。你们跟我创业，10个月内没有休息日，回到杭州后，我们上班的办公室只能在我家里，我们租不起办公室，每个人租的住房离公司只需五分钟步行，你们打不起出租车，会很穷，10个月后如果失败了，我们再各奔东西，如果没失败，我们就继续往前走，你们认真考虑三天，如果决定了告诉我。

那真是不可想象的，当时互联网正热的时候，他们每个人拿两三万元的月薪都是很轻松的，他们都是高手。他们这些人出去三分钟后回来了，告诉我：我们一起回家。所以我们这些人都一起回到了杭州。在杭州，我们过得非常非常艰苦，在我家里日日夜夜地干。我们的每一分钱都用得很省，大家把口袋里的钱全部放到桌子上，我们规定：第一，不许向亲戚朋友借钱，如果我们输了就是我们输了，别你们爸爸妈妈来找我，那事情就复杂了；第二，把一年的生活费留出来，其他的都放在桌子上，总共50万元，我们估计能用到1999年的10月份，当时是1998年12月份。

——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲

背景分析

那是一段最为艰辛的日子。

1998年底，两次创业梦破的马云带团队去了趟长城，大家心情都很沉重，团队中的一个人突然号啕大哭，对着长城大声喊：“为什么！为什么！”离开北京前的最后一个晚上，马云和自己的团队聚在北京的一个小酒馆。那天下着很大的雪，众人边喝酒，边抱头痛哭，最后唱起了《真心英雄》。

行动指南

小虾米的鲨鱼梦从来不会一帆风顺，遇到挫折时，歌声也许最有力量：全力以赴我们心中的梦，不经历风雨怎么见彩虹，没有人能随随便便成功。

1月12日　做大生意首先要有一个好名字

从我外婆到我儿子，他们都会读阿里巴巴。

世界上几乎所有语言对“阿里巴巴”的发音都是“A-LI-BA-BA”，也就是说全世界的商人都可以没有困难地接受我们网站的名字。

——马云2002年接受刘采访时的话

背景分析

1998年底，马云在美国餐厅吃饭时突然想到alibaba.com这个域名，他随即问餐厅侍者，知不知道阿里巴巴？侍者笑了：芝麻开门！马云跑到街上又问了几个人，回答都是：芝麻开门。马云最终从100多个名字中选择了阿里巴巴。在神话故事中，阿里巴巴喊了芝麻开门，发现财富后是分给大家的。作为一个品牌名称，阿里巴巴意味着什么呢？意味着运气、财富和善良。如果想做一个全球化公司，就需要一个这么响亮上口的全世界都知道的名字。

行动指南

你的企业是否有一个神奇而动听的好名字？

1月13日　没钱了

其实到了1999年6月我们已经没钱了。我们用钱很节省，必须打车的时候也只打夏利，这6个月里我们没日没夜地干，那时我们在全国有两三万会员，已经有很多人都知道我们了，名气比较大了，但也有很多人猜测阿里巴巴到底在哪里。

我们最早的策略是阿里巴巴迅速进入全球市场，利用国际资本，迅速开拓海外市场，同时培养中国电子商务市场。当时中国的电子商务市场炒得很热很热，但实际的东西没有什么，我们避开中国的“甲A联赛”，直接进入“世界杯”，打入海外市场。我们根本没有被看做是中国公司，很多美国人用了半天还搞不清楚，这是中国的公司做的。我们的时机掌握得不错，最后美国《商业周刊》通过各种途径分析出我们在杭州。我们不允许和亲戚朋友讲任何关于阿里巴巴的事，不是想保密，那时候和他们讲：我们要做80年的企业，要做世界上最大的网站。一定会被认为是疯子，因为那时下个月的工资在哪儿都还不知道呢。

美国《商业周刊》最后通过外交部，通过浙江省外办来调查我们，采访我们，打开我们家门一看吓了一跳——这就是阿里巴巴公司。我们将近二十几个人就睡在那里边，干啊干啊，《商业周刊》那时看到我们很吃惊，我们倒是没觉得什么，我们是穷人的孩子，苦出身，在他们看来简直不可思议，在海外已经很有名气了，有几万商人在用的这个网站竟是从这个房里出来的。我们这一步棋走得很对。

——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲

背景分析

1999年2月，杭州湖畔花园，马云的阿里巴巴悄然起航了。马云在湖畔花园的家中召开了一次全体会议，他们甚至颇有先见之明地对这一“重大事件”进行了全程录像。会议中，18位创业成员或坐或站，围着慷慨激昂的马云，马云则做着各种手势发表演讲。马云选择杭州的理由很简单：“由于远离北京、深圳这些IT中心，人力资源相对便宜。”早期，一位香港的IT高手Tonny想加盟阿里巴巴，马云说：“每月500元。”Tonny说：“这点钱我连给加拿大的女朋友打电话都不够。”即使如此节约，到1999年6月，马云已经没钱了。

行动指南

真正意义上的省钱，也能省出核心竞争力。

1月14日　今天的互联网只有失败的模式

日本经济部和中国台湾经济部都已经把阿里巴巴作为将来企业进入中国大陆市场的首选站点，这也说明，我们当时的定位很准确。有很多人批评我们，我们是被大家批评得最多的一个网站：你们的交易怎么样？你们的信誉怎么样？你们的模式不行等等。阿里巴巴模式不行，因为在纳斯达克上没有像阿里巴巴这样的模式。今天，有这样模式的公司都关门了，我们倒越活越好了。我们不听投资者的，不看媒体，我们也不听互联网分析师的，我看见这些分析师就头疼，互联网走了只有5年，他们分析起来好像50年以前他们就很懂似的。而事实上他们也没有几个人真正在网络公司干过。

模式是什么？模式是指把成功的经验取出来，放到其他地方也可以拷贝和尝试，今天的互联网没有成功的模式，只有失败的模式，现在任何一家网络公司都不能说有成功的模式，世界上没有最好的模式，只有最适合自己的模式。

——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲

背景分析

1999年2月，在新加坡召开的亚洲电子商务大会上，当时只是在国内互联网界小有名气的马云，却在会上口出狂言说：亚洲电子商务步入了一个误区，亚洲是亚洲，美国是美国，现在电子商务全是美国模式，亚洲应该有自己的独特模式。什么是属于亚洲的独特模式？在会上侃侃而谈了一个小时的马云当时并没有说，马云的答案是：“小企业通过互联网组成独立的世界，这才是互联网真正的革命性所在。”

美国硅谷专门研究创新的摩尔曾提出一个“破坏性创新”的概念，在互联网界，那些先后涌起的互联网高手，靠的都是“破坏性创新”。这次，马云把创新的目光放在了中小企业身上，它的破坏性将在今后的岁月中慢慢呈现出来。

行动指南

创业之初，自我拷问一下：谁是你的敌人？谁是你的朋友？

1月15日　变与不变

我们的策略不断在变，但有三样东西永不改变：愿景目标不变，我们的目标是做80年的企业，成为全球十大网站，只要是商人就一定要用阿里巴巴；我们的使命不变：让天下没有难做的生意；我们的价值观不变：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。

为了实现我们的目标和使命，我们的策略要不断变化，去年和前年，我们的策略是利用国际资本，迅速开拓海外市场，同时利用国际资本，培养中国电子商务市场，因为国际电子商务比国内成熟。今年我们是“B2C”——Back to China，在中国市场进行拓展。

——马云在2001年北京高新技术产业国际周“数字化中国”论坛上的演讲

背景分析

从1998年到2008年，多变的马云一直坚持不变的是什么？马云提到了自己做企业的“三大不变”，分别是愿景目标、价值观、使命。当然，马云后来对其目标作出了调整，早期是要做80年的企业，后来调整为要做102年的企业。马云对此作了解释，从成立之初的20世纪最后一年1999年，一直发展到22世纪的第一年2100年，阿里巴巴要成为一个横跨3个世纪的全球性传奇企业，并以持久稳定的发展保障客户利益的最大化。

马云最多变的是应对市场的策略。比如，1999年，马云的策略是拓展海外市场；2000年，马云谈到中国互联网业的过去、未来，他认为，现在最关键是赢利问题；2001年，马云则强调起中国概念，他甚至发明了一个名词“B2C”——Back to China。

行动指南

确定以及肯定一下你的10年、50年都不变的东西——愿景、使命、价值观。

1月16日　永远相信自己

我们创建阿里巴巴的时候，很多人评论我们这不行那不行。不管别人相不相信，我们自己相信自己。我们在做任何产品的时候只要问自己三个问题，第一，这个产品有没有价值？第二，客户愿不愿意为这个价值付钱？第三，他愿意付多少钱？我们有许多免费的服务，但免费并不意味着不好，我们打败许多竞争对手的秘诀就在于我们免费的服务比他们收费的还要好。我们受到很多批评，但仍然坚持我们所做的东西，只要我们的业界——不是IT界，这些传统企业觉得好，就行。我们不关心媒体怎么看我们，也不关心互联网评论家怎么看我们，我们也不关心投资者怎么看我们，我们只关心我们的用户、商人怎么看我们。电子商务应该由商人来评价，商人说你好，你就好，商人说你不好，就要关门。

所以在那么多模式出来的时候，我们告诉自己，面前有十几只兔子，就盯着一只兔子不放，它逃到哪里，我们跟到哪里，直到把它抓到为止。几个礼拜以前我跟孙正义见面，我跟他说：“一年前我们是这个目标，现在还是这个目标，只不过我们离目标比一年前近了。”我发现很多网络公司今天做这个，明天做那个，流行什么做什么，说明从第一天起，它并不相信自己，不知道自己要做什么。

——马云在2001年北京高新技术产业国际周“数字化中国”论坛上的演讲

背景分析

“马云和阿里巴巴，没戏？”

这是2000年发表在《证券时报》上的一篇评论文章的题目，作者根据自己的分析得出了几点结论：一，B2B没戏，大企业的B2B是自己的B2B，外人别想赚钱。事实是最好的证明，亚马逊想在网上卖索尼，人家就是不给他，他就没辙；二，中小企业的B2B需要平台吗？平台有不可替代性吗？他们愿意为此付出成本吗？答案是显而易见的——中国许多成功的企业没上网，他们一样活得很好！“存在的就是合理的”，我们别再一相情愿地说不上网就只有死路一条了！

这种声音，也是当时市场上不少质疑者的想法。马云的回答是：永远相信自己。但是，马云不是盲目的相信，他在做两个基本功：一是仔细倾听顾客的心声，二是保持绝对的专注，“就盯着一只兔子不放”。

行动指南

问自己三个问题：第一，这个产品有没有价值？第二，客户愿不愿意为这个价值付钱？第三，他愿意付多少钱？如果答案是清晰而明确的，那就走自己的路，让别人去说吧。

1月17日　突破100万大关

2001年是阿里巴巴超速发展的一年。到年末，员工已超过400人，而前年同期只有260～280人。今年我们还将录用150名新员工。

三年半前，公司筹建时，我们就曾预测到“会员数不到100万，是不可能赚钱的”。终于在2001年12月27日突破了100万会员大关，与此同时，正如预计的那样，我们实现了赢利。

今年会员量继续高速增长。今年4月10日，会员总数超过了110万，我们充满信心地进入了另一个发展阶段。

在过去的三年中，真正相信我们的人并不多，因为我们在做的是一份其他人从来没有做过的事业。但是我们对自己有信心，我们知道我们的使命，我们要创建以亚洲为中心的中小企业的网上基地。结果，我们成功了，我们成了中国真正的服务于商人和企业的电子商务公司以及最大的商务信息平台，在全世界范围内，我们成为存活下来的不多的网络公司之一，也成为网上国际贸易的领导者。

——马云2002年接受《日经》杂志采访

背景分析

2000年底，阿里巴巴会员数以每日增长一两千的速度发展，每天可收到3500条商品供求信息，700余种商品信息按类别和国别分类。到2001年底，阿里巴巴“中国供应商”会员达到100万人，成为全球第一个达到此数字的B2B网站，在阿里巴巴的历史上，这也是一个关键时刻。

这就是马云之“狂”最与众不同的地方，大多数人的狂是建立在妄想的基础上，而马云的狂则能很好地落地。第一个100万为马云提供了继续狂下去的理由，因此，马云敢在国外对台下的老外口出狂言：“现在，商人们打开电脑，看到的界面是Windows，将来，他们看到的会是阿里巴巴！他们需要的一切服务，阿里巴巴都将提供。阿里巴巴将是贸易的同义词！”

行动指南

你能否找到你的第一个100万，从而把你的梦想真正落到坚实的地面。

1月18日　天外有天，人外有人

我在中央电视台《对话》栏目里面听到某位中国的知名企业家讲了一句话，他说：我这个企业很难管理，哪怕通用电气前任CEO杰克·韦尔奇在我这里管理，最多只能待三天。

我觉得很不以为然：第一，杰克·韦尔奇不会只待三天；第二他来了一定会改变你的企业。

可怕的不是距离，而是不知道有距离。我在网站上也讲过这句话，我讲一个例子，我有一个朋友，是浙江省散打队的教练，他给我讲了一个故事：武当山下面有一个小伙子非常厉害，他把所有的人都打败了。他认为自己天下无敌，于是就跑到了北京，找到北京散打集训队教练说：“我要跟你的队员打一场。”教练说：“你不要打。”教练越不让他打他越要打。最后只好让他打，可是这个小伙子5分钟不到就被打了下来。教练跟他说：“小伙子你每天练两个小时，把每天练半个小时的人打败了。我这些队员每天练10个小时，你怎么可能跟他们打？而且我们的队员还没有真打。”所以，天外有天，人外有人。

——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲

背景分析

马云所说的“可怕的不是距离，而是不知道有距离”，那是因为马云犯过“距离判断失误”的错误，2000年，阿里巴巴把摊子铺到了美国硅谷、韩国，并在伦敦、香港快速拓展业务。更为严峻的是，马云将阿里巴巴的英文网站放到美国硅谷，建站后才发现犯了大错：硅谷全是技术人才，网上交易需要的贸易人才要从纽约、旧金山空降来硅谷上班，成本非常高。后来，马云作出果断决定，宣布全球大裁员。

这段创业经历应该对马云影响颇大，他这才发出“天外有天，人外有人”的感慨，这也是一种自我提醒，事实上，不少创业企业的失败大都是在被胜利冲昏头脑时，或者钱多得花不完之时。

行动指南

有一种情况最危险，那就是“你不知道你不知道”。

1月19日　企业家的三个特质

做任何企业，其实都要具备三个特质。这是我跟金庸谈《笑傲江湖》的时候，我们探讨出来的一些观点。何为笑，何为傲？什么人能笑，什么人能傲？你做企业家你想笑，你想笑得透彻，有眼光、有胸怀的人才能笑得爽朗透彻。你想傲，你一定要有实力，人家一个巴掌过来，你滚出五米之外，再傲也没有用。所以要想笑傲江湖，要做到眼光犀利、胸怀开阔。我认为眼光是读万卷书不如行万里路，多看，多跟高手交流，你才会觉得距离蛮远的，这样你眼光就会打开。很多企业家是这样，我是某某城市排行第一的，你到外面看一下，差得很远。

——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲

背景分析

有眼光、有胸怀、有实力，这是马云认为一个企业家必须具备的三个特质。“有眼光”是指你的愿景，是否有一个对的战略；“有胸怀”是指价值观，是否能包容下优秀的人才；“有实力”则是执行力，能否把一个虚的理想变为现实。

回到2002年，当时，三大门户网站纷纷宣告赢利，但迎来的却是国外投资者和评论界的批评。新浪和搜狐靠的是短信业务，而网易靠的是网游，这与投资者最初心目中的门户网站完全是两个概念。

而马云则仍坚持原来的目标和路径不动摇，据说，阿里巴巴的股东孙正义当年听完马云的陈述后说：“马云，你是唯一一个三年前对我说什么，现在还是对我说什么的人。”

行动指南

放长眼光，开阔胸怀，强化你的执行力。

1月20日　无招胜有招

我没有理念，不懂技术，我没有计划，没有钱，这可能是我能活下来的最好的理由。我推荐员工去哈佛商学院学习，我也不希望他们能记住什么理念，如果记住了，那么他们得忘掉，从国内的实际经验出发，再来做。

兵荒马乱的时候，毛泽东没有理论，没有计划，他只是走到哪里算哪里，他能够无招胜有招，他知道别人最强的地方，就是他最弱的地方。我们比别人弱，我们每天都在求生存，我们的求生欲望更强，胜出的机会也多些。跟那些公司竞争的时候，我们每花一分钱，都三思而后行。阿里巴巴最穷的时候，打车我们不打桑塔纳，只打夏利，我们能每公里省两元钱，因为知道钱太重要了。另外，钱是风险投资者给的，我必须为他们负责，自己的钱想怎么花就怎么花，别人的钱就得仔细考虑。

——马云2002年接受刘采访时的话

背景分析

马云的“无招胜有招”也是一种独特的理念，比如，马云就认为，最好的高科技就是傻瓜。马云一再强调，阿里巴巴是商业公司，互联网是工具，阿里巴巴不是互联网公司，如果发现比互联网更好的工具，那么他可能不用互联网，互联网是解决市场的一个手段，它不是目的。

行动指南

换个角度看问题，你也能无招胜有招。

1月21日　拼命奋斗的动力是什么？

奋斗的动力是什么？不是财富。我是商业公司，对钱很喜欢，但我用不了，我不攒钱，我没有多少钱。从大的方面说，我真的就想做一家大的世界级公司，我看到中国没有一家企业进入世界500强，于是我就想做一家。

如果我早生10年，或是晚生10年，那么我都不会有互联网这个机会，是时代给我这个机会。在制造业时代，在电子工业时代，中国或多或少都错过了一些机会，而信息时代中国人有机会，我们刚巧碰到这个机会，我一定要做，不管别人如何说，我都要做下去。我觉得中国可以有进入500强的企业，我们学得快，在这个过程中，勇者胜，智者胜。

从小的方面说，既然出来了，那么就得做下去。89元的工资我也拿过，再过10年，可能我连平均生活水平都达不到。我不喜欢玩儿，有人为了权力，有人为了钱，但我没有这种心态。说实话，为自己，为这个国家，为这个产业，一个伟大的将军，不是体现在冲锋陷阵的时候，而是体现在撤退的时候。网络不行的时候我真正体会到了如何做企业，2000年以前，我没有做企业的感觉，而现在我觉得自己是在做企业，而不是做生意。

——马云2002年接受刘采访时的话

背景分析

2000年可能是马云心理状态的一个转折点，他说，2000年以前，只有做生意的感觉，2000年以后，找到了做企业的感觉。这其中的变化，就源自于驱动他前进的动力不再是钱，而是一种理念。2002年的时候，马云的心理状态又有了新的变化，他开始体会到大时代的变迁，在工业制造时代、电子工业时代，中国没有抓住机会，而前所未有的互联网时代则带来了一个巨大的机会。

行动指南

希望越大，责任就越大，动力也越大。小虾米一定要有个鲨鱼梦。

1月22日　骗子、疯子、傻子

被看做骗子的时候也是有的——我们刚好可能是中国最早做互联网的，1995年中国还没有联通互联网时，我们已经开始成立一家公司做了。人家觉得你在讲述一个不存在的东西。而且我自己学的不是计算机，我对电脑几乎是不懂的，所以一个不懂电脑的人告诉别人，有着这么一个神秘的网络，大家听晕了，我也说疯了。最后有些人认为我是个骗子。我记得第一次上中央电视台是1995年，有个编导跟一个记者说，这个人看上去就不像是一个好人！

那时候我在拼命地推广互联网，在最疯狂的时候大家开始“烧钱”。别人一定会认为：做电子商务的人只会烧钱，不会干事，所以那时候被当做疯子。

现在是傻子——这两年你看我们非常执著，我们在做这个公司的时候，是不在乎别人怎么看的。我永远只在乎我的客户怎么看，只在乎我的员工怎么看，其他人讲的我都不听。所以人家说你这个人特傻，人家都转型了，你为什么不转型！

——马云2003年接受《财富人生》节目的访谈

背景分析

2003年左右，对马云的形容又有了一个新词汇——三子登科，这源于马云的自我形容：8年前开始做这个商务网站的时候，别人那会儿说你是骗子；5年前拼命烧钱的时候，是疯子；现在如果还在做这个电子商务网，那是傻子。

这似乎正好是马云创业历程的三部曲，骗子—疯子—傻子，看起来不同的历史阶段有不同的角色，但是，贯穿下来，有一点是没变的，那就是马云的目标：让商人通过阿里巴巴做生意。正如王石回答“为什么要登山”一样，他说：“因为山在那儿。”

行动指南

创业路上有否当过骗子——被人误解，当过疯子——狂热的激情，当过傻子——执著，最关键的是，你的目标是否清晰。

1月23日　梦想必须是奇特的

每一个商人，都要有一个奇特的梦想，要有一个自己坚信的梦想。一个好的演讲者与一个差的演讲者的区别是什么？差的演讲者讲的东西可能都是对的，但是他自己并不确信。一个好的演讲者也许讲得不对，但是他像疯子似的认为自己是对的。

好的商人不在于他的梦多么伟大，但是他的梦必须是独特的，任何一个成功的企业家，从第一天起都有一个奇特的梦想。很多年轻人问我如何创业的，我说创业就是一句话，你愿不愿意为你的理想和梦想牺牲你的生命，牺牲你所有的东西。所以，一个奇特的梦想非常重要。比尔·盖茨30年前说，我希望每个桌子上都有一台电脑，电脑里的程序都是我的。这就是一个伟大的梦想。

我们今天有一个网商梦，希望开辟网上的“沃尔玛”，这是基于做了200万营业额。如果你一分钱没有做到，说我要做沃尔玛，我相信可能性不大。我做这个企业之前也是一点点来的……你在创业的第一天一定要有梦想，还要坚持这个梦想。

——马云在2004年网商大会上的演讲

背景分析

是什么让阿里巴巴与众不同？马云的答案是：拥有一个奇特的梦想。2004年，一向天马行空的马云又提出了一个全新的口号：今年电子商务最大的成果就是“网商”群体的诞生，电子商务正在让互联网走进“网商时代”。

行动指南

抛开现实不谈，先审视一下你的梦想：是否够奇特、与众不同？

1月24日　梦想照进现实

阿里巴巴是个中小企业，我并不认为自己是很好的企业家，但我认为我是一个很好的老师，在公司里面也是一样的。有时候自己一个人喝茶的时候想，自己当企业家不是一流的，当老师我是一流的。这5年我挺感动的，一个梦想到现在已经变成了现实。今天还有人问我，阿里巴巴到底是什么企业，是中小型企业吗？我认为阿里巴巴是一个中型企业甚至是小型企业。它还是个孩子，才5年。我们公司员工的平均年龄只有26岁，但是我们发展得很快，全世界都有我们的会员。客户越来越多，影响越来越大。

在海外很多人并不知道阿里巴巴是中国的企业。很多人认为我们是美国的公司，是印度的公司。我们去土耳其演讲的时候，他们打出的横幅是欢迎阿里巴巴回家，然而阿里巴巴只是去探亲而已。到今天为止，大家都知道了阿里巴巴是中国人创办的公司，但是阿里巴巴不是中国人的公司，它是属于阿里巴巴人的，我们要走向全世界，阿里巴巴是由阿里巴巴人创办的，我们有德国人、美国人、法国人、日本人……全世界的人参与进来。

——马云2004年在成都网商论坛上的演讲

背景分析

能否处理好“梦想”和“现实”的关系，这也是考验企业家成败的一个因素。有“梦想”而不“现实”的企业家，大多半途而废；很“现实”而缺乏“梦想”的人，只能是一个商人；只有不断把“梦想”变为现实的企业家才能成就伟大。不管是在公司内部，还是公司外部，马云很独特的一点在于，他擅长把一种狂妄的“梦想”变成一种“现实”。这是一种“梦想照进现实”的力量。

行动指南

把梦想变为现实。

1月25日　领导者的决策就是“舍”和“得”

最容易作的决策一定是个臭决策，好决策往往在取舍之间，你都不知道是对还是错。领导者的决策就是“舍”和“得”，阿里巴巴犯过很多错误，但是在取舍方面却能看出决策好坏的分别。

1999年我们提出一个口号，做80年的企业，这个80年是如何定出来的？我是拍脑袋说出来的。1999年的中国互联网，很多人在互联网企业上市8个月后，就跑掉了。后来，全中国人民都在讲互联网上市圈钱后就跑。所以，我们在公司提出，我们要做80年的企业，反正你们待多久我不担心，我肯定要办80年。直到今天我还在说我不上市，所以很多为了上市而来的人，就撤出去了。其实很多人关心说，阿里巴巴的业绩很好，为什么不上市？我提出80年的目标，让那些心浮气躁的人离开。

——马云2005年在东莞网商论坛上的演讲

背景分析

马云的“舍”和“得”理念背后，是他颇为强调的“务实”精神。在他看来，做企业一定要务实，要收益必须要先投资，这个逻辑是不容置疑的。在“舍”方面，马云曾抵挡过很多诱惑，比如短信、游戏、房地产等。在“得”方面，比如毫不手软，巨资打造淘宝。推出淘宝，马云有着非常务实的理念，2003年的非典唤醒了人们网上购物的意识，调查显示，有超过68%的网民表示会在未来一年尝试进行网络购物，这完全能够支撑起大型电子商务网站。马云表示，阿里巴巴进入淘宝不是为了搅局，而是为了做大做好这个市场，因为市场靠一家是做不好的，以后会有更多类似于淘宝及易趣的网站进入C2C这个领域。

行动指南

你的好决策是如何作出的？是否在取舍之间有过痛苦的挣扎？

1月26日　今天只完成了50%的梦想

我们在改变很多人的生活。在东三省的时候，我很受感动。那里有一个工厂，他们说阿里巴巴带来很多订单，可以让企业更好地活过来。现在阿里巴巴提出了100万税收的目标，我可以跟大家汇报一下，今年我们有很多很多天的日税收超过了100万，我相信在后面我们会做得更好。但是我觉得钱不是一个公司的目标，钱是一个公司的结果，如果一个公司只是追求钱，这个公司不会成功。

比尔·盖茨希望通过软件去改变世界，他的梦想是说，30年以后，每一个家庭里面都有微软的电脑。今天阿里巴巴也一样，到现在为止，我们还处在“相聚在阿里巴巴”这个阶段。我远远还没有做到自己想做的事情，今天阿里巴巴只完成了50%的事情。

——马云2005年与深圳网商交流时的话

背景分析

2005年，在中国企业领袖年会上，马云感慨：“这一年我压力挺大。”“我前一段时间宣布了公司第二次处于危机状态。”马云说，“因为别人都说你好的时候，问题一定来了”。

阿里巴巴第一次处于危机状态是2000年，互联网步入低谷之时。马云说，当时听说中国一个星期诞生1000家互联网公司，就马上宣布公司处于高度危机中。“中国不可能一个礼拜有1000家互联网公司诞生，如果这样的话，可能一个礼拜就有1000家互联网公司倒闭”。

只完成了50%的梦想，这句话里包含着两层意思，一是要继续保持奋斗精神，二是保持危机意识。

行动指南

即便是做得不错，你也要有一份清醒：只完成了梦想的50%。

1月27日　企业家很难说NO的

不要问自己能做什么，而要问自己想做什么？该做什么，该不该做？这是每一个企业家要问的，我发现很多企业家很有钱，投资房地产什么都可以。中国有一个很有名的房地产商跟我谈，马云你现在有这么多钱，你应该搞房地产投资捞一把。

我在这里给大家一个建议，一个国家要强大需要一个军队，资金放在那里，可以稳定军心，但是一旦你宣布进入这个领域，你必须获胜。一个企业也一样，任何进军的时候，你说我今天在这个里面最好，但是我打入这个领域一定要成为Number One。

——马云2005年在东莞网商论坛上的演讲

背景分析

2001年，全球互联网遭遇大寒流，马云飞赴日本向孙正义汇报公司情况，那些日子，孙正义投资的上百家互联网公司乱成了一团，大家都不知道未来的出路在哪里。那天，前来汇报的各国CEO一个接一个地进去出来，轮到马云了，当他简短地讲完阿里巴巴的境况后，孙正义说：“今天前来汇报的CEO，所说的话都与我当年向他们投资时说的不一样了，只有你还在说当年说过的话。”

时间转眼又到了2002年底，互联网世界开始回暖。中国著名的网络公司如新浪、搜狐等相继实现赢利，而一些颇有市场前景的互联网项目也初露端倪，当时阿里巴巴的网商用户已经超过400万家，马云面临新的诱惑。马云通过一系列的进攻和放弃，更加坚定了自己的方向。

行动指南

一个优秀的创业者，难的不是进攻，而是学会说不。

1月28日　把广告打到美国去

去年我们的战略有一些调整，我们觉得整个中国的电子商务市场又开始热起来了，由于淘宝的加入，我们在国内做了很多的广告，去年我们在中央电视台等媒体上面有大量的广告。2002年以前，阿里巴巴在中国的广告预算为零，但是去年我们花了很多钱。

很多会员讲，阿里巴巴花了那么多钱是不是烧钱？我认为不是，我们是把赚来的钱继续投入市场，去年我们有不少钱投在中国的市场上，我们在中国投入广告以后，有很多企业向阿里巴巴学习。所以去年我们决定干脆到国外去，我们在美国的CNBC包了大量的广告。

大家觉得这个时候做广告可能是最贵的，但因为我们是第一个这样在美国本土做广告的中国公司，所以我们谈业务的时候价格就很便宜。我们跟他们讲，我们代表中国市场，如果我们做得好，很多企业会进来。其实我们是以很便宜的价格，在美国和欧洲进行宣传。去年开始，我们的重要战略是进行海外推广，今年我们参展的次数几乎是去年的三倍，所有的展览都有阿里巴巴的展位在那里。我本人这一年也跑了很多地方，这是我们去年的战略，包括今年和明年，我们依旧会在国外进行大量的宣传。

——马云2005年在上海网商论坛上的演讲

背景分析

2004年，“阿里巴巴逾亿元在美打电视广告”的新闻开始在国内出现，也许阿里巴巴实际没花那么多钱，但声势很足。其目的一方面显示了阿里巴巴在全球固有的影响力，另一方面是为了吸引更多的海外注册会员加盟阿里巴巴。阿里巴巴公司负责海外拓展业务的副总裁Porter表示，此前阿里巴巴已经开始在国外主流媒体上对中国企业进行广告宣传，引来了大批海外客户，并与国际贸易联合会、新加坡华商总会、意大利外贸组织、麦肯锡、普华永道等各种组织展开深度合作，在华的世界500强企业中，已有将近200家与阿里巴巴公司达成合作关系，阿里巴巴已经成为国际著名采购商的一个重要采购平台。

行动指南

在创业征战中，要树立一个远大的雄伟目标，并用超常规的方式到达。

1月29日　放弃和永不放弃

第一，想清楚梦想后，要确定该做什么，而不是能做什么，还要懂得舍弃，每个人都要舍得，关键的时候，需要后退一步。

第二，今天要向李嘉诚学习，他是永远将钱放在桌子上，跟别人分享。在关键时刻，作舍得的决定是很重要的，平时谁都敢说，但关键时刻谁敢于去做？往往公司遇到重大的困难时就是该做些什么的时候。

很多企业如果两年内还未打开市场，就会后悔以前的决定。阿里巴巴有今天，很重要的一点是9年以来，我们只做电子商务，没有进入过其他的领域，如果说当初是为了活命，或者是为了早点上市，或者是为了套现，完全可以进入到短信或者是网游市场。但“起大早赶晚集”是很危险的，所以9年中，我自己跟自己讲，反正已经是9年了，不在乎再熬90年了，有这样的心态，才有可能前进。

永不放弃谁都会说，真的撞头后是否会放弃？我自己对这句话的体会是很深刻的，创业的人也是这样，人要成功，就要永不放弃。大家都认为中国是不可能搞电子商务的，没有诚信体系，没有银行支付体系，没有网络的建设，宽带这么慢，大家都认为中国人要讲关系和喝酒才能做得成生意，怎么可能在网络上做起来，所有人都这么讲，但我坚信一定会实现网络上的交易。中国的电子商务缺少了诚信体系、市场体系、支付体系、搜索和软件，没有这些怎么办？那就将它一步步建设起来，创业者等到所有的条件都准备好了再去创业，那成功的人就不会是你了。

——马云2008年在深圳网商论坛上的演讲

背景分析

马云看上去很矛盾，一方面他强调“拥抱变化”，另一方面又非常强调“永不放弃”。但是，最关键的是，马云非常清楚什么时候该“放弃”，什么时候要“永不放弃”；有时候，暂时的放弃是为了永不放弃。永不放弃已经成为马云的一个标签。马云在收购雅虎中国时，曾经说“经济条件、经济利益、办公条件我们都可以讨价还价，但有些是不能讨价还价的，那就是企业文化、使命感和价值观，我们的企业是一个由使命感驱动着的企业，让天下没有难做的生意，创办中国乃至全世界最好的公司，做102年的公司”。

行动指南

学会“拥抱变化”，学会“永不放弃”。

1月30日　我不会有第八家公司

做生意还要讲究风水。你觉得好就是好，你觉得好就会越来越好，所以我们7家公司的布局：第一是B2B，第二是淘宝网，第三是支付宝，第四是雅虎中国，第五是口碑网，第六是阿里妈妈。我们不会有第八家公司，除非他们把我给开除了。我们到目前为止经营状态还是不错的，淘宝网今年是第五年，第一年我们做了8个亿，今年我们要突破1000亿。

我们希望在10年内能超过沃尔玛成为全球零售业的老大，沃尔玛在中国2006年全年的销售总额是7.6万亿，淘宝要做到这样非常困难。我们发现，沃尔玛在不断创造奇迹的过程中，制造了很多种形态，在20世纪他们是为制造业做定制，但现在出现了互联网和淘宝以后，我们将逐步实现为消费者定制个性化产品。

人类已经开始走向个性化，而加速的电子商务使制造业定制走向为消费者定制，所以淘宝会为人类社会作很大的贡献。

——马云2008年在北京网商论坛上的演讲

背景分析

“7”真的会成为马云的风水数字？其实，这并不重要，重要的是，当一个小虾米的鲨鱼梦一步步地接近，如何保证自己仍然保持创业期的活力。这种创业的“风水”，也可以把它理解为“气场”。在马云身上，这种创业气场表现在两方面：一是保持一种奇特的战略思维；一是聚焦的理念。

行动指南

你的创业气场够强大吗？一要奇特，二要聚焦。

1月31日　傻走了9年

一个企业没有竞争对手是很痛苦的，我以前说过这句话，大多数人说我很狂妄。我们这两年走得不错的原因是坚信电子商务会帮助中小型企业，改变社会。我们真的是傻走了9年，原先很多人跟着我们，后来很多人都开始不干了。

我记得前段时间我在深圳跟一个客户交流，他说他们面临这么大的竞争没法生存，光做手机的企业就有几千家。我就问自己，中国有那么多人才吗？一定没有。一个月会成立1000家公司？一个月会倒闭1000家公司？所谓品牌就是别人都死了，你还活着。

我发现阿里巴巴走到现在为止，没有竞争对手，我们必须培养良好的生态链竞争体系，让更多的企业参与到电子商务中来。有一点想告诉大家，阿里巴巴至今为止没有改变过第一天的梦想——帮助全世界的中小型企业发展，让天下没有难做的生意。我希望阿里巴巴坚定不移地抓中小型企业，这是我们的使命，这不会改变。

我们要围绕三个阶段——生存、成长、发展，坚定不移地走下去。生存就是找到买家、卖家；成长是培训、软件；发展是融资。

——马云2008年在北京网商论坛上的演讲

背景分析

2007年11月6号，阿里巴巴上市，马云说过一段话：“我想跟大家分享我的感受，特别有意思的是，阿里巴巴上市，11月6号的那天开始我突然变成英雄了，11月5号还有人说我的模式不行，11月6号上市以后股价一涨，人们都说这个公司有前途，可我还是我。”的确，很多人看到创业公司IPO时的辉煌，却没有看到创业艰难期那种“傻走”的悲伤。

行动指南

伟大是熬出来的，培养一种“傻走”的坚持精神。

2月1日　说服农民上网卖兔子

我们在中国的发展也不错，现在阿里巴巴中文网站的会员有36万，成功的案例越来越多。给大家讲个故事，这是两个月前，浙江省衢州市委书记带着参加浙江省两会的代表来感谢阿里巴巴，在阿里巴巴考察时讲的故事。有一阵我们突然发现我们网站上有三四百个农民上来发布信息，卖大蒜的、鸭子的、兔子的，什么都有，而且信息发布得很简单“我卖兔子”，成群结队地过来，我们不知道发生了什么事，直到他们的市委书记来过以后才知道原因。

衢州是浙江比较偏远的地方，当地政府知道要把他们的产品卖到外面去最好的办法是通过网络，所以市信息化领导小组办公室做了一个调查：他们找了全世界40个商业网站进行测试，发布同样的信息出去，经过一个半月测试，75%的反馈是从阿里巴巴来的。于是他们就跟农民讲，用阿里巴巴。有些农民不相信，刚好衢州建高速公路到一个村，村口有两棵大树，要么砍掉，要么搬走，农民就说如果你能用网络把这两棵树弄走，我们就用。办公室的人回去后，真的在阿里巴巴发了一条信息，两个礼拜以后，金华有人把树买走了。树一买走，农民就相信了，这个东西真管用，就一哄而上，有一个公司为400户农民卖出了价值1200万元人民币的兔皮。

——马云在2001年第89届广交会阿里巴巴会员见面会上的演讲

背景分析

领导者必须学会领导他人、发表演说、说服别人，学会与人谈判，学会启发、激励、促进员工成长以及在困难中保持平和的心态。马云就是这样一个高明的“蛊惑者”，在阿里巴巴的早期，如何说服更多商人上网是一个难题，马云的很多“蛊惑之词”，就是鼓动商人上网、做电子商务。其中，农民商人可能是其中最难说服的客户，所以，马云早期的很多案例都是讲农民商人，讲阿里巴巴如何鼓动农民商人“上网卖兔子”，有很强的说服力。

行动指南

搞定你最难搞定的客户，这会让你在商业的进程中迈出很大一步。

2月2日　为什么感谢全球化

几个月前到瑞士达沃斯参加世界经济论坛，我感觉好像进了监狱。很多人游行示威，抗议经济全球化。后来我在《华尔街日报》写了篇文章，认为经济全球化是个好事情，以前做坏了，以前只有大公司才做得到。大公司有钱、有技术、有能力在世界各地设厂，搞办事处。而今天互联网是给中小型企业提供机会。中小型企业可以通过网络把产品打到世界各地。所以现在许多企业不在国外设立办事处，而在阿里巴巴建立网站来找它的买家和卖家。网络使中小型企业迅速走向全球。

——马云在2001年第89届广交会阿里巴巴会员见面会上的演讲

背景分析

达沃斯是马云与外界沟通的一个重要平台。2001年，马云初次到达沃斯的路上还是满腹抱怨，想着以后再也不去了，但是，在达沃斯论坛上，他被迷住了，接连去了6次。“达沃斯是一个说狂话、空话的地方，总是能够给我方向感。”马云第一次去达沃斯，甚至看到了碉堡、沙袋和机枪。“大厅里的企业家在台上谈希望全球化为人类作出贡献，门外游行的人则对这些企业家破口大骂。”在这种“反全球化”的浪潮中，马云却找到了自己的位置：不遗余力地拥抱全球化。

行动指南

在反对声中坚持自己的目标与使命，才是真正的考验。

2月3日　什么是真正的“中国特色”？

1999年3月，我去新加坡出席亚洲电子商务大会，发现85%的演讲者是美国人，85%的听众是美国人，举的例子全是美国的。我觉得这里面肯定有问题，我就站起来说，我也不知道问题是什么，但我觉得“亚洲是亚洲，美国是美国，中国是中国”。当时我有一个想法就是要找出一个中国和亚洲特色的东西。

首先，我发现亚洲企业有一个特点，就是“宁为鸡头，不为凤尾”，大家都想自己做老板。第二，互联网的特色是个性化，而不是集团化。网络的用户是以个人为中心，而不像EDI[1]时代那样以企业为中心。

我另外一个发现是，大家在游长城时总喜欢在城墙上写上“××到此一游”，这表明BBS是亚洲喜欢的东西。我还有一个观点是互联网时代不是信息太少，而是信息太多，所以我觉得要做一个信息精，做一个亚洲任何企业都会用的东西，为中小企业服务。美国的模式是以大企业为主，它们的工作是把自己的供应商搬到自己的网站上来，它们一套软件要100万美元。中国没有多少企业买得起100万美元一套的软件，即使买得起，也不一定用得好，中国企业的流程不一样。中国特色的B2B就是Business people to Business people。

——马云在2001年第89届广交会阿里巴巴会员见面会上回答会员提问

背景分析

阿里巴巴是有着鲜明“中国特色”的商业模式，但是，这种“中国特色”也被深深质疑，马云则不断为这种“中国特色”正名。有一次，他则借哥伦比亚大学教授的话为自己证明：当前世界互联网的5个典型企业，跨媒体多平台以AOL为典型，B2C以亚马逊为典型，C2C以eBay为典型，门户以雅虎为典型，B2B今天以阿里巴巴为典型。亚洲人走出了一个为亚洲企业服务的电子商务典型，并为世界IT界所认同。

行动指南

一定要找出你最鲜明的特色，并向所有人解释这种特色。

2月4日　网络比现实更难骗？

到目前为止，被骗的投诉只有三起，其中只有一起可能和网络有关系，是一个学生想做点小生意卖IP卡，跟人通了几封信，就把一万块钱汇到对方账户。还有两起，一起是人也见了，饭也吃了，还是被骗，这和网络没什么关系。其实网络比现实社会更难行骗，因为商人很小心，人没见过，底细不知道是不会做生意的，所以大家只需要留个心眼。

我们的解决方案是，我们的收费会员推出后，我们将给每一位付费会员建立一套网上资信体系。信用是阿里巴巴目前的头等大事。中小企业现在没有一套完整的信用体系，今天还好好的，明天就会关门。我们将建立阿里巴巴信用制度，和许多第三方公司合作，这是一个收费的服务。

——马云在2001年第89届广交会阿里巴巴会员见面会上回答会员提问

背景分析

对马云而言，早期受到商人们的最大质疑就是：网上被骗怎么办？马云对这一难题的回答显然经过了充分的准备，首先是给出了一个数据，他说，被骗的投诉只有三起，这个数字的可信度值得怀疑，但是体现了马云的沟通逻辑。其次他给出了一个解决方案。

行动指南

对一个创业公司而言，如何面对客户的诚信质疑，是一个战略问题，要有沟通技巧，更要有解决方案。

2月5日　如何成为哈佛案例

这两年客户越来越多，从去年开始，我们的市场推广费用是“0”，很多人说我们的品牌在海外越做越大，这次我们去台湾，当地的反响也很强烈。哈佛商学院今年把我们作为案例，我感觉他们是把我们当一个奇迹在看，他们觉得这家中国公司有点儿奇怪，一年内在海外的影响这么大。

其实我们不是奇迹，我们付出的代价和努力与其他企业一样，从1995年到1999年我们经过了5年的痛苦积累，我相信明年阿里巴巴会更好。对于那些失败的教训，不光是我们犯的错误，中国所有网络犯的错误我们都会存起来，我们知道这些错误后就会尽量少犯，今年在互联网这样一个形势下哈佛把我们作为案例学习，主要是由于会员对我们的支持，社会对我们的支持。

——马云2001年在诚信通新闻发布会上的讲话

背景分析

在马云的“蛊惑”策略中，他经常用一个著名品牌来推动阿里巴巴品牌，比如，早期《福布斯》报道阿里巴巴，哈佛把阿里巴巴选为案例，都成为重要的品牌助推器。这让人想起另一个创业家牛根生，他有一个叫“王妃原理”的理论，这是一个看起来很奇怪的理念，其核心意思是：戴安娜嫁给了查尔斯王子，于是成了王妃，否则，永远是平民。比如，蒙牛选投资商找到了摩根，那么，摩根在国际资本市场的信誉就转化成了蒙牛的信誉。2004年，蒙牛在香港上市，创造了当年最高的认购率，可以说是这种王妃原理的集中释放。

在沟通中，马云也擅长利用这种“王妃原理”。

行动指南

你是否擅长使用“王妃原理”，巧妙提升自己的品牌。

2月6日　为何强调制胜中国

可能会有些媒体朋友注意到，我从去年10月开始调整阿里巴巴的策略，叫B2C即back to China。去年9月10日，“西湖论剑”的第二天，我们回到公司开了个会：公司开始进入高度危机状态，公司战略调整打向国内。

我们在今年三四月互联网情况开始不好之前就开始裁员，当时觉得风头不对了，于是我们做了B2C战略，我们是以全球的眼光制胜于当地，我们的拳头打到海外这个位置，再打下去已经没有力量了，迅速回来，回来后在当地制胜，形成文化，形成自己的势力后再打出去。我们如果不在中国制胜的话，会漂在海外，今年年初我们才对外公布这个战略，有很多竞争对手跟着我们以前的策略打到海外去，结果死掉了。我们要防范的是全球的对手，而非中国内地的。

中国农民在互联网上使用的技术远远超过海外，我看好中小企业，不看好大型企业。这是因为，大型企业是上市公司，它们动一动也许股票就会变化；第二因为别人做了，它们也要做；第三，它们可能感觉这是个门面，到底怎么做它们一点儿想法也没有，而中小企业的钱有限，资源有限，它们做电子商务是为了求生存。

——马云2001年在诚信通新闻发布会上的讲话

背景分析

马云是一个很会讲中国故事的人。1999年，在全世界的互联网企业都克隆美国模式时，马云反其道而行，他颠覆了所谓的“二八定律”，提出了“八二定律”：为中国80%的中小企业服务，并补充道：“听说过捕龙虾富的，没听说过捕鲸富的。”2001年，他又反其道而行，提出Back to China战略。这一战略的背后实际上是一种战略收缩，在全球互联网寒流之下的一种生存策略，但是马云却借此讲了一个故事，把原本一个劣势的事情变得特别起来。

行动指南

换一个视角看世界，有时的一个劣势却能变成一个优势。

2月7日　对商人演讲的技巧

在正式演讲之前，我想先和大家交流一下：

第一，我的题目是“把电子商务还给商人”，题目听起来很专业，但是我自己不会讲技术。电子商务这两年大家听得很多，听糊涂了，我自己也听糊涂了，今天我不是以技术专家的身份出现。我经常说，我只会用电脑做两件事：一是收发E-mail，二是浏览sina.com和alibaba.com，我对技术一窍不通。

第二，我讲的时候可能会东窜来西窜去，我自己条理不是很清晰，这是互联网时代的一种跳跃式的思维，所以大家就要将就地听，发现问题，等会儿会有半个小时时间我们可以共同探讨一下。我刚才看了一下名片，来宾大部分是商人、总经理，还有很多优秀的年轻人。在两年内，通过所有员工的努力，会员的努力，投资者的努力，阿里巴巴得到了许多荣誉，我们连续两年被《福布斯》评为全球最佳B2B网站，哈佛也是连续两年把我们作为案例分析。去年我觉得哈佛大学是把我们作为泡沫的典型案例，一家公司在一年以内迅速打入美国，打入欧洲，品牌竖得那么大，大家都想看看这家公司还行不行，今年我们收到的报告上说：阿里巴巴逆市而上，我们今天再度把阿里巴巴作为中国区的案例分析。

——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲

背景分析

卡尔·罗杰斯和F.J.罗斯里斯伯格曾在《哈佛商业评论》上写过一篇著名的关于领导者沟通技巧的文章，他们说：仅仅做到逻辑严密、思路清晰、表达准确是远远不够的，有效的沟通必须把双方的情感互动纳入考虑范围，对于管理者来说，必须学会尊重员工的个性，倾听不同的观点。

在早期，马云举办了很多会员见面会，充分利用自己的品牌效应，“蛊惑”更多的商人上阿里巴巴网站。这段话，可以看出马云的沟通策略，首先，自曝一下“不懂技术”的缺点，但却拉近了和听众的距离。接着，通过自己的故事以及其他有趣的故事，增进双方的情感互动。

行动指南

沟通不能只靠理性，还必须把双方的情感互动纳入考虑范围。

2月8日　不要怪罪互联网公司

今年10月21日第二次“西湖论剑”大会要再次召开，……我们觉得，今天的互联网更需要宣传，更需要支持，更需要发展。我们觉得互联网没有出现问题，而是从事互联网的人出了问题。这一两年，尤其是现在，宽带更好了，网民更多了，政府更重视了，企业也更重视了，大家越来越认同，网络欣欣向荣地向上走，但是有很多网络公司却倒闭了。我一直为这些公司感到骄傲，没有这些公司的失败，没有这些公司的经验，就没有阿里巴巴的成功。

我是很自私的商人，我老看人家怎么死，人家死了，我就不敢再犯这样的错误了，我看到这样的公司又惊又喜，惊的是这些公司失败得怎么那么快，喜的是这些错误以后我们不会再犯了。网络没有出问题，是人出了问题，是人们对网络的期望值出现了问题。今天我们讲的互联网，被大家吹得天花乱坠，什么互联网会改变人们的生活方式……互联网到底会不会改变人们的生活？YES，会的，但不是今天，不是今年、后年，而是5年、6年、10年以后。5年、10年以后的电子商务，确实会像人家描绘的一样，但今天的互联网只能是工具，只能做到信息交流，如果你把以后的事情拿今天的标准来套，那你今天的期望值就出现了问题，期望越大失望就越大。有人要怪罪互联网公司，我觉得它们还是有很多零的突破，有的公司在两三年内能在世界著名，它有很多优秀的东西可以学习，但是今天你去看一看有多少传统企业天天在关门，整个世界的经济都在走下坡路，所有的传统企业差不多都出现了问题，只不过这一两年所有的焦点都在网络公司身上。要客观地看待这些问题，我自己觉得网络越来越有机会，越来越有希望了，阿里巴巴现在的策略没有变，仍旧在做B2B，服务于中小型企业，为亚洲出口企业服务，为中国出口企业服务，这是我们永远不会变的。我们坚持自己的定位，互联网这两年的模式一直在变，但我们的模式不变，我们只做B2B，为商人服务，我们坚信我们是对的。

——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲

背景分析

在2001年互联网寒流的情况下，马云做得最多的工作就是给中国互联网打气，他甚至说，“不要怪罪互联网公司”。对一个高明的创业者而言，有一个道理至关重要——皮之不存，毛将焉附。

行动指南

高明的推销者不仅要学会推销自己，更要学会推销自己所在的行业。

2月9日　我为什么那么神

我在3年前预言3年后的今天，阿里巴巴要达到100万会员，今天，阿里巴巴真的做到了，不瞒大家说，我没那么神，3年前说那个“100万”，其实是拍脑门子想出来的。但是，那时阿里巴巴在创业之初，一定要有一个目标，有了目标才有可能达到。而且，这个目标还要是一个通过艰苦奋斗可以达到的、务实的目标。所以，不是1000万，那太好高骛远。

阿里巴巴的下一个目标是——在接下来的10年，做到100万付费客户！过去的3年我们做到了，接下来的10年，我们同样也能做到！

——马云2002年在江苏会员见面会上的演讲

背景分析

一个高明的推销者，一定要善于利用数字。看看马云嘴里的数字，1999年马云希望有8万会员，当时提出这个口号的时候，还只有3000会员。但是那一年阿里巴巴做到了8.9万会员。2000年马云提出要做25万会员，后来做到了50万会员。2001年马云希望有100万会员，但2001年互联网不景气，好像是不可能实现的。但在2001年12月27号，真的实现了。

行动指南

你是否善于在沟通中利用数字，你是否能做到承诺中的数字。

2月10日　如何打动温州商人

我是第一次到温州来和会员见面。1983年我来过温州。一直以来我对温州的企业家非常非常钦佩。

这次到温州，第一，要介绍一下阿里巴巴的近况；第二，想亲自体会一下温州企业家创业的精神；第三，我想把阿里巴巴从事电子商务6年的经验、想法、体会与大家分享。

今天我们不是技术论坛，因为我本身就不懂技术，在座的各位，如果今天来个互联网的电脑技术比赛的话，我可能是倒数第几位。我只会收发邮件，其次是上网浏览，在阿里巴巴网站上我们有一个论坛，但我很少在上面长篇大论，因为我打字很慢，有时候20分钟打了十几个字，不知碰了哪个键就都没了。

——马云2001年在温州会员见面会上的演讲

背景分析

温州人被称为中国的犹太人，温州商人应该也是最难搞定的一批。在针对温州人的演讲中，马云采取了不同于以往的风格，首先表示对温州企业家的尊重，对温州企业那种创业精神的尊重。其次，才开始打人性牌、情感牌。

行动指南

针对不同区域、性格的客户，要及时调整自己的沟通策略。

2月11日　到底什么是电子商务？

电子商务到底是什么？这两年电子商务出现了很多概念：B2B、B2C、C2C……前年，我们在公司提出了自己的想法：巩固邓小平同志说的话——不管是黑猫、白猫，抓到老鼠就是好猫。阿里巴巴认为B2B的模式并不重要，今天的互联网上没有成功的模式，只有失败的模式。因为雅虎成功了，eBay成功了，所以有人就说互联网模式成功了，但今天失败的互联网模式也可以总结出很多啊，几乎所有的公司都失败过。模式最简单，奥运会10米跳水，跳起来在空中转三个圈，然后跳到水里，不能出现水花就算冠军。但是说说容易，做起来完全不是那么回事。

为什么在温州做小家电、做开关的企业那么多，有些成功了，有些企业却不成功？因为模式一样，做起来不会一样。这两年互联网、电子商务行业谈得太多的是模式，谈得太少的是到底能给企业带来什么，到底能做什么。

——马云2001年在温州会员见面会上的演讲

背景分析

今天，已经不用解释什么是电子商务，因为电子商务就像电灯、电视一样出现在我们的生活中。但是，在几年前，马云要不遗余力地向各路商人解释“什么是电子商务”，马云抛弃了专业人士的立场，而是站在商人的立场来看电子商务，他甚至说B2B的模式并不重要，重要的是电子商务到底给企业带来什么，这些并不专业的观点却赢得了商人的共鸣。

行动指南

放弃专业角度，从你的目标客户的角度看问题，才是解决问题的真正捷径。

2月12日　让一部分人先富起来

我可以告诉各位，你不同意我的说法，没关系，我们不需要所有的人都同意我们的想法，有部分人同意我们就可以了。让一部分人先富起来，这很重要。我到北大演讲的时候，很多人同意我的观点，也有很多人批评我们。我说：阿里巴巴永远不帮助那些连电脑都不买的企业，这些企业就应该让它们死掉。我们没有必要去做普及，没有必要去帮它们把486、586配好，然后教它们怎么做……我们的策略不是去拉更多的会员，我们要把在阿里巴巴已经使用我们服务的会员服务好，我们更愿意把钱投到会员身上，会员好了，我们才会好。会员是最好的宣传者。现在统计一下，最好的会员是以口碑相传来的。这样的情况下，温州的机会是非常大的。

——马云2001年在温州会员见面会上的演讲

背景分析

马云说：“中国商人很精明，但是他们需要更加干练。”某次参加在北京举行的中国企业高峰论坛，让他产生了深刻的感受。他说，当时他对一些中国商人在商务场合的举止感到“沮丧万分”。许多人不断地吸烟，甚至在会议过程中旁若无人地打电话。马云说，在达沃斯和新加坡举办的其他论坛中，“没有人会作出这样的举动”。因此，阿里巴巴专门开办了企业家魅力培训，提升中国商人的魅力指数，并把它当做一种商业模式，“让一部分人先富起来”的感慨由此而来。

行动指南

针对客户，采取“让一部分人先富起来”的策略，先专注那些优质客户。

2月13日　什么是阿里巴巴的特色

阿里巴巴的核心竞争力是：有共同价值观的员工加上迅速满足客户需要的机制。如果说阿里巴巴的员工与其他网站的有什么区别，我说，阿里巴巴的员工一定要了解公司的九大价值观。

实话实说，阿里巴巴网站是不是好？是好。至于它是不是最好，我说未必，阿里巴巴还在不断地努力之中。这个网站的努力是靠会员的支持，我们有300多名员工，尽管很多公司在裁员，但我们从去年到现在增加了50%的员工，现在我们的北京分部还在招新的员工。整个网站的建设是靠我们会员的配合和客户群的配合，才能成长得这么快。海外的媒体，像《福布斯》把阿里巴巴评为最佳的B2B，之前我们都不知道，是他们调查客户、走访客户得到的结果。我自己觉得，我们今天还不是最好的，阿里巴巴价值观里有一条：今天的最好是明天的最低标准。

——马云2001年在温州会员见面会上回答会员提问

背景分析

普通的推销者是推销产品，高明的推销者是推销需求，伟大的推销者是推销价值观。马云是一个伟大的推销者，看看他是如何推销阿里巴巴的，在多次的推销演讲中，马云每次演讲的内容都有所不同，但是，唯一相同的是，他总是把“价值观”当做推销的核心，比如，“有共同价值观的员工加上迅速满足客户需要的机制”、“今天的最好是明天的最低标准”。

行动指南

不仅要学会向客户推销产品，更要学会以高明的方式推销自己的价值观。

2月14日　如何向全球CEO推销阿里巴巴

2月4日那天，我起得特别早，因为要去参加美国前总统克林顿和他的太太希拉里举行的早餐会。来参加早餐会的有将近80人。大家谈论的话题主要集中在“leadership”（领导）上，并且谈到了价值观、使命等话题。克林顿夫妇也各自阐述了他们对于leadership的见解。所谓领导，就是让一个企业或一个组织，共享同样的价值观、愿景、使命。这个上午让人受益匪浅。

第二天，最令人高兴的就是见到了全球最出色的CEO们，如雀巢的CEO、波音的CEO、戴尔的CEO、雅虎的新任CEO、高盛全球主席、世界银行主席，以及索罗斯等人，他们都作了很精彩的演讲。雅虎的新任CEO说，所谓资深，就是Focus（专注）；波音公司的CEO特别强调了战略对于企业的重要性，一个企业如果有了良好的战略管理，那在发展的过程中，就不会因为遇到变化而无所适从；雀巢的CEO认为沟通很重要，并举例说，外面游行示威的人很多，他们反对全球化，这是因为我们并没有把全球化真正的意义和好处告诉全世界，这几年的全球化给全世界创造了几千万个就业机会，而这些贡献，很多参加游行的人并不知道；美国运通的CEO说，世界上最大的风险，就是从来不冒任何风险。

让我个人感觉比较好的是，阿里巴巴网站在这些世界顶尖的CEO中的知名度还是很高的。另外，世界经济论坛主席施瓦布称赞说，阿里巴巴是一家伟大的企业，在帮助世界各地的企业走向全球化方面作出了卓越的贡献。

——马云2002年从世界经济论坛归来感悟

背景分析

这次在纽约举行的“世界经济论坛”，是该论坛31年来首次在瑞士达沃斯以外的地方举行，其目的是为了帮助遭遇“9·11”袭击后的纽约重新振奋起来。本届年会的主题是——“脆弱年代的领导作用：对共同未来的展望”。在马云的“蛊惑”生涯中，这类国际性的论坛一直是重中之重，也是向全球推销阿里巴巴的最好窗口。

行动指南

如何向最难搞定的客户推销？首先是选择一个合适的平台，利用平台的信誉扩大自己的价值。

2月15日　秘密武器：“使命感”

两个月之前，我到纽约参加世界经济论坛，听世界500强企业CEO谈得最多的是使命和价值观。中国企业很少谈使命和价值观，如果你谈，别人会认为你太虚了，不跟你谈。今天我们企业缺乏这些，所以我们企业只会变老不会变大。那天早上克林顿夫妇请我们吃早餐，克林顿讲到一点，说美国在很多方面是领导者，有时领导者不知道该往哪儿走，没有什么引导他们，他们没有榜样可以效仿。这个时候，是什么让你作出决定，克林顿说：“是使命感。”

阿里巴巴认为“天下没有难做的生意”是我们的使命感。现在名气最大的企业是通用电气，他们100年前最早是做电灯泡的，他们的使命是让全天下亮起来，这使GE成为全球最大的电器公司。另外一家公司是迪士尼乐园，他们的使命是让全天下的人开心起来，这样的使命使得迪士尼拍的电影都是喜剧片。

——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲

背景分析

要知道，2002年左右的阿里巴巴并不算一个大公司，却像大公司一样强调“使命感”。看起来很好笑，但坚持下来这就会成为自己的秘密武器。有人这样评价马云：马云最成功的地方还在于他是在企业使命、价值观层面上发挥领导力，而不是简单地带领员工去实现目标、利润。而所谓使命，就是所有人都认同的观点，比如马云的创业团队当初都是带着“做中国最好的企业”的使命感才来到阿里巴巴的，而不是纯粹为马云打工，这样的团队就比较容易凝聚。所以说，用使命感和价值观来领导企业才是最高境界。

行动指南

简单地带领员工去实现目标、利润并不难，如何更上一层楼，让你的团队、员工拥有共同的使命感才是最重要的。

2月16日　电子商务不是救命稻草

电子商务不是赌博，是投资，曾经有一个企业跟我们说，我们不做电子商务不会死，就怕做了电子商务马上死掉了。我说这种情况并不多，不能把所有钱压在那儿。商业投资要看有没有效果，有效果投一点，没有效果就先作为一个投资，不要多投，它不是救命稻草。公司要成长，有很多事情要做，不光是电子商务。电子商务能够帮你带来的只是找到国内外的买家，至于买卖能不能做成，还有很多企业内部经营管理的问题，所以我觉得把电子商务作为投资，就像学外语一样，如果不学，等到要用的时候，已经来不及了。

——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲

背景分析

2002年的互联网仍是泡沫横行的年代。当时的信息产业部部长吴基传曾直击互联网要害，他说，虽然2001年我国的互联网市场规模已达到70亿元，但所谓的“注意力经济”、“眼球经济”是没有生命力的，网站必须注重应用而不能热衷于炒作概念，必须建立有效的赢利模式。在这种背景下，马云不是在简单推广电子商务，而是在推广一种精神，电子商务不是救命稻草，掌握电子商务后所获得的积极应变的能力才是真正的救命稻草。

行动指南

换一个思路，从客户的角度去推销你的公司、产品，有时会有意想不到的收获。

2月17日　如何说服员工群策群力

各位同事：

今天，阿里巴巴正面临自成立以来的一次最大的挑战！

ICBU的一位同事宋洁被杭州市疾控中心确定为“非典”疑似病人。我们在震惊和关怀之余，为了我们可爱的城市，为了我们的亲人、朋友、同事，也为了我们自己以及我们每个人立志实现的使命，我们需要团结并行动起来，阿里人不会向“非典”屈服，我们将全力抗击“非典”！衷心希望宋洁早日排除嫌疑并康复！

按照与宋洁的接触情况，公司决定将杭州同事分为三个等级并采取相应措施，具体方案见随后人力资源部发出的邮件。

在这个非常时期，请发挥阿里人的群策群力，在5月15日之前（或更长时间），无论你在公司、在家里，还是在医院，请铭记阿里人的使命和价值观，在完全确保自己和他人健康安全的情况下，全力以赴地为我们的客户服务。

全球两百万的阿里客户在期待我们！

杭州数百万的老百姓也在看着我们！

祝愿所有人健康平安！

——马云2003年5月6日写给全体员工的信

背景分析

2003年的非典对每个公司都影响巨大。为了纪念这次事件，阿里巴巴把每年的5月10日定为“阿里日”，每年的阿里日都有集体婚礼，都会有各种各样的活动推出。很少有公司领导人像马云这样，把一次外来的威胁，当做激发内部员工群策群力的催化剂。

行动指南

如何激发内部员工群策群力的合作？有时候，外部的威胁反倒是一个可以利用的机会。

2月18日　鼓动年轻人的学问

我对电脑不懂，我经常讲：如果马云能成功，80%的年轻人都能成功。

我已经告诉很多年轻人：如果你们跟我一样勤奋努力，我们都能成功。对于电脑和互联网，到现在为止我只会做两件事：收发电子邮件和浏览网页，其他我都不会。我甚至不会在网上看电影，也不会拷贝，我就告诉我们的工程师：你们是为我服务的，技术是为人服务的，人不能为技术服务，再好的技术如果人不会用，瞎掰！所以我们的网站为什么那么受欢迎——那么受普通企业家的欢迎，就是因为我大概做了一年左右的质量管理员。他们写的任何程序我一定要试试看，如果我不会用，赶紧扔了，我说80%的人跟我一样蠢，不会用的。我希望能不看说明书，不看任何东西，上手就会用。

——马云2003年接受《财富人生》节目的访谈

背景分析

马云一直是年轻人心目中的创业导师，不仅因为他的“狂妄”吸引年轻人，更因为他的阿里巴巴“创业教”所鼓吹的那些新理念。马云提供的门槛极低的互联网创业平台和聚焦于客户用户体验的“傻瓜”理念，以及他那句经典的煽情——“如果马云能成功，80%的年轻人都能成功”，都让年轻人热血沸腾。

行动指南

低门槛的开放心态、高要求的用户体验，拥有这些思维理念，你也可以打动那些年轻人。

2月19日　如何用企业文化拴住人

当整个内部文化形成后，你的员工就很难被挖走。其实就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的环境里面，工资再高，他过两天还是会回来。我是个浪漫主义的人，在创办这个公司时，我希望它是一个世界级的中国企业，我把中国企业跟国外企业比较以后发现：中国企业很少注重使命感、价值观、理想、共同目标，而国外企业讲得最多的就是使命感和价值观。

收入和理想你都得要有，软硬两手抓——光讲收入的话，人家一定能把你的员工挖去；光讲理想，一开始可以，后面大家饿了，还是走了。所以你在理想到实践的过程中，要确保收入也是每年在提高。

——马云2003年接受《财富人生》节目的访谈

背景分析

哈佛商学院教授约翰·科特在《企业文化与经营业绩》一书中提出，企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。阿里巴巴在2000年就推出了名为“独孤九剑”的价值观体系。“独孤九剑”的价值观体系，包括群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。而现在，公司又将这九条精炼成“六脉神剑”。阿里巴巴正是在这种认识的高度中不断地完善其企业文化建设。更为关键的是，成功的企业都特别注重企业文化的落实，而不仅仅作为墙壁上的口号那样流于形式。

行动指南

小企业也可以有很鲜明的企业文化，那是一种独特的气场，一种独特的实践，而不是贴在墙上的标语。

2月20日　用“真话”打动人

我先说说我们活下来的三个原因：第一我们没有钱；第二我不懂技术；第三永远不做计划！

学生都特别喜欢我的方式。因为我说如果你们希望听假话，我可以跟大家讲得很虚伪。但是我相信这儿所有的年轻人跟我一样，希望听真话。所以跟他们进行了彻底坦诚的沟通。世界上最难的是讲真话，最容易讲的也是真话，所以你跟他们讲真话的时候他们会听，他们都是聪明人。哈佛也拒绝了很多聪明人，所以我每次去哈佛总是会骂一些人，骂他们是因为爱他们，如果连骂都不骂的时候我就是不爱他们了。

——马云2003年接受《财富人生》节目的访谈

背景分析

马云曾在沃顿商学院、麻省理工和哈佛商学院都作过演讲。马云因何能说服哈佛毕业生？在哈佛—清华高层经理研修讲座上曾做过一次调查，有90%以上的与会学员对阿里巴巴的远见、创新、战略、团队等重要指标评了高分，有不少人甚至评了满分。另外，马云独树一帜的沟通方式也颇为有效，马云自己说“每次去哈佛总是骂一些人”，骂人的背后，是马云“讲真话”的沟通方式。

行动指南

世界上最难的是讲真话，最容易的也是讲真话，试着以你自己的方式“讲真话”。

2月21日　没有竞争对手是孤独的

我一直认为如果没有竞争对手是很孤独的，阿里巴巴孤独了5年，我们应该互相学习，商场竞争永远不需要打口水仗。阿里巴巴尊重所有进入这个市场的竞争者。市场上竞争者越多，市场越大，机会越多。我给大家一个建议：要把竞争对手当做你的产品研究中心。我对阿里巴巴的对手是：尊重、欣赏、学习！

——马云2004年在成都网商论坛上的演讲

背景分析

在早期，马云经常要经受客户的诘问，马云自己也回忆说，“我记得前面几年都是我在讲，现在我终于可以不讲了，因为是我们的客户在讲这些经验。”早期，客户特别喜欢拿阿里巴巴跟慧聪网、环球资源网作比较，马云的回答也很精彩，正是在这种不断的解答中，马云传达了阿里巴巴最独特的东西，比如他说“没有竞争对手是很孤独的”。换一个思路来看待竞争，不仅让自己跳出思维的框框，也打开了一个新天地。

行动指南

市场上竞争者越多，市场越大，机会越多，有时候，要感谢你的竞争对手。

2月22日　如何应对媒体的拷问

男人的自卑和他的相貌成反比。如果我有很强的靠山，我反而会自卑。我经历过失败、挫折，这些超过一般的同龄人。但是有一点，我不虚伪。狂妄的背后有三点：第一你不了解他；第二我看到的你没看到；第三许多人演讲是对的，但他不相信自己，而有的人演讲，就算错了，他也相信自己是对的。

——马云2004年接受媒体采访时的话

背景分析

每个有公众影响力的企业领导人，都有一个必修课，那就是：应对媒体的拷问。这种拷问一般聚焦于两方面：一是商业模式，一是人性。回答不好，会让自己很失分。马云在回答这类问题上，处理得都很精彩，比如，“男人的自卑和他的相貌成反比”。在这次采访中，马云解读了他“狂妄”的理由，那就是：距离感、远景、坚持。

行动指南

一定要向媒体传达出“我相信的东西”，要达到这样的境界——“就算错了，他也相信自己是对的”。

2月23日　今天很残酷，明天更残酷，后天很美好

5年以前也是这个时候，在长城上，我跟我们的同事想创办一个全世界最伟大的公司，我们希望全世界只要是商人就一定要用我们的网络，当时产生这个想法，被很多人认为是疯子，这5年里一直有很多人认为我是疯子，不管别人怎么说，我从来没有改变过一个中国人想创办全世界最伟大公司的梦想。1999年，我们提出要做80年，在互联网最不景气的2001年和2002年，我们在公司里面讲得最多的词就是“活着”。如果全部的互联网公司都死了，而我们还活着我们就赢了。我永远相信只要永不放弃，我们还是有机会的。最后，我们还是坚信一点，这世界上只要有梦想，只要不断努力，只要不断学习，就有成功的那一天。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大部分是死在明天晚上，所以每个人都不要放弃今天。

——马云获“2004中国经济年度人物奖”发表感言

背景分析

对马云而言，2004年的确是关键的一年。这也是中国电子商务的5周年，中国电子商务在经历了2001年和2002年的迷失后，2003年开始复苏，2004年迎来了希望之年。当年的一篇报道这样写道：“像七彩谷、阿里巴巴、淘宝网、8848等，纷纷在电子商务B2B、B2C、C2C的领域里成为了一方霸主。”在2004年中国经济年度人物颁奖典礼上，马云除了讲梦想，讲得更多的是挫折和磨难，并重申了那句经典的话：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好。”

行动指南

今天很残酷，明天更残酷，后天很美好。创业企业一定要坚持到“后天”。

2月24日　推销诚信

首先，感谢大家为这一天而作出的努力，每年的3月10日，都是我们非常激动的时刻。三年前，人们认为诚信通不可能成功，三年以后，我们作出了一点成绩。我们的使命就是让诚信的商人先富起来。而诚信通就是给诚信的商人特有的服务。

昨天晚上我没有睡觉，今天早上人们都笑我穿正装，打扮得像个新郎官一样。我的心情确实很激动。我觉得，只有让更多的客户拥有公平的市场机制，才能让诚信的商人富起来。只有客户成功，我们才有可能成功。三年来，我们一直没有做广告，我们要把竞拍这样的广告形式留给我们自己的客户。这样的社会意义会很大，因为我们担负着社会责任，而不仅仅是赚钱。

——马云在阿里巴巴诚信通三周年庆典上的讲话

背景分析

2001年8月，阿里巴巴推出诚信通服务。很多人在多年后赞赏这一战略的远见，但在当时，对马云来说，这是一次痛苦的战略进攻。在2001年的一次新闻发布会上，马云甚至有点痛苦地说：“我们已经这么做了，我们还要坚定地做下去。我们宁可让我们的会员减少2/3，甚至更多，也要坚定地把网上诚信体系推下去。因为真正的电子商务必须是由有信誉的商人积累起来的。阿里巴巴是全球商人的网站，我们不要‘量’，我们首先强调的是‘质’，没有‘质’，再大的‘量’也没有意思。”

行动指南

你有否考虑过自己客户的质量，没有“质”，再大的“量”也没有意思。

2月25日　网上卖东西的诀窍

网上交流时一个50多岁的先生跟我讲：“马云我真想不通，我在淘宝上开了一个店，和两个小姑娘卖同样的商品，我怎么卖也卖不过她们俩。”这中间有诀窍，我仔细分析了一下，我说你这个老先生，首先名字一点都不浪漫，头像也不可爱，回答问题也很生硬，不如小姑娘们来得活泼生动。

——马云2005年在广州网商论坛上的演讲

背景分析

网上卖东西是一种实践的智慧。马云曾经质疑过，现在电子商务的教材很多讲的是国外的案例，这些案例要不要讲？要讲，但是最重要的是实战。在早期，马云也经常参加淘宝会员见面会，他自己说真的是自叹不如，一个月赚6万块钱的小女孩、小男孩很多，每个女孩都有自己的生意经，“很多的小女孩连客户的生日都知道，她发一封信，客户觉得舒服，赶紧再买，我们发一封信人家就觉得讨厌”。

行动指南

要学会销售体验，而不仅仅是销售商品。

2月26日　如何向上海商人推销阿里巴巴

今天阿里巴巴不是电子商务，阿里巴巴到底是什么？大家到2009年才会知道我眼中的阿里巴巴到底是什么？真正的电子商务是商业理念的运用，客户的管理、档案的交易都是在网上进行的，今天的阿里巴巴不是我心目中希望的阿里巴巴，5年以后的阿里巴巴才是我心中的阿里巴巴。

我坚信，这世界20年以后，会有80%的生意都是在网上进行的，网下只不过是货运而已。因为5年以后再也没有人跟你谈网上做生意是不是危险？该怎么做？这是非常基本的技能，大家不要觉得可怕，我觉得电子商务一定会成为人类生活中一个最重要的组成部分，就像七八年以前，我们说以后每天起床第一件事情是上网看新闻一样，如今你上班第一件事情肯定是收发E-maill。30年以前，你跟朋友说每天和朋友QQ联系一下，是不可能的事情，但是现在就不一样了，10年、20年以后的电子商务一定是每个企业、每个用户必须要用的东西，但是电子商务跟电视机还是有很大区别的，因为电子商务是一个手段，怎么把这个手段、这个工具用好是一个技能，不是说用遥控器就可以了，它是一个工具。

——马云2005年在上海网商论坛上的演讲

背景分析

针对不同地区的商人，马云的“蛊惑”风格也大不相同。韩国的一家报刊称：“上海人都是经济里手，外国人很难从上海人口袋里掏出钱来。”针对精明而自负的上海商人，马云的策略是以理服人，这次演讲的开头，他没有采取情感攻势，也没有讲故事，而是讲道理，甚至用数据去说服，“20年以后，会有80%的生意都是在网上进行的”。

行动指南

培养统筹兼顾的沟通艺术，相信会给你的人际关系带来一个可喜的进步。

2月27日　如何说服青岛网商

各位青岛的会员朋友，大家下午好！我记得最早阿里巴巴要在山东建立我们的分支机构时，环境还很艰苦。但钱还是蛮多的，大概有1000多万美元。我们决定在山东建立办事处，大家问我在山东哪个城市，我们决定在青岛。在青岛哪里？我们第一个决定是把青岛的办事处建在一个民宅的6层楼的居民区里面。因为我想告诉所有员工不是阿里巴巴没有钱，而是阿里巴巴在每一个地方的办事处都必须从居民楼创办起。

我上个礼拜还在北京说特别喜欢青岛海鲜，尤其那个海虫子。青岛企业家给我的印象很深，像张瑞敏，我们青岛的海尔、海信、澳柯玛，这些企业在全国的影响力以及在阿里巴巴内部的影响力都非常之大。

——马云2005年在青岛阿里巴巴网商论坛上的演讲

背景分析

有人总结山东商人做生意的特点，一不能亏良心，二不能对不起朋友。比如，与山东人谈生意，没有酒，谈话就索然无味。在商业谈判中，山东人往往把双方的友谊看得很重，宁肯自己吃点小亏，但不允许对方欺诈，不“仁义”。所以，在和山东商人沟通中，马云的策略是打感情牌，在演讲的开始，马云不是在讲故事，就是在讲青岛海鲜。这种策略非常有意思。

行动指南

在说服与沟通中，巧妙打感情牌也是一个高手的策略。

2月28日　鼓动投资者

感谢所有的股东、所有投资阿里巴巴的香港股民、全世界的机构投资者，还有为整个IPO作出很大贡献的银行、律师团队、顾问团队。

今天对整个阿里巴巴集团来讲是一个非常重要的时刻，今天的IPO也证明了我们当时的判断，我们认为香港已经成为世界范围内上市的很好的场所。所以，我们希望阿里巴巴今天的上市，也能够吸引更多的中国、亚洲和全世界的高科技公司在香港上市，也跟阿里巴巴一样，能够得到香港股民和世界股民的关注。

就像几个月前我们坚信一点，好的公司是可以吸引世界各地的投资者来投资的。所以，阿里巴巴这次得到股民的支持，我们深感荣幸，也表示感谢。对阿里巴巴集团来讲，今天只是刚刚开始，我们要走的路还很远、很长。在几年以前我们说过上市是个加油站，上市的目的是为了加了油能走得更远。

——马云2007年11月在阿里巴巴香港上市时的发言

背景分析

阿里巴巴在香港上市的当天，福布斯网站评论道：“正如其名，阿里巴巴是一个充满惊奇的传说。这个中国最大的B2B网站的股价在香港上市首个交易日的3个小时内即飙升了165%。”对于阿里巴巴的IPO，马云向全球投资者沟通时，用了一个概念——加油站。阿里巴巴在招股书中表示大约60%的净收益额将用于战略性收购，融资的20%将用于扩展其现有业务，其余的20%用于支付电脑设备，或者留作周转资金。

行动指南

基本面决定一切，好的公司是可以吸引世界各地的投资者来投资的。

3月1日　我不是公司的英雄

阿里巴巴需要我的时候越来越少，但我需要阿里巴巴还是那样多。

没有人能够伟大到独自建立一个像阿里巴巴这样的企业，是团队和制度使公司能够不断发展，而不是个人，文化是把伟大的人团结起来的红线。

就像我一直说的，我不是公司的英雄。如果我看起来像，那是因为我们的团队造就了我，不是我造就了团队。阿里巴巴最宝贵的财富是我们的员工，他们是我们的一切。

——马云2001年回答网友提问

背景分析

马云的团队故事应该从1999年10月讲起。当时，阿里巴巴注册成立刚一个月，由高盛牵头的500万美元风险资金到了公司账上。马云用这笔钱做的第一件事情，就是从香港和美国引进大量的外部人才。这个时期，也正是马云对外称“创业人员只能够担任连长及以下的职位，团长级以上全部由MBA担任”的时候。彼时，12个人的高管团队中除了马云自己，其他全部来自海外。“因为有钱，我当时希望有高手进来。”马云后来对这一经历进行了反思，自己其实犯过很多公司都曾犯过的错误。

行动指南

创业初期，不仅需要公司英雄，更需要团队英雄。

3月2日　员工第一，客户第二

网络公司将来要对三个要素进行判断：第一，它的团队（team）；第二，它的技术（technology）；第三，它的构想（concept），这些东西，才是公司生存的必要条件。判断一个人、一个公司是不是优秀，不要看这个人是不是哈佛毕业，是不是斯坦福毕业，不要判断公司里面有多少名牌大学毕业生，而要判断这帮人干活是不是发疯一样，看他每天下班是不是笑眯眯地回家。

我认为，员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，鼓励的话，又会让他们发疯一样地去工作，这也使得我们的网站不断地发展。

——2001年马云妙语录

背景分析

从一开始，马云就强调“团队凶猛”的理念。但是，要做到真正的凶猛，马云也走了一些弯路。经历过MBA团队的教训后，马云非常强调团队的战斗力，他认为，互联网是4×100米接力赛，你再厉害，只能跑一棒，应该把机会给年轻人。为此，马云设计了每半年一次评估的策略，“评估下来，虽然你的工作很努力，也很出色，但你就是最后一个，非常对不起，你就得离开。在两个人和两百人之间，我只能选择对两个人残酷”。

行动指南

“员工第一，客户第二”的核心是，如何让员工发挥出最大的战斗力。

3月3日　最好是唐僧团队

中国人认为最好的团队是“刘、关、张”的团队，还有赵子龙、诸葛亮，这样的团队真是“千年等一回”。

我们认为世界上最好的团队是唐僧团队。唐僧是领导，也是最无为的一个，唐僧迂腐得只知道“获取真经”才是最后的目的，孙悟空脾气暴躁却有通天的本领，猪八戒好吃懒做但情趣多多，沙和尚中中庸庸但是任劳任怨挑着担子，这样的团队无疑比“一个唐僧三个孙悟空”的团队更能够精诚合作、同舟共济。

这就是团队的精神，有了猪八戒才有了乐趣，有了沙和尚就有人担担子，少了谁也不可以，互补，相互支撑，关键时也会吵架，但价值观不变。我们要把公司做大、做好。阿里巴巴就是这样的团队，在互联网低潮的时候，所有的人都往外跑，但我们是流失率最低的。

——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲

背景分析

对创业公司而言，要想度过残酷的低潮期，就要依靠团队的力量，这也是马云推崇唐僧团队的出发点，唐僧团队的经历，就是在与残酷斗争。借用马云的话，一个人在黑暗中走，很恐怖，但是如果是十几个人，200多个人一起在黑暗中手拉手往前冲就什么都不怕。

行动指南

团队能使平凡的人作出不平凡的事。

3月4日　东方智慧　西方执行

我们的策略是，东方的智慧，西方的动作。东方人很聪明，东方企业很大的特点是：宁为鸡头，不为凤尾。但东方人的企业只会老，不会大。西方企业的动作非常好，西方企业人才、市场、资本的运作等水平是东方人要学习的。只有这样我们企业才能向海外拓展，迅速开拓海外市场，在海外开拓品牌，墙内开花墙外香，让海外人知道阿里巴巴，让海外人用阿里巴巴，把海外的买家先聚集起来，然后再打到国内来，这个策划定得不错。

我们当时在海外发展的时候，花了很多心思，我们不懂市场，就把世界上最好的市场人才请来；不懂技术，就把雅虎搜索的发明人吴炯请来；不懂财务，就把CFO蔡崇信请来；不懂管理，就把在亚太地区做过16年的高级总监请到阿里巴巴来管理这家公司。我们把最优秀的人才都请了来。

互联网公司那么多都不行了，为什么阿里巴巴还这么好？而且公司国际化做得还不错，怎么做的？我是CEO，中国人，杭州户口；CFO是台湾人，加拿大国籍；CTO美国国籍，COO是英国国籍；我们坚信，三个30多岁、一个52岁的组合，一定会让我们的团队非常稳定、团结。

——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲

背景分析

早期，业内提到阿里巴巴，都会高度评价其团队。联众公司CEO鲍岳桥说：“他有一批很能干的人。”阿里巴巴的COO关明生在通用电气担任要职15年；CFO蔡崇信当初抛下美国一家投资公司副总裁的职位，来领马云几百元的薪水；首席技术官吴炯曾经是雅虎搜索引擎和电子商务技术的首席设计师。这些人在阿里巴巴刚刚起步的“贫穷时期”，被马云聚在了一起。马云拉拢他们靠的就是这种“东方智慧”，马云认为，做小企业成功靠经营，做中企业靠管理，做大企业靠做人。“我不是让这帮人跟着我走，而是我跟着他们走。我每年向他们报告下一年度目标，这些报告里面的内容很多来自他们的提议。”

行动指南

做小企业成功靠经营，做中企业靠管理，做大企业靠做人。经营、管理、做人，都是一个领导者不可缺少的修炼。

3月5日　给年轻人机会

我自己有计划，我40岁时准备退休，准备回学校教书。

我喜欢当老师，我是一个好老师，我当老师比当CEO强多了，我把自己叫做首席教育官，我喜欢和年轻人交流思想，向他们学习。

人的一生有许多事可以做、可以贡献，为什么要在一个行业里待上10年呢？而且如果一个创始人总在公司里不走，会让许多年轻人失去机会，年轻人总比我要做得更好。

我相信“打天下者未必能坐天下”，给新人空间就是给自己空间。

当然我45岁时，可能做点新东西，现在还没想好，现在说也太早，接下去三四年，我要为阿里巴巴好好计划计划。

——马云2001年回答网友提问

背景分析

在一个团队里，年轻人是新鲜血液，也是未来的生力军。在阿里巴巴，马云把CEO重新定义了一下，定义为首席教育官，向员工传达价值观、使命感等。马云在公司内部非常强调心态的训练，他认为，一个人再怎么能干，也强不过一帮很能干的人。举个例子，少林派很成功，不是因为某一个人很厉害，而是因为整个门派都很厉害。所以，想做大事的年轻人，一定要有一颗善良宽容的真心去广交朋友。

行动指南

打天下者未必能坐天下，给新人空间就是给自己空间。

3月6日　杀掉野狗和小白兔

我们有个制度，把员工开除后三个月内你还可以再返聘，我们有人又回来了。

我们考核员工有两个标准，一个是业绩，一个是价值观——群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。如果一个人业绩很好，但没有价值观，我们管他叫做野狗，这种人是一定要被踢出去的。还有一种人，业绩虽然不好，但他的价值观非常好，我们叫小白兔，也要杀掉的。我们留下的人必须是业绩、价值观都好的人。

——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲

背景分析

为什么要杀掉“野狗”？“野狗”的业绩非常好，每年的销售可以做得很高，但是他根本不讲团队精神，不讲质量服务，这些人短期来看会很有用，但是长期来看，会对团队造成严重伤害。所以，要坚决杀掉。

为什么要杀掉“小白兔”？“小白兔”的价值观很好，特别热情，特别善良，特别友好，但在整个公司，他的业绩永远是不好的，这样的人，长期下来对团队也会造成伤害。所以，也要杀掉。

杰出的企业必须为社会创造价值，同时也有良好的业绩支持。不仅要讲理想，同时也要有很好的收入，否则都是空话。

行动指南

业绩和价值观要平衡，不能极左不能极右，必须共同前进。

3月7日　重金砸向人才培养

去年一年，我们在市场推广方面的投入几乎为零，但我们在人才发展方面却投入了几十万美元。

大部分网络公司现在都只是在盲目作战，并不知道如何去进攻，从哪里去突破，如何去训练组织他们的队伍。而在阿里巴巴，职员的平均年龄只有27岁，我告诉他们要了解客户，了解公司，用中国俗语说就是“知己知彼”。

去年秋天，我们创建了公司内部的“阿里学院”，要求每个新员工必须参加学习，公司彻底地从理论和实践两方面教导他们。这样的话，3年之后，我们将拥有一个更为强大的平均年龄30岁的人才队伍。

——马云2002年接受《日经》杂志采访

背景分析

2002年，中国互联网被形容为“风雨过后春又来”，而电子商务则被称为是“处女地”。在这样的背景下，观察马云在人才上的投资，的确显得鹤立鸡群。马云称之谓“屯兵西子湖畔”，在那里训练人马，训练团队，了解客户，了解市场。这一年，阿里巴巴员工达到1300名，“可能是今天中国互联网企业中员工最多的公司”。马云也多次强调，与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，他坚信员工不成长，企业是不会成长的。

行动指南

不能盲目作战，要知道如何去进攻，从哪里去突破，如何去训练组织自己的队伍。

3月8日　从强调艰苦到强调效率

从2001年开始，我们就一直努力实现无人加班。

我们要求员工晚上7点之后全部离开公司。虽然公司这样规定，但是还有员工一直工作到晚上9点、10点才离开。为了能让大家尽早回家，我们还取消了晚餐，肚子饿了，就得自己去买。

同时我们对作息时间也作了相应的调整，早晨8点30分上班，如果迟到了，就麻烦了。公司调整有着很重要的意义，这说明公司由艰苦创业阶段开始转入强调工作效率的新阶段。

——马云2002年接受《日经》杂志采访

背景分析

2002年7月，一场在后来被称为是闹剧的招聘“大跃进”在全国展开。北京、上海、广州等地的主流媒体都刊登了一则同样的招聘启事：托普软件股份有限公司全力打造中国软件业的巨型航母，急聘5000名软件工程师。在当年的一篇评论文章中，有人批评道：“托普把自己的发展定为跨越式发展，托普是10年前由3个人5000元起家，到2000年底，托普集团销售收入已经达到20个亿，计划到2010年，销售收入达到2000个亿，股值1500亿。但这种速成的发展模式最大的弊病在于缺乏沉淀和梳理。”与此形成鲜明对比的是，马云在这一年提出了“强调效率”理念，后来的历史记录了这两种理念的不同结局。

行动指南

激情、艰苦奋斗固然重要，但是，真正持续性的增长是强调工作效率。

3月9日　做不好士兵的人永远当不了将军

我认为公司里最大的财富是老员工，我的COO，25年前从伦敦商学院毕业，在通用电气工作了16年，在BTR工作了6年，他的经验告诉我们，MBA必须和现实结合，必须有实践经验才能获得成功。

MBA不是职业经理人，我本人对职业经理人这个提法有很多很多的看法，包括我现在请来的职业经理人，他们也认为我们不需要经理人。

千兵易得，一将难求，MBA要培养的是一个领导人，中国有5000年的文化，我们一直以人为本，如果把人抛弃了，纯粹是中国时代的一套肯定不行。大家可以想想，今天全世界这么多.com里，纯MBA建立起来的公司并不多。

不想当将军的士兵不是好士兵，但是做不好士兵的人永远当不了将军。

——马云在2002年中国企业高峰会上的演讲

背景分析

可能因为一开始创业就遭受了招MBA带来的教训，马云一直对MBA意见颇多。有一次，马云甚至向商学院发飙：“教授总是认为自己是最好的，但是你觉得商学院的客户是谁？是我们的这些企业和用人单位，企业的声音要听！”

马云对MBA有一个比喻，可能是拖拉机里装了波音747的引擎，把拖拉机拆了还跑不起来。“我希望MBA调整自己的期望值，MBA自认为是精英，精英在一起干不了什么事情，我跟MBA坐在一起，发现他们能用一年的时间讨论谁当CEO，而不是谁去做事。”

行动指南

MBA不能只是务虚，而要务实地做事，做不好士兵的人永远当不了将军。

3月10日　为何发动“整风运动”

是什么让阿里巴巴活了下来？是什么让阿里巴巴走到现在？我们把做的第一件大事比作毛泽东经过长征，来到了延安。接着首先要做延安整风运动，第二是建立抗日军政大学，第三是南泥湾开荒。

整风是因为变化，我们整风是因为互联网发生了巨大的变化。每个人对互联网的看法都不一样，对阿里巴巴的看法也不一样。如果有50个傻瓜为你工作，可能是一件很开心的事情。困难的是每个人都认为自己聪明，当时在美国有很多的知名企业管理者到阿里巴巴做副总裁，各有己见，50个人方向不一致肯定是不行的。那时候简直像动物园一样，有些人特别能说，有些人不爱讲话。所以我们觉得整风运动最重要的是确定阿里巴巴的共同目标，确定我们的价值观。

——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲

背景分析

2002年8月，美国《Business 2.0》形容IT业将“撑的撑死，饿的饿死”，在一篇文章的开头如此写道：无数的IT企业员工在今年度过了一个难忘的夏天，一个接一个地拿到了“粉色传票”——下岗的命令。在互联网最艰难的时候，阿里巴巴也收缩海外战线，回到中国，把总部从上海撤回了杭州，实实在在地做事。

外部的寒潮、低谷，可以通过裁员、搬家来解决，员工内心的寒潮、低谷，如何解决？这就是马云“整风运动”的原点，统一员工价值观。

行动指南

外部的混乱与不确定性并不可怕，关键的是企业内部是否有一个统一的价值观。

3月11日　员工是最好的财富

现在，我们的干部也成熟了起来。员工数量扩大到了500名。现在互联网是在裁员发展，我们却在扩大发展。我们的目标是在全年的发展中赚一块钱，也就是说，如果我们整年投资800万美元，我们要赚800万零1元。事实上，到现在为止，我们的确运转良好，员工从前年100多名，到去年200多名，到今年500多名，我们还要不断地招。

有人说为什么阿里巴巴还要招员工？我们认为员工是公司最好的财富，有共同的价值观和企业文化的员工是最大的财富。今天银行利息是2个百分点，如果把这个钱投在员工身上，让他们得到培训，那么员工创造的财富远远不止2个百分点。我们去年在广告上没有花钱，但在培训上花了几百万。

——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲

背景分析

2002年，马云的目标是赚一块钱，把大部分投资放在员工身上。这一年，还有一个“一块钱”的CEO，这就是思科的CEO钱伯斯，其2002年的年薪只有1美元。他要求把自己的底薪降至这个数字，原因是在高科技低迷时期该公司一直在削减费用并且解雇了数千名员工。一个是美国的互联网先生，一个是中国的互联网先生，都是“一块钱”的目标，多年以后，我们再看这样一个历史的巧合，会觉得非常有意思，真正伟大的CEO都会把创造价值放在首位。

行动指南

员工是公司最好的财富，有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富。

3月12日　不用精英团队

今天的阿里巴巴，我们不希望用精英团队。如果全是精英们在一起肯定做不好事情。我们都是平凡的人，平凡的人在一起做一些不平凡的事。这就是团队精神。

——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲

背景分析

到底是找明星团队，还是找平凡团队？在《赢在中国》的节目中，马云曾做过一个精彩的点评：创业时期千万不要找明星团队，千万不要找已经成功过的人跟你一起创业，在创业时期要寻找这些梦之队：没有成功、渴望成功，平凡、团结，有共同理想的人。等发展到一定程度以后，再请进一些优秀的人才，对投资、对整个未来市场开拓才有好的结果，尤其那些35～40岁，已经成功过的人，他已经有钱了，他成功过，一起创业非常艰难。

行动指南

创业团队要找最适合的人，不要找最好的人。

3月13日　中等偏上

读书时我从来就没进过前三名，也没滑过15名以下。总是在这个区域里。

我现在也特别喜欢那种中等偏上的毕业生。因为读书特别好的前三名，往往特别能读书，未必能做事，他出了社会以后，还是想做前三名，那很难。特别差的也不行。

——马云2003年接受《财富人生》节目的访谈

背景分析

“中等偏上”肯定是马云内心深处的一个衡量标准，也是他挑选团队成员的参考系。这实际上是一种“做事”的标准，“中等偏上”的人，有智商，也有做事的实干精神。而“前三名”的人，是读书高手，不一定是做事高手。特别差的学生，则不一定是最聪明的人。马云以自己独特的世界观寻找“最合适的人”，这是一种个人感悟，也是一种生存智慧。

行动指南

读书好的人，未必能做事。“中等偏上”的人，有智商，也有做事的实干精神。

3月14日　学会投资在脑袋和眼光上

这个世界上有没有哪个CEO是靠培训的。CEO都是通过坐在一起聊天，参加各种论坛来学习的。作为一个领导，眼光、胸怀的锻炼十分重要，要多跑多看，读万卷书不如行万里路，你没有走出县城，就不知道纽约有多大，我去了之后回来觉得自己太渺小了，飞那么长时间还没飞到尽头。我经常跟我的同事说，人要学会投资在自己的脑袋和眼光上面，你每天去的地方都是萧山、余杭，你怎么跟那些大客户讲？你投资点钱到日本东京去看看，到纽约去看看，到全世界看看，回来之后你的眼光就不一样。人要舍得在自己身上投资，这样才能把机会和财富带给客户。

——马云在2007年第四届网商大会上的演讲

背景分析

有一次，马云在接受一家香港媒体采访时，这样评价自己：“我记得是《时代》杂志首次把我说成疯子的，批评我想法不切实际。我当然不觉得自己疯狂（crazy），只是与众不同（think different）。你看，我没有信口雌黄，我已把所有被喻为“疯狂”的想法做到了，were here！”这是马云对创业CEO的理念——必须与众不同，但是要做到这一点，关键是眼光和胸怀的锻炼。看一看马云的CEO修炼之道，从一个英语教师到一个顶尖级的CEO，马云最重要的经验就是舍得投资在自己的脑袋和眼光上。

行动指南

人要舍得给自己的脑袋和眼光投资，这样才能把机会和财富带给客户。

3月15日　做唐僧有学问

从第一天起我就不想控股。一个CEO，一个公司的头儿绝对不能用自己的股份来控制这家企业，而是应该用智慧、胸怀、眼光来管理领导这家企业。如果所有的人是因为你控股而跟着你，这没有意义。所以我在这公司的建设过程中，不让任何一个人、任何一个机构、任何一个投资者来控制这个公司，大家采取科学合理的管理。

——马云2003年接受《财富人生》节目的访谈

背景分析

在2007年《中国企业家》举办的“25位最有影响力的企业领袖”颁奖典礼上，柳传志是马云的颁奖嘉宾，当主持人问柳传志对马云的看法时，柳传志说马云有4件事让他觉得了不得：“第一个是对于阿里巴巴业务的战略布局；第二个是他这个网络服务企业对于文化的深刻重视；第三是他的谈吐；第四就是这次阿里巴巴上市以后，我在报纸上看到他把那么多的股份留给了他的同伴分享，自己只得了5%。这个胸襟，这个志向，我都觉得了不得。虽然他比我年轻得多，但是我真诚地向他学习，很值得尊敬。”马云能得到柳传志的尊敬，并作为学习对象，关键就在于马云在个人控股上的大方和胸襟。

行动指南

一个公司的领导者应该用智慧、胸怀、眼光来管理和领导自己的企业，而不是用股份去控制它。

3月16日　控制团队的学问

我永远相信一点就是不要让别人为你干活，而是为一个共同的目标和理想去干活，我第一天说要做80年的企业、成为世界十大网站之一。我们的理想是不把赚钱作为第一目标，而把创造价值作为第一目标。这些东西我的股东和董事还有我的员工都必须认同，大家为这个目标去工作，我也是为这个目标去工作。

作为一个CEO，我不希望我手下的同事是奴隶，因为我控制了51%以上的股份，所以你们都得听我的，没有意义。

——马云2003年接受《财富人生》节目的访谈

背景分析

相对于大多数人在团队管理上的“山头主义”，马云采取的是另一种做法，为共同的价值观和理想工作。关于团队精神，阿里巴巴的阐述是：共享共担，以小我完成大我。乐于分享经验和知识，与团队共同成长。有团队主人翁意识，为团队建设添砖加瓦。在工作中主动相互配合，拾遗补缺。正面影响团队，使大家积极地朝着同一个方向前进。

行动指南

真正高效的团队管理，是让大家为一个共同的方向工作，而不是为老板工作。

3月17日　没人能挖走我的团队

我希望在公司管理的过程中，很坦诚地把自己的思想说出去。同时要想真正领导他们还必须要有独到眼光，必须比人家看得远，胸怀比别人大。所以我花很多时间参加各种论坛，全世界跑，看硅谷的变化、看欧洲的变化、看日本的变化，看竞争者、看投资者、看自己的客户。看清楚以后，告诉他们：这是我们自己的发展方向！你一定要比投资者更有说服力！投资者不可能跟我一样去拜访客户。然后我会拿出一张蓝图，我的同事也不可能拿出这张图来，所以我拿出这样的图时他们会觉得：好！我们就这么走！

一个企业最重要的是：从初建的时候就要有自己的使命感、价值观，还有一个共同的目标。我们这些人呼吸与共，就算他们挖走我的团队，肯定也得把我一起挖去。

——马云2003年接受《财富人生》节目的访谈

背景分析

维持唐僧团队的核心是什么？是粮食吗？显然不是，唐僧团队走到哪里都可以化缘，而且还有不少大人物因为他们的目标而慷慨解囊，因为他们觉得唐僧团队想要实现的是一个伟大的目标。所以，维系团队的真正核心是价值观。阿里巴巴的一位高层这样描述公司的价值观：“阿里巴巴的价值观重要的是在于召唤，我们把这些价值观写成文字是因为我们本来就是这样工作的人。”

行动指南

创业公司，一开始就要有自己的使命感、价值观，只有具有了共同的目标和使命，才能保持团队永远紧密不可动摇。

3月18日　把工作当做自己的孩子

有人问我怎么把阿里巴巴的员工拉住，其实我不需要拉住员工，我希望阿里巴巴所有的员工在阿里巴巴都有一个“孩子”，网上开店，网上创业，一份事业、一份工作首先是你的孩子。父母再穷也不会卖孩子，不会怪孩子。

我们养过孩子的都知道，越养越开心，不会在养孩子时，脑子里想着这以后能给我赚多少钱，不赚钱把他卖了。如果你有养孩子的这种心态，生意会越做越好，越做越快乐。我从来没有把阿里巴巴作为赚钱的工具，你去问我们的员工，我脑子里缺的就是“钱”这个字，我喜欢钱，一个商人说不喜欢钱那是虚伪，为股东赚钱是天经地义的，为企业赚钱也是这样。但是如果你老想着钱，没有人愿意跟你交流，没有人愿意跟脑子里都是钱的人交流。你首先想这是一个很可爱的东西，我自己的事业，我的孩子大可以为事业创造价值，可以给我带来很多快乐，最后它还产出很多的钱，这种快乐很好。如果第一天就想着从里面挤出钱，你永远不会好的。

——马云在2004年网商大会上的演讲

背景分析

马云认为，员工工作的目的不仅包括一份满意的薪水和一个好的工作环境，也包括在企业中能快乐地工作。事实上，马云曾不止一次地在公众讲话中强调，阿里巴巴最大的财富就是阿里人，不快乐的工作就是对自己不负责任。他希望阿里巴巴能够成为青年人创业、成长、发展的最佳平台，培养出“四大天王，八大金刚，四十罗汉，一百零八太保”，每个人都可以独当一面。

行动指南

要让自己的员工把事业和工作当做自己的孩子。

3月19日　团队领导必须具备的能力

作为CEO，对任何事情都要有敏锐的洞察力，要洞察未来的市场是什么，CEO最困难的是要把灾难控制在摇篮之中。

——马云2004年接受媒体采访时的讲话

背景分析

一个团队的领导一定要有未雨绸缪的能力，特别是对一些漏洞和灾难的未雨绸缪。看看马云在2004年遇到的一个难题，10月份，有消息称阿里巴巴公司的诚信认证体系中，从来就没有与认证公司邓白氏有过合作，阿里巴巴欺骗了包括《福布斯》杂志在内的许多人。该消息还指出，拥有近160年历史的商业信息调查公司邓白氏公司D&B与阿里巴巴没有任何合作关系。没有邓白氏的合作，阿里巴巴的“诚信通”将苍白不少。阿里巴巴迅速处理了这一危机，并表示，在几年的合作过程中，阿里巴巴公司发现，邓白氏在中小企业认证领域并不具备优势，不能满足阿里巴巴对中小企业资信认证的需求。

行动指南

CEO要有能力把灾难和漏洞控制在摇篮之中。

3月20日　不能统一人的思想，但可以统一人的目标

千万不要相信你能统一人的思想，那是不可能的。

30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让他们为我们共同的目标干活，一起努力，团结在一个共同的目标下面，要比团结在一个企业家周围容易得多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。

——马云2004年接受中央电视台网站访谈

背景分析

拥有强大团队的马云，很容易被看做一个会做思想工作的人，甚至被看做一个善于统一人思想的人。马云的回答是否定的，他认为高明的做法是把他们统一在一个共同的目标下。

从一开始，马云和他的创业团队就确立了一个解决矛盾的原则：团队中任何两个人发生矛盾，必须由他们自己面对面地解决。只有在双方都认为对方无法说服自己的情况下，才引入第三者作为评判。

行动指南

不能统一人的思想，但可以统一人的目标。

3月21日　善用人才为大领袖要旨

金庸大侠2000年的时候给我题的字：“善用人才为大领袖要旨，此刘邦刘备之所以创大业也。愿马云兄常勉之。”我挂在办公桌前面，这是给自己看的，挂在后面是给别人看的。天天看到这个，也是对自己的一种提醒。

阿里巴巴公司才5岁，但现在已有近2000名员工，我们员工平均年龄26岁，也很年轻。我一直认为人才是公司最大的资产。刚才我们在开人才战略会，规划未来5～10年的人才战略。从2005年开始，阿里巴巴要进入到一个新的创业时期。

——马云2004年接受媒体采访时的讲话

背景分析

马云花了大量精力在人才上，比如，他高度重视培训，只要人在杭州，他一定会自己来为新人们讲课。这种人才培训在阿里巴巴已经被提升到战略高度，高层们宁可多花时间也要把新人们分成三四十人的小班来上课，以让大家充分交流，而不是把所有新人统一起来上一堂大课。

行动指南

善用人才不仅是大领袖要旨，也是创业领导者的必修课。

3月22日　人才的四个门槛

现在有的人把阿里巴巴看得很高深，其实我们的门槛并不高。我们需要的人才：一要讲诚信，二要有学习的能力、好学的精神，三要有拥抱变化的能力，四要乐观上进。只要具备这四方面的素质，我们都要。

在培养人才方面，我们的主要方式是“请进来、送出去”。今年我们引进了30多位高层次人才。如微软中国的人事总裁，金山的CTO等。送出去就是与一些MBA学校和培训班建立合作，把员工送出去学习。

阿里巴巴在员工培训、干部培训上面的投入是很大的。我想与其把钱放在银行，不如把钱放在员工身上。一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长。一是员工的成长，一是客户的成长。我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员工，培训客户。

另外，我们还有轮岗制度。昨天公司刚发出通知，20几个经理全国城市大调动。让他们调换眼光，这也是培育拥抱变化的能力。

——马云2004年接受媒体采访时的讲话

背景分析

马云的选人策略，除了硬能力，软能力更为关键。据悉，阿里巴巴选人的方式要通过笔试、测试、面试等，尤其对工程师还会加入一些线下的设计。怎么样来判断人的软能力呢？除了诚信、学习、拥抱变化、乐观上进这些关键词之外，阿里巴巴还设计了一整套的问卷，这个问卷是针对公司核心能力设计的，比如请他谈谈过去在工作中间有没有跟不同的部门协作，是不是能为了一个共同的目标跟其他人进行良好沟通，是不是能暂时牺牲局部利益以取得大战役的胜利，通过这样的问卷来了解求职者的软能力。

行动指南

在选人策略上，除了硬能力，软能力更为关键。

3月23日　激励团队士气

我们刚才讨论到企业的可持续发展。21世纪什么最重要？我觉得是人。

在许多人眼中，专家很重要，中层管理很重要，但是他们忘了把士气传达给普通的员工。普通员工更重要的是：我要买车，我要买房，我要结婚生子。我们家保姆，我给她1200元工资，杭州市场的平均水平是800元，她做得很开心，因为她觉得得到了尊重。

你对广大员工增加一些尊重，那么士气会大增。士气，是要大部分员工得到满足。所以要让自己的员工得到满足，然后提升企业文化，你的企业就有希望了。

——马云2005年在广州网商论坛上的演讲

背景分析

最糟的团队士气是进入一个恶性循环：部门不赢利——没法给员工有竞争力的奖酬——员工士气低落——生产力低下——部门不赢利，此外再加上一些“负激励”（罚款）因素，士气肯定一落千丈。马云则一针见血地指出，士气就是让大部分员工得到满足。所以说，激励士气，除了物质需求外，员工往往还有个人成就感、受尊重、受重视、共享好的工作环境等精神方面的需求。

行动指南

激励士气，除了物质需求外，还需要在员工个人成就感、受尊重等精神方面下工夫。

3月24日　干部让CEO最头痛

我刚才讲企业人才，人才就是员工，员工是最重要的，还有就是干部，干部是永远让CEO和老总最头痛的。

我已经讲过很多遍，干部就是一个团体，你需要什么样的团体？1995年开始创业的时候，有一个年轻人跟我一起创业，他刚刚大学毕业，我是总经理，他是副总经理。结果最后发现，很多事情他已经不再听你的指令，他觉得自己想怎么做就怎么做，这件事对我启发很大。如果说你前面松一下，后面的路就跑到很远的地方去了。所以与干部关系的处理问题要重视。

——马云2005年在广州网商论坛上的演讲

背景分析

马云认为，干部是一定要进行培训的，干部如果不培训，就不会成长。他甚至认为，有两批人如果不成长，就会成为阿里巴巴成长的阻力。第一批就是阿里巴巴的干部，第二批则是阿里巴巴的客户。马云的理念是，“我们在员工和干部培训上面花的钱我相信比中国任何一家IT公司都要多。如果你不在这儿投钱的话，就很累”。

行动指南

干部的培训和成长是关键，投资在这方面，会得到长远的回报。

3月25日　CEO要对团队气氛敏感

我比较喜欢唐僧团队，而不喜欢刘备团队。因为刘备团队太完美，千年难得一见。而唐僧团队是非常普通的。唐僧有很强的使命感，他西天取经，谁都改变不了，不该做的事情，他不会去做，唐僧是一个好领导。孙悟空这种人他很有可能就变成野狗，公司里面最爱的是这些人，最讨厌的也是这些人。其实猪八戒很重要，他是这个团队的润滑剂，你别看他很反动，但是他特幽默，一个公司没有笑脸是很痛苦的。

其实做管理者，我喜欢用鼻子“闻”公司，走进去之后我就知道这个团体有没有问题，而且我知道这个团体是因为什么原因而产生的问题。一个CEO应该非常敏感，一个公司团队里面的人气非常之重要。如果这四个角色里面没有猪八戒，我都不知道这本小说怎么写下去。我们阿里巴巴的LOGO是一张笑脸，我希望每一个员工都是笑脸，他跟你面试的时候，就是笑眯眯的。

——马云2005年在广州网商论坛上的演讲

背景分析

团队气氛很重要吗？至少，在NBA的球队里，这一点至关重要。一个球队的负责人甚至表示，他的首要因素是保持团队气氛，“为球队解决一个问题或者补强某个位置，要从全队利益去考虑。现在最重要的是，别破坏现在球队的好气氛”。在公司管理中，团队气氛也是影响团队运行的重要规则，所以马云说“喜欢用鼻子闻公司”，用鼻子就可以闻出这个团队是否有问题，这是一种独特的能力，更是一种独特的思维方式。

行动指南

CEO应该有一个非常敏感的鼻子，可以闻出团队的气氛。

3月26日　真正的团队精神：不让一个人失败

我觉得这场比赛确实比较难，因为5个人都是创业者，要把5个创业者，5个都具有将来CEO特征的人，拼在一起做一个团队是不容易的，因为每个人都以自我为中心，所以我经常讲把5个MBA捆在一起做事业很难成功，因为每一个人都想当CEO，每个人都有自己独特的观点，很少愿意帮助别人。

什么是团队呢？团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个人失败。但在这个过程中，我们没有听见大家说，我希望队长赢，我希望5号（夏霓）赢，我希望1号（韩小兵）赢。在整个比赛过程中，我观察到很多细节，我注意到大家说：“要是万一我上PK台，这个人拖着，我赢的可能性就不大。”这本身从一开始就错了。

——马云在《赢在中国》节目中的点评

背景分析

群体，在英文中为Group；团队，在英文中为Team，团队不同于群体。群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力，而一个有高度竞争力、战斗力的团队，必须有“团队精神”（Team spirit）。马云把团队精神和拥抱变化放在了金字塔的塔身位置，这是保证公司高效运转的重要保证。这种精神的核心就是，“不要让团队任何一个人失败”。

行动指南

团队精神的核心不是CEO赢，而是不要让团队任何一个人失败。

3月27日　凝聚力如何炼成

我第一天招聘员工的时候就跟他们说不要为我工作。不要希望你的团队去为你工作，而是一个团队为一个大家共同的理想去工作。你要找找有没有一群人，为了一个梦想，这群人愿意牺牲一切。具有凝聚力的团队是要在有一个共同目标的情况下，坦诚相待，不要欺骗你的员工。你可以不告诉他一些事情，但是不要欺骗他们。有一些事情他们知道没有什么好处，弄得他们很担心，什么都做不了。但是作为一个CEO，你要扛起这个压力。

要经常鼓励团队。我跟大家讲，如果你的团队凝聚力不强，问题不在你的团队，而在你。你没有明确目标，没有去鼓励他们，别人取得成绩的时候，你要去鼓励；别人不对的时候，你要去指导。一个凝聚的团体就是头头要站在前面，去观察、去闻出味道来。

——马云2005年在广州网商论坛上的演讲

背景分析

中国互联网界有两个凝聚力高手。一个是马云的18罗汉，初期的50万元是18名员工一起凑出来的，10年过去后，这18个人中有做到总裁级的孙彤宇，也有还是经理的麻长炜，但没有任何一个人从阿里巴巴流失。另一个是史玉柱的4个火枪手，史玉柱二次创业初期，很长一段时间，身边的人连工资都没得发。但是有4个人始终不离不弃，他们后来被称为4个火枪手：史玉柱大学时期的“兄弟”陈国、费拥军、刘伟和程晨。这种凝聚力，首先来自于团队领导者本人。

行动指南

如果你的团队凝聚力不强，问题不在你的团体，而在你。

3月28日　CEO就是守门员

在座的每一位都是阿里巴巴的父母，在公司里面，组织结构图是倒过来的，最上面是客户，下一排是员工，再是经理，再是副总裁，最下面是CEO，我的老板是谁？我的老板是我下面的几个副总裁，副总裁的老板就是前面的总监，总监的老板就是员工，员工的老板就是客户。这个足球队的守门员就是我这个CEO，如果你们发现一个球队的守门员是最忙的，麻烦就大了，他技术再好也不行。

但是守门员最累，因为守门员脑子要非常快，每天想的问题是怎么组织战斗，所以作为CEO来讲，我是最底层的，我跟我所有的客户讲，如果说我们的客户投诉抱怨，一直投到我CEO这里的时候，就是我们现在的工作都没做好。

——马云2005年与深圳网商交流时的讲话

背景分析

“守门员”的对立面是“救火队”，如果一个CEO的工作像是救火队一样忙碌，那么这个团队的工作就没有做好。团队的领导者应该像一个闲庭信步的守门员，所有危机和问题都能被前锋和后卫解决掉，当然，也会有重大危机，对方突破重围杀到球门前，这就要考验守门员的危机应变能力。

行动指南

CEO每天是最忙的，公司的麻烦就大了。

3月29日　马云梦之队

一个人打天下永远不行，你打不了这个天下的，打天下要靠一个团队。找这些团队，不要让他们为你工作，你要告诉他们你的理想是什么。这是我的梦，你同不同意，你同意就跟着我走，你不同意就不要跟着我。所以最初就是要有一批人一定要跟着你走下去的。

我们在杭州做得很好，有六七个人，我们到北京去创业，我说北京很好，大家跟我一起去北京，到了北京我们确实做得很好。

后来我跟我们的领导发生了冲突，我们领导认为未来方向是电子商务数据交换，我认为方向是互联网，他认为是国有企业需要电子商务，我认为是中小企业需要电子商务。最后领导永远是对的，我就说好，你做你的，我做我的，我就离开了。离开的时候很痛苦，因为当时做得挺好的。我对我的团队说我准备离开了，你们可以去参加雅虎，工资会很高，也可以去新浪，工资也会很高，你们也可以留在外经贸部。还有就是你们可以跟我一起回家，我让他们考虑3天。

他们走出办公室3分钟之后就回来说，马云我们一起回家。

——马云2005年在东莞网商论坛上的演讲

背景分析

马云这个梦之队的奇怪之处，有媒体这样描述：“这个正迅速扩张的团队仍超乎寻常地保持‘亢奋’和‘战斗欲’。然而，身在局中的绝大部分——他们拿着国内同行业中下水平的工资（在杭州处于中等）——却有着职场人士对职责罕见的忠诚、幸福感和向心力。”这种团队能量的来源，有人说是一个“中国式狂想”，进一步的解释是“个人崇拜在国内互联网公司中，无出其右，极其宗教感的文化保证了团队的勃起”。另有人将其比喻为“米老鼠帝国”：“在迪士尼，没人敢把以前的思想一扫而光，每个人心里都明白，公司创建人沃尔特不会喜欢那样的。”

行动指南

团队凶猛的更高境界，是为同一个梦想战斗。

3月30日　团队的患难与富贵

共患难，共富贵，如果你觉得你已经富贵的时候麻烦就来了。前两天还有同事讲，淘宝现在很大了。我说大是指多大？淘宝现在是个小公司，关键是你怎么看，你有了100万，你认为很有钱了，你就开始守势了。

淘宝网今年做了400亿的交易量，跟以前比是大了很多，我们判断2007年整个中国网上交易会突破13000亿，如果你看得这么远的时候，你会觉得淘宝依然是个小公司。今天的阿里巴巴可能比别人大，但是从未来产业的发展看还是小公司。所以我觉得富贵跟患难是一样的，你觉得我们该分田地的时候，你已经开始守势了，财富要跟朋友一起共享才是快乐的。

——马云2007年在第四届网商大会上的演讲

背景分析

阿里巴巴在香港上市后，新东方董事长俞敏洪就说出了自己的担心：“我可以用一根胡萝卜告诉人家拼命干，但是他手下一批人已经拿到了很大一根胡萝卜，他们是不是可以干下去？”对一个顶级团队而言，共患难后如何共富贵？永远是一个世界级的难题。马云的策略是，不能有“富贵”的心态，要保持“患难”的进攻心态。但是，这更多的是马云自己的想法，当阿里巴巴的诸多高管，已经身价上千万、上亿时，“共富贵”的确是一个管理难题，这可能是悬在马云面前为数不多的团队难题之一。

行动指南

如果你觉得你已经富贵的时候麻烦就来了，创业型公司不能采取守势，要保持进攻精神。

3月31日　创造业团队中最值钱的是“脑袋”

最起码我得到了最优秀的员工。另外我把阿里巴巴的价值观、体系放进去，我学会了收购一家公司，这个经验是以前从来没有得到过的。第三，我们终于用一年的心血换回来一个活下来、充满激情且具有希望和机会的公司。我们不是做制造业的公司，我们是创造业的公司，不像想象那样一两年就天翻地覆，不是买了批工人回来，而是买了批脑袋回来，所以我觉得一年来我自己很满意，尽管累——身累，心累，真的很累。

——马云2006年接受《中国企业家》杂志关于并购雅虎中国的采访

背景分析

2005年8月，当雅虎决定以10亿美元和其在中国的全部资产作为代价换取阿里巴巴40%的股份和35%的投票权时，人们在惊叹之余预期这是一个两全其美的“天作之合”。交易发生时，阿里巴巴是世界最大的B2B和中国最大的C2C公司，而雅虎则是全球最早的互联网巨头。并购前马云这样想：“我想把跨国公司的一条腿砍下来，好好研究，然后安在我自己身上，就可以全球化了。”在互联网业，大家都是创造业的公司，最值钱的是脑袋。对马云冲击最大的是Google，他亲眼目睹Google从一家名不见经传的小公司发展成为互联网领域最具“破坏性”和“杀伤力”的公司。并购雅虎中国，也是寻找全球的战略联盟，在全球寻找更聪明的脑袋。尽管雅虎中国至今仍充满悬念，但对马云而言，这宗创造业的并购所获得的经验价值巨大。

行动指南

创造业公司和制造业公司遵循不同的游戏规则和管理理念，创造业公司的最核心价值是“脑袋”，而不是机器。

4月1日　生意是艰难的

会有越来越多的阿里巴巴冒出来。

生活是艰辛的。如果你做得不好，人家会笑话你，把你当垃圾，如果你做得好，人家就抄你、偷你，用各种理由告你。但是我还是喜欢把事情做好。生活就像一盒巧克力，你不知道下一个会是什么。上帝保佑那些虔诚的人。

——马云2001年回答网友提问

背景分析

2000年9月10日，是阿里巴巴公司成立一周年，也是马云的生日。当时几大互联网风云人物，新浪王志东、网易丁磊、搜狐张朝阳以及8848网站的王峻涛等，在马云的撮合下，以金庸从中穿线，第一届“西湖论剑”召开。后来马云看到当时的照片，曾感慨说：“那个时候真是互联网的好时光。”

但是在“西湖论剑”的第二天，马云就给公司发出了“处于高度危机状态”的通知。10月1日到3日，马云在当年毛泽东住过的西湖宾馆召开了阿里巴巴的“遵义会议”。会上，马云提出了“到底谁是我们的客户，我们的客户到底需要什么产品”的问题，同时展开了“延安整风运动”。

行动指南

生意是艰难的，最关键的是：无论情况如何，你始终坚定着要把事情做好的信念。

4月2日　像兔子一样快、乌龟一样耐心

我一如既往坚定地相信互联网，但不相信它在很短的时间里会像人家说的那么好，我们需要时间，好东西需要我们用更多的时间和耐心去等。我说过，在互联网时代，你必须跑得像兔子一样快，又像乌龟一样有耐心，善始未必能善终。

我们和亚马逊、雅虎、新浪、搜狐、8848一样是早起的鸟，但我们不一定所有的事都做对了。如果早起的鸟没有吃到虫，它就会变成被吃掉的虫了，我们必须小心。

同时，我认为只要有冬天，就会有春天，除非是像新加坡那样的热带城市。

互联网像所有的新生事物一样，有成长的烦恼。互联网像个孩子（不管他将来会多强壮），得到了太多的关注和好吃的，它有点被IT业内人士、投资人、媒体……惯坏了。

消化需要时间，幸运的是它正在恢复，在回潮。今天，你可能看不到潮流，但你能感觉到。

——马云2001年回答网友提问

背景分析

2001年8月8日，曾经是中国电子商务先驱者的王峻涛从MY8848董事长的位置上辞职，甚至向记者透露出“先自绝生路才能脱困得生”的想法。对比王峻涛和马云，两人相似的是快速行动的“兔子精神”，最大的不同则是“乌龟精神”，王峻涛多次变换身份，从8848到MY8848，从B2C又到电子商务搜索等。多年以后的今天，王峻涛基本销声匿迹，而马云则用自己的坚持和耐心开辟了全新的天地，这也印证了中国商业的一句经典说法：伟大是熬出来的。

行动指南

创业者必须跑得像兔子一样快，又像乌龟一样有耐心，善始未必能善终。

4月3日　我的子弹足够战斗到明天和后天

我们的收入压力不像别人想象的那么大。我们仍然在按计划发展，以得到来自客户和董事会更多的支持。现在环境不好，但我们不会因为压力做一些蠢事。我们喜欢收入，我们更喜欢稳定的大宗收入。我们现有的子弹足够战斗到明天和后天。我们不仅知道如何募集资金，也知道如何小心花钱，更知道如何赚钱。

中小企业是个不容易打开的市场，也是一个巨大的市场。我把它叫做虾米市场。虾米到处都是，但织网捕捞要花时间。许多人不喜欢这个市场，我也不想说服他们。上帝佐证，我们走自己的路。重要的是做事的人自己有信心，而不是旁观的人。

我们的中国供应商现在在进出口业内非常畅销，很高兴看到他们每天都能收到反馈，我们需要加倍努力。

我们知道有许多事应该做、能够做，也看到有许多事现在必须做。我们需要时间，我们刚刚三个月大，想做一个80年的企业。阿里巴巴需要你的帮助，阿里巴巴不但属于我们的团队，也属于我们所有的会员。

——马云2001年回答网友提问

背景分析

2001年，在美国，即使像Buy.com这样的网站也充斥着“破产”、“死里逃生”的新闻字眼。和阿里巴巴同为软银投资的Buy.com在这一年命运悲惨。当年的道·琼斯这样质疑：出了什么问题？网上零售类股是首先失去投资者支持的几类股票之一，那些投资者希望互联网公司停止烧钱，并开始赢利。多数零售网站都是携带着惊人的账面赤字上市，这令投资者对它们印象更差。对马云而言，这也是一个非同一般的黑暗时期，和Buy.com一样，马云的子弹只够战斗到明天和后天，但是，和Buy.com不一样的是，马云没有把生存的希望寄托在风险投资那里，而是放在客户身上。

行动指南

创业初期，不仅要知道如何募集资金，也要知道如何小心花钱，更要知道如何赚钱。

4月4日　可以犯错，但不要犯同样的错误

我觉得我们远远没有成功，我们还是个很小的企业。我觉得最大的经验就是千万不要放弃，要勇往直前，而且不断地创新和突破，突破自己，直到找到一个方向为止。还有更重要的一点，我们今天的信心是来自于我们前5年的残酷经验，我们坚信明天更加残酷。

互联网上的失败一定是自己造成的，要不就是脑子发热，要不就是脑子不热，太冷了。

我觉得网络公司一定会犯错误，而且必须犯错误，网络公司最大的错误就是停在原地不动，最大的错误就是不犯错误。关键在于反思和总结各种各样的错误，为明天跑得更好，错误还得犯，关键是不要犯同样的错误。

——2001年马云妙语录

背景分析

2001年9月10日是阿里巴巴成立两周年，马云也对这两年的黑暗经历作了一个总结，他说，网络低潮给了阿里巴巴一个喘息的机会，原先.com犯了那么多错误，阿里巴巴也犯了许多错误，如果说两年前阿里巴巴是在井冈山，那么现在已经到了延安，接下来有许多事情可以做。

行动指南

创业者一定会犯错误，而且必须犯错误，关键是不要犯同样的错误。

4月5日　马云的商业逻辑

1995年和1996年我们能够活下来主要有三大原因。

第一个原因是我们没有钱，当时创业的时候只有两万块钱，每花一分钱都非常非常小心，如果不小心，明天可能就关门了。往往犯错误是因为有钱了。现在阿里巴巴很有钱，但是我们习惯了非常小心，阿里巴巴公司以“小气”而骄傲。花每一分钱都要问，我为什么花钱，花下去有没有效果。

第二个原因是因为不懂技术。我是一个不懂技术的人，如果我们现在做一个网络技术测试，在座的人里，我会排在倒数10名之内。但这并不重要。正因为不懂技术，我把懂技术的人请来，尊重他们，让他们发挥。有些技术人员，编好一个程序，设计好一个软件的时候，非常激动，我说激动也没用，如果我不会用，85%的人不会用，还是得扔掉；如果我会用，大多数人才会用，我变成了公司的质量管理员。所以为什么阿里巴巴能迅速发展，因为商人用起来很简单。

第三个原因是我们不做计划，到目前为止，我们没有写过一本商业计划。我们觉得不断改变是最好的计划。在互联网发展速度这么快的情况下，谁也不敢预测互联网三年以后会怎么样。1995年我开始做互联网时，没想到互联网会发展得这么快。5年以后我们再做互联网讲座，肯定没有人来听，因为互联网就跟电视机一样。我们不断变化自己，但是永不改变目标。我们为商人服务，创造价值，做B2B，为中小型企业服务。

——马云在2001年北京高新技术产业国际周“数字化中国”论坛上的演讲

背景分析

擅长逆向思维的马云，在这黑暗的一年抛出了不少奇谈怪论，但其背后的商业逻辑却并不奇怪。

这一年，中国概念股在纳斯达克表现低迷，网易甚至被暂时停牌，阿里巴巴正为自己当初没有上市感到庆幸。马云解释当时之所以没有选择上市，主要是分析了天时、地利、人和的因素。从天时看，当时网络高潮即将退却，颓势初现；从地利看，美国市场对来自中国的股票非常敏感，不少人对中国怀有抵触情绪；从人和看，阿里巴巴自身的磨合期还太短。

行动指南

钱、技术、计划这些MBA词汇其实并不是决定胜败的关键因素，最关键的是人。

4月6日　我犯下的1001个错误

我们也有很多的失误，但我们不告诉别人我们所犯下的错误。我会在过了几年以后写一本书，书中全面讲述我们所犯下的1001个错误。

对于新浪、MY8848、网易等的起起伏伏，我又惊又喜。惊的是，事情发生得太快了；喜的是，我以后不会再犯那样的错误了。

——2001年马云接受媒体采访时的讲话

背景分析

这一年，有媒体对马云所说的“我犯下的1001个错误”进行了这样的解读：“说这句话的马云才最终露出了商人的‘奸诈’嘴脸，这时候的他已经不是那个‘知无不言，言无不尽’的英语教师了，前车之鉴，后事之师，看来不断地从自己和别人的失误中总结经验不但是马云的本事，也是阿里巴巴少走很多弯路的缘故。”

行动指南

要有感谢失败的心态，从自己和别人的失误中总结经验，才能让自己少走弯路。

4月7日　领导者的最大悲剧

一个公司、一个领导者，如果没人把你当英雄，你自己却把自己当英雄的时候，你可能就已经开始失败了。我以我自己走过的路为例，小学不是在重点小学读书，中学也考不进，大学考了三年，还只考了个专科学校，因为我考的是外语专业，结果由于那一年男生招不满，才把我提为本科生，这种经历一直伴随着我。只不过我可能不放弃，我白天上班，晚上上夜校，觉得自己还是很勤奋的，资质却不是很好。别人看起来觉得我很聪明，其实我是很蠢的，所以我这种人很吃亏，心理压力很大。

我和身边的朋友、同学、校友交流，有些人非常聪明，有些人真的是奇才。所以去年我说：公司里有这么多优秀的年轻人，这么多聪明人在一起工作，就需要一个傻瓜去领导他们。所以我的信心就来了，大家想法很多的时候，只有我这个傻瓜说：嘿，事情是这么做的！我有两个最欣赏的人：一个是《阿甘正传》里的阿甘，还有一个是《皇帝的新装》里的那个小孩子，那个小孩说“他没穿衣服”，这个就是真言。

——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲

背景分析

2001年，马云一直强调互联网这两年最大的失误就是“炒高了人的期望值”，“网络本身没错，是人出了错”。马云的领导风格是否也是个人英雄或个人崇拜呢？听听当时的阿里巴巴人力资源经理彭蕾的说法：“确实，我们18个人被马云的个人魅力所吸引。创业时期的那种经历决定我们是患难环境中成长起来的，患难之中见真情嘛。而且我们从来也没有局限于上下级的关系之中，而是情同手足的感情，良师益友的关系。”在公司，马云把自己的角色定位为master（导师）。当时的18个人现在在行政级别上，已经有相当大的差别。马云也曾经说过：“谁都别指望将来成功了凭资历做高官，你们只能做个连长、排长，团级以上干部得另请高明，你们要做的第一件事就是无条件地服从。”

行动指南

自信不等于盲目。没人把你当英雄，而你自己却把自己真当英雄的时候，你可能就已经开始失败了。

4月8日　在黑暗时期保持清醒

年轻的公司，新的产业在创业的过程中，历经各种错误是很正常的，所以我们不听别人的，我们只听客户的意见。从开始到今天，我永远相信，电子商务只能由商人来谈，商人说有用就是有用，商人说没用，你说再好也是假的。电子商务，电子是手段，商务才是目的，你做的软件、产品，如果对商人没有价值，没有作用，即使投资者把你捧到天上，明天你还是要掉下来的。

在2000年的9月10日以前，我在公司里讲的一句话是：forget about making more money，我和所有的员工说，不要告诉我怎么赚钱，你告诉我如何为客户提供价值，如何能对客户有用。

——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲

背景分析

在黑暗时期很难保持清醒，回到商业的基本面，而马云的神奇之处就在于，他没有把目光放在风险投资和上市上，而是牢牢盯住基本面。彭蕾2001年曾说：“狂烧钱的做法有违于经济发展的规律。现在浮躁的心情应该平静下来了，该死去的也死去了，剩下的就是求发展的。同时也要按传统经济规律核算成本和赢利。”

行动指南

逆境的情况下，更需要保持清醒，可以不听别人的，但一定要听客户的意见。

4月9日　永远不要放弃

任何企业都处于高度危机状态，有很多网络公司告诉大家，今天好好干，明天我们上市，结果到了明天，没有上市，大家就很失望。

我们公司告诉员工，明天很残酷，大家都很努力，到了第二天大家发现并没有那么残酷，我们都很高兴。如果有灾难出现，我们都有心理承受能力。每一天阿里巴巴的人都很勤奋，如果大家去参观一下我们杭州的总部，你们一定会很吃惊，我们确实拥有一批非常出色的世界各地的优秀员工，基本上说，我们的心理素质还不错。

——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲

背景分析

“明天很残酷，后天很美好”，这句话是马云在2000年说的，我们不妨看看马云2000年的一个“普鲁斯特问卷”：

我的2000年：生活还是一如既往的艰难；最快乐的事：看到同事脸上自信的微笑；认识的最重要的人：180名新雇员；最难忘的一件事：代表中国企业家在St.Gallen大学演讲；最大的改变：我的心越来越坚韧；实现的愿望：没有；没实现的愿望：太多了；最大的失望或失败：沟通；最大的成就：做了很多错事；遭遇的事件及感受：没有时间回头看而且也不想回头看；可分享的心得：永远永远不要放弃。

行动指南

Never never give up！（永远永远不要放弃。）

4月10日　今天进入高度危机状态

去年的昨天，是去年“西湖论剑”开完的第二天，我们在公司里边宣布：从今天开始，阿里巴巴开始处于高度危机状态。网络的低潮已经到来，比我们想象的还要糟糕。我们对于危机的说法是危难之中才有机会，生意越来越难做，越难做也越有机会，关键是看怎么把握。如果把握得好就是机会，如果把握不好就是灾难。我的员工来了，我从来不许诺你能拿多少薪金。

我曾和金庸探讨过“何为笑傲江湖”，笑：有眼光、有胸怀才能笑；傲：就必须有实力。胸怀是被冤枉大的，冤枉受多了，就有了胸怀。如果天天去和分析师解释，去和媒体解释，就没有时间做工作了。眼光是由错误练出来的，走更多的路，看到更多的错误练出来的。实力要靠一点一滴的积累。

——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲

背景分析

2001年，阿里巴巴内部的口号是“活着“。在向自己的客户演讲时，马云也透露自己的“生存战略”，在艰难之中寻找机会，寻找突破点，更关键的是，拥有一种应对艰难的心态。

行动指南

生意越来越难做，越难做也越有机会，关键是看怎么把握。

4月11日　控制自己的速度

国际上的买家集团越来越多地加入阿里巴巴，我们的团队越来越好，海外的评论也很好，被人说成是“逆市而上”。互联网最好最热闹的时候我们是这个速度，今天人家慢下来了，我们还是这个速度，我们能够控制自己的速度。今天我们的人才充沛，资金也很充沛，阿里巴巴现在做一件事：给大家信心，我们公司将来会怎样？我说互联网今天有希望，就在今天这个低潮。正是这个低潮给阿里巴巴很大的机会，因为网络真正要赚钱还要两三年的时间，而这两三年赚的钱是不能大富的，只能维持自己的生存。

——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲

背景分析

2001年，有位专栏作者这样描述电子商务：网上拍卖、网络旅游、网上百货店、网上手机专卖店、价格比较网站等，电子商务网站多如牛毛，且花样繁多，足以让人眼花缭乱。地铁站、公共汽车、大街两旁、电视上、广播里，到处都是我们耳熟能详的名字，易趣、雅宝、酷必得、8848等一连串的名字代表的是新经济、时尚、高薪、前途。但是，好景不长。

有人问卓越CEO王树彤，为什么卓越在过去一年里没有倒下去，答案之一是管理团队的稳健，答案之二是“凭了一些感性的直觉作出了一些正确的判断，及时刹住了疯狂的脚步”。

与此同时，好多人死在失控的速度和疯狂上。

行动指南

速度有时是一种杀伤力，慢有时也是一种竞争力。

4月12日　最好的产品是我们的人

在未来的三年内我们要做这么几件事：第一步我们要统一思想，搞“延安的整风运动”，所有的员工都要对互联网有正确的认识，对电子商务有正确的认识，对我们的商人有正确的认识。延安当时有多少优秀的年轻人加入革命的洪流，阿里巴巴在互联网发展的今天有多少优秀的员工加入。

第二，我们要做的是培养干部，建立“抗日军政大军”，我们不断加强训练，培养我们的员工。员工虽然很年轻，但是年轻正是我们的希望所在。我们要做80年的企业。人是最重要的，如果有人问，阿里巴巴今年最好的产品是什么，我说最好的产品就是我们的人。

第三，我们在“南泥湾开荒”，自给自足，推出自己的、有价值的服务，赚钱养活自己。阿里巴巴想得到明天的成功，想做成一家80年的企业，真正做成一家中国人感到骄傲的公司。

——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲

背景分析

在黑暗时期，马云下的最大工夫是练“内功”，特别是价值观的统一。彭蕾在2001年接受采访时说，马云在下层员工身上所做的工作很多，甚至包括员工谈恋爱、失恋和保安发生不愉快等，“连我们都不知道这些鸡毛蒜皮的小事，他经常提醒我们去关注队友。他跟普通员工的这种接触超乎我们的想象。”马云的注意力可以扩展到很大的范围，同时也可以细微到一个被大家都忽视的细节上。

行动指南

整风就是统一思想，所有的员工都要对大环境有正确的认识，对自己所从事的行业有正确的认识，对自己的客户有正确的认识。

4月13日　经营互联网的人出了问题

互联网、电子商务的今天到底发生了什么事？为什么现在几乎是一听见“Internet”就说是泡沫，一听见“互联网”公司，就觉得没什么出息了，肯定是没戏了。我坚持认为。现在整个互联网市场越来越好，但是，经营互联网的人出了问题，经营互联网的公司出了问题！这是一个非常年轻的产业，谁都没有经验。阿里巴巴员工的平均年龄是27岁，都是年轻人。在这个年轻的产业，管理层也全是年轻人。这样的情况下，这些年轻人可能出现管理的问题，发展的问题……大家都知道，一个企业要成为一个真正的企业，需要6～8年的时间。中国互联网总共才几年的时间？所以说，经营互联网的人出了问题。

——马云2001年在温州会员见面会上的演讲

背景分析

马云认为把公司中国区总部放回杭州，对他的领导力也起到了重要的作用，“这让我们躲过很多灾难，如果放在北京就惨了，我会被媒体大卸八块。我也会变得很浮躁，人家跳舞我也跟着跳舞，别人悲哀我也悲哀。当时全世界都这样，北京、美国、欧洲都一样”。马云承认，他不一定能把持得住，“北京是一个很浮躁的地方，不适合做事”。当时马云只是认为电子商务的主要聚集地不是靠近信息中心而是靠近企业中心，所以南迁，没想到竟躲过一场劫难。

行动指南

遇到问题，先不要把原因归结于外部，先看看是否是人出了问题。

4月14日　未来有80%的互联网公司关门

我去年和前年就讲过：未来一两年里会有70%～80%甚至90%的互联网公司关门。大家不相信，我对此深信不疑。在1999年末至2000年，一个月内，中国2000家互联网企业倒闭，这是很不正常的现象。

做一个互联网公司和做一个网站是完全不同的概念，做个网站很容易，做个互联网公司需要很多的人才，比如管理人才、市场人才等，但在中国怎么可能在这么短的时间内具备这么多电脑人才、市场人才、策划人才？我认为这不太现实。既然能在一个月里出现2000家企业，也可能在一个月里关门2000家企业，我觉得这是正常现象。

——马云2001年在温州会员见面会上的演讲

背景分析

做一个互联网公司和做一个网站有着天大的区别，一个是做企业家，一个是做商人。境界不同，采取的发展路径也不同。所以，马云反问道：“人们很羡慕微软、IBM们的辉煌，有多少人知道他们经历了多少年的挣扎？有多少人在他们经历磨难时关注过他们？”

行动指南

做一个互联网公司和做一个网站是完全不同的概念，做一个好公司需要的是系统工程，而不是“一招鲜”。

4月15日　实力是靠失败堆积起来的

实力是失败堆积起来的，一点一点的失败就是一个人的实力、一个企业的实力。我想，如果我年纪大，我跟孙子吹牛说你爷爷做成多么大的事情。孙子会说，这一点也不牛，刚好是互联网大潮来了有人给你投资。当你讲当年有哪些失败的事情出来，犯了哪些很严重的错误，他可能会很崇拜地看着我。一个人最后的成功是有太多惨痛的经历。

——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲

背景分析

2001年左右，甚至有人说马云与张朝阳是第一批.com中硕果仅存的两个。有意思的是，网络热潮时，其他公司大把大把地烧钱，阿里巴巴却把钱袋子攥得紧紧的。在网络低谷时，阿里巴巴更是选择了大举进攻的策略。马云的解读是，“当生意越来越难做时，应该是主动出击的时刻，而大家都好得不得了时，反而是应该小心谨慎的时候。扩张不是用钱，而是用智慧，现在到了扩张成本最低的时候，为什么不进攻？下半年我们会在台湾开设办事处，10月份进军北美。敢于在低谷时进攻，恰恰证明了我们的成功。”

行动指南

实力不是靠钱积累的，而是靠失败堆积起来的，或者说智慧是靠失败堆积起来的。

4月16日　春天更要警惕

我是个乐观主义者，我觉得有冬天一定有春天，有春天一定有冬天。不会一年四季如春天。否则你会过腻的。对不对？

我觉得在冬天不一定人人都会死。在春天也不一定人人都会开花结果。所以我觉得任何一个产业都有这样的过程。因此今天大家都觉得好时，我反而更加警惕，大家都好了不等于我会好。在以前冬天的时候，大家都不好，不等于我们不好。

——马云2003年接受《财富人生》节目的访谈

背景分析

马云形容自己说：“我喜欢开慢车，尤其是在我不清楚前方会有什么障碍的时候。”对自己的经营风格，马云自称是一个精于“控制”哲学的人。这种控制的表现，就是在网络高潮时所表现出来的警惕心理，而在网络低潮时却又表现出进攻心理。

行动指南

做一个谨慎的乐观主义者，有所控制地前行，但始终坚信有美好前景。

4月17日　像蟑螂一样生存下去

中小企业如何像蟑螂一样既生存下去、又灵活自如？

第一相信自己能成活。第二要有坚强的存活毅力。阿里巴巴跟任何中小企业一样，在1999～2001年我们也面临发不出工资的状况，我们没有收入。即便所有人都倒下来了，我们半跪着也要坚持，坚持到底就是胜利，让自己做最后倒下的那个人。对于乐观主义者来说，在世界经济出现大问题，宏观调控银根紧缩的时候，倒下来的一般都是大企业，但是世界上的消费能力并没有减少，人们还是要吃、穿、用，从这个角度来讲，对于中小企业，现在应该说是一个机会。悲观的人看任何事情都是悲观的，乐观的人看任何事情都是乐观的。

今天应该更好地利用互联网，不一定利用阿里巴巴，但一定要利用好电子商务，在网上找更多的机会，另外自己在策略上面做好，因为蚂蚁总能够找到让自己躲藏起来的地方。世界经济和中国经济也许没有那么惨，未来两三年内整个股市肯定会下滑，整个经济形势可能会有灾难，但是没有那么难，有了准备，困难是好事情，就怕没有准备困难就来了。

——马云2008年在阿里巴巴直播室的讲话

背景分析

在中国，创业者就要像蟑螂“小强”一样拥有强大的生命力才能创造大的价值。如何像蟑螂一样生存下去？最关键的因素还是信念，首先你要相信你能成活，其次你要有坚持成活的毅力，“半跪着也要坚持”。

行动指南

创业要像蟑螂一样拥有强悍的生命力，又灵活自如。

4月18日　经得起打击的团队才厉害

首先我觉得这是一个挑战。我先给了自己一个很好的理由：你不是一直想搞一次应对火灾、地震等天灾人祸的军事演习吗？下不了决心，那么现在给你一个决心。有一点是肯定的——如果再有一次“非典”、再有一次突发事件，全中国就我们公司能扛得住，因为我们有经验了。后来政府宣布我们全部隔离，500多户人家全部在家里上班，从早上八点半到晚上都按部就班，没有一个人有任何抱怨，所有的客户打电话进来也都没有发现！

——马云2003年接受《财富人生》节目的访谈时

针对阿里巴巴在“非典”时期被隔离事件的谈话

背景分析

2003年，身处“非典”灾区——房地产业的冯仑也发表了他自己的观察与思考：普通民众较易恐慌，而社会责任担当越大、经历困难越多的人，恐慌程度越低；社会心理决定社会行为，当安全成为一个问题的时候，很多东西都会发生微妙的变化，而恐慌的传播速度远远大于“非典”；危机是在训练公司的免疫力，不同公司此时的反应非常不同，关键是看谁一下子就进入适应阶段，学会与灾难相处，同时找到机遇。这种思考和马云的行动也非常一致。

行动指南

危机是在训练公司、团队的免疫力。

4月19日　最困难的时候说“我能”

现在网络开始复苏，竞争会越来越激烈，越来越残酷。在我们周围会产生许多竞争者。我们要向竞争者学习，要尊重对方。越来越多的人关注我们，抄袭我们，大家不用紧张，抄袭对方是不会成功的。我们要尊重对手，选择优秀的竞争对手，如果把理智的竞争对手打成无赖，我们就成功了！我们希望在最困难的时候说：“我能！”

——马云2004年在阿里巴巴5周年庆典上的演讲

背景分析

2004年，马云被《IT经理世界》称为“反eBay游击队”。这一年，eBay全球CEO惠特曼亲自来到北京，声称要改变原来收购易趣后的“放羊”状态，把收购已经两年多的易趣进行易帜——抛弃了原来易趣的Logo，统一成了eBay的标识，并宣布加大对易趣的投入。从竞争的角度上讲，这也是马云的一个苦难时期。

当时担任淘宝总经理的孙彤宇这样描述自己的“我能”战略：“目前看来，没有一个成功的互联网公司是全盘照搬国外现成模式的。实际上只有经过适用性改造的模式才是好模式，把eBay模式搬到中国，我看不到任何赢利的方向。必须要根据本地情况作出大调整。”

行动指南

竞争会越来越激烈，越来越残酷，要学会在最困难的时候说“我能”。

4月20日　依靠团队打破黑暗

阿里巴巴一路走来克服了很多困难，这是真的。但不是我克服的，是我的团队和我一起克服的，如果没有这批人，我根本不可能有信心站在这儿说，阿里巴巴三五年之内一定会很强。

——马云2005年在广州网商论坛上的演讲

背景分析

马云的黑暗时刻来自两方面，一方面是来自外部，比如互联网低潮、“非典”等；另一方面则来自内部，主要是在发展策略方面产生的冲突，比如，是否要给客户回扣等。马云在保持团队稳定的情况下，很好地处理了这个两方面的难题。马云的解决之道就是依靠团队的力量。

行动指南

不管是内部困难，还是外部困难，都要学会依靠团队的力量。

4月21日　犯错误才能更成功

谁都会犯错，犯错误并不耻辱，不承认自己犯了错才是一种耻辱。今天阿里巴巴敢继续走下去，是因为我们犯了很多错误，这是我们最大的财富。

永远不要把常胜将军放在最关键的位置上，在座的所有的老板们记住，要把那些失败的人放到很重要的位置上，作好判断，因为只有经历过失败的人，才知道什么是成功。

——马云2005年在东莞网商论坛上的演讲

背景分析

这一次，对“错误”一词的理解，马云更上了一层楼，他把这套理论发挥到人才使用上。马云甚至提出，不要把常胜将军放到最关键的位置上，而是要尝试把那些经历过失败的人放到重要的位置上。这让我们想起对VC的一个评判标准，业界有一个不成文的规则，一个VC最值钱的，不是你的成功案例，而是你的失败经历，经历过失败才能更成功。

行动指南

换个角度看人才，那些经历过失败的人，才知道什么是成功。

4月22日　只担心你能决定的事情

有人问我，你怎么看人民币升值的问题？是不是对中国经济有巨大的影响？第一，我说大部分人担心的事情我从来不担心，因为我担心了也是白担心。中国人特别喜欢担心温家宝总理要担心的事情，温总理、胡主席比你聪明，这么多官员在想这个事情，你去担心做什么？所以担心你自己本身该担心的事情，内存本身就很小，再去担心很多事情怎么办？你的脑子是用来关注你能决定的事情的。

——马云2005年在上海网商论坛上的演讲

背景分析

马云一向是一个视角特别的商人，这种视角还表现在他对大环境的判断上。比如，几年前，人人担心入世，马云则把中国入世看做世界经济格局重新改写的预兆，入世将使中国利润空间大的产品迅速向全球蔓延。他甚至预测，中国入世以后，全世界的工厂将搬回亚洲，亚洲的工厂在中国，中国的首批工厂在华中和华南地区。中国入世后会打破亚洲经济平衡，从而也就打破了世界经济平衡。

因此，对于“入世”，马云从来没有太多的担心，他所担心的，只是他能决定的事情。

行动指南

针对外部大环境的变化，确定一个原则：只担心你能决定的事情。

4月23日　培养抗打击力

每次的打击，只要你扛过来了，就会变得更加坚强。我又想，通常期望越高，结果失望越大，所以我总是想明天肯定会倒霉，一定会有更倒霉的事情发生，那么明天真的有打击来了，我就不会害怕了。你除了重重地打击我，还能怎样？来吧，我都扛得住。抗打击能力强了，真正的信心也就有了。

100个人创业，其中95个人连怎么死的都不知道，没有听见声音就掉下悬崖，还有4个人是你听到一声惨叫，他掉下去了；剩下一个可能不知道为什么还活着，但也不知道明天还活不活得下来。

——马云2007年在《赢在中国》节目中的点评

背景分析

要有强大的抗打击力，这几乎是马云对所有创业者说得最多的忠告。他甚至告诫那些创业者，永远告诉自己一句话：从创业的第一天起，你每天要面对的就是困难和失败，而不是成功。我最困难的时候还没有到，但那一天一定会到。困难是不能躲避的，也不能让别人替你去扛，任何困难都必须你自己去面对。

行动指南

困难是不能躲避的，也不能让别人替你去扛，拥有强大的抗打击力至关重要。

4月24日　少听成功学　多听失败学

你要少听成功专家的讲话。所有的创业者都应该多花点时间，去看看别人是怎么失败的，因为成功的原因有千千万万，失败的原因就一两个。所以我的建议就是，少听成功学讲座，真正的成功学是用心感受的。有一天如果你成为了成功者，你讲任何话都是对的。你刚才讲到精英团队，精英不会跟着你吃肉；跟着你吃肉的，未必是精英，记住这一点。

我不是否定成功学，任何东西都要有度。你给我的感觉就是成功学大师在讲课，两招使过以后，别人就觉得有点虚。真是这么回事，我们公司员工也有人去听过成功学课程，听一两次可以，听四次、五次，这个人就被废了。

——马云2007年在《赢在中国》节目中的点评

背景分析

对很多中国创业者而言，成功学方面的书和讲座算是一个必修课。马云则直言不讳地说，要少听成功专家的讲话。其根本原因是，成功的东西很难复制，而失败的经验却可以复制。成功学课程可以当做一种人生激励，却不能成为战略性支持。

行动指南

创业者应该少听成功专家的讲话，而是多花点时间去看看别人是怎么失败的。

4月25日　逆境才体现真正的领导

只有在逆境时体现出的才是真正的领导力。在逆境的时候有人说，我愿意承担责任，我应该采取措施，我们应该做这做那。我关注到红队做得非常好，每时每刻盯着对手，你们前期进行得非常顺利。在顺利的时候，一定要想到逆境，永远要把对手想得非常强大，哪怕非常弱小，你也要把它想得非常强大。

——马云在《赢在中国》节目中的点评

背景分析

逆境更加考验人的能力，这个道理很多人明白，但是在实战中，很多人还是跳不出来。顺境和逆境对人的心态、自信、合作等的影响都有着巨大的区别。

行动指南

逆境更加考验人的能力，不能只是承认错误，更重要的是承担责任。

4月26日　碰到灾难第一个想到的是谁？

我觉得今后任何公司碰到灾难第一个想到的应该是你的客户，第二想到的是你的员工，其他才是想到对手，其实这时候最好不要想对手。这时候你已经不具备攻击力了，你自己的麻烦事还处理不过来。

碰到危机第一想到的是客户的利益、员工的利益、股东的利益、社会的责任，这时候做好了自然会成为正面的公关传播出去，哪怕没有公关也没关系，你的员工会清楚什么是对的，怎么做是对的，这样你会走得更长。

——马云2007年在《赢在中国》节目中的点评

背景分析

碰到灾难第一个想到的是谁？如果这是一个开放题，相信很多企业家的答案都不太一样。马云的答案值得创业者借鉴。对于危机的处理，马云甚至提出警告，千万别把灾难当公关看。必须把质量问题解决清楚，公关只是副产品。

行动指南

碰到危机要先想到客户的利益、员工的利益、股东的利益，最后才去考虑竞争对手。

4月27日　每个成功都可能导致下一次失败

永远记住每次成功都可能导致你的失败，每次失败后好好接受教训，也许就会走向成功。所以作为一个创业者，是寂寞的，尤其在中国，创业者是非常寂寞的。但是参加《赢在中国》之后，我觉得创业者是快乐的，创业者是有团队的，黑暗之中一个人走路是可怕的，那么多人手拉着手走的时候那是快乐承担，那是勇往直前。创业者没有先、没有后、没有大、没有小，大家都是在同一起跑线上，你们每个人身上的精神，勇往直前的精神，不断创新的精神，不放弃的精神也鼓励了我，今后我也和大家一起重新开始不断努力，继续创业。

——马云在《赢在中国》节目中的点评

背景分析

成功和失败，这是每个创业者要面对的硬币的两面，即使对今天的马云而言，也面临着成功和失败这两个不确定因素。但是，马云的独特之处是，他非常善于处理成功和失败的关系，以及他对待成功时的那种警觉，对待失败时的那种坚持，这种心态才是真正的价值。

行动指南

每次成功都可能导致你的失败，每次失败后好好接受教训，也许就会走向成功。

4月28日　做正确的事，正确地做事

大家要做正确的事，还要正确地做事，这是两个含义。首先要选择正确的方向，如果你方向选错了，你做得越对死得越快。所以我觉得我比较幸运，阿里巴巴选择了一个正确的方向——电子商务。很多人都在讲第一桶金，我想给在座所有网商群体讲，网商群体一定要成为，也一定能成为世界上最诚信的商帮。为什么？我们没有办法线下见面，所有东西都是靠诚信一点一滴建立起来的。网商逐渐长大起来，最重要的是诚信，所以要做最正确的事情，网络大力投入诚信建设。

——马云2007年在第四届网商大会上的演讲

背景分析

这是马云在网商大会上回答一个网商的提问，当时这位网商问马云：阿里巴巴发展到今天有没有危机，有没有遇到瓶颈的问题？马云的回答揭示了他应对危机的方法论：首先是不是做了正确地事，其次是不是正确地做事。这两个因素都很重要，也真正考验一个领导者的领导力。

行动指南

不仅要做正确的事，更要正确地做事。

4月29日　CEO天天想的就是危机在哪儿

我以前想公司大点可能老板就轻松了，但现在发觉越大越累，CEO天天想的就是危机在哪里。我会去关注公司内部的危机，有时候公司内部出些问题是个好事，因为有些东西也许今天没发作但是可能会成为癌症。作为CEO要不断关注癌症的癌变，这个是很痛苦的。所以我觉得阿里巴巴内部有危机：电子商务的高速发展，会使得未来5年出现井喷现象，但是阿里巴巴是不是准备好了？我们7000多名员工，分为5家公司，做的行业已经变成产业链了。有的时候出现不关注行业发展的现象，所以人家起来了，你就相对滑了下去，因此我非常担心我们内部的管理能不能迎合互联网的发展，我们有没有足够的人才，我们的人是不是培养好了。

外部危机更大了，阿里巴巴和淘宝网越来越强大，这种强大是在现阶段强大，但是对行业、对公司非常不好，所以我提出解决这个问题的方式是建立产业链和生态链。对阿里巴巴的总裁、淘宝的总裁、支付宝的总裁，这三个月以来我在会议上讲得最多的问题就是产业链和生态链。

——马云2007年在第四届网商大会上的演讲

背景分析

战略就是管理不死，CEO的首要职责首先是管理危机，死亡的问题没有解决怎么发展？青岛啤酒董事长金志国就说，你看看赢字，首先是一个亡，战略管理首先是一个亡，战略管理首先是管理不死，再管理发展，面对危机，“第一要有准备，第二在有控制、能控制住风险的情况下进攻，而不是一种冒险。”

行动指南

未雨绸缪才是应对危机的最好方法，CEO天天想的就是危机在哪里。

4月30日　黑暗日子的重要一课

我在那些黑暗日子里学到的一课就是必须保持团队的价值、创新和视野。只要不放弃，就仍然拥有一线机会。当你的力量还很渺小的时候，你必须非常专注，靠你的大脑生存，而不是力气。

——马云2007年接受美国《INC》的采访

背景分析

梳理、总结马云在黑暗时期的讲话，我们会发现出现频率最高的词汇就是“团队”。可以想象一下，在最艰难的时刻，一头独来独往的狮子是很难生存下去的，而一个狼群则可以适者生存。在黑暗时期，只要维持一个团队的价值、创新和专注，黎明也就指日可待，从互联网大寒冬，到“非典”危机，马云团队就是如此过来的。

行动指南

黑暗时期必须保持团队的价值、创新和视野，只要你不放弃，就仍然拥有一线机会。

5月1日　一流的实施+三流的idea

阿里巴巴不想做捣蛋鬼。我们的使命是帮助，帮助那些中小企业成长、发展。当然我们要收一些费用，我们不是非营利性机构。

你说的对，美国控制了信息产业的许多资源，芯片、CPU等，那又怎么样？难道我们就坐在这里抱怨吗？是谁的错呢？我们可以一年又一年地坐在这里抱怨，但抱怨不会给我们带来任何改善。

所以让我们行动起来。今天我们在网上有那么多事要做。可以做信息专家，可以管理世界上所有的商业信息。

让我们从现在开始一点一点做事，这比写一篇鸿篇巨论来抱怨强。当然我们也需要有人写东西抱怨以让我们保持清醒的头脑。

作为一个商人，我喜欢采取行动。就算一个不完美的行动也比坐在这里抱怨强，我不喜欢抱怨。在阿里巴巴公司，我们喜欢说，不要抱怨，如果你要抱怨，拿出建议来，要不就闭嘴。

——马云2001年回答网友提问

背景分析

马云的竞争观大概分为三个阶段：创业期，发展期，大公司期。在创业期，马云所有竞争策略的核心就是“活着”，所以，行动力就变得格外重要。

马云的哲学是：多做少说，把事情做好。当然，马云自己是少做多说，这是一种微妙的平衡。孙正义跟马云有同一个观点，一个方案是“一流的idea，三流的实施”；另外一个方案，“一流的实施，三流的idea”，哪个好？他们共同的选择是“一流的实施，三流的idea”。

行动指南

多做少说，把事情做好，“一流的实施，三流的idea”远胜于“一流的idea，三流的实施”。

5月2日　只抓一只兔子

看见10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一会儿抓这只兔子，一会儿抓那只兔子，最后可能一只也抓不住。所以阿里巴巴有一点不会改变：永远为商人服务，为企业服务。我们不是为投资者而建网站，也不会因为媒体的批评而改变方向，我们更不会因为网络评论家们说现在流行ASP了，而改变我们的方向，我们只做B2B。

对于机会，我绝大部分时候都说No。CEO的主要任务不是寻找机会，而是对机会说No。机会太多，只能抓一个。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都会丢掉。

——2001年马云妙语录

背景分析

2001年，“转型”是一个热门词汇。这一年，国内网站的总数首次减少了两万个，变成了24万。不过，许多业内人士依然坚定地认为，门户网站的清洗远未完成，资本还将继续参与清洗。新浪、搜狐、网易等老门户今年以来开始了走出单纯门户网站的努力，纷纷以各种方式寻求新的发展——新的广告形式、新的收费项目、结合传统企业。

他们都在寻找新的兔子。2001年8月2日，纳斯达克市场上几支中国概念股每股的股价分别是：新浪网1.64美元、网易0.90美元、搜狐1.40美元、中华网2.61美元。当天AOL 46.08美元、Yahoo 18.29美元、Amazon 12.50美元。反观马云，仍是紧追电子商务这只兔子不放。

行动指南

一会儿抓这只兔子，一会儿抓那只兔子，最后可能一只也抓不住。

5月3日　谁笑到最后，谁笑得最好

我们认为，B2B是很大的市场，靠一家两家根本做不好，所以在中国我们的战略很清楚，就是利用国际资本抢占海外市场，同时利用国际资本培育中国电子商务市场，要培育的话，靠一家两家也不可能，20家、30家还差不多，就像中国的网络市场，无论是新浪还是搜狐都起到了培育的作用，因为有三家中国互联网的门户才会有这么热闹，有一家怎么会起得来呢？但是好与坏的标准是“谁笑到最后，谁笑得最好”，谁能够扛住各种各样的打击，谁才能够生存下去。

——2001年马云妙语录

背景分析

“谁笑到最后，谁笑得最好”的反面例子就是易趣。看看2001年易趣的动作，8月1日，易趣开始由全面免费转向全面收费，成为国内第一家如此“决绝”的公司。邵亦波笑着发表言论说，“值得庆幸的是易趣还没有上市，所以我的压力会相对小很多，互联网的发展没有春天、冬天之分，所以我从来就不觉得现在是什么互联网的冬天。”

事实证明，邵亦波并没有笑到最后。

行动指南

谁笑到最后，谁笑得最好。真正能够扛住各种各样的打击，并生存下去，才是真正笑得最好的。

5月4日　商业模式的三个“S”

一个好的赢利模式要有三个“S”：Strong（非常强劲），Scalable（可拓展），Sustainable（可持续）。这三点，我认为现有的互联网模式都还不能做到。

把一个好的模式过早地告诉别人，在网络形势这么复杂，竞争这么激烈的情况下，只有很蠢的商人才会这么做。阿里巴巴不会告诉别人我们怎么赚钱。但是我告诉大家我们现在在赚钱。就算今天我们不赚一分钱，我们靠现在的资金活三年也没有一点问题。按照我们现在挣钱的速度活5～10年没问题。我们将不断推出各种增值服务，我们200多名员工天天考虑的问题不是怎么挣钱，而是如何为用户提供真正有价值的东西。只有真正有价值的东西才会让我们的会员付钱。我们的会员都是商人，商人是很公平的，只要你的产品有价值，他是会付钱的。

——马云在2001年第89届广交会阿里巴巴会员见面会上的演讲

背景分析

2001年，电子商务企业都在想办法强化自己的竞争力。美国新经济杂志《红鲱鱼》认为，B2B的前途在于：如果B2B真正发挥出潜力，那么当检验员扫描产品上的条形码时，与之相关的供应链，从生产线到运输包装箱以及发货人，都将得到因之而发生的数据变化。与此相关的公司立即就知道该产品已经被售出，应该赶快补货。

相较于大部分公司的“技术路线”，马云选择的是一条“商业路线”，这也是其赢利模式3个S的核心。

行动指南

你的赢利模式要非常清晰、可拓展、可持续，最关键的是，不要轻易把自己的模式告诉别人。

5月5日　真正厉害的竞争之道

阿里巴巴网站上的中国供应商如果今天的生意没有成功，丢脸的不是这些供应商，是阿里巴巴。我收了你的钱，你没有做成生意，阿里巴巴员工比你要难过。所以我们有专业的服务队伍研究客户，研究国外买家的心理，研究如何做好服务。我们只提供3000家是因为我们不推很多服务，我们只推好的服务。你们的问题就是我们的问题，我们的宗旨是和中小型企业一起成长，只有你们成长了，我们才能成长。

——马云在2001年第89届广交会阿里巴巴会员见面会上的演讲

背景分析

竞争战略和长跑比赛有点类似，你是追求短期的速度，还是追求长时间的速度。马云也讲过一个跑马拉松的故事：跑马拉松时，路边有很多牛奶、汽水，你可以边喝边跑。你是等喝饱了再跑，还是喝一口只要能跑下去就继续跑。等你拿到冠军以后，奖金可以买50吨、100吨汽水。“你傻乎乎坐在那儿喝牛奶，然后就跑不动了。所以你今天让我去做这种事情的话，那我们阿里巴巴就跟一个开小店的人没什么区别，我们的心大着呢。”

行动指南

真正厉害的竞争之道，是站在顾客的角度考虑问题，而不是站在赚钱的角度。

5月6日　永远不告诉别人你如何赚钱

我们不告诉别人怎么赚钱，在东方做生意是要有秘密的。你问一个商人怎么赚钱是很不礼貌的，就像在西方问一位女士的年龄。一个两年到三年的公司，说自己的收入模式非常强劲，我不相信，没有一家公司不经过5～6年的内部整合就能成功，无论传统企业还是网络企业都是一样。新经济和传统经济面临一样的问题，就是用制度来保证创新，而这套制度的建立需要时间。阿里巴巴现在很赚钱，但是没有赢利，现在我们赚钱的模式不是以后赚钱的模式。

——马云在2001年北京高新技术产业国际周“数字化中国”论坛上的演讲

背景分析

马云“永远不告诉别人你如何赚钱”也有自己的小算盘，“阿里巴巴的模式，我们不告诉别人，这样我们省下了很多广告费。很多全世界各地的研讨会只要谈论B2B一定会讨论阿里巴巴”。马云说自己更关心的是：阿里巴巴的产品对企业到底有没有用，能用多少，如何能为企业赚更多的钱。因此，知道自己如何赚钱是一回事，知道自己如何帮助客户赚钱是另一回事。

行动指南

不告诉别人你如何赚钱，但要让客户知道他可以通过你来赚钱。

5月7日　生意越难做越是机会

中国的经营者很聪明，但有很多企业在管理上并没有做起来。温州中小企业家应该抓紧时间，抓住管理企业的机会。小企业靠经营、中企业靠管理、大企业靠做人，做人有三点：眼光、胸怀、实力。眼光有多远、胸怀有多大，你就能做多大的事。胡雪岩讲过，生意越来越难做，越难做越是机会，关键是眼光看多远，眼光只看一个城市，你能做一个城市，眼光看到全国，你就做全国，眼光看到海外，你可以去海外。所以说，中国的公司有很多很多的机会，有很大的发展空间。阿里巴巴立志做一家80年的企业，立志去做一家让中国人骄傲的企业，当我们真正去研究微软、IBM的时候，我们发现这中间管理的内容太多了。

——马云2001年在温州会员见面会上的演讲

背景分析

管理大师普拉哈拉德（C.K.Prahalad）曾说过，核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。

关于竞争战略，马云有个简单而明确的说法：小企业靠经营，中企业靠管理，大企业靠做人。字面意思不同，但两人背后的商业逻辑却出奇相似。

行动指南

生意越来越难做，越难做越是机会，关键看眼光。竞争有时就是一种软实力。

5月8日　Yes理论

Yes理论的意思是说创造价值和赚钱哪个重要？我们说YES，都重要。如果创造了价值没有钱，你这个价值根本不是价值，创造了这个价值结果没人来付钱，这就是垃圾，你不是在给社会创造价值而是在制造垃圾。所以说，我们中国很多人都一样，不仅是中国，全世界都一样，要么极左要么极右。人家问我，你喜欢能干的员工还是听话的员工？我说YES，意思就是他既要能干又要听话。因为我不相信能干和听话是矛盾的，能干的人一定不听话，听话的人一定不能干。这种员工要来干什么，不听话本身就不能干，对不对？

——马云2003年接受《财富人生》节目的访谈

背景分析

马云的Yes理论也是一种跨界思路，也就是在思考问题时，不要极左也不要极右，有时候，换一个思路看待难题，或者倒过来看问题，角度变了，解决难题的方法也就出来了。

行动指南

看问题时，不要忽左忽右，有时候，中庸的态度也是一种解决问题的方法。

5月9日　首先要过诚信关

如果阿里巴巴要真正解决交易的问题，从中取得利益，首先要过诚信这一关。没有诚信不会有人在网上做生意。所以这两年建立诚信是我们的主要方向。到目前为止已经有三万多家企业在我们网站上申请了认证服务。加入WTO后，中国有100多万家企业可以或计划出口，目前只有不到4000家企业成为阿里巴巴中国供应商，还有很大的空间。

——马云2003年在哈佛—清华高层经理研修讲座上的讲话

背景分析

诚信关也是马云竞争战略的重要步骤。阿里巴巴发现，电子商务发展的关键环节——诚信是个问题，马云甚至认为决定B2B领域胜负的不是资金或技术，而是诚信问题。事实上，不少电子商务企业都考虑过诚信关，最后都是无功而返。马云却采取了迎难而上的策略，为了降低诚信问题导致的交易风险和交易成本，阿里巴巴创造性地推出诚信通服务，从5个方面评价信用。同时，网商要付费购买诚信通服务，这又使得其打造了另一条赢利之路。

行动指南

对客户而言需求最大、最难解决的环节，往往也是决定竞争成败的关键。

5月10日　高明的竞争是树立愿景

我讲这个话是给公司员工一个愿景目标，我原话是这样的，在2001年互联网的冬天，我们公司告诉所有的同事坚持到底就是胜利，到2002年我们认为光活着不行，必须要在发展中赚一块钱，所以这个目标很明确，所以大家都为赚一块钱努力。到2003年，我们说一天收入100万，到年底我们确实做到了。今年我们希望一天赢利100万，这也是一个目标，这是我们自己公司内部的一个目标，从2005年开始我们希望能够每天为国家缴税100万，因为我们觉得企业第一步要做到依法纳税，只有做好这个才能做好其他。

——马云2004年接受媒体采访时的话

背景分析

美国前总统老乔治·布什创造了著名的词语“愿景”（the vision thing）。管理学者迈克尔·沃特金斯认为，在制定战略方向时，愿景是“让员工对这件事感到兴奋不已”的一个关键要素（另一个要素是奖励）。一个有效的愿景宣言，可以提供一幅能够鼓舞人心的未来图画，让员工想象完成组织使命和目标后会是怎样的情景和感受。它明确了员工和企业之间的感情联系。至关重要的是，一条正式的愿景宣言不仅仅让人受到鼓舞，它还是企业员工之间达成共识和共同承诺这一过程的产物和象征。

马云常常采取高明的竞争策略，基于愿景的竞争，有时候甚至树立一个遥不可及的目标，却不可思议地实现了它。

行动指南

要记住，除了钱，愿景是“让员工对这件事感到兴奋不已”的另一个关键要素。

5月11日　10万块钱就可以做个好网站

对我个人来讲，重新做个网站10万块钱已经足够了，今天我最大的财富不是钱，而是诚信度。如果我没有人，我可以跟我的同事讲，我没有钱你们愿不愿意跟我干，一年、两年没有工资。每一个人做任何事情的时候，诚信比钱更重要，所以用10万块钱做一个网站，那要看你做什么东西，10万块钱可能买一台服务器都不够，我们创业时候是借两万块钱起来的，现在10万块钱我觉得还是可以做一个好企业。

——马云2004年接受媒体采访时的话

背景分析

在马云的竞争战略中，起决定性因素的不是商业模式，而是人。“10万块钱就可以做个好网站”的强大底气背后，是马云对创业竞争力的独特理解。

和马云的路子不同，王峻涛很强调赚钱模式。2001年10月，王峻涛开始了第二次创业，西单商场和王峻涛共同发起组建西单电子商务公司，网址为igo5.com（i购物）。王峻涛的新赚钱模式仍是B2C，也就是在网上卖东西。王峻涛称：“有820多万人在网上买过东西，而这一数字相当于香港的常住人口。从来没有人怀疑到香港开一间超市，只要你经营得好一定能赚钱；要是赚不到钱的话，一定是经营方式有问题，而不是这个模式有问题。”最后，王峻涛的这一模式也没有走通。

行动指南

创业企业的竞争力要素中，起决定性因素的不是商业模式，而是人。

5月12日　能找到泰森打拳是福气

阿里巴巴没对手是很痛苦的，到处找，这个也是对手，那个也是对手，弄得自己很累。但是淘宝有对手，淘宝的对手是eBay，我们认为eBey是伟大的对手。

你打拳碰到泰森，可能会认为很倒霉，其实，你能够找到世界一流的对手，我认为是一件很好的事，如果你打球碰到乔丹，那是一辈子的幸运，所以我觉得淘宝能够向eBay这样的对手学习，那是福气。

——马云2004年接受媒体采访时说

背景分析

“在战争中学习战争”，这是毛泽东的理论。马云也擅长这一套，寻找世界一流的高手做对手，换个角度看，也有一些意想不到的好处：树立一个激动人心的愿景，在竞争中向世界一流水平靠拢。

马云虽然高调地宣称要挑战eBay，但是，在具体战术上，他却非常谨慎。2003年2月，马云和高管召集了大约十来名阿里巴巴的员工。谈话的主题是：公司有一件秘密任务需要他们去完成，如果愿意去做，那么就在桌上这份文件上签字；如果不愿意去做，那可以离开办公室。但无论是否愿意，都必须承诺保密，如果签了这份协议，那就必须单独与一个团队工作一阵子，甚至连家人也不能告知。所有的人都签署了那份文件，而这个秘密任务就是淘宝网。

行动指南

能够找到世界一流的对手，学习它，挑战它，也一件很好的事，只是，战术上要谨慎。

5月13日　易趣vs.淘宝：经典之战

易趣和淘宝的竞争，大家可以关注一下，我觉得这是在互联网商战上很经典的案例，双方都在使用各种各样、合法合理而且非常智慧的办法进行较量，我们没有打口水仗，我觉得这是一种竞赛，这个竞赛背后实际上是阿里巴巴和eBay的竞赛，前面两个是我们的代表。

——马云2004年接受媒体采访时的话

背景分析

身材瘦小的马云，年轻时却好打抱不平。曾有人问他，你这么瘦怎么打得过人家，马云说：“打架关键不在个头，而在于出其不意。要快。”

这就是马云竞争战略的第二阶段，如何在发展期开展竞争？马云的策略是，以倒立的思维，出奇制胜。

2003年7月马云推出个人电子商务网站——淘宝网，与eBay竞争的核心理念就是出其不意。这一年，eBay易趣甚至采取了广告封杀策略，几大门户网站2004年都与易趣网签了独家的排他性协议，即在当年如果接受易趣的广告投放，就不能接受同类网站的广告。马云和淘宝网的高层想出了被他们称为“反围剿”、“农村包围城市”的推广策略，利用户外的路牌广告、平面、电台、电视、地铁、公交等进行推广，特别是采取了个人网站联盟来进行推广，效果巨大。2004年过后，大网站纷纷开始接受淘宝网的广告投放，淘宝网甚至争取到了与MSN的独家合作，而在之前，MSN都是选择与eBay合作的。历经一年，易趣对淘宝网的封杀彻底失败。

行动指南

以弱胜强，有时候，取胜的秘诀就在于出其不意。

5月14日　亚马逊的模式落后了

对亚马逊的模式我表示怀疑，它已经落后了，在中国能否活得下来我不知道，它的赢利才5%～6%，跟中国的大商场没什么区别，电子商务的利润如果就这么一点点的话，算什么电子商务？亚马逊能活下来，还是靠当时所融的那么多钱，去建立前端、后端的整套体系，全世界看看这个体系，除了亚马逊拥有这么大的资金活下来，其他什么地方有这样的模式存在。

——马云2004年接受媒体采访时的话

背景分析

与强大的对手共舞，一方面要学习对手的优势，另一方面，也要善于发现对手的软肋。马云瞄准的就是这些强手的中国软肋，并根据这些软肋调整自己的竞争战略。比如，对B2C的王者亚马逊，马云认为其5%左右的赢利缺乏竞争力。对C2C的王者eBay，马云认为其软肋是收费的模式和用户体验，并对这些软肋发起强烈进攻。

这让我们想起日本手表和瑞士手表的竞争。日本精工集团在与瑞士名表“欧米茄”的竞争中屡处下风，后来将目标转向石英表，就取得了决定性的突破。

行动指南

与强大的对手共舞，一方面要学习对手的优势，另一方面，也要善于发现对手的软肋。

5月15日　打败大象靠蚂蚁雄兵

中国顶尖企业和国外企业竞争还有很大的距离。我认为第一，中国可能取胜的不是这些顶尖企业而是我们的网商，中国13亿人口的蚂蚁雄兵才能战胜这些企业，而不是那些大企业，今天的大企业我看很难，明天的大企业我看也很难。

我在世界各地考察以后，发现我们的文化、我们的思想跟欧洲文化都有差异。欧洲文化本身是诞生大企业的，中国的文化可能就是诞生中小型企业的。我认为将来的希望在于中小型企业。

我认为成为一流企业应该是一个结果，而不是一个目标，任何东西把它作为目标，你会越做越累。如果我今天告诉你明天的销售额要达到10个亿，你肯定想死，天天生活在失败中。我说你做这件事，可能会得到10个亿，你是盼望这个结果，而不是把结果压在头上。中国企业要走自己的特色之路，如果我们不发挥13亿人口的优势，不发挥中国民营企业、家族企业优势的话，我们永远打败不了大象。

——马云在2004年网商大会上的演讲

背景分析

2004年6月12日召开的首届网商大会，也是马云竞争战略的一个转折点，即如何打造与大公司的竞争模式，马云的策略是，开展基于生态链的竞争。网商这个新发明的词汇，就是马云对于生态链竞争通盘考虑的一个产物。

这一年，马云甚至选出了十大网商，分别是：广东格兰仕集团公司海外部经理沈朝辉、浙江省云和县和信工艺品有限公司总经理何彬、贵州味美食品工业有限公司销售经理刁鹏、江苏弘业股份有限公司副总经理伍栋、赛科国际贸易公司总经理赵银柱、浏阳文家市玩具烟花出口厂进出口部经理贺建武、网络个体经营者丁楠、吉林省汪清县复兴农场场长宋学哲、宁波海曙天虹气球有限公司董事长李春根、辽宁迈克公司康剑。他们代表的是一股庞大的草根力量，这一年，中国将近1100万的中小企业中，有1/4的企业已经开始应用电子商务，随便把这个比率升高一点，都是一个巨大的生态链。

行动指南

小企业也酝酿着巨大的生产力，关键在于，你是否能找到最合适的引爆点激发它。

5月16日　我眼里没有竞争

昨天有会员对我说，如果阿里巴巴是一道城墙，那么所有的网商都是在城墙下面的人。我并不这么认为，如果阿里巴巴是城墙，所有网商就是城墙的砖头，没有他们，这个城墙就是假的。阿里巴巴最大的价值就是网商，是客户。我不想给这个公司做多大的宣传，好的宣传你们自己会做，不需要我在这里做。但是大家可以探讨创业，你们对阿里巴巴有什么意见和想法，我很愿意跟大家探讨。

我认为中国今天还没有开始竞争，总共800万到1亿的互联网用户，现在没有意思。我们股东经常说你怎么都不提竞争这两个字，因为在我眼里没有竞争，阿里巴巴到现在都没有竞争，我认为打死竞争者没有用的，竞争者是打不死的。你眼睛盯着竞争者的时候，你跟竞争者也差不了多少，你杀这个竞争者，杀那个竞争者，最后你就成为职业杀手了，真正的高手是不出手的，出手的都不是高手。

——马云在2004年网商大会上的演讲

背景分析

马云因何在与国外强手eBay、国内强手慧聪的竞争中胜出，其独特的竞争思维至关重要，这种思维的核心就是放眼未来，而非聚焦于眼下一城一地的得失。

这让我想起另一位企业家说过的一段话，他说，楚汉争雄中，为什么刘邦胜出？一个重要的原因是，刘邦心中有天下，而不是眼下，一个心中有天下的人，什么优秀的人才不能吸引，什么大的奖励不能给予？

行动指南

真正的竞争高手，不是着力于消灭眼前对手，而是着眼于赢在未来。

5月17日　对手的日子不好过了

我们是有很多对手。雅虎、eBay、亚马逊，它们都到中国来了。在中国我们是最大的电子商务网站，在B2B领域暂时还没有对手。说到C2C，过去的13个月，我们的淘宝网站和eBay展开了激烈的竞争，现在我们在访问量、登录产品数和会员数上都超过了对方。现在他们的日子不好过了。

——马云2004年接受美国CNBC的采访

背景分析

2005年，马云向《财富》杂志介绍，经过两年半的发展，淘宝网的交易量占到了80%左右的市场份额（据易观国际的报告，淘宝网2005年第三季度的市场占有率为57%，而易趣网为34%），每天的访问量超过9000万，有5万家钻石用户，大大超越易趣。业界认为，淘宝的制胜武器主要在于完全免费，但孙彤宇却认为：“我们的优势主要在于贴近客户，为客户提供好的服务，免费只是我们的一个手段，它可以帮助我们了解客户。”马云和他的团队认为，一家公司在客户心中的地位，决定了它在行业中的位置，他们从客户那里吸取到了最强大的力量。

行动指南

谁抢占了顾客的心志，谁才能真正赢得竞争。

5月18日　成为本土杀手

eBay首轮告败了，但淘宝也没有赢。eBay是自己扭了腿，我所知道的数据是：淘宝每天在网上发布信息量是400万，而eBay易趣每天25万。我们的交易量每天900万以上，而eBay易趣从9月17日以后急剧下降。我们的访问量是一天4000万，而eBay易趣是一天1000万。

eBay的目标是18个月消灭我们，但是我们活下来了。阿里巴巴是长江里的鳄鱼，我们和海里的鲨鱼打，进了大海我们一定会死，但是在长江里打我们不一定会输。我们对员工和对团队的理解远远超过eBay。最近我听说eBay在搜索我的一举一动，但是没有用，因为我一直在变化，我今天说的明天就可以不承认。我们在本土战场上作战，现在的战场在中国，这是长距离和短距离的作战。不要认为进入WTO后一切都是外国的好，我们不一定输给老外。就像在农村，吃三块钱一碗的面就可以了，而你吃了300块是你傻。他们投了700亿在中国市场，我一个亿有什么办不到？

——马云2004年接受媒体采访时的话

背景分析

马云是一个本土杀手的典型案例。在新兴市场，越来越多的跨国强手铩羽而归。雅虎和eBay在中国市场上望而却步；许多西方汽车制造商在印度试图建立业务，却步履艰难；NEC和松下退出了中国的手机市场；日本零售商八佰伴放弃了其在中国的运营。

波士顿咨询公司提供的一份“本土杀手”报告，揭示了“马云们”共通的六大秘密武器：

1.适应本土需求；

2.设计创新业务模式克服本土挑战；

3.使用最新科技；

4.受益于低成本劳动力并且克服技术人才短缺；

5.快速扩大规模；

6.保持长期超高速增长而不出现内耗。

行动指南

要想成为竞争强手，先成为一个本土杀手。只有先搞定本土，才能搞定全球对手。

5月19日　钱不是万能的

一个月过去了，eBay易趣还没有找到自己的漏洞，如果再找不到，他们的业绩就可能大大下滑，淘宝将会大大发展。eBay易趣虽然追加1亿美元，但用钱解决问题，问题只会越来越大。1亿美元“too much”，他们说要在中国发展电子商务用的不是钱，我倒有一点慌，因为创新的东西是怕的，用钱我倒不怕。

——马云2005年“炮轰易趣”的话

背景分析

2005年，马云当选为《财富》杂志年度商人，一个重要的当选理由就是马云战胜了eBay易趣。他谈到易趣和淘宝的竞争时说，“Game over”（游戏结束了）。

马云认为eBay犯了大错误，“易趣的做法有点情绪化，为了证明收费是对的，就拼命去证明”。本来没有淘宝的时候，易趣收费是合理的，而淘宝出现后，易趣仍然坚持收费，并认为收费模式才是对的，导致了客户大量流失，最终只能守着剩下的一两千家钻石级收费用户。马云认为，之后如果易趣再实行免费的话，对那些忠诚的钻石用户又是一种伤害，易趣不可能这么做，因此中国市场将重演日本市场的一幕：本土团队管理的雅虎日本于2002年3月把eBay赶出了日本市场。马云接受《财富》杂志访谈时甚至说：“我的精力已经很少放在淘宝，有两个多月没去了。”

行动指南

靠钱堆起来的竞争门槛，对一般的挑战者很有效，但对那些不按常理出牌的人就不太有效。因此，要成为一个打破常规者。

5月20日　“易趣认为我们很愚蠢”

我们推出“支付宝”的时候，被易趣的人认为很愚蠢，因为他们三四年前尝试过，失败了，就认为这条路是不会成功的。对我来讲，不在乎谁尝试过，只在乎这个东西管不管用，管用的话，再失败也要重新来。

去年外界认为我是个杀气很重的人，其实没有。但据我们在eBay易趣在美国的内线人士透露，他们今年所有的动作都将针对我们，人家有钱，没有办法。

去年9月17日，eBay易趣和美国实现对接。但很遗憾的是，他们在错误的时间做了一件正确的事情，这是“死亡之吻”。进出口业务不是那么好玩的，这完全是一个理想主义者的行为。

——马云2005年“炮轰易趣”的话

背景分析

在eBay易趣和淘宝的这场战争中，我们看到了一场起伏如过山车般的竞争故事，这也让我们重新审视一个问题：什么是真正的竞争策略？先看看eBay易趣，它的竞争策略可圈可点，几乎所有的招数都用上了，使尽全力封杀淘宝这个对手，但是，它似乎有点忘记用户了，这显然不合eBay的公司精神。

再看看马云，马云的竞争策略是忘掉竞争对手，他说，“我们不为竞争而生存”，淘宝永远不要为竞争而去设置产品，而是为了市场去设置和建设产品。如果因为竞争而去搞一个什么东西，竞争结束这些东西就会全部浪费。

行动指南

商业竞争不同于打架，天天打架，把对手打得满地找牙，事情没有做好你反倒输了。赢了一场战役，输了整个战争。

5月21日　尊重你的竞争对手

现在是竞争时代，我们说竞争是什么？首先，关于竞争我有很多自己的看法，因为我们有淘宝在跟eBay竞争，我一直认为竞争是一个甜点心，你不能把竞争当主菜去做。往往是竞争越多，你的市场可以做得越大。但是如果你今天想办法灭掉竞争对手的话，你只是一个职业杀手，你最后都不知道自己在干什么。一个优秀的竞争者可以让你学到很多东西。你要尊重竞争对手，只有这样你才可以提升，只有通过竞争才可以提升。

第二，不要把无赖当对手，要选择竞争对手并且尊重他们。在商场上最大的同盟军是你的客户，把客户服务好了，你就会成功，决定成功的是客户而不是竞争对手。

——马云2005年在广州网商论坛上的演讲

背景分析

马云所说的“尊重你的竞争对手”，并不是和竞争对手温情脉脉地竞争，相反，淘宝在百度推出C2C服务“有啦”后，发动了强悍的进攻。马云强调的是，要向竞争对手学习，在学习中成长。早期，淘宝就是靠向eBay学习，后来又打败了eBay。当然，要选那些高手、强手做真正的对手，才有进步的空间。

行动指南

服务的最高境界是没有服务，竞争的最高境界就是超越竞争。

5月22日　一定要重点突破

在这几场比赛中，尤其在做队长的这一场里，我觉得你存在一个问题：面面俱到，其实做战略最忌讳的就是面面俱到，一定要记住重点突破，所有的资源集中在一点上突破，才有可能赢，面面俱到那就什么都赢不了。所以我想给你一个建议，讲话也好、做队长也好，要明白我的出发点在哪里，进攻点在哪里，这才是真正的战略要素。

——马云在《赢在中国》节目中的点评

背景分析

马云非常强调把进攻集中于一点，进行重点突破。早期，淘宝遭受eBay广告封杀时，马云就采取“农村”包围“城市”策略，在一次内部讲话上，马云说：“我们就到农村去，到敌人防守最薄弱的地方去壮大自己。”在广告投放上，淘宝选择那些垂直网站和个人网站做重点突破，反倒产生了极大的效果。

行动指南

做战略最忌讳的是面面俱到，一定要重点突破才有可能赢。

5月23日　不能输在轻敌上

商界犯错误经常会出现的几个情况就是看不见、看不起、看不懂、跟不上。首先，对手在哪儿都找不到；第二，我根本看不起这些人；第三，我看不懂他们怎么起来的，最后根本跟不上别人。我觉得你们这个团队刚好犯了这些错误，你们觉得对手不如你们，你们觉得你们对市场很了解，对客户很了解，但事实上，你们讲得很对，输在轻敌上面。

——马云在《赢在中国》的点评

背景分析

马云提出告诫：很多人是愿意承认错误，但不愿承担责任，而恰恰承担责任会赢得更多的尊重。

行动指南

切忌犯商界经常会犯的错误：看不见、看不起、看不懂、跟不上。

5月24日　诚信竞争力

今年阿里巴巴要做的是努力打造诚信的社区，诚信是电子商务一定要过的独木桥，一个网站上人再多，如果没有诚信的话也是不中用的。三年前我要推诚信通的时候，无论是公司内部还是外部都说，马云你在开玩笑。2300块就可以诚信了吗？而且那个时候我压力是很大的。

在公司开会的时候，我作了一个决定，如果我们推诚信通，我愿意接受诚信通中的考核，因为它里面有一套考核体系，所以哪怕我们阿里巴巴只有两个诚信通会员，我自己也要做一个。因此后来我们一直走下去，我们的会员也越来越多。很多会员在自己的名片上印了诚信通，日本的会员问的第一个问题就是你是不是诚信通会员。

——马云2005年与深圳网商交流时的讲话

背景分析

马云的诚信竞争力分为两个层面：第一是打造诚信体系，前面已经提过；第二是打造支付体系，但是，支付体系更加复杂，银行不做支付，该怎么办？但是要等银行做，马云估计要等5年时间，“再等5年，中国的电子商务跟海外的差距会越来越大。2004年在国际网上，光是中国供应商提供海外的采购已经超过了100万美元。单子越来越多的情况下，电子商务不解决，这个问题很严重。”阿里巴巴跟四大银行合作，推出“支付宝”，首先在淘宝上试点，成功后又推出阿里巴巴支付宝。

会员在“支付宝”上谈生意，满意可以付款，不满意，你就退钱。阿里巴巴会在中间做担保，客户如果赔了钱，阿里巴巴承担其中的损失。“当然有人说你赔了一个亿，你赔得起吗？当然我们阿里巴巴赔得起这一个亿，但我马云还没有傻到被你骗一个亿。”

行动指南

诚信和支付是电子商务最难的两关，攻克了它，也就攻克了客户的心。解决好客户的大难题，你才能真正进入他们的心。

5月25日　最好的商业模式是“收税模式”

现在我们可以探讨一下商业模式，全世界最好的商业模式是什么模式？有很多人说是银行，我认为是收税模式。收税，企业不管怎么弄，反正要收你的税，你看看美国最厉害的公司创造的GDP，跟美国总体的GDP相比简直是一点点。

——马云2005年在广州网商论坛上的演讲

背景分析

马云经常会发表一些奇谈怪论，如果不理解他的商业逻辑，就只会把它当做好玩的信息而已。马云有段时间经常讲“收税模式”，背后的逻辑就是建立一个健康、可持续的生态链，这样自然会获得巨大的收益。

这个生态系统被称为Alifest，以2007年9月的Alifest嘉年华为例，约一万名阿里巴巴最佳卖家济济一堂，活动包括演讲、列表窍门、销售颁奖和闲聊，马云在杭州人民大会堂的颁奖典礼上将24岁的销售经理何梅一举捧为名人。

与“收税模式”相对的是“卖水模式”，就像当初美国西部的淘金热，淘金者不一定都能赚到大钱，但一些“卖水”的服务机构大多都赚到了钱，互联网上，有不少公司就是通过“卖水”赚到大钱的，比如卖基础电信设备、卖分类广告等。但是，“卖水模式”和“收税模式”还是有巨大的不同的，“卖水”是傍上一个巨大的机会，“收税”则是建立一个庞大的产业链机会。

行动指南

你的商业模式更接近“淘金模式”，还是“卖水模式”，或者是“收税模式”，可以冷静地想一想。

5月26日　海外竞争力

在海外市场，阿里巴巴在2003年赚到1100万以后，2004年下半年开始，全力组建海外团队。我觉得我们在海外的投入是很大的，但是我为什么要把会员费定到4万～6万？我们今天把这个门槛降到了最低，如果你认为4万还高的话，那你就不要做了，因为我们要对买家负责任。去年我们在美国投了很多宣传广告，除了中国银行就是我们投得最多了，我们是仅有的两家包下CNBC两年广告的。

但是相对来讲，海外的广告并不是很多，因为我们是第一家，如果我们做好了，很多企业就会做，阿里巴巴的广告不是在为阿里巴巴做广告，是为了扩大阿里巴巴会员在海外的品牌度，我们刚刚聘请了给比尔·盖茨做了五年公关的人，由他来负责整个美国地区的推广，所以这个生意也是很大的。我们相信我们要找的合作伙伴，它的任何一个团队，必须是一流的水平。

——马云2005年与深圳网商交流时的讲话

背景分析

马云一直强调自己的海外竞争力。上市之后，马云甚至表示，公司计划将IPO收益的60%用于收购，20%用于发展现有服务。马云的团队在经历了第一轮的国际化人才的失败后，不断完善，2006年，聘请了原百安居中国区负责人卫哲出任阿里巴巴CEO，聘前沃尔玛全球采购负责人崔仁辅出任非执行董事。卫哲曾表示，阿里巴巴正发力于印度、韩国及日本等海外市场。马云说，要把阿里巴巴建成中国第一个真正意义上的跨国公司，同时他又强调未来5～10年，公司的中心仍会放在国内。

行动指南

一个公司，是否进军海外并不重要，重要的是能否建立世界级水准的竞争力。

5月27日　阿里巴巴能被复制吗？

阿里巴巴是不能被复制的。如果被复制该怎么办？阿里巴巴的模式可以复制，但你拷贝不了阿里巴巴的团队和它犯过的错误，你拷贝不了马云的东想西想，客户的信任和机遇，这些都没办法拷贝。但不等于说没有公司能超过阿里巴巴。将来可能有100、200、1000个电子商务网站诞生。你可以做一个跟我长得一样丑的人，但是内涵不一样。在中国电子商务市场上，我希望有更多的网站去创新、去开拓。阿里巴巴还是一个工地，如果大家要复制一个工地，5年之后再复制可能就迟了一点。阿里巴巴绝对不会去取代传统商场，电子商务不要去取代任何人，不要去取代任何产业，电子商务的机会在传统企业，传统企业的希望在于电子商务。

我可以说，30年以后，整个商业活动都会在电子商务上进行。20年以前，我跟我外婆探讨过，我说20年以后几乎每家都有彩色电视机。今天你看看，电视机根本不是高科技。30年以后，人类的商业活动都会在网络上进行。所以今天你投入进去时，不要老想着去取代什么。

——马云2005年与深圳网商交流时的讲话

背景分析

在战略管理大师普拉哈拉德（C.K.Prahalad）看来，至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。

马云经常说的一句话是，人家可以拷贝你的模式，但是拷贝不了阿里巴巴的血泪史。这种无法拷贝的力量更值得关注，“我们招的每一个员工最基本的要素是他愿意服务，这些东西别人很难模仿。所以人家说有的人开饭店很赚钱，有的人就是永远开不好，锅、菜都一样，这个没办法。”

行动指南

如果你的竞争力很容易被复制，就要小心了，你要重新审视一下自己的竞争战略，是否真正具有竞争力。

5月28日　免费战略

1999年成立的时候，我们比较凄惨，我是在湖畔花园自己的一个三居室的房间里面创业的，我们1999年、2000年、2001年都是免费提供服务的。

前面三年我们采用了免费战略，到目前为止，阿里巴巴一直是这么做，今天淘宝也是这样，三年免费。为什么要做免费？我希望跟客户一起去创造一个真正有价值的东西。

外面的评论说，阿里巴巴三年一分钱不赚，不知道在搞什么。员工也是不知道在干什么。前三年我们免费，是因为我们花了很多时间在做基础，我们想做一个中国人创办的最好的公司。

——马云2005年在东莞网商论坛上的演讲

背景分析

马云是把免费战略用到极致的商人，淘宝与eBay易趣竞争的最重要策略就是免费。当时其他C2C网站的收费方式主要是三方面：第一，交易服务费，成交以后收取2%左右的服务费，不成交不收费。第二，登录费，在线上传的商品都涉及0.1～8元不等的登录费。第三，推荐位费（橱窗展示位）。而淘宝是全部免费，这对于在互联网上做买卖的生意人来说，吸引力巨大。

但是，不要以为淘宝完全是靠免费战略制胜，免费的背后，是马云“客户第一”的价值观。在早期，马云频繁地与自己的会员进行各种各样的沟通，搜集各种各样客户的需求，为了一个问题，可以在论坛里跟淘宝的会员泡到深夜。同时，马云建立强大的服务支持，用免费的方式作出比收费更好的服务，为以后的收费服务提供了基础支持。

行动指南

低水平的免费战略只是一时有效，高水平的免费战略才能征服顾客的心。

5月29日　谁先恼羞成怒就输掉了

我们的对手很喜欢以高价格跟我们竞争，他口袋里子弹多的时候，应该让他的子弹往墙上打。竞争永远是乐趣，如果你发现竞争是一种痛苦的时候，你的策略一定错了。每个企业在竞争的过程中都不要痛苦，竞争是一种给予，做企业是一种游戏，这个游戏是你跟公司的员工团结在一起想的策略，但是不能做流氓，所以我们在这方面用一点智慧，用一点脑子，谁先生气，谁先输。

竞争场上谁先恼羞成怒谁就输掉了，做企业的目的不是为了竞争，做企业的目的是为社会创造价值，同时把自己的企业越做越好。大家不用担心，现在我们对淘宝的信心越来越足，可以持久5～6年的免费，但是不能长久地免费下去。这世界上永远不要想垄断，永远不要做垄断，也做不成垄断。信息时代谁想做垄断，谁就会倒霉，免费的目的不是为了杀对手，免费的目的是培养客户，了解客户，培养真正的市场机制。

——马云2005年在上海网商论坛上的演讲

背景分析

看看慧聪与阿里巴巴的PK。2004年3月2日，慧聪网推出两款新产品“买卖通”和“资讯通”。后来，阿里巴巴突然发难，通过媒体文章指责“慧聪新品涉嫌抄袭阿里巴巴”。比较特别的是，慧聪的“买卖通”是完全免费的。与此同时，慧聪也投入巨额广告费发动广告攻势。看上去，慧聪有点恼羞成怒了。而这种太着眼于对手的竞争策略，并没有取得太好的效果。

行动指南

把竞争当做乐趣，多用点智慧，少用点流氓手段，你的商业人生也将从此不同。

5月30日　马云的最大挑战

阿里巴巴目前面临的最大挑战是寻求新的商业模式。我们现在的商业模式是中小企业将阿里巴巴当做销售平台，而未来，阿里巴巴希望中小企业将自己的财务、管理、产品研发、咨询都放在阿里巴巴上面，阿里巴巴提供平台、品牌、技术支持，而具体的应用则由阿里巴巴联合全世界的软件开发商来开发。今年，我们将在技术上做文章，可以说技术和客户将成为阿里巴巴的左右手，成为我们未来5年战略的重要支持力量。

——马云2005年接受媒体采访时的话

背景分析

马云正成为中小企业的一个旗帜性人物，看看马云在“冬天”的言论：“在今天的经济形势下，很多企业的生存将面临极大的挑战，帮助他们渡过难关是我们的使命——是‘让天下没有难做的生意’在今天得到的最完美的诠释！我们要牢牢记住：如果我们的客户都倒下了，我们同样见不到下一个春天的太阳！”

马云的挑战，也是整个生态链的挑战，一方面，这个生态链需要健康、持续地成长，另一方面，如何针对这个生态链开发出独特的商业模式。

行动指南

不管是在繁荣时期，还是在寒冷的冬天，除了关注自身的存亡，还要关注自己所在生态链的状况，这才是一个竞争高手的修为。

5月31日　竞争者的四个问题

竞争者一般是有4个问题：第一你看不见；第二你看不起，觉得根本不是自己的对手；第三，你看不懂，你什么都用过了，最后还是不行；第四你就是跟不上。

请在座的所有的总经理都关注一下你的竞争者，你有没有找到你的竞争群体，谁是你的竞争对手。第二，你能否看懂它，能不能跟上它，要高度重视它，永远要向竞争对手学习，选择竞争对手一个最主要的原则是选择优秀的人做你的竞争者，不要选择无赖做你的竞争者。你能够把一个优秀的竞争者打成无赖的时候你就成功了，如果你把一个无赖当对手把他打成专业的，而你自己变无赖的时候麻烦就大了。中国企业今天要记住，我们不要害怕国外企业，淘宝的案例给了中国企业一个很大的启示，就是说中国企业完全可以挑战世界一流企业。淘宝第一期投资是一亿人民币，我们的对手eBay当时市值700亿美元，难怪投资者听说我要跟他们竞争都以为我疯了，说我是狂人，淘宝要跟eBay竞争，但是我觉得这是种学习嘛。我坚信一点：中国电子商务市场一定比美国大，因为中国有13亿人口，中国要让三亿人上网大概要5年时间，而美国整个人口只有2.5亿左右，要让3亿人上网，哪怕从现在开始生孩子，20年以后还生不出3亿来。所以我觉得电子商务是中国人的时代。

——马云2005年在青岛网商论坛上的演讲

背景分析

如何迎战竞争对手，马云提出了一个竞争战略的四句真经，正是靠着这个竞争策略，阿里巴巴独霸江湖，淘宝战胜了eBay。简而言之，真正的竞争力是一种组织的集体学习能力。

就像普拉哈拉德（C.K.Prahalad）对于竞争优势一词的解读：核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。

行动指南

把一个优秀的竞争者打成无赖的时候你就成功了，如果你把一个无赖当对手只会越来越麻烦。

6月1日　太有钱更容易导致失败

如果阿里巴巴发现了金矿，我们绝对不自己去挖，我们希望别人去挖，他挖了给我一块就可以了。他发财我也发财，我自己不去挖，自己去挖，要被别人杀死的，很多人喜欢把金矿牢牢守住。怎么可能守得住呢？这是我们的商业模型，我们去帮助别人发财，别人发财了我们才能发财。因为我们所需并不多。

阿里巴巴能够走到今天有一个重要原因就是我们没有钱，很多人失败就是因为太有钱了。以前我们没钱时，每花一分钱都认认真真考虑，现在我们有钱了还是像没钱时一样花钱，因为我们今天花的是风险资本的钱，我们必须为他们负责任，我知道花别人的钱要比花自己的钱更加痛苦，所以我们要一点一滴地把事情做好，这是最重要的。

我深信不疑地认为我们的模式是会赚钱的，亚马孙河是世界上最长的河，8848是世界上最高的山，阿里巴巴是世界上最富有的宝藏。一个好的企业靠输血是活不久的，关键要靠自己造血。

——2001年马云妙语录

背景分析

马云的资本动作非常巧妙，为什么用这个词？是因为，马云获得投资的过程赶上了所有的节拍——天使投资、第二笔投资、公司自身赢利、投资者为扩大公司规模而进一步注资、上市等。很遗憾，并不是所有的公司都赶上了这个节拍，有很多死在了半路上。在沿着马云的资本节拍向前追寻时，我们有必要回顾一下马云融资的原点，他在早期对资本的思考。

2000年的疯狂大赌博时，在鸡尾酒会的餐巾纸上胡乱涂出的梦想，便可以赢得上百万美元的投资。这个时候，“基本面”被忽略掉了，风险投资不想知道你为什么需要钱，不管你打算如何利用它，不管在多长时间内使用该批资金，风险资本也不看你的管理团队、收益预测、烧钱率等，事实上，这种烧钱思维害了一大批企业，它们始终没有建立自己的核心竞争力，这就是“太有钱更容易导致失败”的真实注解。

行动指南

一个好的企业靠输血是活不久的，关键是自己造血，要把自己的造血模式想得很清楚，修炼得很坚实。

6月2日　上市不是目的，而是加油站

上市就像我们的加油站，不要到了加油站，就停下来不走，还得走，继续走。在中国我们也要考虑上市，中国的股市现在不好，未必将来不好，毕竟中国这么大的市场，这么多的人口，资金这么雄厚。股票是个加油站，目的不是去加油站，目的是做事情，你觉得需要加油了就去加个油，加好油再跑。现在我们看好我们的路线，我们知道我们要去哪儿。

——2001年马云妙语录

背景分析

对那些渴望上市的创业者而言。2000年3月10日绝对是个值得纪念的日子。就在这一天，纳斯达克指数创造了5048点的历史纪录。这个纪录很可能伴随着人们对.com神话的回忆保持相当长的一段时间。一年后，盛极而衰的纳斯达克在2001年3月12日的收盘指数是1923点。或者说，如今的纳斯达克已经从峰顶跌落了60%，有3万亿美元的财富从这个全世界最成功的高科技股市中蒸发掉了。

如果你把上市当做目的，那么你要知道有大多数公司就是这么死掉的。

行动指南

目标决定命运，而不是性格决定命运，你的目标是大是小，决定了你能走多远。

6月3日　拒绝了38家风投

融资，我们也走得不错。那时候互联网融资还比较容易，有些人为了钱，可能放弃一些条件。阿里巴巴那时很坚持：我们挑选投资者，不是投资者挑选我们，我拒绝了38家投资者，我现在还记得很清楚，第一家来找我的投资者，是家国有企业，他跟我说：你们要风险投资，我们给你100万，明年你给我120万怎么样？我跟他说，我给你100万，你明年给我120万怎么样？那时国有企业对风险投资的意识还没有建立起来。

有些风险资本进来，他们拷问我很多，你们现在怎么做，将来怎么做……等他们拷问完我以后，轮到我拷问他们：你倒说说看，除了钱以外，你还能给我带来什么东西？他们如果说不出来，我就会把他们拒绝掉。我们很理智，有些公司要给我们投800万美元，我一听吓了一大跳，我自己管钱最多管过200万人民币，一个人最重要的是要有自知之明，我只管过200万人民币，突然让我管800万美元，我不知道该怎么管这笔钱。网络公司这两年就是因为钱太多了，他们必须把这些钱花出去，投资者也在发疯，大家都这么做。我们不要这么多钱，最多尝试一下500万美元，这时我们把CFO请来，我觉得他可以管这些钱，我们拒绝别人给我们很高的价格，所以我们以低价格找到了最好的投资者。

——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲

背景分析

很多时候，真正体现一个人价值观的不是他说“是”的时候，而是他说“不是”的时候。马云拒绝38家风险投资，也许有演绎的成分，但是其背后所蕴涵的与资本打交道的态度很重要，马云的态度是：除了钱以外，每一笔风险投资都必须要能给阿里巴巴带来更多的东西。

行动指南

除了风险投资的钱，你还要盯着钱背后的智慧含量。

6月4日　找投资就像结婚

选投资者的时候，我们在美国选了高盛集团，他们帮IBM、微软成为世界上最伟大的公司；我们要打入美国市场，要有强有力的资金支持，我们找到了美国的富达远东风险投资公司；在欧洲，我们找到了Investor AB，他们成功地投资了爱立信、ABB等；亚洲我们选择了汇亚基金，他们帮宏碁从“0”做到了今天，中国的旺旺雪饼、康师傅是他们投的典型案例；还有硅谷非常活跃的公司TDF。

我们有5家不是很有钱的投资公司，我们只要500万美元。我和他们说，找投资就像结婚一样，咱们双方最重要的是能在艰难的时候手拉着手，今天大家都很好，明天倒霉的时候你必须在后边支撑我。在互联网最艰难的时候，我们的投资公司都在后边支持我们。我们从来没有改变我们的想法，还在一步步地走下去。

——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲

背景分析

1999年7月，马云公司的账上已经没钱了，马云和一家风险投资公司的谈判就是在这种背景下展开的。投资经理出了一个价，他们表示，如果马云同意的话，他们可以马上决定。可是马云不满意股份比例，马云认为阿里巴巴是一个很有价值的东西，风险投资报的价有点低了。谈判进入僵局，马云跟风险投资说：“我需要出去走走。”

马云在外面走了一段时间，就回去了。马云告诉对方说：“我们认为阿里巴巴的总价值是我们所认为的那个，你们的看法与我们差距太大，所以我们看来无法合作。”

没钱的情况下拒绝风险投资，更需要决心，而这种决心也体现了马云的资本理念。

行动指南

找投资就像找结婚对象，要找一个能在艰难时刻手拉手的伙伴，不能马虎，也不能草率。

6月5日　融资的最高境界是“我不要钱”

这个第二步融资我也是脑袋一热，在几分钟内谈判成功。我很喜欢孙正义，孙正义也喜欢我。我拿到了5家投资者的钱，之后和孙正义喝茶聊天，我底气特别足，根本不是要钱。所以以后你们要去融资，和投资者讲的第一句话是：我不要钱！那你不要钱谈什么？要慢慢地，一步步地来。我们一共融了2500万美元的资本，阿里巴巴开始逐步发展。

——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲

背景分析

马云面对投资者一直有强大的自信：阿里巴巴可以不唯投资者的意志行事。

这份自信来自于马云常说的眼光和胸怀。“我不要钱”背后的逻辑是，赚钱不是目标，目标是成为全球十大网站。看看马云的另外一个故事：

2000年底，马云见过孙正义后，CFO蔡崇信却对孙正义的投资不感兴趣，蔡崇信认为孙正义的投资可以先缓一缓，因为阿里巴巴的知名度和网站流量都在上涨，晚一点引入新的投资者，公司的总值就会大大增加。但马云不这么认为，一方面，他深深地为孙正义吸引，觉得来自孙正义的机会无法拒绝。另一方面，他觉得进入孙正义的投资圈，意味着阿里巴巴将进入世界顶级的互联网公司级别，在互联网公司都没有赢利的情况下，进入这个圈子就意味着机会。

行动指南

很多时候，要钱的最高境界是“我不要钱”，双方是为一个共同的伟大目标结合，而不是为赚钱这个小目标。这种策略才是“伟大的忽悠”。

6月6日　市值再高也是小公司

我们是一家年轻的公司，我们刚经过了8年的发展，还有94年的路要走。我们现在还是一个孩子，不管市值多高，不管股票多高，我们今天都还只是一个小公司，它只有8岁，员工的平均年龄27岁。我想未来几年我们不会因为各种各样的压力，改变我们的策略，我们还会一如既往地发展中国电子商务的基础建设，建设中国电子商务的生态环境。

最后，作为阿里巴巴的管理层，希望所有参与阿里巴巴投资的香港股民也好，大陆股民也好，美国的机构投资者也好，都能够参与阿里巴巴的建设。买了股票以后，希望股票上涨，但是让股票上涨最好的办法就是一起参与这家公司的建设，因为我相信很多股民会给我们很多建议，也会有很多批评，但是我觉得我们最需要的还是大家的支持。如果你让周围的人知道阿里巴巴，知道阿里巴巴好的服务，并且用阿里巴巴的服务，我会更加高兴。

我先讲到这儿，谢谢大家。还是这句话，我们是个小公司，在从事着一个新兴的产业，要走的路还长，希望大家不仅仅是今天关注我们，明天、后天、几年以后还是一如既往地关注我们。

——马云2007年11月在阿里巴巴香港上市时的发言

背景分析

一度，阿里巴巴市值非常高，但是，马云却向自己发出警告：“最近一下子名气大了起来，一下子别人都觉得阿里巴巴这么厉害，马云这么厉害，特别是上市以后，人们看我的眼光不对劲了。媒体也跟着起哄，我们可能会自己忘掉自己。”

很多企业、企业家，并不是死在冬天，而是死在繁荣期，面对资本的力捧，把握不住自己，很容易迷失方向。马云的这种清醒和提防非常值得借鉴，不管何时，马云站在高处时，总会发出“高处不胜寒”的警惕，前几年，马云站在高处回顾道：“人家看看今天阿里巴巴好像挺不错，连续五届入选《福布斯》评选的年度全球最佳B2B网站，我也获得了中央电视台的中国经济年度人物奖，但是背后错误很多很多，天下任何一家成功的公司，活得不错的公司走的路都是很曲折的。”

这种警惕，也是一种自觉，也许是一种领导力的必备，它在很多时候，救了马云及阿里巴巴。

行动指南

很多企业、企业家，并不是死在冬天，而是死在繁荣期，当一个人站在高处，能够发出“高处不胜寒”警惕的只是少数。

6月7日　企业家不能被钱引着走

真正白手起家是一分钱都没有，1995年我是两万块钱开始，靠的是什么？靠的是坚强的意志力，靠的是团队。很多创业者说我没有钱，有钱就能够干这个，这不对。企业家不能被钱引着走，企业家是被责任、团队带着走，钱是围绕优秀的企业家走，真正的创业者在创业之前，首先想到的是我为这个梦想简直要疯狂，你不会想到钱，钱是在所有因素具备以后的最后因素。

最近看到很多中国的年轻人说，我没有钱，有钱就干。不是钱来使你创业，而是你的理想、你的梦想、你的团队，你持之以恒的信念。走这么远之后回顾自己最初的梦想，不急着要做大，先要做好、做强、做持久，企业跟企业之间的比赛很重要的一点，就是谁活得久，任何企业第一天起就面临死亡，有的人两年死了，有的人20年死了。活了20年的企业，招数一定比你多。所以，不是钱让你创业，不是因为你有钱就可以创业，而是因为你的理想和梦想，钱才会跟着你走。

——马云2008年在阿里巴巴直播室的讲话

背景分析

在马云眼里，做企业有生意人、商人和企业家之分：生意人是完全的利益驱动者，为了钱什么都可以做；商人重利轻义，但有所为，有所不为；而企业家是带着使命感要完成某种社会价值的。这句话甚至被写在了阿里巴巴的公司手册里。

对企业家而言，钱不是最重要的，最重要的是企业家精神。“如果一个人脑子里想的只是钱，就永远不会成功，就永远不能成为企业家。只有当一个人想着去帮助别人，去为社会创造财富，为国家发展作贡献的时候，才能真正成功”。马云这样解读企业家精神，“干任何事情必须有激情，没有激情什么事情也干不好。阿里巴巴的“六脉神剑”其中一条就是激情。有句话‘心有多大，舞台就有多大’说的就是这个”。

行动指南

“心有多大，舞台就有多大”同样适用于创业者。钱不是最重要的，最重要的是企业家精神。

6月8日　投资者和创业者的矛盾

现在关于互联网讨论最多的是投资者和管理者的矛盾，我们不这么认为。只有管理者去欺骗投资者，投资者不太可能欺骗管理者。投资者给你钱的时候，你记住有一天一定要还他。这是做人的品质。有一点我们一直感到骄傲，刚刚创业的时候，我们几乎不打出租车，有一次必须打车时，一辆桑塔纳过来，所有人头都转过去了，一看夏利过来，马上招手。因为桑塔纳比夏利贵一块多钱。我们今天所花的钱都是投资者的钱，如果有一天花自己的钱的时候，可以大胆地花，但是这两年，我们为小气感到骄傲。

——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲

背景分析

投资者和创业者的矛盾问题由来已久。马云算是解决这个问题的高手，一方面，马云拿到了不少风险投资的钱，另一方面，他们与风险投资之间达成了一种微妙的平衡，比如，投资人很少干涉阿里巴巴的内政。

一位资深风险投资人士称，一个好的创业公司不仅要考虑资金，还要考虑发展过程中的瓶颈究竟在哪里，这样他在寻找投资人的时候，就会有意识地告诉投资人：第一，他需要投资人带来什么样的价值，他需要哪些特殊的价值；第二，即使投资人不能带来这方面的价值，被投资人拿着投资人的钱会从哪几个方面解决瓶颈问题，这点在中国非常重要。

行动指南

要具备平衡投资者和创业者关系的能力，这也是作为企业领导人很重要的素质。

6月9日　耐得住寂寞

有人说我是终于拿到毕业证书的留级生，也许我不着急毕业，是因为大学里面能够给我提供很多研究和学习的环境。很多人觉得上市有现金、有股票就是成功，但我认为经营企业更重要的是一个过程，是一个经历，爬上掉下的人很多。对我来说，过程更重要，即便比张朝阳再早上市也没有意义，也许我的痛苦他们没经历过，但他们的好处我还没尝到。我觉得一个企业最重要的是耐得住寂寞，挡得住诱惑。第二拨上市容易，第三拨更容易。

——马云2002年接受《三联生活周刊》采访

背景分析

先看看张朝阳在2001年面临摘牌压力时的话，他说，到纳斯达克上市只是一种市场手段，不要赋予它那么多的意义，否则就会这样：一会儿兴奋，觉得它多么伟大；一会儿失望，又说它一无是处。

马云强调的“耐得住寂寞”，就是要打造出能经受住市场考验的竞争力。只有耐得住寂寞，才能等得到繁荣。事实上，2001年以后，投资人也开始回归理性。美林证券研究小组的首席分析家玛丽·密克就认为，对投资人来说，关键的问题是找出商业模式更迭的趋势，并在某一轮趋势中找出赢家，同时也要分析所在的产业是否有足够的市场容量，其潜在的发展空间是否足够大；其次，一家公司的管理团队对于企业的经营目标是否明确，商业模式是否具有可成长性。

行动指南

一个企业最重要的是耐得住寂寞，挡得住诱惑，找到自己真正的方向和核心竞争力。

6月10日　说到做到

我觉得承诺很重要！今天我跟我的同事也讲，promise you do it！跟我投资者说的一样：我答应了我一定要做到！除非我不答应。我跟大家讲，如果我答应了，我忘了，提醒我！但是答应的事情，尽量做到它，而且一定要做到它。所以这6年内，我觉得我挺幸运的：在学校里教书的生活让我成为一个很好的真诚待人、善于沟通的人。我觉得学校的学生从来没有骗过我。当老师的人，从商有一点好处，就是我从来不骗人。因为我没有必要去骗我的学生，学生也没骗我。他骗我最多是为了多一两分及格了，或者从良好变优秀了。所以我从学校里出来以后，创办企业，还是带着这样的个性。刚刚出来的时候，别人骗了我，我就特别地沮丧：人怎么这样？大家都好好地做生意，大家都是朋友，怎么会从背后捅你一刀？但到现在我还是坚持一点：别人可以骗你，你千万不能骗别人。现在证明我是对的，骗了我的4家公司现在全关门了，而我还活得好好的。

第二，上当受骗关键还是因为你自己。上当是因为你贪婪，你贪了才会上当，不贪是不会上当的。所以等到今天有人想骗我们的时候，我相信第一我不贪，第二经过这么多事情以后，我们大概应该在15～20分钟以内，就能判断得出他是不是想骗我们。就像打太极拳一样，手一碰你已经知道对方是不是高手。如果对方手硬邦邦的，你就知道这个人没花头的。

——马云2003年接受《财富人生》节目的访谈

背景分析

说到做到，也是一种创业投入。有些创业者对投资人的承诺没有做到，有人认为创业者并没有损失，其实这个观点是错误的。因为对于投资人来说，他顶多只是亏掉一些钱，并没有实质性的损害，而对创业者而言，他的信用、黄金时间则因为没有说到做到而大打折扣，影响到个人品牌。所以说投资人和创业人发生矛盾的时候，吃亏最大的是创业者而不是投资人。

行动指南

对创业者而言，最大的风险可能不是钱的损失，而是信用、时间、个人品牌等软性力量的损失，这才是大损失。

6月11日　信任+同舟共济

我看重的是：第一我们之间的信任；第二在最困难的时候是否能相互支持，因为刚刚结合的时候就像度蜜月一样，总是开开心心的。但是在最倒霉的时候，他依然还能站在我的背后说：马云，我支持你。这才是最重要的。当然我对他的职责是：每年承诺的必须跟做到的一样，他才会越来越信任你。然后他会带来他的关系、远见、胸怀、智慧，他会参加你的董事会，他带来的很多东西是别人没有的，是你自己没有的。

——马云2003年接受《财富人生》节目的访谈

背景分析

投资人和创业者没能做到“信任+同舟共济”的一个反面案例，就是港湾网络。风险投资基金对港湾网络立下了不少功劳，从2001年到2004年间，港湾网络共从华平、龙科创投等机构那里分三次获得了9800万美元的投资和数亿元的担保贷款。但是，港湾的失败，也有投资人急功近利的因素。一位港湾高层如此反思：“当时假如不是为了要上市，只是想着把这个企业做起来，可能做法会不一样，结果也不一样。如果当时不引进风险投资，是不是不能做？也可能能做，但不会这么快。成者王侯败者寇嘛！”

因此，有投资专家也建议，创业者在早期一定要选优秀的投资人，同时一定要在这个领域跟投资人建立起非常坦诚的关系，因为投资人是创业者的长期伙伴，是最重要的帮助者。

行动指南

不管是选投资人，还是选战略伙伴，原则之一就是：信任+同舟共济。

6月12日　因何被孙正义相中？

我的投资者还挺不错的！像软银的孙正义，我非常敬佩他。我们第一次谈判只用了6分钟，就解决了2000万美元的投资。

其实我知道他不疯，他也知道我不疯。其他人都认为我们疯了，就像我公司里面很多新来的同事和外面的人，觉得马云讲话怎么那么古怪？但是跟我们一起创业六七年的人会很理解。

反正我们两个人挺逗的，上个月我在东京，他说我相信你，我说我也相信你，在最倒霉的时候，你没来责怪我。我说因为你有太多事情要责怪，所以来不及责怪我。

我们两个都想做真正的、大的、有意义的事情，我想做的是一个这么庞大的计划：要做80年的企业，做世界十大网站。而且从我这几年所做的事情看他觉得我这个人的心特大，他知道我在说什么。我非常清楚自己的所作所为。这种感觉具体我也说不清楚。我们开玩笑说彼此是一见钟情。

其实很多投资者来找我，彼此谈得很好的也会有，但像他这么干练的没有，很直截了当。他问的问题不多，但是他很果断。他跟大多数日本人不一样，很多日本人是想了半天、弄了半天，但他一般是行动以后，就不会改变。

——马云2003年接受《财富人生》节目的访谈

背景分析

有没有一天只做5分钟，一个月赚4000美元的工作？这是孙正义面临的难题。1979年左右，亚洲首富软银集团董事长孙正义还是一个一文不名的穷学生，还在美国加利福尼亚大学伯克利分校就读。为了娶到他的女朋友优美，孙正义正考虑赚钱养活自己。

孙正义给自己的目标是一天想出一个发明，他开始每天在发明簿上用英语记录发明创意，日积月累，居然写出了250多个发明。这些发明大多都质量不高，但是，这对喜欢打破常规的孙正义而言，却是一次高效的思维训练，并形成了孙正义自己独特的“与众不同”的策略，在他以后征战互联网的岁月中，这些思维策略立下了汗马功劳。

被称为“疯子”、“异端”的孙正义，和马云有着非常相似的一面，这也解释了两人为何如此惺惺相惜。他们都有一个疯狂的梦想，擅长打破常规，也擅长寻找打破常规的思维方法。唐骏对孙正义的评价是“孙正义今天的成绩，与其独特的思维方式是分不开的。”

行动指南

寻找投资人和合作伙伴，不仅要考虑商业层面的搭调，也要考虑人性——思维层面的搭调。

6月13日　如何赢得投资人的心

投资者拿了几千万美元过来，不是为了来干预你，他们也不是傻瓜。他不同意你，你就应该跟他沟通。董事会不是一个争论的场所，开董事会之前，你就要花时间跟董事一个个交流。我有一个想法，你同不同意？你的想法是怎样？我的真实想法是什么？拿几千万来投资的人，没有一个是傻的，你要彻底、坦诚、认真地与之沟通，同时还要跟你的团队沟通。

——马云2003年接受《财富人生》节目的访谈

背景分析

投资人和创业者之间一直存在着信任之墙。金山软件前总裁、天使投资人雷军认为，天使投资甚至VC，都是弱势群体，非常容易被坑蒙拐骗。“看项目的时候，我提的标准是人要没问题，第二是大方向要靠拢、小方向要被验证。”雷军说，“如果说从天使投资人那里拿到钱有什么方法的话，第一，让人信任你”。

马云打破这堵墙的秘诀是：一方面，赢得投资人的心，要彻底、坦诚、认真沟通；另一方面，要自己手里有牌，跟自己的团队保持一个到位的沟通和信任，赢得团队的心。

行动指南

要内外兼修，一方面赢得投资人的心，另一方面赢得自己创业团队的心。

6月14日　6年融资3000万美元

阿里巴巴是1993年3月份开始创立的，正式注册公司是1999年9月份，1999年10月份完成第一轮投资，500万美元。三个月以后我们又向日本软银孙正义为首的公司融了2000万美元，在2001年底和2002年初我们由于改变发展战略，在日本找了一个战略投资者，象征性地融了500万美元，整个阿里巴巴到今天为止共融到3000万美元。

——马云2004年接受媒体采访时的话

背景分析

看马云融了多少钱，不如看马云在融资过程中的“为”与“不为”。在上市之前，阿里巴巴没有选择融资途径中最为直接的IPO，而是选择了私募，为什么？马云表示，比之于公开招股，私募的好处是可以专心布局，不必为了一时的利润诉求而追求短期利益；但由于私募会稀释股东的股份，削弱其控制权，甚至推迟上市进程，导致股东套现期限延长，因此更要求股东和创业者之间要有一种信任和默契。而阿里巴巴的股东由于磨合得好，对此均已达成了共识。

“狂者进取，狷者有所不为”。马云有所不为的背后，是一种战略远见及一种为实现这种远景的实战策略，事实证明，这种战略对阿里巴巴帮助巨大。

行动指南

私募的好处是可以专心布局，不必为了一时的利润诉求而追求短期利益。

6月15日　股权分散的道理

从这个公司创立开始，我本人就从来没想过用控股的方式控制它，我们也不允许任何一个股东或者任何一方投资者控制这个公司，我觉得这个公司需要把股权分散，管理和控制一家公司靠的是智慧，所以这次融资没有影响管理层和整个员工团队，我们有1000多名员工都有股票，他们是最大的股东，孙正义的软银是第二大股东。我相信今后随着市场化的加大，这个比例可能还会有调整。管理层和员工是不是做最大的股东，我们没有这么想过，该做小股东就是小股东，该做大股东就是大股东。

——马云2004年接受媒体采访时的话

背景分析

2004年2月，马云宣布第四轮融资到位，金额为8200万美元——迄今国内网络界最大的一笔私募。此次8200万美元的投资来自四家风险投资公司，其中包括日本软银、富达创业投资部、Granite Global Ventures和TDF风险投资有限公司。除了总部位于美国硅谷，以创新技术投资为导向的风险投资基金Granite公司是新近加入的投资人外，其他三家均是阿里巴巴第二轮私募中入股进来的老股东。与第二次融资一样，这一次的牵头人还是软银——除阿里巴巴除管理层和员工股之外的第二大股东。

据马云说，阿里巴巴进行第四轮融资的想法其实早在2002年底就有了，但其间谈过的一些风险投资与公司的战略安排都不甚契合，所以融资的事就拖了下来。2003年7月，孙正义又一次打来越洋电话，正式提出了二度注资的想法，双方于是约定几天后在日本东京会面。在马云和孙正义初步定下调子后，双方人马开始了正式谈判，但在一些细节问题上，双方僵持不下。会场休息期间，马云去了洗手间，孙正义也跟进来，马云突然提出了一个折中的方案——融资8200万美元，孙正义很痛快地同意了。

对这次私募，外界的一个普遍疑问是：今后会不会放弃公司管理层和员工第一大股东的地位？马云回答了这个疑问，马云的应对策略就是“股权分散”。

行动指南

对于创业公司而言，“股权分散”的真正含义在于，投资者分散就不会一股独大，但是，创业家精神不能分散，要占有绝对的领导地位。

6月16日　上市之前商业模式绝不能说

以前香港很多人一定要问我怎么赚钱的，我说，第一我不告诉你，我为什么告诉你，除非你是我的投资者，所以我的投资者跟我三四年下来以后才明白。当然我们这么说不是永远不告诉你，上了华尔街以后一切都很透明。今天阿里巴巴模式不是我们未来的模式，不跟别人探讨模式，并不意味着我们没有模式，等我们跟你探讨模式的时候，我们这个模式已经成为昨天的事情，这是一个做商人很基本的道理，你告诉别人你模式多么好，一定会出问题。

真正聪明的投资者能够明白你和信赖你，这个很重要。1999年融资时我们聚集了40多家投资机构，别人认为我们吹牛，大家应该相互沟通、相互理解、相互信任，绝对不能辜负任何一个投资者对你的信任，你做好了会得到更大的信任，做坏了永远不会有回头路，我们这几年一直都会满足投资者，让投资者觉得每年的目标都完成了而且都做得很好。

——马云2004年接受媒体采访时的话

背景分析

融资教科书上讲，创业者在与投资人融资接触中，要说明三个问题：第一，市场有多大？第二，你的商业模式是怎样的？第三，凭什么是你？为什么只有你才能做好。这样一来，融资的成功几率会大大加强。

马云却说，上市前商业模式绝不能说。但是，马云却有办法让投资人相信自己的未来，那就是花大力气在自己的远景以及团队修炼上，而且，每一年，马云都会提出一个看起来不能实现的目标，但最终都实现了它，也向投资者证明了自己。

行动指南

商业模式重要还是创业精神重要？对于初创企业而言，人的因素大于一切。

6月17日　为小企业的融资支招

第一，创办一个企业时千万不要想到要融资，这样你永远办不好一个公司，钱只不过是一个惊喜，你不要天天盼着别人来投资，任何一个投资者发现你追着他的时候他都会逃得比你快。所以，我希望很多办中小型网站和中小型企业的人，可以做好了让投资者找上门来。第二，我觉得任何企业做大就不可能做细，如果你是中小型网站，千万不要跟网易、新浪、搜狐、阿里巴巴拼规模，千万不要跟它们拼大，而是跟它们拼专业市场，拼它们做不了的市场，这是核心问题。

——马云2004年接受媒体采访时的话

背景分析

哈佛商学院的教授阿马尔·拜德一直在从事创业问题的研究。他通过对数百家新创企业长达8年的观察，为创业者提供了一个框架以及相应的经验法则。拜德认为，创业者必须问自己三个问题：我的目标是什么？我的战略正确吗？我有能力实施这些战略吗？

小企业的融资战略也是如此，不能把眼光放在自己如何融资上，而是要把目光放在如何让自己与众不同上，想清楚你的目标、战略、实施能力，只要你能做到唯一，融资就不是一个大问题。事实上，马云也一直是以超越融资的角度去融资。

行动指南

不要天天盼着投资者，而是要想着如何让自己与众不同，钱只不过是一个惊喜，而不是一个目标。

6月18日　我不需要面对5000个股东的指手画脚

上市是个自然的过程，阿里巴巴不会为了钱上市，阿里巴巴绝对不能为上市而上市，融钱是很容易的事情，如果我们需要我们还可以融更多的钱，但是创办一家伟大的公司真的比上市更为重要。比如很多上市企业今天为了迎合华尔街的需要，必须为每三个月、每一个季度而活着，但是由于考虑到投资者，对今天的阿里巴巴来说，我不需要因为三个月或者六个月而活着，我们做我们认为对的事情，我只要说服5个投资者就可以，而不是说服华尔街5000人。

——马云2004年接受媒体采访时的话

背景分析

马云说“不需要面对5000个股东的指手画脚”，在中国，这种说法有着深层次的背景，那就是对风险投资（VC）的负面效应的理解。

有一次，一个VC在节目中说，“我们不是神仙也不是魔鬼”。神仙还是魔鬼？这也是风险投资在中国互联网的一个缩影。在不少人看来，VC也是中国互联网创新的最大破坏者。王煜全就曾经说过，“风险投资是非常坏的机制。宏观讲，社会建设需要资金利用的有效性，花10块钱能办15块钱的事儿。但风险投资是花1000块钱只办100块钱的事儿。我认为风险投资投的钱，算下来少数是赚的，整体是赔的。从微观讲，风险投资助长了好逸恶劳寻求一夜成名的机会。另外，国外很多项目科技含量很高，风险投资商也是星探水平，但国内的很多风险投资商自己就是‘科技含量不够’，不专业的。”

对企业的创新而言，面对几十个不专业投资人的指手画脚，绝对是一个噩梦，投资人的短期效应有时候对创新反倒是一种巨大的损害。

行动指南

风险投资有神仙的一面，也有魔鬼的一面，用好风险投资神仙的一面，提防其魔鬼的一面，对很多创业者而言，都是一个巨大的考验。

6月19日　还没有作好上市的充分准备

我们从来不担心上市，因为按钮就在我们手上，随便什么时候上市都可以。至于说期限，也许明年都不一定上市。我们做我们应该做的事，我们不是为了上市而上市。这是很自然的事情。我们的团队还很年轻，还没有做好上市的充分准备。我们会学习三大门户网站、携程、腾讯等上市网站的经验。就像跑800米和10000米，我应该到了可以跑10000米的时候再跑。对我们来说，最重要的就是怎样用今天的时间把工作做好。

——马云2004年接受媒体采访时的话

背景分析

对于上市，马云也是宁做唯一，不做第一。2007年11月上市的阿里巴巴，在此前的几年时间，一直被追问上市时间表，马云也一直说了几年“没准备好”。

的确，马云不太缺钱，马云经常说，“以前阿里巴巴融资的3000万美元只用了一小部分，还有一大部分没用出去，第二，阿里巴巴这几年赢利情况非常好，加上这8200万美元我们实际上拥有的现金量非常大，这些钱将全部用于中国电子商务的发展。”

马云的“没准备好”，应该包含两方面的因素，一是时机，马云认为，中国互联网正在经历从网民到网友到网商的阶段，从最初的上网看新闻，到后来上网玩游戏、聊天，接下来到上网经商这个阶段。二是品牌，阿里巴巴在品牌的质量和知名度上，仍需要继续拓展。

行动指南

在互联网时代，先做唯一，才能成为第一，上市只是成就你唯一的手段。

6月20日　不想被资本市场指挥

上市不是企业的最终目的，阿里巴巴目前有的是钱，股东也不着急套现。再说，网络泡沫刚被挤掉，我好不容易过几天舒心日子，现在不想立刻被资本市场指挥。

对于风险投资，阿里巴巴当初创业就耍了个“阳谋”，只找大型风险投资商，比如投资雅虎的孙正义，他们有本钱“玩大的”。我不找那些小投资商，一个人只有10元钱，你借走9元，他当然天天坐你家门口要账了，但你向有100元钱的人借3元，那人当然会很有耐心等。

——马云2004年接受媒体采访时的话

背景分析

投资人和创业者最为针尖对麦芒的是对公司掌控的问题。在专业人士看来，要解决这些问题，最重要的是双方要明确自己最关心什么。对创业者来讲，他更关心日常执行中的自主；而对投资人来讲，他关注的是对风险和未来退出机制方面的控制，所以在这方面，双方要学会如何做到该给的给、该要的要，从而找到对彼此都有价值的东西。

马云解决这个问题是耍了个“阳谋”，只找大型的风险投资商，大的风险投资商，视野长远，不看短线。找这样的人，双方的冲突点会降到最低，平衡点也很容易找到。

行动指南

要不想被资本的牙齿伤到，就要未雨绸缪，在结婚之前，先选好“对”的人。

6月21日　投资者是阿里巴巴的舅舅

1999年融资的时候，我第一天就跟股东讲，我们的投资者是阿里巴巴的舅舅，客户才是阿里巴巴的父母。我跟舅舅的关系处理得很好，股东大会都是越开越短，这是一个好事。很多人最怕开董事会，我们现在开董事会是很开心的事。

——马云2005年与深圳网商交流时的讲话

背景分析

创业者和投资人的种种矛盾，马云似乎很少遇到，原因之一就在于，马云在融资之初就确定了一个战略：客户是父母，投资者是舅舅。这一战略非常重要，很多公司在一开始也是这么想的，但是在创业过程中，却发生了偏移，把投资者当成父母，把客户当做舅舅。

显而易见，投资人做不了创业公司的父母。创业者会更加关注长远的发展战略，市场在不停地变化，他要求在战略上也有不断的变化；而投资人则非常强调创业者的业绩，关注的是什么时候能赢利，什么时候能够达到创业者所说的数字。一些创业者为拿到投资不惜把这一数字夸大很多来吸引投资人，实际上给自己带来很多麻烦。

行动指南

客户才是公司的父母，投资者只是公司的舅舅。很多人颠倒了这个关系，肯定会把两者都得罪了。

6月22日　不在乎华尔街的眼光

今年到目前为止，我们一天的税交到100多万，我们也成为杭州的十大纳税企业，现在整个公司的状态还不错。

我们现在做得好好的，我马云也好，阿里巴巴也好，根本不在乎华尔街看不看好，华尔街看好不是好事情，我们只看我们的客户看不看好，如果客户看好我就有信心，投资者和分析师看不看好没有太大的关系。比如，做淘宝不是为分析师和投资者做，做淘宝是因为我觉得在中国这个市场需要有C2C。

——马云2005年在上海网商论坛上的演讲

背景分析

从1999年中国内地第一家互联网企业“中华网”在纳斯达克上市时开始，中国互联网公司与华尔街的交锋就持续不断。在中国互联网公司动荡命运的背后，华尔街分析师们的作用不可忽视，他们曾经把中国的互联网业捧上天堂，也把他们贬入地狱。2001年，中国的网站不管做什么，纳斯达克都无动于衷，股价坚定地在“垃圾股”区间徘徊，大半数上市公司遭遇股票价格跌破发行价。在2003年以前，中国互联网企业大都没有找到比较适合自己的业务模式，几乎照搬了美国的互联网模式，如推崇“吸引眼球”的经营理念，信奉赚取广告收入的商业模式，可赢利状况并不理想，大家都很“听”华尔街的话：华尔街说中国用户没有购买力，商业价值为零，于是不做免费的业务以培育用户；说“即时通讯”没前途，于是连免费邮箱也不做了。后来，这些互联网企业猛然回头却发现，华尔街并不懂中国，就不再理会华尔街，走自己独特的路。

从很“听华尔街的话”，到马云说“不在乎华尔街”的眼光，这些变化的背后，是中国互联网公司寻找自信的过程。

行动指南

别人的判断与评价只是一个坐标系，关键还是你自己，是否够独特，是否够与众不同。一味地听从肯定无法找到适合自己的道路。

6月23日　系统战

如果阿里巴巴需要钱，我们一个电话，筹几个亿是很容易的事情，因为我们有诚信。世界上有钱的人很多，手一摸就800多亿美元，钱不是问题，技术也不是成功的最主要因素，技术人员创办公司最成问题，天天在房间里面弄技术，没有卖出去就说自己的技术还不够好。对我们这种不懂技术的人来说，我根本不在乎这个东西是怎么做出来的，我只在乎这个东西管用不管用。技术、资金、人才、文化、管理、机制这一整套配合在一起你才有机会赢。

——马云2005年在上海网商论坛上的演讲

背景分析

领导力专家约翰·哈姆指出：有4种曾让事业部门和小型公司领导者颇为受用的管理倾向，将成为他们管理大公司时的死穴。第一种倾向是义气为重。创业者的领导模式是靠团结一心才能突破重围。但在管理一个庞大的大企业时，盲目地讲义气、重情面是有害的。第二种倾向是任务导向，过分注重具体工作的结果可能会使公司迷失大方向。第三种倾向是心无二用，对于一个成长中企业的领导者，如不能拓宽视野，这一特质就会导致他们视野狭窄。第四种倾向是深居简出，对于成长中企业的领导者，这一倾向却可能带来灭顶之灾，因为他们离不开客户、投资者、分析师、记者以及其他人的支持。

这也是马云所强调的“系统战”，领导者需要把技术、资金、人才、文化、管理、机制等一整套东西整合在一起才能有机会赢。

行动指南

“一招鲜”的创业时代已经过去，现在是“系统战”时代，领导者需要具有把技术、资金、人才、文化、管理、机制等整合的能力。

6月24日　花钱犯的错

从1999年到现在为止，阿里巴巴经历了很多波折。2000年互联网热门时期所有人都只知道花钱不知道挣钱，我记得今天很多人骂互联网公司说它们只会烧钱不会挣钱，我想告诉大家一件真事儿，1999年、2000年的时候，所有风险投资想办法让大家花钱。我记得1999年底2000年初时，我的几个风险投资都是说，你快一点花钱吧，越快越好，只要钱能够花出去我们就有成功的希望，我们那时候年轻，不懂怎么创业，听听总是有道理的，因为当时人家成功都是靠钱花出来的，我们那时犯了很多错误。

——马云2005年在青岛网商论坛上的演讲

背景分析

1999年，第一轮私募时，阿里巴巴引入了包括高盛、富达投资和新加坡政府科技发展基金、Invest AB等在内的首期500万美元天使基金。2000年1月18日，软银联合高盛等几家投资集团正式向阿里巴巴注资2000万美元，这是阿里巴巴历史上第二轮私募。

马云后来回忆说，第二轮融资的2000万美元救了阿里巴巴，当时孙正义碰到马云说给他投资3000万美元，马云说用不了。后来，很多人骂马云傻，当时的主流策略都是迅速烧钱，迅速把公司做大，多花钱公司的市值就会做大。“三个月以后互联网泡沫爆发没有人可以再投钱，这2000万美元救了我们，很多时候你不要认为这是一步臭棋，坚信自己所做的，有的时候要相信直觉，第一天的梦往往很准。”

马云所说的“直觉”，实际上是一种回归商业原点的思路，但是，在互联网的疯狂里，这种原点被大大放弃了。

行动指南

在浮躁的大环境下，不能忘记最初的梦。时刻提醒自己回头看看出发时的原点。

6月25日　诚信的力量

有一次我听孟加拉国一个银行行长的讲座，受益匪浅，回来以后坚决推崇。这个银行行长讲他在美国学银行业，回到孟加拉国他特别想从事银行贷款业务，他请一大批朋友到他们家来，说我要做银行，请大家在纸条上面写一下你要贷款多少钱。结果很多人给他写纸条说只要贷50块钱就够了。他发现其实很多人贷款都希望贷1000美元以下，而大多数银行的想法都是希望最好能贷出去50万，企业越大就越想贷款给你，却都不愿意把贷款给小企业。后来他想试试看能不能贷款给这些人，当时所有银行都反对他，大银行说你这个钱肯定收不回来。他说我试试看，试了一年，他的贷款金额全部都是在3000美元以下，结果发现贷款的回收率达到97%。远远超过大企业，他证明一点：人们不放心的往往可能是你很放心的东西。

今天也一样，对很多大企业，银行给三星、四星的评价，企业越大越容易骗人，贷给它的钱可能就回不来。我们中小企业想要贷款但没有地方贷，而大企业贷款总认为是国家的钱也不用还，这就形成了一个恶性矛盾。当时我们做一个决定，发展诚信通。我在公司里面召开了员工会议，会议上高层达成一个意见，如果公司不能建立一套诚信体系，我们宁可把公司关了。任何一个诚信的会员只要加入，我们永远让诚信商人先富起来，这是当时的一个使命，我们所有资源都在往那边走。

——马云2005年在青岛网商论坛上的演讲

背景分析

马云所说的这个银行行长就是“穷人的银行家”穆罕默德·尤努斯，2006年度诺贝尔和平奖得主。尤努斯说，我们向传统的银行体系挑战。他们说不能借钱给穷人，因为穷人不会还钱。我们却创立了一套向穷人贷款的银行系统，并且证明，这套系统在商业上是可行的，也是可持续的。一开始，人们认为这种体系只适用于孟加拉国，不能适用于其他国家。事实却证明，这种体系逐渐地延伸到全世界包括那些富国。

如果说孙正义给马云的是一种资本物质上的支持，尤努斯给予马云的则是一种资本心灵上的支持，尤努斯给马云重新打开了一扇想象的窗户，那就是中小企业也有着巨大的诚信的力量。自此以后，马云通过诚信通、支付宝等大力开发这种力量。

行动指南

换一个角度看世界，企业的诚信度与企业的大小并不一定成正比，中小企业的诚信力量可能令人吃惊，看你怎么去开发。

6月26日　6分钟的故事

我说了6分钟，孙正义给了我3500万美元。我没想到钱来得那么轻松，他没想到我不是来向他要钱的。后来想起来，这是我一生中最戏剧化的一个场景。

那是1999年10月的一天，我被安排与雅虎最大的股东、被称为网络风向标的软银老总孙正义见面。当时我经营的阿里巴巴还算不错，我选择投资人很慎重，已经拒绝了38家风险投资商的资金，只接受了以高盛为首的投资集团500万美元的投资，所以我并不缺钱。但是，从孙正义的眼神中，我知道我们一定要握手。

孙正义和我说的第一句话是：“说说你的阿里巴巴吧！”于是我就开始讲公司的目标，本来准备讲一个小时，可是刚刚开始6分钟，孙正义就从办公室那一头走过来，“我决定投资你的公司，你要多少钱？”

我一下子蒙了：“我并没有打算向你要钱啊。”

我们对视了一小会儿，不约而同地呵呵笑了起来，四只手也紧紧地握在了一起。不用说话，彼此心里都知道，我们是一辈子的朋友，早就注定了的。

——马云2006年为孙正义的传记《飞得更高》所写的序

背景分析

这是阿里巴巴的第二轮融资，最后的实际融资金额是2000万美元。马云和孙正义的3500万美元是定一个基调，随后2000年1月开始正式谈判。在这次谈判中，阿里巴巴CFO蔡崇信说出了后来在互联网届很有名气的“No”。蔡崇信回忆说，“对孙正义说‘不’是需要勇气的，他是一个让人无法拒绝的人，在当时的互联网界，他投资雅虎的故事已经让人听得耳朵起茧了。可能因为我们当时资金还是比较充实的，我对他说了三次‘No’。”

行动指南

创业公司的初生牛犊精神，就在于敢于向大佬说“不”，看看马云，向孙正义说过“不”，也向杨致远说过“不”。

6月27日　保持你最独特的气质

我见过聪明的人物有很多，孙正义却是其中最特别的。他神色木讷，说很古怪的英语，但是几乎没有一句多余的话，像金庸笔下的乔峰，有点大智若愚。我们都在这6分钟内，明白对方是什么样的人——迅速决断、想做大事、说到做到。

后来我才知道，软银每年接受700家公司的投资申请，只对其中70家公司投资，而孙正义只对其中一家亲自谈判，只对我在这么短的时间内作出了投资决定。

他对我说：“保持你独特的领导气质，这是我为你投资的最重要的原因。”

我一下子想起来，孙正义当年注资雅虎1亿美元的时候，雅虎只有15个人，十分弱小，大概他也是看出了杨致远的某些潜力。

我对自己的能力极为自负，可是那次，孙正义给我上了一课，至今我都在研究：他锐利的投资眼光，是否来自神灵的赋予？

从孙正义投资阿里巴巴至今，一直十分信任我，几乎完全没有干预过企业的相关事务。他和我的理念一样，就是要赢在未来，对阿里巴巴作长期的战略考虑。我常在电话中和他开玩笑，阿里巴巴如果缺钱，我第一个电话肯定打给你。他说，你当然应该打给我啊。

——马云2006年为孙正义的传记《飞得更高》所写的序

背景分析

1981年，孙正义在日本注册公司时，就面临一个名字的难题。当时，身为一个在日本的韩国人，孙正义有两个名字，一个是韩国名字——孙正义，一个是日本名字——安本正义。

当时，日本仍存在一定程度的种族歧视，如果选择“安本正义”，这对以后的事业发展会更有利。如果选择“孙正义”，不仅在员工雇佣方面存在问题，而且银行也不会给贷款。

在公司注册登记时，法人代表写的是“孙正义”，而非“安本正义”。在孙正义的自传《飞得更高》中，孙正义解释了自己作这一选择的初衷，他说：“大家都有自己痛苦的回忆，我十分理解家人的心情，但我还是毫不避讳地用了韩国本名。这样雇到的职员、给我贷款的银行才是真正认同我的同伴，我不想逃避这一点。”

这种打破常规的逆反思维，孙正义和马云非常相似。

行动指南

对一个创业新人而言，保持你最独特的气质，就是保持一种与众不同的创新精神，这种精神被磨平可不是什么好事。

6月28日　融资时先想清目标

做这个合并，我们去年融资8200万美元，很多人认为我们的股份这样不是越来越小么。我们公司成立的时候就有一个梦想，创办全世界最好的公司，阿里巴巴是中国人创立的，但是阿里巴巴不是中国人的公司，有一天投资者和员工、客户都是全球化的，我们作任何决定前都会问自己，他能不能通过这次融资把我们阿里巴巴变成全世界最好的公司，而不是考虑有没有股份。董事会有一个人跟我讲了一个例子，为什么中国的互联网公司的融资很少是20亿美元以上，而且达到20亿美元以上以后就上不去了。马云能证明，互联网公司是用智慧、决策、勇气、团队领导出来的，而不是用资本。

——马云2007年“西湖论剑”上的讲话

背景分析

融资时先想清楚目标，而不是把融资当做目标，这是马云的一贯作风。

以马云的第四轮私募的8200万美元为例，当时，谈及这一融资目标，马云说：“在一个兵荒马乱的互联网时代，电子商务的战争马上就要打响。现今的阿里巴巴是兵马未动，粮草先行。”马云认为，电子商务市场正从“春秋五霸”进入“战国七雄”时期。谁将成为一统天下的秦国，未来仗打得怎样，要看现在局布得怎样。这时候，阿里巴巴现有的现金储备不亚于任何一家上市公司。除了此次私募的8200万美元即7亿元人民币的纯现金外，2003年阿里巴巴创造了1个亿的利润。此外，阿里巴巴自身还具有强大的造血机能。马云说，看似眼花缭乱四处出击的投资实际上“万变不离其宗”，它们事实上都是围绕着电子商务“做局”。

行动指南

山在那儿，那就是奋斗的目标。

6月29日　与董事会、投资者的关系

阿里巴巴比较成熟，淘宝网和支付宝刚刚发力，雅虎中国还在治理中，阿里软件刚刚起来，5家公司在不同的发展阶段，捆在一起打仗很难，所以就分开来打。

阿里巴巴原来只有一个董事会，投资者都在里面，如果一个脑袋坏了，就全坏掉了，风险较大。分成5家公司，每家都成立独立的董事会，基本摆脱了某一天被某家投资方控制的风险。

对股东，我尊重他们，我倾听他们，但我会按照我自己的想法做；对员工，我倾听，但我会按照我认为对的去做；对于客户，大部分我是跟着客户去走的。客户第一、员工第二、股东第三，上市后我还是如此，不会因为股市改变方向。

美国以杨致远为主，日本以孙正义为主，中国我为主，这是大家合作的基础，我们是伙伴关系。

8年来，我问过所有的投资者，哪个季度让他们失望过？哪个季度我没说到做到？我们每年做的都比说的好。

——马云2007年接受《财经》杂志采访

背景分析

马云在董事会、投资者关系方面，采取的是一个独特的打法。董事会是决策机构，一定要有独立精神，阿里巴巴旗下的几家公司，每家都成立独立的董事会，以保证独立决策。对于投资者，马云的做法是，倾听为主，大主意还是自己拿。但是，马云很擅长赢得投资者的心，那就是用自己的行动，向投资者证明：哪个季度让他们失望过？哪个季度我没说到做到？

行动指南

董事会是决策机构，一定要有独立精神。面对投资者，以倾听为主，大主意还是自己拿。

6月30日　为何在香港上市

当时决定在香港上市的基本原则是客户在哪里，我们就到哪里上市。香港是国际贸易中心，很多中小企业都在香港，并且到香港参加国际展会，因此，香港具备很好的基地效应。在今天看来，香港已经是个非常重要的国际性资本市场，全球的投资者都到香港投资，我们认为香港是最理想的地方。我们从中国工商银行在香港上市看到全球投资者对香港的关注。我个人有个想法：我们对香港这样的本土资本市场应该作点自己的贡献，对公司也是有里程碑意义的事情，可以为别人上市树立榜样。

——马云2007年接受《第一财经日报》采访

背景分析

2007年11月6日，阿里巴巴正式在港交所挂牌上市，阿里巴巴此次的IPO规模达15亿美元，是继2004年Google之后最大的互联网公司IPO。马云在一场记者会上表示，在港上市纯属偶然，原本没打算2007年上市。马云也称，希望阿里巴巴在港上市给中国、亚洲的高科技公司一个示范，香港股市也能创造出一个优秀的公司。

另外，马云对在香港上市的解释也巧妙地和客户挂上了钩，对于致力网商阶层的阿里巴巴而言，只有在国际贸易中心上市才会扩大客户的价值，所以公司需要选择一个既是金融中心又是国际贸易中心的城市上市。

行动指南

CEO的重大决策也要和企业的价值观合拍，需要在各个层面多赢。

7月1日　最值钱的是价值观

阿里巴巴最值钱的东西就是价值观，公司要有一个统一的价值观。我们的员工来自11个国家和地区，有着不同的文化。是价值观让我们可以团结在一起，奋斗到明天。我们请来的CEO总裁，他53岁了，老传统企业的经理人，在GE工作了16年，非常出色，我们总结了9条精神，是它让我们一起奋斗了4年。我们告诉所有的员工，要坚持这9条，第一条就是团队精神，第二条，教学相长，然后是质量，简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重，这9个价值观是阿里巴巴最值钱的东西。

我们在2000年制定了共同的使命，共同的目标，共同的价值观。新员工必须经过学习才能正式加入阿里巴巴。使命、价值观、目标是任何一个企业，任何一个组织机构都必须具备的东西。如果没有这三样东西，你走不长，走不远，长不大。

——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲

背景分析

哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森说：影响一家公司能做什么、不能做什么的一个重要因素，是它的价值观。我们将组织的价值观定义为员工用于确定优先事项的标准——他们根据这些标准来判断一份订单是否有吸引力，一位客户的重要性如何，以及一个新产品的创意是令人瞩目还是马马虎虎。

很少有中国企业家像马云这么重视价值观修炼，这是一种大公司精神，是一种基业长青精神。事实上，马云在价值观上不断进行修订，这是2000年左右的版本，后来又把这九大价值观更新为六大价值观。对马云的价值观，网络上有一个广为流传的点评，“阿里巴巴的价值观叫‘六脉神剑’。三剑说做人：诚信、激情和敬业；二剑说做事：团队合作、拥抱变化；一剑刺中要害，说的是‘客户第一’。”

行动指南

影响一家公司能做什么、不能做什么的一个重要因素，不是技术，不是商业模式，而是价值观。

7月2日　梁山好汉的价值观与理念

宋朝的梁山好汉108将，如果他们没有统一的价值观，在梁山上打起来还真是麻烦。他们有一个共同的价值观就是江湖义气，无论发生什么事大家都是兄弟。这样的价值观让他们团结在一起。108将的使命就是替天行道。但是他们没有一个共同的目标，导致后来宋江认为应该投降，李逵认为打打杀杀挺好的，还有些人认为，衙门不抓我们就很好了，直至后来崩溃。所以一定要重视目标、使命和价值观。

——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲

背景分析

梁山好汉的管理理念也是中国企业界的另一个精神母乳，这一次，马云则从另一个角度进行解读。

“梁山好汉”是一种典型的创业路径，先是在一个利基市场占了一个地盘，拥有强大团队，甚至丝毫不惧大公司的进攻。但是，梁山好汉在战略的“下一步”上迷失了方向，从本质上讲，仍然是价值观的缺乏，梁山好汉最初那种“大碗喝酒，大块吃肉”的义字领先的价值观，并不适合慢慢长大的团队，价值观驾驭不了团队，覆灭也就在所难免。

估计，马云常用这样类似的故事激励自己的团队，那就是，一个强大的团队，必须拥有强大的价值观，才能持续赢下去。

行动指南

很多时候，禁锢我们发展的，不是技术，不是资本，而是理念和思维。

7月3日　拒绝“精英”的理由

中国企业很少说使命感、价值观、理想、共同目标，而国外企业讲得最多的就是使命感和价值观。谁都知道现在的阿里巴巴公司，有一个汇聚了世界精英的团队，但是，平时我们在用人上，“精英”却不是首选，甚至连第二都排不上。我们选的是对公司的价值观有认同感的人。

我觉得人才进入公司以后，必须要认同我们的文化，认同我们的理想。只要他不认同我们公司的目标——阿里巴巴要做80年的公司——或者认为，最好上市以后，大家分手就走。这些人就不应该让他进来。进我们公司的新员工有一个月的专门培训，从第一天起，我们说的就是共同的价值观、团队精神。我们要告诉刚来的员工，所有的人都是平凡的人，平凡的人在一起，做件不平凡的事。如果你认为你是‘精英’，请你离开我们。

——马云2005年接受媒体采访时的话

背景分析

马云经常说出拒绝“精英”的话，这些话的背后，是马云对价值观的重视和坚持。

比如，在阿里巴巴公司平时的考核中，有一类人业绩很好，但价值观特别差，换句话说，每年销售可以卖得特别高，但是他根本不讲究团队精神，不讲究质量服务。对于这些人，阿里巴巴会毫不犹豫地让他们走。对那些价值观很好，人特别热情，特别善良，特别友好，但就是业绩永远好不起来的人，阿里巴巴也不欢迎。不过，两者还是有大差别的，后者在离开公司三个月后，只要他能把业绩搞上，还是有机会再进阿里巴巴，而那些业绩好价值观差的人就没有这个机会了。

行动指南

伟大团队的定义是：平凡的人在一起，做不平凡的事。

7月4日　办公室风水与价值观

我拜访过世界上许多成功的企业，发现那些成功的CEO的办公室里，办公桌前总是挂着自己最喜欢的人的照片，椅子后方的墙上也都是挂着企业团队、个人朋友等支持、帮助过自己的人的照片。这些企业家的成功，是因为他们面对微笑，天天开心，因为他们拥有企业成长的最稳固的靠山。相反，当一个企业领导人满脑子都是美元、人民币的时候，他说话时肯定满嘴铜臭，那他的企业就不会走得远。

企业开张时，就注定着有厄运，大多是因为办公地点选得不好。很多企业刚开张，人还没几个，就在一个高档写字楼租下一个很大的办公室。这样，新招的员工看到这架势，就会觉得，这家公司肯定不错，好好在这里发展，会出人头地的。这就使新员工对公司产生过高的心理期望值。其实，刚创立的企业要发展，本身肯定有许多困难，而新来的人却是冲着你的“好”，你的“规模”来的，对面临的困难总是估计不足。于是，久而久之，这家公司的人又会变得越来越少，最后导致撑不下去。

——马云2005年接受媒体采访时的话

背景分析

先看看马云自己的办公室风水，房间不大，一桌、一椅、两个沙发、两米多长的鱼缸，办公桌后面的柜子里放着不少合影照片，前面的墙上贴一幅金庸赠送的“善用人才为大领袖要旨，此刘邦刘备之所以创大业也。愿马云兄常勉之。”的题字，还有一幅字是“清虚静泰”。

马云多次提到办公室风水，在他看来，最恶的风水是铜臭味太重，好的办公室风水要充满人情味、理解人、关怀人、给人以未来。

行动指南

办公室风水也是企业价值观的体现，最恶的风水是铜臭味太重，好的办公室风水要充满人情味，要给人以未来。

7月5日　又黑又破的房间孕育出世界级竞争力

我们在青岛招聘员工时，有一个小姐，找到当地一个很偏僻、又黑又破的居民区单元房的五楼时，不相信大名鼎鼎的阿里巴巴分公司会在这上面的居民楼，于是，又重新跑下楼打电话给她的男朋友，吩咐说，“要是半小时后我没打电话给你的话，你就到这来找我。”

目前的阿里巴巴，可以说并不缺钱，而我们大多数分公司的办公地点，却都是在居民点的单元房里。不要说是福州，就是东京、纽约，我们都有能力租当地最贵的办公地点，而我们没有。为什么？我们要让所有的员工知道，来阿里巴巴，就是要把阿里巴巴做大，把分公司的办公室从小单元房搬到当地最高级的写字楼。

——马云2005年接受媒体采访时的话

背景分析

马云曾经说过一句话：租单元楼是王道。马云是一个狂热的理想主义者，要办一个由中国人创办的世界上最好的公司，但是，马云又是一个不折不扣的现实主义者。这从他只租单元楼就能看出来，一方面，这样可以节省成本，另一方面，这也给员工一个共同的目标，把公司做大，把办公室从小单元楼里搬到当地最高级的写字楼。

行动指南

单纯的理想主义者创业会死得很快，要成为立足现实的理想主义者。

7月6日　领导者应该是一位好“老师”

平时，我就爱去帮助别人。跟其他老师一样，当老师的时候，我就希望我的学生成为全校最好的学生，希望我的学生在社会上真正有用，并超过我。我这次回杭州的时候，阿里巴巴可能就有1400多名员工了，其中，起码有500～600人已超过了我。也就是说，我在阿里巴巴并不是最好的，但我肯定是最乐意教人的。所以在阿里巴巴，与其说我是个首席执行官，不如说是个“首席教育官”。基本上，每位员工来公司的时候，第一堂课都是我为他们上的。

——马云2005年接受媒体采访时的话

背景分析

马云在接受记者采访时不止一次说，好的企业领导者一定要是个“好老师”，不是说一定要是老师出身，而是他是否能诲人不倦、善于沟通，既能不断充实自己又能激发别人的潜能。马云甚至说：“我们公司不欢迎职业经理人，欢迎老师式的领导。我觉得一个领袖和一个经理人之间的区别在于，经理人看人是，这个人怎么样，这个人这里不好那里不好；而领导看的是他的潜力，这个人这方面很好。如果让他发挥，就会非常不错。”

好的领导者一定要擅长激发员工的潜力，“每个人都有潜力：信不信平时跑100米需要13秒的你，如果后面有老虎在追，你跑100米只需11秒？这就是潜能，是一个企业领导需要去挖掘的。”

行动指南

一个好的领导者，和一个好的经理人是有很大区别的，好的领导者要擅长激发出员工的潜力，而不是审视他的现在。

7月7日　很黄很暴力

任何东西越好，其背后的东西可能越坏，网络也一样，它改变人类生活时一定会带来很多东西，关键是你自己的价值观以及取向，这才是最重要的。世界上很多人杀人放火，也有很多人在做社会公益，你愿意学好还是学坏？如果你想学坏，满大街可以找到坏的东西；要学好，世界上有很多优秀的人值得你去学习。

色情也好、黄色也好，今天这些东西确实已经成为一个严重的问题，所以我想业内很多公司已经高度关注到这个问题了。我想任何一家公司今天因为它赚钱了，明天一定会为它付出代价。今天付出很大代价，赚钱少一点，明天会有回报。所以我相信不断散发这些色情东西的网站有一天会有一些报应。

——马云2005年接受网易科技的采访

背景分析

马云多次对企业社会责任话题发表观点，对于一些“很黄很暴力”的互联网应用，马云认为，问题的关键在使用者手里，互联网只是一个工具。对于那些扩散“很黄很暴力”资讯的网站，“出来混，早晚要还的”，任何一个只重视短期利益的公司肯定不能长久持续。

行动指南

“出来混，早晚要还的”，对于创业企业的企业社会责任话题，这句话同样适用。

7月8日　永远不要欺骗别人

还有一个告诉大家，永远不要去欺骗别人。1995年我被四家公司欺骗，今天这些公司全关门了，说明靠欺骗走不远。网上并没有那么多骗子，聪明的人永远相信别人比他聪明，愚蠢的人永远不相信别人比他聪明，所以我想告诉大家的是，这个世界是一个注重胸怀、眼光、实力的世界。

害人之心不可有，防范之心不可无。这世界坏人毕竟是少数，要别人相信你，你首先要相信别人，人与人之间要克服沟通障碍，诚信是第一的。在企业运作过程中，电子商务中，有欺诈现象，但其实是很小的一部分，阿里巴巴和淘宝成立到现在，欺骗的案例很少，这其中还有一部分是因为误会。

——马云2005年在上海网商论坛上的演讲

背景分析

“诚信”是阿里巴巴六大价值观中的一条，强调的是诚实正直、信守承诺。诚信这么重要，是因为它也是阿里巴巴电子商务生态链的基础。

在《赢在中国》节目里，马云曾说诚信是“无招胜有招”的武器，“商业社会其实是个很复杂的社会，但是我觉得只有一样东西，能够让自己把握住，那就是诚信。因为诚信所以简单。越复杂的东西，越要讲究诚信。”

对于那些上了当的人，首先也要拷问一下自己：“你知道人为什么会上当么？上当不是别人太狡猾，而是自己太贪。”

行动指南

商业社会其实是个很复杂的社会，你要找到能让自己牢牢把握的东西，诚信就是最简单的一个。

7月9日　功利性思考很有害

我自己也喜欢用免费的东西，但是免费往往是最贵的。如果一个女孩跟你很好，她又不想嫁给你，那麻烦就很大了，男孩也一样，永远记住，免费是最贵的。与其花这点时间去免费，不如花一点时间真正去成长。我以前学英文时，从没有想到，有一天英文会帮我很大的忙，我的英文思考能力很强。做任何事情只要你喜欢，只要你认为对，就可以去做。

——马云2005年在上海网商论坛上的演讲

背景分析

怎么成为一个不断成长的企业？成长型企业的价值观修炼靠什么？马云的看法是，越是成长型企业，越要警惕那种功利性的思考。

2001年左右，很多人问马云：你在搞什么？马云说：“我们正在延安整风，我们还要搞价值观、使命感。”他们说，怎么那么虚？马云便反问：“你们呢？赚钱、赚钱还是赚钱。”在中国的企业里，如果没有共同的目标、共同的使命感、共同的价值观，是很难有长远的发展的。

行动指南

功利性的思考不利于企业的发展，不要把思维局限在眼下的物质利益。明确的价值观会带来长远的发展。

7月10日　保持团队的复杂性

做企业最重要的在于团队，团队非常之重要。要记住，永远不要羡慕别人的团队，你现有的团队就是最好的团队。六人之中有人杰，七人之中有混蛋，团队里面各自的教育背景、文化都不一样，如果我们公司每个人都跟马云一样会侃，那是没有用的。团队里有的人是要特别能干活，但不擅长讲话。

——马云2005年在上海网商论坛上的演讲

背景分析

“团队合作”是阿里巴巴六大价值观中的一条，核心是共享共担、以小我完成大我。马云认为，一定要保持团队的复杂性，这样才能在各个方面进行互补，但是，有一点必须是相同的，那就是价值观。

行动指南

一定要保持团队的复杂性，发挥不同员工的不同优势，这样才能在各个方面进行互补，但是，有一点必须是相同的，那就是价值观。

7月11日　仇恨只会让你鼠目寸光

要记住，仇恨只会让你鼠目寸光，一个企业真正的竞争力是团队，是文化，是组织机制，是对市场的了解，是综合的因素，任何一个靠一枪打天下的企业都会出问题的。真正的企业是建立一种机制，建立一种体系，这样的企业才会成功，武功的好坏和兵器往往成反比。

竞争是一种快乐，竞争是一种游戏，竞争不是一个目的，创造财富才是你的目的，改变社会才是你的目的。

——马云2005年在上海网商论坛上的演讲

背景分析

从早期被eBay封杀，到后来与慧聪、百度、腾讯等竞争，马云应该很有理由去仇恨，但是马云非常反对基于仇恨的竞争。仇恨对建立核心竞争力毫无帮助。更重要的是，仇恨会让一个企业忘记自己的目标和愿景。

行动指南

记住：创造财富和改变社会才是你的目的。

7月12日　永远不要怪别人

我还在教书的时候，每天下午5点下班，5点差5分的时候有些人就在门口等下班，这些人肯定一辈子都是打工者。阿里巴巴有很多本科生今天拿的工资比博士生高多了，因为他们在关注自己的成长，在不断学习。不要怪天，不要怪地，怪你自己。去年是中国企业全球化的失败年，上面跨国公司的天花板很厚，下面中国政府的支持又太远，所以觉得中国企业的全球化很累。

我说不是天花板太硬，也不是地太软，是你的腿太懒，怪自己平时不学习。我认为海尔出去失败是正常的，他们成功才奇怪。20年以前，他们成立公司的第一天，就没有想过自己会全球化。你问问张瑞敏、李东生，他们创办这个企业的时候有没有想过全球化，为什么现在想到全球化呢？由于跨国公司进入中国，市场对他们的打击很大，所以他们的市场份额越来越小，于是想到要去全球化了。不是自己要去，而是由于当时的形势要去，交学费是很正常的。所以我觉得永远不要去怪别人、怪国家政策。

——马云2005年在上海网商论坛上的演讲

背景分析

是什么造就了真正的领导者？要从领导者自身去寻求答案，而不是去外界找理由。管理学者沃伦·本尼斯和罗伯特·托马斯在《哈佛商业评论》上撰文称，反映和预测领导力最可靠的指标，就是人们从最坎坷的经历中寻找积极意义、从最严峻的考验中汲取力量和智慧的能力。每个人都蕴藏着巨大的能量，关键是你能否引爆它。

行动指南

真正的领导者往往是从自身寻求答案，而不是去外界找理由。

7月13日　把80%的MBA开除了

阿里巴巴把80%的MBA开除了，要么送回去继续学习，要么到别的公司去，我告诉他们应先学会做人，什么时候你忘了书本上的东西再回来吧。如果你认为你是MBA就可以管理人，就可以说三道四，那就错了，所有的MBA进入我们公司以后都要先从销售做起，6个月之后还能活下来，我们团队就欢迎你。我想给他们多点时间，沉得低才能跳得更远。

——马云2005年接受媒体采访

背景分析

马云反MBA言论的背后，是他认为这些MBA“做人”有问题。在“做人”方面，马云一直当做战略问题来抓，阿里巴巴的六大价值观里，有三个就是讲如何做人的，可见马云对“做人”的重视。

在《赢在中国》创业节目里，马云曾经对参赛选手说：“我认为做人、做事、做企业，必须一贯。你这样才能做大、做强。另外，我也一样，不喜欢的人我就不愿意与之交往。但是很多时候对付客户，你哪怕不喜欢他，也要尊重他。不要把客户当白痴。客户不喜欢你，一定有他的原因和理由，创业者最重要的是，要学会跟人打交道。

行动指南

做人很关键，做人的态度决定着你的成功方向，处世态度决定着你的事业发展。

7月14日　不因诱惑改变想法

这6年来，我从来不会因为压力和诱惑改变我的想法。2001年是互联网最冷的冬天，2002年公司要赢利，我发现有三条路可能会通向未来，第一赢利最好的办法是投资短信，第二是迅速投资网络游戏，第三走电子商务的方向。如果我们投资短信很快会赚钱，2002年、2003年短信业务拯救了很多中国互联网公司，只要投入这个就能够赚钱，但是我后来发现它不可能拯救整个中国互联网经济，只能够拯救一段时间。

我去一些门户站点作调查，在注册免费邮箱时，我看到有一个很长的合同，合同里很不显眼的一条写着：如果这个免费邮箱注册三个月以后还将继续使用的话，那么我们将会从你的手机通讯费里面扣除5～8元钱。我开始也很奇怪，为什么注册免费邮箱需要手机号码，看完这个合同，我觉得中国可能有很多很多的人，在注册免费邮箱的时候提供了自己的手机号码，每个月被扣5～8元，我认为这是一种欺诈行为。随着人们对网络的了解，我相信不用很长时间，人们马上就意识到这是一个骗局，所以阿里巴巴不希望通过欺骗客户让自己赚钱。所以我放弃短信。

放弃游戏是跟我的价值观有关，阿里巴巴到现在为止没有投入过一分钱在游戏上面。而且我再分析发现游戏是在时间不值钱的国家最畅销的，反正玩吧，时间不值钱。其次你会发现全世界开发出最先进的游戏的国家是哪些？美国、韩国、日本等，但是美国、韩国、日本不鼓励自己老百姓玩游戏，他们用来出口。

最后，我们还是坚定不移地走电子商务的方向，尽管我们相信电子商务也许3年、4年、5年都挣不到钱，但我们坚信8年、10年后一定能够挣到钱。所以到今天为止，我们觉得我们当时的战略举措比较好，在诱惑面前，在压力面前我们没有改变。

——马云2005年在青岛网商论坛上的演讲

背景分析

这段文字也是马云对自己面对诱惑时的心路分析。马云放弃了两大互联网金矿产业，一个是短信业务，它在互联网的冬天时拯救了不少互联网公司，另一个是网络游戏，它甚至成为一些门户的核心业务，也孕育出几十亿美元市值的公司。马云放弃这些赚钱行业的背后，一个重要的原因是因为它们跟自己的价值观不合，在短期收益和长期收益冲突的情况下，马云再一次选择了长期。

行动指南

只有目标清晰的人才能做到不会因为压力和诱惑改变想法。

7月15日　没有不犯错误的CEO

在中国，我有一个很尊敬的CEO，我一直认为他挺不错，但是有一次看到凤凰卫视采访他的时候，我觉得他玩虚了，因为他说20多年每一步都是设计好的，几乎没有犯过错误，我不相信有这样的人。我相信任何一个成功的人背后都有过巨大的挫折和失误。

——马云2005年在青岛网商论坛上的演讲

背景分析

“没有不犯错误的CEO”背后，是这样一个关键点：如何了解真正的自我，或者直面自己的弱点。

并不是每个CEO都能了解真实的自我。斯坦福大学工商管理研究生院的咨询委员会认为，自我认知是领导者最应培养的能力。了解真实的自我要求领导者勇敢、诚实，以开放的心态探究自己的人生经历。能够做到这一点的领导者也往往更富有人性，更愿意直面自己的弱点。真诚领导者的价值观基础来自他的信念或信仰，但往往只有在巨大压力的考验下，领导者才会真正理解自己的价值观。拥有一个坚实的价值观基础并让其接受考验，可以帮助领导者建立自己的领导原则。

行动指南

自我认知是领导者最应培养的能力，直面自己的错误，才能有更加勇敢、诚实、开放的心态。

7月16日　第一天的创业梦想最美丽

初恋情人是最美丽的。任何创业者第一天创业的梦想也是最美丽的，永远要相信你的第一直觉。我们做“延安整风运动”时，提出公司的目标是要共同走80年，如果不愿意跟我们共同度过80年，那么请现在离开。所以当时有一批人离开了，他们说我在开玩笑。

——马云2005年青岛网商论坛上的演讲

背景分析

第一天的创业梦想最美丽，对很多创业者而言，行走多年后，他发现自己已经忘记最初的创业梦想了。真正的创业者，不仅要考虑一些现实的东西，比如商业模式、赢利、客户等，而且要考虑那些虚的东西，比如梦想、价值观、文化等。只有硬实力加上软实力，才能构建真正的核心竞争力。

行动指南

回忆第一天的创业梦想，不是顽固不变，而是时刻检视一下自己的软实力——梦想、价值观、文化等。

7月17日　销售的天条

如果一个销售员脑子里面想的只是钱的时候，你连写字楼都进不去，你会发现很多写字楼里面都有禁令：谢绝销售。而且销售人员绝大部分都穿得差不多，保安马上能够把你领出去，因为你脑子里面想的是赚别人钱，如果你脑子里面觉得我这个产品是为了帮助客户成功，这个产品对别人有用，你自信心会很强。你希望建立一个伟大企业，希望做成像海尔、海信、GE、IBM、微软这样的企业，你要想如果用我的产品帮助客户口袋里的5块钱变成50块钱，多出来的钱里面拿到我们要的四五块钱。所有员工必须要有这样的想法才能做好。

这是我们一个铁的纪律，就是说如果违背这一条，不管他是谁，他都得离开这个公司。我们因为这个原因开除过好几个人，那时候我们一个月的营业额最多也就十几万，我记得我们曾开除一个人，他那个月营业额有八万块钱。

——马云2005年在青岛网商论坛上的演讲

背景分析

“客户第一”是阿里巴巴六大价值观的核心部分，其核心解释是：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长。这样类似的价值观几乎在每个公司都可以看到，马云似乎没什么特别的，但是，马云最独特的是，他说到做到了，最难的是，他在公司业务十几万时，就开掉一个业绩占一半的业务员。

马云嘴里的这些销售天条，实际上是一种对“客户第一”的说到做到的文化，相对而言，下狠心杀掉一个销售高手，却建立一种“说到做到”的文化，反倒更划算。

行动指南

“客户第一”要的不是完美的文字和说辞，而是坚决的“说到做到”。

7月18日　不要老是想着和政府搞好关系

我在外经贸部工作过18个月，我觉得一个企业不能老是想着跟政府搞好关系，想着通过政府关系赚钱，应该通过自己的实践能力。你最大的客户不是政府，是市场。所以阿里巴巴回到杭州以后，在创建阿里巴巴的湖畔花园会议上，我说我们跟政府的关系往往是相爱容易，相处太难，爱他们，尊重他们，帮助他们了解电子商务，但不要想办法挣他们的钱。

——马云2005年青岛网商论坛上的演讲

背景分析

马云虽然说“不要老是想着和政府搞好关系”，但是，马云和杭州政府的关系也非同一般。事实上，马云从不把政府当做重要客户，赚政府的钱，但是，政府关系还是很重要的。

2007年，杭州市委、市政府下发了一个文件——包括徐传化、马云、李书福等在内的150名杭州民营企业家，每年将接受市委、市政府有关部门安排的专项体检和疗养休假。

马云甚至得到几个省委书记的关注。当时的上海市委书记俞正声也有过“上海为什么出不了马云”的发问，当时还引起了上海人的热烈讨论。时任广东省委书记的汪洋也发过类似的疑问“广东为何没有阿里巴巴？”在省委书记的眼中，马云和他的阿里巴巴已不仅仅是一个具有国际竞争力的大型企业，更代表着一种经济发展模式，而这种发展模式正是广东当下经济转型、产业升级的方向所在。

所以，只要你把自己企业的生态链做好了，做健康了，政府关系自然就出来了。

行动指南

什么是处理政商关系的最好原则，记住一个提醒：离不开，靠不住。

7月19日　自强不息

前几天跟一个我非常尊敬的企业家探讨一个问题，士、农、工、商，为什么商一直排在最后？如果以利为先，“商”永远不会排在前面，如果要排在前面，网商一定要以道义为先。20年以前，全中国所有的商人都看不起浙商，觉得浙商没有机会，觉得浙商不可能会赢，但是今天浙商成为最大的商帮之一，我坚信一点，如果靠我们的努力，靠我们的自强不息，我坚信10年以后中国网商群体将成为中国创业、中国财富的榜样。我觉得我们必须靠知识、靠努力、靠勤奋、靠创新、靠做别人不敢做的事情、靠做别人做不好的事情，不断地努力才有机会，网商群体也必须是一个承担社会责任的群体。

很多网商抱怨这个环境不好、那个环境不好，但是今天成功的网商都是诚信的网商，成功的网商都是自律的网商，成功的网商也是自强不息的网商。我在成都的时候跟一个网商朋友交流过，他说：“马云，你能不能帮我们这些网商呼吁一下，我们想交税，但是不知道到哪里交税，我们想开店，但是拿不到营业执照，我们是弱势群体。”中国的网商群体是最勤奋、最努力的，我们不凭关系，只凭知识和智慧，用知识和智慧开创一片片天地。

——马云2007年在第四届网商大会上的演讲

背景分析

马云构建的商业生态链的基础就是网商，对这一群体的指导、关注、培训，是马云的一项重要工作，早在2005年，淘宝就说准备“烧”10亿元培育中国电子商务。

对于网商群体的价值观引导，马云基本上按阿里巴巴的路径去设计。“激情”是阿里巴巴六大价值观中的一条，核心是永不言弃、乐观向上。网商作为一个新生的弱势群体，马云一直在向网商阶层传达激情，鼓励他们靠知识、努力、勤奋和创新来发展壮大。

行动指南

自强不息的价值观：靠知识、靠努力、靠勤奋、靠创新、靠做别人不敢做的事情，不断努力才有机会。

7月20日　我相信

中国形势刚好相反，中国信用体系不是很好，支付体系也不是很好，物流体系也不怎么样，8年以前我做阿里巴巴的时候一路被骂过来，说我做的这个东西不可能成功。

我也不在乎别人怎么骂，因为我永远坚信这句话：你说的都是对的，别人都认同你了，那还轮得到你吗，你一定要坚信自己所做的东西。

所以，这8年以前西方问得最多的问题是，中国没有信用卡，没有支付体系，没有物流，没有电脑，没有网络，怎么可能做电子商务？所以我自己也很纳闷，这个东西没有怎么办呢，我又不能哭，而且已经骑在马上，要下来我也不知道怎么下来，十几个人折腾到几百个人，难道就解散了？我一直把自己称为盲人骑瞎虎，骑上就不下来了。没有可以创建，企业不能等待社会环境、政府的完善，你必须全力以赴地去做，在这次APEC会议上，几乎所有国家领导人都说要大力促进中小企业的发展，这个是很重要的，但是我已经听了很多年了，到底我们做了一些什么，实实在在的政策是什么，我们必须自己做，永远不能等待。从B2B开始，我们发现要真正做好企业的B，也要做好C，不做好销售是没有用的，于是我们又做了C2C，没有信息流怎么办？我们做了支付体系，支付体系建立起来，我们做好信息体系，发现企业没有软件，没有电脑设备，那怎么办？推出软件。

——马云2007年在第四届网商大会上的演讲

背景分析

你最坚信的东西，往往就是最有力量的。“我相信”就是价值观的核心，没有“我相信”，一切都是空中楼阁。

马云的“我相信”太多了，我们换一个视野，看看复星集团董事长郭广昌的“我相信”，他说：“做企业到现在，我越来越感觉人是需要相信一点什么的。一个人最重要的是不要失去自己的方向，你认为什么是对的就坚持，千万不要因为外界和舆论的因素就改变初衷。在追求‘商业真理’的过程中，永远需要你自己去做决策，你永远是孤独的，这没有办法。这个“孤独”并不是说你不需要自己的团队，你的团队也是孤独的，总是要带着自己的船往前开。人对于未来并不能看得很清晰。企业家该怎么做？该怎么样抵挡诱惑、克服贪婪与恐惧？讲到底你心里一定要有自己的价值观，一定要相信什么。”

行动指南

你最坚信的东西，往往就是最有力量的。

7月21日　我们相信

第一你自己要相信，就是“我相信”，“我们相信”；第二我们坚持；第三我们学习；第四我们做正确的事和正确地做事。这四个关键使阿里巴巴走到现在，只有“我们相信”才能成功。

我记得前一段时间，我在哪个地方，反正不在中国，有一个人问我：马云，你对现在的年轻人有什么建议？我的建议是人必须要有自己坚信不疑的事情，你没有坚信不疑的事情，那你不会走下去的，你开始坚信了一点点，就越做越有意思，我坚信互联网会影响中国、改变中国，我坚信中国可以发展电子商务，我也相信电子商务要发展，必须先让网商富起来。如果网商不富起来，换句话，如果说在座的很多人，你们没有赚钱，阿里巴巴那就是一个虚幻的东西。我记得前几年有一个企业家讲过，他为他们公司创造了多少百万富翁，我特别为他骄傲，我更为骄傲的是我跟阿里巴巴所有的同事讲，我希望阿里巴巴为中国的网商，为中小企业创造非常多的百万富翁、千万富翁，如果我们能创造这么多的百万富翁、千万富翁，我们自己也不会穷到哪里去。坚信这些理念、坚信这些想法是阿里巴巴走到今天很重要的一点。

——马云2007年在第四届网商大会上的演讲

背景分析

从“我相信”到“我们相信”，这是一个量变到质变的过程。领导者的“我相信”是一个境界，领导者带领整个团队“我们相信”则是一个更高的境界。在黑夜中，一个“我们相信”的团队肯定能爆发出无穷的力量和无限的潜力，这才是价值观领导的极致。

行动指南

你能否从“我相信”，升华为整个团队的“我们相信”，只有这样的团队才能战无不胜、不断创新。

7月22日　马云的成功之谜

很多人都非常聪明，比我聪明，也非常努力，但为什么我成功了？我认为是坚持。很多聪明人想得太多，要不就是跑了，要不就是做到一半自己去创业了。我认为一个成功的公司，一定要有一个忠诚的团队一起往前走。

公司一定要有贯彻上下的共通价值观、有明确的目标和方向，领导者还要有很强的使命感。我们的价值观很清楚，就是阿里巴巴是家“客户第一”的公司，员工必须有诚意、有热情，我们甚至明定了公司的价值观，定期考察，确认员工已融入企业文化。

我认为，统一的价值观、使命感，还有共同的目标，是让阿里巴巴走到今天的重要原因。我认为未来电子商务会对人类作出巨大贡献，但我也时时抱着危机感。这就好像互联网泡沫时，我总是这样想：今天很痛苦，明天更痛苦，后天很美好。但绝大多数的人会死在明天晚上，坚持、撑下去，随时准备明天会有更倒霉的事发生，那便可能看到后天的太阳了。

——马云2007年阿里巴巴上市时接受媒体访问时的话

背景分析

阿里巴巴总部有着浓厚的武侠气息：会议室人称“光明顶”，核心技术研究项目组叫“达摩院”，阿里巴巴的6条价值观，则被统称为“六脉神剑”。马云的名字是风清扬，马云的武侠精神的背后，实际上是想让他的员工有一种“侠之大者，为国为民”的价值观。

马云的成功之谜，说起来很简单：共同的价值观、明确的目标、强大的使命感以及坚持。放在MBA教科书里，一点也不出彩，但是，马云最为特别的是他对价值观的坚持，把这种“价值理性”发挥到极致，以一种超越商业的心态去从事商业。

行动指南

复习一下马云的成功秘诀：共同的价值观、明确的目标、很强的使命感以及坚持。

7月23日　马云vs.郭台铭：梦想与细节

今天我很感谢郭台铭先生给我们做的演讲。两个月前我跟郭台铭先生说好以后，他说你要把提纲和题目给我，前天早上我们还在开电话会议讨论怎么讲，我还没见过一个大佬准备演讲这么认真。我在下面一直想，有些东西很让我感慨，第一他对“成功”的感觉，我自己也觉得，我不知道什么叫成功，但我知道什么叫失败，我不敢说我们是成功的，人开始认为自己成功的时候也是开始走向失败的时候。

另外，听完以后，我觉得我们两个有共同点，在武功上面他像外家功夫，我像内家功夫，但是大家基本的想法是一样的，坚持啊，梦想啊，永不放弃啊，细节啊。大家都知道昨天晚上两点钟郭先生还在准备今天上午的演讲稿，他是一个很勤奋的人，很注重细节，很有理想，也正因此他才能走到现在。因为我对郭先生以前的了解也是通过媒体，我觉得媒体上绝大部分东西不能相信。至少别人把我说得那么好，我没那么好，别人说我那么坏，我也没有那么坏。所以我今天在这样一个场合，把郭台铭先生介绍给大家。

郭先生是靠30年以来点点滴滴的努力拼搏走到今天的，我们都有一个梦想，我的梦想刚好跟郭先生相反，我们第一次吵架就是从这儿开始的，我认为大企业在信息时代会越来越小，我的梦想就是把所有的像富士康那样的大企业变成小企业，至少把它拆成四零八落的，大家有饭吃，要不麻烦就大了。

——马云2007年在第四届网商大会上与郭台铭同台论战

背景分析

2007年9月的第四届网商大会上，马云和郭台铭展开了一场“互联网时代蚂蚁与大象”的激烈交锋。两位IT行业的领头人物对于企业的经营发展模式有着不同的认知。在郭台铭看来，只有像“会跳舞的大象”一样的大型企业才能赢；而马云则认为，个性化时代是中小型企业最大的机会。两个人对硬实力的思考完全不同，但是，在软实力修炼上却颇为雷同，比如梦想、细节、坚持等。

行动指南

伟大的商人一定是现实的理想主义者，要有梦想，更要有实现梦想的执行力。

7月24日　真正的慈善是在心里

我觉得这几年，碰到最尴尬的事情就是，我去捐款人家说马云你捐的太少，你瞧人家都是两三千万，你怎么就拿出这么点。慈善是心意，不在于多少。

另外，我觉得慈善不应该在镁光灯下做，慈善是在心里，该怎么做就怎么做，在镁光灯下作的是“秀”。我讨厌那些天天想着偷税漏税，制造的食品是有毒的人，用这些钱出去做慈善家。我希望我们所有网商群体能够像一些成功的企业家，我们一点一滴地去做，其实社会不需要我们多少钱，但需要一份心意，需要一块钱，这是我认为的慈善事业。

——马云2007年在杭州第四届网商大会上的演讲

背景分析

有一次，马云参加了一场慈善捐款活动，并承诺要捐出一笔钱，没想到主办者半开玩笑半激将地对他说：“××老总可是捐了1000万哟！”这话让马云很不舒服：“我要大力提倡捐一块钱的风气，不要总是把善心、爱心和捐款金额挂起钩来！”马云强调，善心、爱心并不是富人的专利，提倡捐一块钱其实是提倡让更多人献出爱心。

马云的慈善理念带有鲜明的互联网风格，强调自下而上、由内而外、大规模协作的力量。

行动指南

慈善不是镁光灯下的作秀，慈善是在心里，该怎么做就怎么做。

7月25日　最核心的武器是理念和思想

谁掌握互联网的理念和思想，谁就能够把握未来。互联网上有几个理念，叫做透明、公正、分享、责任，分享是互联网企业取得成功很重要的一点，对于阿里巴巴来说，今天所谓的几千名员工成为百万富翁，这不是马云给的，这是他们自己努力的结果。

这是当年信任互联网，相信电子商务能够帮助很多人，在最困难的时候加入阿里巴巴的人，靠自己一点一滴的努力做出来的，不是马云给的，也不是阿里巴巴给的。财富本来是社会的，本来就是他们自己努力的结果，跟我没有关系。

作为一个企业家，我认为我们的首要社会责任就是用自己的知识、用自己的团队、资源，把企业做得更好、更健康，生产更多的产品，让更多人分享你的服务，然后创造更多的就业机会，纳更多的税。企业家的资源是宝贵的资源，今天绝大部分的企业家还是在30岁、40岁左右，我觉得他们应该专注，把自己的企业做强做大，创更多的税收。

到六七十岁的时候，我们应该学会把积累的财富反馈给社会。花钱要比挣钱难，我想我们都是一样的，下半辈子很多的时间就是想怎么样把社会给予我们的财富在公平、透明、分享、责任的方法下，再传出去。

——马云2008年在阿里巴巴直播室的讲话

背景分析

从1999年一路带领18名员工创业，到2008年拥有近8000名员工，马云领导这家高速成长公司的秘诀是什么？

马云说，最核心的武器是理念和思想。这种理念和思想，比如透明、公正、分享、责任等，给这家公司提供了强悍的价值观动力。但是，马云这种强大的“价值理性”背后，也离不开公司强大的“工具理性”。事实上，很多中国公司都是“价值理性”强大，“工具理性”不足，真正达到这种平衡的并不多。

行动指南

一个真正健康的公司，不仅需要强大的“价值理性”，还需要强大的“工具理性”。

7月26日　你能坚持多久

我想做多久这个问题是很多企业经常纳闷的，很多企业一年换很多行业，我觉得第一天你看好哪个行业，就要坚持走下去。我给大家讲个故事，上市后的两个礼拜，我把绝大部分在阿里巴巴5年以上的员工叫到屋里，我问大家，今天我们看起来都很有钱了，凭什么我们有钱？是因为我们很聪明？我看不是，我反正是不聪明的。我觉得我们比较运气，还有就是我们比较傻，这批5年以上的员工，那时候阿里巴巴没有品牌，没有钱，招人多难啊，街上只要不是太残疾的人都招来了，加入了我们以后，后来发现那些自认为能干的人被别的公司拉去了，还有的人自己去做公司了，那些找不到工作的，没有创业想法的，一待就是5年，突然发现我们有钱了。

我感受最深的是，到瑞士参加达沃斯论坛，有一个最大的滑雪场，那是很陡峭的一座山，我觉得走下来没问题，然后我就走了下来，这个感触很深。所以这三个原则请大家记住：想干什么，该干什么，做多久。

——马云2008年在北京网商大会上的演讲

背景分析

傻，或者说坚持，是马云词典里一个经常出现的词汇。很难想象，坚持会成为一个公司的竞争力。几年前，马云就说：“在未来几年内一如既往地坚定我们的理想，坚定我们所要做的事情，4年前我讲的一句话今天还是这样讲，我们不会因为媒体、不会因为评论者，不会因为分析师和任何专家的评论改变，我们只会为客户改变。”

行动指南

不要因为外界因素改变最初坚持的东西。

7月27日　人性的美丽面

从各方面来看，我不像是一个有才华的人，无论长相、能力、读书都不见得是这个社会上最好的，为什么我有运气走到今天？我觉得我们可能是看懂了人性。人都有善良和邪恶的一面，希望灵魂不断追求好的一面，但如果不能把自己不好的一面控制住，把美好的一面放大起来，你不会成功的。我这几年所做的工作就是通过价值观、使命感，把公司优秀的年轻人善良的一面放大起来。正因为此，像我这样的CEO每天仍乐此不疲地在做事情。

——2008年马云和稻盛和夫的对话

背景分析

2008年10月28日，马云拜访了京瓷创始人、京瓷名誉会长、“盛和塾”创办人稻盛和夫。他们交流的核心都是“价值观”层面的东西，比如人性。

对于人性，稻盛和夫说，“我认为我是比较幸运的，我本身也没有什么才能，成功的根源在于有很多人支持我。我在50多年的经营过程中，在世界经济这么混乱的情况下，我一直保持谦虚谨慎的态度，所以有了现在。我觉得你也非常谦虚，任何一个成功的企业家都是这样的，如果他不谦虚的话，成功之后他马上会坠落下去。”

行动指南

每个人，每个公司，都在与人性的邪恶面作斗争，在向人性的美丽面寻求力量，思路的不同决定了出路的不同。

7月28日　人定胜天

面对这样的经济危机，要处理这样的问题，我自己有两步。第一，中国有一句话叫人定胜天。这个“定”不是一定的“定”，是镇定的“定”，人要镇定下来，能够应付各种各样的灾难。也就是说在所有人头脑发热的时候你必须镇定冷静下来，所有人恐慌的时候，不能恐慌。第二，任何一次商业危机，都是一家伟大公司抓住机会的时候，最优秀的机会一定在危险之中。我们9年的企业经历过几次危机，当然这次的危机是100年才碰上一次的危险，也同样是100次才有可能碰上的成长机会。我是充满着期待，希望把这次危险变成一个机会。我从来没有像现在一样，那种既看到危险又看到机会的兴奋状态。

——2008年马云和稻盛和夫的对话

背景分析

“定力”是一个优秀CEO的必修课，不管是在繁荣时期，还是在低迷时期。马云非常强调定力修炼，看看《中国企业家》透露的一个细节：2008年初夏，马云突然离开杭州，到四川青城山一家道观住了三天。他此行的唯一的目的就是不发一言——禁语修炼。在无人打扰的道观里，马云把大量时间用于精心抄写毛笔字的经书。刚开始时，他所写的每个字都很大，写到最后，每张纸上出现的都是整齐的蝇头小字。“过去，都是他在说，别人听，其他人的思路很容易被他带动。禁语之后，能够让他有更多机会倾听和思考别人的话。”

行动指南

你的“定力”是否够强？特别是遇到危机情况，当所有人都头脑发热时，领导者一定要镇定冷静。

7月29日　价值观修炼第三重

我自己也分三个阶段，从开始学习创业到开始学习企业经营、发展，到去年开始特别是今年我对人的兴趣越来越大，所以一有空我也去学习道家哲学、佛家思想。可能我们都走过了这样一个阶段，但是稻盛先生的境界比我高多了，我现在需要导师。

——2008年马云和稻盛和夫的对话

背景分析

正如马云所言，他自己的价值观修炼分为三个阶段，事实上，这也是一些优秀中国企业家的思想历程。现在是马云价值观修炼的第三重，“人的本质，企业发展到最后到底为了什么？”马云曾向《中国企业家》表示，“人很难做到灵魂出窍，但是精神领袖走了，灵魂还留在企业里，那才叫高人。我就想怎样花6～10年时间，让灵魂留在企业，人该干吗干吗去。”

行动指南

就像马云问道稻盛和夫一样，和更高段位的人交流，才会从最本质上提升自己——价值观修炼。

7月30日　真正伟大的销售是贩卖一个时代

所有的人都说危机，但是我觉得是机会，危机是危险中的机会。从香港、日本跑下来以后，我觉得第一，这次危机是人类社会进入商业社会的全球化阵痛，你必须面临这样的挑战。以前的全球化我认为是美国化的，美国把自己的价值观、金融观，把自己的一切通过所有的手段传给了全世界，现在，互联网让人们理解到，这样的价值观、机制、体系已经不能适应。这是全球化的阵痛，而且我们必须面对这样的阵痛。

我认为，这是由劳动密集型向知识经济过渡的机会。假如没有这样的向知识经济转型，就没有我马云站在这里。我相信，未来由于知识经济过渡的机会，会有更多的企业家站在这里跟大家沟通。

——马云在2008年中国企业领袖年会上的演讲

背景分析

2008年下半年以来，马云开始把布道的焦点转向“新商业文明”，他认为，结构改革正在兴起，基本货币从单一的美元向人民币、欧元、日元等多元化发展，这一轮金融风暴之后，以诚信、透明化、责任和全球化为前提的新的商业文明将会诞生。理解这种新的文明，才能理解新的时代，这才是真正的商业。

行动指南

真正伟大的销售，不是贩卖产品，而是贩卖一个时代。

7月31日　企业家精神

假如你认为这是一个灾难，灾难已经来临，假如你认为是一个机遇，那么机遇即将成型。去年我跟大家讲，灾难可能会来，现在我告诉大家，机会的形成已经开始，大家开始进行准备吧。我坚信，顺境的时代会诞生伟大的企业，顺境也有垃圾企业。在逆势的时代更有伟大的企业，像日本的索尼公司就是在非常低迷的时期诞生的。对于企业家来讲，我们今天在这里呼吁的是企业家精神。这个世界缺失的不是钱，商业社会缺失的是企业家精神、企业家梦想、企业家价值观。

——马云在2008年中国企业领袖年会上的演讲

背景分析

马云的人生经历过N多险峰，都安然度过，马云所依靠的就是一种企业家精神。这个时候，很有必要重温一下熊彼特强调的那种“企业家精神”：1.建立私人王国；2.对胜利的热情；3.创造的喜悦；4.坚强的意志。

行动指南

企业家精神并没有那么遥不可及，有时候，就是多一点：多一步坚持，多一点坚强，多一点勇敢。

8月1日　学习失败

我希望阿里巴巴能够给中国将来的企业一些经验，希望阿里巴巴成为中国企业家的摇篮。这两年我们已经在筹建阿里巴巴商学院了，专门培养创业精神，包括管理的、实战的。我希望将来能和很多真正的年轻企业家交流，我几乎没有理论，我想我会教一些阿里巴巴遇到过的错误。这种案例几乎是中国每个创业公司都有可能遇到的。一个企业家要学的不是别人成功的经验，而是别人失败的教训。

中国所有失败的经验几乎都是差不多的，成功有太多的要素，你刚好碰到这么好的团队和环境，就像武林高手一样，郭靖碰到黄药师，碰到黄蓉，还有《九阴真经》，培养出一个人来。企业成功有很多偶然的因素在一起，但是要避免失败，不要犯同样的错误。

——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲

背景分析

《哈佛商业评论》曾在一篇文章中对创业者提出警醒：每一个胸怀壮志的创业者对创业的一些常识都能倒背如流：坦然面对风险，雇用最好的人，做你喜欢做的事，不要仅仅为了钱而创业。然而，通往成功的道路可能不会如此清晰，创业的过程就是摸着石头过河，你可能得从一块湿滑的石头攀爬到另一块湿滑的石头上，一不留神就会落水。

马云很早就理解“创业就是摸着石头过河”的真正含义，他在公司的早期就强调学习失败。学习失败是为了避免失败。

行动指南

创业者通往成功的道路可能不会有地标，创业的过程就是摸着石头过河。

8月2日　迟迟不作决策是致命伤

两年前，在我第一次来日本之前，我对日本公司和商人的总体印象还不错。觉得他们既重视规矩和礼仪，做事又非常勤奋，并注重完美。

但是事实上，等我真的来到日本的时候，我非常吃惊！日本的大企业常常由于拘泥于一些鸡毛蒜皮的小事情，而延误了决策的时间，丧失了机会。我尊重做事完美的人，但是在这个速度决定一切的时代氛围当中，迟迟不作决策则是企业的致命伤。

——马云2002年接受《日经》杂志采访

背景分析

速度是创业精神的一个重点。对于日本企业，马云则多做推崇，但对日本企业的速度，马云则直言批评。马云代表的创业型企业，和日本所代表的成熟企业，是两种完全不同的思路。马云甚至说：“我今年38岁，而我们中国的企业家当中30～45岁左右的人占大多数。但是，日本企业却不同，一般领导人都超过60岁。年纪大的领导人一般不愿意做两件事。一是不愿意做以前没有做过的事，二是不愿意重新尝试以前失败过的事。但是，现实社会是在不断地变化，被过去的经验所捆绑则不是明智之举。”

行动指南

在这个速度决定一切的时代氛围当中，迟迟不作决策则是企业的致命伤。

8月3日　为正义而战

我这一辈子第一次上电视就是被人家在电视上拍下来。那时候是1995年，我刚开始创业，我们租了个办公室在杭州经济大厦。有天我骑车去上班时，看到前面有五六个农民用很大的木杠子在抬阴井盖，马路中间的阴井盖。

然后我突然想到：前几天报纸上登过一个小孩掉在阴井里淹死了。让我特别懊恼的是，五六个人我怎么打得过？而且一看个子都那么大！我就骑了自行车，跑到前面大概四五百米去找人。看看一个警察都没有，看看边上的人也不愿意跟我来。我绕了两圈实在忍不住了，就停下来，一只脚跨在自行车上，一只手指着他们：你抬回去！你给我抬回去！那时候我在想：如果他们冲过来我肯定逃了，可是不说我又难受。这时候突然有个男的冲了过来，他说：你说什么？我看有人跟我讲话，就特别得意。我说就是让他们把那个阴井盖抬回去。他就说：你想他们怎么样？我突然觉得他怎么突然问这么傻的问题，一看背后有个摄影机在对着我，原来他们是在做一个心理测试，就是走过这条路的人看见这样的事情。有多少人会站下来说No！那天就我通过了这个测试。

——马云2003年接受《财富人生》节目的访谈

背景分析

出生在杭州的马云，自幼习武，喜欢打架，因为打架缝过13针，挨过处分，被迫转学杭州八中。瘦弱、瘦小的马云，在打架上的强悍表明，精神等内在因素才是重要的因素，而不是体力等外在因素。

马云1995年这次“为正义而战”的精神，在以后的岁月中得到了极大的发挥，首先从精神上不憷任何强手，然后再寻找对方的弱点，攻击之。

行动指南

打架和竞争一样，首先要在精神上不怵对手，然后攻击对方软肋。

8月4日　湖畔花园的奋斗精神

记得1998年底，在长城上，我们发誓：要创建让中国感到骄傲、让全世界感到骄傲的公司。我也想到了宝宝回杭州的时候，湖畔花园的房子里家徒四壁，我还记得那时候他打电话给我，说因为没有空调，手很冷。然后到阿里巴巴第一次融资，我们搬到华星。当时我第一次担心，怕阿里巴巴不再是阿里巴巴。我怕我们失去了湖畔的精神。但是我们在华星，很好地保留了当时的文化。昨天我走回公司，发现楼下有一大排出租车，这让我想起了在华星，每天晚上到一两点的时候，都有许多出租车司机在外边等。所有的杭州司机都知道，阿里巴巴再晚都有人在工作。但是现在，我又开始担心了，创业大厦比华星更豪华，阿里巴巴会不会变化？我们的旗还能扛多久？

——马云2004年在阿里巴巴5周年庆典上的演讲

背景分析

湖畔花园已经被载入阿里巴巴的史册，在这里诞生了阿里巴巴，也诞生了淘宝。湖畔花园看起来并不美丽，不是一座别墅，也不是一处高级住宅，而是杭州西部一个普通的居民小区。这里本来是马云的新家，还未来得及住就被拿来当做了阿里巴巴的办公地点。

湖畔花园也是马云创业精神的源头之一，就是一种强调艰苦奋斗的精神，后来，阿里巴巴大多分公司都要先开在居民楼里，也是这种湖畔花园精神的延续。

行动指南

当你的办公室变得越来越大，越来越豪华，要防止创业精神变得越来越贫乏。

8月5日　优秀的领导人一定是开拓者

第一，美国企业走入中国，最大的问题在于要花很多力气和中国各种部门搞关系。但跨国公司走入中国，最重要的是为中国市场创造有用的价值，而不是关系。在美国成功的公司，并不一定在中国有市场，所以美国公司要在中国成功，其关键是要有中国特色，能为中国市场创造价值。

第二，跨国公司在中国，其领导人的角色非常重要。优秀的领导人一定是开拓者，而不是维护美国和欧洲品牌的职业经理人。

第三，中国的经济就像创业经济。在创业公司，一切都充满生机，在这里什么都有可能发生。我非常怀念五六年前的硅谷，那时候到处都是灯火通明挑灯夜战的创业激情和繁荣景象。可惜的是，今天这样的景象在硅谷已经看不到了，但有意思的是，在中国，还能看到这样的创业激情和繁荣景象。

——马云2004年在《福布斯》论坛上的演讲

背景分析

马云的开拓精神是慢慢被证明的。1999年3月10日，阿里巴巴网站正式推出。此前2月21日的员工大会上，大家并没有完全接受马云的模式。网站启动前，当马云把这个模式和盘托出时，技术人员不同意，一些编辑人员也反对，多数人脑袋里的电子商务模式就是B2C和C2C，因为当时世界上成功的电子商务模式只有这两种。多数人还认为，马云脑袋里装的B2B模式是不可能实现的。马云没能说服他们，只好在电话里下命令：“你们立刻、现在、马上去做！”

行动指南

创业公司一定要有开拓精神，一切都充满生机，什么都有可能发生。

8月6日　最大的失败就是放弃

经理和领导的区别是，领导者重用兵马的时候不能把常胜将军放在最关键的位置。人只有失败过，才懂得成功。对年轻人来讲，非常重要的一点就是永远不要放弃。这世界上最容易的事情就是放弃，最大的失败就是放弃。

千万不要用脖子证明这把刀快不快，做人也是一样，永远不要放弃。100个人创业，95个死掉了，只有5个人能活下去，可能这5个人当中只有1个人成功了，创业就是这么难。你能去欣赏每个人，每个员工的时候，你才是最好的。年轻人首先要学会用欣赏的眼光去看待别人。生活是残酷的，今天很残酷，明天更残酷。今天必须努力，才能活到明天，活到明天，未必能看到后天的太阳。所以要抱着后天的希望，脚踏实地地活好今天。因为只有活好今天才能去创造明天。

——马云2004年在成都网商论坛上的演讲

背景分析

对于永不放弃这个词，马云有着深刻的理解。2001年4月纳斯达克指数狂跌，所有的互联网企业都陷入了寒冬期，2001年10月以前的4个月是阿里巴巴最痛苦的时期，用马云的话说就是，换了别的公司早就倒闭关门了。回忆这段历程，马云至今心有余悸。他说因为运气好，公司没有上市，而逃过一劫。

行动指南

对创业公司来讲，永远不要放弃，最大的失败就是轻易放弃。

8月7日　长跑精神

企业是否准备好了，我们的人事运作等并没有很好的基础，我们不要高估自己的能力，但是也绝对不能低估中国的影响力。我认为中国未来企业的全球化发展可能是蚂蚁雄兵，以中小型企业带队，在世界各地悄悄进村，打击目标，迅速占领全球市场，对此我非常有信心。

——马云在2004年中国企业领袖年会的感言

背景分析

马云极力强调长跑精神，他曾在新加坡举行的世界经济论坛上说过，如果把互联网比作影响人类未来生活30年的3000米长跑的话，美国今天只跑了100米，亚洲跑了不过30米，中国只跑了5米，或许有人觉得雅虎、亚马逊它们现在跑在第一，它们有着最好的模式。但是，在接下来的时间里，谁又能保证在200米、300米后它们不会掉下来？

行动指南

创业者需要有长跑精神，如果你在前100米落后，那么接下来的500米，1000米，3000米呢？

8月8日　创业期不适合MBA

我没有念过MBA，但我很关心MBA。MBA对商业的指导意义还是很大的，但对创业者来说，过多关注MBA教材，也许并不是很有利。MBA总体来说是对成熟的企业非常有用，像今天的阿里巴巴就非常欢迎MBA的学历，但在创业初期，我认为创新、持之以恒、不断变化，甚至转向思考、与众不同，更为重要。三年以前我送一个同事去读MBA，我跟他说，如果毕业以后你忘了所学的东西，那你就毕业了。如果你天天还想着所学的东西，那你就还没有毕业。要学习MBA的知识，但跳出MBA的局限。

——马云2004年在中央电视台网站接受访谈

背景分析

MBA为何不能孕育伟大的创业者？正如一位观察人士所说，创业家精神不是源自严密管理的官僚企业，而是来自诸如松下幸之助、本田宗一郎和盛田昭夫这些亚洲大公司的创始人，来自利华、戴姆勒、布兰森这些欧洲企业的创始人，来自沃特森、迪士尼和沃尔顿这些美国传奇企业的创始人，同样也来自上百万个默默无闻但为经济增长贡献了95%份额的小企业主。

行动指南

创业精神不是源自理性管理的MBA，而是来源于打破常规的创业者。

8月9日　有时我们崇拜失败

敢于面对失败！永不放弃的精神！

我从来不敢说自己是一个成功者。如果一定要说成功，应该说我是成功地克服了许多困难。说句开玩笑的话，也许我有点变态，每天面对挑战、克服困难变成自己最大的成就感。所有创业者告诉自己一句话：从创业的第一天起，你每天要面对的是困难和失败，而不是成功。我最困难的时候还没有到，但有一天一定会到。困难不是不能躲避，而是不能让别人替你去抗。9年创业的经验告诉我，任何困难都必须你自己去面对。创业者就是面对困难，面对失败。

——马云2004年在中央电视台网站接受访谈

背景分析

马云的话经常会让人想起美国硅谷，对于硅谷，有人这样形容——生机盎然的坟场。

硅谷专家朱迪丝·拉森和艾薇莉·罗杰斯在著作《硅谷热》中写道：“硅谷运作伦理的受害者与成功者之比，很可能是10比1。生活在硅谷中的人无不感受到了这种牺牲，但没人愿意承认这种事也曾发生在自己身上。他们不愿回忆失败，不愿承认自己曾无力面对压力，得不到升职，被裁员，目睹自己的公司破产。”

另一位硅谷问题专家迈克·梅隆写道：“局外人把硅谷看做一个成功故事，而实际上它是一座坟场。失败是其最大特长，每一个失败的产品或企业都是一种教训，储存在人们的记忆之中，我们不仅不指责失败，有时甚至尊崇失败。那些风险资本家倒真的愿意看到在企业家的简历中有一点失败记录。”

行动指南

对于新兴创业公司，我们不仅不指责失败，有时甚至尊崇失败。

8月10日　创业就像在黑暗中走路

有人问过我，马云，你已经有了460万会员，你还想要多少会员？每天我考虑的不是增加更多会员，而是怎样让更多网商赚到更多钱。我们的客户今天在阿里巴巴交了钱，明天他们愿意付更多钱，那么说明他们赚到了钱。机会后面是危险，危险后面是机会。所以你要想想，什么事情应该做，什么事情不应该做，有许多东西是相通的。我觉得，天下没有CEO的学校。CEO最好的学校是各种论坛。我觉得我是中国现在参加最多论坛的CEO。我经常在各种MBA论坛上反对MBA。有意思的是，他们也会反对我，然后给我一个反击的思考。

其实创业很简单，就像在黑暗中走路，顺着亮光总能走出来。企业到了10年以后才去讲战略战术。我研究过许多企业的失败案例，我不喜欢看成功经验，我喜欢看失败经验。许多人说，马云的领导使阿里巴巴活下来，这是不对的。我没那么聪明。但是前面的总结我们一定要做。

——马云2005年在广州网商论坛上的演讲

背景分析

虽然关于创业有很多的教科书，但是，创业之路并没有现成的指南。一切正如马云所言，“创业就像在黑暗中走路，顺着亮光总能走出去”。事实上，现实中是没有亮光的，真正的亮光来自自己，而不是别人的经验和思路。相反，你要打破常规，不拘一格，大胆创新，才能真正走出困局。

行动指南

不要困于局限，不要死守既定的规则，而是要敢试、敢闯、敢创新。

8月11日　永不放弃第一天的梦想

创业就是为一个梦想永不放弃，不断努力的过程。阿里巴巴经历了很多错误，以后还会有很多错误，我永远接受这一点。我们希望借助阿里学院通过各式各样的渠道跟阿里巴巴交流。我们从18名员工到今天有2500名员工，今年已经有很多天，我们一天的税远远超过100万了。这不是奇迹，这才刚刚开始，但这里面凝聚了很多的努力，如果说马云可以，你也可以。

我记得三年以前，我在哈佛演讲。我讲完了之后，有个波音的中国总裁说我是个疯子。我说对不起，信不信不由你。后来他到我们公司来了，他说：“原来我认为你是一个疯子，现在我发现你们有100个人都是疯子。”

永不放弃你的梦想，一个优秀团队，完善的奖励制度，勇往直前，正确的面对竞争，是企业的增长之道。至于你能走多远，第一天的梦想很重要，阿里巴巴第一天就提出要走80年，现在我已经有明确的目标出来，要做102年，所有的员工都知道这个。所以一个企业持续发展需要一个远大的梦想，还是那句话：永不放弃。

——马云2005年在广州网商论坛上的演讲

背景分析

第一天的创业梦想是如此重要，很多时候，你第一天的梦想决定了你能走多远。马云甚至用这种思维来解析张瑞敏、李东生的海外战役，他们创业第一天肯定没有想到有一天要全球化，这就导致后来很多行动的被动。

行动指南

第一天的创业梦想决定了你能走多远。

8月12日　创业就是另眼看世界

我一直认为人一辈子都在创业，以前深圳有一个口号叫“二次创业”，我不太同意这个，同一批领导是没有办法二次创业的，因为从第一天创业你就一直在创业。怎么样创业？我觉得首先你要另眼看世界，其实这两年我好像不太在乎别人怎么看。我从来不相信互联网分析师，这些人说起来是对的，干起来是错的。我也不太相信媒体。

——马云2005年与深圳网商交流时的讲话

背景分析

马云说：“我给人家感觉怪怪的……但与众不同不是我做出来的，而是我的本能。”只有以与众不同的视角看世界，你才能发现全新的商业机会。Google、Myspace、Youtube的迅速崛起，就在于它们拥有另眼看世界的眼光。

行动指南

与众不同是创业者的必备气质，甚至要成为创业者的本能。

8月13日　只有自己能救自己

最近我们开始推出竞价排名，这个月底推出的拍卖，全部针对诚信通。阿里巴巴推出这个产品是让诚信通的商人先富起来。一个公司借2300元钱来办公司，通过这位商人我鼓励大家，如果你从来没有用过阿里巴巴，先试验一下。

第二，这个公司一开始有成绩，现在要破产，很难救的。这个世界只有一个人可以救她，最关键是自己。她要重新看一下，为什么曾经好过又会失败，是好的时候没有把握机会。重新反思自己当时的想法，让一个企业成功不是用钱可以解决问题的，是团队，是客户，所以我回去在网站上跟她做一个探讨。我并不知道她做什么生意起来的，也不知道她做什么掉下来了。所以我讲，天下任何人都不行，只有你自己救自己。

——马云2005年与深圳网商交流时的讲话

背景分析

很多创业者总是想办法寻找自己的“贵人”，他们参加各种各样的论坛、讲座，甚至想向一些成功企业家求助。马云则直言，“天下任何人都不行，只有你自己能救自己。”如果你创业失败，你要检视自己的行为模式，到底是哪里出现了问题，是团队，还是客户？

行动指南

天下没有所谓的“贵人”，你的“贵人”就是你自己，只有自己能救自己。

8月14日　有人相伴创业很快乐

创业是一个人好还是一大批人好，要看每一个人的价值观，我希望跟很多人一起创业，创业是很痛苦的，有人跟你相伴是很快乐的事情。我喜欢跟人家一起转，但是我想没有一个人是可以单独做得好的。

——马云2005年在东莞网商论坛上的演讲

背景分析

马云一直推崇团队创业模式，而不是单枪匹马模式。但是，做到这一点很难很难，中国人创业最难做到的就是“有人相伴”。Hay（合益）集团的一项关于中国企业领导人的调查就显示，中国企业领导者一个最常见的短板就是：高层团队管理不善。比如，最常见的情况是“左手不知道右手在干什么”，甚至是“左手打右手”的情况出现。

行动指南

创业是很痛苦的，有人跟你相伴是很快乐的事情，最关键的是，你要学会有效管理高层团队。

8月15日　历经磨难才能成为高手

日本媒体常问我，有没有日本人影响过我。我说是小鹿纯子。他们问小鹿纯子是谁？我说小鹿纯子就是一位排球女将。他们问排球女将是什么？这下我可晕了，就跟他们讲了一大堆排球女将的故事，但他们没有一个人听得懂。最后我打电话问一位上海的朋友，他说小鹿纯子就是荒木由美子。我在网上一查，果然是她，然后就去找她。我觉得她影响了我们这一代人。我看《排球女将》时正读高中准备高考。我觉得是她激励了我们这代人没有放弃高考。一部好的电视可以影响一代人，所以我要找到她，告诉她，感谢她。她从影坛退出已经20年了，我找得很辛苦。《排球女将》在中国有那么大的影响，她却从来没来过中国。我要请她到中国来一次。

见到她很激动，她还是那么漂亮，那么善良。我离开的时候汽车都开得快看不到了，她还是站在那里。这一幕很清晰。在我们刚踏入社会时，她告诉了我们什么叫克服困难，什么叫做坚持，什么叫做勇往直前。就像金庸小说一样，它让我懂得，你要历经磨难才会成为一代高手。

——马云2006年接受《财富人生》节目的访谈

背景分析

2003年，马云去了趟日本，终于有实力来完成少年时代的梦想。他决定亲眼见一见这个曾经激励过无数中国人奋发向上的“排球女将”小鹿纯子，并邀请她参观一下杭州。

阿里巴巴的员工决定以倒立的方式，迎接马云的偶像。在淘宝办公室的墙上，你可以看到十几个人叠着倒立的照片，据说，这使荒木由美子也非常惊讶，因为她们当年也没能做到。

行动指南

在江湖上，历经磨难才能成为高手，创业也是如此。

8月16日　创业偶像

我第一次知道雅虎，是1995年去西雅图看见雅虎，后来又听闻杨致远的创业精神，很多人跟我讲，要是能够成为雅虎的杨致远，他们博士也不念了。当时没有想到雅虎能成为这么一家伟大的公司，这是需要勇气和胆略的。

我们阿里巴巴这么小的公司，所受到的压力和阻击很大。作为全世界互联网公司的经典案例，整个雅虎都是漩涡的中心，它处在风暴中心能够活下来，我觉得真的很了不起。创业一次不容易，能够创业两次、三次，继续发力，我觉得杨致远是我的偶像。

——马云2006年首届网商节上与杨致远的对话

背景分析

2005年《财富》论坛在北京举行。马云出席了这次论坛，与他相关的另外两个人也出席了这次论坛。一个是eBay公司总裁兼首席执行官梅格·惠特曼女士，一个是雅虎“酋长”杨致远。这两个人不约而同地向马云抛来了合作、合并、投资的橄榄枝。eBay与雅虎开出的条件都是10亿美元加中国本地公司，换取阿里巴巴的股份，并由马云及其团队来经营。权衡再三，马云选择了雅虎。马云后来说，雅虎中国对于阿里巴巴的互补性更大，eBay与阿里巴巴的重复太多。

从另一个角度看，也许杨致远的偶像作用也发挥了效力。

行动指南

创业一次不容易，持续创业的公司才更值得尊敬。

8月17日　感谢我们这个时代

创业者是很累的，各种各样的压力都会有。我不想讲我的公司，不想讲我的商业模式，我想讲的是，我们生活在非常好的时代，我要感谢这个时代，没有这个时代就不可能有那么多优秀的企业，也就不可能有互联网。

——马云在2006年中国企业领袖年会上的演讲

背景分析

马云是发自内心地感谢这个时代，他说，“我不会与任何人换这个时代。”马云挂在嘴边的互联网时代、创业时代，听起来有点虚无缥缈，实则是马云的生意的基础。

好的品牌、销售要理解消费者，但是，伟大的品牌和销售是要洞悉一个时代。时代的变化背后，涌动的更是趋势、消费心态等大变化，理解这种大变化，才能成就大品牌。我相信，原研哉等创立无印良品时眼中有一个大时代，GOOGLE创立者眼中也有一个大时代，苹果推出iPhone时眼中有一个大时代，绿色概念的背后也是一个大时代。

行动指南

真正的创业者除了要耕耘自己的田地，更要了解大势。找到感谢这个时代的理由，更要找到顺应这个时代的机会。

8月18日　梦想+坚持+学习

第一，请大家记住的是，不管你做什么，就像刚才我们有位网商讲的，我有梦想，因为一个人最富有的时候是你拥有梦想的时候。

第二，一定要坚持。我相信很多人比我们聪明，很多人比我们努力，为什么我们成功了，我们拥有了财富，而别人没有？一个重要的原因是我们坚持下来了，别人都不看好互联网，当时做搜索引擎的人多少？做电子商务的多少？做B2B的多少？为什么那么多公司都倒闭了？我们在是因为我们暂时坚持，我们招来的人也没有猎头公司找他们，他们也不知道去哪儿就业，这些人没有地方去，也就待在公司里面了，结果稀里糊涂地发现怎么我们变得这么好了，所以有的时候傻坚持要比不坚持好很多。

——马云2007年在第四届网商大会上的演讲

背景分析

有一次，马云跟卫哲在上海波特曼酒店吃饭，有一个小伙子进来说，马云，我认识你，我用你们的支付宝，支付宝真好，我可以用信用卡充值进去，三天内慢慢付钱，一算可以赚出一毛二。马云心想，这个人怎么这么聪明，怎么可以算出三天赚一毛二，难怪这么帅还在端盘子，如果不这么算今天就是总经理了。

行动指南

锱铢必较的聪明只是小聪明，真正的大聪明是有梦想、有坚持、有学习。

8月19日　短暂的激情是不值钱的

短暂的激情是不值钱的，只有持久的激情才是赚钱的，而激情不能受伤害。尤其你的员工在上班非常累的情况下，要再学习三个小时，这很好，但是一个人的体力会消耗掉，学习无处不在，要从听、从看、从刻苦中学习，你要在这儿做调整。

——马云2007年在《赢在中国》节目中的点评

背景分析

短暂的激情不值钱，即使在美国硅谷，能做到持续的激情也不容易，不妨看看激情不再的雅虎。2007年，在雅虎高级副总裁布拉德·加林豪斯此前被公布的一份内部备忘录里，加林豪斯对雅虎这种“内伤”进行了直言不讳的批评，并称之为“花生酱策略”：雅虎缺乏明确的所有权和责任制，使得公司成了一个官僚机构，雅虎也缺乏果断的决策，“我们丧失了激情”。批评者认为，拥有近12000名员工，众多不同产品和部门的雅虎已经成为一家庞大、复杂的企业。

行动指南

短暂的激情不值钱，持久的激情才真正厉害。

8月20日　及时应变能力

说我从来不做计划，这可能让人感到不可思议。但从1995年创业到现在，我只写过一份商业计划书，刚好还是写给台湾的一家投资者作风险评估用的，但最后我们因为网络泡沫没有到台湾投资。我认为，计划写得再漂亮，遇到环境变动便失去意义，有没有及时应变的能力才是重点。计划写得再好、再仔细，商场情势却未必如你所想。

——马云2007年阿里巴巴上市时接受媒体访问时的话

背景分析

及时应变的对立面是公司惰性，谈到公司惰性，再看看杨致远及雅虎。现在的雅虎就受到创新惰性的袭击，这也是硅谷企业很难逃脱的黑魔咒。硅谷研究创新的学者杰弗里·摩尔有一个著名的“市场发展生命周期”，它包括几个阶段：1.技术应用生命周期。这包括早期市场期、鸿沟期（该技术的前途悬而未决）、保龄球道期（该技术在一个或多个缝隙上得到了实用主义者的认可）、龙卷风期（该技术被证明是真正有用的，在市场上刮起龙卷风）。2.大道期。这意味着该类产品的超高速成长期已经结束。3.断层和生命结束期。在摩尔看来，一旦进入大道期，也就是进入增长放缓、同质化增加的时期，那些破坏性创新、应用创新、产品创新就会失去作用，因为它们增加的竞争优势抵不上所消耗的资源。

马云能否继续保持这种及时的应变能力，对抗公司惰性，我们仍需要拭目以待。

行动指南

及时应变能力的丧失，创新惰性的增加，是每一个创业公司的创新大敌。

8月21日　屡战屡败不后退

我高考考了三次，才被当时杭州最差的大学录取。在大学里，我有幸当上了学生会主席，后来还成为杭州大学生联合会主席。但那时，我的未来基本上被圈定在了中学英语老师。毕业时，我成为500多名毕业生中唯一一位在大学教书的教师。我的工资是每月人民币100～120元，相当于12～15美元。

在5年的教书生涯中，我一直梦想着到公司工作，比如饭店或者其他什么地方，我就是想做点儿什么。1992年，商业环境开始改善，我应聘了许多工作，但没有人要我。我曾经应聘过肯德基总经理秘书职位，但被拒绝了。

接着在1995年，我作为一个贸易代表团的翻译前往西雅图。一个朋友在那儿首次向我展示了互联网。我们在雅虎上搜索“啤酒”这个单词，但却没有搜索到任何关于中国的资料，我们决定创建一个网站，并注册了“中国黄页”这个名称。

我借了2000美元，创建了这个公司，当时我对个人电脑和电子邮件一窍不通，我甚至没接触过键盘。这也是我为什么说自己是“盲人骑瞎马”。

——马云2007年接受美国《INC》的采访

背景分析

创业者都应该上一堂挫折必修课，以积极的心态应对失败，同时容忍失败，关键是，还要有乐观主义精神。他们必须记住：公司的失败并不意味着自己是糟糕的人；同样，公司获得成功也并不意味着自己是天才或超人。

行动指南

创业精神就是一种屡败屡战精神，在黑暗中保持乐观主义。

8月22日　“三无”梦之队叫“芝麻开门”

我的梦想是建立自己的电子商务公司，建立一家全球性的企业，因此选择了一个全球性的名字。阿里巴巴很容易拼写，而且《一千零一夜》里“芝麻开门”的故事家喻户晓，很容易被人记住。当时，阿里巴巴基本上是一个“三无”企业，无资金、无技术、无计划，但我们最终存活了下来。我们每一分钱都用得非常仔细，公司的办公地点就选在了我的公寓里。我们1999年从高盛获得了资金注入，2000年又从软银获得了投资，公司的规模开始扩张。

——马云2007年接受美国《INC》的采访

背景分析

很难想象，马云在创业之处为何会有这么大的创业梦想。在阿里巴巴的公司手册上，有一面印着马丁·路德·金的那句名言：I have a dream。另外一面则印着马云的梦想：我也有个梦想，创办一个由中国人创办的、世界上最好的公司。

行动指南

当你有一个巨大的梦想时，你也要像马云一样告诫自己：这不是天方夜谭。

8月23日　眼光决定价值

第一，我觉得创业者很重要的一点不是你的公司在哪里，你的心在哪里，你的眼光在哪里更为重要。企业在定位过程中要明白自己的产品能不能走那么远，是不是可以走那么远。到了另外一个地方，换了另外一个产品，换新地方、换新产品，这是很大的挑战。跟大家讲一个事，前段时间我和吴鹰拜访了李嘉诚，他讲了一个事，在座的创业者可以思考一下。有人问李嘉诚为什么到处投资，基本都成功，为什么中国绝大多数人都不成功，他却能成功。李嘉诚回答说，手头上一定要有一样产品是天塌下来都是挣钱的。因此，不一定做大，但一定要先做好。星巴克的咖啡卖了两三百年，15000家店开到全世界。一定要有独特想法，等你有独特想法再推广也来得及。

——马云2007年在《赢在中国》节目中的点评

背景分析

伟大的创业者都拥有独特的眼光，让我们看看松下幸之助的创业思路，他说，“我的责任就是为公众提供卓越的产品，丰富他们的生活，并带去乐趣。如果我们公司的利润下降、收入减少，就说明我们没有履行我们的社会责任。”因此，松下的“自来水哲学”就是由此而生，并建立了一个庞大的商业帝国。

关于创业眼光，让我们想起一句谚语：很多事物并非像表面所见。越优秀的创业者，越要见人之未见，想人之未想，穿透事物的表象，直击问题的本质。

行动指南

你有创业眼光吗？能看得够远吗？眼光够好吗？眼光够独特吗？

8月24日　激情也是核心竞争力

大家刚才问你的核心竞争力，其实没有什么忌讳的，你们公司的核心竞争力就是你和你的团队，不要有什么难为情，别人也总问我阿里巴巴的竞争力是什么，别人可以拷贝我的模式，不能拷贝我的苦难，不能拷贝我不断往前的激情，这个东西一定要记住，这是你的核心竞争力。当然再好的创意背后必须要有制度、人才去支撑。没有制度、人才、执行力支撑的创意就只能够是一个故事，没有用。

——马云2007年在《赢在中国》节目中的点评

背景分析

对创业者而言，激情也是核心竞争力。或者说，我们要重新理解激情：不应该等到万事俱备才开始创业之旅。如果他们愿意等待，也应该清楚，随着时间的推移，他们会越发难以放弃已有的生活水平而去选择创业。从另一方面来说，如果起步较早，他们不会提出过多的物质需求，也不会背负太多的家庭责任，这样他们就有很大的选择余地。

行动指南

最难拷贝的是你不断向前的激情，是你应对困难的精神。

8月25日　赢在本土

我们能取得现在的地位是因为我相信一件事：全球视野，本土能赢。我们自己设计业务模式，我们主要关注如何帮助中小企业赚钱，我们从不从美国拷贝经营模式。我们关注产品质量，我们一定要实现“点击，得到”。如果不能得到，那就是垃圾。

我说阿里巴巴曾犯过1001个错误。我们扩张得太快，在互联网泡沫破裂后，我们不得不裁员。到2002年，我们拥有的现金只够维持18个月。阿里巴巴网站的许多用户都在免费使用服务，我们不知道如何获利。于是我们开发了一款产品，为中国的出口商和美国的买家牵线，这个业务模式拯救了我们。到2002年底，我们实现了1美元净利润，终于跨过了盈亏平衡点。自那以后，公司的经营业绩每年都在提高，现在阿里巴巴的赢利能力已经相当强了。

——马云2007年接受美国《INC》采访

背景分析

马云也是“本土杀手”的代表。快速发展经济体市场的崛起是这些“本土杀手”的孵化器，最关键的是，这些“本土杀手”更擅长赢得复杂市场，或者说，他们更擅长在劣势中创造机遇。赢得这种市场环境的公司将具有以下特质：理解这些矛盾、对它们创造的机遇持有宽容的看法并且建立正确的业务模式解决它们。许多在快速发展经济体市场的成功西方企业已经掌控了本土市场环境和其母国市场基础之间的巨大差异。

行动指南

一个优秀的本土杀手更擅长赢得复杂市场，更擅长在劣势中创造机遇。

8月26日　95%的创业者可能死亡

创业是一条很艰辛的路，100个人创业，95个人死亡，你连看都没看一眼，还有4个人是你看着他死亡，我记得一个阿里巴巴员工进来第一天就跟我说要创业，我说5年以后要创业的话我支持你，5年以后他说我还想创业，而且他已经成为很好的员工，我说我支持你，一个人如果坚持自己的理想很长时间，就值得肯定，但是今天做李四，明天做张三，那就很难。

我离开阿里巴巴以后最感兴趣的是教育、环保、农业。环保是中国及全世界面临的巨大问题，农业是中国的一个基础，13亿人口要吃饭，你刚才讲我支不支持你，我觉得你成为5年阿里人以后，我会对你的信任更多。

最近在阿里日以后将会有一些出台的政策，3年阿里人、5年阿里人、8年阿里人、10年阿里人，每一个阶段对他的支持是不一样的，我们鼓励员工在公司内部创业，也鼓励员工到外部创业，首先是阿里人以后，我们将有更多的理解和支持。

但是还有很多的辅导工作，创业不仅是需要马云、老牛的支持，创业路上有很多的路要走，我想对于我们的9000名员工，我们都应该是开放的心态，让他们有创业的机会，但是大家都要知道，成功的可能性是百分之一都不到的。

——马云2008年在阿里巴巴直播室的讲话

背景分析

2006年8月，曾两次创业失败的31岁青年谭曼生，在参加《赢在中国》新疆赛区活动落选后，8月3日凌晨在网上抛出“绝笔”博客文章，流露出轻生之念。结果引来上千网友在雅虎网上发帖留言，对其展开大营救，同时《赢在中国》栏目组联合湖南、新疆和陕西媒体与网友开始寻人行动。听说这个事后，马云说了两句话的寄语：失败是绝大部分创业者一定会碰到的问题；创业的过程是痛苦的，你要不断地克服一个又一个的困难，获得更大的成功。

行动指南

创业者要知道这样一种境界：痛苦地坚持，快乐地死去。

8月27日　创业企业的踏实精神

什么是战略？最简单的理解是，中小型企业最重要的战略就是活下来，中小型企业活下来一定要有独到的方式，每次巨大危机来的时候，倒霉的都是个子比较大的，机会一定在危险之中，像沃尔玛这样的企业危险性非常大。现在中小型企业买家大量涌现出来，在这几年经济不是很好的情况下，我建议大家踏踏实实地做，中小型企业都要想清楚：第一你想干什么，第二你该干什么，第三你要干多久。

想干什么是第一要素，每个人都要有一个理想和梦想，你要能很强烈地说，我愿意把房子卖掉也要干这件事情，这是最重要的。第二个问题就是该干什么，这是最关键的，很多人创业的时候都在想这个问题，说说容易，做起来最难。第三是干多久，不管你做什么行业，在5年以内，一定会有30次很好的机会摆在你面前，要看看自己在诱惑和压力面前敢不敢坚持这个原则。

——马云在2008年北京网商大会上的演讲

背景分析

这种踏实精神，有时候就是针对互联网创业而言的。互联网的迅速崛起，靠的就是“酷”，就是打破常规的奇思妙想。现在的互联网企业，正在逐步成熟，也在丧失奇思妙想的热情和创新的冲动，缺乏冒险精神，害怕失败。中国互联网的创新之伤，首先来自于互联网的陋习，踏实精神不够，比如，传统产业是很看重实实在在做事的，但互联网好像更看重眼球、流量，而流量还可以造假，这些在传统产业是不可思议的。可以说，有时候，互联网创业是不正常的环境。

行动指南

互联网创业要重拾传统产业那种踏实的精神，眼球效应、流量作假并不能使一个创业公司持久下去。

8月28日　过冬的精神

大家知道11月6号，阿里巴巴上市，这个日子是怎么定出来的，我是从去年开始判断整个世界经济，我感觉不对了，我年终突然决定赶紧上市，我要过冬了。

——马云2008年在阿里巴巴北京网商大会的演讲

背景分析

马云拥有强烈的过冬精神，他曾经多次提起“过冬论”，也多次准确预测。2008年7月，马云一则题为“冬天的使命”的内部邮件曝光，马云认为，关键是要有过冬的信心和准备，“冬天并不可怕！可怕的是我们没有准备！可怕的是我们不知道它有多长，多寒冷！机会面前人人平等，而灾难面前更是人人平等！谁的准备越充分，谁就越有机会生存下去。强烈的生存欲望和对未来的信心，加上充分的思想和物质准备是过冬的重要保障”。

行动指南

冬天并不可怕，关键是要有过冬的信心和准备，可怕的是我们没有准备。

8月29日　自省精神

作为创业者如何将公司慢慢地做起来，做好、做强、做大。因为我自己觉得，最近一下子名气大了起来，一下子别人觉得阿里巴巴这么厉害，马云这么厉害，特别是上市以后，人们看我的眼光不对劲了。媒体也跟着起哄，我们可能会自己忘掉自己，因为我们年轻，我们是平凡人，会忘记自己，我在创业的时候，不断的提醒我们自己我是谁，我们从哪里来，很多人忘记了自己，找不到自己。

——马云2008年在深圳网商论坛上的演讲

背景分析

创业者必须有一种自省精神：创业者需要知道自己的长处和短处。他们必须知道自己的局限，这既要求他们必须了解自己能否承担风险和牺牲，也要求他们在心有余而力不足时能够坦然地接受现实。比如，当自身才能不能满足企业当前需要的时候，他们可能就需要请他人帮忙。有时为了公司利益，创业者还不得不放弃CEO职务。

行动指南

创业者不需要专门安排个“自省日”，但是，清晰的自省精神必不可少：需要知道自己的长处和短处，他们必须知道自己的局限。

8月30日　小公司精神

阿里巴巴是怎样的公司？我的定位是，我们是一家高速发展的小公司，但是具有很强的社会影响力。首先要明白我们是小公司，发展速度非常之快，如果将自己定位为跨国公司，定位为非常厉害的公司，我们真的会越走越狭窄。人要明白自己是谁，什么原因让你成功，阿里巴巴有现在，首先要感谢有互联网这个行业，没有互联网这个行业，我们不可能有颠覆性的思考，我们要感谢中国经济的高速成长，特别感谢的是我的团队，这帮人熬了5年，还相信我，跟着我走，很多综合的因素成就了阿里巴巴的今天，不是说马云多么聪明和能干，其实是我的员工能干。

——马云2008年在深圳网商论坛上的演讲

背景分析

IBM前任CEO郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中感慨：大，很重要。因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险以及更长久地对未来进行投入。这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。

即使在阿里巴巴上市后，马云仍把阿里巴巴定位为一家小公司，但是具有大的社会影响力。这种小公司定位的背后，是一种追求速度、灵活、创新的精神。

行动指南

小公司精神是创业型公司的灵魂，它代表着速度、灵活、创新等一切新鲜的力量。

8月31日　创业者要乐观

我把所有倒霉的事情都当成快乐去体会，所以任何麻烦出现的时候，都是我练功力的机会，看我能不能挺过去。真到挺不过去的那一刻，我就睡一觉，第二天早上又是新的一天。其实创业者只有具有乐观主义精神才能走得很远。

——马云2008年接受媒体采访时的话

背景分析

马云认为，只有乐观创业才能走得很远。马云以前学习做销售的时候，就刻意锻炼这种乐观精神：“我出去就跟自己讲，今天出去10个客户肯定一个都谈不成，我果然也做不到，我就跟自己讲，我多么有远见。但是万一做到了一个，我就跟自己讲，哎呀我比自己想象的还能干。”

即使在2008年高调宣扬“过冬论”的同时，马云也给中小企业灌输乐观信念：“虽然在前进过程中，遇到的麻烦事情太多了，我也许知道这个事情的结果不一定会好，但是我还要去努力，尽管没有什么结果，我认为过程本身就是另外一种结果。”

行动指南

成功的创业精神背后都会有一种信念、一种执著、一种乐观主义精神。

9月1日　靠游击队做不大公司

如果阿里巴巴想成为全世界10大网站，靠游击队不行。毛泽东靠游击队是不可能打下全国的，是三大战役决定了最终的胜利，这要有一大批将领才能带动起来。所有企业都会担心，怕人走掉，如果这个人走掉了，业务就没有了。于是你天天都让这个人很开心，结果成了恶性循环，公司垮掉。有时候经理比总经理还大，因为他掌握了很多业务。任命干部之前你一定要给他培训。中国的很多干部，第一种是义气干部，上面的领导压下来，都是他顶着，扛着；还有一种是劳模干部，这人平时干10个小时，然后你把他升成了经理，他觉得领导喜欢他是因为他勤奋，本来干10个小时，后来干12个小时；还有一种是专家当经理，因为这个人“刀法”非常好，然后你让他当经理，这肯定不行。他本来工作很快乐，突然当官了，他很得意，你会发现很多经理一上台之后，就把老员工全换成一批新员工。

——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲

背景分析

在马云的管理词汇里，充斥着大量的关于中国共产党的常见词汇，比如“延安整风运动”、“抗日军政大学”，“南泥湾开荒”等。

这种管理逻辑的背后，是一个中国企业的难题：如何管理千亿级公司。有一位知名观察人士曾说过，在全球范围内，管理千亿级公司的方法大概有三种：一是跨国公司的管理模式；一是抗战时期共产党的管理模式；一是中国传统的帝国式管理。对很多公司而言，都面临着从游击队到正规军的过程。而上市后的阿里巴巴系，面临的则是从一个小公司向大公司的过渡，马云解决这一管理难题的方法给我们提供了一个坐标系。

行动指南

公司要想做大，不能靠游击队，一定要有正规军思维，要有一大批将领才能带动起来。

9月2日　NBA式的干部培训

如果没有人能取代你，你永远不会升职。只有你的下属中有人能超过你，你才是一个领导。我不用你去打天下，要你的下属去打。如果你6个月找不到替代的人，说明你招人有问题，说明你不会用人，领导是把人身上最好的东西发现出来。你要找这个人的优点，找到的优点或许这个人自己都不知道，这才是你的厉害之处。每个人都有潜力，关键是领导要找出这个潜力。我们是怎么想到这一招的？我看美国NBA打篮球，为什么越打越好，是因为板凳上坐了12个人，下面的人很想上去，都认为自己打得也不差，场上的人压力很大。这样你会有一套制度，要用制度保证你的公司，不要用人。所以我们在培养干部队伍方面成立了学习制度。

——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲

背景分析

管理学者拉姆·查兰曾经感慨：培养CEO为何这么难。即便在那些制订了领导力开发计划的公司里，也找不出几个人能够胜任CEO的工作。以通用电气为例，1993年，杰克·韦尔奇从22.5万名员工中确定了20名候选接班人；7年后，他将该数字删减到3人。

马云是中国企业家中较早认识到替补团队重要性的人，在文化、制度上进行了一系列的安排。NBA的替补模式是马云讲得比较多的例子，也是马云在内部号召培养接班人时用以说服大家的例子。

行动指南

只有你的下属中有人能超过你，你才是一名成功的领导。

9月3日　战略决定一切

企业之间有很大的区别。因为去年我们已经步入了收支平衡，会员数达到了100万。到了这个位置，不知道往哪儿走了。我跟TCL李东生和日本索尼的老总在香港开了一个会，交流中，我大为折服，做CEO做到这种地步很厉害。他们把管理看成“道”，有种非常清晰的管理理念。

波音老总讲公司发展战略时说，我们每一个企业都会问自己一个问题，我这个决定到底是错还是对？这个时候往往缺少一个东西，就是公司的发展战略。如果没有明确的发展战略是不行的。他说他当波音CEO的时候，波音公司的重心都放在民用航空上面，没有放在军事航空上面。因为如果发生军事危机，波音一定会面临很大的危机。所以“9·11”事件之后，波音没有很大的灾难。

——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲

背景分析

毛泽东是一个战略大师，他非常强调战略的重要性，他说过：这个军队之所以有力量，是因为所有参加这个军队的人，都具有自觉的纪律；他们不是为着少数人的或狭隘集团的私利，而是为着广大人民群众的利益，为着全民族的利益，而结合，而战斗的。紧紧地和中国人民站在一起，全心全意地为中国人民服务，就是这个军队唯一的宗旨。

不管是参加达沃斯论坛，还是看毛泽东思想，马云都在进行自己的战略修炼。观察他的言论，会发现，马云在战略思维上也是越来越往上走。

行动指南

我们经常会问：我这个决定到底错还是对？现在，要先问一下：我的战略发展是对是错？

9月4日　做公司是一个接力赛

我觉得公司是一个4×100米的接力赛，这是一个团队的合作，我跑第一棒。我坚信我的团队其他人跑得一定比我好，今后一定要给年轻人机会。所以，我觉得我一定要离开，相信后面的团队干得比我好。我现在离开，也许马云就不可能成为全世界第一流的CEO了，但是我可以成为世界第一流的教师，教书育人我觉得很有意思。我很喜欢乔丹和刘易斯，可我这辈子是不可能成为他们的。但是如果说让我当教练，也许我可以培养出一个乔丹或者是泰森来。

——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲

背景分析

1938年5月，毛泽东发表了《论持久战》一文，从理论的高度回答了抗战既不会失败，也不会速胜，只能是持久战的道理。这是因为，当时国内的“亡国论”还有相当大的市场。但是，在台儿庄战役胜利后，又出现了一种“速胜论”，提出徐州会战将是中日之间的“大决战”。白崇禧则把《论持久战》的精神归纳成两句话：积小胜为大胜，以空间换时间。

马云没有写过“持久战”之类的东西，却经常发表长跑、接力赛这样的言论，其本质颇为类似，那就是，对一个正规军而言，持久战才是常态。

行动指南

公司也会经历从游击队到正规军的过程，持久战是一个必需的修炼。

9月5日　领导者的艺术

领导者的艺术无非是这三样：眼光、胸怀和实力。眼光就是：读万卷书不如行万里路。你经常跑、经常看以后，眼光就会比人家看得远。在乡镇企业里面，你们镇上是你最厉害了；你跑去上海看，厉害的人更多；到了纽约、东京，厉害的人数不胜数。所以眼光比别人看得远，别人就会钦佩你。

还有胸怀，做领导者一定要有胸怀，10个有才华的人9个很古怪，他们都有种古怪的脾气，总认为自己是最好的。你要去包容他们，而男人的胸怀是被撑大的，天天撑下去就越撑越大。我发现有些男人特别逗，为了一点点小事，坐在那里生闷气。有眼光没胸怀是会死得很惨的！

——马云2003年接受《财富人生》节目的访谈

背景分析

马云一直强调眼光、胸怀和实力，其实这几点领导力要求并不适合小公司，小公司一定是机会导向，但是，马云在阿里巴巴还是小公司时就这么要求自己，以小公司的态度发展，却以大公司的管理要求自己，个中的平衡和技巧，也只有马云心知肚明。马云曾说过，“商业是一门艺术，也是一门科学”，领导力也是如此。

行动指南

领导者的艺术首选这三样：眼光、胸怀和实力。

9月6日　正规军需要伟大的使命

我们的目标、使命和价值观，是鼓励我们走下去的动力。我建议大家，从明天开始，把我们的80年的目标改为102年，成为中国最伟大、最独特、横跨三个世纪的公司。如果能活102年，就是我们最大的成功。阿里巴巴最大的成功不是我们有了诚信通、中国供应商，而是创造了伟大的公司。102年的阿里巴巴我肯定看不到，到了那时，我137岁。我们可以把自己的孩子，孩子的孩子请到这里来，让他们今生无悔。

——马云2004年在阿里巴巴5周年庆典上的演讲

背景分析

1937年，毛泽东走出赣南革命根据地之后，也面临一个转折点，寻找新的使命。毛泽东发表了《中国共产党在抗日时期的任务》一文，对以前的使命作出了重大的改变，中国共产党肩负起了抗日战争时期与国民党并肩作战，打击日本帝国主义的新任务。同时，也吸引了大批城市人才，来到延安，来到陕北，共同参与共产党的建设。

2004年，也是马云调整使命的一年。马云的不少战略思想深受毛泽东影响，特别是一些软实力方面，比如使命、价值观、文化力等。

行动指南

小公司需要钱去鼓励，要成为正规军，就一定要有伟大使命。

9月7日　企业文化才是源动力

阿里巴巴最值得骄傲的是我们的文化，我们的价值观。企业文化是一个企业生生不息的源动力。没有阿里巴巴企业文化，就不会有阿里巴巴公司，也不会有阿里巴巴的明天。阿里巴巴引以为傲的是阿里人的精神，而不是阿里巴巴网站。

——马云2004年在中央电视台网站接受访谈

背景分析

毛主席曾经说过：没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。这句话也可以套用到马云的商业逻辑里：没有文化的公司是愚蠢的公司，而愚蠢的公司是不能战胜敌人的。

行动指南

没有文化的公司是愚蠢的公司，而愚蠢的公司是不能战胜敌人的。

9月8日　南方企业家风格

所有成功的企业家都说不出自己成功的理由，对于为什么会成功，绝大部分人都说不出理由，说得出理由还能继续成功的几乎为零。北方企业家说我能做什么，我会干什么，南方人会问我该怎么做，这就是我们的区别。

南方人为了求生存，无论广东、福建的还是温州的，都双脚踏遍全世界，他们为了求生存，必须在当地创造价值，必须做当地做不了的事情。南方人聘请职业经理人的步伐比北方要快，南方培训的基础应该讲比北方好一点，公司治理体系各方面比较容易跟国外接轨。

——马云2005年在亚布力企业家论坛上的演讲

背景分析

对于南北企业家风格的差异，潘石屹曾说过：广州的企业家是大学生，上海企业家是中学生，北京企业家是小学生。事实上，从正规军的角度看，南方企业家更职业化一点，因为很早就和全球顶尖公司共舞，在管理上和国际接轨的比较多。

行动指南

不管是北派风格，还是南派风格，最关键的是，学习他们的长处，形成自己的风格。

9月9日　CEO就是要承担失败的

如果你有一天当上领导之后，也是很孤独的，就是二把手和三把手都很难彻底理解你。船长开船的时候，他有时候会爬到杆上看风向。比方说我要考虑的就是一年以后要做的事情，我必须提前考虑制度和人事，但是真正到了成功的时候，我又要考虑后年的决策。成功的时候，我不能分享，但是失败一定要承担。

只有两个情况下你是CEO：第一，你做决定的时候你是CEO，平时你不是CEO；第二，在你犯错误的时候，你是CEO，你承认自己的错。而不是说成功的时候你是CEO，失败的时候就是员工的执行不力，下属的组成团队不好。

——马云2005年与深圳网商交流时的讲话

背景分析

亚马逊创始人贝索斯曾称赞马云是最好的中国企业家。“不仅在中国，在全世界范围内也是最棒的。”贝索斯认为，“此前国际互联网巨头在中国失败的主要原因是，他们的中方管理层只顾‘向上看’，为的是让自己的美国老板满意，而不是把主要精力放在让中国用户满意上。”马云被称为“最棒”的背后，是他对CEO职位的理解，CEO是承担责任和失败的，而不是其他。

行动指南

CEO是对失败的事务承担责任，这是对CEO职位的正确理解。

9月10日　你的工作就是把属下变得不是混蛋

有人会说，我们的属下都是一批垃圾，没有一个好的。现在我们公司不讲这些话了。我发现我们改变了很多，我有一个朋友说，我要是你就好了，你手下都是这么好的人，我手下都是混蛋。其实领导的工作就是把他变得不是混蛋，如果一年之后你公司里面还是些混蛋，那问题就在于你。

——马云2005年与深圳网商交流时的讲话

背景分析

为了“把属下变得不是混蛋”，马云在干部培养上下了不少工夫。在早期的阿里巴巴，同样有泾渭分明的管理线和业务线。一条“官路”，由Head、Manager、Director、VP、SeniorVP、CEO组成；另外一条是“学术线”，鼓励学术、研发和创新，来到阿里巴巴第一阶段转正以后变成勇士，经过3～6个月，跳过三级，升为骑士、侠客；侠客以后是Hero。达到Hero很难，Hero里面又分A、B、C三级；然后到Master（大师）；大师之后才是Chief，共分5档，每档又分3级，一共15级。

行动指南

成功的创业者一定要实现一个艰难的升级：从运动员变为教练。

9月11日　“坏”的领导和“坏”的体系

领导另外一个职能，就是发现团队员工中的独特技能。这世界没有坏的员工，只有坏的领导和坏的体系，每个人都有最大的潜力。我经常讲这个例子，我们有一个亲戚，家里着火了，他用木桶装水把整个房子的火扑灭了，第二天起来，他连桶都拎不动，是因为房子失火时把他的潜力激发出来了。

领导的眼睛看出去都是“好人”，职业经理人看出去都是“坏人”。领导者在于发现你的潜力并且充分地调动起来。

——马云2005年在上海网商论坛上的演讲

背景分析

马云如何构建好的体系？2004年，在CHO邓康明的建议下，阿里巴巴把以前的晋升通道进行了进一步细化，设置了M（管理）和P（专业）两个序列。管理序列设置了M1到M8共8个节点，专业序列则设置了P1到P6共6个节点。阿里巴巴的5000名员工全部被规划到这14个节点中。

2006年，随着阿里巴巴五大事业部的正式组建，原有的职级也进行了调整：阿里巴巴的M序列又增加了两个节点，马云“官升两级”，成为M10；而P序列也在连续两次调整后，从P6扩编到了P14。在中国这样一个“官本位”的社会里，阿里巴巴也允许P序列的员工在名片上印上与各自级别对应的M序列的总监甚至副总裁之类的头衔。

行动指南

好的领导、好的体系，不是说说话、看看书就可以的，必须找到切实可行的方法和策略。

9月12日　统一价值观

我们2003年做整风运动，三大运动，第一，“延安整风运动”，第二，“抗日军政大学”，第三，“南泥湾开发”。这是2001年第二届西湖论剑我在会上讲的话，但是当时互联网公司没有相信我们的。我们做第一次“延安整风运动”，公司内部统一价值观、使命感、共同目标。我们觉得当时互联网已经进入冬季，每个人对互联网走势怎么样，红旗能够扛多久都很疑惑，我们公司迷茫得一塌糊涂。

——马云2005年在青岛网商论坛上的演讲

背景分析

先看看毛泽东的延安整风运动。1935年1月召开的遵义会议结束了王明“左”倾路线在党内的统治，确立了以毛泽东同志为代表的正确领导，使中国革命获得了空前的发展。但是，面对一些错误思想，以及一大批农民和小资产阶级分子入党的情况，中国共产党中央为了统一全党思想，争取抗日战争的胜利，领导全党进行了整风运动。延安整风运动从1941年5月开始到1945年4月结束采取“惩前毖后，治病救人”和“团结─批评─团结”的方针，认真严肃地开展批评与自我批评，对犯错误的同志不着重追究个人责任，而着重分析其犯错误的环境和原因，以达到“既要弄清思想，又要团结同志”两个目的。

马云的统一价值观运动也是阿里巴巴历史上的转折点，面对员工们困惑“红旗究竟还能扛多久”的疑问，通过“整风运动”，阿里巴巴统一了整个公司的方向，统一了整个管理层的思想，确定公司的团队、产品和经营模式。

行动指南

红旗究竟还能扛多久？这是每一个创业公司的必经难题，很多时候，团队的整体主观能动性几乎决定了一切。

9月13日　没有优秀的干部，企业不可能发展

一个企业没有优秀干部永远不可能发展。我们经常认为员工不成长，公司就不会成长，客户不成长，公司也不会成长。为什么举办网商大会，我为什么愿意参加网商大会，一个重要原因就是我能够听见客户的声音，我能够感觉到客户的成长。

但另外一点，我希望把阿里巴巴6年的经验、6年的错误、6年中的很多东西跟大家分享，我们不希望看见很多企业今天很成功明天又失败，这样的企业对阿里巴巴也没有好处。所以我们就觉得要分享经验，抗日军政大学主要就是培养阿里巴巴的干部。

——马云2005年在青岛网商论坛上的演讲

背景分析

在整风运动中，马云统一了三大目标：做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴。要想在阿里巴巴做事，每天的工作就得围绕这三大目标进行。“如果认为我们是疯子请你离开，如果你专等上市请你离开，如果你带着不利于公司的个人目的请你离开，如果你心浮气躁，请你离开。”

在这样的背景下，阿里巴巴投资上百万元成立“军政大学”，从员工队伍中找到那些符合要求的干部，请专家培训这些管理人才。其目的在于在最先进的价值观和使命感的支持下，不断培养出能打硬仗的正规军。

行动指南

要想真正强壮自己的核心团队，就要把领导力培训、培养当做战略工程来抓。

9月14日　管理先从禁止回扣抓起

阿里巴巴曾为了是否给客户回扣争论了一天，最后决定谁也不许给回扣。当时作这个决定很难很难，但这个决定使得阿里巴巴在中小型企业中大受欢迎。也就是说跟阿里巴巴做生意的客户我们不会给回扣，而是把这些钱、这些精力更好地投入到服务，开发更好的产品。当时我们作这个决定后，也为此辞退了当时很多所谓的优秀销售人员。这没有办法，但是你培训员工时候必须按照这样一个途径去走。

——马云2005年青岛网商论坛上的演讲

背景分析

正规军是怎么练成的？就是要靠一些所谓的“天条”。解放前的解放军，有一个铁律是“不拿群众一针一线”，不仅赢得了口碑，而且形成了一种根深蒂固的价值认同。

对马云而言，“禁止回扣”有点类似于“不拿群众一针一线”。阿里巴巴的人力资源总监邓康明曾经解读这种价值观导向带来的好处：“这样一种价值观教育的结果使得阿里巴巴职业经理人能做到为了公司利益不计较个人得失。”在阿里巴巴只要两个月就能完成的机构大调整，在跨国公司可能要经历3～6个月的痛苦过程。

行动指南

小公司就有大公司的管理风格和风范，有时候反倒是一种竞争力。

9月15日　政委体系

从组织结构上分三层，最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是与高级区域经理搭档；再往上直接到了阿里巴巴网站的人力资源总监。

——2006年马云受《亮剑》等的启发引入“政委体系”

背景分析

马云从中国共产党的管理智慧中借鉴的另一个方法是“政委体系”——要想从管理上理解政委的角色，可以参看《上甘岭》、《集结号》等电影，中国共产党的制度里，政委的职责就是使命必达，所以《集结号》里任泉扮演的文弱书生型政委，比连长冲得都猛，最后被炸死。

据说，这种管理灵感来自于两部热播的军事题材连续剧，《历史的天空》和《亮剑》。这两部电视剧的脉络大同小异，都讲到了人民军队如何从小到大快速发展起来，能打枪、懂政策的政委张京普、赵刚，如何把有匪气的姜大牙、李云龙雕琢成将军的故事。

马云喜欢用红军历史来比照阿里巴巴的发展——阿里巴巴实际上正处在要走出根据地、步入快速发展的阶段。马云一直考虑如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持，政委体系显然是一个很不错的解决方案。

行动指南

你的团队里需要一个好政委——稳定军心、使命必达的人物。

9月16日　品质的内涵

品质、质量没有秘密。品质不仅仅是团队，它还是文化，是制度，是一整套东西，别人能模仿你的面，但不能模仿你的理念。

——马云2007年在《赢在中国》节目中的点评

背景分析

毛泽东有一句经典的语录：全心全意地为人民服务，一刻也不脱离群众；一切从人民的利益出发，而不是从个人或小集团的利益出发；向人民负责和向党的领导机关负责的一致性；这些就是我们的出发点。

这里面讲的也是品质，好的品质需要一种理念、文化、制度等一整套的东西。

行动指南

品质是创业企业的生命，生产出好的品质不难，难的是持续的生产好品质，这就是系统力。

9月17日　容纳各种人才

阿里巴巴人才济济，聪明人非常多，请记住，公司里面要有各色人种，这个公司才是好公司。动物园为什么人们愿意去看？就是因为有各式各样的动物，如果动物都是一样，那是养殖场，就没意思。我发现这个世界美妙的是可以看到各种各样的人，尤其在这个公司里面，你带着欣赏的眼光看别人，你怎么看怎么顺，你要讨厌一个人的时候，你怎么看怎么不顺。

——马云2007年在第四届网商大会上的演讲

背景分析

对于互联网公司而言，多样化的人才是大规模协作的必要条件。一直以来，公司都是按照严格的层级制度来组织的。每一个人总会服从于另一个人——员工服从经理，推销员服从顾客，制造商服从价值链分销商，公司服从社区。现在，大规模协作正在改变着一切，技术特性、人口特征和全球经济的深刻变化产生了社区、协作和自发组织，阿里巴巴、淘宝也是利用大规模协作的高手。

行动指南

公司里面要有各色人种，这个公司才是好公司，这样才能赢在未来——更好地进行大规模协作。

9月18日　挖掘内部人才难题

关于挖掘内部人才的问题我是这么看的，在你的公司内部一定会有人超过你，要想办法在公司内部找到能超过自己的人，这就是你发现人才的能力。如果你找不到，问题一定在你，你的眼光有问题，你的胸怀有问题，可能你的实力也有问题。比如你相信这小伙子，这个人三五年以后一定超过自己，找出这样的人来，今天也许他有这样那样的问题，但是一定有这样的潜力。从结果上判断他，从过程上判断他，通过他身边的人来判断他，还有很重要的一点是让他给你推荐他认为最优秀的人是谁，从这儿判断他是不是优秀的人才。

——马云2007年在《赢在中国》节目中的点评

背景分析

为了更好地挖掘内部人才，贯彻企业文化，阿里巴巴设置了大量的人力资源岗位，虽然这大大增加了企业成本，但邓康明觉得这是值得的。副总裁邓康明认为，人力资本和物资资本是不一样的。人是资本而不是成本，企业可以通过对人进行投资而使其增值并且创造新的价值，从而加强组织的能力，并实现股东价值。在目前国际化、全球化的新经济背景下，企业要提升组织管理能力和核心竞争力，就要学会树立人力资本的观念。

行动指南

人是资本而不是成本，让人力资本升值的高明办法就是挖掘他们的潜力。

9月19日　控制思维的反思

我觉得阿里巴巴现在挺好，歪打正着吻合了我们全球化的理念。1999年公司成立的时候我说阿里巴巴是中国人创办的公司，但不是中国人的公司，它是阿里巴巴人的公司，它什么人都有，这是全球化主要的理念。你必须要有这种胸怀。

另外，阿里巴巴不允许被任何人控制，我们以创造一个伟大的公司为使命。中国人喜欢控股，40%～50%都是一个人的股份，结果财聚人散。

事实上，十年二十年以后，你会发现企业的核心问题是在当地市场谁是你的主要客户，由客户说话，不是你说话。只有没有领导能力的人才会说资本力量无穷，资本永远是听你的——永远是资本交给企业之后，被真正的企业家绑架了。

——马云2007年接受媒体采访

背景分析

现在，越来越多的领导者开始认同一种观念，领导是为了机制，而不是控制。马云是一个反对控制的领导者，但是放眼全球，马云可能做得还不够好。美国戈尔公司推崇“无为而治”的自然领导，全食超市则强调“高度自治”的管理，他们把互联网的技术和特性植入管理中，管理便产生了一系列重大的转变，如沟通、分享、扁平化、自主性、参与式民主、集体智慧等。他们把控制的力量压缩到最小，却仍取得了惊人的创新力。

行动指南

在互联网这个大趋势下，的确要反思一下那种控制的思维，多激发一下集体智慧。

9月20日　跟参谋长聊战略

我最近想到战略的问题，也跟我们“战略总参谋长”曾鸣谈了谈：人类历史的长河很长，但是战略很短，要三个月一检查，一个月一回顾，一年一微调，三年才能看到结果。今年检查明年的战略，那不是战略，那是战术，所以我们每天都要去看电子商务的发展。

——马云2007年在杭州第四届网商大会上的演讲

背景分析

2006年8月，阿里巴巴首设参谋部，长江商学院战略学教授曾鸣出任参谋部资深副总裁。曾鸣加入阿里巴巴后，写了一本谈战略的书，叫《龙行天下》，在书中，曾鸣提到战略的意义：对于企业而言，战略最重要的作用是指导发展方向。要明确发展的方向，就必须知道终点在哪儿——对终局的判断直接决定战略的前瞻性，再在对未来假设的基础之上，选择到达的最有效的路径。

行动指南

中国有句老话：将军赶路，不追小兔。你是一个合格的将军吗？

9月21日　真正的权威

当你能把权给别人的时候，你才拥有真正的权利，当你懂得倾听、懂得尊重，承担责任的时候，别人就一定会听你的，你才会有权威。

——马云2007年在《赢在中国》节目中的点评

背景分析

马云以一种独特的方式管理着阿里巴巴集团，他的权威靠的不是权力、股份等传统因素。马云甚至告诉《中国企业家》：“我就想怎样花6～10年时间，让灵魂留在企业，人该干吗干吗去。”事实上，44岁的马云在考虑退休了，他已经淡出一线管理，从2009年开始，他连5家子公司的年度预算都不管了。

真正的权威有时就是一种放弃、从容、精神的力量。

行动指南

真正的权威不是来自职位，而是来自于精神的力量。

9月22日　强迫自己和高管团队脱离

具体的业务发展交给集团五虎将，他们比我聪明。淘宝网总裁孙彤宇有90%的时间在考虑淘宝的发展，我最多20%，怎么可能比他聪明？

我要用最远的眼光看，用最大的胸怀去包容。

以前我自己拿着斧头往前冲，到后来指挥下面的兵马往前冲。以前睡两三个小时，起来就往前冲，没有累的感觉，有的是精力。今天突然发现，精力、体力跟10年以前不一样了，跟年轻人去拼，老将黄忠也是一刀被杀了。我们凭的是经验、胸怀和眼光，年轻人精力、体力都比你强，也比你聪明，他们可能干得更好。

我强迫自己和原先所谓的高层团队全部脱离，我觉得自己过渡得还可以。当然，我放手的时候，知道已经没有大问题。现在看不出来有谁可以打败淘宝，更看不出来有谁能在三五年内消灭阿里巴巴。

——马云2007年接受《财经》杂志采访

背景分析

过去，我们常常将领导力等同于权力。现在，那些没有权力的人往往却是真正的领导者。领导力专家约翰·巴尔多尼认为，那些先己后人的掌权者在采取行动时，总是从自身的利益出发；而那些先人后己、手无寸权的人们却总是以集体的利益为重。真正意义上的领导力包含某种程度的利他主义，虽然实践起来有一定的难度，但的确能够撑起组织的脊梁。

行动指南

从小公司到大公司，领导者必须从风格到灵魂进行彻底的升级，甚至是放弃。

9月23日　商业计划里有无数的细节

你是一个很好的销售人员，但很多计划听起来信口开河，我讲得重一点，希望你记住，商业计划绝对不是一个销售计划，里面会涉及无数细节，无数人才的运营。你张嘴就来，这儿怎么样，那儿怎么样，我越听越怕，讲得越长漏洞越多。有时你会发现讲了一句谎话，最后要用100句谎话去掩盖，越盖越乱。

你需要把自己沉下来，踏踏实实做一个小公司。可以把几个行业网站缩减成一个，踏实做好，团队不在于大，一点点做可能更有机会。你的项目本身不错，但还需要合适的人和合适的时机。网上虚拟医院和网上药店在中国要昌盛起来，还需要很多年。如果时机还不到，就实实在在做好一个网站，把团队缩小，认真经营，也许三年以后机会就会来了。

——马云2007年在《赢在中国》节目中的点评

背景分析

管理细节，是对一个正规大公司的考验。这让我们想起史上最强大的管理工具之一平衡记分卡（The Balanced Scored Card），其核心理念就是“不能衡量，就不能管理”。平衡记分卡创始人卡普兰就认为，因为制定成功的战略本身就是很复杂的事情，我们需要员工有足够的能力、技巧、动力来执行战略。必须要有很好的企业操作流程与客户的充足信息。必须确定哪些经营流程对战略的成功最重要，确定将要给客户提供的价值定位到底是什么。“衡量”很重要，如果你不衡量员工、流程、客户、产品，你的绩效将会受损。我认为那些只关注财务结果的管理者是幼稚的。他们并不了解其实是各个因素合成起来才能促成成功的企业。就像驾驶一架飞机，不可能只有一个仪表器使飞机飞行。

行动指南

西方谚语说：断了一个马蹄钉，绊倒一匹马，摔伤一个将军，输掉一场战争，最后亡了国家，这条谚语你究竟能读懂多少？

9月24日　企业越完美死得越快

天下没有任何一个企业是完美的，一个企业越完美，死得越快，一定是这个规律，因为它已经没有办法改进了。

——马云2008年在阿里巴巴直播室的讲话

背景分析

对于完美，万通董事长冯仑有一个比喻：“再往下发展，基本上只有一个前途，那就是贴墙上了。”所谓贴墙上就是说成神了，没有缺点了。

建立一个没有缺点的公司，可能是很多人的梦想。但是，马云却从另一个角度提出告诫，一个没法改进的公司死得更快，一个不能快速变化的公司死得更快。所以说，未来的不可知才是前进的源动力，公司的不完美也是成长的推动力。

行动指南

未来的不可知才是前进的源动力，公司的不完美也是成长的推动力。

9月25日　大公司管理的五大武器

首先，有没有远见，这个远见必须是由使命感和价值观支撑的；第二有没有战略；第三有没有制度体系的保障；第四有没有人才；第五有没有文化。企业是长期发展的过程，生意人可能抓住一票生意就发了，商人可能抓住一两个机会，两三年内也发了，企业可能10年以内都看不出什么东西，这就是最艰难的。

——马云2008年接受媒体采访的话

背景分析

这就是马云总结的管理秘诀：远见、战略、制度、人才、文化。看起来很复杂，其实有两大核心：一是愿景，二是支撑愿景的元素。从基本面上讲，马云属于那种愿景领导者，讲述一个激动人心、扣人心弦的故事，让听故事的人为此目标而奋斗。事实上，很多人也是这么做的，但是，真正的差距是，一般企业只能用这个故事让人兴奋两三年，而马云却能不断讲故事让人不断兴奋下去。

行动指南

真正的领导者必须做好两大方面的管理：一是愿景，二是支撑愿景的元素。

9月26日　十年磨一剑：制度体系建设

有时候企业发展的过程当中，文化有问题，制度也会有问题，人也会有问题，第一代企业家必须要掌握生意人的机会，也必须掌握商人的机会。企业家必须学会制度体系建设，经过第一代10年的努力才会有第二代。一个体系是不是有后继的接班人，不是照着书本画一画，写一个方案那么容易的，方案写好变成一种文化，变成血液里的东西，起码需要3～5年。

——马云2008年在阿里巴巴直播室的讲话

背景分析

说起制度体系建设，不妨看看通用电气。伊梅尔特曾说过，如果你是通用电气的领导者，那么你每年都要在各个流程要素上面下几番工夫。每个流程要素都有衡量标准，每年你都会被逼着去提高各项数据，你责无旁贷。

制度体系的建设一直是中国企业家的软肋，《中国企业家》杂志和HAY集团合作的“中国卓越企业素质模型研究报告”发现，中国企业重于进攻，却疏于防守。中国企业领导人花费大量时间和精力在融资或资本重组、收购兼并、市场扩张或调整等进攻性的活动上，而很少在人才培养和组织能力等体系建设上下工夫。

行动指南

谨防“重于进攻疏于防守”的管理幼稚病。

9月27日　一开始就要有大公司意识

阿里巴巴和蒙牛到今天刚好都是九年，我觉得我们脱颖而出不是我们利润比别人高，不是我们营收能力比人家强，或者说员工数比别人多。实际上我们在中国可能是少数几家一开始就注重远见、注重战略、注重制度建设、注重团队人才培养、注重文化建设的公司，这些东西都不完美，但是我们可能是最早有这个意识往前走的。这也是中国第三代企业家脱颖而出的原因，不是靠一个人、两个人。对这些制度体系，假设老牛、马云离开了，企业就垮了，那就是我们建设得不够好。

——马云2008年在阿里巴巴直播室的讲话

背景分析

商业上有个“10年法则”的说法，即便是最具才华的人，也需要10年左右的努力才能达到一流境界。换句话说，对大部分成功的人而言，你现在的成就并不取决于你现在做了什么，而是取决于你10年前做了什么。如果你10年前就有一个大公司的意识和行动，你才有机会成为大公司，如果你连这个意识都没有，历史是不太会宠幸你的。

行动指南

对创业者而言，最好的进攻防守永远是：未雨绸缪。

9月28日　马云二代问题

第一我不会强迫孩子做任何事情，阿里巴巴不是马云的，不可能让我儿子继承阿里巴巴的事业，阿里巴巴属于员工、客户，属于世界互联网、世界电子商务。假设属于我，我没有那么大兴趣，不用这么辛苦，我们在开创未来，我不相信儿子对这方面有兴趣。他有他自己的生活，我希望孩子快乐地过一辈子，他觉得做什么快乐就去做。

第二他需要有责任，不管对社会、家庭、朋友都要有责任。

——马云2008年接受媒体采访时的话

背景分析

接班人话题是一个严肃而又敏感的话题，这次，马云则直接说“不可能让儿子继承阿里巴巴的事业”。马云很重视接班人制度，他坦言作为公司的决策者、管理者，要随时想着当自己生病或是遇到其他事情需要脱身的时候，能立刻找到一个可以取代自己的人；并再三强调，公司不是一个人的，公司不能被任何一个人“绑架”。

行动指南

优秀的决策者、管理者，要随时想着当自己生病或是遇到其他事情需要脱身的时候，能立刻找到一个可以取代自己的人。

9月29日　快乐竞争

很多人的战略是根据竞争来的，企业最大的快乐之一就是竞争，永远要把经营企业的竞争当做乐趣，要找优秀的对手，竞争是要以小搏大。我讲一个例子，大家思考一下，淘宝和eBay的竞争，eBay投入了一亿美元，我们投资了一亿人民币。他们觉得有钱可以买这个市场，如果靠钱能够赢的话，所有银行都会成为最大的企业。我想做企业是无穷的快乐，但是快乐过程中，一定要记住，让你的员工、股东、合作伙伴、客户睡得着觉。只要这些人能睡得着，我相信你的企业会越办越好。

——马云2008年在北京网商大会上的演讲

背景分析

传统的竞争都是建立在高压力基础上的，快乐竞争是一种新的理念。快乐竞争的背后，是马云对互联网公司的新的理解，那就是想办法激发员工发自内心的潜力，而不是单纯的压力强迫型。

就如哈默在《管理大未来》[1]一书中所言，“抛弃传统教条管理模式的时候到了，让每个员工焕发出激情和创造力”。Google公司是肯定不会让员工们学习诸如“没有任何借口”、“细节决定成败”、“忠诚胜于能力”之类“不，你不能”的官僚文化的，因为他们的文化恰恰是“我认为我行”。Google相信拥有共同愿景且被高度激励的员工不再需要微观的管理。

行动指南

抛弃传统教条管理模式的时候到了，让每个员工焕发出激情和创造力。

9月30日　解密干部轮休学习计划

阿里巴巴这么多年以来，我们几个副总裁从来不坐一架飞机走，接班人找好了你才发现换谁都可以，公司不能被员工“绑架”，员工也不能被公司“绑架”，我感觉前几年自己就被公司“绑架”了。前段时间传言很多，我们让4个阿里巴巴重要干部统统去休假留学两年、三年，有人说马云杀老臣。这是接班人制度，干了十几年太疲惫了，他们除了公司的人以外没有朋友，我在问，我们什么时候可以退下来，什么时候可以不当主席，但是你看他们这个样子，永远没有机会，唯一的办法就是让他们先去休息，他们一离开年轻人就会有机会。我们要有这样的心胸。

——马云2008年在北京网商大会上的演讲

背景分析

阿里巴巴把多位高管轮休，一度引发热烈讨论。马云甚至总结为：土鳖必须海水放养，海龟必须淡水养殖。

这一事件背后的意义是，中国CEO如何利用手中的高市值，从小公司管理者变身为大公司管理者，或者说面临“千亿级公司”管理难题。

上市后的阿里巴巴系，面临的就是从一个小公司向大公司的过渡，马云如何解决这一管理难题值得关注。人才、组织、文化这三个关键词在马云的管理字典里应该是最靠前的，这次干部轮休计划也可以看做是这种理念的一个体现，也可视为是马云“正规军”管理思路的一个体现。

行动指南

土鳖必须海水放养，海龟必须淡水养殖。

10月1日　首先要忘记条条框框

我去年把4个同事送回了MBA，一个去了哈佛，三个去了沃顿商学院。我去看他们时说：“你回来时如果忘了MBA教的一切，那么你毕业了，如果还是记得那些条条框框，你没有毕业，继续回去学。MBA学了两年以后，起码还要花半年时间去忘掉MBA学习的东西，那才真正成功了。”

——马云在2002年中国企业高峰会上的演讲

背景分析

“为何不反个方向试试？”20世纪60年代，有个叫做迪克·福斯贝里（Dick Fosbury）的小男孩这样问自己。他在俄勒冈麦德福德中学的田径运动员中只是最名不见经传的一位。当时主流的都是“跨越式”跳高，而福斯贝里则喜欢“背越式”跳高。这是一种打破常规的反身起跳法——即大步快速前进，最后扭身使背部与横杆平行，并以弧线形成一个优美的反弓——肩膀先过，然后是膝关节，两只脚在最后越过横杆，随即脸朝上背部着地。

当时不少专业人士断言，福斯贝里会摔断脖子。但是，1968年墨西哥城夏季奥运会上，他不仅没有摔断脖子，还以2.24米的成绩打破了全美纪录和奥运会纪录。迪克·福斯贝里开创了一种全新的跳高方式，这种背越式跳高也被称为“福斯贝里跳”（Fosbury Flop）。福斯贝里在20世纪60年代中期发明了这个跳法，后来被全世界所有奥运会跳高选手所采用。

之所以花费笔墨讲这个故事，是因为马云就是一个互联网届的“福斯贝里跳”，他的商业模式、管理、营销等，都采取了打破常规的模式，而这一切的前提是要忘记条条框框。

行动指南

要想打破常规，首先要忘记条条框框。

10月2日　每个人都要学会倒立

每个人都要学会倒立，因为当你倒立起来，血液涌进大脑，看世界的角度和平时完全不一样，想问题，也就能找到一个不可思议的角度。

——马云2003年对内部员工的讲话

背景分析

在早期的阿里巴巴，“倒立”只是一种独特的娱乐方式，后来，马云下了死命令，将倒立作为“政治任务”在内部推行，每一个员工，不管男女都必须学会。关于此，马云有三个层面的考虑：

1.你认为自己做不到，其实你一定能做到。马云认为，只要克服心理障碍，一定就能实现。瘦弱的员工说，细小的胳膊实在支撑不起庞大的身躯。马云说，倒立就是最好的锻炼。

2.你一个人做不到，在有人帮助的情况下，就一定能做到，这就是团队合作。

3.马云把倒立赋予了“换个角度思考”的文化意义：“每个人都要学会倒立，因为当你倒立起来，血液涌进大脑，看世界的角度和平时完全不一样，想问题，也就能找到一个不可思议的角度。”

行动指南

创业公司不一定非得学倒立，但是，一定要有“倒立”思维——打破常规的能力。

10月3日　农村包围城市战略

现在敌人已经采取行动，要将我们扼杀在摇篮里，我们一定要想出其他办法。世界上不是只有一条路通向罗马。毛主席能想出农村包围城市这样创造性的军事理论，我们也可以拿来用一用。eBay不是控制了大城市吗？我们就到农村去，到“敌人”防守最薄弱的地方去壮大自己。

——马云2003年在淘宝全体员工大会上的讲话

背景分析

先看看马云采取“农村包围城市战略”的大背景，当年，阿里巴巴是一亿元人民币打造淘宝，而eBay则宣布将投放一亿美元，仅仅用于eBay易趣的推广，并且eBay和不少门户网站签订了近一年的排他性合约。马云此举，也是被逼无奈，但是，这一逼，却也逼出了另一个天地，那就是垂直网站、论坛和个人网站的巨大传播力，事实证明，这个“农村根据地”对淘宝贡献巨大。

行动指南

条条大路通罗马，一条道路封死了，看你能否找出另一条别出心裁的道路来。

10月4日　我适合在兵荒马乱中寻找机会

我适合在兵荒马乱的时候寻找机会，太平静了我都不知道该干什么了。在阿里巴巴，任何方案出台，大家都会像狼狗一样撕咬一番，我提出的建议，大家的支持率不会超过50%。拍脑袋是最容易的事情，到后来越来越难拍了，其实关键在执行，接下来实施的时候再细化它。

——马云2004年接受媒体采访时的话

背景分析

马云这句话的潜台词是，他擅长把水搅浑，水面太清澈反倒不知道该干什么了。在外部，马云经常干搅浑水的事，从B2B杀向C2C，并购雅虎，之后又把主战场转向C2C，如果你跟着马云的节奏走，那就死得更快。在内部，马云提倡搅浑水式讨论——鼓励争论。在阿里巴巴，开会有个原则：开会前把争论的主题明确下来，会议中无论职位，在争论中都是平等的，会议必须对这个主题争论出一个结果，会议结束时则忘记争论，只记住结果并照此执行。

这是一种打破常规的打法。

行动指南

创业者要擅长在兵荒马乱中寻找机会，平静的水面只适合职业经理人。

10月5日　做中小企业的解救者

阿里巴巴要做数不清的中小企业的解救者，我们了解中小企业的困境，知道他们需要什么。除此之外，现实的考虑是：亚洲是全球最大的出口供应基地，中小型供应商密集，但众多的小出口商由于渠道不畅，被大贸易公司控制，而只要这些小公司上了阿里巴巴的网站就可以被带到美洲、欧洲。小企业通过互联网组成独立的世界，这才是互联网真正的革命性所在。

——马云2004年接受媒体采访时的话

背景分析

“做数不清的中小企业的解救者”，是马云当初定下的目标。和传统的那种“背靠大树好乘凉”的思维不同，马云认为，小树木才能成长为更庞大的森林。这种理念来自于马云的实际调查，马云生长在私营中小企业发达的浙江，了解中小企业的困境，知道他们需要什么。除此之外，马云最现实的考虑是：“亚洲是全球最大的出口供应基地，中小型供应商密集，但众多的小出口商由于渠道不畅，被大贸易公司控制，而只要这些小公司上了阿里巴巴的网站就可以被带到美洲、欧洲。”马云思考的结论是：“小企业通过互联网组成独立的世界，这才是互联网真正的革命性所在。”

行动指南

小是美的还是大是美的？这并不重要，重要的是你所发现的革命性机会。

10月6日　享受工作给你带来的痛苦

有一个梦想以后，你要经历每一天的痛苦，每一天的积累，没有谁一开始就会成功。这么多年来，我上过很多当，犯过无数错误，走过很多误区，经历过各种各样的事情，这是一个创业者最大的财富。不要总想我能赚多少钱，如果这样想一定很痛苦，尤其是在网上创业的。今天这里有很多成功的网商，前面三年根本没有赚钱，天天在网站上贴帖子，泡论坛，我有时候很好奇，晚上一帮人还在网上干什么，早上8点起来他们又上网了。这是一种快乐、一种积累。

——马云在2004年网商大会上的演讲

背景分析

对创业者而言，如何面对痛苦？马云的理念是，要拥抱痛苦，为实现梦想，必须要经历痛苦。享受工作给你带来的痛苦，才能在通往梦想的路上走得更远。更重要的是，成功是一种积累，痛苦也是一种积累，这种积累总有一天会转化为信心。

行动指南

要感谢创业历程中的痛苦，经历过大挫折，才有大进步。

10月7日　拥抱变化、挑战变化

最近我们人员调动比较频繁。让我特别感动的是，无论怎么变化，都没有人有怨言。我们现在处在变化的时代、变化的信息文化里，阿里巴巴人必须拥抱变化、迎接变化、挑战变化！

——马云2004年在阿里巴巴5周年庆典上的演讲

背景分析

2006年，淘宝的“招财进宝”事件之后，为了平息众怒，马云事后写了一篇名为《谈谈拥抱变化》的帖子，他以“风清扬”的名字出现，对那段时间淘宝网在“招财进宝”方面与部分卖家的沟通出现问题表示“深深的歉意”。同时，他也以一位创业者的身份提醒卖家：“面对各种无法控制的变化，真正的创业者必须懂得用乐观和主动的心态去拥抱。当然变化往往是痛苦的，但机会却往往在适应变化的痛苦中获得。”

行动指南

面对各种无法控制的变化，真正的创业者必须懂得用乐观和主动的心态去拥抱。

10月8日　不做大多数

别人说我疯子也好，狂人也好，我心里知道我在做什么。90%的人都认为这条路很开阔，但是人多了就会拥挤。相反，如果是一条崎岖的小路，可能会越走越宽。因为只有你一个人在走，所以有时候你要倒过来看问题。大家都说好的时候，你要稍微冷静一下。

——马云2004年在成都网商论坛上的演讲

背景分析

多年前，还在苹果公司的李开复为了鼓励自己的员工，在内部的一个会议上念了美国诗人罗伯特·弗罗斯特的一首诗《未选择的路》。全诗的最后几句：

一片树林里分出两条路，

而我选了人迹更少的一条，

从此决定了我一生的道路。

这段话，对李开复影响颇深，也是李开复个人品牌的真实反映，通过独特的选择让自己与众不同。

这样的理念，同样适用于马云。

行动指南

一片树林里分出两条路，而我选了人迹更少的一条，从此决定了我一生的道路。

10月9日　化劣势为优势

eBay可能是条海里的鲨鱼，可我是扬子江里的鳄鱼，如果我们在海里交战，我便输了，可如果我们在江里作战，我稳赢。

——马云评价淘宝网和eBay的竞争

背景分析

对于“化劣势为优势”，马云可不是说说的，他的多次竞争战役靠的就是这个理念。在淘宝和eBay竞争的早期，马云就换了思路，放低姿态，把这场战争定义为“这是一场蚂蚁对大象的战斗”。当时，马云甚至确定了“蚂蚁”作为淘宝的吉祥物，并且称自己为“蚂蚁雄兵”。更重要的是，马云采取了和eBay完全不同的策略，eBay采取的是封杀竞争对手的策略，而淘宝则是把更多经历放在客户上，正是因为淘宝以“蚂蚁”自居，它才能以更谦卑的心态了解、服务客户。

行动指南

擅长把劣势转化为优势，这才是最具进攻性的武器。

10月10日　倒过来看问题

从淘宝与eBay所投入的资金看，我们怎么也打不过，但倒过来，却不一定会输。大象要踩死蚂蚁也很难，因为蚂蚁不会那么轻易让它踩到，蚂蚁跑来跑去，大象踩不死蚂蚁，却把自己的脚给弄折了，所以我不相信我们赢不了。我们认为对的时候，一定要坚持。当看法一致的时候，我们就要停一停，糊里糊涂地冲进去，就可能会死掉。所以我们不一定要逆着走，但一定不要跟风。

——马云2004年接受媒体采访时的话

背景分析

马云对“倒立”的重视，还有另外一层深刻的意义，你不仅要有打破常规的思想，还要有具体的行动——倒立的能力。换句话说，创新必须进入执行界面才是真正的创新。

管理大师西奥多·莱维特就认为，“创造力”并不能点石成金。把十几个没有经验的人叫到一个房间里进行一次头脑风暴，也会产生一些令人激动的创意——这个事实说明，创意本身实际上并不特别重要。只要有适当的环境和激励，几乎任何一个具有平均智商的人都能想出些主意。企业缺少的是那些有能力将创意付诸实施的人。

行动指南

打破常规的思维很重要，更重要的是，你要通过一种仪式把这种思维转化为行动。

10月11日　不在乎技术好不好

中国的技术未必会输给国外的技术，QQ输给MSN了吗？新浪输给Yahoo了吗？坦白地说，我才不在乎技术好不好，我马云技术要创新，但技术创新是为客户服务的。就像支付宝，没什么技术创新，土，但是管用！今天来看，技术创新不是一夜之间完成的，其实Google的技术创新不见得比Yahoo好多少，只不过它专注，一直做搜索做到底，Yahoo则做门户和多媒体去了。我今天也是这样，我做一个淘宝旺旺出来看看，是土，没关系，我慢慢完善。完善以后就成了我“身体”里的一块骨头，尽管不漂亮，但它就是我的骨头。

——马云2005年接受媒体采访时的话

背景分析

在创新上，马云一直采取和跨国互联网公司完全不同的路径，比如，重视的不是技术，而是技术背后的用户体验创新。

不妨看看和阿里巴巴走类似模式的携程，它也没有采用其西方同业如Orbitz和Travelocity已经验证的业务模式，而是很早就认识到中国的客户不愿意参与电子商务，主要是由于缺乏信任感，所以，携程增加了大量的线下服务。即使在今天，携程大概70%的收入仍来自于线下销售，主要由呼叫中心为偏好通过人工获得服务的客户下订单。携程也改变了在主要门户网站进行线上广告的战略，而是采用销售人员在机场和火车站进行直销的方式，鼓励人们注册。

行动指南

拥有好的技术并不一定能让你脱颖而出，关键是是否抓住了本地需求的“杀手级”应用。

10月12日　好兔要吃窝边草

当年杭州有一份报纸说，某家做互联网的公司，是家民营企业，根本没有任何信誉度，含沙射影。为了证明我们已经做到了，我们把企业介绍翻译成英文然后快递寄到美国，在美国做好网页后用彩色喷墨打印机打印出来，以此证明该企业的网上介绍已经有了。开始确实很艰难，我们后来坚信一点，一个新的东西出来要“兔子先吃窝边草”，从朋友做起。我最大的财富是即使我离开这个公司，跨出这个门，一个电话马上可以换来3000万的融资，这是我的信用。我有大批的企业家学生，他们对我的信任就是信用，如果你有了信用，你可以运用。当然人家给了你信用，你必须要用好，也必须要做到，我们当时就是依靠这个信条一路走下来的。

——马云2005年在北京大学的演讲

背景分析

中国强调一些传统智慧，比如“兔子不吃窝边草”、“好马不吃回头草”，马云却反其道而行之，鼓励“好兔要吃窝边草”。

这里面有两层含义：一是你的产品质量、服务要足够好才行；二是对C2C而言，它就是建立在一种口碑基础上的熟人商业，马云一定要让广大的网商师出有名，从理论上给予鼓励。什么是商人的窝边草呢？那就是你身边朋友、同事、邻居、亲戚中的商机，身边的生意，能做的都去做，能拉的都要去拉。

行动指南

“窝边草”是离你最近的生意，这么肥的草，你不吃，别人就要吃掉了，多可惜啊！

10月13日　曾被eBay吓了一跳

卓越、当当其实并不算真正的电子商务，包括亚马逊，我不太欣赏它的模式。但eBay却是一个真正领悟了电子商务精髓的网站。我之前在达沃斯开会的时候见过eBay的PR，当时我对eBay是有一定认识的。但当我看了eBay的网站后还是被吓了一跳。业内曾经盛传过很多流言，说这个是我的对手，那个是我的对手，但我内心从没把它们当过我的对手，只有eBay，我觉得这个“哥们儿”虽然长在地球的另一边，但和我是同样的“动物”。eBay已经领先阿里巴巴四五年，如果再给他们两三年时间的话，他们大举进入中国时我们根本不可能抵挡。这个时候我就问我自己，能不能也涉足C2C领域。

——马云2005年接受媒体采访时的话

背景分析

马云被eBay吓了一跳，应该不是危言耸听地造噱头，而是一种深切的危机感。这是因为，eBay奉行跟阿里巴巴差不多的企业哲学——客户说了算。

“我不认为自己有影响力。”eBay全球CEO玛格丽特·惠特曼一次在接受《财富》杂志采访时如此表示，“你可以问任何人关于我的事，他们从来不会想到影响力。”她认为真正有影响力的是客户。在经营企业方面，惠特曼自有独特的一套，她喜欢说：“是我们的客户缔造了eBay。”在惠特曼执政eBay的历史上，有几次战役至关重要。惠特曼依靠的也是自己独特的“剔除—减少—增加—创造”坐标格，进行了大胆的放弃，从而让eBay把客户抓得更牢。

行动指南

你会被什么样的竞争对手吓一跳？针对真正的对手，进攻是最好的防守。

10月14日　拜佛喜欢去破庙

我拜佛喜欢去破庙，我一般是专程去的，下雨天，没人去的时候去。去了之后我说，菩萨，我今天来看你了，第一，希望更多的人来看你；第二，心放宽一点，不要太关心别人，关心一下你自己，每天这么多事情是做不完的，自己要放松，你开心了大家才会开心。我每次拜菩萨的时候，我会让他开心一点，让更多的人来看他。所以菩萨会想，每天有10万人来求我就是这个小伙子希望我好，他就想要给这个人多照顾照顾。我不是开玩笑，真的在这么做，我每年都会去那些很小、很破的庙。

只要善，这个国家一定会富起来，这是我自己对佛的一种理解。

——马云2005年在东莞网商论坛上的演讲

背景分析

马云信佛，他信佛的方式也与众不同，拜佛喜欢去破庙。马云跟菩萨说的话，一是“希望更多的人来看你”；二是“心放宽一点，要关心一下你自己”。实际上这话也是跟自己说的，马云一直在构建一个商业生态链，构建这个生态链需要更强大的文化、价值观来支撑，不能不说，马云从佛文化里吸取了很多营养。

行动指南

佛度众生，还是众生度佛？标准答案在你自己的心中。

10月15日　早期如何打破常规

阿里巴巴从1999年开始走的战略是避开国内电子商务市场迅速进入国际市场，我们当时用的一句话叫做“避开甲A联赛直接进入世界杯”，从1999年到2001年大家很少在中国市场听到阿里巴巴的名字，我们的基本活动是在欧洲和美国。我在欧洲和美国做了很多演讲，我记得最惨的一次是2000年我们在德国组织的那次演讲，1500个座位结果来了3个人，我也很丢脸，但是我觉得这没有办法，即使一个人也要跟他们讲。那时候推广很累，因为我们觉得阿里巴巴这个国际网站的主要目的是帮助中国企业出口，如果要出口，关键是海外必须要有买家，如果没有买家的话这个出口就是假的。

——马云2005年在青岛网商论坛上的演讲

背景分析

6年以后，马云回顾其早期的创业策略，实际上就是“远攻近交”模式，或者说是“墙外开花墙内香”模式。先打开国际市场，再利用国际市场的影响力拉动国内市场。但是，马云这种打破常规的做法背后，也有深刻的考虑，那就是如何帮助中国企业做出口，拉更多的海外买家。

行动指南

不管是“避开甲A直接进入世界杯”模式，还是“墙外开花墙内香”模式，你的真正原点还是国内客户。

10月16日　创新必须要扛得住压力

要创新必须要扛得住压力，挡得住诱惑，耐得住寂寞。我们从最早被人说是骗子，到后来被说成疯子，到今天被称为狂人。不管别人怎么说，我们相信我们公司和我自己，不会在乎别人怎么看待我们，但我们在乎自己怎么看待这个世界，如何按照我们的既定梦想一步一步往前走，这是做企业或者做任何事一定要走的路。所以之前有人说，因为阿里巴巴的B2B没有被世界认可，所以我们推出了C2C；又因为我们的C2C也没有被认可，所以我们并购了雅虎的引擎。其实这些都是外界的猜测而已，对于阿里巴巴来说，我们认为中国的电子商务在未来几年一定会出现突破性的发展，也许3年，也许5年，电子商务在中国一定会超越美国电子商务的模式，这是我个人的判断。

——马云2005年在北京大学的演讲

背景分析

日本管理学者大前研一就举过一个例子来证明作创新抉择的艰难。关于VHS的抉择就是松下幸之助在80岁左右作的决定。当时录像业界有b、VHS、V2000三种模式。松下电器的子公司JVC公司采用VHS模式，索尼公司则采用b模式，松下电器从飞利浦公司引进的V2000模式的研发也宣布结束，但采用这其中的哪一个，松下公司内部议论纷纷，争议不断。

这时松下幸之助直接和700位工程师进行一对一、面对面的谈话：“你如何认为，换作是你该怎么办？”最后，他说了一句：“这件事我们输了，JVC赢了。”为了与索尼对抗下去，除了使用JVC的产品别无他法。80高龄的他作了最后的决定。后来的情况众所周知，VHS模式取得了成功，而b模式被称为大型垃圾。

行动指南

创新首先是一种态度，一种勇于抉择的态度。

10月17日　做生意就像办舞会

我认为做一个交易市场像开一个舞会一样，要有男孩子和女孩子，但是同时叫他们一起来是很困难的。怎么办一场好的舞会呢？要先把好的女孩子请过来，再请优秀的男孩子，越请越多，就组织起来了。我以前在大学里面做学生会主席，觉得办舞会很累，关键是你要能请到优秀的女孩子。如果办舞会请一大帮男人在里面，就没有女孩子敢进来，有很多女孩子在，则总会有胆子大的男孩子进来，这个舞会就起来了。

——马云2005年在青岛网商论坛上的演讲

背景分析

马云的创新经验表明，打破常规不能瞎打一气，一定要把握行业本质。比如，对B2B电子商务本质的理解，马云把它比喻为办舞会，仔细想一想，非常有道理，作为一个新的模式，你不仅要吸引“男生”，还要吸引“女生”过来，这里面的关键点就是先吸引“女生”。比如，阿里巴巴早期就吸引了大批海外买家，这些人的聚集效应、口碑效应起到了关键作用。

行动指南

做生意就像办舞会，关键是你要能请到优秀的女孩子。你的“舞会”里的“女孩子”是谁？

10月18日　不要听信那些专家

我相信如果大家查一下2001年、2002年的新闻，会发现批评阿里巴巴模式的人很多，一个论坛讲，让阿里巴巴成功无异于把一万吨巨轮放到珠穆朗玛峰上，可能性很低。当时我们的几个原则是：第一不听媒体，第二不听专家，第三不听风险投资，我们只听客户的。为什么不听媒体？媒体今天说你很好，明天说你很糟糕，我们并没有追着媒体转，也没有追着所谓互联网专家，我对那些互联网专家挺头痛。我觉得整个互联网的历史，那时候也就三五年的历史，但这些人讲起来互联网好像有30年的经验。不要去听那些专家，在座所有的中国企业家记住，我不太用这些大牌咨询公司的，这帮咨询公司的人出来讲讲都对的，做起来全错的，而且都是你的错，他是不会错的，每次听起来都很好，但真正管用的不多。

——马云2005年在青岛网商论坛上的演讲

背景分析

不听媒体，不听专家，不听风险投资，这“三不主义”也是马云早期创业的重要法则。关键是要听客户的。

热门畅销书《黑天鹅》也坚持同样的观点：不要相信专家的预测，事实上，专家也有思维缺陷，当他们正确的时候，他们将之归功于洞察力和专业能力；当他们错误的时候，要么怪具体形势超出常规，要么根本不知道自己错了。

行动指南

不听媒体，不听专家，不听风险投资。说起来容易，却很不容易做到。

10月19日　总部远离北京的逻辑

当时很多人很奇怪阿里巴巴怎么把总部设在杭州，而没有设在北京、广州，到今天为止我还是坚定不移地相信阿里巴巴总部设在杭州是没有错的。第一，任何公司都必须贴近自己的客户，客户在哪里你就要在哪里，如果今天阿里巴巴是做电子政务的话，我们就应该搬到北京去。做电子商务必须在离中小型企业最近的地方，也就是说浙江、江苏、广东一带，杭州很好。

第二，北京的企业都相信国有大企业，假如我们在北京，阿里巴巴在那里相当于500个儿子中的一个，谁都不关心你。在上海他们只相信跨国公司，只要你是微软、IBM，他们像请佛一样请你，中国的本土公司没人理，我们本来准备把总公司放在上海，后来还是放在了杭州。最后我们突然发现杭州还是自己的家，杭州的几百万老百姓因为阿里巴巴回来而感到骄傲，我们杭州的出租车司机在帮我们做广告，杭州西湖上划船的人虽然不知道阿里巴巴是什么，但知道反正我们有一个公司是阿里巴巴。

——马云2005年在青岛网商论坛上的演讲

背景分析

把阿里巴巴总部设在杭州，也许是马云诸多打破常规战略中排名最为靠前的一个。尽管马云对此作了很多解释和解读，但是，这一切并不重要。重要的是，马云把一个本来不占优势的事情充分发挥出了潜在的优势，不管是舆论、资源支持、人才还是客户，这才是打破常规的真正精髓。

行动指南

把一个本来不占优势的事情充分发挥出了潜在的优势，这才是打破常规的真正精髓。

10月20日　90%的人同意的我会否定

我以前有过这样的极端例子，在公司讨论会议上面如果90%的人都同意的事情一般我会把它否定，因为我相信任何事情只要有一半反对，一半同意，大家争论不休的时候往往最好，因为你的竞争者也在讨论，看你敢不敢走自己的路。

——马云2005年在青岛网商论坛上的演讲

背景分析

为了不走寻常路，马云在创业初期一定是选择“人迹最少的一条路”，它可能相对艰难一点，却让自己更加与众不同。

这让我们想起大前研一对创业者的告诫：我想在此强调的是有必要将我们脑子中的一些常识重新做一遍调整，全面清除工业化社会的那些死板常识。开创事业的机会在调整梳洗的过程中必将不断涌现出来。我在这里仅仅是泛泛地讲这个理论，也许许多读者头脑中已经冒出无数个创业构思了。

行动指南

有必要将我们脑子中的一些常识重新作一遍调整，全面清除工业化社会的那些死板常识。

10月21日　无招胜有招

我最喜欢的是出手无招的人，真正有招数的人不是高手，创新就是把棍法糅合在刀法里面，把刀法糅合在鞭法里面。

——马云2005年在北京大学的演讲

背景分析

擅长打破常规的人，首先是一个Crossover（跨界）高手。

Crossover正在成为一个炙手可热的商业语言。Crossover代表什么？Crossover原意是跨界合作，指的是两个不同领域的合作。从字面意思来说，“Crossover”有“交叉、跨越”的含义。说的直白点，就是“混”出来的东西。

IDEO公司总经理汤姆·凯利则把这种Crossover能力称之为“异花传粉者”，在他看来：异花传粉会产生神奇的效力，拥有这一本领的人，就拥有不可思议的魔力。即便是那些看起来完全不相干的想法和概念，异花传粉者也能将它们进行巧妙的嫁接，创造出神奇的新东西。他们创新的源泉通常是：将某种新发明或新办法完美地移植到另一行业或另一领域，发挥作用，解决问题。

行动指南

异花传粉会产生神奇的效力，拥有这一本领的人，就拥有不可思议的魔力。

10月22日　一定要作出自己的特色

我觉得在中国做互联网，主要是作出自己的特色，像丁磊的网站是游戏，马化腾做QQ做到现在的地步，很不可思议，国外很多人都不看好QQ，但是QQ是现在最大的即时通讯软件。我觉得未来3～5年的时间，中国肯定是全世界最大的互联网国家。为什么我们有1亿互联网用户，平均收入却这么低，因为现在中国网民基本上是十几岁的年轻人，刚刚大学毕业，今后他们有钱了，愿意花钱了，5年后中国互联网机遇会更多一点。我觉得，今天阿里巴巴要跟门户网站PK，跟新浪、搜狐一块儿做新闻，机会也不大；让我跟QQ做即时通讯机会也不大；让我做网络游戏看也看不懂，我觉得这些东西都很难。但是在电子商务领域里面，我不仅可以和中国企业竞争，我还特别希望和eBay等世界一流的企业竞争。

——马云2007年在“西湖论剑”上的讲话

背景分析

很少有跨国互联网公司遇到如此大面积的滑铁卢，MSN不敌QQ，eBay不敌阿里巴巴，Google不敌百度。关键原因是，这些中国互联网公司真正抓住了本土需求。

看看腾讯QQ，它抓住了中国用户对便宜低成本沟通方式的需求，帮助大批联络群或者社区之间沟通。腾讯更进一步抓住了客户对于创新、个性化和增强功能的需求。QQ的特点就是：高度定制的数字形象，用户可以个性化其形象的衣服、发式甚至是其开的车。中国的网民有70%在30岁以下，腾讯通过关注年轻人市场而获利丰厚。

行动指南

在中国做互联网，主要是作出自己的特色。

10月23日　应该少创意，多执行

我一直认为相对一个一流的创意，三流的执行，我宁可选择一个一流的执行，三流的创意。一个没有计划性，不可操作的创意，有时候只会让大家越来越痛苦，所以某种程度上讲，应少创意。要不断地提醒大家，别乱七八糟地想。今天我不是队长，当然幸亏你（选手韩小兵）也不是队长，你要是队长的话，你会让整个队更辛苦。我感觉到你想让自己快乐，让团队快乐，但是有时候过头的创意也会让团队伤心。所以，我觉得今后你要注意到这一点，如果你身边的人要么都认为你没用，要么不知道你在干什么，可能一个人说你不服气，两个人说你不服气，很多人在说的时候，你就要反省了，一定是自己出了一些问题。

——马云2007年在《赢在中国》节目中的点评

背景分析

对于那些打破常规的执行派，全球最著名的设计公司IDEO创始人汤姆·凯利称之为“跨栏运动员”。跨栏运动员是这样一种人：尽管面前的道路看起来非常曲折陡峭，但他们会换方法并最终取得成功。

汤姆·凯利说：“我们很容易就能看出谁是一个跨栏运动员，他们不辞劳苦，专门解决问题；他们轻而易举地越过障碍物，如履平地。有时，跨栏运动员可能是那些睿智的冒险者，而通常，他们往往是团队里经验最丰富的人。他们总是打破常规，非常巧妙地钻规则的空子。跨栏运动员总能保持一种平和积极的心态，甚至越挫越勇。”

马云显然也是一个高超的“跨栏运动员”。

行动指南

“跨栏运动员”可能是那些睿智的冒险者，而通常，他们往往是团队里经验最丰富的人。他们总是打破常规，非常巧妙地钻规则的空子。

10月24日　就怕CFO当CEO

天不怕，地不怕，就怕CFO（首席财务官）当CEO，财务官当CEO有问题，财务官的职业是检查，是控制，所以财务官当CEO会缺乏远见，这方面我希望你能够多走多看，也许对你帮助会更大一点。

——马云2007年在《赢在中国》节目中的点评

背景分析

马云认为，做CFO的不能来做CEO，因为CFO只会控制成本，容易忽视远期战略。换句话说，做CEO一定不能只“低头拉车”，而忘记“抬头看路”。事实上，马云是一个擅长“抬头看路”的人，他的方法是在国内外参加各种各样的论坛，和各种各样的高人打交道。

行动指南

领导者不能只“低头拉车”，而忘记“抬头看路”。

10月25日　就怕别人说我好

我感谢大家参加阿里巴巴论坛，我在这个论坛上特别不想做的就是广告，什么淘宝、支付宝等，我就怕别人说我好，说我不好没有关系，我脸皮很厚。如果说我特别不好，我倒没事，因为这两年一直被人家说不好，已经习惯了。

——马云2007年“西湖论剑”上的讲话

背景分析

对于打破常规的人而言，说“好”的不一定有价值，说“不”的反倒蕴涵着价值。

大前研一就认为大家都说很棒的创意，事实上并没有多大的机会。只有看上去反常规的创意，才能一击即中，打出逆转全局的本垒打。“开始打拼事业时容易陷入的误区是：问5个人，5个人都说不可能时就觉得没有可能，完全放弃了。而创业家会考虑问50个人，哪怕最后一个人勉强说OK，也会把它作为创业机遇来考虑。一般来讲，大家创业都是由此起步的。预计100万人的顾客规模，一件4万日元的商品100万人购买的话就是400亿日元。如果5年之内售出全部商品，这就是一个年销售额80亿日元的业务。”

行动指南

大家都说很棒的创意，事实上并没有多大的机会。

10月26日　没有突破，就等于没做

我发现这几场比赛下来，没人说你特别好，也没人说你特别坏，年龄小不是一个弱项，但是，如果没人说你好，没人说你坏，你就要去想想看，自己在这里创造了什么样的价值，就本场比赛而言，我希望你记住一点，做任何事，必须要有突破，没有突破，就等于没做，回忆一下，你去宾馆跑的过程中为什么无功而返？你要怎么去突破？所以我希望你今后在做事的过程中，一定要有突破点。

——马云2007年在《赢在中国》节目中的点评

背景分析

在现实中，打破常规是如此的难。

IBM的一项全球性的研究表明，在每7项产品概念中，只有一项可以通过企业所有的开发流程，成功走上市场。即便是那些能够上市的产品，其中也只有1/4能够在竞争中取胜。如此一来，大量有价值的资源通常被浪费在那些没有能够上市或者中途夭折的新产品上。研究结果显示，85%的产品开发成本在设计的初期便被确定，这成为许多公司代价高昂的致命错误。

行动指南

在做事的过程中一定要有突破点。

10月27日　实用比酷更重要

酷不是本质的东西，酷对我来说很难，我就是这样子的，我们酷就是做我们自己的东西，我们不希望创造酷的雅虎，创造更为实用的雅虎可能更重要。

——马云2007年“西湖论剑”上的讲话

背景分析

什么是真正的酷？

看另一个酷品牌——苹果。走进苹果电脑位于北京长安街沿线新华保险的中国总部，首先看到的是位于展示架上的苹果产品，办公室的设计基调是白色。这使我想起在《财富》杂志上看到的苹果广告——不同凡“想”（Think different）。在苹果电脑的一些高层经理人看来不同凡“想”靠的是伟大的产品。

在马云看来，“酷”甚至比不上另一个词汇——实用。这是因为，酷的背后，靠的是伟大的产品，伟大的用户体验。

行动指南

酷的背后，靠的是伟大的产品，伟大的体验。

10月28日　创造者、进攻者永远有机会

这两年我发现一个很有意思的事情，传统企业做得好的人，把传统企业搬到互联网上，基本上没有成功的。互联网做的成功的，往往是传统企业里面不太成功的，一上网以后就做得很成功了，媒体谁做得最好？新浪做得最好，打败了几乎所有的报纸。阿里巴巴当年跟环球资源进行竞争，环球资源在杂志上做得很好，他们认为可以把自己的杂志搬到网上，很多客户会用。阿里巴巴没有任何做杂志的经验，没有海外的经验，几年后，他们与我们的距离越来越远。

传统企业用传统的眼光看互联网，互联网用互联网的眼光看传统企业。如果你从传统企业看的话，一开始你会因为自己有什么而去想着做什么。我有自己的资源，所以我想做这个，我估计我能成功。一个是平地而起，一个是在改造。互联网上要创造，而不是去复制，复制就很累。在互联网上，创造者、进攻者永远有机会，中国最大的机会在于我们一切都是新的。

——马云2006年在电子商务人才培养论坛上的演讲

背景分析

相对于传统公司，互联网公司的“生命周期”更短，甚至是“10倍速”。对于很多走下坡路的互联网公司，比如雅虎，一个重要的原因就是进入“生命周期”的低潮期，要想打破这种周期，就一定要成为一个创造者、进攻者。这也是马云一直强调自己是创业公司、小公司的深层逻辑。

行动指南

在互联网上，创造者、进攻者永远有机会。

10月29日　创新的源泉就是与众不同

人类已经从工业时代走向信息时代，工业时代靠规模、靠资本、靠技术，而信息时代就是靠灵活、靠快速反应、靠创新。

创新的源泉就是与众不同，你必须与众不同，坚持走独特的路线，坚持自己的价值体系，坚持做事的原则，不要模仿工业时代的方法。

——马云2008年在博鳌亚洲论坛上的演讲

背景分析

丰饶经济学（The Economics of Abundance）是《连线》主编克里斯·安德森挂在嘴边的词汇，自从他写了《长尾理论》[1]之后，他更把丰饶经济学当做发现长尾的基础。在他看来，从传统意义上去理解经济，是对生产资料和稀缺资源的整合分配，谁能捕捉到匮乏资源便成为赢家。现在，在互联网上当我们能够通过一个几乎不计成本的工具来创造资源时，这无以数计的生产者们的劳动成果——数字“物资”造就了一个“富足经济”。我们的社会日益富足，这使我们有条件从一个精打细算的品牌商品购物者转变为一个小小的鉴赏家，用数千种与众不同的爱好尽情展示自己的独特品位。

面对“丰饶”的困境，管理学者特劳特曾预测，有两种组织正在面临“死亡”的威胁。一类组织仍旧没有领会和掌握“与众不同”的实质，仍在借助“更高质量”、“优良价值”在市场上应战；另一类组织意识到了与众不同的必要性，但是，经过一阵突破后，他们就会承认自己根本不知道怎么去做，选择了放弃。

行动指南

这样的公司正面临“死亡”的威胁：仍旧没有领会和掌握“与众不同”的实质，仍借助“更高质量”、“优良价值”在市场上应战。

10月30日　企业越大创新能力越差

企业越大创新能力越差，企业变大以后要有组织保障，组织保障之后要加强管理。在亚洲，尤其是中国企业，大部分在管理上是有欠缺的，我们是命令式的管理，很少真正的创新管理。

小型企业才是创新的希望，它们的每个梦想都是创新的源泉。

——马云2008年在博鳌亚洲论坛上的演讲

背景分析

《哈佛商业评论》曾经发表过一篇文章“大企业搞垮自己的七种战略”，其中一个就是创新战略：突破性产品或者技术带来的丰厚回报促使很多公司马不停蹄地去开发新产品。但是作者发现，很多技术挂帅的战略从一开始就欠考虑，再多的运气，再高超的执行，也难挽败局。摩托罗拉在铱星电话业务的总投资达50亿美元，然而该系统开通后不到一年的时间就宣告破产。

这的确是一个讽刺性的问题，所以，越来越多的公司渴望进入一种状态——“谁说大象不能跳舞”。事实上，马云现在也面临这样的难题，已经进入大公司状态的阿里巴巴如何保持创新的速度和灵动。

行动指南

对于创业公司而言，那种扼杀创新的命令式管理也是一个严峻的问题。

10月31日　创新永远在公司之外

在任何一个国家，中小型企业都还是国家创新的源泉之一，大企业可以把创新规模化，但创新的真正源泉还是中小型企业。

企业大了以后只能保证少数的创新、能够规模化的创新在企业中诞生，但无数小的创新希望在外面。我自己有一个想法，创新永远在你的公司之外。

现在阿里集团下面有七家公司，而且永远不超过七个。我喜欢七这个字，北斗七星、七仙女、江南七怪，反正七总是好的数字。如果我增加一家公司就必须卖掉一家公司、关掉一家公司或者合并一家公司，这使得我每次创新都要问这次是不是有机会。

最后我的创新要放到外面去，不在公司内部创新，我们第一天创业时的东西仍旧保留，我们认为好的主意都要离开公司重新开始。

——马云2008年在博鳌亚洲论坛上的演讲

背景分析

马云这句话的含义，要放在更为广阔的互联网背景下理解。

《维基经济学》认为，失败者创建的是网页，而胜利者创建的则是生机勃勃的社区。失败者创建的是有墙的花园，而胜利者创建的则是一个公共的场所。失败者的创新是在公司内部进行的，而胜利者的创新则是和用户共同进行的。失败者精心守护他们的数据和软件界面以防被盗，而胜利者则将资源与每个人共享。

大规模协作的创新力量，这才是互联网革命性所在，在工业时代，创新是围绕公司进行的，在数字时代，创新则是以大规模协作为中心的。比如，‘协同生产’缔造了eBay、维基百科、Craigslist和MySpace，也让Netflix拥有了数十万条影评。凭借自我服务模式，Google可以按每次点击5分钱的价格出售广告，Skype在两年半的时间里吸引了6000万用户。两者都是用户参与热情的好例子：企业原本需要花钱雇人做的事，用户们却很高兴免费去做。”

行动指南

在工业时代，创新是围绕公司进行的，在数字时代，创新则是以大规模协作为中心的。

11月1日　公关秘诀：永远讲真话

第一，阿里巴巴有一个很好的公关队伍，他们非常能干；第二，我们唯一的秘诀是：永远讲真话，不管在什么地方，什么时候，永远说你心里想的。不为了迎合媒体，讲他们爱听的话或者欺骗他们。如果你现在撒一个慌，你可能将来会忘了，等人家问你的时候，你不得不圆谎，这会让你很痛苦。

所有人都喜欢诚实的人，但是不是所有的人在任何时候都说真话。如果你这么做了，你就显得与众不同。最后，阿里巴巴有一支很好的团队，他们做出来的产品非常适合“公关”。

朋友、客户甚至竞争对手是你最好的公关，一个好的斗士必须尊重他的对手。

——马云2001年回答网友提问

背景分析

2001年，马云在网上回答一名网友的疑问：“为什么马云做公关这么强？我在海外看到的第一个介绍中国互联网的报道就是关于阿里巴巴的，请介绍一些秘诀。”

马云所强调的“讲真话”，事实上是对品牌另一层面的重视，那就是品牌的“阴极”。很多公司依靠强大的广告和营销树立品牌，这方面的案例不胜枚举。但是，有越来越多的新晋品牌却不依赖广告等硬性传播手段，同样树立了强大的品牌。这有点像中国传统文化的“阴阳说”，广告等硬性传播手段可以视为是品牌的“阳极”，而体验营销这种隐性传播手段则是品牌的“阴极”。

马云是一个不花钱做广告传播品牌的高手，这里面的秘密是：让顾客成为品牌传播者，而非使用硬性的广告。

行动指南

抛开那些面面俱到的公关指南，讲点“真话”，最关键的是，让自己与众不同起来。

11月2日　网络这个传播工具很厉害

我把网络当做一种工具，网络为什么那么厉害？我挺喜欢看武侠小说的，我在想，如果一个人的刀耍起来连水都泼不进去，而另一个人身上有一把枪，有枪的人一开枪就能把那个练刀的人打死，因为枪比刀要厉害得多。比起你亲戚朋友的关系，比起杂志、报纸、媒体的力量，网络要强大得多，如果你不把握这个机会就会倒霉。所以我说千万不能小看网络这个新兴的工具。这个工具用得好会使你的企业好起来，如果用不好也会让你的企业很倒霉。

——马云2001年在温州会员见面会上的演讲

背景分析

数据显示，截至2008年6月，中国网民数量达到了2.53亿，比去年同期增加了9100万人，中国已经成为世界上互联网用户数量最多的国家。国务院新闻办一位负责人在2008年底则称，中国平均每天新增网民接近24万人，按照这个发展速度，未来三四年，中国网民人数有望达到5亿。

马云是较早就重视网络传播的人，这从早期他亲自在论坛上回答问题就可以看得出。当然，网络传播也是个双刃剑，用不好也会伤到自己，事实上，马云也多次遇到过网络声讨事件，不过，马云凭借对互联网的本质理解，处理得算是比较好。

行动指南

网络工具用得好会使你的企业好起来，如果用不好也会让你的企业很倒霉。

11月3日　我们第一次见媒体时

我们第一次见媒体是1999年的8月份，美国《商业周刊》杂志不知通过什么途径，找到了阿里巴巴。他们要来采访，我们拒绝接受采访，后来他们通过外交部，再通过浙江省外办，一定要让我们接受采访。我们当时没有电话也没有传真，只有一个在美国的E-mail地址，我们不想告诉别人我们是中国公司，那样在全球化拓展过程中，大家会认定你是个三流企业。

我们把他们带到居民区，他们很怀疑。门一打开，二三十个人在四居室的房间里面，干什么的都有。他们感觉阿里巴巴这时候有两万会员了，名气很大，应该是个很大的公司。最后我们拒绝发表那篇文章。

——马云在2002年在宁波会员见面会上的演讲

背景分析

马云第一次见媒体，是颇为被动的。尽管海外媒体对阿里巴巴的品牌传播起到了至关重要的作用，但是，在当时，马云显然没有准备好。马云拒绝接受采访的理由，其实很简单，一方面是要制造错觉，马云不想告诉别人自己是中国公司，他甚至故意让人把阿里巴巴误解为外国公司。另外一方面，阿里巴巴还没有建立足够的品牌自信，错觉、距离感成为他刻意维护的要素。但是，有一点是清晰的，马云很清楚自己的位置在哪里，品牌就是为战略服务的，马云这种“曲线救国”模式也起到了很大的作用。

行动指南

当你没有建立足够的品牌自信，品牌更是一个重要的工程。

11月4日　好的品牌命名

到1999年香港阿里巴巴成立的时候，有一个中东土耳其的记者说，“马先生，阿里巴巴应该属于土耳其的，怎么跑到中国来了？”这句话，至少二十几个国家的人说过，阿里巴巴属于我们的，怎么属于中国呢？我们当时把总部定在香港。因为我们希望办一个中国人创办的公司，让全世界骄傲的公司。香港是特别国际化的，我们在美国设了研究基地，在伦敦设了分公司，然后在杭州建立我们中国的基地。

——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲

背景分析

《品牌命名》一书中提出好的品牌命名应对以下问题作出解答：实现了特定的需要了吗？真的对现有产品有很大改进吗？比现有产品更易使用吗？比现有产品更安全吗？有与众不同的优点吗？

马云在命名阿里巴巴时，肯定要回答更多的疑问，其中，最关键的一个特定需要是：阿里巴巴一定要有一种国际化的感觉，就像电子商务网站亚马逊——世界上最长的河。阿里巴巴显然很好地回答了这个疑问，后来的道路证明，一个好名字的确有事半功倍的效果。

行动指南

你的品牌名字实现了特定的需要了吗？有与众不同的优点吗？

11月5日　接受BBC采访时的尴尬

我第一次到伦敦，我的公关经理告诉我们，下午6点15分，BBC电视台要采访，他们是录播，不是直播的。让我准备一下5个题目。我从来不准备，所以我就说没关系我不用看，下午三点BBC又发一个传真，让我一定要仔细看。6点进了BBC，还是拿出那5个题目，一定要我仔细准备，那我就准备一下。等到了上演播台，主持人说现在是BBC总部全球直播。有三亿人看哪！把镜头切过来问我问题，跟我准备的那5个问题一点儿关系都没有。他问：你是中国的公司，你在英国创立分公司，你会成功吗？你想当百万富翁吗？你认为你可以当百万富翁吗？你当得了百万富翁吗？一下就把我问蒙了。我当时很紧张，但脸上还是微笑地跟他讲。结束之后我说，我们会证明我们能活下去，而且活得还很不错。

——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲

背景分析

马云是一个演讲高手，不管是演讲，还是接受采访，经常天马行空、妙语连珠。但是，早期的这段尴尬经历表明，马云不是天生的演讲高手，为了成为一个演讲高手，他也经历了诸多磨难、修炼，他也有被问蒙了的时刻。很多时候，这种尴尬、挫折反倒会成为自我升级的驱动力，事实上，马云后来很少再遇到这种尴尬时刻，他面对镜头越来越游刃有余。

行动指南

对于个人品牌打造而言，小尴尬、小教训更是前进的动力。

11月6日　零预算传播模式

自2000年开始，我们在国内外的广告预算为零。尽管零预算，但是我们的会员数量已达到120万，越做越大，靠的就是口碑相传。

——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲

背景分析

马云所讲的“零预算传播模式”，也是互联网带来的另一种传播革命：基于病毒的口碑营销。事实上，这方面的先行者是那些国外的互联网巨头，比如Google、雅虎、eBay。有一次，eBay中国区CEO吴世雄在机场遇到《喜福会》的作者谭恩美，谭恩美听说吴世雄加入了eBay，就冲着他大喊：“我被eBay害了，天天像吸毒一样”，她说上eBay买东西已经成为她的一种生活方式。

马云显然更擅长在中国制造口碑效应，不管是“西湖论剑”，还是“每天交税100万”，他清晰地了解客户最敏感的神经，也洞悉公众最易兴奋的所在。

行动指南

互联网带来的另一种传播革命：基于病毒的口碑营销，你要学会利用这个病毒。

11月7日　“SARS”期间投放广告

那时候不是因为“SARS”而投广告，是我们预感伊位克战争要爆发了，估计很多人会看新闻，所以那时候我们就投入了广告。没想到那个战争倒是推后了，但是“SARS”爆发了！所以是阴错阳差。我们在CNBC上包了半年的广告，因为我觉得“SARS”不是给电子商务企业带来机会，而是挑战。赚钱是一辈子的事，但是在危急关头，你记得要为客户着想。“SARS”期间，中国企业不能出口、不能参展、不能到海外去、海外企业也不能到中国来，那时我觉得：哪怕花再多的钱，也要帮助我的客户把产品卖出去！所以我们在CNBC包了半年的广告，一天播几次——这个是针对“SARS”的。但中央电视台那个广告，不是针对“SARS”的，我们是针对伊拉克战争来的。

——马云2003年接受《财富人生》节目的访谈

背景分析

马云的一些做法，似乎暗含巴菲特的观点“在别人贪婪时恐惧，在别人恐惧时贪婪。”马云非常擅长在别人恐惧时贪婪，“SARS”期间投放广告算是一个品牌传播的例子。阿里巴巴的广告并不酷，但是由于选择了一个非常合适的关键时刻，不仅制造了一个传播事件，也让人觉得阿里巴巴的做法很酷。

行动指南

品牌传播一定要与众不同，“在别人贪婪时恐惧，在别人恐惧时贪婪。”

11月8日　品牌秘诀：注入心血　持之以恒

阿里巴巴把别人的神话变成了现实，但有些公司可能做得更好，我觉得任何品牌和名字只要注入心血、持之以恒，一定会被别人记住。

——马云2004年接受媒体采访时的话

背景分析

巴菲特有一个更为深刻的商业哲学：快就是慢（fast is slow）。这也是快品牌的真正精髓。

对那些伪“快品牌”而言，客户体验的不足和品牌的长期持续性没有得到时间的验证，从而出现“其勃也忽焉，其亡也忽焉”。对那些真正的“快品牌”公司而言，他们也遵循同样的理念，即：快就是慢。比如，对快品牌Google而言，它没有把主要精力放在那些品牌的“快”元素，如广告、促销等方面，而是把重点放在那些品牌的“慢元素”上，如“网络生存”的组织创新、用户体验上，却制造了一飞冲天的品牌。

马云的品牌理念也是如此，短短9年时间，阿里巴巴以及旗下的几大品牌都成长迅速，但是，马云很少单就品牌本身发表高论，他谈得更多的是品牌之外的事情，比如价值观、坚持、活着等。那些所谓的“慢”元素，才是品牌的真快之道。

行动指南

快就是慢（fast is slow），这也是快品牌的真正精髓。

11月9日　零预算怎样做到不被人遗忘

当时大家烧钱，一个下意识的考虑是害怕被人遗忘。被人遗忘，一是被投资者遗忘，一是被媒体遗忘。我觉得，被这两类人遗忘都没事，千万别被客户遗忘。被客户遗忘才是最惨的。

零预算怎样做到不被人遗忘？每三个月到半年，自己到江湖上去说一说。

——马云2004年接受媒体采访时的话

背景分析

从2000年下半年的“遵义会议”开始，阿里巴巴实施“公关市场零预算”，而当时马云手里还有2000多万。马云决定每三个月到半年，就到江湖上去说一说，不仅要说，还要制造轰动，马云的“狂人”形象由此产生。

对于新晋品牌而言，CEO应该是首席推销官，一个擅长此道的CEO可以为公司省下不少银子。不少创业者都是如此自我推销，但是只有少数人才成功，其中，最关键的元素是：拥有一个真正意义上的领导者。所有赢得他人信任的品牌，都会有一个领导者。这个领导者是组织的催化剂、风险承担者和远景设计人。一个好的品牌，背后都会有一个出色的领导者，就像柳传志之于联想。

行动指南

领导者是组织的催化剂、风险承担者和远景设计人。

11月10日　在美国打品牌

美国媒体对阿里巴巴的迅速成长感到非常惊讶。我想起了4年前我在美国的一场辩论：美国流派与中国阿里——谁生谁死谁成功？当年我们吵得天翻地覆。当时的B2C是AMAZON，C2C是eBay。当时对于B2B，媒体觉得很奇怪。但是今天的阿里巴巴让美国的媒体刮目相看，其成就远远超过美国的任何一家B2B企业。能够给客户创造实在的价值，是阿里巴巴活得很好的一个原因，也是阿里巴巴为什么能比其他B2B网站活得更好的一个原因。

——马云2004年接受美国媒体采访时的话

背景分析

2004年，美国大选期。在CNBC的黄金时段，一家中国公司正在花大价钱展开广告轰炸，这就是阿里巴巴。阿里巴巴广告在CNBC滚动播出，展示以中国企业为主体的广告。主要的广告投放时段均集中在美国时间的晚8点到9点半的黄金时段，广告片长从30秒到1分钟不等。据报道，阿里巴巴头两个月的广告支出超过4000万元人民币。

行动指南

战略确定后，品牌就是一个重要的战术，想尽一切办法、动用一切资源放大它。

11月11日　战胜强大对手的品牌效应

对于美国媒体来讲，淘宝网的迅速发展绝对是一个意外。他们认为eBay战无不胜，甚至不愿意相信，在中国，有一个纯粹的中国网站能够跟eBay、雅虎等一流网站进行抗衡。但是淘宝的数据让美国的数据分析师刮目相看。他们认为，C2C在中国领域的竞争远远要比他们想象的激烈得多。

——马云2004年接受美国媒体采访时的话

背景分析

中国企业家在海外的个人品牌中，马云绝对位列前三。在2008年的夏季达沃斯论坛上，身为论坛嘉宾的马云就遭到国外媒体的密集采访，甚至要高于身边的联想董事长杨元庆。除了擅长英文沟通外，淘宝战胜eBay这一案例也为马云带来巨大的品牌光环。

行动指南

战胜强大对手，无疑是最事半功倍的品牌传播，但是这一策略并非品牌的成功，而是战略的成功。

11月12日　烧钱做广告

在互联网最缺钱的时候阿里巴巴不烧钱，但是现在，互联网不烧钱的时候，阿里巴巴应该烧钱了。因为我们既然要做广告，就不应该像撒胡椒粉那样，所以我们选择了美国大选期间，去CNBC做广告。我们这么做不是为了阿里巴巴，而是为了阿里巴巴的客户。就像金庸小说里的破剑式那样，在大家出其不意的时候出招。人家都在轻轻唱歌的时候，你大声歌唱。大家都不花钱的时候，我们开始烧钱。

——马云2004年接受媒体采访时的话

背景分析

马云2004年这次规模巨大的“烧钱”举动，也透露出他在品牌传播上的基本原则：1.不做大多数，当互联网公司都不烧钱时，我则大举进攻；2.投广告不能像撒胡椒面一样，要做就重拳出击。

坦率而言，马云的广告预算并不高，但是，马云的广告投放却总给人以大公司出手的感觉，这就得益于马云这种独特的广告战略，以一种出其不意的方式博出位。

行动指南

创业企业的广告策略，一定不能跟着旧有的游戏规则走，要打破规则、与众不同。

11月13日　不想曝光过度

我年纪大了，一个人讲多了别人就不会听，我已经不适合天天在媒体前曝光。因为你经常在论坛上讲课，人家会关注你。我是老师出身，今后会给中国企业讲案例，我们公司对我们这一路的成长都做了记录，我们有了很多教训。

——马云2004年接受媒体采访时的话

背景分析

马云“不想曝光过度”的想法背后，透露的是马云另一种个人逻辑：如何维护个人品牌。事实上，曝光过度有时候是对个人声誉的一种损害，适当的沉寂和远离反倒会强化个人声誉。

看看另一个个人品牌的高手唐骏，唐骏从离职到履新，不断有大新闻出来，最关键的是，他做到了三赢：老东家、新东家、自己。唐骏是把公关当做一种个人战略来考虑的，他说：“作为CEO，你的演讲能力、表现能力很重要，我们也可以叫影响力。很多中国人有些忽视这一点，同样的讲演稿，让别人讲可能激发不了员工的兴趣，但是通过领导人的语言讲出来，别人就会信服你。作为一个企业CEO，你一定要有这个能力。”

行动指南

曝光过度有时候是对个人声誉的一种损害，适当的沉寂和远离反倒会强化个人声誉。

11月14日　口碑才是王道

所谓营销模式，阿里巴巴一贯倡导的是蚂蚁雄兵、口碑相传，帮助客户成长，让他们去推荐，由客户推荐的才是真的好。我们从来没有去模仿过别人，我们做我们自己的。也许我们是错的，但是我们坚信我们做的是对的。也许我们所做的和别人想的不一样，但是我们听客户的，听市场的。客户说往哪里去，我们就往哪里去。就像一开始我们并不知道自己做的是B2B，后来别人说了，你们这是B2B，我们才知道这是B2B。

——马云2004年在中央电视台网站接受访谈时的话

背景分析

“营销的本质是考虑消费者的需求。”这也是口碑营销的王道。

阿里巴巴和eBay都是擅长制造口碑的品牌，它让我们重新思考品牌背后的真正含义。国外有许多著名的电子商务网站，比如宠物网（Pets.com）、玩具网（eToys）以及家具网（Furniture.com）都在红火之后销声匿迹了，国内不少电子商务网站，如8848、美商网等，也是迅速崛起迅速陨落。基于硬性推销的Push力量已经失效，而基于消费者自主驱动的Pull力量正在产生巨大的威力。

行动指南

口碑营销的本质是抓住消费者的需求。

11月15日　为整个出口商打品牌

阿里巴巴从去年开始，投了巨大的广告。今年我们还会在国外投入大量广告。去年在美国我们在CNBC上面投入了巨大的广告。我们真正把中国出口商的品牌打到了海外去。在座的阿里巴巴的客户，如果你们不赚钱，阿里巴巴也不能赚钱。

——马云2005年在广州网商论坛上的演讲

背景分析

优秀的品牌是不遗余力地维护自身品牌，而伟大的品牌则是致力于打造整个生态链的品牌。

马云很早就领悟到这一品牌精髓，不断身体力行。早期，马云一直鼓吹电子商务，后来，马云逐渐清晰地为“网商”这一品牌鼓吹。马云曾花费重金为出口商打品牌，现在则是投资重金为网商打品牌，在2008年的经济之冬，马云甚至说要投资150亿帮助中小企业过冬。这种思路的背后，是马云巨大的品牌野心：一个巨大的商业虚拟帝国，不仅需要打造领导者自身的品牌，更需要打造生态链品牌，否则，这个帝国不会有坚实的基础。

行动指南

创业者在打造自身品牌时，一定要考虑到生态链品牌。忽视生态链品牌，反倒会伤及自身品牌。

11月16日　品牌就是活着

品牌有很多含义，其中一个含义就是说同样一个事情，做了一二十年你还活着，你还是一个品牌。

这个品牌很重要，东京有一个小店，很小的一个店，最多有20平方米，门口挂着该店有多少年的历史，他说日本的皇室也到这里来吃糕点，这就是一个品牌。

——马云2005年在东莞网商论坛上的演讲

背景分析

“活着”对一个品牌而言，似乎是很简单的事情，但是却很少有一个品牌能坚持活100年。事实上，支撑品牌“活着”的东西，却是一个很多品牌最缺少的东西，那就是信仰。成功的品牌“不能只是建造一座教堂，而应该创造一门宗教”。

信条就是你信仰什么，你希望别人相信你什么，你的使命是什么，这些问题，很难用一两句话讲清楚，但是，你就是要用一句话把它讲明白。比如，耐克的“Just do it”，苹果的“Think different”，百度的“百度一下，你就知道”，柒牌男装的“男人就应该对自己狠一点”。

行动指南

成功的品牌“不能只是建造一座教堂，而应该创造一门宗教”。

11月17日　一块布的故事

这一块布是从哪儿来的？我是从海尔那买的，我记得几年前我妈妈说海尔好，因为海尔的工作人员上门服务时是带一块布来的。走的时候他把踩脏的地方擦得干干净净。其实海尔这块布擦的是客户的心，你真正为客户想的时候，服务才会好。服务不能仅仅停留在微笑服务上。

——马云2005年在东莞网商论坛上的演讲

背景分析

马云非常强调服务战略，除了“一块布的故事”，马云甚至把电子商务定义为服务性行业，而不是技术性行业。他认为WWW代表三赢：第一是客户赢，第二是合作伙伴赢，第三是自己赢。“我们成立的第一天就说阿里巴巴不是一家电子商务公司、互联网公司，我们是服务公司。”

服务一度成为eBay和淘宝竞争的关键之战。2004年9月17日，eBay易趣做了一个重大的决定，宣布与eBay的国际平台正式对接。在升级过程中，由于整个平台从页面形式、交易程序、信用评价机制等方面转型过大，众多老用户一时适应不过来，用户大规模外逃，一些老用户甚至在论坛里喊出了“还我易趣平台”的口号。马云则直接评价eBay易趣对接国际平台是“一招臭棋”。

行动指南

第一是客户赢，第二是合作伙伴赢，第三是自己赢。

11月18日　真正的品牌要勇于说“不”

大家去看看企业里面是不是这样运行，拿50万的订单，你要给5000元的回扣。所以当时我们为此召开了一个会议，我们要不要给客户回扣？如果你是一个中小型企业的老板，你叫阿里巴巴做生意，阿里巴巴给了你的员工5000元的回扣，我如果是那个老板，我会觉得特别恶心。后来我觉得不管怎么样我们就是不给公司回扣。

作出这个决定很难，但是今天正因为这个决定，我们在我们的客户当中，树立了一个很大的口碑。但是当时这个决定是比较难的，所以好的决定都是难的。

——马云2005年在东莞网商论坛上的演讲

背景分析

拒绝回扣曾经被马云多次提及，马云敢于对回扣说“不”的背后，有一个更为深刻的品牌教训：建立品牌价值观。有人曾以这个问题问马云：成长型企业的价值观修炼靠什么？马云的看法是，越是成长型企业，越是要警惕那种功利性的思考。因此，对于创业企业的价值观修炼，要不断进行自我拷问：

1.我相信什么？企业家该怎么做？该怎么样抵挡诱惑、克服贪婪与恐惧？讲到底你心里一定要有自己的价值观，一定要相信什么。你最真诚相信的东西，往往就是最有力量的。

2.我们相信什么？从“我相信”到“我们相信”，这是一个量变到质变的过程中。领导者的“我相信”是一个境界，领导者带领整个团队“我们相信”则是一个更高的境界。

3.你能坚持多久？速度的最大敌人就是坚持。

行动指南

越是成长型企业，越是要警惕那种功利性的思考。

11月19日　马云品牌不属于自己

6年以前公司市场部负责公关的人跟我说，要我接受媒体采访，那时候我特别抗拒，我不想见媒体。我知道自己长得丑，别人一看都记得住，街上一走人家都认识，对自己不好。但是他后来跟我争论了三天，他讲了一句话，他说马云，你以为这“马云”两个字是你的吗？他是属于阿里巴巴的。以后我就开始接受记者采访了。到现在为止我越来越觉得媒体把阿里巴巴的功劳和马云挂在了一起。大家不要过多相信媒体，媒体可以把人捧得很好也可以说得很坏，其实世界上任何人都是普通的，因为你普通才有魅力。

——马云2005年在青岛网商论坛上的演讲

背景分析

马云的困惑实际上是这样一个问题：个人品牌和公司品牌怎么进行适度调整又能有效区隔？

通过打造阿里巴巴品牌——全球B2B的领先者，以及经营马云个人品牌——中国创业的精神领袖，马云完美地回答了这个问题，那就是两者一定要平衡发展，向任何一方侧重都会影响最后的效果。

唐骏也是解答这一难题的高手，在具体策略上，唐骏和马云有很多相似之处。唐骏说：“刚去盛大的时候，一定是我的品牌大于盛大的品牌，但是如果我只关注唐骏的品牌，这个品牌一定是往下走的。第二步一定是经营盛大的品牌，有了盛大的品牌，这时候才有唐骏的品牌，因为我是盛大的总裁。不可能永远以唐骏的品牌支撑盛大的品牌，很难，一个人支撑一个公司，支撑不住的。先通过我来把盛大品牌提升一个阶段，剩下的更多是经营盛大的品牌，等盛大提升以后，因为我是盛大的总裁，我的品牌自然也就提升了，就有交集了。这时候我是在盛大之上的品牌。”

行动指南

个人品牌和公司品牌怎么进行适度调整又能有效区隔？这是一个领导者的技巧。

11月20日　个人品牌

我有一次在机场买了一本杂志，我也没有看题目，就看见杂志上介绍一个人非常伟大，极其出色，后来我翻过来看才发现是在说我自己，其实这根本不是我，我没有那么好。根本没有人家想象的那么好，当然也没有人家想象的那么坏，只不过是个执著和坚持不懈的人。

——马云2005年在青岛网商论坛上的演讲

背景分析

个人品牌到底是什么？

在心理学专家看来，一个人表现给外界看的自我和内在的自我有所不同。这里面有两个概念，一个是公众自我（public self），是指一个人展现在他人面前的自我，也就是在别人眼中这个人的整体形象。另一个是个人自我（private self），是指一个人的真正本性。而个人品牌则是这两个自我的统一。

在《定位》的作者里斯看来，打造个人品牌就是要在别人心目中唤起更好的感觉。现在，打造个人品牌更意味着如何使自己与众不同，而不是所谓的明星光环。

行动指南

打造个人品牌更意味着如何使自己与众不同，而不是所谓的明星光环。

11月21日　做品牌的直觉

大家知道我们今年年初请了克林顿的助理，原先也是比尔·盖茨公关助理的马丁加入阿里巴巴，由他来负责阿里巴巴在美国的推广。去年和前年我们在美国CNBC做了很多广告，有的时候请大家记住，做任何事情要相信自己的直觉，不要人家认为对的你就去做，所有人都认为对的时候你稍微考虑一下。所有人认为错的时候你也要稍微考虑一下，因为那未必是错的。

——马云2005年在青岛网商论坛上的演讲

背景分析

马云很相信直觉，一直以来，直觉是一个与“流程”相对的词汇，它甚至是一个略带负面的词汇，但是，不可否认，直觉包含着浓郁的企业家精神。特别是对创业企业而言，它行进路程中的很多决策不能完全靠流程来解决，一定有赌的成分，一定有冒险的成分。当然，这种冒险不一定都会成功。比如对马云而言，他曾花巨资请冯小刚和张纪中拍摄“雅虎搜索”的广告，就颇受诟病。

行动指南

直觉包含着浓郁的企业家精神，对于创业企业而言，这种直觉的力量不可忽视。

11月22日　定位：eBay在中国最强的对手

不是淘宝做得足够好，而是eBay给了我们太多机会。我们充分利用了eBay的弱点，给了对手“致命”的打击。

——马云2006年接受媒体采访时的话

背景分析

2003年，eBay易趣以一亿美元的巨资在中国进行了一次广告战役，据说，eBay易趣在制作那份排他性广告合同的时候，一开始一直只把雅虎和一拍列入其中，后来注意到淘宝的出现，才补上淘宝的名字。但是，后来，大家只记得淘宝不停地在说“我被eBay易趣封杀了，我的出现让这个市场老大如临大敌”。

淘宝把自己定位为eBay在中国最强的对手，应该是淘宝历史上最成功的一次品牌传播。这叫对立阵营品牌定位法，任何品牌都会有对立阵营，不要忽略这些对立面，通过对立面反倒能清晰自己的品牌定位。七喜最早的概念是“非可乐”，苹果则是打破IBM的统治。

行动指南

成为一个知名品牌的对立阵营，也是品牌快速崛起的一种方法。

11月23日　品牌的核心是体验

公司架构可以抄袭，免费策略可以抄袭，页面可以抄袭，广告词也可以抄袭，甚至人才也可以去对方公司挖墙脚，但是核心竞争力无法抄袭，在淘宝，这个核心竞争力就是服务。

我不懂电脑，我从来不认为我们公司是IT公司。实际上，我们只是服务公司，服务客户的公司。

——马云2006年接受媒体采访时的话

背景分析

“今天到场的各位不是eBay的客户，而是我们的合伙人。”这是惠特曼几乎每年都会在eBayLive！大会上讲的话。在eBayLive！最后一天的“狂欢晚会”入场的时候，所有eBay员工都会站立夹道两旁，以独特的方式欢迎用户，极富感染力的欢呼和掌声让这些用户觉得自己真正是eBay的合伙人，虽然这些用户才是eBay真正的赚钱机器。

阿里巴巴的对手eBay是一位真正的用户体验高手，在中国，淘宝虽然战胜了eBay易趣，但是，对eBay创造的各种用户体验模式，淘宝不仅继承，而且发扬光大，比如，模仿eBayLive！在中国举办网商大会。

行动指南

公司架构可以抄袭，免费策略可以抄袭，页面可以抄袭，广告词也可以抄袭，但用户体验制造却很难被抄袭。

11月24日　“营销”既要追求结果，又要注重过程

你们不断解释营销，何谓营？何谓销？你们第一天就确定了战略思想，“销”远远大于“营”，以结果作导向。你们都知道，汇源不会靠你销售250箱饮料来挣多少钱，汇源朱总是希望通过这个活动能够产生一定的影响力。但在整个活动过程中，我看见你们忙运货、搬货、再运货，而在蓝队那边我看到的是蜘蛛侠飞来飞去，他们在“营”的过程中不断沟通，客户对汇源产品的理解度远远超过了你们。所以我想，“营销”这两个字强调既要追求结果，也要注重过程，既要“销”，更要“营”。商业一定是门艺术，你既可以这样做，也可以那样做，但不能走极端。

——马云2007年在《赢在中国》节目中的点评

背景分析

对于营销，很多人只重视“销”，而忽略了“营”。这也是马云的告诫，既要“销”，又要“营”，既要追求结果，又要注重过程。注重过程强调的是建立一个长久的组织架构、制度、文化等，这才是真正的营销难题。

行动指南

营销是一门艺术，既要“销”，又要“营”，既要追求结果，又要注重过程。

11月25日　诚信绝对不是一种销售

诚信绝对不是一种销售，更不是一种高深空洞的理念，它是实实在在的言出必行、点点滴滴的细节，所以诚信不能拿来销售，也不能拿来作概念。诚信就是真实，你说第一桶金是15000元人民币，我觉得这真实；想做百万富翁、亿万富翁也真实，但别加上一层大家听不清、说不透的东西。你的很多数据都是混乱的，如果真的按照200万会员中有140万付费客户的话，你的公司可能是全世界最具竞争力的互联网公司。这个数据你要搞清楚，按照580元计算，那就是8个多亿。我还是蛮欣赏你身上那些真实的东西的，不断地拼搏、努力，但是真正把这个事情做大还需要更实在一点。

——马云2007年在《赢在中国》节目中的点评

背景分析

在马云的品牌词典里，诚信是一个重要的基石，诚信不是一种销售说辞，不是一种好听的口号，而是真真切切地言出必行。在2005年的达沃斯论坛上，马云就说，电子商务首先应该是安全的电子商务，一个没有安全保障的电子商务环境，是没有诚信可言的。

行动指南

诚信绝对不是一种销售说辞，它是实实在在的言出必行、点点滴滴的细节。

11月26日　千万别把灾难当公关机会

我给创业者们一个建议，千万别把灾难当公关看，千万不能觉得质量问题可以通过告诉媒体得以解决。质量问题就是质量问题，必须把质量问题解决清楚以后才能谈公关，公关只是个副产品。你解决了以后，会逐渐传出去，这才是最好的公关，而不是说召开记者发布会转移话题，错了承认，错了修改。当年张瑞敏把海尔冰箱砸了，但是后来作为公关事件，不仅是砸电冰箱，而是砸了给大家看。看到一个灾难发生，就应该对自己说这个灾难我必须解决，最后想到的才是能不能把灾难变成优势。千万别开始的时候就说我要把这个灾难变成好事，你心态是这样的话，今后你的员工会不断地制造灾难。公关不是目的，解决问题才是最重要。

——马云2007年在《赢在中国》节目中的点评

背景分析

对于危机公关而言，“态度决定一切”仍是至理名言。“千万别把灾难当公关机会”也是一种态度。太过于强调公关技巧，却没有传达出到位的态度，不利于危机的解决。

事实上，很多危机发生后，就是因为当事人没有传达出准确的态度，而使危机扩大化。一个例子是联想曾经的裁员危机发生后，一个名为“联想不是我的家”的帖子在网上广为流传，后来柳传志出来表明了态度：“联想确实有一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。”柳传志勇敢地承认，裁员的责任确实归结于领导。危机事件基本上到此为止。

行动指南

对于危机公关而言，态度决定一切，要明确解决问题，而不要老想着玩弄技巧。

11月27日　对内公关更重要

要不断地完善自己，有时候对内公关要比对外公关更为重要。对外控制别人对你的期望值，对内公关抓住一切机会让员工明白，工厂起来的主要原因是质量，而今天失去了质量，凭什么还有市场占有率。对于一个企业来讲，我觉得利润下滑不是危机，市场成熟以后利润一定会下滑的，失去了自己最珍贵、最好的东西——质量，才是真正的危机。

——马云2007年在《赢在中国》节目中的点评

背景分析

在网络如此发达的今天，越来越多的品牌危机并非来自外部，而是来自公司内部，面对这种内部危机，传统的硬堵策略显然失去了效力。以雅虎为例，2006年11月，雅虎公司高级副总裁Garlinghouse的内部备忘录在网上曝光。此前，我们知道雅虎有些困难，但是，没有想到，它的内部陷入如此的创新困境中。相对于外部的质疑，这种内部的声音更具杀伤力，不仅使雅虎雪上加霜，更引发一系列连锁反应。

行动指南

很多经理人心中的一个误区，即：重视对外传播，忽视对内的传播。

11月28日　低调做事

未来一年内不再接受媒体采访。

中国电子商务还处于初级阶段，未来3～5年内都还是起步阶段，因此阿里巴巴接下来要埋头苦干、低调做事。

——马云2007年接受媒体采访时的话

背景分析

2007年阿里巴巴上市后，马云个人开始进入低调期，甚至声称“未来一年内不再接受媒体采访”。马云不再激昂地说“阿里巴巴拿着望远镜也找不到对手”了，而是平和地和大家表示要坚持、要有信念、要共同发展。马云低调的背后，也传达出一个公司的品牌升级，从一个非公众公司到一个上市公司，阿里巴巴和马云显然要承担更大的责任，需要升级的地方太多。低调做事的背后，是一个品牌再出发的休整期，以及对品牌“慢”元素的探寻。

行动指南

低调做事，把事做好，才能高调做好品牌。

11月29日　借“首富”之名推销互联网

虽然我不断地给人家解释，真的有互联网存在。但是1995年不太有人相信互联网，也没人觉得这么个互联网能对人类有多么大的贡献。

那个时候我觉得互联网将改变人类生活的方方面面，但那时如果是马云说互联网将改变人类生活的方方面面，没有人相信。所以我就开始说，比尔·盖茨说互联网将改变人类的方方面面。结果很多媒体就把这个事登了出来，但是这句话是我说的，1995年比尔·盖茨还反对互联网。我后来见到盖茨还道了很多次歉。

——马云2008年10月在青年创业大讲堂的演讲

背景分析

这是马云的又一次爆料，甚至是一次“善意的欺骗”。非常时期，行非常之事。这也是马云打破常规的一次“借势”做法，借盖茨之名推销互联网，显然比马云自己说出来更有分量。当然，这是一次带有瑕疵的品牌活动，也因此马云后来见到盖茨道了很多次歉。

行动指南

借伟大人物之口推销一个理念，会让更多人信服，前提是，这个伟大人物真的这么说过。

11月30日　反周期进攻

今天是机会，不要怕竞争，也不要惧怕危机。如果现在才意识到金融危机真的来了，已经晚了。现在是蓄势之时，在危机的背后，是难得的机会。中小企业要手持现金，不要贪小财，该破产的公司就让它破产，不要看见破产就以为是并购的机会而出手，可能会因小失大。一旦危机过去，被并购的公司会因为你趁着危机并购而出现分歧。更重要的是坚持不放弃，今天很难，明天更难，但过完明晚就是黎明，要活下来，才能看到太阳。

——马云2008年接受媒体采访时说的话

背景分析

在广告行为上，马云非常擅长“反周期”运作。

2008年10月，一则名为“We are smart buyers find suppliers online。”的广告出现在CNBC、CNN、Fox等美国电视台，一位美国买家在电视上现身说法如何从阿里巴巴得到收益，整则广告也在暗示美国人做“聪明的买家”。这是阿里巴巴又一次海外进攻——公司将用3000万美元在海外进行广告推广。

目前，美国仍是中国的第一大贸易国。据透露，阿里巴巴还将向美国、英国、德国、加拿大、阿联酋、澳大利亚、俄罗斯和荷兰、巴西、印度、韩国等地大量增加网络、平面和电视的广告投放和媒体曝光。

行动指南

有的广告很贵，如果做的效果很到位，算下来还是比较便宜。有的广告很便宜，如果效果不到位，其实是一种浪费。

12月1日　最致命的是忽视客户

说实话，阿里巴巴有很多问题。每天我们解决了老问题，又碰上新问题。这就是生活，你不得不面对，做事不容易。

关于什么是致命的问题，说实话我不知道，但我认为对我们最重要的是更好地了解我们的客户，好好地服务他们。

阿里巴巴的问题不是怎么赚钱，而是赚什么钱，我们有很多赚钱的方式，但我们必须确信今天赚的钱以后还能赚到，另外我们能不断给客户带来价值。

阿里巴巴是一个很年轻、很小的公司，可能你不这样认为，但我是这么觉得的。为了发展阿里巴巴，我们必须首先发展我们的员工，员工是使一个公司与众不同的法宝。而且我们必须有一个好的可操作的制度，使公司和员工能够职业化发展，这对我们来说也是一个挑战。

我的COO说，阿里巴巴和其他公司的不同在于我们能够创新，所以我们需要一个好的制度，同时这个制度还能鼓励创新。

我们有很多事要做，只能一件一件来。

——马云2001年回答网友提问

背景分析

2001年，阿里巴巴已经小有名气。马云经常泡在论坛上，回答一些网友的提问，有个网友问马云：目前程度的阿里巴巴，已经获得很多荣誉并得到了舆论的认可。那么你个人认为：阿里巴巴下一步亟待解决的问题是什么？

马云认为客户仍是下一步亟待解决的问题，而最致命的是忽视客户。2001年，来自客户的力量的确惊人，对马云影响最大的是中国供应商项目。对大量刚刚获得外贸自主权的中小型企业来说，他们急于要摆脱原来国内外贸公司的束缚，自己拿到订单的冲动让他们扎堆冲向阿里巴巴。这一年，阿里巴巴除了会员急剧增加外，收费也到了一个偏高的地步。

行动指南

最重要的是更好地了解客户，好好地服务他们。

12月2日　免费不等于劣质

有人说，阿里巴巴开始收费时，用户就会跑掉，我可以告诉他，阿里巴巴现有服务免费的，将来也永远不会收费。将来我们推出新的服务，我们会收费，你觉得不好，就别付费，就这么简单。现在有人说阿里巴巴不收费都那么好，要收费那还得了，不知好成什么样。

我们有一个原则，免费不等于劣质。我们的服务要做到比那些收费的网站还要好。就像我今天是种萝卜的，才刚种下去，你们就要让我把苗拔起来，看是否长出了萝卜，看萝卜长得多大。只要是萝卜，总能长成大萝卜的。

——2001年马云妙语录

背景分析

阿里巴巴的所有产品，基本上都是从免费做起的。马云的免费战略有一个重要的原则：免费不等于劣质。事实上，免费战略给阿里巴巴提供了一个很好的了解客户的方式，了解客户的最本质需求，洞悉客户的消费周期。

事实上，免费也是一种竞争战略，即在劣势中创造机遇。在中国的互联网市场，免费已经是基本策略，它甚至是很多公司商业模式的最大障碍，但是，通过创造克服困难实现机遇的业务模式，马云为自己创造了市场机遇。

行动指南

免费也是一种竞争战略，即在劣势中创造机遇。

12月3日　“钱场”和“人场”

我这个锣敲得很响，让有钱的人来听，这些人都是在大戏院听过戏的人，他们听了觉得好的话，是支付得起钱的。这个过程可以分为交易前、交易中和交易后，信息交流然后到资金交流，到物的交流这三个阶段，我们现在信息交流全部都是免费的，资金交流我们提供一整套的服务和方案，如果你觉得值钱，你要用，你就用，你不用完全可以用以前的那种免费的服务，你有钱的就捧个钱场，没钱的捧个人场。这个人场还是要有的。所以，如果你觉得好的，你扔几个钱，不好的，你就走，这很正常。

——2001年马云妙语录

背景分析

《哈佛商业评论》上有一篇重印次数最多的文章，就是《亲近客户及其他价值原则》。作者认为，企业要取得市场领先地位，有三条途径：亲近客户、卓越运营和产品领先。成功企业会选择其一做到出类拔萃，而在另外两条上力求达到行业标准。

马云所说的“人场”即亲近客户，显而易见，马云创造的是这样一种模式：在亲近客户上做到了出类拔萃，而在卓越运营、产品领先上达到行业标准。

行动指南

企业要取得市场领先地位，有三条途径：亲近客户、卓越运营和产品领先。

12月4日　真正深入地了解客户

我们经过大量的调查发现，做电子商务第一个需要的就是信誉，商人最关心的就是信誉。去年有些海内外的媒体说：阿里巴巴的访问量很大，但是我们网上用户的信誉都不是很高。因为我们是来自中国的网站，使用者是中国商人用户。他们作了一个比喻：说欧洲的网站虽然不大，但它们是一个网上的展览厅，我们虽然很大，却好像是一个网上的集市，但是这是我们的策略，我们就是要把品牌做大，把访问量做大，把用户做大。之后，我们自有办法把自己的信用体系建立起来，今天我们就是要建立信誉体系，在阿里巴巴网站上就信誉问题做一个全民健身运动。

——马云2001年在诚信通新闻发布会上的讲话

背景分析

在中国，倾听客户的心声也是一个难题。特别对很多败走中国的跨国公司而言，一个根本的拷问是：他们为何没能搞定中国消费者？或者说，为何赢得中国消费者比想象中难？

研究表明，企业最大的风险是误读中国消费者。尽管中国的现代消费者表现得像是新世界公民，但他们仍有很多经营者不甚了解的独特之处。针对中国消费者购买习惯与品牌偏好的最新研究表明，误读这个复杂而且变化迅速的市场会使企业陷入巨大的风险。

不过，深入了解消费者的价值观并不容易。简单地询问中国消费者的需要，并不会让你获得成功。消费者对外宣称的价值观与我们研究揭示出来的真正影响他们购买行为的因素即他们的消费价值观并不一致。例如，受访者会声称，信赖、可靠和质量是他们购买商品时最看重的指标。而在实践中，当他们的目光扫过众多品牌产品时，品牌的熟悉程度才是决定他们购买与否的关键。

行动指南

了解客户并不像你想象的那么简单，而误读这个复杂而且变化迅速的市场会使企业陷入巨大的风险。

12月5日　客户大部分时间是错的

我们相信客户是对的，但他们大部分时间是错的，他们根本不知道自己在说什么、想什么，有的商人说：我要把这个产品卖到国外去。我告诉他，你是卖不出去的，我建议你不要卖这个产品，但是，如果我觉得这个产品确实不错，我会建议他：按我们买家的要求来做会更不错。

现在炒得热的就是电子商务网上交易市场，有很多公司推出来，我觉得他们很难做下去，他们从来没有成功的例子，客户让他们举出一个成功的例子，他们一个也举不出来。有人问我阿里巴巴有没有成功案例，我告诉他我们本身就是成功案例。我们以前说抓虾米市场，中小企业都抓住了，那鲸鱼也就都来了，因为鲸鱼是吃虾米的，中大型企业都会来找我们做电子商务解决方案。

——马云2001年在诚信通新闻发布会上的讲话

背景分析

仅仅了解顾客的期望远远不够，更高的境界是深入顾客的内心，寻找他内心深处的渴望。马云说“客户大部分时间都是错的”，不是追究客户的对和错，而是要勇于发现客户“对”的诉求，剔除掉“错”的诉求。

过去，中国企业家总是靠着自己的敏锐眼力挖掘“用户体验”，现在，随着市场和技术的细分和成熟，情况开始发生变化，“拍脑袋”的方式已经落伍，如何引入科学的用户研究体系正成为企业家的新挑战。

有一个例子可以证明这种客户心理挖掘的重要性。2004年，腾讯公司发现，自己的主要赢利产品QQ秀的使用人数与QQ的注册人数相比，在转换比例上总是偏低。腾讯的一位副总裁找到一位用户体验专家想尝试发掘问题的所在。接下来，用户体验专家邀请QQ秀的潜在用户来到实验室，随后开始观察他们的整个使用过程，看他们“在哪里皱眉头了，在哪里觉得不舒服了”。几天后，专家向腾讯提交了一份更好满足用户体验的QQ秀注册流程改进意见，而腾讯则根据意见修改了注册流程。一天之后，腾讯一位负责人发来一份数据，数据显示QQ秀的注册成功率提高了40%，当天QQ注册人数和QQ秀的转换比例则提高了将近50%。

行动指南

仅仅了解顾客的期望是远远不够的，更高的境界是深入顾客的内心，寻找他内心深处的渴望。

12月6日　坐镇亚洲

阿里巴巴今年再度被《福布斯》评为世界最佳B2B网站，这很难得，我们是今年中国大陆唯一被评上的，去年中国有两家，现在只有我们一家，我们可以很自豪地说：在全球中小型企业，在进出口领域，网上交易市场还没有哪个网站比我们大，还没有哪个网站上有这么多买家和卖家在交易，没有哪家有我们这么热闹。我们的独特之处就是坐镇亚洲，成为亚洲最好的商务网站。

——马云2001年在诚信通新闻发布会上的讲话

背景分析

亚洲代表的是快速发展经济体市场，相对而言，马云更擅长赢得复杂市场。赢得这样的市场环境的公司具有以下特质：理解这些矛盾，就它们创造的机遇持有宽容的看法，并且建立正确的业务模式解决它们。

在发达市场被看做是成熟业务模式的，往往在亚洲遭遇挫折。比如说，中国的盗版软件对于微软和索尼这样的视频游戏机制造商的业务模式是根本性的障碍。在盗版充斥的地方，出售低价的游戏机，通过卖高价软件赚钱的方法是行不通的。

马云坐镇亚洲的深层逻辑就是要深耕本土，赢在本土。

行动指南

在中国这样的快速发展经济体市场做生意，一定要有从劣势中创造机遇的能力。

12月7日　不帮助不愿意帮自己的企业

阿里巴巴永远不帮助那些不愿意帮自己的企业，他们连电脑都不买，网都不上，这些企业就应该死掉，只有这些企业死了，才能唤起那些企业用网络。企业用阿里巴巴，阿里巴巴就是医生，我的客户就是我的病人，我就很诚心地告诉他，他有什么样的问题，有些药，是需要他自己吃的，有些药是要扒开他的嘴巴硬让他吃的，诚信通就是灌进去的。如果今天不给你灌这个药，你明天就要骂阿里巴巴了。电子商务的力量，一种是自愿的，一种是强制的。今后强制的东西会越来越多，网络公司会这样，政府会这样，银行会这样，各种各样的机构都会这样。因为不这样，你的病永远不会好，你的需求不会高，你的企业永远不会变大。

——马云2001年在诚信通新闻发布会上的讲话

背景分析

马云有时会骂自己的客户，这其中有“哀其不幸，怒其不争”的意味，这种骂也是带着爱的。马云认为，电子商务有两种力量，一种是自愿的，一种是强制的。有些环节必须要靠自愿解决，一味的强制推进并不能解决问题。对阿里巴巴来说，这些连电脑都不买的客户，算是劣质客户，对待劣质客户，“只有这些企业死了”这样的狠词也许可以骂醒它们。但是，从另一个方面考虑，马云也许有一相情愿的地方，毕竟，不是所有的公司都必须用电子商务。

行动指南

对待不愿学习的客户，需要一些“强制”的手段。

12月8日　为客户着想的哲学

我经常在企业跟员工交流一个故事。杭州有一个很有名的饭店，在杭州、上海、南京、北京都有分店，很多都需要提前几天甚至是一个礼拜预订座位。6年前我到这个饭店去，这个饭店还没有几张桌子，我点好菜后在那儿等，过了5分钟，经理来了说：“先生，你的菜再重新点吧。”我问怎么了，他说：“你的菜点错了，你点了四个汤一个菜。你回去的时候，一定说饭店不好，菜不好，实际上是你菜点得不好，我们有很多好菜，应该点四个菜一个汤。”我觉得这个饭店很有意思，为客人着想，不会像有些饭店看见有客人来，就说龙虾怎么好，甲鱼也不错。他会对你讲，没必要这么多，两个人这样就行了，不够再点。你感觉他在为客户着想，客户成功了，他才会成功。如果客户不成功，就是你不成功。

——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲

背景分析

每个企业都会有自己的标杆，很难想象，马云强调“客户第一”价值观的标杆是一家饭店。正如一位客户研究的专业人士所言，亲近客户的公司非常清楚这么一个原则：一次交易的盈亏与公司同一个客户建立终身关系所带来的利润有着重要的区别。

这就是高手与庸手的差别，高手致力于建立与客户的终身关系，而庸手则强调与客户的一次交易盈亏。

行动指南

高手致力于建立与客户的终身关系，而庸手则强调与客户的一次交易盈亏。

12月9日　最上层的是客户

客户的满意度、续签率对企业非常重要。美国的一家B2B网站股票一下子从200多美元跌到十几美元，它的核心问题是续签率不到5%，阿里巴巴的客户不会因为销售人员的水平高而付给我们一年5000美元的服务费，而是因为这5000美元确实为企业带来了好处，我们有78%的客户去年交5000美元，今年交8000美元，因为我们的买家数是卖家数的10倍。

——马云2003年在哈佛—清华高层研修讲座上的演讲

背景分析

对于一个把“亲近客户”当做核心战略的公司而言，公司组织架构图的最上层必须是客户。

美国卡夫食品公司也是一个亲近客户的高手，卡夫甚至形成了一种能力，即在一家商店或一家连锁超市的几家商店，对其广告、铺货和运营进行调整，以满足惠顾这些商店的特殊顾客的需求。

行动指南

一个把“亲近客户”当做核心战略的公司，其组织架构图的最上层必须是客户。

12月10日　培训客户

成为阿里巴巴的客户后，必须接受培训。明年一季度我们将成立阿里学院，培训公司干部，培训客户，让客户和阿里巴巴一起成长。现在每个月都有客户到我们公司来接受培训，或者我们到各个城市，把客户集中起来进行培训。培训内容不光是对阿里巴巴各种产品的使用，还有管理艺术、中小企业的成长等等，在这些课程上我们已经具备开办阿里学院的条件。

——马云2003年哈佛—清华高层经理研修讲座上的演讲

背景分析

培训客户，也是马云“亲近客户”战略的一项内功修炼。一方面，好的客户培训可以化解在商言商的气氛，增强与客户的信任与人文关怀。另一方面，客户培训也是一个双赢的选择，提高了彼此的水平，也提高了生态链的水平。

行动指南

培训客户是“亲近客户”战略的一项内功修炼，拥有一定功力的话可以尝试。

12月11日　年度最佳销售人员寒冬跳西湖

去年年初，我跟我们公司一个销售人员进行打赌，如果他赢了，我可以在全世界任何一个城市请他吃饭；如他输了，他要在最冷的冬天跳进杭州西湖。结果他销售业绩远远超过了目标，他创造了一个奇迹，成为2003年公司销售额最高的业务员，但是他在客户续签服务率上相差两个百分点。结果上个星期，非常冷的一个晚上，我们一起看着他跳进了西湖。这事告诉全公司，客户服务很重要，把客户放在第一位是我们的核心竞争力。

——马云2004年接受媒体采访时的话

背景分析

《MOT关键时刻》的作者詹·卡尔森说：只有对服务满意的顾客，才是公司唯一有价值的资产。公司不仅是一堆有形资产的集合，更重要的还在于顾客与直接服务的“一线员工”之间进行着怎样的接触。

很难想象，马云会跟公司一个销售人员打赌。或许马云这次打赌是经过精心设计的，他就是要通过这么一个符号性的举动，向“一线员工”推销客户服务的重要性。

行动指南

公司不仅是一堆有形资产的集合，更重要的还在于顾客与直接服务的“一线员工”之间进行着怎样的接触。

12月12日　办农场的人是开不好饭店的

我认为门户网站是办农场的，养鸡、养鸭，什么都有，但是让他们开饭店就不行了，这是两个概念。我觉得我们不养鸡，但是可以整合资源，把各种原料拿来，作出好菜。每个人都应该做自己的强项。

——马云2004年接受媒体采访时的话

背景分析

门户网站和电子商务网站的最大区别是什么？马云认为，不在技术，不在商业模式，不在组织架构，而在用户体验。门户网站精通的是“办农场”那一套用户体验制造，而电子商务则是“开饭店”的用户体验制造。一个公司必须把自己的强项做到最好才有竞争力，而不能一味多元化。

行动指南

每个人要做自己的强项才有竞争力。

12月13日　泡沫的教训

那个时候，三大门户网站都已经上市，正是互联网的巅峰时期。我也没有更多的理由，就是觉得，没有经济基础，没有核心产品就上市，只凭一个概念，挺悬的；另外，当时全国人民都在做网络，大家都在拼命烧钱——当大家都做一个事情的时候，我总觉得就应该停一停了。

——马云2004年接受媒体采访时的话

背景分析

马云至今得意自己在互联网冬天到来之前的先知先觉。的确如此，2001年的互联网寒冬之前，马云率先喊出“过冬”口号。2007年底，马云又率先在中国企业领袖年会上喊“准备过冬”。

阿里巴巴CFO蔡崇信曾说：“我在做决定之前，需要许多辅助的信息来帮助自己判断，而马云，他能经常在‘真空’的情况下去做。”蔡崇信认为马云身上有着不寻常的街头智慧。事实上，马云这种先知先觉的判断，也是来自客户的反馈。比如，2008年全球经济冬天之前，马云已经通过阿里巴巴这套感知系统感受到来自客户的寒意。

行动指南

当大家都做一个事情的时候，你要想想：是否该停一停了。

12月14日　先帮助客户成为百万富翁

从华星的挑灯夜战到去年的非典，再到今年的停电，我们都坚持过来了。没有中国供应商，没有你们的努力，今天我们就不可能站在这里。没有诚信通，我们就不会在商人中树立诚信的品牌。我非常感谢大家！我们为什么要创造阿里巴巴？我们不是要自己成为百万富翁，而是要帮助我们的客户成为百万富翁。我们坚持客户第一，只有让客户成功，阿里巴巴才会成功。阿里巴巴不是为利润活着，只有让客户成为百万富翁、千万富翁后，我们自己才会有利润。

——马云2004年在阿里巴巴5周年庆典上的演讲

背景分析

马云强调“先帮助客户成为百万富翁”的背后，是马云独特的商业生态系统理念。

管理学者马克·扬系蒂、罗伊·莱温强调商业生态系统的重要性，他们认为，为了作出正确的战略决策，你必须了解你的公司赖以生存的商业生态系统，以及你的公司在系统中扮演的角色。要使一个商业生态系统有效运作，对于提供产品或服务至关重要的每一个业务域都应该是健康的；任何一个业务域中的薄弱环节都有可能损害整个系统的业绩。

对马云的商业生态系统而言，重要的是让客户赚到钱。

行动指南

为了作出正确的战略决策，你必须了解你的公司赖以生存的商业生态系统，以及你的公司在系统中扮演的角色。

12月15日　员工第二，客户第一

我每次最想见到和最怕见到的人就是客户，因为客户拯救了阿里巴巴。

很多公司都讲客户第一，但是有多少公司在组织构架中把客户放在最上面呢？在我心目中的组织机构图，我最上边是客户，再下来是我CEO，我的领导就是前面几位的副总裁，副总裁是前面的总监。员工是他们的领导，员工的领导就是客户。指令永远是从上面起来，我心里这样设立的时候，表示公司说的是公司谁最大，是客户最大。我不管别人怎么说，我坚持在公司里面，客户第一，员工第二，股东第三。客户是付钱给我们的，员工是很重要，但员工绝对没有客户重要。

——马云2005年在东莞网商论坛上的演讲

背景分析

对于客户第一，阿里巴巴的阐述是：客户是衣食父母。无论何种状况，始终微笑面对客户，体现尊重和诚意。在坚持原则的基础上，用客户喜欢的方式对待客户。为客户提供高附加值的服务，使客户资源的利用最优化。平衡好客户需求和公司利益，寻求并取得双赢。关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长。

行动指南

客户是衣食父母，如何在公司的流程和文化里真正实现对客户的尊重和诚意，才是一个大挑战。

12月16日　最怕见的是客户

我们办公司是为客户解决问题的，只有这样客户才会开心。美国人讲究股东利益第一，但是你会发现这些员工工作得很累，市场做得越来越大，但是钱赚得并不会太多。有人讲把员工利益放在最前面，如果员工利益第一，大家是会和和气气开开心心地工作，但是如果客户不满意，没人给我们付钱，那么最后这个团队还是要把员工辞退。所以我最怕见的不是股东，最怕见的是我的客户。因为客户会告诉我阿里巴巴的服务到底好还是不好？

——马云2005年在东莞网商论坛上的演讲

背景分析

很多互联网公司CEO最怕见投资人，而马云则最怕见客户。说到底，对阿里巴巴这种“亲近客户”的公司而言，客户实际上担任的是投资人的角色，他们最大的投资是对电子商务网站的信心和需求。

行动指南

要想成为一个优秀的“亲近客户”的公司，你必须对客户保持谦卑和尊重。

12月17日　为什么不是“员工第一”

很多员工说，为什么我们公司讲以人为本，却不是以员工为第一，我们不想太虚伪，因为我们这么多人在一起，就是为解决会员的问题。如果员工第一很有可能发生大波动，股东第一可能会在网站上做假账。我每一次见客户的时候，都想听一听，这一年内，大家在阿里巴巴有没有取得好的成绩，但是我又怕大家说没有赚到钱。但我见股东的时候，就可以特别理直气壮地说，你觉得不好，你来干。

——马云2005年与深圳网商交流时的讲话

背景分析

“员工第一”正在成为商业界的热门词汇，有一本书就叫《顾客第二》。这本书的作者认为，如果员工感觉公司不关心自己，对他们说什么“关心和照顾你们的顾客”是没有任何意义的。

马云专门解释为什么不是“员工第一”，可见这个问题之重要。事实上，对一个“亲近顾客”型的公司而言，顾客第一不仅事关核心竞争力，更事关生存。

行动指南

员工第一背后的逻辑是，要想办法让员工第一念头就想到客户。

12月18日　客户推销必修课

我们对第一批销售人员的训练，就是训练他们的思维，直到今天为止，阿里巴巴在全世界任何地方的员工，都必须回杭州进行为期一个月的全面学习，学习我们的使命感、价值观和企业文化。如果他不去，他就不能成为我们的员工。

在学习的过程中，我们会花两个小时告诉他，人脑子里想什么，行动上会体现出来，销售人员绝大部分想到的是，你口袋里有5块钱，我要想办法弄到我的口袋里面来。阿里巴巴的员工要想的是，他口袋里有5块钱，能不能把它变成50块。如果你能这样想的时候，你就是不一样的。

——马云2005年在东莞网商论坛上的演讲

背景分析

马云所强调的客户推销必修课，就是建立“帮助客户赢”的态度。

用《哈佛商业评论》的腔调来说，这叫做“以客户资产为中心”。它的核心在于：如果要取得长久的成功，企业就必须把重心转移到客户终生价值的最大化上去。换句话说，企业必须关注客户资产（企业旗下所有品牌的所有客户的终生价值之总和）而不是品牌资产。

行动指南

如果要取得长久的成功，企业就必须把重心转移到客户终生价值的最大化上去。

12月19日　离客户再近一点

之所以选择杭州、上海等城市作为创业基地，我的想法很简单，因为做B2B一定要靠近资源、靠近客户，而江浙一带正是中国中小企业最活跃、最强大的地区。在阿里巴巴网站，超过10%的注册用户是浙商。

——马云2005年接受媒体采访时的话

背景分析

借用一句网络名言：你要是不了解一个人，那是因为你离他不够近！你要是看不清真相，那是因为你离整个事件不够近！你要是拿不下这个订单，那是因为你离客户不够近！

行动指南

尽量靠近你的客户。

12月20日　免费战略很昂贵

公司原先有人说过免费是最贵的，免费的时候要小心，我在两年前推淘宝的时候采用免费战略，其实阿里巴巴也是免费三年，我们所有推出来的服务几乎都是免费一两年。主要是想通过免费来了解客户的需求，免费期是跟客户的磨合过程，如果免费人家还不来，那就没戏了，你的价值可能就不存在了，我就是边走边体验，我们免费的过程当中一直在体会，我觉得今天挺好，有了10亿美金更可以免费了。

——马云2007年“西湖论剑”上的讲话

背景分析

假如阿里巴巴全部免费，而不能通过增值服务收费，假如腾讯完全免费，而没有通过广告战略收费，这些公司可能早就不存在了。马云也解读了免费战略最惨的一面，假如你免费了用户还没有来，那就彻底没戏了。

所以，免费之后，你要在诸多困局中杀出一条商业之路。

行动指南

免费战略的确很昂贵，它昂贵到可以牺牲一个公司的生命。

12月21日　免费的背后

免费是什么？免费是伸出战壕吸引敌人注意力的一杆红旗。在战壕底下我们的彩旗飘飘，可惜敌人看不到，他们都只看到了红旗，正所谓“一‘旗’障目，不见天下”，真正的战斗力在战壕里，他们既然看不到，也就学不会。

——马云2005年接受媒体采访时的话

背景分析

免费大旗下面的战壕里，隐藏着马云的秘密武器。一般来说，免费吸引到的是用户，而付费的才是客户。用户（user）和客户（customer）有着本质的区别，这是比尔·盖茨的观点，庞大的用户并不代表着你拥有庞大的客户。马云的秘密武器，就是把用户（user）升级为客户（customer）的策略。现在，阿里巴巴旗下网站上汇集了千万、上亿级的用户（user），把他们其中一部分升级为客户（customer），就是一个伟大的商业项目。

行动指南

用好免费这张牌，同时打好收费这张牌，这才是真正的高手。

12月22日　淘宝vs.易趣：24倍的距离

2005年我们收购了雅虎，淘宝跟易趣的竞争也已结束了——比如，在线商品数指标上，易趣到今天为止跟淘宝网的差距是24倍，他上个月降价前是22倍。三年不到，我们已跟他拉出了24倍的距离。

——马云2006年刊登于《第一财经日报》上的文章

《如客户更满意其他方式我愿扔掉电子商务》

背景分析

淘宝跟易趣的PK，从早期易趣的一枝独秀，到后来易趣跟淘宝24倍的差距，真正左右这场竞争的是用户。为了抓住客户的心，淘宝一路上杀招不断：现实享受3年之内不收取交易服务费的优惠；推出同城交易服务；2003年10月，淘宝创造性地推出了“支付宝”，将网络交易的危险性降低到最小化；推出淘宝旺旺。到2004年3月，根据Alexa检测数据显示，淘宝网民覆盖率居中国第一。

行动指南

真正左右市场竞争的是用户。

12月23日　100万就业机会背后的图谋

前一段时间我给淘宝网的总经理提了一个目标，淘宝网继续免费三年，我对他在钱方面没有考核，只是希望，5年以内淘宝网要为中国创造100万个就业机会。淘宝网赚再多的钱我都不会开心，淘宝网亏本我也不会怪他，不过没有创造100万个就业机会，赚再多的钱，我也不会表扬他。中国很多企业会赚钱，不过人类历史上有多少企业能为一个国家创造100万的就业机会？淘宝网就有这样的使命感。

目前，淘宝网上钻石用户一个月的净利润是3000元，这就是个就业机会，2006年淘宝网有很多的改革，对于如何真正创造100万的就业机会，我们还有很多创新的想法。中国人不应该是过河拆桥，而是过河弃舟——还拿这舟跑步的话，永远不会跑得快。阿里巴巴、雅虎、淘宝、支付宝在以后都会有过河弃舟的想法。

——马云2006年刊登于《第一财经日报》上的文章

《如客户更满意其他方式我愿扔掉电子商务》

背景分析

马云曾给阿里巴巴提出创造100万就业机会的目标，后来又把这一目标抛给淘宝。看上去，100万就业机会似乎无关商业，但是，深究其含义，却是对中国商业更深层次的了解。

这是因为，对马云所想象的商业生态系统而言，淘宝也要成为挑大梁的骨干型企业。而一个骨干型企业要想在商业生态系统中发挥龙头作用，就必须在两方面成为领导者：一是在生态系统内创造价值，假如一个骨干企业找不到一种行之有效的创造价值的方法，就无法吸引或留住系统成员；二是骨干企业要与系统中的其他成员分享价值，假如做不到这一点，骨干企业虽然暂时可能发大财，但最终会遭到遗弃。

行动指南

一个骨干型企业要想在商业生态系统中发挥龙头作用，首先要在生态系统内创造价值。

12月24日　创造财富，而不是杀价

阿里巴巴是通过网站把中小型企业团结起来的，由于有了互联网，今后一个企业不是规模越大越成功，而是越灵活，提供的价值越独特，你的定位才越好。今天，中小型企业要注意，中国人再也不能卖低价产品了。其实我是反对中国成为制造业基地的，中国的资源本身就不足，我们不要成为制造人，我们要成为创造人。2006年开始，我会在阿里巴巴的网站上推广创造财富，而不是杀价，杀价是最愚蠢的。

——马云2006年刊登于《第一财经日报》上的文章

《如客户更满意其他方式我愿扔掉电子商务》

背景分析

早在2005年，马云接受媒体采访时，就面临一个质疑：珠三角地区普及电子商务，会不会对广东出口企业造成恶性竞争的局面？本地企业同质化竞争比较严重，互相杀价的可能性较大，电子商务是否会进一步方便发达国家在出口方面对我们的掠夺？

马云首先作出了反思，他说：“实际上我认为阿里巴巴在竞争上有失误，客观上阿里巴巴把一群“肥羊”带给商人，欧盟反倾销，俄罗斯烧鞋，我认为阿里巴巴应该给中国企业一个提示。”但马云也对简单的杀价策略提出批评，企业竞争最愚蠢的方法第一就是杀价，第二就是挤垮、诋毁对手。“一个企业不是规模越大越成功，而是你越灵活，提供的价值越独特，定位才越好”。

行动指南

企业竞争最愚蠢的办法第一就是杀价，第二就是挤垮、诋毁对手。

12月25日　谁说中间商没有出路

有管理大师说中间商没有出路，所以有人问我，目前自己的公司发展得非常好，是继续扩大销售率还是转为生产类企业呢？电话刚发明的时候，有人说邮局一定会死掉，但邮政到目前为止仍然活得非常好。一个行业要取代另一个行业非常难。电子商务不是要取代中间商，而是要发展一种新的中间商。天下没有不好的产业，只有不好的企业。中间商会越来越高科技化，会越来越懂得生意变化，未来肯定是需要中间商的，而且那些管理大师，他们是工业时代的管理大师。信息时代的管理大师，要100年以后才有。

——马云2006年刊登于《第一财经日报》上的文章

《如客户更满意其他方式我愿意扔掉电子商务》

背景分析

早期，电子商务的理念是消灭中间商，经过长期的发展，马云开始提出一个新的理念——升级中间商。毕竟中间商是阿里巴巴重要的客户群之一，马云开始把这一群体往互联网、电子商务上拉。

行动指南

天下没有不好的产业，只有不好的企业。一定要拥抱趋势，拥抱变化。

12月26日　有更好的办法，一定会扔掉电子商务

今天我们的目标非常明确，阿里巴巴首先是帮助客户赚钱，再过几年帮助他们快乐地赚钱，再过几年帮助他们赚大钱，最后帮他们省钱。我们能改变一切，但不改变“让天下没有难做的生意”这个使命。

今天是用电子商务帮助他们成功，如果明天有更好的方法帮助他们成功的话，我一定会扔掉电子商务把它经营起来，客户是最重要的，用什么样的办法并不重要。

——马云2006年刊登于《第一财经日报》上的文章

《如客户更满意其他方式我愿扔掉电子商务》

背景分析

为了客户，马云甚至可以扔掉电子商务。听起来不可思议，却体现了马云的一种境界。人生的三种境界：第一境界是“昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路。”第二境界是“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”第三境界是“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。”马云已经到了第三境界，这种境界的核心是对“亲近客户”的更深层次理解，工具是为目标服务的，很多时候，我们会把工具错当成目标。

行动指南

客户才是最重要的，不要错把工具当成目标。

12月27日　什么才是真正的“以客户为中心”

其实网商有今天，阿里巴巴起到的作用不是太大，就像阿里巴巴有今天，马云在这个公司里起的作用不大一样。我前两天跟雅虎的一个同事交流什么叫以客户为中心？请在座所有的人记住，这是一个不变的道理，这是我做阿里巴巴8年，从1995年到现在创业12年的经验，以客户为中心就是：前一万个客户就是你CEO自己做，前10万个客户是你的团队做，前100万个客户是10万个客户去做。能够形成客户帮客户，你就创造了价值了。如果客户替你说好的时候，这东西就是真好，客户不替你说好就是假好。今天全中国有3000多万这么活跃的网商，我首先感谢的是所有网商的支持，我特别感谢十大网商作出的贡献。

——马云2007年在第四届网商大会上的演讲

背景分析

马云对“以客户为中心”的理解看似很简单，背后却蕴藏着深刻的道理：前一万个客户就是CEO自己做，前10万个客户是你的团队做，前100万个客户是10万个客户去做。

高超的“以客户为中心”不仅是服务好客户，而是建立一个商业生态链，让整个客户链条形成一个良性的循环。对企业而言，有两个原则非常重要：一是创造价值，二是分享价值。微软和沃尔玛的成功就取决于庞大生态链的健康、良性发展。

行动指南

创造价值、分享价值、让客户为你说好。

12月28日　“冬天”要从客户那里寻找能量

大家也许还记得，在2月的员工大会上我说过：冬天要来了，我们要准备过冬！当时很多人不以为然！其实我们的股票在上市后被炒到发行价近三倍的时候，在一片喝彩的掌声中，背后的乌云和雷声已越来越近。因为任何来得迅猛的激情和狂热，退下去的速度也会同样惊人！我不希望看到大家对股价有缺乏理性的思考。2007年在上市的仪式上，我就说过我们将会一如既往，不会因为上市而改变自己的使命感。面对今后的股市，我希望大家忘掉股价的波动，记住客户第一。记住我们对客户，对社会，对同事，对股东和家人的长期承诺。当这些承诺都兑现时，股票自然会体现你对公司创造的价值。

——马云2008年发布的关于“过冬”的内部邮件

背景分析

对于许多企业而言，应对经济低迷将是一项崭新且陌生的挑战。最近的一次经济衰退要追溯到20世纪90年代初期，这么长时间以来，有整整一代管理者都未亲身经历过这样的持续低迷。糟糕的是，很多人在恐惧面前忘记了自己的战略重心。马云则认为，“冬天”更要投资于客户。

埃森哲公司的一项研究表明：源于以往经济衰退期的证据证实了这样一点，即那些表现出色的企业仍继续投资更新它们的产品和服务并自我调整以适应不断变化的环境。无论是服务于消费者的企业还是其他类型的企业，明智的做法是现在就进行投资以了解消费者的购买模式可能产生怎样的变化以及哪些新的需求正在浮现。

行动指南

“冬天”更要投资于客户，过冬的棉袄更要从客户那里寻找。

12月29日　分享智慧

我是老师出身，喜欢探讨成长的方式方法，我十几年的创业管理经验不用于分享那是一堆废物，越分享越值钱，越分享越珍贵。我后天回国，就是成立阿里巴巴商学院——培养未来创业者的大学。我自己马上又要成立一个阿里巴巴湖畔学院（湖畔花园是我创业时的公寓），目的是要帮助无数的中小企业老板、总经理们沟通交流做人、做事的原则和道理。我知道盛和塾，其实我们的思想和出发点是一样的。

——马云2008年对话稻盛和夫

背景分析

稻盛和夫在日本有一个经营组叫盛和塾，海内外有5000多家中小企业参加，主要是学习经营哲学和人生哲学。稻盛和夫对马云说：“盛和塾在中国的无锡有事务所，在天津也有学习会，你要感兴趣的话，可以进一步协商。”

从分享价值，到分享智慧，这也是马云对客户价值的深层次理解。

行动指南

分享商业价值很容易做到，和客户分享智慧，则是高手的做法。

12月30日　客户倒下，我们也看不到春天的太阳

集团年初“深挖洞，广积粮，做好做强不做大”的策略已经开始在各子公司得到坚决的实施。我想对严冬的到来，阿里人应该拿出当年的豪情：If not now，When？！If not me，Who？！！（此时此刻，非我莫属！）2001年我们对自己说过：Be the last man standing！即使是跪着我们也要最后一个倒下！凭今天阿里的实力也许我们自己不会倒下，但是今天的我们肩负着比以往更大的责任，我们不仅仅要让自己不倒下，我们还有责任保护我们的客户——全世界相信并依赖阿里巴巴服务的数千万的中小企业不能倒下！在今天的经济形势下很多企业的生存将面临极大的挑战，帮助他们渡过难关是我们的使命——是“让天下没有难做的生意”在今天得到最完美的诠释！我们要牢牢记住：如果我们的客户都倒下了，我们同样见不到下一个春天的太阳！

——马云2008年发布的关于“过冬”的内部邮件

背景分析

巴菲特称：“当潮水褪去的时候，你就会发现是谁在裸泳。”在经济低迷期，你更能发现谁是真正的“客户为王”，谁只是在做表面文章。据说，阿里巴巴的现金储备达到200亿元人民币。阿里巴巴也在采取攻势，调动阿里巴巴集团的所有资源帮助中小企业和自己“过冬”，马云希望通过150亿元救援中小企业。

阿里巴巴内部将此次金融危机的机遇类比2003年的“非典”时期：因为“非典”，线下商务会谈存在风险，众多中小企业不得不使用线上的电子商务服务。“非典”之后，因为电子商务便利、低成本，反倒扩大了业务。

最为关键的是，马云在关键时刻的一些决策，更是一种无形的品牌效应，对整个生态链也是一种鼓励。在冬天，这种鼓励更显珍贵。

行动指南

如果我们的客户都倒下了，我们同样见不到下一个春天的太阳！

12月31日　回到商业的真正原点

让我们再一次回到商业的基本点——客户第一的原则，把握危险中的一切机遇。一支强大军队的勇气往往不是诞生在冲锋陷阵之中，而是表现在撤退中的冷静和沉着里。一个伟大的公司同样会体现在经济不好的形势下，仍然以乐观积极的心态拥抱变化并在困难中调整、学习和成长。

——马云2008年发布的关于“过冬”的内部邮件

背景分析

什么叫商业的原点？它恰恰不是在大牛市、繁荣时期你作的选择，而是在大熊市、低迷时期你作的抉择。所以，马云说：“一支强大军队的勇气往往不是诞生在冲锋陷阵之中，而是表现在撤退中的冷静和沉着里。”一个伟大的“亲近客户”的企业，更要经历冬天、经历萧条的考验，你的商业哲学经受了岁月的磨砺、冬天的严寒，才能称之为真正的商业原点，称之为能持续下去的原点！

行动指南

企业的冬天法则：一支强大军队的勇气往往不是诞生在冲锋陷阵之中，而是表现在撤退中的冷静和沉着里。