隐形冠军：未来全球化的先锋

Hidden Champions：Aufbruch Nach Globalia Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer

（德）西蒙（Simon，H）　著

张帆　等译

ISBN：978-7-111-49980-0

本书纸版由机械工业出版社于2015年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司，北京奥维博世图书发行有限公司）全球范围内制作与发行。

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目录

概述

第1章 世界经济共同体：未来的世界

全球化作为增长动力

在未来世界经济共同体里，谁起主导作用

世界经济共同体的经济增长

世界经济体的人口发展动态

在未来世界经济共同体的成功

什么是出口能力

隐形冠军

为什么在德国有这么多的隐形冠军

历史上的小国邦联

传统的技能

出色的创新力

强大的生产基地

激烈的竞争

德国制造

产业集群

企业集群

分散的区域分布

双轨制的职业培训

地缘政治中心的地位

国际精神

去全球化的风险

世界不是平的

本章总结

第2章 隐形冠军：它们是谁

有关隐形冠军结构的数据

它们是谁？一个选择

隐藏的面纱

隐形冠军取得了怎样的成功

向隐形冠军学习

本书新版的目标

本章总结

第3章 持续增长

从定义目标开始

从隐形冠军到大冠军

高速增长的中间群体

成长的小矮人

增长不是万用灵药

雇员人数和营业额增长比较

增长动力

本章总结

第4章 领导市场

什么是市场领导

目标和联络

市场定义和市场份额

市场占有率和收益率

本章总结

第5章 专注重点

狭小的市场

多维的市场定义

我们是专家

专注于一个价值链环节

归核化

进占空余的利基市场

超级利基市场供货商和市场的占领者

无论如何

本章总结

第6章 深度创造独特性

服务的深度

价值深度

加工深度和外包

制造自己的机器设备

原材料加工深度

深入到研发中去

深度与竞争力

战略性的评价

战略联盟

本章总结

第7章 全球营销

全球化：第二个支柱

全球表现：状态和过程

全球化作为一个增长动力

营业份额的区域转移

个别市场的战略意义

全球化和风险

互联网和全球营销

价值全球化

全球化的实现

本章总结

第8章 贴近客户

紧密的客户关系

客户的要求

对客户的依赖和风险因素

如何实现贴近客户

通过分散责任实现贴近客户

通过行为准则实现贴近客户

与客户进行多方面的互动

以顶级客户为导向

本章总结

第9章 提供最优质的产品与服务

产品

服务

系统整合

品牌

价格

本章总结

第10章 持久的创新

什么是创新

创新机器仍在开动

研发强度

专利

新的产品

创新的推动力

创新的产生

持续改进与突破创新

创新的领导和组织

高层管理者的角色

人员重于预算

被广泛接受的战略

与其他职能部门合作

与客户共同发展

研发的速度

本章总结

第11章 加强竞争优势

市场结构和竞争状态

竞争优势

竞争优势共性

竞争优势矩阵

竞争优势持久力

“亮剑”竞争优势

名称即通称

奖状和荣誉

竞争力和成本

竞争中的健身“陪练”

本章总结

第12章 稳健的融资

盈利能力

自有资本

战略性财力

未来的融资

本章总结

第13章 精简机构

功能型组织

多面手

事业部制组织

组织的动态性

提前分散权力

流程管理

本章总结

第14章 激发员工

员工和就业

企业文化

员工缺勤率

员工离职率

活比人多

高绩效的企业文化

乡下的公司

深造和培训

招募员工

本章总结

第15章 有效管理

企业家

命运共同体

专心致志

勇敢无畏

持之以恒

激励员工

第二代企业家

管理风格

管理架构

企业家的教育

内部提拔还是外部招贤

管理的持续性

年少当家

女性管理者

管理层国际化

领导者接班人

本章总结

后记 打造中国的“隐形冠军”企业

概述

在此简要概述隐形冠军的最重要的理论：

1.未来世界经济对于那些并不局限于本国市场，而是在全球市场运营的公司来说，是一个巨大的增长动力。

2.到2030年，世界经济将呈现三足鼎立，美国、欧盟和中国形成第一集团。其他地区和国家的经济总量相对来说要小得多。

3.到2050年，非洲人口将会翻倍，并在世界经济中起到日益重要的作用，但是到底是正作用还是负作用还不得而知。

4.德语区的企业对未来的全球竞争准备得最充分。它们当中有比世界其他地方更多的隐形冠军，这些隐形冠军是向未来世界经济共同体进军的先锋。

5.这些隐形冠军虽然几乎不为人所知，但无论是那些老牌的隐形冠军，还是最近大量涌现的隐形冠军新锐都无不依靠其一流的业绩在世界市场占据显著的地位。

6.这些公司最富有野心的目标就是面向成长和获取市场领导者地位。

7.持续增长被证明比爆发式的间歇增长更加具备稳定性。

8.市场领导地位对隐形冠军来说不仅仅意味着最大的市场份额。它们想要的还有通过设定行业标准和企业标杆来实现对客户、竞争对手以及市场趋势的领导。

9.只有通过业务的聚焦和深耕才能成为世界一流企业。隐形冠军集中关注一个狭窄的细分市场，并通过深入研发获得其独特的产品。它们坚信，产品的独特性只能由企业内部产生，不能通过外包从市场上获得。

10.业务聚焦会使市场规模有限，而全球化则可以实现规模效益。因此，聚焦和全球化是隐形冠军不可或缺的两大支柱战略。

11.在全球化过程中，隐形冠军倾向于自身生产。它们的营销不通过第三方代理，而是通过自己的子公司在全球市场进行，并以此与客户建立直接联系。

12.隐形冠军保持与客户的亲密关系。它们贴近客户的程度比大企业高出5倍，甚至它们的高层管理者都贴近业务和客户。

13.隐形冠军对研发的投入是一般工业企业的两倍多。平均每个员工的专利数量相当于大公司的5倍。也就是说它们的每项专利的成本相当于后者的1/5。技术和客户需求对驱动创新起着同等重要的作用。

14.隐形冠军把它们的竞争优势完全发挥到市场上。这种优势往往是多项的组合。而产品质量则永远居于首位。近年来，它们已经在咨询和系统集成方面建立了新的、难以模仿的竞争优势，从而使得新的竞争者进入市场的门槛提高了。

15.隐形冠军的利润非常高。多年来，它们的销售回报率保持在德国普通企业的两倍以上；它们也有着较高的自有资本率；它们在融资方面行为保守，依靠自筹资金。

16.典型的隐形冠军是为单一市场提供单一产出并拥有一个简单组织架构的企业。如果企业经营或者服务的市场比较复杂，它们就提早进行组织形式的分化和去中心化。这样可以确保即使在复杂环境下它们依然能够贴近客户。

17.隐形冠军是高绩效的组织。它们力图使每个员工都有超出其平均水平的工作职责。它们大量投入于员工培训，以提升员工素质。员工的离职率及缺勤率非常低。但在招聘时它们面临很大挑战。

18.隐形冠军企业领导人的特征是对领导者和企业使命具有高度认同感，也具有实现目标的决心、勇气、毅力和能力以及激励和鼓舞他人的魅力。领导人的任期平均达20年，是大公司的3倍。领导人尚在年轻的时候就到达了公司权力的顶端。女性领导人在隐形冠军企业扮演着重要角色。管理的国际化尚处于起步阶段，也将是隐形冠军未来全球化进程中所要面临的主要挑战之一。

19.隐形冠军也许能够作为全球中等企业的战略榜样，特别是在新兴市场。这些国家至少应该给予隐形冠军企业与大企业同样的关注。

隐形冠军行驶在自己的发展轨道上，并不受不同时期各种管理方式的干扰。它们取得的优势无论在过去还是在今天都在世界各地得到了证明。如果它们仍然能够坚守原则，它们就会朝着世界经济共同体——未来的全球化市场蓬勃发展。它们能够持续成功并没有秘诀，只是它们比其他人更加一贯地坚持大家都知晓的常识。就这么简单，却又如此艰难！

第1章　世界经济共同体：未来的世界

世界经济共同体是我对未来全球化世界的称呼。如果有谁认为现在全球化的程度已经很高了，那么他就错了。相反，全球化进程才刚刚开始，并且还会继续深入。对全球化将来的意义给予怎样高的评价都不足为过。人们不禁会问，过去50年中，哪些潮流曾经极大地改变了我们的生活？最常见的答案可能是“信息技术”。假如同样的问题几十年以后再次被提出来，那么这个答案很可能就会是“全球化”。劳伦斯C.史密斯在其著作《2050年的世界》中说：“世界正处于经济转型的初期阶段，而且今日的世界比我们所经历过的以往任何时期都更加紧密地联系在一起。全球化进程比人类历史上出现过的所有地区联合都更广泛、更复杂。”

[1]

德国和中国都是全球化的大赢家。相对于大公司，德国出口持续的成功更依赖于强大的中小企业。它们当中有数以千计的不太为人所知的世界市场的领导者，对德国经济发挥了突出的作用。我为这些公司引入了一个概念：“隐形冠军”。德国比其他国家有更多这样的隐形冠军，它们是德国在全球竞争中的秘密武器。在可知范围内，这些企业已经在全球化道路上遥遥领先。它们是全球化的先锋，并正在坚决地朝着世界经济共同体进军。那里有巨大的机会，但前进的道路上很艰难，因为竞争对手——特别是来自新兴市场，比如中国，也在进军并迅速地迎头赶上。

我们在本章将首先讨论未来几十年的全球化大趋势，特别是关注国内生产总值（GDP）和人口发展。接着我们深入看看各国的出口业绩。与此对照，还要阐述德国和世界市场领先的德国中小企业的特殊角色，我称之为隐形冠军。中国和中国企业可以从德国的经验中总结出针对自己未来战略的宝贵理论。

[1]

Laurence C.Smith,Die Welt im Jahr 2050–Die Zukunft unserer Zivilisation,München:DVA,2014,S.39.

全球化作为增长动力

可以说，全球化最近几年才开始，并且日益加快。全球化的一个特别有说服力的指标是世界人均出口量。观察1900年以来的数据可以看出，近几十年来全球化加速明显。图1-1显示了全球化加速的事实。隐形冠军们早早地看到和抓住了这个契机。

图1-1　1900~2003年的世界人均出口量

从1900年低水平的6美元，世界人均出口量用了50年的时间上涨4倍。两次世界大战摧毁了旧的国际贸易格局，使世界出口经济的发展倒退了几十年。在战后的30年里直到1980年，世界人均出口量又再次经历了一个非常强劲的增长时期，达到了400多美元。接下来继续增长了一倍，达到近1000美元的水平只用了20年。这个数字在当时已经是很高的水平。然而，在那之后的13年里，世界人均出口又翻了3倍。

从绝对数字来看，这个发展过程说明国际货物交换从1900年的99亿美元（当时世界人口总数为16.5亿）上升到了2013年的18800亿美元（当年世界人口总数为72亿）。今日的国际货物交换量几乎是100多年前的2000倍。此处，还没有算上直接投资和服务输出的部分（比如，金融服务、软件开发或者国外呼叫中心）。如果加上的话，估计增长还将再翻一番。全球化其他各项指标在过去30年里甚至比出口的增长更强劲。例如，单跨境金融交易一项，自1980年以来就增加了9倍，或者国际游客人数，今天比1980年高出了6倍。

[1]

那么，下一步发展是什么？我们可以预期到，世界贸易将继续强劲且稳定地增长。许多国家，尤其是新兴经济体，还只有非常低的人均出口量，所以世界出口还有很大的增长潜力。一项安永会计师事务所的研究结果表明，“经济危机不会使全球化终止”

[2]

。像隐形冠军一样的公司，正搭上加速驶向世界经济共同体的火车，这对它们自身的发展是一个强劲的推动。全球化对它们来说，是一个卓越的增长动力，并会继续很多年。

[1]

Vgl.Mauro F.Guillén,Where is globalization taking us?,Philadelphia:Wharton School,2010.

[2]

Vgl.Die Krise hält die Globalisierung nicht auf,Frankfurter Allgemeine Zeitung,27.Januar 2012,S.18.Esgibt allerdings auch skeptische Stimmen,vgl.Rolf Langhammer,Sind die goldenen Jahre der Globalisierung vorbei?Orientierungen zur Wirtschafts-und Gesellschaftspolitik,Ludwig-Erhard-Stiftung Bonn,Juni 2010,S.41-44.

在未来世界经济共同体里，谁起主导作用

由于中国和其他新兴国家的强势崛起，媒体和公众更乐于相信，未来全球的重心在亚洲。然而，正如另一份不同的分析显示，这只说对了一部分。图1-2显示到2030年时，部分国家GDP可能的发展走势。我们假设中国和印度每年增长率为5%，巴西为4%。对如此长的时期来说，这是一个非常高的增长速度。而对于美国，我们认为是2.25%，欧盟或欧洲国家包括俄罗斯为1.5%。

[1]

另外，我们估计日本每年的增长率是1%。这些关于增长的假设是根据“全球经济展望2012”会议委员会的报告《2050年的世界秩序》和美国联邦储备委员会的预计得出的。应当指出的是，这些对GDP的长期预测是大胆的。这主要是因为，全球经济的发展趋势是不可能被准确预测的。

图1-2　部分国家和地区在2030年的GDP

在图1-2中包含了几个重要的消息：

·即使到了2030年，美国GDP仍然是世界第一。

·欧盟是第二。

·中国逼近前两者，将会以非常明确的优势成为世界第三。

·所有其他国家都远远落后于前面三个国家。日本保持第四，德国第五。

·巴西和印度将超越欧洲其他国家，但仍远远落后于中国。

·中国和印度之间的距离不仅大，而且还会拉大差距。即使我们假设印度GDP的增长率达到8%，它也不能在此期间赶上中国。

2030年领导全球的，必定是美国、欧洲和中国。迈克尔·波特和扬·里夫金在一份非常具有自我批判性的分析中，对美国的竞争力得出以下结论：“美国仍然是世界上最大的经济体，也是成熟产品和服务的最大市场，极具创新精神，并像一块磁铁一样地吸引投资。”

[2]

但中国将成为三重奏中非常重要的一个角色。从前的欧—美双极经济舞台将因为中国的加入变成三国鼎立。需要注意的是，这个三极结构与20世纪80年代由日本大前研一宣传的“三位一体”是不一样的。大前研一在那个时代备受瞩目的著作《三位一体的力量》中说，日本将成为美国和欧洲之外的第三极

[3]

。沃尔特·拉塞尔·米德在《三边时代》一书中做出了同样的预测

[4]

。但是，日本因为“失去的十年”已经失去了它的重要性。这种趋势很可能会持续，这不仅仅是因为对日本不利的人口发展。如果欧盟保持或加强其贸易能力，那么欧盟将在未来世界经济共同体里起到重要作用。也可以说2030年的世界是多极世界，有其他新的极点出现，如巴西和印度，但它们比起美国、欧盟和中国来，重要性要小得多

[5]

。在绝对GDP强劲改变的同时，这份名单排名在未来几年不会有大的变化。

[1]

Kathleen Madigan,Fast Growth for Sun-Belt Cities,The Wall Street Journal,Jun 24,2014,p.7,“The federal reserve projects the US economy’s long-run growth at 2.1 to 2.3 percent.”

[2]

Michael E.Porter und Jan W.Rivkin,The Looming Challenge to U.S.Competitiveness,Harvard Business Review,März 2012,S.54–62.

[3]

Ken-Ichi Ohmae,Macht der Triade–Die neue Form weltweiten Wettbewerbs,Wiesbaden:Gabler-Verlag1985.

[4]

Walter Russell Mead,The Myth of America’s Decline,The Wall Street Journal Europe,10.April 2012,S.18.Die Zeit der“Trilateral Era”wird von Anfang der 1970er Jahre bis etwa 2005 taxiert.

[5]

浜尔特·拉塞尔·米德看到的世界中，七雄占主导地位。他称此为“Septarchs”，这七雄除了美国，还有日本、欧盟、中同、印度、巴西和土耳其。是否俄罗斯也算上一个，他不置可否。

世界经济共同体的经济增长

在市场的选择和处理上，考虑的不只是通过GDP来衡量的市场规模，同样重要的还有市场增长。市场份额在成长的市场中比在饱和的市场中更容易获得。所以，我们不仅应该考虑市场规模，而且应该考虑市场增长。这些我们通过图1-3来表述：

图1-3　2013~2030年GDP的增长

还应注意到下面的重要信息：

·中国的经济增长遥遥领先于其他国家。

·美国GDP的增长稳居第二位，并领先于印度和巴西。经济水平的起点很重要，如果只关注增长率，就会得出错误结论。

·欧盟的经济也会增长，而且同样高于印度和巴西。

·相比较而言，其他国家GDP的增长会明显偏低。

在图1-4中，我们给出了到2030年主要国家的GDP及其增长。

这种二维的表示方式一目了然，令人印象深刻。2030年的世界经济共同体中哪些国家将扮演重要角色？答案就是美国、欧盟和中国。它们共同构成了全球第一集团，无论是绝对经济水平还是经济增长速度。想要在未来获得成功，企业必须优先遵从两点。第一，它们必须在高度发达的欧美市场拥有强大的市场地位。第二，首先必须在中国，其次也要在印度和巴西建立强大的市场地位。此外，还必须关注其他地区，如东盟、非洲以及东欧和俄罗斯。这些地区的经济也在增长，因此同样有着令人感兴趣的市场机会。

图1-4　2030年GDP的数量和增长

我们的研究结果表明，全球经济重心在接下来的十几年内，依然还会在美国和欧洲。我们知道，这与现在广为流传的舆论，即世界经济的未来只在新兴国家相悖

[1]

。这种时髦的说法，“新兴国家推动下一个全球化的浪潮”

[2]

，仅仅部分地反映了现实情况。欧洲和美国将继续对世界经济体的经济增长作出巨大贡献。最后还应该记住，我们的结论依赖于对经济增长率的假设。如果这些假设与实际发展情况南辕北辙，那么2030年的世界相应地会和预测结果有所不同。然而，看起来我们的假设发生偏差的可能性很小，所以假设的结果至少在趋势上会正确。同样应该予以强调的是，这项研究是对整体经济做出分析，而不是行业分析。个别行业的发展可能与整体的经济发展完全不同。比如今日的中国已经是某些产品的最大市场，而不是美国。

[1]

Guy de Jonquieres, China's Challenges, ECIPE Policy Briefs. 1/2012

[2]

Vgl. Schwellenlander treiben die Globalisierungswelle, Frankfurter Allgemeine Zeitung. 28. Januar 2012,S.18

世界经济体的人口发展动态

GDP及其增长是市场吸引力最重要的短期和中期指标。观察的时期越长，人口发展的重要性就越来越显现出来。从长期看来，高收入国家因为人口数量不断萎缩而前景不容乐观。人口数量和人均收入的增加是经济增长的两个动力。

图1-5显示了重要地区和国家2010~2050年的人口发展。这里参考的时间跨度要远远超过前面对GDP的观察。这里给出的数据是联合国官方预测的数字。为了便于比较，我们把2010年的人口数据指标设定为100。

图1-5　2010年联合国预测的部分地区2010~2050年间的人口发展

①伊斯兰国家指巴基斯坦、印度尼西亚、孟加拉、埃及、伊朗、伊拉克、阿富汗。

我们再次对此感到震惊。根据联合国的预测，接下来的数十年，最大的人口增长不是在亚洲，而是在非洲。非洲人口将从2010年的10.3亿增长到2050年的19.9亿。9.6亿人口的增长数量几乎与比它大得多的亚洲的10.7亿的人口增长数量旗鼓相当。在未来的40年里，亚洲人口占世界人口的比重将从现在的60%下降到57%。与此同时，非洲的人口比重将从15%提高到22%。与非洲的情况类似，只不过稍逊一点的是伊斯兰国家，如巴基斯坦、印度尼西亚、孟加拉、埃及、伊朗、伊拉克和阿富汗的人口增长情况。到2050年，这些国家的人口总数将从2010年的7.99亿上升51%，达到12.1亿。

有些读者可能会感到惊讶，印度人口增长远不及非洲和伊斯兰国家。但是，印度人口增长的绝对数量仍有4亿。同样令人惊讶的是，美国人口发展情况与印度的相似。巴西在未来40年里，人口会增加11%。而到2050年，人口增长最少的国家是中国，基本没有变化。

澳大利亚前总理保罗·基廷就人口发展对全球化进程做出了富有启发性的解释。两个多世纪以来，西方的生产力切断了人口和GDP之间的传统联系。全球化把生产力再次进行平均分配，具有人口优势的国家得到更多的利益。世界因而重新变得更加公正和公平

[1]

。

除了人口的绝对增长，人口的流动对未来数十年的人口发展动态也具有重要作用。国际难民数量自1980年以来增加了5倍

[2]

。根据盖洛普的调查，其总数可能有11亿人，相当于全世界所有成年人的1/4至少暂时流动到另一个国家，为了寻找工作和更好的生活条件。其中6.3亿人想永久移民到其他国家

[3]

。欧洲是移民们，特别是来自非洲的移民的首选目的地。目前每天有成千上万的难民跨越地中海来到意大利和西班牙，然后从那里再到北欧。因此，我不认为联合国对2050年人口发展的预测会实现。就我个人的看法，欧洲人口，尤其是德国人口不但不会减少，反而会增加。然而，若是要精确地预测人口数量则未免有妄自猜测之嫌。

总结全球人口发展动态，我们得出结论，世界人口总数不仅将会从今天的72亿增加到2050年的超过90亿，而且人口增长的地区分布极不均匀，我们甚至可以预计到大规模的人口流动。中小企业，尤其那些属于隐形冠军的企业在人口发展的进程和变化中被赋予了重要任务。发达地区的隐形冠军为新兴国家创造新的就业机会发挥了至关重要的作用。它们在当地训练年轻人，传授技术，并且搬迁整个价值链，包括搬迁研发部门到欠发达的国家。它们这样做当然不是信仰利他主义，而是为了利用当地存在的商机。与此同时，在发展中国家也会出现新的本国中小型企业，其中很多企业有希望成为隐形冠军。至少，在中国和东欧是如此

[4]

。越来越多的新兴国家认识到，不能只依靠大公司，还要发展中小型企业。对它们来说，这是一条必不可少甚至是更好的发展道路。

[1]

Vgl. Jochen Buchsteiner, Australiens Helmut Schmidt. Frankfurter Allgemeine Zeitung,9 März 2012,S.7

[2]

Vgl.Mauro F Guillen, Where is globalization taking us?, Philadelphia: Wharton School. 2010

[3]

Vgl. Susan J Matt. The Homesick Citizens of the World. International Herald Tribune, 23. März 2012,S.15

[4]

Vgl. Hidden Champions in CEE and Dynamically Changing Environments, Research Report, Bled: IEDC,2011

在未来世界经济共同体的成功

哪些国家会在未来世界经济共同体中取得成功？为什么是这些国家？这些问题我们在下一节里将要详细展开。国际竞争力首先表现在出口方面。图1-6显示了主要国家2004~2013年10年间的出口量。通常不会对出口能力进行如此长时期的观察，但这样得出的观察结果总比数据波动较大的年度结果更具有参考价值。

图1-6　部分主要国家2004~2013年的出口量

即使从长期观察来看，中国的出口量也已经是世界第一了。中国于2009年首次取代德国成为世界出口冠军。第二名是德国，以微弱优势领先美国。所有其他主要国家显著低于这三个主要的出口国家。

出口和国际竞争力更加细致地表现在人均出口量上，如图1-7所示。

在比较人均出口量时，德国的强势突出令人感到吃惊，它在世界大国中是独一无二的。所有其他国家最多也只是刚刚超过德国的一半或者甚至明显低得多。最接近德国的是韩国，其次是法国和意大利。美国人均出口量则远远落后。中国因为其庞大的人口数量，尽管在绝对出口量上领先，但人均出口量却很低。

可是，这样比较人均出口量的意义并不大，因为大国的人均出口量往往是比较低的。假设一个国家只有一个居民，这个居民和其他国家的人进行交易。那么，这个只有一个居民的小国家的人均出口量就等于GDP，或者用另一种说法表示，出口比例和进口比例都是100%。相反，假设地球上只有一个国家，那么它的人均出口量就等于零。作为一个经验法则可以总结为：规模越小的国家，它的人均出口量就越高

[1]

。因此在表述人均出口量的图1-7中，我们只参考了拥有5000万左右或者以上的居民并有实质性出口量的大国的数据。比如印度就没有被包括在内，因为印度的人均出口量在超过10年期间仅有1617美元，与图中列出的国家完全不在一个数量级。虽然也可以运用回归分析消除人口数量的差异

[2]

。然而，这并不会使结果变得显著不同。所以，在这里我们放弃了这些个别细节。

图1-7　部分主要国家2004~2013年的人均出口量

应该指出的是，图中的这些国家的出口表现差异极大。中国在绝对出口量上领先于其他国家，而德国在人均出口量上表现出色。

[1]

“许多地区和国家的出口大于其围内生产总值(GDP)，因为这些地区和国家出口的商品中有大量是它们事先进口的商品。比如中国香港和新加坡就是这样的例子。

[2]

归纳推理可以得出下列公式：人均m口额（美元）=73795.1×人口（百万）。该公式说明了人口总数会使人均H口量产生大约24%的变化。人口与人均m口额的相关系数为0.49。

什么是出口能力

接下来，我们要提出一个问题，为什么各个国家的出口能力会如此大相径庭？第一种猜测是，大公司的数量对一个国家的出口能力有着决定性的影响，因为人们总是把大型跨国公司和全球市场占有率以及世界范围内的市场成功联系起来。图1-8给出的是各国所拥有的全球财富500强企业的数量，这些企业都属于世界上最大的500家公司

[1]

，我们把它们分别和各自所在国家的出口量进行比较。

图1-8　部分国家的大公司和出口总量

根据图1-8中所示，对大多数国家来说，世界500强企业的数量事实上与出口总量有着非常紧密的联系。但是，我们同时也观察到了两个例外的情况，即中国和德国这两个主要的出口国家。这两个国家之间有什么共同点呢？中国出口总量的68%来自那些只有不到2000名员工的公司

[2]

。在德国，中小企业同样贡献了60%~70%的出口量。很多活跃在世界各地的大公司都在高度发达的工业国家，虽然它们的出口量很大，但是毕竟只占这些国家出口总量的一小部分。

从图1-8中可以得出结论，如果一个国家只有很多大企业，并不能保证就有出色的出口表现。要在出口能力上居于领先地位，还需要有众多出口导向型的中小型企业。

[1]

http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/index.html

[2]

参见：《经济学人》，2009年9月5日。尽管68%的数据是2009年统计出来的，但中国的中小企业对出口作出的贡献在结构上应该几乎没有什么改变。这些公司现在可能拥有更多的雇员。与此相应，今天这坚公司的规模估计为3000-4000名员工。

隐形冠军

我多年的研究反复证明了德国保持强劲出口实力的源泉是中小企业。虽然不是每一家中小企业都是成功的出口型企业，但正是德国中小企业中的许多公司都在各自的领域里占据了世界或欧洲市场中的领先地位。因此，这些市场领先者对德国出口的可持续性和出口能力持续加强作出了卓越贡献，它们无疑构成了德国经济的主力军。这种情况在过去的25年里几乎没有任何变化——更确切地说，这些中小企业的作用在全球化进程和国际竞争中甚至变得更为重要。

在多年研究这个课题的过程中，我发现在奥地利和瑞士也有很多中小企业是国际市场上的领导者。即使是卢森堡这样的小国也有好几个隐形冠军。当我在这本书中提到德国的时候，那么我指的往往也包括其他德语国家。因为那里同样也存在和隐形冠军具有一样结构的企业。而世界其他地方的情况则完全不同。没有任何一个地方像德国和德语国家一样有如此多的隐形冠军。25年来，我一直在收集全球隐形冠军的名字。图1-9给出了各个国家的隐形冠军的绝对数量和每百万居民的隐形冠军数量。其中只列出了拥有超过10家隐形冠军的国家。

图1-9　隐形冠军所在的国家——隐形冠军的绝对数量和每百万人的隐形冠军数量

在德语区，我们一共找到了1499家隐形冠军，相当于世界上全部确认的隐形冠军总数的55%。虽然德语区国家只有不到1亿的人口，也就是说只有占世界人口的1.5%的人生活在那里，但是根据我们的调查结果，这里的占有全球市场领导地位的中小企业比在世界其他地方的总和还要多。一个非常有趣和令人惊讶的发现结果是，所有德语国家的每百万居民的隐形冠军数量都极为相似地大约处于14~16。这个数据的第二名，但差距甚远的是斯堪的纳维亚国家。在这里，每百万居民中有3~5个隐形冠军。

其他欧洲大国，如意大利、法国、英国和西班牙都只有为数不多的隐形冠军。如图所示，它们的人均出口量也要低很多。美国和日本的情况差不多。中国已经拥有了一些数量可观的隐形冠军。人们必须考虑到，相对于工业发达国家，中国正处于发展的初期阶段，所以目前还没有那么多的隐形冠军。企业要成长为隐形冠军往往需要几十年的时间，因此可以想象，中国的隐形冠军数量将在未来10~20年里大幅增加。

对于图1-9中给出的数据应该谨慎解读。毫无疑问，我收集到的德国和德语区的隐形冠军名单比其他国家的完整。但是应当指出的是，许多其他国家的研究者也都或多或少系统地收集了隐形冠军的名单

[1]

。所以，我们仍然可以认为这里给出的数据大体上是准确的，即使再继续深入地收集也不会改变判断的基本依据。这些数据支持了前面所总结的德国出色且持久的出口能力归因于隐形冠军的结论。

[1]

近年来，在各个国家也出现了一定数量的旨在找出隐形冠军的项目。在日本，斯特凡·利珀特正在系统地研究这一课题。2011年，一个跨国项目在丹妮卡·普尔克的带领下开始启动，调查整理19个中欧和东欧围家的隐形冠军。马雷克·迪特尔和梅利塔·朗特2011年11月在维也纳给出他们的调查结果，报告在这些国家中有165个隐形冠军。此外，昂诺·奥德曼在荷兰，达尼洛·查塔在意大利，斯蒂芬·甘沙尔在法国以及法塔赫·鸟丁在瑞典都对隐形冠军进行了整理。参见：彼得·麦基尔南，丹妮卡·普尔克中东欧和土耳其的隐形冠军——刻面出一个全球利基市场[M]纽约：Springer版社，2013

为什么在德国有这么多的隐形冠军

德国超乎寻常多的隐形冠军数量不可避免地引出了这样一个问题：为什么德国会有这么多的隐形冠军呢？在试图回答这个问题时，我们会遇到一连串复杂的影响因素，其中一部分因素需要回溯到历史并最终可以解释德国强大的出口能力。这些因素原则上也适用于整个德语区。

历史上的小国邦联

与诸如法国、日本、美国等国家不同，德国直到100年前都还不是统一民族的国家，只是一群小国的集合。直到1918年，德国境内的23个君主国家和3个共和国才正式合并组成德意志第二帝国。1871年以前，这些小国家甚至是完全独立的国家。在这种环境下，任何想要成长的企业都必须国际化。这种对国际化的迫切渴望融入到了德国企业家的血液里并且一直保持到了今天。还在这些企业的规模比国外同行的规模更小的时候，它们就已经更早地开始进行出口。因此，这片土地是孕育隐形冠军和成就出口的好地方。

传统的技能

在德国许多地区都有被传承了几百年历史的技能，这些技能即使在今天仍焕发着光芒。黑森林地区一直以来都以制造高精密机械的钟表而著名。钟表业被认为是最终开启“现代工业时代的钥匙”。今天，在黑森林地区有超过400家医疗技术公司，它们都是由制造传统的精密机械起家的，有的甚至直接从钟表制造商转型而来。或者我们还是拿德国西北部的老大学城哥廷根作为例子。为什么那里有39家测量技术制造商，其中不乏世界市场的领先者？答案是，几个世纪里，哥廷根大学的数学教授水平领先于世界。其中一些公司的技术就来自于由著名数学家卡尔·弗里德里希·高斯发现的原理

[1]

。德国物理学会会长，西门子（Siemens）前董事爱德华·克鲁巴西克曾说过：“德国在21世纪获得成功的技术基础，可以一直追溯到中世纪。”同样，测量技术领域的企业家彼得·伦纳和他的Dolphin科技公司也说道：“德国依然是一个巨大的工程师办公室。”还有其他一些东西也是同样这样发展起来的。

[1]

Vgl. dazu den Bestseller von Daniel Kehlmann. Die Vermessung der Welt, Reinbeck: Rowohlt-Verlag 2005

出色的创新力

在典型的德国人以及外国人的看法里，德国在创新领域从来就不是一个重量级选手。但这是对现实的一个扭曲的印象。尽管德国企业在诸如信息技术、互联网或基因工程都不属于创新先锋，是个事实。这些领域通常被美国、日本和韩国，以及越来越多的中国企业引领。中国电信设备供应商的龙头，华为和中兴近年来成为世界上最大的专利申请人。

我们想就欧洲专利局2003~2012年10年间的专利授权量对德国出色的创新能力进行阐述和讨论。在欧洲专利局递交的专利申请量可以被看作是最有代表性地反映了国际专利运营的水平。虽然专利只是构成国家创新力的一部分，但是仍然对全局可窥一斑。图1-10显示了10年间欧洲专利局授予专利权的专利申请的来源国家。

从专利的绝对数量来看，美国居于首位，其次是德国，第三位是日本。从每百万居民拥有的专利数量来看，德国则远远领先于其他国家稳居榜首，其他国家与其差距巨大。同欧洲主要国家相比，德国每百万人口拥有的专利数量是法国和意大利的4倍，差不多相当于英国的5倍。统计数据还包括创新力比较弱的南欧国家西班牙、葡萄牙和希腊，特别是还有俄罗斯。以这样的缺乏创新力的表现，这些国家很难在全球竞争中与对手看齐。中国的欧洲专利数量在这10年的观察期内虽然还比较少，但其上升趋势却是稳步而强劲。德国的专利中有超出其应有比例的一部分来自于隐形冠军们。它们中的许多公司都位于最大的专利申请者之列。它们的创新能力在世界范围内也是出色的。当然，创新的话题需要进行更广泛深入的讨论，而不仅仅是看这些专利数量。我们将用整整一章（第10章）来讲这个问题。

图1-10　2003~2012年获得欧洲专利局专利授权的国家

强大的生产基地

在危机前的几年，德国曾经因为过度依赖生产行业，不能足够快地过渡到服务业而饱受批评，甚至被嘲笑。事实上，德国制造业在GDP中的比重确实比其他发达国家的高。但是，自危机爆发以来，这种看法已经被完全扭转过来。其他发达国家，如英国、法国和美国，非常令人遗憾地纷纷对服务行业进行了过度的投入，而忽视了生产行业。美国总统奥巴马和英国首相戴维·卡梅伦一再强调，有必要重新加强本国的生产基地。日本作为出口国的衰落主要归因于其生产基础的衰弱。《华尔街日报》称之为“日本国内出口的萎靡”

[1]

。

事实上，强大的制造业是出口成功的重要基础。图1-11显示了所谓的贸易收支差额对制造业占GDP比重的依赖关系

[2]

。贸易收支差额显示一个国家有多少贸易顺差。

图1-11　生产在GDP和贸易收支差额中的份额

在发达工业国家中，只有韩国的生产基础稍稍强过德国。其他主要的欧洲邻国和美国的制造业占GDP中的比重则明显低得多。制造业在GDP中的比重与贸易收支差额的相关性系数为0.79，说明两者的相关性非常强。从这种相关性上来看，德国可能确实有些过时了，但却是成功的。在成功的背后是德国比其他国家高得多的投资，特别是规模较小的公司的投资。因此，通用电气资本公司在一项针对中小企业进行的国际研究中指出，德国中小企业的投资是英国和法国的类似公司的两倍多

[3]

。这是出于对未来的认识，即要捍卫德国制造的基础。这并不容易做到，因为全球化使得将生产和价值链的大部分转移到新兴国家成为必要。隐形冠军似乎比大企业更容易做到这一点。但过去的十几年里，这些中小企业既在国外也在国内增加了就业。而大多数大企业却相反削减了国内工作岗位，仅仅增加了国外的就业。

就出口表现和就业方面来讲，生产和服务有着不同的作用。这一方面说明了法国出口和美国出口的不同，另一方面说明了两国和德国之间的出口差异。法国和美国的许多大公司是服务提供商，它们的主要价值不在本国，而是在工作岗位所在地。属于这类公司的有法国大型零售商家乐福（Carrefour）、欧尚（Auchan）、酒店集团雅高（Accor）、能源公司威立雅（Veolia）、建筑公司布依格（Bouygues）和万喜（Vinci）及娱乐公司维旺迪（Vivendi）。美国的情况类似。快餐巨头如麦当劳、汉堡王、星巴克，众多的连锁酒店如希尔顿、喜来登、万豪，还有许多金融服务商都依靠在美国之外的工作岗位实现了它们大部分的价值。

不同于服务业，有形产品则可以在本国生产，然后出口到世界各地。只要是具有竞争力的产品，你不但可以把工作岗位保留在国内，同时还可以随着新兴国家的发展出口到国外。这将确保国内的就业机会。

[1]

End of Era for Japan's Exports. Wall Street Joumal Europe, 25. Januar 2012.S.14

[2]

lW-Dienst Koln, Institut der Deutschen Wirtschaft. 12. Januar 2012

[3]

Vgl. Deutsche Unternehmen investieren mehr als andere. Frankfurter Allgemeine Zeitung. 12. Marz 2012,S.14

激烈的竞争

迈克尔·波特指出了激烈的内部竞争和可持续的国际竞争力之间的密切关系

[1]

。很大一部分隐形冠军会看到它们的竞争对手在德国，甚至常常就在家门口附近。激烈的内部竞争为增强德国企业的出口能力和竞争能力作出了决定性的贡献。

[1]

Vgl. Michael Porter, The Competitive Advantage of Nations. London: Macmillan 1990

德国制造

与1887年被英国认为是劣质产品标签的情况正好相反，今天“德国制造”早已成为一流产品的标签。毫无疑问，“德国制造”的标签和它所代表的品质为德国长期的出口成功作出了贡献。

产业集群

产业集群包括传统集群，如索林根的刀具、施韦因富特的轴承、费尔贝特的门锁和纽伦堡的铅笔。其他的还有像在霍恩洛厄的通风机产业群，东威斯特法伦的端口技术产业群，韦尔泰姆的保温容器产业群，或者近来兴起的德国北部的风能产业群。这种产业群通常把世界上最有竞争力的技术聚集在一起，激发出最佳效能，这样的产业群在德国有几十个。

企业集群

除了由不同行业组成的产业集群，我们还发现了另一种集群，我称之为“企业家集群”。许多隐形冠军的周围经常会有距离很近的相邻的公司，但彼此属于不同的行业，所以它们不构成产业集群。在韦斯特林山区里有一个村庄叫温德哈根，有4260名居民和三个中型的全球市场的领导者：维特根（Wirtgen）路面铣刨技术公司、专业的紫外线浴设备制造商JK公司和哥特布吕克（Geutebrück）安防监测系统公司。在德国境内，情况几乎类似。我们观察到：在位于下巴伐利亚地区的诺依特劳布林（Neutraubling），在昆策尔绍（Künzelsau），在黑森州的海格尔（Haiger），在上奥斯塔尔伯（Ostalb）县的奥伯科亨（Oberkochen）或韦登河畔的阿勒尔（Aller），几个地方都有隐形冠军集群。这是怎么回事？原因在于社会的传播蔓延。不同于产业集群，它们之间的纽带不是行业，而是提供灵感的社交网络，相互效法成功的经验。在我的家乡，一个只有七户村民的很小的村庄，已经发生过了同样的事情。七户里面走出了五个企业家。在德国有很多企业家，远比我们想象的多。

分散的区域分布

在世界上大多数国家，有才智的人都聚集在一个地方，通常是在首都或少数大城市中。很少有国家的人才如同德国一样地分散。在德国有随处可见的世界级企业。我认为人才分散在各地具有巨大优势。即使是在东德，自柏林墙倒塌以来，也已经出现了45家隐形冠军。

双轨制的职业培训

一个经常被引为德国竞争力强大的重要原因是其在世界体系中独特的理论结合实践的培训体系。这的确是正确的。“德国做得非常好，”一份职业培训经合组织的研究报告中说道

[1]

。这里没有更多要补充的了，越来越多的国家正在试图仿效德国的教育培训制度。

[1]

Kathrin Hoeckel und Robert Schwartz. Lemen fiir die Arbeitswelt - OECD Studien zur Berufsbildung/Deutschland. OECD September 2010

地缘政治中心的地位

即使在未来世界经济共同体，未来全球化的世界中，依然会有距离和时区。德国在这方面处于一个独特的中心位置。从这里你可以在正常的办公时间内与从东亚到美洲西海岸的所有国家通话。而美洲和亚洲之间不行，因为它们之间的时间差是10~12个小时。此外，从德国出发在世界上最重要的商业地带里旅行的时间要比自亚洲或美洲出发的旅行时间短。即使在欧洲，德国也位于中央。这种优越性在日益加深的全球化中显得越发重要。

国际精神

国际商业始终需要文化视野的开拓。“最好的语言是客户的语言，”安东·富格尔说过，他在中世纪晚期领导过一个全球贸易业务。在主要国家中，德国走在思想文化国际化的前面。然而，较小的国家，如瑞士、荷兰、瑞典和新加坡还要在更前面。

对德国隐形冠军的数目之多当然还有其他的解释。典型的德国式的美德，如严谨或准时就经常被引用。我们的分析表明，德国企业在全球的成功和隐形冠军数量众多的原因不是单一的，而是有一堆错综复杂、盘根错节的原因。其中一些原因是很难被复制仿效的，因为它们有着很深的历史根源。而其他的原因可以提供给中国企业作为启发，从中它们可以学习这些经验。

去全球化的风险

我们到目前为止的演示和预测是以假设一个和平发展的环境为前提的。和平环境使市场更加开放，加深国际交流，从而经济能够持续增长。于是我们描绘了全球化发展前景的乐观画面，前提是国际贸易和全球化的进一步发展，贸易往来尽可能地自由流动。在这方面取得最大进步的是自由贸易地区，如欧盟、北美自由贸易区、东盟和南方共同市场。然而，它们还处在不同的发展阶段。全球范围来看，自由贸易——主要是世界贸易组织（WTO）在成长，但是成长得很慢。2001年以来的多哈回合谈判原本打算在2005年之前结束。然而，到目前为止还没有结束的迹象。更多的发展是在双边自由贸易协定中，其数量已经从20世纪90年代末期的不到50个增加至如今的超过300个。目前正在进行的还有跨大西洋和太平洋自由贸易区的谈判。但是这些区域协定都违背了WTO的原则。由于各方相互给予互惠互利，这样会自然而然地对其他国家产生贸易歧视。有些国家达成了许多自由贸易协定（如南非），从而增加了其作为一个生产基地的吸引力，因为从那里可以不通过海关出口到各个贸易伙伴国家

[1]

。

尽管总体上乐观情绪在不断增加，但是全球化特别是在危机之后陷入了危险境地。阻力来自于所谓的无政府组织（NGOs），如AT TAC。它们经常在全球峰会期间表达它们反全球化的立场，有时候甚至还使用暴力。“去全球化”——一个与全球化相反的进程是危机后产生的真正具有危险的后果。哈佛大学的经济史学家尼尔·弗格森教授讲到一个“噩梦”。这将是“一个全面的历史倒退和全球化的崩溃。”

[2]

我们已经经历过了这一切——20世纪30年代由美国引发的保护主义，当时世界长期深陷经济大萧条的困境是其发生的主要原因。1930年6月17日，美国决定征收斯穆特–霍利关税。两万多种产品被海关征收了高达60%的关税。尽管有1028名经济学家联名上书反对这项法案，但它在国会仍然获得通过。而世界其他国家政府对此作出的回应是，向美国商品同样征收高额关税。全球贸易在短短几个月内减少了一半以上。国际分工合作的巨大优势被一举摧毁。

保护主义的危险首先在于潜在的民粹主义。政治家们总是试图利用保护主义来附和选民。美国众议院在危机最坏时期所采取的经济刺激政策表明了这种危险，刺激政策规定基建投资只能使用本国生产的钢铁材料。奥巴马总统在进一步讨论过程中又正式提出“购买美国货”。许多其他国家则采取了较为隐蔽的保护主义。西班牙工业部长米格尔·塞巴斯蒂安发表带有保护主义倾向的言论：“有一些事情是公民可以为你们的国家做的：为了西班牙购买西班牙产品。”法国前总统尼古拉·萨科齐提供给法国汽车制造商的贷款以不向外国转移工作机会为条件。幸运的是，也有冷静的声音。德国总理安格拉·默克尔说：“我们需要一个开放的世界经济体系。保护主义只能是一条从衰退走向萧条的死亡之路。”连俄罗斯总统弗拉基米尔·普京也公开反对保护主义：“我们不能退回到孤立主义和无限经济利己主义。”但是，这些信誓旦旦的言辞并不意味着在特定的场景下，不会筑起贸易壁垒。还有一些国家产业的说客看到了商机，为保护主义四处游说。所以并不奇怪，WTO对保护主义倾向表示了担心：“在伦敦峰会上，G20国家曾经承诺，不设立新的贸易壁垒。而现在，WTO得出了一个发人深省的报告。新关税、官僚主义、禁令使世界贸易减少了10%。

[3]

”世界上保护主义无处不在。俄罗斯正在迫使汽车制造商建厂，中国迫使企业建立与本土竞争对手的合资企业。而德国厂商每出口一辆新汽车到阿根廷，都必须从阿根廷为它们的职工食堂进口一些其他的商品，比如汽车配件、皮革或大米

[4]

。

保护主义变得强势对企业究竟意味着什么？一方面，许多大型公司，也包括中小型的隐形冠军，今天已经在全球建立起了很好的构架。它们中的许多企业不仅有销售网点，在目标市场国家还有工厂。这些都涉及大量的国际劳动分工。如果关税壁垒和非关税壁垒在危机之后上涨，那么这种国际分工将会受到严重阻碍。另一方面，对于在一个国家有生产工厂的企业来说，它已经算是这个国家的“国民”了。被激化的保护主义意味着，在自己本国内深化价值，减少来自不同国家之间的供货。一般来说，公司所在地的策略会考虑到，在主要国家都必须建立生产基地。在这个问题上，即使在不断激化的贸易保护主义的情形下，也不能对全球化的基本策略有所质疑。相反，大公司和隐形冠军因为它们在许多市场的良好表现，使得它们相对于那些没有许多国际生产基地的公司能更好地生存。但总体而言，去全球化对世界经济和亿万人民的幸福将是一场灾难。奔向未来世界经济共同体是我们唯一的希望，别无选择。这就是我们的未来。

[1]

这种看法是2012年4月26日，在汉堡的一次晚宴上我从宝马汽车公司的CEO诺伯特·雷瑟夫那里学到的。

[2]

Vgl. Niall Ferguson, Wir erleben die finanziellen Symptome eines Weltkrieges. Frankfurter Allgemeine Zeitung,24.Februar 2009.

[3]

Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung.4 Juli 2009,S.13.

[4]

Vgl. Wirtschaftswoche, 16. April 2012, Agenda.

世界不是平的

在全球化几十年的持续过程中，许多贸易壁垒已被消除。国际商品交易和市场准入从体制上看，已经比50年前容易很多了。从某种意义上说，世界已经被“夷平”了。托马斯·弗里德曼——《纽约时报》的一位通信员把这个发展结果写成了一本书《世界是平的》。弗里德曼把夷平世界的力量称为“整合”。这些整合力量包括铁幕倒塌、互联网、自由贸易协定和其他类似事件。这些力量无疑有助于世界变得相似。弗里德曼的书引起了争议性的辩论

[1]

。反对意见总是不可避免的。巴塞罗那IESE商学院的教授潘卡吉·盖马沃特在他的著作《世界3.0》里根据大量的事实和数据指出，这个世界还远不是“平”的。不同于此，他提到了“半全球化”：边境、文化差异、世界观的冲突和“距离法则”33。哈佛大学教授约翰·奎尔奇和凯瑟琳·约兹在她们共同合作的一本书里有着相似的看法：“所有的业务都是本地化的：为什么全球发生的区域性事件比以往任何时候都多。”

[2]

她们认为，全球化不是最好的，这要根据不同的情况来看。相比较而言，本土化更好，但这需要根据各国的国情进行很大的调整。

这些新观点和托马斯·弗里德曼的观点不同。也许美国人心中的世界比真实世界要“平”。他们看到遍布世界各地的麦当劳和星巴克，住在连锁酒店的房间里，看着美国电视系列剧以及在谷歌和脸谱（Facebook）上网游。他们还可以在世界各地用母语交流。可以理解，这样看世界的人会觉得世界是“平”的。也许并非巧合，盖马沃特和奎尔奇都不是美国人。

在学术中，对是否应该在国际化过程中实行标准化还是差异化的战略有过多年的讨论。整个讨论事后被证明仅仅是纸上谈兵，没有什么大的实践作用。任何全球化战略实际上都是一个混合的课题。在贯彻战略方面，隐形冠军相对于大公司可能具有优势，因为它们不过于拘泥于一个僵化的系统，这个系统计划细致到每一个局部细节并将之推广到全世界。对于许多在国际化尝试中失败的大企业，到处推行的毫无灵活性的标准化可以视为其失败的主要原因（一个典型的例子是沃尔玛在德国和韩国的失败）。世界不是“平”的。即使未来世界经济共同体也绝对不是一个“平”的世界。而只要是世界还没有“平”，那么全球化的成功就要在标准化和差异化之间找到一个适当的平衡，就像隐形冠军们正在实践的那样。

[1]

在Amazon.com的网页上，有1082条关于这本书的评论。这是2012年5月14日的数据。

[2]

John Quelch und Katherine Jocz. All Business is Local: Whv Place Matters More than Ever in a Global,Virtual World. London: Portfoli0 2012. Quelch ist Dean der CEIBS Business School in Shanghai. Katherine Jocz ist Research Associate an der Harvard Business School.

本章总结

我们在这一章中已经知道，这个世界将会继续快速地改变。世界经济体，未来的世界，为大型公司和中小型公司创造了意想不到的机会：

·国际出口的增长大大超过了GDP的增长。全球化曾经是并且将来也是经济增长的动力。

·不仅对于GDP，而且对于经济的绝对增长量，美国、欧盟和中国将会是未来的经济中心。其他地区固然也很重要，但是到2030年，它们将会远远落后于全球第一集团。非洲有着非常有吸引力的经济增长的长期前景。非洲人口的快速增长是其经济增长的动力。

·国际竞争主要体现在出口上。从一个10年期的观察来看，中国的绝对出口量位居世界首位，其次是德国和美国。德国则在人均出口量上远远领先于其他所有国家。

·相对于大公司，德国的出口成就更多地归功于中小企业，特别是其中的隐形冠军。德国比其他国家拥有更多的隐形冠军。

·德国隐形冠军的数量之多可以通过几个原因来解释。包括19世纪的小国邦联、传统技艺以及这些公司相对均匀地分布在全国各地的去中心化。

·德国出口成就的其他方面的原因还有：高水平的创新能力和一如既往强大的生产基地。这些优势都很大程度上依赖于隐形冠军们的努力。

·德国产品（“德国制造”）的声誉和质量以及双轨制的职业培训体系对德国的成功也作出了贡献。

·地缘战略中心的地理位置使得所在地在德国的公司便于管理全球业务，相对于那些所在地在美国和亚洲的公司具有竞争优势。

·思想文化的国际化作为国际商业的一个重要基础，德国比其他主要国家做得要好（但是仍不及一些小国家）。

·尽管对全球化前景基本持乐观估计，但是——特别是在危机时期——出现全球化的倒退并不是完全没有可能的。贸易保护主义，全球化的反对者或者只对国家冠军情有独钟，都很可能会阻碍自由贸易。

·世界可能比20多年前“平一些”了，但到今天为止，还是没有“平”。区域、国家和地方的差异将继续存在。因此，在未来企业需要找到标准化和差异化之间的平衡。中小企业在这方面具有优势，因为它们比大企业在必要的调整适应方面更具灵活性。

在未来世界经济共同体里，整个世界就是市场。这个市场正在迅速地成长，而且对较大和较小规模的公司都敞开着大门。能够抓住这样机会的公司，将提前进入新的层面。向未来世界经济共同体进军，需要有一颗恒心和一个非常长远的方向。企业家和参与这一过程的员工要克服国内市场的限制，使自己成为未来世界经济共同体的公民。

总体而言，我们对第1章的总结是，未来世界经济共同体是一个巨大的机遇，但同时也带来了挑战。无论是大企业，还是中小企业，特别是隐形冠军，对世界经济共同体的发展都起到了突出的作用。这些鲜为人知的中小型的全球市场领导者可以作为许多国家中小企业的榜样，尤其是中国。

第2章　隐形冠军：它们是谁

在第1章中，我们已经分析了隐形冠军在全球化进程中遇到的机遇和挑战。德国隐形冠军们利用这些机遇取得了一连串的成就。它们就像锋利的长矛，锋芒直指全球。一方面，它们得益于自身起源地——德国的地缘政治优势

[1]

，另一方面，它们四处利用世界新兴市场巨大的经济增长机会。那么，究竟谁是这些隐形冠军呢？

我先定义一下隐形冠军需具备的三个标准：

1.世界前三强的公司或者某一大陆上名列第一的公司；

2.营业额低于50亿欧元；

3.不是众所周知的。

对这三个条件，表2-1有更详细的解释。

表2-1　隐形冠军的三个评判标准

应该注意的是，我们并没有设置营业额的下限。因为在拥有现代化通信和交通手段的今天，即便是最小型的公司也可以在世界范围内有所表现。这种可能性在过去是不可想象的或者几乎不太现实的。这一点是现在和过去的企业的本质区别。例如，经营教育传媒并拥有六名员工的Lingua视频公司的客户就遍及全球。依靠互联网Facebook、快捷的物流等，使得公司为分散在世界各地的客户提供服务变得毫无障碍。对于超出50亿欧元上限的公司我们不列入隐形冠军，因为它们不属于通常意义的中小企业

[2]

。在这些隐形冠军中，也有不少大的或比较大的中型企业。对我们来说，比这种纯粹量化的条件更重要的是这些公司在强劲的增长中一贯保持了它们的特点、战略和领导风格。大多数这些变大、变强的公司的老板都始终注意到保持作为一个中型公司的强项。毫无疑问，它们当中也有拥有20亿、30亿或40亿欧元营业额和数千员工的公司，按照一般的理解，它们应属于大公司。不过，我们必须放眼世界。2012年，世界最大的公司——荷兰皇家壳牌石油公司营业额为4817亿欧元

[3]

。而1995年的世界最大的公司是日本三菱公司，营业额为1840亿美元。即使是全球财富500强里最小的公司，2012年的营业额也有232亿美元。2012年，德国大众汽车公司以营业额2476亿欧元成为世界上最大的公司。而2012年中国最大的公司是中国石油化工集团公司，营业额为4282亿美元。2012年全球财富500强中最小的中国公司，鞍山钢铁集团仍然有236亿美元的营业收入。对照这些数据，拥有数十亿美元营业额的隐形冠军们确实还属于中型企业。

我们的隐形冠军中最大的企业，也还远没有达到世界500强的级别，就算在德国也排不进前100名。在这里，划分类别决定性的因素是参考全球行业的规模。以此为尺度，纵然是最大的隐形冠军充其量只能被归于中型企业。

[1]

这里也同样适用：我所说的德国指德语地区。

[2]

对于KMU，没有一个明确的、公认的定义，但通常认为是营业额在0.5亿到1亿欧元、雇员250-500人的企业（欧洲委员会、美国小企业管理部门认定的标准）。我们的隐形冠军的界限远超这个定义，体现了更大的世界市场范围。

[3]

Vgl. Fortune Global 500 The World's LargestCorporations, Fortune, July 22. 2013

有关隐形冠军结构的数据

为了分析隐形冠军，我们从非常多的渠道收集信息，建立了广泛的知识储备和数据库，其中包括耗时超过25年时间建立起来的隐形冠军名单，这些资料采自年度报告、宣传小册子、公司主页、联邦电子公报等公开信息以及问卷调查统计资料，还有数以百计的受访者，私人交流联系信息和咨询项目。

[1]

下面的结构数据来自我们的抽样调查，其中有详细的信息提供参考。表2-2给出了选出的参考指标。在我们的抽样调查中，隐形冠军的平均营业额达到了3.26亿欧元。除了这个平均值以外，营业额大小的分布也很有趣。1/4的公司只有不到5000万欧元的营业额，从全球范围来看，委实很小。然而，就是这样的小公司可能正是真正有力的全球竞争者并且处于市场的领先地位。它们当中最多的是——大约占总数的30%——具有1.5亿~5亿欧元营业额的公司。这类公司一般只有大约500~2500名员工，属于典型的“中型公司”。其中至少18%的公司的营业收入达到了5亿欧元，在德语区范围内，这样的公司有250家。

表2-2　有关隐形冠军结构的数据（单位：亿欧元）

抽样调查显示隐形冠军们平均拥有2037名雇员。10年前，这个平均数还只是1285名。这些隐形冠军不仅从德国出口产品到世界各地，而且还把生产和研发扩张到了新市场。因此，它们在全球价值链深层次的体系里无处不在。我们将在后面的章节里详细分析这种庞大的产业转移，尤其是向亚洲的转移。隐形冠军对德语区的经济发展具有举足轻重的地位。

有超过2/3的隐形冠军（确切地说是69%）活跃在工业领域。1/5的隐形冠军涉及消费类产品，另有1/9属于服务业。因此，那种认为德语区的企业只是在机器制造领域保持技术领先的观点是错误的。我们在消费品和服务领域里，同样可以找到相当数量的说德语的世界市场领导者。如果你深入研究这个领域，可以得出下面的图。不出所料，隐形冠军最擅长的领域仍然是机械制造，占36%。第二强的是“其他领域”，占29%。这表明，那些在统计中还不足以单独构成一个产业的较小市场，才是典型属于隐形冠军们的天地。此外，有12%的公司在电子行业，属于金属加工的有11%。属于化学领域的占到了总体的7%，这是另一个重要的行业。在下面的叙述中，被选出的隐形冠军体现了它们所属行业的多样性和广泛性，这是德国出口的一个突出特点。其他大多数国家的出口往往集中在某些特定的行业，相比之下，隐形冠军则覆盖了更广泛的范围。比如，汽车和消费电子产品占据了日本出口贸易的很大比例，韩国的情况类似，那里主要依靠造船业。而美国和俄罗斯主要集中在武器出口。在不少国家中，人们的注意力仅仅集中在矿产能源，如俄罗斯（天然气、石油），阿拉伯国家（石油）和澳大利亚（采矿）。相对来说，德国的出口行业更广泛也更多样化。

同样需要重视的是隐形冠军的年龄结构。抛开异常值的影响，它们的平均年龄为66岁。其中历史最为悠久的Schwäbischen Hüttenwerke钢铁厂（现为SHW股份有限公司）是全球领先的制造用于造纸工业的冷硬铸铁轧辊的公司。今天的SHW股份有限公司的历史可以追溯到1365年。同样历史悠久的公司，阿亨巴赫公司（Achenbach Buschhütten），生产着目前世界3/4的铝板轧机，该公司成立于1452年。世界汽车电缆系统技术领导者Leoni公司，始建于1591年的纽伦堡，创建伊始是向珠宝业提供金、银线的生产商。世界领先的液压升降设备制造商，位于维腾的J.D.Neuhaus公司，也拥有可以追溯到1745年的历史。在这份名单中，有着这样非常古老历史的隐形冠军的例子不胜枚举。即使在同行业中，这些隐形冠军也往往被证明是求生高手。1989年，在德国仍有20家图钉制造公司。但是到了2012年，却只剩下Gottschalk公司一家了。这家公司不仅是世界市场的领导者，也是这些小物品在欧洲的唯一制造商。它唯一的竞争对手是在中国。总体而言，38%的隐形冠军存在了100年以上，这足以证明它们超强的生存能力。作为对比：1897年首次建立的道琼斯指数里的30家公司，今天尚且还留在这个指数里的，只剩下通用电气公司一家。我们不知道1897年的隐形冠军有多少还在今天的名单里。但是，仅凭拥有100多年的历史这一项，就表明这些隐形冠军中幸存者的比例远远高于大型企业，这是我们观察到的一个惊人的结果。

[2]

[1]

数据以下列信息为基础：(1)隐形冠军名单：包括公司名称、主要产品、营收、员T总数、市场（世界或者欧洲）、市场排名、绝对和相对市场份额。但是，不是所有数据都齐全。因为，有些隐形冠军对它们的营业额保密。总体上，有大概75%的项目有准确数据。(2)公开信息：在这里，因特网作为主要的数据来源，另外有联邦公告和比如Hoppenstedt或者Creditreform等资讯公司，还有报纸、杂志和书籍等。(3)公司信息：财务报表、公司主页、公司宣传册、产品目录、特刊、自传等。(4)问卷调查，包括多种相关问题，如参数、战略、领导、市场地位，一共有147份填写好的问卷，从中分析了134价，相对于给出的评判标准，它们具有很好的代表性。这里采用中间值，以排除异常值。因此，整个名单中的数据和抽样调查仅有1.3%的误差，在员工总数上也只有1.9%的误差。抽样调查的结果可以总体上代表隐形冠军。(5)咨询、采访和访问：在过去的25年里，我和我的同事有数百次从隐形冠军和它们的领导者那儿得到的印象，特别是我在咨询项目中结识了这些公司和它们的关键人物。

[2]

Vgl- zur Frage des Uberlebens auch Hermut Kormann. Gibt es so etwas wie typische mittelstandische Strategien. Diskussionsbeitrage Nr. 54, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultat, Universitat Leipzig, November2006.

它们是谁？一个选择

比抽象统计更直观的是举例描述选出来的隐形冠军。虽然我们被它们的产品整日包围着，它们当中的大多数我们可能从没有听说过。下面列出的选择使我们对这些公司的多样性、市场地位和特殊性有一个印象。

褔莱希（Flexi）

像福莱希这样的公司本来不太可能在德国存在。福莱希占有伸缩狗链的大约70%的世界市场份额，制造完全在德国的一家工厂，超过90%的产品出口到大约100个国家。

Utsch

你有没有想过你的汽车车牌是从哪里来的？这一领域领先世界的是一家叫Utsch的公司。在Utsch的公司网站主页上有这样一句话：“早在全球化成为术语之前，它就已经是Utsch公司的日常业务了。”这丝毫不夸张。在120多个国家里都有Utsch的车牌。凭借其500名员工和2.5亿欧元的营业额，Utsch公司早已在世界经济体里安家落户了。

Invers

Invers公司是汽车共享系统的世界领先者。汽车共享是一个新兴市场，它通过改变流动性需求从而具有巨大的未来潜力。不仅在欧洲领先的汽车共享运营商使用Invers系统，而且它在有其营业所的美国和亚洲也被投入使用。

IP Labs

也许你已经订购了数码相册。那么你在编制、订货和生产过程所使用的软件有很大的可能性是来自IP Labs公司。这个年轻的公司，是这个领域的全球市场领导者。

Delo

无论在安全气囊传感器、银行借记卡或护照的芯片上，使用者都不会注意到，Delo胶粘剂在很多领域是不可或缺的，特别是在新技术领域，比如智能卡，Delo在全球市场处于领先地位。全球3/4的芯片卡都使用Delo黏合剂。

倍尔复（Belfor）

倍尔复是救护火灾、水灾和风灾的全球市场领导者。凭借其近10亿欧元的销售额和5000多名员工，倍尔复比最强大的竞争对手规模大了两倍以上，并且是唯一一家在全球范围内提供这项特殊服务的公司。

Trodat

这个隐形冠军的产品出现在160个国家的书桌上。Trodat是自20世纪60年代以来，图章制造领域的无可争议的世界领导者，第一个彩色图章的发明就属于Trodat。Trodat的产品出口率达98%。

Jungbunzlauer

你在喝可口可乐的时候，可能没有想到过Jungbunzlauer。几乎无人知晓，它是存在于每一瓶可口可乐里柠檬酸的世界领先的制造者。

Temenos

不，Temenos不是希腊的哲学家。Temenos集团股份有限公司成立于1993年，是当今世界领先的零售业、企业、记者、公用、个人、伊斯兰银行和小额信贷以及社区银行的软件开发商。它在全球的56个分支机构有3500个雇员为世界上125个国家的1000多家金融机构工作。

Gottschalk

我们是否曾经想过，小小的日常物品，如按钉或燕尾夹是谁制造的呢？它们中很多是由Gottschalk公司制造的。这家公司是欧洲唯一的图钉制造商。而全世界也仅有另外一家制造商——一家中国公司——制造同样的产品。Gottschalk公司每天生产1200万这样的小商品，以300种不同品牌销往世界各地。

Ludo Fact

Ludo Fact公司其实是个纯粹的游戏制造商，它通过出版商来进行销售。在此业务上，Ludo Fact公司是欧洲的冠军。公司雇员从1995年的34人增长到今天的600多人。每一天，有5万个游戏产品离开生产车间，每年有1200万产品进入市场。根据其强劲的增长势头可以估计，在2012年，它每天可以生产7.5万个游戏产品。

嘉特纳（Gartner）

现在世界上有越来越多的摩天大楼。究竟是谁建造了这些壮观的摩天大楼的外墙？很可能是嘉特纳公司，在这个领域里无可争议的世界第一。嘉特纳公司用喷气发动机来测试外墙抗击风暴的强度。不必奇怪，世界最高建筑迪拜的“迪拜塔”，以及此前的世界最高建筑纪录保持者，台湾的“台北101”大厦（101代表其楼层数），都采用的是嘉特纳公司的外墙。

巴达（Baader）

在冰岛，人们称有资格的技师为“巴德尔人”。这是因为他曾很可能在巴德尔系统中受训。即使在遥远的符拉迪沃斯托克，得到巴德尔公司的产品和服务，也不会有问题。巴德尔公司是鱼类加工厂的设备供应商，它遥遥领先于其他竞争对手，拥有80%的世界市场份额。

阿莱集团（Arnold&Richter，ARRI）和萨拿（Sachtler）

一个相信隐形冠军理念的朋友在东京陪着我旅行。我们遇到了一个专业的电影摄制组。出于职业习惯我对同伴说：“我现在就告诉你，两名德国隐形冠军的产品在被使用着，就在东京的市中心。”我毫不犹豫地向拿着摄影机的人走了过去。果不其然他有一个ARRI摄影机和萨拿三脚架，他是一个职业摄影师。这两家公司都是全球市场的领导者，它们的产品已经得到了好几个奥斯卡奖的认可。

海曼公司（Smiths Heimann）

非常有可能你和你的行李已经被海曼公司的设备扫描过了。该公司是全球领先的用于检查行李和货物的X光机制造商。超过150个国家使用海曼公司的设备检查毒品、武器或爆炸物，从而确保空中旅行更安全。该公司产品还包括为邮局提供的扫描检查卡车的巨型设备和海关专用的移动系统。

爱焙士（IREKS）

这家公司成立于1856年，是烘焙原料的全球市场领导者并在90多个国家都有供货。爱焙士公司以不同寻常的客户关系和服务著称。来自30个国家的400多名公司销售代表都是面包或糕点师。这将实现良好的客户关系。

易格斯（Igus）

易格斯公司是塑料滑动轴承和所谓的拖链系统的双料市场领导者。公司从1985年的40名员工，发展到了现在遍布世界各地的1900名员工。这个隐形冠军极具创新精神，每年开发超过2000个新产品和变型产品。

安内·博达（Aenne Burda）出版公司

Burda时尚杂志每个人都知道。但只有少数人知道，安内·博达出版公司的时尚杂志和时装裁剪模板以17种语言出现在90多个国家，自1961年以来，它就是该领域的全球市场的领导者。

杰里茨（Gerriets）

这家公司生产剧院窗帘和舞台道具。它是世界上生产大幅舞台幕布的唯一厂家，在这一领域的全球市场份额为100%。无论您坐在纽约大都会歌剧院、米兰的斯卡拉歌剧院还是在巴黎的巴士底歌剧院，都可以看到由杰里茨生产的幕布。

克莱斯（Klais）

克莱斯公司的管风琴世界闻名。这家位于波恩的公司生产的乐器在科隆的大教堂和爱乐乐团被演奏，它的产品也出现在北京国家大剧院，还有日本京都、加拉加斯、布宜诺斯艾利斯、伦敦、布里斯班、奥克兰、马尼拉和吉隆坡双子塔等各地的音乐厅。您不会相信：这家全球性的公司只有65名员工。公司首席执行官（CEO）菲利普·克莱斯形容他的公司是“盆景全球玩家”。

莫迪维克（Multivac）

这是一家占有60%市场份额的世界领先的热成型包装机制造公司。莫迪维克拥有65家子公司、3400名员工，员工人数在过去10年里翻了三番。公司产品在140多个国家中有销售。

Stengel

想必大家都坐过过山车。但是您有没有考虑过，是谁设计和建造了这些过山车？无论在世界哪里，答案几乎可以肯定是Stengel公司。40多年来，Stengel公司为迪士尼乐园、梦幻乐园、六旗等游乐公园承建了超过500辆过山车。

海蓝德（Hillebrand）

如果你在日本品尝智利葡萄酒，您不可能想到在美因茨的海蓝德公司，这家全球领先的葡萄酒和酒精饮料运输公司拥有73处葡萄酒产区并在重要的消费市场里经营。在葡萄酒运输领域，海蓝德公司有超过50%的世界市场份额。

旺众（Wanzl）

当我穿梭在世界各地的机场，一个对我来说有趣的事情是看看那些行李推车是从什么地方来的。在成田机场、东京国际机场（令我瞠目结舌的是：日本人的行李车来自多瑙河畔的莱普海姆）、孟买、墨西哥城、莫斯科和许多其他地方，我发现了旺众的标志，这个德国的全球市场领导者不仅制造机场行李推车，同时也制造购物手推车。而全球第二大制造机场行李推车的公司也来自德国，它是卡塞尔市的Expresso。

博医来（Brainlab）

博医来为外科手术提供类似汽车导航系统的服务，即生产定位系统仪器。自1989年以来，博医来为确保对手术事先计划，以便进行更精确的手术操作，在全球安装了超过5000个系统，这个快速成长的公司占有全球市场60%的份额。

通过隐形冠军的这几个例子，我们提出了一些重要的看法：

·隐形冠军产品和行业的多样性是非常广泛的。

·隐形冠军在德语地区绝不仅仅局限于大家所熟知的行业，如机器制造或汽车配件。

·隐形冠军中不仅有悠久的企业，也有不断涌现出来的新锐在研发创新的最前沿探索着。

隐形冠军的产品范围涵盖了整个工业产品、消费产品和技术服务等各个领域，其中不知道有多少我们每天都在使用的产品。隐形冠军的产品有：按钮（Union Knopf）、装订材料（Bamberger Kaliko）、金属网（GKD Kufferath）、无损检测（F），芬美意（Firmenich）和德之馨（Symrise）〕、花卉土（ASB Grünland）、养鸡场设备（Big Dutchman）、酒店软件（Micros Fidelio）、捕蝇纸〔艾路松（Aeroxon）〕、温度控制技术（Single）、良种赛马（Schockemöhle in Mühlen）或大型活树移栽（von Ehren）。

隐藏的面纱

近年来隐形冠军的现象越来越引起全世界的关注。如果把“隐形冠军”作为关键词用今天的互联网搜索引擎进行搜索，会出现超过25万个搜索结果。

[1]

为什么这些公司在全球或在其所在大陆的市场拥有支配地位却依然能保持如此神秘？这里有一系列的原因。最常见的原因是隐形冠军的产品不为消费者所见。它们中的许多公司通过给机器、部件、软件或者进行配套生产和服务，或者处于价值链的深层或者搞着“内勤”工作，以至于自己的产品在最终产品和服务中不再能被看到，可以说它们失去了自己的身份和独立。哪些酒店的客人会在乎酒店使用的是什么软件吗？会有普通人听说过惰性气体手套箱系统是什么东西吗？在该项技术上，M.布劳恩（M.Braun）公司是全球市场领先者。谁又会在购买或享受一瓶饮料的时候想到饮料瓶上的标签是怎么贴上去的？因此也就几乎没人知道克朗斯（Krones）公司——世界领先的灌装设备供应商。除了专业工程师，谁会知道内燃机的气缸内表面不可以是平的，为了有利于润滑它应该是具有一定粗糙度的表面，而且这个表面最好还要经过格林（Gehring）公司的珩磨机的打磨。又或者有哪个消费者会关心自己香水中的香味是哪里来的？即使是消费终端产品的制造者也可以在消费者面前保持隐身。于是，几乎不会有消费者知道Freiberger公司是一个拥有22%的市场份额的欧洲最大的比萨饼供应商。因为Freiberger的比萨饼以零售商的商标进行销售的，所以Freiberger的名字不会出现在比萨饼的包装上。同样的情况还有帕德博恩的Stute公司，一家欧洲市场领先的果汁生产和蔬菜加工公司。

隐形冠军不为人知的另一个原因在于其自身的沉默。所以一位优秀的世界级企业的CEO写信给我：“任何对我们企业不必要的公开都有悖于我们追求的‘隐姓埋名’的目标。”他的企业非但不小，仅员工就有7000余人。一家约有10000员工的市场领先的电子产品公司的总经理告诉我：“虽然我很感谢你的热情，但是我对于在这份正式出版的企业名单上出现不是很感兴趣。”一家有大约5000名员工的高科技行业上市公司的CEO向我解释说：“我当然不需要向你解释，恰恰是因为隐形冠军对待成功策略的谨慎才使得它们发展壮大。”这些话代表了许多深居简出的隐形冠军的经理人想法。每年生产280亿美元药片和胶囊的最大的合同制药公司之一的Aenova强调说：“有意减小知名度属于一种商业模式。”在包装上总是只出现订单客户的名称，从未有过Aenova的名字。不少隐形冠军严格奉行这项政策，不与记者、科学家或者其他充满好奇的人来往。在一个私人谈话中，一家具有世界市场领导地位的生产重要减振部件的公司的经理对我说：“我们不希望我们的竞争对手或我们的客户知道我们的实际市场份额。”另外一家服务公司的初级经理说出了类似的话：“多年来，我们始终保持不为人知。这样很好。没人会注意到我们的市场地位。”

与这种隐蔽性完全矛盾的是隐形冠军在各自市场里所处的位置和占据的优势。它们中的许多公司都拥有超过全球市场50%的份额，有时甚至是70%或90%，比其最接近的竞争对手还多出两倍有余。同样的市场份额，只有少数几家大的跨国企业才能达到。这些都说明隐形冠军在全球化进程中并不落后，而且是其中的驱动力之一。几十年来，这些公司自身的销售能力和竞争力获得了大幅度的提升。尤其印象深刻的是它们的耐力和坚持，借此这些中小企业得以在世界市场里参与竞争。其中一些实力比较强的公司可能会分得一大块蛋糕。

只有少数管理学家会思考隐形冠军长久战略成功的原因，而不受到今天流行观点的影响。这方面最有名的研究者也许是美国的吉姆·柯林斯。他虽然不是著名大学的教授，但却是一位典型的独立学者。在他的著作《从优秀到卓越》中，他的调查结果经常和我的一致。

[2]

一个由柯林斯发现的例子：公司老板越少在外面抛头露面，越不知名，公司的成功就会越长远。这一发现同样被丽塔·麦格拉斯最近的一项对稳步成长公司所做的《异类成长》的研究所证实。“它们的CEO通常保持低调

[3]

，”麦格拉斯说。可能还有对隐形冠军的隐蔽性更加惊人的说法。这种面对公众、媒体和科学界采取保守态度的好处不应被低估。这一态度有助于经理人大大专注于自身真正的业务。柯林斯将此比喻作“秀马”，也就是参加评比赛的马，和“犁马”，即拉犁的马。“犁马”只需用一点点时间和精力为其备制一些农具，它就可以十分卖力地完成自己的任务。许多隐形冠军的经理就是这样的“犁马”，那就是关注于自己企业的生意。

这里所说的“保守”绝对不是意味着隐形冠军不被它们的直接客户熟知和信任。情况正好相反。一位拥有2500名员工的食品供应商的CEO对此作出解释：“传统上我们对媒体比较有所保留，因为我们希望我们的力量专注于客户关系，我们觉得很惬意，几乎没有任何人知道我们。”但是对于自己的直接客户，这个市场领导者绝不会“隐身”。大多数的隐形冠军都在其各自的市场里拥有强大的品牌、较高的知名度、良好的声誉。它们往往也是竞争对手的直接目标。

近些年，隐形冠军的神秘面纱还是逐渐被人们揭开。情况出于几个原因。企业持续的增长和在全球化中所处的领先地位，不可避免地给隐形冠军带来了关注度。隐形冠军在证券市场上市的比例或者由私募股权投资者参与的比例，在过去的15年里增加了6倍。互联网的高透明度也不利于保密。另外，由于隐形冠军自身规模的变大，它们也越来越多地需要顾问咨询。所以，在我自己的西蒙顾和管理咨询公司，在最近几年赢得了许多隐形冠军的客户。这些客户主动邀请我，与很多隐形冠军的经理们会见。在这里，信任起着比与大公司打交道更大的作用。但是，隐形冠军的经理也越来越感兴趣，他们的公司与其他公司相比——不一定是同行——到底怎样？这就意味着需要一定的公开度。如果你想从其他企业得到信息，你必须把自己的信息也相应地公开。

[1]

2014年7月6日的数据。

[2]

Vgl. Aenova starkt die Tablettenfertigung in Deutschland, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 13 Februar 2012,S.12.

[3]

Jim Collins, Good to Great, Why Some Companies Make the Leap_ and Others Don't, New York: Harper Collins 2011; vgl. James C Collins/Jerry I Portas. Built to Last. Successful Habits of Visionary Companies.New York: Random House 1994; vgl. auch Jim Collins und Morten T Hansen, Great by Choice. New York:Harper Collins 201l

隐形冠军取得了怎样的成功

什么是企业成功？这个问题的答案取决于企业目标。当企业已经达到或超过当初制定的目标时，说明企业在实现目标的意义上是成功的。那么隐形冠军自己是怎么看待这个问题的呢？假如以数值1到7来衡量满意度，1表示不满意，到7表示非常满意，那么一项对隐形冠军在过去5年里对企业各项经营总体满意度的调查结果显示，有超过一半（52%）的企业选择了表示满意的最高的两个值6和7。对实现目标满意度的结果以百分比数据在图2-1中给出（分别是6/7到7级）。

图2-1　对实现选定目标的满意度

图中可以看出满意的方面不同。在前面讲述公司历史结构时曾经提到过的关系到公司安全和生存的持久力，似乎有着坚实的令人满意的基础。不过，公司对自己盈利方面，特别是成本节约方面的满意度显然较低。在盈利的情况下，差强人意的满意度使人感到惊讶。因为受访的公司在过去10年的资产平均收益为14%。这个值远高于德国工业界的平均水平。

[1]

尽管它们有着突出的市场地位和对自己相当高的满意度，但是我要着重强调，隐形冠军不是奇迹公司。它们也不可避免地受到危机影响或竞争对手有力的打击。它们也必须像其他普通公司一样，每天处于充满竞争的世界。它们可能作为供应商承受着巨大的压力。这些事实情况反映在许多对话者的谈话中。它们中的绝大多数强调，自己的竞争对手很强，自己的成功不是通过一个神奇的公式建立起来的，而是它们一贯坚持把许多看起来毫不起眼的小东西做得更好一些。对此西奥多·莱维特曾经说过：“连续的成功主要就是一件事，把注意力始终放在正确的事情上，每天都做一些不引人注意的小改进。”

[2]

大部分隐形冠军的经理会毫无疑问地同意这种说法。

因此，我建议读者不要将本书中的叙述理解为像菜谱一样简单的成功公式，而是要严格审视，哪些现象、经验和条件适用于自己本身的具体情况，哪些不适用。对一切都应该谨慎采纳，保持怀疑。至于我，只能说我已经从隐形冠军身上学会了如何建设和领导西蒙顾和管理咨询公司。我们已经实现了与隐形冠军一致的战略，成为全球价格咨询市场的领导者。在这一点上，我们也应该为西蒙顾和管理咨询公司的成功向隐形冠军表示感谢。

[1]

Rita Gunther McGrath. How the Growth Outliers Do It，Harvard Business Review. Januar-Februar 2012,S.111-116

[2]

Veil. Hermann Simon. Gewinn. Working Paper, Bonn: Simon. Kucher＆Partners 2012. Die durchschnittliche Umsatzrendite deutscher Unternehmen fur die Jahre 2003 bis 2010 lag bei 3,3% nach Steuem

向隐形冠军学习

大公司常常被科学家、分析师、股东和记者研究得非常透彻。与此相反，鲜有关注隐形冠军的人。这些数以千计的在全球非常成功的企业仍然戴着一层厚厚的面纱，不为人所知，有时甚至故意保持沉默。每个经理人和每家公司都应该努力向其他成功的企业学习。但是到目前为止，这种学习的机会基本上只是一条从大型知名企业通往中、小型企业的单行道——就好像我们只能向大公司学习一样。案例分析、报纸文章、电视报道、成就和丑闻几乎全都是关于大公司的。我本人估计，超过80%的商学院所引用的案例是关于大公司或者超大公司的。如图2-2所示，新闻界的情况类似。这份分析是基于德国五大主流媒体的32116篇报道。

[1]

图2-2　企业作为雇主和媒体对象的意义

现在是时候该转换学习的对象了。即使是大公司，也可能从隐形冠军身上学到很多非常好的东西。在多年与各大企业合作的过程中，我发现，隐形冠军的企业策略和经验往往会引起热烈的讨论，但最终会形成具体的改进措施。最近几年我们了解到，隐形冠军典型的特点，如专注于自己的核心业务，贴近客户或者员工忠诚度，引起越来越多的关注。有了这种思维，大企业往往也会进行大刀阔斧的调整，从而使它们与隐形冠军越发相似。尽管如此，还是有很多公司有很大的改善空间。在其改进过程中，隐形冠军的策略和概念将会是很有帮助的。

即使是不太成功的中小企业，也可以学习隐形冠军。它们应该将自己的战略与隐形冠军的相比较，确定两者之间的差别所在。然后，可以总结出具体的改进措施。这样有的放矢的学习过程不仅提供了开阔眼界的机会，而且也便于执行。因为，这里进行比较的并不是那些仅在理论上存在的可能，而是那些经过考验且被证明行之有效的实际情况被用来作为衡量标准。

不只是年轻人可以从隐形冠军那里学到很多东西。如今大多数高校毕业生的求职简历都投向了大公司。这是因为他们对经济的实际情况认识有限，过于看重企业的知名度，还有同龄人之间的跟风和攀比。这样的看法和表现实际上对雇主来说并不公平。隐形冠军是非常有吸引力的雇主。由于专注于自己的核心业务和较小的企业规模，使得员工对公司比较容易一目了然，以便更快地真正独当一面。而且公司强劲的成长也将推动员工的职业发展。最后，隐形冠军因为其全球业务为员工提供了令人感兴趣的国际前景。隐形冠军的面纱较之以往已经逐渐被揭开，但它们仍有许多鲜为人知的宝贵经验值得我们学习。

[1]

Theodore Levitt. Editorial, Harvard Business Review. November-Dezember 1 988,S.9

本书新版的目标

我的第1版关于隐形冠军的书发行于1996年，第2版定名为《21世纪的隐形冠军》也于2007年出版了

[1]

。

[2]

自那时起，世界已经发生了根本的改变，不仅是因为那个时候已经开始并且至今还没有结束的大危机。这场危机同样也带来了其他变化，这些变化也会被带到未来经济共同体里，比如迅速崛起的新兴经济体，尤其是中国。在2011年秋天已经突破70亿大关的世界人口还在持续增长、正在进行的互联网革命、世界贸易的自由化以及日益严重的环境问题。所有这些发展既带来了新的挑战，同时又为隐形冠军创造了意想不到的机会。

因此现在是时候重写隐形冠军这本书了。那么，这是一本什么样的书呢？我们需要更好地理解，为什么隐形冠军在很长一段时间里，即使在巨大的危机期间和全球化加速的过程中始终都是如此成功。它们正在向着未来经济共同体前进。我们从它们身上可以学到很多宝贵的东西。在日益全球化的世界里，什么被改变了？什么样的战略和领导方式能带来持续的成功？它们是怎样调整自己的战略来适应新情况的呢？在下面的章节里，我们将研究这些问题：

·如何才能达到和隐形冠军一样惊人的增长？前景是什么？怎样实现这些前景呢？

·它们是如何引导自己的市场的？什么是全球市场领导力？难道仅仅是最大的市场份额或者别的什么东西吗？与此相关，还有一个问题。隐形冠军如何来定义它们的市场？

·专注和集中有什么作用？隐形冠军如何在市场饱和、市场占有率较高的情况下，看待多样性的问题？

·什么是隐形冠军对于产品性能，贴近客户，市场营销和竞争所持有的立场和采取的做法？

·隐形冠军如何对待诸如加工深度和价值深度方面的难题？“深度”在这里到底指的是什么呢？

·怎样才能踏上通往未来经济共同体的道路？这些规模相对较小的公司如何面对思想国际化和适应全球不同的环境？它们该如何进入新的国家市场？它们该如何应对“未来的市场”？

·隐形冠军如何具有不同寻常的创新力？它们的创新过程是怎样的？新的隐形冠军是怎样出现的？

·迄今为止，隐形冠军如何融资？将来呢？

·它们选择什么样的组织形式？它们适应新的全球环境和市场环境的措施是什么？

·隐形冠军的公司和管理文化是什么？如何激励自己的员工？这些公司怎样达到高度的自我意识和积极性？如何挑选和留住员工？

·最后，同样重要的是我们会和隐形冠军的领导人一起分析，这些领导人有哪些显著特点。

我认为读者不希望被更多的数字淹没，但是希望了解是什么原因使得隐形冠军如此的成功。关于未来经济共同体，人们可以从它们身上学到什么。因此，我们将避免被淹没在更多的数字里和有关方法学问题的讨论。为了维护本书目标群体——企业家、管理者和实践为导向的研究人员，而不仅仅是学生的利益，我们更多地关注到与企业管理相关的内容、见解和成果。

[1]

Wachstum D-Report 2001. Studie Media Tenor, Berlin: ACATECH 2010.

[2]

Das erste Buch ..Hidden Champions - Lessons from 500 0f the World's Best Unknown Companies", erschien 1996 bei der Harvard Business School Press in Boston. Die deutsche Version .,Die heimlichen Gewinner (Hidden Champions) - Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktfuhrer'C wurde 1 997 vom Campus-Verlag in Frankfurt publiziert. Die chinesischen Ausgaben erschienen 2003 bei Xinhua. 2005 bei Economic Daily Publishers und 2009 bei China Citric Press.

本章总结

在德国和德语区有许多沉默寡言不太引人注目隐藏在迷雾中的公司，尽管它们都是世界或欧洲市场的领先者。这些公司就是我们所称的“隐形冠军”。它们正怀着极大信心和毅力大步向前奔向未来世界经济共同体。但是，新闻媒体和企业管理研究者以及公众对它们知之甚少，对它们的企业行为和内在优势就更加一无所知了。这里只是阐述了这些公司，在日益迅速全球化的世界里采取何种战略和实施手段才得以维持企业长久的成功。正如我们在这本书中将要学习到的，首先是成熟的美德和健康的人性，而不是现代管理潮流和趋势。

这些隐形冠军：

·在讲德语的地区数目众多而且形式各异，世界上没有其他任何一个地方像这里一样；

·在各自的世界市场中占有优势的市场地位；

·已经走在真正成为全球性公司的道路上；

·产品是独特的，而且往往是毫不起眼的产品；

·证明了自己非凡的生存能力；

·在公众中没有得到它们应有的重视；

·是成功的但不是奇迹般的公司。

每一个对管理感兴趣的人和企业都可以从隐形冠军那儿学到知识和经验。这同样适合那些尚未达到如隐形冠军一样的市场份额，但是对增长并巩固其市场地位有野心的中小型企业。大型企业的经理人也可以向隐形冠军学习，他们往往有时候对这样的小公司不屑一顾。而作为现代企业的杰出榜样常常就出现在隐形冠军当中。

第3章　持续增长

目标对一个企业的战略和管理起着核心作用。对目标进行有效的沟通是企业领导调动员工工作热情的纽带。为了企业持续增长和占据领先的市场地位，隐形冠军无不积极努力地实现自己定下的雄心勃勃的目标。这些目标是什么时候、怎样制定的呢？目标都包含哪些内容？怎样就目标进行沟通？隐形冠军实现这些目标的成功率又如何？在过去10年中，隐形冠军经历了强劲而且持续的增长。它们制定的目标相当长远。

从定义目标开始

开始总是得有一个目标，或者也可以称为愿景。目标包含两个方面内容。第一，人们必须知道什么时候要达到什么目的。第二，需要有不达目的决不罢休的信心。成功的企业家都有大胆的目标和愿景。当发展到一定阶段后，在他们心里会产生一个对长远目标越来越清晰的想法。这些目标就是他们想通过企业来达到的。不管这种想法是用笔记录下来的，还是讨论沟通过的，又或者是周密考虑过的，都不是决定性因素。目标和愿景是在它们的实现过程中逐步被具体化的：企业家们不断地学习用业绩来证实自己。遇到挫折，他们会被迫对最初意图进行调整。而失败则使他们改变策略，变得小心翼翼。相反，成功和增长使得企业家变得越来越有勇气。

目标和愿景由此成为企业家思维和行为的强大动力。另外，有目标的企业家们会带动周围人的积极性。引用奥古斯提奴斯·冯·海珀（Augustinus von Hippo）的一句话：“只有燃烧的火焰才能点燃其他东西。”“领导们的愿景是成功的动力”，这是德国威腾斯坦（Wittenstein）股份有限公司的座右铭。威腾斯坦是领先的机电传动系统公司。愿景对企业的成功，帮助企业得到占领市场的新技术和改变整个企业都是不可缺少的。那些不但对愿景进行规划，而且还能够实现它们的企业，将成为“具有创新性的颠覆者”，我们得感谢它们推动社会向前发展。如果我们回顾一下隐形冠军的发展历史，就会总结出增长是其第一个重要目标。另外，增长也服务于第二个目标——努力占据和保持市场的领先地位。领先的市场地位反过来也会促进企业进一步增长，由此形成一个良性循环。

几十年来，隐形冠军企业得到了强劲持续的增长。每年8.8%的平均增长率使它们的营业额得到了大幅度的提高。虽然有很多隐形冠军企业在2007年后的经济危机中受到挫折，但如今它们已经几乎完全得到了恢复。持续增长的长期趋势应该不会改变。我们在此强调了持续性。每年都以适当的百分比的稳定增长比只在某几年里过度增长要好得多。丽塔·麦奎斯（Rita McGrath）通过一项新的研究证实了实现持续增长是多么困难。她花费了10年的时间对2347家公司作了调查研究。其中只有10家公司做到了在这10年中每年都增长超过5%。

[1]

作为持续增长的结果，这些隐形冠军企业如今的平均规模已达到了1995年的5倍。如果一个公司在1995年的营业额为8亿欧元，那么按每年8.8%的增长率算，到2014年该公司就会成为一个具有年营业额40亿欧元的大公司。

无论规模的大小，所有的公司都有着同样的增长强度。用营业额衡量不出公司规模和增长率之间有任何重要的相互关系。

[2]

这个发现令人感到意外，因为人们会臆想，随着公司规模变大，其增长率曲线势必会变得平缓一些。我们的抽查结果否定了这种臆想。隐形冠军增长的动力不特别依赖于其公司规模。主要原因是全球化极大地扩展了市场，这导致几乎不存在增长的上限，至少在今后的几十年中如此。世界对隐形冠军产品的需求几乎是无止境的。

我们知道，平均值的说服力总是有限的。如果看增长率比较高的公司，我们就会发现这些公司的规模如今比1995年时大出了30倍。IT服务公司Bechtle的营业额在这17年间提高了35倍，Red Bull（红牛）公司增长了32倍，风电设备制造商爱纳康增长了33倍。在这个快速增长过程中，出现了一批新的市值亿万的企业。但是，也有一小部分公司，没有值得一提的增长或者甚至出现了萎缩。有趣的是，这样的“增长节制者”有些是故意不让自己增长。我们将在下面的内容里看到这完全可能是一种有意义的企业战略。

如果我们看一下公司员工人数的增长情况就会发现，每年4.7%的增长率和营业额的增长率8.8%相比明显低得多，但是其累计增长量是相当大的，增长达到了58%。这里又一次显示了持续增长的效应。由于两者的增长率不同，所以相对每个员工创造的营业额也由110678欧元上升到160039欧元。隐形冠军企业提供了大量的工作岗位。然而其中只有很小一部分的新增岗位是在德国、奥地利和瑞士本国内。绝大多数的新职位是在德语国家之外。

造成营业额和员工人数增长速度不同的原因很多，比如生产率的提高、产品价值链环节的转移以及通货膨胀。生产率的增长估计每年应该不低于4%。试想一下，隐形冠军企业的起点很高，那么这个增长率就已经是一个相当高的水平了。很明显，隐形冠军们致力于不断大力提高它们的生产率。它们中的很多公司甚至对此到了痴迷的程度，每年都要改善它们的生产率。

企业价值链的深度现在已经减少了约10%。因为大部分隐形冠军的业务都是B2B的，所以我们可以假设通货膨胀率相对较低。但即使是隐形冠军也不能完全避开如在很多配件供应市场中习以为常的价格压力。例如，过去的几年中，汽车配件供应商产品的价格经常每年下降3%~5%。在我们抽查的公司中，24%的公司承认它们的产品价格明显降低。只有13%的公司声称它们的产品价格显著上涨。63%的大多数公司报道，产品价格水平总体来讲一直没变。

[1]

Vgl. Rita Gunther McGrath, How the Growth Outliers Do It, Harvard Business Review. Januar-Februar 2012,S.111-116.

[2]

相关系数非常低，根据1995年的营业额，相关系数为-0.133；根据2005年的销售额，相关系数为-0.041,而且在10%的区域电没有明显的变化。麦格拉思的研究也证实了这一发现。

从隐形冠军到大冠军

您是否曾经问过自己，大公司是如何形成的？答案很简单：由那些能够长期持续增长的中小型企业发展而来。例如，一些领先的隐形冠军从1995年以来，已发展到远超过50亿欧元营业额的上限。按照前面的定义，它们已经不再属于“隐形”冠军企业了，因此我们称它们为大冠军企业。出乎人们预料之外，这些大冠军企业的增长率绝不亚于较小的隐形冠军企业。

下面四个案例显示了以前的隐形冠军企业晋升到大型企业的发展过程。SAP、采埃孚（ZF）集团、德国费森尤斯医药用品有限公司（Fresenius）医疗技术和Media Saturn家电四个公司，在1995年都还是传统的隐形冠军企业，当时它们的年营业额规模约在10~30亿欧元间。到了2012年，这些企业的营收都已达到或者超过150亿欧元。图3-1显示了在此期间这些企业的营业额发展情况。所有这四个公司都在它们的市场中占据领先地位。

SAP和费森尤斯这两家企业在这个发展过程中，成功地进入德国股票指数DAX，成为德国当今甲级大企业。采埃孚集团成为基金企业，而Media Saturn则加入了麦德龙集团（Metro AG）。

费森尤斯得益于人类疾病的增多以及医疗技术的发展。该公司坚决果断地抓住由此产生的增长机遇，尤其在推进国际化进程方面投入了大量精力。公司并购对企业的增长起了决定性的作用，如收购原美国的Renal Care公司。收购后的消化融合问题也得到了很巧妙的解决。公司的管理很早就已经国际化了。费森尤斯由此实现了自1995年以来，每年平均增长19.8%。

图3-1　持续增长——从隐形冠军到大冠军企业

SAP公司在企业标准管理软件方面创建了一直保持到现在的新市场，并在此后数十年中系统地开发了整个市场，包括其市场领导地位。在此过程中，所有能够促进公司增长的途径都被考虑到了，例如，扩展软件功能，增加行业模块，国际化，嵌入第三方软件及近些年来的收购公司和相应的后期工作等。除了购买很多较小的公司外，SAP还在2008年用48亿欧元收购了法国Business Objects公司，2010年用46亿欧元收购了Sybase以及在2012年以34亿美元的价格收购了Success Factors公司。SAP在1995~2012年间的平均增长率为每年15.6%。

SAP和费森尤斯的主要业务在新市场并和新市场一同增长。相比之下，采埃孚集团作为汽车配件供应商的业务主要还是在传统市场。创新、增加产品类型，特别是全球化在采埃孚集团被证明是有效的增长动力。当今采埃孚集团拥有72000名职工以及遍及全世界的122个加工制造基地和33个服务公司。采埃孚虽然主要在传统市场经营，但在1995~2012年间却仍然达到了每年增长9.0%的业绩。

Media Saturn集团成立于1979年，可以说还是一个相对年轻的公司。该公司充分利用电子产品市场的动态发展，连年获得持续高比率的增长。Media Saturn在市场中使用三个品牌：Saturn、美地亚电器（Media Markt）和Redcoon。国际化对Media Saturn来说也是一个非常重要的促进增长的因素。今天该集团旗下拥有65000名职工，活跃在全球17个国家。自1995年以来，该公司的营业额每年平均增长12.1%。

这些实例显示了隐形冠军对形成大企业起到哪些重要的作用。那么大企业到底是如何形成的呢？非常简单：由长期持续增长的中型企业发展形成。虽然也有一些例子显示了在很短时间内极快增长的公司，如我们近些年来尤其是在互联网行业经历到的，但是，这里所显示的是形成大公司最典型的发展过程，即一个大公司是通过长期持续的增长逐渐形成的。

高速增长的中间群体

前面描述的四家大冠军企业的发展是令人惊叹的。人们通常认为，在德国不会有新的大公司出现，大公司都出现在美国或亚洲。现在人们也许还会认为这些公司只是少数特例，但它们扭转不了人们普遍的看法，即德国公司相对于美国公司来说，往往增长困难，而且倾向于停滞不前和裁减人员。但是，事实上很多中型隐形冠军比所提及的大冠军企业增长还要快。

是什么原因造成几乎没有人知道隐形冠军的这些成就呢？而且它们也不被公众所知呢？如在前面的章节讨论过的，新闻界和公众只单方面地关注大公司，甚至可以说人们只关注“有名”的大公司。必须承认，横跨很多行业，如工业、银行、保险、贸易、通信和建筑领域的大公司总是通告裁减人员。而一大批持续快速增长的，默默无闻的不被公众所知的公司却没有引起新闻界和社会甚至很多专业人士的重视。

人们观察到，中型隐形冠军企业自1995年以来曾经有过极大增长，但该增长势头却被经济危机，尤其是2009年的经济危机中断了一两年。表3-1以实例显示了10家隐形冠军企业，它们在1995年的营业额明显低于10亿欧元，而到了2012年都明显高于10亿欧元，也就是说，它们在此期间已发展成为“亿万企业”。我们估计德语国家在此期间总共形成了约200个这样的亿万企业。

表3-1　新亿万企业的例子

不管以何种准绳去衡量，如果一个公司的年营业额超过10亿欧元，那么从规模上它就应该被称为“大”公司。在17年内能出现这么多的大公司，这证明了这类公司的增长活力是相当非凡的。现在我们又回到了原始的出发点，即促进这种增长的决定因素就是企业出类拔萃的出口业绩。

这个增长当然不只是在本国市场，而是在全球市场。在隐形冠军当中将来会成长起来一批新的亿万企业，从它们中间会涌现出许多未来的大公司，因为在中型隐形冠军中，从不缺少野心勃勃的增长型的明星企业。

我们也想在此告诉您一些有关我们所挑选的中型隐形冠军的发展之路。图3-2显示了风电设备制造商爱纳康、汽车配件供应商及汽车门系统的全球领先企业博泽、世界领先的电缆公司莱尼、汽车变速器公司格特拉克以及农业机械制造商克拉斯公司自1995年以来的营业额发展状况。这5家公司表现出很强的增长业绩，它们今天的规模是1995年的5~10倍。它们随着各自市场的发展一起壮大起来。坚持到底的创新，市场的不断扩大和逐渐深入的国际化更加促进了它们的增长。

图3-2　挑选的中型隐形冠军企业的增长情况

打着“Energy for the World”的标语，爱纳康抓住了风电产业的全球增长机遇。于是，爱纳康能够从1995年的不到2亿欧元营业额的小公司发展到2012年的51亿欧元行业巨头。如今爱纳康雇用了约13000名职工，这对一个在20世纪80年代才成立的公司不能不说是一个可观的业绩。在德国，爱纳康占据了整个市场50%以上的份额，是该市场不可撼动的领导者。世界范围内，爱纳康也被看作是风电行业技术领先的企业。爱纳康的风力涡轮发电机安装在世界30多个国家。爱纳康向全世界共提供了22000多台33千兆瓦供电能力的风电设备，这相当于30多个核电厂的供电能力。近几年蔓延到风电行业的经济危机似乎没有影响到爱纳康。在过去几年，这个隐形冠军企业曾是该行业唯一一家盈利的企业。

博泽公司是多方面的隐形冠军，在全球拥有51个加工制造基地。在绳索驻车制动器领域博泽占全球市场超过60%的份额。在车门系统领域约占40%，在车窗升降系统领域占25%，在电动座位调节系统领域占欧洲市场50%的份额。博泽把10%的营业额用于科研和产品开发。持续的创新，扩大产品种类以及坚持贯彻全球化促使了该公司近年来营业额的高速增长。

汽车电子化把莱尼这个专门生产电缆束和汽车仪表盘系统的世界领先企业沿着一条很陡的增长路线推向高处。创新和全球化是该公司两个主要的增长动力。一系列的公司并购行为同样也促进了公司的高度增长。公司执行总裁克劳斯·普罗斯特表示他们将以这个速度继续向前发展：“我们要实现一个雄心勃勃的增长发展计划”

[1]

。它们将主要向金砖四国（巴西、俄罗斯、印度和中国）的市场扩大发展。电动通勤工具和越来越严格的环保规定将是莱尼公司的其他增长动力。

格特拉克集团是全球最大的独立的传动系统制造商。这个隐形冠军企业在世界各地设有23个开发研究中心和加工制造基地，其中中国起着关键性的作用。例如，2011年10月格特拉克在上海成立了一个新的地区中心，该中心同时也将成为亚洲应用开发中心。预计在今后的几年中它在中国的营业额会高度增长。

克拉斯是全球领先的收割机器制造公司。该公司的创新能力极强，同时全力以赴地推进其全球化进程。几年前，它又在其产品种类中增加了拖拉机业务，这样克拉斯就能为农民提供完整的生产解决方案。这些都促进了公司持续高速的增长，即使在将来，这个隐形冠军企业也不会遇到增长的瓶颈。

仅仅这5个隐形冠军的营业额总值就从1995年的20.85亿欧元增加到2012年的198.49亿欧元。按照前面提及的每个职工的平均营业额160039欧元计算，就会得出新增111167个工作岗位的结果——一个非凡的增长业绩。

[1]

Leoni steckt sich ambitiöse Ziele. Frankfurter Allgemeine Zeitung,9 Januar 2012.S 14

成长的小矮人

如果我们看一下公司规模的底端，就会发现那些在过去的几年中高速增长的“小矮人”企业。图3-3示范性地显示了部分这些小型隐形冠军的业绩增长情况。

图3-3　抽查的小型隐形冠军的增长情况

博太科是在防爆设备领域的欧洲市场领先企业。该公司成立于1975年。博太科在过去的17年中营业额翻了7倍多。1995年博太科（Bartec）只有450名职工，10年后增加到了1200名，如现在该公司已拥有约1600名职工。2005年公司创始人莱因霍尔德·巴里安把公司领导大权移交给了拉尔夫·库斯特。博太科的未来增长市场将在亚洲，主要是中国。库斯特具有在这些市场的长期工作经验。他为公司定下目标，博太科在行业内“将从欧洲第一成为世界第一企业”。

倍福（Beckhoff）公司成立于1980年，是工业自动化领域的领先企业。该公司1995年的营业额接近2000万欧元。大约从2000年开始，该公司同时开始了创新和全球化过程，使公司进入了一个突飞猛进的增长阶段。今天倍福拥有2500名职工，在33个国家拥有自己的分公司，在60个国家有代理机构。

博医来股份有限公司开发和推销用于图像辅助外科手术和放射性治疗的软件系统。博医来创建于1989年。公司创始人斯特凡·威尔斯迈尔至今仍是公司总裁，并在2002年被评选为“World Entrepreneur of the Year”（年度世界企业家）。博医来在全世界80多个国家共安装了5000多套系统，是本行业的全球龙头企业。按威尔斯迈尔总裁的话：“还没有能和我们在全套产品方面竞争的对手”。它们在全世界的销售是通过在欧洲、亚洲、北美洲和南美洲的17个办事处和70个国家内的供货商实现的。博医来在全球雇用了约1200名职工，其中有286名的工程师和研究人员从事公司的研究和产品开发，这充分体现了创新作为企业增长动力在该公司中的重要性。

易格斯公司同时在两个领域里，即塑料轴承和工业拖链系统，占有世界领先的市场地位。该公司从1895年的40名职工发展到2012年的1900名。营业额也由1995年的3600万欧元提高到2012年的3.99亿欧元，这相当于每年增长15.2%。很强的创新能力是易格斯最重要的增长动力。易格斯每年开发出约2000种新产品或扩展产品。易格斯在34个国家拥有自己的分公司，并在其他42个国家有销售合作伙伴。

Rational公司本身在隐形冠军中就是一个明星企业。这个1972年由西格弗里德·迈斯特创建的公司在厨房自动设备领域上占有全世界54%的市场份额，而且还在继续不断地增长，因为世界范围内外出食宿的人越来越多。Rational公司的利润是出类拔萃的。2012年的营业额为4.35亿欧元，税后的盈利值达到0.933亿欧元，这相当于21.4%的税后销售利润率。股票市场则以27.4亿欧元的公司资本总市值估价来奖励这个非凡的业绩。

[1]

这些隐形冠军的案例和其增长率证明，下面的名言显然适合典型的隐形冠军企业：“要么持续增长，要么衰退”。就像一棵大树，如果不再生长就会开始死亡。由此得出的忠告是：要一直不停地生长。大部分隐形冠军赞成这种观念。它们充分利用尤其是全球化带来的增长潜力，持之以恒，坚持不懈地去实现自己的目标。

[1]

正式日期：2014年7月4日。

增长不是万用灵药

然而，在隐形冠军中也有些所谓的“增长抵制者”，它们不听这个忠告，而宁愿维持自己的规模不变。通常情况下，这样的公司多数有手工作坊的特点，它们的产品只针对小而可观的利基市场（译者注：“利基”是英文“Nische”的音译，原意为壁龛，这里有见缝插针的意思。利基就是更狭窄地确定某些群体，是一个有获取利益基础的小市场），这些利基市场本身增长很慢或者波动率很高。这种经营方式和传统的工匠大师们相似。工匠大师终生和一定数量的徒弟和学徒一起工作，他们同样也会成功。风险方面的考虑也可能是导致约束自己的原因。例如，我们发现增长抵制者的业务针对的是具有较强重复需求的市场。

一个这样公司的例子是全球性企业的管风琴制造厂克莱斯公司。对于我的问题，你们的职工数在近10年中有何变化？我在2006年得到的答案是：“我们有65名职工。我们的职工数100年来从未变过”。在2012年的一次采访时，公司经理菲利普·克莱斯对我的有关职工数的同样问题的回答还是“65”。该公司成立于1882年，也就是说一家有130多年的悠久历史的公司——除了一些很小的波动外——它始终只有65名职工。原因是克莱斯产品的价值链由10个独立加工环节组成，每道加工都必须得有一定数量的最低人数。另外，约有1/4的职工常年奔波在世界各地，安装或维修管风琴。这个团队也必须得有一定数量的最低职工数。这些实际情况决定了公司职工的最低数量。另一方面，由于对管风琴需求的周期性极强，所以公司领导不能为短期利益而雇用更多的职工，因为当出现下次订货短缺而业务不足时，公司就会因此而面临人工成本的压力。另一个问题是，当它们需要人手时，在市场上又找不到的高水平专业人才。因此，克莱斯必须自己培训这些专业人才。这也要求克莱斯的职工得持续稳定保持一定的数量。虽然这个问题的解决办法的时髦答案可能是强化公司的业务外包，但当真正实施起来时，却被证明又是相当困难的。130多年的公司悠久历史证明，克莱斯公司采用这种经营策略并没有经营得不好。增长绝非一直是最好的公司发展道路。抵制增长的管风琴制造商克莱斯并没有妨碍全球化的进程。地处德国斯图加特地区格尔特林根市的路易伦纳（Louis Renner）公司用于钢琴和三角钢琴的构件领域也是欧洲市场领先企业，在全球也属于领先企业之一。这个利基市场的世界市场容量只有2500万欧元。鉴于激烈的市场竞争和有限的市场容量，该市场按公司经理弗雷德·霍夫曼说：“公司增长的可能性极小”。

雇员人数和营业额增长比较

如果用员工人数作为判断企业增长的标准，人们就会发现一系列的公司虽然它们的营业额增加了，但它们的员工人数却数十年没有变多。这种发展的背景通常不仅是因为生产率的提高，而且因为公司结构的彻底变化。我们尤其能在设备制造行业找到这样的例子。隐形冠军阿亨巴赫公司成立于1452年。全世界3/4的铝板轧机厂都源于这家位于德国西格兰地区的企业，而这个业绩只是由300名员工创造出来。在近10年里，员工总数甚至还略微减少了一些。尽管如此公司的营业额由5000万增长到9000万欧元。公司经理艾克赛尔·巴腾告诉我们其中的秘密：“我们从一个工厂转型成为一个工程公司，让其他公司为我们生产部件。在Buschhütten我们只完成前期的组装工作。我们现今的大部分员工都是工程师，不再是生产工人。所以，我们的雇员人数甚至是明显地减少了。雇员人数最多的时候是在1960年，超过1000人。那时我们还是一家工厂，而今天我们却是一家工程公司。”和大多数设备制造企业一样，阿亨巴赫公司是在一个周期性市场中经营，所以上述的自我限制或者把风险转移给供应商被证明是一个聪明的企业策略。

增长动力

通过大量的案例分析我们可以得出如下结论，即全球化和创新是两个十分重要的企业增长动力，估计重要性的顺序也是如此。如前所述，也有不少高增长的隐形冠军的业务是针对传统市场的，尽管如此它们还是会继续增长。它们主要是通过对业务国际化来达到这一点的。例如，Griesson-de Beukelaer公司的战略是这样的：“我们要在国外以两倍于在德国的速度增长”。在紧固连接技术领域世界市场和技术领先的企业之一的诺马（Norma）集团在欧洲之外的发展速度比在欧洲快了两倍。对其他隐形冠军企业来说，创新是其主要的增长动力。很多这样的隐形冠军都是自己创立了自己的新市场，并从一开始就成为该市场持续稳定的领导者。在所考查的公司中，大冠军企业SAP、大隐形冠军企业爱纳康和小隐形冠军企业易格斯就是属于这类创建新市场的公司。我们会在隐形冠军企业中找到很多这样的公司，如生产可伸缩牵狗绳的福莱希，提供家用饮水过滤器的碧然德（Brita），制造高压清洗机的凯驰（Krcher）或者扫描隧道显微镜的奥幂公司（Omicron）。我们将用一个专门章节来详细讨论创新。这里只想提一下，我们将不但讨论技术创新，而且还将讨论流程创新（如在销售和服务方面）。有不少隐形冠军的增长是基于这样的流程创新的，例如，在装配和扣件产品直接贸易领域的世界领先企业伍尔特（Würth）、在深冻饮食直销领域的欧洲市场领先企业Bofrost，或者全球最大的葡萄酒直销企业WIV国际酒品公司WIV Wein International AG都属于这一类公司。

另一个促进增长的动力是扩大业务范围。例如，在现代化的木结构房屋设计领域的欧洲市场领先企业Huf公司通过提供不仅包括房屋建造本身，还通过提供一套包括手工作业以及经济资助在内的一条龙全套服务创新了流程，从而激发了新的经济增长。营销创新也属其中之一。喜宝（HiPP）公司以其坚定的有机婴儿和儿童食品的市场定位成为欧洲市场的冠军企业。这个市场定位绝不是表面的营销表演，在其背后体现了克劳斯·希普深深的、类似宗教信仰般的信念。对于较大型的隐形冠军来说，多元化经营作为增长动力起着非常重要而且越来越重要的作用。它使隐形冠军的企业战略有了决定性的变化。例如，克拉斯公司把拖拉机扩展到产品范围中就明显促进了业务增长。有关这方面的内容我们以后将在“软多元化经营”一章中进行深入地讨论。

尽管常常已经有了很高的市场份额，但是继续加强市场地位和提高市场份额作为增长动力来说仍然是有意义的。令人吃惊的是，大部分隐形冠军都在继续提高它们的市场份额和加强它们的市场领导能力，这不但对隐形冠军企业的增长有利，而且也对塑造企业的自我形象很有意义。在下一章中我们将讨论这方面的内容。

那么，通过对隐形冠军增长发展的分析，我们要传递一个什么中心信息呢？很明显，大部分这些声望很小的市场领先的企业多年来增长极快，而且关键是持续增长。即使严重的经济危机也只是短暂地中断了一下这个发展趋势。另外，出乎人们意料之外的是，不同规模公司的增长率都很相似。

[1]

即使是相对较大的中型企业好像也没有“增长界限”的征兆。事实正相反，随着世界各地市场的对外开放，企业的发展前景甚是看好。这对其他中型企业也是一种鼓励，即使它们眼下还不属于隐形冠军，也应为自己定下信心十足的增长目标。通过面向增长的发展目标和愿景使企业更容易吸引员工。对员工来说，和萎缩相比他们更希望企业能够增长。企业增长要求领导有勇气为公司定下愿景和目标，另外还需要有为之奋斗的干劲。在成功企业的背后是那些长年苦心奋斗的贡献者——公司的领导和员工。公司发展所需的工作热情和坚韧不拔的毅力往往是限制一些公司发展的真正因素，而不是没有市场机遇。

但是我们也看到，增长不是在任何情况下都是灵丹妙药。也有些因此有意抑制自身增长的隐形冠军同样具有较高的生存能力。让人惊奇的是这种抑制并没有中断它们的全球化进程。这个例外告诉我们，每个公司都要慎重选择适合自己的企业战略。没有放之四海皆准的适用于所有公司的灵丹妙药。

隐形冠军的增长反映了经济动态的快速变化。在这个动态发展过程中，在德国、奥地利和瑞士形成了很多新的亿万企业。但任何事情都是一分为二的，动态经济必然也包括硬币的另一面，即有些公司因为经济萧条、裁员，最终从市场中消失或被收购。在公众的鼓噪声中，我们听到的主要是这个“另一面”，即动态经济中的负面现象。隐形冠军就消失在这片消极悲观的迷雾中，它们虽然在此期间已经发展到了相当大的规模，但在公众中却始终是“隐形”的。我在世界各地旅行的次数越多，对其他国家和地区的公司了解得就越深刻，我越发坚信在德语国家有很多世界上最好的公司——即使单从公司增长来看也是如此。隐形冠军持续的增长证实了这个推断不是臆想和梦幻，而是有事实依据的。当然这些隐形冠军企业也可以成为那些中型企业的楷模。它们也许有相似的潜力，但没有像隐形冠军那样下定决心勇于创新和进行全球化。这种方式适用于世界各地的中型企业。

[1]

Vgl. dazu auch die Bestätigung in Rita Gunther McGrath. How the Growth Outliers Do It, Harvard Business Review. Januar-Februar 2012,S l 1 1-1 16

本章总结

本章明确地说明了，以增长为宗旨的企业目标和为实现目标坚持到底的毅力对隐形冠军的战略和发展起着核心作用。记住以下几点：

·增长是大多数隐形冠军的一个极其重要的目标。

·这些公布的增长目标常常是雄心勃勃的，而且这些企业很早就定下了这些目标。

·隐形冠军的营业额自1995年以来平均增长率约是以前的5倍。

·隐形冠军的增长特点是有很高的持续性。持续发展比飞速发展好。

·令人意外的是不同规模公司的增长率大同小异。

·高度的增长使很多以往的中型公司发展成为大公司和DAX集团公司。

·增长不是万能的灵丹妙药。也有隐形冠军虽然没有可观的增长，但被证明从长远来看同样是成功的和具有良好的生存能力，但是这些公司通常都在那些具有特殊条件的市场中经营。

任何伟大的成功都开始于雄心勃勃的目标。隐形冠军企业首先把自己定位在持续发展的道路上。增长目标指明了企业前进的方向，鼓舞了员工的工作激情。不可忽视，目标必须得到有效的沟通，才能被广泛接受。隐形冠军在过去通过面向未来的姿态，坚韧不拔的毅力和永不休止的干劲实现了它们的愿景，并在此过程中发展成为规模越来越大的公司。它们告诉我们，在通向未来世界经济共同体的道路上都有哪些机遇。它们可以成为很多其他公司的楷模。

第4章　领导市场

隐形冠军需要引领自己的市场。市场领导地位通常是由市场份额来定义的：拥有最大市场份额的企业一般被认为是这个市场的领导者。然而，与大多数隐形冠军经理的意见一致，我认为这是对市场领导概念过于狭隘的理解。“引领市场”的定义包括的维度有：“确立方向”、“制定标准”、“成为目标市场的竞争对象”或者“超越客户”。领导属于建造，直到今天，科学对这一点还知之甚少。

[1]

这句话可以应用到市场管理中去。如果我们理解领导就像帮助一个小组一起追求成功，那么隐形冠军与它们的客户和供应商就坐在一条船上。领导还应该考虑到竞争对手的重要性。因此，我们可以这样理解领导，跟着公司的竞争对手，以它们为榜样。特别为人所熟知的是价格领导，即通过改变价格来超过竞争对手或紧跟其他对手

[2]

。但是这样的领导者–追随者的关系，也可以包括创新、投资和营销方式。在所有这些方面，类似在人员领导中的主题“力量”会找到用武之地。市场领导往往带有某种“市场力量”的意味。

[1]

Vgl. Warren Bennis, On Becoming a Leader, Philadelphia: Perseus 2009.

[2]

Vgl. Hermann Simon und Martin Fassnacht, Preismanagement, 3.Auflage, Wiesbaden: Gabler 2008.

什么是市场领导

隐形冠军们对市场领导的概念有多种多样和广泛的理解。它们明显考虑过，怎样才算是“领导市场”，应该如何定义它们的市场领导地位。对这样一个问题：“什么原因使您认为自己是一个市场领导者？”有76%的人回答是拥有最多的销售额，43%的人认为是最大的销售量（请注意，两者的百分比总和大于100，因为有些人同时选择了这两个标准）。更多的隐形冠军认为以价值衡量市场份额比以数量衡量市场份额更重要，这说明了以价值导向观点来看待市场领导地位的事实，而与根据销售数量来定义市场份额和市场领导地位的普遍做法不同。这两种观点之间的差异可能是极端巨大的。因此，虽然世界上所有销售的手表总量中只有不到2%是瑞士制造的，但瑞士手表的销售额在全球价值份额中超过50%。

非常有趣的是超越对单纯市场份额的考虑去理解市场领导地位的含义。图4-1显示了，哪些是隐形冠军对市场的领导特征。这份清单显示，隐形冠军绝对不是以市场份额来定义它们的市场领导地位的，它们看到的是市场份额背后的内容和原因。它们认为自己首先是技术和质量上的领先者，销售额和销售量只是其次的。弗劳恩霍夫研究所的一项研究证实了这种对市场领导者的看法。研究显示，市场领导者首先需要有“创新/技术”和“品质”等类似的特征。

[1]

高端的属性、知名度、信誉和传统被认为是市场领导者可以长久持续占有优势的基础。

在这方面具有启发性的是，隐形冠军平均占有市场领导者地位达22年之久——这是一段很长的时间。这也不由得使人联想到企业领导人的平均任期也是20年——真是一个有趣的巧合。

图4-1　通过什么确定市场领导地位

[1]

Vgl. Steffen Kinkel/Oliver Som, Strukturen und Treiber des Innovationserfolges im deutschen Maschinenbau,Karlsruhe: Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung ISI, Nr. 41, Mai 2007, S. 3.

目标和联络

如果领导市场不只是意味着最大的市场份额，并且从严格意义上的领导含义来理解的话，那么作为市场领导还需要制定目标，并进行有效的内部和外部沟通。一位受访者谈到“心理市场领导地位”，Siltronic电子材料公司，一家全球领先的高纯度硅晶片制造商认为：“我们的市场领导地位，是因为我们始终能够预知客户的需求和期望。”西克（Sick）公司，一家传感器技术的世界领先者说：“领导意味着你将成为别人的标准。我们正是为全球市场设定了标准。”但要求更高的管线检测系统的世界领先者Rosen集团认为：“作为世界上无可争议具有领导地位的供应商，我们希望为客户提供尽可能高的价值。我们的目标是成为世界上最有竞争力的供应商。我们所考虑的已经远远超出了当前市场的需求，因为我们考虑的是未来的市场需求。”

[1]

香精香料的全球最大的生产厂商奇华顿公司，在其愿景声明中十分醒目地对领导要求做了定义：“以我们的专业知识和经验领导业界。”

[2]

手术室设施的世界领导者迈柯唯（MAQUET）说：“我们致力于制定被认为是医疗设备公认的黄金标准。”

[3]

Ludo Fact旗下的领军企业，欧洲领先的生产集体游戏的Horst Walz公司说：“宁当蛇头，不当龙尾。与其在一个大行业里做追随者，我们宁愿成为利基市场的领导者，来决定市场的行动和发展。”

[4]

许多隐形冠军说，它们定义了行业的标准。RUD（Rieger&Dietz）公司，工业生产链中的全球领先者明确指出：“我们提出了新的技术标准。”瑞士的欧瑞康（Oerlikon）公司是一家在真空和发动机技术领域领先的高新技术企业，它曾评论道：“我们制定了创新和技术标准。”倍加福（Pepperl+Fuchs）公司也对自己领导者的角色毫不质疑：“我们在个人安全和防爆方面是无可争议的市场领导者。60年来，我们一直在工厂自动化领域制定全球质量和创新的标准。在全球没有其他任何一家工业自动化公司能够选择提供别的传感器和连接器。”制造用于食品和饮料容器的可重复使用衬板的欧洲市场领导者Cartonplast公司说：“我们生产最高水平的运输包装——为什么我们会有如此自信的说法？我们的系统，包括它里面的所有在职员工、系统和产品都是可靠的。在封闭回路中，使用过的衬板可以百分之百地重复使用和环保地回收。我们制定了整个物流链的每个环节的卫生安全标准。”全球气弹簧市场的领导者斯泰必鲁斯（STABILUS）公司改变了一个重要标志。一年之内，全世界的竞争者都转而使用这个新的标志。我们经常听到，竞争对手很乐意把“我们与……一样好”作为卖点来夸耀，可能也会更进一步地再加上诸如“……而且还更便宜一些”之类的广告语。如果竞争以这种比较的方式进行，那么这就是一个明确的暗示，被比较者实际上引领了市场。许多隐形冠军在这一更为广泛的意义上引领它们各自的市场——而且是在世界范围内。

市场领导对于许多隐形冠军来说不仅仅是一个目标，而且是身份的一个确定标志。所以一位隐形冠军的经理对我说：“我们公司的身份是由我们在世界市场上的领先地位来确定的。”RUD公司要求“在行业里要有明确的市场领导地位”。世界领先的解剖教学器材生产公司3B Scientific指出：“我们希望自己成为并保持世界第一。”“我们想走在前面”是全球领先的硅片生产商瓦克（Wacker）公司的简单理念。全球领先的麻醉和呼吸设备生产商Dr菲尼克斯电气是一个公司集团，在其每个业务领域都占有全球重要的和技术上领先的地位。”凯密特尔（Chemetall）公司的说法是：“我们的企业目标是在特种化学品可盈利的市场上，在全球范围内占有技术和市场的领导地位。”凯密特尔公司是全球最大的铯、锂和其他特种化学品和金属生产商。世界领先的胶原蛋白（明胶）生产商嘉利达（Gelita）公司对其企业愿景进行了描述：“我们要永久成为世界第一。”

有些公司利用其全球的领先者身份作为广告内容。所以，位居世界第一的购物车和机场行李车制造公司旺众说，“世界领先者的规模大小决定了它的安全性。”事实上一向存在着这样的说法，“最大的”、“最好的”或者“第一名”都是效果极佳的广告用语。

[5]

即使对于仅仅是保持或者保卫市场领先地位的目标这一点，很多隐形冠军也都没有歧义或疑问。因此，一个在纺织机械领域世界领先的公司经理很明确地说：“我们不想让我们的世界市场份额低于75%。我们的底线是，利润要永远相当于最接近竞争对手的营业额。”瑞士巧克力制造商瑞士莲（Lindt&Sprüngli）公司的总经理恩斯特·坦纳说：“我们已经巩固了在世界所有市场中最高品质的巧克力制造商的地位。”瑞士莲公司在过去10年里的销售额从1996年的9.73亿瑞士法郎增长到了2013年的29亿瑞士法郎。

关于企业目标或者领导市场要求类似的语录还可以在很多其他的隐形冠军那里找到。彼得·德鲁克令人印象深刻地描述了设定这些目标的意图：“每个公司都需要简单、明确、一致的目标。它必须是易于理解和有足够的挑战性，这样才能建立共同的企业愿景。今天我们经常谈论的企业文化，实际上指的是引导整个企业的信托责任，即所承诺的共同目标和价值观。这些目标必须由企业领导者来制定、宣布和试验。”

[6]

首先，除了因为共同奋斗的方向从而具有凝聚力之外，目标和愿景的重要作用也存在于动力和能量的释放过程中。有了愿景，员工就有了自我意识。同时，愿景也对员工形成了一个规范性的力量，赋予工作以意义和目的。这将会形成一个吸引力，把整个公司凝聚起来。法国作家安东尼·德·圣艾修伯里对此形象地描述道：“如果你想建造一艘船，那么不要把人民都聚集到一起，收集木材，下订单和分配工作，而是应该教导他们向往浩瀚的大海。”员工希望拥有一个愿景。一个好的愿景存在于现实主义与乌托邦之间微妙的平衡。千万不要过于乌托邦式空想，以至于你的员工不相信它，但另一方面，它应该是充分的乌托邦式空想，鼓足勇气和能量，来迎接真正的挑战。这种情况下，愿景是可以变成现实的！

前面讲述的争当市场领导者的目标和愿景在精神、动机和激励员工方面是非常有效的——甚至也许比在前面的章节中讨论的增长目标更为有效。愿景总是追求最佳，最先、最友好或者最快的目标，员工们很乐意为了这样的愿景来自我定位。没人愿意碌碌无为。例如以超过或取代竞争对手作为目标是有效的管理手段。因此，德国的隐形冠军凯傲公司（Kion），目前是世界第二大叉车制造商，宣布将在2029年赶超世界市场的领导者丰田汽车公司。

[7]

几乎没有什么能比与一个强大的对手斗争更能鼓舞士气的了。百事可乐想击败可口可乐的想法已经有好多年了。AVIS的目标是超越市场领导者Hertz公司，提出了“我们更努力”的公司口号，以赶上老对手奔驰汽车为挑战的宝马和奥迪汽车公司为之奋斗了10年。还有在运动场上，以战胜竞争对手为目标对运动员产生了非常强大的激励和鼓舞作用。

其次，愿景应该像市场领先地位那样被定性或定量地建立起来吗？一般来说，目标和愿景都不能过于笼统，那样会变得毫无意义。凡涉及的价值体系、改进、质量、技术领导者等概念，显然都是定性表述。凡是涉及市场份额或具体竞争优势的目标，就需要注意精确地定量，否则就有不具备约束力的风险。“我们希望增加我们的市场份额”的一份声明传递的不仅是精度低的信号，同时也较之“我们希望在盈利不变的情况下，未来三年内增加10%的市场份额”的声明缺乏约束力。市场领导者的目标应该大致均衡地含有定性和定量元素。

最后，我们要讨论的问题是应该如何早期地和如何精确地制定市场领导者的目标。我的印象是，许多今天的隐形冠军早在初期阶段就已经怀有领导市场的雄心壮志。当然，其中一些大胆的愿景也是事后才提出的。同样，肯定不是所有争取市场领导地位的目标和愿景都是由一些有雄心的企业家在某个时候带到这个世界的。在我的讲座里，我经常会提问，谁有着成为全球市场领导者的目标。给出肯定回答的最高比率是我在中国得到的。在那里，通常几乎有半数的听众会举起手。当然不是所有这样回答的人都会成为世界市场的领导者。只有少数人会成功。尽管很多公司怀有这样的目标，但最终还是失败了。然而，这样的雄心壮志孕育了未来的世界市场领导者。及早建立企业目标，尤其是雄心勃勃的力争市场领先地位的目标被证明是实现目标的非常有效的推进手段。

这样的目标在现实中怎样来实现的呢？这个问题几乎不能一概而论地回答。我在这里只讲述一个故事，与一般传记声明一样，读者通常都会被告知，这是我自己从始至终经历过和参与过的故事。在自传里，人们往往只描绘积极的事情。而我在这里将从2014年回首过去30年里发生的事情。西蒙顾和管理咨询公司作为独立第三方当前是价格咨询评估市场的世界领先者。

[8]

我们在1985年公司成立时就把价格咨询领域的市场领导地位（或者甚至全球市场领导地位）作为自己的企业目标了吗？答案十分清楚明晰：不！即使是10年以后，这个目标还是没有出现。直到我们敢于冒着风险迈出了公司发展史上的一大步，跨过大西洋设立了第二个办事处时，我们才定下了这个目标。在这里，要在我们的专业领域成为一家有市场领导力的全球性咨询公司的追求起到了关键作用。我们相信，要实现这一目标，只有当我们发展到了美国——这个世界上最大和最艰难的咨询市场中去的时候才行。如果没有这种追求，我们可能会在苏黎世或者维也纳，也就是在德语区开设我们的第二个办事处。以今天的角度来看，人们当然知道，全球化和今日市场领导地位的某些根源和基础很早以前就已经奠定了，但我们当时并不知道。于是，我以前所有的助手——现在已经都是西蒙顾和管理咨询公司的合伙人和管理人员了——和我本人都在美国顶尖大学做过相关的研究。我们知道什么是美国人能做到的，什么是我们自己可以做到的。最初的羞怯和对美国人过度的敬畏，现在都被我们甩在了身后。1995年，我们已经有了51名员工和790万欧元的营业收入。到了2013年，员工已达700余人，营业额也达到了152亿欧元。办事处增加到了27个，并且我们在当地有业务的国家数量也增加到23个。

像其他许多隐形冠军一样，对于我们的情况也可以用亨利·明茨伯格的话“应急战略”来说明。

[9]

亨利·明茨伯格认为它是一种行为：“它出现在一系列的决策之后。”这种战略是在汇集许多根据某个逻辑思维产生的单个行为结果的过程中发展起来的。基于我对许多隐形冠军的认识，“应急战略”是这些企业的主要模式。西蒙顾和管理咨询公司的发展过程，也完全可以用这个词来解释。另外，创新研究者莱顿·克里斯滕森认为这一战略是隐形冠军企业的主要战略

[10]

。

亨利·明茨伯格定义了另一种他称之为“企业战略”的战略，并对它做了如下的描述：“一个想要控制组织的人，能够把他的意愿充分传递给企业。这样的战略往往出现在新成立的或小型企业中。愿景只提供了一个大方向，还有调整的余地。因为规划者在这里同时又是实施者，所以这个人就可以比较快速地对处理结果或者对环境中新出现的机遇和威胁做出反应。企业战略会给灵活性留出空间——这样就增加了对目标进行准确描述的困难。”

这种策略对于隐形冠军来说，不像人们所期待的那样是典型的。一家企业不可能通过经常调整企业目标来成为全球市场领先者。例外的情况是我们的调查对象中一些较年轻或较小的公司。它们自己创造新的市场，力求更好地了解客户的需求和可能性，而且必须保持高度灵活，直到找到自己发展的长远目标和方向。以Weckerle公司为例，该公司成立于20世纪70年代，专门制造生产口红的机器设备。在这个领域，它今天依然是世界第一。然而，这个市场的发展潜力有限。因此，创始人彼得·维克尔勒早早就开始寻找其他的增长机会，公司开始为大单客户直接生产口红。即使这样，这也还是一个有限的业务，因为大型化妆品公司只把其生产的一部分外包。接下来，Weckerle公司创立了拥有特殊销售渠道的自己的品牌。当前，Weckerle公司在销售机器、制造或销售口红方面的营业额基本相同。但是，生产和销售口红在未来有着更大的增长潜力。众所周知，条条大路通罗马。这个道理也适用于通往市场领导者之路。

[1]

Rosen-group.com.

[2]

Givaudan.com, Vision, 18. Mi 2012.

[3]

Maquet.com, Vision.

[4]

Eine Spielanleitung ist in 24 Stunden fertig“, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 30. April 2012, S. 17.

[5]

Vgl. Hermann Simon, Goodwill und Marketingstrategie, Wiesbaden: Gabler 1985.

[6]

Peter F. Drucker, Management and the World’s Work, Harvard Business Review, 66, September 1988, S. 76.

[7]

Kion will Toyota überholen, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 23. Juni 2014, S. 23.

[8]

Simon-Kucher is world leader in giving advice to companies on how to price their products.“ Business Week,26. Januar 2004, Simon-Kucher is the worlds’ leading pricing consultancy.“ The Economist, 2005, Simon-Kucher is the leading price consultancy in the world.“ Eric Mitchell, President Professional Pricing Society,2003, In pricing you offer something nobody else does.“ Professor Peter Drucker (persönliche Kommunikation), No one knows more about pricing than Simon-Kucher.“ Professor Philip Kotler, No firm has spearheaded the professionalization of pricing more than Simon-Kucher & Partners.“ William Poundstone,Priceless, New York: Hill and Wang 2010.

[9]

Vgl. Henry Mintzberg, Die Strategische Planung. Aufstieg, Niedergang und Neubestimmung, München/Wien:Hanser 1995, sowie Henry Mintzberg/James A. Waters, Of Strategies, Deliberate and Emergent, Strategic Management Journal 1985, 257-272

[10]

Vgl. Clayton M. Christensen, James Allworth und Karen Dillon, How Will You Measure Your Life, New York: Harper Collins 2012.

市场定义和市场份额

到目前为止，我们已经讲过了“市场份额”和由此产生的隐形冠军的市场领导地位。然而，“市场占有率”必须始终立足于一个具体的“市场”。市场规模和市场份额并不以一个绝对的和明确的形式存在。相反，对市场的定义和限定决定了市场规模的大小和市场份额的多少。这个定义可能会在实践中造成很大的困难。要么定义的市场过于狭窄，以至于不管怎样你都会成为市场的领导者。要么定义的市场过于宽大，以至于得出一个小到令人沮丧的市场份额。那么在这个意义上，什么是劳斯莱斯汽车的市场规模和市场份额呢？有人可能持这种观点，只有到目前为止真正的劳斯莱斯买家才能定义市场。那么这个市场占有率就是100%！这个定义可能是正确的，假如将来不会再赢得新的客户，而且现有的劳斯莱斯车主将来也不会再考虑买其他品牌的汽车。这显然不适用于所有的劳斯莱斯车主，因为即使是有50年使用劳斯莱斯传统的买家英国王室，也在劳斯莱斯被宝马收购后，而改换乘坐宾利汽车了。在这些隐形冠军中，确实也有些企业实际上是这样定义了自己的市场，从而拥有100%的市场份额，比如Suwelack公司，由于唯一的对手离开了这个高质量级别的胶原蛋白的生产领域，所以它不再有竞争对手。如果以另一种市场的定义，即以全部汽车市场来定义劳斯莱斯的市场，至少包括与最低端的劳斯莱斯汽车差不多价格的汽车，那么就将导致一个大得多的市场。如果我们对市场定义得更广泛些，除了宾利汽车还计入其他如奔驰S级、奥迪A8、宝马7系、捷豹、雷克萨斯或玛莎拉蒂等高端品牌的汽车，这个市场又将扩大许多倍，那么劳斯莱斯的市场份额将低于1%。如果再进一步，以整个汽车市场来看，市场规模将不可估测，劳斯莱斯的市场份额也将消失到约0.0001%。如此广泛的市场定义对战略考虑来讲没有任何意义，因为劳斯莱斯不会与大众Polo竞争。类似的思考可以应用到几乎每一个市场，例如定义航空客运市场规模和两个大城市之间的航空客运市场份额。这取决于是否考虑一个人只乘坐飞机还是也乘坐火车和汽车出行，你会得出完全不同的市场规模和市场份额。

鉴于这种复杂性，我们在定义市场时，很难彻底排除掉任意、一厢情愿和错误的因素。正如在第2章中所指出的，我们采用的是隐形冠军自己给出的有关市场和市场份额的信息，因为我们无法对单个案例进行验证。不过，一些隐形冠军完全有可能试图在这方面愚弄自己和公众。但这样的情况并不多见，而且竞争也会是一种有效的监督机构。所以一位在2012年第一次获得了全球市场领导地位并将此公布于众的隐形冠军的总裁写信给我：“一个前世界市场领导者的竞争控告随即而至。但在争议行动中所交换的事实表明，我们比竞争对手显然有更多的营业额。”竞争者绝不会容忍，有人狂妄地宣称自己具有世界领导地位，但又不能证明这一点。

到这里，我们已经详细地讲述了市场领导地位，但是还没有透露任何隐形冠军的实际市场份额。表4-1中的信息给出的是隐形冠军在欧洲和全球的市场份额。使用的当然也是隐形冠军自己定义的市场和市场份额。

表4-1　隐形冠军的市场领导地位和市场份额

表中的市场领导一列表明，我们所调查收集的隐形冠军中，约2/3是世界市场的领导者，同时有超过3/4在欧洲是市场的领导者。表4-1包括“绝对”和“相对”市场份额。绝对市场份额就是占有整个市场总量的百分比。而相对市场份额是指本企业的市场占有率与同行中最大竞争者的市场占有率之比。也就是说，如果我们自己有32%的市场份额，最接近的竞争对手有20%的份额，那么我们的相对市场份额就是32/20=1.6。只有市场领导者的相对市场占有率能够大于1，而其他竞争者的相对市场占有率都低于1——在这个例子中，作为最强竞争对手的相对市场占有率也只能达到20/32=0.625。

隐形冠军在全球市场的绝对市场份额平均为33%，在欧洲则为38%。这两个百分比都较10年前略有增加。鉴于市场增长，特别是全球化的快速发展以及相关市场的扩张，这个增长是没有预期到的增长。更令人惊讶的是相对市场份额，它是衡量隐形冠军与其最接近的竞争对手关系的指标。在全球市场上，平均相对市场份额为2.3，这就是说，隐形冠军的市场占有率超过其最强的竞争对手一倍有余。10年以前，该项数值还远低于2。隐形冠军在这个变得更大的世界市场里不断宣称，甚至还加强了其市场领导地位。它们略微增加了自己的绝对市场份额，并明显拉大了与其最接近的竞争对手之间的差距。这些结果表明，隐形冠军的竞争优势有所加强。我们认为最重要的原因是巨大的创新浪潮，我们将在第10章具体展开。隐形冠军应该领导市场，更应该可持续地发展，而且还要证明，它们不必害怕世界各地竞争对手的威胁。

市场占有率和收益率

假定更高的市场份额会带来更多的收益，关于这方面的讨论始于20世纪50年代，并且统治了管理理论和管理实践10年之久。估计这是我们这个时代对管理学最大的误解之一。数十年来，经理们在上司、同事、教授、顾问和其他专家的一再要求下，坚信达到并持有较高的市场份额是唯一正确的经营之道。我已经在多年前就和我们公司的两位年轻的合伙人一起，坚定地反对这种对市场占有率的认识。我们曾经出版过一本书，英文书名称叫“Manage for Profit，not for Market Share”（《利润至上：如何在高度竞争的市场中获取高额利润》）。

[1]

这与之前我在这本书中给予鼓励的市场领导地位和高市场占有率难道不是互相矛盾吗？不！对于隐形冠军，我找不到市场占有率和盈利能力之间有任何显著的相关性。这既适用于绝对市场占有率也适用于相对市场占有率。它既适用于欧洲市场也适用于全球市场。当然你也可以对我们的抽样调查提出异议，所有入选的企业都有较高的市场份额，这些数据差别很小。但这些意见至少不适用于相对市场占有率，它们之间的差别很大。

在这里我们对“高市场份额导致高利润”假设的出现和其相反的观点只做简短的论述。有关的更详尽的内容会给出文献的出处。

[2]

市场占有率思维最有名的来源是PIMS研究，它揭示了市场份额和盈利之间存在很强的相关性。

[3]

其次是经验曲线。这一概念是基于成本优势取决于相对市场占有率的假设。相对市场占有率越高，则单件产品成本与竞争对手相比就越低，于是成本和售出价格的差价就越高。波士顿咨询集团著名的“市场增长”和“相对市场占有率”的两维矩阵就是源于应该提高相对市场占有率的理论而建立的。作为另一个主要的来源，我们最后要提到杰克·韦尔奇。他接任通用电气公司的CEO后，于1982年公布，他的公司会从那些市场退出，如果在这些市场上不能成为世界第一或者第二的话。

最近一段时间以来，人们对市场占有率的崇拜存在越来越多的质疑和部分反对的意见。

[4]

有趣的是，人们发现这些质疑和反对的声音早已有之。关键问题可以归结为市场占有率和盈利之间是否存在一个单纯相关性或真正的因果关系。关于这个问题的想法在这里被有意地简化了，以便我们专注于问题的核心和隐形冠军。市场占有率和市场领导地位本身并不重要，要看是否是“良性”或“非良性”的市场占有率和市场领导地位。这个概念可以用图4-2来表示。

图4-2　良性和非良性市场占有率

“良性”的市场占有率是那些通过卓越的性能、品质、创新和优良的服务而争得的市场份额。领导地位不是通过亏本挥泪大减价得到的，而是通过稳定的价格和利润，甚至是提高利润、实现更高的客户价值来得到的。“非良性”的市场占有率主要是靠降价和施行侵略性的价格战等所有可能的手段，如特价促销活动，来赢得市场占有率和市场份额，而不是去构造一个相对健康的成本优势——这是一个有决定性意义的条件。“非良性”市场份额不能长久维持，只能靠不切实际的价格优惠在短期内获得。它会导致利润减少甚至经常因此出现亏损，因为成本相对产品价格而言过高（换句话说：价格相对成本而言过低）。在许多现代的市场中，我们会遇到“非良性”市场占有率。也许最著名的例子当属通用汽车公司，它曾经十几年作为世界上最大的汽车制造商，但最终却滑向了破产。下面是理查德·瓦格纳——通用汽车公司2002~2009年的CEO的谈话摘录，也许揭示了这灾难性结果最重要的原因：“在我们这个行业固定成本是非常高的。我们意识到，我们在危机中表现不错是得益于低价格策略而不是通过降低产量。毕竟，相对于一些竞争对手，我们采用这一策略始终还能赚到钱。”

[5]

因此，通用汽车回应需求下降的应对手段是降低价格。这背后是对保持销量和市场份额以及市场领先地位的留恋。而在现实中，这种行为必然导致企业跌入深渊，因为成本相对于价格实在过高，再加上不断泛滥的折扣。在航空客运、零售业、消费电子、旅游等诸多领域，我们都看到过痴迷于市场份额所导致的类似灾难性后果。但是应当注意到，价格水平并没有被定义成为这样一个“非良性”的市场份额竞争手段。如果成本很低，以至于尽管价格也低，但还是实现了足够大的价格成本差，那么它就是“良性”的市场占有率。阿尔迪（Aldi）超市、Ikea家居、瑞安航空公司（Ryanair）、Zara服装和其他低价供货商都拥有很高的市场份额和低廉的价格。然而，它们同样获得了优异的利润回报，因为成本非常低，也就意味着保证了利润。但是很多企业即使拥有很高的市场占有率，却没有赚到钱，因为它们打的是侵略性的价格战，只有高企的成本而没有足够的利润空间。

那么隐形冠军在这种情况下是如何应对的呢？除了少数例外，隐形冠军不是依靠低价或攻击性的价格战来占领市场，而是依靠其产品和服务的性能优势。如图4-2所示，如果企业在品质、创新、服务、信誉等方面成为领导者，那么企业就可以赢得市场领导地位。这使隐形冠军在许多情况下甚至大幅提高价格。从我的经验和许多谈话中，我猜测典型的隐形冠军产品有10%~15%的价格溢价。特别强大的市场领导者，它的溢价更多。因此，技术领先的风力发电设备制造商爱纳康公司，可以有15%~25%的价格溢价。这样即使在强大的价格压力下（例如供应商、重大项目、大客户），隐形冠军也可以实现可观的成本价格差。面对强大的买家，它们往往也有不容小觑的市场力量。因此，隐形冠军的市场占有率基本上是典型的“良性”的，即高利润的市场份额。隐形冠军不仅是市场领导者，同时也能实现较高的产品售价。其结果必然是利润回报丰厚。

我们应该确信，隐形冠军是通过自己的能力来赢得市场领导地位和市场份额的，不是靠牺牲利润通过侵略性的价格战取胜的。所以，并不是因为有一个神奇关系存在，而是因为它们有一个高价值的“良性”市场占有率。在许多其他市场上能看到对市场份额的狂热，而不顾利润来占有或者保卫“非良性”市场份额，是被隐形冠军所摒弃的方式。建立市场领导地位要靠企业的能力，需要有一个广泛的基础，并且要有利于盈利的目标。

如果我们同时参考营业额增长和市场地位，就会发现，隐形冠军自1995年以来发展得非常好。它们的规模显著地变大，增长强劲，并且相对于其最接近的竞争对手，巩固加强了自己的市场领导地位。

[1]

Hermann Simon/Frank Bilstein/Frank Luby, Manage for Profit, not for Market Share. A Guide to Higher Profitability in Highly Contested Markets, Boston: Harvard Business School Press 2006, deutsche Ausgabe: Der gewinnorientierte Manager. Abschied vom Marktanteilsdenken, Frankfurt/New York: Campus Verlag 2006;chinesische Ausgabe, Titel einfügen, Beijing: Commercial Press 2007.

[2]

Hermann Simon/Frank Bilstein/Frank Luby, Der gewinnorientierte Manager. Abschied vom Marktanteilsdenken, Frankfurt/New York: Campus Verlag 2006, S. 17-23.

[3]

Vgl. Robert D. Buzzell/Bradley T. Gale, The PIMS Principles. Linking Strategy to Performance, New York:Free Press 1987.

[4]

Vgl. insbesondere die folgende Anthologie: Paul W. Farris/Michael J. Moore (Eds.), The Profit Impact of Market Strategy. Restrospect and Prospects, Cambridge (UK): Cambridge University Press 2003, sowie Richard Miniter, The Myth of Market Share. Why Market Share is the Fool’s Gold of Business, London: Crown 2002.

[5]

Hermann Simon, Beat the Crisis, New York: Springer 2009, S.88.

本章总结

市场领导地位是许多隐形冠军自我定位的目标，它对企业认识自己的地位和战略起着突出的作用。本章的主要结论有：

·仅以市场占有率来定义市场领导地位对大多数隐形冠军来说过于狭隘。

·隐形冠军把“市场领导地位”这个概念更多地理解成为一项综合性要求，包括领导其他市场参与者，如对客户、供应商及竞争对手的领导。

·对市场领导者的要求最重要的根本特征在于技术、质量、知名度和信誉，然后才是销售额和销量。

·超过2/3的隐形冠军处于世界市场的领导地位。

·隐形冠军们应该能够继续加强它们已经很强大的市场地位。

·隐形冠军平均拥有22年的市场领导者的历史。这是一段很长的时间。

·很多隐形冠军在其早期发展阶段就已经明确制定和传达了引领市场的要求。要成为市场领导者的魄力是一个重要的动力，对提高员工的积极性有着显著的贡献。

·隐形冠军如此高的市场占有率是通过能力挣得的，而不是依靠咄咄逼人的价格战。在这个意义上，市场占有率是指与高收益相伴的“良性”市场占有率。

引领市场是一个高难度的要求，需要被公认比竞争者更好。只有这样，领导者的角色才能被其他市场参与者所接受。经过调整后的增长目标和市场领导地位的目标彼此相得益彰。较高的市场份额有助于增长，而增长使得可以以更多的投资来巩固加强市场地位。

第5章　专注重点

只有专注才能成为世界一流。谁试图同时赢得100米和马拉松比赛的金牌，在这两个比赛中肯定都会失败。集中力量是获得最佳表现的一个不可缺少的先决条件。大多数隐形冠军只关注一个很小的领域。关注的重点可以侧重于不同的内容：客户、产品、服务组合、技能、资源、价值链的某一部分、价位或者其他类似的内容。这些需要关注的内容往往互相重叠。当然，这些内容会随时间而改变。关注不是要永远地刻在石头上。所以我们注意到，隐形冠军由于市场饱和、高度的市场占有率或技术上的突破遇到了增长瓶颈，于是转移重点或进入新市场。它们主要是以一种“适度”多样化的形式做到这一点的，也就是说，它们的新业务还是在与它们传统技术或客户邻近的领域。

选择和定义市场是市场战略的出发点。那么隐形冠军如何来定义它们的市场呢？一个引人注目的重要发现在于很多隐形冠军对自己的市场定义并不向外公开，而是把它作为制定战略的独立参数。这些企业不接受在行业中的、统计学上的，在竞争对手或者客户那里被应用的市场定义，而是发展出一套自己对市场的独立见解。市场定义的这种独立性会导致企业战略决定性的差异。“定义业务或市场”，以战略研究员德里克·阿贝尔的话来说

[1]

，不只是“起点”，而且是战略本身的一部分。

[1]

Derek F. Abell, Defining the Business. The Starting Point of Strategic Planning, Englewood Cliffs (NJ):Prentice Hall 1980.

狭小的市场

典型的隐形冠军是有着自己精确定义市场的单一产品、单一市场的企业。其结果就是，市场比较狭小。图5-1显示了世界市场大小的分布。大约有1/4的公司（精确地说是26%）运行在市场容量低于3亿欧元的市场。即使仍然有至少20%的公司的市场大于30亿欧元，但是与真正的大市场，如汽车市场或电信市场相比，这样的市场容量还是比较小的。一般而言，隐形冠军宁愿经营相对较小的市场。这不但始终适用于规模较小的公司，往往也适用于比较大型的隐形冠军企业。

图5-1　隐形公司的国际市场的大小

给典型的世界市场规模做一个10年期的比较，可以得知它们已经增加了一倍多。尤其是规模很小的市场比例有所下降。以前，近50%的世界市场的规模都小于3亿欧元，隐形冠军中有很多企业在这样的市场中经营。而如今，如此规模的市场比例已经降到26%。近80%的受访公司表示，它们的市场规模已经增长了，其中42%的公司甚至表示，它们的市场规模增长得非常大。

经过深入的讨论，我们多次发现，界定市场和评估市场规模异常困难。这可以由我们自己的经验来说明。作为全球范围内的定价顾问，我自己的西蒙顾和管理咨询公司知道价格咨询的市场规模有多大吗？当然不知道！典型的隐形冠军的市场是零散市场。一般来说，不会有不同的竞争对手在单一市场门类里与一个隐形冠军竞争，而它们同时又是各自专业领域和利基市场里的领导者。正如我们很快将看到的那样，市场定义通常不是一维的，而是多维的。根据我们的印象，尽管公司致力于谋求市场某种合理的定义，但是对市场规模的估计依然充满了不确定性。

虽然发生了这些情况，但仍然证明了隐形冠军相对比较好地了解自己的市场。72%的隐形冠军给出了其全球市场的定量信息。这些数字通常有几个来源，主观估计的有46%，第三方统计的和纯粹自己统计的，基本大致相当，分别有54%和61%。但也有为数不少的公司，如上面的例子所示，对它们的市场规模和市场份额没有可靠的数据。在许多市场，特别是在新兴市场，通常没有办法获得关于市场规模的准确数据。此外，在许多发展中国家，该数据不是缺失就是不可采信。但这并不意味着这些市场不具有吸引力。市场统计数据的可用性不应该与市场的吸引力相混淆。有些市场的信息让人难以捉摸，但这恰巧证明了对之进行进一步观察非常有吸引力。缺乏透明度有时也具有优势。ABS泵业的创始人阿尔伯特·布鲁姆有一次对我说：“如果你不知道市场规模和市场份额，你就不用害怕竞争。”一种填补客观量化市场信息漏洞的方法存在于尽量靠近市场和客户。这种靠近是隐形冠军最有特色的优势之一，我们将在第8章介绍。正因为如此，它们甚至在没有一个详细统计数据的情况下，也能够正确认识到市场动向并适当做出调整。

多维的市场定义

有许多方法来定义市场或业务。最早的方法是基于产品：“我们一直在洗碗机市场里经营。”1960年这种以产品为导向的市场定义在西奥多·莱维特的开创性论文《营销近视症》（Marketing Myopia）中遭到了猛烈的批判

[1]

。他因为对美国铁路提出的批评而广为人知。莱维特说，因为它们本应该以“铁路公司”而不是“客运”定义它们的市场，所以它们看不到来自于新兴航空公司的竞争。这将可能最终迫使铁路公司在竞争中出局，陷入破产，因为两者都处于同一个市场里，即客运市场里互相竞争。如果铁路公司采用的是更为合适的以需求为导向的市场定义，那么它就会进入航空业或者甚至在当时就会建设高速铁路。附上一个小插曲：1934年出台的美国第一部有关航空公司的法律是被列入《铁路法》的。

这个由莱维特推出的市场定义是以客户需求或者应用为基础的。“我们为干净餐具而努力”是一个洗碗机制造商面向应用的定义。此外，市场也可以根据客户或目标群体来定义。还是以上面的例子为例：“我们为酒店和餐厅提供洗碗机系统。”另外，市场界定还要考虑价格或质量类似的情况：“我们只提供价格在1000欧元以上的系统”或“我们只提供最优质的产品”。在实践中，区域性的市场定义有着尤其重要的意义：“我们服务于全球市场。”图5-2显示了隐形冠军在定义其市场时，所使用的条件的意义。

图5-2　市场定义条件的意义

定义一个市场所要考虑的因素中，应用占到了63%的比重，也可以说居首位的是客户需求，第二位的是以客户为导向的准则，即客户或目标群体。另外，产品/技术也占有相当大的比重，达到了42%。与此相反，价位、质量，特别是地域作为隐形冠军定义市场的准则的重要性明显要小得多。

总体而言，隐形冠军以对市场的定义证明了自己对市场有着更深刻的理解。客户需求和目标群体对定义一个市场显然最为重要。此外，还有很大一部分涉及产品/技术，因而核心竞争力也属于市场定义的范畴。与此相对的是，市场区域的界定对于这些全球性公司的意义有限。隐形冠军早已超越了起源地区的狭小空间。它们正向着未来的世界经济共同体进军，它们眼中的市场是这个世界或者至少是它们所处的大陆，而不仅仅是它们所处的国家。

图5-2中的所有百分比数据总和是2.2，明显大于1。这意味着，隐形冠军奉行的不是一个单一的标准，而是平均使用2.2个标准来对市场进行定义。它的市场定义不是一维的，而是多维的。因此，瑞士的雀巢Nestal公司，一家全球领先的注塑机制造商

[2]

在其核心领域之一的PET（译者注，PET：polyethylene terephthalate，聚对苯二甲酸乙二醇酯）生产塑料瓶（应用），只面向饮料生产企业（客户群），并且只提供相对高价的（价格水平）具有顶尖效能（质量）的机器设备。

所以，除了区域标准以外，市场定义在此处用到了所有的定义标准。这个例子说明了如何细分一个市场，一个典型隐形冠军怎样以自身业务所在的细分市场为目标，适时对其进行调整和重新定义，由此建立一个优势的市场地位。但是，在复杂的市场里，例如注塑设备，就没有可能像微软公司一样，在个人电脑标准软件领域建立起普通意义上的市场领导地位。分散不均的市场和市场领导战略需要界定不同的市场。

[1]

Vgl. Theodore Levitt, Marketing Myopia, Harvard Business Review, Juli-August 1960, S. 45-56.

[2]

Netstal公司是MPM集团（Mannesmann塑料机械），这是一个拥有如Krauss-Maffei. Demag Ergotech.Netstal.Billion不同品牌的注甥机全球市场领导者。它的一些子公司，即使在白己的细分市场里，也是全球市场的领导者。同样居于领先地位的还有奥地利的Engel公司和德国的Arburg公司。

我们是专家

如果您随机选择一个隐形冠军，然后只问一句话，它是经营什么的？那么有很大可能性您会得到一个答案：“我们是……方面的专家。”下面与此相类似的说法，我也遇到过了几百次：

·“我们集中精力做我们能做到的。”当格哈德·克罗默还是蒂森克鲁伯的CEO时，他把第1版《隐形冠军》中的这句话作为了公司的座右铭并继续进行发挥：“我们集中精力做我们能做到的。我们在全世界都是这样做的。”这个例子说明，即使是大公司也准备向隐形冠军学习。集中专注加上面向全球是隐形冠军战略的最重要的特点。

·“我们是小众的供货商。”这句话在隐形冠军中是很常见的，也往往再加上补充“……而且想一直保持这样。”

·“我们求深不求广。”也就是说，这里是一个长的价值链，而不是宽的价值链，而且仅限于一个狭窄的市场。

·“我们只做力所能及的”或者“反对多样化”。一如既往，这是大多数隐形冠军的信条。它们不需要多样化，也要抵制这样去做的诱惑。如果是规模比较大的隐形冠军，在有限的市场里遭遇到增长瓶颈，它当然也可以施行“有限”的多样化。

富有启发性的还有特殊材料制造商康宁（Corning）公司的首席财务官（CFO）詹姆斯·弗劳斯的以下声明：“我们特别专注于技术攻坚。我们觉得我们不是很擅长处理简单的事情。”

[1]

如果你把精力集中于困难的事情，那么实际上就很可能给竞争对手造成麻烦。

在一般情况下，专注和集中是最重要的，处于中心地位。对自己的市场和专长领域的执着总是令人印象深刻的。隐形冠军平均有22年的市场领导经验。2/3的公司至少在5~10年前就做出过上一次具有里程碑意义的关于市场的决定。与此情况相类似，有一半以上的隐形冠军在10多年前在基础技术上做出了最近一次技术改进。

[2]

对市场的执着显示了隐形冠军的高度专注和稳定性。客户感受到这样一个坚定的承诺，他们完全可以放心地相信，隐形冠军始终会与他们在一起。“我们总是只有一个客户，将来我们也会只有一个客户，就是制药行业，”全球领先的医药包装公司Uhlmann这样说道。这句简单的口号里包含着专注的意味：“只有一个，就是正确的这个。”福莱希公司的说法同样清楚：“我们只做一样——但我们要做到最好。”福莱希只生产遛狗链，但仅这一种产品就有300个变体，这家公司遥遥领先地处于世界领先地位。

战略还包括，什么是你不想要的。这与什么是你想要的同样重要。微软创始人比尔·盖茨在接受采访中曾多次指出这一条件的必要性。烘焙甜品欧洲市场的领导者Griesson-de Beukelaer公司的总经理安德烈亚斯·兰德对此尖锐地指出：“你不能拥有一切。否定确定意识。我们首先要问，什么是我们不想做的事情。然后，我们就可以更好地专注于需要做的事情。我们必须节约我们的资源来维持独立和没有负担。”

[3]

中小企业更应该遵照这一建议来自我约束，大多数隐形冠军都是长期这样做的。

[1]

Zitiert nach Peter Marsh, The New Industrial Revolution – Consumers, Globalization and the End of Mass Production, New Haven – London: Yale University Press 2012, S. 95.

[2]

这些声明指的当然不是那些近几年才成立的隐形冠军。但即使是这些公司，也艮期坚持一经选定的市场定义。

[3]

Für mich gilt Ferrero als leuchtendes Vorbild, Interview mit Andreas Land, Absatzwirtchaft, April 2012, S. 14.

专注于一个价值链环节

在这些隐形冠军中，有一些企业只专注于某个特定的价值链。其中一个例子就是M+C Schiffer公司，它是世界上最大的独立的牙刷生产公司。这家公司只生产牙刷，因此它是只有单一产品的公司，并且也仅局限在价值链的某一环节，即生产环节。

[1]

这里的生产当然是大规模的生产，每天有超过一百万支牙刷出厂。这些生产是在德国、奥地利和印度的工厂里进行的。而这些生产出来的牙刷则是在那些知名的消费品公司，如宝洁、汉高等公司才被包装好的。另一个处在价值链组装环节的隐形冠军Aenova公司是欧洲最大的面向订单型药品生产商。Aenova每年生产100亿粒药片和180亿颗胶囊，但它的名字没有出现在任何包装上，所以消费者很难了解到这家公司。Aenova公司生产近400种药物，营业额达到了269000000欧元，这是一家典型的隐形冠军企业。而另一个隐形冠军Ludo Fact公司也仅限于集体游戏的生产和物流，这些游戏都是由出版商开发和销售的。

[2]

一家食品行业面向订单型生产企业Freiberger是欧洲最大的比萨饼生产商。与前面的例子相同，消费者依然不知道是谁生产了这些比萨饼。这类公司的一个关键的战略要素是汇集了多个终端产品供应商的订单。这种汇集导致了巨大的生产量，从而允许使用规模优势（规模经济），这是单个终端产品供应商所不具备的。面向订单型制造商，如Schiffer、Aenova、Ludo Fact或Freiberger也进入了其他行业，尤其是电子产品。在隐形冠军里，它们属于例外。但是，潜心于一个价值链环节告诉我们，通过专注能够在价值链中建立优势和有生命力的市场竞争地位。

[1]

在这情况下，包装是属于生产的一部分，类似于下文Aenova公司的例子。

[2]

Vgl. Eine Spielanleitung ist in 24 Stunden fertig, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 30. April 2012, S. 17.

归核化

对于某些隐形冠军，它们正在经历一个归核化过程，也就是多元化的逆向过程。因此，齿轮箱制造公司格特拉克出售了占公司总销售额至少1/6的车轴件业务，而全心专注于齿轮箱。这家公司在一份新闻稿中说：“我们发展的目标是要成为一个全球性的、纯粹的齿轮箱专家，并且始终如一。”瑞典隐形冠军，世界第二的肾护理产品公司金宝（Gambro）放弃了边缘业务，以集中精力于自己的核心业务。归核化过程也许意味着放弃公司起家的业务。欧洲领先的饼干生产商Griesson-de Beukelaer起家于姜饼。但是由于盈利能力不足，这项业务被坚决地遗弃了。

为了更加深入地说明归核化，我们再以博登湖地区一家商用洗碗机系统制造公司温特霍尔特–加斯特诺（Winterhalter Gastronom）为例。洗碗机有很多次级市场，比如学校、医院、食堂、公共管理部门、军营、监狱，还有酒店和餐馆。整个行业的潜在的市场宽度非常大。然而，不同细分市场里的客户需求有很大不同。温特霍尔特公司在几年前做出如下评价：“我们分析了商用洗碗机的整体市场，发现我们在全球的市场份额远低于5%。在这个市场里，我们只是一个微不足道的跟班。这促使我们彻底修正了我们的战略思想。于是我们只专注于酒店和餐馆。我们甚至把公司名称也改为温特霍尔特–加斯特诺（译者注：加斯特诺意为烹调学家、饭店）。我们目前在全球宾馆/饭店这个细分市场里的份额是15%~20%，并且还在继续不断地攀升。在这部分市场里，我们始终是客户的第一选择。”这句话说明了一切归核化的问题。

与温特霍尔特公司同样专注的还有BHS公司，它选择了专研个性化特色餐具。BHS的客户是众所周知的瓷器品牌Bauscher、狮牌（Hutschenreuther）和Schönwald温特霍尔特的情况类似，BHS产品政策的整体战略一直到销售环节都只限于这个细分市场。今天，超过两亿人每天使用Tabletop牌的餐具用餐，产品远销100多个国家。

正如温特霍尔特和BHS的例子所阐述的，集中关注总是意味着要有所放弃。如果你想集中精力，只经营一个特定的细分市场，那么就会错过其他市场中完全可能有吸引力的机会。爱纳康公司，德国风能市场的领导者和全球风能技术领先者，就有意识地以一种很好的方式选择放弃。爱纳康公司不经营离岸市场，也不向中国和美国等市场销售。正是因为这种自我约束，该公司到目前为止的情况似乎不错，既没有阻碍到增长也没有影响到盈利。爱纳康公司在陆上风机市场的强大实力，至少反映了放弃一部分市场的结果。

进占空余的利基市场

许多大公司近年来越来越加强其核心业务，而放弃了边缘业务。这个新的战略方向调整导致了公司分解，这些被分离出来的业务部门中有些就成了新的独立隐形冠军。西诺德（Sirona）公司就是一个这样的例子，它原是西门子公司的一个业务部门，如今变成了世界领先的牙医设备制造公司。通常大公司会从对它们来说不是那么有吸引力的小市场撤出来，在这些领域里经营的隐形冠军就更加关注这些市场所腾出的空间。一家拥有47家国外公司的世界领先的润滑油生产公司福斯油品（Fuchs PETROLUB）的董事长斯特凡·福克斯宣布，今后将更加注重为采矿和汽车行业生产油和润滑油，因为大型石油企业康采恩从这个利基市场里撤了出来。同样，领先的特种油供应商德国力魔机油（Liqui Moly）说，大石油公司的撤离和自己加强对随之空出来的市场空间的关注是促成公司近年来的增长远高于行业平均水平的根源。

超级利基市场供货商和市场的占领者

许多隐形冠军对市场的定义更加细致，并只集中于十分狭窄的利基市场。它们中的有些公司甚至以某种方式“创造”自己的市场，所以它们没有真正意义上的竞争对手，能够百分之百地占有市场。名单上的这类公司有数百家。这里我们只简要列举其中的几个例子。

在一个叫作贝格诺依斯塔特的山间小城里，PWM公司占据了90%以上的市场份额，德国几乎所有汽车加油站都采用这家公司提供的电子价格显示牌。“我们是世界市场的领导者和全球唯一的供应商，”公司CEO马克斯·费迪南·德克拉温克尔如是说。当我们在汽车加油站的时候，就会看到，德国境内的加油站所使用的喷油嘴都是由Hiby公司提供的。即使在整个欧洲，这个隐形冠军也独占鳌头。有评论对一家来自法国的食品环境分析领域世界领先的公司欧陆（Eurofins）这样说：“在欧洲，像这样的一个市场领导者是如此的强大，以至于其他竞争对手几乎毫无机会。”

[1]

波拉（Polar-Mohr）是专业制造用于造纸工业的高速切削系统的公司。在这个细分市场里，全球也只有6家公司。凭借其制造的肠衣剪以及相关机器，位于美茵河畔法兰克福市的保利卡（Poly Clip）公司是世界市场的领导者。Gottschalk公司是欧洲唯一一家，也是全球仅有的两家按钉制造商之一。Hi-Cone公司，事实上占有着所谓的“多瓶携带者”（Multipack Carriers）全球市场的垄断地位，这个产品具有多个塑料环，一次能装6瓶可口可乐或啤酒，使之便于携带。隶属于KKugler–Womako公司是一家专业提供护照生产线的厂家。世界上所有的纸币印刷机有90%来自于高宝（Koenig&Bauer）公司。海尔布隆市的Karl Marbach是全球领先的切割包装材料专用切削模具制造公司。柯尔布斯（Kolbus）公司只关注装订机，公司总经理Kai Büntemeyer高兴地向我们透露说，他们“占有全球市场50%以上”。“我们小而集中，”他的企业战略也指向这个方向。在这家公司的网站主页上写着“世界上几乎没有一本书在它的出版过程中没有被柯尔布斯的机器抚摸过。”Robbe&Berking公司专门生产银质餐具，并且拥有40%的世界市场份额。凯斯鲍尔（KASSBOHRER）的全部营业额实际上都来自于一个产品，即扫雪车，它是这个利基市场里的全球领导者。庞大的产品开发成本往往令公司负担沉重。事实上，从发展角度来看，战略集中是最重要的。这对于规模较小的公司来说，是个很好的建议。这样，它们可以集中利用有限的开发预算。这是它们通往创新领导力和世界级企业的唯一途径。

“市场占有者”里有许多比较小的制造业隐形冠军，不是业界人士是预料不到它们存在的，它们或许仅仅被认为像异国情调一样，虽然离奇却又是自然而然的事情。诸如此类的还有，比如Mitec集团以生产“用于内燃发动机降噪的质量平衡系统”的世界市场领先者的身份出现。螺栓制造公司August Friedberg把标准螺栓从它的产品目录中拿出去，而把重点放在“风能行业使用的特殊螺栓”上。如今，它成为这个领域的世界市场领导者。维尔梅斯基尔辛市的腾德（Tente）公司专注于医院病床的脚轮，也是这个产品的全球市场领导者。即使是这样一个超级小众的市场，在世界范围内往往也会有惊人的需求量。瑞典公司Poc的目标不是需求量更大的摩托车头盔市场，而是一个小得多的产品细分市场——滑雪头盔。在摩托车头盔市场上，它们将不得不毫无机会地面对强有力的市场领导者，比如韩国的HJC公司，但是在滑雪头盔的市场上，Poc正在朝着全球第一的方向发展。Rupp+Hubrach光学仪器公司专注于运动眼镜的镜片，并且是这方面的全球市场领导者。具有隐形冠军属性的英国纺织公司BBA甚至对其企业理念做出了这样的声明：“我们的策略是要在我们的利基市场里成为统治者，从我们在其中无足轻重的普通市场转移到我们算得上是举足轻重的利基市场！”这句话令人信服地说明了，一家意欲成为市场领导者的公司对现有的市场定义不应全盘接受照搬，而是应该有所保留地承认。新定义或者重新定义一个市场的必要性，要视具体情况而定。不接受现有的市场定义，决定自己来定义一个适合的市场，是成为市场领导者的第一个先决条件。

超级利基市场（小众市场）的供应商和市场占有者还存在于消费类产品。一个例子就是Hein公司，一家生产最受欢迎的泡特飞牌（Pustefix）吹泡泡玩具的公司。该公司CEO格罗尔德·海因解释说：“泡特飞不是与其他类似的产品竞争，它竞争的是孩子们花在巧克力棒、糖果等其他东西上的钱。”该公司产品出口到50多个国家。美国和日本是其主要消费市场。这样超级小的利基市场规模引不起竞争对手的兴趣，此外，它的产品亦有多项专利加以保护。类似模式的全球市场领导者还有比如P·肖克穆勒的成功是超级利基市场策略的一个有趣例子。他专门饲养超高级别的赛马，在这个市场他的公司处于世界上独一无二的位置。一般优秀的赛马在拍卖行的起价为5万欧元，而他的顶级赛马的价格可超过数十万欧元，最好的赛马身价甚至高达百万欧元。

在自我创造市场的意义上，市场占有者经常有提供收集系统的公司。德国马尔斯贝格市的瑞森哈夫（Ritzenhoff）玻璃厂从1992年开始发展自己的市场，北莱茵–威斯特法伦州乳业协会曾向这家当时还是普通玻璃生产厂商的企业征求意见，看看它是否可以不再生产普通牛奶玻璃瓶。世界上最优秀的装饰设计师应该赋予牛奶更多意义。今天瑞森哈夫的玻璃瓶销往全球50多个国家，公司与超过280位的知名设计师一起合作，其中包括亚历山德罗·门迪尼、罗杰和菲利普·珀蒂–鲁莱特。产品品种目前有70多个系列。除了牛奶玻璃瓶，这家公司的产品还包括香槟瓶、钟表、咖啡杯、圣诞饰品、烟灰缸、灯具和箱包。为了全世界数以百万计的瑞森哈夫的粉丝，该公司特意在其公司的网页上成立了交易市场。即使是奥地利的世界领先的水晶饰品公司施华洛世奇（Swarovski）也利用收藏品经营以巩固其市场地位。随着1957年“施华洛世奇水晶会”（SCS）的建立，一家世界级的收藏家俱乐部成立了。如今，SCS在超过125个国家拥有325000会员。同样，马克林的模型火车是令人垂涎的收藏品。著名的Hummel牌雕像的收藏者属于M.I.Hummel俱乐部，这家俱乐部是由制造商戈贝尔在1977年发起成立的。即使毛绒玩具制造商玛格丽特·史泰福也为自己的收藏者建立了“史泰福俱乐部”。

超级利基供应者或市场占有者旨在统治市场的战略是普通公司难以效仿的。占领一个市场最简单的方式是从一开始就自己创造了这个市场。理想的情况是，这样一个市场之前并不存在，只在新的产品出现之后，它才随之诞生并且焕发出生命力。为此，必须要持久地保持产品独特性，必须要防止模仿或建立类似的品牌，还必须要时刻不断地更新、捍卫和突出产品的地位。为了获得这种独特性，可通过不同的方法：

·专利保护；

·强大的品牌或标志；

·与客户尤为紧密的关系和信任；

·经常更新设计创意。

除此之外，还常常需要有目的地限制产量。这一策略众所周知地被奢侈品品牌所奉行。因此，奢侈手表制造商朗格（Lange&S）每年仅生产约5000块手表。限量是保持产品高价值的最重要的手段之一，从而人为地使购买这些产品变得困难。物以稀为贵，产品稀缺难觅能在忠实的客户眼中创造高价值。不过，稀缺同时需要超级利基供应者或市场占有者限制其增长潜力。独特性的最大敌人就是迅速强力扩容的数量。

对市场占有者还应该了解一下它们的关系营销策略。它们长年照顾公司的忠实客户，还在市场学理论提出这些俱乐部经营理念之前，早就已经开始发起俱乐部和收藏家的活动。在它们组织的交易会上，进行着被追逐的古老收藏品交易。玛格丽特·史泰福创造了一系列拍卖纪录。最贵的史泰福泰迪熊在2000年拍出了213720欧元的价格。这些公司往往拥有渴望它们产品的忠实客户，即使要为此支付很高的价格，这些客户也在所不惜。长久成功的市场占有者是足够聪明、专业、稳妥的，并且能够维护住它们的小市场。这可以作为其他公司重要的教材。超级利基市场限制了企业增长的可能性，接近于“增长禁欲”。规模和利基可能会互相矛盾。而超级利基是防止竞争对手的有效保护伞。

[1]

Zu den Gründen sei auf das Interview mit Enercon-Geschäftsführer Hans-Dieter Kettwig in Sonne, Wind und Wärme, November 2009, S. 85-86 verwiesen.

无论如何

很明显，深度集中的策略也会有风险，就是完全把“所有的鸡蛋放在一个篮子里”。但是，隐形冠军不是在很大程度上依赖有限的市场、个别客户，以及那些无法以其他方式进行缓冲的商业周期吗？它们难道不会因为受制于一个市场而受到诸如技术变革这类高度风险的冲击吗？事实上，隐形冠军明显依赖于其各自的主要市场。它们70%的营业额都来自于此，而且也是其收益的最主要来源。这并不奇怪，93%的受访者评估这一市场对它们公司的重要性非常高。而56%的受访者预计这种重要性甚至还会在未来增加。现在，这些依赖度的指标比10年前更高了。当时有一半以上的受访者预测到的核心市场重要性增加的结果后来确确实实地发生了。无论如何，隐形冠军都与其各自的市场紧密相连，由此而存在的风险当然不容小觑。然而，是否存在过度专业化的问题，只能针对个别情况来回答。深度地集中可能同时是强大和风险的基础。

基本上有三种类型的风险：

·对单一市场的依赖（“所有的鸡蛋都放在一个篮子里”）。

·通常，高价的利基市场可能遭受普通产品的攻击（“损失优势地位”）。

·利基市场非常小的市场容量或者生产地区的高工资水平，会导致生产成本过高，从而使客户认可度或价格竞争力丧失（“被挤出市场”）。

后面的两种风险，我们将在以后的章节中讨论。

显而易见，对单一市场的依赖是会有风险的。一家企业拥有像隐形冠军常有的那样多的市场份额时，其核心市场灾难性的发展必然会导致这家企业陷入很大的甚至是危及其生存的问题。当客户拒绝购买蒸汽机车的时候，就算能制造出世界上最好的蒸汽机车又能有什么用处呢？

另一个风险是来自竞争对手的威胁，它们会在与隐形冠军相同或相类似的技术上取得优势。这种风险可以通过明确的重点配置最快速地降低。图5-3显示了市场风险和竞争风险这两种风险之间的相互关系。

图5-3　与专注相关的其他风险

该图说明了没有一个高或低的整体的风险评估，但是可以在较高风险和较低风险的市场之间做出选择（反之亦然）。从这个意义上讲，既没有一个专注战略也没有一个多元化的战略可以在根本上胜出对方一筹。但绝大多数隐形冠军往往倾向于专注战略。所以领导世界最知名的软糖公司哈里波（HARIBO）小熊软糖，达67年之久的汉斯·里格尔说：“如果你只专注于自己真正能掌握的事情，实际上是减少了风险。”另一位受访者这样说：“把一条大鱼放在一个小池塘里与把一条小鱼放在一个有很多鲨鱼的大池塘里是不是同样危险？”考虑到大量失败的多元化尝试，因此估计专注战略可能比多元化战略的风险低得多。

[1]

隐形冠军成功的基础是一个简单的结构，无论是在产品还是客户方面。这样隐形冠军就规避了核心业务过度分散的风险，许多公司往往正是在多元化的过程中遭到了厄运。隐形冠军企业很少卖掉自己的业务分支。由于非常集中于自己的核心业务和与之带来的风险，隐形冠军们不得不始终紧盯住自己的市场，并且通过快速应对客户需求的改变和技术的新发展来保证它们的市场地位。它们对市场的依赖使它们成为坚定的市场捍卫者和技术创新者。

第一个例子是通快公司，世界领先的机械切割金属板和金属机器制造公司。依照传统工艺，板材总是采用机械方法来分离。然而20世纪80年代初，在这个领域出现了激光技术，通快公司因此面临非常严峻的挑战。该公司于是除了坚持自己的传统重点以外，还发展了激光技术。通过调整，通快公司不仅捍卫了其在板材分离市场的领先地位，而且成为工业激光器的顶级制造商之一。第二个例子是在制锁业和金属配件业，主要集中在杜塞尔多夫地区。那里大约有150家公司从事单纯的传统机械行业，其中有几家公司还是全球市场领导者。这些企业中的大多数已经在门锁系统中引进了电子技术，从而捍卫了其在市场中的领先地位。因为它们的专注策略，机械和电子的集成才被成功地与门锁技术联系了起来。也可以说，它们别无选择。为了生存，它们必须实现这种技术飞跃。这种危机感和压力动员了意想不到的能量并导致了许多创新技术的产生。一家重点明确集中的公司从不会过早地放弃，而是勇于接受应对这样的挑战。

[1]

Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. März 2007, S. 18.

本章总结

大多数隐形冠军在走向未来世界经济体的道路上始终如一地坚持专注策略和狭义的市场定义。对于市场定义和与之相关的专注策略，我们给出以下几个关键点：

·隐形冠军对自己的市场通常都定义得很精确，并且在这些市场建立了强大的市场地位。

·精确的市场定义意味着隐形冠军的全球市场相对狭小。

·然而，这些市场由于全球化仍在快速地增长并且还将继续增长。

·尽管许多这类市场是分散的和不确定的，相对来说，隐形冠军对它们了解得比较好。这是由于隐形冠军的专业化程度高和非常贴近市场面向客户。

·在定义自己的市场时，隐形冠军主要依据的是以客户为导向的标准，如应用和目标群体。然而，市场定义也包括产品和技术。通常情况下，隐形冠军会同时使用几个标准来进行市场定义。

·隐形冠军通常不接受行业内普通的市场定义，而是独立地将其看作战略参考来使用。

·许多隐形冠军是超级利基市场的占有者，并且拥有70%~100%的世界市场份额。虽然在这个小市场里增长受到了限制，但正是这样的限制也同时有效地制造了市场准入壁垒。

·隐形冠军无论如何都是依赖于其核心市场的。然而，这种依赖性不是单方面的，顾客同样也依赖隐形冠军。对市场的依赖性增加了市场风险，但也由于充分集中了所有资源从而减少了竞争的风险。如何看待两者之间的平衡，只能依情况具体来判断。

·如果隐形冠军选择了一个市场，就表明它们对这个市场做出了坚决的长期承诺。对市场重新彻底定义如同重大的技术突破一般，不是经常发生的，平均大概每隔10~15年才需要重新定义一次。

找到合适的市场定义和专注策略是一项艰巨的任务。隐形冠军是依靠精确的市场定义和重点专注策略才能够成为市场领导者而且持续地占有市场领导地位的。要成为一个世界级的公司不可能通过资源分散，而是通过专注重点，持续地全力以赴。每家公司都应该考虑适合自身的发展战略。过于专业化可能不会比浪费才华和精力的风险更大。多才多艺通常不如精于一门。

第6章　深度创造独特性

在管理中，讲到深度往往是指向价值链深度或生产深度等概念。人们通常说深厚的知识、深度解决问题的能力、深刻的洞察力和思想深度。作为描述空间概念的词“深度”，我们用它来形容一种从多种角度来看都属于隐形冠军的属性。法国哲学家亨利·柏格森在他的著作《时间与自由》

[1]

中说过，我们赋予抽象的内容以空间的概念，因为只有我们认知的空间才可以被探究。这同样也适用于隐形冠军的深度。深度可以向前朝着客户方向，也可以向后朝着供应商方向发展。类似的表达有前向一体化和后向一体化的概念。许多隐形冠军为其客户提供深度服务并且实现了良好的价值链深度和生产加工深度。因此，它们脱离了现代管理方法，比如外包。相比战略联盟来说，它们更愿意依靠自身的实力。它们甚至通常自己制造所需要的机器设备来生产它们的产品。深度有许多表现形式。深度往往是产品的独特性和隐形冠军自身优势的根源所在。同时，深度和与之伴随的封闭性构成了对专有技术流失和被模仿的有效保护。

[1]

Vgl. Henri Bergson, Zeit und Freiheit, Jena: Verlag Diederichs, 1911.

服务的深度

市场定义的一个方面与专注策略有密切相关的联系，它以所提供的服务深度为特征。与此相对应，服务的宽度是指一家公司提供的不同产品的数目。深度在这个意义上指的是一个问题的解决方案的完整性或者所覆盖的价值链，也就是说，供应商在客户那里发现了价值链中的哪一部分。对于隐形冠军，我们主要观察到了以精确市场定义为依据所提供的深度服务。

我们以温特霍尔特–加斯特诺，一家商用餐具清洗系统制造商，作为一个合适的案例来说明这种策略。温特霍尔特的策略在图6-1中的描述如下。

图6-1　温特霍尔特–加斯特诺的服务深度

首先，在前一章内容的意义上温特霍尔特–加斯特诺是集中专注的。对于商用洗碗系统，有很多细分的次级市场，如学校、医院、食堂、公共管理部门、军营、监狱，还有酒店和餐馆。市场潜力在整个市场范围也相应较大。然而，客户在不同细分次级市场的需求有很大的不同。正如在前面的章节中解释说，温特霍尔特–加斯特诺只专注于酒店和餐馆这一领域。

但是重点集中只是温特霍尔特公司战略的第一步。因为专注于酒店和餐厅的前提是深化服务。这在温特霍尔特被解释为：“现在，我们的业务被定义为‘提供清洁的宾馆和饭店的服务者’并承担全部相关责任。我们把业务也扩展到水处理系统和自有品牌的洗洁精。我们提供24小时的优质服务。我们占到了宾馆/饭店餐具洗洁业务全球市场份额的15%~20%，并还在不断攀升。在这个部分市场中，我们始终是客户的第一选择。”所以温特霍尔特不仅提供洗碗机，而且提供水处理、洗涤剂和全方位的服务。客户得到的是问题的深度解决方案，而不仅仅是一件产品。集中和深度相结合使得温特霍尔特公司成为这一领域的市场领导者。

高度集中和价值深度相结合的另一个例子是汉堡的Neumann集团。Neumann是咖啡原料生产的全球市场领导者。然而，Neumann不仅销售咖啡，而且还经营咖啡种植园、咖啡评级、金融，同时还经营出口和进口的物流，供应烘烤食品给消费国家。“我们以全面的服务满足客户的多样化需求，”Neumann集团如是说道。

提高这里所讨论的供应深度被证明是许多隐形冠军的主要增长动力。基于其核心产品，隐形冠军已经决定了进一步接手客户或供应商的“价值链”的上游或者下游部分。这里，并购起到了重大作用。克朗斯最初是一家专业生产瓶子标签机器的公司，但现在它已经能够提供完整的装瓶系统。维特根公司开始只生产路面铣刨机，而今天，它可以提供一整套完整的平整和维护路面的服务，产品包括路面铣刨机、道路摊铺机、压路机和回收机。

价值深度

隐形冠军是如何来组织它们的附加价值的？它们的加工深度是怎样的呢？是喜好自制还是外包？在这些问题上，它们并不一概遵循现代的教导，而是被证明非常的“保守”。表6-1包含了附加值深度和加工深度的重要指标。

表6-1　附加值深度和加工深度的指标

附加价值衡量的是企业在购进的原材料上增加了多少价值和提供什么样的服务。因此，它对应的是工资、税收、利息和利润的总和。这个指标以占销售额的百分比来表示。隐形冠军的附加值深度为42%，这对于现代工业来说是一个非常高的百分比。德国工业这项值的平均数为30%。

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所以，隐形冠军的高附加值深度非同寻常。究其原因，可能是因为它们不太对工作进行外包，于是，它们员工的工作特别能创造出价值。这两个原因可能都是符合实际的。

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2005年国内生产总值创造的价值，联邦统计办公室。

加工深度和外包

加工深度表示有多少生产的部分是在企业内部完成的。隐形冠军的加工深度平均为50%。这个数值近年来已经有所下降，但相对于现今的其他企业仍旧是非常高的。几乎还有1/4的隐形冠军的加工深度仍然是70%左右，这几乎可以说是“一切都自己做”。具有极高加工深度的隐形冠军的比例只有略微的下降。这些隐形冠军通常有自力更生的文化传统，它们不但保留了这个传统，甚至还推广到新产品上。

业务外包面临阻力在我们进行问卷调查所提出的加工深度是否不如竞争对手这一问题的答案中可以得到证实。超过一半的受访者坚决否认了这一点，只有13%的人给予了明确肯定的答案。42%的被调查者坚决反对尽可能高的外包业务，而只有12%赞成。所以整体来看，隐形冠军们更倾向自己生产而不是对业务进行外包。与我们总是听到的“我们尽可能外包更多的业务”的声音不同，这真是一个千差万别的世界。对此我们应该有所思考。

业务外包在现代管理理论和图书中经常作为灵丹妙药受到称赞。许多公司都自夸自己几乎不做任何事情，而是借助于外包这种形式一方面从人工成本中，另一方面从其他固定成本中，很大程度上被解放出来。出于对成本的考虑是决定业务外包的主要原因。那些具有最低成本的供应商会得到订单。隐形冠军对这种形式却有着不同的想法。它们对质量的严格要求使它们不愿委托他人来制造自己产品的核心部件。它们担心自己产品的独特性会消失。外包的另一个风险是专业技术知识的流失。这一点对于研究和开发来说有比生产加工更大的风险。对此隐藏冠军表现得尤为谨慎，它们在技术研发上更少地采取合作方式或者准备对业务进行外包。出于所有这些原因，隐形冠军更喜欢把核心业务留在自己公司内部，即使存在成本劣势也在所不惜。虽然现在这种保守的态度没有10年或20年前那么极端，但基本上没有改变。隐形冠军在附加价值深度和生产深度上略有下降的原因，可能是由于非核心业务更多地向外部转移的结果。在非核心业务上，隐形冠军对于外包的态度一直是积极开放的。比如，它们中的许多公司都没有自己的法律或税务部门，而是让外部的专业公司来帮助它们完成这些非核心的工作。它们这样做是因为相信这些不构成其核心业务的工作由更专业的人来完成比较好。但当涉及它们的核心业务时，它们相信没有人比它们自己能更好、更适合地胜任这些工作了。

为了便于说明这个问题，我们再举一些例子。购物推车和行李车的世界市场领导者旺众公司下面的看法反映了隐形冠军的典型心态：“随着深化生产深度，以我们自己定义的质量标准生产产品几乎所有的部分和零部件本身。凭借我们自己的电镀设备获得了旺众产品无法比拟的表面光洁度。”怎样才能够使世界各地的机场从德国采购行李推车这样一个看似简单的产品？此处给出的解释就是，因为极高的加工深度以及直到定义质量标准都“一切由自己来做”，从而使得旺众产品独具特色。

世界领先的艺术品运输公司哈森坎普（Hasenkamp）以同样的方式经营，一切工作都是在企业内部完成。“我们把什么都握在手里，承担起全部责任。这使得我们的产品质量优于那些把艺术品运输进行外包的大型运输公司，”哈森坎普CEO汉斯–埃瓦尔德·施耐德这样说道。即使是领先的奢侈品公司，其内部完成生产的理念也十分明显。因此，历峰集团（Richemont）集团的各品牌所有核心产品都是自己加工生产的，包括卡地亚、万宝龙还有众多顶级的腕表品牌如伯爵、万国、积家、朗格等。

卡德维（Kaldewei）公司是欧洲市场具有领导地位的钢板浴缸制造商。卡德维制造的3.5毫米厚度的钢板浴缸取代了以前钢板厚度通常为1.5毫米的浴缸。于是，所有生产1.5毫米厚度钢板浴缸的厂商都被淘汰了。“卡德维自己制造一切”，确如其言，卡德维自己控制着从模具冲压到缸体搪瓷材料涂层的所有工序。这些工艺决定了浴缸的表面，是客户能对产品质量的第一感知。卡德维的经营之道有自己的秘诀。卡德维是唯一一家有能力制造出如此高质量的浴缸产品的公司，其制造的“Perlemaille”牌钢质浴缸的表面几乎不附着任何灰尘。在访问中，领导这家公司的企业家弗朗茨·卡德维告诉我：“我们当然可以在别处买到便宜的搪瓷混合物材料。但是，我们在竞争中保持的独特性和优势却正是因为我们坚持自己生产这些材料。没有任何其他竞争对手像我们这样做，只有我们。”人们尚且还不能够完全解释清楚坚持自力更生对在竞争中保持独特性到底有什么作用。但是，必须要清楚，像卡德维那样处于激烈竞争中的公司，尽管保持自身产品的特殊性很重要，但是成本因素不应该被忽视。因此，最高的效率和生产力是隐形冠军得以成功的第二重要的关键因素。

一个极端忠实地坚持自己制造生产的公司是爱纳康，它是风能产业的技术先驱。在德国，这个世界上最苛刻的市场，爱纳康公司拥有超过50%的市场份额，即使其产品价格比竞争对手高出了约15%~25%。它是怎么做到在竞争中立于不败的呢？其中部分秘密还是在于非常高的生产加工深度，专家估计这家公司的生产深度超过75%。按爱纳康公司自己的说法是“在同行业中绝无仅有的生产加工深度。”

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当竞争对手对直接购买不亦乐乎，而使它们的工作仅仅主要局限在组装，爱纳康公司却自己完成几乎所有的生产。不仅是涡轮机、塔架、转子叶片，为了在价值链深度上走得更远，爱纳康公司还开发了电动轮船作为运输自己产品的船只。如同之前所举的例子一样，爱纳康公司的产品除了有建设性的元素，

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还有超凡卓越的品质，这是因为公司对每一个生产步骤都进行了严密细致的控制。

类似的理念还存在于美诺（Miele）公司，世界领先的高品质洗衣机和洗碗机的制造商，它认为，“我们自己制造尽可能多的部件，而且整个生产最好只在一个有固定居民的可控制区域范围内进行。”这听起来有些像中世纪的语言。但美诺公司的总经理莱因哈特·钦坎博士多次一再向我证实，这种观点在他的公司至今依然适用。应该指出的是，这种理念明显针对的是核心竞争力，对于边缘业务美诺公司则非常积极地把它外包给其他公司。

多种小家电的全球市场领导者Braun公司表示：“Braun产品的几乎所有的部分都是自己制造的，包括生产用的专用机器和剃须刀所有的关键零件。”客户有高品质的要求，这些要求在市场上不是以廉价条件就可以实现的。Braun公司在六大类产品（男士剃须刀、口腔冲洗器、耳温计、刮毛器、电动牙刷、手持式搅拌机）的市场中占有领导者地位。我们应该思考这一切。全球领先的小型装载机，也被称为滑轮装载机的制造商，美国山猫（Bobcat）公司的一位经理告诉我说：“只要有可能，我们都把工作留在自己公司内。我知道一件东西在市场上的价格是多少，所以敦促我的员工以同样或者更低的成本做出相同的东西。通常他们会做到这一点。而且我知道我们的质量到底如何。只要有可能，我们都会避免工作从公司流失。”

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Vgl. Enercon aktuell, 26. April 2012.

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爱纳康是唯一生产无变速箱设备的大型制造商。因此，一个主要的干扰因素被消除了，因为风力发电设备的变速装置特别容易出现故障。

制造自己的机器设备

不少隐形冠军对加工深度和自己生产的偏爱更甚一步，于是它们还涉足上游价值链。比如在前面的Braun公司的例子里提到过的，许多这些公司都生产自己所需的机器设备。门窗技术的市场领导者好博（Hoppe）公司对我说：“大约10%的公司员工从事与自用机器设备相关的工作，对这些机器设备我们严守秘密。我们只开发和生产自己需要的机器，这些机器从不卖与他人。我们主要的专业技术都在这些机器设备上面。”世界领先的滤水器公司碧然德有一个专门的机器制造部门。公司创始人海因兹·汉卡莫尔对此评论说：“为什么应该由别人来制造这些机器？碧然德是全球市场的领导者，因为它有独特的产品，而这些产品又是由独特的机器生产的。”类似的例子还有园林工具机器欧洲市场领导者嘉丁拿（Gardena）公司，它在开发产品的同时就制造了用来生产产品的机器设备，这个设备作为一个“副效应”的出现，大大节省了产品投产所需的时间。作为市场领导者之一和东威斯特伐利亚地区界面接口产业集群一员的魏德米勒（Weidmüller）公司制造自己的生产工具。公司总经理拉尔夫·霍普说：“魏德米勒公司有意识地为自己制造生产工具。我们开发连接技术，并且用自己制造的工具进行生产，这首先是因为质量。第一流的质量需要有高品质的产品，所以从生产工具开始就要对误差采取零容忍。”

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在魏德米勒公司的总共4000名员工中，有200人从事工具制造工作。全球领先的狗链制造公司福莱希的生产除了塑喷机以外几乎完全使用自己制造的机器。同样热衷自己生产的还有Gottschalk——全球领先的图钉制造公司，该公司的产品只通过自己的机器来生产。

另一个经常观察到的模式是，虽然机器设备是购买的，但是经过了改装和改进。劳伦兹–百乐顺（Lorenz Bahlsen）小吃世界公司用于生产咸味饼干的设备是从专业制造商处购买的，然后使用自己的技术进行了改进，使得原装设备的性能得到显著改善。劳伦兹–百乐顺公司认为这是其具有竞争优势的一个重要原因：“因此，我们暂时领先于竞争对手，并以此来加强我们的品牌。自己开发和改进机器实现了一个技术优势，我们把这个技术优势转变成一个品牌优势。技术优势只能是暂时的，但由此所产生的品牌优势是长久的。”Griesson-de Beukelaer公司有着类似的生产模式。从制造商那里购来的机器设备没有原封不动地直接投入使用，而是按照公司CEO安德烈亚斯·兰德的说法作为本公司继续开发技术的基础。兰德说：“我们总是试图在生产时想些新的点子出来。”

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哈里波、费列罗（Ferrero）和许多其他的在市场中领先的消费品公司的产品看上去非常简单，但你会遇到与上面的例子类似的情况。有人可能会错误地认为，所有这些看似简单的产品都可以由一个事先造好的万能设备毫无障碍地生产出来。

达到高度生产加工深度往往要经历几个阶段，还会带来一个重要的附加效应。高度加工深度当然保护产品，防止被竞争对手仿制。一个对技术研究极度保密并且有着浓厚的自制情结的案例对象是奥地利的格洛克（Glock）公司，一家制造全世界最畅销的手枪格洛克17的公司。“格洛克是第一个引进自动化生产的军火制造商。此外，公司的经营理念是不仅手枪的各个部分要自己生产，而且自己也生产加工机器。因此可以确保在生产过程中没有任何技术信息会离开公司。”

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对同样的问题，生产专业相机三脚架的世界市场领导者萨拿公司说过：“在一些国家，与我们竞争的对手试图模仿我们的产品。然而，它们没有成功，因为它们没有和我们一样的生产设备。我们自己制造生产设备，其他公司在市场上买不到同样的设备。”每当我请一个正在大厅播放电影的摄制组带着他们的三脚架来到舞台上时，我总是能在我的听众中听到一个大声的“哇”的惊叹。当然，我会事先检查是否确实是萨拿的产品，大多数情况不出意料之外。所以韩国工业银行的董事长俊卓熙在为韩国企业家做了一个报告后评论说：“我曾经很怀疑，但是萨拿三脚架已使我对隐形冠军的观念有所转变。”

许多企业在抱怨被仿制的时候，才知道保护技术的意义比以往任何时候都更加重要。应该停下来好好想一想生产深度的问题，避免仓促或轻率地外包工作，或者纯粹只是因为成本而停止运转自己的生产机器。

[1]

VDI-Nachrichten, 13. April 2007, S. 35.

[2]

Für mich gilt Ferrero als leuchtendes Vorbild, Interview mit Andreas Land, Absatzwirtchaft, April 2012, S. 14.

[3]

Vgl. Eine Pistole namens Glock 17, Welt am Sonntag, 11. März 2012, S. 17-20.

原材料加工深度

我们在劳伦兹–百乐顺小吃世界公司发现了一种附加价值深度。凭借着劳伦兹的品牌和显著的溢价，百乐顺是咸味零食生产商中的佼佼者。

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它在市场上取得如此成功的一个原因是其产品的优良品质。这样的结果是基于百乐顺对整个价值链包括原材料的严格控制。公司所有人洛伦茨·巴尔森解释说：“我们的秘密在于，例如作为我们的薯片原料的马铃薯，我们对挑选品种，种子和肥料的每一个细节都进行最精密的监控。对于其他原料，比如花生，我们也采取类似的措施。我们甚至在国际上的其他国家也这样做。我们产品独有的品质源于原材料的独有品质。”所有对劳伦兹产品和一些它的竞争对手的产品有所了解的人，都能够理解他指的是什么。辉柏嘉（Faber-Castell）公司每年生产大约20亿支铅笔和彩色笔，它是世界市场的领导者。公司的生产深度甚至延伸到其所属的位于巴西的占地100平方公里的巨大种植园。那里生长着特殊的木材，辉柏嘉牌铅笔就是以这些木材为材料制造的。我问，为什么要这样做？辉柏嘉伯爵回答说：“我在市场上得不到质量稳定的木材，所以我在20世纪70年代末作出决定，自己种植我们需要的木材。”我们发现有很多隐形冠军都进行着同样深度的控制或者干脆自己生产原料和中间产品。

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洛伦茨品牌是在从巴尔森集团分离出来以后，被洛伦茨·巴尔森引进到其收购的咸饼干企业旗下的。甜点业务是由他的弟弟维尔纳·巴尔森以巴尔森的品牌经营。两家公司已经各自独立。

深入到研发中去

最使人印象深刻的是内部生产的趋势同样逐渐延伸到研究和开发工作中去。超过4/5的受访者说，他们在研发领域争取达到一个比较深的或者非常深的附加价值深度。促使它们这样决定有两个重要原因：第一，专业化的需求；第二，对自身专业技术的保护意识。当一家公司足够专业，并且采取高度精细的集中策略，那么就意味着根本不会有其他公司有机会在同一件事情上还能够做到同样深入来贡献一些有价值的东西。这就使得其他公司难以超越Hauni在烟草加工业、巴达在鱼类加工业、卡尔迈耶（Karl Meyer）在编制机器业的创新。这些隐形冠军拥有80%以上的世界市场份额，它们的研发团队中有最有能力的专家，拥有比任何竞争对手、供应商和客户更多的专业知识。

在合作研发方面，隐形冠军明显比较保守。一位配件行业市场领导者企业的领导作报告说：“有一次我们与另一家公司一起搞合作研发。我们几乎没有学习到任何东西。但是对方却从我们这里获得了大量的专业技术知识。从那时起，我们非常坚定地自己搞研发。我们认为这是唯一可靠的、来保护我们的卓越知识的办法。”虽然这样的保守思想仍然占据了主导地位，但我们还是观察到，当公司在一个知识领域里心有余而力不足的时候，就会持有越来越开放的心态。所以，奥托博克（Otto Bock）公司——其经典的产品是机电骨科产品——在新的领域和拥有相关专门知识的合作伙伴一起进行合作。

深度与竞争力

不需要过多的解释，深入而持久的努力使得企业在其经营领域变得强大而有竞争力。隐形冠军通常是在全球范围内各自专业领域的顶尖专家。大公司也开始认识到，在总体管理能力和行业专业能力之间存在着潜在的矛盾冲突。这一矛盾的具体结果最近被显示出来，其中之一就是企业由于专注于其核心业务而越来越脱离边缘业务。而且员工在大公司中的职业生涯模式也被改变。所以通用电气公司——几乎没有任何一家公司像通用电气公司那样曾经大力宣传和信奉杰克·韦尔奇的通用电气管理模式——宣布要从根本上改变公司的管理：“这种变化是观念上的转变。多年来，通用电气公司一直都希望其高层管理人员是管理专家。而现在，我们越来越多寻找的是在他们各自专业领域的专家。”

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通用电气的经理们应该在他们各自的领域工作更长的时间，而不是每两年就被派到一个新的工作领域。通用电气公司负责管理发展的苏珊·彼得斯对这个新的管理发展方向给出了如下理由：“这个世界是如此的复杂。我们需要的人应该是行家里手。”

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要有足够的深度去迎接这个世界不断增加的复杂性，这个理由听上去很有说服力，隐形冠军也会同意这样的看法。

[1]

Kate Linebaugh, The New GE Way: Go Deep, not Wide, The Wall Street Journal, 7. März 2012, S. B1.

[2]

Kate Linebaugh, The New GE Way: Go Deep, not Wide, The Wall Street Journal, 7. März 2012, S. B1.

战略性的评价

要对最佳附加值深度的问题进行全面评价是非常复杂的。隐形冠军偏向内部解决问题的背后隐藏着更深刻、更普遍的事实：在竞争中所必需的独特性和优越性只能在企业内部完成。在一个公开市场上能买到的一切，别的公司同样可以买到，因此这样的东西不是唯一的。这种看法说明了为什么许多隐形冠军不限于仅仅生产价值链中的最终产品，而是会深入到价值链的上一级或者前几级。于是，它们在创建独特性的过程中，自己生产机器、工具或中间材料，从而最终实现了其最终产品的优越性。许多公司跟我说，假如它们的经营活动只限于制造最终产品，它们将永远无法达到今天这样的优势。这是一个更深入、更普遍的事实。

然而，片面地追求附加值深度事实上也有不应该被低估的不利的一面，这对生产和研发来说都是非常重要的。在生产过程中，可能因为过度的自制理念造成严重的成本劣势。这说明，至少对非核心部件生产外包的可能性要进行客观的思考。许多隐形冠军因此将不属于企业核心竞争力领域的业务外包给其他公司。相反，在核心竞争力的范围内，应该继续坚持产品的唯一性。这里决定企业竞争力的不是单方面的成本优势，而是质量起到了决定性的作用。无论如何，在实践中，企业竞争力还会在一定范围内受到其他因素的影响。

技术研发是决定企业独特性的主要来源。许多隐形冠军企业有着非常强大的研发能力，对迎接挑战充满信心。要使企业的研发能力保持领先，就需要专业化程度和对知识的保护。在这里，我们应该保持相对客观和自主的判断。如果一个人进入到新的领域，但还没有超出其能力所限，那么胆小畏缩的人就会错失机遇。与此相反，如果不掌握一项新技术就会威胁到企业的核心业务，那就必须亮起红灯来警告自己。在这样的情况下，到底是自己解决还是与他人合作哪一个才是更好的选择方案，确实是一个难以回答的问题。这个问题必须以开放的心态来回答，并不存在一个统一固定的答案。

隐形冠军在生产和研发上明显倾向于自己来解决问题。外包业务虽然在其核心领域是被尽量避免的，但在其非核心领域却是非常普遍的。研发部门工作的特点通常几乎是封闭的。这些固有特点在过去10年中有所改变，但原则上没变。有很多迹象表明，隐形冠军的这些原则是它们得以保持独特性和优越性的一个重要根源。隐形冠军已经比过去更加明显地意识到，对这些原则过分夸张地运用可能会带来麻烦。其结果就是，我们在它们身上观察到了一个对业务外包和战略联盟更加开放的态度。只不过，这些隐形冠军所采取的方式与文献中宣传的和许多大公司采用的大不相同而已。

战略联盟

战略联盟是类似于外包的企业经营手段，它涵盖了更多的价值链环节或更广泛的服务，而对资本要求、资本支出、市场占有率等要求则相对来说没有那么高。战略联盟可以被理解为一种降低深度要求或以其他方式来满足这一要求的方法。乍一看，人们可能会猜测小型和中型企业因为资源有限可能比大企业更倾向于使用这种手段。然而实际情况却恰恰相反。大公司往往相互结成多种战略联盟。对于隐形冠军来说，这样的情况却只是例外。它们更愿意把工作留在自己的企业里，并保持最终的话语权。超过3/4的隐形冠军独自进入了外国市场，只有1/6的隐形冠军为此结成了联盟。这种联盟通常被认为是一种进入市场的临时举措。总体来看，战略联盟很少发生在隐形冠军身上。它们坚信瑞士民族英雄威廉·退尔的名言“最强有力的独行者才是最强者”。

然而，战略联盟的重要性和出现的频率在过去10年里有所增加。增加的原因主要有两个：首先是供应链在供货系统等级上的重新配置，其次是商务活动的扩张。供应链的重新配置对汽车零配件供应行业的影响最大。只是整个模块或子系统往往就超过单家公司的研制能力。如果供应商想作为一级供应商，那么它就必须要进行合作。

如果战略联盟不会影响到隐形冠军的原则，比如集中策略、勇于创新、坚定的全球化，或者甚至是使之加强，那么它对隐形冠军来说，是相当有吸引力的。当然，还要克服隐形冠军经理们权力分配的困难。

在销售方面，我们也观察到了越来越多的战略联盟，主要是以合作的形式进行的。建立合资企业的情况比较少。在这里，结成战略联盟的动力是新目标的制定或者销售渠道的多样化。世界领先的胶原蛋白制造公司嘉利达是传统的纯工业制造企业，没有面向终端消费者的销售渠道和药店。所以，嘉利达的关节保护药品CH-Alpha的销售自然而然地需要通过已经建立的药品销售机构，如Quiris医疗保健公司来进行。奥托博克公司以前没有与治疗中风病人的医生的联系渠道。因此，它和Krauth&Timmermann公司一起合作销售治疗中风的新药，Krauth&Timmermann公司专门生产电激励医疗设备，并且拥有相应的医生客户群体。

在销售国际化过程中，尤其是较小的隐形冠军企业更经常地需要依赖于与有共同目标的公司进行合作。利用这种方式的例子有博医来公司，手术定位软件的世界领先者。在没有自己的子公司作代理的国家里，博医来公司就会与专业领域里生产外科手术医疗器械的公司合作。

博医来公司的CEO斯特凡·维尔斯梅尔强调说，这种联盟需要“像婚姻”一样不断地维护。长远来看，博医来公司还是应该依靠自己来销售产品的。

发明创新的一个主要方向是不同知识领域的融合，如机械和电子（机电一体化）、化学/物理和纳米技术或医疗技术、制药和生物/基因工程的结合。这些技术结合带来的风险与机遇并存。谁能够把这些领域联合起来，谁就能有更大的机会进入新的市场。谁受制于原有的技术能力，谁就终将会被淘汰出去。在任何情况下，都存在对研发能力提出的新的，并且往往也是意义深远的要求，这不是靠单个隐形冠军就能够满足的。因此，战略联盟的重要性在过去的几年里已经凸显出来，而且将来还会越来越多地显示出其更大的重要性。世界领先的假肢矫形公司奥托博克就是这种发展的突出的例子。不同于传统的假肢，奥托博克最新的发明处于“皮肤下面”。把神经信号转变为假肢运动对科学提出了最高的要求。

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于是，奥托博克公司与神经信号处理专业公司MED-EL通过共同组成合资企业来结成研发联盟。此外，奥托博克公司还收购了相关业务领域的公司，如美国的OrthoRehab公司，这家公司是运动导轨制造商，其分销网络遍布美国。德国埃因贝克市的隐形冠军企业KWS公司是全球领先的糖用甜菜种子生产公司，也是世界第四大的种子生产公司。这家公司在育种方面与市场领先的农作物保护公司，比如与拜耳农作物科学公司和孟山都公司进行合作。其目的是开发出可以抵抗由这些公司提供的除草剂的农作物品种。

这种合作在未来还会增加。一个核心问题是在研发过程中如何有所取舍。其他难以解决的问题还有研发成果的归属和分配。最简单的解决方案是建立一个长期稳定的合资企业，由这个企业来利用合作的成果。但反过来意味着，企业将永久放弃自主权，还必须要与合作伙伴共享成果。因此许多隐形冠军不愿意这样做。另一种方案是合作双方共同享有成果。这就意味着，从一开始就需要与技术基础相近、旗鼓相当的对手竞争。对于力争得到市场领导地位的隐形冠军来说，这同样不是一个很好的解决方案。通常情况下，完整的收购是首选方案，但是它对于相应的研发成果来说相当昂贵。假如所有这些方案之前都没有被考虑到，那么双方就不得不在事后于某种程度上达成妥协一致。所以，最好预先对这些情况做出事前的安排。

虽然结成战略联盟在隐形冠军中间仍然只是例外现象，但却是意义非凡的。系统集成以及超越传统研发能力都可能会使隐形冠军不可避免地要与其他公司进行合作。虽然战略联盟与传统的隐形冠军理念存在着潜在的冲突，但是它们应该被公开地审视。然而，始终有相当一部分隐形冠军出于其领导人的个人原因，即使在将来也压根不会考虑这样的战略联盟。

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Vgl. Stroke Victims Move Objects with Minds, The Wall Street Journal Europe, 17. Mai 2012, S. 8.

本章总结

深度是一个触及许多隐形冠军核心的问题。我们对此有以下几点认识：

·隐形冠军在其狭义的市场里往往会提供有深度的服务，因此其业务范围包括客户价值链的多个环节。

·这种沿客户价值链的业务延伸是一个关键的企业增长动力，而在这种情况下，收购上游或下游供应商也会起到一定作用。

·隐形冠军的平均附加值深度是42%，高于工业界的平均水平。而隐形冠军的加工深度则更是高达50%，与此相对应，工业界的平均加工深度仅仅只有30%。

·许多隐形冠军有狂热的自制情结，生产加工深度甚至达到70%以上。从这些公司的声明来看，它们的自制情结似乎并没有变弱。它们将这个情结也带到了新产品中。

·当涉及核心业务，隐形冠军通常显示出对业务外包抱有怀疑的态度。与此相反，它们对非核心业务的外包则比较积极。

·不在少数的隐形冠军甚至自己制造设备或者改装买来的设备来生产产品。它们视这样的加工深度为其最终产品能够保持独特性的一个重要根源，并且同时作为保护专业技术的有效手段。

·同样需要注意的是原材料和加工材料中存在的深度。这可能关系到决定是自己生产还是严格控制供应链中能够带来附加值的环节。

·隐形冠军在研发中有着比在生产中对深度、独创性和封闭性更强烈的要求和追求。一方面是由于它们需要保持高度的专业化程度，另一方面是因为它们对专业技术的保护意识起到了很大的促进作用。

·隐形冠军不愿意组成战略联盟，更倾向于单枪匹马。但是，当面临的挑战超越了其具有的传统知识和能力范围的时候，隐形冠军则表现出比较大的开放性。即使只是部分放弃自主权对于隐形冠军来说也不是那么容易做到的。

把隐形冠军的深度与它们的集中策略联系起来是重要的。这两个方面是成为世界一流公司的前提条件。谁要是想成为隐形冠军却没有深度，那将是错误的。收购很少能导致竞争优势。独特性的基础在于自己制造并且具有深度。

第7章　全球营销

如前所述，通过聚焦形成有深度的专注构成了隐形冠军战略的第一个支柱。这是实现和保持世界一流水平的前提。仅仅只是集中将会使得市场变小。那么，怎样才能扩大市场呢？当然是市场全球化。它是隐形冠军战略的第二个支柱。隐形冠军的全球市场相当于它们本国市场的好多倍。一个只在家里等着客户敲门的企业是不会成为世界市场领导者的。进军世界市场已经被证明是隐形冠军最重要的增长动力。隐形冠军走向未来世界经济共同体的这一过程带来了很多后果。它们走向世界，在各个目标市场里设立自己的子公司，以这种方式为客户提供无处不在的产品和服务。全球化过程需要几代人的努力，并且需要巨大的耐力。在此过程中，各区域内的市场销售份额和员工人数会发生巨大的转移。德国的隐形冠军正从目前主要是跨大西洋经营的公司转变为真正的全球性公司，同时，它们在亚洲也变得越来越重要。正确地确定未来各个市场的优先级别是相当困难的。一方面，企业风险会随着国际化而增加，但另一方面，如果不同的区域市场有着不同的成长周期，则也会分散风险。互联网简化了全球化进程，特别是为小型和中小企业。

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以前的企业在进入某个市场时，往往会采取注重实效的“突进”方式，而新一代的管理者则越来越多地依赖于专业化、系统化的准备。

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Vgl. Pankaj Ghemawat, World 3.0, Boston: Harvard Business School Publishing 2011.

全球化：第二个支柱

集中专注使得市场变小。温特霍尔特公司的酒店餐具洗洁系统所面对的市场要比整个商用餐具洗洁系统的市场小得多。如瑞典的Poc公司那样专注于滑雪头盔的公司仅覆盖了整个头盔市场的极小一部分。同样，越野摩托车（该行业的KTM也具备了隐形冠军的特征）也只占摩托车市场不到1%的容量。对于超级利基供应商和市场占有者来说，狭义的市场概念明显失灵了。即使是在一个很大的国家，该市场也有可能很小。难道隐形冠军就此注定一直要这么小吗？如果没有全球营销作为第二个战略支柱，那么就会出现这种情况。这第二大支柱会带来巨大的井喷式增长。对于应用、技术、目标客户群或者其他标准来说，狭义的市场概念在区域层面上是与广义的市场概念紧密相连的。这就是隐形冠军战略的两大支柱：专业化和应用深度，产品和专有技术，并与区域范围的宽度相结合。后者通常是指全球性的营销。福斯油品是世界上最大的润滑油独立制造商，曼弗雷德·富克斯经理这样描述该公司的理想战略：“只有凭借专业化战略和利基战略，才能够相对于大型的垂直整合的矿物油企业拥有真正的竞争优势，企业如果提早认知这一点，就会推动自身的发展。但这样就缩小了潜在的需求，因此国际化被迫成为产品专业化的附加条件。国内市场和西欧市场的利基在数量上是非常有限的，因此企业需要更大的全球范围，来证明其研发成本是合理的。”

[1]

与此相似，拥有世界领先整形技术的奥托博克公司这样解释他们的全球战略：“奥托博克具有卓越的创新能力、技术领先地位，还有全球的销售和服务网络。”作为带钢世界市场的龙头企业西马克（SMS）的CEO，海因里希·魏斯（Heinrich Weiss）说：“一个拥有工厂的中型企业，只有当它专注于一个狭窄的市场定位活跃于世界各地，并努力尽可能地成为该市场的龙头企业时，才有可能获得成功。”

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图7-1显示了这两大支柱。

图7-1　隐形冠军战略的两大支柱

这两大支柱都涉及了市场定位，一方面是在内容上，另一方面是在空间上。两者都是以面向客户、追求卓越、创新和竞争优势为坚实基础的。隐形冠军战略的这些基石，我们将在下面的章节里详细地进行讨论。如果这些能够顺利实施，那么企业的成长和市场领导地位也就实现了。

企业只有挺进全球市场，才有可能成为世界市场的领导者。以前，全球营销只是针对大型企业才会成为比较实际的问题。贸易壁垒、复杂的法律系统、旅行的困难、融资和运输问题、不尽如人意的通信手段，都使得建立一个全球性的业务系统变得更加困难，也更为昂贵。当今世界上，全球营销已经成了各种规模的企业都需要面对的一个现实选择。互联网在这方面作出了重要的贡献，但是现代的物流和金融体系的重要性不应该被低估。世界上最大的快递公司UPS的CEO Mike Eskew这样描述这种情况的转变：“全球化最开始是大型跨国公司的发展趋势，而现在正成为中小型企业的发展趋势。我们确实看到了中小型企业正在努力地走向全球，在互联网上，它们看起来和其他企业一样强大。”

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作为生产工业连接器的世界市场领导者之一的浩亭（Harting）公司只用短短的一句话来表达他们的愿景：“我们要成为一家全球性的公司。”

令人吃惊的是，对于绝大多数隐形冠军来说，这两大支柱战略并不是伴随着时间推移逐渐发展起来的，而是在这些公司发展的早期阶段就显现出来了。74%的受访者这样说，他们“从一开始”就以出口起步，40%的受访者甚至声称，早在公司成立的时候，就立即成立了在海外的子公司。福斯油品公司的曼弗雷德·富克斯这样说：“假如我们的企业没有很早开始并坚持国际化，现在不可能如此成功。”

[4]

福斯油品公司目前在所有主要工业国家里拥有52家子公司。生产针头的世界市场领导者格罗茨–贝克特公司早在20世纪60年代起就已经在印度开设了一家工厂。以35%的市场份额领先全球的捻线机生产商Volksmann公司在1981年就进入了印度市场。在早期的国际化过程中，这些曾经被探讨的远景和目标显示了它们的实际影响。

[1]

Kundennähe auf fünf Kontinenten. Weltmarktführerschaft in strategisch bedeutsamen Nischen, Unternehmer-Magazin, September 2006, S. 28.

[2]

VDI-Nachrichten, 22. Dezember 2006, S. 12.

[3]

What’s next, Fortune, 5. Februar 2007, S. 26.

[4]

Kundennähe auf fünf Kontinenten. Weltmarktführerschaft in strategisch bedeutsamen Nischen, Unternehmer-Magazin, September 2006, S. 28.

全球表现：状态和过程

根据以往的和最近的研究，我们估计，隐形冠军目前平均有30个外国子公司。其中1/3的子公司是生产型企业，2/3仅限于销售和服务。隐形冠军显然更喜欢独自开拓国外市场。77%的隐形冠军拒绝为此与其他公司合作联手。仅有1/6的隐形冠军说，它们在这种情况下经常与其他公司合作。因此，隐形冠军的外国子公司几乎都是百分百属于母公司的独资公司。在没有独立的销售渠道的地方，公司的营销是通过销售合作伙伴进行的。当然，这种间接销售常常会怀着一个意图，即随着时间推移把这些销售伙伴接收过来。2/3的隐形冠军认为自己是各自市场上最全球化的公司，也就是说它们拥有最多的国家代理商。

在这些全球性表现的背后是优秀的企业能力。如果一家公司曾经为了国际市场做出过部署而且进展顺利的话，那么它能够有这种表现通常被认为是轻松自然的，好像不会还有其他的可能性，因为它一直就是这样表现的。在这个众多“天生全球化”的企业或产品

[1]

在例如信息技术、电信或者互联网市场中如雨后春笋般地涌现出来的时代，人们也许会忘记，在未来世界经济共同体中生存需要有怎样的努力、毅力和挫折承受力。

为了说明这样一个过程，我们在图7-2中显示了高压清洗机的全球市场领导者凯驰公司的全球扩张过程。该公司成立于1935年，但其第一个国外子公司直到1962年方才在法国出现，即在公司成立的27年以后。在接下来的10年里，这家公司也没有在国际化方面表现出任何积极性。到1974年为止，它在海外一共只增加了三个新的分公司，分别设立在奥地利、瑞士和意大利。

图7-2　隐形冠军凯驰公司的全球化进程

1959年，在公司创始人去世以后，他的遗孀艾琳·凯驰接管了公司。在这种背景下，能讲五国语言的凯驰女士担任过梅赛德斯–奔驰汽车公司负责销售的董事秘书的经历显得尤为重要。她是如此熟悉国际商业惯例。从1972年起，她开始着手启动一个系统的全球化过程。此后，凯驰公司进入了几乎每年都增加一个或几个新市场的发展阶段。在36岁的新任CEO哈特穆特·詹纳于2001年掌舵公司以后，公司扩张继续有增无减。甚至2007年爆发的经济危机也没能放缓公司的全球化进程，反而是加快了。

凯驰公司现在已经在60个国家拥有100家子公司。但是，凯驰公司全球化的进程在历经50年以后还没有结束。因为世界上一共有200多个国家。哈特穆特·詹纳说：“我们的目标现在是，将来也还是，让我们最终出现在世界上每一个国家。每年我们都会进入另外10个国家以接管我们的销售业务。”

[2]

一个真正的隐形冠军的长远目标是在所有重要的国家中都有业务。世界领先的压力和温度测量技术公司WIKA也遵循了一条类似的发展道路，但是开始的时间比凯驰公司晚。WIKA公司CEO亚历山大·韦根说，目前WIKA在世界上100多个国家销售自己的产品，并计划继续每年在外国开设新公司。这些例子表明，建立全球市场占有率需要几代人的努力和永无止境的耐力。要实现全球市场占有率没有坦途，只有险径。挫折和坎坷并不鲜见，甚至是常态。就连像美国零售业巨头沃尔玛那样的超级企业也在德国和韩国铩羽而归。人们应该了解，要开展全球业务对于一个中小企业来说，是多么的困难。取得全球化的成功需要漫长的时间，经受住如此长时间考验的前提条件是要有长远眼光和远大目标。

隐形冠军通过其子公司来经营国外市场的事实，构成了我们的主题“深度”的另一个方面。产品和服务的复杂性导致它们需要直接与世界各地的客户打交道。这种与客户的直接接触增进了客户关系，促进了创新，而且构成了在服务、咨询和系统集成方面形成竞争优势的基础。相反，把这些任务交给中间人或代理人的做法被证明常常对公司是不利的，比如下面给出的例子。在马来西亚我曾经和一个当地最大的楼宇清洁公司的老板会面。我问他，他的公司使用的是不是一家德国隐形冠军生产的机器（注：这里指的不是凯驰公司）。他回答说，以前确实使用过这家公司的产品，但提供该产品售后服务的却是一家马来西亚公司，他对这家公司的服务并不满意。后来他就采用日本产品取代了原来的德国产品，假如德国公司通过自己的子公司在马来西亚提供售后服务并注重服务质量，估计仍然可以留住它的这位客户。气动技术的全球市场领导者Festo公司的领导人埃伯哈德·维特这样说：“亚洲客户期望得到相同的服务和出色的供货，就像人们在欧洲认识的我们。”

[3]

隐形冠军诸如凯驰、Germanischer Lloyd（集装箱船舶认证）、Knauf（石膏）、捷孚凯（GFK）（市场研究）、安德里茨（Andritz）（纸张/纸浆厂）或RHI（耐火系统），如今在国外已有超过100家子公司。Germanischer Lloyd公司得到了130个船旗国、成员国的授权来行使公共权力，它拥有超过200个遍布世界各地的办事处。

同样令人感到惊奇的还有，即使规模很小的隐形冠军也有着强大的国际化表现。纽伦堡的经济会计师审计事务所Roedl&Partner除了有24家德国办事处以外，还在39个国家有63家办事处。隐形冠军在世界各地以多种形式销售它们的产品。比勒费尔德市世界领先的织物和地毯公司JAB Anstoetz在70多个国家拥有展厅。最大的葡萄酒和烈酒运输公司海蓝德有73家办事处，包括属于它自己的56家，海蓝德在所有重要国家都有办事处。总之可以说，隐形冠军无论其规模大小都在国际市场上有着令人瞩目的表现，它们已经在通往未来世界经济共同体的道路上走了很远。然而，它们仍然还有许多工作要做。如果隐形冠军平均在30个国家占领了市场，那么也意味着还有170多个国家的市场上没有它们的身影，虽然并非所有这些国家的市场都需要设立一个子公司。但是我们几乎可以预测，隐形冠军尽可能与客户进行直接接触的努力将最终导致其探知市场的触角伸向世界上几乎所有的国家。许多隐形冠军比很多典型的大型企业有着更接近未来世界经济共同体的市场表现和企业文化，它们的市场是整个世界，通过自己的子公司越来越频繁地活跃在这个市场上。

[1]

“天生全球化”指的是市场、企业或产品从一开始就立足于全球。原因是全球性．的标准几乎“毫不费力”地被四处传播，例如通过互联网或大规模的资本投资市场尽可能快地向全球渗透。最近的例子是微软、谷歌、维基百科或者苹果公司的iPhone和iPad。但是，隐形冠军的产品则很少属于“天生全球化”的范畴，因为它们有时候需要进行宣传，要建立销售和服务体系，而且财力和人力资源也有限。

[2]

ärcher expandiert, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 16. April 2012, S. 16.

[3]

Georg Giersberg, Der Einzug der Roboter, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 23. April 2012, S. 13.

全球化作为一个增长动力

有一个有趣的问题，到底全球化在多大程度上促进了隐形冠军的成长？这可能也是很多外国企业的担心所在。什么是第二支柱战略“全球营销”的经济意义，以及隐形冠军的销售组合在这个过程中如何来适应？

对全球化的重要性无论给予怎样高的评价都不过分。在第1章中我们已经给出了许多统计数据和图表说明了，只要企业登上开往未来世界经济共同体的火车，就会有巨大的增长机会。特别要记住的是图1-1所显示的全球人均出口量爆炸式的增长。

隐形冠军为德语区国家的出口作出了令人难以置信的卓越贡献。按62%的出口率来计算，隐形冠军出口的货物平均总值为2.02亿欧元。我们收集到的1533家德语区内隐形冠军的出口总额一共约3100亿欧元。其中大约1/4来自德国、奥地利和瑞士。

[1]

这个数字证实了我们的观点，隐形冠军对德语区国家的出口业绩具有突出的重要性。

图7-3显示了隐形冠军的市场怎样强劲地扩展到了欧洲和世界范围。在这里，市场容量被作为一个指标，德国市场被设为100。

图7-3　市场在全球化的背景下的扩张（德国市场=100）

这张图显示了通过欧洲一体化和全球化所产生的规模庞大的市场扩张。市场从德国扩张到欧洲，其规模增长了将近4倍。在世界市场上，有高达11倍的市场潜力。随着新兴国家的经济实力持续高速增长，世界市场的潜力空间还在不断增加。以全球尺度来看，即使狭小的市场也会有可观的市场容量的增加，但这种更加令人印象深刻的观点有待证实。

简单地观察一组数据就可以了解市场扩张的重要性。假设一个中型企业至今依旧只活跃在市场总量为2亿欧元的德国市场，营业额达到了1亿欧元，相当于占有了50%的市场份额。如果这家企业扩张到了欧洲市场，那么它就会面临7.4亿欧元的潜在市场。以目前的1亿欧元的营业规模，其在欧洲市场的份额会下降到13.5%，也就是说还有86.5%可能性的市场增长空间。如果它再进一步进入到世界市场，市场容量将上升至22.7亿欧元，那么这家企业相应的市场份额将下降到只有微不足道的4.4%。如果企业具有国际竞争力（这里指的是，当它在德国市场占有50%的市场份额）

[2]

，全球市场化为企业开辟的几乎是无限的发展机会。企业的市场从德国的小市场变成了全球的大市场。

对于无数隐形冠军企业来说，国际化已成为其主要增长动力。20世纪90年代中期，伯特·布莱谢尔从他的岳父手中接管了霍夫曼集团，今天集团以将近10亿欧元的营业额成为高质量工具的欧洲市场领导者。“企业的国际化很吸引我，”他如此说道，并且将这句话作为新的企业战略来克服来自老一代的阻力。即使在未来，布莱谢尔也认为继续全球化是企业的主要增长动力。

[3]

对于涂料设备生产厂杜尔（Dürr）来说，它在新兴市场的扩张是其发展的最主要因素。从20世纪60年代的巴西开始，到如今这家公司40%的订单来自中国。医疗产品制造公司保赫曼（Paul Hartmann）宣称其在俄罗斯、中国、印度和南非等国家实现高速增长。因为保赫曼公司的产品对运输成本的敏感性，比如体积庞大的尿布，所以公司在全球范围内加强了销售能力并增加新的生产能力。农业机械制造公司克拉斯宣布在中国和泰国增建新的工厂，以及扩建在印度和俄罗斯的现有工厂。

[1]

这三个国家之问的出口没有被计入到这个分析中。这种算法有些投机取巧，在这些给出的出口配额中，计入了其他国家的出口，而不是仅仅只包括了本国市场的出口。我们还不知道具体的细节。

[2]

事实上，确实存在这样的公司，在我看来，而且数量相当可观。几年前，我曾有一个客户，它在德国具有安全技术细分市场80%的市场份额。国际业务方面除了在奥地利有一些小的销售之外，没有任何其他数据。说服公司高层管理人员进行国际化的过程困难重重。人为的阻力相当高。而几年以后，这家隐形冠军企业就成为了欧洲这一领域的头号公司。谁在德国控制了80%的市场，几乎可以肯定谁在其他地方也能达到如此成就。因为德国在很多市场中都以非常苛刻的客户和激烈的竞争而著称。

[3]

Werkzeuge haben sehr viel Charme, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 12. März 2012, S. 17.

营业份额的区域转移

在经济危机开始之前，新进入市场以及在现有市场中的不同的增长率就显著地影响到销售份额的转移。直到危机爆发，人们仍然可以认为德语区的隐形冠军主要是跨大西洋型的企业，因为西欧和美国是它们最重要的市场。在危机发生的前几年，这两个地区约占这些企业2/3的销售总额，显著低于20世纪90年代中期，当时的西欧和美国的销售额曾经占到了总销售额的80%。早在1995~2005年间，东欧和亚洲的百分比分别增长了125%和67.3%。这一增长趋势，在危机中和危机之后得到了显著的加强。以机器制造企业为例，亚洲的销售量在2012年就已经超过了欧洲，而不是像之前预测的那样，要等到2020年才能超越，这说明了这种转变的速度之快。如果这种趋势继续下去的话，隐形冠军在东方，也就是说在亚洲和东欧的销售额在不久的将来就会接近其销售总额的一半。今天许多公司的情况正是如此。贺利氏（Heraeus）公司销售额的55%来自亚洲。该隐形冠军就是从一个跨大西洋型企业过渡到欧亚型企业的例子。

因为绝对总数是一个固定值（合计=100），所以亚洲的强劲增长将会造成其他地区销售额份额的下滑，虽然在那里的绝对销售额同时可能也是增长的。然而，这很可能只是暂时现象，因为从中期来看，非洲和南美洲的增长率将达到亚洲过去几年里的增长率水平。全球市场化对隐形冠军的人力和财力提出了非常高的要求。这已经达到了中小企业应对能力的极限。把产业从跨大西洋地区转移到亚洲、非洲和南美洲的趋势将会继续下去。整个价值链将随着全球市场化的进行越来越多地被转移。

个别市场的战略意义

规模和营业收入只是市场战略意义的一个方面。客户、竞争对手和各个国家的市场类型、环境对市场选择和资源使用有着巨大影响。国际化是一个培训学习的过程，以便公司可以做好进行全球竞争的准备。世界领先的整形技术公司奥托博克说：“全球化是我们的一个重要的竞争优势，因为它使我们在全球范围内建立稳定的合作关系网络，增加了我们的灵活性，平衡了地区经济发展的趋势。在所有的市场上，我们都与客户保持密切的伙伴关系。这种产销衔接有助于我们了解不同地区的客户要求和产品用户的需求。”在许多行业中，每个国家的客户要求都是不同的。全球化也意味着从单纯的出口贸易中脱离，以便具有在国外投资建设的开发能力和生产能力。只有这样，才能将产品改造得适合每个国家的需要。因此，世界领先的家具配件公司海福乐（Häfele）的美国产品目录里85%的产品在德国没有相同的产品存在。世界领先的空调零配件制造商Trox公司的产品以噪音最小为特性。但是美国人对此毫不在意，因为那里的人们习惯了“听”空调的声音。Trox公司因此也相应地调整了其产品。

究竟哪里是隐藏冠军认为的最多、最大和最苛刻的客户所在？表7-1给出了答案。

表7-1　各地区不同的客户喜好

隐形冠军的大多数客户都位于德国和欧洲其他地方。但最大的客户却是在美国。德国客户的要求最为严苛。而在亚洲，特别是日本客户的要求也很苛刻。将来，中国在这份表格中将发挥独立的作用。中国已经成为不少隐形冠军的最大客户。在各地区都积极开展业务在战略上是有利的。欧洲因为市场成熟而且是接触许多客户的必经途径，所以争取欧洲市场是德国隐形冠军必修的练习课。在美国当地的大客户当然也不能放弃。日本市场能够对改善质量管理起到重要作用，因为日本客户在这方面的要求尤为严格。这些与营销、经济增长并非直接相关的方面构成了全球化的重要部分。不同市场里的客户有着不同的喜好和需要。隐形冠军不仅应该把这些理解为一项对能力的挑战，同时也是一次学习的机会。

为什么隐形冠军应该在世界重要的市场里展现自己还有另外一个原因。如果想保持世界领先地位，那么就应该尽可能在最重要的市场里成为领导者。三一重工收购普茨迈斯特（Putzmeister）公司的事件就是基于这种认识。邓迪教授对此次事件做了深入的了解，解释了为什么普茨迈斯特公司最终落得如此下场：“人们认为，金融危机是普茨迈斯特衰落的主要原因。我的看法却不同。实际的原因是在过去10年中迅速膨胀的中国混凝土市场。普茨迈斯特公司正是因为损失了竞争力和市场领导地位，才导致了被三一重工收购。在20世纪90年代后期，德国制造企业普茨迈斯特公司和施维英（Schwing）公司尚还拥有中国混凝土泵2/3的市场份额。但是到了2005年，其市场份额快速跌落到了不足5%。然而，中国却消耗着世界混凝土的60%。我们很难想象一家公司如果失去了中国这个市场，还如何能够去赢得全球市场。”

[1]

普茨迈斯特公司于2012年被三一重工接管。谁要是失去了最大市场中的领导地位，也就意味着失去了全球市场的领导地位。BASF公司的前CEO尤尔根·哈姆布莱希特有过如下评论：“这样的情况的确会发生，如果在最重要的市场里不寸土必争的话。”这里我没有什么可以补充的了。

[1]

2012年1月29日邓迪博士的私人邮件。

全球化和风险

在本书中，我们已经讨论了风险的不同方面。我们发现，专注策略虽然会因为过度依赖一个狭窄的市场而造成风险增大，但同时降低了竞争风险。这种矛盾的风险效应也存在于全球化。全球化显然带来了一些不确定性因素，从而增加了风险。这里包括在市场中经常会发生经营失败的风险和专业技术知识遭到流失和剽窃的风险。较多的国外销售额会使货币和融资的风险增大。另一方面，全球化也会使风险分散，减少对个别国家市场的依赖性。然而，这一点仅适用于当各个区域市场的商业周期时间上不相互重合。所以世界领先的汽车涂料杜尔公司从中多次受益，因为汽车工业在欧洲、美洲和亚洲的投资周期不是同时进行的。在危机期间，亚洲正是由于这样的时间差分散了大量风险。在2009年时已经在亚洲，尤其是中国，建立起强大销售机构的公司明显能够更好地应对危机，这些公司比那些在亚洲市场上实力较弱的公司更快地从危机中走了出来。也有这样的一些全球走势同步的市场。其中的一个例子是电子制造。自动化装配的市场在21世纪初开始全球爆发性地增长了近70%，所以在这种情况下，即使是全球化也不能发挥对风险的缓冲作用。电子市场通常比传统行业具有更明显的全球性的发展周期。有关国际扩张对风险分散的作用在这种相互关系上显得尤为重要。

互联网和全球营销

互联网全球营销战略对隐形冠军的重要性怎样高估都不过分。全球联网特别是给中小型公司打开了拓展市场的契机。一方面，公司的现有和潜在客户的信息渠道不再受到时间和地点的限制。相反，客户还可以推动企业更快速畅通地获悉与时间、地点相关的信息。与传统方法相比，这种联络的成本可以忽略不计。交流更容易，更准确。使用Skype或者视频会议使得世界范围内的面对面沟通成为可能，麻烦和昂贵的旅行变得多余。可以预期媒体通信的效果将来会越来越好，成本会越来越低。通过互联网，市场和销售的效率和能力获得了巨大的飞跃。

[1]

全球市场领先的工业用空气加湿器生产公司Munters的前CEO伦纳特·埃弗瑞尔谈及互联网给销售带来的好处时讲道：“Munters公司利用互联网销售给100个客户占用的资源只相当于之前5个客户的量。”

[2]

但是，互联网在市场、销售、搜索引擎优化等方面也面临着新的挑战。放眼全球，有一个明显要完成的任务就是用客户的语言提供公司主页和其他信息。世界领先的奥地利家具配件公司Blum的主页有40种语言的版本。门禁系统世界市场领导者多玛（Dorma）公司有38个国家的网页版本。即使是很小的专业公司，比如腾德（Tente）——世界第一的医院病床床脚滚轮制造公司的主页也以35种语言出现在互联网上。多语言对传统平面媒体当然是必要的，并且也会保留下来。所以世界领先的灌装系统公司克朗斯股份公司的企业季刊每年以德语、英语、西班牙语、汉语、俄语和日语出版40000份。市场领先的传感器公司西克的客户杂志以12种语言在27个国家发行。这种多语言的管理对于中型企业来说，不仅是一份艰苦的工作，也是对组织工作的一项真正的挑战。

互联网对于全球营销最大的优势是在数据方面，它使数据信息分发到世界各地任意数量客户的成本几乎为零。互联网巨头如谷歌、脸书、苹果、声破天或亚马逊将互联网的这种能力推广到广泛的领域。一段音乐或电影，通过iTunes或Spotify的传播，就可在全球各个地方收看或收听。同样的情况还有电子书，它可以在几分钟内就送到订购者那里。许多服务，如呼叫中心、远程维护或医疗诊断可在全球范围内通过数字通道被建立起来，因此，互联网为中小企业开辟了新的市场。对于销售实物产品的互联网零售商而言，信息传播和销售同样可以在全球进行，但仍然是实体物流。实体物流在经济上仅对于那些相对于自身重量具有高附加值的产品可行。正如我们在第1章中所讨论的那样，虽然世界还没有变得完全平坦，但通过互联网，有一块土地已经变得平了。

[1]

Vgl. Hermann Simon, Die Wirtschaftstrends der Zukunft, Frankfurt: Campus 2011.

[2]

Vgl. Peter Marsh, The New Industrial Revolution – Consumers, Globalization and the End of Mass Production, New Haven – London: Yale University Press 2012, S. 115.

价值全球化

我一遍又一遍地遇到过同一个问题，有多少德国隐形冠军已经在中国安家落户了。而我也总是一成不变地回答：“所有的。”虽然这并不完全符合事实，但却基本差不多。中国对于大多数这些已成为市场领导者的隐形冠军来说，是不可或缺的一个市场。中国对隐形冠军不仅仅是极其重要的销售市场，同时也是越来越重要的生产基地。约半数在中国市场上的隐形冠军同时也在那里生产。这一比例在过去10年里又得到了大大的增加，而且还在持续增加。世界领先的纺织机械制造公司卡尔迈耶在中国有一个巨大的工厂，公司50%以上的销售额都在那里实现。“中国就像一个巨大的星球，把许多小行星吸引过去，”

[1]

《法兰克福汇报》在数年前这样报道过。“基本上，没有一家中小企业能够承受失去中国业务的严重后果，”

[2]

德国工商协会说。

德国制造企业在中国进行生产真是使人印象深刻。德国汽车制造厂商在中国大约有200个生产基地，这个数字在过去15年内已经翻了三倍。

[3]

但是并非只有大企业在中国以如此规模运营，还有隐形冠军。它们中的很多公司在中国拥有多个生产基地和人数众多的员工。Netzsch公司，泵/研磨和分散技术领先者，在中国有超过16个生产基地。Storopack，保护性包装的生产厂商，在中国的三个基地进行生产。公司的2600名员工中，有超过1000人在中国。位于科隆的以焊接技术领先世界的公司IBG有三个生产基地在中国。还有世界领先的拖车底盘制造公司AL-KO在中国有四个生产基地。应该注意到，不仅是制造企业，服务供应商和软件供应商也越来越多地进入中国。因此，工业服务供应商Dussmann集团在中国的10个地点有近3000名员工。德国会展公司为了在中国争取当地参展商和举办展销会，早在1999年就在上海成立了汉诺威展览会（中国）有限公司。其他德国会展公司也陆续以类似的方式活跃在中国。这种现象背后的原因是企业和价值链向新兴国家转移的大趋势。

隐形冠军们越发坚定地坚持走这条发展道路。因此，达姆施塔特市的隐形冠军Schenck工程公司，工业测量和工艺控制领域的领军企业，把其关于采矿和矿物处理工艺的业务迁到了北京。中国的采矿事业正蓬勃兴旺。所以，如果这项业务的中心位于那里的话，Schenk公司认为这对它们是有利的。我们越来越多地看到了研发业务被转移到了新兴国家。多项技术的世界市场领导者伏伊特（Voith）公司在中国成立了“企业服务中心”，主要由法律、人力资源和采购方面的专家组成。该公司CEO胡伯特·林哈德解释迈出的这一步说：“这让我们更加融入到当地，就像一家本土公司。”Bosch Rexroth公司是全球领先的液压系统制造商，它的中国研发中心在江苏武进。这家公司早在20世纪90年代就在中国开设了一家工厂。公司总裁卡尔·特拉格评论说：“这不是核心竞争力的转移，而是核心竞争力的发展。”凯傲公司，世界第二大叉车制造公司，在全世界有11个研发中心，其中4个在中国、印度和巴西这些经济快速增长的国家。凯傲公司所有的开发人员中有30%以上在中国工作。

[4]

个别隐形冠军在这个方向上走得更远。因此，美国的科学仪器技术领先的制造公司Perkin Elmer甚至将公司的首席科学家安置在中国，以便尽可能多地向中国同僚学习。德国斯图加特市的M+W集团，先进技术设备的全球市场领导者，其第二个总部设在新加坡。沃尔沃（Volvo）汽车公司已将其液压挖掘机的总部设置在韩国首尔。卢森堡的人工钻石全球市场领导者Element Six公司也在中国设有生产工厂，当时的公司总裁克里斯琴·胡尔特纳（Christian·Hultner）说：“大多数厂商都担心中国窃取它们的技术发明。我们采取的方式正好相反。在我们中国的工厂里，我们有中国管理者、中国工人和中国机器设备。我们在这家工厂里丝毫没有用到非中国的技术。但是，我们却学到了很多来自中国的东西。”

已知的和可能出现的当然还有伴随着整个价值链迁移所带来的风险。即使在新兴市场里没有生产基地或研发中心，产品遭到被仿制的风险也是致命的。模仿者通常只能先购买产品，然后重新进行研制。然而，建立起生产会极大地增加被仿制的风险，因为这大大方便了工业间谍的活动，员工被挖墙脚或者员工离职后自己独立生产皆有可能。如果研发工作也同时在该地进行，那么风险将会更高。这些问题将被激化，要是没有足够的知识产权作为保障的话。爱纳康公司在印度与合资伙伴合作的经历是令人不愉快的。为了防止专业技术知识的流失，全球领先的传感器制造公司西克把亚洲研发中心设立在新加坡。公司的CEO罗伯特·鲍尔说：“在其他国家，我们的技术知识得不到保护。”而新加坡提供了一个稳定的法律环境。有些问题国家的知识产权保护状况改善得很慢，所以始终妨碍了很多隐形冠军向这些国家转移它们的核心能力。

[1]

Frankfurter Allgemeine Zeitung, 6. Februar 2007, S. 16.

[2]

Frankfurter Allgemeine Zeitung, 6. Februar 2007, S. 16.

[3]

China ist Deutschlands wichtigster Handelspartner, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 2. Februar 2012, S. 13.

[4]

Kion will Toyota überholen, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 23. Juni 2014, S. 23.

全球化的实现

隐形冠军在进入一个新的市场之时具体采取了哪些措施呢？特别是在企业发展的初期，仅有较少的国际经验，此时进入一个外国的而且通常是语言不同的环境中就成为一大挑战。当然也没有什么独家秘方。根据我自己的经验可以说，尽管我们的西蒙顾和管理咨询公司已经积累了超过20个国家的经验，但每次进入这样的一个市场仍然是一次冒险。

简单来讲，市场进入分为两种方式。第一种我把它称为“战马方式”。这种方式是适用于创业者的典型方式，特别常见于战后时期。接下来我们用20世纪60年代的两个案例来说明这种务实的方式。克朗斯股份有限公司是生产装瓶设备的世界市场领导者，该公司的创始人海尔曼·科龙赛德这样描述他决定进入美国市场时的情形：“1966年一个美国商人给我打了个电话。四个星期以后我就飞到了美国，我的侄子跟着我，他会讲英语并担任我的翻译。那是我第一次去美国，我们去了纽约、芝加哥、底特律，最后还去了密尔沃基，我简直不堪重负。我最后决定，我们得在美国成立自己的子公司。两天之后，我们就在密尔沃基的Knickerbocker酒店的一个房间里成立了克朗斯有限责任公司。”我们又花了好几年时间，才使这个子公司发展得比较好，而且有好几次不得不替换那里的员工。碧然德牌过滤壶芯在进入美国市场的时候也采取了“战马方式”。该公司的创始人海因兹·汉卡莫对此这样说：“在盐湖城有人对我们的产品有兴趣，然后我就飞过去了，想确定碧然德过滤壶芯在美国能不能够卖出去。所以我去了一家百货商店，问我可不可以在那里摆一张桌子。我用碧然德壶芯过滤过的水来泡茶，并且与路过的女性消费者交谈，销售我的过滤壶芯。三天以后我就了解了，什么在美国能行，什么不行。那已经是10年以前的事了，今天我们在美国的营业额是1.5亿美元。四个星期以前我去了上海，又做了同样的事情。上个星期我去了阿尔巴尼亚的首都地拉那。我总是想非常近距离地了解市场情况。”

决定将企业国际化的意愿使企业处于一个准备好的状态，以便能够抓住那些稍纵即逝的机会。碧然德公司的创始人海因兹·汉卡莫讲述了他的另一个经历：“我赞助的一个足球俱乐部曾经接待过一支来访的俄罗斯球队，我因而认识了一位俄罗斯球员的母亲。她讲英语并显现出一派企业家的风度。于是，她设立了我们在俄罗斯的分公司。仅仅一年以后，该公司就拥有25名员工，创造了100万美元的营业额。这是一个不坏的开始！”

在二战后的年代里，隐形冠军的创始人往往没有高中文凭，也几乎不会讲外语。但这并不会阻止“战马型”的企业家越过祖国的边界去建立全球帝国。近10年来教育水平已经有了明显的改善。现在隐形冠军的年轻创始人多数都受过大学教育，有海外的求学、实习或者工作经验。当他们在打入一个新的市场时，会更加系统化、专业化地来做策划和实施计划。

然而总是还会有风险存在，因为全球化进程的瓶颈在于人。必须有合适的人或者必须找到合适的人。吉姆·柯林斯为此表示：“似乎企业的成功源于战略决策比较少，源于人的决策比较多。”

[1]

这一说法对于国际化来说真是一语中的。在隐形冠军从一个国家到另一个国家的多元化过程中，关键性的员工起到的作用比系统或策略更重要。这也就解释了为什么完成这一过程需要这么多年。在初始阶段，国际经验是非常有限的。公司只有很少的员工能够被同时一起派遣出去建立海外的分支机构。渐渐地会有越来越多的员工熟悉这些事情，从而这一过程可以加速进行。如果其经验水平达到了一个比较高的层次，隐形冠军的国际化进程会越来越快。如果凯驰公司今天有能力在一年之内开设五家或更多的子公司，那么主要原因是因为它已经积累了足够的国际经验。全球化进程不会是一帆风顺和毫无困难的。几乎在所有的国家里，总会发生一些严重的问题甚至是危机。

国际化的初始冲动从何而来并不是发展的关键。这个过程最终是由目标和意愿来驱动的。重要的是，一旦隐形冠军尝到过一次甜头，它们就会以坚定的决心和十足的干劲来推动全球化。在全球化的初始阶段这一过程进展得较慢，因为管理的瓶颈和有限的资金限制了国际化的速度。随着在过程中时间的推移，全球化进程也会加速。真正为全球文化努力的隐形冠军，对自己的员工会有很高的要求。生产啤酒花的世界市场领导者，来自纽伦堡的公司Barth，要求公司的管理者能够讲三门外语。彼得·巴特在他担任公司总经理的时候说过：“我们的理念是，每一位经理至少应该会说三门外语。这对于思想观念很重要。当人们学习一门外语，就会开始了解外国文化。这是我们与世界各地的客户拥有良好的客户关系的真正基础，毫无疑问，这也是我们的主要竞争优势。我们公司所在地只是出于偶然设在德国，但思想上我们是很国际化的。”在这里我们找到了孕育全球化的土壤和种子。生产针头的格罗茨–贝克特公司的总裁托马斯·林德纳甚至说：“我很有可能是最后一代用英语可以过关的管理者了。”

[2]

但是外语不应当仅限于管理者，服务人员和维护人员也在持续不断地被国际化。世界领先的传感器技术公司巴鲁夫（Balluf）为所有员工开发了一个语言课程软件，这甚至获得了技术创新奖。针头制造商格罗茨–贝克特公司的措施更近了一步，资助公司所在地阿尔布斯塔特市的施洛斯贝格初级中学开设中文课程。格罗茨–贝克特公司人事专员尼古拉·韦德曼（Nicolai Weidmann）说：“如果有这个学校的学生到我们公司来，我们会为他提供培训，然后他再为我们去中国工作，那对我们将会是一个真正的回馈。”全球化听起来很现代化，也很不错，但实现这一目标需要拥有国际化的思考方式，能感受和掌握各种外语的员工。员工精神文化的全球化是企业迈向未来世界经济共同体的必不可少的食粮，而这一过程有可能是几年，也有可能是几十年。

[1]

Fortune, 27. Juni 2005, S. 50.

[2]

Elisabeth Dostert, Chinesisch in Schwaben. Die Ausbilder von Albstadt, Süddeutsche Zeitung, 21. April 2007.

本章总结

在这一章里，我们看到了隐形冠军怀着决心正向着未来世界经济共同体发展。其中不少已成为真正的全球性公司。世界是它们的市场，为了在尽可能多的国家里占据市场领导地位，它们以巨大的耐力工作着。它们在这个过程中积累了对很多公司来说既珍贵又实用的经验：

·全球化被证明是隐形冠军的主要增长动力。任何公司要成长必须抓住这个机会。

·这一战略成功的实质性基础是一个行业内的不同国家的客户有着类似的需求。隐形冠军的经验表明，在不同地区的相同市场里扩张要比在同一地区的不同市场里扩张更为容易。

·隐形冠军很早就开始进军国外市场，但却是单枪匹马。它们看到了作为先驱者的优势，并且视通过子公司取得的与客户的直接联系为重要的成功要素。

·全球化需要几代人的努力，而且需要一个很长远的目标以及巨大的耐力。过程中间的挫折是规则，承受挫折的能力是必要的。

·在全球化进程中会发生销售额的区域性转移。那些目前为止大部分收益都来自于跨大西洋地区的公司要成为全球性公司，其在亚洲的比重需要大大加强。这就需要在文化和人员方面进行彻底的重新定位。

·因这种转变而需要重新确定优先级是非常困难的，因为同时有好几个有吸引力的未来市场互相竞争，争夺有限的资源。针对到底是否应该在一个市场上先取得一定的成功再进入下一个市场，还是应该同时进军几个市场的问题，没有办法给出统一的答案。这需要做出一个明智的选择。

·特别令人印象深刻的是隐形冠军很早就进入了中国并且有出色的表现。以此为标准，在国际上活跃的企业离不开中国。

·全球市场带来了额外的风险，但是通常也分散了风险，至少在不同地区的商业周期时间交错的情况下是这样的。

·互联网促进了全球化，特别对于中小企业，其促进作用更加明显。然而，全球互联网营销也产生了明显更高的要求。

·以前普遍以“战马”方式占领新市场的做法，现在更多地被专业和系统的方式所代替。国际化本身应该理解为一个学习的过程。

·全球化的前提和结果都是文化和精神力量的延伸。全球化的瓶颈往往是人。

世界就是市场。隐形冠军已经证明了这句话不仅适用于大企业，同样也适用于中小企业。视野的开阔开辟了意想不到的增长机会，这些公司借此进入了新的层面。但是经验表明，全球化是一个长期的持久的过程。过程的中心是克服国家文化界限，成为世界公民的企业家和员工。隐形冠军作为榜样鼓舞着全世界走同样发展道路的公司。

第8章　贴近客户

隐形冠军最大的优势是贴近客户，这比技术还重要。这些中小企业与客户之间的“管理距离感”明显比较小。隐形冠军企业中与客户有联系的员工数是大型企业中员工数的5倍。它们与客户的关系非常紧密，这得益于公司较小的规模、合理的企业分工以及服务的复杂性。3/4的隐形冠军采用直销模式。然而，隐形冠军们并不是市场营销的专家，它们很少拥有市场营销部或者市场研发部，市场营销的奖项也与它们无缘。但是现有的发展趋势是较大规模的隐形冠军企业更倾向于市场营销的专业化。绝大多数隐形冠军只依赖于少量的客户。这种依赖性不是单方面的，而是双向的。许多隐形冠军跟它们的重要客户紧密合作，这种合作关系是能力源泉和资格证明，使得隐形冠军从中获益良多。它们高质量地完成客户的要求，当然价格也不菲。它们不仅提供富有高科技含量的优质产品，还提供越来越完善的服务及系统解决方案。贴近客户这个话题需要详细深入的观察，它并不适用于所有的情况。贴近客户虽然是当前的一个流行话题，但紧跟潮流一味地模仿却是行不通的，因为隐形冠军与客户之间的关系多种多样且错综复杂。

紧密的客户关系

隐形冠军与它们的客户保持紧密、互动的关系。厨房设备生产的世界领先企业Rational如是说：“我们与我们的目标客户密不可分。”其主要原因在于，它们提供复杂的产品和服务项目，甚至是系统解决方案。这样的业务不是现成的，而是需要深入的协调过程。隐形冠军常常只为一个客户提供系列的产品和服务。世界领先企业哥特布吕克监控设备的总经理凯瑟琳·哥特布吕克称：“我们大约95%的设备是针对一个固定客户的。”

[1]

直销模式是满足客户个性化要求较好的经营方式。83%的隐形冠军采用直销模式，29%的隐形冠军通过经销商销售。这两个百分比之和为112%，大于100%，因为有些公司同时采用两种方法。不过，可以确定的是，大约70%的隐形冠军们只采用直销模式，并和客户保持深入持久的合作关系。基于这个原因，更多的企业选择在国外建立自己的子公司来开发当地市场，而不是通过进口商或者代理。易福门电子（Ifm Electronic）公司作为过程自动化行业的世界引领者，90%的产品是通过其在70个国家的分公司销售的，只有大约10%的产品由中间商销售。直销模式是隐形冠军贴近客户的重要因素，这不仅给客户带来便利，也同时获得了有用的客户反馈信息。连接器隐形冠军浩亭公司的总经理安德烈亚斯·斯塔克强调说：“浩亭致力于直销模式。客户的专业使用知识就是浩亭的专业知识。”

[2]

从客户角度出发，以下指标体现了良好的供应关系，大约2/3的客户：

·非常重视某种产品的购买；

·与供货商保持长期合作关系；

·对产品非常熟悉；

·有很高的信息获取需求。

从“定期购买VS.一次性购买”这一指标来看，两者所占比例大致相同。其原因在于，隐形冠军的产品目录包含了从需要定期购买的产品到鲜有问津的投资货物。这种多样性也体现在产品的使用寿命上。几乎一半的隐形冠军所提供的产品使用寿命均超过10年。只有13%的企业销售纯消费品。

图8-1综合体现了隐形冠军与客户相关的优势（1-7级中的6或7级）。

图8-1　隐形冠军与客户相关的优势一览表

隐形冠军将多年的客户关系/贴近客户视为自己最大的优势。不仅是上述的几个与市场有关的指标，就算是企业自身的强项，例如技术领先或者员工的专业水平及忠诚度，都无法超越这个最大的优势。世界领先的织针制造商格罗茨–贝克特曾说过：“我们的客服理念是客户至上。当我们谈及公司理念时，指的其实就是我们的客户。因为我们把客户的期望和成功放在首要位置。”图8-1中位于第二位的是企业形象，这是企业迄今所取得的成就的外在效应，其中也包括企业的“品牌”。隐形冠军虽然在公众眼中名气不大，但是在他们的直接客户那里却享有极高的知名度和声望。它们的影响常常是全球范围的。许多隐形冠军在其小规模的市场内打造了一个强大的世界品牌。

隐形冠军对市场的熟悉程度很高。熟悉市场不仅包括了解市场的量性数据，也包括对市场、市场发展趋势及客户需求的“敏感”。世界传感技术引领企业Sick公司称：“我们通过客户的需求预测未来的发展趋势。我们能够处在世界领先地位，是因为我们的产品走在客户期望的前面。”生产胶原蛋白的世界尖端企业嘉利达公司也说过：“我们非常清楚我们的客户将要面临什么样的挑战。”巴斯夫（BASF）公司总裁尤尔根·哈姆布莱希特也颇有同感：“一家成功的创新企业不仅了解客户会什么，而且了解客户不会什么。”尽管隐形冠军面临的市场是分散的、难以具体数据化的，但它们凭借紧密的客户关系对市场进行了深入的了解。与上述指标相比，专业化市场营销所占比例大幅下降。隐形冠军自认为尚且不算是市场营销的专家。它们当中的许多企业没有系统的市场研发和销售部门，或者没有负责市场营销的员工。相反，大型企业常常规律性地采用高度发达的市场营销机制，但它们缺乏的却是真正地贴近顾客。

如果用企业中与客户定期联系的员工比例来考量企业贴近客户的程度，可以得到这样的评估结果。大企业中这样的员工比例大约是8%，而在隐形冠军中这个比例平均为38%。从这个意义上我们可以说，隐形冠军贴近客户的程度是大企业的5倍。与之相类似的现象是，超过60%的被调查者认同“我们最有用的信息源是与客户面对面的交流”。贴近客户程度较高的案例有大型冠军企业伍尔特公司，其半数以上的员工在世界各地的办事处工作。在伍尔特的竞争对手Berner公司那里，8500名员工中甚至有2/3长期在办事处工作。以直销模式为主的Bofrost公司或者Vorwerk公司情况也类似。在位于德国埃森市的过程自动化生产隐形冠军企业易福门电子公司里，4300名员工中的1600人是销售工程师。如果把负责客服或其他对外工作的员工数也计算在内，这家高科技企业中超过半数的员工与客户定期保持联系。注重服务的隐形冠军企业中与客户进行直接联系的员工比例也很高。例如德马克起重机（Demag Cranes）公司共有2200名员工，服务领域员工数约为1/3。服务领域的营业额占德马克起重机总营业额的31%。

一个值得关注的问题在于，随着隐形冠军企业规模的扩大，贴近客户和市场营销专业化这两项分别会发生怎样的变化。可以观察到的是，随着企业规模的变大，隐形冠军的市场营销机制逐渐专业化。这种发展趋势是势不可当的。在飞速发展的全球化进程中，市场也变得异常的复杂，要获取瞬息万变的众多市场和市场分支的信息变得非常困难。特别是当新市场或者新产品出现时，则更加大了市场的复杂性。此时，仅仅通过企业家或者少数的高层管理人员来主观地掌控市场信息已经变得不太现实。面对重要的抉择，例如对不同未来市场优先性的排列，则需要坚实的数据基础。那么，市场营销专业化会威胁到隐形冠军们的传统优势——贴近客户吗？毫无疑问是存在这种危险的，企业领导层对此也是心知肚明。他们一再强调，不能把与客户的紧密关系、迅速的反应能力、客户愿望的满足程度、对市场与客户的关注等作为企业规模扩大的赌注。为了避免这些问题，正确且唯一有效的方法是分散经营制。但是在有些案例中，所有重要决策仍然一如既往地是由核心部门甚至是由某个人来做出的，其结果往往是企业规模的扩大越来越严重地威胁到了与客户的贴近程度。

而大型企业长期以来则经历了一个反向的变化过程，因为企业领导者已经意识到了他们在贴近客户方面的不足，并且尝试采取应对措施。通用电气公司总裁杰弗里·伊梅尔特说：“紧密的客户关系是建立在长期的思考和真实的价值基础上的。”

[3]

每个大型企业都有一系列增进客户关系的机制。然而明确的是，如果没有真正实施分散经营制，这些机制都只是流于表面。对客户而言，一个庞大的机构不可避免地给人等级森严的感觉。员工与客户之间的平均距离要大于中小企业。过于细致的分工阻碍了与客户交流和服务客户的整体性。大型企业必须正视这个事实。隐形冠军则要避免重蹈覆辙，避免随着企业规模的扩大而陷入“疏远客户”的危险中去。

由此可得出结论，隐形冠军与其客户之间已经建立起紧密的合作关系。隐形冠军们高度地贴近他们的客户，并将长期的客户关系视为它们最大的优势。怎样在企业规模扩大的同时保持贴近客户的优势，是企业发展所面临的全新挑战。

[1]

Technik aus Windhagen für den Kreml, General-Anzeiger Bonn, 12. November 2011, S. 9.

[2]

Andreas Starke, Das Original ist mehr als ein Patent, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 16. April 2012, S. 12.

[3]

General Electric, Annual Report 2011, Fairfield, CT, 2012, S. 4.

客户的要求

隐形冠军的客户们要求都很高，且全面而复杂。图8-2显示了14项业务指标的重要性。

“产品质量”以显著的优势位于首位。超过90%的隐形冠军把“产品质量”这一指标归入最高的两个等级（1~7级中的6或7级）。这表明隐形冠军的客户是非常苛刻的。“性价比”位于第二位，和“准时供货”几乎不相上下。额外的服务性指标如“售前咨询”﹑“售后服务”和“供货弹性”都高于平均水平。“价格”和“系统一体化”只是略高于所有指标的平均值。所有数据表明，隐形冠军并不主要靠价格来竞争。相比单纯的价格，客户更看重的是质量和性价比。因此，“广告”、“与供货商的合作”及“分销”则没那么重要也就不足为奇了。尤其是“分销”这一指标，因为隐形冠军大多采用直销模式。客户关心的不是一项业务是怎样完成的，而是他们能够得到什么样的服务。总体而言，图8-2中的多项指标偏高，这表明隐形冠军想要让客户满意并不容易。它们能否满足上述客户要求不是一个绝对化的问题，而是取决于在竞争环境下的相对比较。我们发现，隐形冠军在那些对客户特别重要的指标方面都占有明显优势，而在价格方面却呈现出劣势。

图8-2　客户各项要求的重要性

对客户的依赖和风险因素

在讲述“集中策略”的时候，我们已经了解到隐形冠军的盛衰与它们的小规模市场紧密相连。这也增加了市场的风险性。前面也提到过，市场和专注策略所带来的重点浓缩可以降低竞争风险。全球化一方面起到了同样的分散风险的作用（前提是各个区域的市场周期不互相关联），但另一方面也带来其他的风险（如汇率风险、经营失败、专业知识流失等）。因此，对这种情况下的影响风险的因素存在着不同的看法。客户结构也是一样，它是企业对客户的依赖性的重要方面，因此也是一个影响因素。当一家企业的大部分营业额都来源于少数客户，可以推断出这家企业的依赖性和面临的风险度要高于那些营业额分布于多个客户的企业。极端情况下，一个客户的流失就能使一家公司陷入困境。

将隐形冠军的营业额分布按客户来划分，我们得到了一个分布很不均匀的结果。表8-1显示了隐形冠军们前五大客户所占的营业额的比例。

表8-1　前五大客户所占的营业额比例

10%的隐形冠军的营业额有一半以上来自于前五大客户。例如，印刷技术供应商Technotrans公司有60%的营业额来自前两大印刷机制造商海德堡（Heidelberg）和高宝。航空系统公司Diehl Aerosystems作为生产航空电子体系和机舱内饰及系统零件的世界领导者，其营业额的大部分源于前两大飞机制造商空中客车公司和波音公司。至此我们可以判定这些企业对单个客户的依赖性很高，但正如上所述，这种依赖性并不一定是单向的。这类企业大多属于集中度高的产业的供应商，例如汽车工业、航空业、风能发电、化妆品或者饮料行业（啤酒、软饮料等）。表中第二组数据显示，有28%的隐形冠军——明显高于第一组，其营业总额的20%~50%来自前五大客户。它们对少数重要客户的依赖性仍然被划入较高等级。值得注意的是，这组企业的客户分布产业情况比第一组更为分散。主要客户领域有机械制造、医药科技、电子和化学行业。大量的消费品制造商也属于这一组企业。这或许会让人感到惊讶。其原因是，它们的直接客户不是最终消费者，而是中间商。许多领域（例如食品、建筑市场、卫生用品、电子消费产品等）的中间商高度集中化，因此，消费品制造商也高度依赖于少数几个大型中间商。

第三组隐形冠军有不到20%的营业额来自前五大客户的企业，所提供的产品和服务多种多样。这些企业的特点是，它们的目标群体不是一个，而是多个。它们关注的是产品、技术或者服务能力，而不是目标群体。它们的销售市场也是多元化的。第四组隐形冠军只有少于5%的营业额来自前五大客户的企业，它们常常拥有许多，甚至是大量的客户群体。

以上数据显示，隐形冠军对客户的依赖程度及随之而来的风险后果不是千篇一律的。大部分隐形冠军十分依赖少数重要客户，但也有相对多的隐形冠军拥有多样的客户群。即使在一家企业的内部也可能同时存在这两种状况。例如，在德马克起重机公司的两个部门情况就截然不同。Gottwald Port Technology这一部门是活动码头吊车生产领域的世界领先企业，国际市场占有率为45%，公司39%的营业额来源于10个最重要的客户，即世界大型集装箱码头和集装箱运输公司。另一个负责工业起重机的德马克部门则拥有来自不同行业的10万多个客户。其中前五大客户的营业额比例为3%，前十大客户的营业额比例仅为9%，也就不足为奇了。隶属于杜尔集团的两家隐形冠军企业也有类似的结构差异。汽车涂装设备公司属于第二组，即前五大客户的营业额比例为20%~50%；而在平衡测控设备公司中前五大客户的营业额还不到10%。

德马克起重机公司和科尼集团（Konecranes）为在业务集中化的前提下如何降低风险提供了新的解决方案。德马克公司1/3的营业额，约11亿欧元，来自于服务业务，其基础是公司生产安装的66万台吊车。其竞争对手科尼集团维护保养其中的30万台吊车，此服务的营业额高达公司总额的43%，在这个领域雄踞世界首位。科尼集团自称“提供全方位服务”，为不同生产厂家的吊车提供“超级的维护和保养”。这家公司在全球50个国家设有500个代表处，拥有3500多名服务技术人员，负责维护和保养吊车、码头装备和机床。对科尼集团而言，服务不是产品的附属品。因为服务业务的周期没有新产品业务的周期那么长，所以提高服务业务的比重能够明显地降低风险。在吊车领域尤其如此，因为法律明确规定必须对吊车进行定期检修。事实显示，许多隐形冠军处于服务密集的工业领域，这可以帮助企业减少经济周期波动的影响并降低风险。经济危机中，这种风险多样性的优势则充分体现出来。在服务业占较大比重的企业里没有出现像服务业比重较小的企业那样营业额明显下降的结果。

[1]

分销体系也能够降低风险。当企业的产品通过多种周期不同的渠道进行销售时，风险也就相应地降低了。凯驰公司CEO哈特穆特·詹纳说：“与汽车生产商不同，我们拥有不止一条销售渠道。我们有许多产品，也有针对不同市场和不同顾客群体的多种销售渠道。这是我们的根本，也是我们的优势。因此经济危机对我们几乎没有任何影响。”

[2]

这种多渠道的策略对隐形冠军而言变得越来越重要。由此产生的风险多样性正是企业期望得到的，实质上这是对目标客户群体的深入渗透。

[3]

我们不能忽略依赖关系的另一面。许多情况下，客户依赖于隐形冠军的供货。当一家公司占有很高的市场份额，客户自然会对其产生很高的依赖性。当然这种依赖性是以公司的生产能力为前提的。这也是规避风险的一种方式，因为客户可能会让它的供应商陷入困境。当全球顶尖的汽车后视镜生产商Schefenacker公司在几年前陷入财务危机时，这不仅是该公司及其股东的问题，而是整个汽车产业的问题。

[4]

全球范围内每三个汽车后视镜中就有一个是Schefenacker的产品。生产后视镜玻璃的另一家德国企业Flabeg公司拥有60%的市场份额，是该领域的世界最大供应商。

[5]

虽然后视镜不是高科技或者高价值的汽车配件，但却是不可或缺的组成部分。这个由占全球生产总量1/3的公司所造成的缺口，短时间内是不可能弥补的。为了解决这个难题，大型汽车制造商必须发挥作用。

[6]

在汽车配件行业这样的案例不在少数，即为了保障生产，汽车制造商也参与到零配件行业当中。这种情况下，如果对供应商过分压价，可能会导致两败俱伤。2012年的案例可以证明一个行业对一家隐形冠军的依赖性有多大。2012年赢创（Evonik）公司的一个生产厂失火，这里生产的是特殊的耐高温材料PA12，是汽车燃油系统的原材料；全球汽车工业半数以上的市场需求均由这一家生产厂来供货。

[7]

失火停产不可避免地带来了全球范围的原材料紧缺。

许多隐形冠军有意识地采取相应的策略，使自己成为客户的，特别是大客户的不可替代的或者绝对必要的合作伙伴。事实表明它们是非常成功的。世界顶尖的立式车床制造商隐形冠军Pietro Carnaghi公司的总裁弗拉维奥·雷迪斯说：“一个利基市场的小供货商要努力使自己成为大公司不可缺少的合作伙伴，这些大公司都是它们最重要的客户。”他还说：“我们为客户提供的是战略工具。我们以一种独一无二的方式加工金属制品。”

[8]

针对这个话题通快公司的两位总经理尼古拉·莱宾格–卡穆勒和马蒂亚斯·卡穆勒在午餐时进行了一场启发式的讨论。有人提问，“典型的日本供货商和典型的德国供货商的区别究竟在哪里？典型的日本供货商我们以丰田公司为例，典型的德国供货商以通快公司为例。”两位讨论者接着反问：“假如这两家公司突然停止供货，将会发生什么事情呢？”答案是一致的：丰田公司的消费者会选择另外一个品牌，因为汽车产业一直存在着巨大的生产能力过剩。而假如通快公司突然不再供货，金属加工业的大部分企业将面临倒闭。由此可见，隐形冠军的许多产品（至少中短期）是不可替代的，是“必需的”。来自客户的依赖关系有助于隐形冠军们的风险规避。之前的严重的经济危机中，这种不可替代性丝毫不受影响。客户只是推迟了购买时间，但他们最终还是要买的，因为他们需要的就是隐形冠军们的产品。

总结对客户的依赖性和相关风险这一小节，需要注意：具体情况具体分析。隐形冠军在这一方面的差异性很大。即使在同一家企业内部，不同部门的条件也截然不同。此外，客户对企业的依赖性有助于降低风险。如果把这个因素考虑在内，那么就不能一概而论地声称，隐形冠军比大型企业或者集中度较小的企业承担更大的风险。企业的集中专业化和领先地位并不一定意味着高风险。为了能够对源自客户方的风险进行可靠的评估，必须得进行更深的挖掘和个例分析。

[1]

Vgl. Hermann Simon, 33 Sofortmaßnahmen gegen die Krise, Frankfurt: Campus 2009.

[2]

Kärcher expandiert, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 16. April 2012, S. 16.

[3]

Robert Friedmann, Sprecher der Konzernführung von Würth, misst hybriden Vertriebs- bzw. Multi-Channel-Konzepten für die Zukunft große Bedeutung zu, Brief vom 17. Januar 2012.

[4]

这家公司如今已更名为Samvardhana Motherson Reflectec (SMR)。

[5]

Flabeg公司是一家汽车镜加T企业，在德国、巴西、英国、美国和中国有生产基地。在太阳能反射镜领域，Flabeg公司也拥有世界领先地位，是全球唯一一家热弯太阳能反射镜的供货商。

[6]

Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung, 10. Februar 2007, S. 16.

[7]

Vgl. In der Autoindustrie werden Benzinleitungen knapp, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 21. April 2012, S.19 und Frank Wiebe, Die Grenzen der Globalisierung und der Arbeitsteilung, Handelsblatt, 9. Mai 2012, S. 12.

[8]

Zitiert nach Peter Marsh, The New Industrial Revolution – Consumers, Globalization and the End of Mass Production, New Haven – London: Yale University Press 2012, S. 100.

如何实现贴近客户

自从30年前全球畅销的《追求卓越》（In Search of Excellence）出版以来，很少有比“贴近客户”更流行的概念了。

[1]

在大多数企业中，“贴近客户”的实践却是一如既往的困难重重。本章开头我们已经看到，贴近客户是隐形冠军的显著优势——首先是与大型企业相比。

那么隐形冠军是怎样做到贴近客户的呢？这里我们收集了一些观点和案例。显然，隐形冠军得益于它们的有限的企业规模，这是其得天独厚的优势。虽然不是所有的中小企业都贴近客户，所有的大企业都远离客户，但不可否认的是的确存在这样的趋势。规模较大、分工细致的企业通常难以做到贴近客户。规模较小的企业则相对容易做得到。前面提到的与客户保持定期联系的员工比例也是一个清晰的参数。当然，企业规模不是唯一的原因。隐形冠军运用了大量的组织工具、过程工具和文化工具，为了在规模扩大的同时保持与客户的贴近程度。

[1]

Thomas J. Peters/Robert H. Waterman, In Search of Excellence. Lessons from America’s Best-Run Companies, New York: Harper & Row 1982.

通过分散责任实现贴近客户

尤为重要和有效的方式是建立多个分散的单位。许多隐形冠军把企业划分为多个小部门，有时甚至划分为多个小公司，分别专门负责一个客户群。欧洲嵌入式电子产品业的尖端企业Exceet Group S.E就是由三大部门组成的。其中的第二个部门又划分为13个独立法人公司，各自负责某个专业产品或者某个目标领域，例如医药技术、自动化、能源、安全技术，等等。每个公司都有自己的总经理，他们最熟悉自己的客户群体。分散的独立部门或者独立企业的优势在于，它们可以同时包含多项业务功能（如研发、生产和销售）。通过这种方式缩短了整条价值链与客户之间的距离，并且将所有的资源都致力于满足客户的需求。这种分散化往往出现在公司发展的初期。例如西蒙顾和管理咨询公司在20世纪90年代初，即公司成立的第5年，就开始按照行业进行部门划分。此后，为了能更好地服务于特定的目标客户群，还不断地进行更细致的划分。

分散化也可达项目层面，即把一个项目当作一个相对独立的小公司来经营。提供生产系统的领军企业戈珞曼自动化设备（Grohmann Engineering）的创建者兼CEO克劳斯·戈珞曼这样描述他的管理方式：“我们有意识地没有安排任何销售人员。我们的经理对他们的项目全权负责：他们负责销售，报价，找出解决方案，完成整个项目。项目主管需要具备公司经理应有的所有能力。每个项目都有一个项目组，项目组的运行方式类似一个小公司。每个项目组的成员应该对项目进行全局化的了解。这种做法使我们实现了与客户前所未有的紧密联系。”

铯锂产业的世界领导企业凯密特尔公司也有类似的运行模式。销售工程师承担对客户的所有技术和商业责任。这种做法将公司的责任转移给与客户直接联系的员工，不仅提高了客户贴近程度，也提高了工作效率，因为可以省去向公司总部或者领导请示所耗的时间。不过，要想使分散的紧密贴近客户的体系能够正常运转，有一个必不可少的前提条件，即所有参与者必须对企业运作有整体的了解。

让人印象深刻的是许多隐形冠军的高层领导既高度贴近客户，又具有全面的知识。超过3/4的被调查者认同这个观点“我们的高层领导与客户保持紧密的个人联系”。与客户直接联系是管理层的一项重要责任，因此他们需要经常出差。例如，世界顶尖的洗衣设备生产商Kannegiesser公司的总经理马丁·坎内吉瑟尔在经历了几小时的飞行旅程之后亲自出现在Texcare专业博览会的会场。当时情况是这样的“经过公司展台的美国人和法国人提出要见一下总经理”。

[1]

而总经理就在现场。另一家隐形冠军企业的总经理这样说道：“我认识我们的每个客户，并且到世界各地拜访过他们。通过面对面的拜访所建立起来的紧密关系的价值是不可估量的。”一次我在美国中西部旅行时，在一份报纸上读到，某个汽车制造商的当地的涂装工厂遇到了点麻烦：工人们使用的发蜡中所包含的金属颗粒落在了汽车的油漆上。我把那篇文章剪了下来并寄给了世界领先的汽车涂装设备生产商杜尔公司的总裁。他给我的回复是：“我知道这个问题，因为我曾亲自去过那家工厂。他们现在使用的设备来自我们的一个竞争对手，他们对金属颗粒的问题还不知晓。我们已经研究出了解决方案，相信下次的赢家会是我们，对此我非常乐观。”这就是高级管理层贴近客户的典范。这位身价为数十亿欧元的德国企业的总裁不仅清楚地知道，他们的美国客户的某处喷漆工厂遇到什么样问题，还亲临现场，为他们找到解决方案，尽管客户目前使用的是竞争对手的设备。“在中型企业里，品牌和建立信任都是总经理的职责”，一篇关于中型企业贴近客户的文章中如是写道。

[2]

全球装配和紧固件市场的领头企业伍尔特公司的创始人莱因霍尔德·伍尔特就是与客户直接联系理念的坚实的支持者。他说：“根据我的经验，一天的外勤工作比开一周的会议有用100倍。与客户的交流能带来无数的想法和创意。”而拜访客户的另一个效果在于，高级管理层亲自参与客户交流工作对员工而言是一个积极的信号。这能使员工重视客户和贴近客户，并能激发员工的积极性。

由于隐形冠军的市场非常集中化，所以通常不需要特别的客户贴近方案。大多数的高层管理人员与客户频繁往来，并且对产品信息了如指掌，客户也更愿意跟他们交流沟通。如前所述，隐形冠军中与客户定期交流的员工数是大型企业的5倍。可以说，贴近客户已经融入到了隐形冠军业务的各个层面。

当然，隐形冠军里也有例外，它们的多样性导致不能一概而论。重金属行业的世界尖端企业攀时公司（Plansee）总裁迈克尔·施瓦茨科普夫就非常遗憾地说，他跟客户很少打交道。“客户的高级管理层对我们提供的类似小配件或者剪切工具等产品丝毫不感兴趣。对客户中的专业人士而言，我又没有能力跟他们讨论技术问题。”这个案例说明，没有解决客户问题的万能方案。深入了解公司业务流程总是必要的。就算是当前流行的“客户至上”和“贴近客户”这样的话题，也没有什么普遍适用的标准方法。

[1]

Hendrik Ankenbrand, Der Versöhner, Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 20. Mai 2012, S. 42.

[2]

Annette Mühlberger, Erfolgsmotor Mittelstand, Sales Business, März 2012, S. 8-11.

通过行为准则实现贴近客户

许多隐形冠军有自己特别针对“贴近客户”而制定的公司行为准则和要求。例如，生产拖链和塑料滑动轴承的世界领先企业易格斯公司就有公司的内部规定：没有经理的批准不可以拒绝客户的任何要求。下面是公司日常业务中常见的状况：一个客户电话里预订了一批产品，但要求在极短的时间内发货。客户的要求按照正常生产计划是无法实现的。通常情况下，员工会在接受订单前跟客户解释，公司无法做到提早发货，也就是拒绝了客户关于“发货期”的要求。但在易格斯公司，员工不允许给出这样的否定回答。这名员工必须多次请示他的上级领导。只有在他的领导也认为无法满足客户要求时，他才允许转告客户。根据公司总经理弗兰克·布雷泽的经验，80%的员工认为办不到的事情都能够通过公司内部协调得以解决。对此我的观点是，这种做法提高了员工的积极性，他们会尽力自己解决问题，尽可能少地请示领导，这样才真正实现了“贴近客户”的目标。

“客户是所有工作的重心，而不是产品”是个性化金属加工领域的佼佼者Arnold公司的企业格言。最受欢迎的企业标语是“做不到意味着一无所有”。Arnold公司提供可用于高层建筑、机场、展馆等的金属部件、金属雕塑；协助完成建筑项目；帮助实现各种奇特的设计方案。几乎每个项目对他们而言都是全新的，独一无二的。他们真正实现了为客户提供全方位零距离的服务。

全球烘焙原料行业的尖端企业爱焙士公司的总经理斯特凡·索依尼要求他的员工“用心维护与客户之间的紧密关系，并享受其中的乐趣”。爱焙士公司有保障这项雄心勃勃的企业计划的制胜法宝，他的400名外国分公司的员工（总员工数2300人）都是顶尖级的烘焙大师。员工的职业经验就给客户带来了巨大的亲和力。这里值得注意的是，企业标语是否华丽并不重要（事实上许多企业就是这么做的），关键是能否真正做到贴近客户，能否在日常业务工作中贯彻实施。

与客户进行多方面的互动

在许多业务里，客户关系不仅仅局限于供货商和客户双方，还有其他的影响因素，例如销售代理或者信息中介，等等。这个网络的管理对实现“贴近客户”的目标提出了特别的挑战。欧洲市场照明技术的尖端企业奥德堡（Zumtobel）公司的经理这样描述他们的综合互动经验：“我们与客户保持非常紧密的关系，因为我们以不同的方式与他们进行合作：假如一个国际知名的设计师为我们设计了一款灯具，我们在产品推广时会提到设计者的名字。我们帮助设计者将他的创意在技术上得以实现。如果成功了，这种新的解决方案将会成为我们新的标准产品。我们和设计师共同举办展览，介绍他的设计理念以及我们的技术解决方案。”

根据客户的特殊状况和需求，我们也用类似的方法对待其他客户群体。奥德堡有意识地经营着这个网络。这家隐形冠军企业还在主页上列出了许多公司的合作伙伴和协会的简介和链接。全球最大的家具五金产品制造商之一的海蒂诗（Hettich）公司也跟采购过程中的所有参与者进行紧密的合作，包括设计师、规划人员、工匠师傅、家具制造商、中间商、最终消费者，等等。瑞典的研究者非常强调复杂市场的网络特性，并进行了一系列的研究。

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对于许多隐形冠军的复杂业务而言，这种网络特性对实现“贴近客户”的目标至关重要，应该予以重视。

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Vgl. Hakan Hakansson/Jan Johanson (eds.), Business Network Learning, Kildington, UK: Elsevier 2001; Mats Forsgren/Jan Johanson (eds.), Managing Networks in International Business, Langhorne, PA: Gordon & Breach 1994.

以顶级客户为导向

当我跟戈珞曼自动化设备的创立者兼CEO克劳斯·戈珞曼会谈时，第一次意识到隐形冠军特殊的客户导向问题：即它们总是以提出特别要求的刁难客户为标准，换句话说，就是以顶级客户为指导。这种客户总是特别苛求的，总是提出最高的要求并迫使供货商不断提高自己的产品和服务质量。此外，顶级客户也是非常合适的推荐人。戈珞曼公司就有很明确的目标，要成为目标行业领域中所有顶级客户的供货商，无论客户身在何处。如果企业能够通过长久的供货合作证明，他能够让世界上最苛刻的客户满意，那么占领市场的剩余部分也不是件难事了。戈珞曼公司最初专注于电子工业并且非常成功，那个领域的所有领先企业都是它的客户。戈珞曼公司是少数几个获得Intel公司颁发的“持续质量进步供应商奖”（Continuous Quality Improvement Award）的欧洲企业之一。由戈珞曼公司为客户量身定做的生产系统今天仍然广泛应用于汽车、家电、生物技术等领域。与容易满足的客户不同，挑剔的客户从不满足，总是要求更好的产品和服务，但这也正是企业提高的原动力。顶级客户就是创新伙伴。一位总裁这样描述他的客户：“我们不喜欢我们的客户，但是我们也清楚地知道，是它们迫使我们不断地改善产品和服务。”有意识地利用客户作为企业前进的动力，这种观点值得予以重视。虽然跟不怎么挑剔的客户合作要简单许多，但这不会使企业走向真正的成功。要想成为世界顶尖企业或者保持领先地位，就必须赢得顶级客户的青睐并与之长久地合作下去。之后自然会有要求较低的客户进入业务领域，或者甚至可以放弃它们。以顶尖客户为导向就意味着，客户到哪里，企业就跟到哪里。

本章总结

隐形冠军与客户建立并保持着紧密的合作关系。贴近客户是它们的战略中心要素。以下是本章节内容的总结，及为其他企业提出的建议：

·所有指标都体现出隐形冠军与客户之间的紧密关系。隐形冠军的产品通常较为复杂，所以也要求它们与客户之间保持紧密且互动的关系。

·直销是满足这种需求的最理想模式。3/4的隐形冠军都采用直销模式。

·隐形冠军与客户有定期联系的员工数是大型企业的5倍。然而与大型企业相反，隐形冠军却不是市场营销专家。随着企业规模的扩大，市场营销专业化变得越来越重要，但同时还要特别注重与客户的贴近度。大型企业应该在贴近客户方面多做努力。

·隐形冠军因其较小的规模和较不细致的分工在贴近客户方面有自己得天独厚的优势。此外，许多隐形冠军采取分散经营方式，为了更好地服务于它们的目标客户。

·隐形冠军们高层管理人员非常重视与客户进行直接的、定期的交流。这种行为效果明显，既有利于企业获得有用的信息，也有助于提高员工的积极性。

·在评估隐形冠军与客户有关的风险时，要区分对待。尽管许多隐形冠军非常依赖少数几个客户，但客户也依赖隐形冠军。这种依赖性不是单方面的。这是一种共生关系。

·隐形冠军的客户们通常要求的是高品质的产品和服务，而并非低廉的价格。

·如果企业想要成为市场领导者或者保持市场领先地位，就必须赢得顶级客户并始终满足它们的需求。因此，许多隐形冠军是以它们的顶级客户为导向的。这有两个优势。一方面，尖端客户是企业提高业务水平的内在推动器，另一方面，它们有很好的推荐效应。只有顶级客户的供货商才会成为市场的领导者。

以上这些观点和建议对理智的人而言都能接受。但付诸实践却不是简单的事情。中小型企业和大型企业在与客户交流、客户关系、客户贴近度等方面差异很大；好企业与差企业之间也截然不同。隐形冠军凭借其有限的规模和针对性的措施，使它们与客户之间的关系对双方都有益。这是员工、领导与管理层共同努力的结果。就贴近客户这一点，隐形冠军们无疑都是楷模。

第9章　提供最优质的产品与服务

我们已经看到，隐形冠军的客户要求苛刻，相对于价格，它们更注重高质量的产品和服务。本章我们将提到硬币的另一面，即隐形冠军提供给客户的东西，既包括具有高科技含量的优质产品，又包括售前和售后的高品质服务。最近的发展趋势表明，越来越多的隐形冠军提供的是全面的系统解决方案。从最初的具体产品业务到复杂的问题解决方案，供货商与客户之间的联系也变得越来越紧密。提到隐形冠军的产品和服务，我们首先想到的就是品牌。许多隐形冠军在各自的行业领域成功地打造出了世界知名品牌。隐形冠军的价格通常明显高于市场平均水平。鉴于它们所提供的优质的产品和服务，这样的价格定位是可以理解，也是可以接受的。当然面对不断增长的国际化竞争，隐形冠军必须坚持进行客观冷静的分析，以寻求合适的价格定位。如果出现价位较低的竞争产品，隐形冠军就得关注了。无论是产品还是服务都不是独立的或者绝对的，它们总要在竞争环境下被评估。关于竞争优势与劣势我们将在后面的章节中详细讲述。本章我们关注的重点是产品﹑服务﹑系统整合﹑品牌和价格。

产品

“隐形冠军提供的必定是高科技产品”，这种观点正确吗？隐形冠军的产品究竟属于高端产品还是低端产品呢？事实上，答案已经再清楚不过了。大约4/5（79%）的被调查者将其产品归入高端产品。不过令人吃惊的是，70%的被调查者称自己的技术水平处于成熟阶段。典型的隐形冠军产品都具备高科技水平，但产品的基本技术已经不再处于实验阶段，从这个意义上讲，隐形冠军产品不属于新产品。这里要纠正一个普遍性的错误观点，即高科技就意味着“新技术”或者完全的创新。现实状况常常截然相反。《金融时报》的记者彼得·马什在他的《新工业革命》（The New Industrial Revolution）一书中着重指出：“大部分的技术创新都来源于成熟产品和工艺。系统性的进步和成功的创意都是历史经验的延续。”

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现实中，高科技与成熟技术的完美统一只能算作是例外，可以被评定为未来发展的坚实基础。

关于产品所处生命周期阶段的评估符合产品的技术水平，图9-1展示了处于不同生命周期阶段的产品比例。

图9-1　产品在生命周期中所处的位置

进入期和衰退期的比例数较小，超过90%的产品处于成长期或者成熟期。这一方面表明只有少数隐形冠军活跃于新兴市场。例如，生产汽车共享体系的Invers公司和像Scopevisio公司那样的云计算公司。这种现象可能也跟隐形冠军的定义有关。因为在新兴市场中通常尚未明确地出现市场领导者或者全球领导者，有时候甚至无法对新兴市场进行理性的划分和界定。另一方面，图9-1还表明了隐形冠军还没有面临退出市场的威胁。与文学作品不同，产品周期不一定符合盛极必衰的原则。处在成熟期的隐形冠军产品也并不意味着即将踏入没落之途。如果看一看产品目录，会发现只有少数产品是可有可无的。大部分产品的市场需求将长期存在，不会进入到衰退期。BASF公司把这样的产品命名为“Immortals”，意思就是市场永远需要，永远不会被淘汰的产品。不能排除一项新技术替代了某个产品的可能性。关键问题在于，隐形冠军能否顺利挺过新技术带来的过渡期。通快公司就是成功过渡的典范，顺利地从机械技术过渡到激光技术。全球最大的电影摄像器材生产商ARRI公司也成功地从模拟技术过渡到数字技术。当然也有公司在技术过渡期失败的案例，例如曾经的全球最大的幻灯机生产商Reflecta公司。

全球化的迅速发展给企业带来了机遇，即使是技术成熟的市场和工业国家几乎饱和的市场仍然有上升发展的余地。可以说，全球化背景之下几乎不存在饱和的市场。图9-1的产品生命周期一览表补充了前面章节中对风险的分析。图中显示，生命周期造成的风险相对较小。处于衰退期的产品比例仅为1%。这表明，一方面隐形冠军不必担心它们的市场会很快衰退；另一方面它们也不用面对进入期的高风险。绝大多数隐形冠军都运行在一个相对稳定的基础上。超过1/3的隐形冠军认为自己正处于迅猛的发展期。关于产品质量，我们将在竞争章节中详细阐述，因为必须通过与竞争对手产品的比较才能判断产品质量的高与低。

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Peter Marsh, The New Industrial Revolution – Consumers, Globalization and the End of Mass Production, New Haven – London: Yale University Press 2012.

服务

服务对隐形冠军变得越来越重要。这是所有被调查者的普遍观点。但是，对与产品相关的服务进行总体的量化评估是很难的。客户对服务的质量和及时性的要求越来越高。在贴近客户那一章我们获悉，整体服务包括售前咨询、售后服务和运输服务等的重要性越来越高。与之对应的参数的意义在过去几年里也得到了普遍重视。服务之所以越来越重要，是因为越来越难把服务与产品准确地区分开来。服务构成了系统解决方案的不可缺少的组成部分，对此我们会在下文中进行详细的解释。

服务产生的营业额在总营业额中的比例是反映服务重要性的指标之一。然而许多服务项目没有在账目中单独列出，因此也没有被计入服务收入。10%的隐形冠军不为服务收入单独记账，除去这部分企业，在剩下的隐形冠军里平均15%的营业额来自服务及配件销售。假如一个中等规模的隐形冠军企业的营业额为3.26亿欧元，服务收入则将近5000万欧元。重要的是，根据经验，服务利润率通常要高于产品销售利润率。

全球领先的风能发电制造商爱纳康公司是现代服务领域的典范之一。爱纳康公司的“合作方案”（EPK）保障了客户前12年的持续稳定的高设备使用率。从维护保养，到安全使用，到安装修理，所有服务的保障只用一份合同就全都解决了。爱纳康公司全球员工总数为13000人，其中超过3000人从事服务领域的工作。每销售出一个新设备，未来的服务收入比率就越大。

全球最大、欧洲第二大的专业清洁设备制造商Hako公司的设备销售收益只占总营业额的20%。大部分的营业额则是来自于其完善的服务体系，包括设备租赁、维修、目标规划和咨询。Hako公司为客户提供项目预算，并对所估算的成本数值提供保障，以此与客户一起承担运营风险。公司总经理贝恩德·海尔曼说，Hako公司从本质上而言已经不再是一家工业生产企业，而是“为服务型企业服务的服务型企业”。

作为服务的一个组成部分，培训变得越来越重要。一方面是因为产品的复杂程度不断提高，另一方面是因为使用设备的外国员工的受教育水平相对较低。隐形冠军每年开设不计其数的培训课程，并在世界各地设有数千个培训中心。有些公司已经将培训从其他业务中分离出来，成立独立运营的部门或公司。全球工业自动化气动领域的领军企业Festo公司早在1967年就成立了Festo Didactic公司。迄今这家公司已经荣获“全球生产和过程自动化领域最好的培训公司”的殊荣。Festo Didactic公司在全球70多个国家开设培训课程，培训内容广泛，不仅限于Festo的产品，也为非公司客户提供课程。全球领先卫浴生产企业Hansgrohe公司也是如此。公司在巴西圣保罗开设了一家培训与展览中心，命名为“Aquademie”，每年有超过10000的客户和销售伙伴在这里接受培训。

在世界各地设立服务代理机构已经是必然趋势，此外，还要有能力将国际服务业务网络化。在20世纪70年代就有许多在高端市场提供卓越服务的成功典范。全球印刷机制造业的尖端企业海德堡印刷机械公司和木材加工业的领头企业Weinig AG公司很早就在日本建立了全面的服务网络，并享有很高的声誉。全球领先的织针制造商格罗茨–贝克特公司在服务方面的承诺是：“快捷，高效，可信。我们的服务遍及全球所有大洲。客户在哪里，我们的服务就到哪里。”如今，完善的服务网是保证企业在高度发达的市场上取得成功的必要条件。在例如中国、印度这样的大国，不仅是隐形冠军，包括大型企业也将会达到这一标准，只是可能还需要几年的时间。例如，德马克起重机公司已经在中国开设了24家服务分公司，为其他公司树立了标杆。然而，对21世纪的服务业的要求远不是设立服务网点这么简单。重要的是，无论客户身处何地，都能保证为其提供卓越的服务。例如，世界最大的家具五金产品制造商之一的海福乐（H800多米的世界第一高塔——哈利法塔的门禁系统。Dorma公司负责提供锁闭设备，海福乐公司“则带来了他们在世界各地为所有生产商提供项目咨询服务基础上所培养起来的国际化解决问题的能力”。因为韩国三星公司是这栋高楼的承建商，所以这个合作项目是由韩国海福乐公司和海福乐在迪拜和中国香港的分公司共同完成的。如果一家企业能提供这样的跨国界服务，那么在全球化竞争中它就已经抓到了一手好牌。

如今，跨国公司要求对于特定的服务项目能够在世界各地达到统一的标准。广告代理商和会计事务所对此要求早已非常熟悉。其他市场对此的需求也在日益增长。另外，如果一家企业能够不受地域限制提供服务，并建立起跨国界的服务网络，那么它就拥有明显的网络优势。下面的例子展示了几个成功的服务项目及其带给客户的利益，当然也包括进入市场时的竞争阻力。

·作为全球办公场所租赁的龙头企业，雷格斯公司在全球95个国家设立了1200个办公室服务中心。因为公司的客户经常需要在多个国家租赁办公室，雷格斯公司为客户提供的是全球范围内有效的框架合同。

·位于新加坡的International SOS公司，是全球领先的医疗及安全求援服务机构，在世界各地帮助危难中的客户，并用飞机帮助他们撤离。

·倍尔复公司是全球火灾、水灾及风暴灾后清理重建领域的顶尖企业，也是唯一一个在全球范围内提供此项服务的企业。

·Micros Fidelio公司为医院、公司、旅行社、游轮公司等提供世界顶尖的管理软件。公司的IT完整解决方案及在这个领域制定的规范得到了客户及客户公司员工的高度评价。

·奈特捷公司（Netjets）是世界上最大的提供所谓“分式产权”的飞机租赁商，拥有750架私人飞机，供世界各地的客户使用。奈特捷公司的规模比其前四大竞争对手的总和还要大3倍。奈特捷公司属于著名投资家沃伦·巴菲特的伯克希尔·哈撒韦（Berkshire Hathaway）集团旗下。享用私人飞机的旅行费用基本等同于飞机头等舱的票价。每年奈特捷公司要在170多个国家安排超过35万次飞行，经过全球5000个机场。2012年奈特捷中国公司成立。

所有这些服务项目都具有新颖的服务内容和全球化的运营模式，利用网络经济，优化成本，提升客户效益。21世纪的服务不仅要是高质量的全面服务，还必须实现全球网络化。这是适应全球化发展和所有重要市场需求的必要条件。

对中型企业而言，在世界各地拓展统一和快捷的服务业务是一项巨大的挑战。与大型企业不同，不是所有中小型企业都有财力，在每个国家组建一支完备的、能干的专业服务团队。它们必须以快捷和灵活来弥补这一不足。克朗斯公司的创始人赫尔曼·科容泽德尔曾非常形象地描述了这种挑战：“每时每刻，我们都有250名客服和安装技术人员在全球范围内忙碌着。有时候，他们几个周甚至几个月不能回家。对客服部门及其领导而言，协调这些工作人员就是一项永无止境的任务。然而，我可以自豪地说，从世界各地反馈的消息是，我们的客户服务是全球最好的。最好的客服是我们成功的关键所在，这要归功于我们的250名客服专家。”科容泽德尔继续谈到他们的备件供应体系：“我们把每一台设备的数据都储存在中央计算机里。在全球各个角落都可以获取这些数据。这些数据可以直接输入由数字控制的机器里，然后就能马上生产所需备件了，无论是白天还是晚上。如果是早晨7点前预订备件，通常会在当天下午用卡车运送到法兰克福机场，然后在同天晚上通过空运发往指定的国家，这样，就可以马上办理清关手续。”这样的服务在如今可能就是标准服务了，可是这番话是如今已过世的公司创始人赫尔曼·科容泽德尔在1993年介绍克朗斯公司当时最新建立的服务体系时所提到的。

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当年，科容泽德尔凭借这套服务体系成为这个领域的佼佼者。如今，服务体系及全球范围内的远距离检测和保养都属于标准服务项目了。我迄今为止见过的最先进的服务系统之一是在中国三一集团有限公司。公司位于中国湖南省长沙市的市中心。公司有一个大厅，类似宇宙飞船的控制中心。在一张巨大的电子地图上，客服工程师正在服务的设备的所在地都一目了然。这里与所有加入服务体系的设备保持着在线联系，可以随时进行诊断，排除部分故障。

这种技术进步不仅给大型企业，也给隐形冠军带来了巨大的服务领域的机遇。如今，即使是规模最小的企业也必须要有能力，在全球范围内提供服务。这让人想到了Klais Orgelbau管风琴公司。尽管这家公司只有65名员工，但它可以在世界任何角落安装或维修公司的管风琴。根据订单数量，总有1/4或者1/5的员工要出差到世界的某个地方，一般要几个月之久。一家全球性的企业应该意识到，客户关心的不是供货商的所在地，而是服务。客户需要的是服务，并且就在他们需要被服务的地方。现代信息和交流技术不仅为公司满足客户这种高标准的要求提供了保障，同时还降低了成本，使之变得更加简单易行。

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Hermann Kronseder, Mein Leben, Neutraubling: Krones AG 1993.

系统整合

系统整合是隐形冠军业务变化的最重要的趋势之一。系统整合是一个模糊的概念，可以理解为多项业务专长的总和。或者用另一种表达方式“全面解决问题的方案”。系统整合的重要性日益提高，其原因是多方面的：

·供应商数量的减少：当模板或者次级系统替代单个产品时，就会出现这种情况。结果就会出现一个等级性的供应链（1级、2级，等等）。1级供应商必须提供系统产品。如今，特别是在汽车工业和快速发展的行业，如太空技术、机械制造、能源领域等，这种系统模式已经占主导地位。

·生产和供应链的重新组织：那些过去的生产型企业如今已经转变为纯粹的工程服务型企业，生产任务已经转交给其他企业了。例如阿亨巴赫公司，铝板轧机行业的世界领先企业，以及SMS公司，钢铁生产业的龙头企业，都已经在多年前进行了组织结构的调整。

·由一家（或者几家）公司提供所有的产品或服务：格罗茨–贝克特公司，世界领先的织针制造商在公司的主页上写着：“从一个生产针织机和编织机用针的厂家转变为精密部件的最重要的系统供应商。业务领域逐渐拓展到缝纫机用针、刺针、结构用针、簇绒针以及织针配件这一重要领域。”

·复杂程度的提高：这里指的是技术更高的复杂性，例如硬件和软件的协调。例如，IT服务商Bechtle公司就提供兼顾硬件和软件的系统问题解决方案。不过，更高的技术复杂性可能会影响到其他领域。例如，工业自动化引发了员工职业培训的需求，Festo公司则顺应市场需求，提供产品与培训相结合的系统解决方案。同样的趋势在纯粹的服务型企业那里也能被观察到。例如，世界最大的咖啡原料供应商Neumann集团公司，既经营咖啡原材料，又负责咖啡豆的预加工，还参与进出口的物流。

·客户价值的提高：隐形冠军能更好地协调生产或服务的各个环节，从而为客户提高价值。例如，温特霍尔特公司不仅为其餐饮业客户提供特制的洗碗机，还提供水处理系统、自己品牌的洗涤剂和产品维修服务。世界最大的胶原蛋白生产企业嘉利达公司给自己的定位是“不仅仅是供货商，还提供整体解决系统，全面支持客户创新产品的研发、实现和市场销售。”嘉利达公司的整体解决系统包括创新支持、使用技术咨询、过程分析和产品优化，并在全球范围内协助办理审批手续，帮助协调与相关部门的沟通。世界洗涤技术的龙头企业Kannegiesser公司早在20世纪80年代就把“洗涤”理解为“一整套系统”，并宣告了“烫衣机及其他配套设备在不同厂家独立生产经营”的旧时代的结束。Kannegiesser公司开发出一套针对工业洗涤行业的完整系统方案，能使行业内的各部分互相协调，并以此晋升为该领域的龙头企业。世界最大的牙刷生产商M+C Schiffer公司为客户提供的也是关于牙刷的完整问题解决方案，这其中不仅涉及安全卫生的外包装，还涉及内包装的质量、内外包装的研发，以及有宣传效果的显示屏。Lantal公司是全球客机机舱装潢领域的最大企业，为航空公司提供全面的系统服务，包括满足客户特殊需求的整体舱内设计，以及座椅套、隔帘、壁纸、枕巾和地毯的生产等。

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Roedl&Partner公司为其客户在全球范围内提供量身定制的包括经济检测、税收及法律咨询等的系统服务。尤其是许多中型企业，在其本身全球化扩展的同时，格外注重其供应商的产品和服务的全球性。

·为客户的迄今仍未解决的或者处理不完善的难题提供解决方案：Biomet公司是全球最大的生产人造关节系列产品的矫形外科供应商。由于更换人造关节涉及手术、住院及术后康复等方面，Biomet公司则提供了一个名为“Joint Care”的项目，为医院和医疗保险公司提供最佳的解决方案。治疗开始前，“Joint Care”项目组就会精确计划所有治疗及康复环节。使用这种方法，平均住院时间可由14天缩短到7天，康复时间同样也缩短了许多。医院就能够增加其手术数量，相应地提高医院的利用率和经济效益。因为治疗费用也会低于传统的治疗方法，医疗保险公司也节约了开支。而患者也只需要支付以前所需住院费用的一半。Biomet公司为使用其人造膝关节、髋关节的医院免费提供这个服务项目。类似的问题解决方案给双方带来了双赢效果。

·证明和担保：Lantal公司的案例同样适用于这里，因为飞机内饰对安全有很高的要求。Lantal公司得到了欧洲航空安全局（EASA）和美国联邦航空管理局FAA的授权，为材料和地毯出具官方检测证明。德国的Lloyd公司是集装箱船只认证的世界领先企业，它为客户提供非常广泛的系统解决方案。曾经有这样的描述“德国Lloyd公司为船东﹑造船厂和供货企业提供技术服务领域的全部产品：从货物分类、咨询、工程服务、认证、培训到软件解决方案”。特别是在认证与其相关的担保这样的敏感领域，每个客户都更愿意从一个供货商那里得到全部解决方案，而不是跟多家供应商纠缠。

·安全与效率：当一家供货商提供了所有的解决方案时，对客户而言安全与效率则成为关注的内容。澳大利亚Orica公司是世界最大的商业用炸药供应商，为采石企业提供一站式服务。Orica公司不仅仅出售炸药，还对岩石进行分析，进行钻孔和爆破。在这样的系统模式下，Orica公司提供给客户的是开采出的矿石，并据此计算它们的报酬。因为它们的解决方案都是为客户量身定做的，所以价格较为不透明。但其每个顾客的营业额、效率和安全性却大大提高。客户不再关注爆破的过程，因此也很难脱离合作关系而寻找另外的商家。

·新的经营模式：通用电气航空集团的飞机发动机公司是制造喷气发动机的世界领先企业。它是首家采用一种全新经营模式的公司，即它给航空公司提供的是推动力，然后根据发动机的运转时间来结算费用。通用负责这期间的一切事物。与此相类似的经营模式是那些按照将要提供的业务来结算费用的模式。例如，世界排名第一的汽车涂装机供应商杜尔公司和车漆生产的世界引领者巴斯夫公司合作，以固定价格为汽车制造商提供汽车涂装服务。最近几年中，这种使用付费的商业模式（Pay-per-use）在许多领域里得到广泛应用。

以上这些例子体现出，形成系统整合的原因多种多样，可以是多种产品的组合，可以是产品和服务的组合，也可以是供应链上的位移或者全新的经营模式，等等。所有这些选项都被隐形冠军所用。这种拓展服务领域的战略意义是不能被低估的：

·系统整合原则上总是伴随着增值的深化。浅显地说，就是由此产生了新的增长潜能。“我们覆盖了整条增值链，”Neumann公司的总经理彼得·西尔曼这样说道。

·系统整合为提高客户利益，加强客户与企业的联系创造了机会。众所周知且多次得到证实的现象是，那些从一个供应商那里购买多种产品或者整个系统的客户不会像只买一种产品的客户那样轻易地、频繁地更换供应商。

·对于新进入市场的竞争者而言，系统供应市场的进入阻碍要比单个产品市场高得多。因此，系统整合是用来提高市场进入阻碍并以此巩固企业市场领先地位的非常有效的手段。

·此外，市场领先企业似乎注定要经营系统化的业务。系统整合服务对组织协调及综合能力方面都有很高的要求。相比小型的竞争者，市场领先企业也被认为更加具备应付复杂业务的能力。

基于以上原因，系统整合和系统化供应为隐形冠军铺设了一条前景光明的道路，可以保障它们的市场领先地位，甚至还可以扩大它们的领先程度。但是在此特别要提出警告，系统整合也带来了负面影响和额外风险。我们还要一再地强调，实现系统化供应在组织上有很大难度。如果一个多部门的企业想为客户提供跨领域的服务，不可避免地就会陷入矩阵型组织的麻烦中，无论公司的组织结构、运营过程或是激励政策看起来有多么具体。从集中程度或者可规划性的角度而言，产品业务和服务业务都受不同的程序所制约。专业清洁及护理设备的世界引领者Hako公司已经不再是典型的工业企业，它的大部分员工就职于世界各地的分公司，为客户提供各种服务。系统销售和交叉销售常常由于员工缺乏相应的培训或工作动力而失败。由此得出结论，隐形冠军的风险在于，系统化供应会威胁到它们原本清晰的业务重点及其优势。借此建议企业，绝不能单纯地跟随潮流，而应该谨慎考虑系统化供应的每一步，并要高度重视其在组织管理层面的实施。

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Vgl. Wohnlichkeit in der Flugzeugkabine, Neue Zürcher Zeitung, 5. Februar 2007, S. 7.

品牌

隐形冠军只是在它们狭窄的市场之外是隐藏的，是陌生的。而对它们重要的目标客户群体而言，隐形冠军的名字和品牌却享有极高的知名度和声望。全球化对品牌策略和交际提出了更高的要求。本国名牌并不意味着在未来世界经济共同体也会拥有同样的地位。成为或者保持全球引领者地位这样的雄心壮志也表示需要建立一个或几个全球品牌。就此目的进行讨论时，必须对市场进行细致的观察。对隐形冠军而言，它们仅有少数几家客户（例如汽车工业或者航空业），因此，全球化对它们的品牌没有带来很大问题。它们仍然只是跟少数的客户直接联系，客户也可以直接对其供应商的产品或服务进行评价。树立一个全球品牌可以耗费的时间和资金是有限的。然而，目标客户群体越大越复杂，销售渠道越长，树立一个全球品牌就越困难，越昂贵，越耗费时间。在这里专注于某个业务领域仍然很重要。一家不在大众市场，而是在某个狭窄领域生产经营的消费品供应商相对来说较容易树立自己的全球品牌。消费品生产商在全球范围内已经取得的成就使人印象深刻。美诺公司的总经理莱哈特·辛康说：“我们成功地将品牌价值扩展到了那些以前对我们一无所知的市场领域。今天美诺在全球范围内代表着优质。我们是品质意识的标志，是一定社会阶层的象征。”辛康多次提到与澳大利亚、中国或者日本的合作项目，在那里美诺电器已成为高级公寓的配套电器。他还能清晰地记起，当时美诺与其他家电领域的顶尖品牌如惠而浦（Whirlpool）、伊莱克斯（Electrolux）、海尔或者博世–西门子公司相比还仅仅是个小品牌。在全球或者欧洲的卫浴领域，卡德维公司、唯宝（Villeroy&Boch）公司、高仪集团（Grohe）或者Hansgrohe公司有着很高的知名度。如今K·维勒先生说道：“品牌是我们最大的资本。”对全球范围内的水族观赏鱼发烧友而言，Tetramin毫不陌生。每个专业摄影团队都信任ARRI相机和萨拿三角架。同样地，每个歌手或者乐师都认可森海塞尔（Sennheiser）和Neumann的麦克风。没有任何一个农场主不知道克拉斯这一品牌。每个土豆种植者都熟悉世界领先的Grimme马铃薯收获机。每个牙医都对西诺德（Sirona）、Kavo（牙科领域）或者Comet（牙钻）这些品牌如数家珍。

对供应商而言，品牌的意义也很大，特别是在配件领域。Sachs公司是少数几家汽车零配件供应商之一，在消费者中享有很高的知名度。这种优势在零配件供应领域更为明显。修配厂的师傅们能够影响产品的选择，而Sachs是这个目标群体所认可的出色的品牌。品牌对所有那些需求量很大的中间商、修配厂或者服务公司的领域都非常重要。可以肯定的是，有些隐形冠军在树立全球品牌方面已经遥遥领先。时间以及22年来不断捍卫的市场领先地位是一个强大品牌的重要内涵。品牌和企业形象仅仅体现了“逝去的时间”。

多品牌战略是保障高市场份额的一个有效方法。隐形冠军更加喜欢这种方式。一方面，两个或者三个品牌可以代表着不同价位的产品。例如，伊维氏集团（IWIS）的伊维氏品牌是面向高标准客户的优质设备。面向相对较低的需求（例如农业机械），集团还有第二个品牌，即Eurochain，这些设备在生产成本和价格上的定位明显较低。照明技术的世界领先者奥德堡公司在全球范围内拥有四个品牌：索恩照明（Thorn）、奥德堡、锐高（Tridonic Atco）和Ledon，每个品牌的产品都有特别的优势。JK集团是专业太阳能领域的全球领先者，它在主品牌Ergoline之外还有面向年轻群体的价格低廉的第二个品牌Soltron。位于德国图特林根市的Binder公司是全球医用和生物研究用控温箱的市场引领者，通过建立名为Advantage Lab的子公司与价格低廉的竞争者相抗衡。世界卫浴领域的引领者高仪集团正在运行一个更有说服力的新模式。在中国市场，高仪集团已经入股中国知名公司中宇卫浴（Joyou）。这个合作一方面赢得了在中国市场的强大地位。高仪集团还想将Joyou作为公司的第二个品牌投入欧洲市场，从而对自己产品进行明确的品牌区分。

[1]

第二个品牌的目的不仅仅在于区分不同价位的产品，还可以在与竞争者的正面交锋中协助第一品牌。这种定位是提升总体市场份额的有效方法。例如，美地亚和Saturn是同属Media Saturn Holding集团的两个品牌，它们价位相似，甚至常常在同一个地方同时设立商店。当一位顾客货比三家的时候，这种双品牌店的策略大大提升了顾客最终购买Media Saturn Holding集团产品的可能性。全球第二大叉车生产商凯傲公司也实施了多品牌战略。其两个顶尖品牌林德和Still也处于激烈的竞争状态。此外，凯傲公司还有价格较低的及区域性的品牌，例如OM（意大利市场）、鹰牌（Fenwick）（法国市场）和保利（中国市场）。

瑞士钟表企业最能证明品牌的内在价值。瑞士本土生产的钟表数量仅占全球市场钟表总数的2%。然而，其销售额却占全球销售总额的53%。一只瑞士手表的平均价格为430欧元，而全球手表的平均价（包括所有的仿制品）可能只有10欧元左右。瑞士钟表业在国外的销售额为160亿欧元。主要由隐形冠军组成的瑞士钟表行业是位于医药化学和机械制造之后的瑞士第三大工业产业。客户认可和购买意愿大部分归结于品牌效应。“Swiss made”是非常关键的标记，这代表着生产成本中至少有60%，机械表甚至是80%，是在瑞士本土发生的。

[2]

对隐形冠军重要的一个品牌发展趋势是所谓的“内在品牌”。著名的案例就是“Intel inside”，所有使用Intel芯片的计算机都有这个商标。因为许多隐形冠军的产品是其他最终产品的组件或者内在要素，对它们而言，内在品牌具有特别的意义。戈尔特斯（Gore-Tex）是一个几十年来非常成功的品牌。这是一种特氟龙薄膜，可使衣服外部防水且内部透气。Gore公司成功地使其自身品牌知名度比使用其产品的最终服装或者鞋子的品牌还要大。这种品牌优势不仅仅体现在市场份额上，还体现在客户愿意接受的高价位上。

隐形冠军拥有高知名度的标志之一是它们的品牌被其他公司，通常是大型企业接受并沿用了。例如，博世公司的部分产品使用力士乐（Rexroth）、布德鲁斯（Buderus）和勇克士（Junkers）的品牌。博世公司已经发现，这些品牌在它们所针对的目标群体中享有极高的声望，从而选择了非常聪明的做法，即在这些品牌中保留博世的名字。

[1]

Vgl. Grohe profitiert von Design und deutscher Technik, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 19. März 2012, S.14.

[2]

Vgl. Große Pläne mit kleinen Pretiosen, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 12. März 2012, S. 14.

价格

大多数隐形冠军的供应策略并非以价格，而是以满足客户要求，提高客户效用为导向的。除了少数例外企业，几乎所有的被调查者都强调这是它们企业战略中的必要组成部分。“我们靠的是高水平的产品和服务，而不是低廉的价格维持生存”或者“我们看重的是质量，不是价格”都是这些企业的典型口号。

许多市场中都存在着巨大的价格压力（比如汽车供货行业、电子行业、食品零售业），并导致价格持续下滑。但该因素似乎对许多隐形冠军没有造成同样程度的影响。针对过去10年间价格变动的调查显示，占63%的大多数被调查者的价格水平从本质上讲保持稳定。24%的被调查者称有明显的价格下降，13%的被调查者称价格明显上涨了。这个相对较低的比例却表明了有1/8的企业实现了价格的上调。

隐形冠军的老板自然不愿透露其具体的价格溢价，这是可以理解的。总的来说，可以明确以下几点：隐形冠军的价格一般高于市场平均水平10%~15%，20%的情况也并不少见。例如，风能设备技术的世界引领者爱纳康公司的价格比其竞争对手的价格高15%~25%。然而，爱纳康公司却一直保持极高的市场占有率（在德国超过50%）。这种在需求强劲无竞争的市场中的价格差距是可以从经济角度进行解释的。其根源就在于爱纳康公司风能涡轮机的技术结构占有优势地位。美诺公司的价格相比市场平均价格也位于相类似的水平，然而，其产品的再购买比例却达到了90%。美诺产品的质量和使用寿命不是其他竞争者可以超越的。

即使面对价格敏感度较高的产品或客户，隐形冠军产品的价格溢价仍然在5%~10%之间。市场领导者的价格总是高于平均水平，这已经不是新的观察结果了。在大部分市场中，互相竞争的并不是商品，而是彼此有差异化的产品。与此相应地，客户愿意支付的价格也各有不同，因此在价格上存在差异是正常的。较高的价格是产品或服务优越性的体现。如果客户们更看重的是高质量，而非低价格（或者大部分的客户是这样的），那么高价格也会带来高市场份额。这是隐形冠军们所处的典型环境。这个观察结论与价格销售曲线的负斜率并不矛盾。

隐形冠军的价格水平高于市场平均值，但这绝不意味着它们就不必面对价格竞争。它们虽然在价格曲线上有一段“垄断空间”，但一旦超出这个范围，仍然要受到普通价格机制的制约。在价格差达到28%的情况下，会有一半的客户另寻买家。在这个范围内的价格弹性为1.78（50/28），这表明，销售额减少的比率是价格差百分比的1.78倍。这是中等价格弹性。尽管存在之前所说的价格溢价，但是隐形冠军不会超越这个价格余地。我们推测，它们甚至会尽量不充分地利用价格溢价。可以继续改进的首先就是更好地量化客户效用，以及更精确的价格差异，而前者是制定价格的基础。更值得重视的就是定价过程。因为大部分隐形冠军都从事企业与企业之间的直接生意往来，成交价格常常是通过协商达成的。在这一领域还有很大的改进空间，例如，价格论证、信息获取、相对权利的量化、运营规则的运用及对销售人员的激励，等等。

也有小部分隐形冠军并不遵循上述的价格溢价原则，而是采用低廉的，有些甚至是攻击性的低价。Fielmann公司是欧洲眼镜分销领域的市场领导者，至少与传统的光学仪器供应商相比它采用了攻击性的价格策略，并以此取得了持续性的成功。汽车零部件供应商A.T.U这样描述自己：“在汽车售后服务市场中，我们属于价格最优惠的优质供应商。”这家公司还用“除了昂贵我们什么都有”这样的口号为自己做广告。Suspa公司是生产办公室座椅上的气弹簧的领先企业，它们把“优惠的价格”和“价格优势”放在首位。同样地，世界顶尖的人体解剖学教学用具制造商3B Scientific公司也用“特别具有竞争力的性价比”为自己做宣传。卡德维是欧洲钢板浴缸领域的第一品牌，它们以自己的高效率和低成本自豪。还有顶尖的螺栓制造商B来应对激烈的价格竞争。“不允许有其他任何企业能够以更低的价格生产此类设备，”公司总经理彼得·米歇尔·宾德如是说。

然而总体而言，以低价格供应或以此做宣传的隐形冠军仍然只是少数。只有企业能长久地以比竞争对手更低的成本供应产品和服务时，才可能以低价赚取利润。能满足这个条件的企业不多，而在隐形冠军中这样的企业就更少了。

价格战对大多数隐形冠军而言是个禁忌。西蒙顾和管理咨询公司在一次全球价格研究中询问了近3000名经理人。他们当中的59%认为其公司处于价格战之中。

[1]

典型的隐形冠军并不是这样的。它们自觉避免攻击性价格行为﹑过度的折扣或者类似的能触发竞争对手的有效措施并消除自己价格优势的行为。以优质的产品与服务，而非以毁灭性的低价为导向的竞争无疑是隐形冠军们拥有超过平均水平的利润的根源所在。因为价格战是绝对的利润杀手。

[2]

另一方面，隐形冠军遭到竞争对手的价格攻势，本身就是不可避免的。

从这个角度而言，密切关注价格及其变动是必要的。从某种角度来说，也是经济危机的结果之一。危机更直接的后果或许是失去信任和由此产生的风险厌恶情绪。应对这些价格变化的措施可以是交流、价格保障以及在销售者与购买者之间重新分配风险。爱纳康公司提出了具有创新性的模范价格政策，变危机为机遇。在爱纳康公司的合作方案（EPK）框架下，可以有条件地签订维护、安全服务及修理合约，即爱纳康公司的收入只能是来源于客户使用风能设备所获得的收益。爱纳康公司以此分担了风能设备运营商的企业风险。这个举措使得其客户的客观风险明显降低，并由此得到了客户的认可，因为85%的客户与其签订了EPK合作协议。当然，像所有的风险承担及保障一样，公司也必须考虑成本问题。对爱纳康公司而言这在可控范围内。其原因在于技术优势带来的高品质。爱纳康是唯一一个不用传动装置的大型风能设备生产商。传动设备的故障率和维护难度都很高。正因为没有传动设备的高故障率，爱纳康公司保证提供给客户的设备可投入使用率达到了97%，事实上已经超过了98%。而且数据显示，保证97%的可投入使用率并没有给爱纳康公司造成任何额外费用。这是分散供货商与客户之间风险的最佳典型案例，可以大幅度地减少危机过后产生的购买阻力。

在全球化背景下，隐形冠军要从两个方面关注价格政策。一方面，来自发展中国家的竞争者已经在过去的几年里在生产能力、产品质量、供货能力和服务等方面赶超上来。例如，中国的通信企业华为和中兴，或者取代了之前的混凝土泵世界最大生产商普茨迈斯特的领先地位的建筑设备生产商三一重工。这些新竞争者的产品越接近隐形冠军的产品，其价格差异和价格空间就越小。对此只有两种抵制措施。一种是通过创新保持产品差距或者重塑差距，然后捍卫曾有的价格差异。这种在高价位市场捍卫其领导地位的方法对大多数隐形冠军而言是首选。许多情况下这种举措却无法实现长久的成功，因为新竞争者超越的速度太快，能力太强。此时就只能减低成本，原则上要求消减产品或者将生产转移到价格较低的地区。为了能够在全球化背景下持续地占据竞争优势，隐形冠军必须跟新晋企业一样应对类似竞争条件下的竞争。我们甚至可以再进一步地建议隐形冠军思考，怎样在成本方面战胜来自发展中国家的新竞争者。当把产品生产转移到成本非常低的地区时（比如印度、孟加拉或者缅甸），这个目标完全可以实现。

以上的思考让我们联想到了全球市场的第二个重要发展，它也影响到了隐形冠军的价格定位，即发展中国家中产生的极端低价领域。来自印度的两位美国籍教授已经证实了这个新领域的存在。得克萨斯大学奥斯汀分校的维贾·马哈延教授在他名为《86%溶解度》的书中把这个领域称作“21世纪最大的市场商机”。

[3]

86%指的是占人口总数的86%的年家庭收入低于10000美元。这个收入区间的群体消费不起高度发达国家的那些典型商品（例如汽车、身体护理产品等）。2010年逝世的战略专家C.K.帕拉哈拉德在《金字塔底层的运气》一书中也强调了在迅速增长的低价格领域里的商机。

[4]

新兴国家的持续增长导致了上百万消费者的收入不断增加，他们成为最低端工业产品的重要客户。德国驻孟买商会的负责人本哈特·施泰因吕克特别指出在印度的极低价格：“欧洲的价格在这里行不通。”

[5]

这个极端低价领域的增长速度比隐形冠军的高价领域还要快，并且会在未来的几年内在数量上变得非常庞大。每个企业必须自行决定是否参与到这个市场之中，以及如何参与。必须采取截然不同的战略，才能保证在极低的价格下还能盈利。

这种发展趋势不仅仅出现在亚洲，也出现在东欧。例如，雷诺汽车公司在罗马尼亚生产的廉价品牌汽车Dacia就是非常成功的案例。入门级汽车仅售7200欧元，雷诺公司一年中销售了超过100万辆不同系列的廉价汽车。

[6]

普通的大众高尔夫的价格是其两倍还多。在法国，人们把廉价车称为“Loganisation”。然而，在新兴国家，极端低价汽车在价格上还要远远低于Dacia。特别是印度生产者Tata公司生产的小型车Nano引起了全世界的关注。它的价格大约是2500美元。如今在全球范围内已经销售出了1000万辆不同型号的极度廉价汽车。在接下来的10年中，这个数字会发展到2700万辆。这个领域的增长速度是汽车市场总增长速度的两倍。就算是以高品质产品著称的德国汽车生产商和供货商也不能对这个极端低价市场无动于衷。与发展的必然性相符合的是，德国供货商在Nano产品中起到了重要作用。博世公司在印度为Nano汽车研发了一种极度简单化的、价格又特别低廉的共轨技术，供货比例超过10%。博世、Continental、Freudenberg、萨拿、Mahle、ZF、Behr、BASF和FEV等九家德国供货商都参与了Nano的生产。这表明，德国企业能够在极端低价的市场领域站稳脚跟。然而，这个挑战要求不仅要参与，还要有盈利。

隐形冠军必须慎重考虑是否进入廉价和极度廉价市场。这意味着，不仅要在中国及其他新兴市场进行生产，还要开展研发。霍尔格·恩斯特教授断定，在德国生产极度廉价商品是一种幻想。

[7]

恩斯特教授在他的书中给出了大量不同行业的公司案例。奥拉夫·普吕特纳在他的《全球市场下的国家策略》一书中深入地分析了这种挑战。

[8]

高文达亚兰和特兰博更进一步。他们将“储备性创新”，即从不发达国家回流到发达国家的创新，视为对现有企业的巨大威胁之一，包括像西门子或者通用电器这样的大型企业也这么认为。维贾·高文达亚兰说：“中小企业应该关注贫穷国家的客户并为他们进行研发。”

[9]

对隐形冠军而言把增值链转移到新兴目标市场是能够在明显低价的状况下保持竞争优势的唯一出路。在高端领域和中等价位领域的最有效的战略就是使自己具有竞争力。而进入极端低价市场的一条可行之路是收购当地的、运营成本低廉的供货商。隐形冠军布勒（Bühler）公司是研磨技术的世界引领者，为了能在中国市场以低价和简洁保持领先地位，它已经收购了几家中国企业。公司总裁卡尔文·格里德尔表示，通过这种方式可以更好地实现供应和客户需求的统一，就像它们对待更为昂贵复杂的瑞士产品那样。还有世界最大的外科产品生产商，顶尖的隐形冠军奥托博克公司，也选择了进军巴西和中国市场。公司总经理汉斯–格奥克·奈德声称，通过这个决策更好地保障了公司的市场领先地位。还有世界最大的水泵供货商凯斯比（KSB）公司也强调了“将公司重点调整到标准水泵及其零配件的大批量生产”的必要性。

[10]

这些举措的背后几乎都隐藏着一个双重战略，既要保持高端产品和高价位领域，同时也要利用新兴的低价领域的巨大增长机遇，保持与潜在竞争者之间的优势差距。

隐形冠军企业卡尔迈耶公司占据全球经编机生产领域75%的市场份额，并在过去几年内也实施了双重战略。其目标在于保障卡尔迈耶公司在高端市场及其面临竞争挑战的低价市场的市场地位。为此推行了下列发展策略：标准生产领域降低成本25%，在高端领域相同的价格下提升25%的品质。公司总裁弗里茨·迈耶称，这个雄心勃勃的目标已经实现。卡尔迈耶公司以其价格和品质的竞争优势组合在低端和高端领域都得到了大规模的扩展。伴随着产品的发展，公司的这种生产能力在中国无锡得到了扩展。凭借其全新的产品系列和高度现代化的工厂，卡尔迈耶公司在过去的两年里重新夺回了其原本的市场份额。

2010年逝世的Swatch表业的创始人及前总裁尼古拉斯·哈耶克曾在四年前就提出了警告，称某些市场领导者将会把低端价位市场让给低工资国家的竞争者。哈佛大学商学院的创新领域研究者克莱顿·克里斯滕也曾着重强调来自下面的威胁。

[11]

每家企业都应该从历史中汲取经验教训，正视那些从市场下方攻击的竞争者。

[1]

Vgl. Simon, Kucher & Partners, Global Pricing Study 2012, Bonn: Simon, Kucher & Partners 2012.

[2]

Vgl. Hermann Simon und Martin Fassnacht, Preismanagement, Wiesbaden: Gabler 2008.

[3]

Vijay Mahajan, The 86% Solution – How to Succeed in the Biggest Market Opportunity of the 21st Century,New Jersey: Wharton School Publishing 2006.

[4]

C.K. Prahalad, The Fortune at the Bottom of the Pyramid, Upper Saddle River, N.J.: Pearson 2010.

[5]

Bernhard Steinrücke, Ich sehe Quantensprünge für Firmen in Indien, Absatzwirtschaft, Oktober 2010, S. 9.

[6]

Renault’s Low-Cost Cars Take Front Seat, The Wall Street Journal Europe, 16. April 2012, S. 19-20.

[7]

Vgl. Holger Ernst, Industrielle Forschung und Entwicklung in Emerging Markets – Motive, Erfolgsfaktoren,Best Practice-Beispiele, Wiesbaden: Gabler 2009.

[8]

Vgl. Olaf Ploetner, Counter Strategies in Global Markets, London: Palgrave Macmillan 2012.

[9]

Der Innovations-Tango, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 30. April 2012, S. 12.

[10]

Pumpenhersteller KSB steckt ambitionierte Ziele nicht zurück, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 31. März2012, S. 16.

[11]

Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilemma, Boston: Harvard Business School Press 1997.

本章总结

隐形冠军拥有顶级的产品和服务，并始终以满足客户需求为导向。以下观点应该引起重视。

·隐形冠军要有目的性地满足客户在产品质量和服务方面的高标准的要求。

·隐形冠军的产品体现了高度的技术水平，且已发展成熟。超过90%的产品处于增长期或者成熟期。这意味着继续增长的前景和稳定性。进入衰退期的产品仅占被调查者的1%。

·服务对隐形冠军越来越重要。扩展性的服务项目，例如成套服务体系、培训、在全球设立代表处及网络化是企业不可或缺的组成部分。少数隐形冠军已经在此过程中从一个工业生产型企业转变为一个服务型企业。

·许多隐形冠军们，特别是年轻企业，利用网络经济的优势，通过全球代表处提升产品和服务效用。而这种覆盖多地区的系统服务得到了本身就处于世界各地的隐形冠军的客户更广泛的推广。对中小企业而言，构建一个全球范围内的服务网络在组织上和资金上都是巨大的挑战。

·系统整合的发展趋势可以在许多隐形冠军那里被观察到。系统整合原则上可以改善客户的效用，提高竞争者的市场进入障碍。市场领导者似乎注定要提供系统整合。但是不要忘记，系统化供应的转变增强了组织管理的复杂性，也可能威胁到隐形冠军产品的关注度。这种形式的业务扩展必须慎重考虑。

·隐形冠军在狭窄的市场里却拥有强大的品牌。它们中的许多企业都创立了自己的全球品牌，有些企业却还面临这项重任。为了保障其高度的市场份额或者覆盖多个价位领域，隐形冠军也更多地采用了多品牌战略。因为许多企业只是中间供应商，因此内在品牌对它们而言也很重要。

·隐形冠军通常不以价格作为竞争砝码。与它们所提供的高品质产品和服务相对应，其价格明显高于市场平均水平。然而它们必须留意新兴国家的竞争者已经在赶超并且威胁到其价格优势。在发展中国家极度廉价的市场已经形成，规模在不断扩大，隐形冠军不能视而不见。参与这个新兴领域要求在产品策略、研发、生产和销售等方面制定全新的战略。

总之，隐形冠军的产品和服务处在一个持续转变的过程中。一方面它们处于相对舒适的生命周期，大约90%的产品处于成长期或者成熟期，没有衰退期的困扰。另一方面，产品和服务/系统整合之间的比重发生了变化。在价格方面来自新竞争者的压力持续增加，特别是来自新兴国家的竞争者。捍卫价格优势是它们所面临的最艰难的挑战之一，并且只能在产品和服务层面得以实现。只有保持足够大的品质差距，才能保障价格优势。新机遇出现在已经形成的极度低价市场中。然而对隐形冠军而言，这是一个全新的领域，它们必须发展自身能力。相对来说提供顶尖的服务，即使在未来，在所有领域都是保持市场领先地位最有效的方法。

第10章　持久的创新

是创新，而不是模仿成就了世界市场引领者。只有通过创新，通过不断的完善才能保持领先地位。隐形冠军都是优秀的创新能手，它们在研发上的投入是其他公司的两倍。这体现在隐形冠军企业平均每个员工的专利数量比大型企业高5倍。而申请每项专利所耗的费用却只有大型企业的1/5。如果我们把数量和费用结合起来，可以说，隐形冠军们在创新方面的效率是大型企业的25倍。这里只有少量的创新属于重大的技术突破，这类创新平均10~15年才出现一次。创新更多的是一种持续的完善，单个创新的作用可能很微小，但是汇集在一起却能实现下文将要介绍的顶尖的产品和服务。隐形冠军的创新不同于大型企业，它们将客户的需求和科技更好地融为了一体。它们常常以小型的专业团队来解决具体问题，这样很节省费用。高层管理人员也亲自参与研发。这种特别的创新过程带来的是更短的研发时间。在一个普遍重视“缩短投放市场时间”的时代里，这是一个关键性的优势。隐形冠军的创新不仅仅体现在技术和产品上，在营运的过程、系统化、市场营销和服务上也同样能体现出其高度的创新能力。隐形冠军在过去几年里能够不断提升其竞争优势，无论我们以绝对的还是相对的市场份额来衡量，必定有它们成功的秘诀。

什么是创新

创新或者能够提高客户利益，或者能够用更低的成本获得同样效用。最理想的状态是创新可以同时达到这两个效果。说到创新，通常我们会把它主要与科技和新产品联系在一起。事实上，对于大多数的隐形冠军来说，科技是它们创新能力的主要因素。工业链条产品的世界市场领先者RUD公司认为：“一直以来，保持技术上的创新领先地位是我们企业战略及发展远景的重要方面。”技术领先地位经常在时间上远远领先于其他竞争者。Rational公司是世界最大的厨房设备供应商，占有54%的市场份额。据公司总裁君特·布拉什科估计，其他竞争者需要6~10年的时间才能赶上他们公司在技术上的领先。奥幂公司是扫描管道和探测显微镜的世界市场领先者，公司总裁诺伯特·诺尔德说：“价值的再创造不在生产过程中，而在于创新和发展。我们的客户欣赏技术的领先。”为了使奥幂公司在将来仍然能保持技术上的领先地位，大约40%的员工直接或间接地从事研发工作。德国工业仪器生产商菲希尔（Fischer）集团甚至有这样一句企业座右铭：“寻求创新，就会找到菲希尔。”公司拥有超过2000多项专利，证明他们的座右铭可不是一句空话。

然而，创新不仅仅局限于技术和产品，它还包括隐形冠军商业活动的所有方面。其中流程的创新意义重大。在这里，隐形冠军不只是关注成本，而且还考虑到，流程创新通常能够提高质量，缩短工序或者提升客户便利，从而提高客户利益。对于许多隐形冠军而言，流程创新甚至比产品创新更为重要。约尔根·图曼是这样描述电池外壳世界市场领先者德国Heitkamp&Thumann公司的过程创新的：“我的企业更注重流程，技术领先更多在于流程的再发展，而不仅仅是产品技术。”

创新降低了企业客户的成本，从而给自己带来了市场新机遇。易格斯公司是传动链条和塑料滑动轴承两个领域的世界市场领先企业，其创新的主要目标是为了降低成本。而易格斯公司拥有高度的创新性。易格斯每年研发1500~2000种新产品或者进行产品扩展。易格斯的工作流程也体现着高度的成本意识，公司里甚至有这样一个口号：“最优秀的中国人来自科隆。”（意指成本控制能力）公司还为此申请了商标注册保护。

分配和市场营销中的创新也同样重要。相当数量的隐形冠军是因为这些创新而诞生的或者实现销售增长的。伍尔特公司的核心就是高效率的销售和物流体系。体系中的重要部分是名为ORSYMAT的装备，这是伍尔特公司在其大客户的工厂里所组装的设备（设备名源自秩序（Ordnung），体系（System）和自动化（Automat））。这些设备与伍尔特的各个分公司联网，并配置客户所需要的物件。如果存放某个物件的抽屉被打开了，那么新的订货单和相应的账单就会自动生成。伍尔特的员工会在下次拜访客户时把相应的抽屉重新装满。这样，客户就不必操心繁多的小事了。伍尔特公司通过这个创新进行其产品存货管理。Bofrost公司是欧洲冷冻食品的最大直销企业，它保证把物品直接运送到消费者的冷柜中，从而使得冷冻不被中断。这样就给客户带来了最大程度的便利。

安内·博达的创新是划时代的。1952年，她首先在已经创办两年的时尚杂志Burda加入了衣服剪裁样板，让那些女性读者们能够自己在家中做出杂志中的时装。虽然衣服剪裁样板自19世纪开始就十分有名，但是杂志和衣服剪裁样板的结合却是一个突破。从1961年以来Burda成为了世界上最大的时尚杂志。如今，Burda被翻译成17种语言，在90多个国家出版。

Festo公司是气动技术的世界市场引领者，它不仅在技术方面，而且在市场销售方面具有很强的创新能力。公司采用以客户为导向的组织形式，在此基础上制定了行业专用的产品目录，而不是大众化的通用目录。由此使得公司在每个行业领域均保持高效，因为所在的领域客户都认可Festo公司是这个领域的专家。如今，考虑到每个客户迄今为止的购买习惯和要求，Festo公司甚至还提供客户专用的产品目录。现代化信息技术使得这些解决方案无须太高的费用即可实现。互联网为类似的市场营销创新行为提供了多种多样的机会。

创新通常能够延伸价值链。全球最大的电子工具制造商博世电动工具在大型建材超市里引入了“店中店”这一概念，并且已经创建了700家这样的专卖店。采用“店中店”模式的博世专卖店的销售额增长了14%，而在没有采用创新模式的建材市场的销售额仅仅增长了6%。博世公司也将这种理念推广到电子商务中，并理所应当地推广在线“店中店”。是销售和生产的创新带来了博世公司的不断发展。博世公司的IXO电钳是全球销售最多的电动工具。在欧洲建材市场销售的每20件电动工具中有16件是博世的产品，其欧洲市场份额在最近几年间由25%上升为35%。

[1]

欧洲户外运动装备领先品牌Globetrotter在它的专卖店中布置了新颖的探险场景，这激发了客户心中对探险的渴望。Globetrotter只雇用那些因为热爱户外运动才从事这一行业的员工。

提到创新，人们通常不会想到价格政策。然而这方面也有创意可寻。瑞安航空是欧洲廉价航空业的市场领先者，是业内首家引入乘客托运行李额外付费的航空企业。许多传统的航空公司也逐步接受了这种价格政策，过去几年中，乘客需要支付的价格持续上涨。爱纳康公司是一个不同寻常的创新者，不仅在技术和服务方面，也在价格政策方面。爱纳康的合作伙伴方案（EPK）所收取的服务费用取决于客户的风能设备的收益。另外，爱纳康公司在为期12年的合作合同的前6年仅收取一半的服务费。

对有些隐形冠军而言，设计是最重要的创新因素。如何把功能和外观完美的结合是一项特殊的挑战。克劳斯·格罗是世界最大的仪表制造商Hansgrohe的监理会主席，他说：“我们的任务是将技术融入设计。”Hansgrohe公司拥有世界顶级设计师如菲利普·施塔克，安东尼奥·西特利奥以及鲍莱克兄弟。Hansgrohe公司在一年内注册了295个专利、新型样品和商标，对于一个中型企业而言这是非常可观的数字。

系统一体化同样也能带来巨大的创新业绩。Behr公司、汽车灯具公司海拉（Hella）和法国公司Plastic Omnium公司共同组建了HBPO公司，HBPO公司是全球唯一的集整套汽车前桥模块的研发、组装和物流于一体的系统供货商。这项创新通过灯具技术、冷冻技术、气体动力学、行人保护以及碰撞管理上的功能连接，提高了客户的效用，简化了过程，降低了成本。HBPO公司创建于2004年，却在2011年就以440万套模块部件的生产量实现了过10亿欧元的销售额。另外一家合资公司Behr-Hella Thermocontrol（BHTC）公司是汽车空调控制领域创新的引领者。公司的全面调控方案提供了前所未有的个性化的空调舒适度。如今，公司已经在欧洲、美国、中国、印度及日本市场提供其创新解决方案。提高客户效用始终是公司的重心。海拉公司本身就是德国最具创新性的公司之一。德国专利局的统计显示，2012年海拉公司申报141项专利，位于第36位。海拉公司是疝气灯领域的世界引领者。

简单化也是另外一种创新，且在形式上多种多样。宜家把它的产品简单化，使得消费者自己就能把家具组装起来。这样既节约了生产成本，又降低了最终消费者的花销。尽管宜家的价格不是很低，但是它却出乎意料地取得了10%的销售增长。光伏设备的制造商大多关注太阳能电池的有效度和价格，然而却很少关注建造和组装的问题，尽管绝大部分费用和生产过程的复杂性都出现在这些方面。RBB Akuminium公司是一家专业铝制品全套管理的创新企业，与亚琛工业大学（RWTH）和莱茵兰的T·博伊说。

服务行业的创新也同样意义重大，尽管通常不能通过专利保护这些创新。倍尔复公司创建了世界范围内的火灾、水灾和风暴灾后清理重建系统，成为世界市场的领先者。来自新加坡的隐形冠军国际SOS是世界上最大的医学救助企业，它在全球网络中运营救护飞机、急救中心和医院。奈特捷公司是世界“私人航空”的领先者，它引入了私人喷气飞机部分所有权的理念，以此创造了一个新的市场。隐形冠军倍尔复公司、International SOS公司或者奈特捷公司提供的服务都可以被认为是开路先锋式的创新。

以上给出的案例证明，隐形冠军使用了多种多样的、截然不同的创新出发点。隐形冠军的创新举动差异性很大。这些市场引领者们多年来就已经处于高创新的阶段。没有任何理由对这种趋势的延续产生怀疑。

[1]

参照欧盟GfK面板DIY大型商场标准2011。

创新机器仍在开动

一个企业的创新业绩可以用不同的指标来测量，如研发经费、专利数量或者新产品所占的销售份额。或许就算是内行也会对企业创新行为有着错误的认识。德国经济研究所（IW）在2006年实施的调查对我们很有启发。

[1]

调查对象是来自各个领域的3171个企业。这些公司被分为创新企业和非创新企业。是否归为创新企业的标准是在过去的三年内是否引进了新产品或者新生产流程。大约有30%的企业被归入非创新企业这一类。70%的企业因为在过去三年内开发出新产品或者新流程而被评为创新企业。我们可以明确断定：在经济领域内，创新完全不是自然而然的。大约1/3的企业没有创新，而是继续按照旧的模式经营，生产普通的产品。3/4的非创新企业根本就没有任何研发举动。甚至是在所谓的创新企业里，26%的企业只是偶尔在必要时进行研发，只有40%的企业始终坚持研发。

[1]

Vgl. Institut der Deutschen Wirtschaft, Forschung und Innovation, Panel Report 2/2006, Köln: IdW-Verlag.Vgl. auch Oliver Koppel, Das Innovationsverhalten der technikaffinen Branchen. Gutachten für den VDI, Köln:IdW-Verlag, April 2006.

研发强度

德国经济研究所的研究报告显示，其所调研的企业平均研发费用投入占销售总额的1.8%；而真正做研发的企业的这项所谓的研发强度更有意义，这个数值为3%。弗劳恩霍夫研究所（Fraunhofer Institut）的一个调查显示，德国的机械制造企业平均的研发投入为3.5%。

[1]

博斯咨询公司（Booz&Company）在一项世界范围内的研究中调查了1000家上市股份公司，这些是全球在研发上投入最多的企业。

[2]

这1000家公司在研发上的平均投入为销售额的3.6%。

这些数字为隐形冠军建立了一个重要的对比基础。隐形冠军平均在研发上投入为6%，是德国经济研究所调查的创新企业平均数的两倍，是世界上1000家研发最强企业的1.66倍。图10-1展示了这些数字关系。

图10-1　隐形冠军研发投入比较

①德国经济研究所的研究成果；

②弗劳恩霍夫研究所的研究成果；

③博斯研究所的研究成果。

可以明确的是，隐形冠军的研发强度要远远超过其他企业的平均水平。这些中型企业在研发上的投入平均而言：

·研发投入占销售额比例是德国其他从事研发企业的两倍；

·比德国机械企业高68%；

·比全球1000强企业高66%。

不少隐形冠军的研发强度超过了10%。但是我们必须注意到，它们的绝对研发预算还是一目了然，因为它们公司的销售额要比大型企业少很多。

[1]

Vgl. Steffen Kinkel/Oliver Som, Strukturen und Treiber des Innovationserfolges im deutschen Maschinenbau,Karlsruhe: Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung ISI, Nr. 41, Mai 2007.

[2]

Vgl. Barry Jaruzelski/John Loehr/Richard Holman, The Global Innovation 1000 – Why Culture is Key, Booz &Company – Strategy + Business magazine, Winter 2011, S. 1 ff., vgl. auch die ältere Studie Barry Jaruzelski/Kevin Dehoff/Rakesh Bordia, Money Isn’t Everything, Booz Allen Hamilton – Strategy + Business,Winter 2005, S. 54 ff. In der älteren STudie gaben die führenden 1 000 4,2 % vom Umsatz für F&E aus.

专利

研发的投入体现了以投入为导向的经营理念。而更重要的是这些投入对创新起到了多大作用。一个相对的衡量尺度是专利的数量。专利统计的分析显示，不同领域的专利有着不同的含义。根据德国经济研究所的调查，只有1/3的企业拥有专利，其中3/4的专利被使用。就算在技术驱动的行业中，专利的使用也有很大的差异。欧洲专利局的调查显示，那些一直搞研发的中小型企业中，2/3的企业并不是通过专利来保护其创新的。

[1]

那些更小型的企业常常困扰于申请专利过程中的官僚主义，高昂费用或者漫长的时间。它们对专利持保守态度的其他原因在于对面对强大的竞争者和在陌生的司法干涉下的专利可行性所持有的怀疑态度，或者它们也不希望公开自己的专业知识。极具创新性的戈珞曼公司的克劳斯·戈珞曼的话语很好地代表了这个观点：“我们从不申请任何专利。为此我们没有专业人员。我们讨厌官僚主义。另外，我们领域的创新速度跟专利申请持续的时间相比要快得多。专利不能帮助我们，因为我们无法进行专利申请，在我们得到专利之前，我们的发展已经更超前了。如果专利是骏马，那么我们是以喷气式飞机的速度来发展的。”许多中小型的隐形冠军同意他的观点，虽然它们本身是十分具有创新能力的。有些隐形冠军不申请专利的原因就在于专利申请的速度之慢。美国专利局的平均审批时间是2.1年，在德国专利局甚至需要2.3年。

众所周知，专利申请不单单是为自己使用，而且也是为了阻挡竞争对手。在一项德国调查中，这两个动机有着相似的比例。60.2%的被调查公司认为专利排外所带来的自有经济效益十分重要，56.4%的认为能够阻挡竞争企业是他们申请专利的主要原因。

[2]

申请专利的目的还有获取许可证收入和交叉许可证，后者或许对隐形冠军们更为重要。特别是在美国呈现的另一个目的特别值得关注。这些企业不是为了把专利用于产品而申请或者购买专利，而是为了借助专利从“专利妨害者”那里得到补偿。从事这个行业的公司被称为“专利流氓”。

专利对很多隐形冠军而言具有特殊的意义，它们也显示出了极高的专利研发强度。这些企业的比例大约为1/3。例如克拉斯公司这样表述自己：“自从1913年公司成立以来，我们平均每周申请一个专利。”位于意大利上阿迪杰大区的Durst公司，是如今喷墨技术的世界引领企业，从公司1936年成立以来共申请了1400多项专利，平均大约每年20项，这对于一个大约有200名员工的企业而言数目相当可观。德国专利商标局（DPMA）2010年的50大专利申请者中有18家是隐形冠军。

把隐形冠军的专利研发强度和当时最大的专利申请者逐个比较的话，结果十分具有启发性。如果把选中的专利数量较多的隐形冠军和大企业的企业职工数目和研发费用做个比较，具体数字则如图10-2所显示。

[3]

图10-2　部分隐形冠军和大型企业的专利数值比较

这些数值表明，与技术领先的大企业相比，隐形冠军显示出了出色的专利创新能力。小型企业每个员工的专利研发强度比大型企业的更高，这个结论原则上并不新颖，但差距之大却令人吃惊。我们所列举的大型企业中，1000名员工申请6个专利，而隐形冠军却有31个专利。在这个参数方面，隐形冠军的专利强度比大型企业高五倍。当然，有少数的隐形冠军在每1000名员工的专利数值方面要高得多。易福门电子公司是过程自动化的世界领先企业，公司的4300名员工拥有580个专利，平均每1000名员工135个。德国科隆市郊劳玛尔地区的Emitec公司是废气催化剂金属部件的世界最大供货商，全球范围内平均每1000名员工的专利数为1800个。

每项专利所花费的研发投入也大不相同。隐形冠军平均每个专利的研发费用为52.9万欧元，但是大型企业的费用却达到了270万欧元，大约是5倍之多。那些专利究竟蕴含着多少市场潜力，这个我们不得而知。没有文字证明“大型企业的专利有着更大的市场潜力”的猜测是正确的。然而有一项调查结果却表明：“更大的企业并不像我们猜测的那样拥有更有价值的专利”。

[4]

欧洲专利局的数字体现了专利数量在行业和国别方面的有趣的发展趋势。表10-1给出了德国专利来源的几个重要的行业。

表10-1　德国专利的行业来源

[5]

很明显，许多专利来源于隐形冠军主导的行业。例如，测量技术、医疗技术、机械零件或者传动设备﹑泵﹑涡轮等。虽然也有几个典型的大型企业所属的行业，但是除了汽车工业外这些大型企业的专利也为数不多（例如，化学、医药）。这些行业间的观察给我们提供了一个意外的结果，如果用专利数量来衡量，隐形冠军是非常主动的投资者。

有些隐形冠军把创新及专利给创新带来的保障视为企业的核心能力。例如爱纳康公司。阿洛伊斯·沃本是爱纳康的创始人，自1984年公司成立以来就把所有精力都投入到创新中。爱纳康公司的网站主页让人想到了一本技术手册。爱纳康公司拥有世界上风能生产领域的大部分专利，是当之无愧的技术领先者。就算是世界领先企业维斯塔斯（Vestas）或者是像西门子和通用电气这样的大型企业都要依赖爱纳康公司的技术许可。与许多其他隐形冠军一样，爱纳康公司在解决技术问题的时候走上了不同于其他竞争者的独立道路，它们开发了不用齿轮箱传动的装置。这就意味着更短的起动时间和不易受干扰性及不易受损性。因此爱纳康的产品被认为是风能设备中的“梅赛德斯”。为了运输它们的风能设备，爱纳康公司拥有一支由特种船只组成的运输船队。在这个领域爱纳康公司也拥有高超的技术技能，例如，所谓的旋翼运货船，目前正在对其全天候适用性进行检测。爱纳康公司率先在运输它们的风能设备时使用旋翼运货船，该船除了传统的柴油驱动，还有四个爱纳康公司研发的Flettner旋翼，高27米，直径4米，其内部回旋着一个圆筒。

[6]

这样一个Flettner旋翼能比同样面积的船帆多产生10~14倍的推动力。旋翼运货船在环保和废气排放等方面也有优势。“旋翼运货船开启了货物船运的新篇章”，Arkon-Shipping有限责任公司的总经理托斯顿·韦斯特帕尔如是说，他的公司与爱纳康合作运营这种革新性货船。

森海塞尔公司是世界舞台麦克风市场领域的世界领先者，是一家特别具有创新能力的企业，并且推行十分专业的专利战略。森海塞尔公司销售额的绝大部分产品都至少有一项乃至多达五项的专利产品的保护。相反，非高端产品的大制造商如菲利普或者索尼，是为大众市场提供产品的，它们受专利保护的产品的比例在20%以下。这些产品很容易被模仿，因为如果没有专利很难实行保护政策。森海塞尔公司严厉地对待那些侵害专利权者，几年前与Tchibo公司的纷争就是很好的证明。Tchibo公司出产了一款耳机，森海塞尔公司认为此产品看起来模仿了其专利产品。森海塞尔公司不仅要求立即停止销售这5万只耳机，并且要求没收它们。作为大型公司的Tchibo公司不得不接受中型企业森海塞尔公司的专业的处事方式。如果Tchibo公司的总经理更深层次地了解这家隐形冠军的话，就不会对此事感到那么震惊。因为在那里工作着世界顶尖级专利专家，他们绝不允许在技术的最前沿出现丝毫的差池。

专利对那些以技术为中心的隐形冠军的重要作用还体现在管理权限上。在许多此类企业中，一般是公司CEO直接负责专利事务。专利律师克劳斯·吉奥肯曾声明，没有任何一家大型德国股份公司将“知识产权”视为董事会的工作。在大型企业中，这项工作一般由相应的部门负责。克劳斯·吉奥肯估计，就算是专利部门经理也很少能直接接触最高决策者。

专利是一个指示器，能够测量出创新努力下的技术成果，但不能测量出经济成果。因为专利的数量不能说明它们的实际用途，也不能说明经济意义。发明或创造不等同于创新。一项调查显示，有75.6%的专利被使用。

[7]

每个专利的价值大约为15万欧元，美国专家给出了相类似的估价，认为10万~20万美元之间是工业专利的标准价值。

[8]

近1/4的专利不被使用，特别是在较小型的企业内，资金不足是最主要的原因。在较大型企业内，产品和市场的不成熟则是专利不被使用的重要原因。有经验的专利律师估计，在小型企业中专利被使用的比例要明显高于大型企业。这个数据证实了我们的猜测，即更小型的企业如隐形冠军与大型企业相比，不仅仅在专利研发强度上和专利成本上更有效率更加成功，而且在研发和专利的经济价值方面也同样如此。

[1]

Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung, 2. Dezember 1994, S. 15.

[2]

Oliver Koppel, Das Innovationsverhalten der technikaffinen Branchen. Gutachten für den VDI, Köln: IdWVerlag,April 2006.

[3]

选择的大型企业包括：西门子、博世、戴姆勒、大众、巴斯夫；选择的隐形冠军包括：Voith Paper、Behr、高宝、Giesecke& Devrient、MAN Roland、西克、Heidenhain、博医来、Qiagen、Tracto-Technik。

[4]

Oliver Koppel, Das Innovationsverhalten der technikaffinen Branchen. Gutachten für den VDI, Köln: IdWVerlag,April 2006, S. 22.

[5]

2001-2010年欧洲专利局在技术领域内依据申请人所在国所颁发的专利数量。

[6]

Flettner设备是一个替代型气体动力学的装置，是一个利用风能旋转的圆筒，通过马格纳斯效应产生源源不断的横向动力。旋翼运货船的动力装置就是一个南垂直的、高耸的、旋转的铝制圆筒组成的Flettner设备，其巨大的外侧圆盘能将水流阻滞在管道中，从而避免其对设备末端的明显的动力消减作用。此设备通过电力以与风速相适应的速度旋转。

[7]

Oliver Koppel, Das Innovationsverhalten der technikaffinen Branchen. Gutachten für den VDI, Köln: IdWVerlag,April 2006.

[8]

Shira Ovide und John Letzing, Patents Soar in Value, The Wall Street Journal，11 April 2012,S.21为特殊的专利组合（例如信息和网络技术）需要支付的费用要明显高得多。例如微软公司在2012年4月为1100项AOL专利支付了11亿美元，即平均每项专利支付100万美元。

新的产品

一种创新只有被应用于市场才可以称为有意义。高研发强度和专利数量不是企业成功的保障。索尼公司与苹果公司的对比是非常明确的。索尼仅将销售额的5.9%投入研发，苹果公司仅为2.2%。索尼在1993~2011年间获得了大约7500个专利，而苹果公司仅有大约800个专利。苹果在2013商业年度的销售额为1720亿美元，税后利润为370亿美元。索尼的销售额为750亿美元，却亏损12.5亿美元。

[1]

隐形冠军们是如何用它们的新产品占领市场的呢？新产品的意义很难量化或者比较。事实上常用的数值是，那些上市时间根据不同情况小于3年、4年或者5年的产品的销售额占销售总额的比例。以这个标准为基础，许多隐形冠军被证明是特别具有创新性。就如上述德国经济研究所的调查研究显示，德国企业平均23%的销售额是通过新产品得到的，但是在创新型的隐形冠军那里，这个百分比要高得多。凯驰公司85%的销售额来自那些上市不到5年的产品销售。在机电驱动领域的世界市场领先者威腾斯坦公司那里，在过去4年里也达到了同样的比例。Durst公司是欧洲市场最大的喷墨技术供货商，其销售额的68%来自三年内上市的新产品。博世电动工具作为全球业内领军者，其销售额的48%来自于上市短于两年的新产品的销售。世界最大的卫浴领域领先企业高仪集团的CEO大卫·海内斯将它们的投资组合称为行业内“最创新的模式”，其销售额的67%来自于上市5年内的产品。工业成像技术的引领者锐多（Vitronic）公司的超过一半的产品都是在过去3年里才投放市场的。

对这些创新指标的比较还不是非常清晰，因为对于什么是“新产品”的定义一直还不清楚。对于一些没有规模生产甚至只进行单件生产的企业而言，如装备制造，新产品的比例没有什么意义。在那里每个项目都可以被定义为新的，因为它与之前的项目或多或少都会有区别。原则上只有总是在不断改进中的产品才能被称为新产品。因此有些企业声称其100%的销售额来自“新”产品的销售，但这个说法不符合客观事实。尽管我们很难判定新产品的销售额比例，但是我们能够肯定，隐形冠军在生产方面是非常具有创新精神的。这股创新精神不仅仅体现在处于发展阶段的市场上，还体现在成熟的市场上。

下面的几个例子探讨了处于不同发展阶段的市场上的创新。Carl Zeiss SMT AG为集成电路工厂提供平版光学印刷系统，运营着生产平版光学印刷系统的世界最先进的工厂。凭借创新，它与一家荷兰的使用Zeiss产品的隐形冠军ASML公司一起在最近的几年里成为该领域的市场引领者。而前世界市场领导者日本尼康公司和佳能公司的市场份额大幅下降。

凭借着划时代的创新，森海塞尔公司在与来自美洲和亚洲的竞争对手关于世界高端麦克风，耳机和无线传输系统的争夺中获胜。如今森海塞尔公司的市场占有率大约为25%。

[2]

一个划时代的创新是Carbon Sports公司的所谓的“轻便车轮”，这是由专业的工具能手鲁道夫·迪尔和他的伙伴们共同开发出来的。Carbon Sports公司的主页上写道：“在严格的保密措施下，它们制成了自行车轮。工作室里所有的窗户都被涂黑，从来没有一扇门是对外敞开着的。这间工作室对外完全封闭，外人完全无法想象这道围墙之后对轮胎进行了怎样的武装。这间工作室就是造就了无数高技术产品的传奇的生产车间”。在第一个自行车街道赛冠军使用轻便车轮取得冠军以及扬·乌尔里希使用这种车轮赢得环法自行车大赛之后，车轮的发明者就无法应对职业选手对轮胎的需求了。该公司的网站上还写着：“请您使用世界上最好的车轮驶向目的地。交货期为一年。事实上，即使是专业选手、世界冠军或者环法大赛的冠军都必须要全额付费。我们的产品在全世界供不应求。”这完全是实情，最近几年所有的环法大赛的冠军都在使用Carbon Sports公司的自行车轮。公司2012年上市的名为“高速公路”的最新轮胎的宣传语是这样的“我们从几个关键词开始：进取、速度、活力、轻便、坚固、敏捷。是的，没有任何妥协的余地。”原本我们现在可以停止描述了，因为AUTOBAHN不再是车轮，而是一种武器，一种与时间相抗衡的武器。“即使在未来，世界上最好的轮胎仍然是位于德国弗里德里希哈芬市（Friedrichhafen）的Carbon Sports公司的跨世纪的创新产品。”

来自德国杜伦市（Düren）的GKD Kufferath公司是金属编织物行业的世界领先企业，它开创了将建筑物用作广告宣传的可能性。固定在建筑物外墙的不锈钢编织物装上了发光二极管（LED），且每个二极管均可以单独被控制。这样就可以全天候地播放录像或者图标了。这种不锈钢织物同时还可以为建筑物防风，防日光，它们完全透明，不易燃烧。隐形冠军Glasbau Frerichs公司也为其客户提供了类似的名为“Onlyglass Mediafacade”的创新性服务，并为此建立了全新的公司。这种透明的媒体外墙是与德国布伦瑞克工业大学（TU Braunschweig）合作研发的，是把广告媒体嵌入玻璃中，再加工成建筑物外层的媒体外墙。2012年在产品投放市场之后迅速蔓延到所有五个大洲。

[3]

矫形外科技术的发展也在不断提速。奥托博克公司走在世界最前列，在公司发展早期即为市场提供了许多具有划时代意义的创新技术，如肌电控制的假臂或者新的肌电假肢。肌电技术致力于解决“人们能够按自己的意愿来控制自己的假肢”的问题。

即使是在成熟的市场上，我们也能发现创新的浪潮。克拉斯公司生产的Lexion型收割机给世界市场带来了最具创新性、最有效率的联合收割机。Lexion有12米宽，能在10小时内为一个大城市的350万居民收割一天所需要的粮食。这个机器配有高科技的设备，通过装有卫星导航的机载计算机来控制。收割机司机的任务只是监督。这个产品很好地体现了创新的全球性。这是为大面积种植的北美洲和欧洲东部设计的。对于德国而言，这个机器太大了。仅在俄罗斯就有着比整个欧盟还大的农业面积。克拉斯公司为市场带来的所有创新产品都制定了新的行业标准。克拉斯公司还有世界一流的铡刀、收割机以及茎秆压捆机。在克拉斯公司可以观察到的“针对全球市场的产品创新”实际上在大多数的隐形冠军那里都是如此。56%的隐形冠军认为它们的研发更加针对国际市场，只有10%的隐形冠军主要针对国内市场。

海瑞克公司（Herrenknecht）也展现了出色的创新能力。这家在1975年由马丁·海瑞克创办的公司在25年内毫无争议地成为隧道挖掘机的世界技术领先者。他们一直为机械化隧道建设树立新的标杆，例如为建造Gotthard隧道，或者为上海长江隧桥工程所投入的世界上最大的隧道挖掘机。海瑞克公司的分公司Vertical主要从事深度钻探业务，可在地下钻进6000米。这项创新在世界市场上具有高度的发展潜能。

德语区国家的隐形冠军不仅仅是传统行业的创新者，如机械设备制造、汽车零配件、医学技术或者化学领域等。我们观察到了清晰的发展趋势，年轻企业也在新兴市场争夺领导地位。例如，IP Labs公司在新兴的数字图片书市场凭借其快速的，以使用者为导向的创新赢得了市场的领先地位。来自锡根市（Siegen）的Invers公司以其先锋式的创新晋升为汽车共享体系的世界引领者。

类似的创新案例我们还可以列举出很多。这些例子印证了我们的推测，即隐形冠军已经进入了高度创新的阶段。没有理由表明这种创新的活力趋于停止。创新精神近几年来得到了全新的释放。在许多领域，隐形冠军都已经超越了日本以及部分地超越了美国公司，重新占领了技术领先地位。相反，最近特别是在中国出现了新的竞争者。例如三一重工收购了普茨迈斯特公司。创新领域落后导致的威胁已经非常大了。

[1]

Vgl. Japans müde Riesen, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 14. April 2012, S. 15 sowie Mobi-Test.de, 15.

[2]

Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung, 3. Januar 2007.(http://www.promedianews.de/Audio/Business/Business-Sales/Sennheiser-Bilanz-2009-Optimismus-trotz-Weltwirtschaftkrise).

[3]

Vgl. Michael O. Kröher, Ein Schlüssel für den Weltmarkt, Manager-Magazin, März 2012, S. 104-105.

创新的推动力

创新的推动力的最简单的区分方式是看这个刺激是来自外部还是内部。最主要的外部刺激来自客户。同时供应商、竞争者或者合作伙伴都可能无意中贡献出创新的想法。内部的刺激主要来自高层管理，研发部门或者来自其他部门的意见。德国经济研究所的调查显示，这些不同的动力来源是多么的重要。

[1]

图10-3即为调查结果。

图10-3　创新推动力来源的重要性

这个调查结果显示，内部和外部都是创新不可替代的推动力来源。在自己的调查中，我们会问，企业的创新能力是以技术推动为主还是以市场推动/或者客户需求为主，或者这两种推动力同样重要。

为了比较，我们还调查了部分大型企业。从之前讨论过的指标中，例如研发强度或者专利数量，我们猜测，隐形冠军的创新可能更多是以技术来推动的。但图10-4却显示，这个推断是不符合现实的。恰好一半的大型企业认为自己的企业是以市场来推动的。这个可以理解为是政策上的正确举动。大约1/3（31%）的大型企业认为技术是主要的推动力，只有19%认为技术和市场同样重要。对于隐形冠军而言情况则完全不同。大约有2/3认为市场和技术是同样重要的推动力，只有21%的隐形冠军认为主要是由市场来推动，而只有14%认为是技术在推动。

图10-4　大型企业和隐形冠军的创新推动力

自20世纪50年代以来，在关于企业战略的书中一直存在着对“资源基础论”和“市场中心说”两大学派的讨论。巴尔尼和黑斯特里合写的《战略管理和竞争优势》一书中对这两大学派进行了深入和现实的阐述。

[2]

资源基础论认为，一个企业的战略应该立足内部，也就是由它的资源来驱动。因此最重要的是竞争力、能力以及架构与发展。

[3]

相反，市场中心说认为，必须时刻关注市场带来的机会，能够满足顾客要求并且能够取得市场竞争的优势。那么，隐形冠军在这两大竞争流派之争中又教会了我们什么呢？大型企业中，有81%的企业明显倾向于某一个思想学派，而隐形冠军则和他们大不相同。它们中的2/3根本不考虑“非此即彼”的极端做法。它们采取的是“不仅而且”战略，认为市场和技术是同样重要的推动力。旺众公司是购物车生产的世界领先者，它这样精确地表达了这个“不仅而且”战略：“对于我们将来的发展和扩张，我们同时注重以生产为导向和以客户为导向。”欧洲水基涂料的市场领先者Alberdingk Boley公司声明：“通过市场和技术的融合，我们达到了内部综合能力和外部市场机会的理想协调。”许多事实表明，这种技术和市场的融合是有明显优势的。以市场和以技术为导向不再是互相对立的，而是互相补充的。

[4]

泵技术的世界市场领先者Netzsch公司的诺波特·盖博哈特对于这个问题有着相同的评价：“我们和客户做生意时，既需要以市场为导向，也需要以技术为导向。销售人员对技术细节了解不深。同样，工程师在交流方面也不是专家。我们需要这两者的精华完美地结合起来。”

以上思考表明，隐形冠军采用的全面综合的思维方式是必要的也是具有优势的，但是综合思路使得战略发展变得复杂。与单一地根据市场或者自己的能力实施战略所不同，综合思维方式则必须频繁地更换侧重点。这不排除把战略发展的出发点转移到另一边或者对立面的可能性。但是必须在早期阶段分析中就自问：

·我们对于这个潜在的魅力市场是否有足够的能力或者我们是否能够发展这个市场？反之我们可以自问：

·适合我们能力的市场是否存在，或者我们是否可以开发出这样一个市场呢？

如果我们观察下面列举的创新案例，就能确定，一般情况下，隐形冠军都会先偏重于一个出发点，然后随即产生综合理念。一些案例涉及企业创办的初衷。隐形冠军如何产生问题是值得我们探讨的。

[1]

Vgl. Institut der Deutschen Wirtschaft, Forschung und Innovation, Panel Report 2/2006, Köln: IdW-Verlag.Eine Studie der Wirtschaftswoche kam zu ähnlichen Ergebnissen, vgl. Wirtschaftswoche, 26. März 2007, S. 94.

[2]

Vgl. Jay B. Barney und William S. Hesterly, Strategic Management and Competitive Advantage, 4th Edition,Upper Saddle River: Pearson 2012. Vgl. auch Rudi K. F. Bresser und Christian Powalla, Practical Implications of the Resource-Based View, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, April 2012, S. 335-359.

[3]

Eine facettenreiche Darstellung kompetenzorientierter Strategien findet sich in Robert Zaugg (Hrsg.),Handbuch Kompetenzmanagement. Durch Kompetenz nachhaltig Werte schaffen, Bern: Haupt 2006.

[4]

Vgl. dazu Barry Johnson, Polarity Management, Identifying and Managing Unsolvable Problems, Amherst,MA: HRD Press 1992.

创新的产生

创新诞生的历史和隐形冠军产生的历史本身就是多种多样的，无法分类。运气和偶然也常常参与其中。有时是因为意识到了还有未被满足的客户需要，而有些时候是首先有了技术或者寻找问题并且解决问题的能力。不管怎样，市场和技术总是最终很快地融合在一起。通常正是这样的融合构成了企业创新能力的核心。

彼得·维克勒当时还在美国机床企业Cincinnati Millacron工作，1972年他在参观雅芳化妆品公司的一个工厂时发现，口红制造的大部分工作是由人工完成的。他坚信，他可以更好地安排生产并且发明了口红生产机器。雅芳把样机买了下来。突破的时机出现在1980年，俄罗斯人想要为当年在莫斯科举办的奥林匹克运动会生产大量的口红，并拜访了雅芳的工厂。在那里他们看到了维克勒生产的机器并马上订购了20台。现在世界上85%的口红制造机器都来自于Weckerle公司。此外，Weckerle公司也是世界上最大的口红生产商。这个案例展示了对客户问题的认知和解决问题的技术能力在企业家彼得·维克勒身上的完美体现，如今这种融合在他的儿子托马斯·维克勒身上延续。

20世纪60年代，拜尔（Bayer）制药研发出了离子交换剂，那时人们却还没有看到该产品的市场。海因茨·汉卡默当时是一个家具销售员，他从一个熟人那里得知有这个创新产品，就开始在加油站销售这个可用来生产电池溶液的产品。这就是水过滤器世界引领者碧然德水过滤器生产公司的前身。只是最初的一个技术创新，企业家汉卡默先生却逐步地找到了不同的市场并成功开发。戈尔公司同样也是从能力技术和产品出发，其创办者比尔·戈尔当时在大型化学企业杜邦（Dupont）公司的实验室工作并且参与了特富龙（PTFE）的研发。1958年他创办了自己的公司，目的是开发PTFE市场。直到现在，戈尔公司在PTFE基础上的创新领域均十分出色，例如休闲服领域（商标戈尔特斯）、电子以及环境和药品技术。他们在许多领域上都是世界市场领先者。戈尔公司现有9500名员工分布在全球30多个分公司，年销售额为30亿美元。

许多隐形冠军的创新源于创造者在其私人生活中遇到了当时解决不了的难题。克劳斯·希普缔造的同名公司是德国婴儿产品的市场领先者，他是这样描述急中生智催生出的企业的：“我的祖母不能使她的双胞胎安静下来。于是她的糕点甜品能手丈夫约瑟夫·希普便不再犹豫，他把牛奶、面包干和水混合在一起给他们吃，结果立即就让双胞胎安静了下来，客户也喜欢上了这个面包干糊。这个偶然发明的产品之后成为最受欢迎的婴儿产品，这个结果是当时他们没有想到的。”

[1]

Tetra公司的创办历史跟这有点相似，公司创办者乌尔里希·班驰的博士论文是关于热带鱼的。他体验到，要饲养这类鱼很困难，因为在市场上没有合适的饲料。因此他亲自研发了鱼饲料并建立了Tetra公司。现在这家公司是全球欣赏鱼市场的领先者，所占市场销售份额是其最大竞争对手的3.6倍。对于喜宝公司和Tetra公司来说，最初是它们的创建者遇到了不可解决的问题，从而使得客户的需求和技术创新再次融合在一起。

福莱希公司的创始人和总经理曼弗雷德·鲍戈达恩的故事也相类似。鲍戈达恩发现，他只有在使用一条类似刚性杆的拴狗绳时才能把狗控制住，否则就只能任由它不受控制地乱跑。为什么不能生产出兼顾两者的灵活的狗绳呢？这是对需求的最初认识。鲍戈达恩当时是电锯生产企业Dolmar公司的一名出色的工程师。

[2]

在那里他找到了电锯启动钢丝问题的解决方法，即用一个螺旋弹簧将其拉回。在需求和技术结合的基础上成立的福莱希公司，如今以70%的市场份额成为世界宠物狗狗绳生产领域的最大的公司。

科技的突破是创新管理中最艰难的挑战。这种状况下，公司已经拥有市场，但是新的科技必须得首先被研发出来。前面章节中提到的案例已经展示出，这样的挑战是怎样被成功地化解的。CEWE Color公司是欧洲最大的冲印公司，它也经历了一场戏剧性的结构变革。公司最初的业务领域是冲洗胶卷照片。但随着数码科技的发展，越来越少的消费者还会到他们这里冲洗照片，有些消费者在家里用打印机打印照片。2005年，公司共冲洗了43亿张胶卷照片，2010年仅冲洗了8亿张。业务量减少了约81%，已经威胁到公司的生存。CEWE Color公司采取了一系列的创新举措，例如开展照片书、照片日历和类似的新业务等，从而一跃成为市场的引领者。照片书的销量在2005年还是0，2006年为53万册，2013年则为580万册。2013年公司的销售额为5.29亿欧元，刷新了其历史纪录。

位于意大利南蒂罗尔的隐形冠军Durst公司在过去的30年间甚至经历了几个发展阶段。这家成立于1936年的公司是照片扩印设备的世界引领者。随着微型实验室和数码摄影的出现，公司销量骤然下降了70%。但是，Durst公司的1400个专利拯救了公司的命运。1995年公司生产出世界第一台数字放大机，如今全球的企业、政府和机密部门仍然使用这款机器。用这台机器我们可以拍摄70公里外的一部汽车并能辨别车牌号。后来，Drust公司转而专注于陶瓷、木材、塑料和纺织品的喷墨技术的创新。今天，它是这个领域欧洲市场的最大企业，世界市场的第三大企业，并且还是保持一如既往的高创新比率。一件产品的平均寿命为18个月。目前Durst公司的一个创新项目的内容是，给太阳能电池喷上涂层，让电池能够看起来与屋顶、瓷砖或者墙壁融为一体。Durst公司声称：“我们从不抱怨由于技术创新所导致的市场的不断变化。相反，我们喜欢它们，这是我们的机遇，积极参与到世界市场的技术革新中去。创新太慢或者太少所带来的风险是我们的推动力，让我们不能原地踏步。”

[3]

然而历史上更多的是没能成功实现技术转化的例子。德国黑森林地区的Welte&S·施特劳斯、爱德华·格里格、克劳德·德彪西以及古斯塔夫·马勒等都被征服，并且赞不绝口。”

[4]

1912年Welte公司甚至开始在美国进行生产。然而随着唱片的出现，公司开始走向没落。接下来的许多不同的创新尝试都以失败告终。1952年公司最终破产。如今只有位于弗莱堡市的一堵纪念墙还能让人想起那辉煌一时的世界领先企业。技术革新不成功的案例还有曾经的世界引领者幻灯机制造商Reflecta公司、德国打字机生产商奥林匹亚（Olympia）公司和Triumph Adler公司。它们曾在20世纪60年代的世界市场上名列前茅，但是在技术发展到电子和个人电脑的时代，它们都失败了。它们曾经拥有过市场，还曾经在该市场上非常强大，但是它们缺乏电子技术的创新能力。这些案例证明：一个成功的创新必须将内部的自身竞争力和外部市场机遇合二为一。

没有一家企业能够保证，依靠彻底的创新来应对市场的技术革新。Durst公司的总经理理查德·皮奥克给出如下的建议：“我们一定会再次遇到某个业务领域终结的时候，可能是录像设备，可能是相片扩印设备，也可能是喷墨技术。此时，我们必须拓展新的业务领域。为此我们一方面需要有热情、激情和能力的新同事加入，来拉着其他人往前走；另一方面我们也还需要老员工的经验和灵活性。”

[5]

[1]

Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung, 27. Januar 2007, S. C3.

[2]

Dolmar是“机电设的世界引领型企业之一”。公司于1927年引入了第一部以汽油为动力的电锯。自1991年以来这家公司属于日本的Makita集团

[3]

Homepage Durst.it, 15. April 2012.

[4]

参照网页Siegfrieds-Musikkabinett.de和维基百科搜索词“M.Welte&Shhne”。

[5]

Eva Fischer, Pioniere damals wie heute, Wirtschaft im Alpenraum, 14. April 2011.

持续改进与突破创新

创新思考常常让人联想到彻底的新产品或者全新的制造工艺。这样的突破性革新比较容易被关注，并会被媒体大肆宣传。然而，在现实中突破性革新总是很少见。比如，通快公司的贝特霍尔德·莱宾格认为，在他的行业中差不多每15年才会出现突破性的革新。典型的创新过程是由许多不会出现在新闻标题上的小步改进组成的。虽然用数字很难证明，但隐形冠军的创新多为持续性的小改进，而非划时代的革新。这也是本章的题目“持久的创新”想要表达的含义。当购物车生产的世界市场引领者旺众公司说：“旺众公司的历史是永远革新的历史”，指的正是这个不断提高的过程。在购物车或者行李车行业的突破性革新只是例外。森海塞尔公司如是说：“使我们的公司变得强大是改良，而不是革命，因为许多技术上的突破是一些发展政策的微小步骤的结果。”

[1]

人造水晶的世界市场领导者施华洛世奇公司至今坚守创始人的格言：“把好东西做得更好”。嘉利达公司是骨胶原蛋白领域的世界引领者，将其“激情”融入公司格言“我们始终只想做到最好”中。美诺公司的座右铭是“永远更好”，这表达了他们要生产世界市场顶尖产品的要求。持续的创新是美诺公司运转的基础。美诺品牌的重复购买率达到了90%，的确令人吃惊。来自慕尼黑附近加兴市（Garching）的M.Braun公司是内部储物系统的世界市场引领者，其也有类似的志向。M.Braun公司在OLED技术领域具有极高的创新能力，并受英国国家印刷技术中心委托建造了一台全球独一无二的设备。

[2]

这家公司在世界范围内只有少数几家竞争者。他们的格言是：“每天更好一点”。

众多实例都证明，实践中创新大部分是连续不断的形态。技术发展研究者纳塔涅尔·罗森贝格（Nathaniel Rosenberg）观察到，工业界的研发主要是在既有的技术上做小的改进。这在创新过程中很正常。而许多隐形冠军的生存之道就是它们在处理许多小的事情过程中比竞争对手做得更好。它们的产品和工作结果往往给人的印象是几乎达到完美。而这一结果往往是一系列无休止的改进而非一蹴而就的创新所带来的。

[1]

Thomas Ramge, Klingt gut!, brand eins, 7/2006.

[2]

0LED表示有机发光二极管 .有潜力成为未来照明新技术 。

创新的领导和组织

隐形冠军的创新活动主要是通过许多有特色的领导和组织脱颖而出的。我们在下面会就此逐一讨论并给出相应的案例。

高层管理者的角色

如图10-4所示，高层管理者作为创新的推动力扮演着突出的角色。这个对于隐形冠军而言更是如此。创新在许多这样的公司里是老板亲自抓的事情，不仅仅是在开始或者早期阶段，而是一项长期的任务。这一点在专注于生产单一产品的企业中体现得更为明显。福莱希公司是狗绳生产的世界引领者，其创始人兼总经理曼弗雷德·鲍戈达恩参与所有产品开发的细节方面。同样还有世界排名第一的图钉生产商的企业家罗尔福·哥特沙尔克。在较大规模的多产品的隐形冠军企业里，高层管理者也参与到整个创新过程中。美诺公司的企业家彼得·辛康几十年始终是推动创新的领导者的典范。1946~2013年，汉斯·里格尔领导黄金小熊橡皮糖企业哈里波公司，他在职期间始终是创新的大力推动者。阿洛伊斯·沃本把爱纳康公司造成了风能行业的技术先导者。凡是有关创新和改进的事物，领导们通常都亲自出马。以下是世界灌装设备市场领导者克朗斯公司的创始人赫尔曼·克龙泽德尔的故事，可以作为这种角色的理想典范：“当装配工人对设计者说‘他造的东西一团糟’的时候常常感到不太舒服。但在我们公司中，每次为用户安装好设备返回来后，装配人员必须当着我的面对设计者说清楚机器出现了哪些问题，要详细说明出现了哪些不足，什么必须改掉，要如何改良机器。装配工人一般总是有一个清楚的想法，但是很难将想法付诸实施，也就是说，他不能画出图纸，但他知道问题的关键在哪里。在许多工厂里，装配工人很少有机会向设计者报告他们的经验，他们根本没有机会去设计师那里。在我们这里，这种谈话我基本都在场。不然的话装配工人很可能会轻易地放弃。因为设计者与装配工人相比更为强势，通常也更能言善辩。装配工最终可能也没有说出自己想要说的话就离开了，并且想：‘你们爱怎么做就怎么做吧’。但在克朗斯绝不允许这样！装配工人也不喜欢写很长的装配报告。为什么？因为他们常常写错别字。当他们把报告交给装配主任，报告首先得由秘书阅读并改正书写错误，就像在学校里被老师改正一样，常常还是用红笔。这对装配工人而言是致命的，这会使他们很愤怒，同时也陷入尴尬。结果就是他们不愿意再写任何装配报告了。”魔鬼藏在细节中。克朗斯公司的经验证明，直接面对客户的职员和研发人员的沟通过程中充满了诡计。克朗斯公司的决策是正确的，即决策者亲自参与到这个沟通过程当中，这也可能是成功的创新者和不成功的创新者之间的差距所在。

观察顾客是如何工作的时候，常常就会产生创新的主意。螺栓和链接固定技术的专家莱因霍尔德·伍尔特就在一次考察建筑工地时产生了新的想法。在那里，他听到一个工人抱怨，要读出工具上和相关螺栓的尺寸数值是多么困难。通常，这些数值都被冲压在金属上，很难辨认。伍尔特用不同的颜色记号取代了号码，这样工人们就可以很方便地根据不同的颜色找出工具和螺栓了。这一系统被作为使用样板保留了下来，并获得了很大的成功。伍尔特在参观工厂时也注意到，工人们总是抱怨工作对身体某一块肌肉和筋骨的负担。过去没有人仔细想过，标准工件如老虎钳或螺丝刀是否根据人体工程学特点优化设计。伍尔特发现，有些工具100年以来其形状都没有发生过变化。因此，它们几乎不可能是符合人体工程学优化结果的。他发起了一个研究项目，并开发出一整套新的工具设计图，一些新的工具所减轻身体实际负荷超过了30%。它们取得了巨大的成功。

企业领导们如果想要积极地投入创新过程，他们必备的前提条件是对细节知识的深入了解和长期以来对各类问题的熟悉程度。专注以及对业务和技术的深刻了解才使得贴近客户和贴近技术成为可能。在拥有许多不同业务的大型企业中，执行总裁是难以想象这样的角色的。随着隐形冠军企业规模的扩大和业务扩展的不断推进，执行总裁的这种投入逐渐减少可能是无法避免的。隐形冠军已经有意识地通过分散化来对抗这一趋势。分散的部门负责人又可以重新投入到关注的问题当中，继续作为革新的大力推动者。

人员重于预算

隐形冠军用少量的研发预算和小规模的团队即实现创新的案例总是令人印象深刻。当大型企业倾向于“根据问题投入资金”的时候，小公司则坚持利用有限的资金和较少的人员。小型企业的这种优势已经逐渐被认可。托马斯·斯特隆曼是医药企业Hexal公司的创始人，如今也是广泛的投资者，他说：“我已经不再相信大型研究机构。从庞大的组织管理结构中出现不了创新。只有那些小机构单位才有效率。”

[1]

即使隐形冠军将更高比例的营收投入到研发中，但在实际使用的绝对预算相对而言还是较少的。锐多公司是工业图像处理领域的领导企业之一，并在德国卡车过路自动收费系统站（Tollcollect）装备了它的系统。虽然锐多公司将其8300万欧元营业额的10%以上投入了研发，但这也只有800万欧元的预算。然而，用创立者诺贝特·施泰因的话说，锐多公司拥有“这个行业可能最为集中的专业人才”。专利分析证明，隐形冠军从用于研发的每一欧元中获得的创新要比大型企业多得多。员工的素质不但影响到最终结果，也影响创新的速度。博斯咨询公司（Booz）曾得出以下结论：“创新的成败与创新经费的投入相比似乎更取决于一个组织的创新流程质量。”

[2]

对隐形冠军们而言，人员的素质比预算的多少对创新更为重要。一个人或少数的几个人如何能把一个企业打造成为全世界的技术领先者？问题的答案一方面在于专注和深度，另一方面在于持久性。大型企业的实验室工作常常只是个人事业攀升的一个中间阶段。在隐形冠军中，常常能找到倾其一生致力于产品持续改良和再发展的“专家们”。但这些关键创新者的新老交替，同企业领导层的接班人一样，也存在着问题。

[1]

Nathaniel Rosenberg, Perspectives on Technology, Cambridge: Cambridge University Press 1976, S. 24.

[2]

Die Pharmabranche geht durch ein blutiges Tal, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 10. April 2012, S. 15.

被广泛接受的战略

如果一个团队坚定地奉行一个战略，就能把内耗降低到最小。如果我们向中型企业的领导人员提问，他们将百分之多少的精力投入到克服内部阻力中，答案通常会是20%~30%。而问大型企业同样的问题，回答通常是50%~70%。森海塞尔公司的开发主任说道：“自满和部门之间的权利斗争是不允许的。我们必须与索尼或飞利浦竞争。”如果能成功实施一项战略的90%，那么，隐形冠军就获得了对创新具有重大意义的巨大优势。与大型企业和隐形冠军都打过交道的经验丰富的专利律师克劳斯·尤尔根说：“隐形冠军通常都比其他企业更加清楚自己的中期和长期目标是什么。这种统一的方向定位使它们更容易制定适合企业的革新战略。这显著提高了企业自身的效率，也使自己和其他竞争者之间的差距不断增大。”

如果一个战略能够被所有技术和销售部门的员工理解并接受，那么，就能开诚布公地消除其他方面的质疑。总部和分部之间的关系也是如此。我们常常在有很强的分工组织的大型企业中看到各部门之间的斗争。技术、生产和其他内部职能部门均被销售部视为敌人。反之亦是如此。在总部和分公司之间也时常充满了火药味。无疑，这种情况对创新毫无益处。相反，一个被广泛接受的战略不仅会有利于获得更好的解决方案，也能使它更快地被实施。

与其他职能部门合作

隐形冠军企业的领导者们总在强调，研发部门与企业其他职能部门之间的合作对成功的创新是多么的重要。这点特别适用于生产和销售过程中的创新。克恩–里伯斯公司（Kern-Liebers）的“最高戒律”是：“成功并非偶然，而是所有参与者合作的结果”。克恩–里伯斯公司有6000名员工，是安全带弹簧领域的世界市场引领者。

电池外壳的世界市场引领者Thumann&Heitkamp公司的执行总裁约根·图曼说：“为了能够保持世界市场领导者地位，我们需要生产和研发部门持续的相互配合。只有在个别情况下可以在安静的小房间里单独进行研究，研发工作一般需要靠近生产。”与此相似，为了确保创新能够最大限度地符合客户需求，技术与销售之间的合作也非常重要。森海塞尔公司的市场营销部门负责人苏珊·赛德尔女士评论说：“从研发到生产再到市场销售，这一过程中不允许有任何拖延。为此需要研发和市场销售的紧密结合。”

[1]

电锯的市场领导者斯蒂尔（Stihl）每年都进行大量的创新，以至于销售部门负责人罗伯特·迈尔根本无法将它们全部实施推广。他说：“我们有这么多的创新，我真的不确定，我们的客户是否需要、期望或者能够接受这些创新。正因为我们在技术上的创新性，我们才必须更加贴近客户。对一个高科技企业而言实现这一点并不是一项简单的任务。”博斯公司的研究证明了内部职能部门的合作对创新成果的重要性：“成功的创新需要研发、市场、销售、服务和制造部门的高水平的跨职能合作。合作失败可能会对创新过程造成毁灭性的影响。”

[2]

鉴于隐形冠军普遍不大的企业规模和不很细致的分工，它们与大公司相比在合作方面有着天然的优势。前面提到的贴近客户以及生产或研发部门员工现场深入接触客户就是实现这一融合的关键。

[1]

Barry Jaruzelski/Kevin Dehoff/Rakesh Bordia, Money Isn’t Everything, Booz Allen Hamilton – Strategy +Business, Winter 2005, S. 54 ff.

[2]

Thomas Ramge, Klingt gut!, brand eins, 7/2006.

与客户共同发展

客户可能就是非常有价值的创新灵感的来源。麻省理工学院教授艾瑞克·范·西普尔早在几十年前就提出了这一看法。

[1]

他的理念是：“听清楚客户愿望，用满足或者超越客户需求的新产品做出回应。”对许多隐形冠军而言，与他们的客户共同发展有着超凡的意义。在装备制造业或工业配套行业，几乎每个项目都包含着需要共同合作的内容。在这样的合作中，紧密贴近客户、长期的合作关系以及由此产生的相互信任具有十分重要的作用。密切的研发合作不仅对供应商有益，也对顾客有益，因为这种合作提高了最终产品的质量，同时也缩短了公司独自开发的时间。J.D.Power公司的研究表明，这些影响的确是事实。

[2]

Siltronic公司是纯净硅晶片的世界市场引领者，公司对此明确表态：“在新产品的开发过程中，我们自始至终都跟客户紧密相连。这种紧密的合作一直延伸到晶片的批量生产。”隐形冠军企业Diametal公司邀请其客户在尽可能早的开发阶段一起介入。Diametal公司是高精密切削工具的技术引领者，他们的车刀用于制造钟表内部的齿轮传动装置。如果顾客的意见来得及时，Diametal公司就可以将创新型的解决方案引入到钟表结构、设计或者生产过程中。在这种情况下，Diametal公司甚至承担了保证使用其产品所能达到的工序时间和完成工件数目的责任。奇华顿公司是香精香料领域的世界引领者，公司的愿景是“通过与客户在产品开发、创造和完善过程中的合作对话，在开发持久香气和风味方面成为客户重要的合作伙伴。”

[3]

隐形冠军企业Pöttinger 公司以60% 的市场份额位居全球割草机领域的首位，公司的理念是：“我们贴近客户，并推动客户发展”。因为Pöttinger 公司的许多客户都有自己的天地，可以说客户始终在工作中。

[4]

德国Mechatronics公司开发机械制造的模件或者整套部件，公司这样评论道：“如果我们在早期进行部件开发时即和客户紧密联系，那么我能为客户降低超过20%的成本。”这里的关键因素是开发与生产的融合，这就需要供应商和客户之间的紧密合作。Schott公司凭借他的品牌Ceran成为陶瓷炊具面板的世界市场引领者。Ceran有数千种产品。Schott公司的一个研发团队持续地跟厨卫用具的生产商以及改良产品设计师合作。Ceran的历史是由所有参与者共同贡献铸成的一条不间断的创新之链。

照明技术的市场引领者奥德堡公司将自己定位于“提供将照明和建筑变成生活享受品的整体照明系统的供货商”。因此，奥德堡公司与建筑师紧密合作。例如，他们在此合作框架下开发了一套系统，保证了照明形态的最大的灵活性。现代建筑项目的关键在于使空间保持最大的灵活性，因为在建造之时通常还不清楚，这空间是用来做办公室、个体商铺还是健身中心。除了照明方面，长期以来公司还在建筑技术方面通过模型来满足客户的需求。奥德堡公司将这个问题看作一个商机，在与规划者和建筑师的共同商讨中开发出了一个解决方案，命名为“调光需求”。方案是，在一个模块背后隐藏着能满足各种不同需求的光控模块，被默认激活的只有基本功能，这也使得其价格更容易被接受。为后期特殊需求而利用、添加的附加光源功能在技术上并不复杂，随时可以通过交付费用予以增置。Hako公司是世界第二次大清洁设备生产商，其在规划和报价阶段就已经开始支持其直接客户或者专业的清洁公司，并像Diametal一样保证合理的费用。与客户的共同发展是以合作双方的充分信任为前提条件的，这样才能够避免专业知识的流失。这方面隐形冠军拥有它们的最强优势，即与客户的多年的合作关系以及极为贴近客户的传统。

[1]

Barry Jaruzelski/Kevin Dehoff/Rakesh Bordia, Money Isn’t Everything, Booz Allen Hamilton – Strategy +Business, Winter 2005, S. 54 ff.

[2]

Eric von Hippel, The Sources of Innovation, Oxford/New York: Oxford University Press 1994; vgl. auch Stephan Thomke/Eric von Hippel, Customers as Innovators. A New Way to Create Value, Harvard Business Review, April 002, S. 74-81; vgl. auch Eric von Hippel, Democratizing Innovation, Cambridge: The MIT Press2005.

[3]

Vgl. Harvard Business Review, November-Dezember 1994, S. 177.

[4]

Givaudan.com, Vision, 18. Mai 2012.

研发的速度

许多隐形冠军强调，它们在创新方面必须比那些较大竞争者更快，实际上它们也做到了。其原因在于已经提到过的与其他职能部门之间的顺利合作，专注，较少的劳动分工，较短的决议过程或者较快速的高层决策。员工的素质同样也起到了十分重要的作用。谈到卡尔蔡司SMT半导体公司，卡尔蔡司公司多年的执行总裁迪特·库茨说：“公司受益于我们精密验光人员常年积累的经验。集成电路技术方面的高速创新，只有杰出的专业人员才能做到。新市场带来了树立市场领导地位的机遇。”在那里起决定性作用的常常是快速和合适的时机。Westfalia分离器公司凭借其快速的创新在生物柴油离心机这一新兴市场上获得了80%的世界市场份额，远远超过了公司在其他一些旧市场上所占的份额。用公司自己的话来说，成功原因在于：“在恰当的时机把合适的创新产品投入市场”。博世电动工具公司是电子工具制造的世界领先企业，公司将新产品的研发周期由原来的24个月缩短到12个月，整整节省了一半时间。园艺灌溉和园艺器具的市场领导者嘉丁拿也为自己的快速发展感到自豪。其特别之处主要在于嘉丁拿公司在产品开发的同时也制造自用的加工设备。这样节省了时间。

本章总结

创新是隐形冠军市场领导力的根基之一。隐形冠军展现了持久的高度的创新能力，它们持续不断地创新。创新是在过去几年中提高市场份额的主要原因。高研发强度和高效率是未来发展最优化的动机。我们由此得出以下结论：

·只有依靠创新才能获得并保持市场领导者地位。纯粹的模仿是远远不够的。

·创新必须提高客户利益并且/或者降低成本。为了做到这两点，创新应不仅局限于产品和技术。商业活动的各个方面都可以作为改进的切入点，事实上隐形冠军也利用了这些方面。

·在产品创新、研发及专利特别重要的领域里，隐形冠军在指标参数上与整个工业和大型企业相比具有明显的创新优势。

·同样，在配套工业和服务行业，隐形冠军也更多地作为创新者出现，然而这里没有像产品创新那样明确的指标。

·成功的创新需要市场和技术这两种推动力的融合。2/3的隐形冠军实现了这种融合，而大型企业的数量只有19%。

·不应该只是追求轰动的技术突破型的革新。许多隐形冠军之所以成功，正是因为它们持续地一步步地实施小的创新，它们的总和就是顶尖产品和优势。

·技术发展的突飞猛进对企业的创新能力提出了极高的要求。一部分企业成功地翻过了悬崖，有些甚至是多次地翻越了悬崖。然而，很多企业在科技转型期间失败了。

·创新应该是领导者亲自抓的事。高层管理人员必须作为积极的推动者和创新的实施者。这要求关注和深度。只有在领导们足够熟悉了解所有细节时，才能有效地推进创新。

·一个被广泛接受的策略和职能部门之间的顺利合作简化并加快了创新过程。特别是在产品创新时能取得更好的结果。

·对于创新成果而言，人员素质比预算更为重要。持续性对实现不断的改进和最后的完美结果是不可或缺的。

·顾客是创新理念非常重要的源泉，因此应让他们紧密地参与创新过程。这时相互信任是必不可少的前提条件。

尽管人力和财力资源有限，但隐形冠军们还是证明了他们是优秀的创新者，他们的创新效率比大型企业高出好几倍。隐形冠军们实现了这个目标的原因在于，他们的创新过程有别于大型企业。如果要在全球化背景之下寻找隐形冠军企业增长的秘诀，其强势的竞争地位主要是源于创新。隐形冠军们已经为创新竞争做好了充分的准备。

第11章　加强竞争优势

隐形冠军能创造自己的竞争优势，并且也能在市场上将其发扬光大。它们这些本事对读者来说一点儿都不稀奇。如果隐形冠军没有这些技压群雄的优势，它们也就不可能跻身于世界一流企业的行列里，而且也就更不可能多年都一直稳坐行业的“头把交椅”。不过我们不禁要问：这些隐形冠军面对的到底是怎样的竞争环境和结构呢？它们又将如何从容应对呢？对此，它们又要采用什么样的竞争策略呢？而它们又拥有怎样的战略性竞争优势呢？在下面的章节中我们将深入探讨以上的这些问题。

首先，这些隐形冠军从事的大多都是些所谓的“垄断型市场”。即便是放在全球这个大背景下，它们的竞争对手也是寥寥无几。不过，它们之间的竞争却如龙争虎斗般激烈。不过，它们之间的博弈空间不再是低价血拼，而主要是在绩效和创新这些层面上一争高下。正如在之前第9章所介绍的那样，隐形冠军的企业战略是建立在给客户提供顶尖服务而并非低廉价格的基础之上。此外，产品质量一直都是它们世代相传的竞争优势，也是让它们在市场称霸多年的“杀手锏”——核心竞争力。除此而外，在提供咨询、系统整合以及员工培训等“软实力”方面，隐形冠军的竞争优势比其他人也棋高一招。由于这些“软实力”是源于企业内部竞争力，并没有整合到产品里，因此这些“软实力”就很难被模仿，并且对那些新入行的竞争对手而言，这无形中又提高了行业门槛。另外，虽然这些隐形冠军有着难以撼动的市场地位，但它们还是必须时刻关注企业的成本优势。隐形冠军在更好的服务和高溢价之间精准地拿捏，让它们在市场上一枝独秀。不过，那些新兴市场上的竞争对手也会在效率方面快马加鞭地迎头赶上。因此，诚如之前反复提及的那样：在那些超低价竞争领域，隐形冠军必须也开发出更为简单、更为廉价的产品与之抗衡。最后，尽管全球性的竞争越来越多，但是对隐形冠军来说，本地的竞争对手在它们的战略考量中依然举足轻重。正如我们之前观察到的那样，与本地对手之间的“近身搏斗”会让企业自身的竞争力与日俱增。不过我们也要避免对竞争对手过度关注，这种情形在隐形冠军那里时不时地发生。

市场结构和竞争状态

一般来说，隐形冠军的直接竞争对手数量十分有限。表11-1描述了它们竞争环境中的几个关键指标。从中我们可以看到，就隐形冠军的直接竞争对手而言，在欧洲平均只有4个，而在全球市场上也就只有6个而已。

[1]

表11-1　隐形冠军的市场和竞争结构

绝大多数隐形冠军都活跃在“寡头垄断市场”上。在“寡头垄断市场”中，它们和竞争者之间可以保持互相依存的关系。另外，只有极少数隐形冠军有20个以上的竞争对手，因此这些企业就可以被归入“完全竞争市场”中了。再者，现在的寡头垄断市场也并不少见，即便是在汽车、航空、能源、通信或者电脑等诸多规模庞大的行业中，这些企业在全球范围内也很少能有超过10个或者20个的直接竞争对手。

除此之外，隐形冠军们显著的竞争优势还体现在以下几个方面：

·市场份额：在过去10年中，84%的受访公司认为企业的市场份额有所增加，只有12%的承认市场份额有所下降；

·市场波动：只有8%的受访公司认为市场波动幅度比较大，30%的认为市场比较稳定；

·竞争对手：62%的隐形冠军面对的一直都是那几个“老冤家”；

·从业历史：就从业历史而言，过半数（64%）的隐形冠军比其最大竞争者要长很多；

·发现新竞争者：只有8%的隐形冠军能经常发现新的竞争者；

·出现新竞争者：在不久的将来，只有28%的受访企业认为“新的竞争者可能或者很可能出现”；

·新竞争者威胁：只有8%的受访企业认为这种新竞争者对自己来说是个威胁，而38%并不这样认为。

一个很有意思的问题：隐形冠军最强有力的竞争对手到底来自哪个国家呢？它们中2/3的认为应该是国外的公司。这是因为，隐形冠军对于行业霸主地位的争夺并不只局限于本土，而是全球范围内的。图11-1就描述了按照区域划分的竞争者的数据。

图11-1　隐形冠军的最强竞争者区域划分图

从图中我们可以看出：第一，1/3的隐形冠军认为最强的竞争者就在德国本土，而这也就导致了本土市场上更为激烈的竞争。不过按照迈克尔·波特教授的理论，这种激烈的本土竞争又恰恰是企业具备全球竞争力的一个前提条件。

[2]

第二，美国和其他欧洲国家是它们主要竞争对手所在的国家，而且对隐形冠军来说，两者的重要性也是旗鼓相当的。美国公司的竞争力是毋庸置疑的：首先，那些已经国际化了的美国中小企业在羽翼丰满之后，其竞争力和隐形冠军已经相去无几。其次，随着越来越多的隐形冠军进军高科技行业，它们就开始和这些美国公司“短兵相接”了。最后，在全球范围内，美国有着无可取代的市场地位，这不但因为其巨大的市场潜力，而且对隐形冠军而言，还因为这是一个能够“各显神通”的巨大竞技场。不过，很多隐形冠军在这里的发展一直是步履维艰，这同样是因为太过激烈的竞争。第三，相对来说，日本企业的重要性明显要小很多。不过和过去相比，中国企业已经取得了长足进步。总之，长远看来，隐形冠军的竞争对手的国家分布情况会大体不变。只有在个别情况下，隐形冠军才会在上述之外的其他国家或地方找到有力的竞争者，并且主要也是集中在澳大利亚、南非和巴西等国家。此外，隐形冠军的竞争策略必须逐渐地向“全球邦”方向调整：就像我们全球紧盯着大客户那样，我们必须时刻确保，不管在世界的任何一个角落，那些竞争对手都不能在我们毫无防备的情况下兵临城下，并且顺利地攻城拔寨继而占领全球市场。三一重工和普茨迈斯特的案例就在这方面给我们敲响了警钟：当时中国是全球最重要的市场，然而全球霸主普茨迈斯特却在中国市场上输给了三一重工，这也就导致了普茨迈斯特在全球市场的一蹶不振。

[3]

看到了目前为止关于隐形冠军的竞争情况介绍之后，我们可能会有下面的两个推论：

·隐形冠军似乎和它的竞争对手非常相似；

·在隐形冠军所处的市场上，竞争似乎并不那么激烈。

但是，以上两个推断和我们从实践中获得的结论却大相径庭：

首先，与竞争对手的相似性：在图11-2中，我们对受访的隐形冠军和其竞争对手的相似性进行了分析。

图11-2　与主要竞争者的对比图

上面的结果让人出乎意料。在公司规模、产品范围、技术优势以及股权结构四个标准中“非常不相似”的比例远远高于“非常相似”。这又如何解释呢？常见的答案要么是“这个是企业与生俱来的特性”，要么是“它们就是想要成为与众不同的、无与伦比的或者独一无二的企业楷模”。不管怎么样说，我们认为合理的结论是：我们不能笼统地把这些隐形冠军都归为一类企业。即便是同在一个行业里，它们所体现出来的特点也各有千秋。

其次，竞争强度：关于竞争强度的调查也出乎我们意料。尽管隐形冠军的竞争对手屈指可数，新竞争者的威胁十分有限，但是隐形冠军所主导的市场竞争却特别激烈。隐形冠军中2/3的企业认为行业竞争非常激烈，只有极少一部分（5%）认为竞争并不激烈。我经常反复强调，隐形冠军的那些竞争对手并非是等闲之辈，它们也同样强大，很多甚至是非常优秀的。如果谁还盲目地认为未来市场的霸主地位唾手可得的话，就会非常危险了。例如，温德默勒与霍尔舍公司（Windm右。他们曾这样跟我讲：“尽管我们的竞争对手寥寥无几，可是抢占市场的压力并没有因此而减轻。”此外，在这些隐形冠军中，我很少能遇见那些自视甚高的企业，不过在那些大公司里情况却大不一样。这些隐形冠军企业都有很强的忧患意识，那就是清醒地意识到为了维护自己在市场的领导地位，它们都要时刻准备着投入到新的战斗中去。

[1]

为了规避异常值对结果的影响，此处使用的是中间值。

[2]

Vgl. Michael Porter, The Competitive Advantage of Nations, London: Macmillan 1990.

[3]

自2000 年之后，全球60% 的混凝土市场在中国。

竞争优势

一个企业的竞争优势必须满足以下的三个条件

[1]

：

1.对客户来说是重要的；

2.客户能真实感受到的；

3.能长久保持的，并且不易被模仿的。

比如说，如果一个产品的包装对客户来说并不重要，那再好的包装都不能成为你的竞争优势了。如果一个产品的使用寿命非常长，可是客户却感受不到的话，那么客户在“拍板”决定的时候就不会考虑这个优点了。也就是说，这个优点在竞标的时候根本无济于事。同样，如果一个企业通过牺牲自己的利润来打价格战的话，那么它的低价策略也坚持不了多久，这也不能成为它的竞争优势

[2]

。如何同时满足“重要的”、“有形的”、“持久的”这三个条件，对每个企业来说都是个挑战。

[1]

Vgl. zum Konzept der Wettbewerbsvorteile auch Vgl. Jay B. Barney und William S. Hesterly, Strategic Management and Competitive Advantage, 4th Edition, Upper Saddle River: Pearson 2012. Backhaus und Voeth sprechen im gleichen Sinne vom »komparativen Konkurrenzvorteil«, vgl. Klaus Backhaus und Markus Voeth,Industriegütermarketing, München: Vahlen 2009.

[2]

Vgl. dazu und zu weiteren Prinzipien des Managements strategischer Wettbewerbsvorteile Hermann Simon,Strategie im Wettbewerb, Frankfurt: FAZ-Buch 2002.

竞争优势共性

我们的隐形冠军的竞争优势又如何呢？对此，我们向这些隐形冠军提了一个封闭式问题和一个开放式问题。首先，封闭式问题：图11-3形象地描述了在隐形冠军中具备相应竞争优势特性的百分比。图中的这些竞争优势的特性是我们提前假设好的（即封闭式问题）。首先，在这些特性里，产品质量被认为是最普遍的竞争优势，有58%之多的受访公司都认同这一点。正如我们将在第15章中讲到的，隐形冠军认为追求卓越的品质是它们自我意识中的一部分，而这里的结果和15章所讲的结论是高度统一的。其次，排在第二位的特性就不再是产品本身了，而是与产品相关的服务和“软件”了。排在最后的是营销广告和产品价格，隐形冠军中具备这两个优势的比例最小，不足10%。换句话说，在这两个方面，只有少数隐形冠军认为它们比其他的竞争对手做得更好。

图11-3　隐形冠军竞争优势的共性

我们也提出了关于竞争优势的开放式问题（没有假设条件）。隐形冠军的回答也同样很有启发性，尤其是这些竞争优势在过去10年间，其重要性的变化更有启发意义。图11-4中给出了在过去10年里日趋重要的几个竞争优势特性。

图11-4　竞争优势特性的重要性增加百分比（开放式问题）

从图中可以看出：重要性增长最快的竞争优势特性就是咨询服务，10年内增长了10%。系统集成和方便用户（也就是易用性）的重要性也都有了8%的增长。与此同时，技术的重要性也增长了6%。此外，在20世纪80年代，西奥多·莱维特教授曾提出了“延伸产品”的概念

[1]

，它指的是产品本身的扩展和改善，或者是服务范围的扩展。这包括了与产品相关的维护、软件和信息等方面。并且系统集成也就意味着产品本身的某种扩展。这些观念的转变，其意义是十分重大的。这也就意味着，竞争优势将从狭义产品转变为“延伸产品”上去。不过，这并不意味着“产品质量”之类的狭义竞争特性不再那么重要了。如果，隐形冠军的产品要得到客户的认可，那么这些狭义特性一直都是必要条件。只不过在差异化竞争方面，附加在产品上的那些无形优势又会给企业带来更多机会。况且，和那些“植入”产品内部并且可以被复制的特性相比，这些无形特性更难被模仿和抄袭。最后，如果竞争对手想在诸如“员工培训”等方面迎头赶上的话，它们的确要花更长的时间。而通过创造咨询服务、系统集成、方便用户等无形的竞争优势，隐形冠军又进一步提高了行业的准入门槛。

[1]

Vgl. Theodore Levitt, The Marketing Imagination, New York: Free Press 1983.

竞争优势矩阵

所谓的“竞争优势矩阵”包括两个方面：一方面是从客户角度出发的重要性，另一方面是从竞争者角度出发的相对竞争力。在图11-5中，竖轴表示的是客户眼中的重要性，横轴则表示的是和竞争对手相比的竞争力。在中间线左边表示的是，相对于它们的最大竞争对手隐形冠军比较弱的那些竞争特性。而在右边的是，比最大竞争对手还要强的竞争特性。矩阵右侧的也就是企业的竞争优势。矩阵右上方区间的特性从客户角度而言是比较重要的（重要性在平均值以上），并且从企业角度而言有更强的竞争力，这也就是所谓的“战略性”竞争优势。图11-5竞争优势矩阵图包含了大量的信息内容，并且给出了隐形冠军的总体竞争地位。与此同时，我们也注意到，这里指的是所有相关的隐形冠军的平均值。而对于具体某个隐形冠军而言，这个矩阵图当然各自有细微的差别。

隐形冠军的竞争能力可以用“出类拔萃”来形容。作为市场领导者，这些企业具备的不仅仅是一项战略性竞争优势，而是同时具备许多项。这里面至少有五项优势，即产品质量、贴近客户、准时交货、咨询服务和经济效率，这些竞争优势不仅因为其重要性而且因为其更强的竞争绩效，而从这些优势中脱颖而出。除此之外，相对于其他的竞争对手，隐形冠军在售后服务和系统集成方面也遥遥领先，只不过这些特性的重要性就稍微低一些了。另外，“方便用户”这一项是基于我们的判断

[1]

。这是因为随着科技越来越复杂，这项特性就越来越重要，并且还有很大的改进空间。比如说，苹果公司就是凭借iPod、iPhone和iPad等产品而名声大噪的，它成功的主要原因就在于其卓越的用户体验。正所谓“他山之石，可以攻玉”，隐形冠军应当注意到这些经验成果。

图11-5　隐形冠军的竞争优势矩阵

隐形冠军在竞争方面只有一个显而易见的竞争劣势，那就是价格。价格这个特性，在重要性这个维度上，只能算勉强超过中间值，可是在相对竞争力这个维度却表现出极其差的竞争力。不过，隐形冠军的“战略性”竞争劣势其实也正是价格。正如前面分析的，隐形冠军采取的主要是溢价策略，而且并不在价格方面与其他竞争对手直接竞争。

尽管不一定适合所有情况，但就一般而言，隐形冠军在价格方面的弱点瑕不掩瑜，可以被接受。这是因为除此之外，它们毕竟还有其他全方位的竞争优势。并且事实上，隐形冠军经济效率（即性价比）的特性也表现不俗，这就表明了公司比较少的资产负债。可是即便如此，隐形冠军在报价的时候，它们还是非常谨慎的。这有两方面的原因：一方面这里有个风险，即相对于低价格竞争对手或者低价产品，隐形冠军的价格差距太大带来的风险。另一个方面，一旦新的竞争对手在其他方面赶超之后，它们会对隐形冠军的溢价策略造成威胁。

其他的特性就显得不再那么重要了，况且这些也不是它们很强的竞争优势。第一，在“德国制造”方面，只要是在德国成立的公司，就很容易具备这个特性。可是与那些国外竞争对手（比如我们见过的一些跨国大企业）相比，隐形冠军就没有什么竞争优势可言。第二，在“核心专利”方面，它的作用具体到每一个公司都各不相同。我们的图描述的是隐形冠军的平均状况。不过，在一些专利活跃的行业里面，核心专利的作用呈现出迥然不同的样子。正如我们之前讨论过的那样，在有些行业里企业拥有核心专利是至关重要的，而在另外一些行业却显得无关紧要。总而言之，以上的这些种种情况都体现在这项平均值上，并且图11-5的矩阵图也都是基于这样的平均值而来的。第三，在广告营销方面也有类似的情况，对于那些和客户直接打交道的公司来说，广告营销的意义不大。可是对那些从事消费品的企业而言，广告营销却意义重大。

此外，我们来看看“一致性原则”。所谓的竞争策略中的“一致性原则”指的是，每个竞争项的竞争实力应当和其重要性相匹配：那些重要的竞争项应当力求取得最强的竞争力。相反，那些对客户而言并不重要的竞争项就可以接受比较差的竞争实力，可是企业如果为了大幅改善这些不重要的竞争项而投资花钱的话，那就会适得其反。因此企业应当把“好钢用在刀刃上”，也就是说最好把钱投资在那些重要性超过平均值的特性上。图11-5中对角线处的阴影区域就描述了竞争策略的一致性原则，我们将其称为“一致性阴影区域”。从这幅图中我们不禁发现，隐形冠军是非常注意竞争的一致性原则的。因为在这个区域里，很多特性的重要性和竞争力是相互匹配地结合在一起的。在这些特性中，唯一偏差较大的就是“价格”。正如之前解释过的那样，这个基本上不是很大的问题了，不过更加重要的问题是它偏离这个一致性阴影区域到底有多远。这些有偏差的特性应当被企业当成“警示灯”来看，而隐形冠军的价格竞争劣势则应该被当作一项“长期观察事项”。

[1]

在封闭式问题中并不包括方便用户这个特性，不过在开放式问题中却显得十分重要。因此在竞争优势矩阵图中需考虑它的重要性。

竞争优势持久力

除了客户角度的重要性和感受到的优越性能之外，持久力是战略竞争优势的第三个条件。

隐形冠军在这个方面又表现如何呢？从图11-6中我们可以看出各种竞争优势的持久力和与之相关的竞争优势资源。

首先，那些植入产品的而且没有专利保护的竞争优势是最容易被抄袭和模仿的。通常情况下，少则几周多则几个月的时间，竞争对手就能将这个优势通过“逆向工程”予以复制。不过，一旦这个产品有了专利保护，那么企业就能够比较长久地保持这个竞争优势了。其次，保持更加持久的其实是企业那些鲜为人知的生产和组织流程方面的竞争优势。比如说卡特彼勒公司（Caterpillars），如果它的竞争对手不只是仿制它最新的压路机，而是想达到卡特彼勒在全球范围零配件运货系统的水平的话，那么就必须要花费相当多的时间和金钱。最后，那些最难被别人模仿的并且至今最持久的竞争优势，基本来源于员工的工作技能和工作态度。而这些自身的能力和态度是任何人难以复制的，此外，前文所提到的“系统集成”或者“咨询服务”等隐形冠军的新竞争优势都属于这个范畴，这是因为这些优势都是基于员工的专业技能或者组织能力。

图11-6　竞争优势的持久力和竞争优势源

如果我们图11-5的竞争优势矩阵和这些竞争优势在持久力方面的变化，我们可以得出这样的结论：首先，产品质量的地位是纹丝不动的。一般来说，产品质量还谈不上对竞争优势的持久力构成威胁。不过，每个企业对此的感受又是冷暖自知，结论也是因人而异的。当我们问这些隐形冠军们：“在将来，继续保持品质领先是否会更容易一些抑或是更难一些？”受访的隐形冠军中，大约25%的认为会更加困难，只有4%的认为会更加容易一些。然而，大部分的企业（71%）选了中间选项，认为“既不会更难，也不会太容易”。正如在前面的第10章所观察到的：席卷全球的创新浪潮甚至会让隐形冠军的许多竞争优势变得更加持久。它们中许多企业可以借此拉大和竞争对手的差距，不过它们也认为会有一大批新的竞争对手迎头赶上，尤其是那些来自美国和中国的企业。

其次，我们发现延伸服务的竞争优势更加明显了，尤其是在咨询服务和系统集成方面的重要性和竞争力明显增强了。而这些竞争优势都是源于员工工作能力和企业文化，并且显得更为持久。另外，提升“准时交货”和“贴近客户”这两个方面的实力也会让企业获得更加持久的竞争力。利用它们在这些无形竞争特性上的卓越表现，隐形冠军们大大地提高了行业的竞争门槛。总体而言，和10年前相比，现在想侵入隐形冠军的市场要困难多了。

大家普遍认为，隐形冠军的竞争地位比之前受到了更大的威胁，对此我们不能苟同。相反，我们的结论是：隐形冠军的许多竞争优势变得更加持久了。之前它们的竞争优势仅局限在竞争对手难以模仿的方面，现在比之前要好很多。

“亮剑”竞争优势

企业一旦成为全球行业的翘楚，自然被外界寄予厚望。首先，人们期待“世界冠军”能够展露出其优越的竞争力、精益求精的态度、开拓进取的精神，并且对沉疴痼疾迎刃而解。其次，不像那些普通公司，隐形冠军有机会参与到那些所谓的“旗舰项目”中去，并且借此机会向世人展示其卓尔不群的实力。如果能够出色地克服“旗舰项目”中的困难和挑战，隐形冠军们就能完美地向众人展示它们的竞争优势。理想的情况下，这些企业被认为是这些旗舰项目里“独一无二”的供应商，并且它们在业界有自己“独一无二”的口碑。不过，我们也应当明白，这些伟大的项目也会有风险，因为这些项目是整个行业和客户们都关注的焦点，一旦这些旗舰项目出了问题，就会极大地影响到隐形冠军的企业形象。正所谓“成也萧何，败也萧何”，这就是隐形冠军成名的风险。

隐形冠军通过大量的旗舰项目来展示自己的竞争优势。“最好的”、“第一名”和“行业翘楚”这样的美誉，不仅对市场来说是了不起的“口碑”，对企业员工来说同样也是。这是因为“我们是第一名”这样的口号很简洁明了，并且人人都能理解。而隐形冠军便充分利用这些众所周知的旗舰项目向它们的目标客户证明它们是最棒的，而与此同时，企业员工也因此而倍感骄傲。另外，只有隐形冠军或者最好的供应商才有这样的机会，别人是不可能用这种“第一名”的方式来宣传自己的。竞争优势的展示和有效的宣传方法就会自然而然地形成了一个良性循环：只有凭借它们杰出的业绩，它们才能获得这些明星项目。反过来，这又增强了宣传的效果并且印证了之前让大家感受到的竞争优势，此外，这又会进一步给它们创造新的商机。可以这么说，隐形冠军但凡能在竞争中保持他的优势，并且立于“不败之地”，那么它就一直都会有“竞争力—口碑—机遇”这样良性的循环。在表11-2中，我们列举出一系列这样的案例，这些企业都是通过参与旗舰项目来展示自己的竞争优势的。

表11-2　通过旗舰项目展示企业的竞争优势

不过，只有当这些企业的核心竞争力和企业所处的市场地位相辅相成的时候，这样的旗舰项目才能达到预期的传播效果。一旦在这些旗舰项目上栽了跟头，这些所谓的旗舰项目就毫无意义了。在这个方面，普茨迈斯特就是很好的例子，2011年3月在日本福岛发生了海啸灾难之后，来自普茨迈斯特的全球最大的凝土泵被用来冷却过热的核反应堆，企业因此也备受瞩目

[1]

。不过即便有这样或者那样的辉煌历史，普茨迈斯特也不能免于被三一重工收购的命运。换句话说，一旦一个企业的市场地位或者竞争力被削弱了，就应当尽量少参与这些众人瞩目的明星项目。

[1]

在此他们用来白普茨迈斯特的混凝土泵设备抽水。

名称即通称

当一个产品或者一个企业的名字成为某种语言的一部分或者成为一种产品类型的通称的时候，我们就认为这个企业就具备不凡的竞争优势和很高的知名度。比如说，在德语里面，“röntgen”牌的吸尘器的缘故，在英国人们用“to hoover”来表示吸尘器。另外，在网络世界里面，我们用“google一下”来表示搜索。还有我们隐形冠军的例子：凯驰公司是在高压清洁设备领域世界领先的企业，而它现在也正式成为一个法语词汇了。这是因为，“Karcher”这个动词终于得到了法兰西学院那些严苛的语言监护员的认可。还有，浩亭公司是位于北莱茵–威斯特法伦州东部的接口领域的生产商，而在专业的声学技术领域内，“Harting接头”已经成为一种标准术语

[1]

。除此之外，在历史上用一个品牌来形成一个通用术语的故事中，赫赫有名的就是“Inbus螺钉”（即内六角螺钉）了，而“Inbus”这个词来源于德文“InnensechskantschraubeBauerundSchaurte”中各个单词首字母的缩写，其中“Innensechskantschraube”就是德语的内六角螺钉的意思，而“Bauer und Schaurte”就是当时坐落在德国诺伊斯市的一家领先的螺钉生产商，在过去几年中经历许多波折后而今终于以“RUIA Global Fasteners”的新面貌重新闪亮登场。而在美国，人们把这种内六角螺钉叫作“Allen螺钉”（Allen Screw），这种名称是源于美国著名的螺钉生产商“Allen Manufacturing Company”的。

除了企业的名字被用作行业术语之外，同样可以让众人心悦诚服的就是一个企业被客户或竞争对手当作行业龙头的“代称”。这个现象中最有名的例子恐怕就是“梅赛德斯”这个品牌。当我们想强调这个产品是市场上最好的时候，那就可以说：“美诺就是洗衣机里面的梅赛德斯！”或者说：“爱纳康就是风力发电机组里面的梅赛德斯！”另外，从竞争者的角度而言，这也意味“姊妹产品”，比如说：“我们和×××一样好！”或者说“我们和×××差不多，只是更便宜一点而已。”隐形冠军艾本德公司（Eppendorf）是生物实验系统和设备方面的领先者，它很高兴听到竞争对手的销售对客户这样说：“其实，我们的产品和艾本德一样好。”在浩亭所从事的接口领域，它的顾客定义产品要求的时候，经常这样要求“浩亭或者同类接口”。以上的例子告诉我们，不仅仅是那些大公司能够制定新标准、创造新术语和建立行业标杆，那些尽管在规模上可能比较小的隐形冠军也能在自己从事的领域做到这些。

[1]

Vgl. Andreas Starke, Das Original ist mehr als ein Patent, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 16. April 2012, S.12.

奖状和荣誉

在展现企业竞争优势方面，企业的“奖状和荣誉”也具有类似的宣传效果。“奖状和荣誉”，就是一种用很正式的方式来记录一个企业在所属的行业里面所享有的名声，并且通过业内专家的专业评论来加以佐证。在隐形冠军中，许多企业就用一座座的奖杯收获了来自方方面面的祝福。比如说，Arnold&Richter集团因为它优良的摄影器材和持续的技术创新而总共斩获了16项奥斯卡技术大奖。Rational是世界领先的自动烹饪设备生产商，2003~2013年短短10年间总共在全球荣获69项奖杯。Ludo Fact是欧洲有名的社交游戏产品生产商，在过去的16年间竟13次获得“年度最佳游戏大奖”。LOBO电子公司是激光秀场领域的佼佼者，在它30年的经营生涯中总共获得130项奖杯，并且也是国际激光展示排名榜里的全球冠军。菲尼克斯公司是来自北莱茵–威斯特法伦州东部的工业接口行业的隐形冠军，它的成长过程也是被无数奖杯和荣誉环绕着。此外，因为它在避雷器领域划时代的技术革新

[1]

，菲尼克斯公司曾经获得了全球技术类最高奖赫尔墨斯技术革新奖（Hermes Creative Awards），除此之外它也被多次授予“最佳雇主奖”，并且在员工健康管理和员工培训方面也曾屡获殊荣。福莱希，全球领先的遛狗绳子生产商，在欧洲、北美还有亚洲也都获奖无数。艾本德公司也因为它常年资助年轻的生物科研人员而备受尊敬。这些奖状和荣誉又再次证明了隐形冠军能够从海量的竞争者中脱颖而出。

此外，优良传统也同样能成为竞争优势的有力宣传手段。比如说，成立于1761年的辉柏嘉公司是全球领先的铅笔制造商，它有无数赫赫有名的客户：“铁血宰相”俾斯麦用的正是辉柏嘉制造的铅笔，梵高称赞它为“著名的黑色”，马克思·利伯曼称其为“最好的”。没有任何一种营销或者广告能够获得这样举世无双的美誉。成立于1835年的Staedtler-Mars公司是它最大的竞争对手。而它们两家曾经产生的恩怨纷争，就能很好地反映出这种传统所蕴含的价值。在1994年的时候，为了纪念在333周年前由弗里德里希·施岱特勒创造的第一支铅笔，Staedtler-Mars公司举办了声势浩大的经销商竞赛活动。为此，辉柏嘉公司为了保住它在这个领域最悠久的历史地位不惜与Staedtler-Mars公司对簿公堂。与此同时，成立于1806年的Lyra铅笔厂也同样提出了诉讼，它认为Lyra公司要比Staedtler-Mars公司的历史更加悠久。再看看那些有名的奢侈品牌吧，它们无不在彰显自己的悠久历史。历峰集团是全球第二大奢侈品集团，它经营的著名奢侈品牌就有将近20个之多，而且这里面绝大多数都有非常悠久的历史。举几个简单的例子吧：成立于1845年的朗格、成立于1803年的名士（Baume&Mercier）、成立于1847年的卡地亚、成立于1906年的万宝龙，成立于1755年的江诗丹顿（Vacheron Constantin），等等。历峰旗下只有三个品牌没有过百年而已。优良传统作为竞争优势的特殊性就在于它是无法抄袭或者模仿的。不管你花多少钱砸在广告营销上，都永远无法买来这实实在在的“百年历史积淀”。正所谓，品牌就是时间的积累和凝结。而在隐形冠军中，38%企业的历史都超过100年，是实至名归的“百年老店”，因此优良传统也是它们独一无二的竞争优势。

[1]

Blitzeinschläge erkennen und messen, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 23. April 2012, S. 12.

竞争力和成本

按照迈克尔·波特的“普遍竞争战略”体系，隐形冠军的竞争策略通常都属于“差异化专注战略”的范畴，也就是说它们的战略不但专注在某个狭小的目标市场上，而且在一个或多个方面有卓越的竞争力

[1]

。不过，它的价格通常都比其他竞争对手要高。迈克尔·波特的“广泛成本领先战略”是指在整个市场上以最低的成本或者最低的价格来竞争，而在隐形冠军中却很少有企业采用这种竞争战略。不过，欧洲赫赫有名的眼镜经销商Fielmann，却正是采用这种模式。相对而言，我们更经常看到的是“专注成本领先战略”，它指的是企业在某个细分市场上提供最廉价产品的竞争策略。海涅·霍普曼是全球领先的药品代工生产企业Aenova公司的总裁，他曾这样讲：“在欧洲，我们就是成本冠军！”

[2]

依托高度自动化的生产线和训练有素的专业工人，即便是在德国工厂生产的产品，它们也具备很大成本优势。Kohlpharma是欧洲领先的药品进口商，它的核心业务就明确地集中在低成本上面。此外，Schmitz Cargobull（专业载托式挂车生产商）、3B Scientific（专业解剖学教具生产商）、Suspa（专业空气弹簧生产商）还有B的那些执行激进的成本领先战略的企业相比，我们可以清楚地看到：在隐形冠军中几乎没有一个是采用这种纯粹的成本领先战略的。

然而，这并不意味着隐形冠军的成本优势是可以忽略的。事实上，情况却恰恰相反。首先，激烈的市场竞争迫使隐形冠军不得不更加注意成本控制并且不断地努力让价格趋于市场合理水平。另外，如果隐形冠军总是用它们的溢价策略来操纵市场的规模效益和绝对价格水平的话，迟早会有麻烦。也就是说，价格、成本和服务应当是互相紧密关联的。荷兰客户对一家德国设备供应商的总裁说的一段话，就能很好地反映这个问题了。他说：“您的价格是125万欧元，而意大利的那家供应商报价却只有75万欧元。我当然知道贵公司的产品是比较好的，但是并没有好60%那么多，因此我也不会多花60%的钱。”最终这个荷兰的客户采购了来自意大利的设备。

其实，那些最优秀的隐形冠军一直不辞辛苦地改善企业的成本。贝恩德·霍夫曼是Schmitz Cargobull公司的前任总裁，他曾经这样讲：“由于在德国人工成本比较高，我们就不得不通过提高我们的生产效率来降低产品的成本。当单个产品成本下降了之后，我们才能给客户报出比较低的价格。只有这样，我们才会更加有竞争力，并借此来增加我们的产品销量以及扩大我们的市场份额。并且，我们的这些努力立马会体现在企业的利润和投资回报上。”不过，贝恩德·霍夫曼明确地强调它们是不会走“最低价策略”这条路的。因此，更确切地说，他说的其实是一种“混合竞争战略”，这包括两个方面：一方面是所谓的“技术创新、高品质和以客户为中心”，另一方面是“成本领先、规模效益、高效生产和控制成本”。通快公司是全球有名的激光设备供应商，它们也雄心勃勃地采用了这种战略，即“差异化服务+成本领先”的组合。它的CEO妮克拉·莱宾格–卡姆穆勒是这样评价的：“我们必须在方方面面都比其他人更快、更优秀，并且在价格上还要更低廉。为此，我们生产一台机器的周期，由之前的12周缩减到现在的只有5周。除此之外，我们也是业内为数不多的能够在传送带上完成总成设备组装的企业之一。”其次，正如在第9章讲到的那样，为了能够让隐形冠军在次级市场更有竞争力，现在越来越多的企业开始使用“副品牌战略”了。再有，由于企业必要的技能知识集中在某个高成本的国家，现在有些企业还愿意或者还必须仍然在那些高成本国家生产产品，不过但凡这样的公司都不得不长期面对巨大的成本压力。总而言之，尽管有上述的种种情况，隐形冠军也不会把竞争优势转移到成本和价格方面上，而它们降低成本的目的其实就是为了不被市场贴上“物美价高”的标签而已。

在有些质量要求并不高的市场，对低成本的诉求就更加强烈。在这样的市场里，溢价策略和高成本包含以下两个风险：其一，企业可能会丢失很大的一部分市场，其二，其他供应商可以用低成本和低价格的方式来逐步改善其产品质量，然后从下游“包抄”，进而突袭而上。正如在第9章所了解到的那样，在那些新兴市场上存在着所谓的“超级廉价”的竞争类型。对隐形冠军来说，一方面来说这是个机遇，可是就长期而言，这又会逐渐培养出新的竞争对手。

按照迈克尔·波特的理论，企业必须在“差异化服务”和“成本领先”两个方面做一个“非此即彼”的抉择，这不但有种简约的魅力并且有种睿智的彻悟。但是真实的世界远非如此简单，也就是说，尽管隐形冠军有着出类拔萃的产品服务，但它们绝对不会忽视自己的成本优势。在未来世界经济共同体这个竞争更加激烈的市场上，为了能够捍卫隐形冠军的市场地位，它们也应当“剑走偏锋”，采取一些“非传统”的竞争策略。

[1]

Vgl. Michael Porter, Competitive Advantage, Creating and Sustaining Superior Performance, New York: The Free Press 1985.

[2]

Vgl. Aenova stärkt die Tablettenfertigung in Deutschland, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 13. Februar 2012,S. 12.

竞争中的健身“陪练”

关于这个话题，迈克尔·波特曾经在《国家竞争优势》中的“本土市场的激烈竞争以及如何创造发扬自己的竞争优势”一章中讨论过

[1]

。类似的“产业集群”在德国不计其数，并且隐形冠军就从事其中的产业。一般来说，竞争对手就是那些一起竞争同一个项目并且最终陷入“零和游戏”的对手。可是尽管如此，这些竞争对手也自觉或不自觉地扮演着“陪练”的角色。不过，这个并不意味着它们和竞争对手之间的关系就是一团和气。但是，那些互相竞争的企业但凡想继续生存下去或者攫取更大的利润，它们就得让自己变得更强才行。这么看来，隐形冠军和竞争对手的关系和那些同台竞技的顶级运动员很类似：尽管它们并不是在一起接受训练，但是只要有足够的雄心壮志，它们就能不断地激励自己达到更高的竞技水平。与此同时，在竞技体育中我们经常发现很多和隐形冠军类似的情况，譬如说，某个体育项目中最好的运动员通常都是来自同一个地域的。我曾经有幸在科隆观看过一次田径运动会，在这次比赛中诞生了800米和3000米障碍赛跑方面的新世界纪录。在3000米的比赛中，有4位运动员平了先前的世界纪录，并且他们均来自同一个国家：肯尼亚。不仅如此，参加比赛的运动员中一共有12名是来自肯尼亚的。由此可见，如果在同一个地区能够“棋逢对手，将遇良才”的话，那么激烈竞争必定会产生最好的成绩。同理，很多地方也会因为其激烈的竞争而塑造某个行业的“世界冠军”。而这些地方中，最让人难忘的一个例子就是美国印第安纳州沃索市。在这里，竟然有3家全球领先的专门生产人工骨科产品的企业，那就是Zimmer、DePuy和Biomet三家企业。我们可以想象一下：美国中西部地区一个只有12000人的小镇，居然有三家隐形冠军从事同样的高新科技行业，因此沃索市当之无愧地被称为“世界人工骨科之都”。如此密集的竞争绝非个例，在隐形冠军中就经常能看到。

隐形冠军之间激烈的竞争关系，也从和睦相处到剑拔弩张而各有不同。除此之外，在不少情况下，新出现的竞争对手都是那些从前辈公司来的员工，比如说，阿尔伯特·伯尔内在独立创业之前，他就是伍尔特公司的员工。2011年，他的公司第一次突破了10亿美元的营业额一跃成为全球第二。还有，在创立博太科公司之前，莱因霍尔德·巴里安曾经是R.Stahl公司的研发经理。

现在，尽管隐形冠军都是在全球的大背景下来分析其竞争态势的，但是它们却丝毫不敢低估那些在家门口虎视眈眈的竞争对手。试问一下：如果没有奔驰、宝马和奥迪之间在德国市场上如此近身肉搏般的竞争，“三驾马车”还能站在全球汽车行业的第一阵营吗？如果没有罗氏与诺华之间的激烈竞争，瑞士巴塞尔的医药行业还会赢得全世界的认可和关注吗？如果没有彪马的话，阿迪达斯会有今天的全球地位吗？不过，我们不禁又问：对一个企业的长期发展而言，到底周围有个“强敌”还是“弱旅”更好一些呢？其实，那些“远离江湖”的优秀运动员可能不会获得金牌，反倒是那些持之以恒和顶尖运动员较劲的年轻人更容易成就辉煌。事实上，那些顶尖的运动员通常也都是在同一个地方接受训练的，因为他们也深谙我们讲的这个道理。可是，为什么类似的情况没有发生在企业中呢？关键的原因就在于，企业间的竞争主要是在整体绩效和技术创新这些层面上。相反，倘若竞争全部都变成“价格战”了之后，其结果也必然就是：要么一个企业要么两个企业一起消失或者被收购。互相竞争的隐形冠军之间也会发生同样的情况。比如说，RUD是工业链条领域的佼佼者，在和它的老对手Erlau公司经过漫长的“世纪大战”之后，终于将Erlau收入囊中。不过，Erlau作为一个公司和品牌还继续存在下去，并且在轮胎防滑链方面Erlau公司依旧是业界先锋。同样，类似的情景也发生在金属网织品的领军企业GDK身上，它也吞并了它本地的最大竞争对手Dürener Metalltuch公司。除此之外，活跃在香料行业里的Dragoco和Haarmann&Reimer两家企业合并之后，一个新的隐形冠军德之馨公司就这样诞生了。表11-3中，我们罗列了那些与竞争对手近在咫尺的隐形冠军们。

表11-3　隐形冠军与附近的竞争对手

我们一定很少听到哪位企业家埋怨市场上的竞争太少了。不过，在隐形冠军那里，情况却略有不同。比如说，一个非常成功的设备生产商，它全球的市场份额在过去10年内从40%一跃达到75%。该企业的CEO曾经对我说：“我现在头疼的是我们的竞争对手太弱了，并且我们的员工也会因此变得自负了。在之前的一些报价中，我故意地将价格定得比较高。为此，我们的竞争对手就顺利地拿到这个项目。不过，通过这个机会也让我们的员工重新学会了谦逊。因此对我来说，我更希望有个强大的竞争对手来鞭策我们。”此外，在和另外一个来自黑森林地区的CEO谈话中，他也有些遗憾地告诉我，他的公司的竞争对手现在实力大不如前，并且他的许多员工也因此丧失了很重要的工作动力。事实上，尽管这让企业有些时候不舒服，但是企业可能更希望有“强度适中”的竞争对手，也就是说不是特别强但还称得上强的对手。总而言之，通过与周围竞争对手的赤身肉搏般的竞争，隐形冠军一定会练出一副好身板儿。因此可以认为，这些“近敌”们不只是“劲敌”，还是“陪练”。即便在全球化的时代，也是同样的情况。

[1]

Vgl. Michael Porter, The Competitive Advantage of Nations, London: Macmillan 1990.

本章总结

和我们在杂志和畅销书上看到的情况不一样，隐形冠军的竞争战略并非都是“万能药”。因为不同的企业各有千秋：

·隐形冠军所从事的行业大部分都是寡头垄断市场。在全球范围内，它们平均也只有6个相关的竞争对手。只有很少的隐形冠军有超过20个以上的竞争对手。

·它们竞争结构和竞争状态是相对比较稳定的。

·在一个行业里，“老江湖”企业之间的竞争是很激烈的，并且竞争的主要层面是在绩效和创新上，而并非打“价格战”。

·让人诧异的是，隐形冠军认为，自己和竞争对手是“非常不相似的”。而这正好反映了它们固执的一面。

·隐形冠军的竞争态势很复杂，但基本上它们都同时具备多项战略优势，并且在市场竞争上能够将其贯彻下去。

·产品质量是它们很重要的竞争优势之一。不过，价格却是一个竞争劣势。

·通过“延伸服务”，隐形冠军大大地增强了它们的竞争能力。新的竞争优势主要是在“系统集成”和“咨询服务”两个方面，并且“用户体验”也变得越来越重要。

·这些新的竞争优势是很难被竞争对手复制的，这也就提高了竞争的门槛。我们也推测，隐形冠军的竞争力不但没有因此而削弱，反而变得更加持久了。

·通过它们遍及全球的旗舰项目，隐形冠军充分地展现出它们卓越的竞争优势。每家有这样机会的公司都会紧紧抓住，并且它们会把这个当作对内和对外宣传的“口碑”。

·其他的展现竞争优势的方式：企业的名字或品牌的名字成为一种行业术语，获得名垂青史的荣誉奖状、被别人当成标杆企业的殊荣以及拥有悠久的历史传统。

·即便是隐形冠军也要坚持不懈地改善成本，并且将其降低到合理范围。不过，这样做的目的并非改弦更张地将价格和成本作为竞争优势，而是避免被市场清算出来。

·尽管全球化大行其道，但是家门口的竞争对手会让隐形冠军始终保持其强大的竞争力，那是因为它们作为“陪练”扮演着非常重要的角色。

·竞争是永远的生存之战。隐形冠军们与其他企业一样面临着危险，他们手中掌握的武器也与他人的别无二致，并无什么秘密武器或杀手锏。但是他们可能对人性理念的关注优于他人，他们把自己的竞争优势发挥到极致，他们为用户提供无可比拟的产品和服务质量，他们在日益重要但又难以模仿的竞争力如咨询服务、系统集成和方便用户方面变得更强。对于这样的服务水平，用户也愿意付给合理的报酬。当然这是有底线的，这也是为什么成本一直是必须得到控制的原因。

·隐形冠军一般不会只依靠一项优势，而是在很多方面都做得比别人更好。当一家企业坚持这一理念并坚定地将其贯彻到底的时候，它就不需要在竞争面前过于担忧。

第12章　稳健的融资

财务是所有企业战略中的重要支柱。而稳健的融资则是公司基业长青的重要前提，反之亦然

[1]

。在这方面，隐形冠军做得出类拔萃。它们保持很高的自有资金比重，这也是危机中的一项有效的保持手段。由于成长迅速，企业对资金需求向来很高。在竞争中，企业的财力对隐形冠军们而言究竟是优势还是劣势呢？在隐形冠军茁壮成长并在市场上保持一马领先的道路上，融资到底是企业发展的瓶颈呢？还是给予了足够的施展空间呢？在未来，不同融资形式的比重又将如何变化？对于私募基金和上市，隐形冠军又是如何看待的呢？在这一章节里面，我们就详细探讨这些问题。

[1]

Vgl. Christian Stadler und Philip Wältermann, Die Jahrhundert-Champions, Düsseldorf: Handelsblatt-Bücher2012.

盈利能力

我们曾经在问卷调查中询问“隐形冠军在过去10年中平均的总资产收益率”，其结果是14%。首先，如果我们算上隐形冠军42%的自有资本率以及6%的借贷成本的话，那我们可以得出25%的净资产收益率。其次，如果我们对工业企业作个现实点的假设，也就是资本一年周转一次的话

[1]

，那么扣除了借贷成本（假设：6%的借贷成本和58%的外来资本）之后，就得出了税前销售利润率在11%。最后，在此基础上再考虑差不多30%的企业所得税，就得到了8%的税后销售利润率。我们将这些盈利指数总结在表12-1里面。

表12-1　隐形冠军10年间的盈利指标

相比较而言，隐形冠军在盈利能力方面表现得非常优异。首先，在过去10年中，德国工业企业的平均税后销售利润率在3.3%

[2]

，德国最大的500家家族企业在过去几年平均达到了6.6%的税后销售利润率

[3]

，而隐形冠军却高达8%。可见，隐形冠军的利润率基本上比典型的德国工业企业多两倍以上，并且也明显比那些500家大家族企业要高。其次，和世界上的那些大名鼎鼎的大公司相比较，隐形冠军在盈利方面的能力也绝不逊色。在过去的8年中，财富世界500强企业的平均税后销售利润率在4.7%，隐形冠军比这个数值要高出40%。在表12-2中可以更好地看到这些利润指标一览表。

表12-2　税后销售利润率比较

值得一提的是，从长期对比来看，隐形冠军的盈利能力也是非常出色的。以税后销售利润率为例，我们可以看出，隐形冠军是德国企业平均值的两倍，并且也远远高于德国最大的那些家族企业和全球最大企业的平均值。隐形冠军的利润主要源于持续的创新和卓越的服务，另外，中小企业特有的成本意识也成为高利润率的一个重要因素。总之，只有较高的利润率才会拥有丰厚的自有资本。

[1]

财富世界500强企业的平均资产周转率一直都接近于1。

[2]

基于德同经济研究所每年公布的数据。

[3]

Vgl. Finanzkraft von Familienunternehmen, Nürnberg-Hamburg: Rödl & Partner, Oktober 2011.

自有资本

所有人都在抱怨自有资本率是中小企业的一大弱项。首先，根据德国经济研究所的数据，德国企业的平均自有资本率只有24.6%，在22个主要经济体中排名倒数第三

[1]

。相形之下，美国、英国还有日本的企业却达到了37.4%和35%的水平。其次，净资产基础比较低这个问题，在中小企业中显得尤为严重。据不同研究表明，德国中小企业的自有资本比率在6%~22%之间，而在英国、美国和日本的中小企业其自有资本率能达到35%~38%的水平。

[2]

而在净资产基础方面，隐形冠军却处在完全不同的一个梯队上。它们平均自有资本比率高达42%，这是一个相当高的数值。在一份研究报告中提到，德国家族企业的自有资本率也比较相近，高达36%

[3]

。另外一份报告中写道，最大的500家家族企业的自由资本率竟然高达54%

[4]

。而在隐形冠军中，1/3的自有资本比率达到50%或者更高，并且每16位隐形冠军中只有1位的自有资本比率低于20%，并且在我们的调查中，没有发现任何一位隐形冠军的自有资本率是低于10%的。比如说，传动装置领域的隐形冠军赛威传动公司（SEW Eurodrive），它的自有资本率竟然高达70%以上

[5]

。还有世界领先的烹饪设备供应商Rational，它也同样在70%以上。闻名于世的电锯生产商斯蒂尔，其自有资本比率也高达68%

[6]

。在计算中，债务资本中的一部分其实是应付账款，也就是说这部分自有资本就只有企业的自筹资金，不包括银行或者其他的任何债权人的。正因为如此，美诺公司的执行合伙人莱因哈德·辛坎（Reinhard Zinkann）也曾这样说：“我们公司可是100%自筹资金的！”

在经济危机的时候，隐形冠军在自筹资金方面的强大优势就体现得更加明显。首先，即便是在某些经济危机业务普遍下滑的情况下，绝大多数隐形冠军也并不需要外部资金的补给。正如后来看到的那样：在经历了经济危机之后，绝大多数隐形冠军的净资产基础却出人意料地并没有受到太大的影响。反之，正如著名的信用评级机构“信用改革联合会”（Creditreform）所描述的那样：“尽管经历了经济危机，但是从2000年左右开始，中小企业的自有资产开始逐渐增强。

[7]

”其次，隐形冠军强大的自筹资金能力在资金成本方面的效果也是显而易见的。随着企业信用评级对企业贷款利率的影响越来越大，对企业来说强大的自筹资金就变得越来越重要。由此可见，隐形冠军在借贷成本方面的优势是很大的。再者，相对于其他企业，隐形冠军遇到“信贷紧缩”的情况也比较少。到底是不是真的有这些所谓的“信贷紧缩”？或者说是多大程度上的信贷紧缩？这些问题目前仍然是有争议的。德国著名的私人银行Sal.Oppenheim的一个分析报告指出：“现有的数据结果并不能说明市场上存在普遍的信贷紧缩。

[8]

”另外，IFO经济信息研究所一直定期地调查那些抱怨“限制放贷”的企业数量和比率，它们的数据结果也证明了这种趋势。所谓的“信贷障碍比率”，对这些中小企业来说，已经从2009年的40%多下降到了2012年的20%左右。这里面，德国的国家信用评级也发挥了重要的作用。对此，IFO经济信息研究所的主席汉斯–维尔纳·辛这样说：“有利的融资环境，成为德国经济持续、良性发展的重要基石。

[9]

”裕利安怡（Euler Hermes）是全球最大的信用保险公司，其CEO维尔弗里德·费尔史泰特也有类似的看法：“伴随着德国企业这几年的良性增长，现在的情况比2009年的时候好很多了，并且企业在经济危机中积累了丰富的经验和教训﹔当时最大的问题是信贷紧缩。不过，在过去的两到三年时间里，企业在处理它们的现金的时候就变得更加谨慎了，并且它们的融资渠道也更加多元化了。它们不再像从前那样只和一家银行借贷，现在它们要么完全走向市场去融资，要么就同时和两家或者三家银行进行谈判。

[10]

”

信贷紧缩这个热门话题，事实上在不同的国家、不同的行业和不同的企业又是众说纷纭，见仁见智。不管怎么说，从经济危机中突围而出的隐形冠军却似乎很少受其影响。而在我和他们的频繁交流中，也反复证实了这一点。比如说，汉斯–格奥尔格·纳德是假肢领域的隐形冠军奥托博克公司的总裁，他的观点就很有代表性，他说：“银行的那些人整天在这里缠着我们贷款，其实我们根本不需要那么多贷款。”同样的话题上，赛威传动公司的主席汉斯·桑德曼说：“银行问我们的那些问题只是在浪费时间而已。”所谓的“信贷紧缩”，它只能反映出那些实力不济的企业的资金问题，对隐形冠军毫无意义。

[1]

Vgl. Institut der Deutschen Wirtschaft, Standort Deutschland, Köln 2010, S. 18.

[2]

Vgl. Stefan Orthsiefen, »Eigenkapitalbasis deutlich gestärkt«, VDI-Nachrichten, 18. Mai 2007, S. 27.

[3]

Matthias Redlefsen/Jan Eiben. Finanzierung von Familienuntemehmen. Bonn: INTES Akademie fur Familienunternehmen/WHU 2007．根据INTES的采样数据，它们年营业额平均都在2 72亿欧元左右，而这和我们调研的3.26亿欧元在同一个数量级上，此外，两组调查数据的可比性也是不言而喻的。

[4]

Vgl. Finanzkraft von Familienunternehmen, Nürnberg-Hamburg: Rödl & Partner, Oktober 2011.

[5]

Vgl. SEW Eurodrive investiert, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 26. April 2012, S. 14.

[6]

Vgl. Presseportal.de, 23. April 2012.

[7]

Kriseneffekte beim Eigenkapital – Die Folgen der Rezession für die Kapitalausstattung des Mittelstandes,Creditreform, Beiträge zur Wirtschaftsforschung, März 2011, S. 1.

[8]

Vgl. Oppenheim Spezial, Eurozone vor einer Kreditklemme, Köln: Sal. Oppenheim, März 2012, S. 3.

[9]

Kredithürde für deutsche Firmen auf Allzeittief, Börsen-Zeitung, 27. April 2012, S. 7.

[10]

Vg. Für Spanien und Portugal sind wir pessimistisch, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 13.4.12, S. 8.

战略性财力

隐形冠军长期的融资情况又如何？融资会不会限制隐形冠军的战略发展空间呢？在隐形冠军的战略里面，又是如何定位它们的财力的呢？事实上，这些问题和企业战略紧密相关。首先，由于大多数隐形冠军过去曾经长期高速发展并且在未来还会持续高速发展，因此对于在高速成长阶段的隐形冠军来说，融资往往会成为企业的瓶颈因素之一。对于许多企业尤其是那些还尚为年轻的企业，它们都认为融资是限制企业发展的资源之一。其次，伴随着国际业务的扩张、全球销售网点的建立、研发活动开展以及生产设备的投资等的出现，现在对企业的融资能力都提出了很高的要求。在这种情况下，企业本身的财力状况就直接地决定着企业所要采用的战略。对应隐形冠军还有另外一个问题：对于它们至关重要的就是，在市场上能否并且如何建立领导地位，或者说如何能够维护自己的市场领导地位。长期而言，对它们来说，融资成本并不重要，而企业能否获得战略空间才是最为关键的。

我们曾经问隐形冠军这样一个问题：它们究竟将其财力视为一种战略优势还是战略劣势？对此，它们的回答结果非常清晰：69%的受访者认为它们的财力在竞争中是优势，其中居然有40%的认为是相当出色的优势。另外一个问题是：公司在财务方面的发挥空间是变大还是变小呢？其中2/3以上的回答都是认为，发挥空间比较大或者特别大。大多数隐形冠军认为，融资并不能成为企业战略上的瓶颈。和那些普通企业和媒体描述的中小企业相比较之后，我们可以毫不夸张地说，隐形冠军在融资方面的表现绝对是出类拔萃的。

未来的融资

隐形冠军将“DIY”的精神发挥到了极致，这也包括在融资方面。首先，自筹资金绝对是过去隐形冠军最最重要的融资渠道，并且在将来也会是这样的。这也充分体现在我们的问卷调查中，针对过去的融资渠道，79%的受访者证实了自筹资金是最重要的，而针对未来的融资渠道，比例也几乎是一模一样的，高达78%

[1]

。其次，银行借贷反而不再那么重要了，而这正如隐形冠军预料的那样：在过去，62%的受访者认为银行借贷这种融资形式特别重要，可是关于未来的融资渠道中只有44%是这么认为的。与之相对地，资本市场变得越来越重要了：在过去，很少有中小企业会直接进入资本市场。可是在最近几年中，许多企业直接在资本市场斩获了大量的真金白银，并且这样的企业正在与日俱增，即便是那些小本经营的企业也前赴后继地走在这条路上。尽管很多情况下，资本市场的整体成本甚至比传统的银行借贷更高，但是它们这么做并不是为了获得比较低的资金成本，而是为了不再仰人鼻息，以此逐步摆脱对银行的依赖

[2]

。

除此而外，私募基金和上市这两种融资形式却仍然存在着很多的争议。我们先看看私募基金的情况：首先，今天只有10%的隐形冠军是属于私募基金投资人的。和20世纪90年代相比，这个数量的确是增加了相当多，毕竟当时德国并没有什么私募基金。其次，我们不得不肯定地说，许多隐形冠军的老板对那些私募基金投资人是持怀疑态度的。相对而言，它们更喜欢那些来自同一行业或者长期活跃在这个领域的战略投资人。而这个正好反映了，注重长期效益的家族企业和注重短期利益的私募基金之间本质上的矛盾关系。下面的这段评论就恰如其分地描述了这种潜在的冲突：“投资公司一般在五年之后都会选择退出战略，而这个正好就和家族企业的长期战略是相冲突的。家族企业那种世代经营的观念和私募基金所追求的短期投资回报是不相符的。

[3]

”

那么上市的情况又如何呢？对隐形冠军来说，上市是个比较有争议的话题。尽管两者的关系从1995年起就已经大幅改善了。当时这些企业中只有2%进入股市，现在差不多有10%了，这个数量也和私募基金所占的比例相差无几。可是不管怎样，隐形冠军对上市主要还是持观望态度的。这主要是因为：在过去的15年里，股票市场太多的跌宕波折加剧了隐形冠军对上市的怀疑。这里面就包括曾经在1997年满怀希望地成立的“新市场”（Neuen Markte），它当时是以美国技术类的交易所纳斯达克为榜样而建立的。1997年12月31日，“新市场指数”NEMAX报出1000点，仅仅两年之后，2000年3月10日就已经涨到了9666点，已经比当年要高出9倍还要多。然后就遭遇了全球的互联网泡沫并且开始一路“跌跌不休”。2002年10月9日，NEMAX已经跌到了319点，也就是说在短短两年的时间内市值就缩水将近95%。最终在2003年6月的时候，“新市场”被迫关门。此外，曾几何时风光无限的光伏产业生产商Conergy、Q-Cells和Solarworld其市值都在几十亿欧元的水平，在2010年之后也遭遇了类似惨烈的市值缩水。公司在股市的市值缩水并不可怕，由此导致的隐形冠军整体上对股市所持的观望态度才是最可怕的。这里面还包括很多方面，诸如企业过多的透明和报告义务、普遍认为股东只是追求迅速获利、对投机者的厌恶、对对冲基金的担忧以及类似的方面。和许多其他的国家不一样：在那些国家，上市是许多企业家的最大的梦想。然而，在德国却对此有着根深蒂固的怀疑，甚至是对这种融资方式怀有普遍的厌恶心理。

首先，有一点很特殊，许多隐形冠军的老板很担心上市之后的一个后果，那就是对于客户和员工的毫无秘密可言的那种“透明”。比如说，一位已经上市了的电子行业类隐形冠军，它的CEO所给出的评论就非常有代表性：“当我去拜访我的大客户的时候，如果我看到我们企业的年度报告就放在他的办公桌上，那么这个对我们的利润来说不啻是当头一棒。可能从此之后，我们就很难拿到那些我们满意的价格了啊！”不过，也有相反的观点：克朗斯公司是世界领先的灌装设备生产商，其创始人赫尔曼·科容泽德尔在谈到克朗斯公司上市的时候认为，公司的上市增强了在客户那里的地位

[4]

。比较好的利润率恰恰说明了公司的业务并不依赖于某一个订单或项目。并且对客户而言，良好的回报率至少是一种对未来业务的保险。其次，与上市相关的报告和公布义务，也正好和隐形冠军所偏爱的“闷声发大财”的性格背道而驰。不过，即使是这个话题，我们也可以发现在隐形冠军中也有越来越多的持反对态度的。Rational公司是世界有名的烹饪设备供应商，齐格弗里德·迈斯特是该公司的创始人。他认为，恰恰这些透明度和与之相关的定期专业报告是让Rational公司上市的缘由之一。除此之外，齐格弗里德·迈斯特也想通过这一步让企业更加独立，而不再是依赖于某个人。Rational公司虽然仍然是家年轻的公司，但它却是德国非常成功的上市企业。今天Rational公司的年营业额是4.61亿欧元，在股市的市值也高达27亿欧元。而这个数值，一般我们只能在有些互联网公司那里看见。

最后，它们也怀疑股市对那些隐形冠军的估价到底是否合理，这样的怀疑我们经常能碰到并且部分的怀疑被证实了。这是因为，绝大多数的隐形冠军所从事的行业都是不为公众和投资者所关注的。对于从事于“利基市场”和特殊行业的企业，关于它们的分析报告很少有机会出现在公众的视线里，以至于一些隐形冠军的股票也就只是勉强维生。同样也正是因为这个原因，一些隐形冠军转而离开了股市。虽然也存在像Rational公司这样的反例，但这个绝对不是普遍情况。或许可以这么说，为了能够在股市的汪洋大海中崭露头角，与那些大公司相比，隐形冠军就需要再在上面抹一层吸引顾客的“蜂蜜奶油”。最后，我们必须理性地意识到，由于其较强的自筹资金能力和较高的自有资本比率，许多隐形冠军并不会出现在股市里。如果没有股市的话，它的发展可能会相对慢一些。不过，隐形冠军们认为，在竞争优势方面企业的独立性要比快速增长明显更重要一些。总而言之，尽管有这些观望态度和保留意见，但是从长远来看，上市的隐形冠军比例一定会越来越高的。除此之外，对私募基金投资人来说，上市要比简单的退出战略更为重要。另外，大公司将其业务推向股市也是大势所趋。

[1]

Den Vorrang der Selbstfinanzierung in Familienunternehmen bestätigen auch andere Studien, vgl. Finanzkraft von Familienunternehmen, Nürnberg/Hamburg: Rödl & Partner, Oktober 2011.

[2]

Vgl. Laura de la Motte, Der aufwendige Weg an den Bondmarkt, Handelsblatt, 9. Mai 2012, S. 44.

[3]

BDI Forum Familienunternehmen »Familienunternehmen im Zeitalter der Globalisierung«, Berlin, 21./22.September 2006.

[4]

IPO是Initial Public Offering（首次公开招股）的缩写，也是企业入市的标准方式。

本章总结

总而言之，我们可以确定地说，隐形冠军在融资方面非常稳健。即便是在经济危机的时候，它们中的大多数也没有什么太大的损失，并且在将来，融资也不会成为制约它们发展的瓶颈。

·隐形冠军雄厚财力的基础就在于其遥遥领先的盈利能力。就盈利水平而言，它是德国企业平均水平的两倍以上。

·自筹资金目前是并且将一直是隐形冠军最重要的融资渠道。它的前提是需要有足够丰厚的利润，这又再次提醒我们利润的重要性。这也就形成了隐形冠军在财务方面的良性循环。

·即便是在高速增长阶段，隐形冠军的融资也很稳定。隐形冠军的平均自有资本比率竟高达42%。并且和过去相比，这个比例在将来的信用评级和融资成本方面都能发挥更加积极的作用。

·企业未来的战略并不会受制于融资。与之相反，隐形冠军将自己雄厚的财力视为一种竞争优势。

·各种融资形式的比重将发生改变。相对于直接的资本市场融资，传统的银行贷款的优势在减少。

·私募基金投资人的比例在过去10年的时间内迅速增长了，尽管大多数的隐形冠军对这种融资形式是持怀疑或者干脆拒绝的态度。

·另外，关于隐形冠军对上市主要还是持观望态度。虽然隐形冠军中有一些非常成功的上市的例子，但是对它们中的大多数来说上市是不可能的。不过整体而言，我们预计未来的上市公司数量会上升。

隐形冠军许多保守的观点在融资方面尽览无遗。对那些本身就带风险的领域，它们基本上唯“稳”是从，非常在意“稳定性”。不过由于其很高的自有资金比率，隐形冠军的这种谨慎和小心对企业发展的阻碍是微乎其微的。

第13章　精简机构

艾尔弗雷德·钱德勒有句名言，“结构跟随战略。”而这也是隐形冠军在组织管理方面的指导方针

[1]

。隐形冠军大部分都是“单一产品和单一市场”的公司，对此功能型组织比较符合。即便是在这样的以功能划分的组织中，也有一些能够完成多重任务并且可以在许多方面独当一面的“多面手”。随着企业的目标客户群或者应用领域不断增多，事业部制组织的形式变得越来越重要了。一旦隐形冠军想进军一些新的领域，为了能够在新领域也具备“集中优势”、“深入市场”和“贴近客户”等竞争优势，它们就自然而然地将权力下放。隐形冠军的流程管理是相对比较简单的，并没有大公司那么多的繁文缛节。在流程管理方面，这些隐形冠军都是以先进的现代化信息技术为依托。另外，饱满的工作热情和对公司的认同在某些方面发挥着类似于“组织替代品”的作用。另外，隐形冠军通常都来自那些非常小的组织。

[1]

Vgl. Alfred D. Chandler, Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, Cambridge, MA: MIT Press 1969.

功能型组织

典型的隐形冠军都是集中精力在某一种产品上，并且还是在某个狭小的市场上，也就是所谓的“单一市场、单一产品”的企业

[1]

。这是因为：平均而言，隐形冠军80%的收入都来自“主要市场”。而差不多1/3的隐形冠军的90%收入都来自“主要市场”，并且超过1/4的隐形冠军其所有收入来自于“主要市场”。不过，尽管隐形冠军的产品都是基于同样的技术或者产品平台，但产品会体现出不同类型来。在隐形冠军中符合这种情况的有很多，比如说，专业做牙用钻具的Brasseler公司，专业做拉链的Gottschalk公司，专业做热成型包装设备的莫迪维克公司，专业做苗圃植物的Bruns植物出口公司，专业做市场调研服务的捷孚凯公司，专业做遛狗绳子的福莱希公司，专业做纳米通道扫描显微镜的奥幂公司，等等，还有许许多多这样的公司。在公司组织结构方面，它们的这种专注是非常有利的，可以使复杂的业务一目了然。正因为如此，几乎所有的“单一产品、单一市场”的隐形冠军都拥有经典的职能型组织。而这种组织形式的特点就是责任清晰并且简单明了。汉斯–彼得·斯蒂尔曾经是世界领先的电锯生产商斯蒂尔公司的前任总裁和现任咨询委员会主席。他在几年前曾请我去给他的公司进行组织方面的外部审核。当时也是为了不久后新的管理者接班的时候，对公司董事会成员进行一次重新规划。为此，我们并不需要太多分析和沟通，就地完成了审核。我们所建议的组织结构是职能型组织结构：一个由5名成员组成的董事会和几个常见的职能部门。斯蒂尔公司的年营业额达到了28亿欧元并且全球员工数量也多达13800名，这基本上算比较大的隐形冠军了，因此从公司第一级的管理者起，它们就开始功能性的分工。而对那些中小型的隐形冠军来说，这样的分工就不一定要从管理层的第一级开始了，因为这个层面的管理者本身就寥寥无几。通常情况下，这种企业最高级别的管理者就那么一个或者两个。在我们的抽样调查中发现，21%的受访企业只有一名董事。只有到第二级的管理层才会实现这样的整体分工。而对于职能型组织结构来说，它基本上天生就是为了“单一市场、单一产品”的公司而存在的组织形式，这都没有什么好解释的了。我们的这种说法算是完全体现了隐形冠军在组织方面的主要特点：简洁明了、流程简单、执行快速和组织有效。

[1]

所谓的“单一市场”，我们认为就是局限于某个方面内容的市场。如果一项产品在不同的国家销售给同一组客户群，这也被认为是“单一市场”。

多面手

在众多领域，管理方面的一个最大的挑战就是，在外部不断变化的市场需求和内部刚性的资源之间如何有效地协调。首先，这种资源的刚性一部分是来自于国家强制的行政规定（比如说解约保护），以及那些限制了公司灵活性的条条框框，比如说，换岗调动、分配其他任务和工资调整等。另外，企业内部的这种刚性还有一部分是公司自己的责任，比如说劳资协定、经营协议、公司的政策、企业文化、严苛的规定、过细的分工、“按章办事”地消极工作，等等。我认为，相对而言，隐形冠军们在现有的这些条条框框下已经取得了极大的灵活性。其次，和功能型组织紧密相关的一个重要特点就是，员工能够胜任多重角色。而另外一个显著的特点就是：和那些大公司相比，隐形冠军的职能分工并没有那么“细致”，也没有那么“死板”。更加准确地说，员工接受了各种科目的严格培训并且能够在很多方面独当一面了。比如说，以“廉价航空先锋”而著称的西南航空公司（Southwest Airlines）就是这样，从一开始它就要求员工成为“多面手”，并且该公司的员工最多担任14种不同的工作，包括从票务销售到行李装卸的各种工作。与此同时，德翼航空公司（Germanwings）和瑞安航空也都是欧洲著名的廉价航空公司，它们遵循的也是同样的经营理念。这种经营方法不仅可以加速工作流程，而且还可以极大地降低企业的运营成本。不过在隐形冠军那里，这种多重任务的安排是司空见惯的事情了。譬如说，世界领先的图钉生产商Gottschalk的执行合伙人罗尔夫·戈特沙尔克就把公司的员工称为那种在各个业务方面都精通的“全能员工”。Maestro Badenia是世界有名的高品质音响系统制造商，它的所有员工必须在生产部门的各个岗位上接受培训才可以。Maestro Badenia的总裁托马斯·萨奥认为，这样的岗位培训才能达到一个平衡的工作量，并且这种丰富多样的工作也会让员工在工作中更有活力。另外，世界领先的餐饮类洗涤系统商温特霍尔特也很明确地要求它的员工必须能够在许多方面发挥大作用。在隐形冠军中经常有这样的情况，比如当客服部门缺人手的时候，那些生产部门的员工会被派去帮忙。再有，隐形冠军中也有类似于“岗位描述”的文件，里面对工作分工和细节描述并没有那么细致，不过对员工的全局观念和广泛适应性的要求却非常高。在经济危机的时候，正是这些中小型企业在这个方面表现出非常强的灵活性

[1]

。这样的情况有很多，比如说，威达（Vitra）是世界著名的现代家具设计公司，发生经济危机的时候，它也将部分负责内勤的员工调岗换到电话销售部门，它的老板鲁道夫·普策对我们说：“有些员工通过这次调岗机会，竟对电话销售产生了极大的兴趣。”另外，大公司也是能够这样灵活的，伍尔特公司在经济危机期间也证实了这种说法：当时为了加强它们的销售团队，在短短的几个月时间内它们就将10%的内勤人员调岗换到了外勤部门。一份专题调研中总结到，和那些不太成功的企业相比，那些成功企业的跨部门的员工调动频度要高差不多5倍左右

[2]

。

另一个方面，“多面手”员工的优点还体现在他们外派到国外时的机动灵活。随着国际化的不断深入，这种广泛的国际工作能力变得越来越重要了。这种能力就如同企业文化一样，都是企业在组织管理方面的重要事宜。现在，许多隐形冠军都拥有一批备受国际认可的员工，他们可以派往世界各地去解决问题。在未来世界经济共同体里，这是一个不可低估的竞争优势。即便是像管风琴制造商Klais Orgelbau那样的拥有全球业务但规模特别小的公司，它们一直以来也都很依赖那些外派到世界各地并且一待就是数月的员工。

[1]

Vgl. dazu und für weitere Fallbeispiele Hermann Simon, 33 Sofortmaßnahmen gegen die Krise, Frankfurt:Campus, S. 99 ff.

[2]

Vgl. Günter Rommel/Felix Brück/Raimund Diederichs/Rolf-Dieter Kempis, Simplicity Wins, Boston: Harvard Business School Press 1995.

事业部制组织

随着现有市场的强劲增长还有对新的细分市场的不断开拓，隐形冠军面对着更为复杂的公司组织方面的挑战。其中一个明显的变化就是，目标客户所从事的市场间的重叠，有的越来越多并且各自的区别也越来越大，每个客户对此又有截然不同的要求。在这种情况下，隐形冠军怎样才能保持其传统优势，尤其是在“贴近客户”方面？答案其实很简单，那就是：事业部化。同时，我也很惊讶地看到：为了拓展业务，隐形冠军在组织变革方面表现出来的那种坚定意志和敏捷的行动。隐形冠军所定义的市场，主要集中在应用领域，也集中在目标客户群上。如果隐形冠军想要从功能型组织结构转变为事业部制组织，那么它们必须遵循同一个标准，也就是说新组建的单位要将焦点集中在应用领域和目标客户群上面。

在这个方面，伍尔特公司就是针对目标客户群而引入了事业部制组织结构的先驱之一。早在1980年中期，公司在比较大的几个国家就已经新成立了独立的手动工具事业部，新事业部主要在木材、金属、建筑、汽车还有工业等领域服务。通过这种组织变革，伍尔特公司具备了更多竞争优势，比如说，在客户需求方面就能够更加集中精力；在对外服务方面能够获得更多技术经验；此外在信息材料方面，还会制作更有针对性的产品目录和宣传手册等。这种结构的事业部不但带领公司进入了井喷式的增长，而且使得公司能够更加专注地在一些细分市场上面深耕细作。

在事业部制组织方面，森佩理特公司（Semperit）就是一个非常好的例子。森佩理特公司是一家在塑料产品和其他众多领域世界领先的公司。可以这么说，世界上每两个自动楼梯的扶手中就有一个是由森佩理特制造的。每两个滑雪雪橇和滑雪板的橡胶带中就有一个是由森佩理特制造的。每十双医用橡胶手套中就有一双是森佩理特的产品。它在市场上总共有四个主要的事业部，分别是Sempermed、Semperflex、Sempertrans和Semperform。图13-1就是该公司的组织结构图。

图13-1　森佩理特公司——以目标客户划分的事业部制的组织结构图

在过去的几年，许多隐形冠军都引入这种以目标客户群为中心的组织结构。譬如说，专业从事高性能材料的攀时公司，专业从事驱动和压缩机技术的贺尔碧格公司（Hoerbiger），专业从事焊接技术的IBG公司，等等。其中，彻底执行“去中心化”的企业就是克恩–里伯斯公司。克恩–里伯斯公司的主打产品是安全带弹簧，在这个领域它是绝对的霸主：全世界每三辆汽车中就有两辆用的是克恩–里伯斯公司的产品。与此同时，它在其他领域也具有相当高的知名度，比如说编织机和针织机专用的坯板，应用在医学领域的手术刀具。克恩–里伯斯公司在全球总共有超过50家子公司。而这些子公司被划分成23个组织单位，也被称为“核心技术中心”。在这个庞大的组织机构后面却“只有”5.51亿欧元的年收入，也就是说平均下来每个“核心技术中心”只有2400万欧元的年收入。但即便是在这种规模水平下，它们就基本保证能足够地贴近客户，并且能够有效地整合市场和技术资源。

组织的动态性

专注于应用领域或者专注于目标客户群的组织结构并不是万能的。企业的全球化必然会要求新的组织方案，并且伴随着企业国际化的深入，一些问题也会逐渐凸现出来。如果我们仅仅从事业部的角度来考虑公司的业务，我们就一定会指望这些事业部能够积极拓展企业的业务，并且希望它们各自在全球范围内做得风生水起。可是，如果一家企业坚持使用事业部的组织形式，那几乎就不可避免地形成多个事业部的“总部”，此外可能一家企业在一个国家甚至有好几个生意圈，而这就可能意味着重复劳动以及随之而来的企业成本劣势。不过，和“高度集中”、“更加灵活”、“更加贴近客户”等竞争优势相比较，事业部制和职能型究竟孰优孰劣我们不能一概而论，必须就事论事地按照个案来分析和判定。然而，分析案例本身就非常困难，因为成本方面我们是可以用实实在在的“硬数据”来计算的，可是这种权力分散的优势都是基于无形的“软数据”，很难量化。因此，在实际操作过程中隐形冠军在组织形式上是有着不同考量的。比如说，贺利氏公司就严格地执行这种事业部制的政策。即便在有些情况下有可能会降低成本或者一同协作工作的，它也坚持让每个事业部在各自的市场上耕耘。与之相反，伍尔特公司却认为：伴随着国际化的深入，现在让工作变得如此复杂的始作俑者就是事业部制的组织结构。因此，在伍尔特公司，其某个区域或者国家的负责人不但是这个地区名义上的主管，他还要具体负责本地区的所有业务之间的协调。在这种情况下，公司的组织结构就变成了矩阵组织结构了，不过随之而来的就是双重任命、繁琐的审批流程等有目共睹的缺点。为此伍尔特公司曾经委托我们做一次组织结构方面的外部审核。在目标客户群的分析中，对于手工业者这批目标客户的结论也让大家大跌眼镜，我们发现：和国外手工业者同行相比较，他们和本国的其他传统手工业者行业更加相似。也就是说，如果我们把一个西班牙木匠、一个德国木匠和一个西班牙锁匠进行比较的话，就会发现：西班牙木匠和锁匠作为目标客户更加相似。我们还发现另外一个问题：对于那些身处事业部总部的高管而言，对远在“十万八千里”之外的分公司正在发生的问题，他们很难拍板定夺或者出谋划策。不过，伍尔特公司在当地的主管却很清楚发生的问题，并且更理解客户和员工的心思，因此也就能够在问题现场有效地介入来解决问题。通过这些深入的研究和认识，伍尔特公司的组织结构也因此由事业部制组织结构转变为区域性组织结构了。在这个新组织体系里面，主要是事业部发挥其协调功能，但是没有直接命令权。另外，在直接销售给终端用户方面伍尔特公司是很擅长的。众所周知，针对个人的销售一定是与所在的地区及当地文化紧密相关的。在这种情况下，企业的区域性组织结构一定更加合适。再比如说，Maquet是世界领先的手术室设备供应商，它在组织结构方面也选择了区域性组织结构。由于各地医院的实际情况因地方不同而大不一样，因此区域性的组织结构就能保证Maquet更加贴近客户，并且在实际工作中有着最强的战斗力。然而，企业的组织情况又是由无数个小因素组成的，事实上组织结构只是企业实际组织情况的“冰山一角”而已。比如说在伍尔特公司中，审批流程、管理层会议和跨事业部业务变成了最重要的工作。其实这个新的组织流程本身就是企业文化中的一部分，只不过换了种形式而已。可是尽管如此，高管们还是在适应这个新流程上花费了不少时间和精力。不同的是，现在高管们除了他们的垂直责任的业务之外，他们还有些“副业”，也就是在那些跨事业部的工作中发挥协调作用。

但是，企业组织形式也会向着相反的方向变化，这在隐形冠军中时常发生，下面的这个事例就正好能说明这一点。Era电子技术公司是专业生产小型变压器的企业，其产品主要应用在汽车、空调暖气以及白色家电等领域，正因为如此，它们也就有着传统的区域性组织销售结构。当时它们的销售代表不管客户所具体从事的行业，一股脑儿地拜访本地的所有客户。公司总裁埃里希·埃歇勒当时的感觉就是：每个客户的要求都各有不同，并且对企业来说，相关的工作也越来越复杂棘手。因此他就拜托我们做一次公司组织方面的外部审核

[1]

。审核之后，它们就重组销售组织结构，结果就变成了现在的按照行业划分的销售团队。只有通过这种方法的重组，销售人员才能获得令客户满意的技术水平和整体能力。毋庸置疑，这种组织结构也并不是尽善尽美的。这是因为，销售团队按照行业划分之后，客户和销售之间的距离无意中就拉大了，并且随之而来的出差在路上的时间就多了起来。对销售人员而言，也就意味着纯粹的销售时间是减少了。不过，从整体结果而言，企业蒸蒸日上的业绩确实能够弥补这些缺点所带来的损失。在决定企业到底采用何种组织结构的时候，这样的利弊权衡是不可避免的。

[1]

之后，Era-Elektrotechnik 被总部设在美国圣地亚哥的Pulse Electronics 公司收购， 它在德 Herrenberg 成立了Pulse Electronics GmbH 公司。此外，Erich Aichele 之前的部分公司依旧保留 Aichele Group 名下。Era-Contact 就是Aichele Group 旗下的一个公司，它是全球领先的轨道联轴器和汽车线束生产商。

提前分散权力

大多隐形冠军都立足于所专注的行业、深入的研究和简化的组织结构之上。如果它们对新的客户群感兴趣或者想引入新的产品的话，它们怎么才能在新客户和新产品上保留那些竞争优势呢？答案非常明确：分散权力。因此，隐形冠军在开拓新的业务或者新的目标客户群的时候，都会早早地就建立权力分散、以客户为中心的组织结构。比如说，海瑞克公司就是一个很有代表性的例子。它们处理全新的立式盾构业务时，并没有将其编入现有的海瑞克公司里，而是单独成立了Herrenknecht Vertical公司。可想而知，新的业务领域就意味着新的目标客户群和新的技术挑战，而这个新成立的公司就可以专注于新的领域。另外一个例子就是Weckerle公司，它是全球领先的唇膏设备生产商，它也采用了类似的方法：Weckerle公司将其传统的设备生产业务保留在Weckerle机器公司名下，但是唇膏的生产和相关的服务领域，它们就归到单独成立的Weckerle化妆品公司。还有一个就是多贝玛亚公司（Doppelmayr），它是世界领先的空中缆车制造商，它的情况和上述的也很相似。在它们新的交通和厂内传送业务领域，早在拿到第一个项目之前，它们就已经成立了多贝玛亚缆车公司和多贝玛亚运输技术两个子公司。不过不同的是，多贝玛亚利用其遍及全球的销售团队来负责所有的产品的销售。以上种种案例都与那些提前和主动地将权力分散化的隐形冠军有关。

许多企业的老板经常跟我说，如果它们把这些新的业务编入现有的组织结构的话，那这些新的业务没多久就变成了“没娘的娃儿”了。由于每个新业务在刚开始的时候总是规模比较小，因此如果不分开单独精耕细作的话，在公司内部就很难从那些大的业务那里虎口夺食获得资源。另外，在开展这些新的业务时候，企业如何能更加贴近客户才是重中之重的任务，并且贴近客户一直以来也都是这些隐形冠军最大的优点和竞争优势。不过就如何贴近客户来说，一般都认为主要是与员工的工作态度有关。其实这是一种误解：在如何贴近客户方面，两者至上是同等重要的，如果不是这样的话，那么更多的是组织问题而不是员工态度问题。而只有那些规模小并且权力分散的企业才能保证最贴近客户，并且这种“小而散”也为企业有效地执行其战略奠定了夯实的基础。基于以上的原因，成立一个单独的公司通常是迈向未来市场领导者的第一步也是最关键的一步，因为只有这样的独立业务单元，才能将隐形冠军在战略上的方方面面坚定不移地执行下去。

流程管理

之前我们主要讨论的是企业在组织结构方面的情况，然而隐形冠军们在流程管理方面到底又做得如何呢？隐形冠军和大公司相比，规模还比较小，但却同样复杂，这样的公司又该如何管理呢？为此，我们对企业在流程形式方面进行了一系列问卷调查。就总体结果而言，隐形冠军的回答都是在中间水平。在我们的7分制的答案选项中，只有很少的受访者选择了最小值1分（代表企业的流程极少形式化）或者最大值7分（非常形式化），而差不多2/3的受访者的答案都是中间值。在这个7分制的选项中，最后的平均值是3.76分，也就是说离平均值4分就差一点点。我们可以看出，首先，从总体趋势来说这些隐形冠军并不特别注重流程的形式。其次，由于企业的高管数量基本比较少的缘故，流程管理就变得尤为重要了。再者，1/5的隐形冠军只有一个老板。其实，我们都不需要去创造所谓的“管理层的精益管理”这个概念，只要去隐形冠军那里看看就知道了。以下的一些例子就正好能说明这种情况：

·有一个消费品领域的隐形冠军，它仅仅在欧洲就有25家销售公司。而所有这些都是靠一位老板来全盘管理。与此同时，这个老板还身兼其他要职。

·在另外一位隐形冠军的广告部门里，虽然这个部门只有两个管理者和若干个助理而已，但是他们手头却有很多的广告项目，并且还谢绝了一个广告代理对其业务的介入。

·许多的隐形冠军的创新能力非常强，不过它们中有的研发部门却只有一个员工和一个助理而已。和他们所创造的价值相比，那些研发预算和部门人工费用都是小菜一碟。

虽然员工数量变少后会增加工作的压力，但是却能很明显地简化沟通。事实上，用一个很简单的“双边关系”就能轻易地解释这个问题：随着参与者数量的增多，任意两者之间沟通的“双边关系”的数量就会平方倍地增加

[1]

。也就是说，当一件事情只有4个人参与的时候，它们之间就总共只有6种可能的沟通关系，而当有10个人参与的时候，就会有45种可能的沟通关系，一旦达到20个人的规模的时候，这个数字就变成了190种关系了。因此，隐形冠军的员工数量的“瘦身”在此发挥着简化流程的作用。另外，简化流程是提高组织效率最有效的一种办法。虽然这是个众所周知的道理，但是那些大公司和官僚机构在这个方面却积重难返。与之相反，在组织结构简化方面，隐形冠军却完全可以成为它们日常学习的榜样。

Metrica是全球领先的专业从事高档室内装修的公司，它的总裁博多·昆恩也认为人员精简和有效的流程管理非常重要。因此，Metrica公司的目标是让项目尽可能地由总承包商来处理，因为只有这样才能尽可能地确保项目的进度并减少项目的预算。不过，即便是全权委托总承包商也会带来很多麻烦。对此，博多·昆恩说：“为了能够让施工现场、项目管理和后勤部门三者之间顺利地合作，我们在内部和所有的团队一起反复研究并修改公司的流程和流程图。虽然目前为止我们已经做得还不错了，但我们还要每天不断地学习和提高。

[2]

”尽管如此，随着企业的事业制化和国际化，企业所要面对的问题已经够复杂了。在这里我们对两个案例进行分析。并借此了解一下，那些最先进的解决方案是如何充分利用新的信息技术的。

第一个案例就是IBG集团

[3]

，它是焊接技术领域的龙头企业。按照事业部的组织形式，IBG集团总共有三个事业部，分别是焊接技术事业部、零部件事业部和建筑化工事业部。其中，零部件事业部主要生产和销售焊接技术方面的零配件。2010年，整个集团的销售额达到了1.75亿欧元，并且全球总共有2085名雇员。在IBG旗下一共有70家分公司，其业务遍及全球40多个国家。与此同时，只有区区12个人的IBG Holding在其中扮演着战略性控股公司的角色。为了能够管理这家全球性的集团公司，这家控股公司采用了网络型组织结构，其最主要的特点如下：

·将500名最重要的员工（差不多是全部员工数量的1/4）的技能都记录在案并且保存在专门的数据库里。

·在企业内部，所有的重要决定都要按照规则简单的“通用决策流程”（Generic Decision Process）来执行。

·它们有一套基于员工技能数据库的软件程序。在一个决策过程中，决策的发起者就只专注在决策的“关键词”上，然后这个程序会按照关键词和员工的“技能数据库”，在“通用决策流程”中，推荐并且组建一个“决策团队”。

·在一个事前规定好的时间节点之前，这个团队必须做出相应的决策。

·在整个过程中，有一个中立的仲裁人会认真监督，并且详细记录。

这个网络型组织结构能否有效地发挥作用，信息技术是关键的。为此，IBG集团在它的所有分公司都配备了视频会议室，并且能够多方同时连线决议。通过这种方式，决策团队的成员不管身在何处，也不管负责哪个事业部，他们都可以在一起贡献各自的经验和才智，并且互相之间能够精诚合作。由此可见，首先，它能将所有对某个问题最有发言权的决策者互联在一起。其次，决策本身的客观性也是很大的一项优势。

第二个案例：有一个设备生产商也采用了类似新式的流程组织。它们是这样描述的，“我们就像机场的控制塔管理整个机场那样地管理我们的公司。简而言之，首先，我们让所有的客户和一个专门的视频设备接通，并且我们的所有分公司也都连接在这个视频设备上。另外，公司所有的管理层也都配备了专门的电脑，他们就能在全世界任何一个地方通过网络连接到这个‘控制塔’上。其次，所有项目的执行和整个公司的管理都要通过这个‘控制塔’来完成。也就是说，所有的任务是明确的，并且工作和任务的每一步骤都落实到具体的每个人身上。任何一个新的变化或者改动都只依靠这个‘控制塔’的协调来实现，并且由它再分配新的任务。再者，之前我们并不能充分利用那些新颖、便捷的沟通工具，并且这些华而不实的沟通工具也让我们开始头痛了。而这正是我们想利用‘控制塔’来避免的问题。原因就在于，使用这些工具（尤其是用电子邮件），沟通就变得迅速和透明了，而这就导致了客户的员工和我们员工之间，还有双方内部员工之间都是在频繁地沟通。在这种情况下，这种信息沟通的结果很难控制。因此，我们就干脆把所有的工作都集中在这个‘控制塔’里面，而这就意味着在这里进行公司日常的事务管理，还有全部的信息、任务的管理。”

对于那些权力分散的公司而言，企业组织有效的关键在于员工对企业的认同。而毫无疑问，“员工的认同”正好是隐形冠军的一项优势。我们将在接下来的章节深入探讨这个话题。此外，一般而言，员工的认同感对企业的组织也是重要的。当一个团队拥有共同的价值观和目标，并且能精诚合作，那企业就只需要一个“迷你”组织结构。即便情况不是这样的，我们还是需要一个“小组织”。

[4]

就精兵简政而言，我们惊奇地发现许多隐形冠军都是“迷你”组织型的企业。比如说，有个在化工领域很成功的隐形冠军，它的年营业额差不多在10亿欧元，并且其税前收益也高达2.5亿欧元左右，此外公司的业务还在持续增长。这位隐形冠军的CEO曾经告诉我，虽然在他的公司并没有一种能够监督销售人员的体系，可是他们在销售人员的挑选方面却十分谨慎和小心。因此可以说，他们的销售是由人来控制而不是由系统来控制的。毋庸置疑，这位CEO的成功是有他的道理的。另外，其他组织的问题已经在其他章节中解释过了，这里包括价值链的组织、垂直整合的组织，研发和战略联盟的组织等方面，就不必赘述了。

[1]

双边关系和参与者数量（n）的关系是：n(n–1)/2。

[2]

私人交流结果，2012 年5 月2 号。

[3]

IBD 是总部设在科隆的公司，全称是Industrie-Beteiligungs-Gesellschaft（工业投资企业）。

[4]

必须提醒一下，团队这个词在德语里叫作“ Gespann”（指为拉车套在一起的牲口）。因此也就是说在一个团队中，所有的“牲口”（队员）都朝同一个地方使劲。

本章总结

战略决定组织。相反地，组织结构深深地影响公司战略的执行力、灵活度、速度、贴近客户和成本等各个方面。组织管理包括了组织结构和流程管理两大部分，并且公司在这两个方面的基础上将自己的价值传递给客户。在设计和利用这些组织结构和组织管理时，隐形冠军所体现出来的独有的特点是值得其他公司学习的：

·有专注的业务就会有简单的组织结构，而这是一个不容小觑的优势。对于那些典型的“单一产品和单一市场”的隐形冠军，职能型组织结构是比较合适的。

·和大公司相比，隐形冠军的分工并没有那么细致。员工普遍都是“多面手”，这让公司更加灵活，与此同时也会增加员工的工作压力。

·当公司的业务因为不同的目标客户的诉求不同而变得复杂的时候，隐形冠军一般就把组织结构转换为事业部制。这种情况下，如何贴近客户在这里是重中之重。隐形冠军并没有采用矩阵型组织结构，而是专注于针对客户群的事业部制组织结构。另外，它们的客户群是按照行业或者区域定义的。

·那些进入了新的业务领域的隐形冠军，随之而来它们的组织变得更加复杂，隐形冠军意识到这样会伤害到它们的传统竞争优势。为此，它们很早就对这种风险作出反应，并且坚定不移地将权力分散化。

·通常情况下，隐形冠军会将新的业务单独成立公司，这样也就尽可能地避免了矩阵型组织结构。一旦公司准备好了坚定不移地将权力分散化，那么尽管业务可能会因此而变得更复杂，但是它们依旧保留其“业务集中”的竞争优势。

·隐形冠军的高管团队是很“迷你”的。隐形冠军的流程组织在尽可能地使用先进的信息技术，高管团队就利用这种流程组织来管理他们遍及全球的业务。不管对小公司还是对大公司来说，这种新的流程组织都是值得学习的榜样。

简而言之，对典型的“单一产品、单一市场”的隐形冠军来说，功能型组织结构基本上天生就是为它们而设置的。而对于那些情况比较复杂的隐形冠军来说，它们可以通过提前并且坚定地将权力分散化而出类拔萃。这样，情况可能就更为复杂，但也能成功地保留隐形冠军主要的竞争优势，诸如专注、贴近客户和企业家精神，等等。隐形冠军们富有创意地实践着新的流程管理，并且在此充分利用先进的信息技术带来的机会。此外，由于隐形冠军的管理层和员工对企业有强烈的认同感，这就让这些“迷你组织”也能应付“大麻烦”的局面。

第14章　激发员工

在这一章的题目里面，我们用了“激发”这个词。首先，在描述隐形冠军的员工工作动力和职业定位的时候，“激发”这个词比“鼓励员工”、“激励员工”等类似的词汇更加准确。众所周知，员工的激发、身份认同以及主观能动性对公司的成功都有决定性的影响，而这是不言自明的。实际上，隐形冠军与众不同的地方就是遵循这个道理的必然结果。并且通过很多的现象我们可以看出，隐形冠军的员工是受到“激发的”。其次，隐形冠军蒸蒸日上的成长让它们持续不断地创造了新的工作岗位。不过，增长的重点不再是本土市场，而是海外市场以及那些对员工技能要求较高的岗位。另外，隐形冠军在绩效方面、缺勤方面和员工离职方面又表现得如何呢？虽然隐形冠军的员工数量有些“捉襟见肘”，但这却保证了比较高的生产效率和更为透明的绩效。另外，隐形冠军绝大多数都远离都市身处乡下，这就建立了雇员和企业之间的相互依赖关系。最后，在未来世界经济共同体的背景下，对隐形冠军来说，如何招募到“千里马”式的员工就成为另外一个巨大的挑战。

员工和就业

作为雇主，隐形冠军扮演着非常重要的角色。在德、奥、瑞三国组成的德语区里，总共有1533个隐形冠军，它们在全球一共有320万名员工。平均下来，每个公司的员工数量都在2000以上。仅在德国，隐形冠军就总共雇用了140万名员工。德国的DAX指数公司是全德30家最大的上市企业，它们总共创造了160万个职位。两个数字对比一看，隐形冠军员工数量一点儿都不比它们少。

除此之外，隐形冠军更为重要的任务就是创造更多新的工作岗位。随着业务的突飞猛进，它们也持续地创造着新的就业机会。例如说，来自科隆的易格斯公司是世界领先的塑料轴承和传动链条生产商，早在1983年的时候，它只有不到40名员工，不过目前员工数量已经增长到超过2000名。这2000名中，其中一半的员工是在德国，另外一半分布在它遍布全球的28个子公司中。通过我们的观察发现，在过去的10年间，每个隐形冠军平均每年都新增加75个职位。如果我们以全德1307名隐形冠军来计算的话，那么这些隐形冠军每年都要增加将近10万个就业机会。相应地，德国的隐形冠军在10年的时间里一共会创造将近100万个新的工作岗位。表14-1介绍了整个德语区的隐形冠军们所创造的数量可观的工作岗位。

表14-1　隐形冠军创造的工作岗位

在过去的10年里，德语区的1553个隐形冠军们，总共新增加的就业人数是110万多。相反地，那30家DAX指数公司仅在过去的5年间就已经裁了差不多10万人了。

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其次，我们也注意到：这些所谓的新增就业数量，并不仅仅是本土市场，而是全球范围内的数量。那么那些新的工作岗位在哪里呢？答案是肯定的：主要是在海外。差不多2/3的新职位都是在它们海外的分公司里。再者，尽管如此，这也意味着德语区的隐形冠军在过去的10年里也创造了35.8万个新职位，其中在德国差不多有30万个新职位。这些数据也再次印证了我们的观察：隐形冠军在海外创造的那些新工作岗位，并不以牺牲国内的工作岗位为条件。在众多领域，隐形冠军们不但在国内市场，也在海外创造了许多就业机会。这也就证明了，隐形冠军对海外公司的投资并没有削弱本土公司的实力，反而是增强了。

隐形冠军在本土和海外的员工数量的变化是很有意义而且其影响也是深远的。早在1995年，隐形冠军中61%的员工都在德国，但是到了2005年，这个比例就下降到了51%。不过，虽然只是刚好一半多一点，但不管怎么说本土的雇用人数还是占多数的。当经济危机发生时，情况就发生变化了，这是因为当欧洲国家陷入经济低迷的时候，那些新兴国家们却发展得如日中天。现在我们估计，本土的雇用人数能占到总雇用人数的40%~45%，也就是说隐形冠军的大部分员工在它海外的分公司，而且这个比例还会持续地增长。

随着隐形冠军人才队伍的国际化，其企业文化和企业特质也潜移默化地被改变了。首先，从企业人才角度来说，隐形冠军们已经从单纯的本土企业摇身一变，成为国际化的企业。正如我们所看到的那样，隐形冠军在公司业务方面的国际化早就已经完成了，并且大约80%~90%的营业收入是来自海外市场的。然而，隐形冠军在人才方面的表现却不尽如人意。隐形冠军在人才和附加值的国际化方面，落后于其业务方面的国际化将近几十年。其次，随着企业在国际化进程上的快马加鞭，以及经济危机带来的各个地方极不平衡的发展速度，这些情况也在悄然改变。隐形冠军在某个区域的营业收入比重和当地的员工数量越来越相一致了。目前，有些隐形冠军有3/4的员工在海外，而且这样的隐形冠军们数量不算少。比如说，从事高温系统的RHI公司，希尔德巴赫博士创立的Elektrisola公司，捷孚凯公司和嘉利达公司。这样的企业还有其他许许多多的隐形冠军都已经成为全球的雇主。再者，在隐形冠军远征中的护航舰的最后一艘就是管理层的国际化，这个又是再次远远落后的一个因素。在下一章节中我们将深入地分析这个问题。

对于企业里外籍员工比例的定量研究也能反映企业全球化的一小部分。在全球化的这个过程中，那种由不同国家地区和文化背景的成员组成的团队越来越多了。位于斯图加特–祖文豪森的保时捷公司总共雇用了来自55个国家的员工，并且公司总裁马蒂亚斯·穆勒也很高兴有更多的中国籍员工加入保时捷

[2]

。在阿迪达斯公司，工作着来自全球42个国家的员工。在Braun公司，仅它的市场部门的员工就来自15个不同国家。在我所在的西蒙顾和管理咨询公司也有来自32个不同国家的700多名员工。而在几十年前，很少公司有这样的人员结构。不过在未来世界经济共同体里，这将成为一种常态。另外，像研发这些一般都会安排在本国的职能部门，现在也越来越多地国际化了。比如说全球领先的智能传感器设备商西克公司，它在全球总共有13个研发中心并遍布全世界6个国家。还有世界有名的香精香料生产商奇华顿公司，它全球总共有39个“香料创造中心”和23个“香味创造中心”并且遍布在巴黎、班加罗尔、纽约、辛辛那提、上海、圣保罗、新加坡和南非等地区。此外，叉车制造公司凯傲也在全球拥有11个研发中心。

当一个公司的大部分员工都在海外，这究竟又意味着什么？这样的公司还能按照母公司的国籍来称呼它们吗？或者按照未来学家约翰·奈斯比特建议的那样，将经济世界不再按照国家而是按照“域”来划分，这样会不会更好呢

[3]

？一个企业的原产地国比它属于全球某个行业更重要吗？这些问题引发了各种争议。虽然我们还说着美国公司、日本公司、中国公司或者德国公司，但是事实已经离这个陈旧的类别观念很远了。我们现在正处在一个从本土公司到全球公司的过渡阶段。其次，对隐形冠军来说，现在很大的一个挑战就是，在这种变化潮流之中如何独善其身并且保留自己传统的竞争优势。在这个过程中产生的变化是没有人能够预见的。当一个公司2/3的员工来自其他国家或者其他文化的时候，长期而言企业又会走向哪里呢？当奥迪、丹佛斯（Danfoss）之类的公司宣称中国是它们的“第二故乡”并且事实上正如此的时候，那么“第二故乡”并不仅仅指企业的销售和生产，而从长远来看也包括公司管理的方方面面。不然的话，难道丹佛斯是一个“丹中”公司吗？奥迪难道是一个“德中”公司吗？那么它们具体怎么叫？难道这些公司会真的“无家可归”吗？

作为小结，我们可以肯定以下几点：首先，作为在德国的雇主，隐形冠军和那些DAX指数公司发挥着一样重要的作用。在过去10年里，德语区的隐形冠军们总共创造了100多万个新的就业岗位，其中1/3在本土，另外的2/3在海外，并且主要是在亚洲。其次，就业增长引起了各个地区就业岗位的分配和价值链结构的重大变化。今天，隐形冠军在海外雇用的员工比在本土的要多

[4]

。伴随着人才的国际化，如何保持传统竞争优势和企业文化也就成了新的挑战。最后，在通往未来世界经济共同体的路上，隐形冠军拥有了新的身份，即从本土企业摇身一变成为放眼全球的国际化公司了。

[1]

Vgl. DAX-Konzerne stellen wieder mehr Beschäftigte ein – Zuvor jahrelang Jobabbau in größten Unternehmen, AFP, 26. März 2012.

[2]

Vgl. „Wir freuen uns auf chinesische Ingenieure“, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 24. April 2012, S. 15.

[3]

John Naisbitt, Mind Set! Reset your Thinking and See the Future, New York: Harper Collins 2006.

[4]

DAX指数公司海外员工的数量也都比本土的多。380万名总员工数中，海外员工数量就占到了220万，本土员工有160万。2011年，海外新增加6万名员工，这个数量比本土的1.6万要多很多。Vgl. DAX-Firmen stellen Tausende ein，Manager-Magazin.de, 26. März 20 12, und DAX-Konzerne stellen wieder mehr Beschaftigte ein - Zuvor jahrelang Jobabbau in gröten Unternehmen.AFP.26. Marz 2012

企业文化

好公司和坏公司之间真正的区别，并不在机器、设备、工艺流程或者公司结构，而在于企业文化。莱因霍尔德·伍尔特曾经这样强调过：“和拥有崭新的厂房和设备可是员工士气低下相比，那些充满活力的团队在简陋的作坊里用陈旧的机器生产的东西要更多更好”。此外，彼得·德鲁克曾一针见血地指出了管理者所面对的挑战：“这种挑战指的就是，如何通过共同的目标和价值观以及持续的深造发展机遇来安置人员，以此让所有人保持高度的团队协作精神。”索诺瓦（Sonova）是全球最大的助听设备商之一，它用一句有名的瑞士谚语“OoniLüütgaatnüüt”（没有人是不行的）来概括它的企业文化。其次，企业文化指的是人们对共同的目标和价值的理解。在理想状态下，每一个员工都认同这种理念，并认为应该责无旁贷地践行这些理念。企业文化最主要的作用就是努力让全体员工拥有共同的目标和侧重点。

现在，企业文化已经变得很重要，并且在将来还会更加至关重要。与之前相比，那种单纯为了钱而工作的人越来越少了，相反工作更多地是为了寻找生活意义、工作乐趣、成就感和社会价值。在当代发达社会，工作动力应当处在“人类需求金字塔”比较高的地位。这个现象在服务行业和心理咨询行业的公司表现得最为明显。也就是说，工作的要求越高，企业文化就显得越重要！要知道，那些一流科研工作者的绩效是难直接测量和控制的。最后，这些专家们不能靠传统的那些管理方法，而是要通过激发他们的工作热情和设定工作目标来管理他们。从某种程度上说，就是用企业文化来代替公司的“考勤表”。

在隐形冠军的企业里，企业文化和效果又如何呢？首先，让我们了解以下与之相关的企业内部优势。在关于企业内部优势的问卷中，我们收到的答案如图14-1所示。在我们的问卷中，回答选项是按照不同的认同程度从1~7的7分制来规定，图中每个指标的百分比指的是对此“非常认同”的企业比例，也就是说7分制的答案中选择6或者7分的百分比。

图14-1　隐形冠军的内部优势

大多数隐形冠军都认为，与员工相关的特性普遍都是企业的优势所在。正如图14-2所体现的那样，尤其是在企业忠诚、员工技能和员工激励这些方面更是如此。毫无疑问，隐形冠军的竞争优势主要都来源于优秀的企业文化和合理的员工安置。

其次，提到企业文化，在我们和这些企业的交流中还有它们的宣传册中都经常会提到，不过对此各家也说法不一，认为企业文化包含：个人责任、自由空间、团队精神、相互信任、家庭般的工作气氛、对话沟通、坦诚相向、工作乐趣、员工的独立思考和许多其他的文化因素。关于团队精神，阿亨巴赫公司总裁阿克塞尔·巴腾曾这样说：“在我们公司团队协作非常有效，并且在考虑问题的时候，团队协作是超越内部的上下等级的”。关于员工的独立思考，博医来公司总裁史蒂凡·韦斯麦尔曾说：“在他们‘培育繁殖’自己的想法的时候，我不想打扰他们。”此外，弗兰克·斯特劳布是世界有名的厨房洗涤设备生产公司铂浪高（Blanco）的总裁，他曾经将这些重要的观念简明扼要地总结为：“对于我们的员工，我们不‘压’，而是‘拉’。”或许，我们不会把这些口号真的当一回事儿，可是如果我们真的了解这些隐形冠军的话，你就发现这个并不是空洞的大话，在它们那里的确会有这种实实在在的内力。并且这也是有实际效果的，具体体现在企业的员工离职率和缺勤率两个指标上。

图14-2　离职率的对比

员工缺勤率

首先，企业文化和员工对企业的忠诚并不是一个企业“锦上添花”的装饰，而是实实在在地体现在生产效率这些数据上面的。隐形冠军长年的平均员工缺勤率很低，只有3.2%。而德国企业在过去17年中，只有一年达到过这个水平的缺勤率。其次，只有3%的隐形冠军企业的缺勤率是超过5%的。每10个隐形冠军中就有一个，其多年的平均缺勤率不到2%。最后，尽管众所周知，缺勤率是由整体行业、工作条件、管理风格以及激励机制等多方面因素构成的综合结果，但是缺勤率的差异也会产生可以量化的经济效益。假设隐形冠军常年的平均缺勤率比德国平均水平要低0.7%，对一个拥有2000名员工的企业而言，也就意味平均每天生病缺勤的比别的企业要少14个。若每个员工每年创造的收入按照16万欧元来计算的话，由于这0.7%比较低的缺勤率，其年收入相应地就会增加220万欧元。如果企业的平均毛利率按照11%来计算的话，这也就意味着增加了差不多25万欧元的利润。

员工离职率

首先，从战略角度来说，比缺勤率更加重要的就是员工离职率。尤其是当员工所获得的技能是市场上很难得到的时候，那么员工离职就对企业非常不利。与之相反的是那些一般的技能，比如说会计，员工离职之后产生的那个空缺是比较容易填平的。其次，在我们和隐形冠军之间的交流中，它们反复地强调了它们的员工在一些特殊技能方面的水平是非常高的，从这个角度而言，离职率太高对隐形冠军是最为不利的。因此，隐形冠军理所当然要不惜一切代价把那些有专业技能的员工留住。并且在这个方面隐形冠军也是非常成功的，它们多年的离职率只有非常低的2.7%。而有些隐形冠军竟然保持着“零离职率”。Probat公司是世界有名的咖啡烘焙设备商，其全球市场占有率高达50%以上，他的老板斯蒂芬·朗格曾经这样讲过：“谁要是感染了我们公司的‘咖啡病毒’，那这辈子就别指望摆脱了。”通快公司的德国员工离职率只有1.7%，全球的平均离职率也只有2.6%。再者，如果我们把这些离职率和其他国家的数据进行对比，那就更让我们惊叹了。为了更清晰地说明这一点，我们在图14-2中对比了德语区的几个国家的平均离职率，还列出了戴姆勒公司的、法国的还有美国的平均离职率。

首先，从图中可见，在几个国家之间离职率的对比中，德国的平均离职率很低，只有7.3%。不过，隐形冠军的离职率比这还要低：它们比德国的平均值要低差不多2/3，并且比戴姆勒公司的离职率要低一半左右。

其次，隐形冠军的平均离职率只有2.7%，这就意味着平均工龄是37年左右（=100/2.7）。与之相反，当离职率达到8%的时候，平均工龄就只有12.5年，也就是比隐形冠军少了25年。隐形冠军和德语区企业的平均离职率相差将近5%，而这个5%究竟意味着什么？首先，这意味着每年每20个人中就有一个员工会离开，并且带着所有他积累的知识和技术离开这家企业。另外一个必然结果就是公司每年都要大量地寻找、招募和培训新的员工。如果我们按隐形冠军的平均员工人数2000人来考虑的话，对比的结果如下：

·每年有100个人的经验和技术会保留下来，也就是说这些经验和技术不会损失。

·会节省100个新员工的招聘安置和入职培训等相关的费用。

·对于一般的公司，8年之后原有员工就差不多有一半会离开公司。而同样是8年之后，隐形冠军80%的员工还留在公司。

尽管缺勤率一直是个大众热议的话题，但从战略的角度而言，我认为离职率却是更加重要。也正因如此，隐形冠军对离职率也非常重视。对所有的企业来说，为了能够积累和维护公司的经验和技术，没有什么能比低离职率更重要的，也没有什么能比高离职率更糟糕的事情了。所有那些从事高端领域的企业，都应该把这个观念奉为圭臬。

这个计算出来的平均在职时间37年看起来高得吓人。不过首先，我们不禁要问：那些不称职的员工可怎么办呢？如果企业把那些不求上进的、偷懒耍滑的、碌碌无用的员工尽可能长久地留在团队里面，那还有意义吗？企业对员工的“维稳”并不是目的本身，这才是所有问题的要害。其次，只有当团队里面有适合的员工的时候，员工较高的忠诚度和较低的离职率这个系统才有意义。因此，招聘初期对员工的精挑细选是企业长期忠诚这个体系的一个重要组成部分。海因茨·汉卡玛是水滤芯领域的隐形冠军碧然德公司的创始人。有一次和他聊天的时候，他的一席话让我灵光一现，他说：“我们这里基本上没有什么人离职”，考虑一下之后他又补充道：“只不过在企业创立初期的时候，离职率比较高而已。”他又接着解释道，在新员工的试用期阶段，他作为老板是不太在意这个新员工是否适合这个企业，而是让他所在的那个团队来观察。而这恰恰就像一个足球队那样：员工本身很清楚，一旦他们容忍那些碌碌无为或者“心不甘情不愿”的员工，这就不但会损害企业的利益也会损害自己的利益。这样的例子不少，比如说哈默公司（Hermle）是业界领先的机床生产商，它的老板迪特马尔·赫姆勒曾经也表达过类似的观点，他说：“如果一个新人和我们合不来，那这个人就得走了。”说的就是这个啊！早在100多年前，弗雷德里克·温斯洛·泰勒就提出了泰勒科学管理理论，也就是说选择正确的员工比其他的组织、流程以及培训教育等措施都更加重要。还有，Globetrotter是欧洲非常有名的户外装备供应商。在Globetrotter公司那里，对新员工的洞察就已经成为一种固定的程序。Globetrotter只招聘那些把自己的爱好变成工作的员工，因此它们的员工可能本身就是发烧级的登山爱好者、皮划艇爱好者或者自行车爱好者。并且，这些员工中绝大多数之前就是这里的客户。此外，就连公司的创始人彼得·莱希哈特和克劳斯·德纳特自己也是户外运动的爱好者和测试者，他们在加拿大和挪威探险的时候也亲自测试过Globetrotter的装备

[1]

。因此，和客户之间的那种“心有灵犀”，对他们来说基本上就是司空见惯的。另外，还有一个来自柏林的隐形冠军，它有很强的盈利能力，仅毛利率这一项就高达25%。它的CEO曾经告诉我，他现在主要的精力都在挑选求职者上面。他们如此处心积虑主要还是为了能在这个阶段寻找到合适的员工。为此，有些时候求职者不但需要提交他们上学时老师的名字，并且还要提供相关的推荐信。综上所述，团队稳定、低离职率以及“百里挑一”的人才甄选都是紧密关联的。隐形冠军也深谙这个道理，并积极地付诸行动。多年以后，它们在各自领域都有所获。

[1]

Es geht um Natur und Abenteuer, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 20. Februar 2012, S. 17

活比人多

许多隐形冠军因为其高产能和高效率而扬名业界。比如说，在下萨克森州有一个很成功的隐形冠军，它的销售经理曾经告诉我：“我之前是在一个很大的贸易公司里面工作。在总部那里，我们有好几千员工。大白天在偌大的办公室里面总是能看见有人在那里无所事事地翻看杂志，因为那些人的确无事可做，另外他们这样做一点都不妨碍别人。不过，类似的情况在我现在的公司里面是想都不敢想的。”此外，还有一位来自南德某企业的女老板，她也向我强调了这一点：“虽然我们只有120名员工，但是每个人都必须全力以赴，并且得卷起袖子实实在在地工作才行。在我们公司，没人能混日子。那些懒人可能会在大公司混得下去，但是在我们这里肯定是没戏！”我们不禁要问：隐形冠军是怎么获得高绩效的呢？而与之相关的大公司和小公司之间的区别，又如何解释呢？我认为大体上有三个原因，分别是：员工数量、企业文化和组织结构。

企业获得高绩效的第一个条件就是员工数量。关于员工数量的问题，我的第一印象或者说一直以来的印象是：隐形冠军的员工真的太少了。隐形冠军们不但在管理层进行“精益管理”，而且在公司的各个级别都实行“精益管理”。其中的一个受访者曾经这样描述他的情况：“我们这里一直都是活比人多，不过本来就应该如此。因为这样不但有助于提高生产效率，而且事实上员工也会更加满意。相反，如果我们不去鞭策员工努力工作的话，他们将会沉溺在那些非生产性的事务上，比如说，总结会议记录、写邮件、开那些可有可无的会议和拟订不必要的规章制度等。一旦你的活比人多的时候，那些在绝大多数大公司里盛行的勾心斗角和官僚主义也就不复存在了。”更确切地说，即便是员工人手不足，它也并不会影响企业生产效率的提高。

反之亦然：人浮于事不但是企业生产效率的杀手，并且员工还会产生各种不满情绪。首先，当企业里面人员过多的时候，就会出现所谓的“帕金森定律”描述的情况

[1]

：那些多余的员工就会四处寻找各自的“新工作”，并且员工们在“发明”新的工作方面是非常有创意的。这些所谓的“新工作”通常都是一些附加值很少的或者干脆毫无意义的内部活动。其次，随着企业组织结构的日渐壮大，这样的“无用功”就会变得愈发危险。因此“活比人多”可能就是最有效地驱动企业生产效率的办法。当然，工作强度和工作能力的匹配是非常棘手的问题，我们必须掌握其中的分寸。就此而言，我们应当将其大致定义为“活比人多一点”，这里的“一点”是无法准确量化的。再者，怎样才能到达“活比人多”的境界呢？最简单的办法就是企业不断地成长。当一个公司在成长的时候，由于公司谨慎的人才招聘政策，它会自然而然地出现员工数量滞后于工作量的情况。贺利氏公司是众多领域的隐形冠军，它的总裁尤尔根·贺利斯曾这样说：“只有当我需要第三个员工的时候，我们才会开始招第二个人。”一旦公司的业务缩减，那么情况就会更麻烦了。因此只有通过预先对员工数量进行控制，才能避免类似的问题。最后，甚至当企业的生产效率提高之后，也会造成同样的人员过多的问题。有个隐形冠军的销售经理曾经这样描述这个问题：“我们企业的生产效率每年都会提高5%左右，并且我们也希望员工数量至少保证稳定。而这就意味着我每年都必须要增加5%的销售额。一旦我完成不了这个5%的任务，那公司就立马有人员过多的问题。为了避免这个问题，我们唯有继续成长。”

[1]

Vgl. Cyril Northcote Parkinson. Parkinson's Law or the Pursuit of Progress，1957帕金森定理认为：在工作中，给一个任务设置的时间越长，完成它的工作量就会成比增加。也就是说只有一个因素：员工自己会创造更多的工作，并以此来填补这些时间。

高绩效的企业文化

企业获得高绩效的第二个条件就是企业文化。首先，前文有一节讲述了企业如何在试用期内对员工进行甄选的，正如其中所讲的那样，如果只是对管理层来说，适应那些不称职的或者偷懒的员工其实是没有问题的，但是这对这个团队来说却是无法容忍的。企业就如同一个球队那样，员工应当知道那些不称职的员工不但会影响整个企业的业绩，并且自己也会遭受“池鱼之殃”。因此，通常在一个足球队里面，球员是不会接受那些水平明显比别人差一大截的队员。因为大家都知道这样不但会拉低整个球队的水平，并且球队也会连带着被降级。对公司而言，同样如此。其次，我们在前文提到的那个大贸易公司那样，它里面那些无所事事的员工是隐形冠军的员工无法容忍的。但凡那些认同公司理念的员工，都会努力避免这种问题的出现。毫无疑问，绝大多数的隐形冠军员工都对企业有这种认同感。此外，这种对不称职的和偷懒的员工“零容忍”的企业文化，恰恰也是企业达到世界一流水平的先决条件。最后，在这方面许多大公司也因为有高绩效的企业文化而扬名万里。比如说，德国的博世公司和林德公司（Linde）就是比较有代表性的两个例子。

乡下的公司

隐形冠军大部分都在乡下，而这个特点极大地增强了员工对企业的责任心。试想一下，世界上的那些顶级的专家都在哪里？是在麻省理工学院、哈佛大学、东京大学、加州理工学院、巴黎综合理工大学还是在伦敦帝国学院，或者还是在北京大学？的确，在这些地方有不计其数的杰出科学家，可是那些“实践专家”却在世界的另外一些角落里，而这些地方的名字却鲜为人知。比如说，假肢领域的专家就工作在下萨克森州的杜德尔斯塔特镇（Duderstadt）。全世界优秀的风能技术专家就在东弗里斯兰地区的奥里希镇（Aurich）潜心研究新的技术。在铝材轧机方面可能没有比生活在西格兰地区丛林小屋的人更了解此领域的了。最好的联合收割机就来自北威州的某个叫作哈尔塞温克尔（Harsewinkel）的地方。如果您想要穿越长江或者想在洛杉矶建一条地铁的话，那您就得去巴登–符腾堡州（baden-württemberg）的施瓦瑙镇（Schwanau）打听一下了。谈到粉末冶金技术的研发，没有人能与蒂罗尔州（Tirol）罗伊特县（Reutte）的攀时公司相媲美。如果有人对瓦楞纸板有兴趣的话，那他就要去一趟位于巴伐利亚森林中的魏黑拉梅尔镇（Weiherhammer）了。在这个小镇上，每年都有业界专家来参加世界领先的瓦楞纸板设备供应商博凯公司（BHS Corrugated）举办的客户大会。每两年，世界各地的洗涤设备专家都会朝圣般地前往东威斯特法伦州的弗洛托镇（Vlotho），去小镇参加隐形冠军Kannegiesser公司在那里举办的“开放日”。

事实上，将近2/3的隐形冠军将企业的总部设在乡下。首先，在这样安静的“世外桃源”，那些痴迷于自身技术的隐形冠军的老板和员工们，可以专心致志、废寝忘食地经营他们的事业。其次，乡下塑造了这些企业，反过来企业也塑造了这些乡下。这样相互依存的关系对企业文化和员工关系两个方面非常重要。绝大多数情况下，这个隐形冠军都是当地乡下最大的雇主。和大城市相比，这里的员工并没有那么多可选的工作机会。其次，在乡下，合格的劳动力数量是有限的，以至于公司都要仰仗它的员工以及员工对企业的“青睐”。因此这种情况下就会产生雇主和员工间的相互依赖：隐形冠军需要员工的劳动付出，而员工也需要公司提供的工作岗位。两者是互相依赖的，并且基于这样的依赖关系，就产生了一种以互相认同并且关系融洽而著称的工作关系。作为员工，他也知道一旦公司业绩不好的话，自己也会跟着受损。而企业家也清楚公司的业绩取决于员工的工作动力。克朗斯集团的总裁阿尔方·德维尔曾经这样说过：“埃姆斯兰（Emsland）整个地方对我们来说非常理想。在这里有许多勤奋并且上进的员工，并且，这里的人工成本也处在一个合理的水平上。我们正好就是在农村的工厂生产那些农业设备，这对我们大有裨益。此外，在这里我们还能轻松地掌控遍布全球的销售网络。

[1]

”

通常情况下，企业的“东家”和员工们都在同一个地方出生并长大。这里就蕴含着一种在大城市里很少见到的关系群。在这里，一家好几代人在同一个公司工作的情形并不什么稀罕事。在这种情况下，老板和员工之间就很亲近。在和那些隐形冠军的老板们一起参观他们的工厂的时候，我不止一次地发现他们随口都能叫上很多员工的名字，并且他们和员工之间也很熟悉地用“你”而不是“您”来互相称呼。

隐形冠军和当地的各种社团组织之间的关系也很有特点。当地的老百姓因为家门口有个世界数一数二的企业而非常自豪。对整个乡或者镇来说，这些隐形冠军通常都是当地的纳税大户，也就是说这些都事关一方百姓的福祉。比如说，上科亨市（Oberkochen）的市长曾经说：“Zeiss一咳嗽，我们恐怕就要得肺炎了。”在这个小镇里总共只有7800人，而在蔡司公司（Zeiss）上班的人就有4000多。而整个不大的城市都尽心尽力地为企业服务，以便让这个纳税大户在这里舒心地发展。而企业也知恩图报地赞助各种社团、博物馆以及其他的文化活动。比如说，Fr·基什内尔这样评价道：“目前我们是本地最大的企业，因此我们特别看重我们在当地的责任。”正是企业的这种“接地气儿”，孕育了某种质朴的气质。例如，谈及菲尼克斯电气公司，弗兰克·斯图棱贝格是这样说的：“菲尼克斯是一家私人控股的公司，尽管它在过去稳步地成长壮大并且屡创佳绩，但那种骨子里的质朴却从未丢失过。”总而言之，所有的这些因素都会让员工更加认同企业。

公司在乡下还有另外一个好处，那就是没有分心和打扰。克劳斯·戈珞曼是戈珞曼自动化设备公司的创始人和老板，他的一席话引起我对这个“优点”的关注，他说：“我是在杜塞尔多夫这样的大城市长大的，并且我的第一个公司也是在那里成立的。在那里，虽然我们的工程业务也进展得非常顺利，但是当我们从事电子行业和其他业务的时候，是没办法再在杜塞尔多夫做的。在大城市里，有太多的事情让那些顶级的专家们分心。我们需要他们静下心来，潜心钻研技术。我们发现只有在那种周围非常安静的地方工作才可以。于是，我就下定决心要把公司从大城市杜塞尔多夫迁到位于埃菲尔山附近的小镇普吕姆（Prüm）。除此之外，我想要在员工和公司之间建立一种长久、稳定的关系。事实上，我们的确也做到了。我们现在的离职率只有不到1%。另外，我们没有因为堵车而浪费上下班的时间，我们本身就身处自然恬静的高山密林之中，当我们下班回到家中的时候，我们就可以彻底地放松自己。再者，因为这里的地价比较便宜，我们的员工也能在这里买得起大房子。当然，我们在招募那些大城市的人才方面的确比较困难。不过，这个问题对我们来说并不是最头疼的。”除此之外，传感器专家西克公司的创始人埃尔·西克也曾经把公司的总部从慕尼黑搬迁到了以温泉出名的瓦尔德基尔希（Waldkirch）小镇。埃尔文·西克非常重视这个温泉小镇给员工还有管理层带来的休闲价值。不过，我们也不能把乡下美化成一个理想的“伊甸园”或者“世外桃源”。乡下有优点同时也有缺点：在企业文化和员工认同这些方面，它有着积极的作用。但是，在招聘那些专业人士和职业经理人的时候，那就是另外一回事了，这方面的话题我们会在后面进行深入的研究。不过，那么多的隐形冠军都在小镇和小村里“偏一隅而雄霸天下”。我们就当它们是在那里卧薪尝胆地激励自己思考吧！

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VDI Nachrichten, 16. März 2007.

深造和培训

在市场竞争中，企业成功的因素也因市场的不同而不同。如果一个公司销售的是那种无差别的标准产品，那么低廉的成本就成为企业成功的关键。在这种情况下，企业就必将其核心竞争力着眼于采购、生产和销售各个环节的低成本。这也就意味着企业要么拥有低廉的人工成本，要么拥有较高的自动化率。不过，即便是在打价格战的市场上竞争的时候，企业还是要保证起码的产品质量。

诚如我们在这本书里面了解到的，隐形冠军的竞争优势很少在低成本和低价格方面，而更多地在产品质量、咨询服务、售后服务和系统整合等方面。企业想要具备这样的竞争优势的话，它所需要的不再是低成本的劳动力，而是高技能的员工。在那些高度发达的市场，员工的受教育水平和学习能力就成为企业能在行业里异军突起的前提条件。按照图14-2所描述的，73%的隐形冠军认为员工技能是它们非常突出的优势。基于这样的判断，隐形冠军们就一直马不停蹄地扩充它们的人才储备。现在，隐形冠军差不多20%的员工都是大学毕业生，而这个比例基本上是20世纪90年代中期的两倍多。20多年前，平均每个隐形冠军只有约100名受过高等教育的员工。在员工数量和大学生比例的“双增长”的推动下，目前企业里大学毕业生的绝对数量已经翻了四番，达到了平均每个企业400名大学生的水平。现在，有10%的隐形冠军，它的员工一半以上都是受过高等教育的，并且绝大多数都是各自领域的专家。在这些企业里，集中了一大批知识丰富、智力超群的人才。在未来世界经济共同体的竞争中，更多的是人才的竞争，而并非简单的价格战。

除了大学毕业生之外，训练有素的技术工人同样也是隐形冠军竞争力的“制胜法宝”。如图14-3所描述的那样，隐形冠军中的学徒比例高达9%，这要比德国公司平均水平（6%）高出3%。

图14-3　德国企业和隐形冠军的学徒工比例

如果我们以绝对数值计算的话，情况是这样：20世纪90年代中期的时候，平均每个隐形冠军差不多只有60个学徒工。而现在，这个数字是之前的3倍左右，也就是说平均每个隐形冠军有180名学徒工。并且，在个别隐形冠军那里，这个数量特别的高。其次，全面的企业内部培训也是非常重要的，那是因为在很多情况下，在乡下基本上找不到其他方面的专业技能人才。凯·宾特迈尔是世界有名的印刷装订设备供应商柯尔布斯的老板，他对此是这么解释的：“我们生活在一个县城里面。对我们来说，除了加强我们企业自身的内部培训之外，我们别无选择。如果不这样做的话，我们马上就面临劳动力短缺的问题。”另外，它们在公司的主页网站上是这么写的：“鉴于本公司所处的位置，我们基本上不考虑从别的公司招聘员工。”

奇华顿公司是全球最大的香精和香料供应商。与此同时，它也在经营一家调香学校。谈及这所调香学校，奇华顿是这样介绍的：“充沛的顶尖人才的储备是我们奇华顿事业成功的基石。”还有，“奇华顿调香学校以世代相传的知识、激情和专业来培养和激励未来的香水大师。学校自1947年建立以来，奇华顿便成为全世界第一家拥有自己的调香学校的企业。学校被业界公认为香料培训领域的‘西点军校’。奇华顿调香学校崭新的校舍位于法国的阿让特伊镇（Argenteuil），这里毗邻奇华顿欧洲创新中心的所在地。也就是在这里，在塞纳河边的长椅上，莫奈完成了早期的一些作品。我们的调香学校建立了全新的香水培训标准，它是一套能够让调香师系统地学习整个嗅觉谱系的系统，并且我们还为此研发出包括1200多种嗅觉的‘嗅觉库’”。

此外，许多隐形冠军直接就把德国的双元制职业培训体系照搬到它在国外的分公司，因为只有这样才能满足当地对技术人员的需求。斯蒂尔公司是世界领先的电锯生产商，它就把这些德国概念带到了美国、巴西和中国。此外，克恩–里伯斯公司是世界领先的安全带弹簧生产商，慧鱼集团（Fischerwerke）也是全球第一的锚栓产品生产商，两者联合在中国创立了“太仓德国企业专业工人培训中心”（简称DAWT）。它就是完全按照德国技术工人的培养方式组建起来的。在许多国家，尤其是在印度，类似的项目也在逐步上马启动

[1]

。由于对隐形冠军来说，稀缺的熟练产业工人是它们在全世界发展的瓶颈之一。当市场上没有现成的技术工人的时候，隐形冠军就只能在培训方面“自己动手，丰衣足食”了。其次，在员工的深造进修方面，情况也很相似。不过，只有当员工在培训之后还能在企业继续工作足够久的情况下，企业在培训和进修方面的大量投资才是有意义的。因此，我们应当在人员稳定的情况下再考虑培训的力度。当密集的培训和稳定的人员两者结合在一起的时候，才能保证有充沛的人才库，并且保证源源不断地将专业技术人员输送到企业中去，除此之外，企业也能够让经验和知识薪火相传地保留下来。

总而言之，在过去10年里隐形冠军员工中大学生的比例已经翻了两番多，并且这些企业在知识和技术水平上也有大幅的提升。另外，学徒工的比例和数量也远远高于德国企业的平均水平。隐形冠军舍得在培训方面花钱投资，再加上企业稳定的团队，就足以让公司的竞争力长盛不衰。当隐形冠军们的业务类型变得越来越复杂的时候，人才的竞争力比以往都显得更加重要。

[1]

Vgl. Hermann Simon, Trained by Germany, Manager-Magazin, Oktober 2010, S. 32.

招募员工

当员工的专业技能成为隐形冠军们宝贵资源的时候，如何招募到并且留住这些“千里马”就成为企业的头等大事。首先，如何留住人才对隐形冠军来说显然不是什么大问题，因为隐形冠军的员工对企业的忠诚度都非常高。然而在寻找优秀人才方面又做得如何呢？在这个方面，隐形冠军们可能就有些麻烦了。不过“冰冻三尺，非一日之寒”，这种情况也是有不同的原因的。首当其冲的就是普遍意义上的工程人才短缺。比如说舒特公司（Schütte）是世界有名的多轴自动车床生产商，它的总裁卡尔–马丁·威克尔这样说：“我们公司现在十万火急地需要更多的工程师。

[1]

”另外，专业从事工程外包服务的Ferchau公司虽然已经拥有了5000名员工，不过还需要800名工程师。对此，Ferchau的总裁弗兰克·费肖这样说：“目前，我们在招聘领域发展的脚步明显慢了下来。

[2]

”

在争夺优秀的工科毕业生的“人才大战”里，隐形冠军的那些曾引以为豪的“低调”竟成为明显的劣势。在针对毕业生进行的问卷调查中，我们发现学生们还是更喜欢那些知名的大公司，最喜欢的就是那些名气响当当的大公司。以下的一段文章就很好地描述了这种情况：“宝马公司在做的事情，连三岁的孩子都知道。除此之外，在最受欢迎的雇主排行榜中，那些汽车生产商一直遥遥领先，可是许许多多像格罗茨–贝克特这样的设备公司，基本上在这个榜单上连露脸的机会都没有。

[3]

”尽管如此，情况也并没有想象的那样糟糕。在我们针对隐形冠军的问卷中，其中一个问题就是“您是如何评价贵公司在招聘高素质员工方面的吸引力的？”在我们7分制的答案选项里面（1分代表非常没有吸引力，7分代表非常有吸引力），高达74%的隐形冠军选择了最高三个分数（5~7分），但是只有8%选择了最高的7分。总体而言，尽管它们并不是最有吸引力的，但尚属于中间满意的水平。当然，考虑到企业对高素质人才的巨大需求和人才市场白热化的竞争，隐形冠军还是不能满足现状的。

对于中等规模的公司来说，它们一般都很难吸引那些外地的高素质人才。和那些大公司相比，隐形冠军只有将人才招聘集中在某个大学的时候，它们争夺人才的胜算才比较大。一般来说，这些大学都离企业或企业总部不远。在这些大学里，隐形冠军必须更有针对性地展示自身的优势，并且有意识地优化这些优势。尽管拥有行业领头羊的地位、核心技术以及成熟的国际化经验等优势，但相比之下，隐形冠军的首要任务就是让那些新员工尽快地在职场有所作为，并且尽早学有所成，然后在某个领域有所担当。奇华顿公司自信地对外宣扬“能在业界领军企业工作的骄傲”。毋庸置疑，企业这样的宣言可能会吸引到更多年轻的、富有企业家精神的员工。

在之前的章节中我们知道，身处乡下的企业会让员工对企业更加认同和更加忠诚。但是在招募那些精英人才的时候，这却成为一个劣势。此外，隐形冠军经常发现，它们想给自己在乡下的企业招聘一些大学生或者职业经理人是越来越难了，有时甚至根本招不到人。蔡司公司也提到这个问题：相对于科研人员和工程师，乡下对商务人士来说是个大麻烦。因为对于这些科研人员和工程师而言，和工作环境相比，他们更加感兴趣的是他们的工作内容。这可怎么办呢？首先，正视问题就是积极解决问题的第一步。其次，一旦隐形冠军真的不能让那些外地的人才举家搬过来，那它们还有一个办法，那就是从本地招募人才。许多隐形冠军正是用这种方法大获成功的。这是因为：首先，绝大多数的隐形冠军在那些小地方，都是口耳相传的好公司和好雇主，其次，“千里马”其实到处都有，只不过必须要提前发掘他们，并且通过实习或者其他类似的方法让他们和其他员工共同工作。最后，其实不少大学生完成学业后都会回到家乡。这样的例子不少，比如说Witron公司，它是坐落在上普法尔茨区帕尔克斯泰因镇（Parkstein）的隐形冠军。拥有1250名员工并且年营业额高达2.65亿欧元的Witron公司，在物流和订单拣选系统方面一直都是行业翘楚。公司的座右铭是“朴实是我们诚信和成功的基石”，而这正好符合它身处乡下的实情。对于企业面临的招聘问题，企业的创始人沃尔特·温克勒是这么解释的：“我们的员工绝大多数都是本地人。很多这里的人在外上完大学后又愿意回到家乡继续生活和工作。另外，土生土长的员工在工作中会更加全力以赴。”此外，为了能够让这些本地的年轻人熟悉“全球邦”里的管理者的角色，在职业生涯初期，他们就被派到海外分公司去工作若干年。而有这样背景的管理层，就不但可以关注全球业务，还可以和远在家乡的企业保持紧密的联系。另外，在大多数情况下他们都会长期为企业效力。

除此之外，在招聘那些外国的专业人士和职业经理的时候，对那些身处乡下的企业就尤为不利。其中一个特别的问题就是当地没有国际学校：试想一下，当那些外国的人才举家搬了过来，马上就有一个重要的现实问题：他们的孩子一般都不会讲德语，那么孩子们就没有合适的国际学校就读。一般而言，这样合适的学校只有在大城市或者超大都市里面才有。无独有偶，英国《金融时报》也曾经这样报道：有合适的学校已经成为招募国际顶级人才的重要标准之一

[4]

。

同样面对人才招聘的问题，有些隐形冠军干脆就采用“三十六计走为上”的策略，也就是将公司从乡下直接搬迁到大城市。而这就和我们前面描述的从大城市搬到乡下的情况恰恰相反。比如说，卫浴设备方面的龙头企业高仪集团就将它的总部从乡下搬到了杜塞尔多夫。按照公司总裁大卫·海恩斯所说的，当时管理人才的招聘困境成为企业搬家的关键原因。另外，SER公司是著名的从事“企业内容管理”的公司，它也把公司从安静的诺伊施塔特小镇（Neustadt an der Wied）迁到了繁华的波恩，搬迁的原因同样是为了招到更多的人才。

此外，还有一个特殊的问题就在于这些高管的家眷。由于现在还是以男性高管为主，因此这个问题主要指的是这些高管的女眷。当这些高管整日忙于事业并且为了公司的利益而四处奔波的时候，对他们的妻子和家属而言，社交环境、休闲娱乐和周围环境就显得尤为重要了。那么隐形冠军们是如何解决这个问题的呢？位于罗伊特县（Reutte）的攀时公司就是一个例子，它的总裁米歇尔·施瓦茨科普夫曾向我们解释他是如何对待这个问题的：“我们知道，在招聘高管的时候，如果他的家人在这里感觉不舒服的话，那么就完全没有意义了。因此，我们会邀请他的家人也到公司里来，大家一起见见面、聊一聊，我们也会尽量给他们留下比较好的印象。只有当我们确信所有相关的人都满意的时候，我们才会把这个职位交给他。”业纳公司（Jenoptik）也用这种办法消除了一些高管对东德企业的偏见

[5]

。

如果我们能够说服这些高管们搬家，那么乡下的企业就又有一个优点。克里斯托弗·弗里德里希来自于世界领先的移动动力供应和数据传输系统制造商Conductix Wampfler公司，他说：“在我们公司，员工的离职率非常低。谁要是真正了解这里的生活的话，就再也回不去了。”同样地，位于上科亨市的卡尔蔡司公司也这样说：“一旦他们到了这里，就再也不愿意走了。”兜了一圈，我们又回到了之前已经讨论过的离职率话题。其实，相比本土的人才招聘，在海外招聘的难度更大。斯蒂芬妮·海道弗是德国机械设备制造业联合会（VDMA）在中国的代表，她也认为人才的发掘和培训是目前德国公司在中国最大的挑战。

[1]

Frankfurter Allgemeine Zeitung, 7. Februar 2007, S. 14.

[2]

Vgl. Ferchau sucht 800 Ingenieure, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 25. Apirl 2012, S. 16.

[3]

Süddeutsche Zeitung,2l April 2007.隐形冠军格罗茨贝克特公司是世界有名的工业用针类企业，它拥有约7000名员工，年销售额在5亿欧元左右。

[4]

Vgl. Footlose Pupils Can Get Lost in Translation, Financial Times, 10. Mai 2012, S. 4.

[5]

Vgl. Bastian Berbner, Lockrufe aus dem Hinterland, Die Zeit, 5. S

本章总结

一个公司的业绩主要是由企业的员工创造的，管理层“只是”指导而已。企业文化、员工认同和员工激励等是隐形冠军的“软实力”，但是它们的作用经常被低估。隐形冠军的文化经常是很自我的，并且不会遵循我们这个时代的常见原则。相反，它们则因为员工的忠诚、对懒汉的“零容忍”、试用期内的精挑细选和身处乡下等特点，而在同行中鹤立鸡群。我们总结了如下的观点：

·在德国，隐形冠军作为雇主和那些大的DAX指数公司一样重要。

·伴随着隐形冠军的持续增长，它们也在不断创造新的就业岗位。过去10年加总起来创造了超过100万个就业岗位。

·新增加的就业岗位中，约1/3是在国内，2/3是在国外。

·现在隐形冠军的多数员工在国外，与之相关的销售和人事也进行了重建。在人才建设方面，隐形冠军也将成为全球化的公司。

·公司的发展壮大伴随着员工技能的不断提高。隐形冠军员工中，大学生的比例在10年中增长了两倍，已经达到了20%，并且其绝对数量也差不多翻了四番。学徒工的数量也翻了三番，并且比德国企业平均水平要高出50%还多。

·员工的责任心是隐形冠军在竞争博弈中的重要筹码。隐形冠军的产品质量、售后服务、咨询服务和系统整合等外部竞争优势都源于企业的内部竞争力。

·隐形冠军的员工缺勤率和离职率都是很低的。隐形冠军很清楚，从战略角度而言，低离职率比低缺勤率更重要。虽然德国企业的离职率已经比其他国家要低很多，但是隐形冠军的离职率却只有德国平均水平的1/3。较低的离职率会有利于企业传承知识经验、降低招募新人的成本，并且让在培训和进修方面的投资物有所值。

·隐形冠军通常“活比人多”。这种情况减少了那种非生产性的活动和“无用功”，并且是提高生产率最为有效的办法。

·对高绩效的崇尚和对懒汉的零容忍是隐形冠军企业文化中的一部分。和大公司相比，想要在隐形冠军里混日子根本就没那么容易。为此，公共的监督主要是靠团队，而并不是靠管理层。

·差不多2/3的隐形冠军坐落在乡下。在这种情况下，雇主和员工之间就建立了一种互相信赖的关系，并且有助于良好的团队协作。

·如何招募到高素质人才是隐形冠军的一个大麻烦。在招聘人才方面，企业身处乡下成为一个劣势。集中在本地或者某个区域招聘是一种行之有效的方法。

隐形冠军通常用一些传统的价值观来激励员工，比如说辛勤劳动、精挑细选、对不称职员工的“零容忍”、高出勤率和高企业忠诚度（主要指对身处乡下的企业的忠诚）。虽然所有这些听起来根本不是什么时髦概念，但是这些公司正是用这种方法创造了无数的高技术工作岗位。在未来世界经济共同体的竞争中，隐形冠军也正是遵循这些原则来全面武装自己的。

第15章　有效管理

隐形冠军的企业家们是一个个单独的个体，我们不能“一刀切”地照一个标准格式来描述和定义他们。不过，他们之间都表现出很多共性，其中五个最重要的特质就是：个人与企业的共命运、专心致志、勇敢无畏、持之以恒以及激励员工。年轻的企业家和上一代的区别就在于较高的受教育水平、丰富的国际化的经验以及由此而来的成熟练达。不过，隐形冠军在管理风格上又显得有些模棱两可，也就是说：当涉及公司原则的时候是自上而下的“威权”模式，不过当涉及流程和细节的时候，它们却体现出比大公司更大的参与度和灵活度。虽然，将近2/3的隐形冠军都是家族企业，但是非家族性的职业经理人的比重明显在提高，而且在将来会更高。在隐形冠军中，管理层的任命基本都来自企业内部的提拔，在这里我们发现越来越多员工是通过内部换岗而实现个人职业发展的。隐形冠军企业家的一个最大优点就是管理层的连续性：一般大公司的领导层在职的平均时间是6~8年，而隐形冠军们的领导层则达到平均20年之久。另外，隐形冠军的管理层在年轻的时候就开始手握大权，而且那些非家族性的职业经理人也是如此。还有，和那些大公司相比，女性作为领导者在隐形冠军那里发挥着更大的作用，不过这些女老板大都来自企业身后的大家族。再者，和北欧以及瑞士那里的同行相比，隐形冠军们国际化的管理水平还是有些差距的，基本上还处于初级阶段。虽然在隐形冠军那里，也有些土耳其裔或者亚裔的高管们，但那一定是极个别情况。最后，如何安排接班人的问题是摆在隐形冠军企业家面前切实的问题，并且是个不小的麻烦。如此看来，隐形冠军面对的情况是喜忧参半，并且在这个方面遭遇“滑铁卢”的企业家也不在少数。

诚然，隐形冠军的基业长青并不是一两句话能解释清楚的。不过，毫无疑问，它们成功最重要的原因之一就是这些领导着世界一流企业的企业家们。他们不仅仅是那些第一批企业的缔造者，还包括那些励精图治、再续辉煌的一代又一代管理层接班人。

企业家

隐形冠军企业的领导者到底是谁？他们又有些什么样天赋异禀的个性魅力呢？为什么他们能够如此成功？在和他们频繁地会晤后，我慢慢发现：这些隐形冠军企业家们并非千人一面，对他们也不能一概而论：那些性格外向的，就很容易被大家认为是有活力的企业家，不过还有很多却是极其内向的；有些是天生的社交高手，有些却对抛头露面的活动深恶痛绝，更喜欢低调行事；在我采访这些企业家的过程中，有些整天被一群随行人员簇拥着，然而有些却整天一头扎进办公室里面不出来。

通过对这些企业家长期的观察，我们尝试着总结他们的特质，不过这些特质就仅局限在他们的共性上。并非每个企业家都具备在这些特质，而且每个特质具体表现在每个人身上的时候又是迥然不同。图15-1描述了隐形冠军企业家个性特质的五角星结构。

图15-1　隐形冠军企业家个性特质

在下面的章节中，我们将言简意赅地介绍这些特质以及在公司治理方面的效果。

命运共同体

绝大多数隐形冠军的企业家一直都和自己的企业深深地融为一体，并且他们的个人愿景和企业使命也不可分割地联系在一起。比如哈里波公司的创始人汉斯·里格尔，很多人是这样评价他的：“他和他的公司永远是一体的。”再比如，海因茨–霍斯特·戴希曼，当年他从父亲那里接手的公司，只是一个专门制作皮鞋的小作坊，多年之后他一手将其打造成为欧洲赫赫有名的鞋履品牌，他也曾经说：“当我还在吮吸母亲乳汁的时候，我就开始享受皮具所特有的芬芳。我爱人类，我也爱鞋子。”企业家和企业之间如此亲密的联系，不禁让我联想到许多艺术家和他们的工作，一份调查报告这样讲：“对于那些天才来说，工作就是生活，他们把自己的私人生活和工作几乎完全融为一体，连自己都无法将二者区分开。

[1]

”同样的评价也适用于我们这些隐形冠军的企业家们。和那些受雇在大企业里的经理们相比，隐形冠军的企业家们在企业里不仅仅是从事一份养家糊口的工作，而是经营当下的生活，追逐未来的理想。

以上就是隐形冠军的企业家对工作的独到见解。这也就意味着，金钱对他们这些人已经不再是主要的工作动力了。对他们来说，工作动力主要源于对企业愿景的认同感和工作的成就感。跟这些相比，商业上的成就都是次要的。罗伯特·博世是全球最大的汽车零配件企业博世公司的创始人，他曾经说：“我宁愿失去利益，也不能失去顾客的信任。我永远都无法忍受的事情就是：当某个人测试了我的产品，然后告诉我产品质量非常糟糕。”福特汽车的缔造者亨利·福特也与他不谋而合：“如果从我这里出去的车出了问题，那这一定是我的责任。”企业家们全身心的投入和奉献，在员工和客户那里赢得了极大的信任和赞誉。面对他们的工作，隐形冠军的企业家毫无保留，并且总是全力以赴、尽职尽责。因此，所谓的“有效管理”，绝非是在众人面前装腔作势，而是真正来自他内心深处的。

[1]

D. B. Wallace/H. E. Gruber (eds.), Creative People at Work, Twelve Cognitive Case Studies, New York/Oxford: Oxford University Press 1989, S. 35.

专心致志

物理学家巴克明斯特·富勒和传媒学家马歇尔·麦克卢汉都是各自领域名垂青史的人物，同时他俩也都是管理学大师彼得·德鲁克的熟人。彼得·德鲁克是如此描述这两位的：“他俩一直向我证明一心一意的重要性。那些一心一意的人，也就是所谓的偏执狂，才是真正的成功者。而其他像我这样的芸芸众生，虽然在工作中也找到了很多乐子，但是我们最终都只是在虚度光阴；像富勒先生和麦克卢汉先生这样的人，他们是为了履行一项使命而工作，而我们只是为了利益而奔波。总而言之，自古至今每一个悬而未解的难题后面，永远站着一个在履行自己使命的偏执狂。

[1]

”这些话也恰如其分地描述了隐形冠军企业家：他们就是那些痴迷于自己工作的“偏执狂”，不过我则称此为“专心致志”。在我们研究的隐形冠军企业家中，这样的人不计其数。不过，最极端的就是单一产品公司的企业家。例如，曼弗雷德·博格丹就热衷于遛狗绳子，而罗尔夫·戈特沙尔克则“深爱”着拉链。这些像“着了魔”的人整天忙碌在公司的角角落落，并且像“死敌”一样紧紧地盯着你，而这样的人我在隐形冠军那里真的认识不少。即便你凌晨两点钟把他们从被窝里拉起来，问他在考虑什么问题的时候，我敢说答案肯定只有一个：他们的产品，如何才能把产品做得更好或者对客户来说更有用。正如彼得·德鲁克说的那样：“在每一个旷世伟业的背后，总站着一个身肩重任、苦心孤诣的人。”我们隐形冠军的企业家绝对就是这样的。他们可能不比别人更聪明，但一定是更加痴迷于自己想法的人。总而言之，他们的专注让他们在事业上所向无敌。

[1]

Peter F. Drucker, Adventures of a Bystander, New York: Harper Collins 1978, S. 255.

勇敢无畏

勇气，是人们普遍认为企业家应该具备的一项性格特征。通快公司是激光技术界的隐形冠军，它的老板贝特霍尔德·莱宾格就坚持认为“冒险的勇气”是企业家最重要的特质。相对于主动做一件事情的“勇气”，“勇敢无畏”这个词其实更加符合隐形冠军企业家。他们可能理解并铭记了中国的一个老话“无知者无畏”

[1]

：他们所感受到的压抑和担忧是和我们常人不一样的，因此就可以放开手脚地施展他们的才华。还有一点也是让我们记忆犹新的，许多企业家们虽然都没有受过什么教育或者根本不懂外语，但这并不会妨碍他们在全球市场上攻城拔寨、所向披靡。不过，这些企业家也并非都是孤注一掷的“赌徒式”冒险家。

[1]

这句话我最早是在一个中餐馆的幸运饼干上看见的，自此以后这句话就经常伴我左右。

持之以恒

在这些企业家身上，似乎有取之不尽用之不竭的活力、精力和毅力。而这些活力又从何而来呢？难道是来自对公司使命的认同？一个美国经理人这样解释：“没有什么比一个清晰的目标和伟大的决心更能给一个人或公司提供源源不断的动力。

[1]

”而这就像一团熊熊烈火，自隐形冠军创立之初就开始燃烧，一直烧到他们退休或者更久。他们中的很多即使步入了耄耋之年，还在公司里生龙活虎地辛勤工作着。此外，可能大家都明白“某人的气场充满整个房间”的感觉。在我与这些隐形冠军接触的过程中，我常常能体会到这种感觉。就连我的身体在瞬间也能感受到，这些异于常人的企业家身上所散发出的活力和毅力。

[1]

Lee Smith, Stamina – Who has it. Why you need it. How you get it, Fortune, 28. November 1994, S. 71.

激励员工

在艺术圈，一个艺术家可能独享“孤独勇士”或者“独狼”的美誉，可是在商场上，没有一个企业家能仅凭一己之力就创造一个全球领先的企业。在企业里面，他一定还需要无数战友的支持：对规模比较小的隐形冠军而言，这就是十几个人。而对那些规模较大的龙头企业来讲，那就是成千上万的人了。另外，工作的热情如果只是在这些企业家身上燃烧，那是远远不够的。他必须得把别人也“点着”，并且让这种热情继续“燃烧”，然后再蔓延到别人身上。著名的管理学专家沃伦·本尼斯可能知道，企业管理层是如何运作的，以及他们会取得的结果，但他也告诉我们，到现在都不知道为什么人们会一直追随某些人，而对其他人却完全不会

[1]

。或许是因为隐形冠军企业家具备最重要一项能力——激励员工去完成他的使命，并且引领他们向着卓越和高效不断地前进。在这个方面，隐形冠军企业家是颇有建树的。不过，这肯定和抛头露面、长袖善舞的“表面文章”没有什么关系，这是因为他们中很多人根本并不是什么社交高手，至少他们不擅长这种“表面文章”。我个人认为，这些个人与企业共命运、专心致志、持之以恒还有对工作的激情等特点是激励别人的最关键的因素。

其实，隐形冠军企业家的脾气秉性，都翔实地记载在浩如烟海的个人传记里面。我个人常常在这些传记作品里发现很多很有意思的真知灼见，并且我建议别人也去翻阅

[2]

。

[1]

Warren Bennis, On Becoming a Leader, Philadelphia, PA: Perseus Books 2009.

[2]

Beispiele sind: Berthold Leibinger, Wer wollte eine andere Zeit als diese. Ein Lebensbericht, Hamburg:Murmann 2010; Reinhold Würth, Der Unternehmer und sein Unternehmen, Künzelsau: Swiridoff 2005;Hermann Kronseder: Mein Leben, Neutraubling: Krones-Selbstverlag 1993; Albert Blum, Innovation,Flexibilität und Ausdauer bringen Erfolg, Siegburg: Albert Blum Selbstverlag 2006, Gerhard Neumann, China,Jeep und Jetmotoren; Planegg: Aviation Verlag 1989.

第二代企业家

前面描述的是隐形冠军企业家性格中的“公约数”。由于第一代企业家大都是在20世纪50年代~80年代之间开始创业的，并且开始开创国际业务的，因此和他们相比，年轻的一代企业家身上又有些他们独有的时代烙印。直到最近10年左右，掌管这些隐形冠军的大都还是饱经二战沧桑的一代人，因此这些企业的创始人大多数没有受过正规的教育。例如，伍尔特公司的莱因霍尔德·伍尔特、克朗斯公司的赫尔曼·珂隆塞达、路面铣削机的全球龙头企业维特根公司的莱因哈德·维特根，还有滤芯制造公司碧然德的海因茨·汉卡默尔。不过，这些企业家的第二代从父辈那里接管企业的时候，这些企业通常都已在国际化方面大有作为。而他们的任务就在于，一方面要紧随着市场的成长脉搏行之有效地管理公司，另一方面就是在全球市场上循序渐进地填平市场空白。当然了，在这个阶段本身就会有很多困难和挑战：这就包括如何在海外投资建厂，搭建覆盖全球的物流系统以及最近几年许多国家蔚然兴起的研发中心。

那么和老一代企业家相比，新一代企业家有何区别呢？

首先，隐形冠军的新老两代企业家之间一个最明显的区别，就在于年轻一代受了更好的教育。

老一代的企业家一般只是接受了一些实用的职业培训，而这些年轻的老板们却几乎都读过大学。并且在过去20年创业的企业家中，绝大部分都是有大学文凭的，其中有些甚至拥有博士学位。诺伯特·斯坦博士所创立的锐多公司是世界领先的工业图像处理企业，而他本人之前就是学电子技术专业的。和他情况非常相似的是创立了爱纳康公司的阿洛埃斯·沃本博士。诺伯特·诺尔德一手创立的奥幂公司是专业生产隧道扫描显微镜的公司，他本人创业前是学习企业经济学的。汉斯·朗格博士成立的EOS公司是一个世界领先的3D打印公司，而他也曾在著名的马普等离子物理研究所学习过，之后在慕尼黑大学获得了博士学位。

第二个主要区别在于国际化经验的不同。许多年轻的企业家全部或者部分是在国外完成其学业的，此外还有在国外的实习和工作经历。正因为如此，他们变得非常的成熟练达，并且他们都精通英语，他们中不少还通晓其他的外语。“战后”起家的那些企业家就很少有这样的经验和背景。和前辈企业家相比，这些新一代的企业家更加自然和淡定地迈上世界商业舞台。他们理所当然地认为，自己领导的企业就应该是全球市场的竞争者，因为他们其实别无选择。而在未来世界经济共同体的时代，这正是对隐形冠军企业家形象最显著的提升。我们也发现，前面描述的企业与个人共命运、专心致志、持之以恒等性格特质依旧非常重要，并且年轻的企业家也会遇到同样的问题。这些新一代企业家也清楚地意识到，他们必须继承和发扬隐形冠军企业的那些优势。虽然宏伟目标、市场领先、专注专业、全球业务、技术创新、激励员工都是些老生常谈，但是对新一代企业家也一直是最重要的。除此之外，他们也把企业的优势和“全球邦”要求企业家具备的竞争力紧紧地联系在一起，这些竞争力指的是国际化的经验、“天下大同”的认同，还有精通外语。

管理风格

如何准确形容这些隐形冠军企业家的领导风格，绝不是一件容易的事。首先，在隐形冠军这里，管理风格摇摆在两个极端之间：一端是家长制的威权管理，另一端是独立的自我管理。如果管理中过多地强调管理者的权威，人们就将其称为“威权管理”、“指令经济”等。如果给管理者太多的自由空间，并且没有设定清晰的目标，那所有的工作都会缺乏协调和沟通，更糟糕的是会弄得整个公司“天下大乱”。其次，如果过分强调管理者的权威，那么那些不习惯这种管理风格的员工就会士气低落，更糟糕的情况下，员工在自己的工作岗位上尸位素餐，除此之外，还会导致员工消极怠工或者干脆“炒老板的鱿鱼”。不过，隐形冠军的情况则不同，它是一种高效率的组织。而要实现这种高效率，隐形冠军就要求这样的领导风格：一方面，它需要有清晰的目标方向和绩效要求，另一方面，要确保有持久的工作热情。隐形冠军是如何将这两个看似矛盾的要求整合在一起的呢？

答案很简单，就是“混搭”的领导风格。管理风格既是独裁的老板威权管理，又是积极的全员共同管理。比如说，来自通快公司的贝特霍尔德·莱宾格就将他的管理风格美其名曰为“开明家长制”。大家在谈论商业软件巨头SAP的联合创始人迪特马尔·霍普的时候，都认为他就是“一个正言厉色却又体恤入微的教皇”。一个隐形冠军企业家曾经告诉我，他的管理风格既是以团队为中心的，也是一个人说了算的。当这些问题涉及了企业的原则、价值观和目标，那就进入到“威权模式”中，也就是说这些话题没有什么好讨论的，老板的命令就直接由上而下地贯彻下去。不过，当涉及如何执行和具体细节的时候，情况就完全不一样了。在具体执行方面，隐形冠军企业家给予员工们较大的发挥空间和影响力。因此，在我眼里，和那些在大公司“朝九晚五”上班的人一比，在隐形冠军公司工作的员工就没有那么多条条框框的约束和繁文缛节的牵制。

正如在之前的章节中所讲的那样，首先，在这种大背景下就会逐渐孕育出“权力分散”的组织结构。那些拼搏在不同市场领域，或者在朝着“软性”多元化方向前进的隐形冠军们，一定是严格地执行“权力分散”这个政策的。当权力分散之后，每个相关部门或个人就会有更大的发挥空间。其次，只有把他们具体的“发挥空间”和具体的责任紧密地联系在一起的时候，“权力分散化”才会发挥它应有的作用。莱因霍尔德·伍尔特曾经这样阐述过：“越是巨大的成功，就需要越多的自由度。”此外，汤姆·彼德斯曾经在论述“权力分散化和责任”的时候说道：“分散化的权力和明晰的责任是密不可分的两个条件。”

这里又有另外一个问题：谁来监督他们？列宁的一句名言就很适用：“信任当然好，监督更重要。”而这种监督可以是自上而下或自下而上的。在这些隐形冠军企业中，全员参与的公共监督和基于价值观的个人监督起的作用，比那些树大根深的大公司要大得多。比如说，曼弗雷德·博格丹是全球专业生产遛狗绳子的福莱希公司的创始人，他在生产过程中就将质量控制的权力下放到每个员工手中。这种质量控制当然是生产流程的一个必要部分，并且曼弗雷德·博格丹自己认为，这种权力下放的方法比任何一种自上而下的质量控制系统要更加有效。这样的话，产品的瑕疵不会到最后一步才被发现，而会在一开始的时候立马就被发现。在许多隐形冠军那里，这种全员参与的监督管理是他们管理方法中很重要的一种，也是他人无可匹敌的。

隐形冠军企业家“混搭的管理风格”，还体现在员工对他们的态度上。在这些隐形冠军企业里，对企业管理层有截然不同态度的员工不算少数，所以一方面经常能听到他们抱怨“威权式管理”中老板们的正言厉色和求全责备，可是另一方面呢，同样是这些员工，他们又毫不掩饰地对这些企业家啧啧称赞，并且他们也强调自己不愿意离开现在的企业去另谋高就。这两种截然不同的观点，让我们想起了学生们对那些严苛老师的态度：学生们并不是特别喜欢这样的老师，不过与此同时他们也很清楚“严师出高徒”这个道理。而和那些要求比较低的老师相比，学生们能从那些严格的老师那里学到更多的知识。此外，《国家的选择：华盛顿与他的时代》的作者罗恩·切尔诺曾这样说过：“所谓的领导，应当对大家既不能太陌生也不能太熟悉。大家不需要喜欢你，更不需要爱你，但是必须尊重你。

[1]

”而所谓的有效管理恰恰就是将这两方面有效地统一在一起。而在隐形冠军中，在许多企业家身上都能看到这种“矛盾统一”。

[1]

George Washington’s Leadership Secrets, The Wall Street Journal, 13. Februar 2012, S. 15.

管理架构

所有权和领导权

在中小企业那里，企业的所有权结构和管理架构往往是紧密相连的。在隐形冠军中，大约2/3的企业是以家族所有权为主的，也就是说某个家族是大股东，而且就有了“家族企业”一说。正如在“稳健的融资”这一章中所总结和描述的那样：长远看来，这些家族控制的企业数量会略微下降。而这也是因为现在新一代的企业家比之前的更喜欢上市，更喜欢私募基金以及战略投资人。另外，悬而未解的企业继承人问题，也导致了这些家族慢慢脱离这些企业。

现在，大多数的隐形冠军都是由非家族性的职业经理人来管理。不过，我们也应该注意到，通常情况下那些私募基金或者上市公司的经理们大多也是持有企业股份的，那也就说他们也是企业的“拥有者”。总之有一点是可以肯定的：家族在企业的所有权和管理架构方面的影响力有所下降。相反，那些以资本为导向的股东和职业经理人，比以往都更加重要了。正如前面章节所描述，隐形冠军们在业务发展、市场地位和盈利能力等方面的结果就说明，这种变化对隐形冠军来说并非是坏事。而这种现象和隐形冠军的成功，并不只是“企业所有权”的问题，更关键的在于企业是否有正确的战略和管理的问题。

企业家的教育

就隐形冠军企业家受教育情况而言，呈现在我们面前的是这样一组数据：几乎一半的都受过商科或者技术类的教育，只有大概10%的是在其他专业领域受过教育，并且有将近20%的企业家都获得了双学位，不过基本上都是工程技术类和企业管理类两个学位的组合。因此，基本上可以这么说：隐形冠军的老板们的教育集中在商业类和技术类。除了类似的受教育情况之外，他们分配给公司管理层的责任也都是比较少的。至少有1/5的隐形冠军企业里面，老板是“一言堂”式的唯一董事，而且他一个人负责整个公司的所有部门。

内部提拔还是外部招贤

关于隐形冠军未来的掌舵人，绝大多数的企业更喜欢从内部提拔。在我们的问卷调查中，差不多3/4的受访者也赞同了这种观点，只有不到10%的受访者认为管理层职位主要靠外部招聘。其次，只有14%的少数受访者认为，外部管理者的融合会成问题。将近40%受访者都认为这种融合并不意味着太大的问题。不过到底实际情况是不是这样的，有待我们进一步的考证。博斯公司曾研究并发表了《CEO更替调查》，这份报告指出：就CEO的平均在职时间而言，从公司内部提拔起来的CEO平均在位时间是7.1年，而从外面跳槽进来的却明显低很多，平均只有4.3年

[1]

。

长期看来，隐形冠军从外部招贤纳士的情况会越来越多。有个别隐形冠军也效仿那些大公司，居然还制定了具体的外部招贤指导方针。比如说，攀时公司是世界领先的用粉末冶金法生产高性能材料的公司，它将80%的管理层的职位留给内部提拔的员工，只留下20%的职位给外来的人。安德里茨公司是世界领先的制浆造纸企业，在公司的战略方针方面同样强调了内部提拔的重要性：“在我们公司，绝大多数的经理都是来自公司内部的各个岗位。”

我个人对这个话题的看法是喜忧参半的。一般而言，由于隐形冠军自己独特的企业文化，那些外来的管理层融入企业中并非那么容易。并且在融合方面可能会出现很多问题和麻烦，而这也是多方面原因造成的，而其中最重要的就是与企业老板之间的私人关系。一旦外来的职业经理人能和企业的关键人物和睦相处，那一切就会进展得很顺利，而这也就为彼此之间长期的合作奠定了坚实的基础。可是，一旦有了冲突和摩擦，虽然这并不是什么大惊小怪的事情，但两者就会立马分道扬镳。正如在之前的“激励员工”一章中讲的那样：“企业在刚开始的时候，人员流动比较大，而之后就非常稳定了。”对外来的职业经理人来说，情况亦然。在和隐形冠军企业的融合方面，那些之前在类似的公司工作过的职业经理人明显比从大公司跳槽来的要轻松一些。这个并不奇怪：在管理流程和管理架构方面，这些以某个人为核心的隐形冠军和那些更加重视流程的大公司是有着天壤之别的。不过也不一定都是这样，比如说全球领先的生产电锯的公司斯蒂尔曾经有过的经验：他们第一个非家族成员的CEO并没有成功。不过有了这样的前车之鉴之后，从大公司博世来的第二个非家族成员的CEO和汉斯–彼得·斯蒂尔领导的顾问委员会之间的合作却很顺利。一位研究中小企业的专家这样总结道：“第一次的尝试难免会失败，会出岔子，这都是非常正常的。

[2]

”

在这里还有一个问题，它不仅与招聘员工相关，也和外来的职业经理人融入相关，那就是隐形冠军身处乡下的问题。关于这个话题，我们在之前的“员工招聘”一节中已经讨论过了，而这个问题在管理层那里就更为严重了。如果这些职业经理人的家庭不习惯住在公司附近，那他们就会一直生活在某种压力下，而其中一个主要的压力就在于公司和家之间的距离。许多职业经理人更喜欢在比较远的大城市里生活，并在乡下的公司上班，然后在两地来回跑，不少人都是每周往返一次。从长远来看，这是一种不稳定的状态，这是因为：如果他们纯粹为了工作才来到这里的话，这会妨碍他们融合到企业中去。除此之外，来自国外的职业经理人经常遇到的另外一个问题就是孩子入学。在乡下，很难给那些不讲德语的孩子找到合适的学校

[3]

。综上所述，很多人都建议这些隐形冠军和类似的公司直接从内部提拔合适的部门经理。可是尽管如此，隐形冠军们总需要从外面注入一些新鲜的血液，因此攀时公司制定的“20/80的原则”似乎是综合考虑了各个方面之后的一个合理方案。

[1]

Vgl. Ken Favaro, Per-Ola Karlsson und Gary L. Nelson, CEO Succession: The Four Types of CEOs, New York: Booz & Company 2011.

[2]

“Seltene Spezies”, Impulse, Dezember 2011, S. 34.

[3]

Vgl. Footlose Pupils Can Get Lost in Translation, Financial Times, 10. Mai 2012, S. 4.

管理的持续性

在我们这本书里面，“坚定不移”、“长年累月”和“长期钻研”等词汇反复出现。这些词不但表明了企业的发展目标和市场上的领导地位，并且他们也意味着极低的离职率、相对稳定的公司框架和始终如一的企业价值观。其次，企业可持续发展的根基就在于管理层的持续性。例如，伏伊特公司是在众多领域内享有美名的知名企业，它的前董事长赫姆特·科尔曼曾这样评价家族企业：“一个企业的战略能否长久，取决于战略实施者本人和他在位时间的长短。

[1]

”不过，我们也得承认，这种持续性有积极的一面也有消极的一面：倘若一个能力差的老板在这个位置上时间太长，那对于企业来说显然是不好的。与之相反，若一个优秀的企业家能够长时间掌权，对企业来说未尝不是福祉。博斯公司曾经连续多年追踪研究了全球最大的2500家上市企业，其研究结果表明：目前全球各个公司总裁平均在职时间是5.1年

[2]

，并且在过去10年中这个数据有明显下降的趋势。而德国总裁的平均在职时间是6.8年，这比世界平均水平要高

[3]

。

在总裁在职时间方面，隐形冠军和其他企业的区别不可谓不大。首先，隐形冠军的企业家平均在职时间是20年，这几乎是全球大规模上市公司的总裁的4倍。单单“20年”、“5.1年”和“6.8年”这3个铁一般数据，就解释了隐形冠军企业家的“长期和持续”这项特征。其次，让人匪夷所思的是，在管理学文献里面很少有对管理层持续性的研究。不过，吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯两个人却是个例外。他俩在合著的《基业长青》这本书中，将两组CEO在职时间进行了对比，一组是那些成功的、被他们称为“高瞻远瞩”的公司的CEO，另外一组则是那些不太成功的公司的CEO

[4]

。在那些被作者描述成最优秀的所谓的公司中，总裁平均在职时间能达到17.4年，而另外一组的平均在职时间是11.7年。

如果我们了解那些“一人独大”的隐形冠军，就会经常遇到在职时间特别长的企业家。比如说，汉斯·里格尔从1946年开始执掌哈里波公司直到他2013年去世，粗粗一算也有67年了。还有，海因里希·德尔格所在公司是专业做医疗和安全技术，他领导着这个以他名字命名的公司已经有56年的历史了。还有，Geobra公司因其儿童玩具产品Playmobil而誉满全球，而霍斯特·布拉德斯塔特领导这个公司也有53年了。还有谢德尔公司（Scherdel）是全球生产阀门弹簧的翘楚，瓦尔特·巴赫已经管理这家公司53年了，而且到今天他还坚持奋斗在岗位上。同样，马丁·卡内吉塞也已经领导世界领先的洗衣设备企业将近44年了……这样的人我们还能列出很多来。如果仔细观察一下那些已经有好几代接班人的企业，同样也会发现在职时间特别久的企业家。比如，创建于1889年的谢德尔公司，总共经历了三代企业家，每一代平均执掌公司41年。生产齿轮箱的隐形冠军赛威传动公司创建于1931年，它也达到了同样的平均值。现在，莱纳·布里克尔和尤尔根·布里克尔两兄弟是第二代企业家，并且他俩共同执掌赛威传动公司。另外，百年老店卡尔·耶格尔（Carl Jäger）是主要生产熏香和蜡烛等产品的业界知名企业，在过去的110 年中只有三个老板，换句话说，平均每个老板的在职时间高达37 年。还有，威茨曼公司（Witzenmann）是欧洲领先的生产柔性金属元件的企业，其悠久的历史可以追溯到158 年前，而更重要的是在一个半世纪的成长过程中只有4 个老板。而这种长年奋战在领导岗位上，并且世代相传的企业接班人，在隐形冠军中并非只是个例。

企业的成功和管理层的持续性是能互相积极影响的。当然了，我们并不能把企业家在职时间超长的现象误认为是企业成功的唯一原因。考虑到企业老板的年龄和与之相关的接班人问题，老板们在职时间太长的确会成问题。如果老一辈的企业家没有及时地给接班人“让位”，公司的生死存亡都可能会成问题。这里面有个很有意思的“鸡生蛋，蛋生鸡”的问题：一个企业难道是因为由同一个人执掌才会有蒸蒸日上的业绩吗？还是因为公司业绩的蒸蒸日上才让一个人长时间执掌公司呢？其实，两种因果关系都是对的。然而，在这种因果关系中，相对于公司蒸蒸日上的业绩（管理层的持续性是“果”），毫无疑问管理层的持续性（公司的业绩是“果”）是更为重要的原因。

在讨论管理层的持续性的时候，我们一定要把它和公司的远景目标放在一起看。首先，当一个企业还尚为年轻并且规模也比较小的时候，如果企业家设定了成为全球市场的领导者的宏伟目标，那么他必须考虑接下来几十年的发展。因为这些目标远非能在若干年就能实现的。当然了，也有像互联网以及新技术领域拥有“天生全球化的市场”的企业，它们能在短短的几年之内就迅速占领全球市场。其次，在通常的市场状况下，一个企业想要建立全球的分支至少需要几十年。而这里面的制约因素已经不再是资金方面或者是技术方面，而是在人才方面。而在所有这些能够让企业基业长青的条件中，管理层的持续性是一个无法取代的因素。在一个企业里，管理层的持续性再加上坚持不懈的努力，那么它就一定能在市场上独领风骚。从另一个方面来说，若一个企业里出现了管理层的断代，那它一定不会在业界成为领导者。如果一个企业的政策方向和优先战略经常变来变去，如果一个企业的管理层每几年就来次“大换血”，那么它就不可能在企业绩效和市场地位上和隐形冠军相媲美。最后，就管理层的持续性而言，隐形冠军和那些大公司的最大区别在于：在那些大公司，管理层的位置是通向更高层位置的一个“经停站”和被大老板“炒鱿鱼”时的“换乘站”。只要以上这两种情况发生得没有那么频繁的话，那么他就一直稳稳地坐在这个位置上。

[1]

Hermut Kormann, Gibt es so etwas wie typisch mittelständische Strategien?, Diskussionspapier Nr. 54,Universität Leipzig, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, November 2006.

[2]

Vgl. Ken Favaro, Per-Ola Karlsson und Gary L. Nelson, The Lives and Times of the CEO, New York:Strategy& / PWC 2014.

[3]

Vgl. http://www.strategyand.

[4]

Vgl. James C. Collins/Jerry I. Porras, Built to Last. Successful Habits of Visionary Companies, New York:Harper Collins 1994.331

年少当家

只有当企业家在年轻的时候就开始执掌公司，他们才能长久地掌管公司，并且才会有管理层的持续性。尽管理论上一个上了年纪的老板还是可以再掌管公司若干年的，不过实际上这样的情况可谓是少之又少。企业家之所以要较早地执掌公司，并不仅仅是考虑到公司管理层的持续性和公司长期利益，也是考虑到企业家的工作动力和活力。我们观察那些创业者，发现一个显著的特征：这些企业家们大多年纪轻轻就开始创业了。那些二战之后的隐形冠军尤其是这样。莱因霍尔德·伍尔特19岁的时候他的父亲去世，留给他只有一个员工的小作坊，而他也就从此开始子承父业并苦心孤诣地经营这家公司。此外，莱因哈德·维特根在他18岁的时候创立了自己的公司。同样在18岁的时候，洛塔·波普创立了专业做激光多媒体的LOBO电子公司，并且现在已经在60多个国家开展了自己的业务。由于之后的那些创业者大多都已经在学校学习过，所以主要的都是在20多岁到30岁出头这个年龄段开始创业。史蒂凡·韦斯麦尔在22岁的时候就创立了博医来公司，现在博医来已经是外科手术软件业界的领导者。拉尔夫·多莫穆特在25岁的时候创立了United Internet网路公司。约尔格·哈斯和吕迪格·威尔伯特两人同样在25岁的时候创立了GWI公司，它是欧洲领先的医院专用软件公司。弗兰克·泰棱在28岁的时候开创了IP Labs公司。乌韦·拉切30岁时在锡根大学创立了全球第一家汽车共享系统公司Invers。曼弗雷德·博格丹在32岁的时候，离开了当时的生产电锯的企业Dolmar公司，并从此开创了专业生产遛狗绳的福莱希公司。阿洛埃斯·沃本在34岁的时候就创立爱纳康公司。总而言之，创业的企业家大多都很年轻，不过这没有什么大惊小怪的。

同样让我们吃惊的是，隐形冠军的企业家也让下一代在年轻的时候就开始接班掌管企业了。而在大公司，能坐到总裁这个位置大多是50岁以上的才行。而博斯公司调研结果表明：总裁的平均就职年龄是52岁

[1]

。与之相反，隐形冠军的企业家不少在20岁左右，大多在30岁左右，最晚也就是在40岁左右，他们就执掌整个企业了。比如说，在斯特凡·维特根只有26岁，他的哥哥尤尔根·维特根30岁那年，父亲因车祸身亡，兄弟俩不得不肩负重担，开始接手经营父亲留下的公司。汉斯–格奥尔格·纳德接管奥托博克公司时，也只有28岁。海纳·魏斯在29岁的时候，开始掌管冷轧机全球领导者西马克集团公司。马丁·卡内吉塞也在29岁的时候，从父亲手中接手管理全球最大的洗衣设备生产公司。总体而言，这些家族成员在20多岁的时候就被委以重任。当然，在这些企业家中，也有是30多岁时才接管公司，不过还有很多接班人根本就不是家族成员。比如凯驰公司是全球最大的生产高压清洁设备的公司，而哈特穆特·耶纳在34岁时开始担任凯驰公司总裁。此外，罗伯特·弗里德曼在38岁时，接手了全球装配工具界的大佬——伍尔特公司。其次，对于那些非家族的职业经理人，隐形冠军也让他们在年轻的时候就坐到了总裁的位置上。和管理层的持续性一样，最高管理层的就职年龄当然也是挺矛盾的。一方面，年轻就意味着无穷的活力、充沛的精力、长期的钻研，但是年轻也意味着业务方面缺少经验，对员工可能会求全责备，还有可能年轻气盛，遇事缺乏冷静。另一方面，那些上了年纪的管理层的优点是更丰富的经验、更娴熟的管理和更成熟的性格。不过，这些所谓的优缺点都是我们总结而来的，每个领导者本身具体情况不同。不过我个人认为，在大公司里，那些管理者真正掌握核心决策权的时候太晚了。而在权衡利弊之后，隐形冠军的管理队伍年轻化其实是更加有利的。仅仅从企业发展和全球化的角度而言，年轻管理者给企业带来的活力就更加重要。虽然年轻管理者的那些缺点带来的风险可能会比较大，但是从公司长远发展来说主要还是积极的效果。不管怎么说，这些我所提到的企业家以及许多其他我所认识的人，他们都向我证实了这个观点。

[1]

Vgl. http://www.strategyand.pwc.com/de/home/Presse/Pressemitteilungen/pressemitteilung-detail/chiefexecutive-study-2013-de.

女性管理者

女性在企业管理层的均等机会是大众热议的话题。事实上，在比较小的企业里面，女性作为管理者发挥着很重要的作用。在德国，员工人数少于50人的小企业总共有380万个，其中29%的公司是一个女老板在管理。与此同时，在员工人数多于50的德国企业中，也有17%的是女性当老板

[1]

。而在德国的大公司，情况则是大相径庭：在2007年的时候，30家DAX指数公司中无一幸免地没有一个女性董事。不过这种情况在最近几年发生了根本性的变化。与此同时，女性董事在西门子、巴斯夫、汉莎航空、德国邮政、戴姆勒、汉高还有德国电信也已经成为稀松平常的事情，只不过数量还是很少而已。在德国的大公司里面，女总裁一如既往地还只是凤毛麟角。在美国和法国情况就不一样了，女性作为企业的最高管理者大有人在。

不过，女性管理者在隐形冠军企业里的情况却大不一样，而且这种情况已经有些年头了：无论是在隐形冠军的生产运营管理方面和还是行政管理方面，女性在许多关键的领导岗位上肩负着各自的使命。另外，如果女性管理者能决定性地影响并且控制公司的命运，无非有以下的三种情况：

·丈夫英年早逝后她直接接管公司；

·她在监事会或者顾问委员会效力；

·她担任企业总裁进行运营管理。

首先，丈夫英年早逝后直接接管公司的女性举不胜举：1996年，乔治·舍弗勒去世之后，其遗孀玛丽亚–伊丽莎白·舍弗勒开始领导当时全球第二大的轴承生产厂商依纳–舍弗勒（INA-Schaeffler）公司。当时的年销售额是15亿欧元，而到了2013年增长为112亿欧元。即便是在全球金融危机的阴霾下，舍弗勒夫人也带领着公司勇敢地渡过难关。另外，在1967年丈夫康拉德·韦根去世后，乌苏拉·韦根也开始接管威卡公司（WIKA），如今威卡已经是全球压力温度仪表领域的龙头企业。当时的威卡公司，其年营业额是在1000万欧元左右，而到了1996年女老板乌苏拉·韦根去世的时候，企业的年营业额已经翻了二十番，增长到了两亿欧元了，而今天又增长至7.5亿欧元。此外，还有凯驰公司的例子：1959年，艾琳·凯驰也是在丈夫逝世后接手凯驰公司的。之后在1972年，艾琳·凯驰又大胆地提拔当时只有30岁的罗兰·卡姆来领导公司，在随后的战略调整之后公司业绩取得了长足的增长。1974年，凯驰公司的年营业额在1900万欧元左右。而到了2013年，其营业额已经上涨了105倍骤增至20亿欧元。再有就是维特根公司的例子：1997年，飞来横祸的一场交通事故让莱因哈德·维特根撒手人寰，他的妻子吉塞拉·维特根便和当时30岁的长子尤尔根·维特根和26岁的次子斯特凡·维特根一起携手经营公司，并且让企业的营业额从当时的4亿欧元发展到2013年整个维特根集团17亿欧元的水平。

在这种飞来横祸的情况下，这些企业之所以能够依旧发展壮大成为现在的隐形冠军，那些力挽狂澜的女性管理者功不可没。另外，在不少情况下，这些公司全球化的步伐，也始于这些遗孀接管公司之后。这些女性管理者所取得的丰功伟绩和那些白手起家的创业家是旗鼓相当的。

在一般的家族企业中，监督职能和执行职能划分得并非那么泾渭分明。因此在隐形冠军的顾问委员会中，我们可以发现这样的女性：她们在年轻的时候就开始管理公司的具体业务，并且在公司也有比较大的影响力。比如说，贝蒂娜·伍尔特，她在父亲的集团公司核心管理团队中积累了5年的经验后，2006年成为伍尔特集团的顾问委员会主席，而当时她只有44岁。另外一个例子：2001年，当时年约25岁的科特琳娜·克拉斯–穆尔豪泽就进入了克拉斯董事会，之后她对企业的战略调整作出了巨大的贡献。还有一个例子：杜尔公司是全球喷漆设备的霸主。2006年，海因兹·杜尔让他的女儿亚历山德拉·杜尔进入公司的顾问委员会。而当时的亚历山德拉·杜尔已经是两个孩子的母亲，并且在医学和人类遗传学专业获得了博士学位，除此之外，她在巴黎经营着一家名为Hôpital de la Salpêtèrière的神经遗传学研究院。2011年，公司股东大会一致通过，任命她为未来5年的顾问委员会成员。

在隐形冠军中，虽然由女性创立的企业还是比较少的，但也是有的。其中一个例子就是伊娃–玛丽亚·吕尔，她在1978年创立了DT&Shop公司，并且经过短短几年的发展，就在牙科产品的邮购业务方面从行业新手成长为市场领先者，企业的业务范围也已经扩展到70多个国家和地区。另外，很多著名的玩具品牌企业都是女企业家创立的或者联合创立的。比如说德国人玛格丽特·史泰福。1879年，她就开始了毛绒熊的生产。1902年，她又推出了“泰迪熊”系列毛绒玩具，由于与之同名的美国总统迪奥多·泰迪·罗斯福的“间接帮助”，“泰迪熊”在美国的销售经历了井喷式的增长。1907年，已经累计销售了97.4万只泰迪熊，而且泰迪熊的“耳朵上的圆形纽扣”这个标志在今天已经家喻户晓了。还有，欧洲市场领先的玩具娃娃和功能娃娃的生产商夏芙（Zapf Creation），就是在1932年由马克思·夏芙和罗莎·夏芙联合创立的。在夏芙公司诞生的地方勒登塔尔市（Rödenthal bei Coburg），还有大名鼎鼎的Goebel公司，而它最为出名的产品。安内·博达可称为女创业家了：1949年，她接手了一个小出版社，并且做大做强使其成为业务遍布全球的大出版社。1961年，旗下的Burda已经成为全球最大的时尚杂志，总共有17种语言版本并且在全球90多个国家和地区发行。

在我们研究的隐形冠军里，很多公司总裁都是女性。其中，最有名的莫过于妮克拉·莱宾格–卡姆穆勒：2005年，她从父亲贝特霍尔德·莱宾格手中接手开始管理专业生产激光设备的通快公司。在她的领导下，员工们勇往直前、开拓进取，并且成功地度过了2009年的金融危机严冬。如今，妮克拉·莱宾格–卡姆穆勒已经是西门子和汉莎航空公司顾问委员会的成员了。此外，卡尔史托斯公司（Karl Storz）是内窥镜设备领域的领头羊，西比尔·史托斯是创始人的女儿，她从1996年开始领导企业，并且带领企业走上了一条持续增长的道路。2006年，欧洲妇女商业贸易理事会（CEFEC）将她选为当年的“欧洲杰出女企业家”。另外，Playmobil的唯一老板霍斯特·布拉德斯塔特也将非家族成员的女经理安德烈·绍埃尔定为接班人。再有，托马斯·哥特布吕克是专业生产监测摄像设备和移动监测设备的Geutebrück公司的老板。1999年，他将只有32岁的女儿凯瑟琳·哥特布吕克定为企业的接班人，之后他就逐渐退出日常的企业管理事务，并且最终把公司全权交给当时已有两个孩子的凯瑟琳·哥特布吕克去管理。再有，莱默尔公司（Erhardt+Leimer）是全球领先的视频监测和移动传感技术的供应商，从1977年开始，汉内洛蕾·莱默尔作为女总裁开始管理公司。最后，ASB Grünland是全球最大的花卉土壤供应商之一。2008年，公司的创始人赫尔穆特·奥伦兹让女儿麦克拉·奥伦兹来全盘接管公司。

同样，这样的名单我们还可以列出很多。作为女性领导者，她们在隐形冠军企业里发挥的作用比在大公司里的女同胞要大得多。不过我们也要注意到，和男性领导者不一样的是，这些女老板大部分来自控制企业的那些家族。不过，也有一些女老板是非家族性的职业经理人。这些女老板确实也证明了，在全球化的大公司里女性发挥着巨大的作用。不过，就女性被提拔到公司决策顶层的机会而言，隐形冠军企业比那些大公司要明显更好一些。我们也得承认，这主要是对那些家族中的女成员而言的。总而言之，我们的研究结果表明：如果在企业的管理层缺少女性管理者的身影，那么这就意味着企业巨大的潜力还没有开发出来。

[1]

Vgl. Wo Chefinnen das Zepter schwingen, iw-dienst, Köln: Institut der Deutschen Wirtschaft, 9. Februar2012, S. 8.

管理层国际化

我们发现，在那些大型的跨国公司中国际化管理人才越来越多。到2013年上半年，30家德国DAX指数公司的董事会中，竟然有29%的不是德国人。在有些大公司里面，这个比例甚至更高。比如说，安联公司的董事会成员一共来自5个国家。费森尤斯医药用品公司的董事会虽然只有7名，却是来自3个不同的国家。雀巢公司的高级管理委员会中有13名成员，也来自7个不同的国家。其次，再看看我们的隐形冠军：它们80%~90%的收入都来自海外，而且它们大部分的员工也都是在国外。就这几个方面而言，隐形冠军们也称得上是非常国际化了。再者，隐形冠军的中层管理团队也是非常国际化的。我曾经参加过许多隐形公司的高管会议，参加这种会议的人数也差不多是全员人数的2.5%~5%，也就是说通常在50~100人的范围。现在，隐形冠军的这些高管团队也是非常国际化的：在这种高管会议中，英语是他们主要的交流语言，而且基本上不需要同声传译。

关于隐形冠军对管理层的任命，这又呈现出另外一幅情景。有些隐形冠军遵循这样的政策：各个国家的分公司完全由当地的团队来管理。世界领先的制浆造纸企业安德里茨公司对此曾经这样说：“我们安德里茨公司采用的是由各个本地团队管理的区域性组织结构。每个安德里茨分公司的业务经理和总监的国籍，就正好反映了公司和员工在全球的分工布局。每当我们收购一个新的公司，我们都会花大力气去融入当地的管理团队中去。”还有，全球工业接口的领先者菲尼克斯公司也让其海外的公司全权由本地人去管理。此外，IBG是焊接技术界的隐形冠军，它在海外的公司也从不派遣德国人去当经理。在中国有很多中国人在德国深造过并且会讲很好的德语，他们也被提拔到隐形冠军的管理层岗位上去。还有一些公司，他们高级管理人才的国际化程度已经很深了。其中一个例子就是海蓝德国际货代公司，它是来自美因茨的全球专门经营葡萄酒和烈酒物流的企业。在它的董事会里总共有6个人，可是一个德国人都没有，而是两个法国人、一个荷兰人、一个英国人、一个美国人还有一个瑞典人。另外，在高级管理人才的国际化方面，瑞士的那些隐形冠军们比德国更加前进了一步：瑞士的奇华顿公司是赫赫有名的香料和香精供应商，在它由6人组成的管理委员会中有三个是来自法国，一个来自瑞士，一个来自墨西哥还有一个来自加拿大。全球第二大奢侈品企业——历峰集团，它的12人的董事会是由来自5个不同的国家的成员组成的。索诺瓦公司作为全球第一的听力辅助设备供应商，它的管理委员会成员也同样很国际化，他们分别来自瑞士、德国、荷兰、法国、意大利、新加坡、丹麦和加拿大。

在德国的隐形冠军中，外国的领导者还是比较少见的，并且和大公司的那些外国高级经理人相比也是很少的。虽然他们屈指可数，但也值得研究：比如威克诺森公司（Wacker Neuson）就是世界领先的制造轻便小巧设备的公司，而它的CEO却是土耳其裔的杰姆·佩克萨格拉姆。之前在博世公司效力期间，他就发展得很顺利并且其职位也平步青云。而现在，杰姆·佩克萨格拉姆正在全权领导威克诺森公司。还有，汽车变速器技术的隐形冠军格特拉公司（Getrag）在全球拥有13200名员工，并且企业的年营业额高达32亿欧元，而它的CEO是印度裔的米希尔·科特查。易福门电子公司是全球领先的自动化设备供应商，它的CEO是来自孟加拉的乔伊·拉赫曼。除此之外，出生于印度的施里·古普塔正领导着隐形冠军温德默勒与霍尔舍公司的全球业务。拜尔斯道夫公司（Beiersdorf）是专业生产妮维雅产品的企业，它的董事会成员刘峥嵘先生就是来自中国。其次，坦白地讲，德国隐形冠军们在高层管理人才国际化方面的落后和步履维艰是有诸多原因的：首先，差不多一半多的隐形冠军的高级管理层都是家族成员。其次，它们的管理团队基本上都非常小，大部分都是两到三个人，最多也就是五个人。因此和大公司相比，它们在这方面所能提供的职位也就少了。再者，这些“袖珍的”管理团队彼此之间之所以能够互相配合、紧密合作，是因为这种团队精神来源于他们拥有共同的文化价值。最后，正如前面章节所讲的那样，很多隐形冠军都是在远离都市的乡下。而这种乡下的生活环境，也可能成为这些国外高管和他们的家属在当地安家和融合的一个大麻烦。在这个方面，我们不可能期待隐形冠军会在短期内会有多大的变化。伴随着公司业务全球化的不断深入，许多企业希望，企业管理层国际化的步伐迈得更大并且更快一些。不过我们要知道：凡事都有两面性。微型管理团队的优点也是不容小觑的：他们都有共同的文化和价值观，并且彼此心有灵犀在工作中就非常默契。正因为如此，就有了和之前所讲的例子正好相反的情况：格罗茨–贝克特公司是全球顶尖的工业缝纫机用针供应商，而它却最喜欢把在德国总部阿尔布斯塔特市（Albstadt）效力多年的员工外派到国外去管理当地的团队。公司总裁托马斯·林德纳这样阐述他的政策：“我们必须保证企业在‘血统上’的一脉相承。对我们来说，如何将我们的企业理念一对一的传播到所有分公司去是最重要的。我们也明白，即便是想让一个成年人将企业文化内化为个人的信念，那都不是容易的事情，这至少需要15年的时间。

[1]

”

在隐形冠军这里，公司业务、员工团队以及管理层的国际化并不是同时进行的，而是在分步骤在不同的时间段进行的。在这几个方面，首先进行的就是公司业务的国际化，紧接着是员工的国际化，然后是经理们的国际化，到了最后，而且是至少一到两代管理团队之后，企业的“老板椅”才能让来自不同国家和文化的人来坐。在国际化的前三阶段，隐形冠军们都进展得很顺利。而这第四阶段，则需要相当长的时间，并且最后的成效也因人而异。

[1]

Vgl. Süddeutsche Zeitung, 21. April 2007.

领导者接班人

企业领导接班人的问题，基本上是家族企业和隐形冠军所要面临的最大挑战

[1]

，并且不少企业竟就此败北

[2]

。在和这些隐形冠军企业家多次的接触中，我逐渐觉得：现在的领导者个性越强，那么给接班人交接权力就会越困难。米歇尔·斯托施克领导着全球领先的博泽公司已经有34年了，对此他曾经这样说：“一个了不起的企业领导者的光辉历史，往往终结于一个不幸的接班人上。”对一个企业的创业者而言，这个问题显得尤为突出。因为这里存在一种让人“左右为难”的尴尬抉择，简单说来：一方面是企业领导者的连续性，另一方面是终究无法回避的权力交接问题。接下来，我们用三个匿名的个案分析来说明这些情况。第一个故事：有一家很成功的服务领域的隐形冠军。A先生是这家企业的创始人和唯一董事，不过他今年已经73岁高龄了。当我问他如何看待接班人问题的时候，A先生对我的回答是：“我感觉我很健康啊！让我再领导公司和员工们一起并肩工作10年，没有什么问题。况且一旦我退休离开，公司里有很多中层管理可以胜任直接掌管公司。”早在15年前和5年前，我就已经问了他两次同样的问题。时光荏苒，到今天他的回答居然还是一样的。第二个故事：另外有一个年营业额有100万欧元左右的隐形冠军，有一次和它的董事长B先生聊天的时候，我问了他同样一个问题，他的回答也是类似的。这位耄耋老人同样都已经年过七旬，他却向我解释：“接班人的事情一直在安排，不过只要一天没有找到真正合适并合格的接班人，我就必须继续承担这些责任。”第三个故事：C先生是一位已经年过八旬的创业元老。在和他聊了几次同样的话题之后，我就“举白旗”投降了。我告诉他：“C先生，我们不应该再讨论接班人的话题了。您是不可能把权力交给别人的，并且这就是铁板钉钉的事实。我们只能这样一直等下去，一直到这样的情况行不通为止。”他也回答道：“也许，您说的是对的。”不过，这番对话之后，C先生继续愉快地领导着他的公司。

对每个企业而言，领导者的接班都是企业发展的一个重要转折点。然而，对于那些只想要家庭成员继续掌管的家族企业来说，接班人的问题就更为严重了。根据一项调查显示，90%以上的家族企业希望企业和管理层依旧保留在家族成员手中。可结果是，只有少数不到10%的企业，它们能保留到第四代家族成员手中。将近1/3家族企业在第一代接班的时候，企业就已经夭折了。剩下的那些企业中，2/3左右的也就到第二代接班为止

[3]

。正如我们在这章开始的时候所了解到的那样：在20世纪90年代中期的时候，隐形冠军中家族企业占到了60%以上，而现在却减少到不足50%。这种比例的下降，绝大多数情况是因为家族里面没有合适的接班人。而在另外的一些公司，那些可能接班的家族成员，他们或者不愿意接管这个公司，或者就是在争夺接班位置上出现了内讧。老一辈和年轻一辈之间的利益冲突以及后代之间的纠纷，在隐形冠军那里也并非少见。老一辈的管理者，尤其是那些企业的创立者，大多数都想要把企业和权力留在家族里面。他们的这种想法是情理之中的，但是这就有两个大问题：第一，任何人都不该幻想，这些准备接班的儿子或女儿们会自动地或者天生地就有掌管企业的本领。事实上，许多隐形冠军已经成长为中等规模的公司了，同时也就意味着成为相当复杂的公司，然后子女接班的问题就更加严重了。这是因为，领导这样组织庞大的公司，需要管理者具备多方面的综合才能，而这些才能并非人人都具备。如果企业家的下一代人有这种才能，那就再好不过。如果不幸没有的话，那这个家族就要准备好并且心甘情愿地把企业交给非家族成员来管理。正如研究数据显示的那样，现在后面这种的情况越来越多了。不过，这个里面是否有某种力量或者某种原因，我们就不得而知了。第二，这个就牵涉到了企业家后代的个人规划了。在传统社会中，家庭中的长子一般会自然而然地从父亲那里继承农场或者手工作坊，然后继续经营。对于长子而言，他可能就没有选择的机会和自由了，因为家族的这种传统必须这样一代接一代地传承下去。对许多企业来说，这种传统的观念到现在还依旧很盛行。可是，一旦下一代的家族成员已经把自己的职业和生活规划好了，那么这种传统就不可避免地引起了两代人的冲突。

另外，许多创业家低估了培养和锻炼合格的接班人所需的时间。其实，企业家“最佳”退休年龄无疑是取决于他的身体状况的。当我和那些年过五旬的隐形冠军老板聊的时候，我经常发现：许多老板认为接班人的问题是几十年之后的事情。其实，一个企业家最迟在55岁左右的时候，他就应该知道究竟谁可能是合适的接班人了。在我们的问卷调查中，其中有80%的受访者在考虑接班人的问题，并且其中58%的认为上一次的接班是成功的。问题是：58%这个比例，是多还是少呢？这个比例是不是也意味着有42%的接班是不成功的吗？

不过，实际的权力交接又是另外一个大问题。很多隐形冠军的老板自认为自己在公司是不可替代的，因此他就毫无意识地做那些让他最后真的“不可替代”的事情。这种情况下，他想继续掌管企业的这种愿望就成了“接班危机”的导火索。除此之外，即便是正式的权力交接已经开始了，那些“老领导”通常也不会真的全身而退，而是继续“发挥余热”并插手业务。因此在隐形冠军那里我常常发现，那些老领导还一如既往地每天到办公室来上班，或者他的办公室还依旧保留着。也就是说，在形式上他要依旧“绽放”在企业的舞台上。而那些履新不久的接班人通常的反应就是“卷铺盖走人”。可是接班人的这种“临阵退缩”，在老领导眼中又迥然不同：这又再次证明了他在这个企业里是当之无愧“无可替代”的。

其实，有一个很有意思而且在过去曾经屡试不爽的方法：共同管理，也就是说即便接班人并不是家庭成员，也让他共同参与到公司的管理来。用这样的方法，让接班人逐渐成为企业真正的共同管理者，此外并不是让他仅仅做一名“雇员”，而是给他一个对内和对外都比较有实权的职位。这样的例子比较多，比如说，Griesson-de Beukelaer作为欧洲知名的饼干零食制造商，他的创始人海因兹·格里斯就用这种方法成功地培养了新的接班人安德烈亚斯·朗德。他让安德烈亚斯·朗德一起参与公司的经营中，并且他认为这种接班方式是行之有效的

[4]

。同样地还有大名鼎鼎的甜食制造商Katjes的创始人克劳斯·法辛，他让他的接班人托比亚斯·巴赫穆勒担任企业总裁，并且让他持有企业10%的股份。今天，托比亚斯·巴赫穆勒和法辛家族成员巴斯蒂安·法辛共同经营着这家企业。在和隐形冠军的交流中我发现，现在越来越多的企业愿意用这种办法来交接企业的“帅印”了。不过，相对于那些已经接班好几代的家族企业，这种办法更适合那些年轻的企业。在这些传统的家族企业中，他们还是不太愿意让家族以外的人持有企业的股份。除此之外，在我们隐形冠军的发展历史中也有很多这样的案例：那些效力于家族企业的经理们“鲸吞蚕食”般地将整个企业最终全部纳入囊中。比如说，当年的贝特霍尔德·莱宾格还是通快公司的一名员工，现在整个通快公司已经属于莱宾格家族了

[5]

。腾德公司是全球著名的生产病床脚轮的公司。在创业家族的第二代要接班的时候，接班人本人不愿意继续经营这个企业了。在这种情况下，当时在公司里担任管理层的迪特里希·弗里克就全盘接手这家公司了。此外，倘若这个家族非常重视企业的独立性，并且他们并不想把家族企业卖给那些大集团公司的话，那如何解决接班人的问题就变得很有意思了。

另外，把企业卖给私募基金投资人也不妨是一个解决企业接班人的好方法。今天，至少有10%的隐形冠军都在私募基金投资人手里。用这种方法，通常会让企业的高管都共同参股，因此，这种方法对那些赋有企业家精神的职业经理们更加有吸引力。与此同时，这种方法还可以更加激励这些高管，而且激励他们的方式又和投资人的长远目标是不谋而合的。我认为，高管的参与以及与之相关的管理方案是这些投资公司成功的关键因素。当然了，由于私募基金投资人一般会在若干年之后从企业里退出，因此在这种情况下，家族企业“未来的命运”还是个未知数。不过，之后企业是否还能保持其独立性，就取决于私募基金投资人具体的退出方案了。

在过去，许多隐形冠军都被大集团公司收购了，原因基本上是：首先，家族内部无法解决接班人的问题。其次，这个日渐庞大的公司已经超出了他们掌控。最后，家族的下一代对接班根本就没有兴趣。此外，这些家族的命运也总是扑朔迷离的：如果遇到一个大公司，它能保证企业有足够的发挥空间，并且再加上大公司本身丰富的资源，这个企业可能很快就会兴旺起来并且业务也会高速增长。不过我猜更为常见的情况是这样的：隐形冠军被大集团收购整合后被绑得死死的，以至于这个公司长期无法发展壮大。曾经有个DAX指数公司的董事长对我这样讲：“我们收购这些企业的目的是为了扬长避短，也就是要保存它们的优势并且规避我们的弱势。不过收购三年之后的结果却是我们把它们的优势给毁了，同时它们却把我们的弱势放得更大了。”然而，大集团公司的并购可能会解决隐形冠军们的接班人问题，因为在大公司毕竟有更多更合适的管理人才。当然，被大企业并购之后，隐形冠军的业务能否蒸蒸日上，现在还很难回答。

在高管的培养方面，许多隐形冠军都要面对这样一个问题：隐形冠军的总经理和大公司的完全不一样，他们基本上没有什么“锻炼岗位”。在那些典型的“单一产品和单一市场”的隐形冠军企业里，高管职位几乎是屈指可数的。另外，虽然那些管理海外分公司的经理们都拥有非常丰富的经验，尤其拥有国际化的思维方式，但是许多隐形冠军的海外分公司只负责销售和服务。而那些掌管整个集团公司的老板们则管理着企业的整个价值链，因此，相比之下，隐形冠军海外高管的管理范围都只局限于某些领域。从这个角度上来说，那些已经顺利地完成“多元化”的隐形冠军就更为有利了。隐形冠军们坚持不懈地下放企业的权力之后，那些“未来的总经理们”就会有合适的锻炼岗位。而这也说明了权力分散化的另一个优点：权力分散化不但对眼下的业务有益，而且还能有助于培养未来的企业家。

[1]

Vgl. Peter May, Erfolgsmodell Familienunternehmen, Hamburg: Murmann 2012 und Michael Steinbeis(Hrsg.), Familienfirma: Erfolge, Krisen, Fortbestand, Brannenburg: Steinbeis-Selbstverlag 2009.

[2]

Für ein aktuelles Beispiel vgl. Generationswechsel bei Fischer gescheitert, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 4.April 2012, S. 15.

[3]

Deutsche Bank (Hrsg.), Geschäfte mit Geschwistern, Frankfurt, Juni 2006.

[4]

Für eine vertiefte Darstellung dieses Falles vgl. Nikolaus Förster, Es gibt ein Leben nach dem Keks, Impulse,Dezember 2011, S. 22-33.

[5]

Vgl. Berthold Leibinger, Wer wollte eine andere Zeit als diese. Ein Lebensbericht, Hamburg: Murmann 2010.

本章总结

隐形冠军的“后院”——领导者着了火啦！可是，曾几何时也正是他们让隐形冠军企业“火”成了全球敬仰的业界翘楚。在《有效管理》这一章，我们总结了如下的这些观点：

·隐形冠军的领导者们是独立的个体，我们不能一刀切地照一个标准格式来描述和定义他们。

·不过，他们之间都表现出很多共性来。而其中五个最重要的共同特质就是：个人与企业的命运共同体、专心致志、勇敢无畏、持之以恒以及激励员工。

·相对而言，年轻的领导者还具备两个特点：世界大同的观念和较好的教育背景。

·隐形冠军的管理风格是“混搭”的，也就是说在原则方面是威权管理，在具体事务上是共同参与管理。管理并不是单一的“非此及彼”的选择题，而是可以“一举两得”的双赢模式。而所谓的“管理”，就是把两种看似两个无法统一的矛盾体整合在一起。

·将近2/3的隐形冠军是家族企业，不过，家族成员在企业管理层的比例正在下降。与之相对地，那些非家族的职业经理人数量在增加。

·谁究竟是企业的拥有者并不能决定企业的成功与否。成功与否其实更取决于企业的管理和战略。

·在过去，隐形冠军的管理层大部分都来自公司内部的提拔。而现在，从外面“空降”的管理层越来越多。

·管理层的连续性对隐形冠军来说是相当重要的。因此隐形冠军的老板的工作时间都非常长，而这正是区别于那些大公司的一个特点。

·很多隐形冠军的公司总裁在很年轻的时候就走上领导岗位。对于男老板来说，这不仅包括男性家庭成员，也包括那些外招的男性职业经理人。

·和大公司相比，女性管理者在隐形冠军那里发挥更重要的作用。不过，大多数女性管理者都是家族成员。

·隐形冠军在管理层方面的国际化，远远落后于企业业务的国际化。在德国隐形冠军里面，只有为数不多几个的管理层是国际化了的，而瑞士的和北欧的企业在这方面比较先进。

·管理层接班问题是每个企业都要面对的重大问题。而对家族企业而言，接班问题的症结就在其自身。另外，想让那些强势的领导者把权力交出来的确很难。

·一方面，隐形冠军的领导者是企业成功的根源。另一方面，他们也毕竟是肉眼凡胎的普通人。他们应该清楚地意识到：作为隐形冠军的领导者，他们并不是想象中的超人或者巫师。

后记　打造中国的“隐形冠军”企业

世界管理大师赫尔曼·西蒙教授对隐形冠军的研究表明，隐形冠军是全球化的先锋，特别是以德国制造为代表的隐形冠军在行业内享有盛誉，但往往不为普通的消费者所知。

这些被称为“隐形冠军”的企业以追求独门技艺并领先行业为发展目标，在一个细分领域内精耕细作，逐渐获取雄踞全球行业的“独尊地位”（Only-One Company）。多为家庭企业的它们，生存时间都在30年以上，有的甚至已有上百年历史。它们秉信业精于专，将“鬼之艺，匠之气”的精神代代传承。隐形冠军企业虽然扩张步伐缓慢但发展稳健，它们注重价值驱动而非盲目扩张，上市的做法常常因为会导致决策权的丢失而被放弃。

隐形冠军企业富于创新，以此形成竞争优势。据研究，85%的德国隐形冠军企业是“科技领导者”。它们平均在研发上投入5.9%的费用，20%的隐形冠军企业的研发费用甚至高达9%，是德国其他企业平均研发成本的3倍多。它们强调全方位的创新，除了产品创新外，流程和服务的创新也是它们创新并实现差异化的重要内容。仅从每千名雇员获得的专利数来看，隐形冠军企业高达31项，远超过大型企业的6项。创新至死的企业精神深入骨髓，使得它们成为全球行业先锋和标准的制定者。

隐形冠军企业根植于强大的企业文化，并以此作为领导力的核心。这些企业家们明确使命和原则，但细节上讲究灵活，员工队伍高度稳定。据研究，德国企业平均离职率为7.3%，而隐形冠军企业则仅为2.7%。隐形冠军企业以事业凝聚人心，给员工充分的工作动力和成长空间，这使得员工变身为企业成长的宝贵资产。

同样是制造大国，目前德国有1307家隐形冠军企业活跃在世界舞台，占世界隐形冠军总数的近一半，而中国的隐形冠军数量仅有68家。西蒙教授提出的隐形冠军战略，究竟对中国企业有怎样的借鉴作用，中国企业家的全球化梦想之路如何实现，或许能从隐形冠军的经验中得到启迪和验证。

在此发出倡议，号召中国的中小制造企业以德国隐形冠军企业为榜样，学习专业深耕的发展模式，坚持创新实现竞争优势，激励员工并保持精益的组织，努力成为全球行业的标杆。我们热切地希望，通过组织以隐形冠军为主题的学习交流活动，深入考察德国制造的文化精髓，帮助中国制造企业走上专、特、精的国际化发展道路。未来的10年，让你我共同期待并携手见证，中国制造业1000家隐形冠军企业的荣耀诞生！

隐形冠军系列活动项目组

2014年12月