版权信息

本书纸版由浙江人民出版社于 2015年1月出版

作者授权湛庐文化（Cheers Publishing）作中国大陆（地区）电子版发行（限简体中文）

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书名：柳问：柳传志的管理三要素

著者：张涛

字数：298000

电子书定价：35.99美元

|本书赞誉|

（按姓氏音序排列）

丁世忠

安踏体育用品有限公司董事局主席兼CEO

建立一个伟大而恒久的企业是每一个本土企业的梦想，这么多年办企业的经历让我越来越体会和重视“长跑”的价值。柳传志先生的“管理三要素”是历经实践检验的管理智慧，在这个甚嚣尘上的互联网时代，相信这本书会让一切的浮躁找到真正的立足之本和管理之源。

段钢

北青传媒副总裁

自1992年认识柳传志先生以来，和柳总的每一次见面谈话，都深深地印刻在脑海里，并对我产生了极大的影响。因此我十分羡慕张涛，他有机会在柳总身边工作，耳闻目濡、耳提面命，这对于一个年轻人的成长是一个非常难得的机会。张涛的这本书无疑也是值得期待的。

龚宇

爱奇艺创始人兼CEO

互联网的创新性让我们取得了一些成就，但未来也面临很多挑战。我始终认为互联网只是提升生产率的工具，让用户享受最大的利益，才是核心。对于企业而言，无论什么模式，要取得成功，归根结底都要回到两个根本：是否真正尊重商业活动中的“人”，是否以“价值观”来驱动企业的商业链条。这正是《柳问》一书今天的真正价值。

何刚

《财经》杂志执行主编，《哈佛商业评论》中文版主编

柳传志打造的联想，无疑是中国最具市场价值和国际影响力的成功企业之一。全面总结柳传志的商业实践和管理思想，对中国企业界至关重要，也是外界解读中国特色商业文明的关键样本。柳传志的智慧、胆识及商业伦理均可圈可点，他以人为本的管理洞察更是历久弥新。感谢张涛给了我们一个惊喜，研究老柳的管理思想终于有了必读书。

何力

界面新闻网联合创始人

当人们在谈论风与猪的时候，我们谈些什么？认识张涛很多年，他的这本书再次提醒我们，当一个个趋势席卷而来的时候，万有引力并未消失。

黄翔

IDG（中国）常务副总裁，《财富》（中文版）前主编

柳老是我们这个时代的管理大师，领会他的思想精髓并不容易。张涛先生跟随柳总八年，是许多大事的亲历者，了解特定的语境，也熟悉柳总极富个人特色的表述。联想之后，张涛先生有骄人的实战业绩，再加上传媒背景的叙事训练，这一切，让他成为柳老思想最合适的解读者。

胡泳

北京大学新闻与传播学院教授

很多人看衰联想的理由——都互联网时代了，你还搬弄PC时代的老经，来谈对网络企业的管理？其实，对柳传志所谓的“管理三要素”完全没有必要在这个层面谈，因为它事关信仰，而信仰是无需争辩的。这种信仰就是，你是否相信，做企业，总有一些东西是神圣、永恒和可持续的。

李岷

虎嗅网创始人

我以为我对联想很熟悉了，但看了这本书的主要内容后，联想与柳传志在我眼前摇身成了陌生的熟人，让我忍不住再一次打量、琢磨。这是一次新的学习，这种感觉真好。感谢张涛。只有一个对联想与老柳熟悉到骨子里，同时又对中国企业管理状况认识到灵魂里的企业人，才能编写出史实细节如此深入独家且细腻、逻辑论断如此清晰且令人信服的内容来。

刘东华

正和岛创始人，中国企业家俱乐部创始人

“内圣外王”是中国人自古以来至高无上的追求。窃以为，今年70岁的柳传志用他带领团队缔造的30岁的联想、用他全部的人生修炼，一直在无限接近“内圣外王”的最高境界，在整个中国商界几乎没有出乎其右者。张涛作为在柳总身边成长起来又出去闯荡多年的一位兄弟，为什么会潜下心来推出一部《柳问》，在这个时候带我们重温柳传志的“管理三要素”？相信这本书就像一张藏宝图，一定能够帮助我们找到诸多企业管理的至宝和人生修炼的真谛，并进而帮助我们发现某些生命之所以不朽的秘密。

刘书

凤凰新媒体副总裁

我之所以推荐《柳问》，是由于作者张涛曾长时间就职于联想。对于联想来说，他是曾于画面之中行走，又退出画面看画的人。今天看联想“管理三要素”，建班子定战略带队伍，朴素有效，并不新鲜。而于时世皆懵懂混沌的多年前，它让企业有了一种明确的规则和秩序，我认为不仅对联想，对一个时代，都有巨大贡献。即使在今时个性绽放的互联网时代，秩序仍是做稳做大做强之根基，仍是美。

林楚方

知名媒体人

他——柳传志，喜欢别人叫他“柳老头”，不喜欢被叫“柳总”；他喜欢了解新事物，不喜欢墨守成规；他喜欢“慢半拍”，不喜欢太激进；他喜欢说服别人，不喜欢教育别人；他喜欢平等交流，不喜欢居高临下；他喜欢移动革命，不喜欢为革命而革命。他是很多企业家的“男神”，但不会把别人神化他当回事，他有很多优秀品质，包括没大没小地和比他小二三十岁的人“吵架”……说他的思维过时了，打死我都不信。

牛文文

创业家杂志社社长，黑马学院院长

一个公司一旦到了一定量级的时候，轻公司就不行了，一定是重公司，重度运营。而在重度运营的时代，大家永远不要有“速胜”的打算。这个时候拼的正是柳传志先生一再强调的“管理三要素”。对于每一个创业者来说，这都是必须补上的一堂必修课，《柳问》正是一本必读书。

王利芬

优米网创始人、CEO

今天创业者所处的时代是最好的时代，又是最坏的时代。好时代也好，坏时代也罢，创业者要建造一个组织带领一批人谋生计求发展这一点是不会变的；找好弘毅过的同道人，选好自己走的路，带好一支走长路的队伍，这三点是我们创业中躬身前行时，永远都不要丢掉的。

杨谷

光明网总编辑

疾风知劲草。这一轮席卷全球的金融风暴刮来，一批曾经很风光的垄断型巨无霸企业露出了底裤，一些敢打敢拼的新锐企业也像中了“悲酥清风”一样酸软无力，而此时，柳传志所缔造的联想系屹立如山。本书作者曾经在柳传志身边多年，在经历了多个企业高管岗位后，来写这本阐释柳传志管理方法的书，我相信，受益的绝不仅仅是一般的企业，一些现在很成功的互联网公司也可以从中找到治病的解药。

于扬

易观国际CEO

在今天这样一个互联网化的时代，互联网无与伦比的覆盖和分发能力，秒级响应的速度以及放大器般强回馈的力量，让我们的生活、工作乃至生存的方式都极速地变化着，似乎变化成为了唯一不变的真理。但从一个更长的时间刻度看，互联网就会像人类历史上所有伟大的发明一样，铅华洗净，成为人们最终司空见惯并习以为常的基础生活要素和生产工具。人们会发现，在万千变化中有一种追求是稳定而恒久弥新的，这就是人类对我们从哪里来，到何处去的探寻。同样，对于企业来说，从哪里来，到何处去也是一个终极不变的追求，而这样的追求背后一定存在着不随时间变化而变化的规则、律法和立场的基本要义，时代的进步和变化并没有剥夺这些要义的存在基础，而是需要对要义的空筐结构赋予时代的皮肤，《柳问》一书对这些不变的要义应该赋予什么样的皮肤进行了不错的解读，推荐给各位互联网焦虑中的企业家们研读。

张力奋

英国金融时报副主编，FT中文网总编辑

《柳问》，是张涛博士对柳传志先生管理思想的近身观察。作者在联想集团工作八年，曾任柳总助理。柳传志的“管理三要素”，九个字：“建班子、定战略、带队伍。” 听似常理，语不惊人，正是他塑造“联想”的智慧结晶。当下的中国商界极易陷入短视与投机。张涛的《柳问》问得及时，披露了柳总“跑长跑”的心路志向，以保基业长青、不败。

|推荐序|

风口的猪飞起来后如何不摔下来

——柳传志的管理三要素在互联网时代的作用

王利芬

优米网创始人、CEO

从我有限的观察来看，中国的创业者们从来没有像今天这样惶惶不安，无论是来自传统产业的，还是从根儿上就在互联网领域创业的，少有人内心不恐惧，少有人不如履薄冰；他们每天都感到危机四伏，每时都会听到惊悚言论。移动互联网时代夹杂着O2O、大数据、人工智能、粉丝经济、C2B、智能家居等等这些你懂也得懂，不懂也得懂的一股股科技风和新商业形态的风，把创业者思维决策的水准拉得越来越高，把他们适应的节奏弄得越来越快，这一高一快让许多创业者虽生活在和平环境，却有兵荒马乱之感。

做一个企业，创业者们首先需要弄清楚一些诸如战略管理、市场营销、人才培养等等企业生存发展的基础性商业管理智慧，这些东西在西方以市场经济为主体的国家集中沉淀在商学院的授课科目中，它们是西方市场经济100多年实践经验的总结。这些学科化了的东西要消化在中国30多年的企业发展中本来就困难，再加上科技引领的新趋势呼啸而来，就让创业者的决策变得更加困难，而竞争白热化的市场则要求一个企业必须把商业智慧和新趋势同时理解消化并迎接一波又一波的挑战。在应付挑战的疲惫中，还有不时刺激着创业者神经的美国资本市场：来自中国的一批明星企业家借互联网的风口火速成长并阶段性地在资本市场得到了验证，它们扩张和倍增的速度以及市值让那些在传统产业里兢兢业业劳作的企业家们瞠目结舌、不知所措。这三个方面恐怕就是造成兵荒马乱之感的原因。

创业者都在抓住风口，眺望风口，都希望踮起脚借这股强风飞上去。曾经有一个创业者问我，他要创业做一个大数据公司行不行，我问他为什么要做这个公司，他说这是风口，他说抓不住风口一切都完了。我问他，你能找到做这个事情的人才吗？你自己是这方面的人才吗？做哪方面的大数据？你目前有什么样的数据积累？你做大数据是要解决客户什么问题？这些他都回答不上来，他自己是一个法律工作者，打了几年官司，对数据完全不懂，只知道大家都说未来是一个数据的时代，他被这个观点或者说风口激动着、驱使着。这样的创业者还有很多，在此不一一列举，总之，风口已形成了一个场景，在这样的场景中，风力看来比什么都重要，而那些我们既往赖以生存的发展之道似乎都不再那么需要关注了。但同时，我们也看到更多的创业者们哪怕就在风口创业也还是不行，而即便借风口之力飞上去了的猪们也有不少掉下来了，还有一些正在往下掉。

没有人反对抓住风力，也少有人不想做那个在风口吹上去的猪，但是“猪飞上去了不摔下来”这样的问题显然被这个时代忽视了，淡漠了，有的时候忘记了。如果我仍然在中央电视台经济频道工作，仍然只是一个媒体人，我也一定会加入风口大潮的鼓噪，因为这代表自己的更加前卫和创新，而且风口的企业家们在资本市场也受欢迎，抓住风口市值更高。但是，当我在互联网里躬身创业狗血喷头近5年，员工发展到快200人时，我认为事情远没有那么简单。

作为一个涉水不深的创业者，我也日日惶恐，我也会受到来自企业管理基本功和抓住新趋势或者说抓风口的双重夹击，风口的企业家上市之际我也会反思自己脚步太慢、做法不新等等。但我定下神来时，让我说出一个企业的核心是什么，我会毫不犹豫地回答：它是一个企业的核心团队有升级迭代的能力，它是一个企业摸索出来适合自己道路的能力，它有能够打造一支有价值观且不断壮大的队伍的能力。当我把这几句话写下来的时候，我发现它们其实可用9个字概括：建班子，定战略，带队伍。而这9个字就是柳传志的管理三要素。

14年前，我记得柳传志到《对话》做节目，那时他领导联想已创业16年，当时他在节目里就说了这9个字，那时候我的确觉得听懂了，因为这9个字从字面上理解并不难。但今天看来，我只听懂了发音，所有的内涵是在我几年创业实践后才有所体会的，而且恐怕以后的创业时光也会浸泡在这9个字中。当然，这9个字是动态的，不是静态的；是有机的，不是割裂的。

建班子、带队伍这两点作为企业发展的基石即便在今天的环境下也基本没有大的改变，而在战略的制定上，由于移动互联网大潮的到来，与工业时代制定战略的方法也将有所不同。工业时代是在相对静态的环境下制定出来的战略，而移动互联网时代是在试错中完成的迭代；工业时代制定战略是自上而下，而移动互联网时代更多的是自下而上；工业时代是以产品生产为核心，而移动互联网时代是在用户对产品的高频次参与中不断完成产品升级并以运营用户为核心；工业时代的战略以年为单位制定并且还有三五年发展计划，而移动互联网时代则随时调整、迅速拥抱变化并付诸行动；工业时代制定战略是想清楚了再干，而移动互联网时代是边干边想，在一系列试错中完成道路选择，因为时间上的延后会付出惨重的代价。但这些只是定战略中的做法不同而已，柳总三要素中的战略取势其实就包含着这个内容，取势其实就是找风口。

在风口中最最明星的企业莫过于2014年10月在纽交所上市的阿里巴巴和今天迅速跃出地平面的小米。先说阿里巴巴，这个企业除了抓住了互联网的机会以外，作为创始人的马云用力最多的就是两个地方，一个是团队一个是战略。阿里有一个组织部，组织部管的就是核心团队成员，马云对组织部的管理和发展可以说下的功夫最多。翻开《马云内部讲话》，你会看到这本书中他的讲话绝大部分是关于人的问题，关于人的理想、关于信念、关于激情、关于财富、关于坚持、关于价值观、关于使命、关于公司的文化等等，这些概括起来都是在做一件事：带队伍，带出一支走长路、走102年路的队伍，带出一个有理想有信念有文化有价值追求的队伍。为了让这个生根落地，阿里巴巴还建立了一整套在市面上从未见过的人力资源系统深入到业务中，以此把打造团队的想法用机制和队伍保障下去并持续运行，在业务实践中完成适合公司发展的人力资源制度。至于说到战略，阿里巴巴对战略布局的重视可以说到了无以复加的地步，今天我们所看到的阿里生态圈就是战略布局的结果。

在风口的明星公司中，小米也是大家最爱提起的公司。5年的发展速度让一个又一个即便在互联网行业创业的企业都瞠目结舌，望而兴叹。但是熟悉小米的人都知道，雷军在建班子上可谓下透了功夫，他的合伙人个个都是精心挑选的。不仅如此，他在找人、找一流的人才上从不吝啬时间，常常是马拉松式的长谈。有个笑话，说有一些人是因为跟雷总交流时间过长体力不支而加入小米的。小米今天建立的生态实际就是它的战略布局，如果仅凭手机产品，小米不可能市值达到400亿美元以上，让小米升值的是它的生态，而生态就是战略布局。小米公司只有短短5年的历史，未来的路还很长，一个企业是否具有长久的生命还需要在更长的一个时间周期来看，我们在祝福小米的同时，也在探究如此短的时间该如何凝聚近万人的国际化团队？希望未来的小米有不错的答案。

当然，在风口的还有一系列三五年就上市的公司，人们看到这些公司好像是风口加资本的结果。它们似乎不用费很大力气带队伍，无须定什么大战略就可以上市、就可以拿回很多钱。其实，上市只是一个公司发展中的一个阶段，或者说是企业发展中融资的一个重要手段，能否持续发展仍然需要时间的检验。而在时间的检验中，班子的力量和队伍的力量、制定战略的能力将会成为丈量企业生命力的三把最要命的尺子。也就是说，抓住风口飞上去了，班子不强、战略能力不强、核心团队以及队伍的力量跟不上去，还会掉下来。对于那些上市企业来说，他们相当于在风口飞上去的猪，这些猪的压力会大大超过还没有飞上去的猪，因为在舞台聚光灯下穿着三点式的猪，比舞台下的人更容易被一眼看出身材如何。所以风口不风口，明星公司或普通公司，其实扎扎实实把这“建班子定战略带队伍”做到位才是王道。

在本书出版时，我们看到许多关于联想的评论和关于柳总与新媒体人对话的文章。我只想说，20世纪最伟大的管理学家彼得·德鲁克自己并没有做个通用电气或者英特尔出来，但这并不影响人们从他那里获取管理的思想；今天的联想集团或者联想控股，也许成不了阿里巴巴和小米，但这同样不影响柳总的管理三要素成为创业者把企业做实做强的武器。

由于优米地处在线创业教育领域，也因为《赢在中国》节目的缘故，我接触了太多的创业者，太多的做败了的创业者。他们失败的原因各个不同，但归根到底有几点：一是没有找到适合自己的路，当然也就拿不出具有一定竞争力的产品；二是搞不定人，或者说搞不定合伙人，建立不起来核心团队，带不好队伍。在中国企业家中，柳总是我看到的最能搞定人、培养人、包容人和积聚人的企业家。其实“人”的事情弄定了，方向不错的话，这个企业就成了一大半。

近10多年来，联想的管理三要素在制造业和IT业中已广泛被模仿被学习，但在互联网企业中似有怀疑，好像风口一来，这三点就没有那么重要似的。我想说，如果互联网的风把这三点也吹跑了，企业的寿命也不会长了，无论现在看起来多么光鲜也不会有长久的生命力。

这，也就是为什么我要向创业者们推荐这本《柳问》的原因。

这本书中，张涛以“士不可以不弘毅”作为第一部分，这一点其实把握了创业企业发展的起点。创业企业弘毅之后，企业中就有一股子看不见摸不着的气，它是一股正气，一股求生存谋发展的勇气，是力量的来源，是奋斗的发动机，是心灵深处的能量矿。每一个企业在开始创业时，无论是核心员工还是普通员工，其实大部分都是普通人，而一旦一群普通但是有追求有斗志有勇气的奋斗人汇合在一起时就不是人的数目的相加，而是一个巨大的能量场，在这个场中，普通人也就慢慢变得出色乃至卓越了。

有了这样一群人，有了一条找出来的路，企业的生命力就有了。

今天创业者所处的时代是最好的时代，因为创业的人如此之多，机会如此之多，可凭借的风力如此之大；这又是最坏的时代，如此多的诱惑和选择，如此多的奇谈怪论，如此多的让创业者晕头转向、两眼冒金星、极容易障眼的东西。

好时代也好，坏时代也罢，创业者要建造一个组织带领一批人谋生计求发展这一点是不会变的；找好弘毅过的同道人，选好自己走的路，带好一支走长路的队伍，这三点是我们创业中躬身前行时，永远都不要丢掉的。

创业者前进的道路上，总有各种风，但路对了，人心顺了，风会助你前行；路不对，人别扭，什么风都是不顺的。即便这些风偶然把你吹离了地面，你还是会摔下来的，现在没有摔下来，那只是一个时间问题。

2014年岁末于北京

|前言|

互联网时代究竟还需不需要管理

2014年是联想创立30周年，对于这样一个“非常值得纪念的年份”，联想控股董事长柳传志先生的纪念方式之一，是给全体员工写了一封信。信中柳传志回味创业30周年中感慨最深的事，是发动机文化给员工带来的成就感和主人翁精神，也正是这种发动机文化催生了一代又一代领军人物并将事业不断推向高远。这封信发布的当天，一名90后网络媒体人就质疑柳传志先生的观点：“我们80后、90后的梦想是当一个U盘，把自己装满，想插哪里插哪里。”在U盘面前，“发动机、齿轮都是浮云”。

我们应该肯定90后愿意当好“U盘”的理念，因为“干什么像什么”的匠人心态是对一个企业员工最基本的要求。但大家都去当“U盘”并不意味着互联网时代企业组织的消亡。我相信，两个“U盘”想插在一起，还是需要一个组织形式，只要存在组织，就会出现组织中“U盘”与“U盘”的关系问题、“U盘”与组织之间的关系问题，这就是组织管理问题，而大型企业组织管理的问题则更加复杂。

类似的质疑也时常闪现在我的周围。当我编撰这本书时，也有人提出疑问：在互联网时代，企业是否还需要讲核心价值观、强调管理和企业文化？柳传志的“管理三要素”历经岁月打磨，适用于联想，但能否适用于当今互联网大潮下的企业组织？

就第一个问题，答案很明确。无论是已经在全球拥有一定地位的、体量巨大的传统中国企业，还是新兴业态企业——如刚刚IPO并跻身全球10大互联网公司的阿里巴巴、京东，创业4年多即达到700亿产值的小米，纷纷在纳斯达克敲钟的神州租车、陌陌等，在总结企业成长成功的经验时，其领导者都会谈到，企业的核心价值观与管理基础是引导企业走向成功的根本。

正如小米董事长雷军总结的，小米之所以在短时间内实现飞速发展，“我觉得不是小米的互联网魔力，而是小米的价值观、方法论，‘严于律己’，努力把每一件事情做好的决心”。“第一，向同仁堂学习，强调真材实料做好产品。第二，向海底捞学习，和用户做朋友，和用户互动。第三，向沃尔玛学习，高效率地运作，控制好自己的成本，缩短中间环节，这样使你的产品以接近成本价直销。”这里雷军所强调学习的同仁堂、海底捞和沃尔玛，都是传统商业企业中强价值观驱动公司的经典代表，也是创造了经典管理模式的传统企业代表。

第二个问题的答案也很明确。与具备时效性的商业模式不同，“管理三要素”作为柳传志在30年企业经营管理实践中反复思考、验证并为事实所检验的管理哲学，并不存在过时与否的问题。若是认为它会过时，恰恰是因为对这一理论并没有深入理解。“管理三要素”无关乎商业模式，而是基于人性的洞察，聚焦于企业中的“人”与“人”、“人”与“组织”之间的关系分析，对驱动组织持续发展的路径分析和方法论探讨。

目前所谓“经典企业管理论过时”的言论，大多将观点聚焦于如下两个方面。

第一，认为传统的经典企业管理理论无法解释全新的商业模式。的确，“粉丝经济”、“社群经济”等等这些新的商业模式是基于互联网、特别是移动终端普及带来的移动互联网的快速发展形成的。但是，质疑者并没有注意到：这些模式本身探讨的，更多是客户需求被引导和满足的方式不同，这些变化更多涉及的是盈利模式的区别，回到企业创始人和管理层自身，依然需要解决组织自身的管理和发展问题。这些问题的解决，也依然离不开驱动组织发展的管理框架和分析方法。

第二，企业管理的模式已经发生变化，由此传统的企业管理理论不再发挥作用，如决策由“慢”转向“快”和“更快”；决策时由“集权”转向“多中心”；管理层级由“多”转向“少”；“有战略”的计划推进转向“无战略”的快速试错“小步快跑”等等。

其实，如果熟悉企业管理理论的发展史，就会知道这些问题从企业组织存在伊始就存在，一直伴随着组织的变迁，并不是所谓的互联网时代独有。

第二次世界大战结束后，伴随着全球经济的复苏和蓬勃发展，世界企业管理理论也开始进入大爆发阶段。从科学管理到企业组织发现；从全面质量管理到组织流程的再造；从人力资源价值的发现到战略、企业文化的重视等。一如管理史专家克雷纳所讲：管理只有恒久的问题，没有终结的答案。也正是伴随着这些追问，企业管理理论才不断得到丰富、发展和完善，并不断指导新的实践。

在这样的理论发展历程中，虽然企业的外在环境、组织形式、所要解决的问题在不断发生变化，但总有相当数量的人类管理智慧结晶传承了下来。它们历经时间的考验，愈发绽放出迷人的光彩，不断滋养所有的企业实践者们去实现新的商业价值。之所以在互联网经济蓬勃发展的今天，总结和重温柳传志的“管理三要素”，也正因如此。

作为本土中国企业家中最具代表性的一位，柳传志经历了迄今为止中国市场经济发展的全部过程。从“市场破冰期”、“双轨制”再到市场经济的发育期和逐步走向成熟期；从贸易、规模制造到品牌制造和分销；从实业投资到产业投资、股权投资……柳传志几乎经历了中国企业所能经历的所有阶段、涉足了所能衍生的各种产业形态。

在这30年的一线操盘和实践磨砺中，柳传志培养出了对人性异乎寻常的洞察、对“人”和“组织”之间关系的深刻理解。这些理解扎根本土、来源于实践又超越实践，带有其强烈的个人色彩，又具备很强的适用性。这些思考在实践中反复检验和总结，浓缩为以“管理三要素”为代表的管理哲学，主要表现方式为思考分析的框架和方法论。

“管理三要素”的核心，是围绕组织中的“人”来展开分析，以尊重人、发展人为主要目标，最终实现“组织”与“人”的共赢和持续发展。这一体系的基础，是以核心价值观为代表的强企业文化锻造。这些结论不仅在传统经济时代具有重要意义，更与新经济环境下企业持续发展的方向相吻合。

第一，在以互联网经济为代表的新兴产业中，商业本质的回归使得对“人”的尊重得到了空前的重视。互联网技术的大发展不仅没有改变，反而在更大程度上彰显了商业的本质——利他精神，也就是对商业活动中“人”的尊重。柳传志的“管理三要素”所着眼的，正是企业组织如何充分调动“人”的积极性，以更有效的方式来实现企业客户和股东眼中的价值。

在互联网大潮中取得巨大价值回报的马云也曾提出同样的观点。在乌镇世界互联网大会的演讲中，马云谈道：“做任何生意，必须想到‘3W’，3个‘Win’：第一个‘Win’，是客户Win，做任何事情，客户首先要赢；第二个‘Win’，合作伙伴一定要赢；第三是自己要赢。3个‘W’中，少任何一个‘Win’，这个生意都没法持续下去。”

这里马云所谈到的3个“Win”，正是所有与企业组织有关的主要利益相关者——与企业这个组织密切相关的人的“共赢”。而在既往中国市场经济发展的30多年中，这恰恰是传统企业发展最容易忽视的环节和最严重的瓶颈。

第二，新兴产业的成功，更是“核心价值观”的胜利。在全民创业大潮中，新兴产业业态在不断涌现，移动互联网和社会化媒体技术为小微企业创业提供了更多机遇。但无论使用什么模式，取得成功的根本，都不是一两个“爆款”，归根到底都要回到上述两个根本：是否真正尊重商业活动中的“人”和以价值观来驱动企业的商业链条。

第三，商业模式的创新只是企业走向成功的必要条件之一而不是全部，打造一家富有竞争力的企业是一个漫长且艰苦的过程，只有创业者自身能够体味其间的痛苦、无助和彷徨。而只有更高远的追求、坚定的目标和脚踏实地地解决一个又一个问题，才是刻录成功步伐的根本，而这正是“管理三要素”最想告诉每一个创业者的。

编者按

2014年11月底，一场柳传志与时下新一代互联网创业者、投资人和学者进行的三小时西山会谈引起了大家的普遍关注。在会议中，或针锋相对，或谈笑风生，柳传志先生那些睿智的回答，或许正是一个久经风雨的管理思想家对互联网时代下企业发展的最新思考与执着的捍卫。我们特辑录于此，相信柳传志先生的回答正是这篇前言最好的结尾……

柳传志：互联网时代与企业发展的未来

正和岛贾林男：互联网是大家普遍关心的一个关键话题。移动互联网再变，有一条不变：人。很多企业失败，抱怨市场问题、资金问题，说到底都是人的问题，老大的问题。作为联想控股的“老大”，您怎么看联想集团的“老大”？

柳传志：我同意，不论传统企业还是互联网企业，一把手永远是决定企业成败最关键的因素。怎么判断一把手的素质呢？有三条：一是得有高远的目标，拼命往上奔；二是要有坚韧不拔的意志，咬定青山不放松；三是学习能力，能跟得上时代，学习能力本身包括了人的胸怀、情商。

咱们再看杨元庆，他到底哪条行，哪条不行。头一条杨元庆没问题，第二条是杨元庆的特强项，就是打了败仗以后还能往上冲，好几次掉到水底下还能咬牙上来，一件事不做则已，做就做到底，这是他的长处。

至于学习能力强不强呢？我自己觉得杨元庆学习能力很强。这事得分怎么看，有人启动快有人启动慢。我举个例子，杨元庆是安徽人，典型的白面书生，以前一说话就脸红，记得一次央视《对话》节目，好多人台下坐着，人家给他提问，他解释得人家听不明白，他在台上着急，我在电视机前着急，后来站出来个观众替他解释是什么意思，但你们今天再和杨元庆聊天，他随便就能用英语讲个笑话。这说明他敢迎着最难的事往上学。

对于移动互联网会给企业带来多大影响，我觉得他现在是认识到了。认识到了以后，每个人的表现也不同，像我认识到不行，就赶紧先说不行，再赶紧好好做，而有的人喜欢自己先把事情琢磨透了再动。杨元庆跟我谈事时有不同观点，会立刻提出来吗？他不，两三个月以后你再看他的做法，让我眼前一亮，觉得做得比我想得更好。

我感觉联想集团的大思路就是稳住当前的阵脚，像笔记本电脑一两年之内不会衰退，联想还要继续扩大这个领域，同时进入2B领域，就是做X86服务器，这些是要让当前的饭碗吃得更稳。另外联想手机在海外确实迈开了步子，联想手机目前在欧洲各国平均市场占有率超过了10%，在美国位置也很靠前，把摩托罗拉买下来以后，专利上不再受到影响，从国外打出去也是一招。

在国内，就按照移动互联网思维部署。这点我觉得杨元庆认识到了，最近接连要设立两个子公司，都是独立出来的公司，两家公司独立出来以后，就按照新型方式运作。同时联想集团的乐基金也投了几十个创业团队，其中有关于硬件、零部件的项目，这些东西都开始部署。

杨元庆的好处就是也许启动慢点，但想明白以后就会盯住，不放松。所以现在评论杨元庆行还是不行，包括我在内，都还早点。评论一家企业时，不能因为一下到了高峰就认为真能怎么样，也许一个浪就下去了，有的企业经过低谷还能爬起来，你还真得高看它一眼。我对杨元庆实在还是高看一眼，希望他能够把这个事琢磨得更透。

总的来说，从我以前对他的认识，他有很强的学习能力。此刻，他面前有很大的难关和风险，但他确实有一轮部署，我总体还是看好。

丁香园冯大辉：互联网和移动互联网让信息触手可及，也使人们的思维发生了很大改变。对于一个组织、一个机构来说，怎样做出改变的确值得管理者深思。您到了这个年纪，联想发展到这个阶段，这家公司的思维有可能扭转吗？我不光指互联网思维，也包括对很多人和事物的认知。

柳传志：既然说到我，咱就不说人家杨元庆，说我自己有什么转变。

移动互联网到底是个什么来势呢？无非是像蒸汽机，像电一样的科技进步，推动了整个人类社会的发展。今天移动互联网影响的东西，和我们当年电脑刚出现的时候不同。电脑刚出现时，是为了提高工业能力，比如放卫星、做导弹、勘探石油；PC出现以后，就变成主要为了提高商业效率、政府效率的工具；而互联网出现以后，不但提高了效率，人的思维也发生了很大变化；信息碎片化以后，人们可以从各种角度考虑问题，因此也会影响到整个社会的结构，包括直接影响到金融。这些银行家遭遇巨大挑战，你说互联网金融很了不起吗？再过三五十年看，冰山一角而已。

我认为移动互联网对工业、对产业的冲击还没显现出来，如果3D打印、可穿戴式设备、传感器得到充分发展，物联网和大数据真正结合，不知道人会被改变成什么样，或许有一天你在中国医院里，美国大夫在美国就给你开刀了。这是能想到的，不知道还有多少想都想不到。有的企业、有的人很年轻，实际已经很老，有的人、有的企业很老，实际上并不老，比如像我，要不我听你们讲的东西会这样激动吗？

移动互联网对传统企业究竟会有什么影响，该怎么去研究，我觉得讨论一两次绝对是不够的，要结合自己公司实际状况不断地听，不断地看，不断地复盘讨论，慢慢你就会看出真谛。拿我们联想控股来说，千万要弄清楚，什么东西当前能动，什么东西不能动，一动当前的饭碗就丢了，然后什么东西是立刻能进入的。

比如联想做投资，君联资本撒开了大网进入创业企业，假如我的思想老了，总有比冯大辉更年轻的一批人在那儿创业，我们可以投他们对不对？船大是难调头，可船大了以后大船可以生出小船来，可以让小船调头，把小船扶植成大船，大船本身再逐渐发生变化。我觉得人只要真有这种学习能力，能组织起比自己更有能力的人，让人家制定战略、让人家来执行，这就能行。

再打个比方，都说光脚的不怕穿鞋的，可穿鞋的如果把皮鞋扔了也光脚，尽管脚嫩点，走在沙子上疼点，但我把卖皮鞋的钱拿出来弄个草鞋先穿上，最后再光脚也是行的，这就是有钱的能耐。所以你说我不行了，我还真不服气。

界面周展宏：互联网带来的冲击是不是真的会产生一些根本性的管理方式的重启？您觉得这个时代大企业的管理和企业文化真的都不奏效了吗？

柳传志：方式可能有所颠覆，一个组织、企业仍然需要领头的人。另外就是要让公司的员工觉得，他自己就是这个企业的老板，赋予他更多的责任感。

如果你能够保证员工在你这儿有足够的利益所得，能够和企业命运相同，他也许就不会那么轻易地放弃这个工作、这个企业。实际上，企业文化本身无非就是一个核心价值观，你怎么通过利益等方式，把大家要的东西跟你的企业保持一致，我觉得这就是你文化的成功。一个企业能没这个吗？大企业要有，小企业也要有，互联网企业一样要有，都是为了激发人，调动人的积极性。

至于传承的方式，首先我觉得，调动人的积极因素，把他跟企业的利益一致起来，任何企业都是一样的。至于说管理什么的都不存在了，我就更不能理解，一个好的班子哪个企业也离不开。定战略也得有吧，最起码得知道今天做什么，明天做什么，不然一说到钱队伍全散了。至于带队伍，不管是不是互联网公司，人总得在一起干活吧，用什么方法激励，怎么用KPI，也无非是带队伍的问题。上述这些东西企业总还是要有的，不过方法上肯定会有颠覆，比如过去联想新员工进来要“入模子”，这个叫法和其中一些做法肯定不合适了，人家会反感，怎样生长出更符合互联网时代的管理方式，要逐步去思考，但不是说把企业管理、企业文化这些事都推翻了，真要11个人在场上踢球，各人踢各人的，守门员带着球往前冲，那还能称为一支球队吗？

我们有一个部门，都是年轻人，专门研究互联网。我们说我们必须要投出几个什么样的公司来，然后就由他们自己判断和准备。君联资本就是他们弄的。至于他们怎么投，都是他们自己去研究的，要给他们足够的责和权，这个我觉得就是发动机文化，而不是上面定下来底下去执行。企业文化跟U盘的主要不同在于，是努力让所有员工，也就是每个小发动机跟大发动机的总目标一致，小发动机们发挥出主动性和创造性，每个人都能得到更多的东西。而“U盘”就是觉得，总目标做好了，我个人得不着，还老受老板的气。所以我觉得管理是必须要有的，只是怎么样更符合互联网时代的管理，怎么样逐步地去改。

很多东西还真不能一下改急了，有些著名企业家说要全面颠覆管理，我听着也有点紧张。挺大一个公司，跟互联网创业公司不一样，初创公司好调头，实在不行烧一把（钱）还是可以的，这就是小公司的好处。另一方面，大公司钱多，是不是就成为累赘了，倒也未必。

北京大学新闻与传播学院胡泳：能不能进行组织改造？

柳传志：对于这个问题，主要的是能不能，敢不敢于否定自己，包括全盘的否定。因为有的事情，人们经常要根据自己的经验，来表达对某些东西的想法，这时候说出的话有可能片面，你要是更聪明一点，或者是更智慧一点，多读历史，把历史融化到这里面，你会发现，原来你知道的东西很片面，因此你必须把自己否定掉，才能获得新生。

联想集团在2000年分拆出去以后，在元庆的组织之下，曾经定的一个战略是在国内做相关多元化，除了自己的品牌以外，进入到软件系统集成业务，甚至进入到互联网业务等等，但是做了3年没有成功。到2003年年底的时候，他们进行了一个半月到将近两个月的复盘，就是研究到底是为什么。作为董事长，我一直参与其中，但并没有说更多的话，结果他们自己把以前的路彻底否定了，就决心专一地走国际化的道路，比如向海外并购等等，结果走出了一条今天的路，他们曾经有过彻底否定自己的做法，中间可能要花一段时间。

2000年规模最大的其实是新浪，接着是搜狐，然后网易，那时还没马云、腾讯什么事，但是后来在不断地总结之中，人家小船起来了。总体上讲，小船、光脚的更好走，穿鞋的主如果把皮鞋扔了，我也光脚，尽管我的脚嫩点，走到沙子上疼点，但是有意思，我把皮鞋卖了，拿出钱来，一步一步，弄个草鞋先穿上，最后再光脚也有可能。钱还是有用的东西，但是要有一个敢于否定自己的心态，尤其在大浪来以前。我觉得这是学习的一个基础。

知名媒体人林楚方：我自己没有小米手机，周围用的人也很少，但我们经常谈论它，您觉得这是为什么？

柳传志：为什么大家容易说到互联网，就说到营销呢？因为小米首先给人一个感觉：在营销上确实有大的突破。

为什么人家愿意买小米或者是苹果手机，我问过一些人，说你的经济条件不够，为什么非得要用一个苹果手机？他说，拿着这个，是时尚。因此会不会有这种可能，其实我用的联想手机，确实真的是不错，但是人家会说，我用了联想手机表现为我保守。人家当面就是这么回答我的，“但是用小米手机我不寒碜”。

我们做了一个假定还不错的东西，凭什么让人家不喜欢我们，或者不让人家知道这个东西是好东西？因此我们从这个方面入手研究。今天，比如假定联想这个品牌本身很响，也许人家用了以后，就解决了刚才说的那个问题。

问：瞅着十几岁的BAT市值都在800亿~3 000亿美金，明年30多岁的联想控股上市会不会觉得冤？

柳传志：我还是想说，我们今天评论这些都为时尚早。移动互联网爆炸性出现后，首先颠覆了媒体，然后是零售，接下来可能是动手术、发卫星，我说的意思是整个社会的各行各业都早晚会受到互联网的影响，直至发生颠覆性的改变。

至于移动互联网在哪个行业，哪个时间点引爆，这东西可得好好分析，自己思想不能乱，不能移动互联网一来以后，过去的东西全不是了，那非乱不可。比如联想现在进军农业，农业现在最需要的是什么？土地确权以后，大规模土地连成片，农业科技就能用上，农业科技用上以后成本立刻降低，就能做出好东西来。至于好东西怎么通过互联网卖得更好，互联网在这里最起作用。

移动互联网时代的到来，对整个社会的颠覆是必然的，但有一个过程，过程之中给了我们自我调整，甚至颠覆自己的机会。即使我颠覆不了我自己，我请别人来颠覆行不行？我不同意有人说此刻必须怎么做才能活，不怎么做就一定得死的观点，那一下会把很多原来不死的企业给弄死。

极客公园张鹏：所有线性增长都不是互联网的增长方式，联想今天能不能做出一个用户指数级增长的产品？

柳传志：从2000年到今天，活下来的互联网公司1%都不到。你讲到非线性、指数级增长，为什么要允许传统企业和互联网企业犯错误，鼓励他们敢想敢试呢，因为全是未知。我现在怎么试，比如我们进入金融服务领域，最近入股了翼龙贷，用互联网的方式到农村去做金融，未来还有可能和陈绍鹏打个配合，最后成不成功不知道，有了想法，我就敢试。

很多互联网企业一开始有了海量用户，可也不敢说最后就能顶得住，难点在哪？资本补贴很容易，可补贴以后能不能成为一个正向的盈利模式，流量本身能不能变现？资本补贴怎么补，投完以后能推出吗，能得到回报吗，资本补贴和技术补贴的关系如何衔接？都是很有难度的。今天微信这么大流量，大家都围着你，但未必愿意掏钱。马云做淘宝商城时对收费问题曾有一次痛苦的抉择。

谁都希望得到指数级增长，得到海量用户，但得到以后还有几个难过的坎，过得去过不去，可得好好研究。小米是非常值得尊敬的，雷军原来不是手机行业出身，真就做起来了，而且做得的确不错。尽管小米还没上市，但你不能认为雷军说的是空话。我听过雷军两三次讲的东西，有公开的，有私下问的，不过有些东西，我们还是没弄得非常清楚。

问：张瑞敏说“没有成功的企业，只有时代的企业”，您认可吗？

柳传志：我对这句话本身的定义不是特别清楚，就是什么叫时代的企业，什么叫成功的企业，成功的企业就不能是时代的企业吗？是不是意思是说百年老店不存在了，企业做到一定程度就必须得死？我想简单说一下为什么会有联想控股这么一家公司。

我办企业到底为什么？我觉得首先是让我和最近的这圈人能够生活得比较好，再下来就是能够让联想的员工这圈我护住的人，或者我们在一起的人能够生活得更好。把这个完成的基础上，就是能够为中国争光，再往下才是为全人类怎么怎么着。

联想在2000年进行了分拆，当时我内心觉得高科技企业猝死可能性非常之大，那时还不知道互联网冲击，电脑行业里技术的突然变化使得一个个庞然大物折戟沉沙，因此我到美国通用电气总部克劳顿村待了半个月，研究通用电气多元化何以成功。我发现多元化成功与否，组织架构是非常重要的，如果把每个子公司都变成一个大发动机，各人管各人的一块，同时安排好产权结构，让他们真正成为主人，多元化就有可能成功，也就是说每个板块都依然专业，上面的控股公司无非是他们的投资者，给他们更大动力就是了。安排好组织架构以后，就要选对带头人。实际上我从那时开始，就想进入新的领域，先后做了君联资本和弘毅投资，在这个过程中，我们又深入了解了被投企业，于是开始做联想控股自身的实业投资，大概就是这么一个过程。这个过程想干什么呢？就是“百足之虫，死而不僵”。

目录

|本书赞誉|

|推荐序| 风口的猪飞起来后如何不摔下来

|前言| 互联网时代究竟还需不需要管理

|引言| 为什么要重温柳传志的管理三要素

分娩与世纪大并购

转折点

转型，箭在弦上

谁都逃不掉四个核心问题的挑战

从屋顶图到管理三要素，柳传志的管理智慧

管理：只有恒久的问题，没有终结的答案

|第一部分| 士不可以不弘毅 柳传志管理哲学的核心

01 No.1，“人”的问题

“二极管”路径

“眼”与“手”的辩证法

“三心”：“人”的管理核心

“三种人”

德才兼备,视企业为生命

02 打磨，人才培养之道

赛马机制

从“鞋垫”到“西服”

铸造文化之“模”

“把式”和“撒土”

03 诚信，人才养成之根

“对外以诚，对内以信”

天条：企业的底线

|第二部分| 柳传志的管理三要素

04 是什么让柳传志拍案而起

世纪大分拆：再造之惑

新业务，新布局

联想成功的三大战术

为什么管理理念对企业如此关键

05 要素1：建班子

“1”和“0”

为什么要建班子

好班子，如何做到“１＋１＞２”

建班子的3大难题

制片人vs.电影导演

06 要素2：定战略

“势”的选择——战略制定

从战略自觉到主动设计：本土企业发展的最大瓶颈

联想战略制定的艺术

“吃着碗里的，看着锅里的，还要想着田里的”

愿景：“你真心想干什么”

“说到做到”的企业目标

路线：“造桥”还是“造船”

业务布局、组织架构和管理模式

执行是关键

定战略的科学与艺术

07 要素3：带队伍

激励：动力的源泉

企业文化：团队之魂

管理规章制度：没有规矩、不成方圆

团队的可持续：骨干员工的培养

|结 语| 长跑而非短跑—— 管理三要素 之间的关系

|后 记| 回到柳传志

|引言|

为什么要重温柳传志的管理三要素

分娩与世纪大并购

2004年12月8日。

这一天对于柳传志来说特别漫长，几乎彻夜未眠的他凌晨即匆匆赶到北京上地联想集团总部。从4点开始，作为联想集团的董事长，他和杨元庆一道，把即将在9点正式发布给全球的重要资讯一轮又一轮依次通报给各个群体：先是集团高管，再是投资者，最后是公司中层管理者及全体员工；7点半，他又偕一干联想集团高管奔赴在北四环五洲皇冠假日酒店举行的新闻发布会；下午将接受多家媒体专访；晚上则要赶到中央电视台的知名栏目《新闻会客厅》录制专题节目。

当时，作为联想控股公关外联部的工作人员，我也早早赶到这家新建的五星级酒店。从早上8点开始，酒店大堂就陆续涌进大批来自全国各地的记者。虽然他们中的很多人并不在邀请名单之列，但对见证大事件的强烈冲动让他们几乎在同一时间赶到了发布会现场。

8点30分左右，媒体签到处开始出现混乱和拥堵——其实和联想曾经举办过的所有发布会不同，媒体签到处并没有任何记者们期待的文字资料，现场甚至没有一个记者拿到了确切的发布会名称。他们只是被通知：联想，这家中国本土最具有话题意义的企业，有一个重要信息要向大家发布。其实，几乎每个人都已经知道了确切答案—— 他们中有很多是IT记者，这将是他们从业以来所捕获的业界新闻中最具冲击力的一个，半年多来的传闻已经不再是“新闻”，他们只想听到这样一个答案是从柳传志的口中说出来的。

当时针指向9，发布会并没有如期召开，这种延时对于这家向来以发布会准时而著称的企业而言，简直是不可思议的。在度过最开始寂静的10分钟之后，由于超员太多而不得不站在发布会大厅的记者们开始窃窃私语：什么情况？是不是即将发布的事件有变化？是不是发布会要取消？聚集了数百人的大厅开始发出嗡嗡的嘈杂声。

联想集团品牌推广部总经理李岚是发布会的主持人，她站在发布会背板的后面一直焦急地搓着手，一次次走向发布台后面的贵宾室，那里面端坐着来自中国科学院、北京市政府、科技部、信息产业部等单位的领导以及柳传志等联想高管。现场气氛越来越紧张，9点30分，当李岚第三次走上讲台时，她并没有向大家解释会议推迟的原因，而是径直用激动甚至有点高亢的声音宣布：“我们将在这里共同见证一场IT业界的盛事，联想将与IBM签订收购及合作协议，形成战略联盟，强强联手，打造世界第三大PC企业！”在念完来宾名单后，主持人首先邀请联想集团董事局主席柳传志致辞。

柳传志以他特有的矫健步伐走向麦克风，站在讲台侧面的我不由得为老板捏一把汗。虽然大家都不清楚过去20多分钟贵宾室里到底发生了什么，但开会从不迟到的他该如何开场？直接就会议推迟向现场的媒体致歉？这显然与今天这样一个发布并购盛典的场合不匹配，按照中国人的说法，这甚至是晦气的；但不致歉，又该如何做出解释呢？柳传志展开讲稿，清清他一贯沙哑的嗓音：

“各位领导，女士们、先生们，我听说婴儿在出生的时候，个儿越大，越容易难产，所以今天开会晚了一点时间。我荣幸地代表联想集团董事会向各界宣布，联想集团以12.5亿美元收购了IBM个人电脑事业部。”

现场迅速陷入短暂的寂静，大家一时怔住，然后突然爆发出雷鸣般的掌声、欢呼声乃至口哨声。没有人想到，在这样严肃的场合，柳传志以一个具有玩笑意味但极为准确和传神的比喻轻松化解了现场的紧张和尴尬。现场沸腾了，热烈的气氛打断了柳传志的话语，也击碎了所有的质问与怀疑。

狂欢远没有结束，随后主持人宣布签约仪式开始，柳传志和IBM高级副总裁约翰·乔伊斯( John R. Joyce)刚坐到签约桌前，尚未来得及拿起签字笔，端着长枪短炮的记者就一拥而上，后面没有抢到好位置的人干脆跳到前面人的背上进行拍摄。在亮如白昼的镁光灯中，签约的桌子被直接顶到柳传志和乔伊斯胸前，两个人几乎是被人推搡着签完了字。

转折点

在10年前的世纪之交，无论是媒体还是舆论，都对中国企业能否赢得国际尊重有着异乎寻常的敏感和重视。媒体们终于等到了这样一个大事件：IBM，这家生产出世界上第一台PC、被誉为美国精神象征的企业，将它的个人电脑事业部出售给了中国企业。作为这家中国最著名的IT公司的掌舵人，这一刻柳传志等待得太久了。

正如一个星期之后，他在“纪念联想成立20周年”大会的开场致辞中所讲到的：

“1985年年初，我第一次参加IBM的PC代理商会议，端坐在最后一排，怀揣着科技人员刚刚下海的心情，紧张而兴奋，这是一个新事业的开始。20年后，2004年年底，我代表联想集团在收购IBM全球PC业务的文件上签字，感受到全中国乃至全世界目光的注视，同样让我感到紧张和兴奋。这是联想两代人梦想的实现，同时又是一个新事业的开始。”

在现场热烈的气氛中，几乎没有人注意到IBM大中华区董事长周伟焜略显尴尬的脸色。已经被现场人们迅速遗忘的20多分钟延误，正是源于他和约翰·乔伊斯在停车场接到的一个电话。

这个电话是美国打来的，要求所有人暂时不要下车。就在柳传志等联想高管翘首期盼IBM的贵宾时，IBM总部管理层突然发出了暂时不能签约的命令。这个命令的起因是，一个具体的法律问题会导致交易无法在未来两个季度内完成交割。在严谨的IBM管理层看来，这虽不是一个大问题，但任何导致交易失败的可能性都意味着法律和经济方面的风险。

美国式的严谨与中国的商业环境发生碰撞时，问题总是会以妥协的方式解决。我没有听柳传志先生讲过，他是如何说服IBM总部的管理层让乔伊斯和周伟焜下车的，但这个个头巨大的“孩子”还是呱呱坠地了。这只是柳传志先生在30年创业历程中解决的若干难题中的一个，企业发展中遇到的真正难题远比这个严峻。正如知名作家凌志军先生在《联想风云》序言中所写：“一部联想的发展史，就是一段九死一生的历史。”

今天看来，这样一个历史瞬间注定会成为中国企业，特别是民营企业的集体记忆。成功并购IBM个人电脑事业部的意义不在于交易金额——这是历史上中国民营企业发起的最大规模的国际并购，而在于它是标志着中国本土企业迈向国际化发展新篇章的开始。

对IBM的并购被媒体形容为“蛇吞象”，被吞下者的年度营业额是并购前联想的3倍多。这仿佛是一次十足的高调冒险，但柳传志并不是因为胆子大出名的——他自己无数次在演讲中提到：“先小心翼翼地踩上几步，确认脚底下是坚实的黄土地再撒腿就跑。”无论是在用人还是在战略方面，他一直被媒体诟病因过于谨慎和保守而往往丧失机会。但30多年过去了，那些跑得比他快的企业纷纷倒下，而屡被诟病者却带领联想走到今天且更加枝繁叶茂。柳传志不止一次地说过，“我是跑长跑的，不跑短跑”，也常常说，“做企业就是当农民，要先把地种好”。耐心和智慧使柳传志稳稳地将联想推过一个又一个波峰，直到送至有资格把握一次国际化冒险的端口，这一切，他用了20年。

转型，箭在弦上

2003年年初，柳传志买了很多本知名IT媒体人刘九如推荐的《生死时速》送给杨元庆和他的管理团队。在这本书中，作者观察了果蝇只有短短2～3周的生命周期，虽然短暂，但这样一个生命轮回是完整的，同样会经历远比它长寿的高等动物在生命中遇到的几乎所有问题。用果蝇的生命周期及其遇到的诸种挑战来类比IT企业、特别是硬件制造业企业的发展周期再形象不过了。

这个凝聚了无数顶尖智慧大脑的行业魔幻般地遵循着“摩尔定律”：每18个月PC硬件的核心部件CPU的处理速度会增加1倍，价格则会下跌一半。在这样迅猛的技术更迭中，IT厂商，特别是硬件制造商的生命都被“缩短”：柳传志将PC主要配件的销售与新鲜水果的销售进行类比，假如采购周期、供应链水平和销售管理中任何一个环节出现问题，产生大批量库存，其后果将如同应季水果被滞存：一方面产品本身会被迅速淘汰，另一方面价格会暴跌。这不仅对企业价值链的每个环节都提出了很高的综合管理水平要求，也缩短了IT公司的生命周期。记得柳传志先生在纪念联想成立20周年大会上说过，20年也许对于很多中国企业而言只是走过了青春期，但联想无论是生命周期还是内部管理，都在20年中走完了一个完整周期。

在黄金发展期过后，联想的转型如箭在弦上。柳传志在接受媒体采访时讲到，联想并购IBM个人电脑事业部的主要原因，是国内市场有限的增长空间无法满足股东对于公司持续利润增长的要求。数据显示，并购前联想2003/2004财年营业额相比2002/2003财年，由202亿港元增加到231亿港元，但利润率却由0.7%下降至0.2%。这时的PC毛利被媒体称为“比刀锋还薄”。

面对难以为继的局面，柳传志给出的选择是：要么横向多元化，要么纵向国际化。可无论这两个模式中的哪一个，当时的本土企业都没有更多可供比照借鉴的成功先例。

从2003年开始，在连续遭遇行业滑坡、国际对手挑战、毛利下滑、业绩停滞不前等挑战后，联想最终选择了纵向国际化。媒体面对这样的选择，以略带自嘲的口吻说：中国本土企业太稚嫩，不去国际化是等死，做国际化是找死。

以IBM个人电脑事业部的并购为例，并购交易手续的完结只是向一连串困难迈出了第一步。柳传志和他的团队即将面临的挑战，绝对比把周伟焜劝下车要困难得多。柳传志在并购前后接受媒体采访时说：“风险就在于未来的市场承认不承认我们，人家原来是买IBM的东西，将来是要买你们公司的东西，人家承认吗？员工呢？那些员工本来是为IBM工作而感到自豪的，现在到了这个公司他们还愿意效劳吗？第三就是业务上能对接、能磨合吗？文化能磨合吗？深层次和浅层次的风险都存在。”

联想集团的管理层则将挑战总结为4条：市场流失、员工流失、文化磨合和业务整合。无论是显性风险还是隐性风险，管理层在之前都从未遇到过。这家一直高速增长并不断制造惊喜的公司，突然间成为了巨大的“问题先生”。

从一个细节中，我们可以看出管理层面对的问题到底有多困难，并购后，一名联想内部员工愤愤不平地说：“我们做的都是同样的岗位，甚至我做得比他们（指IBM个人电脑事业部员工）还多，凭什么拿不同的薪水？我们是8 000元人民币，他们是8 000元美金。”

后来的故事众所周知：如同一部超速的汽车，联想尚来不及准备得更充分，就一头驶上了泥泞不堪的拉力赛道。语言、文化、组织结构、供应链、渠道等挑战接踵而至。边融合边发展，杨元庆告诉媒体，自己遇到的挑战，是在车子高速行驶的过程中去更换发动机。

当然，最难解决的依然是人的问题，这也是本土企业消化国际并购最难过的一关。两任“洋CEO”的选择虽然都实现了其设立的初衷，但阵痛自然不可避免。在杨元庆直面一轮又一轮漩涡和角力时，背后是柳传志的运筹帷幄和鼎力相助：无论是“退出”，还是冒着巨大的声誉挑战“再复出”，进而最终的“再退出”。

经历无数惊涛骇浪，在两代创业企业家的默契掌控下，联想这艘大船终于度过磨合期并渐入佳境，稳稳地驶向世界PC第一的宝座。相较于并购前的持续衰退，2014年5月21日，联想集团公布了2013—2014财年业绩，在截至2013年3月31日的财年内，集团销售额达到387亿美元，同比增长14.3%；净利润8.17亿美元，同比增长28.7%。尤为可贵的是，这样的成绩是在行业业绩整体下滑11%的情况下取得的。

在迎来30周年生日之时，联想已经成为中国企业国际化最为出色的代表：除了商业规模持续扩大、市场版图的不断拓展，联想留给中国企业的更多是在企业管理理念和企业文化、管理制度等方面的创新和突破。

波士顿咨询公司在《BCG100新全球挑战者》报告中，发布了评估企业国际化成长性的5个标准：组织全球化程度、国际化并购、融资能力、创新能力和国际品牌价值。比照这5个标准，联想取得的成就一目了然。

在并购IBM个人电脑部以前，股权结构、管理团队和市场决定了联想是一个彻头彻尾的本土企业。但在并购之后，联想虽然经历了巨大的煎熬和阵痛，但迅速实现了企业的国际化。无论是在公司内部的企业文化、主要市场份额占比、业务布局，还是在公司核心管理团队构成等方面，国际化程度都非常高。

在并购之前的2002年，联想的海外资产占比只有4%，海外销售占比为6%，海外融资占比为43%，高管团队中非本国的国际化人才占比为0%，海外雇员占比为0%；而到了并购后的2007年，这些指标则分别为56%、52%、51%、63%和27%。

在成功消化并购IBM个人电脑事业部后，联想又接连在日本并购了NEC，在德国并购了Medion AG，在巴西并购了CCE。杨元庆曾公开表示，国际化并购已经成为联想迅速扩张业务的利器。联想在全球前七大市场中取得的5个“第一”位置，都是通过并购实现的，并购使联想成为了世界PC第一生产商。

在融资能力、创新能力和国际品牌价值方面，联想的成绩也可圈可点。联想早在1994年就在香港进行了IPO，打通了自身的国际化融资道路。1999年，联想在香港股票市场配股1.3亿，募集资金9.36亿港元，成功支撑了其后期的业务转型。在后期的连续国际化并购中，动辄上亿美元的标的价格，持续强化了联想的国际化融资能力。在并购IBM个人电脑事业部的交易过程中，联想采取的“股票+现金”：通过换股减少交易的现金支出、通过国际银行贷款和私募筹集交易现金和运营资金的长期融资模式，更是被诸多MBA学院引为国际化融资并购的优秀案例。

在创新能力和品牌价值创造方面，从媒体朋友问我的一个问题中可以看出端倪：对于大多数中国本土企业，更具备榜样价值的企业国际化代表是哪家？华为还是联想？我的答案是后者。

华为自然很成功：其公开的财务报告称2014年上半年营业收入为1 358亿人民币，营业利润率18.3%，但其业务领域大多聚焦在以运营商市场为主的B2B领域和企业级市场。虽然华为在2011年调整了企业架构，但目前其B2C业务在集团业务占比仍然较少。

与B2B业务相比，在消费市场实现成功国际化的企业尤为不易：让终端消费者自发自愿地用“真金白银”来购买产品的B2C模式，其国际化的难度要远大于以行业采购为主的B2B模式。由于文化、市场结构、消费习惯等方面的巨大差异，如果没有持续的产品创新、出色的营运以及杰出的国际品牌影响力，在消费终端市场取得成功是不可想象的。中国本土企业绝大多数从事的是面对消费终端的“中国制造”业务，因此，无论在系统管理、创新能力还是品牌营造方面，对大多数中国本土企业而言，联想的成功经验显然更具借鉴意义。

谁都逃不掉四个核心问题的挑战

2007年春天，已经在联想工作了8年的我，心中萌生了一系列的想法：在柳传志先生身边学习了这么久，对联想的文化和管理也有了充分的体味，那么这种收获是否具有普遍价值和意义？柳传志及其管理思想是否适用于更多中国本土企业？带着这些问题，我作别联想，踏上了新的职业征途。

在接下来的工作中，我接触了大量民营企业，对中国本土民营企业的经营管理、运营模式、企业存在的问题与挑战也有了更为充分的体认和理解，基于此，我也能够初步回答离开联想时自己思考的问题。辗转几家民营企业后，有一种感受越来越强烈：柳传志先生的管理思想和方法，能够很好地解决更多本土企业的实际管理难题，能够助力企业培育自身的可持续发展能力。

在考察中国本土的民营企业问题时，我们一般从两个发展阶段去看：第一个是创业阶段，第二个是转型升级阶段。

第一个阶段的本土企业发展更多地依靠机会驱动。曾鸣先生在其著作《略胜一筹》中曾经谈到，改革开放30多年来，中国本土崛起的企业大致可分为两类：“机会经营者”和“产品经营者”。这两类企业通过敏感的市场嗅觉、投机性的运作和精明的成本控制，解决了原始积累的问题，但这个阶段还谈不上系统的企业管理和运营。

经过10多年的发展，到了20世纪90年代中期，绝大多数民营企业开始分化：一部分民营企业家由于自身的局限，陷入小富即安的状态，发展停滞；另一部分企业则进入转型阶段。这些企业在升级过程中普遍遇到4个核心问题的挑战：一是观念；二是体制，也就是法人治理结构；三是管理文化和管理理念；四是企业战略和运营。

核心一，观念：民营企业在转型升级中遇到的最大挑战，是领导者自身的观念、价值观的局限。事实上，企业的核心竞争力，是经营者个人依靠一把手的胆量、个人能力、关系和资源一手将企业做大。当企业发展到一定规模时，假如不能将一心只为赚钱的“做生意”转化为“做企业”，就会严重束缚经营者的战略选择，导致企业无法成功“做大”。

“做生意”与“做企业”最大的区别在于：前者是经营者个人利益的最大化，后者则是集合团队的选择与行为。经济学家阿门·阿尔奇安（Armen Albert Alchian）和哈罗德·德姆塞茨（Harold Demsetz）认为，“企业是一种团队生产”，也就是集合具有相同理想的人组成一支团队，为实现经济价值、社会价值而持续进行的组织行为。这样的行为注定追求的是员工、企业与社会的整体利益和长期利益，而不仅是经营者个人的短期利益。

核心二，体制：由于创业时常常会选择依靠家族力量，本土民营企业大多是家族企业。这些家族企业不仅公司所有权控制在家族手中，还往往过于依赖传统的家族式企业管理模式：由家族成员构成企业高管的主体。当企业规模不大时，这种基于家族血亲的管理模式中管理成员彼此信任度高，决策效率高，尚能有效进行经营管理。但当企业发展到一定阶段和规模后，则容易囿于家族成员的阻力，无法有效引入新的管理人才、施行现代公司的治理结构。

这种方式容易导致的突出问题有：任人唯亲，不便于吸引高端管理人才；决策家长制，缺乏透明度和科学性；所有权过于集中，难以优化产权结构，约束企业发展规模。缺乏现代公司的治理结构，会使得管理层无法依靠法人治理结构和制度建设来防范重要决策失误给公司带来的巨大风险。在团队建设方面，大多数民营企业也不是很重视，更多地通过物质激励的手段来解决，既缺乏目的性和沟通，又疏于团队精神的打造。

核心三，管理文化和管理理念：大多数民营企业会忽视企业文化建设，即便有所谓的管理文化，大多数也是做给别人看的。所谓的企业文化建设和管理理念梳理，其主要内容多是讲述老一辈的创业故事，试图通过忆苦思甜，用文化训导约束员工，实现“既让马儿跑，又不给马儿吃草”的目的。

即便有些企业引入了咨询公司，建立了一套相对系统的企业文化和管理理念，也大多是抄袭或者对标杆企业进行照猫画虎式的模仿，基本不能将管理理念和企业文化与制度、流程建设相融合。

核心四，企业战略与运营：民营企业更多地是依靠创业者的直觉和悟性，而不是系统的战略制定与实施。民营企业领导者的决策过程由于缺乏系统的战略和运营思路指导，一个突出的特点就是“多变”。这些企业经营者对于战略的认识比较模糊，认为战略是华而不实的东西。要么是“只见树木不见森林”，将具体的业务战略等同于企业战略；要么是“见招拆招”，将具体战术视为战略。在战略制定过程中过于重视财务指标等量化的数据，那些“务虚”的、关于企业未来发展方向、企业愿景和使命等的研讨则基本被忽略。

其实联想在发展的过程中也曾遇到过这些民营企业发展的挑战和问题。但柳传志和他的团队并没有采取放任的态度搁置这些问题，而是结合中国本土企业的特点、中国经济的阶段性特征、东方人思维模式的特点，在坚硬的条条框框中不断寻求答案，通过不断的实践和总结，最终形成了一套以“管理三要素”为核心的、富有鲜明特色的管理理论。

从屋顶图到管理三要素，柳传志的管理智慧

通过总结柳传志的诸多管理言论我们可以看到，他认为解决中国本土民营企业这些问题的方法并非如天机般玄妙。柳传志认为，一切企业管理的根源是文化问题，在此基础上，只要抓住企业管理所有矛盾中的三组主要矛盾，就可以解决本土企业的持续发展，进而解决国际化中遇到的难题。

2001年，柳传志在接受哈佛大学商学院的邀请，讲解联想案例“Technology Legend in China”时，第一次系统阐释了自己对企业管理的系统理解——屋顶图（见图0—1）。

我对管理的理解就像一个房屋的结构一样，房子的屋顶部分是价值链的直接相关部分——怎么去生产﹑怎样销售﹑怎样去研发，等等。这个在不同行业是完全不同的﹐如麦当劳与PC在相关方面肯定不一样。第二部分是围墙部分﹐这部分主要是管理的流程部分﹐如信息流﹑资金流﹑物流等等﹐在这一部分好的企业有很多相同点。第三部分是地基部分﹐也就是机制文化等。这一部分好的企业体现方式不同﹐但是本质也是一样的。

对于美国企业来讲﹐由于商业环境的成熟﹐没有必要更多讨论地基这部分的问题﹐像法人治理结构﹑董事会与股东﹑管理层的关系﹑商誉诚信等等这些都没有必要去讨论﹐但是在中国是很大的问题。所以我们十几年来的主要工作除了研究屋顶和围墙部分怎样赚取利润等等﹐另外一个主要工作是怎样把地基打好﹐使我们长期发展下去。

图0—1 屋顶图

正如柳传志所表述的，他认为“地基”部分是破解中国企业管理难题最为重要的部分（事后证明，在企业国际化中，“地基”依然是最重要的支撑基础）。

◎ 运营层面的管理：屋顶图的屋顶部分，这部分是和企业价值链直接相关的部分——怎样去生产、怎样去销售和怎样去研发，等等。在这一部分里，每个行业之间、每个企业之间都有很大差别。

柳传志以联想为例，分别对研发和市场与销售的关系做了说明，以强调屋顶部分的重要性。他用木桶来比喻企业：一个木桶由很多块木板组成，这些木板就像企业里的生产、研发、销售、服务等各个环节，一个企业取得效益的多少就相当于木桶盛水多少一样。企业经营管理者必须对哪块木板是企业的短板、木板与木板之间的关系一清二楚，而且要能够很好地补足短板，否则企业的经营效益不可能好。柳传志特别强调，这里面特别重要的是研发与销售的关系及市场推广与销售的关系。

就研发与销售的关系而言，研发是企业投入很大的部分，能否取得效益，还要看能否把市场研究透彻；而市场推广也是企业成本投入很大的部分，能否取得效益，要把有没有势能去教育市场，并最终取得教育后的收益，从而使市场营销在规模和效益之间取得最佳的平衡研究透彻。

柳传志在这里举了一个“保姆理论”的例子，来说明市场推广和企业获取效益之间的关系：一个小孩生下来，要有保姆来照顾，既要给小孩喂奶，夜里又不能睡觉，很辛苦的。当孩子还小的时候，保姆再辛苦，付出了再大代价，小孩子也不认识你。可当孩子长大懂事以后，保姆已经退出孩子的生活了，他也不会对保姆感恩戴德而回报她。这就像企业培育一个新兴市场一样，要充分考虑自身是否具备足够的势能和实力去教育市场，否则坚持不下来就会像小孩子和保姆的关系一样。柳传志认为联想能取得今天的成就，正是因为充分评估了自己的势能，并始终坚持对市场进行培育。

柳传志特别强调，对于很多创业公司而言，研发、市场推广与企业效益之间的关系一定要把握得当，只有这样才能很好地生存并取得持续发展。而投资基金经理们在筛选项目时，也必须有能力分析判断企业屋顶部分有实力的企业，这样才能选到优秀的项目。

◎ 流程层面的管理：即屋顶图的墙体部分，这部分更多指的是企业的资金流、信息流、物流等流程体系。对于不同的行业和企业而言，这部分虽有个性，但也有很多共性。如一个企业的ERP（企业资源计划，Enterprise Resource Planning）、CRM（客户关系管理，Customer Relationship Management）既带有行业的共性，也带有企业自身的特殊性。

柳传志认为这一部分也很重要，很多管理学教材、教科书都对其进行了系统总结和提炼。

◎ 基础层面的管理：即机制、体制、管理理念和文化。柳传志认为，绝大多数中国企在这一方面都是有共性的，也是企业管理的重中之重。

柳传志认为，企业如想基业长青，就要做到永远能正确地制定战略并执行。但若要做到这一点，必须解决机制、管理理念和文化的问题，也就是地基部分的问题。这些问题的核心，就是他提出的联想“管理三要素”——建班子、定战略、带队伍。

“管理三要素”是柳传志在长年的企业经营管理中逐步浓缩和提炼出的管理理念和管理智慧。从联想管理文档中我们看到，柳传志正式提出“管理三要素”是在1986年，在笔者为联想服务的8年里，柳传志先生曾经无数次阐述过管理三要素的思想和方法论。

柳传志认为，“人”的要素是企业管理最重要的前提和基础。对企业人的最高要求，是“有理想但不能理想化”——“有理想”指的是立意高远、士不可不弘毅，而“不理想化”则是在专注目标的同时，能够实事求是，注重学习、总结和实践。

企业中的“人”在柳传志这里被分为三种：能独立做好一件事的人、能带领一班人做好一摊事的人以及立意高远的领军人物。衡量这三种人的职业道德标准是“三心”：“责任心”、“上进心”和“事业心”。评价这些人的能力水平、是否具备学习能力，也就是通过“复盘”不断地总结、提炼，并将个人能力转化为组织能力的过程。

在柳传志的定义中，企业家或者企业一把手，应该是立意高远、讲诚信、具备事业心和超强学习能力的领军人物。

在联想集团2000年分拆时，柳传志将两杆大旗分别交给两员大将：杨元庆和郭为。在交接仪式上，柳传志一番既是自白、又是嘱托的讲话，真实体现了他对于领军人物的期待和要求。

联想的老一辈交出联想的大旗，这是一种自我超越，这是一杆沉甸甸的大旗。

在辉煌胜利的影子下，它记录下联想多次惨遭失败、又多次起而奋争、屡败屡战的顽强意志；在年轻同事的欢歌笑语中，它记录下老一辈的创业者含辛茹苦、委曲负重、艰难创业的历程；它是我们全体联想人的希望、心血和生命！对年青一代来说，接过这杆大旗也是自我超越。

这杆大旗代表的不仅是个人的上进，它代表领导着联想的上万员工为振兴中华民族而进行的事业！

没有人赋予我们这样的使命，没有人要求我们承担这样的责任。但是我们要把联想长期地办下去，把这杆大旗一代代地传下去。我们就必须有一个崇高的共同的追求。个人的发展是肯定会受到鼓励的，但应与这个目标一致。

从在小平房里为温饱办企业，从1984年时为体现个人的人生价值办企业，到今天领导着中国民族工业的排头兵、中国高科技企业的排头兵，为着振兴中华民族的事业而奋斗，联想的年轻人，我们和你们一起去进行自我升华、自我超越！

——2000年柳传志在联想集团财年誓师大会上的讲话

在这样的前提下，柳传志总结了领军人物为成功实现企业管理必须关注和解决的三大要素：建班子、定战略和带队伍。只有出色地实践这三个要素的管理和建设，一家中国企业才能真正处于不败之地。联想30年的实践，正是管理三要素成功的直接验证。

与其说柳传志找到了规律性的打法，不如说他继承和总结了中国传统商业智慧的结晶（比如诚信、立意高远、大局观，比如做事情尊重事实、稳扎稳打，及时总结以找出自己的规律和方法，等等)，并将这些理念和方法很好地与现代企业的实践进行了结合。柳传志先生也讲过，做企业就像爬喜马拉雅山，从南坡上、从北坡上都有可能成功，但是联想既然选择了一条属于自己的道路，就要沿着自己的选择一直走下去，全体员工必须统一意志、行动和步伐，从而赢得成功。

柳传志的管理智慧之所以可以为更多的企业（无论是创业企业还是规模企业）所借鉴，是因为大量的中国企业在30年的高速发展中丧失了理念，失去了方向。由于生发在一个长期缺乏商业习惯的环境中，计划经济向市场经济逐步过渡的过程里又存在大量寻租的机会，很多企业家既没有对传统中国商道的传承，也缺乏西方自由竞争条件下市场经济文化的熏陶，这使得他们认为投机和逐利是企业的经营之道，中国传统商道已经不合时宜。但柳传志先生的实践证明，重新检讨和学习中国商道、对商业本质及其内在必然规律进行传承，仍然是本土企业取得持续成功的根本。投机与钻营虽然可以博取一时的收益，但若要企业基业长青，必须“跑长跑”而不是“抄快勺”。

在柳传志管理思想的直接影响下，作为一家诞生于中国本土的企业，日益国际化的联想在管理方法方面有着鲜明的东方式的特质，但又不同于其他的传统东方企业。

传统的东方式企业管理有着很大的局限性，比如日本和韩国公司在国际化的过程中，非常依赖任命自己民族或者国家的人员来担任中高层管理职位，外籍职员在职业生涯发展中很难打破这一“天花板”而获得升迁。但是，在联想的国际化中，所有海外事业部（或者公司）的总经理及管理班子都是本地人。这是柳传志提倡的“以人为本”管理思想的直接体现，其目的是使员工真正成为企业的主人。这既是对传统东方商业文明的继承，又结合了现代商业的特点，是两者的融合和创新。

综观柳传志的方法论，其中既有坚定的原则和立场，又有妥协和艺术性。一方面由于立意高远，总能“退出画面看画”，能够站在历史的潮流和发展趋势的角度来想问题、提要求、做事情，联想总能获得政策的红利；另一方面，柳传志反复强调做事情要善于拐大弯，越是艰巨的任务，越是要分阶段、分步骤地逐步实现而不是一蹴而就。

此外，柳传志特别强调及时总结，不仅注重做事情的结果，还注重其过程是否可控，一旦出现问题能否及时做出调整。在联想方法论中，有一个特殊的词语叫“复盘”，它非常充分地体现了这一工作思路与方法。也正是基于这样的方法论，联想在无数企业重大难题面前，总能化险为夷，及时找到解决的思路和方法。即便在企业国际化中遇到没有更多经验可以借鉴的挑战时，柳传志及其团队也通过不断试错、不断总结，一点点培养和形成了独具个人特色的企业管理风格。

管理：只有恒久的问题，没有终结的答案

管理史作家斯图尔特·克雷纳（Stuart Crainer）在《管理百年》（The Management Century）[1]中归纳了过去一个多世纪以来最具代表性的68位管理学大师的思想。这几十位管理理论的出色贡献者来自欧洲、美国和日本等地。

在过去的一个多世纪中，资本主义的生产方式引发了人类社会生产的大飞跃，也催生了管理理论的变迁和发展。从最开始的专注于“科学管理”、致力于提升生产效率，到“企业组织”的发现，再到注重质量管理，开始重视组织架构、流程及“人力资源”的价值，再到“战略”、“企业文化”和“营销”的成熟，直至最近几年来互联网激发的对商业模式和企业管理模式的重新探索，所有管理理论都离不开核心要素——“人”，离不开作为管理活动主体的人与企业组织、团队等管理要素之间保持的微妙平衡。正是这种平衡的发展，推进了理论的衍生与进步。

如今是属于中国的时代，这个鲜活的样板就矗立在世界面前。克雷纳谈道：“管理只有恒久的问题，没有终结的答案。”

在这个意义上，从柳传志运用三要素成功指导和解决联想并购难题的角度而言，他的思想绝对不仅仅对中国本土企业或者亚洲企业具有重要意义，还有着更普遍的意义和价值。

本书并不是管理学的理论专著，也非柳传志先生的管理思想大全。更多是结合我在联想工作多年中搜集整理的内外部素材和离开联想后的管理实践，是对柳传志先生的核心管理思想、价值观和方法论的解读。笔者特别抽取和分析了“管理三要素”这样一个最具柳氏特色的管理理论的核心，是因为它浓缩了柳传志对于东方企业管理智慧的精髓。

书中关于柳传志在管理理论的主要部分，都以他曾经的演讲、文稿作为基础素材，辅以笔者在联想多年工作的体会和离开联想之后的管理实践。从理论结合实操的角度，力求真实地还原柳传志就管理问题的所思所想和内在逻辑脉络。

时代在不断进步，新的商业文明也在不断涌现。由互联网，特别是移动互联网带来的社会变革史无前例地改变着企业的发展模式和生存状态。但是，无论时代的步伐如何进步，无论是苹果、小米等新兴企业对产业和行业进行了怎样的颠覆，商业的基本规律并没有发生改变，企业的本质也没有出现颠覆性的变化。

柳传志管理思想的魅力，恰在于尊重企业的基本规律，因此历久而弥新。新的营销模式、商业模式层出不穷的时候，恰恰容易让我们注重表面形式的挑战而忽略对商业本质规律的探寻。在这个意义上，解读柳传志管理思想的意义变得尤为突出。

[1] 本书中文简体字版已由湛庐文化策划，中国人民大学出版社出版。——编者注

01

No.1，“人”的问题

在我印象中，香港人做事往往中规中矩、一丝不苟，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懒，也不越权。在联想把这叫齿轮文化，齿轮可以高效运转，但本身不产生动力。联想提倡的是发动机文化，意思是最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线，每个小发动机努力吃透总目标，然后领回分解到自己这一部分的子目标，以及相应的责、权和利。

士不可以不弘毅

2014年4月7日

联想30年柳传志致全体员工的一封信

联想全体同仁：

今年是联想成立30周年，这是一个非常值得纪念的年份。

这段日子，回想起跌宕起伏的30年，跟放电影一样浮现。其中15年前的一个画面，清晰可见。那是1999年在人民大会堂，联想万名员工聚在一起纪念公司成立15周年，我的主题报告的开篇，也是我心中浓缩的感慨：

“在联想的队列里，已经开始出现1978年出生的年轻人了。历史像一本书，是一页一页装订成的。新的页面上出生长大的人，很难理解、想象已翻过去的一页上所描述的事情。1978年出生的这些联想队伍中最年轻的成员，充满羡慕地在听着大哥哥大姐姐们关于购买新汽车款式的讨论，他们无法想象，他们的父母在20年前，为孩子添置一条棉毛裤要提前一个月做出预算的饥寒交迫的窘况。而我们，在1978年以前被阶级斗争搞得心惊胆战、被无所事事的生活搞得麻木不仁的科技工作者们，也无论如何没有想到由于一个伟人的出现，由于一个历史会议的召开，20年后中国的一切会变得翻天覆地，如此令人难以置信！联想集团的创业者们更是无论如何没有想到，15年前他们起家创业的那间中国科学院计算所的小传达室，竟会成了共和国波澜壮阔的改革开放历史的一个见证。”

面对这段文字，回想起最近这15年的日日月月，不由得心中浮想联翩，涟漪起伏。

1978年出生、1999年入职联想的朋友应该是不多的，当年被大哥哥、大姐姐带着干活的小屁孩转眼已经36岁了，如今你们都在哪儿呢？有车有房了吗？日子过得还行吗？

纪念联想成立30周年的主办单位——公关外联部要求我写一篇文章登在公司内网上，主要是两点：一是告诉大家我们准备筹办纪念30周年的活动(这是执委会讨论决定的)，二是要我在这篇文章中写一件这30年中感慨最深的事。

第一件事好办，执委会的想法很一致，明后年是联想控股的上市年，有大量的工作要做，我们就不花精力大摆筵席、大宴宾朋了。但30年下来，有足够多的教训值得反思、足够多的经验应该总结。怎么总结呢？最好先是碎片式的总结：大家随时有感而发写出来登在内网上，发到微信、微博上；也组织各种座谈会、论坛，请公司内外的朋友和我们一起理清思路、评价得失。今年也只是30年，我们后面还要继续跑，跟上时代永不掉队。在碎片式的总结之后，到年底我们再根据情况决定要不要开集中会议。

第二件就难办了，难就难在只允许说一件印象最深的事。在这30年中，我们有过无数次要死要活的坎，其中有的是早年间国家计划经济的体制给带来的大麻烦，有的是我们战略决策错误造成的苦果，这里面有大量难以忘怀的痛苦。当然，在这30年中，我们更充满了拼命咬牙坚持，突破九死一生，登上阶段性顶峰的愉悦——有大量鲜活的、栩栩如生的故事。

如果只说一件，说什么呢？

前两天在公司内网上，我看到了香港办事处总经理周宏的一篇文章，她提到她的香港同事们由不习惯联想的发动机文化，通过努力适应并提高的过程：“这些同事大部分都像我本人一样习惯埋头苦干，却不善言辞，他们过往的工作环境都以逐级负责的指令工作方式为主，没有经历过像联想那样不仅高层真正重视集体智慧，总结规划，还把制定整体工作计划、全面盘点工作得失推到前线基层管理人员，把说的真当成做的看待的情况，再加上日常工作已经很繁重，来了不到一年，就要拿出符合甚至超过公司预期的总结和计划相当不容易。”

在我印象中，香港人做事往往中规中矩、一丝不苟，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懒，也不越权。在联想把这叫齿轮文化，齿轮可以高效运转，但本身不产生动力。联想提倡的是发动机文化，意思是最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。

大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线(当然制定这些时也会请小发动机参加研究)，每个小发动机努力吃透总目标，然后领回分解到自己这一部分的子目标，以及相应的责、权和利(责、权、利是可以和大发动机讨论商榷的)。据此，小发动机定出一套工作方案，先提出个概要和大发动机对一下，看是否正确了解了上级意图，这称为对大血管。然后就可以召集本部门的骨干研究，要过到河那边去摘桃子，咱们到底是造船还是建桥？游泳行吗？于是小发动机就会有各种创新的方案，就会发现更有潜质的小发动机苗子，而且自觉地不断提高执行力，把激励使用得更到位，最后的结果，大多数情况是出色地完成了任务。

这种做发动机完成任务的感觉，和做齿轮完成任务的感觉是很不一样的——充满了成就感。而就在这一次又一次的设计、执行之中，主人翁的感觉也越来越浓，小发动机苗子涌现得越来越多。这些小发动机不但可以不断输送人才，而且自己也想要更大的平台。

细想想，联想独当一面的大发动机们，杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈国栋……不就是这样由细嫩的苗木长成了参天大树吗？

在联想千千万万个发动机之中，我想特别讲讲陈绍鹏的例子。绍鹏从基层销售干起，从西北转战到华南、中南，虽然都是很有挑战的地区，但他总能找到办法，在每个地方都很快地打开了局面。后来他负责中国区，最后负责整个联想集团的全球新兴市场，这些大家都很清楚了，我重点想说的是他到联想控股领军农业板块后的事。

联想控股决心进军现代农业，尽管知道这是很有前途的行业，但由于从来没做过，全国连学习借鉴的对象都不容易找到，可想而知有多难。绍鹏原先在IT行业可谓轻车熟路，但刚迈进农业的大门，一切从零开始，自然面临着不少的问题：怎样才能尽快深入了解这个行业？应当拿出怎样的战略？建立什么样的企业文化？符合现代农业需要的人才从哪来？

仅仅两年后，绍鹏便逐一破题。他带着团队，用一年时间遍访国内外农业企业和专家学者，对农产品的养殖种植、深加工、冷链物流、渠道销售、市场营销等不仅了如指掌，而且形成了自己的一套打法；他们制定出全产业链、全球化、全程可追溯的“三全”战略，创造出“六个统一”的连锁种植模式；在联想“根”文化的基础上，提出了符合佳沃现阶段特点的五项文化重点；为了解决人才问题，又开始跟高校合作定向培养。仅拿全球化来说，思路就非常开阔，一下子解决了很多在中国解决不了的难题，比如，每样水果都有它的季节性，但是如果在南半球也有所布局，就能跟北半球形成很好的互补。

绍鹏大学毕业后不久即进入联想，做农业之前一直在元庆的部门工作，是元庆带出来的发动机。如今，我为农业有陈绍鹏这样的领军人物自豪，我更为杨元庆能带出一批像陈绍鹏这样的人才自豪！

如果让我只说一件事，我就说说这个发动机文化吧。只有大小发动机都倾力投入，企业才能发展得更好。只有企业发展好了，反过来才能为大小发动机创造更大的舞台。虽然，一个企业要能持续高速发展，发动机文化远不是充分必要条件，但30年来，联想就像一个奔日子的人，前面永远有不断往高了跳的目标；脚下，正是大小发动机层出不穷，而且同步开足马力，才催生了无比澎湃的动力，推动我们勇往直前。

在公司的发展中我平常比较注意所谓大班子怎么调整。我强调过在未来的发展中会出现什么情况，什么东西最主要？经常也是把“人”放在首位，如果能够把这个“人”放在首位的话，有很多问题就好处理。比如说班子成员能力比较强，那战略分析就比较好做了，做了以后，即使错了，也可以调整，如果班子本身“绕着”劲，或者人能力不够的话，那就非常危险了。所以在这个时候就要用拐大弯的方式，什么叫拐大弯的方式？就是对当前的事情和未来的事情要不断地去思考，思考以后，会发现：“人”是核心重点的时候，在这方面下了大的力气以后这个事情就好做了……所以，真懂得人是怎么回事，这事就好办多了。

——2000年8月25日

柳传志在北京大学国际MBA高级经理班的演讲

在中关村科研院所分布最密集的科学院南路上，耸立着一栋不太起眼的10层写字楼。这栋写字楼顶层的东北角，正是柳传志的办公室。从这间办公室的深色玻璃墙看下去，就是他当年和10位“战友”一起创业的地方：老计算所。

和不少企业家的办公室比起来，柳传志的办公室实在算不上豪华。办公室里最醒目的是会客区沙发墙上的一块书法牌匾。牌匾字体苍遒，是原中国书法家协会主席沈鹏先生的墨宝——“士不可以不弘毅，任重而道远”。这句话，是柳传志最爱的座右铭，也是他事业的真实写照。

柳传志是中国改革开放后第一批成功的创业家、企业家，在他30年的创业历程中，前20年的创业生涯使他成为中国最成功的实业家典范；近10年的二次创业则使他从实业家成功转型为产业投资家，这也是诸多实业企业家梦寐以求却很少能成功的升级。柳传志主导下的联想控股投资特色鲜明：在资本投资中，以实业管理总结的经验为评判项目的前提，以管理文化输出为投资后管理的主要特色，以孵化、锻造了一个又一个不叫联想的“联想”为投资的主要成果。

这样的做法并不总是被业界接受。记得在21世纪初，联想控股初涉投资业务，投资后输出企业文化的提法令业界哗然。有媒体劝告柳传志还是在自己懂的行业里玩，不要到陌生的行业里去试水，一旦败北则自毁半生功名。之所以会引起众多质疑，一是因为投资行业没这个玩法，二是输出文化管理太难。但了解柳传志的人都知道，他的理念并非异想天开，而是源于多年企业经营实践的心得。关注企业中的人，关注跟什么样的人一起工作，关注能否把人培养成企业需要的、有使命感的人，这些是柳传志在自己最初创业、带领联想集团纵横IT行业20余年，并最终进军投资行业的真正秘诀。

他在管理思想上要求自己及各大业务领军者“士不可以不弘毅”，在企业实操时则注意“拐大弯”——大到企业体制的改变，小到企业关键业务上核心干部的处理。柳传志正是这样创立和做大联想，并在联想大规模并购的最危急时刻挽狂澜于既倒的。如今进入投资行业，柳传志也一直对后来的无数创业者谆谆教导：人，是创业和企业发展最关键的要素。

潜藏在联想管理三要素、“屋顶图”这些结构化管理思想之下的，正是他有关“人”的论述。在掌握柳传志管理思想的精髓及体系时，一个重要的前提就是弄明白他对“人”的问题的理解，这是决定柳传志整个管理思想体系的生发点和逻辑起点。

有关“人”的问题博大精深，总是因时因事而变。柳传志作为成功的企业家，其可贵之处就在于对有关“人”的理解和管理思想进行了结构化的描述。如果把柳传志的管理哲学体系用同心圆图（见图1—1）进行诠释，“人”通常是柳传志最先考虑的问题，它处于整个思想体系最核心的地位，是核心的支配元素。

图1—1 柳传志管理哲学体系同心圆图

“人”的问题是转动企业所有管理环节的支配性因素。柳传志对联想人有统一的基本价值观的要求，这同时也是联想员工服务社会的基本要求。此外，普通员工、联想干部、领军人物在服务企业组织时，分别要达到不同层次的标准——当然是一层比一层要求高，比如普通员工要有基本的责任心、做干部的要有上进心、做领军人物的要有事业心。与其说这些是对一个员工服务企业时不同层次的要求，不如说是一个人对自己在工作中的基本要求。

同心圆图的第二层是联想这一企业组织的核心价值观——求实进取、以人为本。这个核心价值观既是企业服务社会时的要求，也准确地界定了联想人向企业组织交付工作任务时的工作标准。

建立在核心价值观基础上的，是柳传志管理哲学和理论最核心的部分——管理三要素。管理三要素是驱动联想企业组织运转的基本方法论。在管理三要素基础之外，就是企业组织与社会环境之间的关系。如此递推的四层关系，基本构筑了柳传志管理哲学体系的四个层级。

在这四个层级中，本书关注的重点是管理三要素，这正是柳传志管理哲学最富魅力、最精彩的部分所在，但它并不是单独存在的，只有与其他几个层级密切联系在一起，才能真正体现出其理论价值和实践意义。脱离了对“人”的问题的把握，脱离了企业与环境之间关系的把握，管理三要素就失去了其实操的土壤和前提。

“二极管”路径

人可以分为两种，一种人是过日子的人，一种人是奔日子的人。过日子的人谋求平常生活的幸福；奔日子的人不断修正人生目标，完成了一个阶段的目标后，会追求更高的目标，永不满足，永不停止。过日子的人适合平凡的生活，奔日子的人适合创业。过日子的选择是正常合理的，奔日子的人是社会变革的推动力，都值得理解、尊重。

——2013年8月14日

柳传志在“即刻出发—联想之星创业戈壁行”活动中的讲话

柳传志在谈到企业的管理运营时，总是特别重视“人”的问题，这从他大多数的对外演讲和文章中可以看出端倪。联想控股最近几年比较成功的业务是投资，为此联想还开设了“联想大讲堂”。每次讲话时，柳传志都会从“人”的问题谈起。在柳传志看来，人在企业中工作，或者出来做企业，可以理解为一个“二极管现象”。

在二极管图中，一个人创立企业，很多时候他的初衷和需求处于四个象限中的第一象限，呈一条向右上方伸出的直线的形状，这样的发展路径是一个阶段性调整、脉冲型波动的发展轨迹。

二极管图可以虚拟地分为4个层级，以说明不同的人到企业中工作的不同目的和要求。

第一个层级：相当一部分人进入企业是为了获取薪资收入，解决谋生的问题，从而满足自身的基本物质生活要求。随着在企业中的不断发展以及物质收入的逐步增长，这些人进入企业的最初目标会在一段时间后得到实现。对于这部分人而言，基本达到第一个层级后，人生的目标也就到此为止了。这时，大部分人会选择沿着拐点横向发展。应该说，改革开放前，绝大多数在企业中工作的人都是这样一种状态。

第二个层级：企业中还有一部分人，不会止步于基本物质生活要求的满足。除了挣更多的钱、得到更好的物质待遇，他们还想拥有更广阔的视野、尝试更多的职业体验、拥有更大的舞台。与此同时，这部分人当然也想拥有更好的车、住更大的房子。但当这部分人达到一定阶段，自身财富积累得比较丰富的时候，也会觉得达到这个层级就很不错了。因此，在走到第二个阶段的时候，不少人也从拐点选择了横向发展，不再有更多职业发展的要求。

第三、第四个层级：在第二个层级得到满足的人中，有一小部分人在企业里做到相当高的职位，物质收入也达到了非常可观的程度。其中部分人甚至通过持有股份和期权实现了自身的财务自由。达到第三还是第四个层级，区分了收入和职位达到不同高度的人。这些人到一定年龄和发展阶段的时候，也会选择横向发展。

最高层级是没有止境的，它始终向上发展的轨迹代表了柳传志心目中真正可以创业成功、真正符合企业家标准的人。

这样的层级要符合什么样的标准呢？用柳传志的话讲，这样的人是一个立意高远、对自身有非常高要求的人；这样的人是一定要自己出来做事、要去实现一项事业的人。他不是仅仅为了改善生活、为了有更丰富物质条件去工作的人，而是一个带有使命感的人。

柳 答

奔日子的人，到了一个目标后就要往更高的目标去追求，坚定不移地去实现，而社会正因为有这些人的带动，才能往前进。中国有没有希望，未来有没有希望，就是看中国有多少这样的人。

如果没有这些特质，那么无论在企业里发展还是自己创业，遇到挫折都很容易松手和退缩。只有立意高远、对自身有非常高要求的人，才能在创业中做到“困难无其数，从来不动摇”，最终成为一个为社会贡献巨大价值的创业家和企业家。

这既是柳传志对他心目中理想企业人的要求，也是他对自己的要求。正是在这种要求的基础上，柳传志先生搭建了他对企业人、联想人的基本理解结构。

《第一财经日报》：您的座右铭是什么？

柳传志：“困难无其数，从来不动摇。”创业之路就像一列前进的火车，不断有人上车下车，都很正常，但总有人想要去到更远的地方。也许你创业能做到一定程度，之后退出肯定也比没做强。你要做得很大，就要做好更艰苦的准备，用我们自己常说的一句话就是“困难无其数，从来不动摇”。

——2013年7月

《第一财经日报》采访

在柳传志看来，在实际的企业经营中，这四种目标、四种人都应该接受，都是企业需要的员工。但唯独对于企业领军人物的要求，一定是最高层级、没有止境的。因此，他每次在联想之星创业大讲堂上都会反复询问前来参加会议、听他演讲的创业者们：你自己是否真的想清楚了？是否真的决定踏上创业这条路且坚决不回头？

柳传志开设联想之星创业大讲堂的目的，就是感召更多的人，让大家做到最后一个层级，致力于成为一位对社会和时代有使命感的企业家。

“眼”与“手”的辩证法

1984年，“两通两海”已经挺立在中关村，而柳传志的名字却像今天中关村众多小公司老板的名字一样，普通得让人容易忘记。但14年后的今天，却是柳传志成了大事，是联想成了民族计算机产业的象征……柳传志把这个鲜明的对照归结为创业之初是否立意高远。“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照自己的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。当时典型做生意的办法有三种：一是靠批文；二是拿平价外汇；三是走私。拿到批文后，一台XT机器能卖4万多元。而我们不想这样做……”柳传志对立意高低有一个比喻：“北戴河火车站卖馅饼的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把是一把，这就是她的立意。而盛锡福鞋帽店做的是回头客，所以，他的鞋怎么做也要合适。”柳传志认为，同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如，通过卖馅饼开连锁店。

——《知识英雄——影响中关村的50个人》刘韧、张永捷著

柳传志在表述企业经营者的世界观和方法论时，经常提到的概念是“眼要高、手要低”，“人要有理想，但不能理想化”，这些概念都是对创业家、企业家人才的要求。

什么叫“眼要高、手要低”？就是作为一名企业经营管理者，立意和格局一定要高，同时要兼备大局观，就是对自己所从事的行业和产业有较为清醒的认识，并对自身的使命感有要求。与此同时，经营管理者还要做到“手要低”，就是能够静得下心来深入企业的经营管理实践，真正去“接地气”，能够通过务实且强有力的执行实现在高远目标指导下的具体战略部署，完成经营计划。

什么叫“人要有理想，但不能理想化”？就是一个人要有理想，有了理想才能不被困难吓倒、不被困难所困。中央电视台的《对话》栏目直到现在还引用柳传志的“困难无其数，从来不动摇”。一个人之所以能够经历无数困难却从来不动摇，一个重要的原因就是他有高远的立意和格局以及远大的理想，唯有此，才能不被短期的困难击败。

柳传志经常说，一个立意高远的人，一个有理想的人，一个“眼要高、手要低”的人，一个能够不被困难动摇的人，往往有两个很重要的特征。

第一个特征是能够不被短期利益诱惑，更关注长远利益。因为这个人明白，自己要走的是很遥远、很漫长的一条路，无论是创业，还是实现个人人生的使命和价值，都需要被更高远的目标和更长远的利益召唤。

第二个特征是不注重局部利益，更注重整体利益。局部利益往往是很多企业中滋生 “本位主义”、“部门主义”的根源，也是所谓的“屁股决定脑袋”和“宗派”、“山头主义”的根源。因为这些宗派的始作俑者往往专注于某个人、某个小团伙的局部利益，没有将整个企业的利益放在自己行为决策的第一位。

柳传志经常强调，做人，特别是做企业的经营管理者，为人一定要“正”，才能有领导力，员工才能信服。所谓的“正”是什么标准呢？“正”不是说这个人多么诚实，也不是说这个人多么友好、多么善良，而是说这个人能把企业的利益放在第一位来考虑，能把企业的利益放在远远高于个人利益的位置上去要求自己。遇到不好处理的人或事的时候，能够首先将企业的利益放在个人的得失之上去对待。也只有这样的领导者和管理者，才能最终领导企业克服一个又一个困难，不断走向成功。

在现实生活中，这些对创业家、企业家的要求也是柳传志的行为准则。正如他在办公室里悬挂的牌匾中所书：“士不可以不弘毅，任重而道远。”这句话出自《论语》，既是柳传志创业生涯的写照，也是他对于企业中人的最高要求和标准。

“士不可以不弘毅”中的“弘毅”是一种什么样的状态？在柳传志看来，这个人要有宏大的视野和高远的格局以及坚强的毅力，对自己有非常严格的要求和标准。这个人对于自己所载负的任务、要努力实现的目标有清醒的认识，并能铁肩担道义。因为他知道，挑战非常严峻，要走的路还很长。在这个漫长的过程中，要持续地去奋斗。

“士不可以不弘毅，任重而道远”，这不仅是柳传志对自己进行砥砺的警句，也是他在创办、经营和管理企业的过程之中，对于“人”，尤其是对于企业家或领军人物非常真实的要求。

联想在创立以来的30年里之所以能够创造辉煌的业绩，在几乎每一个涉足的领域都取得了成功；之所以从无人才匮乏之忧，反而为中国企业界培养了大批优秀管理人才，正是源自柳传志管理哲学对员工的高要求。

“三心”：“人”的管理核心

（做总裁的）什么时候会觉得委屈？这就好像是一艘船，在海里航行，遇到了大风大浪，你在那里拼命地干。给我印象最深的是在1989年以后，我们在香港办的合资公司与公司的香港股东（当时他们是老板）一起干活的时候，中间面临着极大的商业风险，好多时间是不睡觉地连轴转，同时贷款的责任和压力也极大，但是等风险过去了，当船安全到达胜利彼岸的时候，该分红的时候却没你的事情了，因为你是一个船长，人家才是船头。所以，在这个时候，要能够承受得了这种感觉。怎么来承受呢？立意必须要高，要有信心，对未来要有信心。

——2000年8月25日

柳传志在北京大学国际MBA高级经理班的演讲

在柳传志的管理哲学和思想中，围绕以“人”为管理核心的一个重要论述是对人的“三心”的要求。在联想的管理文化体系、管理文化手册，甚至员工绩效考评体系中，也经常会看到对于“三心”的表述和考评。所谓“三心”，是对责任心、上进心和事业心的简称，是对不同层级联想人的职业道德的不同要求。

◎“一心”：责任之心

责任心是对联想人的基本要求：无论普通员工，还是管理干部，企业对每一名联想员工的基本要求是要有责任心。柳传志先生曾在讲话中谈到，要求一名员工具备责任心，这样的标准高吗？并不高，因为没有责任心任何事情都不可能做好。

但在日常的企业工作中，很多人往往做不到时时刻刻拥有责任心，在具体工作中更是如此。而绝大多数企业经营实践中出现的问题和错误，恰恰是由员工缺乏责任心造成的。责任心的缺失会导致很多措施无法执行到位。很多企业出现经营困境的首要表现，也是团队成员缺乏责任心。由此，柳传志谈到，对于一名企业人先不要奢谈专业、技能方面的要求，最基础的要求是要有责任心，这也是团队执行力的根本所在。

几乎所有联想人都知道，在联想公司内部，如果一名员工被评价为没有责任心，等于在这个人的名字上“画了红叉”，被下了结论：基本不可委以重任。对责任心的考查是联想的人力绩效考评体系中一个非常重要的标准，是员工承担任何职责、从事任何岗位的基本前提和要求。而一名员工能否成为一名优秀的干部和优秀的员工，责任心也是被考察的前提。

在企业的经营实践中，管理者可以扪心自问：责任心容易做到吗？一个人确实比较容易对一两件事情负责任。但责任心容易保持吗？很难！因为最困难的是员工对每件事都做到尽心尽责、贯穿始终。

知名学者拉姆·查兰（Ram Charan）和拉里·博西迪（Larry Bossidy）在其管理学经典作品《执行》（Execution）中谈到：一个团队，无论是纪律严明的军队还是富有执行力的企业经营团队，其成员的主要特征之一都是富有强烈的责任心和责任感。这种团队中普遍存在的强烈的主动承担任务的文化意识，也是执行力的根本保障。

联想的管理哲学里有一个经常会被提到的词——“补台意识”，就是上级交代了一个较为重要的项目之后，执行时团队会有两名成员分别担任A角和B角，共同对一件事情负责。A角承担主要责任，但绝对不意味着B角就没有责任。

A角所有任务的执行过程、资源调配及具体行动，都要与B角一起进行，及时通报、讨论并落实执行。

B角对A角的所有决策及执行过程都要清楚掌握。一旦A角由于主客观原因在项目执行中出现问题，B角必须时刻准备替代A角行使主要职责，以避免出现问题无人负责而导致项目被搁置。

假如A角出现问题，B角不能以晚于A角进入项目作为推诿的借口，否则不仅A角会被问责，B角也难辞其咎。

这种分工协作制度设计的初衷，就是在任何重要项目执行的时候，企业经营者都要预备补救措施，而员工则要具备责任心，拥有主动补台的意识。换言

之，即使上级领导没有做出明确要求，当项目即将出问题、台子要塌的时候，有责任心的员工作为企业的一员也要及时顶上去着手解决，不让这台塌下来。能够自觉去填补其他人临时因故未能完成的角色和任务，这样的意识被称为“补台意识”，而能做到自觉补台的首要条件就是一个人要有责任心。所以，责任心是联想人要具备的“三心”要求中最基本的一条。

◎“二心”：上进之心

在联想，员工想成为一个管理干部或专业骨干，就必须要有第二心——上进心。联想内部是如何定义上进心的呢？上进心无所谓好和坏，一名员工因为想要住更大的房子、挣更多的钱、开更好的车，而想承担更大的管理责任。有更高的职位等级，在联想的企业经营管理者看来都是很好的事情。

上进心不是对员工的职业道德进行直接评价的具体标准，而是联想内部针对较为多数的员工的普遍衡量标准。员工想要在企业中不断地提升自我，这是其取得进步的动力，是应该大力鼓励的。所以，在联想做干部的一个前提要求就是，在责任心之外要有很强的上进心。

柳 答

这些年以来，我一直对“把事情做大”有着强烈的兴趣。不谋万世者，不足以谋一时，不谋全局者、不足以谋一域。做大事就要有一往无前、慷慨激昂的精神。

柳传志曾经形容郭为是“那种哭着喊着要进步的人”。像这种具备强烈上进心的人，在联想内部被称为“具备进取精神”，这往往是得到提拔和重用的干部的普遍特征。那些只是本本分分做好自己一摊事的人，只是符合了对一个员工的基本要求。如果想要做干部，想有更大的作为，想成为骨干员工，是否具备“上进心”就成为了一个很重要的衡量标准。

这也几乎是联想内部不成文的规定：一名员工若想得到提拔，若想涨工资、涨待遇，若想被提供更好的舞台，挑战更严峻的岗位，就一定要具备上进心。

在相当长时间内，联想内部的员工绩效考评除了针对具体工作内容和岗位职责的关键性业绩指标外，还有35%左右的比例专注于员工的“企业文化表现”。在企业文化表现中，对普通员工考察的主要是责任心，而对干部来讲，考察的重点则是要兼顾责任心和上进心，这是所有管理干部和核心骨干员工都应具备的素质。

◎“三心”：事业之心

事业心是对联想人最高的标准和要求。关于事业心，柳传志曾经讲过一句最形象的话：“就是把命卖给联想了。”像杨元庆、朱立南等联想后来的领军人物以及相当多的一批高管，确实将自己的个人职业生涯始终设定在联想体系内，这样的做法被联想早期的文化称为“将个人的追求与发展融入企业的长远发展之中”。

实事求是地讲，与计划经济时代很多人一辈子在一家国有企业终其一生相比，市场经济环境下能做到将个人发展与一家企业始终连在一起的人越来越少，而联想的很多员工就做到了这一点。

具备事业心，并不仅仅意味着在联想任职，而是真正将自己个人的事业发展与企业命运紧密相连。柳传志讲过，在公司内部不应该也不可能要求所有人都具备事业心。而要做到有事业心，就要把命卖给企业，想企业之所想，为企业做出伴随职业生涯始终的奉献，并从企业的发展中获取个人事业的成功。

就像笔者在联想任职期间经常和同事谈到的那样，具备事业心的人始终对联想无怨无悔，这不仅表现在自己的努力得到肯定、付出得到回报的时候；更体现在即便企业暂时对自己有误解，对自己的业绩不认可的时候，仍能坦然面对并继续努力，最终实现企业和个人价值的双赢。

比如现任联想控股总裁朱立南，就被柳传志当作具备事业心的联想人典范。在联想发展的历史上，朱立南曾经因为客观原因不得不暂时离开过一段时间，他毫无怨言地选择了离开。之后，当联想提出需要他回归的时候，他依然无怨无悔地重新回到企业队伍中来。

真正把命卖给联想的人与企业组织之间的关系是错综复杂的。但不管怎么样，一个根本的特点是：个人对企业无怨无悔，始终能够以推进企业的发展作为自身努力的方向。所以从这一点来讲，如果柳传志先生说某个员工非常有事业心，就是对他很高的评价和肯定了。

“三种人”

《第一财经日报》：您是一位什么样的人？

柳传志：我是一个喜欢追求高远目标的人，会不断给自己树立更高的目标，然后坚定不移地朝这个目标前进。另外，我也愿意学习，在实践中不断总结复盘，研究企业发展、企业管理的基本规律。我觉得我的心胸也比较开阔，我的人生目标不是追求个人的财富，而是要让我的家人、我的朋友以及所有与我一起努力奋斗的同事们，都能够与我共同分享这份产业。

——2013年7月

《第一财经日报》采访

柳传志先生对于“人”的评价，除了“三心”之外，还有“三种人”。

“第一种人”：能独立做好一件事的人

这一点是与责任心相对应的。一名员工如果能独立做好一摊事，就说明这个人的责任心是到位的，如果能在做事的过程中不断改进方法则更佳。本书后续会讨论联想培养人才的一个比喻，叫作“先匝鞋垫后做西服”，其中能够把一个鞋垫缝得非常标准、精美的人，就属于能够把一件事跟一摊事做好的人。

“能独立做好一件事和一摊事”更多的是着眼于人和自己所做的事情之间的关系，是人和自己工作之间的关系。其核心要求是员工要对事情负责到底，并把责任内的工作做到尽善尽美。这是企业里特别需要强调和培养的一种能力，因为企业最需要的就是战略落实与贯彻能力。一个团队的执行能力，往往取决于企业基层员工的执行力。

“第二种人”：能带领一班人做好一摊事的人

这一点与上进心相对应，指的是企业将一个项目交给一名员工之后，这名员工不仅能够做好自身承担的工作，还能够带领一个团队工作。通过合理的分工与协作，从项目任务目标的确认到任务目标的分解，再到找到相关解决任务的方法，使得整个团队能够完成任务目标，这就是“能带领一班人做好一摊事的人”。

联想管理三要素中的“带队伍”，就是要培养更多这样的人才。这样的人才在联想是相当多的，联想的中高级管理干部大多符合这个要求。

“第三种人”：能定战略的人

这种人往往是企业的高级管理者，也就是柳传志强调的具备事业心的人。企业组织处于错综复杂的社会环境之中，作为企业领军人物的高级管理者既要能够审时度势，具备大局观，对于具体问题又要能够洞悉其内在发展规律，能够从组织和事物发展趋势中做出前瞻性判断，提出解决问题的方法。

柳 答

我很早就提出“铁打的营盘，流水的兵”。铁打的营盘，就是最高层形成真有事业心的一群人，像家族一样，为这个企业效力，但你不能要求所有的员工都像对家庭一样负责任。我们真的像关心家庭成员一样关心员工，让他们在组织之中得到发展。如此，企业才会发挥极大的活力。

柳传志经常讲，管理者不能准确把握很多问题的主要原因之一在于“只缘身在此山中，因此云深不知处”，所以企业管理者必须要善于“退出画面看画”——欣赏国画时，从近处着眼往往难以看出笔触的重点所在，这时不妨“退得远一点”。当管理者不在画中，而是退到离画面更远的地方时，整个画面的格局与重点就一览无余了。

因此，能够时时“退出画面看画”的人，往往具备更好的客观分析问题的能力。按照柳传志先生的话讲，具备了这种能力，往往也就具备了“能够一眼看到底”的能力，就是不为事物的表象所迷惑，能够洞悉问题的本质。

这样的管理素质和分析能力是柳传志特别强调和要求管理干部具备的素质。也只有由具备这样素质能力的人组成的管理团队，才能够领导并制定企业发展战略且付诸实践。

具备以上“三心”的“第三种人”，是柳传志经常讲的“领军人物”。“领军人物”是一个很特殊的联想词语，现在很多企业都在使用，其实最早是在柳传志的讲话中得到普及的。在柳传志看来，领军人物就是那些具备责任心、上进心和事业心，能够审时度势、制定战略并带领团队将战略付诸实践、独当一面的人。

德才兼备,视企业为生命

最后就是领军人物和骨干队伍的培养，这是最重要的。第一把手有点像阿拉伯数字的“1”，后面跟一个“0”就是“10”，跟两个“0”就是“100”，跟三个“0”就是“1 000”。这些“0”虽然也很重要，但没有前面的“1”就什么都没有。我们对领军人物有“德”、“才”两点要求。“德”就是要把企业的利益放在最高地位，“才”就是一定是个学习型的人。要善于总结：既要善于把理论的东西拿去实践，又要善于把实践加以总结，就是不停地把最好的东西总结出来。企业里有的人工作积极性很高，但却没法重用，因为他总是把自己做的八分事看成十分，把别人做的八分事看成六成，这也是不善于总结。企业要不停地开各种研讨会，办各种各样的沙龙，让大家总结出规律性的东西，这一点极其重要。

——2000年8月25日

柳传志在北京大学国际MBA高级经理班的演讲

什么是联想人才的标准？什么样的人才是合格的联想人？柳传志认为，合格的联想人是“德才兼备”的联想人。

◎“德”VS“才”之辩

什么叫“德”？在柳传志看来，这里所指的“德”不是传统意义上的品德，即一个人多么诚实，或者多么善良，这里的“德”是指一个人能够将自己所在企业的利益而不是个人利益时时放在第一位来考虑。这样的人，无论在任何项目的实施过程中扮演什么角色，当遇到困难和挑战的时候，都能够始终将企业的利益放在第一位。当个人利益与组织利益发生冲突的时候，能以组织利益为重。

同理，当这个人所在的部门利益和企业利益发生冲突的时候，部门的利益也要服从企业组织的利益。因此，柳传志要求的这个“德”，远超出对个人道德标准的要求，而是对一个人与企业的关系、个体与组织的关系很高的要求和标准。

“德才兼备”中的“才”又是指什么呢？在这里，“才”特指学习能力。在柳传志看来，“才”不是框定一个人学历的高和低、专业能力的强和弱，而是“不唯学历重能力，不唯资历重业绩”，也就是说一个人在企业中工作，学历再高也没有用，要看他动手实践的能力。一个人在联想发展，有再辉煌的历史也不能说明什么，还是需要在未来的经营中创造业绩，通过绩效来证明自身的价值。所以，柳传志对“才”也提出了比较特别且很高的要求。

柳传志认为，一个员工如果被评价为有很强的学习能力，称得上是一种“褒奖”。在他看来，作为企业的员工，即便在大学里专业知识学得再多，学得再好，知识更新换代的速度也是非常快的。一个人能否在企业中求得快速发展，主要看他在新的环境中、新的岗位上有怎样的适应能力和学习能力。

在实际生活中，由于学科专业设置的问题，很多大学毕业生很难在学校里真正学习到对口的岗位知识，因此，依靠学科专业知识进行所谓对口就业的可能性越来越小。在企业的实际运营中，通过在企业里不同岗位之间的轮换和适配，联想的管理者就能观察出一个人迅速掌握新知识的能力如何。那些能够迅速适应新的环境，在新的岗位上能够尽快掌握新技能并创造业绩的员工，是联想最需要的人才。

不仅如此，很多联想的管理干部都是“通才”：他们在不同的岗位之间轮换，都能适应相关要求，使自身的学习能力得到进一步加强，在经受不同岗位的考验后，才能迅速成长为对企业价值链条的各环节都熟练驾驭的通用型管理人才。

比如联想集团的董事长杨元庆，在进入联想时还怀揣着出国深造的梦想。这样一位带有浓烈书卷气的员工在进入联想之初的工作，是踩着自行车做SUN服务器的代理销售。后来由于业绩突出，被升为微机事业部的产品经理，再后来成为微机事业部的总经理，直至一路成长为联想电脑公司的总裁。在这个过程中，杨元庆在销售、客服、渠道管理等很多岗位都有过工作经历，这些经历和经验为他后来的自我发展奠定了良好的基础。

再举一个杨元庆的例子，作为一位已经40多岁的企业负责人，学习掌握一门外语的难度可想而知。但在并购IBM之后，杨元庆认识到语言对于管理和国际交流的重要性，便聘请了一名英语教师，每天都进行相当数量的语言交流，直到最后能用外语流利地跟自己的外国高管人员沟通业务，这也是一种相当了不起的学习精神。

杨元庆麾下的高级副总裁乔健，也是具备优秀学习能力的典型代表。虽然是复旦大学毕业的高才生，但乔健进入公司也是从秘书这样的基础岗位做起的。由于表现十分优秀，后来她转岗去做市场推广、企业品牌推广，也做得有声有色、成绩斐然。在负责市场工作9年之后，她又转而负责联想集团整体的人力资源战略规划及管理工作。现在，乔健是联想集团9位最高领导小组成员之一，也是联想全球女性领导第一人。同样在2004年联想并购IBM之后，她才开始着手学习英文，如今已经能够用英文在国际论坛流利地发表演讲。

乔健是联想高管团队中的优秀代表之一，联想的干部队伍中很多人都是复合型人才。他们的典型特征就是任何岗位都能适应，做过销售的可以去做管理，而管理过供应链的则可能转而负责投资业务，这体现出联想团队超强的学习能力。所以说，“学习能力强”集中体现了联想高级人才“德”与“才”的要求标准，是一个非常“聚焦”的体系。

此外，学习能力另一个很重要的方面就是“复盘”——做了一件事情之后，能否实时地进行总结。如同下围棋一样，下完一盘棋，要从头到尾再打一遍，了解是怎样犯的错误，成功的经验是什么，把经验和教训都总结出来。就像柳传志说的，做企业通过“复盘”才能知道自己是“瞄着打”还是“懵着打”。在复盘中，作为领导干部，尤其是创始人，一定要敞开心胸，不能搞“一言堂”，否则复盘也会流于形式。

◎“结果”VS“过程”之辩

在很多企业，特别是一些创业期的民营企业中，我们经常会听到企业经营者强调“只问功劳不问苦劳”，这是一种典型的“只问结果，不问过程”。联想在创业早期也曾经历过这个阶段。笔者在联想公关部工作期间，联想控股原常务副总裁李勤就曾多次讲过一句话——“联想的发展历史，就是从没有时间给你犯错的阶段，到不断从错误中总结、不断避免错误的阶段”。

柳 答

所谓看后脑勺，就是看一个人的本质，这不是平时面对面笑嘻嘻的谈话就能发现的，需要生活中多方面的观察才能了解他内心真实的东西，看出表面没有显现的东西，如果确实是有德之人，就可以给他各种机会锻炼他。

企业在创业初期，为了生存，规定以结果为导向的文化，提出只问结果的管理要求有其合理性。因为当企业的资源有限时，以结果为导向的要求能够使团队聚焦于经营的直接产出，对企业奠定最早的物质发展基础有直接贡献。但当企业发展到一定阶段时，只重结果不重过程就会出现很多经营管理上的问题，这也是柳传志曾经反复思考过的一个问题。

在度过生存期、发展到一定规模以后，联想提出了“既重结果，又重过程”的管理文化。为什么呢？因为只有在注重结果的同时也注重分析取得结果的过程，才能分析出做这件事情的人的学习、总结能力如何。就像柳传志经常讲的那样，很多事情虽然成功了，但企业经营者必须搞清楚，这件事情的成功是“先打靶后画圈，还是先画圈后打靶”？

“先画圈后打靶”是什么意思呢？比如，一个人要打靶，先在墙上画3个靶心，退后几十米，连开3枪全部打中靶心，这叫有能力“瞄着打”，说明真是神枪手。另外一种相反的做法则是“先打靶后画圈”。如果一个人先在墙上胡乱打3枪，然后再过去以3个弹孔为核心画3个靶子，这叫“懵着打”。说明打靶者并不具备神枪手的能力，反而是对成绩弄虚作假。

事后评判打靶水平时，两次打靶的结果貌似是一样的：墙上同样有3个击中靶心的弹孔，但实际上打靶的整个过程是完全不同的。这虽然只是一个比喻，但在现实的企业经营中，类似“先打靶后画圈”的情况比比皆是。

所以，在企业运营中，强调既“注重结果”也“注重过程”的一个很重要的原因在于：当企业中的人完成一个项目或者任务时，假如实现这个目标的过程是由科学的方法和流程管理得来的，就能把个人的智商变成组织智商。

很多企业对一名重要岗位的负责人离职或转岗，给企业业务带来的冲击感到很头疼。假如团队没有注意在项目实施的过程中磨合和培养队伍的能力，那么也许某一个关键性人物的离开，就会把重要的工作经验和认知全部带走，团队的能力也就直接遭到损毁。而当组织的“智商”逐步养成后，就能有效规避这种伤害了。

我们在企业中经常见到的情况是：一个人能力特别强，不管是“先打靶后画圈”，还是“先画圈后打靶”，都能够“不择手段”地把领导要求的任务完成，但组织和团队的成长与这个人没有关系。这样的人才使用方法，最终导致的结果是个人英雄主义泛滥，但联想这一企业组织对个人英雄主义是非常不以为然的。柳传志经常讲的“我们不需要‘大侠式’的人物”，就是指的这一现象。

联想对管理干部进行考核评估的一个重要方面，就是看这名员工能否通过学习和总结形成自己个人的技能，然后在学习、总结和分享的基础上，将个人的技能转化为组织智商。如果一名组织管理者既重结果，又重实施过程，通过总结和提炼，使团队形成了一套规范的打法，不仅他个人会有迅速的提升和进步，对企业管理也会有非常大的贡献和帮助。

我们在相当多的民营企业中都可以看到这样的问题：老板只问员工要结果，只注重最终绩效而不注重过程，只问功劳不问苦劳，团队不管采用什么手段，只要能够完成任务就可以了。只要任务完成，奖金就照发，这非常不利于组织的长远建设。

这些企业不仅大量存在诸如个人英雄主义精神的江湖习气，更缺乏企业系统管理的积累和锤炼。这一问题的直接后果是：当市场环境很好，业务处于上升期和顺境时，企业没有问题；一旦业务出现下滑，所谓的结果或者绩效不能及时呈现出来时，企业的经营管理团队就失去了评价标准和依据，业务团队往往稳不住，就会出现人员流失、业务迅速恶化等情况。

正如柳传志讲的，“令旗一举三军奋勇争先容易做到，难做到的是令旗一放三军撤退阵脚不乱，能做到这一点，才是真正的铁军”。

◎“小人”为何不能用

在联想的管理思想中，很多道理、方法论都源于这一根本性问题：“德”和“才”的标准。能够将企业利益放在第一位，能够在不同的环境去适应、去学习，然后在学习的过程中，不断地复盘来总结和提升自己的经验，并形成自己的个人技能，并且在形成个人技能的过程中，把个人过程控制中形成的知识和技能转化为组织智商，这样个人和组织就会得到全方位的提升，整体也会取得全面进步和发展。因此，联想非常注重人才的德才兼备，既注重员工能否取得结果，也注重其实施过程。

在民营企业中，普遍的管理困境是老板的用人问题。一个突出的问题是，很多老板想用能人，但又嫌培养人速度太慢，更不愿意辛辛苦苦培养完人之后反而流失。

因此，对于一些有能力、才华的人，即便人品不过关，强忍硬憋也要把他留下来，忍受着其各种各样的积习和陋病。有相当数量的民营企业老板自认可以驾驭这种“有才无德”的人，甚至还自诩“善用小人”。其实，这些老板貌似用这些人取得了一些业绩，但实际上得不偿失。使用这类人员的最大危害是最终会让“一条鱼坏掉一锅汤”，破坏整个组织的文化氛围。在破坏了企业的文化氛围之后，企业领导者对这类人的纵容，会进一步导致其他人心里产生不平衡，最后在文化上形成“劣币驱逐良币”的现象，导致企业组织文化的崩溃，企业最终也会“树倒猢狲散”。

在联想，虽然强调“德才兼备”，但人无完人，很多时候企业组织中的人员素质良莠不齐。针对这种现象，柳传志认为对人员的使用“以德为先”，也就是提拔和重用那些真正对企业利益负责的人。对于各种德才条件不同的人，也提炼和形成了一套方法。

首先，“德才兼备，重点提拔使用”。对于那些个人能力强又有学习能力，同时能够将企业的利益放在第一位来考虑的人，要重点培养提拔和使用。

其次，“有德无才，限制使用”。一个人如果品德很好，对于企业和领导交办的事项能够尽心尽力，有责任心，虽然个体能力有不足，但可以通过培训、轮岗等方式予以培养。如果能力仍不够，则要限制使用条件，将他放到合理的岗位上，一样可以发挥其自身所长。

最后，“有才无德，坚决不用”。对于那些考验后发现私心很重，只能看到个人或者部门、小团体利益的人，虽然有能力，但坚决予以调整。因为，越是无德而有能力的人，对企业组织的破坏力越大。

02

打磨，人才培养之道

我心目中的年轻领导核心应该是什么样子呢？一要有“德”。这个“德”包括了几部分内容：首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲，主要就是这一条。不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们——我认为这也应该属于“德”的内容之一。于“才”和“德”边缘范围的内容是，年轻的领导者要凭他的无私、对自己的严格要求、对伙伴的大度和宽容、卓越的领导能力、虚心地看到别人的长处、不断反省自己的不足等优良品质使人心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。

士不可以不弘毅

2014年11月18日

联想控股微信公众号开通，柳传志写给朋友们的一封信

各位朋友：

联想控股的微信公众账号正式开通了，这对公司来说是件大事，一则，我们需要让朋友们用互动的方式更深入、全面地了解我们，我们也希望能更直接地听到朋友们的宝贵意见。二则，我自己也可以更方便跟大家“见面”、聊天，一起探讨一些有意思的话题。有些可能我感兴趣，有些可能大家感兴趣，当然，未必有结论。但是讨论、辩论本身就很愉快，它常常会使你灵光闪现，受到启发。

我喜欢和人讨论。看了本好书就想和作者谈，看了部好影视片就想和导演谈，其实都是在某一点、某一方面受到了启发，或有不同的想法想深究以扩大战果。我听“罗辑思维”就颇有感触，我是录下来有空就听。心里想一个人怎么能读这么多的书，而且能从“泡妞”愣联到“互联网思维”，这种思维大幅度跳跃的联系有的还真很有道理，令我拍手叫绝，恨不得想举例补充。也有的观点我则觉得要商榷。当然，除了和学者外，和在第一线干活的企业工作者，包括我的联想同事可讨论的话题就更多、更丰富了。

在这里，我想特别谈谈创新、创业。我起家的行业，就是今天联想集团所在的行业，属于IT大行业里的，这是个近半个世纪以来引领世界经济发展的行业。它不断地创新、不断地有新人领跑，同时也不断地有大批的人掉队，甚至被甩出轨道。今天它已经全面渗透到各行各业。再传统的行业，包括联想控股经营的消费类行业、新型服务业以及制造业等，不和大数据联系在一起，不很好地利用移动互联网服务，你就只能在红海中苦苦挣扎。

因此，能不能在你的行业中，在你的企业中，引入互联网思维及成果进行创新、突破，就真有可能不再是“吃得好不好”的问题，而是“会不会饿死”的问题了。

但说起来创新，企业的行业不同、历史不同、规模不同，更重要的是领导人的风格不同，不同的企业怎么创新？这都是值得我们企业工作者必须琢磨(包括看人家怎么做)、实践的。而关键是敢试、敢闯，试完后要再琢磨改了再试。之所以80后、90后领导的企业更敢创新，就是他们光着脚，更接地气、更敢闯。那像我们这些有大小不同的坛坛罐罐的企业怎么办呢？

在我的脑子里，如何让企业活得长、活得好，百年老店则是第一重要的问题。创新是让企业活得长、活得好的必要手段，但绝不是充分必要手段。仅靠创新，即使成功，企业会突然呈现威力，然而最后也可能会像在长跑比赛中的选手，中途某一段突然超越对手领跑而光鲜一时，后来又被人超越，甚至因体力透支落到了最后。

社会会因企业的创新不断进步，即使你的企业垮了，你也可以自豪地说，我曾经在某个领域创新过，推动了本行业的进步，说得对。但我还是想让我们自己的企业能做百年老店，能活得长点。总结起来，我的意思是：不创新就会堕落或庸庸碌碌，甚至活不下去；但缺乏全面系统的管理思想去领导企业，技术创新、业务模式的创新都很有可能让企业昙花一现。

我学习过今天互联网领域领跑的BAT，它们都有了十几年的历史，不仅在竞争中划亮了一根火柴，难能可贵的是它们研究战略、研究企业文化、研究以人为本，就能把火柴燃成了火炬，最后燃成了燎原之火。他们的管理基础都是非常扎实的。

至于说创业，那是一个更多年轻人关心的话题，也是曾让我摔得鼻青脸肿，至今还满是伤病的话题，只要大家感兴趣，联想人会特别愿意与朋友们切磋。我们有一个叫“联想之星”的创业培训，首期有4个亿的天使投资基金，就是要通过培训过程中的互动讨论、孵化器投资，以及和业内朋友们的相互合作，在中国大地形成无边的星星之火，最后能够星火燎原，推动整个国家经济的发展，民生的改善。

联想控股的微信公众账号开通了，希望在这个“微空间”里，大家能相互启发，相互促进，交到更多的朋友。

在联想，人才是如何养成的呢？与第1章提到的3条用人观及“三心”相辅助，联想会使用一些方法来判断这个人是否有“德”有“才”，然后再去衡量“德”和“才”的大小。联想的基本理论叫作从“赛马中识别好马”，好马识别出来之后，再使用“匝鞋垫和做西服”这样的方法继续甄别和培养。

赛马机制

我们对人才采取在赛马中相马的策略，这包含三方面的含义：要有跑道，即为人才提供合适的岗位；要有跑道的划分，不能乱哄哄地挤作一团，必须引导他们有序地竞争；要制定比赛规则，即建立起一套较为科学的绩效考核和奖励评估体系。

企业的人才培养是一个动态的过程，是一个实践到认识到再实践到再认识的过程。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他们去做事。只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。

“赛马中识别好马”这句话源于“田忌赛马”的典故，但柳传志将其运用到企业管理之中的意思和原来的典故还是有些差别的。田忌赛马的故事讲的是决策者在资源既定的前提下，通过对资源的不同组合使用，可以在同样的竞赛中取得不同成绩。而柳传志在这里所谈的“赛马中识别好马”则更多地是指：在企业的实战而不是坐而论道中甄别人才，发现人力资源的价值。

笔者供职于联想时，部门的老领导是国家经贸委的原处长。他进入联想后，先被放到业务部门，从一个非常基础的主管岗位开始做起。当然，这位领导的能力很强，非常有格局感和大局观，半年内就被迅速提拔起来。之所以让“处长”先在公司里干主管，柳传志实际也是为了观察这个人，观察他的心态，观察他在新岗位的适应能力。

一个能力强、心态好的人才能够迅速适应环境并脱颖而出，类似这样的人才甄别与使用方法，在联想就被称为“赛马中识别好马”。对于所有进入联想的人，公司都有一个不成文的规矩：先不要觉得自己原来的学历有多高，原来的业绩有多突出，要先去适应岗位，迅速学习，并在实际工作中展示自己的才华。只有这样，才能在联想取得发展和提升。

这也正是联想企业文化手册中“不唯学历重能力，不唯经验重业绩”这一说法的直接体现。一名员工进入联想，如果在企业实战中证明了自己的能力，公司自然不会忽略其价值，对其提拔重用，这也是“赛马中识别好马”的价值所在。

从“鞋垫”到“西服”

将来培养出领军的，拿裁缝为例，进来一个人先给他一块布，先裁一个鞋垫怎么样，确实行再给一块布，做一个短裤，再行再给好料子做西服。很多人出来不是踩鞋垫，已经在外面踩鞋垫，就从裤子做起，如果上来就做西服，也许大家未必放心，未必放心以后也有做法，可以跟踪时间长一些，有一个监察手段，所以比较注重自己培养。

——2012年

柳传志在深圳正和岛“岛民”见面会上的讲话

“匝鞋垫和做西服”是联想一个很重要的人才育成理念。柳传志用“鞋垫”和“西服”这样两种非常形象的物品，分别比喻企业中不同难度的任务。缝制鞋垫往往是裁缝初学者练习手艺和基本功的工作，而制作西服则是成衣界最具难度的项目。

按照柳传志的说法，对于刚刚进入企业的人，“我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服，而应该让他从匝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西服。不能拔苗助长、操之过急，要一个一个台阶爬上去。”所以，在柳传志看来，一个人进入企业后，只声称自己很有能力是不够的，企业也不能轻易将重要任务委派给他，要先检验这个员工的能力。

比如，一名毕业生刚进入企业，就表示自己毕业于著名高等学府，要上进，要在这个企业中承担很大的责任，取得很高的成就。这样的上进心值得嘉许，但管理者要先拿一个小的项目来测试他的能力。如果这名员工证明自己对小项目的驾驭和执行能力都很强，企业才会再交给他一个大一些的项目。如果在大一些的项目也做到优秀的结果后，企业才会委派给他更重要的工作，把他提拔到更重要的岗位上。

所以，如果说负责制作西服是一个高级管理的岗位，那么匝鞋垫就是员工在企业中成长发展的第一个目标。这个比喻非常形象地说明：联想的人才队伍的养成是一个循序渐进的过程，联想无数的管理干部、扎实的人才团队，就是在从匝鞋垫到做西服这样的培养过程中逐步成长起来的。

联想高级副总裁、神州数码董事长郭为正是从不断的磨炼中成长的典型。郭为作为联想正式招聘的第一批大学毕业生、第一名工商管理硕士，于1988年加入联想。

从进入联想之初到成长为企业的领军人物，他曾经换了十几个不同的工作岗位。1988—2000年，郭为几乎每年都会换一个新的工作岗位。这既体现了联想不断发展的业务舞台给了年轻人更大的成长空间，也是联想“从匝鞋垫到做西服”、“在赛马中识别好马”的人才培养需要。当时不断轮岗的郭为不仅使自己任职部门的营业额有了很好的增长，还带出了一支又一支优秀的团队。

当然，在很多管理者看来，这种对人才反复打磨的过程未免太浪费时间也太折磨人。当2006年开展“联想文化作用机制”研究项目时，笔者也曾就这个问题请教过柳传志，他的回答是，其实“从匝鞋垫到做西服”、“赛马中识别好马”的方法确实需要耗费一些时间，但必须看到，很多时候新人进入一个企业，对于他自己和所在的工作环境、原来的团队都是一种冲击。

一方面，新人需要尽快融入企业文化，磨炼心性并证明自己的才能，以实现更长远的发展；另一方面，原有的团队成员毕竟对新人不了解，不仅需要在工作中发现新进人员的品质、特长等各方面的素质，也需要在具体工作中磨合并“传帮带”，才能使新人尽快融入团队一道成长。所以，即便慢也值得。

当年，联想在用人方面由于对引入的新人提拔过快、任用过猛而摔过跟头、有过教训。所以，当杨元庆、郭为等一批正式招聘的新员工进入联想时，柳传志等联想创业的元老格外注重对这批年轻人培养和选拔任用的方法。

正是“从匝鞋垫到做西服”、“赛马中识别好马”这样的用人方法，使得年轻人能证明自己，真正让创业老员工放心；同时，也让这些新进员工磨炼了心性，在实践中体味联想原有的文化和原有团队的风格，从而更好地实现团队的融合。

应该说，这样一个认识的转化过程，切中了很多企业的要害。不少企业都很难解决好新老交替的问题，当年轻人进入企业时，老一代创业者难免会有一些落后观念或者恨铁不成钢的急躁情绪，而新员工也不免会有激进的做法或者手脚被束缚的感觉。正是从“匝鞋垫到做西服”、“赛马中识别好马”等合理的用人机制，使得联想新老两代创业者能够顺利衔接、相互信赖、团结一致、精诚合作。柳传志曾不止一次在内部讲话中谈到，培养年轻干部，就是希望企业中的年轻人能够尽快健康顺利地成长，共同把联想办大办强，办成百年老店。所以，联想的人才养成过程虽然有其磨炼人的耐心和心态的一面，但也正是由于前期的磨炼，才使得年轻人久经考验、脱颖而出，成为真正的佼佼者。

柳 答

德才兼备的人才不是天生就长成的，而是要“赛”出来的，也就是通过具体的工作实践来遴选优秀人才。人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是在“赛马中识别好马”。

与很多企业喜欢“成手”不同，联想一直喜欢招募应届毕业生进行培训，在实践中逐步把新人培养成自己需要的人。可以说，联想下的都是“笨功夫”，但正因如此，联想的人才梯队培养和成长才能如此扎实，“扎实”是联想人对追求目标过程的一种肯定。

与此相对应的是，社会上更多的企业喜欢使用有经验的人才。在这些企业中，许多有经验的新进员工提升速度非常快，不可否认，这也是人才使用的一种方法。客观地说，人才的使用方法与企业的业务性质是有关系的，使用快速培养的方法养成人才的也有很成功的企业。但不可否认的一点是，这种方法会带来一个弊端 —— 企业人才梯队的构建和养成远没有联想这么扎实。所以，联想永远没有人才匮乏之虞，用其内部语言来说，常常是人才很多，而“舞台不够”。

前面论述的是联想对人才考虑的几个方面，在联想内部，人才养成有非常系统的一套打法，比如 “入模子”。

铸造文化之“模”

在我们的企业文化里面，激励方面的核心是把员工期望的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是我们最高的愿望。如果大家没有共同的利益，每个人都以己为本，就不成一个企业了。这一点我们叫“入模子”，不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。

——2000年8月25日

柳传志在北京大学国际MBA高级经理班的演讲

“入模子”是柳传志口中一个提及率非常高的词语，也是一个非常富有联想特色的词语。就像柳传志在上面这段话中表述的那样，不管什么样的人，无论是拥有丰富经验、曾在其他企业担任过高级职务的管理者，还是刚刚毕业的大学生，只要进入联想工作，入职之初都要有一个“入模子”的过程。

这个过程并不等同于其他企业经常有的“入职培训”。在这个培训过程中，更多的是凸显联想企业文化、管理文化的元素。通过对联想文化、联想人标准和管理理念等的培训，达到大家统一认识、凝聚共识的目的。

“入模子”培训一般分两个部分：一部分是联想的管理文化、管理理念的培训，另一部分是专业技能的培训。那么，这种入职培训为什么被称为“入模子”呢？

柳传志认为，就像模具之于待加工的原材料，联想文化之于新加盟的员工，也有一套理念规范体系和行为规范标准。新员工可以带着自己的疑问加入联想，甚至可以质疑这样的规范体系和标准。但既然进入了公司，就必须按照企业的规范和要求去做，必须掌握和了解联想人统一的思想方法和价值观。如果不这样做，新员工就无法迅速融入企业和团队并统一步伐去协同工作。

2005年，笔者在联想控股负责“联想文化作用机制”研究项目时，曾经向柳传志提到，在企业文化调研时，有些员工反映“将个人的追求融入企业的长远发展之中去，有些做法太淹没个人了”，应该如何评价这一认识的呢？

他说：“如果员工有这样的观点，而且项目组也确实觉得压抑，那这句话的表达方式可以调整，但这个逻辑是一直要坚持的。”由此可见，柳传志对于个人目标要与组织愿景相匹配这一点，始终有清晰一致的要求。

诚如柳传志所言，“模子”并不是一成不变的，而是和公司的业务发展要求与时俱进、相匹配的。在公司员工通过自身发展很好地融入企业之后，并不是不能就“模子”中的文化和管理元素提出修改和调整意见。

特别是当公司进入新的业务领域时，势必要对那些与公司发展要求不匹配的因素加以调整，也就是所谓的“改模子”。但所有员工在刚进入公司时，必须先“入模子”，先按联想的规范和文化去做事，否则在企业组织里，员工们就不可能行动统一听指挥，就没有规矩和行为规范，企业里的文化就难以形成合力，团队精神也会遭到破坏。

联想不干涉个别员工保留一些个人的认识，但是进入企业的顺序是先“入模子”再“改模子”，只有员工先进入这个文化模子里，充分地理解了企业的文化规章、制度要求之后，才有可能提出模子里哪些东西是有问题的，哪些是需要调整的。

对于联想人来讲，“入模子”之所以如此重要，是因为所谓的“模子”往往是他们做事的行为规范，规定了联想员工行为的上限是什么，下限又是什么。比如联想的“五大天条”：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密；不泄露公司机密，被柳传志称作“高压线”，是员工不能触犯的红线。如果违背，轻则开除，重则移送司法机关。“天条”同时还告诉员工，哪些东西是必须遵守的，哪些是企业鼓励的，哪些是企业反对的。

在“入模子”的培训中，联想对于标准的德才兼备的联想人，有七条衡量标准。

第一，要能够认同企业文化，这也是“入模子”培训要完成的首要任务，一个员工再有能力，如果不能在企业文化上达成认同，也不是合格的员工。

第二，要拥有不断学习的能力。前面我们分析过，柳传志最重视的员工才能就是学习能力。

第三，要心态开放、具备沟通能力和合作精神。柳传志在员工的专业素养方面，最重视的就是沟通能力和合作精神。在联想，柳传志本人是很鼓励沟通的，他总是积极鼓励大家去总结和分享。

柳 答

如果直接从外面引进人才，首先，要看这个人是否有求实的态度，其次是价值观的问题。如何在现有的条件下吸引人才，并且协调好薪酬待遇与老员工的差距问题，都是需要考虑的。说到底，价值观必须相同。

一方面，联想有大量的务虚会，这是柳传志和创业者们留下的好传统。柳传志对于公司内部的务虚会、俱乐部、高级干部培训班总是亲自参与，发表主题演讲、积极参与讨论。他为什么如此热衷务虚，愿意花时间做这些被很多企业家认为是“很虚”的事情？诚如柳传志所讲：我们要反复把一件事情想透，就必须先把嘴皮子磨热，再去分享。在分享的过程中，每个人把自己的想法表达出来，然后头脑碰撞，碰撞的过程中最终达成共识。所以，在制定战略时高层之间的沟通和合作精神，是联想特有的管理文化。

另一方面，柳传志对他重点培养的领军人物的特别要求之一是具备出色的沟通能力。他曾经在公开场合及接受媒体采访时，特别谈到领军人物语言表达和沟通能力的重要性。

第四，要具备自主与创新能力。联想的“入模子”过程明确提出员工要具备自主与创新能力。联想的核心价值观中有一条是“求实进取”，这是要求员工做事既要扎扎实实，又要不断有大的突破。

柳传志经常讲，“破”字当头，“立”在其中。在联想，任何员工都可以针对公司的管理、业务等方面给公司高层提反对意见。但如果反对之后不能提出建设性意见，那么在管理者那里这个反对意见往往就是无效的，因为发现问题和解决问题一样重要。

柳传志经常讲的一句话是：“你说这不行，那你首先要告诉我什么是可行的方法；当你说清楚什么是行的之后，我们再谈有哪些是不行的。”这是要求一个员工在进行否定之前先想清楚答案，考验的是人的创新能力和自主意识，看自己是否有独立自主的判断能力和很强的创新能力。

第五，与创新能力一样重要的是联想的“德才兼备”要求员工必须具备上进心和事业心。柳传志认为，一个德才兼备的人，往往具有“哭着喊着要进步”的特点：这样的员工表现出要努力工作，取得更大的成就，承担更大的责任，这是好事情。同时，要能够将自己的命运跟企业牢牢地绑在一起，真的把企业的责任和命运当作自己的命，这是对员工特别是管理者很高的要求。

第六，要积极地去适应变革。企业中的很多人很多时候害怕变革。在变革发生之后，这些人的心态是灰色的、相对消极的。对于变革本身，这些人骨子里不愿意积极努力去适应和改变。这也是为什么柳传志总强调企业管理干部要具备大局观，要重视企业的整体利益。因为，对于太多企业人来说，时时将企业利益放在第一位去考虑是难以做到的，除了利益决定的立场，更多的人是因为不愿意改变自己，而不为企业利益考虑进行变革。这时，相对于企业组织而言，这些员工是将个人的利益和感受放在前面，而将企业利益放到了后面。

除了个人利益和感受外，适应变革之所以是“德才兼备”所需要的重要特征，还因为管理干部必须具备很强的学习能力。如果公司因为业务发展需要和战略调整原因给某位员工调换了岗位，这时，假如这位员工不愿意接受新的岗位，不能适应新的岗位或不愿意服从公司的安排，也属于不能适应变革，说明这名员工的学习能力欠缺，不能及时进行总结归纳，也就难以进入联想德才兼备的干部培养队伍。

第七，要有良好的自我认知。在公司里面经常有干了三分说自己的成绩是七分的人，还有干了七分说自己是三分的人，以及干几分说几分的人。

其实，企业中特别要注意的是第一种人：自己只做了一点工作，但在“论功行赏”时，却说所有的工作成绩都是他做的，对这种人要警惕，因为他们特别容易破坏团队的氛围和文化。而对于干多少说多少、实事求是的人和多干少说的人，企业要鼓励并予以重用。所以，从这个意义上来讲，具有良好的自我认知是联想评价员工的一个特别重要的标准。

柳 答

过去联想新员工进来要“入模子”，这个叫法和其中一些做法肯定不合适了，人家会反感，怎样生长出更符合互联网时代的管理方式，要逐步去思考，但不是说把企业管理、企业文化这些事都推翻了，真要11个人在场上踢球，各人踢各人的，守门员带着球往前冲，那还能称为一支球队吗？

“把式”和“撒土”

中国话说，用人不疑，疑人不用，用人不疑的条件是你得相信他以后才能用人不疑，你不能谁上来以后听他讲情况就用人不疑，这就乱套了。所以联想有一句话，撒一层土夯实了再撒一层，就是用人的时候不能大幅度进来很多人，一把就把文化冲击了。

——2012年

柳传志在深圳正和岛“岛民”见面会上的讲话

柳传志经常挂在嘴边的经典词语还有两个：一个是“把式论”，一个是“撒土论”。

“把式论”展开就是：“能说会练真把式，只练不说傻把式，只说不练假把式。”“把式”是一个北方经常使用的俗语，特指拥有一定专长和技能的人。柳传志在这里用“把式”比喻那些具备专业技能的公司员工。

这三句“把式论”表达了什么意思呢？有一些人既能干，又能总结，总结了之后，还能把相关内容表达出来去影响别人，这就叫“能说会练真把式”。

“只练不说”的是“傻把式”，指的是如果一个员工只把工作完成了，但是不善于对成功的经验和教训进行总结提炼，不善于进行分享。那么，这名员工所获得成绩的评价，就不如既能完成任务也能全面总结并表达出来的员工获得的评价高。

而那种“只说不练”的就是“假把式”，往往指的是一名员工只会“说”不会“练”，在总结工作成绩时，总是将不是自己完成的任务和成绩也归到自己名下来邀功请赏，不能扎扎实实地将任务完成。这种“假把式”也不是企业真正需要的人才，联想不会信任这样的员工。

柳传志的“撒土论”主要强调人才的养成机制。“撒土论”主要考察的是一个人做一件事情时，有没有办踏实了再升级去做其他的事情。柳传志要求的是“撒一层土，夯实了；再撒一层土，再夯实”，要求做事情时不要急于冒进，浮夸地做工作。在联想，浮夸做工作的风气是人们非常抵触和反感的。如果一个人做事情，没有扎扎实实做到位，就说明这个人的能力有限，心态有问题。

柳传志经常讲的“撒一层，土夯实了；再撒一层土，再夯实”；这句话后面还有半句，不断夯实的目的是：当确认脚下是黄土地的时候，你再撒腿就跑。

这是为什么呢？如果你还没有确认是黄土地，万一前面是沼泽地呢？所以，柳传志要求员工把每件事都夯实的目的，一是为了能让企业跑起来；二是跑起来的时候能控制风险，只有这样，企业才可以长久发展。

柳传志曾经举过一个例子：联想成立的时候，曾经去科博会卖联想的286微机，当时的一位项目负责人回来跟柳传志汇报说，今天销售成绩非常可观，我们拿下了300台机器的订单，当时一台机器的价格就是八九万元，毛利有50%。柳传志问这位负责人：“这个成绩确认吗”？回答是：“确认，订单都拿回来了！”柳传志也特别高兴，结果等下午他到了展览会现场亲自去复核时，发现其中有一半是虚假订单，也就是只有订货意向而已。柳传志大为恼火，回到公司后把那位参加展会的负责人叫过来严厉批评：“你们做事情的时候根本没有夯实就汇报。你们跟我说300台卖出去了，我就真的认为是300台都卖出去了，但事实根本不是。做事情就像打夯，要撒一层土夯实了，再撒一层土再夯实。如果不能这样做事情，而是浮躁虚报，我跟你之间没法建立信任！”从这件事情可以看出，做事不浮夸、能够真正夯实，是柳传志对于人，特别是管理干部再三强调的标准。

柳 答

我们靠的是说到做到赢得了我们大股东——中国科学院领导的信任，才有了今天让经营者充分施展的舞台；我们的领导班子靠的是说到做到赢得了广大员工的信任，才形成了这支拖不垮、打不烂的坚强队伍；我们的企业靠的是说到做到赢得了广大用户和合作者的信任，才有了今天的市场份额和继续上进的基础。1998年香港的红筹股受到了极大的挫折，而联想的股票却突出的坚挺。我们的股市策略极其简单，核心还是说到做到。

以上是联想在“入模子”的时候经常讲的几个方面，它们共同构成了联想“德才兼备”的人才标准。

03

诚信，人才养成之根

联想用30年的时间，打造了一个品牌，这个品牌的核心就是诚信，有了诚信这两个字，联想今天真的是受益无穷。而真要做到诚信，做到透明，那肯定是要承受很大压力的。一个企业做好一件事、执行好一个战术动作不难，难的是做好每一件事。真的没做好也不要紧，听到问题，咱们改。但绝对不能做假，不能骗人，如果有意识地做假，有意识地骗人，那就是砸了联想控股的金字招牌，第一次可能是警告，第二次那一定就是斩立决了。

士不可以不弘毅

2014年12月13日

柳传志在“创新驱动发展”联想控股媒体交流会上的讲话

“移动互联网到来的时候，不同的行业都不可避免要受到大潮的冲击，但是许多传统的行业仍有时间进行调整。处在移动互联网‘龙卷风’中心的媒体、电商、游戏等行业，是年轻人格外集中的行业，它们必须迅速做出反应，否则一年半年就会出大的问题。只要不在龙卷风中心的，就可以有时间和步骤去调整。”

“如果你让一个规模很大，有几十万人的行业，几百亿资产的企业立即转型，进行扁平化管理，就会给企业带来混乱。企业在管理上别慌，别乱。无论怎样，互联网的历史还很短，在短跑中取得局部胜利的，未必取得最终的胜利。因此，我们要冷静对待这个浪潮。”

“离年轻人偏远的行业，又是重资产的规模性的行业，动辄几千人几万人上百亿的资产规模，‘酷’以前还是想明白点儿，目标是什么、分几步走。一个70岁老者要愣上街跳街舞，耍酷，很容易把腰闪了。”

“面对移动互联网的浪潮，联想旗下的很多业务还会坚持原有的模式，比如负责私募投资的弘毅投资，还会坚持‘事为先、人为重’的投资标准，看准行业、企业和管理团队。但是，面向天使投资的联想之星则需要作出改变，因为投互联网极早期的企业时，很难用这样的标准。”

充分利用股市集资来作为实现2 000年中期目标的融资手段。以前人家总说联想的利润最低，的确是低。低是为什么呢？20万元起家以后，哪有做生意的本钱？公司做到几十个亿上百个亿，如果仅靠每年那一两个亿利润的积累，能解决我们的流动资金需求吗？当然解决不了，但是银行的资金成本又那么高，利润率自然就高不起来。所以，我们就要研究怎样从股市融资。股市这里面学问也挺大。第一，想在股市融资就应老老实实把业绩做好，很多公司炒来炒去是绝对做不好的。第二，如何透明化的问题。业绩好了，要让人家明白你是怎么做出来的，不仅要让人家知道你做得好，还要让人家知道你到底怎么好。不好的地方也要如实告诉人家，只有这样，才能让人家信任你。这样坚持下来的后果，就是我们的市盈率高达100倍左右。除思科和微软的七八十以外，而其他传统行业的市盈率也就10倍、10几倍。投资者之所以这样信任我们，核心的问题就是我们坚持透明。另外我们还有一些具体的做法，一般的香港企业是半年宣布一次业绩，我们是3个月宣布一次业绩。很多红筹企业不愿意宣布业绩，因为宣布业绩的时候股东会提各种各样他觉得很难回答的问题。我却每年一至两次到欧洲、美国挨家介绍，回答他们各种各样的问题，让股东能够信得过我们。

——2000年8月25日

柳传志在北京大学国际MBA高级经理班的演讲

“对外以诚，对内以信”

“诚信”属于人的道德观，也是柳传志对人的要求中特别重要的一点。在联想，“诚信”是企业创立之初最早确立的员工行为信条，柳传志多次以直白的表述来概括这些信条：“清清白白做人，光明正大做事，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱”。他讲的这个核心概念实际上就是联想人的道德观，而且是道德观中的核心理念：“对外以诚，对内以信”。

柳传志经常讲的“诚信”包括三个方面：第一个诚信是要对企业的股东和上级管理机构讲诚信；第二个诚信是要对消费者、客户和合作伙伴，也就是企业的主要利益相关者讲诚信；第三个诚信则是要对员工讲诚信。

关于第一个“诚信”，柳传志讲道，联想的股东和上级管理机构是中国科学院，为了获得科学院领导的信任，联想做出了很多努力。

首先，联想每年年初做的报表、计划、预算，到了年终一定要保证严格依照计划兑现；其次是上缴利润，企业到了财年年底，该分配、该上缴的钱，一定按时完成，这个非常重要，柳传志戏称其为“拿钱换权挺重要”；再次，要常年坚持，年年如此，在中国科学院领导那里就获了很深的信任，他们认为联想确实是一家规范的好公司。

诚如柳传志所言，回顾联想30年的发展历史，从创立之初的周光召院长到后来的路甬祥院长、白春礼院长，都对联想的发展给予了积极的肯定、帮助和巨大的支持，除了院长们的高瞻远瞩，这与柳传志及联想管理层对科学院的诚信也是密不可分的。

柳传志自己也曾经谈道，1993年中国科学院给予联想分红权，对后期联想的改制具有重要意义。这一里程碑性质的决定，在当时中国科学院领导那里，已经是能够给予联想股份制改造的最大支持。之所以做出这个决定，正是因为中国科学院领导长期以来能感受到联想做事规范、讲诚信。不止一位中国科学院领导谈到，联想的创业者们辛辛苦苦这么多年，将企业办到这个规模，应该分享到劳动的果实，因此中国科学院领导班子才一致讨论决定，给予联想分红权，让员工分享改革成果。

对客户、合作伙伴讲诚信，也是柳传志极为重视的一点。特别是在联想创立初期，中国正处于改革开放的早期，商业环境尚存在很多不规范之处，而联想受制于国有民营的体制，更是不得不在双轨制的夹缝中求生存。可越是如此，柳传志先生越强调在不规范的环境中要讲诚信，否则企业根本无法获得稀缺的资源和合作伙伴的支持。正因如此，联想才能经历柳传志先生所讲的“九死一生”，成为屹立于中国民营企业界的一面旗帜。

柳传志曾经多次谈到他亲身经历的对客户讲诚信的故事。在联想创业初期，中国实行的还是汇率管制的金融管理体制。因为联想不是国有企业，而是所谓的集体所有制企业，拿不到国家的外汇批文指标。但当时的联想无论是做贸易还是为自行制造微机而进口元器件都需要外汇指标，否则业务将无法正常开展。

当时柳传志的父亲柳谷书在香港做中国银行的董事，积极帮助联想解决外汇指标和贷款的问题。在当时的国际贸易中，账期和汇率的变动经常会把企业的经营利润“吃”掉。比如，香港中国银行按照当时1:2的汇率给公司办理了贷款，联想拿着贷款去换成外汇，换汇之后再从香港买机器，再进口到国内销售，销售出去再付款结算，之后再把原来境外的贷款还清。

在企业实际的运行中，销售和周转的过程会有一定的账期。20世纪80年代美元的汇率波动非常大，经常出现企业在进口机器时汇率是一个比价，两个月之后销售完机器结账的时候，汇率已经有了很大的调整的情况，这时再跟银行按照当初贷款的汇率去结算，银行肯定不愿意。

这时摆在企业面前的就是两难的选择，柳传志的意见是：宁可赔钱，企业也必须按时依照银行要求的汇率把贷款还上，因为企业必须要维护与银行之间的信誉。柳传志说，正因为联想是集体所有制企业，不是国有企业，拿到银行的贷款和外汇指标不容易。如果要维持持续的借贷和借汇能力，就必须用自己的信誉来保证企业的现金流。

在联想发展的早期，确实出现过几次由于汇率问题导致的企业利润的损失，当时一年才挣几百万元，汇率一波动就损失100多万元，但是柳传志要求公司员工坚决按期按要求把钱还给银行，不差一天，也不差一分钱。

事后发现，公司这样做并没有吃亏。原因何在呢？因为企业信誉好，银行能够在收回贷款后及时发放新的贷款。企业拿着新发放的贷款又去采购机器，由于资金周转率快，反而能赚取更多利润。别的企业还在犹豫是否该按损失汇率还款，在跟银行反复谈判的过程中，商机实际已经丢掉了。所以，柳传志从不认为企业讲诚信就会吃亏，因为从长远的角度来看，诚信的人一定不会吃亏。柳传志说自己办公司这么多年，从来没有欠过银行一分钱，联想的信用等级在银行那里始终非常高，一个重要的原因就在于联想能够一直讲诚信。

对于消费者和客户，联想在企业创立初期就非常注意兑现自己的承诺，特别是在产品的质量和服务方面真正让消费者放心。联想在早期自制和销售联想汉卡时，由于对采购商把关不严，曾经购进了部分翻新的元器件，出于产品交期的考虑只好先生产，同时跟客户讲明原因，在抓紧从其他渠道采购合格的元器件后，及时登门为客户更换新的元器件。

正如柳传志所讲，企业必须像爱护自己的眼睛那样爱护自己的声誉和客户对自己的信任，因为诚信的口碑建立起来不容易，需要几十年如一日的坚持，而毁掉声誉则只需要一瞬间、一件事。

柳 答

每当我跟合作者在一起的时候，我都去想怎么让他们成为主人，调动他们的积极性。这个在儒家思想里面是一些比较根本的东西：己所不欲，勿施于人。我把诚信、名誉看得比钱重。

在对员工讲诚信方面，柳传志更是身先士卒的表率。他曾经多次在公司内部大会上谈道，联想品牌最核心的就是诚信，企业在初创时期就注意不骗人，注重自己的信誉，慢慢在公司里就会形成注重信誉的氛围。作为公司的管理者，要么不承诺，承诺了的事情，特别是答应了员工的事情，就一定要做到。

柳传志曾经多次在对外演讲中谈到一个案例——在最早办联想时，为了给员工兑现奖金而被罚的故事。

有一次我跟朱总理在一个汇报会上，说起办企业有商业风险和政策风险时，朱总理对政治风险很感兴趣，我跟他讲了一个政策风险的例子。

在1987年，我们第一次实行内部承包制，就是业务承包，按机器销售量来发奖金。当时承包制被认为是很先进的方式。谁知道到年底的时候，承包经理和他的部门超额完成任务，他的部门十几个人平均奖金要发到6 000多块钱，这就让我们大家都紧张得没办法。当时我的工资才100多块钱，而奖金就6 000多块钱。到底发不发奖金，如何发？

若按当时国家规定，奖金超过了月工资3倍以上，就要交300％的奖金税。而当时我们的利润才几十万，交税就交垮了，所以当时我们就研究一下，三条出路：第一条出路就是发钱交奖金税，企业明年别办了，解散。第二条就是跟他们讲，情况是在不断变化，没想到你们做得这么好，咱们来年再说，结果是企业刚办两年就不讲信用，以后没法办。第三条出路只能捣鬼。拿支票换现金，根本不进账。我们是一个国有企业，我跟其他几位副总，也不多拿一分钱，又是国家干部，当时就觉得出了事情我们担着，不出事情的话，下边同志拿钱，积极性大为高涨。最后走了第三条路。可两年以后东窗事发。就是换现金那个单位因别的事情出了毛病，被查出来，追来追去追到我们这儿，当时罚了9万多块钱，我也受了批评。

9万多块钱，在当时已经完全不在话下。受了批评我也感到挺满意是为什么呢？因为实际上又过不到一年的时间里，在朱镕基总理的主持下，国家原有政策取消，根本就没有奖金税了，而是变成所得税。我们现在回想有多少政策是在不断的变革之中，你完全按照那个政策去做企业就不要办了，但国家的政策一直向好的方面变。对我们办企业的难度就恰恰难在政策风险要谁担？要企业的管理人来承担，好比一艘船开在海上，遇到大风大浪，你要站在船上指挥，不能跳水，不能逃跑，等你把这船货达到胜利的彼岸时，对你说：这船货跟你没关系。这就让人很难接受。不仅是我一个人不能接受的问题，整个骨干层没法跟你做了。

当时这个例子我给朱镕基讲了好几遍，讲什么意思呢？一方面企业讲诚信，第一方面更重要讲的一个概念是，办企业政策风险是非常巨大的。

——2002年

柳传志在西安电子科技大学的演讲“四道关口”

柳传志的这个案例鲜活地验证了一个道理：即便冒着巨大的政策风险，也必须对员工、对团队讲诚信，这一点几乎可以上升到关系企业生死存亡的层面来考虑。

笔者曾经在联想工作多年，从来没有感觉到公司领导、自己的上级说话不算数，因为柳传志本人就非常讲究说到一定要做到，哪怕是非常小的事情，都能做到言必行、行必果。

实事求是地讲，国内很多民营企业的老板在这方面做得还是很不够的。且不说对股东，特别是小股东利益经常漠视，对上级主管部门也是能骗就骗、能躲就躲。对于合作伙伴和客户，常常是在不损伤自身利益的前提下打交道，而不是努力约束自己，保证言行一致。对于员工，更是经常认为，一件事情之所以当初答应之后会有调整或者干脆不做，是因为外部环境或者初衷发生了变化。这些老板认为，只要讲清楚原因，员工应该理解，即便不讲原因，也无所谓，天也塌不下来。

殊不知，长此以往，这种企业的老板就没有任何信誉可讲，不仅上级主管部门和股东对公司管理层抱有高度戒心，合作伙伴和客户也不愿意与其发生业务来往。特别是对员工，如果一而再、再而三地失言，他们对老板的任何信息都会产生习惯性质疑，离心离德，所谓的团队文化与执行力更是无从谈起。

柳传志在接受《对话》节目采访的时候曾经谈到，自己讲诚信的习惯是从小养成的，对他做人做事影响最大的就是父亲柳谷书老先生。柳传志曾经在追念父亲的悼词里谈道：父亲曾经对我讲，一个人有两样东西谁也拿不走，一个是知识，一个是信誉。父亲对他此生影响最大的寄语，就是希望柳传志做人讲诚信。

柳谷书先生从事知识产权事业近40年，是我国知识产权事业的创始人、先驱和积极参与者，在中国知识产权领域举足轻重。《对话》节目曾经记录了柳谷书先生对柳传志的一段寄语，其中提道：“你将来不论成就大、成就小，只要清清白白地做人，做一个有诚信的人，就是爹最好的儿子。”应该说，柳老先生的风骨及要求，对柳传志一生的行为方式和办企业的理念的影响是非常大的。

天条：企业的底线

在刚办公司不久的时候，计算所机房对外营业要通过公司的账号来做，由我们决定机房工作人员工资提成的比率，机房的工作人员第一次拿到这些钱，要对我表示感谢。虽然我做得很公平，但他们带着钱到我家里，要送一些钱给我。

说实在话，当时受到了很大的震动。因为当时我家也是处于一个非常困难的阶段，我家住在一个自行车车棚里，房子和生活条件非常差。不可否认，那时的物质诱惑要比今天要强烈得多，虽然钱不太多，它确实马上能解决一些现实的问题。

但就在一闪念的功夫，我就拒绝了。现在看来，我觉得我是非常幸运的，如果有了那个第一次，后面就很难说了。

——2001年

内刊《联想》的采访

联想有一个特殊的名词——“天条”，特指每个员工必须遵守的职业操守，也就是柳传志口中的“高压线”，是绝对不可以触碰的底线。“天条”指导了员工的行为方向，告诉每一个员工：在联想允许做什么，禁止做什么。一旦违背“天条”，必须无条件执行处罚措施，员工将受到包括辞退在内的严厉处罚。“天条”必须简洁明了，不能复杂、不能过多，否则员工难以记住，也难以达成共识。

柳传志对企业团队和员工的总体要求，是“清清白白做人，光明正大做事，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱”。早在创业初期的1990年，联想就出台了《联想集团管理大纲》，2001年联想集团有限公司人力资源部又修订了《联想员工职业操守准则》，这两份重要文件虽然出台时间不同，但都谈到了联想的“天条”：

- •不利用工作之便谋取私利；

- •不收受红包；

- •不从事第二职业；

- •工薪保密；

- •不泄露公司机密。

在长期的公司运营管理实践中，以柳传志为首的公司运营管理团队逐步摸索和总结出了这样5条看似简单直白的天条，每条背后都有更深层次的理由和原因。

比如第一条就非常直白地讲清楚了公司对员工的职业道德要求：不能以权谋私。这里的谋取私利不仅指经济利益的获取，也包括用权力给予亲朋等好处或利益，如果类似行为被查实，会依照公司纪律严肃处理。在联想的历史上，曾经开除过一批借职务之便谋取私利的员工，其中情节严重的数十人被移交给司法机关予以刑事处罚。

直到现在，很多联想的创业元老都记得柳传志对公司所有人的规定：不允许吃里扒外，也不允许在外兼职。当时联想有一句话：吃了糖衣吐出炮弹——就算接受了客户给的礼物，也要上交给公司，生意该怎么谈还怎么谈，一定要维护自己公司的利益。

再如第四条，对于企业的团队管理也非常重要。工薪保密更多强调的是员工要将心思放在本职工作上，而不是整天计算个人的收入得失。如果这一条不能做到，容易造成的主要矛盾是员工之间互相攀比，从而影响团队管理及工作质量。

现在很多公司都引入了专业的薪酬评价体系，同样岗位的员工，由于在岗时间长短、既往工作履历等因素，会存在工资绩效系数的不同。如果工薪信息不能保密，员工之间就会更多地关注彼此的薪酬差异进而导致心理落差，甚至发生无谓的争执，不能将注意力全部放在工作上。

工薪保密需要相对完善的管理制度来匹配，比如在联想，只有中心或者一级部门总经理、总监，才有权力掌握本中心的员工薪酬信息。联想对于工薪保密执行得非常严格，笔者在联想工作期间，曾经数次听说有些部门管理者由于不慎违规而遭到公司严厉处罚的事。

特别要申明的一点是，“天条”规定起来不难，难就难在执行和落实。

柳传志每次谈到规章制度和管理时都会强调，规章制度要么不制定，制定出来就一定要执行。作为企业的领导这一点特别重要，很多企业之所以缺乏管理力度和执行力，有制度不遵守、有规矩不执行，一个重要的原因就是企业的一把手无法身先士卒，成为公司管理规章制度执行的表率。

若要说到做到，需要符合两个条件：一个是管理者自身、特别是一把手立意要高远，这方面前面已经有详细阐述，这里不再赘述；另一个是管理者必须有坚强的意志力，抵住诱惑，说到做到。

柳 答

在联想什么是天条？你能得到什么，什么东西是坚决不能碰的。慢慢地，就形成了大家都知道的，我们的追求，每个员工的追求。在企业所追求的目标之中，通过把企业做大，你得到了自己要得的东西。如果你伤害了企业，在这里是不允许的。

在谈到管理者自身意志力与制度执行的时候，柳传志认为：“每个人都要对自己的意志力有所要求，这个意志力要不断地提升，没有谁生下来意志力就很强的，他要从书里面、从周围的人里边学习。某件事定下来，要坚定不移地去做，没做好要反省，但是千万不要定做不到的事，要定的事说做就一定能做到。”他曾经用自己戒烟和后来劝儿子戒烟的故事来说明这个问题。

联想起步时是11人的创业团队，其中有6人吸烟。刚开始时，每个人的收入都很微薄，公司买的招待客户的烟究竟怎样被消费掉的，总是说不清楚。最后，柳传志等领导人主动提出戒烟。

创业之前，我太太想方设法叫我戒烟，我死活不肯，但是到我决心说要戒的时候，就在心中暗暗起了一个誓：如果再抽烟，我这个企业办不好。从此就没再抽过。但这么多年里，我夜里梦见自己抽烟大概不下20次，倒不是想抽烟，而是在梦里我想到自己没遵守规定，都被吓醒。大概创业10年之后，还会做这样的梦，最近这些年倒没有了。

——2008年7月

《环球企业家》采访

戒烟的故事后来又发生在柳传志的儿子身上，柳传志在谈到这个故事时，特别强调，假如做不到，就不要规定或者要求，但定了的事情就一定要做到。

我儿子上大学的时候，偷着抽烟，我太太也是我同班同学，今天没来，她跟儿子说你不能抽烟，儿子不听，还偷偷地抽，这时候我太太就对我提出要求，说我应该跟我儿子谈话，让他不能抽烟，我考虑再三不肯谈，她就一定要谈，我就一定不肯谈，最后我把儿子找来三个人一起说，说明我为什么不能够明确地说你不能抽烟，原因是我知道戒烟是多么难，我说完了以后，他当时同意了，答应了我，过后他做不到，又接着抽，被我发现了，父子俩难以见面。如果他当时不答应，当时我们俩人脸上也不好看，抽烟也不是太大的过错，我只能说，看在你妈和爸的面子上，能不能将来把烟戒了或者认真考虑这个问题，后来过了二三十年他把烟戒了，这个就是说提要求和做什么事情，要不然就别提，提了以后那就真的要说到做到。

——2011年10月10日

柳传志在西安电子科技大学的演讲

通过这两个生动的例子，我们可以看出，柳传志及其管理团队之所以能够赢得公信力，带出一支富有战斗力和执行力的团队，使得“天条”这样的管理规则能够在联想制定并得到强有力的贯彻和执行，主要是因为管理者能妥善处理制度和人之间的关系，并以意志力控制自己的行为，以身作则，保证制度真正落地并发挥作用。

04

是什么让柳传志拍案而起

移动互联网时代的到来，对社会整个的颠覆到最后是必然的，但是它有过程，在过程之中，给了人们调整的机会，甚至颠覆自己的机会。我颠覆不了我自己，我请别人颠覆行不行？转型很难。最好的企业，不仅能够跟随时代潮流前进，而且能搅动时代潮流，能带动潮流，这个就得有胆略，有本事。我大概觉得，目前的联想人没有这个能力和本事。现在我们能够不要被时代甩出去，到真有这个本事的时候再做一把。

士不可以不弘毅

2003年8月23日

柳传志在“联想控股/子公司第一期‘入模子’培训”中的讲话

求实，要求到什么程度？这是我今天要重点讲的。

联想投资事业部，我说的不是朱立南那里，我说的是赵令欢，令欢今天没来，我跟他已经有过交谈。这部分的战略是什么？叫并购投资。在中国，有这么多行业，林林总总，经过筛选，选择几个好的行业，再从这个行业里边选择好的企业。比如说国有企业，买进来以后，对它进行整合，转换机制，激发它的积极性，然后在这个行业里边进行整合，通过收购兼并，把事做大。然后两种可能，一是我们退出，把它在海外上市，卖给国外；还有一种，是把它做成好的产业做起来。这是反复研究过的，这条战略路线本身，大概不知道研究多少回了。研究完之后，你们是不是真的就按照这个做了 呢？

我有点不放心。我参加了上次的行业分析会。行业这么就定下来了？认为这几个行业就行？然后我们就敢往里边投？我心里挺紧张，不相信咱们底下再切磋。另外你们进了这个行业以后，选企业怎么选？什么叫行还是不行？朱立南他们做有难处，因为他们是风险投资，要投小的公司，没有历史的公司，你们将要投的是有历史的公司，有历史的公司你怎么能够通过历史看他行，还是不行？你们得通过报表看。通过3张报表，你们能看得出来这个团队是行，还是不行？地基行，还是不行？！我相信，也许你们某些人是行的，但是我绝对相信，你们大部分人是不行的！不行你们对这个事就得研究，就这样大家撒开了去找企业，合适了就准备投资？这是投多少钱呢？联想集团，一万多人，极其努力，敲锣打鼓一年的利润也无非就是十几个亿而已。咱们投进去的钱数呢，3年之内，相当于是同样的数量！事情不研究透就做，会不会成功呢？我相信会成功。不少民营企业家，哪里有咱们这么研究，投了也成了。我信，能投成，还能投成第二个，第三个，怕就是怕下面有一个很大的不成，这个不成的数很可能比所有成功的都大！我亲自试过。联想集团在香港做QDI，规律没掌握，前几年赚个1 000万，2 000万，3 000万，一个跟头栽下去就1.9个亿，根本没把规律弄清楚。当前最主要的是，你把行业给我分析透了，把企业到底行不行弄明白了。弄明白企业这是我们的核心竞争力。你如果不行，有没有人相对行啊？有啊，我，我相对行，我也不敢说绝对行。跟我讨论过吗？！其实这话，上次我们在研究投资到底投多少钱的时候，我讲过，就是关于我们投资的时候问题在哪儿，讲完了以后你们理我了吗？原因就是大家对联想的作风，求实求到什么程度，可能理解上还有偏差。

今天我为什么请诸位来，还脸色稍重地说这段话呢，就是说明，实事求是这件事是一点马虎不得的。对于新来的同事，有很强烈的上进心，想做大事，有这样的做法，我觉得不足为奇，是不是老人这方面就行了呢？联想、神州数码，我不说，就说说我们现在在座的各位，大概也未必！

金白领的指标原来定的高得吓人，不是说2010年要完成100亿的吗？这话说得都离谱，我当时也被说服了，那么你们就往下做吧。做的时候遇到了挫折，指标一改再改，改的时候，开始我还可以笑着听，到后来，再做不下来的时候，你就得考虑考虑是什么东西在作怪？！浮躁！你们别怪我激动，我是什么出身？报纸上说我是卖菜的，菜，我是没卖过，但是确实是做小买卖出身。不能说我没有大志，但是事情本身，一是一，二是二，不能说点子大话，事做不 到！

我今天不高兴，是因为我不能再三再四地提出相同的问题。你们对客户，对员工，甚至对股东，诚信上都有出了问题的地方吧？这就不是一般问题了，这就触动了联想根文化，触动了根本神经的地方。这么多年大家知道，做投资的，做房地产的，联想集团，神州数码，出去谈什么事都好谈，为什么？是因为有品牌在这儿。品牌怎么形成的？这十八年如一日，要防止人家蒙咱们，咱们坚决不能蒙任何人，真是不容易，就这么形成的这个牌子。我跟老同志说，有的事真是挺麻烦，你说年轻人为什么会有时候做不诚信的事呢？因为这个诚信真的由小做到大，尤其由没人注意，到有人注意你，相信你得经过这么长时间的积累，不太容易。所以有的时候他就要抢时间，抢完了做一件不诚信的事情，连续做下去以后，把名声做毁了。而我们真的做到后来，真的诚信了，我们也老了，也该退了，这是感到很遗憾的地方。咱们下边得有人接着呀！杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋，还有咱们新来的这些同事，你们得接着呀，你们做个小买卖有多大？把长年建起来的牌子毁了行吗？我能不跟你们红眼吗？

老何（何其庆）我还得说你，你是跟着我出来的老人儿了，王建是你推荐的，我信的是你。王建我跟你说，姑且念你年轻，另外念你上进心强，我全当你是初犯，下次：第一，不可以有完不成的指标；第二，不能有丝毫有失诚信的地方。如果还有发生，不必跟我说什么对不起联想，对不起我，你先对不起老何！老何反复推荐保举，下次再发生，何其庆先受罚。

所以在制定战略的时候，你们把如何执行，如何制定，一招一式都想明白了，把最好的情况，最坏的情况全想清楚了，然后再定。

2003年8月23日，怀柔雁栖湖宾馆大会议室的那个炎热午后，柳传志爆发了。几乎很少动怒的他，当讲课进行到企业文化部分时，突然拍案怒吼：“浮躁！”2003年的联想到底是怎样的？一向亲切随和的柳传志为什么在课堂上震怒，点名批评了旗下子公司的领导人？柳传志为什么选择在这个时候为新员工的入职培训亲自授课？他在这次认真准备的课程中到底讲了什么？为什么在这次课程中，柳传志对管理三要素的阐述是最具典型性的？

世纪大分拆：再造之惑

这还要从联想20世纪90年代末开始的世纪分拆谈起。在度过1984年创业最困难的阶段后，一直到20世纪90年代初期，联想步入了一个高速发展期。

根据联想档案资料，1985年12月中国科学院计算所公司年检材料显示：公司全年营业额为190万元，咨询技术服务157万元，纳税27万元，利税40万元。依章程规定，公司提取利润15%~40%的管理费，余下上缴计算所，技术开发收入的70%~80%利润上缴计算所。1986年11月，计算所公司召开成立两周年总结会。有关会议材料显示当时公司共有职工102人，两年营业额达2 095万元人民币（1985年营业额为350万元，利润50万元；1986年营业额为1 800万元，利润250万元）。1987年公司年营业额达6 000万元，上缴利税247万元，职工182名。

1989年2月，联想集团成立大会在北京海淀影剧院召开。柳传志在大会上宣布：1984年至1989年2月，公司累计营业额5.5亿元，固定资产5 000万元，现有员工360人；1990年公司年营业额1.4亿元（实际营业额2.2亿元），利润300万元，税金467万元。通过这些数字可以看出，1984—1990年，联想每年都保持了100%乃至200%以上的增速。

在柳传志及其团队的领导下，联想顶住当时在中关村极为流行的以“小船模式”来走私经营获取暴利的诱惑，坚持以“大船模式”谋求企业的发展。当时的联想以代理分销起家，通过“贸工技”道路，逐步占据渠道优势。1988年香港联想的成立，使得联想的代理分销模式“以外打内”，充分发挥了双轨制的优势，日益走向成熟，并开始摸索着向自主品牌微机制造领域进军。

在业务迅速发展、组织结构不断变更的背景下，柳传志做出的一个重要的决定是积极着手管理团队的培养。1989年至1990年，一批意气风发的年轻人进入联想，期间虽然也发生了“孙宏斌事件”等问题，但以柳传志为首的领导集体仍然坚持让年轻人在业务中走上一线管理岗位，并扮演越来越重要的角色。

20世纪90年代的全球IT行业，几乎模范地遵循着摩尔定律发展。这个由英特尔创始人之一戈登·摩尔（Gordon Moore）提出的定律认为：当价格不变时，集成电路上可容纳的晶体管数目，每隔约18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。换言之，每一美元所能买到的电脑性能，每隔18个月就将翻一倍以上。这一定律揭示了信息技术进步的速度。

伴随着世界PC产业格局从386、486、586直至奔腾机的演进，联想通过代理分销掌握的巨大渠道优势，对于推动自主品牌联想电脑的销售发挥了巨大作用。联想于1990年推出第一台联想牌个人电脑，并开始在市场取得较好的销售业绩。但好景不长，行业产业政策的巨大变化给联想带来了巨大冲击，这一点从柳传志的表述中可以清楚地看到。

柳 答

我自己觉得联想的分拆是非常正确的，是非常符合实际的。我看到外边一些关于联想分拆的不同观点，表面上看起来分析得很有道理，还能自圆其说，咨询公司、媒体如果没有真正深入企业，他们的分析就容易流于一般性，实际上，他们对企业运作和联想当时的现实情况了解不深，如果他们非要说，就由他们去说了。

当时，咱们国家的计算机领域在20世纪90年代以前，几乎是闭关自守，使得国外的计算机不能进来，这样，中国的计算机市场就压得很小，大概一年在10万台左右，这就使得这样大的国家很多行业不能很好地使用计算机，原因是我们自己做的计算机质量比较差。到了1990年以后，我们打开了国门，让国外的机器冲进来，这时候市场马上扩大了，市场的扩大就意味着各行各业用计算机多了，例如，税务部门，现在一年国家能增加税收1 000个亿，这固然是税收政策的作用，但也绝对是由于计算机系统的支持以后所做到的。所以，确实是对国家有很大的帮助，如果不是外国的机器进来，中国的计算机不会发展得这么快。

但进来以后，也给中国的民族工业带来了问题，应用是好了，但中国的计算机厂商将要全军覆没。在1993年中国面临着计算机领域生死存亡的时候，在这以前中国生产国产计算机的四家主要公司（长城、长江、浪潮、联想）都立不住脚，这种情况是很危险的，如果没有我们自己品牌的电脑（因为用电脑是必然的趋势，家庭也要用），到处都是洋电脑，这会让中国人的自尊心难以承受，也对产业的长远发展不利。

——1999年4月1日

就杨元庆获得五四青年奖章提名一事，柳传志接受团中央采访

在这样巨大的行业挑战面前，在国外同行的激烈竞争下，1993年是联想遭遇滑铁卢的一年，一直高歌猛进的联想团队，历史上第一次没有完成既定营业目标。

在严峻的形势下，柳传志等公司管理层痛定思痛，反复研究到底能否和国际强手进行竞争。在认真分析了优、劣势之后，联想管理层认为可以放手一搏，并下定决心和国际品牌电脑打一仗。

在新调整的公司组织架构中，成立了一个全新的微机事业部，由杨元庆及其团队领衔。部门成立伊始，杨元庆选定了18个年轻人组成核心管理团队，人称“18棵青松”。杨元庆带领这支队伍，将“建班子、定战略、带队伍”付诸实践，上演了一幕幕出色的国产PC保卫战。

接下来的3年中，在杨元庆及其团队努力下，通过“小步快跑”等运营模式，联想实现了业务的高效运转。通过连续6次大规模降价，一举改变了国内PC价格高，但在技术配置上与国际主流机型整整相差一代的状况。柳传志后来多次谈到杨元庆及其团队对联想乃至中国PC产业的贡献。

请杨元庆同志负责这件事情后，短短三四年的时间，整个中国电脑的状况就发生了根本的改变。由我们跟在别人后头，变成了我们在中国居第一位，而且把第二位、第三位外国品牌都拉在了后头，更重要的是，还有方正、同创、长城等几家公司，大家的士气都受到了鼓舞，形成了一个中国品牌的群体。因此，现在，在电脑行业里我们可以理直气壮地说，中国的品牌在里面居于主要的地位。这居于主要的地位不仅是给一个民族名誉上争光的问题，实际上也带来了很大的实惠。因为当外国品牌在中国居于主导地位时主流机型上中国是永远不能做到最先进的，也就是说国外在用486的时候，中国一定是在用386而且价格比人家的贵。当我们自己的机器出来以后，国外先进到什么程度，中国就先进到什么程度，主流机型是相同的，而且价格要比人家大大的便宜，所以就使得中国的电脑市场大幅度扩大了。

到了1998年的时候，中国的电脑达到了400万台，400万台的概念是在全世界除了美国、日本、德国以外大概就是中国了，比法国还要高一些。这在全世界是不得了的事情，外国人很难想象，以前落在第十几、二十几位的国家一下子在今年就上去了，这不仅标志着电脑市场的问题，而且是标志中国科技水平的问题。所以，在技术创新、科技创新这个时代到来的时候，信息领域的产品所在国家的程度是一个重要的标志，在这方面，中国的电脑厂商、民族电脑厂商是有贡献的，杨元庆本人是有贡献的。

——1999年4月1日

就杨元庆获得五四青年奖章提名一事，柳传志接受团中央采访

竞争格局改变之迅速，超乎所有人的想象：1996年，联想第一次夺取国内个人电脑销售额的第一名；1998年，联想超越IBM、惠普等国际强手，夺取亚太地区个人电脑销售额第一名。伴随联想电脑业务的迅速发展，杨元庆及其团队也获得了迅速的成长。这支能征善战的队伍，被柳传志称赞为“铁军”和“正规军”。杨元庆本人也连续获得全国青联授予的中国青年的最高荣誉——“五四青年奖章”、“十大杰出青年”等社会荣誉。

在自主品牌攻城略地的时候，联想的代理分销业务也取得了长足进步。在郭为及其团队的努力下，联想科技公司也将自己代理分销的诸多产品，如东芝笔记本电脑、惠普服务器等做到了国内市场占有率第一。两翼团队的迅猛发展和茁壮成长，真正实现了老一代联想创业元老向新一代领军人物的交接。这种交接由于柳传志出色的“拐大弯”式制度设计，而分外平滑和顺利。

早在上市之后的1996年，柳传志就积极从中国科学院和计算所争取到了分红权，2000年又用多年分红积累的资金购买了股权。在设计分红权的结构时，柳传志秉承“吃水不忘挖井人”的原则，既对创业员工的贡献和回报做了充分照顾，又给未来的骨干留足了空间。建立起有利于企业长远发展、能最大限度地发挥员工主观能动性的产权和激励机制，使“老人”退得下来，年轻人上得去。

在柳传志处理完其他创业元老和年轻管理团队的替换后，他自身领导岗位的交接就没那么容易了。杨元庆和郭为都是非常优秀的领军人物，但彼此的领导风格以及各自团队的文化迥然相异。在业务发展的过程中，代理分销和自主品牌业务在迅猛发展中的碰撞不可避免，这也使得让两支团队融合在一个集团范围内发展，成为一个渐行渐远的目标。

这时的联想集团虽然业务发展到了巅峰状态，但柳传志明白，必须解决集团的组织架构问题。在2003年8月23日的讲话中，柳传志对于这时的挑战，第一次做了详尽、坦率的表述。

联想为什么分拆？昨天曹总讲了，今天我再讲讲。在1997年、1998年，我坚决认为自己再担任这个工作，实际上是会影响联想的发展，但是不担任的话，下面我怎么办呢？联想的历史上，是没办法形成了两个大的业务体系：一个业务体系是做代理的体系，一个业务体系是做自制产品的体系。1993年郭为被我调到香港，后来香港联想跟国内联想又合并，这是历史形成的。时间使得我不能那么从容地把两个体系打开。如果说我退下来以后，由杨元庆负责，郭为和他的队伍作为他的合作者，或者副手，效果会怎么样呢？我们研究过，跟杨元庆，跟郭为谈过，将由杨元庆负责，郭为做副手，半年以后，再征求意见。不到半年，发展情况肯定不是很理想，因为两个人的工作风格和模式，都有很大的不同。诸位说我该怎么办？如果说我就这么安排，外边以为都挺好，但是真到我退下来以后，必然会大大影响效果。这事非常麻烦，尽管都为了联想的利益。如果杨元庆那时候再来处理，那一定是矛盾发生到了非常尖锐的程度，而且内耗伤了元气。元庆很难动，他要动得通过控股，通过我们这关。郭为，也是很有才华的人，这个人能随便动吗？那一定要付出相当大的成本和代价。我来拆分，那比他们内部解决要好得多。

为什么联想拆分会这么顺利呢？关键的问题就是因为双方都认为这是最好的方法，于是对他们提出了要求，你们在哪些方面，坚决要做出退让，于是他们都这么做了，拆分就很顺利。这些东西，那外国人理解不了，像GE，韦尔奇退下来以后，三个副手定其中一个当董事长，那俩走了拉倒，我们这边能行吗？一走“哗啦”一批，加上像郭为也是千锤百炼的人，这种损失外国人理解不了。这才真正说明联想以人为本。再加上业务本身，也确实需要有分开的地方。这就是组织架构和战略的关系，这就是领导人和机制的问题。

——2003年8月23日

柳传志在“联想控股/子公司第一期‘入模子’培训”中的讲话

由于柳传志的未雨绸缪、节奏得当，加上操盘手朱立南出色的协调能力，特别是联想团队在企业多年发展中培养出的良好文化素养，这场后来被媒体称为“世纪大分拆”的组织架构重组，同样处理得风平浪静。

当两艘大船在2000年前后终于分别扬帆出海时，柳传志扶上马送一程，将自身的主要精力放在为两家公司顺利下水保驾护航方面。随着2001年神州数码顺利上市和联想集团继续高歌猛进，柳传志开始将主要精力放在控股公司下属业务的调整和布局方面。

新业务，新布局

依笔者体会，柳传志之所以要将控股公司下属的业务做大，大抵出于以下几个考虑：

•无论是联想集团还是神州数码，IT行业企业的发展，主要受技术驱动因素的影响。而技术因素的变化呈加速度发展，不确定性太强，这就决定了IT企业的风险巨大。为此，柳传志必须寻找新的业务增长点以平衡IT业务的风险。

•柳传志从办企业开始，通过不断夯实企业管理，走通了一条具有中国特色的高新技术产业化道路。将联想的成功经验复制到不同的行业领域，从而再造一系列不是“联想”的联想，一直是柳传志的夙愿。

•2000年前后的互联网投资大潮让更多实业家领教了来自大洋彼岸的风险投资的汹涌，这其中最让人触动的，是领教了“市盈率”和“市梦率”的巨大不同。常年浸淫实业产业的柳传志，坚信“市梦率”这种没有任何利润就获得资本市场百倍认同的做法不能长久，但同时也注意到了金融杠杆在未来经济发展中的作用会越来越大。联想控股面临两个巨大机会：一个是风险投资，另一个是国有企业改制带来的并购投资机会。

从下面的这段采访中，可以看到当时柳传志对于控股公司未来业务的鲜活思考：

当联想办到了杨元庆跟郭为分拆以后，联想控股面临两种可能，一种是按兵不动，控股公司每年收他们的租子，收完以后上交给中国科学院，上交给35%的股东，其他什么事儿都不用做了。还有一种做法就是再开辟新的业务，面对这两个选择，股东们就发表看法了。

联想控股本身表面上的自有资金大概也就是几十个亿，但是，它所拥有企业市值还是很大的。如果仅通过联想集团和神州数码每年的分红，分回去的钱一年也就是一个亿多点儿，股东们当然不满意，当然希望联想再开辟新的、能够保值增值的领域。

联想控股要介入更多的产业领域，还源于我们已经具备了一些基础条件。这些年来，联想集团在中国IT行业里连续做了6年第一，郭为那边在代理分销领域是一艘巨舰，有相当大的吨位。我总在想，为什么这6年间其他的企业在PC的前2至6名里不停地进进出出，而联想到今天看依然还是稳健的，并且不断接受着来自戴尔等国际大公司的挑战，这里面必然有它的道理。

在这方面，我认为我们总结出来的“屋顶图”确实能说明一定问题，屋顶这部分由于行业的千差万别，是很复杂的，暂且不说。但是基础绝对是很重要，所有的联想人都认为这个基础对我们是有用的。最起码在选择人、培养人方面联想有一套方法和思路，正是基于这个思路我们才敢办风险投资公司和有可能介入到其他更多领域。

联想控股在进行产业投资时，一定要求被投的几个子公司本身都要有管理基础的考虑，要把联想共同的东西吸收进去。这些领军人物都是在联想有过相当经历的，我们认真选拔的。几乎所有的领军人都要研究“建班子、带队伍、定战略”这三要素，当然，这个做法本身是不是他们都真的深刻理解了呢，我觉得包括我在内，都在不停地去加深理解。

但有一点是明确的，联想控股绝没有想让我们下属的风险投资公司所投的几家公司也都全盘接受这些理念，因为基础不同，但是，我们会说，哪些地方供你参考，而不会说因为你不接受我就换掉你。在我看来，风险投资并不要求一定要办一个基业长青的企业，多半是上市或卖出以后还能保持它一个良好的发展势头，风险投资就成功了。

——2002年11月13日

《北京现代商报》采访

率先进入柳传志视野的是风险投资领域。柳传志决定组建一支队伍，由朱立南挂帅，进入风险投资领域，并投入联想控股的3 500万美元作为第一期基金，由此，联想投资（君联资本前身）于2001年4月诞生。

同年6月，前身为联想科技园的融科智地房地产开发有限公司成立，进军房地产业。同年成立的还有另外两家公司：金白领餐饮和志勤美集物流。前者是原来联想集团总部的员工餐厅，重新组建后进入团膳业务领域，后者则来自为联想电脑公司提供物流的事业部。2003年1月，弘毅投资的前身联想控股投资事业部成立，专攻PE领域。至此，柳传志对联想控股旗下新业务的大体布局基本完成。

从以上这些业务的重组中可以看出，控股公司在进入新兴业务领域的初始时期，大多依托的是前联想集团总部，也就是后来的联想控股旗下原有的业务模块。除了联想控股投资事业部（弘毅投资前身）是单独培植的、由空降的负责人赵令欢来单独组建新兴资本业务团队以外，其他几家公司大多由原来联想集团各职能的负责人领衔。

当联想控股旗下的一支又一支业务舰队下水时，柳传志大脑里的弦绷得最紧。他担心的并不是这些公司能否单独盈利并迅速拓展业务，而是这些船是否开得太快、太猛。业绩成败尚在其次，他最担心的是破坏联想文化的DNA、毁掉辛辛苦苦打造的联想声誉。

今天，细细品读柳传志这番措辞激烈、充满火药味的讲话，结合弘毅投资、联想投资的成绩，才能明白10年前柳传志拍案而起的一片苦心：他最看重的，并非某一块业务的兴衰，而是是否丢掉了诚信，丢掉了联想管理文化的DNA——这些正是实现联想式成功、再造联想的关键所在。

也正是基于这样的原因，弘毅投资在运作之初只是作为控股公司的一个事业部存在，一年多以后，当真正验证了自身的投资能力时，才作为一个独立注册的基金管理公司开始正式运营。金白领则由于屡屡不能满足柳传志对“求实”的要求，干脆被要求剥离控股公司独立发展——柳传志不能容忍在文化管理上的任何瑕疵。

结合这样一个特殊背景下的讲话，我们更能明白柳传志的苦心孤诣，也更能把握管理三要素的全面内涵。说2003年8月23日的讲话是柳传志对自己管理秘诀的倾囊以授，并不为过。因此，本书将重点围绕柳传志的这次精彩课程对联想成功秘籍及管理三要素的阐述，结合柳传志在30年创业历程中的上百次演讲，详细解读“联想管理三要素”。

联想成功的三大战术

柳传志2003年8月23日的讲话开篇就总结了联想集团在与国外强手的竞争中，取得成功的原因和秘诀。直接的原因（或者说战术）是成本控制、产品技术、市场开拓，而背后的成功要素则是管理三要素。

这几点总结也正是整整一年前的2002年8月，柳传志受邀作为第一位来自发展中国家的企业家代表登上美国管理学会年度主题论坛发表主题演讲时所讲述的“联想成功之道”。

当年柳传志受邀参加这个世界管理学界的顶级论坛时，曾经一度因为不知道讲什么，而向知名财经媒体的负责人、著名专家和学者广泛问策。“柳传志的困惑”也一度成为中国企业管理应如何面对世界管理学界的代表性词语。知名财经记者迟宇宙鲜活地记录了当时的场景。

2002年夏天。有时，一个偶然的事件成为象征。柳传志去美国管理科学学会（AOM）2002年会做《缔造联想：网络的中坚力量》的演讲，正是这样的偶然事件。

8月12日要发生在美国科罗拉多州丹佛市的这起事件，因为柳传志的特殊身份而闹得沸沸扬扬，中央电视台会在当晚的新闻中播出他们的结论：柳传志是第一位受到邀请的来自发展中国家的企业家。不可避免地大加渲染，以及事实的撼动，于是，他便再次家喻户晓。

“第一位受到邀请的来自发展中国家的企业家”，这的确是一份殊荣。与众不同，AOM从不盲目邀请来自500强的领袖，他们每年都在全世界寻找表现最为出色的企业家，如果要站到他们的讲台上，不仅要经过严格的挑选，还要有颇为过人的勇气。

自1984年开始缔造联想，柳传志不知面对过多少次或大或小的演讲，他从不困惑，即使在哈佛也不例外。他每次都自信地走上讲台，用清晰而高频率的音调讲话，仿佛胸腔里装了一个扬声器。他喜欢盯着提问者的眼睛，几乎不假思索就可滔滔不绝地回答各种善意和敌意的提问，除了习惯性地在一张纸上快速而简单地记录问题 外。

……

然而这一次他居然困惑。最初是2001年8月23日他收到加拿大西蒙·弗雷泽大学商学教授董林雪英（Rosalie L.Tung）博士的邀请函，后者是AOM副会长和2002年会会务主席。她出生于上海，是第一位当选会务主席的华人，“确切地说是第一个非高加索人”。她关注中国，并且认为柳传志“所取得的成就不仅在中国是一个奇迹，而且在亚洲乃至全世界都令人叹服”。2001年6月11日，联想与AOL结盟恰好与她选定的“精建网络”主题相吻合。

于是，柳传志开始面对选择。

去与不去的困惑很快就被打消，一些经济学家向他证实，AOM是一个很严肃的组织，它目前的名称是美国管理科学院，是世界管理学界的最高学术组织，其宗旨是通过对管理活动的研究来推动全球企业管理水平的提高，12 000名会员来自82个国家，而其出版的《美国管理科学院评论》、《美国管理科学院杂志》和《美国管理科学院高级经理杂志》都是代表世界管理学界最高学术水平的期 刊。

更大的困惑接踵而至。

“我这次去比较紧张，会的规模这么大，我有责任感，”他说，“怎么向世界企业家介绍中国和中国的企业家？我有压力。”

很多人希望知道中国经济发展态势怎么走，他们希望即使不能从柳传志这里得到答案，至少后者能给予他们有效信息。“他们在会上会通过一个企业来关注中国的状况。”柳传志说。

……

在2002年8月12日的演讲中，他必须向听众阐明联想到底是依靠中国政府的支持还是在竞争中通过成本控制、管理、销售方面的优势获胜。他还要说明联想的诚信状况，这可是个大问题。安然和世通因出现财务丑闻而破产，“这样的事情出现，对世界经济产生重大影响”，柳传志说，“它影响投资人疑虑：到底他们投下去的钱会怎样”。他以前迷信美国和西方工业企业家的操守，事实证明，并非所有人都有良好的品质。然而美国股市依然与中国股市有天壤之别，“中国股市一塌糊涂”，大笔大笔的钱落入“不健康机制企业”的口袋，却依旧达不到企业发展的目的。

这样的背景该如何讲述？尽管联想对国外研究者有特殊作用，譬如股份制改造；但这些“深层次问题”，他又担心“他们听不 懂”。

世界对中国企业了解不深，中国经济的现状依然神秘而诱惑。柳传志充满责任感地要去丹佛，他“有责任把中国企业告诉世界”，却困惑该如何说出第一句话。

他知道在中国真正有希望、让中国经济充满希望的，是民营企业。它们就像种子一样，只要有泥土、有雨水，任何压力都阻挡不了它们旺盛的生命力，哪怕只有一点点可能也要拼命钻出来。“我们联想想做这种企业的代表，”他说。可是他又苦恼于“如何把它们的状况表达出去”。

3位经济学家又向他提出忠告，他们是吴敬琏、周其仁和梁能。他们劝他：头绪不要太多，因为背景太复杂，“讲不清楚则不要讲”；

特别注意听话对象想听什么，而不是自己想说什么。周其仁教授在美国访问，他发回了长长的意见，以尽朋友之道。最后的讲稿出来后，柳传志还要请梁能“看看”。

这段时间发生的故事，以及教授们对于出访者理性的描述，后来不可避免地横亘在柳传志心中，对沟通的渴望和强烈的责任感，两股力量奇妙地交织在一起，成为一种迫使柳传志不断困惑又不断寻找突破口的动力。

……

该如何去讲联想静静的改变？

该如何去面对世界上最优秀的管理学家和企业家？

如何真正地向“中国第一”的概念告别，分全球化一杯羹？

在8月12日，柳传志将在丹佛开启他的征程，如果成功他将提供一个范例——中国企业家该如何与世界交流？怎样避免误读？如果失败——这简直不可想象。

——《经济观察报》“柳传志：因为时代在变”，迟宇宙

在这样一个高水平的管理学论坛上，柳传志将联想取胜的三个重要战术：成本控制、产品技术、市场开拓能力和渠道管理能力，一一做了交代。

| 成本控制 |

成本的控制对于所有企业都是重要的，对于制造型企业的意义则尤为突出。这里面有三个关键方面：控制库存、应收账款管理和ERP。

成本控制的第一要务是控制库存。后来无数事实证明，这不仅是联想成功的第一要诀，也是诸多中国本土制造业企业面临的共同难题。

正如前言中所讲到的，中国改革开放30年，中国制造蓬勃兴起，各个产业都经历了一个不断从稀缺走向丰富再走向同质化竞争的过剩阶段。相当多的中国本土制造企业之所以在创业期能够迅速发展，但到了升级阶段反倒进入颓势，就是因为没有夯实管理基础，没有通过成熟的系统运营来解决行业同质化带来的高库存问题。

柳传志讲到，联想电脑获取市场地位一战成名，依靠的是6次大规模的降价，但这6次降价并不是牺牲利润的自杀行为，而是充分评估价值链之后的选择。电脑制造成本的80%是核心元器件（如CPU和DRAM芯片），依照摩尔定律，这些芯片的技术升级速度非常快，价格下跌速度也非常快。联想电脑的管理者们通过压缩采购时间、调整芯片采购节奏、提升供应链的反应速度，以“小步快跑”的方式，很好地降低了生产成本，从而将压缩下来的成本让利给消费者。

成本控制的第二要务是应收账款管理。联想的坏账率能做到0.05%，远低于国际先进企业的0.3%。之所以能够做到这一点，是因为借助了以下3个措施。

•通过商务部门而不是财务部门盯紧代理商资质，通过及时评估代理商资质决定账期。

•取信于代理商，对于返点、销售政策及时兑现、说到做到，从而增强品牌商和代理商之间的凝聚力，保证销售渠道的畅通。

•对执行应收账款的员工赏罚分明，按照规矩兑现奖惩。

成本控制的第三要务是ERP。联想集团成功实施ERP之后，在库存管理、数据汇总、财务成本控制、产业链条一体化和综合运营水平提升等方面，发挥了重要作用。柳传志列举了一系列数字来说明ERP实施带来的巨大效应：联想的库存水平从80天降到十六七天；数据汇总的效率从原来200位会计汇总30天左右才能拿到数据到现在能即时获取；坏账准备金从5%降到0.2%。

| 产品技术 |

产品技术主要指的是两点——“贸工技”道路的合理性、技术产业化的道路以及产品技术的重要意义。

联想引以为豪的“贸工技”发展道路，在当年却是被媒体诟病的主要方面。大多数并不了解企业实际发展状况的媒体从业者和评论人从字词的排列顺序出发，认为联想将“技”的重要性排在“贸”和“工”的后面，由此得出联想忽视技术研发的结论。

实事求是地说，分析联想的“贸工技”道路不能脱离当时特定的历史环境。今天创业企业所面对的市场环境已经大大改善、资本、技术人才的储备都比较充裕，而在一个市场经济尚未发育、普遍缺乏商业认知的环境中，企业对研发的看法受到客观条件的制约。一方面，企业自有资金极其匮乏，如果贸然投重金在自己并不具备优势的技术研发，往往会由于不了解市场需求和技术转化环节，导致技术研发并不能转化为经济效益。只有从贸易入手，了解自己所面对的市场、掌握自己所面对市场的内在发展规律，也就是“贸”的内在规律，才能逐步向“工”挺进，进而最终进军“技”，也就是所谓关键技术和核心技术的研发。

柳 答

联想出身于“贸工技”，所以对贸易、销售和供应链这几个环节做得确实非常突出。但是在研发方面，由于受到了以前我们行业领域本身的限制——英特尔和微软已把大格局确定，别人想要做突破性的东西非常困难。今天移动互联网出现以后，就有了一个新的发展空间，因此我们就要更大胆地加大研发投入。

柳传志认为，技术研发并不等于利润，好的技术只是技术转化为利润的一个重要环节，而不是全部。特别是在一个新兴市场，或者后发优势的市场中，一个企业乃至一个国家的技术研发是否落后，并不取决于研发费用投入的多少，而是取决于是否已经形成了完整的技术转化的链条。

在西方发达国家，由于市场经济发育的时间长，政策、法律等环境相对完善，技术转化的渠道也比较完善，在这样的前提下，技术研发的投入能够迅速转化为经济效益，而在链条与环境并不完善的新兴市场或欠发达国家中，技术研发则需要循序渐进。

在剖析了技术如何转化为效益之后，柳传志进一步解释了技术研发的内在结构。在他看来，按企业技术与最终客户的距离，技术主要分为3类：产品技术、功能技术和核心技术（见图4—1）。

图4—1 技术的分类

柳传志直言，CPU等核心技术的利润率肯定是高的，但是如果联想等企业上来就做CPU，肯定行不通，因为联想等企业尚处于食物链的底端。对这些追随性企业的发展而言，在研发投入时的一个重要认识是要搞清楚产品技术和核心技术的研发，这两者有很大不同。其中，产品技术对于新兴国家市场和后发企业有特别重要的价值和意义。

在柳传志看来，产品技术“是把对市场的了解，用成熟的技术集成，形成产品”。柳传志举了一个实际产业中本土电视机厂商和国际强手竞争的案例，指出由于中国厂商针对本土市场电网电压不稳的特点，在电源部分多下功夫，很快就夺取了较大的市场份额。

联想所走的技术研发道路也选取了以产品技术为突破口、逐步逼向核心技术的研发路径，取得了非常好的效果。柳传志认为，在和国际一流对手如IBM竞争时，由于他们覆盖的是全球市场，不太可能专注中国本土市场的特殊需求；而联想则专注于本土市场，可以充分了解中国市场的情况、满足客户的需求，从而发挥自身在产品技术方面的优势。

授课中，柳传志举了3个例子：联想的“幸福之家”软件、internet天禧电脑的“一键上网”和“双模式”电脑等3项产品技术是如何迅速抢占市场份额，避免同质化竞争的。

应该说，柳传志对于产品技术的这一理解是非常透彻且具有前瞻性的。10年后，当苹果的iPhone系列手机开始称雄市场时，其所采取的策略也与柳传志所说的产品技术相仿。iPhone采用的硬件芯片、多点触控技术都不是苹果首创，也并非行业中最前沿的技术，但由于苹果基于对消费者需求的深入理解，在产品设计、品牌打造方面以满足消费者的极限体验为导向，创造了长期称霸智能手机领域的成功案例。

| 市场开拓能力和渠道管理能力 |

多年的经营使得联想具有了强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。柳传志认为，作为从“贸”起家的联想，这几项能力是联想管理团队的看家本领，其核心是联想团队超强的执行能力和服务意识。

在产品技术领先于竞争对手的同时，柳传志认为联想对渠道和市场的掌控能力是攫取市场份额的决定性因素。联想在全国拥有完整的、覆盖到三四线城市的专卖店网络和代理分销体系。联想在全国设立了7个大区，进行分区管理。每个大区的展示人员都在一起训练，研究宣传要点是什么，如何控制展示成本。掌握要点后再下去展示。同时，具备强有力的执行文化的团队能够保证品牌活动不走样，并同时覆盖到数百个城市，这对联想的市场开拓起到了极大的推动作用。所以联想的新产品、新理念总是能很快地传达到中国的各个地区，包括中小城市。

为什么管理理念对企业如此关键

柳传志在其著名的“屋顶图”框架中认为，地基部分，也就是企业的管理理念和企业文化非常重要。为什么一个企业要培育和形成自己的管理理念？柳传志曾经在2002年1月24日就“WTO后的中国企业”这一主题发表的演讲中，对这一问题做出了系统的解释。

首先，在国外，尤其是在规范管理的企业当中，每个企业都有自己的管理理念。虽然这些管理理念说法不同，但根本内容是相似的。就像一支队伍攀登珠穆朗玛峰，从南坡上能到峰顶，从北坡上也能到峰顶。但是一个企业、一支队伍，只能或者从南坡上，或者从北坡上；不能一部分人从南坡上，另一部分人从北坡上。

就联想而言，因为有很多下属的子公司和事业部，大家在一起总结经验和教训时，不能有的人从这个角度说，有的人从那个角度说，这样大家就没法在一起讨论问题了。于是，管理三要素就成为了大家共同的框架和语言。它就像一个大柜子：柜子里面有3个抽屉，分门别类地总结管理思想，把不同的经验和教训归纳了起来——这是要形成联想自身管理理念的直接原因。

柳 答

大势来了猪都会飞，但是风一停猪就得摔下来。我们希望放出去的一个东西，在天上是真飞的。像屋顶图一样，地下的基础牢靠，房顶那块也是需要去钻研的。房顶是指运作中的这些管理，比如像采购、研发，都是需要细细钻研的。

其次，管理企业是一个系统工程，必须有一套方法论来支持。在研究这个系统设计的时候，涉及哪些环节、这些环节之间有什么关系都要弄透彻。柳传志举了联想实施ERP工程的例子：ERP本身主要解决企业的组织架构与企业的运作流程之间的关系，但还必须考虑企业的文化建设和最高管理层的势能——也就是班子建设的情况。因为做ERP最实质的问题，就是把以前企业不规范的管理方式、运作方式向规范的方式看齐，向ERP的规范管理和程序看齐，这个过程会涉及多重矛盾，并且主要是权力、利益的重组和再分配。如果中层部门的领导不肯牺牲自己的利益去顾全整体的利益，如果高层领导没有足够的管理势能，甚至班子不能统一意见，ERP系统是搭建不起来的。所以，ERP体系的建立绝不仅仅是业务流程的重组、组织架构的变更、规章制度的制定，它的基础是班子的建设、企业文化建设以及激励机制等一系列问题。

就企业整体的系统运行而言，“木桶效应”是一个很形象的比喻：一只木桶到底能盛多少水，取决于桶壁那块最短的木板。一个企业像一个木桶，是由很多块木板拼起来箍成的。做企业管理工作就是要把最短的木板接长，使容积变大，但问题是，这些木板是在不断变化的。有时候这个是短板，有时候那个是短板。在补足短板的同时，要能发现哪个长板可能会变成短板。这样一来，难就难在调整过程，在这个过程中，还有大量的艺术化成分。由此，研究管理理念、管理三要素就是研究方法论，就是尽量地减少艺术化的成分、变得更加科学化。

再次，柳传志特别强调，加入WTO以后中国的市场与国际市场对接得更加充分，本土企业与国际一流企业短兵相接。以前，相当一部分企业还有政府保护等优势，还能靠着一些中国特色的沟沟坎坎跟国外企业进行“游击战”。但当这些沟沟坎坎被扫平以后，国际企业必然凭借着以信息系统为基础的规范的企业管理来和本土企业竞争。

在这种情况下，中国企业要想和国外企业展开竞争并存活下去，特别需要注意的就是管理基础。因为在运作层面，也就是屋顶图的屋顶部分，国内的企业可能还会不断爆发出闪光点，包括非常有灵感的市场运作、非常好的产品技术开发及新成果。但是，要想长期把企业做下去，就一定要把企业管理的基础做好。这样才可以根据环境的变化，制定出自己新的战略。

总之，有一个好的管理基础，就是指有好的机制、体制、管理理念和方法论。这样一来，企业就能够制定出正确的战略，并且保证将战略分解成战术认真地贯彻和执行，随着环境和行业的变化来调整战术步骤。

应该说，柳传志早在10多年前就总结并指出了这一点，是深具前瞻性眼光的。目前，中国的本土企业在与国际企业竞争中，最大的短板并不是技术研发、销售和市场转化等方面，依然是企业自身的管理底蕴和管理基础建设。企业的颠覆并不出现在初创期而是在规模扩张期。当企业发展的速度越来越快时，管理基础的扎实与否决定了企业最终能走多远。

不仅如此，柳传志还早在金融危机发生前六七年就指出虚拟经济的问题：大量金融从业人员忽视乃至不愿去理解实体经济运营规律带来的巨大风 险。柳传志指出：有些海外的投资人、基金和证券界，在投资和市场分析时看待企业状况难免短视，因为他们在看待和判断一个企业的优劣时，习惯于过多地注意表面现象。比如，在联想拿到30%以上的市场份额以后，投资者认为如果再扩大市场份额，成本就会升高，因此就有分析报告说联想的股票不能再买了。又比如，联想开发出了一款新产品，当这个新产品被别的厂商追赶上之后，他们就觉得企业的优势没有了，因此又有分析报告说买联想的股票要小心。

柳 答

做企业像跑长跑，马拉松。要努力，要分阶段，要分配体力，目标要坚定，中途意志力要很强，在跑以前，要观察这个跑的路线地形，有没有上山下坡。

那么，为什么投资人更容易看表面现象而不是看企业的管理基础呢？柳传志认为，一般有两个原因：一个是投资人，特别是基金经理和分析员有自己的利益取向。以香港资本市场为例，基金分析员的成绩不好，3个月后就会被炒鱿鱼，所以他们不得不特别短视，注重企业的短期表现。另一个就是基金分析员的水准问题：他们不会也看不懂企业的管理基础，不理解有扎实管理基础的企业会随着环境、行业的变化而改变，而且变动的方向往往及时且正确。

柳传志依然以联想为例，指出联想从1984年建立以来经历了4次大的战略调整：1988年、1994年、1997年和2000年各一次，前三次都是联想置之死地而后生的时候，通过自我调整焕发新生；而2000年的组织结构大调整，则是联想面对互联网经济带来的冲击，主动抢在大的形势发生变化之前自觉做出的调整。

调整的成功说明联想有一个好的管理基础，说明联想的管理团队能够适应环境甚至在局部引导环境，使企业不断发展壮大，这是联想人最引以为豪的。所以，柳传志希望投资人能够对联想等实体经济企业做深刻的分析，尤其是分析总结联想前几次为什么能调整成功，看到一个良好的管理基础对于一家行业标杆企业的意义和价值。

事实也证明，在柳传志这篇讲话后的10多年中，2003年联想集团在与戴尔的对决中失利，经历了亏损的严峻考验；2004年并购IBM经历“蛇吞象”的国际化并购考验，直至企业实现真正的国际化发展进程。联想控股下属的弘毅投资、君联资本、融科智地、佳沃农业等一支又一支团队在新的领域实现成功拓展，所倚仗的都是联想在创业20多年中锤炼和总结的管理理念与方法论。

管理三要素集柳传志先生管理思想之大成，是柳传志企业管理 “屋顶图”之地基的主要构成部分。柳传志作为一代管理思想家，其讲话带有很强的哲学思辨色彩，同时又兼具通俗易懂、深入浅出的特点。另外，他特别爱用比喻等修辞手法，因此对实际工作具有极强的指导价值。

柳传志思维敏捷且缜密，对问题的把握一针见血，其深刻见解蕴藏于生动浅显的文字中。在传播其管理思想时，柳传志擅长的手法是大量使用鲜活且恰当的案例，通过对案例的阐述和分析，与听众分享其理论。

柳传志经常利用当众讲话的机会，对自己的管理思想进行梳理。他对管理问题的思考大多来源于企业管理和运营中遇到的实际问题，因此具有以下鲜明的特点：

•能够从历史的纵深和社会全局的高度，从当前中国经济发展的具体阶段出发，俯瞰企业经营管理实践中的布局，以及企业组织的变迁和具体管理方法的采用；

•采用从经验出发的分析方法，这也是使得柳传志位列管理思想大师的特点——来源于实践且高于实践；

•善于从人和组织的关系出发，既带有明显的中国古典哲学方法论特色，也汲取了现代管理学的精髓。

柳传志的管理思想之所以具有如此巨大的影响力，正是因为他自身持续不断的学习和总结。企业的管理是复杂的，如同Thinkers50创始人之一，著名管理史专家斯图尔特·克雷纳所讲：管理只有恒久的问题，没有终结的答案。

其实在面对实际运营时，管理思想的提炼是很困难的，正如克雷纳在《管理百年》中总结的：管理的压力很大，管理的吸引力和麻烦来自同一个地方——管理本身有着多重面孔，想给它定位，就像往冻住的豆腐里敲钉子一样困难。管理是营销，是战略，是激励员工，是预算，是组织项目，是做出承诺。管理是一个复杂、高度个性化，而且真正全球化的行业。

特别是在柳传志创业的20世纪八九十年代，改革开放初期中国特殊的商业氛围让那时的创业者如履薄冰。正如柳传志在“四道关口”的演讲中所表述的那样，观念、机制、体制是诸多创业者必须率先闯过的关口。在如此复杂的政商环境中，抵制住诱惑、风险和各种政策冲击，提炼总结出中国本土企业的发展规律、管理理念和方法论，并将这些理论付诸实践，从而推动企业的持续发展，是殊为不易的一件事情。

正因如此，柳传志也认为《财富》杂志对联想的成功总结得过于浅显：2003年2月大卫·柯克帕特里克（David Kirkpatrick）在《财富》杂志上撰文，认为联想凭借自己在中国本土市场的销售优势、品牌经营和独特的业务操作规则取得了成功。他写道：

自1984年成立以来，联想就一直非常注意培育自己的品牌。在市场业务的操作规则上，联想一直向国际有序的商业竞争机制看齐，并恪守这些商业原则和具体操作方式。据英特尔表示，多年来联想集团一直在PC处理器业务上与英特尔保持良好的合作关系；对于微软的Windows操作系统及其他软件产品，联想一直严格遵守向微软依法缴纳使用费的做法。除此之外，联想在技术创新方面也有了很大的改变，且今后将进一步加大公司的研发资金预算和实际投入。

事实上，联想目前已经在按照国际公司的管理法则运营了。联想希望能在今后几年逐渐进入欧美市场，并考虑与当地的科技公司结成伙伴合作关系。

柳传志认为，这些成功要素的总结更多地侧重于操作层面。其他企业理论研究者，乃至哈佛商学院曾经总结过的联想成功案例，也存在同样的问题。

2000年，哈佛商学院竞争与战略课程教研组长理查德·维尔特（Richard H.K.Vietor）教授曾经专程带着项目组进驻联想，试图研究这家公司是怎样在中国本土打败强大的国际竞争对手的。项目最终的研究报告《中国科技奇迹——联想在中国》（Technology Legend in China）在哈佛商学院宣讲时，专程邀请柳传志到现场进行案例点评和分享。

柳传志在为哈佛商学院的MBA们点评联想案例分析时也曾谈到，案例过于注重联想成功的策略，忽略了其背后的真正内涵。柳传志认为，哈佛商学院的MBA学员们在企业实际运行层面上的认识非常深刻，但是对于中国企业具体的运行环境及文化与机制则重视不足。

柳传志之所以能够跳出企业复杂的具体运营层面，与他专注于企业运营，勤于思考、善于学习和总结密不可分。他对中国企业管理的贡献和成就在于对中国企业管理提出了独具特色的理解和框架。此外，穿梭于实业和投资、战略与实际运营之间的丰富经历，使得柳传志能够透过企业运营的现象看到本质，了解到核心价值观和方法论的结合这些才是企业永葆青春的关键所在。

本书的第一部分已经详细阐述了柳传志对于“人”这一核心要素在管理中重要价值的思想，以及联想的核心价值观和方法论。在接下来的三章中，我们将重点分析他的管理三要素。

柳传志在大量的对外演讲、管理会议中都曾谈到联想管理三要素，这些表述虽略有不同，但理论的内在逻辑基本一致。之所以没有绝对标准的版本，是因为柳传志认为，管理本身就是科学与艺术的结合。

联想控股有限公司网站刊载的表述则基本准确地概括了管理三要素的主要内容：

管理三要素

联想的管理思想被高度浓缩为“管理三要素”——“建班子、定战略、带队伍”。“建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，领导班子通过“定战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，实现企业的稳健发展。

建班子

选拔德才兼备的管理者组成领导班子，班子内部形成纵向和横向分工，倡导“有话直说”和“有话好好说”，以群策群力的方式实现理性决策和高效执行，对一把手形成制约，提升领导层威信。

定战略

描绘愿景、明确战略、制定策略、分解战术、确定领军人物、调整组织架构和考核激励是联想制定战略的“七步法”，但这并不是一个简单的依次按部就班的过程，也不能过分强调某一环节的作用，而需要在制定战略过程中充分务虚，系统思考，协调推进。

带队伍

“带队伍”就是让士兵爱打仗，会打仗，团队作战有序，以确保战略的有力执行。“带队伍”的关键是激励和文化。

这段文字概括了管理三要素的大体轮廓，但对三要素的具体展开和分解，则散见于柳传志以及联想高管们的各篇文章和演讲中。

管理三要素不仅是联想人耳熟能详的管理理念，还渗透于日常管理工作的方方面面。无论是公司新业务的开展、战略的制定、年度规划和总结，还是人力资源建设、绩效与考核、升迁与奖惩，管理三要素的影响无处不在，确实可以被称为联想管理制度和文化的灵魂。

除了贯穿于联想近30年的创业历程中如影随形，管理三要素还伴随着公司业务的持续发展不断丰富自身的内涵。虽然适用的范围有所变化，团队的成员也由本土扩展到国际，但其内在逻辑却一直保持统一，并得到不断丰富和验证。

在对柳传志的“管理三要素”进行解读时，需要特别注意三点。

一、柳传志在多次公开演讲中谈到，这只是他本人及团队对联想多年运营管理工作经验的总结。每个企业对于管理经验都有自己的心得，但就像登山运动员攀登喜马拉雅山一样，虽然既可以从南坡上，也可以从北坡上，但一支队伍只能选择一条路上。他坚信，真正“强壮”的企业，必须像联想一样注重基础层面的管理，否则就只是一般的企业。

二、柳传志认为，“建班子”、“定战略”和“带队伍”三个部分互相衔接，互相作用，共同构成管理、战略、运营的主要方面。但在公开解读“管理三要素”时，他一般都从“定战略”讲起，8月23日的讲话也是一样，因为在柳传志看来，“一个公司如何能保持不败、永远青春下去？从某个角度讲，就是它永远能制定正确的战略，而且永远能够正确地执行，这个正确执行，包括能够顺着环境，根据情况不断调整战略”。由此，从战略入手可以更方便展开话题。

但在企业实际运营中，柳传志强调：“建班子，必须是放在第一位的，希望以后不要说颠倒，第一位是建班子，第二位是定战略，第三位才是带队伍”。“战略要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事情都做不成”。

正如我们前面分析的那样，柳传志一直认为“人”的问题是解决所有管理问题的前提，而“人”的问题中最重要的是以领军人物为首的班子建设。按照柳传志的说法：“建班子，在管理三要素中应该是放在第一位的，因为没有一个好的班子，就谈不上战略执行。国有企业，中关村企业，咱们看见的全都这样。班子不好，这个企业肯定不行；企业不好，大多数是这个班子有问题，所以必须把建班子放在一个非常高的高度。”

三、“建班子、定战略、带队伍”三者之间有着环环相扣的紧密联系：“建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件；领导班子通过“定战略”正确决策，并在实际战略运行中纠偏调整，从而保证最终的战略目标清晰明确；领导班子通过“带队伍”来实现有力执行，从而最终实现企业的稳健发展。

05

要素1：建班子

不论传统企业还是互联网企业，一把手永远是决定企业成败最关键的因素。怎么判断一把手的素质呢？有三条：一是得有高远的目标，拼命往上奔；二是要有坚韧不拔的意志，咬定青山不放松；三是学习能力，能跟得上时代，学习能力本身包括了人的胸怀、情商。评论杨元庆是行还是不行，包括我在内，都还早点。你也不能说某一个企业一下到了高峰的时候，你就认为这个企业真怎么样，也许一个浪就下去了。如果前面有历史证明他经过低谷还能爬起来的时候，你还真得高看他一眼，我对杨元庆还是高看一眼，希望他能够把这个事琢磨得更透。

士不可以不弘毅

2011年11月2日

柳传志二次卸任联想集团董事局主席时的讲话

最近两年来，每一次开董事会的时候，每一次对外宣布业绩的时候，都有让我特别兴奋的亮点。上个季度让我最兴奋的亮点是什么呢？

在上个季度，联想的增长速度远远高过了全球平均的增长，全球平均的增长我记得是3%，联想增长是21%。上个季度，我们的税前利润同比增长了148%。但什么是最突出的亮点呢？是均衡。我们产品的均衡，业务模式的均衡，特别是地域的均衡。这是什么意思呢？就是说两年多以前，我们业务主要的重心是在中国，特别是利润，几乎全在中国。

在上次金融危机爆发的时候，我们前一年的利润是4.8亿美元，两个季度一下子就掉了两个多亿美元，其中一个重要的原因就是在那个季度，中国的市场突然疲软，这就会使得我们受到毁灭式的打击。而刚刚过去的上个季度呢？同样出现了类似的现象，中国的市场相对疲软，我们的业务，我们的利润、营业额却全面增加，这要归功于不仅是我们中国团队做得特别出色，而且我们在全球市场，在成熟地区，新兴市场都做得特别的出色。销量、营业额、市场份额都远远地超过了对手，这还不算，各个地区都有盈利，特别是美国地区，盈利的增长有非常大幅度的超越，这让我感到非常兴奋。

当然，兴奋的不是盈利本身，而是均衡，不是均衡这个现象，更重要的是均衡的原因，为什么会均衡？这是因为我们苦苦地、坚持地、坚定地执行了正确的战略，这个战略是谁制定的呢？就是像刚才元庆他们讲的，是一个坚强的领导集体共同制定的。是谁执行的呢？是各级骨干领导带着我们全体的联想员工一起执行的。

一艘船，只要掌舵的把住正确的方向，全体船员能够用力地划桨，而且心往一块想，劲往一块使，这个船就一定能跃过激流，跃过险滩，达到我们设定的目标，现在这艘船就是我们的联想。

由于互联网的出现，由于新技术的发展，我们这个行业现在面临着重新洗牌的可能，这对我们是一个巨大的挑战，但确实也是一个实实在在的机遇。记得20世纪80年代初，我刚出来开始办公司的时候，那个时候正是传统的电脑和PC架构在进行一次较量，较量的结果，凡是站错队的全被淘汰出局。像王安、DEC、UNIVAC，包括SUN，SUN虽然苦苦地跟微软争斗了若干年，但是最后的结果，也是轰然倒塌。

20世纪90年代的时候，中国的PC市场高速的发展，引来了全球的巨型公司全到中国来进行角逐，而那时候的联想，无论是技术上还是资金上都完全没有办法跟人家竞争，我们只占中国不到2%的市场，但是我们杀开了一条血路，到了2000年年底的时候，我们占了中国市场的27%，稳居了第一的位置。这个事实给了我们什么启示呢？

在高科技领域，由于一个企业，由于技术的创新，或者说业务模式上的创新，这个企业就可能突然蹿红，居于领跑的位置。然而当另一个企业有了新的突破和创新的时候，他们就又可能出现在领跑的位置，而这个领跑的企业，如果脚跟不够坚实，不能够及时地调整自己的战略，那最后的结果就是会被淘汰出局，以至销声匿迹。

联想成立了26年，由国内杀到国际，历经风雨，困难重重，几经灭顶之灾，但是我们却是越战越强，这是为什么呢？我觉得最根本的原因是，我们没有跟竞争对手仅在业务这个层面上争斗，我们建立了一个坚实的管理基础，建立了一个好的班子，有了一套正确制定战略的方法，有一支坚强的能征善战的队伍，这就是我们常说的管理的三个要素。

当新产品的形式，平板电脑、智能手机出现的时候，我们的品牌的影响力，我们的技术积累，此刻肯定不如竞争对手，但是只要我们能够根据主客观的情况，制定出一套正确的竞争策略，不断调整、坚决执行，我们一定会步步高升。局部打败仗的情况肯定会有，但由于我们有坚强的领导集体，有优秀的企业文化，我们肯定不会气馁，我们会调整再战。2002年到2004年，我们跟戴尔苦战了3年，戴尔从美国杀到了欧洲，所向披靡，我们前面打了两年败仗，最后不就彻底翻身了吗？

“建班子，定战略，带队伍”这“三要素”要掌握好了，百战百胜。这不仅发生在联想集团身上，也同时发生在联想集团母公司联想控股身上。2001年，我和联想控股的同事进军投资和房地产领域的时候，无人相信，谁也没法相信我们能够成功，我在商学院EMBA班上讲课的时候，到银行去拜访的时候，都受到了尖锐的挑战，人家明确地跟我说：柳先生，你们在电脑行业做出了了不起的成绩，但是做别的你们就算了吧，隔行如隔山。10年过去了，结果又是什么呢？联想控股旗下现在有两家投资管理公司，管理基金的钱数已经超过了60亿美元，已经投的公司有140多家，主要的是我们所投的公司绝大部分业绩都大幅上升。而我们自己呢？也取得了很好的回报。

大家可以回忆，在正式场合我用词是很谨慎的而且吝啬的，这个“很”字，很好回报的“很”字是和现实、客观实际相匹配的。这两家投资公司，被各种国内外的评比单位公认为中外投资企业排在最前列的基金管理公司。而房地产公司业绩也非常优秀，给联想控股提供了良好的经济回报。这是为什么呢？也是因为我们用联想的“管理三要素”，就是“建班子，定战略，带队伍”来指导我们自己的工作，同时用它来帮助我们的被投企业。

联想是一家以人为本的公司，以人为本的核心要义是要把员工的追求融入到企业发展的目标之中。也就是说全体员工一起努力，把联想追求的目标不断提升，而在联想越做越好的同时，我们的员工在物质上、在精神上，都会得到丰厚的回报。在去年，我们得到的国际奖项中有一项，我认为很珍贵，那就是“全球最佳雇主50强”，以前从来没有中国企业入围，我相信几年以后我们就不是入围的问题，而是排在前几名的问题。

在若干年以后，杨元庆先生因为联想在行业中的突出地位，因为联想出色地履行了社会责任，而受人尊敬，因而有机会和我们的国家领导人、和美国总统、和各大国的元首共同讨论科技和社会的进步，共商大计，我们的员工无比快乐地揣着鼓鼓的钱包在电视里观看他们老板的风采，他们对自己企业的光明前途，对自己个人发展的光明前途充满了信心并感到无比自豪。建好班子，定好战略，带好队伍，这一天早晚会来到！

柳传志所说的“班子”，指的是“领导班子”。在百度词条中，“领导班子”被解释为：由组织中的若干领导成员按照组织发展需要有机结合而成的集体。柳传志曾经对“建班子”做出过详细的解释和说明。

所谓建班子，是指联想建立起以总裁为首的战略领导核心、最高层领导班子和各级领导班子。这个班子有集体智慧且德才兼备，能进行战略设计和科学决策；能发挥个人专长同时又能优势互补，形成集体力量；能分工协作、快速实施，办成个人能力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化；能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我；有统一的意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。

——1999年

柳传志在联想15周年纪念大会上的主题发言

“1”和“0”

在通行的管理学理论中，对企业管理的分析往往先从组织及管理的职能入手。因为先有组织及相关职能的界定，才能有管理者职责的划分、计划、决策、授权和激励等管理行为。但在柳传志的管理三要素中，排在第一位的是人，是一批将企业利益摆在第一位、有着超强学习能力的领导者。没有这些人，就无法构成任何组织及组织战略。柳传志曾经用阿拉伯数字“1”和“0”来形容领导者的巨大作用：领军人物就像阿拉伯数字的“1”，如果后面跟一个“0”，结果就是“10”，跟两个“0”就是“100”，四个“0”就是“10 000”。后面这些“0”虽也很重要，但没有前面的“1”，就什么都没有了。

在中国改革开放30多年的历史中，相当多的企业家都明白柳传志所讲的领军人物的重要性。在一个商业传统断代几十年的社会环境中，只有强有力的企业领导者才能真正构建和支撑一个企业。但值得关注的一点是，这里的领导者并不仅仅是企业家本人。回顾所有上规模的民营企业的创业史，单枪匹马是不可能将企业做到一定规模的，一定要以一个领导层为核心，这个领导层的价值观和主观能动性，最终决定着企业的命运。

在企业组织行为学中，企业的负责人经常被划分为“管理者”和“领导者”两类，以此区别“领导”和“管理”这样两种职能：“管理者的权力是通过组织结构正式同意授予的，它着重于稳定性、命令和在已有的公司结构和体系中解决问题，而领导者的权力却完全是未投入组织的个人来源，比如个人特性、目标和价值观。领导能力看重的是想象力、创造力和改变，不是稳定性。管理者同领导者合作，通过计划、组织、指导和调节人力及其他资源来达成组织目标。相对而言，领导着重创造一个共同的愿景和策略，并向其他人慢慢灌输能帮助他们达到目标的文化价值。”

在柳传志这里，对于“建班子”的领导者的要求囊括了领导者和管理者的双重角色。组成“班子”这个有机体的“成员”，既要拥有很强的个人学习能力和文化价值观，也要在组织的授权下，通过团结其他班子成员来共同达成组织目标。联想控股公司的官网对“建班子”的表述精简而又明晰。

选拔德才兼备的管理者组成领导班子，班子内部形成纵向和横向分工，倡导“有话直说”和“有话好好说”，以群策群力的方式实现理性决策和高效执行，对一把手形成制约，提升领导层威信。

柳传志认为建班子是最富有联想特色的管理方法，也是联想一直以来最行之有效的管理经验。

在制定战略的时候，联想一贯的做法是“建班子”。这个工作方式已经形成了一套管理理念。“建班子”有两点好处，第一，可以充分调动高层员工的积极性。依靠团队的合力肯定比只靠一个人要好。尤其在国际市场环境下，缺乏国际视野和方法，依靠合力与仅靠一人，做出的决策肯定会不一样，这是团队的好处。第二，从战略执行上说，比如，联想要发展新兴市场，这里面会涉及很多方面的问题，有产品问题，有市场开拓问题，还涉及供应链的问题，如果这些问题是由班子里的几个人共同研究的话，执行起来效率会更高。如果仅凭CEO单独做决定，其他人一味服从的话，最后，往往会有“说到做不到”的情况发生。因此，用班子的方式去工作，是制定战略、执行战略过程中非常重要的方法，这种方法也是联想集团常年研究、从实践中打拼出来的结果，是非常重要的经验。

举个例子，杨元庆复出前，董事会也担心公司其他外国高管会不会走，最后的结果是一个也没走，而且都在更加积极地工作，这就与杨元庆平时注意调动班子的积极性有关系，他能够很快地把国际团队的管理层管理得更好。

——2010年4月26日

《中国经营报》采访

为什么要建班子

柳传志在多次讲话中强调过建班子的重要意义和价值。

•“无数事实证明，班子不好，企业肯定好不了。班子中如果出现了宗派，企业就如同得了癌症。班子不好，就没法制定好的战略，就无法带好队 伍。”

•“凡是办得好的企业，班子一定是很好的，最起码是团结的，企业要想做大，一定要有好的班子建设。”

•“建班子是为了企业有坚强的意志和统一的领导核心。”

•“建班子的核心理念，是要让联想的最高领导层建立起事业心，就是把联想的事业真正当作自己的事业，通过规则和文化，使高层领导人团结高效地工作。”

•“一个企业到了上千上万人的规模，没有一个班子、只靠一个人的领导肯定是不行的。只有一个人领导的话，领导一出差，原来制定的东西马上就会走样。好一点的结果是阳奉阴违，坏的结果就是完全不照着做。”

•“企业的最高领导人做决策时能否做到集思广益、调动大家的积极性，决定了下属是否敢于直言，敢担责任。有了这种风气，领导人就可以汲取营养。好的决策不会是大家投票决定的，一定是最高领导人在汲取各方面营养后作出的。我认为班子的最高境界是，最高领导人自己主动被团队制约，不能任意做事。”

对于为什么要“建班子”，柳传志总结了3条：威信的树立；群策群力；对一把手进行制约。

◎ 让企业拥有坚强的心脏：威信的树立

一个企业必须建立强有力的领导核心，这个领导核心应该也必须围绕一把手来建设。如果像一些民营企业那样，只有形式上的核心管理层，实质上仍然是一切由一把手说了算，就难以保证企业的持续健康发展。

特别是当企业组织发展到一定规模时，企业的运营管理更依靠一个具备合理结构和层级的领导集体。这个领导集体由各级、各职能中心的领导班子构成，在核心领导班子的决策和协调下有效运转。整个企业的组织效率不仅取决于单一领导者的素质；也取决于核心班子以及下属各级班子的结构，如知识结构、年龄结构、专业结构等是否合理；更取决于核心班子所倡导和带动的组织管理文化和行为方式，是否真正与企业发展的要求相统一。

柳 答

一把手是有战斗力的班子的核心，没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。这些都是建班子要解决的问题。

柳传志认为，在一个领导班子里，大家共同决定做的事情，在向下执行的时候往往会比较顺利。这既保证了上情下达，战略部署能够顺利实现，也保证了决策执行的连续性，即使一把手出差了，在分管领导的监督和指导下，执行层面的员工依然会遵照要求去努力落实。在这样的体制中，班子里的各个成员各负其责，能够形成组织的核心领导力，而不是只听从一把手个人的要求。

柳传志曾经多次举过一个例子：封建王朝时由于是“家天下”，皇上一个人说了算，没有按照现代企业制度去建班子。当发生问题的时候，皇帝总是着急不已，任凭其个人能力再强，也不能有效解决问题。王公大臣们之所以能够出于个人利益欺骗皇上，正是因为体制设置只有皇帝一个人负责任，而不是真正按照班子建设来领导，所以班子本身代表的是制度。

这个队伍带得好，光靠领导一个人的威信是不够的，为什么呢？你可以把他变成一个人绝对说了算的公司，这是容易做到的，因为一把手可以控制给每个人的激励，控制决定权，控制人的晋升，等等，大家都尊重你，这是可以做到的。但是你要决定了事情以后，你不在了，这个事情就很难推得下去，就是其他班子里的成员觉得都是给你打工，这个事情就推不下去，而如果这件事情是班子里的成员大家共同决定的，都有参与意识。一把手出差了，其他人走了出差了，事情照样可以推进，像今天在联想的情况一样。这个确实是体现了班子的好坏，只有这样，才能带动员工。中国的皇上，权力太大且独断，要亲自私访才能解决问题，他不在朝了，下面当官的就一塌糊涂，没法跟皇上一条心，尽管中国的封建礼教说要忠君如何如何，我想大部分人是不忠的。

因此，建班子的第一个重要价值，就在于建立企业领导层的整体威信。

◎ 集体智慧的获得，群策群力

把优秀的人选拔出来组成一个班子，才能发扬集体的智慧，考虑企业在实际运营中面对的方方面面的问题。如何充分调动班子成员的积极性，有办法、有步骤、有引导地把这种集体智慧发挥出来，是班子要发挥的另一个重要作用。柳传志认为，要班子发挥群策群力的作用，至少有如下几个原因。

首先，是因为领导者个人对一个人、一件事的看法，由于知识、信息、经验和专业能力的局限等，有可能会失之偏颇，集思广益可以在很大程度上规避这些不足。

比如，一个人在跟一把手交流的时候一个样，实际生活工作中是另一个样。这样一来，在一把手面前的表现往往会有一定的欺骗性，假如有一个核心班子，其他班子成员会主动、客观地补充对于这个人的看法，就会对这个人有一个相对全面的了解。

对人如此，对业务更是如此。特别是上规模的企业，随着公司业务越来越细分，职能越来越细化，各分管业务的副总经理、副总裁对于具体业务的运行状况、具体资源的掌控情况，往往比一把手更全面和细致。在对公司重大策略进行判断时，这些班子成员的意见就很重要。

其次，就是领导者的精力和注意力确实有限，需要班子或者企划部门的决策支持和行动支持，才能更好地把握企业全局。

这一点，在联想创业早期的20世纪90年代，柳传志曾经有过切肤之痛，亲身体味到单兵作战的痛苦。2012年9月，再次卸任联想集团董事长后，他在接受《哈佛商业评论》专访时谈到了这一点。

20世纪90年代初，由于步伐迈得太快，公司曾出过一些问题。再加上1994年上市的香港联想后来爆出巨亏，整合过程持续到1997年。因此，在用人方面，我们重新退回到了保守状态，班子建设也处于停滞阶段。

在相当长的时间内，公司内部要出新的想法，就只能靠我自己。我除了要思考战略，还要具体管理执行，因此承受的压力非常巨大。当时能让我形成系统想法的，就是经常给员工讲话，开各种各样的会。讲话的过程，实际上就是我自己在复盘，整理思路，退出“画面”看画的过程。这是一个非常好的、逼迫着我自己思考的机会。不然，我就会完全陷入工作之中。自那时起，大的战略思路主要就是一边做一边推出来的，以自己为主这么想的。

京港合并成统一的中国联想之后，杨元庆开始分管联想品牌PC业务，郭为管代理分销业务，马雪征、朱立南则做企划办的主要负责人。虽然有了班子可以讨论一些重要的事情，但那时候战略决策还是以我为主。

到2008年，联想控股准备进入更多产业；这些部署本身就是公司的班子按照我们的想法来做的，是我们主观地、带有前瞻性地引导企业进行战略调整的。这时候，就会把各种因素考虑得很充分，在做的时候，失败的可能性要小很多。

——2012年9月

《哈佛商业评论》专访

由此可以看出，即便管理经验丰富如柳传志者，假如没有班子的群策群力，依然要在承受巨大压力来思考公司整体的战略、运营策略的同时，处理公司的日常事务，个人精力带来的局限难免让公司陷入一个又一个挑战。

这一点后来在杨元庆身上也有直接体现。柳传志曾经总结联想集团2003年多元化战略的失误，认为一个重要原因就是领导者的精力和资源有限。2004年3月30日，柳传志在和时任长江商学院教授曾鸣先生研讨了这一问题。

3年以前，就是在我领导下的时候，杨元庆是只专注于事业部里面，因此他没有什么多元化的业务，矩阵式的领导没怎么体现，更体现在一个事业部垂直的、一竿子插到底，所以他在里面怎么做都行。3年前他们在咨询公司的帮助下，开始自己制定战略的时候，比如拉出来若干个多元化的业务，这时候横向的就是平台了，就是典型的矩阵式的管理。一做，各个业务间就有交汇，一有交叉以后，就要反馈到杨元庆身上，于是有很多很重要的事情，他都不能及时办了。最典型的不能及时反馈的一个，就是关于互联网业务的问题，FM365当时在泡沫时期，过去就过去了不算什么。但是最近两年又开始要起来的时候，他顾不上管它了。比如我肯定提醒过杨元庆这个事，说你要注意网络了，其他公司都进了。但是杨元庆那个时候的状态，一个是在手机等项目上烧了大钱，然后主战场跟戴尔打着仗，已经顾不上那些事了。其实，这里更关注的，就是领导人的精力。

——2004年3月30日

时任长江商学院教授曾鸣访谈柳传志

有这样情况的，绝对不只联想一家。太多本土民营企业在规模小的时候，凭借一把手本人的能力和精力还能应对，当企业快速发展到一定阶段时，缺乏集体决策智慧支撑的创业企业家本人，就会成为公司继续发展的最大瓶颈。由于柳传志自身经历过这些压力和挑战，所以他特别有意识地去规避由个人领导可能带来的弊端，重视管理团队的培养，并鼓励班子成员群策群力。

再次，群策群力，就企业发展中的重要问题发表意见、提供建议并最终解决问题，本身也是班子成员的职责和权利，也会使班子成员拥有舞台意识，调动起工作的积极性。

一般来说，一个企业在就一些重要问题或者挑战制定解决方案时，要遵循“听多数人的意见、和少数人商量、最后核心领导拍板说了算”的原则。在这种情况下，少数特别核心的班子成员的经验、智慧和专业能力是非常重要的。一个优秀的班子，要使企业的最高领导人在做决策时能调动大家的积极性，下属敢于直言，敢担责任。这种风气形成后，领导人可以从班子成员那里汲取更为丰富的营养。但需要注意的一点是，好的决策意见往往不是由大家投票决定的，而是最高领导人在吸取各方面意见、综合汇总后做出的。

最后，群策群力还有一个重要作用，当班子最终形成了汇总后的结论性意见并一致通过相关决议后，也能够得到来自企业各方面的支持，相关决议落实起来也会更顺畅。反之，如果一把手单独拍板，并没有经过班子群策群力的讨论。特别是对于一些决策意见，其他班子成员还持有保留意见，并没有形成统一认识时，未来在落实的时候，也往往不会很顺畅。

所以，对于一些重要事项，即使一把手自己已经想清楚、形成了一定的结论，也要拿着这一结论去说服班子里的人，从而将个人意见经过群策群力的程序变成一个班子集体的决议。只有这样，相关决策的实施结果才会比较理想。

例如，在任命一些重要岗位的负责干部时，最好是选择班子成员基本都认可，大家共同讨论通过的人选。如果时机不对，或者班子里其他人水平还不够，不得不由一把手来决定，这一结论也一定要得到其他班子成员的认可。这种决策方式的优点，是这个候选人走马上任、开始工作的时候，不会受到其他方面的阻碍。

有不少企业自以为拥有核心领导班子，实际上其中的成员仍然是由一把手任命或者钦点的。这些班子成员出于各种利益原因，对一把手唯命是从，不敢就公司运营遇到的问题提出个人见解，为了老板的喜好而顺从所谓的公司决议，这样的班子是不可能发挥群策群力的作用的。对一家企业而言，树立和维护一把手的权威很重要，但班子成员能够积极建言献策，从业务运营的不同角度出发分析企业所面临的挑战，深入公司的因应对策则更非常重 要。

柳传志在班子的群策群力方面做了很多探索和尝试，比如开好务虚会。就总体战略而言，最重要的是研究公司里的什么事？制定战略最重要还是执行最重要？制定战略的时候，怎么能把班子里最聪明的人的智慧发挥出来？用什么样的办法来发挥？私下谈还是用务虚会的方式？这些问题，都是一把手要考虑的。之所以要反复思考这些问题，是为了把各级班子成员的积极性充分调动出来。

◎ 制约“一把手”

在大多数本土企业的实际运营中，核心管理层并非没有权威。在企业早期阶段，一把手的绝对权威和决策能力决定了企业的运营效率和成果。但当企业发展到一定阶段时，如果“一言堂”式的独断管理继续存在，无法有效运用班子进行集体决策和科学决策，则会造成一把手成为企业最大的核心竞争力和最大的风险及短板。这种“成也萧何、败也萧何”的现象，最大的问题就是导致企业发展的不可持续以及企业业务的脉冲式发展。

第一把手本身，无论如何，应该是被制约的，不制约是要出问题的，当然制约一把手时，他自己要有这个愿望。再比如，要有层层制约，我们对子公司的监管是由董事会来提要求，用这样的方式对第一把手制约会好一点，但是毕竟子公司本身的权力还是相当大的，如果一把手自己不注意被制约也会有问题。制约一把手最好的办法，是班子里边的人能够给他提意见。

实际上，如果一把手真的想把企业办好，应该用班子来制约，没有制约的时候，肯定是有问题的。比如，像我本人年龄就越来越大，跟后面进来的管理者都有了距离，很容易就会导致我想做什么，大家都同意，这事就麻烦了，所以确实要通过班子形成制约机制。比如像捐赠或者赞助这样的活动，我接到的需求挺多，甚至其中还有不少是熟人，如果在没有形成班子制约以前，这是比较难处理的事。后来采用班子制约的办法，就是多少额度以上的钱，比如3万元以上，要带董事会签字。有了这样的制约并形成制度且坚决执行，可能某些时候我确实不能一个人定，会没面子，但事情处理起来会顺利得多。这确实对我是一个制约，对其他一些事情的决策也不能够随便去做。这是小事的制约，大事的制约也很重要。”

——2003年6月

柳传志在联想投资第一次CEO CLUB上的讲话

其实，柳传志指出这一点真正的用意，是用现代企业制度的手段来解决传统管理的痼疾。

一把手是企业的宝贵财富，其广义上主要指企业的董事长、CEO，狭义上则指企业整体和各子公司、事业部、中心的正职负责人。柳传志反复强调，一把手对于企业组织有着重要意义：一把手的能力、见地和认识，一把手“带班子”的水平，在很大程度上决定了一个领导班子的管理水平和团队的战斗力、凝聚力。但也正因此，一把手的权力如果不被制约、高度集中，就容易导致“一言堂”或者本该民主决策的事情被绝对权力的拥有者一票否决，从而使得民主决策的程序成为一纸空文。所以，柳传志强调，一把手如果真的想把企业办好，必须自愿被制约，并能够依照班子决策的程序来模范地执行。

在企业运营的实践中，要真正做到对一把手制约，必须借助有效的班子建设来执行。比如，规定哪些是必须由班子集体决策的事项，相关程序是怎样的，每一位班子成员都要遵守；哪些重要的事情要班子成员人人都知道，而不能一把手本人定完就算，等等。

柳传志曾经谈到，很多小的创业民营公司里，一把手把财务控制在自己一个人手里，什么事都不对别人说，这就很容易造成班子成员之间的相互猜忌和不团结。一个企业在运行中不可能不遇到商业风险、政策风险及各种市场挑战，只要领导层能够齐心协力、团结一致，这些具体的问题都好解决。

如果班子成员有不同看法，彼此又不能交流沟通，就很容易导致隔阂。这种班子内部的冲突如果解决不好，最后就有可能形成不同的宗派，经常发生无原则的纠纷。如果形成宗派，麻烦就大了。因为宗派是企业组织肌体的癌症，一个企业要是形成了宗派，这个企业就不可能有活力，定什么战略都没有用，永远兴奋不起来。

◎“企划办”的精妙作用

柳传志特别重视企划部门的作用，综合而言，企划办的使用也是“建班子”中非常重要的一个内容。一个企业在制定战略和做出重要决策时，总裁手下一定要有一个非常出色的企划部门，来帮助核心班子做整个项目的规划。企划部门的职能一般分成两块：一块是决策支持，一块是执行落实。这样大的一个企划部门主要做三件事。

第一件事，是决策支持的职能团队要在制定战略或者做出重要决策前给决策层、核心班子成员提出建议，分析决策项目所涉及的客观情况和企业内部对于这一决策或者战略的主观情况。伴随着决策进展，要不断地向核心班子成员提供关键的进展信息，不断地提供反馈意见，就以上几个方面的情况不断汇报。

如果公司有比较大的规模，高层领导就要在一起认真学习，统一认识，统一思想，当核心班子成员有了一定的共识后，再制定战略或者决策就会很方便。

第二件事情，是执行职能的团队要负责落实核心班子成员和公司高层制定的战略和决策，做实时性的协调、监督和调整。因为在战略的执行过程中，调整是很重要的。即便按照上面所说的，决策支持团队做了大量工作，在与核心班子成员反复沟通和研讨后制定了战略决策，真到落实的时候，依然会有很多变化。因为公司业务运营面对的内外部环境千变万化，当决策的边界条件发生变化、策略执行的内外部环境发生变化的时候，要能够及时进行调整。

战略一定是可以调整的，真的遇到问题时，要能调得动。当执行不下去的时候，假如经过论证大方向是对的话，那就要坚决向前走。我们有一个说法，就是说这一路，看不清这条路是黄土路还是草地泥潭的时候，你要试着往前踩几步，比如说踩十步，确实是黄土地以后，你撒腿就跑。前边踩的这个过程，就是一个调整的过程，踩得不对，踩了一脚泥，赶快往后退，如果确实是干燥的黄土地，撒腿就跑，就是后面要坚决的监督，把它做好。

——2003年11月6日

柳传志在深圳的演讲

第三件事情，是大量的协调工作。现代企业的组织架构越来越扁平化，像联想就是一个矩阵式的结构，假如没有专门的部门来协调，企业文化再怎么好也不行，所以这是企划的责任。

好班子，如何做到“１＋１＞２”

管理三要素的第一点就是建班子。建班子本身实际是两个问题，班子的重要性我就不再多说了，做好班子的关键在于解决好两个问题：第一个问题是１＋１＜１，第二个问题是１＋１＜２。

——2000年10月19日

柳传志在清华大学的演讲

◎ 如何解决“１＋１＜１”的问题

“１＋１＜１”的问题是什么意思呢？柳传志指出，前边那个“1”就是总裁本人，后面那个“1”指的是班子，这个公式的意思是：如果一把手搭建了班子反而比他一个人管还糟糕，这显然是失败的建班子。

柳传志认为，之所以会有这样的事情发生，很可能是因为班子里有宗派，有各种各样的原则性纠纷。如果纠纷问题长期存在，还不如不要班子，这就是“１＋１＜１”的问题。

关于“１＋１＜１”这个问题，一种是比较常见的：把一个人调到某个企业、部门、中心工作之前，那里已经存在诸多宗派，这时候问题就很难解决。这种情况在国有企业或者一些外资企业不算少数，特别是国有企业，经常存在空降一把手的现象，在既有班子成员不变的情况下，新加入的一把手往往会触动原有班子的利益格局。柳传志认为，宗派问题对某些国有企业来说是一个先天的问题。

国有企业的总经理，到了59岁要退休，他不能走褚时健的路，这种路犯法，但是又希望能够保证一些正常的生活待遇不变，在这样的前提下，一个非常合理的方式就是破格选跟自己感情非常要好的人来提拔他。这确实对企业的老领导者个人会有好处，可是第一把手这么做，党委书记看得很明白，也会这么做，他也选择一个亲信来提拔，然后第二把手也这么做，有两三个人这么做，下边还形成体系，最后就形成了宗派。有了宗派以后，问题就麻烦了，话就不能放在桌面上说了，说的东西都是很冠冕堂皇的，但是底下各自有自己的系统，到了这种时候，这个企业便相当难受了。

——2000年10月19日

柳传志在清华大学的演讲

外资企业也经常存在这样的问题：某个分公司或者中心，从其他分区或中心调来一个新的负责人，而不是从原有班子成员内选拔出新的一把手。柳传志认为，这个问题的解决不属于管理的科学问题，而属于艺术问题，也就是看管理者本人有多大能力来解决人际关系的问题。

一个民营企业，特别是创业企业，应该怎么做呢？柳传志认为，核心问题就在于企业的一把手本人能否把企业的利益放在第一位来考虑。如果一把手能够做到这一点，就没有什么私人利益，就能把话放在桌面上来讲，就能与其他班子成员开诚布公地讨论班子遇到的问题，就能制定出一系列的管理规章制度，保证企业不产生“宗派”和“山头”问题。比如，联想为了防范宗派产生的土办法就是“不允许子女进公司”。下面这段话比较鲜活地说明了柳传志对这一问题的思考。

核心的一点就是第一把手本人，是不是把企业的利益放在第一位，你如果能够做到把企业的利益放在第一位，能将话放在桌面上说，这个问题就好解决，你就会制定出一系列的做法，一系列的规章制度，以保证企业不产生这样的问题。联想就有些笨办法，有一些土办法，但是最起码让大家知道，在公司里对什么样的事情是深恶痛绝的。

比如联想有规定，不许子女进公司，不管你的子女是学什么的，是不是人才，是不是优秀，全不能进联想。这里边是有道理的，像我们是计算所出身的，我们的几个老副总、董事长的子女全是学计算机的，如果没有这个说法就全都可以进联想了。进了公司以后，夫妇本来就在公司里，然后子女再进公司，子女之间再联姻，那就管不了了。所以这个是绝对不可能允许的，而且真的有子女进公司以后，对其他年轻人的发展会有影响，人家也会觉得不公平。所以在这点上，我们特别注意。

还有一点，就是在社会上，有些大的用户及各种各样的社会关系，都会推荐他们的子女或有关的人到公司里来。现在这是很正常的社会现象，对于这个情况，我们怎么做呢？第一，我们要对这个人进行笔试，考试通过后，要有3个副总裁同时签字来保证这个人才能作为一个特殊情况进到公司里来，这就表示不是任何一个人的私人关系。而且我们绝不通过这个孩子跟他的家长进行特殊联系，就是说，他家里比如说是税务局的负责人，但我们绝不经过他的孩子跟他联系，要不然的话就会出别的问题。

我记得1985年、1986年的时候，中关村一条街上有最早的几家公司。其中有一家公司的老总介绍经验的时候讲到，什么税务局长、工商局长等的子女全都在他的公司里，还有一些副市长的孩子，他做事怎么样玩得转。可两个月以后他就不这么说了，为什么呢？每一个小孩都是一尊佛爷，都了不得，谁都碰不了，你碰了他，他后边的家长就让你玩不转，所以整个公司就没法管。所以，这点其实也是非常重要的一点。联想可能会有很多问题，很多是我们认为目前时机不到，我们不能管的，但是绝没一件事是我们想管管不了的，所以公司里边决不能形成这种带有宗派性质的东西。

在我们公司里，比如同事之间的关系，上级和下级可以要好，但是绝不能用公家的事情来表达你自己个人的感情，这点也是我们特别强调的。我记得在1989年到1990年的时候，有一次过春节我回父母家，父母家是一个挺大的家庭，有姑姑、叔叔等。有一个姑姑就说，她的孩子曾经想走后门进联想，后来没走通。但是她告诉我，她孩子同班的同学就有人走后门进了联想的，叫什么名字，说得很明确。我回来一查，确实有其事，后来我才发现，那一个阶段，我们人事部的经理是从院里的一个副局长位置上调过来的。虽然我们再三地讲，但他对这种事仍然不当回事，他不以为联想说这件事是很认真的，结果进了一大批各种各样的关系户。后来气得我大发脾气，拍桌子打板凳，在４次不同的场合我都要痛骂这件事情，不管当他面也好，不当他面也好，一直说了4次，以后这个风气才杜绝了。他们不知道我们是真的对这种做法深恶痛绝，很多单位对这个东西不当回事，其实这对企业的发展是极其致命的一件事情。

另外在很多企业里边，下级埋怨上级，说上级的坏话，或者对其他部门表示不满，这种情况很多，而在联想这种情况确实是很少，几乎没有，至少我自己从没发现。因为我们这里有个明确规定，就是当第一把手和第二把手或者他的下级发生了无原则纠纷的时候，第一次我们会毫不客气地把下级调走：或者按照第一把手的要求调走，或者是降级，不允许无原则纠纷存在。但是处理完了以后，跟这个第一把手说，这件事给你留下了一个印象分，如果经调整，新换了人，再有这个情况，你的位置就要注意了。这样一来，每个人都会很小心地注意上下级怎么能够配合好。这种做法未必科学，但是解决了一个什么问题呢？解决了无原则纠纷，一会儿都不能让它存在，否则一个企业里像打仗一样，随时都有无原则纠纷产生，马上就会带来大的问题。刚才我讲到1995年香港联想大亏损，实际上总经理和他在香港的部属在某些方面的无原则纠纷也是有一定影响的，所以企业里不能允许这个。这件事情在联想，由于整个公司的风气好，所以都是做得通的。

——2000年10月19日

柳传志在清华大学的演讲

之所以制定这些规章制度并广而告之，是为了让公司上上下下都知道，公司对什么样的事情是深恶痛绝、坚决制止的。当管理的规章制度被公示，并由班子成员模范执行时，就会对整个公司的风气起到很好的引领作用。柳传志强调，在这样的氛围下，“宗派”、“山头”现象就会得到有效遏制，公司内部的大是大非问题也能得到肃清。

◎ 如何解决“１＋１＜２”的问题

“１＋１＜２”的问题是指有了一个班子，会比一把手一人管理强，但是班子成员的积极性调动不充分，领导者就无法实现合力管理，产生等于２或远大于２的效益。那么，到底应该如何解决这一问题，实现“１＋１＞２”呢？答案其实很简单：通过激励手段，激发和调动班子成员的积极性。

在企业管理中，激励手段主要有两种：一种是物质激励，比如通过股权激励，让班子成员参与二次分配，从物质角度产生主人翁的感觉；一种是精神激励。其中，最难做的不是物质激励，而是精神激励。精神激励能够反映出物质激励的很多不足，真正激发班子成员内心的奉献精神和积极性。那么，到底如何实现精神激励呢？柳传志认为，一把手在建设班子时，只要能够对主要班子成员做到两点，就可以有效地解决精神激励的问题。

首先，要保证班子成员拥有责任权利相统一的舞台。具体而言，就是要明确班子中每一个成员的工作职责、内容与企业大局、绩效的关系。

精神激励实际就是有职有权，你要给他舞台，这班子里的成员和你的这个主要业务部门的骨干，要对你整个业务的大战局有所了解。你不能说，我做这件事，别的事你甭管，你具体怎么怎么做。这样他做不好，或者感觉是不对的，他要了解大战局。班子重要成员要能够知道，这个战局这个战略是怎么制定的，他在其中起什么作用，这点要非常清楚。另外他一定要有相应的权利，最后做好了怎么样，做不好怎么样，说得清清楚楚，要有这套东西。

——2003年4月18日

柳传志在长沙的演讲

柳传志所强调的精神激励，主要是指一把手要使每个班子成员明白公司的整体格局、整体战略，以及这个大的战略布局内在的形成逻辑，进而清晰界定自己在这个大的战略布局中所起的作用。这一点其实解决的是班子成员的归属感和使命感。

在这样的格局里，班子成员要明确自己承担的责任，以及为了兑现这一责任所要拥有的管理资源、履行职责的边界条件以及自身的业绩实现状况与绩效的关系，如做好了会怎样、做不好会怎样，这个结果和奖惩标准是怎样挂钩的。

如果能做到以上这些，每一个班子成员的感觉就会不同，就会拥有一片真正属于自己的舞台。拥有自己的舞台，是对有能力的企业管理者产生最大的精神激励：既能看到事业成就，又能看到付出之后的回报。

在实际的运行中，很多企业确实存在着班子成员的职责划分不清晰、所负的责任与权利和收益不成比例的问题。这样就容易导致班子成员之间的猜疑与隔阂，为后期的矛盾埋下伏笔。

在对这一点进行理解时，需要特别注意班子成员一定不能闭门造车，只关心自己的“一亩三分地”，而是要参与并了解企业整体战略格局的制定过程，进而界定自身职责。在联想，每年开战略研讨会都有一个自上而下、自下而上、再自上而下的过程。之所以如此重视战略的反复宣贯，与柳传志强调的这一要素密切相关。

其次，这个舞台一定是由公开的企业相关规则明确的，不是第一把手随意给予的。一把手在建班子时，应该让班子主要成员共同参与制定职责划分、权力授予、奖惩规则等。如果在定规则的时候，主要班子成员都参与并签字认可，班子成员的主人翁意识就出来了，聪明才智也才能得到最大限度的发挥。反之，如果对班子成员、主要员工的奖惩是管理者个人行为，就会让员工产生被施舍的感受，难以培养骨干员工的主人翁意识。

柳传志曾经多次在演讲中谈到一个案例：原香港联想合伙人吕谭平先生在分配认股权给员工的时候，经常在私下告诉员工给他多少股。尽管分配的数量不少，但是这些香港员工拿了认股权却没有把自己当主人，完全觉得是从老板兜里拿的，是一种“恩赐”，这就难以实现对员工物质和精神的双重激励。因此，柳传志特别强调，企业对于奖惩标准应该有一套规则，班子成员要共同来参与制定这件事情。如果这个规则已经有了，而且定规则的时候，每个骨干都予以签字认可，最终效果就会完全不同。

所以，很多企业都有这样的现象：总裁、一把手很能干，他自己拍板定下来重要事项该怎么做。他部署完毕，员工就去执行，最终的效果也不错，但当总裁不拍板、来不及拍板或者不能拍板的时候，员工就完全处于一种被动的状态。依照公司一贯的决策方式，既要求员工积极主动地去参与管理、承担责任，又要随时按照总裁、一把手随意性的决策去执行，这在实际的企业运营中是很难做到的。

实事求是地讲，在民营经济和创业企业中，类似这样的现象还是很多的。老板、总裁用指令性的方式工作，企业初期的发展速度往往很快，但一旦一把手遇到实际问题，不能做出合理的决策或者出现错误决策时，整个企业倒掉的速度也非常快。

柳 答

激励一定要和企业文化渗透配合起来，通过激励体现出企业的以人为本，激励更要表现出企业骨干和企业目标相一致。

如果能做到柳传志讲的两点，企业里总裁、第一把手跟班子成员、各部门总经理之间的关系，就会从靠大发动机去带动齿轮转变为大发动机和小发动机的关系。小发动机和齿轮的区别是什么呢？小发动机自己能产生动力，而齿轮则是完全被动地依靠发动机来带动的。富有活力的企业，员工一定不是螺丝钉，不是被动的齿轮，而是一个“发动机”，能跟最高管理层同步。当然，如果小发动机不能和大发动机同步，就还不如齿轮。

其实，在形成大发动机和小发动机的关系之后，执行力不仅会得到巨大提高，执行效果更好，当企业遭遇挑战时，纠偏能力也会比较强。因为小发动机能够发挥骨干员工的主观能动性，遇到风险时能够主动采取防范和规避措施，提出自己的建议以纠正偏差，这也是企业防范风险的重要方式。

如果想通过“建班子”实现“１＋１＞２”，非常关键的一点是，这个企业的第一把手要能够将企业的利益而不是个人利益放在第一位来考虑。在日常企业运营中，到底是什么因素在妨碍一把手将企业利益放在第一位呢？柳传志认为，一般有两个要素制约着这一点的实现。

第一个是机制的问题，假如一家企业不是按照规范的治理结构来产生一把手，也就是说不是按照现代企业管理制度来产生公司最高管理层，一把手就很难不去考虑个人利益。

第二个要素，是有的管理者本身有一种特殊的权力欲望。特别是一些中小民营企业的创始人，自己创办企业就是要过管人的瘾。有相当一批民营企业家根本没想着将企业做大规模，而是要让企业完全为自己所掌控，当超出自己的掌控时，宁可控制企业的规模也不会放权。在这样的情况下，企业就是一人之天下，也就无所谓“建班子”了。所以，只有将企业的利益放在第一位来考虑的时候，才能够形成有战斗力和凝聚力的班子，这是形成企业核心管理力量的一个基础条件。

建班子的3大难题

在“建班子”的时候有3个难题：第一个难题，是当某个班子成员不合格的时候，该怎么调整？第二个难题，是当进行重要决策时，班子里有不同意见，该怎么办？第三个难题，是班子成员的整体素质该怎么提高？

◎ 难题1：某个班子成员不合格时，该怎么调整

相信这是很多企业家都非常头痛的问题。这个问题有以下两种典型情况。一种是原有班子成员不合格时该怎么处理。随着企业的不断发展、规模不断扩大，在原有的班子中有个别成员无论是自身素质、知识结构，还是个人能力都难以跟上企业的发展，这时如何处理这些不合格的班子成员就成为一把手眼中非常棘手的问题：这些人曾经在公司发展的早期阶段为公司的发展做出过贡献，于情于理都难以下手；但这些成员的存在又已经妨碍了公司业务的快速增长，如果不予以替换，不仅原有业务会受影响，新鲜血液也难以充实到高级管理团队中。

另一种情况则多出现在企业上规模的阶段，对企业的综合运营水平提出了更高要求。这时，不少企业花重金，通过猎头、推荐等方式，引入了一些重要管理成员。但在反复磨合之后发现，这些“空降兵”名不符实，难以达到企业的要求。可“请神容易送神难”，很多时候，特别是对于核心管理层，一把手很难毫无忌惮地进行处理。除了高层人事更迭会对业务造成冲击外，一旦处理不好，还会在行业里留下一个不能容纳能人的坏名声。

柳传志认为，处理这些问题有三个关键点。

首先，当一把手搭建企业班子的时候，对进入班子成员的素质要求，排在第一位的不应是以 “才”，而应是以“德”为主。柳传志反复强调，这点非常重要。所谓“德”，是领导者能否将企业的利益放在第一位。按照“三心”的标准，进入班子的管理者要有事业心，也就是必须将企业的利益放在个人利益之上，甚至“把命卖给公司”。这一点之所以特别重要，是因为如果管理者，特别到了核心领导层的管理者，不能把“德”放在第一位，很多事就较难处理。

企业的发展由小到大，班子本身的调整是必然的。如果一个管理者在“德”的方面不过关，被提拔进核心管理层后，不是以企业大局、企业利益为重，而是不择手段地为自身谋取利益，就会非常麻烦。这种管理者往往为了使自身利益最大化而拉帮结派，将企业上下弄得乌烟瘴气。班子里最要命的就是存在宗派，一旦出现宗派，所有班子成员就不可能做到把话放在桌面上明说，而会在背后搞小动作，这样的班子根本就无法正常工作。

假如在当初“建班子”时优先考虑了成员 “德”的要求，当这名成员的素质已经不适合企业规模，或者新进入的成员无法满足公司发展需求时，一把手要明确跟这名成员讲清楚，调整他是为了企业的长远发展和整体利益。如果是一位德行过关的成员，应该能理解这些人事调整的初衷，相关问题就好处理；而若德行不过关，问题就会变得非常棘手。因此，在选拔班子成员时，能够做到德才兼备最好，实在不能兼得的时候，应该将“德”放在第一位。

其次，在调整班子成员的时候，一把手要有公心，要坦诚，注意公开透明，能够把话放在桌面上说，同时也要讲方法。在经历过一些考验，发现某些班子成员确实不合格从而需要调整的时候，一把手一定要当面明确告诉他：之所以调整他，是因为他的能力或者其他某些方面确实不够格，在管理方面有哪些问题。当一把手已经下了决心调整一个班子成员时，可以很策略地分几次来“当面说”。

第一次，当这个不合格的班子成员在不恰当地处理某件事情时，第一把手要对他当面说清楚，这件事情到底处理得有什么问题。这个问题提出以后，所有班子成员都可以讨论这种做法合适与否。这名班子成员在明确了自己的错误后，接下来必须按照达成的共识去改正或执行。

当这个班子成员第二次还是做得不好时，一把手可以连续几次在班子成员都在的场合公开这个问题，甚至可以当众批评，并对这名待调整的班子成员明确态度：一段时间以后要调整他，也可以同时指出他在管理能力方面的几个主要问题是什么，并要求他必须调整和提升。

柳 答

在引进人才之前，公司的领导者一定要想清楚，公司最基本的价值观是什么，什么东西是别人不能破坏的。然后要跟将要引进的人才反复交流，对公司现有的文化怎么看，他准备怎么做。双方达成共识后再引进来。

在有了前面连续几次的铺垫后，如果该班子成员做了调整但还是改不了（要能改也就不会存在调整班子的问题了），第三次明时确对这名班子成员进行调整就顺理成章了。依据这样的做法，班子的调整对公司上下的影响和波动就会比较小，这个问题就能合理解决。

可如果班子的一把手一直对这个问题加以掩饰，而不是将问题摆在桌面上和这名班子成员直接面谈，班子的调整就会非常困难。因为含糊其辞会导致被调整者难以认清自己该承担的责任，而压根就不去谈待调整班子成员存在的问题则更难服人——很多不称职者之所以不称职，正是因为不能清醒地认识到自身存在的问题。

含糊其辞或者不解释人事、岗位调整的原因，也难以给其他管理者及员工一个交代。如果一把手不能明辨是非，对企业的管理文化的损伤就会非常大。而借助人事调整的机遇申明公司的态度，往往是企业文化建设和团队建设很好的方式与途径。正如柳传志所讲，“话能不能放在桌面上说，是一个班子团结和保持正气的关键。第一把手若真的把企业利益放在第一位了，就没有什么话不能公开说的”。

再次，对于班子成员的调整，要有“降落伞机制”，也就是要有以经济补偿和工作安置为核心的补偿机制，以使得被调整的管理者能平稳过渡到新的工作岗位中。为什么要有“降落伞机制”？因为企业在吸收一名管理者进入班子的时候，就会要求他有事业心。企业要求一个员工有事业心，也就是要求这名员工将自己的利益和未来的职业生涯交给企业，企业的股东、一把手就要对这样的员工负责到底。

20世纪80年代，日本正处于最旺盛发展时期，经济状况一直向上，日本人这时提出的管理理念，就是要求员工将企业当成家，讲究“终身雇佣制”。因此，员工对企业的忠诚度非常高，工作时的精神状态也特别好。但到了20世纪90年代，日本的经济一路下滑，有些企业不可避免地要裁员，这时就出现了很大的问题。因为当初企业承诺的终身雇佣在10多年的发展之后无法兑现。这就是过度承诺，最终导致企业股东在兑现对员工承诺的时候遇到了问题。

其实对于企业而言，往往是“铁打的营盘流水的兵”，为什么会有这样的现象存在呢？因为企业发展的根本要求，归根到底还是要对股东利益负责。企业必须善待客户、善待员工，因为没有客户和员工就没有企业的未来。但当企业最高管理者必须平衡员工、客户和股东之间关系的时候，往往首先应该保障的还是股东利益。好的员工也可以持有股份成为股东，但是股东的利益还是要有优先于员工利益进行满足。因为没有股东，企业就不会存在。“皮之不存，毛将焉附”，连企业都不存在了，也就谈不上什么员工利益了。

所以，股东、一把手不能够随便就要求员工拥有事业心。一旦要求一名员工拥有事业心，比如要求必须拥有事业心才能进入核心领导层，那么股东和一把手就要确保有一定的机制来保障班子成员的利益。

当某天企业管理层要请一名班子成员离开的时候，必须对他负责任，要考虑到他在公司历史上的贡献，也就是要给一个“降落伞”。这一点必须提前设置，以便最终妥善完成调整任务。换言之，一名管理者既然能进入核心管理层，股东和一把手一定不能不考虑他的未来，否则会出很多问题。一旦出现问题降落伞机制就很重要，无论在经济补偿上还是岗位安排上，都要合理规划。

柳传志认为，在联想30年的发展历程中，核心班子不停在调整，发生了很多轮换，但几乎没有发生大的问题，主要也是因为有一整套较为完善的调整机制。柳传志在谈到这一点时，曾经多次生动地讲过一个他亲历的故事。

1990年的时候，有一个级别很高的国有企业，领导做得不好，于是部长到那儿去换他这个班子，我偶然有机会看见了那个情况。换班子的时候，这个部长对这个企业本身和对将被撤换的领导人全是表扬，说的都是好话，然后就说：因为什么工作哪儿哪儿需要，把你调换到哪儿哪儿去。会场的形式很沉闷，别人也没发言，这位老兄也没说什么。晚上的时候，总经理跟他的朋友喝酒，我也有幸参加了，看见了。喝着喝着就喝高了，就开始说话不太对头，最后就是大骂，觉得怎么对不起他，做了那些事。

这个企业的亏损是非常明显，让我们看到简直不可容忍，为什么第一把手自己还气愤得不得了呢？这就是因为平常没人跟他说这个，都是夸。如果领导早点把话点清楚，你就是不行，怎么怎么样，我看不至于这样。领导为什么不点呢？我就不明白了。有两种可能：一种就是领导身上有问题，他不敢点；还有就是大家谁也不替这个事负责任，都不能拿国家利益、企业利益放在第一位。联想到今天，——我都弄不清楚了，连杨波算上，大概有多少人被送到司法机关，要去判刑。送到检察院的时候，检察部门的人一定要和我面谈，打个招呼，说：这人进去之后，可就什么都说了，你们再考虑考虑，让不让他进去？这意思就是说：你们自己有没有什么事？如果你没有什么，当然该怎么处理就怎么处理。但是恰恰因为这个，中关村有不少企业，下边的人员有明显腐化行为，老板不敢动，为什么呢？他掌握着老板别的方面的机密。所以把话放在明面上说，这是联想一个很重要的文化。这不能算是根文化，但是也应该算是“求实”里面的一个部分。把话放在桌面上讲，讲了以后，我觉得事情处理就简单了。

——2003年8月23日

柳传志在“联想控股/子公司第一期‘入模子’培训”中的讲话

◎ 难题2：班子内有不同意见时，该如何决策

班子的一个重要作用，是就企业中的重要问题进行研讨和决策。既然提倡班子成员把话都摆到桌面上谈，能够就一些重要问题开诚布公地表达意见，那么观点的冲突和意见的不统一是经常存在的现象。当班子成员意见不统一，尤其是正方和反方的比例接近时，如何形成统一的意见就成为一个经常遇到但较难处理的问题了。比如说，对于一个问题，班子里7个人中4个人有一致的意见，而另外3个人持有不同的意见。这时，如果只凭借一把手的意见来强行统一，倒是能提高决策效率，但久而久之，班子集体决策的作用和畅所欲言的民主氛围就会有丧失。

有的管理者认为，当出现这种情况时，可以靠投票来解决。但在企业运行实践中，一些问题，特别是关键问题，其实是不能靠投票来解决的。由于每个班子成员肩负的职责不同、分工不同，对企业实践中的很多问题掌握的信息不同，加上每个人的专业能力也不同，在这样的背景下，仅仅依靠投票不能真正解决企业的实际问题。但是，在对问题进行充分的分析和论证之后，特别是针对一些涉及企业运营的具体策略，班子成员是可以进行汇总判断的。柳传志在谈到班子统一意见时，特别指出了一个方法：把话从根上说起。

什么叫“把话从根上说起”？就是从内在逻辑上对所有待决策的选择项进行梳理，而梳理的原则是以企业的根本利益为重。因为包括所有的班子成员在内，大家的利益归根到底都是与企业的利益一致的。分析梳理工作可以从企业要做的项目、要采取的措施以及企业根本利益这一基点出发，一点点地向下分析，当用这样的方法进行梳理的时候，问题就好解决了。

柳传志强调，当遇到一些重大问题的决策而班子成员意见又不统一时，尤其要注意方法。比如，一把手可以事先在私底下找其他班子成员一个一个地谈话，不要谈具体待决策的事情，而是谈有关此事的最高原则。比如制定工资的问题，要先谈制定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展？到底哪个为先，哪个为后？当就大原则统一了认识以后，再一步步去确定细分的小原则。原则问题谈清楚之后，再谈具体问题就好解决了。

柳传志特别提到：当和下属意见不一致时，一把手运用权力要谨慎，要有自我约束的意识。例如，当在一个比较纠结的问题上，一把手没有正确决策的把握而员工却振振有词时，就暂时按照员工的意见处理，但对事情处理的过程及结果要及时进行总结。事情做好了，要总结一把手当时到底是怎么想的，员工则应该受到表扬；如果员工做得不好，也要总结，为什么没做好。

柳传志强调，如果一把手已经想清楚了待解决的事情，也确认自己的意见是正确的，那就下决心去做，不必过多地讨论。当然，前提是一把手要有公心，出于公心来做这个决策。柳传志也曾就这一问题举了一个生动的例子——联想员工认股权的决策问题。

如果非要靠投票去解决总不太好，这时候要注意：对事情从根本原则上进行分析，问题就好解决。比如，像联想认股权证的解决就是这样。当初，对于认股权证给什么样的人，不给什么样的人；是全员持有，还是骨干员工持有，大家有不同意见。这时候我们就分析，认股权证到底是用来干什么的？为什么要有认股权证？结论是，主要是为了激励员工，让企业有更好的发展，这时是骨干员工起的作用大，还是一般员工起的作用大？当然骨干员工起的作用大，因此就应该有一个倾向。但是没有一般员工的认股权也不行，因为企业内的空气会非常干燥，稍有个火星，就会起火，所以空气应该湿润些，因此普通员工也应该有，只不过少点就是了。从原则上把问题想清楚以后，具体问题还是好解决的。因此，凡是问题想不清楚，就退到更高的一个原则的角度上去考虑就好解决了。

——2007年

柳传志在清华大学的演讲

如此这般，当连续几次事都做正确后，员工和管理层就容易同意一把手的意见。柳传志坦言，联想也有投票表决的制度，但还没用过，因为绝大部分事情都是依照上面这些原则解决的。

◎ 难题3：如何提高班子的集体素质

特别是对于一些创业企业而言，由于企业初创时资源有限，班子成员的素质良莠不齐在所难免。对于这个问题，柳传志的意见是：当班子成员的素质比较低或者能力不是很强的时候，在企业规模比较小的情况下，第一把手要注意先集中后民主。也就是一把手定好规则，并带领全体员工来执行落实。柳传志指出，企业一把手的工作方式一般有3种：指令性方式、指导性方式、参与性方式。指令性方式就是一把手是怎么决策的，其他班子成员和员工团队就怎么执行，不必问领导者决策的原因；指导性方式则是和班子成员在一起讨论，但是由一把手来定方向、提计划，其他班子成员参与决策，在这种工作方式下，班子成员可以也应该积极参与意见；参与性方式就是其他班子成员来提方向、计划和建议，一把手则负责给出参考性意见，最终以班子的统一意见为主。在企业发展的不同阶段、不同规模，这3种方式会分阶段逐步过渡以发挥不同作用。

在企业发展早期，可以采用指令性的方式工作，也就是一把手说了算。这时，一把手应该比其他班子成员想得多，一把手也要拿出主要的精力和权力来兑现自己的要求，使用手中的权力推行自己的意见。

当企业发展到一定阶段，情况发生变化时，由于班子的成员也成熟起来，取得了员工的信任，这时就可以逐渐替换原有的素质不够的班子成员，一步一步实现由班子指挥。这时，一把手可以将指令性方式变成指导性方式。

如果再进一步发展，到了像联想今天这样的企业规模，就是参与型的领导方式占据主流了。班子将待解决的事情谈清楚，大概方向是什么，一把手会积极参与研讨，但最终会以大家的意见为主。

制片人vs.电影导演

柳传志在谈到班子决策模式时，经常会有一个制片人和导演的比喻：现在的自己好像是个制片人，年轻同志是电影导演，片子怎么拍，以导演的意思为主，制片人只给一个大方向。依照这样的方法，一个企业班子成员的层次、素质就会越来越高，也会使年轻人一层层地涌现出来并充实到最高管理层。

柳 答

最早的时候我只想做制片人和演员，现在又添了一项就是做顾问。有一些事情年轻同事非常希望我能提出意见和建议，或者帮他们去做一些深入的调查等，我也很高兴来承接这些事情。前面的这些事情，我觉得重要的不是我做了什么，而是我把这些事情头绪理得比较清楚，我认为这很重要。

下面这段话最能传递出柳传志对“建班子”的心声：

美国花旗银行的董事长在退休的时候，到我们公司来参观访问，跟我的一段对话给我的印象非常深。他说，对他业绩的考察，应该是退休5年以后美国花旗银行的股价。我觉得这话说得好极了，我也把它记在心里，同样，对我的评价也应该是将来我退休5年以后联想的股价，而不是今天联想的股价，这样就会使我们更注意对年轻人的培养。这些都是建班子的问题。

06

要素2：定战略

联想要做百年老店，我自己反思，办企业到底为什么？联想存在的意义有四点：第一以产业报国为己任；第二要做一个受人尊敬、值得信赖的企业，就是先不管做多大，努力去带动一批企业讲诚信；第三就是希望在多个领域内都能有自己的领先企业；最后就是在全球有一定的商业地位。

士不可以不弘毅

2014年12月9日

柳传志对丁辰灵“您和杨元庆都不太’酷’”公开信的回信

丁辰灵先生：

谢谢你给我写的信。前不久我和互联网10位“大咖”开了座谈会，谢谢大家诚心待我，诚心指教，畅所欲言。

联想30年，活到今天不容易，曾经大风大浪，永远坎坎坷坷。所以也积累了一些经验和教训，但正是这些经验告诉我们一次一次的死里逃生只能说明能活到现在的不容易，绝不等于在新的巨浪面前如果墨守成规还能活命。

互联网时代的到来是滔天巨浪，早晚要对所有的行业汹涌冲击。对这点我和我的同事是明白了。至于其他的，我们一直在看一直在想。但实在说我还没有看清楚，也没想清楚。在这个时候，10位“大咖”愿意和我探讨，你和金错刀、马克、范锋等积极给我提出建议，是在真诚地帮我们，帮一个活到今天不容易的企业和老头儿去迎接新的生死挑战。联想有一种文化叫“有话直说，好好说”，“有话直说”避免了人前一套人后一套、办公室政治；“好好说”是让企业内部空气湿润，免得大家只顾自己个性张扬而不和谐。我就本着这种精神和你、和各位“大咖”、各位关心我们的朋友讨论。我一定不会不懂装懂，但也尽最大努力学习吸收新的思想，有表达不清的地方，咱们再讨论。

你的核心建议是“联想不够酷”，说明酷不是装出来的，是一种态度、一种文化、一种组织形式。我以前对“酷”没有明确的定义，只是知道这是褒义词，表扬用出格的方法、手段，取得格外的好效果就叫酷。记得我20世纪90年代初时去美国，参观好莱坞，见一年轻女星穿着优雅，气质不凡，却剃了一个大光头，把我看得目瞪口呆（不过确实很好看），人家告诉我那叫Cool。

至于面对企业，你对“酷”的定义，我还要继续体会。我觉得办一个企业的根本目的，一是让“企业持续盈利增长”，二是让自己企业的员工能生活得好（包括精神和物质）。前者是对股东和社会负责，后者是对员工负责。世界上的行业有几百个，分在几大领域之内，然后有成千上万个子行业孙行业。中国互联网的“龙卷风”的中心是媒体行业、电商行业、网上社区服务行业等等，在这些行业中，BAT是弄潮儿，他们在引领着潮流，而且让我眼睛一亮，原来活儿是这么干的！然后跟着圈儿就开始扩大，扩大到了很多很多行业，扩大到了衣食住行，玩法也越来越新鲜。我看到的是，凡是和年轻人沾边的行业，即以年轻人为主要用户的行业，比如手机、游戏、网上购物等等，首先热闹起来，而对以年龄段偏大的人为主要客户的行业可能会稍迟一些，比如医院、老年健康机构等等。又比如轻资产的行业容易被颠覆，而资产较重的规模制造业，则受冲击会稍迟一些。在联想控股有三个投资基金，有一定的规模，掌管着500多亿人民币。一个是做最早期天使投资的，一个是做风险投资的，一个是做较成熟企业投资的PE。现在做天使投资的，以及风险投资中做TMT（Technology，Media，Telecom）的，他们的投资对象都是最年轻、最富有想象力的创业者，所以他们要符合被投者的特点和要求，制定打法，用我们以前提的“事为先、人为重”的原则去选择被投者则未必合适了。这就是我说的“造小船”，他们应该“酷”起来（这个酷和后边我提到的酷，是你所定义的酷）。我初步得出的结论是，离“龙卷风”中心近的行业，企业家可以酷，要敢酷、要敢冒风险（当然要努力研究方法，努力学习。余佳文讲话中说到他差点儿完蛋了，后来借了20万元一下做起来了，就红了。其实我最想听的是他怎么做起来的，这个关键过程他没讲）。离年轻人偏远的行业，又是重资产的规模性的行业，动辄几千人几万人上百亿的资产规模，“酷”以前还是想明白点儿，目标是什么、分几步走等。比如市场营销、ERP管理可以先革新，有别人的平台可以借力而降低成本的，可以考虑先做起来等等。听到你和“大咖”们表达的一层意思是：企业学习互联网思维应是学习真谛而不是表面现象，我很同意。马云3年前到联想控股来介绍它的做法时，我觉得像听天书一样，今天天书里的武功到了纽交所，显了威风。所以我们确实不敢把自己没见过的、不懂的就拒之门外，但我也不敢没弄明白就从骨子里“酷”，那就是你说的装“酷”。一个70岁老者要愣上街跳街舞，耍酷，很容易把腰闪了。

总之，面对互联网大潮的到来，一不能做鸵鸟，躲是不行的，要努力学习，二要注意学习方法，这其中最重要的是具体问题具体分析。我可能因性格年岁使然，最终也酷不起来，但我们一定会鼓励支持一批年轻勇敢的酷小子到大潮中去当弄潮儿。这还要你和各位朋友多加帮助。

最后再次谢谢你的来信。

祝安好！

柳传志

一个公司如何能保持不败？保持基业长青？从某个角度讲，就是它永远能制定正确的战略，而且永远能够正确地执行，这个正确执行，包括能够顺着环境，根据情况不断地调整战略。

——2003年8月23日

柳传志在“联想控股/子公司第一期‘入模子’培训”中的讲话

“势”的选择——战略制定

“企业战略”这个词几乎是现代企业管理学上争议最大、内容最丰富的词语。关于企业战略的探讨肇始于20世纪60年代初：现代管理学大师彼得·德鲁克和企业历史学家阿尔弗雷德·钱德勒都宣称自己推出了第一本论述和理解现代企业战略的著作[1]。但显然，钱德勒对战略的定义引发了更大的争执与讨论。

钱德勒把战略定义为“制定企业的长远目标，并为实现这些目标采取行动，分配必要资源”。这个定义认为战略的形成优先于企业组织结构，企业应该先设计好符合自身需求的战略，再决定哪种组织结构最适合承载和实现这一战略。但汤姆·彼得斯认为这一理解是错误的，他认为“随着时间的推移，是组织结构决定了它对目标市场的选择”。

接受过严格工程学和数学训练的伊戈尔·安索夫在这些争论中，第一个构建了系统的战略理论。他在自己的著作《公司战略》（Corporate Strategy）中将标准决策类型分为4种：战略决策、策略决策、项目决策和标准化经营程序的决策，并进而提出了一整套可以做出战略和决策规划的理性模型。他在代表作《从战略规划到战略管理》（From Strategic Planning to Strategic Management）一书中提出了“企业战略管理”的概念：企业的战略管理是指将企业的日常业务决策与长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。他的成就不仅造就了职业经理人这个现在依然备受推荐的职业，也进一步推动了现代企业管理学院的诞生。也正是在安索夫的战略管理思想的基础上，亨利·明茨伯格、大前研一、迈克尔·波特及加里·哈默尔等人不断推陈出新，丰富和演绎了企业战略管理的内涵。

综合战略管理专家们的意见，企业的战略管理之所以重要，是因为它界定了企业的经营方向、远景目标，指明了企业存在的价值、意义和使命，明确了企业的经营策略和行动路径，在企业的运营和管理活动中起着决定性的支配作用。正如彼得·德鲁克所说：“每当你看到一个伟大的企业，必定有人做出过远大的决策。”

从战略自觉到主动设计：本土企业发展的最大瓶颈

对于中国本土企业而言，最大的发展瓶颈往往是战略。埃森哲的调查报告显示，制约中国企业成为具有国际竞争力企业的最大障碍之一，是企业战略规划与战略管理能力的匮乏。

在由长期的计划经济体制向市场经济体制转轨的背景下，在经济松绑中取得发展机会，捕捉机遇而不是规划未来，成为更多暴发户式企业主的自然选择。但当最初的懵懂机遇期过后，比拼实力成为必然选择时，缺乏明晰的企业长期发展战略和扎实的管理基础，成为诸多企业无法发展壮大的硬伤。

埃森哲调查问卷显示，12.8%的受访者认为中国企业“战略目标不清晰”。许多中国企业在制定战略时，还是在更多地关注营业额或利润等财务指标的设定，忽略了企业的战略定位以及对如何实现战略目标的举措的清晰讨论。

此外，问卷调查还显示：有8.1%的受访者认为中国企业的战略目标“过于宏大，很难实现”，31.8%的受访者认为企业“没有对战略计划的执行情况进行评估”，11.4%的受访者认为“制定的战略实施计划不具有可操作性，不能落实”。

在多年的企业管理过程中，柳传志对战略之于企业发展的重要意义有着越来越充分的认识，在联想成立15周年大会的主题发言中，柳传志谈道：“我接触过一些企业，5年前和5年后变化不大。究其原因，可以分为5类：

•没有战略目标；

•战略目标太高、不切实际；

•战略目标不坚实，经常变更；

•不会分解成战术步骤实施；

•实施过程中，遇难就退。

这些问题一是和企业经营者的立意有关，有的企业经营者只愿意‘炒快勺’，赚一把钱就走。那当然是房地产来了就做房地产，股市火了就炒股。如果企业本身就不想做大做长，自然就没有战略，或者战略目标总是游移不定。二是和方法有关，立意高远，想做长久做大，但不知如何下手，这属于战术实施问题。”

实事求是地说，作为中国改革开放时期最早一批下海的科技人员，柳传志及其团队在最初踏上创业之路时，对于市场经济和企业管理也是懵懂的，他个人的说法是“卖过旱冰鞋，也卖过电子表”。

最初的联想也是针对市场的巨大需求，通过贸易来积累第一桶金的。这个时候如果说有战略，更多地就是通过捕捉市场机遇，依靠双轨制带来的寻租机会以及辛勤努力来获取企业发展空间。

柳传志曾经用“在玉米地里抢棒子”这个形象的说法来比喻企业发展的初期阶段。中国长期的计划经济体制使得市场改革的步伐一旦迈开，各种市场机会就会涌现，行动迅速、大胆无畏几乎成为民营企业发展的唯一行动指南。但当企业度过最开始，步入规模化发展道路以后，战略的制定和选择就成为必然。

联想战略制定的艺术

对于这个由战略自觉到主动进行战略寻找的过程，2004年3月柳传志与曾鸣在就后者的《略胜一筹》这部书进行的对话录中有深刻分析。

现在起来的一些中国企业，大都是利用了沼泽地的背景、环境等因素取得了成功。到了现在环境越来越规整的，必须要有更科学的方式。企业经营的科学性跟艺术性，实际上跟所在的环境有直接的关系。你在书中前面讲的，在中国20世纪90年代中期以前，计划经济还起了相当主要作用的时候，比如人民币跟外汇的汇率始终在变化、进出口的变化，等等，这个时候在中国做企业，艺术性的东西就会相对比较多，这个时候这种艺术性的机遇也相对会比较多。到了现在这个新时期的阶段，“制定战略”就变成了一个非常重要的问题。在制定战略的过程中，就有科学性的东西和艺术性的东西，总体上可以把它归结出来。

——2004年3月30日

时任长江商学院教授的曾鸣访谈柳传志

柳传志也在联想成立15周年的大会上，对联想确认和寻找企业发展目标的过程做了生动的表述。

我想针对上述情况以联想PC成长为例，说明联想向目标挺进的坚定性。

联想成立以后靠出卖技术劳力即验机、维修、讲课等方式积累了90万资金，到1985年年底开始开发联想汉字系统，成功后用联想汉字系统插在PC机上，促销PC机。后来，联想开始做国外企业的PC代理。

当基本了解了PC销售的过程、市场的需求后，中国科学院计算所出身的联想的创业者们就产生了一个强烈的愿望：希望中国人能自己研制生产微机，和外国人一比高下。

在当时，这个愿望宏伟得有些离谱，但我们知道，只做一个流通领域的公司发展必会受到限制，所以我们就下定了决心。当时遇到的第一个困难既不是资金，也不是技术，而是在计划经济体制下拿不到生产许可证。尽管中国科学院的领导和企业局尽了很大的努力，却依然无法得到批文。因为在当时全国已经有几十条微机生产线，全都吃不饱，为什么还要增加新的生产线？在国内做不成，我们就到海外做，带了30万港币作为资金，在香港开始了联想的海外发展三部曲。第一步还是要先做贸易以积累资金，了解海外市场；第二步形成设计、生产、销售一体化的PC机主板制造业；第三步，将其规模化。

在海外市场我们摔了无数个跟头，经历过无数次风浪，完成了三部曲中的第一步、第二步，联想形成了PC主板的制造规模，产品远销欧美，产量进入世界前10名。在这种情况下，得到了有关领导的支持，联想领到了PC生产许可证。1991年开始在国内打出旗号，联想品牌的微机进入国内市场。然而在1993年，国外大公司的PC进入中国市场，联想和中国其他品牌一样竞争失利，情况危急。1994年年初，联想管理层闭门思过，下定决心重组联想PC业务，选择良才挂帅，坚决和国际品牌一争高下。以后，联想的年轻人奋发图强，克服重重困难，战略设计得当，战术步骤扎实，一步步地赢得了今天亚太市场第一的荣誉。这就是联想PC产生、成长的历史，联想两代人前赴后继、苦苦奋斗的历史。在这期间，中国经历过房地产热、投资热、炒股热，联想拒绝诱惑，心无旁骛，直奔目标。在这期间，大小失败、各种风险不计其数，联想不停地调整步伐，总结经验，但从不气馁；克服困难，一个台阶一个台阶地逼近目标。

有的朋友对联想“贸工技”道路的提法表示不同意见，其实这里“贸工技”绝不是按重要性排出的先后顺序，而是联想走过的道路。联想发展的目标是明确的：做长期的、有规模的高科技企业。但由于历史条件所限，我们必须从贸易开始，通过贸易积累资金，熟悉市场，学习经营管理的规律。应该讲“贸工技”的道路正是我们“目标坚定明确，采用步步逼近的办法，分阶段达到目标”这种理念的具体体现。国务院发展研究中心的专家给这条道路起的名字科学而贴切，叫作“渐近式的创新道路”。

——1999年

柳传志在联想15周年纪念大会上的主题发言

柳传志一直认为，企业管理工作就是科学与艺术的结合。在2003年8月23日的讲话中，他就从科学和艺术结合的角度，集中讲解了联想的“定战略”。其核心内容，正是战略的制定和执行。

联想制定战略的总指导思想：

•循序渐进；

•外延式发展；

•说到做到；

•制定前反复分析和小范围试验，制定后坚决执行、义无反顾（调整是为了执行）。

联想在制定战略的时候，总的指导思想就是这4条，下面具体展开来说：

第一，循序渐进，联想“贸工技”的道路也好，产品技术往核心技术转化也好，这些都是循序渐进的做法，不仅要看准河对岸的目标，还要想渡河的方法，一步一步地来做。

第二，外延式发展，联想很少用“点式”来开展新的业务，都是做了某个业务以后，在相近的业务领域慢伸一腿，一步一步地往前走。

第三，说到做到，定战略的时候目标要留有余地，说了一定要做到，这是联想的一种企业文化。

第四，在制定路线以前，要反复分析和小范围试验，制定以后要义无反顾地去做，做得要坚决。用柳传志的话说，在路况不明确，看不清楚前面是草地、泥潭还是坚实的黄土路的时候，要小心地踩上10步20步，分析路况，看准了以后，才撒腿跑，跑的时候不要犹豫。

“吃着碗里的，看着锅里的，还要想着田里的”

柳传志认为公司战略的制定一般分为5步（见图6—1）。

第一，要设立愿景，也就是企业如果要长久做下去，归根到底想干什么，要有一个愿景，这是非常重要的。

第二，要设定中远期目标，比如说像联想这样上体量的公司，大概制定3~5年的目标是可以的，而小企业可能一年就是中期目标了，中远期目标的设定和企业控制资源的能力有很大关系。

第三，针对中远期目标的实现，要想清楚具体要选择怎样的路线。也就是企业到底该做什么、不该做什么，核心管理团队必须反复想透彻。

第四，要明确企业针对目标和路线，该如何进行业务结构的布局，如何设定组织架构、管理模式、重点任务。

第五，要持续推进战略目标的执行、考核和调整，执行是关键。

柳 答

短时间内的战略调整，是联想根据不同时期的具体情况做出的。作为一家企业真正的主人，就是要通过不断地调整战略，让企业获得发展，能够让利润持续增长，只拘泥于一成不变的战略是不合适的。

图6—1 企业战略制定步骤图

对于定战略的整体思路，柳传志在接受媒体采访时曾经谈道：

第一，关于制定战略，企业的规模不同，做法就不同。但有一点是共通的，不管大小，企业先考虑怎么样把碗里的饭吃到嘴里，我觉得是最好。碗里的饭吃到嘴里的意思是，你得把自己的行业、自己的业务分析得非常透。

举个例子，1992年和1993年我们国家对电脑行业实行对外开放，像IBM、阿代尔、康柏这些公司全都涌进了中国，当时联想跟他们比确实小到相当于帆船和军舰比。直到2000年的时候我们占领了中国市场的27%，远远地甩开了其他竞争对手。其中最重要的一条，是我们对自己的行业、对自己的业务做了详尽的分析。

比如成本，在电脑行业，成本最大的一块是元器件本身，不停地有新的元器件出来，因此老的元器件（价格）就会迅速下降。我们把这个研究透，然后就着重研究，因为降价本身完全不可知，库存时间就很短，供应链怎么样能通畅，对于这个用土办法进行研究，这是我们屡次降价的重要因素。2012年8月30日长白山论坛上，我们探讨，怎么样能够花最少的钱使得我们的研发成果迅速被推广，还真的被客户所接受，这个做好以后又使我们的市场份额大大增加。

应收账款，当时我们卖电脑给消费类客户需要通过渠道去做，如果你一边给货，一边给钱，这个渠道就很难做；如果放款的话，控制应收账款的坏账率就非常重要。我们当时做到应收账款坏账率达到万分之五，国际上最先进的公司也就千分之四，这样就使我们能够很快地把它做好。按这个（衡量）确实要把很多事情研究透，具体到每个环节怎么做。

我举这个例子是说，实际上我们做的还相对粗糙。最近联想控股，就是联想集团的母公司，我现在在控股层面上，进入到新的领域。当进入这个领域的时候确实发现改革的空间、改制的空间非常之大，比如如何用IT系统，就是用计算机管理来帮助企业扩大销售，做好应收账款，等等，所以第一条我想讲的是这个，（这对）大小企业都有用。

第二，企业到一定规模的时候，把碗里的饭吃到嘴里以后，如何进行下一步谋划，我觉得也非常重要。因为在当前这个情况下，影响企业能不能活命的有诸多因素，姑且先不说怎么更好地发展。比如核心的技术，由于数码相机的出现，竟能让柯达胶卷这样大的公司轰然倒闭；智能手机的出现又会使一些做传统手机的国际上的公司迅速做大，这是技术方面。

关于生存环境，现在欧洲的状况不好，美国状况不好，人民币前段时间升值的压力使得出口企业还按原来的做法肯定不能活，再有新的竞争者加入等，因此，每个企业在做自己的同时必须要提前对未来的风险加以分析。在座的有一定规模的企业实际上应该有人，特别是CEO本人，把别人能做的事情交出去，自己站得更远一点，去看前面到底有什么事情要发生。

我觉得今天中国经济有可能下行的风险出现以后，更说明大的环境变化会使我们每个人遇到麻烦如果完全不动，现在做什么，明天还做什么，将来的结果就是“温水煮青蛙——慢慢地死”。因此，我们必须提前一步考虑战略。

所谓战略，说简单点，我们联想自己把这个战略分为5部分，在这里我不详细说，大概的意思是说，有个愿景，我们公司往哪个方向走，但也得有个中期的目标，3~5年的目标。这个目标应该是很具体的，有什么样的路线，奔向哪个目标。比如联想并购IBM PC以后，到底我们在世界市场上向哪块市场要份额，哪块市场要利润，这个事儿要研究得比较透彻，这叫路线。你要问这个目标，走哪条路去，可能有好几条，这要反复研究清楚，然后就不能轻易改动，一门（心思）往下走。如果遇到情况就动摇的话，这个路永远是走不通的。所以，路线要研究明白。实践的路线要由体制一起合着做，每个部门的领军人物也非常重要，再下分出具体的步骤等等，我就不多说了。

总之，一个战略的制定和执行都是连在一起的。

——2012年8月30日

柳传志在“长白山论坛”上的发言

柳传志这里所说的“碗里的饭”，指的是一家公司当下的业务。这个比喻借用了他在制定战略时经常讲的一句话：“吃着碗里的，看着锅里的，还要想着田里的”，意指企业在战略设计时要注意的几个阶段。

愿景：“你真心想干什么”

柳传志认为，对于一家公司的战略而言，第一位的是要确认愿景。在制定愿景时，要明白3个关键点：

•愿景对于一家公司确实非常重要。

•如果一家公司有愿景，未必一定就能实现，但是如果一家公司压根就没有愿景或者不真心去做，那就连实现愿景的可能都没有。

•如果希望愿景对公司的未来发挥重要作用，就要真心相信。

柳传志在2003年8月23日的讲话中，谈到定战略的第一点就是“愿景很重要”。

愿景其实对一个企业的长远发展是非常重要的。愿景就是说，你真心想要干什么？未来想要做什么？这个非常重要。如果有企业定了愿景，但是不执行，那你的愿景是假的，是说给别人听的，你自己并不打算真正执行，所以愿景的真正执行是很重要的。很多年以前，有一次我们去北戴河旅行，看到火车站边上有卖馅饼的老太太，那个馅饼挺好看，买回来一吃，真不怎么样。第一个顾客就走了，第二个人接着又去买。为什么？这个老太太的愿景就是赚钱就行，卖的就是你，你走了不再买，人家再卖给第二个人，人家不要回头客。联想是要办长远的公司，昨天我讲过，李总发现曾经委屈了哪个顾客，还追着把钱给人家送过去，那是为什么？内心的愿景是非常重要的，你想干什么？将来往哪个方向发展？很多民营企业也有愿景，但是他的内心并不相信自己真的能往这个愿景走，真心话说出来又怕员工不跟着他走，这样的企业有没有愿景也无所谓。

实际上，愿景是指导思想，联想集团在2000年分拆前的愿景是办一个长期的、长远的、有规模的高科技公司，要办就办长、办大，要办高科技。现在呢，元庆他们调整以后，就变成是高科技的联想、国际化的联想、服务的联想。把高科技放在第一位，实际上就是要把它的核心竞争力，悄悄地往那个地方去引，朝愿景的方向前进。所以愿景是很重要的一个方面。

——2003年8月23日

柳传志在“联想控股/子公司第一期‘入模子’培训”中的讲话

虽然柳传志在接受采访时没有给愿景下一个严谨的定义，但是他对于企业愿景的基本描述和理解已经非常清晰了，他所理解的愿景就是：你真心想干什么？未来想要做什么？

企业愿景也可被译为企业远景，简称为愿景（vision）、远见，这个概念从20世纪90年代起在企业管理界和咨询界盛行一时。企业愿景是一个被咨询公司搞得不太清晰的概念，笔者就曾经听某著名国际咨询公司的亚太合伙人谈到企业愿景，称企业愿景分为远期愿景、中期愿景和近期愿景，不禁令人大跌眼镜。

其实所谓企业愿景，大都是具有前瞻性的规划或开创性的目标，是企业在相当长一段时间内的发展指引方针。愿景一般由组织内部的主要成员提出，由核心团队成员共同讨论，获得组织内部一致认同的共识，从而凝聚成所有组织成员愿意为之共同努力的未来方向。

愿景往往是企业领导者对企业的前景和未来发展方向的一种高度概括，是一个企业创始人、缔造者或核心管理团队用以统一企业员工思想和行动、促使组织力量最大程度发挥的重要纲领。愿景一般由企业的核心理念和远景规划两个部分构成。

愿景看上去似乎很虚，所以很多企业都存在这样一种现象：在进行战略规划时，企业领导人也会制定自己的愿景。但由于相较于当期战略规划和发展策略，愿景较为遥远，核心领导层往往认为愿景只是说给外部利益相关者和员工听的，管理层自身并不相信或者并不真心相信。一些企业家对外宣称，要将自身所处的行业当产业来做，但实际上只是当一个具体项目来做；通过愿景对外宣示了自己的企业社会责任，但内心想的却是把钱挣够就行。这种做法其实并不能真正发挥愿景的应有作用。

综观全球的一流企业，大多具有一个共同特点：强调企业愿景的重要性，因为唯有借重愿景，才能有效地鼓励组织成员共同为实现组织发展的美好前景而努力。吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《基业长青》（Built to Last）中写道：高瞻远瞩的公司会追求一组目标，赚钱只是目标之一，并会“为一种核心理念指引，这种理念包括核心价值和超越只知赚钱的使命感”。愿景正是因为反映了企业的价值观和组织渴望，从而成为推动企业超越环境的动力，进而对企业所有成员产生巨大感召。实现这一结果的前提是这一愿景真正反映了企业主要成员的诉求，从而为所有成员所真心相信。

在具体的表述中，愿景往往是描绘企业期望未来自身发展成就、理想状态和前进方向，类似最终想实现什么目的的一幅图景。它使得企业的未来更可感知、更具体化，能够带动和帮助企业员工意识到自身在企业未来中应该扮演的角色和付出的努力。

柳传志也指出，在“定战略”时，首先要确认联想的愿景，全体员工要真心相信自己的愿景。对于最终确认的愿景，一定要坚定不移地相信和实现。

我以前跟大家举过一个例子，说做家具的时候，把桌子面往桌子腿上钉的时候，需要用4个螺丝。摆好之后，你把一个螺丝拧紧了，另外3个螺丝就对不上了，你得怎么对呢？你得把4个螺丝，这个调两圈，那个调两圈，全都对齐了，逐渐地一圈一圈地拧下去，最终才能成功。企业工作很多也是这样，不能把某一方面的工作单兵深入。按理论，一个公司初创时应该把愿景问题讨论得很清楚，然后再去具体实施。但实际上不能这样。当初我们还是想得不太明白，提出来的愿景与我们整个公司有什么重要关系？怎么表述愿景？到今天，各方面工作布置得差不多了，我们回过头来一看才明白，愿景对我们有这么重要。

企业的愿景往往简洁、积极并充满激情，使组织成员能够明了自身责任以及未来的任务，一个恰当的愿景能够给组织成员以希望、动力和挑战。比如，麦当劳的愿景是“成为世界上服务体验最好、最快捷的餐厅”；万科的愿景是“成为中国房地产行业持续领跑者”；微软的愿景是“让每一个家庭桌上都放置一台电脑，在任何地点、任何时间、任何设备上，实现轻敲指尖即得资讯从而为人类赋能”；谷歌公司的愿景是“组织全球资讯并使之无处不可得、无处不可用”，等等。这些愿景都因其简洁、明了而直达人心，成为这些企业持之以恒去努力的方向。

柳传志曾经积极参与并主持了联想集团最早一个版本的愿景研讨，当时确认的愿景也很简洁：长远的、上规模的、高科技企业。这个愿景表达了以柳传志为首的管理团队对联想未来的期望。

联想提出了3条愿景：联想要做一个长久的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名、利润很高，然后就垮了，这是第一条最重要的愿景；第二是我们要做一个有规模的公司，要有国际化的市场地位；第三是要做个高技术的公司，不想什么赚钱做什么。

——2006年6月

柳传志在中欧国际工商学院的演讲

首先，办一家“长远的”公司，就是希望将联想办成百年老店。就像柳传志曾经谈到的，在创办企业之初，年终发奖金的时候，联想的创业者们就曾深入讨论过这个问题，到底是将公司一直办下去、办大、办长久，还是“炒快勺”、赚一把钱就散伙。当时几乎所有公司管理层都同意不为短期利益，而是做一家百年老店。也正是在这样一种注重公司长远利益的愿景感召下，联想的创业者们才确认了公司的文化，确认了公司可持续发展的发展前景，联想才有了今天的成绩。

其次，办一家“上规模的”企业，说明了联想的创业者们试图将公司发展成一家拥有相当体量的公司。体量虽然不是衡量公司好坏的唯一标准，但是一家上规模的公司在抗风险、抗击打方面，显然比一家小公司拥有更多优势。上规模不仅是对企业规模的直接描述，还承载了一代联想人将联想办成一家能够在中国经济发展中扮演重要角色的企业的梦想，这既是对企业体量的要求，也是对企业影响力的要求。

最后，联想的创业者们最终期待的还是将联想办成一家高科技公司，办成一家以推动高新技术发展为自身使命的公司。这既源于联想出身于科技人员创业的情愫，也表明了公司战略选择的坚定性，即通过发展高新技术来最终谋求企业的发展，而不是什么行业赚钱就做什么。

将“高科技企业”确认为企业愿景，也有力地回应了所谓的外界质疑。很多人在不了解中国民营企业发展环境、不了解高科技产业发展规律的时候，往往容易对联想的“贸工技”道路予以质疑，认为联想不重视技术或者不做高新技术研发，其实这是对行业和产业的误解。

“贸工技”发展道路是联想在中国特定的历史发展时期，针对中国高新技术企业所面临的具体环境提出的务实发展战略。柳传志在联想20周年时归纳自己的创业历程，指出“摸索并走通了一条高科技产业化的道路”是重要的成绩。“高科技产业化”被柳传志形象地解释为“将技术变成钱”，而这一成绩的取得所倚仗的正是“贸工技”道路。

在一个商业经济运行几乎完全中断达几十年的环境中，开创一条高科技产业化的道路，无论对企业从业者还是消费者群体而言，都是前所未有的新鲜事物。在计划经济长期作为经济运行主旋律的情况下，中国的市场经济注定是复杂且极具中国特色的。那些在世界舞台上风光一时的国际一流企业，之所以在刚进入中国本土市场时纷纷折戟沉沙，也正是由于对中国的市场环境和经济运行规律的不熟悉、不适应。正因如此，那些从科研院所下海的联想创业者们率先以贸易来摸索清楚本土市场规律，进而进入规模制造业，在积累了资金、技术、人才的前提下再进军风险极大的高新技术研发领域，是一条更尊重市场规律、更具现实意义的发展之路。联想今天的成绩已经对这一点做出了充分的说明。

在联想集团分拆后，联想控股作为联想集团和神州数码的大股东，承载了柳传志及老一辈联想人的新梦想。当联想投资、弘毅投资、融科智地等一支又一支新的业务舰队出海之后，柳传志又亲自参与并提炼了联想控股的新愿景。

在联想控股/子公司2004财年工作会议上，一篇题为“高举愿景旗帜，肩负报国大志”的讲话中，柳传志对联想控股新愿景的内涵、提出的原因以及远景如何实现等问题，做了全面的阐释和说明。

1995年到1996年的时候，我们明确提出要办一个长期的、有规模的、高科技公司。就为了这个愿景，我们进行了股份制改造，解决了接班人的问题，公司本身形成的诚信也成为中国公司的楷模，这些都为我们长期的发展奠定了基础。

有人说佩服我这种精神，这么大年岁了，还在玩命地干工作。我们并不是没有休闲的条件，我和李总也还挺有"吃喝玩乐"的爱好。但为了实现这个宏伟愿景，我现在的任务，就是要发现人、调动人，发现有志向、志同道合、有能力的人，给他们创造舞台、让他们当股东，把所有的力量调动起来拧成一股绳，就是为了实现这个愿景。这个愿景就是我们企业的长远的神圣的最高利益，一切都要服从这个利益。实现了它，自然我们也就得到了个人的利益。

这个愿景有5个要素，第一，产业报国；第二，要值得信赖受人尊重；第三，在多个行业内拥有领先企业；第四，在世界范围内要有影响力；第五，控股公司。

——2004年5月

柳传志在“联想控股/子公司2004财年工作会议”上的讲话

其中，柳传志深入解析了3个问题：为什么联想控股公司要确认这一新的愿景；为什么是5个要素构成愿景；这一愿景如何实现。

◎ 为什么联想控股公司要确认这一新的愿景

就第一点而言，柳传志在讲述愿景的作用时，也谈到了《基业长青》。

有一本书叫《基业长青》，在世界上几十个办了超过50年的企业中，选择了20多个发展得最好的企业来进行比较，作者将这些企业称之为基业长青的企业。作者想通过这种比较，来找寻这些最好企业基业长青的原因，一个共同的特点正是这些企业有宏伟的愿景。这本书用了43页的篇幅来描写愿景，这一章被称为“利润以上的追求”。作者通过正反对比了36家公司后，写出了这样一段话——“纵观这些高瞻远瞩公司的历史，尽量增加股东财富或者追求最大利润都不是它们的主要动力或者首要目标。高瞻远瞩公司追求的是一组目标，赚钱只是目标之一，而且不一定是最重要的目标。它们为一种核心理念所指引，这种理念包括核心价值和超越了利润的使命感。但有趣的是，高瞻远瞩公司要比纯粹以盈利为目标的公司能赚到更多的钱”。

结合这段分析，我来谈谈自己的切身体会。一个企业要发展下去，一定要有推动力。一个家族企业要传一百年，靠什么呢？就靠这个家族一代人一代人地往下传，推动这个企业往下办。一个股份制企业怎么推动代代往下传，成为百年老店呢？只能靠愿景，因为愿景是几代人共同追求的目标，它才能成为永久的推动力。我把旗帜交给杨元庆、郭为，他们再往下交。柳、杨、郭、朱、陈、赵……大家都不是一个姓，不是一个家族，你真要做百年老店的话，凭的只能是一个共同的追求和目标。

如果没有愿景，企业只是当期管理者用来发财致富，或者让自己暴富的工具，这个企业怎么可能办成？20年前的1984年，正是因为我们一代创业者心中有一个愿景，要办长期的企业，要为中国企业探索道路，这才使我们咬紧牙关，克服了种种想象不到的困难。

我到海外的哈佛、斯坦福、沃顿去交流和演讲的时候，对方一听说我来自联想集团，马上就说联想了不起。之所以如此，因为他们认为联想能够跟康柏、IBM抗衡，而且还能够打赢这些国际强手。我就跟这些外国友人握手微笑，但心里想你们并不知道我们为什么了不起。我们了不起的地方在于我们是在中国环境下白手起家，从而做到今天这个规模的。有人说刘永好、鲁冠球也是中国环境下白手起家做大的呀！但我们之间是有区别的。那些企业都是他们自己的，而联想一开头，我们连股东都不是。能发展到今天这样，我自认很了不起。我们创业过程中经历了很多的磨难和委屈，但都挺过来了。在这种坚韧的背后，我们也在问自己：我到底是谁？我们这样苦苦地做到底图什么？实际上我们图的也就是一个愿景。为什么呢？我们相信联想将来能做大、能做强、能做得长久。当时中国科学院里的企业，大多数办得不行，为什么呢？他们根本不相信这个企业能做大。所以我说，真正成为愿景的话，它的支撑力量是很大的。

——2004年5月

柳传志在“联想控股/子公司2004财年工作会议”上的讲话

在解释完为什么要有愿景之后，柳传志接着谈到为什么是5个元素构成愿景，在后来的一系列讲话中，这些元素一直被柳传志先生提及。他首先解释了一下愿景的具体含义：

第一，通过产业实现报国。有人会问投资公司怎么能是产业呢？投资当然是产业，一产农业，二产工业，三产就是服务业，投资是属于服务业里面最有发展前景的核心部分。第二，值得信赖并受人尊重。什么样的企业受尊重呢？当然是诚信、创新、长久、规模、社会责任、行业中的领先地位，等等，我们特别突出的是要值得信赖。第三，多个行业内拥有领先企业。联想集团、神州数码都在自己的行业里面具有领先地位。新的三家主力子公司也一定要在行业里面具有领先地位，要在国际上具有领先地位，还需要更长一段时间。第四，我们的愿景说的范围并不仅限于国内，它指的是未来一定要成为世界上的领先企业。各个子公司起码要形成一个拳头，形成足够大的规模。最后一条，是要控股，控股的意思就是大本营，不会上手自己做企业，而是通过投资控股的方式实现运作。

——2004年5月

柳传志在“联想控股/子公司2004财年工作会议”上的讲话

◎ 为什么是5个元素构成愿景

我们这一群有理想、有抱负的人在一起办公司，到底想干什么？我们希望通过办好企业，得到一个好的物质回报；希望有一个好的工作环境，大家互相之间很配合、彼此关心，同时给那些有理想、做大事的人找到施展自己才能的舞台。但是，实现了这些之后呢？或者说就只做这些吗？还有没有一个长远发展的东西，能够让大家为一个共同目标，一代一代地往下走呢？我想，是必须要有一个共同召唤的，那是什么呢？我们的愿景写的是产业报国，是报国。

在座的绝大多数人可能都是新中国成立后出生的。只有几个老同志，特别是董事长，经历过抗日时期，一定会有特别的感受。如果有过一个民族被另一个民族压迫和屠杀的深刻记忆的话，这个人一定会考虑到要为自己的民族争地位。我们就是要把报国大旗高高举起，让我们的管理层，我们志同道合的人聚集在这个旗下。

至于说怎么报国？我们走的路非常明显，坚决走产业报国的道路。什么是产业报国呢？十几年前建立的联想集团，确实是做出了样子。我们除了发展企业，给国家缴税，在投资回报率方面也是非常突出的。当初创业，国家投了20万元，我们迄今为止上缴了几十个亿的税收。宝钢集团国家投了几千个亿下去，也给国家上缴几十个亿的税收，但回报率明显不同。

我们还为中国高科技产业化探索出了一条道路；另外，我们和外国企业打了一仗，还打赢了。在中国加入WTO之前，除了国家垄断性、资源性产品之外，其他方面我们是没有办法与外国企业抗衡的，这也是我们给国家作的贡献；作为一个国有企业，我们很好地解决了股份制改造、接班人的问题。这些都是我们产业报国所作出的社会贡献。

我们将来要做强做大，要能够与外国企业一比高低。有人会觉得外企在中国也是一样发展，也支持了我们。为什么我们就是产业报国了呢？我要说明，我们跟外国企业有很多不同。

国家富强不能光靠GDP高。因为GDP就像是一个企业的营业额，但实际上国家财政收入才是利润。营业额高了并不能当钱花，最多只能提供更多的就业机会，让社会忙活起来。在给国家财政收入的贡献方面，我们与外企就大不一样。无论是从企业所得税还是出口退税等方面，外企为国家财政所作出的贡献远小于像联想这样的中国企业。国家没有很多的税收，哪有资金去解决农村问题、教育问题？所以企业做强了，我们上缴的税收实际上就是给国家作出了重大贡献。特别是国家对我们投资极少，但我们的投资回报却非常之高。

控股愿景中的第二、三、四这3个要素表明：联想要做一个正派企业、好企业，要受人尊重、被信赖，并能承担社会责任，国家也特别需要这种企业。我觉得，做一个正派的好企业是非常重要的社会责任，因为在一个国家，一个人、一些人不诚信，问题还不大，但如果很多人一起不诚信，很多企业都不讲诚信，这个国家真的会非常悲哀。在市场、法治环境尚不规范的情况下，做一个正派的好企业实际上是要付出代价的，但我们坚持这样做，就会有越来越多的企业和我们一样。

在社会责任的承担方面，我们也要做出表率——比如环境、农村、弱势群体保护等方面。我们会为了国家的需要，根据自身情况进行投入和支持，比如“非典”、水灾、兴办教育、见义勇为，等等。

另外还要为国家争荣誉。如果这届奥运会不在中国举办，假定我们也能争取到联想集团做奥运TOP赞助商的资格，那我们是不是也去做TOP赞助？最起码，我在赞助协议上签字的时候，就要更多考虑这个赞助是不是真很值得。我认为联想争取TOP赞助商这个荣誉还是怀有一定民族情结的。奥运会在中国举办，给了我们机会，假如一个中国厂商都没有冲上去做赞助商，那实在不行。对外，我当然不愿意这样说，元庆也没有这样强调。但实际上，我们是有这方面责任心的。

由于不是对外的公开演讲，柳传志在讲述这些内容的时候，是饱含深情的。通过这些内容，我们可以看到柳传志作为一名富有社会责任感的企业家的真实内心世界。

◎ 这一愿景如何实现

对于如何落实愿景，柳传志分别在这篇讲话和后来的讲话中予以了明确。

柳 答

要实现联想的愿景还有大量的工作，其中最重要的是内部磨合。联想过去都是以培养激发自己的干部为主。2003年，赵令欢进入联想控股并任联想控股副总裁、弘毅投资总裁以后，“空降兵”在联想获得成功。“空降兵”有两个特点，一是有国际视野，二是有较好的专业背景，没有他们的到来，联想做不了大事，是不可能实现愿景的。但如果不注意文化的磨合，主要是核心价值观和方法论的真正认同，就会坏了大事，甚至会功亏一篑。

首先，要进一步统一思想，进而采取行动。在这篇讲话中，柳传志强调联想集团国际化过程中的做法给了他启发，也就是提出文化导向目标之后，要通过从业务发展、人力资源等方方面面的制度和措施来保障文化落地。

其次，干部和团队在实现愿景中是重要因素。

在迈向愿景的过程中，我深深地感觉到团队及干部的重要性。“政治路线确定以后，干部就是决定的因素”，这个话非常正确。联想过去都是以培养激发自己的干部为主。2003年，赵令欢进入联想控股并任联想控股副总裁、弘毅投资总裁以后，“空降兵”在联想获得成功。“空降兵”有两个特点，一是有国际视野，二是有较好的专业背景，没有他们的到来，联想做不了大事，是不可能实现愿景的。但是，如果不注意文化的磨合，尤其是核心价值观和方法论的真正认同，就会坏了大事，甚至功亏一篑。

——2010年4月21日

《中华工商时报》采访

再次，实现联想控股愿景要走的道路，肯定不像当年联想集团做实业那样，要一步一步做出来，而是要选择合适的对象投资、控股、扶持，然后形成规模。这就是说，联想控股除了有联想投资作为风险投资和弘毅投资作为私募基金，求得财务回报以外，还必须直接投资以形成核心企业、核心资产，才有可能实现愿景。

最后，愿景必须分阶段实施。

为准备联想控股进行直接投资，联想做了两步重要的铺垫。

第一，我们20多年扎扎实实地在制造业领域里摸爬滚打，不仅对我们自己的行业有较深刻的理解，而且对做好一个企业的管理基础，也就是如何建班子、定战略、带队伍的管理三要素，有了较深刻的理解，这为我们后来能够帮助被投企业打下了基础。今天，联想控股旗下的两家投资公司，都是做得比较成功的，他们最根本的战略路线，或者说他们最有价值的地方，就是有能力去帮被投企业增值，而这些都和我们的制造业出身有关系，和我们不仅干而且勤奋思考、积极总结规律有关系。

第二，在比较会做制造业以后，我们又用了8年的时间做了两间投资公司，而且为了慎重起见，每一家投资公司的第一期基金全用的是联想控股自己的钱，而没有去募集，因为我们怕做不好坏了名声。当这两家投资公司取得了相当丰富的经验教训以后，我们就要准备规模更大些的排兵布阵了，就是具备了向愿景出发的条件和基础。联想要实现这个宏伟的愿景也是要分阶段的，联想控股旗下的投资业务将全波段地覆盖被投企业，小到联想之星班中的孵化器业务，大到弘毅和弘毅的投资者联手可投的10亿美元以上的巨型项目。

联想控股的一大任务，就是规划运筹从资金到战略方向，并且协调各子公司之间的关系，以力求联合作战。联想控股的另一大任务，就是直投核心资产，而核心资产的投入除了行业的选择以外，最重要的是选人、选班子，选有远大抱负的企业，选有共同核心价值观的企业。不做则已，做就要有远大的理想，而且能坚定不移地向目标前进，联想集团就是榜样。当若干个核心资产业务上市以后，控股可以考虑上市了，控股的发展除了已上市的核心资产的不断发展，也会有新的核心资产不断上市，还会有弘毅和联想投资的回报，几方面的业绩作为支持，到控股上市是完成了愿景的第一步。

——2009年9月8日

柳传志在中国泛海入股联想控股暨联想控股新战略媒体沟通会上的讲话

“说到做到”的企业目标

定好愿景后，要开始确认的是战略中的“目标”。比较企业愿景和企业目标，前者相对笼统，后者相对具体；前者指引的是方向，后者则是员工为之努力的规划。

◎“目标”的界定

企业目标有很多衡量的标准。比如按照时间可以划分出长期目标、中期目标和短期或者当前目标，所对应的时间分别是未来5年或5年以上、3~5年和1年；按属性划分可以分为企业的集团目标、分公司目标和各级业务中心、部门目标；按照业务种类划分，可以分为业绩目标、营销指标、管理目标、职能（人力资源、财务等）目标、供应链目标等。

在管理学理论领域，就企业目标的设定而言，德鲁克的影响最大。他在《管理的实践》（The Practice of Management）和《管理：任务、责任、实践》（Management : Tasks，Responsibilities，Practices）中系统解析了企业的目标管理任务，并进而提出一整套关于企业目标设定、管理及实现的理论。

德鲁克将企业目标划分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务这3个层面，并分别由不同层级的企业管理人员来负责制定和实施。其中，战略性目标由组织中的高层管理人员设定，涉及的是一些对于企业组织成功具有关键意义的问题。就企业整体而言，战略目标关乎全局，不仅可以明确企业高层人员的管理任务，明晰企业组织的资源投入重点，而且可以使企业中低层的员工了解企业组织成功的意义，鼓舞和激励士气。

策略目标作为次一级的目标，有高低层次和复杂程度的不同。高层级的策略目标主要由核心管理团队参与制定，中低层级的策略目标分别由中层管理人员和基层工作人员制定。策略目标的制定，往往是在战略性目标分解指导下完成的，因此对企业整体战略目标的实现有着重要作用。

方案和任务，则是工作人员依据策略分解下的具体项目制定的实施目标，是企业中最基础层面的目标。由此可以看出，企业目标的设定在管理理论中是多种类、多层级、复合的。结合企业目标设立的标准，德鲁克特别提醒了制定企业目标的要点。

首先，企业目标应该是一种“行动承诺”，基于此以达成企业机构的使命；同时，企业目标也应该是一种“标准”，从而可以测度和衡量企业组织的整体绩效。

其次，企业的目标应该成为企业组织的一切资源与努力所集中的中心。应该是企业内部人、财、物等运用的依据，应该是有选择性的、简洁的，不能是包罗万象的。

再次，虽然要求目标“简洁”，但企业目标不应该只有一个单独的目标，而是要有多重目标，以求得多重需要和多重目的的平衡。

最后，凡是有关企业组织生存发展的关键事项，都应该设定一项目标。这些目标所指向的，不仅是企业在未来“应该做什么”，更多的是说明企业未来“不会去做什么”。

既然是多重目标，德鲁克认为在企业目标的整体构成上，应该有四个方面。企业必须能够创造自己的顾客，因此设立“市场营销目标”就非常重要，这是企业获得持续发展的基础和根本；企业又必须不断超越自我和竞争对手，增强自身的核心竞争力，这就要求企业必须设立“创新的目标”；而任何企业都需要从生产的基本要素——人力资源、资金资源和物质资源入手，来设定自身的发展、竞争和成长指标，因此必须设立“生产力指标”；企业生存和发展的主要手段是利润的攫取，虽然在优秀的企业那里，利润并不是追逐的第一目标，但可持续增长的利润，是企业抗击经营风险、扩大规模和影响力的关键所在，所以企业必须设立“利润的目标”。

而构成企业多重目标的8个维度是：市场营销、创新、人力资源、资金来源、物质资源、生产力、社会责任和利润。

德鲁克认为，利润是非常重要的目标，但在没有对前面7个关键目标进行充分界定的时候，是难以准确设定未来的利润率的。利润是企业生存的基本条件之一，一家不能生产足够利润的企业，是一家缺乏生存手段的企业，也是一家前途未卜的企业。同时，德鲁克也强调，对企业利润进行合理规划是必要的，但企业最终的使命还在于为顾客创造价值，利润最大化并不应该是企业盲目追求的目标。

在有了这样8个项目目标后，德鲁克认为可以用若干条一般性的说明作为企业组织全盘活动的概括和介绍，以企业运营的实际经验为印证：可以用来预测企业组织的行为；可以用来检讨企业决策的优劣；还可以使各阶层管理人员得以分析其本身的经验，从而提高绩效。

◎ 柳传志理解的“目标”

柳传志在谈到“定战略”时，对于“目标”的设定相对简洁，不像德鲁克等学者分析得那么系统和复杂。

首先，他认为“定战略”中的目标，更多是企业层面的目标，策略性目标、方案及任务则放在企业目标分解中去落实。

其次，就目标所涉及的周期而言，战略目标应该是中远期的3年或者5年的目标。

再次，就目标所涉及的属性而言，战略目标更多应该是一个明确的财务目标，也就是公司的营业额、利润、资本回报率等等一系列财务指标。这个目标确认后，才会倒推到企业的现状，指引着企业及团队向这个目标所设定的方向配置资源并积极努力，以促成目标的达成。

柳传志对于制定目标的方法论有两点要求。

一是要反复修正、尽量科学。也就是从一开始制定企业目标时，就要考虑到企业的业务布局、组织架构、资源匹配，要在逻辑上一层层反复推演，考虑目标的科学性，以保证目标能够依照既定计划得以执行。

二是目标制定后，要说到做到。“说到做到”不仅是企业管理者的态度问题，还是管理团队的能力问题。柳传志特别强调，如果不是有突发事件干扰，企业组织的目标是绝对不能轻易修改的。万一达不成目标，一定要查责任、深挖执行失败的内在原因。

第二条就是，有了愿景以后就要定目标。诸如我们3年内或者5年内一个发展规划。一般的企业，像中国企业到头了就是5年，外行资本要很大的规模才能做5年（规划），像联想一般做3年就了不得了，如果行业再这样变化，我们就不能保证在5年之后这个计划还能好好实现，所以一般的目标是3年、5年的一个计划。这个目标应该是一个财务目标，因为目标有多种多类。行业利润等等这不叫目标，但是我们觉得比如说营业额、利润、资产回报率这类的目标，对联想来说有要求，还是希望要说到做到，既然要说到做到，尽量还是科学，因此在目标制定的时候，一开始定目标，然后决定路线，决定业务布局，到了后来还要再来衡量目标，要反复几次，这个目标才能做得比较诱人。如果你太保守可能做不到，所以反复做后面几项，不断做，不断进行调整，最后把目标再确定下来。

——2004年2月13日

柳传志在深圳招商银行的演讲

像联想集团，提出了要做个有规模的公司，定下2010年要完成100亿美元。这100亿美元今天看来还是有点困难，前几年我们在定的时候，以为留有余量，那是在网络泡沫的时候定的，我心里以为有很大的余量，因为那时候的联想已经30多亿美元了。谁知道一下就掉下来，网络泡沫破灭以后，要真做到100亿美元有困难，但是你既然把目标定下来，就要想尽办法往上去突破。

往哪儿突破呢？对联想集团来说，最大的突破就是国际化。在国内IT行业里面要做到100亿美元，相当困难。国际化行吗？现在明显不行，因为资金远远不够，技术力量也不够，等等。在这时候你要用什么办法做呢？必须要在IT行业里面做多元化，逼着企业一定要想办法。如果没有这个目标的话，也许大家就算了，对不对，何苦来呢？有愿景，要完成股东要求的不断增长的盈利指标，这个指标不停地逼着你前进。

目标制定上还是很有学问的，中远期目标，万一高了点的话，中间还可以有些调整；近期目标，不能够含糊。目标怎么定？不能拍脑袋乱定，要根据企业自身的情况，根据行业的情况和整个宏观形势来定。是先有路线，还是先有目标？总体上我认为，路线和目标反复交错一段以后，还是先有一个路线，做什么，不做什么，最后再定下企业的具体目标。

——2003年8月23日

柳传志在“联想控股/子公司第一期‘入模子’培训”中的讲话

柳传志当时谈到的，正是2003年联想集团的IT行业领域多元化，事实证明，这个战略选择是有问题的，甚至是失败的。也正是“横向多元化”的道路走不通，才有了“纵向国际化”的并购IBM个人电脑事业部。由于扎实的管理和文化基础，联想成功地走通了国际化之路。当2010年真正到来的时候，联想的财年业绩达到了216亿美元的营业额。

路线：“造桥”还是“造船”

在8月23日的讲话中，柳传志分析目标制定时，反复强调了路线的重要性。这里的“路线”和日常术语中谈到的“思想上、政治上所遵循的根本方针、准则”的“路线”概念不同，更多强调企业经由什么样的“发展路径”或“发展道路”来实现自己的企业目标。

柳传志认为，路线的制定是战略制定过程中最重要的一个环节：“路线实际上就是公司要怎样达到设定的那个目标，目标还没有实现，大家冲着这个方向去的时候，你到底做什么，不做什么，这个非常重要。”他曾经借用“船”和“桥”来比喻企业如何通过路线来实现战略目标——如果过河是目标，就要想清楚是以“造桥”还是“造船”作为手段，这就是路线和执行的问题。也正如毛泽东同志曾经说过，我们的任务是过河，但是没有桥或没有船就不能过。不解决桥或船的问题，过河就是一句空话。

◎ 确定路线的3个要素

在柳传志看来，确定一个企业的发展路线时，基本上是由3个方面的要素来确定的。

首先，分析客观因素，也就是针对企业所要进入的这个行业的整体情况进行系统分析。自己要进入或者已经身处其中的行业和产业，到底值不值得做？该做什么？行业的现状和发展趋势怎样？竞争对手的情况怎样？当然，客观状况要根据自己的情况来分析。

柳传志曾经对2003年联想集团进行新的战略路线研讨和选择时，在客观因素方面做过深入分析，当时主要有4个关键因素：

一是互联网技术、宽带技术、无线技术的深入和普及应用，将和电脑及消费类电子产品、外设类终端产品密切结合，对人们的生活方式产生重大影响，这是关联应用的问题。

二是随着上述技术的成熟和信用卡付款方式、网络安全体系等逐渐成熟，在商用领域内IT信息服务业务（包括电子商务/B2B/B2C/电子政务等）将重新返回舞台。

三是如没有特殊变故，中国经济最少还要高速增长10年。商用类业务对产品和服务的需求依然是一个大市场；消费类电子要注意关联应用和易用问题，也会有很大的发展。如果我们真做“保姆”来教育市场，机会抓得很好的话，能领导市场，市场蛋糕还能继续做大。

四是竞争者戴尔的发力进攻给我们很大的启发。

戴尔的进攻大大激发了联想的危机感、荣誉感。我们必须克服故步自封、沾沾自喜的缺点。联想确实肩负着中国人荣誉感的重担。现今我们的化妆品市场让外国人占着，飞机市场也让外国人占着，如果连电脑市场也全被外国人占了的话，民族自尊心方面真让人难以接受，所以我们坚决不能被戴尔打败。“此外，这也迫使我们认真分析戴尔的优势，逐个环节进行比较，找出超越的办法，真正体现出联想的执行力。

现在联想对未来的投入都是滚动式的投入。我们没有像微软那样雄厚的资金。所以，当我们把前年核心、成熟业务的利润拿出来，滚动投入到未来业务之时，马上就会影响当期业绩，财务报表会很难看。而且，如果我们不把饭一口口吃到嘴里，后面的投入都做不到。

现在我们对未来的投入都是滚动式投入。根据这个特点，在业绩发布会的时候，我代表董事会对未来投入这一方面表了态：为了未来，要坚决投入；投入的时候要注意分析、量入为出，绝不是不计成本；对当期的业务投入要能够产生积极效益，滚动起来才能进一步再投入。

其次，是对主观因素的分析，也就是针对自身优劣势、核心竞争能力的分析。这方面的分析主要包括两个层面——行为层和理念层。行为层就是指：自己会干什么？自己特别会干什么？行为层的核心竞争力特别指品牌、市场导向的产品开发和高效运作能力、渠道建设/管理能力。柳传志曾经形象地对其进行解释：

你到底会什么；你特别会什么；这是第一重要。然后再说你想干什么，哪儿有钱可挣。如果仅想哪儿有钱可挣，而不考虑我会什么的话，就是找死。CPU最有钱可挣，你上，上去就死了。会什么，特别会什么，先把这件事分析清楚。然后，什么叫你会，也得弄清楚。你会的意思就是说，不但你能这么做，你还能重复它，还能把它进行推广，能真正使出来，这叫你会。比如说联想集团，它的优势是什么？它的优势是，有市场开拓的能力，有销售渠道和服务渠道的控制能力，特别是有根据市场来形成产品的能力，于是它就把当前的优势定位在做终端产品上。什么是终端产品呢？比如PC机、台式机、家用机、商用机、笔记本机、服务器，甚至手机，它并不想去做其中的某些部件，比如硬盘。为什么不做呢？它的优势是市场推广能力，卖部件，哪个老百姓没事老买硬盘玩？

但是往手机上走，可能就是它的优势。优势在哪儿呢？供应链的控制。比如最近手机厂家，一定会遇到一个非常大的库存问题，为什么呢？现在黑白手机变成彩屏手机的过程之中，就会有积压，如果你不注意供应链的控制，就会出事。联想集团就很好地注意了这种控制，当其他竞争对手产生大的积压的时候，它没有这种包袱。这是它的优势，它要从这个优势站稳脚跟，它特别会做的就是这个。

那么方向是不是这个呢？不是，它想做一个国际化、高科技的服务型的公司。关于服务，他们有个定义，不是说一定做系统集成，它把面向客户、对客户负责称为服务。这样联想集团就要想，什么东西赚钱呢？卖大机器赚钱，万亿次机器，如果卖得多的话，利润比卖PC高。另外像做系统集成，将来一定是方向，为什么呢？因为在中国买了电脑以后，如何更好地用，这里面实际上还是有问题，而当前市场并不成熟。在这种情况下，我的核心竞争力是什么？我未来往哪个方向走？我怎么去演变？在定战略的时候就要进行研究。

——2003年8月23日

柳传志在“联想控股/子公司第一期‘入模子’培训”中的讲话

在理念层面也就是主观方面，则需要在研究透自身的核心竞争力以后，研究自身所在的行业和领域未来还有多大的发展空间，如果空间不够，就要主动布局研究进入新的领域。柳传志经常用一个形象的比喻来表述企业的核心竞争力的培育问题：“要吃着碗里的、看着锅里的，还要想着田里的。”

首先是要研究你碗里的饭到底还能吃多久，是不是比较充足。锅里的饭，就是要研究到底我们未来的业务是通过核心竞争力逐渐延展，还是用非典型的布局。就是说跟现在业务无关，但是那个面的业务特别好。比如，在IT行业里，新的技术产生以后，跟目前的核心竞争力基本无关，就需要你花大的力气去布局，这也是一种做法。

还有一种做法，就是把核心竞争力逐渐延展，像联想的核心竞争力主要是在产品方面。联想现在对部件，比如做芯片也好或者是做显示器也好，不是我们擅长的，但我们在产品的设计上研究得比较透；市场推销能力、渠道管理能力也是我们的长项，比如我们从这个产品往其他产品转移，把这个信息产品转移，这可能是我们的长项。

另外，由于做部件的地方利润可能更丰厚，发展的空间更大，我们就研究非点布局，到底我们能不能做，研究核心竞争力本身就是为了业务布局做的。对联想来讲，把核心竞争力研究透以后，业务布局实际上研究了3条线：一个是核心业务，完了以后是什么？成长型业务是什么？种子业务是什么？联想还讲，PC是核心业务，笔记本、台式机是核心业务，我们主要要利润。成长型业务则不仅是强调营业额，而种子期业务则重点是看发展趋势。这些东西实际上是把路线研究透了以后才能去做。

再次，对于小微创业企业而言，影响相对不大，但对上规模企业非常重要的是，大的宏观形势到底怎样？企业未来的发展方向是否和这个大的趋势相匹配？

柳传志认为，当企业大到一定程度时，就会跟国际、国内的政治、经济形势有关系。像联想控股和联想集团的发展，就跟世界经济形势密切相关。有时候企业自身的业绩不错，但股价上不来，这就导致企业没法融资，不能获得资本去谋得可持续发展，这就与大的形势有关。

包括像金融危机和“非典”等外部的政治经济、自然环境的重大变化，都是和企业发展密切相关的。今天，像联想这样的企业已经发展到了一定的体量，就必须要注意这些因素；而对于中小企业和初创型企业而言，可能更要注意的是前两点。

◎ 制定路线的“两原则”

•定路线时要审慎，执行时要坚决，不能把路线当儿戏。

•制定路线前要周密分析。

“定时要审慎、执行时要坚决”是什么含义？举个例子来说，1996年，联想制定了5条向2000年发展的路线。

1.在IT行业里多元化发展。因为在1993、1994年前后有过房地产热，对我们有很大冲击。我和李总一度参加过几次关于房地产的谈判。但当我们停下来研究清楚路线后，我们就决定坚决在IT产业里发展。别的行业挣再多钱我们也不干。这一条路线确实救了我们的命。不少有名的公司在这个方面有很大问题。

2.在国际、国内市场同时发展，以国内市场为主。实际上1996、1997年前后，联想已经布置向大陆外拓展。我跟元庆到台湾去参观后，在日月潭开会定下路线：尽心尽力在大陆发展。原因是我们发现台湾的厂家有很强的研发力、制造能力，但做的却是OEM，打不了自己的品牌。宏基到海外打品牌，失败而归，为什么呢？因为品牌的确立确实需要一个长期的、多方面力量的综合比拼。我们在大陆有很好的品牌基础，而且大陆市场比外面的市场发展得快，所以当时决定不舍近求远到外面去发展，集中力量发展我们的大陆业务和PC产品。

对这一条路线，我们坚持得很艰难，但坚持下来了。当时有不少领导同志跟我谈，说哪里哪里有机会，因为他们都去国外访问过，后来我就说：我们定的战略是这样的，不能更改了。

路线研究很重要。当时我们做路线的时候，还没有深刻研究，感性化的成分很多。例如把“家具”类的东西和“水果”类的东西就摆在一起，虽然在层次归类上可能有毛病，但坚持这样的路线很实用，我们也坚决做到了。

3.走“贸工技”的道路，这是核心竞争力不断转移的表现。

4.以产品技术为重点，先滚动发展，再发展核心技术。

5.以股市融资为直接融资手段，解决我们的融资问题。

——柳传志在联想集团2003财年上半年总结会上的讲话

柳传志在这里谈到的5条战略路线，是联想历史上成系统地制定战略路线的开端，对于联想后来的成功发展具有重要意义。提出这5条战略路线的历史背景是，联想已经完成新老班子交替，赴港成功上市，年轻的管理团队已经步向成熟，以杨元庆为首的领导班子在1996年初次夺取国产计算机行业的第一名。在这样的大背景下，公司的管理团队对未来踌躇满志，准备放开手脚积极拓展海外市场。但柳传志所谈到的1998年10多名高管团队在亲身体味了宏基国际化战略失败之后，对公司既有的战略进行了充分的检讨，从而使得联想核心管理团队坚定了专注国内市场发展的想法。其他几条战略路线也都是在反复检讨得失、反复盘点自身能力和行业发展趋势后得出的精要结论。

这5条战略的第一条是坚持信息产业领域内的多元化发展。正是这条战略使得联想在1993、1994年全国热炒房地产时，心无旁骛地专注于计算机产业，从而才有了2000年的大发展。

柳传志承认，其实在房地产高潮时期，自己也曾动过心，曾经计划在烟台、福州买地。当项目真正进入实施期，通过系统评估自身的核心竞争力，透彻研究联想到底为什么要做房地产业务，做这项业务到底对企业有什么帮助后，领导班子毅然对项目喊停，并定了一个大的原则，就是坚决不涉足房地产等其他产业，专心在信息产业里发展。也正是这一条，保证了联想后来的突飞猛进和快速发展。

5条战略的第二条对联想而言更是一个重大转折。如柳传志所讲，当时的联想核心管理层已经在1997年前后开始派遣团队赴美国等地，布置向海外拓展业务。作为对施振荣来联想的回访，柳传志于1998年带领10余人的核心团队去台湾宏基进行参观访问。在经历了几日的访谈和调研后，访问团在日月潭边召开了战略务虚研讨会。会议核心结论是，台湾的PC制造企业已经形成了很强的加工生产能力，在生产制造、研发设计、深加工等方面都已经非常强大，远超大陆同行。但即便如此，当台湾企业力图突破本地区狭小的市场，积极向海外拓展业务的时候，自身品牌的拓展没有成功，最终只能回到台湾，继续给其他国际一流品牌，如戴尔、IBM等做OEM，也就是代工业务。施振荣自己对柳传志讲，宏碁此前投身国际市场，投入了十几亿美元，但品牌的国际化依然不成功，只能暂时退守台湾。

为什么台湾地区PC企业的国际化会是这样的结果呢？访问团研究评估的结果是，在国际市场上打造企业的品牌，是一种全方位的竞争：在资金、技术、管理等各方面都要与美国、欧洲的企业短兵相接。而事实是，双方的实力对比差距巨大。

从这些情况分析中，柳传志等联想核心管理层认识到，国内依然有巨大的本土市场，对于这个本土市场要好好利用，做深做透。在将这个市场经营好，并锻炼好自身的综合竞争力之后，才能去拓展国际市场。

柳传志后来在回忆这段历史时谈道：“原来联想在1997年前后在中国市场的占有率大概是7%~8%左右，当我们定下心来专注国内市场，连续几年发力后，联想在中国市场的占有率就将近30%，实际上中国的市场远比国外的市场发展快，在这一条路线的制定上回头看是十分正确的。”柳传志总结说，在市场拓展方面，不能“东方不亮西方亮”，而是应该“亮透了东方再亮西方”，对于国际市场的拓展，不是有钱就可以的，一定不能急。要先认真整理好本土市场，以此为基础才能逐步去拓展国际市场。

事后联想的发展也证明，在并购IBM个人电脑事业部后，假如没有联想在中国本土市场的扎实基础，国际化之路不可能顺利走通。在本土拥有30%以上的占有率使得中国市场成为联想国际化的根据地，当国际市场的拓展遇到短期挫折、甚至产生反复时，本土市场的利润贡献和“双模式”的经验，都成为国际化最有力的支撑。

柳 答

如果不实行国际化战略，你的市场永远局限在国内，永远走不出去。所以，国际化是必须的，联想最终会成为一个国际化的公司。但是，企业在国际化战略中，是需要交学费的。

5条战略的第三条“贸工技”的发展道路，也是联想务实发展作风的直接体现。一方面，这条道路使联想积累了丰富的市场经验、资金基础；另一方面，联想通过从贸易逐步获取市场经验和渠道资源，再转移到规模制造，再到技术研发，使得公司的核心竞争力不断扩展和转移。

柳传志多次谈道：“刚刚创业时，只有20万元起家，之后又没有充裕的资金来源，再加上团队不懂管理，如果一上来就带着团队去做生产，先去造机器，然后再去卖，肯定不行。我在1985年的时候到过深圳，当时深圳有好几个大的工业基地，这些公司现在全都面目全非了。当时这个产业中，有很多企业以过去传统制造业的方式进入之后，面对市场经济根本没法竞争。联想没走这条路，而是从做贸易开始，先替国外公司做代理，替人家卖产品、销售PC，了解了销售渠道的规律，了解了客户是怎么看待供应商之后，我们再打自己的牌子，连续这么做下去，我们把这个称为‘贸工技’道路，最终在技术上也有了很大的发展。今天看来，选择这条路走得还是最扎实。”

5条战略的第四条以产品技术为重点滚动发展，再发展核心技术。这条道路集中体现了柳传志的技术研发思路。前面我们曾经谈过，在柳传志看来，以与最终客户的距离为标准，企业研发的技术主要分为3类：“产品技术”、“功能技术”和“核心技术”。柳传志以PC制造业为例，对于这3种技术的区别做出了解释：

一、各种技术集成以形成产品技术（对PC机 、整机设计组装生产）；实现产品中某一项功能的技术是功能技术（机箱、主板、CPU、硬盘）。

二、产品技术的结果是产品，产品直接和用户打交道，产生用户体验；功能技术则不直接和用户打交道，透过产品技术为客户服务。

三、功能技术中最重要的部分是核心技术，如CPU和OS。核心技术的发展和突破会推动整个产业的发展。

这三种技术对企业盈利的作用方式和所需条件迥然不同。

（一）产品技术

1.其对于企业盈利的重要作用是按市场的要求来直接实现产品。

2.在这个过程中，品牌是产品技术实现利润的基础和载体。

3.产品技术同时也对发展品牌有直接的促进作用。

4.从产品技术获得利润的保证，是对市场需求、消费者需求的洞见以及卓有成效的运营管理。

（二）功能技术

1.技术集成实现产品。

· 实现产品定义中的各项功能和性能指标。

· 降低成本，提高质量，便于生产。

2.由于是最终用户，知识和信息的局限性不能达成理性购买，主要通过品牌决策。

· 一件产品质量好、性能好，但没有品牌，或不是著名品牌，就得不到足够认同，得不到较好回报。

· 品牌是性能、质量、服务和较有力的营销能力综合的长期效应的积累。用户购买品牌产品，对性能价格比、质量、服务感兴趣，而对后面的生产、设计并不关心，如IBM、惠普的机器是台湾哪家工厂生产的，耐克鞋的产地在哪都不重要。企业通过品牌获得好的利润。

3.品牌和技术的关系。

品牌产品的性能当然重要，性能是根据产品的定位、用户分类、不同用户的不同需要所确定，技术则是实现产品性能的手段。

·产品的质量很大程度上也是设计环节通过技术保证的。

·通过技术策划实现产品的连续性、发展性，对品牌产品极为重要。

·品牌是产品技术实现利润的基础和载体。

（三）核心技术

·核心技术主要完成产品中的某项功能。

·核心技术获利关键在于技术本身。

·发展核心技术竞争多、难度大、利润高。

·核心技术获利要求企业有更高的运作能力。

1.核心技术不直接体现在最终产品上，而是通过产品技术集成后形成产品来面对用户。

2.由于核心技术难度高，对产品重要性高，还能带来高额利润，是厂家的主要竞争手段，国际大企业都拼命发展核心技术：电脑体系结构技术、操作系统技术、半导体技术、尖端存贮技术。

3.即使是核心技术，也必须和企业运作结合起来才能获得高利润，企业运作是技术取得利润的放大器（Power PC力图取代 Win-tel系列PC的失败，最终被证明是企业运作的失败导致的。）

4.核心技术获利有两种方式：一是本企业有产品技术，核心技术和产品技术结合，打出自己的品牌产品获利，如IBM高档工作站RS6000使用自己的大容量硬盘，这要求企业有运作能力；二是将核心技术卖给产品厂商，INTEL、微软，这也要求有高运作能力，如INTEL发展到286、386后由于DOS发展不下去了，就和微软结盟推Windows， 推动了CPU的不断升级；现在PⅢ就要推因特网。

所以，企业在进行核心技术开发的同时，一定要考虑企业相应的运作能力，并准备运作方法。

四、小结

产品技术是面向最终用户的，它是通过产品的品牌为企业带来盈利；而核心技术则是面向生产厂商的，它更多的是通过产品、通过技术本身来获得盈利，实现核心技术的利润要求企业有更高的运作能力。

下面回到联想如何发展自己的技术创新能力这个问题：

1.联想走的“贸工技”的道路建立了有规模的市场营销能力和较强的企业管理能力。

2.由于离市场近、离用户近，联想有较好的定位产品性能的一套方法。所以当前联想技术创新道路的指导思想就是“依托市场发展产品技术，逐步推进发展核心技术”，它和一般的“核心技术带动企业整体各个环节发展”的道路截然不同。

五、联想技术创新的发展步骤：

1.奠定企业管理和市场营销方面的基础。

2.依托中国市场，依靠联想的上述能力，形成新的自有品牌系列，并借此发展产品技术。

主要的工作步骤有：

·根据中国市场特点，选择合适的产品，明确产品定位。

· 根据不同的产品特点和实现技术的难易程度，选择实现产品的技术手段：

—自己独立开发；

—合作开发；

—OEM产品，作为进一步切入产品技术的基础。

· 在所建立起的自有品牌系列产品的基础上，发展出联想整套的产品技术。

3.在建立自有品牌系列产品的同时，加强投资力度，开拓思路，用拉出去、请进来的方式办好联想研究院。通过联想研究院大力发展核心技术，提高联想在产品中的技术含量，提高产品的利润率。

——1999年7月21日

柳传志在“联想集团全面进军网络领域”发布会上的讲话

通过以上这些分析，我们可以看到，柳传志对技术研发有着系统而深刻的认识。这样的认识基于对企业整体运作能力，是从企业的全价值链条来考虑研发和技术对企业的推动作用。虽然这样的分析是针对联想这样的规模制造业企业，但其内在逻辑和价值对于以技术驱动为导向的企业同样有借鉴意义和价值。

5条战略的第五条以股市融资为直接融资手段，解决融资问题。这一条是柳传志和他的团队对自身成长中最大纠结的总结。柳传志曾经讲过，联想早期虽然赚取了不少利润，但到年终岁尾结算后，企业持续发展的资金仍然不足。两个主要的原因是当年的企业不是为房东打工——要缴纳高额的房租，就是为银行打工——要支付高额的借贷利息。

不像资本充裕的今天，在中国市场化进程的30多年里，中国的中小企业融资难一直是一个制约创业企业发展的重要瓶颈。越是成立时间尚短的中小企业，对资金的渴望越急切，但由于信用记录的缺乏和企业规模的限制，中小企业在融资方面一直缺乏有效的解决渠道。特别是在风险投资、孵化器等创业投资机制远不完善的时代里，这一点能够成为联想的战略路线选择之一，凸显了那个时代企业发展的阵痛。

联想现在的市盈率，大概高在100倍左右，在世界 IT产业里算得上最高的，甚至比Cisco还高，那是什么原因呢？这个跟我们的做法有关，我们大概注意了3点。第一点，除了自身的业绩要好之外，透明度要高。企业内部怎样运作的，你要向投资人交代清楚，你的好处坏处都要说明白。在香港，上市公司是半年宣布一次业绩，而联想是依据美国的标准3个月宣布一次，及时地将公司的情况向外界公布。另外对一些大的证券商、投资者，我们甚至把他们请到我们内部来参加我们的一些重要会议，看我们怎么讨论这些问题。这个可能又是中国红筹股公司“短腿”的地方，中国的某些红筹股公司最容易被人看成是黑箱操作，原因就是信息披露不透明。但是透明是要有实力基础的，公司内的事情确实是能告诉别人的，你才能够透明，这是第一点。

二、我们坚决不造梦。上市公司原来有一种说法：要包装 ，要给人说未来两年的梦想。为什么要说？为了公司在股市上好套现。但你今天套了很多现钱，两年以后你许下的诺言兑现不了就麻烦了，这点是我们特别注意的，我们坚决不造梦，说了一定能做到。我们每次在季度业绩公布时，说联想下3个月要做成什么样，到时候我们一定做得会比当时说得更要好，使得人家坚决相信你，使得你一说了他们就相信你，甚至你还没说他们就相信你。这点我觉得是非常重要的。

今年我们配过一次股，大概从股市上拿回来20几亿元。配股是什么时候呢？当时，联想与李泽楷的盈动要宣布一项合作，我们当时考虑，到底是配股在前还是宣布合作在前。由于当时正是网络股热得不得了的时候，如果宣布合作以后再配股，股价有可能会升一大块，按常理应该是先宣布合作、后配股。可我们一致研究以后，都认为应该先配股、后宣布，如果宣布合作后还有利润增长就让给投资者，这样对企业的长远发展有利。果然在我们配股的时候，股价是16元港币左右，当我们一宣布合作，股价涨到了32元港币，也就是说，如果我们那时候配，我们能多换回一半的钱，但我们没有这样做，有点心疼吗？还是有点心疼，因为钱差太多了，差了整整20多亿元。可是我们后来觉得，当时我们没有那样做，而是将利益让给投资人是明智的。今天，当网络股“哗哗”往下掉的时候，没有任何人说我们一句坏话，都认为联想做事还是非常替投资者考虑的。你要办个长期的公司，就必须以不能造梦作为指导思想，所以我觉得不造梦，不说空话，替投资人考虑这点很重要。

三、要注意宣传。这里的宣传是指我们除了重要的发布业绩以外，对股市上的一些重要情况都及时表明自己的态度。另外，每年我们要到全世界去做两次路演。我自己要亲自到英国、到欧洲，然后到美国，平均一天要访问7个投资者，大概要访问10天，总共要访问70个投资者。给他们介绍公司的情况，回答他们的问题，听他们提意见等等。这样使得投资者心里有底，这时候你就可以感觉到投资者真正关心的问题是什么，所以我们的市盈率才很高。

——2006年6月14日

柳传志在清华大学的演讲

业务布局、组织架构和管理模式

◎ 业务布局

当路线确定下来，也就是要到河对岸去的目标确认之后，“划船过河”还是“搭桥过河”的问题也解决了，业务布局就是非常重要的下一步工作。

简而言之，柳传志认为业务布局是公司对自身既有能力、资源和核心竞争力的总体配置。在对业务进行布局的过程中，有两个重要原则：一方面，要考虑把核心竞争力用在承重业务上，也就是将自身最擅长的能力和资源，配置到对公司既有利润贡献最大的业务上；另一方面，也要进一步考虑，除了既有的重点业务之外，怎样能将自身核心竞争力用足用透。

比如，2003年前后，联想就曾经根据核心竞争力和外部环境，制定了未来3年的战略路线。当时联想的业务布局是3条线：核心业务（碗里的）、成长业务（锅里的）、种子业务（田里的）。

现在杨元庆制定战略路线。自己当前什么强？就是做产品强。什么产品最强？台式机，家用和商用最强。因此他把业务分成3条线。

第一条线，最赚钱的地方称为核心业务，就要看利润，不再要市场份额了。就是说如果不花大的代价我就往上走，如果要降低利润换份额，那份额我就到这里。实际上联想的利润比年报上报的要高出一块，拿这个钱干吗呢？支持第二条线和第三条线的发展。

第二条线就是其他产品业务。刚才我们说，联想善于做产品，于是第二条线布的全是产品。服务器、手机、笔记本电脑他要加强；打印机、数码产品这部分，既要利润，又要营业额，每年超过60％增长的就留下这块业务；如果达不到就砍掉。2000年分拆的时候，台式机这块占了他整个营业额和利润的95％左右；到了去年，第二条线已经占了21％了；到今年，2003年，其他部分将占26％。

第三条线称为种子期业务。这是什么呢？高性能机，还有安全性产品，硬件和软件，还有就是系统集成业务。这项业务目前肯定要赔钱，联想拿第一块挣的钱，补到第三块去，要求第三块业务在多长时间之内，发展到第二阵营来。实际上，大家知道，这个想法跟我的要求是非常一致的。

这3条路线怎么制定的？立足于当前你会干什么？往愿景方向慢慢靠拢，这个步骤是非常清楚的。

做这个的时候，我只是想说明，这种资金的投入一定要配上人，发展新业务，就3个条件：第一，新业务本身好不好？相关性如何？第二，就是人，人到不到位？人不到你可以小兵马试探；第三才是行业，不同的领域情况不同。我现在说的是他这个领域，各位请注意，在研究路线的时候，记住一条，切忌自己骗自己。人是容易自己骗自己的，这个优势实际你没有，说着说着就当成自己真的有优势。为什么要让大家听难听话，要让人家说呢？谁都有这种情形，我也不例外，所以希望你们要互相提醒。一会儿我还会讲到这个问题。

——2003年8月23日

柳传志在“联想控股/子公司第一期‘入模子’培训”中的讲话

柳传志认为，对很多企业来说，到业务布局这个环节为止，制定战略的工作就宣告结束了，接下来更多的是执行部门对战略的落实环节。但在企业战略经营方面，经常出现的问题是战略制定好后，却往往执行不下去。所以在“管理三要素”的“定战略”部分，要把“执行”这个环节也要考虑到“定战略”之中，唯有此，战略的制定和执行才是一个完整的环节。

◎ 组织架构/管理模式

柳传志认为，组织架构、管理模式、具体业务战略、专项职能支持等要素是制定战略时必须要考虑的执行关键要素。一个公司的组织架构，也被称作管理模式或者运行模式。指的是一个企业用什么样的组织结构安排来执行路线，以进行合理的业务布局，实现既定战略目标，这对于战略的执行和落实是非常关键的环节。

柳传志认为，组织架构的一般设计原则是：一个公司内部的业务群组越是彼此相关，就越要进行密切整合，以提升运营效率；而业务板块间的差异越大，就越要用松散的组织架构来实现。联想历史上曾经多次发生大范围的组织结构变更，而变更的主要目的，是适配公司整体业务发展和战略目标的实现、便于实现企业管理目标。

| “平底快船” |

从创业之初一直到1988年，联想的企业组织结构被称为“平底快船”模式。创业伊始，公司业务相对简单，联想的组织架构也比较简洁，整体框架由经理室、办公室、财务部、业务部、技术开发部、工程部等组成，所有公司下设的部门都由总经理及经理室直接指挥，管理权力高度集中统一，没有中间管理层级，管理团队成员和相关部门都是“一专多能”。

“平底快船”这种管理模式是针对联想当时业务规模小、人员少、产品单一、经营模式单一、资金短缺的特点形成的。这种模式能保证公司各个管理部门和团队成员之间的快速沟通和信息的及时反馈，在公司规模尚小时，能够较好地做到企业组织的快速决策、保持灵活性，有利于资金批量投放、快速回笼。当时的公司管理层比较精简，也有能力和精力直接指挥、控制和监督下属团队。实践证明，当时的“平底快船”结构适应了市场环境和企业发展战略的需要，保证了企业创立初期的快速发展。

当联想的业务在创立初期取得快速发展之后，企业规模迅速扩大。无论是在业务的复杂程度、资金的持有量还是在企业营业额方面，都迅速上了一个新台阶。1988年前后，联想的年度营业额已经上亿元，自有资金也达到上千万元，企业人员和业务规模都大幅增加。

在实际企业运营中，一方面，原有的“平底快船”模式已经不能适应企业的快速发展。加上联想当时的新老领导班子交替尚未完成，甚至由于既有的组织结构发生了很多冲突。另一方面，当时因电子产品关税高昂，中关村不少公司要么主动参与走私，要么通过购买散件来组装微机，纷纷采用“划小船”的模式成立大量子公司以规避政策风险。在这样的背景下，以柳传志为首的领导班子强调，坚决不“划小船”，而是要集中力量“开大船”，这时调整既有的组织结构，已经是箭在弦上。

| “大船结构” |

在反复商榷后，柳传志和班子主要成员提出以“大船结构”的管理模式替代“平底快船”模式，将权力收归集团，这也是联想历史上第一次大规模的组织结构调整，为后来公司的可持续发展奠定了良好的基础。

“大船结构”组织的主要特点是 “集中指挥、分工协作”。柳传志曾经在讲话中详细阐述过“大船结构”的内涵：

简言之，公司像一条大船，向着总裁室制定的目标前进，这是“大船结构”的统一原则；每个部、每个人的岗位目的明确，这就是“大船结构”的定位原则；各部门之间分工协作，这就是“大船结构”的合作原则。

因此，“大船结构”就是围绕着企业下属的生产、开发、经营三大主体，分别设置统一的“决策系统”、“供货系统”、“财务部门”，实行资金、人员的统一调配管理；各个“船舱”，即各专业部门实行经济承包合同制。这种管理模式能够做到任务明确、流水作业，从而有利于提高工作效率和质量，有利于调动员工积极性。

从“平底快船”到“大船结构”的变革，不仅使企业形成了强有力的统一领导核心，企业的价值链整合为一个整体，从而迅速地提升了企业的效益和效率，更重要的是培养了各部门和团队的大局观和整体意识。正是在“大船结构”的支撑下，才使得联想经历了20世纪80年代末、90年代初的管理挑战，培养了正气，树立了良好的企业文化意识，夯实了企业利益高于一切的管理文化基础。

在经历了20世纪90年代初期的快速发展之后，“大船结构”在实际的企业运行中也慢慢凸显出不足。“大船模式”和由此培养出的“大船意识”虽然强调了集团的领导核心，有效提升了企业的综合竞争力，但当企业的规模日益扩大、产品和业务线日益丰富时，也抑制了部分员工的积极性。

特别是20世纪90年代初期，随着市场环境的变化，国家逐步降低计算机整机和电子产品的关税后，国际一线品牌开始蜂拥进入中国本土市场、抢占市场份额。国产计算机品牌在这样残酷的竞争环境中好景不再，开始纷纷溃退。1993年，联想第一次从高速增长回落，没有完成销售任务。在这样大的背景下，既有的“大船模式”失去了调整的机动性和灵活性，对于业务的及时反馈能力也日显不足，组织结构的变革又一次迫在眉睫。

在这样的情况下，以柳传志为首的联想领导班子，在充分审视和分析了既有业务模式之后，结合培养年轻领导团队的任务，提出用“舰队模式”来替换“大船模式”。

| “舰队模式” |

“舰队模式”的核心思想是由高度集权逐步向集权和分权相结合的体制转化，从而以事业部为单位来构建整体的公司架构。这种管理模式在强调以事业部为核心，从而集中精兵强将在单独的领域实现突破的同时，强化了财务、平台管理为统筹的统一管理体制，以保证公司整体方向的正确和运转的 调。

联想在1994年3月成立了微机事业部，选拔杨元庆等领军人物组成核心管理团队，整合产品线，将个人计算机的研发、采购、生产、销售、物流配送、售后服务、乃至财务管理等全部业务链条都整合下放到微机事业部由杨元庆管理，而在“大船模式”时，这些业务是要由数位公司副总裁管理的。

事实证明，“舰队模式”实现了生产力的又一次解放。这一模式的优势不仅在于强化了公司统一作战的企业整体利益要求，还激发了以杨元庆为代表的管理团队的积极性。按照柳传志的话讲，公司最大的“以人为本”，就是给人释放能力的舞台。

“舰队模式”的建立，使得联想一扫1993年亏损的阴影，步入了快速发展的通道，把握住了个人计算机在国内爆发性增长的历史性契机，从而在1996年击败诸多国际竞争对手，一举登上国内计算机市场第一名的位置，奠定了联想日后在中国乃至世界个人计算机市场的领导者地位。

| “母子公司” |

2000年神州数码上市成功，联想集团完成分拆，联想控股的风险投资、并购股权投资、房地产等业务舰队一一下水，意味着联想控股又将“舰队模式”成功转化为“母子公司”体系：柳传志以子公司的模式，将一块又一块性质差异巨大的业务培育成功，联想控股则成为业务多元化舰队的旗舰航母。

柳传志事后谈道：“这些业务只能用子公司的管理方式。我要做的事就是把人筛选好，在选人上下大工夫，把事情交给他们办，然后通过弱势董事会方式来管理，这对我的能力也是一个很好的开发，对下面的积极性也是很好的调动。这种管理的特点就是要将业务切开来。为什么？因为业务的内容不同，对人的要求就不同，文化侧重就不同，激励要求也不同。共处在一个公司很困难，所以就出现了控股母公司与各子公司的管理模式。”

组织架构跟业务相关度都是有联系的，是个什么原则呢？业务形势的松紧和领导人领导能力的松紧要般配，然后你从中选择。一般来讲，业务联系越紧，管理就要相对集中，那就是事业部的体制，因为它还可以互相有帮助；如果业务联系上松，你使用的架构本身应该是更松的，基本上是这么一个原则。你紧到极端，那就是一个业务，我就做一种业务，当然就是直线职能式的模式，总经理亲自管各项业务；松到极端，像我们这样，基本上还应该用子公司的模式，为什么说领导人的能力和下面组织架构有关系呢？比如说，通用电气业务上很松散，竟然就用事业部的形式管，它的财务、人力资源、总体战略全在韦尔奇手里。我到通用电气待了半个月，我了解到韦尔奇不但管，还跟我这个想法不太一样，他真的亲自过问，他真的就能把每个行业说出一二三四五，这个人不同一般。但是这个模式一般是不能学的，还是有他的具体情况。总之是，中间要进行适度控制，公司里边怎么去支持业务，这里面还有很多东西。

——2003年8月23日

柳传志在“联想控股/子公司第一期‘入模子’培训”中的讲话

执行是关键

柳传志在“定战略”中特别强调了一点：战略的制定必须和战略的执行一起考虑，如果不是这样，“定战略”这个环节就是不完整的。

公司败在执行上的，远比败在战略制定上的错误的要多，多数公司都是制定了战略但执行不了或执行不好。有一本书叫《执行》（Execution），大家可以看看，我还给它写了序，但是实际上对这本书里的某些观点我不是特别赞同。

《执行》是美国企业家写的，他把执行放在一个非常高的位置，但是有一点问题很大，那就是他把战略执行跟战略制定本身分割开了。太多企业的不足，是企业战略制定得不错，但执行得不好，所以我们在思考定战略时，一定要把战略的制定跟执行连在一起来考虑。

——2003年8月23日

柳传志在“联想控股/子公司第一期‘入模子’培训”中的讲话

如果说“定战略5步法”中的前四步更多分析的是如何定好战略，那么最后一步强调的是制定战略时需要考虑的执行问题。在这个部分，最为重要的是如下几点：执行时要考虑的因素；检讨目标是否正确、执行“路线”（或称“步骤”、“程序”）是否正确、是否需要调整；组织架构是否合适；领导人的品质和学习能力到底如何。

◎ 执行时要考虑的因素：如何开发资源和能力

资源和能力有3个方面：一是资金，二是人力资源，三是领导人的精力，特别是CEO本身的精力。如果资源和能力不够，战略又坚决要付诸执行，就需要资源开发。比如，资金不够，那么管理团队就要考虑，到什么时间节点该采取融资的手段，是通过股市融资还是银行贷款？如果通过股市融资，那就要考虑股市的环境等是否合适。由于股票市场等资本市场环境由许多因素决定，并不是企业单方面可以掌控的，所以这个时候融资必须要有补充性的战略措施。

柳 答

一个企业执行力强不强，关键在企业文化。联想曾经是一个管理基础扎实的公司，以后仍然将是管理基础扎实的公司。

在资源筹备中，人力资源的建设与开发是最难解决的问题。因为团队建设、人力资源建设不能像筹集资本那样——当企业和中介机构磋商完毕，签署完合同，资金就会如期到账。

人力资源的开发是一个系统培养的过程，不仅需要时间，而且带有很大的偶然性。按照柳传志的话说，是必须要“撒一层土，夯实了，再撒一层土”，不可能一蹴而就。如果企业过早招聘了很多人，时机没有掌控好，一旦环境发生了变化，团队的使用就是问题。柳传志喜欢用作战来比喻企业运营，一场战役如果要胜利，在决战时往往需要多路兵马队伍同时到达战场，这就对人力资源的使用、市场环境的把握提出了很高的要求。企业经常发生的一个情况是，当一项业务有很好的市场需求时，由于团队建设的不足，不能很好跟进；而当团队慢慢准备好之后，市场机遇已经消失，市场环境已然发生很大变化，这时已经准备好的团队如果不能胜任业务变化的要求进行切换，很大程度上就会加大成本。

核心管理团队成员，特别是CEO的注意力资源也是一个关键问题。柳传志在检讨联想集团2003年开始的多元化转型失败时，认为主要原因是杨元庆个人的精力和注意力资源无法匹配。因此，用什么样的组织架构、机构来帮助CEO进行思考就显得特别重要。企划部门要设置得当，并充分发挥作用，从而使CEO的思想与决策能够充分与资源相匹配。

◎ 结合具体业务战略、部门目标，检讨公司目标、路线和组织架构

特别是规模企业，当公司级的战略总目标和路线确认后，要逐步分解到具体部门，以形成部门目标。同时，还要适配相关的组织架构和管理模式来支持目标的实施，确认具体的路线落实措施，进行若干轮自上而下、自下而上的反复研讨，最终再汇合到公司层面。这里面有几个重要的决定性要素。

一、企划的作用——总部企划负责各业务战略的合龙、监督执行。

在联想的组织架构设置中，有一个相对特殊的部门——企划办。熟悉联想历史的人知道，这是一个在联想管理序列里拥有特殊职能的管理部门，其地位高于各一级职能部门，企划办主任往往由副总裁以上级别高管兼任。柳传志曾经反复强调，对于上规模的企业，非常有必要设立和使用这样一个企划部门。柳传志本人对于使用企划部门极为熟稔，且颇有心得：

希望各位子公司领导好好考虑的一点，就是关于企划的作用。公司无论大小都应该有企划，大公司比如说像联想，那时候有一个大的企划办；小公司，可能就是两个人跟着你一起做企划，但无论大小，必须要有这个功能。为什么呢？

第一，正确的战略是怎么形成的？那就是在战略形成的过程中，要有人不断地给总经理提供各方面的营养，提供各方面的消息，这是高一点的要求。低一点的要求呢？当公司把所有战略制定完了以后，接下来总要执行，而执行中得有专人盯着战略的实施，“盯”就是这个企划办的作用。所以企划，我觉得是相当重要的一个职能。就我了解的信息，咱们子公司里边，有的公司吃了很大的亏，其实就是因为企划方面有大的弱点。

正确的战略的形成，主要还是在企业的主要负责人，在一把手那里汇总形成。正确的决策怎么形成的呢？你得有营养，营养从哪儿来呢？从日常工作中来。管理者们平常看的书、杂志和搜集到的各方面的信息，汇总集中起来以后，要定期举办高级副总级别以上核心管理层的务虚会。班子里的主要成员，必须定期在一起进行务虚。务虚的意思是什么？就是我刚才说的这些，核心管理层到底对公司的实力情况了解得如何？行业情况了解得如何？大的经济政治形势如何？班子成员们必须日常进行讨论，在讨论的过程中，使得第一把手逐渐在思想和认识里形成一个比较正确的方向。不能等一把手提出意见以后再来反驳，对于制定战略和计划来说，那是来不及的。所以副总们应该积极参与意见，而企划部门方面，则应该不断对核心管理层施加影响。正确的决策都是这么形成的，不可能是用投票的方式、集体表决的方式来决定战略和策略，真要是靠投票来定策略，最后一定执行不下去。

比如，当年联想实施ERP工程，如果非得班子成员全都通过才执行肯定来不及，我如果不是觉得已经阻力很大，压根推不动，真的急了眼，不可能楞把ERP推行下去。我觉得正确的决策是怎么形成的，这事值得管理者反复研究。而在这里面，我个人认为企划是要起大作用的。

跟企划功能差不多的是“外脑”，也就是麦肯锡等这些咨询公司，他们往往起到两种作用：一是到了该实施一些大的管理项目时，他们会帮企业管理层拉出流程清单，到什么时间节点该怎么做，清清楚楚；二是平常工作的时候，要跟咨询公司的专家交朋友，跟一些经济学家、管理学家交朋友，这些专业人士对你企业的情况越是有深入了解，你越能从他们那里汲取营养。打个比方，咨询公司实际上是企业的私人保健医生，他得对你身体情况有系统了解，才能给出合理建议。

因此，简单地说，企划的工作就是两大块：第一块是“决策支持”，第二块是“支持决策”。所谓“决策支持”，是在公司这个总体的战略方向上协助核心管理层制定策略、把握方向。因为公司内各个事业部有各自不同的业务目标及具体的工作策略，很难要求各个事业部的负责人都站到公司整体层面上来细分自身的职能并与其他部门协调。这就需要一支团队，在了解公司的总体战略方向和业务具体运作的基础上，围绕公司的战略问题提出合适的建议。这种建议，更多是从自下而上的角度制定的。

具体而言，在制定战略前要为决策层提供“思维营养”。因为公司路线的制定决定了业务布局，而路线的制定包括客观和主观两方面的分析。因此，企划团队要定期向最高领导层汇报公司内部的业务进展情况；同时用书面报告的形式把行业形势、外界情况汇总后进行汇报。柳传志特别强调，这个汇报一定不是把相关资讯罗列出来让领导自己去选择。这就要求企划办的领导者要有很高的水平，能够站到公司领导班子的角度去思考问题。

所谓“支持决策”，也就是战略执行中的协调、监督和调整。企划团队要在充分了解公司下属各分支业务进展的前提下，把公司定下来的整体核心策略在各业务分支中予以落实，在执行过程中去监控，去推动公司核心策略的执行。也就是最高领导层形成决策以后，怎么把决策支持落实到位。

战略执行得好的公司，必须有这样一个部门，能站在总部管理层的高度和角度，适配到具体部门之中来落实战略，并将战略执行过程中的关键性信息反馈给核心管理层。一方面保证策略的总体方向不变，各个部门的工作要同步，要协调，最后企划部门能去合龙；另一方面，策略执行中出现问题时能及时调整，或者协调不同部门的资源，为实现公司级战略而共同努力。

除了以上两项主要职能，企划部门还要在日常工作中承担制定战略时具体的组织工作。比如，高管的务虚会就是很好的战略研讨形式，也就是柳传志经常说的“把嘴皮子磨热”。这样的务虚会要由企划部门牵头，让分管不同业务的副总裁、总监、总经理与一把手就战略问题碰撞出火花。作为原联想执委会成员之一、原企划办负责人，现在的联想控股总裁朱立南曾谈到企划办的功能。

企划办的部门职能和功能比较多，包括财务、信息、法务等都有。企划部的领导班子中，有人专门围绕核心战略去做，而下面最重要的是业务发展职能。业务发展的负责人既能够去监控现在的业务，又能够为公司未来业务发展服务。

——2005年12月5日

朱立南在联想投资第五次CEO CLUB上的发言

柳传志在反思联想集团多元化战略失败的时候曾经谈道，企划的缺位和不力，是转型失败的主要原因之一，可见企划职能在柳传志心中的重要地位。

分拆后，联想在2001—2003年做转型的时候，之所以有问题，原因之一是缺了企划这一块职能，也就是预先定好的战略，下面执行不到位，或者发生问题以后，没有人跟踪，没有人去检查，或者发生问题以后没有办法及时下行上达，这个实际上很明显是由于缺了企划这块，或者企划不力。也正是由于企划缺位，在做决定的时候，做得不那么严谨，比如领导人有了一些核心想法以后，下面很快地就把这个东西制定出来了，征求大家的意见，大家没意见就定了。其实，这就少了决策支持这个环节，实际上企划团队还是要做深入论证的，这样企划的功能才能真发挥出来。

比如说定了多元化战略的方向，如果执行中发生矛盾，谁来拍板？当人力资源部和新业务催生的部门，比如说FM365事业部，它的人力激励方式跟原来PC的部分不同，这时候谁来监督他们去改进？这些东西都得有人、有团队去负责。而没有这个决策支持，一把手定了大方向以后，下面就腾空了，有了决策支持，这件事交给谁做，如果做不了就先别做这个计划，企划团队会帮助我把计划定得更符合实际。这样就能先定好方向，再去监督策略怎么去做、去落实，这样就能规避很多问题。

刚才我一再说联想的拆分做得不错，我感到很满意，实际上这个工程就是个非常复杂的过程，推进的过程就是要谈一段、做一段，做一段再谈一段，要主动去协调很多的事情。但实际上能够做得比较顺利，还是因为有一个企划在这儿，具体事情他们帮我解决，上面来沟通就好办了。

二、随时检视目标是否正确，执行路线是否正确，组织架构是否合适。

首先，要反复确认目标和方向的正确性，以及目标和后期执行之间的统一性。战略制定的时候，必须把后期战略执行的因素一并考虑进去。目标设定时，对于后期执行的要素考虑得越全面、越充分，战略和目标的执行落实就越顺利；没有考虑或者考虑得少，困难就会很多。同样，在具体业务目标执行的过程中，也必须时时反思当初目标的设定和方向是否得到贯彻。不能在埋头执行的过程中将战略的总体目标和方向迷失掉。

公司的战略、路线和目标确认后，绝不等于在执行中发现了问题，不能修改。但修改和调整时，必须时时回顾当初战略设定的目标和方向，看是否产生了偏差。柳传志谈到这个问题时，经常会讲一个 “电话号码拨错了没有”的故事。

在联想创业的早年，也就是改革开放以前，火车票非常紧张。要帮客户订票，就要不断拨打车站的售票电话。众所周知，售票电话非常难拨通。大家的经验是一直拨，拨一个小时，终究有拨通的时候。但前提是，电话号码要对，如果电话号码正确，确实终究会有拨通的时候，但是号码错了的话坚持也没有用，一直都拨不通。柳传志不断用这个小故事提点管理团队，就像打电话一样，要反复验证电话号码的正确性。在战略执行之初，就要时刻检查方向。目标设定和后期执行之间的统一性和适配性，是一个贯穿企业运营始终的问题，要反复演练，积累认识和经验。

其次，是执行的方法，实际上又是“船和桥”的路线问题。

我们现在跟戴尔竞争销售电脑，要首先搞清楚戴尔是怎么卖的。它是将电脑产品当成一个平台电脑在卖，卖的是一个统一的标准平台，消费者买回去后怎么用——自己去想办法。而戴尔作为厂商要做的，是想尽办法去降低成本，提高质量。凭这样一个模式，在美国畅通无阻，在欧洲也畅通无阻。

那么，联想怎么卖电脑？杨元庆把PC定义为功能电脑，联想卖给消费者的不仅是个平台的标准化产品，还带有从消费者应用角度出发附带的特殊功能，这个战略思路和戴尔就不同。那么，这个概念行得通吗？如果走不通，这个仗打起来就很困难。为什么呢？这样的竞争路线决定了下面具体的销售模式，也就是功能电脑怎么能卖好。经过反复分析，只有专卖店模式销售最好，因为若是在大卖场销售，在代理商那里销售，不可能对联想PC的功能做详细的解释。对于双模式电脑到底功能如何好用，要消费者到专卖店里面来体验，要有专业培训的销售人员给消费者现场演示。而如果我们设立了专卖店，但专卖店的销售模式没有围绕着提升消费者体验这点去销售，那这件事就又执行不了。

因此战略执行这套东西，是必须不断地将目标、路线和具体的步骤去匹配，每一步都要想得很清楚，才能实现执行到位的目的。

为什么说林彪是军事家？打辽沈战役时，他不但对辽沈战役部署要“围点打援”，大的战略想清楚，还要去部署打仗的具体方法，什么“三三制”、“一点两面”、“四快一慢”都要去落实。“四快”，是向敌前进要快、咬住敌人后总攻的准备工作要快、突破后扩张战果要快、敌人溃退时追击要快，“一慢”，是指总攻发动的时间，这一下要慢（但总攻开始以后就要快）。在这一问题上要沉住气，不管上级催骂，找不好时机一定不打。这个例子说明了，凡大事必须把它的每个环节想清楚，动手之前要慢。连这些执行之事也得想明白，这才是战略家。他在总体战略和具体实行上，都要想得很明白，企业的执行里得不到保障，经常有执行不下去的时候，其实还是执行步骤和路线有问题。

再次，对于组织架构也要从考虑执行的角度上来进行检验，到底目前的组织架构能否很好地支撑战略路线和业务目标的实现。

正如前面所总结的那样，联想曾经有过重要组织结构调整，从“平底快船”到“大船结构”，再到“舰队模式”，从事业部到母子公司体制的转换，联想的组织架构一直以适配战略目标的实现为调整的原则。

在2000 年分拆后，联想集团的组织结构调整就非常具有典型性。特别需要说明的一点是，在母子公司的架构下，当时的联想集团采取的是另外一种后来在IT 公司中非常流行的架构：矩阵式业务组织结构（见图6—2）。

图 6—2 联想的矩阵式管理结构

柳传志曾经在多个场合对联想集团的矩阵式架构进行充分的说明，既分析了这一组织形式的巨大优点，又强调了这一结构的挑战。

联想集团现在采取的是矩阵式的方式。就是说纵向有纵向的业务，比如说它的笔记本事业部，笔记本从研发生产到采购销售有一个统领在为这个笔记本业务负责。但是横向有若干个平台，比如说生产平台，笔记本的生产并不由他自己直接管，由专门的工厂生产，这个工厂不仅生产笔记本，还生产别的，因此是平台。之所以叫矩阵，是因为交叉在这个点上。另外像研发，笔记本本身有它的研发部队，但是还有更高一层的研发部队，放在研究院里面，这又是一个平台。甚至销售，下边有各个大区，各个大区又是一个平台，平台里面有做销售的团队，笔记本也放在那儿做。

联想集团采用矩阵式管理结构，能让资源得到最有效的利用，但是这个结构的难度最大，因为调动起来很困难。纵向就是业务群组，横向就是平台，业务发生变化以后，平台就会随之改变。比如外包业务和系统集成的业务要求与其他业务差别很大，如果人力资源的管理方式还按照传统的方式办，就会带来很大难度。

柳传志强调，对于矩阵式的组织机构，有两点特殊要求：一是企业文化基础要扎实。管理团队和员工要有极强的进取心、责任感，使得大家纵向和横向都能够协调、沟通，如果没有良好的企业文化基础，这样的双重领导方式就 会带来很多实际的困难。二是企划能力要强，也就是集团总部的协调能力要强。因为在具体业务的执行过程中，会有很多业务制定并分解下去，但实际上却可能执行不成甚至绕了弯，这就大大降低了预期的效果。所以，总部协调的作用在于发生问题后迅速地反应并用妥善的方式来解决，这对企划而言是很高的要求。

柳传志认为矩阵式管理作为一种难度很大的组织结构，在建设中要特别注意3 个问题：

•业务负责人和平台负责人都必须对整体战略负责。业务负责人要分解若干步骤，而且每个步骤都要和平台或节点负责人讨论具体业务部门的策略。纵向、横向都要有自己的战略要求。

•方案确定以后要确定考核方式，即对执行的过程和最终成果的考核必须结合绩效考核一起进行，以免战略不能执行到底。

•明确有问题后该如何解决。当出现问题后，有关业务的负责人对出现的相关问题一定要一查到底；如果他们还查不到，企划办一定要查到底。追究的主要目的不仅是问责，关键是如何纠错，并避免类似错误再次发生。

◎ 归根到底是领导人的品质和学习能力

柳传志认为，影响战略执行要素的最后一点，归根到底还是企业领导人的品质和学习能力，这两点在根本上影响了这个企业的文化。

“人”是组织中最能动的要素，也是企业生产要素中最重要的要素。有人说公司越做越规范，主要是通过制度和管理法规来治理公司，“人”不会起那么大作用了，其实事实并非如此。

我更放心的还是人品，是领导者本人的品质。联想逐渐形成的一个好的操作系统，上面的应用软件还得具体领导人来做，管理是科学，还是艺术？操作系统相当于是科学，能够定下来，但是具体执行上，还是有很大的艺术成分，还是需要具体的人来执行和实现。实际上这就是管理，今天我讲课，讲完了，大家都能会？肯定不行，只是把一个大概的战法、系统，跟大家有个交代。

领导者本人最重要的品质是能否将企业利益放到第一位；而学习能力则更多强调的是不受思维、模式和所谓理论的制约，及时总结和复盘的能力，也就是科学和艺术很好结合的能力。

在8月23 日的讲话中，柳传志结合自身在联想集团的世纪大分拆这项工程中的例子，对领导者的品质和学习能力做了一个生动解读。正如前面谈到的，柳传志在2000 年前后进行的分拆，当时为很多投资者、投资机构、媒体等外 界所不理解，甚至不认同。

当时的联想年度营业额达到200 亿元，股价一度冲高到17.5 元港元。联想PC 从1996 年开始占据市场第一的位置，市场份额持续扩大到接近30%。在这样大好的背景下，柳传志“竟然”做出了分拆的决定：将郭为负责的代理 分销、系统集成等业务从联想集团分拆，而所有自有品牌的制造业务则整合给杨元庆团队。在很多投资者看来，在这个联想历史上最好的时候，恰恰应该招兵买马、夯实团队并积极扩大规模，而柳传志却选择了与此相悖的举措。

8月23 日的讲话中，柳传志就以“联想为什么分拆”为题，详细解读了管理者运营企业的能力，强调必须在保证企业利益的前提下，通过科学加艺术的综合平衡能力来实现战略执行的目的。

柳 答

长远来说，方向比执行重要，但在中短期战略目标中，执行就可能比方向还要重要。执行有些像拨电话号码。拨不通电话有两种可能，一种是线路忙，另一种就是号码不对。如果认准电话号码是对的，就要不停地拨。要是遇到后一种，就要校对号码，否则永远拨不通。

柳传志坦率地指出，在1998 年前后自己很清楚地认识到，由于身体的挑战和精力的不足，自己已经不适合再担任集团CEO 这个职位。但如果不担任CEO，选择新的集团领导人这个战略措施，该怎样执行和实施呢？

柳传志没有机械地采取国际公司通行的做法，比如公司董事长退下来，董事会从副董事长中选取一位接班，其他人离开公司；也没有采取本土公司经常采取的方法，由董事长指定一人接班。而是尊重企业发展的历史，从企业所处 的环境、业务状况、团队状况和未来前景角度出发，以公司利益最大化为原则，采取了先行试错、协商、妥协和调整的方法，并最终以分拆的方式，圆满地解决了领导人更迭的问题。

那么，联想的历史有什么特色呢？业务衍生发展的过程决定了公司自然地形成了两大业务体系：代理分销和自有品牌制造，这两个业务体系分别由郭为和杨元庆领衔。柳传志谈道，形成这两大体系也是“没办法”，是“历史形成 的”，且“时间使得我不能那么从容地把两个体系打开”。

如果按照通行的做法，指定杨元庆负责集团整体业务，郭为和自己的团队作为杨元庆的合作者或者副手，效果会怎样呢？我们研究过，跟杨元庆、郭为谈过，由杨元庆负责，郭为做副手，半年以后，再征求意见。不到半年，发展情况不是很理想，因为两个人的工作风格和模式，都有很大的不同。诸位说我该怎么办？如果说我就这么安排，外边以为都挺好，但是真到我退下来以后，必然会大大影响效果。这事非常麻烦，尽管大家都为了联想的利益。如果杨元庆那时候再来处理，那一定是矛盾发生到了非常尖锐的程度，而且内耗伤了元气。元庆很难动，他要动得通过控股，通过我们这关。郭为也是很有才华的人，这个人能随便动吗？动了那一定要付出相当大的成本和代价。

我来拆分，比他们内部解决要好得多。关键的问题就是因为双方都认为这是最好的方法，于是对他们提出了要求，你们在哪些方面，坚决要做出退让，于是他们都这么做了，拆分就很顺利。这些东西，外国人理解不了，像韦尔奇退下来以后，3个副手定其中一个当董事长，那俩走了拉倒，我们这边能行吗？一走“哗啦”一批，加上像郭为也是千锤百炼的人，这种损失外国人理解不了。这才真正说明联想以人为本。再加上业务本身，也确实有需要分开的地方。这就是组织架构 和战略的关系，这就是领导人和机制的问题。

我们可以看到，作为企业的一把手，不可能照搬教科书，也不可能照搬所谓的经典理论。对于这些“科学”，只能是借鉴和参考，而在实际操作的时候，“艺术”的“手感”，才是真正决定最终成功的关键。

曾经有不少媒体和评论人士认为这次分拆柳传志“偏袒”了杨元庆及其团队，“亏待”了郭为及其队伍，因为郭为及其团队只拿到了占联想31% 的营业额和15% 利润的资产和业务。事实上，在实际操作的时候，整体的谈判和分拆原则，是双方在联想控股的主持下多次协商并彼此认同的结果。郭为自己曾经谈到过，最难过的不是业务和资产分到的多少，而是“感情关”，也就是不允许自己未来的公司再使用“联想”这个自己为之奋斗和付出了12年的品牌。

正是这次分拆，使得那些真正为联想的发展做出贡献，辛苦培养出来的人才有了更大更广阔的舞台。避免了很多公司经常出现的由于人事更迭造成的大范围人才流失，真正实现了柳传志所讲的“真正的以人为本，是给予员工更大 的舞台”。从柳传志自身经历的这样一个案例可以看到战略的执行归根到底取决于领导者的个人品质及学习能力。

定战略的科学与艺术

综合回顾“定战略”，柳传志坦言所谓的“5 步法”只是自身根据企业的管理经营的实践和体会，逐步摸索出来的大致框架和套路。

我们制定这5 步法怎么做，应该讲既有用，也没用。要说它没用的话，按照这个照搬去制定战略照样打败仗，像我们这个东西都是自己总结出来的，我们按照这个做。但由于边界条件考虑得不好，比如说目标确定得过高，对路线、对我们自己的能力考虑不充分，这个仗一样打得不漂亮。但是如果说它有用，这个用处还是非常大的，要看你怎么看了。我跟我的同事们在打仗的时候努力寻找规律，就是一边打仗，一边看书，一边总结，拿自己的事情、拿其他企业的事情来总结，尽量找边界条件，这件事情是怎么打赢的，然后研究规律性的东西，就是所谓的科学性的东西。

但是同时要注意，在真正运行过程当中，我们平常说的要打仗的过程中，因为有无数的不同的边界条件，有人的因素，所以这里面一定要有大量的艺术性的成分，因此在整个的过程中有科学性的东西，有艺术性的东西。刚才讲到的是中国企业跟外国企业通过国内的竞争取胜，主要以前的企业是在沼泽地上，那里面对艺术性的东西就会起阻挠作用，这样外企特定的管理作用就相对会小，现在加入WTO 以后，在正常的跑道上跑步的时候，科学性的东西将大大加重，我们一定要研究这种理论性的东西，然后尽量把技术性的东西总结成规律以后，加大科学竞争的力度，慢慢有了规律以后，就会越做越大。

我们能做的事情就是尽量使企业在国内市场环境下能够取得顺利发展，当然这种环境跟国际环境越来越趋同。所以尽管我们前三年做得有一定的问题，但我们能找到这个问题出在哪一部分，这样的话，最起码有规律可循。我们觉得有了这样的东西以后，这个仗还打得不好，大概有两个方面原因：一是我们在制定这个东西的时候，是不是制定得不符合规律，或者是缺条件。第二，还是忽略了艺术性的职能，特别是在执行的过程中。

今天因为时间关系，没有展开讲执行，执行里特别要注意有艺术性成分的地方。比如说用人，用人的东西本来是艺术性的东西，但实际上有科学性管理，在哪个部位，比如说高层领导如果德才兼备不可能的话，是以“德”为主？还是以“才”为主？下面哪些人需要以“才”为主？这些东西还是需要有科学的总结。在科学的东西之下再做艺术性的总结，就会容易把控。

——2012年11月9日

柳传志在“中国企业竞争力年会”上的演讲

柳传志反复强调，在实际的企业操作中，并不存在什么始终保证企业战略策略成功的“秘诀”。但一个企业制定具体的战略、路线和策略时，要有一个基本逻辑。比照这个逻辑，不断分析、总结、调整并实施，才能最终保障企业 愿景和目标的实现。

[1] 德鲁克于1964年出版了《成果管理》（Managing for Results），钱德勒于1962年出版了《战略与结构》（Strategy and Structure）。

07

要素3：带队伍

联想成立了30年，由国内杀到国际，历经风雨，困难重重，几经灭顶之灾，但是我们却是越战越强，这是为什么呢？我觉得最根本的原因是，我们没有跟竞争对手仅在业务这个层面上争斗，我们建立了一个坚实的管理基础，建立了一个好的班子，有了一套正确制定战略的方法，有一支坚强的能征善战的队伍，这就是我们常说的管理的三个要素。

士不可以不弘毅

1994年

柳传志写给杨元庆的一封信

元庆:

来香港后，虽然任务繁重，但对你的情况仍不放心。自我检查后，觉得这几年和你沟通少，谈的都是些你要解决的具体问题。客观原因是你和我都忙，主观原因是没有特别注意我们之间沟通的重要性。我想利用边角或休息时间写信给你，用笔谈的方式会比较冷静，但我也不想很正式，只是拿起笔想到哪儿就写到哪儿，还是自然感情的随意流露，未必就逻辑性、说理性很强，一次谈不完，下次接着再谈。

我喜欢有能力的年轻人。私营公司的老板喜欢有能力的人才主要是为了一个原因——能给他赚钱，有这一条就够了。而国营公司的老板除了这一条以外，当然希望在感情上要有配合。谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。开句玩笑，找对象如果对方光漂亮（相当于能力强）但不爱我，那又有什么用？联想已经是一番不太小的事业了，按照预定的计划将发展到更大。此刻不对领导核心精心加以培养，将来就一切都是空话。

那么我心目中的年轻的领导核心应该是什么样子呢？一要有“德”。这个“德”包括了几部分内容：首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲，主要就是这一条。不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们——我认为这也应该属于“德”的内容之一。在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报；而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班。我的责任就是平和地让老同志交班，但要保证他们的利益。另一方面，从对人的多方考核上造就一层骨干层，再从中选择经得住考验的领导核心。

另外，属于“才”和“德”边缘范围的内容是，年轻的领导者要凭他的无私和他对自己的严格要求，以及对他的伙伴的大度、宽容，自己有卓越的领导能力，还能虚心地看到别人的长处，不断反省自己的不足，等等优良品质使人心服。你知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比它大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。当然在别的国有企业，都是上级领导钦定企业负责人，下面一般都是心不服的，所以领导班子很难团结。我如果不提前考虑这个问题，而像一般国有企业一样到时候再定，也不是过不去，只不过在联想进一步发展时，可能在班子问题上会留下隐患。

我是希望向这个方向去培养你的。当你由CAD部调到微机事业部，并在当年就把微机事业部做得有显著起色时，我的心中除了对事情本身成功的喜悦以外，更有一层对人才脱颖而出的喜悦。在你开始工作后不久，诸多的矛盾就产生了。我是坚决反对对人的求全责备的。如果把一切其他人得到的经验硬给你加上去，会使得你很难做。我们努力统一思想，尽量保证环境对微机事业部的支持。事实证明了你的能力和不达目的誓不罢休的上进精神。

当事情进展到这一步，我应该更多地支持你的发展优势，同时指出你的不足，注意如何能上更高的台阶。而你在这时候，应该如何考虑呢？我觉得应该总结出自己真正的优点是什么？自己的弱点是什么？到底联想的环境给了你哪些支持（这能使你更恰如其分地看待自己的成绩）？主动向更高的台阶迈进要注意什么？

当我心中明确了将来作为领导核心的人应该具备的条件以后，我对你要做的事是：（1）加强对你的全面了解，你自己也要抓住各个机会和我交流各种想法，不仅是工作上的，应该包括了方方面面的；（2）加强和你的沟通，使你更了解我的好处和毛病、性格中的弱点、“后脑勺”的一面，这才能产生真正的感情交流；（3）互相帮助，但更多的是我用你接受的方式指导你改正缺点，向预定的目标前进。

以上的部分我是用了星期六的一个钟头和星期日的一个钟头写的。马上我又要外出了，我想信就写到这里。下面是我想从你那里得到的信息：（1）你是不是真有这份心思吃得了苦，受得了委屈，去攀登更高的山峰？（2）你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么？

等你回了信后，我再接着写。我还从没有用这么多时间给年轻人写过信。

好吧，就此搁笔。祝你如意！

柳传志

一个公司要能够长期好好地发展，一个就是正确的制定战略，一个就是正确的执行。正确制定战略的基础是班子；而正确执行的基础则是班子和队伍。班子本身对执行当然也很重要，队伍就格外重要。

——2003年8月23日

柳传志在“联想控股/子公司第一期‘入模子’培训”中的讲话

管理学家彼得·德鲁克曾经谈道：“人力资源是所有经济资源中使用率最低的资源。提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能，因此，管理员工和工作是管理的基本职能之一。”管理三要素中的第三个要素就是与企业中的人力资源管理密切相关的“带队伍”。

在8月23日的讲话中，柳传志简洁地概括了“带队伍”的内涵——如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工的积极性，保证战略的实施。联想控股的官网对于“带队伍”的解释基本与此一致：“‘带队伍’就是让士兵爱打仗，会打仗，团队作战有序，以确保战略的有力执行，‘带队伍’的关键是激励和文化。”

众所周知，“人”是生产力的所有构成要素中最重要的一个，而由“人”组成的“队伍”则是企业管理任务的主要载体和基础。“队伍”是一个军事用语，原意是指军队的队形和队列。现代汉语中常用“队伍”引申出的含义，即“某个具备团体协作能力的全部人员”，特指有组织的集体。纵览国内外的企业组织，不少成功的企业家都有过应征入伍的经历，而卓越的企业本身也和杰出的军队有着诸多共同点：

•两者都强调清晰的组织目标。无论是企业制定的战略还是军队制定的作战计划，清晰而明确的目标都十分重要。缺乏明确的目标，无论是企业还是军队都不可能取得持续健康的发展。

•两者都强调组织文化对于战略执行和落实的保障。出色的企业组织往往拥有强烈的、富有自身特色的企业文化，而企业文化的建设活动也是保持组织活力的重要手段。企业文化本身是企业组织在长期的发展中逐步形成的，它代表着企业重要的核心竞争力。同样，一支杰出的军队也一定是拥有独特组织文化的部队。这样的队伍往往拥有自己的“军魂”，而思想政治工作则是保障其持续拥有出色战斗力的根本。

•两者都强调组织成员的专业技能，并以培养这种技能为主要训练目标。士兵是否拥有出色的单兵作战能力，指战员是否具有出色的作战指挥能力，直接决定了一支部队的战斗力。无论是等级序列的设定还是日常的练兵，都是为了保证和提升军队官兵的战斗素养，而企业组织同样要积极培养员工的专业技能和管理者的管理素养。无论是管理序列、专业序列的设定，还是绩效考核、培训体系的设计，其最终目的都是提升企业成员的专业度—— 一支拥有专业素养和出色管理能力的企业团队是公司实现企业目标的主体力量。

•两者都强调组织的执行力和效率。出色的企业都是高效运营的组织，一般团队在企业既定战略的贯彻执行上能力很强。一旦战略目标发生调整，一个优秀企业的团队能够稳步转型，保证有效实现战略策略的调整。而一支军队面对的战略战术更是生死抉择，因此必须使用强有力的绝对权威来保证执行力，“军令如山”就是其生动的写照。

因此，柳传志以“队伍”来指代企业中由核心管理团队领导下的员工组成的集体，而“带队伍”的任务，则更多是以实现企业的战略为目标，通过激发员工的积极性，挖掘员工的潜力，培养员工的专业技能，从而最终实现企业目标。可以说，“带队伍”代表的是每一位企业管理者的管理素养和领导力，对于企业的整体运营、战略计划的执行有着重大意义。

有了路线以后、有了战略以后，就一定能够打胜仗吗？肯定是不行的，因为执行力极其重要，执行力的关键就在于队伍。

毛主席是人们心目中一个打仗的“圣人”，打仗确实打得很漂亮。在打仗时他除了非常注意制定战略外，还非常注意战士的训练。在1948年的时候，有一个著名的战役，东北的辽沈战役，在这个战场上他的一个战略方法是包围住一个城市——长春，把它围住，不是坚决打破。要围点打援：把城市包围住，打击援军。我注意到什么事情呢？方案固然定得好，后来历史证明，这个时候能不能打得上去，炮能不能打得准、枪能不能打得准、是不是敢于拼刺刀、会不会拼刺刀等等，队伍的执行力本身是非常重要的。因此一方面，企业要有战略，另一方面要有相适配的方法来带队伍，要有“两忆三查”，教育我们的战士，启发他们的阶级觉悟，让这个兵爱打仗、敢于打仗，这是第一。第二，要练射击，练投弹，让他学会打仗。第三个要作战有序等等。

——2003年8月23日

柳传志在“联想控股/子公司第一期‘入模子’培训”中的讲话

依照柳传志的解释，“带队伍”实质上有以下几个方面内容：

•让战士爱打仗、渴望战斗，有战斗的积极性，并希望通过自身的努力赢取胜利，也就是企业中调动员工积极性的问题。那么，企业到底有哪些激励措施？

•让战士会打仗，即只是调动团队成员的积极性还不够，员工还需掌握专业技能和本领。那么，企业该怎么培养骨干和员工、发现新人和培训新人呢？

•打仗时团队要有序进攻、有序作战，不能在进攻时自己人打自己人，撤退时互相踩踏。如何有序作战，在企业中也就是怎么能够有序地开展工作。假如将企业比作一台机器，那就是要怎么使机器有序、高效、协调地运转，这涉及企业组织架构和规章制度方面的问题。

柳传志在多次演讲中指出，让战士“爱打仗”、“会打仗”和“作战有序”这3个方面不是截然分开的，而是要采取综合措施予以解决的。柳传志认为，联想的“带队伍”一般涉及5个方面的内容：第一，企业架构；第二，规章制度；第三，企业文化和方法论；第四，激励措施；第五，领军人物和骨干员工的培养。这5个方面的核心是“企业文化建设”和“激励措施”。

对于“企业架构”，前文“定战略”的部分中有较为充分的表述，这里重点谈“激励措施”、“企业文化和方法论”、“规章制度”和“领军人物和骨干员工的培养”。

激励：动力的源泉

怎么让战士爱打仗呢？柳传志认为这主要是由两个要素决定的：一是激励方式，二是企业文化。企业文化我将在下一节中重点阐述。

柳传志认为，激励方式主要包括物质激励和精神激励。就这两者的关系而言，精神激励很重要，但是物质激励是基础。无论是在创业初期，还是在高速发展期，如果仅采用精神激励，那么时间一长就无法实现真正的企业目标。所以柳传志历来特别重视物质激励，认为它是企业履行对员工责任的重要手段。

◎ 物质激励

在30年的企业发展过程中，联想曾经使用过多种物质激励方式，包括工资、奖金、福利（含企业年金等）、分红权和股权。由于管理层的重视，联想也曾多次聘请国际一流的人力资源公司为企业制定人力资源薪酬体系和政策，比如在联想历史上曾发挥重要作用的CRG工资体系，这套工资体系使得联想通过规范的工薪标准，很好地促进了大船模式的组织建设。

我们是按照欧洲国家的方式设立了一种CRG的工资方式。在企业里，研发人员设4~6级，销售人员设了22级，财务人员设了８级，不同类型分出来，哪一级对哪一级有一个详细的比例对照。按照这套工资体系，不同的子公司就可以有一个同样的薪酬标 准。

柳传志将物质激励划分为短期、中期和长期激励。短期激励的基础是工资和福利，由于联想重视培养和吸引优秀员工，所以公司一直强调员工的工资水平要在行业中具备竞争力。

在中期激励方面，联想除了一般意义上的年终奖之外，还设立了项目奖金和“3年奖金”。前者指的是，参与特殊项目的管理者及员工能够在项目结束后依据其成效获得奖金；而后者则是针对骨干员工专门提出的，即如果这些员工及管理者负责的专题项目、规划等，在未来的3年中都会持续产生效应，那么其不仅当年会获得项目奖，而且会在未来3年中按照一定比例获得奖励。这就促使项目管理者和员工不仅会注重项目完成时的效率和质量，也会从长远发展的角度来考虑项目执行和完成的效果，从而规避短期行为。

特别需要强调的是，在上市公司中，联想也是最早一批采取“企业年金制”这一补充养老措施的公司，这为企业长期的可持续发展、吸引和激励员工奠定了很好的基础。企业年金一部分来源于企业员工月工资一定比例的计提，另一部分则由企业支付，这两部分基金，加上基金运营的收益，共同构成了员工退休后的年金收入。对于员工和企业双方的计提比例，不同企业的约定也各不相同，比如联想控股当时是个人出30%、企业出70%。当员工在联想一直服务到退休时，其退休后所获得的年金将会同退休前的工资基本持平。这就保障了员工退休后依然能有稳定的、较高的收入，而不像社会养老保险那样收入落差巨大，从而增强员工对企业的忠诚度。

长期激励措施则是联想最富有特色，处理最为成功，也是柳传志最引以为豪的。长期激励的内容一个是股权激励，一个是期权激励。

柳传志站到了战略高度来理解联想的产权改革，而改革的关键则是股权机制的改革。众所周知，联想当年起步时，是一家国有民营的集体所有制企业，也就是当年所谓的“大集体”。在这样一个体制下，联想走的是一条高科技发展之路，更多的是靠人的智慧和能力，而不是靠资源垄断或政策优惠来求得企业的可持续发展。在下面这段采访中，柳传志在联想产权改革前后的心路历程展露无遗。

当时（创业之初，笔者注）没有想产权的问题，我最早的时候特别在意的是自己到底能做多大的事情，因此对管理权其实看得很重，要让我干事。于是跟所里提了要求，三权，人事权、财务权、经营决策权。进来什么人，让谁当什么干部，所里不能干预。财务权，我们的利润分配，除了交税，给所里上缴利润再剩下的钱多少是发奖金的，就是总体的支配方式这个权力应该在公司。第三个经营决策由我们做主，因为当时公司很小，交给所里还真是挺麻烦的，他又不知道怎么决策。这三权对我后来的影响非常大，非常重要，我们对这个看得更重。

后来企业慢慢做起来了，千难万险。比如资金的问题，所里是事业单位，不能给企业担保去贷款的，银行不接受事业单位担保，因此我们的资金来源全是我们自筹的，跟银行借款都是做好了以后凭信用。怎么让人家相信我们的信用？这中间费了很多很多周折。后来企业又大到一定程度的时候，当时是计划经济的体制，法律法规很多方面都使我们发展非常困难，我们要踩在红线的边上才能把事做成，带有政策性风险的事情都要我们自己扛。这个时候又有人说，觉得我们应该能够分享一些成果，不然完全冒风险，成果和我无关就说不过去。特别是有一次，我们在买元器件的时候，在海关出事，出事以后想请院里替我们跟海关沟通，院里领导没人去。当时我就为这个，给院长写了一封很长的信，说明我们跟中关村的四通公司不一样，他们挣的钱是他们自己的，我们是一个国家的公司，这些风险我们不应承受。谁能深刻理解呢？有这么一封信。其实这封信后来也是我提出关于产权改革的一个出发点。

——2008年12月11日

改革开放30周年之际柳传志接受新浪网采访

因此，20世纪80年代创业初期时，柳传志还能够依靠精神激励和“多干少得”的率先垂范来带领团队前进；但随着20世纪90年代前后越来越多的年轻人进入联想，他们除了仍旧需要更大的舞台来施展才华外，也对经济回报提出了越来越明确和急切的要求。同时，新老领导层的交替，使得柳传志认识到：“前人挖井”后，如果不能享受到自己的劳动成果，那么也就不可能顺利地将权力交付给后来人。

柳传志：如果当时没能实现职工持股，跟我一起创业的老同志都到退休年龄，当年吃了很多苦，做了很多事情，企业办好了，叫他们没有任何回报地退下来，是没有道理的。有了职工持股，让老同事得到一个合理回报，他们能够退下来，让年轻人接班、顺利地成长。

主持人：很多人在说，其实你在完成整个产权的独立和剥离的过程当中充满了智慧，您如果觉得是对的，这个智慧体现在哪儿？

柳传志：别的事都一般，这件事还是动了一些脑筋，智慧不智慧谈不上，确实动了脑子。目标坚定，实现这个目标的路线，直接不能到的话就曲折前进，大概就是这样。目标坚定就是要做下去，产权是一定要改革的，不然的话就很困难。像我们这样的高科技公司本身主要凭的是人的努力，人的智慧，人的能力，但是实际上最后结果跟这些因素完全无关。因此，我们一定要解决这个问题，真的解决不了，我到后来可能也会要离开联想。事实上我没想过，因为后来解决了，真的完全解决不了，那就值得考虑。

主持人：这个过程其实我觉得跟中国改革开放的过程非常一致，都是渐进式地绕着弯子前行。

柳传志：还是要感谢院里面的人非常理解、支持，我们要了35%的股份，今天看来少了一点(笑)，但是怕院里为难，不能接受。把这35%存起来，做得更聪明一点的，是在当时把分配的原则制定下来，后来国家提出要买，我们又存了钱把它买回来，今天再说国有资产流失的话，都说不到我们身上。

主持人：在妥协中完成产权改革成功，您觉得哪些经验企业是可以借鉴的，为什么我们还看到那么多失败的例子？

柳传志：高科技企业，科学院所办的企业，还有计划体制外的企业，国家当时并没有投入什么东西，投的不是资源，而是精神性的东西，所以这些企业的发展主要靠企业家本身。还有一种，当企业接手的时候，净资产很少，到后来净资产很大，这个增量都应该考虑。比如当年有一家公司，先是亏损的，后来每年有上百亿元的税，这个里面讲应该功劳巨大，但是比如正常的，假定国家给你投资，正常情况下能做到3亿元就很不错，或者10亿元，那么10亿元到200亿元之间应该考虑它的贡献，哪怕2%、3%都是应该的，如果觉得这些都不是应该的，这样的一种奖惩办法就会有一些问题。

——2008年12月11日

改革开放30周年之际柳传志接受新浪网采访

在多重因素的决定下，柳传志开始积极着手解决长期激励问题。回顾联想30年的发展，柳传志就联想的产权改革有3次大的动作。

第一次是1996年，中国科学院将35%的分红权给予了柳传志及其管理团队。其中，15名创业者拿到了奖励总额的35%，1988年前进入公司的170名核心员工获得了其中的20%，而其余45%则按贡献分给了后来的员工、留给了将来的员工。这一改革方案得到了财政部和北京市政府的大力支持，但有关部门在实施过程中却发现，分红权向股权的转变并没有可参照的具体政策依据，所以后来分红并未真正落实，但毕竟走出了股份制改革的第一步。第二次是在2000年，利用香港联想资产重组的机会，联想管理层用积累的、该分未分的利润购买了35%的股权，将原本是一张“墙上画的饼”的分红权做实了。这使得联想从一家中国科学院全资的国有公司转变为了一家股份制公司。第三次是2009年9月8日，泛海股份集团公司以27.55亿元购买了联想控股29%的股权，从而成为联想控股的第三大股东。媒体称，柳传志领导下的联想控股自此成了一家“真正安全”的现代股份制企业。

◎ 精神激励

在联想，除了物质激励外，精神激励也很重要。正像在“建班子”一章中所强调的，精神激励解决的是员工除了工资待遇等物质基础外，为什么要在这家企业而不是另外一家企业工作的根本原因。柳传志认为，在有效地满足了员工的物质需要之后，精神激励也尤为重要。精神激励一般指3个方面。

第一，营造良好的工作氛围，让员工愉快地工作。在联想，员工拥有就工作提出任何想法或问题的权利。

很多企业都存在的问题是，企业中的部门领导之间闹矛盾，下面的员工无所适从。这样的工作环境是不可能让员工感到满意的，很多企业的员工之所以离开，正是因为所谓的公司政治或者人事斗争，这一问题对于企业内部氛围来说破坏性很大。柳传志就这个问题也在联想投资（现在的君联资本）的“被投企业CEO CLUB”上，对高管们面授个人心得。

就是第一把手和第二把手在一个部门里面，并不是整个公司，而是部门骨干里面发生了纠纷，甚至是无原则纠纷，根本不是什么大是大非，就是你看我不顺眼，我看你不顺眼，根本没法处理。这种状况在企业中非常多见，那么该怎么处理？我们明确地说明，如果这个部门业绩还可以的话，坚决调走第二把手没有什么说的，你不能跟第一把手闹，调走。但是，调走二把手的同时，要对第一把手提出警告，告诉你只能有这一次，就是这种情况，你要注意。这种事情只要发生，就让它对双方都有损伤，甚至第一把手以后不能往更高级别使用，必须让大家对这个事有所认识。当然我指的是业绩还说得过去，如果这个部门业绩特别好，那这种事情公司领导你就要偏袒第一把手一点，但是也要给他指出这是严重的问题，但是同时，第二把手必须马上调走，这个话没有太多道理，就这么做，形成习惯以后，公司里面就不会再发生这样的问题了。

很多媒体记者、客户等都来联想参观过，或者跟我们下面的人接触过。我从私底下了解过，跟他们联系的部门是否有类似的班子不和。基本上大家都谈道，联想里面没有这些事——也就是互相你不满我、我不满你，或者是下级对上级的不满，基本没有，我对这个感到很满意。因为我知道到其他公司去，这种问题基本都有，也就是有对本部门的人不满，还有对上级不满，只不过这个人本身说不说就是了，但这种事情确实很伤公司内部的风气。所以，一个公司好的风气、文化与是不是能坦诚地处理这个事是有关系的，当然特别重要的还是第一把手自己为人正不正。你要不正的话，就是我们刚才讲到的，我就是为了图舒服，就想让员工尊敬我，那你办一个小企业就算了，别再有什么更大的目标。假如你有办一个大企业的目标，那么就得要求自己把事做正。

我相信有这样的氛围，文化氛围，再有这样的激励方式，慢慢地形成正气之风以后，逐渐地就只有企业不满意员工的表现去辞退员工，而没有员工不满企业风气而离职的可能。这样一个良好运作的企业，会使各部门员工的心情都比较舒畅。联想近些年来员工的流动率比较低，相信跟这个也有关系。

第二，为有能力的员工提供舞台，让这些骨干员工清晰了解企业布局，给他们充分参与公司决策的机会。柳传志认为，联想鼓励发动机文化，强调一把手是一个大发动机，下面的骨干员工则是小发动机，而不是齿轮。第二，为有能力的员工提供舞台，让这些骨干员工清晰了解企业布局，给他们充分参与公司决策的机会。柳传志认为，联想鼓励发动机文化，强调一把手是一个大发动机，下面的骨干员工则是小发动机，而不是齿轮。

齿轮的功能是被动地执行发动机的指令，大的发动机会带动齿轮，齿轮只能跟着执行，但联想则要求员工是同步的小发动机。

柳 答

很多员工确实常常说，这个企业家有人格魅力。人格魅力最突出的一点是，你还真有本事，吃苦在前，打完第一仗，然后给战士调炮去。这样的人，兵就是挣得少也愿意冲锋陷阵。把人的心留住，让他特别积极地发出光和热，这个也是考验。

小发动机的概念是在核心管理层规划好公司大的发展方向之后，员工要负责具体业务的规划和执行，而具体项目的责、权、利也要由员工自行掌握，这就会让员工感到自己有职有权，在公司中是发挥了重要作用的。

不仅如此，员工如果能够清晰地了解自己在企业大的总体战略里面所在的岗位职责和目标，在公司总体战略中的哪个部分以及发挥了什么作用，那这个时候，他们的积极性就会被充分地调动起来。这时，一批又一批优秀人才就会涌现出来。所以，企业培养人的根本是要给员工舞台，这也是让战士爱上打仗的根本动因之一。

在企业中，骨干员工的作用是非常重要的。那么对于骨干员工的精神激励要考虑什么呢？除了物质激励外，主要的一个精神激励就是给他舞台。这个舞台有两个层次：第一层的舞台是这个骨干在整个业务和全局之中，能够去执行和落实公司的决议，也就是公司的全局该怎么做，他能去负责执行，这会给予他一种感觉。那么，第二个层次的舞台是什么呢？如果他不仅能负责执行，还能不断地表达自己的意见，虽然最后由班子、由一把手决定，但他能充分表达自己的看法，这又是另外一种感觉。其实，给管理者、给骨干最高的感觉是，让他作为班子里的核心人物去参与决策。你想如果这个管理者表达了意见后又参与了决策，再去落实的动力得有多大？其实，很多时候，即便是让骨干提前对决策知情，都已经是一种精神激励了，它本身能起到非常大的精神激励作用。

再比如，都说联想的应收账款控制得非常好，其实很多方法都是第一线负责的工作人员想出来的，因为他们提出的建议可以立刻被采纳。而在中国的一些外国公司办的企业，他们的一些规定条文都是在总部制定的，而在中国公司要照规定去执行；当本地公司人员发现不合乎实际情况的时候，就要一层一层地上报，才能得到国外总部的批准。这样一来，不但效率降低了很多，而且对员工的积极性是很大的打击。

——2005年12月5日

柳传志在联想投资第五次CEO CLUB上的讲话

因此，联想在制定战略时，往往非常注重各级管理者和骨干员工的参与。首先要在公司的班子会议中达成共识，形成统一口径；进而，由企划部牵头，自上而下地在中层以上的干部会议上就公司战略进行宣贯，接下来分解各个部门的目标以及工作接口；当各个部门的规划和目标被确认后，则放手由各部门确认自己的工作内容和规划的实现路径。采用这种“发动机同步”的方式，会让各级部门的管理者直至员工，能够充分感受到自己在企业里的价值，进而通过自身责任的明确，发挥主观能动性和积极性去实现自身的目标。这对于激发员工的主人翁意识和责任感、参与感，有非常好的效果。

十几年来我们的管理方式有过逐步过渡的变化，由指令式变成指导式，到现在就变成了一种参与式，目的就是能够充分发挥每个员工的积极性。我的角色也由演员变到导演，现在则变成了制片人。而具体负责每个部门的年轻同志就变成了导演，在这个舞台上他要进行整体部门的战略设计、战略分解，保证具体措施实施到位。在人才方面，今天的联想跟国外企业比，我们的优势表现在我们的员工当导演的机会比国外的企业多得多，对高层员工有极大的吸引力。前几年我们待遇不及国外企业的时候，在IT这个人才流动很频繁的行业，我们一年的流动率也就在10％以内，其中5％是我们让他们走的，还有5％不是因为待遇，而是因为公司对他的评价与他自身的评价有冲突。联想的骨干员工走得就更少了。精神激励是很重要的一个方面。

第三，保证管理者和骨干员工在开展工作时，能够做到责、权、利的高度统一。柳传志认为，这是将精神激励真正落实到工作里的重要一环。

除了有好的工作氛围，有对公司决策的积极参与之外，对于骨干员工和管理者的另一个重要激励是，要看他所领导的部门是不是负有明确的责任，是不是有与责任相对应的明确的权利，再确认是否有明确的、对应的激励措施。也就是在这些管理者负责的工作中，责、权、利是不是一致。这个说起来是一回事，做是另一回事，但是如果坚持做下去，以后一定有效果。

公司领导在给部门管理者或者骨干员工明确了其所肩负的责任和需要完成的任务时，也一定要明确定下考核方式。这个与责任和任务相匹配的考核是非常重要的，否则企业无法衡量部门负责人或者项目负责人的工作成果。

在明确了责任的同时，企业也要对部门或者项目管理者授权。在柳传志看来，授权并不一定要将项目或者事务的决策权全部下放，但具体给了哪些权力一定要明确，要把话说清楚，然后再参照授权的内容去执行。

对于给予骨干员工的权力本身，一般分两种。

第一，对“事”的决定权，也就是到什么层级、什么程度的事情由部门管理者自行来决定，年终时对上级领导备案即可；什么层级的事情部门管理者可以先斩后奏；而什么层级的事情则必须先请示后再定。这是授予管理者的一种权力。

第二，明确部门管理者或项目负责人在管理自己的下属时，是由这名管理者来定标准，还是由上级领导定了标准后再由这名管理者来监督执行。

责任、权利和考核都统一之后，才能便于确认利益的分配机制，也就是激励措施的落实机制。当责、权、利都打通与统一之后，这名骨干的感觉就会变得不同——他会清楚地知道自己在公司的全局中要发挥什么作用，有什么样的权利，肩负着怎样的责任，而在未来又会因这一责任收获怎样的利益。

在柳传志看来，企业中能被称为骨干的，应该至少是事业部或者一级部门的负责人，对于这样的管理层级，也应该拥有对企业全局的知情权。他们应明确：到底整个公司想要往哪里发展，其下一步举措是什么。

再往上的层级，就是企业级领导成员了，这时就要让他能够发言。再到企业的核心班子成员，就必须让他参与决策。参与决策的程度，甚至于该什么时候要开会，开什么样的会，都要他们表态同意，这么做下来，团队成员就更有被肯定、被激励的感觉。要想调动骨干的积极性，就必须给人家主人翁的感觉。否则只有一把手自己在公司当老大，感觉好得不得了，让大家都怕我，威风是威风了，但是业务就会受大影响。当我们持续坚持下去，这样来做，每一级管理者都一定会自动自发地维护公司的整体团结。即便是一把手不在现场，该做的决策、该执行的项目，一定会有人负责去落实。

我对于这些经验是坚信不疑的，我坚决相信这么做会激励团队，因为我们这么多年就是这么尝试过来的，联想也一直是这么做的，而且感觉特别好。假如都像吕谭平先生发期权那么做，什么都是老板第一位，CEO和班子的权力就太薄弱了，班子的力量就根本不可能发挥。

——2005年12月5日

柳传志在联想投资第五次CEO CLUB上的讲话

◎ 两点体会，区别“制定”和“提前制定”

柳传志对于激励团队“爱打仗”的感受颇深，曾特别谈到自己的两点体会。

第一，针对不同的企业规模，物质激励措施是有区别的。如果企业规模不是很大，还不够特别正规，或者行业竞争特别激烈，在这种情况下，对骨干员工和团队给予奖金激励的幅度就要加大一些。而如果公司已经上了正轨，管理也相对比较成熟，行业发展也比较平稳，那么员工工资的部分可以在总体薪酬中占的比例大一些。

记者：您曾经说过鼓励联想管理层，在物质和精神上成为主人，这也是一个企业成功的因素。是不是联想在人才激励上有自己很多的特色和特点，这些特色和特点能否给创业的公司一些借鉴？

柳传志：联想现在激励方式的特点对于创业公司的借鉴是，其要有比较强的经济基础，比如联想的管理层一致认为，如果要提薪的话，先给中下层的员工提高待遇，使得“空气湿润”，而骨干层要和业绩连起来，最后才是最高管理层。对他们考量的，不仅是当前的业绩，而且是未来。

这对一般的创业企业为什么不行呢？因为对于这些创业企业来说，实际上最重要的就是领导企业摆脱困境的关键人，其实就是领军的人。而这个领军的人在没有受到文化熏陶背景感动以前，他还是要看物质激励的面子，就是你到底给他多少报酬，他才决定在不在你这儿工作——他们往往是决定你这个企业胜败的关键。

大量的基层员工，当他们热爱公司、一切都感觉很好的时候，绝不代表你的公司就不会失败。而当你的公司要做到更好、更上规模的时候，这时他们就是一个非常重要的基础原因了。应该讲，一个公司开始要激励的就是领军的骨干，当你的公司文化形成以后，所有骨干都达成共识以后，我们就可以先从下面激励了。

——2011年11月4日

《长江商报》采访

在加大奖金奖励幅度以后，关键的问题是如何对员工进行考核。如果奖金占薪酬的比例变高了，但缺乏考核匹配，结果就是大家彼此之间的差别会渐渐缩小，这就会导致“吃大锅饭”的现象。所以，在奖金比例被加大后，考核就变得重要起来。一般的规则是：针对骨干层员工，要将他自身的业务绩效和公司的总体利润挂钩，以确认奖金的比例；而公司高管或者班子成员，则除了奖金之外，应该将他的绩效与股权挂钩。

当然，如果对于一些尚不稳定的高管，比如评估后，此人现在重要，将来不知道情况如何，或者公司自身对于股权仍有调整计划，那也可以采取一些折中的处理办法，就是给予分红权。因为股权一旦确定以后，就不好再进行调整了——已经给予的股权，如果将来再收回是个很麻烦的事情。但分红权是可以调整的，它一样可以按照持股数的百分比保证管理者分享企业的利润。分红权在分配时，可以考虑制定一个期限，比如两年，按这个制度执行一段时间后，再考虑股权问题。

柳传志结合自身的经历谈道，联想在1993年年底向中国科学院领导提出了员工高管的股权激励问题。由于当时所有国有企业的股权都掌握在国有资产管理局手中，所以科学院并没有股权分配权，也就没法给联想人分发股权。于是，柳传志等就向科学院提出，能否给予核心骨干分红权，也就是企业当年利润的35%是否可以归员工所有。事后证明，正是分红权这样一个很好的过渡形式，给联想后来的股权改制铺垫了关键的一步。

第二，企业内所有的奖励，无论是精神奖励还是物质奖励，都应提前制定好奖励原则。对核心骨干员工做好激励工作，会更好地发挥激励的作用，从而带动整个团队的积极性。

在事情还没有成功之前，要先制定好奖励原则，因为员工事先知道可以获得奖励的感觉和已经取得成绩之后再补发奖励的感觉是完全不同的。提前不说好奖励准则，在取得成绩之后补发奖励，结果会让获奖员工对老板感恩戴德，觉得都是老板从自己兜里拿出来的福利，支配权在老板手中。员工这种被老板恩赐的感觉貌似是对奖励者的感恩戴德，但实际上会挫败员工，特别是团队的工作积极性。因为大家会感谢管理者给予的奖励，但未来是否能被给予这样的奖励或者怎样才能获得这样的奖励则无法预期。更重要的一点是，这种奖励来源于管理者的随意性，而不是企业组织自身的制度性设定，会对团队整体的士气造成很大破坏。

柳传志之所以有这样深刻的认识，源于自己的个人经历。1994年，联想在香港上市以后，柳传志曾经跟当时香港联想的总经理吕谭平一起工作。吕谭平当时负责管理香港分公司的员工期权，柳传志则负责国内员工的期权。在发放期权时，两个人的分配方式是不一样的：柳传志在国内提前公布标准，对应怎样的管理层级、什么样的绩效，再决定分配期权的比例；而吕谭平是“放在口袋里面”，然后找员工一个一个来谈话，谈完话以后再决定给员工发放多少期权。

以吕谭平这样的方式分配期权之后，香港员工认为吕谭平是真正的老板，以后大家在做所有事情时，都要看老板的脸色。因此，员工的主观能动性就无法发挥出来。而柳传志在联想公司内的要求则一直是希望骨干员工和干部都能发挥小发动机的作用。比如说一把手是公司的大发动机，下面的骨干和核心管理层就是小发动机，再下面就是更小的发动机，但不管怎样，员工不能做齿轮。因为齿轮本身没有自己的主动性，只能拨一下转一下，这样是不可能打造出一支富有战斗力的团队的，更遑论人才的涌现了。

当然，无论发动机的大小，柳传志都强调他们必须是同步的：如果它们与公司整体的节奏不同步，不遵守规章制度，就会带来混乱。柳传志反复强调骨干员工要做发动机，就是强调要让员工拥有自己的舞台。从这个意义上来看，对于股权激励的分配，先约定好奖励标准再兑现，是激发员工积极性，从而使其成为发动机的必要条件。

当骨干员工和管理层被充分激励、形成好的带头作用之后，整个员工团队的士气就会受到非常好的感召和带动，从而最终形成一个有战斗力的团 队。

企业文化：团队之魂

文化是一个军队的灵魂：一个团打仗，剩几个人，重新组织起来的团打起来还一样，文化就是这么个东西，所以核心价值观就是所有的员工，企业的员工都承认的东西——什么叫对，什么叫不对，我们大家统一认识。在联想的核心价值观里提了这么几条，各个企业完全不一样，这是联想控股的企业文化，而联想集团和弘毅投资它们可能还有自己的子文化，但是首先我们要将企业利益放在第一位，不能牟取私利，然后再求实进取，以人为本。奖惩要分明，公司应根据规定奖励员工休息时间，给他们更高的物质激励，等等。这样一来，整个公司的士气就会很高。

创业者要有很高的情商，这个挺重要，实际上能不能建班子，能不能用好人，这里边肯定个人的性格是有很大的关系，确实有的人智商很高、情商不高，他不能容人，太愿意自己显自己的能耐，你真要想做大事情的话，要能够跟更多的人在一起合作，合作的时候要能够让利，这个利不仅是经济利益，而且名誉等各个方面你都要替人家去考虑，这样你才能够有做统帅的能力。情商跟建立企业文化也有关系，企业最后能不能站稳脚跟，其中企业文化是最难的，也是最重要的。

——2010年5月31日

柳传志在无锡“联想之星CEO特训班”上的讲话

柳传志将企业文化放到了一个非常重要的位置。在他看来，以“求实”为代表的企业文化基础是决策和执行的基础。以“诚信”和“讲信用”为代表的文化基础是否坚实，直接决定了战略执行的结果。这是被柳传志在无数次内外部讲话中反复强调的重中之重。在8月23日讲话中，柳传志严厉批评了下属子公司的管理者，也是由于相关管理团队在文化基础方面存在问题。

以上讲了两点，就是说干部积极性的调动，一个是物质激励，一个是精神激励。除了这个以外，还有一层要素会严重影响员工的积极性，就是文化氛围。用美国人的话说，假如一个公司是办公室政治很流行的公司，背后大家在互相议论，互相之间还有派别，在这种情况下，这个员工的积极性也是很难被调动起来的，或者说会走到一种畸形的状态。

这种情况在中国的国有企业里面非常多。为什么呢？因为这里有历史的因素。像老的国有企业的领导，假如退休了以后，他怎么来保证自己以后比较合适的待遇呢？一般情况下，就是要选择他认为合适的人来做第一把手，特别是愿意越级提拔——从年轻人往上拔，因为这样做的话，那些人会对他更感激涕零，他在这些提拔者那里威信也更高。但这么做了以后会形成一个趋势：总经理这么做，党委书记也要这么做，常务副总经理也要这么做，这就会形成帮派和宗派。其实很多时候，企业内部宗派形成的原因，跟这个情况还是很有关系的。

因为当一个企业里没有真正的主人，大家不把共同的企业利益放在第一位置来考虑的时候，就容易形成这种状况。在我们民营企业里面，如果想办好企业，就一定要把这些东西去除掉，所以好的文化氛围是非常重要的。

对于文化氛围，各个企业都可以提自己的要求。在联想控股公司这里，我们将核心的企业文化内容表述为：求实进取，以人为本。其他的要素都可以暂时放放，但有一个要素是我在这里特别要强调的、要反复强调的——要求实。为什么我在这儿特别想强调求实呢？因为目前在国内，求实的状况我觉得是非常的不好，也就是说空话、大话，大家说惯了，因此说话实事求是反倒被认为是不正常的，说不求实的话反而被认为是比较正常的。

我认为“求实”、实事求是一定是第一位的文化要求。如果一个人对自己说的话不负责任，整个公司上上下下都这样做事、这样讲话，就根本没办法运作。比如大家在一起开预算的会，各部门报的预算计划，说完了以后都不算数，下面就没法去落实。所以我觉得，在咱们联想大家庭的公司里面，一定要狠狠抓“求实”的问题。

——2005年12月5日

柳传志在联想投资第五次CEO CLUB上的讲话

在柳传志的主导下，联想在多年的企业发展中形成了极富特色的企业文化体系。这一体系由核心价值观和方法论这两个部分构成。其中，联想核心价值观是联想长期发展所信奉的关键信念，是联想企业文化的根本。而联想方法论是在核心价值观主导下，联想人思考和解决问题的方法。这套核心价值观和方法论有一个逐步衍生、发展和丰富的过程，但最终可以提炼为如下这样简练的表述（参见联想控股官网）。

核心价值观：

企业利益第一：企业利益是其他利益实现的前提，在价值判断和利益取舍时，把企业利益放在第一位，个人服从组织，局部服从整体。

求实：实事求是，不骗自己；诚信负责，说到做到。求实是一种态度，也是一种能力。

进取：超越眼前利益，立意高远；超越固有经验，有想象力和创造力；超越自我局限，将5%的希望变成100%的现实。

以人为本：办公司就是办人，重视人的作用，尊重人的需求，为人的发展创造条件，搭建没有天花板的舞台。

方法论:

“目的性极强、分阶段实现目标、复盘”是联想的方法论，是联想文化的重要组成部分。联想的方法论有其内在的逻辑。目的性极强是说凡事先厘清目的，保证做的是正确的事；然后，将目标进行分解，变得可执行，分阶段推进；在过程中，还要注意不断复盘，及时调整，并为更长远的发展积累经验，总结规律。

目的性极强：凡事先弄清楚目的，先弄清楚“为什么”，是瞄着打而不是懵着打。在做事的过程中，要经常“退出画面看画”，时刻都想着做事的根本目的，把想做的事做成。

分阶段实施：实现目标不是一个一蹴而就的过程，要注意不把长跑当短跑，综合考虑好轻重缓急、资源配置，分析好各种边界条件，前瞻性地将目标划分成子目标和阶段性目标，分阶段推进。

复盘：复盘原本是一个围棋术语，在联想是指在工作中注意回顾总结，不断校验和校正目标，不断分析得失便于改进，不断深化认识和总结规律。联想复盘方法论的本质是基于核心价值观的自我反省，强调“开放心态、坦诚表达、实事求是、反思自我、集思广益”。

◎ 核心价值观

柳传志认为，判断一家企业的文化基础是否坚实要从这4个维度来衡量：以企业利益第一、求实、进取、以人为本。

| 一把手是否把企业利益作为最高的衡量标准 |

在柳传志看来，能够把企业利益放到第一位，是管理团队“一把手”人品正不正的主要衡量标准。

神州数码杨波事件，不是他一个人贪污了多少钱的直接经济损失问题，而是影响了整个军心。1991年的时候，联想有一个元老级的创业人物，是采购部的经理，被我和李总发现有贪污行为，我们俩商量这件事怎么办。如果立刻把他撤换的话，公司那套业务没人能接起，损失比他贪污的还大。所以，我们不能马上动他，于是就从外边招聘进人，把他放在这个人的边上，先把业务熟悉起来。招聘进来的就是，今天在座的许国兵总经理，他就担负着这个光荣的任务。等到情况基本差不太多了，跟那个经理谈话，把他撤换了。撤换的过程很精彩，但不是主要的，我想说明什么呢？说明有一种情况，我就会不顾一切地撤换，可能不等许国兵来我就会撤换，就是当你的员工知道他贪污，整个公司的军心都被他影响的时候，那比什么都重要。联想的军心，不能受任何影响；公司的利益，要放在最高位置，绝对不能受到任何动摇。

——2003年8月23日

柳传志在“联想控股/子公司第一期‘入模子’培训”中的讲话

柳传志举了这个例子，足以说明他对此事的重视。一方面，无论是公司还是部门，一把手对于企业利益的重视都应该是毋庸置疑的要求；另一方面，文化基础是一个团队、一个集体的灵魂，是一个组织结构内的气场。如果这一点遭到破坏，那么在柳传志看来就会从根本上动摇军心。如果有人破坏了这种氛围，是绝对不能容忍的。

柳 答

我坚信中国企业是有自己的核心价值观的，而这个核心价值观未必是中国传统的模式，它一定要适合一个国际企业，是一个大家全都认可的核心价值观。我觉得能不能建成这样一个价值观体系，是不是文化真正能起作用，这才是极其重要的。

对于一名企业员工，特别是一位管理者而言，能否自觉维护公司的利益，是衡量其是否具有良好职业道德的前提。相较于一名以我利益为中心、围绕自身利益进行考虑的员工，虽然他可能拥有更为专业的能力，但企业更倾向于那些拥有大局观，信奉“集体利益第一，企业利益至上”，哪怕在能力方面稍微欠缺一些的员工。

一则寓言说过，车夫驾驶了一辆由螃蟹、梭子鱼、狗和天鹅一起拉动的车，这辆车不能按照车夫指挥的方向前进。而且，这些拉车的动物越卖力，车子行驶得越慢，因为车子只能按照这些动物力量的矢量合的方向前进。企业就像这样一部车，假如其中的成员都从自身利益，而不是企业的统一利益出发去考虑问题，组织最终的利益诉求就根本不可能被实现。企业固然需要精明能干的员工，但越有能力的员工，假如不以公司的统一利益为重，就越有可能会给企业带来伤害，也就越不可能成为一名合格的员工。特别是那些已经身居要职，而又与企业离心离德的“能干的”管理者，对于企业的生存发展有着极大的威胁和伤害。

因此，联想的用人观中才有了那句话“有德有才，重点使用；有德无才，限制使用；有才无德，坚决不用”。柳传志在无数次讲话中都谈到所谓“德”，就是“能够将企业利益放在第一位来考虑”。他举例说：“为什么有些企业下面有贪污，上面却不能抓？一般情况下就是领导人心里有问题，不能以企业利益为重，从而才会有宗派、任人唯亲等问题。上面一出现这样的问题，下面的人就会极其敏感。杨元庆的脾气不好，有时候跟人急，但是离开联想的人没有对他深恶痛绝的。我的脾气也不好，但离开公司的人也没有恨我的。我说的都是公司的事，以公司利益为重，对里对外都一样。被我送到司法机关的同事就有3个，3个人出来后都向我道歉。”

| 执行团队是否具备进取精神 |

中央电视台的《对话》栏目有一个片花，里面是对柳传志的采访，在那里他谈到了自己的座右铭——“困难无其数，从来不动摇”，这是对进取精神最为鲜明和直接的写照。之所以可以面对困难，直面而上绝不退缩，是因为管理者而言拥有主观能动性。对于一位管理者而言是如此，对于一个团队来说，则是因为每一个员工都应该是发动机而不是螺丝钉。

我们希望，骨干员工都能成为发动机，这是我再三强调的。我们这些做总经理和总裁的各位，是发动机，希望你带动你的下属，带动你的骨干员工的时候，不要把他们当成齿轮，你要把他们当成小发动机，但是要同步——同步当然就是用规章制度，各种方式。齿轮就是让人被动地做，发动机的意思是能够调动他的积极性，一起来往前发展。

——2003年8月23日

柳传志在“联想控股/子公司第一期‘入模子’培训”中的讲话

这种要求主要强调的是进取精神。柳传志不仅要求其他员工这样做，自己也身体力行，当自己感觉不能保持旺盛的进取精神时，宁可退下来。他谈道，之所以在2000年左右选择退下来，其中一个很重要的原因是，他担心联想的管理团队会被自己年龄和精力拖累，进而缺少进取精神。

柳传志强调，一支有进取精神的团队一定有能够把5%的希望变成100%现实的劲头。那么，怎样才能让员工有进取精神呢？首先，企业要有愿景，愿景会吸引年轻有为的青年。其次，企业要通过合适的方式进行物质激励和精神激励，物质激励需要核心管理层早做设计，通过制度建设让真正付出的员工获得充足的回报；而精神激励主要是给大家提供舞台，让每个员工都去做发动机，把公司的总体战略告诉大家——部门在公司的战略中处于什么位置，部门以此制定自己的战略来适应公司的战略，再往下还要细分，一直到每个员工都应明白自己的责、权、利，这样员工就会有干劲。如果上面把下面规定得很死、很刻板，员工做久了之后就会变得没有干劲和动力。

柳传志在8月23日的讲话中坦言：“我的年龄大了，尤其晚上看书的精力受到了很大影响，而且人到一定程度的时候，容易有保守的状况。比如我常说，前面的路，当你弄不清楚是黄土地还是沼泽地的时候，你得小心踩几步，踩实了，撒腿就跑。我过去踩8步，可能今天就得踩20步，踩得过稳，过稳最后会怎样？像我们这个行业，会丧失战机。年轻人也许踩5步、3步，甚至有的人不踩，他就跑，那就掉下来了，所以我要告诉大家得踩。但是我自己就不能因为年龄的关系而太稳，影响了联想的大事。进取精神在联想要永远传下去，否则没有办法继续发展。”

柳传志一直强调，一家公司的士气很重要，从高层管理团队到基层员工，上上下下必须敲着战鼓前进，而士气的核心就是进取精神。

| 求实诚信是不是团队管理文化的核心 |

求实就是要“说到做到”，柳传志认为，这不但是做人做事的态度问题，还是能力问题。柳传志坦言：“我特别看重求实，我在考验人的时候首先要看的就是这一点。对外面进来的员工不能马上要求他们把求实放在第一位，因为外面社会的不良风气就不求实，新员工需要我们来教育。如果过一段时间还不求实，这个人就不能用了。”

不仅对普通员工，“求实”这一点更是被柳传志当作公司管理团队最为核心的内容来要求：

我在中国的文字中体会到，诚信和求实有相近的意思，但诚信是针对他人的，要信守对他人的承诺叫诚信；而求实是对自己说的，对企业内部说的，说做事就要实事求是，要说到做到。

好大喜功、虚报成绩是不求实的表现；说空话、套话，开会不解决具体问题是不求实的表现。这些不求实的表现应该说在中国是根深蒂固的，充斥在社会的各个层面，自然也渗透在企业中。企业在某种意义上像军队，一声号令，千军万马为着同一个目标分头行动，最后要在同一时间到达同一地点。要想取得胜利，不仅命令要正确，而且执行能力也要强。若没有一个求实的企业文化，这个企业的执行能力无论如何也是不可能强的。

之所以会有这样的感触，是由柳传志自身的创业经验所决定的。

20年前，我原来是中国科学院的研究人员，刚刚出来办企业的时候，有很多问题困扰着我们，其中有一个就是大家说话、做事都很随便，不负责任，而且没有意识到这是严重问题。比如，大家说好下午3点开会，但总是有人迟到，迟到很长时间，并且有充足理由，于是以后开会有越来越多的人迟到，会都开不起来。

又比如一项任务由5个部门做，每个部门负责其中的一个环节，要5个环节都做通，这项任务才可能做好。尽管各个部门都承诺能做好，但结果总有一两个部门没有做好，这使得整个任务无法完成。而这些部门总有很充分的理由为自己开脱。结果是做事越来越没有信心。我在中国科学院事情没有完成，工资照领；现在在企业里，如果还是这种样子，我们连饭碗都没有。

于是我和我的同事们认识到，如果不去掉这种坏作风，如果在企业里不能建立一种求实的文化，企业就会完全丧失执行能力，做任何事情都做不好。

正如柳传志所言，自他和团队创办联想之后，十年如一日，狠抓求实的作风，做出了很好的效果，从而使“求实”成了联想文化中的最重要内容。回首联想30年的发展历史，有很多这样的案例。

从1998年联想开始做ERP，接近两年完成。ERP的完成对联想贡献极大，它使得企业的管理者随时了解各个环节的情况，并且大大降低了成本，在竞争中取得主动。然而在ERP的实施过程中曾经遇到过极大的困难，险些夭折。原因是在做业务流程重组（BPR）时，应该是各业务部门的主要负责人参加讨论，可是当时正是业务繁忙季节，第一把手都要忙于指挥业务，不能参加这项工作，派的都是副手来参加，然而副手做不了业务重组的重要决定，他说的话不能算数，这就使得这项工作搁浅了。耽搁了将近一个月以后，我召集了负责ERP的工作人员和各部总经理开会，再次说明这项工作对企业是生命攸关的重要工作。然后，找出当前的问题和关键部门、负责人，最后说明到期完不成任务，包括我在内的各部门负责人都要受到严厉的惩罚。

最后完满地按期完成了任务。有决定权的各部门的第一把手白天负责业务工作，晚上加班来参加ERP的工作，工作极其辛苦。

那么这件事和求实有什么关系呢？这是因为当我像最后通牒一样明确表示如果做不到会是什么结果以后，所有的人员都感到震动，都坚决相信我的话是一定会落实的。为什么会相信呢？是因为十几年来无数的事实证明我们领导层说话是算话的，求实文化已经深入人心。

在多年的企业运营实践中，管理团队到底做了什么事情才最终形成了强有力的求实文化？柳传志将之总结为三点。

第一，从小处做起，事事认真。“联想规定：迟到要站一分钟，对待这个问题很严肃。十几年一直如此。1990年联想几百人，现在接近两万人，始终能贯彻，就是要靠‘认真’二字。员工在进入企业时会上普及教育课，我们会给新员工介绍工作规定，然后要求其认真执行。事情虽小，却让员工感到企业的认真。”

在广东惠阳有一个联想的工业园区。50万平方米的面积，建于1995年，非常整洁，整个园区找不到一个烟头或一张废纸。这在今天看来很平常，而在1995年时，中国企业能做到这点很不简单。在园区刚开始运转时，新员工成群地打架，整个园区污秽不堪。我们在治理的时候，分为两个阶段，第一是教育阶段，整整两个星期，张贴告示，广播宣传，说明规则以及违反规则的后果：在此两星期内第一次违反规定，给予劝告；第二次给予较轻处罚。但两个星期后，进入第二阶段——实施阶段就要有很重的处罚了。与此同时，我们对负责执法的保安人员也进行了培训，告诉他们遇到情况该怎么处理，并且态度要好，以免发生事故。结果在第一阶段即教育阶段犯规的人还很多，我们都及时做了处理，而到了第二阶段即实施阶段时就只有极少数人犯规了。对待小事也要认真，这是培养作风的基础。

第二，大力提倡说到做到的作风，批评反对“虽然没有完成任务，但尽力了就可以了”的说法。

十几年前，联想的干部在制定自己的任务指标时喜欢定得很高，到最后没有完成时就会强调客观环境。这是一种不好的作风，因为有的大型项目是要几个任务组配合完成的，若其中一个完成得不好，那么整个项目就会失效。因此，一家企业中的任何一个部分都必须重视自己的承诺，除了不可抗拒的因素以外，一定要完成自己的任务。因此在制定任务目标时，要尽量把环境因素考虑进去，比如市场的变化、竞争对手的变化，等等。而在执行时则要尽最大的努力，以争取最好的结果。

第三，在企业内部没有管不了的人和事。在中国的企业中大都有一些管不了的人和事。比如员工是老板的子女或大客户和领导的关系等。如果他们违反了制度不受惩罚，求实文化肯定就无法实现。在联想，若干具体规定都对这种现象进行了明令禁止。

凭借着这样3个原则，柳传志和他的管理团队一步一个脚印、扎扎实实地打造了一个求实的文化氛围，锻造了一支求实的团队。也正是这样一支团队，攻城拔寨、无往不利地开创了中国IT产业的先河。

但是，到2003年，也就是联想创业第19年的8月份，柳传志对于这一点不满意了，因为他发现下属子公司管理团队的管理作风非常不符合他对求实的要求，违背了近20年来联想发展历程中培养的良好风气和文化要求。于是他震怒了，这是对不求实的纠偏，更是锤响文化管理这面大鼓。

2003年8月23日下午的这番讲话，一定会被刻录在联想的发展历史上。因为这看上去，是中国IT创业史上最重量级人物发出的无名烈火，正是这焦灼的火气，为一家努力成长为卓越企业的公司夯实了地基。按照柳传志的说法，这是管理基础层面的懈怠和不足，如果不予以整治，会危及整个大厦的基石。

| 能否搭建没有天花板的舞台 |

“小企业做事、大企业做人”、“办企业就是办人”、“仅能做事的公司做不大”，这些经常挂在嘴边的话说明了柳传志对人的重视。可以说，在联想30年的发展历史上，尊重人、重视人、注意发挥人的作用，为人才的全面发展搭建舞台是联想能够取得持续性发展和成功的秘诀。

人才的匮乏是制约大多数中国民营企业做大做强的瓶颈。很多民营企业的老板不愿意为人才的培养多下功夫，也不愿意在人才的培养上投入更多的资源。究其原因有两个方面：一方面，他们对人才的培养缺乏耐心，力图“短平快”地解决问题，这些企业主更喜欢直接招聘所谓的“成手”，找到所谓的专家和能人，希望所有员工一进入企业就能尽快创造价值和回报；另一方面，他们担心自己为培养员工付出很多代价和资源，好不容易培养了一些人才，往往又“为他人作嫁衣裳”，这些人才在被自己辛辛苦苦养成后，就会为了更高的薪水和待遇而跳槽进别的企业。

究其根本，一方面是企业主对人才培养的意识不足、准备不够、态度不坚定。人才的流动是很正常的现象，如果一家企业具有足够的吸引力，那么员工不仅不会离开，反而会吸引来更多人才；另一方面，企业在人力资源的培养方面虽有投入，但其自身的文化建设不扎实，所以虽能培养出人才，却留不住人才。所谓“种起梧桐树，招引凤凰来”，如果一家企业自身的管理基础、用人环境不是“梧桐树”，就不可能让真正的人才长久驻留。

在联想30年的发展历史中，不仅从来没有出现过“人才荒”，而且还为中国企业界培养输送了大批人才。在中国企业界，联想拥有“企业黄埔军校”的称号，那些曾经在联想工作过的员工，因为良好的职业道德、大局观、学习精神和奉献精神，纷纷走上了不同行业企业的高级管理岗位。

在筛选人才、培养人才方面，柳传志投入了巨大的心血。像杨元庆、郭为、朱立南等联想的领军人物，每位都曾经在柳传志的关心下，经过各种方式考验和“折腾”，最终被培养成了帅才。在第2章中谈到的“人的问题”，所集中表述的就是柳传志对企业中“人”的培养理念和方式。无论是“匝鞋垫到做西服”、“赛马中识别好马”的人才培养方式，还是“三心”的培养，对于人才队伍的养成都起到了非常重要的作用。

在联想企业文化的核心价值观中，“以人为本”是非常重要的一条。柳传志认为，企业最大的“以人为本”，是发现人才，并为真正有能力的员工搭建没有天花板的舞台。让一个人真正充分地发挥自身的价值与作用，从而获得物质和精神上的丰收，这无论于企业还是个人都是最大程度的双赢。在联想30年的发展历程中，这样的例子比比皆是。其中最具代表性的还是联想集团后来的领军人物杨元庆。

◎ 联想方法论

简而言之，“方法论”就是人们认识世界、改造世界的一般方法，是人们用什么样的方式、方法来观察事物和处理问题。如果说世界观主要解决世界“是什么”的问题，那么方法论就主要解决“怎么办”的问题。作为一名企业管理大师，解决问题是柳传志的长项，也是他最富魅力、最广为人知的一面。方法论也构成了柳传志管理哲学中最富有特色的部分。

回顾联想30年的发展历程，无论是国有企业转制，还是领军人物的培养、接班人问题、大规模并购、扭亏为盈、企业国际化、产业转型等，无一不是严峻的挑战，其中的任何一个都可以轻易击溃一个上规模的企业，而柳传志像一位经验丰富的船长，涉险不惊、临危不乱，稳稳地把住船舵，引导企业驶过了一个又一个湍流险滩，将联想由一只小舢板打造成了一艘航空母舰。

曾经有不少媒体询问，柳传志是用怎样的智慧抽丝剥茧地解决了那些对很多企业来说几乎是难以逾越的困难。柳传志则回答：“我确实喜欢制定目标，对于实现目标，只是动了脑筋，要说有什么方法，那就是对目标专注，同时善于学习、总结和调整。”

记者：很多人觉得您是中国企业家里面，尤其是创业者里面教父级的人物，您从最初一直走到今天，靠的是什么？

柳传志：我现在想说明，其实我确确实实是非常普通的人，也做着非常普通的事，谈不上什么教父，这个话我一定要说明，是因为我后面还有几年的工作，这个中间肯定还是会不停地犯错误，尽管以前没犯过大错误，以后也不见得不犯大的错误，因为环境在变。在这种情况下，如果自己真觉得是教父级或者怎么样，那就真的会很辛苦了。所以我想咱们俩谈话，都是平常心。另外实际上真正地回想，像你们不停给我提这个问题，我也不停地研究。最后可以归结为：目标很坚定，应该选什么路选清楚，一步一步扎扎实实地走，不受周围的诱惑而已。

你刚才问我说，关于产权机制的改革，这个很智慧，我没说智慧，我说动了些脑筋，不就这么点事嘛，把这个事改成分红权，分的钱我们没分给大家，但是分到人的头上，无非就这么点事，最后就成功了，到今天具体步骤上我没有哪一步是特别了不起的，当然了，有很痛苦的时刻，这都有，但是最后组合组合就组合出了一件看起来还可以的事情。总之，目标要坚定，目标坚定这一点可能对很多人会为难，因为在真正做的时候有各种各样的压力会让我们放弃，像刚才我举的例子，我为了做电脑，看到有别的更挣钱的事我也不受诱惑，不热，中间房地产热，我们有钱但我们不投。实现这个目标到底应该怎么做呢？我们有路线，知道做什么事，不做什么事，目标1万公里，我分成100公里一段，这个目标近了就好，到了100公里清楚了以后，我走这个路不走那个路，我看得比较明确，走的时候纪律严格，要好好地走，走了100公里我就定下面的100公里，一步一步走过去就有了今天，所以真的也没有什么特别出奇的事情。

记者：您是一个什么样性格的人？很多人说企业家的性格都非常重要。

柳传志：性格确实非常重要，应该讲，我还是很喜欢挑战。每定了一个目标以后，就会不停地要有新的，你不让我制定都不行，我一定会有新的目标出现，这一点是有的。

另外我觉得我还有一点，我不知道算不算性格方面的，就是我还是很注意学习和调整的。有人说性格决定了一切，我回忆我自己，其实是一个很性情的人，原来没做企业之前，跟同事交往什么的还是很帅的，想怎么样就怎么样，因为在当时就是一个普通老百姓，也没什么约束，爱谁谁。这一点就有很多很多的故事，到深圳，到南方坐出租车，他们当时欺负北方人，南方再南方就是香港，拿着港币，港币的面值比人民币大，他就蒙你，那时候我就打架，没动手，动嘴就有五六次，自己还挺高兴。在公司里面干活，急了就会发脾气，但是后来就不停地进行调整，因为我知道发脾气会带来什么坏处，年轻人会学，公司的气候就会很干燥。于是我就自己给自己进行调整，我不怎么爱发脾气，我都不发脾气，谁敢瞎发脾气，慢慢慢慢就过来了。

像这种局部的东西也是可以调的，后来我就体会到企业家是一根串珍珠的线，他的任务就是把珍珠串起来，因此你的性格是为了要适应他们，怎么样把他们联合在一块儿，就要妥协，要变成一个，后来我自己说就要把需要变成兴趣，有时候要适应人家，你喜欢吗？未必喜欢，但是这是我最根本的目的，最根本目的需要我怎么做我就怎么做，这个就变成我对自己的一个要求，从这个角度来讲，学习能力应该不算性格范围内的东西，但是我觉得这方面是我的一个长项，能够把自己调整到这样。

但有的时候我也会原形毕露，有一天我开车去加油，跟我太太一块，加油排队，好几辆车，好不容易到我了，后面的一辆车就蹿到我前面了，我就有点不开心了。结果我太太就说，你不认识人家，人家认识你，柳传志为这么一点事跟人家闹脾气多不好。想想也是，要过去肯定觉得人家太过分，这些脾气后来就是慢慢调下来了。

——2008年12月11日

改革开放30周年之际柳传志接受新浪网采访

这段对话集中体现了柳传志方法论的核心，“目的性极强、分阶段实现目标、复盘”，也正是这些方法论，构成了联想文化的重要组成部分。正如联想控股在其官网上介绍的，这些方法论的要点有其内在的逻辑，贯穿了解决问题的始终：

目的性极强是说凡事先厘清目的，保证做的是正确的事；然后，对已经确认的目标进行分解，变得可以执行，再分阶段推进。正如柳传志讲的，目标1万公里，先分解成明确的100公里一段，然后有把握的，一段一段去认真实施。最后，在实施过程中，还要注意不断复盘，及时总结和调整，并为更长远的发展积累经验，总结规律。

| 做事目的性极强 |

做事的目的一定要想透，我们在做事的时候，经常会被过程带动忘了根本目的。像我们开会，每一次开会都把做这个事根本目的是什么、现在做这个事是什么目的，再和根本目的相对照，然后再去做，不然容易跑题。联想有句老话叫“一眼看到底”，所谓看到底就是把根本目的想清楚；还有“退出画面看画”，一张油画看不明白，退得远点，都是为了把目的想清楚。

——2010年5月31日

柳传志在无锡“联想之星CEO特训班”上的讲话

柳传志在这里所谈到的“目的性强”和日常生活中所谈的“做人做事目的性强”不是一回事。后者指的是在日常工作生活中、人际交往时，带有很强的功利色彩，而柳传志所讲的目的性强，则是在企业运营决策过程中，梳理清楚目标，并专注地予以实现。

凡事预则立，不预则废。在企业的运营管理过程中，管理者每天都会面临决策和挑战、诱惑和风险。如果不能时刻保持头脑清醒，是很容易将自己“做丢”的。我们经常可以看到很多企业中的各级管理者，埋头于做事情本身，工作很努力也很忙碌，但在做的过程中却忘记了自己的初衷和目标。这在企业经营中是常见的现象，但最终并不能真正解决问题从而为企业创造价值。

做事情目的性强，其实是建立在对问题进行系统分析和总结能力基础之上的。凡事应先弄清楚目的，弄清楚“为什么”，对事物的本质属性，以及与该事物密切相关要素间的内在联系，有着深刻的剖析和辨识能力。按照联想的语言是“瞄着打”，而不是“懵着打”。在做事的过程中，要经常“退出画面看画”，时刻都想着做事的根本目的，从而把想做的事做成。

企业作为一个社会经济构成的基本单位，在运行过程中会与利益相关者（Stakeholders）有着千丝万缕的联系。在企业运营大目标的情况下，供应链、采购、生产、研发、营销、渠道等每一个环节都有自身的运行规律，却同时都会受到企业运营大目标的支配，其间待解决的问题又都千变万化。这些待解决的问题不是线性的、直白的存在，而是被很多芜杂的因素所掩盖。一个具备洞察力的人，可以通过各种相关要素的分析，辨别出事物发展的内在规律，分辨直中之曲和曲中之直。这种洞察力和分析能力的培养，必须建立在一套相对科学的分析方法之上。

柳传志在解释“目的性极强”时，强调了“一眼看到底”和“退出画面看画”，其实这是强调对问题的分析能力，但这两个比喻所描述的，恰是相对应的两个方法。

“一眼看到底”强调了能够透过现象看本质，也就是通过自身的剖析能力，将问题和事物的整体分解为单独的部分，将复杂的事物现象分解为相对简单的元素，并深入事物和问题内部，对所有相关要素之间本质的内在联系加以提炼并理解。

“退出画面看画”则强调不要沉迷于事物或问题的细节，应从更高的格局和站位、更宏观的角度把握部分和整体之间的关系。通过跳出细节的牵绊，我们能够从事物和问题发展的来龙去脉、形成的原因、主观意识、客观条件等方面来把握事物的整体轮廓和发展趋势。

无论是由表及里的“一眼看到底”，还是从局部到整体的“退出画面看画”，其内在的统一属性都是在分析问题时，努力把握住事物和问题内部的主要矛盾，把握住主要矛盾的主要方面。在把握住问题的重点时，柳传志所强调的“目的性”就得到了确认，才能抓住矛盾转化的条件，加速其完满解决。

若要始终做到做事目的性强，则要循着几个程序来分析和判断。

首先，要想将目的“想透”，就一定要对待解决的问题进行全面观察、了解，掌握待解决问题尽可能多的信息，并对事情定性。

其次，要在资讯整理分析的基础上，反复推敲，进行判断：哪些是问题的主要矛盾和矛盾的主要方面。在此基础上廓清问题的边界条件，明确问题的难点和重点。

再次，整理、归纳分析结果，评估事物发展的几个可能和应对方式，问题本身的解决是否有“死扣”，即问题是否压根无解或者解决的成本代价太高，企业或决策者个人不能承受。如果没有“死扣”，那么突破口在哪里？

最后，在以上几个环节结束后，最终做出方案选择。在执行方案解决问题的过程中，不断回到原点和初衷。执行的进度中，反复检讨是否背离了当初的目的，如果背离，就要及时校正并调整。

比如，在联想并购IBM个人电脑事业部这样一个被媒体称为“蛇吞象”的世纪并购项目中，以柳传志为首的联想决策团队们就表现出了做事目的性极强的特点。

杨元庆在并购事后曾谈道：“3年前（2001年），当他们第一次来到联想和我们提到这个想法时，我和柳总都把它当成了天方夜谭。”但双方第二次再谈这件事情时，柳传志、杨元庆及联想核心管理团队则开始慎重研讨，如果进行这场并购，其目的、价值和意义以及可行性到底有多大。

当时，联想作为中国本土最大的电脑生产商，个人电脑业务已经占据了国内市场30%以上的份额，而进一步提升国内市场占有率的空间很有限。柳传志回忆道，那么，“新的道路无非两条，一是在国内市场注重多元化，二是拓展海外市场”。而此前，联想集团从分拆后开始推进的多元化战略基本失败，公司核心管理层的决议是放弃多元化战略，专注个人PC业务。因此，并购IBM就成了国际化道路的一个选择。

此前，早在20世纪90年代中期，联想的核心管理层曾造访宏基。当时以OEM起家的宏基已经颇具规模，并计划通过自身打造品牌而试水国际化道路，其付出的巨大代价给柳传志和联想的高管们留下了深刻印象。他回国后做出了专注国内市场的战略转型，按柳传志的话讲就是：“将已经迈出海外的一条腿收回来。”也正是因此，才有了后来联想在国内电脑市场上的辉煌。

柳 答

2005年我们并购IBM PC事业部的时候，纯从股东董事会的角度考虑，他们确实是很担心的。因为并购的风险远远大于成功的概率，但是当时如果不去参与并购，今天的联想成什么样?一定是一个非常平庸的企业，甚至能不能存活都不一定，肯定边缘化。今天的联想能够有340亿~350亿美元的营业额，能排在前五百强中间的位置，确实是因为并购成功，那是冒很大的风险的。

当联想占据了国内市场1/3以上市场份额，且横向多元化失败后，国际化已经成了一个必然选择，问题只在于是自建品牌还是并购品牌。“非常巧合，就在2003年年底时，IBM高层派人递来橄榄枝，希望跟联想有业务合作。”柳传志说。但联想董事会开始时对与IBM的合作却并不看好，当并购动议第一次上董事会讨论时，得到了董事们的一致反对。理由是，“全世界并购案的成功概率才25%”，而IBM个人电脑事业部无论在体量上还是影响力方面都过于巨大。更何况，作为美国IT精神的象征，美国政府对这家1981年即制造出全球第一台PC的公司格外敏感，针对其计算机事业部开展的并购案能否得到美国政府的审批也前途未卜。

在种种质疑声中，柳传志和杨元庆及联想的核心管理团队，反复研讨了这场并购的目的、意义和价值，并分析了其风险及可操作性。对于IBM出售PC业务的动机和诚意，不光外界质疑颇多，就连联想管理层此前也有过顾虑。经过对IBM既有业务构成和未来发展战略等信息的搜集和整理，联想核心管理层首先对并购进行了“定性”：这是一桩带有诚意的交易。

IBM的方针是以软件和服务为主，近年来已相继卖出磁盘、打印机等硬件业务。所以我们有理由相信，这次出售PC业务是IBM整个战略的继续，而不是一种特殊的圈套。

实际上，IBM个人电脑业务的毛利率达24％，远远高于联想14％的盈利水平。然而，过高的成本费用使此项业务一直处于亏损之中。此外，侧重于服务的IBM在管理上的费用远远高出同行其他企业。

另一方面，受发展战略的影响，个人电脑业务并不是IBM的发展重点，其侧重点更多放在软件和服务业务上。经过计算后，我们认为确实能挤出大的利润空间。

——2005年12月11日

新华网采访

在深入分析了IBM的既有业务构成、交易标的、承诺条件等多方面的信息后，联想核心管理层得出了如下结论，决心开始进行并购的深入谈判。

首先，这两间公司的合作，其市场领域是互补的——我们占有的是中国市场，而IBM 主要是全球市场，这样业务人员自然是互补的。这里不存在惠普和Compaq那样业务人员大规模重叠给合并带来的很大难度。

其次，业务也具有很强的互补性，他们强的是笔记本电脑，我们强的是台式电脑；他们强的是高端客户，我们强的是消费类客户。在供应链整合、研发整合方面都有极强的互补性，而不是碰撞。

最后，工作语言非常接近。联想虽然是一家中国本土企业，但在工作规范上和国际公司非常接近，所以当谈判的关键问题解决以后，无比庞大的业务合作的准备工作、梳理工作进展得非常顺利和迅速，人员之间的交往也很愉快和通畅。在此期间，联想的工作人员展现出了很强的执行能力，受到了谈判对象的尊敬。

因此只要我们把事情想清楚，想明白，业务的整合工作是可以顺利完成的。

——2004年12月8日

柳传志在联想并购IBM个人电脑事业部内部沟通会上的讲话

而对于风险和挑战因素，柳传志及联想核心管理团队一样给出了清晰的分析。

第一个问题即客户认可问题。经过谈判，IBM同意将品牌，即IBM这3个字作为新联想PC产品的品牌，无偿使用5年； Think 商标永远无偿使用。新联想将全面保留IBM原来的销售方式，从渠道到员工相当长的时间内会保持稳定。这会使得客户感觉产品还是原来的产品，人还是原来的人，再经过和大客户大量的提前沟通，将使客户流失降低到最小的程度。

第二个问题即如何解决员工流失问题。在立项调查的过程中，我们了解到由于PC业务在IBM 的业务组合中是受到限制的，IBM大力发展的是IT服务业务，因此PC部的员工特别是骨干员工希望这部分业务能从IBM中划分出来以求发展。如果新联想以一间国际化公司的姿态出现，使员工认识和切身感受到企业和个人发展空间，再配合以正确的方式处理激励问题，加上IBM明确规定，原来PC部的员工必须到新联想工作，IBM的其他部不得收留不愿去新联想的员工，三管齐下，员工的流失也将降到最低程度。

第三个问题即业务整合和文化磨合问题。这是难度最大的问题。而在整个调查和谈判的过程中，我们发现随着对很多貌似困难的问题进行深入探究，只要想清楚了，并没有那么可怕。

——2004年12月8日

柳传志在联想并购IBM个人电脑事业部内部沟通会上的讲话

至此，联想核心管理层做出了最终的判断：并购IBM个人计算机事业部并没有“死扣”，只要处理得好，风险可控。虽然困难很大，但属于通过努力“可解”的挑战。

对于整个并购案成败的“关键点”，柳传志认为：“最后归结起来，控制风险把新联想引向胜利的坦途，最关键的是要有一个好的董事长和一个好的CEO。考虑到新联想是一间国际化的企业，市场和员工都是以国际化为基础的，考虑到合作后还要借重IBM大量的资源支持，联想和IBM双方共同决定请元庆担任新联想的董事长，在3个候选人中，请出IBM主管PC事业部的资深副总裁史蒂夫·沃德（Steve Ward）先生担任CEO。”

联想并购IBM个人电脑事业部已经走过10个年头，今天看来，这是一次具有特别价值的成功的并购，为中国本土企业的国际化，以并购获取品牌、技术、市场和影响力创造了一个范本。在这样一个范本中，我们看到的是鲜活的“做事要目的性极强”的柳氏方法论的应用。

联想走兼并收购的国际化扩张路径，综合考虑到了3个要素：其一，有没有足够的经济实力，要花多大的成本和代价；其二，企业得到了什么，比如说先进的技术、好的品牌、全球的市场等；其三，对风险要有较强的把握。

——2014年12月11日

《经济观察报》采访

对于决策者而言，若要拥有“做事目的性极强”的素质，需要长期的学习和积累。

首先，“做事目的性强”对于决策者的综合素养、知识结构、思辨能力、立场、经验等有着较高要求。其中尤为重要的是立场要公正，实事求是，偏见较之无知离真相更远。柳传志一直要求企业管理者必须在决策时，时刻秉承“企业利益第一”。一个有公心、不掺杂个人私利的决策者在思考和分析问题时，更能客观冷静地从事实出发，从实际出发，将问题想透、想清楚。

其次，作为一位管理者，平时就要善于学习和总结。在日常工作中，尽可能地搜集和整理相关问题的信息。在日常工作中，也要注意比较其他人对相关问题或者类似问题的分析方法、角度、看法与观点。所谓“久思必得”，也正是这个道理。

最后，“做事目的性强”既是一种能力，也是对能力的运用。无论是去芜存菁、化繁为简的“一眼看到底”，还是从局部到整体的“退出画面看画”，都对管理者和决策者的综合分析能力提出了要求：能否用联系的、发展的、历史的、辩证的观点看待问题和分析问题。柳传志经常讲，管理是“科学和艺术”的结合，除了一些规律性的方法外，能否在企业实践中积极锻炼自己的“手感”也很重要。

企业在生存和发展中所面对的内外部环境很复杂，对于那些想将企业长久做下去的决策者来说，特别需要注意的一点是：不要被短期利益蒙住双眼，要时刻注意从企业的长远利益着眼来考虑决策的结果。唯有此，决策者才能够做到心无旁骛，不受诱惑，专注于企业的目标和战略的实现。

| 分阶段实施 |

实现目标不是一个一蹴而就的过程，要注意不把长跑当短跑，综合考虑好轻重缓急，资源配置，分析好各种边界条件，前瞻性地将目标划分成子目标和阶段性目标，分阶段推进。

这里的“分阶段实施”往往指的是企业目标或者公司级重要项目。在谈到企业级目标的实现时，“不要把长跑当短跑”和“拐大弯”是柳传志经常提及的两个比喻，这两个比喻是对“分阶段实施”这一方法论的生动描述。之所以采取“分阶段实施”的方法来实现一些企业大的发展目标和重要项目，是由这些目标和项目本身的规模和难度所决定的。如企业设定的3年左右的中期发展目标，或者ERP等管理项目，这些目标的完成，需要企业价值链的每个环节在系统设定好的节奏指导下共同努力。实施期间，企业中会出现不少变量，也会受到外部环境的制约或干扰而不得不调整步伐，这都决定了企业目标的实现很难毕其功于一役。

我们如果要做大企业，目标要不断升华，你一步是做不到的，很多中国企业做败的原因是把长跑当成短跑，不够并购的条件你愣去做。实际上你可以分成阶段，一段一段地向目标逼近，一段段做下来以后，总结下来，就会达到很高的目标。

1999年，国务院发展研究中心企业研究所的工作小组在所长陈小洪的带领下对联想15年的发展历史进行研究和总结。项目小组的最终结论之一是：联想15年的发展道路是一条渐进式创新的发展道路。这与柳传志的“做企业是跑长跑而不是跑短跑”和“拐大弯”的方法论不谋而合。

做企业之所以是长跑，是因为将公司不断做大、上规模是一个螺旋式上升、曲折前进的过程。这个过程涉及的可变因素和不可控因素很多，是一个不断解决问题的过程。像联想创业时期的市场环境还很不完善，政策风险、法律风险、财务风险等层出不穷，受到的欺诈、诱惑和挑战也很多。在同一时期，很多和联想差不多时间创业的企业，都由于这样或那样的原因而倒下，只有联想坚持自己的方向不动摇，不受诱惑，以长远利益为导向，实现了自身的不断突破。

比如说长跑，你不能像跑短跑一样跑长跑。中期目标定了以后，对我们这些企业来说，两三年的目标就是中期目标，企业越大当然中期目标的时间越长，其实这里面要分阶段的，第一步先做什么，为这个目标分阶段来逐渐奠定一个基础。

比如我刚才举的那个例子，我们后来卖电脑，在卖电脑之前先学会做代理，了解行情，了解客户是什么样的，怎么样为他们服务。今天大家听着都觉得是常识，而在我们那个年代不是这样的，当时中国国家官办的企业都是分配，没有什么市场买卖一说，也不必去了解客户的需求，所以这些东西我们都是要自己进行学习的，所以我现在要去学习做“贸”，然后才能够办工厂，然后才能国际化。这些事大家可以看联想的档案，这些不是我现在倒过来说的，实际做的时候就是这么把大概的阶段分清楚了，实际很多事情要一个阶段一个阶段去做才能够完成。

我记得有一次北京举行马拉松比赛，一个日本选手获得了第一名，他讲他得第一名的小窍门，是他比赛前一天开着车把跑道跑了一圈，在每一个10公里做了标记，因此在他跑第一个10公里、第二个10公里时，目标没有那么遥遥无期，前一个10公里怎么为下一个10公里奠定基础？

如果一个人没有42公里的目标，做到哪儿算哪儿真的就不能有一个长远的发展。但是一下定了一个目标想一把冲过去，实际是办不到的，因此要达到一定高度，一定要一个台阶、一个台阶地上去，这个我也有很多具体例子，都是我们在工作实践中得到的体会，我们称之为分阶段考虑问题。

具体而言，实现企业目标之所以要分阶段实施，主要有如下几个原因。

一、企业目标和重要项目都是全局性的，必须系统设计并分解执行才能保证实施的连续性。

企业目标或者重要项目目标，往往是以企业全局为对象，根据企业总体发展战略的需要而制定的。这种目标所涉及的是覆盖企业全价值链的总体活动，所追求的也往往是企业总体的发展效果。比如，企业的3年战略或者中期目标，或者BPR/ERP等管理项目也都是如此。

虽然有些项目也只涉及企业的局部活动，如职能或者专业能力的提升或改进，但是这些局部活动也都是作为有机组成部分在整个企业层面来体现的。还以ERP为例，这一项目的实施虽然很多时候是由公司的信息技术部门负责，但实施这一管理项目的目的，不是强调企业信息技术或者IT部门的重要性，而是通过企业各价值链的参与来最终提升企业的综合信息化管理水平和协同业务能力。同时，在实施ERP的过程中，也只有各个部门都积极参与并完成阶段性任务目标的改善，才能最终实现其目标。因此，在系统设计和部门职能分解的过程中，企业目标必然是分阶段、分层级地予以实施和推进，不可能一蹴而就。

二、企业目标和重要项目的实施，往往需要考虑企业内外部的诸多因素，只有处理好轻重缓急的计划和节奏，才能最终成功。

企业作为一个社会商业组织，必然处于一个开放的系统中。在具体的企业运营中，企业与内外部环境中的各要素，特别是股东、内部管理者、客户、竞争对手、政府、行业协会等利益相关者之间的互动尤为重要。一方面，企业的发展影响着这些因素；而另一方面，企业更会受这些要素所左右。这就决定了企业不可能为所欲为地采取突进的方式来实现自己的目标。

比如，企业自身所处的市场环境、政策法律环境、行业发展趋势等因素是不可能由企业控制的，企业若要在未来的竞争中占据有利地位，并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，处理好企业内外部因素的轻重缓急，以使企业的行为在适应内外部因素变化的同时，最终实现企业目标。

以联想的产权机制改造为例，柳传志及其管理团队最早开始考虑这个问题是在20世纪80年代末。当时，他们首先从计算所要了“三权”——经营决策权、人事权和财务权。在当时大量的“红帽子”集体企业没有独立“三权”的背景下，联想团队获得了独立发展的第一步。接下来是20世纪90年代中期，通过计算所从大股东中国科学院获得35%的分红权。当时，虽然机制改革方案得到了财政部和北京市政府的支持，但在实施过程中发现，分红权转股权没有政策依据，虽然并未真正落实分红，但毕竟走出了股权改革的第一步。接下来是2000年，借助香港联想资产重组的机会，联想管理团队用该分未分的分红购买了35%的股权，从而使联想从科学院全资国有公司转变为股份制公司。最后一步是2009年9月8日，泛海集团入股——以27.55亿元购买了联想控股29%的股权，从而使联想控股成为一家现代股份制企业。

回首联想股份制改造近20年的历程，我们会发现这是柳传志“拐大弯”分阶段实施重大项目的典型案例。在这个分阶段实施的过程中，柳传志及其管理团队充分利用了体制赋予的资源与既有体制的桎梏进行博弈，从而取得了完美的结果。

其实这个过程中，不仅有联想管理团队与外部环境的充分博弈，还包括了提前“拐大弯”，先获得内部高层管理人员的支持。因为内部核心管理层不仅了解企业的全面情况，而且具有对项目实施所需资源进行分配和参与决策的权力，这对于项目的最终成功尤为重要。在获得分红权时，柳传志提前预设了分红的比例：从科学院拿到的35%分红权中，15名创业者获得奖励总额的35%，1988年前进入企业的170名核心员工获得其中的20%，其余45%按贡献分给后来的员工和留给将来的员工。

事后在接受媒体采访时，柳传志坦言，这一分配既照顾了创业人员的利益，又兼顾了未来团队的激励，在“饼还画在墙上”时就已经提前解决了。而如果不是提前分阶段解决，当“画的饼”真正从墙上掉下来成为现实时再进行分配，不排除领导层会产生大量矛盾。而正是因为“打足了提前量”，提前定好了规矩，所以当分红权转化为现实股权时，没有产生任何争议。而与联想同时期成立的大量“红帽子”企业，在股份制改革中纷纷失败，一个主要原因就是没有做到目标坚定，也未分清轻重缓急和一步步分解后分阶段执行的要领。

三、企业目标和重要项目的顺利实施，涉及企业内外部大量资源的配置问题。必须将总体计划合理划分为子项目和阶段性项目，以优化配置资源、保障项目成功。

柳传志在谈到企业战略时指出，为企业长远发展计，也必须在战略设计方面，做到“吃着碗里的、看着锅里的、想着田里的”。这里的“碗里的”指的是企业当期战略和目标，“锅里的”指的是企业中期战略和目标，而“田里的”则是指企业长远的战略和目标。这3种目标的设立，其实也是企业分阶段进行的战略布局。为了实现这些战略目标，企业就必须分阶段合理配置企业的资源。

企业的资源一般包括实体的物质资产和资金，以及人力资源、客户关系资源等其他资源。这些资源往往非常紧俏，或者在企业内部进行组织，或者从社会和市场中筹集，最终依据企业不同阶段的目标和不同项目进行分配。

当企业目标和重要项目启动和实施时，就要对既有的有限资源依据不同项目和目标的边界条件进行配置。依据资源和目标的匹配度，柳传志有3个“不做”原则：有钱、有人，没有好项目不做；有人、有好项目，但暂时没钱也不做；有好项目、有钱，但没有人也不做。

四、企业目标和重要项目的实施，在时间上来说有长远性的要求，因此不可能一蹴而就。

首先，对于企业目标和重要项目的实施而言，由于涉及企业重要核心竞争力的营造或者关键性业绩指标的达成，所以急于求成反倒会欲速则不达。企业在开始推动一个重要项目时，往往需要调动各个部门，统一规划价值链的每个环节以保持统一步调，才有可能会成功推进。在这个过程中，单兵突进或者只是某一个部门的急于求成是难以实现既定目标的。盲目突进的结果，往往是由于各职能部门不能协调跟进，从而导致项目耗时更长。而时间越长，越会使得项目发起人和其他参与管理的人员的热情降低，进而感到厌倦，最终导致项目失败。

其次，企业项目和重要项目在实施过程中，往往会遇到内外部环境的变化和各种挑战，实施周期和阶段从而有所变化，其主要目的就是利用阶段性进展来总结经验教训，并调整既定计划以最终完成项目。采用分阶段、分步骤展开项目计划的好处在于，当每个项目阶段暂时结束时，企业都可以有机会进行总结回顾，并将上一阶段学到的教训和成功经验应用到项目后一阶段的实施中。而采用一次性结项的方法，因为时间和周期很长，很难有机会进行这种学习和总结。

| 分阶段实施的两点提醒 |

在把握“分阶段实施”这一方法论时，有两点需要注意。

一、要符合事物发展的内在规律，把握好量变和质变的度。

从辩证法的角度看，“分阶段实施”其实也是量变质变规律的体现。按照这一规律，量变是质变的必要准备，我们要取得事业的成功，就必须重视量的积累，坚持循序渐进的原则；同时，质变是量变的必然结果，这要求决策者必须果断地抓住时机，促成质变。企业管理者若想取得目标的达成和项目的成功，除要坚持循序渐进的原则外，还不能拘泥于“分阶段实施”，同时要善于抓住机遇，充分发挥主观能动性，积极促成事物的质变。

二、要系统性地考虑问题。什么叫系统性思考呢？它为什么会对 “分阶段实施”产生重要作用？

比如开店，我不是指网上开店，是要开个实体做服装的店，要开个新店必然先要考虑筹资的问题，然后找地方、找人、找领头的人培训员工，然后找货源、解决物流，然后市场营销，等等。在这些里面可能筹钱是首先要突破的，其他几件事就不能忙着先做，而需要同步来考虑。同步考虑的意思就是这个做一点，那个做一点，基本上都差不太多，要齐头并进地做。

我过去做木匠的时候，做一个桌子，当时的桌面跟桌腿是拿螺丝拧的，在拧螺丝的时候，比如说一个桌子要拧4个螺丝，你要是先把一个螺丝拧紧了，拧实了，另外3个螺丝眼就对不上，跟这个意思是一样的。

某件事，你如果只把找地方谈好了，单兵突进，别的事根本没有谈成，结果你整件事就会付出很大的代价，然后把整个计划拖延了，所以必须系统性地考虑问题：一共有几个环节，哪个环节一定是要先做的，哪些环节是要试着往前做的，这个是系统性地考虑问题的一个方法。因为我遇到一些朋友吃过这种亏，把某一件事谈得特瓷实，结果别的事没做成，要给合作方付罚款，这个就是没有系统性地考虑问题。

——柳传志在“联想之星”创业大讲堂上的讲话

柳传志在这里用“拧螺丝”这样一个形象的比喻说明“系统性地思考”，就是依据事务的推进，要能审时度势，关注事务的相关性，均衡协调，处理好局部与整体的关系。严谨一些讲，就是把待处理的事务看作一个大的系统，在着手解决事务时，要能够看到构成这个系统的各个子系统以及各子系统之间的相互作用关系，并能从整体推进事务解决的角度，来协调系统中的各元素（物质资源、资金、人员、流程、信息等），以最终解决问题。

在企业实践中，若要运用系统性思考的方法来解决相关问题时，就要把握好3个维度：以整体分析局部；以动态分析静态；以长远分析短期。

第一，在思考和分析问题时，若要准确把握问题的性质，必须从宏观和整体出发来看待局部。如果只是聚焦于问题所在的局部，往往不得要领，则问题的性质、发展脉络就更为清晰和准确。

新闻报道中有一个“局部真实”和“整体真实”的原则：假如有一条新闻，强调一条街上有10家店铺倒闭，就会给读者留下这条街商业氛围很差、不适合开店的印象。而假如这条新闻补充上这样一个整体情况的统计：这条街上有200家店铺都经营得不错，其中有10家倒闭，则会给读者截然相反的印象。

第二，思考分析问题时，要根据事务发展的过程，以动态的眼光和视角来分析静态的问题。这样一来，既能看到静态问题的成因、溯源，也能准确地从发展趋势上把握静态问题，否则也容易失之偏颇，难以把握问题的实质。像我们熟知的“刻舟求剑”的成语故事，就鲜活地体现了分析事物要用动态而非静态的眼光。

第三，着眼于长远和未来，才能很好地把握和分析问题。很多问题在企业的长远发展过程中，其性质是不同的：有些短期看起来很重要的问题，假以时日自然会被解决，变得不那么重要，因此可以暂缓处理；而有很多问题，虽然目前仍未体现出对企业的影响，但随着时间的推移，暴露得会越来越明显，对企业的影响也会越来越大，这就需要未雨绸缪，提前解决。

比如，对于企业战略性人力资源的培养，就需要提前着手予以解决。很多企业决策者更愿意为企业目前遇到的实际问题买单，而不愿意提前支付人力资源培养的成本。等业务挑战真正到来时，熟悉自身企业情况、认同企业文化的战略性人力资源短缺往往就会成为最大的瓶颈，而这一点是完全不可能用其他方法来替代解决的。

| 复盘：跟自己学 |

复盘是围棋的术语，围棋比赛结束后，都会把原来情况重新演练一遍。做企业要想提高“谋定而后动”中“谋”的能力，复盘很重要。这个事做成了好好想想，这里面有哪些是偶然的基因、偶然的原因，不然的话都以为是自己的本事，下次照样再做就有可能做不成，所以通过复盘总结经验教训，尤其是失败的事情，要认真地总结。

因为是自己在复盘，不要给自己留任何情面地把这个事想清楚，如果你和你的同事关系非常融洽，能够血淋淋地解剖自己的不足，把这个事反反复复地复盘，就能提高能力，到后来就会有能力把事情想明白，然后就可以谋定而后动了。

“复盘”是一个围棋术语，也是柳传志近些年讲得最多的一个管理术语。在联想，复盘是指在工作中注意及时回顾、及时总结，不断校验目前项目的进展和当初目标之间的差距，不断分析得失，以持续改进组织绩效，不断深化对项目和事务的认识并及时总结规律。

在柳传志看来，“复盘”是管理者和组织学习能力最为集中的体现，也是他30年企业经营管理智慧最为集中的体现。联想复盘方法论的本质是基于核心价值观的自我反思和反省，强调的是以开放的心态，在集思广益的基础上，实事求是地对自我进行反省，并能够对反思的结果予以坦诚的总结和表达，从而最终付诸新的决策。

按照柳传志的话讲：“每次完成一件事，把你当时怎么做的重新想一遍，把边界条件想清楚，你经常做成功的事情，并不是由于你的因素而成功，而是某种边界条件，换了边界条件以后你这事就未必能成功，你不想清楚你这个事就做不了，经常去反复考虑的人，反省去想的人，你的进步就会很快，而在想这个过程的时候，更着重的是想自己身上的问题，不要太多去考虑别人该怎么样。”

2005—2007年，在笔者作为组长的“联想文化作用机制研究课题”的项目研讨中，项目小组曾经就“联想的思想方法”进行总结，当时的结论是：“目的性极强”、“分阶段实现目标”和“讲究方法论”是联想的主要思想方法，其中“讲究方法论”的核心就是“复盘”。这里的“复盘”被理解为形成联想企业文化的“学习机制”的重要内容，是企业决策能够及时、动态调整的根本保障。

一个决策制定完成后，在决策执行的过程中，能够进行动态调整，是联想决策机制的一大特点。

在联想，经常用“复盘”与“对表”来表述决策执行的动态反馈和调整机制。“对表”主要是针对一个问题进行决策的时候，决策班子的重要成员进行及时沟通，以统一认识，进而避免重大分歧的发生。“复盘”指的是经过一段时间的计划运行之后，来检查计划是否符合实际情况、是否与决策初衷相一致，如果不符合，要分析问题出在什么地方，进而找出解决这些问题的方法，以便更好地前进。这两种手段，能够有效规避决策的失误，并能够根据情况的不断变化及时调整决策方向。

通过决策的执行反馈，发现和修正决策中的错误，是联想决策机制的又一个特点，联想非常善于在执行中不断完善和优化初始的决策。在过去的22年中，这样的例子比比皆是。

决策的调整机制能够使决策形成一个闭环。

——“联想企业文化作用机制研究报告”第四部分

柳传志指出，“复盘是联想认为最重要的一件事情。联想经常说，用人时用谁不用谁，就看他学习能力怎么样。其实这个‘学习’我自己回顾以后，认识到学习无非是3个：跟书本学、跟别人做的事情学和跟自己学，这3个中最深刻的还是跟自己学。而跟自己学是从做的事情的经验教训中去总结，这也无非就是‘复盘’。一件事情做完了以后，或者成功或者没成功，都要坐下来对当初这个事情全面总结：我们预先怎么定的？中间出了什么问题？为什么做不到？把这些都要细细梳理一遍。当做了一遍梳理以后，下次做事时以前的经验教训也就吸收了。”

○ 战略性复盘和战术性复盘

柳传志认为，复盘总体上分为两种：战略性复盘和战术性复盘。战略性复盘指的是，在公司发展的重要节点，甚至是从一个行业转入另一个行业，及时进行战略方向、战略规划地检讨和反思，这些都属于战略性复盘。而战术性复盘在日常企业运营中遇到得更多，指的是对项目运作的过程、方法等战术性工作的得失进行分析检讨。具体来说就是，对承担的任务或项目进行事后的回顾分析，总结经验教训。比如某一个类别的产品销售得好还是不好的原因，某一个重要岗位的负责人为什么会辞职等都属于战术性复盘。

回顾联想几个重要历史时期的重要节点，柳传志都是依靠反复总结研究的“复盘”才最终取得成功的。像联想当年从贸易起家到进入自有品牌的制造，以及后来联想控股开始从实业界进入金融投资领域，都属于战略性复盘。而进入每个新领域之后，迅速找到所在行业的规律并取得成功，就属于战术性复盘。如1993年，联想在公司历史上第一次没有完成任务，当时柳传志及管理团队经过反复复盘，认识到通过自有品牌电脑的运作可以和国际强手进行一场决战，而不是撤出战场。因此，他们开始组建微机事业部，并选拔杨元庆担任负责人，这就是战略性复盘带来的结果。而杨元庆及其领导班子通过“小步快跑”的运营管理，大幅度降低了微机成本，从而让利给消费者，一举扭转颓势，战胜了国际强手，这就属于研究透了行业内在管理规律的战术性复盘。

在2003年联想集团多元化转型失败，决定通过并购IBM个人电脑事业部而进军国际领域，就属于战略性决策；而随后在国际化并购过程中，联想不断从挑战中汲取教训，最终取得世界PC第一制造商的成功则要归功于不断的战术性复盘。在联想控股层面，柳传志及其管理团队做出试水风险投资和资本运作的决定是战略性复盘的结论，而具体投资管理能力的形成，从实业界成功转型资本运作，所依靠的则更多的是战术性复盘的学习总结能力。

在回顾这些历史时，柳传志曾经详细谈到这些复盘和抉择的过程。联想最早的主营业务是汉卡，当时联想汉字系统在国内的主要竞争对手有七八家，像史玉柱的巨人汉卡、王志东的四通汉字系统等。一套汉字系统当时的利润有1 000多元，但假如将汉卡插到PC上去促销整机，则能赚5 000~10 000元。但好景不长，随着个人计算机CPU的运行速度变得越来越快，存储器越来越便宜，外挂的汉字系统很快就消失了。如果联想当时只是拼命想去做好外挂汉字系统，只是研究怎么降低成本和扩展渠道，那么当技术进步迅速到来时，企业既有的业务就会陷入困境，企业就会迅速陷入危机。联想因为及时复盘，从而调整了战略重心——从汉卡到代理销售PC，再到进军自主品牌制造，避免了即将到来的危机。

柳传志称，他在当时的及时“复盘”中得到了两个启示：

第一，做企业一定要有长远设计和前瞻性战略眼光，一定要做到“吃着碗里的、看着锅里的、想着田里的”，特别是在高科技领域，否则会迅速被淘汰。除高科技领域外，其他领域也存在这类现象，比如胶卷等感光材料产业，像柯达和中国本土的乐凯都是当时红极一时的企业，但无论它们的业务曾经多么辉煌，当数码相机出现的时候，整个产业迅速凋亡了。

那么，应该由谁来负责做前瞻性战略判断呢？答案是企业的一把手。但一把手的企划、业务团队等在开展具体业务时，不能只专心聚焦自己所处的项目，还必须看到行业未来发展的趋势中新的业务动向，提供信息以便企业一把手进行判断，并提前做好准备。在这方面，联想也有实际案例，如果联想集团当年不注意移动互联网趋势，没留意到平板电脑、智能手机等在未来将大行其道，那么仅靠台式机和笔记本必然会让未来的业务陷入困 境。

第二，一方面，联想集团要走向国际化；另一方面，在控股公司层面必须开拓新业务，以规避因IT业务下滑而可能出现的风险。2000年的时候，联想集团的主营业务是自有品牌电脑的生产、研发和销售，但柳传志站在控股公司的角度看到，如果联想集团仅在国内发展自主品牌的电脑制造业，会有很大风险。

就第一方面而言，国际化并购有着很大风险，特别是并购体量远比联想大得多的IBM个人电脑事业部，当时几乎所有对并购的评价都是“蛇吞象”。但假如当时不进行这场并购，最终的结果就是“温水煮青蛙”，企业的业务可能会窒息而死，今天全球PC第一的联想就不会出现。事实证明，这场10年前的并购使得联想集团的利润大大增加。之所以能够控制风险并最终取得并购的成功，就是靠反复复盘，从失败和挫折中汲取教训并研究透管理规律，从而最终实现并购的成功。

就第二方面而言，在联想集团稳住阵脚的同时，柳传志及其管理团队在控股公司层面设立了投资公司。联想人对于从实业领域进入金融投资领域毫无经验可言，恰恰也是使用“复盘”方式，每打一仗就研究一次，再打再研究，从而最终使一批做电脑业务的IT人成功转型成了一群做投资的专家。在这个过程中，学习精神和复盘确实起了非常大的作用。

因此，柳传志认为，所谓“复盘”的实质首先是企业的一把手、领导人自己要把已经做过的事认真仔细地总结和重新梳理，然后就演变成了一种组织行为。企业的每个业务部门都能够将“复盘”作为自己的主要工作方式。

比如，当初开始做联想投资，最早开始风险投资业务的时候，我们都不知道怎么做。一开始的时候，我们认为要帮助被投企业去提升管理，于是更多地想着去帮助被投企业做基础管理。其实后来证明是错误的，被投企业一开始最需要重点帮助的地方，其实是“屋顶图”房顶那个部分，也就是运作层面的管理。对于初创企业，基础管理也重要，但是更重要的是运作层面的管理，因为要先活下来。于是，联想投资开始定了一系列的做法，但后来试行下去发现不对，投资团队都是及时复盘，廓清认识，对我们的做法进行总结，到底哪点不对，能够及时找出来，然后进行调整，甚至连一些管理语言也能调整。

我记得最早参加联想投资会时，投资管理部的同事介绍他们做的某一个项目，为了说明这个项目怎么怎么好，经常把话说到极点，一说这个CEO具有极强的事业心，极负责任，最后事情做不好了。完了以后我就不允许了，下次再说，你上次怎么说的？这个事做垮了吧，于是大家都知道，原来说话都不能那么说的，说话都要保留余地，然后到你真需要“极”怎么样的时候，人家就会重视你那个“极”的问题，这样慢慢连语言都会变得更求实一些，所以我觉得复盘本身其实很简单，一个事情完了，你只要有意识，然后把事情当初定的目标和现在做的情况做对比，是不是按照预定情况出现的？哪些地方没有？为什么没有？无非就是这么做，复盘的方式有多种多样，关键是要有这个意识，有了这个意识以后，情况就会好得多。

——2005年12月5日

柳传志在联想投资第五次CEO CLUB上的讲话

柳传志谈道，联想集团后来把“复盘”总结为4个部分，并在全集团内部予以推广。复盘的第一个环节是：再一次梳理原定的目标是什么。第二个环节是：项目完成以后，将现在的完成状况和原定的目标进行比较，确认这一结果是超过了既定的目标还是没有做到。第三个也是最重要的一个环节：要对项目本身的成败原因进行深入分析。特别要注意分析的是，在项目执行的过程中，边界条件发生了怎样的变化。也就是不能刻舟求剑，不一定这次因这种方式打了胜仗，下次还采用现在的方式也能继续打胜仗，因为边界条件可能已经发生了变化。实际上，往往事情发展的过程本身就是某种条件，因此对项目实现的过程要认真研究。最后一个环节是：要客观总结在这个项目的执行过程中，能提炼出什么规律性的东西。真正规律性的内容是很难轻易得到的，但要及时总结、反复提炼，才能得到真正的规律。

“复盘”是管理者和企业组织学习能力的集中体现，同时也是管理者自身管理素养和组织管理能力提升的有效工具。在联想，复盘与“找后账”这种方法论经常被结合在一起使用。特别是对于意见分歧较大的决策，在决策时一定要同时设计出“找后账”的时间点、方法及对不同结果应采取的措施。“找后账”有两个主要目的：一是任何人做出决策都要承担责任；二是便于及时地总结和改进。

柳传志曾经谈道：“管理者要部下信你，要有具体办法，并通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有3个原则。同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做。当我和同事都有看法，分不清谁对谁错而发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要‘找后账’，成功与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑。当我把事想清楚了，我就会坚决地按照我想的做。”

柳传志特别指出，“第二种情形很重要，不独断专行，尊重人家意见，但是要‘找后账’。这样做会大大增加自己的势能。”

联想之星总结的复盘操作手册

所谓复盘，就是围棋对局完毕后，复演该盘棋的每步记录，以检查对局中每一步走法的优劣与得失关键，便于后续提升实战棋力。联想将复盘作为重要的方法论推广，是为了搞清楚在企业每次行动过程中，导致成功或失败的真正原因是什么，不断总结做好企业的根本规律，积累联想人的经验，不断提高能力。

复盘最初作为创业型企业的一个工具，具有很强的操作性，我们整理了联想复盘使用过程中的具体操作步骤以及相关重要问题，希望对创业者有所帮助。

复盘的4个步骤：

1. 回顾目标，当初的目的或期望的结果是什么。

2. 评估结果，对照原来设定的目标找出这个过程中的亮点和不足。

3. 分析原因，事情做成功的关键原因和失败的根本原因，包括主观和客观两方面。

4. 总结经验，包括体会、体验、反思、规律，还包括行动计划，需要实施哪些新举措，需要继续哪些措施、叫停哪些项目。

复盘的5个态度：

开放心态；坦诚表达；实事求是；反思自我；集思广益。

复盘的10个注意点：

对于初次使用复盘方法的一把手和创业企业来说，理解以下10个注意点能够帮助你更有效地使用复盘。

第一步骤之注意点：

1. 分清目的与目标的不同，正确的目的可以保证目标的方向，而清晰且适配的目标则能更好地分解和保障目的实现。

2. 确定目的之外，最好能确定出可量化的目标或具有里程碑性质的标志。无量化或可考核的目标，很难保证目的实现，也难与结果对照评估！

3. 事前所提目的、目标不清晰，复盘时追补清晰，便于本次对照，提高下次定目标的准确度。

第二步骤之注意点：

4. 首先要与原定的目标相比较，客观分析意料之外的重要亮点或不足。

5. 亮点与不足同样重要，不能弱化亮点，“过分谦虚要不得，忽略真本事更遗憾”。

6. 多引入外部典型事实样本，让我们的结果评估视野更广阔、结论更客观。

第三步骤之注意点：

7. 分析成功因素时，多列举客观因素，精选真正的自身优势去推广。

8. 分析失败原因时，多从自身深挖原因，狠挑不足补短板。包括要谨慎检视当初目的、目标订立是否明显有误才导致的失败，否则原因分析可能会围绕着错误的目的、目标展开，事倍功半。

9. 总结经验（规律）要尽可能退得远，寻求更广泛的指导性，尽量不局限于就事论事。

第四步骤之注意点：

10. 总结经验要谨慎，总结规律更要小心；不能刻舟求剑，把一时一地的认识当成规律。

管理规章制度：没有规矩、不成方圆

企业规章制度的建设与企业文化一样，在“带队伍”的过程中扮演着重要角色。柳传志曾经谈道，“带队伍”的过程本身也很重要，主要工作分为两个方面：一个是业务问题，一个是文化问题。而文化问题的解决，除了前面章节中谈到的企业文化本身的建设外，更多体现在企业管理的规章制度建设方面。

与无形的、存在于企业成员头脑中的企业文化不同，企业管理规章制度往往以有形的规章、制度、条例、纪律、标准等形式表现出来，二者相辅相成。无形的企业文化会通过有形的、具体的制度得以表现，而在制度的制定和执行中又无处不渗透着企业文化。

除了企业文化之外，为什么需要管理规章制度来规范企业组织和员工呢？管理规章制度在企业的发展中到底扮演着什么样的角色呢？企业达到一定体量后，随着业务规模的扩展，市场机遇会变得越来越多，人员队伍也会日益膨胀，管理的复杂度更会日益增加。管理规章制度的建设能够起到的作用主要有5个方面。

第一，凝聚智慧。将部分优秀员工和管理者在企业实践中取得的良好经验，用制度固化下来，与全体组织成员分享，从而提升组织管理水平和业务能力。

第二，制定共同的游戏规则。通过统一的标准和奖惩规章的制定，可以规范、统一员工的行为标准，避免游戏规则不明确带来的纷争、内耗等现象。

第三，产生“合力”。当规章制度被明确后，不同员工的能力和特点便会被组织起来，从而推动企业组织协调运转，避免内耗，产生企业的整体优势和综合竞争力。

第四，避免“人治”因素的随意性。规范的管理制度建设会使得员工在设定自身工作目标和职业生涯发展规划时，有依据可循，能够在一定程度上避免因管理者个人好恶带来的评定误差，有利于团队的稳定和发展。

第五，便于“新人”成长和融入。系统而鲜明的管理规章制度体系能够使新进入企业的员工把握好企业管理边界，比如规范流程，迅速找到自身的定位，尽快融入企业。

柳 答

制度、文化、人，对于企业管理来说哪个是最重要的？这个要具体情况具体分析。制度代表了科学的严谨，人和文化代表了艺术的弹性，治理一个国家本身应该是科学和艺术的结合，管理一家公司也是如此。

柳传志在总结自身的管理实践时，特别强调了管理规章制度在“带队伍”工作中扮演的重要角色。

一、管理规章制度对“带队伍”的首要影响是，结合文化的宣贯，让员工从进入企业开始，就能感受到企业的氛围：知道在这个企业中，哪些事情能做，哪些事情坚决不能做；哪些是开始就说明白的规矩，必须遵守和执行；哪些是员工必须肩负的责任，必须去承担。当员工对这些企业文化和规章制度有了充分了解之后，才谈得上在业务运营中带队伍。

带队伍的过程本身，也是很重要的工作。带人、带队伍有两方面的内容：一个是业务问题，一个是企业的文化问题。因此，一个企业的风格怎么让别人知道，更多要先让人知道企业里的规章制度。一旦新人进来以后，就要有简短的培训，这种培训哪怕是一天、半天都可以，但一定要有，要专门安排人给他们介绍：我们这个企业哪些东西是一定要先告诉你的，什么东西是可以做的，什么东西是不可以做的，我们到底是什么样的企业文化。这是最简单的形式，当企业大了、上规模了以后，就可以安排3天、一周甚至更多时间来进行这种培训。这是对文化的接收，然后在具体业务上，则是一开始就要把相关业务交代得比较清楚：做这个项目的目的是什么，分几步做，到时候我查你什么。然后，当这个员工进入工作岗位以后，管理者本人、管理者的助手或者其他副手、具体负责这个项目的人，要根据与进入企业的员工预先谈过的情况进行检查。

我觉得，进行检查督促对任何企业而言都是非常重要的事情，这种监督是为了说明什么呢？说明在我们这个企业说过的话是要算数的。可事实是，很多企业对员工交代完任务以后，后面就不管了。于是，在这种企业开会很难，因为大家说了话以后，都可以不负责任。所以从新人一入职开始，带队伍的第一件事就是事事要求实，我交代了一件事，你一定要能落实，因为没有做或者做得不好，我随后会来检查你。连续这么执行下来以后，员工就会慢慢地对每个职责都能肩负起责任。这样，在文化上带得通畅了之后，才能谈到在具体业务上的带人、带队伍。

总结一下，第一点，针对选人是从企业外部选还是从企业里面提拔这个问题，没有强制要求。在具体的业务运行方面，业务的负责人如果有可能，可以从外面请，这个是不妨事的，不一定非得要内部提拔。第二点，定人的环节要严格，也就是一个比较重要的岗位，最好是班子里的人一起来制定，或者说一把手定完以后，其他人也要达成统一意见。第三点，关于带人带队伍的问题，首先要从文化上带，然后才是在业务上带。

——2005年12月5日

柳传志在联想投资第五次CEO CLUB上的讲话

二、管理规章制度不制定则已，一旦制定，就必须得到强有力的执行，这是塑造团队执行力和“求实”文化的关键。在企业运行实践中，经常见到的是制度定了一大堆，但要么得不到有效执行，要么执行之后效果不明显。柳传志特别强调，企业制定规章制度要 “不定则已，定了一定要做到，否则还不如不定”。

我特别想强调的是，诸位将来做事的时候，如果定规章的话，要先简后繁，不定则已，定了一定要做到，否则还不如不定。

我们在公司成立之初，定了几个“天条”，“天条”的意思就是谁违犯了绝对不行。到今天形成一项项的制度，这些制度定下以后一定能做到，从1990年到现在绝没有虚说的情况。1990年以前，我们公司有5个年轻同事，由于不遵守公司的规章，用不合法的方式牟取个人利益，被送到了司法机关，判了刑。现在前4个人都出来了，出来后的第一件事情都是来向我们表示道歉，然后再表示感谢。为什么道歉呢？因为话都说在桌面上了，没有任何一件是没说清楚的，什么事绝对不许做，应该怎么做，年年反复讲，你这么做明显是不正确的。感谢是因为什么呢？因为现在判的刑较重，贪污8万块钱就要判8年，这个对年轻人一生都会有很消极的影响。所以，一方面我们要坚决将犯错误的人送进去，另一方面则要帮助他减刑，一直要减到一两年，能够让他接受教育。这些人后来出来以后，做得都不错，有一个还成了一个比较大的企业的负责人，还有一个同事回到了我们公司来工作。这就说明，定了规矩以后，就要坚决执行。

1993年的时候，人事部总经理是院里来的一位副局长，他刚来联想工作时，我跟他讲：我们定一个规则，进人不能有后门，他都点头同意了。后来有一年过年的时候，我回家时家里的亲戚就笑话我：联想那儿说不许走后门，我们家孩子不到你们那儿工作了么，说他的同学就是走后门进公司的，名字也告诉了我。我不信，回公司后一确认，真是那么回事。这说明这位总经理，当时确实没把我说的这件事当回事，他以为走个后门不算什么，别的企业都是这么进人的。当时我大发脾气，我跟他谈，我说我要在4次不同场合批评你，只要我想起来，我就要批！那件事弄得我大为恼火。这位同事现在还在公司，事后他自己对这件事情也有了深刻认识。所以，希望各位定制度的时候一定是这样的，千万不要视同儿戏，你可以不定，火候不到，可以先暂时不定，定了就一定要做！

另外，我再举个例子，像开会不许迟到，这本来是个很小的事情，但是在我们联想要求得特认真。因为企业要开会的机会太多了，要是总有人迟到的话，所有事情那就都议不成了，所以我们定了规矩：只要你不请假，不管多重要的事情，那都不能迟到，迟到就要罚站，罚站就一定要站一分钟。罚站的方式是把会停下来，大家看着你站一分钟，像默哀似地很难受。第一次被罚的是我们的一个老领导，原来计算所科技处的处长，很好的一个同事，他第一次开会被罚了，罚的时候我跟他说，老吴你今天赶上了，你今天就非站不可了，很对不起，今天你在会上站一分钟，晚上我到你们家我给你站一分钟。他站了一身汗，我也出了一身汗。但这个事情就这么坚持下来了，我自己这么多年被罚过3次，其实应该讲成绩很不错了，因为我开得会多。也有很多意外情况发生，比如说我被关在电梯里边了，没人能够通知你，去通知请假，这种情况都可能发生的。但是为什么要说这个事难呢？定这个制度的时候，联想才几百个员工，今天一万多人了，这些年轻同事，从大学毕业出来，从社会上来，谁会把这样的制度当个事呢？迟到不是很平常的事嘛？因此必须要经常宣传，还年年就有被罚的，年年就有很尴尬的场面，这样一件事情才能进行得下去，所以规章制度的事情，定了就要非常认真地执行并宣传。

——2014年4月8日

柳传志在亚洲博鳌论坛“正和岛夜谈”上的讲话

我们在现实企业运行中看到的是，几乎每个企业都有系统的管理规章制度，其中很多都是花了很大精力，甚至聘请了外部的专业公司协助制定的。但这些企业规章制度被制定后，往往并不能像柳传志及联想管理团队所做的那样得到严格的执行。而如果制度制定后不能执行，不仅会使得规章制度本身形同虚设，更重要的是会损毁公司的企业文化内核，从而导致“有命令不执行，有制度不遵守”的不良风气，最终导致企业团队士气的低落和执行力的崩溃。

三、管理规章制度的制定要“先简后繁”，最忌贪大求全。已经制定的制度不是一成不变的，要能够根据边界条件的变化实时更新。

管理规章制度的设定要和企业的资源相匹配，要适配企业不同的发展阶段。当企业还小的时候，比如创业期的中小企业，企业更多要解决的问题是生存。这个时候，销售和服务是第一位的任务，企业会在管理上更多地强调向利润的获取倾斜，即“无论黑猫、白猫，抓到耗子的就是好猫”，而对于其他管理规范性的要求则相对宽容，只要不涉及企业底线就行，大多不是非常规范。这个阶段的企业，对团队的管理也更多偏向领导者个人魅力和创业文化的感召。

但当企业发展到一定规模时，对于管理规章制度的要求就会变得越来越迫切。因为到了一定体量的公司，随着业务规模的扩大，分工也会越来越细，这时必须注重企业各价值链环节的整体协调，而出于总体协调和综合治理的要求，必须逐步完善规章管理制度的建设。

柳传志特别强调，在制定和完善管理规章制度时，对于规章制度的设定，火候不到，可以不定，但一定不要贪大求全。对于已经制定的规章制度，要根据企业发展的情况、企业实际的需求和资源状况，及时加以调整。因此，在制定规章制度时，也要提前做好制度更新机制的设置。当企业内外部的关键条件发生变化时，能够及时做出调整。这样一个机制的设置，其最终目的也是使规章制度的制定服务于企业的管理需求。

作为高级管理人员不仅要执行程序和制度，而且也要不断创新，明确什么是目标、什么是手段。在我们的现实生活中，不少人在执行程序和目的时，把制度流程搞得越来越复杂，用个形象的比喻就是：面多了加水，水多了加面，始终走不出这个怪圈，这就要出大问题。毛主席之所以伟大，就是在复杂的形势下，利用灵活的手段，实现了壮大自己、消灭敌人的目标，取得了革命的胜利。

我一直以为，忘记了目的而着眼于复杂的制度流程，是天底下最大的笨蛋。比如建设销售渠道，就是要以最快的速度将产品销到用户手中，特别是IT行业，时间价值更加重要。

现在很多管理人员毕业于商学院，做企业后仍然固守那套理论，就像按照菜谱，用秤做菜一样，难以出大厨师。现在的西方企业，还是习惯性思维，形势恶劣就裁员，想扩张就并购，还是按照教科书上的一套在做企业。

做任何事情包括做企业，一定要把目的弄清楚，流程和制度建设是为目的服务的，一旦边界条件发生变化，流程和制度也要跟着调整，否则就要打败仗。

——2009年2月28日

柳传志在“世纪管理名家讲堂”上的讲话

四、以身作则，不是劝导他人的重要途径，而是唯一途径。柳传志反复强调，“一把手”的以身作则不仅是企业文化建设与执行的充分条件，在规章管理制度的贯彻实施中也一样重要。在规章制度面前，企业内所有人都一视同仁，没有人能够凌驾于制度之上。企业的领导者、一把手和各部门的管理者都应该是制度执行的模范，只有管理者率先垂范，才能真正让员工相信，才能真正带动员工去主动执行。

有一句话是我在联想美国公司的墙上看到的标语，话说得有点绝对，但是在我自己的体会中，我觉得这真的是最重要的一件事，这句话是“以身作则，不是劝导他人的重要途径，而是唯一途径”。“唯一途径”的话说得固然重了点，但是以身作则确实是能不能树立企业文化的根本基础。有的分公司整个形成了自己的小账号，要把小公司拉出去，但是在调整的过程中，确实要领导以身作则、努力宣贯才能形成。

——2011年7月17日

柳传志在“全国企业文化年会”上的主题发言

柳传志认为，无论是企业文化的树立与传承，还是管理规章制度的执行，都要遵守以下几点：首先是团队上下要统一思想和认识；其次是要调动各种手段反复宣贯；最后也是最重要的是管理干部，特别是一把手必须以身作则。也只有做好第三条，前两条才能真正得到保证并发挥应有的作用。就算规章制度和文化制定得再完美，假如只是为了管理员工，或者只对员工产生作用，也只能流于形式而难以发挥真正的作用。

应该说，“一把手不能以身作则”是相当多企业的文化建设特别是管理规章制度建设流于形式、难以搞好的原因。大多数老板，特别是民营企业的老板，进行企业文化建设的目的，就是为了“既让马儿跑，又不给马儿吃草”。当企业文化或者管理规章条例出台时，所有指向的对象都是员工，这就很难取信于员工、让员工从内心深处真心认同文化和管理规章制度的价值。

从柳传志自己率先执行“迟到罚站”，坚决贯彻“不让子女进公司”等规章制度的典型事件中，可以看出，“一把手以身作则”是使制度贯彻执行的最大保障。

团队的可持续：骨干员工的培养

柳传志特别重视对领军人物和骨干员工队伍的培养。在柳传志的语境中，“领军人物”特指企业中的一把手或者公司某一重要职能部门的负责人。骨干员工则特指在企业价值链条中，各业务部门开展业务所必需的关键人才，这些员工是企业实现自身业务运营目标的核心力量，也是构成企业执行力的主要成员。这是团队可持续发展的前提。

对于领军人物和骨干队伍的培养，我讲3条。

第一，发动机。我非常希望大家都是以发动机的方式来领导，部门小、员工的素质比较低的时候，不一定是发动机，上来就是齿轮，完全是可以的，要看你们的具体情况。到了比较高的境界，像投资类，我觉得应该用发动机的方式，更为合适。要看具体情况，到了哪个层次。参与式的工作方式，也是一种很高的境界。像金白领，一开始的时候还是指令式的方式比较合适。看到哪个层次，具体情况要有具体的做法。

第二，轮岗很重要。管理人员到了一定程度以后，岗位要进行轮换，为什么要进行轮换呢？因为他在这个岗位做，实际上是体现学习能力的一个很好的方式。这个部门他做得好，是不是充分地研究过，为什么做得好？换了一个部门，还能够做得好，还能讲出道理；换了第三个部门，依然如此的话，这个人就可以升了，可以承担更大的工作。如果没有的话，仅在一个部门，很好，就往上走，这里面有偶然性，所以轮岗是一种非常重要的方式。

第三，作战有序。组织架构、运行方式、规章制度都是团队作战有序的重要内容，你用什么样的办法来运行？我再三再四地说，规章制度不定则已，定了就一定要做到。

——2003年8月23日

柳传志在“联想控股/子公司第一期‘入模子’培训”中的讲话

柳传志指出，领军人物对于企业组织之所以尤为重要，是因为他就像阿拉伯有效数字的“1”，领军人物所率领的团队，则是后面的“0”。假如没有前面的“1”，“0”再多也没有价值。而骨干员工是诞生领军人物的基础和土壤，所以，如果一个企业中的领军人物和骨干员工的培养不顺利，则企业发展也不可能健康持续。

正如在“建班子”中所讲的，联想相对于其他公司，有一批比较强的领军人物，所以被誉为“企业界的黄埔军校”。柳传志自己也谈道：“大家知道我们公司最近一拆二，变成两间子公司，我完全退到制片人的位置上去了。现在年轻同志来主持工作，比我做得好得多，而为了实现这点，我们花了好几年的时间，比如股权的问题、让老同志退下来、怎么样形成好的企业文化、怎么样培养年轻同志，做了很多的工作，这是我们公司的一个强项。”

在柳传志看来，这样一个强项的养成是通过3点来形成的：“发动机”、“轮岗”和“作战有序”。综观联想30年的发展历程，通过这3点来培养领军人物的例子比比皆是。其中最具代表性的，还是后来联想集团的领军人物杨元庆。

杨元庆是1988年采用市场化招聘进联想的第一批员工。这名中国科技大学和上海交通大学计算机专业的优秀毕业生，刚一进入联想时，满脑子想的还是找机会研修，从而出国，而他在联想的第一份工作就是日复一日、踩着自行车销售SUN的服务器。

虽然杨元庆在自己的岗位上业绩很突出，但远没有同期进入联想的郭为等年轻人那样机敏。这些更善于表达的年轻人“蹿红”般地进入了核心领导层，而杨元庆的成长历程则更类似于“从匝鞋垫到做西服”的过程。由于销售业绩突出，他从CAD（计算机辅助设备）事业部的销售员被提拔为经理。正是在这个岗位上，当CAD事业部开始代理惠普的绘图仪时，这个年轻人迅速学习和熟悉了惠普的分销体系，并应用到了CAD业务的销售中。

市场对于学习能力的回报是惊人的：在两年时间里，杨元庆将CAD事业部的销售额从3 000万提升到了3亿元。这使得柳传志更多地开始关注杨元庆，更多地以细心观察和耐心考察来培养这个年轻人。其中一个细节给柳传志留下了深刻印象。

一次，柳传志给杨元庆打电话，让他去参加惠普在夏威夷召开的全球代理商大会。但杨元庆回答说：“最近销售的事情很多，实在忙不过来，能不能换具体管业务的其他同事去？”这个回答让柳传志非常感慨：因为当时出国的风气很浓，无论是谁能够出国都是非常高兴的事情，杨元庆的很多同学都留学海外，但他却建议柳传志让别人去。

柳传志感慨道：“杨元庆是早想要出国的人，但是他却说让别人去，而且他的口气特别自然，漫不经心的，绝没有给你一个感觉，好像他有多高的风格。这个电话给我很深的印象。”

当联想遭遇历史上第一次大规模业绩下滑时，柳传志做出了一个大胆的决定，那就是让杨元庆，这名有公心、敢担当并具备学习能力，但还不到30岁的年轻人领衔新成立的微机事业部。虽然当时微机事业部的营业额仅占到全公司的很小部分，但由于是自有品牌的制造和销售，显然决定着联想的未来。新组建的年轻管理团队临危受命，通过贴近市场的产品定位及代理分销网络的建设，以“小步快跑”的运营策略止住了联想牌电脑下滑的颓势，进而一举战胜国际品牌。

当杨元庆取得初步胜利的时候，柳传志并没有因为他的成绩而忽视对杨元庆的磨炼。柳传志注意到，意气风发的杨元庆在大刀阔斧地推进营销体系的变革时，他和他的团队并没有顾及老一辈创业者的感受。虽然像“清理库存”等一些措施是为了提升业务的效率，但由于方法激进，引发了创业级元老的抱怨与抵制。柳传志当众狠狠地批评了杨元庆，杨元庆则倍感委屈，觉得自己是为了公司利益而被骂，于是当场痛哭。在第二天早上，他的办公桌上放着柳传志写的亲笔信，这封信他后来一直带在身边砥砺自己。信中对柳传志培养骨干人才，特别是一把手时最为关注的关键方面做了详细而鲜活的解读。

柳 答

杨元庆其实已经是我生命中的一部分了，因为在办联想整个过程中，有很多大的风浪其实是我们共同渡过的。现在联想其他几位领导人，包括郭为等，他们都是我生命中的一部分，我们共同谱写了联想。

一、及时培养领导干部和人才队伍的重要性。这一点可以分为两方面。

其一，当企业上规模时，必须提前考虑班子的承接。“联想已经是一番不太小的事业了，按照预定的计划将发展到更大。此刻不对领导核心精心加以培养，将来就一切都是空话。”

其二，班子的承接必须让被接班者和交班者都“心服口服”，这样才能保证班子的团结性。“在别的国有企业，都是上级领导钦定企业负责人，下面一般都是心不服的，所以领导班子很难团结。我如果不提前考虑这个问题，而像一般国有企业一样到时候再定，也不是过不去，只不过在联想进一步发展时，可能在班子问题上会留下隐患。”

二、管理者培养的重要目的，不仅在于能解决企业的问题，更在于价值观的认同和一致。“找对象如果对方光漂亮（相当于能力强）但不爱我，那又有什么用？”

三、阐述了柳传志心目中合格年轻领导核心应该具备的标准。

第一，要有“德”。“德”的标准包括了两部分：“首先，是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲，主要就是这一条。”“还有一条，就是能实心实意地对待前任的开拓者们——我认为这也应该属于‘德’的内容之一。”原因在于：“在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报；而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班。我的责任就是平和地让老同志交班，但要保证他们的利益。另一方面，从对人的多方考核上造就一层骨干层，再从中选择经得住考验的领导核心。”这样才能使老一辈创业者顺利交接班给合格的年轻领导者，而合格的年轻领导者才能持续成功地走上领导岗位，保证企业核心管理团队的生生不息，保障企业和员工的长远利益。

第二，“才”和“德”边缘范围的标准：“年轻的领导者要凭他的无私，和他对自己的严格要求，以及对他的伙伴的大度、宽容，自己有卓越的领导能力，还能虚心地看到别人的长处，不断反省自己的不足，等等优良品质使人心服。”

因为，在柳传志看来：“你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比它大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。”而“只有赢得这种‘心服’，才能具备在同代人中做核心的条件”。

四、阐述了柳传志对年轻领军人物的培养方法。

这又可以分为两个方面。一方面，针对老一辈核心领导者。首先，人才培养要定好方向。不仅事情要做成，人才更要茁壮成长。其次，老一辈核心管理层要统一思想，为人才的成长创造环境和支持条件。再次，不要对人才本身求全责备。“我是坚决反对对人的求全责备的。如果把一切其他人得到的经验硬给你加上去，会使得你很难做”。最后，当新一代领军人物和创业管理者发生冲突时，老一辈的核心管理者要更多地支持新的领军人物，同时也要及时指出新人的不足，让他们注意到自己如何才能上更高的台阶。

另一方面，针对新一代领军人物。首先，要明确自身的使命，坚定自己的信心，“是不是真有这份心思吃得了苦，受得了委屈，去攀登更高的山峰”。后来在柳传志培养创业企业的“联想大讲堂”上，针对想要成功的创业者，柳传志第一个问的也是这个问题，即创业者必须想清楚，自己到底想做大树还是小草。柳传志认为，做小草也没什么不对，但这个社会归根结底是由那些做大树的人推动的。能够有志于通过自身的努力，创造价值回报国家和社会，回报人类，实现自我价值，这就是真正做大树的人。这也是一位创业企业家能成功、能面对困难毫不动摇的根本原因——“志存高远”。也只有志存高远者，在创业的艰苦历程中，才能“受得了委屈”，才能“困难无其数，从来不动摇”。

其次，“你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么”。年轻的领军人物，要能够针对自身进行全面总结，“应该总结出自己真正的优点是什么，自己的弱点是什么。”要能够冷静客观地看待和分析自己的成功要素和成长原因。分析清楚，哪些成绩是由客观条件和老一辈创业者对自身的支持和帮助带来的，“到底联想的环境给了你哪些支持，哪些是自身主观努力的结果。（这能使你更恰如其分地看待自己的成绩。）”

最后，如果主动向更高的台阶迈进还要注意那些方面，注意克服哪些不 足？

五、对于新老核心领导者在领导班子顺利交接中双方的要求。

第一，老一代领导者要主动加强对新一代领军人物的全面了解，而新人也要主动抓住各种机会和老一代领导者交流各种想法。这种交流“不仅是工作上的，还应该包括方方面面的”。

第二，双方要彼此加强主动沟通，以“使你更了解我的好处和毛病、性格中的弱点”，特别是“‘后脑勺’的一面，这才能产生真正的感情交流”。柳传志在这里用一个形象的词“后脑勺”，来比喻领导者人性中的弱点或者隐藏在人性之后的特质。

第三，双方要彼此默契、互相帮助。柳传志在这里特别强调，老一代领导者要主动使用新一代领军人物能够接受的方式来帮助新人进步：“更多的是我用你能接受的方式指导你改正缺点，向预定的目标前进。”

通过这样一封坦率直白、其情殷殷的来信，柳传志对老一代创业者该如何培养年轻领军人物做了最为生动和完美的阐述。没有哪个人才是一天练成的，对人才的培养，要目标明确、反复打磨，这需要一个循序渐进的过程，但最终的收获会值回所有付出。

杨元庆在2004年接受记者采访时坦率地说：“如果当初只有我这种年轻气盛的办法，没有柳总的妥协，联想就没有今天了。”2011年11月2日下午，在联想业绩发布的媒体沟通会上，当柳传志当场宣布卸任联想集团董事长一职、并由CEO杨元庆兼任集团董事长时，联想集团的副总裁李岚代表两万多联想集团员工，为柳传志献上了精心准备的礼物并发表了感言。在这份感言中集中表述的，就是对柳传志培养大批联想管理干部的高度评价。

尊敬的柳总，元庆，各位记者朋友，各位联想的同事：

大家晚上好！今天非常荣幸在此时此刻，在这里代表联想两万多名员工，向尊敬的柳总表达我们的心意。

今年是我加入联想的第24个年头，24年前是柳总亲自面试的我。在这24年来，我也有幸一直跟柳总保持近距离的接触。24年来，也亲历柳总把联想从中关村名不见经传的小公司发展成了全球500强的大企业。在联想，大家觉得我是骨灰级的人，希望我代表大家向柳总讲几句。在今天这个时候，代表两万多员工表达对柳总的心意是一个重大的责任。过去几天，我一直跟很多员工沟通，了解他们到底在这个时刻希望对柳总表达怎样的心意。我们经过很多的讨论，终于决定用一个礼物来表达我们的心意。下面我让礼仪小姐先把礼物带上来。

大家看到这是一个用玉石雕刻成飞奔的群马，我们想用这个礼物表达三层含义。首先，我们表达对柳总深深的感激之情，感谢柳总这位伯乐多年来对我们的细心栽培。多年来，我们深刻地体会到了柳总在选人、用人、培养人和激励人方面花费了大量的心思，这也是联想能够成功的重要因素之一。在中唐时期有一位大文豪说过，“世有伯乐，才有千里马。千里马常有，而伯乐不常有”。柳总，我们认为您正是世间少有的伯乐。柳总有着高远的目标、宽广的胸怀，一直渴望志同道合的人才凝聚在一起，成就更大的事业。柳总多年来不遗余力地为我们创造了更大的舞台和空间，让我们有机会施展自己的才能，我们从来没有感觉到在联想的发展有天花板的限制，反倒是我们自己要不断地快马加鞭，加速赶上公司发展的步伐。还记得在20世纪90年代新老干部交替的时候，柳总曾经号召所有的创业老员工们大胆起用年轻人，把舞台让位给年轻人，要把年轻人送上“马”，可谓用心良苦。

柳总常说办企业就是办人，培养人跟培养一个裁缝师是一个道理，先做鞋垫再做裤子，再做西服，人的带动就是撒把土，夯实了再撒土。柳总强调三心理念：责任心、进取心、事业心。如果你是一个鸵鸟，别人自然把你看得大。柳总这些谆谆教诲我们都记在心里。柳总在给予我们充分发展的舞台和空间的同时，努力创造了一种机制，让员工把个人机制和企业长远发展目标融为一体，让我们真正感受到做联想事业就是做自己的事业，百年老店。我们觉得能遇到柳总这样的伯乐是我们此生的幸运，所以想借这个礼物表达我们对柳总深深的感激之情。

|结 语|

长跑而非短跑

——管理三要素之间的关系

管理三要素中首要的是建班子，没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来……三个管理要素是有机联系的，是活的、变化中的东西，联想集团的管理骨干除了力求深入了解和掌握其中的奥妙，也力求总结出规律性的东西……把从具体条件下摸索到的体会，逐渐总结为通用的规律，然后在新的具体条件下去考查实践这些规律的正确性并加以修改，使其逐步准确。

柳传志先生多次谈到，企业管理是科学加艺术。如同技艺精湛的厨师烹制菜肴，不能仅仅依靠所谓科学、明确的“菜谱”，还要通过反复练习，掌握“加盐少许”的手感。

“建班子”，最应重视也耗费心力最多的要素

综观柳传志的管理三要素——建班子、定战略和带队伍这三者的内涵，一方面，它们基本涵盖了企业管理中最为主要的方面，是密不可分、相互独立的部分；另一方面，这三要素又是互相作用、相互融合的整体。比如，班子建设中对于管理干部的要求，也体现在对带队伍的管理者的要求中。同时，定战略和带队伍又是建班子过程中，必须时时完成的任务。定战略，则是在班子带领团队不断进行战略思考、总结和判断中形成的。

在这样一个完备的体系中，最突出的依然是“人”这一管理最核心的要素。人也是构成企业的所有生产资源中，唯一具备能动性和支配作用的要素。特别是以一把手为代表的核心管理团队，在企业的运行与发展中起到至关重要的作用。

也正是基于此，柳传志在联想历史上的多次股份制改造中，向主管部门申诉的主要改革动因，就是调动人的主观能动性与积极性。而进行股份制改造的前提，也正是以柳传志为代表的联想创业团队通过自身的努力和全情付出，以智慧、辛勤的工作等无形资产构建了巨大的企业有形价值资产。

在几乎所有对外公开演讲中，柳传志谈到创业时都会讲一个细节：虽然中国科学院计算所在创业初期曾经为联想创业团队提供了20万元启动资金，但开业不久就被某省妇联的同志骗走了14万元。这番话背后的意图，也是强调在几乎白手起家的背景下，是“人”，而不是资金、体制优势等其他要素，在联想的创业中起到了至关重要的作用。

因此，在3个要素中，起到统领作用的毫无疑问是“建班子”。“建班子”作为柳传志最为重视也耗费最多心力的要素，在管理三要素中排在首位。而班子的团结、统一意志和战斗力，是实现“定战略”和“带队伍”的重要前提和基础。

至关重要的“一把手”

在“建班子”中，虽然柳传志先生谈到的更多是“一把手的制约”、“群策群力”和“集体决策”，但这正是因为“一把手”是企业领导核心的核心。 “建班子”的真正目的，是在紧密配合和协调下，既充分发挥“一把手”对于企业的决定性和关键性作用，又同时对“一把手”的短板和不足进行弥补与制约，从而在以“一把手”为核心的同时，其他班子成员的作用也能得到有效发挥，各司其职又密切协作。

对于“一把手”应该在企业中发挥的作用，柳传志曾经给过界定。

第一，一把手首先要关注企业的盈利模式问题，也就是一个企业如何赚钱，这个是突出重要的问题。

第二，在盈利模式的基础上，企业家要关注公司业务是由多少块“板”组成的，也就是要关注公司的组织架构。联想控股通过子公司架构，让下属每个企业的领导人都成为公司的主人，成为企业的决策者，极大地激发了企业的创新活力和积极性。

第三，企业家要研究公司短板，也就是哪个方面会妨碍公司的发展，如人力资源、营销等等，一把手在找出公司的短板后，需要花大力气去加强或改善公司的短板领域。

第四，企业家要研究企业的长板是什么，长板也可以说是公司的竞争优势。比如联想集团的长板就在于供应链管理，联想通过精确掌握库存，从而能够预判市场，1996年联想PC通过连续4次降价，公司大幅提高了市场占有率、营收和利润。

第五，企业家在找出公司的短板和长板后，若一把手经常在短板的改善上投入主要精力，也就是充当“救火队长”，这并不合适。企业一把手应该把主要精力放在制定公司战略上，要稳坐中军帐，而补足短板的任务应该通过找到合适的人去具体完成。

对于企业一把手而言，实际上就是要把主要精力放在战略以及实现方式上，一把手要明白企业要办的事是什么样的事儿，企业有什么样的人可以用。

——2013年9月28日

柳传志在“中国企业家全球游学计划”开学第一课上的演讲

从这些重要作用中可以看出，没有“一把手”、没有一个有效发挥作用的“班子”，是不可能实现正确的战略选择和制定，也不可能通过“带队伍”对战略进行正确执行的。

“带队伍”是“行”，“定战略”是“知”

“建班子”和“带队伍”，以及“带队伍”和“定战略”之间都是辩证存在，互为因果的关系。

管理三要素中“ 建班子”的主要功能之一，是能够有效地“带队伍”，班子成员的主要能力也体现在“带队伍”方面。而对管理者进行选用、提拔进入班子的主要衡量标准，也是通过考核“带队伍”的能力来体现的。“班子”和“队 伍”统一于企业战略的制定与执行之中。

“带队伍”应该是“行”，“定战略”是“知”，这两个要素之间则是“知”与“行”的关系。柳传志指出，在企业实战中，“知”指的是管理团队能够正确地制定战略，是一个需要耗费很大功力的事；但是“行”与战略制定的“知”相 比较则更困难。妥善处理“知”与“行”的一个关键点是，在定战略的“知”的过程中，必须把“行”的因素和“行”的过程深入考虑进去，才能使战略不脱离企业的实际，并能够付诸实施。

也就是说，在企业制定战略路线之前，领导团队必须审视公司内部的资源和能力，而资源和能力的衡量标准，最关键的要素则体现在员工队伍的能力、执行力方面。在制定公司的战略前，必须考虑自身的团队是否有能力完成公司 管理层制定的战略。

企业要做大做强，需要制定正确的战略并能根据内外部环境的变化不断调整战略。而无论是调整还是实现战略，都需要强有力的执行保障，而高效、团结的队伍是调整、执行战略的根本。

|后 记|

回到柳传志

想就柳传志先生的管理思想写一些东西的愿望，萌生于我在联想、在柳传志先生身边工作的8 个年头。而越来越强烈地想要去总结和梳理其管理思想的愿望，则源于我离开联想之后进入其他民营企业的管理体会。

甫一进入联想，我就亲身感受到柳传志先生巨大的个人魅力。那是在进入联想工作的第3 天，当时的联想公关部总经理杨洁要求我和她一起作陪一个柳传志先生的媒体专访。采访的背景是当时的微软推出了机顶盒业务“维纳斯计划”，而中国科学院计算所（也是当时联想的对口管理方）针锋相对地推出了以东方特色命名的“女娲计划”，媒体们很关心当时已经是国内IT硬件第一制造商的联想的看法。记得当时前来采访的有《互联网周刊》、《计算机世界》、《中国青年报》等国内知名媒体。这次陪同，是我作为一名实习期的新员工第一次近距离见到柳传志先生。采访的内容对于当时刚刚进入IT 公司的我是陌生而复杂的，直到现在我还记得因为搞不清楚什么叫“WIN — TEL 系列”，而不得不用拼音标注。

在一个小时的采访过程中，柳传志先生略带沙哑的声音、生动的比喻及缜密的逻辑，构成了一个极富感染力的氛围。采访结束后，柳传志送记者们到电梯口，一一握手告别，他注意到了讪讪地跟在人群后面的我，转身问杨洁：“这位是哪个媒体的朋友？”杨洁飞快地答道：“忘记给您介绍了，这是公关部刚来的人大实习生。”柳总一边热情地握手，一边爽朗地说：“欢迎加盟，欢迎加盟。”作为一个刚刚走进企业的实习员工，受到董事长如此的礼遇，委实诚惶诚恐。想起整日奔忙在各个 面试场所遭受的冷遇，柳总的坦率与真诚促使我迅速下定决心：就是联想了。这一留，就是8年。

我在联想工作的8 年时间全部都在公关外联部。刚进入公关部时，我的岗位是媒介主管，也就是专门负责与媒体接洽，进行企业形象推介的岗位。联想公关部因郭为、陈惠湘而广为知名：前者是这个部门的缔造者，也是后来的联 想科技公司总经理、神州数码总裁、董事长；后者则是公关部的经理，因为在20 世纪90 年代初创作了一部《联想为什么》而闻名于企业管理咨询界，后来创立了国内最早的企业管理咨询公司之一 ——丰收管理咨询公司。

在联想的发展历程中，无论是联想集团还是联想控股有限公司，柳传志先生直接管理的部门很少，其中最重要的一个部门就是公关部。这个特殊的部门不同于一般企业的品牌部、公关部和市场部，它被柳传志先生调侃地称 为“乌兰牧骑小分队”：一个在20 世纪六七十年代因四处宣传毛泽东思想而知名的文艺工作团体，其中的每一个成员都是文艺高手，吹拉弹唱、舞蹈乐器样样精通。在柳先生的语境里，这样一个部门的人员要少而精，职能要全面、复杂，但分工并不十分明确，特别是在我加入公关部不久，公司将政府关系和外联的职能并入公关部后，这一特点更为明显。

公关外联部主要的职能分为对内和对外两大部分：对外主要是媒体关系处、市场活动处和政府外联处，分别负责对外的公司形象包装、品牌推介、CEO 形象推介及和政府有关部门沟通；对内主要是企业文化处，下辖企业文 化活动及内网内刊。虽然有这样大致的分工和组织架构设计，但这个部门所有的工作几乎都是由一整支团队来完成的，而不是像很多企业那样分工明确、各司其职。

公关外联部自20 世纪90 年代初创立以来，20 多年中参与了联想控股层面几乎所有重大活动的策划、执行。这样一个巅峰时期不过十二三人的团队，最早负责集团层面的大型市场活动、品牌广告投放和重大项目公关，像名噪一时的“人类失去联想，世界将会怎样”的广告创意就是由这个团队来策划并执行推广的。后来的“联想集团15 周年”大型纪念活动、“联想集团分拆”、“神州数码上市”、“联想控股战略发布”、“联想文化作用机制研究项目”、“联想20 年”大型纪念活动等一系列联想控股公司范围内的重要新闻事件、项目活动，也都是由公关外联部一手策划实施的。

我在公关部从主管做起，一直做到部门的副总经理，经历并亲自策划、参与实施了联想控股公关外联部8 年中绝大部分的重要项目。由于这些项目都要直接向柳传志先生汇报，并听取他的意见以确定实施。于是我便有机会在柳传 志先生身边近距离观察、归纳和总结他的言行以及所思所想。

正是这8 年的工作实践，使我能真实感受到柳传志先生诸多管理思想的逐步演变、调整和成熟，也能够更充分地站在他的角度去分析和总结很多实战打法是如何考虑和应用的。在8 年多的时间中，我的另外一个主要工作职责是作 为柳传志先生的文字助理，协助他整理工作文字材料。这一工作职责也更方便我结合一些正式的和从未在媒体和公开场合发表的文本，来梳理柳传志先生的思想脉络。

丘吉尔曾经说过，任何伟人在他的妻子和下属眼里都并非英雄，柳传志先生也许算一个例外。在他身边的8 年时间里，员工眼中看到的柳总是感性与理性、热忱且真实的统一体。

柳传志先生是1944 年4 月生人，创办联想是1984 年11 月，在一个中断了商业传统，充斥着不确定性、政策风险和鲁莽操作的年代中，以不惑之年一头扎入机会主义横行的领域来创业，即便在今天看来仍属巨大冒险。下海前 的柳传志是正处级国家干部，扔掉公务员这样一个万人争抢的“金饭碗”，去选择一个“大集体”企业的“泥饭碗”，据柳传志先生讲，仅仅是因为“憋得不行”。

这样一位40 多岁的创业者，在短短20 多年中取得的成就为人们耳熟能详：从最直观的角度来看，柳传志及10 个创业者于1984 年创业初从计算所拿到20 万元的投资，2013 年，联想控股综合营业额2 440 亿元，总资产2 070 亿元，截至2014 年9 月30 日，联想控股总人数为65 385 人。从最初代理国外PC 的经销商，到旗下联想集团成长为全球最大的PC 生产企业。柳传志自身也从创业下海的科研人员，成功转型为实业家，再成功转型为投资家——人的一生能成功扮演其中一个角色已十分难能可贵。柳传志及其领导下的联想在短短30 年中，实现了一个现实和完美的“中国梦”：与那些时下流行的物质财富创造的故事所不同的是，柳传志及联想的故事里有更多的理想主义成分。

记得2004 年年底，联想即将召开20 周年纪念大会，我和柳传志先生讨论他的讲稿，谈到如何总结联想创业20 年的历史，他说：“从1984 年创业至今，我和所有联想人取得的成绩，是为中国的高科技产业化扎扎实实留下了几 个脚印。”而联想控股公司的网站上，对于柳传志及其团队所取得的成绩是这样表述的。

经过29 年的发展，联想控股在4 个方面进行了不懈探索，取得了一定的突破：

率先走出了一条具有中国特色的科研院所高科技产业化道路，不论是联想集团“贸工技”实践，还是联想控股后来开展的风险投资以及“联想之星”，都在积极推动中国科技企业的更大发展。

立足中国本土市场，在与国际PC 巨头的竞争中一举胜出，带动了一大批民族IT 企业的发展。之后，联想集团国际化的成功，为中国企业“走出去” 树立了信心，积累了宝贵经验。

成功实施了国有高科技企业股份制改造，使员工成为企业的主人，为公司的长远发展奠定了坚实的基础，也为中国科研院所高科技企业的机制改革探索了一条道路。

总结出了以“管理三要素”为核心的企业管理规律，形成了联想的核心竞争力，培养出了一批领军人物，在多个行业里取得了领先地位。

面对这样一段朴素的文字，每个人的心中都会浮现出一个联想。而站在公司创立30 周年的门槛上，回首创业岁月时，柳传志的目光一定是从容且深远的，因为他知道，一个新的纪元即将开始。

历经反复，当本书终要付梓之时百感交集。首先要感谢柳传志先生，您的言传身教在我个人的职业生涯中将是永远的明灯，而写作本书期间，无论是登门拜访还是电话交流，柳总的谆谆教导都给了我莫大的鼓舞与支持；感谢王健 林先生，您的格局和视野为我所仅见、您的鼓励和认可始终是我前行的动力；感谢丁世忠先生，作为领导和兄长，您的大气、开明和睿智，支持我不断挑战事业的巅峰；感谢宁旻兄，10多年来兄的耳提面命，给予我的帮助甚巨，没有您更不会有这本书；感谢利芬老师，从1998 年开始缔结的亦师亦友之谊，共鸣的价值观，始终给予我鼓励，激励我前行；感谢对本书予以推荐的各位老师、兄长和好友，你们的誉美之词与其说是给我的，毋宁说是给予对中国企业管理理论的尝试；感谢湛庐，感谢韩焱、晓晖兄、晓卿以及湛庐的各位编辑们，10多年的合作再结果实，最堪欣慰的也是你们；感谢我的太太，不仅在写作过程中给予生活中的悉心照料，还有专业而中肯的意见；感谢所有阅读本书及关心中国企业的人们，你们的眷顾是中国本土企业管理不断走向未来的基石。谨此，向同为梦想努力的人们致敬！

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