定位经典丛书

重新定位

——定位之父杰克·特劳特封笔之作（珍藏版）

Repositioning: Marketing in an Era of Competition, Change, and Crisis

[美]特劳特（Trout,J.）

[美]里夫金（Rivkin,S.）　著

谢伟山　苑爱冬　译著

ISBN：978-7-111-33975-5

本书纸版由机械工业出版社于2012年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

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目　录

致中国读者

总序

推荐序

前言

第一部分　竞争

第1章　基本规律

心智疲于应付

心智憎恨混乱

心智缺乏安全感

心智不可改变

心智会丧失焦点

第2章　竞争时代的到来

竞争的激增

正在蔓延的竞争

“选择业”

必须小心

第3章　重新定位竞争对手

谨慎攻击

寻找弱点

攻击必须引起共鸣

攻击的关键

将对手归位

第二部分　变化

第4章　面对变化，演变是关键

演变至关重要

可持续技术

如何演变

以融合求演变

成功与失败

内向思维的问题

第5章　企业愈大，愈难变革

大组织情结

个人的日程表

超级修补匠

事情为何如此糟糕

大企业的失败

一个觉醒的CEO

第6章　何时不该演变

增长陷阱

隐伏祸患的期权

“最新”陷阱

谨防丧失焦点

角度问题

“人人都在做”的陷阱

第三部分　危机

第7章　改变竞争格局的动力

长期计划的终结

核能源危机

通用汽车的危机

几条准则

第8章　价值是关键

沃尔玛的成功

PC王国的反击战

嘉信理财之路

应对低价

大企业式的服务

奢华过时，价值流行

谈谈促销

第四部分　重新定位的艺术

第9章　重新定位需要时间

顽固的大脑

改变态度的企图

“重新调整”的条件

重新定位越早越好

建立网络之岛

重新定位与公关

四条成功法则

第10章　重新定位需要勇气

正确的方向在哪里

规模带来的问题

如何认清事实

如何安排时间

内部调整

企业代言人

出发

第11章　重新定位需要CEO的全程参与

曾经的现金牛

原先的错误

“我是负责人”

注意措辞

进行营销培训

使用类比

缓速执行

应对变化

第12章　重新定位是显而易见的

为什么会这样

面对现实

复杂化的受益者

显而易见

结语

作者简介

附录A　定位思想应用

附录B　企业家感言

致中国读者

中国正处在一个至关重要的十字路口上。制造廉价产品已使中国有了很大的发展，但上升的劳动力成本、环境问题、收入不平等以及对创新的需求都意味着重要的不是制造更廉价的产品，而是更好地进行产品营销。只有这样，中国才能赚更多的钱，才能在员工收入、环境保护和其他方面进行更大的投入。这意味着中国需要更好地掌握如何在顾客和潜在顾客的心智中建立品牌和认知，如何应对国内及国际上无处不在的竞争。

这也正是我的许多书能够发挥作用的地方。它们都是关于如何通过在众多竞争者中实现差异化来定位自己的品牌；它们都是关于如何保持简单、如何运用常识以及如何寻求显而易见又强有力的概念。总的来讲，无论你想要销售什么，它们都会告诉你如何成为一个更好的营销者。

我的中国合伙人邓德隆先生正将其中的很多理论在中国加以运用，他甚至为企业家开设了“定位”培训课程。但是，中国如果要建立自己的品牌，正如你们在日本、韩国和世界其他地方所看到的那些品牌，你们依然有很长的路要走。

但有一件事很明了：继续“制造更廉价的产品”只会死路一条，因为其他国家会想办法把价格压得更低。

杰克·特劳特

总序

马克思的伟大贡献在于，他深刻地指出了，以生产工具为标志的生产力的发展是社会存在的根本柱石，也是历史的第一推动力—大哲学家李泽厚如是总结马克思的唯物史观。

第一次生产力革命：泰勒“科学管理”

从唯物史观看，我们终于明白，赢得第二次世界大战（以下简称“二战”）胜利的关键历史人物并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林，而是弗雷德里克·泰勒。泰勒的《科学管理原理》掀起了现代史上的第一次生产力革命，大幅提升了体力工作者的生产力。“二战”期间，美国正是全面运用了泰勒“更聪明地工作”方法，使得美国体力工作者的生产力远超其他国家，美国一国产出的战争物资比所有参战国的总和还要多—这才是“二战”胜利的坚实基础。

欧洲和日本也正是从“二战”的经验与教训中，认识到泰勒工作方法的极端重要性。两者分别通过“马歇尔计划”和爱德华·戴明，引入了泰勒的作业方法，这才有了后来欧洲的复兴与日本的重新崛起。包括20世纪80年代崛起的“亚洲四小龙”以及今日的“中国经济奇迹”，很大程度上都受益于这一次生产力革命，本质上都是将体力工作者（农民）的生产力大幅提升（成为农民工）的结果。2009年12月的美国《时代》周刊将中国农民工这个群体形象作为封面人物，其标志意义正在于此。近几年中国社科院的研究报告也揭示，农民工对中国GDP的贡献率一直高达60%。

泰勒的贡献不止于此。根据唯物史观，当社会存在的根本柱石—生产力得到发展后，整个社会的“上层建筑”也将得到相应的改观。在泰勒之前，由于工业革命的结果，造成了社会上资产阶级与无产阶级这两大阶级的对峙。生产力的发展，使得体力工作者收入大幅增加，其工作强度和时间大幅下降，社会地位上升，由无产阶级变成了中产阶级，并且占据社会的主导地位。前者的“哑铃型社会”充满了斗争与仇恨，后者的“橄榄型社会”则相对稳定与和谐—体力工作者生产力的提升，彻底改变了社会的阶级结构，缔造了我们所说的发达国家。

体力工作者工作强度降低后，人类的平均寿命因此相应延长。加上工作时间的大幅缩短，这“多出来”的许多时间，一部分转向了休闲，更多地转向了教育。教育时间的延长，催生了一场更大的“上层建筑”的革命—资本主义的终结与知识社会的出现。1959年美国的人口统计显示，靠知识（而非体力）“谋生”的人口超过体力劳动者，成为人口的主力军。这就是我们所说的知识社会。同样地，知识社会的趋势从美国为代表的发达国家开始，向全世界展开。目前，体力工作者在美国恐怕只占10%左右了，剩下的都是知识工作者。德鲁克预计，这个社会转型要到2030年才能彻底完成。

第二次生产力革命：德鲁克“管理”

知识社会的来临，催生了第二次生产力革命。彼得·德鲁克开创的管理学（核心著作是《管理的实践》及《卓有成效的管理者》[1]），大幅提升了组织的生产力，让社会容纳如此巨大的知识群体，并让他们创造绩效成为可能。

在彼得·德鲁克开创管理学之前，全世界能吸纳最多知识工作者的国家是中国。中国自汉代以来的文官制度，在隋唐经过科举制定型后，为整个社会打通了从最底层通向上层的通道。这不但为社会注入了源源不断的活力，也为人类创造出了光辉灿烂的文化，成为中国领先于世界的主要原因之一。但无论怎么说，中国传统社会能被吸纳的知识分子，毕竟只占人口的很少一部分。至清朝时，中国大概每年还能吸纳两万名左右，而美国以同等的人口每年毕业的大学生就高达百万以上，再加上许多在职的人通过培训与进修，从体力工作者转化为知识工作者的人数就更为庞大了。特别是“二战”后实施的《退伍军人权利法案》，几年间将“二战”后退伍的军人几乎全部转化成了知识工作者。如果没有管理，整个社会将因无法消化这么巨大的知识群体而陷入危机。

通过管理提升组织的生产力，我们不但消化了大量的知识群体，甚至创造了大量的新增知识工作的需求。与体力工作者的生产力是以个体为单位来研究并予以提升不同，知识工作者的知识本身并不能实现产出，他必须借助组织这个“生产单位”（或者说具有特定功能的社会器官）来利用他的知识，才可能产出成果。正是德鲁克的管理学，让组织这个生产单位创造出应有的成果。

对管理学的最大成就，我们可以将20世纪分为前后两个阶段来进行审视。20世纪前半叶是人类有史以来最为血腥、最为残暴、最惨无人道的半个世纪，在这短短的时间段内居然发生了两次世界大战，最为专制独裁及大规模高效率的种族灭绝也发生在这一时期。反观“二战”后的20世纪下半叶，甚至直到21世纪的2008年金融危机为止，人类享受了长达60多年的经济繁荣。虽然地区摩擦未断，但世界范围内的大战毕竟得以幸免（原本，“冷战”有可能引发第三次世界大战）。究其背后原因，是通过恰当的管理，构成社会并承担了具体功能的各个组织，无论企业、政府、医院、学校，还是其他非营利机构，都能高效地发挥应有的功能，同时让知识工作者获得成就和满足感，从而确保了社会的和谐与稳定。20世纪上半叶付出的代价，本质上而言是人类从农业社会转型为工业社会缺乏恰当的组织管理所引发的社会功能紊乱。20世纪的下半叶，人类从工业社会转型为知识社会，虽然其剧变程度更烈，却因为有了管理，平稳地被所有的历史学家忽略了。如果没有管理学，历史的经验告诉我们，20世纪的下半叶，很有可能会像上半叶一样令我们这些身处其中的人不寒而栗。不同于之前的两次大战，现在我们已具备了足以多次毁灭整个人类的能力。

生产力的发展，社会基石的改变，照例引发了“上层建筑”的变迁。首先是所有制方面，资本家已经无足轻重了，在美国，社会的主要财富通过养老基金的方式被员工所持有。更重要的是，社会的关键资源不再是资本，而是知识。社会的代表性人物也不再是资本家，而是知识精英或各类专家。整个社会开始转型为“后资本主义社会”。社会不再由政府或国家的单一组织治理或统治，而是走向由知识组织实现自治的多元化、多权力中心化。政府只是众多大型组织之一，而且政府中越来越多的社会功能还在不断外包给各个独立自治的社会组织。如此众多的社会组织，几乎为每一个人打开了“从底层向上层”的通道，意味着每一个人都可以通过获得知识而走向成功。当然，这同时也意味着竞争将空前激烈。

正如泰勒的成就催生了一个知识社会，德鲁克的成就则催生了一个竞争社会。对于任何一个社会任务或需求，你都可以看到一大群管理良好的组织在全球展开争夺。不同需求之间甚至还可以互相替代，一个产业的革命往往来自另一个产业。这又是一次史无前例的社会剧变！毛泽东有《读史》词：“人世难逢开口笑，上疆场彼此弯弓月，流遍了，郊原血。”人类自走出动物界以来，上百万年中一直处于“稀缺经济”的生存状态中，这也是“上疆场彼此弯弓月”以及“阶级斗争”与“计划经济”的根本由来。然而，在短短的几十年里，由于管理的巨大成就，人类居然可以像儿童置身于糖果店中一般置身于“过剩经济”的“幸福”状态中。

第三次生产力革命：特劳特“定位”

选择的暴力

全球的经济学家们使尽浑身解数，建议政府如何刺激人们消费，而消费者在眼花缭乱的刺激下更显得无所适从。特劳特在《什么是战略》[2]开篇中描述说：“最近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人意料的增长。比如，在20世纪50年代的美国，买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒等美国汽车商生产的型号中挑选。今天，你要在通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等约300种车型中挑选。”汽车业的情形，在其他各行各业中都在发生。如何在竞争中胜出并赢得顾客，就成了组织生存的前提。

这种“选择的暴力”，只是展示了竞争残酷性的一个方面。另一方面，知识社会带来的信息爆炸，使得本来极其有限的顾客心智更加拥挤。根据哈佛大学心理学博士米勒的研究，顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。而特劳特先生进一步发现，随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中著名的“二元法则”（杰克·韦尔奇1981年上任通用电气后，就是运用了这一法则，将不属于“数一数二”的业务关停并转，而不管其盈利有多么丰厚。此举使百年通用电气因获得了顾客心智强大的选择力量而再续传奇，也为韦尔奇赢得了“世界第一总裁”的声誉）。任何在顾客心智中没有位置的品牌，终将从现实中消失，而品牌的消失则直接意味着品牌背后组织的消失。这才是全球市场中不断掀起购并浪潮的根本力量。尽管迄今为止购并的成功率并不高，带给被购并对象的创伤很深，给当地社区的冲击也很大，但受心智中品牌数量有限的影响，全球性的并购浪潮还将愈发汹涌。特劳特先生预见说，与未来几十年相比，我们今天所处的竞争环境仍像茶话会一般轻松。

选择太多与心智有限，给组织社会带来了空前的紧张与危机，因为组织存在的目的，不在于组织本身，而在于组织之外的社会成果。当组织的成果因未纳入顾客选择从而变得没有意义甚至消失时，组织也就失去了存在的理由与动力。这远不只是黑格尔提出的因“历史终结”带来的精神世界的无意义，而是如开篇所引马克思的唯物史观所揭示的那样，关乎社会存在的根本柱石发生了动摇。德鲁克晚年对此深表忧虑：

“我们已经进入组织的社会，所有组织的共通点（这或许多多少少是第一次有共通处）就是组织的成果只限于外部……可是当你去看现今所有关于管理学的著作和思想（包括我所写的一切）就会发现，其实我们只看得到内部，不管各位举出哪一本早期的作品，例如我写的《管理的实践》，或是哈佛商学院教授迈克尔·波特讨论战略的著作，都是一样。这些著作看起来是从外部观察，但实际上讨论的都是组织内部的事情。因此，如果你想要了解管理是怎么回事，管理在做些什么，就必须从外在的成果入手……何为成果？这听起来好像是非常简单的主题，只是目前我已经对它研究了好一阵子，问题却愈来愈糟糕，愈来愈复杂。所以我希望各位，在我语意不清时能够原谅我，因为我知道有些领域我说不出所以然，我也还没有研究透。”

事实的确如此，走进任何一家超市，你都可以看见货架上躺着的80%以上的商品，因为对成果的定位不当而成为没有获得心智力量的、平庸的、同质化的品牌。由此反推，这些平庸甚至是奄奄一息的品牌背后的组织及在这些组织中工作的人们，他们的生存状态是多么地令人担忧—这必将成为下一个社会急剧动荡的根源。

新生产工具：定位

在此背景下，为组织准确定义成果的新生产工具—定位（positioning），在1969年被杰克·特劳特发明出来，掀起了第三次生产力革命。在谈到为何选择“定位”一词来命名这一新工具时，特劳特曾说：“《韦氏词典》对战略的定义是针对敌人（竞争对手）确立最具优势的位置（position）。这正好是定位要做的工作。”在顾客心智中针对竞争对手确定最具优势的位置，从而使品牌胜出竞争赢得优先选择，这就是企业需全力以赴抵达的成果，也是企业赖以存在的唯一理由。正如德鲁克在评价泰勒“四步工作法”时说：“泰勒的方法听起来没什么了不起—有效的方法常常如此。其实这套方法花了泰勒整整20年的时间去试验，才整理发展出来。”这段话用来描述特劳特与定位同样适用。

定位四步法

为验证与发展定位，特劳特与他的合作伙伴艾·里斯也花了20多年，在具体运用上刚好也是四步工作法。

第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”（这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么，应该是什么”时问的“我们的顾客是谁，顾客的价值是什么”相反，因过多的选择、有限的心智，决定了经营方式已从顾客导向转向了竞争导向）。

第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置—定位。

第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明—信任状。

第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智（详见定位经典丛书之《与众不同》[3]）。

品牌成主体

第一次生产力革命，是通过泰勒的《科学管理原理》[4]，大幅提升了体力工作者的生产力。第二次生产力革命，是通过德鲁克开创的管理学，大幅提升了组织的生产力。第三次生产力革命，是通过特劳特发现的“定位”（核心著作是《定位》和《商战》[5]，读者应该先从这两本著作开始学习定位），大幅提升了品牌的生产力。

第一次生产力革命自1880年开始，至“二战”后达至最高潮，前后共历70年。第二次生产力革命，从1943年德鲁克着手第一部研究组织的著作《公司的概念》[6]算起，也几近70年。从即便是通用汽车的高管（当时最成功的管理者）也不知自己从事的工作就是管理，到如今管理学院遍布全球，管理革命已大体完成。第三次生产力革命，至今已酝酿了40年。从定位经典丛书中，读者可以发现关于定位的系统知识与实践检验都已相当完备，定位也不仅仅是“最具革命性的营销观念”（菲利普·科特勒语），而且是战略的核心，“战略就是创建一个有利的定位”（迈克尔·波特语）。如果历史可信，在未来的30年里，人类将迎来一个品牌的时代、品牌的社会。无论个人还是组织都要学会运用定位这一新工具“由外而内”地为自己建立品牌（个人如何创建品牌详见定位经典丛书之《人生定位》），从而在竞争中赢得优先选择。并非偶然，德鲁克去世前不久有几乎完全相同的看法：

“你会讶异于定义成果有多么困难……今日各商学院最大的缺点之一，就是以为成果很好辨别；另一个缺点是，迄今我们仅是由内而外去看管理，尚未开始从外而内去看待它。我有预感，这将是我们未来三四十年的工作。”

夺取“心智资源”

社会的价值观、财富观，也必将因此而大幅改变。组织最有价值的资源固然不再是土地与资本资源，甚至也不是人力资源、知识资源了，这些资源没有消失，但其决定性的地位都要让位于品牌所代表的心智资源。没有心智资源的牵引，其他所有资源都只是成本。联想最大的资源并非柳传志先生曾认为的“杨元庆们”，而是联想这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了电脑的定位，联想成了顾客心智中电脑的代名词。百度最大的资源也不是“李彦宏们”，而是百度这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了“搜索”的定位，百度就是搜索的代名词，百度因此拥有搜索这一心智资源。可口可乐的“杨元庆们”“李彦宏们”是谁，没有多少人知道，但不妨碍可口可乐几十年来都是全球第一饮料品牌。股神巴菲特之所以几十年都持有其股票，是因为可口可乐这个品牌本身的价值，可口可乐就是可乐的代名词，这才是巴菲特最看重的内在价值以及“深深的护城河”。

衡量企业经营决定性绩效的方式也从传统的财务赢利与否，转向为占有定位（心智资源）与否。这也解释了为何互联网企业即使不赢利也能不断获得大笔投资，因为心智资源（定位）本身就是成果。历史上，新生产工具的诞生，同时会导致新生产方式的产生，这种直取定位（心智资源）而不顾赢利的生产方式，是由新的生产工具带来的。这不只发生在互联网高科技产业，实践证明传统行业也完全适用。随着第三次生产力革命的深入，其他产业与非营利组织将全面沿用这一新的生产方式—第三次“更聪明地工作”。

定位激发品牌生产力

不仅是新创企业，即便现有组织的同一个品牌，在其他任何条件不变的情况下，通过定位的调整，生产力的差距也是惊人的。最有名的例子，是IBM通过重新定位为“集成电脑服务商”，从而走出连续巨亏的困境，重获辉煌。西南航空通过定位为“单一舱级”，成为美国最赢利的航空公司，单其一家的市值就超出其他三家资产规模大得多却定位不当的航空公司的总和。宝马通过定位为“驾驶”，从而充分利用了奔驰在顾客心中强势（尊贵）中的弱点（移动不方便），结果从濒临破产的品牌变为风行世界的强势品牌。百事可乐，也是利用可口可乐强势（可乐发明者更“正宗”）中的弱点（祖父辈在喝），界定出自己的新一代“年轻人的可乐”的定位，从破产边缘走出一条光辉大道。云南白药创可贴通过“有药好得更快些”，重新定位强势品牌邦迪的战略性缺点（无药），从而反客为主成为领导品牌。

定位提升运营绩效

当定位明确后，几乎可以立刻识别出企业投入中哪些20%的运营产生了80%的绩效，从而通过删除大量不产生绩效的运营并加强有效的运营而大幅提升生产力。王老吉的实践证明（见定位经典丛书之《2小时品牌素养》之“详解王老吉成功之道”），无论哪一年针对定位来检索内部运营，总是能发现不少与定位要求不合的运营，同时也存在对定位机会投入不足的运营活动，通过加强后者和删除前者，王老吉在投入并不比竞争者更大的前提下，释放了惊人的生产力，短短七年内，从1亿元突破到了160亿元，而且仍在高速成长之中……

定位客观存在

事实上，已不存在要不要定位的问题，而是要么你是在正确、精准地定位，要么你是在错误地定位，从而根据错误的定位配置企业资源。这一点与管理学刚兴起时，管理者并不知道自己的工作就是管理非常类似。所以，企业常常在不自觉中破坏已有的定位。当一个品牌破坏了已有的定位，或者企业运营没有遵循顾客心智中的定位来配置资源，则不但造成顾客不接受新投入，反而将企业巨大的资产浪费，甚至使企业毁灭。读者可以从定位经典丛书之《大品牌大问题》[7]一书中看到诸如AT＆T、DEC、通用汽车、米勒啤酒、施乐等案例，它们曾盛极一时，却因违背顾客心智中的定位而由盛转衰，成为惨痛教训。

所有组织都需要定位

定位与管理一样，不仅适用于企业，还适用于政府、医院、学校等各类组织，以及城市和国家这样的超大型组织。一个岛国—格林纳达，通过从“盛产香料的小岛”重新定位为“加勒比海的原貌”，引来了游客无数，从而使该国原本高达30%以上的失业率消失得无影无踪。目前，中国无论是城市还是景区都因定位不当而导致生产力低下，同质化现象非常严重，破坏独特文化价值的事正大面积地发生……

结语：伟大的观念

第三次生产力革命将会对人类社会的“上层建筑”产生何种积极的影响，现在谈论显然为时尚早，也远非本文、本人能力所及。但对于正大踏步迈入现代化、全球化的中国而言，其意义非同一般。李泽厚先生在他的“文明的调停者”一文中写道：“有学者说，中国要现代化，非要学习基督教不可；也有学者说，要有伊斯兰教的殉教精神。我以为恰恰相反。注重现实生活、历史经验的中国深层文化特色，在缓和、解决全球化过程中的种种困难和问题，在调停执著于一神教义的各宗教、文化的对抗和冲突中，也许能起到某种积极作用。所以我曾说，与亨廷顿所说相反，中国文明也许能担任基督教文明和伊斯兰教文明冲突中的调停者。当然，这要到未来中国文化的物质力量有了巨大成长之后。”

生产力的发展，中国物质力量的强大，中国将可能成为人类文明冲突的调停者。李泽厚先生还说：

“中国将可能引发人类的第二次文艺复兴。第一次文艺复兴，是回到古希腊传统，其成果是将人从神的统治下解放出来，充分肯定人的感性存在。第二次文艺复兴将回到以孔子、庄子为核心的中国古典传统，其成果是将人从机器的统治下（物质机器与社会机器）解放出来，使人获得丰足的人性与温暖的人情。这也需要中国的生产力足够发展、经济力量足够强大才可能。”

这正是中国的挑战。大潮奔涌，短短的几十年里，迫使我们要转千弯，翻千浪，去走完西方走了150年才走完的路—怎么办？我们必须同时利用好这三种先进的生产工具，来推动历史前进，为中国继而为人类开创出一个伟大的时代奠基石。

邓德隆

特劳特中国区总经理

2011年7月于上海陆家嘴

[1]该两本书中文版已由机械工业出版社出版。

[2]本书中文版已由机械工业出版社出版。

[3]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[4]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[5]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[6]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[7]本书中文版已由机械工业出版社出版。

推荐序

1969年，特劳特先生开创了“定位”概念：如何在潜在顾客的心智中实现差异化，从而建立认知优势。40年后的今天，特劳特先生给我们带来了“重新定位”概念：如何调整潜在顾客心智中的认知。

其实，重新定位概念最早出现在特劳特先生《定位》一书中，是关于如何为竞争对手贴上负面标签，进而为自己建立起正面的定位。当竞争激烈的环境中已经找不到空白市场，要想让自己进入消费者的心智，必须动摇已有的观念和认知，将竞争对手从已有的位置上挤掉。

为何在30年后重新提出“重新定位”？为何重新定位的时代已经到来？

重新定位是应对如今3C时代—“竞争”（Competition）、“变化”（Change）和“危机”（Crisis）—的战略营销之道。

进入21世纪，竞争在全球范围内愈演愈烈。对于高速发展的中国经济，竞争的爆炸式增长更是不言而喻的。从大宗物品到高科技产品，从制造业到服务业，中国消费者在改革开放的30年中，经历了由“无可选择”到“无从选择”的过程。选择的激增已远远超过消费者心智的承载能力。随着市场经济的发展，企业间的竞争不断加剧，企业不仅需要重新定位理论在这个没有空白的市场上立足，更需要重新定位理论来指导自己不断演变，迎接竞争对手不断发起的挑战。

全球化的今天，每项新技术都会以迅雷不及掩耳之势辐射全球的每个角落。随之而来的变化会摧毁一个企业，也同样带来机遇。

施乐错过了激光打印术，惠普却因此建立起一项巨大的业务。

柯达对数码技术的迟疑造就了之后很多的数码摄影技术公司。

对仓储式卖场的应对不力，让西尔斯公司辉煌不再，却产生了今天的沃尔玛、麦德龙和家乐福等零售巨头。

电子商务的出现威胁到传统实体零售业。在中国，我们看到淘宝、当当和京东等一批网上商城的兴起。

……

由科技驱动的变化迫使企业不断演变，从名字到产品，从销售渠道到目标顾客，从技术开发到广告公关，而这些演变都要靠调整顾客心智中的认知才能最终完成。

《重新定位》是面对世界大环境的，但对中国同样意义重大。特劳特先生曾不止一次提到“中国处在十字路口上”，并提醒我们中国需要创新和品牌。虽然此次中国可谓顺利化解金融危机，但是这次危机让中国意识到作为世界工厂的严重掣肘和品牌的重要作用。然而，中国却缺少品牌，尤其是世界品牌，在2009年8月美国《商业周刊》公布的世界最有价值品牌100强名单中，中国品牌无一上榜。没有品牌，就意味着处在商业食物链的底端，利益饱受冲击。中国的下一步是创建自己的品牌。令人庆幸的是，近些年来，中国已有越来越多的企业家意识到定位的重要性，并将其付诸实践。但也有很多企业依然在品牌延伸、降价促销的歧途上行进着。

《重新定位》是特劳特先生40年商业经验的结晶，是对定位理论的完善和创新。作为打造品牌的重要理论，此书的出版正逢中国企业急需品牌的时候，对中国企业而言可谓及时雨。而中国巨大的市场潜力，也正好可以让“重新定位”实现其意义，因为无论是“定位”还是“重新定位”，都需要践行才能体现价值。

邓德隆

特劳特（中国）战略定位咨询公司　总经理

前言

我早年任职于通用电气公司，之后接触了美国乃至全世界的千百家企业，因此有幸了解商业成功的关键。我把这些观点仔细归类后收录到《定位》、《22条商规》等十本书中，并对全球数以千计的商业人士做了无数的讲授。

我不止一次地体会到，成功并非源自合适的人员、正确的态度、恰当的工具、适当的模型和合理的组织机构。这些因素都有助于企业走向成功，但都不能成为第一要素，还必须要加上正确方向的引导。

我认为，成功就是要找到正确的战略。

这是因为，战略是一致性的经营方向。战略决定产品规划，战略指导企业如何进行内外的沟通，战略引导组织工作的重心。

对战略的实质越了解，找对正确战略的能力就越强，同时更能避免在竞争激烈的环境中容易遇到的大麻烦。为此，我给出的战略的定义是：战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即是鲜明地建立品牌。

我一直在为企业讲授商业的本质，现在我把过去所写的书中有关战略的课题汇集，精写成这本书，提出商业成功应该遵循的重要原则。

本书是我在商界漫漫旅途中获得的战略心得，全部凝结其中。

杰克·特劳特

第一部分　竞争

在战争中，因仁慈而产生的错误是最糟糕的。

—克劳塞维茨

我在商业领域工作的这么多年间，若说有什么事发生了戏剧性变化，那就是竞争水平的惊人提高。当今世界，竞争愈演愈烈，毫无消减之势。

市场增长时，竞争并非如此艰难，换句话说：水涨船高。那水落时呢，你的业务从何而来？答案很明显：来自其他船。所以，种种原因迫使你不得不拿起武器，做好攻击竞争对手的准备。

第1章　基本规律

首先，我们需要回顾定位的本质，这很重要，因为它是重新定位的基础。这就难免提到以前的一些作品，倘若你对这些内容记忆犹新，那就请忍耐一下。

定位就是在潜在顾客的心智中实现差异化，它注重心智的工作原理。

重新定位是你如何调整认知，这些认知可以是关于你的，也可以是关于竞争对手的（在接下来的章节中会进一步论述）。在这两种情况下，为了让你的战略发挥作用，你都必须明白心智是如何工作的，或者说人们是如何思考的。

我们就这一主题写了很多书，发表了很多文章，也进行了很多演讲。如果有读者错过了这些，那么下面的纲要是对心智的工作原理和定位的关键原则的简单介绍。

在理解心智工作原理的基础上，你将能更好地为实施定位和“重新定位”进行准备。

心智疲于应付

心智可能仍然是个谜，但我们知道有一点是确定的：它正遭受着攻击。

很多西方社会只能用“过度传播”来形容。媒体的爆炸式增长和随之而来的信息量的增加，已经严重影响到人们接受或是忽略媒体提供信息的方式。

过度传播已经改变了向人们传递信息及对人们产生影响的整个过程。如果说20世纪70年代“信息超载”，那新世纪的海量信息又该如何形容呢？

下面这些数据生动描述了这一事实：

·近30年产生的信息比过去5000年还要多

·印刷品的信息总量每四五年翻一番

·《纽约时报》每个工作日刊登的信息量比17世纪一个英国人终生接触到的信息量还要大

·全世界每天出版4000多本书

·每个白领工作者平均每年用掉70公斤（154磅）复印纸，是10年前的两倍

电子信息的狂轰滥炸

那么，在这个过度传播的世界，电子信息的情况又如何呢？

《科学美国》杂志提到：互联网有数亿个页面，并且仍以每天数百万个页面的速度不断增加。

世界上你所到达的每个角落，都能接收到卫星源源不断发来的信息；在英国，当一个孩子18岁时，已经接触过140000条电视广告；在瑞典，普通消费者平均每天接收到的广告信息高达3000条。

说到广告信息，欧洲的11个国家平均每年播放600多万条电视广告，电视频道从几十个暴增至上千个。这一切意味着你的差异化概念必须尽可能的简单明了、显而易见，并通过所有媒体重复不断地传递出去。就像每个政治家都会坚持“政治立场”一样，市场营销人员必须坚持“差异化”。

心智憎恨混乱

人是有史以来所有生物中最依赖学习的物种。

学习是动物和人类获得新信息的途径，而记忆是储存信息的方法。记忆不仅仅是记住电话号码的能力，更是一个动态系统，用在思维处理的方方面面。我们利用记忆观察事物，理解语言，寻找出路。

那么，既然记忆如此重要，让人记住的诀窍是什么呢？

据说，当被问到什么对发展相对论最有帮助时，爱因斯坦的回答是：“弄清如何思考问题。”

抓住问题的本质就成功了一半，这通常意味着要深刻了解竞争对手以及他们在人们心智中的位置。

重要的不是你想要做什么，而是竞争对手允许你做什么。

简单的力量

一些产品的基本概念本身就预示着产品的失败—不是因为这些产品毫无用处，而是因为它们毫无意义。想想Mennen维生素E除臭剂你就明白了。你理解的没错，就是往腋窝里喷维生素。除非你想要拥有全美国最健康、最营养的腋窝，否则这毫无意义。该产品很快便失败了。

想想苹果的牛顿机。它既是传真机，又是传呼机，又是日程表，还是手写式电脑，太复杂了。牛顿机已经不复存在，而更简单的iPhone却获得了巨大成功。

心智痛恨复杂和混乱，因此进入心智的最佳方法就是简化信息。一些最有力的广告都聚焦在一个词上（沃尔沃：安全；宝马：驾驶）。记住，不要试图将信息和盘托出，要聚焦在一个强有力的差异化概念上，使其植入潜在顾客的心智中。

解决问题的简单方法往往在脑海中一闪而过，能否找到简单方法与智力关系不大。如果说有什么诀窍，那就是不要对你所处理的信息手下留情。

删除那些别人也能跟你讲得一样好的信息，摒弃那些需要复杂的分析来论证的信息，不要提及任何不符合顾客心智的信息。

心智缺乏安全感

仅靠纯粹的逻辑并不能解决问题。心智既是感性的又是理性的。为什么人们购买某种商品？如何解释消费者在市场中的行为？

如果问人们为什么购买某种商品，他们的回答通常不准确，也没什么实际意义。

这意味着他们可能了解真正的购买原因，但不想吐露实情。然而，更多的情况下，他们确实对自己的确切动机知之甚少。

在回忆的过程中，心智总是能记起那些早已不存在的事物。例如，一个知名品牌即使不再投放广告，人们对它的记忆还是会保持很长一段时间。

20世纪80年代中期，有人对搅拌机做了一次认知调查。顾客被要求说出他们记得的所有搅拌机品牌，结果通用电气排在了第二位。令人惊讶的是，GE已经近20年没有生产搅拌机了。

跟风购买

通常，人们以为自己在购买应该要有的东西，并不知道自己也会像羊随着羊群盲动一样，受从众心理的影响。

大部分人真的需要一辆四驱车吗？（不）若是真的需要，那为什么几年前这种车没有流行呢？（尚不时髦）

这种行为主要是因为人们缺乏安全感，许多科学家都在广泛探讨这个问题。如果你的产品在市场上已经存在了很长时间，人们会更相信你，在购买时也更有安全感。这解释了为什么传统是一个好的差异化因素。

引起心智不安全感的原因有很多，其中之一是在进行如购买这样的基本活动时感知到的风险。

·金钱风险　我买这个东西可能会损失钱。

·功能风险　这可能不好用，或不如想象的那么好用。

·人身风险　这看起来有点危险，我可能会受伤。

·社会风险　如果我买了它，朋友们会怎么想呢？

·心理风险　如果我买了它，我可能会感到内疚，或觉得自己没有责任感。

这解释了人们为什么总是同情弱势品牌，却又购买领导品牌。如果其他人都买，那么我也应该买。

心智不可改变

试图改变消费者心智的努力是徒劳无功的。

·施乐曾试图说服消费者，除了复印机，施乐生产的其他产品也物有所值，结果损失了数亿美元。没人会买施乐的计算机，但人们依然会买它的复印机。

·可口可乐试图说服消费者，它的新产品比“正宗货”更好，结果名利尽失。没有人买“新Coke”，但经典版却一如既往地畅销。

·纯果乐（Tropicana）去掉了包装上那只受欢迎的“插着吸管的鲜橙”，消费者马上一片哗然，他们需要那只橙子，而不是看起来像自有品牌一样的包装。就这样，鲜橙又回来了。

如果消费者已经认准了一个产品，不要去改变他们的心智。

也就是说，重新定位不是要改变人们的心智，而是要调整心智中的认知。这一点会在后面的章节中详述。

心智会丧失焦点

丧失焦点完全是由品牌延伸造成的，品牌延伸问题在营销界最具争议性。

公司从经济角度看待它们的品牌。为了获得成本效益和业界认可，它们很愿意将一个高度聚焦的品牌转化为一个没有焦点的品牌，使原来代表一种产品或概念的品牌，去代表两种或更多产品或概念。

我们应该从心智的角度看品牌延伸问题。一个品牌代表的产品越多，越容易失去焦点，就像雪佛兰汽车一样，逐渐在人们心智中失去意义。

Scott曾是卫生纸品类的领导品牌。在品牌延伸后，增加了Scotties、Scottkins和Scott Towels.很快，购物单上的“Scott”变得毫无意义。结果Charmin牌卫生纸趁机夺取了领先地位。品牌延伸不是重新定位（详见第6章）。一些专家会告诉你要建立一个宽泛的大品牌，不要相信他们，这样做的结果只会让一个品牌混乱不堪。

一些令人惊讶的调查

70%的新产品都是在现有品牌名下推出的。既然这样，你可能会想，肯定有相关的数据支持品牌延伸，但事实恰恰相反。

《消费品营销杂志》（Journal of Consumer Marketing）提到一项大规模的调查，涉及英美5个市场的115个新产品。调查中比较了两种情况下推出的产品所赢得的市场份额，一种情况是用已有的多品类品牌或企业品牌推出产品，另一种情况是用新品牌推出产品。

在每种商品推出两年后，计算它们的市场份额。结果，品牌延伸产品的表现远不如使用新品牌的产品。

《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）曾刊登一项关于品牌延伸的调查。调查发现品牌延伸削弱了品牌形象，扰乱了贸易关系。

尽管如此，营销领域始终无法摆脱品牌延伸的诱惑。结果品牌被削弱，越来越多的品类受到依然不断蔓延的货品化的威胁。

第2章　竞争时代的到来

每次重新定位都要以心智中的竞争为起点。重要的不是你想做什么，而是你的竞争对手允许你做什么。除非你拥有一项绝妙的新发明，或无意间进入垄断行业，否则一些强悍的竞争对手会想方设法地抢走你的业务。

如果你对近些年的情况不甚了解，那就看看市场上可供选择的商品数量吧。

竞争的激增

最近几十年来，几乎每个品类产品的选择数量都有了惊人的增长。据估计，美国市场上有100万个标准存货单位（SKU）。一家普通的超市有40000个标准存货单位。令人吃惊的是：一个普通家庭80%～85%的生活所需只来自150个标准存货单位。这意味着超市里的其他39850个标准存货单位很可能被忽视了。

在20世纪50年代，买车意味着要在通用、福特、克莱斯勒的车型中做出选择。如今，你依旧可以在通用、福特和克莱斯勒中选择，但你也可以从讴歌、阿斯顿·马丁、奥迪、宾利、宝马、本田、现代、英菲尼迪、五十铃、捷豹、吉普、起亚、路虎、雷克萨斯、玛莎拉蒂、马自达、奔驰、三菱、日产、保时捷、劳斯莱斯、萨博、土星、斯巴鲁、铃木、大众和沃尔沃中选。20世纪70年代早期，市场上有140种车型，如今则超过300种。

这些车的轮胎选择就更广泛了。原来有固特异、凡世通、将军和西尔斯。如今，仅在一家名叫The Tire Rack的零售店中，你就能看到固特里奇、普利司通、马牌、邓禄普、凡世通、Fuzion、将军、固特异、韩泰、锦湖、米其林、倍耐力、住友、东洋、优耐陆和横滨。

最大的不同在于，以前本土公司在国内市场相互竞争，如今市场已全球化，所有公司在全球各地相互竞争。

医疗保健业的竞争

我们来看看像医疗保健这样的基本需求。过去，美国人有指定的医生、指定的就诊医院、蓝十字协会，以及安泰/美国卫生保健（Aetna/US Healthcare）、Medicare或Medicaid医疗保险。现在，指定的医院需要和自己的医生创立的独立诊所竞争，更不用提其他同城医院、其他城市或其他州的医院的远程治疗。

甚至一些全国性的医院，如梅奥诊所和克里夫兰诊所也在进行区域性竞争。总部位于明尼苏达州的梅奥诊所在亚利桑那州的斯科茨代尔和佛罗里达州的杰克逊维尔都有分院。克里夫兰诊所虽不如梅奥诊所有名，但同样受到高度评价，这家诊所也已经走出俄亥俄州，将分部开到佛罗里达、多伦多和阿布扎比。

你想要医疗保险？（谁又不想呢？）如果你生活在新泽西州，你可以在六家大公司间选择：安泰、AmeriHealth、信诺保险集团（Cigna）、HealthNet、地平线蓝十字蓝盾公司（Horizon Bluecross Blueshield）和Oxford.似乎了解情况的消费者都会做出选择。对了，我们忘记了一件事：这六家公司提供100多种保险计划（当你费力读完所有的计划时，很有可能会得上严重的偏头痛）。

看看华盛顿最新的消息：奥巴马政府计划提供自己的医疗保险品牌。

太多的选择让人们迷失了方向，以至于像《美国新闻与世界报道》（U.S.News＆World Report）那样的杂志已开始对医院和保健组织进行评级，好让人们更容易做出选择。

联邦政府和几乎所有的州政府向公众发行医疗卫生“报告卡”，你可以找到医生和医院的排名。这些排名以临床效果参数、会员满意度、管理数据、专业及组织数据为评估标准。

或许你更倾向于从非政府机构获取医疗信息。HealthGrade.com是一家独立的卫生保健评价机构，在业界处于领导地位。它拥有750000位医生、5000家医院、16000家养老院的报告和排名。

人们完全迷失了方向，以至于他们不再担心生病，而是更操心到哪里能获得更好的治疗。

家用电子产品的竞争

假设你想在市场上买一台新的CD机。你逛进当地的百思买，在音响走廊那里稍加浏览，就会发现自己有21种选择：博士、Chestnut Hill Sound、Cody、Crosley、天龙、哈曼卡顿、Insignia、ION Audio、杰士、罗技、露玛、松下、飞利浦、先锋、宝丽声、夏普、Sonos、索尼、Stanton、Technics,噢，对了，还有雅马哈。（你的耳朵受伤了吗？）

由于这些组件可以任你组合，这就意味着可以搭配出650多万种立体声音响系统（现在我们知道你的耳朵受伤了）。

正在蔓延的竞争

我们刚刚描述的是美国市场的情况。迄今为止，美国市场是世界所有市场中提供最多选择的地方（因为美国公民最有钱，而为数众多的营销人员想从他们手中赚到那些钱）。

看看像中国那样的新兴国家的情况。中国消费者在经历了几十年购买国有企业生产的无商标食品后，现在每次购物时的选择正不断增加，既可以选国内品牌，也可以选国外品牌。最近的一项调查显示，一个由品牌食品构成的中国国内市场正开始成形，中国已经有135个“全国性”食品品牌可供选择。

有的市场则远未兴起。有些国家，比如利比里亚、索马里和坦桑尼亚，因为过于贫穷和动荡，选择还仅仅是人们心中的期望而已。

细分法则

推动选择的是细分法则，我们在《22条商规》中论述了这一点。

好比变形虫在培养皿里分裂，营销战场可被视为一个不断扩展的品类汪洋。

一个品类起步时往往是单一形态，如电脑。随着时间的推移，这个品类分裂成很多细分品类：主机电脑、小型机、工作站、个人电脑、掌上便携式电脑、笔记本和手写输入电脑。

同电脑一样，汽车一开始也是个单一品类。三大品牌，雪佛兰、福特和普利茅斯，主导了市场。接着，汽车品类出现了分化。如今，市场上有豪华轿车、中等价位轿车和经济型轿车；大型轿车、中型轿车和紧凑型轿车；跑车、敞篷车、小型轿车、混合动力汽车、柴油汽车、四驱车、多功能车、休闲娱乐车、微型厢式车、越野车和巨无霸车（高速旅行车）。

在电视业，美国广播公司（ABC）、哥伦比亚广播公司（CBS）和国家广播公司（NBC）曾经拥有近90%的电视观众。现在我们有了电视网、独立电视、有线电视、卫星电视和公共电视。如今，一个接入电视的家庭有900个频道可以选择（CNN在25频道，145是高尔夫频道，Encore Western在353频道，高清动物星球在757频道）。有了这么多频道，当你切换频道寻找想看的节目时，找到时节目也快结束了。

“分化”过程势不可挡。倘若你心存疑虑，就看看表2-1吧。

“选择业”

所有这些促成了一个致力于帮助人们做选择的完整行业。我们已在前面提到过医疗报告卡。

无论你到哪里，都会有人就各种事情向你提供建议，比如在8000只共同基金中买哪只，如何在圣路易斯找到合适的牙医，以及如何在数百个商学院中挑选合适的MBA课程。（哪个有助于我在华尔街找份工作？）

互联网上到处是网络公司，它们能帮你寻找和挑选你能想到的任何东西，并且都承诺提供最低的价格。

像《消费者报告》（Consumer Reports）和《消费者文摘》（Consumers Digest）这些杂志，通过不断更替报道的产品品类应付产品和选择的冲击。唯一的问题是，这些杂志涉及太多的细节，以至于让你比一开始更迷惘。

消费心理学家说，大量的选择正把我们逼疯。听听卡罗尔·穆格博士关于这个话题的评论：“太多的选择，触手可及，应有尽有，使得孩子和成年人停滞于幼稚。从营销的角度看，人们不再在意了，变得像肥鹅一样臃肿疲惫，丧失了决策能力。他们退而保护自己不受过度刺激的侵害，他们厌倦了。”

选择会成为阻力

典型的观点认为，更多的选择能吸引人。然而正如穆格博士所建议的，事实上更多选择是种阻力。实际上选择会抑制人们的购买动机。

看看对401（k）养老计划和参与计划的员工调查。2001年，研究者对647个计划中来自69个行业的800000个员工的数据进行了研究。

情况怎么样？随着基金选择的增加，员工的参与率反而下降了。太多的选择导致混乱，而混乱的后果是“不必了，谢谢”。

斯沃斯莫尔学院（Swarthmore）社会学教授巴里·施瓦茨撰写了一本关于这种阻力的书，名为《选择悖论》（The Paradox of Choice）。他在2006年的一次行业论坛上讲道：

人们被选择压垮，以至于有失去行动能力的倾向。太多的选择加大了人们延缓决策的可能性。它提高了人们的期望，让人们为做出糟糕的选择而自责。如果只有两条牛仔裤可以选的话，你不会期望太高；但如果有几百条牛仔裤的话，你会期望找到一条完美的。

必须小心

如果你忽视自己的独特性，而想满足所有人的所有需求，就会很快破坏你的差异化。看看雪佛兰的例子。雪佛兰曾经是物有所值的家用轿车，处于市场主导地位，但它想给自己添加“昂贵”、“运动型”、“小型”和“卡车”的特性。于是雪佛兰的“差异化”逐渐消失了，业务也随之流失。

如果你忽视市场的各种变化，你的差异化的重要性就会减弱。看看数码设备公司（DEC）的例子。DEC曾经是美国第一的小型电脑生产商，但他们忽视了一点，即技术的变化成就了台式电脑在办公室中的主导地位。DEC公司的差异化变得不那么重要了。DEC如今已消失，被康柏公司兼并，而后者紧接着也被惠普公司兼并了。

如果你处于强大对手的阴影之下，而且始终无法建立自己的差异化，那么你永远都是软弱无力的。看看西屋电气，西屋电气从未跳出通用电气的阴影，如今已不复存在。再看看固特里奇，多年来，固特里奇总是在不断进行技术革新，而固特异却得到所有的功劳。由于固特里奇和它最大对手的名字有混淆，它几乎不可能使自己在预期顾客的心智中同固特异区别开来。从没人说：“我们买固特里奇轮胎吧。”

这是一个毫无怜悯之心的世界，而且竞争只会愈演愈烈。因此，你必须学会重新定位，应对竞争对手。

第3章　重新定位竞争对手

如前言中提到的，重新定位的最初定义是为你的竞争对手贴上负面标签，从而为自己建立正面定位。

最近，由于经济萧条，消费支出减少，很多公司运用这种竞争方法抢占顾客。柯达公司把它生产的喷墨打印机和其他没有提及名字的“大的打印机公司”的昂贵产品做比较。还好，柯达资金雄厚，它甚至会派人在网站上计算因拥有另一个品牌带来的损失。苹果称个人电脑“呆板”，它的正面定位是苹果电脑很酷。

同样，麦当劳正试图给星巴克贴上“自负的咖啡”这一负面标签，以此推销自己的拿铁和卡布奇诺。它甚至建了自己的网站Unsnobby coffee.com,用以确保人们不需要学习“第二语言”就可以点单。

谨慎攻击

有时，品类中没有赢家。

沃顿商学院的张忠（John Zhang）教授发现：“充满敌意的广告—啤酒制造商，特别是AB公司和米勒公司，以这种贬人抬己的广告而闻名—可能适得其反。这种广告不仅不会吸引消费者，反而可能让人们对该品类的所有产品都失去兴趣。这又会使企业降价来吸引顾客，进而导致整个业界的低利润。”

当你准备对竞争对手发起攻击时，小心会被反攻。例如，去年金宝汤公司为其新产品线进行了广告宣传。广告中宣称它的竞争对手浦氏公司使用谷氨酸单钠（MSG）。浦氏公司回击，称金宝汤公司也在使用MSG，结果两败俱伤。

多年前Scope漱口水宣称使用李施德林的消费者会满口“药味”，从而为李施德林贴上了“口味不佳”的负面标签。这为Scope建立了“口味好”的定位，但是事情并没有按计划进行。李施德林运用坦诚法则做出回应，提出“你痛恨的味道，一天两次”的概念，意在强调：药味这么重，肯定能杀死很多细菌。这就是攻击和反击。

寻找弱点

重新定位竞争对手往往是在领导者的强势中找弱点，并进行攻击。没错，我们指的就是在领导者的“强势”中找弱点，而不仅仅是去找弱点。有时领导者会有一些弱点，但那仅仅是弱点而已，并不是其强势中的固有部分。他或许只是忽略了这个弱点，觉得这会令人不快，或者把它忘在脑后。但还有另一种弱点，是由强势造成的。如安飞士（Avis）曾经的广告语：“选择安飞士吧，我们柜台前的队伍更短。”赫兹（Herz）公司无法对这一战略做出反击，作为最大的租车公司，这是赫兹公司的固有缺点，也是多数领导者无法回避的缺点。

类似的思想可以用来对付无处不在的强大对手。你该怎样对付金宝汤公司的汤食呢？不要打味道和价格的主意。实际上，你应该忘了罐头盒里的所有东西，而把注意力集中在罐头盒本身，这才是金宝汤公司的薄弱之处。

铁质的罐头盒容易生锈，然而金宝汤公司生产铁质罐头盒的设备价值上亿美元，它绝不会轻易放弃这些设备。可竞争者不会受到这种限制，他们可以尝试塑料、玻璃或防腐包装，然后就可以和金宝汤公司玩“踢罐头”了。

别指望任何企业很快接受这些战略思想。出色的竞争性重新定位概念很难推销出去，因为这些概念本质上带有负面因素，有悖于多数管理者的“正面思维”。

山泉水之战

有时，一个公司的营销是其薄弱之处。俄罗斯排名第一的矿泉水品牌是Aqua Minerale.实际上，该品牌为百事可乐公司所有，因此它的营销无懈可击也就不足为奇了。通过掩饰水源，百事可乐公司实现了对该品牌的有效定位。他们在名字中加入了“矿物质”一词，在商标上印上了山脉图案，借此让消费者相信水是来自山区，非常聪明。

俄罗斯市场上最初的矿泉水品牌是名为Borjomi的本土品牌，它们的营销一塌糊涂，这也不足为奇。由于它是老品牌，很多老顾客把它当做矿泉水的领导者。但是，该品牌并没有好好利用这一点，而是进行了品牌延伸，推出了“清爽Borjomi”和“Borjomi泉水”，削弱了品牌。

显而易见的战略是对Aqua Minerale进行重新定位，在广告中指出它不是真正的山泉水，只是伪装的山泉水，而真正的山泉水才是最好的。概念很简单，把两种水的商标并排摆在一起，加上如下大标题：

你无法通过商标辨识真正的山泉水

在Aqua Minerale商标的下面，你可以说：“这种水并非产自山区”。在Borjomi的商标下面，你可以说：“这种水源自于深山，天然的水才是最好的。”

正如在柔道中你应该利用对手的力量来反击一样，这是运用对手的强势营销进行反击的经典案例。

攻击必须引起共鸣

每一次你为竞争对手贴上负面标签时，这种负面标签必须是能很快得到消费者认同的。人人都知道李施德林口味不好，但并不是人人都知道星巴克“自负”，这个概念不能引起共鸣。汤里有“MSG”的概念过于复杂，也不易引起共鸣。

当公猪王（Boar's Head）熟食宣称自己的肉和芝士不含人造色素、人造味精和转换脂肪的时候，它是在对竞争对手进行重新定位，让人们觉得竞争对手的产品不好。这种做法可以引起人们的共鸣。为什么？因为公猪王的产品价格贵，并且在高档、质量有保障的熟食店或美食店销售—这些地方的声誉都建立在质量上。

也可以这样说，问问自己这个概念在心智中是否会产生爆炸效应。当你陈述你的概念时，顾客应该很快赞同，不需要进一步的解释或论证。这个概念显而易见，不需要长时间的思考。如果一个概念没有“爆炸效应”或是需要更多的解释，那就不是一个很好的重新定位竞争对手的概念。头脑中的“爆炸效应”意味着瞬间接受，完全同意，没有任何疑问。

与价格无关

试图将竞争对手重新定位为“价格贵”通常不是好战略。

价格通常是差异化的敌人。从词义角度看，做到差异化应当物有所值。差异化为支付略高一点的价格（至少是同等价格）购买某项产品或服务提供了理由。

然而，当价格成为传播信息的焦点或者成为企业营销活动的焦点时，你就是在开始破坏被顾客视为独一无二的机会。你所做的，会让价格成为顾客选择你而不是你的竞争对手的主要考虑因素，这不是一条健康的道路。

很少有公司对这种低价方法感到满意，理由很简单，你的每个竞争对手都有铅笔。有了铅笔，它们可以随时标低价格，你的优势也就会随之消失。

正如迈克尔·波特所说：如果竞争对手能把价格降得和你一样低，那么降价通常是愚蠢的行为。

廉价胡萝卜

为了支持波特的观点，我们来举一个例子。一家新公司开发了一个专为小胡萝卜设计的独特包装系统。这个包装系统，使得这家公司相比行业中现有的两家大供应商具有绝对价格优势。

为了摆上超市的货架，这家公司以更低的价格而不是更好的胡萝卜进入市场。两家大供应商立即降价，与新公司持平。这迫使新公司把价格降得更低，而那两个对手又一次把价格降到相同水平。

有位董事要求这家新公司的管理层预测进展，管理层认为那两家大公司不会继续降价，因为那是“不理智”的行为。由于两家大公司的包装技术陈旧，它们正在亏钱。

那位董事打电话给我们，问我们如何看待管理层的预测。我们告诉他，那两家公司继续降价的行为完全是理智的。已经主导了市场的那两家公司怎么会让一家拥有价格优势的新公司轻易进入市场呢？它们对过去的状况非常满意。

在接下来的董事会上，我们鼓励新公司的管理层把新的生产系统卖给其中一个老品牌。他们从中获利丰厚。

皆大欢喜，但又一个低价战略倒台了。

大卫·奥格威论价格

大卫·奥格威（David Ogilvy）是像罗斯·里夫斯和比尔·伯恩巴克那样的传奇人物，他对低价交易和价格有一些有力的言论，这些话很值得我们经常回味：

傻瓜也会做低价买卖，但是创建品牌需要的是天分、信念和锲而不舍的精神。

经济上的回报不总是以下一季度的每股收益体现，但会有回报。当菲利普·莫里斯公司以50亿美元买下通用食品公司时，它是在购买品牌。

从前有一个前景看好的咖啡品牌蔡斯山伯（Chase＆

Sanborn）。后来这个品牌开始低价交易，并开始沉迷于降价。今天蔡斯山伯如何了？死翘翘了。

致力于用广告为品牌建立一个有利形象和突出个性的生产商，将获得最高的利润、最大的市场份额。

是时候敲响警钟了。如果那些品牌还在低价交易上花这么多钱而没有多余的钱做广告，就得警告那些品牌这样下去的后果了。

低价交易不会给品牌建立一个牢不可破的形象，而只有靠这种形象，你的品牌才会成为美国生活的一部分。

攻击的关键

大卫·奥格威的意思是必须为品牌树立正面的形象，这正是进行攻击的关键所在。为竞争对手贴上负面标签的目的就是为自己树立正面的形象。多年前，红牌伏特加（Stolichnaya）为美国的竞争对手贴上了“美国制造”的负面标签，称其竞争对手是“假冒的俄国伏特加”。它为自己建立起“正宗俄国伏特加”的定位。

许多年前，宝马在美国市场上推出其产品时，把奔驰重新定位成“终极乘坐机器”。借此，它为自己建立起“终极驾驶机器”的定位。将奔驰重新定位成带轮子的起居室确实可以引起人们的共鸣。当时奔驰确实在生产大型豪华轿车。第一代宝马是3系，跟今天的7系相去甚远，7系其实也是“乘坐机器”。这也是我不喜欢大型宝马车的原因。它不是驾驶机器而是高科技乘坐机器。因此，很少看到这种车在路上行驶。

一个被遗弃的正面定位

多年前，我在委内瑞拉为一个番茄酱品牌Pampero提供定位服务。Pampero请我们去时，德尔蒙特和亨氏已经把它挤下了第一的位置，它正在走下坡路。它需要一个差异化概念，超越当时它提出的“更红”或“更好”。

为什么Pampero更好？它如何处理番茄呢？在做了一番调查后，我们发现Pampero去除了番茄的皮，从而使口味和颜色更好。而强大的竞争对手们在生产过程中都没有把番茄去皮。

这是个有趣的概念，因为许多人都知道若以整个番茄为原料，大部分的菜谱都要求去皮。Pampero可以利用“去皮”带来的质量和口味认知。

当我们告诉公司管理层这是重建他们的品牌认知的最好方法和唯一方法时，他们变得非常不安，因为公司为了降低成本正准备转向不去皮的自动生产流程（德尔蒙特和亨氏的方式），他们不想听到维持传统方法的建议。

我们的建议是停止工厂现代化计划，因为“去皮”才是差异化概念。与强大竞争对手采取同样的做法相当于自取灭亡。正确的做法是努力为你的竞争对手贴上“不去皮”的负面标签，建立自己“去皮”的正面定位。遗憾的是，这个重新定位概念并没有付诸实施。

将对手归位

有时候，虽然这种时候极少，重新定位战略不是为竞争对手贴上负面标签，而只是将处于领导地位的竞争者归位—或者应该说，将自己归为第二位？我们曾为西班牙橄榄油制造商提供了这样的建议。

极少人知道西班牙是真正的橄榄油最大生产国。西班牙橄榄油的产量通常占世界总产量的1/2以上。作为第二大生产国，意大利的产量只有西班牙的一半。事实上，西班牙的产量比其他所有国家的总产量还要多。

但这里有个大问题，虽然西班牙的橄榄油产量处于明显的领先地位，但很多人视意大利为橄榄油之王。因此，西班牙生产大部分的橄榄油，但意大利却靠他们的橄榄油品牌赚走了大部分的钱。他们是怎么做的？他们从西班牙购进橄榄油，包装后当做意大利橄榄油运出。西班牙该怎么做？西班牙的生产商问过我们这个问题。我们的答案包括三步。

第一步是明确“定位”西班牙为“世界第一的橄榄油生产国”，这个鲜为人知的事实必须要进入橄榄油顾客和潜在顾客的心智中。西班牙的产量信任状是这一信息的重要部分。产量超过所有竞争者的总和是个很棒的故事，但意大利已经占据了心智，所以必须找到一种途径把意大利重新定位为使用西班牙橄榄油的生产国。

第二步是通过借用历史事实将这一信息戏剧化，我们建议西班牙通过广告表述如下信息：

2000年前，罗马人就是我们最好的顾客，现在，他们还是。

这个方案表述的要点是，意大利人在品尝橄榄油时，总能辨认出高质量的橄榄油。因为意大利的烹饪很出名，这一概念意义重大。但是还有另外一个问题。

第三步是关于身份识别。如果人们要找西班牙橄榄油，那么怎样才能找到？因此，我们设计出一个标签，使顾客能很容易地识别出西班牙橄榄油。可以使用一个写有“100%西班牙橄榄油”的简单标志，每个装有纯西班牙橄榄油的罐子和瓶子上都要有这个。

这其实与安飞士第二的广告恰巧相反，我们为意大利重新定位，使其回到自己本来的位置：第二位。

重新定位货品

我们讨论了橄榄油，再让我们看看其他商品。甚至肉类和农产品这样的产品也能找到差异化的方法，进而开创出独特销售主张。它们的成功战略可以归纳为5方面。

1.识别　普通香蕉贴上金吉达（Chiquita）的小标签就变成了更好的香蕉。都乐（Dole）也是这么做的，它在菠萝上贴上都乐的标签。莴苣种植者把每颗莴苣装入透明包装内，也是一样的道理。当然，你接下来要告诉人们为何要认准这些标签。

2.找化身　在多种形式上，绿巨人（Green Giant）实现了在蔬菜家族中的差异化。弗兰克·柏杜（Frank Perdue）成为鲜嫩鸡肉背后的强硬人物。

3.开创新品类名　香瓜的生产者想为一种特别的大个香瓜建立差异化。他们并没有简单地把它叫“个大”，而是提出了一个新品类，叫可丽香瓜（Crenshaw melon）。泰森公司（Tyson）想推销一种迷你鸡，可听起来不那么好吃，于是推出了考尼司游乐鸡（Cornish game hens）。

4.换个名字　有时候，产品的原名听起来不像是人们愿意吃的东西。比如中国的醋栗，把它改名为奇异果后，世界上突然多了一种深受人们喜爱的水果。

5.为品类重新定位　多年来，猪肉就是猪。这让人们头脑中联想到的画面就是在泥中打滚的小动物。后来，猪肉搭上了鸡肉的顺风车，变成了“另一种白肉”。这是个非常好的做法，因为当时红肉（主要是牛肉）在认知层面出现了问题。这曾是个很好的战略，特别是当红肉不断出现问题的时候。

第二部分　变化

唯有变化不变。

—赫拉克利特

如果你不小心提防，没有什么比变化会让一个公司更快地消亡。如竞争一般，变化也在加快，这很大程度上拜“颠覆性技术”所赐。

即使最大的公司也无法逃过变化的摧残。事实上，公司越大，就越难以生存下去。去公司的墓地走走看看，你就会发现一些曾经的庞然大物已寂如死灰。

第4章　面对变化，演变是关键

继近些年的竞争加剧之后的另一个大问题是变化的加快，这让商业活动愈发困难，而变化则受科技驱动。

没有人比克雷顿·克里斯滕森在其著作《创新者的困境》中更好地描述了这一切。我建议每个人都买一本来读读，即使只读序言也已经很值了。

克里斯滕森创造了“颠覆性技术”一词，称它是已有技术及这些技术支持的公司的敌对力量。

表4-1是该书中的一些例子，从中你可以看到是什么在驱动着变化，这相当骇人听闻。

演变至关重要

看看电脑业的惨烈竞争。IBM主导大型计算机市场，却长时间地忽略了小型计算机，然而就技术而言，小型计算机要比大型计算机简单得多。数码设备公司（DEC）开创了小型计算机市场。之后，通用数据、普莱莫、王安、惠普和利多富（Nixdorf）等公司纷纷加入。但接下来，这些公司都忽略了个人电脑市场的兴起，从而造就了苹果、康莫多、天迪和IBM的PC分部。这些曾经成功的大公司中，只有三个存活到现在：IBM、惠普和苹果。原因是：它们不断演进—IBM进入了集成电脑服务领域，惠普进入了激光打印和个人电脑领域，苹果推出了Mac、iPod和iPhone.

传统邮件VS.电子邮件

没有什么比必能宝（Pitney Bowes）公司当前所处的困境更能戏剧化地体现技术变革带来的问题了。1901年，亚瑟·皮特尼（Arthur H.Pitney）为他的第一部带日戳的现代邮资计费器申请了专利。多年来，那些设备一直都属于关键技术的范畴，而如今，这些技术越来越无足轻重，因为世界正逐步转向电子邮件。有黑莓手机发送电子邮件，为什么还要邮寄呢？无须纸张、无须邮票、即时传递，电子邮件是一项颠覆性技术。必能宝公司需要重新定位，措施也是显而易见的。

首先，公司应该认识到必能宝品牌大势已去，能维持多久尚不可知，现有设备所赚取的利润应该用来投资新品牌。要放弃一个延续了100多年的品牌并非易事，但历史并不能改变什么。这是西部联盟问题的重现。电话代替了电报，便宜、即时，也可以说更多话。

接下来，在老品牌慢慢淡出的同时，公司需要建立新的品牌和业务。这并不容易，世界已经与1900年大不相同了。必能宝公司一直都运营良好，但是不知道在接下来的100年会怎样。若把它比作一匹马，接下来可谓征途漫漫。

硅图公司的悲剧

这是一个已不复存在的公司的故事，我们曾有机会亲历其中。

1995年7月，硅图公司（Silicon Graphics）如日中天，非其他任何计算机制造商可比。《商业周刊》曾报道：

它惊人的三维图像电脑在激活侏罗纪公园可怕的恐龙中起到主要作用。任天堂公司用同样的技术为马里奥兄弟（Mario Brothers）进行脸部整形手术，设计新一代街机游戏，销量一路攀升。在当年6月30日财政年度结束时，年收入上升45%，达到22亿美元—远远超过其他竞争对手。最值得一提的是：CEO爱德华·麦克瑞恩是白宫的常客，与比尔·克林顿和阿尔·戈尔交往甚密。硅图公司魅力四射，华尔街的一位分析员甚至称其为“新一代的苹果”。

当然，人们现在可以说“它根本不是苹果”。在2009年4月，这颗陨落的高科技新星将其资产以2500万美元的价格出售。落后的管理和颠覆性技术导致公司的最终消亡。它本来可以生存下来吗？或许吧。

我们曾有机会回答这一问题。当时Windows和Intel技术（Wintel）[1]开始进入3D技术领域，价格比硅图公司的专利技术低得多。

我们的建议是硅图公司不应该追逐Wintel的风潮，而应该专注于高性能计算技术，这个它拥有足够实力的领域。当然，专注这一特定领域就意味着要放弃迅速增长的机会。该公司应该重新定位，努力使自己成为IT行业的保时捷。有哪个IT人士不想拥有高性能的计算机呢？另一种选择是与Sun和其他公司竞争，这也就是该公司所做的。

我的看法是专注某个特定领域总比消亡要好得多，看来这家公司没有采纳我们的建议。

[1]微机的体系结构由MS-Windows操作系统和英特尔的CPU组成。

可持续技术

最受欢迎的演变之道是用新想法对品牌进行升级，为现有产品找到新的用途保住了很多品牌：

·多亏了它的生产商3M，透明胶带有了300多种不同的用途。消费者每天又会想出成百上千种用法。

·玻璃纤维出现在鱼竿、隔音设备、防火材料、空气过滤器和织物中（仅1941年，“玻璃丝”产品的专利就高达350个）。·直升机曾是战争中著名的战术设备。现在，新泽西的牧民用它来看管羊群，做交通工具。

另一种防止产品过时的方法是增加服务。在加利福尼亚的沃森维尔，Granite Rock公司向当地的建筑承包商销售石头和沙子。租用卡车运大量的建筑材料每分钟的成本是1美元甚至更多，因此速度很重要。

如何提高速度？该公司开发出一种如ATM机一样的自动装货系统。插入身份识别卡后，它会自动装货、打印收据。这种系统被称为Granite-Xpress,以前的装货时间为24分钟，现在只需要7分钟。

如果你珍惜顾客的时间和金钱，你可能想生产自动交易机。用快捷的机器代替人工会带来很大的不同。

这样，你的职员也有空儿做更多需要智慧的工作。Granite Rock公司连续5年上榜《财富》杂志“100个最佳工作场合”看来绝非巧合。

好名字的威力

有时，公司的名字会成为它前进的阻力。

国际服务社（International Service Agent）创立于50年前，在国际慈善服务中扮演着重要的角色。通过在工作场所进行宣传，它已经为赈灾、经济和教育援助筹资10亿美元。它的捐助用于非洲孤儿院的建设；在厄瓜多尔购买美洲驼从而创造家庭收入；为贫穷妇女设立编织项目，生产在本国市场销售的手工布料。

而该组织的活动经费远远低于慈善行业的标准。

该组织的域名非同凡响：www.Charity.org,但是它的品牌名国际服务社（International Service Agent）却很容易被人们误解。很多潜在的捐献者都认为它是政府的一部分，但它不是；也有些人认为它会得到联邦基金，但它不会。

我们建议换新名字，董事会接受了这一建议。“全球影响力”（Global Impact）更准确地表述了该组织的任务和工作。毕竟，每开展一个新项目，这个组织都会对全球产生影响。

坏名字的弊端

一个名为Scifi的电视频道想在有线电视领域将自己重新定位成不只代表科幻小说的频道。好，这听起来很合理。但它的想法是：我们称自己为Syfy频道吧。

看到这个名字时，没人知道它代表什么（当然，它听起来和原来的名字完全一样）。

之后，该公司进行了一场大型的2009纽约市宣传活动。董事长大卫·豪宣布：“新的Syfy品牌蕴涵新的媒体愿景。”

不能这样无中生有。

命名游戏中总有让人惊讶的事情发生。看看这些“坏名字纪念馆”中的成员，以下的名字需要立即进行重新定位。

·“洛丽塔”（Lolita [1]）是英国伍尔沃斯（Woolworth）商场为销售名为“洛丽塔”的儿童床而开设的。这种床为六岁的女孩设计，但愤怒的父母们很快让这种床停止了销售。

·“因酷百姿”（Incubus）跑鞋。锐步在推出了名为“因酷百姿”的女式跑鞋之后不久，便发疯似地将其撤回。新闻报道很快揭露了该词的负面定义，“Incubus,一种邪恶的灵魂，会附在女性身上并在其熟睡时与她做爱”。这个名字就此消失。

当你发现自己被一个愚蠢的、具有伤害性的名字连累时，不要再用这个名字了。1985年，高露洁收购“黑人”牙膏（Darkie在英文中是贬义词）。此品牌始于1920年，商标是一个黑人歌手头像。当然，20年代的招数在80年代就不再好用了。只改变了一个字母，改成“Darlie”，高露洁很快对它进行了重新定位，它不再有蔑称“黑鬼”的意思。商标中的人物换成了一个模糊了种族，戴着大礼帽、穿着燕尾服的人。

狡猾的重新定位。

[1]Lolita在英文中代表早熟的性感姑娘。—译者注

如何演变

随着市场发展，在重新定位的过程中你必须做的一个重要决定是是否建立品牌。换句话说，用你现有的品牌，还是推出子品牌，抑或是创立新品牌。

你已经读过必能宝公司的故事，它需要一个新品牌。下面，你将会读到莲花发展公司（Lotus Development）的故事，公司沿用了原有的莲花品牌。你还将读到寇驰皮革制品公司和其他公司推出子品牌的故事。你已读过硅图公司的故事，它们沿用了原来的品牌但选错了发展方向。你也已经读过产品线延伸，它通常不是个好战略。

有时，决定建立在你试图进入的市场基础之上。如果你想进入低端市场，正像你接下来要读到的，你需要一个子品牌，这样就不会削弱基础品牌的认知价值。如果你要进军高端市场，那就有点复杂了。凯迪拉克标价5万美元的阿兰特（Allante）一点儿也不成功，因为这个品牌根本不高贵。在这种情况下，通用需要一个新品牌，并需要大量的资金来做品牌推广。

改进销售渠道也可能问题重重。速银（Quick Silver）是个热销的冲浪和滑板运动服饰品牌。它通过小的冲浪器材经销商进行销售。它当然可以发展大的经销商，在很短的时间销售很多产品。但这是个针对年轻人的很酷的品牌，如该公司的创始人所言：“‘大’是酷的敌人。”

因此，在你读下一部分的时候，记住这些，如果还是无法决定，给我们打电话。

瞄准低端市场

有时，食物链另一端的客户—这些人通常被大部分公司忽视—可能是你重新定位公司或建立新品牌的最佳选择。

比如支票兑现机构，它是我们社会中一种巨大、鲜有人知而又赚钱的金融机构。支票兑现商提供支票兑现服务，他们扣除支票的一部分—合法部分—作为佣金，客户得到剩余的部分。在金融服务业的低端市场，支票兑现商已经将业务扩展到电子账单支付、贷款和许多附加的服务（当然也是赚钱的）。

零售商们也开始进入针对穷人的市场。亚马达集团是巴西的一家非传统形式的连锁商场和超市。它为备受亚马逊大量不入账经济之苦的贫穷巴西人提供信用卡。亚马达信用卡只可以在亚马达的连锁店使用，这对于构成其顾客基础的渔民、可可果小贩、掘金者和街边小贩来说已经很好了。该集团的业绩也同样好起来，偷窃率低于正常水平，而利润则较正常水平为高。该连锁超市的经理说，亚马达的贫民顾客对信用卡甚是感激，他们会很快还款。

瞄准高端市场

爱尔兰的C＆C集团成功地将其苹果酒饮料Magners Original重新定位成英国市场中的高端饮品。

“现在苹果酒是冷饮，但它并非一贯如此。”C＆C集团的CEO告诉《时代》杂志：“它曾被认为是公园长凳上流浪汉的饮品。”

通常苹果酒是装在大的塑料瓶里打折销售的，这与它的便宜形象相得益彰。为了应对20世纪90年代开始的产品滞销，该集团决定一改其寒酸包装。它重新定位的主要措施有：

·将酒精含量降为4.5%（和大部分的啤酒一样）

·加重苹果味

·停止它在酒吧和小酒馆的销售

·用精美的小瓶子代替大塑料桶

·提价

·最重要的是，将新配方饮料推广为加冰饮品，而非普通的在室温下可饮用的传统苹果酒

将苹果酒进行瓶装是明智之举，不仅因为C＆C可以因此赚更多钱，而且因为消费者可以将Magner这个品牌拿在手里（散装产品真的很难建立品牌）。

加冰饮用的想法其实源自爱尔兰传统。它基于一个很简单的事实：很多爱尔兰小酒馆没有大冰箱，所以消费者通常会加冰饮用。

新瓶子上的广告鼓励酒吧老板和顾客加冰饮用。不到一年，Magners品牌的销量增长了260%。

演变分销渠道

如前所述，分销渠道的演变可能会比较复杂。但只要你不破坏现有的销售布局和形象，你就可以开发新的渠道。

·2009年，一家投资公司买下破产的利纳斯（LinensN’Things）公司并将其转型为一家只从事网上交易的公司。它依然生产20万件家庭用品，但现在它的成本要比实体经营的竞争者低得多。

·在走上专营之路之前，Nuprin不过是布洛芬（Ibuprofen）的跟风品牌。后来该品牌被CVS医药连锁店收购，CVS成了它的独家经销商。

·多年来，塔珀家用塑料制品（Tupperware）仅在家庭主妇的聚会上推销，但是如今越来越多的家庭夫妇两人都在外工作，塔珀不得不想其他办法销售自己的产品。现在它的储藏箱在塔吉特超市有售。

·雅芳化妆品出现在迪图（Ditto），吸引网上百货商场里的顾客。

·即使是德高望重的弗莱德·罗杰，《邻居罗格斯先生》（Mister Rogers Neighborhood）少儿节目的创始人，也为其温柔的信息找到了新的销售渠道。他在美国公共广播公司（PBS）网站推出了互动节目，在www.misterrogers.org网站上推出一系列少儿故事。嗨，网络世界一片艳阳天啊！

重点是什么？总是有别的渠道来销售你的产品。直邮、网络、大型商场店铺、机场店铺、送货上门—想想你可以用的别的方法。

以融合求演变

多年来，我们一直批评“融合”，说它不是推动产品发展的好方法。

发明多功能产品需要一种不同的舍弃，设计多功能产品迫使设计师为了更多功能而放弃一项杰出的单功能设计。

一辆好车能同时是一艘好船吗？当然不。如果你要真正快的汽车，买一辆法拉利；要是想买一艘快艇，就买一艘香烟赛艇（Cigarette boat）。

用于F1赛车的高级轮胎能同时是高级乘用车轮胎吗？当然不能（赛车轮胎没有胎纹）。

人们要的是品类中最好的产品，而不是兼有多个品类特征的混合产品。

人们不想为了实现其他功能而放弃产品的重要特性。企业能制造出产品，但是不能保证消费者会购买。

如果你的产品功能繁多、表现一般，而不是只有一项功能但表现突出，那你就没有差异化。

融合成其他产品

只有当融合或创造出的产品成为另一种新产品时，融合才可行。看看手机行业。多亏了iPhone、黑莓以及其他手机，手机已经不仅仅是通话工具了。你可以用手机上网、玩游戏、查询道路、拍照，等等。手机功能越来越多，已经不再是手机了。它演变成掌上电脑，功能繁多。这也是为什么人们盯着它的时间多于用它打电话的时间。你手中的这件东西已经变成了可以通话、听音乐，只要你愿意，也可以阅读的电脑屏幕。

我们正迅速进入这样一个时代：人们不抬头看路，也不看身边的人。我们将面临一个无礼的世界：人们都盯着手中小小的电脑。这种情况在下一代的孩子们中间将是最严重的。

成功与失败

公司在演变中的成败都有其原因。

麦肯锡的一位项目主管理查德·福斯特曾在《加利福尼亚管理评论》（California Management Reviews）的一篇文章中简要地列出了失败的原因：

1955年电子管行业的10家领导者在1975年只剩下2家。这些历史案例中，有三种错误：一是决定不投资新技术；二是选择投资新技术但是选错了方向；三是文化，这些公司无法同时玩两种游戏，即一方面要竭尽全力捍卫即将过时的旧技术，另一方面又试图进军新技术。

福斯特指出，如英特尔和摩托罗拉这样的公司不会受内部矛盾和惯性的限制，当公司规模不断壮大时，它们能够进行再创新。而其他公司，如美国无线电公司（RCA），则不能应付多样的技术，成功的历史成了它们无法走出的泥潭。

来看看与美国无线电公司截然不同的日本精工株式会社的手表业务。20世纪60年代，精工株式会社是日本主要的手表生产商，但在国际市场中只是个小厂商。精工的高级管理团队进行了一场大胆的赌博。公司立志成为手表行业的全球领先者。它尝试了其他振动技术（石英、机械和音叉振动）。这使精工从一个单一的机械手表制造商转变为一家石英和机械手表制造公司。

进军低成本高质量手表的战略使精工转向大规模生产模式，这种模式继而在世界范围的手表行业中推广开来。尽管瑞士发明了石英和音叉振动技术，但是它们选择重新投资机械振动技术。最终石英振动赢得了振动技术一战，成为行业标准。当精工和其他的日本同行繁荣发展的时候，瑞士人却损失惨重。

内向思维的问题

如果一家企业能够保持长时间增长，那么它就被看做是成功的企业。有了这种成功，“我们最了解”的文化会发展起来。为什么不是呢，毕竟，所有的证据都说明管理者和雇员最了解企业。

时间长了，自豪感会导致过分自信或自大。当人们认为自己知道答案而别人不知道时，他们不会关注其他人（尤其是局外人），因为这看起来是在浪费时间。

有什么不利后果？一个内部导向的公司会不可避免地错失新机会，忽视对手的威胁，误解顾客的需要，这在所难免。一旦你无视机会和危险，紧迫感便消失了。没有紧迫感，就更不可能从外部寻找新机会和问题，只会自满膨胀。

成功创造规模、市场力量和权力文化，这一切又会导致内部导向、对外部事实理解不足和纠正问题紧迫感的完全缺失，这样的例子数不胜数。

重新定位的成功来自外向思维，这才是市场所在。

第5章　企业愈大，愈难变革

在这个变幻莫测的年代，庞大的规模会在很大程度上导致组织的僵化、自负、特权阶级和其他损害公司的不良问题。看看周围这些大企业的残骸，如AIG、通用汽车、美林证券、花旗银行，等等。重新定位需要一定程度的灵活性，而规模却使企业很难具有这种灵活性，甚至会让企业完全失去灵活性。如果你想扩大企业规模，就要像联合科技那样。联合科技有大量独立运作的专家型品牌，如奥的斯电梯、开利空调、塞考斯基直升机、普惠飞机发动机和诺顿电子。如果需要，每个公司都可以进行重新定位，而不会对组织的其他部分造成影响。你认为很多人知道奥的斯电梯归联合科技所有吗？这有关系吗？在这个快速变化的世界里，每个品牌都保存了应对一切的灵活性。

在研究企业规模扩大这个课题时，我很快就找到了大量对规模效应提出质疑的调查和分析。结束研究后，我想知道，那些陷入合并狂热症的CEO们究竟是怎么想的。

让我们首先从学院派开始。

大组织情结

企业文化的精髓神话是：具备大型组织结构的工业巨人能够大幅提高经济效率，而两个经济学家用400页纸详细驳斥了这个论点。1986年出版的《大组织情结》（Bigness Complex）里，沃尔特·亚当斯和詹姆斯·布鲁斯指出，痴迷于“做大”的情节是美国经济衰落的症结。

后来的事实显示，他们错误估计了“经济衰退”，恰恰相反，美国的经济增长惊人；他们也没有想到，这些大公司后来自行瓦解，因此也不需要政府政策来阻止企业盲目做大；他们更没有料到，高科技领域中小规模公司的暴增推动了美国经济的增长。这只能证明未来无法预测，但在“做大”这个问题上，两位经济学家的结论确实非常有见地。

“大”不等于更有效率

根据大量原始和分析资料，两位作者得出结论，大企业的“大”很少能对企业产生促进作用，更常见的是破坏生产效率。

他们的主要发现如下：

·相对于国内市场来说，最合适的工厂规模应该很小。

·在比最佳规模小得多的工厂里，生产效率低下的可能性更是惊人得小。

·在规模经济上的小小牺牲，会导致很大程度的分散。

难怪大企业要用更小型的新式工厂取代大型综合制造基地，也许它们已经发现，员工无法解决由规模和复杂性引发的问题。

大企业利润低

加利福尼亚大学安德森管理学院教授理查德·罗曼尔特（Richard Rumelt）对于大的见解非常有趣。在接受《麦肯锡季刊》采访时，他表达了以下观点。

季刊：理查德，换个话题，可以谈谈你对多样化和聚焦的研究吗？

理查德.罗曼尔特：好，我对企业战略的第一次研究发现，具有一定程度多样化但相对聚焦的公司往往会比高度多样化的公司业绩好。这一发现几十年来一直没有什么变化。依据金融理论，企业多样化是为了降低风险，但企业界的多样化更多的是为了保持高增长而非规避风险。最冒险的公司—新建的公司和处于起步阶段的公司—高度聚焦。只有增长趋于平稳，原来的业务毫无扩张的可能性时，企业才想进行多样化经营。突然之间，太多的现金流让它们无所适从。

季刊：为什么高度多样化的公司利润低呢？

理查德·罗曼尔特：其实一个组织越复杂，越容易在组织的非核心业务领域—有时甚至是核心业务领域—衍生出大量无效率无收益的业务。这些业务靠其他运营良好的兄弟事业单位补给。保留它们这么长时间是因为人们对关闭这些部门持有偏见。我们经常会发现这些是公司高层宠爱的项目，关闭它们会大大伤及自尊。为公司的花园除草丝毫无益于个人的职业发展。更简单也更流行的做法是帮助公司发展壮大而非多管闲事，扰乱和谐的环境。

大企业不愿意自我攻击

如果企业既富有又成功，它们就不想改变现状了。IBM没有想过从主机向小型计算机转型，通用汽车也没想过从大型车向小型车转型。

结果，它们对有可能削弱自己主业的发明不以为然。很少能听见成功的大企业这样说：“那个概念更好，不如我们抛开原先的概念吧。”相反，它们往往很快地指出新概念的种种瑕疵。这些人没有考虑到，新事物被改进到一定程度时，会成为人们所说的“颠覆性技术”，或打破均势的技术。

施乐发明了激光打印，但是为了不影响它的复印业务，它限制了这项技术在大设备上的应用。结果，惠普的激光打印业务大获全胜。柯达发明了数码摄像技术，但是为了不影响胶卷业务，公司并没有全力投入，而其他很多公司的数码摄像业务都迅速取得了成功。

市场领导者必须学会用一个更好的概念攻击自己，如果他们不这样做，自会有人攻击他们。

大企业面临组织难题

经济学家谈过管理大企业的困难，但我认为，对管理规模的最佳分析来自一位名叫罗宾·邓巴（Robin Dunbar）的人类学家。《引爆点》一书非常优秀，马尔科姆·格拉德威尔在书中向我们介绍了邓巴。邓巴的工作是研究他称之为社会能力（Social Capacity）的问题，或者说我们能够管理并且感觉舒适的群体有多大。他发现灵长类动物中，人类的社会能力最强，因为只有人类拥有足够大的大脑应对社会组织的复杂性。他还发现对于个体的社交圈子而言，“150”是个极限，在这样的范围中发展的社交关系，我们能搞清这些人是谁，以及他们和自己的关系。

格拉德威尔从邓巴的著作中摘录出以下观点，指出规模过大的核心问题：

组织的规模越大，你就必须施行越复杂的等级制度、规则、规矩和正式的措施以控制忠诚度和凝聚力。邓巴指出，但在150人以下，可能以非正式的方式达到相同的目的。“在这个规模下，依靠个人忠诚度和直接人与人的接触，命令就能被执行，不守规矩的行为也会受到约束。而在更大的组织里，这是不可能的。”

个人的日程表

邓巴没有想到大公司中发生的情况。高级灵长类动物都有被称为反射性个人规划的本能。在公司中也有类似现象，当面临的决策要么对公司更有利、要么对个人更有利时，人们在很多情况下会选择有利于个人或个人事业的决策。这种现象的另一种说法就是“打上个人印记”。

我在商业界几十年，从未看到某个营销人员接到一项新任务后环顾左右然后说：“情况看上去好极了，一切保持原样儿。”相反，所有热血营销人都想着手做些改善工作。他们想要出名，就这样坐着感觉不对劲儿。当一家企业的办公室人满为患时，肯定会有很多人在对品牌做些拙劣的改善工作。这是他们在打发时间，以免感到厌倦。

这种做法也让品牌陷入麻烦。因此，手下员工越多，管理难度就越大。

超级修补匠

百事北美饮料公司最近发生的事情生动地说明了这种现象。

几年前，马西莫·达莫尔（Massimo d'Amore）入主百事。他不甘于小修小补，决定进行一次戏剧性的大转变。他想进行新潮营销（Hipper Marketing），这不仅意味着为七个品牌设计新广告和口号，而且要重新设计1121种瓶子、罐子和包装。而他希望在短短7个月内完成这些工作。

三个结果值得一提。负责这项工作的设计公司重新设计了纯果乐橙汁的包装，删掉了有史以来最好的品牌图案元素：插着吸管的鲜橙。它本来形象地说明了纯果乐是纯橙汁，一旦将其删去，人们以为他们看到的是自有品牌的橙汁，而非纯果乐。如可口可乐推出New Coke时一样，消费者拒绝购买。百事被迫重新采用原来的包装设计，损失达几百万美元。

然后是百事可乐瓶子的重新设计。原来完美设计中的商标被旋转了几度，这使得商标上的名字几乎无法辨认。一般的消费者几乎看不到差别，而这却耗费了百事数百万美元的设计和包装费用。

最终，这些修补匠把一度热销的品牌“佳得乐”弄得面目全非。他们用一个大写字母“G”代替了原来的名字“佳得乐”，将其闪电结构变细。这一切扰乱了消费者心智，导致该品牌在运动饮料市场上的市场份额下降了4.5%。没人会想要一瓶“G”。

其中有哪一项措施有助于提升百事的长期业务吗？不太可能；策划这一切的设计公司会再次从百事得到业务吗？不太可能。

事情为何如此糟糕

研究发现，大部分企业合并的表现远远没达到预计的成功。两个合并的大公司花了那么多时间进行运营上的整合，却没有延续既有声望和品牌名称。它们很少能看见新概念和创新。美孚和埃克森合并的背后是什么？据我所知，那是一群会计师和效率专家，他们研究怎样削减成本、增加市场份额和提高股价。

巨大资源和大品牌很少能保证产生创新。更常见的是，成规和官僚主义成了开创性思维的障碍。

问题层出不穷

大合并还带来了两三倍于以前的员工、产品、股东和顾客，管理变得尤其困难。很快，需要召开无休无尽的会议来处理各种问题，如标识、减少主管人员、关闭办事处、抛售业务，以及如何恰当地向顾客和员工传达这些改变。

接下来的问题是，如何阻止公司骨干员工转移重心。等级次序被打乱，人人都在盘算着，现在该轮到谁升职、谁降级、谁出局了。

谣言四起，人们把时间都花在找新工作上了，手里的现实业务随之葬送。

但最大的问题，是他们所说的“文化冲击”，或是说把两个极其复杂、庞大、各有想法的企业合并为一体。文化是“我们在此处做事的方式”，包括决策参与、绩效回报、承受风险、质量和成本取向。这就需要很多深入沟通和整合座谈会，成本很大。团队建设和灵敏性训练盛行，改革管理的咨询师队伍开进了公司。

这就是美国合并案例的真实情况。如果是全球合并，如戴姆勒-克莱斯勒，所有新东西都会被抛弃。德国的汽车制造商能和底特律的汽车制造商整合在一起吗？不大可能。你知道奔驰的工程师怎么看克莱斯勒的工程师吗？看不上。没有哪个管理咨询师能够改变这些态度，难怪这样的合并总会在短时间内告吹。

停滞点

如果这些历史和分析都不足以向“做大”泼冷水，那我再举一个例子。我曾偶然看到华盛顿一个叫“企业战略委员会”的机构，它跟所有的大公司联合，包括惠普，提出了一份关于增长的理论极限的报告。在过去40多年里，它们研究企业“停滞经验”，得出的结论是，“做大”的确很难做到增长。

以下数字难以辩驳：一个收入4000万美元的公司仅需要增加800万美元的收入就可以达到增长20%的目标；而一个收入40亿美元的公司则需要8亿美元才能达到这个目标，而且很少有新市场能有这么大。这就意味着企业越大越成功，就越难保持发展速度。

很有意思的是，83%的企业停滞增长的基本因素都是可控的。导致企业陷入麻烦的，不是战略因素，就是组织机构因素。也就是说，大公司极其容易犯管理错误—公司越大，就越难管理。

（看看下面的例子。）

大企业的失败

没有比AIG更悲惨的了。在大崩盘之前，它是一个控股公司，旗下的子公司从事保险及其相关业务，包括财产保险、伤亡保险、人身保险、金融服务、退休储蓄产品、资产管理和飞机租赁。它是全球最大的保险公司，它无法管理。

难怪在伦敦一个仅有300名雇员的分部，因投保恶意信用违约掉期交易，就将该公司推上了悬崖。一个非常非常悲惨的故事，其实结局原本不必如此。

多年前，我曾为AIG的一项基于“爱好”的收购业务—佛蒙特的斯托滑雪胜地—提供过些许战略服务（其CEO汉克·格林伯格酷爱滑雪）。

很明显AIG的真正需要是清晰地将自己重新定位为一家绝非仅仅从事综合和人身保险的公司。我们提供的概念简单有力：美国的伦敦劳合社（Lloyd's of London）。

AIG的这种保险业务在全球有很强的覆盖率，由于汉克的努力，它的运营管理比劳合社好得多。但AIG想开设金融服务和其他业务，它想成为能够满足所有人需要的东西。哎，我们都知道结果会怎样。

在这个案例中，企业追逐“变化”过了头，它应该保持原样。第6章会详述这一点。

一个觉醒的CEO

用一家大公司应对变化的成功案例来结束本章比较合适。鉴于我在本章的前面部分狠狠地批评了百事公司，用百事公司的案例会比较合适。

在20世纪60年代晚期和70年代早期，百事公司被花言巧语蒙骗：如果用饮料和食品业务中的大量现金流来投资租赁公司，那么会降低企业的所得税，因为租赁大型财产的折旧费会为公司带来税损。大公司很容易相信这种说法。

百事收购了其他几家租赁公司，包括位于马萨诸塞州沃尔瑟姆的钱氏（Chandler）租赁公司。该公司主要经营电脑设备的租赁业务，但是百事要求它租赁其他资产。因为钱氏公司总裁喜欢飞机，公司就创建了飞机租赁分部。

百事的现金和大量的银行信用额度让钱氏租赁公司富裕起来，它开始租赁小飞机，后来租商务飞机，再后来是大型喷气式客机。

百事公司的CEO唐·肯德尔（Don Kendal）来到这里做年度复查。据我的独家信息，在开场时他有些犯困，直到演讲中提到公司拥有的飞机数量和欠银行的数百万美元债务时，他才猛然瞪大眼睛，发现再过几年，飞机资产数量将逼近软饮料。最糟糕的是，一旦事情不顺利，公司需要为大笔的债务埋单（听起来像AIG），债务的数量足以毁掉整个公司。

大概是在那一刻，CEO决定改变公司战略，剥离公司的飞机租赁业务。百事又回到了软饮料和食品领域。

干得很好，肯德尔先生。

第6章　何时不该演变

每个公司都应该发展壮大吗？

简单地说，不是。正如你将要看到的，为增长而增长可能是个陷阱。为了赶超他人而发展是个错误。（还记得你对妈妈说“但是人人都这么做”的时候，她的回答吗？）企图成为最新的或新一代事物会毁了你现在的业务。

你能对自己做的最糟糕的事情就是让自己的身份模糊不清，因为这为聚焦清晰的专业型竞争对手敞开了大门。

看看白色城堡，该汉堡店从1920年以来基本没什么变化。随着汉堡业突飞猛进的发展，其他的连锁店都争先恐后地推出烤鸡、烤土豆和酸奶冰淇淋。

白色城堡店铺的建筑风格从未改变，菜单还是以汉堡和炸鸡为主，只加了很少菜品。结果，在该品类中，它实现了单位销量第二，仅次于麦当劳。它的王牌是什么？它是家族品牌，不用听命于除了制造麻烦外一无是处的华尔街。

增长陷阱

华尔街友好人士往往会制造一种环境，促使一些糟糕甚至无法挽回的事情发生。从某种角度看，他们搭建了滋生麻烦的温室，而且就如温室一样，所做的一切都是为了促进“增长”。但这种增长不是为了应对变化，而是为了提升股价。

著名经济学家米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）说得好：“我们没有增长的迫切需要，我们有的是增长的迫切欲望。”

增长的欲望是许多企业走上歧途的核心原因。增长只是正确行事的副产品，就其本身来说，并不是一个有价值的目标。实际上，增长是不可能完成的目标背后的罪魁祸首。

首席执行官们追求增长是为了保住乌纱帽和更多的报酬；华尔街经纪人追求增长是为了保住名声和更多的薪水。

但增长是必须的吗？不一定。当你看到人们为了实现不必要的增长而大搞破坏时，你可以说他们在对品牌犯罪。下面的故事说明了增长的欲望是罪恶之源。

我们应邀为一家多品牌的大型制药公司做商业计划评估。品牌经理们轮流提出下一年的计划方案。演示过程中，一位年轻主管警告说他主管的品类里出现了一个新竞争者，非常强势，足以打破品类的格局。但谈到销售计划时，他预计的增长率为15%。我们随即问他，既然出现了强大的竞争对手，如何实现这种增长？

他回答说他们团队将会采取些短期措施并进行品牌延伸。我又问：从长远来说，这不是损害品牌吗？对，是的。那为什么还要这样做？因为老板逼他提出这个数字，我不得不直接跟他的老板谈谈。

一个星期后，这个人的老板承认了这个问题，但老板的老板也需要这样的增长。你猜猜是为什么—华尔街。

15%的幻象

《财富》著名记者卡洛·卢密斯就增长问题写了一篇里程碑式的文章，她提出：“对收入增长的草率预期往往导致目标无法完成、股票重创和财报造假。”她问：为什么首席执行官们不能戒掉“增长”嗜好呢？

在这篇文章中，卡洛列出了所谓的“公认的管理行为”：

在所有预计目标中，大型企业最常见的是15%的年收入增长。你也许会说，这等于是说要一支全明星队伍。有了15%的增长，企业收入大约5年就可以翻番了，股票会万无一失地成为股票市场的明星股，也就是说，CEO将会享受抛彩带式的庆典了。

你没必要成为航天火箭专家才能弄清楚这是怎么回事儿。有了这些预期，华尔街才会把目光投向你。华尔街就好像与管理层跳着贴面舞，低声说着那些毫无意义的甜言蜜语。管理层希望顶尖的华尔街分析师能听他们的，推荐公司的股票。华尔街需要一个赢家让分析师们脸上有光，以吸引更多的资金。

但这一切都不现实，全是幻象。

真实数据

正如卢密斯在文中指出的，大量调查表明，很少有哪家公司可以达到15%或更高的年增长率。在过去40年里，《财富》调研了150家公司在三个时间段（1960～1980年、1970～1990年、1989～1999年）的情况。

在每个时间段里，只有三四家企业达到15%或更高的收入增长率。大约20～30个企业的年增长率在10%～15%；40～60个企业有5%～10%的增长率；20～30个企业的增长率不到5%；而20～30个企业是负增长。这就对了，大输家和大赢家一样多。

总的来说，在这40年间，税后利润的年增长率刚超过8%。这就意味着，取得15%增长的公司的增长率是普通公司的两倍。

有了这一事实，再来看企业为了保持增长率而开始做“坏”事，也就不足为奇了。

隐伏祸患的期权

华尔街往往通过股票期权在不知不觉中影响企业。当管理者甚至是中层员工都关注他们的股票期权时，他们开始担心下个季度的财报。为了确保自己的期权保持良好状况，他们急于走捷径，全然不顾是否有利于企业的长期战略，因为这些长期战略可能让收入和预计的差几分钱。他们从报纸上得知，如果收入比预计的差几分钱，华尔街就会让你的股票降价20%。这会让期权缩水，而员工们个个都会拉长脸。

比萨行业的一个客户跟我说了这样一个只顾眼前利益而忽视长期战略的例子：他的一个员工发现了一种磨面粉系统，可以大大缩短面团的制作过程，但负责人却不愿意马上购置这种雇主认为有用的设备，延迟购买的原因是相关的成本会影响季度收入评估。他这样说：“我的员工正在牺牲质量，保全股票。”不用说，他正努力摆脱用期权作为酬劳的方法。

自尊问题

CEO面临的另一个问题是，一旦他们未能实现那些大胆却不现实的指标，受打击的不仅是公司的股票，还有CEO个人的自尊。外界的财务新闻报告和华尔街的股票贬值将置CEO于负面宣传的聚光灯下。突然之间，人人都在写CEO的故事，他为何没有完成指标云云。

前一天卡莉·费奥莉娜还是惠普的英雄，第二天，人们就开始非议她野心太大，以及她是如何失去华尔街的信任。如果CEO脸皮厚，这无关紧要。但是猜猜谁在读这些文章？董事会和员工。这样的公开攻击会侵蚀CEO的信誉，并且难于摆脱。CEO会变得小心谨慎，这并不总是好事（我们知道卡莉的结局）。想想如果在战争进行当中，开始出现一个将领的负面新闻，他会是怎样的感受。这肯定无益于激发他勇敢无畏的精神，相反，这对敌人大大有利。

关于华尔街，我不想再多说了。

“最新”陷阱

较好的发展战略之一是开发某一品类中最新的或新一代产品。iPod的数字音乐战略将随身听彻底击垮，这让索尼非常尴尬，iPod确实是新一代的便携式音乐播放器。

但最新并非总是有用，“新一代”战略中存在一些陷阱，你必须不惜一切代价避开，否则真的会有麻烦。下面概括了几个陷阱。

·不要解决一个不存在的问题　你的新一代产品必须能解决一个真正存在的问题，而非一个无关紧要的问题。陶氏化学公司推出了Dowtherm 209，它是一种新型防冻冷却液，宣称“如果漏到曲轴箱里也不会造成任何损害”（顺便说一下，它的价格是传统产品的两倍）。问题在于，传统冷却液几乎不会漏到引擎里。凭什么为一个不存在的问题付双倍的钱？大多数人不会这么干。

·不要改变传统　有些虽然是真正的问题，但人们不想解决，他们就是喜欢传统的方式。没有比在棒球场吃带壳花生更传统的事了，但不幸的是，当比赛结束时每个观众脚下是一堆花生壳。为了避免花生壳的麻烦，哈利史蒂芬公司（Harry M.Stevens）推出了透明纸包装的花生米。结果消费者感到不满，销量下滑，抱怨声声。还是回到带壳的做法吧。

·产品必须更好　如果产品不是更好，那人们为什么要用新一代产品呢？美国造币厂推出了印有苏姗·安东尼（19世纪美国女权主义者、社会活动家）肖像的1美元硬币代替1美元纸币。对造币厂来说，这是项大改进，因为它每年将节省5000万美元的印刷和处理成本。而对公众来说，看不到什么好处。1美元的硬币看起来像25美分，很多人觉得它很难看。再见，苏姗。

谨防丧失焦点

改进品牌是项棘手的工作，因为你可能会让自己的身份模糊不清。让我们继续第1章开始的话题。

随着时间的积累，许多知名品牌都能在消费者的大脑中留下清晰的印象。人的大脑就像照相机，能够清晰地留下它最钟爱品牌的形象。

AB啤酒公司曾骄傲地宣称“这是给你准备的‘百威’啤酒”！其实消费者很清楚他们喝的是什么。

“米勒高品质生活”啤酒，或者说平凡的老库尔斯（Coors）啤酒也是如此。

然而在过去的10年中，市场上充斥着百威啤酒公司的普通啤酒、淡啤、生啤、扎啤、冷啤、干啤和冰啤。

现在，“这是给你准备的‘百威’啤酒”的说法只能引起人们的疑问：“你指的是哪一种？”

原先人们头脑中清晰的观念现在严重丧失了焦点，也难怪“啤酒之王”的追随者开始流失了。

角度问题

对该问题的不同看法实质上是因为角度不同。企业从经济学的角度看待它们的品牌，为了获得成本优势和行业认可，它们很愿意把一个代表了特定产品或概念的高度聚焦的品牌，转变成代表两种或两种以上产品或概念的、失去焦点的品牌。

让我们从心智的角度看待品牌延伸问题。你赋予品牌的变种越多，心智就越容易失去焦点。慢慢地，像雪佛兰这样曾经有很好差异化的品牌变得毫无所指了。

Scott是卫生纸的领导品牌，它通过品牌延伸扩展出Scotties、Scottkin和Scott Towels.很快，在购物清单测试中“Scott”不及格了（你写在购物单上的“Scott”不再有任何含义）。

危险：高度聚焦专家型品牌

如果没有威普先生和他的易压缩的Charmin品牌卫生纸的出现，“Scott”的日子可能还好过一些（你的焦点丧失得越严重，就越容易受到伤害）。没过多久，Charmin就成为卫生纸品类的领先者了。

近代商业史的发展证实了我们的观点。

宝洁公司的Crisco一直是起酥油的领先品牌。后来，全世界的人们开始食用植物油。当然，宝洁公司就推出了Crisco植物油。

谁将获得玉米油品类的胜利呢？当然是Mazola了。

不含胆固醇的玉米油的成功又使不含胆固醇的人造玉米油开始流行。因此，Mazola推出了Mazola人造玉米油。

人造玉米油的获胜者又是谁呢？当然是Fleischmann了。

任何情况下，只有专家型产品和高度聚焦的竞争者才是最后的赢家。

专家型品牌的武器

专家型品牌会给人们留下深刻印象，下面我们就论述一下其中的一些原因。

首先，专家型品牌可以把精力集中到一种产品、一种利益以及一种信息上。这种集中性可以使商家在提供信息时指出产品的某一强烈特征，使其很快深入消费者的心智。这里有几个例子，比如达美乐比萨店定位在外送服务上。必胜客不得不同时宣传它的外送业务和店内服务。

金霸王电池（Duracell）定位于耐用的碱性电池，而永备电池（Eveready）则强调自己的闪光、耐用，及可再次充电的性能（后来永备变聪明了，开始只宣传劲量电池，这个战略非常好）。

嘉实多（Castrol）公司可以专注高性能小发动机用油。壳牌和奎克则出售适用于所有类型的发动机用油。

专家型品牌的另外一个武器是拥有被视为专业或最佳品牌的能力。费城（Philadelphia）的奶油干酪是最美味的（可以说是最早的）。Titleist是最好的高尔夫球。

最后，专家型品牌可以成为同类产品的代名词。比如“施乐”已经成为“复印”的代用词（“请把材料给我‘施乐’一下”）。

联邦快递成为隔夜快递的代名词（“我会给你‘联邦快递’一下”）。

3M的Scotch胶带成为透明带的代名词（“我会把它‘Scotch’在一起的”）。

尽管律师们讨厌商标名作为通用词，但这种做法是营销战争的终极武器，只有专家型品牌才能做到，通才型品牌是无法成为代名词的。

没有人会说：“给我一瓶通用电气的啤酒。”

有些公司通过模仿别人来进行自身的演变，这种做法有问题。

“人人都在做”的陷阱

赫斯特杂志（Hearst Magazine）是一家私人公司。在其他杂志业绩不好的时候，该公司的杂志业绩良好，它的成功就在于不做人人都做的事。

2008年，它的新杂志Food Network的付费发行量为30万册。到2009年年底，其发行量超过了110万。

《纽约时报》报道，赫斯特杂志作为赫斯特集团的子公司之一，一次次地打破常规。在这个肆意挥霍的行业，它有严谨的成本控制，它的网站建设也比同行业落后好几年，最近它又提高了杂志的价格，加大了杂志的开本。作为一个私人公司，赫斯特不用公布财务信息，但种种迹象显示它打破常规智慧的做法很奏效。

虽然该公司每种杂志的做法迥异，但都只将印刷内容的很少一部分刊登在网上。它的网站试图用只能在实体杂志上看到的内容吸引顾客—驱使读者进行订购。去年，有1/4的新订单是通过网上销售完成的，而今年将达到1/3。

虽然这项政策有悖于传统智慧，但赫斯特的总裁凯西·布莱克女士说这种战略其实显而易见。

“我希望160万女性每月在报摊上购买Cosmo杂志，也确实有这么多人这样做。”她说，“我可不希望放走瓶子里的精灵，我对挑战商业模式没兴趣。”

“当别人都跟随行业的方向前进的时候，赫斯特却走向相反的方向，我很赞成这种做法，”密西西比大学新闻学院院长萨米·胡斯尼说，“在这一艰难时期，它们业绩很好，我觉得Food Network是2009年的一大奇迹。”

你有没有想过为什么像美利肯（Milliken）或戈尔特斯（Gore-Tex）这样成功的私人公司极少出现在新闻里？因为没人盯着它们的季度财报。它们只要关心自己的业务就可以了。只要它们高兴，这些就是最重要的。

这让我想起了之前出版的另一个故事，我忍不住要重新提起，它很经典，再读时总是很有趣。

渔夫迪科和华尔街分析师的故事

一个美国商人在哥斯达黎加乡村的海岸小码头上，遇到一位渔夫—迪科正划着小船靠岸，船上扔着几条硕大的金枪鱼。

美国人称赞迪科捕的鱼很不错，并问他花了多少时间才捕到这些鱼。

迪科说：“不过一会儿工夫。”美国人就问为什么他不多花点时间去捕更多的鱼，迪科回答说，这些鱼足够家里日用开支了。

美国人继续问道：“那你其他时间都做些什么呢？”

渔夫迪科说：“我一般会睡个懒觉，再出海打点儿鱼，同我的小孩玩一会儿，中午要和老婆玛丽睡个午觉，每到晚上就在村庄里散散步，抿几口小酒，和朋友们一起弹弹吉他。我的生活充实而又忙碌，先生。”

美国人嘲笑道：“我是华尔街的一名经理人，我想我能帮帮你。你应该花更多的时间捕鱼，然后用赚的钱买一条更大的船，上互联网去作宣传，并制定一个可行的计划以确保有足够的资金买更多的船。这样，你就会拥有一支捕鱼船队。接着，你不要把鱼再卖给中间商，而是直接卖给加工商。最后，你再开办一个罐头食品加工厂。那么，你就控制了产品、加工和销售整个环节。到那时，你就可以离开这个小渔村，搬到首都圣何塞，然后是洛杉矶，最后是纽约。在那里，你可以把工作外包给第三方，从而使生意能够得以纵向发展。”

渔夫问道：“但是先生，要多久才能做到这样呢？”

美国人回答：“一二十年吧。”

“接下来怎么办，先生？”

美国人得意地笑道：“接下来最为精彩。当时机成熟，你可以宣布IPO，把公司股份卖给公众，获得大笔收入，你就成百万富翁了。”

“百万富翁？然后呢？”

美国人说：“然后你就可以退休，到一个海边的小渔村，睡睡懒觉，捕捕鱼，和孩子们玩耍，和老婆睡午觉，晚上到村里散散步，抿几口小酒，和朋友们一起玩吉他。”

第三部分　危机

当身处危机中，你没有时间学习，你的注意力会完全被临近的死亡所牵引。

—李·艾柯卡

没什么比危机更能引起人们的关注。现在我们面临两种危机：宏观危机和微观危机。

宏观危机即是金融危机，这场危机横扫全球，几乎摧毁了大部分汽车业、金融业和零售业企业。在这样的环境中，企业该如何运营？

而微观危机使AIG和通用汽车的生存悬于一线。无论你面临哪种危机，是时候系紧安全带、握紧安全把手了。

第7章　改变竞争格局的动力

在很多方面，我们生活的时代已经不能只用变化莫测来形容了。我们生活在一个不可思议的时代。这恰巧是乔舒亚·库珀·雷默写的一本书的名字，大家都该读读《不可思议的年代》这本书。书的副标题大致指出了营销人员的处境：“为什么新世纪的无序总让我们措手不及，我们该如何应对？”

时代已让我们认清了这样一个事实：我们生活的时代充满不确定性，是一个危机时代。这些危机有两种表现形式：宏观危机和微观危机。

宏观危机是席卷全球的金融危机，几乎影响着每个人。如前面提到的，微观危机可能危及整个公司，如通用汽车和AIG。无论在哪种情况下，当你清晨醒来，会发现自己的世界变得更糟糕了。

长期计划的终结

突然间，我们面临这样一个事实：长期计划的概念最终被摒弃。已有很多人嘲笑过长期计划。马尔科姆·福布斯（Malcolm Forbes）说得好：“如果有人说商业运营是建立在事实而非虚构的基础上，那他从来没有看过以前的五年计划。”

一个长期的战略计划毫无用处，除非你把竞争对手的计划考虑在内。但很多CEO都觉得复杂的长期计划对于一家公司实现其目标至关重要。

如果莎士比亚回来当CEO，那他会杀掉公司长期计划的制定者和律师，而且他有充分的理由。长期计划并没有为施乐在办公自动化中争得一席之地，通用汽车在过去30年中失去了30%的市场份额，对此长期计划同样于事无补。

长期计划从何开始

长期计划始于20世纪60年代早期，通用电气是战略计划的先驱。通用电气创建了一支大型的、集中的计划人员队伍思索未来。麦肯锡公司帮助通用电气从战略业务单位的角度评估它的产品，确定每个产品的竞争者，评估产品相对于竞争者的位置。

但长期计划的蓬勃发展始于1963年。在创立者布鲁斯·亨德森的带领下，波士顿咨询集团（BCG）成为诸多战略精品店的先行者。作为先驱，BCG提出的一系列概念让美国企业神魂颠倒，其中包括“经验曲线”和“增长与市场份额矩阵”。

现在关于长期战略的开放式讨论包括“战略意图”、“空白机会”、“共同进化”话题。

如果你没听过“共同进化”概念，那我解释一下，它是关于“商业生态系统”，在这一商业系统中，公司既相互合作，又相互竞争，为下一轮的创新创造环境（这听起来像个世外桃源）。

它出自一本名为《竞争消亡》的书。我们的疑问是：如果竞争不复存在了，那些想抢走你生意的人是谁呢？

愚蠢的预测

这些理论毫无意义，有一个简单的真理：未来无法预测。这是长期战略的致命缺陷。历史上充满了没有结果的大胆预测，以下是预测失败的范例：

·“飞机很有趣，但是没有军事价值。”法军元帅费迪南德·福煦，法国军事战略家，1911年。

·“马不会过时，因为汽车只是种新鲜事物，一阵狂热。”密歇根储蓄银行总裁，1903年，建议亨利·福特的律师不要投资福特汽车公司。

·“一个电子玩具对我们公司有何用处？”西部联盟的总裁威廉·奥尔顿，拒绝以10万美元收购亚历山大·格雷厄姆·贝尔处境艰难的电话公司。

·“谁会想听演员说话？”哈利·华纳，华纳兄弟，1927年。·“我不喜欢他们的声音，吉他组合已经过时了。”迪卡唱片公司拒绝披头士时这样说，1962年。

·“为什么人们会想在家里放一台计算机呢？”奥尔森，DEC公司创始人兼总裁，1977年。

那么如果你无法进行长期打算或者预测未来，你该怎么做？你需要保持灵活，抓住机会。

核能源危机

我们以核能源产业为例来看看如何应对这种能源在美国市场上的宏观危机。

一切始于1960年。通用电气在靠近芝加哥的德累斯顿（Dresden）建起了世界上第一座核电站。当时，这被认为是第一座新一代发电站，且影响重大。为了支持这项工作，通用电气发起了一场大型的消费者教育活动，名为“公民原子教育”。它清晰地展示了原子能可以实现的所有美好愿景。

但是危机自简·方达主演的一部电影而起；在电影上映12天后，三里岛发生核泄漏事件；后来是切尔诺贝利核泄漏事件。突然之间，美国人开始害怕核能源，很多人被误导，认为核电站会爆炸。面对这样的恐慌和电站成本，市场发展和所有宏伟计划都停滞了，危机全面爆发。

抓住机会

但那是过去，现在碳氢化合物的可替代能源成为热点话题。气候变化、阿拉伯石油等突然间使核电重回历史舞台。

现在应该积极地抓住机会，将核能重新定位为未来的可代替性燃料。这是一个公司项目还是一个行业项目仍有待判定。在我们看来，这应该是行业项目，这样规模才足够大，也有足够的力量支持它。除了要努力说服消费者，还要花更大的力气说服政府。启动行业项目向来很难，因此这是第一要务。但还有一个关键问题：人们认为这些核电站很危险，如何消除人们的恐惧？这需要认真谨慎地重新定位。

忘记过去

在这个快速变化的世界里，抓住过去不放是致命的，对于核电业也是如此。要消除人们的恐惧，就要摆脱引起恐惧的中心词：核。在提出原子和核的时候，没人会想到它们会毁掉这个行业。

在重新定位过程中，应该摒弃这些词，重新命名该行业，因为心智中的“核”的意义不会改变。在讨论朝鲜半岛局势的时候，媒体频繁使用该词。核武器的阴影依然存在。

合理的做法是围绕能源来重新定位该行业。换句话说，煤炭、石油、天然气、太阳能和风可以发电，那为什么不能把铀加到能源名单上呢？铀电站听起来并不危险。铀电站听起来确实好多了。

重新定位游戏通常归结为选择一个正确的词语，正如你从第1章学到的，因为这是一场认知战，词语就是你的武器。

通用汽车的危机

通用汽车是所有微观危机之母。

确实有很多文章谈及通用汽车的危机。有人称通用处于无望的境地，也有人称通用还是有机会及时解决这些问题的。然而成败并非以通用这一品牌为中心，这一事实却无人提及（没人走进汽车专卖店买一辆通用牌汽车）。

通用汽车的未来取决于如何对现有的品牌进行重新定位以及每个战略的执行情况。在某种意义上，这是阿尔弗雷德·斯隆战略的重演。他削减了大量通用品牌，围绕五个针对不同消费人群的品牌建立起强大的业务组合。但今非昔比，在这个高度饱和且竞争激烈的汽车市场上，该采取怎样的措施呢？

首先，是什么在推动当今最成功的品牌？如你之前在本书中读到的，力量来自于一个词语，就是一个词语。最强有力的品牌代表了一个词或是一个概念。丰田代表可靠，宝马代表驾驶，奔驰代表设计，沃尔沃代表安全，通用汽车品牌的问题是每个品牌都缺乏简单的差异化概念。这就是满足所有人需要的品牌带来的结果。雪佛兰是什么？它是大型车、小型车、豪华车、便宜车、卡车、货车和跑车。

因此，处于后破产时期的通用汽车的任务是认真谨慎地弄清楚现有的四种品牌分别代表什么，它们应该采用怎样的差异化战略。

有趣的是，有很多显而易见的概念摆在面前，通用可以采取行动来抢占这些概念。让我们从最低端的雪佛兰开始。如果只看数字，雪佛兰有机会被重新定位成领导者。这总是一个好战略，因为人们总是买别人所买。雪佛兰是什么？它是“美国人最喜欢的美国车”。高性价比、多样性和传统会构成一个好故事。

接下来是别克。首项措施是停止生产便宜的别克，不要和雪佛兰竞争，别克该做的是与宝马、奔驰的低端产品，以及其他想通过降价增加销量的奢侈品牌竞争。这为别克建立起一个重新定位概念：“实实在在的品质，不为地位多花钱”。在这个越来越不愿为地位破费的世界里，这会是个非常有力的价值故事。

继续沿着阶梯上行，是凯迪拉克。它不可能成为真正的豪华汽车。进口的高档车控制了这个品类。凯迪拉克可以代表“领先科技”，体现在发动机性能、安全性或是电子方面。有些人总喜欢买最新的东西。

最后是GMC。不知道通用为什么要使用这一品牌，但是它可以利用“坚实的可靠性”这一概念进行重新定位，特别是对于使用这一名字的大型车。这出自该品牌之前对“专业级”概念的宣传，却更有意义。当然，通用必须兑现这一承诺。

这样，四个品牌都得到很好的重新定位，得以应对艰难的市场环境。如果公司能恰当地执行这些战略，并聚焦于这些概念，那么还有成功的希望。如若不然？唉，通用还是不要驶向那里的好。

几条准则

是的，危机会改变整个游戏，但有些基本准则总是有帮助的。

在营销业这么多年，我们看到过旧时的美好，也体会过时下的艰辛。当人们问我们什么变了，我们的回答只有一个词：竞争。如你在第2章读到的，大家都在互相竞争，危机只会让竞争更加激烈。

面对残酷的现实，生存的关键是每个营销计划都要以心智中的竞争为起点。重要的不是你想做什么，而是竞争对手允许你做什么。接下来的两部分详述了在寻找重新定位战略过程中的生存秘诀。

避开强势，利用弱点

如果竞争对手以某一特性著称，那你就应该利用其他特性。通常，你可以利用竞争对手强势中的弱点。如果麦当劳的强势在于它是儿童汉堡店，那汉堡王就应该利用这一点，打造成人汉堡店。多年来，人们一直觉得底特律的汽车可靠性欠佳。丰田利用了这一认知，成为“可靠性”这一特性的拥有者。

但要记住，我们说的是市场上心智中的强势和弱点。营销是认知战，你真正需要做的是利用认知。

你必须意识到，你的竞争对手中大概至少有一个正在为想出这样或那样的办法击垮你而举行会议，你必须一直不断搜集关于竞争者当前计划的信息，这些信息可能来自精明的销售队伍、友好的顾客或市场调研。

永远不要低估竞争对手，相反，高估竞争对手会安全些。美国电话电报公司、数字设备公司、李维斯和佳洁士就是例证。它们都低估了竞争者可能造成的破坏—即使是对市场领导者。

一旦受到攻击，竞争对手会变得更强大

如果有的公司觉得可以利用竞争对手的粗心大意，那它们就大错特错了。它们嘲笑竞争对手的产品或服务，声称自己可以做得更好。看吧，这些强大的竞争对手突然间大大改进，而以这种弱点建立起来的优势也会随之消失。

排名第二的安飞士确实更努力，但赫兹很快提高了服务质量。

之后，赫兹推出了一条极具破坏性的广告：“多年来，安飞士一直称自己为第二，现在，让我们告诉大家为什么。”

赫兹列出了自己的种种提高，这使得安飞士永无翻身之日。

不要围绕对手的错误来建立营销方案，他们会很快纠正这些错误的。

第8章　价值是关键

在第2章中，我们提到重新定位竞争对手与价格无关，价值同样与价格无关，除非你能建立起价格优势。如果是这样，那价格将是你永远的差异化因素。

美国西南航空公司用低价实现了差异化，然而它是通过首席执行官赫伯·凯勒赫所说的“做得不一样”实现这一点的。

西南航空公司只使用一种机型，由此节约了大量的培训和维护费用。它不提供高级舱位，由此省却了昂贵的预定系统。它不提供食物，由此减少了费用和时间。它避开收费昂贵的空港而选择较为便宜的小型机场，由此避免了高昂的停靠费。

通过“做得不一样”，西南航空公司成功构建了一套运营系统，使自己的成本比所有其他航空公司都要低。不幸的是，这使得他们的飞机有点像普通汽车。为了弥补这个不足，他们正努力让航程变得更有趣（乘务员表演小节目）。

美国西南航空公司把自己定位为低票价航空公司，而且已拥有足够的规模，大点的航空公司降价也不能迫使它退出市场。很多航空公司都试图模仿西南航空公司，但大多没成功。

沃尔玛的成功

有人会说，“天天低价”用在大型零售行业的沃尔玛身上很管用。同美国西南航空公司一样，沃尔玛成功地让低价成为有意义的差异化概念，但想想沃尔玛是如何做到的。

首先，沃尔玛一开始在美国人口较少的乡村开展业务，那里的竞争对手是些小型的夫妻杂货店。那就像是德国的战争机器横扫巴尔干大陆，几乎没有遇到抵抗。

接下来，沃尔玛在开新店的同时，着手建立它的技术基础。随着规模扩大，沃尔玛具备了“采购优势”。在有凯玛特、塔吉特和好市多的地方，沃尔玛的进展就比较艰难，但那时它确实已拥有结构性的成本优势来支持“天天低价”的主张。最近，它的重新定位是省钱。这是一种提高，因为该定位让沃尔玛摆脱了比较购物。秘密：逐项商品进行比较，沃尔玛的价格并不总是最低的。

PC王国的反击战

在电脑战中，前卫的苹果已经成功地将PC机重新定位为“呆板”和“过时”，这大大有利于Mac机的销售。即使在经济萧条期，Mac依然势头不减。它建立起“操作简单”和“美观”的差异化概念，但是消费者要为这些好处花更多钱。2009年，PC利用低价策略进行反击。

有一些二十几岁的普通的美国年轻人在买电脑。其中一个想要一部17寸的笔记本。如果价格在1000美元以内，她就会买。我们跟着她一起逛，我们发现她觉得Mac太贵了。出了苹果专卖店，我们去了百思买，在这里，她找到了一款符合自己要求的电脑，价格是699美元。任务完成。她非常满意：“我喜欢PC，我找到了想要的东西。”

在现实生活中，最终的价格往往要比标价高一些。不错，699美元的PC机打败了标价2800美元的17寸Mac机，但大部分消费者最终需要购买杀毒软件，不同的音频和视频软件。那又怎样呢？最终的价格仍然是Mac的一半。

虽然不是我们喜欢的战略，但价格仍是重新定位过程中的有效武器，特别是在经济大萧条时期。个人电脑可能不够酷，但是省钱。这就是攻击和反击。

嘉信理财之路

嘉信理财也一样，它是第一家折扣经纪公司。正是它的低价做法打破了市场上已有的提供全套服务的大型经纪公司的封锁，但是这样做只会导致一大群其他折扣经纪公司的出现，最近又出现了收费更为便宜的网上经纪公司。

嘉信理财通过提供越来越多的服务，转移到了高地。虽然嘉信理财仍然是折扣经纪公司，但如果你看过它的广告，就会发现它看上去越来越像美林证券（Merill Lynch），比美林更像美林—一家收费高并提供全套服务的庞大经纪公司。

嘉信理财的故事告诉我们：你可以以低价起步，但如果没有结构性的优势，你就无法持续。你必须要上升到食物链的顶端。嘉信理财已经实现了这一点，它已经是一家备受尊敬的金融机构了。

应对低价

市场的领导者总是会遭到低价进攻，看起来这就像是自然规律。那么你会怎么做？竞争对手对你发起价格攻击，你必须也得同步降价吗？

我们有一些应对低价攻击的方法，经过检验它们是可靠的。

做点特别的事

领导者可以给它最大的客户提供特别的东西。耐克为Foot Locker鞋店提供可调节气垫鞋。这种售价130美元的跑步鞋，是为这个鞋子零售大户独家生产的。到目前为止，一切顺利。Foot Locker已经订购了100多万双鞋，期望销售额达到2亿美元，这已比得上耐克销量最好的飞人乔丹鞋（Air Jordans）。

转移争论点

另一个应付价格战的有效战略就是提出总成本的概念，与初始成本形成对比。在有些品类中，你购买产品后的后续成本会很可观。如果你的产品在购买后性能更好，你可以向顾客强调使用成本的概念，而不要仅关注购买成本。这种概念的一个解释就是使用寿命。一种昂贵的产品，比如说奔驰车，价格很高，但是它比普通汽车使用寿命更长。这是让看到价格标签时变得目瞪口呆的顾客们恢复过来的好理由。相似的战略可以用来销售昂贵的床，比如达克斯娜（Duxiana），它的最低售价是3000美元。要建立起这样的概念：你躺在床上的时间比在豪华车里的时间更多。实际上，你生命中40%的时间是在床上度过的。那么，你何必吝啬呢？

增加更多价值

有时，价值就是总额。如果你在提供的物品和服务中增加点什么，人们会觉得他们花同样的钱，但得到更多。几年前，大陆航空公司（Continetal Airlines）来咨询我们。它已经从破产中解脱，组建了新的管理层，正把自己重新定位成一家新航空公司。它拥有最新的飞机，对商务舱和俱乐部服务进行了改良，开始提供食物（最近它还坚持这样做，其他的航空公司都不再提供了）。它还增加了目的地。显而易见的战略是讲述价值故事，我们将其称为“同样的钱，更多的里程”。它们使用了这个概念，但是（你猜对了）后来一个新的广告公司来了，提出了“努力工作，正确飞行”的口号，原来的价值战略被这个毫无意义的口号代替了。

做到友善助人

如果你从事零售业，以客户为中心的行业，服务是强有力的价值故事。Sam Bridge Nursery位于康涅狄格的格林威治，是家花卉公司，从1930年，该公司就开始提供全年的全方位服务。在销售植物和园艺材料的公司中，它的价格肯定不是最便宜的，但它是最友好的。任何一位推着载满植物的推车的老太太都会很快得到员工的帮助，任何问题都会得到快速的解答。一位顾客问另一位他为什么要来Sam Bridge Nursery,回答是：“没有其他地方比这儿更友好。”

是的，要想让你的员工友善助人，需要大量的工作、成本和培训，但是你可以通过稍微提高价格来得到回报，即使在危机中也可以这样做。该公司网站上的宣传让你认识到它在提供更好的服务和价值方面是何等努力：

在Sam Bridge Nursery,我们为自己出众的客户服务和知识丰富的员工感到骄傲。自1930年，我们开始为顾客提供专业建议。在过去的这些年中，我们的员工参加了许许多多的行业会议、贸易展示和开放参观日活动，确保把最新、最准确的信息传递给顾客。如果您有任何问题，请来电或来访，能为您解答问题，我们感到无比荣幸。

大企业式的服务

有人说，如果企业规模像Sam Bridge Nursery一样小，那很容易提供友善服务。这种看法很合理，那我们来说说大企业吧。

仓储式的电子产品大卖场百思买是最后的英雄，它的两大竞争对手—电路城和美国电脑（CompUSA）都已不复存在。即使是经济繁荣时期，电子产品零售业的日子也是极度艰难的，利润薄、价格不断下降、产品周期时好时坏和来自网络零售商的低价压力一直困扰着这个行业。

《纽约时报》报道，百思买的CEO布莱恩·邓恩打算围绕服务对公司进行重新定位，过去百思买在服务方面做得比任何一家国内电子零售商都好。这意味着它要以产品保修和上门安装家庭影院或是组装电脑为卖点。Pacific Crest Securities的一名分析师预测：这样的服务，利润率可能很高，在下一个财务年度可能占公司470亿美元销售额的5%。该公司中被称为电脑特工的蓝领技术辅助员工的人数已经超过电脑服务行业。

并非所有的服务都是直接的收入来源。邓恩给出了其中一个典型例子，这是一种被称为“出门即用”（walk out working）的服务，百思买希望以这种服务来建立声誉。该免费服务始于2007年5月，为消费者提供手机系统配置，这样消费者离开商场的时候，就可以使用音乐回放和上网等功能了。

我们觉得这是个非常不错的重新定位战略，跟Sam Bridge Nursery很相似。如果一位购物者问另一位为什么来百思买，受问者会说：“没有别的商场这么聪明。”那就可以说公司的重新定位任务已经完成。

奢华过时，价值流行

对于奢侈品牌，这是艰难时期。当一个品牌的消费者感到有必要削减这方面的开支来增加储蓄的时候，它该如何是好？或者说以奢华为卖点的商品不再为社会接受的时候该怎么办？

你会降价，告诉你的顾客你一直在多收他们的钱吗？一件王薇薇（Vera Wang）婚纱的平均售价曾是5500美元。但今年却是3800美元。它正推出一条低价休闲产品线，名为薰衣草（Lavender），目标顾客为20～30岁的年轻人。诺德斯特龙（Nordstrom）几乎不开全价百货商场了，而诺德斯特龙Rack低价百货商场的发展速度却是原来的3倍。我们还不确定这些子品牌是否运营良好，也不确定它们对主品牌会有怎样的影响。

全球的公司都处于进退两难的境地。其中之一是寇驰，它是一家相当昂贵的女士手提包制造商。售价300多美元的手提包在金融危机中滞销。管理者面临一个让他们备感尴尬的决定。CEO卢·弗兰克福特提到，“人们走进我们全价专卖店问的第一个问题是，什么在打折？”弗兰克福特的回应是：“我们从不打折，但一直以来反对寇驰进行重新定位的想法已经不复存在了。”但是该怎么办呢？

新品牌

寇驰决定推出一个新的子品牌，而不是降价。这个子品牌更年轻，使用新的材料和设计。该产品线被称为“Poppy”，平均售价是260美元，比平常的寇驰手包低20%。我们更倾向于建立新品牌的战略，而不是仅仅降低现有品牌的价格。但是你的新品牌应该有自己的名字、款式、细分市场，且仍然有利可图。原有品牌和新品牌应该有截然不同的故事。在写这本书时，Poppy系列的主要产品在9家寇驰专卖店和23家百货商场试销。畅销款是98美元的手提包。一向售价为两三百美元的寇驰能从中得到满足吗？这还有待确定。但现在它在比赛中有两匹马，而不是一匹负载过重的马。

昂贵的手表

有时，你需要收起高价，调整销售技巧。

在金融危机中，受创最重的是作为收藏家收集对象的奢侈表品牌。瑞士手表在美国市场经历了最严重的下滑，一年来，销售额下降40%。

当奢侈手表销售额一落千丈之时，一家名为Pole Luxe的巴黎奢侈品销售咨询集团的业务却急速发展。《华尔街日报》报道，它的培训鼓励人们说“价值”而不是“价格”，卖“故事”而非“产品”，不要跟顾客讨价还价。培训教导销售人员在顾客要求打折时，提供一样礼物。销售人员的柜子里塞满了这种礼物。

Pole Luxe的方法可以总结为：“女士，这块手表出自我们最好的工厂，价值1万美元。如果您买了，您的子孙可以享用几代。”

我们称之为巧妙的重新定位。

狡黠的促销

以低价来破坏一个奢侈品牌是很危险的，因为高价支持了产品高贵豪华这一事实。如零售业分析师戴维·希克所说：“如果你在经销奢侈品，你卖的就是排他性。”

虽没有贴出有损公司名誉的降价促销海报，但高端连锁店正告诉顾客，虽然价格标签上的标价很贵，但顾客可以花更少的钱买到同样的东西。这就是我们所谓的“狡黠的促销”。有的品牌只进行网上促销，承诺如果你点击信息上的某个链接，就可以得到50%的折扣。

其他的技巧是在打折前几个小时才通知顾客，还有只针对高端客户的小额折扣。这些打折技巧既维护了品牌的名誉，又能通过绵绵耳语传递给顾客一种关于价值的紧迫感。

这些品牌意识到，一旦人们知道你公开降价，你就无法把价格再提上去。

为你的故事增加价值

来看看与MRI和CT相似的超声技术。起初，有落地式超声机，但是这种机器正被手提式超声机取代。

我们和一家名为Sonosite的公司合作过，它是小型手提式超声器的开创者和领导者。它的战略是建立领导地位的认知，并将“具有大机器性能的小机器”的好处植入人们的心智。这一直以来都很奏效。

但是现在，即使是在医疗业，我们也面临危机。任何新技术都很难挣到钱。Sonosite需要考虑重新定位战略来应对危机，这种战略可以总结为一个简单的问答题。

问题：在医疗界，小机器如何起大作用？

回答：通过节省时间、金钱，提高诊疗结果。

你可以看出Sonosite正利用重新定位战略调整认知，强调它的价值和省时省钱的特点。在危机时代，这为医院行政部门继续购买小型超声器提供了有力的依据。基础的领导地位故事还是相同的，现在它只是在等式中加入了价值。

Rackspace公司也有相同的故事。该公司是提供网站服务的领导者和专家（它为全球的公司储存并管理网站），但高科技领域也处于危机状态，Rackspace正运用新科技为它出众的服务增加价值，以此建立定位。它为一些客户提供“云计算”以节省客户的成本。这项技术将网络作为一个分配系统。虽然这种技术不是针对所有应用，如那些需要安全性的应用，但它仍是个省钱的“价值”故事。通过同时提供一项低成本的全新门户网站服务和传统形式的服务，该公司强化了它的领导地位和专业性。

重回经典

C.F.Martin＆Co.是一家吉他制造公司，该公司的乐器深得很多音乐传奇人物的喜爱，如埃维斯·普里斯（Elvis Presley），简尼·奥崔（Gene Autry），还有埃里克·克拉普顿（Eric Clapton）。尽管有着传奇式的地位，但金融危机很快使该公司每年52000的销量降低了20%，高档吉他库存激增。

该怎么办？该公司重新推出了它在20世纪30年代销售的无装饰吉他。它推出硬木“1系列”，这样命名是为了彰显它的简约。这些吉他价格低于1000美元，当你考虑到该公司的吉他通常卖2000～3000美元时，你就会觉得物超所值。公司通过去除昂贵的嵌入物达到这一目的，它在20世纪30年代的简约款也是这样做的。公司在2008年推出“1系列”，第一年生产的8000把吉他很快销售一空。

这种返璞归真的战略是围绕价值重新定位的合理方法。

谈谈促销

低价促销最终会为品牌带来些许价值吗？一些全球范围的广泛调查表明，一旦短期的低价促销结束，销量就会回到原来的水平。低价持续多久，销量的上升就保持多久。长期以来低价促销就受到怀疑，但是直到最近才被系统地验证。管理者常常抱有希望：低价促销会有积极的后续效果，至少是在自己身上。

现在人们知道事实不是这样，原因是：品牌的长期顾客或忠实顾客才会购买促销产品。事实证明，人们很少仅仅因为降价而购买陌生品牌，他们只是在自己经常购买或熟悉的品牌暂时性降价时，避免花更多不必要的钱。

这就是低价促销没有后续效果的原因：一个促销品牌不能抓住任何在促销时第一次购买产品的新顾客，因为实际上没有这种“新顾客”。另外，一个典型的短期促销只能影响品牌的小部分既有顾客，大概也就10%或20%。然而促销成本很高，并且对生产和分销物流的副作用巨大。

促销看来不会给人留下印象（“大约6个月前，打8折的牌子叫什么来着？”）。

顾客似乎接受偶尔降价（甚至是宝马汽车，或头等舱的飞行里程）。

虽然管理层的传统做法是想办法制止销售员降价，但现在大范围的促销还是会发生（“先生，这是我提升销量的唯一办法”）。如今负责市场营销的管理层自己降价，看上去甚至还以此为荣。但是，低价促销通常是亏本进行的，否则这样的促销会更多。促销规模越大，亏得也越多。

所以为何花这么多钱在低价促销上？高层管理者想要削减促销预算，但是通常不知道怎么办，也不知道这样做的后果会怎样。

有一位不知名的首席执行官是个例外，他说：“如果你不确定，那你所需要的就是勇气。”

第四部分　重新定位的艺术

若是瞎子领着瞎子，两个人都会掉入坑里。

—《马太福音》

重新定位听起来简单，其实不然。重新调整认知是个缓慢的过程，通常需要高级管理层很大的勇气。他们必须说服自己和员工，通常还有董事会。CEO必须亲自负责，扮演拉拉队队长的角色。他必须保持乐观，不放弃希望。

这方面没有人比西南航空的创始人赫伯·凯勒尔做得更好了。这也是西南航空能成为美国最成功的航空公司的原因，他知道自己要飞向何方。

第9章　重新定位需要时间

在此提醒读者，重新定位是调整人们的认知，不是改变人们的认知，这一点至关重要。市场上改变心智的失败案例俯拾皆是。施乐试图让人们相信，施乐可以生产计算机和其他不能复印的机器，结果损失了几十亿美元。可口可乐试图让消费者相信，新可口可乐比正宗货更好，结果名利尽失。凯迪拉克试图让消费者相信它的小型车和它的大型车一样好。它先推出了西马伦（Cimarron），又推出卡特拉（Catera），结果两个品牌都是灾难，因为看起来像雪佛兰的凯迪拉克毫无意义。重要的是理解为什么改变人们的心智如此困难。

顽固的大脑

在市场营销领域中，相对于知名品牌的广告，人们普遍认为新产品的广告应该更能引起人们的兴趣。

然而，与新产品相比，我们对早就知道的（或买过的）商品的印象更深。

麦考勒姆·斯贝尔曼（Mc Collum Spielman）研究组织曾对23年间的22000个电视广告进行了调查，发现在10个品类中，大约6000个广告是宣传新产品的。

来看看他们的发现。通过对新品牌和知名品牌的比较，在10个品类中，只有一个品类（宠物产品）的新品牌广告具有更强的说服力，并引起了消费者观念的转变，即所谓的“新产品兴奋”。

其他九个品类的广告，包括药品、饮料和个人卫生用品，没有产生实质性的差异，没有引发足以让消费者区分开知名品牌和新品牌的兴奋度。

此项调查涵盖了成百上千种不同的品牌的成千上万个电视广告，因此你基本上可以把“创造力”排除在说服力效果之外。只有我们早已熟知的、感觉亲切的方案才起作用。

改变态度的企图

前麻省理工学院教授迈克尔·哈默现为技术顾问，他在《再造革命》（Reengineering Revolution）一书中把人们拒绝改变的天性称为“重建中最复杂、最讨厌、最痛苦、最混乱的部分”。

《态度和说服》（Attitudes and Persuasion）一书中提出的一些观点能让我们更好地理解这种阻力。此书作者理查德·佩蒂和约翰·凯西奥普用了一定的篇幅阐述“信念系统”。他们对大脑为什么难以改变的论述如下：

从信息理论学家的角度来看，观念系统的本质和结构非常重要，因为观念被认为能够为态度提供认知基础。那么，要想改变一种态度，就有必要对此态度所依赖的信息进行更改。因此，通常就有必要改变一个人的观念，删除旧观念或引进新观念。

你打算用30秒钟的广告做到这一切吗？

心理学家的观点

《社会心理学手册》（The Handbook of Social Psychology）重申了改变人们的态度有多么困难：

任何改变人们态度的活动都会带来巨大的问题。改变一个人的基本信念非常困难，即使运用了一些高强度的精密方法也是如此，如心理疗法。令人难以理解的是，在改变人们态度方面，对某些人适用的方法对另外一些人却没有效果。

更糟的是，这些发现并没有触及到事情的本质。看一下这种说法：

人们对许多问题都有自己的态度，这些问题的范围之广令人惊异。他们似乎知道自己喜欢什么（特别是不喜欢什么），甚至对自己知之甚少的事物也是如此，比如土耳其人，甚至还有和他们的日常生活没有什么关系的事物，就像外太空生命。

因此，菲尔普斯先生，在策划电视广告时，如果你的任务是改变人们的心智，还是不要接受这个任务。

“重新调整”的条件

既然我们给改变人们心智的想法泼了冷水，那么让我们来看看如何重新调整心智中的认知。让我们从字典中调整的定义开始。

调整：为了匹配或适应而改变。

与人们的心智相匹配是有效重新定位的关键。试图改变人们的心智则恰恰相反，因为这有悖于人们的现有认知，是完全的不匹配。比如，施乐被认为是一家文档公司，如果它将自己重新定位成一家数字文档工程公司，借此抢占炙手可热的数字储存和文档分配概念，那会很容易。为了更好地理解其中的原理，让我们重述一个老的案例，谈谈我们的见解和把握时机的重要性。

多年前，一家名为莲花发展（Lotus Development）的公司投资了一套软件，该软件使单机个人电脑成为真正的商业工具。这套软件就是Lotus1-2-3，它是第一款电子表格软件，在当时是非常重要的创新。但时间和科技的发展威胁到莲花，一款名为微软Windows的新型操作系统面市，微软推出了一款专门为Windows设计的、极具竞争力的产品—Excel.但这还不是最糟糕的，个人电脑正从单机电脑向网络电脑转变，这需要新的软件。这看起来需要实施重新定位战略。

重新调整莲花的认知

为网络计算机设计的软件的新名字为群组软件（groupware），或者说为电脑组而设计的软件，《商业周刊》在一篇评论网络化趋势的文章中创造了该词。有趣的是，莲花拥有第一款群组软件产品，叫做Notes,这为重新定位战略搭建了平台。我们称其为：“曾经，第一款电子表格；现在，第一款群组软件。”

以人们心智中已有的认知开始新的广告语，这样我们就能够建立匹配，重新调整认知，但这一切都需要时间。具体来说，将定位从“电子表格”转向“群组软件”花了整整四年时间进行公关、广告和严密的管理。公司的CEO告诉我们他不得不解雇很多不赞成重新定位战略的员工，跟董事会的斗争也非常艰难。但是当IBM以35亿美元收购莲花和Notes时，时间和金钱愈合了所有的伤痛。

一个有着美好结局的重新定位故事。

重新定位越早越好

考虑到重新调整认知所需要的大量时间，提早开始谋划会有很大优势。奈飞（Netflix）公司正在这样做。该公司的业务是用红色信封邮寄DVD。奈飞的CEO里德·哈斯汀认为公司的核心业务会在四年后消亡，因为越来越多的电影将通过网络而不是邮局分销。许多娱乐和技术领域的公司也面临同样的问题：如何从视频市场中获取利润？哈斯汀前途未卜，因为如果将公司从DVD租售公司重新定位为音像服务公司，它会有很多新竞争者，如苹果、亚马逊，而不仅仅是百事达。

结果尚不可知，但至少哈斯汀在未雨绸缪了。

建立网络之岛

谈到时间，转变国家的整个经济基础需要多长时间？

以下是被马克·吐温称为“天堂的原乡”的毛里求斯正在进行的重新定位战略。作为世界最大的航运港，毛里求斯有着战略性的地理位置，靠近印度和非洲，是往返亚洲船只的中转站，该国的经济支柱是蔗糖制造、旅游和海运。几年前，新任总理决定利用新兴的全球数字经济契机，但他面临一大困难，即政府如何更有效地刺激创业。

事实上，问题归结为如何转变整个经济基础。

·首先，由全国四大集团和政府合资组建一家新集团刺激创业和新公司的创建。

·在得到10亿美元企业和国际筹资后，政府发起了一项野心勃勃的全国性技术创新活动，并同时设立了政府互动门户，名为毛里求斯政府在线（Mauritius Government Online）或M-GO！

·政府开始建设高速电话、预埋线路建筑和其他必需的基础设施，支持广泛的新兴技术公司。这些努力及该国多语言的劳动力让该国的定位发生了转变，它开始吸引那些寻找机会进入印度、非洲和亚洲市场的公司。

·毛里求斯投资非洲的第一代3G网络技术，确保视频电视和远程摄像监控成为可能。它计划超越3G，提供更高速的服务。·正投入运行的是一项无需移动设备（甚至包括传输线）的无线解决方案。你可以买一个采用了新兴无线通信技术—WiMAX的调制解调器，将它直接插在个人电脑上，可以接收从几千米外无线通信基站发来的信号。WiMAX被称为“高速无线上网技术”（Wi-Fi on steroids），热点的跨度通常是几千米。

转型五年后，BBC报道：“对于一个曾经主要依靠旅游业和蔗糖来积累财富的国家，这是一次根本性的转变。”

一座12层的数码大厦就是有力见证，这里是以科技为导向的公司的聚居地—一边是软件开发人员，一边是针对企业甚至是国家的远程数据储存设备，用于确保客户的数据安全。

为整个电脑岛奠定了基础的总理此时已经成为国家的总统，在接受BBC采访时，他说：

曾有许多批评，说这不会帮助毛里求斯，是在浪费时间。还有人说我做的都是些无用功，会给国家的经济造成负担。我没有为批评所动，而是说服他们继续前进。现在，这些业务正在发展壮大，我们可以将毛里求斯打造成网络之岛。

重新定位与公关

重新定位需要时间的另一个原因是需要其他人来为你写文章做宣传。如你所料，这不可能一蹴而就。莲花公司的转变靠的是在主要商业媒体上数年的宣传。这种第三方支持在增加可信度方面非常必要。你可以说自己正在改变，但没人会相信你，因为你是自说自话。当别人报道说你在变化，那就是另一回事儿了。但是这种报道不容易碰到，所以我们的建议是公关应该成为营销工作的重要组成部分。以下是该过程中的注意事项。

广告第二

道理很简单，无计划、不合时宜的曝光会损耗重新定位概念的宣传潜力，因此，如果要想使公关效果最大化，你就需要谨慎处理广告。在没有完全利用主要的公关手段前，不要投放广告。

原则上应该是公关第一，广告第二（公关播种，广告收获）。

本质上，广告不能生火，只能在火点着以后扇火。为了有所收获，你需要第三方支持所带来的有效性。所有宣传活动的第一步都应该是公关。

如果把重新定位作为基本广告战略，公司则必须把重新定位战略用于公关才有意义，因为公关应该优先于广告。

多数情况下，情况并非如此。广告代理商和公关代理商会把对方视为竞争对手—争夺顾客的眼球和钞票。

这种内部竞争侵蚀了许多产品和项目的威力。过多的广告破坏了公关的有效性；或者，公关缺少定位观念，无法为广告建立可利用的概念。

我们需要对广告和公关计划做最基本的改变。这些项目应该是线性的，而不是空间性的。

快速重击VS.缓慢积累

在空间性的项目中，各个组成部分同时开始启动，但分布在不同的空间（公关、广告、促销等）。多数项目运用这样的典型模式，可以说是快速重击。

但尘埃散去后，最初的新鲜感已经消失殆尽，一切如故，消费者的态度和以前没什么区别。

在线性项目中，各个组成部分要经过一段时间慢慢展开。它的优势在于，这些组成部分可以互相配合、彼此强化。这种缓慢积累能使消费者的心智发生巨大的变化。

多数空间性项目的毛病在于盲目性。空间性项目没有发展、没有高潮，各个组成部分无法展开，毫无戏剧性，缺乏进入下一个步骤之前的兴奋。

新年伊始，通常标志着新的空间性项目的开始，原因即在于此。新的空间性项目带来了新目标、新战略和新广告。

这种年度变更同优秀的定位战略背道而驰。成功定位需要的是“一致性”，这比什么都重要。你必须始终如一地坚持下去，年复一年，绝不动摇。

线性项目可以帮你实现“一致性”。线性项目的想法和观念是逐渐渗入消费者头脑中的，为公关的充分展开提供了充裕的时间。

“大众媒体最好”陷阱

一部分公关人员有这样的倾向：想一口吃个胖子—试图把自己的故事放在最大、覆盖面最广的媒体上。这忽略了优秀公关策略的线性本质。在《华尔街日报》刊登你的故事意味着公关宣传的结束，而非开始。

最好的做法是以你的核心客户为起点向外推广。先在点击率高的博客上推出你的故事，这会让你的故事出现在行业出版物上，而这又加大了它出现在综合性商业刊物上的可能性。然后可以转向消费者出版物，最终出现在网络电视上。如果需要的话，你也可以按照这样的路径在广播和报纸上投放。

如果你首先赢得核心群体，那么几乎可以说你将坐享其成。

忽略传统媒体

在公关世界里，一群博主和推客（twitter）正成为早期公关的焦点。在硅谷这一高科技世界尤其明显。网络权威评论者确实有用，因为他们为刚起步的公司增加一定程度的可信度。过去，公司向那些对自己朋友和邻居宣传产品的早期使用者献殷勤；现在，这些人们出现在网络上，而不是隔着篱笆为你的产品说好话。这些人最终会让你的故事登上行业刊物，如果幸运的话，是商业刊物。

但是注意：好的刊物不等于大的成功。很多网络公司都没有成功，因为它们不知道如何赚钱。看看赛格威（Segway）两轮电动车：关于它的新闻很多，但销售额却很小。为什么？你骑着这种产品去哪里呢？马路上？太危险。人行道上？也太危险。还有就是它很难看。一个人独自骑着这种电动车再难看不过了，一点儿也不酷。

四条成功法则

如果以上讨论激发了你去审视自己的公关活动的想法，那么下面这些简单的规则可以作为起点。

1.确定你在公众心目中的已有认知。花点儿钱做调研，或者是自己出去走走，跟你的顾客和潜在顾客谈谈。不要忘了最重要的人物：你的主要目标出版物的编辑们。

2.采用一个你想拥有的重新定位战略。以一个具体的概念从公关和广告上起步。确保这一想法不是普通的概念，如改善形象。避免这样的特性，如活力、现代、进步，这些与重新定位无关，它们仅仅是风格问题，对此公关也无能为力。

3.确保每一个人关注重新定位战略。包括你的管理层、广告公司，当然还有公关部的每个成员。坚持一个战略，并通过所有媒体和公关渗透加强。

4.时不时地对你的公关、广告、营销工作和整体市场地位进行评估。公关仅仅是你达到同一目的的众多手段之一。如果公关和广告的目的不同，那只会弄巧成拙。

记住，重新调整认知需要时间和耐心。

第10章　重新定位需要勇气

总得有人对重新定位负责，重新定位的领导者需要很大的勇气。CEO的任务是负责重新定位，我在许多书的最后一章都曾提到过这点。战略、愿景、宗旨都是建立在一个简单的前提下，即企业必须知道自己的前进方向。如果不知道自己将走向何方，也就无人跟随你。

既然重新定位需要市场战略的根本性转变，那么你可能认为高级管理层会参与，但事实并非如此。通用汽车的副总裁鲍勃·鲁茨在接受《商业周刊》采访时巧妙地总结了这个问题：“生产过程中2亿美元的花销都需要董事会的批准，而且在早期就会有高层的参与。但是几个亿的营销活动，却授权给很多底层的人，太荒唐了。”

这让我想起了惠普的戴维·帕卡德的一句话：“营销太重要了，不能授权给营销人员。”

许多年前，在一本名为《彼得原理》（Peter Principle）的书中，作者劳伦斯·彼得和雷蒙德·赫尔给出了这样的发现：

大多数等级制度都为规则和传统所累，受到公共法律的限制，在指引方向和设定节奏方面，甚至是高级员工也无法起到领导作用。他们只是循规蹈矩地前进。这样的领导者无异于领着羊群的木偶。

也许是这种对领导技巧的悲观看法导致了领导力书籍的大量涌现（大多数都愚蠢至极）。书中提到该模仿谁（匈奴王阿提拉[1]），该达到怎样的目标（内心平静），该学习什么（失败），该争取什么（非凡的领导力），是否该授权（有时），是否该合作（可能），美国的秘密领导者（女人），领导者的个人特质（正直），如何取得信任（可信），如何成为真正的领导者（从内部发展领导力），领导力的九个自然法则（问都不要问）。事实上，我最后一次数的时候，有3098本题目中带有“领导”一词的书在书店的书架上。

在我们看来，如何成为有效的领导者不值得写一整本书。彼得·德鲁克用几句话进行了诠释：“成为有效领导者的基础是想清楚组织的任务，清晰可见地定义并建立这一任务。领导者设定目标，设定优先级，设定并维护标准。”

正确的方向在哪里

首先，你如何找到正确的方向？要成为伟大的战略家，你必须置身于市场环境下思考。你要从市场一线获得灵感，从发生在潜在顾客心智中的营销战的起伏中获得启发。

阿尔弗雷德·斯隆将通用汽车缔造成20世纪30年代领先的生产实体，但他挑战了总裁的传统定义，因为他喜欢跟顾客打交道。斯隆常常从底特律的总部消失，出现在另一个城市的经销商那里。在自我介绍后，他会要求经销商允许他以助理服务经理或是销售人员的身份在那里工作几天（毫不奇怪，经销商总是欣然接受）。

当在接下来的一周回到底特律时，他会一股脑儿地提出顾客行为和喜好备忘录，涉及从经销商到汽车风格的各个方面。

管理思想之父彼得·德鲁克曾指出，通过经常实地考察工作，斯隆比消费者调研活动发现了更多更重要的趋势，而且通常发现得更早。

世界上大部分最伟大的军事战略家都是从底层做起的，这已经不是什么秘密了。他们从来都熟知战争的真实情况，借此来保持自己的优势。克劳塞维茨（西方军事著作《战争论》的作者）没有读过最好的军事学校，没有上级对他进行专业训练，他的军事才能是通过最好也是最苦的方法学到的—在那些军事史上最惨烈、最著名战役的一线服役。

谦逊的山姆·沃尔顿一生中经常走访每家沃尔玛分店的一线市场。他甚至会在半夜出现在装货的码头，跟员工们聊天。

但像“山姆先生”这样的CEO并不多，大部分的首席执行官还是很容易与市场一线失去联系。公司越大，这种情况越容易发生。这可能是限制公司应对竞争、变化和危机能力的最重要因素。

[1]匈奴的最后一位王，也是最强大的一个王。—译者注

规模带来的问题

除了以上提到的，其他的所有因素都支持企业扩大规模。营销是场战争，战争的第一原则即为兵力原则。规模大的军队或公司占优势。但一旦它不能让自己聚焦那场发生在消费者心智中的营销战，那规模带来的优势很快就会消失。正如你之前读到的，大公司很难管理。

通用汽车的罗杰·史密斯和罗斯·佩罗特的对决体现了这一点。作为通用董事会成员，罗斯每周末都去买车。他批评罗杰没有这样做。

他说：“我们要彻底消除通用汽车的官僚作风。”他主张取消公司里的私人车库、配备了专职司机的豪华轿车和主管餐厅。他是正确的，但取消这一切却是以破产为代价的。（罗斯怎么了？）

轿车公司的管理人员居然配备专职司机开他们自己生产的豪华车？高级管理层和市场脱节，很多大企业都面临着这样的问题。

如何认清事实

如果你是个忙碌的CEO，对于正在发生的一切，你要如何收集信息？又如何应付中层管理者只说你想听的话的习惯？如何应对好消息和坏消息？

如果你不能直接得到这些坏消息，坏消息会繁衍滋生，而不会消失。看看下面的寓言，是我以前写的，但值得重温：

计划

开始是个计划。

随之而来的是设想。

设想缺乏具体形式。

计划毫无实质性内容。

工人

工人脸色发黑，对组长说：“一堆臭狗屎。”

组长

组长找到小组主管，对他说：“是一桶粪，没人能忍受它的臭味。”

小组主管

小组主管找到经理们，对他们说：

“是一容器排泄物，气味强烈，无人能忍。”

经理们

经理们找到总监，对他说：

“一容器的肥料，威力无人能忍。”

总监

总监找到副总裁，对他说：

“它促进成长，威力无穷。”

副总裁

副总裁找到总裁，对他说：

“这种强有力的计划将积极促进公司的发展、提高公司的效率。”

总裁

总裁看着计划，觉得很不错。计划成为政策。

要获得真实的市场信息，一种方法是进行“暗访”或者刺探那些没有公布的信息。这些方法对于经销类和零售类企业相当有用。

一个例子

办公用品公司史泰博的创始人托马斯·斯坦伯格（Thomas Stemberg）相信该从基层了解真相。他经常把自己当成一名顾客，来到自己店里买东西。他会问顾客问的问题，如“#96A打印机磁粉盒在哪儿？”

在某些方面，这就如同一位国王乔装打扮成平民，跟自己的臣民打成一片。原因：想获得真实的信息。

如国王一样，首席执行官很少从大臣们那里得到真实的信息。宫廷中阴谋重重。

如果你有销售队伍，那销售人员是真实信息的重要来源。诀窍是你要从他们那里得到对竞争情况的真实有效的评估。最佳举措是对真实信息予以表扬，当大家知道CEO提倡实事求是的时候，真实的信息会接踵而至。

如何安排时间

问题的另一方面体现在你对时间的分配上。通常，太多的活动让你无法抽身走访第一线：太多的董事会议、太多的委员会会议、太多的获奖典礼。据调查，一个普通CEO用30%的时间参加“外部活动”，每周要花17个小时为会议做准备。

通常高层管理者每周工作61小时。那就剩下20小时来处理其他的事情，包括管理内部运营和走访市场一线。

怪不得CEO会把营销工作授权给别人，但这是个错误。

营销太重要了，不能授权给基层人员。如果你要授权，那就选下一次的募集资金活动的主席工作。接下来你要削减花费在会议上的时间，不要通过讨论得出答案，相反，要出去亲自看看。在里根总统第一次访问苏联时，戈尔巴乔夫曾经对他说“百闻不如一见”。

如果你想赢得一场战争，那你必须专注于战略。你必须关注你的竞争对手，及他们在人们心智中的强势和弱点。你必须找到一个在心智战场上可行的特性或差异化概念。

内部调整

要利用外部的机会，你需要进行组织内部调整。

你必须是行动派。留意“应该”这个词，通过它你很快就可以判断出一个人是不是领导者。当有人提出一个可行的建议，冒充的领导者会说“我们应该这样做。”通常，你会发现，那些“应该”会被搁置，没有什么实际行动。

最好的领导者会跟下一代分享他们的智慧。密歇根商学院的教授诺尔·迪驰说：“伟大的领导者必须是伟大的导师。”他评价GE备受尊敬的领导者杰克·韦尔奇将自己30%的时间用于发展领导力（他甚至每周一次在通用的管理培训学院执教）。“他借此造就他的影响力，”迪驰教授称。

但历史证明韦尔奇失去了影响力，因为他将通用置于金融业务中，而这些业务在金融危机中破产，这颇具讽刺意味。我觉得韦尔奇受到了华尔街和股价的诱惑。

优秀的领导者知道，仅有方向是不够的。最好的领导者是故事的讲述者、拉拉队长和引导者，他们通过话语和行动来强化方向感和愿景。

在航空业的领导者中，无人能及西南航空的主席赫伯·凯勒尔。他成为低价短途航空业务之王。年复一年，他的公司始终没有离开“最佳声望”和“最高利润”公司的榜单。

如果你曾乘坐过西南航空的飞机，你大概会承认乘务人员充满激情，精神可嘉，他们甚至很有幽默感。有一位乘客这样描述：“他们让二等舱的旅程非常愉快。”

任何认识赫伯的人都意识到西南航空有着同赫伯一样的性格。他是个非常棒的拉拉队队长，驱动这些飞机，总能让员工士气高涨。他确实就在他们身边。

而且他了解自己的公司和员工。在一次会议中，我鼓励赫伯买东海岸待售的短程航线，这样的话西南航空会很快成为东部地区的大公司。

他想了想，说：“我当然想要他们在纽约、华盛顿和波士顿的登机口，但我不想要他们的飞机，更重要的是，我不想要他们的员工。”

当然，他是对的。要鼓舞那些东海岸短途航线的员工几乎是不可能的。

企业代言人

赫伯·凯勒尔也诠释了最佳领袖的另一个特质：他们能让公司充满活力，并能将其人格化。在大通曼哈顿银行的全盛期，戴维·洛克菲勒通过拜访外国元首来制造新闻。实际上，他就是一国元首。

在全盛期，李·艾柯卡将克莱斯勒人格化。

比尔·盖茨代表微软：他看起来像是电脑狂人，说话也像电脑狂人，他住在电脑狂人的房子里。

虽然人人都知道比尔·盖茨，却很少有人知道迪诺·考特帕斯。他是“正宗意大利番茄酱”之王，他为美国6000家左右的正宗意大利比萨店和餐馆提供番茄酱。

迪诺就代表着“正宗意大利”这个差异化概念：他住在意大利别墅里，自己做香肠。他拥有自己的葡萄园和（意大利式）室外地滚球场。每年他都要回国拜访亲戚们。他给重要的客户寄自制的橄榄油。如同盖茨主宰着软件世界一样，迪诺主宰着新鲜包装的番茄和番茄酱市场。

一个有影响力的领袖是赢得顾客和潜在顾客的有力武器。这样的领袖为公司带来独特的信任状（德国人对乔治·巴顿将军非常敬仰，这足以使盟军利用他做诱饵）。

而且，战士们为跟随这样的将领参加战争而骄傲。他们本能地信任他。没有信任，就没有任何跟随者；没有跟随者，你也就不能成为领袖。

最后，如果你希望自己像个将军，那么必须拥有一个好的将领所必需的素质。

·必须灵活　你必须灵活地根据形势调整战略，而不是去改变形势。好的将领有天生的偏见，但是在做决定前，他会考虑所有的备选方案和意见。

·必须有决断力　有时，你需要停止听取意见并做出决定。一个好的将领从内心深处寻求意志和勇气的力量取胜。

·必须有无畏的精神　当时机来临，你需要果断迅速地出击。当时机成熟的时候，无畏是特别宝贵的素质，此时需要全力出击。要提防那些在形势不利时展现了太多勇气的人。不幸的是，级别越高，胆量越差。

·必须熟知实际情况　好的将领在制定战略时，从基础开始，从细节出发。一旦战略形成，必将是简单有力的。

·需要运气　如果你好好利用，运气是获取成功的重要组成部分。当你运气不佳时，你应该尽快准备减少损失。克劳塞维茨说过：“投降并不是一种耻辱。一名优秀的棋手不会下一场败局已定的棋，一个好的将领也绝不会战至全军覆没。”

出发

多年前，我们向约翰·斯纳特（棒！约翰比萨公司总裁）提出了一项重新定位战略。会议室里坐着公司的营销人员和高级管理者。我讲解完毕，约翰环顾四周问大家的意见。许多人开始大力批评这个概念，这种会议通常是这样的。15分钟之后，约翰说：“好了，我听了你们所有人的建议，我有个问题，有人有更好的想法吗？”你可以猜得到，一片寂静。约翰充满勇气、满怀信心地对他的员工说：“好吧，就用‘更好的原料，更好的比萨’，我们出发。”

员工们知道他的前进方向，他们多年来一直坚持这一战略，取得了巨大成功。

第11章　重新定位需要CEO的全程参与

既然在前一章提到了领导力，那我们就来谈谈领导者的参与问题。

我们参加过许多美国最大公司的战略会议，在一次会议上，一位年轻的女士向我们提出了一点建议，我们认为她的建议是我们听过的对定位最重要的建议。

我们的发言结束后，这位女士走了过来，认为我们的观点很出色，并予以赞许。

但她接下来的话让我很吃惊，她说我们从没有把任何定位思想真正推销出去。我们问她为什么这么说，她简单的回答让我们印象深刻：“会议室里总是没有合适的人到场。”

她接着解释道，最高层的管理人员不会参加这样的会议，而好的方案又总是同某些个人利益有冲突。这就使一些观念在逐层上报获得批准的过程中，还没有到达最高决策层就过早夭折了。

她说的没错。多年来，我发现优秀的思想从没有因为本身的优点而取得成功。如果会议室里没有合适的人到场，优秀的定位方案成功的可能性极小。

曾经的现金牛

重新定位时经常遇到的第一个障碍是“曾经的现金牛”。新的定位思想往往会在新机遇的基础上产生，有时容易同旧的业务相冲突。结果人们迟迟不愿推进新的定位思想。德鲁克把这种情况称为“在昨天的祭坛上屠杀明天的机会”。

在IBM的会议上，我们鼓励公司把他们新的工作站产品线定位成“PM”或“个人大型计算机”。很显然，这种做法会让大型机业务的主管很不舒服，因为大型机业务一直盈利丰厚。另一方面，PC机业务的主管很可能也会抱怨不停。

只有CEO才能决定是否执行一个对最大的现金牛有着潜在攻击力的战略。由于行业的趋势是台式机业务，所以这一战略尤为重要。可是，因为CEO不在会议室里，他也就永远没有机会考虑到这一点。

最成功的公司在攻击自家的现金牛方面做得非常好，吉列公司就是个很好的例子。开始时，他们撤销了单刀片和不锈钢刀片剃须刀，取而代之的是双面剃须刀Trac II，获得了巨大成功。后来，他们又用可调节的双面剃须刀Atra替换掉了Trac II，再后来又推出了减震剃须刀Sensor.现在，他们又推出了带导向鳍的传感器剃须刀Sensor Excel.一旦有了新的想法，吉列马上就会将原来的产品重新定位为过时的产品。

“在吉列，没有走在自己前面的概念。”一家全球咨询公司Booz（BoozZ＆company）总结道，“新产品在面市10年前就已经在着手设计了。”现在看看那些没有成功的公司：施乐发明了激光打印技术，但却没有利用；柯达发明了数码摄像技术，但该技术却停留在实验室里。看看胶卷的衰退，你知道为什么了。

原先的错误

会议室里如果没有合适的人到场，导致的另外一个问题是错误决定总是阴魂不散。新战略总是同原先的决定产生冲突。在多年的战略咨询生涯中，从没有人对我说过“我们真高兴你来了。我们什么都没做，就等着你来呢”。显然他们已经做了很多事情了，有些效果很不理想（局面好的时候没人会想到叫你来）。

不幸的是，大企业里没人愿意承认做过错误的决定，尤其是错误的重大决策，特别是在一家承受不起失败的企业里。结果，几乎是所有中层管理者都本能地排斥新战略，因为这会让他们对原来的决策感到难堪。

“我是负责人”

你遇到的另一种问题是，你的顶头上司或广告代理商总是有“企业自大症”。他们不喜欢外人介入他们的工作，他们总是对自己说：“不管怎么样，我是负责人。如果接受了别人的想法，上级会把我看扁的。”这种情况很严重。我们发现，这种类型的人并没有摒弃“局外人”的建议，而总是以不同的方式把自己的想法加进去，做出他们自己所谓的贡献。结果战略修改后，与原来并不完全相同。这就像是改了配料的蛋糕，表面看起来没什么两样，可是味道肯定不同了（广告代理商特别擅长做这种修改）。

在一个组织里，你的听众职位越高，你遇到这种自大问题的可能性就越小。

注意措辞

如果由于某种原因，无法让合适的人到场，你必须想办法让CEO参与进来。没有CEO的参与，你的战略就无法顺利执行。因此，诀窍是你的报告必须措辞谨慎，接受你汇报的上司看得舒服，才会把你的战略提交给CEO。

例如，你可以把这本书中“世界已经改变”那一部分放到你报告的开头部分。这样就会自动传达一种信息，即早期的决定不管现在看来是对是错，在当时都显得很正确。

使用这种语言的目的是安抚自大情绪：因为你掩盖了他们以前的错误。同时，世界正在变化的观点听起来确实很有道理，CEO会因此而注意你的报告。

但这些还不够。

进行营销培训

CEO可能不是受过专业训练的营销人员，因此你需要想办法让他对营销有所了解。

我们觉得有两种方法非常有效。第一种是举行营销讲座并邀请公司高层参加：请一位外部专家，确定讲座的一部分是关于如何应对公司当前的问题和机会。另一种方法是让CEO读一两本与营销有关的书，并指出这有利于解决公司面临的问题。

我们写的书中，《与众不同》（Differentiate or Die）[1]最符合要求。看起来CEO很快就能领会其中的内涵。我觉得它之所以受欢迎，是“Die”一词起了作用。

最后一点，确保CEO知道彼得·德鲁克的以下观点：

商业企业的唯一目标是创造客户，它仅有两个基本职能：营销和创新。营销和创新产生成果，其他都是成本。营销是企业的突出的、独特的功能。

[1]本书中文版已由机械工业出版社出版。

使用类比

你或许该从公司史中引用一些类似案例作为报告的序言，而不应该随便将咄咄逼人的重新定位战略甩在桌子上。

你该这样说：“某公司也尝试过同样的事情，可结局很惨。”不要忘了再加上一点：“当然了，这种事情可能不会发生在我们身上。”

相信我，面对别人的错误，人们会变得更客观。你的上司会想：“我真幸运，看来这事可能发生在我们身上，得赶紧让老板看看这东西。”

缓速执行

最后，任何困难的定位战略都要有条不紊地慢慢展开，特别是对于“重新定位”战略。

人们需要时间适应变化。你把变化速度放慢，就能缓解巨大战略变化产生的焦虑和紧张。

有人曾说：“多数人都能适应旧的方式，也能适应新的方式。关键在于新旧的过渡。”

多年前，我和艾·里斯建议“汉堡王”为麦当劳贴上“儿童乐园”的标签，把自己重新定位为成年人的汉堡店。这意味着要把一部分市场拱手让给麦当劳，更别提撤掉特许经营店里的秋千玩具了。

这表示战略会发生重大变化，并且会引起焦虑和恐慌情绪。因此，推销这项战略的唯一方法是“通过试验逐步展开”。不幸的是，焦虑和紧张情绪占了上风，机会就这样错过了。

所有这些无可争议地表明：“重新定位”是非常严肃的事，它为公司的产品战略确定了方向。制定重大决策时，高层管理者必须在场。

应对变化

既然我们谈到了高级管理层和他们的参与，那用彼得·德鲁克对重新定位的其他管理建议来结束本章再合适不过了。如你所料，要采用他的意见肯定需要高级管理层的参与：

对于发达国家（甚至可能是整个世界）来说，有一件事是肯定的，那就是我们面临长期的深层变革。一个组织必须能够应对持续不断的变化。不能再把企业创新置于管理之外或管理的表层了，企业创新必须成为管理的最核心部分。组织的功能是创新，将知识用于工作中—用于工具、产品和生产过程；用于工作设计；用于知识本身。

越是技术变化最不显著的领域越是需要特别重视创新。制药公司的人都知道公司的生存依靠每十年用全新的药物替换掉原来3/4的药物。但有多少保险公司的员工意识到公司的发展（甚至可能是它的生存）依靠的是新保险形式的发展呢？一个公司越是没有显著和杰出的科技创新，整个组织僵化的可能性就越大，因此，对创新的重视也就越重要。

第12章　重新定位是显而易见的

如果重新定位的时机成熟，那你所面临的问题是显而易见的。同样，问题的解决方法也是显而易见的。但是人们往往忽略这种显而易见。

通用汽车公司需要进行重新定位，这一点在几十年前就已经很明显了。25年来，其市场份额逐年下滑。在我2001年出版的《大品牌，大问题》一书中有一段话形象地体现了这一点。它并非是预言成真，而是显而易见的。

走进董事会

市场份额不断下滑，难怪多年前董事会就反对和排斥高级管理层。这些年来，我们见识了各种各样不再是记账员的CEO们，他们是新的营销专家、品牌经理。所有人才都已试过了。但是到现在为止，好像没什么能推动市场份额的上扬。

最后的努力是任命了有史以来最年轻的CEO，47岁的里克·瓦格纳（Rick Wagoner）。里克打算一改原来保守的管理风格，通过电子化来实现通用汽车的互联网速度，但是有这种“数字动力”就足够了吗？人们会因为通用汽车安装了连接互联网的通信设备而选择通用汽车吗？还是会因为通用的仪表盘上有“星际”（onstar）按钮而选择通用汽车？（嗨，蝙蝠侠的车上也有一个这样的按钮。）一个数码供应链会让通用的汽车更快、更便宜、更受消费者欢迎吗？或许吧。但是通用运用机器人技术进行的最后一搏并没有带来多大改观。这项大胆的新数字技术并没有解决基本问题。

通用汽车忘记了是什么带给他们成功。其实归根结底，他们与80年前斯隆遇到的情况相同。通用该如何挑选品牌并进行合理的定位，从而使得不同品牌实现互补共赢？答案是像斯隆在1921年那样进行大手术。斯隆剥离了两个品牌，整合企业活动，对剩余的品牌进行了重新定位。要解决2001年的问题可能需要同样的大手术。逐步淘汰奥兹莫比（Oldsmobile）汽车是个不错的开始，但是也非易事，既要和老顾客交代，又要应付工会的抱怨，还要解决经销商的问题。

瓦格纳已经离开通用。庞蒂亚克、Saturn、欧宝、萨博和悍马也已或停产或售出。但是，是金融危机和破产才迫使管理层采取这一战略的，而这很多年前就已经显而易见了。有人可能会问：为什么会这样？

为什么会这样

很多显而易见的大问题都是如此：人们要么过于乐观，满怀希望，要么想把问题推给别人。这种现象被称为“逃避心理”。俄勒冈州大学的一位心理学教授在一本书中指出了这种现象以及我们的大脑是如何评估风险的，其中的几点发现符合通用的状况。

我们的大脑对未来漫不经心，但是却关注那些即将发生的威胁。这就是为什么人们总会在退休存款问题上失去理智。这也是为什么每年失去一两个百分点的市场份额没有引起通用的广泛关注。“我们只要做些调整，削减些成本，明年就会把失去的市场夺回来。”管理层大概这样想。

这位教授继续指出，相对于那些循序渐进的变化，我们对瞬间发生的变化要敏感得多。他的意思是说人类更适合应对更新世时代（Pleistocene Age,猛犸象、巨型犀、剑齿虎、剑齿象等动物生活的时代）的掠夺者和敌人，却无法应对21世纪的挑战。金融危机确实是瞬间发生的。

皮尔斯·斯蒂尔（Piers Steel）是加拿大卡尔加里大学人力资源与组织动力学助理教授，他对拖拉现象也颇有见解。他觉得人们拖拉的原因更多是因为缺乏自信，而不是因为追求完美。

“最终，拖拉的人对自己缺乏信心，即使自己可以完成一项任务，他们依然不敢抱很大的期望。”他在该大学的新闻稿中提到，“其实完美主义并不是罪魁祸首，”他继续阐释道，“事实上，完美主义者拖延得少，但是他们担心得多。”

斯蒂尔查看了大量学术书籍、会议、期刊和其他材料中对拖拉现象的研究。他的分析发表在美国心理学协会（American Psychological Association）发行的《心理学期刊》（Psychological Bulletin）2007年1月刊上。文明伊始，拖拉现象就出现了，而且“看起来不会很快消失”，斯蒂尔写道。

面对现实

要消除我们面临风险时的紧张不安，你需要一个公司外部的观察者为你提供大量的事实，同时需要开放思想、乐意聆听。你面临的最大问题将是那些已经有所投入的决定。这让我们想起了在一家大公司举行的一场会议。该公司正准备推出一个耗资几百万美元的新产品线，我们觉得这一决策并不明智。我们解释了为什么该产品线不会成功，副总裁看起来被我们说服了，他看着我们说：“我们一年前将这个决策提交董事会的时候，你们在哪儿？”

虽然问题很明显，但因为太多的利益牵涉其中，新产品的推广仍然在进行。顺便提一句，如我们所料，新产品没有成功。为此，该公司损失了一大笔钱，这是一个需要牢记的大教训。

我们来看看为什么显而易见的解决方法往往很难推销出去。

复杂化的受益者

显而易见的概念和方法往往因为太简单而很难为人们所接受。人们会说，“我们知道。”人们通常觉得答案应该具有高度的精密性和复杂性，商业顾问则强化了这种认知。

一开始是彼得·德鲁克，他总是不动声色地提出健全的管理建议。如英特尔前CEO安迪·格鲁夫所说：“德鲁克是我的偶像。他的思想和作品都异常清晰—完全有别于那些江湖骗子。”

然后在1980年，汤姆·彼得斯因为他写的一本关于卓越的书火了起来。曾一度出现过汤姆·彼得斯模仿者时代。你完全可以称这些模仿者为现代罗宾汉。他们抢劫富人并将财富据为己有，不过他们不再使用弓箭，而是用复杂的术语和概念来降服猎物。

《财富》杂志一篇名为“寻找易受骗的人”（In Search of Suckers）的文章说得恰如其分：“没有号角声，咨询行业被悄无声息地劫持了。新的大师们凭借的不过是钢笔、讲台和天大的无耻，却强占了一个原本体面、道德的行业，向商业人士提供专业建议的咨询业。”

当有人问鲁勃特·默多克是否有追随和崇拜的管理大师时，他异常坦率地说，“大师？珍宝到处都是，且大部分都显而易见。你去逛书店，走到商业书籍跟前，看到各种非常棒的名字，于是你买了300美元的书，回来你就会把它们扔到一边了。”

甚至汤姆·彼得斯也承认，“我们是唯一一个相信情况会不断变好的社会，于是人们不断地被像我这样的人欺骗。”

复杂才能高价格

咨询行业的是非曲直被广泛提及。看起来很多咨询师认为公司不会为简单埋单。事实上，可能一个公司对过程了解得越少，它需要付的钱越多。

如果解决方案很简单，那公司自己也会制定。

因此，秘密在于不断地发明新的复杂概念。比如，很多公司可以理解市场竞争，但《麦肯锡季刊》的一篇文章告诉读者，我们现在需要在两个世界中竞争：一个是地域市场（marketplace），新的被称为“空间市场”（marketspace）（很好，甚至很对称）。这种说法是关于创造数字资产的，目的不过是为了吸引一位60岁的CEO的眼球。

然后，为了在原有的平衡中添加些恐慌因素，它警告读者“传统的商业准则已经不适用了”，而且公司“不但需要重视物理价值链，而且必须建立和利用虚拟价值链”。

作者所希望的读者反应是：“快，找找写这篇文章的哈佛人的电话号码，我看不懂。我们可能有麻烦了。”

我们并不是说这种信息都很糟糕，但对于CEO来说，要想在地域市场上存活已经很难了，更不用说还有一个叫做空间市场的新东西。

显而易见

好的定位和重新定位概念必定是显而易见的。因为这些概念很明显，那么既然对于你来说很明显，那对你的顾客来说也很明显，因此才会有用。

1916年，罗伯特·奥普迪葛瑞夫写了一本名为《“显而易见”的亚当斯：一个成功商人的故事》的小册子，这是我读过的最好的营销书籍。实际上，我的上一本书《显而易见：终结营销混乱》（In Search of the Obvious）[1]

就是以此为题的。

书中他告诉人们为何显而易见的概念很难推销出去。他写道：“问题是显而易见的概念往往很简单、普通，没有想象的空间。我们都喜欢聪明的点子和充满创意的计划，它们可以成为俱乐部午餐时的谈资。人们对显而易见的概念的反应是—嗯，就这么简单？”

奥普迪葛瑞夫列出了5种检验显而易见的方法。

1.能解决问题的答案都是简单的。“显而易见”的东西几乎总是简单的—如此之简单，以至于有时所有的男男女女都对此熟视无睹。所以，若是一个观点表现得聪明、精巧或者复杂的话，我们就应该怀疑它，因为它不可能是“显而易见”的。

2.这个想法是否符合人的本性？显而易见的想法符合既有认知。人们理解这一想法，因为它反映了简单的事实，没有被专业和技术知识复杂化。

3.写下来。用最简洁的语言把你的观点、计划或方案写下来，就像你在向一个孩子做解释。你能用两三个小段落表述清楚吗？如果不能，或者非要解释得冗长且复杂难懂，那么，它很可能不是“显而易见”的。因为，重复前面所说的，“当你发现答案时，它总是简单的。”

4.它会震撼人心吗？当听完你陈述了观点，概述了解决方案，或者解释了计划、方案设计、项目规划后，人们若是恍然大悟：“我们以前为什么没有想到呢？”你必定会感到备受鼓舞。因为指出显而易见的东西很容易造成这种震撼性的心理反应。

5.时机成熟吗？许多主意和计划虽然显而易见，却明显不符合时机。检视时机与它们本身往往同样重要。没有把握好时机的重新定位战略是个大问题。

一个医院显而易见的重新定位

多年前，当我们和位于纽约州南部的奥兰治地区医疗中心（Orange Regional Medical Center）合作时，答案就是简单明了的。

现在，该医院已在全美范围内被公认为汤森·路透（Thomson Reuters）“百强”医院。但是当时，调查显示该医院的医生团队和精密技术都被低估了。

要想和本地的几十家医院竞争，它就要摆脱“不错的社区小医院”的认知。

显而易见的重新定位战略来自它自己的愿景声明，该声明已广为传播，但却没有受到公众的认可：“建立一家真正的地区性医疗企业，为社区提供持续的、最高水平的、尽可能广泛的医疗服务。”

“真的吗？”我们问。尽可能广泛的服务？它确实做到了这一点（奥兰治地区医院和竞争对手的服务对照表显示奥兰治医院的服务更广泛）。

“我们为你的健康提供更多服务”，这一重新定位概念给原来的想法注入了活力，让这家医院显得与众不同，为消费者选择该医院提供了一个简单且强有力的理由。同时这为医院接下来的表现设定了标准。

该重新定位战略在医生、董事会、员工和整个社区的心智中产生了震撼效应。五年之后，共鸣效应仍然存在。我觉得奥普迪葛瑞夫先生会同意这一点。

要了解重新定位战略的显而易见，我们来随意看几个营销案例和应对措施。

新西兰的旅游业

在重新定位时，要小心毫无意义的口号。新西兰最新的口号称自己为“地球上最年轻的国家”。这是个愚蠢的概念，因为人们想看的是古老的景物，而非新兴的事物。这个国家的自然美景太显而易见了。因为新西兰有两个岛屿，要想将这一概念戏剧化，可以提出这样一个问题，哪个岛屿是最美丽的？重新定位的回答是：“新西兰，世界上最美丽的两个岛屿。”

如果问任何一个去过新西兰的人对这个国家的看法，你很可能会听到这样的回答：“很漂亮。”

太显而易见了！

斯里兰卡的旅游业

说到国家，如果国家的名誉不好该怎么办？斯里兰卡国内战争被媒体大肆渲染，我们认定斯里兰卡是个严重受损的品牌名。这严重阻碍了国家的发展。它需要重新定位。我们的建议是恢复该国的原有名字：锡兰。这会让人回想起它浪漫的过去：茶树生长的地方。这跟列宁格勒改回原来的名字圣彼得堡差不多。

这个显而易见的概念很难推销出去，因为这很大程度上涉及国家的自尊，但这个国家应该这样进行重新定位。

麦当劳

我们都已看过“我就喜欢”这样的口号了。在我看来，这并不是个差异化概念。当看到麦当劳写着汉堡销量几十亿的广告牌，或得知它在全球已覆盖了那些不卖汉堡的地方（如印度）时，一个显而易见的重新定位概念出现了：“麦当劳，全球最爱用餐地”（The world's favorite place to eat）。

领导地位是个强有力的竞争战略，如你在开篇部分读到的，心理学家解释了为什么人们买别人所买。

西尔斯

西尔斯曾经一度是零售和目录购买之王。现在，目录购买已经不复存在了，而且仓储式超市正威胁着零售业。看起来西尔斯要么进行重新定位，要么消亡。

西尔斯现在还有的东西就是它的品牌，诸如卡丝曼、Kenmore电器、戴哈德电池、Lands'End服装，及其他轮胎和油漆品牌，等等，许多品牌都是各品类中的领导者。

拥有了这些品牌，明显的重新定位战略是“美国至优品牌之家”。同时，西尔斯的营销更多的应该是关于这些品牌而不是商场本身，而仅仅宣传这些品牌只有在西尔斯才能找到是不够的。

那么现在情况如何呢？人们纷纷议论说这些品牌要在其他的零售商店销售。如果真是这样，那便是西尔斯作为一个零售商的末日。

《新闻周刊》

《新闻周刊》和它的竞争者《时代》杂志发行量和广告量大幅减少。两者都在试图避免《美国新闻及世界报道》的命运。《美国新闻及世界报道》曾经是周刊，后来是月刊，然后就停刊了。在这三家杂志不断衰退的时候，《经济学人》却一片繁荣景象。看来它们需要重新定位。

首先，《新闻周刊》必须意识到问题不是《经济学人》和它已经渗透全球的发行量，它也必须意识到覆盖面广是过时的做法，市场已经发生了细分。如果你在经营《新闻周刊》，你首先应该意识到重新设计不会带来任何改变。这就如同重新布置泰坦尼克号甲板上的椅子，它需要的是新的定位概念，而非新设计。

显而易见的重新定位概念是聚焦著名的专栏作家，而不是新闻。人们喜欢乔治·维尔、法瑞德·扎凯瑞尔、罗伯特·萨缪尔森和乔纳森·阿尔特，因此才会买这些杂志。著名的专栏作家创造了一个区隔点。他们总能提供有价值的新闻见解，指出新闻的其中含义。我甚至会加一个名为“博客世界”的概述栏目，报道网络上的好坏是非。

另一个新想法是让乔恩·斯图尔特开一个专栏。他因《每日秀》而成名。乔恩会写很多荒唐的东西—这样的例子很多。他可能会吸引大量的年轻读者。

重新定位的唯一问题是“新闻周刊”这个名字。这本杂志不是关于新闻，更多的是关于新闻评论，应该称其为“评论周刊”。它应该将自己重新定位成“解读新闻”的杂志。

这一大胆和与众不同的举措的主要原因在于，今非昔比，重新定位一个品牌非常困难—特别是当你被看成是仿效者的时候。《新闻周刊》的头号竞争者《时代》也在进行重新设计。

这个案例清晰地展示了什么是重新定位。重新定位对《新闻周刊》的概念调整会使其更符合人们的认知。它是竞争时代强有力的竞争手段，它需要相当大的勇气，它显而易见，但需要金钱和时间来完成。

在这本书中，我们提到其他显而易见的重新定位战略，如雪佛兰的“美国人最青睐的美国车”，或是大陆航空“同样价格，更多里程”。这些都不是在耍聪明，只是在竞争、变化和危机时代应该运用的显而易见的定位概念。

几十年来，在我就这一主题进行写作或发表演讲时，我力求简单和显而易见地向人们展示该如何做营销。

同时，该领域的所谓专家却竭尽全力地让事情复杂和混乱。

我的最后忠告是，尽量不要对你的定位和重新定位战略进行过多调研和思考。诀窍是保持简单明了。

[1]本书中文版已由机械工业出版社出版。

结语

在某种意义上，这本书结束了一段旅程。这段旅程始于1969年我写的第一篇定位文章—《定位：同质化时代的竞争之道》。

从那时起，“定位”和“重新定位”都已经成为全球大量使用的商业用语。如果你有疑问，可以在网上做词语检索。你会发现那两个词出现过几千万次。2008年，在全球的商业刊物中，它们出现了37163次。

但直到今天，当人们使用“定位”一词的时候，并不是所有人都能理解。有影响的群体（如管理顾问），对认知和心智中的胜负知之甚少。

现在我们已经对定位和重新定位进行了详细的阐释。在这期间，我写了另外14本书，分别阐述了这一主题的不同方面。

如果人们现在不能理解，他们永远也不会理解。在这个高度竞争的时代，这只会意味着大麻烦。

我能说的就是：我提醒过你，如爱德华·默罗曾说的，“晚安，好运。”

作者简介

杰克·特劳特

杰克·特劳特，传奇营销战略家。他广受赞誉的营销经典被翻译成多种语言：《定位》（Positioning：The Battle for Your Mind），《商战》（20周年纪念版）（Marketing Warfare（updated in the 20th Anniversary edition）），《22条商规》（The 22 Immutable Laws of Marketing），《与众不同》（Differentiate or Die），《大品牌大问题》（Big Brands Big Trouble），《特劳特营销十要》（A Genie's Wisdom）和《什么是战略》（Trout on Strategy）。在《与众不同》再版后，紧接着他又出版了《显而易见：终结营销混乱》。

他是特劳特全球伙伴公司（Trout＆.Partners Ltd.）的总裁。该公司是一家位于康涅狄格州的国际营销咨询公司。特劳特曾为许多公司提供咨询服务，包括惠普、西南航空、默克、宝洁、棒！约翰比萨。他曾就如何更好地宣传国家形象为美国政府提供咨询。在2006年，他帮助民主党重获在美国国会的领导地位。

特劳特被公认为世界一流的营销战略大师，他也是定位和其他重要营销战略概念的创始人。他在广告和营销领域有着40多年的经验，已成为世界各大公司的董事会顾问。他遍布全球的咨询工作让他在广泛的营销领域获得了大量直接经验。特劳特已成为一位获得国际声誉的咨询师、作家、演讲人和先进营销理念的倡导者。

史蒂夫·里夫金

史蒂夫·里夫金，命名专家，特劳特全球伙伴公司长期合伙人。曾与杰克·特劳特合著三本书：《新定位》（the New Positioning）、《简单的力量》（The Power of Simplicity）及《与众不同》。

史蒂夫1989年在新泽西州洛克谷创建Rivkin＆.Associates咨询公司，从事营销和传播咨询。他的客户包括阿尔斯通（Alstom）、Baptist Health System、Idea Village、卡夫食品、Pixel Optics、Premio Foods、和汤姆森医疗保健（Thomson Healthcare）。

他的其他两本著作为Ideawise和The Making of a Name.Ideawise是一本关于如何借用和调整新想法的书；The Making of a Name涵盖品牌名称的战略、创意、语言和法律等不同方面。

他经常就营销和传播主题发表演讲，主讲过上百场演讲和座谈会，足迹遍布美国、欧洲和东南亚。

史蒂夫的个人网站是www.rivkin.net.

附录A　定位思想应用

定位思想

正在以下组织或品牌中得到运用

·王老吉：6年超越可口可乐

王老吉凉茶曾在年销售额1个多亿徘徊数年，2002年借助“怕上火”的定位概念由广东成功走向全国，2008年销售额达到120亿元，成功超越可口可乐在中国的销售额。

·东阿阿胶：5年市值增长15倍

2005年，东阿阿胶的增长出现停滞，公司市值处于20亿元左右的规模。随着东阿阿胶“滋补三大宝”定位的实施，以及在此基础上多品牌定位战略的展开，公司重回高速发展之路，2010年市值超300亿元。

……

红云红河集团、劲霸男装、鲁花花生油、香飘飘奶茶、AB集团、芙蓉王香烟、美的电器、方太厨电、创维电器、九阳豆浆机、HYT无线通讯、乌江涪陵榨菜……

·“棒！约翰”：以小击大，战胜必胜客

《华尔街日报》说“谁说小人物不能打败大人物？”时，就是指“棒！约翰”以小击大，痛击必胜客的故事。里斯和特劳特帮助它把自己定位成一个聚焦原料的公司—更好的原料、更好的比萨，此举使“棒！约翰”在美国已成为公认最成功的比萨店之一。

·IBM：成功转型，走出困境

IBM公司1993年巨亏160亿美元，里斯和特劳特先生将IBM品牌重新定位为“集成电脑服务商”，这一战略使得IBM成功转型，走出困境，2001年的净利润高达77亿美元。

·莲花公司：绝处逢生

莲花公司面临绝境，里斯和特劳特将它重新定位为“群组软件”，用来解决联网电脑上的同步运算。此举使莲花公司重获生机，并凭此赢得IBM青睐，以高达35亿美元的价格售出。

·西南航空：超越三强

针对美国航空的多级舱位和多重定价的竞争，里斯和特劳特将它重新定位为“单一舱级”的航空品牌，此举帮助西南航空从一大堆跟随者中脱颖而出，1997年起连续五年被《财富》杂志评为“美国最值得尊敬的公司”。

……

惠普、宝洁、通用电气、苹果、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家等《财富》500强企业，“棒！约翰”、莲花公司、泽西联合银行、Repsol石油、ECO饮用水、七喜……

附录B　企业家感言

对于定位观点我早有耳闻，这让我想起阿里巴巴的战略定位。有很长一段时间，阿里巴巴的模式都不被人看好。这是又惊又喜的一件事，有时候，不被人看好是一种福气。正是因为没有看好，大家没有全部杀进来，否则的话机会肯定不属于我马云。如果看过《商战》一书，大家就会知道，侧翼战就是要在无争地带进行。一杯咖啡可以卖二三百年，星巴克在全世界有上万家店，关键要有独特的定位。

—阿里巴巴集团主席和首席执行官　马云

如果说王老吉今天稍微有一点成绩的话，我觉得我们要感恩方方面面的因素，在这里有两位大贵人，这就是特劳特（中国）公司的邓德隆和陈奇峰。在我们整个发展的过程中，每一步非常关键的时刻，他们都出现了……其实，他们在过去的将近十年里一直陪伴着我们走过。

—加多宝集团（红罐王老吉）副总裁　阳爱星

定位理论能帮你跳出企业看企业，透过现象看本质，从竞争导向、战略定位、顾客心智等方面来审视解决企业发展过程中的问题。特劳特，多年来一直是劲霸男装品牌发展的战略顾问；定位理论，多年来一直是劲霸男装3000多个营销终端的品牌圣经。明确品牌定位，进而明白如何坚持定位，明确方向，进而找到方法，这就是定位的价值和意义。

—劲霸男装股份有限公司总裁　洪忠信

邓德隆的《2小时品牌素养》是让我一口气看完的书，也是对我影响最大的书，此书对定位理论阐述得如此透彻！九阳十几年聚焦于豆浆机的成长史，对照“定位理论”，竟如此契合，如同一个具体的案例！看完此书，我们更坚定了九阳的“定位”。

—九阳股份有限公司董事长　王旭宁

定位是战略的核心，是品牌的本质，是占有心智资源，是企业成长的源泉。

—山东东阿阿胶股份有限公司总经理　秦玉峰

品牌，是市场竞争的基石，是企业基业长青的保证。企业在发展中的首要任务是打造品牌，特劳特是世界级大师，定位理论指导了许多世界级企业取得竞争的胜利，学习后我们深受启发。

—燕京啤酒集团公司董事长　李福成

定位已经不是简单的理论和工具，它打开了一片天地，不再是学一个理论、学一个原理，真的是让自己看到了更广阔的天地。

—辉瑞投资公司市场总监　孙敏

好多年前我就看过有关定位的书，这次与我们各个事业部的总经理一起来学习，让自己对定位的理念更清晰，理解更深刻，对立白集团战略和各个品牌的定位明朗了很多。

—立白集团总裁　陈凯旋

在不同的条件下、不同的环境中，如何运用定位理论，去找到企业的定位，去实现这个战略，我觉得企业应该用特劳特的方法很好地实现企业的战略，不管企业处于哪个阶段，这个理论越早走越好。

—江淮动力股份公司总经理　胡尔广

定位的关键首先是确立企业的竞争环境，认知自己的市场地位，认清楚和认识到自己的市场机会，这样确定后决定我们采用什么样的策略，这个策略包括获取什么样的心智资源，包括如何竞争取舍，运用什么样的品牌，包括在品牌不同的生命周期、不同的生命阶段采用什么样的战术去攻防。总之，这是我所经历的最实战的战略课程。

—迪马实业股份公司总经理　贾浚

战略定位，简而不单，心智导师，品牌摇篮。我会带着定位的理念回到我们公司进一步消化，希望能够借助定位的理论帮助我们公司发展。

—IBM（中国）公司合伙人　夏志红

从事广告行业15年，服务了100多个著名品牌，了解了定位的相关理论后，回过头再一看：但凡一个成功的企业，或者一个成功的企业家，都不同程度地遵循并且坚持了品牌定位理论的精髓，并都视品牌为主要的竞争工具。我这里所说的成功企业，并不就是所谓的大企业（规模巨大或无所不能），而是拥有深深占领了消费者心智资源的强势品牌。这样的成功企业，至少能有很好的利润、长久的生存基础，因而一定拥有真正的竞争优势。

—三人行广告有限公司董事长　胡栋龙

定位理论对企业的发展是至关重要的，餐饮行业非常需要这样一个世界顶级智慧来做引导。回顾乡村基的发展历程，我已领悟到“定位”的重要性，在听了本次定位课程之后，有了更加清晰的认识和系统的理论基础，我也更有信心将乡村基打造成为“中国快餐第一品牌”！

—乡村基国际餐饮有限公司董事长　李红

心智为王，归纳了我们品牌成长14年的历程，这是极强的共鸣；心智战略，指明了所有企业发展的正确方向，这是我们中国的福音；心智定位，对企业领导者提出了更高的要求，知识性企业的时代来临了。

—漫步者科技股份公司董事长　张文东

定位的本质是解决占有消费者心智资源的问题。品牌的本质是解决心智资源占有数量和质量的问题。从很大意义上来说，定位是因，品牌是果。定位之后的系统整合和一系列营销活动，实际上是在消费者的大脑里创建或强化一种心智模式，或者是重新改善对待品牌的心智模式。当这种心智资源被占有到一定程度（可用销量或市场占有率来衡量），或心智模式已在较大市场范围明确确立时，则形成了品牌力，而品牌力即构成了竞争力的核心，品牌战略则是有效延续和扩大核心竞争优势的方针性举措。

—奇正藏药总经理　李志民

消费者“心智”之真，企业、品牌“定位”之初，始于“品牌素养”之悟！

—乌江榨菜集团董事长兼总经理　周斌全

盘点改革开放30年来中国企业的成长史，对于定位理论的研究和运用仍然凤毛麟角。企业成败的案例已经证明：能否在大变动时代实现有效的定位，成为所有企业面临的更加迫切的问题。谁将赢得下一个30年？就看企业是不是专业、专注、专心去做自己最专长的事！

—西洋集团副总经理仇广纯

格兰仕的成功印证了“品牌”对于企业的重要价值，能否在激烈的市场竞争中准确定位，已成为企业生存发展的关键。

—格兰仕集团常务副总裁　俞尧昌