目录

序言 审视联想的三个命题

第一章 奇兵突击

第二章 香港联想：10年画了一个圆

第三章 鲲鹏展翅九万里

第四章 迷茫年代

第五章 绝世赌局

第六章 战略愿景：鲤鱼跳龙门

第七章 市场先锋：超越惠普模式

第八章 人力资源战略：建班子带队伍

第九章 接班人：分槽就能喂马吗

第十章 国际化之旅：“你得赔得起”

第十一章 研发策略：“田忌赛马”

第十二章 资本运作：复制联想

第十三章 文化传承：基业如此长青

第十四章 国际PC市场格局演变

第十五章 结局？开局？

附录1 柳传志档案

附录2 联想关键人物索引

附录3 联想成功法则

附录4 联想大事记

序言 审视联想的三个命题

在上个世纪末的大部分时间里，海尔都是中国企业最亮丽的旗帜，然而进入21世纪里，海尔似乎光芒不再，另一家中国高科技企业日渐取代了海尔的位置，那就是联想。这种取代似乎是全方位的，甚至在哈佛商学院的案例中，继海尔的“休克鱼”案例后，联想又成为新的中国蓝本，而且是做了一个更为全面的全景式案例。当然，从管理和国际化的程度来说，联想或许并不比海尔更优秀，但一家企业的发展，原本就不仅仅是内部管理或者国际化的结果，还与战略选择、国家产业政策和国际产业变迁等密切相关。

联想的发展历史虽然并不长，但它和个人电脑同样不长的发展史相契合，刚好又赶上了中国改革开放的浪潮。之后的故事很简单，在1990年代高扛民族主义旗帜，击败国际巨头成为中国市场的霸主；在21世纪初收购蓝色巨人IBM的个人电脑（PC）业务，进入全球PC产业三甲；在《财富》杂志刚刚公布的2011年世界500强榜单中，联想再次榜上有名，而且将名次提升到了450名。

然而，联想的表现再惊艳，即便在它发展最巅峰的时刻，也没有摆脱过业界的质疑。在这个过程中，质疑主要集中在三个问题上：第一，联想是一家高科技公司，还是一家电脑组装车间？第二，联想应该坚持贸工技，还是应该走技工贸？第三，联想现在是一家国际化大公司，还是只不过是贴着中国标签的本土企业？在这个问题上，很多人表示看不懂联想的选择。

一、联想是一家高科技公司，还是一家电脑组装车间？

近几年来，中国制造和中国创造是国内最热门的话题，国务院总理温家宝也曾在多个场合强调中国要做到由中国制造向中国创造的转变。联想作为中国高科技公司的代表，却因为一直没有掌握核心技术，被舆论指责为并不高级的电脑组装车间。

联想创业初期，联想式汉卡带来的利润虽然远不如代理的利润，但颇有远见的柳传志还是将汉卡当做联想的拳头产品来对待。那时候，联想的高科技之说，还算是名副其实。但当汉卡退出历史舞台后，联想也就不再拥有能拿得出手的自主研发产品。当时，甚至有人说联想与中关村练摊的小公司并没有本质区别。

在回答这样的问题时，当时还在联想的郭为曾反驳道：联想集团有中央研究院，各事业部也有研发机构。联想中央研究院有200多人，主要从事IT前沿技术的研究；专门从事联想PC研究的人也有200多。但郭为同样承认，联想当时的研发投入，确实还不到整个销售额的1%。相比于华为的10%和海尔的5%，联想的投入的确太少了。数据显示，2002年的时候，联想研发投入增加到9.6亿元，同期海尔的投入是40亿元，而华为的投入是30亿元，差距是显而易见的。与之相应的，是联想申请专利数是213件，海尔是2125件，华为是456件。现在，华为专利的申请数已经跃居全球第一，与之相比，联想产品的技术含量和技术投入让人难以理解。

从这个层面来看，业界对联想的评论虽然有点过分，但也不无道理。事实上，在并购IBM PC业务之前，联想在PC产业链上的确不具备太高的技术含量。当年，联想制造主要包含两块业务，一是自己研制开发的主机板，二是组装电脑整机。根据台湾电脑厂商施振荣提出的PC产业的“微笑曲线”，电脑组装处于产业链的最低端，而主机板虽然在电脑组装的上方，但从技术含量和附加值来说，还不如硬盘、光驱和显示器。

就此而言，说联想是一家电脑组装车间，应该是有依据的。

当年，联想也曾在技术的道路上努力过，既有像汉卡这样的硬件产品，也曾开发出类似Office这样的办公软件，甚至还开发过通信领域的交换机产品。然而，因为各式各样的原因，联想放弃了这些产品的后续开发和市场推广。

作为一家世界500强企业，必须具有特色鲜明的核心竞争力，否则是无法在日趋激烈的竞争环境中生存下来的。尤其对高科技企业来说，技术是最主要的资源要素，没有足够的技术实力，要想实现长期稳定的发展是很难的。近几年来，凭借直销模式和卓越的供应链管理发展起来的戴尔，也遭遇了发展瓶颈。这就更让人怀疑，一家没有技术背景的企业，能否在高科技领域发展下去？

二、联想应该坚持贸工技，还是应该走技工贸？

在三个命题中，对联想高科技的质疑受到的关注度最高，但影响最大的还是关于“贸工技”和“技工贸”路线的选择。关于这一战略路线的选择，在联想内部有过激烈争议，在媒体上也曾掀起过惊天巨澜。

之所以如此，本质上还是因为社会对人的关注。“贸工技”和“技工贸”的对峙，伴随的往往是科学家和企业家的对峙。联想也不例外，因为两条路线的冲突，导致对联想早期贡献最大的两大巨头——柳传志和倪光南分道扬镳，最终以倪光南离开联想为代价。

柳倪之争不是偶然的，企业家和科学家对技术的态度永远存在分歧。中国最优秀的两位企业家任正非和柳传志，在对待技术的态度上有着惊人的一致。虽然说华为被中国人当做高技术的代表，但在华为内部一直提倡“小改进大奖励，大建议只鼓励”，任正非更是强调“超过30%的创新是浪费”。当年，李一男离开华为，业界普遍的看法是李一男和郑宝用的冲突导致的。但如果仔细研读那段历史，更大的可能是因为任正非将李一男调离研发部门，让他负责市场部的一个产品部门。以李一男的技术天赋和对华为研发的影响，任正非此举非常耐人寻味。

从这个角度来说，中国企业在创业过程中选择“贸工技”的战略路线是没有问题的，坚持“贸工技”并不意味着不要研发和技术。这一点，从华为身上能够得到证明。至于联想，或许真是因为柳倪之争的影响，在技术上几乎没有一点积累，这就有点不太正常了。

据说1995年之前，联想还曾开发过LX-Office和联想程控交换机，而且都取得了不错的进展。尤其是联想程控交换机，在1994年元旦的时候就在河北廊坊开局成功。那时候，华为的局用交换机也刚刚起步，两家在1994年一先一后获得邮电部的入网许可证。当年，一位国务院副总理还曾专门视察过联想的LEX5000程控交换机。从技术含量上来说，程控交换机比之联想早年的主机板和微机应该要高多了。

然而，柳传志不知出于何种原因，始终对倪光南主导下的LX-Office和交换机研制工作缺乏热情。在阻挠交换机研制时，甚至以该项目有亏损来予以否定。但当时研发部门的调查显示，在从开始研制到当时，前后三年时间内，程控交换机不仅收回了开发收入，而且还获得净利润近300万元。

由此看来，柳传志之所以拒绝LX-Office和程控交换机项目，可能真的是因为和倪光南的矛盾。果真如此，从中国最优秀的企业家之一——柳传志身上，我们也看到了普通人的缺点。或许正因为柳传志的固执，致使联想过于缺乏技术的积累。

当时间来到21世纪，随着电脑利润空间越来越窄，柳传志日益意识到技术的重要性。联想收购IBM PC业务，杨元庆的初衷当然是为了国际化，但柳传志却特别强调并购还包含IBM的电脑开发技术、专利和研发团队。

由此看来，“贸工技”和“技工贸”路线的选择并不是问题的关键，在对待技术和贸易上，华为关于技术商业化的提法应该更为合理。无论是“贸工技”还是“技工贸”，对高科技企业来说，对技术的投入是必要的，而且要保持非常高的投入比例，只有这样才能保持企业的竞争力。但在对技术的选择上和研发的方向上，必须考虑产业发展趋势和市场导向，只有这样才能保证研发的有效性和技术转化的成功率。

然而，当一家高科技企业发展到像联想这么大的规模后，如果还没有必要的技术积累，或者说还没有加大技术投入的决心的话，就很难让人理解了。

第三，联想现在是一家国际化大公司，还只不过是贴着中国标签的本土企业？

这个早先经常争论的问题，现在似乎不能算一个问题了。从规模上来说，作为一家中国民营企业，联想能够进入世界500强，这样的规模足够大了；从海外营收比例来看，联想2010年的海外占比是52%，在中国国际化企业之中，也是出类拔萃的了。

此前，业界之所以对联想的国际化表示怀疑，是因为联想虽然能进入全球PC前五的行列，但本土市场份额太大，海外营收几乎可以忽略不计。但同样在收购IBM PC业务后，海外营收有了大幅度的提高。2008年的时候，海外营收的比例一度达到66%。

但让业界担心的是，近几年来，联想的整体营收虽然有了增长，但海外营收占比却一直下滑，2010年已经下降到52%。以这样的下滑趋势，下一年度的海外占比肯定会低于50%。这种局面如果无法扭转的话，国际化的联想就要大打折扣。事实上，为了扭转整体业务趋势，联想将更多的资源投放到了国内市场和新兴市场，在欧美等发达国家市场的投入难以避免地受到了影响。换一种说法就是联想现在是以牺牲国际化为代价，获得了整体业务的稳定和增长。当国际巨头从全球金融危机和经济泥潭中脱身后，联想能否维持现在的地位，实在是一件很难预料的事情。

总的看来，以上三个命题，在并购IBM PC之前比较明确，在此之后，似乎完全换了另一个答案。但无论如何，作为一家中国的民营企业，改革开放30多年来，也就出了一个联想而已。对于再次进入世界500强的联想，我们还是要送上祝福。

上 篇 三十年出一个联想

关于联想，无论有多少争论或质疑，但我们不得不承认：改革开放三十多年来，中国能够让国际社会承认和认可的企业，实在是屈指可数，而联想，无疑是屈指可数中的一个。当下，国与国之间的竞争，日益体现为企业与企业之间，尤其是跨国企业之间的竞争。联想作为中国跨国企业的代表，与华为等巨头一样，成了中国企业国际化的名片。考察联想的发展历史，研究联想的发展之道，必将为更多中国企业的创立、发展、走向国际化，提供优质的蓝本和标杆。仅此一点，就值得我们为联想修史立传。

第一章 奇兵突击

面对经济体制和科技体制改革，时任中国科学院计算技术研究所（以下简称“计算所”）所长的曾茂朝，决定为计算所留条后路，让柳传志等人忍辱负重，跳出体制的窠臼创办联想，目的很简单，权当计算所埋伏的一支奇兵，在计算所没有出路的时候，能够有一个安身立命的地方。

那个年代 那些人 那些事

联想创业背景

1．那个年代

那是个贫穷的年代，那也是个英雄辈出的年代；那是个体制变迁的年代，那也是个创业的年代。1978年，中国经济体制改革的浪潮首先从农村兴起，安徽省凤阳县小岗村的18户农民以“托孤”的形式签署协议，率先实践家庭联产承包责任制。

今天，安徽省凤阳县小岗村的展览室里还陈列着当初18户农民印了手印签的协议。此后，改革浪潮从农村向城市席卷。1984年，中共十二届三中全会通过了《中共中央关于经济体制改革的决定》，而科技体制改革的序幕也悄然揭开。即将颁布的《中共中英关于科学技术体制改革的决定》，将把计算机列为应用科学，财政拨款从1985年起逐年削减20%，五年后全部取消。

作为中国科学院计算所所长的曾茂朝要负担1500名员工的生活，如何养活这些人，成了他日夜思考的头等大事。

“政府对我说，它把钱放在用户的口袋里了，你有本事就去拿吧。”

即便一向温文尔雅的曾茂朝当面和科委主任宋健翻了脸，也不能彻底改变计算所的命运，他只能狠下心让员工到用户口袋里去拿钱。

事实上，不仅体制改革逼迫这些知识分子“下海”经商，而且经历过多年的贫困后，人们迫切地希望过上更为富裕的生活。凌志军也在《联想风云》中指出，人们开始名正言顺地追求新生活。正是在这种形势下，一大批改革风云人物走上前台，开始书写中国企业发展史上的传奇。由此能够看出，创业需要个人主观动力，但也离不开社会大背景和产业发展的形势。在我们准备创业的时候，必须认清社会形势，不打无准备之仗。

2．那些人 那些事

2008年，在由中国经济体制改革研究会主办的中国改革开放30年论坛暨评选活动中，评出了30年30位经济人物。这些经济人物绝大部分是引领一时风骚的第一代企业家。其中，既有已经走向幕后的步鑫生、马胜利等争议人物，也有已然成为中国企业家标杆的张瑞敏、任正非、柳传志等人。这些人中，除了张朝阳、李彦宏是因互联网发家的新一代企业家，李宁是以个人品牌走向前台的相对年轻的企业家外，其他人等大部分是20世纪40年代、50年代生人，是在80年代创业、90年代迅速成长，并在21世纪一跃成为中国企业家的代表人物。

回忆那个年代的创业者，高光的时刻并不多，更多的是屈辱、欺骗、泪水、走私、犯罪、道德拷问和良心考量等负面的东西。步鑫生自1980年接任海盐衬衫厂厂长，1981年因出现在内参上被推为典型，到1988年工厂资不抵债，短短8年时间就成了历史；据说马胜利是迄今为止唯一一位获得过两次五一劳动奖章的人，他的造纸厂前后只不过存在了7年。步鑫生、马胜利虽然风光时间不长，但比之于大部分创业者，他们还算是幸运的。“傻子瓜子”的创始人年广九，因经济问题被立案，却以流氓罪被判有期徒刑3年，后因邓小平在第二次南巡期间点名，才被宣布无罪释放；天津大邱庄的禹作敏，因数罪并罚被判有期徒刑20年，后在保外就医的落寞中郁郁而终。在早期人物中，还有一大批来自北京中关村的英雄人物，如四通公司的万润南、信通公司的金燕静和京海公司的王洪德等人，当年声震北京的“两通两海”的超级明星们，因为各式各样的原因，要么锒铛入狱，要么远走他乡，要么湮没在中关村的历史尘埃中。

即便是那些功成名就的企业家们，也并非一帆风顺，伴随他们的同样有着难以言表的痛楚。南方的任正非，因为被骗200万元，迫不得已从国企副总经理的岗位上辞职，创业初由于债台高筑还曾慷慨悲歌：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”北方的柳传志也不例外，创业20万元资金，还没有做成一笔生意，就被骗14万；为了一笔12台微机的代理业务，被一位小伙子呵斥：“你给我出去！”为了一笔2万美元的款项，他蜷缩在8元钱一晚爬满蟑螂的招待所里给对方写信，写着写着自己就泪流满面了。这时候，他患了“甲亢”的妻子——龚国兴正在友谊医院做手术。

“创业”一词被媒体和作家们赋予了太多的诗意和神圣，让局外人总是对创业者充满尊崇，对创业充满神往和梦想。殊不知创业意味着人生的转向，意味着生活的彻底改变。梦想时有梦魇相伴，鲜花下常藏着棘刺。很多时候，尤其是在市场经济体制尚不完善的大环境下，创业其实也同样如此。

我们在欣赏、羡慕柳传志们的大事业、大作为时，也要看到他们背负的屈辱、艰辛和一往无前的坚韧。

3．创业的前期准备

每次读柳传志的创业故事，看到他涉嫌走私有可能被捕入狱的时候和李勤的对话，都让人感慨万千。

柳传志对李勤表示：这次，也许有人要进监狱了。

李勤回答道：你到那一步，我去，你把责任推到我身上就行了。

柳传志语音沉重：我是公司的法人代表，我不去谁去？记得到时候给我送饭。他还让李勤告诉大家，他不管做了什么，都不是为了自己。

也难怪柳传志会有此担心，在他之前，已经有万润南、金燕静、王洪德等人，因各种原因“落马”，成为一个时代的注脚。柳传志们的经历告诉我们，创业有阳光也有阴影，有风光也有落寞，即可能成为时代的宠儿，也可能成为变革的牺牲品。作为一名合格的创业者，在创业前必须做好各方面的准备。比如说：

第一，要有必要的资金，有时候甚至是很充足的资金。华为创业基金是2万元，联想是20万元。钱都不多，但考虑到他们都是以代理业务起家的，对原始资本的要求并不高。不同的行业对创业基金的要求不同，服务行业的成本通常较低，后续资金要求也不高；制造行业是对创业基金要求较高的行业，后续同样有着较高的成本压力；互联网行业是极为烧钱的产业，如果没有精准的财务预算，在第一笔风险资金到来之前，必须有足够的资本支撑。

第二，要有充分的心理准备，能够应付来自各方面的压力。创业的压力不是一般人能够承受的，创业初期资金会如流水般花出去，如果不能以良好的心态看待并合理规划，很容易被创业之外的事情击倒。创业者面临的压力，有来自环境的变迁，有内部管理的繁杂，有市场拓展的磨砺。以现在功成名就的马化腾为例，在20世纪90年代末第一波互联网泡沫破灭的时候，由于资金压力，他曾经想将QQ以100万元的价格卖给中华网、新浪网等买家，但被对方拒绝。可以说，如今稳如磐石的腾讯帝国在发展过程中，不能不说有一些运气的成分。

第三，要考虑自己的背景和优势，寻找匹配的行业和业务领域。创业和做生意不同，做生意是一次性行为，而创业的目的首先要保证企业的生存。因此，创业者不能因为获得了一笔或几笔生意的机会就认为具备了创业的条件。数据显示，1992年的时候中国家电企业有4万多家，到了2007年仅剩下近100家，生存率仅有0.2%多点。据说，中关村中小企业的平均寿命为3.5年，5年内有近30%的初创企业倒闭，每9分钟左右就有一家企业关门大吉。这些创业者和企业并非没有能力和资源，很多时候是因为没有充分认识自己的专业背景和资源优势，找了一个错误的行业和业务领域，从而无法发挥出自身的优势来。

研读联想发展史，会让我们对创业多一份更直观的认识。如果我们能够更为理性地对待创业，认清自身的优势和缺点，必将有效地提升中国企业的生存率，降低死亡率，为更多的创业者提供成功的蓝本。

平房创业

经过短暂的彷徨后，曾茂朝找来了王树和、柳传志等人，向他们面授机宜，要求他们离开计算所创办企业，为计算所埋伏一支“奇兵”。说白了，这支奇兵的任务就是在计算所没有饭吃的时候，能够提供必要的资金支持。而曾茂朝抛出的诱饵是：保留计算所的职务和编制，甚至可以照领工资；提供20万元的创业基金；计算所人员完全向新公司开放

这时候柳传志正处于人生的转折关头，一向关注政治的他敏锐地意识到时事的变迁。此前，他已经不安分于数年如一日的科研工作，刚刚申请从科研岗位走向行政管理岗位。但新的生活不仅没有让他感到兴奋和满足，行政机构的繁琐和压抑反而更增添了他的苦闷。曾茂朝的提议对王树和等人可能并没有太大的吸引力，这从两年后王树和又回到计算所可见端倪。但对柳传志来说，无疑是柳暗花明、如鱼得水。

1．打造创业三人组

王树和、柳传志受命于危难之际，为了创业他们开始寻找志同道合的人选。第一位出现在他们视野，在联想发展史上留下痕迹的是张祖祥。这是一个有故事的人，在此之前已经小有名气。因为对计算机的了解，据说有不下三千名弟子。而在柳传志找上张祖祥之前，名列“两通两海”之列的信通公司的金燕静已经找上了张祖祥。

1985年之前，“两通两海”是中关村最耀眼的四家企业，在它们面前，联想只能算是小字辈。两通指的是四通和信通，两海指的是京海和科海。金燕静就是信通公司的创始人、总经理。为了拉拢张祖祥，金燕静下足了功夫，有文字记载说：金燕静曾推着自行车和张祖祥绕着中关村转了三圈。然而，这并没有打动张祖祥，被他以“搞技术的，不会办公司”为借口拒绝了。

据说，为了将张祖祥揽入麾下，柳传志狠下心买了一包高价的“香山”牌锡纸烟，希望为这次说服工作增添筹码。这一招剑走偏锋看来是起作用了，张祖祥后来回忆说：“锡纸烟在那时候是高档烟，两毛七的‘八达岭’都很难得，还有很多人手卷烟呢！”无疑，三毛四的“香山”透着无比的诚意，原本“不会办公司”的张祖祥答应“落草”。

这样的故事虽然为人们增添了不少茶余饭后的谈资，但很显然贬低了张祖祥的判断力。事实上，张祖祥很早前就注意到了柳传志这个人，并有着不错的评价：这是个有眼光的人，能成大事；这是个正派的人，不会在你背后捅你一刀。他能团结一帮人。很显然，正是因为有了这样的印象，张祖祥才会在拒绝金燕静后答应了柳传志的邀请。

由于张祖祥生性淡泊，又比较早的淡出联想，因此有关他的事迹并未有过多的文字记载。相比于倪光南的高光历史，张祖祥可以说是籍籍无名了。但在联想发展的早期，张祖祥的作用并不亚于任何人。

我们仔细研究高科技企业的创业群体会发现，大部分高科技企业都是由数位背景相仿、性格和能力互补的领袖人物组成。比如说索尼由盛田昭夫和井深大组成，微软由盖茨、艾伦和鲍尔默组成，英特尔由格罗夫、摩尔和诺伊斯组成。联想的创业三人组则是柳传志、张祖祥和王树和。由于王树和、张祖祥淡出较早，后来人们又将柳传志、倪光南和李勤看做是创业三人组。

不管怎么说，创业初期如何组建创业团队，是创业者需要解决的首要问题。有的创业者喜欢寻找性格相近、气味相投的合作伙伴，往往忽视了双方的互补性。这其实是一种误区。真正的创业团队，只要具有共同的志向和理想，在创业理念上具有一致性就行了，无论是在专业背景、性格还是能力上，更应该追求互补性而不是相似性。创业团队的互补性，能够在企业高层形成均衡机制，更有利于企业的长远发展。

2．“南湖会议”

正是在张祖祥加入后，王树和和柳传志才觉得联想有了足够的人力资本，能够正式“开张”了。联想诞生日，官方认定为1984年11月1日；但在大部分人的记忆中，其实应该是更早的10月17日。只不过由于中科院的批复是在11月1日，因此这一天具有了更多官方的色彩。这些都不重要，关键是经过几个月的筹措，联想创业11人终于坐到了一起，能够安心策划公司的未来了。

虽然有了曾茂朝的大力支持，但创业初期公司的条件依然简陋。计算所能够提供给公司的只有一间传达室的小平房。好在不要租金，让初创业的公司减轻了成本压力。那间承载着众多希望和历史的小平房，直到2002年才因为建设的需要而被推倒。那是个冬天的日子，13位早期的先行者为了缅怀那段历史，很多人步履蹒跚地来到现场。据说在短短的十几分钟时间里，这些创业者拍摄了100多张照片，让零星的记忆在历史和现实间交汇。

其他记忆都已淡薄，但创业的小平房和房间的布局依然历历在目。创业11人之一的贾绪福回忆当年的情形：“房子是石头砌起来的，外面是深灰色的，里面被隔成两间，水泥地面，石灰墙壁，朝南有个门，北墙有个窗。没有沙发，没有老板椅，没有写字台，当然也没有电脑……”

就是在这样简陋的平房里，联想创业11人召开了自己的“南湖会议”——第一次全体会议。这些人中年龄最大的是王树和，时年45岁；最年轻的是柳传志，也已经40岁了。由于资历的原因，王树和被任命为总经理，柳传志和张祖祥是副总经理。经过一番争吵，这些创业元老们给早期的联想起了个俗得不能再俗的名字——中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。名字之所以包含中国科学院，看中的是它的金字招牌；计算技术研究所是创业者的出身，做人不能忘本；而新技术则指明了公司的发展方向。

事实上，“新技术”明显拔高了公司的定位，因为公司从事的业务半点也和新技术扯不上边。创业初期，因为没有找到合适的业务，公司卖过电子表、旱冰鞋，倒卖过彩电，甚至摆摊贩卖过运动裤衩。多年后，柳传志戏称早年的联想搞的是“提篮小卖”，为那时候的窘境赋予了诗意的色彩。

但不管如何，联想11人创业团队毕竟迈出了第一步，勇敢地从旧体制中走了出来。虽然他们并不是最早的一批，也不是最成功的一批，但却为自己争取了一个机会。他们可以问心无愧地面向时代潮流高呼：“我们来过！我们看到过！我们奋斗过！”

与IBM第一次亲密接触

俗语说：缘分天注定。这话放在联想和IBM身上，倒还合适。1985年的时候，没有人能想到，以代理IBM业务为生的联想，会在20年后将IBM PC业务收为己有。但世事就是如此难料，1985年的第一次亲密接触，为双方的合作做好了铺垫。

1．第一桶金的意义

与华为2万元的创业资金相比，国企出身的联想无疑要幸运得多。20万元的启动资金，在当时应该算很大一笔资产了。然而，还没等柳传志他们找到自己的主营业务，20万元就被骗走了14万元。

当时，联想苦于只能依靠电子表和旱冰鞋赚点小钱，对那些手握彩电许可证的企业大为羡慕。一次偶然的机会，联想听说江西省妇联的一位女同志手中有一批彩电，随即和对方进行了联系。那时候，骗子很多，柳传志他们当然不会毫无防范。柳传志特意提醒负责这项业务的员工，一定要看到电视后再付款。这名员工很负责任，亲自到江西跑了一趟，回来后才汇出货款。然而，彩电的确有，但当钱汇出去后，彩电却没有收到。

启动资金虽然有20万元，但这一笔就损失了14万元。这支被曾茂朝赋予重任的“奇兵”，以不利的形势开局。面对窘境，到哪里去找第一桶金，成了联想创业元老们最重要的工作。

对初创的企业来说，第一桶金有着极其重要的意义。

首先，第一笔业务的成功，会为创业者赢得信心。创业初最怕的就是患得患失，如果创业团队不能上下一心，对未来充满希望，那么在一个很小的挫折前，就可能“树倒猢狲散”。

其次，第一桶金能缓解资金压力，形成稳定的现金流。与大企业相比，初创的小企业最怕的就是现金断流。由于没有声誉和地位，刚创业的企业是很难从银行获得贷款的，即便以“高利贷”的方式进行同行拆借，都很难获得机会。

再次，第一桶金能够让创业企业形成业务定位。联想刚创业的时候，搞的是“提篮小卖”，做的是电子表、旱冰鞋的生意，不要说主营业务了，连该做什么都不知道。第一桶金的到来，会让创业团队抓住机会，最起码能让他们有充足的时间去考虑自己的主营业务。

以联想创业初期的资本实力，以及创业团队的经验，如果在20万元耗尽前无法淘到第一桶金的话，面临的只能是以失败而告终。

从这个层面来说，联想无疑是幸运的。在这个关键时刻，联想遇到了一个千载难逢的机会，一个彻底改变了命运的机会。

2．李勤其人

中国第一代企业家和创业者，身上都有着或多或少的神秘色彩。在北京，当年有两个人的下海经历最引人关注。第一个是京海公司创始人王洪德，第二个就是联想的李勤。

与柳传志等人一样，王洪德创业的时候也不再年轻。他在中国科学院（以下简称“中科院”）工作了26年，曾经历过反右斗争、拔白旗、反右倾、“文革”。作为阶级斗争的反面教材，王洪德长期遭受打击和侮辱。正是因为这样的经历，让他对脱离体制束缚充满了动力。当机会来临时，他奋笔疾书，写了一份充满感情的辞职报告：经过了长期的思考，我已痛下再不悔改的决心，要求所领导批准我离开计算所，如果所领导能考虑我在计算所26年默默的埋头，努力工作，能给我一个宽容的出路。首先我要求保留计算所的职务，允许我借调到海淀区区联社工作，聘请不行就把我调出计算所，调走不批，我就辞职走。如果领导对我辞职都不批……我只有被开除而离开计算所了……

这份报告后来被媒体称为“四走”报告，其实应该是“四走一除”，四种离开中科院的方法，实在不行，宁愿被开除。

与王洪德相比，李勤的离开在语言上没那么惊心动魄，但情节同样动人心弦。

李勤，土生土长的北京人，有着北京人共有的善侃、自来熟等特征，能迅速融入各类人群，获得认同感。但他并不是那种出口无状、没有约束力的人，也并不懒散，而且有着较为突出的管理才能。在计算所工作期间，曾茂朝对其欣赏有加，刻意栽培。然而，李勤并不喜欢按部就班的生活，一台机器搞八年，让他感觉是在浪费时间。他屡次向曾茂朝提出辞职，但都被拒绝。曾茂朝不想轻易放弃这个年轻人，还打算重用他。在加入联想前夕，曾茂朝已经准备将他提拔为第六室的主任，但李勤不为所动。他对官位不感兴趣，更为渴望一种有激情的生活。

柳传志听说这件事后大喜，联想创立伊始，一直在寻找人才，李勤正是他极为欣赏的人。在联想现有管理团队中，王树和是总经理，但不久即将离开；张祖祥有能力，但性格太过沉稳。在柳传志看来，联想还需要一位敢闯敢干，能在市场上披荆斩棘的人，而李勤就是他最为看好的人选。

在柳传志等人的努力下，曾茂朝最终被说服，李勤如愿加入联想。

事实证明，柳传志的眼光的确很准，李勤的加入也非常及时。在他加入后，联想也迎来了它的第一桶金。

3．初识IBM

20世纪80年代中期，中国市场刚刚开放，计算机这样的高端产品也开始进入中国市场。中国科学院作为中国科技人员荟萃的地方，无疑成为对计算机需求最大的用户。1985年，就在联想成立8个月后的一天，中科院要购买一批IBM PC的消息传到了公司。经过多方打听，终于获得了确切的消息：中科院购买了300台IBM的“PC/XT”和200台“PC/AT”，总共500台计算机。这时候，500台电脑已经到达北京海关口岸，就等着开箱验收了。

如果搁在今天，这样的业务对联想来说毫无价值。因为即便一个普通的电脑用户，也能对计算机进行验收。但在那个年代，计算机还属于稀有产品，即便在中科院，会使用计算机的人也是屈指可数。这样一来，这笔业务就不仅涉及验收，还有后续的组装、培训和维修等工作要做。

在当时，这可是一笔巨大的业务。机会来了，柳传志的眼睛顿时亮了。而他刚刚花了九牛二虎之力从计算所挖来的李勤，这下子可派上了用场。

李勤加入联想后的第一件工作，就是向中科院申请IBM PC的验收资格。虽然联想和中科院有着千丝万缕的联系，但在形势上并不占优。IBM PC业务由中科院装备处负责。李勤和张祖祥找到装备处处长王永乐的办公室的时候，信通公司的金燕静已经登门了。最关键的是，金燕静和王永乐是老相识，有着非常不错的关系。

关键时刻，才能展现一个人的能力。李勤面对这种不利的形势，并没有知难而退。他首先请动了曾茂朝，以计算所的名义向中科院提出业务申请。随后，他又亲自登门拜访王永乐，在业务相关的各个部门和人物中斡旋，充分发挥了他善于处理人际关系的特长。

在曾茂朝的帮助下，在李勤和联想的努力下，王永乐终于松了口，同意让联想接手这笔业务。这笔业务为联想带来70万元的收入。

第一桶金当然重要，但对联想来说，最关键的是让他们接触了IBM和计算机。柳传志等人第一次考虑到，联想有计算所这样的技术背景，以计算机为主营业务当然是天经地义的事情。

寻找最亮的珍珠

在联想发展史上，除了柳传志，还有很多重要的人物，比如说王树和、张祖祥、李勤，还有后期的杨元庆、郭为等人。但将联想放在更为宏大的背景下，还有一个更重要的人物不得不提，那就是倪光南。尤其是在联想早期，倪光南的影响力，丝毫不亚于柳传志。

1．最亮的珍珠：倪光南

柳传志在业界素有伯乐之称，他也以此为荣。在谈到人才时，他曾说：“有的人像一颗珍珠，有的人不是珍珠，不能像珍珠一样闪闪发光，但他是一条线，能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来……我想我就是那条线。”

从张祖祥到李勤，再到倪光南，柳传志凭借其精准的眼光，为联想找来了一大批“珍珠”。在这些珍珠中，倪光南无疑是最亮的那一颗。事实上，联想早期的创业团队并不完美，而倪光南就是完美链条的最后一环。考察国际上著名的高科技公司，创业团队中都少不了一位技术天才。联想将倪光南拉入阵营后，终于形成了一支完美的创业团队。

自从将计算机确定为公司的主营业务方向后，计算机代理业务就成为联想的主要收入来源。与此同时，柳传志等人还在寻找公司的品牌产品。最先进入他们视野的，就是倪光南和他手中的“LX-80联想式汉字系统”。“LX-80联想式汉字系统”是一种汉化技术，如果用汉卡来描述，知道它的人应该更多。汉卡就是“LX-80联想式汉字系统”产品化的成果，是西文系统的计算机与汉字之间的桥梁，解决了计算机的汉字识别问题。

当时，市场上的汉字系统已经有很多，“LX-80联想式汉字系统”的特殊之处在于其联想功能。当年，人们能看到汉字一个一个地出现在电脑里，已经感到万分高兴，当有记者看到倪光南的联想式汉字系统，看着汉字以词的形式出现时，兴奋得无以复加。

巧合的是，柳传志找到倪光南的时候，倪光南已经把这项技术授权给金燕静所在的信通公司。这真是冤家路窄。无论是在IBM PC的验收上，还是在张祖祥的争夺上，柳传志都占了上风。这一次，依然没有例外。面对倪光南的犹疑，柳传志只说了一句话：我保证把你的一切研究成果都变成产品。

这一句话就够了！那虽然是一个技术至上的年代，但市场化、工程化的概念还很淡薄，大量的科研技术都被遗弃在故纸堆里，被历史的尘埃湮没。能够有机会进入市场，服务于社会，是所有科研人员的终极梦想。

倪光南同意加入联想，但也提了三个条件：

第一，不做官。

第二，不开会。

第三，不接受采访。

当年的倪光南，还是典型的科研人员风格，对名利不屑一顾。后来的他为什么会和柳传志恶语相向，已经是另外一个故事了。

倪光南的出现，让联想终于有了自己的品牌，可以名正言顺地称呼自己是新技术公司了。

2．神奇汉卡

联想依靠IBM PC淘得了第一桶金，又凭借代理IBM和AST电脑得以做大，积累了足够的原始资本。但不可否认的是，如果没有倪光南的汉卡，联想无论如何是不可能取得今天的地位的。甚至连联想公司的名字，都来自于“LX-80联想式汉字系统”。

出生于20世纪70年代之后的人们，很难理解汉卡出现的意义。当年，各式机器的性能和配置极其低下，很多功能都要通过插入扩展卡来实现。比如说计算机杀毒，要插入防病毒卡；看VCD，要插入视频解压卡；而使用计算机，则要插入各种扩展卡。汉卡也是一种扩展卡，其功能是让不懂英文的人能够使用计算机，并让计算机能够识别中文。

倪光南在接受媒体采访时曾说：处理汉字的解决方案有两种选择，一种是软件方案，需要占用较多的硬件资源；另一种是硬件方案，可以缓解当时硬件资源紧张的问题。联想汉卡就属于硬件方案的一种。

众所周知，汉字的重音率非常高，尤其是那些短音节汉字，甚至有上百个重音字，这给汉字录入带来了困难。联想式汉卡允许通过文字关联，输入双字词、三字词，甚至四字成语，大大降低了重复率。当年，一位名叫马役军的记者就曾用“联想的魅力”来描述联想式汉卡带来的震撼。

然而，联想汉卡的神奇并不仅仅在于其联想的功能，还有着更为丰富的含义。当年，汉卡的利润远不如代理计算机获得的利润，但柳传志始终将汉卡作为联想的拳头产品，之所以如此，就是希望凭借联想式汉卡打造联想自己的品牌。为了实现这一梦想，联想竭尽全力。

为了推广联想式汉卡，柳传志申报了国家科技进步奖。令人意外的是，联想式汉卡在评比中仅获得二等奖。柳传志对此极为不满，他点名让年轻的郭为去做工作，希望将二等奖改为一等奖。这个想法几乎是天方夜谭，国家科技奖励办公室的一位主任表示，他们从来没有干过二等奖改一等奖的事，反而有二等奖改三等奖的经验。

初生牛犊的郭为显然没有被困难吓倒，这位出生宣传世家的小伙子，深谙舆论之道。他首先在媒体上发动宣传攻势，希望通过舆论制造压力。

《科技开发动态》上说：这是国内外汉字功能最强的系统之一。

《北京日报》上说：联想式汉卡行销世界10个国家和地区。

随着舆论的逐渐转向，郭为又开始登门拜访评审委员。按照规则，50位评审委员中必须有10位同意重审，联想式汉卡才能获得机会。那个年代的专家们，都严肃而公正，但他们经不住郭为的软磨硬泡，终于同意到联想参观。

过程不用细说，结果当然是联想成功了，联想式汉卡被改授一等奖。

联想“把5%的希望变成100%的现实”的提法，就是从这个事例提炼出来的。联想因为联想式汉卡而强大，联想式汉卡则因为联想的这种精神而闻名。

第二章 香港联想：10年画了一个圆

从1988年创立，到1997年京港整合，香港联想用近10年时间画了一个螺旋上升的圆。当然，这个圆不是平面的，甚至不是闭环。但它在北京联想陷入困境时，独木支撑；它通过京港整合，让联想实现了曲线上市。仅此两点，已经足以为香港联想大书特书。

吹响海外三部曲

因为海外三部曲的存在，很多人将国际化看做是联想预谋已久的战略布局。事实上，将香港联想当做国际化的一部分，有抬高联想之嫌。当时，之所以要到香港发展业务，很大程度上是基于利润和实惠的考虑。由于政策影响，当年国外商品要进入中国，必须经由香港过渡。起初，联想都是从香港的“二道贩子”手里拿货，这样就被分割了15%以上的利润。为了将15%的利润收回来，联想才打算在香港办一家公司。

联想海外战略三部曲

1．创办香港联想

20世纪80年代，是属于代理的年代，无论是南方的华为，还是北方的联想，都是靠代理起家的。那时候，一台2万元的计算机，从香港卖到内地，就会卖到4万元。从差价中可赚取的利润可想而知，但让柳传志等人不高兴的是，这利润总会被香港的中间商截留一部分，通常是15%以上。

联想还小的时候，当然无法和对方讨价还价。但到了1988年，联想已经积累了相当的资本，不再用看对方的眼色行事了。柳传志和张祖想沟通，最终决定在香港创办一家贸易公司，自己代理计算机。如果说此举有深意的话，那就是柳传志想在此基础上获得生产资格。那时候，国内的生产制造业都需要所谓的生产许可证，这种许可证只有部分部委所属的企业能够获得。联想虽然和中科院有着千丝万缕的联系，却不具备这种资格。一旦在香港成立公司，便可以通过“曲线救国”的方式突破限制。

正是在这个设想的基础上，柳传志提出了海外战略三部曲。所谓海外战略三部曲，包括三个步骤：第一步是在海外建立一家贸易型的公司，用以积累资金、了解市场，并寻求开发的突破口；第二步是建立一家包括研发中心、生产基地和国际营销网络，集研究、生产和销售的技、工、贸一体的跨国公司，这一步计划在1991年年内完成；第三步是形成规模经济，努力跻身发达国家计算机产业行列之中。所有这三步，将于1993年完成。

1988年1月8日，背负着联想人的期望，不懂广东话的张祖祥只身来到香港，准备在这个人生地不熟的地方开辟另一番天地。在此之前，柳传志已经和香港导远公司的吕谭平等人商谈过，准备建立一家合资企业。在柳传志的斡旋下，最终由北京联想、香港导远和另外一家具有官方背景的中国新技术转让公司合资成立了香港联想。

1988年6月23日，香港联想电脑有限公司正式挂牌成立，英文名字为LEGEND。

香港联想成立的意义，除了前面提到的两点，其实还应该包括一条:那就是正式启用了联想这个名字。此前，联想一直叫中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，香港联想的成立，为北京联想后来的改名打下了基础。

仅仅一年后，香港联想营业额就达到了1.2亿港元，发展速度极为惊人，也顺利完成了第一步发展目标。

2．建立生产基地

香港联想的成立，让联想终于不用再为15%的折扣费忧心了。按照海外战略三部曲的规划，现在到了建立一家包括研发中心、生产基地和国际营销网络，集研究、生产和销售的技、工、贸一体的跨国公司的时候了。海外战略三部曲的第二步，其核心就是要建立生产基地。前文说过，联想一直苦于无法获得国内的生产许可证，如果能利用香港联想这块风水宝地，建成生产基地，那么就有可能率先在香港实现自行生产的梦想。

一切迹象表明，柳传志的海外战略早有预谋。1988年8月，香港联想刚刚成立两个月，就迫不及待地收购了拥有生产能力的香港Q公司。Q公司并不大，但拥有生产能力和生产基地，这正是联想图谋已久的东西，所以成了实力有限的联想的首选。

Q公司果然不负众望，经过短短半年多的努力，就先后研制出了4款新产品，包括影响深远的联想主板和联想Q286微机。这些突击出来的产品，并不是像外界想象得那么经不起推敲，还是有一定技术含量的。甚至在德国汉诺威和美国芝加哥的世界展销会上，这些产品都赢得了不错的声誉和订单。

当然，事情的发展不可能永远那么合乎人意，尤其是在人生地不熟的香港，柳传志的智慧也无法辐射那么远。Q公司的初期研发虽然顺利，但由于分工的失败，导致问题不断。Q公司的产品主要面向海外市场，质量是保证市场占有率的第一因素。然而，Q公司的问题就出现在质量上。客户订购的产品，退货率居然达到一半。调查结果显示，原本擅长市场开发的吕谭平，被安排负责生产；而原本擅长生产制造的另一位管理人员，却被放在了市场主管的位置上。产品在国际展销会上的优异表现，为公司带来了源源不断的订单，但却被接二连三的质量和退货问题干扰，无法实现规模上的突破。

面对这种境况，柳传志按捺不住，随即赶到香港。混乱之时，方见柳传志的决断。他毫不犹豫地宣布有关责任人出局，但又因中国人特有的仁义，允许对方退股。此后，吕谭平出任Q公司总经理，张祖祥任副总经理，Q公司的业务终有起色。

几年后，吕谭平几乎以相同的方式离开香港联想。这次变局，或许就是联想大统一的前奏吧！

经过这次波折，Q公司的产销量大幅提升，月产销量达到了惊人的3500套。

Q公司的业绩虽然不错，但联想于1991年完成第二步发展目标的计划并没有实现。联想从1989年开始实施第二步发展计划，前后用了4年多时间。1994年2月，香港联想上市，联想官方认定，这才是第二步发展目标完成的标志。

与当初的发展计划相比，完成时间晚了三年。当然，这并不是说联想发展出了问题，而是缺乏经验的创业者们，将困难估计不足。不过联想稳扎稳打，并未为了赶时间而不顾发展规律，没有犯“大跃进”式的错误。

3．规模经济

现在看来，海外三部曲的第二步和第三步有重叠之嫌，在规模化的要求上，两者的内容是一致的。在第二个发展阶段，联想已经收购了Q公司，拥有了自己的生产基地。1994年上市之前，联想在国内又建设了惠阳板卡制造基地，到1990年的时候，已经成为全球第五大板卡生产基地。再考虑到当时联想电脑已经在国内崭露头角，联想的规模应该已经达到了一定程度。

而在第三步上，联想的目标是要实现“形成规模经济，努力跻身发达国家计算机产业行列之中。”而在柳传志看来，联想在全球办起21家分公司，国内生产基地也建立起来，又在美国硅谷和中国深圳创建了研究中心，算是成了一个有规模的高技术公司。这一评判标准，显然是太低了。不过考虑到联想原本计划在1993年完成三步走的战略目标，柳传志有这一说法就不足为怪了。

事实上，关于规模经济的标准，杨元庆的提法应该更为合理。杨元庆接过联想大旗后，于2000年提出联想的战略愿景是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。其中，国际化的联想，不仅涉及国际化的程度，其实也隐含着规模化的要求。关于国际化的标准，业界通常以海外营收所占比例来衡量。2008年的时候，联想一度进入财富世界500强行列，当年海外营收占到总营收的66%。

杨元庆在接受媒体采访时表示，进入500强更多的是标志着联想从规模上进入到一个新的层次。从这个层面来说，将进入世界500强作为联想规模化的标准，应该更为可取，也更有利于激发联想的进取心。当前，很多人批判国内企业将世界500强作为发展目标，未免太过武断。但只要企业立足于实际，顺气自然地进入世界500强，理应受到赞扬而不是批评。

事实上，世界500强的评价标准就是企业营收，说白了也就是考虑企业的规模化。对于联想这样的中国旗帜性企业，进入世界500强本来就是再正常不过的事情。就此而言，将世界500强看做是联想的规模化标准，应该是可取的。

2010年的时候，中国企业联合会公布的中国企业500强名单中，云南锡业集团(控股)有限责任公司以110亿元排在最后一名。联想控股以1063亿元位排在第56位。与之相比，《财富》英文网发布的2010年世界500强企业的排名，大日本印刷公司以170亿美元排名榜尾，联想则未能再进入这一名单。

以这样的标准来衡量，我们可以将中国企业划分为两类，能进入中国企业500强名单的，属于国内有规模的企业；能进入世界企业500强的，属于国际有规模的企业。联想的目标无疑是后者，理应以世界500强的国际标准来衡量。

联想自2008年首度实现规模化，进入世界500强，之后受国际经济环境影响，再加上自身经营的问题，出现巨额亏损，整体营收水平也在不停地下降。2008年，联想销售收入1462亿元；2009年，销售收入1152亿元。到了2010年的时候，联想的销售收入只剩下1063亿元。

不过让人欣慰的是，按照汇率折算，联想2009年的时候与世界500强的差距是81亿元人民币，而2010年的时候，这一数据降为70亿元。很显然，柳传志复出后，联想的本土市场和新兴市场策略初见成效，2011年很可能取得更大的增长。

联想再次进入世界500强，不仅仅是梦想。

品牌之路

包括联想在内的很多中国优秀企业，在成长过程中屡屡因发展模式受到批评和指责，但毫无疑问，他们之所以能够成长，肯定有其优秀的基因。联想自创立时起，就一直注重品牌建设。联想式汉卡在发展鼎盛时期带来的业务收入也不是联想最大的收入来源，但为了打造自己的品牌，联想一直将其作为拳头产品。时间来到1988年，很多有见地的中国人都意识到，计算机时代即将来临，柳传志也不例外。虽然AST的代理利润极为丰润，但柳传志还是作出了开发联想电脑的战略决策。

1．与AST的双赢

联想最初代理的是IBM PC，但由于IBM自身的战略失误，失去了主导地位。在中国市场，联想选择了籍籍无名的AST，通过宣传和推广，将AST树立为中国市场的NO.1。

AST是由两个香港人和一个巴基斯坦人合伙创立的，公司名字就是三个人名字首字母的组合。AST于1982年成立，前期主要产销电脑主板，由于兼容性好，可以卖往全球各地。后来又开始生产自有品牌电脑，但销路一直不好。

联想与AST接触的时候，AST电脑还是一家美国的三流计算机公司，在此之前中国几乎没人听说过。但联想无疑是一家善于推广的企业，无论是将倪光南塑造为科技明星，还是为联想式汉卡争取到一等奖，凭借的都不仅是人和产品自身的实力，更多的缘于联想的推广。在联想的宣传资料中，AST是一家美国一流的电脑公司，产品和技术都是顶级的，甚至和IBM相比都毫不逊色。当时，联想的销售渠道已经初步形成，在计算机市场上也有了一定的话语权。她的话，还是有人信的。

最重要的是，联想将AST电脑预装了联想式汉卡，客户买回去后就可以使用，不用像以前那样再去购买汉卡了。这一招的作用显而易见，普通用户本来就对电脑懂得极少，联想的做法充满人性化色彩，赢得了市场的信任。在联想的努力下，AST在中国取得了巨大成功，同时也拉动了其国际声誉，一度进入国际PC市场前三名，并入选财富500强。

随着AST的名气越来越大，联想也加大了对AST的控制。当年，将AST控制在手，就等于控制住了中国市场。柳传志曾在讲话中说：刘赤峰很得意地告诉他，中关村只有联想才有AST电脑。联想一次性与AST签订了1000万美元的合同，购买了3000台电脑。那时候，一台电脑的毛利润是1万元，3000台意味着3000万元。联想员工闻言，无不欢欣鼓舞。

联想对AST的意义不言而喻，AST对联想的作用同样很大。在《联想集团发展历程》（1984—1998）中如此描述：“联想与AST的合作对联想电脑的发展意义重大，通过代理销售AST电脑，联想了解了电脑的内部构造，了解了微处理器和各种组件之间的关系，培养了一批联想的工程师队伍，为联想90年代大举进军电脑领域奠定了基础。”

正是通过与AST的合作，联想才有能力设计自己的电脑；同样因为与AST的合作，联想积累了大量的资本，同时还完善了自身的市场渠道。后来，联想能够在国际巨头的十面埋伏中胜出，最根本的原因就在于其完善的市场渠道。可以说，正是在与AST合作期间，联想打下了坚实的基础。

2．创建自有品牌

联想式汉卡的成功，让柳传志更加坚信品牌的力量。当时，汉卡的市场逐渐式微，寻找一种更有前途的品牌产品，成为联想的重点工作。那时候，身处计算机产业的中国企业家们，都已意识到计算机的未来意义，开始在这个方向上发力。四通公司的万润南，选择了打字机；信通公司的金燕静，则选择了小型机。联想同样在琢磨自己的未来，柳传志为它确定的方向是生产个人计算机。

事实上，当时的国内舆论也对自主知识产权提出了更高的要求，就连国家领导人也在不同的场合强调要研制中国的个人计算机。中科院方面也向联想提出了这方面的要求，柳传志在内部期刊《联想》试刊上说：我们之前的工作只是一个开局，周光召院长向我们提出开创外向型高科技产业、形成规模经济的奋斗目标。我们的想法和愿望就是造出自己的机器来，真正的国产机器，能够从性价比上和国外机器相竞争。

在国内，由于生产许可证的限制，联想没有研制个人计算机的资格。为了突破这层限制，联想将战场开辟到了香港。代理AST也只不过是权宜之计，复制AST的成功，是柳传志那时候谈得最多的话题。自从彻底控制AST的中国代理权后，联想便开始研发自己的电脑。

联想的战略构想无疑是成功的，代理AST的两个目标都实现了，既赚取了超额利润，又搞明白了计算机的内部构造，具备了自我研发的条件。代理AST电脑能够保证联想的营收，维持赢利；研制自有品牌电脑，则代表着联想的未来。联想在20世纪90年代末赢得了对国际巨头的胜利，无疑得益于前期的品牌战略。

倪光南在技术上的嗅觉是惊人的，这个并非科班出身的计算机专家，迅速在电脑主机板和微机研制上取得了进展。从1988年开始，于1989年年初研制出联想的主机板和286微机，并于3月份参加了德国汉诺威的国际展销会。在展销会上，联想主板和微机获得了大批订单，来自英国、法国、意大利、西德等数十个国家的厂商总计定制了2483块主机板和2073台联想286微机。此后，联想又以每月3500套的销量将联想Q286微机销往欧美市场。

联想的“曲线救国”战略没有白费，当联想286微机在国际上有了市场后，官方也不得不承认其资质。经过近一年的交涉，联想286微机终于通过了检验，获得了年产5000台微机的许可证。看着许可证，柳传志热血澎湃，豪言道：我们一直追求生产自己的电脑，和国外电脑一比高低。现在，这个愿望终于实现了。

与代理的利润相比，联想主机板和联想微机的利润并不丰厚，品牌也无法与IBM、AST相提并论，但联想的优秀基因就体现在这里，即便在代理利润源源不断的时候，公司业已意识到自有品牌的重要性，毫不犹豫地将品牌微机当做战略的重点。

接班人战略遇挫

联想人才招聘经历了几个阶段：第一阶段，招聘形式简单，来源也极其单一。当时，招聘对象只能面向计算所的工作人员。联想需要人手的时候，就在计算所的墙壁上张贴招聘公告。第二阶段，联想的招聘开始面向社会，通常是在媒体上刊登招聘公开。郭为、杨元庆、孙宏斌都是通过公开招聘的形式来到联想的，这批年轻人也成了柳传志培养接班人的首选。

1．最原始的招聘

由于体制的限制，早期的联想是不可能面向社会招聘人才的。即便在计算所内部，如果没有曾茂超的支持，联想也招不来人。由于曾茂超允许联想从计算所随便招人，而且能够保留这些人在计算所的职位，这才让很多人有胆量到联想尝试新的经历。

与现在充斥着笔试、面试、心理测试、压力测试的招聘相比，那时候的招聘无论是内容还是形式都原始而简单。很多人都是在路上遇到聊聊天，就决定到联想上班了。大家彼此都知根知底，也不存在考核的问题。如需要在计算所多招聘一些人，就会在计算所的墙壁上张贴招聘公告，让有兴趣的人主动来报名。公告的内容同样简单，既没有宏伟蓝图，也没有动人的口号。典型的公告是这样的：

招聘公告

经所领导批准，本公司拟招聘15名员工。公司管理人员3～4人，业务人员5～6人，其他人员5～6人。

中科院计算所新技术公司

xxxx年xxx月xxx日

这样的招聘虽然简单，但从计算所加入的人员，大部分是研究员出身，为人踏实、敬业，又能吃苦，完全能够满足联想的工作需要。胡锡兰就是联想早期招聘的员工，当年48岁，是联想最早的销售人员，“研究员站柜台”的典故，就是以她为蓝本的。

2．年轻人走向前台

随着联想业务规模的拓展，再加上香港联想的创立，从计算所招聘人员已经显得捉襟见肘。最为致命的是，那些从计算所招聘来的员工虽然勤奋务实，但缺乏对新事物的敏感性，对公司管理同样一窍不通。在老联想人的记忆中，一年一度的公司务虚会，从来都只有柳传志和李勤两个人讲话，其他人都抱着旁听的态度，从来没有人发言。

这种状况在公司早期影响不大，甚至由于上下一心，有利于加强公司的执行力。但时间来到1988年，柳传志和李勤都感觉到：个人的精力是有限的，如果不能增强公司的活力，引入懂管理和业务的人才，联想的进一步发展就会受到制约。同年5月，联想终于打开大门，开始面向社会和应届大学生进行招聘。

联想有史可查的第一份社会招聘广告，是刊登在《中国青年报》上的。广告依然质朴，但与早期的公告相比，已经具有了较浓的感情色彩。

“加入我们，跟我们一起创业！”

对年轻的大学生来说，这样的口号很有吸引力，很多优秀的大学毕业生都被这句广告词吸引。报名的人数有500多人，获得笔试资格的有280人，进入下一轮面试的还有120人。最终，联想从中挑选了58人。58人中有18名研究生、37名本科生和3名大专生。杨元庆和郭为，都在这一年加入联想。

杨元庆刚加入的时候并不突出，郭为却做得风生水起，很快引起公司高层的关注。1988年4月18日，联想在人民大会堂举行进军海外誓师大会。为了增添大会的排场，柳传志打算邀请一位人大副委员长出席会议。柳传志郑重其事地找来郭为，将这项艰巨的任务交给了他。

郭为年轻气盛，并不认为这是多么艰巨的任务。在他的努力下，居然真的将原全国人大副委员长彭冲请到了现场。彭冲出席了20分钟，虽然一言未发，却让郭为出尽了风头。正式加入联想后，郭为原本想从事销售工作，不过，柳传志却让他出任为公关部经理。年仅25岁的郭为，就此成了柳传志的亲信，在很长一段时间内都是柳传志最信任的人。

与郭为相比，杨元庆开局不顺，第一项任务就出了差错。杨元庆负责的第一份工作是做一份标书。投标后他才发现，自己的报价居然比竞争对手高了一倍。

在两个人的竞争中，郭为无疑走在了前面。然而，不久之后，另外一位年轻人，在风头上超越了郭杨二人，那就是孙宏斌。

3．孙宏斌事件

孙宏斌也是在1988年公开招聘时进入联想的，他的前期发展速度虽然不如郭为，但却因为个人气质甚得柳传志欣赏。当郭为荣任公关部经理的时候，孙宏斌也成为企业发展部副经理，很快又升任经理，负责全国17家分公司的销售工作。

当时，联想的业务部和企业发展部业务重叠，又存在利益上的牵制。负责业务部的贾绪福是联想元老，但当他和孙宏斌的冲突爆发后，无论是柳传志还是李勤，都坚决支持孙宏斌。当然，孙宏斌的能量也的确惊人。企业发展部刚刚成立，他就建立了13家独资分公司，年营业额达到2400万元。而当公司产品出现积压时，又是他当机立断，一次性售出上千万元的产品。

孙宏斌的优异表现，让他赢得了总裁室的信任。当他和贾绪福的矛盾不可调和后，公司将贾绪福调离岗位，明确支持孙宏斌的行动。此后，孙宏斌异军突起，表现日益强势，风头很快超过了郭为等人，成了柳传志最看好的接班人。

然而，事情很快有了变质的迹象。1990年的时候，柳传志赴香港办事，期间看到一份《联想企业报》。起初，他以为是《联想报》改名了，细看才发现，这原来是企业发展部的内部刊物。报纸的头条刊登着“企业部纲领”，强调企业部利益高于一切，还说企业部拥有分公司经理任免权。

当时，柳传志刚刚形成“大船结构”的设想，其核心就是集中指挥、分工协作。企业部的作法无疑和这种思想是冲突的，这隐隐刺痛了柳传志的神经。对政治极为敏感的柳传志，意识到大事不妙，赶紧放下香港联想的工作，赶回北京。

柳传志对孙宏斌寄予厚望，而且这也涉及联想的年轻人战略，因此他并不想轻易放弃孙宏斌。回到北京后，柳传志竭力安抚孙宏斌，希望挽回有点失控的态势。然而，柳传志的支持，让企业部员工更加肆无忌惮。甚至连柳传志本人，在企业部员工眼中还不如孙宏斌重要。当时，企业部员工把孙宏斌与中关村大佬万润南并列，认为孙宏斌在中关村排名第一，万润南排第二，而柳传志只能排第三。

更为严重的是，企业部对柳传志失去了尊重。在柳传志参加企业部的一次内部会议时，居然被群起攻击。这对柳传志来说，显然是难以容忍的。经过与李勤等人商讨，柳传志打算淡化处理此事，希望通过将孙宏斌调离工作岗位，将事情消弭于无形。

然而，“官方”的行动被企业部员工视作威胁，有人提议卷款逃走。如此一来，事态就完全失控了。柳传志再喜欢孙宏斌，也不能坐视不理。随后，他向公安部门报了警，孙宏斌被送入监狱。

孙宏斌事件对柳传志打击很大，在很长一段时间内，他不再考虑接班人的问题，年轻人在公司内的发展势头也一度受阻。敏感时期，柳传志甚至将郭为调离公司总部，希望他不要卷入内部人事纷争。

狼在春天来临

1992年，是中国历史上的“春天”，邓小平的南方谈话，掀开了改革开放的新篇章。然而，对联想和中国计算机产业来说，这个春天比冬天还冷。事实上，寒风从1991年就刮起来了。

1991年的时候，由于英特尔和AMD打起了价格战，致使全球计算机产业都受到了影响。当年，几百家电脑公司倒闭，连IBM在面对压力时也只能选择裁员。当年，惠普的市场份额虽然还是全球第一，但它的总裁却因为股价下跌而辞职。香港联想一直发展势头良好，在这一年度也出现了亏损。

然而，这一切只不过是产业的正常波动，随之而来的政策波动，让国内微机公司面临灭顶之灾。这一年，国家宣布取消微机的进口调节税，而“进口许可证”也即将取消。消息传出，在国内计算机生产厂商中引起了骚动。大家心知肚明，与国际巨头相比，中国计算机企业的规模太小，技术不占优，市场营销能力同样无法抗衡，如果失去了本土化优势，溃败是必然的结局。

由于全球危机的影响，世界上最主要的计算机厂商都开始向中国市场结集。恰好中国又取消了进口调节税，贸易保护被打消，更为这些国际巨头打开了方便之门。国际巨头携低成本、高技术优势，将微机价格压得很低，让国产厂商疲于应付。联想很有魄力地将“386/33”性能提升为“386/40”，又将价格直降了5000元。柳传志非常自信地表示：这个价格非常有竞争力。但他还是错了，外国厂商的报价整体上比联想还要低2000元。

事实表明，大家的担心不是多余的。1989年的时候，国产微机在市场上的占有率还高达67%，到了1993年的时候，已经下降到22%。（见下表）

1989-1993年中国计算机市场份额

1989年 1990年 1991年 1992年 1993年

国产微机 67% 60% 50% 28% 22%

外国微机 33% 40% 50% 72% 78%

短短几年时间内，国产微机厂商面临着两种迥然不同的境地。此前，大家关着门做生意，财源滚滚，又没有压力；现在，国门完全打开，费尽九牛二虎之力，也不见形势好转。面对市场压力，无奈的国产微机厂商纷纷选择战略转移。有的厂家通过与外国品牌结盟以解决生存之忧，有的则干脆退出了市场。

联想面临的压力更大。国家在打开国门后，也考虑到国产微机厂商的压力，进行了有选择性的保护。为了缓解压力，国务院方面亲自出面许诺，将给予国产微机保护政策，加大投资支持国产微机生产基地的发展。但获得这种保护的公司不多，而且都是有背景的企业，比如说机电部下属的长城计算机公司、浪潮公司和长江公司。联想不在受保护的行列。

屋漏偏逢连夜雨，创立以来，这是联想走到的最为危险的关口。面对困境，联想选择了坚持。

柳传志对李勤说：进攻是最好的防御。

本以代理业务为主的联想，下定决心扛起民族主义大旗，准备用国产联想品牌对抗国际品牌。

京港整合

联想能够发展壮大，成为国际巨头，香港联想功不可没。从大的方面来说，香港联想推动了联想上市的进程，有效地廓清了联想的产权纠葛；从小的方面来看，在1990年前后，北京联想遭遇困境的时候，香港联想的长足发展，给了北京联想有力的支撑。但事物的发展不可能总是一帆风顺，香港联想于1994年上市达到巅峰，随后就走上了下坡路，最终与北京联想整合，形成大联想格局。

1．战术失误

由英特尔等芯片厂商引发的PC产业危机，对北京联想的业务造成极大冲击，但对香港联想的影响并不不大。当北京联想业务受阻的时候，香港联想却发展迅猛，维持着京港两地的稳定。

到了1994年，香港联想已经发展成为世界最大的计算机板卡生产厂商之一，其板卡销售量近400万块，占全球市场份额的10%左右。仅1994年一年，香港联想就赚了8000多万港元，成了国际微机市场的一匹黑马。

挟着如此出色的业绩，香港联想也于当年成功上市。上市当日便售出1.68亿股，市盈率达到13.8倍。在香港联想的拉动下，联想在当年的全国电子百家企业排行榜上，位列榜首。

然而，在风光的表面下，北京联想却内困外忧。柳传志的美尼尔综合症再次发作，与倪光南的冲突则日益尖锐；与此同时，外国微机兵临城下，气势日益逼人。迫于压力，香港联想刚刚上市，柳传志就返回北京，着手解决北京联想的问题。

令人意外的是，原本运营良好的香港联想，却因为柳传志的离开突生变故。以往，柳传志在香港的日子也并不多，香港联想的运作，大部分时间都是由吕谭平和张祖祥主持的，为什么这次会发生意外呢？或许是因为长期的优秀表现，让香港管理人员滋生了骄傲心理，也放松了警惕。

1995年，在世界PC产业史上具有里程碑式的意义。就在这一年，微软推出了Windows95操作系统，在全球掀起了热潮。很多年轻人对Windows95并不熟悉，但只要看过吴士宏写的《逆风飞飏》一书的人，应该不会陌生。吴士宏素有中国“打工女皇”之称，在IBM和微软的工作经历，让她成为中国职业经理人的典范。她在书中浓墨重彩地描写了Windows95的推广盛况，短短两年时间内，Windows95就击败了所有竞争对手，有超过90%的电脑装上了这扇“窗”。

有基本软硬件常识人的都知道，软件升级通常是以硬件升级为条件的，操作系统也不例外。Windows95的面世，让486微机迅速失去市场，“奔腾”电脑登上历史舞台。

中国人深信乱世出英雄，吕谭平也不例外。在这个PC产业的转折关头，他认为机会来了。吕谭平不善生产管理，但市场意识却极其敏锐。他很快就洞悉了PC产业变迁的主线，希望抓住机会大赚一笔。在吕谭平的力主下，香港联想从市场上同时购买了大批的“奔腾”处理器和廉价的“AST486”，按照预想，准备将“奔腾”销往全球各地，而把廉价过时的“486”微机销往中国内地。随后，香港联想一次性购买了66万块处理器。

让吕谭平始料不及的是，由于与AMD的竞争愈发激烈，“奔腾”微处理器上市不久，英特尔就进行大幅降价。吕谭平原想“囤积居奇”，没想到却因此将一大批高价处理器烂在了手里。关键时刻，他没有当机立断，却因为和生产经理的矛盾，导致一再延误战机。一年下来，香港联想巨亏1.95亿港元。此后，香港联想无力回天，连续两年亏损，亏损额高达2.45亿港元。

事情再无挽回余地，香港联想必须整顿，吕谭平出局。

2．吕谭平出局

没有人怀疑吕谭平是个好人，他也是一个颇为精明的商人，市场意识极其敏锐。据说，当初柳传志之所以选择吕谭平作为合作伙伴，就是看中了他不计小利的品行。然而，吕谭平却不是一个好的管理者，据时任香港联想副总经理的马雪征介绍：吕谭平事必躬亲，不会用人，也不会用战略。好比玩陀螺，他一个人玩10个陀螺，来回跑着抽，其他人只能在旁边看着。

马雪征是柳传志千辛万苦挖来的骁将，柳传志对她可谓言听计从。马雪征的“证言”无疑是最重要的决策依据，柳传志虽然不忍心，最终还是决定让吕谭平出局。对于京港两地的整合，马雪征提出了两套方案：一是北京联想收购香港联想，二是将北京联想的资产注入香港联想。

对这两个方案，柳传志当然倾向于后者。很早前，他就开始寻求联想股份制的可能性，但一直没有获得中科院的许可。现在，无疑是一个良机，通过资产注入，联想将理所当然地成为一家公众公司，产权关系将迎刃而解。

为了说服吕谭平，柳传志亲自出马，动之以情，晓之以理，让吕谭平明白当下的困境。吕谭平对香港联想的感情是毋庸置疑的，马雪征虽然质疑他的管理水平，但从来没有怀疑过他的忠诚。聪明的他很快便明白了自己的处境，多年的回报也足够让他满意，最终他同意了柳传志的提议。

1997年2月3日，联想全体董事在北京联想总部大楼505会议室汇聚一堂，就京港整合进行最终的裁决。结果毫不意外，大家一致同意整合京港业务，成立中国联想。具体做法是：把北京联想的资产通过评估，以购买香港联想股票的形式来实现。

京港整合的成功，让很多谋求改制的国有企业怦然心动。此前，很多企业在这条路上一意孤行，成了改革的牺牲品。联想以“拐大弯”的形式回避了政策风险，在建立现代企业制度的道路上摸索了一条新路。

第三章 鲲鹏展翅九万里

如果说1992年之前的联想，还只不过是PC市场上为了谋求生存而依靠国际巨头的虾兵蟹将。那么1992年之后的联想，因为扛起民族主义大旗，以联想品牌对抗IBM、惠普等国际巨头，则成了试图跳跃龙门的金鲤。

一、扛起民族主义大旗

国产微机的市场份额从1989年的67%到1991年的50%，下降17个百分点用了两年时间；从1991年的50%到1992年的28%，下降22个百分点只用了1年时间。在生死关头，长城选择与IBM合作，四通与康柏结成战略联盟，方正等国产品牌也不甘退出舞台，同样将希望寄托在外国厂商身上。原本代理生意做得最好的联想，却毅然选择与外国厂商决绝，扛起了民族主义的大旗。

1．品牌之路

联想在创建自主品牌上有过三次抉择，每一次都取得了极大的成功。第一次是选择了联想式汉卡，同时将倪光南拉入同一阵营。从那时候期，联想不再是一个纯粹的代理商，有信心自称为新技术公司或高科技公司了。第二次选择是在1988年的时候，开始研发联想牌微机，并于1990年的时候决定推销联想电脑，逐渐取代AST。第三次则是在1994年前后，明确打出联想品牌，以民族主义品牌的名义，向国际品牌发起挑战。

1990年的时候，香港联想被看做是联想进军海外的标志，但核心业务就是代理AST电脑。北京联想虽然还在销售联想式汉卡，但代理业务同样是核心。当年杨元庆被选作微机部负责人的时候极不情愿，就是因为他也知道公司的重心在代理业务上。然而，在这种情形下，柳传志还是毅然决定推广联想自己的品牌。

1990年3月，经过多方斡旋，联想终于获得了生产许可证。随后，柳传志将联想所有销售人员召集起来，以“干部培训班”的名义对他们进行培训。李勤在会上庄重宣布：联想将不再推销AST电脑，而要将联想牌微机推到市场上去。

此言一出，会场顿时争吵起来。那时候，在联想的努力下，AST在国内已成为微机第一品牌，也是联想赖以为生的“宝藏”。就这么平白无故地放弃了，不仅可惜，而且也让人担心联想电脑能不能打开局面。

柳传志等人显然也没有十足的把握，最终采取了折中方案——留一部分人继续负责AST业务，主力部队将工作重心转移到联想电脑上。即便如此，公司内部还是人心惶惶，尤其是销售人员，更是感觉前途堪忧。

柳传志不愧是鼓舞人心的高手，关键时刻，他极为煽情地说：联想要办一家长远发展的公司，要为子孙后代做一点事，而不是办一家短期的能够闪烁光芒的公司。那个年代的人极易被理想感染，何况这种涉及子孙后代的大事。于是，大家一致同意将联想微机放到了推销单上。

事实上，最终联想还是选择了稳妥——前期，将联想微机和AST电脑一并放在产品清单上，任凭客户自行选择；等到联想微机逐渐得到客户认可后，才将其作为主打产品推销给客户。

然而，正当联想在自主品牌微机上努力时，中国微机产业的危机却悄然来临。留给联想的时间并不多，这注定是一场你死我活的“战争”。

2．杨元庆出场

1992年的形势虽然严峻，但由于滞后效应的影响，再加上香港联想的强势，联想整体状况依然良好。这时候，孙宏斌事件引发的对年轻人的质疑逐渐淡去，老联想人差不多都到了50多近60岁的年龄了，柳传志重新开始考虑接班人和让年轻人上位的问题。

1992年4月20日，位于联想权力最高层的总裁室颁布了一份任命名单：郭为和王平生出任助理总裁，分别负责企业规划部和集团办公室。这份任命名单因人员的年轻而引人注目。当时还不起眼的杨元庆也在这份名单中，他被任命为计算机辅助设备部总经理。

计算机辅助设备部从事的也是代理业务，只不过主要是做惠普的绘图仪生意，不属于联想的核心业务。就像后来出任微机部总经理一样，杨元庆对这样的任命显然并不感兴趣，毕竟这不是联想的关键部门。但任何事物的存在都有其道理，计算机辅助设备部也不是没有任何发展的可能。在两年时间内，杨元庆就将销售额从3000万元提升到3亿元，让包括柳传志在内的总裁室大为吃惊。更为重要的是，在这个过程中，杨元庆和惠普有了密切联系，使其对惠普的销售渠道有了直观的了解，为联想后来的渠道变革奠定了基础。

在此期间，杨元庆还为联想找到了第一家代理商，授权一家名叫鹭岛的公司销售惠普的绘图仪。据说，当初签署的那份代理合同是中关村第一份正式的代理合同，其意义非同凡响。有了这次成功，杨元庆带领手下一帮和他一样年轻、甚至比他更年轻的员工，开始在分销的道路上起航。杨元庆的这一做法甚得惠普欣赏，对方很痛快地授予他们为“Wholesaler”，还这说是中国的第一个“Wholesaler”。其实说白了，也就是中国的第一家分销商。

如果说郭为闪亮登场，为自己赢得了极好的印象分；那么杨元庆则是后程发力，虽然当时势头还没有赶上郭为，但也在柳传志等人的心目中赢得了一席之地。两年后，杨元庆放弃出国机会，出任新组建的微机事业部总经理，终于成了同龄人中的佼佼者，也在与郭为的竞争中抢得了先机。

3．赢得官方支持

国外品牌在中国横行的时候，往往是民族情绪激昂的时候，任何一个年代都不例外。尤其是在中国实行改革开放政策后，外国商品潮水般涌入中国，让中国人开始反思民族产业。20世纪90年代中期，随着国外信息技术（IT）和家电巨头纷纷进入中国，国内又刮起了民族品牌风。

当年，彩电的进口关税大幅下降，中国彩电产业遭遇了同样的压力。时任长虹董事长兼总经理的倪润峰，以“产业报国”为口号，发起了对国外品牌的冲击。当年年底，长虹超越国际品牌，成为国内彩电市场的头号品牌，被称为“彩电大王”。资料显示，当时中国每卖出三台彩电，就有一台是长虹的。长虹、外资和其他国产品牌刚好三分天下。

在现代市场观念中，并不提倡利用民族感情，但群众自发的民族情绪，对发展中国家的产业保护是显而易见的。就像当年的韩国汽车产业，如果不是民族情绪在其中起作用，也很难形成如今的局面。

联想在确定主打自有品牌电脑后，也没有忘记民族主义的力量。尤其是在杨元庆成为微机事业部总经理后，短短半年内，联想微机就出售了15000多台，更让柳传志看到了国产品牌的力量。为了获得官方支持，赢得舆论的倾向，柳传志带领总裁室成员前往电子工业部汇报工作。

汇报中，柳传志以退为进，坦言联想也在考虑撤退的问题，但又不忍心放弃国产品牌。他历数了几大国产品牌的先后退出，表示国产微机很可能全军覆没。同时，柳传志又谈了一些利好消息，让这些政府官员们不至于完全失望。

听完汇报后，部长胡启立明确表示：绝对不能放弃，一定要有国产品牌，这是发展战略问题。部长既然发言，下属各司的司长赶紧纷纷表态，认为国产品牌必须坚守，国家也会支持国产品牌的发展。

就此，联想赢得了官方的支持，也为自己树立了信心。之后，在媒体的舆论攻势下，联想高唱着“大刀向鬼子们的头上砍去”，向国外品牌发起了全面进攻，在抢夺市场的同时，也赢得了民众的支持。

渠道变革

在计算机产业，惠普是分销体系的鼻祖，杨元庆正是从惠普身上尝到了分销的甜头，才将这种模式引入微机事业部，实现了联想在微机市场的渠道变革。

1．从直销到分销

对生产制造型和贸易型企业来说，销售无疑是最重要的工作。联想自创立起就一直重视销售工作，首创研究员站柜台的先河——当年，联想参加展销会，都是老研究员胡锡兰亲自出面。联想的销售门面，也是胡锡兰坐镇。

那时候，展厅的宣传已经具有现代特色，很多展位前都站着时尚的漂亮女孩，只有联想展位前站着一位小老太婆。媒体描写当年的情景更为传神：漂亮姐台前寥寥无几，老太婆台前水泄不通。其实也难怪，那年头懂得计算机的人还很少，客户在购买前首先要搞明白自己买的是什么。那些漂亮小姐虽然能吸引眼球，但对电脑却一窍不通。胡锡兰是曾茂朝的夫人，计算所的副研究员，大型机的机长，虽然不敢说是汉卡和微机的专家，但对基本原理还是相当清楚的。客户提出的所有问题，她都能深入浅出地予以讲解。就这样，联想的展位前被包围得水泄不通。展销会结束了，还有一大帮人拉着她问长问短。

早期，联想就靠着胡锡兰这样的老研究员站柜台、跑销售，为联想在市场上抢得了一席之地。但这种最原始的销售方式，慢慢地已满足不了联想快速发展的需求。联想开始设立分公司。最初，联想只有4家分公司，后来在孙宏斌主管期间，又建立了13家分公司。这些分公司专门负责产品的销售，销售业绩卓著，孙宏斌也因此赢得了柳传志的信任。

无论是早期的柜台销售，还是后来的分公司经销，都属于传统的直销模式。孙宏斌出事后，郭为负责对分公司进行了整顿。在杨元庆出任微机事业部总经理后，再度对销售系统进行了梳理，将原本的直销系统改造成分销系统。

这次变革对联想来说意义重大，一方面联想拓展了销售渠道，另一方面杨元庆也成功地从老联想人手中接过了权杖。此前，联想的销售工作主要由联想的老人负责。杨元庆接手后，决定放弃直销，这等于直接剥夺了这些老人的权力，理所当然地受到了大家的抵制。更让人难以接受的是，杨元庆不仅剥夺了他们的销售权，还不同意接收以前的库存。这样的决定显然是没有道理的，老人们向曾茂朝诉苦，曾茂朝还因此拍了桌子。

但杨元庆可不是轻易屈服的人，再加上柳传志也支持他的变革，分销系统很快就建立起来了。

2．十八棵青松

从直销到分销的变革，对联想来说是伤筋动骨，既伤了老联想人的心，也动了他们的权。但正是在这个过程中，成长起来一批年轻人，包括后来发展强劲的陈绍鹏，在此期间脱颖而出。

杨元庆接手微机事业部的时候，联想的销售体系极其混乱，涉及微机销售的部门很多。部门之间各自为政，为了争夺客户和市场经常发生冲突。之所以决定成立微机事业部，就是柳传志和李勤商量的结果，希望就此消除派系斗争和群雄割据的局面，实现微机业务产供销的统一管理。

杨元庆虽然不善言辞，但讷于言而敏于行，行动上果敢而决绝。他不顾联想老人们的反对，大肆精简机构、压缩编制，将原本近400人的微机队伍压缩到100多人。这还不算完，随后他再次挥刀，销售队伍只保留了18人。这18人被柳传志称为“大渡河十八勇士”，媒体上叫做“十八罗汉”，而杨元庆将自己的手下命名为“十八棵青松”，赋予了更多的诗意。

前面提到的陈绍鹏，就是“十八棵青松”之一。这十八个人，无疑是骨干中的骨干、精英中的精英，都是经过多年市场的摸爬滚打锤炼出来的，既有战斗精神，又有实践经验，随便将哪一位放到别的企业，都是一方诸侯。

当然，杨元庆并不是让这十八人去跑销售的，那样未免太浪费人才了。杨元庆告诉陈绍鹏等人，他们的任务是到全国各地寻找联想的代理商和分销商。如果是现在，联想只要发一则广告，申请代理的人能踏破门槛。但那时候，联想还名不见经传，刚刚下海的中国人都很务实，没人愿意相信别人口头的忽悠。当年，中关村就有“骗子一条街”的“美誉”，还有人说中关村骗子比彩电多。“十八棵青松”从中关村出发，前往全国各地，想赢得别人的信任，显然还有很长的路要走。

即便杨元庆亲自出马，也没有人理会他。杨元庆回忆当年的情景，语言中不乏苦涩：我一开口，对方就会说，咱两家公司规模也差不多，与其我给你做代理，还不如你给我做代理吧！

杨元庆是销售出身，对这样的情景并不陌生。但这次他已经做足了功课，面对困境，他选择了物质激励。按照规定，联想每个季度将对代理商进行业绩考核，只要达标的，就进行奖励。而且陈绍鹏等人也学乖了，不再找那些大公司做代理，而是找各种门面和小公司做代理。合适的对象，丰厚的物质刺激，联想很快就建立了庞大的代理商队伍。

在总结经验时，杨元庆将代理商和分销商称作渠道，而他提出的奖励措施，就是让利于渠道，或者说让渠道赢。这一举措至今依然是联想渠道政策的重要组成部分。

柳倪的终极冲突

从早期的合作来看，柳传志和倪光南的组合是一对绝配，前者高瞻远瞩，后者本分而洞悉技术潮流。前文我们提到过，大部分高科技企业的创业团队都是由数位背景相仿、性格和能力互补的领袖人物组成的，其中，一位出类拔萃的技术领袖必不可少。在联想，倪光南无疑就是这一角色。但从相知、相依到形同陌路，两人只用了不到10年时间。以联想的发展速度，如果两人依然合作无间的话，当今的世界PC格局会呈现怎样的局面，殊未可知。

1．曾经亲密无间

关于倪光南加入联想的说法有很多，最为传奇的说法是：王树和、柳传志和张祖祥三人约定各在手心写一个名字，看大家最想邀请谁加入公司。写完后，三人伸开手，赫然是三个“倪光南”。这一说法当然是杜撰的，王树和在接受媒体采访时说，肯定是媒体记者看三国看多了。但不可否认的是，当年大家都一致看好倪光南和他手中的LX-80联想式汉字系统。

事实上，倪光南也的确没有让大家失望。汉卡的风光时间虽然不长，但在联想原始资本积累过程中的贡献有目共睹。而在联想向微机转型、打造自有品牌时，又是倪光南半路出家，研制出了286主机板和联想286微机，还曾在国际展销会上赢得赞誉。如果没有倪光南的技术天赋，联想就不会是今日的联想，连公司的名字也不可能出现“联想”二字了。

当然，柳传志对倪光南的照顾也是有目共睹的。倪光南加入的时候，一向重视管理的柳传志就答应了他三个条件：不用做官，不用开会，也不用接受媒体采访。张祖祥开会迟到了还得罚站，唯独倪光南例外。在对外宣传上，柳传志只准公司宣传倪光南，将他打造成学术明星，还力荐其成为首届工程院院士。

那时候，两个人之间的友谊是真挚的，倪光南全心全意为公司服务，柳传志全心全意支持倪光南。计算所曾经分配了一套房子给柳传志，柳传志却以计算所的名义奖励给了倪光南，还为此举行了一个颁奖仪式。这样的深情厚谊，岂是伪装所能做到的？

柳倪的合作无间，为联想赢得了广阔的发展空间。联想式汉卡获得国家科技进步一等奖，让弱小的联想第一次成为媒体的宠儿；研制联想自有品牌微机，为联想在1992年后的品牌崛起奠定了基础。1996年的时候，联想电脑一跃成为国内市场的霸主，倪光南居功至伟。这一切成就的取得，得益于柳传志的大公无私和鼎力支持，也少不了倪光南的技术天赋和行业洞察力，最为关键的，还是在于双方的合作无间。

2．倪李交恶

审视柳传志和倪光南分手的过程，其实并非从两人私人关系恶化开始的。在此之前，倪光南就和李勤、张祖祥相继产生了矛盾。

凌志军先生在《联想风云》一书中剖析过倪李交恶的原因。在他看来，早期的倪光南因出身和经历的原因，对政治和权力漠不关心，甚至于有点畏惧。这也是他加入联想时提出三个条件的原因。然而，随着其社会地位和在公司内部权威的上升，倪光南开始表现出对公司政治和权力的关注。

1993年是联想早期历史上唯一没有完成预期目标的一个年度，一直常驻香港的张祖祥就感觉联想内部出了问题。张祖祥以旁观的姿态察觉，倪光南对李勤不太满意。那时候，倪光南在联想的地位在李勤之上，是名副其实的二号人物。但在柳传志心目中，他与李勤、张祖祥的关系无疑更近一点。张祖祥不赞成科学家干预企业管理，柳传志和他想法一致。

让张祖祥感到意外的是，倪光南和李勤的矛盾还没有爆发，自己的权力就受到了影响。1994年年初，香港联想谋求上市，北京联想确定的董事为柳传志、李勤和张祖祥。但倪光南提出，他也要做董事。这显然是大家没有预料到的，此前一直不愿做官的倪光南，怎么会对董事感兴趣呢？麻烦的是，名单已经经过讨论，如果更改，势必要改变董事会的结构。在迫不得已的情况下，张祖祥委曲求全，将董事名额让给了倪光南。张祖祥虽然顾全大局，但对倪光南的看法急转直下。

随后，倪光南和李勤的矛盾逐渐突显。倪光南当面向柳传志指责李勤的不足，还认为李勤应该为1993年公司没有完成目标负责。因为1993年的大部分时间，柳传志都坐镇香港，李勤是北京联想事实上的负责人。对此，柳传志选择了沉默。倪光南又向曾茂朝反映情况，希望免去李勤常务副总裁的职务。但曾茂朝同样不为所动，而且义正词严：董事会负责选举总裁，总裁负责推荐副总裁。要罢免李勤，只能由柳传志来决定。

无论当时的事实如何，倪光南和联想四巨头中的两位都产生了隔阂，而且越级向曾茂朝反映情况，无疑也是在挑战柳传志的权威。事情发展到这一步，倪光南的出局几乎是必然的。

3．柳倪冲突

柳传志当然明白公司高层团结的重要性，他继续保持对倪光南的尊重，但在李勤的问题上，他坚持认为公司业绩的责任不能由李勤一人承担。倪光南的做法不仅不利于公司发展，而且可能影响高层管理团队的团结，造成公司的动荡。从这时候起，柳倪之间出现了裂隙。随着时间的推移和倪光南在公司地位的下降，这道裂隙将越来越大。

随后，一件小事终于将矛盾引到了柳倪二人身上。倪光南的汽车司机接连发生四起交通事故，车队队长反映，倪光南的夫人曾为此抱怨。在柳传志的亲自过问下，车队为倪光南更换了司机。倪光南对此十分气愤，认定车队队长造谣，当即给总裁室写了封信，呈报董事长，同时又给在外地的柳传志发了传真。

由于前段时间一系列事件的影响，倪光南言语中的不满显而易见，措辞也十分激烈。倪光南的信虽然没有直指柳传志，但柳传志认为他是针对自己的，因此当即写了回信。信中，柳传志非常坦诚地将两人的关系当作了讨论的重点，并表示自己愿意退出公司的核心组。

这件事虽然没有愈演愈烈，但双方的裂痕愈发明显，柳传志对倪光南的态度也有了很大改变。随后，在“中国芯”事件上的冲突，终于让两人的矛盾尖锐起来。

所谓“中国芯”，其实是对中国研制的芯片的简称。鉴于芯片在IT产业的核心作用，而“中国芯”和中国心又是谐音，这一提法被媒体广为引用。提到芯片，普通消费者可能不太熟悉，但如果提到中央处理器（CPU），提到CPU的制造商英特尔和AMD，相信很多人就明白了。PC产业有个“微笑曲线”，价值链各个环节按照附加值高低处于“微笑曲线”的不同位置，芯片作为硬件中附加价值最高的产品，与软件中附加价值最高的操作系统，分别位于“微笑曲线”的两个最高端。当年，随着汉卡日渐式微，倪光南很想在芯片设计上取得突破，迎来事业的新高峰。

起初，柳传志没有提出反对。倪光南和香港联想的吕谭平等人一道，打算与复旦大学、长江计算机公司合资在上海成立“联海微电子设计中心”。倪光南踌躇满志，在美国、香港等地延揽芯片研究人员，试图大干一场。然而，就在最后关头，柳传志提出了反对意见。

柳传志的反对很有分寸，而且充满了政治艺术。他在正式的书面意见中表示，在上海建立设计中心是由香港联想负责的，所以请吕谭平再认真考虑。他没有将矛头对准倪光南，但明眼人都能看出，这个计划的首要人物还是倪光南，吕谭平作为一个商人，赚钱是第一目的，至于技术上的突破，他不会太关心。

那时候，上海设计中心的准备工作已经基本完成，复旦大学校长杨福家亲自出面捧场，上海市政府将倪光南敬为上宾，开局堪称完美。在这种情况下，柳传志的反对让全力以赴的倪光南备受打击，甚至无法接受。他在后来的谈话中不止一次说过：这是柳传志第一次对我说不。这个“第一次”指的是在技术研发和产品开发上的决策。如果说在人事关系、司机事件等问题上，倪光南还能忍受的话，那么在他最为权威的技术研发和产品开发上提出反对意见，他无论如何是无法接受的。

从这时候起，柳倪冲突全面爆发。在公开场合，柳传志能说出：倪光南在胡搅蛮缠；而倪光南更是直接：我坚决和你干到底。随后，倪光南开始向中科院、甚至中央部门举报柳传志，问题从个人作风开始，后来逐渐蔓延到经济问题。这时候，倪光南的院士身份发挥了重要作用，他的举报也引起了国务院的关注。1997年7月，在朱镕基和罗干的批示下，调查组第三次进驻联想，希望彻底搞清楚问题的来龙去脉。

虽然调查的结果表明柳传志没有问题，但事情发展到这个地步，柳传志的个人问题已经不再重要，柳倪的分裂才是真正让人心痛的。失去了倪光南的联想，发展势头依然迅猛，但在更看重技术的IT产业，总让人觉得缺了点什么。

问鼎霸主

马在中国经常用来比喻人才。海尔文化强调“赛马不相马”的用人机制，注重实际能力和工作实效；联想文化强调“赛马中识别好马”，与海尔的“赛马不相马”异曲同工。无论是郭为还是杨元庆，之所以能作为“千里马”在联想脱颖而出，都得益于个人良好的业绩和极强的工作能力。1994年是联想的丰收年，郭为让奄奄一息的惠州生产基地重新焕发生机，杨元庆则在新成立的微机事业部运筹帷幄，发起了对国外微机厂商的大反攻。

1．价格战启蒙

国际PC巨头进入中国市场的筹码，第一是品牌，第二是价格，其中，价格的作用更为明显。联想推出386微机的时候，曾以直降5000元的价格挑战国际巨头，依然没能取得优势。事实上，价格是以技术为基础的，拥有更先进技术的国际巨头，在PC价格上拥有无可比拟的优势。

多年后回想起来，价格战并不是中国厂商的发明，源头还在国外厂商身上。只不过善于学习的中国厂商，很快就从中获得启蒙，并迅速超越竞争对手，成为价格战的行家里手。

现实显然刺激了联想，也让接手微机事业部的杨元庆颇伤脑筋。此前，联想已经在家用电脑上做过尝试，联想1+1就是代表作品之一。但很显然，大家还没有充分意识到中国的消费现状，除了那些大中企业，中国有实力购买两三万元电脑的家庭太少了。指望靠一个家用电脑的概念，就让消费者将数年的工资收入掏出来，毫无疑问是不现实的。杨元庆意识到了问题的根源，他表示，要为中国三亿个家庭提供电脑，就一定要让电脑的价格和他们的购买力相适应。

基于这样的定位，杨元庆将联想的新一代电脑命名为“Economic”，也就是经济型电脑。杨元庆希望联想的经济型电脑在价格上向兼容机看齐，说白了就是和组装机差不多的价格。为了实现这个目标，刚从清华毕业不到一年的刘军，将自己在实验室关了40天。在后来的回忆中，刘军言语中不无得意：E系列电脑的战略定位可圈可点，之前电脑都是针对商业客户的，这是第一次想到将电脑面向千家万户，而且我们真的将成本下降了一半。

原本均价3万元的电脑，联想E系列将价格降到了1.6万元。市场反响不错，但还没有彻底打开局面。杨元庆指示刘军继续努力，要不放过任何一处可以压缩成本的环节，甚至连包装箱里的泡沫，都要考虑其成本。

1994年5月10日，经过几个月的努力，联想E系列终于正式上市了。短短数月内，E系列的价格又出现了大幅度的变动，中国PC市场上第一款报价不到1万元的电脑出现在经销商的产品目录上。

市场反应热烈得令人兴奋，仅仅一个月，联想电脑就卖了5000多台。两年多来，联想第一次提前完成了销售指标。

2．郭为的点睛之笔

杨元庆在微机市场崭露头角时，郭为也没有闲着，他被柳传志安排到惠州生产基地。20世纪90年代的中国，曾经兴起过两波热潮。一波是股票热，一波是房地产热。当年，有钱没钱的企业和个人，无不想在房地产市场上分一杯羹。手中资金颇为充足的联想，也经不住“一夜暴富”的诱惑，以每平方米120元的价格，在惠州远郊购买了50万平方米的土地使用权。

当然，联想的初衷不仅仅是为了炒房地产，而且打算建立自己的生产基地，同时将PC产业链的企业吸引过来，在这里安营扎寨。郭为抱着雄心壮志而来，没想到刚下车就发现现实并不是那么美好。

1993年3月，有“铁腕总理”之称，被外媒誉为“唯一懂得经济的中国总理”的朱镕基连任副总理，主要分管经济工作。在他的严格治理下，房地产热迅速降温。等郭为来到惠州的时候，面临的形势是：50万平方米的土地有4/5荒芜着，地价也下跌了七成，联想自己的生产厂房建设陷入停顿，质量问题严重。一时茫无头绪的郭为赶紧给柳传志打电话，但这时候的柳传志正在忙着帮助杨元庆打理微机事务，实在无法分神。失望的郭为见求助无门，只得耐下心来自己寻求对策。

郭为不愧是公关经理出身，他再次将当初为汉卡争取科技进步一等奖的拼劲拿了出来。他从国务院发展研究中心请来研究人员，为联想的惠州生产基地撰写可行性报告。当地政府闻讯，迅速出面与郭为接洽，将其待为上宾。随后，郭为又请来媒体，信誓旦旦地表示，联想在惠州建成了亚洲最大的板卡生产基地。那个年代，大的新闻本就不多，“亚洲最大”的光环又很炫目。这样一来，不仅当地政府给予关照，媒体也予以大肆报道。

原本已经破落的生产基地，摇身一变成为亚洲最大的板卡基地。郭为的神来之笔，让他不至于被杨元庆的风头完全盖住，在接班人的位置上依然占着一席之地。

3．狂飙突进

决战即将来临，联想多年的政府公关也开始推波助澜。中国刚刚取消微机进口调节税的时候，曾经公布过一批受政策保护的国产微机品牌。那时候，联想不在此列。但自从将民族品牌作为自己的口号后，联想进入了政府视野。

1995年年初，在电子工业部公布的政府重点支持的公司名录中，联想赫然在列。其他五家分别是熊猫、上广电、长虹、彩虹和华录。这一名单甫一曝光，就引起了轰动。要知道，此前这种好事只有长城、长江、浪潮这类公司才有资格。此后，联想的机会不断，联想微机进入了政府采购名单；北京市单独划拨了一块土地，让联想建职工宿舍；副市长胡昭广还答应柳传志，亲自出面和成人教育局局长商谈，希望促成联想家庭电脑的普及。

当然，政府的关照只是给联想创造了更为有利的环境，要想打败实力雄厚的国际巨头，联想还得靠自己的努力。1995年4月1日，联想公开宣布，联想第10万台电脑下线。事实上，早在8天前，长城公司就宣布自己的第20万台电脑诞生。但在宣传意识和公关策略上，长城显然不及联想。

为了与消费者进行互动，联想在各种主流媒体和专业媒体上打出广告：用户是联想的上帝，联想向上帝请教，第10万台联想电脑去往何处？

那个年代，公共事件太少，带有娱乐成分的公共事件更少。联想的广告激起了消费者的兴趣，半个月内，联想收到了来自全国各地的21648封信和上千个电话。这时候，民族品牌的力量再次凸显，保护联想的呼声此起彼伏。

最终，这台电脑被送给了数学家陈景润。

活动非常成功，但联想并没打算就此止步。5月12日，“联想电脑快车1995中国行”活动从北京市政府门口拉开帷幕。

柳传志和公司宣传部门在争取政府和舆论的支持，杨元庆在市场上的步伐也没有停顿。1996年年初，杨元庆指示正在编制规划的工作人员，要将3年内成为中国市场第一的目标列入规划。那时候，联想的市场份额还不到惠普的1/3，3年内超过IBM和惠普几乎是痴人说梦。但杨元庆坚持己见，毫不让步。

机会很快来了。迫于竞争的压力，英特尔奔腾处理器的价格以惊人的速度下降。敏感的杨元庆注意到，由于处理器价格的快速下降，原本15000元的电脑，即便降到万元以下，也依然能够盈利。杨元庆当然不会放过这个机会，他随即向代理商宣布，联想的新产品将保持原有性能，但价格下降到万元以下。与此同时，杨元庆指示生产部门将日产量从300台提升到1000台。

联想的这一举措让代理商沸腾了，身处销售一线的他们当然明白，这样的价格变动将意味着什么。媒体这时候也相当配合，又一波民族情绪被煽动起来，经济日报社的总编辑艾丰，在安徽主持“中国名牌大会”，为了支持民族工业，公开拒绝国外品牌参加。

1996年年底的时候，连杨元庆都无法相信的事情发生了。据全球著名的市场调研机构IDC公布的市场调研报告，联想超过IBM，成为中国市场的NO.1。联想在市场上受欢迎的程度是显而易见的，在源流调查公司的“最受消费者喜爱的品牌”调查中，联想同样力压IBM，位列榜首。（见下表）

源流调查公司“最受消费者喜爱的品牌”调查表

品牌 比例（%） 排名

联想 2.3 1

长城 2.2 2

IBM 1.2 3

康柏 1.1 4

四通 0.7 5

AST 0.6 6

苹果 0.3 7

浪潮 0.3 8

方正 0.3 9

巨人 0.2 10

第四章 迷茫年代

高处不胜寒，这是企业成为行业老大后的普遍感觉。尤其是对那些行业新贵来说，这种感觉尤为强烈。联想自1996年下半年登上国内PC市场巅峰，又用4年时间，于2000年在亚太市场成功登顶。数据显示，该年亚洲市场PC占有率排行榜上，联想位居第一，占10.8%；三星第二，占8.4%；IBM只有8%，屈居第三。有广阔的中国市场做依靠，联想丝毫不用担心自己在中国乃至亚太市场的地位。但一直梦想多元化的柳传志和杨元庆，当然不甘心仅仅在PC市场称雄。他们希望以IBM为模板，实施战略转型，打造“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”，成为新世纪新联想的首要目标。

网络寒流

有人将联想微机的胜利称作杨元庆的个人胜利，这个观点放在联想内部，无疑是正确的。因为联想微机的优异表现，杨元庆成为“五四青年奖章获得者”，成为明星式的人物。媒体采访时不再像对柳传志那样，让他谈论企业管理、公司战略、PC产业的走势，反而更关注他的一言一行、性格，甚至花边新闻类的东西。

有记者就问：你长得很帅，又有成就，是否有好多女孩追求你。

虽然不少人反映杨元庆不善公众讲话，但他依然露出了机警和幽默：我不知道是“帅”还是“成就”出了问题，所以没有得到什么女孩子的青睐。

时间来到20世纪末，互联网的兴起，让IT产业日益喧嚣起来。一家IT公司如果不能和互联网沾上边，那就意味着落后和没有未来。互联网的飞速发展，让一直沉迷于微机的杨元庆也无法保持镇静。

那时候，新浪、搜狐和网易都已经初具规模，被人们称作中文互联网三大门户。在国际上，互联网的地位业已初步奠定。在1998年联合国新闻委员会的年会上，互联网被作为“第四媒体”正式提出。这时候还没人想到，用不了10年时间，这个新兴媒体就将颠覆电视、广播、报刊的统治地位，成为时代的新宠。

杨元庆刚刚30出头，有着旺盛的精力和足够的好奇心，还没到对新事物产生排斥的年龄。更何况，王志东、张朝阳和王磊这一代网络精英，当时还没干出什么实绩，在风头上就有了超越杨元庆的势头，这让他对互联网更加感兴趣。虽然联想还没有启动互联网战略，但杨元庆花在网络上的时间越来越长，他要感受互联网时代的气息。

不管怎样，杨元庆还是登上了第一波互联网高潮的末班车。在1999财年的誓师大会上，他将自己的报告命名为“迎接因特网挑战”。当然，这时候他对互联网的理解还很肤浅。起初，杨元庆将具有网络功能的电脑、在网上卖联想微机，就当成是公司互联网战略。但没过多久，杨元庆和联想就被迫卷入了网络大潮，在还没搞明白互联网到底意味着什么的时候，就启动了规模宏大的互联网战略。

1999年年底，联想推出“天禧”互联网电脑。没想到取得极大成功，联想股票当天就暴涨了14%。这次成功刺激了杨元庆等人的神经，一波震惊业界的投资行动开始启动。2000年4月，联想FM365网站强势上线，目标在年底进入中国门户网站的第一集团军；8月，以总计3537万美元的资产，获得中国最大的财经类网站赢时通40%的股份；11月，与北大附中合作成立北大附中远程教育网；12月，出资5000万元与著名教育机构新东方建立新东方教育在线；2001年6月，联想以FM365为平台与AOL时代华纳建立合资公司。

联想携其雄厚的资本，在互联网战场纵横捭阖，让先行者搜狐、新浪相形见绌。不幸的是，正当联想摩拳擦掌，准备大干一番的时候，互联网寒流来袭。事实上，互联网板块走低早有预兆，只不过陷入狂热的业界并没有察觉。2000年4月，之前持续上涨的纳斯达克指数走到尽头，开始大幅下跌。其中，IT板块最为严重。搁在今天，没有人相信国内第一门户新浪上市会那么惨淡，收盘价仅仅略高于发行价；更让人惊心的是，网易上市当天居然跌破了发行价。

联想也很快感受到了寒意。FM365是联想互联网战略的重中之重，广告请的是刚刚走红的谢霆锋，内容迎合了当时年轻人的追星心理。然而，原本定位为第四大门户的FM365却生不逢时，最巅峰的时候也不过排名第15位。在全球网络寒流下，FM365很快呈现败相，一年后宣布裁员；同样在2001年，联想从赢时通撤股，不久这家网站就倒闭了；时间来到2002年，联想的互联网战略继续败退，从新东方撤出了80%的资金。联想从雄心勃勃启动互联网战略，到2003年彻底退出互联网领域，仅仅用了3年时间。

如果论资本实力和运营能力，联想比当时的新浪、搜狐强了不知多少倍。但新浪、搜狐都能渡过低潮，联想为什么不能？原因其实很简单，对新浪和搜狐来说，互联网就是一切，当危机来袭时，所有能够动用的资源都用来应付危机了，当然能渡过难关；而联想不同，互联网战略虽然寄托了联想的希望，但毕竟还不是它的主业。离开网络，联想依然可以活得很好，它当然不会孤注一掷地将所有资源投入到互联网战略上。

公司分拆

联想的互联网战略平淡得没有高潮，但由于PC业务的强势，因此并没有影响联想的发展进程。事实上，梳理联想的那段历史，互联网业务只能算是一段插曲，最多也就是一道辅线。在这期间，更让外界关注的，还是联想的分拆，杨元庆和郭为分别执掌了分拆后的联想集团和神州数码。

柳传志并不想分拆联想，就像他自己说的，联想就是他的命，分拆联想他比谁都心痛。但局面似乎难以控制，杨元庆和郭为的冲突越来越明显。这种冲突倒不是争权夺利，而主要源于双方的业务竞争。

此前，联想由四大业务板块组成，即联想PC、分销代理、LAS系统集成和QDI板卡。杨元庆是PC的当家人，郭为是代理的领头人，另外两个板块由其他人负责。联想是由代理起家的，代理业务在郭为的带领下，一直做得有声有色；而联想PC更是势头强劲，已经成为国内市场的第一品牌。但另外两项业务却步履维艰，一直没有什么起色。因此，公司决定整合资源，由杨元庆和郭为分别整合了LAS系统集成和QDI板卡。

出乎意料的是，原本的四大业务板块虽然发展不均衡，但勉强能维持架构稳定。当另外两个板块被整合后，就只剩下杨元庆和郭为两大板块。原本两人虽然存在竞争，但问题并不严重，现在却成了短兵相接。尤其是郭为的PC代理业务，与联想PC在市场上竞争激烈。

面对这种困境，柳传志终于下定决心要解决接班人问题。

自从打算退居二线后，柳传志一直在考虑接班人的问题。几年前，他看好的孙宏斌出了意外；后来，他一度对郭为颇为青睐。杨元庆在联想微机上的优异表现给他出了道难题。从个人感情上来说，他和郭为的关系更近，但联想现在的主业是微机，这是杨元庆打下的地盘，让郭为接手是不可能的。

起初，柳传志和他的班子成员想到了两种解决方式：一是杨元庆作为主帅，郭为做副手。郭为帮助杨元庆管理联想，杨元庆好好地对待郭为。二是双方接受不了这种安排的话，可以让郭为离开联想集团，到联想控股任职。

对于做副手，郭为也没有异议。于是，双寡头运作模式开始启动。但这种模式很快就出现问题。两人以前一直没有太多交集，业务上也存在竞争关系。杨元庆和郭为似乎都适应了竞争态势，对合作准备不足，双方都感到有劲使不上。郭为向柳传志诉苦还情有可原，可是连杨元庆也不满意。柳传志终于明白，分拆公司成了唯一选择。

联想的分拆出乎所有人意料，投资银行高盛的代表在与联想谈判时，质疑道：别的公司200亿美元的资产都没有分拆，你们20亿美元的资产就要分拆？

联想向对方指出，代理业务和自有品牌之间存在着严重的业务冲突，如果不分拆的话会影响到联想的持续发展。通过摆事实、讲道理，联想终于说服了投资方。

分拆本身很简单，只要把杨元庆和郭为负责的业务由分拆后的公司管理就行了。杨元庆掌管的以PC业务为主的资产，占了公司资产的70%，利润近80%；郭为负责的以代理为主的资产，占了公司资产的30%，利润近20%。前者拥有联想品牌，名字叫联想集团；后者完全放弃联想品牌，名字叫神州数码。

看起来郭为似乎受了委屈，但也有人持不同看法。有一种说法具有代表性：柳传志将联想的现在给了杨元庆，将联想的未来给了郭为。之所以会有这种说法，是因为大家认为21世纪已经进入后PC时代。

多元化陷阱

多元化是企业扩大规模的重要途径，也是规避风险的重要方式。企业发展受制于规模效应，发展到一定程度后，增速会持续下降。在这种情况下，多元化是企业打破发展瓶颈的最佳选择。同时，多元化还可以分散企业风险，让企业不至于因某一项业务的下滑而伤筋动骨。

2001年前后，柳传志第一次提出进入世界500强的目标，而尽快实现600亿元的销售收入，是他对联想集团新班子的要求。这时候，联想PC已经达到巅峰，增长已露颓势，面对IBM和戴尔的逼人气势，仅仅依靠PC业务是很难在短期内实现这个目标的。刚刚接手的杨元庆，既想摆脱柳传志的影响，又想在规模上再上层楼，随即将多元化选作新的发展方向。互联网业务其实是多元化战略的一部分，互联网领域的失败，并没有动摇联想多元化的决心。

对于联想的多元化，杨元庆如此解释自己的动机：我们主要的问题就是，联想从40亿美元往100亿美元进军到底怎么走？无非两条路，一条国际化，一条多元化。我们都认为多元化要比国际化好走一些。

对于新的战略体系，杨元庆确定的愿景是：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。虽然没有太多的多元化经验，但杨元庆并不缺乏基本的常识。在多元化的战略选择上，杨元庆非常理性地要求进行相关多元化。最初，多元化主要指向系统集成软件和网络服务。网络服务就不用再多说了，在系统集成方面，联想的目标是想从以个人计算机为主的硬件提供商向以信息技术服务为主的服务提供商转变。

当时，经过整合的联想业务被划分成六大类：商用类信息技术设备；消费类信息技术设备；信息技术服务；信息运营；手持设备；部件合同制造。

大家将赖以起家的电脑和主板业务看做是“碗里的”，将新开拓的服务器、手持设备和外设等称作“锅里的”，而将即将涉足的信息技术服务、信息运营等谓为“田里的”。比较形象的说法就是：吃着碗里的，盯着锅里的，看着田里的。这其实就是联想多元化的基本布局和努力方向。

敏感的媒体很快注意到联想的新动向，有报道称联想在步IBM的后尘。事实也的确如此，在互联网上的努力没有成功，联想打算以IBM为蓝本，成为IT综合服务提供商。从2002年开始，联想在IT服务领域开始发力。2002年3月，联想以5500万港元现金加上联想自身的IT咨询业务，以51%的股份控股汉普管理咨询公司。2002年4月，联想和智软(中国)电脑系统开发有限公司合资，投入2333万元成立联想智软计算机科技有限公司。同年10月，联想又与中望商业机器有限公司签署《投资备忘录》，准备开拓电信服务领域。联想并没有就此止步，时间来到2003年，联想又先后与浦发银行、银川商行、南京商行、中国光大银行签约，进入管理会计领域。

至此，联想的IT服务已经覆盖了金融、电信、政府和制造四大领域，管理咨询、运营外包和信息安全服务三大业务板块，形成了规模庞大又较为完善的服务体系。

联想多元化开局看似完美，实际进展并不大，虽然不像互联网战略那样迅速溃败，但却始终无法打开局面。联想开始多元化布局的时候，年度营收已经达到200亿元，目标是要在2003财年实现600亿元的营收。但联想2003财年的营业额是231.8亿港元，与目标相去甚远。

2003年年底，联想集团高层已经意识到多元化战略的失败，随即召集高层管理人员闭关一个月总结多元化的得失。联想集团得出一点结论，那就是战略考虑不全面。这样的解释显然太过牵强，连柳传志都觉得这种说法无法向股东交代。柳传志认为，联想多元化失败的原因有三点：一是对市场预期过于乐观，目标定得太高；二是对中国加入WTO后的市场竞争态势估计不足；三是对多元化业务的拓展和管理能力还很稚嫩。

应该说，柳传志的分析是基本到位的。当初，他提出要尽快实现600亿元的经营收入，显然给了杨元庆不小的压力。在无法实施国际化战略的前提下，杨元庆只能仓促上马多元化，最终功败垂成。2004年上半年，联想集团下决心回归主营PC业务，暂时放弃了多元化的努力，才将联想又拉回了正轨。

联想不是家

多元化以失败告终，以裁员收场。为了实施多元化战略，联想在2000年后招聘了大批新人。除了各部门的负责人，包括互联网在内的新部门，几乎都是由新招聘的员工组成的。现在，不仅这些新人要全部裁掉，由于主营业务受到了牵连，同样要裁掉一部分老员工。

事实上，裁员并非从2004年才开始。早在2001年11月份，随着FM365的迅速衰落，联想就启动了大规模的裁员。网络部门员工几乎全部被裁。只不过这些人大部分是新人，在公司内外并没有造成太大的影响。2004年的裁员却不同，不仅新人几乎全部离开，老人也有不少被辞退。当时在联想研究院工作的毛世杰，眼看着研究院走了30多人，还有20多人转到了别的部门。他所在的部门本来有9名员工，现在只剩下3人。

裁员并不可怕，可怕的是联想的裁员方式。为了保持公司运营的稳定，当然还可能怕有员工捣乱，联想制订了周密的裁员计划，实施起来也是不近人情。如此规模庞大的裁员，联想在不超过5天内就完成了全部工作。

2004年3月6日，裁员计划启动；3月8日，提交初步名单；3月9日，确定最后名单；3月10日，通知被裁员工，限定两小时内必须离开公司。事实上，在裁员通知下达前，这些员工的公司邮箱、IC卡、人力地图等信息已经全部被注销。

原本员工对裁员抱着理解的态度，内部调查显示，有超过80%的人同意裁员，只有4%的员工强烈反对裁员。然而，联想这种不近人情的裁员方式，终于引起了员工的不满。甚至像毛世杰这类没有被裁的员工，都难免兔死狐悲。毛世杰的隔壁坐着同事邵隽，一位关系不错的女孩。在送走邵隽后，毛世杰终于忍不住控诉起来，写下了一篇感情真挚的日记。日记中他详细记述了身边的裁员事件和邵隽被裁的过程，文字精彩，感情细腻，通篇洋溢着淡淡的忧伤，还夹杂着对高层的不满。在毛世杰看来，战略失败是领导的责任，但责任却由员工承担了。最后他说：公司就是公司，公司不是家。

早年，联想文化提倡公司就是家，毛世杰的呐喊振聋发聩。很快，就有人将他的日记贴到了网上，并起了个很唬人的标题：联想员工亲历联想大裁员：公司不是家。帖子迅速流传开来，引起社会广泛关注。

帖子影响太大，连柳传志也表示：裁员多少还是有点太急了，搞不好会把多年来建成的以人为本的亲情文化都冲掉了。但这样的事情，显然还不是年轻的杨元庆能够轻松应对的，关键时刻还要靠柳传志出面盖棺定论。

在2004年的新财年誓师大会上，柳传志主动谈到了这次裁员。他坦承毛世杰的观点是正确的，裁员的确意味着由员工承担了领导犯错的后果。然而，他也表示，作为公司领导人，理应以员工为重，但错误不可避免。联想作为一家企业，需要照顾大部分员工的利益，但又要保证公司的持续发展。在发展的战略转折点上，企业必须作出正确的抉择。

第五章 绝世赌局

多元化的失败并不是联想的末日，PC市场的强势让联想有足够的力量渡过难关。多元化失败带来最大的改变，就是联想将国际化提上日程。此前，在面对新的挑战时，杨元庆认为联想有两条路可以走，一个是多元化，一个是国际化。现在，多元化失败了，国际化成了唯一的选择。

古语说：塞翁失马，焉知非福。这句话放在联想身上，倒也恰当。

LENOVO：新的传奇

中国企业的商标保护意识不强，很多企业准备进军国际的时候才发现，自己的商标在国外早就被注册了。联想也不例外。LEGEND本来就是一个很受欢迎的词，联想启动国际化战略的时候，LEGEND在很多国家都被注册了。此前，感情占据上风，总裁室一直不愿意放弃LEGEND商标，直到联想开始与国际奥委会接触，试图成为奥运会TOP赞助商的时候，才意识到更换标识刻不容缓。

如果要买回这些商标的话，成本很高。在迫不得已的情况下，联想考虑到换标。联想在召开新标识启用发布会时，杨元庆专门进行了解释：“国际化是我们下一步战略规划的重点。然而，联想要国际化，首先需要一个可以在世界上畅通无阻的、受人喜爱的英文标识，但由于我们一直沿用的LEGEND这个英文标识在国外很多国家已经被注册。所以我们必须未雨绸缪，为未来公司业务拓展做好先行部署，这就是我们更换品牌标识的直接原因。”

接到任务后，李岚带领形象推广部全体员工迅速启动新标识设计工作。他们想了很多词汇，试图代替LEGEND，但一直找不到让人满意的英文单词。最后关头，李岚灵感突发：既然现成的好单词都被占用了，那我们自己造一个。她很显然是受了那些大品牌的启发，比如说Intel和Sony，都是通过把两个单词进行嫁接，创造一个新的单词。李岚他们想了一大堆新造的词汇，最终LENOVO得到了大家的一致认可。

2003年4月28日，在联想召开换标发布会上，杨元庆对LENOVO的涵义做了详细的解释：“相信大家已经体验到了我们新标识的崭新气息。LENOVO中的‘novo’是一个很古老的拉丁词根，代表‘新意，创新’；而‘le’代表现有的‘LEGEND’，整个名称的寓意为‘创新的联想’，更有效地传递着我们‘科技创造自由’的理念，并注入了更多新的活力。通过这次切换，我们也进一步梳理并明确了我们的品牌内涵，它有四大顶尖特性：诚信，创新有活力，优质专业服务和容易。”

新标识的设计还比较顺利，但推广能否成功，依然还是一个未知数。为了让消费者迅速接受LENOVO，李岚动用了所能运用的全部资源。当年，充满创意的推介广告充斥了平面媒体的重要版面和央视的黄金时段。将近两个月的时间，每天新闻联播结束后，“LEGEND”就会出现在电视屏幕中间，然后逐渐化为一片水银，慢慢从地面上消失，随即新标识“Lenovo联想”从地面上冉冉升起，在太阳下散发出耀眼的光芒。

这些推广方式虽然影响不小，但都缺乏创意。真正将“Lenovo联想”带入千家万户的，还是另外一个推广活动。在此期间，适逢神舟五号载人飞船升天，李岚别出心裁地将品牌推广与升天活动关联起来。她以200万元的价格设计了专门的广告，又以1800万元的筹码将这则广告在央视神舟五号专题新闻中插播，让推广活动充满了民族色彩。

电脑作为消费品，专业性并不是消费者最关注的。联想之前以民族情绪守卫了中国PC品牌，现在又将品牌推广与中国人民的民族自豪感嫁接起来，充分展现了联想品牌推广的创意和视野。

豪赌IBM

联想收购IBM PC业务，是一项震惊全球的收购计划。但在当时，眼看着多元化战略节节败退，杨元庆确定的高科技的联想、服务的联想、国际化的联想的战略愿景，前两个已经被证实短期内无法实施，那么剩下的就只有国际化一途了。

巧合的是，2003年冬天，IBM再次找到联想，希望就IBM PC业务展开洽谈。之所以说是“再次”，是因为早在2000年的时候，IBM就曾找过杨元庆。杨元庆向柳传志作了汇报，被柳传志当场否决。柳传志后来回忆时表示：因为当时把难度和风险看得比今天要大得多，认为这是要命的事。

现在不一样了，时间过了三年，联想成熟了很多，本土市场完全巩固，而联想近三年的无所作为，又让杨元庆颇为不安。我们无法否认，任何一位继任者肯定都不愿活在前任的阴影下。柳传志虽然给了杨元庆很多机会，但杨元庆显然希望做出更大的成绩来。而进入世界500强，无疑是最好的途径。2003年，杨元庆率领公司高管团队在美国考察时，曾集体发誓：联想将在10年内成为全球领先的高科技公司，到2010年进入世界500强企业的行列。这一场面被相机忠实地记录下来，悬挂在联想大厦的三层平台上。

当IBM再次找上门时，杨元庆心动了。联想集团高管团队向董事会提出并购计划，包括柳传志在内的董事会，几乎全票否决了这项计划。柳传志认为，联想还未做好准备。但这一次杨元庆不打算退缩了，他再次展现了自己的执著、坚毅和信心。最终，他说服了董事会。

联想收购IBM PC业务的消息传开后，举世皆惊，舆论普遍不看好这次并购。迈克尔?戴尔直言：计算机行业的历史上，还没有过大规模合并带来成功的先例；惠普一位执行副总裁认为:联想难以整合IBM的个人电脑业务；东芝也强调：除非收购IBM PC业务能带来明显地成本降低，降低的幅度达到20%～30%，否则联想集团收购IBM PC业务没有好处。国内同样对收购持怀疑态度。柳传志在北大光华管理学院的一次演讲中做过调查，参与调查的95名听众中，只有3人表示看好，其中有2人还是联想的员工。

然而，杨元庆显然不愿意再等下去了。2003年11月，第一轮谈判正式开始。马雪征带领联想的5人谈判小组奔赴美国。在来自经济、政治、文化等因素的干扰下，谈判艰难而迟缓，在大半年时间内进展甚微，数次几乎抛锚。为了在谈判中赢得优势，联想邀请高盛、麦肯锡等投行和咨询机构加入谈判团队，自身的队伍也从最初的5人逐渐扩展到100多人。联想摆开阵势，全身心地投入了这场“战争”。

谈判历时一年多，最终双方达成了一致：联想以17.5亿美元的价格，获得IBM在全球范围的笔记本及台式机业务以及Think系列品牌的使用权。

至2005年5月1日，联想正式完成对IBM PC业务的收购。收购虽然完成了，但能否成功，杨元庆和柳传志都没有把握。柳传志认为，业务整合存在三种风险：第一是市场风险，新公司成立后原来的客户是否承认你的产品，以前购买IBM产品的客户是否会流失？第二是员工流失风险，由于文化差异和工资结构的不同，原IBM员工是否心怀顾忌？第三是业务磨合的风险。

事实表明，这样的担心不是多余的。数据显示，2005财年，联想的财政年度报告显示，净利润下滑84.5%，由2004财年的11.2亿港元降为2005财年的1.7324亿港元。之后两年，联想业务有所回转，但由于全球金融危机影响和整合业务的滞后效应，2008—2009财年再次巨亏2.26亿美元。在迫不得已的情形下，柳传志以65岁高龄再次出山，试图拯救联想。

现在，时间距离并购已经过去了6年多，联想整体业务虽然已有起色，但国际化板块却逐渐萎缩，拿当初国际化的初衷来考量，实在是难言成功。

分析当初联想的处境，多元化全面溃败，为了实现世界500强的目标，将赌注压在了国际化上。IBM的出现应该是个异数，但联想却将之当成了救命稻草，在国际化的道路上选择了“大跃进”。柳传志复出虽然拯救了市场，却是以中国市场和新兴市场为主，欧美等主流市场并不是重点，从国际化的角度来看，联想无疑是在走回头路。

奥运之旅

我们应该承认，联想是一家有大局观的企业。虽然在收购IBM PC业务上，有急躁冒进的嫌疑，但在大部分决策上，联想做得都很不错，比如说换标时间的选择。众所周知，企业更换标识是一件大事，搞不好就会得不偿失。联想意识到成为奥运TOP赞助商是推广品牌的绝佳时机，随即启动了更换标识的计划。

联想的奥运战略历时七年，让联想实现了从一个中国品牌向国际品牌的变迁。早在2001年中国申奥成功的时候，联想就成立了代号007的项目组，负责分析奥运战略的可行性。经过两年多的准备，2003年6月23日，联想举行奥运TOP内部决策会。以李岚为首的项目团队作了TOP项目简介、技术可行性评估、财务可行性评估等三个报告。报告确认，申请奥运TOP赞助商完全可行。随后，联想向国际奥委会提出申请。

7月14日，国际奥委会技术部官员和都灵奥组委技术部官员来到联想，对包括台式电脑、笔记本电脑、服务器等多款产品进行考察，同意将联想产品送往巴塞罗那接受测试。测试很顺利，联想的产品和技术全部获得“EXCELLENT（卓越的）”的好评。这对联想来说是意外之喜。国际奥委会的评测标准极高，能够通过测试，无形间为联想品牌作了一次极佳的宣传。同年9月，国际奥委会开始与联想商谈合作细节。

2004年1月17日，国际奥委会正式宣布联想成为国际奥委会第六期奥林匹克全球合作伙伴。联想以6500万美元的价码，获得为都灵冬奥会、北京奥运会提供计算机设备、技术和相关支持服务的资格。同年3月，双方正式签约，标志着联想作为第一家中国PC企业，踏上了奥运TOP赞助商的舞台，开始与国际PC巨头同台竞技。

在2006年的都灵冬奥会上，联想一鸣惊人，将联想电脑的卓异品质展现在全球精英面前。联想提供的产品和服务包括400台服务器、600台笔记本电脑、5000台台式电脑、5000台显示器、600台打印机和543个人/月的外包服务。这些产品和服务贯穿冬奥会全程，联想以其稳定性赢得了奥组委的认可和各界的广泛赞誉。

都灵冬奥会只不过是一次预演，真正的演出还是在2008北京奥运会上。从2007年开始，联想通过“奥运火炬祥云方案设计”、“奥运火炬手、护跑手选拔”、“奥运火炬巡礼”以及“奥运联想千县行”等活动，将联想品牌与奥运精神嫁接起来，推向神州大地。奥运会期间，联想提供的产品和服务主要包括900台服务器、700 台笔记本、12000 台主机、10000 台显示器、2000 台触摸屏、3343台打印机、2546台多功能一体机和580位技术服务人员（见下表）。

都灵冬奥会、北京奥运会期间联想提供的设备和服务数据

服务器 笔记本 台式机 打印机 显示器 触摸屏 多功能一体机 技术人员

都灵冬奥会 400 600 5000 600 5000 543个人/月

北京奥运会 900 700 12000 3343 10000 2000 2546 580

奥运营销是体育营销和产品推广的重要组成部分，奥运会也是体育营销的最大平台。在谈到联想牵手奥组委的原因时，联想方面表示：作为源于中国的公司，我们的目标是通过体育营销来提高联想在中国之外其他地区的知名度。

事实上，作为奥运TOP赞助商，联想不仅在全球范围内推广了自己的品牌，同时也在战略制定、流程改造、产品研发、市场推广等方面提升了自己的水准。当有人质疑联想奥运战略的成效时，时任联想集团董事局主席的杨元庆表示：联想通过17天稳定卓越的表现，赢得了来自全世界“评委”的一致肯定，为中国奥运赢得了一枚含金量颇高的“金牌”。

凭借在奥运会上的卓越表现，联想将自己的新标识“Lenovo联想”推向全球，有效地降低了IBM品牌对自身的影响，并在2007年提前停止使用IBM品牌。

中 篇 金鳞遇风化为龙

读史可以鉴今，前提是要在纷繁复杂的史料中去粗取精、去伪存真，将那些真正值得学习借鉴的东西挖掘出来。解读联想不到30年的发展历史，我们从中能够看到一家高科技公司在战略愿景上的高瞻远瞩、在文化上的躬耕践行、在市场上的开拓创新、在研发上的张弛有度、在人力资源上……联想用自己的实际行动告诉我们，中国企业一样可以在高科技的产业链上与跨国巨头一较高低。

第六章 战略愿景：鲤鱼跳龙门

战略愿景是企业对未来发展前景的构想和谋划，是企业根据自身的战略定位，为企业设定的长远目标。柳传志喜欢将联想比作鲤鱼，鲤鱼是龙种，跳过龙门就会化身为龙。正像古语所言：金麟岂是池中物，一遇风云便化龙。正是有了各个阶段的战略愿景，才让联想人有动力在20世纪80年代的混沌中矢志创业，有勇气在90年代扛起民族主义大旗对抗国际巨头，有雄心在21世纪的第一个10年向国际市场进发，以“蛇吞象”的方式开启了国际化的序幕。

愿景三段论

在联想发展的不同阶段，曾提出过各式各样的战略愿景，有的现在看来稚嫩而没有意义，如早期的——将来我们要成为一家年产值200万元的大公司；有的志向远大又似触手可及——我们将在10年内进入世界500强；有更为现实的——我们希望造出自己的机器来；还有充满民族情绪的——我们要为中国企业争取好的座次表……

不管是幼稚还是现实，都真实地反映了当时联想人对自身前景的看法和对未来的追求。综合起来，联想在其中三个阶段的战略愿景，决定了今天联想的成就。

第一，1988年，柳传志在《联想》试刊上第一次提出：联想希望造出微机来，造出真正的国产微机，造出能在全球市场从性价比上与国外微机竞争的国产微机。现在看来，柳传志喊出那样的口号并非高瞻远瞩，因为那时候很多国产厂商都开始开发国产微机了，而且还有来自中科院等方面的号召和要求。但我们不能不承认联想提出这一战略愿景的意义，不得不佩服联想践行这一愿景的勇气和效率。

事实上，就在柳传志发表这次讲话不久，倪光南就肩负使命奔赴香港，开始研发联想的286微机。做出这一决定是需要勇气的。倪光南是科学家，他乐于开发具有开创意义的产品。但柳传志本质上并不能算是一个科学家，虽然他曾在中科院计算所从事过研究工作，但他骨子里就是一个带有政治家禀赋的企业家。作为企业家，赚取真金白银是天经地义的事情。当时，代理IBM、AST电脑的利润，足够让联想成为国内PC业的佼佼者。需要强调的是，联想刚开始销售自己的微机时，即便不亏本，利润也绝不比代理的利润高。在这种情形下能够下决心产销自己的品牌微机，是需要勇气的。

然而，这就是战略愿景的魅力，正因为有代价、不可知，才让它成为企业家的“游戏”，而不是一般人所能涉足的。联想正是通过早期的冒险和付出，才奠定了自己在中国PC市场的地位。如果说汉卡打造了联想品牌，那么微机则巩固了联想名牌。

第二，1994年，面对国产微机的颓势，联想发动了一场自上而下的全民“战争”，对抗国外微机的“入侵”，希望保住民族品牌。这场“战争”虽然有炒作之嫌，但成功地调动了大众的民族情绪，让联想这个在国产微机中都排不上号的小品牌，一跃成为中国PC市场的老大，这一战略在联想发展史上理应占有一席之地。

前文已经提过联想是如何利用政府资源、煽动民族情绪的，这里不用再赘述。事实上，不仅外部各界人士被联想所煽动，就是联想内部，也在这种情绪的影响下斗志昂扬。当年，在联想微机事业部的春节晚会上，本来内敛的杨元庆昂然走上舞台，高歌一首《大刀向鬼子们的头上砍去》，让很多员工热泪盈眶，将现场气氛推向高潮。

原本还对放弃AST心怀顾虑的联想人，在这种激动人心的氛围中彻底抛弃了顾虑，全身心地投入到联想品牌微机的推广中，最终在1996年对国外微机实现了超越。从此，联想越过了龙门，成为名副其实的中国龙。

第三，2001年，从要在国际上抢一块地皮向要成为一个世界性品牌转变，并曾在2000年提出要率先圆梦世界500强。这是联想第一次真正提出了国际化的愿景，为联想收购IBM奠定了基础。联想的确是一家高瞻远瞩的企业，在国际化的道路上也是亦步亦趋，除了收购IBM PC业务让人有点吃惊外，其他战略步骤都是按部就班，没有任何生涩和纠结。

在确定国际化的战略愿景后，联想一直在紧张有序地筹备着，成为奥运TOP赞助商，无疑是联想国际化之旅上最为关键的一步。2003年，经过两年多准备，联想感觉已经具备了申请奥运TOP赞助商的条件。这时候，联想并没有急于提出申请，而是首先启动了更换企业标识计划，将联想原本的LEGEND更换为“Lenovo联想”。

在真正成为TOP赞助商后，联想将带着“Lenovo联想”的品牌电脑推向全球各地。当然，结果并不令人意外，奥运会尚未正式开始，贴着TOP标签的联想并不能打动国际市场挑剔的消费者。初期的效果可能令人失望，否则杨元庆也不会对IBM在2003年年底抛出的橄榄枝怦然心动。

这是一出出乎所有人意料的大戏，也不在联想原先规划的战略蓝图之中。但事情就这样发生了，联想真的收购了IBM PC业务，转眼间就成为世界第三大PC巨头。国际化对联想来说，似乎成了易如反掌的事情。不管怎样，收购IBM PC业务，让联想真正成为一家国际企业，还是一件值得庆贺的事情。

当然，联想需要注意的是，由近年来的发展形势看，联想国际化的步伐似乎在倒退，海外销售收入的比例在减少。很显然，联想还没有真正掌控国际业务。如何处理本土市场、新兴市场和欧美等发达国家市场的关系，是联想亟待解决的重点问题。联想会如何做？我们还未能看懂。

立意要高远

联想还不大的时候，柳传志就像暴发户一样，特别喜欢炫耀联想的家财。1988年的时候，中国银行一个营业部的总经理去了联想一趟，联想和柳传志留给她的印象很特别：当时联想的规模非常小，但柳传志的口气很大，两眼总是发着光，带着我到处参观，连仓库也看了个遍，恨不得连厕所都都想带我去看看……

看到这段话，很容易让人联想起马雪征当初陪中科院周光召院长去联想参观的情景。那时候，香港联想更简陋，当时给马雪征的印象是：办公区周围破破烂烂，就像一个破仓库似的。但柳传志却很兴奋，得意地向客人炫耀自己的成果，讲述创业的不易。不包括柳传志，香港联想当时一共才两个人，但柳传志野心很大，他仿佛已经在指挥着千军万马。但是让马雪征惊讶的地方也就在这儿，这么差的条件，却有如此大的志向！在惊讶之余，马雪征觉得这家公司挺有意思。

这就是当初的柳传志和联想，当联想真正发展起来后，反而低调了许多。但在当时，虽然条件很简陋，柳传志却一直强调立意要高远，马雪征就被这种志向所吸引，最终放弃了中科院处长的职务，来到了尚很落魄的联想“屈就”。

1．愿景很重要

愿景决定了企业的走向，对一个企业的重要性不言而喻。俗语说“心有多宽，人就能走多远”，说的就是这层道理。很多优秀的企业就是因为设立了高远的愿景，才将原本貌不惊人的小企业发展成国际巨头，成为各行各业的领军企业。在这些企业里，通常都会有一位像柳传志那样擅长制定战略愿景的高手。

首先让我们看一位日本经营大师和他的企业，对企业愿景的重视以及企业愿景给企业发展带来的影响，从中我们能感受到愿景的重要性。稻盛和夫是日本“经营四圣”之一，与松下公司的松下幸之助、索尼公司的盛田昭夫和本田公司的本田宗一郎并列，他一人缔造了两家世界500强企业——京瓷和KDDI，又在离开一线数十年后，只手拯救了曾经的世界500强——日本航空公司。

稻盛和夫创立的第一家企业是京瓷公司。公司刚创建时资金不足，办公区设立在借来的仓库里。就在这种困境下，稻盛和夫在公司成立典礼上说：今天，我们借宫木电机的仓库成立公司，但是我们一定会成为原町第一的公司，然后会成为西之京第一和中京区第一，再之后就是京都第一、日本第一，最终成为世界第一。

虽然京瓷公司蹒跚起步，但并不能削弱稻盛和夫的雄心。他深知企业愿景对员工的激励作用，没有合适的愿景，企业员工便会失去奋斗的方向，就不可能挖掘出全部潜力。

起初，员工对稻盛和夫的话都感到好笑。其实也难怪，当时京瓷旁边就有一家当地著名的企业，发展规模很大。以京瓷当时的状况，想超越这家企业都很难。

稻盛和夫每天下班都经过这家企业门前，心里也常生感慨。然而，他依然坚持在各式各样的会议上表示，京瓷将成为日本第一、世界第一。时间长了，京瓷的员工居然慢慢接受了这种观念。与此同时，稻盛和夫又提出经营就是马拉松的口号，号召员工数年如一日地以创业般的激情面对工作。

稻盛和夫的激励作用是明显的，原本京瓷规划在四五年后才会实现赢利，但在创业当年年底，就出人意料地实现了赢利。此后，员工继续保持着高昂的斗志，全力以赴地工作。最终，京瓷用了40余年时间，进入了世界500强的行列，彰显了愿景的重要性。

优秀企业家对愿景的看法是一致的，柳传志同样对愿景非常重视。在2006年中欧商学院的一次演讲中，柳传志就表示：愿景决定了企业的发展方向，对企业战略设计非常重要。如果没有明确的愿景，企业就无法实施有效的经营。

正像前文所说的，联想在各个不同的发展阶段，都会提出不一样的发展愿景，以便激励员工全力以赴地为实现战略目标而努力。当年，柳传志决定放弃代理AST，产销联想自己的品牌微机时，销售人员大部分都不太愿意。柳传志当时声情并茂地说：我们要办一家能够长远的公司，要为子孙后代做一点事，而不是为了短期的成功。

那时候，联想还名不见经传，如果不是联想式汉卡，可能连自己的品牌都没有。但要办一家长远的公司，要为子孙后代做一点事的愿景，的确能让人心情澎湃。尤其是那个年代的人们，本来就充满了理想主义和英雄主义色彩，能成为有益于子孙后代的人，对他们的吸引力可想而知。

就这样，全体销售人员都痛快地响应了柳传志的号召，开始将联想微机放在了产品目录上。这对联想来说是个很大的进步，意味着联想终于在打造品牌的道路上迈出了一大步。

2．真心相信愿景

愿景很重要，但如果员工不相信企业的愿景，就无法产生激励作用。因此，企业领袖不仅要能描绘企业的战略愿景，而且要让自己和员工都相信这种愿景，只有这样，全体员工才会众志成城，为实现愿景而努力。

柳传志曾说过：愿景很重要，但很多企业不太注意。对于企业来说，关键是是否真心相信自己的愿景，真的向愿景努力。虽然说真心相信、真心做了，也不一定能成功；但如果不相信，或者没有真心去做，那么肯定不可能成功。

当年，柳传志大谈海外战略三部曲的时候，连马雪征都不相信，但柳传志、张祖祥、倪光南他们都信，其他员工在柳传志等人的言传身教下，也相信他们提出的愿景一定能实现。

最终联想实现了自己的愿景，创建了香港联想，并成功上市；建成了亚洲最大的板卡基地；收购了IBM PC业务，实现了规模化。

如果企业员工不能统一认识，对企业愿景有着不同的看法，就会导致力量分散。在这种状况下，就不可能实现企业的愿景。联想提倡大船文化，对划小船的部门和个人深恶痛绝。之所以如此，就是因为希望全体员工能心往一处想、劲往一处使。如果某个部门或某些个人以自己为中心，就会破坏大船文化，无法形成统一的思想。

一个人，只有真心相信自己的目标，才会全力以赴地去努力实现；一家企业，只有真心相信自己的愿景，才会集中所有资源竭尽所能。联想将愿景作为战略规划的重要组成部分，要么没有提出愿景，一旦提出，就会通过自上而下的宣贯，保证全体员工真心地相信愿景能够实现。正因为如此，联想历史上曾经提出过的愿景，几乎全部实现了。在进入世界500强的愿景上，联想虽然遭遇过挫折，一度被挤出了榜单，但2011年又重新上榜，而且将名次提升了40多位。

从联想身上我们能够得出两个结论：

第一，愿景要合乎现实，否则可能会出现负面效应。企业应该具有高远的愿景，这样才能激励全体员工共同奋斗。但同时应该注意，愿景不是空中楼阁，如果战略目标定得太高，以至于无法实现的话，反而会打击员工的信心，削弱员工的积极性。

第二，愿景一旦制定，企业员工必须真心相信。愿景只有得到员工的拥护，才能让大家按照战略规划去努力，最终实现愿景。

3．立意高 搞长跑

柳传志曾经说过：一家企业只有立意高远，才能制定出战略，才可能按照立意去做。立意太低，就只能懵着打，做到什么样子自己都不清楚，那样的做法等于撞大运。

数据显示，中国企业的死亡率一直居高不下，甚至有走高的趋势。1992年的时候，中国家电企业多达4万家，但到了2007年，只剩下100多家，存活率只有0.2%。而具体到中关村，中小企业的平均寿命仅为3.5年，平均每9分钟就会有一家企业面临倒闭。

为什么会出现如此残酷的现象，就是因为这些企业缺乏长远战略，往往被短期利益所蒙蔽。每当发现一项新的利润点的时候，企业就会放弃自己的战略规划，追名逐利。

史玉柱当年创办巨人集团的时候，是以电脑软件起家的，其目标是成为中国的IBM。史玉柱善于炒作，销售巨人汉卡的时候，他向全国各地的经销商许诺：只要订购10块巨人汉卡，就可以免费到珠海参加巨人集团的销售会。史玉柱花了大量的真金白银，将经销商请到珠海，很快就在全国建成了一张庞大的销售网络。第二年，巨人汉卡就成了同类产品中的NO.1，发展速度之快令人侧目。

随后，意气风发的史玉柱决定建造巨人大厦。巨人大厦最初计划建38层，作为巨人的办公用房，当时他还没有做房地产的想法。然而，在一位领导人参观巨人集团的时候，随口说了一句：这么好的楼盘，为什么不盖高一点呢？史玉柱一听，当即决定将设计从38层改为54层，再后来又变成了70层。从中我们能看出巨人集团决策的随意性。

史玉柱将巨人大厦带到香港销售，业绩惊人。但这并不是巨人好运的开始，反而让史玉柱觉得相比于做房地产，巨人的软件业务太辛苦了。很快巨人集团就在炒卖巨人大厦楼花的过程中迷失了方向。随后，巨人开始向保健品市场进军，彻底放弃了自己的主业。

之后的故事很多人都已熟知，由于摊子铺得太大，巨人的资金链断裂，规划宏伟的巨人大厦打好地基后再也无力建设，那些预购了楼花的债主们拿着合同纷纷上门。几个月后，巨人便土崩瓦解，名存实亡。

巨人集团失败的主要原因就是缺乏明晰的战略规划，按照柳传志所说的，就是缺乏高远的立意。如果巨人真的坚持做中国的IBM，在软件行业走下去，也不可能那么快就倒闭了。

事实上，中国很大一部分企业都是因为这样的原因走向溃败。联想也曾犯过这样的错误。在20世纪90年代南方刮起房地产热的时候，联想也禁不住诱惑，在惠州以每平方米120元的价格，购买了50万平方米的土地使用权。然而，恰逢朱镕基出任副总理，很快就颁布了一系列旨在给经济降温的政策，房地产市场也受到了极大的抑制。联想购买的土地不仅没有升值，地价反而下跌了七成，而原本要建设生产基地的厂房也陷入停顿。

可以说，投资房地产的决策，是联想在20世纪初多元化失败前最大的一次决策失误。不过幸运的是，在郭为的努力下，惠州基地起死回生，最终成为联想最大的生产基地。

柳传志后来提出企业经营要立意高远，很可能就是从这次决策失误中总结出来的经验。此后，联想虽然偶有失误，但总能在关键时刻悬崖勒马，将主要资源集中在主业上，就得益于联想合理的战略规划。

柳传志曾形象地将企业经营比作跑步：企业成长就好像跑步一样，原本是一万米长跑，有的企业家为了眼前利益，前五圈拼命跑，力气很快用完了，随后就退了下来。他认为，立意高远的企业，将企业经营当做长跑，不会被短期利益所引诱。而那些不善长跑、注重短跑的企业，虽然能够抢得一城一池，却缺乏后劲，在长期竞争中往往会败下阵来。

战略制定

战略是企业为实现愿景而对企业资源进行的总体规划。任何一项愿景如果失去战略的支撑，就只能是空中楼阁，没有任何实际意义。然而，战略规划是一项系统工程，如果没有宽广的视野、创新性思维和足够的资源，就很难制定成完美的战略。

1．SWOT

SWOT是最经典，也是最常见的战略制定方法。其中，S是strengths，意指企业的优势；W是weaknesses，意指企业的劣势；O是opportunities，意指企业的机会；T是threats，意指企业面临的威胁。

企业根据对自身优势与劣势、机会与威胁的分析，制定出能够充分发挥自身的优势、克服劣势，果断抓住机会、化解威胁的战略规划，通过调整资源配置以彰显企业的优势，增强竞争能力，最终实现企业的愿景。

我们以联想进入香港市场、创办香港联想为例，来看看当年联想这一战略的可行性及制定过程。

（1）优势（Strengths）：1988年的时候，联想已经创建4年，手头积累了不菲的资金。那时候，国内的计算机厂商基本上都靠代理国外微机为生，利润不菲，但要被香港的中间商居中提成，提成比例在15%左右。联想的优势在于，柳传志的父亲在香港有着深厚的背景，可以为联想提供资金方面的支持。

（2）劣势（Weaknesses）：那时候，联想还没有任何的海外经验，对香港也不是太了解。作为联想在香港的代表，张祖祥连广东话和官方通用的英语都一窍不通。联想准备通过香港联想获得生产许可，很快就在当地收购了一家生产企业，但张祖祥和吕谭平都不懂生产管理，实际运作中，这家收购企业很快就遭遇了挫折。

（3）机会（Opportunities）：就像上面所说的，联想进驻香港的目的，一是为了规避被分走15%的利润，二是为了获得电脑的生产许可证。当年，只有部分国家部委所属的企业能够获得电脑的生产许可证，联想虽然是中科院下属的企业，但也无法获得许可证。而在香港就不同了，只要有足够的实力，谁都可以从事微机生产。联想在香港研制微机成功后，很快就在国内获得了生产许可证。可以说，联想不仅善于把握机会，而且还会创造机会。

（4）威胁（Threats）：多年来，联想面临的主要威胁一直都是惠普、戴尔等国际巨头的竞争。起步不久的的联想还谈不上品牌，主要业务就是代理微机。之后联想准备生产自己的品牌微机，开始面临国际巨头的打压。多年后，联想通过自己的努力，利用本土优势击败了所有的国际巨头，成为中国市场的巨无霸。这表明，联想对威胁的认识是到位的。联想发挥了自己的优势，又抓住民族主义的潮流，将威胁降到了最低。

柳传志将定战略、建班子、带队伍看做是联想的管理三要素，也是联想的核心竞争力所在。正是因为对战略的重视，联想才能在20世纪80年代末启动海外战略三部曲，在20世纪90年代初竖起联想电脑品牌，并扛起民族主义大旗，发起对国际电脑品牌的反击战，而在21世纪初，又启动了国际化战略，并成功收购IBM PC业务。

2．战略制定三原则

对企业来说，真正影响企业发展前景的是战略。柳传志曾在多个场合强调，中国缺乏战略家。在2001年的APEC会议上，柳传志语重心长的表示：中国企业要向跨国巨头们学习战略管理，没有战略的话，企业明天就可能吃不到饭；有了战略，如果不合理的话，也许今天就会饿死。

定战略是联想的管理三要素之一，善于定战略也是联想有别于其他企业的重要特征之一。在具体的战略制定过程中，联想奉行三项基本原则：

（1）坚决不受“做成一个产品一举成功的诱惑”。对于小企业，尤其是那些刚创业的企业来说，往往将企业的生死寄托在某项产品或某项服务上。这无可厚非，因为对这些企业来说，有限的资源只能集中使用，否则生存的机会更小。但对大企业来说，已经积累了相当丰富的经验和资本，如果还将所有鸡蛋都放在一个篮子里的话，即便能获得偶然的成功，也不可能做成百年老店。

20世纪80年代初，国际PC市场逐渐进入微利时代，再加上康柏、惠普等在PC市场的崛起，让蓝色巨人IBM感到压力倍增。为了维持自己的统治地位，IBM决定推出封闭式的PS/2系列电脑，以取代早先的PC/XT和PC/AT。然而，IBM这种想毕其功于一役的做法，不仅没有得到客户的认可，反而激起了竞争对手、经销商和客户的普遍抵制。正是从那时候起，IBM PC走上了下坡路，最终被联想收购。

由此可见，对大型企业来说，一定要立足长远的战略规划，尽量分散风险，不要被“一举成功”的想法所诱惑。

（2）发挥优势，做其他大公司不能做或不愿做的事。竞争是市场的永恒主题，尤其对PC企业来说，竞争几乎就是企业经营的主旋律。联想从制造自己品牌电脑的第一天起，一直就在和国际PC巨头竞争，至今也没有停息的迹象。然而，从中国企业目前的整体状况来看，与国际巨头进行正面竞争显然是不现实的，无论是技术研发能力、市场开拓能力，还是品牌拓展能力，都有着或大或小的差距。在这种情况下，有选择地回避正面竞争，应该是合理的。

近几年来，学术界和业界对蓝海战略颇为关注，这一战略选择也被认为是更高明的竞争战略。蓝海战略是相对于红海战略而言的。简而言之，红海指的是已知的市场领域，红海战略是指在现有市场上展开的竞争战略；蓝海指的是未知的市场领域，蓝海战略是超越现有的产业竞争，开辟全新的市场。

回避竞争最激烈的目标群体，关注那些竞争相对不太激烈的市场，应该算是蓝海战略的一种形式。很显然，相对于国际巨头在主流市场的竞争，尚未完全成熟起来的中国企业可以有选择地在新兴市场做文章。以联想的实力，在收购IBM PC业务后，试图和戴尔、惠普等巨头在主流市场一争高低，尚且铩羽而归。柳传志回归后，将联想的目标市场重新转向本土市场和新兴市场，才扭转颓势。

联想是中国企业在国际上的名片之一，以联想的实力尚且难以与国际巨头正面竞争，其他企业要想战而胜之，难度可想而知。就此而言，“发挥优势，做其他大公司不能做或不愿做的事”，应该成为大部分中国企业的战略选择。

（3）做一般小公司或短期行为的公司做不了的事。与跨国巨头相比，中国企业整体上处于劣势；但对联想这样的企业来说，与中国的同类企业，或者说与国际上的中小企业相比，还是有一定优势的。在面对国际巨头时，需要选择回避；在针对中小企业时，则应该发挥优势。众所周知，在现代社会经济环境下，大企业的优势绝对不是规模经济那么简单，而是大企业经营的产品或提供的服务具有更高的附加价值，投入产出比一般企业更高。这种更高的附加价值，是以所从事的业务形成一定的壁垒为前提的。如果中小企业或者那些带有投机性质的企业都可以从事的话，就不可能保持太高的附加价值。

联想的这一战略选择，其实就是我们通常所说的差异化战略，即在产品或服务上保持与竞争对手的差异，从而形成自身独特的品牌。联想初创时以联想式汉卡为主打品牌，联想式汉卡的与众不同之处在于其联想功能，这是其他汉卡所不具备的；联想开始主推自己的品牌微机时，凭借强大的成本管理，在价格上做文章，既回避了与国际巨头在高端市场的竞争，又凭借低成本优势，阻止其他国产微机进入低端市场。

战略实施

有了宏伟的愿景，又制定了科学的战略规划，接下来就要通过战略实施，以实现企业愿景。所谓战略实施，其实就是战略规划的执行过程。中国企业的执行力，一直被人们认为是企业能力最弱的一环。相对而言，中国成长起来的优秀企业，比如说联想、华为、海尔等企业，都是执行力比较强的企业。

1．瞄着打

中国第一代企业家虽然出了不少精英人物，但成为先烈的人物应该更多。当年，中国的市场体制极不完善，很多企业靠投机就能获得很大的发展，有的甚至能成为行业的领头羊。柳传志总结过那时候做生意的方法，他认为有三种：一种是靠拿批文，也就是那些有政府背景的企业，拿到生产或进口许可证后，可以很轻松的赚钱；一种是拿平价外汇；还有一种则是靠走私。

那时候，很多企业靠拿批文为生，联想也想获得微机的生产许可证，但却没有条件。后来还是通过在香港生产微机的方式，造成既成事实，才获得了国内的生产许可证。然而，那些比联想更早获得生产许可证的国产微机厂商，因为条件太过优越，对内部管理显然重视不够，后来在国际巨头的大举进攻下，纷纷放弃了自有品牌，反而是联想因为不具备条件，锻炼了内功，才获得了更好的发展基础。

很显然，企业在实施战略后，还必须紧紧围绕战略目标去做，而不能靠投机获得发展的机会。柳传志在复旦大学的一次演讲中曾说：中关村原本有5000多家企业，1987年、1988年的两年时间内，有90%的企业都倒闭了。为什么会这样？因为这些企业没有瞄着打，而是懵着打了。懵着打就是忘了自己的战略目标，什么业务好做就做什么业务，什么生意好赚钱就做什么生意。就像中关村沿街卖盗版光盘的，国家不管的话，也能赚很多钱，但国家只要一管，立马就得关门大吉。在柳传志看来，很多企业就像这些卖光盘的，从来没有考虑过自己的战略目标，只能懵着打。

相比较而言，联想虽然也曾有过战略失误，但不管在哪个发展阶段，都是紧紧围绕当时的战略目标开展工作。无论战略规划是否合理，执行力始终是联想强调的重点。这也就是说，联想在企业经营中始终瞄着战略目标，从来没有因为外界的诱惑，偏离自己的战略规划，这也是联想能走到今天的最重要的原因。

2．抵制诱惑

战略实施过程中，最重要的是要抵制诱惑。柳传志在《怎样做一名好总裁》的演讲中曾说：联想在20世纪90年代曾受到过房地产、股票的诱惑，高层当即研究该不该做这些事？企业的优势在什么地方？研究清楚后，联想确定做信息领域的多元化，不炒股，也不做房地产。柳传志还特别强调，当年房地产大潮过去后，很多高科技公司受到了损失，而联想没有。

事实上，柳传志的说法不完全是事实，在房地产最热的时候，联想也涉足过。只不过联想打着建设生产基地的旗号，后来由于房地产热潮迅速降温，地价下跌了七成左右，不再有炒作空间。郭为接手那块地皮后，通过运作，最终将生产基地建立起来了，避免了损失。

像炒股票、炒房产这样的业务，在一定的历史阶段是非常容易赚钱的，利润也相当高，对企业的诱惑力很大。其他一些新兴产业也是如此，比如说互联网。当年，联想实施多元化战略时，互联网业务首当其冲。然而，即便联想有着很强的运作能力和雄厚的资本，还是被互联网大潮淹没，付出了很大的代价。

很显然，柳传志在战略实施上获得的经验，很多都是从教训中总结出来，因此更有学习和借鉴的意义。2004年，联想经过将近四年的多元化试验，重新回归PC主业，将联想带上正轨；2005年年后，联想以收购IBM PC业务为契机，试图在国际化道路上作出尝试，虽然不能说是失败了，但效果同样不太明显。近几年来，联想的国际业务比例持续下降，应该能说明这个问题。对联想来说，无论是多元化还是国际化，都是企业在发展过程中遭遇的诱惑，联想并没有能够抵制住。

当然，这并不是说联想不应该实施多元化和国际化战略，而是说在现有的条件下，联想在多元化和国际化上的投入有点太大，超出了自身能够承受的范围。对联想这样接近世界500强规模的企业，如果没有多元化和国际化业务，反而是不合理的。关键是，要把握多元化和国际化的度，将比例控制在合理的范围内。

柳传志回归后，重新将注意力集中到本土市场和新兴市场，显然是正确的决策。据媒体报道，继2008年进入世界500强后，联想2010财年的营业额首次突破210亿美元，重新进入世界500强行列，位列第450位。

联想获得的成功，无疑是抵制进入PC主流市场的诱惑的成功，也是联想调整国际化战略的成功。

3．战略实施五步走

相比于确定愿景，企业战略的实施无疑更为复杂。战略实施的成功，既要保证企业愿景的合理性，又要制定科学的实施流程，保证战略规划能够按部就班地执行到位，最终实现企业的愿景。柳传志根据联想战略的执行情况，将战略实施分为五个步骤（见下图）。

战略实施五步走

第一步，确定长远目标。这一步可以说是对企业愿景的细化。比如说，联想将进入世界500强作为企业的愿景，那么在追逐这个愿景的过程中，联想还必须制定具体的营收目标和利润目标，以便逐步实现自己的愿景。

2010年，世界500强最后一名的营业收入是170亿美元。折算成人民币的话，联想和最后一名的营收差距是70亿元。联想如果要实现自己的愿景的话，就应该以170亿美元的营业收入为目标，逐渐缩小差距。

第二步，划分阶段。还以上面的世界500强愿景为例，联想为了实现目标，应该将最终的战略目标划分成几个阶段，比如说2010财年营业收入达到150亿美元，2011财年达到200亿美元，2012财年进入世界500强。通过这种分解的方式，既可以缓解企业的压力，又能够集中资源做好主营业务，从而逐步实现企业的愿景。不过让人意外的是，联想2010财年发展迅猛，已经出现在了2011年的世界500强名单上。

第三步，确定最近的目标。对联想来说，目前不是和国际PC巨头决战主流市场的时候，而是应继续巩固本土市场和新兴市场，并且加强消费市场的开拓，为最终进军欧美市场和企业市场打好更为坚实的基础。

第四步，选择达到目标的方式。对联想来说，主要就是要考虑多元化、国际化和PC主营业务的关系。此前，联想已经在多元化和国际化上吃到了苦头，但不能因噎废食，彻底放弃多元化和国际化。一旦本土市场和新兴市场得到巩固，联想还必须走出去，通过产品的差异化选择，在主流市场和企业市场挑战国际巨头的地位。

第五步，行进中调整方向。再成熟的企业，也不可能不犯错误。事实上，风险和收益成正比，企业只要有比较高远的战略愿景，就无法回避由此带来的风险。但成熟的企业会在这个过程中时刻关注经营状况的变化，一旦发现战略方向有误，要有纠错的能力和勇气。由此看来，第五步可以看做是企业对战略实施的监控和反馈，或者说是企业战略纠错机制的重要组成部分，保证企业不会偏离战略愿景太远。

企业在战略实施过程中只要严格按照这五个步骤进行，就不会出现无法挽回的失误。联想正是凭借规范战略实施流程，才得以保证自己在正确的轨道上一路前行，最终成就了全球PC四强的尊崇地位。

第七章 市场先锋：超越惠普模式

中国IT企业之所以能守住本土市场，凭借的是强大的市场开拓能力。但在PC市场，能做到这一点的，只有联想一家。联想通过学习与借鉴，站在惠普、IBM、AST等巨头的肩膀上，在短短数年间实现了追赶与超越。

概念营销：家用电脑

概念营销不是联想的首创，但联想却无师自通，将概念营销运用得出神入化，甚至让提出个人电脑的比尔?盖茨都不得不由衷佩服，并兴起合作的念头。1999年比尔?盖茨来到中国，准备了一次大型演讲会。演讲前，他接待了三位中国企业家：四通总裁段永基、海尔总裁张瑞敏和柳传志。比尔?盖茨打算让联想成为微软“维纳斯”计划的合作伙伴。联想作为中国PC市场最大的厂商，正是微软需要的合作伙伴。

1．从个人电脑到家用电脑

早在1975年，年轻的比尔?盖茨就向全球宣称：让每张办公桌和每个家庭都拥有一台计算机。从此，个人电脑成为微型计算机的代名词。微软虽然不卖电脑，但在电脑从高端商品向消费品转化的过程中，其作用是决定性的。正是因为提出“个人电脑”这个概念，才让微型计算机成为普通消费者的宠儿。

柳传志在选拔人才时最注重两点，一是要以德为先，二是要具有很强的学习能力。联想无疑是一家具有学习精神的企业，在20多年的发展历史中，从IBM到AST，从惠普到戴尔，联想始终没有放弃学习的机会——从IBM身上认识了微机的概念，从AST身上了解了微机的内部构造，从惠普身上学到了渠道建设，从戴尔身上明白了什么叫直销。而关于概念营销，联想从微软身上获得了启示。

17年前，比尔?盖茨提出让每个家庭都拥有一台计算机，但如此前卫的理念并没有获得业界的认同，反倒是个人电脑的概念提前出炉；17年后，29岁的联想人许志平略显模糊地说：电脑最终将走进家庭，而走进家庭的电脑和办公室里的电脑是不一样的。现在看来，许志平的提法虽然新颖，但预测并不准确。目前办公室里用的普通电脑和家庭用的电脑并无二致，而他不够清晰的描述，同样遭到了来自业绩的批评。当年在国产微机市场排名第一的长城微机，就有人嘲笑许志平：难道把电脑从办公室里搬到家里，就是你的家用电脑吗？

许志平虽然还没有完全搞清楚家用电脑和电脑家用的逻辑关系，但他本能地意识到两者有着本质的不同。幸运的是，许志平的上司和联想高层认可了他的说法，为此，还特别增设了家用电脑事业部，许志平成为首任经理。在家用电脑事业部成立大会上，李勤庄重宣布：家用电脑的推出将不仅具有很大的经济效益，而且也为社会发展作出贡献。而刘军的评价则更具有煽动性：这个概念（家用电脑）是联想第一次提出来的，不仅在全中国，而且在全世界。

如今看来，家用电脑的确只是个概念，和个人电脑也没有本质的区别。对联想来说，其最重要的意义就在于，让公司意识到消费市场的存在，并开始在价格上发力，希望能让微机登上普通消费者的购物清单。

2．从联想1+1到E系列

那些批评许志平和对家用电脑不屑一顾的同行们，很快就因为他们的迟钝付出了代价。联想总裁室的认可，让许志平抓住了机会，这个技术至上的年轻人随即开始了家用电脑的研发。

生于七十年代末期、八十年代的人，应该对“1+1”记忆犹新。没错，“1+1”就是许志平设计出来的第一代家用电脑。为了满足家用的条件，许志平选择孩子为突破口，将联想第一代家用电脑定位在教育和娱乐上。

家用电脑刚刚设计出来的时候，为了起一个好听的名字，公司在《联想报》上刊登了专门的征名启示。员工们对此颇感好奇，有100多人参与了新电脑的起名。经过几轮筛选，最后还剩下三个名字：金钥匙、小太阳和“1+1”。然后大家对这三个名字进行了无记名投票，最终“1+1”成为大家的最爱。这个名字是一位刚刚加入联想三个月的新人——樊波起的，第一台联想“1+1”也送给他留作纪念了。

对于“1+1”这个名字，即便樊波本人，都没有明确的定义。当别人问他时，他回答：那是一个横着写的“王”字。中国的家用电脑，应该是无冕之王。事实上，联想“1+1”无论从哪个层面来说，和他的解释都靠不上边。反而是其他人的说法更靠谱。

大学生用户：1+1意味着通向21世纪的护照+签证；

小学生用户：1+1意味着简单易学；

孩子的母亲：1+1也许就是一个孩子一个电脑；

“1+1”设计人许志平：1+1意味着教育电脑+家庭电脑。

为了推广家用电脑，联想还曾在《新闻联播》之后插播广告，画面中一个温馨的三口之家中间飞出一个“1+1”，画外音伴随着一个清脆的童声:

一家一个“1＋1”，帮助Daddy解决问题；一家一个“1＋1”，Mammy得喘息；一家一个“1＋1”，可爱的Baby喜欢学习。

应该说，联想的想法很不错。然而，它只是提出了一个美妙的概念，却没有将其落地的规划。联想“1+1”将孩子教育作为定位，显然也出现了偏差。那时候，Windows系统尚未流行，Dos操作环境下，孩子显然不是计算机使用的主体。

然而，联想“1+1”毕竟成功地让市场接受了家用电脑的概念，在这个过程中，联想对消费市场也有了更清醒地认识。联想在“1+1”之后能提出经济型的概念，无疑就是在家用电脑推广过程中获得的最宝贵的财富。

杨元庆在退出E系列电脑时说：我们既然就是一个中国品牌，就不要把自己定位在阳春白雪的高位置上……为中国三亿个家庭提供的电脑，一定要和他们的购买能力相适应。上个世纪90年代初期，城镇居民的人均收入只有2000元左右，月工资只不过两三百元，让他们一次性掏出两万元的现金，显然是不现实的。这一次联想终于把住了市场的脉络，经济型电脑成了联想的主打品牌。

联想推出的经济型电脑，在功能上和最普通的兼容机差不多，但胜在价格低廉。1994年E系列经济型电脑上市的时候，媒体报道称：这是国内市场首家报价在1万元以下的名牌386电脑。此时，市场主流品牌的386电脑售价还在2万元、甚至3万元以上。联想的突然发力，顿时扭转了市场局势。正是从这一年起，联想发起了对国际巨头的反击战。

事后，杨元庆曾不无自豪地表示：1994年国产个人计算机对外国品牌的阻击战，就是从“E系列”开始的。

二、茅台与二锅头

柳传志见多识广，对中国PC产品的地位心知肚明。在联想刚刚研发自己的品牌电脑时，他就意识到市场开拓的难度。为了尽快打开国际市场，他提出了“汾酒与二锅头”的营销策略，后来为了更好地反映联想PC的品质，又更名为“茅台与二锅头”。对此，柳传志的解释是：中国在国际市场上毫无地位，因此，要想挤进去就必须优质低价。由于国内劳动力便宜，生产成本低，可以做到这一点。联想286的质量达到了“汾酒”的水准，但联想以“二锅头”的价格销售。这就是联想产品在海外具有竞争力的原因。

要想实施“茅台与二锅头”的营销策略，企业必须做到三点：

第一，要确保产品的高品质，这也是前提条件。脱离这一条件，就会让企业失去利润空间，陷入恶性竞争的泥潭。柳传志第一次去纽约的时候，在一家百货公司的鞋架上看到欧美皮鞋上百美元一双，而中国制造的布鞋却成堆放着，一双仅仅卖一块钱。这种忽略品牌、靠倾销为生的生意，当然不是柳传志愿意做的。为了防止在与国际巨头竞争中一开始就陷入被动，联想刚刚涉足PC制造业，就决定生产质量最好的产品。

当年，香港联想刚成立不久，北京联想还没有获得电脑的生产许可证，于是倪光南带领一批技术精英远赴香港，开始研发联想微机。为了保证质量，联想集中了最优秀的技术人员，采用当时最先进的元器件，任何一个环节都坚持高标准严要求。

联想的努力显然是成功的，开发出来的联想主机板和联想286微机，在德国汉诺威的展销会上赢得了国际社会的广泛赞誉，也为联想拉来了一大批订单。联想作为一家来自中国的PC厂商，能在欧美等地赢得市场，即便放在今天，也算是一件令人惊叹的事了。很显然，联想要求的“茅台”的品质，在研制过程中得到了保证。

第二，要保证低价，这是新进入者的被迫选择。中国产品、尤其是高端产品的品质，并没有获得国际社会的认可。联想作为一家中国的PC厂商，又是以新手身份进入业界视野，低价是一种被迫选择。只有通过低价策略，才能像柳传志希望的那样，在紧闭着的国际市场大门上凿开一条缝隙，并且插进去一只脚，最后抢上一块地皮。

联想的低价策略是认真而严肃的，为此也付出了不小的代价。资料显示，为了保证微机质量，联想采用的元器件比同档次的其他品牌微机都要高，成本当然也高了不少，但在价格上却比其他品牌的要低。在这一策略实施初期，联想是赔本赚吆喝。在微机业务上，我们没有查询到具体的数据。但在与微机同步推出的主板业务上，也能看出端倪。当年，联想月销售主板近8000块，亏损约l万多美元。这种状况一直持续了几个月，前后共赔了差不多10万美元。

但这种亏损是联想能够预计和承担的，联想之所以采用这种策略，就是希望以利润换市场，尽快打开市场局面，为今后的新产品打造品牌。事实上，当286微机成为历史，联想386、486微机迅速在市场上崭露头角，逐渐成为市场的主流品牌。事实表明，联想的策略无疑是正确的。

三、让服务成为DNA

在2000年的联想战略愿景中，杨元庆提出要打造服务的联想。这里提到的服务战略，主要是指联想向IT服务业务的转移，但同样包含着服务客户的意思。随后，联想提出要让服务成为融入公司每名员工血液的DNA。在联想发展史上，有很多经典的服务客户的案例。

1．十分钟演讲

2001年的时候，联想的服务战略方兴未艾，当年年底，联想举办了一个“专家谈联想服务”的论坛。论坛上，来自中国消费者协会、国家质量监督局的专家们兴致颇高，几乎每个人的讲话都超出了预定的时间。等到杨元庆最后发言的时候，时间已经到了晚上七点半，听众都已按捺不住想去休息和吃饭。

杨元庆少有地露出了幽默的一面，他走上讲台兴致勃勃地说：“大家好，虽然时间已经很晚了，但我准备的是一个半小时的讲稿，所以请大家再忍耐一下，听我讲完。”

此言一出，台下大哗。如果听众不是都有身份的人，恐怕就会有人当场起哄了。

早有准备的杨元庆微微一笑，问：“那么大家说，让我讲多长时间？五分钟？十五分钟？半小时？”

最后，杨元庆说：“那好，综合大家的意见，我讲十分钟。”

十分钟演讲结束，杨元庆赢得了满堂喝彩，台下的掌声远远超过了先前各位专家赢得的掌声。

这就是服务的力量，也是联想人血液中流淌的服务意识。

对此，杨元庆曾有过一段精彩的分析：我的确准备了一个半小时的演讲内容，这就相当于我做好的产品。做好的产品当然要卖给客户才有意义。在当时的情境下，这个产品显然已经不符合客户的需求了，如果强行推销，结果将是被客户拒绝。即便别人为了维持面子坚持听下来，以后也不会再来听你的演讲了。因此说，听众想听什么，你就要讲什么；客户需要什么产品，你就必须买什么产品。当时，听众就给了我十分钟，那么我就必须在十分钟内将客户最想听的内容讲清楚、讲精彩，这就是做服务。

多年来，联想从代理业务到做自己的品牌，从做前台产品到做后台服务，将市场竞争从生产转移到市场，从市场转移到价格，又从价格转移到服务，始终引领着竞争的脉络。

2．一瓶水 一场官司

联想的服务深入人心，即便再无礼的客户，都会受到悉心地照顾。这种服务意识不仅让联想在市场上无往不利，而且还能为工作排忧解难。

在一次产品研发中，为了节约成本和尽快上市，联想在产品的外部标有红外输出端口，但实际上不具备红外功能。为了避免消费者误会，联想在宣传彩页、产品说明书等各种可能引起消费者注意的地方，都进行了详细说明。事实上，这种情况在PC和家电产品中非常常见，通常同一系列的产品，厂家为了节约成本，都会采用同样的说明书和宣传资料，但会在资料中注明：仅供参考。在这种情况下，说明书的内容难免会和实物有出入。按理说，联想的做法已经足够细致了。然而，还是有消费者因此提出了抗议。

一位消费者在媒体上看到这款产品的实物照片，以为具有红外功能，就购买了这款产品。事后发现产品并没有红外功能，认为联想有欺诈行为，要求联想赔偿2万元。联想没有答应，并提出其他解决办法，但被客户拒绝。

随后，消费者将联想告上了法庭。

一审开庭时，联想为了减少影响，同时也为了满足客户的要求，提出几种解决方案，但这位消费者依然不予理会。随即，一审作出裁决，驳回了客户的诉讼请求。但这位客户还是不接受联想的和解建议，坚持要将官司进行到底。

二审开庭的时候，适逢夏季，天气非常炎热，再加上心情紧张，联想法务部负责该案的史江红感到口干舌燥，就到外面店铺去买水。买水过程中，联想的服务基因提醒了她，她随手为那位消费者也买了一瓶。但回到房间，她担心对方正在气头上，可能会拒绝自己的盛情，那样的话就很难下台了。史江红犹豫了半天，还是鼓起勇气将水递了过去。

史江红的勇气起了作用，对方稍一犹豫就接过了瓶装水。随后，法官宣布开庭。

按照惯例，法官询问双方是否同意接受调解，还没等联想这边开口，对方居然出人意料地抢先说“我同意”。更让联想方面意外的是，对方不仅不再提欺诈的事，甚至连赔偿都不要了，只要求产品按原价退回。

走出法庭后，已经彼此谅解的双方再次握手，对方很友好地建议：“你们干脆再帮我更换成具有红外功能的升级产品行吗？其实联想的产品还是挺好用的……”

一件看似奇迹的事情就这样发生了。一瓶水化解了一场官司，还赢得了一位客户。联想在总结这件事的时候认为，打动客户的并不是一瓶水，而是史江红尊重客户、理解客户的服务意识。

3．手语工程师

研发人员和技术人员与市场脱节，是很多企业最头痛的事情。与市场人员相比，工程技术人员远离市场一线，很少与客户打交道，当然无法了解市场和客户的需求。但联想却很少为这种隔阂烦恼，因为联想提倡的全员服务意识早已深入人心，无论是市场营销人员还是工程技术人员，无论是高层领导还是普通员工，都要求具备服务意识。

有一天，联想客服在网站上收到用户的电脑报修，随即按照用户留下的联系方式进行联系。但电话那头的值班人员告诉客服，客户是一所聋哑学校。这让客服十分困惑，但按照联想的服务规定，在无法电话解决的情况下，只能派工程师上门维修。

然而，虽然工程师很卖力，也很耐心，但依然没有取得令人满意的结果。在检修过程中，由于双方无法沟通，虽然工程师凭经验解决了问题，但还是耽误对方的工作，工程师也浪费了大量的时间。过后，这位工程师感叹道：“电脑对他们的意义比对普通人来说更加特殊，他们更渴望能和外界交流，电脑为他们打开了另一扇接触世界的窗口。”

有感于聋哑人用电脑的困难，这位工程师回到公司后当即向上司进行了汇报，并建议设立手语工程师。

应该说，联想的聋哑客户很少，要维修的客户应该更少。但联想并未因此推卸责任，在那位工程师解释情况后，公司当即决定设立手语工程师。经过选拔，一部分技术过硬的工程师参与了手语培训，很快成为能够与聋哑人顺利沟通的手语工程师。

从成本的角度考虑，联想的做法是无利可图的。但联想强调的是服务文化，只要客户有需求，即便不是主流客户，在尽可能的范围内也应该予以满足。联想正是通过这种全心全意为客户服务的行为，逐渐将自己打造成中国第一PC品牌。

四、渠道制胜

联想能够在中国市场击败惠普、戴尔等巨头，应该是一个奇迹。杨元庆承认，联想是惠普的学生，但这个学生用强大的学习能力复制了惠普模式，又利用本土优势，超越了这种模式。而原本在国际上咄咄逼人、不可一世的戴尔，虽然一度被看做联想最大的对手，分销和直销的对决，也屡次被媒体提及。但在中国市场上，联想的地位无法撼动。

1．复制惠普

在国际PC市场，戴尔是直销的代表，而惠普是分销的代表。从发展时间来看，惠普在分销体系上积累的经验无疑更丰富。联想在PC市场的发力，就是从学习惠普的代理制或者分销模式开始的。

联想有着强大的学习能力，善于模仿和复制竞争对手成功的经验，并通过创新予以超越。IBM是联想最早的学习对象，可惜却死于“自残”；随后，联想选择了AST，早在选择AST的第一天，柳传志就提出要复制AST的成功之路。事实上，联想的成功并非源于学习AST，但的确从AST身上学到了生产制造微机的经验。联想最大的成功，来自对惠普模式的复制，而杨元庆就是复制的执行者。

柳传志认为杨元庆是一个执行力非常强的人，这个评价一点都不过分。他具有很强的学习、模仿能力，有模有样地复制了惠普模式，继而又通过强大的执行力，将惠普模式发扬光大。那时候，杨元庆以惠普的学生自诩，惠普则以有这样的中国学生为荣。双方都没有想到，多年以后会成为市场上彼此最大的竞争对手。

杨元庆的确是个不错的学生，他不会因为戴尔的崛起而对分销三心二意，从始至终，他一直将惠普作为学习对象，直到有一天超越惠普。这就像日本足球学习巴西足球一样，数十年如一日，从来没有间断过。而中国足球一会儿学习巴西，一会儿学习德国，之后又想学习西班牙，经过几十年尝试和努力，不仅没有学到任何一个国家足球的精髓，反而让人感觉在整体上退步了。

杨元庆学习惠普是从1992年开始的，当年他成为计算机辅助事业部经理，主要负责销售惠普的绘图仪。作为惠普的一个销售终端，杨元庆开始研究惠普的代理制和分销模式。很快，杨元庆就跨过门槛，开始实践这种新型的市场销售方式。1992年4月，联想在中关村找了一家名叫鹭岛的公司作为自己的代理商，并且签署了正式的协议。鹭岛承销联想的惠普绘图仪，并可以获得销售额的3%作为自己的报酬。当年负责起草协议的林杨表示，这是中关村第一份真正意义上的代理合同。

这次成功激发了杨元庆和手下员工的热情，从那时候起，杨元庆带着一帮手下开始每天在中关村转悠，连各式门面都不放过，希望找到更多的联想代理商。成效没有想象那么大，但联想还是兴师动众地召开了代理商会议。从次，代理制就成为联想的销售模式之一，联想复制惠普模式开始启动。

代理制的成功让杨元庆迅速在年轻人中脱颖而出，当微机部需要加强工作时，柳传志想起了他。

这时候联想学习惠普进入高潮，连柳传志也加入到这个阵营中。据说，联想公司员工的第一枚胸牌就是比照惠普的模式设计的，白底蓝边，后面带个领带夹子。在统领微机事业部前，杨元庆已经开始使用惠普的“十步计划法”制订计划。现在，杨元庆登上了更大的舞台，对惠普的学习也愈加深入。

经过多年的市场浸泡，杨元庆对联想的销售体系有着明确的看法，在他看来，经过多年的发展，联想原有的直销体系不仅无法满足开拓市场的需要，而且体系本身也漏洞百出。当时，销售员每卖出一台电脑，首先要开出销售小票，然后拿着小票去收款；在财务处获得货款到达的消息后，再凭财务证明提货；提货后所有搬运、打包和运输工作全部由销售员承担。在这种繁杂的体系中，销售员每每累得一塌糊涂，哪有更多的精力从事销售工作。

杨元庆本就是销售员出身，对销售体系的所有弊端一清二楚，而从惠普学来的知识正愁无法施展，现在终于找到了实验的对象。在成为微机事业部总经理后，杨元庆开始对惠普的整个销售网络和销售模式加以研究，在代理制的基础上逐渐廓清了分销模式。

放弃直销需要极大的勇气，此前联想在业界虽然不能说是出类拔萃，但在国内PC厂商中毕竟占有一席之地。放弃直销，意味着要重新建设销售渠道，所冒的风险是难以预测的。很多老联想人表示反对，但杨元庆不为所动。在获得柳传志和李勤的大力支持后，杨元庆大刀阔斧地进行了改革。通过精简部门和队伍，杨元庆将微机事业部人员由400多人压缩到100多人，而销售人员更是只留下“十八棵青松”，实现了对部门地集权化管理。

之后，联想建立了纯粹的分销体系。由直销到分销，虽然仅一字之差，却让联想实现了历史的跨越。分销体系建成后，联想当年就完成了预定的销售4.5万台电脑的目标。在随后的几年中，联想电脑的销量每年都保持着100%的增速。仅仅用了三年不到的时间，联想就确立了在中国市场的霸主地位。凭借完善的分销体系，其后的十余年间，虽然戴尔和惠普连番冲击联想的阵脚，联想都能做到岿然不动。相比于IBM、康柏、戴尔和惠普在国际市场的轮流坐庄，联想能在中国PC市场站稳脚跟并占据绝对优势的地位，与联想优秀的分销体系密不可分。

从复制到超越，从超越到领先，联想凭借自身强大的学习能力，终于成了国内的“渠道之王”。即便当年的老师——惠普，现在也难望其项背。

2．阻击戴尔

在国际市场上，戴尔是惠普最大的竞争对手，两家国际巨头的竞争，曾被冠以直销模式和分销模式的竞争；在中国市场，戴尔最大的竞争对手是联想，这两家企业的竞争，同样体现在直销模式和分销模式的竞争，说起来应该是个巧合。翻开联想和戴尔的创业史，我们会惊讶地发现，两家公司同样创立于1984年，前者在中国成长为霸主，后者虽然近年来被惠普超越，但依然是不容小觑的国际巨头。

戴尔公司的创始人迈克尔?戴尔是个令人难以置信的销售天才，还在他12岁的时候，就通过在集邮杂志上登广告做生意的方式，获得第一笔2000美元的收入，并用来购买了第一台个人电脑；17岁的时候，他已经懂得细分市场，在推销休斯敦《邮报》期间，他将新婚夫妇作为拉拢对象，获得1.8万美元的报酬，并用来购买了一辆宝马。之后，戴尔通过创立以直销模式为特征的戴尔公司，一跃成为全球知名的企业家。

戴尔之所以能取得如此大的成就，源于他独创的直销模式。戴尔宣称其直销模式的成功，取决于“黄金三原则”，即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟（见下图）。

直销模式的黄金三原则

戴尔坚持的直销，不是削减中间环节那么简单，还要细分客户而不是产品，要研究终端消费者而不是竞争对手。通过这种方式，戴尔不仅降低了成本，而且更加贴近消费者，所以能比竞争对手更快地对市场需求作出反应。

摒弃库存同样不是降低成本那么简单，迈克尔?戴尔的话就像哲学家一样深邃：“我们库存的不是产品而是信息。”戴尔将库存时间无限压缩，虽然没有真的达到零库存，但已经让同行惊叹不已。据说，2007年的时候戴尔的库存时间为6天，联想的库存时间为30天，而业界平均库存时间是60天。更为关键的是，戴尔在库存产品的同时，还将客户和市场信息一并储存起来，以便加强对市场需求的分析。在此基础上，戴尔为客户提供了更好的产品和服务。

与客户结盟虽然是一句口号，但戴尔公司在服务客户方面的确比其他竞争对手做得更好。长期以来，戴尔始终坚持让利于客户，它通过压缩成本为客户提供业界最低的价格。由于库存时间短、中间环节少，再加上优秀的供应链管理，戴尔始终在广告中公开宣称，其产品是同类同质产品中价格最低的。

戴尔模式在欧美发达国家赢得了市场和客户的普遍尊重，并在2001年成功晋级全球PC榜首。然而，在国际市场所向披靡的戴尔，在中国和其他新兴市场，却始终无法取得突破，在中国的成绩更是惨淡。

国际著名调研机构IDC关于中国PC市场的报告显示，2010年第四季度，联想中国市场份额高达32.2%，创下联想在中国PC市场份额的新高。与此同时，戴尔、惠普、宏碁在中国市场的份额则出现了不同程度的下滑。数据显示，2010年第四季度，宏碁(包含方正电脑)市场份额为7.8%，排名升至第二；戴尔市场份额为7.5%，市场份额位列第三；而惠普市场份额为7.4%，只排在第四位。

事实上，并不是戴尔不重视中国市场，而是直销模式在中国始终水土不服，难以撼动联想的优势地位。早在1998年的时候，戴尔就在中国设立了第一个客户中心，但那时候已经成为中国PC市场霸主的联想并没有将其放在眼里；2001年的时候，戴尔开始在中国市场发力，在它打出的广告中，“国际品质，本土价格”让惠普等国际巨头触目惊心，但尚未见识过直销模式厉害的联想，依然没有关注这个新进入者。那时候，雄心勃勃的杨元庆刚刚提出高科技的联想、服务的联想、国际化的联想的口号，正在为十年时间内进入世界500强精心布局。

然而，2002年发布的市场数据显示，戴尔已经成为新的全球霸主。这时候，联想才来得及正视这家略显陌生的公司。调查发现，戴尔居然和联想同样诞生于1984年。原本对自身成长充满自豪的联想，终于发现了自身的渺小。当然，戴尔真正引起联想的重视，还是因为其在中国市场的业绩增长。刚进入中国市场的时候，戴尔的直销模式依然威力惊人，其增长率一度维持在50%以上，很快便威胁到联想的市场份额。2003年第三季度，戴尔更是在商用PC市场独占鳌头，让联想大惊失色。

面对挑战，联想终于选择了正视。为了引起联想员工的重视，公司在内部网站上打出“联想遭戴尔逼宫”的字样。随即，两家分别贴着分销和直销标签的公司，终于开始了正面对抗。然而，这两张标签很快就失去了意义。联想在大肆建设分销渠道的同时，联想1+1专卖店和各种特许经营店在全国各地遍地开花；而戴尔更是直言：直销不是戴尔模式的全部。事实表明，在强行抵制分销24年后，戴尔终于将直销变革提上日程，开始有限度地进入分销和零售领域，与联想等国内外PC商争夺经销商资源。

2009年4月，戴尔正式推出商用产品合作伙伴计划，开始公开招募行业授权合作伙伴和商用产品授权经销商。以戴尔的品牌，戴尔公司很快就与国内著名的渠道商神州数码、恒昌等建立了合作关系，同时还与苏宁等卖场建立了直接供货关系。

面对戴尔的咄咄逼人，反应过来的联想迅速发起反击。在戴尔向分销领域进军的同时，联想也学起了戴尔的直销模式。2003年，联想开始筹建电话直销队伍，并将台式机、笔记本、服务器、外部设备和数码产品等纳入直销范围。在不到两个月的时间里，联想华东区的电话直销就完成近800万元的销售额，同时还开拓了1700家成长型企业客户。直销的成果让联想喜出望外，电话直销部门也因此得到升级，开始与分销部门分庭抗礼。联想的直销尝试并没有就此止步，很快，联想又在国内著名的C2C网站——淘宝网上开设了联想淘宝旗舰店。销售资料显示，仅2010年7月，日均销售量超过500台。

从近几年的市场份额看，联想在中国市场的份额基本上稳定在30%左右，戴尔、惠普和宏碁的市场份额则起伏不定。2009年之前，联想由于将注意力更多地放在了欧美发达国家市场，一度降低了对本土市场和新兴市场的关注，让国际巨头看到了拉近差距的机会。但是，随着柳传志的复出，联想再度将战略重点转移到本土市场和新兴市场，并且加大了渠道建设的力度。数据显示，联想又重新拉大了与国际PC厂商的差距，再次遥遥领先。

对联想来说，只要能保持在渠道建设上的优势，其在中国PC市场的地位短期内就无法撼动。如何处理本土市场和国际市场、商用市场和消费市场的关系，将成为决定联想成败的关键。

第八章 人力资源战略：建班子带队伍

联想的核心竞争力是管理三要素，即建班子、定战略和带队伍。三要素中，有两个要素是关于人力资源战略的，可见联想对人力资源的重视。柳传志认为，人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业会是最终的大赢家。他曾用1和0来描述人才和普通人的区别，企业领军人物就像是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，3个0是1000。如果没有领军人物，再多的0也是白搭。

以人为本：办公司就是办人

“办公司就是办人”，这是柳传志的名言，也是联想以人为本的价值观体现。建班子在管理三要素排在第一位.所谓建班子，是指企业在创建之初，首先要有一批志同道合、有着共同理想的人，然后才能基于这批人自身的特点，制定最能发挥这批人长处的战略。联想发展路径的与众不同之处就在于，它首先形成了一支坚强而意志统一的创业团队，尔后才慢慢地寻找主营业务和产品。正是因为这种独特的发展路径，让联想将建班子和人才培养放在了战略体系的核心地位。

1．以人为本

杰克?韦尔奇曾于2004年的时候来到中国，与一干企业家进行过对话。那时候，他曾表示，与中国企业家交流比较困难，找不到兴奋点。为什么会这样？因为中国企业家更关注企业战略设计和组织架构的问题，对人的关注比较少。韦尔奇接触的都是中国有影响力的优秀企业家，这些人尚且如此，其他中小企业的企业领袖对人才的关注就更少了。

联想却不同，从创业开始，联想始终对人才充满关注。柳传志在各种场合多次表示，联想之所以能发展到今天，靠的就是人。这不是他说的场面话，而是联想的经验之谈。翻开联想的发展史，每一个重要的历史关头，都会有一两个人或一个团队成为主角。早期，倪光南的联想式汉卡，为联想品牌奠定了基础；中期，杨元庆带领“十八棵青松”打开中国市场，并将联想电脑带上民族品牌之巅；后期，柳传志老骥伏枥，再次出山，和杨元庆一道再次将联想带入世界500强。

在联想发展过程中，人才的重要性不言而喻。正是因为有了这样的经历，联想才会将人才当做最为宝贵的财富，并给予了极大的关心。柳倪冲突是联想发展史上最大的遗憾，但在早期，柳传志和联想对倪光南关怀备至。

自从倪光南加入联想后，柳传志通过各种方式巩固倪光南的地位。在联想，倪光南是唯一开会可以迟到的人，而包括柳传志和张祖祥在内，都曾因开会迟到罚过站。当媒体要求采访柳传志时，他通常都将机会让给倪光南，希望将倪光南树立为公司的招牌。为了打造一个光彩的品牌，联想以倪光南的名义对外捐款50万；为了让倪光南成为首批中国工程院院士，柳传志不惜让甚感委屈的曹之江承认是倪光南的学生。在柳倪冲突爆发后，柳传志曾披露：中科院奖励了一套房子给他，但他婉言拒绝，希望中科院将这套房子奖励给倪光南，并为此举行了盛大的颁奖仪式。

对于人才，联想从来不吝啬舞台、权力和奖励。正是凭借这种以人为本的价值观，联想延揽了一大批人才，为联想的发展鞠躬尽瘁。

1992年，联想向中科院提出35%的分红权获得认可，在内部划分为三部分：35%分给“参与创业的重要老同志”，20%分给“一般老同志”，剩下的45%留给新员工。让人惊讶的是，柳传志并没有将自己特殊化，他将自己和李勤归入参与创业的重要老同志，提议自己拿2份，李勤拿1.5份。中科院觉得这样划分太过分，将柳传志的份额提到3份，李勤的份额提到2份，其他人一人一份。正是因为柳传志以身作则，这次分红才没有引起任何人的不满。

在柳传志看来，重要的不是自己分了多少股份，而是为创业的老同志们争取到了利益，让他们能够安度晚年。那时候，联想的老人基本上都已经退出了一线，但柳传志依然为他们争取了最大的利益。在他看来，老联想人在联想发展过程中付出了更多的努力，虽然无法再为公司服务了，但不能忘记他们曾经作出的贡献。

这就是联想以人为本价值观的体现，既让老联想人心满意足，实现权力平稳过渡，又让新联想人感受到公司的温暖，不会为自己的未来心存疑惑。

2．团队建设

柳传志在清华大学作演讲时曾说：如何对班子成员进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。这些都是建班子要解决的问题。只有建成强有力的领导班子，才能保证企业在面对危险时能够从容应对。

柳传志在接受媒体采访时曾说：联想遇到过各种商业风险和政策风险，但是领导层能够齐心协力、团结一致，这些问题都能够很好地得到解决。如果班子成员有不同看法的话，企业只会遭遇更大的风险。当年，倪光南希望从事集成电路开发，柳传志表示反对。经过多次交涉，双方始终没有达成一致意见。正是在这种情况下，柳倪冲突全面爆发，差点将联想带入绝境。正是经过这次事件，让柳传志愈发感到团队建设的重要性。

在谈到建班子问题时，联想将领导班子建设作为建班子的首要内容。柳传志认为，之所以要建班子，就是为了制约企业的一把手，形成民主决策机制。如果企业一把手把所有重要的权力全部控制在一个人手里，什么事都不对别人说，就容易在公司内部造成相互猜忌和不团结。同时，这种过分集权的方式，也容易造成决策失误。在柳传志看来，企业决策的科学性和合理性，不仅仅取决于企业一把手的能力、视野和经验，还应该受制于领导班子的结构。好的班子结构能够打破一把手的局限性，克服个人决策的非科学和非理性。

如何建设班子？合理的班子结构应该怎么样？这是企业搭建班子时必须考虑的问题。柳传志就强调，领导班子应该有集体智慧且德才兼备，能进行战略设计和科学决策；能发挥个人专长同时又能优势互补，形成集体的力量；能分工协作、快速实施，办成个人能力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化；能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我；有统一的意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。

在很长一段时间内，联想就是以柳传志、倪光南和李勤这三驾马车作为核心团队的。从当时的组成来看，这三个人无论是在性格还是在能力上，都形成了互补性，应该说是一个比较完美的班子组合。

有人曾如此分析这三人的性格和能力：柳传志是典型的企业领袖，他既不擅长技术，又没有市场开拓经验，但对产业发展的预见性，对高级人才的驾驭能力，是出类拔萃的；倪光南作为联想的总工程师，在技术上具有前瞻性，研发能力超强，而且早期对名利都不感兴趣；李勤则是一名出色的总管，执行力超强，又极为忠诚。他们三人，年龄相近、能力互补、战略意图统一，这是联想领导班子能够长期和谐共处，联想能够迅速成长的重要原因。虽然后期爆发了柳倪冲突，让人们对他们的性格产生了质疑，但我们不能因此否认他们在早期的精诚合作和为联想作出的贡献。

企业发展初期，凭借一把手的个人能力，就能推动企业快速发展，但当企业发展到一定程度后，集权式的管理就无法满足企业发展需要，而且很容易使企业陷入危机。在现代公司治理框架下，领导班子集体管理更有利于企业发展。一方面，集体管理有利于制约一把手的权力，防止投机行为；另一方面，集体管理还可以弥补一把手经验和知识的缺陷，发挥团队优势。

3．一把手立意要高

分析企业失败的原因，很大一部分企业是因为没有处理好权力更迭，也就是说上一代领导人将权力传递给下一代领导人的时候，下一代领导人无法应付复杂的局面，导致企业陷入危机，走向失败。同样的企业，甚至是同样的下属，为什么不同的领导人会带给企业不同的结局，很大一部分原因是因为两代领导人的能力不同。虽然说现代企业治理结构下，更强调团队领导和集体管理，但企业领袖的作用依然无可替代。

既然企业领袖的作用如此巨大，我们在选择一把手的时候，就必须提出极高的要求，以便保证企业能够保持基业长青。因为柳倪冲突的刺激，柳传志特别强调一把手的重要性。在他看来，确定班子一把手是建班子的首要问题。他表示：从企业家的角度看，或者从真正正确的角度看，产品研发只是企业发展的一个环节，科学家在研发上虽然发挥了重要作用，也可能因此促进了企业的大发展，因此应该在企业里占据重要的地位，得到很高的报酬，但企业决不能由科学家说了算，而应该由企业家负全责。在柳传志看来，如果真的让一个科学家来管理企业，很容易把企业带偏，因为科学家喜欢从技术角度考虑问题，对企业运营并不适合。对此，柳传志提到联想曾经有过几十项科研成果，最终因为无法转化为产品，而造成了事实上的浪费。

当年，柳倪冲突闹到国家科委的时候，副主任惠永正颇有见地地表示：搞技术的应该听总裁的，一个单位总要有人最后拍板，不能搞“三国演义”。那时候，技术商品化尚未成为技术人员的指导思想，作为主管科技工作的官员，惠永正应该见过太多技术无法转化的项目和科研成果。他认为，很多成果之所以无法转化，就是因为发明人什么都要自己说了算，这是非常严重的问题。

柳传志就此奠定了自己在企业的一把手地位，但他也意识到，作为企业领袖，如果没有足够的能力和良好的品行，显然会对企业发展造成极为不利的影响。因此，他对企业一把手提出了很多较高的要求。

首先，一把手立意要高。柳传志认为，如果一把手立意不高，没有堂堂正气的话，就无法处理企业内外部的问题。一把手必须胸怀坦荡，站得更高，做得更多，一切都要为了企业的利益，这样才能成为企业的核心。

联想在不同的发展阶段，都能制定出既切合实际又相对高远的战略目标，就和柳传志自身立意高有着紧密的联系。当联想在国内无法获得微机生产许可证的时候，他为了打造联想品牌，决定创办香港联想；当其他中国PC厂商迫于国际巨头的压力，纷纷放弃自主品牌时，联想选择迎难而上，独自挑起民族品牌。这都是基于柳传志的洞察力，才能明确相对高远的战略目标。

其次，一把手要将企业利益放在第一位。柳传志认为，职业经理人是不可能成为企业接班人的，因为职业经理人往往就事论事，不会对企业产生太深的感情。柳传志说联想就是他的命，正因为如此，即便退出联想管理层，他依然能时刻关心和爱护联想，在选择接班人也会采取非常负责的态度。职业经理人就不会这样，他们信奉在其位谋其政，只要能将企业业绩达到董事会的要求，就认为完成工作了。他们不会考虑企业更为长远的发展，也不会处心积虑地为企业培养接班人。

正是基于这样的想法，柳传志才提出一把手必须将企业利益放在第一位。前文提到，在确定分红时，柳传志只要求获得2份红利，而没有像其他企业的一把手那样按照贡献要求几十份。之所以如此，很显然是为了平衡内部利益，保证企业权力的稳定过渡。正是凭借这种大公无私的做事方式，柳传志才赢得了联想人的一致认可。在他和倪光南发生冲突时，公司高层几乎全站在他的一边，充分说明了他的声望。

再次，一把手要能够团结一帮人。柳传志喜欢将人才比着珍珠，他表示：有的人不是珍珠，不能像珍珠一样闪闪发亮，但他是一条线，能把那些珍珠串起来，作出一条光彩夺目的项链来。柳传志认为自己就是那条线，也就是能团结一帮人一起做事的人。

应该说，柳传志并没有夸张。在联想发展过程中，大部分核心层人才都是他拉拢和培养起来的。比如说早期的张祖祥、倪光南和李勤，都是柳传志亲自出马聘请的；后来的杨元庆和郭为，都是在柳传志身边成长起来的；柳传志退出联想集团一线后，又以联想控股为平台，立志在其他行业打造更多的联想式企业，同时培养更多的企业领袖，比如说朱立南、陈国栋和赵令欢等人。

杰克?韦尔奇对中国企业家的判断或许是错误的，因为中国企业家缺乏国际化沟通经验，面对韦尔奇这样的著名企业家，当然会不由自主地将话题扯大，也就只会大谈企业战略和组织架构这样的大问题。但在现实中，像柳传志这样的优秀企业家，将人当成了公司的第一资源，人力资源战略在企业战略框架中也居于核心地位。

三军用命：斯巴达克方阵

带队伍作为联想管理三要素之一，是联想基于执行力提出来的管理理念。“斯巴达克方阵”是柳传志最喜欢的小说《斯巴达克斯》中的一种战斗方阵，根据小说中的描述，士兵结成一个稳固的方阵，当前面的人倒下了，后面马上有人补上他的位置，方阵的阵脚不乱，士兵的气势不减。

柳传志说：好的企业就像是一支军队，令旗所到之处三军人人争先，个个奋勇，退却时阵脚不乱。好比一个斯巴达克方阵。我们要造就一个真正的斯巴达克方阵。即使某个局部除了毛病，整个方阵也不会乱……要能做到这样，那么再大的风浪，我们也会遇险不惊了。

这是联想最期待的员工队伍，也是联想努力打造的员工队员。带队伍要做三件事：一是调动员工的积极性，也就是让员工爱打仗；二是提高员工能力，也就是让员工会打仗；三是使员工队伍保持有序和协调，也就是要打造斯巴达克方阵。

1.房子和奖金：联想式激励

企业对待激励的态度正在逐步改变，以前很少有企业会将物质奖励作为企业最重要的激励方式，因为大家觉得物质激励始终没有限度，用物质奖励作为衡量员工贡献的标准，会令企业陷入尴尬的境地。然而，我们很惊讶地发现，联想和华为这样的企业，居然都将物质激励看做是最佳的激励方式。

华为强调：高工资是第一推动力。而任正非激励员工的豪言壮语是：以后有钱了一定要买朝南的房子，带大阳台的，用来晒钱，要不然就霉了。

联想同样强调物质激励的重要性，柳传志在谈到联想的激励方式时说过，联想对员工，尤其是骨干员工有很好的激励方式。激励分两种形式，一种是物质激励，一种是精神激励。凭什么吸引年轻人到联想工作呢？柳传志认为，物质和精神都需要，但物质激励是第一位的。

联想就是希望通过物质激励激发员工的积极性，从而让员工爱打仗，为联想的发展贡献力量。联想非常重视物质激励，而且注重奖励形式的创新。联想创立初期，我国的法制建设和市场经济体制极不完善，联想因为极高的物质奖励还曾遭遇过风险，柳传志差点进入监狱。但即便如此，联想在激励上也从来没有打过折扣，让员工对联想无怨无悔。

有一次，联想开展“优秀推销员”评比活动，具体评比和奖励内容为：凡经营额达到300万元以上者，可评为“优秀推销员”，将在职称、工资、进修深造等方面有限考虑；凡经营额达500万元者记“特等功”，并给予奖励。按照当时的推销员业绩，这样的评比标准应该说非常高，不要说特等奖，就是“优秀推销员”的业绩标准，也远远超出大家以往的业绩。然而，碰巧当年市场需求极为旺盛，再加上高额奖励的刺激，全体员工都积极进取，取得了令人惊讶的业绩。数据显示，当年的总销售收入增长了71%，达到2.2亿元，远远超出了当年的销售目标。

在这个过程中，有不少员工达到了“优秀推销员”的标准。但比较麻烦的是，虽然公司业绩很好，但如果按照奖励标准对员工进行奖励，再加上需要缴纳的奖金税，公司居然会出现亏损。这显然是公司高层没有想到的，当初以为评比标准很高，不会有人达到要求，显然是低估了员工的潜力。在看到财务人员提交的奖励报告后，柳传志也大吃一惊。但信守承诺一向是他的做人准则，公司也不想因此被员工指责。经过研究，公司决定按规定发放奖金，但在发放形式上要灵活变通一下。

遗憾的是，财务操作违背了国家的有关政策，被税务局立案调查，差点冠以“偷逃国税”的罪名。好在柳传志一直深得中科院等方面的支持，经过多方斡旋，最终以罚款9万元结案。

还有一次，联想准备了72套房子，准备分给年轻员工。但是，老员工也有不少人觊觎这些房子。如果处理不好，很容易造成内部的动乱。联想并没有因此调整政策，而是选择了更灵活的方式，还趁机为自己做了一次广告。

事实上也难怪老员工心动，柳传志自己都心动了。在分房大会上，柳传志说：我看了分房名单，无论是一间、两间的，还是三间的，几乎都是年轻人，所以我很感慨，又羡慕又忌妒。

年轻的员工无不开心大笑。年轻人的兴奋溢于言表，那个年代虽然很多国有单位有分房的福利，但年轻人毕竟需要排队，能住上三室的房子，那更是不可思议的事情。郭为就曾说过：老柳这次如果给我一套房子，我这一辈子就交给他了。可见大家对房子的期待。

为了安抚老员工，联想用公司资产作为担保，让员工自己到银行贷款，分期偿还。据说，这是中国第一次有消费者贷款买房，在北京引起了轰动。在银行贷款协议签字仪式上，北京市政府和中科院官员，还有中国建设银行的官员们全部出席，很多媒体参与和报道了这件事。《北京青年报》设计了一副颇有震撼力的图片，72名分到房子的联想员工站在公寓楼前的废墟上；而《北京日报》的标题更为简洁而富有时代特色：小青年何以住上三居室？

郭为如愿分到了房子，也真的将自己一辈子交给了柳传志和联想。可惜的是，联想分拆后，他失去了这面金字招牌。好在神州数码还在联想控股旗下，毕竟还是联想系的一员。

正是凭借这种丰厚的物质激励，联想彻底调动了员工的主动性和积极性，让员工在工作中像士兵一样冲锋陷阵。

2.“入模子”：员工培训

古人说“授人以鱼，不如授人以渔”，强调与其给别人果实，不如教给别人获得果实的方法。让员工爱上打仗或许不难，但如果员工不会打仗，那么这种爱就会成为一种负担，而不会成为动力。联想强调，就要让员工爱打仗，还要让员工会打仗。如何让员工会打仗呢？当然是培训。

经过多年的发展，联想已经形成完善的培训体系（见下图）。从公司层面来说，联想培训的目的是为了适应企业战略发展的要求，从人力资源的角度对员工进行针对性培训；从个人层面来说，联想培训目的是为了满足员工职业生涯发展需要，让员工有持续学习的机会，以保证个人的职业发展；而从职位层面来说，联想培训的目的是为了满足职位技能需要，针对岗位胜任能力开展针对性培训。

联想培训体系简图

通过培训，就能让员工学会打仗。只有会打仗的员工才能做到令行禁止，才能在市场上保持随机应变，发挥主观能动性，保持以尽可能低的成本为企业带来最大的利润。从创业初期开始，联想就非常重视员工的培训，并且根据不同员工的需求，设计了有针对性的培训体系。比如说针对新入职的员工，开展“入模子”培训；针对专业技术人才和老员工，开展专业技能培训；针对管理人员，开展项目培训和新任经理培训；而针对高管人员，还有更高级的EMBA培训、国际化培训和轮岗培训等。

（1）“入模子”培训。新员工的第一课，是要接受“入模子”培训。按照规定，联想新员工在入职的三个月试用期内，必须参加“入模子”培训，否则就不能转正。“入模子”是柳传志提出来的，他曾说：我们对联想的一般员工有个“入模子”的基本要求，就是要求按照联想所要求的行为规范做事，联想的行为规范主要是指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度，包括财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等。执行制度是对一个联想人的最基本的要求。

“入模子”培训的主要作用是让员工了解联想的发展历史，通过对联想文化的了解，融入联想大家庭。联想高层非常重视“入模子”培训，包括柳传志在内的联想高层都会经常现身说法。在培训班上，联想高层和新员工进行面对面的交流，通过联想创始人和高层领导人的亲身事例，让新员工更深刻地认识联想。

在新员工培训过程中，联想还实施导师制，为新员工安排指导人，帮助他们尽快认识联想，了解联想的行事方式。

（2）专业技能培训。对于中低层管理人员，或者是基层行政人员，企业很少通过对外招聘的形式延揽人才。在员工总数充足的情况下，企业更倾向于内部培养。联想就有专门的专业技能培训，为员工提供采购、生产、销售、财务和研发等方面的专业培训。

对于专业人才和老员工，联想更强调这种专业培训。专业培训的特点就是针对性强，可以根据员工的岗位需求，提供专业技能培训。比如说财务岗位的人员，就安排财务会计方面的培训课程；研发岗位的工作人员，就安排研发方面的课程。通过这种专业培训，让员工增强岗位适应能力，尽快适应新岗位和更高职位层级的要求。

这类培训与其他培训不同，通常都是在企业内部进行培训，由内部人员作为讲师，而很少聘请外部的培训师。因为这类培训通常都带有显著的企业特色，外部培训师不可能十分了解联想的职能体系和专有技能，无法按照联想的要求进行培训。

当然，考虑到课程的专业性，联想会首先从外部挑选不错的课程，在此基础上进行二次开发，打造更适合联想使用的专业教材。

（3）新任经理培训。联想的新任经理培训课程目前已经十分完善，具有非常明确的培训内容。培训内容主要包括以下几个方面：

管理技能。这是经理培训的基础内容，主要目的是教会新晋升的员工如何做好经理的工作。在联想的经理培训中，管理技能主要包括绩效面谈、工作计划制订、目标分解、工作安排等。

招聘技巧。招聘并不是人力资源部门专有的工作。更为合理的招聘计划，应该是由部门和经理人员提出，经过和人力资源部门的协商加以确定。在后期的面试等环境，同样需要经理人员参与。因此，新任经理就必须接受相关的招聘技巧培训，以便掌握面试技巧、人才遴选和招聘渠道等知识。

经理沙龙。对这些已经有了不少业务经验的经理来说，通过与其他经理人员的交流和沟通，无疑能让他们更快地接受新的角色。联想在新任经理培训课程中，就会举办经理沙龙，为新任经理提供获得经验的机会。

通常来说，新任经理培训的时间比较短，很难让他们彻底地掌握全部的技巧。但是，能够从基层脱颖而出，成为经理人选，无疑都是天赋不错的员工。有了基本的培训后，相信他们会在工作中很快成长起来。

（4）高管培训。针对高层管理人员的培训，个性化特征更为明显，培训的方式也有所不同。在联想，有轮岗、一对一辅导和EMBA培训等方式。联想的轮岗有两种类型，一种是经验拓展性轮岗，也就是为了丰富高管人员的业务经历，而让他们在不同业务岗位上进行轮岗，获得更全面的业务知识；还有一种是晋升性质的轮岗，让即将晋升更高职位的员工，全面了解公司的组织和业务架构。而国际性轮岗和EMBA培训，大部分是在联想收购IBM PC之后，为了适应国际化发展需要才全面展开的。像乔健和陈旭东，都是通过国际轮岗的磨练，才得到晋升更高岗位的机会的。在早期，陈绍鹏和张晖等人都参加过清华经管学院的EMBA。后来，EMBA学习形成一种制度，也对参加学习的人员制定了条件：要求过去三年业绩优秀，组织人才盘点（OHRP）的评价是高潜质等。

通过各种学习和培训，联想将员工培养成了“会打仗的士兵”，在市场上攻城掠地，所向披靡。

3．“天条”：制度建设

联想从创业初就非常重视制度建设。早期的联想，员工基本都是来自中科院的知识分子，以前都是知根知底的同事，再加上知识分子自身的习性，虽然工作起来都很认真，但散漫在所难免。据说，当时北京体制改革咨询中心对联想的评价是：惊人的速度，惊人的混乱。据说，王平生当年加入联想的时候，曾向主管人事的负责人询问公司有多少人，人事部长说不知道；问管理库房的负责人公司有多少库存，库房经理说不知道；问管理财务的负责人公司有多少钱，财务部长同样说不知道。由此可见体制改革咨询中心的判断是多么的正确。

1990年孙宏斌出事后，柳传志对制度建设有了新的认识，他下定决心要整顿公司的混乱状态。联想提出了第一条规定：所有开会迟到的人都必须罚站一分钟。有一次开会，张祖祥因为特殊原因迟到了，到了会场刚想坐下，柳传志冷冷地说：你怎么坐下了？不能坐下，你迟到了得罚站一分钟。

张祖祥是联想的创业元老，柳传志的合作伙伴，也是柳传志极好的朋友，相信很多人还记着柳传志拿“香山”牌锡纸烟邀请张祖祥加入的故事。然而，就是这样一位人物，柳传志依然能狠下心来让他罚站。张祖祥虽然觉得委屈，但他也知道制度建设的重要性，闻言马上站了起来。当然，柳传志也不是不通人情，据说当晚他就上门向张祖祥道歉。

后来联想又规定了三条严格的制度：不得谋取第二职业、不得吃回扣、不得收红包——被称为联想“天条”。

正当柳传志下决心整顿公司的时候，从中央民族大学法律专业毕业的唐旭东加盟联想，柳传志当即委以重任，让他梳理公司的规章制度。这时候，唐旭东还没有企业经营管理的经验，让他拿出一份完备的制度大纲是不现实的，好在他有兴趣也有专业背景，在联想三条“天条”的基础上，他进行了扩充和完善。此前，“天条”还只是一种说法，现在《天条》成了公司正式的文件。新《天条》总共六条，不仅有规定而且有惩罚措施（见下图）。

《天条》

第一条 在业务活动中不得以任何理由收取任何形式的回扣。凡违反本条规定者，予以开除处分。

第二条 不得从事第二职业，凡违反本条规定者，予以开除处分。

第三条 不得利用职务或工作之便谋取私利，违反本条规定者，没收违法所得，并扣罚相同数额的奖金。

第四条 收取公司以外的劳动报酬，必须报告本部门主任经理（或总经理），并将所得报酬交主任经理（或总经理）处理。凡违反本条规定者，扣罚所得报酬两倍的奖金。

第五条 在业务活动中收受礼品，必须报告部门经理。礼品价值50元以下的，由部门经理处理；价值50元至100元之内的，由部门经理交主任经理（或总经理）处理；价值100元以上的，由主任经理交人事管理部处理。凡违反本条规定者，扣罚相当礼品价值量两倍的奖金。

第六条 不得相互打听奖金和福利。违反本条规定者，扣罚当月奖金。

第七条 本规定适用于公司所有员工（含正式工、临时工）。

联想的《天条》

《天条》只不过是制度建设的开始，此后，联想成立了专门的制度建设小组。由于大批规章制度的出台，1990年被称作联想的“制度建设年”。

此后，柳传志对规章制度、团队文化的认识也日益成熟，相继提出了“大船文化”和“斯巴达克方阵”。

很显然，联想要想打造一个严密的“斯巴达克方阵”，配套的规章制度是必需的。当有了《天条》后，还必须强有力的执行。柳传志在清华大学做《怎样做一名好总裁》的演讲中说：“到今天联想形成了一项项制度，这些制度定下以后一定要做到，从（上世纪）90年代到现在没有虚说的情况。”

这就是联想的执行文化，要么不制定制度，一旦制定就必须执行。关于执行，杨元庆曾提出三条基本规则：

一、如果有规定，坚决按规定办；

二、如果规定有不合理之处，先按规定办并及时提出修改意见；

三、如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。

正是凭借严格的规章制度和强有力的执行，联想将全体员工打造成一个完整的斯巴达克方阵，全体联想人在这个方阵中前赴后继，成就了一家屹立于世界之巅的伟大企业。

没有天花板的舞台

联想信奉“人生而平等”的原则，承诺为员工创造平等与公平的工作环境。联想在其企业文化中明确提出，要“将员工的个人发展融入到企业的长远发展之中”。员工为联想的持续成长和不断成功贡献聪明才智，联想为员工的成长和发展提供帮助和支持，让员工的积极性和潜力得以充分的发挥。这是一个相辅相成的过程，联想坚信：企业的不断成长，将为员工发展提供一个真正没有天花板的舞台。

1．缝鞋垫和做西服

发展空间再大，施展才华的舞台再大，如果没有科学的培训机制和晋升渠道，员工的职业生涯也不可能顺利发展。在人才培养过程中，柳传志逐渐摸索出一套机制，被他称之为“缝鞋垫理论”。

柳传志认为，培养人才和培养裁缝是一个道理，就像刚学裁缝的人不可能刚开始就拿上等的毛料做西服，那样会造成浪费；更合理的做法是，先从做鞋垫起步，学好针线，然后开始学习做短裤、长裤、衬衣，最后才是拿最好的布料，做最好的西服。也就是说：能力再强的年轻人也应该从基础工作做起，也就是要先学会“缝鞋垫”，然后随着能力的提升和经验的丰富，再学着去做裤子、上衣，最后顺理成章地学会做西服套装。

最为关键的是，联想不仅建立了晋升渠道和培训机制，而且的确愿意付出精力培养人才，让人才有机会实现从缝鞋垫到做西服的转变。杨元庆和郭为都是联想年轻一带的精英人物，但如果没有柳传志的栽培，两人很难有今天的成就。

杨元庆性格比较倔强，面对难题固执而不愿妥协。当年，他接手微机事业部后，曾和一批联想老人发生冲突，甚至因此激怒了很少过问公司事务的曾茂朝。在这种情况下，大部分企业领导人会放弃对这种人的培养，至多让他一直做部门负责人就不错了。然而，柳传志并没有放弃杨元庆，而是通过各种方式教杨元庆学会妥协。当年，为了让杨元庆认清自我，柳传志曾不留情面地公开训斥他，以致杨元庆禁不住失声痛哭。可以想象，杨元庆当时肯定气得很，如果事情就这样过去，很可能会严重地打击他的积极性。

然而，这种时候才显露出柳传志的智慧。他当面打击杨元庆，让杨元庆不要自视太高。然后，他就给杨元庆写了一封措辞恳切的信，心中对杨元庆寄予厚望，同时希望他要会妥协。

第二天，当依然没有释怀的杨元庆走进办公室，看到办公桌上柳传志的亲笔信时，心中的怨气顿时烟消云散。2004年的时候，回顾历史，杨元庆曾深有感触地表示：如果当初只有我这种年轻气盛的办法，没有柳总的妥协，就不会有联想的今天。

2001年，时年37岁的杨元庆出任联想集团总裁兼CEO，那时候柳传志只不过57岁。但这就是联想，只要企业不断地成长，就会为员工发展提供没有天花板的舞台。既然杨元庆已经发展起来了，柳传志就不会因为对权力的眷念而不肯退出。正是因为有了这种科学的识别人、培养人的机制，联想才建立起一支结构合理的接班人队伍，保证联想始终保持强大的竞争力。

2．赛马中识别好马

中国文化中喜欢将人才比喻作马，而善于识别人才的人就是伯乐。海尔文化强调“赛马不相马”，而联想则要求在“赛马中识别好马”。联想用人的观念就是：为每个人提供机会，让每个人都能在公平的环境中获得成长的机会。

郭为、杨元庆，包括之后的陈绍鹏等人，都是在赛马过程中被选拔出来的。

郭为在联想的履历最丰富，也是柳传志最亲近的人。郭为刚加入联想，就为在人民大会堂举办的“进军海外誓师大会”请到了原全国人大副委员长彭冲；郭为通过运作将联想式汉卡的国家科技进步二等奖改为一等奖，从而形成了联想“把5%的希望变成100%的现实”的信念；孙宏斌事件爆发后，郭为冒着生命危险，成功整顿全国分公司，为杨元庆后来的渠道建设扫清了障碍；之后拯救惠州生产基地，带领香港联想实现扭亏等。

正是凭借着诸多辉煌的战绩，郭为才能一再获得升迁机会。事实上，早期的郭为远比杨元庆发展得快，他也是最早一批进入总裁室的年轻人。

分析当年联想年轻人的处境，如果不是柳传志为了保护更早进入总裁室的郭为、王平生，将两个人都派驻外地，此前一直默默无闻的杨元庆将很难获得机会。如果那样的话，或许杨元庆已经出国圆他的留学梦了。

但不可否认的是，在郭为、王平生之外，杨元庆在其他年轻人当中应该是业绩比较突出的。要不然，以杨元庆相对内向的性格，是很难引起联想高层和柳传志的关注的。杨元庆刚进入联想的时候，职位是销售代表。起初，他负责推销使用英特尔芯片的SUN工作站。因为对市场的快速反应和出色的服务工作，杨元庆的销售工作做得有声有色。正是凭借在这一阶段的表现，当计算机辅助设备部出现空缺的时候，公司才将他提拔为负责人。

这次任命应该是一次升职，但从当时计算机辅助设备部在联想的地位来看，这应该是一次无足轻重的任命。而且，如果不是计算机辅助设备部的总经理陈小明被调到微机部，杨元庆连这样的机会都不会有。当年，计算机辅助设备部主要负责销售惠普的绘图仪，销售额很小，与微机代理业务比较起来，绘图仪业务意义不大。

但无论如何，杨元庆终于有了独当一面的机会。虽然他一直不喜欢销售，而是更喜欢研发等工作。据说，他当年到联想应聘，其实就是准备做研发工作的。然而，杨元庆是一个非常务实的人，无论他对一件事是否感兴趣，一旦开始做，就会全力以赴。机会不是别人给的，而是自己创造出来的。

虽然不喜欢销售，但骨子里却有着销售天赋的杨元庆，很快就适应了新的岗位。通过和惠普的接触，他迅速地掌握了渠道的有关知识，并将这些知识运用到绘图仪的销售业务中。很快，联想就在中关村签署了第一份真正意义上的代理协议。在杨元庆的努力下，计算机辅助设备部发展迅猛，两年时间内销售业绩就增长了接近10倍，销售额由原先的3000万元上升到3亿元。

这是一个惊人的增长，杨元庆终于被联想高层纳入考察范围。就在此时，国际PC厂商加紧了对中国市场的围剿，国产品牌陷入危机。从计算机辅助设备部调到微机部的陈小明，也无法应对这场突如其来的遭遇战。

然而，杨元庆却在此时再次提出要出国留学，这让病榻上的柳传志颇为不安。经过深思熟虑，柳传志向杨元庆提出建议：取消出国计划，出任重组的微机事业部总经理。

这次重组，对联想来说是破釜沉舟；这次任命，对杨元庆来说是绝世良机。这次双向选择结果已经很明朗，杨元庆帮助联想击败了所有的国际巨头，成就了联想在中国PC市场的龙头地位；联想和柳传志看清了杨元庆的实力，在联想分拆时将联想的大旗交给了他。

正是通过在计算机辅助事业部和微机事业部的优异表现，在“赛马”中脱颖而出，超越了直接竞争对手郭为、王平生等人，成为联想接班人中最优秀的“好马”。

第九章 接班人：分槽就能喂马吗

针对中国民营企业500强的调查显示，这些企业的领袖平均年龄已经超过45岁，按照正常的工作年限来看，再有15到20年，这批人就到了退休的年龄，接班人问题将成为民营企业尤其是那些家族企业面临的最棘手的问题。权力过渡既是企业基业长青的要求，又是企业极为担心的滑铁卢。

原通用电气董事长兼CEO杰克?韦尔奇曾说过：对领导能力最后的考验就是看企业能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。为了寻找合适的接班人，韦尔奇整整用了7年的时间，才确定伊梅尔特作为继任者。

柳传志创业时已经40岁，作为中国不世出的企业家，他在20世纪 80年代末、90年代初就开始考虑培养年轻人，希望为联想的接班人做好准备。然而，寻找接班人往往比经营企业还要困难，联想在这个过程中也吃尽了苦头。2011年11月初，柳传志从联想集团董事局主席之位卸任，被业界和媒体解读为杨元庆成了柳传志的接班人，联想的接班人问题尘埃落定。其实，这是一种误读。联想集团只不过是联想控股旗下的五大平台之一，即便是最大的平台，也不可能凌驾于联想控股之上。如果非要谈接班人问题，那也只能说明杨元庆在事实上成了柳传志在联想集团的接班人。

接班人之殇

有这样一个故事：有个能力很强的船长快到退休的年龄了，船员们都是跟着他成长起来的，非常尊敬他，但现在，大家都希望他马上退休。为什么呢？因为船长的确老了，每当遇到礁石时，看到船长眼神不对，两手打着哆嗦，船员们就提心吊胆，感觉生命很没有保障。船长当然也清楚自己快退休了，但他舍不得离开船，因此，他就请船员们吃饭，并请求道：我们在一起很多年了，我对大家怎么样你们心里清楚，我从来没向你们提过要求，现在我只想你们帮我一把，帮我向上级申请一下，让我再多干几年。

这件事无论搁在谁身上，可能也不会有人愿意帮助船长，毕竟这是关系到身家性命的事。柳传志在谈到接班人问题的时候，就经常讲这个故事。他表示：人贵有自知之明，他就要做一个有自知之明的人。2000年的时候，56岁的柳传志将联想大旗交给杨元庆和郭为，就是柳传志的理性选择。然而，从20世纪80年代末开始培养年轻人，到2000年交班，联想在这个过程中还是遭遇了很多挫折和磨砺。

企业的权力过渡，或者说选择接班人，通常有三种选择：

第一，对家族企业来说，子承父业型比较多。这种选择接班人的方法，在民营企业普遍存在。比如说格兰仕，梁昭贤从梁庆德手中接过权柄，就属于这种情况。

第二，企业内部培养。这种类型的接班人大部分都有着长期在企业工作的经历，通常都有着较为突出的业绩，在企业内部也有一定的威望。这种选拔接班人的方式，有利于企业权力的过渡。

第三，外部空降接班人。这种选拔接班人的方式相对比较少见，大多发生在企业濒临崩溃、需要进行二次创业，或者是选择转型的企业。比如说20世纪90年代初的IBM，因为企业遭遇重创，不得不从外部聘请郭士纳，实施变革。

联想作为典型的国有民营企业，有不是家族的家族企业之称，据柳传志所说，他从1990年就开始考虑接班人问题。由于联想创业团队平均年龄较大，再加上都是技术出身，综合能力不够强。因此，柳传志很早就开始培养年轻人，希望尽早实现权力过渡。可能正是因为他这种迫切的心理，才导致最初的接班人计划遭遇了挫折。

起初，柳传志应该更为看好郭为，在郭为、杨元庆和孙宏斌三人中，郭为是发展最快的一个，也是成绩最突出的一个。但是对企业经营者来说，市场和营销工作无疑更容易出成绩。主管全国分子公司营销工作的孙宏斌，就利用在市场拓展上的业绩，很快赢得了柳传志的信任。2003年的时候，柳传志在接受《财富》杂志采访时说：刚开始物色年轻人的时候走过段弯路。这显然就是指孙宏斌事件。

孙宏斌事件的爆发，让联想的年轻人计划一度搁浅，柳传志培养接班人的想法也不得不重新规划。经过这次磨砺，柳传志的想法也更趋成熟，逐渐形成了联想培养接班人的机制。培养接班人绝不是提供一个平台那么简单，还要有一个好的财务体系和文化体系。要不然，年轻人上来后就像没有轨道的车一样，容易跑偏。经过努力，联想形成了一套培养人才的体系，杨元庆、郭为以及后来的朱立南、陈国栋和赵令欢等人，都在这个体系中慢慢地成长起来。

孔雀和老虎

柳传志喜欢用孔雀和老虎来划分领导的类型。在他心目中，郭为是孔雀型，善于表现自己，也能影响一帮人跟着自己；杨元庆是老虎型，依靠内在的力量，震慑别人，树立威信。这两种领导都很优秀，因此在选择联想接班人时，柳传志费尽思量。

对杨元庆和郭为，柳传志应该很难取舍。从感情上来说，柳传志可能和郭为更近。柳传志就曾对别人说过，郭为以前一直在他身边，想批就批，从来没什么顾忌。当然，郭为做好了，他也不吝鼓励。按柳传志的说法，就是一边骂一边增进感情。

事实上，郭为在早期一直是柳传志最为信任和重视的年轻人。与杨元庆初期的默默无闻相比，郭为可谓闪亮登场。前文我们曾经详细描述过郭为的辉煌经历。刚进入联想的时候，郭为就凭借在“进军海外誓师大会”和联想式汉卡申报国家科技进步奖等活动中的优秀表现，

正是因为这一系列的优秀表现，郭为在同杨元庆等同龄人的竞争中，一直走在前列。他也是最早一批进入总裁室的年轻人。然而，就像后来媒体所说的，郭为就像救火队员一样，虽然做了很多大事，但没有在一个岗位上做成多件大事，因此始终在做一加一等于二或者一加一小于二的事，没有形成累积效应。这种到处救火的工作虽然也能赚取印象分，但却无法得到所有人的认可，也很难赢得人心。

杨元庆却不一样，他虽然高光时刻并不多，但却持续在计算机辅助设备部和微机事业部开展工作，手下培养了一大批精兵强将。在联想分拆的时候，柳传志也认为微机事业是杨元庆打下的江山，当然不可能让郭为接手。很显然，如果郭为接手联想品牌的话，随着杨元庆成长起来的一批年轻人，不一定愿意接受郭为的领导。在这种情况下，即便柳传志觉得和郭为更亲近，但最终还是选择杨元庆作为联想品牌的接班人。而郭为虽然受重视，也只能接受另起炉灶的命运。

回溯当年的历史，我们会发现个人的命运存在很大的偶然性。20世纪90年代初期，由于倪光南和公司其他高层产生矛盾，公司内部明显分成了两派。柳传志正因为喜欢郭为等人，担心他们卷入人事纠纷，不利于今后的发展，因此将郭为和王平生调出北京——一个到深圳主持生产基地，一个到惠州挽救奄奄一息的大亚湾科技园。而正是在这个时候，联想扛起民族主义大旗打起了品牌保卫战。那时候，孙宏斌已经入狱，郭为和王平生不在北京，剩下的只有杨元庆。

如果当年郭为没有离开北京的话，以他刚刚整顿过全国分子公司的成功经历，柳传志很可能让他出任微机事业部总经理。果真如此，联想的发展轨迹可能变动不大，但杨郭二人的身份极可能互换了。

柳传志将郭为看作是“孔雀型”领导，将杨元庆看作是“老虎型”的领导。有人问柳传志自己属于哪种类型？他笑称：一半孔雀，一半老虎！

事实也是如此，柳传志能言会道，善于处理人际关系，这一点和郭为很像；柳传志同样敦厚内敛，在任何场合都有着很强的气场，这一点和杨元庆很像。在柳传志眼中，杨元庆和郭为的气质禀赋如果能合二为一的话，当年的联想兴许就不用分拆了。

联想的分拆虽然令人遗憾，但柳传志因人设事、分槽喂马的用人策略，还是受到了业界的肯定。从联想分拆后的发展来看，联想集团和神州数码虽然都遭遇过挫折，但总体发展顺利，杨元庆和郭为也算各得其所。但换一个角度来看的话，因为人事问题而分拆公司，这在世界大企业发展史上，应该是绝无仅有的事。

当年，柳传志曾向高盛方面请教，高盛的一个高级顾问曾瞪着眼指出：美国人要是知道你分拆的理由，会说你有毛病。在高盛方面看来，那些规模达到200亿美元的公司都没有分拆的打算，像联想这样只有20亿美元的公司哪有分拆的必要。关于如何处理联想面临的问题，高盛方面的一致看法是：重整业务，选择一个人来领导。至于剩下的一个人，听凭自然。

然而，一直布局国际化的联想并没有听取高盛的建议，最终还是分拆了公司。

朱立南 赵令欢 陈国栋

除了杨元庆和郭为，频繁出现在媒体上的柳传志接班人，还包括朱立南、赵令欢和陈国栋。一度还有人将吴亦兵列为接班人之一。吴亦兵具有极为深厚的国际背景，这也是他在加入联想短短一年时间内就被外界看好的原因。吴亦兵于1996年加入麦肯锡公司，2000年成为麦肯锡北京分公司董事，2008年加入联想，成为联想控股三名常务副总裁之一。2009年12月1日，吴亦兵从联想离职。

对于离职，吴亦兵强调自己对联想的发展仍充满信心，这一决定主要是出于个人职业发展的考虑。但在外界看来，吴亦兵的离开表明联想的包容性还有待加强，在吴亦兵之前，联想基本上没有空降兵。吴亦兵的离开，更是加深了外界对联想“不是家族的家族企业”的印象。

1．陈国栋

陈国栋刚接触联想的时候，是以郭为朋友的身份加入的。当年，郭为作为救火队员奔赴惠州，面对烂摊子束手无策。关键时刻，郭为想到了在中国人民大学任教的陈国栋，将他请过去做自己的“军师”。

凌志军曾分析过陈国栋的性格和爱好，认为他不适合做教师，他对市场有敏锐的洞察力，而且善于出谋划策。郭为本就是公关出身，对策划也颇有一套。这样的两个人凑到一起，很快就想到了如何解决惠州生产基地的问题。拯救惠州生产基地，提升了郭为在联想的地位和声誉，也让人对陈国栋刮目相看。

据说陈国栋进入柳传志视野源于一件小事，1995年的时候深圳联想举办圣诞晚会，陈国栋在游戏节目中太过投入，差点掉进旁边的水池子。柳传志在了解他的经历后，认为这是个能吃苦、敢放弃、难得的人才。事实也的确如此，作为中国人民大学的讲师，仅凭出书拿版税，陈国栋每年就有几十万元的收入。以当年联想的薪资水平，陈国栋的收入远不能和在大学相比，环境更不能相提并论。

1995年，郭为被调回北京，陈国栋接手惠州工业园，最终将这里建设成为亚洲最大的板卡基地。在回忆那段经历时，陈国栋说过：如果当初留在北京联想的话，恐怕很难有机会发展起来。越是常人不愿去的地方，越能脱颖而出。

陈国栋在惠州工业园的成功，彻底打动了柳传志。2000年联想分拆后，柳传志开始考虑战略调整，打造大联想格局。此前就曾向柳传志请命，打算进军房地产的陈国栋成为柳传志的首选。2001年，联想控股成立融科智地房地产开发有限公司，2003年正式进军房地产业。陈国栋出任融科智地总裁，成为联想控股旗下五大“诸侯”之一。

融科智地在陈国栋的带领下，发展速度不错，基本获得了柳传志的肯定。但从个人发展角度来看，陈国栋无论是与杨元庆、郭为相比，还是与朱立南、赵令欢相比，都相对滞后。目前，朱立南和赵令欢都是联想控股的董事，陈国栋却不是。而在联想控股总裁室人员排名上，朱立南和赵令欢位于柳传志之后，分列二三位，而陈国栋则在第六位。（确认一下柳传志退出后，此排名是否有变化。）

从目前的情况来看，陈国栋成为柳传志接班人的概率很小。

2．赵令欢

在联想众多可能的接班人当中，赵令欢是加入最晚的一个，也是唯一的一位“海归”。吴亦兵跳槽后，赵令欢也成了接班人当中唯一的一位空降兵。作为空降兵，赵令欢能发展到今天这一步，应该说是深得柳传志认可的。

柳传志在评价赵令欢时曾说过：赵令欢是个海归。在我们这里担任重要职务的海归不少，但一般都是从中等职位做起，只有赵令欢是一来就担任重要职务的。但他对联想文化、核心价值观的认同以及他的行事方式都与整个团队非常合拍。

众所周知，柳传志对人才最为看重的就是对联想文化的认同。联想集团收购IBM PC业务后，为了业务整合，曾经淡化联想原有的企业文化。但整合基本成功后，柳传志刚一复出，就重新加强联想文化建设，可见他对联想文化的重视。能力再强的人，如果无法适应联想文化，显然都不会获得他的认可。

在加入联想前，赵令欢曾先后担任过多家国外公司的董事会主席、总裁和首席执行官等职务，还曾担任过eGarden风险基金的董事总经理和UT斯达康的总裁顾问。在正式加入联想前，赵令欢曾做过一段时间联想的顾问工作，随后于2003年加入联想控股，组建弘毅投资并出任总裁。

柳传志一向提倡因人设事，弘毅投资就是为赵令欢量身打造的企业。对于赵令欢的加入，柳传志曾说：很早前他就曾想在联想投资之外再建一个并购投资，但苦于没有合适的人选，正因为赵令欢的出现，才有了定位于并购的弘毅投资。柳传志之所以很少从外边找独当一面的领军人物，是因为他认为作为企业领袖必须有事业心，而不是像普通职业经理人那样，只要做好分内事，达到董事会的要求就行了。

目前来看，赵令欢基本达到了柳传志的要求，以柳传志对人才的认知，赵令欢成为接班人的概率应该比陈国栋略高，但可能性同样不大。

3．朱立南

当前，外界对联想接班人呼声最高的，无疑就是朱立南。此前，有人问柳传志朱立南是不是接班人的时候，柳传志会说联想少帅们都有机会，但目前口风似有所变化，对朱立南欣赏常常溢于言表。

相比于杨元庆和郭为对联想的贡献，朱立南无疑要小多了。但是柳传志选择接班人不一定完全以业绩来定，毕竟接班人最终接手的是联想控股，而不是联想集团。

朱立南是1989年加入联想的，比郭为和杨元庆晚了一年多时间。不过朱立南起步并不慢，加入联想后不久，他就筹建了深圳联想电脑有限公司并出任总经理。在联想工作4年，朱立南于1993年离职创业。然而，就在这短短4年间，朱立南已经给柳传志留下极深的印象。此后，柳传志多次邀请朱立南重返联想，并曾表示：个体户挣钱可以，但舞台太小，长此以往意义不大。但朱立南一直不为所动，直到1997年，柳传志告诉朱立南，联想总裁室职能偏弱，需要加强的时候，朱立南意识到机会难得，终于同意重回联想。

此后，朱立南历任联想集团业务发展部总经理、企划办常务副主任、助理总裁、副总裁和高级副总裁等职位，并曾负责主持集团总部工作。最重要的是，正是在柳传志的授权下，朱立南主导了联想的分拆。毫无疑问，分拆是一项极为复杂的工作，既要让董事会和柳传志满意，又不能得罪杨元庆和郭为。在朱立南的竭力斡旋下，分拆取得圆满成功。柳传志对此就曾高度评价：朱立南做得很漂亮，分拆涉及大量的权力、资金的再分配，但居然做成了，这在中国企业界是很难做到的。除了指导思想正确外，这说明执行者还是有相当功力的。

联想分拆后，杨元庆和郭为都曾邀请过朱立南，但被他一一回绝。对此，柳传志早有准备，他给了朱立南3500万美元资金，组建了联想控股旗下的第三大子公司——联想投资有限公司。虽然没有太多的投资经验，但正像柳传志对接班人所要求的，朱立南无疑是一位学习能力极强的实干家。在他的带领下，联想投资发展迅猛。在China Venture公布的2010风险投资评比中，联想投资是唯一一家在“年化收益率”和“投资回报率”两个指标上均为满分的公司，同时还是仅有的两家连续3年在榜单上位居前5的风险投资机构。

其实，即便不看这些业绩，单看联想控股目前的人事组成，就能明白朱立南的地位。联想控股现有董事6人，柳传志是董事长，邓麦村和曾茂朝可以说是中科院的股东代表，卢志强是新入股的中国泛海控股集团的股东代表，剩下两位是朱立南和赵令欢。无论是从董事会的人事排名，还是从联想控股总裁室的人事排名，朱立南都在赵令欢之前。

作为柳传志或者说大联想的接班人，无疑需要协调联想控股和各子公司的关系。朱立南曾主导了联想分拆，他和杨元庆、郭为的关系都不错，而赵令欢则是朱立南向柳传志推荐的人才。从这方面来看，朱立南应该说非常适合做接班人。

除赵令欢之外，能够和朱立南竞争的，似乎只有杨元庆和郭为。但从大联想的架构来看，无论是杨元庆还是郭为都不太可能接任柳传志。毕竟他们两人现在都没有在联想控股任职，也不是董事会成员。目前，虽然柳传志正式从联想集团卸任，杨元庆开始真正掌控联想集团，但如果杨元庆要成为柳传志真正的接班人，必须进入联想控股领导层，那样才有机会全面掌控联想系。当年，如果不是杨元庆和郭为的关系不好平衡，联想也不可能分拆。在这种情况下，他们两人中的任何一人如果成为柳传志接班人，都可能导致现有平衡被打破，朱立南就很可能被迫再次离开联想。

就此而言，如果不出意外的话，朱立南应该是柳传志接班人的首选。

第十章 国际化之旅：“你得赔得起”

对中国企业、尤其那些有野心的中国企业来说，国际化充满了诱惑。当初，太子奶一直拒绝资本入侵，但当高盛告诉他：在国内做得再大也没用，要想成为大企业家就必须在国际上有所建树。高盛可以帮助太子奶上市。在这样的许诺下，李纯途当即动心。由此可见国际化对中国企业的意义。

然而，在国际化炫目光环的背后，更多的则是陷阱。姑且不说各种国际并购遭遇的政治堵截，即便那些成功并购或者品牌国际化战略成功的企业，也大部分在亏损的泥潭中挣扎，最起码是挣扎了很长一段时间。联想也不例外，2008—2009财年高达2.26亿美元的巨亏，让本想安心养老的柳传志不得不再度出山。

对中国企业来说，在追逐国际化之梦的时候，首先要做好“赔得起”的心理准备。

国际化模式

在中国企业国际化风起云涌的年代，学术界关于国际化的研究也层出不穷，这类研究大部分围绕国际化的模式展开。国务院发展研究中心企业研究所曾做过题为“中国企业国际化研究”的课题，认为中国企业国际化的模式多达22种之多。如此细致的研究，在学术上颇有价值，但从企业借鉴的角度来看，意义不大。

当前，业界更为流行和认可的国际化模式有三种：

第一种是品牌战略模式，也有人称之为华为和海尔模式。所谓品牌国际化模式，简而言之，就是企业将本土产品或服务，以同样的品牌向海外延伸和扩张的战略模式。在国际市场上，品牌战略是最主流的国际化模式，缺乏品牌的国际化，即便占有再大的市场份额，也很难进入国际主流市场。华为和海尔是我国品牌国际化的标本企业，如今都已成为我国在国际上的名片。

从中国企业的国际化实践来看，品牌战略模式只适合那些资本实力雄厚、企业经营相对规范的大企业。比如说像华为和海尔这样的企业来说，都是在本土打下了相对坚实的基础，积累了比较雄厚的资本实力，同时也形成了相对比较规范的管理模式和经营机制。在国际化实践中，这些企业都经过了一段时间的蛰伏，慢慢地才打开国际市场。以华为进入俄罗斯市场来说，从1996年开始进入，直到2000年才获得第一笔订单。这样的国际化历程，对资本实力不足的中小企业来说，显然是不合适的。

第二种是贴牌战略模式，也有人称之为格兰仕模式。所谓贴牌，是指厂商根据委托方的要求，为其生产产品和产品配件，没有自身品牌的战略模式。贴牌国际化战略通常是那些实力较弱但却希望国际化的企业，通过为国际或地区著名企业生产产品，借以提升自身品牌的国际化模式。对我国很大一部分制造企业来说，贴牌战略是它们实现国际化的首选。格兰仕被公认为贴牌战略最成功的企业，因此业界将贴牌战略模式也称之为格兰仕模式。

这种国际化模式既适合中小企业，也适合人力成本较低的国家和地区。像中国这样劳动力密集、低生产成本优势比较明显的国家，尤其适合运用这种战略模式。贴牌模式的优点是易于积累资本、获得国际化经验和迅速切入国际市场。格兰仕就是通过这种模式形成前期积累，现在正向品牌战略转化，试图实现从“中国制造”向“中国创造”的转变。

第三种是并购战略模式，现在也有人称之为联想模式。从企业国际化的过程来看，这种模式可能是最为简单也最为直接的模式。只要拥有足够的资本实力，收购一家具有国际影响力的企业，然后通过资源整合，就可以实现企业的国际化。

当然，简单并不意味着容易。实施成功的国际化并购，企业必须具备三大条件：一、足够的资本实力。既然是收购，企业当然必须有充足的现金，虽然说股权置换也是并购的方式之一，但大部分打算出售的企业，通常都是因为拥有者资金匮乏，因此索要现金的居多。二、优秀的管理能力。对于一家没有国际化经验的企业来说，要想驾驭并购的企业，优秀的管理团队和合适的管理模式是必不可少的。数据表明，国际并购的成功率只有20%多点，可见并购的难度。三、强大的资源整合能力。并购和参股不同，参股只要坐地分钱就行了，并购需要对企业原有资源和新并购的资源进行整合，否则就失去了意义。资源整合是一项系统工程，也是真正考验并购方实力的环节。

联想采用的就是并购国际化模式。并购IBM PC业务让联想一举成为世界PC三强，但后续复杂的资源整合让联想疲于应付。从并购后6年多的效果来看，这次并购虽不能说是失败了，但也谈不上成功。并购完成后，联想经历了巨额亏损，近年来才得以复苏。而原本以国际化为目的的并购，事实上在营收比例上，海外收入比例持续下降。在此基础上，联想也从收购后的三强掉到了四强的位置。

如果没有本土市场的强势，联想能否承担并购业务带来的压力，无疑是一个未知数。

本土是根 海外是叶

有一则看似严肃实则笑话的报道，能让中国企业感受到国际化的艰辛。几年前，美国的《运动画刊》曾以《创造姚明》为题表示：正在NBA火箭队效力、身高2.26米的姚明的出生，是中国政府刻意创造，目的在于凸显日益强盛的国力。很显然，国际社会对中国的崛起，无论是在经济、体育还是其他领域，都心存恐惧和抵触。这注定中国企业的国际化不可能一帆风顺。有鉴于此，中国企业在实施国际化战略时，首先必须稳定本土市场，然后才能有时间、精力和实力应对国际化挑战。

1．国际化：强盛的必由之路

在经济全球化进程日益加快的今天，国际化成了中国企业的唯一选择。对小企业来说，因为经营的灵活性，可以在短时间内实现转型，避开跨国公司的正面竞争。但对大企业来说，这种竞争是无法避免的。就拿联想来说，联想原本集中于消费市场，而IBM、惠普等巨头主要面向企业市场，但随着市场格局的变迁，竞争是迟早的事情。

跨国巨头携全球资源而来，本土企业如果仅以中国资源相抗争，无疑是没有胜算的。因此，在全球化背景下，中国企业的国际化是必然选择，不是你愿不愿意的事情，而是不得不为的事情。联想在并购IBM PC业务之前，本土市场的份额已经接近30%，按照正常的发展规律，要想继续提升份额，难度是很大的。数据显示，虽然联想市场份额持续增长，但截至2010年度，市场份额依然维持在30%左右，充分说明了这个道理。

如果联想仅仅想维持这样的市场份额，或者说以保住中国PC市场第一为目标，是很难做到的。在这种情况下，联想就失去了增长空间，其他PC厂商即便在中国市场的份额有所下滑，但只要除中国之外的其他市场保持稳定，就始终能保持对联想的相对优势。跨国巨头通过加大本土化建设和国际化资源整合，完全可能抵消联想的本土化优势和渠道建设上的优势。即便以综合实力而论，其他厂商也可以通过压价挤压联想的空间，最终必将使联想失去生存空间。

可以说，当联想的市场份额达到30%这样的极限后，除了实施业务多元化，就只能走国际化之路。事实上，联想尝试过多元化，可惜以失败告终。在迫不得已的情况下，联想在国际化上投下了赌注。

2．国际化障碍

国际化对任何一个国家的企业来说，都具有极大的挑战性。只不过对中国企业来说，这种挑战似乎更为艰巨。从中国企业近些年来的国际化实践能够看出，挑战既有来之经济和管理的，也有来自政治和文化的，稍有不慎，都会让企业面临困境。

（1）政治干预

最让中国企业难以应付的，可能是来自外国政府的干预。2006年的时候，印度最大电信运营商BSNL的一笔价值48亿美元的招标项目，中兴和摩托罗拉因没有达到技术标准被淘汰出局。但事实表明，这两家企业被淘汰，前者是因为来自中国，后者是因为计划从中国购买部分设备。招标揭晓后，摩托罗拉向德里高等法院提出起诉，表示要通过起诉以寻求“竞标过程的公平与透明”。

与中兴和摩托罗拉相比，华为在印度遭遇的政治堵截更多。甚至连正常的直接投资，都会遭到印度官方的调查和阻挠。

如果说来自经济上的落后和管理上的差距，都可以用时间来弥补；来自文化上的差异，也可能慢慢融合，那么来自政治方面的干预，则是企业所无法应对的。针对中兴和华为等企业在印度的遭遇，中国国际贸易促进会官员曾公开表示：华为已在全球150多个国家建立了生产中心，印度政府拒绝华为进入让人费解。印度政府应尽快完成相关的安全审查。

联想的国际化进程也曾有过同样的遭遇。联想收购IBM PC时，就曾遭遇“邮件门”事件。戴尔公司感于联想带来的压力，其员工在给客户的邮件中称“每买IBM一美元产品，都是直接支持和资助中国政府”。此后，美国政府在购买联想PC时，又遭遇了“安全门”事件。联想通过招标程序，获得美国国务院价值超过1300万美元的1.6万多台电脑的大额订单，但却遭到了美国政客的反对。随后，美国政府以国家安全为由，宣布将不会在机密领域使用联想PC，理由是联想有政府背景。

如何攻克国外政府的意识形态分歧，化解国外民众的抵触情绪，将成为联想这类国际化企业的重要课题。联想收购IBM PC业务已经有6年多时间，但国际业务一直进展不大，应该和这一课题没有解决有着较大的关系。

（2）管理压力

联想作为中国最优秀的企业之一，其管理能力是毋庸置疑的。柳传志和杨元庆都曾表示，联想的核心竞争力在于优秀的基础管理。然而，与那些著名的国际企业相比，包括联想在内的中国企业在管理模式上存在差异，在管理水平上也有着很大的差距。

2004年4月，TCL并购阿尔卡特移动电话业务的时候，曾做过比较扎实的准备工作，然而，由于对海外财务工作了解不足，并购3个月后才发现阿尔卡特的移动电话业务存在巨大的财务黑洞。这样一来，结果就不难预测了，并购当年，TCL移动业务就出现巨额亏损。2005年，TCL更是巨亏14.65亿元。与手机业务相对，并购的汤姆逊彩电业务，更是让TCL至今尚未抹平创伤。数据显示，TCL2009财年四大产业群已经全部实现赢利。然而，2010年年底，TCL发布公告称，收到来自法国的两项诉讼请求，申索金额高达7238.8万欧元。之所以如此，据说是因为汤姆逊集团在大幅减持TCL多媒体股权后，仍未能达成当初解决欧洲业务破产的承诺。

与TCL相比，联想的并购似乎相对顺利，但也难逃亏损的泥潭。2008—2009财年，联想曾巨亏2.26亿美元。事实上，并购完成后，由于联想缺乏全球信息支持系统、尤其是供应链管理系统，只能租用IBM原有的信息系统。仅此一项，联想每年还需要向IBM支付价格不菲的租金。

很显然，原本自以为拥有优秀管理基础的联想，并没有想到并购后会存在各式各样的管理问题。事实证明，管理模式的差异是存在的，管理水平的差距也是存在的。并购发生后，由于国际化的压力，联想原有的本土人才不断被挤出管理层。并购之初，老联想人在19人高管团队中占据9席；而当高管团队扩充到23人后，老联想人居然只剩下6人。

国际化人才储备是国际化管理水平的保障，联想和TCL在并购发生前，显然都没做好人才储备，这也是并购之后很难完成业务整合的主要原因。

（3）文化差异

在并购的诸多难题中，大部分人都承认文化融合是最困难的。前面提到的联想信息系统，最初是由王晓岩负责的。2007年的时候，联想购买了一套SAP的企业资源计划（ERP）系统，并且在该系统上做了大量的应用开发，希望能够取代租金昂贵的IBM信息系统。为了完成这项工程，联想不惜重金到处聘用技术人员。然而，由于联想内部文化的冲突，老联想人秉持杨元庆提倡的“坦诚、尊重、妥协”六字方针，在整合中将“妥协”放在了首位，导致在内部竞争中节节败退，连王晓岩这样的强势人物，也被迫离职学习。据说，因为王晓岩的离职，这一耗资不菲的项目一度陷入停顿。

在业务整合中，由于文化差异曾闹过一则笑话，从这则笑话我们能够看出文化差异对联想国际化的困惑。事情是这样的：一位美国同事身体不适，一名中国员工看他脸色不佳，就上前表示了关心。对话内容大体如下——

问：你看起来脸色不太好，是不是病了？

对方答：我感觉病了，可能是感冒了。

建议：啊，那赶紧去看医生啊！要多喝水，你手头有药吗？中药挺不错的，你可以试一下。要多穿点衣服，注意休息。

对方：你是我妈吧？

对于中国员工的关心，美国同事表现出明显的不耐烦。在美国人眼中，关心当然是好事，但对于如何处理，是私人的事情，别人不应该乱提建议。从这件小事上就能看出中美文化的巨大差异来。这还只不过是在生活上，在企业经营中，这样的问题只会更多。提倡“妥协”没错，但如果把握不好度的话，就会陷入被动。IBM PC原本就已陷入亏损，如果联想方面一味向原有的IBM人妥协的话，该如何扭亏为盈？

总而言之，在国际化问题上，中国企业还缺乏大量的经验。经验不能总从失败中总结，那样的代价太大了。我们更应该以TCL、联想这样的先行者为蓝本，从中总结出更为合适的国际化路径。

3．本土是国际化的根

国际化是中国企业的必由之路，但我们不能忽视国际化的风险和国际化过程中可能遇到的障碍。因为风险和障碍的存在，中国企业就必须考虑如何抵御风险和跨越障碍。香港联想起初发展顺利，但在1992年上市后不久，就因为经营失误出现巨额亏损。事实上，大部分中国企业在国际化起步阶段都经历过亏损。怎么办？只能靠本土市场的盈利来支撑。

以海尔、华为、TCL这样国际化程度很高的中国企业来说，它们虽然被贴上了中国企业国际化的标签，但在发展初期，都曾经历过长期的蛰伏、甚至亏损。即便发展到一定程度后，大部分都是以低价换市场，利润率通常都远远低于国内。华为在俄罗斯就蛰伏了4年，在国际市场上也一直以“高技术含量、低价格诉求”著称。2005年4月，中兴公司曾以390万美元的报价获得尼泊尔电信的100万线GSM网络建设合同。当时，华为以1200万美元的报价在竞标中败北。据业内人士分析，华为的报价在国外电信巨头眼中已经是超低价，中兴肯定是要赔血本的。事实证明也的确如此，由于价格太低，当年的1—5月份，华为就曾亏损2.8亿元。

高运营成本，低产品价格，这只能意味着低利润、甚至亏损。既需要长期蛰伏，又需要应付亏损，也只有联想、海尔、TCL、华为这样资本实力雄厚，又在本土市场发展较好的企业，才能保证在国际化上的持续投入。有不少国际同行就认为，中国企业在国际上的市场份额极具欺骗性，往往令人忽略了其真正业绩。就拿联想来说，2008年，联想在PC市场的份额为7.3%，海外营业收入在2008—2009财年的比例是66%；2009年，联想市场份额上升到8.2%，但海外营业收入在2009—2010财年的比例是57%。从这组数据对比能够看出，联想海外营业收入的比例在缩小，但联想整体市场份额却上升了。

2008—2009财年，联想发生巨亏，但依然能保持稳定，并且提升了市场份额，就是因为本土市场的强势。当年，联想国内市场的份额不仅没有减少，甚至还有所提升，弥补了国际市场的萎靡。很显然，如果失去本土市场的支撑，联想脆弱的国际化体系是很难维持的。对此，柳传志有着极为清醒的认识。他曾经说过：中国本土市场是联想集团的聚宝盆，联想要先把真金白银赚足，技术实力上来了，再走出去。进可攻、退可守，步步为营，稳扎稳打。

事实上，2004年杨元庆向董事会提出收购IBM PC业务的建议时，柳传志起初是反对的，但最终被杨元庆的执著打动，同意了这步险棋。当年，接受《全球财经观察》采访时，柳传志就曾坦言：并购IBM PC业务，联想冒了很大风险。当并购的设想第一次提交总裁室讨论时，是被全盘否定的，几乎没有人赞成。当时比较大的担心是我们对业务的把控能力是否足够强大，一开始我甚至感觉这可能是一场“非1即0”的险棋。

在说服柳传志后，杨元庆率领的新团队显然没记住柳传志要以本土市场为主的战略方针，在国际市场左冲右突，不仅没有获得突破，而且差点动摇了本土市场。好在柳传志及时出山，重新将战略重点转移到本土市场和新兴市场，才扭转了颓势。

联想是中国企业国际化的标杆，但在处理本土市场和国际市场的关系上，值得大家引以为戒。对于中国企业来说，国际化是发展壮大的必经之途，但一定不能忽略本土市场。因为只有保住本土市场，才能赚得足够的真金白银，才能禁得起国际化的折腾，才能“赔得起”。

瞎子背瘸子

很多企业家将国际化当做成名立万的通道，这显然是一种短视的行为。姑且不论国际化的风险有多大，单就国际化的本质来说，其作用也不是为了打造企业的品牌，而是为了整合全球资源，实现企业低成本、高水平运营。

1．后发优势

为什么发展中国家有可能赶超发达国家？为什么中小企业能在国内击败跨国巨头？原因或许有很多，但最根本的一点就是，发展中国家和中小企业具有后发优势。面对咄咄逼人的跨国巨头，中小企业不仅可以学习他们的长处，而且还可以通过引进全球技术和设备，实现企业的技术改造，在短期内超越跨国巨头。中国企业在国际化过程中，就可以通过国际资源整合，发挥自身的后发优势，赢得相对于跨国巨头的比较优势。具体说来，企业的后发优势主要表现在三个方面：

（1）回避先发误区。由于经验的匮乏，跨国巨头作为先发者在早期会花费更多的成本用于市场开拓和产品研发。在这个过程中，失败或失误时在所难免的，跨国巨头的失败或失误必将被中小企业引以为戒，避开它们走过的误区，从而大大降低失败的概率。这种原本是落后者追赶大企业的竞争策略，在现实中日益被大企业所掌握和利用。即便微软这样的国际巨头，也会采取“盯着”战略，在竞争对手开发出新的产品或拓展出新的领域后，再大肆投入。这种战略就是为了避免先行者可能遭遇的风险，同时能够发挥后发优势。

在中国，腾讯就是“盯着”战略的最好执行者。媒体曾如此描述腾讯：什么火，做什么。凭借QQ带来的庞大用户群，腾讯曾先后瞄准门户、网络游戏、无线3G、C2C、搜索和IPTV，2010年又在手机浏览器和微博上发力。腾讯的四处出击，让盛大、网易、新浪、搜狐，甚至百度和阿里巴巴都不堪其扰。新浪网总编陈彤就以老沉为名发表微博加以谴责：某网站贪得无厌，没有它不染指的领域，没有它不想做的产品，这样下去物极必反，与全网为敌，必将死无葬身之地。

连微软和腾讯这样的业界巨头都喜欢后发制人，可见后发优势的威力。中小企业作为后来者，理应避免前人犯下的错误，回避各种误区，以便尽快通过资源整合实现赶超。

（2）发挥“免费搭乘”效应。经济学上有“公共物品”的说法，所谓公共物品，就是指具有非竞争性和非排他性，任何人的使用都不会影响其他人使用的物品。比如说不收费的公共道路，所有人都能够免费在上面行走。在市场竞争领域，其实也存在这样的隐形“公共物品”。比如说一家公司开发出一种全新的产品，产品上市需要通过各种审批手续，还要让消费者认知和接受，公司就必须进行前期投入。当市场打开后，其他公司再开发相似的产品，就会避免很多麻烦。但第一家公司并不能因此向后来者收费。这样一来，后进入的公司就可以发挥“免费搭乘”效应，节省大量的成本。

开拓新的市场，需要投入大量的宣传推广经费；研发新的产品，开发新的工艺，同样需要投入大量的真金白银。国际巨头既能在新的领域获得超额利润，又不得不为此付出代价。但对后来者而言，他们可以免费享用这样的“公共物品”，从而在基础投资、政府审批、顾客培训、产品和工艺研发等环节节省大量的资金。比如说Google在全球推广搜索引擎的意义，打开了广阔的市场空间。而百度作为后来者，只要开发出中文搜索引擎，然后就可以坐享其成，并不需要开展太多的市场拓展工作，上市前也不用为“路演”担心，只要打出中文第一搜索引擎的旗号，就很容易被华尔街的投资者所接受。

（3）组织创新。对于行业领先者而言，最大的竞争对手是自己。由于沉没成本的存在和经营管理的惯性，组织很容易陷入僵化，失去改革创新的动力，从而导致在技术、设备和产品上被竞争对手超越。事实上，有时也并不是国际巨头缺乏变革意识，因为组织太过庞大，即便出现了新的技术和设备，国际巨头也很难在短期内实现革新。相比较而言，那些中小企业由于规模很小，反而能很快适应新的市场需要，迅速引进技术和更新设备。

对后来者而言，既可以借鉴先行者的组织架构、渠道策略，又可以模仿其产品和技术，甚至可以通过引进新的技术，实现赶超。杨元庆当年负责联想计算机辅助设备部的时候，就以惠普为模板，学习惠普的渠道政策。惠普不仅没有担心，反而以此为荣。没想到杨元庆将惠普的渠道理念进行本土化，最终击败了惠普等国际巨头，成为中国PC市场的王者。

在国际化过程中，联想同样应该学习和借鉴国际巨头的长处，通过国际资源的整合，发挥自身的后发优势。

2．资源整合

应该说，柳传志对国际化意义的认识是清晰的，早在创办香港联想的时候，他就提出了“瞎子背瘸子”的国际化战略。柳传志口中的“瞎子背瘸子”，其实就是指要优势互补的意思。事实上，国际化并不是通常意义上的走出国门，其本质在于资源的整合，也就是柳传志所说的要优势互补。

只有通过采购国际化、生产国际化、市场国际化以及人力资源国际化，才能实现降低运营成本、占有细分市场、优化人力资源组合的目的，最终实现企业资源的最优化组合，实现利润最大化的目标。在解释创办香港联想的原因时，张祖祥就曾坦言：首要目的就是为了节省15%的折扣。创办香港联想，就相当于将香港的中介公司整合到联想的利益格局中，也就是将香港的优势资源为联想所用，实现资源的整合利用。

香港联想由三家公司合资组成，包括北京联想、香港本土的导远公司和中国技术转让公司。对于为什么选择香港导远和中国技术转让公司，柳传志以“瞎子背瘸子”的说法来解释。柳传志说：所谓“瞎子背瘸子”，取优势互补之意。香港联想公司之所以能够成功，就是因为由三家优势互补的公司组合而成。其中，香港导远是本土公司，创始人有海外经验，非常熟悉香港市场和欧美市场，有着长期海外贸易的经验；中国技术转让公司背景深厚，能提供可靠的法律保证和坚实的贷款来源。而北京联想的优势在于技术和国内市场渠道，这对作为中介性质的香港联想说是无与伦比的优势。

简而言之，这三家公司的组合，发挥了香港导远在本土市场和国际贸易上的优势，发挥了中国技术转让公司在政治背景和资本实力上的优势，同样发挥了北京联想在技术和渠道上的优势，三方优势互补，将优势资源整合起来，就形成了一股强大的力量。在香港联想开业见面会上，柳传志曾豪言要在第一年做到1个亿的营业额。然而，与会记者都不相信，认为柳传志在吹牛。但经过一年努力，香港联想第一年的营业额达到1.2亿港元，让香港媒体大为惊讶。

面对记者的疑惑，柳传志不厌其烦地重新解释了“瞎子背瘸子”的涵义：三家合作企业各有所长，各有弱点。比如说北京联想，有中国国内的销售渠道，但对进货渠道却不了解，和外国大公司没有打过交道，别人不信任，但这正好是合作伙伴香港导远公司的长处，他们对香港本地和海外情况都比较熟悉。然而，北京联想和香港导远都没有钱，于是又找了中国技术转让公司，因为这家公司有银行方面的资源，能为合资公司做贷款担保。这样一来，三家企业互有短长，在互相信任的情况下展开合作，就能扬长避短，形成优势互补。

企业国际化的目的就是为了进行优势资源的整合，从而降低企业的运营成本，提升利润空间。通过创办香港联想，联想集团实现了采购、销售、资本和人力等资源的国际化整合，不仅收回了PC折扣，而且也积累了丰富的国际化经验，为后来收购和整合IBM PC业务打下了良好的基础。

第十一章 研发策略：“田忌赛马”

在很多人眼里，联想并不是家高科技公司，因为联想电脑在很大程度上是组装而成的，缺乏技术含量，附加值不高。然而，作为一家中国PC厂商，能在短短的20余年时间里成长起来，成为中国PC市场的霸主、全球PC市场三强，还成功进入世界500强。应该说，这已经是一个很不错的成绩。更何况，联想在产品研发上也有着一套不错的策略，比如说有限度创新、有所为有所不为、田忌赛马策略以及在工程化和工程设计领域的贡献，都可以列入中国高科技企业研发史。

研发：“田忌赛马”

“田忌赛马”战略图

就像中国企业在市场国际化方面首选应该选择新兴市场和发展中国家，以避免与跨国巨头过早的发生正面竞争，在产品研发上，中国企业同样应该秉持这样的原则。面对强劲的国际竞争对手，有勇气是必要的，但缺乏必要战略战术的鲁莽行为则是不可取的。“田忌赛马”是我们大家都耳熟能详的故事，其蕴含的战术思想，正是中国企业应该借鉴的。

战国时期，贵族和官员们喜欢赛马，齐国也有这样的传统。大将田忌经常与齐威王赛马，但以他的实力当然无法和齐威王的举国之力相抗衡，因此几乎从来没有赢过。幸运的是，田忌后来认识了军事家孙膑，获得了指点。有一天，田忌和齐威王再次赛马。比赛的第一场，田忌的上马被远远地甩在后面，引得现场观战的人群一阵讥讽，连齐威王也觉得不可思议。虽然田忌的马和齐威王的马有差距，但也不至于如此明显啊。但让人惊讶的是，在第二场和第三场比赛中，田忌的马居然都以微弱优势胜出。后经田忌解释，原来他采用了孙膑的避强击弱之计，用自己的下马和齐威王的上马比，虽然输得很惨，但在剩下的两场比赛中分别用上马对中马、中马对下马，从而以2:1的比分赢得了比赛。

这种以局部失败换取全局胜利的战术，对中国高科技企业的研发应该颇有借鉴意义。联想作为中国的优秀企业，从中国传统管理中汲取了足够的营养，并将之运用在企业管理中。正是在这种中国式管理思维的指引下，联想决定在产品研发中采用“田忌赛马”的策略。

这种研发策略的作用是显而易见的，联想刚刚涉足微机和主板的生产与制造，就曾在国际上引起关注，就拜“田忌赛马”的策略所赐。1989年，联想携刚刚开发出来的286微机和主机板参加了德国汉诺威的国际通信博览会。这是国际最著名的通信博览会之一，全球知名的通信巨头几乎全部参加。就在这样一场全球通信盛会中，刚刚踏入微机门槛的联想，居然取得了非常不错的业绩。甚至连《人民日报》这样的主流刊物都注意到了联想的精彩表现，该报记者在一篇报道中写道：在电脑厅，一家中国公司的仅30多平方米的小展台引起了各国客商的注意……为期10天的交易会落下帷幕时，这家首次在国际市场亮相的公司竟一举获得来自欧美等20多个国家客商的订单——整套微机2073台，联想核心的主机板2483块。

为什么刚刚涉足生产制造的联想能够获得成功？这是因为联想集中了公司全部的优势资源，致力于研制相对低端的286微机，从而开发出了质优价廉的产品，并因此赢得了市场。

当年，联想以倪光南为首，以公司最优秀的技术人员为主干，成立了微机和主板攻关小组。最关键的是，公司在投入大量真金白银的同时，并没有信誓旦旦地梦想开发出能与国际巨头相抗衡的产品，反而是将产品定位在低端而优质。也就是说，联想的战略定位是研制低端的286微机，但在质量上要好于同等配置的其他微机。

对此，柳传志曾有过一段精彩的论述：我们过去总想以自己瘦弱的小马，去追赶人家膘肥体壮的快马，结果越落越远……286从技术上说在国际市场上属于中马、下马的范围，但我们一定要拿出上马来和他们对阵。就是说，公司拿出较为充裕的资金，拿出以倪光南为首的第一流的技术人才，在认真分析了国际上各种类型的286之后，我们运用先进的设计思想，选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，使我们设计出的机器成为上乘产品，性能远远优胜于台湾地区、韩国和香港地区当地的产品。

这种战略的成功是显而易见的，联想轻松地进入了国际市场。虽然由于原材料成本较高而定价较低，并没有什么利润，甚至还有亏损，但通过这种策略，联想成功打出了自己的品牌，当386和486微机上市后，联想很快就成为一线产品，为后来与国际品牌的竞争奠定了基础。

技术商业化

高科技是一个诱人的字眼，想到高科技就会让人想起曾经的IBM和贝尔实验室。IBM因为沉迷于技术，忽视了技术向商业的转化，在20世纪80年代末、90年代初轰然倒下；贝尔实验室在业界的名头更为响亮，这里曾研究和开发了多项人类历史上具有里程碑意义的技术和产品，诞生了数位诺贝尔奖获得者，同样因为痴迷于技术，在一段时间几乎没落了。

从这些企业和研究机构身上，我们能够得出结论：对于高科技企业来说，先进的技术虽然重要，但更重要的是这些技术能够商业化，开发出符合客户需要的产品来。联想虽然谈不上是高科技公司的代表，但是它对研发方向的把握，无疑代表了技术商业化的前瞻性思想。在联想发展早期，曾先后涉足过交换机、Office办公软件等软硬件产品，并且还曾打算进军集成电路产品，但最终全部被柳传志所否定。

虽然有不少人质疑联想是一家没有技术的公司，尤其是在联想式汉卡退出市场后，联想似乎就没有推出过真正拥有自主知识产权的代表性产品。其中，联想放弃交换机、Office办公软件等产品的研发，更是被业界诟病的重点。

在这个过程中，放弃集成电路的研制和开发，对联想影响最大。正是因为没有同意集成电路项目，柳传志才和倪光南彻底决裂，导致倪光南最终离开联想。但正是因为这次事件，才真正奠定了联想技术商业化的战略思维。

众所周知，集成电路是芯片的核心技术。由于芯片在IT产业中的核心地位，人们将中国研制的芯片又称为中国芯，还有一种说法根据谐音称之为“中国心”，赋予芯片爱国和民族的情绪。

联想在中国市场打败国际PC巨头，就是利用了当时的民族主义情绪。当年，在赢得政府的支持后，联想将自己的电脑打上民族品牌的烙印，最终赢得了消费者的拥护。然而，当集成电路被赋予了同样的意义后，联想不由得尴尬万分。

因为联想式汉卡退出市场，又因为和李勤、张祖祥等人关系不睦，倪光南在公司的地位日益下降。当他想到集成电路这个项目，并赢得香港联想的吕谭平等人的支持后，倪光南积极投身于新的事业。在那个疯狂的年代，集成电路尤其受到了政府方面的支持。倪光南很快就在上海打开局面，在上海市政府的鼎力支持下，联想准备与长江计算机公司、复旦大学合资建立“联海微电子设计中心”，专门从事集成电路的研制和开发。

然而，就在一切已准备就绪，正打算开工建设的时候，柳传志叫停了项目。这次叫停，柳传志冒着几重风险，每一个风险都很大。首先，集成电路被赋予了爱国主义和民族主义的意义，反对开发集成电路就有被消费者谴责的危险。联想就是凭借民族主义上位的，现在公然与民众情绪相对抗，其风险可想而知。其次，柳传志和倪光南的矛盾已经公开化，反对倪光南一手操办的集成电路项目，就有可能被人怀疑是挟私报复。事实表明，很多人的确是这样猜测柳传志当时的意图的。

这样的猜测显然亵渎了柳传志的智慧。正是因为诸多风险的存在，柳传志敢于在最后关头叫停集成电路项目，才更能见证他的光明磊落和对技术商业化战略的坚持。试想，以联想当时的技术力量、经济实力和市场拓展能力，即便能够开发出集成电路和芯片，但能否达到和英特尔、AMD的标准就是个疑问；即便研制出来的产品能够和英特尔、AMD相媲美，但以联想的市场拓展能力，也很难将芯片推广出去。全球能够研制出芯片的企业很多，但大多因为推广能力的问题而夭折。更何况，当年的联想还只不过是一家小公司，资金实力肯定应付不了集成电路开发的巨额开支。

以中科院计算所雄厚的技术实力，在政府支持下直到2001年才开发成功龙芯一号。试想一下，以联想一家小公司的实力，能够持续投入数十年吗？龙芯一号虽然研制出来的，但依然无法打开市场，甚至连与国际顶级芯片巨头竞争的机会都没有。

就此而言，联想放弃集成电路项目无疑是正确的。企业经营的目的是赢利，无论是采购、生产、销售还是科研，都必须围绕这个终极目标。国家研究机构可以无视技术商业化，无视投入产出比，在高科技领域不停地投入。但对联想这样的企业来说，所有的科研项目都必须以商业化战略为指导，缺乏商业化可能的任何一项技术和项目，都不应该成为企业投入的对象。

创新与浪费

华为有句名言：超过30%的创新叫浪费。这句话有两层含义：第一，对于已有的技术，企业应该借鉴和吸收，不能闭门造车，耗费时间和金钱开发已有的技术；第二，创业要基于客户需要，要在现有的技术基础上进行有限度的创新，过度创新就是浪费。联想同样提倡这种创新思想，对违背市场需求的创新深恶痛绝。

1．创新带来的浪费

作为中国改革开放以后的第一代企业家和他们创立的企业，最缺乏的无疑就是经验。在产品研发上，联想也不是刚开始就懂得有限度创新的意义的。在联想式汉卡获得国际科技进步一等奖后，更是成为联想人引以为傲的拳头产品。在这种热烈的气氛下，倪光南率领一批技术人员夜以继日地加大了研发力度，将一代又一代新版本推向市场。

崭新的产品，全新的功能，对消费者来说，不用花费更多的价码就能享受这些成果，无疑是一件美事。然而，对联想的市场部人员来说，却是个噩耗。

为什么会出现这种反常的现象？原因其实很简单。

联想式汉卡顶着国家科技进步一等奖的光环，让联想市场人员在推销时有了强有力的凭证。应该说，借助品牌的影响力，联想式汉卡的推销还是很容易的。但是，随着汉卡在公司地位的提升，研发人员的兴趣日益高涨，尤其是汉卡的创始人倪光南，更是喊出了“让汉卡成为畅销不衰的拳头产品”的口号。然而，市场人员今天还在那里费尽口舌，让客户明白第一代汉卡的强大功能，但第二天第二代汉卡就推出了。与第一代相比，第二代无疑更强大，稳定性似乎也好了很多。但是，市场人员好不容易让消费者接受了二代是一代升级版的概念时，第三代联想汉卡又闪亮登场。

不断地推陈出新本应该是一件好事，但在市场还没有适应和接受第一代产品时，第二代产品就上市了。这样一来，消费者无从选择，市场人员的推广也是茫无头绪。有时候客户刚刚接受市场人员的说法，购买了联想汉卡。但是第二天更新型的汉卡推出了，功能更强大，价格却没什么变化，客户理所当然地向市场人员表示不满。

由于汉卡开发频率太高，新版本上市的速度太高，导致消费者和市场人员都很困惑。与此同时，由于技术不断革新，导致每一个型号的汉卡都不是太完善，产品不稳定，而且残次品很多。

其实也难怪，当年的汉卡制造非常简陋，原本技术含量挺高的产品，都是靠香港本地一些没有学历的家庭妇女手工来做。这些妇女负责把零配件插在板卡上，一个人插电阻，一个人插电容，还有个人插芯片，最终一块板卡上要插数百件零配件。所有零配件插好后，再由一名熟练工用电烙铁将数百个零配件焊在上面。焊到什么程度，焊得是否牢固，没有专门人检查。

毫无疑问，这是一种纯粹的手工作坊式的制作方式。就是通过这样的工序，联想标榜着高科技产品的汉卡就诞生了。在这种工序中制作出来的汉卡，当然不可能有太高的稳定性。卖出的产品中，有将近一般会出现退货的情况。当年负责销售的胡锡兰，因此多次对着倪光南大喊大叫，发泄自己的不满。在联想内部，也就是老资格的她和另外一名老人陈大有敢这样当面指责倪光南。

产品浪费非常严重，就连曾茂朝都忍不住发了牢骚，认为柳传志应该管一管了。但柳传志那段时间刚好身在香港，由于边境管制严格，他滞留香港无法返回，只能将北京的工作交给李勤负责。李勤虽然名义上是联想的二把手，实际上却管不了倪光南，只能眼看着问题愈演愈烈。

联想后来一直提倡有限度创新，应该就是从这段历史总结出来的经验。对高科技企业来说，技术创新是必要的，但这种创新必须与市场节奏相吻合，还必须考虑产品推出的阶段性。只有这样，才能避免创新带来的浪费。

2．杜绝浪费的措施

作为企业领袖，柳传志有着高人一筹的洞察力。早在汉卡出现问题之前，他就明白当技术和市场一起放在天平上的时候，市场比技术更重要。有媒体采访他的时候，他如此介绍倪光南：我并不想介绍他的学术功底有多深，他的刻苦钻研精神如何令人赞叹。我想突出说明的是他的改革思想，他的求实精神，他的以市场为目标来判断成绩的价值观。他给搞应用研究的科研工作者们树立了一个榜样！

正是因为这种导向，当柳传志从香港返回后，很快就搞清楚问题的真相。随后，联想采取两条措施处理汉卡问题：

（1）加大汉卡检测力度，保证产品的稳定性。事实上，在如何保证汉卡的稳定性上，柳传志也没有发现问题的本质。他只不过发现汉卡的不稳定和制造过程有关，也与检测力度不大有关。为了解决这个难题，柳传志想到了在名气上和倪光南几乎不相上下的陈大有。陈大有没有在科技史上留下名字，实在是一件很遗憾的事情。即便在联想发展史上，也几乎没有陈大有的笔墨。但在曾茂朝眼中，这是联想唯一一位能与倪光南相提并论的人物。

有一次，曾茂朝就对倪光南说过：你别自以为很厉害，利害的人很多，最起码陈大有就不比你差。只不过联想需要一面旗帜，公司选择了你而已。

现在，面对汉卡的难题，柳传志想到了陈大有。这无疑是一个英明的决策，陈大有是一个认真负责而又淡薄名利的人。他虽然是资深的技术专家，但在联想只不过是一位普通的工程师。但正是这位普通的工程师找到了汉卡的本质问题，也让联想在技术研发上提升了一个档次。

陈大有的厉害之处就在这里，他没有将汉卡的稳定性问题简单地归之于检测问题，而是明确指出：问题的关键在于汉卡在倪光南等人手中开发出来时的确没有问题，但当大规模生产的时候，由于使用的原材料和设备都不一样，当然会导致兼容性等问题的出现。

当年，研发部门和销售部门仅一街之隔，但由于倪光南太过自负，当销售部门说某款汉卡出现问题时，研发人员总不屑于去现场检查。有一次，一块汉卡插在实验室的电脑上正常运转，但到了销售部门的电脑上就会死机。后来还是一位名叫毕显林的老技术员，他对这种现状甚感疑惑：“只有这里（实验室）是共产党的天下，街那边就是国民党的白区？”他亲自跑过去一看，原来是两台电脑的主板型号不同，一块是1.01版，一块是1.01A版。

陈大有发现的这个问题意义重大，虽然他当时没有提出工程化的概念，但事实上这就是工程化理念。所谓工程化，简单点说就是从实验室到大规模生产的过程。倪光南等人在实验室中研制出来的汉卡，没有经过大规模生产和检验，就缺乏工程化；而当这些汉卡通过大规模生产和检验，然后再经过实验室完善，继而再推向市场，就属于技术的工程化。

对于企业来说，只有那些在工程化思想指导下的产品研发，才具有实践意义，才能为企业带来赢利。

（2）控制汉卡新版本推出的速度，保证市场的稳定性。如果说在产品的稳定性和工程化问题上，由于问题显而易见，很多技术人员还能接受的话，那么让技术人员抑制创新的欲望，控制产品更新换代的速度，无疑是一件困难的事情。但从企业的角度而言，技术人员必须转变技术至上的思想，代之以市场导向的有限度创新。

柳传志复出后曾说过：技术如果不能变成商品、变成钱，就一点意思没有。他对技术商业化的认识是深刻地，但不可否认的是，早期他对待倪光南的态度是不正确的。为了树立倪光南这面旗帜，维护倪光南的地位，他在对倪光南的管理上犯了严重的错误。在某种程度上，倪光南之所以走到极端的道路上，和柳传志的纵容不无关系。

在汉卡版本推出太快问题上，联想内部几乎都看到了这一点。但柳传志并没有以一把手的身份予以约束，反而任凭销售部门和研发部门自行解决。

销售部门向研发部门抱怨：你的技术越来越新，但用户的牢骚也越来越多。

而研发部门振振有词：难道搞技术创新还有错？

最后还是在毕显林的过问下，采取了一种让人啼笑皆非的解决方法：销售部门决定，以后只在春秋两季发布新产品，其他时间只销售老版本的汉卡；而研发部门开发出来的新产品，由他们自行销售。

这种颇为荒唐的解决方法，彰显了柳传志的不作为。好在那时候企业规模还不是太大，市场竞争也没达到你死我活的地步，因此并没有动摇公司的根本。无论解决方法多么不科学，但对当时的联想来说，总算解决了版本推出太快的问题。经过这次冲突，那些负责销售新版本的技术人员也见识了市场的残酷，对市场人员的认识也有了改观，这应该是联想最为宝贵的财富。

吃工业设计的螃蟹

柳传志曾将技术创新分为三个层次：核心技术创新、功能技术创新、产品技术创新（见下图）。

技术创新的三个层次

1．核心技术创新

在柳传志看来，所谓核心技术是指功能技术中起核心、关键性作用的技术，比如说PC硬件技术中的CPU和软件技术中的操作系统。这类核心技术决定了产品的附加值，对产品价值来说具有决定性影响。当然，核心技术也离不开功能技术和产品技术的支持，否则就无法体现出来。核心技术的创新在技术创新中具有决定性意义，但这种创新必须综合考虑企业的市场开拓能力。比如说英特尔当年开发出新一代奔腾处理器，就必须说服微软研发和推出Windows操作系统，否则在DOS工作环境下，这种功能强大的处理器没有任何意义。

2．功能技术创新

所谓功能技术是指组成产品各个部分的功能设计技术，如PC中的机箱、主板、硬盘等，它研制的产品一般属于中间件，不会直接面对消费者。功能技术创新通常要适应核心技术创新的需要，比如说CPU和操作系统更新了，其他部件就需要相应的提升功能。否则的话，这些中间件只需要在稳定性上下工夫。

3．产品技术创新

按照柳传志的说法，所谓产品技术是指针对市场需求将成熟的功能技术进行集成，然后根据产品的定位形成产品的技术，比如说PC的设计、组装、测试和生产等。与核心技术和功能技术相比，产品技术离用户和消费者最近。虽然从附加值来说，产品技术的意义似乎不大，但从市场反应上来看，产品技术创新的效果更为直接，也更容易被消费者感受到。

对中国企业来说，产品技术创新的意义更为显著，因为PC的核心技术基本上被国际巨头控制，功能技术的作用相对较小。在中国市场，国际厂商很少单独为中国消费者设计款式，在这方面中国PC厂商无疑具有较大的优势。在与国际巨头竞争过程中，联想充分发挥了这个优势。

多少年来，IBM PC一直是电脑的代名词，是计算机产业的标杆。为什么会这样？是因为PC的特殊性，消费者更关注PC的技术含量，对其外表没有太多的诉求。然而，这样的观念适合于20世纪的消费观念，但当时间来到20世纪末、21世纪初的时候，似乎已经跟不上新的消费观念。在新的消费观念下，IBM PC一贯黑色、四方的式样，终于受到了消费者的抵制。

“让电脑像流行时装一样漂亮！”

1996年，刚刚加入联想的姚映佳迫不及待地对同事说。但听到的人无不嗤之以鼻，早就习惯笨重电脑的人们，对工业设计还没有任何概念。即便在国际PC领域，也很少有厂商专门成立工业设计部门将精力花在PC的外形、包装和材料上。

面对别人的不屑，年轻的姚映佳强势地表示：电脑将日益成为一个消费品，所以应当具有一切消费品的特征，既实用又美观。这句更为直白的话，虽然没有赢得大部分人的首肯，但却让杨元庆将他视为知己。在此之前，杨元庆已经提出了电脑将成为消费品的观念，而联想也正在想方设法降低电脑的制造成本，希望以更低的价格赢得对国际厂商的优势。

1996年，在联想历史上有着极为特殊的意义，正是这一年，联想击败国际厂商，成为中国市场的霸主。在这个过程中，新引入的工业设计理念，成了联想击败国际厂商的最后一根稻草。当年，联想“1+1”和E系列电脑以极低的价格冲击着中国的PC市场，就在此时，以刘军为首的研发团队，在姚映佳的帮助下，设计了“天蝎”系列PC。“天蝎”颇为时尚可爱的外观，为PC赋予了极强的亲和力，很快就成为消费者追捧的对象。“天蝎”是新一代电脑的典范，也是第一款体现联想工业设计理念的电脑品牌。据说，“天蝎”之前，联想还没有一款真正实现盈利的电脑，“天蝎”成为第一款为公司带来盈利的家用电脑。

经过“天蝎”的考验，姚映佳终于赢得了技术人员的信任，在刘军授意下他组建了联想历史上第一支工业设计团队。继“天蝎”之后，联想再次启动了“天禧”系列电脑的设计。为了将“天禧”打造成经典，联想投入了1200万元的资金，前后投入200人，耗时6个月才完成了电脑设计。设计的最后阶段，属于姚映佳时刻。为了设计出独一无二的造型，姚映佳率领新成立的10人团队，在宾馆里封闭了两个多月，才为“天禧”设计了一个完美的方案。

多年以后，姚映佳还对当年的设计过程记忆犹新。在他的回忆中，设计遇到困难时候，烦躁的他会到海边散心，希望从大自然寻找灵感。大自然果然没有让他失望，最终他在蓝色的大海、灰白的岩石、蓝色的浪花和亮丽的贝壳中寻找到了灵感，随即选择了天空的蔚蓝、海底的墨绿和珊瑚的绛红三色作为“天禧”的主色调。

“天禧”的外观设计赢得了广泛赞誉，还因此获得了英特尔公司的“创新电脑设计大奖”和COMDEX电脑展会大奖。后者在业界素有IT产业的“奥斯卡”之称，这是中国企业第一次在这项评比中获得该奖项。

在PC产业，联想是第一家正式引入工业设计理念的企业。凭借这种前瞻性的设计，联想成功地引导了PC消费市场，让消费者将对PC技术的沉迷，转向了对时尚、美丽的关注。通过这种消费导向，联想在1996年的关键战役中，赢得了比较优势，也最终成为中国PC市场的王者。

第十二章 资本运作：复制联想

无论联想有多少缺点，我们依然得承认它是最优秀的中国企业之一。中国出现更多像联想这样的企业，是所有国人的期望。柳传志作为联想的精神领袖，也是联想优秀管理基因的集大成者，我们希望通过复制联想基因，以资本运作的方式在非IT领域培养更多像联想一样成功的中国企业。

复制联想基因

与通常的资本运作不同，柳传志并不是单纯想通过资本运作赚钱，虽然这是联想控股的初衷，他更期待的是通过将联想优秀的管理模式推广到其他行业的企业中去，培养出大量各行各业的“联想”。如果说别的投资家是为了赚钱，那么柳传志则是为了培养像杨元庆、郭为一样的人才以及由他们掌控的企业。

1．联想基因

联想是一家有着优秀管理思想的企业，柳传志总结的定战略、建班子、带队伍，就是联想的管理三要素，也是联想最核心的基因。这种基因是联想成功的关键，也是联想基业长青的基础。在谈到联想为什么能够成功时，杨元庆的答案是联想有优秀的基础管理。

联想大旗交到杨元庆手中后，他在管理三要素的基础上进行了发挥和再创造，提出联想成功的管理框架，主要包括7个方面。

（1）经营和市场意识。企业经营不是某个人或者某个部门的事情，而是所有人、所有部门的事情。在实际运作中，市场类的部门往往具有较强的经营意识，强调成本控制、客户服务和经营利润等要素，其他部门则会缺乏经营意识，对市场变动也缺乏敏感性。联想在这方面就做得很好，无论是市场部门，还是研发和生产制造部门，都具有很强的经营和市场意识。当年，联想内部准备投资开发集成电路产品，但柳传志认为以联想的实力和当时的市场状况，一方面很难研制出先进的产品，另一方面在市场开拓上也存在难度，因此否决了这一计划。这正是经营和市场意识的反映。

（2）规章制度。联想一直非常重视规章制度，联想有名的“入模子”培训，主要就是培养新员工的制度意识。早在联想创业初期，就曾规定：所有开会迟到的人都必须罚站一分钟。当年，张祖祥因为特殊原因迟到了，也被柳传志按规定罚站了一分钟。正是因为公司高管以身作则，联想人才能坚持遵守规章制度，保证了企业管理的制度化和规范化。

（3）组织流程。流程是大企业运作的根基，没有流程，企业运作就会成为一盘散沙。从1998年到2008年，华为为了打造更为先进的研发流程，以5亿元的代价请IBM为自己打造集成产品开发（IPD）流程体系。也正是这一流程体系，让华为实现了管理的飞跃，成为一家国际一流的电信设备商。流程的重要性不言而喻，组织流程更是流程体系的重中之重。同样是在1998年，联想耗资2000万元启动了ERP工程，也就是通常所说的企业资源计划。通过这一计划，联想对公司的组织流程进行了梳理，搭建了更为合理的组织架构。在收购IBM PC业务时，联想方面表示，联想和IBM有着共同的管理语言。联想之所以敢于这么说，就是因为通过ERP工程的实施，联想在组织架构和管理流程等方面，和IBM有了很多相似的地方。

（4）绩效考核。经过多年的消化吸收，源于西方的绩效管理在中国已经落地生根。像联想这样的中国企业，已经能够熟练地运用各种目标分解和绩效考核工具。为了保证业绩目标的实现，联想通过每月一次的总裁办公会和每半月一次的高层例会，对战略目标的实施和执行予以监督和纠偏。同时，联想每年还会对所有管理人员进行360度民主评议，通过民主评议找到管理者的优缺点。这种评议既可以作为绩效考核的重要内容，又可以作为内部培训的参考依据。

（5）人力资源管理。人力资源管理是联想管理的重中之重，在联想的管理三要素中，建班子、带队伍两条都和人力资源管理相关。

（6）信息化管理。信息化是现代企业管理的重要内容，联想作为一家高科技企业，对信息化的要求更高。前文提到的ERP工程，和CRM、SCM一样，都是联想在信息化管理上的努力。通过加强信息化管理，联想压缩了管理成本，也提高了运营效率。

（7）企业文化管理。前文有关于联想企业文化的详细介绍，这里就不再展开论述了。

总之，柳传志提出的管理三要素和杨元庆总结的联想管理框架，都是联想的优秀基因，也是联想之所以成功的原因所在。学习联想，就是要学习这些管理要素；复制联想，也就是复制这些优秀的管理基因。

2．基因可以复制

成功的企业家都是乐于分享经验的。日本的松下幸之助和稻盛和夫在功成名就后，一个创立了松下政经塾，一个创办了盛和塾，其目的都是传授经验、培养人才；而IBM的郭士纳和通用的韦尔奇，在退出一线后都做起了投资，其目的一方面当然是想继续发挥余热，另一方面同样是培养人才；柳传志也走上了这些大师级人物的道路，将联想大旗交给杨元庆和郭为后，以联想控股为平台，走上了投资之路。

早在2001年的时候，柳传志在接受比特网采访时曾谈过自己做投资的原因和目的，他表示，之所以想做风险投资，主要是因为中关村有很多研究所，还有很多大学里的师生出来创业，希望能把他们的科研成果变成产品。这些刚开始创业的人，缺少启动资金，或者启动后没有后续资金。同时，他们也缺乏管理经验，柳传志觉得自己能够给他们一些推动。柳传志还说，他认为可以通过中介投资公司，把联想的一些经验和教训教给这些企业。

那么，成功到底可不可以复制呢？

这应该说是一个老生常谈的问题，但始终没有定论。如果说不能复制，那么管理经验就成了妄言，管理咨询公司也就失去了意义。事实上，像麦肯锡、IBM这样的管理咨询公司和IT服务公司，对很多企业的发展起到了推动作用。就像前文提到的华为的IPD项目和联想的ERP项目，都可以说是在复制跨国企业的成功基因。

当然，也不乏失败的例子，当年麦肯锡兵败实达就是一个十分典型的例子。另外，丰田制造在上个世纪八九十年代的时候曾风靡全球，全球各地去丰田参观学习的企业很多，却从来没有企业能够得其精髓。

在经营联想的过程中，柳传志就一直重视对年轻人的培养，他也素有伯乐之称。很显然，他将投资看做是传播联想经验和培养人才的重要通道了。柳传志表示，他很想做的事就是在退出联想的管理一线后，继续培养人，通过选人把联想的基础管理思想，特别是管理三要素等思想传承下去。柳传志强调，联想控股是他今后的工作重心，他将尽力培养朱立南、陈国栋、赵令欢等人，使他们成为各自领域的领军人物。

在谈到复制联想成功经验时，柳传志还谈到他现在很少提及的“屋顶图”。他认为房顶部门涉及企业的采购、研发、生产、销售等功能，每家企业、每个行业都会有较大的差别，但是房屋的地基部分，也就是涉及企业管理的机制、体制、管理理念等，都是一样的，是可以复制的。

由此可见，学习优秀的成功经验是可行的，但全盘复制应该有难度。就像柳传志谈到“屋顶图”时所说的，最可行的还是应该复制成功企业的管理机制、管理理念等内容。

事在先 人为重

风险投资是一项技术活，首先要看准行业，太过成熟的行业，利润通常不高；刚刚兴起的行业，风险又会太高。确定投资前，必须看清行业发展前景。当然，行业只是基础，再好的行业，如果没有一个好的领导班子，也不可能赚到钱。不然，大家都不用辛苦去赚钱了，只要等着别人找到赚钱的行业，找准时机跟进就行了。事实上，没有好的团队，再好的行业也不可能赚到钱。

1．事在先：投资看行业

柳传志口中的“事”，指的是企业所在的行业和企业所做的事业，也可以说是企业所做的项目。如何判断一个行业、一个项目适不适合投资，必须有严格的判断标准和丰富的企业运作经验。柳传志就认为国外的风投不了解中国市场，他们的判断标准很多时候是不适合中国的，这是国外风投屡屡在中国失败的根本原因。

虽然中国市场经济发展相对较滞于国际市场，也可以说是市场环境不太成熟。然而，却有很大发展空间，对于风险投资来说是有利于投资的。柳传志就认为，中国大部分行业都很不错，包括传统的水泥、钢铁等行业。随着中国经济的发展，国家在基础设施建设方面的投资会不断增加，这些都会拉动水泥、钢铁等行业的发展。同样，农业和消费类产业也有着很大的发展空间，都是风险投资的机会所在。

联想认为，做投资首先就要选择好行业，这是投资成功的基础。那么，什么样的行业适合投资呢？柳传志认为应该选中等和中等偏好的行业。成熟的行业虽然稳定，不太容易亏损，但因为竞争太过激烈，利润率通常很低，并不适合风险投资；而对那些刚刚兴起的产业，由于没有参照物，投资方也没有科学的判断标准，因此风险就会非常高。

以联想集团的电脑行业来说，联想虽然具有丰富的运作经验，但却不适合投资。因为电脑行业太过成熟，市场竞争激烈，又是一个微利行业，即便投资成功，也不可能带来满意的收益，因此不适合投资。

同样，新兴行业也不适合投资。风险投资虽然无法回避风险，但通常都会将风险控制在可以承受的范围内。如果一个行业无法评估风险，那是不可能赢得投资的。当年，互联网在中国兴起的时候，联想也曾忍不住试水，但因为缺乏经验，又没有掌握互联网产业的发展规律，刚好碰到了互联网的低潮期，不仅让联想的互联网战略触礁，还影响了其他多元化业务。

因此说，风险资本在寻找投资项目的时候，必须首先考察行业的发展水平，只有那些中等和中等偏上的行业，才能为风险投资带来超过平均利润的收益，又能将风险控制在可以承受的范围之内。

2．人为重：关键看班子

在联想的管理三要素中，柳传志将建班子放在第一位，可以证明他对企业班子的重视。事实上，在联想控股的投资项目中，也非常重视所投企业的班子团队。所谓“人为重”，就是指风险投资要重视企业的领导班子。

在2007年接受《新财经》采访时，柳传志曾说：“人为重”的意思，就是在选择一家企业的时候，首先要看领导班子的优劣和管理者才能的高低。“人为重”的核心是看公司一把手，一方面要考察一把手的基础业务能力和战略制定能力，另一方面要进行详尽的尽职调查。要从行业、业务、法律、财务、团队更多方面对项目做全面的调查，特别强调要对管理团队的诚信和能力进行考察；强调要对业务和行业进行深入研究，并作出准确判断。

人的重要性是不言而喻的。任何一个行业，都有成功者和失败者，之所以如此，一方面当然和行业本身的发展程度有关，另一方面则在于企业的一把手和高层管理团队的能力。那些成功的企业有一个共同的特征，那就是有一个好的管理团队；而失败的企业基本可以肯定，其高层团队的能力达不到企业发展的要求。

通过家族企业的交接班，能够看出一把手和高层管理团队的重要性。对传统的家族企业来说，权力过渡基本上都发生在家族内部，大部分都是子女继承父母的产业。然而，数据显示，家族企业在权力过渡后，很大一部分都会逐渐走上下坡路。同样的行业，同样的市场环境，甚至连员工都基本没什么变化，为什么新一代很难将父辈的事业发扬光大呢？最根本的原因就是后代的能力无法与父辈相提并论。

就以联想为例，柳传志退出联想集团的日常经营后，以杨元庆为首的团队虽然成功收购了IBM PC业务，但后续经营始终无法令人满意。在迫不得已的情况下，柳传志不得不以65岁的高龄复出。在柳传志的带领下，联想集团很快调整了业务方向，重新将企业带上了正轨。今年，联想更是出乎意料地再次进入世界500强行列。由此可见，联想原先的管理团队和现有管理团队的差距。

正是因为具有这样的经验，联想控股在选择投资企业时，才会一再强调“人为重”。也就是说，企业领导班子的水平是联想控股是否进行风投的关键因素。

PE之道

联想控股有两家投资公司，一家是联想投资，主要做普通的投资业务，另一家是弘毅投资，主要做面向国有企业的PE。PE是Private Equity Fund（私募股权投资）的简称，是通过私募资金的形式，以股权投资的运作方式，对非上市企业进行投资，最终通过上市、并购、股权置换等方式推出的一种投资类型。

联想之所以对PE感兴趣，是基于柳传志对中国PE环境的评测，他认为与国际市场相比，中国的市场环境有一些特点非常适合PE发展。事实表明，联想进入PE领域后发展迅猛，很快就进入了国内投资领域第一阵营。

1．本土PE的优势

柳传志在总结PE投资的过程时说过，投资主要做四件事情：第一步要融资，第二步找合适的项目，第三步帮企业做好，第四步在合适的时机退出。

柳传志并不认为这些国际PE在中国市场上更有优势，相反，他认为像联想这样的本土PE，只要做好，比国际PE的优势更为明显。柳传志在接受媒体采访时曾说：我们比国际PE更强的地方还是在被投企业的帮助上。大家都注意到弘毅投资的人很多，这是有意识的，就是为了日后的发展奠定基础，在对企业的帮助上有更好的支持。

这一点很多人都相信，以联想在国内市场几十年的成功运作，他们无疑比国际PE更了解中国的产业环境和市场条件，对中国企业的发展历程也是了如指掌。国际PE虽然也会给被投企业以管理方面的支持，但大部分都是被动的，而且提供的支持还不一定适合中国市场。在这方面，弘毅投资的人员都有着丰富的国内企业的运作经验，在必要的时候，只要进入被投企业，就能立刻发挥作用。

基于同样的原因，本土企业在选择项目上的优势也同样明显。

从PE投资的四个环节来看，国际PE在融资和退出机制上有优势，本土PE在选项和帮助上有优势。对大部分正在成长的中国企业来说，无疑更愿意选择能够切实帮助自身提高运作能力的PE。当然，本土PE如果运作不当的话，也容易给被投企业带来权力制约上的压力。众所周知，当企业运作出现失误时，大部分PE会选择更换管理层，因此PE过多的权力掣肘，会给原有的管理层带来压力。

对需要PE投资的企业来说，必须看清国际PE和本土PE的优劣，同时搞清楚自身的欠缺。如果企业管理水平很高，只需要必要的资金的话，那么国际PE无疑是不错的选择；如果企业在发展过程中感觉到管理跟不上，需要外部智慧的帮助，那么复制联想的管理基因，会是一个更好的选择。

2．不换管理层

对被投企业来说，最大的担心就是PE要求更换管理层。这种担心不是多余的，对国际PE来说，只要被投企业的经营效率低于他们的预期，第一选择就是更换企业领袖、甚至整个高层管理团队。

在这方面，作为本土PE，联想的做法无疑要人性化一点。柳传志曾公开表示：我们非常看重管理层，要让管理层感觉到我们是一个战壕的，而不是要把他们踢出去，凡是需要撤换管理层的企业我们根本不会投资。这就表明，联想从一开始就不打算对管理层动刀，否则宁愿放弃投资计划。

人们在评价中国第一代企业家的时候，认为他们是企业家与政治家的综合体。之所以如此评价，是因为第一代企业家在考虑问题时，会综合考虑政府政策、国情等因素。这种观点应该是比较客观的，柳传志在做投资的时候，就不仅仅考虑企业的现状，还会考虑国情，考虑中国化的“面子”问题。很多中国企业家在能力或智慧受到质疑时，甚至会不顾自身的利益，也要为权力争个鱼死网破。很显然，联想不愿意陷入这样的泥潭。因此，柳传志才会说：因为国情不同，国内即便做并购投资，也不希望出现明显的被吃掉的感觉，这种面子上的东西是中国特有的。

当然，联想有这样的想法并不仅仅出于人性化的考虑，还有实际因素的制约。与国际投资市场相比，国内的优秀经理人太少，如果大部分被投企业都需要更换企业领袖、甚至管理团队的话，联想也不可能培养那么多的管理人才。

3．品牌对PE的影响

联想投资和弘毅投资能够迅速发展壮大，不能说完全是因为这两家投资公司管理团队的能力很强，而是联想的品牌影响也是很大的。

2005年的时候，弘毅投资打算进入国内医药行业，先期考察了上百家医药企业，最后选择了先声药业。当时，弘毅并不是先声药业接触的第一家PE，在此之前，先声药业已经与另外几家投资机构进行了更为深入的沟通和谈判。然而，弘毅凭借联想品牌后发制人，很快就获得了先声药业的信赖。

先声药业原主管营销的高管许琦敏曾对媒体表示：当时，先声药业发展良好，在引进投资者方面颇为挑剔和谨慎。一些大的投资机构和同行企业都对先声表示了浓厚的兴趣，但都被先声拒之门外。先声之所以选择弘毅，就是因为看中了联想品牌。正是因为基于对联想的信任，弘毅得以以净资产价格进入先声，而没有附带任何其他条件。

这种信任显然是有根据的，弘毅入股先声后，虽然没有参与先声药业的内部管理，但是参与了董事会方面的工作，并在企业治理结构、组织设计和财务管理等方面，加强了先声的规范化管理。在弘毅的帮助下，经过短短的8个月时间，先声药业就成功在美国上市，效率之高让业界侧目。

弘毅投资总裁赵令欢在谈到这次资本运作时曾表示，之所以选择先声药业，是因为先声药业非常重视基础管理，是既懂得做大，又关注管理的企业。同时，先声药业当年的销售额已经达到8亿，规模不小，而且潜力也很大。先声药业上市当天，弘毅就成功套现3300万美元，完全收回了前期投资，其所持股份从原先的31%减持到21%。

在接受《中国企业家》采访时，柳传志表示：与被投企业谈判的时候，即便原来的项目里没有我们，当我们表达进入的愿望后，总会受到各方的欢迎。之所以如此，就是因为我们不仅仅是在投资，而且会帮助企业，这是被投企业非常看重的。被投企业会认为，联想进入后，对企业的声誉和品牌有帮助，也会帮助企业处理各方面的关系。这就是联想的品牌效应。甚至像高盛那样的国际企业，也会邀请联想参股合资企业，就是因为联想在企业界的巨大影响力。

所以说，品牌不仅对普通企业重要，对PE企业同样如此。中国企业普遍缺乏资本运作经验，整体管理水平也有待提高。联想这种既能提供资本运作经验，又能帮助企业提升管理水平，无疑是中国企业最青睐的PE。

4．并购与地方政府

赵令欢曾公开表示，弘毅投资的优势是对中国国情的了解。与相对单纯的国际投资环境相比，在中国投资不仅要考虑国家的政策、产业形势、企业状况，而且还要照顾地方政府、股东、管理层的利益。尤其是地方政府，对PE投资有着决定性的影响。

作为中国第一家破产的航空公司，东星航空于2009年8月26日宣布破产。事实上，这次破产属于“被破产”，东星管理层和东星员工都不希望破产，而且也有投资者希望介入重整程序，拯救东星。但是，由于利益掣肘，重整程序始终无法启动，东星航空最终被法院裁定破产。

据媒体报道，破产虽然有东星负债的因素，但也与政府勒令东星航空停飞有关。而东星停飞后不久，国航湖北分公司便告成立，原本不相关联的两件事顿时让人产生了联想。

时间来到2011年，东星集团依然对当年的停飞事件大为不解。2011年2月，东星集团并东星旅行社将民航中南局告上法庭，起因就是两年前民航中南局依政府指令停飞东星航空。

案件本身不是我们关注的焦点，从中我们能够看出地方政府在中国企业运营和资本运作中的影响力。对于投资公司来说，显然无法与政府唱对台戏。一向有政治家之称的柳传志，对此无疑有着深刻的认识。在谈到地方政府时，柳传志曾说过：对于地方政府，我们要看当地政府是真正看重地区发展、看重税收，还是看重经济管理的权力。如果是后者，我们一般会选择退出。对那些地方人事复杂，或者有很强政府背景的竞争对手出现，我们会考虑退出。在柳传志看来，能够及时退出也属于投资的能力之一。

在中国，收购企业还涉及下岗职工的处置问题。在国外，通常只要有足够的赔偿金额，很容易解决下岗职工问题。但在中国，下岗职工安置往往牵涉到政治问题，这对PE来说是个重大的考验。联想在进行收购工作的时候，首先就要考虑能否妥善解决下岗职工问题。在这个问题解决后，才会考虑后续的合作事宜。

联想在处理退休职工问题上，应该说完全考虑到了中国的国情。通常，联想会建议地方政府保留一部分股份，用这些股份的利润来保证退休职工的利益。这样一来，就转嫁了联想收购的风险，也能将政府利益和企业利益捆绑起来，有利于被投企业在当地的发展。

第十三章 文化传承：基业如此长青

企业文化是联想的竞争优势，也是联想的核心竞争力。柳传志谈到企业文化的重要性时曾打过一个比喻：办企业就好像打排球，每次球落下来时都会有相应的人去接，但如果球落在空白地带，就可能出现没人去接，或者多人一起去接，造成场面的混乱。如何应对空白地带，就是企业文化应该发挥作用的地方。

说到做到 尽心尽力

前不久，联想集团对其官方网站进行了改版，与此同时，公司的企业文化也有所调整。在官方网站上，联想如此描述企业文化：企业文化是联想的竞争优势。联想多元化、来自不同文化背景的精英人才，共同秉承集团称为“联想之道”的价值观。

“联想之道”的核心理念：“说到做到、尽心尽力”。

1．说到做到

说到做到一直是联想文化提倡的重要内容。从内涵上来说，说到做到就是指要信守诺言，自己承诺的东西，要能说到做到。早期，联想精神中有一条：以信为本，分为员工的信誉和公司的信誉两个方面。从员工的信誉来说，要求员工做到踏实做事、说到做到和点滴积累。具体来说，就是要取信于用户和同仁、取信于上级和下级、取信于政府。

早年，联想就因为信誉好，在银行业也深受欢迎。刚到香港的时候，香港银行只肯贷给联想1500万元，但不久之后，贷款额就被上调为5000万元。而日本的三和银行，只要看到柳传志的签字就愿意贷款，而且还客气地表示：你们给了我们很大的面子，肯用我们的贷款，我们感到很高兴。这些都是柳传志当年为了证明联想的信用，讲给联想人听的活生生的例子。

前文曾提过一个关于发放奖金的例子，由于活动方案的失误，将奖金的额度定得太高。当年，奖金税的比例是300%，如果按照正常的奖金发放，联想不仅没有赢利，甚至可能亏损。但在这样的情况下，联想依然坚持发放奖金。彰显了联想“说到做到”的文化准则。

从以上两则案例能够看出联想对承诺的重视程度。接受的任务就要完成，确定的目标就要达到，否则就应该为此承担责任。在新的联想文化体系中，说到做到从以信为本中独立出来，上升为联想文化的核心，也就是联想之道。之所以出现这种变动，和联想收购IBM PC业务后的公司状况有关。

据柳传志反映，在并购之后，公司内部不再在意兑现承诺这条原则。每当制订年度计划时，高层管理人员就都会定比较高的目标，但当某个季度的目标无法实现时，他们只是降低目标，而不会寻找原因，更不会自责。由于并购后公司改变了文化传统，妥协、尊重是文化的主体，董事会虽然目睹了很多不能兑现承诺的例子，却始终没有予以制止和惩罚。在高管的示范作用下，经理和基层员工对此也不再担心。柳传志举例说：下属制定目标的时候，会提出过高的甚至夸大的目标，经理明知道不可能实现，却因为担心疏远员工而保持沉默；有的时候，经理给下属员工提出不切实际的目标，下属同样保持沉默，目的是为了避免批评自己的上司。

2008—2009财年，联想遭遇了巨额亏损。虽然官方解释是由于受到金融危机的冲击，但从柳传志的讲话中能够看出，联想内部变质的文化业也应该是原因之一。为了改变这种状况，联想集团决定实施重组，杨元庆重新任职CEO，而柳传志则再次担任董事局主席。

此后，联想文化虽然继续保持国际化的姿态，但老联想文化中的优良基因开始重新纳入新的文化体系。说到做到上升为联想之道，应该就是联想文化调整的结果。从这时候开始，联想再次开始强调以信为本、结果导向和说到做到。

2．结果导向

在联想文化体系中，关于结果导向的描述有两条：一是建立明确的考量标准，让结果说话；二是灵活应对变化，确保实现既定目标。第一条是针对绩效考核而言的，强调公司的文化导向；第二条则是针对执行而言的，希望公司和员工在执行任务的时候要灵活应变，以完成目标为第一目的。

早在20世纪90年代末，联想就开始实施组织和员工双重绩效考核，经过10年左右的发展，尤其是通过整合IBM PC业务，联想进一步完善了自己的绩效考核管理体系，原本的双重考核已经发展成为三个层次的考核，包括公司业绩考核、部门业绩考核和员工业绩考核。联想内部有专门的平衡记分卡，就是用来进行绩效考核的（见下图）。

绩效考核管理

这套三级考核体系，以联想核心价值观作为支撑，激励员工按照联想的行为准则办事，并以实现设定的绩效标准对员工绩效进行考核。完善的绩效考核体系，是员工积极工作的动力，也是公司实施人才选拔、福利分配和进行精神、物质奖励的依据。联想的强大之处不仅在于绩效考核体系的完善，而且还能依靠制度保障绩效考核的有效性。即便在早期制度尚未完善的时候，联想就能保证绩效考核的落实，当年因为发放奖金触犯了国家的法律，即便如此，联想也没有取消奖金的发放，充分保证了结果导向的文化基因。

在接班人选拔中，联想结果导向的作用也很明显。以杨元庆、郭为和孙宏斌为例，最初的时候郭为表现抢眼，他也是最早一批进入总裁室的年轻人；后来，孙宏斌在主管全国各地分子公司期间业绩优异，在三人中抢得先机；再后来，杨元庆主管微机事业部，用联想电脑打败了IBM、康柏、惠普、AST等国际巨头，带领联想攀上了中国PC霸主的宝座，从而后来居上，成功接掌联想大旗。就连柳传志也承认，其实他和郭为的关系更亲近，但杨元庆业绩更优异，以联想结果导向的文化准则，理应由杨元庆接过联想大旗。

联想衡量人才的标准有三条：一是不唯学历重能力；二是不唯资历重业绩；三是重贡献。当年，孙宏斌担任企业部负责人的时候，和创业元老贾绪福发生冲突，柳传志和李勤明显倾向于孙宏斌。柳传志在多个场合罗列孙宏斌的优点，其实都是业绩。他表示，孙宏斌加入企业部后，迅速在全国建立了13家独资分公司，营业额达到2400万元；1989年年底，由于进口部工作疏忽，令公司产品大量积压，但孙宏斌一下子销售了1000多万元的积压品。正是因为孙宏斌的这些业绩，柳传志不顾贾绪福的元老身份，将他从原本的重要岗位调离，再也没有重用。

在这种以结果为导向的文化指引下，联想长期以来一直保持着强大的进取心，激励全体联想员工以实现各个阶段的战略目标为导向，为将联想打造成一家百年老店而积极工作。

3．尽心尽力

毋庸讳言，结果导向有其片面的地方，那就是容易被短期利益所诱惑。柳传志一向不太喜欢用职业经理人，在他看来，职业经理人就是以结果为导向，很少为公司的长远利益着想。

在一次演讲中，柳传志曾谈过对联想员工的要求：对联想的任何员工不管是高层、中层还是仓库保管员和前台的服务员，没有责任心是不行的。对于中层干部，除了责任心还要求有上进心。而对于核心员工，联想强调除了责任心和上进心，还要有事业心，就是说要把联想的事业当成自己的命来做。

2009年复出后，柳传志在向媒体解释的时候说过：联想就是我的命。正是因为对联想有这样的感情，还有柳传志的事业心，让他不顾年龄的增长和精力的衰退，毅然选择了复出。如果是一个对联想没有什么感情的人，以这样的年龄、这样的成就，估计没几个人愿意接受这样的使命。就像日本经营四圣之一的稻盛和夫，以78岁高龄接手破产的日本航空时，就曾被很多人劝阻，生怕他因此影响了自己的声名和地位。但出于崇高的责任心和使命感，稻盛和夫选择了复出。很显然，柳传志的复出也是如此。

从这个层面来说，柳传志对企业高层提出的责任心、进取心和事业心的要求，应该是有道理的。职业经理人虽然以职业化赢得人们的信任，但不可否认的是，职业经理人通常都是以企业制定的年度目标，最多也就是以中期目标为努力方向，很少关注企业的战略蓝图和长期目标。其实也难怪，董事会在考察职业经理人时，通常都是以量化的业绩为考察对象，职业经理人从个人利益出发，当然会更关心短期目标。

为了防止公司的短期行为，联想企业文化新增了四个字：关注长期，具体内容包括关注企业长期利益和长远发展，不能只看眼前和急功近利。

杨元庆自2001年出任联想集团总裁兼CEO后，前三年就因多元化的失败，2004年不得不在美国向投资者道歉。此后，虽然主导了收购IBM PC业务，但整合效果不佳，2008—2009财年出现巨额亏损。应该说，杨元庆自从接手联想集团后，其表现远不如他之前抢眼。

柳传志为什么没有将他拿下？我想很大程度上是因为柳传志认为杨元庆所有的战略决策都是出于将联想做得更好，而不是只想稳守。以2001年联想在中国市场的地位，只要不出现大的失误，保住第一的位置没有任何问题。但杨元庆显然是出于将联想做得更大更强的进取心和事业心，才会做出多元化和国际化的决策。失败人所共见，但失败之后的原因和杨元庆的动机，才是柳传志真正关注的。何况这种失败在某种程度上是可以理解的，杨元庆的能力并不会因此被否定。

在联想之道中，说到做到虽然排在前面，但对高层管理人员来说，公司更为关注的是排在后面的尽心尽力。此前，联想在建班子时强调以德为主，如果德才不能兼备的话，要求以德为先。应该说，尽心尽力就是以德为先的延伸和发展。

二、主次分明 公司为重

联想文化强调：要能分清轻重缓急并抓住重点，当关系到公司利益时能坦诚表达并主动站出来维护公司利益，做到以公司为重。对此，联想特别强调了四点：第一，要关注长期；第二，要注重大局；第三，要以公司为重；第四，要主动承担（见下图）。

联想的文化解读

1．关注长期

所谓关注长期，主要是指企业要关注企业长期利益和长远发展，不能只看眼前、急功近利。关于这一点，前文已经有过介绍，这里不再详细阐述。

2．注重大局

所谓注重大局，就是要求企业员工注重大局和公司整体利益，借此打破部门界限，为目标的达成而共同努力。柳传志强调，企业在制定战略的时候，要有跳出画面看画的意识和能力，他说：看画，退到更远的距离，才能看得清楚。看油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，才能明白黑是为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。柳传志关于“跳出画面看画”的说法，就是在提倡大局观。

在联想ERP实施成功经验分享会上，柳传志曾要求：作为联想的干部，要根据全局的要求制订本部门的工作计划，在完成一个具体任务的时候，要学会“跳出画面看画”的方法。柳传志的要求其实就是两点，一是关注全局，二要从全局出发，归纳起来就是要求注重大局。

联想集团高级副总裁兼首席信息官王晓岩在向代理商介绍联想管理三要素时，曾表示大局观是对联想干部的基本要求。在她看来，大局观是实现公司总体发展战略，保证公司整体利益的根本保证。联想的大局观有两层含义：第一，当个人利益、局部利益与公司利益发生冲突时，个人和局部应该以大局为重，要能够主动服从公司总体利益；第二，要有积极的合作意识和良好的补位意识。作为班子成员，既要管好自己的分管事务，又要从公司整体出发，支持和协助其他班子成员和部门开展工作。

当年，联想创业11人中有一位老同志，经常无视公司的整体利益。柳传志虽然不忍心指责老同志，但他从大局出发，认为这样的人会对其他员工造成不好的影响，因此对其作出降职处理。然而，这位老人不知悔改，依然故我，最终被赶出了联想。

对企业高层来说，注重大局是最基本的素质要求。只有具备这样的素质，管理人员才能合理地处理个人利益和公司利益，才能敢于管理违规的员工，才会愿意补位。

3．公司为重

公司为重要求员工能分清轻重缓急并抓住重点，当关系到公司利益时能坦诚表达并主动站出来维护公司利益。

1994年之后，由于吕谭平的失误，香港联想连续两年亏损。在迫不得已的情况下，联想选择京港整合，将北京联想的资产注入香港联想，成立联想集团。整合本身并不复杂，问题的关键在于需要吕谭平和另外一位合伙人吴礼益出局。

吕谭平和柳传志私交极好，两人既有创业之情，也算得上患难之交。

吕谭平虽然是个名副其实的商人，但极重义气。联想创业早期，做的是IBM PC代理业务。那时候，香港的中间商通常要拿15%的代理费，但柳传志从吕谭平手里拿了500台电脑的代理权，只给了5%的代理费，吕谭平丝毫没有计较。后来，柳传志又和吕谭平做过一单50台兼容机的生意，因为联想方面换货，吕谭平亏了几十万港元，但吕谭平在联想提出要求后，没有丝毫犹豫。正是因为吕谭平这种性格，柳传志才会在成立合资公司时选择了他。

香港联想刚创立的时候，艰苦的程度并不比北京联想创业的时候低，但吕谭平从来没有任何怨言。作为香港联想的一把手，吕谭平全身心投入到香港联想的经营中，并曾在北京联想身处困境时出过大力。

柳传志也是一位重感情的人，像吕谭平这样的人，没有人不愿意将其当做朋友。但做企业不是交朋友，当朋友情谊和企业利益发生冲突的时候，理性的经营者肯定会以公司利益为重。

当时，如何安排吕谭平，也让柳传志极为挠头。但在意识到吕谭平的确已经不适应联想的工作后，柳传志坦诚地向吕谭平表示希望他离开，并未为了吕谭平的面子或者维护双方的情谊而妥协。

“这是一个很痛苦的过程。”多年以后回顾，柳传志依然对此难以释怀。

吕谭平其实不想离开联想，但他相信柳传志的为人，事后也曾表示，他相信柳传志的真诚，相信柳传志是为了公司，而不是为了个人利益。

应该说这是两个理性的人，通过理性的方式解决了联想发展史上的一道难题。而这种理性就是建立在“公司为重”的信念上。

4．主动承担

中国文化崇尚谦逊，不提倡展现自我和主动出击。但在联想文化中，一直提倡主动精神。在新的联想文化体系中，要求员工能对公司的事情主动承担、主动负责，能以主动满足客户需求为第一要任，并以之影响他人。

王晓岩曾说过，富有追求精神的联想干部应该做到两条：一是要主动接受任务，当公司交给一项任务，尤其是一项艰巨的任务时，要有一种知难而上的精神，不推诿；二是要主动承担责任。当公司根据需要，让员工从业务熟悉的领导岗位，换到一个业务非常不熟悉的领导岗位，而且具有很大的风险的时候，员工要能够顾全公司的整体利益，敢于挑重担、承担责任。

其实，王晓岩就是联想主动承担责任的代表人物。当年，联想实施ERP工程的时候，最初是由朱立南牵头，柳传志夫人龚国兴具体负责实施。在实施ERP之前的高层研讨会上，柳传志曾说过：上ERP，是找死；不上ERP，是等死！事实上，ERP工程的确是一项难度极大的项目，因为需要变动组织架构和权力格局，会让很多既得利益者感到痛苦和不安。

联想高层对此其实心知肚明，在联想档案中就记载着这样一段话：“ERP要改变人们习惯的工作方式、管理方式，一些部门、岗位的职责、权力等都有可能需要调整，而这种调整在很大程度上可能是非常剧烈的，因为这种调整可能会与部门的利益、个人的利益相碰撞，因此会遭到习惯性的天然的反抗。如何解决呢？我们必须以大局为重。”

ERP工程启动后，龚国兴兴高采烈地开始投入工作。然而，几个月过去了，公司内部连一点ERP的影子都看不到，有的人是阳奉阴违，更多的人则是不予理会。龚国兴最后向朱立南哭诉：“我不干了！”

问题是显而易见的，根源也不难找出，但如何解决，包括柳传志和朱立南在内，都没有更好的方法。最后，朱立南想到了王晓岩。王晓岩当时是杨元庆的左膀右臂，在联想内部素有女强人之称，是一位敢想敢干敢冲的人物。

朱立南知道杨元庆肯定不愿意让王晓岩离开自己，为此还特意请杨元庆吃了一顿他爱吃的安徽菜。

王晓岩当时对ERP并不感兴趣，此前的项目设施，她也和其他人一样置身事外。当朱立南找到她的时候，她也意识到了风险，但就像她自己所言的，要敢于承担责任。或许是性格使然，面对压力和挑战，她痛快地答应了朱立南。

在别人问她为什么会接受这项工作时，王晓岩说：“我总是对未知的东西有一种跃跃欲试的潜意识冲动，当时很快就答应了。我心里想，都说ERP很难，它难在哪儿呢？怎么就做不好？我就不信它做不好。”

正是有了王晓岩敢于冒险、勇于承担责任的精神与努力，联想ERP工程才得以顺利实施。2000年1月5日，联想ERP系统正式上线；2月14日，系统正式独立运行。

联想是条船

谁要是破坏了大船结构，不管你是谁，发现一个，处理一个。

这句有点狰狞的话，很少会有人想到这是柳传志说的，但事实的确如此。孙宏斌在企业部干得风生水起的时候，企业部利益至上的苗头也逐渐显现。那时候，柳传志的大船结构思想正在形成，对小集团和宗派主义非常敏感。随着公司对大船结构认识的深入，联想的大船文化也从平底快船逐渐过渡到舰队模式。

联想大船文化的形成经历了三个阶段：

1．平底快船阶段

创业前三年，联想的组织架构极为简单，内部称之为“平底快船”模式。当时，联想的组织架构按职能进行划分，设有办公室、财务部、工程部、技术开发部和业务部等。早期的联想权力比较集中，各个部门由总经理直接负责，没有过渡的层级。

这种简单的组织结构与创业期企业相适应，只要企业领导人的能力没有问题，就能保证组织的快速反应和灵活应变，有利于推动企业高速发展。对联想相对比较有利的是，公司虽然采取总经理负责制，但王树和、柳传志、张祖祥和李勤等人原本都是同事，关系非常紧密，在工作中能够做到足够的沟通，杜绝了“一言堂”现象。这样一来，这种组织架构既保证了决策的迅速，又实现了领导的集中意志，非常适合刚创业的联想。

2.大船结构阶段

所谓大船结构，柳传志是这样解释的：公司像条大船，向着总裁室制定的目标前进，这是“大船结构”的统一原则；每个部、每个人的岗位目的明确，这就是大船结构的定位原则；各部门之间分工协作，这就是大船结构的合作原则。今天我们要特别强调的就是统一原则和合作原则。

正是基于这样的思想，在联想给予一个人最高的赞赏，是夸他/她有大船思想；对一个人最差的评价，是说他/她在划小船。

孙宏斌因为划小船，被送进了监狱；倪光南因为划小船，被送出了联想。这都是因为联想对大船文化的重视。

与大船文化相比，大船结构主要针对公司内部管理，强调的是集中指挥和分工协作。关于大船结构，联想曾总结过五层内涵：一是集中指挥，统一协调；二是各部门实行经济承包合同制；三是实行制度化管理；四是实行集体领导和民主管理；五是思想政治工作与奖罚严明的组织纪律结合。

联想历史上的诸多“天条”，就是在大船思想的基础上形成的，是联想实行制度化管理和强调纪律的结果。随着柳传志对大船结构的认识日益深刻，这一思想逐渐转化成大船文化，也成为联想文化的核心内容。

联想的“入模子”培训，最初就是为了培养员工的大船思想，希望全体员工能够在总裁室的统一领导下，以公司利益为重，严格遵守公司的规章制度，从而形成共同的理想、共同的目标和共同的价值观。

3．舰队模式阶段

由于孙宏斌事件的影响，联想在执行大船文化时出现了一些偏差，过度强调集权，将原本应该属于部门和分子公司的权力全部集中起来，导致部门和分子公司无法面对市场变化及时决策，严重打击了大家的积极性。

在早期的大船文化影响下，联想公司虽然做到了集中指挥，但却没有真正做到分工协作。在保持大船结构的同时，却让“小船”失去了划水的动力。1993年，外部市场环境变得严峻起来，创业后一直顺风顺水的联想，第一次没有完成年度销售目标，公司内部也开始出现了分歧。大船结构出现了裂隙，小船又没有动力，大船文化危机来临。

众所周知，在市场环境变化较快的时候，一线人员的反应速度决定了公司的销售业绩。如果单纯强调集权，一线人员随时要层层向上面报告，肯定会耽误决策。在迅速的环境变动下，等到总部作出批示，很多时候机会已经错过了。

好在联想是一家善于学习的企业，柳传志也不是一个固执的人，很快他们就意识到公司的问题所在。面对压力，柳传志让杨元庆出任微机事业部总经理，而杨元庆的第一项工作就是整顿与微机相关的部门，希望恢复联想的快速反应能力。在整顿过程中，柳传志也调整了自己的大船思想，提出了集权和分权相得益彰的“舰队模式”。

舰队模式既重视大船文化的统一指挥，又强调平底快船的快速反应。1994年，公司经过整顿后划分为14个事业部，公司总部只负责宏观战略部署，微观层面的产供销等权力全部下放到事业部。这样一来，联想人再次拥有了做主人的感觉，重新焕发了工作的积极性。

柳传志后来总结大船文化时说：一条航船遇到了风暴，由于船长和水手都是主人，谁也不逃生，齐心协力，船就能够避开风险。由于是主人，就能造出更好的大船；由于是主人，就会选更好的航道；由于是主人，达到目的后的结果和自己息息相关，就会奋力不停地创新，努力去达到更高的要求。一批中国的精英——有思想、有抱负、高素质的年轻人在联想居于主人的位置，吸引着越来越多的精英加入到这个主人行列……

很显然，正是因为权力的合理分配，才让联想在保证集团统一指挥的情况下，让全体联想人依然能以公司大局为重，做到主动承担、尽心尽力。

公司是我家

中国传统文化讲求亲情，企业的家族文化就是在这种文化背景中形成的。早期的联想被人称为不是家族的家族企业，也出于同样的原因。让人遗憾的是，联想收购IBM PC业务后，为了打造更为现代的国际文化体系，放弃了很多诸如“家文化”等老的联想文化。殊不知，文化并没有新旧之分，也没有现代和古代之说，尤其是在中国的文化背景下，新联想宣扬的国际化文化并没有发挥应有的作用。

让人欣慰的是，在柳传志复出后，联想文化开始回归，联想发展也重新走上正轨。联想家文化的发展与公司创业同步，在1988年正式出现于联想资料中。《联想报》创刊时，创业11人之一的王世英写了一篇题为“公司就是我们的家”的文章，这是联想“家文化”有据可查的最早文字资料。

之后，家文化的类似概念被联想内部频繁提及，但始终没有形成正式的官方说法。直到1990年，柳传志在一次内部讲话中说：“我们希望我们公司将来能形成一种类似日本式的管理模式，而不是英美式或香港式的，也就是希望公司能吸引每个员工，使他们热爱公司，以公司为家，而公司呢，也能认真地把职工看成联想家庭的一员。”

有人曾说：在中国众多的企业中，只有少数几家企业的员工能够被人很快判定其所在的公司，联想便是其中之一。这句话隐含的意思是，联想人身上有着一种独特的文化特征，这种特征是联想人共有，也是联想人特有的，是联想人区别于其他公司人员的特色。可以说，正是在家文化的锻造下，联想人才会让人形成这种认识。

正是在家文化的熏陶下，才有了像甘鸿那样的老同志，高烧39度还在为公司打拼，即便从楼梯上摔下来也毫无怨言。而为了节省几毛钱的车费，掉入水中差点淹死。才会有柳传志躲在蟑螂满屋的小旅馆里，边哭边给供应商写信讨要货款，连正在住院的夫人都无法顾及。同样是柳传志，为了做到一笔生意，让一位毛头小伙子指着鼻子让他出去，这位中科院出来的颇为清高的知识分子，愣是没有发作，转身出了门。之后又找回来，最终做成了这笔生意。

试想一下，如果没有以公司为家的文化，谁愿意拿自己的身体、尊严、甚至生命来争取公司的利益？

当前，联想的确开始淡化家文化，应该说这并不是柳传志等老联想人愿意见到的，但迫于国际化的要求，以杨元庆为首的新联想人选择了妥协。妥协让联想相对平稳地整合了IBM PC业务，但并没有让联想的业绩出现增长。现在，联想将战略重点重新调整到本土市场和新兴市场，即便新联想人不愿意再提家文化这种太过中国话的概念，但也不能忽视和谐文化、责任心和凝聚力。

下 篇 结局？开局？

联想似乎又进入了发展的快车道，继成功重返《财富》世界500强之后，最新IDC的预估数据显示，联想2011年第二季度的PC出货量已经超过宏碁，重返全球PC三强。数据显示惠普市场份额18%，依然独占鳌头；戴尔市场份额12.9%，仅比联想高出0.7个百分点；联想的市场份额是12.2%。在2011全国企业文化年会上，柳传志信誓旦旦地表示：联想集团最近又并购了一家新的企业，在年底超过戴尔是没有问题的。他甚至表示，即便惠普以18%的全球市场份额高居榜首，联想也有信心超过他们。

柳传志复出后，联想集团重新焕发了生机与活力。但我们应该清醒地意识到，柳传志已经67岁了，他的复出，对联想集团来说，是新的开局还是旧的结局呢？

第十四章 国际PC市场格局演变

个人计算机的历史始于1981年，梳理国际PC产业格局的演变，从时间上来说，理应以1981年为分界线。自个人电脑诞生以来，IBM、惠普、康柏、戴尔都曾在市场上引领潮流，并曾在各个历史阶段成为个人电脑的杰出代表。苹果电脑虽然代表了一种文化，但从目前来看，其市场主要集中在美国，这里就不再将其列为描述对象。

IBM一家独大

IBM是名副其实的蓝色巨人，PC产业的诸多巨头都是站在IBM的肩膀上成长起来的，比如说软件行业的微软，硬件行业的英特尔。当然，IBM的发展，也同样得益于这些软硬件厂商。IBM研制的个人电脑，正是基于Wintel架构，也就是Microsoft + Intel的软硬件架构。很多媒体和业界人士认为，IBM的发展史就是电脑的发展史，此言虽然稍显夸张，却很少有人反对。

美国《时代周刊》就曾评价说：IBM的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的……

没有任何企业会像IBM公司这样给世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。就连比尔?盖茨那样的杰出人物也恭维：“IBM才是计算机行业的真正霸主，毕竟是它一手栽培了我。”

凭借在大型机市场的成功，ＩＢＭ早在20世纪50年代末期就曾荣登过《财富》杂志500家大企业排行榜的榜首。从那时候起，蓝色巨人成为IBM的代称，而IBM则成了电脑的代名词。此后，IBM在发展过程中虽然遭遇过曲折，在巨型机领域遭受过打击，但凭借在大型机领域的卓越表现，依然维持着自己的光辉形象。

时间来到20世纪70年代，深陷反垄断诉讼危机的IBM，无力应对形势的变化，在新兴的小型机领域终于被后来者抢了先机，眼看着DEC公司成为小型机的霸主。到了20世纪70年代末，以苹果公司为代表的新一代电脑公司，很快也在微型电脑领域掀起了风云。这时候，个人电脑已露雏形。具有深厚底蕴的IBM当然不甘心放弃自己原有的地位，1980年4月，IBM召开了一次秘密的内部会议，讨论的内容就是研制自己的微型电脑。

随后，IBM启动了代号“国际象棋”的个人电脑研制项目，并组建了13人的核心研究团队。随后，13人团队逐渐扩展到450人。在集中公司全部优质资源的情况下，“国际象棋”项目获得了成功。1981年8月12日，IBM在纽约宣布世界第一台真正意义上的个人电脑诞生了。IBM一举跨越了小型机和微型机的障碍，将人类社会直接带入了个人电脑时代。

随后，IBM继续升级早期的个人电脑，并在之后的两年相继推出更为完善的PC/XT和PC/AT，这两款电脑了成了个人电脑的代名词，延续了IBM一贯的辉煌。然而，这也是IBM电脑最后的辉煌。此后，由于市场开放政策的实施，兼容机开始堂而皇之地出现在市场上，成为品牌机最大的竞争对手。很快，兼容机的市场份额就超过了50%，导致PC的利润大幅下跌，成为IBM名副其实的梦魇。

面对兼容机的挤压，IBM做出了过激反应。1987年4月，IBM公司颇为傲慢地推出了全封闭的PS/2电脑，浑然不顾已经开始的电脑市场。新机型不像早先的PC/XT和PC/AT，它拥有完全独立的操作系统和自制芯片，采用全封闭系统，在软硬件两个领域都杜绝了其他厂商的兼容。很显然，这是一种基于垄断的市场策略，理所当然地遭到了全世界同行的抵制，联想也和IBM挥手作别。

从此，IBM在个人电脑领域日益衰败，最终也导致了IBM在20世纪90年代初面临巨大危机。而时间来到21世纪，IBM PC依然毫无起色，最终只能将PC业务全部卖给了联想，将蓝色巨人背景上最炫目的标志彻底抛弃了。

康柏短暂辉煌

戴尔以其快速发展曾引起全球关注，但与康柏比起来，戴尔的发展速度并不惊人。康柏仅仅比戴尔早成立两年，是由三位受IBM PC计划吸引的从美国德州仪器公司出来的技术人员组建的一家高科技企业。

当年，IBM推出286电脑，许多电脑公司也推出了IBM的兼容电脑，其中康柏电脑由于图形能力更强，外观设计精巧，在市场上颇受青睐。成立第一年，康柏的销售额就超过了1亿美元，创造了美国商业史的记录。

康柏的机会出现在386个人电脑面世的时候，由于IBM为了保护自己的低端大型计算机销售市场，试图推迟386个人电脑的面世时间。然而，其他电脑厂家早就蠢蠢欲动，IBM的不作为反而给了他们机会，康柏也加入了这个阵营。康柏的286电脑本来就让消费者见识了其技术水准，新的386电脑不仅完全与IBM电脑兼容，而且在品质上甚至比IBM更好。在康柏技术人员的努力下，1986年9月，康柏率先推出了世界上第一台386电脑，在获得大量利润的同时，也为其赢得了声望。就在这一年，康柏以短短4年的发展时间，一举进入世界500强的行列，再次创造了美国商业史的奇迹。

随后，由于高速发展，康柏变得傲慢，由其开始进入间隙性停滞期。幸运的是，1990年年底，一位中层经理越级向董事长Rosen反映了电脑市场的新变化以及公司内部组织僵化和作风保守。Rosen高度重视此事，并进行了调查。随后，Rosen调整了康柏的高层管理团队，并决定转产低价普及型电脑。这次转型完全迎合了市场的需要，康柏迎来了第二次发展高潮。1994年，康柏成功超越IBM，以483万台的出货量登上PC产业的王座。

在PC市场成功登顶后，康柏并没有就此满足，开始向服务器和小型机领域扩张。1997年，康柏成功收购服务器制造商Tandem公司，并顺利整合。第二年，康柏再次出手，这次是收购比自己规模更大的DEC公司。这一年，《福布斯》将康柏列为年度最佳公司。这是康柏最辉煌的时刻之一，但它没有意识到，这也正是其发展的转折时期。从这时候起，康柏的经营节奏出现了问题。

英国的《金融时报》曾撰文介绍过康柏的经营优势，文章认为康柏最大的优势是行动迅速，能够在问题刚刚出现时予以解决。以前的康柏或许的确如此，但收购DEC时的康柏重新陷入了组织僵化的窠臼。收购完成后，两家公司的文化冲突让康柏高层束手无策。就在此时，新的业界领袖戴尔浮出水面，对康柏形成了致命的冲击。

经过3年的挣扎，康柏依然难以解决收购DEC带来的冲突，学习戴尔的直销模式也无疾而终，最终不得不接受惠普伸出的橄榄枝，选择与惠普合并。康柏成了PC产业史上最短命的霸主，可能也是最短命的世界500强。

戴尔和惠普崛起

戴尔公司的创立比康柏晚了两年，在发展速度上也一直被康柏压制着。然而，戴尔后发制人，很快就实现了对康柏的反超。从1999年第二季度开始，戴尔首先在美国市场击败康柏，成为美国市场的头号品牌；2001年，经过17年的发展，戴尔公司在全球PC市场成功登顶。

前文曾分析过戴尔公司快速发展的原因，这里不再赘述。

戴尔将康柏赶下宝座，但随即又要面对合并了康柏的惠普的竞争。与康柏和戴尔相比，惠普无疑资格更老。惠普创立于1939年，1966年开始研制电脑，在研制时间上是仅次于IBM的电脑巨头。

与IBM不同，惠普一直没有将全部精力放在电脑研发上，多元化一直是惠普坚持的战略方针。到了20世纪80年代，虽然惠普也在个人电脑市场发力，但由于它将更多的精力用在了打印机的开发和销售上，在电脑市场没能取得突破。正因为此，才会让戴尔、康柏和AST等新一代电脑公司有了出人头地的机会。

然而，虽然始终没有成为PC行业的霸主，但惠普在多元化战略上的成功，却让其拥有了极强的资金实力，再加上多年不间断的投入，惠普在个人电脑上的实力同样不俗。2001年，当康柏电脑陷入困境后，惠普抓住机会将其合并，成为新的电脑巨头。通过这次合并，惠普也将戴尔挤下了全球第一的宝座，成为新的PC王者。

宏碁和联想搅局

目前看来，无论是台湾的宏碁还是大陆的联想，都只不过是全球PC市场的搅局者。虽然在局部地区，甚至在整体销量上，宏碁和联想有可能超越戴尔、甚至惠普，但由于无法占据主流市场，在利润率上又远低于那些国际巨头，因而很难撼动戴尔和惠普的地位。就好像中国通过“夺金计划”能够在奥运会上超越美国，但依然被世人称为体育大国而不是体育强国。宏碁能够通过上网本，取得阶段性胜利，但消费风向一转，增长率顿时变成了负数；联想虽然重新进入世界PC三甲，又重返世界500强，但现实是，这些成绩的取得，是依赖于本土市场和新兴市场的成功，在收购IBM PC业务后希望打开的主流市场，依然没有突破，甚至还在萎缩。

宏碁成立于1976年，在个人电脑刚刚面世时，就进入了这个领域。多年来，宏碁一直进行国际化拓展，在欧洲地区发展良好。近几年来，宏碁加大了笔记本的研发力度，取得了不错的业绩，尤其是近两年，宏碁看准市场需求，在上网本上投入较大，也因此收获不小。凭借上网本的强势表现，宏碁在2009年一度成为世界PC市场亚军，让业界瞠目结舌。

当时被宏碁超越的戴尔颇为无奈，曾指责宏碁不在乎自己的利润。在困境面前，宏碁CEO王振堂也坦承，宏碁的成本控制非常严格，而上网本也的确利润较低。当上网本的销量增长无法满足公司需要后，宏碁面对市场衰退和积压的库存，则显得顾此失彼。最新数据显示，宏碁的市场占有率重新下滑到全球第四位，增长率也出现了罕见的负增长。

作为同样的搅局者，联想凭借本土市场的强势，发展似乎比宏碁要稳定得多。收购IBM PC业务后，原本只能在本土市场挥洒自如的联想，终于能够在海外市场一展身手了。但让联想失望的是，虽然拥有了IBM PC的品牌，但在欧美市场依然难以打开局面，品牌的作用没有完全发挥出来，让联想只能寄望于自身的力量。

2008—2009财年的巨额亏损，可以看做是联想市场战略的失误和全球金融危机的双重冲击，经过短暂的彷徨，在柳传志的提醒下，联想很快就调整了战略，重新将本土市场和新兴市场作为主攻的方向，成功将联想拉回了正轨。

从目前来看，联想虽然有机会超越戴尔的市场份额，但0.7%的市场份额并不能带来质的改变，也不会让联想品牌得到太大的提升。就现有市场格局来看，联想依然是搅局者。

中国PC市场格局变迁

中国PC厂商基本上都是在1980年代创建的，在此之前，中国市场就是IBM的天下。联想刚创立时，就是以代理IBM PC为生的。从中国PC市场格局变迁来看，可以分为以下几个阶段：

第一阶段，IBM独占鳌头。IBM无愧国际电脑巨人，早在1934年，就曾来到中国，为北京协和医院安装商用机。后来，由于世界格局动乱，IBM撤离中国，直到1979年重新回来。早期的IBM，在中国市场以推销大型机为主，目标客户也是以金融等行业的企业客户为主。那时候IBM基本没有竞争对手，处于完全垄断的地位。

惠普也是于1979年进入中国市场的，但与国际市场一样，惠普一直缺乏深耕细作的决心，因此始终无法赢得竞争优势。

20世纪80年代中后期，IBM先后在北京、上海设立了办事处。

第二阶段，AST兴起和国产微机的短暂辉煌。AST在中国和全球的兴起是一个偶然，因为IBM推出全封闭的PS/2电脑，让以汉卡为拳头产品的联想无法在IBM PC上使用汉卡，这成了联想更换门庭的契机。1987年，柳传志亲自奔赴深圳这个国外微机的集散地，寻找IBM的替代品。很快柳传志就选中了质优价廉的AST。事实上，AST在美国只能算是三流产品，在中国，更是很少有人知道这个品牌。

联想将汉卡插入AST电脑后，宣称AST是国际名牌，然后借助其在销售IBM电脑过程中积累起来的渠道，将AST推向了市场。在联想的努力下，AST在中国取得了巨大成功，同时也拉动了其国际声誉，一度进入国际PC市场前三名，并入选财富500强。在中国，AST也很快取代IBM，成为中国市场的头号品牌。

在此期间，长城、四通、浪潮、长江等国产PC厂商开始成立，经过短暂的代理生涯，这些厂商很快就开发出了自己的286和386微机。以长城为例，自1987年开发出286微机，很快就发展成为国产微机的头号品牌。国产微机凭借本土优势，迅速超越了国际厂商。1989年的时候，国产微机发展到巅峰，其市场占有率高达67%。然而，由于中国开放PC市场，缺乏技术和资本实力的国产微机很快就走上了下坡路。从1989年到1993年的4年间，国产微机市场份额以平均每年10%的比例不断下跌，到1993年的时候，市场份额只剩下可怜的22%。之后，大部分国产微机选择和国际厂商合作，国产品牌日渐式微。

第三阶段，联想崛起。联想用AST取代IBM，继续着在代理市场的辉煌业绩。但从选择AST的第一天起，柳传志就想着有一天能取而代之。在代理AST PC的时候，联想开始加大对PC内部构造的研究，随后柳传志安排倪光南等技术精英远赴香港，开始研制自己的品牌电脑。1989年，联想成功研制了自己的主板和286微机。1990年，联想终于获得了国内PC的生产许可证，开始正式推出联想牌微机。然而，联想微机生不逢时，刚刚推出就遭遇了国产微机的滑铁卢。然而，立意高远的柳传志不甘就此放弃自主品牌，当其他国产品牌纷纷选择退却的时候，联想扛起了民族主义大旗，苦苦支撑着。

这个时期，后起之秀康柏在国际市场上脱颖而出，很快又将中国市场揽入麾下。1994年，康柏在国际市场击败IBM，成为全球第一；随后，康柏又在中国市场击败AST，成为中国市场的NO.1。

联想的坚持也有了成效，1994年的时候，联想花了9000元委托北京商业信息咨询中心提供PC市场的报告。报告显示，中国PC市场前十名里，只有联想一家国内企业，仅仅排在第五位。排在第一的是康柏，市场占有率27.3%，排在第二的是AST，市场占有率13.6%，其后是IBM的11.5%和惠普的7.3%。

之后，中国PC市场上演的就是联想对抗国际巨头的故事，到了1996年，联想终于实现涅槃，成为中国PC市场的第一名。此后数十年间，联想一直高居榜首，并且成功拉大了与国际巨头之间的差距。

以目前的发展局势来看，在可预见的几年时间内，联想在中国的地位无可撼动。

第十五章 结局？开局？

联想并购IBM PC业务，被业界视为联想在全球PC市场的重新布局。然而，这次布局能否成功，就在于业务整合顺利与否。并购之后的最初两年，联想整体运营平稳，2007年宣布提前停止使用IBM品牌，2008年进入世界500强，让业界以为整合已经顺利完成。但让人意外的是，刚刚达到一个巅峰的联想，在紧接着的2008—2009财年出现了2.26亿美元的巨亏。随即，柳传志选择复出，一年多后，联想再次进入世界500强，并且重返全球PC三强。急遽的业绩波动，让联想人如坐过山车，让业界对联想充满质疑。

再次强势崛起，这是联想并购IBM PC业务的完美结局吗？柳传志复出又退出，联想再次进入世界500强，这是新联想的全新开局吗？

十面埋伏

就像2008—2009财年的巨额亏损，我们不能断言并购业务以失败告终；同样，当柳传志复出一年，就将联想重新带入世界500强的行列，我们也不能因此乐观预言新联想已经轻装起程。考察联想全新战略布局，通过和全球竞争对手的对比能够发现，联想面临的挑战不仅没有减弱，反而在与日俱增。

1．国际化萎缩

竞争成本提升和利润空间变窄，是企业国际化的根本动因。对于像PC这样的微利产业，一家中小企业或许能够在本土市场勉强生存，但对大企业来说，这几乎是无法完成的任务。即便像方正电脑那样的二流本土厂商，在坚持多年后，也只能选择与宏碁结盟。不过让方正始料不及的是，当时在国际市场风头正劲的宏碁，现在似乎也陷入了泥潭。

正是基于这样的原因，联想在国际化过程中抄了捷径，以最快的速度完成了国际化布局，将自己置身于全球PC市场的前沿。2005年5月，联想宣布正式完成对IBM PC业务的并购，并购后的联想年销售额达到130亿美元，成为全球第三大PC厂商。当年，联想销售收入达到1082亿元人民币，海外销售收入占比为63%；到2008年的时候，联想海外销售收入占比达到66%的高点，之后开始逐渐萎缩；2009年，联想海外销售收入占比降到57%；2010年，联想海外销售收入占比低至52%。在这个下降过程中，还应该考虑到联想对新兴市场的重视以及新兴市场销售额的巨幅增长，与之相应的，则是成熟市场销售收入占比的大幅下降。

从2008年的66%的海外收入占比到2010年的52%的占比，两年时间内，联想海外收入占总销售收入的比重下降了14个百分点。目前来看，这样的趋势依然没有扭转的迹象。这也就是说，在2011年，联想海外收入的比重很可能第一次下降到50%以内，这是一件让人非常遗憾的事情。

联想国际化市场的萎缩，其实质就是在发达国家市场的萎缩，其中在美国的表现具有代表性。2010年年初，《商业周刊》曾专门以《联想在美国市场仍面临挑战》为题，解释联想在美国市场增长乏力。2006年的时候，联想还曾占据了美国PC市场7%的份额，仅次于戴尔、惠普位居第三，但《商业周刊》的文章显示，2009联想已经跌出了美国PC市场的前5名，而就在2009年第三季度，联想美国市场的份额已经萎缩到4%，下跌了将近一半。

以当前的发展走势来看，联想国际化的萎缩程度令人触目惊心。众所周知，联想并购IBM PC业务的初衷就是为了尽快实现国际化，但从并购的效果来看，国际化的成效并不明显。当然，联想在新兴市场的强势增长，应该和联想收购IBM PC业务后的品牌上升有关。考虑到联想收购IBM PC业务时的状况，从目前联想的表现来看，虽然难言成功，但也谈不上失败。对联想来说，在稳守本土市场的同时，如何振兴国际市场，将是其面对的终极考验。

2．比较优势面临考验

毋庸置疑，联想在中国PC市场的强势地位，在短期内是难以撼动的。近几年来，联想在本土PC市场一直保持了近30%的市场份额，比一直在第2～4至四位起伏的惠普、戴尔和宏碁的总额还要高。

但我们不能否认，国际巨头有着联想难以企及的底蕴，联想稍一不慎，这些国际巨头都会择机攻击。联想并购IBM PC业务后的一段时间，由于将主要精力集中在国际市场上，市场份额就曾遭到其他巨头的蚕食。

在并购IBM PC业务的时候，联想方面一再强调自身的优势，或许也是唯一的优势，那就是低成本。当年，IBM PC的毛利率远远高于联想PC的毛利率，这也是联想设想以自己的低成本实现IBM PC扭亏的依据。但应该注意的是，联想的低成本是建立在本土优势上的，脱离了本土市场，这种低成本是无法实现的。

众所周知，联想当年之所以能赶超国际巨头，源于其渠道制胜策略。之后，联想不断加大渠道拓展，由此建立了绝对优势。当前，凭借家用渠道的特许专卖和商用渠道的集成分销体系，联想牢牢地掌控了消费市场和商用市场。惠普、戴尔等凭借其更优越的整合能力，能够在大客户市场保有一定的优势，也能够在中小企业市场形成威胁，但很难在家用市场形成突破。在评价苹果和联想在中国市场的Phone之争时，杨元庆曾说：苹果在中国的专卖店是个位数，而联想在中国的专卖店有成千上万家。

这种说法，应该同样适用于戴尔、惠普和联想在PC市场的竞争。当前，联想渠道已经开拓到四五级市场、包括乡镇市场，这样的渠道建设力度是戴尔、惠普这样的外来企业所无法做到的。

但如果换个角度来看的话，这里同样隐藏着联想的危机。联想在中国市场的稳定和增长，是以市场的深挖为前提的。这种市场开拓的方式，注定会需要花费更多的成本。数据显示，联想在本土市场的收入，很大一部分就来源于乡镇和农村市场。这也就意味着，联想后续增长空间不会太大，相比而言，惠普和戴尔的市场主要在一二线城市，进一步开拓的市场空间无疑更大。

从长远来看，联想的渠道优势和本土化优势会逐渐减弱，而惠普和戴尔更为国际化的布局，会让他们拥有更为持久的战斗力。当比较优势逐渐消失，联想如何应对国际巨头的挑战，应该尽快提上公司的日程了。

3．战略布局面临挑战

联想将定战略作为其管理三要素，应该说是很有道理的，联想的确是一家重视战略的公司。虽然自2000年后，联想在多元化道路上遭遇失败，在国际化之旅上也备受质疑，但仔细扫描联想这段时间的战略布局，应该说总体上是符合产业走势的。

以联想的手机业务为例，当初国产手机低迷的时候，联想虽然出售了手机业务，但包括杨元庆在内的中国方面高管是反对出售的，但来自国际的高管认为手机业务营利性较差，坚持要放弃手机业务。按照当初杨元庆自己制定的妥协原则，最后被迫接受了国际高管的建议。事实表明，国际高管此举是着眼于联想的短期业绩，而不是联想的长远发展。当时就有媒体披露，联想出售手机业务的时候，已经随时准备回购。

杨元庆等人之所以看好手机业务，是基于对产业形势的判断。在此之前，3C融合的趋势已经极为明显，PC、互联网和移动的结合业已露出端倪。联想在互联网战略上的失败，并不能误导他们对产业移动互联趋势的判断。而要想涉足移动互联，手机业务当然是必备的基础，也是进入前的前期准备。

事实表明，联想对移动互联的战略判断是准确的。当前，国际上正盛行两种潮流，一种是PC厂商业务向移动互联领域的延伸，另一种是移动厂商利用iPad这样的产品向PC市场渗透。在最新的市场数据中，联想重返全球PC市场三强，与此同时，苹果正式凭借iPad和iPhone的强势表现，拉动了MAC电脑的销量增长。更让人忌惮的是，苹果的iPad和MAC在消费市场和企业市场不仅表现抢眼，而且利润高得惊人，据说每一台Mac电脑的利润都是惠普电脑平均利润的7倍左右。

很显然，在移动互联的潮流中，苹果正凭借其高端品牌，重新在PC市场发起了冲击。

由此可见，联想缺乏的不是战略眼光，而是在战略执行和实施中出现了问题。回购手机业务，推出乐Phone和乐Pad，正是联想在新的战略领域的发力。

但是，面对苹果这样强劲的竞争对手，再加上传统PC市场还要抵御惠普和戴尔的进攻，联想在移动互联上的前景依然不容乐观。联想在2010年推出乐Phone后，曾在几个月时间内没有动作，让业界以为联想已经放弃了运作。虽然事实不是如此，但作为一个款被寄予厚望的产品，联想居然没有一个完整的推广计划，的确令人生疑。现在，乐Pad业已面世，目前看来似乎同样难言成功。

对联想来说，在移动互联领域的努力，似乎是破釜沉舟的一役，如果不能成功，意味着联想新的战略布局将再次失败。这应该是以杨元庆为首的联想团队无法承受之重。从2001年接过联想大旗以来，杨元庆团队始终没有拿出令人信服的业绩，这一次，如果再不成功，实在没有任何借口可言了。

复出

柳传志复出既出乎意料又在意料之中，说出乎意料，是因为前任领袖隐退后很少复出；说是意料之中，是因为国际企业在出现重大问题比如说巨额亏损时，前任领袖如果是正常退休的，就有可能重新出山，这样的案例都很经典，像苹果公司的乔布斯和宏碁的施振荣，都因为相似的理由选择了复出。作为同样的IT企业，甚至可以说都是PC企业，从这个层面来看，柳传志复出的原因似乎很简单。

事实果真如此吗？

1.复出的背景

柳传志复出前，联想出现了历史上最大的年度亏损，亏损额高达2亿多美元。当然，柳传志出山的时候，局面似乎还没那么可怕。2009年2月初，联想集团发布2008—2009财年第三季度业绩，截至2008年12月底，联想集团净亏损9700万美元。局外人直到这时候才知道联想的境遇，但联想内部早就做好了准备。就在业绩公布的当天，柳传志宣布复出。

在业界看来，这就是柳传志复出的背景。如果联想不出现巨额亏损的话，柳传志是不会复出的。

其实柳传志复出的原因绝不是如此简单。虽然柳传志在各种场合都对杨元庆持肯定态度，但内心肯定有或多或少的怨言。这也难怪，自从杨元庆正式执掌联想集团后，似乎从来没有完成过自己制定的战略目标。2000年的时候，杨元庆亲自确定了高科技的联想、服务的联想、国际化的联想的战略愿景，打算在2001—2003年向IBM学习，完成向信息服务的转型。结果大家都知道了，联想遭遇了惨烈的多元化败局。2004年在收拾多元化残局的同时，杨元庆经不住IBM的再次诱惑，终于向董事会提出并购IBM PC业务的请求。

我们姑且不论这次并购的成败，并购三年后，联想不仅退出了世界500强行列，而且又出现了如此巨额的亏损，而且海外业务收入占比也不停地下降。从这个角度来说，联想的国际化也是不成功的。这也就是说，杨元庆自从主持联想集团工作后，先后提出的多元化战略和国际化战略，都没有取得预期的效果。在这种情况下，柳传志有理由提出抱怨。

但在笔者看来，这还不是柳传志复出的终极理由。杨元庆的问题不在于战略决策的失误，而是没有掌控联想集团大局，在尊重、妥协的整合文化下，杨元庆给予来自IBM的高管太多的权力，在公司运营中也以忍让为主。柳传志在一次EMBA讲座上曾提到一个案例：阿梅里奥找了一位熟人负责公司人力资源工作，此前没有和杨元庆沟通。在一次高层会议上，这位仁兄当着杨元庆的面把脚搁到桌子上。即便杨元庆不认识此人，但作为董事局主席的他居然坚持妥协为上，没有发作，也是令人咋舌的。

虽然说整合中需要妥协，但公司毕竟有规章制度，阿梅里奥在没有和杨元庆沟通的情况下聘请了一位不合格的职业经理人，杨元庆理应作出制止和补救。很显然，在把握妥协的度上，杨元庆做得不够好。作为公司的一把手，如果连下属员工都控制不好的话，当然是失职了。其实，柳传志从一开始就强调过，杨元庆是一个执行性人才，做战略和管人应该都不是他的长项。

当然，柳传志虽然对杨元庆应该有怨言，但并没想到想拿下杨元庆的地步，何况杨元庆做CEO的工作，柳传志认为还是很称职的。柳传志最大的不满，应该还是对空降的高管和从IBM整合过来的高管。在接受媒体采访时，柳传志曾提出这类高管的两个弱点：一是不重视承诺，承诺了做不做到无所谓。这也是联想近期梳理企业文化体系时，将说到做到、尽心尽力作为联想文化核心的原因。二是有着大部分职业经理人的通病，重业绩轻战略。像阿梅里奥这样的职业经理人，董事会通常是以业绩作为考核标准并给予报酬，因此他们更注重短期绩效，对企业长期的战略布局缺乏兴趣。

比如说前文提到的手机业务，就是因为对公司业绩缺乏贡献，才被公司高层甩卖的。当年，在谈到为什么出售手机业务时，柳传志谈了三个原因，其中之一就是公司高层不愿经营手机业务。事实上，这应该是最主要的原因。

从这个层面来说，将外来高管拿下，几乎是迟早的事情。只不过在国际化的背景下，联想必须按照国际规则做事，不能留下让人诟病的把柄。而柳传志的复出，一方面是联想集团当时的情况的确需要他坐镇，他也的确能发挥作用，另一方面则是因为没有更合适的CEO或者更合适的董事局主席，否则柳传志绝对没有必要复出。

2.战略调整

柳传志复出后，出任联想集团董事局主席，杨元庆重新出任CEO。在柳传志的主持下，联想迅速调整了策略。此前，联想以国际化为主，本土市场为辅；在国际市场，以成熟市场为主，新兴市场为辅。

联想的这一市场策略，是老策略的延续。联想并购IBM PC后，自然而然地将国际化作为主打方向，在市场攻伐上，当然会以国际市场为主；而IBM原本就是成熟市场的宠儿，新兴市场所占的份额并不多，因此在国际市场上，联想又是以成熟市场为主。

但杨元庆等人疏忽的是，就在这期间，全球市场出现了波动，尤其是在金融危机爆发后，全球PC市场明显出现了两个趋势：一是消费类市场的高速增长，相应的是企业市场的疲软；二是新兴市场需求旺盛，对应的是成熟市场的增长乏力。可以说，联想的市场策略刚好和市场潮流相反，再加上金融危机的冲击，出现亏损就成了理所当然的事情。

柳传志上任后，迅速对联想的市场策略进行了“拨乱反正”。期间，联想主要采取了三条措施：一是剔除国际化过程中出现的不良文化，将老联想文化中的优异成分重新纳入新的文化体系。比如说针对国际高管团队对承诺的不重视，联想特意将文化中原有的“说到做到”提升了一个层次，作为核心文化介绍给员工。二是调整市场策略，也就是重新将本土市场和新兴市场作为战略重点，在产品组合上，则将消费类产品作为重点。三是开始新的战略布局，主要是在移动互联领域的发力。这方面的动作是显而易见的，乐Phone和乐Pad就是联想目前主打的产品，也是新的战略布局的“先锋部队”。

虽然说新战略的效果还没有体现，乐Phone和乐Pad的市场表现也不算太好，但最起码从公司业绩来看，柳传志复出的效果还是明显的。再次进入世界500强行列和重返全球PC三强，应该是业绩的最好证明。

结局？开局？

柳传志复出，意味着联想国际化的结局还是新柳传志时代的开局？联想重新进入世界500强，意味着联想并购以成功结局还是为新联想强势增长的开局？无论如何，柳传志的复出都让联想添加了太多的不确定性因素，也让业界多了更多的猜想。

1．柳传志何时退出

柳传志复出的意义不言自明，但从联想的长期发展来看，这是有百害而无一利的事情。虽然柳传志目前看起来还很健康，但以他的年龄，身体出现些小问题是很自然的事情。其实，在柳传志还算年轻的时候，身体就不是太好，很多年前，柳传志就有好几次被美尼尔综合症击倒。如果现在的联想将大量的砝码压在他身上，其风险是显而易见的。

事实表明，杨元庆不太适合董事长这样的职位，最起码以他现在的性格和经验，在董事局主席的位置上似乎还很难适应。这也是柳传志复出的原因之一。如果杨元庆足以承担董事长的职责，那么就应该是更换CEO，而不是将董事局主席推到CEO的位置上，然后再换一位董事局主席。

柳传志的复出，否定了杨元庆在董事会主席位置上所做的工作，让业界以为杨元庆不具备从事这一工作的能力。既然如此，柳传志再次退出后，就必须重新选择一位董事局主席。但从联想控股和联想集团目前的人员配置来看，合适的人选并不多。最合适的似乎还是朱立南，在正式接班柳传志之前，先在联想集团的董事局主席位置上锻炼一番，似乎是个不错的选择。不知道柳传志会不会给朱立南这样的机会，当然还得考虑杨元庆能否接受这样一位顶头上司。

最理想的状态当然是柳传志老当益壮，在董事局主席的位置上再做个十年八年的，那样杨元庆的年龄也足够大了，应该对冲锋陷阵和台前的工作不再那么热心，那时候再重新担任董事局主席一职，应该更顺理成章。当然，这只是一种假设。

从联想的长远发展来看，柳传志的复出推迟了联想领导班子的权力更替，让接班人问题再次成了公司的一大困惑。现在业界最感兴趣的是，柳传志会选择何时退出呢？

目前看来，有两种较大的可能。第一，柳传志之所以选择复出，就是为了帮助联想渡过难关，那么再经过一年左右的过渡，等局面稳定下来后，柳传志就会功成身退；第二，阿梅里奥的卸任比较突然，联想没有寻找到更合适的接替人选，因此在找好何时的人选后，柳传志同样会自然退出。

以柳传志的经历，当然不会再迷恋联想集团的权力，以他战略家的思维，肯定也不希望让联想的权力过渡显得太突然。因此，柳传志在董事局主席的位置上长期做下去的可能性微乎其微。

2011年11月2日，联想集团宣布董事会成员进行调整，柳传志卸任公司董事会主席，杨元庆将担任公司CEO兼董事长。应该说，这一调整符合大部分人的预期，也有利于联想更快地实现权力过渡，向更高的层面发展。

2．世界500强：昙花一现？

很多人说中国企业有世界500强情结，其实全球企业都有。进入世界500强，无异于免费的广告和品牌推广，企业何乐而不为？美国一位参议员曾如此评价世界500强榜单：即便《财富》没有推出500强排行榜，也会有其他人发明这份榜单。它所提供的信息对于国家利益来说至关重要。一份榜单对国家利益都有着重要的影响，何况对一家企业呢？因此，只要能正确看待榜单，合理运用榜单的影响，即便有这样的情结也没什么大惊小怪的。

联想再次进入世界500强榜名单后，杨元庆在给员工的邮件中充满难以掩饰的兴奋，由此可见他对这份榜单的关注。其实也难怪，杨元庆上任以来，连续多年没有完成自己制定的战略目标，因此广受业界质疑，也多次被分析人士认定将要离职。进入世界500强，应该是他实现的唯一一个有影响力的目标。2000年9月，正带领联想班子在美国考察的杨元庆，突然雄心勃勃地宣称：10年内，联想将进入世界500强。当时，联想的营业额刚刚100亿元，记住，是100亿元人民币，不是美元。联想和世界500强的差距，最少是上百倍的差距。

从100亿元到216亿美元，联想营收在10年间翻了10余倍，无疑是一个奇迹。但从新闻报道来看，大部分人关注的是联想进入了世界500强，对财务数据的变化并不关心。当然，还有人质疑联想，认为联想规模的扩大得益于收购IBM PC业务。这样的质疑显然是立不住脚的，研究跨国巨头们的发展史，几乎就是由一个又一个并购案例组成的历史。并购是企业发展壮大的主要途径，联想能够顺利完成并购，就是企业发展的成功。

当然，在看到联想成绩的时候，我们也应该注意到世界500强榜单变化的迅猛。从1995年首次推出世界500强排行榜以来，这份榜单始终以难以预料的变化让业界观察家屡屡失语。就以联想来说，它也曾经历过2008年上榜，当年即发生巨额亏损并于次年退出榜单的巨大落差。

让我们看看2009年以来，联想与世界500强最后一名的差距变化。2009年，联想与世界500强的差距是81亿元人民币；2000年，联想与世界500强的差距是70亿元人民币；今年，联想比榜单最后一名多了20亿美元，按当前汇率折算就是128.75亿元人民币。

同样的榜单，让我们看看最后一名营收的变化。2009年，榜单最后一名的营收是185亿美元；2010年，最后一名的营收有所下滑，是170亿美元；2011年，榜单最后一名的营收是195亿美元。

从这两份数据能够看出，最后一名的营收变动，通常在20亿美元前后或以内变动。考虑到金融危机影响的逐渐弱化，下年度这一变动幅度可能会更大一点。当年联想超过最后一名20亿美元，在联想保持不变的情况下，基本能维持500强的地位。事实上，联想现在正处于上升期，只要中国经济状况不发生大的波动，联想的营收应该还有上升空间。

3．全球第一和中国第一

从1996年成为中国PC市场第一，截至2010年，联想保持这个位置已经25年了。对联想来说，中国第一已经不是有没有诱惑力的问题，而是在短时间内几乎不可能失去这个位置。现在看来，需要考虑的是联想能否超越戴尔和惠普，成就全球PC市场第一的地位。可以想象，全球PC第一的宝座，对联想来说，诱惑力是惊人的。

根据2011年《财富》公布的世界500强的数据来看，华为和爱立信的差距已经不到9亿美元，超越应该就是这一两年内的事情。一旦联想也能实现超越目标的话，中国这对双子星必将再次震惊世界，成为全球华人的骄傲。

很显然，现在联想的目标已经瞄准了全球PC市场第一名的位置。在2011年全国企业文化年会上，柳传志就信誓旦旦地表示：联想今年肯定能超过戴尔，也有信心超过惠普。著名市场调研机构IDC的统计报告显示，当前惠普依然独占鳌头，市场份额高达18.1%；戴尔全球市场份额为12.9%，位列第二；联想集团全球市场份额为12.2%，位列第三。联想和戴尔之间仅有0.7个百分点之差，以联想超过20%的增长率，年底前超过戴尔问题的确不大。何况根据柳传志的说法，联想年底前还会再收购一家企业，也难怪柳传志那么有把握了。

对于超越惠普，柳传志虽然信心十足，但他的理由并不是太充分。据柳传志所言，理由有二：一是惠普的文化模糊；二是惠普一把手和董事会之间发生了巨大的矛盾，而且原本很能干的CEO被赶走了。

柳传志说的这些问题，虽然在短期内会影响惠普的发展，但应该不会致命。以惠普深厚的文化底蕴，此前也曾遭遇过上层高管动荡的问题，比如说当年干得还不错的卡莉，应该能应付这种短期问题。

而且，联想的赶超肯定不可能是以对方的衰落为条件，毕竟这只不过是一种猜测，最关键的还在于自身的努力。但分析联想市场份额的变动，增长主要来源于本土市场和新兴市场，在欧美等成熟市场，并没有太大的起色，甚至还有萎缩的迹象。

就像联想中国PC老大的地位短期内无可撼动一样，惠普全球PC第一的地位也同样如此。联想有信心是好事，但无疑“保守+防卫”的战略更可靠，急躁冒进是不现实的。

附录1 柳传志档案

1944年4月29日，出生于江苏省镇江市。

1961—1967年，在西安军事电讯工程学院学习。

1967—1968年，在国防科委成都十院十所工作，实习研究员。

1968—1970年，在湖南西湖解放农场、广东珠海白藤农场劳动锻炼。

1970—1983年，在中国科学院计算技术研究所工作，助理研究员。

1983—1984，中科院人事局领导干部处，干部。

1984年，以计算所投入的20万元人民币，与其他10名计算所同事共同创办中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。

1986年，任联想集团总经理。

1988年，创办香港联想，并任香港联想董事局主席。

1990年，获得第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名。

1993年，被国家科委评为“火炬计划先进工作者”。

1994年，获北京市第二届“科技之光”优秀企业家奖，被评选为北京市电子行业优秀企业家，当选“中国改革风云人物”。

1995年，被评为全国劳动模范。

1996年，在他的带领下，联想微机成功登顶中国PC市场。

1997年，北京联想与香港联想合并，出任联想集团董事局主席。同年，当选为全国工商联副主席。

1998年，当选九届全国人大代表。

2000年，被美国《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”；被美国《商业周刊》评选为“亚洲之星”；被100名权威经济学家、财经记者评选为“CCTV年度经济风云人物”；蝉联《北京青年报》第一、第二届“财富年度人物”；被评为中国企业联合会“2000年最优秀企业家”；主持联想分拆，将联想分拆为联想集团和神州数码两家公司，任联想集团董事局主席及联想控股公司总裁。

2003年，成立弘毅投资有限公司，任命赵令欢为弘毅投资公司的总裁；启动联想集团换标战略，用集团新标识“Lenovo”替代“Legend”。

2004年3月26日，代表联想集团与国际奥委会签署合作协议，成为国际奥委会全球合作伙伴，这是中国企业第一次牵手国际奥委会；主导联想集团以12.5亿美元的代价收购IBM全球PC业务，获得IBM品牌五年使用权。

2005年，在由计算机世界报社主办的中国IT财富年会、中国信息主管年会上获得“中国IT卓越成就奖”。

2006年，荣获2005年度中国最受尊敬企业奖及国际商务学会2006年度“杰出执行官”。

2007年，以14090万元的个人品牌价值位居2007年《中国个人品牌价值百强榜》第一名。

2008年，成为《财富人生》2008年的封面人物；带领联想首度进入《财富》世界500强排行榜。

2009年，重新出任联想集团董事会主席，杨元庆改任CEO；出任联想控股公司董事长。

2011年，带领联想超过宏碁，重返全球PC市场三强；带领联想再度进入《财富》世界500强排行榜。

附录2 联想关键人物索引

（1）柳传志：历任联想总裁、香港联想董事长、联想集团总裁、董事长、联想控股总裁、董事长，现为联想控股董事长兼联想集团董事长。他是联想最重要的创始人，创办了香港联想，主导了北京联想和香港联想的整合以及联想的分拆，是并购IBM PC业务的最终决策者，也是业务整合的关键人物。从联想集团退出后，以联想控股为平台，又主导创建了联想投资、弘毅投资、融科智地等公司。在业界有“IT教父”、“管理大师”之称，是中国第一代企业家最杰出代表之一。

（2）曾茂朝：原中科院计算所所长，现联想控股董事。正是在他主持和支持下，才有了今天的联想。当年，在国家经济体制和科技体制改革的大背景下，他为了给计算所员工留一下条后路，指示柳传志等人创办了联想。在联想多次波折中，曾茂朝贡献良多。

（3）倪光南：中国工程院首届院士，早年联想的二把手，历任联想总工程师、董事、香港联想董事。作为联想式汉卡的最重要的发明人，携联想式汉卡加盟联想，为早期联想打下了坚实的技术基础。主持开发了联想286微机和主机板。柳倪配本是业界认为的绝配，却不幸以反目分手。1999年，被联想董事会公开宣布解聘，从此与联想断了瓜葛。

（4）张祖祥：联想创始人之一，最早的副总经理，是香港联想的筹建者。

（5）李勤：历任联想副总经理、副总裁，联想控股常务副总裁，神州数码董事局主席，现为联想控股监事。他是联想的“总理”，柳传志不在的时候，他是最可靠的权力执掌者。

（6）王树和：联想的创始人之一，第一任总经理。1986年离开联想。

（7）吕谭平：香港联想总经理，他所在的香港导远公司，在柳传志关于“瞎子背瘸子”的战略规划中，扮演着“瘸子”的角色，因而在联想发展史上具有重要的战略地位。1994年香港联想上市后，由于吕谭平的失误和管理不力，导致连续两年亏损。京港整合后，吕谭平离开联想。

（8）杨元庆：柳传志在联想的左膀右臂，历任联想集团总裁、首席执行官、董事局主席。因为在20世纪末带领年轻的联想打败国际PC厂商，在21世纪初并购蓝色巨人IBM PC业务，成为中国IT业的领军人物。杨元庆在柳传志眼中是最优秀的执行者，但其战略能力有待考验。

（9）郭为：柳传志在联想的左膀右臂，历任联想助理总裁、副总裁，香港联想副总经理，神州数码总裁、首席执行官、董事局主席。为联想式汉卡争取到国家科技进步一等奖，从而提炼出“把5%的希望变成100%的现实”；成功帮助香港联想止亏，拯救惠州科技园；孙宏斌事件爆发后，负责全国分子公司。因为总是出现在公司最需要的地方，被称为“救火队员”。接掌神州数码后，成功将其打造为“中国IT服务第一品牌”。

（10）孙宏斌：一度最有可能成为柳传志的接班人。曾任企业部经理，负责全国各地的公司销售业务。因在部门内部功高震主，又出现财务问题，被柳传志送入监狱。通过反省，最终又成为柳传志的朋友，出狱后，在柳传志的帮助下创建了当时天津最大的房地产公司。

（11）朱立南：历任联想企划办主任、副总裁，联想控股常务副总裁，联想投资总裁。曾经离开联想创业，因为柳传志的力邀又回到联想。在柳传志的指导下，成为联想分拆的策划者和执行者。深谙人际交往，与柳传志、杨元庆、郭为关系都很不错，因而被业界看作柳传志最可能的接班人。

（12）陈国栋：联想控股旗下五大平台负责人之一，历任联想科技园总经理、联想集团副总裁，联想控股副总裁，现为联想控股旗下融科智地总裁。

（13）赵令欢：联想系众多少帅中唯一的海归。联想控股旗下五大平台负责人之一，现联想控股副总裁，联想控股旗下弘毅投资总裁。

（14）马雪征：原中科院极有前途的处级干部，被联想创业文化所打动加入联想。历任联想集团财务总监、副总裁。联想集团整合、上市、分拆的主要策划者和执行者之一。曾被《财富》杂志评为全球最有权力的商业女性之一(名列第三)。

（15）王晓岩：历任联想集团助理总裁、副总裁、首席信息官，因成功实施ERP工程而闻名，在联想内部素有女强人之称。

附录3 联想成功法则

（1）联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收红包；不从事第二职业；工薪保密。

（2）联想管理三要素：建班子，是指联想建立以总裁为首的战略领导核心、最高层领导班子及各级领导班子；定战略，就是要明确干什么行当，要干到多大，钱和人往哪儿投以及哪些事能做，哪些事不能做；带队伍，要求通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工积极性，保证战略的实施。

（3）很多企业不太注意愿景，实际愿景很重要，关键是你是否真心相信你的愿景，真的往这方面去做。真心想要做未必做得成，但是有做得成的可能；如果不真心，愿景肯定做不成。

（4）对联想来说，和海外企业既有全面合作，也有竞争，应该讲更多的领域是合作。中国企业该合作的合作，该竞争的竞争，完全按市场规则办，当然联想不但认真向外国企业学习，还认真和外国企业竞争，要在竞争中增强企业的竞争力，并取得胜利。

（5）宁可不做，不可做错。如果大环境不好，求助于小环境，小环境不好，试图改造小环境，改变不了，宁可不做也不当改革的牺牲品。

（6）我们靠的是什么？我们靠的是本土优势。我们在中国生产和销售，我们得到政府、民众的支持，得到了新闻媒介的支持。

（7）有人是钻政策的空子，我们是把政策用足。在用政策的时候，我们和他们是有区别的。区别在哪儿呢？有许多公司，我们觉得他们在政策的边缘行走时，这个脚的外侧已经在边缘上了，稍微歪一歪就可能下去了。而我们呢，脚总是离边缘有那么一寸远的距离，不能离远，也不能贴太近。所以我们还是希望我们做堂堂正正的事，真正到国外较量一下，而不能老去钻空子。

（8）高科技企业发展有四道关口，第一是观念，第二是环境，第三是机制，第四是管理，重要程度未必按这个排法，环境只是其中的一个。

（9）政府的任务是努力为企业的发展提供一个良好的环境，而企业的任务则是不断提高自己在现有环境下的生存力和竞争力。创业者如果一味地怨天尤人，是无济于事的。

（10）现在大门已经打开，脚已经迈进去了，但是能不能立足、站稳，还未成定局。全世界的目光都在注视着你们，你们要显示的是实力，而绝不仅仅是勇气！

（11）品牌是信誉的长期积累，它不仅包括了企业产品的水准、质量和服务，甚至包括了企业全部的内涵：资金能力、管理水平、技术积累、人才状况等。

(12)提倡国货没有问题，但绝不能让市场标准改变了来适应你，更不应该要求制定保护性的标准。企业不可能用爱国两个字让老百姓掏钱买质次价高的东西，那种批评消费者不买国货就是不爱国的说法就更没有道理。

（13）联想使命：联系的使命可以概括为“四为”，即为客户、为社会、为股东、为员工。为客户提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；服务社会文明进步，联想将一如既往地严格遵守中国的和其他我们开展业务的国家和地区的法律，做当地的好公民，为社会贡献越来越多的税收，提供先进科技产品，为社会的进步作出自己的贡献；回报股东长远利益，联想要成为百年老店，为股东创造长远的价值，不为一时短期利益而损害长期发展；为员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。

（14）如果一个企业的股权最后演变成为只是年终分红的象征，就很可悲；股权只有成为激励大家奋斗的杠杆，才有意义。

（15）中国企业走向国际化，需要我们一步步地让人们认识到中国企业和社会越来越诚信，认识到中国企业越来越有实力，这个过程必然要花费大量资金才能完成，比如在美国最高档的体育比赛中做电视广告。中国企业的整体形象偏低将是我们走向国际化中遇到的最大问题。

（16）在一个企业里建班子的时候，要以德为主。我们“德”的标准就是看领导者能不能把企业的利益放在第一位。

（17）一是坚决不受“做成一个产品一举成功的诱惑”；二是发挥优势，做外国大公司所不能做或不愿做的事情；三是做一般小公司或短期行为的公司做不了的事情。

（18）从某种意义上讲，一个企业如果能始终正确地制定战略并坚定地执行，那么这个企业就能办成百年老店。

（19）好的企业就像是一支军队，令旗所到之处三军人人争先，个个奋勇，退却时阵脚不乱，好比一个斯巴克方阵。

（20）我们对联想的一般员工有个“入模子”的基本要求，就是要求按照联想所要求的行为规范做事。联想的行为规范主要指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度，包括财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等。执行制度是对一个联想人的最基本的要求。

（21）在联想，我们要求各层的骨干员工都能成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。

（22）对联想的任何员工不管是高层、中层、仓库保管员、前台的服务员等都要求有责任心，没有责任心是不行的。

（23）培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西服，不能拔苗助长，操之过急。

（24）管理人员到了一定位置以后，岗位要进行轮换。为什么要进行轮换呢？因为这实际上是体现学习能力的一个很好的方式。在一个部门做得好，还能充分研究为什么做得好，换了一个部门，还能做得好，还能讲出道理；在换一个部门依然如此的话，这个人就可以升了，可以承担更重要的工作。如果不是这样，仅仅在一个部门做得很好就往上走，这里面就有偶然性。

（25）在带队伍中非常重要的是文化。一个企业带队伍要做三件事情：第一要让自己的战士爱打仗，第二要会打仗，第三要作战有序，而文化是贯穿在这三条里的。

（26）联想品牌之中第一条就是诚信，应该讲联想的规模没有特别值得说好的地方，但是诚信的态度确实做得不错。我们从一开始办企业的时候特别强调三个信得过：怎么让老板信得过、怎么让员工信得过、怎么让客户和合作伙伴信得过。

（27）光说不练是假把式，光练不说是傻把式，能说会练是真把式。

（28）时代变化了，有很多战略性的东西需要调整——战略路线、目标、愿景等，但文化保持的时间要长一些，比如诚信是几十年都不变的，这是最基础的东西。

（29）收购是否值得，得看性价比，看收购后能带来什么样的资源，这些资源能否进行有效整合。

（30）在联想内部，我们提倡几个“负责”，第一是要为股东负责，第二是要为员工负责，还有为社会负责。员工是办企业的一个重要组成部分，只有善待员工，给员工提供好的条件，员工才会更加努力地把企业做好，这是一种正反馈。所以联想从我这儿开始就很自觉，用不着任何提醒地去考虑对员工进行激励。

附录4 联想大事记

1984年，柳传志和10名中科院计算所员工以20万元的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，创建了中科院计算所新技术公司，后更名为联想。

1985年，倪光南携“LX-80联想式汉字系统”加盟联想，成为首任总工程师。

1986年，联想第一任总经理王树和离开联想，回计算所任所长助理；柳传志成为第二任总经理。

1987年，成功推出联想式汉卡；赴香港与导远公司等签署合作协议。

1988年，联想式汉卡荣获我国国家科技进步奖一等奖；香港联想成立；首次公开招聘大学生，郭为和杨元庆同年加入联想；由郭为邀请原全国人大副委员长彭冲参加“进军海外誓师大会”。

1989年，北京联想集团公司成立；成功研制联想Q286微机和主机板。

1990年，首台联想微机投放市场，由代理商转变为拥有自主品牌的生产商和销售商；联想系列微机通过鉴定和国家“火炬计划”验收；孙宏斌事件爆发。

1991年，IT业爆发著名的“黑色风暴”，香港联想亏损1700万港元。

1992年，联想推出家用电脑概念，联想1+1家用电脑投入国内市场；柳传志提出股份制改造，遭中科院拒绝。

1993年，联想进入“奔腾”时代，推出中国第一台“586”个人电脑；杨元庆被任命为联想集团销售领导小组常务副组长。

1994年，联想在香港证券交易所成功上市；联想微机部正式成立；倪光南在上海筹建大规模集成电路设计中心，被柳传志否决。

1995年，联想推出第一台联想服务器；香港联想严重亏损。

1996年，联想首次位居国内市场占有率首位；联想笔记本问世；郭为、杨元庆被任命为联想集团公司副总裁，年轻人开始掌权。

1997年，联想与微软签订知识产权协议；联想MFC激光一体机问世。

1998年，第一百万台联想电脑诞生。英特尔总裁安迪?格罗夫出席典礼，并将这台电脑收为英特尔博物馆的馆藏；第一间联想专卖店在北京落成；联想预置幸福之家软件，一举将市场占有率提升到14.4%。

1999年，联想成为亚太市场顶级电脑商，在全国电子百强中名列第一；发布具有“一键上网”功能的互联网电脑。

2000年，联想股价急剧增长，联想集团有限公司进入香港恒生指数成分股，成为香港旗舰型的高科技股；联想跻身全球十强最佳管理电脑厂商；联想被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳公司”。

2001年，杨元庆出任联想总裁兼CEO；联想首次推出具有丰富数码应用的个人电脑产品。

2002年，联想举办首次联想技术创新大会，推出“关联应用”技术战略；联想“深腾1800”高性能计算机问世，在全球前500名运算最快的电脑中名列第43位；联想成立手机业务合资企业，宣布进军手机业务领域。

2003年，联想启用新标识“Lenovo”；联想联合成立信息设备资源共享协同服务（IGRS）工作组，以推动制定产业相关标准；联想成功研发出深腾6800高性能计算机，在全球超级计算机500强中位居第14位。

2004年，联想成为国际奥委会全球合作伙伴，是第一家负责为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供计算技术设备以及资金和技术支持的中国企业；和IBM宣布达成协议，联想收购IBM全球个人电脑业务。新联想成为全球个人电脑行业第三大供应商。

2005年5月，联想与IBM共同宣布，联想完成了对IBM全球PC业务的收购，成为全球第三大个人电脑企业；联想携旗下6大业务共计100余款新品参加在北京国际展览中心举行的第八届科博会。

2005年6月，联想打印机中标国际奥委会指定电视转播公司NBC采购大单，为NBC转播2006年都灵冬奥会服务，承担现场和后台打印任务。

2005年7月，联想集团发布2005年商用台式机新策略，首次将中小企业市场作为2005年度联想中国商用业务的主力市场。同时，联想针对全球中小企业客户需求打造的第一款PC产品——扬天A、M、E系列商用电脑在中国亮相。

2005年9月，联想集团携手IBM、英特尔、蓝代斯克、微软和赛门铁克等全球五大IT领先企业在北京联合宣布：新联想北京创新中心正式落成。

2005年11月，联想集团在北京发布“联想电脑全面预装增值软件计划”。

2005年12月，联想、TCL等8家企业共出资5000万元成立闪联信息技术工程中心有限公司，推动闪联标准的产业化进程。

2006年1月，联想深腾6800超级计算机获得2005年度国家科学技术进步二等奖，再次体现了联想在高性能计算领域的明显技术优势。

2006年2月，联想为都灵冬奥会提供了5000台台式电脑、近600台笔记本、近400台服务器、600台桌面打印机以及技术支持，并派出100多人的联想工程师服务团队，以零故障的优异表现，成功支持都灵冬奥会，得到国际奥委会的高度评价；联想第一次在海外大规模发布Lenovo品牌的PC产品。

2006年3月，联想以全票通过正式加入国际可信计算标准组TCG，成为TCG组织核心成员。

2006年4月，杨元庆被《财富》评为中国最具影响力的前25位商界领袖，位列第3，第一、二名分别是张瑞敏和王石；杨元庆获得2006年“全国五一劳动奖章”先进个人称号。

2006年6月，联想正式推出三大服务新举措，包括针对台式电脑的“2×2×365”服务模式，即2小时响应、第2日修复，全年无休；联想集团与北京奥组委共同启动以“奥运传递梦想 教育圆梦中国”为主题的千县行大型主题活动。

2006年7月，联想宣布联想企业年金计划已经完成方案和合同的报备，正式进入实施阶段。联想成为第一个在国家劳动和社会保障部进行企业年金计划备案的企业。

2006年8月，联想推出新开天、新启天系列电脑，新开天正式成为首款支持2008年北京奥运会的台式电脑。

2006年10月，联想与NBA宣布结成长期的全球性市场合作伙伴关系，并同时启动投资上亿的联想扬天“明日巨星计划”。

2006年12月，联想宣布在中国大陆地区实施电脑免费回收服务。

2007年1月，联想宣布推出实时多媒体协同技术，实现了PC的人机交互与计算分离。

2007年2月，联想签约成为AT&T威廉姆斯F1车队顶级赞助商。

2007年4月，北京奥组委和国际奥委会联合宣布联想集团成为北京2008奥运会火炬接力全球合作伙伴；由联想设计的北京奥运会火炬“祥云”方案在全球388个竞标方案中脱颖而出。

2007年6月，联想集团在井冈山启动以“一起奥运，圆梦2008”为主题的奥运联想千县行活动；联想向北京奥组委正式交付第三批用于北京奥运会的共计3547台计算技术设备。

2007年8月，联想发布“新农村战略”，在未来三年把信息科技产品带进中国10万个行政村，影响和带动30万个行政村，让300万以上的农户能够用得起、用得好信息产品；联想宣布正式成为“国家体育总局水上运动管理中心科技合作伙伴”。

2007年9月，联想集团在北京正式启动“联想在华外国人奥运火炬手”选拔活动。

2007年10月，联想在火炬登顶珠峰预演活动中，圆满完成了为期一周的“火炬登顶珠峰信息指挥系统”设备前期测试。

2008年1月，联想集团宣布首次在全球推出IdeaPad 笔记本和IdeaCentre台式电脑系列产品；在美国第四十一届国际消费类电子产品展览会（简称CES展）上，联想IdeaPad U110获“Laptop杂志‘CES最佳笔记本’”及“CNET Best of Show-Computer/Hardware（CES电脑/硬件最佳展品）”两项顶级荣誉；杨元庆当选为中国人民政治协商会议第十一届全国委员会委员；联想通过民政部向我国雨雪冰冻灾区捐款人民币300万元。

2008年3月，在北京发布13英寸全功能超轻薄的笔记本ThinkPad X300，该款产品最轻重量仅为1.33千克，为全球同类产品中最轻盈、功能最齐全的产品；在英国《金融时报》“第二届‘FT中国十大世界级品牌’调查结果”中，联想荣登榜首。

2008年5月，联想为地震灾区捐款1000万元，600余名员工自发献血，全球员工自发捐款500万元。

2008年7月，联想首度入选《财富》世界500强，以167.8亿美元的年销售额排名第499位；面向北京奥运会的联想品牌体验中心在北研大厦正式落成揭幕。

2008年9月，联想“零故障”，完美支持北京奥运会及残奥会，期间，共提供3万件计算技术产品。

2009年2月，柳传志重新担任联想董事局主席，杨元庆重新担任首席执行官。

2009年7月，联想成为2010年上海世博会计算机设备及系统运营服务高级赞助商。

2009年10月，联想集团推出“飚爱心，创未来”为主题的青年公益创业计划。

2009年11月，联想回购联想移动的所有权益，全面进军移动互联网市场。

2009年12月，联想在北京总部举行联想2009青年公益创业计划训练营开营仪式。

2010年1月，联想在美国拉斯维加斯正式发布移动互联网战略，并推出其第一代移动互联网终端产品——智能手机乐phone等产品。其中，联想Ideapad U1双模笔记本电脑荣获CNET颁发的电脑和硬件类“CES最佳产品奖”。

2010年4月，联想入选由国际知名媒体彭博社《商业周刊》评选出的“2010年全球五十强创新公司”，排名升至30名。

2010年5月和9月，联想集团先后和中国联通、中国电信联合举办乐Phone上市启动仪式。

2010年6月，联想科技世博媒体探营暨服务器新品发布媒体沟通会在上海举行。

2010年8月，联想集团在全球的市场份额首次突破双位数，连续第三个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商，并连续五个季度增长速度快于整体市场。

2010年11月，联想集团以“移动互联”、“一体台式机”和“云计算”三大主题产品和技术亮相第十二届中国国际高新技术成果交易会；联想举办2010年移动互联开发者大会。

2011年1月，乐Pad全球首次亮相；联想集团与NEC公司宣布成立合资公司，共同组建日本市场上最大的个人电脑集团。

2011年6月，联想宣布收购德国Medion AG，这次收购将使联想在德国的市场份额扩大一倍，成为德国第三大厂商。

2011年7月，联想再度入选《财富》世界500强，位列第450位。

参考文献：

1．凌志军.联想风云.[M].北京：中信出版社，2005

2．李国刚.联想密码. [M].北京：中信出版社，2009

3．迟宇宙.联想局：一家领袖企业的中国智慧. [M].北京：中国广播电视出版社，2005

4．陈惠湘.联想为什么. [M].北京：经济日报出版社，2008

5．李国刚等.联想并购以后. [M].北京：北京大学出版社，2010

6．迟宇宙.柳传志说：做正确的事. [M].广东：深圳报业集团出版社，2005

7．曾昭华. 柳传志如是说:中国教父级CEO的商道智慧. [M].北京：中国经济出版社，2008

8．李方.我在联想的七年. [M].北京：清华大学出版社，2005

9．刘韧.知识英雄2.0. [M].重庆：重庆出版社，2002

10．李明军.联想少帅杨元庆. [M].北京：中国商业出版社，2007

Table of Contents

序言 审视联想的三个命题

第一章 奇兵突击

第二章 香港联想：10年画了一个圆

第三章 鲲鹏展翅九万里

第四章 迷茫年代

第五章 绝世赌局

第六章 战略愿景：鲤鱼跳龙门

第七章 市场先锋：超越惠普模式

第八章 人力资源战略：建班子带队伍

第九章 接班人：分槽就能喂马吗

第十章 国际化之旅：“你得赔得起”

第十一章 研发策略：“田忌赛马”

第十二章 资本运作：复制联想

第十三章 文化传承：基业如此长青

第十四章 国际PC市场格局演变

第十五章 结局？开局？

附录1 柳传志档案

附录2 联想关键人物索引

附录3 联想成功法则

附录4 联想大事记