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至关重要的关系

作　　者：【美】霍夫曼　【美】卡斯诺瓦

译　　者：钱　峰

责任编辑：张　萌

特约监制：魏　玲　张庆丽

特约策划：宋美艳

特约编辑：胡瑞婷　周　博

品　　牌：磨铁数盟

目录

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推荐序

第1章 自媒体时代：每个人都是企业家

新格局：传统人际网已被智能网络取代

以机敏心觉知每一秒的变化

用企业家精神与全球关联

为什么如此紧迫？因为世界在变

以永久测试之心与多变的世界接轨

第2章 与自我的关系：利用拼图，培养竞争优势

三块“拼图碎片”帮你找到竞争优势

如何组合“拼图碎片”，发挥你的竞争力

自我投资

第3章 与未来的关系：做足规划以应对变化莫测

发现新起点

ABZ规划

A计划：时刻准备着，瞄准，射击，再瞄准，再射击，再瞄准，再射击……

B计划：在学习中调整方向

Z计划：跳上救生船然后重整旗鼓

为自己投资

第4章 搭建关系网的结构：人人需要关系网

建立真正的人脉

估量现有人际关系网的结构与优势

如何加强并维护关系网

投资自己

第5章 连接人际网络，创造突破性机遇

激情似火：满载求知欲

如何寻找并创造职业机遇

进行自我投资

第6章 与风险的关系：与风险共存，并掌控风险

评估并应对风险

寻求别人误认为是风险的机会

主动寻找风险：小火灾防止大烧毁

进行自我投资

第7章 你认识什么样的人，就会了解什么样的信息

运用关系网信息驾驭职业挑战

综合信息并使之转变为有用的信息

进行自我投资

结论

联系我们

致谢

感谢我的父亲和母亲，

是你们教我如何变得明智，

还要感谢米歇尔，

是你每天都在教我去同情他人。

——里德·霍夫曼（Reid Hoffman）

感谢各位博士，

你们在激励我不同凡响。

——本·卡斯诺瓦（Ben Casnocha）

推荐序

李开复

第一次见到里德·霍夫曼是在慕尼黑机场。我们从候机室一直聊到飞机上，那是一次非常愉快的交流。

里德·霍夫曼是硅谷的创业明星。虽然从斯坦福大学和牛津大学这样有着良好科研基础的名校毕业，但他还是选择放弃科研，希望通过努力拥有更大的影响力，甚至可以改变世界。于是，他毅然走上了创业之路，并且很快创立了两家互联网行业的巨无霸：第一家PayPal成为美国最大的电子支付公司，创业4年后以15亿美元的价格卖给eBay；第二家LinkedIn则是市值110亿美元的社交网络巨头。但里德并没有满足于自己创立成功的公司，而是也有志于成为帮助创业者的天使投资人。他果然不负众望：里德的天使投资范围包括了Facebook、Zynga等几家成功上市的公司，也包括深受IT界仰慕的Flickr、Digg等行业新秀，同时他也出任了美国顶尖风投Greylock的合伙人。

这样一位超级投资人和创业家，为什么要写这本书呢？

里德提出自己的观点：创业和做人是相通的。我们要有计划、要执着，但是也要有弹性、懂得取舍。我们必须有勇气冒风险，但是也要学会如何分析风险。我们需要人际网，然后从中获取知识，得到帮助。我们需要理解大趋势，寻找适合自己的机会……这些通过创业积累起来的经验，正好通过本书来表达和阐述。

里德在本书中生动地陈述了很多经典案例。比如：Facebook的COO谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）如何打造属于自己的人脉、寻找导师并积极主动求教于他们，其中也特别讲到她的导师——Google（谷歌）CEO施密特。同时，她也善于随时眼观六路、耳听八方，寻找“火箭般的事业机会”：离开如日中天的Google，加入了她心目中的“火箭”——Facebook。里德也在书中讲述了自己如何寻找更优秀的人，并和他们成为挚友，以及如何与他们分享投资机会。当然，里德不仅在书中提供了正面案例，也提供了反面的案例：美国底特律的汽车公司自从得到早期成功，就活在过去的荣誉里，最后被外国汽车公司超越。他据此警告年轻人：不要做“底特律”。

过去3年多时间里，创新工场作为一家新型投资机构，帮助了50多家创业型公司，支持了超过3000位创业者。在这个过程中，我深深体会并认可里德的观点：做好公司和做好自己的道理是相通的。希望更多的创业者从本书中汲取营养，通过不懈努力获得创业上的成功！

第1章　自媒体时代：每个人都是企业家

每个人都是企业家。在穴居时代，我们都是个体户……自己动手，丰衣足食。人类的历史正是由此开始的。随着文明时代的到来，这种个体经营的形式受到了压制。别人给我们贴上了标签：“你是劳工。”于是我们就成了“劳工”，忘了自己一直都是企业家。

——穆罕默德·尤努斯（Muhammad Yunus），诺贝尔和平奖得主，微型金融的先驱

你天生就是个企业家。

当然，这不并是说你生来就应该去开公司。其实，大多数人都不适合开公司。成功的机会很渺茫，再加上这需要经得起长期的情绪波动。因此，只有少数人才适合开办公司。

之所以说每个人都是企业家，并不是因为他们应该去开公司，而是因为创造是人的天性，是企业家精神的精髓所在。正如尤努斯所说的，我们穴居的先祖需要自己动手填饱肚子，需要创造生存法则，是他们创造了自己的生活。自那时起许多个世纪以来，我们忘了自己拥有企业家的潜质，而一直扮演着劳工的角色。

为了适应当今的职场挑战，我们需要重新发现自己的企业家本能，并利用它们去开创新事业。不论你是律师、医生、教师还是工程师，抑或是企业主，如今都需要以企业家的眼光来重新审视自己，因为你至少掌握着一项不断发展的冒险事业，那就是你的职业。

本书算不上是求职指南，也不会为你提供设计简历或准备面试的贴士和建议。不过，它能帮你调整心态，磨炼技能，为适应未来做好准备。这里提到的策略能够帮你扩大社交圈子，取得竞争优势，猎取更好的职业机会。

如果你想成功，就需要深入理解这些企业家策略，并学会合理部署。广泛地说，人们如果能像企业家那样思考问题，社会就能繁荣兴盛。如果人们能在实际生活中运用后文提到的价值观，就能更快更好地解决现实中的很多问题。本书不仅能帮助你提升自己，而且能使你周围的社会得到进步。其实，社会的进步是从每个个体的进步开始的。

新格局：传统人际网已被智能网络取代

许多世纪以来，各地的移民孤注一掷来到美国，怀着坚定的信念，认为只要自己努力工作，就能过上比父辈更美好的生活。自美国诞生以来，每一代美国人普遍都能比上一代挣更多钱，接受更好的教育，享受更高的生活水平。期盼逐步过上更加富足的生活已经成为美国梦的一部分。

在过去的60多年里，人才就业市场的运作方式就像一个自动扶梯。大学毕业后，你进入IBM、通用电气公司或高盛投资公司的基层岗位工作，就像站在了扶梯最底端。之后，你会接受专业培训，得到职业发展。随着工作经验的积累，你在公司的职位也很快攀升，为后来几批雄心勃勃的年轻毕业生空出基层岗位来。只要表现不错，你就会在职场扶梯上稳步上升，每升一级都会为你带来更多的权力、更高的收入，以及更好的工作保障。最后，你在65岁左右走下扶梯，让中级雇员来填补你腾出的高管职位。而你则拿着公司的养老金和政府资助的社保，迈入舒适安逸的退休生活。

当然，人们并不指望这种职业轨迹能理所当然地自动实现。但是，人们存在这样的共识，认为只要自己拥有足够的能力，工作努力，而且运气不差的话，基本上都能一步步爬上高位。对大多数人来说，这种预期十分合理。

然而，在现在的职场扶梯上，每层都挤满了人。罗纳德·布朗斯坦（Ronald Brownstein）在《大西洋》（Atlantic）杂志中写道，许多年轻人被困在了底层，即便是高才生也常常被大材小用，甚至会失业。与此同时，由于退休金难以兑现，政府保障网络漏洞百出，导致六七十岁的老员工受延聘或返聘的不在少数。这么一来，中年职员就陷入了晋升遥遥无期的境地。更糟糕的是，他们还可能会被经验丰富的资深员工挤出职场。如今的局面是年轻人入职难，中年人升职难，老年人退休难。正如布朗斯坦所说：“人们不是有序地齐步向前，而是踩在别人身上。”

与传统的职业轨迹一同消逝的还有老一代人享有的传统职业技能发展。现如今，要想提高交际能力，扩大专业技术知识面，都不能再指望公司的培训了。即便是年轻雇员，如今的职场预期也要求你一入职就能够上手工作，或是很快熟悉工作流程，在几周内跟上进度。不论你是想学习一门新技术，还是想进一步完善自己目前的工作技能，都得依靠自我培训和自我投资。公司不愿意对你进行投资，部分原因是考虑到你不大可能会在那里干很久——因为大多数人在一生的职业生涯里会接触很多不同的工作。过去，雇主和雇员之间会签订长期协议，用这种终身聘用的方式来换取雇员的终生忠诚。如今取而代之的是基于绩效的短期合同，到期后双方均可延续或终止。正如丹·平克（Dan Pink）所说的那样，现如今的职业忠诚体现在“横向”效忠于职业，而不是“纵向”忠于老板。

这些传统的职业假想之所以瓦解，至少和两个宏观因素有密不可分的关系：全球化和科技。这些概念似乎已经尽人皆知。然而，它们拥有的长期效应却少有人知。以前，很多工作技能需要人们努力学习才能掌握。现在随着技术的革新，这些技能都已经实现了自动化，其中甚至包括像证券经纪人、助理律师和放射科医生之类的高薪白领职位。科技发展也会创造新的职业，不过新岗位产生的速度大都滞后于旧岗位被取代的速度，而且与被替代的这些岗位相比，新的职位通常需要与众不同的、更高级的技能。就算很多行业没有因为技术发展而改变或对工作技能提出更高要求，技术进步也使得全世界的人都有机会相互竞争同一个岗位，因为它使得公司很容易将工作推向海外——在这一过程中，你的薪水开始逐渐降低。贸易和技术并不是凭空出现的，也不会很快消失。我们共同工作的劳动市场已经发生了永久性的转变。

所以，把你过去对职场的认识全部丢开吧，因为如今规则已经发生了改变。如果说过去是一种“预备，瞄准，射击”的模式，如今则变成了“瞄准，射击，再瞄准，再射击，再瞄准，再射击”。与过去不同，人们不再等到失业了或是工作不开心时才开始另谋出路，而是随时瞄准新的机会迅速抽身。传统的人际网络现在也已经被智能网络替代了。

职场中两类人群之间的差距正在不断扩大。一类人已经认识并接受了新的职场规则，而且掌握了全球经济发展所需的新技能；而另一类则死抓着旧的思维方式不放，职业技能都已经商品化了，而他们仍抱有侥幸的依赖心理。问题是，你属于哪一类？

以机敏心觉知每一秒的变化

职场格局的改变会带来机遇和挑战。所以，现在你需要具备企业家的心态。不论你是在一个10人小公司上班，还是就职于大型的跨国企业、非营利性组织、政府机关，抑或是介于其间的其他任何机构，如果你想在“断层”的职业格局下抓住新机遇，迎接新挑战，就需要像创业者那样去思考、行动，把你的职业看成自己经营的一项事业。

那么，你为什么要“创业”呢？在创建一家公司的时候，尽管信息匮乏、时间紧张、资源短缺，你仍然需要制定决策。由于不存在什么保障或者安全措施，你不得不承担一定风险。竞争在不断变化，市场态势也在不停地发生着改变，公司的生命周期通常很短。企业家开办并壮大公司实力时所处的这种形势，与我们如今经营自己的事业所面临的情形是一样的：未来无法预测，信息受限，资源紧张，竞争激烈。世界时刻在变化，而你花在每份工作上的时间都在缩减，这就意味着你需要不断去适应。如果你无法适应变化，那么跌倒了也没人会扶你一把——你的雇主不会，政府也不会。

企业家会很好地应对这些迎面而来的种种不确定性、变化和约束。他们会衡量自己的资产、抱负和市场现状，培养竞争优势，还会制订灵活、可更替的方案，在各自的行业领域打造稳固长久的关系网。他们果敢地寻找并创造突破口，积极应对风险。他们在关系网中搜寻商业精英来指引自己渡过难关。而且，从萌生创业想法的那一刻开始，他们就一直在这样做——从最初在车库办公到后来搬进写字楼，再到拥有好几层办公区域。想要在当今职场上取得成功，就需要采用企业家的这些策略。

无论你处于职业生涯的哪个阶段，这些策略都是十分宝贵的。不管你是刚走出大学校门的毕业生，还是在职场奋斗10年后打算采取下一步重大举措，还是在迟暮之年开始一项崭新的事业，这些举措都很紧急。再大的公司都会在小的方面采取行动，从而保留创业初期的那种革新精神。史蒂夫·乔布斯把苹果公司称作“地球上最大的新成立企业”。同样的道理，你需要一直保持年轻机敏，永远保持创业初期的心态。

用企业家精神与全球关联

2003年，我（里德）和别人共同创建了LinkedIn（关系网）网站，旨在联结商业人士社交圈，帮助他们更高效、更成功地工作。9年下来（2011年5月，LinkedIn首次公开发行股票），已有超过1亿人注册了该网站。从中我学到了不同领域商业人士的许多职业经营之道：他们是如何联络信任的客户、谋职、分享信息，以及在网络上展示自己的。通过LinkedIn的大量商业活动，我和同事洞悉到最紧俏的技能、最热门的产业势头以及能带来机遇的职业路线。我了解到哪些方法能成功，哪些会失败；哪些策略行得通，哪些会栽跟头。其间，我在自己的另一个爱好——投资方面获得了一些奇妙发现。

作为LinkedIn的执行主席，公司是我首要的日常工作，不过我也会投资其他新兴公司。作为天使投资者以及格雷洛克公司（Greylock）的合伙人，我投资了100多家公司，因而也有机会帮助一些了不起的企业家发展并壮大他们的企业。不论是在Zynga（社交游戏公司）和马克·平卡斯探讨社交博弈策略，还是在Digg and Milk（移动应用程序公司）跟凯文·罗斯探讨移动互联网的未来，抑或是同马特·弗兰纳里一起把基瓦（Kiva）的微型金融模式传播给全世界的穷困人群，这种种经历都让我对如何鉴别创业的成败模式形成了自己的看法。

我主要致力于两项工作：促使LinkedIn为网站会员提供更多赚钱的机会，扶持其他投资组合公司不断成长。从事这两项工作给予我一种心灵启示：成功的新兴公司采取的企业策略与成功人士选择的职场策略之间有着惊人的相似。我之前曾有幸在硅谷工作了20年，现在一直努力从我在那里学到的所有东西中提炼战略框架，并尝试着将该战略框架运用于这样一个想法，即每个个体其实就是一个“小型企业”。同样，我也是这样看待自己的职业的——创业者。

我初次见到本的时候，他正处于职业生涯的一个重要关头。当时他已经创办了好几家公司，写了一本关于企业家精神的书，还去国外游览了很多地方。他需要决定自己应该继续开创技术企业，还是继续写作，或是出国旅游，还是三者兼而有之。那时他才二十出头，就在思考着这样的问题：他应该制订多远的未来计划？怎样的职业风险是可以接受的？广泛尝试各领域与集中创建专业性企业，这二者应该如何平衡？之后，他说的一番话很发人深省。他告诉我，即便自己下一步不打算再开新公司，也会像企业家一样去思考这些关键的职业问题。

在与我见面之前的几个月里，本走访了几十个国家，遇到了几千名学生、企业家、新闻记者和商业人士——从美洲中部社区学院的大学生，到印度尼西亚农村的小企业主，再到哥伦比亚的政府领导人，形形色色的人都有。在这些地方，他向人们讲述了自己的经历，同时也仔细观察并了解当地有志之士的心态和想法。他注意到一件不寻常的事：不管是在硅谷还是远在硅谷几千英里之外的地方，不管那些人是否开办公司，广义的企业家精神无处不在。虽然也许他们并不认为自己是企业家，但是那些人的生活方式却与硅谷的生活方式别无二致：自主独立，足智多谋，满怀抱负，灵活变通，并拥有广泛的人脉。这些经历让本和我殊途同归，他得出了和我相同的结论：企业家精神是一种生活态度，而不只是一个商业概念；它是全球性理念，而不仅仅局限于美国（这一点我在全球企业家组织委员会工作时深有体会）。正如我和本之间20年的年龄差距所证实的那样，企业家精神也是伴随一生的观念，而不只是某一代人的想法。

为什么如此紧迫？因为世界在变

我们在探究企业家精神这种终生态度会给职业带来怎样的改观之前，首先需要弄清楚这其中存在哪些风险。无法调整好创业者心态存在着危险，最好的证明方法莫过于回首曾经最代表企业家精神精髓的地方：底特律。

20世纪中叶，底特律繁荣发展，成为一个充满活力的国际都市。这要归功于当地的三大创业产业：福特、通用和克莱斯勒汽车公司。当时，这些汽车制造商都极富革新精神。福特想出了使用流水线作业批量生产汽车和卡车的技术，从而刷新了生产制造史。通用汽车公司的传奇式总裁艾尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）实行一套管理组织制度，这让数百家公司争相效仿。这些汽车制造商也很具有前瞻性。作为少数派，他们大胆地认定，在这样一个推崇自由开放的国家，汽车一定会成为很普及的东西。艾尔弗雷德·斯隆曾承诺：“我们将为拥有不同财富和不同目标的人量身定制车型。”亨利·福特声称将制造一种汽车，“其价格低到收入还可以的人都可以人手一辆”。

正如所有最杰出的企业家一样，他们并不只是空想，而是走出去亲手去创造自己梦想的未来。20世纪后半叶，美国汽车制造商总共生产了几亿辆新款汽车，并销往世界各地。1955年，通用汽车成为史上第一家净赚10亿美元利润的公司。到了20世纪50年代末，通用公司已经非常庞大，连司法部都曾考虑要强迫其解散。

这些公司的职位完美地诠释了旧的职业扶梯理论。这里的职位都是金饭碗——几乎没有人会被解雇。如果你缺乏必要的技能，雇主会提供相关培训。通用汽车公司甚至开办了自己的本科大学，把课堂教学和工厂实践结合起来。从这里的学院毕业，就基本保障了终生聘用和福利。随着员工工龄的增长，他们的职位也在不断提升。

汽车产业的蓬勃发展促进了底特律城的繁荣发展。这里成了梦想之园，财富和新生代技术的乐土。“兄弟，这里曾经是硅谷。”当地新闻专栏作家汤姆·沃尔什（Tom Walsh）回想起辉煌时代的底特律时这样写道。创业者带回大量的财富，吸引成千上万的人涌进底特律，都想要从中分一杯羹。这使得这座城市的人口跃居美国第四。这里工资很高，平均工资达到美国首位。在这里，购房数目激增。底特律除了是养家糊口的好地方，还享有多元、活力、文化和上进精神，堪比芝加哥和纽约。这座城市也率先为个人分配了电话号码，铺建了水泥路，并率先发展起城市高速公路。

20世纪40到60年代，底特律成为美国皇冠上最耀眼的宝石。当时的杜鲁门总统这样夸赞：“底特律这个名字在全世界人眼里已经成了美国工业丰功伟绩的代名词。”它是“民主军工厂”的重要组件，象征着美国的独树一帜，吸引了世界各地的游客蜂拥前来，在巅峰时刻领略其创业和革新精神。

后来，底特律的汽车制造商逐渐丧失了创业者的开拓精神，从企业家变成了劳工。就像泰坦尼克号撞上冰山一角一样，辉煌的底特律也开始慢慢衰退。

【4标@】失去敏感，随时会被打倒

“几年过去了，几十年过去了，我们发现问题没有得到解决，而是被一味地遮掩；艰难的选择没有得出结果，反而被踢出议程。即便我们已经被国外竞争者赶超了，情况仍是如此。”2009年，奥巴马总统在一次新闻发布会上说，联邦政府将给通用和克莱斯勒公司（给予福特公司一系列的信贷权）贷款770亿美元，支持这些申请破产的公司。对于那些在底特律光芒笼罩下成长起来的年纪稍长的美国人而言，奥巴马总统的声明干净利落地宣告了底特律30年的衰败和幻想的破灭。

究竟发生了什么事情？发生了太多太多的事情。不过最突出的问题是：汽车产业太过安逸了。正如英特尔的合伙创始人安迪·格鲁夫（Andy Grove）曾说过的一句话：“只有偏执狂才能生存。”他的意思是，成功短暂，完美难驻。当你把成功看作理所当然时，竞争对手就随时准备打败你。汽车产业的主管怎么也算不上是偏执狂。

客户希望车型小一点，燃料节省一点，汽车产业主管却把车子越造越大。来自日本的竞争愈发激烈。他们不但没有把它当一回事，而且依然自欺欺人地认定（对自己以及客户都是如此）“美国制造”就意味着全球的最高质量。竞争对手研制出“节约生产”的新途径后，他们不但没有向其学习，反倒固执地抓着几十年前的老一套不放。他们没有奖优惩劣，而是把晋升的标准建立在资格长幼和裙带关系上。他们没有紧随不断变化的市场灵活做出变化，而是束手就擒，坐以待毙。罗斯·佩罗（Ross Perot）曾打趣说，如果通用汽车工厂地板上出现了一条蛇，他们也会成立个委员会，来商量要不要杀死它。

成功来得过于容易，已经让美国汽车公司变成了规避风险、在非精英领导下臃肿不堪的官僚机构。当市场竞争加剧，顾客需求改变时，公司管理者和工会没有做到灵活应变，而是墨守成规。

底特律并不是一夜之间垮掉的，这其中有一个逐渐坍塌的过程。实际上，这也正是问题的一个方面。因为即便公司正在衰落，每年仍然能盈利几十亿美元。这样管理者就很容易一叶障目，扬扬自得，看不到问题正在逐渐积聚。没有人对组织进行压力测试，或是去寻找并克服公司长期以来的薄弱关节。这么一来，等到算总账的时候，日子就难过了。等警报响起时，一切都迟了——通用在3年半的时间内负债820亿美元，最后不得不动用联邦政府的紧急援助。

汽车产业的崩溃让这个“汽车之城”陷入了绝境。“住在这个全美国最被人嫌弃的城市最大的好处就是，不管什么时候都不会遇到交通堵塞问题。”当地的专栏作家沃尔什冷面幽默道。走在刚出底特律市中心的街道上，用“被人嫌弃”这个词来形容就再恰当不过了。你有可能走过好几个街区都遇不到一个人，到处是空无一人的房子。有些门窗被专用的木板封上，前门上钉着判决书似的标牌；其他房子只在空窗框里钉着黑色的柏油帆布。许多建筑看起来都很古怪，让人联想到坍塌的姜饼屋。市里有近1/3的地区荒无人烟——其面积相当于整个旧金山的大小。

对于留在底特律的人来说，生活是残酷的。底特律在美国最危险城市排行榜中位列第二名（仅次于密歇根州的弗林特市）。这里有一半的儿童生活贫困，失业率也居于美国首位——大约在15%到50%之间。学校制度形同虚设：80%的八年级学生连最基本的算术都不会。当地的大部分政治家不是腐败至极就是昏庸无能。更让人难以置信的是，整个城市竟然连一个运送农产品的食品杂货连锁店都没有。

底特律曾经是进步的象征，代表着一切美好和可能。汽车产业曾标志着企业家精神。而如今，底特律却沦为了“绝望”的代名词。

【4标@】觉知无处不在的变化

底特律的故事远没这么简单。上述内容只对其做了概述，并没有提到其他一些复杂因素，而且早期的数据表明，底特律的情况可能会有所好转。底特律这样的遭遇并不少见。我们选择汽车产业这个例子不是因为它有多特殊，而恰恰因为它是普遍存在的现象。这些年来，有太多行业与公司经历了类似的迅速衰落现象。与过去相比，曾经盛极一时的公司衰落的概率更大，速度也更快。20世纪二三十年代，公司维持S&P500指数（斯坦福500种股票指数）的时间平均在65年。而到了90年代末，这个数字只有10年。德勤会计事务所的约翰·西里·布朗（John Seely Brown）和约翰·哈格尔（John Hagel）报告说，大型公司丧失领导地位的比率，也就是所谓的垮台率，在过去的40年里翻了一番以上。在当前形势下，“‘赢家’的宝座愈发坐不稳当了”。

为什么有这么多商业大赢家最后会遭遇底特律式的结局呢？虽然情况各不相同，但是其根源基本上都与某些普遍因素有关，如成功所导致的狂妄自大，无法辨识竞争对手并与之匹敌，不愿去抓住存在风险的机遇，以及无法适应变幻莫测的形势，等等。在竞争和变化的双重作用下，底特律被摧垮了。这种竞争和变化的作用无处不在，而且在威胁着每个企业、产业和城市。更重要的是，它也威胁着每个人、每份职业。

本书并不是一部底特律经济发展史。那么底特律为什么这么重要呢？因为无论你在哪个城市，涉足哪个行业，或是从事怎样的工作——在职场上都有可能会重蹈底特律的覆辙。变革力量击垮了那个曾经一度辉煌的城市和产业，变革力量对你的职业也存在着同样的威胁，不管当下形势是如何风平浪静。

所幸的是，我们还有另一条路——当然，不管是在打比方还是在算实际距离，这个地方离底特律有好几千里之远。硅谷已经成为21世纪创业和进步的典范，并在过去的几十年内拥有了数代创业公司：从1939年创立惠普公司，到英特尔、Adobe、基因泰克、AMD、Intuit、甲骨文、美国艺电、皮克斯和思科，再到Google、eBay、雅虎、希捷和Salesforce，以及最近的PayPal、Facebook、YouTube、Craigslist、Filled和LinkedIn。

在过去的几十年里，硅谷一直保持并不断巩固着这样的创业神话，其十几家公司在不断适应全球市场的发展，并不断创造着未来。这些公司不仅为企业革新提供了一种崭新的模式，也为个人职场成功所需的企业家心态树立了榜样。

这些公司有着怎样的共同点呢？硅谷法则就是本书想要传达的理念。明智并果敢地承担风险，方可做成大事。建立职场网络，从而帮你提供信息，分享资源，共同出击。这就是获得绝世良机的不二法门。

不论身份或职位，你都可以以创业者的心理去思考问题。任何人都可以将这种企业家技能应用于他自身的职业。本书就是要告诉你如何才能做到这一点，如何避免重蹈底特律的覆辙，以及如何借鉴硅谷的做法。

以永久测试之心与多变的世界接轨

1997年，硅谷有位软件企业家里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）遇到了一件麻烦事。他从录像店租了张碟片，《阿波罗十三号》（Apollo 13），归还时超期了几天，结果交了一大笔超期费，还不好意思告诉妻子。不过，他内心的企业家本能马上激发他开始思考：怎样才能让大家租电影碟片却不需要为超期费用担心呢？于是他开始对这个行业展开调查，发现新DVD技术轻巧便宜，方便运输。他想，若是把电子商务与DVD技术变革结合起来，将会带来巨大商机。同年，黑斯廷斯开办了一家新型企业，将电子商务和旧式的邮政服务结合起来：顾客在网站上选择所需的电影，通过邮寄接收DVD版，等看完了随时都可以邮寄归还，没有时间限制或超期费用。这是个绝妙的点子。不过技术产业的多年经验告诉黑斯廷斯，这种交易形式仍会进一步发展。于是他没有将“邮租DVD”（以及类似显示当前具体经营内容的名称）作为公司名称，而是想出了一个涵义更广的名字：Netflix。

Netflix的成功之路并不是一帆风顺的。起初，顾客需要为租的每张DVD支付租金，就像在世界各地开办了数千家连锁店的电影出租巨头百视达的做法一样。然而，这种方式反响并不强烈。于是，黑斯廷斯开始实行包月计划，提供无限租借服务。可是，顾客仍然抱怨从网上选择到DVD邮寄到他们手里这期间花费的时间太长了。1999年，他在百视达总部参加了一次会议，商讨本地配送合作以及快速到货等举措能否实现。百视达没觉得这个想法有什么了不起。黑斯廷斯之后回忆说：“那里的员工差点大笑着把我们轰出来。”

黑斯廷斯和自己的团队并没有因此放弃，而是完善了配送中心网络，使得80%以上的顾客隔夜就能收到预订的DVD碟片。此外，他还推出了首创的推荐引擎，根据用户的购买历史为他们推荐可能喜欢的电影。到了2005年，Netflix已经拥有400万的强大订户群，并击退沃尔玛在线邮寄电影服务的效仿性尝试，成为在线电影租赁之王。2010年，Netflix的收益超过了160000美元，而百视达却因未能适应因特网时代的变化而宣告破产。

如此巨大的成功并未让Netflix产生丝毫松懈。实际上，在2010年和2011年，该公司的发展重心从创造利润的邮寄DVD业务转移到了另一个迅速兴起的业务上：使用电脑、智能机或平板设备在线观看影视节目。这是他们多年来的梦想，而如今的宽带覆盖已经允许其成为现实。现在，他们的大部分顾客无须DVD，而是直接在线观看影视节目。笔者在创作这本书时，Netflix每周占据着因特网总流量的30%以上。不久之后，在线播放或许将成为Netflix重要原创程序的一大显著特色，还有可能将那些正在研发的新技术整合进来。然而，黑斯廷斯的团队也不是高枕无忧的，因为新的挑战一直都存在。

黑斯廷斯说：“大多数时候，世界上的变化都会突如其来，让你防不胜防。”有一次，好莱坞一位行政官在台上采访黑斯廷斯，问他打算制订五年计划还是三年计划，黑斯廷斯说二者都不是：在硅谷，三年就会发生天翻地覆的变化，他们不可能那么早就制订好计划。Netflix不会早做打算，而是保持灵活变通，始终处于试验阶段。我们把这种心态称为“永久测试”。

【4标@】将创业心态设置成“永久测试”

有时候，科技公司在软件官方发布后，还会把测试版标签保留一段时间，为的是强调该产品还没有完结，仍存在提升空间。例如，Gmail于2004年投入使用，可是官方正式版直到2009年才发行。那时已经有数百万用户在使用Gmail了。亚马逊创始人及首席执行官杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）每年在写给股东的年信中都会说，正如1997年他写给股东的首封年信一样，今天仍然是因特网和亚马逊网站的“第一天”：“尽管我们的前景十分乐观，仍然需要高度警惕，始终保持紧迫感和危机感。”换言之，亚马逊从不会有完结的一天，因为每天永远都是第一天。对于企业家来说，完结就相当于完蛋。他们都很清楚，伟大的公司总是处于不断改进和变化之中的。

完结对于每个人来说都相当于完蛋。我们都在不断进步，每天都有机会去学习更多知识，做更多事情，做更了不起的人，获得更多成长。把职业始终保持在测试阶段，可以强迫自己承认自身还有缺陷，还存在发展空间，还需要适应和进步。不过，这种心态也十分乐观，因为这意味着你有能力改善自己，同时也有能力改变周围的世界。

加州大学戴维斯分校创业中心主任安迪·哈加登（Andy Hargadon）称，对很多人来说，“20年的经验”其实只是一年的经历重复了20次而已。如果你的职业一直处于永久测试阶段，20年的经验就会是20年实实在在的经历所得，因为每一年都将遇到崭新且丰富的挑战和机遇。“永久测试”从本质上来说是对个人不断成长的终生追求。

职场亦如逆水行舟，不进则退。若不向前进，就等于是在后退。

【4标@】创业技能启动阶段

仅靠永久测试这种心态还不足以帮助你实现职业转型。想成为企业家，你还需要一些实实在在的技能。在随后的章节里我们将介绍如何：

·将个人资产、雄心壮志和市场现状三大板块结合起来，从而提高市场竞争优势。（第2章）

·运用ABZ规划，根据自身竞争优势制订A计划，然后根据后期反馈和经验教训重复或调整计划。（第3章）

·建立真实长久的人际关系，组成强大的职场人际网络。（第4章）

·借助人脉搜寻并创造机会，扩大信息渠道，蓄势待发。（第5章）

·抓住职场机遇，正确评估，合理冒险。（第6章）

·咨询职网精英，洞察形势，明智选择。（第7章）

在每章结尾，我们都会提供明确的行动条目，帮您更好地为自身投资。

当然，这些技能并不能覆盖职场的方方面面，本书也不是对所有创业理念的分析。相反，我们是想通过介绍一些创业策略来帮您达到以下两个目标：

第一，我们会展示如何在充满不确定且变化莫测的时代下求得生存，避免遭遇“底特律式”的命运。我们会教您如何在职场中不断调整以获得良性的稳定状态。只有不断调整适应才能获取稳定。

第二，我们的宗旨是为您提供必备策略，帮助您在职场中脱颖而出，成为具有国际竞争力的行业专家。不论您是想提升自己在公司的职位，开始创业，还是想涉足某个全新行业，不论您拥有何种事业雄心，我们都可以为您指明方向，帮您像创业者那样思考和行事。这些创业策略虽然不是“万能钥匙”，但是却可以在“拥堵”的“职场扶梯”上拉您一把。在当今职位格局的突变崩塌下，它们不仅可以保您平安无虞，而且能让您如鱼得水、大展身手。

那就开始行动吧！还有新公司等着您经营呢。

第2章　与自我的关系：利用拼图，培养竞争优势

穿越旧金山湾区的101国道上立着一个广告牌，上面赫然写着：“100万海外人士都可以胜任你的工作，你有什么特别之处？”虽然“100万”可能是夸大之词，但是毫不夸张地说，确实有许多人能够得到自己梦寐以求的工作，而且他们也想要这份工作。无论是锦标赛的门票、帅哥美女的青睐、一流大学的录取通知书，还是每一个靠谱的职业机会，凡是称心如意之物都必将引发竞争。

企业家若要生存，最基本的一点是要比竞争对手占有优势。任何领域都有许多公司为争取消费者的区区1美元而展开竞争。这个世界纷繁嘈杂，消费者没有时间去纠缠细枝末节。如果一家公司的产品与竞争者相差无几，那么它将无人问津——正如“有所作为”组织（Do Something）首席执行官南希·卢布林（Nancy Lublin）所说，产品必须是原创的、绝版的、更快更好或更便宜的，才能占有一席之地。经优秀企业家打造并包装的产品会独具特色，并能在竞争中占有优势。他们有本事把下面这个句子补充完整：“顾客购买我们的产品，而不是别家的产品，因为我们的产品……”

Zappos网上鞋店成立于1999年。它能够将上面的句子清楚地补充完整：因为客户服务实在是太好了。shoebuy和onlineshoes等网上鞋店会提供30天退货服务，但是Zappos推出的是适用于所有已售商品的365天退货政策，它因此声名大噪。L.L.Bean和J.Crew之类的鞋子零售商需要消费者支付因网上订单退货而产生的运费，而Zappos承诺无条件承担所有退货运费。即使是服装巨头The Gap在其网上鞋店效仿Zappos提供包邮和免费退货服务时，也都将自己的客服热线用小号字体标在页面最底下。而另一方面，用首席执行官谢家华的原话说，Zappos的免费热线则“骄傲地”呈现在网站每一页。另外，内华达总部的当地职员负责接听它的每个客户电话。客服电话没有任何规定，对通话时间也没有限制——在当今客户服务中心都定额外包的时代，这简直闻所未闻。Zappos通过打造绝对以顾客为中心的企业文化使自己在竞争中脱颖而出。正是因为这个原因，它成了数百万网上忠实顾客倍加信赖的购物网站（也出于同样的原因，它才得以以10亿美元的身价被亚马逊公司收购）。

是的，你确实有别于任何一家网上鞋店。你出售的是智慧、技能与力气，但你也同样面临着巨大的竞争压力。潜在的雇主、合伙人、投资者和其他掌权者会在你与其他类似的求职者之间做出选择。当理想机会出现时，许多拥有相似职位头衔和教育背景的人都会被纳入考虑范围。面对毫无特色的简历，雇主和招聘经理在筛选时往往很快会被雷同搞得很疲惫，孰优孰劣很难决定。

如果你想走一条有别于求职市场上其他求职者的道路，第一步就是要能够把下面的句子补充完整：“一家公司聘用我而不聘用其他人，是因为……”比起世界上其他所有想取代你的人，你如何能成为原创的、唯一的、更快更好或是更便宜的那位呢？你有什么非同一般的才能呢？又有什么罕见的可贵之处呢？

你不需要比其他所有人都更好、更快或更便宜。毕竟，公司也不可能涉足所有的产品类别进行竞争，更不可能提供所有能想到的服务。比如，Zappos专门经营主流鞋子和服装。如果它想为客户提供许多高端奢侈品服务的话，就不可能以高质量的服务卖出高质量的鞋子，因为它的重心会太过分散，差异性也会被削弱。生活中有许多金牌。如果你想要事事精通、样样第一（也就是说，如果你认为成功意味着登上全球超级排行榜），那么你到头来什么都做不好，而且不可能比任何人强。所以，你要学会在局域赛场上竞赛——当然，这里的局部不仅指地理位置上，还指行业部门和技能组合上的局部。换言之，不要妄想成为世界上最了不起的营销主管，你可以试着努力成为卫生保健行业所有中小型企业中最了不起的营销主管；不要妄想成为世界上最高薪的饭店经营者，但是可以努力成为符合你价值观的一流经营者。这样你就能够长期在这一行工作。我们在这一章所要陈述的是如何局部定位，使你能够在某一领域发挥竞争优势。

竞争优势是一切职业策略之根本。它能够帮你回答这个最经典的问题：“我应该如何生活？”它能指点你应该去追求哪些机会，并指引你如何投资自我。因为所有这些事情都在不断变化，所以评估和评价你的竞争优势是一项终身事业，不能一蹴而就。至于如何评估和评价，我们必须理解并掌握三块“动态拼图碎片”，明白它们在不同时间会怎样以不同的方式拼合在一起。

三块“拼图碎片”帮你找到竞争优势

你的竞争优势是由三种各不相同且不断变化的力量相互作用而形成的：你的资产、你的追求/价值观和市场现实，即你的综合能力在竞争市场的供求状况。最佳路径可以帮助你在操控市场现实的同时去追求确有所值的目标，利用资产。我们并不指望你现在已经对这几块“拼图碎片”有了明确认识。正如下一章我们要谈到的那样，了解这些“拼图碎片”最好的方法是去“实践”。但是，我们想先大致介绍一下这些概念，让你至少对它们的运作方式以及其如何指导你的职业决策有所了解，而职业决策将是这本书接下来所要探讨的主要内容。

【4标@】你的软资产与硬资产

资产是指你现在拥有的条件。在幻想未来或制订计划之前，你需要说出自己已经掌握的东西——正如企业家所做的那样。最绝妙的经营理念通常是以最绝妙的方式建立在创始人现有资产之上。拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）开创了Google，唐纳德·特朗普（Donald Trump）成立了一家房地产公司。他们的这些举动都存在一定原因，佩奇和布林曾参与过一个关于电脑科学的博士项目，而特朗普的父亲是个富有的房地产商，他曾在父亲的公司当过5年学徒。他们的企业目标都源自自身优势、兴趣和关系网。

你需要关注两种职业资产：软资产和硬资产。软资产是指无法直接兑换现金的东西，是你职场成功的无形推动力，包括你的大脑知识和信息、职场人脉以及建立起来的信任感，你所掌握的技能、声誉和个人品牌，以及你的优势（那些对你来说能轻易得来的东西）。

硬资产是指你通常会在资产负债表上列出的东西：你钱包里的现金、你的库存等物质财富，比如你的办公桌和笔记本。这些东西也很重要，因为当你身处经济缓冲阶段时，有了这些东西你就可以大胆采取一些举措，尽管这些措施可能会导致金融风险。比如，凭借原有的硬资产，你可以在停薪情况下花6个月去学习Ruby编程语言——即你可以学习新技能；或者，你可以换一份工资虽低但更能激发潜力的工作。在职业过渡时期，如果一个人六七个月不挣钱却能养活自己，那么比起那些没有薪水就无法熬过一两个月的人而言，他将拥有更多的选择余地——实际上，这是一个非常重要的优势。

比起银行账户存款，软资产要难计算得多。但是，如果你的基本经济需求都已得到了保障，你的软资产终将变得更为重要。工作时在专业项目中能否表现得出类拔萃，和你存折里有多少存款关系不大，关键在于技能、人脉与经历。由于软资产具有抽象性，人们在制定职业策略时大多会低估它的重要性。人们爱说些华而不实的话，比如说：“我在营销公司工作过两年……”而不会明确说明他们基于这两年经验能够做些什么。为了让你明白自己在无形资产方面（即你的软资产）多么富有，其中一个最好的方法就是到某个社交场合去了解人们的职业问题和需求。你会惊奇地发现许多时候你能提出很有帮助的建议，认识相关人士，或者自认为：“我能轻而易举地解决这个问题。”当你发现有些事对别人来说很难而对你来说却很容易时，你就能意识到自己拥有多么宝贵的软资产了。

然而，孤立的单项资产通常并不具有多大价值。只有将不同技能、经历和人脉融合到一起，才能产生竞争优势。举例而言，麻省理工学院媒体实验室的朋友伊藤穰一同时也是实验室负责人之一，他出生于日本，在美国密歇根州长大，20多岁回到日本，成为日本第一家网络服务提供商。尽管如此，他与美国很多人都保持联系，投资了Flicker和Filled等在内的一些硅谷新兴公司，还成立了美国早期博客公司Six Part的日本分公司，最近还协助创办了网站LinkedIn Japan（日本关系网）。伊藤穰一是唯一有过创业经验、愿意投资小型初创公司的人吗？事实并非如此。但他来往于美日之间，精通英语和日语，而且熟悉技术产业……这些资产都成为他领先于其他投资者和企业家的竞争优势。

你的资产组合并非一成不变。你可以通过自我投资巩固它——而这就是本书所要讨论的问题。所以，如果你认为自己缺乏某些可以提高自身竞争力的资产，请不要把这个当作逃避的借口。相反，你要开始开发这些资产，看看自己怎样才能转劣势为优势。比如，你可能不会觉得缺乏经验是什么重要资产。但是，换个角度来看，这意味着活力、激情以及愿意努力锻炼自己的决心。

【4标@】你的追求和价值观

追求和价值观是我们需要考虑的第二点。追求包括你内心深处的愿望、想法、目标和对未来的憧憬，不包括外部世界和你现有的资产组合。这块“拼图碎片”体现了你的核心价值观，或者说你认为生命中值得重视的东西，可以是知识、自主权、金钱、正直、权力，等等。然而，你或许无法实现自身的所有追求，也无法开始全新生活来体现你所有的价值观。另外，你的追求和价值观也一定会随着时间发生改变。但是，你至少需要引导自己朝着既定目标前进，虽然它可能也在发生变化。

杰克·多尔西是Filled和新兴移动信用卡支付公司Square的联合创始人，担任Filled执行总裁和Square首席执行官。在硅谷，他在产品开发方面很有远见，重视设计，并能从多种资源吸取灵感，包括史蒂夫·乔布斯和金门大桥。在坚定的价值观和信念引导下，他的两家公司都一路蓬勃发展成为公司巨头（价值达数十亿美元）。Filled仍然保持简约与洁净风格，Square设备则依旧大气。他的公司之所以如此成功，部分原因在于他追求化繁为简并强调设计：突出产品优势，保证客户体验的统一性，从而更有利于招聘到意气相投的员工。对于新兴公司来说，令人信服的远见就像北极星一样具有向导作用，也是组成公司竞争优势的重要组成部分。比如，Google明确提出了“为世界整理信息”的目标，在吸引顶尖工程师的同时，其宽泛的界定也为调整和革新留下了空间。

追求和价值观都是组成职业竞争优势的重要拼图，原因很简单：你在做自己喜欢的工作时会更加努力，做得更好。一个热爱自己工作的人将会比那些只为赚钱而工作的人做得更好更长久。然而，在领导“新兴公司”时，你很容易会忘记这一点。你在兴致盎然地提升自己今天的身份时，时常会忽视追寻未来的自己。举例来说，如果现在你是摩根士丹利公司的分析师，那么发挥你现有资产优势最明智的方式便是在公司谋求晋升。但是，如果银行业不太景气，应对市场现实最明智的方法可能就是发展与银行业不同但相关行业所需的技能，比如会计。但这些举动能体现你真正热爱的东西吗？

与许多畅销作家和激励大师对你的期望相反，你内心不存在能通过自省发现并为你指明正确方向的“真我”。是的，你的追求塑造了你所做的事，但是追求本身就受到你的行动和经历的限制。随着你的不断成长以及世界的不断改变，你不断塑造出一个全新的自己。个性不是你找到的，而是自己浮现的。

请接受不确定性，尤其是在早期。比如，本很清楚自己注重智力鼓舞，注重努力通过企业家精神与写作去改变人们的现实生活——尽管他目前仍在摸索应该采取哪些具体方法来实现这一目标。企业家兼作家克里斯·耶说自己的职业使命就是“帮助有趣的人做有趣的事”。这话听起来空泛，但不乏真正的内涵：“有趣”强调了他正在追寻的激励，而“做”意味着采取行动，而不是光“想”。等你的事业发展到一定程度，你的追求很可能会变得更加具体、透彻。这和新兴公司的宗旨很相似。我想通过企业家精神、技术和资金来设计和打造人类的生态系统；我想借助企业家精神、资金和技术来建立人际网络。无论你的价值观和追求是什么，一定要清楚随着时间的推移它们也在不断发展。

【4标@】认清你的市场现状

现实世界是最后一块“拼图”。明智的企业家知道不管某个产品外观和性能多么好，如果消费者不想要或不需要它，那么这个产品就不会创造利润（赛格威车就是个例子）。同样，不管你的技能、经历或其他软资产在自己看来有多特别，如果它们不能满足消费市场的需求，就无法成为你的优势。如果伊藤穰一会讲两种语言，其中一种是世界第三大经济体（日本）的语言，而另一种则是难懂的非洲方言，那么它们也不会成为他与技术公司合作的巨大优势了。切莫忘记“市场”并不是抽象的，而是由人组成的。这些人做出的决定会影响你，而且你必须满足他们的需求，包括你的上司、同事、客户、直接汇报人，等等。他们对你所提供的东西的需求度有多高呢？如果他们确实有需要，你是不是能比竞争对手提供给他们更多的价值呢？

人们常说企业家是梦想家，确实如此。但是，优秀的企业家是根植于现实土壤之中的。具体来说，企业家花费了大量精力想要弄明白为什么消费者愿意埋单，因为最终所有的商业成功都取决于愿意埋单的消费者。同样，对于创业启动阶段而言，一切职业成功都取决于你的雇主、客户以及同盟是不是愿意购买你的时间。

1985年，霍华德·舒尔茨（星巴克现任首席执行官）和合伙人打算模仿意大利人的做法在美国开咖啡馆。他们并非一时心血来潮才想到这个点子。他们事先尽一切努力对即将进入的市场动向进行了深入了解，先调研了米兰和维罗纳的五家意式浓缩咖啡吧，竭尽所能地去了解情况。比如，意大利人是如何设计咖啡馆的？当地人喝咖啡有什么习惯？咖啡吧员是怎样调制咖啡的？咖啡馆菜单是什么样的？他们将观察到的情况一一记在笔记本上，并亲自去视察店里的情况。企业家在成立一家新公司时，不可能一次性就完成这种市场调查。戴维·尼尔曼创立了自己的航空公司——捷蓝航空公司，并在头7年担任公司的首席执行官。在此期间，他至少一星期乘坐一次公司的航班，在客舱中工作，并在博客上发布自己的体验。他写道：“每星期我都乘坐捷蓝航班，与乘客交谈，这样我才能知道该如何提高工作水平。”

舒尔茨和尼尔曼在创业之初想象力很丰富。不过，他们自第一天开始就专注于顾客和股东的需求。他们的智慧和远见让他们深刻明白风投家好友马克·安德森常说的那句话：“如果市场不存在，再聪明也没用。”同样，你再努力工作，热情追求，这都无关紧要：如果就业市场没人愿意受用你的服务，那你将陷入困境，没有任何资格可言。

调研市场现状不一定总是消极的体验，也并不意味着你总会受其限制。各种行业、地点、人群、公司都会成为具有冲击力的浪潮。适当定位便能驾驭这些浪潮。中国经济、政客科里·布克以及环保型消费品，所有这些各自都是一股浪潮：找准位置去驾驭它们，让市场为你服务而不是对你不利——这是取得事业突破性成功的关键所在。

如何组合“拼图碎片”，发挥你的竞争力

良好的职业规划决定了你的资产、追求以及市场现实之间良好的相互作用。这三块“拼图碎片”必须拼到一起。比如，培养重要的技能无法让你自动获得竞争优势。你非常热衷于（追求）自己擅长的事情（资产），这并不能保证就会有人愿意出钱让你做这件事（市场现实）。毕竟，假使有其他人愿意做同样的事情，要求的报酬更低或者做得更好，结果会怎样呢？或者，你的技能根本就没有市场需求，又该如何？在此情况下，竞争优势将无从谈起。做自己感兴趣的事情也不会自动带你走向事业成功。就算你比别人更有工作热情，但如果能力不如别人，结果会怎样呢？最后，完全跟着市场现实走也不是可行之策。医院里缺护士意味着市场需要合格的护士，但这并不是说你就应该去做护士。不管市场需求是什么，除非你的兴趣和优势能得到发挥，否则你还是无法成为最具竞争力的人。

所以，你在评估各个碎片时要做到综合考虑。而且，由于碎片的形状和大小会随着时间不断发生改变，评估工作需要定期重复进行。另外，它们组成拼图的方式也会发生变化。所以，要在求职市场上建立竞争优势，你就需要在每一个职业转折点都将这些碎片整合起来。

长期以来，商业都不算是我的资产、追求，也不是我所认为的周围市场的现实。我在佛蒙特州一所革新学校帕特尼中学上学时，曾在那儿种枫树、制枫糖浆、放牛，还与老师争论认识论（知识的本质）之类的一些实用辩题。念大学和研究生时，我研究认知科学、哲学和政治，从而形成了一个信念：要把世界变得更好。一开始，我打算做学术成为公共知识分子。那时，我很容易产生厌倦感（现在也一样），这导致我精神不太集中，做事效率也不高，但学术环境似乎能激励我就怜悯、自我发展以及智慧重要性进行思考和创作。我希望能够启发他人去落实这些想法，从而打造更加高尚的社会。

然而，研究院虽然能够起到激励作用，但是我发现它们主要是建立在推崇高度专业化文化氛围和奖励机制的基础之上，而专业学者到头来只是在为50个左右的学术精英创作。那些想要为大众传播思想的专业学者实际上并不能得到多少支持。所以我想要影响百万潜在大众的追求和学术界的市场现实之间产生了冲突。

我调整了职业方向，新目标是努力借助企业家精神和技术打造更好的社会，具体细节我们在下一章将会谈到。当做好自我调整，第一次打算进驻商业领域时，我约谈了在NeXT等大公司工作的大学好友，很随意地从他们那里获取信息。我给他们打电话，请教他们自己应该学习哪些技能（例如，学写产品需求规格说明书），以及建立哪些人脉（例如，与工程师的工作关系）。我在苹果公司做技术人员期间，需要学习怎么用Adobe Photoshop软件建立产品的实物模型。整个周末我都把自己锁在房间里炼习Photoshop，要是换成原先研究哲学的我，一定会觉得自己大材小用了。然而，掌握Photoshop这项技术对于从事产品开发工作来说十分必要。所以学会它能帮助我在这个行业获取更好的发展。当你试图平衡雇佣市场现实和自身偏好时，妥协在所难免。

即使我在技术产业中已经干成了一番事业，我也并没有抛弃自己最初的追求。实际上，我之前专注于个人认同和社区激励问题的学术研究，现在对社交网络、在线网络和市场选址抱有企业家热情，两者是息息相关的。我对这些主题一直以来的兴趣帮助我提高了行业技能，使我能在宽广的网络平台上独树一帜。

最近，我经历了职业转变，开始对格雷洛克公司进行投资。同样，这个决定也是建立在我的资产、追求和周围环境基础之上的。与其他具有金融背景或有限经验的风投家不同，我拥有丰富的实践经验。这成了我的一项重要优势，知道该如何与企业家合作，帮助他们取得成功。再者，那些与我一起合作的企业家开办的公司都致力于构建并维护大型人类生态系统。因此，我能够在改善社会状况这方面出一份力，这正好与我想做公共知识分子的追求相吻合。于是，三块碎片组成了拼图。

【4标@】所有优势都具有局限性：选个竞争压力小的山头

要想提高你的竞争优势，最明显的方法就是使你的资产组合多样化并得到巩固——例如，你可以通过学习新技能达到这一目的。这当然是聪明之举，但是另一种同样有效的方法是在市场中为自己找到定位，让你的现有资产相比竞争者发挥更大优势。举例来说，如果顶级的美国大学篮球运动员不具有在国内打职业比赛的资格，往往会选择去欧洲篮球队。他们采用这种方法改变了局部环境。他们知道在竞争对手比较弱的市场中自己才会具有竞争优势。

在这个创业风行一时的世界里，是否有竞争力这一点意义重大。LinkedIn公司从一开始就选择了一条与竞争者截然不同的道路。2003年，公司刚刚起步时，竞争对手主要是企业。企业网络将个人档案和身份与特定的某家公司和雇主捆绑了起来。相反，LinkedIn将个人求职者置于系统的中心位置，其基础理念是个人应该掌握并管理自身身份。人们应该能与其他公司的人相互取得联系，以便在现在的职位上更有效地工作，并能在跳槽时找到更好的机会。LinkedIn的思路十分正确。大型社交网站，如Friendster和MySpace以及现在的Facebook都极具人气，但是却没有一个能真正满足求职者的需求。LinkedIn坚持投资并发展那些能够吸引求职者的特色功能，而忽略照片共享、网上游戏等并不具有竞争优势的功能。它参加的是一场能赢得金牌的比赛，它界定的赛场由自己领跑。

在就业市场，你也可以通过做出与周围聪明人不同的选择，从而找到独特的职业定位。马特·科勒尔是基准资本公司（Benchmark Capital）的合伙人，20岁到30岁之间先后在LinkedIn首席执行官（我）和Facebook首席执行官[马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）]身边做了6年的助理。大多数有才干的人都想要出人头地，但很少有人能甘于屈就。换句话说，如果你决定做一名出彩的得力助手，那么竞争少的地方机会也会变得多起来。马特在助理一职上表现突出，同时取得了非凡成就，建立了有利的人际关系网。因此，他在就业市场上拥有不同于他人的职业背景，从而脱颖而出，帮他达成了一直以来的目标：成为一流风投公司的合伙人。

好的职业规划使得这三块拼图碎片变得可操作。下一章我们将继续探讨规划、调整和实践等问题。

自我投资

【4标@】明天：

更新你在LinkedIn上的个人简历，在综述中体现你的竞争优势。你应该补充完整这句话：“因为我拥有（技能/经验/优点），所以从事（职业类型）能比（行业中其他类型的求职者）做得更好。”

和你一起工作的其他求职者会怎样补充上面的话（比如，描述你的竞争优势）呢？如果你和他们之间存在着巨大差距，那么要么是你自我评价不够到位，要么是你还不会推销自己。

【4标@】下个星期：

找三个和你有相似追求的人，将他们作为基准。思考一下他们有什么异于常人之处，以及他们是如何一步步走到今天这个位置的。将他们在LinkedIn上的简历设为书签，浏览他们的博文和微博。跟进他们的职业发展，并从他们的发展途径中找到启发和灵感。

登录LinkedIn或Filled网站，搜索聘用你的公司和其他你感兴趣的公司，“密切关注”它们的动向。这会让你更容易抓住机会，规避风险。

联系市场现实，列出你的主要资产。不要简单地说“我擅长演讲”，你可以这样写：“相比大多数工程师的演讲水平来说，我擅长工程主题的演讲。”

【4标@】下个月：

检查你的日历、日志和旧邮件，回顾一下过去一个半月里你做了什么。在没什么紧急事要做时，你每天是如何度过的？你闲时所做的事情可能会透露出你的真正兴趣和追求。然后，你可以拿它和自己号称的追求做个对比。

思考一下你现在在工作中发挥了怎样的价值。如果你哪天突然不去上班，公司有哪些事情没有办法完成呢？如果你不在公司一天，公司会变成什么样？这会说明你在公司的价值。再想想大家对你的哪些方面频频夸赞——这可能就是你的优势所在。

制订一份软资产投资计划，其中要强调对成长市场和成长机会的学习。这或许意味着你要到中国旅行一次，或是参加一个有关绿色技术的论坛，或是报名参加一个软件编程课。将你的计划电邮给三位你信任的朋友，让他们监督你。有必要的话，准备好预算资金支付这些开支。

【4标@】网络智能

与那三位你信任的朋友见面，问问他们认为你最大的优点是什么。如果他们就某个问题向你求助，咨询你的意见，那会是什么问题呢？

第3章　与未来的关系：做足规划以应对变化莫测

任何时代最畅销的职业生涯书籍总会有一个稀奇古怪的书名，如《你的降落伞是什么颜色？》（What Color Is Your Parachute?）。然而，当你需要制订一份职业生涯规划时，这个问题就不着边际了。我们的降落伞能否在变化莫测的情况下继续飘浮在空中，这才是值得我们思考的问题。不幸的是，在当今职场上，不论你的降落伞是什么颜色，都可能被撕成碎片。如果这一天还没有到来，那么它随时都可能降临到我们头上。

理查德·鲍利斯（Richard Bolles）在《你的降落伞是什么颜色？》第一章中写道：“求职之前，确定自己究竟想要什么至关重要，不论是你热爱的事业，还是生活的目标或使命……热情第一，求职第二。”此书出版40年后的今天，这些话仍然是公认的至理名言，并且这样的建议几乎随处可见。正如史蒂芬·柯维（Stephen Covey）在《高效能人士的七个习惯》（Seven Habits of Highly Effective People）中列出的第二条习惯所言，“以终为始”：你应该制定个人宗旨，以此来锁定自己的目标。里克·沃伦（RickWarren）在《标杆人生》（The Purpose-Driven Life）一书中提出了这样一个观点：这个星球上的每个人都有一个与生俱来的目标。

以上书籍（发行量超过5000万册）以及无数本此类书籍传递给我们的主要信息就是，去聆听自己的心声并且追随自己的爱好。列一张工作表，或进行一次深刻的自我反省，找准自己的方向。只要你心怀使命，这些书籍就会督促你为实现该目标而制订长远规划。并且你应该为此计划列出一些详细而具体的目标，还应该搞清楚10年之后自己想成为怎样的人以及想到达什么位置，然后再回过头来制订计划去实现这些想法。

这一理念的确存在很大优势，因为拥有远大的理想抱负确实至关重要。你只有对某件事充满热情，才能体会到其中的乐趣并且坚持不懈地做下去，从而取得更多成就。长远投资也是一种明智之举：想要确定自己是否擅长或者喜欢做某事，需要坚持做一段时间才能见分晓。

尽管这些优势在过去几十年里一直被人们奉为至理名言，如今我们在运用这些方法进行职业生涯规划时，仍然会遇到一些较大的问题。首先，这一理念假定现实世界是静止不变的。但是，正如第一章所述，如今的职场与从前相比已经迥然不同了。只有在所处环境保持不变的条件下，你10年之后的目标以及为实现它所制订的计划才能得以实现。如果在你的事业发展中，从A点到达B点能像在平静的夏日乘船过河那样简单，这一理念才会奏效。但是，你要渡过的并非风平浪静的湖面，而是一片波涛汹涌的大海。传统的职业生涯规划只能在相对稳定的条件之下才能奏效。然而，在充满不确定性且瞬息万变的时代，就算它们不至于招致危险，也存在很大的局限性。我们在不断变化，周围的环境也在不断变化，同伴和对手同样也在不断变化。

其次，这一哲理假定我们能轻而易举地获得固定且准确无误的自我认知。事实上，我们需要大量时间来思考这些关于身份定位和道德目标的重大问题，以及类似“我到底喜欢做什么”这样简单却令人疑惑不解的问题，并且这些问题的答案总会频繁发生变化。不论你正处于生命的哪个阶段，想要确定你的生活在围绕哪个梦想旋转并非明智之举。

最后，正如前文所述，你可能非常热爱某种职业，但并不意味着会有人愿意因此雇用你。如果没有人愿意雇用你，让你有机会去追求自己梦想的事业，或者你在经济上无法自给自足，也就是说你赚的薪水无法让你选择自己喜欢的生活方式，那么，将热情投入到职业生涯中并不能让你走多远。

那么我们该何去何从呢？应该按照计划行事还是灵活处之？聆听自己的心声还是满足市场的需要？答案是两者兼顾。这些全是错误的选择，与企业家经常面对的错误选择一样。企业家听到过这样的告诫：他们必须坚持不懈地完成自己的梦想，同时也必须时刻准备着根据市场反馈来调整自己的业务；他们既从事着自己热爱的行业，又要适应客户需求。

许多成功人士会两者兼顾。他们在事业上既能做到坚定不移又可以灵活多变：他们一方面会根据自己的价值观和梦想创立公司，另一方面也会根据市场需要灵活地进行调整。他们虽然非常重视顾客的反馈，但是却清楚何时不该盲从。成功的企业家会制订计划提高自身的市场竞争优势，但在适当的时候也会灵活地偏离原来的计划。他们总能不断朝着真正具有市场竞争优势的方向发展。

在当今世界，如果想拥有成功的职业起点，那么在进行职业生涯规划的时候，你可以做到两者兼顾，而且必须做到。本章内容将告诉你具体应该怎样做。

发现新起点

网络相簿Flickr是目前收集并分享照片的网站中人气最旺的。该网站服务器上处理的图片预计超过50亿张，但这家公司的创始人并不是摄影专家。事实上，创始人卡特琳娜·菲克（Caterina Fake）和斯图尔特·巴特菲尔德[Stewart Butterfield，曾是杰森·克拉森（Jason Classon）的合伙人]最初根本没打算启动照片分享的服务。

该公司于2002年推出了首发产品，一款叫作“永无尽头”（Nerverending）的多玩家网络游戏。当时，大多数游戏平台只允许一个或几个人同时玩一个游戏。但是，卡特琳娜和斯图尔特希望能开发一种让成百上千的玩家同时玩的游戏。为了实现这一目标，该公司开发出了一种不像游戏而更像游戏社交平台的东西。为了让这个社交平台吸引并留住更多的游戏玩家，他们融入了一些社交特点，比如建群以及发送即时消息，其中增加了一种发送即时消息的应用软件设备。游戏玩家之间可以相互分享照片。正如这种游戏的大部分特色一样，分享照片的硬件设备发展非常迅速——从该想法的提出到付诸实践只用了短短8周。

照片分享功能于2004年首次加入Nerverending游戏，当时并未立即引起人们的注意，因为照片只不过是游戏玩家可以相互交换的其中一种物品而已，他们在游戏过程中收藏许多东西。然而，此功能很快就受到了人们的热烈欢迎，知名度甚至超过了游戏本身。公司管理人员逐渐认识到了这种趋势，从而面临一项抉择：应该扩大照片共享这一全新平台，还是应该坚持既定的长期规划继续开发Nerverending游戏，或者暂停游戏开发（游戏已经拥有两万名忠实用户）而将主要资源投入到照片分享功能中去呢？最终，他们决定背离最初的计划，将重心放在开发照片应用程序以及相应的照片分享社区上面，并将其命名为“Flickr”。（正当该网站开始提供照片服务时我开始对其进行投资。）

Flickr迅速成为数以万计的互联网用户分享照片的首选网站。这个网站以标志和分享为社交特色，该特色来源于标志最初网络游戏的社交基因，尽管根据市场反馈这些特点已经发生了变化。2005年，该公司进驻雅虎网站，成为Web 2.0的标志性网站。Flickr网站的发展壮大不仅堪称硅谷企业成功的一个典型，而且更是一个英明决策调整的范例：公司创始人起初在多个方面进行过不断尝试，寻找到能行得通的那条路，然后根据所了解到的情况巧妙地调整了他们的计划。

类似策略可以用来解释一些鼓舞人心的职场成功案例。例如，谢丽尔·桑德伯格现任Facebook首席运营官，主管公司的业务运行，此外还兼任迪士尼和星巴克公司的董事。《财富》杂志将她提名为商界最具影响力的女性之一。

也许你会认为像她这么成功的人物，很可能从第一天开始就确定了自己的志向与目标，然后按照严密的远大职业规划去实现这个目标。但事实恰恰相反，谢丽尔并没有按照传统的职业生涯规划行事。作为一名经济学专业毕业的本科生，她是个理想主义者，但从未想过自己有一天会成为世界上规模最大的公司的首席运营官，更没有想到自己会去创业。她在印度开始了职业生涯，就像从硅谷开始创业一样前途无量。在印度，她主要致力于世界银行的公共卫生事业。她的第一份工作很有意义：关注那些不幸的人，并对全世界产生影响。在她成长的家庭环境中，政治激进主义就像家常便饭一样平常。她的父亲是一名医生，会定期带着家人去第三世界国家度假。在此期间，他会免费为当地的穷人提供医疗服务。谢丽尔非常庆幸自己出生在美国，能享受到自由和各种宝贵机会，因此她内心回报他人的愿望十分强烈。

但是，在世界银行工作两年之后，谢丽尔改变了自己的人生道路：她离开了公立机构，考入哈佛商学院并获得了工商管理硕士学位。从学术界走出来之后，她又进入了商界。然而，在麦肯锡管理咨询公司短暂工作一年后，她意识到公司的职业道路并不适合自己，因此又做了一次改变。这次她来到首都华盛顿，从1996年到2001年期间担任美国财政部长拉里·萨默斯（Larry Summers）的首席幕僚。虽然这份工作不能为贫穷的印度人民提供卫生医疗服务，但是她协助制定的政策对许多美国人的生活产生了有利的影响。（值得注意的一点是，她在萨默斯手下工作绝非偶然，因为萨默斯是她大学期间的经济学教授，也曾聘用她在世界银行工作过。谢丽尔总能在深思熟虑之后借助人脉关系找到新的机会。我们后面将对此进行详细介绍。）

克林顿总统离任之后，谢丽尔在财政部遇到了Google的首席执行官埃里克·施密特（Eric Schmidt），然后向他请教自己的下一步事业该怎么走。她详细谈论了自己对各种选择正反两方面的看法之后，施密特的回答至今让她记忆犹新：“不，不行！赶紧离开这里，到发展快的地方去，那里才是创造一切机遇的地方。”这就是他给出的一个大胆建议：去充满自然活力的市场打拼，去商海乘风破浪。

2002年，她去了Google。施密特给她提供了一个职位，她接受并成为Google网上销售及运营部的全球副总裁。她将公司的在线销售运营团队从加州的4名员工扩大到一个拥有几千名员工的全球团队，并且在发展与完善Google在线广告程序——关键词广告和广告联盟方面发挥了关键作用。这些广告程序至今仍然是Google收入的主要来源。

从公立机构到私立企业，从首都华盛顿的显赫地位到硅谷的复杂局势，谢丽尔的职业历程也许让你感到很突兀，甚至有点杂乱无章。但事实上，她走过的每一步都意义重大，有利于她为今后积累资本，实现抱负，认清市场现状。她熟练的管理技能对于处在快速发展中的企业十分有用，她的经济学背景有助于为新型网络广告开发销售模式，而Google也立足把世界建设得更加美好。谢丽尔在Google工作6年之后，马克·扎克伯格就邀请她担任Facebook的首席运营官，时至今日她仍然在位。

Flickr与谢丽尔的共同点就在于他们都对成功之路的一般设想提出了挑战。Flickr否认了成功起点无处可寻这一观点，并且借用创始人的奇思妙想来掌管整个世界。事实上，多数公司不会只执行某项单一的完美规划。相反它们会经历很多次起起落落，甚至偶尔会陷入走投无路的境地，还需要不断进行调整适应。皮克斯动画工作室最初仅仅销售专门用于制作数字动画的电脑，后来才打入电影制作领域。同样，星巴克公司最初只销售咖啡豆和制作咖啡的设备，根本没有卖杯装咖啡的打算。

谢丽尔的事迹同样颠覆了这种设想：多数成功人士很早便确定了自己的职业，并制订了万无一失的发展计划，然后坚决地按照计划行事，直到目标实现为止。谢丽尔并非在20多岁就制订好了自己的职业生涯计划，然后盲目照此执行。她并没有摆好多米诺骨牌，推倒第一块，然后静观剩下的骨牌有条不紊进入各自的位置。一旦新的机会出现，她就会仔细权衡，考虑自身能力和资历，而不是将自己局限于某一种职业规划。她会将重心转到新的职业发展轨道上去，却绝不会因此而放弃自己心目中最重要的东西。谢丽尔曾说过：“我之所以没有制订单一计划就是不想让自己受当前的选择所束缚。”

在最著名的成功人士当中，谢丽尔的成功也很常见，并非什么例外。不可否认，比尔·克林顿早在16岁就决心从政，并且从小就立志要当总统。然而，我们多数人的一生都难免会经历许多坎坷波折。英国前首相托尼·布莱尔从政之前曾花了一年时间从事摇滚音乐方面的工作。美国脱口秀节目主持人杰瑞·斯普林格（Jerry Springer）在电视节目中成名之前曾担任美国俄亥俄州辛辛那提市市长。世界著名歌手安德烈·波切利（Andrea Bocelli，意大利盲人歌唱家）曾是一名律师。成功的事业正如成功的起点一样，总是会不断出现，总在不断发展。

尽管这些公司和企业家总是在不断发展变化，但是他们并不会随随便便做出任何决策，而是会经过一番深思熟虑。尽管没有任何固定方案，他们却总在进行现实规划。因此，我们将这种有规律的调整性规划称为ABZ规划，并将在本章后面的内容中继续探讨这个话题。

ABZ规划

ABZ规划恰好解决了《你的降落伞是什么颜色？》一书中职业规划方法上存在的问题，属于适应性规划方法，有利于我们从反复实践中吸取经验教训。它能促使我们不断进取，力争上游，有效降低失败的风险。但是，ABZ规划不可能在职业初期一下子制订出来，而是需要经历长期的过程，所以它对于刚刚毕业的大学生和中年人而言都同等重要。不论我们处在哪个年龄阶段，我们的事业之旅都不存在开始、中场或结束，因为我们总在不断地制订计划，不断调整。

那么，ABZ这三个字母到底各自意味着什么呢？A计划指的是我们正在从事的工作，目的是将我们的竞争优势发挥出来。随着学习的不断深入，我们可以将该计划做一些细微调整，并且定期反复实践操作。如果我们必须改变自己的目标或实现该目标的途径，就需要把中心转移到B计划上来。B计划与A计划一样可以在一定范围内变通。如果A计划行不通，我们可以采用B计划；有时我们会遇到比现在更好的机会，那么也可以采用B计划。不论出现哪种情况，总之没有必要起草详细的B计划，因为等你起草完不久，情况可能已经发生了诸多变化，但一定要考虑行动和选择的各方面参数。一旦我们将中心转向B计划并坚持执行下去，该计划就成了新的A计划。20年前，谢丽尔的A计划是世界银行，而如今已经变成了Facebook，因为这就是她目前所处的位置。

Z计划是指我们的退路，也就是救生船。在商界和生活中，我们总希望能够一帆风顺。如果失败意味着流落街头，那么我们将无法接受。如果我们所有的职业规划都泡汤了，或者想在生活中做出重大改变，那么还有没有确定且可以依靠的计划呢？这就是Z计划。该计划能帮助我们承担A计划和B计划中的风险和不确定因素。

在本章后面的内容中，我们将具体介绍规划的每个阶段。首先我们先来看一些同时适用于ABZ三种计划的一些一般性建议。

【4标@】根据竞争优势制订计划

职业生涯规划应该能让我们的资产发挥杠杆效应，帮助我们根据自己的志向抱负选定方向，并兼顾市场形势。正如我们在前一章中所提到的那样，关键问题就在于这三个令人困惑的方面总是在不断发生变化。我们充其量只能做一些猜测而已，比如：“我敢肯定自己擅长做某事，我认为我想做某事，我觉得市场现在需要什么。”这些方案都包含着一些假设因素，只有明智的计划才能让这些设想显现出来，从而慢慢将其变为现实。从本质上来讲，我们希望能弄明白符合计划实施的必备条件。这些设想应该能够引导我们开展一些具体行动。每家公司都有总体目标，比如股东利益最大化。但杰克·韦尔奇曾说过：“我们每天去上班时，将股东利益最大化这个总目标并无法明确告诉你该做些什么。”同样，我们可能拥有一些远大抱负，比如“帮有趣的人做一些有趣的事”，或是“设计人类的生态系统”。但是，真正的计划意味着要设计好其中每一个具体步骤，这样才有助于实现鸿鹄大志。

【4标@】将学习放在首位

很多人在学校花了整整23年的时间学习，然后才开始做全职工作赚钱。与那些继续深造的人相比，高中辍学的人可能在短期内获得了更多收入。然而，从长远来看，掌握知识技能的人收入会更加丰厚，并且他们的生活也会更丰富更有意义。一些刚刚起步的公司也坚持同样的理念：科技公司在初期会将重心放在学习营利方法上面，从而在今后将收益最大化。

不幸的是，对于多数人而言，大学毕业之日就成为自己专心学习结束之时。他们不再翻阅任何怡情悦性的书籍，却十分关注股票证劵；他们喜欢与同事攀比收入，却从不比较彼此收获的经验教训；他们喜欢投资股市，却忘了对自己投资。总之，他们关注的焦点是硬资本而非软资本。这就是人们常犯的错误。我们并不是建议你永远做一名拮据的研究生，因为你确实需要赚钱并积累一定的经济基础。但是，你应该将制订计划放在首位，更深入地了解自己以及这个世界。这样，从长远来看，你将得到更多回报，并且你的职业生涯也会更加精彩成功。问问自己吧：“哪项计划能尽快提升我的软实力？”简言之，“哪项计划能提供最多的学习机会？”

【4标@】在实践中学习

企业家通过反复实践来检验他们的种种设想，从而拨开一切未知迷障。任何企业家（或者在认知/学习方面的专家）都会告诉你：实用的知识多数来源于实践，而不是仅仅通过思考或计划得到的。Flickr网站的创始人曾认为多玩家网络游戏会占领市场的最大份额，但只有启动这项计划，评估用户反馈以及打造照片共享之类的新增辅助性功能之后，该公司团队才知道他们真正的机遇在何处。LinkedIn在运行初期计划让网站会员利用电子邮件邀请他们信任的朋友加入。这种邀请机制有利于增加该网站的会员数量。但结果表明，扩大会员范围的最好方式是让会员上传自己的通讯簿，然后查看其中哪些人已经注册了该网站。

职业计划也一样，我们只有尝试之后才能清楚什么是最佳方案。也只有当我进入研究生阶段之后，才明白学术之路其实并不适合我。投身商界后，我曾错误地以为自己的竞争优势在于能理解错综复杂、抽象的事物。然而，当我开始参加工作之后，才发现自己在网络行业真正的优势在于能够从宏观上同时把握住个人的心理需求和社会的发展动态。

通过实践进行学习。如果你还不太确定自己能否进入药剂行业，那么就应该花6个月的时间在美国辉瑞制药公司（Pfizer）进行见习，扩大自己的人脉并且了解当前形势。你是否想知道营销或研发产品是不是比目前的工作更适合自己？是否想在一家能免费提供这些机会的公司工作呢？总之，在任何情况之下，能够检验我们设想的是行动而非计划。只有在实践过程中才能找到自己努力的方向以及方法。

【4标@】下一些较小赌注

当你采用这种实验性方法进行职业生涯规划时，难免会遇到一些偶然失误。这就是反复试验过程中出现的“失误”部分。但是，这类失误并不会长久存在。可以暂停执行或者推翻计划A，或者将其调整为计划B。好的计划A能将失败的代价降到最低。不要把全部家底都押上，应该一步一步采取行动，一点一滴学习经验。从尝试阶段开始做起，坚持做好每天的工作。ABZ规划会欣然接受一些可以补偿的失败，前提是我们能从这些失败中真正吸取到经验教训。

【4标@】提前做好两步打算

计划和调整适应意味着我们需要对未来进行一番认真思索。如果我们热衷于收入高或地位高的工作，也许这些能给我们带来片刻的满足，但却并不能开创有意义的事业。只需要采取一步行动就能实现的目标也许没有太大意义，或者算不上什么雄心壮志。哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）曾对应届毕业生说过：“如果你们反复去研究造成某些商业悲剧的原因，就能体会到付出努力之后带来的喜悦和满足感。”与此同时，不要做与计划相悖的事情，也不要提前做太远的打算。再次重申一遍，我们在不断改变，这个世界在不断改变，竞争情况也在不断改变。该规划框架中之所以不包括C、D或E计划就是由于这个原因。

最好的办法只能是通过思考提前做好两步打算。如果你想从分析员上升到合伙人的职位，那么在大步流星走进老板办公室要求升职之前，你首先应该与某位关键人物建立伙伴关系，或者去夜校学习一些高级的金融管理技能。有时朝着目标迈出第一步非常容易。人们有时会提出这样的问题：“进入硅谷新兴企业的最佳途径到底是什么呢？”当然，有各种各样的途径，可是第一步就是：到这里来！

如果你还不太确定自己第一步或第二步应该做什么，请选择能创造最高价值的计划。换言之，该计划能带来更多更广泛的选择。管理咨询就是优化职业行动的经典案例，因为管理咨询的技能和经验可以应用到许多其他计划步骤上来，尽管你可能还不太确定这些步骤具体是什么。一份优秀的A计划能为一系列B计划提供更大的选择空间；同样，好的开端也能引导许多后续的计划步骤。

【4标@】与老板保持身份距离

《洋葱新闻》（Onion）于2008年11月份刊载了一篇精彩的文章，文章讲述了如何派遣医疗工作人员去解救奥巴马竞选团队中的那些人。这些人有的无所事事地躺在公园的长凳上，有的在城市街道上漫无目的地游荡。总统大选过后他们的生活就没有了任何意义。当然，这只是一个笑话而已，但是凸显出一个重要问题：我们全心全意投入某项事业固然没错，但是在它成为你生活的全部之后，我们将中心转向B计划的时候就很容易产生身份危机。因此，我们应该确立一种身份地位，使其不受老板、地域以及行业的影响。比如，在人际关系网上的个人简介标题栏，我们填写的不是某个具体的工作头衔（比如，某公司市场营销部副总裁），而是重点突出个人的特色或资本（比如，企业家、产品战略家或投资商）。创建一个个人博客，并开始提高自己的大众人气，公开与工作无关的作品集。这样你就打造了一种职业身份，即便更换了工作也不会丢失这种身份。你将真正主宰自己的命运，这便成为你职业生涯的起点。

下面我们来共同探讨一下如何将这些策略运用于ABZ三种不同的计划。

A计划：时刻准备着，瞄准，射击，再瞄准，再射击，再瞄准，再射击……

全球最大的在线支付平台PayPal公司的业务量占美国所有电子商务交易量的20%以上。世界各地的人们都可以使用PayPal公司的创新科技，方便安全地通过网络转移数以万计的资金。PayPal公司于2002年成功上市（当年上市的两家公司中的一家），萧条时期的网络技术行业看到了希望的曙光。知名购物网站eBay从该公司获得15亿美元的收入，PayPal公司理所应当地成为硅谷又一个成功典范。但是，PayPal公司最初的A计划和该公司今日的模样完全不同。

1998年，程序设计师麦克斯·拉夫琴（Max Levchin）与投资商皮特·泰尔（Peter Thiel）联合创办了一种“电子钱包”。人们可以利用这种加密的电子平台将资金和信息安全地储存在手机上。不久，这种电子平台就发展成为一种软件。人们利用这种软件就能通过掌上电脑安全地发送或接收电子资金（几种试验中的第一种）。这样，朋友之间就能用各自的掌上电脑平摊午餐账单。这个想法巧妙地利用了麦克斯和皮特各自拥有的技术和资金资源（作为公司的创始人他们的资本互补，拥有市场竞争优势）。他俩将公司命名为Confinity——将信心（confidence）和无限（infinity）两个词合在一起构成的新词。但是，掌上电脑在当时还并不流行。

因此，麦克斯和皮特又开始进行反复试验。他们开发出一种网上交易功能。这种功能不再需要借助掌上电脑或其他任何移动电话设备，只需要通过电子邮件地址就能安全地进行网络资金传输。反过来，资金接受方可以将资金通过无线的方式转到自己的活期账户中。为了添加此项功能，他们创立了PayPal，此外还特意添加了信用卡处理功能，来进一步满足商业需求。现在我们不再需要商家账户来处理信用卡支付，只需要通过这个简单通行的网络界面就可以搞定一切。

Confinity公司与最初的一些商家签约合作，通过掌上电脑设备和PayPal在线支付平台在对等网络之间进行资金交易，尽管掌上电脑设备不像设想的那样高效。此外，该公司还不断努力开拓大众市场，因为大众消费者当时还不习惯通过电子和无线的方式进行资金交易。

总而言之，PayPal公司圆满完成了A计划，不需要再做任何尝试或下更多赌注。该公司已经积累了许多经验教训。但是，这场游戏远没有结束，因为eBay网仍在不断发展壮大，并且网络交易量时刻在不断增长。

早些时日，我也曾面临事业选择的十字路口。离开学术界之后，我的A计划是进军计算机行业，但心中仍然存在一个很大的担忧，因为我不太确定自己具备的专业技能是否能在硅谷这种竞争激烈的地方脱颖而出。我梦想开发一种能惠及亿万人的技术。市场对网络经验丰富人才的需求量显然会越来越大。但是，我具备这些技能吗？我可以在技术行业建立足够的联系从而声名鹊起吗？为了找到这些问题的答案，我开始尝试。通过朋友的介绍，我在位于旧金山库比蒂诺的苹果电脑全球总公司获得了一份工作。

我加入了苹果公司的用户体验团队。但是，不久我发现产品或市场的适用性是产品管理的重点内容，比用户体验和设计更为重要。尽管你可以尽力开发一些重要的用户界面，正如苹果公司所做的那样，可是如果客户根本不需要或不想要这种产品，他们同样不会选择购买。在苹果公司和多数其他公司，产品或市场的适用性问题不在用户体验的范围之内，而是从属于产品管理部门。由于产品管理对于任何公司而言都是至关重要的一个环节，那么在该领域的工作经历就极有可能带来更多的职场机遇。

因此，PayPal从“电子钱包”开始进行不断尝试，最终发展成为网上交易平台。按照同样的方式，我也尝试着在苹果公司发挥产品管理的作用（A1计划）。但是，进入该部门要求有产品管理方面的经验。这是常见的“第22条军规”：对于有相关工作经验要求的工作而言，我们怎么才能获得第一次工作经验呢？我的解决办法就是：免费做这项兼职工作。我找到苹果公司电子集团产品管理部门的经理詹姆斯·艾萨克斯（James Isaacs），然后告诉他关于产品我有几点意见。于是，我将自己正从事的工作以及这些想法详细地写了下来。经理看了我的意见之后给了我回复和鼓励。这就是我下的一个小小赌注，也是工作中的一次尝试。结果证明这个方案很有效。

这次成功的经历告诉我，自己确实具备一定的技能和潜能，并且可以在科技行业干得很出色。我了解到产品管理工作与最初从事的工作相比更接近科技公司的核心部分（一种市场现实），并且我还明白了产品策略是一种有效途径，能促进我在商业领域向更高层次发展，这样反过来将有助于实现我的梦想——取得巨大的成功。如果没有涉足此行业，我也不可能积累这么多宝贵的经验。

在苹果公司工作将近两年之后，我决定离开，转而来到硅谷的富士通公司，做全职的产品管理经理（A2计划）。此时，我仍在执行A计划，因为我还在技术性行业继续进行尝试。但与此同时，我还在不断思考自己的各种资本以及抱负，从而制订下一步计划，即B计划。

B计划：在学习中调整方向

我们总是在不断地修改或调整A计划。如果你决定做出一次更大改变，就该以B计划为中心了。中心定位并非像在地图上扔飞镖之后到达那个地方这么简单，而是需要转变方向，或是根据我们沿途积累的经验来改变我们到达目的地的途径。一旦定位了自己的中心，我们就踏上了一条全新道路。这就成为一项新的A计划。

PayPal公司将中心转向B计划完全是由于eBay的缘故。当时，eBay堪称私人之间最繁忙的网络市场。但是，拍卖需要在私人之间进行资金交易。这就意味着某个城市的卖家通常需要将支票或汇款单邮寄给另一城市的卖家。这个过程烦琐、费时，并且安全性低。随着eBay不断扩大规模，卖家越来越多地受到收款方式的困扰。因此，他们迫切渴望能出现一种更高效的收款方式。

当PayPal公司发现越来越多的eBay用户开始使用他们的付款功能之后，做出的第一反应就是：“他们为什么使用我们的产品呢？！”（这里需要注意的一点是，PayPal的首要目标是移动支付。）他们的反应立刻变成：“哦，也许他们将成为我们的客户！”从而成功促使该公司将中心转移到B计划上来，那就是为eBay用户社区提供一种便捷的网购付款方式。1999年，PayPal放弃了掌上电脑应用设备的研发工作（最初的A计划），将工作中心全部放在eBay网上。B计划并非像在线聊天应用软件那样杂乱无章，因为它仍然坚持使用了该公司最初的加密技术，只不过它开始充分利用市场的真正需求带来的机遇。

与此同时，我的B计划与PayPal的B计划出现了交会。在苹果公司和富士通公司短暂工作一段时间之后，也就是PayPal公司成名的几年之前，我已经决定将工作中心转移到相近的商业领域，并开创一家自己的公司。1997年，我与其他人共同创办了一家在线交友网站——社交网（Socialnet.com）。当时，我的A计划就是社交网。另外，我还协助皮特和麦克斯管理PayPal的运营，并且在该公司经理会务上担任职务。我有两项可能的B计划。一项计划就是进一步加深与PayPal的关系，即全职加入PayPal；另一项计划就是继续在科技行业从事常规工作。创立社交网站的工作经历将促使这两项计划自然而然地产生一个工作中心。大约在社交网站关闭一年之前（该工作经历让我受益匪浅），我于2000年1月决定担任PayPal的执行副总裁。

PayPal的B计划以及我自己的职业B计划都进展得十分顺利。PayPal针对eBay网用户（以及其他网站用户）设计的在线支付平台获得了巨大成功。但是，这并不意味着PayPal在今后的日子里还能一帆风顺。事实上恰恰相反。PayPal改变了自己的商业运转模式，任用了一些新的行政主管，与其他公司合并，并且由于欺诈纠纷损失了上百万美元。该公司处于最低谷的时候，一个月可能会支出1200美元，却得不到一分钱的收入（此时的情况太可怕了，我当即告诉皮特：现在公司每天在往外扔大把大把的钞票，烧钱率大大超出了公司的承受范围）。最后，整个公司在坚定追求多货币在线支付平台这一目标的同时，灵活地应对了这些挑战，并从中吸取了经验教训。

在事业发展过程中，我也曾遇到了一些坎坎坷坷，但是这些经历对我的事业发展而言是一笔宝贵的财富。我学着适应新领域的工作节奏，学会如何吸引并雇用合适的人才，学会分辨哪些不耐烦是正确的，哪些是错误的。此外，我还学会了很多其他东西。而且我在PayPal公司的工作经验为下一个中心做好了准备：再试着开创一家自己的公司。于是，当今的LinkedIn由此应运而生。

【4标@】何时调整方向：追求更好还是避免更差

我们怎么判断何时应该将中心从A计划（目前从事的工作）转向到B计划呢？何时应该更换部门、职位，甚至工作领域？我们可能根本不确定何时应该坚持下去，何时应该调整自己所从事的工作。一般而言，最好立足于一次巨大变革的前沿而非后方，这是科技行业的经验之谈。但是，何时才应该做出变化却是一个艺术性与科学性兼备的问题，需要我们将自己的直觉与能收集到的最佳反馈或数据结合起来分析才行。我们将在后面的《如何从你的关系网中汲取信息》一节中继续介绍此内容。此外，在职场中，当然还有好运和厄运与我们相依相伴，为我们打开或关闭机遇的大门。

一般而言，如果A计划出现了某些问题，就应该开始执行B计划。这种情况出现的频率很高，但也并非绝对如此，因为并不是只有当我们从事的工作遭受失败之后，才有必要转变计划。Facebook首席运营官谢丽尔·桑德伯格转向Google之时并没有遭受任何失败。如果我们确实发现某处的草地更绿，那么就去那里吧！

当然，今日的职场形势变化莫测，一些定位中心的决定也常常不能如我们所愿，有时我们甚至被迫执行B计划。我们可能被炒鱿鱼，新科技可能实现自动化或完全代替我们的日常工作，甚至我们工作的整个行业都会遭到破坏，我们在生活中还会经历一些类似结婚生子之类的重大变化，这些事情都会将我们生活的主次重新排序，从而将事业的中心转向能更好地平衡自己的生活和工作的地方。

英特尔的创办人之一安迪·格鲁夫（Andy Grove），将这类事件形象地称为转折点。格鲁夫表示商业领域的战略转折点就发生在“10×”冲击力（10倍以上的力量）打乱该领域的时候。例如，对于某个小镇上的一家普通商店而言，在附近新开一家沃尔玛超市就会产生10倍以上的冲击力。对于一家中型金融公司而言，一家大公司的收购计划也会带来10倍以上的冲击力。另外，柯达[1]、《纽约时报》之类的许多商业巨头，现在都面临着电子革命“10×”冲击力带来的发展转折点。

外部的力量能够对公司造成威胁，同样也能对我们的事业造成深远影响。对于一家位于底特律的汽车制造商而言，一家大工厂的倒闭就是“10×”冲击力。对于一位公立学校的教师而言，学校预算缩减就成为“10×”冲击力。正如格鲁夫所言：“职业转折点来源于运转环境中发生的一些微妙而深远的变化，而事业的未来将完全取决于我们采取的应对措施。”在公司或行业发展的转折点上，我们总是需要改变自身的技能，或改变我们的环境。换言之，就是要求我们找到自己的中心。

至于何时会出现一个转折点来打乱我们的事业，我们无法预料。唯一确定的就是这些会比我们想象中来得更快更突然。因此，我们应该随时为一切未知的事件做好准备，而没有必要对未来做一些不可能的预测。我们应该不断增强软资本，并且主动地接受新技术，那么当转折点来临之时，我们就能充分利用技术迅速转向B计划。

詹姆斯·盖恩斯（James Gaines）的故事成为预见破坏性的力量从而调整计划的范例。盖恩斯堪称杂志印刷领域的掌门人，曾先后担任过《人物》杂志、《生活》杂志的总编辑，曾任世界上影响力最大的美国《时代》杂志的总编辑。在《时代》杂志，他曾采访过一些国家首脑人物，下属的编辑记者多达600人。为了掌管时代出版帝国的全部编辑工作，他于1996年离开杂志社，开始管理该公司旗下26种杂志的运营工作。一年之后，他终于明白了原来自己热爱的是写作，而非管理性质的工作。因此，他开始独立进行写作。由于写作不限地点，所以他举家迁往法国巴黎，不仅为孩子们提供了一个丰富多彩的成长环境，而且巴黎的环境也给他的创作带来了更多灵感。

2002年，盖恩斯身在巴黎，有一天晚上他陪着儿子去看“哈利·波特”的电影首映，而那天晚上却成为他事业生涯中的关键时刻。电影中有这样一个场景：哈利打开一本书后，一个三维立体的脸谱就从书上跳了出来，而且还在不断地摆动。据盖恩斯回忆，这个场景让他突然顿悟：发明一种能互动的书！当时他正在创作一本关于著名德国作曲家约翰·巴赫的书，因为读者无法听到文章中讲述的音乐而苦恼不已。他认为，也许科技能改进书籍，也许科技能为读者的感受添加一种哈利·波特的魔法。

2008年夏天，盖恩斯刚刚庆祝完自己61岁的生日，他就带着曾出版的两本书回到美国。盖恩斯跟印刷出版以及记者行业打了一辈子交道，完全可以在这个行业胜任任何高级职位，但他却表示：出版业的转折点已经到来，旧式媒体根本没有立足之地。所以，他兴奋而坚定地转向了B计划。盖恩斯没有怀古伤今，而是主动接受这种独特的电子版本的写作方式，正是这种积极的心态一直支撑着他在学习的曲折道路上不断前行。

后来盖恩斯成为一家刚起步的网络杂志公司Flyp的总编辑，该公司主要生产音频以及视频读物，内容涉及政治、金融以及社会问题等内容。面对这种利用网络和多媒体技术的杂志，盖恩斯要学习许多新的东西，却没有任何正式的培训或课程。一些年轻的下属就成了他工作中的老师，指导他编辑视频和音频，告诉他MySQL数据库以及其他网络协议中允许和禁止的条款。从盖恩斯自己讲述的口吻来看，你可能认为学会这些新技术简直是小菜一碟。但他可是一个自信、经验丰富、成就卓越的人，却又发现自己在某些方面是那么力不从心、毫无经验。考虑到这些你也许就不会再认为只是小菜一碟了。这就是盖恩斯的一个新的开始，而他总是在不断提升自我。

盖恩斯没有坐等转折点来打破自己的事业，而是主动做出调整适应形势的变化。他没有尽力保留过去的模式，而是将其技能充分运用到新的媒介中。他自始至终都明白自己在职场中的竞争优势，那就是不论利用何种媒介他都能创作出打动人心的故事。

【4标@】往哪儿调整：不同但相关的方向

Flickr公司的A计划是开发一种多玩家的网络游戏，而我最初的职业A计划是成为一个学者，谢丽尔的A计划是从印度开始做起帮助那些弱势群体，盖恩斯的A计划是成为一个杂志的编辑。但是现在几乎所有人都没有执行那些最初的计划。表面上这些最初的计划与目前的计划似乎毫不相干，但如果仔细观察，你就会发现在各种中心定位之间存在一种逻辑上的演化过程。通过自己创办的LinkedIn以及此书，我现在仍然在传播与社会生活相关的知识和见解。谢丽尔也一直在帮助叙利亚和埃及等国的弱势群体，他们可以利用Facebook来组织、团结起来，反抗压迫。最佳的B方案与我们目前从事的工作虽然内容不同，但是它们却紧密联系在一起。当你面临B计划的几种选择的时候，你应该优先考虑那些一方面能让你站稳脚跟，另一方面能涉足全新领域的计划。那么将中心转向一个邻近的职业吧。

【4标@】怎么调整方向：从兼职开始做起

除非我们需要立即动手执行B计划，否则我们开始中心定位的一种方法就是从兼职开始做起。利用晚上或周末开始学习一门技术，与相邻行业的人员建立联系。申请一份兼职的实习工作，开始做一些侧面的咨询。我在社交网工作的同时开始为PayPal提供建议，因为这份兼职可能成为今后可行的B计划（结果也确实如此）。

从3M公司到戈尔特斯（Gore-Tex），从Google到LinkedIn，许多公司都要求员工抽出一部分时间来尝试一些兼职项目。那么何不将此作为个人的职业策略呢？每周、每个月或每隔几个月抽出一天时间来从事一些新的工作，也许这将成为你的B计划。如果你想实践某个商业设想，想学习某种技能，想结交一些朋友或是有其他的想法或志向，那么就从兼职开始做起，然后再看结果能发展到什么程度。至少从与他人交谈开始做起吧。花一天时间，与相邻行业的人员坐下来喝点咖啡聊聊天。

如果你还想知道一个更具体的起步方法，那就放一个“职业假期”吧。一家由此命名的公司能让你尝试自己梦想的工作，不论你想成为作曲家、房地产经纪人还是旅游作家。如果你认为自己能开一家温泉浴场，该公司就会为你联系得克萨斯的一家温泉浴场，然后你将在那里度过两天时间，借此机会观察这个行业里里外外的一些情况，然后深入探讨在这个行业成功需要哪些必备条件。这是一种检验B计划的很好的方法，而且能够避免造成一些无法挽回的巨大损失。

Z计划：跳上救生船然后重整旗鼓

许多人之所以不愿采纳本章中谈到的方法进行反复试验，在实践中学习，调整适应等，是因为这些策略确实存在一定的不确定性。“在实践中学习”说来容易，但是如果你不太确定应该学些什么或者做些什么那该如何是好？正如我们在第2章中说过的那样，不确定性永远都存在，对失败的恐惧感也永远不会消失，而让这些职业策略产生安全感的唯一方法就是制订一个万无一失的计划，这就是Z计划。当你对A计划和B计划都丧失信心时，或者这些计划都严重受挫的时候，就可以转而执行这个可靠的计划。Z计划的可靠性能让你采取更加积极进取的态度看待A计划和B计划，不会犹豫不决。有了Z计划，你至少清楚自己能够承担失败。如果没有此项计划你可能就会沉浸在一片恐惧之中，设想着可能出现的最糟糕的情况。

当我创办自己的第一家公司时，父亲在自己的房子里为我预备了一间屋子。我的Z计划就是暂时住在那里，然后另找一份工作养活自己。该计划激励我在商业的道路上不断进取，因为我清楚即使资金耗光，至少还有住的地方。当你的一个职业计划失败之后，你也许无法接受无家可归、破产或者永远再无法就业等一系列严重后果。那么你的Z计划就可以避免这类致命的后果发生。

如果你才二十几岁并且未婚，那么在星巴克找份工作，然后搬回家暂时跟父母一起住就是一种可行的Z计划。如果你已经三十或四十几岁并且还带着小孩，这也许就意味着必须动用你的养老基金了。不论你的Z计划是什么，将其视为一条救生船，而不是一项长期的计划。调用Z计划能让你撤退之后重整旗鼓，从而制订一项全新的A计划。该计划并不意味着事业的终点，当你重整旗鼓之时，这条救生船能保全你的性命，然后你才能再次出发开启一段崭新的旅程，执行一份崭新的A计划。

为自己投资

【4标@】明天：

列出你目前工作中存在的一些关键的不确定因素、疑虑以及问题。然后针对这些不确定因素列出一系列假设情况——为了弄清楚自己是应该坚持A计划还是应该将中心转向B计划，到底需要考虑哪些方面的问题。

写下你当前的A计划和Z计划，然后简要地写出一些可行的B计划。

【4标@】下周：

与那些过去从事你们行业然后又转行的人员约个时间，喝咖啡聊聊天。向他们咨询一下，如何做出转变，为什么这样做，这个决定明智吗，以及根据什么来判断合适的时间。

制订一份计划来发展更多的通用技能，这些技能和经历能广泛适用于其他行业。一些实用价值较高的技能主要包括：写作技能、一般的管理经验、一些技术和计算机技能、国际经验以及语言技能，这些技能都广泛适用于B计划。你一旦清楚了应该在哪种通用技能上进行投资，就可以开始制订一份具体的行动方案，内容可以是参加相关课程或会议，或者每周花一个小时自学。

【4标@】下个月：

利用晚上和周末时间开始一项实验性的兼职项目。将工作中心放在一种相关的技能或经验上，这些可以提升你目前从事的工作，或者即使当A计划失败时仍能服务于可能的B计划。理论上而言，可以与志同道合的伙伴一起合作开展此项目。

确立一种身份，使其不受老板、地域和行业的限制。保留个人的网域名称（以你的名字命名的网站），打印一套名片，上面只显示个人姓名以及电子邮箱地址。

【4标@】人脉网络情报

找五个担任类似职务的人员，然后请他们喝咖啡。将自己的计划与他们的计划进行对比。与他们保持长久联系，你就能得到各种丰富的信息，从而在必要的时候成功地将中心转移到这些职业上来。

第4章　搭建关系网的结构：人人需要关系网

就算你意识到自己应该“活到老，学到老”（当个永远的测试版），就算你已经具备了竞争性优势，就算你不断调整自己的职业计划以适应千变万化的职场，就算你能做好这些工作，但是单枪匹马地行动你还是会输。世界顶级职业家会通过建立关系网来帮助自己把握世界。不管你的头脑有多么出色，如果你是个独行侠，将永远输给团队。运动员需要教练的指导，少年天才少不得父母和老师的培养，导演要靠制片人和演员的配合，政治家不能没有捐赠人和战略家的支持，科学家需要实验室助手的帮助和良师益友的启发。佩恩（Penn，美国20世纪七八十年代著名喜剧演员）的表演如果没有了特勒（Teller，美国20世纪七八十年代著名喜剧演员）的配合就会变得索然无味。本（Ben Cohen）和杰瑞（Jerry Greenfield）如果不进行合作，就不可能创造大型连锁冰激凌公司Ben&Jerry's。创造大师史蒂夫·乔布斯要是没有史蒂夫·沃兹尼克的帮助，又怎能将苹果打造成世界一流公司？的确，团队工作在当今世界起到了非同一般的作用。很少有新创建的公司是靠一个人单枪匹马建立起来的。商界人士都认为组建有才华的团队至关重要。

风险资本投资人喜欢投资好的创意，也同样喜欢投资人才。比起投资拥有好创意但才华平庸的创业者，风投人通常更愿意投资一流的创业者，虽然这些人暂时只能拿出普通的创意。因为他们相信聪明而且适应能力强的人最终会闯出一条路来。（我们在前面已经以PayPal和Flickr为例讨论过这种情况。）创业者不仅需要自身才华横溢，而且需要努力去吸引其他有才华的人士加入到自己的团队中来。合伙人和公司早期雇员的素质反映了首席执行官的个人能力，这就是投资者从不将首席执行官与他的团队分离开来单独进行评估的原因。太阳微系统的合伙创始人，硅谷投资者维诺德·科斯拉（Vinod Khosla）说：“你的团队是什么样，你的公司就会是什么样。”马克·扎克伯格说他有一半时间花在了招聘新人上。

就像企业家总是在招聘并打造由出色成员组成的团队一样，你必须不停地努力编织人际网络，这样才能为自己的事业助一臂之力。原因很简单，如果你想让事业加速发展，就需要其他人的帮助和支持。当然，你并不像公司创办人一样雇用需要向你汇报工作的大批人马，也不需要向董事会汇报工作。你所做的以及你需要做的就是建立一个由各色人才组成的团队，他们将成为你的同盟者、你的顾问，并同你一起成长。

无论你在哪个机构工作或者级别如何，关系网对你的事业而言至关重要，因为任何一种工作归根结底都是与人的互动合作。其实，“同伴”（company）一词源于拉丁语“cum”和“pane”，意为“分享面包”。是的，即便你是一个独立的软件开发人员，如果你想开发出人们愿意使用的产品，有些时候你就不得不和他人合作。随便举几个例子，亚马逊网站、波音公司、联合国儿童基金会还有Whole Foods（美国有机食品连锁超市）这几个机构性质迥异，但是，它们本质上都无非是人创建的机构。是人发展了科技，谱写了章程，创造了公司的商标以及抽象概念。

人是各种资源、机会、信息等要素中的重中之重。比如，我和皮特·泰尔（Peter Thiel）自大学以来就是朋友。正是这种关系使我和Paypal联系了起来。如果我们不是朋友，皮特绝不会打电话给我带来这个改变我一生的机会。同样，如果不是因为我们之间的关系，我也不会在Facebook创始初期向他推荐肖恩·帕克（Sean Parker, Facebook的联合创始人）和马克·扎克伯格。在人与人之间的关系中，资源的流向和援助是双向的。

人同时也是守门员。斯坦福大学组织行为学教授杰弗瑞·菲弗（Jeffrey Pfeffe）搜集整理的证据表明人们在升职的时候，人际关系过硬以及与老板的友好关系比能力更重要。这并不是无法无天的任人唯亲和权术（尽管有时候很不幸确实如此），这种做法有令人信服的理由：一个稍许平庸但能很好地处理人际关系并为团队做贡献的人比一个有百分之百能力但无法进行团队合作的人对公司更有利。

最后，人际关系之所以事关重大，是因为你周围的人会影响并决定你将成为哪一种人。人的行为和信念是相互感染的：你会很容易“染上”朋友的情绪，模仿他们的举止，采纳他们的价值观并被同化。如果你的朋友是那种能将事情做好的人，那么你很可能也会成为这种人。有些人已经拥有你想要的特质，最快改变自己的方式就是和他们在一起。

【4标@】从我到我们：你和你的团队

任何一件重要的事都不能由某个人独立完成。然而，尽管如此，我们还是生活在具有英雄情结的文化中。如果你仔细研究那些著名的公司，如通用电气公司取得如此巨大成就的原因，很可能会听说杰克·韦尔奇，但绝不会注意到他所创建的团队。如果你去打听像杰克·韦尔奇这种人物的职业生涯，你将听到的是他如何靠勤奋、智慧和创造力等诸如此类的品质达到事业的巅峰。

通常，对于一个人的成功，人人都有自己的解释。那些号称能改变你的人生的书一般都摆放在标有“自助”字样的书架上，而宣称保证能教你如何取得成功的培训班一般都被归结为“个人成长”。商学院很少开设教授人际关系技巧的课程。所有的一切都是围绕着“我”转：我，我，我。为什么我们很少关注朋友、伙伴以及那些无形中影响我们人格形成的同事呢？

上述现象部分原因在于独行侠的形象更有助于构成引人入胜的故事，这些故事往往大都是关于某人如何面对纷乱复杂的世界。一个好的故事需要开头、发展和结尾，也需要戏剧性、清晰的因果关系，更需要英雄和反派角色。忽略周遭环境的影响可以更容易把故事讲好。“超人和他的10个伙伴”说起来总没有“超人”那么顺口。类似的故事被人一而再、再而三地讲述了好几个世纪。本杰明·富兰克林“有技巧地将自己的自传写成了炫目的自我成长教材”。美国人尤其喜欢听有关自我成才的故事，因为我们生长在这样的国家里——一直以来崇尚约翰·韦恩（John Wayne，好莱坞明星，以演出西部片和战争片中的硬汉而闻名）的持枪形象以及他所代表的粗犷个人主义。

然而，这种忽略环境因素的故事叙述方法常常会对人产生误导。实际上，富兰克林的关系网和朋友圈是他人生的重要部分，也是他成功所不可或缺的因素。其实，如果你着手研究任何一个名人的一生，就会发现这位主要人物是在一张关系网的支撑下从事各种活动的。尽管我们更愿意把自己看作故事的唯一主人公，实际上我们却深陷于城市、公司、团体、家庭、社会形成的大网——由无数让我们成为我们的人、帮助我们的人，甚至伤害我们的人组成。将一个人从他所在的环境中独立出来是不可能的。我们不应该将任何一个有关成功的故事从其所处的社会环境中抽离出来。

自我成就的人可能是个神话，但“团队中没有‘我’这个概念”这句古谚语也是存在谬误的，团队中其实有一个“我”。一个团队是由拥有不同力量和能力的个人组成的。迈克尔·乔丹需要他队友的配合，但是没人会不承认他为芝加哥公牛队的胜利比队友做了更大的贡献。同样，一颗老鼠屎能坏掉一锅粥。有研究显示，商界团队的表现往往取决于该团队中最差成员的水平。你的个人才能和勤奋也许不足以令整个团队成功，但绝对是必不可少的。

该版本成功故事的细微差别在于个人和团队一样重要。“我”和“我们”相对立的选择是错误的。你的事业成功同时取决于你的个人能力和你的关系网的力量：帮你将个人能力最大化的力量。这种情况可以看成“我和我们”。个人能力在团队（关系网）的帮助下呈指数增长。但正如百分之零结果仍是零一样，没有个人的团队是不存在的。

本书的原英文名为《你的成长》（The start-up of you）。其实此处的“你（You）”，既是单数又是复数。

【4标@】关系至关重要：职业生涯中的关系建立

“关系”可以指很多东西。它可以远在天边也可以近在咫尺，可以是短期的，也可以是长期工程；可以是感情上的亲密，也可以是完全公事公办不讲人情。我们有老板、工友、同事以及下属，我们有朋友、邻居、家人以及久未谋面的熟人。我们有出于爱、友情、尊重以及需求而产生的关系。我们有通过详细合同建立起来的合作关系，上面明确规定了各自的角色和责任，也有不存在任何白纸黑字证明的合作关系。世界上的各种关系其实大同小异：人与人相互关联的实质性原因超越了各种环境差异。

也就是说，人际关系的运作取决于当时的境况。环境的变化会引起巨大的差异。有些人是你通过私人的原因相识的，其中包括朋友和家人。这些人你只会在周末晚上而不会在周一忙碌的上班时间给他们打电话。他们可能是你童年、高中或者大学的朋友，与你关系亲密，但是可能与你的职业轨道没有一丁点儿相似之处。但重要的是，你们拥有相似的精神追求和一致的核心价值观。你在网上通过Facebook和他们联系，你们分享头天晚上聚会的照片，一起玩城市小镇（CityVille）的游戏或一起打牌。你在Facebook上的头像可能很搞怪，而且无论你是单身还是热恋，你的感情状态都是大家所感兴趣的话题。

还有一些人只在工作上与你有所交集，包括同事、工友、客户、助手、业务顾问以及像会计和律师等服务人员。你可能通过工作邮箱而不是雅虎或者Gmail账号给他们发邮件。相同的工作目标和职业兴趣将你们联系到一起。你在网上通过商务社交网站LinkedIn和这些值得信任的同事以及那些宝贵的泛泛之交取得联系。你为他们推荐工作，和他们合作项目，或者寻求工作上的建议。你们在LinkedIn交流职业技能和工作经验的详细信息。你的头像看起来很专业。LinkedIn上没人会关心你是单身还是在恋爱。很多人虽然密友的圈子很小，但是却维持着这种有价值的熟人及同事组成的大关系网。

通常，你主要在个人交往和工作两种情况下与人相识。原因很简单，不外乎是朋友的礼节和工作期望。如果你的同事在公共饮水机旁向你坦白外遇，这种情况一定尴尬至极[连续剧《办公室》（The Office）里就有一个有意思的情节……]。当然，在你脑海中设想的有趣的周末计划肯定不会包括和同事的孩子一起在沙箱里玩沙子。私人和工作关系之所以如此泾渭分明，主要关系到忠诚问题。例如，假定有个人既是你的朋友又是同事，而他又将工作上的某个大项目搞砸了。如果你不发表公平意见，那么就会让其他同事甚至整个公司失望，结果就是对工程不利，又坏了自己的职业名声。但如果你说出真实想法，朋友很可能会因此恨你。又假如一个朋友请你为他申请某个有影响力的职位写封推荐信，而你私下里却认为他还不够资格。这种情况也会影响到朋友关系。出于这些原因，请好友在工作上给予帮助可能会令人为难，因为你这是在要求他们在职业道德和朋友职责之间权衡取舍。

也许和同事做朋友也不错，这样做起事来会有意思得多。你可能会邀请同事参加你的婚礼；你也许会在周末和上司一起去品酒，并直接向他汇报工作。也许你在Facebook和LinkedIn上同时拥有某些好友。但即便有这些情况，这种友情的发展在绝大多数时候是会受到限制的。同样，环境会继续控制朋友的礼节和工作期望。比如，面对同一群朋友，在周末晚上的酒吧里和周三下午的办公室里，你的言行举止会大不相同。

本章主要讨论了职场人际关系，能助你成为更具备竞争力的职业人士。换句话说，本章讨论的关系网主要是事业上的关系，以及其他涉及个人友情但又能在职场上起到一定作用的关系。

建立真正的人脉

很多人都不愿意谈论“建立人脉”这个话题。他们觉得这样做太卑鄙太虚伪。但是，请你仔细考虑一下，想象一下那些手段高明的人际关系学家：他们总是精力充沛、语速过人，在各种场合迅速搜集名片，越多越好，参加夜晚的社交聚会，头发梳得锃亮。或者你大学毕业班里那些雄心勃勃的同学会疯狂地给校友发邮件；和学院理事参加各种鸡尾酒会，与他们聊天；在网上，不论是谁，见过一面就加为好友。这些人盲目醉心于打造关系网，很可能会尝到“职业社交宿醉”的后果。幸运的是，建立和加强人脉不一定非要像他们那样做。

老派“社交家”属于事务型。他们在建立人际关系时只想着别人能为他们做些什么，只在有需要的时候才进行社交，比如需要一份工作或者新的客户的时候。而真正的人脉建立者首先关注的是自己能否为他人做点什么，不会时刻算计自己的付出。他们明白帮助是互相的，但并不会斤斤计较。他们时刻都在关注自己的人脉，而不是在有需要的时候才“临时抱佛脚”。

“社交家”觉得拥有一本厚厚的通讯录是必要的。这种关注量的做法说明他们很可能在不知不觉中建立了并不牢靠的关系网，而人际关系家却在一张巨大的人际关系网中重点加强建立高质量的人际关系。

“社交家”关注的是如何认识新人的技巧。他们在想该如何在鸡尾酒会上占据支配地位或者怎样冷不防地给自己工作领域的重要人物打电话。而人际关系家则会先厘清自己现有的关系如何能构成一张社会网络，会通过自己已经认识的人去结识新人。

建立真正的事业型人脉就像约会。当你在决定是否和某个人建立事业关系时，需要考虑如下问题：你是否喜欢这个人；此人是否有能力加强你的人脉，帮助你达到目标，登上更高的位置以及你能否为他做相同的事；此人是否做事灵活机动，能在必要的时候帮你调整职业计划。就像约会一样，你需要有长远目光。

【4标@】第一步：感同身受并提供帮助

与人建立真正的社交关系取决于（至少）两个条件。第一，能从对方的角度看问题。没有人比企业家更懂得这一点，因为当他们生产出人们愿意花钱购买的商品时，说明他们很清楚客户脑子里在想些什么。发现人们想要的东西，照投资人保罗·格雷厄姆（Paul Graham）的说法：“处理人类关系中最困难的问题在于，如何从他人的角度看问题而不是一味地只想着自己。”同理，在处理人际关系之时，只有当你开始为别人考虑的时候，真正的关系才能建立起来。企业家可以通过观察销售数据的起落知道自己到底有没有真正了解客户的需要。然而，在现实生活中我们却没法获得如此直观的反馈。更加困难的是，我们看世界和处理事务的基本方法令我们觉得世界是绕着我们转的。已故作家戴维·福斯特·华莱士（David Foster Wallace）曾经指出过这样一个不争的事实：“你从未经历过自己不是唯一主角的事情。你的所有经历告诉你，世界不是在你前面就是在你后面，不是在你左边就是在你右边。总之，一切都在你的视野范围之内。”

第二，思考自己如何帮助对方或者如何与之合作，而不是想着自己能从对方身上得到什么。当你和一名成功人士在一起时，可能会很自然地立即想到：“这个人能为我做些什么？”如果你有机会能和托尼·布莱尔见上一面，就会想着如何才能跟他合影，这点无可厚非。如果你有幸和哪个超级富翁同坐一辆车，可能会很自然地想到去说服他为你的事业投资或者捐助。我们并不是建议你像圣人一样不让任何关系自身利益的想法在脑海中闪现。我们想说的是，你应该放弃这些很容易出现的想法，转而思考你首先能为他们做些什么。（稍后才考虑你能向他们提出什么要求来作为回报。）一项关于谈判的调查研究表明，优秀的谈判专家和一般谈判人员之间存在重要差别，对于寻找双方共同利益，询问对方关心的问题，并力求达成共识，他们花的时间不同。优秀的谈判专家会花更多时间在这些问题上——思考如何也替对方争取相关利益，而不仅仅是从自我利益的角度出发咄咄逼人。你应该向他们学学。从友好待人开始，并且要发自内心地表示友好。（我们将在本章后半部分解释到底该如何帮助他人。）

尽管戴尔·卡耐基关于人际关系方面的经典著作充满智慧，有本书却很不幸地用了《如何赢得朋友及影响他人》（How to Win Friends and Influence People）这样一个书名，使人们极大地误会了卡耐基的本意。你无法“赢得”朋友，朋友并不是你拥有的财产，而是共同维持的关系。朋友是帮手，是合作者。你可以把它比作跳交谊舞。你不能控制舞伴的脚步，你的任务是和对方跳出和谐的舞步，你最多可以温柔地带动对方或跟随对方的脚步。这之间有一种深深的相互依存关系。如果你想像对待某种物品一样赢取/获得朋友，那么你就破坏了整个关系。

现在很少人会像这样，公然企图“赢得”朋友。然而，他们的所作所为表明他们还是在这样做，他们的人际关系也因此会受到损害。有时候他们因为极力想表现出真诚和关心而给人留下负面印象。当你发现有人假装真诚的时候，会感到心寒。这种感觉就像某人在交谈中一直不带姓地称呼你套近乎，而你猜出他其实是在读卡耐基的书一样。这种感觉还好比你去读教你如何建立人际关系，不断强调要“真诚”的书，但却将整个交友过程弄成了实现自己卑鄙目标的手段。小说家乔纳森·弗兰岑（Jonathan Franzen）道出了其中的真谛：“不真诚的人总是特别惦记‘真诚’这一品质，除非与他人仍然合作互助的过程变得像绑鞋带一样自然。”也就是说除非合作与互助是你真正想要做的事，否则这种合作互助的精神会跟人际关系一样最终以失败告终。

从某种意义上说，当你和朋友见面或认识新人的时候，从本能的“我能从中得到什么”这个问题转移到“我们双方能从中得到什么”，就是这个道理。

【4标@】有趣的因素

有些人并不是因为觉得建立社交圈子虚伪卑鄙而对此避而不谈，而是他们觉得建立事业上的人脉就像用牙线清洁牙齿一样，虽然很重要，但是却一点也不好玩。如果你将打造人际关系当成无聊的工作，很可能就会有这种想法，从而只讲交易（看看你的待办事项清单），结果就会建立无数虚伪的关系。这种结果只会令你变得更加愤世嫉俗，而且带来更多的虚伪关系。这是个恶性循环，但实际上你不一定要这样。

想想那些让你觉得快乐的时刻，那时候你是独自一人吗？还是周围有朋友和家人陪伴？再想想那些令你感到新奇刺激、充满挑战的时刻，那时候你是孤身一人还是和其他人在一起？建立人际关系应该是一件有趣的事，我们就是这么想的。我和本喜欢人际交往的复杂性。我们一想到和其他人共事就很激动——这样可以将更多不可能变成可能，并打破我们的思维局限。（其实这就是为什么这本书是我们共同合作的结果。）我们并不是建议你一定要成为外向的人，或者整天生活在一群人之中。我们只是觉得欣赏他人生活经验的奥秘是可能的。想要尽快了解别人，同时也让别人了解你，这种微妙的探索正是建立人际关系的有趣之处。

估量现有人际关系网的结构与优势

本章要讲的不是如何建立关系网或者拿到某人的名片之后该如何跟进。我们不打算教你如何冷不防地给对你有益的人打电话。因为认识新人的最好办法是通过那些你已经认识的人。根据全国健康和社会生活调查表明，70%的美国人是通过熟人介绍认识自己的另一半的，而只有30%的人是通过自我介绍认识配偶的。我们可以猜想，在职场上，这个百分数会更加偏向于通过现有关系介绍认识新人。

因此，如果你想建立一个牢固的人际关系网络，可以在事业上助你一臂之力，那么好好估量一下你现有的人脉是非常重要的。这不单单是因为现有的人脉可以为你带来新的资源，而且因为我们前面所说的，你的人际关系网影响着你的思维、你的举止，为你开启或关闭事业中的某些大门——这些情况有时候甚至会在你不知不觉时发生。

生活中存在着私人和职场的各种人际关系，从亲密朋友和家人到以礼相待的同事再到一般程度的信任关系，每种关系都互不相同。我们将重点讲述为什么以下这两种人际关系在职场生涯中举足轻重。

第一种是职场同伴。当你与他人起争执或面临重大压力时谁会站在你这边？你会邀请谁一起吃饭并讨论事业上的进退？谁是你信任的人并且会在可能的情况下积极与之共事？做重要项目时你向谁征求意见？你会和谁一起讨论人生目标和计划？这些人都是你的同伴。很多人在同一时间一般能维持8～10个职场同伴。

第二种是比较脆弱的关系和熟人。你对谁彬彬有礼但和他并不是好朋友？你偶尔给谁发邮件？你可以请谁为你的工作帮点小忙？你还能记起几年前和这个人的谈话吗？一个人能维持多少这种一般的人际关系是因人而异的。你也许可以维持几百甚至几千个这种关系，这主要取决于你的个性、你的工作内容以及你的人际关系网的性质。

【4标@】职场伙伴：如何由交换关系到同盟关系

1978年，21岁的玛丽·休·米利肯（Mary Sue Milliken）毕业于芝加哥的烹饪学校。尽管没有任何社会经验，她还是决定在城里最好的饭店——富有传奇色彩的Le Perroquet谋职。在这家饭店的大堂待了几个星期之后，她终于得到了一份全职工作：剥葱。差不多同一时间，苏珊·弗尼格（Susan Feniger）也毕业于一家烹饪学校，她的目标也很高。于是她从纽约来到芝加哥，几个月之后在Le Perroquet饭店的厨房负责清洗蔬菜和蒸西蓝花的工作。她们是在该厨房工作的仅有的两位女性。她们也很可能是对美食最拥有激情的两个人——每天早上她们都比上班时间早到两个半钟头，尽管她们的当班时间已经相当长而且非常令人疲惫。她们成了朋友。但是，一年之后，她们俩都希望有新的职业发展，因此分道扬镳。弗尼格离开芝加哥去了洛杉矶，为当时声名未起的澳大利亚主厨——沃尔夫冈·帕克（Wolfgang Puck）开的第一家餐馆工作；而米利肯则留在了芝加哥，准备开一家自己的咖啡馆。开咖啡馆失败之后，米利肯决定去法国的饭店工作，学习经验，改进自己的菜单。尽管两人已经很久没有相互联系了，米利肯还是给弗尼格打电话，告诉她自己很快将飞越大西洋到法国去。弗尼格的回答令她大吃一惊：弗尼格也将和她一样飞往法国，更巧的是，她们俩都将于下周在法国开始自己的新工作。

米利肯和弗尼格两人经常一起到法国小酒馆喝酒，周末结伴到乡下小镇郊游，两人又再续前缘。无论是作为朋友还是从事业角度考虑，她们之间的关系都越来越深厚。她们梦想着有一天不需要为别人打工，甚至开一家自己的饭店。当她们在法国待的时日行将结束的时候，她们握手道别，并答应彼此将来一定会再次共事。唉，只是这不太可能——至少暂时不可能。米利肯最后回到芝加哥，而弗尼格则返回洛杉矶，两人都在当地的饭店找到了工作。

接下来的几个月，弗尼格不断提醒自己和米利肯不要忘记过去。她极力主张米利肯搬到洛杉矶来，这样两人就可以一起实现梦想。米利肯最后听从了弗尼格的建议，来到洛杉矶。她们一起进行了第一次创业：在城东开了一家小巧温暖的咖啡馆，名为城市咖啡馆。她们俩负责厨房，请了一个男服务员负责洗碗。因为空间有限，她们在餐馆后面的停车场里架起了烧烤架。这本来是个权宜之计。但到了第三年，如饥似渴的顾客开始在过道上排起了长龙。于是她们开了第二家更大更好的餐馆，餐馆名为Ciudad，主营拉美菜。餐馆一开业就获得赞扬。美国媒体开始注意到这对爱说话又充满魅力的二人组。她们俩多年合作以及同时从厨房杂工变成饭店老板兼主厨的故事非常吸引人。她们在洛杉矶和拉斯维加斯的饭店相当受欢迎。美国美食频道（Food Network）为她们做了一期节目叫《热辣玉米粉蒸肉》，出版社请她们写食谱。两人在饭店的厨房里第一次见面时都负责洗菜洗盘子的工作。30年之后，米利肯和弗尼格发展到了事业顶峰，成了美国拉美食物的权威。

米利肯回想为何她们之间的合作关系能得到如此发展，她指出这主要归因于她们之间的优势和兴趣的互补：“从我们第一次一起到厨房工作的那一刻起，就在往不同的方向发展。弗尼格喜欢处理混乱的局面——一切变得一团糟，服务员大喊大叫，厨师不知道该干什么，人人都像在经历可怕的灾难的时候，就是弗尼格最高兴的时候，她喜欢处理这种状况。而我喜欢事情精确不出乱子，做计划，而不喜欢参与到这混乱当中。”

今天，两人的合作又让她们上了一个台阶。弗尼格最近开了一间自己的饭店，这次米利肯不是她的同盟者。从某种意义上来说，弗尼格的饭店与她们的合伙饭店之间形成了竞争。她们俩都认为两人还是强有力的同盟者。事实的确如此。同盟者通常会在同一个舞台上表演，因此有时候他们之间的互相竞争并不足为奇。“竞争性同盟者”这个说法听起来很矛盾，但如果能本着互相尊重的原则处理好这偶尔出现的棘手情况，那么你们的同盟关系是经得起考验的。[2]

令她们成为同盟者或者说你的同盟者的主要特点是什么呢？第一，同盟是你经常向其征询意见的人，你相信他的判断能力。第二，遇到机会，你首先会想到与其分享并合作。你对自己同盟者的利益有很强的触感。一旦一起从事的项目对你们双方都有利，你会毫不犹豫地去做。第三，你会把自己的同盟介绍给其他朋友，帮他树立声誉。当你的同盟遇到矛盾冲突，你会站在他那一边，为他的名誉着想。遇到困难时，你的同盟也会为你做同样的事。世界上不存在只能同甘不能共苦的同盟关系。如果你们之间的关系没法通过苦难时期的考验，那么你们并不算是同盟。最后，你对你们之间的关系能直言不讳：“嘿，我们是同盟，对吧？那么我们怎么才能给对方提供最大的帮助呢？”

朗·霍华德（Ron Howard）和布莱恩·格雷泽（Brian Grazer）是好莱坞顶级的制片人和导演，他们之间有过一段充满传奇色彩的同盟合作关系。霍华德很好地总结了他们之间的关系精髓：“在电影这个疯狂的行业里，你知道有这样一个真正睿智的人，你在乎他，你们有共同的兴趣和努力，这是无价的。”这就是同盟。

我第一次见到马克·平卡斯（Mark Pincus）是在2002年，那时我在PayPal工作。当时他正在创业，而我在PayPal的工作经验正好能给他提供一些建议。第一次谈话过后，我就深受马克丰富的创造力及其突破各种限制的不断努力感染。相比之下，我比较严谨，更喜欢先形成一个战略框架，再慢慢将各种想法往里面填，马克则会让思维像消防喷水管里的水一样自由奔放。我们截然不同的思维方式令谈话变得很有意思。但是，真正令我们的合作获得成功的还是我们共同的兴趣和梦想。2002年，社交网络刚刚兴起之时我们就合作投资了社交网站Friendster。2003年，我们买下了Six Degrees的专利权，包括当时社交网站的一些核心技术。之后，马克建立了自己的社交网站Tribe，而我则建立了LinkedIn。2004年，我和皮特·泰尔决定对Facebook进行投资，并建议让马克拥有我一半的份额。事实上，我希望能出现任何一个不错的机会，尤其是能与他的社交网站背景相符的机会，从而能让马克参与进来——这就是你该为同盟所做的事情。2007年，马克打电话跟我谈到Zynga，这是他与其他人合伙开设的网络游戏公司，当时是他在当领导。一听到这个消息，我就产生了对其进行投资并加入董事会的想法，并且也确实这样做了。我们都觉得Zynga和Facebook会发展为大公司，但都没有想到它们会获得如此巨大的成功。面对你的同盟，你不能有所保留，而必须尽一切可能为对方提供帮助。我们之间的合作为什么能维持下去？那是因为我们都对互联网事业，尤其是社交网站怀有激情。我们彼此互补，成为对方的朋友，彼此欣赏。我们相识很长一段时间了——将对方看成同盟也有好几年的时间了。还有一个看似不重要的理由，但是实际上却很重要，也值得一提：我们都住在旧金山湾区。很多研究表明，住得不远是两人发展过硬关系的重要因素之一。

我和马克共同投资的事业成果很是激动人心。就算不牵扯到大量资金，同盟关系也能极大地充实双方。在你事业的早期，同盟主要帮你发现自我、积累人脉以及计划未来。就像本和企业家拉米特·塞西（Ramit Sethi）以及克里斯·耶（Chris Yeh）之间的同盟关系主要在于帮助对方加深对世界的认识那样。21世纪同盟关系的一个特质是他们能通过网络取得联系。通过雅虎的Delicious书签服务，拉米特、克里斯和本，他们5年来一直相互分享他们最爱的文章、视频、博客以及其他网页。看看别人在读什么就像看到他思维的衍生物一样。在看过上千个书签、上千条微博和博客之后，他们已经深刻了解到对方每天在思考什么。也就是说，他们每次打电话或者见面，都像前几分钟刚刚聊过，现在又接着聊似的。他们如此紧密联系，互相信任，友谊深厚，那么事业上的合作获得成功也就不是什么值得吃惊的事了。

同盟之间总是在互相交流，但不是在做交易。交易关系就像你的会计一样为你处理纳税申报单，而你则付给他报酬；而同盟关系则好比你的同伴在周日晚上为周一早上的演讲做最后准备，这时他需要你的帮助，尽管你当时很忙，还是愿意去他家尽你所能帮助他。

这些“一连串的交流与合作”建立了彼此之间的信任。正如《纽约时报》专栏作家大卫·布鲁克斯（David Brooks）所写：“信任是一种习惯性的相互关系，慢慢地变成了一种感情。随着两个人……慢慢发现可以依靠彼此，这种情感就在不断发展。很快，互相信任的成员不仅会愿意与对方合作，而且愿意为对方牺牲。”

你愿意合作并做出牺牲是因为你想为需要帮助的朋友雪中送炭，还因为你知道将来如果自己面临困境，也可以向对方求助。这并不是自私，而是人性。社会性动物彼此相助，一部分原因在于自己的付出在将来某一时刻会得到回报。在职场中，付出并不是马上就能得到回报——比如你不会第二天就对对方说：“嘿，我帮你做了演讲，现在你要报答我。”最理想的状态是，这种交换的理念能慢慢融入到你们命运彼此相连的现实中。也就是说，当你们慢慢不再清楚记得彼此之间的得失，为对方付出之后不求马上得到回报的时候，你们的关系就由交换关系发展成了真正的同盟关系。[3]

【4标@】弱连接里的机会：扩大你的关系网

联系纽带的本质决定了每个人只能与少数人建立同盟。除了同盟，我们还有很多泛泛之交，他们在你的职业生涯中也会起到相应的作用。他们包括一起参会的与会者、老同学、旧同事，或者你在日常生活中遇到的有意思的人。社会学家将这些关系称作“弱连接”：你与他们之间的接触时间很短，强度很低（比如那些你只在会议上一年见一两次面的人，或者只在网上认识，并没有见过面的人），但是你们彼此之间很友好。1973年，美国社会学家马克·格拉诺维特（Mark Granovetter）对职场上的弱连接展开了形式研究。他对波士顿刚换工作的职场人士做了随机抽样调查，询问他们是如何找到新工作的。有些人说是经他人介绍的。格拉诺维特会继续追问这些人和介绍人见面的频率。他让受访者在问卷上标出见面频率是经常（一周两次），偶尔（一年一次以上，一周两次以下），还是很少（一年一次或更少）。大约16%的受访人选择了经常。其他人要么选择偶尔（55%），要么选择很少（27%）。也就是说，帮助他们推荐工作的大部分是“弱连接”。格拉诺维特将一篇论文巧妙命名为《弱连接的力量》，他在论文中总结道：那些你不太了解的朋友正是能为你推荐好工作的人。

格拉诺维特是这样解释这一结果的：社交小圈子是指一群拥有共同点的人聚在一起。这个圈子通常会限制你，从而导致你得不到更丰富的经验、机会以及信息。因为人们倾向于与同一个圈子的人交往，比如你的好友通常和你来自同一个行业、同一个社区或者同一个宗教团体，诸如此类。你和某人的关系越紧密，你们越可能在很多地方互相模仿，也越可能将对方介绍给其他朋友。

从情感角度来讲，这样很棒。毕竟和一群与你有很多共同点的人一起做事会很有意思。但是，从信息获得的角度来说，格拉诺维特认为这种交往很有限制性，因为信息往往局限在你本地的圈子里，在思想类似的人群中流传。如果一个好友刚得知一个工作机会，你很可能已经有所耳闻了。强连接通常会在信息、活动以及人脉上互相重合。

相反，弱连接通常处于你关系网的外围。你不一定会将泛泛之交介绍给其他朋友。因此，弱连接更有可能为你带来新的信息和工作机会。格拉诺维特的核心论点是：弱连接可以成为联系另一个世界的桥梁，因此可能会给你带来你所不知道的信息和机会。我们可以这样强调这个观点：并不是弱连接本身会为你找到新工作，而是说通过弱连接，你更有可能接触到新信息和工作机会。弱连接本身并不是很有价值，有价值的是它能使你的关系网延伸得更广。

自从马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在其畅销书《引爆点》（The Tipping Point）中极力推崇格拉诺维特的观点之后，弱连接的这一复杂特点就开始偏离其本质了。弱连接确实很重要，但只有在它能带来新的信息和机会的时候才能显示其价值。并不是所有的弱连接都能带来新的信息和机会。你工作领域里的弱连接，其人脉资源和你自己的相似，所以他们的信息不能成为格拉诺维特所说的桥梁。同时，由于当今获取信息比以往更加容易，格拉诺维特在20世纪70年代所描述的桥梁已经没那么重要了。如果在那个年代你想保持对巴西时事的了解，那么最好的办法可能就是和某个住在巴西或者经常往返巴西的人保持联系了。当然，如今有成百上千家媒体帮助你了解远方的实时信息，而你只要一点鼠标就可以大功告成。20世纪70年代，如果你想在其他城市找份工作，得在当地有个朋友。他需要帮你浏览当地报纸上当地公司的招聘信息，然后剪下来寄给你。今天，所有的招聘信息都在网上。即便你在当地没有弱连接，也能轻易得到外地的信息。因此，弱连接是帮你扩大社交网络的方法之一，任何能帮助你和另一个世界建立联系的关系都可以做到这一点。[4]

不论你用何种方法拓宽社交广度、增加人脉，在职业转型期都非常重要。当你所有的计划都行不通时，就需要等待新的机会，还需要认识不同行业可以激励你继续前进的人。哈米尼亚·伊瓦拉（Herminia Ibarra）在她的著作《工作身份》（Working Identity）中提到，有时正是关系密切的朋友最了解我们，也最希望能支持我们转型，但是却“会倾向于加强甚至疯狂保护我们想要甩掉的身份。你的社交网络的广度和多样性却可以鼓励你发生改变”。

【4标@】你能拥有多少同盟和弱连接？

想象一下你收到一份生日礼物，是一部自带存储卡的数码相机。你带着它到非洲出差，时间长达半年。在那里你根本没有电脑可用——因此，你所有想要保留的照片都得存储在这张唯一的卡片上。刚到非洲时，你随意拍了很多照片，甚至还录了几段视频。但是，一个月左右之后，存储卡空间快满了。这样你不得不慎用剩下的储存空间了。你可以少照些照片，也可以降低照片的分辨率，这样就能多腾出一点空间。你甚至可能会删掉一些视频。但即便如此，你还是会不可避免地将储存空间用完。这时候如果你想照新照片，就得删掉一些旧的。正如一部数码相机不能存储无数张照片和视频，你一样没法维持无数段关系。这就是为什么尽管你已经很注意控制了，还是可能会达到极限。这时候如果你想建立新的关系，就不得不牺牲一些旧的关系。

我们能够维持的最大数量的关系就像储存卡能储存的最大数目的照片一样，它被称为邓巴数字（Dunbar's Number），是以发展心理学家罗宾·邓巴（Robin Dunbar）的名字命名的。也许事实不该如此。20世纪90年代早期，邓巴研究了猴子和猩猩之间的社交关系。他提出一项理论，认为猴子和猩猩关系网的大小取决于它们大脑皮层的大小，和其他动物进行交际需要脑能量。因此，灵长类动物的大脑越小，社交能力就越差，所交到的灵长类动物朋友也就越少。邓巴将该理论外推，得出结论，认为人类的大脑皮层特别大，因此能够有效地与很多人进行交际。根据人类大脑皮层的大小，邓巴计算出人类一次最多只能跟150个人建立关系。为了从不同方面核实该结果，他研究了人类学的实地考察报告以及其他位于采猎区的村子和部落的相关资料。他发现这些存留下来的部落人数都在150名左右。之后，他又对现代社会进行了观察，发现许多企业和军队都将人员进行了编组管理，每组大概150人。这也正是邓巴数字上限的数目：150。

但邓巴的研究重点并不在于一个人到底最多能够认识多少人。该研究主要关注最多有多少个非人类灵长类动物（也包括人类，但这只是外推结果）能同时生活在一起。当然，族群上限和一个人能维持多少段关系是很相近的概念，尤其是当你把生活中的每一个人都看作社交圈的一部分的时候。然而，绝大多数人对社交圈的定义比邓巴在研究中给的定义要宽泛得多。在现代世界生存并不需要像邓巴所研究的部落一样，与社交圈中的每个人都有面对面的直接交流。

不论你如何理解邓巴的研究，有一件事是毋庸置疑的，那就是你能维系的关系是有限的。其中很大一部分原因归结于我们一天只有24小时。但是，与人们对邓巴数字上限的普遍理解有所不同，这个有限的数字并不明确。不同的人际关系有不同的上限。想想刚刚举的数码相机这个例子，你既可以调低像素，这样就能拍100张照片，也可以拍40张高分辨率的照片。人际关系也一样，你可以只有几个亲密老友，每天与他们见面，也可以拥有很多远方的朋友，每年只需要给他们发一两次电子邮件。

然而，如今存在一个曲解。尽管你能拥有的亲密同盟和弱连接是有限的，但这并不是你所拥有的唯一的关系。事实上，你可以维系一个更加广泛的社交网络，这将远远超出存储卡的空间。你可以通过巧妙利用这个扩大的社交圈，来感受我/我们的力量。

【4标@】扩展你的社交圈：第二和第三层关系

你的同盟者、弱连接，以及你现在所认识的人都属于第一层关系。根据邓巴开展的研究，每次你只能维系一定数量的第一层关系。但是，你的朋友还认识你不认识的人。这些朋友的朋友属于你的第二层关系。当然朋友的朋友还有自己的朋友——这些朋友的朋友的朋友属于你的第三层关系。

社交理论家用分层术语来指代社交网络中的个人。网络是一群互相联系的事物所组成的系统，就像世界各地的机场和互联网（电脑和服务器组成的系统）一样。社交网络则是由一群人以及将他们相互联系起来的关系构成的。每个在职场上跟你互动的人都是组成你职场社交网络的一部分。

【4标@】你的社交圈比你想象的更大更有力

想想有多少次你发现自己刚认识的人与你有共同的朋友。你家附近电脑商店的某个职员曾经和你姐夫一起徒步穿越约塞米蒂国家公园（Yosemite）。你的新女朋友和你的老板是同一个保龄球协会的成员。意识到这些巧合之后，我们常常会说：“世界真小。”发现这些意想不到的关系是很有意思的事。城市中熙熙攘攘的街道似乎涌动着无数陌生人。因此，当我们遇到一张熟悉的脸庞时，马上就能认出来。

但世界真有这么小吗？心理学家斯坦利·米尔格拉姆（Stanley Milgram）和他的学生杰弗瑞·崔佛斯（Jeffrey Travers）共同开展的研究表明，世界确实很小。实际上，我们时不时发现与新朋友有共同的熟人，因此觉得世界真小，但世界其实比这还小。1967年，他们进行了一项著名的实验。实验中，他们请200个内布拉斯加州人写信给任何一位熟人，只要他们觉得这个人可能认识马萨诸塞州某位股票经纪人的熟人。米尔格拉姆和崔佛斯跟踪这封信需要多久，转手多少次才能到达这位经纪人手里。他们发现每封信平均需要经过6个人便能到达这位经纪人家里或者办公室。换句话说，每一位内布拉斯加州的寄信人都与这位马萨诸塞州的收信人之间相隔6个人。正是这个实验引发了六度空间理论的诞生，同时有了这个可信的说法：你与地球另一边的任何一个陌生人都有共同认识的人。

2001年，社会学家邓肯·瓦茨（Duncan Watts）受米尔格拉姆实验的启发，雄心勃勃地开展了一项全球范围的实验，这项实验的要求更加苛刻严密。他从13个国家招募了18名目标人员。从爱沙尼亚的一名档案管理员到西澳大利亚的一名警察，再到纽约州北部的一名教授，目标人员的选择标准尽可能地多样化。接着，他在全美国招收了6万多人参与此实验。他们需要做的就是给这18名目标人员发邮件，或者给可能认识他们的熟人发邮件。令人吃惊的是，即便将那些没有达到目标的邮件计算在内，瓦茨还是发现米尔格拉姆的实验结果是正确的：发信人和目标人之间相隔的人数为5到7个。

这确实是个很小的世界，因为每个人之间的联系是如此紧密。

米尔格拉姆和瓦茨的实验证实，地球就是一个巨大的社交网络，大概只需要6个中间人就能将任意两人联系在一起。想想通过朋友你可以和几十亿人联系在一起是多么棒的一件事，更不用说这对你的事业所起的潜在作用了。假设你想成为一名医生，并且希望见到一位该领域最资深的医生。你听说见到她的唯一办法就是经人介绍。好消息是，你知道你和她只相隔了六度空间。坏消息是，如果请一位好友转发邮件，希望经过七八次转发之后，邮件能到达这位医生的邮箱里，也就是按照米尔格拉姆和瓦茨的步骤来，那么，你的效率会很低，也不可靠。就算邮件真的寄到了，介绍信的效果也会被大打折扣。说你是她的朋友的朋友的朋友的朋友的朋友的朋友可能分量太小，不足以敲开她的门。

但是，如果有了人类社交网络总图，你就可以找出将你们俩联系在一起的最短距离。现在这张图其实已经越来越清晰了。互联网上的社交网络正在将原本抽象的世界关系变得越来越看得见，搜得着。全球大约有10亿名职业人士，已经有超过1亿人在LinkedIn上注册，而且这个数字还在以每秒钟两个人的速度增长。现在，你可以在这个网络上搜寻可以将你和这位明星医生联系在一起，并为你们介绍的关系，而且经手人数越少越好。你不需要盲目地给朋友发邮件，希望转手六七次之后能寄到医生手里。比如，下面这张截图显示了LinkedIn上一个用户与萨拉·彭德雷尔（Sarah Pendrell）医生联系的中转图（见图4-1）。

图4-1

六度空间理论的限制性正在于此。从学术的角度而言，该理论是正确的，但是如果用于寻找能在职业上助你一臂之力的人，三层关系就已足够。三是个魔法数字，因为当你通过介绍认识第二或第三层关系时，这个链条中至少有一个人认识被介绍人或目标人物。比如在这个例子里：你→卡伦→简→萨拉。卡伦和简是中间人，她们都认识你或者萨拉——两个想要相互联系的人。她们可以保证你和萨拉彼此信任。如果中间还要加上另一层关系，即在链条上加入另一个中间人，这个人既不认识你，也不认识萨拉，那么就不能保证你能被顺利地介绍给萨拉。说到底，一个人为什么会花力气介绍一个陌生人（即便这个陌生人是朋友的朋友的朋友）给另一个陌生人认识呢？

因此，真正能对你的事业有所帮助的社交圈并不包括地球另一边的70亿人，尽管他们只与你相隔六度空间，但是却包括两到三度空间的关系。因为你们只需要一个中间人介绍就能相互认识。这算起来是个很大的数字。假如你有40个朋友，每个朋友有35个朋友，朋友的朋友又各自有45个朋友，那么计算一下（40×35×45），只需要经人引荐，你就可以认识这6.3万个人。

就算考虑到有些朋友正好相互认识，那么除去重复认识的人，这个数字也小不了多少。看看LinkedIn用户的“社交数据”页面，上面有该用户延伸至第三维度的职场社交网络，里面显示了重复关系。你会发现这是个很大的数字（见图4-2）。

图4-2

一个在LinkedIn上拥有170位好友的用户拥有的职场社交网络多达200多万人。现在你应该明白了LinkedIn刚推出市场时使用的标语之一：你的人脉比你想象中的要广。事实确实如此！

你的人脉也比你想象中的更强大。弗兰克·汉尼根（Frank Hannigan）是爱尔兰的一位软件企业家，曾于2010年在8天内为公司筹集到20万美元的资金。他联系了700名LinkedIn上的第一层关系，并说服他们支持他的公司。在所有参与的投资者中，有70%来自他的第一层关系；30%的投资者则来自第二层关系，也就是说他朋友的朋友，那些人又为他介绍了新的关系。这就是扩展的人际关系网拥有的力量。

【4标@】通过介绍认识第二层和第三层关系

现在你已经找到用来认识这位医生或那位最理想投资者，或掌握着某个最好工作机会的经理，或任何一个能为你打开一扇门的人的最好办法了，那么你到底该怎么做才能联系上这第二或第三层关系呢？[5]最好的（有时候是唯一的）办法是：通过一位你认识的人，而这个人刚好认识你想要认识的这个人，让他为你们介绍。当你通过你们共同的朋友联系某人的时候，就像拿着护照通过海关那么简单——你可以畅行无阻，因为你们之间的交流从一开始就包含着信任。

我每天大概都收到50封推销公司的邮件。但我从没有为任何一家自己找上门来的公司投资过，我想以后也不会。但如果一个企业家是经人介绍而来的，那么说明某个我信任的人已经帮我省去了调查这个企业家的麻烦。在我所信任的社交网络内工作，可以让我做决定时更有效率。

如果你想认识一个自己社交网络外围的人，那么还是请朋友引荐吧。很多人知道他们应该这么做，但是却常常忽略。似乎毫无预兆地给这个能帮助你的人打电话更容易些。因为他们觉得请朋友帮忙会很尴尬。确实，只因为你认识这个人并不意味着他必须得将你介绍给他的另一个朋友。但是，你必须得开口，而且要直接而明确地开口，你需要用一个令人信服的理由说服他帮你介绍是有意义的。“我想认识丽贝卡，因为她在科技行业工作。”这个理由不够好。“我很有兴趣跟丽贝卡谈谈，因为我的公司正在寻找像她所在公司那样的同盟。”这个理由好多了，因为这至少看起来对双方都有好处。如果你想联系上某人，最好清楚地指出你能为他做些什么——或者你得保证自己不会浪费他的时间。

考虑你能为你想联系的这个人做些什么，或者至少找出你们之间最紧要的共同利益点，这确实需要费些工夫。免费约会交友网站OkCupid曾分析广大男女会员与其潜在追求者之间的第一条信息，在这50多万条信息中，他们发现最有可能得到回复的信息包括“你提到……”或“我注意到……”或“我很好奇……”也就是说，这些信息表明此人认真了解过对方的资料。在线约会交友都可以这样做，但是涉及职场上的交往，不知为何原因，人们就忘了这一点。他们往往不做功课就贸然向陌生人提出要求，真是太不像话了。如果你愿意花上30分钟的时间研究一下这个在你关系网外围的人（LinkedIn就是个很好的开始），然后根据你所掌握的信息量身定做一套说辞，那么对方就会注意到你。比如：“我发现你曾在一家德国建筑公司工作过一个夏天。我正好也曾经在柏林的一家广告公司上过班，现在还在考虑是不是回柏林去呢，或许我们可以聊聊德国的商机呢？”

你可以将你的社交网络概念化，或者画一张网络地图。但是，如果你不能有效地利用它认识新人，那么你的力气就白花了。应该严肃地看待这个问题。假如你每个月得不到一次介绍或者没有为其他人做至少一次介绍，就说明你很可能没有好好利用自身的职场社交网络外延。

【4标@】最佳职场关系网：凝聚力与多样性

几年前，社会学家布赖恩·乌齐（Brian Uzzi）做了一项研究，调查为什么从1945年到1989年间百老汇诞生的歌舞剧有的大获成功[如《西区故事》（West Side Story）、《再见伯迪》（Bye Bye Birdie）]，而有的却默默无闻。成功者拥有哪些品质，而失败者却不具备呢？布赖恩得到的答案与这些歌舞剧背后制作者的社会关系网有关。对那些失败的影片来说，通常是因为以下两种极端情况之一。第一种失败影片是由那些才华横溢的艺术家和制作人合作的，他们之前就合创过影片，互相认识。尽管他们之间联系很紧密，但是却在新的影片中因为经历太相似，反而无法为新影片带来创新。另一种造成影片失败的极端情况是幕后的艺术家之前从未合作过。当整个团队由互不认识的人组成时，互相的合作和沟通以及整个团队的凝聚力就会受到影响。与此相反，成功影片背后的制作团队则能达到一种健康的平衡关系：有些成员之间有过合作的经验而有些是新成员。团队既有强连接，也有弱连接，结果使得团队既有互相信任的基础，又有能带来新思想的足够新鲜血液注入。乌齐总结道，音乐剧成功的一个重要因素是幕后制片团队的凝聚力和创造力能达到最佳平衡状态（即强连接和弱连接的最佳组合）。

这种平衡关系在远离百老汇聚光灯的地方也同样起到重要作用。由“诺贝尔和平奖”获得者穆罕默德·尤努斯（Muhammad Yunus）创办的孟加拉乡村银行（Grameen Bank）旨在向孟加拉贫穷农村地区的农民发放小额贷款。这些农民作为个体，在传统银行的标准下是不可能符合贷款条件的。尤努斯提出了一个充满开创性的想法：以小组的形式给农民团体发放贷款，这样就可以通过团体压力迫使借款人按时还款，减少个人贷款产生的不良贷款。但是，尤努斯并不会给所有找上门来的小组都发放贷款。贷款分析员寻找的对象是那些最有可能按时还款的小组，主要通过观察该小组的社会关系网进行判断。社会学家尼古拉斯·克里斯塔吉斯（Nicholas Christakis）和同事詹姆斯·福勒（James Fowler）将该银行的方法做了如下总结：“孟加拉乡村银行让具有强连接的人组成小组，让组员之间形成最佳信任度，组与组之间需要具有弱连接，从而加强他们解决所遇到的问题的创造力。”强连接之所以能使组员之间的信任最大化是因为他们拥有共同的信仰体系和交流方式；而弱连接之所以能令他们更有创造力地解决问题，是因为他们能通过其他社会圈子获取不同的信息和资源。

你可以以同样的眼光审视自己的社交网络：最佳的职场社交圈具有窄/深（强连接）和宽/浅（弱连接）的特质。

只有强连接才能提供深入关系，这一点是毋庸置疑的，也是为什么这些亲密的盟友关系是你人脉中最重要的资源。但是，强连接也能为你提供某种弱连接所不能提供的关系广度。因为跟你关系深厚的人会更可能愿意将你介绍给新朋友——包括第二层关系和第三层关系。而弱连接尽管在提供新消息方面很有价值，但通常不会将你介绍给其他人，除非你能提供给他们一个强有力的理由（即除非他们能从中得到某种好处）。当然，格拉诺维特指出了强连接的重复性问题——你的大部分好友都相互认识，因此他们向你介绍的人很可能你已经认识，或者无法从他那里得到新的或有用的信息。这就是为什么你要珍惜能与来自其他社交圈的人建立信任关系的机会。请重视人脉的多样性吧，但是不要以一种马上就要得到好处的心态去做。如果你遇到一个跟自己的社交圈不同的人，并且这种差别是有意义的，你得认识到这段关系有可能真正丰富你的人脉，并且能扩大你的消息来源，为你的圈子带来创造力。

到现在为止，你应该已经明白拥有最多人脉和最好人脉之间为什么存在重大差别了。你的社交圈的价值和力量并不是由通讯录里的数字来体现的。真正起作用的是你的同盟关系，你信任的关系是否有力量、是否多样，你关系网中流传的信息是否新鲜，你的弱连接的广度，以及你能否轻易延伸到第二层和第三层关系。简而言之，这几个因素有助于你建立成功、有用的职场关系网。

你打造自己人脉的方法应该是独一无二的。当你还年轻，并对世界充满探险精神的时候，在不同领域拥有为数众多的弱连接会令你受益匪浅。当你步入中年时，也许应该培养同盟关系，在某个领域建立强连接。不管你的人生重点是什么，都需要努力建设你的人脉，因为你的职业生涯取决于你能否聪明且大方地对待你所关心的人。

如何加强并维护关系网

人脉是活的，是会呼吸的生物。喂养它们，给它们提供营养，关心它们，它们就会成长。对它们不闻不问，它们就会死亡。这对处于任何亲密程度的任何一种关系都适用。加强关系网的最好办法就是启动这个长期的“给予——接受”的过程。为他人做点什么，帮他或她一把。但是到底怎么帮？

这里有个很好的例子。杰克·多尔西（Jack Dorsey）与人合伙创办了Square公司，这是一家手机支付公司，能将任何手机变成接收信用卡支付的设备，许多投资者有兴趣对他的公司进行投资。对于拥有一流创业项目的杰出企业家而言，投资者需要通过竞争才能获得对这些项目投资的资格。Digg和Milk两家公司的创始人凯文·罗斯（Kevin Rose）在看过Square设备的原型之后马上意识到这个设备对小企业会有很大帮助。他问杰克首次筹资是否还需要投资人。杰克告诉他说已经满员了——他们再不需要投资者了，情况就是如此。但是，凯文还是在想是否帮得上什么忙。他注意到Square公司网站上缺少一段展示该设备工作原理的视频。于是他做了一段高清晰视频，并将其交给杰克，供他参考。深受感动的杰克于是邀请凯文参加已经“满员”的首轮筹资。凯文找到了增加价值的方法。他没有要求任何回报——只是做了一段视频并把它交给杰克，不带任何附加条件。毫不意外，杰克接受了他的好意并对他有所回报。

帮助他人意味着你有能力助人。你可能认为自己没有别人那么有权、有钱，或者有经验，就没有东西可以贡献，但你的这种观念是错误的，需要摒弃掉。每个人都有能力为他人提供有力的支持或者有建设性的反馈。毫无疑问的是，如果你拥有帮助同盟的经验和技巧，那么这种帮助就最有益了。令人愉快的友谊很不错，但是最好的职场人脉是能为同盟提供真正帮助的人。这就是打造职场人际关系网络而不是普通社交网络的重要因素。

第二步，想明白什么样的帮助是有益的。想象一下你和某个刚认识的人坐下来共进午餐，你是这样打开话匣子的：“我正在纽约找工作。”他放下刀叉，擦去嘴角上的烤肉酱，直视着你的眼睛说：“我知道有份工作非常好。”这种帮助有用吗？没用，因为他很可能根本不知道这份堪称完美的工作对你来说意味着什么。更好的回答可能是询问你：“详细说说你的技能、兴趣，还有背景吧。”拥有好的意图远远不够。为了给朋友提供更好的帮助，你需要进一步了解对方的价值观和首要目标，这样才能真正帮上忙。什么原因导致他凌晨两点还没睡？他有什么才能？他的兴趣爱好是什么？刚认识一个人就问他“需要帮忙吗”有点操之过急。你应该首先了解这个人。

最后，当你了解到他的需要、他面临的问题，以及他的抱负，可以想想怎样给他送上个小礼物。我们不是说送亚马逊网站的礼品卡或一盒雪茄，而是指某种可能无形的东西，它基本不需要花钱但是却对对方有价值。经典的小礼物包括对他有用的信息或文件，为其做引荐，提供一些建议，等等。一份贵重的大礼反而适得其反——感觉像是在贿赂。不贵但是很体贴的礼物是最好的。

当你思考送什么礼物时，想想你自己独一无二的经验和技能。有没有哪些东西你拥有但是对方不具备呢？比如想想这个极端的假设，什么样的礼物会对比尔·盖茨有用？应该不会是介绍他认识某人——他可以见到任何想见的人；应该不是你从网上看到的关于“盖茨基金会”的某篇文章——很可能这篇文章正是由他审阅的；应该不会是为他的某个项目投资——他在资金方面没有任何问题。你应该考虑其他小事。比如，假如你在上大学，或者有个好朋友或兄弟姐妹在上大学，你可以给他发一些关于校园文化和电子产品使用潮流的信息。大学生这群下一代的中流砥柱在想些什么或做些什么，这是英特尔公司感兴趣的信息。但是，不管你有多少钱，这都不是那么容易得到的。哪些特别的东西你拥有或知道但是别人没有或不知道呢？最棒的小礼物的秘诀就在于它是只有你才能提供的东西。

如果说巩固某段关系最好的方法是帮助对方，那么位居第二的方法就是接受对方的帮助。正如本·富兰克林曾说过的：“如果你想要交朋友，让别人帮你个小忙。”不要用疑惑（这是不是无功受禄？）或者怀疑的眼光看待别人的帮助（他有什么不可告人的目的？）。当然，有时候事实确实正如第二种猜想，但是并不总是这样。人是喜欢助人的，如果有人主动提出将你介绍给某个你非常希望认识的人，或者跟你分享他精心整理的某个重要领域的心得，你应该接受他的好意并向他表达你的谢意。这样大家都会感觉很好——你也会和这个人更加亲近了。

【4标@】成为别人的桥梁

帮助别人的另一个好办法是将他们介绍给他们无法接触到的某个人或者分享他们无法接触到的某种经历。换句话说，你需要横跨于不同的社交圈之间，成为朋友成功走到对面的桥梁。我对创业精神很有激情，也对桌面游戏很感兴趣，于是我介绍了很多企业家朋友去玩德国桌面游戏卡坦岛。而硅谷出现了一群因为这个游戏走到一起的人。我也曾经将自己在网络产品消费者细分方面的经验和对慈善事业的兴趣结合起来，帮助了像非营利私对私小额贷款机构Kiva和Mozilla基金会（一个致力于在互联网领域提供多样化选择和创新的公益组织）——用我的人脉和技能为营利领域和非营利领域架起了一座桥梁。本的经历和技能使他成为加利福尼亚和拉丁美洲朋友之间的桥梁，年轻一辈和年长一辈商界人士之间的桥梁以及商界人士和出版界人士之间的桥梁。你能不能拥有两个甚至两个以上领域内的技能、兴趣和经验，然后成为某些想要从一个领域跨到另一个领域的朋友的桥梁呢？如果可以，你将成为对人很有帮助的人。

【4标@】保持联系，成为最近联系人

没有什么会比莫名其妙收到一封邮件，而这封邮件来自某个3年都没说过话的人更糟糕的了：“嘿，我们几年前在某某会议上见过。是这样的，我想找份市场营销方面的工作，你知不知道有谁需要人手？”你会想，哦，我知道了，你只会在需要帮忙的时候才跟我联系。

当一个大忙人收到一封邮件，问她现在有个工作空缺，是否有合适的人选，或者能否推荐某个领域的专家，她首先想到的人选当然是某个最近跟她有过联系的人。当这个机会从她桌面上闪过时，她会想到你吗？如果你是她的最近联系人——如果你的邮件出现在她邮箱的最顶端，那么很有可能。

严格来说，与朋友保持联系其实并不难。你通常意识不到这点，除非你经常听到几个月不联系的人窘迫地跟你解释说：“对不起，我这个人真的不擅长保持联系。”他这样说好像经常给朋友发个简短的邮件是某种类似方向感一样与生俱来的能力似的。实际上，与人保持联系需要的只是一颗希望保持联系的心，以及适当的管理方法和积极的行动。你很可能已经听过很多这方面的普通建议。以下是几点平常但是需要你记住的事情。

·你一点也不烦人。人们通常会担心自己试图与人保持联系或者一直跟进会让对方觉得你是个讨人厌的家伙。你给某人写邮件问她要不要一起喝杯咖啡，她没有回应。一周后你又再给她发同样的邮件，还是没有回应。现在怎么办？如果你再尝试一次，会不会给人迫不及待的印象？当然，这得看情况而定。通常不会。如果你得不到回应，应该继续礼貌友好地跟进——试着加上有用的信息、小礼物和其他方法。现在很多垃圾邮件都塞满了人们的邮箱，你的邮件被埋没其中也不奇怪。所以，如果你没有收到明确说“不”的回信，就没有遭到拒绝。

·努力增加价值。等你不只是纯粹打个招呼或更新个人信息，而是拥有更有价值的东西时再与人家联系。例如，你在新闻上看到了他的名字，读到一篇他写的或引用了他原话的文章，或者认识了对方正在争取职位的有力竞争对手。你在邮件里光是简单地问候——“过得怎么样”：是没法给人家留下深刻印象的。

·如果你担心把关系弄得太私人化，可以在联系的时候用群发的说法表述。跟一个好几年没说话的高中同学联系感觉很怪吧？下面这条建议跟一般那种个人化交往的建议正好相反：将你这次重新联系说成大家都有份的行动：“我正跟高中同学叙旧呢。你近来怎么样？”这样就可以消解那些潜在的尴尬了。当你们发展为正常联系的时候，就可以将你们之间的关系私人化了。

·一顿饭比几十封邮件更有用。一个钟头的共进午餐与对方建立的关系需要几十封电子邮件才能搞定。所以如果可以，还是面对面交流吧。

·利用社交媒体。社交媒体是一种消极保持联系的好方法。当你在网上更新信息的时候，如果某些你认识的人乐意的话就可以做出回应。但是，他们没有这个义务。很多人不会回复每次更新、每条微博，或者每篇分享的文章，因此你很容易会觉得也许根本没人关注你，其实他们在关注。一点一滴的、经常性的、简短的更新——即便是琐碎的东西都为你和你的网友之间建立联系。用LinkedIn更新你的职场信息，用Facebook更新个人信息，用Filled更新可能令你的职场朋友和私人朋友都感兴趣的东西。

如果你和某人失去了联系，要主动重新建立联系。可以直奔主题，比如发一封坦率地写着“好久不见”的邮件。再续一段曾经很牢固的同学关系，或以前的老板，或者老乡，是一件很愉快的事，并且这是建立“新”人脉的最简单的方法之一。

【4标@】设立交友基金

也许你很赞同与朋友保持联系的重要性，但是你真的能照做吗？改变自己的行为模式并不容易。当你终于决定去做自己认为重要的事情的时候，往往可能会经不起诱惑推迟到第二天再做。这就是为什么史蒂夫·加里蒂（Steve Garrity）和保罗·辛格（Paul Singh）为保持联系特意做了时间和金钱上的预算——到时候他们就没有借口推辞了。

史蒂夫·加里蒂在斯坦福大学主修计算机期间，暑假在一些新创立的公司实习。2005年，他研究生毕业之后决定在硅谷开一家自己的科技公司。但是，他自成年之后就一直待在硅谷没离开过，担心如果马上开一家公司的话，自己可能还得在这个地方待上好多年。他想先换换环境，所以他在西雅图附近的微软公司找到一份手机搜索技术工程师的工作。西雅图是个新地方，微软是个大公司——不管是地理位置还是大公司文化都不在他的长期计划里，因此他认为这段经历将对他产生很大启发。

然而，加里蒂也有一个很大的担忧：他在硅谷建立的创业者、风险投资家以及朋友这几个关系网怎么办？他知道自己有一天会回去创办一家公司，所以不想让当地的关系网淡化。于是，他很重视与硅谷的朋友保持联系。这就是加里蒂充满创造力的地方：他没有只想着保持联系的重要性（但最终还是会慢慢失去联系，这种事时常发生），而是提前计划好维持关系网所需要的时间和金钱，并留足预算。华盛顿州不收取个人（或公司）所得税，因此加里蒂认为他住在华盛顿会帮他省下不少钱，他没选择住在加州。搬去西雅图的时候，他决定拿出7000美元作为“加州基金”。

每次硅谷的朋友邀请他共进午餐、晚宴，或一起喝咖啡的时候，加里蒂都答应自己一定会飞往旧金山应约。他把坐飞机看作一个小时的车程。一位斯坦福教授并不知道他已经不在加州了，于是给他打电话：“史蒂夫，几个很有趣的学生明天晚上会来我家小聚。我想你一定会很高兴认识他们。你来吗？”史蒂夫答应后，预订了飞往旧金山的机票。第二天晚上，他来到教授家门前，一手敲门，一手拿着行李箱。因为他已经为这个决定做了预算，所以根本不需要担心机票钱或者纠结于去还是不去。

加里蒂在微软工作的3年半时间里，每月至少回旧金山一次。他的努力很有成效。2009年，他回到加州之后，开了一家公司：Hearsay Labs，合伙人是旧金山的一位朋友。他每次从西雅图回来时都睡在这位朋友家的沙发上。

加里蒂并不是唯一想办法确保自己把事情办妥的人。保罗·辛格在华盛顿特区长大，在那里上了大学，毕业后在那个地方做了几份工作。2007年，他搬到加利福尼亚北部，在当地一家科技公司工作。他担心到了西部沿海地区会渐渐失去自己在东部沿海的关系。因此，他每年拿出3000美元作为回华盛顿与朋友相聚的费用。除了用心维持现有的关系网，保罗还花钱认识新朋友。他将用于交际的钱称为“交友基金”——专做与老朋友保持联系和认识新朋友之用。在加州待了几年之后，保罗回到华盛顿特区，成为一家小型投资公司的入驻企业家。他正是通过交友基金才认识了这位新老板。财力更为富足之后，保罗将他的交友基金提高到1000美元每个月，主要用于维护他在加州建立起来的人际关系网。

【4标@】把握与大人物相处时的地位关系

如果你想与繁忙的大人物保持联系，需要对地位关系特别注意。地位是指某个时期某个人在某个社会领域里的权利、威望和级别。生活中没有一成不变的权势等级，地位是相对而且呈动态变化的。比如大卫·格芬（David Geffen）在娱乐圈的地位很高，但是如果他与史蒂文·斯皮尔伯格（Steven Spielberg）共处一室，其地位可能就被比下去了。同样，布拉德·皮特（Brad Pitt）的地位举足轻重，但是如果他待在一间到处是软件工程师的屋子里，大家正在处理的项目需要编程人员，那么他的地位就无处彰显了。美国总统经常被称为世界上最有权力的人，但是有些事情比尔·盖茨能做到而总统却未必可以。当然也有脱口秀女王奥普拉·温弗瑞（Oprah Winfrey）能做到而比尔·盖茨却毫无办法的事。因此，一个人的地位取决于当时的环境和周围的人物。

在绝大多数关于职场的书里面，很少谈到地位的话题。人们经常会规避这个话题，转而谈类似“尊重他人”或“注意不要浪费对方的时间”之类的陈词滥调。当然，这些都是不错的建议，但远远不够。不管你喜不喜欢，职场充满了权力争夺、政治手腕，以及地位的明争暗斗。当你和比你有权势的人共事时，尤其需要注意这些变化。

罗伯特·格林（Robert Greene）成为畅销书作家之前，曾在好莱坞一家专门向杂志、电影制片人以及出版商兜售故事的机构工作。格林是个好强的人，希望做得比其他人都好。据他回忆，他将很多故事都写成文章发表在杂志和书本上，有些还拍成了电影。办公室没有人能比得上他。

有一天，主管把格林叫到一边，告诉他说她对他不满。她没有说明为什么，只是说有些地方出了问题。格林大惑不解。他写出来的故事卖得很好——这还不够吗？显然有什么地方出了问题。他想是不是自己的交流能力不够好，也许这仅仅是和她相处的问题吧。于是他尽力对主管更加热情，注重和她的交流，尽量让自己讨人喜欢。格林还主动去找主管，向她汇报工作进度和想法。但是，状况没有得到改善——只不过他还是总能发现出色的故事，然后把它们卖出去。不久之后，他和主管之间的紧张关系终于在一次员工会议上爆发了。主管打断会议，对格林说他态度有问题。主管没有说具体问题，只是说格林不善于倾听，而且态度恶劣。

几周之后，格林辞职了。在此期间他饱受主管的责难，但工作仍然很出色。一份本该充满成就的工作变成了噩梦。接下来的几周里，格林仔细思考主管到底出了什么问题。

他之前想把工作做得出色，向大伙儿展示自己的才华并没有什么问题。最后他得出结论，把工作做好是必需的，但是这还不够。他没有意识到正是自己的才华让主管在其他人眼里的形象变得矮小起来。他没有很好地把握周围的地位变化关系，没能考虑到别人的不安全感、地位焦虑，以及自尊心。在这个权力图腾柱上，他没有把握好上下级的关系。最后，他丢掉了工作，付出了相应的代价。

【4标@】人人平等，人人却又不平等

人人生而平等，都具有不可剥夺的生存、自由，以及追求幸福的权利，无论性别、种族，或者宗教信仰如何。一个人如果犯了罪，可能会失去自由的权利，但不会失去基本的人权，比如吃饭和人道的生存条件（不管怎么说，至少在文明社会里是这样）。没有人比其他人更应该拥有人权。只要你还有一口气在，就拥有基本的尊严，就是这样。

但是，在其他方面，人又是不平等的。我们并不是生活在一个平均主义的社会里。人们会做出不同的选择。好运也通常落在某些人身上，而与另一些人无关。比较一下两个同住在纽约市的金融人士。他们天天西装革履上班，表面上似乎地位平等，但是实际上其中一个总是（至少别人会这样认为）比另一个更有成就、更有权力、更富有、更聪明、更忙碌，或者更有名。

地位的差别对你在不同社交场合的言行举止都会有所影响，无论是真实的还是别人眼里的地位差别。下面的例子说明了不恰当的权力行为如何会令与你地位相同或更高的人感到受了冒犯，以及如何去避免这种错误。

·你给一家想要应聘公司的副经理发邮件，他负责招聘工作。你将简历发给他，并提议到你家附近的咖啡馆见面。

见面地点通常应该选在对地位较高的人比较便利的地方。也就是说，应该选择他最方便的时间和地点。跟地位比你高的人通信，你应该建议在“你办公室或附近”见面。

·你在与同级产品经理见面时迟到了。

迟到是一种典型的权力举动，因为迟到说明“我的时间比你的更宝贵，因此你等我是应该的”。需要说明的是，我们都因为各种不可控制的外在因素而迟到过，因此迟到并不总能说明问题的可靠标准；但这通常还是能说明某些问题的。想想吧，你在和贝拉克·奥巴马见面的时候会迟到吗？当然不会。

·你和某个同事都是公司的市场助理。他提到正在忙某个促销提案，你热情地说：“我很乐意帮你看看，然后告诉你该怎样修改。”

听起来毫无恶意，是吧？有时候听起来是这样，但是你要小心点。当你主动提出怎样帮对方提高的时候，言下之意是你能看出他的工作缺陷，而他自己却发现不了，并且他应该高高兴兴接受你的帮助。如果对方将你看成是同级，可能不会认为你应该告诉他怎样去修改，反而很可能会记恨你，而不会感激你的帮助。

记住，就算你根本不打算暗示自己比对方地位更高，如果粗心大意出了错，也很可能会激怒那些你本来想讨好的决策人。

总而言之，不要去奉承地位比你高的人。奴颜婢膝地附和重要人物所说的每一句话并不能让其对你产生深刻印象，更不要说让人家觉得你虚伪了。不尊重地位低的人或对权势溜须拍马也要不得。自视过高只会让比你地位低的人心生厌恶，他们并不会觉得大受鼓舞也不会想要效忠于你。自视过高同样也会令高高在上的人觉得厌恶，他们会觉得你之所以自吹自擂是因为缺乏安全感。如果你想和地位比你高的人建立关系，就需要明白对方希望你是个有用的人。

社会权力越高，影响力越大的位子就越充满危险。如果你想与老板、老板的老板、高层官员，或其他身居高位的人搞好关系，就需要思考在权力的制衡中自己的言行举止该如何进行。在这个方面多思考一点会让你走得更远。

【4标@】有技巧地放手某些关系

人是会变的，你也会变。有些关系走到某一步之后就无法再继续下去了。不幸的是，有时候人们会因为习惯而继续保持某段关系，直到遇到强烈的催化剂才会做出改变，也就是说很多人会继续保持本应结束的关系。

千禧一代的人尤其容易犯这种错误。上大学的时候你和一群同龄人在一起，你们共同经历了数不清的大事小事。晚饭时，大家一起聊聊谁在昨晚的宿舍聚会上说了什么，这是件很轻松的事。然而，到了社会上，你们不再时刻黏在一起，因此你们的友谊能否持续下去取决于你们是否真正拥有共同的兴趣和价值观。与此同时，你的兴趣和想法会发生改变。作为成年人的好处之一是你会遇到与你兴趣一致、精神契合的人。学校好友或童年伙伴是你过去的一部分，但是现在他们好像没有你新交的朋友那么有意思了。这时候该怎么办？

你必须得采取行动，因为你不会有那么多时间与精力一边建立新关系，一边和旧朋友不断保持联系。这又是数码相机的问题：你的硬件空间不够大。但是，跟处理数码相机不同，你不能直接将不想保持的关系“删除”掉。你可以慢慢地让这些关系淡去，这是某些关系的自然变更过程。与恋爱关系不同，很多关系都没有理由需要正式的分手。尽管朋友之间会因为各自方向不同而慢慢疏远，但是他们之间的信任还会保持。与前男/女朋友不同的是，如果未来他们的生活又有了交集，两人大可以让淡去的关系再次熟络起来。

许多种关系都会在不知不觉中不幸变淡。主动去维护你所珍视的那些关系，自觉地让其他关系淡化吧。

投资自己

【4标@】明天：

·回想过去6个月的生活，找出五个和你在一起时间最多的人——你喜欢这五个人对你产生的影响吗？

【4标@】下周：

·介绍两个素不相识、但都是你朋友的人认识，保证他们都能从中获益。（如果你不知道具体怎么写介绍邮件，可以访问startupofyou.com。）然后仔细思考你正面临的问题，看看自己的朋友当中谁能介绍你认识另一个可以帮你解决问题的人，并请他帮你引荐。马上着手跟对方建立关系，可以从送小礼物（比如相关文章）开始。

·想象一下如果你今天被解雇了，会给哪10个人发邮件，请他们给你提供下一步的建议，然后趁你还没有真正需要帮助时马上给他们打电话。

【4标@】下个月：

·在你的通讯录中选出一个与你关系一般、但你希望与之建立牢固关系的人。想方设法看能否通过送小礼物的方式帮到对方。小礼物可以是一篇对他正在准备的讲演有用的文章，或者是一个招聘信息。在接下来的几个月里认真地花时间和精力培养这段关系。

·建立一项每个月数额都固定的“交友基金”。将这笔钱用来支付喝咖啡、吃午饭、偶尔去见新朋友的机票，以及加强现有关系等方面的开销。

【4标@】人脉智慧

不仅你的朋友很重要，你朋友的朋友也同样重要，他们是你的第二层和第三层关系。组织某项活动，可以让朋友带自己的朋友一起来参加；邀请关系网外延的人一起参加。

如果需要更多有关打造人际关系网的建议，可以访问www.startupofyou.com。

第5章　连接人际网络，创造突破性机遇

成功都是由机遇造就的。机遇好比是橄榄球比赛中四分卫的裆下后传，你还得带球奔跑，还得完成一系列的基本动作。如果没有四分卫裆下后传，就不会触地得分。对于一名刚出道的律师而言，一次机遇意味着他能与公司最聪明的同事共事；对于一名艺术家而言，机遇可能是在最后关头（或许展览之前被取消了）得知他的作品可以在著名博物馆展出；对于一名学生而言，机遇可能是从人群中崭露头角，获得一笔极为珍贵的奖学金，可以用这笔钱旅游或者开展研究。

如果寻找机遇只是像走进一家商场，在充满机遇、满是灰尘覆盖的垃圾堆中随意翻找就能找到一个，然后在柜台结完账离开这般容易的话，世界上的权力结构就会大大不同了。当然，事情并不是这样的。事情完全取决于你，要靠你自身社会网络的帮助，你要走出去，去寻找并发展一些职业机会。而且，并不是任何旧机会都依然可行。企业家并非随意选定地点就开始创办公司。他们首先会调整之前已经讨论过的思维方式和技能，将它们转变为不可限量的商业机遇。同样，你如果想在事业上有所成就的话，必须集中精力寻找并充分利用那些不可限量的职业机遇：这些机遇会扩大你的竞争优势，加快你的A计划或者B计划的完成进度。

公司创立初期，发展速度通常比较快，而且不稳定。相反，某些重大突破、交易或发现等持续不断的机遇将推动公司往前发展，加速其成长。看看下面的团购网就知道了。团购网站“The Point”创建一年左右时，发展速度非常缓慢，你或许从来没听说过它。该网站将一群既想为社会事业服务又想致力于公民事业的人集结了起来。网站的经营者叫安德鲁·梅森（Andrew Mason）。他发现浏览该网站的人最乐意联合起来增强自身的购买力，于是把这看作一次新突破的机遇。他开始重新出谋划策，在仅仅几周之内就建立了一个新网站，向消费者提供大幅度的群体折扣。安德鲁的快速决策力和卓越执行力大大加速了该公司的增长速率，最终将“The Piont”团购发展成为当今一家上市公司，其资金高达数十亿美元。但是，任何一家刚起步的公司都不会永远保持强劲的发展势头，除非它能不断发现机遇突破口。“The Piont”团购网也受到其竞争对手的挤压，安德鲁和他的团队成员正在寻找新的机遇。他们发现了一个很有前景的机会，这种机会非常灵活。他们正在尝试为四处奔走的消费者提供灵活的定位交易。如今的“The Piont”团购网允许大量顾客在非营业高峰期光顾一些销售易腐产品的零售商（诸如饭店）。如果这项计划能够成功实施的话，将会再次促进“The Piont”团购网的快速增长。“ThePiont”团购网的成长轨迹，换句话说，看上去更像是下面“现实”图标中描述的那样（见图5-1）。

图5-1

事业的发展也像公司的起步那样，总是充斥着突破口。在一份典型的简历中，甚至在LinkedIn网上，你会看到大家都以相同的格式和字体，将其在不同时间段所做的工作罗列出来。光从表面看，这就很具有误导性了。我们的职业生涯并不是由一系列同等重要的工作构成的，总会有一些突破性的项目、节点以及特殊的经历。是的，或许还会碰上几次好运气，这些都会促成职业生涯的快速发展。

让我们看看乔治·克鲁尼（George Clooney）的著名职业生涯。1982年，这位来自肯塔基州的年轻小伙子来到了好莱坞。他也和前辈一样，期望成为好莱坞的电影明星。乔治·克鲁尼自身有一些优势。他相貌英俊，天资聪颖，职业道德水准高，家庭背景也不错。但是，连续12年参加试镜，乔治·克鲁尼也只不过能在一些二流的电视剧节目中偶尔露露脸。他想拍电影，但是却有很长的路要走。不过，1994年，乔治·克鲁尼偶然获得了一个机会，让这一切都发生了改变。他紧紧抓住了那次机会，将自己的事业推上了新的高度。

当时，华纳兄弟公司正在拍摄一部巨额投资、快节奏、鼓舞人心的医学电视剧，叫作《急诊室的故事》（ER）。金伯莉·波茨（Kimberly Potts）在为乔治·克鲁尼写的书中是这样评论这部医学电视剧的：“《急诊室的故事》台词如此激动人心，令人耳目一新，完全和电视上播出的其他东西不一样。一旦它在电视上放映，要么一炮而红，要么一败涂地。”乔治·克鲁尼的一位朋友给他看《急诊室的故事》剧本复印件，这时他马上就知道这次机会很有可能为他带来突破。他等不及《急诊室的故事》的制片人给他打电话了，而是自己拨通了电话，告知执行制片人，这个主治医生的角色非他莫属。制片方邀请乔治·克鲁尼去试了镜。不久，对方打电话告知他，他获得了这个角色。乔治挂断制片方的电话之后，马上告诉他的朋友：“我的事业就要腾飞了。”确实是这样的：“他的事业，他的整个人生，以及他周围人的生活轨迹都将以新的姿态展现出来。”这部电视剧引起了巨大的轰动。乔治·克鲁尼凭借这部电视剧的成功离开了电视剧行业，开始转向他的梦想——电影业。在参演了几部反响平平的电影之后，乔治·克鲁尼在《战略高手》（Out of Sight）中领衔演出，随后出演好莱坞大片《十一罗汉》（Oceans Eleven），这部系列电影的三部曲都获得了极大成功。很快，乔治·克鲁尼成了好莱坞的著名影星——在那一段时间，他总是频频想到自己在《急诊室的故事》中扮演的角色，正是这个角色为他的职业生涯带来了转机。

那么，乔治·克鲁尼是怎样意识到《急诊室的故事》中的角色就是一次突破性机遇的呢？好吧，其实刚开始他自己也不确信那个角色会不会成为一次突破。你永远不会对任何事情那么确信的。黄金机遇并不会包装在漂亮完好的包裹里，上面也不会清清楚楚贴着标签；关键的工作机会也很少会在求职版上刊登出来。但是，乔治·克鲁尼知道，《急诊室的故事》有一些极为显著的特征，而且牢牢把握住了它们。一个非常关键的事实就是，参加拍摄《急诊室的故事》中的其他人都很优秀，都是一些重要人物。还有一点很重要，即乔治·克鲁尼还没有在主流的电视剧中担任过领衔主演。这是一次挑战。职业生涯上的变动让你感觉自己头顶上仿佛有新的领域正在扩展开来，其中蕴藏着很重要的东西。

或许，将乔治·克鲁尼的突破性机遇仅仅视为好运气会更有说服力。乔治·克鲁尼会不会恰巧碰到了合适的时间和合适的地点？是的，我们说，运气还是至关重要的。但是，你也可以培养自己的行为习惯和思维方式，从而增加你发现合适时间和合适地点的机会。换句话说，你也可以去刻意增加职业机遇的质量和数量——即使你当下还不知道要去哪里寻找怎样的机会。

激情似火：满载求知欲

你的性情和思维模式必须像电一样“打开”，从而为其他所有寻找机遇的行为——求知欲——供电。企业家总是充满求知欲：他人眼里的问题在企业家眼里就是机会，因为其他人只是去抱怨，而企业家会问“为什么”。到底为什么这个烦人的产品/服务不能发挥它该有的作用呢？是否有更好的解决方式呢？我能从这个东西上获利吗？安德鲁·梅森就是这样想到“The Piont”团购网方案的。那时，他正想取消一项电话合同，但是这个合同非常烦人。于是他想，是否能够号召众多不满意的顾客，逼迫这家电话公司更有效率地去解决这个难题。甚至可以说，企业家一开始都是从受挫中起步的！对企业家而言，这种复杂情绪会转变成卓越的警惕感，从而创造新的商业机遇。对于你的职业生涯而言，对行业、人和工作的求知欲（不管你有没有遭遇挫折）会使你对职业机遇更加敏感。求知欲很难学到，但是，你可以经常同充满激情与好奇心的人待在一起，享受他们的熏陶。而且，一旦你拥有了求知欲，（很幸运的是）它就不会那么容易溜走了。

当你张开双眼，大脑充满求知欲时，所做的事情就会极大地增加你获得机遇的概率。例如，探测人际关系网，寻求偶然性，在艰难困苦中发现机遇。在这个章节中，我们会详细探讨这些概念，以及它们会怎样对你的职业生涯有所帮助。但是，千万别指望在短期内就有所回报。安德鲁·梅森也不是某一天突然醒来就想到团购网这个事情的，机遇是在他一直从事的活动和酝酿的想法中滋生的。乔治·克鲁尼也不是一到好莱坞第二天就在《急诊室的故事》中扮演角色的，他一直持之以恒地努力了12年之久。如果想培养、鉴别并创造机遇，你必须不断地投入努力。

因此，即使你此时没有明显的动机去积极寻找机遇，即使你工作愉快，受到很大鼓舞，也仍然如此。无论如何，你还是得不断创造职业机遇。在一定程度上，这会使机会像记忆一样存储起来：你越是多尝试，直觉就越是敏锐，就越容易让机会在恰当的时机进入你的职业生涯。或许你无从知晓何时将转而使用B计划，开始寻求新的机会。但LinkedIn网会自动根据你的简历内容、地点，将你的简历投递给寻求你这种类型员工的公司——它也会自动地为你搜索到一些工作，即使你还不明确自己想找什么样的工作。这种功能源于一位招聘人士的启发。他说：“每个人都在寻求机会，即使他们没有意识到这一点。”

如何寻找并创造职业机遇

【4标@】追逐意外发现，寻求偶然性

我们在前面关于计划和适应的章节中了解到，整齐的线性叙事模式并不能描述起步阶段和名人职业生涯大获成功的故事——尽管大部分人都认为企业家（或是职业人员）为公司（或是职业生涯）精心构思出一个计划，然后孜孜不倦、一门心思将该计划实施到底。事实上，很多成功的公司和事业都要经历许多适应和反复更迭的阶段。他们从来不会达到固定的目的地，这是一次无穷无尽的旅程。在这个过程中，事后为总体规划提供突破性的职业机遇并不难。“那时候，因为我知道南希能助我一臂之力，于是决定时不时地在聚会上与她偶遇……”是的，这么做无可厚非。但是，更多时候，你遇到一个人，有了某个想法，而你原本并没有此打算。那么，提高这些东西的价值就显得极为重要了——也就是说，通过偶然去寻求一些能慢慢显露其重要性的机会。

对约翰·达戈斯蒂诺（John D'Agostino）来说，2002年9月，机会在纽约城的华道夫——阿斯多里亚酒店（the Waldorf-Astoria hotel）出现了。当时正值全美意大利裔基金会（the Italian American Foundation）为纪念纽约商品期货交易所（the New York Mercantile Exchange）主席文森特·维奥拉（Vincent Viola）而举办盛会，约翰·达戈斯蒂诺也出席了盛会。纽约商品期货交易所是能源产品（主要是石油）期货合同买卖的场所。这家交易所成交量高达数十亿美元，一举成为最大的实物买卖期货交易所，也让文森特·维奥拉成了一位很有影响力的人。那时候，达戈斯蒂诺才20来岁。他参加这次宴会主要是为了向全美意大利裔基金会致以感谢，该基金会曾经帮忙支付他在商学院的学费。达戈斯蒂诺的简短发言引起了维奥拉的注意。之后，维奥拉把他的名片递给达戈斯蒂诺，对他说：“看看我们是否能找个时间聊聊。”达戈斯蒂诺身为很有志向的显要人物，觉得自己好像成了一位即将成名的摇滚明星，得到机会可以享受博诺（Bono，爱尔兰摇滚乐队U2的主唱兼旋律吉他手）免费为他上几节音乐课。他清楚地知道这次机会弥足珍贵，不能让它就这样溜走，于是便紧紧地抓住了，在给维奥拉的秘书打了几次电话之后，与维奥拉敲定了一次约会。达戈斯蒂诺后来受雇于纽约商品期货交易所，成为特殊项目总经理。正是在这里，他为与迪拜投资发展局（Dubai Development and InvestmentAuthority）进行的联合能源交易打下了坚实的基础。最终，达戈斯蒂诺被提拔为纽约商品期货交易所战略部门的副总裁[他也因此成为一本名为《起帆：一个常春藤联盟小伙改变石油世界的真实故事，从华尔街到迪拜》（Rigged：The True Story of an Ivy League Kid Who Changed the World of Oil, from Wall Street to Dubai）的主人公]。这样不期而遇也不赖。

“意外”（Serendipity）是一个令人愉悦的单词，用来描述偶然的好运气。一名叫作贺拉斯·沃波尔（Horace Walpole）的英国小说家创造了“意外”这个单词，为了描述在波斯童话故事中初次遇见《锡兰的三个王子》（The Three Princes of Serendip）这个故事。在这个故事中，国王派他的三个儿子去远方旅行，他们遇到了一些难题。有一次，有人控告他们偷窃（他们被控告偷了一头骆驼，最终被赦免），但是，他们凭借着完美的判断力和真知灼见使父辈和其他统治者最终决定让他们成为这个国家的统治者。沃波尔在写给朋友的一封信中说道，他用“意外的”来形容锡兰三个王子的偶然好运气：诚然，他们很幸运，但是，他们的品行高尚，行为明智，将不期而遇的障碍转变成了机遇。彩票中奖靠的纯粹是运气，而意外包括要对可能的机遇保持警觉性，并借机行事。

不过，即使你求知欲强烈，警觉性很高，机会也不会随随便便就降临在你身上。几乎所有意外和机遇的案例中，总会有人要付出一定努力。达戈斯蒂诺当时在参加一场盛会，并在自己遇到的有权势之人身上投入了时间，而且得到了回应；乔治·克鲁尼一直在努力试镜；安德鲁·梅森一直在他的团购网站上反复游说；在波斯童话故事中，锡兰的三个王子“不单单是在斯里兰卡一些舒适的皇家座椅上奢侈度日。他们外出远游，努力探索，在遇到偶然机遇的时候云游已远”。詹姆斯·奥斯汀（James Austin）在他的书《追逐、机遇和创造性》（Chase, Chance, and Creativity）中是这样评论的。激发“意外”这个词创造出来的故事包含着探索和旅程，这是很有道理的。你只躺在床上不会突然遇到偶然的好机会，也不会一下子就遇到促使你事业平步青云的好机会。当你在努力做一件事的时候，你积极主动，从而增大成功的概率，使得一些看似偶然的想法、人员和地点之间发生碰撞，结合生成新的东西，造就新的机遇。当你在运动时，你是在编织一张网，它会越变越宽广，越变越高大，为的是能够抓住在你人生路途中可能出现的任何有趣机遇。

光在口头上说说你要不断行动是很容易的，但是，具体要朝着哪里行动呢？在这个章节末尾的时候，我们会提出一些具体的行动项目。不过，寻求偶然性其实很简单，就像某一天去一座不同的城市度假，去见你朋友的朋友一样。或者，就像去参加没有任何熟人的晚宴，或者买一本你通常不看的杂志一样。

显然，朝着任意方向行动并非明智之举。例如，在达尔富尔（Darfur，苏丹西部地区）徒步旅行偶尔会迷路。但是，只要目标在于寻求好的偶然性，你同样也不会想让行动太有导向性。对大部分时间而言，你都不知道何时、何地会有怎样的机遇前来敲门。今年夏天，你会在哪次会议上偶然遇到你母亲的朋友，而他的门诊部此时又恰巧在招人呢？好莱坞的哪位制片人会回复你的第N次留言，让你把电影剧本的复印件寄给他们呢？会不会有一位大名鼎鼎的记者在Filled上盯上你，然后开始引用你说过的话呢？这些事你根本就没有肯定的答案。因此，心胸坦荡些吧，但是也要记得去设定一些巧妙的参数。你可以去参加一场会议，随机接触一些人；但是，你不妨试着照如下建议做，这样会更好些。你去参加一场会议，找到一些你所熟知的有趣的人，接近那些正在和你觉得有意思的人交谈的人。这时，你虽然在寻找偶然性，但是却很注重战略。

不过，最重要的是，你要和往常一样，做你自己。做一些你认为对你有用的事情——一些能充分发挥你竞争优势的事情，以及能解决你难题的事情。去参加宴会无疑是将自己推销出去的一种方式。但是，如果你不喜欢参加宴会，那就别去。

企业家博·皮博迪（Bo Peabody）曾说过：“让幸运来临的最好做法是确保很多事情发生。”从长远来看，通过“让事情发生”，你就能构思自己的意外之事了，也能为自己带来机遇。

【4标@】与人际网连结起来：团体与协会

机会不会像云一样飘浮在空中，而总是紧紧与个人相互联系着。如果说你正在寻找机遇，那么实际上你是在寻找一些人；如果你在评估一个机会，实际上你也是在评估一些人；如果你正在整合资源以寻找机会，实际上是在寻求其他人员的帮助与参与。一家公司是不会给你提供工作的，但是人会。

在前面的章节中，我们讨论过怎样建立职业同盟和缔结关系。这里，我们要谈的是机会是如何通过这群人衔接起来的。那些拥有好想法和信息的人通常会待在一起。如果你能与这个圈子中的人建立良好关系，充分利用好机会，就能占有先机。很多个世纪以来，人们都是这样取得成功的。

我们把时间调回到两百多年前。1765年，一位年轻的业余科学家兼牧师约瑟夫·普里斯特利（Joseph Priestley）正在英国乡村的临时实验室里做实验。他异常聪明，但是却不与同龄人往来。这种状态一直维持到12月的一天。当时，他去伦敦参加“诚实辉格党俱乐部”（the Club of Honest Whigs）的聚会。这个俱乐部是本杰明·富兰克林思考的成果，相当于今天网络群体在18世纪的原型。那时，富兰克林在英国为美国殖民地的利益而奔波，每周四都会轮流将他那群聪颖的朋友聚集在伦敦咖啡馆里，然后就科学、神学、政治和其他话题进行随心所欲的讨论，与咖啡馆的氛围相得益彰。普里斯特利参加此次会议是为了得到科学家对电研究进展的反馈。结果，他得到的不仅仅是反馈意见。富兰克林和他的朋友对普里斯特利大为支持：他们提出要向普里斯特利开放他们的私人科学图书馆，也主动提出为他审读手稿。他们向普里斯特利伸出了友谊之手，对他鼓励有加。更为重要的是，之后，普里斯特利也一直都在回报他们：他通过自己的社会关系网大力传播自己的想法和发现。因此，人际关系得到了加强，想法也得到了提升，这就相应地增加了他成功的可能性，使得他充分利用新建立的关系帮助自己好好利用任何他能发现的机遇。简而言之，普里斯特利在伦敦咖啡馆度过的那个夜晚戏剧性地改变了他的职业生涯轨迹（同乔治·克鲁尼在《急诊室的故事》扮演的角色有异曲同工之效）。《发明空气：科学、信仰、大革命和美国诞生的故事》（Invention of Air：A Story of Science, Faith, Revolution, and the Birth of America）的作者史蒂文·约翰逊（Steven Johnson）的说法是，普里斯特利从半隔绝状态进入了“咖啡馆促成的现存关系网和协作网中”。普里斯特利随后的科学和写作生涯无比辉煌，并发现了氧气的存在。伦敦咖啡馆继而成了“英国社会发明的中心”。

那并不是富兰克林第一次将朋友聚集起来进行常规性讨论。40多年前，富兰克林成功说服费城12位“最具独创性的”朋友（富兰克林在他的自传里面谈到他们时，用的是这个字眼）组成一个俱乐部，促进彼此的提升。这些年轻人每周都要挑一个晚上会面，互相推荐书籍，交流想法，彼此之间进行沟通。他们在哲学、道德学、经济学和政治学方面交流各自的想法，努力提升自己。他们把这个俱乐部叫作“秘密团体”。秘密团体于是成了一个私人论坛。在这里，他们集思广益。该俱乐部也成了主导大众意见的秘密武器。这群人萌生了很多想法，例如，组建第一所公共图书馆，建立志愿火警服务部门，建立第一所公共医院、警察局，修建街道。他们也相互合作，寻求机遇。例如，秘密团体想到要建立文科高等教育，将古典学科与实用知识连接起来。富兰克林与秘密团体的成员威廉·科尔曼（William Coleman）以及其他成员联手创办了现在的宾夕法尼亚大学。当时，宾夕法尼亚大学是美国第一所多学科大学。

谈到富兰克林，我们想到的总是斗志昂扬、自学成才、无穷创造力这些字眼。同时，他也是一位优秀的企业家。但是，我们发现富兰克林的创业精神与他个人的才华和品质关系不大，反倒是与他如何激发其他人的才华关系更大。富兰克林深信如果自己将一群具有聪明才智的人聚集在轻松的氛围中，让他们自由交谈，就会降临好的机遇。他建立了一种运动模式。1835年，法国作家亚历克西斯·德·托克维尔（Alexis de Tocqueville，1805—1859年）在就年轻的美利坚做出的经典评估《论美国的民主》（Democracy in America）一书中写道：“美国公民非常喜欢围绕利益、事业和价值组建一些协会。这也是美国最具特色的地方。”

在20世纪早期的时候，人际关系网开始蓬勃发展。当时最伟大的企业家约翰·皮尔蓬·摩根（John Pierpont Morgan，1837年4月17日-1913年3月31日，美国银行家）去世时竟然从属于大约24家不同的协会。芝加哥有一名律师名叫保罗·哈里斯（Paul Harris）。他可能不像摩根那么声名大噪，不过影响力也不容小觑，与摩根不相上下。哈里斯为了给他的律师事务所寻求更多的顾客，并让自己不再孤单，将当地一群生意人召集起来。这些人对彼此的事业都起到了推波助澜的作用，也很喜欢彼此陪伴。他们把这个群体叫作“轮转”，因为他们每周的聚会地点会在不同成员之间相互轮转。随着该组织的不断壮大，为了保持其非正式性，他们决定对任何直呼其他人员大名的成员进行罚款。这个组织不允许任何姓氏、头衔和“先生”这样的称呼存在。如今，世界上大概有3万多家轮转俱乐部，成员多达1200万。

20世纪最后25年间，非正式网络仍然在快速发展，在美国一些大型创业中心尤其如此。1975年，旧金山湾区一群微型计算机爱好者创立了自制计算机俱乐部（the Homebrew Computer Club），并邀请对科技领域同样感兴趣的人“加入一群有相同想法、相同兴趣的人。交流信息，交换想法，互相帮忙完成项目或者其他事情”。500位年轻的电脑奇才加入了该组织，其中，20位开始创办电脑公司，包括史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）。他与史蒂夫·乔布斯联合创办了苹果电脑公司。自制计算机俱乐部帮助建立了独具特色的硅谷模式，通过非正式网络传播机遇和信息（这些内容我们会在《如何从你的关系网中汲取信息》一节中详细讨论）。

小型的、非正式网络在思想传播方面仍然起着高效的作用。这也是为什么我们现在在当地还拥有家庭教师协会（PTAs, Parent-Teacher Associations）、校友团体、书友会、养蜂协会、会议及行业会议。如果你想增加机遇，就要尽可能多地加入这些团体和协会。如果你还不知道从哪里着手，那么就去www.meetup.com这个网站上看看。Meetup网站帮助45000个城市的90000家利益团体组织一系列事务，将有相同想法的人聚集在了一起。该网站首席执行官斯科特·海佛曼（Scott Heiferman）说：“你自己动手（DIY, Do It Yourself）已经变成了我们自己动手（DIO, Do It Ourselves）。越来越多的人开始寻求别人的帮助，促成某些事情发生。”这就是我们在行动。我和本参加过无数次会议和聚会。事实上，我们第一次会面是在一家非传统的寓所。那种聚会每年举办一次。它会将100多人聚集起来讨论一些事务，涵盖主题从科学到政治、到实践哲学。没有大会发言人，没有专家团队，只有一群人在犹他州的日舞度假村（Sundance Resort）这种非正式的环境中集思广益、互相交流。

在聚会上将你的体验最大化需要别出心裁。Google前高管克里斯·萨加（Chris Sacca）对此有所了解。如今，他是高科技公司的投资者。但是，克里斯·萨加在进入Google投资工作之前只是一名失业的律师，非常需要钱财帮他支付助学贷款。他开始偷偷溜进网络和高科技行业会议，充分发挥自己熟练的西班牙语技能，巧舌如簧，成功劝说厨房的工作人员放他进去。刚开始的时候，克里斯·萨加会给新认识的人一张只印有自己名字的名片。后来，他意识到这并不能给他人留下深刻的印象，于是想出了一个聪明的念头，以增加他在出席会议上的可信度：建立一家咨询公司，自己雇用自己。他重新制作了名片，雇用了一个开发商建立了一个网站，请朋友帮他设计了公司商标。随后，他就带着新名片去参加社交网络会议，上面写着：克里斯·萨加，委托人，塞林格集团（Salinger Group）。突然之间，他遇到的人都开始变得更乐意与他交谈了。通过这些关系，克里斯·萨加最终在一家网络基础设施公司得到了一份管理工作，他的事业也因此开始腾飞。

你不一定非要以局外人的身份去接触某个团体。你的手头总是会有无数关系网，你的身份总会在某些网络中算是局内人。有时候，你只要稍微有点创意。想一下校友团体。显然，高中和大学校友会的的确确是很好的机会来源。同时，你也是过去所工作过的组织机构的盟友。

硅谷著名公司校友集团的成员身份为我成功地打开了一系列机遇。eBay收购PayPal之后，PayPal的执行团队成员分别加入了新的项目。但是他们仍旧保持着联系，对彼此的公司进行投资，相互雇用，共享办公空间，等等。他们之间没有成员会费，没有背后操控，没有季度会议，有的只是非正式合作。不过，他们之间的联系还促成了硅谷一些最著名项目的实施。该团体由此获得了“PayPal黑手党（the PayPal mafia）”的名号（见图5-2）。

图5-2

到底是什么让这个关系网成为独一无二、机遇资源丰富的网络呢？

第一，每个人都很优秀。这是最基本的条件：只有这样，这个群体才能像每个个体一样优秀；只有这样，社会网络才能像它的节点一样完好。评估一个群体关键要看组成这个群体的每个个体。

第二，每个群体都有一些共同特征，在PayPal的共同经历，指引大家走到一起的利益和价值观。共同的经历使大家相互信任，相互分享信息和机遇。所有机遇丰富的社交网络都有一个共同特征。会议的参与人员对会议的话题都很感兴趣；教堂的信徒拥有共同的信仰；富兰克林秘密团体的成员都求知若渴。

第三，地理密度也很重要。当信息和想法在所有对其感兴趣的团体之间快速传播的时候，合作才能最大限度地展开。最理想的情况就是在同一个地理区域范围内。富兰克林将一小群朋友聚集在费城一间小房间和伦敦一家咖啡馆就是出于这个原因。轮转俱乐部起初限定为12个成员也是出于这个原因。我和本初次碰面的会议定在小镇上一个封闭的旅游胜地召开也是出于这样的原因。

第四，分享和合作风气浓厚。一个社会网络想要有价值，每个成员都必须注入信息和点子，促进该网络的通畅。20世纪80年代，来自加州大学伯克利分校（UC Berkeley）信息学院的安娜莉·萨克森妮（AnnaLee Saxenian）在她的书中分析为何加利福尼亚半导体公司能超过波士顿半导体公司时说道，西海岸的企业家倾向于和其他人甚至竞争对手分享自身的发现。他们这么做是本着集体进步的精神。在PayPal团队中，我们可以看到同样的动向。团队成员保持相互联系与合作，即使在有竞争的情况下，也能做到如此（例如，多家风险投资机构有时候会为了同一单生意相互竞争）。

我职业生涯最重大的机遇之一就是能够于2003年有幸加盟LinkedIn的创办。在eBay收购PayPal仅仅5个月之后，我集结了一个6人小组，全职办公。我的公司进展得非常顺利，因为我有一群朋友，他们既是联合创办人、早期雇员，又是投资者。我邀请了此前在Socialnet工作时的两名同事、一名大学同学，以及一名在日本富士通公司（全球最大的计算机公司之一）工作时的同事，来共同打理公司。来自“PayPal黑手党”的皮特·泰尔（Peter Thiel）和基思·拉布伊斯（Keith Rabois）以及其他人对我创办的公司进行了投资。一名来自PayPal的前任同事甚至为LinkedIn提供了第一个办公场所。既然公司已经有了行动口号，适时成立就非常重要。

这里，我要概括一下“PayPal黑手党”的特性：优质人才、共同纽带、分享与合作的风气、聚集在同一块区域或是同一个行业内。这些特性使得机遇快速流动，也正是这些因素才使得任何社会网络和协会都值得你付出努力。

最后，唯一比加入团队更好的事情就是创办自己的公司。开创自己的“黑手党”——具有“PayPal黑手党”特质且属于你自己的团队、聚会和协会。每年，我都会与其他人共同创办我称之为“稍后命名的周末”。像富兰克林激励有雄心壮志的朋友聚集在一起一样，我们集思广益，思考改变世界的方式。2006年以来，我和本联合创办了一个秘密团体，以富兰克林创办的团体为原型：共有几十个伙伴（他们主要来自于高科技行业），经常会在午饭时候聚在一起，聊一些行话。我们的聚会都围绕一个目标，但是并不正式，就像富兰克林的团体那样。悠闲的气氛通常有助于大家进行坦率、理智的冒险，最终会滋生出更好、更有意思的想法。这种聚会不一定按常规进行。周六与先前公司的十几个同事共同组织一顿早午餐，会有不错的收益。别忘了，当你作为一个团队缔造者和中心节点时，就如同坐在篮球比赛的观众席上一样，不会错过任何事情。

史蒂文·约翰逊说过：“机会总是青睐有准备的人。”像本杰明·富兰克林、约瑟夫·普里斯特利、约翰·皮尔蓬·摩根（John Pierpont Morgan）以及其他人一样，把自己与更宽广的社会网络连结起来。很快，你就会发现并抓住改变命运的机会，而正是这些机遇造就了伟大的事业。

【4标@】不要过分急躁，但要快速行动

不管你的事业现在处于什么阶段，总有一段时间你会感觉自己身处绝境。有时候，你感觉自己在原地踏步；有时候，你感觉缺乏资金或是少了同伴的支持，或者两者兼而有之；有时候，没有人去你家门口邀请你去干大事。这些情况属于我们在这个章节要谈到的最为有效的企业机遇制造方案：快速行动。（过分急躁并不好，但是快速行动是一件好事。）在这个章节中，你会看到很多人都急急忙忙追逐着职业机遇。举个例子，玛丽苏·米利肯试着在芝加哥一家高级餐馆Le Perroquet求职的时候，几周之内每隔三四天就会接二连三地给餐厅的主人写一封信。最终，她被雇用了（工资是每小时3.25美元）。工作规定米利肯早上8点上班，但是她每天5点半就到餐馆了。我们说的快速行动要的就是这种精神。你能将一件事情做好，就会得到很大的竞争优势。企业家或多或少都会受到一些限制。他们是快速行动的佼佼者，是快速行动的最好范例。

【4标@】学会足智多谋：如果你没地方睡觉，那么可以自己铺床

2008年1月，旅游住宿网站Airbnb的创始人乔·吉比亚（Joe Gebbia）、布莱恩·切斯基（Brian Chesky）、内森·布林克兹克（Nathan Blecharczyk）遭遇了难题：他们破产了。起初，他们想出了使用“气垫和早餐”这样的营销策略，觉得只要有一张气垫，再加上一张沙发或床，用于临时出租，就能赚钱。这个想法着实不错。譬如，2008年，在科罗拉多首府丹佛（Denver，美国中北部城市）举行的民主党全国代表大会（Democratic National Convention）上，贝拉克·奥巴马面对人山人海的橄榄球体育场发了言。那个体育场能容纳8万人，而整个丹佛只有2.7万个旅馆房间。那些房间很快便被租光了。成千上万的民主党支持者争先恐后地想要找到住宿地。丹佛当地的居民通过登录Airbnb.com这个网站，将他们自己的沙发和床出租，缓解了民主党支持者的额外需求。不幸的是，只有在偶尔出现大事件和大型会议的时候Airbnb网站的使用量才会猛增。但是，网站每天的交易额并不能构成一桩赚钱生意。为了缩减收入和开销之间的差距，Airbnb网站的几位创始人刷爆了卡，花光了他们所有的积蓄。

不过，几位创始人还是对他们的想法深信不疑。他们想能有更多时间为他们的生意规模化经营找到一条出路。于是，他们像其他快速行动的企业家一样开始销售谷类食品。借着总统选举的热潮，这几位创始人充分利用了他们在罗德岛设计学院（Rhode Island School of Design）的关系，制作了按顾客要求定制的“鼓舞包装盒”，分别贴上Obama O's（“The Breakfast of Change，早餐的变革”）和Capn'McCains（“A Maverick in Every Bite，每一口都特立独行”）。他们把盒子堆在厨房里，将它们灌满燕麦，在网上以每盒40美元的价格销售。切斯基很清楚地记得母亲问他：“那么，你现在算是在开燕麦公司了？”不是的，他们只是需要钱——不管怎样，只要有钱就行。美国有线电视新闻网络CNN就选举季食物做了个专题故事。很快，Airbnb网站的几位创始人就将印有Obama O's的燕麦销售一空，净盈利20000美元。

他们把额外的钱储存在银行里，赢得了足够的时间。他们能慢慢想出到底如何才能扩大并维持足够的客户群，做到持续盈利。他们的足智多谋给投资家留下了深刻印象。因此，他们足以筹集外来资金，包括我和格雷洛克投资公司主导的一系列A计划项目。自那以后，数十万的旅行者都非常乐意在别人家的床或气垫上过夜。

我们很难找到足智多谋的真谛，但是，我们中大部分人意识到它存在时就会知道其真谛了。亚马逊网站的首席执行官杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）在寻找妻室的时候，对为他筹办相亲事宜的朋友说自己想要找位足智多谋的妻子。但是，他的朋友不懂他的想法。于是，他对他们说：“我想找个妻子，她必须能帮我摆脱第三世界！”他的这番话起了作用。只要愿意，Airbnb那帮家伙就能摆脱第三世界。

【4标@】能屈能伸：反对声很响亮的时候，将音乐调大

蒂姆·韦斯特格伦（Tim Westergren）或许算是硅谷最能屈能伸的人了。1999年，由于没有足够多粉丝花钱买歌手艾米·曼恩（Aimee Mann）的唱片，格芬唱片公司（Geffen Music）将她从他们的名册中划掉了。蒂姆·韦斯特格伦由此受到启发，决定创办潘多拉网络电台公司（Pandora）。韦斯特格伦坚信，如果艾米·曼恩的唱片在网上目录中的收听率能与其他相似但更受欢迎的歌手不相上下的话，那么，她的粉丝群就会大大扩大。韦斯特格伦创办了音乐基因组计划（the Music Genome Project）。专家每次会从200到400首歌曲中挑选一些进行分析，然后根据顾客和艺术家的品味对他们进行相关推荐。譬如，曼恩的头号热门单曲《拯救我》（Save Me）使用了“微妙的弦乐器”和“大调和小调的音色混合”。因此，这首歌在潘多拉电台上和加拿大歌手莎拉·麦克拉克兰（Sarah McLachlan）的歌曲“《堕落》（Fallen）”收听率不相上下，因为这两首歌曲使用了类似的乐器演奏。

潘多拉电台的怀疑者不计其数。你是想要让个别专家去听几十万首歌曲，然后根据他们的喜好贴上几百种不同的标签特征吗？你难道想与唱片行业讨价还价，将无数有产权保护的歌曲通通放到网上吗？你难道想要在互联网泡沫的灰烬中传播网络生意吗？得了吧！而且，一连9年，怀疑者的观点都是无可非议的。

韦斯特格伦是在互联网刚刚蓬勃发展的势头下开办潘多拉网络电台的，当时，大批的投资者携带现金涌入。但是，互联网泡沫破裂的时候，潘多拉网络电台上播放的歌曲有违在线音乐行业的规则。加之经济不景气，想要筹集额外的款额维持韦斯特格伦公司的运行根本行不通。于是，每隔两周，韦斯特格伦都要将他那50来名员工召集起来开会，恳请他们在没发工资的情况下继续工作两周。2002年年末，韦斯特格伦走进自己的办公室时，发现门上贴着一张驱逐令。2003年年末，由于拖欠工资，韦斯特格伦遭到了4名前任员工的起诉。2004年3月，在对风险投资公司进行了不下300次的造反之后，韦斯特格伦终于说服沃尔登风险投资公司（Walden Venture Capital）对他的公司进行了900万美元的资金投入。2005年，韦斯特格伦公司仍然处于非盈利状态。于是，他开始转变商业运营模式，依靠广告收入，而不是提前付钱预购。这种运营模式一直很管用，直到2007年3月，美国联邦版税委员会（the federal Copyright Royalty Board）提高了在线音乐电台支付给唱片公司商标的金额。这项举动会使潘多拉网络电台公司的运营成本加大10倍。韦斯特格伦说：“一夜之间，我们的公司就破产了。我们打算终止业务。”但是，韦斯特格伦非常能屈能伸。他的团队开始与其他网络电台公司合作，大力在华盛顿游说，拖延了时间。这样一来，他们就能与唱片公司协商了。韦斯特格伦网站的使用者往议会发送了不计其数的邮件，打了无数电话。据韦斯特格伦自己估计，大概总共有100万封邮件或电话，要求立法者降低他们的花销。

2009年，距潘多拉网络电台公司被贴上硅谷新企业“一潭死水”的标签已经很久，艺术家和唱片公司与像潘多拉网络电台这样的在线广播公司敲定了一项重要的收入共享协议，最终解决了产权纠纷。不久之后，格雷洛克投资公司的大卫·斯泽（David Sze）对潘多拉网络电台公司进行了投资，加入了董事会。2010年年末，潘多拉网络电台公司资料库里有超过70万首的歌曲，盈利1亿美元。2011年，潘多拉网络电台公司首次公开募股。

差不多10多年来，潘多拉网络电台公司一直遭受诉讼以及敌对立法机构的打击，不断面临破产危险。但是，值得骄傲的是，蒂姆·韦斯特格伦和团队撑了下来，寻求机会，改变了人们寻找音乐和听音乐的方式。正是因为他们能屈能伸，顽强不屈，才使得他们一路走了过来。只要你能做到能屈能伸和顽强不屈，你的事业也会飞黄腾达的。

旅游住宿网站Airbnb和潘多拉网络电台公司的团队曾一度面临资源紧缺的情况。他们没有资金，不知道该怎么做，也没有关系可以利用。他们缺乏员工、顾问和同盟。但是，这些表面上看似负面的限制条件是怎样最终提升他们的能力，创造出关键机遇的呢？很有可能，在你资源匮乏的时候，你也能制造一些机遇出来。当你除了抗争没有其他退路的时候，就会誓死抗争。当你只能创造的时候，就会进行创造。Flickr的联合创始人卡特琳娜·菲克（Caterina Fake）说过：“你手头的钱越少，拥有的人力和财力就越少，就会变得越来越具创造性。”不足智多谋，只能迈向毁灭之途。刚起步的公司通常都能在策略方面战胜大公司，做出突破性的创新，原因是：如果微软公司不在一年内快速行动的话，它仍然有数十亿美元放在银行里，可以数钱；如果刚起步的公司不快速行动的话，就没戏了。如果你想知道自己到底有多足智多谋，试着缩减你的预算。将你的最终期限提前，看看你自己如何应对，这样做会让你面对突发而又不可避免的实际困境时更能够能屈能伸。

销售燕麦获取资金，从而能在网上提供沙发和气垫？让议会的电子邮件和电话泛滥，只为了取消一项立法，避免你的公司破产？这就是足智多谋、能屈能伸、肆无忌惮、快速行动——不管你管这种行为叫什么，这就是企业家面临困境时惯用的方式。他们以此来创造机会。快速行动并不是你在书本中能学到的东西。但是，你能从快速行动受到启发，去做更多事情。同这本书中谈到的其他企业家战略一样，你越能快速行动，它就越能快速地变成你的第二天性。

埃里克·巴克（Eric Barker）就是这样一位将企业家快速行动最大化应用到自己事业中去的人。他不曾创办过一家公司，也从来不曾在硅谷待过。在好莱坞当了10来年编剧之后，埃里克突然决定重返学校，修读工商管理硕士。埃里克在好莱坞功成名就——他曾在诸如迪士尼之类的顶尖工作室工作。但是，他还是想学习一些管理技能。因此，2007年秋天，埃里克在波士顿大学商学院注册，选修了全部课程，暑假还在日本电子游戏公司任天堂（Nintendo）实习。第二年秋天，他开始寻找管理层面的工作。

当时，经济危机爆发了。诚然，他的简历使人耳目一新。他拥有名牌大学的骄人学历。但是，对于潜在雇主来说，这一切都不重要。他们都坚称想要聘用有强大经济后盾的雇员。5个月后，埃里克还是没有找到工作。他在Facebook网站上贴了一个求职广告，将目光投放在其他人身上。这些人分别就职于5家公司，包括微软、苹果、Netflix、YouTube、IDEO（一家在美国旧金山附近城市帕洛阿尔托的设计和创新咨询公司）。埃里克张贴的广告上有自己的照片和名字，写着如下一段话：大家好，我叫埃里克，我的梦想是为微软公司工作。我有工商管理硕士学位和美术硕士学位，有极强的媒体背景。你能帮助我吗？请点击我！

埃里克自己都不相信真会有人点击他。因此，几周内，当他的信箱充满了陌生人发来的鼓励信件时，连他自己都震惊了。更为重要的是，这些信件里有据他所知在微软公司任职的人。不久，埃里克的故事在博客圈传了开来。经历了可怕的逆境，埃里克快速行动，获得了各方关注，而人们对他的快速行动做出了反应。他向不同的媒体和博客发送了100多封邮件，告知他们自己是如何在社交网站上张贴求职广告、寻找工作的。不久之后，埃里克的故事随处可见，甚至还出现在《波士顿环球报》和《巴尔的摩太阳报》上。

埃里克的广告被浏览了不下5万次，获得了500次点击量，也得到了20多封招聘者发来的邮件。他们让他把简历投到LinkedIn网站上，以便获取更多关于他的信息。不错，埃里克得到了更多关注，但是他还是没有找到工作。接着，2009年6月，大概在埃里克张贴广告6周之后，局势有了扭转：埃里克经过耐心等待，终于收到了一封来自微软招聘者发来的电子邮件。不过，最终埃里克没能在微软就职。他通过自己所在商学院教授的介绍，在一家视频设计公司找到了工作。整件事让他学到了非常重要的知识。埃里克将他过去的生活与之做了类比，与我们分享了促成这一系列事件的关键洞察力：“人力资源部就像电影《斯巴达300勇士》里的勇士一样，会死守战术。他们没有权力说‘是’，但是有权力说‘不’。他们的工作就是阻止你向前。你只有通过别人引荐，找到出路，越过这些人，才能得到肯定的答复。我就是这么做的——我快速采取了行动。”

突破性机遇总是来了又走——如果你不紧紧抓住它们，就会失去它们。2003年，eBay和PayPal进行交易之后，我计划休假一年，去各地旅行。为了厘清思路，好好规划来年，我首先花了两个礼拜去澳大利亚度假。在澳大利亚待着的时候，我想了很多问题，最终得出结论，我必须回到硅谷，尽快创立一家消费者网络公司。现在正是千载难逢的好机会，我不能眼睁睁地看着机会溜走。一方面，市场条件已经很成熟。消费者网络方面有很多创举尚待开发，很多企业家（他们很可能是竞争者）和投资者处于边缘地带，深受互联网泡沫伤害的影响。但是，他们不会永远处于边缘地带。另一方面，随着PayPal事件的成功，我周边的社会网络变得愈来愈强。相对而言，我能很快聚集资源，建立新公司。

但是，我也得到了教训，好机会并不总是与你的计划步调一致的。当你正想放弃现在的工作时遇到了一个千载难逢的好机会，那么，非常好。如果那场专场会议召开的那一周，你老板正巧出差了，那么，也很好。但是，通常情况下，时机并不那么完美，反倒总是困难重重。大部分时间，比如你马上要坐飞机环球旅行时，一个与众不同的计划方案就出现在你面前，让你难以抉择。

你缔造和发现的机会除了会给你造成不便，有时候也会让你感觉一阵迷茫，充满未知数。很多情况下，你并不确定这个机会是不是比其他机会更好。你或许会“保留多重选择”，反复思考，而不是专心致志地投身于你认为自己已经找到和缔造的机会。这样其实犯了大忌。“保留多重选择”实际上比专心将一项计划付诸实践更具有风险。

失败在很多情况下都归咎于人们想要保留多重选择。我的父亲曾经告诉我：“做一个决定，在短期内减少了机会。但是，从长远来看，还是会增加机会。”你如果想要事业有所提升，就必须投身于特定机会，不管你是否存在怀疑，也不管它们是否会给你造成不便，因为它们是你后续计划不可分割的一部分。

现在时机不对，那到底要到何时才对呢？

进行自我投资

【4标@】第二天：

·安排好时间，尝试偶然。下周，特意为你自己预留出一天时间，去读一本你通常不会读的书，和不同部门的同事出去共进午餐，或者去参加和你所在领域不同但是相关的演讲和座谈会。

·邀请你所认识的、最有求知欲的人出去吃饭，试着体会他们的心情。

【4标@】第二周：

·找出并参加未来半年内的行业会议或是思想会议。为参加这些会议预订门票、制订交通路线。

·留出一整天，让这一天充满“是的”。整天都说“是的”，然后注意一下之后会发生哪些意外的事。

·机会总是与人联系在一起的。注意一下你的社会网络中有哪些人手头总是有有意思的东西。试着找出为什么他们能成为机会偏爱的人，然后努力去接近更多具有这些品质的人。

【4标@】下个月：

·组织你自己的群体和机构。可以是一次例行午宴，也可以是一次简短会面。重要的是，你尝试将朋友聚集起来，分享一些想法和资源。建立简单的网络，或是使用LinkedIn群组和事件组织分享细节。

·订购像《连线》（Wired）和《麻省理工科技创业》（MIT Technology Review）之类的杂志——它们通常会展望未来。发现身边对技术有前瞻性的朋友。这样做的目的是什么呢？为了了解技术、经济和社会潮流是如何创造大批崭新的机遇的。

【4标@】关系网信息

与你的同伴就如何合作以发现、创造、利用好机会直接进行交流。告诉你的同伴，如果你发现了一个绝好的机会，就会尽自己最大的努力，让他们参与其中。

第6章　与风险的关系：与风险共存，并掌控风险

风险通常口碑很差，谈到风险，我们总会想到股市上亏了本，或是骑摩托车的时候没戴头盔。但是，风险并不是我们的敌人——它是人生永恒的一部分。事实上，不冒无谓之险，对风险保持清醒的头脑，正是抓住我们前面章节谈到的突破性机遇的前提条件。如果风险只是挖掘社交网络，追逐意外之事，变得足智多谋，那么，更多的人都能享有突破性机遇了。事实并非如此。这些条件是不可或缺的，但是却远远不够。面对好的机遇，竞争异常激烈。正是因为这样，如果你能明智地去冒险的话，就能发现其他人错过的机遇。别人看到红灯的时候，你看到的恰恰是绿灯。

事业上的“冒险”是某项行动和决定所要担负的不良后果，而且很多情况下，不良后果都会出现。那么，需要冒险的情况就是风险级别处在风口浪尖之时。例如，乘坐一架主流航空公司的民航飞机并非冒险之事。虽然坠机的后果很严重，但是坠机的概率非常低。而且，航空系统回报颇丰。只要你登上飞机就会有风险，但是，风险很低，特别是民航飞机，几乎没有多大风险。

有一些企业家非常喜欢冒险，简直到了疯狂的地步。他们就像为了追逐不切实际的梦想而将农场卖掉的牛仔一样。但是，将这群企业家与牛仔从本质上区分开来的并不是他们对风险的高容忍度，而是他们审慎地评估和应对风险的能力。他们运用战术，寻求利大于弊的机会。这是企业家得以成功的一项制胜法宝。

风险是每个机遇和事业转型过程中的负面因素。乔治·克鲁尼风风火火去试镜，将自己推销给《急诊室的故事》之时，也面临着风险：这部电视剧很可能成为尽人皆知的败笔；你与同事发生了矛盾，在老板面前抱怨，很有可能给老板留下不好的印象；你与老板交涉，想要加薪，这在他看来很有可能是贪婪的表现；如果你在台下懒懒散散，那么，在台上表演的时候就会出丑了。Netflix公司的里德·黑斯廷斯说：“如果你在做战略性选择的时候没有真正经历风险带来的痛苦，那么，这或许还算不上是一项战略。”这句话不仅适用于事业，也适用于公司。如果你还不需要认真考虑职业机遇中所存在的风险，那么，或许这并不是你正在寻找的突破性机遇。

风险常在，这就是为什么职业计划A需要不断与职业计划B和Z相互补充。当然，风险并不限于与职业相关的活动。做任何事情都存在风险，包括我们每天所做的事情，比如在公园里跑步，或是生活在有核武器也有地震的世界上。即使不采取任何行动，你也面临着风险。一个病人如果不去就医，不做任何事情，其实相当于选择了风险。在风云变幻、需要不断适应的环境中，不采取行动就充满了风险（你不妨看看美国汽车行业）。

因此，我们所有人都得去冒险。但是，面对风险的时候，并不是每个人都能聪明地应对。许多人认为，最小化风险就能获得稳定的事业。但是，相当讽刺的是，在一个千变万化的世界里，这会是你做的最具风险的事情之一。其他人认为，承认劣势是懦弱的表现：“失败不是一项选择！”或许这是很好的电影台词，但是在制订作战方案的时候，这并不妙。你其实不应该规避风险，如果你不冒无谓之险，就很难获得竞争优势。

评估并应对风险

学会如何正确地在困境中评估风险级别并不容易，理由如下。首先，风险依人而定。对你来说是风险的事情对其他人来说未必也是。对某些人来说，在找到另外一份工作之前就把手头的工作辞掉并非明智之举；但是，对其他人来说，这项建议听上去挺不错的。有一些人一连几个月放弃赚钱的机会，去开创属于自己的公司；其他人就不会让自己处于这种境地，他们不愿面临没有固定收入和收益的局面。

而且，风险是动态的。你正在发生改变，竞争在改变，世界也在改变。现在对你来说是风险的事情在一个月、一年或是5年后就不再是风险了。你努力游说，为了给自己争得某个项目的主导地位而得罪同事，这其中存在怎样的风险呢？很多不断变化的因素都能起到决定性作用。假设你加薪了，职位得到了提升，那么和你刚入职时相比，你内心的计算方法又不一样了。任何事情都不具有普遍意义上的风险性。这是一个度的问题，在很大程度上取决于当时的情况和人的个性。

评估风险虽然是一项很艰难的任务，但是也不是没有可能。企业家每天都在评估风险。但是，他们不会使用一些高级的风险评估模型，这种东西在华尔街很常见。你也不该这样。任何数学公式都不可能牢牢捕获风险的可能性以及各动态阶段的不同后果，更别提你的职业生涯了，因为职业生涯充满了变动。我们不可能去用数字计算每个机遇的好处和坏处。你可能会有时间限制，也可能有信息限制。而且，你的直觉总会被认知偏见所误导，从而有碍你进行理性评估。下面有一些原则你必须记住，它们能帮助你评估某个机遇到底存在多大风险，以及你如何应对确确实实存在的风险。

【4标@】总的来说，或许它并不像你想象得那样充满风险。

大部分人对风险估计都会过高。作为人类，我们内心都想避免风险。我们逐渐养成了这种习惯，因为在我们的祖先看来，错过捕食者（危险）的迹象而付出的代价远远超过错过食物（机遇）的迹象所付出的代价。神经心理学家里奇·汉森（Rich Hanson）是这么说的：“为了让我们的祖先存活，大自然母亲会时不时地玩弄一下他们，让他们犯三个错误：过高估计风险、过低估计机遇、过低估计资源（资源是用来应对风险、好好利用机遇的）。”结果就是，我们在任何情况下总是很容易过高估计风险。

木棍（危险）总是比胡萝卜（机遇）能更快地引起我们的注意。心理学家把这种情况叫作负面倾向（negativity bias）。它总是时不时地出现在我们的日常生活中。有人对你提出了严肃告诫，让你不要和某人一起工作。你对此牢记于心，对其惦念程度甚至超过任何绝妙的引荐机会。你向老板提出了一项不同往常的建议，于是很担心他的反应。本来，他对你的工作会赞赏有加，但是这种乐观情绪已经被担忧掩盖了。

为了实现进化过程中的客观授权，将我们的基因传给下一代，过高估计风险并避免损失确实是一项很好的计策。但是，这不是过日子该有的方式。想要生活盛大精彩、充满活力，你必须努力克服这种负面倾向。你要做的第一步就是提醒自己，某种既定情况的劣势说不定并没有你想象得那么糟，或者至少不像它看上去那么糟糕。

【4标@】你能不能忍受最糟糕的情况？

人们已经对风险进行了大量的调查研究工作。但是，其中很少分析真正的商人如何在现实世界做出真实决策。不过，也有例外。1991年，纽约大学的祖尔·沙皮拉（Zur Shapira）教授进行了一项研究。他对美国和以色列700名高管进行了调查，询问他们在不同情况下对风险的反应。他的发现令他大失所望，这感觉就像设计师面对奇怪的决策树一样。接受他调查的高管并没有计算不同情况下的回报。他们不会对好处或坏处列一个长长的清单。相反，大部分人只是试着去解决简单的是非问题：如果最糟糕的情况发生了，他们能不能忍受这个结果呢？因此，面对一个潜在的机遇时，你要做的第一件事就是扪心自问，如果最糟糕的境况出现了，我还会继续坚持下去吗？如果最糟糕的境况意味着你的名声严重受损，经济资产遭受大量损失，或是让你的事业戛然而止，那么千万别冒那个风险。如果最糟糕的情况一触即发，但是只是浪费一点时间，损失一小笔钱，或是让你尝点苦头，那么只要你手头上还有一个稳固的、可靠的Z计划，就仍然要坚持下去，而且要接受那个风险。

【4标@】你能否中途改变或逆转决定呢？B计划是否可行呢？

管理咨询公司通常会资助分析员去商学院学习，希望他们在毕业后能在公司尽心尽职服务两年。接受这项提议的分析员实际上在4年内都要做到尽心尽责：两年用于学习，两年服务于供他上学的公司。提前投资你人生的4年时间比选择你的职业生涯具有更高的风险。在职业生涯中，如果你发现某事进展不顺利，或者你发现了其他更好的机遇时，或许可以转而使用B计划。因此，当你评估某个风险的时候意识到自己犯了错，是不是可以很容易就改变你的决定呢？你能较快地采取B计划或者Z计划吗？如果答案是否定的，那么你遇到的机遇就存在较大的风险，需要你谨慎对待。

迈克尔·戴尔（Michael Dell）从得克萨斯大学辍学后创办了戴尔电脑公司，这个故事广为人知。但是，那时候，他不太确定是否要开创公司。面对风险，他打了个赌。他并不是永久地从得克萨斯大学辍学了，只是申请了一个正式长假，这样，如果他创业不成功，还能继续回去念书。戴尔经过深思熟虑才去冒险，他为自己留了后路，以便改变自己的决定，采取B计划。

【4标@】你永远不会百分之百地有把握。不要将不确定与风险混为一谈。

职业机遇和风险中总会存在不确定因素。不确定因素是风险必不可少的组成部分。机遇越是吸引人心，越是复杂，周边就会有越多的不确定因素存在。你不可能在所有情况下都对一切好处和坏处了如指掌。在职业生涯中，你不可能对一件事情毫无头绪就开始采取行动，也不会等到收集好所有信息之后采取行动。要是这样的话，你就得永远等下去了。不确定因素让人们如坐针毡。但是，不确定因素并不一定意味着风险。如果你在没有计划好旅游路线的情况下，就飞去夏威夷度假，这会诱发很多不确定因素产生，但是它们并不都是风险。这么说吧，在夏威夷那么美丽的地方，你怎么也不会过得太差吧？谢丽尔·桑德伯格从华盛顿迁到硅谷的时候，面对着众多未知因素。（在加利福尼亚成家立业，会是一个好选择吗？Google失败了，她的名声会受到怎样的损害呢？）如果桑德伯格认为进入新的行业和面临这些不确定因素所冒的风险一样，那么她就不会选择加入Google了，也会因此错失一个突破性的机遇。很多人不知道某事将如何进展的时候，会避开考虑该事。但是，最大最好的机遇总是会包含着很多不确定因素。不要让不确定因素误导你，让你过高估计风险。

【4标@】考虑一下年龄和你所处的职业阶段。几年之后，你将面临怎样的风险呢？

年龄和职业阶段会影响你的风险级别。一般来说，你越年轻，失败的不利后果带来的影响越小。你在20岁或是30岁的时候犯了错，还有足够的时间去弥补经济和名声上的损失。你可以依靠父母和家庭。那时候，你还没有孩子，也不用付房贷。金融咨询家总是建议年轻人投资股市，而不是去买证券。在年轻的时候，勇敢地接受职业生涯上的挑战很重要。这也是为什么很多年轻人自己去创办公司，环游世界，在职业上采取一些相对“高风险”的举动：因为不利后果很小。如果某件有意义的事情在5年后比现在风险更高，那么，你现在就该勇敢地去承担这个风险。随着年龄的增长，你会积累越来越多的资金，对风险的容忍度也会有所转变。

寻求别人误认为是风险的机会

有时候，对别人来说是冒险的事情对你来说未必也是，因为你具有某种特殊的品性。这时候境况就不同了。风险是因人而异的。但是，也有一些时候，和你相似的人会认为某件事情比实际存在的风险更高——他们在资产、抱负方面和你差不多，面对同样的现实市场。这就为你开通了一个机会，让你去寻找同龄人在不明智情况下规避的机遇。

最伟大的股票投资商沃伦·巴菲特有句名言：“在别人贪婪时恐惧，在别人恐惧时贪婪。”这对于他来说是一项竞争优势。2008年经济危机的时候，大部分美国人恐惧万分，将股票抛售出去，巴菲特则廉价买入。你坚信其他人不信的事情，才能在股票市场赚钱。你之所以买入某只股票是因为你相信，将来有一天，它的价格会比现在高。抛售股票的人认为该股票的价格将来会比现在低。很多情况下，在公共市场进行投资，逆向投资者才能获得巨大成功，因为逆向是对的。

对风险持不同意见，但是保持正确的方向意味着你不能仅仅欣然接受明显高风险、高回报的机遇。相反，你要去寻求同龄人认为是高风险、但其实风险很低而回报很高的机遇（见图6-1）。

图6-1

很多类似的职业机遇和境况包括：

·现金回报少但是能学到很多东西的工作。人们总是把焦点放在可量化的硬资产上——比如，他们可以得到现金回报。现金回报少，能学到很多东西的工作很快就被许多人排除在外，因为他们认为风险太大。

·兼职和短期合同不如全职工作来得“稳定”。有时候，稍微违反一下常规并不会产生多大问题。实际上，这样做很好，我们在下面的部分就要提到。许多人认为兼职和短期合同不如全职工作地位高。但事实是，兼职和短期合同是一种很好的锻炼技能、建立关系的方式，能帮助你大力实施B计划。

·聘用经验不多，但进步很快、薪水要求低的人。这只是中级风险，回报率却很高：进步快的人会慢慢提升他们的经验。这类人总是被市场低估。

·公开说明自身风险的机遇。多亏了我们内在的负面倾向，我们越多地听到某件事情的消极面，就越会高估其出现的可能性（如同人们看到飞机坠机出现在新闻头条的时候，会很害怕乘坐飞机）。媒体以及你所处行业的人对某项工作和某种职业道路的风险谈论得很多，它其实可能并不像人们想的那样具有多高风险。

在你所处并熟知的行业中，你会发现你的同龄人错误估计的风险。它们实际上是有利的机遇，而且回报率很高。譬如说，新兴企业家在面对经济衰退时总是很抓狂，试图放弃继续创业的想法。他们认为筹集资金很困难，让消费者愿意花钱很困难。困难时期，在公司上班会更加安全些。有经验的企业家知道，实际上在经济衰退的时候更容易创办公司。这与人们通常所想的不一样，因为很多人都被风险吓跑了。在经济衰退的时候开创公司就没有多少人和你抢夺顶尖人才，没有多少人和你抢夺消费者，也没有多少人和你抢媒体报道，等等。令人难以置信的是，许多公司，诸如微软和联邦快递，都是在经济衰退的深渊中起步的。很多企业家认为经济衰退时期风险高。实际上，这种时候风险往往更低。

你怎样才能在处于更有利的地位并拥有更多信息的背景下去评估风险呢？

主动寻找风险：小火灾防止大烧毁

通常有的职业会被人认为比其他职业更具风险。2003年，两位经济学家发表了一份名为《风险和职业选择》的论文。他们根据收益流的持续性和平均失业级别，对不同行业的工作进行了风险调查。他们把收入波动，包括时不时的失业，叫作“休克”。他们说，高风险的职业（休克度高）包括商业、娱乐行业和销售行业；无风险行业（休克度低）包括教育业、医疗保健业和工程行业。另外一种表达方式是，高风险职业比无风险职业更不稳定。他们的结论看起来很有道理——回避风险的人可能是教师、医生（律师或银行家），接受风险挑战的人可能是创办公司的人，或是想在百老汇成名的人。但是，他们的预测对不对呢？

【4标@】不稳定矛盾：小火灾防止大烧毁

纳西姆·塔勒布（Nassim Taleb）在他的那本《黑天鹅：如何应对不可预知的未来》（The Black Swan：The Impact of the HighlyImprobable）里描述了一系列出乎意料、极为稀少、影响范围很大的事件。美国9·11恐怖袭击、1987年股票市场的崩盘、2004年印度洋海啸等都是“黑天鹅”。这些事情都无法提前预测，而且发生的概率也不高。但是一旦发生，它们的影响力就很大。我有一位朋友名叫乔舒亚·库珀·拉莫（Joshua Cooper Ramo）。他在那本美妙绝伦的新作《不可思议的年代》（The Age of the Unthinkable）中争辩说，我们要试图去发现人生中存在的更多“黑天鹅”。他认为世界上不可思议的事情正在与日俱增，部分原因是全球化带来的重要影响。某个地方发生的一件小事，其影响范围会波及世界各地。亚洲和欧洲的经济衰退也会给美国的经济造成影响。中东发生政治动乱的时候，油价就会上涨。在紧密联系的世界中，我们就需要为脆弱付出巨大代价，并需要最大化地利用世界体系，避免萧条的出现。

未来的经济、政治和劳动市场会出现许多始料未及的休克。从这个意义上来说，明天的世界会更像今天的硅谷：变幻莫测、一片混乱。那么，是不是这就意味着你应该避免休克，选择风险低的职业，比如医疗保险和教育行业呢？不一定。明智应对风险的方法就是，在应对这些休克时，你要变得能屈能伸，追逐机会，维持稳定性。塔勒布将研究顺应力的生态学家的发现向前推进了，他争辩说环境越是稳定，“黑天鹅”出现时产生的破坏性就越大。不稳定的环境会给人造成假象，认为环境很稳定：“森林里会发生火灾，火势不那么严重，易受控制，会将大片灌木丛烧毁，从而不易引发更大火势。”从短期来看，变动少其实也是一种稳定。从长期来看，变动少很容易导致不堪一击，因为它会减弱系统对突发状况的应对能力。正是出于这些原因，2005年，芝加哥经济学家拉古拉姆·拉扬（Raghuram Rajan）才会在美联储座谈会上说：“或许，主席格林斯潘应该受到责备，因为在他任期内只出现了两次轻微的经济衰退”。如果经济系统缺乏足够的压力检测系统，就无法应对重大危机。

短期的高风险会形成长期的低风险，这种矛盾也适用于职业生涯。过去，当你想到稳定雇主的时候，会想到IBM公司、惠普公司、通用汽车公司，所有这些公司一直长期存在着，雇用了数十万人员。事实上，这些公司曾经一度（甚至可以很清楚地说）都有过终身雇用制度。想象一下，市场迫使这些公司辞退员工的时候出现了什么状况。想象一下，某人曾经认为自己一辈子都会在惠普公司工作，他被辞退时会是什么感觉，他的技能、经验和社会网络都与雇主有着复杂的关系。他们每天朝九晚五面对面地工作。然后，一下子，情况全不一样了。他被解雇了。

今天的雇主不会为你提供终身雇用的机会，雇主与员工之间的紧密关系完全瓦解了，就像我们在开头谈到的，有些行业仍然会保持相对稳定：你不那么容易被解雇，薪资也不会有多大起伏，工作职责也相对稳定。下面这些职业通常被认为不那么有风险：政府部门、教育行业、工程行业和医疗保险业。但是，我们将政府部门的全职职工和自由的房地产代理商做一下比较。房地产代理商不知道自己何时会拿到下一笔工资。他的工作起伏很大，得加紧行动，建立客户关系网，紧随市场变动。他的收入不是很稳定，偶尔会获得大笔钱财（只要他卖出一栋几百万美元的房子），这就足够他生活了。相比之下，政府官员工资稳定，每隔几年职位都会得到提升。他总是不愁吃穿……突然有一天，政府取消了补贴，部门开始厉行节俭。现在，他彻底完蛋了，必须得挨饿，因为他不像房地产代理商那样，根本不知道该如何应对人生低谷。

或者，我们可以看看一家著名杂志社的编辑和一位自由职业者。杂志社编辑收入源源不断，相对稳定，工作时间固定，建立有自己的内部社会网。自由职业者每天为了生计不停奔波，有的月份收入可观，有的月份则不会。编辑总是不愁吃穿，而自由职业者总有那么几天会饿肚子。然后，突然有一天，杂志社倒闭了，杂志行业崩溃了，编辑下岗了。由于他不知道如何适应变动的环境，不得不挨饿，不能做好准备去迎接下一件事情。相比之下，自由职业者却能更好地在不同事情之间穿梭，最终他会没事的。因此，在这样一个不可思议的时代，从长远来看，哪种职业更具风险呢？

你如果不经常接受风险的挑战，那么过不了多久就会跟不上时代了。应对大风险就如同为自己注射流感疫苗一样，以疫苗的形式注射少量流感到你体内。在流感大爆发的时候，你就能存活下来了。定期往你的职业中注入不稳定因素，就会得到惊喜。你就获得了“慢慢吸收休克的能力”。

有一些职业本身就包含着不稳定性（例如，开创企业或是当自由职业者）。选择其他职业，你必须得主动创造休克和不稳定性。我们在之前章节讨论过，大力实施机遇创造战略（毕竟，机遇和风险就像是一枚硬币的两面）：创建并加入一些团体，使自己处于不断的运动之中，从事一些边缘化项目，赶快行动起来。在某个阶段，多说几个“是的”。如果你一整天都说“是的”，会发生什么事呢？一周呢？如果你去参加本来不打算参加的会议，会不会不经意间听到某句评论，引发你的创造力，去创办一家新公司或是去从事新研究，发展一段新的关系呢？很有可能。你会不会也有可能进入死胡同，遭到不幸，或是白白浪费时间呢？肯定的。但是，实际上，这两种情况都是好的：你可以从意外的机遇里面获得好处，或者虽然你暂时还没看到好事出现，但是你会在整个过程中变得能屈能伸，这对你也有好处。

如果你假装自己能避免风险，它就可能会导致你错失良机，而这些机会或许本来能改变你的一生。这也会让你进入一种极其脆弱的生活模式。如果你在未来面对突发状况，就无以应对了。而且，你永远无法完好地预测对你事业有威胁的事情什么时候会发生。你唯有能屈能伸，才能紧紧抓住巨大机会，不用过多担心可能出现的不良后果。开始阶段，面对风险的唯一长期解决方案就是，变通。

记住：你不去寻找风险，风险也会自己找上门来的。

进行自我投资

【4标@】第二天：

·花几分钟时间思考你生命中的风险。将你参与的项目按风险级别从高到低降序排列。然后，仔细想想那些风险真正负面的地方，以及潜在的好处，确保自己不过分夸大整体的风险性。面对不确定因素的时候，你是不是错误地估计了风险呢？

【4标@】第二周：

·去鉴定、直面你能面对的风险，尽管其他人更倾向于避免这些风险。你的银行储蓄不多、工作薪水少，但是学习机会多，这样的事情你能接受吗？你能接受一份只签一个月合同的工作吗？去做一些包含这些风险的项目。它会使你变得与众不同。

【4标@】下个月：

·制订一项计划，增加你生命中短期不稳定因素的存在。你会怎样面对这些项目或是新工作呢？它们总是充满了起伏和更多的不确定因素。

·重新查看一下B计划，看看它还可行吗。你的A计划即将展开，还会继续坚持下去吗？咨询你社交网络中的一些顾问，帮助你在突发状况出现的时候找到出路。

【4标@】社交关系网信息

与你的同盟者和其他你信任的人进行诚恳交谈，看看他们能接受怎样的风险。了解他们对风险的估计能让你更好地帮助他们。而且，一定要记住，如果你对某个机遇的风险评估与大众的想法相左，那么其他人也会由此受阻。观察你周围社交网络中人们对某个风险的反应，看看这个风险到底在多大程度上不为众人所接受！

第7章　你认识什么样的人，就会了解什么样的信息

10年前，比尔·盖茨写道：“充分搜集信息是使公司在激烈竞争中立足并从同行中脱颖而出的最佳方法。如何收集、管理并运用信息将决定你的成败。”如今，情况确实如此。对于已经适应了社会的我们来说，一直以来思考信息与知识的方式从本质上说是不完备的。教育体系训练我们去熟记教科书里的内容，然后在考试时照搬。这种死板的学习方法将知识看作一笔固定资产：学习知识后你就能永久拥有它。但是，作为现代社会的专业人员，你不能通过这样的方式掌握知识。因为，你所需要的知识并非一成不变，它一直处在变化之中。你不能将与工作相关的信息全部塞进大脑，然后在考试那天再调动它们。就工作而言，每天都是考试日，每天都会带来新的难以预测的变化和决定。单纯堆积的事实会让你一无所成。相反，在你需要某一信息时，及时获取该信息的能力才是真正能让你有所成就的关键。

运用关系网信息驾驭职业挑战

企业家通过收集实时的可操作信息来应对企业日常经营中所遇到的问题。这些信息来自公司业务的各个方面，包括行业趋势、机遇、同行的经营活动、客户情绪、有前途的年轻人才和销售动向。在商业场上，信息就如同GPS导航仪。

你需要利用有用的信息来创建新公司。前面几章应该已经让你开始思考这样的问题：我的技能在多变的市场中是否有足够的吸引力？我怎么知道该在何时将重心转向新的行业？什么是最好的工作机会？我该如何去挖掘它们？这些问题都不简单，并不是你沉思几分钟或填一张工作记录表就能回答的。你还需要商业信息来驾驭这些挑战。

你通过与关系网成员进行交谈来获得信息。正是因为这些人，你才能够熟知自己拥有的资产，明确自身追求并认清市场的实际情况；有了他们，你才有机会审查并被引荐给潜在的同盟者和值得信任的联系人；有了他们，你才得以去追踪某个既定机会存在的风险。我/我们是帮助你收集信息、应对职业挑战的公式。

你从他人大脑中获取的信息就可以称之为关系网信息。虽然你可以从书本、杂志以及搜索引擎中获取许多有用的信息，但是你的关系网通常是重要信息的更好来源，这一来源有时甚至是唯一的。书本无法告诉你在某一小众市场中脱颖而出所需具备的技能；杂志无法帮你权衡为找寻一份工作而跑遍半个地球会遇到的各类风险；搜索引擎也无法引导你进入能带来各种突破机遇的关系网。但是，所有这些，你的关系网却都能做到。

以前，只要你有朋友，就能拥有为你提供各类信息的关系网。但是，近些年来，获取信息则需要完成时间密集型任务，如使用最新的罗洛德克斯卡片索引系统（Rolodex）、寄信、安排现场会议，等等。关系网和人际网常常和求职联系在一起，因为有效利用关系网是一件既耗时又费力的事情。只有为了诸如找工作之类确实重要的事，你才会这样做。但是，如今，从和我们有联系的人身上获取信息是一件又简单又廉价的事。由于每个人都相互有联系，因此，运用关系网去获取信息所需的代价并不高。这些信息既可以用来应对重大职业挑战，比如找到一份好工作，又可以用来处理许多日常琐事。

我们在前面几个章节中提到的人常常在自身职业发展中求助于他们的关系网。谢丽尔·桑德伯格在世界银行的拉里·萨莫斯（Larry Summers）手下工作时，萨莫斯曾经请求桑德伯格研究俄罗斯历史——如果1917年俄罗斯进行一次紧急融资可能会带来的影响。萨莫斯告诉《纽约客》杂志的凯·奥莱塔（Ken Auletta）：“大多数学生往往会前往图书馆，浏览一些关于俄罗斯历史的书，然后说他们不确定这是不是有可能。而谢丽尔则直接打电话给理查德·派普斯（Richard Pipes，哈佛大学的历史学家，专门研究俄罗斯历史），听他讲了一个小时，并做了详细的笔记。”她在接下来的一天给萨莫斯留下了深刻的印象。

你的关系网是必不可少的信息来源之一，首先，人们会提供一些个人言论和印象。这些东西在公共场所，如《华尔街日报》或者你所在公司的新闻通讯上都不会出现。只有同事才能透露给你老板的特殊癖好，只有在别家公司工作的朋友才能够告诉你他所在公司尚未公布的招聘信息。

其次，人们可以为你提供个性化的、有针对性的建议。朋友和熟人了解你的兴趣所在，所以会根据你的兴趣为你提供信息和建议。例如，如果你在接受某份薪水大幅度降低的工作之前衡量其利弊，那么了解你的人就能够判断这份工作是否会让你的生活变得拮据。谢丽尔·桑德伯格离开世界银行后，并没有在Google寻找下一份工作。相反，她打电话给Google的首席执行官埃里克·施密特（Eric Schmidt），征求他的看法。

再次，人们可以为你过滤你从别处收集到的信息。他们会告诉你需要看哪本书，文章的哪个部分是重要的，哪些搜索结果可以忽略，哪些人值得信任而哪些人不值得。他们可以帮助你将注意力集中于及时可行的相关信息。在信息过多的年代，这样的好处令人难以置信。

最后，许多人在与他人交谈时就能够想到更好的想法。记住我/我们公式：个人的力量可以在关系网的帮助下迅猛增长。部分原因是，当信息在那些知识渊博并且关注它的人之间来回传播时，它的信号就会增强。两个（或者更多）协作良好的人之间的合作力量总是强于单个人的力量。

【4标@】培养网络素养（网络读写能力）

几个世纪以来，读写能力意指看书和写字的能力。那些能看懂书并且能写书的人在社会上拥有权力。后来，互联网出现了，大大地增加了每天能够创造和索引的信息量。权力也转移到了那些不仅仅能够看书、写书，而且能够通过从数以亿计的字节中筛选出最有用的网上信息的人手里。作家约翰·巴特尔（John Battelle）将这一能力称为搜索能力，输入最佳搜索名词，从众多结果中进行筛选、点击链接，然后找到最佳信息。

如今，即便你具备了搜索能力也仍然不够。打造关系网能力带来的好处更大，它使你懂得如何对社会关系网中的信息下定义，如何使用信息，并从信息中获益。让我们来看看你需要了解的技能，以便更加深入有效地进行理解、掌握关系网能力。

【4标@】如何从你的关系网中汲取信息

2011年，日本发生地震和海啸期间，位于夏威夷火奴鲁鲁的美国国家海洋和大气管理局（NOAA）海啸预警中心出现了超速运行。该系统是一个传感器网络，贯穿太平洋、大西洋和墨西哥湾的39个深海域。当某一传感器测出该地区水温高于预计温度的时间超过15秒时，该系统就会在很短时间内将信息发送到卫星。这一信息就会被传达给地球上训练有素的科学家。他们会利用该信息推断海啸是否真的发生了。如果是，那么海啸发生的等级和它蔓延的方向有助于科学家向可能受海啸影响的地区发出警报。

3月的一天非常恐怖，数据从美国国家海洋和大气管理局太平洋站的传感器上传了回来。这些数据传达到了位于夏威夷火奴鲁鲁太平洋海啸预警中心的电脑上。在那里，科学家们对数据进行了分析，并进行了海啸监视与预警。正如科学家所预料的，地震发生几个小时后，海浪袭击了火奴鲁鲁怀基基海滩，许多喜欢日光浴的人常常来这里。多亏美国国家海洋和大气管理局预警中心发出了疏散通知，等到海浪冲击海岸时，该区域的人都已经被疏散了。

美国国家海洋和大气管理局海啸预警系统之所以能发挥作用是因为它能够从几十个观察站中收集到数据。如果太平洋上只浮动着几个传感器，科学家就不能够准确定位海啸的方向，或了解海浪是否在聚集力量和加快速度。但是，随着各个水域中的不同传感器先后传来数据，科学家就会对信息进行比较，然后相结合得出了各种结论，包括海浪什么时候会袭击海岸线。

关系网中信息的分布和收集也是同样的道理。你的合作者、生意上的同事、伙伴和熟人就像是独特的传感器，他们能够向你传达各种不同的信息。他们在不同的公司工作，维持着不同的利益关系，生活在不同的城市。同样，单独的传感器也不能传达海啸的轨迹。某一个人的反馈、建议或忠告也不足以决定你的事业方向。但是，就像夏威夷检测海啸的分析家将信息综合起来考虑一样，将各个方面的信息加以综合能够带来丰富的信息。

2009年12月，艾丽斯·王[6]（Iris Wong）工作的公司经历了有史以来最大的一次重组。公司的6个子公司被合并成了4个。尽管全公司只有十几个人被解雇，她自己并未包括在内，但是她担心公司重组象征着最糟糕的情况还没到来。她很好奇在不久的将来初级编辑是否还会有工作？她现在该辞职吗？还是说应该埋头努力工作，尽力度过这场暴风雨？她不知道。因此，她还是随意地和同事交谈。但是，正如她饱受最近消息的折磨一样，同事都表现得很冷淡，如同世界末日就要到来了。她也不知道自己是否应该将其当真。

因此，她打电话给之前经常联系的一位商人朋友，因为她知道他的情况和那些出版社一样，正面临着许多挑战。朋友告诉艾丽斯，她所经历的这种大规模重组是企业合并和裁员的前兆。毕竟，除非公司的经营模式有所改变，否则短期的成本缩减措施，例如裁员，并不能解决公司的潜在问题。

然后，艾丽斯打电话给父亲。他已经在华尔街工作了几十年。他亲眼目睹了许多公司的兼并和收购以及公司裁员，很了解这些迹象。父亲告诉艾丽斯可以关注下面这些事情：和以前相比，公司高层关起门来谈事情的频率是否更高；大型会议是否有推迟或取消的迹象；是否有来自公司总部的视察人员。不久以后，这些事情开始在出版社出现。此外，作为艾丽斯的父亲，他了解艾丽斯很容易感到焦虑。如果她每天都担心公司的末日是否已经来临，那样的工作环境会让她很痛苦。

因此，对B计划考虑再三，艾丽斯给所有她认识的作家、编辑和出版界难题专家发了邮件，询问他们对于自己的职业道路是否有什么建议。以前同事的答复引起了她的兴趣：为什么不充分利用她的出版技能，去从事公关公司的出版外延业务和社会媒体市场工作呢？凑巧的是，以前那位同事恰好知道她该联系谁。几周以后，某个精品公司为她新设了一个职位。同时，几个月之后，她曾经工作的出版社经历了新一轮痛苦的裁员。许多和她同等岗位的职员都被解雇了。

如果艾丽斯没有通过关系网寻求建议和联系，也许还会习惯性地待在她原来的职位上，遭遇职业海啸的冲击。相反，她找到了机会，将重心转移到了行业的其他领域，从而为自己的事业带来了潜在的转折点。

关系网信息并不仅仅可以在出现问题时发挥作用。无论是在经济繁荣时期还是在困难时期，我们都需要它。这就是为什么我们需要不断地借助自身关系网，汲取各方面源源不断的信息，从工作机会到市场发展趋势，再到办公室动态变化。那么，在任何情况下，应该如何判断谁拥有你所需的信息？怎样才能最有效地提取信息呢？

【4标@】向整个关系网成员提问

正如我们从艾丽斯的故事中看到的那样，你主要可以通过两种方法从关系网中获取信息：（1）向关系网中某些特定的人提出目标问题（正如艾丽斯打电话给她的商人朋友，还有她的父亲），还有/或者（2）通过同时向大范围内的关系网成员提出疑问来拓宽关系网（正如艾丽斯给她的作家和出版社朋友发送邮件的做法一样）。科技使得第二种方法更为简单。例如，我们关系网中有位女性想知道在第一次面试的时候提及薪资问题是否合适。因此，她在自己的LinkedIn中做了一项调查（见图7-1）。在社会关系网中宽泛的一般性问题，例如下页中将会出现的问题，最好在群发邮件或民意调查中通过社交网提出，因为许多人都有过类似经验——许多人都曾经针对薪资问题进行过沟通，所以可以分享他们有用的经历。因此，你可以从许多人那里获得各种各样的观点。而且，用这样的方式广泛地提出问题可以引发他人进行谈论。所以，你不仅可以从各个方面获得好处，而且可以从针对这些方面的谈话中获利，然后将它们以不同的角度展示出来。

图7-1

【4标@】关系网分类，向具体某些人直接提问

然而，许多针对大范围关系网成员提出的问题太私密或太具体。在这些情况下，你想要针对一些特殊的、经仔细筛选的个人提问。例如，当我和本从许多出版者中挑选出这本书时，并没有向我们整个网络的成员提出问题，也没有给通讯录中的所有人群发邮件。相反，我们只是向那些出过书或者在出版社工作过的人寻求意见，因为他们都具有相关的专业知识。

你也许已经本能地在做这件事了。你可能拥有一位值得信赖的好友[正如我拥有皮特·泰尔（Peter Thiel）一样]，擅长对经济运行中正在发生的事件做出解释。或者，你也许知道谁特别擅长理解他人和他人的情绪，从而可以依靠他们，向他们寻求关系方面的建议或者指引人际关系方面的挑战[正如本拥有斯蒂芬·多德森（Stephen Dodson）一样]。我们都可以去拜访某些人，询问他们关于某些话题或问题的意见或信息。但是，并不是每个人都知道可以向自己关系网中的哪些人咨询各种职业相关决策的信息。

开始思考这一问题的其中一种方法是将你认识的人分为三类（他们有时会重叠）：

1.领域专家。这类人是能够真正了解手头话题的行家。你碰到有关薪资沟通的问题了吗？去请教你的律师朋友，因为他已经谈妥了上百万份类似的合同。

2.十分了解你的人。你的母亲、你童年时期的朋友，这些人对于行业最新状况不是很清楚，但是他们十分了解你的优势、性格和过往。他们可以帮助你解除疑惑，有时甚至可以凭直觉知道你对自身决定带来的各种结果会有怎样的感受。

3.真正聪明的人。这些人也许不是某个特殊话题方面的专家，也许不是非常了解你。但是，有时候他们的分析能力让你受益匪浅。至少，一个非常聪明的局外人说的话很有可能与你听说的完全不同。

当你面对某项决定，想要从关系网中获取信息时，首先应该向该领域的专家求助，然后和那些与你关系好的人交谈，这是一条基本原则。如果你还是不满意，或者想要了解其他方面的信息，就可以去求助那些非常聪明的人。艾丽斯·王在与有多年类似经验的朋友交谈过后，和父亲进行了商谈。例如，如果你想要进入服务业，为了对选择有个总体感觉，你可以去咨询该行业的某些人（不管你有多了解这些人）。为了能见到行业专家，你也许需要请关系网中的某个人为你引荐，见第4章关于延伸关系网的内容。然后，再去与那些和你关系亲密的同伴协商讨论。他们十分了解你，能够帮助你进行优先选择，找到最适合你的。

如果你能维系一张成员广泛且关系深入的关系网，那么就可以与这两类人中的许多人进行交谈。请记住，广泛的关系网可以为你介绍来自不同行业、不同年龄层、拥有不同社会背景和政治倾向等形形色色的人。在各类关系网中（包括二级或三级关系在内），肯定会有许许多多不同领域的专家。深入的关系网则有助于你与熟人维持彼此之间的紧密关系。

在线社会关系网通过使你实时了解他人他事，从而促进关系网的拓宽和深入。这有助于你更有效地定位某些关系。例如，在人际关系网中，你可以将你的关系网进行分类，这样就能显示你所认识的每个人分别从事哪个具体行业或者具体住在哪个区域。

我们在考虑要请谁来看这本书的草稿时，所做的第一件事就是对我们的人际关系网进行研究。通过输入关键词“作者”搜索我的一级联系，我发现了领域专家，并且对他们十分了解。（你需要写一份详细专业描述的另外一个原因是：当人们输入关键词进行搜索时，你更加有可能被搜索到。）我还一一浏览了我的“高手”标签。这些标签显示了所有我特别标记过的人，他们都非常聪明（不论背景如何）。本针对他的关系网做了同样的事情，而我们则邀请关系网中部分成员提供反馈。

【4标@】提出好问题的技巧

在20多年的时间内，莎琳·贝格丽（Charlene Begley）在美国通用电气公司的职位一直在攀升，从公司审计部门到航空发动机设计部，到电器部，再到交通与机车部。如今，她已经是通用电气公司总部的一名高级主管。有人问贝格丽，她是如何在如此之多、难以想象的不同岗位上茁壮成长时，她说：“在所有这些工作环境中，你必须尽可能快地学习更多东西，从而来影响他人。这其实并不是什么秘密：你必须问许多问题。”

关系网信息的秘诀也在于能问出许多好问题。这一点也许显而易见。但是，如果你提出的疑问不能得到有用的答复，那么其他事情就显得无关紧要了。

以下是一些如何提出好问题的技巧：

·通过交谈而非质问的方式进行提问。反复鼓舞可以带来最有用的信息。如果你的谈话对象是导师或者是地位明显比你高的人，那么就可以一个接一个地问问题，这也在情理之中。但是，当你谈话的对象是伙伴或者是同事时，你需要给出自己的想法，以此来鼓励他们与你真诚交谈。给其他人提供一些信息，他们也会反馈给你信息。因此，尽管你想尽可能多地获得有用的信息，也不要当传话筒，把同事当作被你面试的人员。进行公平、真诚的交流。长此以往，你就可以和他人交换更丰富的信息。

·调整问题涉及的范围。一方面，如果要用一个十分简单的例子来说明问题涉及范围宽泛还是具体，可以问建筑师以下两个问题：对一个喜欢建筑的人而言，进研究院有多重要？康奈尔大学的建筑学专业研究生课程得到的评价有多好？宽泛的问题会引发一长串夸夸其谈，谈论某人如何被某个费用高昂的研究生课程所欺骗，无法给事业带来预期帮助。另一方面，具体问题常常会给针对某个具体领域的询问带来具体的真实回答——“是的，康奈尔大学是排名前十的建筑学校之一”，除此之外，别无其他。当你试着去做某项决定时，要提出宽泛的问题去寻找你应该采用的标准。当你想要搞清楚自己应该给予某人多大的重视时，可以提问具体的问题。例如，你可以向相关领域的重要专家提问：“在衡量这个机会的利和弊时，我应该怎么考虑？”然后，一旦你确立了标准，就可以向经过精挑细选的小组成员（包括你十分了解的人）提问关于X和Y因素的具体信息。

·构思与准备问题。无数研究表明，构思或准备某一问题的方式会影响人们对其的解答。因此，为获得高质量信息，你会用多种方式提出同一个问题。提问某人：“你在我即将要加入的公司任职时，做过哪三件最正确的事情？”然后提问另外一个人：“你在公司任职时，有哪三件事想做但没有做？”通过从反面进行提问，你也许可以得到更加有用的答案，因为对过往后悔的事进行反思可以带来真诚、有益的见解。另外一种指导回答问题的人的方式是给出问题的几个模拟答案，从而让他们去领会你在寻找哪种类型的答案。“你怎么看待建筑学校的利和弊？例如，利就是我可以建立一个建筑师关系网。”通过给出类似有用的答案，你可以得到类似水平的具体回答。

·追踪与探索问题。光提一个问题就得到最想要的信息是很少见的。运用描述性词语追踪并探索问题。如果某人说：“在微软公司工作确实有风险。”那你就继续提问：“‘风险’指的是什么？”如果那个人说：“在微软工作没有那么多的工作保障。”那你就再问：“‘没有那么多’是什么意思？”一直到你挖掘到深入的成形答案为止。一些人有些犹豫，不愿意问太多问题，因为他们担心这样会让自己看起来很无知。其实并非如此。多问问题会让你显得充满好奇心而且很聪明，更像是个渴望获得有价值信息的人。

最后，记住，如果你已经能够提出十分直接且详细的问题，那么你的思考能力已经向前迈进了一大步，并且已经非常接近答案。对于那些令人烦恼的重大焦虑，有时很难通过具体的问题进行表达。也许是因为你依稀在关心某件事，却难以用言语来表达。我的工作有些不对劲儿。到底出了什么事？尽管你不能将折磨自己的事情用言语表达出来，你的关系网却可以在提供有价值信息方面扮演重要角色，虽然这有可能是一个十分复杂的过程。对于模糊或朦胧的担忧，可以与他人单独进行长时间的谈话，并试着梳理问题。

【4标@】偶然的意外发现

正如我们在第5章中写到的那样，当你在运动时，或当你做事情时，意外发现就会出现。意外发现的关系网信息的出现方式与你与人交往时相似。如果你和他人保持联系，能让他们第一个想到你，那么有人也许会转发给你包含相关信息的邮件，只是因为他们在想着你。你永远不会知道，在聚会或是平常的午餐会上他们会透露怎样的有用信息。意外发现的信息是科技创业人员不顾人才、资源和注意力的激烈竞争，前往硅谷的原因之一。

正如你可以通过做一些事来获得意外发现的东西一样，你也可以通过一些方法获得意外发现的信息。事先预备好一些常见问题，在遇到这些情况或背景时进行提问。后备问题可以是比较宽泛的，例如，“在过去的几个月中，你学到的最有趣的事情是什么？”[泰勒·考恩（Tyler Cowen）每次碰到本时都会问这个问题]，或者瞄准某个问题，如“你可曾遇到一些令人敬畏且值得进行投资的企业家或者创业者？”（在平常的交谈中，对每一个身处企业这种生态系统的人，我都会问这个问题）。你永远无法知道这些问题会引向何方——也许会通向某些有趣的地方。

这些日子，越来越多意外发现的关系网信息开始在网上出现。当你在LinkedIn商务社交网站或者Facebook网站上看到新闻阅读软件时，根本不必特意去寻找什么。但是，你也许会意外发现一篇与自身所处行业相关的有趣文章，或者看到你的某位老同事已经去了某家你想要去的公司工作，或者得知你的某位朋友开始创业，而你正想要和他合作。

此外，登录亚马逊、LinkedIn、雅虎、Facebook、Yelp、Google, Zynga首席执行官马克·平卡斯称呼这些网站为“拨号音”，使用这类网站可以使那些意外发现的信息变得个性化。登录CNN网站，你可以获取Facebook上好友分享的文章。浏览《财富》杂志上“100家最佳雇主”名单，每家公司之后都附有你在LinkedIn上与某家公司雇员结识而形成的三级人脉清单——它有助于你关注那些你已有所涉足的公司。社交网络的兴起允许值得信任的联系人扮演信息监督员的角色，取代了由匿名编辑或是程序告知数百万读者哪些是重要信息，哪些是相关信息的模式。

最后，将有趣的信息带到你的关系网中，这有助于你增加机会，获取意外发现信息。邮递一篇文章，发送一封引文，转发一份求职信息，或者采用其他方式和你的关系网成员分享小礼物。你的朋友会十分感激你所做的事情，而你也会得到越来越多人的友好答复，以及将来给你提供信息的机会。

综合信息并使之转变为有用的信息

在金融业和国际投资银行工作了10年之后，凯瑟琳·马克韦尔（Catherine Markwell）决定离开该行业。金融业的文化就是这样：你刚完成一笔交易，就应该盼着投入下一笔，然后再下一笔。她并不清楚其实所有的交易都在推动着世界的进步。她想要做一些有意义的事情。想找一份目的性很强的工作，这种愿望很正常。但要把它转变成现实，能用来支付账单则更具挑战性。凯瑟琳的朋友鼓励她利用自己之前的经商经验去涉足非营利性领域。她饶有兴趣，但是，要离开金融领域进入一个既无全职经验、又人脉稀少的新领域似乎又令她望而却步。

许多处于凯瑟琳这种位置的人在这一关节点上早就会坐立不安了。在这种重要关头，许多聪明的人很容易变得优柔寡断，丧失勇气。但是，凯瑟琳很清楚，这一问题绝不是她一个人就能解决并妄下定论的。

她首先咨询的就是自己在银行业的律师黑尔·博格斯（Hale Boggs）。黑尔非常了解凯瑟琳，知道凯瑟琳志向高远，但其实是一个极其谨慎的人。因此，他建议她先通过供职于现存的非营利性机构去获取一些工作经验，然后再去尝试开办新机构。这样她就能成功达到自己所期望的高度。凯瑟琳很认同这一建议，因此开始在像“红十字会”之类的现存机构中寻找工作机会。

与此同时，黑尔把凯瑟琳介绍给了他的朋友兼风险投资家蒂姆·德雷珀（Tim Draper），希望蒂姆能够发掘出当地非营利性机构的各种机会。事实表明，蒂姆确实握有一个好机会，那就是他自己的机构。多年前，蒂姆在门洛帕克（Menlo Park，美国加利福尼亚州西部城市）成立了一个名为“商业天地”的小型机构，就在自己的风险投资公司的底层。商业天地旨在激发全世界的小学生对商业课程产生兴趣。虽然他非常有远见卓识，但是他却没时间经营。因此，他想请凯瑟琳出任该机构的首席执行官。

凯瑟琳非常喜欢“商业”这个观念，个人财务以及企业家精神都是她的热情所在。此外，领导一家已成形的小型机构也就意味着她一方面能够承担自己之前所设想的责任，开办自己的机构，另一方面还可以从已有的机构中学到很多。只是，一个潜在的障碍就是她必须与创始人兼投资者蒂姆融洽相处。

审查、调查背景以及获取有关他人的深度资料既是企业家每次聘用新职员时必做的事，又是每一位职场人士在其职业生涯中要做无数次的事情。当你在关系网内工作时，甚至可以针对自己正考虑着的供职对象，如潜在老板，进行相同的背景调查。无论你是在对老板、机构、未来同事还是即将要聘请的人进行背景调查，其他人都是最好的信息来源。他们可以为你提供有关这些人能力与性格方面诚实可信且细致入微的分析；履历表、谷歌检索或者维基百科页面上均无法找到这些信息。凯瑟琳很清楚这一点。这就是为什么她要充分调动自己的关系网尽可能多地了解蒂姆的原因。她向许多企业家、其他风险投资家以及硅谷的服务商发邮件，这些人都是蒂姆所在领域的专家。她询问那些非常了解或者不了解蒂姆的人，问那些她认为会说蒂姆好话的人有何意见，同时也咨询那些她认为会批判蒂姆的人的意见。凯瑟琳在解释自己的关系网信息收集过程时说道：“当时，网上关于蒂姆的消息不多，有关他的媒体报道中也没有我所找寻的具有深度的个人描写。因此，我打电话并发邮件给许多不同的人，问他们一些同样的问题。”

从关系网反馈的一系列信号让凯瑟琳得以积极看待蒂姆本人以及商业天地。于是，2003年3月，她决定加盟商业天地，担任负责人一职。她卓有成效地重启了基金会，明确了它的使命，并增加了计划与人员编制。现在，大约10年过去了，她依然在商业天地做得很开心，与蒂姆的合作关系也非常牢固。与之前做银行家时相比，凯瑟琳感觉自己现在做的事更是与众不同。

这一故事有趣的一点就是，如果凯瑟琳先前没有整合多渠道的各类信息，就绝不可能做出这样的决定。如果她只跟黑尔·博格斯交谈，就很有可能供职于红十字会；如果她没有收集有关蒂姆·德雷珀的信息，就可能轻易得出结论，认为与一个完全陌生的人在一起密切工作风险太大。但是，当她把收集到的各类信息整合起来后，就得到了一个更加全面的图景，这幅图画最终引导她做出了正确的决定。

请记住，美国国家海洋和大气管理局的科学家并不能仅靠海洋中的某个感应器来预测海啸。为了得出正确判断，他们需要收集大西洋和太平洋中散布的许多感应器的读数；分析每一份收集到的信息；综合各类数据流，了解不同信息是如何相互匹配的。到目前为止，我们所讨论的是第一步——从你的关系网内各类人群那里收集信息。一旦信息收集完毕，下一步就要分析每个人所说内容的正确性、有效性以及相关性。请记住，每个人都有不同的偏爱，即便你的父母亲或最好的朋友也是如此。这并不是说他们在试图操控你，只不过是每个有着不同人生阅历与自我利益的人的本质使然。偏爱或明显或隐蔽，或有意或无意。如果你有一位想要为自己公司引荐新雇员来赚取奖金的朋友，他可能会热情地鼓励你去应聘那里的岗位，此乃明显无疑且相对无害的偏爱。有些朋友坚决鼓动其他人和他们选择一模一样的职业，此乃更加隐蔽的偏爱，你和他们也许都没有意识到，因此也更危险。当你从各种渠道收集信息或者建议时，思考一下每个人的目标、志向和经验可能会对他们所处的位置产生怎样的影响。偏爱并不是丢弃信息或建议的原因，应该把它纳入你的分析中（正如艾丽斯·王也曾心情复杂，质疑应该将同事的建议解读为一种理性的冷嘲热讽还是过度的忧虑）。

综合是重要的最后一步。如果你不后退一步，从全景理解你所得到的所有信息，那么感觉你就像在缓步经过某个鸡尾酒派对，虽然听到几则不同对话中的只言片语，但不能得出任何实质性的结论。综合包括调和彼此矛盾的建议与信息（如果你正从各类人群中获取信息流，那么这一点不可避免），忽略那些你认为完全错误的信息，并且有区别地权衡每个人的信息。这是一个复杂的认知过程。就现在而言，我们认为，当涉及信息时，良好的综合可以使整体大于个体总和。

凯瑟琳·马克韦尔就如何创建非营利性机构一事从关系网中收集反馈信息，别人告知她应该在创业前先去一家已有的机构工作。她计划听从这个忠告。然后，她通过自己的关系网得到被引荐的机会，从而重新启动一家正处于萌芽状态的已有机构。正如挚友给她的建议那样，在一家如同红十字会那样已存在的实体机构里，她不会获得任何经验。但是，如果她担任的职位能够提供和开办机构几近相同的管理机会，那么她就一定能进入非营利性领域。起初，她并没有完全忽略去红十字会工作的原始建议，只是后来她将这个建议与其他各种置于同一个情景中，它们融合在一起了，那就是综合。

获取有益的关系网信息并不容易。谁都可以阅读书本或者博客，谁都能够随机地与公司的人或邻居交谈。找到正确的人，和他们谈论正确的话题，并问这些人一些问题，最大限度地引导他们给出有用的答案，进而把要点综合成有意义的东西。要想做到这些则难上加难。关系网信息则是个更加高级的游戏：如果你玩得很棒，它就会赋予你优势，让你更具竞争力。

最后，只有你才是最终的决策者，去决定某一机会是否值得尝试，转换到B计划是否还有必要，以及某人是否是可信赖的同盟者——任何决定对你而言是否正确。我/我们意味着你的关系网能够帮助你确定一个方向，然后快速前进，但只有你才能推动整个进程不断向前。

进行自我投资

【4标@】第二天：

·调整你在LinkedIn网站上的新闻阅读器，以确保它可以显示最有用的信息。选择你想要在关系网中看到的更新类型。进入网址Signal（linkedin.com/signal），保存你对相关话题的搜索提问。

如果你正在使用Filled，那么你是在效仿那些应该效仿的人吗？看看你所效仿的人的名单。如果有必要，请对其进行增加或删除处理。

【4标@】第二周：

·针对不同话题，标出你信任的人。将你的联系人分为三大类：领域专家、十分了解你的人和那些没有具体的专业技能但总体来说很聪明的人。你会依赖谁对科技的判断？当你和同事在交际上出现问题时，你会找谁商量？

列出两到三个你正在思考的重要问题，然后针对这些问题准备好提问，这样你就可以在对话中提出疑问。

每周给你邮箱上的联系人，博客、Filled网站的关注者，或者LinkedIn网站上的联系人，Facebook上的朋友发布一篇文章。记住，向你的关系网传送有趣的信息会增加其他人向你发送有价值信息的概率。

【4标@】下个月：

·在接下来的几周里，安排三次午餐会：其中一次和你所在行业中职位比你高的人聚聚，另外一次和一段时间没见面的老朋友聚聚，还有一次和你敬仰且来自邻近行业的人聚聚。即便你当前没有面临事业压力问题或挑战，也需要这样去做。聊聊一般话题，不用强调时效性。时间紧凑的交谈有时则可以带来意外的信息。

·对某个特定话题有研究，一旦你的关系网当中的人谈起这个话题，就会想到你。通过写博客，发邮件，或者建立讨论组，让联系人了解你的兴趣和技能。当他人找你获取信息时，你同时也从他们那里得到了信息。

结论

你天生就是一个企业家。

但是，这并不代表你能像企业家一样过活。本能也需要后天的培养，潜力需要去实现。你可以掌控自己的人生，将企业技能运用到你做的任何工作中去——问题是，你真的会这么做吗？

现实社会要求你必须这么做。我们生活的社会是相互联系、快速变动的，而且竞争异常激烈。不断的改变和不定因素使传统的职业战略失去了效用，我们的事业发展总是受阻。雇主与雇员之间的协议也慢慢失去了约束力，机会角逐也万分激烈。

请记住，处于起步阶段的“你/你们”，既是单数又是复数。面对新的现实，我们总会想出一系列个人战略去应对它们，你周围的网络也会将它们扩大：我/我们的力量使我们能够存活下来，并繁荣发展。从全球范围来看，有竞争力的专业人士都并存于强大的社交网络里。正如我们之前讨论过的那样，你的同盟者会帮助你在竞争中获得优势。你应该努力去实施你的A计划、B计划、Z计划，寻找突破性机遇，不要去冒无谓之险，而要去挖掘社交网络中的人才。你非常有必要去掌控自己的事业，但是，也需要对你的网络中其他人的事业进行投资。他们也会在你需要的时候向你伸出援助之手。

除了你和周围的社交网络，你还处在一个更广的网络中。这个网络塑造了你的职业潜力，即你所生活的社会的本质。如果当地的文化、机构和居民不会给你的创业生活带来任何好处，那么，你的起步战略只能发挥一小部分潜力。

一个试图在不健康的社会氛围中创办公司的人，就像在花盆里面播了种，却从来不给它浇水一样：不管这个企业家多么有天赋，他的事业都不会有任何起色。沃伦·巴菲特曾经说过：“如果你把我随意丢在孟加拉国、秘鲁或是其他地方，你会发现，我在这些异乡土壤上也能发光发热。”伯克希尔·哈撒韦（Berkshire Hathaway）公司成立于美国，因为美国是一个拥有更多商业机遇的国家，其立法机构、法规法治、信托基金都很完善，而且美国人善于接受风险的挑战，这是他们身上难以捉摸的品质。而且，当沃伦·巴菲特式的人物获得发展机会的时候，他周边社会的每个人都能获利。他孕育出的土壤能为其他人播下的创造性种子提供营养。这是有见地的营利单位将商业盈利目标与可行的社会成果结合起来的原因，也是他们直接投入时间和金钱，帮助他们管理社区的原因所在。如果LindedIn商务社交网站的员工自愿去当地的非营利组织机构服务的话，就能得到一笔薪金。这些慈善努力能为人们带来好处，帮助生活在水深火热之中的人，也能够增强公司与现任客户、潜在客户及其员工之间的联系。

一个健康的社会能以同样的方式帮助个人获得职业成长。如果你生活的社会极度贫困、服务糟糕、基础设施不完善、社会成员彼此之间的信任度不高，那么，你很难在事业上有所成就。一方面，像底特律这样破败的城市里工作机会相对少些。但是，这也意味着有更多的职位空缺。在社会风气健康的社会中，人们更愿意分享信息，加入团体，一起努力实施一些项目——所有这些活动最终都会扩大职业机遇，不仅为你，也为你的后来人。

仔细想想你到底要选择在什么地方生活和工作。然后，为你生活的社区全心全意贡献你的力量。你不一定非要像特蕾莎修女那样无私奉献。回报社会其实很简单，就像每年去做一件不直接为自己的事情一样。去做一些与你的价值观和追求相符的事情，这些事情一定要能提升你那独一无二的硬资产和软资产——换句话说，要充分利用你的竞争优势。有些组织的目的是全面系统地提升社会，你最好努力去加入这些组织。比如，Kiva.org网站在全球范围内进行小额量的网上贷款，从而缓解贫困；Endeavor.org网站促进企业开发市场；Start-Up America网站给全美企业家提供帮助。我正是这三个组织的委员会成员。

对我和本而言，这本书是我们回报社会的一个礼物。我们认为，这本书中谈到的技巧能对改善你的人生和社会状况都有所帮助。有时候，回馈社会只需要传播一些重要思想。

当然，在整个过程中，来自其他人的美誉之词会让你自我感觉良好，就像有的公司做了慈善工作就希望得到媒体报道一样。但是，回馈社会意味着更多：为了你的子孙后代的发展，你要充分耕耘社会土壤，就像先辈为你做的一样。这才是你该做的。

进行自我投资，对社交网络投资，以及对社会投资。在这三个方面都进行投资，你才有可能最大程度地提升职业潜力。同样重要的是，你才有更大机会来改变世界。

最后一点。与企业家相关的书籍、演讲和文章，都声称能将做生意的最重要规则传授给你们。讽刺的是，卓越的企业家通常会挑战这些规则，刻意去忽视“专家”原则——企业家会凭经验自己制定一些原则，属于他们自己的规则。毕竟，要想在市场上脱颖而出，你就不能随大流，不能做大家都在做的事情。

还有一大堆类似书籍充斥着“专家”规则。当然，我们相信，大部分专业人士都无法理解“管理职业就像管理新兴公司一样”到底是什么意思。我们认为，应用前面章节中谈到的策略会给你带来竞争优势。但是，你应该把这些战略当作指引，而不是自然法规。有时候，为了使某样东西起作用，你不得不越过上面谈到的规则。有时候，要想保持竞争优势，你必须自己开辟一些新的规则。我们希望你能从这本书中学到一个关键信息，也就是说，你时刻都在发生着转变，你周围的人也在发生着改变，广大的世界也无时无刻不在改变——因此，规则不可避免，需要得到发展和改变。

所以，马上去探索你周围的社交网络吧。开始投资技能，保持清晰的头脑。开始去冒险吧，开始去探寻突破性机遇吧。但是，最为重要的是，开始制订职业计划吧，它们属于你，独一无二，还要将这些规则融入你的生活中去。

想要终身适用，你就永远不能停止启动的脚步。

起点在于你自己。

里德和本

www. startupofyou.com/start

联系我们

你在本书的网站www.startupofyou.com上可以找到更多信息，更多关于如何进行自我投资、加强社会关系网络以及如何转变职业生涯的战略。你也能与一些权威人士取得联系，并得到终身服务。他们会帮助你把你的想法付诸实践，将知识运用到实际生活中去。

网站上有一些特殊的内容，包括：

1.免费的PDF文件，上面会告知你如何使用LinkedIn商务社交网站，从而能将这本书中谈到的策略付诸实践。

2.谢丽尔·桑德伯格、马克·平卡斯、伊藤穰一以及其他来自不同领域的顶尖执行官的视频。他们在视频中回顾了自己的职业生涯，分享了他们获得的经验教训。

3.对“你的新兴企业”进行全面总结。所有观点都以简单、易于分享的方式写了出来。（对你周围社交网络中的人来说，这将会是一个相当好的“小礼品”！）

你可以在Twitter上通过@startupofyou找到我们。附上标签“#startYOU”，写下你的ABZ计划、社交网络、竞争优势，或是你从这本书中学到的任何想法。我们会在Twitter上给予你最好的答复、评论或想法。

网上见！

致谢

创作一本书需要社会网络的帮助。我们在此要感谢塔莉娅·克罗恩（Talia Krohn）。她为此书的编撰做出了出色的工作。一年多来，她激情澎湃地致力于此书的工作。莉萨·迪莫纳（Lisa DiMona）给我们提供了宝贵的建议，从此书开始写作起就一直给予我们支持。布雷特·布尔科伊（Brett Bolkowy）对我们的研究工作给予了帮助，帮助精炼本书思想，同时为我们提供大量的组织支持。彼得·伊科诺米（Peter Economy）和乔希·密特朗尼（Josh Mitrani）在研究和编辑方面给我们提供了支持。冯·格里斯希卡（Von Glitschka）为每个章节画了图例。

我为能在创作过程中与一些亲近的人合作而感到非常高兴。由于运筹限制，我在这本书的写作过程中没能与社交网络中的其他重要人物合作，这是我的损失。因此，我要向所有社交网络中的人致以感谢，因为他们都对此书的想法做出了贡献。在这里，我尤其要向三位老师表示感谢。他们早期投入的时间和战略远见改变了我的生活。他们分别是：来自普特尼中学的莉萨·考克斯（Lisa Cox）和汤姆·韦塞尔斯（Tom Wessells），他们对我影响深刻，让我走上了公共知识分子的道路；斯坦福大学的乔纳森·瑞德尔（Jonathan Reider）则帮我将这条道路延伸了开来。

——里德·霍夫曼

我要感谢所有支持本书的人，尤其要向杰西·扬（Jessie Young）、斯蒂芬·多德森、克里斯·耶还有卡尔·纽波特（Cal Newport）致敬，他们付出的努力完全超越了职责要求。最后，我要向我的父母致以最真诚的感谢，感谢他们为我做的一切。

——本·卡斯诺瓦

[1]面对数码技术的崛起，柯达公司满足于传统胶片产品的垄断地位，反应迟钝，错失良机。2012年4月20日，美国伊士曼柯达公司正式宣布破产。

[2]迈克尔·艾斯纳在他发人深省的著作《一起工作》（哈珀出版社，2010年）中重点介绍了米利肯与弗尼格。她们二人的故事也是从这本书中选取的。

[3]有关利他主义与互惠主义的更详尽解释，请见startupofyou.com/alliance。

[4]准强关系一方面与你不同，另一方面与你的关系又非常近，可以通过他人介绍取得联系。这种关系比弱关系更有价值，并且能够在很大程度上扩大你的社交广度。有关这几种关联的进一步讨论请见www.startupofyou.com。

[5]请记住，弱关系与二级以及三级关联不一样。弱关系指的是你现在认识的那些人——属于一级关联。二级或者三级关联指的是目前与你没有任何关系、但是可以通过朋友介绍联系到的那些人。

[6]此名已经修改过。

Table of Contents

版权信息

推荐序

第1章 自媒体时代：每个人都是企业家

新格局：传统人际网已被智能网络取代

以机敏心觉知每一秒的变化

用企业家精神与全球关联

为什么如此紧迫？因为世界在变

以永久测试之心与多变的世界接轨

第2章 与自我的关系：利用拼图，培养竞争优势

三块“拼图碎片”帮你找到竞争优势

如何组合“拼图碎片”，发挥你的竞争力

自我投资

第3章 与未来的关系：做足规划以应对变化莫测

发现新起点

ABZ规划

A计划：时刻准备着，瞄准，射击，再瞄准，再射击，再瞄准，再射击……

B计划：在学习中调整方向

Z计划：跳上救生船然后重整旗鼓

为自己投资

第4章 搭建关系网的结构：人人需要关系网

建立真正的人脉

估量现有人际关系网的结构与优势

如何加强并维护关系网

投资自己

第5章 连接人际网络，创造突破性机遇

激情似火：满载求知欲

如何寻找并创造职业机遇

进行自我投资

第6章 与风险的关系：与风险共存，并掌控风险

评估并应对风险

寻求别人误认为是风险的机会

主动寻找风险：小火灾防止大烧毁

进行自我投资

第7章 你认识什么样的人，就会了解什么样的信息

运用关系网信息驾驭职业挑战

综合信息并使之转变为有用的信息

进行自我投资

结论

联系我们

致谢