日本制造

[日]盛田昭夫（Akio Morita） [日]下村满子（Mitsuko Shimomura） 著

周征文 译

中信出版社

目录

新版序言

前言

第一章 战争——生还与希望

1.成长

2.海军岁月

3.停战

第二章 和平——开启新的人生

1.重逢井深先生

2.开发磁带录音机

3.起诉美国大企业

4.凭借晶体管收音机走向世界

5.绞尽脑汁起名为“SONY”

第三章 走向世界——前进的历程

1.与消费者积极交流

2.进军美国市场

3.首家在美国上市的日本公司

4.举家搬到美国

5.由“音”至“影”

6.横跨地球村

7.进军欧洲市场

第四章 关于经营——亲如一家

1.战后改革是日本繁荣的基础

2.连带责任与协同精神

3.技术开发、产品企划与市场营销之间的协同作业

第五章 “美式”与“日式”的差异

1.破坏信赖关系的“法律万能主义”社会

2.应该重视成就感

3.企业是股东的？还是员工的？

4.独断与协商

第六章 竞争——日本企业的活力之源

1.激烈的国内竞争造就了国际化的实力

2.“轻薄短小”是大势所趋

3.对于中国现代化进程的谏言

4.竞争与自律

第七章 技术——生存的手段

1.一切为了生存

2.迈向21世纪

3.技术与管理

4.寻求新的技术飞跃

第八章 日本与世界——异同交错

1.美国也应学会让步

2.致日本的最佳合作伙伴——美国

第九章 世界贸易——规避危机

1.世界需要新的货币制度

2.如何进军海外市场

3.10年后的消费者需求

新版序言

本书是1986年出版的《日本制造——国际战略 我的个人体验谈》一书的新版，当时由朝日新闻社出版。

直至今日的25年间，该书一直受到读者的青睐，起初出版的是硬皮版，之后是文库版的小开本，屡次重印，热销不断。之所以这次委托松下PHP研究所推出硬皮新版，缘于今年（2011年）的东日本大地震，这次灾难可谓千年不遇。再加上我的双亲都是福岛县人，在当地还有祖上留下的宅地，因此感同身受——身边不少人在瞬间失去了家人、事业、梦想和未来，变得两手空空、孑然一身。每当我目睹位于受灾地区的苦难民众，每当我目睹被海啸破坏殆尽的可怖景象，总是会不由自主地联想到“二战”后生灵涂炭、遍地焦土的日本。日本人曾经在那样的残垣断壁中白手起家，最终发展成为世界经济大国。

而本书的内容时间线亦是如此，从盛田昭夫从军后迎来日本投降说起，之后他凭借着勇于挑战、绝不服输及日本男儿特有的韧劲儿，怀揣梦想，排除万难，最终将SONY（索尼）打造成世界级的大型企业。这本书既是日本人精神的缩影，也是日本向世界表明的态度。

本书的内容可谓常读常新，即便在现在看来，也毫不过时，甚至可以说，在日本人丧失昔日活力、徘徊迷惘的今天，愈发凸显出它的时代意义。地震、海啸、核泄漏，这史无前例的“三重苦难”，或许是上天给予日本人的试炼和启示。“逝去的千万生命不可辜负”，仅仅是这一个理由，就值得日本人痛定思痛、奋发图强，努力打造一个改头换面的“新生日本”。而在此过程中，希望本书能尽一份微薄之力，这便是本书新版的出版初衷。

本书最初以英文写就，其得以出版，可谓历经曲折、好事多磨，请允许我稍做讲述。

自1980年年初起，我被任命为朝日新闻社驻纽约特派记者，任职两年半。当时还是里根执政的时代，现在看来，真是久远的往昔了。

当时的日本可谓“风头正劲”，虽然在战败后失去了一切，却从焦土上顽强复苏，其傲人的经济增速和发展势头就如同现在的中国一样，成为世界瞩目的对象。“日本制造”给人的印象也曾是价格低廉、容易发生故障，可当时却已蜕变为“质量优于美国货的可信赖商品”。《日本第一》（Japan as Number One）[1]等讲述或分析日本的书籍一度畅销。然而，与此同时，日美间的贸易摩擦和美国的反日情绪也日益激化。对于“处处执世界之牛耳”的美国而言，日本既是自己在“二战”中的手下败将，也是战后学习自由主义、民主主义和科学技术的“门下弟子”。如今弟子居然要赶超师父，这让美国无法接受。

当时，美国舆论异口同声，纷纷“妖魔化”日本——“日本的做法太不公平”“日本在侵占世界市场”“日本人是不要脸的怪物”。当时的日本仍然抱有强烈的“发展中国家”意识，对于国内市场采取“闭关政策”，设置各种政策和法规门槛，将外国商品挡在国门之外，因此美方的一些批判也不无道理。但其中也有不少摩擦源于两国文化、历史、思维方式、社会结构、价值观、生活方式等方面的差异。而美国却总是以自己的标准去衡量日本，认为自己的价值观和处世方式绝对正确，对于不合心意之处，就对日方妄加批评，甚至奚落辱骂。这就不能不给人以独断专横之感。

而最大的问题则是日方的反应。日本的国家决策层（包括政治家、经济界人士、官僚、媒体人等）中，几乎没有人能做到勇敢驳斥、据理力争，而只是默不作声地任由美方指责，这是日本人的弱点。日本人缺乏与“辩论”相关的能力和训练，往往不善于系统性地清晰表达自己的想法，也不善于和持不同价值观的人冷静争辩。令人遗憾的是，直至今日，日本人还是如此。

当时，无数日本企业和高品质的日本商品势如破竹地“称霸”于世界市场。而其中具有代表性的，便是SONY。其创始人盛田昭夫更是一位传奇人物，当时日本的许多大企业俨然一副“神秘做派”，高层几乎不在公众场合露面，而盛田昭夫却反其道而行之，不但频频出现在各种场合，而且他那一头中年绅士般的白发和豁然大气的个性，更是让他成为吸引众人的焦点。他总是操着一口绝对算不上流利的英语，却能迸发让美国人都捧腹不已的幽默感。源于直言不讳的性格，他经常公开批评美国的各种做法，可美国人非但不恨他，反而视他为“万人迷”。在他身上，有一种超凡魅力。而作为一家企业的领导者，他并非按部就班地“升迁就职”，而是企业的创立者，美国人恰恰喜欢这种类似“美国梦”的成功故事，或许因此产生了一拍即合的“化学反应”。

在当时日美及世界贸易摩擦加剧、反日情绪高涨的大环境下，盛田先生勇于充当发言人，将日本“二战”后白手起家、直至繁荣和成功的历史故事娓娓道来。作为一个将SONY从“无名小卒”发展为世界级企业的创业家，由他来作为日本国民的代言人，阐述日本人对日美关系的看法，从而为日美关系的改善和国际社会对日本人的理解出了一份力。这便是我当初计划采访他，并将内容编撰成书的主旨。

我一开始的想法是“先在日本出版该书的日文版”。当时只要盛田先生一来纽约出差，我就尽量向他争取采访时间，于是断断续续地完成了整个采访。采访的录音带积了一大堆，正当我打算下笔写稿时，盛田先生对我说：“下村小姐，这本书，我看还是先在美国出版吧。”他还说，如果它在美国成为畅销书，就会成为世界范围的畅销书。这本书的初衷是“日本人对美国和世界的发言”，是为了让美国和国际社会理解日本。SONY之所以能够扬名美国和世界，最早是因为其半导体收音机产品在美国市场的热卖，然后再以“出口转内销”的方式进入日本市场，他想在这本书上采取同样的战略。这让我钦佩不已，但鉴于当时我的英语水平，是无法独自完成这项任务的。

于是，我找来了一位我和盛田先生都认识的帮手——当时《时代杂志》的日本分局局长埃德温·莱因戈尔德（Edwin Reingold）。我用日语采访盛田先生，将录音资料记录整理成书面文字，再将文字翻译成英文，然后将英文内容交予不懂日文的莱因戈尔德先生，让他纠正润色，改写为“地道、优秀的英文”。之后，我再重新审稿，检查莱因戈尔德先生是否有对日本和盛田先生相关内容的误解和纰漏，最后再把稿件交给盛田先生“终审”。我们三人凭着毅力，硬是完成了如此纷繁复杂且极为耗时的工作。而且我们三人都住在不同的地方，并且常常往返于世界各地，如今回想起来，这本书的完成，不能不说是一个壮举。

从我提出选题到该书完成，前后花了5年时间。但事实证明，盛田先生的战略是成功的，该书在美国出版后，立即成为畅销书。之后，本书先后被翻译成26种语言，在世界各地相继出版，最终成为世界级的畅销书。

本书的日文版是由作为“原版”的英文版翻译而来的，当时也成为日本的畅销书。看到自己写的文章先被翻译成英语，然后再被译回日语，的确是一种奇妙的体验。忆往昔，已过去25个春秋，不禁让人感慨万千。而被人们誉为天才的盛田先生，也在12年前驾鹤西去了。纵观当今日本，不管是经济方面还是政治方面，在国际舞台上都已然失去了往日的光彩，倘若盛田先生健在，面对此情此景，会做何感言呢？我希望他能够以“当头棒喝”来唤醒沉沦的日本。我相信，只要读过这本书，就能切身感受到他振聋发聩的精神和智慧。

本书中出现的各种统计数字、信息、数据及组织名称等，皆为最初英文版中的内容。由于时过境迁，想必其中不少已经过时或有变，但鉴于让读者了解著书时的现实背景和状况，因此决定不做改动，望谅解。

2011年12月

下村满子

[1] 该书全名为《Japan as Number One：Lesson for America》，是美国社会学家傅高义要1979年出版的著作。——译者注

前言

希望读者在阅读本书前首先明确一点，本书最初设定的读者对象是外国人，尤其是美国人，因此以英语写就，然后被翻译成了日语。

近年来，随着日本经济的发展，各国对日本的关注程度和批判力度也骤然提升。而有关日本的各种书籍也开始大量出版，但几乎都是外国人编著的。由于工作关系，我作为一个常年致力于促进日美、日欧间相互了解的日本人，本着向西方世界表达自身想法、传达自身意见的初衷，窃以为这或许是一件有意义的事，于是鼓起勇气，参与了本书的编著工作。

因此本书并非我个人的自传。有幸蒙世界各地消费者的厚爱，SONY公司已然成为一家世界知名的企业，我想通过记述SONY的发展历程，来让欧美人了解和理解日本人的经营理念，而本书便是这样一种尝试的产物。鉴于此，本书在编写时一直将各阶层的外国读者作为目标对象，因此可能存在会让日本读者感到突兀的部分，还请多多包涵。此外，与英文版相比，本书删除了部分对日本人而言属于普遍常识的内容，并追加了部分其他内容。

1946年5月7日的一个下午，战后满目疮痍的东京市中心有一栋在火灾后剩下的残破建筑——白木屋百货商店（当时位于日本桥一带），在建筑物的3楼，大约20名年轻人齐聚一堂，创立了SONY株式会社的前身——东京通信工业株式会社。在创立者中，当时的井深大先生38岁，我25岁。战争年代，我与井深先生相遇相知，从友情发展为直至今日的长期信赖关系。倘若没有这段良缘，这本书可能也不会存在。能与井深先生邂逅，是我这辈子最大的幸运；能与井深先生一起工作，让我感到衷心喜悦。

正是有了以井深先生为代表的SONY历代经理、员工以及我的前辈、友人的关怀、指导和协助，才成就了今日的我。难以用语言表达我的谢意。

在SONY创立40周年纪念日的一周后，我和妻子良子庆祝了我们35周年的结婚纪念日。良子是我工作和生活中的优秀伴侣，时常向我提供宝贵的意见和建议。在社交方面，她也是个出色的“贤内助”，妥善处理着我与海内外各界友人之间的关系。此外，我的孩子们也理解我这个父亲，使我能够专注于事业。

我能获得今日的成就，承蒙无数人的帮助。每当想起这些，都让我不禁感谢上苍。

本书的完成过程亦是如此。下村满子小姐与埃德温·莱因戈尔德先生怀着满腔热情，不嫌厌烦地对我的漫长描述进行记录、整理，查阅海量资料，最终成书。对此，我表示衷心的感谢。此外，在本书编写过程中，不少SONY的相关人员也不辞辛劳，参与进行了资料收集等工作，我也要对他们表示深深的谢意。

从另一方面来说，本书得以出版问世，归功于上述各界人士的努力付出。

1986年12月

盛田昭夫

1.成长

“新型炸弹袭击了广岛”，当这个让人瞠目结舌的消息传来时，我正在和海军同僚共进午餐。当时，我们获得的消息十分有限，甚至连炸弹的具体种类都不知道。作为刚从大学物理专业毕业的一名技术军官，直觉告诉我，那或许是原子弹。如果我的猜想属实，那后果必定非常严重，但至于具体严重到何种程度，则超出了我的认知范围。毕竟日本之前还没有吃过大的败仗。

至于总体形势走向，早在数月前，我其实就心中有数了——日本败局已定，继续作战只是徒劳。但军方恐怕会“战斗到最后一个人”。当时我24岁，从大阪帝国大学的物理专业毕业后，便获得了海军技术中尉的军衔，和由科学家和工程师组成的团队一同开展科研工作。我们当时的科研目标是制造热导武器和夜视瞄准装置。军事当局当时仍然试图凭借日本的科学技术来扭转战局。然而，即便我们潜心研究，也为时已晚，由于资源匮乏和时间紧迫，研发计划注定化为泡影。而此刻，倘若轰炸广岛的真是原子弹，那么军方势必无力回天。

当时，日本的平民百姓都处于警察和军方的严密管制之下。得益于海军军官的身份，我却能够获得日本海军提供的情报，也能够收听短波无线电广播，当然知道美军的战斗力有多么强大。即便如此，原子弹爆炸还是让我震惊万分。可以说，当时得知这一消息的日本人，个个都变得魂不守舍。

在那个闷热潮湿的夏天，我们还无法充分了解这种炸弹的恐怖之处。午餐时传来的情报只是说“一种能够发出闪光的新型炸弹”。即便如此，根据这样的描述，也能推断出是原子弹了。在很长一段时间内，军事当局都在隐瞒广岛被炸的具体情况，甚至还一度试图否认美国拥有原子弹的事实。而鉴于当时日本的理论学术研究水平，还无法准确把握这种原子类武器的破坏力和瞬间杀伤力。

虽然我不清楚原子弹的恐怖威力，但却目睹过常规武器空袭后的惨状，包括1945年（昭和20年）3月10日的东京大空袭。当时，一群又一群的B29轰炸机轮番轰炸，使东京变为一片火海。短短几小时内，就有10万人死于非命。而我的故乡名古屋也未能逃过空袭的厄运，虽然我没有亲身体验，但听闻的描述也令我胆战心惊。1945年，除京都以外，日本多数大工业城市都在狂轰滥炸下沦为废墟。数百万日本人的家成了不忍直视的瓦砾和焦土。威力更甚的原子弹会带来怎样的悲剧，实在超出我当时的想象能力。

美国轰炸机将原子弹投向广岛的时间是8月6日上午8点15分。而我们直到次日正午时分才得知此事。对于广岛遭受原子弹袭击一事，我的第一反应完全出于科学工作者的本能。当时我坐在餐桌前，吃着白米饭。在战时的日本，这算是最为奢侈的美味了，可我却在听到消息的瞬间食欲全无。接着，我对同桌的军官同事们说：“我们的研究工作应该立刻终止，如果美国拥有了制造原子弹的能力，那就意味着日本在各个领域都已大幅落后，要赶超是不可能了。”

上司却因为我的这番话而大为恼火。

关于制造原子类武器的可行性，我略知一二。但当时在我看来，要想成功研发出原子弹，至少需要20年的时间。因此当得知美国已经成功研发出原子弹时，我感到十分震惊。日本完全无法发明出能够与之匹敌的武器装备。按照当时的科技实力，日本能够想到的所有新武器和防御战术，在美国的原子弹面前都是螳臂当车。对于广岛被炸的消息，起初我是难以置信的。因为这等于是一种铁证——美日之间的技术差距已是天壤之别。

在科学技术领域，我之前知道美国比日本先进，但我以为日本也不会差到哪里去。我们的科研人员一直在努力探索新概念、新创意。有一次，我们获得了日军击落的B29轰炸机上的残存零部件，经过分析，发现其采用了较为先进的技术和新颖的电路，但也并没有和日本拉开太大差距。

在得知广岛被原子弹袭击的那一刻，我才如梦初醒，美国工业的强大实力，已然超乎我们的想象。我对此懊恼不已，觉得自己应该早些察觉这个事实。

其实，早在读中学时，我就看过一部关于福特汽车公司的电影，片中展示了福特位于美国密歇根州迪尔伯恩的红河大型工厂，工厂里大规模的流水线作业让我极为震撼。巨大的船舶将铁矿石从遥远的矿山运至福特的红河炼钢厂，将铁矿石冶炼成各种类型的钢材；然后将钢材运至下一个厂区，在那里铸造成各种汽车零部件；最后将零部件组装成汽车。日本当时还没有这种高度组织化的综合性生产技术。多年后，日本从战败中崛起，构建了自身独有的产业系统，在沿海地区建起了高生产率的工厂，开始制造电影中的福特公司所使用的自动化综合生产设备。当时我正好有机会造访那传说中的红河大型工厂，而具有讽刺意味的是，眼前的场景和我20年前在电影中看到的如出一辙、丝毫未变，我感到吃惊、困惑和失望。20多年来，福特似乎一直在使用相同的生产设备。被誉为“世界第一”的美国工业，未来会去向何方，我不禁为此感到担忧。

然而，在1945年8月这个时间点，不管是日本的前途还是我自身的前途，都非常渺茫，没人能想象到后来将要发生的剧烈变革，因此当时的我也是惴惴不安。关于自己的将来，我之前也做过各种考虑。之所以在读大学时报名参加海军，也是由于一位海军军官的建议。他告诉我，这么做既能够继续研究学问，也能避免在远离国土的海上无谓牺牲。继广岛被炸之后，第二颗原子弹又落到了长崎，这让我更为深切地感到，未来的日本需要尽量多的人才。或许有点儿自以为是，但我当时的确有一种使命感——作为一名年轻人，将来可能会为自己的国家做出贡献。当然，能像今天这样来回于世界各地，累计行程数百万公里，为日本与欧美各国之间的商业活动出一份力，换作当时的我，是根本无法预想的。

我出身于一个传统酿酒世家，是家里的长子。如果没有历史和命运的风云变幻，我应该就会作为第十五代后嗣而继承家业。日本酒不仅仅是日本的传统酒精类饮品，还是日本国民的文化象征。许多传统的宗教仪式都少不了日本酒，在日式结婚典礼上，新娘、新郎也会共饮一杯日本酒，作为海誓山盟的标志。我的老家位于工业城市名古屋附近的知多半岛，是一个名叫小铃谷村（现在的常滑市）的地方，300年前就开始酿造以“子日松”为招牌的日本酒，这个名字来自《万叶集》[1]中记载的一种名为“子日游”的传统习俗——每年正月的第一个子日出外郊游，并采回一株松树幼苗栽在自家庭院中，取益寿延年的吉祥之意。另外，盛田家第十一代传人久左卫门命祺正巧生于“子鼠之年”。可见这个招牌意义深远。盛田合资公司还生产豆酱和酱油，它们都是日本人餐桌上的必备之物。由于所从事的生意与当地百姓的生活息息相关，因此盛田家在村里一直具有较高的社会地位。

我的父亲是一位颇有能力的实业家。但当他继承这份历史悠久的家业时，经营状况已经陷入困境。祖父和曾祖父是卓越的审美主义者，醉心于收藏日本和中国的美术工艺品。他们两位都花费了大量时间和财力，用于公共事业及赞助美术家、艺术工匠和美术品商。日本人自古以来就崇尚艺术品，对于精美高级的陶器、茶具、家具和绘画等，总是会怀有敬意。当然，这些物件都价值不菲。不幸的是，盛田家这两代户主是如此痴迷于这种高雅爱好及美学追求，以至于无暇顾及家业，将企业交由他人打理，最终使得家族事业走向衰落。

当时，盛田合资公司的经营完全由掌柜代劳。对被雇用者而言，企业的事业只是自己赖以谋生的工具，即便经营不善，对自身而言，也不是什么生死攸关的大事。他们既没有让这份代代相传的家业持续繁荣的义务，也没有守护盛田家财产的责任。父亲作为长子继承家业时，其当务之急便是重振公司经营、恢复家族财力。要想完成这番大事业，只能靠他自己。

这绝非易事。父亲被召回老家继承家业时，正值他的求学时代。当时他在东京的庆应大学学习商业管理，而老家的盛田合资公司已濒临破产。于是父亲下定了决心——必须立刻中断学业。后来据父亲讲，虽然当时心里并不情愿，但想到这也是一次考验自身实力的机会，而且这也关乎盛田家的前途，是自己迎来的巨大挑战。于是，父亲毅然归乡，着手重振公司。

父亲靠着变卖祖父和曾祖父收藏的大量艺术品，还清了公司的债务，且重建了一度荒废的工厂。具有讽刺意味的是，那些艺术品经过那么多年，一直在增值。对经商者而言，投资艺术品并非十分明智之举，但不得不说“无心插柳柳成荫”，在父亲重振家业的过程中，那些艺术品的确发挥了作用，甚至可以说发挥了决定性的作用。当时父亲不得不卖掉的宝贝中，有三件最为贵重的“传家宝”。它们是一幅中国挂轴、一面中国铜镜和一件日本弥生时代的勾玉。父亲是个严肃而保守的人，明白这三件宝贝对祖父而言有多珍贵，因此他决定，一旦家里经济条件允许，就立刻将它们赎回。而在数年后，父亲的确做到了，三件传家宝再次“完璧归赵”。

我作为盛田家长子出生时，家业已经恢复了昔日的兴旺，因此我的孩提时代可谓家境富裕、衣食无忧。当时我们住在白壁町，那是名古屋的高级住宅区之一，房子非常大（以日本人的标准而言）。白壁町以富人多而闻名，我们家的院子里有自己的网球场，但在那一带并不算稀罕。当时对面住的是丰田家，也就是日后成为世界级汽车制造企业——丰田汽车的创立者家族，周围的邻居也是非富即贵。当时我家里人多，因此需要大房子才能住下。我的父母、小我两岁的弟弟和昭、小我三岁的妹妹菊子、小我六岁的弟弟正明、一个丧夫无子的姑妈、曾留洋法国四年学习绘画的叔叔、我的祖父母，加上六个佣人。还有从盛田老家过来的三四个年轻书生，他们一边在我们家帮工，一边在名古屋上学。这么多家庭成员住在同一屋檐下。

毕竟住着这么多人，所以家里几乎一直很闹腾，也就不足为奇了。不过每个人的隐私空间还是可以得到保障的。我们兄弟姐妹和父母亲总是与其他人分开吃饭。但在一些特别的日子，譬如生日和节日之类，就会打开所有房间的拉门，家人和亲朋好友围坐在一起，举行二三十人规模的大型聚会。生日时，大家会聚在一起玩抽奖游戏，往往是人人有奖，大家谈笑风生、觥筹交错，热闹非凡。而操持家务琐事也好，调停孩子、年轻佣人和寄宿书生之间连绵不断的口角和争吵也好，都是我母亲的工作。显而易见，我母亲是个贤惠能干、耐心宽容的人。

母亲在17岁时就嫁给了父亲，婚后好几年都没能成功怀孕，这让他们夫妇一度担心不已。直到现在，日本人在这方面也较为传统，当时更是如此，一家是否有男儿继业，可谓极为关键的问题。婚后第七年，随着我呱呱落地，他们才算是如释重负。我的母亲是个文静贤淑的人，且爱好艺术。她尽心尽力地维护整个家庭，家人的事业是否顺利，家人的关系是否和谐，家人之间是否存在矛盾……这方方面面，她都事无巨细地认真体察，因此总是非常忙碌。母亲非常有主见，在那个时代的家庭妇女中，这样的人可谓凤毛麟角。尤其对于我的教育问题，她有自己坚定的看法。但她并不像如今的“虎妈”那样不顾孩子的感受，绝对不会为了让我考入名牌学校而逼着我进行填鸭式的学习。我的母亲非常理解我，这让我非常安心。因此我在她面前能够无话不谈。由于父亲肩负着重振家业、复兴公司的重任，整天埋头于工作，因此总让我觉得有点儿难以接近，所以一旦有事，我几乎都去找母亲商量。

母亲嫁进来后，改变了盛田家的许多传统。女性能够坚持己见并付诸实践，在当时非常少见。母亲出生于武士世家，一方面重视日本传统，总是身着和服，同时又乐于接受新事物。我们兄弟姐妹之间经常吵架打闹，没让母亲省心。但随着我年纪的增长，将近10岁时，我便不再调皮，开始专注于学习自己感兴趣的东西了，于是更为频繁地听取母亲的教诲和忠告。掌握“管家大权”的母亲给了我一间配备书桌的独立房间。当我捣鼓电子元件时，需要一个工作台，于是母亲又给我买了一张书桌作为工作台，还给我买了一张床。所以我并不像家里其他人那样睡在铺着被褥的榻榻米上。不知是否是母亲有意安排，反正我从小就受到西方生活方式的熏陶。在我看来，父母之所以对我采取这种教育方法，是为了让我继承家业，成为盛田家将来的户主，并沿袭第十五代久左卫门之名号。

儿子成为一家之主、掌管家业时，必须弃用原名，改名久左卫门，这是盛田家的家规。而之前大多数历任家主的原名都为“常助”或“彦太郎”。父亲在成为第十四代久左卫门前，名为盛田彦太郎。祖父原名常助，在将“久左卫门”这一象征着户主名誉和责任的名号传给我父亲后，又改名为盛田命昭。

而在我出生后，按照家族惯例，父亲打算给我取名“常助”，但鉴于这个传统的名字不太适合20世纪新时代，于是拜托一位汉学家为我取名。那位汉学家非常有名，又是祖父的朋友。他建议取名“昭夫”。“昭”有“启发”之意，祖父的名字“命昭”里也有这个字。而且，根据不同的读法，我的名字还有“非凡”之意，“盛田”这个姓有“茂盛的稻田”的含义，加上“昭夫”二字，让人联想到充满希望的美好人生。父母似乎非常中意这个名字的寓意，所以也把我名字的音节用在了我两个弟弟的名字里——“和昭”“正明”[2]。

日本历代天皇在继位后，都会起一个新年号，将一个朝代的第一年算作日历上的正式元年。大正天皇驾崩后，1926年，裕仁太子继位。皇室想取个寓意吉祥的年号，最后定为“昭和”，意为“太平启蒙”。恰好也用了我的名字中的“昭”字。如今，家族建议我遵照家规，继承“久左卫门”这个名字。改名并非难事，只要向家事法庭提交申请，证明盛田家的历史和传统家规即可。但如今全世界都知道我叫盛田昭夫，所以不打算改名了。但我有时会在签名时用“AKM”，即“昭夫·久左卫门·盛田”的首字母发音缩写。而且我在美国的汽车号牌是“AKM-15”。至于我的长子盛田英夫，我和妻子希望他将来成为户主时能继承久左卫门之名，但是否愿意则由他自己决定。

从幼时起，我便认识到盛田家是拥有优良传统和伟大先祖的大家族。家族中不乏艺术爱好者、文化人和知识分子，我祖父和曾祖父便是其中的代表。老家所在地小铃谷村的历史可追溯至德川幕府时代，我的祖辈则是乡里族长和村中官员。在那个只有“上等人”才能拥有姓氏和佩刀的年代，他们位高权重。小时候，父母经常带我回小铃谷村老家，而村民每次都会盛情迎接。

我父亲的曾祖父是第十一代久左卫门（隐退后改名为盛田命祺），是个喜爱新事物和新思想的人。明治初期，受到“文明开化”思潮的影响，他请来法国人，计划在自家农场种植葡萄、酿造葡萄酒，连招牌商标都想好了。作为一家日本传统制酒企业，在酿造日本酒的同时，还酿造西方葡萄酒，这便是这位祖先当时的梦想。日本当时结束了历时200多年的锁国政策，开始打开国门、放眼世界。各种新事物开始在日本国内流行，明治天皇也鼓励日本国民向西欧学习，尤其提倡学习西欧的生活方式和科学技术。东京的鹿鸣馆一时成为西式社交的知名场所，各界名流政要在那里举办正式舞会，人们身着欧式服装、梳着西洋发型、尝试各种西餐。这股风潮甚至传到了皇宫里。

其实，这位祖先之所以打算酿造葡萄酒，还有其他原因。当时的明治政府早有预见，日本在不久的将来会面临大米短缺问题。而大米是制造日本酒的原料，如果能最大限度地用葡萄酒填补日本酒的产量缺口，就能克服大米歉收的情况。此外，据历史学家所述，当时大量武士由于新政的实施而无事可做，政府正试图解决他们的就业问题。再加上当时日本的耕地还算充裕，于是在1880年，在政府的鼓励下，盛田家响应号召，从法国引进了葡萄苗，进行种植。他引入了用来榨葡萄汁的机器，建起了较为专业的葡萄酒酿造所，还从附近雇来干活儿的工人。4年后，酿造所生产出了少量的葡萄酒成品，这项新事业有了一点儿成功的苗头，然而事与愿违。

很不幸，当时正值法国的葡萄园普遍遭受虫害，那是一种类似虱子的小虫，名为根瘤蚜，它们啃食葡萄叶和葡萄根茎。根瘤蚜不断蔓延，导致法国的葡萄园大面积受灾。当时有传言，说日本从法国进口的葡萄苗木中也有根瘤蚜，这意味着老祖先的努力将会化为泡影。1885年，果然在盛田家的葡萄园中发现了根瘤蚜，所有葡萄藤不得不全部销毁。而他只能卖掉土地还债，将葡萄园改成桑田，用于养蚕。幸运的是，盛田家的传统产品——酱油和日本酒在1900年举办的巴黎国际博览会上展出，其中一件产品还赢得了金质奖。这对当时的日本企业而言，简直是莫大的殊荣。总之，父亲的曾祖父总是满怀热情地不断尝试新事物，即便计划失败也决不气馁，是一位具备魄力和活力的开拓者。而父亲的伯父盛田善平也有类似的性格，1887年，他雇用了一名在英国进修过的酿酒专家来为他酿造啤酒。他还是“敷岛面包”（在东京被称为“Pasco”）连锁店的创始人。百折不挠、坚持到底、乐观向上，盛田家的这些品质代代相传，直至于我。而我父亲似乎早就察觉到了这点。

父亲的曾祖父于1894年去世，他生前曾用自己的钱财修桥铺路、建设家乡，开展了各种公益活动。明治天皇御驾亲巡时，对他进行了接见，并授予他蓝缎荣誉勋奖。为了表彰他为乡里做出的贡献，1918年，小铃谷村为他建了一座铜像。后来我得知，当时邻村的岩田弍夫先生（东芝公司的前任会长）还在读小学，而他也拿着旗参加了铜像的揭幕仪式。不幸的是，该铜像在战时被征用。一想到老祖先的铜像被熔化后用于战事，就让我感到痛心。好歹模具还在，后来根据模具造了一座陶瓷半身像，一直存放在小铃谷神社中。

由此可见，盛田家的历史总是围绕着小铃谷村，但我的父母还是从那个宁静的小村庄搬到了名古屋市。名古屋是爱知县的首府，也是日本重要的工业城市。父母之所以决定搬家，原因之一是我父亲当时的“企业转型计划”——对历史悠久的盛田合资公司进行现代化改革，而搬到大城市是该计划的重要一环。父亲认为，相比于那个美丽的乡下小村庄，大城市更适合发展现代化企业。1921年1月26日，我在名古屋出生。虽然我生在城市、长在城市，但我依然认为我的根一直在小铃谷村。

最近，在我小铃谷村老家的仓库里发现了许多古老的村史资料，都是一些颇具价值且内容有趣的古代文献。这些文献如实反映了300年前的日本农村状况。我成立了一个基金会，旨在保存并研究这些古代文献资料。首先将这些资料分类，制作目录，提交给日本的各个主要图书馆和大学等机构。按照我妻子的建议，我们建了一个玻璃房罩，以保护老旧的仓库，还在旁边盖了一座三层楼的资料馆。现在有好几位学者在馆中研究那些文献。如果将来退休后脑子还好使，我打算在老家仓库里埋头研究那些珍贵的古代文献，度过晚年。

父亲对我是比较宽容的，但作为一家的长子，我仍感到重担在肩。父亲决心把我培养成一名实业家，从我很小的时候起，就对我进行了相关的教育。如前文所述，作为长子，为了挽救家业，父亲在年轻时不得不放弃学业。或许缘于这段苦涩的经历，父亲是一个极为务实和保守的商人，在决定尝试新事物或采取新方法时，总是慎之又慎。在我看来，父亲简直过于保守了，每次决策都要耗费很长时间，而且总是一副焦虑不安的表情。我甚至觉得他有点儿杞人忧天。对于他的管束，我有时会与他发生争执。而这些看似鸡毛蒜皮的争论却培养了我的逻辑思维，锻炼了我的表达能力。父亲似乎是故意而为之，有时他还会采用“激将法”，利用我的愤怒对我进行教育。在我懂事前，我一直在不断抵抗父亲的“顽固保守”作风。但回想起来，父亲的保守主义却给家人带来了好处。多亏了父亲，我们一家才得以安心和美地度过每一天。

与他严肃谨慎的生意作风不同，生活中，他是一位温和宽厚的父亲。只要一有空闲，他就会陪着自己的孩子。父亲教我游泳、钓鱼，还和我一起远足，给我的童年留下了许多美好回忆。

但对他而言，生意是件严肃的事情，容不得玩笑。大概在我10岁或11岁时，父亲第一次带我到他的办公室和酿酒厂，让我见识了企业的运作方式，还叫我旁听漫长枯燥的高层会议。但通过这样的体验，既让我懂得了如何与部下沟通，又让我在小学时便明白了何为“正式的商务交谈”。由于父亲是公司老板，因此有时会叫公司干部来我家汇报情况或商讨事宜。这时，父亲也必定要求我坐着旁听。随着这种经验的不断增长，我渐渐对父亲的事业产生了兴趣。

父亲总是提醒我：“切记，因为你是家中长子，所以你生来就是老板。”

这让我不得不时刻牢记自己将来的使命——继承父亲的公司，成为盛田家的户主。而父亲同时也如此告诫我：“不要以为自己高高在上就可以盛气凌人，你既要明确自己的决定，也要明确分配给下属的任务，并必须对此负全责。”

父亲这样的苦口婆心，是对我大有裨益的启蒙教育，使我不会在出现问题时一味地责骂部下或推卸责任。通过这种家庭教育的熏陶，我学会了日本式的思维方式——只有找出能够实现双赢的利益共通点，才能达成自己的目的。因为人人都渴望获得成功。在学习“用人之术”的过程中，我领悟到了企业家应该具备的重要品质——忍耐力和理解力。绝不可刚愎自用，也不可采取卑鄙手段。这样的思维方式在我心中扎根，为我日后构建经营哲学打下了基础。不管是过去还是今后，一直让我受益匪浅。

盛田家虔诚地信奉佛教，家中每天都会做功课——礼佛念佛。大人会给孩子们每人一本佛经，让孩子们跟着大人念诵经书上那些复杂的汉字。我算不上是一个信徒，但作为盛田家所重视的传统习俗，我对其遵守至今。在我定居东京后，每当回老家看望父母时，我进门后的第一件事便是在佛坛前双手合十，行跪拜礼。

在我升入中学后，我的休息日就已经被工作填满了。只要公司开会，父亲一定会带我参加，我必须坐着听员工向他汇报情况，直至会议结束。然后是盘点作业，当时被称为“清查存货”，用的是一种古老的传统方式，但却非常精确。老板站在员工身后认真监督，而员工则一件不落地清点。

到了隆冬季节，还须检查酒的酿造和提炼情况，这项作业被称为“开坛品鉴”。我也被父亲带去学习这种技能，包括如何逐一检查酿造工序，还要在口中含少量的酒，试过味道后再吐掉。即便如此，或者正因为如此，直到现在，我对任何酒精类饮料都提不起兴趣。

前面已经提到，我的父亲生性保守，但他总是乐于满足家人的需要和要求。他尤其对外国的新技术和舶来品感兴趣。父亲还住在小铃谷村时，就购买了进口的福特汽车，开始做出租车和公交车的生意。对当时的日本人而言，最为常用的交通工具是人力车，而父亲便挑选了一个人力车车夫，作为公司的第一名专职司机。在我儿时的记忆中，周日一家外出郊游时，我们会乘坐一辆敞篷的福特T型车，缓慢地行驶在尘土飞扬的颠簸小道上。坐在后排的母亲则威严而端庄，她笔直地撑着一把遮阳伞。后来，父亲上下班时乘坐别克牌轿车，有专职司机开车。家中还有通用电气公司生产的洗衣机和西屋公司生产的电冰箱。

按照当时日本人的平均生活状况来评判，我们家的确已经非常西化了。于我而言，这方面对我影响最大的则是我的叔叔——盛田敬三。他曾在巴黎进修绘画专业，在外国待了4年。自他回国后，我们家才算是受到了正宗西方风尚的熏陶。他在我们家建起画室，结婚前一直和我们同住。叔叔文雅潇洒、风度翩翩，家中无人能及。早在叔叔回国前，家里人就从未要求我穿日式传统服装，父亲虽然在家时身着日式服装，但上班时必然换上西服，连我的祖父也经常穿西服。祖父对西方事物很感兴趣，尤其喜欢美国电影，我还记得小时候他带我去看电影《金刚》的情景。

但敬三叔叔带给我的是他在外国的亲身经历和见闻，因此让我觉得格外有趣。他带回他在巴黎画的油画、在法国各处拍的照片，以及他在游历英国伦敦和美国纽约等地时拍的照片。他还给我们看他用9.5毫米胶片摄影机（Pathé Baby）拍的影片。他说他在巴黎买了一辆雷诺牌汽车，经常开着它四处兜风，还拍了照片来证明此事。虽然我当时只有8岁，但这些事让我印象深刻。像协和广场、蒙马特高地、康尼岛等，叔叔提到的这些外国地名，我听过就马上记住了。尤其是他讲的有关康尼岛的故事，更是让我心驰神往。“二战”结束后，我第一次到纽约时，第一个星期天就去了康尼岛的游乐城。从“滑轨飞车”到“降落伞机”，我就像孩子一样，尝试了各种游乐项目，度过了美好的一天。

父亲以祖父为榜样，经常说：“如果一个人不积极主动地勤奋学习，那么花再多钱培养也是徒劳。但唯独有一种只要花钱就能见效的教育方式，那就是旅行。”

我的叔叔便是一个活生生的例子。他在国外留学4年的生活费，全都是祖父承担的。

我在升入高等学校（旧制高中）后，父亲便强烈建议我利用闲暇时间去旅行。在父亲的赞助下，我先是和同学一起去周游日本各地，然后又去拜访住在朝鲜半岛的亲戚，接着又去当时的中国东北旅行。大概在1939年或是1940年，我乘坐了第一列配有冷暖空调的流线型火车，它的名字叫“亚洲”号。本来定好了下一个旅行地便是美国，可由于战争爆发，直到十多年后，我才踏上美国国土。

我家是日本当时少见的“摩登家庭”。母亲喜爱欧洲的古典音乐，家中有一台“VICTOR”（胜利）牌留声机，她买了许多唱片，欣赏音乐是她的一大乐趣。母亲经常带我去听音乐会。或许是受了母亲的影响，我才会在日后对音响技术产生兴趣。随着唱片起初发出的一阵刺耳的刮擦声，笨重的留声机中便会流淌出音乐大师们的乐曲旋律，我们当时经常会一遍遍地反复欣赏。由于当时采用的是机械式录音技术，因此唱片难以重现大型交响乐合奏，最好听的唱片是声乐演唱和器乐独奏。母亲最喜欢歌唱家恩里科·卡罗素[3]和小提琴家艾弗伦·津巴利斯特[4]。当时，只要有知名的音乐家来到名古屋，我们总要去听他们的演唱或演奏。其中包括俄国男低音歌唱家费奥多·夏里亚宾和当时还很年轻的德国钢琴大师威廉·肯普夫（Wilhelm kempff）。

当时本地有一家唱片店会进口VICTOR唱片公司的“红印”古典音乐唱片。每个月新唱片到货时，老板都会寄一套给母亲试听，母亲从中挑选中意的买下。当时我还小，总是使劲去摇留声机的曲柄。记得在我读中学时，新型的电唱机从美国传入日本，我们家立刻买了一台。

父亲认为，既然喜欢音乐，就必须听好的音质。他后来告诉我们，他担心手摇留声机的粗劣音质会损害我们的耳朵和音乐鉴赏力。虽然父亲并不怎么懂音乐，但他希望家人能够听到接近“原音重现”的高品质音乐。在他看来，听“好音质”是学会欣赏好音乐和好声音的唯一途径。因此，当首批电唱机进口到日本时，他率先购入了一台，至少在名古屋当地是第一台。那台电唱机也是“VICTOR”公司的，价格高达600日元，这在当时实在是不可思议的天价。当时一辆汽车的价格是1 500日元。

对于听惯了旧式机械留声机的我而言，那台全新电唱机所带来的震撼音质让我终生难忘。对当时的我而言，那声音仿佛天籁，让我彻底为之倾倒。电唱机进入我家后，我们买的第一张唱片是法国作曲家莫里斯·拉威尔（Maurice Ravel）的最后一部舞曲《波莱罗》。我喜欢这部舞曲，因为它透着一丝感伤。再加上电唱机高度还原的音质，让我惊喜不已。有了这部电唱机后，我把家中存有的唱片重新翻出来一张张地反复聆听，从莫扎特、巴赫，到贝多芬、勃拉姆斯……新的真空管电唱机居然可以让原先嘶嘶作响的唱片发出如此美妙的声音，这让我兴奋不已。

这一新发现伴随着各种疑问，在我脑中挥之不去。那时候，听说有个亲戚在自制电唱机，我特意到他家去看。结果那台电唱机其实是一堆用电线连接的裸露零件，平摊在榻榻米上。那装置绝对算不上美观，但依然让我惊叹——并非只有大型工厂才能制造电唱机，业余爱好者也能搞出来。那时候，自制收音机已经开始流行，一些报纸杂志还为这些爱好者开辟了专栏，刊登线路图、零件清单和具体组装方法。我认定这就是我应该做的事。

我开始大量购买电子知识方面的书，尤其是与录音和无线电相关的杂志，无论日本的还是外国的，我全都入手了。每次放学回到家，我就立刻埋头于这个新的兴趣爱好中。我根据书本和杂志上的线路图，努力制作各种电气装置。当时我的梦想是自己亲手组装一台电唱机。随着实践的深入，我学到了越来越多的科学知识和新技术，实验的范围也日趋广泛。当时学校不教授这类课程，可我又对它非常感兴趣，因此只能全凭自学。通过努力，总算亲手做出了一台粗糙的电唱机和一台收音机。

然而，由于我把心思都用在“捣鼓”这些电气装置上了，搞得学习成绩不及格，几乎要被退学。由于成绩实在太差，母亲常常被老师叫去谈话。对于我“不务正业”的态度，班主任感到忧心和困扰。当时我所在的学校按照学生的成绩情况来安排座位。一个学年总共有250名学生，平均分成5个班级，每班50人。每个班成绩最好的学生当班长，按照成绩高低，座位由后往前排。虽然座位每年都要换一次，但我却总是位于差生行列，坐在最前排，一举一动都逃不过老师的眼睛。

不是我给自己找台阶下，虽然我是老师眼中的差生，但我的数学和物理成绩不错。可地理、历史和语文成绩就不理想了，总是低于平均分，有时甚至在及格线上下徘徊。由于偏科偏得太厉害，有时我会被老师叫到办公室谈话。成绩实在太差时，父母会责骂我，叫我停止摆弄电子装置，而我也会照办。可一旦成绩有所提升，我就会立即“重操旧业”。

[1] 《万叶集》是现存最早的日语诗歌总集，收录了4 500多首长歌和短歌，共计20卷。按内容分为杂歌、相闻、挽歌等。——译者注

[2] 日语中，汉字“昭”和“明”都可发音为“AKI”。——译者注。

[3] 恩里科·卡罗素（Enrico Caruso）是意大利著名的男高音歌唱家。——译者注

[4] 艾弗伦·津巴利斯特（Efrem Zimbalist）是俄裔美国小提琴大师。——译者注

2.海军岁月

在上中学（旧制中学）时，我从一本叫作《无线电与实验》的杂志上头一次看到了有关磁性录音的介绍。当时的日本连电唱机都没普及，塑胶或铝质唱片的录音效果欠佳，而且要用钢质的唱针读取唱片，不但音质较差，唱片还容易磨损。而当时的NHK[1]从德国进口了钢带录音机。这种录音机采用了全新的设计理念，它用金属带作为录音介质。我当时猜想，它的性能应该比我家里的新型“VICTOR”牌电唱机强大得多。

那时正值东北大学的永井健三博士成功研发了钢丝录音机，媒体对此进行了报道。我心想，如果能把自己的声音录下来，那该多么有趣。于是我决心自己打造一部钢丝录音机。正所谓“无知者无畏”，凭着一股年轻人的热情，我买了一些钢琴线，开始埋头钻研。我面临的第一个，也是最大的挑战，便是录音头的设计和制作。我花了一年时间，尝试了各种方法，但都以失败而告终。后来我才得知失败的原因是录音头的间隙过大。声音以电子信号的形式在钢丝上传导，倘若录音头间隙过大，就会导致信号分散。我由于不了解偏压电流的重要性（永井博士则攻克了该难题），因此遭遇瓶颈。当时我所能接触到的书刊杂志都没有讲解这个问题，所以我所掌握的知识非常浅薄。靠着一些基础理论知识和简单的操作技巧，硬是尝试了很久。虽然经历了无数次失败，但我并未灰心丧气。

到了中学的最后一个学年，我向父母和老师表明了我的志愿——第八高等学校（旧制高中，位于名古屋市）的理科班。我的决定让他们目瞪口呆。我的理科和数学成绩的确不错，但综合成绩实在太差。要想考取理想中的理科班，必须提高原先一直忽视的其他科目成绩。周围人并不看好我，还对我说：“你成绩这么差，肯定没戏。”

我明白自身情况，但我心意已决。不出所料，第一次落榜了。于是我成了如今人们所说的“浪人”（复读生）。接下来的一年内，我心无旁骛地埋头学习。在我的人生中，那是我学习最刻苦的时光。通过补习班的学习，弥补了我英语、数学、语文和古典汉语科目的不足。那一整年真可谓寒窗苦读、不闻世事。结果总算是考上了。得益于艰苦努力，我还创造了一项新纪录。由于我中学毕业时的全校成绩排名是180位，因此在那所学校考入第八高等学校理科班的学生中，我属于“历届最差”的。成绩如此后进的学生原本是不可能考入第八高等学校的，但凭借我的决心和复读时付出的努力，硬是使其变为了现实。对我来说，这真是壮举。“只要决心坚定，一切皆有可能”，这是我至今不变的哲学信念。

高中的学习当然并不轻松，而且即便是理科科目，其中也有我完全不感兴趣的矿物学和植物学课程等。对我而言，有的科目实在是枯燥乏味。有段时间，我又重蹈覆辙——徘徊在及格线上下。等到高三时能够选择专业了，我毫不犹豫地选择了物理。之后成绩优秀，我非常喜欢物理，并且很崇拜我的老师。

然而，不管我多么乐观向上和充满热情，也无法改变历史的进程。当时是1940年，前途从未如此凄凉黯淡，世界处于动乱之中。在欧洲，法国对德军投降，英国也遭受了德军的猛烈轰炸。温斯顿·丘吉尔告诫英国民众，他们拥有的只剩“鲜血、苦难、眼泪和汗水”。日本也开始走上军国主义专制的悲剧之路，日本国内的舆论控制日趋严格，媒体只报道对日本军方有利的消息。我们这些学生不要说世界局势，就连本国政治也不甚关心。但日本的军事部门却逐渐掌握了国家大权，1938年，军方发布了动员令。在我刚进大学时，日本侵占了整个亚洲。

日本军方害怕美国及其盟国对日实施经济制裁、停止对日出口石油等天然资源。为了自身的生存，军方力图维持对所谓“大东亚共荣圈”中各国的控制，并且准备在必要时对美开战。日本和世界正面临重大的转折点，而那时的我却只对物理感兴趣。

服部学顺先生是我高中时最为敬爱的恩师，他对我非常好，也对我的一生产生了重大影响。由于我的物理成绩不错，因此服部老师一直关注我的进步，期待我的成长。他也知道我打算在高中毕业后继续进行物理学方面的深造。等到我该填报大学志愿时，我就去找他商量。服部老师当时有几位在大阪帝国大学任教的朋友，其中一位便是八木秀次教授，他发明的“八木天线”为雷达的发展做出了卓越贡献。当时他担任大阪帝国大学的物理系主任。该系还有冈部金治郎教授，他是磁控管的发明者，正是有了这一发明，人类能够制造出超高频电磁波。

有一天，服部老师对我说：“盛田，我有一个东京大学的同学，叫浅田常三郎，目前在大阪帝国大学教书。他是实验物理学领域的优秀学者。我觉得他肯定会对你感兴趣，你暑假时去拜访他一下。我会和他打好招呼的。”

我自然不会错过这样的机遇。一放假，我便直奔大阪，去见那位浅田教授。

我走进浅田教授凌乱的研究室，一见到他，便在心中对他产生了好感。他身材矮胖，眼睛里透射出活力，一口鼻音很重的大阪腔，而且非常健谈，喜欢和别人互开玩笑。他身为教授却平易近人，不摆架子。在当时的日本，教授的社会地位极高，往往受到人们的敬畏，所以不少教授趾高气扬。可浅田教授似乎毫不在意这些，在当时可谓“异类”。我们一见如故，于是决定就读大阪帝国大学，而不是更有名的东京大学或京都大学。可以说，与这位卓越学者的邂逅，正是我确定志愿的原因。东京大学和京都大学的物理系都很强，也有不少日本知名的教授。但在当时的大环境下，他们较为刻板保守。至少在我看来是这样的。

浅田教授带我参观了实验室的每个角落，之后我们促膝长谈。他还对我进行了口头考试，以便了解我的学习情况——做过什么实验、出过什么成果、对什么感兴趣……然后教授为我讲解了他的实验室目前正在进行的研究工作。这让我坚定了跟随他的决心。浅田教授的学术态度严谨认真，当时他着手的实验课题中，有一项是“利用超高压水银灯光束进行电话信号传输”。他亲自为我演示了如何通过声波来调节高能光线的频率。他才华横溢、充满自信，却平易近人、开朗风趣。我十分希望能在他的指导下开展研究。

对于希望认真投入研究的学生和科学实验者而言，当时的大阪帝国大学就是日本物理学领域的圣地。它的理科部门是当时日本最新的，因此拥有最先进的设备和最年轻的师资队伍。学术氛围先进而开放，毫不墨守成规。

对于我弃商科、选理科的决定，父亲感到失望。但他似乎认为，即便我选择了理科，也会专攻农业化学，从而对祖传的酿酒业有所帮助。可我最后却选择了自然科学中最基础的物理学，因为我的兴趣是研究自然界各种现象的成因和机理。父亲对此没有反对，我能肯定，父亲相信我将来还是会继承家业的。在他看来，物理只是我的业余爱好而已。而我有时也会担心，害怕被父亲言中。

但人算不如天算，在我进入大学后，日本已经陷入战争的泥潭中。浅田教授的实验室自然也被海军强制征用，成为军方的研究设施。而我则继续做实验，为了获得更多的实验时间，除了浅田教授的课，其他课我是“能翘就翘”。在我看来，其他教授的课都枯燥乏味。只要看过他们的书或研究论文，即便不去上课，也能知道他们讲的内容。得益于翘课行为，与其他学生相比，我获得了大量的实验时间。浅田教授对我悉心指导，我的学习热情也越来越高涨。不久后，我已经能够充当他的助手，协助他完成海军布置的研究任务。那些任务主要是电子学方面的研发工作，与之前研究的电路和电动装置相比，更为接近物理学的核心。

浅田教授精通自然科学的各个领域，是学术界公认的专家。各大报社经常请他回答各种科学方面的问题。最后他开始负责一个报纸专栏，每周连载一次，阐述最新的研究成果和科技发明，内容则避开机密部分。由于他实在太忙，我作为他的助手，有时便会替他写专栏。有一篇专栏文章是讲原子能的，我记得自己当时是这么写的——“如果以适当的方式处理原子能，便有可能制造出威力惊人的武器”。

但在当时看来，原子能和原子类武器都是科幻般的想法，离实现还很遥远。日本虽然已经有两座回旋加速器，但开发反应堆的速度非常缓慢。据我所知，以当时日本的科技实力，一天只能分离出几微克的铀235。照这样的效率，需要20年才能制造出一枚原子弹。当然，我并不清楚美国和德国的科技实力。至于美国的“曼哈顿计划”，日本更是无人知晓。

如上所述，浅田教授的一部分研究工作是海军分配的项目，而我则是他的助手。因此我有机会和横须贺航空技术研究中心的海军军官接触。当时我临近大学毕业，还没有被征召入伍。有一天，其中的一名军官告诉我，物理系毕业生可以申请短期服役。只要通过考试，就能当上技术军官。我并不想当什么海军军官，但如果日后被强制征兵入伍，那么就会彻底失去自由，还不如自愿报名，以便继续开展我的研究工作。

有一天，一名大佐[2]为我指了另一条路——海军委托培训生，也就是大学生志愿兵，大二起就能应征。一旦被录取，就会成为职业军官，在海军服役终生。这让我很犹豫，成为军官在当时或许是个不错的选择，但我又不愿意一辈子当兵。大佐又说，不少学物理的短期服役军官会被立刻派往前线，在战舰上执行任务，负责操纵刚刚投入使用的新型雷达和无线电探测器。换言之，如果我申请短期服役，就等于上了战场。即便不送命，也会葬送我的研究生涯。因此当时我面临三种选择——被强制征兵后听天由命；申请短期服役后参加海战；通过海军委托培训生考试，成为职业军官，继续开展研究工作。

那名大佐建议我选择第三条路，即通过考试、领取奖学金、毕业后成为职业军官。这样一来，我就能继续进行研究，并顺利毕业。他说不忍心看到像我这样的科研人才被送到战场。一旦成为海军委托培训生，在接受完基本训练后，就能立刻回到研究中心。“对你而言，这是最保险的办法，”他对我说，“你可以继续从事你的研究，而我们也可以继续用你。”

没过多久，我便做出了决定。在那个不安定的年代，我认为当职业军人是最为稳妥的。我参加了考试，然后被录取。海军每月发给我30日元津贴，还给了我一枚金色的锚徽，别在衣领上。就这样，我成了海军军人，工作内容是继续在大学学习物理。但这样的太平日子并没有持续太久，等我读大三时，战况日益激烈，物理系的学生也和其他民众一样，受到军事部门的直接管辖。我被派到横须贺的航空技术中心分厂执行勤务，也就是所谓的“劳动动员”。当时是1944年的春天。

那里的工作内容出乎我的意料，我住在工人宿舍，每天早上不是赶往研究中心，而是和被征召来的工人们一起去工厂干活儿。命令无法违抗，我只得手拿锉刀，在车间里打磨钢质零件。几天之后，我非常痛苦，觉得不马上离开那里的话，我就要疯了。

那时，日本全国皆是如此。学生被迫停课，从事非军需生产的工人被迫停工，所有人都不得不在军需工厂劳动。大学的理科生也不能例外。后来成为我妻子的龟井良子（当时我还未与她相识）当时也从在读的女校被强制征召至军需工厂，制造“红蜻蜓”训练用飞机的木质机翼部件。由于这段工作经历，她到现在还会灵巧地使用木工工具。那家工厂被炸毁后，她又被分配到一家为伤兵缝制病号服的工厂，后来又转到一家印刷厂，印刷一种在日军亚洲占领区使用的“军票”[3]。在战争即将结束时，绝大多数学校每周只上一天课，有的学校甚至完全不上课。由于日军战线漫长，需要大量军人，因此日本国内青年男子奇缺，只能让女性去做上述工作。

而我在工厂做了一段时间的苦役后，在毫无解释的情况下，就突然被调到了光学实验室。终于又能发挥自己的专长了，这让我如释重负。那里有海军军官和从摄影学校毕业的技师，而我是其中唯一一个学物理的大学生，我的任务是研究技术上的难题。我当时心想，这可是个好机会，于是打算以调查资料为由，离开无聊的实验室，前往东京。我首先联系了东京物理化学研究所（简称理研）的著名教授辻二郎，佯称自己奉海军上级命令，要求使用理研的图书馆，教授爽快地答应了。接着我向上司提出申请，为了查阅研究所需的文献资料，需要每天去东京的图书馆。可能是我明确而不妥协的态度奏效了，上头立即批准了我的申请。但战争时期的火车又挤又慢，从横滨到东京，单程就得花一个多小时，每天来回实在划不来。于是我在一位小学时的好朋友家中借宿，那位朋友是东京大学法律系的学生，当时已经被征入海军。家中只有他的母亲。平时我从他家出发，到理研查资料。周六则回到自己的宿舍，和同事共度周末。人们常说，“兵油子”在军队里才能混得好。我当时虽然还是个学生，但已经较为谙于此道了。

但我并没有无所事事地混日子。有一次，上头分配给我一个复杂的课题。高空的干燥空气会产生静电火花，从而导致航拍照片上呈现不规则纹路。而我的任务便是想方设法防止纹路的出现。我知道航拍使用的是地图测绘照相机，它有一个很大的胶片盒，拍摄时产生的静电火花时常会影响成像质量。为了攻克该难题，我每天苦心研究。在反复查阅资料和进行实验的过程中，我逐渐搞懂了一些机理。我在暗房中使用大量胶卷，试图模拟出这种火花。我一边不断改变电极，一边对照相机的各个部件和胶片施加各种电压，终于成功模拟出了类似的现象，并且在实验室的同事面前演示。大家非常吃惊，并且有点儿佩服我。接着我撰写了报告书，其中一段是这么写的：

“虽然我在某种程度上成功模拟出了这种现象，但仍未找出其原因和解决方法。光学实验室缺乏相应的设备，无法继续进行实验。浅田教授的实验室拥有最好、最全的设备，我请求领导将我临时调到那里工作。”

一个被劳动动员令征来的学生是否拥有这样的资格，这一时间成了光学实验室的重大议题。为了让上司不至于太为难，我还提出了以下声明：

“我不需要差旅费。实验室在我的母校，我有地方住宿。只要批准我前往那个实验室即可。但实验需要大量成像用的胶片，希望予以领取。”

当时胶片属于稀缺物资，无法在民间买到。只要上司批准，我便能使用母校实验室的新设备，完成该课题。

最后上司同意了我的申请，于是我把大量胶片塞进背包，回到了大学。接下来的时间里，别人在外辛苦，我却有幸过上了学生生活——白天接受浅田教授的指导，晚上睡在父母帮忙租下的公寓里。至于军方的光学实验室，我只要每周递交一份研究报告就可交差。能够按照自己的步调从事创新性的研究工作，对我而言是最幸福的。当然，浅田教授的建议和指导是我的宝贵财富。

这样的工作和生活状态一直持续到“劳动动员”结束的前一周。最后一周，我被要求回到研究中心。然后我在一群高官面前汇报了我的研究成果，他们听得似懂非懂。当时向海军递交的研究报告书，日后写大学毕业论文时也派上了用场。

40年后，也就是1985年，我有机会和当年光学实验室的同事们重聚。席间，他们请我讲话。于是我坦白了当年执意前往大阪母校的动机，对于自己的自私行为道歉。我还说，如果自己的自私行为给同事和上司造成了不便，还请多多包涵。在大家的掌声中，我结束了讲话。结果我的老上司站了起来，说他也想坦白一件事。

就在我背着满满一背包胶片前往大阪的那天，他被他的上司叫去了。那名海军上将对他大发雷霆，骂他是“前所未见的蠢货”。

那样的责骂持续了两小时之久。最后那名上将命令他“把盛田从大阪带回来”。第二天早上，他向上将报告，说准备出发去把我带回来，可上将却不耐烦地挥挥手，告诉他算了。于是我才能一直留在大阪。40年来，我一直不知道自己曾惹出这么大的麻烦，让上司如此为难。这让我更加心生歉意，于是再次郑重其事地道歉。而在座的同事们则在这样的怀旧气氛中开怀大笑。

大学毕业后，我自动转正为海军的职业军官。有一段时间，我不得不在部队中接受实地军训。我当时被派到离名古屋不远的滨名基地，在那里接受了为期4个月的军官训练。训练相当严酷，但也是一个测试自身体能的难得机会。

当时，只有像我这样的理科系学生能够在一段时间内免于被征兵。在早稻田大学攻读经济学的弟弟和昭就未能幸免，成了海军预备役士兵，不得不接受驾驶双引擎轰炸机的训练。正当我毕业后来到滨名基地时，他就在附近的海军丰桥航空基地，每天驾驶飞机飞过我的营房上空。他被分配到夜航轰炸机单位，这真是他的运气。该单位需要接受长时间训练后才能投入战斗，而在训练完结前，日本就已经投降。他的同学中，有的被分配到训练时间较短的战斗机单位，最后加入“神风特攻队”，一去不复返。

我最小的弟弟正明当时还在上中学（旧制中学），可军事部门连这么年轻的孩子都不放过，鼓励他们参军。每个班级的学生几乎都入伍了。当时的日本陷入战争的狂热之中，有的年轻人即便不想当兵，也不敢表达自己的真实想法，只得随波逐流。当时正明十四五岁，他所在的班级全体志愿加入海军。我的父母深受打击，想尽办法劝他改变主意，可他心意已决。正明离家时，母亲流下了眼泪，这一幕让我至今难忘。我送正明到了火车站，然后我也忍不住哭了。幸运的是，他还在接受预备役的初期训练时，战争就结束了。

有一段时间，我们三兄弟都在海军的飞机上。我在参与研发一种红外线探测器，而实际的效果测试必须在夜航飞机上进行。由于三个儿子都在天上飞，母亲曾经一度认为我们无法在战争中活下来。幸运的是，我们三兄弟全都毫发无损地熬到了战争结束。

与美国交战，使日本迎来了悲剧，虽然当时日本国内的媒体一致宣传“西方阴谋论”，指责西欧各国联合打压日本，但与美国开战的消息还是让民众感到吃惊和错愕。20世纪二三十年代可谓事件迭出，日本国内外的政治局势风云变幻。当时我还小，对此并不太了解。但我记得，在我13岁那年（1934年），学校开始要求学生进行军事训练，每周两个小时左右。当时，在我们被灌输的教育中，苏联是假想敌，老师经常说“日苏将来可能会开战”“共产主义是危险思想”“日军占领中国东北是为了抵御共产主义势力的渗透”。

那时候，极端的民族主义分子、法西斯分子和一些青年军官打着“爱国”旗号，在日本国内外制造了几起严重事件。而我父亲对此非常揪心，对日本的未来忧心忡忡。1932年，一帮极端的民族主义分子先是刺杀了两名要员——前大藏大臣井上准之助和三井合名会社理事长团琢磨。同年5月15日，海军中的一帮“少壮派”军官策划暗杀了犬养毅首相，并袭击了内阁大臣官邸及一些大企业的总部，包括日本银行和三菱银行。

面对如此的混乱局面，我们这些老百姓只觉胆战心惊。到了1936年，发生了历史上著名的“二·二六事件”。一伙青年军官占领了首相官邸和陆军总部，杀害了前首相兼内阁大臣斋藤实，还刺杀了陆军教育总监和前大藏大臣，并将侍从长打成重伤。这导致天皇大为震怒，遂动用军队镇压叛乱。最后处决了15名军官和数名民间支持者。

这次军事政变以失败而告终，但财政界人士却因此变得风声鹤唳、人人自危。当时，日本经济陷入了艰难的局面，这也是信奉法西斯主义的青年军官会发动叛乱的原因之一。他们一心救国，却误入歧途。许多日本民众对叛乱军官表示同情。日本人的传统思想认为，即便理想和热情存在谬误，但勇于和强敌抗争，即使最终失败，也是值得同情的。日本人心中的不少英雄形象，都是“不顾生死、敢于亮剑”的人物。

到了20世纪30年代中期，军事部门渐渐掌控了政局。在言论管制下，民众很难畅所欲言。我的父亲每次和友人碰面，总是会谈起日本的将来，并表示出忧虑之情。与法西斯主义者相比，企业家和生意人的思维方式要自由和客观得多，但也只能私下和朋友交流一下，谁都不敢在公共场合阐述自己的想法。

除了被灌输的思想和信息之外，学生可谓一无所知。当时官方口径和事实大相径庭。日本国内媒体一致美化日军侵略中国的行径，但也有人通过各种途径得知了真相，包括日军袭击中国各城市的劣迹、日军在南京犯下的罪行等。我父亲肯定也知道不少“内幕”。但当时的年轻人对这些往往不太关心。比如我，虽然知道日美关系在恶化，但做梦都没想到两国会开战。

我自己做了一个与收音机相连的定时器，每天早上6点，收音机就会用广播节目叫醒我。我清楚地记得，1941年12月8日清晨（美国时间为12月7日），在定时器的作用下，我的收音机自动打开，当时传到我耳朵里的是日军袭击珍珠港的新闻，我简直不敢相信这是真的。当时家中所有听到该消息的人都惊呆了，大家一脸茫然。我下意识地预感到时局的危险。从小到大，我一直知道西方的科学技术比日本发达。比如，当时日本没有金属真空管，只能从美国购买。我做实验时用的真空管就是从RCA[4]买的。通过接触美国的电影、汽车和电唱机等产品，再加上叔叔对于美国的描述，我对美国的科技实力有所知晓。因此我本能地感到不安，我觉得日本恐怕已铸成大错。

然而，在珍珠港事件发生后的几个星期里，日本国内报纸接二连三地报道日军胜利的消息，日军击沉了两艘号称“无敌”的英军主力舰——“威尔士亲王”号战列舰和“反击”号战斗巡洋舰。到了12月中旬，日军又占领了菲律宾和中国香港。这让我也误以为“日军或许真的挺强大”。

战争开始后，包括我父母在内的日本民众都觉得事已至此，只能屈从现状、支援国家。报纸连篇累牍地刊登美国对日本施加的压力和制裁。美国政府用移民法来歧视日本人，并要求日方归还侵占的中国领土（包括中国东北）。对当时的日本军国主义者而言，中国东北是防止共产主义势力渗透的“缓冲带”。此外，军方在日本国内大肆宣传“‘赤化’[5]思想的危险性”。

军方控制了日本政府，借天皇的名义下达各种政令。安全局的特警对民众虎视眈眈，稍有不忠、不服从或不敬的嫌疑，便会立刻被带走。当时在东京，行驶在市区的电车一旦经过皇宫周围，乘客就必须在乘务员的指挥下鞠躬行礼。这只是军方控制民众的一种手段，但我们老百姓只能顺从。即便不少人心中持反对意见，也不敢说出口。

结束了为期4个月的军训后，我获得技术中尉军衔，并奉命返回横须贺航空技术中心的光学实验室。之后机构又进行了改组，设立了第二技术中心，其中包括一个全新的部门——光热武器部。该部门的任务是研究热导武器和夜视瞄准装置。上级认为，应该把这种从事全新研究的部门安置在人烟稀少的乡下，以确保安全性，最后把该研究所设在了逗子的一幢大别墅里，我自然也被派到了那里。逗子位于镰仓南部，是一个面朝相模湾的小镇。我们的部门领导是一名大佐，成员则包括几名高级军官、两三名像我这样的中尉，以及数名少尉。我被任命为内务士官，相当于军舰上的甲板士官、企业里的总务科长，虽然听起来是个小官，但其实就是个打杂跑腿的。从提供食物到日常生活中的各种琐事，都属于我负责的事务。虽然工作并不轻松，但别墅周围的环境还是让我感到心旷神怡。该别墅原来的主人是岸清一先生，他是日本体育协会的发起人之一。别墅为西式风格，墙面经过粉饰，有一个中庭，建在一座山的悬崖之下。那座山上有尾崎咢堂[6]的故居。据说松竹映画社[7]旗下的大船摄影所在拍西式布景时，经常会把这幢别墅当作素材。我下班后住在旅店的房间里，那家旅店离别墅不远，名叫“海滨旅店”，当时被征用为海军军官宿舍。每天早上，我从旅店出发，沿着海岸步行到别墅上班。那片土地有着海滨度假区独有的宁静祥和，可当时它的上空几乎每天都有美军的B29轰炸机呼啸而过，它们装载着高性能炸弹，去袭击东京、川崎和横滨等拥有工业设施的城市和地区，然后在返航时飞过逗子。这番景象是如此的错位和诡异。

虽然我当时还很年轻，但由于父亲从小对我进行管理方面的训练，所以我好歹能够照料好整个部门。可此时日本已经离投降不远，所以食物短缺问题日益严重。为了处理好伙食问题，我不得不绞尽脑汁。在我的部下中，有一名少尉处事非常机灵，没等我发觉，他已经和当地的一个水产老板搞好了关系。海军军人拥有少量的酒类配给，这在当时属于宝贵的福利。有时我们会拿酒和水产老板交换新鲜的鱼类，以解燃眉之急。然而，面对一群食欲旺盛的年轻军官，这并非长远之计。

于是我心生一计，给家人写了封信，以军邮寄出。在信中，我拜托家里人寄一桶酱油和一桶豆酱，并且贴上“海军航空技术中心公用”的标签。当时盛田合资公司在生产军用物资，包括陆军用的脱水豆酱和海军用的酒精制品，因此上述寄件并不会引起军方的怀疑。当然，我的做法明显是违规的，一旦被发现可不得了，但那时候填饱肚子才是第一位的。我把家里寄来的豆酱和酱油保存在地下室，一旦水产老板那里有货，我便用这宝贵的“秘密库存”和他进行物物交换。多亏了这个办法，即便在最为艰苦的时期，我们这个小集体吃得也还算不错，日子也算是苦中作乐。

当时，日本陆海军和民间科研人员共同成立了科学技术研究会。我隶属于一个研究小组，该小组的课题是开发热能追踪导弹。我们通过开展“头脑风暴”等方式的研讨会，寻求大胆且富有创造思维的解决方案。该小组的民间专家代表中，有一位名叫井深大的工程师。他是一位优秀的电子技术专家，当时自己经营家企业。后来，他对我的人生产生了巨大影响。井深先生比我年长13岁，但我们一见如故、意气相投。当时的邂逅，成就了一辈子的缘分。他是我的前辈、同事、伙伴，也是和我一同创立SONY公司的奠基者。

能够成为该小组的一员，对我而言是莫大的荣誉。环顾四周，皆是业内泰斗。我这个初出茅庐的年轻人，也渐渐地学会了如何与长者相处。为了这个走在时代前列的计划，全体成员一起共事了很长一段时间，其间增进了彼此了解，还萌生了友情，但研发成果却非常有限。毕竟连美国都是在“二战”结束的许多年后才成功制造出类似的武器——响尾蛇导弹。

作为小组中最年轻的一员，我刚从大学毕业，但却是海军方面的代表。那些知名教授和陆军将校有时会问我：“关于这个问题，海军方面有何高见？”一开始真能把我吓出一身汗来。归功于父亲从小的培养，我虽然年纪轻轻，却能够“撑起”这样的大场面，一脸平静地严肃回答道：“海军方面的意见是……”

井深先生在小组中发挥着重要作用。当时有一家叫“日本测定器”的公司，由他担任常务。他设计制造的强力放大器能够探测到地磁场的微量扰动，包括频率为1～2赫兹的信号，并将其放大至600赫兹左右。该放大器被用在反潜装置中，挂载在飞机下方，能够发现水下30米处的潜艇。据资料称，在实际测试中，这种高性能装置曾经在台湾海峡发现了26艘敌方潜艇。但待其投入实战时，战争进入末期，日军已经没有足够的飞机来搭载该装置。美军则节节胜利，对日军占领的西南各岛屿发起进攻，并步步直逼日本本土。再加上连日空袭，日本的飞机制造厂遭到破坏，日本的制空权日渐丧失。

不久后，美军愈发频繁地轰炸东京、川崎、横滨等地的工业和军事设施，连我们所在的三浦半岛一带都拉响了空袭警报。虽然那一带还从未遭受过空袭，但只要警报一响，全员就必须立刻穿上军装、取出消防水泵，进入戒备状态。可在我看来，研究所位于山崖之下，被炸的概率极低。对于驾驶轰炸机的美军飞行员而言，一来轰炸难度极大，二来没有轰炸的理由。我们并非战斗部队，美军甚至不知道我们的存在。当时身为军人，我这样的想法属于“政治不正确”，但道理上绝对说得通。万一被炸，也是偶然性的事故，只能怪自己运气太差。于是，我召集了所有同事，阐述了我的观点。

我当时开门见山地说：“按照海军纪律，只要警报一响，就必须立即起床、穿好制服，在自己的岗位上待命。但我觉得我们被炸的可能性极小，因此以后即便半夜拉响了空袭警报，我也不打算叫醒各位。大家的意见如何？”他们似乎挺赞成我的想法。

“但是，”我又补充道，“万一炸弹落到我们头上，那万事皆休。只能怪自己运气差。”

对于我的分析和结论，大家都平静地表示接受。为了证明自己说到做到，我搬出了旅店，把生活用品都放到了研究所的二楼。这并非什么勇敢行为，而只是客观推断的结果——凡事讲逻辑的美军不可能轰炸这种地方。尤其在那个时候，研究所也无法开展重要工作了。比起半夜被警报吵醒、第二天被睡眠不足折磨一整天，还不如蒙头大睡来得划算。

[1] NHK即日本广播协会。——译者注

[2] 大佐是日本军衔，相当于或高于上校。——译者注

[3] 军票的全称为“军用手票”，是指由军事机构发行并主要流通于军队中的钞票，通常在国家发生或参与战争时发行，军票也是占领军用来掠夺占领区财富的手段之一。——译者注

[4] RCA是“Radio Corporation of America”的缩写，即美国无线电公司。——译者注

[5] 赤化，共产党以红旗为标志，新中国成立以前称无产阶级革命或受共产党影响为“赤化”。

[6] 尾崎咢堂又名尾崎行雄，他是日本历史上有名的政治家，被称为“日本议会政治之父”，也是日本近代首个政党立宪政友会发起人之一。——译者注

[7] 松竹映画社是日本的一家电影公司，其经营范围广泛，横跨表演艺术及电影产业。——译者注

3.停战

1945年七八月，东京和横滨几乎连日连夜遭受空袭。投完炸弹的美军B29银色轰炸机一经过上空，附近的高射炮部队就会开始射击。透过窗户，有时甚至能够目睹B29轰炸机被击落后坠海的全过程。曳光弹在空中纵横交错，空弹夹散落一地。如果有大型船只被炸弹击中，那么一整晚都会听到响彻地底的轰鸣。可随着时间的推移，我越来越淡定，不管外面多吵，我照样能睡着。其实，当时所有日本海军的编制部门中，能在空袭警报下照样睡大觉的，可能就只有我们了。这其实并不是什么光彩的事，也不应该公之于众，但考虑到事过境迁，已经过了被军事法庭制裁的时效，所以我才敢在这里坦白。

到了8月份，我知道日本败局已定，但至于战争会以何种方式结束，则超出了我的判断能力。我最担心的是军事部门不甘失败、采取顽固抵抗的策略。我甚至害怕自己所在的三浦半岛是否会成为海军拼死一搏的最后战场。后来我才知道，当时美国在制订代号为“奥林匹克”的日本本土进攻计划，按照该作战计划，美军会从九州登陆。万一该计划施行，那么三浦半岛一带必有一场恶战，因为这里集中了军方的重要设施。最坏的结果是，美军在向东京进发的途中，在三浦半岛与日军打响最大规模的攻防战。

而在广岛、长崎两地遭到原子弹袭击后，不少人都明白战争即将结束。当时，一旦空袭加剧，我们部门的不少军官都会假借“出差”之名，去和家人进行最后的团聚。而我身为内务士官，虽知形势在日益恶化，却由于职责关系而无法离岗。总算有一天，上司叫我去名古屋公干，我便申请了一天休假，以便和父母见面，结果得到了批准。我当时认为，即便其他日军部队投降，驻扎在三浦半岛的海军也会“战斗到最后一名士兵”。既然将来会战死，那好歹也要见父母最后一面。

我永远都不会忘记我出发的那天——8月10日。临行之前，我对同事们如此说道：

“在我出差公干期间，搞不好战争就结束了。我不知道咱们研究所到时候何去何从。海军或许会命令咱们集体自尽，如果真是这样，我就不回来了。”

虽然我说这番话时并非一本正经，而是带着些许调侃意味，但身为海军军人，这种言论自然是极为出格的，尤其是面前还有上级军官。果不其然，一名大尉对我大发雷霆：

“盛田中尉，你自己知道在说什么吗？如果你不回来，那就是临阵脱逃之罪！”

这可是“上纲上线”的大罪，而我却一脸平静地回应道：

“此言差矣，如果战争已经结束，就算不上临阵脱逃了。”

我在名古屋办好公事后，便匆匆赶往家人所在的小铃谷村。当时，爱知县的各大城市都成了美军空袭的目标。尤其是名古屋，集中了大量飞机制造厂和高射炮制造厂，著名的零式战斗机就是在名古屋生产的，因此遭到美军的狂轰滥炸。到了7月份，名古屋的半数工厂受到重创，甚至被炸毁。根据后来发布的统计数据，当时有32%的居民在轰炸中无家可归。在这样的情况下，待在市内已经非常危险。除了不得不驻留的人以外，绝大多数人都转移到了偏僻的乡下，总转移人口数高达几百万。我的父母亦是如此，他们搬到了小铃谷村的老家居住。纵观日本全国，名古屋还不是最惨的。横滨有69%的人无家可归，神户有58%，东京有46%，名古屋排第四。而这样的人口转移也给各地乡镇带来了沉重的负担。

良子，也就是后来成为我妻子的女人。当时她与父亲和一个姐姐留在了东京，其他家人则在乡下的亲戚那里避难。每当空袭开始，父女三人只能逃到院子里的防空壕中，他们挤在狭小的防空壕里，总算是熬过了一次次的轰炸。然而，一天夜里，他们那历史悠久的大房子不幸被燃烧弹击中，化为一堆瓦砾。于是他们只得在防空壕中度过了数周时间。由于家中有大量藏书，因此燃烧了数日，而良子就在余烬上做饭，就这样生存了下来。

我到家时，已是8月14日的夜晚。一家人愉快地团聚，而父亲却显得忧心忡忡。我知道他也已经察觉到战争即将结束。和大多数日本人一样，早就知道日本必败。至于战争会以何种方式结束，以及结束后的日本会变成什么样，就无人知晓了。父亲对我坦言，小铃谷村似乎也不安全，他打算将家人迁至更为偏远的地方。对此，我说道：

“父亲，还是算了吧，这么做是徒劳的。如今局势不明，至于今后会怎样，谁都不知道。不管搬到哪里，都无法保证过太平的日子。”

最为关键的是，美国接下来会采取什么行动，在当时仍是个谜。而我对父亲阐述了自己的看法——战争肯定不会持续很久了。我们一直谈到深夜，然后精疲力竭地睡着了。

第二天早晨，母亲把我从梦中摇醒。她非常兴奋地对我说：“天皇陛下将在中午发表广播讲话。”天皇居然会直接向日本国民发声，这在当时简直让人不敢相信。此前，不要说天皇的声音，连天皇的面容老百姓都无权得见。天皇乘坐火车或汽车巡游时，沿街的民众必须低头俯身、不可直视。因此可以判断有大事发生，而且是历史性的重大事件。

我毕竟是海军军人，于是立刻穿上军装，戴好佩剑。在收音机前肃立不动，恭听天皇讲话。虽然背景杂音很大，部分内容听不清，但天皇高亢纤细的声音的确从收音机里传了出来。

这是天皇首次对全体日本国民讲话，但大家一听就知道这是天皇的声音。他措辞高雅，使用古老的宫廷用语。虽然我无法逐字逐句领会其话语的含义，但我知道他想要告诉国民什么。天皇的要旨令人震惊，同时也令人如释重负。

战争终于结束了。

1.重逢井深先生

一夜之隔，世事变迁。天皇第一次向全体国民讲话。他说，日本前途艰险，要求我们“忍受难忍之难”“开万世之太平”，并且“倾力建设未来”，从而“不落后于世界”。换言之，他指明了日本应该走“放眼未来”的新道路。

在聆听了天皇的“圣音”后，我脑中的第一个念头是“必须赶回工作岗位，履行自己的职责”。战争的确已经结束，至于接下来会发生什么，我则完全无法预测。但心中隐约感到不安，害怕会有一场大混乱。我能够想象，此时逗子研究所的职工有多么惊慌失措。他们当中有不少年轻的普通群众，尤其以年轻未婚女性居多。她们有的是海军中将或少将的千金，有的是住在附近的富家小姐。为了逃避强制劳动，有人脉关系的父母把她们送到这里，谋个闲职。我作为内务士官，必须对职工负责。首要任务是让年轻学生和年轻女孩儿尽快回到家里。至于美军会不会实施残酷的占领统治、日本军方会遭受什么待遇、日本军人会不会被全部逮捕后投入监牢、会不会被处决……我根本无暇顾及这些，因为谁都不知道将来会怎样。

我对母亲说“我必须回去”，请她给我准备点儿路上吃的干粮。她给我做了许多饭团，然后包起来，够我吃三天。万一火车和公交车停运，那至少要花三天才能到达。我当时估计大部分的公共交通系统都会瘫痪，要去逗子，只能靠不停搭便车。途中当然也很难获得食物。

我借了辆自行车，骑到6公里外的火车站。由于我是军人，因此毫不费力地买到了夜间发车的火车票。我坐在候车室的长条凳上，做好了通宵等车的准备，结果火车竟然按时到站了，这让我不得不佩服日本人守时的传统。我又担心车上可能没有空座，结果车厢空空荡荡，座椅干净整洁，非常舒适。我就这样轻松地过了一晚，第二天早上便到达了逗子，连带的饭团都没机会吃。

至于我的任务，也没有想象的艰难。当时日本国内的确弥漫着恐慌情绪，比较混乱。不出所料，军中的顽固分子拒绝投降。我们附近的厚木海军航空大队就发生了类似事件。时任司令官的小园安名大佐召集部下，宣称“投降就是叛变”。该地区有好几个航空大队都发出威胁，说一旦美军舰队驶入东京湾，就立即发动自杀式袭击。军方总部迅速采取了防范措施，命令航空大队解除武装并排空飞机油箱。此外，还发生了不少让我担心的事情。但海军中顽固派的抵抗活动都得到了控制和处理，并没有发生我当初最为担心的“全员赴死”的情况。

很久之后，我才得知当时的停战实在是来之不易。主张誓死抵抗的一帮青年军官妄图阻止天皇宣布投降。他们计划占领皇宫，鼓动全体陆军顽抗到底。其中的一小批暴乱者的确袭击了首相官邸，好在铃木贯太郎首相应对迅速，从他住所的紧急出口逃脱。暴乱者还试图绑架内阁大臣木户侯爵，所幸当时他待在皇宫，逃过一劫。个别陆海军航空兵在东京上空驾机盘旋，散发传单，宣称“天皇的公告无效”，煽动市民继续抵抗。一些陆军将校甚至以自杀的方式抗议投降。之所以会出现这种情况，是因为各地残存的陆军部队仍然拥有继续战斗的能力。但残酷的战争已使230多万三军将士阵亡，这是彻头彻尾的悲剧。最后，军方的狂热分子也不得不向现实屈服。就如天皇所说，“忍受难忍之难”。

日本宣布投降的第二天，也就是8月16日，我一早回到了研究所。同事们个个怅然若失地呆坐着，一看到我来了，他们非常惊讶，毕竟我在出发前说过那样的话。尤其是那名以“临阵脱逃罪”威胁过我的上级军官，简直不敢相信自己的眼睛。“啊？我以为你肯定逃了。”他哪里了解我的想法。

不久后，大量归乡的复员军人在日本国内穿梭，火车和公交车变得拥挤起来。其中有不少人还无法接受日本战败的现实。但只要冷静分析，就能早早预见这样的结果。当时，虽然正面战场的日本陆军并未完全败北，但莱特岛、硫磺岛、塞班岛和冲绳的日军遭到了毁灭性打击。再加上美军对日本本土的常规轰炸，直至最后的原子弹袭击，都指向了一个明显的事实——日本没有胜算的可能。而在广岛遭受原子弹袭击后，苏联立即对日宣战，成了“压死骆驼的最后一根稻草”。之前的假想敌成了真敌人，植入民众心中的恐惧成了现实。霎时人心惶惶，大家都担心苏联会乘势占领日本。

1945年，苏军大举进攻中国东北。对日本军方而言，中国东北是重要的防御缓冲地带。而此时的日军规模缩小、力量削弱，面对苏联的大规模部队，实在是无力迎击。试图逃跑的日本士兵和移民陷入混乱，最终有50万日军被俘。他们被送到西伯利亚等地的集中营，被迫像奴隶一样劳动。有的生还者在获得自由时，已经度过了12年的劳役生活。

还有不少移民家庭在上述的混乱中妻离子散。有的移民孤儿被中国人收养，有的移民觉得难逃一劫，便把自己的孩子托付给中国家庭。直到现在，仍有不少因此留在中国的日本人回日本寻亲，他们在政府的协助下，有的凭借离别时残留的一点点记忆，有的凭借身体上的特征或伤疤，试图找到已经年迈的父母和亲戚。每当我在电视上看到这样的情景，就会叹息战争给平民带来的伤痛，久久不能释怀。人会老去，能够成功与父母重逢的喜讯每年都在减少。有人认为促使天皇宣布投降的原因有两个：一是投在广岛和长崎的原子弹，二是对于苏联的恐惧。如果苏联进攻日本本土，日本不是成为苏联领土，就是像德国那样被一分为二。

对大多数日本人而言，战败虽然是国家的悲剧，但也是人民的解脱。而日本的各大报纸也在霎时间改变了口径，争先恐后地报道逐日美军的最新情况，文章中透着些许兴奋。比如，对于一批美国海军航空兵，有一家报纸如此撰文：

“他们开朗活泼、平易近人。作为胜利者，其所言所行却毫无傲慢之意……这是一种好榜样，今后日本人在与驻日美军接触时，也应该如此友好。”

因此一些日本人对美国人的到来表示欢迎，但大多数日本人仍然心怀疑虑，对美国人持观望态度。

战后的混乱状态在日本持续了很长一段时间，我们没有接到任何命令。只能无所事事，每天喝酒度日。然后我们接到了第一道命令——烧毁所有机密文件。于是我们照办，结果又接到了第二道命令——为了日后重建海军，要保留特别重要的文件。可为时已晚，我们已经烧掉了所有重要文件，包括报告书和实验数据。现在回想起来，自己也太“老实”了，连几本私人笔记和记录都一并销毁了。倘若藏起来，如今就是珍贵资料了，那该多有意思。每当回想起这件事，我就后悔不已，恨自己当时太傻。

其实，即便成功销毁，又能怎样？可当时这却是蔓延全日本的闹剧——报社烧照片文件，公司烧会议记录，民众把重要文件和家谱埋在院子里。美军会如何对待战败国的国民，美军是否会为了追究战争责任而搜集证据……没有人知道。由于对未知的恐惧，许多珍贵的记录和资料毁于一旦。可见，这样的混乱并非仅限于海军司令部，而是全国性的。

我们还接到了其他命令，比如捣毁重要的机器设备。可研究所里别说特殊装备了，连武器都没有。最后，上头终于下达了我期盼已久的命令——遣送职工回家。但说起来容易做起来难。不管是火车票还是公交车票，普通民众都是一票难求。有的职工的家人在战时转移到了偏远地区，因此愈发难以到达。我不得不想办法，让他们尽快与家人团聚。但一没交通工具，二没可随身携带的食物，怎么才能完成遣送任务呢？就在我一筹莫展之时，之前提到的那名头脑机灵的海军少尉又为我出了一个绝妙的主意。

当时正值日本战后初期，全国物资短缺。而研究所、办公室和实验室的各种物品比钱更有价值。上头虽然有令，要把它们统统销毁，但一些部队的人却把它们带回家里，然后拿到黑市上去卖。这种变卖公物、谋取私利的做法自然是不正当的，但那名少尉从中获得启发——把研究所的物品卖掉，从而获取遣送资金。他的提议深得我心，于是我立刻联系了日本通运[1]的分部，我们把实验室使用的蓄电池给他们，作为交换，要求他们免费运送我们职工的行李。由于日通的货运卡车需要蓄电池，而当时电池匮乏，因此对方非常乐意地接受了这笔交易。我们还额外附送了一些办公家具给他们，包括柜子和桌子等。隶属国有铁道部的逗子车站站长也对这样的交易兴致勃勃，他很希望得到配给海军的办公用品，作为交换，他向我们的职工提供了返乡的快车票，还负责承运随身行李。

我先把高中生和年轻女性遣送回家。当时流言四起，说驻日美军会把海军军官视为战犯，而参与战争的普通民众也会被逮捕。我们研究所的人可从来没和美军作战过，我想美军应该不会不分青红皂白地抓捕我们。但当时时局动荡，我也惴惴不安。觉得最保险的做法便是尽快让职工与家人团聚，静待形势明朗。而且当时也不知道美国士兵的品行如何，因此当务之急是把女人们送走。此外，由于战时缺乏理工科的专业人才，因此我们单位还有20名左右的旧制高中理科班高三学生。这些年轻男子也属于优先遣送对象。可其中有两个人的父母不在日本本土（我依稀记得是在中国东北或朝鲜），因此当下无家可归。我只好给我父母写了封信，让他们暂且收留二人，于是那两名高中生就寄住在了我家。后来母亲对我抱怨，说我“在无米下锅的时候，偏偏弄来两个发育期的大胃王”。他们在我家住了3个月左右后离开，后来就失去了联系。我完全不知道他们现在在哪里、从事什么工作。

在把那些小伙子、小姑娘圆满遣送回家后，我的工作就算完成了，于是只能无所事事地等待下一个命令的到来。为了打发时间，我用研究所的光学望远镜观察相模湾，看着一艘艘美国军舰不断驶入港湾。为了参加在“密苏里”号战舰上举行的投降文件签署仪式，这些军舰先在这里会合，然后驶向东京湾。整个军舰集群颇为壮观，就如同全体美国海军都在我眼前的相模湾集结一般。此番景象，让我不禁胆寒，心中涌起一股想立刻逃离的冲动。

终于，上头允许我们这些军人回乡了。我第一时间坐上火车。我的两个弟弟也几乎同时回到了家。那天真是意料之外的全家重逢，大家都非常激动。

面对三个平安无事的儿子，我的父母满心喜悦。我们三人尽职尽责、坚守岗位，却毫发无伤、平安归来，而且没有犯下任何法西斯罪行。由于军方的洗脑教育，战时有不少日本青年盲目崇拜天皇、鼓吹“光荣战死”，最终失去理智、酿成大错。日本人有一种“羊群”般的从众心理，在一种特殊的集团心理状态下，人们就像共同吸入了一种特殊空气，采取一致的行动，类似“集体催眠”。战争期间，军方在招募志愿兵时，日本人的这种特性便体现了出来。我最小的弟弟所在的中学便是典型，许多热血青年在周围气氛的驱使下志愿入伍。日本刚刚宣布投降时，大多数日本人痛不欲生，仿佛国家遭受了巨大的天灾。战后，天皇不再是国家的统治者，而是国家的象征。他在日本各地巡视，像慈父一般地亲切慰问民众，终于破除了日本人对于天皇的“迷信”。日本人开始明白，天皇并非神灵，于是“集体催眠”得到解除，大家都恢复了正常。

面对突然到来的和平时代，日本人起初感到陌生。轰炸机确实不再来了，可大城市也已经没什么可炸的了。像大阪、名古屋、横滨和东京等大城市，只剩一些较为坚固的钢筋混凝土和石材建筑，在轰炸后的废墟中孑然而立。那些木结构的房屋、商店和工厂，都在B29轰炸机群投下的燃烧弹中化为灰烬。为了防止火势蔓延而挖掘的防火道丝毫不起作用，狂风大作，余烬熊熊。空袭一开始，东京市内的人口就从700万锐减至不足一半，大约400万人转移到了农村或小城市。空袭造成的破坏甚至不亚于1923年的关东大地震。不少土生土长的东京人，一生中两次目睹东京的毁灭。

战争结束后，东京满目疮痍，只有10%的电车在运行，能开的公交车也就60辆，还有少数汽车和卡车。由于液体燃料匮乏，车辆都被改造成烧炭和烧柴的。市内疾病蔓延，肺结核的发病率飙升至22%；医院缺乏医疗用品，连绷带、脱脂棉和消毒药都不够用；商场货柜要么空空如也，要么摆放着一堆无用的什物，比如只剩琴弓的小提琴、网球线松垮的网球拍等。有些电影院还在营业，里面挤满了无所事事或无处可去的人。他们试图通过看电影来暂时忘记自己的不幸和困境。

相比之下，盛田家算是幸运的。家里无一人在战争中死去，家族企业的损失也不大——除了公司设在名古屋的办事处在轰炸中烧毁外，工厂则幸免于难，甚至连名古屋的住宅都得以保全。一家人闲聊了几天后，大家开始商量盛田家的未来。作为家中长子，家人尤其关注我的前途。父亲当时身体健康，能够继续撑持家业，再加上盛田合资公司在战时一直生产军需的干粉豆酱和酒，业务从未停摆，因此完全不需要我参与经营。我提出了一两个工厂的改良方案，但父亲眼下有得力的干部和正式员工辅佐，我大可不必特意帮忙。而且我当时只有24岁，子承父业尚早。全家人对此都表示赞同。

在家待了两三周后，我高中时代的恩师——服部学顺教授给我来了封信。信中说，他现在是东京工业大学的物理教授，正在参与一个“特别专科学校筹建计划”。其目标生源是那些在战时被征召入伍的学生，让他们在复员后能够完成一度中断的学业。由于缺乏师资力量，他邀请我前去担任讲师。不但能从事与物理相关的工作，还能在东京发展，对我而言，这真是求之不得的好差事。日本在投降后取消了军队编制，包括海军。在这样的和平年代，东京必定有许多有意思的工作和机遇。父母也赞成我去东京教书。更巧的是，在动身前往东京前，我还联系上了曾在海军研究所共事的那位优秀工程师——井深先生。

在战争结束的前几个月里，我与井深先生碰面的机会也减少了。越到后期，他来逗子研究所的次数就越少。他的工厂和实验室位于东京的小工厂密集区，容易遭受空袭，因此他把工厂迁到了长野县。从东京到长野，要坐数小时的火车。有时要开会，他便赶到逗子研究所。我有时也会去长野造访他位于苹果园内的新研究所。有一天，我们谈及战局，都在收听短波无线电广播，知道日本即将战败。

井深先生当时还掌握了我所不知道的内部消息。他的岳父叫前田多门，曾是近卫文麿[2]的得力部下。近卫亲王曾多次担任首相，与军阀做斗争。战争将要结束时，前田先生在东京的宅邸被轰炸机炸毁，于是搬到了长野县的高原避暑胜地——轻井泽。井深先生常去拜访，从而得知了日本军事和外交方面的完整情况。后来，前田先生被选为日本战后的第一任文部大臣，但在半年后，却因为曾在战时担任国家要员而被迫辞职。

前面已经提到，井深先生经营的公司名叫“日本测定器”。其位于长野县的工厂拥有1 500名员工，制造用于控制磁异探测系统的机械元件。该装置必须实现每秒1 000次的精确振荡。成品质检时，作为判断基准，需要使用频率为1 000赫兹的音叉。井深先生想出了一个堪称绝妙的主意——招聘音感敏锐的音乐院校学生来从事这项工作。他那新颖并具有独创性的思维方式，让我深受启发。我暗暗下决心，一定要和他一起工作。

战争结束后，没活儿可干的井深先生回到了东京。东京当时有一家名叫“白木屋”的百货商店，业主是他的熟人。白木屋百货商店位于东京市中心的日本桥地区，再加上地下有生产真空管的工厂，因此成了美军轰炸的重要目标。

一幢被炸过的破楼，位于市中心的废墟中，四周是住宅和商店的残骸。这便是当时的白木屋百货商店。就在那里面，井深先生创立了“东京通信研究所”，一开始有7名员工，都是他的老部下。当年，“日本测定器”的工厂从东京搬到长野时，他们就一直追随着井深先生。他们一开始挤在三楼的一个小房间里，那原本是电话接线员的房间，后来搬到了七楼。很久以后，井深先生告诉了我创业前的艰难。当时长野工厂的大部分员工都不愿回东京，回去后一没住所，二没食物，还不如待在长野。他们很清楚，新公司前途渺茫，资金周转都是问题。

创业初期，井深先生只能靠自己的钱和头脑。被炸过的百货商店弥漫着煳味和尘土，他和员工们就在那样恶劣的环境下讨论了几个星期，议题是“为了赚到第一桶金，该做什么买卖？”。当时的黑市非常兴旺，一些机械元件只能在黑市买到。一些知名的电子器械公司已经重新开工生产，但碍于产能现状和现实条件，当下是不可能把元件卖给竞争对手的。井深先生打算开发一种全新产品，但先决条件是稳固公司的经济基础。员工们在会议上提出了各种稀奇古怪的主意。有的人说，既然市中心的大部分地区都烧成了废墟，那么可以租用空地，建造“迷你高尔夫球场”。当时的日本国民的确渴望娱乐活动，电影院天天爆满，人人都想逃避残酷的现实。此外，食品的销路不愁，因此有的人建议制作日式糕点。

在当时那个食物匮乏的环境中，吃是每个人脑中的头等大事。最后，大家达成了一致的意见——制造结构简单的电饭煲。然而，在反复的研究和实验后，最终没能成功。这种电饭煲很简陋，一个小木桶，底部装上螺旋形电阻丝。利用水的导电性，米饭有水分时，电路接通，米饭被加热；饭煮熟后，水分蒸发，导电性下降，电路自动切断。虽然原理没错，但结果总是不稳定，井深先生和员工们反复煮饭、试吃，可到头来米饭不是煮煳就是夹生，只好放弃。接着，他们想制造面包机，采用同样的导电原理，在木箱子的两端装上金属电极，放入湿面团时，水分使电路闭合，于是开始加热，但最终也没能完成。下一个研发的产品是电热坐垫，为了研制成功，员工们的妻子都被请来帮忙，把电线缝到坐垫布里。结果这种电热坐垫销路极好，成了路边摊的抢手货，总算给员工的家庭带来了一些收入，解决了他们的燃眉之急。

但井深先生另有打算，他之所以来东京创业，既不是为了从事娱乐产业或食品产业，也不是为了售卖手工制作的电热坐垫。他想到了更为有趣的点子。战争时期，日本政府严禁民众持有短波无线电设备。因此在战后，日本人普遍对收听短波节目抱有兴趣。既然法律上已经解禁，那么相关设备的需求量势必很大。为了收听战时的空袭警报和其他消息，收音机是老百姓家中的必备品，但全都是只能收听AM（调幅）中波调频的机器。井深先生想到了一个办法，他设计了一个短波信号转换器，它由一个包含简单电路的小木匣子和一只真空管组成。这个转换器的兼容性很高，能够简单地装到任何一台标准型的收音机上。只要购买了它，就能把家中的中波调频收音机升级为中短波调频收音机。为了投入量产，员工们不得不去黑市搜集真空管，有时真空管的价格很贵。所幸该设备销量非常不错，增强了员工们对公司的信心。

日本最大的报纸《朝日新闻》有个叫“蓝色铅笔”的定期专栏。由于战后纸张奇缺，整张报纸只有一张纸、两个版面，即便如此，“蓝色铅笔”依然得以保留。当时负责该栏目的记者叫嘉治隆一，他是前田多门先生的朋友。1945年10月6日，《朝日新闻》上的“蓝色铅笔”刊载了一篇介绍东京通信研究所的文章，内容非常鼓舞人心。文章是这么写的：

“告诉各位读者一个好消息。只要稍加改装，就能使您家中的收音机能够收听短波节目。这一装置的发明者是井深大先生，他早前在早稻田大学理工系任讲师，还是文部省大臣前田多门的女婿，如今他创立了一家名为‘东京通信研究所’的公司，位于日本桥白木屋的三楼。出于非商业的动机，他力图通过改装或加装部件的方法来推广短波调频接收器。如果您有一台超外差接收机，那么只要稍加改动，就能使其变为一部很好的短波接收机。如果您的收音机属于高射频机器，那么只要加一个附加装置，就能收听短波节目了……”

文章还写道：

“开放私人广播是今后的大势所趋。届时，数量繁多的电台容易导致信号干扰，从而影响收听质量。而通过改装或加装部件的方法，应该能解决这一问题。”

而对于井深先生本人，嘉治记者是这样描述的：

“井深先生之前一直经营军工厂，如今则成了一位民间学者，想把自己的技术投入民用。他表示，愿意接受各类相关咨询，包括修理普通的收音机。”

（上述引用皆为报章原文）

嘉治记者对井深先生有所误解。首先，井深先生并未在战时直接参与武器制造。其次，他也不想修理破旧的收音机。而且，虽然当时公司的收入很少，但并不表示他想做一个非商业性的机构。相反，他非常需要钱，否则就连员工的工资都发不出来了。

但不管怎样，这篇刊登在10月6日名古屋版《朝日新闻》上的“蓝色铅笔”专栏文章，对我一生都有着重大的意义。由此机缘，我得知了有关井深先生的“好消息”，于是非常兴奋，立即给他写了一封信，说想去东京看他，并为他的新事业出一份力。他很快回了信，说非常欢迎我去看看他的新公司，也表明了他目前的处境——公司经营困难，他不得不自掏腰包支付员工工资，正在筹措资金。

就如前面所述，我听从了高中恩师的建议，准备去东京当讲师。到了东京后，我寄住在一位朋友的家中，他家位于东京的最西边，所遭受的轰炸破坏要比市中心小。解决了住宿问题后，我立刻去日本桥拜访井深先生。白木屋百货公司里残破不堪，到处是火灾后的疮痍，他的新公司就在其中的一间房里，令人感到凄凉唏嘘，但井深先生的脸上却热情洋溢。在那个前途渺茫的时代，许多人不安彷徨，而他和员工们至少还有工作、有奔头，因此大家看起来都很愉快。

我已在信中得知他公司的财务状况，而我有担任讲师的收入，因此决定无偿协助他的事业。这样既能保证我的生活来源，也能减轻他的负担，算是一个最适合的方式。我们两人围绕着共同创业的问题谈了很久。自从与他邂逅，我一直希望能和他共同干一番事业。

于是我一边在大学当讲师、拿国家给的薪水，一边在井深先生的公司兼职。到了1946年3月，我们终于下定决心，正式创建一家新公司，于是进入了筹备阶段。但此时有个难题摆在我面前——我是盛田家的长子，本该继承家业。同年4月，为了征得父亲的同意，我和井深先生，以及他的岳父前田先生（当时他已不再担任文部省大臣）一同乘坐夜班火车，前往小铃谷村。二位深知长子脱离祖业是严肃且重大之事，因此想对我父亲表示最大的礼仪和诚意。

当时的日本还十分传统，一名男子，尤其是长子，如果不继承祖业而另起炉灶，可谓重大事件，其严肃程度不亚于过继养子。哪怕在当今日本，一旦中小型家族企业发生类似情况，也是头等大事，儿子和父母往往需要进行正式商议。即便是大企业的对外招聘活动，一旦员工被录用，劳资双方也等于建立了一种“宣誓忠于对方”的“隐性契约”。与跳槽频繁、几年换一份工作的国家相比，日本人往往是“在一家企业干到退休”。由于非常重视相互间的信赖关系，因此我进入新公司可谓兹事体大，这等于是融入一个新家庭，担负一份新责任。

回老家的路程并不舒坦，旧车厢的窗玻璃都碎了。我们坐在寒风习习的座位上，被吹得灰头土脸，总算是到了小铃谷。我的家人热情地迎接了两位客人。后来，井深先生曾颇为怀念地对我说起当时的感受：“盛田君，那天我和前田岳父来到你家，所受的盛情款待，让我至今难忘。尤其是用来招待我们的黄油果酱配面包，还有红茶，实在太美味了。”

盛田家有自己的面包企业，做的面包相当不错。当时是战后初期，物资缺乏，像面包之类的食物属于奢侈品。许多人没有足够的生活必需品，连一日三餐的大米都难以为继。战争期间更是艰苦，最为普遍的食物是由大麦、土豆，加上一点点大米和成的“糊糊”。战争使国民陷入贫困，许多日本人终日在温饱线上挣扎。

一番寒暄之后，井深先生和前田先生向我父亲介绍了新公司的情况及将来的展望，并对我父亲说，我是他们不可或缺的事业伙伴。说完后，我们都屏气凝神地等待父亲的表态。而父亲似乎已有了心理准备，或者说，很早之前，他就预料到这一天会到来。

父亲首先毫不犹豫地表明了自己的真实想法：“我一直希望我家昭夫能够成为户主、继承家业。”接着，他对前田先生和井深先生说：“但如果他为了磨砺自我或学以致用而从事其他工作，我觉得亦无不可。”然后，父亲笑着对我说：“做你最想做的事吧。”我非常开心，井深先生则感到非常意外。后来，他对我说：“没想到这么简单就得到了你。”其实我自己也没料到父亲会如此开明和爽快。当时，我的弟弟和昭还在早稻田大学深造，他主动要求在父亲退休后继承盛田家的酿酒业。一家人终于放了心，大家都露出了喜悦的笑容。

回到东京后，我们共同出资，创立了“东京通信工业”公司。公司资本金仅为19万日元，远远不够，没过多久就花完了，只得经常向父亲借款。父亲对我们和新公司的未来抱有信心，因此并不催着还款，于是我让父亲持有公司股份。后来的结果证明，父亲对我们的信赖获得了回报，他等于是做了一次非常明智的投资。股票不断升值，他成了我们公司的大股东。

我同时又是东京工业大学的讲师，因此拥有一份稳定的收入。这笔“额外之财”对我帮助很大，但此时我已无心教书，只希望能够尽快专注于新公司的工作。有一天，我在报纸上看到一篇报道，上面说驻日美军决定对全日本的在校教师进行“政审”，把拥有职业军人背景的教师从教育机构中清理出去。对我而言，这真是个好消息。我曾是技术军官，按照日本帝国海军（当时自然已经不存在）的命令，我拥有终身服役的义务，正好符合被清理的条件。至于该项政策的主旨，作为驻日美军最高机构的盟军总司令部（简称为GHQ）是这样解释的：日本职业军人在战时控制政府、挑起战争，如果让他们加入战后的教师队伍，将对处于启蒙阶段的儿童产生不良影响。对我而言，这是个好政策。这样我就有借口辞去在大学教书的工作，从而能够专注于创业。

于是，我立刻去找服部教授。我对他说，自己非常喜欢这份大学讲师的工作，但碍于驻日美军的新政策，不得不辞职了。他为我向大学行政处咨询，得到的答复是“文部省尚未发出正式通知，目前暂且观望”。服部教授劝我在正式通知下达前坚守岗位，于是我又上了两三个月的课。虽然我心里想马上辞职，但恩师的盛情难却。我想了又想，最后心生一计。当时的校长叫和田小六，我把写有相关政策的报纸给他看，并对他说：“我如果继续留任，日后学校恐怕会因为‘政策执行不力’而受罚。”我深知他是个谨小慎微的人，所以故意又加一句：“根据这篇报道的中心思想，我属于被清理的对象，但校方却没有辞退我。我这样继续教书是没问题，但日后万一出了问题，我担心给您带来麻烦。”校长仔细斟酌一番，最后说：“那好吧，从今天起，你就不用教书了。”就这样，我的教师生涯画上了句号。我依依不舍地与服部教授道别，然后兴高采烈地回到了新公司。

其实，在那之后的半年内，由于正式的“清理令”并没有颁布，我的名字仍然留在教职员名簿上。明明已经不教书了，可每个月发工资的日子，学校还会通知我去领取。而且，为了应对通货膨胀，每隔两三个月，工资就会涨一次。这种情况一直持续到1946年10月，此时，文部省终于下达了清退我的通知。当时新公司的财务状况依然困窘，因此我十分庆幸能有这样一笔收入。

1946年8月，白木屋百货商店开始翻修，公司不得不搬迁。工厂暂时搬到了东京郊外的吉祥寺，但当时那里交通不便，不适合设立事务所。于是我找到了油田尚郎先生，他是我妹夫岩间和夫（岩间和夫于同年6月加入了我们公司）的伯父，一番软磨硬泡之下，他终于答应把他位于银座的一栋高楼的二层租给我们。后来，吉祥寺厂房那边的业主也下了“逐客令”，我们最后迁到了靠近东京南郊的一间破木屋里。木屋坐落在御殿山上，成了我们的事务所兼工厂。这个公司新址实在破旧得可以，每逢下雨天，必须在办公桌打伞，否则无法工作。由于这样实在太不像样，于是我们在工厂里造小房子，装上有导水管的白铁皮屋顶，总算是解决了漏雨的问题。小房子建在室内，就像是有屋顶的箱子，是公司董事办公的地方，因此大家都戏称其为“董事箱”。

虽然远离市中心，但与白木屋百货店的房间相比，这里不但要自由得多，而且空间更大。美中不足的是，要造访我们公司的话，必须穿过隔壁住家的后门，而那里总是晾着尿布。因此我们的员工每天上下班时，都必须钻过晾衣绳下面的“尿布大阵”。有时亲戚来看我，都会因为公司的简陋寒酸状况而大跌眼镜，甚至一度谣言四起，说我成了“左翼激进派”。

[1] 日本通运简称“日通”，是日本最大的综合物流企业。——译者注

[2] 近卫文麿，日本政治家，出身于宫廷贵族五摄家之一，是后阳成天皇的12代孙裔。——译者注

2.开发磁带录音机

每逢讨论“公司应该生产何种商品”，“收音机”是大家屡次提出的建议。当时的日本不仅缺乏短波调谐器，收音机也是供不应求，但井深先生一直拒绝采纳该提议。相关领域的大企业正从战后的混乱中逐渐复苏，他们将自己生产的部件优先用于自家产品中，只有在产量富余的情况下，才会把部件卖给别家。而且，为了尽量保持竞争优势和市场地位，他们自然不会公开最新技术。井深先生之所以坚决反对制造单纯的收音机，原因就在此。他和我心中描绘的理想愿景是“发挥独特的创造力，生产引领时代潮流的全新产品”。倘若制造传统的收音机，则明显与此理念不符。

我们试着从各个角度审视日本人战后的生活状态。中波收音机是日本民众在战时的重要家电，因此我们公司生产的中波用短波信号转换器销路不错。同理，不少日本人家中还有老式电唱机。战争期间，日本人根本没法搞到新型电机和电磁唱头。显然，老旧电唱机的修理改造大有市场，而对于相关部件的需求也会增加。当时，日本民众喜欢美国流行的爵士摇滚乐，相关唱片的销量也是水涨船高。在那百废待兴的时代，大家渴望精神食粮。受到占领军当局的影响，日本人渐渐对美国和美国人的生活方式有所了解。驻日美军接管了日本的广播电台，曾在战时一度禁止的英语教学在各院校得以恢复，英语广播也重新出现。经过长期的思想禁锢和军事独裁后，这片满目疮痍的土地终于播下了民主、自由和平等的种子。

美军占领期间，日本全国普遍物资匮乏，人们不得不求助于黑市。我们的公司——东京通信工业于1946年5月7日正式成立，由于公司需要，我们想方设法搞到了一辆达特桑牌[1]的破旧轻卡，花了大约3.6万日元。整个公司就我和井深先生有驾照，所以我们一边要做好作为“企业家”的工作，一边还要驾车去采购工厂需要的原料和用具，以及配货送货、装货卸货，这些都是我们的活儿。

当时的东京街头混乱嘈杂，空气中飘浮着烟雾和恶臭。汽油属于稀缺物资，即便搞到手，也是价格不菲。许多汽车、卡车和公交车都经过了改造，以便使用其他燃料。而所谓的其他燃料，其实是废油、木炭，甚至煤粉和垃圾。在大街上走，偶尔还能撞见马车和牛车。为了给公司的卡车搞到汽油，我们也是绞尽脑汁。有时通过正规渠道，有时则通过“其他渠道”。当时，有的驻日美国兵把军用吉普和卡车里的汽油抽出来卖。胆大者甚至以“加仑”（1加仑≈3.79升）为单位，批量售卖。美军当局对此大为光火，于是在军用汽油中加入了红色染料，在路上进行突击检查。美军宪兵会把一根长玻璃管插入油箱，用手指堵住一头，汽油便从另一头吸了出来，如果汽油是红色的，那么司机就必须费口舌解释了。可这种办法也未能遏制军用汽油的黑市交易，有个机灵的日本人想出了对策——用木炭过滤掉汽油中的色素。这种工艺在当时催生出了一个“新产业”——将黑市汽油“合法化”。

那些知名的电器企业不屑于制造用于维修的零部件，他们致力于大批量生产新型收音机。而对我们这家年轻的小公司而言，虽然制造零部件与“发挥创造性”的理想相去甚远，但却是迫于现实的抉择。井深先生非常清楚这点。当时政府为了控制通货膨胀，采取了金融紧缩政策，银行收紧银根，冻结了大量现金流，个人和企业从银行提现的额度受到限制。这一切使得企业发展举步维艰，好在我们生产的新型电机和唱头质量优异，在市场中属于佼佼者，公司才免于破产。之所以在创业初期制造电热坐垫，也是为了渡过经济低迷的难关。我们需要通过向顾客直销产品来获得现款。

但井深先生也非常清楚自己真正的目标，改良老旧产品只是一时的手段，在他的心中，一直钟情于开发新产品，开发日本人从未做过的产品。其构想之一便是制造钢丝录音机。我们曾经见过德国产的钢丝录音机。日本东北大学的科研人员正在研究用于该录音机的特殊钢丝，他们已经在实验室中研发出了制造磁性钢的优秀新技术。

用于钢丝录音机的钢丝非常特殊，其直径为0.1毫米，工艺要求极高。当时，井深先生得知住友金属公司能够制造这种钢丝，便前往大阪，与住友金属的相关负责人商谈有关定制特种钢丝的事宜，结果对方并不感兴趣。由于需要高精尖的技术和大量的前期投资，再加上定制的客户只是一家名不见经传的小公司，且没有第二个买家，这样的订单当然不受待见。果不其然，他又走访了几家拥有类似技术实力的公司，都被谢绝了。尽管当时的我们无法预知命运，可如今回想起来，这真可谓“塞翁失马，焉知非福”。没能制造出钢丝录音机的确令人沮丧，但这使得我们后来生产出了更为卓越的产品——磁带录音机。

当时的NHK在驻日美军的管辖之下，需要诸如混音装置等新型广播设备。而这些正是井深先生所擅长的领域，于是他申请为NHK制造用于广播的大型混音装置。当时该项目的负责人是一位美国军官，而NHK战后重建工程的负责人名叫岛茂雄，岛茂雄先生是井深先生的朋友。在他的推荐之下，那位美国军官答应造访我们御殿山上的破房子，一来为了和我们商谈，二来为了视察这家“无名公司”的情况。那天，岛茂雄先生陪着美国军官一同前来，当军官看到原始的作业车间时，大吃一惊，不断摇头。他似乎无法理解岛茂雄先生为何推荐这么一家简陋的“小作坊”。岛茂雄先生只得一再请求军官相信他的判断，军官最终被说服了，但对我们的破厂房仍然放心不下，督促我们在各处放置沙桶和水桶，防止发生火灾。

后来，我们完成了制造任务，将成品送到距离GHQ不到一公里的NHK总部。所有人都对设备的质量惊叹不已。那位起初持怀疑态度的军官也在场，一家刚成立的小公司，一个像临时工棚的小厂房，居然能做出这种最新式的设备，他对此百思不得其解。大家纷纷前来表示祝贺，那位军官也露出了满意的笑容。我们通过这第一件产品赢得了信任，从那以后，美军广播部门和远东空军经常向我们订货，成了我们的长期客户。

话说当天交货时，在众人的一片称赞中，井深先生在NHK总部的一间办公室里发现了一台新奇的设备——美国Wilcox-Gay公司生产的磁带录音机。这是他见到的第一台磁带式录音设备。只是稍微摆弄了一会儿，他便已经在心中下了结论——之前打算制造的钢丝录音机完全无法与之媲美。钢丝录音机的创意不赖，但却有着非常明显的缺陷。为了获得高保真的音质，钢丝必须快速通过录放磁头，因此需要大体积的绕盘和大量的钢丝，但绕盘能够承载的钢丝毕竟有限。要想解决这个问题，要么把钢丝做得极细，要么把绕盘做得极大。更为麻烦的是，用钢丝录音带采样的内容是无法编辑的，必须保证一次录好，且完美无误。如果要改变部分内容，那必须使新内容与其他内容完全同步，而这很难做到。

与之相对，磁带录音则明显要方便得多。磁带的拼接简单容易，把要变更的部分单独录好，然后插入相应位置即可。而且可以在较小的绕盘上储存大量的磁带。最大的优点是录音精度，磁带的录音效果大大优于钢丝带。我们曾经阅读过有关磁带录音的资料，它最早由德国人发明。“二战”期间，德国将其用于宣传活动。战后，美国的AMPEX（安培）公司看到了音响行业的商机，成为该领域的开拓者之一。而当时磁带介质的主要生产商是美国的明尼苏达矿业与制造公司（如今的3M公司）。井深先生确信，我们公司应该制造这种新型机器，而非钢丝录音机。

但由于井深先生此前接二连三地提出了许多点子，并尝试制造了各种产品，公司员工已经有点儿厌烦了，尤其是会计。井深先生也知道自己的“善变”搞得员工不太相信他了。但此时他心意已决，要制造日本第一台磁带录音机，就必须说服全体员工，尤其是以“吝啬”闻名的会计部长，让他们相信这个创意是切实可行的。于是他拜访了前面提到的那位美国军官，请求借用NHK的那台磁带录音机。军官起初不太愿意，经过井深先生的一再交涉，对方终于同意，但条件是由军官自己带着录音机来我们公司展示。员工们围在录音机前面，仔细观察和学习，结果大家得出了一致的结论——这才是我们公司应该制造的产品。只有长谷川纯一除外，他负责公司的会计事务，是我父亲派来的人，专门监督我们公司的财务状况。

长谷川和公司总务经理太刀川正三郎一直不看好我们，对我们之前做的每件事都报以冷眼和嘲笑，对这次的磁带录音机亦是如此。他们认为这个项目耗费资金，且成功概率很低，因此不同意调拨研发费用。我和井深先生则已经完全被自己的新构想迷住了，我们坚信这才是自己应该从事的工作，于是决定联合起来对付长谷川，让他改变主意。我们请他到一家黑市餐馆吃饭，菜式非常丰盛，还有啤酒。当时在日本，啤酒属于稀缺的奢侈饮品。我们连吃带喝，直到深夜。席间，我们对他开展了“宣传攻势”，向他阐述磁带录音机的优势和意义。我们告诉他，磁带录音机必将改变整个行业，只有尽早进入这个新兴领域，才能获得成功。如果立即放手去干，那么很有可能在日后的竞争中赢过大企业。如果犹豫不决，就会被人捷足先登……我们滔滔不绝，轮流给他“洗脑”。我们的说辞似乎挺有效，再加上酒足饭饱，他当场同意了我们的计划。我们终于能够如愿实现梦想了。

但现实是残酷的，不久后，我们遭遇了一个巨大瓶颈——制造录音磁带。它是磁带录音机研发过程中的核心部分，我们却对其一窍不通。由于早期对钢丝录音机做过研究，因此对于磁带录音机的机械部分和电路系统，我们是相当有把握的。可录音磁带就不同了，当时日本还没有人精通它，也没有进口渠道，我们只能自己动手制造。我们一开始就计划制造磁带录音机和录音磁带。购买磁带录音机的顾客，自然也需要购买录音磁带，而且对于录音带的需求是持续性的。如果只卖录音机却不卖录音带，那等于是把一笔好买卖让给了竞争对手。

于是，录音磁带成了眼前最大的课题。第一个难关是带基材料，我们既不知道购买途径，也不知道制造方法。当时还没有塑料，唯一能想到的办法是使用玻璃纸，虽然玻璃纸并不适合用作带基，但抱着“死马当活马医”的心态，我们把能搞到的材料都试了一遍。井深先生和我，加上木原信敏，他是一名年轻而优秀的工程师，三个人一起投入研发工作。我们把玻璃纸裁成宽约6毫米的窄条，涂上各种材料，不久就得出了结论——这样是行不通的。即便使用质量最好的玻璃纸，仅仅录音一两次，音带就会完全变形，声音严重失真。我们还请了化学方面的专家研究强化玻璃纸的方法，但依然没能成功。我们又尝试了更厚的玻璃纸，依然无济于事。最后，我求助于表哥小寺五郎，他当时在本州造纸公司工作。我向他咨询，是否能制造一种非常轻薄、结实且表面光滑的牛皮纸，用于录音带的带基。他说可以一试，不久后，他就向我们提供了非常不错的成品，于是我们操起剃刀，开始切割纸张。

在那个物资匮乏的年代，几乎不可能在日本国内搞到用于涂抹带基的上等磁性材料。如今回想起来，井深先生、我和小伙子木原真是完成了一项“不可能的任务”——手工制作了第一批录音磁带。我们首先制造小绕盘所需的带基量，然后把它们铺在实验室的地板上。最初尝试的磁性材料是磨成粉的磁石，但由于磁性太强，并不适合制造磁带。我们由此得知，要想制造磁带，材料的磁性必须微弱。木原的研究结果显示，草酸亚铁是理想的材料，它在加热后会生成三氧化二铁。“就是它了！”当时我们非常激动，可到哪儿去弄草酸亚铁呢？于是我拉着木原，跑到东京市内的“药品批发一条街”。功夫不负有心人，我们找到了唯一一家卖这种材料的商店。我们买了两瓶后，立刻回到实验室开工。我们没有专门加热药品的电热炉，只能用平底锅代替，一边用木制的饭勺搅拌，一边加热药剂粉末，直到粉末变为棕色和黑色。棕色的是三氧化二铁，黑色的是氧化亚铁。木原渐渐掌握了诀窍，能够看准粉末变色的时机，在合适的时间从平底锅中取出粉末，然后把粉末与透明的硝基漆混合，调至合适的黏度，以便喷涂在带基上，可喷涂的效果并不理想。我们又试遍了各种方法，最后发现，最好的工具是用貉子腹部软鬃毛制成的一种毛笔。用这种笔蘸粉末，手工涂在带基上，这种较为原始的方法却是效果最好的，真是出乎意料。

这批最初制造的录音磁带效果自然不会好，按照井深先生的说法，其音质实在太差，就连“喂喂”的叫唤声都无法清楚还原。即便如此，我们还是非常自豪。当时公司员工一共45人，大学毕业的超过1/3，可谓人才济济，在没有塑料的情况下，以牛皮纸作为带基，照样做出了可以使用的录音磁带，努力也算是有了回报。后来，在有了塑料后，我们立即投入研发，制造更好的录音磁带。可以说，在日本，我们是录音磁带领域的先驱者。正因为有了我们公司，才有了日本的相关产业。接下来，井深先生一心要在日本普及磁带录音机和录音磁带，公司员工则为此竭尽全力。十多年后，在1965年11月，IBM公司为了制造用于电脑的储存磁带，选中了我们公司。这件事让公司所有人都充满了成就感。于是我们开始向IBM提供磁带制造技术，并且在位于美国科罗拉多州波德市的IBM工厂安装了相关机器，还派遣了工程师。这一切真是令人欢欣鼓舞。

在公司成立初期，录音磁带是关乎事业成功与否的关键。我们不断改良磁带录音机产品。1950年完成的首批产品又大又笨重，但性能在当时实属优秀。我们坚信，一定会苦尽甘来，成功就在眼前。当机器准备好上市销售时，我们认为，只要顾客看过它、听过它，购买的订单就会如雪片般飞来。

我们的美梦再次破碎，对当时的日本人而言，磁带录音机是从未见过的新玩意儿。几乎没人知道这是干什么用的，自然对其也没有迫切的需求和欲望。就这样，我们的苦心作品完全没有销路。

[1] 达特桑（Datsun）创建于1931年，是日产汽车公司的前身。——译者注

3.起诉美国大企业

如今回顾这段挫折，就能知道我们当时的问题所在。首先，我们制造的第一批箱式造型录音机体积巨大，重达35千克。我们还将其定价为17万日元，这对当时的日本人而言，是很大一笔钱（当时日本大学应届毕业生的平均月薪不足1万日元）。几乎没人愿意为了不需要的东西花这么多钱。当时我们生产了50台，但该产品的消费市场还不存在。井深先生和我都没有学过类似消费行为学之类的知识，也没有制造和销售过大众消费品。井深先生之前只做过短波信号转换器和电唱机部件这类消费级部件，其他产品订单都来自政府和广播电台。而我也从未为了销售而制造过产品。虽然小时候从父亲那里学到了不少经营管理技能，在参加海军时发挥了作用，但我却不具备制造消费品和市场营销的知识。井深先生和我都忽视了这些方面。他固执地认为，只要做出好产品，自然有人下单。我也曾经持同样的观点。这次失败，正好给我们上了宝贵的一课。

身为工程师和理科男，却怀揣着让企业发展壮大的梦想。井深先生和我就是这样的人。我们原以为，只要产品独一无二，必能赚得盆满钵满。此时的我下定决心，誓要让我们的录音机大卖。于是我当起了推销员，每天一有机会就给人演示产品。我把录音机放在卡车上，开到各企业和大学，开到朋友家里，录下人们的话语和歌声，简直像个卖艺的。我操作录音机，将别人的声音录下来，然后再回放给本人听，人人都感到惊讶和高兴，人人都喜欢这台机器，但却没人愿意出钱买。大家的意见非常一致——“这东西确实挺好玩，但作为玩具太贵了”。

这真是一语惊醒梦中人，我们认识到，仅凭独特的技术和独特的产品是无法取得成功的。关键在于产品的销售。

于是我整日冥思苦想，思考录音机卖不出去的原因，思考究竟是哪里出了错。有一天，我偶尔逛到了离家不远的古董店，便走了进去。我向来对古董不太感兴趣，更不懂其价值所在。我茫然地打量着店内的古董，被上面的价签吓了一跳。这时，我看到一位顾客正要购买一只旧坛子，只见他毫不犹豫地掏出钱包，拿出一大叠钞票，递给店老板。这价钱，比我们公司的录音机还要贵！我疑惑不解，既然有人愿意出大价钱买毫无实用价值的古董，为何却没人愿意买新潮且有用的录音机呢？与古董相比，录音机能够提高人们的生活品质，价值要高得多。就拿那人买下的旧坛子来说，没多少人懂得欣赏它的艺术价值，而且它价格昂贵且非常脆弱易碎，对大多数人而言，只可远观而不可亵玩。录音机就不同了，一台机器能为成千上万的人服务，它能使人愉悦、让人快乐；还可用于教育目的，提升人们的综合素质。在我看来，毋庸置疑，与古董相比，购买录音机才是更为明智的选择。

而当我从另一个角度思考时，便豁然开朗。为什么古董收藏者愿意为了一个坛子一掷千金？那是因为他懂得其价值所在，他有充分的投资理由。我的祖先也是古董和艺术品的收藏家。由此可见，要想把录音机卖出去，就必须找到懂得其价值所在的个人和机构。机缘使然，在那家古董店的经历，让我茅塞顿开——推销的关键在于让买家明白商品的价值。也就是在这一刻，我找到了自己在公司中的职责——专注于市场营销。我专注于市场，井深先生则专注于产品的设计和研发。有他那样的天才在，公司的产品实力不是问题。

由于战争，不少日本学生都一度被迫中断学业，因此在战后的很长一段时间内，各领域都出现了“人才荒”。速记员也是稀缺人才之一。当时法院只能靠很少的速记员来完成繁重的工作。前田多门先生关注着这个现象，在他的介绍下，我们把录音机拿到日本最高法院去展示，对方当即订购了两台。他们明白它的实用价值，对法院而言，录音机是工具，而非玩具。

接下来的目标客户是学校。当时我们经常开会，讨论市场和销售。有一次，井深先生指出，日本的传统教育侧重于阅读、书写和珠算，但战后进驻的美军当局强调会话和听力的重要性。日本文部省也在跟进这一政策风向，而现实情况是相关教材匮乏，只有一些用16毫米胶片拍摄的英语电影，但由于日本战时禁止国民使用和教授英语，导致能够理解电影内容的教师少之又少，因此这些电影几乎没什么用处。如果将英语对话内容录到录音磁带里，再用录音机反复播放练习，应该是个好办法。井深先生的想法立刻受到了广泛认同，最后推广至日本各个学校。

随着这种教学方法在日本各县不断普及，显然每个学校都至少需要一台录音机。井深先生打听到，校方在采购这些物品时，都有一个预算标准。于是我们计划专门为学校设计制造一种较为小型的录音机，定价不能超过学校的采购预算。首批产品成功问世，我们将其命名为“H型录音机”。它是一种中型录音机，比手提公文包大，但比行李箱小。它的功能很简单，走带速度只有一种——每秒大约19厘米，但非常坚固耐用。1951年，我和良子结婚，公司同事把第一台量产的H型录音机送给我们作为贺礼。

此后，我们不断设计制造出外观更好、便携度更高的录音机产品，公司声誉日渐提升，业绩也水涨船高。于是我们在御殿山建起了更为结实像样的厂房。此时，日本人也开始逐渐接受新点子和新事物了。虽然其过程中有操之过急的情况，但日本正在迈向一个全新的社会，而绝非旧日本的复兴。

随着公司的发展壮大，我们又被卷入了不曾体验过的“新战争”，也从中学会了不少与国际贸易相关的宝贵知识。当时，为了使磁带能够记录高品质的声音信号，我们公司采用了永井建三博士发明的高频交流偏压系统。这种系统能使磁带在通过录音头之前消磁，并在录音信号中加上交流电，与早期采用直流偏压的系统相比，能够有效抑制噪声和失真。我们公司当时把未来押注在录音技术上，因此打算购买这项专利技术。该专利当时归安立电机公司所有，而安立公司是日本电气（NEC）的子公司。很遗憾，我们公司没能百分之百地买下该专利。1949年，我们公司买下了一半专利，与NEC共享所有权。早在战前，永井博士就在日本国内申请了该项专利，并获得了承认。而在“二战”将要爆发前，他还向美国申请了专利，还把专利资料寄给了美国国会图书馆及其他机构。由于时机不对，不久后战争爆发，专利最终没有获得美方承认，结果导致他的专利技术在美国被随意使用。

在买下了这项专利后，我们公司便向全世界的各家磁带录音机制造商发函，告知他们，我们公司获得了交流（AC）偏压系统的专利，如有需要，我们会提供专利的使用许可。此外，如果想在日本市场销售采用该系统的录音机，则必须获得我们公司的授权。有几家公司回了信，说他们不打算在日本销售磁带录音机，因此无须向我们购买专利使用权。我们知道国外厂商在未经许可的情况下使用该专利，但对此无能为力。

有一天，GHQ（驻日盟军总司令部）专利局的军官打来电话，说想和井深先生见面。那个年代，如果GHQ找你，那可不是什么好事，他们往往会“翻旧账”，然后你就莫名其妙地入狱了。井深先生当时也非常担心，做好了最坏的打算，甚至还电话告知了他妻子，让他的岳父前田先生充当陪同翻译。那位军官提前说了，想了解有关我们公司所持专利的相关细节。于是井深先生带上了手头所有的相关文件。军官在审阅文件的过程中，气氛非常紧张，但当看完所有文件后，他往椅背上一靠，脸上露出微笑，承认专利材料完备，没有问题。大家顿时松了一口气。他还请井深先生和前田先生喝了咖啡，这件事情算是顺利完结了。

不久后，我们得知，东京的BALCOM贸易公司从美国进口了磁带录音机，而其录音系统的相关专利技术正是我们所有的。于是我们发函，提醒他们的侵权行为，可对方却不予理睬。因此我们考虑诉诸法律手段，迫使他们停止侵权。这是一个非常重大的决定。在日本的民事诉讼中，按照索赔金额的多少，原告必须支付相应比率的高额诉讼费，且不予偿还。这种制度的初衷是为了防止人们为了一点儿小事而频繁上诉。因此，既然决定起诉，就得做好“烧钱”的准备。即便如此，井深先生仍然主张打官司，况且我们公司的专利已经获得了驻日美军当局的承认。

法院听取了我们的申诉，同意下达禁令。我们和执行人员一起前往海关仓库，在门上贴上了法院的封条。在诉讼结案之前，BALCOM贸易公司的这批录音机处于冻结状态。日本的报纸对此事进行大幅报道，视其为日本小企业对美国大厂商的正面宣战。在当时的日本，这种体现独立自主精神的事件实属罕见。不用说，BALCOM贸易公司对此大为光火。他们向制造录音机的美国厂商报告了情况。厂商总部立即做出了回应，他们宣称，ARMOR研究所拥有交流偏压系统的专利，而他们从该研究所获得了该专利的使用许可。

双方都感到气愤，ARMOR公司最后把律师派到了日本。那名律师叫唐纳德·辛普森（Donald Simpson）。这是我生平第一次和美国律师打交道，他让我深切体会到美国律师是多么难对付。我们多方查证，证明早在ARMOR公司取得专利之前，永井博士的论文英译版就已经在美国出现了。鉴于历史原因，永井博士的技术在美国成了公开的资源、社会共有的财产，因此肯定不属于专利的范畴。我胸有成竹，于是向对方施压——我会去美国申诉，让ARMOR公司的这项专利失效。

其实我自己心里没谱儿了，也没确定是否要这么做，可对方似乎对我的“威胁”信以为真。一番诉讼之后，对方最终承认了永井博士专利的合法性。1954年3月，对方接受了我们的申诉要求，双方达成和解。从此，所有在日本销售的磁带录音机，包括广播电台使用的AMPEX牌大型录音设备，只要使用了交流偏压系统，就必须向我们公司支付专利使用费。在调解谈判时，我方明确表示，不会攻击ARMOR公司。作为交换，我们获得了在美国无偿使用ARMOR公司专利的权利。从此，我们在向美国出口相关产品时，便无须支付专利使用费。不仅如此，我们还获得了其在日本国内的专利代理权，如果某家日本公司向美国出口配置了交流偏压系统的产品，我们公司可以分得一半的专利使用费，且这项权利长期归我们公司所有。

这是我第一次和美国人谈判，取得了不小的成果，树立了我对未来的自信。而这次“过招儿”的直接对手——唐纳德·辛普森先生，后来被我招至麾下，成了我们公司的顾问律师。

4.凭借晶体管收音机走向世界

我们很早就打算开拓公司的海外市场。为了实现计划，井深先生和我首先需要去国外进行一次实地考察。由于磁带录音机业务发展顺利，1952年，井深先生前往美国，考察当地的录音机用途，并拓展录音带的制造技术。他虽然几乎不会说英语，但仍然四处走访、仔细观察，结果却非常令人失望——与日本相比，美国学校的磁带录音机普及率要低得多。除了一些语言培训班外，很少有教师使用录音机教学。此外，令人出乎意料的是，美国的录音磁带制造商几乎都谢绝外人参观厂房。但他的考察并非一无所获，早在1948年，井深先生和我便从《贝尔实验室报告》中了解到该实验室的物理学家威廉·肖克利（William Shockley）[1]和他同事的研究课题。此后，我们便一直关注着他们的这个科研项目。后来，美国的报纸和其他出版物刊登了相关报道，文章中把他们的发明称为“晶体管”。而井深先生在上述的赴美考察中，获得了一个消息——很快就能购买到这项伟大发明的专利使用许可。于是他立即开始制订计划。

对我们而言，这种固态元件完全是未知事物。要想将其研究透彻并研发实用的相关产品，绝非一两个电子工程师能够完成的任务。当时，井深先生下榻在纽约时代广场附近的一家老旧旅馆里，那家旅馆叫TAFT酒店。一天晚上，他在旅馆房间里冥思苦想，夜不能寐。当时我们公司的员工已增至120人左右，其中近1/3是大学毕业生，专业涵盖电子、冶金、化学和机械工程等各方面。在研发录音磁带时，这种丰富的人才储备给公司带来了独特的创意头脑。对他们而言，研发与晶体管相关的产品，应该是发挥他们整体实力的最佳课题。当时的井深先生还没有想出什么点子，即便搞清了晶体管的机理，也不知道能用它做什么，但身为技术工程师，他醉心于这种划时代的科技突破。当时，贝尔实验室的专利归西部电气公司（Western Electric Company）所有。井深先生第二天联系了这家公司，申请和负责专利事务的科长会面洽谈，可对方却以事务繁忙为由拒绝了他。于是他求助于一位老朋友——山田志道。山田先生曾在日本的贸易公司工作，当时已经长住纽约。井深先生拜托他代为联系，然后便回了日本。

有一点需要事先明确，当时的晶体管刚刚问世，根本无法和现在的相提并论。即便获得专利授权，我们也无法立即制造出有用的产品。当时，这个奇迹般的“元件”虽然可谓电子工学领域的伟大发明，但只能控制声频频段。一年后，西部电气公司和我们公司签署了专利授权协议。对方表示，晶体管很难在大众消费品领域发挥作用，最多只能用它来制造助听器。当时还没人知道晶体管能拿来做收音机。助听器的市场太小，我们想制造人人可用的产品。于是井深先生带领着全公司的研究员和工程师，致力于开发可用于制造收音机的高频晶体管。

另外，我们也开始思考应该制造怎样的收音机。当时，全世界对于收音机的概念正在经历一场变革，“Hi-Fi”（高保真）这个时髦词开始流行起来。人们追求纯净的声音、真实的声音，或者至少是动人的声音，购买相应的音响机器。早期的“Hi-Fi”玩家为了炫耀新设备的性能，会收集录有各种声音的“试音唱片”，包括火车的轰鸣声、飞机起飞的噪声、马蹄声、警车的警笛声、老式手枪的枪声等。喇叭越做越大，声音越来越响。当时的“Hi-Fi”玩家相信，真空管的数量与音质成正比。而在我们看来，真空管过于笨重、发热量大，而且寿命较短，完全可以用晶体管来替代。这样一来，不但能使产品小型化，还能减少耗电量。只要研发出能够控制高频的晶体管，就能做出依靠电池供电的超小型收音机。这种小功率的便携式收音机，将成为人们的“随身玩伴”。

从古至今，日本人一直偏爱小巧、精致、可收纳的物件。日本人把箱子做成“套娃式”，把扇子做成折叠式，把挂画做成卷轴式。画有美丽风景的屏风亦是如此，平时不用可以折叠收纳，而一旦展开，便可陶冶情操、招待上宾，或者分隔房间，可谓用途广泛。而我们当时的目标是，制造一种能够放入衬衣口袋的收音机。我当时强调，做到“便携”还不够，要做到“袋携”（既能收纳于口袋之意）。其实，早在“二战”前，美国无线电公司就已经制造出了名为“花生米”的中型真空管手提式收音机，但其一半体积被昂贵的电池占据，且电池使用时间只有短短4小时。而晶体管应该能同时解决电池续航和机器尺寸的问题。

我们都非常期待进行晶体管的相关产品研发。1953年，山田先生来了消息，说专利授权有了眉目。我为了签订协议，决定前往纽约。同时，为了了解世界形势，也为了制订进军海外市场的计划，我打算在纽约办完事后，顺便去欧洲各国看看。我清楚地记得那天是1953年8月12日，当时我背着单肩包，手里拎着小行李箱，在羽田机场候机。当登上波音377（Stratocruiser）客机时，我真的非常兴奋。

一到美国，这个地大物博的国家就完全把我“镇住”了。一切都是那么庞大、那么辽阔、那么丰富多彩。我觉得我们公司的产品在那里根本卖不出去。我被这个超级大国的气势所压倒。在我看来，美国人享受着繁荣的经济形势，似乎什么都不缺。

我与西部电气公司签订了协议后，把合同邮寄给了井深先生。接着马上开始考虑公司将来的商机。此外，还面临另一个困难，由于当时日本的外汇管理非常保守严格，而我购买专利使用权的首款为2.5万美元（按照当时的汇率，相当于900万日元），要想把这么一大笔钱从日本汇到美国，必须得到通产省（通商产业部）的批准。日本虽然正从战后的困顿中急速恢复和发展，但外汇储备依然不足。再加上管事的官员根本没听说过晶体管这种新事物，不懂它的价值所在，因此一直拖着不批。不仅如此，通产省还看不起我们这家小企业，认为我们无法成功开展如此高科技的重大业务。那些官员起初固执己见，坚决不予批准。井深先生向他们反复说明这项全新技术的各种前景，过了6个月，这笔汇款才被批准。有的外国评论家说通产省推动了日本电子工业的腾飞，但事实并非如此。

当通产省还在审批我们的汇款申请时，我则继续着我的旅途。我乘飞机到了欧洲，参观了许多企业和工厂，脑中不断思考与他们展开竞争的方法。我去了许多如雷贯耳的知名企业，比如大众、梅赛德斯和西门子。我还参观了在电子领域享誉全球的飞利浦公司，并因此获得了勇气和启发。

我刚离开德国时，感觉稍微有点忧郁。看到联邦德国在战败后迅速崛起，我觉得日本的发展进程太缓慢了。有一天，我走进了位于杜塞尔多夫市柯尼大街的一家餐厅，点了份冰激凌。男服务员把冰激凌端上来时，我看到上面插着一把小小的纸伞，作为点缀。他满脸微笑地对我说：“这是贵国的特产哦！”他这么说可能是想取悦我，但我心里却不是滋味——在他眼中，日本只是个会生产这种手工小玩意的国家。恐怕这就是欧洲人对“日本制造”的整体印象。我切身体会到了残酷的现实——日本还差得很远。

我从杜塞尔多夫市坐火车，前往荷兰的埃因霍温市，那是飞利浦总部所在地。火车穿越德荷边境时，周围的风景立刻发生了变化。联邦德国在战后迅速发展工业，机械化普及率很高，比如当时的大众公司，已经能够每天生产700辆汽车。全体国民积极投入国家的生产建设，各种新产品快速涌现。而荷兰则不同，许多人的交通工具还是自行车，俨然一个农业国，而且还是农业小国。到处都是荷兰老风景画中的风车，一切都是那么古老。可当我到达埃因霍温市时，眼前的飞利浦公司让我惊叹，它实在太大了。我知道飞利浦电器在东南亚及世界各地都取得了成功，但我并不知道这家公司是怎样的，也不知道自己希望看到它的哪一面。而当看到它时，让我震撼的不仅是它那庞大的规模，还有它所在的环境。这么一家世界闻名的大企业，居然坐落在一个农业小国的一个偏远城市里。

我瞻仰着火车站前的菲利普斯博士塑像，联想到曾经立在小铃谷村的父亲曾祖父的青铜像。我一边想象着菲利普斯博士当初创业的情景，一边在城中漫步。我不禁感叹，一个人出生于这样一个农业国的偏远小城，却能创立拥有先进技术实力的世界级大企业。同样作为小国的日本，或许也能复制这样的成功。我当时觉得这个梦想非常遥远，但还是乘兴给井深先生写了一封信，我在信中写道：“既然飞利浦能做到，我们或许也能行。”

那时的我几乎不会说英语，在参观工厂时，也只是以普通游客的身份。由于并非贵宾，因此也没有机会和飞利浦公司的领导会面。那时的我只是一家无名小企业的代表。然而，在之后的40年里，SONY和飞利浦这两家“小国血统”的公司却一直渊源深厚。双方在各领域互相合作，共同制定行业标准，一起开发了多款重要的产品。从小型标准盒式录音机，到具有划时代意义的CD唱盘（Compact Disc，数字激光唱片）。CD唱盘是我们公司的脉冲信号处理技术和飞利浦公司的优秀激光技术相结合的产物。

从欧洲回国后，我们立即以西部电气公司授权的专利为基础，着手研发新型晶体管。研发工作非常艰难，必须想尽一切办法来提升晶体管的功率，否则便无法用于制造收音机。这是一项复杂的任务，研发小组不断尝试全新材料或异种材料，在一次次的失败中反复试验。要想完成研制新型晶体管的壮举，就必须具备全新的思维和创意。

贝尔实验室的晶体管是将两块铟片焊在锗金属板的两侧。锗为阴极，铟为阳极。我们当时认为，由于阴极电子的移动速度比阳极电子快，因此只要反转极性，应该就能产生高频。换言之，要把“正—负—正”构造变为“负—正—负”构造。可我们一直找不到合适的材料，比如铟，由于它是制造阳极的材料，因此无法使用。我们还尝试过“推倒重来”，改用镓和锑，结果依然不理想。于是我们一时走入了“死胡同”，无计可施了。我们还想过用磷来代替锑，可在大家进行“头脑风暴”式研讨时，席间有人指出，贝尔实验室已经试过这种方法，最后失败了。

我们公司如今的研究所所长菊池诚是半导体领域的权威，用他当时的话来说，“美国的科研和技术水平非常高，而贝尔实验室说的话更是不可撼动的真理”。即便如此，我们的研发小组里还是有一个人坚持尝试“磷掺杂”法。随着磷用量的增加，呈现的效果越来越好。在一次会议上，他谨小慎微地报告了他的发现，而其他人则没有什么进展。新型晶体管研发小组的负责人是我的妹夫岩间和夫，他后来成为公司的总裁。他也是一名科学家，能够理解科研人员的热情，于是他对那名员工说：

“既然你觉得这种方法有成功的希望，那么就别管贝尔实验室的说法。你放手去干好了，如果失败，我负全责。”

结果，“磷掺杂”法获得了成功。我们以此为基础，进一步开展研究，终于研制出了梦寐以求的高频晶体管。

一年后，我们联系了当初发明晶体管的贝尔实验室科研团队，告诉他们，依靠当年他们中途放弃的“磷掺杂”法，我们取得了伟大的成果，这让他们非常吃惊。不仅如此，时任我们公司工程师的物理学家江崎玲於奈先生也参与了高频晶体管的开发，他在尝试大量使用磷的过程中，发现了二极管的隧道效应，得知基本粒子能够以波的形式穿透原本认为无法穿透的势垒。他因此在1973年荣获诺贝尔物理学奖。

高频晶体管已经制成，接下来的挑战是制造小型收音机的零部件。我们必须自己动手，重新设计几乎所有的部件。井深先生在东京市内找到了一家能够生产小型可变电容的小公司，我们让那家公司给我们供货。在一步步推进这项新事业的同时，我们公司还开展着诸如磁带录音机等其他一系列业务。要解决的课题还有很多，譬如进一步改良高频晶体管并将其量产化，以及思考如何将其用到新产品中去。

[1] 威廉·肖克利是一位物理学家和发明家，一生共获得90多项专利，他和约翰·巴丁、沃尔特·布拉顿共同发明了晶体管，并因此获得1956年的诺贝尔物理学奖。——译者注

5.绞尽脑汁起名为“SONY”

我一回日本，便立刻向井深先生提议公司改名的事宜。我对他说，“东京通信工业株式会社”这个名字实在太拗口，既然今后要在海外发展，就得取个容易被外国人记住的公司名。

一开始的方案是取“东通工”三个汉字的日语发音首字母“TTK”。可美国已经有诸如美国广播公司（ABC）、全国广播公司（NBC）、美国无线电公司（RCA）、美国电话电报公司（AT&T）等许多三个字母缩写的公司名。要想让美国人记住“TTK”，不但花时间，而且易混淆。我希望新的公司名能够与众不同、引人注目，还要简短，并且是英文字母。最后一点，不管用什么语言念出来，发音都必须一样。

为了满足上述条件，井深先生和我绞尽脑汁地想名字，还翻阅了各种辞典。有一个拉丁语单词引起了我们的注意，它就是“sonus”，意思是“声音”，可能是英语单词“sound”的词源。而我们的产品和声音有关，因此觉得可以用它。

不仅如此，日本有不少借用英语单词的流行语，当时人们把可爱的小男孩儿叫作“sonny”或“sonny boy”，这两个词念起来就有一种明亮欢快的感觉。最重要的是，这体现了公司积极开朗的精神，我们就是一群正在创业的“sonny boy”。在不断比对“sonus”和“sonny”这两个词的过程中，我们想到了“Sonny”这个组合方式。但这个单词如果按照日本人的发音习惯，会被念成“Sonn-nee”。“Sonn”和汉字“损”的日语发音相同，让人联想到“亏损”“赔本”，是经商的大忌。那么试着去掉一个“n”会如何呢？于是把“Sonny”改成“Sony”。对啊！就是它了！一群和“sonus”打交道的“sonny boy”，没有比这更恰如其分的名字了。

我们立刻开始在自家的收音机上打上“Sony”商标。在那之前，我们使用的商标是一个框在倒三角中的“T”字母。而此时的新设计是把“Sony”四个字母加上方框，并将字母“S”设计成闪电的形状。这种新商标用在了最初的两种录音机产品中。

我从小喜欢汽车，很早就能根据引擎盖上的商标来认出汽车的品牌，记得小时候，日本街道上跑的都是外国车。而在我们确认上述“Sony”商标设计的一段时间后，我漫步在美国纽约街头，突然发现了一个现象——汽车上那熟悉的商标几乎都消失了，取而代之的是英语字母，比如“Ford”（福特）“Cadillac”（凯迪拉克）“Chevrolet”（雪佛兰）等。原来如此，我在心中自言自语，看来不用商标是个趋势。接着我开始思考这是为什么。

我们设计出了圈在方框里的“Sony”商标，而要让全世界的人记住它，则需要耗费许多金钱和时间。如果为了新商标而投入巨额广告宣传费，就没钱宣传好不容易制造出来的优秀产品了。既然如此，还不如放弃图形商标，直接使用全球通用的罗马字母。那些车企之所以把商标换成简单的字母名称，我觉得就是出于该目的。于是我也放弃了之前花哨的“Sony”商标，取而代之的是4个简单的字母——SONY。公司的所有产品都打上了“SONY”字样，不仅如此，公司名称也在不久后从“东京通信工业株式会社”改为“SONY株式会社”。

对于公司更名一事，公司内外都有人持反对意见。在那个时代，日本公司一般不把外来语作为企业名称，如果名片上写的是“SONY株式会社”，会给人以轻浮之感。有人提出折中的建议，把公司定名为“SONY电子工业株式会社”，而我则坚持使用“SONY株式会社”的名称，虽然眼下的公司业务在电子工业领域，但将来会如何发展，谁都不知道。最后，在我的拍板之下，“SONY株式会社”这个名字生效了。在改名后的一段时间内，有的人误以为东京通信工业株式会社被一家名为“SONY”的“美国公司”收购了。我们公司可能是第一家把外来词作为公司名的日企。如今，取这种“洋名”的日本企业并不少见，可在当时，这么做的确需要非常大的勇气。

我们公司的首台晶体管收音机于1955年制造完成，但作为目标的“袋携”收音机，直到1957年才制造成功，是当时全球最小的收音机。美中不足的是，它还是比标准男式衬衣口袋要大一点，说是“袋携”，至于要多大的口袋才能收纳它，我们的对策是“闭口不谈”，但这终究是个恼人的问题。我们非常希望推销员能够在客人面前把收音机轻松地装进自己的衬衣口袋，这样的演示效果绝对棒。最后想到了一个简单的解决方案，给全体推销员定制衬衣，这种衬衣的口袋比普通的要大，刚好能容纳这款收音机。

稍有遗憾的是，当我们开始正式销售引以为傲的新产品时，其实已经被别人捷足先登了。Regency公司使用德州仪器公司（TI）的晶体管，制造出了名为“Regency TR-1”的产品，它是世界首台市售晶体管收音机，比我们的产品早上市了几个月。可惜的是，Regency公司并没有努力推销，过了一段时间后便匆匆放弃。明明可以利用“业界领头羊”的优势占领市场、扩大销量，却由于误判形势而葬送了自家产品的前途。

我们生产的小型晶体管收音机都打上了“SONY”字样。对于晶体管收音机的未来，我抱有远大的计划。当时我希望“袋携”收音机的成功能够引领公司走向更伟大的成功之路。1957年，我们公司在羽田国际机场对面立起了第一块写有“SONY”的大广告牌，同年年末，又在银座的数寄屋桥立了一块。1958年1月，公司正式更名为“SONY株式会社”，并在东京证券交易所挂牌上市。

为了不让其他企业冒用“SONY”这个名字，我们在170个国家和地区对其进行了注册，涵盖各经营范围。但所谓防不胜防，不久后，我得知有人在日本国内销售“SONY”牌的巧克力。“SONY”是我们辛苦得来的智慧结晶，是我们引以为傲的新公司名，却被他人用于牟利，这让我义愤填膺。那家冒名企业之前在销售巧克力时，用的是其他牌子，如今我们名气大了，便立刻冒用我们的牌子，还在“巧克力与零食”的经营范围内抢注了“SONY”商标，甚至把自己的公司名都改成了“SONY FOODS”，连字体都和我们一样。

当时，我们公司有时会用名为“SONY小男孩儿”的漫画角色来做广告。这个角色的原名叫“小阿”，是漫画家冈部冬彦笔下的主人公，该作品在《朝日周刊》杂志上连载。而那家仿冒企业真是无所不用其极，也开始拿“SONY小男孩儿”打广告。当我看到大商场里堂而皇之地陈列着“SONY”牌食品时，真是怒不可遏。我们把这家公司告上了法庭，并请来记者和评论家等社会名人作证，以说明我们公司所遭受的损害。而这些证人的陈词证明了我们申诉的合理性，有的说“听说SONY不仅卖电子产品，还在卖巧克力了，我以为他们陷入了财务困境”，还有的说“在我的印象中，SONY是一家走在科技前沿的公司，我猜卖的巧克力肯定也是人工合成品”……我们对此忧心忡忡，如果冒牌的“SONY”牌巧克力继续在市场上销售，恐怕会彻底损害我们公司的信誉。

我一直认为，品牌是企业的生命，必须排除万难、维护到底。商标也好，公司名称也好，并不是一拍脑门儿就可以随便决定或更改的东西，而是一种责任，一种品质保障。如果以“搭顺风车”的想法，冒用别人辛苦积累的信用和声誉，那就是彻头彻尾的偷窃行为。我们当时狠下决心，决不饶恕这家盗用“SONY”之名的公司。

在日本打官司，往往旷日持久。这个案子也拖了将近4年才了结，但好歹我们取得了最终胜利。这个官司也是日本法律史上的一次突破，因为它的审判依据并非专利或商标注册法，而是不正当竞争法。那家生产巧克力的公司的确在食品经营范围内合法注册了“SONY”品牌，问题在于该行为发生的时间是在我们公司成为世界知名企业之后。对方的辩护律师为了证明“SONY”这个名称是早就存在的词汇，是公共社会资源，跑遍各大图书馆查找资料，可没有一本辞典上有“SONY”这个单词，只能灰溜溜地作罢。我们早就查遍了所有辞典，因此能够确信这是我们独一无二的原创词，也是上天赐给我们的幸运。

在公司迎来35周年庆典时，我其实考虑过改变“SONY”的字体。在过去的10年中，各种商品的形态和设计风格都发生了剧变，所以我在想，公司的品牌字体是不是也该更新了。于是我们面向全世界开展有奖征集活动，收到了数百件作品。与此同时，我们还收到了数百封来自经销商的抗议信，他们反对变更品牌字体。在评审完所有作品后，我们的决定是“不予修改，保持原样”，因为它看起来依然年轻而充满活力，对于还没有坏的东西，干吗要去修理呢？

1.与消费者积极交流

我们公司当时规模尚小，连日本国内市场都未能充分开拓。我认为，日本市场依然具有无限的潜力。即便如此，日本企业要想在竞争中胜出，还是必须依赖出口。这是日本产业界的共识。除了国民的主观能动性之外，日本并没有什么资源，因此这是唯一出路。

我们自然也开始着眼于海外市场。不仅如此，我有种日渐强烈的直觉，随着公司业务的不断发展，如果不考虑进军海外市场，就无法实现井深先生和我所描绘的企业愿景。当时，外国人的固有观念是“日本制造＝粗制滥造”，我们则一心想改变这种现状。而如果想推销高品质、高价格的产品，就需要选择具有相应购买力的市场，即经济实力雄厚的发达国家。如今的日本已迈入发达国家行列，99%以上的家庭拥有彩色电视机，98%以上的家庭拥有电冰箱和洗衣机，立体声音响和磁带录音机的普及率也高达60%～70%。可在我们公司开始销售“袋携”录音机的第二年（1958年），只有不到1%的日本家庭拥有电视机，洗衣机的普及率为5%，电冰箱的普及率仅为0.2%。

幸运的是，日本经济从20世纪50年代中期开始迅速腾飞。国民生产总值（GNP）的增长率达到了两位数，再加上物价上涨率很低，于是大幅促进了国民的生活消费。许多人认为日本真正的战后时期应该从1955年开始算起，而这一年正是我们公司开始在日本销售首批晶体管收音机的年份。前一年（1954年）的GNP实现了约11%的惊人增长，且国民储蓄率高达20%，日本家庭需要各种商品，民众拥有强大的购买力。国内市场需求旺盛，国外市场前景广阔，在这样的环境下，我们公司的前途也是一片光明。

作为一家新兴企业，我们必须在日本市场争得一席之地。那些知名的老牌电器制造商早已打响了自己的品牌，恢复了庞大的生产规模。我们公司也需要尽快提升品牌知名度。作为磁带录音机的先驱者，是我们公司把第一台磁带录音机带到了日本市场，并取磁带录音机的英文“tape recorder”之意，创造了新词“Tapecorder”，作为商品名。但不久后，我们意识到这种做法存在问题。我们刚开始在日本销售磁带录音机时，对绝大多数日本人而言，它完全是个未知的新事物。“tape recorder”作为英文固有词汇，自然无法在商标局注册，于是我们想出了“Tapecorder”这个生造词，并成功注册。由于在日本市场占了先机，因此“Tapecorder”这个名字立刻家喻户晓。后来，日本的其他厂商也开始生产销售磁带录音机，消费者误以为他们卖的也是“Tapecorder”，对我们而言，这种混淆可不是好事。我们从这件事情中吸取了教训，明白了商品名的重要性不亚于品牌名。从那之后，SONY的产品一直秉承一个传统——商标、公司名和独创的商品名都会标注在产品的显眼位置，包括后来的“Walkman”随身听等。

随着日本渐渐富强，我们公司也日益发展壮大，但随之面临的问题便是资金周转。为了增资，我们不得不求助于亲朋好友。幸运的是，我们公司的顾问都是实力派人物——万代顺四郎先生，他是前帝国银行（如今的三井住友银行）的会长，从1953年到1959年，他一直担任我们公司的董事长；井深先生的岳父、前文部大臣前田多门先生是我们公司的长期顾问（公司刚成立时，我们还邀请他担任总裁）；此外，还有田岛道治先生（他后来成了宫内厅长官）、增谷麟先生（他曾在PCL摄影化学研究所雇用过井深先生，这也是井深先生的第一份固定工作）以及我的父亲，在他们的引荐之下，我们找到了不少原本很难接触到的投资者。

实业家石坂泰三先生便是我们的投资者之一，他后来被选为日本经济团体联合会会长。当时，在公司顾问的介绍下，井深先生和我前去拜访他，请求他出资并持股，他最终答应了。这真是我们的幸运。几个月后，由于三井银行的竭力促成，他就任东京芝浦（东芝）电气公司总裁，以解决东芝面临的财务及劳动纠纷难题。日本在战后制定了反垄断法，且在当时已经开始实施。即便与当时的东芝相比，我们只是一家小企业，但由于涉及的产品领域有所重叠，因此石坂先生认为持有我们的股份不太妥当，于是将相关股份转让给了他的千金智子小姐。后来，东芝步伐缓慢地推出了同种竞品——晶体管收音机，但鉴于东芝的企业规模和实力，石坂先生觉得我们公司没有机会了，于是劝智子小姐卖掉股份。智子小姐的家离我不远，我们一直交往甚密，她经常半开玩笑地对我说：“家父或许是个成功的实业家，还当过日本经济团体联合会会长，但他完全不擅长为自己赚钱。”她所抛售的股份在后来大幅升值，而她等于失去了一个发财的好机会。

前面已经提到，我们公司当时的会长是万代先生，他是日本首屈一指的银行家，在金融界拥有神一般的地位。和许多的财阀高层一样，他也曾遭受GHQ的清洗。他可谓我们公司的大救星。从我们创业时起，就一直和三井银行维持着合作关系，当时我们需要增资，可三井银行表示，很难再向我们提供更多的贷款，于是我们遇到了融资难题。有一天，万代先生说要去和银行的干部们谈谈，叫我们同行。我以为他是去求人，帮我们说明公司增资的必要性。结果完全出乎我的意料，到了银行后，他竟然以不容商量的语气对在场的银行干部们说：“我所在的公司要增资了，我给你们购买股份的机会。”对他们而言，业界老前辈的话就是命令。后来，有几名当时在场的干部对我坦言：“当时为了筹措购买股份的资金，真是费尽了千辛万苦。要不是万代先生的命令，谁愿意接手这个苦差事啊。”不过他们最后没有一个人感到不满，原因显而易见，他们当时的投资都获得了巨大回报，让他们大赚了一笔。由于我们公司股票大幅升值，其中一人还盖起了新房。

公司业绩稳固提升，但由于日本国内的消费者崇尚大品牌，因此我们费了很大劲儿，力图不断提升“SONY”的品牌形象。海外市场亦是如此，早在“二战”前，外国人就不太了解日本生产的高端商品，不仅如此，一旦贴上了“Made in Japan”（日本制造）的标签，就会使人产生“品质恶劣”的偏见。我在战后游历了美国和欧洲各国，发现他们对日本产品的印象就是诸如“油纸伞”“和服”“玩具”“杂货”等小商品。我们之所以采用“SONY”作为公司名，并非为了回避日企身份、冒充“洋品牌”，毕竟最终还是必须在产品上标明生产国的，但为了不被外国人误认为是粗劣产品，我们确实也不想刻意强调“日货”的身份。不得不承认，我们起初故意把出口产品上的“Made in Japan”字样印得很小，由于字体实在太小，有时美国海关会命令我们重印。

磁带录音机是我推销的第一件产品，使我从实际经验中获得了心得——所谓销售，其实是一种人与人的交流。日本传统的分销物流体系却隔断了生产商与消费者的直接接触，二者几乎无法交流。商品在到达零售店前，往往会经过一级、二级，甚至是三级批发商，换言之，商品被各级批发商层层转卖后，才能到达最终零售商手中。生产商和产品的最终消费者之间隔着好几个中间商。我承认，这种体系能够增加社会的就业岗位，但它的确是一种资源浪费，既会产生多余的成本费用，也会导致效率严重低下。有的中间商甚至只是单纯地加价转手，连商品实物都没看过，自然会导致商品零售价格的攀升。如果是日用品或使用方法一目了然的商品，或许影响不大。但我们公司的产品可是高科技的结晶，因此从一开始，我便意识到，这种体系完全不适合我们的产品。如果要求三级或四级批发商的负责人和我们生产商思想一致，对我们的产品抱有同样的兴趣和情怀，那简直就是强人所难。另一方面，我们又必须让消费者了解我们的产品、明白它们能够给生活带来便利。鉴于此，我认为我们公司需要建立自己的销售渠道。

由于我们公司不断推出市面上原本不存在的新产品，因此获得了“业界先锋”的称号。有的产品可谓“前无古人”，此前根本没有厂商制造过，比如晶体管收音机和小型固态晶体管电视机等。大宅壮一[1]先生曾把我们公司比喻为“电子行业的实验小白鼠”。他之所以这么说，是因为电子行业有一种现象——我们公司只要一发售新产品，其他友商就会关注其销售状况，过了一段时间后，如果该产品获得成功，他们便会“借鉴”我们多年努力研发出来的成果，大量制造和销售同种产品。直到现在，这种现象仍在继续。

SONY总是领先于业界，率先推出新产品。从小型晶体管收音机、电视机，到“Walkman”随身听、“Watchman”随身平面小电视，再到后来的“Discman”CD随身听，我们的新产品几乎都引领着业界潮流。第一个把立体声音响设备引入日本的是我们，制造出世界第一台家用录像机的是我们，研发特丽珑显像管的是我们，发明3.5英寸（1英寸＝2.54厘米）电脑软盘的也是我们。当时，在同尺寸的软盘中，我们公司的产品拥有“全世界最大存储容量”的美誉。不仅如此，我们研发制造的手持式摄像机和小型录像机，为电视广播行业带来了革命，彻底改变了电视新闻的采编方式。我们还是数码相机的先驱者，率先研发了无胶片照相机“Mavica”，以小型磁盘和光盘作为存储介质，还创立了8毫米录像带（8mm Video Format）的格式标准……实在无法一一列举。

我们的竞争对手，尤其是大牌厂商，总是认真观察我们公司新产品的销路，审视它们是否获得了真正的成功。一开始，他们需要花费一年甚至更久的时间来做出判断。而我们一般还能够利用这段时间差来独占市场，获取巨大利益。可随着我们公司产品的反复成功，奠定了业绩口碑，竞争对手制造生产同种产品的间隔变得越来越短。如今，从我们推出新品，到他们“借鉴”、制造、生产、制订销售计划、杀入市场，有时前后不到3个月。

从某种意义上来说，这是我们的骄傲，但现实代价也是巨大的。我们必须不断在新技术的研发方面投入费用。多年以来，我们公司的研发成本一直占总销售额的6%以上，有几年甚至高达10%。我们不会调查消费者的需求，也不会制造迎合消费者需求的产品，而是通过制造新产品来引导他们消费，这便是我们公司的方针。因为消费者不懂技术，他们不知道哪些产品能够实现，而我们知道。所以我们并不热衷于市场调研，而是专注于研究新产品及其各种用途，然后与消费者直接交流，传达我们的意图，从而不断开拓市场。

其中，有的产品真可谓是“灵光一现”，如今众所周知的“Walkman”随身听便是一个典型案例。有一天，井深先生抱着我们公司生产的手提式立体声录音机和一副标准尺寸的耳机，来到了我的房间。他一脸不满，对我说“这套行头实在太重了”。我问他为何带着它们走路，他答道：“我喜欢一直放着音乐，但又不想影响到别人，所以用耳机，可我又不可能一天到晚端坐在录音机前，所以只能像这样拿着它。但太重了，实在吃不消。”

当时，有个模糊的点子在我脑中酝酿已久，而井深先生的这番话，让我的创意豁然开朗。之前，通过观察自己家里的孩子，我知道了年轻人对于音乐的狂热程度，简直到了“没音乐就没法活”的地步。当时许多人的家里和车里都有立体声音响。而不管走在美国纽约还是日本东京街头，经常能看到肩上扛着大录音机的年轻人，播放着震天响的流行乐。有一次，我的女儿直子旅游回来，刚进家门，就直奔自己二楼的房间，把磁带放入录音机中，听起音乐来，连问候父母都给忘了。

井深先生偶尔的一番牢骚，成了促使我将创意付诸行动的契机。我叫来工程师团队，拿来当时公司制造的一款名为“Pressman”的高性能磁带录音机。我要求他们卸下机器上的录音电路元件和外放喇叭，装上立体声放大器，并且向他们说明了我脑中的产品理念。其中一个重要部件是轻量化的耳机，这是“Walkman”研发过程中最难的课题。

而我则在一开始就遇到难题——公司里没人赞同这个创意。有位工程师提出的意见很有代表性，他当时在产品企划会议上说：“虽然这个创意本身很不错，但没有录音功能的机器会有人买吗？我觉得不会。”

我反驳道：“没法录音的车载音响还不是有大把人买？这种机器肯定也是有销路的。”

虽然大家没有公开嘲笑我，但很明显，他们难以赞同我的理念。即便如此，项目团队还是不太情愿地持续着相关研发工作。而早在样机制造完成前，我便已经毅然决定，其零售价格必须在年轻人能够承受的范围内。之前提到的“Pressman”单声道磁带录音机定价较高，在日本的售价为4.9万日元。而我希望这种新产品的初期售价不高于3万日元。对此，公司财务总监表示反对，但我寸步不让。因为我有信心大卖，只要销量增加，生产成本势必降低。他们还提出，既然要降低成本，就不要在“Pressman”的基础上研发新产品，而应该选择更为廉价的原型，但我认为，“Pressman”的可靠品质已经树立了口碑，如果采用与之相同的机械结构，就不用担心新产品出现重大缺陷。此外，世界各地的SONY售后服务中心都有“Pressman”的零部件存货，如果新产品部件与之通用，将十分便于维修和售后，因此我坚持己见。

不久后，第一台样机和小型耳机便交到了我的手上，其便携的体积和耳机的音质让我非常满意。以前的立体声设备总是有着大喇叭，外放时，人们耳朵所感知的只是一小部分，大部分功率其实是白白浪费掉了，只会让墙壁和窗户产生振动而已。而这种新装置则不同，放大器通过电池获取少量电力，便能够驱动小型耳机，而且它对音乐的还原效果十分优秀，甚至超出了我的预期。我把“Walkman”一号样机带到家里，试着播放各种风格的音乐。但我随之发现妻子有点儿不高兴，她似乎觉得我沉浸在自己的音乐世界里而冷落了她。于是我又心生一计——设置两个耳机插孔。一星期后，拥有两个耳机插孔的新样机诞生了。

数日后，我和作家庄司薰[2]先生结伴去打高尔夫，我们关系不错。庄司先生的夫人是钢琴家中村绂子[3]。在前往球场的汽车里，我把一副耳机递给他，然后开始播放“Walkman”。接着，我也戴上了另一副耳机，然后观察他的表情。录音机里播放的是她夫人演奏的格里格钢琴协奏曲，刹那间，他流露出吃惊的表情，然后满面笑容地想说些什么，但由于我们两人都戴着耳机，无法听到对方的声音，也无法交谈。“原来如此！”我立刻意识到了这个实际问题。于是我让工程师在机器上安装了可以通过按钮控制的麦克风，这样一来，两个人既能共享音乐，又能互相交流。我把这个功能命名为“热线”。

我为了这件卓越的新产品倾注了满腔热情，可公司销售部门却冷眼相对，认为这种产品没有销路。别人都不看好的产品，自己却独自沉醉其中，当时甚至觉得自己有点儿滑稽，但我对它的前景十分有信心，于是我对公司员工明确表态，该企划项目的所有责任由我一人承担，我确认自己绝对不会后悔。果不其然，这个创意获得了成功，“Walkman”随身听一经推出，便立刻成为热销产品。

关于“Walkman”这个名字，还有一段插曲。这个名字并不是我起的，我一开始也并不喜欢它。当时，我在外面旅行，公司的一批年轻员工想出了这个名字。我回到公司后，觉得这个名字不符合英文语法，建议采用诸如“Walking Stereo”之类的正规命名方式，可为时已晚，广告已经制作完毕，流水线上的产品实物也都印上了这个名字。SONY英国公司和SONY美国公司则拒绝使用这个语法错误的名字，认为这样会影响销售。因此在一段时间内，在英国市场销售的SONY随身听叫作“Stow Away”，在美国市场销售的SONY随身听叫作“Sound About”，可这两个名字都没有在市场打响。我走访了世界各国，发现在不以英语为母语的国家里，“Walkman”具有压倒性的人气。不管英语水平高低，大家都知道“walk”和“man”这两个单词的含义。有一天，妻子对我说：“不如将产品名统一，全世界都叫‘Walkman’，如何？”她的建议坚定了我的决心。于是我给SONY英国公司和SONY美国公司的负责人打电话，我告诉他们：“这是命令！就用‘Walkman’！”据说英国和美国分公司的人起初对我的强制命令颇为抗拒，但如今“Walkman”这个名字在这两个国家也成了人们的最爱。想想也挺幽默的。

当然，我们也开展了一系列营销活动。公司雇用年轻男女，让他们听着“Walkman”随身听在周日最繁华的街道招摇过市，譬如日本东京的银座步行街，美国纽约的中央公园和第五大道。我起初认为“自己独享音乐”给人的感觉并不好，可渐渐发现，消费者在购买了“Walkman”后，往往把它视为私人专属的便携立体声播放器。与我“两人共享音乐”的构想相反，人们都希望拥有一台只属于自己的“Walkman”。于是我在产品上做减法，首先在大部分机型上去掉了“热线”功能，然后又顺势将耳机插孔减少到一个。

我从一开始就预见了“Walkman”会受到消费者的青睐，而其人气如此之高、反响如此之大，则完全出乎我的意料。起初态度冷淡的该项目小组成员，后来和我一起合影留念，庆祝“Walkman”销量达到500万台，我当场预言“这只是成功的开始”。如今，从第一款问世的“Walkman”机型算起，我们已经推出了70多种型号的产品，累计销量超过2 000万台。其中包括防水和防尘机型，并且今后仍会不断推出新产品。

有意思的是，当时以“减法”理念制造出来的“Walkman”，是一台纯粹的音乐播放器，删减了其他附加功能。而如今，我们又做起了“加法”，不断增加元件（例如小型外放喇叭等），以扩展它的功能。由于技术的进步和成熟，我们已经能够制造出这种尺寸的全功能录音机了。

如果只是依赖于市场调查，那么便无法研发出像“Walkman”这样的产品，更无法预见它会获得巨大成功、衍生出众多机型。不仅如此，这个小玩意儿还改变了世界，让几百万乃至几千万人以前所未有的方式欣赏音乐。我在音乐界有许多朋友，例如知名指挥家赫伯特·冯·卡拉扬[4]、祖宾·梅塔[5]、洛林·马泽尔[6]以及知名演奏家艾萨克·斯特恩[7]等，都陆续成了“Walkman”的用户。他们对“Walkman”的青睐和认可是我们莫大的荣誉，证明了我的创意和公司产品的卓越性。由于倾力研发用于“Walkman”的轻小型耳机，使我们公司如今成为世界屈指可数的耳机厂商之一。截至1986年9月，创下了5 000万副的销售业绩。

公司成立时，井深先生起草了《公司宗旨》，阐述了企业哲学。他当时心中憧憬的便是这样的革新、这样的创意。《公司宗旨》里有这样一段话——“最大限度地发挥员工努力认真的技术实力，建设自由宽容且氛围愉快的理想工厂”。

以创造性和团队精神为纲领，以产业化为工具，研发制造具有新价值的产品，这便是井深先生的想法。电脑始终只是机器，无法自主进行创造性的活动，因为创造性无法通过处理和分析既有信息而获得。人类的思考、不断的洞察和巨大的勇气，这些才是创造性的源泉。从创业初期，我们公司便具备这样的企业氛围，且传承至今。

为了将这样的精神付诸于行动，我们构建了能够与消费者直接交流的独立销售网络。我们也在充分利用传统的分销渠道，但会把重点放在独自开拓的销量网络上，以便与零售商直接接触。这种方式能够增进我们公司与售货员之间的密切联系，从而使他们能够充分了解我们产品的价值和使用方法。我们公司市场部员工的一大职责是走访各家零售店、促进交流。此外，我们希望零售店在向顾客推销我们的产品时，也能够做到这样的密切联系和交流，因此采取了奖励机制。

[1] 大宅壮一，1900年出生，日本著名记者、纪实文学家、社会评论家，以语言辛辣而闻名。——译者注

[2] 庄司薰，1937年出生，日本小说家，原名福田章二。——译者注

[3] 中村绂子，1944年出生，日本钢琴家。——译者注

[4] 赫伯特·冯·卡拉扬，1908年出生，奥地利指挥家、键盘乐器演奏家和导演。——译者注

[5] 祖宾·梅塔，1936年出生，印度籍帕西裔指挥家。——译者注

[6] 洛林·马泽尔，1930年出生，指挥家、中提琴家和作曲家。——译者注

[7] 艾萨克·斯特恩，1920年出生，美国小提琴家。——译者注

2.进军美国市场

1955年，我们成功制造了首批晶体管收音机。它是我们的骄傲之作，不但小巧便携，而且性能完全不亚于既有的手持型收音机，可谓非常实用。美国自然也成为我们的目标市场。当时的美国经济繁荣，就业率高，人们追求先进和新奇的产品，而且国际旅行也日益便捷。

我把我们精心打造的产品定价为29.95美元，我拿着它去了纽约，走访了多家零售店。可一开始，他们对我推销的产品并不感兴趣。

他们说：“你们公司干吗制造这么小的收音机啊？我们美国人喜欢大块头的收音机，我们房子大，房间多，犯不着买这样的小玩意儿。”

我凭着自己在美国的见闻，对他们解释道：“仅仅一个纽约市，就有20多家广播电台。你们美国人住的房子的确很大，每个家庭成员都有自己的房间。正因为如此，才需要我们的产品。有了它，每个人都能在自己房间里尽情享受自己中意的广播节目，而不用担心打扰到别人。”

不少人被我说服，更让人欣喜的是，不久后便来了订单，其中一些订单还来自梦寐以求的大客户，但我并没有被胜利冲昏头脑，相反，我深思熟虑，甚至不止一次地拒绝了能够大赚一笔的订单，以至于对方认为我脑子肯定有问题。当时我们的公司还年轻，我自己也阅历尚浅，但时间证明，我当时做出的重大抉择是正确的。

当时，宝路华（Bulova）公司非常中意我们的这款晶体管收音机，负责采购的部长对我说：“我们一定会订购，要10万台。”10万台！听到这个数字，我都快吓晕了。这可是我们公司生产能力的好几倍。在详谈细节的同时，我在心中迅速进行着计算。在洽谈过程中，他提出了一个条件——交付的晶体管收音机必须印着宝路华的商标。

我的热情顿时一落千丈，我们绝对不当代工厂，这是我的底线。我的理念是“用自己的品牌销售自己的产品，从而扬名全球”。我告诉对方，需要和公司总部商量，于是暂时结束了商洽。我打电话给东京总部，说明了事情原委，得到的答复是“10万台的大订单，放弃太可惜了，答应对方的条件吧”。我不喜欢这个主意，也不喜欢这种答复。经过一番思想斗争，我还是决定回绝。当我向宝路华的相关负责人表明自己的主张时，他起初以为我在开玩笑。他认定我会接受这个条件，完全想象不到居然有人会拒绝这么大的一笔生意。见我态度如此斩钉截铁，他心生不快，对我说道：

“我们公司可是拥有50年历史的知名企业，而你们公司的品牌在美国无人知晓，大树底下好乘凉，干吗不贴我们公司的商标？”

他的话不无道理，但我有自己的信念。于是回应道：

“50年前，你们公司的品牌就像如今我们公司的一样，属于无名小卒。我现在就是要凭借我们的新产品，迈出缔造50年辉煌的第一步。等到50年后，我们公司的知名度一定不会亚于你们公司。”

我最终拒绝了这笔订单，丝毫不后悔。不仅如此，这件事情还增强了我的信心和自豪感。可是，当我回到东京，向井深先生及其他干部汇报情况时，他们中间有些人似乎感到非常可惜，认为我白白错过了一个商机。即便如此，当时也好，后来也好，我都反复强调，这个决断是我做的所有决断中最为明智的一个。

在我只身前往美国的“推销修行”中，还有另一位客户让我印象深刻。他在看过那款收音机后，也表示非常中意。由于他们公司旗下拥有150家连锁店，因此需要的数量很大。这对我们公司而言是个好消息，更为幸运的是，他并没有像上述那家企业那样提出贴牌要求，只要求我们按照5 000台、1万台、3万台、5万台、10万台的采购量，分别给出报价。多么诱人的生意！如果交易成功，就能弥补拒绝宝路华的损失了。

可当我回到下榻的宾馆后，便开始冷静思考面临的问题——如果接受了这么大的订单，我们东京的小工厂能吃得消吗？当时我们的工厂已经“鸟枪换炮”，不再是御殿山上那个连油漆都没刷的漏雨破屋了，我们先是扩建了厂房，后来又搬到了更宽敞、更结实的地方，而且正在物色周边地皮，准备进一步扩大规模。即便如此，按照我们当时的生产规模，在同时生产其他产品的情况下，绝对不可能在一年内实现10万台晶体管收音机的产量。如果接受了10万台的订单，就需要雇用和培训新工人，还必须扩充各种机器设备。对于我们公司而言，这样的扩产是一笔大投资，也是一次大赌博。

我当时虽然阅历尚浅、涉世未深，但也懂得处事应小心谨慎。在思考了接受订单后的各种结果后，我便坐到书桌旁，伏案描绘U形数学曲线。曲线的起始点是5 000台，1万台时处于价格曲线最低点，之后曲线开始不降反升，到了5万台时，其价格超过了5 000台时的定价，到了10万台时，其价格升至最高位。

我心里很清楚，这样的报价违背常识，但这正是思考和演算的结果。假设我们公司接受了10万台的订单，就需要将生产规模扩大至两倍，如果第二年没有了这么大的订单，公司恐怕会被逼到破产的窘境。因此，如果要接受大量订单，就必须将扩产成本分摊到相应的订单中，以确保利益。这么做或许过于保守和谨慎，但却是最妥当的选择。作为新兴企业，贷款融资本来就很困难，更不应该轻易扩大规模。基于上述考虑，我认为不值得为一个大订单如此冒险。何况日本的国情也不允许企业根据订单的增减而轻易雇人或裁员。劳资双方建立的是一种长期契约关系，双方互有义务。

此外，我也得有所提防，10万台的订单搞不好只是对方的诱饵。如果10万台的定价非常低，对方就会签约。然后要求我们先试着生产1万台，最后再以各种理由终止合同。

第二天，我把制作完成的报价单交给那位负责采购的部长，他看着上面的数字，不停地眨着眼睛，满脸的惊讶和疑惑。然后他把报价单往桌上一放，强压着怒火，对我说道：

“盛田先生，我干采购这一行已经快30年了，你是头一个拿出这种报价单的人。订购数量越多，居然价格越贵！这也太没道理了吧。”

于是我向他解释这么定价的理由，他则认真地聆听。渐渐地，他平复了情绪，思考片刻后，他露出了微笑，按照我所计算的单价，下了1万台的订单。对我们双方而言，这是最为妥当的数量。

我当时的处境可谓十分幸运，虽然经商经验尚浅，但由于是公司创始人，不存在上司干涉监督的问题，因此我才敢这样报价。结果，公司里也没人对我的报价提出异议。

20世纪50年代中期，除我以外，还有不少在纽约做生意的日本人。但其中相当一部分人的做法都是“请人代劳”，即委托熟悉海外市场的日本贸易公司，但我们认为这种方法效果不佳。因为那些例行公事的贸易公司并不了解我们的产品和经营理念。

如今，每当听到美国的生意人抱怨日本物流分销体系过于复杂，我都会觉得很讽刺。想当年，我们公司刚开始计划将产品出口美国时，我吃惊于美国销售体系的错综复杂，甚至感到绝望。每次向美国人说起那段经历，他们都不敢相信。那时候，日本商品要想进入美国市场，最普遍的做法是找一家有名的、在美国设有分部的日本贸易公司，把货物全权委托给他们。他们会用货轮把商品运到美国港口，让专业人员办妥通关手续。然后该贸易公司的美国分部会指示配送公司把商品运到批发商那里，而批发商会把商品进一步送到各家零售店。美国地域辽阔，其配送时间之长，配送地点之多，实在让人望而却步。即便如此，不管是辽阔国土还是语言障碍，我都不认为这些属于“非关税壁垒”的范畴。

将心比心，我十分理解美国和其他国家的生意人在日本经商时的挫折感，日本的物流分销体系和日语都烦琐复杂。他们如今的感受，和我几十年前在美国时如出一辙。而许多在日本取得成功的外企都有一个特征——尽量不依靠既有系统。我在美国开拓市场时，也切身感受到了这种做法的必要性。我当时的心得是，需要能够将公司新技术的理念和价值直接传达给消费者的销售渠道。为了建立这种渠道，不但路漫漫其修远兮，还必须劳其筋骨、苦其心志。

幸运的是，在山田志道先生的介绍下，我遇到了一位贵人——阿道夫·格罗斯（Adolf Gross）先生。山田志道先生早在“二战”前便移居美国。而阿道夫·格罗斯先生当时是某个厂家的代理商，拥有自己的企业，他的企业叫阿哥罗德公司（Aglod），位于百老汇大街514号。我先是向他说明了我们公司的情况，然后阐述了今后的计划。他赞同我的主旨，当场同意成为我们的代理商，还在他们的事务所里腾出一块空间，作为我的办公场所。

当时的格罗斯先生已经50多岁，而我才迈入而立之年。虽然我们相差20多岁，但不管是在工作中还是私下里，我们都交往甚密。他待人亲切、充满智慧、直爽坦诚，而且谈吐稳重、幽默风趣，十分讲信用。他对国际贸易十分感兴趣，曾经进口了不少新产品，包括在早期“Hi-Fi”爱好者中备受推崇的德国ELAC转盘式黑胶唱机，以及其他欧洲产的高级电子产品。在我们刚相识的那天，他便与我交谈许久，似乎想了解方方面面，包括我的情况、我们公司的情况、我们的企业哲学等。而他也给予了我很多，在他的讲解下，我在短时间内学到了不少美国的商业习惯。不仅如此，他还告诉我美国这个国家及其商界的特点，包括各种商家的性格和特征、最为恰当的交易谈判方式等，这些都是非常实用的知识。他努力让我变得“美国化”，尽量让我能够融入美国社会。可以说，他不仅是我的挚友，还是我的导师。

有一天，格罗斯先生若无其事地问我，想不想看音乐剧《窈窕淑女》[1]。当时这部音乐剧刚在百老汇开演不久，却已经成为当季热门剧。我说：“看是想看，可已经买不到票了吧。我听说票早就售罄了。”结果他说：“这个你不用担心。”不久后，他便搞到了两张票。我敢肯定，这票的价格不便宜，每张至少得100美元。那可是1957年，对当时的我而言，这可不是一笔小数目。开演那天，我们两人都工作到很晚，然后直奔马克·海林格剧院（Mark Hellinger Theatre），和纷至沓来的“纽约客”一起欣赏当季最热门的音乐剧，这从未有过的经验让我倍感兴奋。可身旁的格罗斯先生似乎对这华丽精彩的表演毫无兴趣。当灯光暗下，管弦乐队开始演奏序曲时，他对我说了句：“昭夫，晚安。”接下来，在全场观众享受精彩表演所带来的感动时，他却靠在价值100美元的坐席上，一直酣睡。

1958年，格罗斯先生由于心脏病突发，在伦敦逝世。当我得知这个噩耗时，悲痛得不能自已。我们情同父子，他给予我的恩惠，我毕生难忘。他的夫人是我们公司的座上宾，直至今日，只要SONY美国公司举行纪念活动，我都会邀请她出席。

可见，我是个幸运的人，在人生中，邂逅了许多良师益友。而要问哪位导师对我影响最大的话，那一定是爱德华·罗西尼（Edward Rossini）先生。他曾是格罗斯先生的律师，后来成了我的顾问律师。

格罗斯先生去世后，我才与罗西尼先生相识，同时还结识了财务总监欧文·萨格尔（Irving Sage）先生。通过这些精英人物，我学到了与美国商业活动有关的各种法律。当时我正打算成立SONY美国公司，因此需要能够信赖的人。而这两位既是指导我的良师，也是帮助我的贵人。萨格尔先生拥有注册会计师资格，能够审核我们公司的账面是否合规。罗西尼先生更是与我情同兄弟，我们一起工作、一起吃饭、一起打高尔夫[他让我加入了他的乡村俱乐部，俱乐部位于纽约州的春谷（Spring Valley）]、一起处理业务问题，可谓形影不离。他还教我如何处理美国的商业合同，在当时的日本，这几乎是无人懂得的知识。

除他们外，还有几位贵人，也对我在美国的商业活动起到了指导作用。其中一位是香川义信博士，他生于夏威夷，是日裔美国人。我在东京认识了他。当年，他作为驻日美军的律师来到日本，1952年，美军驻日司令部将政权交还日本政府后，他留了下来，担任数家日本企业的顾问律师，其中包括知名的电影制作公司——东宝株式会社。我聘请他担任我们公司的顾问律师，我去美国出差时，经常会带上他。

刚去美国出差那会儿，我住的是廉价酒店，不但英语蹩脚，而且囊中羞涩。因此往往在Automat（只有自动售货机、无人提供服务的投币自助式快餐店）或自助餐馆解决吃饭问题，这样就不用和人说英语了。香川博士和我第一次同行时，我和先前一样，订廉价酒店，带他去Automat吃饭。结果他说，这么做欠妥，生意人应该维护自己的尊严和公司的颜面，出门在外，衣食住行都应该讲究一点。他还给我一系列忠告。比如，住廉价酒店的高等房，不如住高级酒店的低等房；在高档餐厅吃饭，就能渐渐辨别出菜肴和服务的优劣，这是生意人必须具备的素养……

我听取了他的忠告，虽然差旅费有限，但我们还是坚持住好一点儿的酒店，所以有时不得不两人挤一间房。在纽约逗留期间，我也不再去廉价的“霍恩·哈达特”（Horn & Hardart）食堂，而改去高档的“斯托福”（Stoffas）餐厅了。当时，位于纽约市中心第五大道的“666大楼”刚建成不久，而“斯托福”餐厅则在其顶层。后来，我和家人住在纽约时，我的女儿直子年纪还小，她非常中意那家餐厅，喜欢在那里俯瞰纽约街景。几年前，我买下了博物馆大厦（Museum Tower）[2]48层的一套公寓。直子向公寓窗外眺望时，头一个认出的建筑物就是“666大楼”，她小时候经常在它的顶层吃饭，餐厅的各式美味自然让她难忘。她对我说：“从这里鸟瞰，那个大楼真的好矮，可我小时候在它的顶层俯瞰纽约城时，感觉自己像飘在云上一样。”

香川博士和其他朋友给我的忠告，真的让我非常受用，其价值无可替代。当时，去美国出差的商务人士中，许多人都只在“日本人圈子”里混，只和在美国的日本人打交道。他们向先到美国的“日本人前辈”打听关于美国的一切。在我看来，这样的做法实在太吃亏了。无论在美国待多久，也无法融入美国社会，只能是一个局外的旁观者。我则不同，我通过那些土生土长的美国人来了解美国、学习美国。

身为总公司的副总裁，我的工作繁重、事务堆积如山，没有精力全权负责美国市场的销售事务。所以我听取了格罗斯先生的忠告，指定德尔莫尼克国际公司（Delmonico International）作为我们收音机产品的销售代理。在很长一段时间内，我们合作得非常融洽，但后来出现了问题。当时，我们的产品有了知名度，销售额也水涨船高。可他们却不关心产品质量，一心在降价促销上花心思。这种倾向日益严重，最后把作为高端配件的人造革收音机皮套都搞成了“打折促销品”。他们在降价方面可谓“无所不用其极”，哪怕便宜个几美分也好。不仅如此，他们还反复要求我们公司生产廉价收音机，以便于大量地低价销售。这与我们公司的方针不符，因此我断然拒绝。SONY绝不愿意通过牺牲品质来获取利益。

1959年，我们公司成功研制出了全世界首台晶体管电视机，在我们公布这一消息后不久，德尔莫尼克公司在不与我们商量的情况下，便擅自打出广告，宣称他们拥有这款电视机的销售代理权。在此之前，我已经对他们的许多做法心存不满，也认识到这种紧张的合作关系会导致严重问题。看了他们的广告后，我立刻宣布，不打算让他们代理销售这款产品。它是我们公司的划时代之作，也是世界首款同类产品，我可不想让它被贱卖或打折。在我看来，这样的产品就应该保持高端形象。

自不必说，我的决定导致了一场纷争。多亏了爱德华·罗西尼律师，我们避免了漫长的法庭争辩，但我们还是进行了旷日持久的庭外交涉，并为此支付了大笔费用。对于德尔莫尼克公司，我们的主张是：在与对方签订委托销售收音机的合同时，我方已经有了生产销售电视机的计划，因此故意不在合同中涉及有关电视机的内容。当时，我方已经在进行电视机的研发，但尚未决定销售的时期。换言之，我方的发展方针早已明确，即“进军电视机领域”。为了证明这点，我还出示了相关的专利申请资料，上面注明了日期。这是铁铮铮的事实，说明我方故意在委托销售的范围中去掉了电视机，故意不给予对方这项权利。

德尔莫尼克公司则不愿接受我方的主张，因此只有断绝双方的合作关系，才能解决纠纷。他们起先提出的赔偿金额高达100万美元，而在不断争论和协商下，金额要求渐渐放低，最后降到了10万美元，我觉得不可能再“压价”了，打算答应对方的要求。罗西尼律师却依然不让步，于是我尊重他的判断。他当时对我直言：“再给我一天时间，我还能再‘杀点儿价’。”果不其然，最后达成协议的赔偿金额为7.5万美元。我问他要多少报酬，他答道：“2.5万美元。你之前说了，10万美元是你能够接受的赔偿金额，所以我就从对方那里赚到了律师费。”这让我更加喜欢他了。

如上所述，依靠成功交涉，最终支付的赔偿金已经非常“优惠”了，但对于当时的我们而言，这仍是一笔不小的数目。我认为应该坚持基本原则，不管付出多大代价，也要解除这个合同，而且我的“美国导师”也这么想，这让我非常欣慰。最后，德尔莫尼克公司的仓库里还剩下大约3万台SONY收音机，作为结算的一部分，我们公司必须买下它们。

产量、出货量、销售额……在平时，它们只是写在纸上的数字，因此我觉得3万台并不是很多。然而，1960年2月的纽约正值严冬，我带着几名SONY美国公司的预备员工（当时SONY美国公司还在筹备中，尚未成立），面对眼前的3万台库存，不禁倒吸一口冷气，这可是好几辆卡车才能运走的量。再加上每台收音机都放在精美的包装箱里，使得体积增加，明明是3万台，看起来就像有100万台一样。由于大家都误判了实际工作量，因此没有提前雇帮手。

为了解决这些收音机的存放问题，欧文·萨格尔给我们提供了阿哥罗德公司的仓库。2月一个寒冷的清晨，卡车一抵达，我们便换上了工作服，开始把货物搬入仓库。当时一共5个人，大家从上午搬到次日凌晨4点，终于把3万台收音机整齐地堆到了仓库里。工作完成时，我们精疲力竭，大家拖着疲惫的脚步回到办公室，想喝杯速溶咖啡喘口气。而仓库管理员查理·法尔（Charlie Farr）没喝咖啡，直接回他位于布鲁克林的家中休息去了。

剩下的人喝着咖啡，其中一人说还想再去仓库清点一下。仓库大门其实安装了防盗装置，并且与保安公司的通信设备相连接，由于没有仓库管理员在场，那位同事在毫不知情的情况下触发了报警装置，于是保安赶了过来，把我们当场“抓获”。满身污迹且一脸疲惫的一伙人喝着咖啡，而且是一个美国人加几个日本人，这实在不像是纽约时有发生的夜间盗窃情景，但保安们仍然觉得我们是可疑人物，当时，欧文·萨格尔先生就是唯一在场的“美国籍搬运工”，他开始解释，说我们都是这家公司的经营管理层人员，可保安打量着我们脏兮兮的工作服，表示不相信。只有负责仓库保管的法尔知道防盗报警器的密码，可他还在回家的路上，根本联系不到。正当大家面面相觑、一筹莫展时，萨格尔先生心生一计——开保险柜给他们看。在他开启保险柜的过程中，保安们一脸紧张和不安。只见他正确地拨动旋钮，然后柜门开启。接着，他把里面的文件出示给保安，这些文件能够证明他的身份和我们的业务内容。保安们不太情愿地接受了事实，于是摇着头走了。这一场有惊无险的经历，增进了我们的团结，让我们亲如一家。

[1] 《窈窕淑女》（My Fair Lady）是一部音乐剧，改编自萧伯纳的《卖花女》。该音乐剧于1956～1962年在百老汇公演。——译者注

[2] 博物馆大厦是位于纽约曼哈顿的豪华公寓。——译者注

3.首家在美国上市的日本公司

不久后，我开始频繁往来于东京和纽约，让我感觉上班时间一直在两边跑。作为东京总部的副总裁，我不能离开东京太久；而既然计划在美国建立分公司，我也不能老是待在东京。后来我意识到，为了让SONY美国公司能够根基牢固，我必须进一步了解美国。虽然已经在当地结交了不少好朋友，但我还需要深入学习美国人的生活习惯和思维方式。当时我面临两个课题，一个是“提升SONY品牌在美国的知名度”，另一个是“了解美国人”。前者重要，后者艰难。当时SONY半数以上的产品出口海外，因此公司的未来取决于美国和其他国外市场。我认为，SONY必须放眼世界，在整个“地球村”拥有“户口”，成为目标市场所在国的“好国民”，这才是事业成功的关键所在，而不能光靠对象国的市场统计和商业模式数据。

其实我计划已久，很早之前，我便决心在美国设立销售公司。对此，当时极少数常驻纽约的公司干部自不必说，就连东京总部的井深先生和后来当上总裁的岩间和夫都表示怀疑。但我坚信，这件事非做不可。一旦销售公司成立，就能够在美国建立自己的销售网络、开创具有特色的销售方式。最后，东京总部的同事们让我全权负责该计划。这项计划任重道远，因此我打算待时机成熟后再行动。出乎我意料的是，时机很快到来了。

当时，我们公司向日本大藏省提出申请，汇50万美元到美国，以备公司未来发展之用。至于大藏省何时会批准、是否会批准，我们只能听天由命。可没想到，正当我们打算和美国的德尔莫尼克公司分道扬镳时，大藏省批准了这笔汇款。于是，1960年2月，我们凭借50万美元的资本金，正式宣布成立SONY美国公司（SONY Corporation of America）。

一年半后，SONY总部的200万股普通股以存托凭证（American Depository Receipt，ADR）的方式在美国发行。那段时间，我恶补了许多知识。“二战”前，东京电力公司曾经在美国发行过信用债券，但还从未有日本企业在美国发行过股票。而当时新生的ADR模式，使日企在美国发行股票成为可能。在该模式下，股票被存托在发行国，生成相应的有价证券。该证券可以像股票一样被买卖。

当时，有多家机构建议我们公司在美国上市，包括非常了解我们公司情况的业务银行和野村证券，以及美国美邦公司（Smith Barney）和该公司总裁沃克·巴奈特（Walker Barnette）。而我们也希望能在美国大量融资。1960年秋，大家在东京会晤后，美邦公司和野村证券答应为我们公司提供担保。

如今回想起来，那次发行ADR的过程，是我人生中最为艰巨的任务之一。我们既要遵守日本的商业法律和大藏省的规章制度，又要符合美国证券交易委员会（SEC）的要求。我们全无经验，且相关手续极为烦琐。幸好野村证券的奥村会长和他的友人池田勇人首相是经济全球化的倡导者，他们十分支持我们的上市计划，认为这是标志着日本走向资本自由化的首个典型，而且不但是日本战后第一个，也是日本史上第一个。池田首相的积极态度作用不小，最终使因循守旧的大藏省批准了我们的申请。

事不宜迟，我们需要快速推进这件事，于是成立了一个优秀的团队。除了我和SONY的员工外，成员还包括担保机构的相关人士，例如美邦公司的欧内斯特·施瓦岑巴赫（Ernest Schwartzenbach）、苏利文·克伦威尔（Sullivan & Cromwell）法律事务所的约翰·史蒂芬森（John Stephenson），以及野村证券的寺泽芳男先生。寺泽先生尤其令人感动，当时是1961年2月，他和妻子刚度完蜜月就加入了我们的团队，之后一忙就是4个月，其间没和新婚燕尔的妻子见过一面！

当我们在制作招股书时，需要向SEC解释日本企业的交易方式。要想让SEC满意，真不是一件容易的事。必须事先做好大量准备工作，而我对此完全是个门外汉。比如，为了遵循欧美国家采用的“合并账目”决算法，我们必须改变原有的财会方式。SONY在引入“合并账目”方式后，其功效日益显著，我也终于明白了一位美国合作伙伴的话。那人曾经对我说：“如果不采用合并账目决算法，那怎么判断企业运营是否正常呢？”多亏了合并账目决算法，使我能够一目了然地掌握公司的经营状况，从那以后，合并账目数据成了决定公司经营方向的指针。

我们必须把所有合同翻译成英文，还得细致入微地阐述公司的方方面面。美国的律师和财务总监最不能理解的是日本合同中的一项条款——“在合同有效期内，如果甲乙双方对合同条款产生疑问或有理解上的差异，双方应本着诚意，进行协商”。在日本，大家一般都会在合同中加入这项说明。不仅如此，有的日企甚至不与客户签订书面合同。对于不了解日本商界规则的人而言，这简直是天方夜谭。在日美之间的意识形态差异中，这是我亲身体验的第一个。美国人无法想象，当甲乙双方意见不合时，怎么可能单凭“真诚相对、促膝长谈”来解决矛盾。

不仅如此，在我们的美方担保公司眼里，日本传统的融资方式——短期借贷更是问题严重。许多日企都一直采用这种融资方式，还款期限一般为90天，借贷合同可以持续更新。美国律师曾对我说：“真服了你们了，靠这么多的短期借贷，居然还能把生意做这么大。要是银行哪天突然收回贷款，那你们就玩儿完了。”对此，我解释道：“银行不会这么做的，短期贷款的优势在于利息较低。”这种方式给企业带来了灵活性，根据实际需要，既可以延长贷款期限，也可以选择立即还清。银行十分关注他们所支持的企业，在首次签订借贷合同时会慎之又慎。可我们的美国伙伴认为，应该向银行索取书面承诺，保证贷款能够持续提供。我解释道，银行和企业之间拥有相互信赖的关系。他们又说：“那么就让银行方面白纸黑字地写明信赖关系。”最后，我费了九牛二虎之力，终于让他们理解了日本人的做事方式。对我们而言，这个过程也是一种学习。

经过3个月夜以继日的忙碌，东京总部完成了上市前的准备工作，终于要进入向SEC申请注册的阶段。为此，我们转至纽约，办理剩下的一系列纷繁手续。东京证券交易所下午3点收盘，纽约当时正值夏令时，此时正好是凌晨2点。我们需要密切关注东京股市的走向。如果SONY的股价在东京证券交易所发生剧烈波动，则会降低SEC审批通过的可能性。那段时间里，我们每晚都待在野村证券的纽约分部，至少工作到凌晨2点。每天下班前，都要和东京方面联系，了解当日的股市情况。下班后，我会坐地铁回去。我当时住在一栋酒店式公寓里，那栋公寓正巧位于东56街有名的汽灯（Gaslight）俱乐部对面。每天凌晨2点半左右，我精疲力竭地走到公寓大门口，这时大门已经上锁，所以我每次都得按门铃，叫醒看门人。住了几星期后，他对我的“精力旺盛”感到不解。看到我拖着疲惫的脚步回到公寓，他会冲我戏谑地眨眨眼，似乎有点佩服我。一天晚上，他实在按捺不住好奇，开口问我：“您的精力怎么这么好啊？每天都去‘汽灯俱乐部’玩到这么晚，真是够厉害的。”

当我们完成这项重大任务后，大家都累得几乎站不起来。终于，到了最终的定价日。首先要在纽约时间凌晨2点确认SONY股票在东京证券交易所的收盘价，然后将决定的股价交给担保公司代表人欧内斯特·施瓦岑巴赫先生过目，经过他的认可后，就把该价格写入招股书，然后立即付印。律师拿着招股书，乘坐早上6点的火车（当时还没有那么早的航班）前往华盛顿，必须在9点时把招股书递交给证券交易委员会。一旦提交及审批成功，律师便立刻用公用电话通知纽约方面，然后我们才可以正式发行ADR。

可那天大家又忙到很晚，欧内斯特·施瓦岑巴赫先生由于长期疲劳工作，有点坚持不住了。由于手续都已办妥，接下来就等定价了，所以他打算先回家休息一下。临走前，他说：“你们定好股价后，打电话给我，我在家里就能批准。这样我就不用在这儿干等了。”我们表示赞同，于是他回到家，把电话放在身旁，往沙发上一躺，马上就睡着了。

等到需要他批准认可的时候，我们打电话给他，可他睡得太沉，完全叫不醒。我们打了好几次，他都不接。时间一点点流逝，我们只能拼命地持续拨打。此时，野村证券东京总部已经和我协商好了股价，这个数字我一辈子都不会忘记——每张ADR相当于10股，发行价为17.5美元（6 300日元）。但这必须获得施瓦岑巴赫先生的认可，而当时他正在格雷特内克镇（Great Neck）家中的起居室里酣睡，任由电话响个不停。我们盯着手表，苦想对策。突然，他的助手山姆·哈特韦尔（Sam Hartwell）心生一计——施瓦岑巴赫先生还兼任格雷特内克镇镇长，因此可以打电话给镇警局，让警察出动警车去叫醒他。这真是个好主意，不凑巧的是，就在一星期前，有个恶作剧的混蛋用电话骚扰过镇长和警察局长，因此当哈特韦尔打电话过去时，警方的态度非常冷淡。对方一开始哈哈大笑，完全不把他当回事。哈特韦尔费了好大力气解释情况，最后警方总算相信了他，终于派出警官去叫醒了镇长。

待一切都结束时，我已经疲劳到了极点。结果大获成功，在发行后的短短1小时内，200万股售罄，买入价为23美元，卖出价为24美元，受到投资者追捧。我既意外又激动，享受着这收获的喜悦。我们首次在海外发行股票，收到了一张400万美元的支票，我之前从未见过如此巨额的支票。回到日本后，之前身体积累的疲劳开始爆发，整整两个星期，我几乎倒在床上起不来。后来，我们根据这次的经验，写了一本内容详尽的手册。这本书大受欢迎，成为日本企业在美国发行股票时的指导教材。

1966年，施瓦岑巴赫先生从美邦公司退休，我赶紧抓住这个机会，聘请他担任SONY美国公司的总裁，顶替我的职位。经历了SONY美国上市的整个过程，他变得和我一样了解我们公司。他一直担任总裁一职，直到1968年去世。

4.举家搬到美国

1959年，我在东京银座开了一家SONY的展示店。该店的主旨是让我们的顾客和潜在顾客能够摆弄和试用我们的产品，店里的氛围自由而随意，顾客不用担心被销售员缠着不放。该店的人气渐渐高涨，其宣传效果十分显著。当时，我们公司还属于一家年轻的新兴企业，不仅在美国和欧洲，也必须在日本国内打响知名度。

下一个目标是在纽约开设展示店。经过一番考察，最终选择的地段是第五大道，因为它是全纽约消费能力最高的地方。当时，我经常去位于曼哈顿中央的第五大道，望着来去的行人和街边的商户，在那里来回地走。国际大牌鳞次栉比，包括蒂芙尼（Tiffany）、卡地亚（Cartier）、萨克斯第五大道百货店（Saks Fifth Avenue）、波道夫·古德曼（Bergdorf Goodman），实在令人惊叹。在我看来，第五大道的东45街到56街是最为优雅的区域，于是把展示店的选址锁定在该范围内。

我开始寻找合适的出租门面，我注意到，第五大道挂着许多国家的国旗，但却没有日本国旗。于是我暗下决心，等到SONY的纽约展示店开张，一定要在第五大道升起第一面太阳旗。

最终花了两年时间，才定下展示店的位置，而且门面不大。我亲自画好了大致的设计图，为了让店内敞亮，把一堵墙做成镜面。我一边在筹备展示店，一边在努力适应美国人的生活节奏，在这样的过程中，我的脑子里渐渐萌生出一个想法——既然想真正理解美国人的生活、在这个巨大的市场取得成功，光在美国设立公司是不够的，必须和家里人一起搬到美国，实际体验美式生活。我只身前往美国出差时，经常受到当地人士的招待，结识了不少新朋友，但如果我和家人一起出席这类聚会，这种体验将会更加完整和丰富。打网球、打高尔夫、周末派对、晚餐会……美国人在参加这类社交活动时，往往以家庭为单位。我得到的请帖上也往往写着“邀请盛田先生及夫人出席”。我渐渐明白，在美国，单独前来的男宾往往让女主人感到为难。如果我们一家人住在美国，势必能够深入了解美国人的方方面面。这是“外宾”无法做到的。

这个想法在我心中酝酿了很久，但我一直没有说出来。而随着时间流逝，我越来越觉得有必要付诸实践。美国是一个包容开放的先进国家，纽约可谓世界的十字路口。1962年10月，为了参加纽约展示店的开张仪式，我第一次带着我的妻子良子来到纽约。当众人沉浸在开张仪式的兴奋中时，我觉得时机成熟，直接对她说：“咱们一家人搬到纽约来吧。”

良子很了解我，因此对于我这突如其来的决定，并没有感到很惊讶。她从小生活在东京那样的大城市，即便英语不好，我相信她也能够适应纽约全新的生活模式。实际上，她决心尽可能地支持我的计划。搬到美国后，她成了优秀的贤内助，以至于旁人都非常敬佩。

我妻子是个“行动派”，这让我非常受用。我经常在海外忙于公司业务，不得不将妻子独自留在东京。其间，她不仅操持家务、照顾孩子，还充当我工作上的“联络员”。我经常打电话给她，托她给公司或其他人传达信息，还经常和她商量事务。

美国和日本完全不同，生活中势必会碰到不少困难，但我相信，凭借她开朗的性格和坚强的意志，一定能够克服一切。考虑到她之前一直待在日本，连出国旅游都几乎没有去过，移居美国的确够呛，但我相信她能行。

我妻子的家族原本是武士阶层，到了明治时期，开始涉足书店和出版业。如今有名的连锁书店“三省堂书店”就是她们家的产业。该书店出版的《简明系列外国语辞典》一直热销，这是她父亲的主意。这套辞典是日本高中生和大学生最喜爱的外语类工具书。

她的少女时代丰富多彩、充满活力。她有8个兄弟姐妹，她排行老四。她东京的家中有许多佣人，大批亲戚进进出出，非常热闹。这和我小时候在名古屋时的家庭环境类似，当时我家里也是来客不断，父亲一天到晚和人谈生意。小时候，她每年都会和家人一起去位于箱根的疗养地度假，但没去过比箱根更西边的地方。1951年，我们彼此相识。后来据她说，因为我的故乡在名古屋，比箱根更靠西边，所以她以为那里尽是非常偏僻的乡村。她的父亲喜欢身穿西式服装，是个很有“国际范儿”的人。他喜欢带家人出去用餐，而一家人最中意的餐厅是位于银座的“新格兰德”（New Grand）。小时候，我父母也带我去过那家餐厅。我们俩都记得餐厅所在大楼那美丽的灯饰，于是追溯记忆，侃侃而谈。

我明白，我们的儿子英夫、昌夫和女儿直子起初将难以适应美国的新生活，但小孩子的适应性远胜过成人。当时，英夫10岁，昌夫8岁，小女儿直子才6岁。虽然开始会吃点儿苦，但对他们来说，这肯定是一段有益的经历。

井深先生对于我移居美国的主张不太欢迎。他认为，副总裁离总部这么远，是件很麻烦的事情。于是我提议，可以每隔两个月回来一次，每次在东京逗留一周左右。而且，我是个“电话狂”（现在亦是如此），非常喜欢用电话联系，因此即便我人在美国，也能方便地彼此沟通。不出所料，井深先生最终同意了我的决定，于是我立刻将计划付诸行动。我心里很清楚，即便住在美国，我飞越太平洋的次数并不会因此减少。截至1986年年末，我乘坐飞机的飞行距离大约相当于绕地球赤道164圈。

我提前委托SONY美国公司的员工物色公寓，没过多久，他们就在纽约帮我找到了非常不错的住处。那栋公寓位于第五大道1010号，我们的家在3楼，正对面就是大都会艺术博物馆。这栋房子原本是小提琴大师内森·米尔斯坦（Nathan Milstein）[1]的住处，由于他当时搬去法国巴黎，两年后才回来，于是我们就连同家具租了下来。每月房租1 200美元，以当时日本人的平均收入，这样的房租实属昂贵，但好在设施齐备、位置优越。我们既不用从日本搬大堆家具过来，也不用为房子的装修操心。对我们这样的普通人而言，音乐巨匠米尔斯坦先生的品位简直无可挑剔，我们只要拎包入住就行。

房间多达12间，这对住惯了小房子的日本人而言，简直就是一座宫殿。四间卧室、一间佣人房、一间大起居室、单独的餐厅、纵深处的小房间……房间都很宽敞，家具颇具品位，住起来十分舒适。到了晚上，对面美术馆一亮灯，整个建筑的正面就如同被灯火映照的海面，让人感觉仿佛置身于浪漫之都巴黎。当然，在我们眼里，纽约有其独特的魅力，完全不亚于巴黎。那年4月，我搬到了那间公寓，由于孩子们还在日本上学，妻子和孩子6月份才来。在我独居期间，也有许多事情做。我每天坐公交车上下班，与纽约人挤在一起，我像个社会学家一样，聆听他们的交谈，观察他们的习惯。此外，我推销产品、走访代理店，还抽空物色曼哈顿的学校，以便让孩子们在纽约继续学业，因此每天都非常忙碌。

说到给孩子们找就读的学校，美邦公司的山姆·哈特韦尔先生真是帮了大忙。他的孩子也在纽约城里上学，因此对这周边学区非常熟悉。他不但给了许多极为珍贵的忠告和建议，还安排我与校方负责人面洽，有时还亲自陪我前往。由于初步计划在美国逗留两年，因此至少要让孩子们在这段时间内入校读书。我先后造访了将近20所学校，然而，要找一所好学校，并且愿意接收三个完全不会说英语的日本孩子，这可不是一件容易的事。由于那些学校几乎都受到欧洲传统的影响，较为保守，因此起初对此事都不感兴趣。最后，圣伯纳学校（St.Bernard）的校长打算让自己的学校更加国际化，这才答应招收我的两个儿子。我也为女儿直子找到了学校——南丁格尔·班佛女校（Nightingale-Bamford School）。这样一来，孩子在纽约入学的事情就算是解决了，我终于可以放心让家人搬过来了。

接下来，我必须把移居美国的计划告诉孩子们。我回到东京，把全家人带到当时刚建成不久的皇宫酒店，酒店位于天皇的皇居附近。我订了套房，在那里和家人共度周末。那一年是1963年，为了迎接1964年的东京夏季奥运会，市内到处在兴建高速路、大酒店和公共设施。在那个欣欣向荣的时期，能够在新建成的大酒店里度假，对一家人来说，是最高级的享受之一。两个儿子是头一次住西式酒店，英夫吃惊于不用进门脱鞋。对于那段体验，他们至今印象深刻，还清楚记得酒店房间的布局和样子。周六晚上，我们在最高层的餐厅吃饭，俯瞰着皇居，品尝着豪华家宴。回到房间后，我对孩子们说出了这个计划，还答应他们，在去纽约之前，中途会带他们到迪士尼乐园去玩。今后在美国的生活是怎样的，孩子们自然是懵懵懂懂，但8岁的昌夫显得很高兴。后来，他告诉我，因为当时电视里的外国电影都是日语配音，所以他以为美国人也都是说日语的。而年长的英夫因为不想和朋友们分开，所以不太愿意搬家，但我心意已决。为了兑现对孩子们的承诺，我先带他们去了迪士尼，在那里玩了一整天，还在园内的酒店住了一晚，然后才去纽约。对全家人来说，那段旅行是美好的回忆。

我很清楚，这次搬迁会导致家人聚少离多，但我喜欢凡事都做到位，否则便不甘心。全家搬到纽约的一周后，在还没有熟悉新环境的情况下，我就把两个儿子送到了位于缅因州的威诺纳（Winona）夏令营。在我看来，这是让孩子们适应美国生活的最佳方式。按照夏令营的规定，最初两周内，孩子不能和家长见面，因此他俩只能自力更生、尽快适应新环境。由于女儿直子年纪太小，所以我把她送到了曼哈顿的日间夏令营，她晚上可以回家。

把两个儿子送进夏令营后，我建议妻子考取美国驾照。美国是四个轮子上的国家，不会开车就无法生活，譬如访问住在郊外的朋友，或者周末旅行等，都得开车。儿子们在缅因州，我又经常到处出差，因此她需要具备自主行动的能力。不仅如此，她会在美国开车的话，以后还能为公司发挥作用。在准备理论考试时，语言障碍让她吃了不少苦头，但她硬是把100道题目的答案和教材内容背了下来，功夫不负有心人，她最后考了满分。至于实际科目，她可谓轻松通过。我当时在美国的私家车是一辆自动挡的凯迪拉克，妻子不习惯自动挡，为了保险起见，她借了一辆手动挡的大众去参加实际科目考试。

1951年，我们结为夫妻。婚后，我对她的第一个要求是考取驾照。在当时的日本，会开车的女子是很少的。而她出色地考取了驾照，在举家迁至纽约前，她在日本已经是个经验丰富的“老司机”。妻子经常会和我开心地谈起这段回忆。在我们搬到纽约后，公司日益发展壮大，东京总部的工程师和其他员工会不断来纽约出差。对他们而言，我的妻子是不可或缺的帮手。有人病了，她就前去照顾；有人在美国吃不惯，她就送去做好的日本饭菜；有人不了解当地情况，她就充当咨询师；……

前面提到过，我们的公寓里有一间在纵深处的小房间。我们公司的工程师会在那里分析和调试竞争对手生产的电视机，搞得房间像电子实验室一样。房间里堆满了电视机、各种元件和工具，一群日本工程师整天进进出出。东京总部的干部们来访时，去肯尼迪国际机场（当时还叫艾德怀德机场）接他们是属于妻子的任务。有时因为恶劣天气或其他原因，飞机降落在纽瓦克机场，妻子就不得不从艾德怀德出发，驾车奔赴新泽西州去接机。当我和同事要去曼哈顿的华尔街或其他商业区举行会晤时，妻子就立刻变身为“专职司机”。有时，我们公司的技术人员要测试自家FM收音机的灵敏度，妻子就会开车带上他们，在郊外到处跑。测试的基准点是帝国大厦，以它为中心，从各个方向往外走，从而测试信号衰减与距离之间的关系。

两个儿子起初似乎很不适应夏令营生活，夏令营里就他们两个日本孩子，并且他们还被分在了不同的组，晚上也睡在不同的帐篷里。好在夏令营长买了一本英日辞典，靠临时记住的简单日语和他们交流，总算避免了让他们陷入孤立的状况。后来，他们对我说，晚上哭过。这是可以理解的。在我离开前，我给过他们一张纸条，上面用英语写着“请打电话给我爸爸”。我告诉他们，万一碰到困难或不知所措时，就把纸条给管理员看。结果，他们俩始终都没有用它。身为父母，自然于心不忍，但考虑到这样的经历对他们有益，只能狠狠心了。夏令营的第一天，我和妻子与孩子分别后，在回家的路上，我们都强忍着眼泪。

在夏令营时，昌夫起初什么都不懂，只能模仿其他小朋友的行为。威诺纳夏令营的宗旨是自由自主性，许多项目都让孩子自由选择，这与日本的夏令营大为不同。在日本，所有孩子往往学习同样的课程。于是，在威诺纳夏令营里，昌夫总是“随大溜”，做出和大多数孩子一样的选择。因为是根据年龄分组，所以英夫被分在高年级组，昌夫则在低年级组。他们只有在午餐时间才能碰面。两个一句英语都不会的日本男孩儿混在美国孩子堆里，而且那些美国孩子说的是连美国大人都不懂的俚语。大家一起学习打棒球、游泳和攀岩，结果彼此相处得还挺融洽。而一到周末，我和妻子就会尽量抽空去看望他们。英夫食欲旺盛，夏令营的美式食物料多量足，还有多种冰激凌、大块切好的甜瓜和新鲜果汁，让他欣喜万分。而昌夫似乎不太乐在其中，但第二年夏天，到了开营的时候，他还是挺期盼的。中途不得不离开时，他非常舍不得。

通过夏令营生活，孩子们学会了独立自主，了解了美国人的生活方式。在我看来，这对他们的健康成长大有裨益。不仅如此，他们明白了美国人和日本人的差异，增进了对祖国的自豪感，理解了国旗的象征意义。在夏令营时，他们每天早上都要唱美国国歌、升美国国旗，渐渐喜欢上了这种仪式。后来，我们在东京盖新房时，特意在院子里立了根旗杆。每天早上出门上学之前，两个儿子都会在院子里举行升国旗仪式。直到他们再次出国求学前，一直保持着这个习惯。如今，在世界各国的SONY工厂里，都能看到三面旗帜——该国的国旗、日本的国旗、SONY的社旗。从某种意义上来说，我们日本企业就像奥运会选手一样，代表着日本这个国家。因此我认为，在工作中要心怀祖国、认真负责。

前面提到，全家赴美那年，女儿直子还小，没法参加全托夏令营，于是我们把她送到了市内的比奇伍德（Beachwood）日间培训营。人们常说，年龄越小，适应能力越强。果不其然，直子很快就习惯了新的生活。她在纽约读完小学一年级后，我觉得是让她参加正式夏令营的时候了。她之前听两个哥哥说起威诺纳夏令营的经历，所以自己也跃跃欲试。参加夏令营两周后，我和妻子去看她。为了展示她的训练成果，她把我们俩带到湖边，让我们坐上小船，她独自用桨划船。后来，我问起她对夏令营生活的感想时，她坦言，每晚一熄灯，她就会忍不住孤单而哭泣。为了减轻自己的恐惧，她会怀抱手电筒，让手电筒一直开着。听她这么说，我终于明白她的零用钱花在哪儿了。营地有小商店，她把那点儿钱全都拿去买电池了。

全家在纽约的第一个夏天，两个儿子在营地呼吸着大自然的新鲜空气，充满活力地从缅因州归来。回到纽约后，他们最不适应的就是城里糟糕的空气，他们抱怨尾气和烟尘。新学期开学时，圣伯纳学校的学生们对这两名新同学报以好奇的目光。其他学生没法念对他俩的名字。据英夫回忆，几乎所有同学都叫他“hydee”[2]。后来，他就读英国的寄宿学校时，同学们又叫他“Joo”。这是“东条”的西式缩略发音，也是周围的英国同学唯一知道的日本人名。对昌夫而言，最痛苦的是语言学习。明明连英语都没学好，学校却规定还必须学法语。当时他刚开始学英语不久，却不得不用这生疏的第二外语去学习第三外语，真是够难的。

妻子良子的英语一开始很糟糕，但她非常有毅力，坚持用英语、学英语、听英语，结识的朋友越来越多。即便我出门在外，她也会在周末带孩子们去卡茲奇山（Catskill）滑雪，或者去拜访住在纽约郊外的朋友。如果周末我在纽约，一家人常常会去野餐。我会把地图摊在膝盖上，充当路线导航员，而良子则负责开车。不仅如此，为了招待来客，她不辞辛劳。家里有一名从日本带来的女佣，她仅凭这一名助手，就成功举办了茶会和鸡尾酒会。住在纽约的那段时间里，我们夫妇总共在自家公寓里招待过400多位客人。良子在回日本后，把这段经验归纳总结，写成了一本书，书名叫《如何当主人，如何当宾客》，反响还不错。对于需要招待外国客人或拜访外国人家庭的日本人而言，这是一本有价值的书，据说至今仍然有人参考里面的内容。令人可喜的是，随着日本的发展，最近拥有海外生活经验的日本人渐渐增多，许多日本人都开始结交外国朋友，并在家中招待他们。

刚开始在纽约生活时，良子遇到了一些困难。美国商界人士的夫人们常常会请她参加午餐会，当时我们公司驻纽约分部有一名男翻译，但由于是女士聚会，她觉得带男翻译去不太合适。这又一次体现了日美之间的文化差异，公司组织旅游活动时，日本人绝对不会带上自己的妻子；在宴会场合，如果两对或更多的夫妇同席，一般都是夫妻坐在一起。但按照欧美礼仪，男主人会让女贵宾坐在他的右边，而妻子的座位往往距离丈夫很远。因此，参加这类聚会时，就必须和身旁的人进行交流。可以想象，这对良子来说有多困难。

在她写的那本书中，她提到，自己没怎么出过远门，英语也不流利，但在纽约的社交聚会中，发现来自法国和西班牙的夫人们的英语水平和她半斤八两，这给了她信心和勇气。她以自己的亲身经历为例，在书中提出了许多具体实用的建议。比如，对于日本女性穿和服这件事，要分时间和场合。对此，她在书中写道：“所谓聚会，顾名思义，就是一群人聚在一起，以同样的方式享受美食、互相交谈。因此，在着装风格方面，也应该与周围人尽量一致，这才叫得体与和谐。如果只有你一个人穿着过于考究的华丽服装，实在是非常尴尬的。不仅如此，还会使整场聚会的气氛变得过于严肃。”

通过美国的生活体验，良子学会了营造机敏且自然的待客氛围，使来宾能够放松身心，享受款待。如今，不少日本人会把自己的家装修成现代的西式风格，但不少人会忽视一点——西方人往往不会用筷子。当时，良子注意到，当用日本料理招待纽约的宾客时，有的人会担心这一点。于是，当大家还在餐前享用各种酒水饮料时，她就故意把餐厅的门打开，让客人们能够看到布置好的餐桌。看到餐桌上摆好了西式餐具，外国客人自然会安心。她还会制作来客名单，注明来访日期和食物偏好等信息。比如，德国的男中音歌唱家迪特里希·费舍尔·迪斯考（Dietrich Fischer-Dieskau）偏爱简单的烤牛排，钢琴家安德烈·瓦茲（André Watts）的母亲不喜欢吃鱼，指挥家伦纳德·伯恩斯坦（Leonard Bernstein）中意刺身和寿司……

良子性格外向，很受美国人欢迎，其实我的性格也与她类似。但在日本人眼中，我们夫妻俩有点过于直率了。有一天，我和服装设计师三宅一生[3]在纽约碰面，他是我的老朋友了。他忧心地对我说，他的朋友——时尚杂志编辑戴安娜·弗里兰（Diana Vreeland）和他妻子“大吵了一架”，这让他很为难。就在不久之后，他的朋友戴安娜打电话来找良子，当时身边的朋友都叫她“yoshi”[4]，于是良子就顺便问了那件事情的经过，结果那根本不是吵架，双方只是由于意见不同而争论了一阵而已。对欧美人而言，这是司空见惯的事，但日本人不习惯这种方式，往往会避免正面的意见冲突。在我看来，这种国民性甚至体现在日语的特点和结构之中，日语是一种非常不适合吵架的语言，其表达方式是非对抗的、拐弯抹角的，除非说话人故意粗鲁，否则日语总是给人一种彬彬有礼的感觉。欧美人可能只是在热烈讨论，但在日本人眼中，常常就成了“紧急事态”。

良子还对时尚感兴趣。后来，她以在纽约结交的朋友为渠道，开始不断把最新的时尚信息带回日本。日本时尚界原先一直只把法国巴黎作为时尚标杆，对美国纽约的时尚风潮则不太关注。良子用当时我们公司最新式的“U-matic制式录像机”，收录了美国时尚界一流设计师的作品。在她的宣传下，像比尔·布拉斯（Bill Blass）、奥斯卡·德拉伦塔（Oscar de la Renta）等美国服装设计师渐渐被日本人熟知。

前面也提到过，我们一家原本计划在纽约住两年，但由于我父亲突然病故，因此只能提前搬回日本。我虽然不继承家业，但依然是盛田家的长子，作为一家之长，我必须处理家里的各种事务，包括财产继承手续等。所以，当噩耗传来时，我第一时间从纽约飞回日本。良子花了一天时间办理公寓的退租手续，接着赶往威诺纳夏令营接回孩子，最后处理余下杂务，将大件行李打包快递。三天后，她带着孩子回到了日本。对孩子们而言，突然回国是一件遗憾的事，不但夏令营活动被中途打断，而且在美国的生活也就此结束。才刚刚开始习惯这个国家，开始感受到乐趣，却不得不说再见了。回国后，三个孩子在日本上了一段时间的学，但后来都选择了出国深造。英夫和昌夫去了英国，直子去了瑞士。

亲人的亡故使我重新审视自己的生活和家人的将来。一想到孩子，我就不禁为日本战后的教育制度担忧。当时日本对学生的教育可谓“了无章法”。绝大多数教师缺乏自信、不被社会充分尊重。教育质量低下，学习沦为以应试为目的的死记硬背。

在我上中学时，学校会严格训练学生的身体和心灵。冬天，教室里没有暖气，非常寒冷，但大家都只能身穿统一的校服，不准擅自添衣。加入海军后，我在军营接受过军事训练，虽然只有短短4个月，但非常严酷，每天早餐前必须长途拉练。我原以为自己的身体不太强健，但在接受军训后，发现自己其实并不弱。像这样，通过认识自我、了解自身能力，就能产生前所未有的信心。精神层面的训练亦是如此，倘若不磨砺心智，人就会变得好逸恶劳，从而无法发挥自身潜力。

在海外旅行时，得知英国还有类似校风的学校，这让我很欣喜。在我看来，美国的大多数学校过于自由奔放了。我吃够了英语不好的苦，而且今后飞机越来越快，通信越来越发达，世界将变得越来越小，因此我希望我的孩子们能够讲一口流利的英语，并通过严格训练而培养出强健的体魄和坚强的意志。

1953年，我游历了美国和欧洲各国，当时便在思考上述问题。在美国时，我不敢讲英语，可到了欧洲时，我发现美国游客几乎不会说当地语言，便突然有了说英语的勇气。在火车上，我邂逅了各种人，有对当地语言一窍不通的人，有英语比我还差的人，于是我给自己壮胆——“不用害怕，大家都是半斤八两”。我依靠初中水平的英语和高中时学的一点儿德语，勉强表达着自己的意思。结果发现，这招儿居然行得通。突然间，我觉得火车上的游客都很亲切，大家都苦于语言不通，而英语是唯一共通的沟通工具。哪怕我的英语非常蹩脚，对方也完全能听懂。

结束了欧洲之旅后，我回到纽约。那时候，我已经能用英语交流了，这使得周围的人不敢相信。其中最为惊讶的是山田志道先生，在去欧洲之前，我签订了晶体管的专利使用授权书。当时，他担任我的翻译，我一直说日语，他负责翻译成英语。可在短短两个月不到的时间内，我居然“脱胎换骨”，敢在大庭广众之下从容地说英语了。他起初以为我在旅游期间恶补英语，对此，我解释道：“欧洲之行只是给了我说英语的‘勇气’而已。”

在给两个儿子找学校时，我的英国朋友向我推荐大西洋书院（Atlantic College）[5]。我想让英夫去读，可由于年龄超标一岁，最后只能作罢。因为从美国回到日本后，为了让孩子们学好日语、历史和其他主课，我让他们进了低一年级的班，导致他们比同年级学生大了一岁。

因此，英夫当时已经是高二学生。要想在英国找到一所愿意接收他的高中，可不是件容易的事。为了找到合适的学校，我们花了不少时间。良子和并木绿小姐跑遍了英国，对各地学校进行了彻底的“调研”。并木绿小姐的丈夫并木政和是SONY的干部，当时在伦敦分部工作。她俩走访了十多所英国的全日制寄宿学校，终于找到了一所中意的。那所学校规模不大，高一学生总共才50人。英夫入学后，一开始很不适应。可在克服困难后，到了第二年，他已经当上了学生宿舍的舍监，被同学称为“小领导”。他通过了“O水准考试”和“A水准考试”[6]，有两所英国大学录取了他。但由于他的文科成绩（比如欧洲史和欧洲文学）相对差些，因此只能进理科专业，可这不符合他的志愿，他希望学习经济。英夫经常说：“我可不想和父亲竞争。”

昌夫的入学经过，更是机缘使然。他经常笑谈，说自己是被强迫送到大西洋书院的。当时，大西洋书院的校长——海军上将霍尔先生为了筹集资金而来到了日本。一天，他造访了我的办公室。昌夫那天正巧不上课，便和霍尔先生在办公室碰面了。于是霍尔先生对他进行了当场面试，然后立即录取了他。每当提起这件事，昌夫就会笑着说：“我真是中了圈套啊。”

大西洋书院非常有意思，整个学校坐落在“圣多纳城堡”（St Donat’s Castle）内。城堡虽然占地面积不大，但有135个房间。该城堡位于威尔士的南格拉摩根郡（South Glamorgan），距离加的夫（Cardiff）市大约80千米，1934年，美国报业大王威廉·伦道夫·赫斯特（William Randolph Hearst）买下了这座城堡，增建了网球场和大泳池。他的昔日情人——电影女星玛丽恩·戴维斯（Marion Davies）曾回忆道，她和威廉·伦道夫偶尔会去那里度假，每当两人到达时，都会有40名威尔士歌手隆重迎接。歌手们戴着真丝高筒帽，身穿带有华丽花边的礼服，并排站在草坪上合唱迎客曲。1938年，另一位富翁买下了这座城堡，然后将它捐赠给了学校。

昌夫在大西洋书院读了两年。毕业后，他被美国首府华盛顿的乔治城大学（Georgetown University）录取。英夫则回到日本读大学。有一段时间，我曾考虑在巴西筹建牧场，英夫对经营牧场很有兴趣，因此去加利福尼亚大学的戴维斯分校学了两年农业经济学，然后再回到日本，从芦屋大学毕业。但最后购买牧场的计划并没有实行。

女儿直子的求学经历则比两个儿子更加复杂。她起初不想读大学，我对此也负有责任。因为我曾写过一本名叫《学历无用论》的书，旨在为日本社会过于看重学历的风潮敲响警钟。在SONY，你一旦被录用，公司便不会纠结于你的学历高低。SONY评价员工的指标是实力、业绩和潜力，与学历无关。日本人对于名牌大学过于执着，从而产生了许多问题，因此我才写了那本书，为的是率先破旧立新、拨乱反正。

由于直子在高中时已经学了法语，因此我把她送到了位于瑞士洛桑的全日制寄宿学校。她在那里学得很开心，排球和篮球也打得很好，还被表彰为优秀运动员。但她希望学到纯正的巴黎法语，因此又去法国巴黎留学了一年，实现了能说一口“巴黎腔”的愿望。接着，她觉得必须学会说英语，于是到了华盛顿。当时昌夫正在乔治城大学深造，而她也进入了该校的语言班学习。在那里学了一年英语后，她又去洛杉矶学习了时尚营销。回到日本后，她已经成了颇具“国际范儿”的人。回想当年，刚要离开日本、前去海外求学时，她还是个性格羞怯、畏首畏尾的小姑娘。多年后，当学成归来时，她变得乐观开朗，充满活力和自信。

我在教育三个孩子的过程中，自己也学到了许多东西。其中较为重要的是“日本人的意识”。日本人拥有岛国特性，通过接触国外文化，会意识到自己是日本人、属于世界上的少数民族。在肯定自身民族性的同时，明白自己必须适应这个世界，因为世界可不会反过来适应日本人。良子对我说，海外生活让她明白了“老外”也是各式各样的，他们拥有不同的思维方式、宗教信仰和生活经历。在她看来，这是最为宝贵的收获。换言之，通过在国外生活，我们一家人都打开了“眼界”，增长了见识。如今，不管到世界上哪个国家和地区，我们都能过得很自在。当然，我们的根永远在日本。

[1] 内森·米尔斯坦，1904年出生，俄裔美国小提琴家，被誉为“小提琴贵族”。——译者注

[2] “英夫”的正确发音为“hideo”。——译者注

[3] 三宅一生，1938年出生，是世界知名的服装设计师，他以极富创新的服饰设计风格而闻名于时尚界。——译者注

[4] “yoshi”是“良”的日语发音。——译者注

[5] 大西洋书院是一家教授大学预科课程的私立学校，位于英国威尔士，学校创立于1962年。——译者注

[6] O水准考试的英文为“O Level Examinations”，A水准考试的英文为“A Level Examinations”。“O”是“Ordinary”的缩写，O水准考试类似于中国的统一会考科目，包括英语、数学、历史、地理等；“A”是“Advanced”的缩写，A水准考试的科目数一般为三门，由学生根据自身爱好或特长自主选择，且范围涵盖文科、理科及艺术类。——译者注

5.由“音”至“影”

20世纪60年代中期，也是我去国外出差最为频繁的时期。在我移居美国之前，SONY的工程师团队就已经在埋头研发录像机。早在两三年前，面向普通家庭的录像机制造计划已经成形，设计工作也在紧锣密鼓地展开。当时的黑白电视机在日本迅速普及，我们SONY的电视机也是供不应求。美国的AMPEX公司已经在生产面向电视广播行业的大型录像机。井深先生和我认为，既然录音机已经走进千家万户，成为人们的生活伙伴，如果制造民用的录像机，肯定不愁卖。思想进步的年轻员工和事业伙伴们非常支持这个创意，给了我俩坚定的信念。大贺典雄是其中的代表人物。1950年，我们公司的第一台磁带录音机问世。他当时还是东京艺术大学声乐系的学生。对于我们当时的这件新产品，他予以极为大胆的批评。从那以后，我一直在关注他。他喜欢我们这台录音机，但正所谓“爱之深，责之切”，由于对性能不满，他言辞辛辣地批判我们，说我们的产品录放速度失衡，导致严重失真。他的观点一针见血，作为第一台产品，它的确有许多不成熟的地方。在他还是学生时，我们公司就请他担任“产品评论员”，并支付报酬。他的脑中常常会冒出极具吸引力的点子。有一次，他说：“芭蕾舞演员需要用镜子来完善自身的风格和技巧，歌手亦是如此，需要一面‘耳朵的镜子’。”

“耳朵的镜子”，这句话真可谓一语中的。如果说录音机类似于镜子，那录像机就是更为优秀的“镜子”。当然，前提是我们能够研发制造出来。

AMPEX公司提供给电视广播公司的首批录像机足以装满一个房间，极其巨大和笨重，且售价超过10万美元。更为不便的是，其所使用的录像带为2英寸的敞开形盘式磁带（Open Reel）。与其不同，我们公司打算制造面向普通家庭的小型机器，研发时间自然很长。我们起先以2英寸的敞开形盘式磁带为素材，尝试缩小其尺寸，做出了好几种型号的机器。从20世纪60年代起，这些型号的机器被安装在泛美航空公司和美国航空公司的部分客机中，用于为乘客提供电影播放服务。后来，我们把录像带的尺寸缩减至3/4英寸，并使用了盒式磁带结构，很像大尺寸的录音磁带，我们将其命名为“U-matic”，在1969年投放市场。自那以后，该录像制式逐渐在全世界普及。如今，即便在电视广播公司，你也看不到那种使用2英寸敞开形盘式磁带的大型机器了。

即便在商用领域，“U-matic”录像机也广受欢迎。许多企业将其用于培训技术人员和销售人员。福特公司当时就采购了5 000台，用于培训代理店的技师和销售员。其他公司的合计采购数量也有好几千台。直至今日，这种录像机仍在生产，并在全世界销售和使用。在电视广播行业，它是最流行的机种。其实，在很短的时间内，我们公司制造的录像带和“U-matic”录像机就取代了先前在电视广播行业中广泛使用的16毫米胶片系统。其速度之快，连我们自己都感到惊讶。如今，电子化新闻采访（ENG）已经全面普及，而作为其载体的小型轻量摄像机和磁带式录像机（VTR）也成为人们所熟悉的事物。究其原因，只有两个字——方便。小型摄像机便于操作，采用录像带介质，从拍摄到编辑，比之前的胶片要快捷得多。不仅如此，还省去了一大笔购置和维护胶片冲洗设备的费用。

但井深先生并不满足，因为“U-matic”录像机还远远无法走入千家万户。对普通消费者而言，它的价格还是太高，体积还是太大。于是研发团队使用1/2英寸的录像带，制造出了全世界第一台全晶体管的家用录像机，并且不断对其改良。即便如此，井深先生仍然不满意，他的目标是制造一种操作极为简单、真正意义上的小型录像装置，并使用小巧的盒式录像带作为介质。有一天，井深先生刚从美国回来，就立刻召集录像机研发团队开会。他强调，家用录像机是目前最重要的项目，而录像带的尺寸是该项目的重点。他从兜里掏出一本在纽约机场买的平装书，放在桌子上，然后说道：“我要的是这么大的录像带，你们要以这个尺寸为目标，并且至少要能够录制一个小时的节目。”

这项挑战催生了一项成果，它成为后来“Betamax”录像带制式的原型。

在彩色电视机（以下简称彩电）领域，SONY也是“不走寻常路”。当时，我们公司已经在黑白电视机领域积累了大量的技术经验，但对彩电领域还很陌生。从20世纪60年代初起，彩电行业开始迅速发展。当时，美国无线电公司发明了名为“荫罩屏”(shadow mask)的成像系统，并被美国联邦通信委员会采纳为行业标准。井深先生认为，我们公司应该开发自己独有的成像系统。虽然在彩电领域的起步较晚，但我们想做全新的、优质的产品。于是井深先生打算从彩电成像的基本原理开始研究。结果，他既不喜欢美国哥伦比亚广播公司（CBS）的滤色器转盘设计，也不喜欢美国无线电公司的荫罩屏设计。最后，我们对另一种成像方式产生了兴趣，其发明者是加利福尼亚大学的欧内斯特·奥兰多·劳伦斯（Ernest Orlando Lawrence）教授。劳伦斯是一名物理学家，曾经发明了回旋加速器。他所设计的彩色显像管名为“Chromatron”，与其他彩色显像管的成像原理有很大不同。虽然工艺复杂，但如果系统整体调试得当，就能呈现出十分鲜艳的画面，而且还省电。从技术层面看，这是一种非常有趣的创意。1962年，我们公司向该专利的持有方——派拉蒙影视公司（Paramount）购买了使用权，快马加鞭地投入了研发工作。我们早有预料，这种显像管的生产成本很高，技术上也存在诸多问题。最后，我们总共生产了1.3万台配有Chromatron显像管的彩电，且全部在日本国内售出，之后便终止生产。与此同时，我们一直在研发拥有自主核心技术的显像管，它就是后来的“Trinitron”（特丽珑）显像管。

其他公司的显像管后部有三支独立的电子枪，分别射出红、绿、蓝三色电子光束，再通过一组透镜，聚焦于荫罩屏。荫罩屏是一块放在显示屏背后的多孔板。电子束必须正确通过相应的小孔，激活显示屏内侧表面的红、绿、蓝三色荧光物质，从而产生彩色图像。Chromatron显像管则不同，它只有一支电子枪，并且用金属丝网代替荫罩屏，从而使电子束的通过率更高，射到显示屏内侧的电子更多，激活的三色荧光物质也不是点状，而是条状。这种系统所产生的图像比其他任何系统都要鲜艳明亮，但技术上存在许多问题。比如，必须让高压电流通过金属丝，但很难使其一直保持稳定的工作状态。

我们一边摸索解决这些问题的方法，一边倾注心血、努力研发独有的成像系统。当时，井深先生坚决不同意采用其他公司的系统，在实验室和同事们一起“并肩作战”，花费大量时间改良Chromatron显像管。与此同时，他也在奋力研发我们自己的新系统。

我们的系统与绝大多数厂商的“三枪”（Δ）系统完全不同，我们将三支电子枪整合为一支，可以射出三种电子束。透镜方面，我们不用透镜组，而是用一枚大透镜来完成聚焦。为了进一步追求小型和高效，我们既没有使用Chromatron的金属丝网，也没有使用其他厂家的荫罩屏，而是采用了一种简单的金属格栅结构——一块蚀刻着许多细长槽口的金属板。我们将该系统命名为“特丽珑”。

这种系统能使电子的通过率增加30%。与市面上常见的荫罩屏相比，能使更多的电子束到达显示屏内侧，因此屏幕亮度是前者的两倍，耗电量却更小。于是，我们开始制造12英寸和7英寸的特丽珑彩电，售价自然比竞品要高。所有成本都要计入售价，这是我们公司的定价方针。当时，在美国无线电公司的年会上，有人问公司总裁罗伯特·萨尔诺夫（Robert Sarnoff）“如何评价新竞争对手SONY的新成像系统”，他答道：“美国无线电公司的荫罩屏系统是唯一适用于大规模生产的实用性成像系统。”有人问我对此作何感想，我实在忍不住笑了出来。后来，《商业周刊》采访我，我对记者说：“这种质疑太正常了。当年，我们推出晶体管收音机和小型电视机时，也都被人嘲笑过。”

我们的小型特丽珑彩电打开了细分市场，完全没有竞争对手。我们公司把这种个人用彩电的售价定为14.4万日元（约合400美元）。在当时的美国，这笔钱可以买一台附带电视柜的23英寸黑白电视机，但彩电是大势所趋。我当时预测，到1968年年底前，彩电会进入1 000万户美国家庭的起居室。不仅如此，美国人还需要可以方便移动的小电视，可以拿到厨房和寝室看，还可以在白天拿到户外看。结果证明我是正确的。美国人喜欢在院子里烧烤、享受午餐，还喜欢躺在吊床上休息。这时如果要看电视，那么“便于搬动”和“画面亮度高”就成了必要条件，而我们的产品两者兼备。

早在研发特丽珑彩电之前，制造小型电视便已经是我们公司的方针。1959年，“大型化”成了电视机市场的趋势，而我们却反其道而行之，开始制造和销售世界首批晶体管黑白电视机。当我们能够自主研发制造集成电路时，我们造出了能够挂在钥匙扣上的收音机，其重量不足100克，甚至还把收音机嵌入手表中。这些产品只是为了彰显SONY的技术实力。当然，科技日新月异，凭借如今的电视机制造技术，已经能够制造可以放入口袋的电视机了。

前面已经提到，为了开发我们独有的彩电成像系统，大家倾注了无数的心血，付出了巨大的努力。1972年，为了表彰特丽珑技术，美国国家电视艺术科学院为我们颁发了艾美奖（Emmy Award）。这是艾美奖第一次颁给消费产品，让我感到荣幸之至。1976年，由于发明了“U-matic”制式录像机，井深先生获得了艾美奖，这也是SONY第二次获得该项殊荣。

6.横跨地球村

当时，无论在日本国内，还是在海外，我们公司的业绩都蒸蒸日上。1964年，我们开始制造电子计算器。对于该产品，我们觉得前途广阔。1964年3月，在当时的纽约世界博览会上，SONY展示了世界首台固态电路计算器。每次新品发布，都是由我来讲解，那次也不例外。说起展示产品，有件事情让我印象深刻。有一天，我在纽约向《纽约时报》的记者展示SONY的摄像机，突然，外面传来消防车的警笛声。我从窗外望去，发现马路对面的SONY展示店发生火灾，从地下室冒出阵阵黑烟。我操起摄像机，迅速拍下消防员到达现场的瞬间，然后立即播放给记者看。这场意外的事故，却成了最具说服力的宣传手段。记者后来在文章中调侃道：“为了给自己公司的产品做宣传，居然不惜放火。这种人真是头一回见到。”

在发布了固态电路计算器后，我们取“Solid State Abacus”（固态电路算盘）之意，将这种新型计算器命名为“SOBAX”。可就在SOBAX推出后不久，我们发现，数十家日企开始竞相生产计算器。很显然，如果这种价格战不断加剧，迟早会有企业破产。当时，这种竞争手段是日本企业之间的常规套路，而我们公司则一直努力避免陷入这样的泥潭。由于其他企业不顾风险、想以低价来杀入电子计算器市场，因此我们早早退出了这片“红海”。

后来，我的预测得到了证明。电子计算器生产商纷纷倒闭，有的则在蒙受巨大损失后退出市场。如今，只有三家大企业在该领域活了下来。音响、电视机和录像机领域前景广阔，要做的事情明明很多，何必为了电子计算器而“一叶障目”呢？因此，我们总是展望未来，不断尝试新事物。

然而，如今回顾这个决定，我似乎有点过于草率了，当时或许不该那么仓促地放弃电子计算器。“准确预判未来趋势”一直是SONY的强项，但不得不说，我那一次的确有失误。倘若当时不终止制造电子计算器，我们也许就能走在数字技术的前列，进而在个人电脑和数码影音领域先人一步。关于数字技术，我们公司早就开始进行基础研究了，但和行业领头羊相比，还是晚了一步。以商业眼光来看，我这种短期的预测是正确的；但从长远来看，还是犯了错误。

1964年，我们公司的事业欣欣向荣。为了满足市场需求，我们必须再建一座彩电装配工厂。当时，日本申奥成功，获得了举办夏季奥运会的资格。为了看比赛，日本家庭对彩电的需求旺盛。5年前，民众为了收看皇太子的大婚典礼，也曾导致黑白电视机一度热销。

事实上，当时这股“奥运热”让日本国民拥有了共同的目标，也促使国家致力于改善长期滞后的公共基础建设。早在东京奥运会举办之前，东京就需要高速公路网和新干线。而直到获得了东道主的名誉后，政府才意识到道路与交通流量的矛盾。当时，东京市中心的交通状况非常糟糕。高峰时，车辆“排队”长达数公里，市内主干道连续数小时陷入“停车场”状态。这样的情景如果通过电视直播被全世界人民看到，实在是一种耻辱。于是，高速公路网以破纪录的速度完工。

此外，一旦奥运会开幕，势必会有许多外国游客涌入日本。古都京都、商业城市大阪，以及东京、广岛等太平洋工业地带，甚至是九州，势必都会成为热门观光线路。以当时的铁路运力，根本无法承受如此大的客流量，因此催生了以最新科技实现计算机控制的高速列车，也就是新干线。如今，新干线铁路网不断扩展，山阳新干线、东北新干线和上越新干线也已开通。与此同时，下一代高速列车也已进入研发阶段。估计会是一种磁悬浮系统，依靠线性电机驱动，速度是新干线的两倍，比法国的高速列车（TGV）还要快很多。

此外，在奥运会开幕前，东京的羽田机场也得到了扩建，并进行了现代化的改造。东京市内，依照全新的城市规划，不但各种新酒店得以兴建，市民和企业也积极迎奥运，制订了各种发展计划，开发了各种产品。政府则把客车和货车的喇叭声视为有损日本形象的噪声污染，因此制定了法律，禁止随意鸣喇叭，从而在全国发起了“创建宁静城市社区”的运动。

为了让国家级的重大活动获得成功，全国上下一心、迈向现代化。这种例子在国外也不少见。在当时的日本，这项全民参与的活动，收获了非常大的成果。1972年，冬季奥运会在札幌开幕，札幌市也开展了轰轰烈烈的现代化建设。地铁首次开通、城市焕然一新，让前来观看冬奥赛事的人惊叹不已。城市硬件的提升和物质的丰富，让札幌人摆脱了“北方小城居民”的不自信，心生“新时代国际都市”的自豪感。不仅如此，札幌市民日渐时尚、豁达，能够自信地放眼日本，乃至放眼世界。

对于日本那段时间的蓬勃发展，我也感同身受。20世纪60年代中后期，SONY在日本各地的工厂和研究所越来越多，我的工作重心也日渐偏重于海外出差和视察这些国内设施，导致时间越来越不够用，因此SONY先后配备了飞机和直升机。与美国相比，日本的私人飞机使用率还很低。直到现在，对日本人而言，私人飞机仍是新奇事物。不管是地上还是天上，我都能自由选择更快捷的交通工具，从这一点来说，我是幸运的。如今，东京的SONY总部拥有商用飞机和法国航空航天公司（Aérospatiale）的直升机。去海外出差时，我基本都是乘坐普通的国际航班。而去中国或者别的地方时，我会乘坐公司配备的猎鹰（Falcon）商用喷气式飞机。我们公司还是猎鹰商用机[1]在日本的代理商，整个SONY集团在使用的猎鹰商用飞机多达5架。

很久以前，我就放弃计算自己飞越太平洋的次数了。人们常说长途飞行让人劳累，我倒觉得没那么难受。在飞机上，只要有条毛毯，我照样能惬意地安然入睡。我总是会带一小盒寿司和一小瓶日本酒上飞机。酒足饭饱后，我会提醒空中小姐不要在提供饮料和餐食时叫醒我，也不要给我推荐电影节目。然后我便裹着毛毯，立刻进入梦乡。

我往往在傍晚从东京出发，在同一天傍晚（飞行时间约为12小时，其间会穿越国际日期变更线）抵达纽约。到了纽约后，只要时间允许，我总是会先打一个半小时的网球，然后睡到清晨4点左右。起床后，我会浏览各种文件，为当天的工作打好基础。然后按照SONY美国公司的上班时间开始工作。由于我经常处于倒时差的状态，所以总是抓紧时间补充睡眠。即便如此，往往时差还没倒过来，我就又要去下一个目的地了。

日本电子机械工业会（EIAJ）是个产业协会组织。从1985年起，我当了两年的会长。我本以为这段时间内的出差频率会降低，结果日程依旧排得满满的。为了完成工作，还是满世界地飞来飞去。比方说，从东京到纽约，从纽约到伦敦，从伦敦到洛杉矶，从洛杉矶到夏威夷，然后再从夏威夷回洛杉矶，接着又从洛杉矶到巴黎，最后从巴黎回到东京。如此辗转的旅途，我经常在两周内就搞定。

由于这种短期的出差非常频繁，因此我想办法制定了一套处理工作事务的方式方法。SONY的一半业务在海外，并且以产品研发为重心，所以没有先例可循，只能自力更生，找出适合自身的发展方法。得益于日新月异的通信手段，不管身在何处，我都能和世界各地保持联系。由于我打电话过于频繁，且通话时间超长，因此得到了“电话狂”的绰号。SONY公司的业务面向世界，所以当我在清晨4点从纽约的公寓醒来时，世界上总有一个SONY分部正值上班时间。只要愿意，我随时都有电话可打。

在旁人看来，我是个异于常人的工作狂，但其实我也喜欢娱乐和放松。我55岁开始打网球，60岁开始滑雪，64岁又重拾年轻时的爱好，玩起了滑水。遗憾的是，毕竟岁月不饶人，没有年轻时玩得那么好了。高尔夫差不多打了30年，直到现在，在业余高尔夫选手中，我依然保持“差点”[2]16的中等水平。在东京时，我会尽量参加每周二上午举行的董事例会。而在当天早晨，我会先到公司附近的室内网球场打球，往往从7点打到8点。如今，我的弟弟正明是公司副总裁，他和其他干部会和我一起打网球，这让我很开心。我喜欢和年轻人一起运动。他们的点子有时作用很大，他们的想法也常常富有新意。不仅如此，和朝气蓬勃的年轻人接触，对自己的心理也有好处。开始打网球后，我的反应明显变快了，这实在是喜人的变化。人一旦上了年纪，往往容易变得反应迟钝。尽管非我所愿，但这会导致思维能力的衰退。刚开始打时，我经常漏接球，如今，即便是高速发球，我也能成功击回。当然，毕竟这个年纪，一对一单打是做不到了。滑雪亦是如此，起初我认为自己的平衡性不好，可如今也滑得不错了。对于工作生活繁忙的人，我极力推荐进行运动，不仅利于身心，还能让头脑灵活，最重要的是能获得自信。对一个人而言，保持自信是关键。

我学开飞机的经历也能证明这一点。当年，公司刚配备直升机，我第一次乘坐时，看到飞行员年纪比我还大，于是心想：万一他在驾驶时出状况，那我只能坐以待毙了。坐在后座提心吊胆却束手无策，我觉得这太荒唐。于是我申请了学员许可证，坐在副驾驶位，向飞行员学习驾驶技术，以备不时之需。不仅如此，有了学员许可证，只要持有教官执照的飞行员在一旁指导，我就能够合法地手握操纵杆，驾驶直升机。因此，我们公司聘用的飞行员都有教官执照。我并不打算独自驾驶直升机，但为了以防万一，我还是坚持更新学员许可证。我不喜欢那种无能为力的软弱状态，只有树立能够靠自己紧急着陆的自信，我才能安心地享受飞行。

有一次，我从日内瓦乘坐直升机。起飞前，我发现那架直升机是法国航空航天公司生产的“Aérospatiale 350”。我告诉飞行员：“我们公司也有同型号的直升机。”结果飞行员说：“你会驾驶吧。来，试试看。”对我而言，从日内瓦机场起飞实在太难，所以我拜托他先让直升机起飞，然后由我操纵一阵。当时，我驾驶直升机横穿莱芒湖，向着依云小镇飞去。我非常喜欢开直升机。就平衡性和稳定性来说，它比固定翼飞机难驾驶，但好在操控性出色，因此乐趣十足。

每天，秘书都会给我“留作业”。在我的办公桌前，总是有两个文件箱，一个是黑色，一个是浅红色。黑色箱子里是我必须处理的国内事务，浅红色箱子里都是国际事务。我有4名秘书，两名负责海外事务，两名负责国内事务。我每天都非常繁忙，不停接打电话、与来客会面、召开会议……完全没时间审阅文件。但不管我是否来得及处理，箱子里的文件和信件只会“无情”地越堆越高，因此我每天都要搞定这两个箱子里的东西，否则无法下班回家。详细来说，黑色箱子里包括与SONY业务、生产和销售额相关的文件和问询函，以及与日本电子机械工业会或日本经济团体联合会活动相关的文件等；浅红色箱子里包括美国和欧洲等地发来的演讲邀请、有关销售和宣传的全新企划书及问题细节、下次出差的暂定日程安排，以及来自海外友人和同事的信件等。

此外，SONY还设有外联部。该部门的职责是包揽公司几乎所有的对外活动。包括与我相关的日本电子机械工业会、日本经济团体联合会、日美财界人士会议等各种组织和协会，都有专人对接。比如，在外联部，有一名办事员专门负责日本经济团体联合会的外联工作，另一名办事员专门负责日本电子机械工业会的外联工作，还有一名办事员专门负责与政府打交道。还有助手负责帮我起草演讲底稿，不过大多数时候我都不准备稿子，靠自己一张嘴直接演讲。除了上述文件和信件外，箱子里还有与公司事务相关的备忘录和剪报。无论我在世界上的哪个地方，秘书们都能和我联系。纽约的秘书也好，东京的秘书也好，总是能找到我。有一次，我在日本轻井泽附近的山上滑雪，本打算连休两天假，结果才滑了一会儿，秘书就打电话来了。

即便在家中，情况也类似。一年到头，都有从世界各地打来的电话，美国的尤其多。有的是向我传达美国会议的情况，有的是向我提供各种信息。我家里有5部电话，而我夏威夷的公寓、纽约的公寓和箱根芦之湖的别墅里各有两部电话。之所以需要两部电话，是因为我可以一边接听来电，一边拨打电话获取必要的信息。最近，我在汽车上也安装了两部车载电话。此外，SONY公司会给每位董事会成员的家里再装一部电话，专门用于随时联系公司事务。

虽然我一年到头忙于工作，但还是会尽可能地给自己放放短假。冬天，我周末会去滑雪；夏天，我周末会去打网球。每逢春节，我基本上都会去夏威夷疗养七八天，其间不是打高尔夫，就是打网球。我还常常和家人去参加奥地利萨尔茨堡的复活节、音乐节和德国拜罗伊特的瓦格纳音乐节。我们往往在慕尼黑租一辆奔驰车，然后开车前往，大约行驶250千米。对我而言，这样的机会很难得。在日本，既没有这么长的距离可开，车速也不能很快。

我不认为自己是个喜欢飙车的“速度狂”，但依然喜欢速度所带来的快感。记得有一次，我和妻子一起去参加拜罗伊特的音乐节，遇到歌剧演唱家彼得·霍夫曼（Peter Hofmann），他向我炫耀他排量1 200cc[3]的本田摩托车。在日本，这种“性能怪兽”根本无从发挥，但在高速公路不限速的德国，很多人青睐它的大马力。霍夫曼邀我试驾一下，我拒绝了，不过提出了试乘的希望，于是他立刻让我坐在后面，然后发动引擎开始疾驰。当时速达到225千米的时候，虽然我用手死死抱着他，仍然感觉自己要掉下车了。那种刺激，我一辈子都忘不了。

下了摩托车后，霍夫曼又问我是否有兴趣体验特技飞行，我当然表示愿意。那是我第一次体验特技飞行，我们一行人坐车出发，前往飞机场。到机场后，他给我介绍他的朋友——一名特技飞行冠军。他的朋友答应带我体验一程，而我也很珍惜这个难得的机会。坐进机舱后，他对我说：“我会注意观察你的脸色，一旦我判断你感到非常不适，就会马上着陆。”我先前从未晕机过，所以很沉着，只是点了点头。

飞机起飞后，他把操纵权交予我，叫我升到1 200米。于是我把机体升到相应高度，并保持稳定的飞行状态，再把操纵权交还给他。只见他刚握起操纵杆，就不由分说地立刻进入特技飞行模式。内空翻、外空翻、逆向空翻、急速横滚、连续横滚、失速下落，这些动作排山倒海、连续不断，我有点儿受不了了。明明只是一瞬，我却感觉长达数小时，而且无法抑制身体想死死抓住东西的冲动，于是双手一个劲儿地去抓系好的安全带。我的胃极其坚强，当他做出准备着陆的手势时，我心里松了一口气。飞机渐渐减速下降，似乎准备着陆。我都能通过舷窗看到妻子和彼得·霍夫曼了。他俩站在停机坪，冲我招手微笑。

可就在飞机接近跑道着陆点时，他突然在15米的高度把飞机来了个空翻，接着又紧急加速。由于离地面实在太近，我甚至感觉自己的头要擦到跑道了。后来，妻子告诉我，当飞机从她眼前高速呼啸而过时，她看到我的头发朝下根根直竖。

我很喜欢坐过山车之类的刺激玩意儿，但这种游乐项目的持续时间最多3分钟。1985年，日本举办了一次科技博览会，我和妻子前去体验了一把会场里的“站立式过山车”。但这些都无法和初次体验的特技飞行相提并论，毕竟它持续了30分钟！这是我的新纪录，也让我充分感受到了前所未有的刺激。不过对我而言，持续时间的确有点儿太长了。当我从那架小型特技表演飞机上下来时，双脚不停打战，就连向那位飞行冠军道谢时，我的声音可能都是变调的。

在欧洲时，我能欣赏到好音乐，还能和那些伟大的音乐家碰面，这让我感到无比喜悦。之所以能和他们相识相知，不是通过我们公司的产品，就是通过商界和艺术界朋友的介绍。1966年，指挥大师赫伯特·冯·卡拉扬在东京指挥交响乐队时，我们成为好友，之后日益亲密。他或许不记得了，其实早在1953年周游欧洲各国时，我就在欧洲的维也纳见过他。当时的维也纳还处于盟军的占领之下，外国人要想去维也纳，必须先在英国伦敦办理特别许可证。在前往维也纳之前，我正好看了一本名叫《黑狱亡魂》（The Third Man）[4]的电影，一想到能够去那座在片中“充满秘密和阴谋”的城市，心中就感到阵阵兴奋。宾馆是纽约的一家旅行社帮我订的，晚上到达维也纳后，我就直奔那家宾馆。

第二天早上，我下楼用早餐，发现餐厅的每张桌子上几乎都有红旗。前一晚没有察觉，原来这家宾馆位于苏军占领区，住客主要是苏联的大小军官。当时，我的一位作曲家朋友——远山信二先生在维也纳留学，他来宾馆看我。见到我后，他一脸困惑和疑虑，一边小心翼翼地打量四周，一边问我干吗住在苏军占领区，而我只能无奈地耸耸肩。由于是旅行社事先订好的房间，我连怎么取消都不知道，因此干脆随遇而安，在那里将就了两三天。大堂经理是个好人，为我安排了一张位于餐厅角落的桌子，作为我的“专座”。我很高兴，这样就不必同任何人交谈，可以静静地当个旁观者。

在逗留期间，远山先生带我参观维也纳爱乐乐团的排演大厅。我在那里遇到了冯·卡拉扬先生，他在当时已经是知名指挥家了。其间，他问我：“盛田先生，您所从事的职业是？”我用结结巴巴的英语说，自己涉足电子工业领域，制造磁带录音机。于是他对我说：“好。那您认识马科斯·根德（Max Grundig）吗？我建议您和他见见面。”我当时还没见过根德先生。其实，在来维也纳之前，我参观过根德先生位于德国的知名工厂，但没人为我引见那位德国无线电行业的权威。很遗憾，按照旅行安排，我是不会再回德国一趟了。几年后，我终于有幸见到了根德先生。而冯·卡拉扬先生每次来日本时，都会来我家拜访。

[1] 猎鹰商用机的制造商名为达索航空。——译者注

[2] 由于高尔夫业余选手的实力不同，为了保证成绩算法公平，因此有所谓“差点”（Handy Cap）之分。职业选手自然是0差点，而业余选手的差点范围从0～36，数字越小，水平越高。——译者注

[3] cc=Cubic Centimeter，即立方厘米。——编者注

[4] 这是一部1949年上映的英国黑色电影，故事背景是“二战”后被美英法俄四国分割统治下的维也纳。——译者注

7.进军欧洲市场

东京和纽约的SONY展示店大获好评，因此我打算在东京市中心建立SONY大厦。先前的事务所和工厂都远离人流密集区域，有点太过偏僻了。于是，我以位于银座一角的SONY展示店周围为本案，买下了一块土地。多亏了原土地所有者的帮助，我们在不违反相关建筑法规的前提下，尽量把楼层盖高，最后建成了一座地上8层、地下6层的大厦。由于建筑法对地下楼层的限制要宽松得多，因此我们尽量“向下发展”，于是有了多达6层的地下空间。算上购物中心和综合楼层，还有富裕空间。因此我打算在地下空间搞点有趣的特殊用途。考虑到东京的SONY总部每天都要接待大量来访者，如果在大厦里开间公司自己的餐厅招待来客，应该是不错的主意。不仅如此，日本人喜欢在外面吃饭，也经常在饭店里款待客人，如果将餐厅对外开放，或许也是一桩好生意。至此，我心意已决，但至于开什么类型的餐厅，我则想了很长时间。

首先想到的是日本料理，但很快放弃了这个点子。当时我正好出差去了韩国，当地客户每天晚上请我吃韩国菜。这让我切身懂得，对外乡人而言，难得品尝当地的本土菜式是乐事，但长此以往就有点儿吃不消了。而如果开日本餐厅，则根本无法与那些真正老牌的日本餐馆竞争。至于中国菜，当时在东京已经有太多中国餐馆，加上厨师流动过于频繁，因此也不是好主意。想来想去，我发现当时东京的法国餐馆很少，而且几乎没有一家正宗的。

我常去法国，是巴黎马克西姆餐厅（Maxim’s）的常客，而且和餐厅老板路易·沃达布尔（Louis Vodable）很熟。我还知道马克西姆餐厅负责提供泛美航空的头等舱食物，相信沃达布尔先生会对我的提议感兴趣，于是前去拜访，并阐明了我的想法——把法国巴黎的马克西姆餐厅原汁原味地“搬”到日本东京，包括室内装潢、法国大厨、菜单、葡萄酒和配套服务，都要追求正宗。结果他非常感兴趣，于是我派建筑师去巴黎学习，然后把SONY大厦的两个地下楼层用来“还原”巴黎的马克西姆餐厅。直至今日，这家餐厅依然兴旺如初。不仅如此，该餐厅出色的业绩还使东京的餐饮业者开始对法国菜产生兴趣。最近，东京出现了许多法国餐馆和法式小酒馆，想必还会持续增加。在日本居然能够吃到如此美味的法国菜，这让法国游客都惊叹不已。不仅如此，有的日本面包连锁店甚至还把分店开到了巴黎，向法国人出售法式面包。

随着公司不断发展，在巴黎开设展示店的计划也逐渐被提上日程。在我看来，只有香榭丽舍大道才是理想的地段。尤其是夜晚的香榭丽舍大道，其知名度和繁华程度甚至超过纽约的第五大道。一到深夜，除了几家书店外，第五大道的其他店铺宾客稀少；而香榭丽舍大道却永远是人来人往，热闹非凡。

在SONY美国公司（SONY Corporation of America）成立的同年，我们还在瑞士的楚格设立了名为“SONY Overseas SA”（我们将其简称为“SOSA”）的据点。之所以选择楚格，缘于一位朋友的建议。那位朋友说当地的税收政策较为优惠。当时，已经有不少美国企业在楚格设立分部，至于日本企业，我们是第一家。在伦敦和巴黎，SONY通过委托当地代理商的方式销售产品；而在美国，依靠的是我们自己的销售渠道和网络，因此获得了较高的信用评级。鉴于此，我打算在欧洲也如法炮制，建立SONY自己的销售网络，但正所谓“知易行难”，有关合同变更的交涉极为困难，且旷日持久。与伦敦代理商之间的协商还算顺利，即便如此，也让我们公司在很长一段时间内蒙受了不小的金钱损失。

当时，伦敦的发电站向附近的居民和企业无偿提供发电的副产品——热水。由于当时生意还不是很忙，所以我就半开玩笑地对同事们提议，利用免费的热水，开一家面向日本游客的公共澡堂。当时还想好了俏皮的广告语——Sony introduces New York（入浴）to London！[1]但并木政和不看好这个提案，他是SONY的干部之一。当时他说：“咱们都已经走向世界、进军伦敦了，就别干洗澡搓背的行当了吧。”于是这个点子就取消了。

在欧洲开展业务的过程中，我渐渐发现，虽然欧洲人把日本政府与日本商界的关系调侃为“日本株式会社”，但其实二者的关系并没有那么紧密。反之，与法国和英国等国家相比，甚至可以说“低了一个层次”。

比如，我从未听说过日本的国家元首和政府首脑出面招商引资。而英国的玛格丽特·撒切尔首相就经常与外国企业接触，积极招商引资。哪怕在国际峰会上，她都会询问日产汽车和其他日企何时在英国建厂，这种为祖国发展而努力的态度令人敬佩。就连尊贵的查尔斯王子（威尔士亲王）也向我们做过宣传。1970年，查尔斯王子来日本参观世界博览会时，下榻在英国驻日使馆内的专用套房里。当时的英国驻日大使请我提供一台SONY电视机，安放在王子的房间里。数日后，我应邀参加大使馆举办的招待会，席间有幸被引见给查尔斯王子，他对我提供的电视机表示感谢，并问道：“SONY是否打算在英国建厂？”我答道：“目前还没有这个计划。”王子笑道：“如果将来有这个计划，考虑一下我的领地威尔士吧。”

后来，当SONY计划在英国建厂时，威尔士自然是候选地区之一。在调查了所有地区及相应的可行性条件后，综合地理位置、交通状况、周边环境等全部因素，最后决定把工厂建在威尔士的布里真德市。1974年，一切准备就绪，我联系了当时已经回国的前驻日英国大使，表明了想邀请查尔斯王子莅临工厂开业仪式的意图，拜托他询问王子是否能够参加。

结果王子欣然接受邀请。为了纪念那一天，我们在工厂入口处立了一块只有英语和威尔士语的大型纪念碑。我在开业仪式上讲话时，提及1970年世博会上与查尔斯王子的谈话内容，并且说：“这座工厂的建立，标志着自SONY创业以来，在国际市场的突飞猛进。我们的理想，是集结独有的工业技术和各国人民的力量，为世界做出贡献。今后，在当地劳动者、技术人员和零部件供应商的齐心协力下，这座工厂将生产出高品质的产品，在严峻的市场竞争中赢得一片天地。”此外，当谈到目标市场时，我说道：“希望在不久的将来，这座工厂的产品不仅能销往英国各地，还将远销整个欧洲大陆。”如今，这个梦想已经成为现实。

后来，查尔斯王子接受了《南威尔士回声报》（South Wales Echo）的采访，谈到了他和我在东京见面的往事。据该报报道，王子说道：“当时，那位日本总裁脸上浮现出的难以捉摸的微笑，居然在4年后开花结果。其实，对于他在南威尔士建厂之事，恐怕没有人比我更感到吃惊。”我从来不觉得自己是一个难以捉摸的人，不过在这件事上，我可不想和王子殿下争执。

再后来，伊丽莎白女王对日本进行正式访问时，我受英国驻日大使馆之邀，有幸拜谒女王。其间，女王问我，当年查尔斯王子推荐在威尔士建厂之言是否属实。我说确有其事，女王闻后甚为高兴。数年后，伦敦的维多利亚和阿尔伯特博物馆（Victoria and Albert Museum）举办了日本美术展，在开幕式上，我又有幸得见女王陛下，并向她禀报了SONY在英国的发展情况。后来，由于业绩出色，我们荣获了英国女王奖。当时，SONY英国工厂生产的彩色电视机之中，有将近半数出口到其他欧洲国家和美国，约占英国彩色电视机出口总量的30%。

1981年，我们又在布里真德市扩建了彩色电视机显像管工厂。我再次邀请查尔斯王子莅临开业仪式，他说他的日程已经排满，不过可以叫戴安娜王妃前来。王妃当时已经身怀威廉王子，听说她会莅临，我们公司上下既激动又紧张。在生产车间内，工人会把显像管抽成真空。因此规定进厂者必须佩戴防护帽和护目镜。为了提前征得戴安娜王妃的同意，我们事先把供她专用的防护帽和护目镜送到了伦敦。结果，在莅临当日，戴安娜王妃头戴印有大写“SONY”字样的防护帽，视察了工厂。其间，她被摄影师们团团围住。这样的“广告效果”实在太明显，搞得我都有点儿不好意思了，但王妃本人和其他人似乎对此并不在意。王妃魅力超群、平易近人，且极为体恤民众。自不必说，为了纪念这一天，我又立了一块纪念碑。

英国王室关注SONY的发展，这让我受宠若惊。我之所以讲述这段经历，是为了强调政府与商界的健康关系——政府关心企业、协助企业，致力于提高国民就业率。这本是理所当然的。反观美国，对企业而言，政府虽然还算不上是“洪水猛兽”，但仍有不少政客保守地认为“对于商界，政府应保持中立态度”。但在我看来，我更喜欢这种“政企融洽”的英式风格。

英国人一直对我态度亲切友好。1982年，英国皇家艺术研究院为了表彰我在“工业技术的引进和应用、工业设计、录像机开发、产业及世界通商领域所做出的贡献”，授予我阿尔伯特奖章（Albert Medal）。自1863年以来，该奖章每年只颁发一枚。爱迪生、居里夫人和巴斯德等伟大的科学家都曾获得。对我而言，这份荣誉受之有愧，但同时也是激励自己的动力。

有意思的是，研究院会员还颁给我一张特别证书，以表彰我的英语表达能力。我觉得英国人的幽默感堪称世界一流。当时，在英国皇家艺术研究院举行了阿尔伯特奖章的授予仪式，在接受奖章后，我做了礼节性的演讲，其间谈到SONY不断创新的精神。我说，这种精神不仅体现在产品中，还体现在产品的命名中。我例举了“Walkman”和公司名“SONY”，这都是我们自创的新英语单词。听众拍手喝彩，并制作了上文提到的《高级英语口语名誉证书》，在我举办的招待宴会上，将其赠予了我。

在法国设立公司的经历则完全不同。当时，为了成立SONY法国公司，就必须终止与法国代理商之间的合作。双方为此交涉了数年之久。那家代理商的老板在法国是个有头有脸的大人物，他拥有私人飞机、酷爱打猎，还和法国财政部长交情颇深。据说他经常邀请财政部长出游打猎。因此，当我们要求终止合作协议、设立100%全资子公司时，财政部长不予批准。我们只能委托律师，经过长期交涉，最后法国政府勉强批准成立各占50%股份的合资公司。我们只能接受该条件，选择了苏伊士银行作为合伙人。不过在多年以后，我们终于获得了收购对方所有股份的许可。

与在法国建立分公司的艰难历程相比，德国分公司的建立就显得相对顺利了。但我不希望员工只混在日本人的小圈子里，所以故意避开日本人较为集中的杜塞尔多夫，把SONY德国公司定址在科隆。如果走德国高速公路，来去两地并不麻烦，但毕竟路程摆在那儿，员工也就无法一天到晚只和日本人打交道了，他们不得不在日常生活中与德国人打交道。我总是对员工说，既然住在外国，就要拿出排除万难的精神，努力和当地人进行交流。我和家人住在美国时，也采取了同样的方针。当时移居美国的目的是深入了解美国和美国人，因此我甚至不让妻子混入在美的日本人圈子。道理很简单，作为日本人，对日本了解得已经够多了。鉴于此，我认为，公司员工和其家属也应把握机会，促使自己放眼世界、实现自身的“国际化”。

1971年，如我所愿，SONY在巴黎的香榭丽舍大道开设了展示店。在那之前，SONY夏威夷公司、SONY巴拿马公司和SONY英国公司也相继成立。此外，在日本国内，还新成立了名为CBS/SONY唱片公司的合资企业。前面提到，我们公司在美国通过存托凭证（American Depositary Receipt，ADR）的方式成功上市，而我们的委托机构是摩根信用担保（Morgan Guaranty Trust）银行。1969年，我被选为该机构的国际咨询委员会成员。

我逐渐意识到，SONY在美国建厂的时机早晚会到来，但兹事体大，须慎之又慎。1963年，我已搬到美国常住。当时，有一家制造商已经决定在美国开办工厂，我应某一家杂志社之邀，与该企业的领导进行了一次谈话。我当场表明了自己的看法——首先必须确立销售网络、充分常握市场情况，然后才能在海外建厂。换言之，在了解市场、学会如何生存、建立企业信誉之前，不应该贸然行动，而一旦准备充分，就要全力以赴、放手一搏。数年后，那家制造商从美国撤出。虽然其中也有不可抗力因素，但市场是不留情面的——他们的产品销路不佳。这体现了市场竞争的残酷性，只能说他们操之过急了。

因此，我虽然从很早以前就考虑在美国开厂生产，但一直在等待时机完全成熟——稳固市场份额、确定销售方式、保障售后服务。如果这些条件完备，产品供给地离目标市场自然是越近越有利。1971年，时机终于成熟。当时SONY在美国市场的销售额节节攀升，大尺寸电视机也开始向美国出货。船运的运费按体积计算。仔细想来，电视机中最占空间的部件是显像管，它里面是真空的。换言之，公司花大价钱把“真空”运到太平洋彼岸。没有比这更滑稽的事了。

除了降低物流成本外，在大市场内建立生产基地还有其他优势。比如，能够根据市场动向来微调产量，能够迅速设计出符合市场需求的产品。我的妹夫岩间和夫非常支持这一计划。他当时担任SONY美国公司总裁，住在纽约。他马上开始四处物色厂址，最后找到了一个理想之地——位于圣迭戈的兰乔博纳多（Rancho Bernardo）工业区，于是我们决定在那里建厂。该工厂起初是把从日本运来的零部件加以装配，如今，只有电子枪和特殊集成电路来自日本。为了最大限度地提高零部件和材料的“国产率”，我们总是尽量在美国当地采购。结果，与许多美国品牌相比，在美国生产的SONY电视机是更为纯正的“美国货”。因为那些企业在远东地区建厂生产，或者委托当地厂家贴牌生产。

截至1986年年末，我们在美国已拥有5家工厂、在欧洲拥有7家工厂、在拉美地区拥有5家工厂。今后，我们计划继续扩大在海外的生产规模。

[1] New York的日语发音与日语单词“入浴”的发音类似。——译者注

1.战后改革是日本繁荣的基础

关于日本企业的经营之道，已经有许多人著书立说。实际上，无论是日本还是美国，都不存在能让企业走向成功的“速成秘诀宝典”。要想做成生意，不能靠理论，不能靠计划，更不能靠政府的政策扶持，而应该靠人。如果硬要说日企经营有什么秘诀，我觉得只能是“以人为本”。

在日本，人们常说企业家的重要职责是“与员工建立良好的关系”，即在企业中营造一种“亲如一家”的团结氛围。换言之，要让员工与企业家“同呼吸、共命运”。纵观日本，凡是最为成功的一流企业，其员工往往具备“命运共同体意识”。这点与美国企业截然不同，在美国企业中，公司人员总是被明确地分为三个梯队——股东、经营者、劳动者。

刚才提到了“以人为本”，其实这是理所当然的。然而，至少在我看来，在其他国家，很少有企业家采用这种理所当然的经营哲学。事实证明，这种经营哲学给日本的企业家带来了好处，可谓功效显著。我对此毫不怀疑，但要让外国企业也如法炮制，或许有困难。人们往往被自己国家的传统所束缚，害怕做出根本性的改变。此外，“以人为本”虽为毫不夸张的真理，但有时也伴随着巨大的风险，甚至可谓一招儿“险棋”。

但我想强调的是，若从长远来看，无论高层经营者如何优秀、不管业绩多么辉煌，企业的未来最后还是取决于员工。说得夸张一点，真正掌握企业命运的是员工。

因此，我每年都会参加SONY的新员工入职仪式，向在座的大学应届毕业生们讲话。连续40年，几乎从未间断。今年（1986年）亦是如此，面对台下700多张朝气蓬勃的年轻脸庞，我这样说道：

“首先，希望各位理解大学与公司的差异。在大学，各位支付学费；而从本月起，你们将从公司领取工资。对各位的前辈而言，在你们掌握业务内容、发挥实际作用前，各位是公司的负担。其次，在学校，各位只要应付定期举行的考试就行，如果考100分，则皆大欢喜，如果交白卷，则算零分；而在公司，各位每天都会接受各种考验，如果优秀，何止100分，1 000分都不是问题，如果平庸，可能只有50分，但有时一个错误导致的可不是零分，而是负分。而且这负分可至负无穷。因此公司雇用你们，其实也是冒着很大风险的。”

虽然台下张张脸庞的表情依然懵懂，但在我的这番说明下，新人们至少对商业领域有了初步认识。我接着讲道：

“公司不是军队，各位来SONY工作，并非征兵入伍，而是自主选择的结果。既然是自己的选择，就要担负起责任。一旦入职，就要在公司里待二三十年。人生只有一次。今后的二三十年，是各位人生中的黄金时期，且无法重来。30年后，各位退休时，或者将来生命画上句号时，我希望各位对于在SONY度过的岁月无怨无悔。如果后悔，那就是一生的悲剧。我再强调一遍，是各位选择了SONY，因此要负起责任。在接下来的两三个月内，希望各位仔细观察、认真思考，弄清楚一个问题——对自己而言，在SONY工作是否幸福。这点至关重要。公司虽然聘用了你们，但你们的幸福来源既不是公司经营者，也不是其他第三者。所谓幸福，只能靠你们自己去创造。”

一个人一辈子在一家企业工作，这种雇用制度并非日本人所发明。具有讽刺意味的是，它其实是被强加的“舶来品”。只要翻开日本雇用劳工的历史就能知道，这种“终生雇用制度”（或许说“长期雇用制度”更为贴切）其实与“二战”后驻日美军制定的劳动法密切相关。

当时，为了肃清日本的军国主义残余、推进民主化，美国派了不少自由主义者、左倾经济学专家前往日本，参与改革。他们一开始就拿日本财阀“开刀”。战前，一小撮大型集团企业实际掌控着国家的经济命脉。据说，其中最大的四大财团拥有日本25%的财富。比如三井、三菱和住友，分别控制着300多家公司。

驻日美军当局认为，财阀支配着众多企业，且拥有大面积的土地，如果这种局面没有改观，日本的民主化进程就会搁浅，因此几乎是以迅雷不及掩耳之势“肢解”了四大财团，这一运动还波及了其他财团。最后，18个财阀和354家子公司被列为“资产限制企业”，以防止资产转移。财阀拥有的股份也被强制转让给“控股公司整理委员会”。

如此一来，最富裕阶层原先拥有的庞大财富和权利等于遭到了剥夺，而相应的补偿却少之又少。随后，新银行法实施、通货膨胀加剧，到了1947年，与前一年相比，通胀率增至150%。新宪法草案由驻日盟军总司令部（CHQ）负责用英文起草，再翻译成日语，最后交予国会，并迅速通过。新宪法规定女性和未成年人与他人享有平等的权利，并制定了婚姻法、明确了个人权利。与之相对应的，日本传统贵族群体“华族”的特权身份被取消，等级制度也被废除。

在这战后的社会改革中，冲击最大的恐怕就数土地改革了。地主阶级的大片耕地被没收，而我的家族也未能幸免。当时规定，只有自家宅地和山林允许保留。

当时，拥护罗斯福新政（The New Deal）的经济学家和社会学家们还做了一件对日本影响深远的事，那就是雇用制度。他们让雇主几乎无法解雇员工，并使劳动者的组织化成为可能（或者说“鼓励”更合适）。

劳动法在国会通过后，日本全国立即结成了17 000多个工会组织，并有500万劳动者加入。对之前一直被打压的自由主义者、社会主义者和共产主义者而言，这是期盼已久的机会，因此他们立即团结起来。不少工会组织集结在日本共产党的麾下。1946年的五一国际劳动节，东京皇宫前聚集了大规模游行队伍，他们打着红旗、举着标语牌。可这样的集会和游行最终升级为大规模骚乱，对整个日本造成了一足冲击。当时，为了主张自身的权利，日本爆发了不少抗议政府的罢工运动。共产主义者领导的工会组织提出了“吉田首相辞职”、“大幅提高工资待遇”等要求，并且发表声明，倘若要求得不到满足，将发动全国总罢工。此时，首相和GHQ则一反之前的缓和态度，对工会实施强硬政策。

吉田首相获得了盟军最高司令官道格拉斯·麦克阿瑟（Douglas MacArthur）将军的支持，发布了“第201号政令”，禁止了公务员的罢工行为。虽然当时局势混乱，但当局还是制定了以新劳动法为代表的一系列与社会保障及社会福利相关的法律法规，从而在很大程度上改变了日本后来的发展轨迹。

虽然并非一帆风顺，但日本社会毕竟还是迈向了前所未有的自由平等之路。与战前相比，低收入群体的生活水平有所改善，至少解决了如今许多国家尚未解决的温饱问题。并且，在不断发展中，日本社会逐渐跃升为世上少有的平等社会。

在过去数个世纪的漫长岁月里，日本人一直被迫与贫困和饥饿斗争。城市也好，农村也好，贫困无处不在。回溯历史长河，对大部分贫穷的日本人而言，人生的唯一意义是承受苦难、苟且偷生。如今，日本人摆脱了贫困。与此同时，战前那些富可敌国的富裕阶级也消失了。总理府每年都会开展民意调查，结果，90%的日本人都认为自己属于“社会中等阶层”。这样的国民意识已经延续了十多年。

由此可证，如今的日本人没有阶级意识。一些列车姑且还保留着“绿色车厢”[1]，但多年以来，日本国内航班的飞机坐席是不划分等级的。日本电子工业的元老级人物松下幸之助先生（1989年逝世）在90岁高龄时，依然和他公司的几百名普通职员一起乘坐民用客机往返于大阪总部和东京之间，并且没人觉得这有什么不合理。像SONY这样配备商用专机和直升机的企业反而是异类。

自不必说，日本战后的繁荣发展使大部分人富了起来。纵观如今的日本，已经没有像英国和其他欧洲国家那些世代相传的财富望族。他们的财产在经历社会动荡、政局变革和战火蹂躏后，依然能够保持不灭，对于现在的日本人而言，这简直是天方夜谭。按照如今日本的财产继承税制度，如果不采取任何避税措施，那么三代之后，财产基本上就全归国家了。几年前，我到访巴黎。在一次聚会上，我遇见了美丽的罗斯柴尔德夫人，我赞赏了她胸前佩戴的钻石项链。她的丈夫罗斯柴尔德先生出于好意，特意把罗斯柴尔德家族御用珠宝商的名字告诉了我，以便让我给妻子也定制一款同样的项链。我谢过罗斯柴尔德先生后，告诉他，自己买不起。

他听闻后一脸惊讶，追问道：“您可是有钱人（rich），怎么可能买不起？”

我则解释道：“您和我之间有巨大差别。在日本，我或许算是有钱人（rich），但我拥有的财富与您完全无法相比，您是富豪（wealth），所以能够轻而易举地购买这种昂贵的珠宝，而我却做不到。有钱人（rich）和富豪（wealth）完全是两个概念。”

在战前，日本也曾存在拥有巨额股份和无数财富的财阀望族，但如今该阶级已不复存在。战后，当局在废除爵位的同时，还制定了新的遗产继承税制度，其税率之高，几乎等同于没收。在大多数日本人看来，“富豪”这一概念似乎是不合时宜的古语。而事实也的确如此，如今，想在日本拥有大片土地、执掌多家企业，并将这些资产在个人或家族范围内代代传承、牢牢掌控，几乎是不可能的事。而在战前的历史中，这些的确是构成家族财富的基础。

战前，我的家族也很富有。一家人过的生活与如今日本人的平均水平相差悬殊。我出生在名古屋，周围邻居也是非富即贵。几乎每户人家家里都有网球场（在国土狭窄的日本，这已经是极为奢侈的了），此外，家里还有女佣、管家，以及配备司机的私家车。这些相关花费都由我父亲一人开支，由于所得税很低，因此当时的公司领导不会动脑筋去“合理避税”，他们既不会购买企业名义下的公车，也不会把旅游等费用记在公司的账上。在茶馆招待客户或朋友时，往往是记账的。每隔半年或一年，茶馆便会把总账单送来，我父亲总是开私人支票付清。

战后的情况则完全不同，在新的税收制度下，企业家的大部分收入都交了税，于是便没有经济能力自行支付专车接送、专职司机及诸多业务开支了。因此只能由企业替公司领导负担这些费用。

虽然名古屋在“二战”中遭受了大规模空袭，但我家算是幸运的了，除了家族企业的事务所化为灰烬外，其他住宅和厂房都幸免于难，这在当时极为罕见。即便如此，在战后，我们家也不再被允许拥有女佣和管家，母亲不得不自己干家务活儿。母亲对此毫不在意，还说劳动有益健康，这话也有道理。此外，我们家不得不支付巨额的财产税，并且在土地改革中丧失了大片私有土地。这些私有土地几乎都是在战前租给农民的，他们在地里务农为生。如此的变革，使得我们家几乎一无所有，但这些都不重要。包括我在内，盛田家三个入伍的儿子都毫发无伤地平安归来，况且家业尚存，这已经是非常值得庆幸的事了。战争爆发后，我们家就不能像以前那样奢侈了，父亲不再坐私家车，而只得改骑自行车去谈业务。战后更不必说，家里根本无法拥有配备专职司机的汽车了。

GHQ的目的是通过强化劳动阶级的力量来防止统治阶级的死灰复燃。然而具有讽刺意味的是，GHQ出台的各种政策最终使得日本的产业再次复兴。比如，对企业机关高层的清洗，一方面使经验丰富的优秀领导被迫退居二线，但同时也促成了一次经营高管的“大换血”。长年身居高位的老人让位，使得技术人才、专业人才和充满新创意、新思维的年轻人得以崭露头角。这不但为企业注入了活力，也提供了人们创业的土壤。由于垄断各个市场的传统大型财阀不复存在，从而使得像SONY和本田这样的新兴企业能够蓬勃发展。而即便在老牌大公司里，年轻有为的专业性人才也逐渐成为企业高层领导。

新劳动法使企业难以解雇员工，一旦解雇员工，就必须支付一笔高额赔偿费，但这并不一定是坏事。日本的企业家和雇员双方开始明白，只有本着共同利益、制订长期发展计划，才能实现共赢。由此催生出了终生雇用制度。它不但使日本人摆脱了阶级斗争的旋涡，还使劳资双方“齐心协力、共获福利”成为可能。在此过程中，日本企业逐渐演变为一种类似社会福利机构的组织。

在战后的税制改革下，企业高管的薪酬难以大幅上涨。由于所得税率随收入急剧上升，如果收入稍高，就会立刻被纳入“高收入群体”，从而缴纳高额所得税。好在企业提供的补贴在税制上略有优惠，因此日企往往会对员工提供各种补贴，例如住房补贴、交通补贴等。如今，日企总裁级干部的税后工资仅仅是新员工的7～8倍。日本不存在像李·艾科卡[2]那样年薪过亿（日元）的“打工皇帝”。而且日企也不会像克莱斯勒汽车公司那样付给高管百万美元的奖金。股票期权也好，金色降落伞（Golden Parachute，即企业被收购时，收购方必须支付给该企业高管高额退休金）也好，日企都没有。因此，不管是从物质上还是精神上，与其他国家的企业相比，日企高管与普通员工之间的隔阂要小得多。不仅如此，在日企，几乎所有的高管都是从普通员工做起、一步一个脚印升上来的。即便有例外，也是极少数。

每年，日本国税局都会公布高额纳税者名单，并且刊登在日本各大报纸上。根据1983年国税局公布的数据，纳税额超一亿日元的国民仅有3 370人。而且，经济合作与发展组织（OECD）的调查结果显示，日本典型家庭（丈夫在制造部门工作，妻子是全职太太，夫妻养育着两个孩子）在1983年的年收入是美国相同条件家庭的2/3，但日本家庭的可支配收入更多。因为在日本，该收入水平的所得税率较低。此外，日本工人的工作时间比美国工人要长，因此娱乐休闲花销自然较少。政府1985年的调研数据显示，几乎所有的日本工人都没有用完带薪休假。

企业家应该铭记一个道理，人们之所以工作，并非只为了金钱。换言之，要想激发员工的工作积极性，金钱绝非效果最好的工具。要想让员工发挥主观能动性，必须使其“爱厂如家”，在企业这个“大家庭”中成为受人尊重的一员。

日本人对教育的重视，可追溯至德川幕府时代。当时日本采取的是闭关锁国政策，除了长崎的部分地区外，全国一概不准与外国通商。想必有不少人看过一部讲述该时代的美剧《将军》。在那个时代，日本可能是世界上唯一长治久安的国家。日本人常把那个时代称为“天下太平时期”，虽然武士佩刀，但据说当时许多人不知如何使用。

当时的阶级划分非常严格，所有日本人都被固定在自身所处的阶级内，武士地位最高（武士阶级内还有高低区分），商人地位最低。要想打破身份等级的束缚，只有一个办法——成为艺术家或学者。当时，艺术受到推崇，诸如文学、绘画、陶艺、能剧（能剧是日本独有的舞台艺术，是一种佩戴面具演出的古典歌舞剧）、歌舞伎、茶道和书法等，都处于发展的黄金期。日本国学和汉学学者更是被社会所敬重，只要是学者，不管身份如何，都能出人头地。因此，农民和商人十分热衷于教育，他们把自己的孩子送到学校去读书，所以当时开设了不少私塾。

德川幕府时代结束后，日本迎来了明治时代。当时的日本人口大约为3 000万，而私塾已经多达10 000所。每所私塾的学生人数自然很少，无法与如今学校的招生规模相提并论，但也能从中一窥当时日本人对教育的热情之高。如今，在完成义务教育后，有95%的初中毕业生会升入高中，然后有31%的高中毕业生会考入大学。日本现在的人口为12 300万，而小学、初中和高中总共大约有42 000所，如果按照人口比例换算，其实与德川幕府和明治时代相差不大。

可见，无论地位高低，日本人普遍对教育抱有兴趣，所以当明治政府打开国门、引进西欧文化时，普通民众立即对外国产生了浓厚的求知欲。正因为有这样的环境，国民教育才能够普及到一个较高的水平。也正因为如此，在日本，普通工人和工会干部也能够当上公司总裁。

日本的劳资关系基于一种全世界独有的平等主义。白领和蓝领之间一般无甚区别。如果一名男员工或女员工当上工会主席、崭露头角，我们管理层就会予以密切关注，因为我们永远需要拥有领导能力、卓越口才和个人魅力的管理人才。经营公司并非独裁统治。身为企业高管，必须具备带好队伍、管好组织的能力。

我的意思并不是说日本的劳资关系和谐融洽，矛盾自然也是随处可见，战后，几家大型企业都曾爆发过大规模罢工运动。而且，虽然持续时间较短，但说日本每天都有罢工亦不为过。第一次石油危机的第二年（即1974年），日本的劳资纠纷升级至顶点。此后，人们逐渐认识到冲突只会浪费时间，并无法解决问题。因此，从那之后，日本的劳资纠纷逐年减少。在1974年的纠纷浪潮中，日本损失了966.3万个人均工作日，而同时期的美国损失了4 799.1万个人均工作日，英国则为1 475万个。日本的劳动环境在不断改善，损失也在不断减少，与当时相比，如今日美之间的差距更大了。以1984年的数据为例，日本产业界由于劳资纠纷而损失的工作日仅有35.4万个，而美国同期的损失为834.8万个。当然，与日本相比，美国国土辽阔，社会结构也复杂得多，但在自由世界中，美国的经济实力排名第一，日本排名第三，而两国损失的工作日却相差悬殊，的确耐人寻味。

迄今为止，我只亲身经历过一次真正意义上的罢工。当时正值公司成立15周年（即1961年），回想起来，那也是对我处理纠纷能力的一次考验。当时，我们公司的工会组织深受左倾思想的影响，他们决定以公司为目标，发动“进攻”。

工会态度强硬，而我早已察觉，他们的领导人打算乘势将高管逼到窘境，并将矛盾扩大和升级。

工会干部知道公司会在5月7日举行15周年庆典仪式，因此威胁在当天举行罢工。他们知道，对公司经营层而言，该庆典仪式是多么重要，因此认为只要如此威胁恐吓，我们就会屈服让步。我和公司的许多员工私下都有交情，相信他们都是通情达理之人。我和他们开诚布公地交谈，不管他们是否参加工会，我答应一视同仁。不仅如此，我还劝他们脱离那种政治色彩浓厚的工会，设立更有建设性的工会。通过我的思想工作，许多员工萌生了与企业“同呼吸共命运”的连带感，并且认识到自己不该被少数左翼分子牵着鼻子走。

面对工会领头人的无理要求，我始终立场坚决，但对方自作聪明，以为我只是在虚张声势。鉴于我非常希望庆典仪式顺利举行，对方咬定我迟早会做出妥协。仪式原本安排在公司总部举行，且届时会有许多重要人物莅临参加，包括池田勇人首相。眼看15周年庆典的日子逐渐临近，我与工会方面再三交涉，可对方却愈发态度傲慢，似乎根本不想靠谈判解决问题。他们还组织纠察队，计划在庆典当天占据进入公司的必经之路。如果我们强行举行庆典仪式和聚会，就会使公司颜面扫地。正因为如此，他们认为我到最后关头必定会屈服。而我则与他们周旋到底，且迟迟不亮出“底牌”。

终于，到了庆典仪式当天，工会的示威游行队伍占领了位于品川的公司大楼。不仅如此，为了扩充人员，SONY工会还和其他企业工会的支持者合作，一起封锁了街道。他们举着大量标语牌，其中不仅有抗议SONY的，还有批判池田首相的。同时，SONY内部已经成立了新的工会，新工会的数百名成员聚集在罢工队伍的后方，抗议停产罢工的破坏性行为。我则身穿正式礼服，隔着窗户悬挂条幅，为庆典仪式做准备，但池田首相和其他嘉宾始终都没来。罢工者们一度以为他们成功妨碍了仪式的举行，但最后发现自己误判了局势。

自罢工发生后，公司的董事、部长等干部为了掌控局势，一直住在公司总部。在庆典举行前夜，他们用电话一个个地通知300位来宾，告诉他们仪式的举行地点改在了高轮王子酒店（Grand Prince Hotel Takanawa），距离公司1.5千米。大家一直忙到深夜。第二天，首相顺利到场，聚会非常成功。席间，井深先生发表了精彩的演讲，阐述了SONY的业务内容和未来憧憬。与此同时，公司里的罢工者们才明白自己被摆了一道。我之前一直待在公司“放烟雾弹”，眼看时机成熟，我便伺机从后门偷偷溜出，迅速赶往聚会会场。一到会场，大家就鼓掌欢迎我。最后，老工会成员们终止了罢工，而新工会也渐渐在公司站稳脚跟。如今，SONY有两个工会，一老一新。当然还有相当一部分不参加工会的员工，他们实际约占总员工人数的一半。但对我们管理层而言，所有员工都是SONY大家庭的一分子，公司目前的劳资关系非常和谐。

日本的企业家不会把工人视为劳动工具，企业家创立企业，是为了实现自己的创意，要想实现自己的创意，就少不了员工的力量，因此雇员是事业上的伙伴和助手。身为企业家，自然应该保障股东的利益，让投资者有所回报，但与此同时，也必须重视自己的伙伴——雇员。他们是公司发展的原动力，企业家应该对他们的付出给予充分的回报。换言之，企业家应该对股东和员工一视同仁。甚至可以说，员工更为重要。股东以利益为目的，既可以入股，也可以撤资，但员工与公司的关系却是长期的。正所谓“员工成就企业”。

即便在日本，不同企业对待员工的方式也各有不同，但基本都还是维系了“相互尊重”的劳资关系。企业绝不仅属于少数高层干部，还属于广大员工。我认为，身为企业家，这样的思维方式至关重要。企业高层相当于“一家之主”，他们负责保证公司良好运作，同时也有关心“家人”的义务。

不管在世界何处，只要是SONY的员工，便是“SONY大家庭”的一员。这是我们公司始终贯彻的方针。在英国工厂开工前，我让英国籍的工程师和管理人员来到东京，和日本员工一起工作和接受培训。之所以这么做，也是为了培养他们作为“SONY大家庭”一员的意识。我要求他们和其他员工一样，身穿统一的工作服，在大食堂用餐。从而让他们明白，不应该根据职位来对员工进行“阶级划分”。英国工厂开工后，无论是管理人员还是总车间主任，都没有独立办公室。我要求管理人员和下属在同一间办公室办公，大家办公桌靠着办公桌，使用相同的办公设备。在工厂车间，每天早上开工前，领班都会开个短会，宣布前一天的作业情况，传达当天的生产任务，其间还会仔细观察每名员工的面容神情。一旦发现有员工脸色不佳，就必须确认缘由——究竟是身体不适，还是心有挂碍。这点非常重要，因为一旦员工生病或心存烦恼，就无法高效地投入工作。

有时候会出现工作内容和性质与员工不匹配的情况。最近，转职跳槽渐渐在日本多了起来，但与美国相比，依然属于少数派。在美国，人才流动性非常大，人们会轻易地辞掉工作，然后马上找一份新的工作，这在日本是无法想象的。反之，如果一辈子干着自己不喜欢的工作，那也是一种不幸。在我看来，必须采取体恤员工的相应对策。

在我们公司，入职的工程师必须接受一段时间的“实习体验”，他们会被分配到生产部门，从而学习和了解生产技术如何被运用到生产现场。不少外国工程师对这样的做法有所抵触，但日本工程师整体上乐于接受。在美国，只要本人和公司方面都满意，那么几乎就不会有职位变动。譬如，一名车间领班就会永远是车间领班，直至退休。但在我看来，如果把员工长期固定在单一工作岗位上，就会使其心生懈怠，进而丧失工作热情和积极性。因此我认为有时应该换岗。

为了在员工中培养合作意识、构建和谐的人际关系，我几乎每晚都和年轻员工一起用餐，且恳谈到很晚。一天晚上，我发现一名员工总是闷闷不乐，估计他有什么烦恼，于是我试着让他吐露心事，几杯酒下肚后，他终于愿意开口了。

“入职前，我觉得SONY是家很棒的公司，认为只有SONY才是自己理想的工作场所。可我现在发现，自己好像不是在为SONY工作，而是在替科长工作。我们科的科长叫XX，说实话，那人没什么能力。可我完成的工作也好、提案也好，都必须通过他的核准。从我目前所处的状况来看，我那无能的科长就等于整个SONY公司，自己的才能完全被荒废了。”借着酒劲儿，他越说越激动。

对我而言，这名员工的话非同小可。我意识到，这恐怕是公司内普遍存在的一个问题。身为公司高层，应该解决员工的这种两难处境。一番思索后，我想出了一个对策——让缺人手的部门在公司内部周报上刊登招聘广告，员工则可以自由且私密地应聘，不需要事先通知分管领导。我们公司一般会以两年一次的频率，把员工调换到相关或全新的岗位上。但那名员工让我明白，对于意愿强烈且热情高涨的员工，不该让他们苦苦等待定期调动，而应该立即给予内部调配的机会，从而使其充分发挥自身能力。

这种“内部招聘制度”有两大优势。一方面，它能够使员工获得更为满意的岗位；另一方面，人事部能够发现各部门、科室领导存在的问题，如果某个部长或科长的下属大量“流失”，则应引起重视。比如，曾经有一个部门的许多员工希望获得调动，经过调查，发现该部长不适合当前的职位，于是公司决定减少其管辖的人员数量。通过这样的方式，类似的问题基本都能得到解决。这个事例证明了企业领导广开言路的好处，听听员工的心声往往大有裨益。

此外，“内部招聘制度”还能发挥一个重要作用。比如，公司里的某名保安应聘内部周报的文案撰写工作，于是对其进行测试，结果发现此人文采了得。SONY经常临时面向社会公开招聘打字员、司机和保安等。有的应聘者急需工作，在没有考虑自己是否合适的情况下便匆匆应聘，最后入了职。因此，有的人虽然入职时的岗位是保安，但其实拥有担任文案撰写员的能力。新员工的岗位分配由人事部负责，但人事部也好，各部门、科室领导也好，皆非全知全能者。即便是企业高管，也不一定能够做到对员工“因材施职”，最为理想的方式是让员工根据自身能力“毛遂自荐”。因此，当上述的那名员工对我抱怨他的科长时，我如此说道：“你有权选择更适合自己的工作，既然对目前的岗位不满意，不如试试换岗？”

如果员工拥有选择权，就能得到自己所期望的工作，进而激发热情、埋头努力。鉴于此，我认为没有理由不让员工自主选择适合自己的工作岗位。

不幸的是，虽然SONY有这种制度，但在日本企业中绝对属于有违惯例的异类。我坚决支持破旧立新，对于变化和改良毫不犹豫。不管做什么事，“公开透明”都是我的原则。一个人一旦被SONY录用，他过去的成绩、学历等就成了过去式。我在公司里立下规定，在评价工作成绩和决定升迁时，不得以员工的学历作为基准。前面提到过，我基于这样的思想，写了一本名叫《学历无用论》的书。该书出版后，其激起的强烈反响出乎我的意料，当时卖出了25万本。在我看来，这一现象不但证明了日本社会根深蒂固的“学历万能主义”思想和“成绩万能主义”，还体现了许多人对于这种社会倾向的逆反心理。该书出版后的很长一段时间内，很少有所谓“名牌大学”的应届毕业生前来应聘。他们似乎认为SONY对一流大学的毕业生怀有偏见，因此心存芥蒂，但其实这完全是误解。我必须在此澄清，只要你有能力，SONY都欢迎，SONY只是不需要那些只会把名校文凭作为骄傲资本的人。

公司创立之初，我们都对企业管理一窍不通，因此只能以自己的方式尝试和摸索。一开始，公司规模尚小，员工也不多，因此我们会针对每个问题进行全员讨论，直到大家满意或问题解决为止。在当时的情况下，这么做是可行的，SONY之所以能够发展壮大，这种自由讨论的企业氛围功不可没，这让我引以为豪。SONY永远不会改变这种民主的企业文化。

井深先生具有卓越的领导才能和非凡的人格魅力，人人都会被他吸引，并愿意与他共事。可以说，我们公司的历史就是井深先生和他的伙伴们的追梦历程。即便如此，他在企业管理方面却并非独断专行。大家之所以被他深深吸引，并不仅仅因为他在专业技术领域天才般的创造性和预见性，还包括他的包容力。有的年轻工程师恃才傲物、桀骜不驯，井深先生总是尽量包容他们的个性，并春风化雨地教育他们，使他们成为能够倾听下属意见的称职管理人员。

日企往往强调协调性和一致性，这当然没错，但只要稍有偏差，便可能打压员工的个性。我为了避免这种情况，一直鼓励员工明确发表自己的意见。即便自己的意见与他人的发生冲突，也要贯彻畅所欲言的方针。因为在不同意见的交锋中，往往会迸发出更有意义或层次更高的意见。不少日企文化排斥个性鲜明的员工，因此经常用“协调性”和“一致性”之类的字眼来抹杀异见。我这人直来直去，针对这种情况，我经常毫不客气地指出：“如果一名董事或高管只知道强调一致性，只能说明他不具备发掘员工才能、整合不同意见的能力。”

其实，上述矛盾在SONY也出现过，我曾为此和田岛道治先生展开过一场论战。当时我是副总裁，他是董事长。前面提到过，田岛先生后来当上了宫内厅长官，是一位老派绅士。说实话，由于事过境迁，我已忘记了当时争论的具体问题，只记得我的一个想法似乎让他有些恼怒，但我不顾他的反对，依然坚持自己的主张。我这种“咬定青山不放松”的态度，让他越来越不耐烦。他可能忍无可忍了，于是对我摊牌道：“盛田君，你我意见不合。我不想待在整天不断出现意见分歧的公司，我立即辞职。”

关于这点，我可是一万个不同意，于是沉着地回应道：“恕我直言，如果您和我之间完全没有意见分歧，对每个问题都看法一致，我俩就没必要在同一个公司领薪水，两个人中，只要留一个就行了。我们公司之所以能够最大限度地规避风险、迈向正规，不正是因为我们意见不同吗？”

我接着说道：“请您不要动怒，考虑一下我的意见。如果您因为和我意见不同就辞职，不就等于不管公司的死活吗？”

听了我的这番话后，田岛先生颇为惊愕，最后当然没有辞职。这种不同意见的正面交锋，在传统日企是无法想象的，但在SONY，这绝对不是什么稀罕事。自公司成立之初，SONY就没有一般日企都有的“社歌”[3]，取而代之的是名为《SONY精神》的企业纲领，该纲领体现了我们的信念。纲领的开篇宣言为“SONY是开拓者”，从而表明了我们“不跟随”的决心；接下来的内容是“始终致力于开拓未知世界”，进而“保持公司朝气蓬勃的精神”。

此外，纲领中还写道：“每位‘SONY人’皆应最大限度地发掘、锻炼和提升自我。同时，个人能力通过巧妙整合，能发挥出巨大合力。SONY乃开拓者，旨在不断成就员工、信任员工、激发员工，并视进步发展为生命。”

我们一贯主张，在分配工作时，要以人为本。这在当时属于少数派，绝大部分日企的人事部拥有绝对权力，员工就像棋子一样，被调配到各个岗位，与本人的意愿无关。

而我则努力了解每名员工的情况，我常常会走访公司的各个部门和科室，和每名员工交流。但随着公司规模的扩大，这成了一项日益艰难的任务。如今，SONY一共有4万名员工，我不可能认识他们每个人。即便如此，我也一直在尽我所能去了解员工。我也倡议公司董事和高管不要整天坐在自己的办公室里，要出去尽量多与员工交流。只要稍有空闲，我就喜欢去工厂或分公司和员工们交谈。前段时间的某一天，我在东京市中心办完事，发现日程表上有两三分钟的空闲。四下一张望，发现街边有一家SONY旅行社（SONY Travel Service）的分店。我之前没走访过那家店，于是信步而入，向店员亮明了身份。

我说：“我顺道来露个脸，大家之前可能在电视或报纸上见过我，我估计大家也想亲眼见见活的盛田昭夫，所以前来打扰。”

员工们都笑了，我一边和他们交谈，一边在店内视察了一圈。在这短短的两三分钟内，我和他们之间便萌生了令人喜悦的连带感——作为事业上的合作伙伴，大家在一起努力打拼。还有一次，我视察位于加利福尼亚帕洛阿尔托附近的一间小型分厂。当时，美籍的总经理希望我和在场的每名员工合影，我欣然答应。在视察时间结束前，我和三四十名员工合了影。我还对那名总经理说：“我应该谢谢你。你领会了SONY大家庭的理念，我非常欣慰。”

为了庆祝SONY美国公司成立25周年，我和妻子前往美国。在纽约，我们和员工一起外出野餐；在亚拉巴马州多森市的磁带厂和圣迭戈的电视机厂，我们举办宴会，邀请员工参加。由于工厂是三班倒的工作制，为了能够招待所有员工，宴会分三次举行。一次在中午，一次在晚上，一次在清晨5点。对我而言，这真是非常愉快的体验。而员工们也很热情地和我俩握手，大家一起用餐，席间其乐融融。我相信，这样能够拉近我们与员工之间的距离，并增强他们作为“SONY大家庭一员”的意识。

[1] 绿色车厢是日本旅客列车内的一等车厢，比普通车厢更舒适、设备更豪华。——译者注

[2] 李·艾科卡（Lee Iacocca），意大利裔美籍企业家。先后任福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司总裁。福特经典车型“福特野马”，曾获得“美国产业界英雄”称号。——译者注

[3] 性质与校歌类似，即集体或组织为了团结人员而创作的歌曲。——译者注

2.连带责任与协同精神

日本人有个共识，如果所有决策都由企业高管一手定夺，那么公司就容易陷入发展停滞的泥潭，所以日企往往鼓励员工们献计献策。即便是车间工人，其工作内容也不应该停留在体力劳动和机械性重复的浅层次上，因为这样既不利于自身发展，也不利于企业发展。而与其他日企相比，SONY尤其重视集体的智慧，我们鼓励所有员工为公司出谋划策。如今，公司每名员工平均一年会贡献13个提案。其中大部分与优化作业方式、提高工作质量和精简工序流程有关。在美国，有人嘲笑我们的提案制度。反对者认为，基层员工只会反复提出单纯的问题，而且这种制度体现了企业管理层的无能。在我看来，这种批判恰恰说明了他们的见识浅薄。首先，我们并没有强迫员工提出建议；其次，我们认真听取员工心声，一旦发现有优秀的可行性提案，便会立即采纳。许多员工的提案都是基于他们每天在工作岗位上的实际经验和心得，可谓“第一手资料”。很多时候，只有奋战在第一线的基层员工，才真正懂得如何提升工作效率。如果不是当事者，许多问题便无从察觉，因此提案制度对企业大有裨益。

我经常回想起和田岛董事长当年的意见冲突。倘若我们只知道效仿前人，世界就不会进步。我经常教育员工，不要不假思索地盲目服从上司，也不要被动地等待上级指示，而应该积极主动地开展工作。对于管理层，我一直强调发挥下属的个人能力和创造性。尤其是年轻员工，他们往往拥有出色的应变力和创造力，我们不能把自己先入为主的固有观念强加给他们，否则会把他们的创造精神扼杀在摇篮之中。

在日本，一起工作的同事之间会自然形成一种互相合作的协同精神，但说到推进企业发展的原动力，年轻人永远是主力军。如果把公司的日常业务交给干劲儿十足的年轻人，干部们就能集中时间和精力去规划公司的未来蓝图。此外，日本人认为，过于明确个人责任范围并非明智之举。如果把公司比作一个家庭，那么“人人抢着干活儿”才是理想状态。当然，公司作为一个庞大的组织机构，不能完全等同于普通家庭，但一旦出现问题，管理层不宜过于执着于追究责任者。这或许是一种有风险的管理理念，但却是普遍的日企文化要素。在日本人看来，关键不在于“揪出责任人”，而在于探究问题的原因。

我认识一名企业高管，他是美国人，就职于一家日美合资公司。有一次，他向我诉苦，说他的公司有人犯了错误，但怎么都查不出直接责任人是谁。他疑惑不解，不明白为什么找不出“犯错的人”。我对他说，员工们拥有“连带责任感”，因此不愿意让某人单独受罚，这并不是坏事。而且，即便找出了“罪人”，将其“当众处罚”，结果也只会削弱全员的士气。人非圣贤，孰能无过。我也曾犯过不少错误。譬如Chromatron显像管、L盒式录音带（ELCASET）等产品和项目，最后都以失败告终，给公司造成了巨大损失。L盒式录音带比当时主流的1/4英寸录音带要大，其主打卖点是提供更为出色的Hi-Fi（高保真）音质，最后却退出了市场。此外，由于不够重视家用市场，导致我们的“Betamax”明明品质更优，却在录像带格式竞争中败给了VHS（Video Home System，家用录像系统）制式，许多公司最后都加入了“VHS阵营”。之后，我们吸取了教训，在开发CD（数字激光唱片）和毫米录像带时，团结了能够团结的一切力量，与日本及海外的主要相关企业达成了合作协议。还有前面提到的计算器，或许正因为我们过早地退出了该市场，才导致SONY在数码技术方面起步较慢。

但只要是人，失败和误判就无可避免。况且“塞翁失马，焉知非福”，从长远来看，有时失败并非只会给公司带来损失。作为企业家，对于自己在经营方面做出的决定，我丝毫不会逃避责任。但如果一个人由于犯错便被打上“失败者”的烙印，从而丧失了未来的新机会，那么不管在生活中还是工作中，都会挫伤其志气，这种影响会伴随其一生。对公司而言，便失去了此人原本在未来能够创造的业绩。反之，如果采取对事不对人的方针，找出失败的原因，犯错者便会铭记在心，周围的人也会吸取教训。因此，我经常鼓励员工：“只要是自己认为正确的事，就尽管放手去做。即便失败，也能从中学到东西。但下次切勿再犯同样的错误。”

鉴于此，我对上面提到的那位美国高管说，就算他找出了造成问题的直接责任人，如果当事者是个在公司工作多年的老员工，以一次犯错为由将其开除，公司就会失去他长年积累的经验和知识，最终的损失远大于他的过失；如果当事者是刚入职不久的新人，那作为家长，怎么忍心把自己的孩子扫地出门呢？

为了让相同的错误不再重演，应该搞清楚问题发生的原因，这才是重中之重。此外，不要让追究原因影响到员工个人前途，而应该本着让全体员工引以为戒的宗旨。如果能够这么做，问题就不会仅仅成为企业的损失，反而能够作为典型案例，让员工从教训中有所收获，从而让坏事变好事。自SONY创立以来，我从未因为员工的某项过失而开除员工。说实话，我也没办法这么做。

SONY美国公司成立不久后，由于产品销量急速攀升，为了构建销售组织，公司急需大量人员，于是我们在当地招人。新进员工中，有的非常优秀，有的却让人心烦，有的甚至当初就不该招进来。当时，有名男员工尽惹麻烦，让我非常为难，我又恼火又头痛，于是和一名美国同事谈起他，我问道：“该怎么对付他呢？”结果那名同事用看待痴呆症患者的眼神盯着我，说：“马上把他开除不就得了。”我听闻后愕然，因为我此前从未开除过员工，也从未想过动用这样的手段。但在美式企业文化中，通过解雇员工来解决问题可谓家常便饭。在美国人看来，这种方法似乎“简单明了”、“符合逻辑”。我渐渐觉得，美国真是企业家的天堂，因为可以“为所欲为”。

然而，不久之后，我又看到了美式企业文化的另一面。SONY美国公司成立之初，曾经有一名非常优秀的销售经理，他是个才能卓著的美国人。我打算重点培养他，于是派他常驻东京，为他引见SONY总部的同事们，让他熟悉我们公司的文化和精神。而他也的确出色地完成了学习任务，东京总部的人都挺喜欢他。回到美国后，他保持着一贯出色的业务水平，我对他的业绩也非常满意。可有一天，他来到我的办公室，在没有提前通知的情况下，突然对我说：“盛田先生，谢谢您的栽培，但我要辞职了。”我当时简直不敢相信自己的耳朵，但他确实没有开玩笑。我们的竞争对手开出超过两倍的薪水来挖他，他最终没能拒绝。我如梦初醒，看来这也是所谓的美式企业文化。说实话，当时我的感觉就像挨了当头一棒，我困惑、苦恼，不知如何是好。

几个月后，我们前去参加美国每年举办的消费电子展（Electronics Show），居然在竞争对手的展台上发现了那个“叛徒”。我认为我们应该互相回避，可他非但不躲着我，还笑容满面地跑过来找我，丝毫没有愧疚的表情。不仅如此，他还热心地向我介绍他们公司的新产品，似乎我们之间的友情没有一丝裂痕。我明白，在他看来，或者说在美式企业文化看来，把“老东家”的市场信息和企业秘密偷偷提供给“新东家”是稀松平常之事。在美国，这样的事情每天都在发生。这件事让我认识到自己的错误，说美国是“企业家的天堂”实在太过草率，这种误解会导致严重的损失。因此，对于美式企业文化，至少对于美式企业文化的这一面，我打心底里抵触，也绝对不允许它在SONY滋生。

后来我又得知，在欧美，一旦经济不景气，企业家就会裁员。这又是一个令我惊讶的事实。在日本，除非企业真的走投无路，否则绝不会这么做。当年，石油危机爆发时，对石油几乎百分百依赖进口的日本而言，可谓巨大的打击。从1973年到1974年，物价涨幅超过25%，有的企业甚至一度停工，工人只得回家待命。自己所在的企业陷入困境，许多员工不忍待在家中坐视不管，于是不约而同地回到公司，开始打扫厂房、修剪草坪。不管多么枯燥乏味的工作，只要能为公司出一份力，员工就愿意去做。这样的例子在当时数不胜数。有一家生产家电产品的企业，公司员工纷纷走访各地零售商，听取他们的难处，还替他们推销产品。这一切都是无偿的，而且这并非管理层的命令，而是员工自发的行动。因为他们知道和公司“同呼吸共命运”。我还听说，当时有一名在大阪工作的工人，由于企业暂时停工而待在家中，他的妻子训斥道：“我说老公，你们公司如今这么困难，你还好意思这样在家里无所事事？！”那名工人感到羞愧难当，于是又回厂里去了。

当然，这种日企文化的历史并不长。在明治时代，财阀掌控着国家的经济命脉，工人如果打算组织工会，就会被视为左翼激进分子。当时的日本政府迫害共产主义者，因此谁都害怕被贴上“赤化分子”的标签。所以说，战前的日本并非民主社会，广大劳动者是被统治阶级剥削的对象。硬要说的话，当时的确也有所谓的“终身雇用制度”，但那只是单方面的“霸王条款”——劳工被迫遵循“一仆不侍二主”的“忠诚原则”，可老板却可以随时解雇劳工。战后不久，政府制定了基于民主精神的新劳动法。当时有不少企业家害怕新劳动法会导致日本产业全面崩溃。该法律可以说是革命性的，为了保障劳动者权益，其设定了极为严格的解雇条件，让雇主几乎无法解雇员工。对日本的企业家而言，新劳动法是一种长期的考验，但通过在公司内部引入和营造“亲如一家”的企业文化，企业家克服了困难。不仅如此，还实现了成功的“大逆转”，使原本不利的局面转为有利，最终创造出了全新的日企文化。同时，企业家自身也发生了转变，渐渐成为与员工角色平等的劳动者。总而言之，战后被驻日美军“强加”的新劳动法，结果成了日本企业幸运的机遇。反观西方各国，在数十年的岁月里，劳资双方围绕“剥削”和“抗争”反反复复，在近年才学到了一点类似的理念。

当然，并非所有的日本企业家在战前都是残酷的剥削者，有的企业家会以“家长”自居，视员工为“子女”。但在我看来，这种古老的“家长恩情主义”和如今的“运命共同体平等主义”是两种差异巨大的经营理念。总之，我无法理解裁员能为公司带来什么好处。既然当初雇用了这个人，就该预估相应的风险。我认为，持续雇用员工是企业家的责任。员工作为被雇用方，在合同上属于乙方，即次要责任方。既然如此，当经济形势恶化时，企业家凭什么擅自让员工单方面蒙受损失呢？也正因为如此，即便经济形势大好，SONY在增加员工时也会慎之又慎。凡是入职SONY的员工，都必须理解何为“命运共同体”——如果经济不景气，公司即便牺牲利益，也会保障他们的生活；同时，员工也应该为企业分忧，因此有时必须接受不涨工资或不发奖金的现实。SONY的员工都知道，经营管理层的干部们是没有奖金的，根据SONY的制度，只给普通员工发奖金。高管当然也没有前面提到过的“金色降落伞”待遇，有的只是“终身雇用降落伞”的承诺。而且，一旦公司由于业绩不佳而不得不降薪，首当其冲的是高管的工资。

我不提倡公司管理层具有所谓的“精英意识”——自己是被特别选中的佼佼者，指挥一群愚笨的庸人创造奇迹。在我看来，这种自以为是的幻觉万万不可有。有时我觉得商界真是个奇妙的世界。换作艺术界，如果一个人不能真正做到杰出，就不会得到承认。弗拉基米尔·霍洛维茨（Vladimir Horowitz）也好，威廉·肯普夫也好，倘若这些大师的演奏不出色、技法不精湛，谁会花大价钱去听他们弹钢琴呢？在马戏团表演走钢丝和空中杂技的人亦是如此，他们从小具备天赋，再通过长年的艰苦训练，才拥有了过人的技艺。最重要的是，哪怕再小的失误，也会在观众面前暴露无遗，甚至会毁掉他们的职业生涯。

商界则不同，企业高管即便犯错，也不会有人当场发现，其影响往往要在数年后才会逐渐显现。从某种意义上来说，企业管理容易沦为一种欺诈行为。这么说也许会遭到哈佛商学院等专业机构的批判，但我还是想“野叟曝言”一番——经营企业时，不能单纯地依靠一年四个季度的资产负债表来做出判断。有的高管让企业的报表看起来漂漂亮亮，但却吝于投资公司的未来，从而损害了公司的长远利益。在我看来，优秀的企业家应该团结员工，发挥每个人的潜力，并将个体的力量凝聚成一股合力，这才是真正的企业管理能力。如果只会在账面上做文章，用明天的赤字来换取今天的黑字，那根本谈不上经营管理。最近，我对公司的干部说：“我希望各位不要成为孤独的‘杂技演员’，让员工看着你们独自在高处走钢丝。而应该让员工都乐于追随你们，大家一起为公司打拼。”

当然，企业管理的风格是多样化的，每名管理者也有自己所习惯的方式。以SONY美国公司为例，从1972年到1978年，在哈维·沙恩（Harvey Shain）的领导下，SONY的美国业务蒸蒸日上。他的管理方式并非日本式，但建立在清晰明了的逻辑基础之上。早在加入SONY之前，我就对他的这种处世风格印象深刻。那时他还在美国哥伦比亚广播公司工作，针对成立CBS/SONY合资公司的事宜，我曾和他进行过谈判。但这种以逻辑理论为中心的企业经营方式也存在问题，即缺乏“人情味”。在美国，我推崇的传统“家族式”经营理念属于少数派。其中IBM最为有名，创始人托马斯·沃森（Tom Watson）和我们一样，采用了“以人为本”的管理方式，使IBM发展为业界航母级企业。除此之外，还有一些美国中小企业采用类似方式，但身为SONY美国公司的领导，沙恩却不愿采取这种管理方式。关于这件事，我们曾经有过激烈争论，最终我同意他采用他自己的方式运营公司。因为我觉得这也是一种颇有价值的实验，我很期待结果会怎样。于是沙恩使公司完全美国化，并取得了相应的业绩。他对董事会成员进行了调整，解雇了老面孔，引入了新鲜血液，并建立了一套预算体系，严格杜绝浪费和超支。就连他自己在美国国内出差时，也只坐经济舱，还尽量节省各种费用开支。在“削减支出、提升利润”方面，可谓无人能出其右。

1975年，我们准备将“Betamax”录像机推向市场。我当时相信，这将成为公司的“摇钱树”，因此计划不惜重金开展广告宣传和促销活动。在我看来，作为第一台家用录像机，作为一种前所未有的全新产品，需要让消费者全面地认识它、了解它，知道它并非单纯的玩具，而是能为日常生活增添乐趣和便捷的宝贵工具。可哈维·沙恩却不愿意在这上面花钱，按照他的说法，如果在“Betamax”的宣传造势上投入大量资金，万一销售业绩不佳，就等于把钱打了水漂。我苦口婆心地劝他：“哈维，你不能只看眼前利益啊。要把目光放长远，想想5年以后、10年以后。”

可他却坚持自己的宣传计划，并认为足够到位，我则无法认同。

随着新产品推出日的逐渐临近，我开始担心起来——宣传活动究竟会怎样？究竟有多大影响力？而我所获得的信息让我的担心愈发强烈起来。在我看来，他制订的宣传计划不够到位，无法充分传达这款革命性产品的全新特性。那年夏天，我和家人在轻井泽度了几天假，但“Betamax”的事情总是在心里挥之不去。我非常希望以一种震撼的宣传声势推出这款产品，从而吸引美国消费者的眼球，并让他们了解，“Betamax”将如何戏剧性地改变日常生活。那天夜里，我满心不安，无法入眠，转辗反侧，最后再也忍不住了。

当时正值午夜，我拿起电话，打给位于纽约的SONY美国公司。哈维正在开会，我让人叫他听电话。他接起电话后，我便大声命令道：“你听好了。接下来的两个月里，必须花费100万……不，200万美元用作‘Betamax’的宣传造势费用，不然就炒你鱿鱼。”

我之前从未对任何人说过这种话，当然也包括他，因此非常有效，我心里也踏实了。

他最终照办了，钱花了出去，宣传效果也不错。可我后来才知道，他挪用了其他部门的宣传费，总的宣传费用支出并没有增加。换言之，他削减了当时销路不错的音响产品和电视机的广告预算。如果他不采取这种“拆东墙补西墙”的做法，那么这些产品的销售额或许还会更高。所以说，以哈维·沙恩为核心的早期SONY美国公司存在一个问题，那就是“收益至上主义”。而在我看来，提升企业收益是好事，但一味执着就有失偏颇了。在日本，公司股东并不会过于计较眼前的盈亏，他们往往更看重企业的未来成长和长远价值。创造利润自然是企业管理者的天职，但应该把目光放长远，而不能过于短视。比如，在研发（R＆D）和售后服务方面，SONY一直坚持投入高额预算。其中研发费用始终占销售额的6%左右。

SONY美国公司的员工曾经抱怨售后服务是个“累赘”。事实证明，一旦这种思想在公司内蔓延，售后服务的质量就会明显下降。的确，增加零部件意味着增加库存，而增加库存会损失公司利益。按照哈佛商学院的理论，应该削减用于售后服务的零部件库存。为了构建完善的产品售后网络，我曾提出在堪萨斯城建立大型服务中心的计划，但如果基于上述的“学院派理论”，该计划便是不合理的。因此为了说服SONY美国公司的管理层，我当年真是大费周折。当时，面对哈维·沙恩和其他董事会成员，我再三强调该计划的必要和好处。我对他们说，如果吝于投资，或许能够获得短期利益，但这实质上等同于“混吃等死”。提升企业利润的确重要，但为了获取将来的价值和财富，就必须大力投资。

如今的电子工业领域可谓日新月异，一切都在急速变化。唯一可以肯定的是，企业决不可停滞不前。日本的企业竞争十分激烈。我们从磁带录音机发展到磁带录像机、CD唱机；从真空管发展到晶体管、半导体、集成电路（IC）、超大规模集成电路（VLSI）。科技高速发展，在不久的将来，很可能会给个人和家庭带来无法想象的变革。由此看来，我们的未来将无限精彩。

听起来也许很荒谬，但妨碍这种革新的“敌人”不是竞争对手，而恰恰是自家的销售体系。如果销售组织权力过大，就往往会对技术革新产生消极影响。一旦制造出基于新技术的新产品，就必须对销售员进行再次培训，而这是一笔巨大的费用。换言之，一旦研发新产品，就会产生包括研发费用、新设备采购费用、广告宣传费用和促销费用等一系列支出。而之前销路不错、利润可观的既售产品会被淘汰。而且，对销售员而言，与新产品相比，推销老产品要得心应手得多。

但如果脑子里只有利益，就会错失未来。一味追求利益回报的美国企业管理者有句“名言”——“我干吗非得考虑企业多年后的事情？干吗非得牺牲当下与我相关的利益？难道是为将来接替我的人做贡献？”正因为这种思想作怪，许多欧美企业会以“研发费用过高”为由，暂时搁置原本市场前景广阔的产品项目。这实在是目光短浅之举，最终会导致企业丧失竞争力。

有时候，销售员对于新产品不够了解。明明没有足够的业务知识，却直接面对顾客。SONY面向美国市场推出便携式黑白录像机U-matic时，有一家批发商立即订购了5 000台。我当时告诉那个批发商，从市场规模来看，这个订货量太大了。在我看来，当时有意购买该产品的消费者肯定还不多。要想推销这种全新的产品，需要一个让大众了解和熟悉的过程。只有厂家和消费者对产品的“认知鸿沟”得以填平，才能打开销路。对于刚问世的高科技新产品，尤其要做好这样的铺垫。而U-matic刚在美国推出时，几乎没有面向广大消费者进行最基础的产品宣传和介绍，导致批发商和零售商的销售额平平。而这样的失误最终导致批发商采取了我们最不愿意看到的行动——为了清理库存而大幅降价贱卖，从而伤害了SONY的品牌附加值。

由于工作繁忙，我整天风风火火，缺乏耐心，因此被同事们戏称为“消防员”。SONY美国公司还送过我一顶红色的消防头盔。但对于人和产品，我似乎有“第六感”一般的直觉。也正是基于这样的直觉，我当时认为便携式录像机的市场条件尚未成熟，结果不出我所料。倘若时机未到，无论怎么开展广告宣传和促销活动，都无法立即提升销售量。家用录像机拥有优秀的产品力，后来受到消费者的长期青睐。但在那之前，只能静待瓜熟蒂落。

前面提到，我不仅对产品有直觉，对人亦是如此。SONY雇用的员工中，许多都不是庸碌之辈，他们往往富有独特的创造力，且并不总是与我观点一致。当然，这其实是好事。大贺典雄就是最好的例子。1950年，当时他还是个学音乐的在校生。可就是这么一个年轻的小伙子，对我们公司的销售员提出了一连串尖锐大胆的产品问题，销售员招架不住，最后只得把他带到公司，让他和工程师直接面谈。

作为东京艺术大学的大学生，大贺经常为SONY提出建议。他是第一个用SONY的磁带录音机录制该校大编制交响乐的人。而在布拉姆斯（Brahms）的《德意志安魂曲》中，他亲自担任男中音独唱。记得有一次，他和我争论起来，当时他还是个学生，也不知道我是谁。在场的同事们觉得这小伙子真是“无知者无畏”，于是饶有兴致地站在一旁看热闹。据说，在我离开后，他就问我的同事：“那人是谁啊？”

“他是盛田先生，东京通信工业公司的老总。”据说他听到后羞得满脸通红，但我对此表示怀疑。在我看来，面不改色才是他的作风。后来，他为了进修声乐，远赴德国留学。我们拜托他写信告知德国电子工业的发展状况。我们的首批晶体管收音机刚问世时，我就寄了一台给他。此后，我们也一直保持联系。其间，大贺努力深造，出演了不少他所擅长的角色，包括《唐怀瑟》中的沃尔夫拉姆、《唐·乔瓦尼》中的唐璜、《费加罗的婚礼》中的阿玛维瓦伯爵。他最终学成回国，结了婚，和他的妻子——钢琴家松原绿夫人一起举办音乐会。1959年，我要去欧洲出差，给我们公司的晶体管收音机找一家新的代理商，我邀他同行，那真是一次美好的旅程。在登上“美国”号（United States）邮轮前，我一直没和他谈起要紧事。邮轮从南安普敦出发，开往纽约。在4天零10个小时的海上旅途中，我最终成功说服了他。

那次旅行中，我们一起走了许多路，享用了许多美食，还谈了许多事情。大贺是个身体壮硕的高个子，讲话时声如洪钟。他用歌剧演唱家的优美嗓音批评SONY，我则非常乐于听取他的意见，因为他毫不掩饰、尖锐直接。

“你的公司有不少工程师吧，”他的口气并非恭维，“这些工程师创立了公司，按照他们的想法，自然认为公司应该由他们持续掌管。但在局外人眼里，这种经营理念陈旧不堪。”

从未有人向我指出过这个问题，我顿时感到醍醐灌顶。先前，我一直对SONY的经营方式抱有自信，认为我们拥有敢打敢拼、与众不同的管理团队，从来不知道外面的人是如何看待我们的。或许在旁人眼里，我们就像中途休息的赛艇运动员，大家都停止了划桨，只是靠着惯性让赛艇前进。SONY已经发展了十几年，原生的管理层或许有点跟不上时代发展了。他滔滔不绝地阐述观点，我最后伺机道出了心声：“你说得很对，那来我们公司吧。日后，我会让你进入管理层。”

我想他已落入我的“圈套”，但大贺还是有所坚持，他说不愿失去身为艺术家的自由，不愿当个整天被束缚在办公桌旁的白领。我说，即便在SONY工作，也不会耽误他开音乐会。他最终没有明确反对，我觉得这事有戏。

回到日本后，我和妻子邀请大贺夫妇共进晚餐。我们动员大贺夫人，劝她帮我们拉大贺入伙，让他在将来成为SONY管理层的一员。大贺夫人和我妻子是校友，她们是御茶水女子大学的同届生。那年秋天，大贺终于加入了SONY，担任广播用录音机事业部的部长。而在短短5年后，也就是1964年，他便成了SONY最年轻的董事会成员，当时他只有34岁。这在当时的日本企业是史无前例的。虽然大贺当初批评SONY因循守旧，但我的行动证明了事实并非如此。而大贺在就职的头一年就进行了多项改革，还从其他公司挖来了大约40名人才。

3.技术开发、产品企划与市场营销之间的协同作业

如果你的员工有干劲儿、有能力、有精力，下一步就要激发他们的创造力。长期以来，其他国家的人都认为日本人只知一味模仿、不懂发明创造。但如果说日本产业界在过去40年里取得的成就毫无创造性，那实在过于荒谬。无论是电子工业领域的业绩，还是工业陶瓷和人造纤维等新材料，以及其他行业取得的成绩，都能明显看到，“日本制造”已经升级为“日本创造”。不仅如此，我们对生产技术和品质管理所做出的贡献，显然也属于独创范畴。模仿是人类的天性，是一种初级的学习手段。随着不断学习，自身获得成长，然后便会将自身的天赋与习得的知识有机结合，从而创造出全新的成果。人是这样，企业和产业亦是如此。我们公司的研究所所长菊池诚经常说，对孩子而言，模仿是学习的第一步。日语单词“学习”（manabu）的语源就是“模仿”（manebu）。

日本曾闭关锁国两百多年，在此期间，欧美人通过学习已经取得了巨大的发展。而当日本人再次放眼世界时，发现自己对这些一无所知，于是求知若渴，努力学习西方全新的知识和科技。从某种意义上来说，这种学习也是为了强国，可谓防御手段。因为当欧美列强打开日本国门时，曾要求日本政府签署各种不平等条约。当时的国际社会还是“弱肉强食”的野蛮关系，因此要想生存，唯一的出路是拥有强大的军事实力和产业基础。

不少人认为，日本如今的工业水平是在“二战”后的40年内成就的，但只要了解历史，就会明白这种说法是错误的。早在20世纪后半叶，日本就开始从一个故步自封的农业国朝着工业化的道路迈进。到了1905年，也就是短短半个世纪之后，日本的工业水平和经济实力已经使之能够战胜中国和俄国。第一次世界大战在欧洲爆发时，无论是军事实力还是工业水平，日本在亚洲都属于强国之列。日本之所以能在1945年后拥有奇迹般的发展速度，和之前奠定的基础是分不开的。

有人可能会说，把明治维新和太平洋战争后的两个时代进行比较并无意义，但在我看来，重要的是一种团结精神，为了在战后实现国家复兴、重建民用工业，全体日本人齐心协力、同甘共苦。而随着日本的经济实力逐渐接近世界一流水平，日本人有史以来第一次共同分享了繁荣成果。科技方面自不必说，在短短的40年内，一度落后的日本赶上了世界的步伐，不但灵活运用引进的技术，还对其进行改良。

SONY亦是如此，通过购买专利使用权，我们获得了晶体管的基本技术，为了实现所希望的用途，我们将其重新设计，制造出了全新的晶体管。这是原来的发明者根本想不到的。不仅如此，江崎玲於奈先生（他当时是我们公司的工程师）在研发过程中验证了电子的“隧道效应”，为后来开发隧道二极管奠定了基础。17年后（当时他已入职IBM公司），他因此获得了诺贝尔奖。

得知江崎先生的获奖消息时，我正好在巴黎参加IBM世界贸易公司（IBM World Trade Company）的董事会会议（我当时是该公司的董事）。当时大家正在开会，事务局的一名工作人员走到IBM总裁弗兰克·克里（Frank Cary）身边，告知江崎玲於奈先生获奖的消息。然后克里先生立刻自豪地对与会者宣布，IBM的科学家首次获得了诺贝尔奖。当时的情景自不必说，他的脸上充满喜悦，在场的人则报以雷鸣般的掌声。这时，IBM研究所所长伊曼纽尔·皮奥利（Emanuel Piore）走到他面前，小声解释了江崎先生获奖的背景。于是克里先生向我致意，而我只说了一句话：“我们对此也非常高兴。”后来想想，我当时的反应其实有点儿过于谦虚了。这是产业界的日本科学家首次获得诺贝尔奖，此前获奖的日本人都是大学教授。不仅如此，当时的SONY在业内还只是一家极为年轻的企业。

我们的研究所所长菊池博士常说，日本的科学家和工程师在追赶世界先进技术时体现出了“适应性创造力”（这个词是他创造的），而现在他们又发挥出了“独立性创造力”，关于这两种创造力，人们一直争议不断，但论科技水平，如今的日本的确已经成为一流强国，与欧美国家几乎不相上下。这点是毋庸置疑的。许多国际性的科技盛会都在日本举行，比如1984年在东京召开的第五代计算机技术研讨会，当时，世界各地的顶级专家齐聚一堂，学习日本的先进技术。在这次会议中，外国专家们异口同声地称赞日本政府和企业对人工智能领域的重视。当时，日本政府致力于推进人工智能的研究，以提供部分资金援助的形式，鼓励众多企业参与。此前，其他国家的政府普遍不重视该领域，在受到日本的“刺激”后，他们才开始出资扶持。换言之，在日本政府和企业的合作消息传开之前，各国政府对这样的研究项目一直漠不关心。

菊池博士还指出，创造力可以分为几种，1985年12月，在巴黎的大西洋学院（Atlantic Institute）里，面对在场的欧洲人和美国人，我讲到创造力是产业发展的关键。无论技术开发领域、产品企划领域，还是市场营销领域，都需要创造力。只要其中一个领域丧失了创造力，就会在商界一败涂地。

日本科技发展的特点是“与军事无关”。众所周知，欧美的大部分科技成果都是军工产业的副产品。当然，这种模式也有其优势。但在军工产业为零的日本，技术革新扎根于民间，企业为了实现商业上的成功，必须让技术成果走进千家万户。耐人寻味的是，日本这种基于民生的科技研发体系，据说已日渐成为欧美国防机构的学习对象。

还有一点值得一提，在日本，从事高精尖技术研发的机构几乎都是国立大学，而非私立大学。这些国立大学不受外部的影响，坚持学术独立，尤其对私企心怀戒备。正因为如此，与其他国家相比，日本产业界与大学机构之间的合作要更为困难。比如，与美国相比，无论是人才资源方面，还是研究成果方面，日本大学和私企之间的交流都不够充分。

我在前面提到过SONY的研发费用。日本私企所承担的研发费用往往数额巨大，这是非常沉重的负担。不少人认为，日本经济腾飞的根本原因是日企与政府之间的合作提携，但现实是，研发费用主要由企业承担，这与上述观点明显矛盾。以1984年为例，企业支出的研发费用占总额的77.7%，政府只承担了22%。在日本商界，有的企业家甚至说，政府非但不是企业的帮手，反而是企业的累赘，不是对企业横加干涉，就是用落后于时代的法规来阻碍技术革新。

日本拥有普遍受过良好教育的优质劳动力，这在需要创造力的领域也发挥出了相应价值。纵观产业界，高科技是大势所趋，幸运的是，日本拥有大量能够适应新挑战的高学历人才。遗憾的是，如今日本的教育现状被越来越多的人所诟病。现行的教育制度只知道逼着学生考名牌大学，没有足够的时间让学生亲身实践、培养创造性思维。这种制度的确曾经发挥过作用，但我们需要研究适应新时代的教育方式。SONY就一直致力于激发员工的创造力，并取得了相应的成果。对企业家而言，如何调动员工内在的创造性是关键。根据我的经验，创造性是人类与生俱来的本能，但懂得运用的人却少之又少。

要想调动创造性，设定目标是个行之有效的方法。美国的阿波罗计划就是一个很好的例子。当时，苏联发射了世界上第一枚人造卫星——斯普特尼克（Sputnik），进而又首次将人类送入外太空。美国因此大受打击，世界各国之前都认为美国的科技最为先进，没想到在太空计划中居然失去了世界第一的宝座。于是，为了赶超苏联，美国着手制订计划。而肯尼迪总统则树立了一个明确的目标——在10年内，美国要实现登月。这一目标使美苏之间的太空竞赛形势急转，面对如此巨大的挑战，美国必须大步向前。当时，登月只是理论上可行的计划，没人知道如何付诸实行。因此必须立即在各个领域开展相关研究。例如，火箭需要多少推进力，需要怎样的宇航设备，需要开发何种计算机等。此外，各种新材料也不可或缺。许多看似简单却十分重要的发明（包括如今人们常用的尼龙搭扣）都是阿波罗计划的产物。此外，当时基于全新原理，发明了惯性导航系统。如今，这一成果依然在民航客机上广泛使用。

为了达成目标，首先需要众多富有创造力的人才，然后要为他们分配好各自的岗位，做到责任到位、目标明确，最后要采取有效的激励机制，从而使他们完成目标，甚至超额完成目标。在朝鲜战争期间（1950～1953年），日本人负责生产联合国军所需的军用物资，这不但让日本人见识到了美国人对产品质量的高标准，也一下子提升了日本的工业实力。作为军用物资，其品质要求自然比民用的要高得多。在生产过程中，美国的“军工标准”和“零缺陷运动”让日本人铭记于心。包括后来美国国家航空航天局（NASA）开展的“零缺陷运动”在内，都对日本的品质管理产生了深远的影响。

颇具讽刺意味的是，日式品质管理体系的始祖是位名叫威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming）的美国人。在他的质量管理概念传入日企并产生巨大影响之前，他在自己的祖国不为人所知。美国人并非完全无视这位预言大师的箴言，但只有日本人做到了认真学习和付诸实践。如今，日企在高品质产品方面的最高殊荣便是“戴明质量奖”。SONY在品质管理方面自然也是高标准、严要求、精检查。产品的质量越高，售后服务需要处理的问题就越少。当得知“阿波罗11号”飞船上的宇航员用SONY的磁带录音机向地球播放音乐时，我和公司同人们都欢欣鼓舞，或者应该说是受宠若惊。NASA在登月计划中投入了巨额资金，为了让飞船里使用的所有物品都能适应无重力状态，连圆珠笔都是特别研发的。但宇航员使用的录音机只是市售的SONY产品，而并非定制品。NASA事先测试过，结果发现SONY录音机可以在无重力环境下使用，因此甚至没有和我们提前打过招呼。在新闻报道之前，我们和其他民众一样，完全不知道有这回事。我对我们的工程师打趣道：“我说你们啊，咱们的产品质量好得有点儿过头了吧。SONY的产品只要在地球上的各个地方都能正常使用就行了，没必要考虑无重力条件啦。”

所以说，不管是工程师还是科学家，只要给予其明确的目标，他们就会朝着目标努力。反之，如果没有目标，哪怕企业或团体投入再多的资金，对研发人员说“发明点儿东西出来”，也出不了什么成果。

日本官办研究机构的症结便在于此。政府以为，只要建起拥有最新设备的大型研究所，并投入充足的预算，创造力就会自动产生，可现实哪有这么简单。在我还是学生时，有一家业界有名的电气公司在日本中部新建了一座研究所。研究所的四周被森林环抱，建筑设计精美、研究设备优良，能在那里工作的研究人员是同行们羡慕的对象。当时，那家公司认为，只要给予专家们科研经费，自然就能获得相应的回报，但结果却收获甚少。大部分研究人员都在用公司的钱专注于提高自己的学位和职称。最后，那座研究所培养出了一大批博士，但却完全没有出新产品，而日本政府如今又在重蹈覆辙。在我看来，如果没有明确的目标，人类就很难真正地付出努力。

当然，我绝对没有否认纯粹的基础研究。其实，我们公司现在对基础研究相当重视。不仅如此，我认为，日本的产业界在未来应该进一步在该领域发力。没有基础研究，就没有新技术的诞生。如今，日本在基础研究领域的投入增长率已经超过了普通科研费用，但我们切不可骄傲自满，根据日本科学技术厅1985年的数据统计，日本的基础研究尚不充分，虽然投入的科研经费总额超过了欧洲主要三国，但用于基础研究的比例仍然较低。不仅如此，无论是高等学府还是政府机关，对于基础研究的重视程度几乎是逐年递减。而这一空白只能靠产业界来填补，从而造成了负担。

记得刚创业不久，井深先生就毅然提出制造录音机的计划。当时我们不知道自己的能力大小，不知道能够招募多少人才，也不知道能招募到什么专业、什么档次的人才。不仅如此，我们连录音带的材质、制造方法，甚至实物外观都不清楚。为了制造这种在当时属于全新理念的高科技产品，我们没有时间去潜心研究纯粹的基础科学，但随着公司的发展壮大，基础研究就变得日益重要。

当美国的大牌广播电视公司开始使用录像机时，我们开始思考让录像机走进千家万户。当时，商用录像机使用的是2英寸的大型录像带，录像机本身更是大得无法塞进一个小房间里，而且非常昂贵，售价超过10万美元。为了将录像机的尺寸缩小至适合家庭使用，我们开始了研发工作。每次完成一款样机后，大家都觉得已经拼尽全力，没法做得再小了，也没法提高性能了，但井深先生总是不满足。工程师们很疑惑——到底要做到多小才可以呢？后来，井深先生在开会时把一本平装书扔到桌上，对工程师们说道：“这就是我们的目标。”此外，他还要求该尺寸的录像带能够存储至少一小时长的彩色视频。有了具体目标，就能有的放矢地付出努力。不仅要做出小巧的录像带，还必须考虑视频信号的录制和读取，这就逼着工程师不得不开拓创新。

当时，我们公司的一名优秀工程师木原信敏想到了一个办法，能够消除录像带里两个磁道之间的空白区域。该空白区域被称为“保护带”，用于防止记录在不同磁道之间的视频信号在播放时相互干扰。而这种只起信号隔离作用的保护带要占一盘录像带的一半容量。于是木原想，能否把这些空白区域用于录像呢？如果实现，便能提升录像带的有效容量。至于如何避免信号干扰，他想出了一个解决方案——使两个录放磁头之间的夹角呈90度，从而防止每个磁头误读或干扰相邻的磁道。这需要设计出一个全新的旋转磁鼓，并开发一种全新的机械装置。经过数个月的反复试验，他的研发团队制造出了性能优越的成品，这标志着SONY通过最大限度地利用录像带的容量空间，研发出了最新型的家用录像机设备。

我们将其命名为“Betamax”，它是我们引以为傲的产品。“beta”的发音在日语里有“不留余白、大片涂抹”之意。木原用这个词来表达产品原理，即不留空白区域，充分利用录像带容量。此外，“beta”的发音还和希腊语字母β非常类似，因此最后想出了这个商品名。

身为从事工业产品制造领域的企业家，必须不断为工程师设定目标，这是公司管理层的首要任务，也是艰巨任务。一旦目标出错，研发费用就会付之东流。从这点来看，公司管理层必须充分了解所在的行业。如果当初让财务专业的人负责企业运营，SONY或许只会成为承接大企业订单的代工厂；反之，如果让只懂科学理论的人掌管公司，SONY也绝对不会走向成功。

以黑胶密纹唱片（LP）的已故发明者皮特·戈德马克（Peter Goldmark）先生为例，他后来成为美国哥伦比亚广播公司旗下研究所的所长。此人具备非凡的创造力，是个优秀的工程师。当时，他试图设计一种利用黑白胶片和电子束印刷来实现录像的装置，在美国哥伦比亚广播公司的董事会上讲解后，与会成员表现出了极大的兴趣。当然，除了戈德马克以外，包括董事长比尔·佩利（Bill Paley）在内，没有一名董事会成员懂技术。一帮对技术一窍不通的门外汉，自然无法评估这项发明的价值。戈德马克先生之前的发明业绩卓著，而且善于推销自己的点子。于是，董事会成员们在问了几个没有涉及核心的皮毛问题后，便决定对这个项目投入大量资金。后来，他还来SONY推销过他的点子，可当时我们已经在以磁信号为记录媒介的录像机研发方面取得进展，比他的方案简洁得多。

“皮特，我们可是录像技术方面的专家，”我对他说道，“我们已经在磁信号录像方面进行了长时间的研究，而且进展非常顺利，我们不打算采用你的方法。”

皮特很失望，我则劝他三思而行，因为感光化学的录像原理过于复杂，各个环节都容易出问题。后来，美国哥伦比亚广播公司在该项目（他们称之为EVR）上投入了大量资金，最终还是放弃。这种方法虽然标新立异，但缺乏商业价值。

另一个例子是美国无线电公司研发的机械电容系统，他们试图采用这种系统来生产影碟，但由于项目失败，导致美国无线电公司不得不处理数百万美元的损失。就像前面所指出的，技术开发、产品企划和市场营销必须全部到位，无论哪个环节出现失误，都是管理层的责任。如果企业家无法从技术角度判断产品是否有望，就会给公司造成巨大损失。在美国，经常有那种在不同企业之间反复跳槽的“经管专家”，我总觉得这会给企业带来风险。当然，即便一直待在一家企业，不断积累相关的业务知识，也无法保证一定成功或永不犯错，但这样势必能够增加不少胜算。

美国的知名半导体制造商德州仪器（Texas Instruments，TI）颇有前瞻性，他们和我们公司几乎同时开始致力于射频晶体管的研发工作。我们两家都从西部电气公司（Western Electric Company）购买了专利使用权，但当时的TI可谓实力雄厚，不但是美国国防部门的设备供应商，还是诸如IBM等大公司的晶体管供应商。他们后来还发明了集成电路，堪称半导体技术领域的壮举。后来，TI提供技术，使Regency公司率先推出了世界首台晶体管收音机，比我们公司早两三个月。然而，TI却放弃了原本可以占领的巨大民用消费市场。如前面所述，Regency公司的晶体管收音机产品在市场转瞬即逝。倘若Regency能够深耕市场，我们就不得不和他们“短兵相接”。归根结底，TI没有预见到便携式收音机的市场潜力，而我们预见到了。

有时，即便有好创意、好发明，也会“赶错潮”。因此，产品企划（即研究针对某一种产品的技术投入）也需要创造力。而当优秀的产品制造出来后，接下来就需要在市场营销方面发挥创造力。换言之，只有在技术开发、产品企划和市场营销三个环节都发挥出创造力，消费者才能真正获得新科技所带来的幸福感。不仅如此，企业必须建立能够让这三方面协同作业的组织结构，才能做到行之有效，从而获得商业利益。

有人说，日本的大企业已经趋于饱和，企业家的创造力已无用武之地。但如今风投资本活跃，获得投资的门槛比以往要低得多。我相信，在日本，具有创意的新兴小企业机会多多，完全有可能取得成果。在公司管理方面，我也一直鼓励这种“企业家精神”。这也是SONY采用“团队管理体系”（Group System）的原因。各个研发团队（例如电视机团队、收音机团队、电磁团队、音响团队等）都有运营官，对整个团队负责。运营官下面是科长，负责相应的管理范围。当各科的员工有了新点子、新发明、新技术或新工艺时，科长有权向最高管理者（Top Management）汇报。一旦获得管理层的认可和批准，便可付诸实行。

最近，我们公司有一名年轻工程师构想出了一种全新的等离子成像装置（通过电压产生的等离子效应，激发荧光粉而产生可见光，从而显示出文字和图像）。这种技术将来也许能够用于电脑显示器和平板电视。但在我们当时看来，这个创意过于超前，离投入使用还很遥远。思考再三后，虽然拨了一些研究经费，但管理层还是无法下决心在该领域投入大量时间和资金。而那名工程师自己又拉了不少投资，最后另起炉灶、自主创业了。我们并不愿意失去如此优秀的人才，但也尊重他的意愿。我们相信，更加灵活变通的自由环境才是他发挥才能的理想之选。这便是创业公司的真谛。

在SONY，为了让一个创意能够开花结果，最初的提案者必须具备认真负责的态度，反复对技术开发、产品企划、生产制造和市场营销的相关人员进行解释说明，并全程审视其实际结果是否符合理论预期。无论是公司内部的生产工序，还是面向市场的全新产品，都必须符合上述要求。此外，在这样的过程中，能够培养团队和其成员的主人翁精神。他们势必会明白，自己不仅仅是“企业机器”中的一部分，也是企业家本身。

1.破坏信赖关系的“法律万能主义”社会

有一次，我对一位美国朋友念叨，说最近“美国制造”的东西越来越难见到了，实在有点儿可惜。结果那位朋友立刻反驳道：“你们日本企业家多引进点儿美国律师不就得了？这可是正宗美国货。”当时我哈哈大笑，但他的话其实无法一笑置之，其暗藏着深层次的问题。

在我看来，如果要解释日本与美国商业模式的差别及美国模式的软肋，那么律师便是最为典型的象征。我在哈佛大学肯尼迪政府学院等美国各大高等院校演讲时，都会开诚布公地表达我的这种意见。

在美国社会，企业与企业、企业与政府之间（包括证券交易委员会和联邦贸易委员会）总是存在循环往复的法律纠纷，这已然成为常识。表面上看，大家似乎应对得当，我对此却一直无法理解。但有一点是肯定的，类似的法律问题会对美国的商业发展起到负面影响，还会导致企业家分心，这毋庸置疑。对于法律诉讼，美国人可谓居安思危、风声鹤唳，自然为之伤心伤神。企业家的精力不用来思考未来的前进和发展，而是必须时刻提防背后的“冷箭”。在美国，律师渗透至商业的方方面面，其基于法律的思维，与日本企业家的风格和哲学大相径庭。

然而，随着日本商业活动的逐渐国际化，日本人也已经无法忽视这群美国的法律专家，但我个人希望日本不要重蹈美国的覆辙。美国让我学到了很多，但有时，我觉得日本人的做法更为妥当。我自然不是民粹主义者，日本并非什么都比美国好，日本也有自己的现实问题，但如果能够加深了解日美之间的差异，那不少误会可能都会化解。

这里就不得不提到哈佛大学肯尼迪政府学院的格拉汉姆·阿里森（Graham T. Allison）系主任。我在“下田会议”上与他邂逅。该会议的初衷是为了促进日美两国的学者、实业家等人士的相互理解，并交换意见。由于日本静冈县的下田市是日本最早的美国总领事馆所在地，因此首届会议在该地举办，这也是“下田会议”名称的由来。我与阿里森先生交流时，一谈及关于律师的话题，我的话匣子就打开了。几天后，他邀请我去他所在的大学演讲。当时他建议的演讲题目是“律师，企业家奋斗路上的绊脚石”，实在非常激进、非常大胆。

为了准备那次演讲，我提前做了一些调查。结果发现，对于律师过分涉足美国商界及社会其他方面的现状，许多美国人也感到非常烦恼。IBM公司的前总裁约翰·奥佩尔（John Opel）是我的至交。几年前，他写了一篇题为“诉讼成灾的美国社会”的论文。无处不在的律师和旷日持久的诉讼已然成为美国商界的巨大障碍，甚至比障碍更为严重。经过调查研究，我明白这并非我的个人偏见，在美国，哪怕是不大的交通事故，律师也会介入其中，对原告所得保险金或判决赔偿金进行“抽成”，最高甚至达到65%。这样一来，作为“受害者”的原告只能得到余下的35%。这也是我从某位美国朋友那里得知的信息。在日本人看来，这简直匪夷所思。

美国的律师人数超过60万，每年有3.9万多人通过司法考试，因此律师人数持续快速增长。许多获得法学学位的学生对于律师行业并无热情。反观日本，目前律师人数大约为1.3万，每年只增加300人左右。日本的司法考试非常难，通过率不超过2%。考试合格者则进入司法研修所实习一段时期，然后选择担任审判员、检察官或律师。

司法研修所每年培养出的毕业生大约有450人，七成以上成了律师，剩下不足三成的人一半成了审判员，一半成了检察官。此外，每年各大学法学部的应届毕业生共计数千人，他们中的大多数就职于各企业担任法务工作。工作性质与美国的企业顾问律师有些类似，但他们并不出席法庭辩护。有的学生则会专攻法学，最后成为调停委员。行业人员的数量限制，导致日本的律师事务所规模无法与美国相比，在美国，大的事务所往往拥有数十名律师，正门和墙上挂满了律师名牌，这在日本是非常罕见的。而且日本律师的收费方式也和美国不同，如果是民事诉讼，则根据诉讼牵涉的经济利益计算律师费，并需先行支付，不予退还。倘若败诉，当事人还得支付对方的诉讼费用。

在日本，律师人数本来就少，法庭却还经常拖延数年才做出最终判决。日本人深刻了解这一国情，知道即便起诉，解决的日子也遥遥无期，因此不愿意贸然采取法律手段。个人之间的纠纷自不必说，哪怕是企业之间的纠纷，大多数人往往试图以调停的方式解决。然而，日本的法庭再怎么“拥挤”，也无法与美国相提并论。根据奥佩尔的统计，仅2010年，美国的诉讼案件数就直逼100万件。

美国努力培养律师的同时，日本则在努力培养技术人才。日本的工学部毕业生人数是美国的两倍，如果算上人口比例，那差距可达四倍。光是电子工学领域，日本每年就要培养2.4万名相关专业毕业生，而美国只有1.7万名。

在把握了上述现实状况后，1982年6月，我飞往波士顿演讲。乘坐的汽车一到哈佛大学校园，阿里森主任便前来迎接。演讲在波士顿的历史建筑——法尼尔厅（Faneuil Hall）进行。演讲前，我看了看台下的听众们，其中想必有不少律师。身在美国，要顺应国情，还是事先“约法三章”为妙，于是我以这段话开头。

“事先声明，我接下来说的话纯粹属于我的个人见解，本人无意批判美国的司法制度。要是我的演讲惹了官司，那我可消受不起。”

对于我的这番话，听众似乎并未表露敌意，反而似乎还挺中意我的开场白，而我则忍不住要将心中的想法一吐为快。我讲了在美国成立公司时初次经历的法律手续问题，以及从中学到的许多经验和教训。在创业初期，我在日本人中算是比较懂法的了，但熟悉的主要是与专利和公司产品直接相关的法律知识。至于美国的合同法、合并账目决算法，以及如何与美国各政府机构打交道，我则是一无所知。对于这些麻烦事，我无法一一亲力亲为，只能委托律师和会计师。

如今，SONY也拥有了自己的律师团队，还是美国等国的多家律师事务所的客户。我对听众说，那些法律专家提供的建议和忠告非常宝贵，但我还补充道：“话虽如此，但如果对于律师的话全盘接受，就没法做生意了。在商业活动中，律师的作用确实举足轻重，但同时也会带来危险。即便律师预测到了一切可能出现的风险，有时还是会发生意料之外的状况。”

我举了一位朋友的例子，他是美国人，老是担心自己会在浴缸里摔伤，他是如此害怕，以致把整个浴缸加装了具备缓冲功能的软质材料。可有一天夜里，他在自己的卧室里把腿摔骨折了。

我还说道：“由于美国律师过剩，因此僧多粥少。为了有活儿可干，有时律师会强行发起无意义的诉讼。我知道在座有不少人是律师，但恕我直言，这的确是事实。有的案件实在是胡编乱造的闹剧。总之，在我看来，美国人都在忙着互相打官司。”

日本社会普遍反感这种“事成之后收费”（根据诉讼结果支付相应报酬）的方式，但这在美国可谓稀松平常的事。我知道美国现在有几桩有名的企业官司，其涉及的赔偿金额十分巨大。依我推断，这些诉讼恐怕都是律师挑起的——他们“构思”诉状，然后去相应的企业“推销”，一旦胜诉，便能获得不菲的分成报酬。

更让人忧心的是，这种在美国社会蔓延的“法律万能主义”思潮已经在逐渐瓦解人与人之间的信赖关系。在日本，人们习惯于互相信任，因此即便政府和企业之间存在一些摩擦，也还能维持基本的信赖关系。

反观美国的商业社会，生意人往往不相信合伙人。今天的朋友，或许就是明天的敌人。今天与自己一起工作的同人，明天就可能被竞争对手挖走，这在美国可谓家常便饭。在这样的社会环境下，人与人之间的信任关系自然会遭到破坏。公司管理者不相信员工，员工也不相信公司管理者；政府不相信企业，企业也不相信政府。就连家庭亦是如此——丈夫不相信妻子，妻子也不相信丈夫。长此以往，美国人唯一能相信的就只剩律师了，因为律师和委托人之间的谈话和通信内容受到法律的严格保护。但除此之外，其他任何事都可能会在法庭上曝光，所以叫人如何互相信任呢？

在美国的法律方面，我自己就吃过苦头，所以觉得完全有资格谈论这个问题。SONY美国公司是SONY在美国的子公司。既然在美国开公司，我们当然希望成为美国商业社会中的“好公民”。公司筹建伊始，我们首先必须学习的是美国的政府规章和法律手续。在那个时代，能够获得像爱德华·罗西尼先生那样的大律师的点拨，实在是幸运之至。虽然我有时会感到疑惑，不明白为什么有些手续是必不可少的，但多亏了他的指导，我渐渐学会了如何应对这些看似没完没了的法律程序。但美国确实存在所谓的“法律欺凌”，即恶意利用法律手段来使对方陷入困境。对此，我们有亲身经历。

1968年，美国电子机械工业会（EIA）向美国财政部提出诉讼，他们声称日本的电视机生产商在美国有倾销之嫌。根据EIA的说辞，日本电视机厂商在美国的定价低于日本本土，这属于倾销行为，给美国本土品牌造成了巨大损失，SONY也遭到调查。虽然结果证明我们并没有进行倾销，但由于诉讼对象波及所有日本厂商，因此在之后数年内，我们依然不得不接受旷日持久的调查，其效率之低，时间之长，令人发指，且毫无意义。到了1975年，也就是7年之后，SONY才从电视机倾销商的“黑名单”中彻底消失。这原本就是子虚乌有的罪名，但碍于所谓的“司法技术性问题”，居然又过了8年，SONY才和这个案子彻底撇清关系。

1970年，上述调查还在进行时，生产制造“Emerson”（爱默生）牌电视机的国家联合电气公司（National Union Electric，NUE）又以反垄断为名，对包括SONY在内的日本电视机厂商提起诉讼，此案同样涉及反倾销协定。我们公司优秀的法务人员和外面请来的律师为这个案件辛劳了10年之久，费城联邦地方法院最终驳回了针对我们公司的起诉内容。判决理由书上写得很清楚——SONY产品在美国市场的售价属同类中的高端产品，且享有广泛声誉，因此SONY参与低价倾销阴谋的起诉理由是不合逻辑的。无奈的是，又花了两年半时间，上诉法庭才对该判决进行裁定。

本以为一场闹剧终于结束了，可我还是太天真了。接下来，美国的彩电厂商和他们的工会联合起来，向美国国际贸易委员会提交了诉状，称不断增加的日本彩电出口量已经使美国本土的电视机产业蒙受了重大损失。时任美国总统的卡特先生虽然不赞成加税20%的要求，但他还是与日本政府交涉，并缔结了“维持市场秩序”的协定，之后三年内，日本出口美国的彩电数量受到限制。SONY当时在美国的彩电销售额增幅完全不足以威胁到其他美国本土厂商，但依然属于该协定的受限之列。

一波未平，一波又起。美国厂商变本加厉，以“关税抵消法”为由，提出两个要求对日本产品加税的诉状。美国财政部对这两个案子做出了无效的裁决，原因是日本的电子产品并没有获得政府的补贴。结果，天顶电子公司又向美国政府提出异议，声称“日本政府的出口产品退税政策就是一种变相补贴”。三年后，美国最高法院驳回了天顶电子的诉状。类似的案例不胜枚举。在我看来，美国企业之所以这样不断诉诸法律手段，无非是为了妨碍和阻止日本产品进入美国市场。他们在这场“法律战争”中投入了数百万美元，却无法在与日本厂商的竞争中取得优势，得到的只有失败和不痛快，唯有律师坐收渔翁之利。美国的消费者也好，美国企业也好，日本企业也好，根本得不到一点儿好处。由此看来，当初阿里森先生建议的演讲题目“律师，企业家奋斗路上的绊脚石”，的确是一语中的。

当我因为和国家联合电气公司之间的官司（上文有提及）而烦心时，有一件事让我对美国的律师更加心急上火。当时，眼看这场诉讼又要变成“拉锯战”，这样下去会导致双方耗费大量金钱和精力，因此我觉得达成某种和解才是明智之举。于是我去拜访时任瑞典伊莱克斯电子（Electrolux）公司（当时NUE已被伊莱克斯收购）董事长的汉斯·沃森（Hans Werthén）先生，建议通过谈判解决争端。可他却说自己对此事没有任何决定权，必须获得律师的同意才行。对于听取律师的意见，我毫无异议；但如此受律师摆布，我就实在无法理解了。律师是他花钱雇的，明明应该为他的利益服务，可沃森先生却说，如果他擅自与SONY的人谈判，恐怕会被他自己雇的律师告上法庭。这简直匪夷所思。

1978年，我们公司的律师要求沃森先生口述证词，其中有这样一段记录：“我（汉斯·沃森）完全赞成盛田先生的和解提议，但我必须告诉他，这场诉讼完全超越了我的权限。当时我们公司与律师签订了合同，一旦官司打赢，便支付相应的酬劳。所以我无法命令律师撤诉或继续上诉，这场官司的主导权在他们手中。我还对盛田先生说，现在也好，今后也好，我都无权插手这个案子……”

虽然最终没有确凿证据证明他的律师在以酬劳为目的而操纵整场诉讼，但我觉得八九不离十。根据沃森先生的陈述，当事律师通过上述委托合同，成为他们公司的诉讼代理人。如果能够在法律上证明他们公司由于日本竞争对手而蒙受了损失，就能提出三倍的赔偿数额，总计36 000万美元。且不管是否属实，三倍赔偿金、民事诉讼、事成之后的律师报酬，这三点已经让事实不言自明——原告与律师为了这笔巨额赔偿金，自然会以反垄断的名义发起民事诉讼。此事的始作俑者想必也是律师，所以我说，律师是“麻烦制造者”。

当然，凡事都有两面性，这种“事成之后收费”的方式也能够使原本不具备相应经济能力的人请得起律师，并实现其正当的法律诉求。这种方式在美国是合法的，在日本也不算违规。但我认为，这种方式不适用于大企业。

美国人普遍把国家政府和经济界的对立视为理所当然的事，民众似乎认为二者之间的目的和立场生来相左，而日本人却不这么看。事实上，作为税金，日本政府拿走了SONY将近50%以上的利润，因此可以说，政府是我们公司的合作伙伴，只不过这个伙伴一不必持股，二不必承担风险，三不由我们选择。从这个意义上说，美国政府也是美国企业的合作伙伴，或者说变相的大股东。政府自然希望自己的合作伙伴拼命工作、努力赚钱。这样既能提高就业率，又能提高员工纳税额，还能减少失业保险的领取人数。正因为如此，从长远来看，日本政府和企业之间的信赖关系是成立的。虽然企业时常会与政府和当权官员之间出现意见冲突，也会批判政府的某项计划或政策，但总体上依然保持着相互扶持的关系。

此外，我认为美国的企业高管在判断和决定公司事务时，对外部人员的依赖程度过于严重。与日本的企业高管相比，他们似乎更惴惴不安，整天担心自己的位子不保。在美国，法律规定企业必须公开每个财务季度的业绩，换言之，企业管理者的能力会被频繁地考察。1929年华尔街股灾发生后，美国政府加强了对企业的限制规定，并要求企业定期报告运营情况。这样的政策有其合理性，股东和股民的利益应该予以保护，但美国证券交易委员会和美国联邦贸易委员会似乎有点儿矫枉过正，简直成了致力于揭露企业“恶行”的警察组织。话说回来，也许美国需要这样的制度，因为美国企业干部的经济犯罪案件的确较多。

反观日本，人们普遍认为“地位越高、责任越大”。一旦居于高位之人渎职，那简直是奇耻大辱。此外，与欧美相比，日本人的社会关系圈子较为封闭，一旦丧失信用，就很难挽回。在欧美，如果一位企业高管因为失误或违规而被解雇，其往往能够去另一家公司继续高就。而在日本，这几乎是不可能的。

美企和日企之间的差异不仅是文化上的，还包括经营理念。如果问日本的企业高管“何为企业的社会责任”，得到的回答往往是“使企业获得可持续发展，确保提供就业岗位，改善员工生活”。企业创造和提高利润的目的就在于此，而并非单纯的“一切向利润看齐”。反之，美国的企业高管在面对上述提问时，几乎都会回答“首要责任是尽量赚取高利润，从而给股东分红”。他们被股东雇用，因此背负着为股东服务的责任，要想保住自己的位子，就必须讨好投资家们。董事会代表股东的利益，如果首席执行官（CEO）不能创造让股东们满意的业绩，就只会被炒鱿鱼。因此，企业管理层心中只有业绩和利润，至于企业的工厂、机器，甚至员工，在他们看来都只是获取利润的工具。而在我看来，这种做法最终会对企业产生负面影响。

十几年前，我参观了美国中西部的一家电视机厂。其间，我建议工厂负责人引入新设备、提高生产效率。而他的回答让我无言以对——“我的奖金和整体业绩挂钩，增加投资成本会导致我的收入减少。为可能在几年后接替我位子的人修桥铺路，这种事我才不干。”

在日企，员工为了企业的未来，往往会主动牺牲眼前利益。因为员工有安全感，知道自己能在公司里干很久。只有劳资双方做到“你中有我，我中有你”，才能培养出员工的忠诚心。

前面已经讲过，“二战”前的日本并非如此。战后，新劳动法和财阀解体是促成日本复兴的两大原因。日本和美国的工会组织发展形态也有所不同，美国的行业工会势力很大，而日本发展的是企业工会。当然，有的企业工会也会加入更大的上级组织或联盟，而各个组织或联盟则有自己的目标和纲领，同时也会致力于调和旗下各个工会的利益关系和诉求内容。但总体来说，日本的劳资关系建立在相互信赖的基础之上。而之所以能够相互信赖，我认为是因为日企管理层不把员工视为赚取利润的工具，而是会把员工的利益考虑在内。当然，关于这点不可一概而论，不同的日企具体情况不同。

最近，我在巴黎时，有人对我说“日本是资本主义国家吧”，对方并无恶意，而我则回应道：“表面上或许如此，但日本其实是个社会主义、平等主义和自由经济三位一体的国家。”战后，日本在进行司法改革时，出台了新劳动法，这使得企业几乎无法解雇员工。在企业家看来（尤其是那些较年长的老牌企业家），该法规显然是对企业决策权的干涉和侵害。但正所谓有法必依，哪怕不情愿，也不得不遵守。但塞翁失马，焉知非福，这企业家的“枷锁”，反而转变为动力和优势。企业家们在转换思维后，想出一个办法——如果能够在劳资双方之间建立类似家庭成员般的纽带关系，就能唤起日本人的民族自豪感，从而使日本摆脱苦境、走向复兴。这种精神最终使战后的日企文化和日本国民意识得以形成，美国人把这种团结性调侃为“日本株式会社”。

在美国，企业高管、基层管理者和工人之间，往往有着非常强烈的等级意识。欧美人一般认为日本这样的东亚国家残留不少封建传统，因此日企中势必存在更为严格的上下等级关系。而在我看来，美企的等级意识远远超过日企。很久之前，我参观过摩托罗拉位于伊利诺伊州富兰克林公园市（Franklin Park）的电视机装配厂。我首先注意到的是，办公室的人吹着冷空调，车间里却异常闷热，声音嘈杂的风扇搅动着热浪般的空气，工人汗流浃背地进行作业，他们脸上的表情显然是非常不快的。我心想，这样的劳动条件根本无法实现高质量的作业，而且面对在办公室里悠哉凉快的管理层，工人们怎么可能对企业忠心。反观日企，作业车间的环境和条件往往优于工人自己家里。如今，日本人的生活水平提高，家用空调也开始逐渐普及，而我们公司早在20世纪50年代末期，就率先在工厂中安装了冷空调，比办公室要早。

日本的高管并不太关心自己的办公条件有多豪华和舒适，很少有人纠结于办公室的地毯、桌上的水瓶器皿和墙上的名画装点。最近，一家日企和一家制造先进电脑制图设备的美企创办了合资公司。据说日方对合作伙伴说：“展示室的设计和装潢就拜托你们了，但二楼的办公室请交给我们装修。”

双方没有异议，于是各自开工。结果，展示室造得非常漂亮，照明灯光柔和优雅，为来访者和客户配备的座椅极为舒适，颇具现代风格的陈列手法提升了公司产品的魅力，并且配有录像视频演示及介绍公司和产品的精美四色套印宣传册。而二楼的办公室则是没有隔间的完全开放式，所有人在一个大房间里办公。除了一排排的办公桌、电话、文件柜和其他必需的办公用品外，没有任何多余的装饰和什物，一切都以实用为原则。美方人员目瞪口呆，而日方则解释道：“在日本，客户走访刚起步的新公司时，如果看到的是豪华的地毯、高管的个人单间等奢侈装潢，就会怀疑该企业是否具备艰苦奋斗的务实精神。他们会认为，既然公司管理层在面子工程上如此大手大脚，那么恐怕会怠慢产品制造和客户服务，因此我们这样（装修办公室）是为了提升公司的信誉。如果一年之后业绩不错，我们就在办公室里装低隔板；如果两三年后事业成功，我们就会考虑给总经理配备独立办公室。但眼前的目标是让公司成功运营，因此需要让全体员工具备团结意识，大家齐心协力、共同奋斗。”

我对此举双手赞成。在我看来，应该尽量为所有员工提供便利的工作环境，但豪华气派的独立办公室却并不重要，或者说至少不是最重要的。SONY位于东京的总部至今依然是那幢由工厂改造而来的建筑，装修布置非常舒适和便利，但来访的客户必须由楼梯走到二楼，才能到达前台接待处，这让我有点儿过意不去。日企往往把钱花在与产品直接相关的地方，因此不少日企工厂的外观如同仓库一般，但内部必要的设施和设备可谓一应俱全。我在与国外企业接触的过程中，感觉他们常常在诸如装饰厂房、办公室等多余的事情上花费过多的时间、精力和金钱。的确，有的行业需要向客户呈现华丽的视觉效果，但对搞实业的公司来说大可不必。日企讲究的是厂内环境，即营造人性化且便于操作的劳动环境，从而提升产品质量。

我们刚创业时，日本资源匮乏，做衣服的面料也是稀缺品，其在黑市的售价很高，员工们也只能有什么穿什么。有的人穿着服役时的旧军装来上班，有的人穿着老旧过时的西服来上班。有的“幸运儿”即便拥有上乘的时髦西服，也舍不得穿来上班，因为可能会被实验室的化学药品烧焦或弄脏。有的员工还没钱买工作服。鉴于此，公司当时出钱为所有员工定制工作服。后来，这样的工作服成为“SONY大家庭”的一种象征。随着公司的发展壮大，员工们的收入也逐渐增加，冬夏两季的工作服供给变得不再必要，但大家似乎都很中意它，所以我保留了这个政策。一开始，像我们这样的企业干部会用不同颜色的姓名牌以示区别，但最后还是换成了和普通员工统一的颜色。如今，一些SONY的海外工厂也引入了这种全员身穿统一工作服的制度。

20世纪70年代初，日本与中华人民共和国恢复了邦交。两国之间的交流日渐增多，日本的报纸也开始刊登有关中国的报道文章，配图照片中常常会出现身穿统一中山装的中国人。有的员工由此调侃道：“咱们SONY身穿统一工作服开会的场景和中国如出一辙啊。”

毕竟老款工作服穿了好多年了，我正好也想在公司成立35周年之际为员工们搞个“形象升级”，于是走访了东京几家百货商店的服装定制部门，请他们为员工设计打样新的工作服，一旦采用，我们就下单。各家百货商店都拿出了差强人意的完成品，但员工们在试穿后，不是嫌活动不方便，就是嫌设计不满意。我心想，只能请世界顶级的时装设计师出马了。于是我找到了我的朋友——三宅一生先生。为了实地了解我们员工的实际工作情况，他亲自前往SONY，仔细考察了员工在不同工作环境下（包括工厂、研究所和办公室）的身体活动状态。大约一年后，他为SONY员工设计出了一款灰色的工作服，附有红色镶边装饰。这款服装风格简约而设计精巧，拿下可拆卸的袖子后，就成了一件背心，这样一年四季都可以穿。这样一来，员工们都满意了。哪怕有人不太中意这款工作服，但只要一说这是出自世界顶级设计师的大牌作品，想必也没人会抱怨了。结果不出所料，员工们都非常喜欢它。为了证明我们的工作服是正宗国际大牌，我拜托三宅先生在每件工作服上都印上“三宅一生”的品牌名。如今，该工作服已经成为激发员工团队精神的工具。只要一穿上它，大家就会切身感受到自己是SONY大家庭中的一员。不仅如此，这件衣服还成为一种社会信誉的标志。我们的员工如果穿着工作服、戴着工作牌去附近商店买东西，就可以赊账。

2.应该重视成就感

此外，依我之见，在对待工作方面，日本人与美国人的态度也存在决定性的差别。日本人相信“行行出状元”，从骨子里认为任何职业都应该被尊重。有的人50岁或60岁时退休离岗后，为了继续赚钱或发挥余热，从事了一份收入不及原先的职业。在日本人眼里，这完全不是什么丢脸的事。不少日企高层干部要到70岁甚至80岁才退休。

在SONY，到了相应年龄后，即便总裁也必须退休。但为了继续让老一辈的经验和知识发挥作用，退休后的干部会被作为顾问而留任。为了不让日常繁杂的事务性工作打扰到他们，这些老干部会被安排到“井深会馆大厦”里的办公室上班，离总部只有5分钟的路程。他们有时提供建议，有时代表SONY出席会议和其他活动。有的管理人员在退休后会成为其他中小企业或SONY旗下子公司的董事会成员。在那里，他们可以让自己的管理经验和技能继续发挥作用。

一般来说，日本人乐于学习和掌握新的技能和专业知识。在美国，拥有某一项技能的人往往拒绝改行，在找到自己理想的工作之前，宁愿从政府那里领取失业金。而在日本人看来，这样的执着则是一种奢侈。

不少美国企业认为，企业成功的关键在于最大限度地降低生产成本、提升生产效率。当然，有的日本企业也抱有这样的理念。该管理体系主张“效率至上”。说得极端一点儿，他们把机械化视为一切，认为理想的工厂应该排除人为因素，应该是完全自动化的流水线。然而，这种“以机械化为中心”的思想，有丧失人性化之虞。

然而，最近数十年间，科学技术日新月异的急速发展，恰恰体现出了人才的重要性。面对新知识、新信息和新技术，只有充分消化吸收，才能使其发挥作用。如今，企业经营可不仅仅是提升既有产品的生产效率这么简单，只有先于竞争对手引入新技术和新理念，才能在商战中胜出。

更为重要的是，如今的劳动者已经不同于电影《摩登时代》（Modern Times）中查理·卓别林（Charles Chaplin）所扮演的工人，他们既不再是重复单纯作业的机器奴隶，也不再是在“萝卜和大棒”政策下被逼工作的两足牲口。随着科技的发展，一切人力劳动终将被机器所取代。当代产业将逐渐迈入“头脑密集型”模式，这也正是人类的用武之地。机器也好，牲口也好，皆无法胜任“头脑密集型”的工作。20世纪60年代末，集成电路还是手工装配时，美国企业需要招募手指灵巧的亚洲女工。但随着集成电路的日益复杂，出现了精度极高的制造机器，而操作机器所需的不再是灵巧的手指，而是清晰的头脑和足够的知识。可见，各国企业都应该提高自身的生产手段。身处科技革新的时代，如果墨守成规、顽固保留旧式工作体系，则是毫无意义的行为。企业唯有致力于年轻员工的培养和中高年龄层员工的再教育，才能应对新时代的挑战。

在SONY，即便是研究人员，也必须进行一段时间的销售实习。如果他们闭塞在象牙塔里，就很难理解何为企业。在我看来，哪怕是技术卓越的科学家，也需要在产品销售的第一线亲身体验，从而明白自己所属的企业所面对的激烈竞争。在SONY，刚入职的应届毕业生必须经历一个为期一个月的实习阶段——从事事务性工作的要在工厂接受训练；从事技术性工作的毕业生要在SONY专卖店或商场专柜担任销售员。

有人批判日本的传统劳动观念已经“落后于时代”。此外，和其他国家一样，日本年青一代的职业伦理观也有日渐淡薄的趋势。但在我看来，这并非难以回避的历史必然。事业心是人类与生俱来的本能之一，在无他人逼迫的情况下，人类照样有劳动意愿和完成某件工作的积极性。尤其当完成高难度工作时，或者自己的工作成果和任务业绩在公司里得到认同和表彰时，人人都会从心中涌出一种满足感。而欧美的企业家和高管们似乎忽视了这一点。具体来说，美国人习惯于“用劳动换取金钱”的体系，认为“不劳动者不得食，轻松愉快没饭吃”，这种理念有其积极意义。“不好好工作就会被解雇”，这样的思想在美国人心中根深蒂固。美国的父母会要求孩子做家务，否则就不给零用钱。从教育层面来看，我觉得这种做法是对的。反观大部分日本父母，往往都是给孩子无偿提供零用钱。此外，日本和美国的雇用制度也不同，日本员工即便消极怠工，也不会被随便解雇。因此企业家或高管就必须想办法激发员工的主观能动性。话虽如此，我还是认为不该把金钱作为唯一的激励手段。

人固然需要钱，但人也希望从工作中获取喜悦感和自豪感。譬如，将责任重大的工作分配给年轻员工，即便他目前还没有相应的职务头衔，但由于公司给予了他未来的憧憬，因此他势必会全力以赴。而在美国，头衔、工作内容和金钱往往是互相挂钩的激励机制，即便要让年轻人担负重任，也必须先给予其相应的高工资。在日本，工资往往随着工龄和经验的增加而增加，每年加薪是惯例。如果破例给某名员工特别高的工资，就没法一直给他每年加薪了。一旦工资不再涨，员工势必会失望。因此日企青睐这种“细水长流、逐年递增”的涨薪方式。

有人说“人类真正的工作目的是为了充实自我”，我非常推崇这种观点。美国的媒体在平面广告和电视广告中总是宣传“休闲至上主义”，认为度假和游玩才是人生的终极目标。但在日本，仍然有许多人心怀“以厂为家”的敬业精神，认为工作和劳动才是人生的意义所在。这种意义的重要性不亚于金钱。当然，人人都希望得到丰厚的报酬，因此提高员工待遇同样重要。所以说，企业不应该只给高层干部发高额奖金，而应该与员工们同甘共苦，做到“有福同享，有难同当”。

日本人似乎也钟情于这种每年加薪的机制，在员工看来，即便涨幅不高，但看到自己的工资每年都在增加，就会感到很安心。其实，SONY也尝试过其他加薪方式。当设立研究所时，我们对外招募研究人员。合格录用的人才不但学历高，年龄也比那些应届毕业生要大，于是我思考该如何给他们定工资。最后想出了一种美国式的方法——给予较高的工资，薪资水平与美企相应岗位持平，但签订3年的短期合同，合同到期前，由劳资双方协商决定是否续签。我在拍板之前，还提供了传统的日本定薪方式——起始工资较低，签订长期合同，工资逐年增加，以供他们选择。

结果，没有一个人选择三年一签的美国方式，所有人都倾向于长期安定的日本方式。后来，每次和美国人谈起这方面的问题，我都会引用上述实例，阐述自己的结论——人并非只为了钱而工作。但总会换来这样的反驳——“这话我也懂，可万一真的碰到业绩过人、能力过人、一人顶数人的优秀人才，你怎么开工资呢？”而这正是问题的关键所在，如果每年加薪成为人人有份的惯例，员工的确可能会贪图安逸，从而丧失工作积极性，因此需要给予激励。日本人也是人，不管哪个国家，人的本性都是相通的。日企往往会采取一套较为复杂的评价体系，对于真正有才者，给予相应的重要工作，从而使其奋发向上、发挥才能，最后将其培养成公司全员一致认可的优秀人才。换言之，对于能力的奖赏不一定是金钱，还可以通过委以重任或表彰价值的方式来实现。

我记得是在21世纪70年代末期，当时欧共体对于日本的记录文件遭到泄密，引起轩然大波。文件中把日本人描述成“住在兔笼中的‘劳动中毒者’”。的确，日本人较差的住房条件是个举国性质的大问题，日本人也堪称世界上最勤劳的民族。日本的全年法定休息日天数和美国不相上下，但人们的实际休息天数却比美国少得多。不仅如此，就连学生暑假也比欧洲学生的要短。

从1953年起，SONY都会给员工放暑假，届时工厂会关闭，全体员工都能休息。日本已经实行了十几年的双休日制度（每周工作5天，每天8小时，每周合计40小时）。目前，日本《劳动基准法》所规定的每周工作时间上限仍为48小时，但不久后势必会进一步缩短。如今，制造业的每周实际平均工作时间为43小时，再加上日本人几乎不会用完一年20天的带薪休假，因此一年的工作时间比欧美人要多得多。

到了1983年，日本的银行和金融机构才开始实验性地采取“一月一次双休制”，即每个月有一周是周六周日休息。后来该制度渐渐推广，所有企业和政府机关终于接受了每周双休的制度。即便如此，根据国际劳工组织（International Labour Organization，ILO）的统计，日本人的工作天数仍然比美国、法国和联邦德国多，但劳资纠纷反而最少。可见日本人并不仅仅追求高工资和长休假。

如果员工只为金钱工作，就会产生一个问题——不会考虑自身所属集团的整体利益与和谐关系。只顾自己养家糊口，不管同事和公司死活，这样的自私态度绝对算不上健全。因此，企业家或高管必须“因材施岗”，激发每名员工的工作积极性，并培养员工的集体意识和主人翁精神。SONY一直致力于为每名员工提供与其才干及能力相适应的岗位，我们为此下了不少功夫。一旦需要，甚至会随时改变组织结构或人员配置等。

我经常把美国企业的人事构造比作砖墙，把日本企业的人事构造比作石墙。在美企是先定组织，后定工作，最后招募与工作内容相适应的人才。筛选应聘人员就像挑砖块，碰到与预定工作不符之人，即太大或太小的砖头，则统统舍弃。就像砖墙一样，每块砖必须刚好符合墙面的条条框框，否则就砌不上。

而在日企，公司首先招募新人，然后思考如何让每个人都发挥相应的作用。刚入职的应届毕业生虽然受过高等教育且潜力巨大，但不谙世事、缺乏经验，就像是形状大小不一的石块。企业管理者需要对他们进行长时间的仔细观察，然后找出最好的组合方式，从而垒成石墙。换言之，管理者如同技艺娴熟的垒墙石匠，面对圆形、方形、长条形等形状各异、大小不一的石头，必须统筹管理、排列组合，从而保证每个个体都能发挥作用。此外，人会成长进步，因此管理者不能忘记“石头”有时还会变形。并且，随着业务内容的变化，有时还需要替换“墙里的石头”。我并不想过于纠结这个“砖墙和石墙”的比喻，只想强调一个事实——劳资双方的灵活性和适应性是日企的一大特征。在日本，如果一家企业的既有业务有沦为夕阳产业之虞，公司高层就会考虑改变业务或从事多元化经营，进而对员工进行再培训。这时，员工往往会积极响应。此外，有时由于工作变动而需要员工迁居，日本的家庭成员一般都会积极配合。

3.企业是股东的？还是员工的？

在此提一个问题，究竟谁是企业的所有者？是企业家？还是股东？抑或是员工？这个问题可不好回答。日企往往认为股东和员工皆不可怠慢。股东的重要性不言而喻，SONY也有许多股东，其中30%以上是海外股东。企业家的义务是有效利用资金实现创收，最终给予股东高于普通理财方式所得的投资回报。但利益并不只限于现金分红，还包括股价上升。在日本，证券交易税要低于个人所得税，因此与直接分红相比，投资人更看重企业股值。所以不少日企会把分红金用于公司内部投资，与将大部分利润直接分给股东相比，这样的做法更为高瞻远瞩，能给股东带来更大的利益。

有时，企业之间的斗争（尤其是恶意吞并）会导致企业走向崩溃。在美国，各种恶意吞并和收购经常出现，在我看来，这是一种高危行为。在日本，这种怀有敌意的吞并事件尚未发生，但根据日本经济界人士的预测，这种在美国常见的手段终有一天会在日本出现。

日企往往最看重员工的士气。如果员工对企业丧失信心，企业的将来就会岌岌可危。如果公司把大部分利润用于股东分红，而对公司本身投入甚少，员工就会感到自己的就业保障受到了威胁。我们认为，出卖自身资产的企业是没有前途的。按照日本人的思维方式，企业并非仅是股东和企业家的囊中之物，欧美人则似乎对此十分不解。在他们看来，股东可以随时根据自身意愿抛售股票套现。尤其在美国，企业家往往是受聘的总裁，合同到期照样走人；普通员工更是来去自由、流动频繁。即便如此，大部分欧美人也希望拥有一份稳定的工作。对于企业家和股东，员工们都是不可或缺的要素。可一旦出现纠纷，作为打工者，他们便是一群最难自保的弱势群体。

20世纪60年代至70年代，日本人开始放眼世界，逐渐迈入国际化行列。而另一方面，保守倾向也日益抬头。尤其是夕阳产业的从业者，其中不乏排斥外企、希望政府设置贸易壁垒之人。这种态度与时代潮流相悖，因此我不敢苟同。相反，我鼓励贸易自由化和产品进口。1972年，我设立了名为“SONY Trading”的国际贸易公司，旨在更多地进口和推广各种不为日本人所知的外国产品。

此外，我还在SONY美国公司设立了“对日市场销售部”，为打算在日本销售产品的美国企业提供帮助。我们还为此花了大笔宣传费。起初，我以为美方不会太感兴趣，结果一下子就有1.1万家公司前来咨询。其中包括惠而浦（Whirlpool）电器和胡佛（Hoover）吸尘器公司等业内顶尖企业。于是我们公司的进口品类越来越丰富，但也随之产生了各种恼人的问题。

比如，惠而浦公司生产一种品质优良的大体积冰箱，其压缩机工作电压自然是美国标定的110伏特，可日本的电压是100伏特。我们公司要求惠而浦更换出口日本冰箱的压缩机，以符合日本电压标准，可对方却迟迟不照办。出于无奈，我们只得加装变压器。直到5年之后，惠而浦才开始制造面向日本市场的100伏特冰箱。由于当时日本厂商并不生产这种大冰箱，因此即便它的压缩机噪声和振动很大，销路也很不错。可后来，日本厂商也开始生产大冰箱了，且产品充分考虑到了本国国情——日本人的住房普遍狭小，厨房和卧室之间的距离较近，本土厂商通过精心设计，研发出了运行噪声较小的冰箱压缩机。至此，美国的大体积冰箱便在市场上失去了竞争优势。如今，几乎所有的美国品牌冰箱都采用了日本产的压缩机。

如今，作为代理商，我们致力于在日本推销法国航空航天公司生产的直升机。1986年，日本作为东道主，在东京承办多国首脑峰会，需要使用大型直升机接送VIP（贵宾），我们成功向政府出售了3架法国航空航天公司生产的超级美洲豹（Super Puma）式直升机。截至1986年9月，日本共有473架涡轮引擎直升机，其中155架是法国航空航天公司的产品。此外，我们公司还是“猎鹰”（Falcon）小型商用喷气机的日本代理，可惜日本目前的机场还很少，航空管制又严格，因此这种飞机暂时没有销路。日本国土面积小，公共交通运输体系又很发达，这也导致了私人飞机没有市场。在日本，除了报业集团之外，SONY是目前唯一拥有公司自用喷气式飞机的企业。

除了忙于SONY的事务，自1969年起，我就一直是摩根信用担保银行的国际咨询委员会成员。此外，我还担任IBM世界贸易公司和泛美航空公司的外部董事。这些头衔使我能够接触到世界各国的商界精英，其中不少与我成为至交。

由于我和德州仪器公司的已故创始人帕特里克·哈格蒂（Patrick Haggerty）先生私交甚好，所以当德州仪器计划进入日本市场时，他向我寻求协助。我们在1955年相识，当时我们曾考虑成立合资公司，虽然此事最终未能实现，但我们建立了友谊关系。后来，德州仪器成功研发出集成电路，日本的电子行业对此高度重视。1968年，时任德州仪器董事长的马克·谢泼德（Mark Shepherd）对于进军日本市场抱有强硬方针——除非在日本设立100%的全资子公司，否则便不向日本企业提供集成电路的专利使用权。换言之，其目的是为了在日本生产集成电路，然后在日本市场销售。

然而，日本当时的政策法规不允许涉及高科技领域的外企在日本成立100%控股的子公司，只能和日本本土企业合资办厂。鉴于德州仪器在业内的技术地位，其进入日本不仅对产业领域有益，也是日本政府的期望。此外，许多日本企业都需要其集成电路技术专利授权。最后，我被委以交涉斡旋的重任。于是我心生一计，想了个“曲线救国”的办法。由于当时有消息说日本的外企法人法规会在三年后改变，因此我提议暂时先让德州仪器和SONY成立合资公司，公司经营权归德州仪器所有。SONY也是半导体制造商，对外也说得过去。待三年后法规放开，SONY就把持有的50%股份全部出售给德州仪器。结果，通产省同意了我的提案，正当我如释重负时，却出现了意料之外的问题——德州仪器方面要求日本政府出具书面承诺，保证三年后同意SONY将50%的股份出售给德州仪器。不管哪个国家，能让政府机关心照不宣地默认某件事情已属不易，怎么可能再对非正式的允诺要求白纸黑字的证明？我对德州仪器的相关负责人说“请相信我吧”，可他们的律师却不依不饶，非要书面承诺。这也体现了美国是个典型的“契约型社会”，什么都非得用笔写下来加上签字才算数。我一边劝德州仪器的律师理解和适应日本国情，一边想办法搞定能让他们满意的书面文件，最后总算促成了此事。德州仪器在日本建立了实质上全权经营的合资公司，且业绩优良。同时，日本厂商也获得了所需的专利使用权。这正是我们所希望的结果。三年后，按照约定，我们把公司的半数股权转让给了德州仪器，日本政府也予以批准，双方都很满意。

至此，与德州仪器的合资事宜算是了结了。几年后，通用汽车（GM）董事长詹姆斯·罗切（James Roche）又来找我商量。当时通用打算收购五十铃汽车公司35%的股份，双方正在进行交涉。罗切先生希望我能助他一臂之力。如此大规模的股权交易在日本汽车产业界尚属首次，而且鉴于当时日本的情况，此事必须慎之又慎。罗切先生在1971年首次访日，当时日本对贸易自由化极度敏感，国内充斥着保守的思潮和气息。各大纸媒对这家业界巨头的意图多方揣测，像“侵略”“登陆”等极具煽动性的军事用语频频见诸报端，似乎在暗示罗切先生是来吞并日本车企的不速之客。

更为火上浇油的是，就在他来日本之前，亨利·福特（Henry Ford）二世刚刚访日结束。福特先生在东京举办记者招待会时，措辞激烈地批评了日本对于贸易自由化的消极和迟缓态度。福特先生当时的确有点儿口无遮拦，完全激怒了日本民众。我和罗切先生都是摩根信用担保银行的国际咨询委员会成员，从很早之前就经常碰面，因此成了朋友。罗切先生的访日日程敲定后，摩根银行驻东京办事处的代表联系到我，希望我为此次访日活动提供建议，并在罗切先生到达之后当他的“军师”，帮助他适应日本国情及应对各种状况。我也觉得这么做比较好，毕竟有前车之鉴在。对于刚刚开始努力在贸易自由化领域迈出第一步的日本而言，福特先生的访日活动完全起到了负面效果。如果不断有美国企业家在日本发表这种挑衅性的言论，恐怕会大大拖慢日本贸易自由化和国际化的进程。

我首先想到的是让罗切先生给日本民众留下较好的第一印象。因此，在他抵达日本当天，我在位于羽田机场的东急宾馆订了房间，并事先通知记者：“罗切先生由于长途飞行而感到疲劳，因此在宾馆休息30分钟后再举办记者招待会。”趁记者不注意，我先溜进了宾馆房间，然后在那里等他。见到他后，我立刻花了30分钟对他进行一系列的介绍和说明，包括首次新闻发布会的大致流程、记者可能提出的问题及应对方式等。他的助手们也提出了许多问题，我们对其一一进行了详细讨论。总而言之，对于他此次日本之行的整体基调，我的提议是“平和坦诚”，由于当时日本媒体和民众对于贸易自由化风声鹤唳、如临大敌，因此我建议罗切先生尽量以稳重低调的口气阐明访日的目的以及通用汽车对于日本的兴趣所在。

记者招待会结束后，各大媒体对罗切先生“通用汽车对日本抱有兴趣”的说辞大做文章，视其为战后最重要的新闻事件之一；各大纸媒则从各个角度竞相解读和揣摩通用汽车的意图。对此，罗切先生接受了我的忠告，表明了态度——通用汽车根本无意吞并日本汽车企业。实际上，他们真的从未这么想过。不仅如此，我猜准了记者会问的问题，而他也按照我们事先商量好的方式逐一回答。当时，一旦外企在日企中的控股比例超过1/3，就需要获得政府的批准。通用汽车不习惯这种政策，而我则在商界和政界之间充当“润滑剂”，努力促成通用和五十铃的合作计划。结果计划推进得非常顺利，期间几乎没有传出什么负面消息。

事过境迁，最近，我得知通用汽车方面至今仍然对我当时的协助心存感激，这让我十分欣喜。几年前，通用汽车日本公司的总裁邀我共进午餐。期间，他告诉我，在赴日之前，他仔细看过公司的文件记录，并对我说：“我明白您对我们公司的恩德有多大。”这让我非常惊讶。不仅如此，罗杰·史密斯（Roger Smith）先生成为通用汽车董事长后，为了参加“铃木通用”合资10周年典礼而来到日本。期间，他特意前来拜访我，还感谢我在十几年前为通用汽车所做的一切。我原以为“知恩不忘恩”是日本民族独有的“美德专利”，没想到像通用汽车这样的美国大企业也这么有人情味，这不但让我感到欣慰和喜悦，也让我对未来充满了新的憧憬和希望。

4.独断与协商

企业家的关键职责是决策。为此，其必须具备宽广丰富的知识面，而不能只局限于与自身工作业务相关的狭窄领域。此外，还需要通过习得的知识和获取的经验来培养敏锐的直觉，即感知超乎事实现象及数字报表的深层次要素。这种直观的特殊感觉是人类独有的天资。

有一次，我在纽约和两位大师级人物共进午餐。一位是企业经营学权威——彼得·德鲁克（Peter Drucker）教授，另一位是广告界泰斗比尔·伯恩巴克（Bill Bernbach）先生。伯恩巴克先生是DDB（Doyle Dane Bernbach）广告公司的创始人，他们公司为SONY产品制作了许多电视广告[包括有名的《Tammy》（塔米）系列电视广告]，策划了许多创意新颖的宣传活动，取得了巨大的成功。当我们三人聊到企业经营时，德鲁克先生说：“每次和日本的企业家交谈，我总感觉他们的思维方式并不合理。可奇妙的是，他们往往能够在生意上得出正确的结论、取得出色的成果。这究竟为何呢？”

伯恩巴克先生沉思片刻后，首先谦虚地说：“我是个广告人，不太懂企业经营。”接着他阐述了自己的观点——“要想做出合理的判断，就必须把握与其相关的所有事实和状况，但这几乎是不可能的。美国的企业家或许常常认为自己的思维方式是合理的，但在我看来，这种合理性只是基于他们的认知范围。可事实上，有一大堆他们并不知晓的事实和因素。如果忘了这点，不管得出看似多么合理的结论，都有可能沦为莫大的谬误。”

“与之相对，”他接着说道，“日本的企业家似乎具备东方文化所崇尚的所谓‘直觉’，或者应该叫‘第六感’。据我揣测，他们在看问题时并不会先把一个个具体事实串起来，而是首先把握整体轮廓，然后根据自己所拥有的智慧和‘第六感’做出判断。与按照理论组合事实论据的思维方式相比，这种方法也许更能正确把握问题的全貌。”

我之所以引用伯恩巴克先生的话，只因为他一语中的，与我的想法不谋而合。无论是创业还是守业，首先都必须获取与其事业相关的正确信息、把握实际状况。不仅如此，还需要发挥第六感，并具备承担风险的勇气。

人们常说，美国的白领一辈子平均要跳槽三次。同样，企业高管的人事变动也较为频繁。因此，不少高管对自家公司的产品和技术一无所知。他们当然不可能对产品的市场前途做出直观的判断。如果高管是会计专业出身，那就更不必说了。当然，“门外汉”领导企业走向成功的例子也不是没有，但实在少得可怜。如果企业管理者一没知识，二没自信，自然就会回避冒险，并下意识地为自己的每项行动找出合理解释。一出现什么问题，就马上找咨询公司。

在我看来，美国最滥用的是律师，接下来恐怕就是咨询师了。我们公司有时也会请教咨询师，但每次都是深思熟虑，选择真正有实力的机构。优秀的咨询师的确能够给予企业有用的信息及全新的思维方式，但有时咨询也会带来适得其反的结果。一旦咨询机构的市场调查有误，他们只要借口说“调查之后的市场状况发生了变化”，便能推卸责任。可这样一来，企业花钱请他们调查的意义何在？总而言之，我认为美国人之所以如此频繁地使用咨询机构，只是为了给自己寻找推脱责任的借口而已。

曾经发生过这样一件事。有一家日美合资企业，美方总部不同意日方合作方的计划。于是命令美方驻日代表委托东京知名的经营咨询机构进行调查。那名驻日代表是合资企业的副总裁，他赞成日方合作方的计划，因此向美方总部汇报了自己的主张，但他的美方上司听不进他和日方合作方的说辞。结果那名副总裁只得去找咨询机构说明情况，包括他所“期待”的调研结果。不知是否是单纯的巧合，咨询机构的“金口玉言”和他的意见一致。可见，日方的计划本来就是正确的，仅仅为了进一步确认这一点，就支付了昂贵的咨询费。不仅如此，企业干部需要长时间和咨询师面谈。可以说，这不仅浪费了金钱、时间，还使两家企业之间的信赖关系出现了一丝裂痕。那名美方代表明知这是一种愚蠢的行为，却无能为力。而且，人们常说“吃一堑长一智”，但此事甚至完全没有让任何人得到丝毫教训和启发，实在是一场无用功。说到底，这只是美方负责海外事务的董事会成员为了明哲保身而打的小算盘而已——一旦该计划失败，就可以推卸责任。

前面一直在讲企业高层与普通员工之间的关系差异，但其实中层干部之间的差异也不可不提。与欧美企业相比，日企的中层干部发挥着更为重要的作用。许多日企都采用了“书面建议”的决策商议机制，中层干部积极地向高层提出自己的意见和设想，而高层干部则必须予以审议和决断，这与欧美的经营模式大相径庭。欧美企业，往往仅靠一名或区区数名高管发挥强势的领导力。

日本企业的这种体系大有裨益。年轻的中层干部在二三十年后，便有可能晋升为企业高管。因此他们往往心怀憧憬，时常描绘未来蓝图——“如果有一天，经营企业的重担落到自己身上，应该把公司打理成什么样？”欧美企业则是另外一番景象，高管往往盛气凌人，轻视中层和基层干部，一味追求本年度或来年的利润，随意解雇业绩不佳者。这种急功近利的风气可能会葬送整个企业的未来。在欧美企业里，中层干部根本没有机会提出长期规划，如果一名中层干部对领导说“我的计划虽然目前无法取得什么成果，但10年后能为公司赚取巨大利润”，那领导非但不会予以理睬，反而可能会把他开除。

而日企采取的可谓是“全员民主化运作机制”，但在旁人看来，这话似乎与实际不符，像SONY、本田和松下等为数不少的日企，似乎都有强力且强势的核心人物独断独行，但这其实只是事物的单方面表象。

协商是日本人极为熟悉的一种处世方法，但这并不意味着所有决定都必须符合团队的全部要求。日本的各种组织和集团为了达成内部协议，往往需要在前期工作上花费大把时间。而正如不少外国的“日本通”撰文所述，协商并非只是由下至上，有时也会由上至下。比如，中层干部提出提案，高层干部予以采纳或加以修正，然后呼吁下属各级予以配合和跟进。我当年强推随身听（Walkman）时，就曾半开玩笑地对员工们说：“如果随身听卖不出去，我就辞去董事长一职。”之所以这么说，就是为了让员工理解“根据我多年的市场营销经验和知识，随身听是一款有前途的产品”。我真诚地对他们详细解释，并敢于担当，因此他们会付出100%的努力助我成功。倘若随身听成为失败的产品，我可没办法把责任归咎于某个咨询机构的市场调研。

不管提案发起人是基层还是高层，一旦成为公司决定实施的方针，全体员工都应该竭尽全力以促成其实现。这便是日企的做法。由于事先征求了全员意见，得到了全员认同，因此不会出现在欧美各国时有发生的“窝里斗”，既没人恶意中伤，也没人捣乱破坏。不仅如此，日企的员工往往在自己的岗位上尽职尽责，因此会产生一种团结精神。但要做到这点，需要漫长的过程和巨大的努力，而在外国人看来，这样的前期工作似乎是浪费时间。

而在我看来，这能为企业经营带来好处。为了让员工们都能够“参政议政”、为公司长期发展而出谋划策，就需要花很多的时间举行会议，从而使讨论和计划内容逐渐具体和丰富起来。在这样的过程中，能够催生出企业哲学，并使其传承。日企的用人制度使员工能够在一家公司持续工作几十年，因此员工能够拥有一个长期且稳定的职业规划。日企的理念不会轻易变化，以SONY为例，即便我引退，SONY的企业哲学仍会继续存续。反观美国，每次高管之位易主，新的领导就会强行推广自己的方针，所以很少有美企拥有属于自己的企业哲学。不仅如此，有的美企为了“清洗”原班人马或彻底改变方针，甚至还会聘请“门外汉”来担任新总裁。

最近就有这么一件事。一家美企招聘了一名原本属于行业外的人士，让其担任公司高管。那人上任后便使出狠招——关闭了几处工厂，解雇了数千名员工。《华尔街日报》（The Wall Street Journal）称赞其为“雷厉风行的优秀企业家”，而日本人却最为鄙视这种做法。在日本人看来，在经济不景气时关厂裁员、缩减经营范围只是低层次的权宜之计。它可能会让下个财务季度的资产负债表变得漂亮，但却会摧毁整个公司的活力。待经济复苏，该公司究竟怎样才能招到能够生产优质产品的忠诚员工呢？我觉得很难。

如果说日企的经营理念比美企有先进之处，我认为其核心便是日企拥有的企业哲学。在日企里，即便总裁或董事换人，也无法轻易改变企业哲学。如上文所述，日企所具备的“长期规划制”和“书面建议制”能够确保高层管理者与年轻的中、基层管理者之间保持密切联系，从而形成稳固的行动模式及企业哲学。有人说日企在创业初期的发展速度较为缓慢，我觉得可以用这一点来解释。一旦企业的经营方针和理念深入员工人心，公司便能够发挥非同一般的力量和灵活性。

1973年和1979年的石油危机使不少产业和企业陷入危机，而那时有不少日企则表现出了灵活应对的能力。有的造船公司开始制造环保设备、电脑软件，甚至洗碗机；有的矿业公司开始生产保龄球机；有的纺织公司开始进军化妆品领域，如今在日本本土占据了不少市场份额……此外，当观众减少时，日本的电影公司会利用电影院发展其他休闲产业。最近，由于全世界的钢铁需求量下滑，而日本的钢铁厂拥有世界顶尖的生产效率，因此某些相关企业开始向化学产品公司销售各种气体，它们都是炼钢过程中的副产品。

作为日本企业家，加上在美国的所见所闻，我觉得这些日企的转型方式要比美企合理得多。美国人常常标榜自身“科学合理”的商业判断能力，但在我看来，美国商学院传授的经营学虽然看似合理，却缺乏人文关怀。日本人做生意讲究“天时、地利、人和”，如果只重视理论或逻辑，则无法取得成功。如果想要高效率和高产能，首先必须提高员工的士气。为此，就必须重视与他们的心灵沟通。有时信赖感高于一切，有时又不得不做出看似不合理的决定。如果对象是机器，或许只追求逻辑没错，但既然与人共事，比起理论，相互理解则更为重要。

1.激烈的国内竞争造就了国际化的实力

曾经有一位美国友人问我：“既然日本企业的经营方针这么好，为何每年会有1.8万家左右的公司倒闭？”

我对此答道：“这并非日本独有的情况，世界各国皆是如此。”

正如前面章节所述，日本的公司之所以能够健康运作，并非存在特殊的“魔力”或“秘籍”。一切全凭企业家合理的判断和措施，而不是依赖银行或官僚。因此道理很简单，倘若经营不善，当然就会倒闭。

只用一个词就能总结日企繁荣发展的活力之源，那就是“竞争”。日本是个弹丸之地，从古至今，竞争一直是日本社会的特征。由于竞争太过惨烈，我有时甚至觉得不应该把日本人的竞争意识灌输给外国人。不仅在生意场上，就连日常生活中都能感受到日本人的竞争性。早在德川幕府时代，就会有自视甚高的剑客行走全国，与各地著名的剑豪一决胜负，或者踢馆比试。而周围的看客们则会屏息见证最强者的出现，成为当时民众们的一大乐事。这点与美国拓荒时代用手枪决斗的西部牛仔类似，不得不让人感叹因果循环。

不过，当时也好，如今也罢，日本人在竞争中一直恪守底线，明确区分“互相竞争”与“捣乱破坏”。中国有句俗语——“不能砸了别人的饭碗”。日本人也有同样的思想，应该尊重对手，不可“赶尽杀绝”，而应该“留以颜面”。即便如此，仍有不少企业在竞争中走向灭亡。日企之所以在国际市场拥有较强的竞争力，其实正是国内的残酷竞争所致。但即便如此，大家仍有一个互相约定的“潜规则”——不管一家企业拥有多么强大的实力，都不可以完全垄断市场。倘若有企业不守规矩强占市场，其他竞争对手就会群起而攻之。

零售业亦是如此，大到全国知名的百货商城，小到遍布街巷的私营店铺，竞争无处不在。如果无法以价格取胜，就在服务上谋求竞争力。此外，日本人对潮流敏感，喜欢不断追逐新鲜事物。以冰激凌为例，可能今年最流行的是“芭斯罗缤31冰激凌”（Baskin-Robbins 31 Ice Cream），明年就突然变成“哈根达斯”（Häagen-Dazs），后年可能又会轮到“菲莫斯·阿摩司”（Famous Amos）。

竞争如此激烈，其结果自然是“消费者为王”。日本民用消费品的生产商数量世界第一，甚至超过美国。比如，汽车生产商有9家，重型卡车生产商有2家，机械生产商有百余家，电子产品生产商超过600家……这些企业正可谓大浪淘沙后的实力派。日本的电视机生产商曾一度增至40家，而如今只剩6家业内强者。

不过，我在此提到的都是日本的优势产业，这些相关企业不仅在本土销售产品，还将产品出口海外。在激烈争夺日本国内市场份额的过程中，他们形成了进军海外市场的竞争力。具有代表性的行业包括电子产品、汽车、照相机、家电制品、半导体和精密机械等。这些都是当今世界的明星产业，因此备受瞩目，想必本书的读者朋友也对这些行业十分感兴趣。但日本并非都是这种光鲜亮丽的企业，像造船、制铝、造纸及纸浆等产业，如今则陷入困境，不得不逐渐缩小规模。日本国内的7 000多家纺织企业在萧条的市场中互相竞争，争夺有限的市场份额。由于实在竞争不过中国（包括中国香港特别行政区和中国台湾省）及东南亚等地的廉价纺织品，于是纷纷转向附加值较高的高档纺织品，可该领域的竞争依然极为惨烈。有的企业收益过低，只得砸毁并报废厂里的机器。之所以采取这样的手段，是为了防止机器被新的竞争对手买走。

有些资金雄厚、经营有方的企业，发现自己身处的行业日落西山，便计划通过进军其他领域或多角度经营来摆脱困境；有些企业利用政府提供的“夕阳产业援助款项”重新培训员工，渐渐让他们实现岗位调动。日本的五大钢铁厂一度是业内航母，但如今已经败给了进口钢铁，只能不断进行产业调整，以适应新时代。譬如减少对钢铁订单的依赖性、销售各种气体等炼钢副产品、提供技术、制造工业陶瓷产品等，可谓下了不少功夫。但对这些钢铁厂而言，这些新领域又是一片片新战场，仍然有激烈的竞争存在。

日本的电线厂家亦是如此，如今在不断努力从生产传统铜线向生产光纤转型。随着光纤用途的不断扩展，电话、其他通信系统及汽车电子系统等装置都会逐渐普及光纤。实际上，由于日企进入该领域的时间非常早，在20世纪80年代初期，其业内技术水平就已经属于世界顶尖级别。

再以日本的缝纫机制造商为例，当初由于市场需求骤减而受到巨大冲击，但不少企业把原先积累的电子缝纫机技术与微处理器结合，研发出了高档缝纫机。在此过程中，他们还研制出了电子打字机、电子打印机、文字处理机等办公自动化设备，在全新的领域取得了成功。

日本拥有自由的经济制度，只要不违法，任何人都能开办任何种类的公司。因此，一旦出现有前景的产品，就立刻有人蜂拥而至，并且成立企业，批量生产，结果自然会导致激烈的竞争。数年前，雅马哈（YAMAHA）计划进一步扩大其在日本国内摩托车和轻骑市场的份额，于是决定向该领域的王者——本田（HONDA）发起挑战。当时，本田为了在美国建设新的汽车装配厂，投入了大量资金。而雅马哈便乘势推出新款车型，并进行了大规模的广告宣传。对此，尽管当时资金紧张，但本田依然立即应战——每周推出一款新车型，这种频率居然保持了一年。面对这种压制性的逆袭，雅马哈终究难以对抗，最后以高管集体辞职而宣告失败。

与眼前的短期收益相比，日企往往更看重市场占有率。为了长远发展和扩大市场份额，有时需要巨额投资，即便这会使收益暂时减少，日企往往也都不惜“砸钱”。

为了确保长期的竞争力，日本企业家倾向于放眼将来。为了抢先对手一步，常常未雨绸缪、提前投资，而这种做法可谓导致贸易摩擦的根源。以日本的半导体制造商为例，当年，在世界市场整体萎缩的大环境下，业内美企纷纷裁员停产，可日企却对未来的市场走势抱有信心，因而继续投资建厂及采购新设备。

日本人不太擅长在生意场中耍小聪明占对手便宜，日本人崇拜像宫本武藏那种德、智、勇兼备的剑豪。这位几乎被日本人神化的历史人物写过一部名为《五轮书》的著作，其中阐述了兵法之道。几年前，其英译版在美国出版时，欧美的商界人士竞相阅读。他们似乎认为这本薄薄的书中隐藏着在商战中打赢日本人的必胜秘诀。可能是出版社为了宣传炒作，新泽西州的一家书店针对该书打出的宣传语是“日本对哈佛商学院的回应”。

事实上，在这本古代剑豪的著作中，你不可能找到所谓“对哈佛商学院的回应”。在我看来，要找回应，就应该去世界各地的产品零售店和展示厅。产品对于消费者的吸引力，能够满足各类消费者需求的多样性，这些才是真正的秘诀，也是日本货在美国市场如此抢手的原因所在。

我想说，美企应该详细分析优秀日企竞品在设计、构造和技术方面的革新程度，这才是与日本人展开竞争的上上策。我们并没有“侵略”美国市场，也没有向美国人强行兜售产品。我们只是向美国市场提供最新最好的产品，而其品质和价格得到了美国消费者的认同，仅此而已。之所以说这些产品是最新最好的，是因为它们都是在日本市场的激烈竞争中存活下来的。

为了保持这样的竞争力，我们必须一直怀揣“求知若渴”的精神。说实话，在这方面我非常佩服松下幸之助先生。在我看来，松下电器公司是求知若渴的典范。

虽然井深先生和我在战后一片废墟中建立了SONY，并使之崛起，但我们俩小时候都没有被国家征去当童工的经历。或许正因为没有吃过这种苦，我才无法像松下先生那样具备纯粹的商人品性——一切都为了生意。

我和松下先生曾经聊过，当时他笑谈道：“我们公司在东京有家研究所，名叫SONY，哈哈哈。”他还说：“一旦发现贵公司推出的新产品销路不错，我们只要照着做就行了。”如此彻底的商人精神，实在让我叹服。

日本的丰田（TOYOTA）汽车公司也是如此。我出生在名古屋，因此有不少在丰田工作的熟人。据我了解，其“追求利润最大化”的经营方针与松下电气类似。如果要问哪些公司能代表日本的优秀企业，我会提到松下和丰田。二者皆为规模可观的大型企业，却能长期做到零负债、优经营、高效率、高利润、稳发展，且运筹到位、顾及全面。

而在我看来，这种业绩优良的大型日企还肩负另一个使命——为全世界树立一个正面的榜样。我非常希望它们能够成为日企的模范，为全球的商业领域贡献一份力量。

自SONY开发“Walkman”随身听以来，时至今日，其生产数量已经突破2 000万台，其间经历了数次产品升级。如今，只要走进东京任何一家电器产品零售店，就能看到其他厂商制造的“类Walkman”产品。制造厂商共有十多家，推出的型号不下200种。这并非个例，从电视机、录像机、LD（激光视盘）影碟机、CD唱机、摄像机、照相机，到轿车、货车、摩托车、轻骑、电脑、打印机、休闲产品、各式家电、服装面料、通信设备等，论品种的丰富程度，日本可谓世界第一。不仅如此，日本的消费者十分挑剔，对商品的要求很高，因此只有高品质产品才有销路。

此外，售后服务也必不可少。制造、配送及售后服务同样重要，怠慢任何一个环节，势必就会被顾客抛弃。在日本，如果一家化妆品零售店的某款口红断货，只要顾客有需求，哪怕只要一支，那么不管零售店的位置多么偏僻，批发商都会给送去。曾经有一位美国的化妆品业者听了这个故事，觉得匪夷所思，可这在日本是稀松平常的事。因为如果批发商不这么做，就会被零售商换掉。

与美国多样化的文化背景不同，日本的民族构成较为单一，北至北海道，南至冲绳，人们收看相同的电视节目，阅览全国发行的几份大牌报纸。从这点来看，产品宣传和营销活动较易开展，但消费者的需求却较难满足。为了让人们掏腰包购买，各家企业发动激烈的商战，可谓刀光剑影、火星四溅。也正因为如此，才练就了日企在国际贸易竞争中得以生存下来的本领。

目前，日本的人口约为1.2亿，且各地不断迈向城市化进程。如今，以农业等第一产业为生的人口比例仅为9%，其中86%的农户拥有其他收入来源。SONY创立时，日本的半数人口还都在从事第一产业。所以说，我们亲身感受到了日本的变化，SONY不断发展壮大，日本人的产品需求和消费水平也逐步提高。随着越来越多的农村人口涌入城市，高科技产品变得越来越好卖。

自创业之初，我和井深先生便定下了“品质第一”的企业原则。SONY进军美国市场时，为了向消费者提供高质量的售后服务，我们招募了优秀的相关人才，并致力于培养员工。而在产品定价时，我们将这部分成本计算在内。

如今，作为海外核心市场，SONY在美国和欧洲拥有稳固的市场份额，但我一直在不断告诫公司干部——切勿骄傲自满、安于现状。技术领域自不必说，就连人们的思维方式、感知模式、时尚潮流、兴趣爱好和关注领域都在迅速变化。倘若企业无法及时把握这种变化的方向，就无法在商界（尤其是高科技电子产品领域）生存。话虽如此，但把握方向谈何容易。正所谓心念如电、生灭一瞬，变化往往难以预测。

1975年，井深先生和我将Betamax制式的家用录像机推向市场。当时我们的营销创意是“穿越时间”（Time Shift），即“不受时间拘束，自由自在地收看自己喜欢的电视节目”。在我看来，这种全新的概念能够启蒙消费者，一旦深入人心，就能开拓出“家用录像机”这片全新的市场。当时我四处宣传Betamax，不断告诉人们，它是真正的革命性产品。

“如今，人们随意编排电视节目表的时代已经来临。只要有了录像机，电视机就和杂志一样，可以随时打开，随时看自己想看的内容。”

这便是我希望向消费者宣传的主旨。我知道，不久之后，相关竞品就会纷纷上市，商战又会打响。正因为如此，我想尽早吸引消费者，从而先人一步，占领市场，打败对手。我为自己的新点子感到兴奋，但这并非一时的灵感，而是长期思考的结果。其实，早在推出家用录像机的25年前，我就隐隐约约地意识到电视机的缺陷。

那时，电视机开始走进普通家庭，人们为这极具冲击力的产品所倾倒，却很少注意其先天的不足之处——不管节目多么有益或有趣，播完就消失了。而报刊杂志则不同，不管是《时代周刊》、《纽约时报》，还是《朝日新闻》，即便早上没看，晚上照样可以翻开看，而且其带给人们的信息和感受不会缺损。反观电视节目，不管具有多大的影响力，如果不在播放时段守在电视机前观看，就毫无意义。换言之，对于无法实时收看的人群来说，电视机既无法传达所需的信息，也无法提供所需的娱乐。

20世纪50年代至60年代，各电视台的人气节目播放时间表左右着美国人的作息时间和日程安排。这种现象后来也蔓延至日本。为了不错过自己喜爱的电视节目，人们往往会调整自己的日常安排。可以说，电视机在控制人们的生活。于是我想，难道不应该把主导权交给观众吗？电视台的人或许会反对我的意见，他们可能认为节目就应该实时播放、实时收看，一旦平衡破坏，就会出问题。但在我看来，这样的顾虑完全是杞人忧天。

以“穿越时间”的概念为主题，我们为Betamax录像机发起了声势浩大的宣传活动。不久后，美国环球影业（Universal City Studios）和华特·迪士尼影视公司（Walt Disney Production）将我们公司告上了法庭。他们认为，用录像带记录电视节目的行为侵犯了著作权。我们当然坚持自己的权益和主张，与他们正面交锋。有这样的巨头在先，其他目光短浅的影视公司也纷纷起诉我们。他们的说辞大同小异——如果自己的影视作品被免费录下来，将会损害公司的利益。

这场官司旷日持久，前后历经8个年头，最后一直上诉到了美国最高法院，但最终以我们公司胜诉而告终。最高法院在判决书中写道，（用录像设备）记录播放中的电视内容与著作权侵害行为并无必然联系。不仅如此，判决书中还使用了我创造的“穿越时间”一词，这让我非常高兴。

如今，“穿越时间”的概念已经非常普及，甚至成为录像机用户的常识。只有当相应的硬件问世，才能在影像内容中导入这个概念。而我们公司的Betamax录像机则将“穿越时间”的概念在社会上扎根，并大大提升了电视机的使用价值。我们对此感到十分自豪。

2.“轻薄短小”是大势所趋

日本国内的激烈竞争还改变了原有的商业模式。以前企业追求的是低成本、大批量和多库存，以便随时向顾客提供产品。如今，产品的生命周期越来越短，成本却越来越高，过多的库存意味着一大堆很快会过时的产品，是企业的负担。要想在这样的市场环境下取胜，就必须迅速且高效地将新产品推上装配生产线。过去，一种型号可以卖一年半到两年；如今，至少每半年要推出新型号，有时还必须更快，否则就会落伍。为了在如此短的周期内持续实现产品更新，就要投入大量的资金、使用精密的技术、历经极度复杂的工序。有时我觉得这真是一种巨大的浪费。

但如果我们公司执着于老旧设计，试图将产品的生命周期延长，长期不改款，就会给竞争对手留下可乘之机，从而立即丧失市场份额。因此，设计也好，技术也好，SONY都必须持续保持强大的创造力。具体到生产线上，就必须经常对员工进行培训，让他们能够及时适应新品的生产流程，并防止他们将新老型号混淆。

当SONY使用新技术开发出小型CD唱机D-50，仅仅在产品上市的9个月后，我们的主要对手就在日本本土市场推出了类似的竞品。在1985年召开的SONY国际工商管理大会上，我跟各国的企业法人代表提及了此事。事实上，竞品甚至比我们公司的产品更小巧。

我们刚发布这款产品时，并没有足够的库存。结果它出乎意料地热销，就在市场需求量最大的时候，我们却陷入了缺货的局面。幸运的是，不少买不到D-50的顾客转而购买了更为高档的型号。最后，所有型号的SONY牌CD唱机几乎销售一空。

我们公司生产的CD唱机其实点燃了CD的热潮。之后，我们发布了许多新型号产品，它们比竞品更轻薄、附带功能更多。有种说法认为，日本如今的潮流是“轻薄短小”，不知这话最初出自谁人之口，但我觉得有道理。综观20世纪80年代的产业领域，各家日企都在朝着“轻薄短小”的产品目标而努力。因此这话可谓一语中的，在我看来，这一潮流还会持续下去。

我平时一直教育员工，要跟上瞬息万变的市场形势，要使自身处于竞争的有利地位。不管人们的好恶，事物总是在不断变化。人们既无法逆势而为，也无法压制潮流，更无法阻碍进步。而这持续的变化对企业经营影响巨大。为了顺应潮流，企业家必须不断培训制造部门的员工；为了销售全新产品或迭代产品，销售部门的员工必须学习新的业务知识；这些都会造成巨大的压力。

此外，在互相争夺市场份额的惨烈竞争中，各种没有底线和节操的招数层出不穷，其中就包括使用商业间谍。日本似乎也有类似商业间谍的行当。随着全社会信息化浪潮的来临，获取各种信息变得越来越容易。

比如电脑软件，如今还没有百分之百保险的防盗版技术。软件一旦发布使用，就会轻易地被破解和复制。在我看来，为了保障软件开发商的权益，应该运用专利法。关于这一点，日本政府曾与美国政府展开过争论，最后双方勉强达成的意见是“软件属于知识财产，因此不适用专利法，只能通过著作权法加以保护”。但在现实中，与普通盗窃不同，非法复制软件是无声无形的行为，因此如何申诉成为一个大问题。我坚信，对于软件这种特殊的产品，需要新的法律条款来予以保护。不管是专利法还是著作权法，都无法与其完全匹配。这是个复杂的问题，但既然出现了先前没有的新事物，我觉得就需要基于新概念的法律来为其保驾护航。

在美国加利福尼亚州的硅谷，买卖交易各种信息的行为十分盛行。成百上千的咨询师和新闻写手聚集当地，许多报刊杂志在那里出版发行，向各类人士和机构提供各种信息。在电脑发展的初期，不少工程师干过见不得人的勾当——他们买通晚上执勤的保安，潜入竞争对手的实验室和工作站，调查和摆弄对方机器的电路结构。

据说，加利福尼亚州有一条“供销一体”的技术情报产业链。既有一帮以转卖技术情报为生的人，也有一帮收买高科技企业员工的不法之徒，他们把各家公司的机密数据视为猎物，且出价颇高。

在我看来，这简直就是愚蠢的闹剧。在美国，高科技企业每年都会裁掉或解雇成百上千的技术人员、研究人员及企业干部。此外，不少人还会自主离职或跳槽。这些人一旦在其他公司获得了工作机会，自然会利用自己在“老东家”时得到的秘密和获取的情报。如果没有长期且稳定的工作岗位，就不可能对公司忠诚。在我看来，这便是美国产业界情报泄露和盗取事件频发不断的根本原因。

SONY的保密机制非常缜密和严格，我们一直告诫员工，不可以在外人面前谈及自己的工作内容。这在日本是极为困难的事，按照日本的职场文化，科长和主任等在下班后往往要和下属们一起外出喝酒吃饭，这么做的初衷是为了增进团结、搞好关系。正所谓“酒后吐真言”，几杯酒下肚，人就容易打开话匣子，平时说不出口的烦恼和不满就能够发泄出来，是一种促进交流和理解的润滑剂。但同事们在酒桌上的畅所欲言很可能夹杂着公司的内部秘密，一旦被旁人听到并恶意利用，则后果不堪设想。

SONY拥有自营的非营利性质会所，名为“SONY俱乐部”。但其建立的初衷并非为了防止秘密泄露，而是为了照顾公司各级干部。就如上文所述，日本的干部需要经常和下属喝酒吃饭，以交流感情，而往往都是干部请客埋单。这笔开销实在不小，为了减轻他们的负担，我开了这家会所。SONY俱乐部所在的大厦离总部很近，除SONY员工外，不管地位多高的人，都不允许入内。里面的消费价位很低。科长以上的干部拥有俱乐部专用的信用卡，他们的消费金额会自动从工资里扣除。这样一来，既能减轻干部们的经济负担，又能增进公司内部的团结，还能防止公司秘密泄露，可谓“一举三得”。

我在美国学到了一点——绝对不能听外人的点子。有的企业家竞争意识太强，对于各种提议来者不拒，但我的法律顾问经常告诫我要慎之又慎。如果轻易听取别人出的主意和点子，将来可能会演变为严重的法律纠纷。有的人会上门推销自己的创意，如果企业家与之交谈，就会惹麻烦——如果对方的创意和自己之前的想法类似，你就很难证明谁先谁后；即便公司后来的政策或产品与对方的创意毫无瓜葛，如果对方胡搅蛮缠，你照样会陷入令人心烦的官司中。

爱德华·罗西尼先生是我在美国聘用的首位顾问律师。他一开始就和我约法三章，叫我千万不要犯上述错误。他极力主张避免采用外人的点子，除非对方拥有专利证明。专利受法律保护，且可以查看其详细资料，因此可以先“验货”，然后考虑是否购买使用权。

罗西尼先生给我举过一个例子，那是一家位于纽约的美国公司。一天，有一个男人前去拜访公司总裁，说自己有个办法，保证能让公司的收益立刻翻倍，总裁问该怎么做，那男人说“把产品的售价提高一倍”。总裁觉得这人脑子可能不正常，就把他打发走了。非常巧，就在几个月后，该公司管理层决定大幅提高旗下产品的整体售价。结果，前面提到的那个男人把该公司告上了法庭，他说自己出的点子被盗用了。当然，最后他败诉了，但那家公司在这场官司里白白浪费了大量时间和金钱。我可不想卷入这种麻烦。

有一天，我在位于纽约的办公室，有一对自称是医生的瑞士夫妇前来拜访。他们说拥有一项重大发明，想让我务必看看。我问是什么发明，对方说是防盗报警器。我一直牢记着罗西尼先生的话，因此拒绝观看。而且SONY当时正在研发防盗报警产品，所以我更加不能踩红线了。万一将来被人以“剽窃创意”的口实而起诉，那可不是闹着玩儿的。

可对方却不肯放弃，强调自己的发明是“20世纪的创举，必定会让SONY受益”，还说：“我们（夫妇）特意大老远地从瑞士赶来，如果您不看，我们就不回去。”

事情有点儿棘手，于是我找罗西尼先生商量，他说会处理好相关法律问题。接着，我和我们公司负责技术问题的副总裁通了气，然后一同前往那对夫妇下榻的酒店。在确保不会发生法律纠纷的前提下，我们俩同意观看他们的发明成果。

只见他们一脸得意，缓缓地拿出一样东西，是SONY生产的磁带录音机。我们疑惑不解，对方见状解释道“发明在里面”，然后开始倒带。接着，录音机传出了“汪汪”的狗叫声。“这到底是什么意思？”我问道。结果对方答道：“这就是防盗报警器啊。”

用循环磁带录下狗叫声，外出时，把录音机放在房门处，按下播放键，“汪汪”的狗叫声就能连续播放数小时，小偷会以为是真的看门狗，于是不敢靠近。这就是他们所谓的“划时代的重大发明”。

我真是又好气又好笑，想必读者也能想象出我当时的表情。更有意思的是，我笑得肚子都痛了，可那对夫妇却一脸认真，似乎觉得他们的发明肯定有戏。

3.对于中国现代化进程的谏言

如今，信奉自由经济制度的国家也开始逐渐忽视企业竞争的理念，这让我忧心不已。某个西方国家的高官甚至一本正经地说，一家国有企业生产的产品已经能够满足国民的需求。此外，在欧洲，直到现在还流行着“反竞争主义”的思潮——为了提升收益，应该减少竞争。甚至还有人支持行业垄断，认为每个行业都应该由少数人掌控，但这样会损害消费者和员工的利益。

相应地，美国人则崇尚冒险精神，不顾风险、敢于挑战的人往往受人尊敬。美国的风投资金世界第一。反观日本，风险投资尚不成熟，这可能与日企的集团化结构有关——总公司拥有财源，会直接出钱投资新项目，但这对中小企业很不利，对此，中小企业主不要气馁。20世纪40年代，SONY的前身——东京通信工业在夹缝中求生存，找出细分市场，并将创意付诸实行，才有了今天的成绩。希望我们的经验能起到激励作用，而在现实中，有不少创业者已经在亲身实践了。

不过，如今的创业资金水涨船高，尤其是高科技领域，所需金额巨大。与40年前相比，创业门槛的确提高了不少。日本的银行依然非常保守，不太愿意为信用不明的客户融资。但就如上文提到的，日本的风险投资正在发展，比以前先进得多。如今回想起来，我们公司当年能靠那么点儿钱筹建起来，实在是非常幸运。此外，我们的优秀顾问也功不可没，多亏了他们从中牵线搭桥，投资家才会信任我们。不过，我一直认为，我们公司真正的资本是知识、创造性和热情。直至今日，这三者仍是SONY的立足之本。

中国的改革开放让世人惊讶和欣喜，政府看到了自由市场制度的优势，首先在农业及服务业导入了竞争原理。苏联当年借鉴了一些资本主义市场制度，但缺乏系统性，只停留在不断试错的阶段。而中国则在邓小平的领导下，走上了真正的市场经济之路。

1975年，为了与中国的领导人会晤，我搭乘公司配备的商务喷气式飞机飞往北京。我的朋友亨利·基辛格（Henry Kissinger）[1]已经为我事先和中国政府通了气，安排我和邓小平先生见面。由于这是一次“礼节性拜访”，因此当时我与邓小平先生的会面并未公诸于世。中国是SONY的老客户，北京市中心的王府井大街和靠近北京饭店的长安大街一角曾经好几年都竖着SONY的广告牌。除了拜访中国政府的要员之外，我还想亲眼看看中国现代化发展的实际情况，尤其是电子产业的现状。结果我的愿望得以实现，我参观了位于上海和北京的几家工厂，还与各界人士进行了交流。

与邓小平先生的会面让我印象深刻。当时在人民大会堂的一间大厅里，大厅的天花板很高，墙上挂着壁画，我坐在十分柔软舒适的沙发上，与邓小平先生交谈了将近一个小时。他问了我许多问题，例如“SONY何以在如此短的时间内取得这样的发展”。此外，他还希望听听我对中国现代化方针的意见，并期待日方提供技术支持。

我坦诚地表达了我的想法——中国不少现代化项目效率很低。我对他说：“中国正在浪费宝贵的金钱和时间。对于目前的中国而言，这是无法承受的。”一小时内，通过双方的翻译，我们谈了许多与中国现状相关的问题。说是交谈，其实大部分时间都是邓小平先生提问，我来回答。会谈中，他的表情一直很平静，但在交谈过程中，他叫来了电子部门的最高负责人，要求他们日后再与我详谈。

20世纪70年代末，中国的现代化运动正在如火如荼地开展。政府官员和各领域专家前往日本、美国和欧洲各国，不断购买成套设备和技术。要想让它们发挥作用，必须拥有掌握高级技术的操作人员，可当时的中国十分缺乏这类人才。在不清楚相应机器和设备所需电力的情况下，就签订了购买合同。更为糟糕的是，他们每到一处，只对最新的自动化设备感兴趣。当时的中国人口膨胀，解决就业问题才是当务之急，因此应该推进劳动密集型产业，而非产业自动化，可他们却无视这样的现实。

当时，访日的中国人总希望参观日本最先进的自动化工厂和计算机系统。日方鉴于中国国情，担心中方无法充分发挥这些先进设备的作用，因此不予销售。可中方人员却不听劝，一心想采购。后来，有的日企为了赚钱，把大量机器和设备一股脑儿地卖给了中国人，受到了同行的指责。但在我看来，错不在卖方。采购方坚信他们了解自身的需求，可实际上却非常盲目。有时两个采购部门彼此竞争，甚至出现重复采购相同设备的情况。

对于中国当时的情况，我直言不讳地对邓小平先生阐述了自己的看法——在上海参观工厂时，我发现自动焊接机被搁置在厂房一角，经询问得知，由于焊料质量太差，导致机器无法发挥作用。我还发现工人们坐在装配流水线旁边抽烟聊天，原来，由于所需零部件不能及时送达，所以他们只好闲着。面对现代化浪潮，中国的工程师和企业领导仅凭自己的兴趣行事，既不顾大局，也不懂调整发展目标和生产活动，而只会一味采购机器，有时甚至是极为高端的整套设备。

在上海的某工厂参观时，我还惊奇地发现，为了制作电气线路，工人们竟然使用一台最新的自动化机器来切割电线两端的绝缘材料。这种“剥电线皮”的简单作业根本犯不着使用如此昂贵的机器，用手就能搞定。由于机器效率太高，只要开一天，剥好的电线足够工厂用一个月。这对增加中国的就业率有弊无利。在我看来，中国当时几乎没人懂产业规划和技术管理。他们过于急功近利，为了生产彩色电视机、集成电路和其他产品，直接从日本采购成套设备，然后立刻开工。但正所谓“罗马非一日建成”，如果缺乏对机器设备的整体统筹规划，工厂怎么可能顺利运作？此外，在设计产品时还必须考虑本土化、必要功能和易用性等基本要素。可他们似乎不太关心这些。

在那之后不久，中国政府出台了新的法规，允许外国企业与中国的国有企业合资。按照政策的解释，合资企业拥有财产权，承认外国人的所有权和经营权，并在一定程度上允许向海外汇出利润。这样的改革的确大刀阔斧，但仍然存在一些尚未解决的问题。在看我来，中方还未完全适应市场经济制度及其商业模式。比如，中国政府规定，合资企业应向工人支付高于国有企业的薪水。其理由是“合资企业的工人比国有企业的辛苦”。恕我直言，当时中国国企的生产效率在世界上都是倒数的，以其作为劳动强度的基准，实在不太合理。我曾明确指出，这种对于薪水的“双重标准”实在欠妥。合资企业工人的起薪应该和国企一致，待日后效率和产量提高，自然会加薪。

此外，中国政府曾希望将一部分内销的产品出口到国外，以赚取外汇。在我看来，这种想法属于低级错误，可他们似乎真的有此打算。

我曾说，如果要生产制造以中国人为消费对象的电视机和收音机等家用电器，就必须符合三要素——简单、实用、廉价，而且还必须考虑中国各地的供电情况。中国地域辽阔，仅气候一项就差异明显，南部高温潮湿，北部严寒干燥，消费产品必须坚固耐用，且能够适应各地的自然环境。此外，要想打开销售渠道，就必须建设售后服务网。要在这么大的国家将服务网点面面俱到地铺设至各地，实在是非常艰巨的任务，所以应该把产品设计得易于修理。

为此，就必须把“耐用性”作为设计时的最大优先级，通过反复测试，在确保质量的情况下，才能批量生产并投放市场。基于“为人民服务”的宗旨，中国企业必须实施质量管理。可当时的中国人还没有这样的观念，他们似乎轻视可靠性和耐用性，把产品的故障和损坏视为稀松平常之事。

但即便做到了“简单耐用”，离出口也还差得很远。当时的海外市场竞争激烈，设计精美、功能新颖的产品琳琅满目，中国的产品很难与之抗衡。为了说明其方针的错误，我总结道：“中国如果想依靠电子产业赚外汇，目前只有一个办法，即‘组装成套零件’。利用中国廉价劳动力的优势，替外国企业代工装配。所以说，在同一家工厂里，不可能既生产面向国内消费者的产品，又同时生产出口产品。”

我十分敬佩中国人的勇气和决心。他们在短时间内学到了许多与现代工业相关的知识和技术。但“路漫漫其修远兮”，直到现在，无论品质还是设计，中国货和外国货之间仍存在明显差距。但中国货一直在进步，我相信今后会越来越好。

另一方面，那些由外方负责设计、中方负责生产的合资企业则发展迅速、成果显著。像森英惠（HANAE MORI）、伊夫·圣罗兰（Yves Saint Laurent）、皮尔·卡丹（Pierre Cardin）等不少日本及欧洲的纺织及时装企业都在中国建立了合资公司，据说都取得了令人满意的业绩。1985年，中国的纺织品出口额已达10亿美元。

前面已经提到，国内的市场竞争是企业发展的原动力，其使得美国工商业及日本企业能够保持活力、不断研发制造出更新更好的产品。反观中国，则缺乏这种竞争环境。没有这种刺激，就很难有进步。

进入20世纪80年代，中国政府放开了服务业。法律允许人们从事自行车修理或开办饮食店等，这在当时被称为“个体户”。该政策使中国人初步认识到了市场竞争原理的重要性。此外，政府给予国企的自主权限不断增加，使得专业的企业管理人才能够逐渐崭露头角。他们至少熟悉自己的业务领域，因此可能会进一步普及竞争意识。值得玩味的是，一些竞争居然是日本人引起的——当时在重庆有两家工厂，一家组装雅马哈牌摩托车和轻骑，另一家组装本田的竞品。这两个在日本国内的“死对头”，最终把竞争的“战火”烧到了别的国家。

自1979年起，中国政府当机立断，引入了具有社会主义特色的市场经济制度，显著提高了农业生产率。在开发区域经济方面，实现了农村劳动力向劳动密集型轻工业的顺利转移。与之相对，大型国企的现代化进程依然较为缓慢，尚未取得明显的成果。

谈了这么多中国，但我第一个走访的社会主义国家其实是苏联。1974年，受官方邀请，我和妻子前往莫斯科。在出发前，有人叫我们带上瓶装水、毛巾和卫生纸。据说那里缺乏这些日用品，即便有，质量也很差。

然而，这一说法实属杞人忧天。我们夫妇一着陆，便受到了热情款待。飞机抵达机场后，一辆漆黑锃亮的苏联产Chaika（海欧）牌豪华轿车直接停在飞机下面迎接我们。官方不但为我俩免去了通常的入境通关手续，还配备了一系列随行人员，包括男招待、导游和两名翻译（一男一女）。为了不让我们感到一丝不便，他们尽心尽力，招待周到。真可谓无时无刻，无微不至。

在访问期间，妻子突然说想吃皮罗什基（Pirozhki）[2]，两名随身翻译听后面面相觑，然后说道：“皮罗什基是体力劳动者的食物，您不适合吃这种东西。”但我妻子坚持要试试，于是他们商量了很久，还打了好几通电话。最后总算带我们去了一家地道的小饭馆。那里没有椅子，当地工人们站着享用皮罗什基。我们开心地加入了他们的行列，面对这种夹着蔬菜和肉的美味炸面包，着实大快朵颐了一番。

J.古维什阿内（J.Gvishiani）先生是负责接待我们的主要人物，他当时就身居要职，是苏联国家科学技术委员会的副主席。如今，他已经成为国家规划委员会的副主席。他头脑机智、温文尔雅，能说一口流利的英语。我和他是在旧金山认识的，当时我参加四年一度的工业行会，我和他都出席了VICTOR（胜利）公司前董事长史蒂夫·维克特·西尼尔（Steve Victor Senior）举办的晚宴。席间，通过别人的引见，我们得以相识。他是一名绅士，弹得一手技艺精湛的爵士钢琴。在宴会期间，他既放松又优雅，在资本主义世界的聚会中闲庭信步、应对自如。我被他深深吸引住了。

在苏联的他，看起来依然是那么轻松潇洒、风度翩翩，他请我们夫妇品尝了美味的格鲁吉亚料理，那是他的家乡菜。此外，他还安排我们参观了很多地方，包括位于莫斯科和列宁格勒郊区的工厂。我目睹了那里的工人们如何生产收音机和显像管、如何装配电视机。虽然该看的都看了，但几乎没有什么让我留下深刻印象的东西。当时，在民用电子科技领域，苏联比日本和西欧要落后8～10年。他们的生产设备简陋粗糙，生产技术极不成熟。大家都没有干劲儿，企业也缺乏激励技术人员和车间工人的相应机制。连苏联老百姓都常常调侃自家国货，说它们“粗制滥造、设计丑陋”。不过，我访问苏联已经是6年前的事了，产品的质量想必应该大为改善了。

当时的访问即将结束，古维什阿内先生把我带到了他的办公室，里面有好些官员。他笑着对我说：“盛田先生，您参观了不少工厂，想必已经了解了苏联的生产能力。既没有通货膨胀，工人们也不会吵着要加薪，且劳动力资源稳定。我们希望能以代工的形式，将这些资源为贵公司所用，您意下如何？”

从他的表情和语气来看，他对自己国家的工厂设备和劳动力素质颇为自豪。回顾苏联人民在历史中经历的种种苦难，他们或许已经取得了长足的发展和进步，但实在很难有让我动心之处。

周围的人都屏息静待我的回答，我先环顾了一下他们的表情，然后问古维什阿内先生，是否可以表达自己的真实想法。他说当然可以，于是我说道：“恕我直言，日本人一直在不懈追求高效率和高生产率，哪怕是生产像螺丝刀和电烙铁这样简单的工具，我们照样会绞尽脑汁、仔细研究、审视用途，从而制造出最易用、最完美的产品。再说到加薪，这也是一种促使员工努力的要素。在我看来，贵国的劳动者在工作时似乎并不努力，可能是因为没有这个必要吧。大家干好干坏一个样，自然没人关心产品质量。”

我接着说：“其实，您如此款待我们夫妇，我实在不忍心如此批判一番，可我又不能不吐真言，我不能忍受在你们这样的条件下生产SONY产品。很遗憾，恕我不能提供技术。”

他平静地听完了我的表态，对一名部下使了个眼色。然后那名部下颇为自豪地拿出了一台小型的黑白晶体管电视机，但设计方面并无亮点。

古维什阿内先生对我说道：“盛田先生，我们打算把这种电视机出口到欧洲各国。希望能听听您的意见。”我又不得不再次询问，是否可以实话实说。他同意了。

我叹了口气，说道：“古维什阿内先生，我认为贵国人民拥有伟大的艺术天赋。贵国的音乐、芭蕾、戏剧、绘画等领域人才辈出，诞生了一大批世界知名的顶级艺术家。可这台电视机为何就没有一点点贵国的艺术气质呢？我熟悉西方国家的市场情况和消费嗜好，恕我直言，这种设计粗糙的产品很难有销路。”

片刻沉默后，古维什阿内先生质问在场的相关负责人：“对于盛田先生的点评，你有什么要说的吗？”

那名官员一本正经地说：“盛田先生，我理解您的意思，可艺术不归我们管。”

这真是令我匪夷所思的回答，我甚至心生一丝怜悯。于是说道：“知道了，我要说的也都说了。可以的话，我能否拿一台这样的电视机回去？我让东京总部的工程师研究一下，让他们提出改良方案。”对方同意了，于是我带了一台回去。后来，我们的工程师为此写了一份很长的报告书，对线路设计和其他方面提出了许多改良建议。对我而言，这算是一份回礼了。

围绕消费者利益的竞争才是真正意义上的市场竞争，在苏联，这样的观念尚未生根发芽，反倒是中国尝试的改革开放今后可能会刺激苏联市场经济的发展。当前，苏联和美国正在其他领域展开激烈竞争，这种军事竞争虽然也能催生出一些技术成果，但会造成巨大的经济负担。“重视重工业，轻视轻工业；重航天军事，轻消费市场”，这的确是苏联的现状，导致民用消费品在设计和技术层面都极为落后。

在电视广播设备方面，苏联一直是我们的老主顾。在电视影像器材领域，SONY是世界上最大的制造商。当然，我们对苏联出口的产品都经过了输出管制统筹委员会[3]的许可。此外，我们还向中国出口同种设备。这两国一直希望以专利授权的形式获得SONY的技术，尤其是我们的特丽珑显像管技术。但直到现在，我们依然没有向苏联和中国输出任何技术。很久之前，菲亚特（FIAT）公司曾经把一家工厂和相关的汽车生产技术卖给了苏联。结果导致整个欧洲充斥着苏联产的“山寨菲亚特汽车”，其外形与菲亚特相仿，但质量低劣。这大大损害了菲亚特的品牌声誉，我可不愿让SONY重蹈覆辙。

[1] 亨利·基辛格，美国犹太裔外交官，原美国国家安全顾问，后担任尼克松政府的国务卿。——译者注

[2] 皮罗什基是东欧的一种面包，主要流行在乌克兰和俄罗斯等地。其做法是用小麦面团包裹各种食材后进行烘烤，然后再油炸。——译者注

[3] 输出管制统筹委员会又称巴黎统筹委员会，英语全称为“Coordinating Committee for Multilateral Export Controls”，缩写为COCOM。它是西方发达国家在冷战时期建立的一个针对社会主义国家实行禁运和贸易限制的非正式国际组织——译者注

4.竞争与自律

既然已经讲了竞争对于产业发展的贡献之大，我觉得也应该谈谈其另一面，那就是日本社会的过度竞争问题。这一问题涉及教育和社会生活，导致不少年轻人浪费了美好时光。比如升学考试就是一个竞争惨烈的“战场”。要想考入所谓的“名校”，就只能在分数上胜过别人，而考试难度又很高。于是催生了日本有名的“虎妈”式教育，导致许多孩子被迫整天学习，非常辛苦。我还记得30年前，当时我们一家从世田谷搬到青山，听说附近有为未入托的孩子开设的“幼儿园预科班”，真的让我非常吃惊。

东京大学是日本最著名的高等学府，为日本培养出了各类顶尖人才。不少首相、高级官员、外交官和商界精英等都毕业于东京大学，这的确值得骄傲。但原东京大学校长曾经对我说：“由于填鸭式的应试教育，刚进校的新生都已经精疲力竭了。”日本的大学生几乎都不好好学习，这真是可悲的事实。经历过“千军万马过独木桥”的“应试战争”，一旦考入了心仪的大学，便觉得自己已经大功告成，可以一劳永逸了。学习的热情消耗殆尽，既没有兴趣努力学习，也感觉不到努力学习的必要。日本的大学是“严进宽出”，一旦考进，怎么样都能毕业。而美国和英国等则相反，大学采取的是“宽进严出”的政策，即入学容易毕业难。

日本人的竞争精神甚至渗透到了各个政府部门，或许在外国人看来，日本政府机关是个团结且圆滑的组织。日本的官员的确拥有相关领域顶尖的知识水平，可谓出类拔萃的精英分子，但他们的“地盘意识”非常强，各机关部门之间自不必说，就连同机关之间的各部各科室都会自划地界、互相争执。

此外，纸媒和电视媒体也存在激烈的竞争。各家电视台太过执着于收视率，为了吸引观众而不惜播出各种低俗节目，使电视节目的质量和品位不断下降。而报刊杂志也存在同样的问题。

至于记者，由于存在过于强烈的竞争意识，有时也会造成负面影响。在日本，一旦发生重大新闻事件，各家报社和电视台总是为了抢消息和内幕而争得不可开交，记者和摄像师有时甚至会在新闻当事人家门前彻夜蹲点，这不仅给当事人造成了困扰，还会影响其左邻右舍的正常生活。此外，记者数量之多也是日本媒体的特色之一。为了不错过重大报道，在政府的各机关部门还会常驻所谓的“记者协会”，该组织不但会确保报道的及时性，还会组织协调记者及制定报道规则。

这种协会机制能够防止某家媒体独报冷门，但设想一下，如果几十名记者一股脑儿地涌向一名内阁大臣或官员，要求对方提供信息，那当事人简直夜不能寐了。

日本的文盲率几乎为零，且国土面积狭小，因此全国范围发行的几大报业集团是纸媒中的主流。它们旗下的报纸发行量巨大，单张可达700万～800万份，并且在为了进一步增加发行量而互相竞争。为此，时效性便成了一个最为激烈的竞争环节。大的报业集团都配备飞机和直升机，有的飞机里甚至设有冲洗照片的暗房。这样一来，在从采访地点回到东京总部的飞行途中，便能将拍好的照片冲洗完毕。朝日新闻社在报道1984年的洛杉矶奥运会时，使用了我们公司研发制造的无胶片数码相机“Mavica”，他们把拍好的比赛照片在现场用车载电话即时传送到报社总部的电脑里。凭借SONY的这种“即拍即得”的数码照片技术，在那次报道活动中，朝日新闻社完全甩开了竞争对手。我们对那次“产品实战”的结果非常满意。后来，在1986年的首尔亚运会上，SONY的这套设备再次为朝日新闻社立下了汗马功劳。

虽然凡事都有两面性，但我坚信，竞争是促进产业与技术发展的关键因素。不仅日本，美国亦是如此。政府应该尽量保持自由开放的竞争环境，把介入机制限制在最小的范围内。尤其在日本，政府当前对于市场的限制和干预仍然过多，我觉得应该予以改善，从而使自由市场机制充分发挥作用。

乔治·凯南（George Kennan）[1]先生曾把美国的外交精神描述为“尊重法律，符合道德”。我一直对此表示赞成。但对于美国各界的朋友们，我还想说，各国的历史和文化背景不同，每个人的经历和想法也不同，如果认为美国的价值观和法律信条是“放之四海而皆准”的真理，那就有失公允了。

日本人为了获得市场份额而不断展开竞争，这种行为有时会遭到误解。为了避免这种误解，我一直呼吁世界各地的工商界领导人通过会面来增进互相了解。律师们反对这种会面，他们认为同业者齐聚一堂是危险之举，其理由是可能会违反反垄断法。我感谢他们的忠告，但反垄断法中根本不存在禁止各企业干部聚会交流的条款。在我看来，为了增进行业内的相互理解，美国的反垄断法需要改一改了。一旦制定相应规则和章程，就可以由政府牵头，让行业交流会成为常态，会议记录可以公开，从而为企业之间的交流和理解奠定基础。我真心期望政府能够促成此事。

这样看来，一直在举办的日美智囊会议、日美财界人士会议及日美咨询委员会等都具有非常重要的现实意义，它们为日美两国的相互理解打下了基础。但这还不够，为了进一步增进理解，就必须更加努力。

1985年，日本自发限制对美汽车出口量的政策已经执行到了第四个年头，这一年，美国人的激烈反应实在耐人寻味。经过三年的“自发限制”，美国华盛顿的高官们（包括美国贸易代表办公室）都表示该限制已不必执行，其理由是“美国本土车企已经充分获得了‘喘息’的机会”。三年间，它们通过改造工厂和更新设备，已使美国车具备了竞争实力。

1984年，美国汽车行业的高管奖金数目实在过于巨大，引起了社会舆论的质疑。某报纸发表社论，称其为“厚颜无耻的行为”。尽管如此，通用汽车和福特汽车依然要求大量增加贴牌日本车（在美国本土挂着通用和福特品牌销售的日本车）的进口量。同样，在“自发限制”的政策下，日本中小车企分得的出口额自然较少，因此它们也十分希望解除限制，这样就能把自己的产品大量卖给美国客户了。而日本通产省的官员则有自己的机智算盘，他们预见到，如果完全放开限制，就会导致日本汽车像洪水一般涌向美国市场，从而再次激怒美方。通产省于是做出了继续限制一年的决定，但比前一年增加24%左右的出口配额。当然，24%也是相当多的数量了。通产省明白日本人的竞争心有多强，一旦取消限制，出口数量会远远超过24%。在这部分增加的配额中，很多都给了中小车企，但出口的主要都是贴牌日本车——三菱贴克莱斯勒牌，马自达贴福特牌，五十铃贴通用旗下品牌。

这24%的配额增加刚发布，美国底特律及中西部工业地区就充斥着震惊和愤懑之声。众议院议员们气急败坏地大声叫嚷。他们不知道24%中的相当一部分是卖给美国车企的贴牌货。更让人匪夷所思的是，美国的汽车企业居然开始抱怨，你根本无法想象，他们抱怨的居然不是日本车的出口数量过多，而是自己分到的日本车进口配额太少！在我看来，日本政府这时候就应该义正严词地指责美方，这样反而能够增进彼此之间的了解。

如上所述，由于日方适当增加了出口配额，与前一年相比，三家中小型车企的贴牌车出口量皆有所增加。三菱对克莱斯勒的出口量增加了70%，铃木对通用的出口量增加了211.8%，五十铃对通用的出口量增加了140%。再算上福特，这三家美国汽车巨头事实上在增加日本车在美国市场的供给量。面对如此“奇葩”的美国，这下轮到日本政府犯难了。美国车企明明在采购日本汽车，而且还嫌数量不够，可为什么美国众议院把日本汽车视为眼中钉、肉中刺呢？只能说是无知惹的祸。

的确，有的日企在竞争中会不择手段，让人侧目。有的日企为了增加市场份额，会把利润压到最低，从而发起价格战，有时甚至会亏本赚吆喝。以至于有人说，能够占据市场首位的胜利者，一定是承受亏损能力最强的企业。

这样的商业行为既会导致他国的误解，也会遭到别人的厌恶。这是因为不少日企会不顾当地市场情况，肆无忌惮地把日本国内的那套竞争战术照搬到国外。但在汽车业，美企的所作所为比日企要过分得多。作为本土企业，明明应该更了解美国市场和消费者，可他们却不思进取。在我看来，如果不能依靠自身能力提供顾客喜爱的产品，就不能称其为真正的制造商。

[1] 乔治·凯南，美国国家政策顾问、外交家、政治学家和历史学家，还获得过普利策新闻奖。——译者注

1.一切为了生存

日本自然环境恶劣，日本人为了存活下去，不得不一直与各种困难进行斗争。在这个狭长的火山列岛上，一年365天，几乎每天都有地动山摇的地震，还有台风和海啸等威胁生命的灾害隐患。此外，日本人冬季怕雪灾，春秋怕暴雨和洪灾。至于自然资源，除了水以外，几乎无他。适应人们居住和耕种的土地不到国土的1/5。就连手里攥着的一把土都是无可替代的宝贵资源。在这种环境条件下，日本人敬畏自然，深爱一草一木，有时甚至人为地将植物做成微缩盆景，以便放在身边观赏把玩。面对匮乏的资源，对日本人而言，技术才是赖以生存的手段。

日本人并不把自己看成是笃信宗教的虔诚民族，但实际上却深信万事万物皆有神灵。此外，日本人的宗教信仰也很广泛，既信佛教、儒学、基督教，也信日本神道，同时又信奉实用主义。对此，日本人之间也经常互相调侃，说大家真是什么都信。的确，对大多数日本人而言，出生后在神社接受驱邪消灾的祝福，成长时接受儒学教育，成年后在基督教教堂举行婚礼，死后以佛教仪式下葬。许多传承数世纪的仪式、习俗和节日都源于深厚的宗教传统，但日本人并没有被各种禁忌所束缚。为了寻求最合理的方式、获得最好的结果，日本人往往会自由地挑战和尝试各种事物。

日语中有一个很特别的单词，它浓缩了日本人从古至今一直恪守的重要价值观之一。这个词的发音为“mottainai”，可以翻译为“不胜惶恐”“过头”“可惜”“浪费”等。它是解释日本人思维方式和日本产业本质的关键词。该词的内涵是“神造万物”的敬畏心，即天地万物皆是神灵所赐之瑰宝，凡人不可糟蹋浪费；该词的外延是“对神灵的亵渎”，即自然万物皆是神灵所托之圣物，凡人可以充分利用，但浪费则为罪孽。这是日本人根深蒂固的意识，哪怕是一张纸、一滴水这样看似微不足道之物，也是“mottainai”的存在。不仅是日本，其他亚洲国家和西欧国家也都有“珍惜资源”“勤俭节约”的教条和规范，但日语中“mottainai”一词的意思并非单纯的“勤俭节约”。在我看来，它蕴含着一种宗教教义。畏惧大自然的威力，被各种灾害所左右，但依然不断摸索生存的途径，在这样的过程中，日本人学会了如何制作各种工具，从而使最少的资源发挥最大的作用。这已然成为日本人的民族特性之一。同时，日本人也渐渐对浪费产生了羞耻心，甚至是罪恶感。

日本一度闭关锁国，日本人只能依靠极为有限的资源来抵御各种天灾和人祸。有时饿殍遍野；有时天崩地裂；有时火灾蔓延，导致整条街的木结构房屋化为灰烬。人们在失去一切后，又不得不从零开始。但与此同时，这也催生出了日本人的危机管理意识。“二战”刚结束时，访日的外国人无不惊叹日本人的速度——焦土一片、瓦砾四散的城市居然在转眼间得以重建。一些外国人在文章中写道，“日本人专注于战后重建，既平静淡定又充满热情，（在他们眼中），战争和天灾似乎是一样的东西。”这样的说法的确没错，1923年9月1日发生的关东大地震使东京瞬间满目苍夷，许多大楼顷刻倒塌，不少居民被砸死砸伤，还引发了从未有过的恐怖火灾。“二战”时，美军空袭东京，投下了大量燃烧弹和烈性炸弹，其造成的破坏不亚于关东大地震。

在日本战败后不久，1946年，在白木屋百货商店这栋残破建筑里，我们临时搭建了工厂。当时，每天下班后我都要步行大约一公里，到东京车站坐车。途中几乎看不到什么建筑物，曾经是公共澡堂的地方残留着几根烟囱，曾经是商店的地方散落着一些烧焦的钢制保险柜。放眼望去，尽是大火后的残渣、废墟和荒地。战前，日本政府的产业规划可谓彻底失误——工商业都集中在几个大城市。一个城市负责制造几乎半数的飞机引擎，两个城市负责装配所有的飞机，三个城市负责生产将近90%的真空管。这样一来，美国在空袭日本时的目标可谓“简单明了”——B29轰炸机一次次地袭击这些城市，用燃烧弹把它们彻底炸成一片焦土。

但就像其他日本城市一样，东京也是“不屈不挠”，经历了关东大地震的破坏和战火的蹂躏，却依然在短时间内成功重建。其速度之快，甚至超过了一些日本人的预想。在我看来，这缘于日本人的经历——由于世世代代遭受严酷自然条件的折磨，因此既能够忍受物资匮乏，也学会了如何尽量改善现状。房子烧没了就住防空壕，没有防空壕就用镀锌铁皮、硬纸板和碎木片搭建遮风挡雨的窝棚。日本人往往认为不幸和灾难是避无可避的业障，而是必须承受的考验。人们用碎砖破铁搭起炉灶，用手头能搞到的一切东西制造生活所需的工具。此外，在重建城市时，还会思考和研究新的对策和技术，从而更好地应对下一次灾难。从这点来看，日本人的确非常坚强。

日本帝国饭店的设计师是美国建筑巨匠弗兰克·劳埃德·赖特（Frank Lloyd Wright），该建筑经受住了1923年大地震的考验，没有倒塌。灾后，日本专家立刻着手研究其抗震的原理和结构，并运用于后来的建筑中。换言之，日本人从灾害中学到了新的建筑技术，并不断研发，最终在该领域取得重大成果。如今，以筑波大学防灾科学技术中心为代表的各家研究所依然在不断改进抗震技术。这些研究所拥有各种模拟地震的实验设备，能够测试不同建筑材料及建筑结构的实际抗震表现。最近，包括地震模拟在内的各种实验数据实现了与电脑的联动，从而取得了巨大飞跃。研究人员能够掌握更多的情况和数据，这在之前是无法想象的。如今，日本的建筑抗震技术被誉为世界第一。从另一个角度来看，这其实也是理所当然的，如果达不到这样的技术水平，日本人就难以生存下去。

日本人还非常勤俭节约，其典型表现便是颇高的平均储蓄率，但日本人并非单纯的守财奴。我刚到美国时，发现美国人会把看完的报纸马上扔掉，这让我很吃惊。他们往往在吃早餐时匆忙浏览一下各个版面的新闻标题，然后就把报纸扔在一旁或直接丢到垃圾桶里。起初我对此极不适应，简直不敢相信自己的眼睛。有的美国人稍微好一些，会把报纸先留着，待积攒到一定数量后，再把它们捆起来，扔到垃圾箱去。他们往往只会把电视节目表那页留下，其余的都扔掉。此外，与日本的报纸相比，美国的报纸要厚得多。尤其是《纽约时报》周日版，一份的重量居然有好几磅，其篇幅之大，页数之多，完全超越了日本人对于报纸的认知。待了一段时间后，我才知道，在美国，像这样随意丢弃报纸是很平常的行为。

我移居纽约的那段时间里，曾经碰到一名刚来美国不久的日本人，他说有事想找我商量。他当时满面愁容，我想尽量帮帮他，于是问道：“你的烦恼是什么呢？”结果他先把我带到了他的房间。

他住在一栋公寓里，房间并不大，一进他家，我立刻明白了一切。不管是墙角、床底下，还是壁橱里，到处堆满了一捆捆的旧报纸。我的这位同胞实在舍不得丢弃它们，因此自己在不知不觉中被旧报纸的“海洋”所淹没，且不知所措。于是我立刻叫来搬运公司，把这堆数量惊人的报纸运走了。事后，我对他解释道：“‘mottainai’的观念在日本被视为美德，但美国人却不太把它当回事儿，如果不懂变通，就会产生这种麻烦。”

日本人的教育普及率在世界上数一数二，各种书籍和报刊杂志的发行量每年都节节攀升。此外，日本人不但使用各种包装纸和纸质容器，还用纸材来制造灯罩、窗纸和隔扇等。这使得日本的纸张和纸浆生产量位居世界前列。1985年，其生产量增至3 000万吨左右，成为仅次于美国的造纸大国。而真正让其他国家望其项背的，则是日本的纸张回收率。1984年，日本的实际纸张回收率高达50.5%。相比之下，美国的纸张回收率仅为20%，法国为34%，联邦德国为20%，荷兰为40%。日本有一种名为“厕纸交换车”的纸张回收卡车，它们会穿过大街小巷，车上的扩音器会不断吆喝“回收旧报纸，可以换厕纸”。换作是美国的主要街道，如果有这种轻型卡车一边开一边吆喝，势必会引来众人好奇的目光。这种看似老土的日本特色，也有其周到且讨巧的一面。在日本，不但纸张会被积极回收，大量的铝、铁、玻璃、锌、铜、铅等材料也被回收再利用。为了便于回收这种利用价值较高的垃圾和废材，日本的家家户户养成了垃圾分类的习惯，人们会仔细地根据材质对垃圾进行分类，比如金属废品类和玻璃残渣类等，然后把它们扔到指定的地方。

对日本人而言，节约资源、爱惜什物是一直以来的宿命。取暖时，日本人会在每个房间放一个小小的暖炉，或者每个人备一个电暖脚器，从而做到既保暖又省电。对日本人而言，如果房子里就一两个人，那让整个房子开足空调或暖气的话，实在太过奢侈。日本人在泡澡时也奉行这样的节约理念，一家人共用一澡盆烧好的热水（泡澡前要先把身体洗净）。而且日本人一般都在晚饭前或睡觉前入浴，身子洗暖和了，取暖的电费自然就省了。与之相比，美国人往往住着宽敞的房子，冬天整个房子开暖气，夏天整个房子开冷气。最近，有的日本家庭也开始采用这种美式的生活方式，在我这种老派的日本人眼里，这种做法实在是“mottainai”，是一种令人叹息的浪费。如今，不少日企的办公室也开始在这方面向美国“靠拢”——冬天暖气温度太高，让人不得不脱掉外套；夏天冷气温度太低，让人不得不穿上外衣。

第二次石油危机过后，时任日本首相的大平正芳曾呼吁政府官员和商务人士在夏天“拿掉领带、脱掉西装”，换上一种类似猎装夹克的“节能服”，从而调高冷气温度，在一定程度上减少电力消耗。大平首相当时以身作则，即便在接见记者等公共场合，也保持着一身“节能”打扮，但他的亲身示范最终没能取得理想的效果。日本人极为重视仪式感，在工作和正式场合总会穿得郑重其事，否则会觉得失礼。虽然服装没能推广下去，但冷气的温度还是调高了。于是出现了无奈的光景——西装笔挺的白领们在办公室一边擦汗一边伏案。而SONY则采用了较为折中的方法——在公司总部的布告栏中注明了应对石油危机的方针，并在取得访客理解的前提下，把各办公室和工厂车间的冷气调到不高不低的合适温度。

在第一次石油危机爆发前，大部分日本人天真地以为石油资源取之不尽、用之不竭，只要不断从外国进口就行了。并且他们还相信，凭借“无限”的石油资源，日本能够无限地发展经济和扩大产业规模。但在遭遇石油危机后，日本人回归初心，重新开始思考“mottainai”的深刻意义，并且开始拼命探索将这种精神运用于社会各方面的方法。如今这样的努力已然开花结果，与1973年相比，日本的能源消耗量显著减少，但产业规模和经济水平却大步前进。

人们常说，与单打独斗相比，日本人更擅长团结协作。这种民族性在发生石油危机时发挥了巨大的积极作用。无论当时还是现在，日本使用的原油几乎百分百依赖进口，因此可谓极为珍贵的资源。日本人一直致力于研究如何减少石油用量和提升石油利用效率。在经历石油危机后，日本的各大产业都开始承担节约能源的重任，从而促使各家企业研发节能系统、制造节能产品。这其实是SONY一直以来的产品追求，也是SONY工匠精神的核心所在。SONY的名誉董事长井深先生当年之所以认准了晶体管，其大幅节电的特性便是原因之一，以至于他深深地被晶体管迷住了。

在石油危机过后，SONY也出台了一系列对策。当时对所有生产设备进行了排查，并从不同角度重新审视各种产品，一旦发现有可以减少能耗的地方，哪怕只有一点点，也立刻予以重新调整和设计。比如特丽珑显像管，在石油危机爆发后的短短几个月内，我们的技术人员就将加热显像管阴极的方式从原先的“间接方式”改良为“直接方式”，成功实现了省电12%的节能效果。此外，前面已经提到，为了节约能源，SONY公司的各个办公室也做出了各种努力，进行了许多尝试。不仅在公司里，我在生活中亦是如此。我们家在东京目黑区青叶台建新房时，我也在方方面面考虑到了节能环保。比如地下室的温水游泳池，在设计阶段，有两个需要解决的问题：一是湿气会升到楼上的房间，二是池水的热损耗很大。根据我的计算，90%以上的热损耗源于蒸发。经过一番思考，我最后想出了一招儿——在整个泳池水面上覆盖一层薄薄的塑料泡沫板。这个巧妙的方法既封住了湿气，又保持了水温，使两大问题迎刃而解。在我的美国朋友里，有一位擅长专利案件的律师，在他的提议下，我在日美两国为这个想法申请了专利，专利持有人一栏上写着“盛田昭夫”。不过目前还没有人来我这里购买专利使用权。

1973年的石油危机爆发后，日本的家电制造商以“节能”为纲，竞相改良既有产品和研发新产品。当时，日本国内市场的“节能热潮”已然到来，“省电节能”不但成为产品的重要卖点，还成为厂家竞争实力的体现。反观海外企业的反应则较为迟缓，当时几乎没有一家外国厂商把“节能”作为改良和重新设计产品的目标方针，这让我有点儿失望。不过仔细一想，这或许也是理所当然。毕竟像美国和英国这些西方国家都有自己的油田。对他们而言，阿拉伯石油输出国的禁运行动所造成的打击并不是很大，至少比日本要小得多。

对日本而言，倘若没有石油进口，那真可谓万事皆休。当时，一些日本的有识之士和行业专家甚至公开表示，在最糟糕的情况下，日本可能不得不退回到农业时代，重新把农业作为国家的经济发展核心。但在我看来，石油还是有的，关键在于价格。既然涨价不可避免，那么就必须尽快削除产业发展中的“赘肉”，即改变粗放型的经济增长模式。此外，对一些曾经盲目认为日本经济会持续高速增长的“乐天派”而言，石油危机的确击碎了虚无的美梦。事实上，受第一次石油危机的影响，日本的经济增长率从1973年的8.88%（发达国家中的同期最高增幅）突然跌至1974年的-1%（也是发达国家中的同期最高跌幅）。

然而，颇具讽刺意味的是，这前所未有的危机使得日本的国际竞争力大为增强。以电力为例，日本人不但用最新技术提高了发电机的运行效率，还努力开发耗电少、亮度高的照明器具。如此一来，虽然夜晚闹市区的霓虹灯更加华丽耀眼，但其耗费的总电量却比之前有所减少。这听起来令人难以置信，但的确是事实。不仅如此，其他领域也不断研发出新的低能耗技术。日本各地的工厂纷纷回收利用在生产过程中排放出的废热和废气，汽车企业则全力研究省油技术。随着各种相关的新技术不断投入应用，日本人切身感受到了作为“节能减排大国”的自信——平均每桶原油（约合42加仑）的使用效率世界第一。

对比日美两国的石油消耗倾向，能够发现一个有趣的现象。在日本，用于交通运输的数量要少于其他产业领域；在美国，情况却正好相反。日本是狭小的岛国，美国是辽阔的大陆，后者用于交通运输的石油数量自然会多。但即便考虑这个因素，用量也实在太多了——美国在交通运输领域消耗的石油占其总用量的一半以上。有一段时期，日本人非常羡慕英国，因为他们的北海有油田。可步入20世纪80年代后，各石油输出国的产油过剩，原油价格不断下跌，使得开采成本较高的英国北海原油反而拖了其经济发展的后腿。

日本99%以上的原油依赖进口。此外，100%的铝和镍依赖进口；95%以上的铁矿石和铜依赖进口；90%以上的天然气依靠外国供给。正因为如此，日本人对“禁运”一词极为敏感。为了以防万一，日本政府利用储油罐和剩余的油轮储备原油，如今的目标是“维持90天的用量”。在外国人眼里，这种做法似乎有些过于风声鹤唳，但这是部分日本人骨子里的民族性。既然是资源小国，就要想方设法克服自身劣势，于是心生紧迫感。

学校从小就教育我们，资源来之不易。随便拿一件金属物品来说，老师就会讲，它的原料是矿石，矿石则是花了很贵的运费从外国用船运到日本的；如果要精炼矿石，就需要用到巨大的熔炉，熔炉需要消耗大量的燃气和煤炭，而它们又是大老远从国外运来的；所以，钢铁类的金属物品非常珍贵。要是换作美国，可就是完全不同的一番景象了。以生产汽车传动轴为例，美国的工人在流水线上各就各位，只要按部就班，即便心不在焉也无妨。接着，一件件成品立刻顺着传送带送到质检人员手中，质检人员按照既定标准检查，一旦发现不合格的次品，就一边哼着歌儿，一边把次品做报废处理。整个过程可谓简单明快、豪气大方。很可惜，日本人可没有如此大手大脚的条件，工人们必须更加认真和细心。日企的基本哲学是“人人都是质检员”，这也是日本工人引以为傲之处。他们不但要在每个制造阶段都尽心尽责、严防失误，还要在产品最终完工的关头仔细检查。这种做事风格渗透至日本的各个行业和企业，已然成为一种常识。也许在外国人看来，日本人过于追求完美、过于保守谨慎，但这正是促成日本发展的要素。

美国的工厂往往讲“良品率”，即允许出现一定数量的次品和废品；但日本工厂的方针是“努力实现零次品”。我清晰记得，20世纪50年代时，SONY开始生产晶体管，由于对设备和材料不够用心，起初的良品率甚至不到5%。为此，我们夜以继日、废寝忘食地致力于提高良品率，最终使其成功提升至90%以上。这一经验使我们很早就认识到，维持高品质是企业最重要的课题。尤其在进军海外市场时，售后服务的成本巨大。如果在生产阶段实现“零妥协”的严格产品质量控制，最终反而能够降低成本、提高利润。

此外，在使用天然资源方面，我觉得美国人也要比日本人大手大脚得多。美国可谓地大物博，石油、煤炭、铜矿、金矿、铀矿、木材等各种资源都极为丰富。因此，即便在如今全球能源吃紧的大环境下，美国人似乎仍未认真思考过“节约资源”的重要性。有位美国人曾对我说：“根本犯不着担心资源问题，去矿山拿不就得了。”日本人可没有条件这么想。

日本人还有一个性格特点，那就是做事一板一眼，只有认定是对的，才肯放手去干。日本人从小学写汉字，而汉字讲究笔顺，老师会要求我们一笔一画都要符合规范、认真细心。在我看来，这种训练对日本人的影响极为深远。此外，在对比观察日美工人的作业方式时，我发现了一个有趣的现象。比如，当你要求工人生产某种零件，规定其容许的公差范围为±5。如果是日本工人，就会想办法生产出公差为零的零件，他们心中好比有一个陀螺仪，会让他们下意识地朝着这个方向努力；反之，SONY刚开始在美国办厂时，我们就发现了美国工人的特点，他们不会逾越规定，既然允许公差在±5之间，他们就会生产出公差在±5之间的零件，根本不会去思考怎样才能做到公差为零。当时高层们对此进行了讨论，最后得出的对策是“对于美国工人，将容许的公差范围改为±2”，结果非常奏效。零件成品的公差完美地保持在±2之间。我相信，即便提出更高的要求（比如零公差），美国工人照样能够完成任务，不过这样太影响生产效率。

我相信，身为劳动者，不管是外国工人还是日本工人，都拥有同样的自豪感和技术手艺。但正所谓“一方水土养一方人”，美国和日本国情不同、习惯不同，思维方式也不同，因此有时自然会从不同角度来看待和解决问题。有的美国企业家之所以能在日本获得成功，正是因为掌握了这个道理，即因地制宜，了解日本员工、用好日本员工。SONY开始在圣迭戈工厂装配特丽珑电视机时，大部分工人都没有相关的生产经验，因此我们心存疑虑。当然，面对大批新招募的美国当地工人，我们苦口婆心地对他们讲解各种事项，包括“应该达到何种水准的工作质量”以及“为何必须达到这种水准”等。此外，为了应对可能出现的问题（比如实际生产状况不理想等），我还和史蒂夫小寺、麦克森本、隆·迪西诺等负责生产第一线的干部商讨了善后对策。

经过商讨，我们得出的结论是“实际演示”——将因不规范作业而导致的成品问题直接展示给每名工人。面对次品，工人们一起努力探明原因，当发现是自己的焊接失误、连接器设置不当或布线错误而导致最终成品出现问题时，就会渐渐心生责任意识。不久后，该工厂的产品质量已经能够和日本工厂比肩了。在英国威尔士的布里真德市办厂时，起初我们会把当地采购的零件送到日本总部检查，然后再针对发现的问题提供指导，这样既能生产出百分百英国产的SONY电视机，又能提升产品品质。后来，这种方式渐渐变得没有必要了，因为布里真德市的工厂已经实现了高品质生产。

日本人不但会自己创造技术、改良技术和提高技术，还对外国的先进技术抱有兴趣，且一直致力于将其应用于自己的体系中。其中典型的例子便是日语对汉字的借鉴，日本人从汉字的草书中获得灵感，发明了平假名；又从汉字的偏旁部首中获得灵感，发明了片假名，并且将平假名用于记述日本传统词汇（包括文化、物件和思想），用片假名记述西洋外来词，可谓构思精妙。此外，由于日文中有大量汉字，因此非常适合速读。只要快速浏览一下文中汉字，便能大致了解文章内容。汉字是象形文字，日本人记得各个汉字的样貌，只要根据大致轮廓，便能认出是什么字，并不需要费时间去确认每笔每画的细节。可以说，这种借鉴和改造也是日本人引以为自豪的种族天赋。

1543年，一艘载着中国儒生的葡萄牙商船（一说是海盗船）停靠在了九州的种子岛港口，以补给淡水和食物。船上的葡萄牙人持有两支火枪，在食物装船的时间里，他们在岛上打猎。当时种子岛的领主叫种子岛时尧，这前所未见的文明利器勾起了他的浓厚兴趣，于是他请求葡萄牙人教他火枪的使用方法。不仅如此，在葡萄牙人将要离开时，他以高价买下了那两支火枪，然后命令岛上的铸剑师尝试打造复制品。这便是铁制火器传入日本的契机。据说，在短短数年后，日本制造的火枪已经拥有了超越葡萄牙火枪的性能。至于是真是假，我就无从得知了。

那座曾经在时尧统治下的九州南端小岛，鉴于其地理位置条件，如今已然成为日本国家宇航局的火箭发射基地。巨大的火箭可谓现代科学文明的象征，它们搭载着通信卫星、气象卫星等设备，并将其不断送到地球同步轨道。在16世纪中叶，种子岛是日本引入火枪这一尖端技术的起点；400年后，它再次成为汇聚最新科学技术的根据地。这让我不禁感叹历史车轮的奇妙，相信这么想的不止我一人。如上所述，这座岛所孕育的尖端科技与日本人的生存息息相关。譬如，通信卫星能够实现日本与世界的信息沟通；气象卫星能够实现日本与太平洋各国的气象数据交换及太阳观测数据交换。

然而，在谈到技术和技术人员的贡献时，我首先想到的并非那些最新的发明和发现。有的人即便拥有自由利用高科技的机会，却因不知其用途而感到困惑；反之，有的人只拥有低层次的技术和技能，却能灵活运用，使自己在严酷的条件下生存。

1972年1月的某一天，关岛上的两位渔民为了找一处捕虾的好地方，走到了人迹罕至的塔罗夫夫河流域。走着走着，听到一阵动静。突然，一个身上套着麻袋、满脸胡子的消瘦男人冲了出来，见到他们俩后，那男人惊恐万分，先是扔掉了手里的捕虾工具，然后向其中一位渔民扑了过去。经过短时间的扭打后，两位渔民制服了这个流浪汉般的男人，捆上了他的双手，并将其扭送到自己村里的部落。在村里的派出所，那个男人说自己是日本帝国陆军伍长，名叫横井庄一。1944年7月，美军登陆关岛，之后的28年里，为了逃避美军及岛上警察的搜索，他一直潜伏在丛林深处。不仅如此，他还讲述了自己的生活状况和生存体验，闻者无不为之震惊。

横井原来是一名洋装裁缝，过着平凡的市民生活。1941年，他被军队征召入伍，接着去中国服役，然后转战关岛。1944年8月，关岛被美军攻陷。日本军方以为他在激烈交战中阵亡了，于是视其为“为国捐躯的英灵”，不但给他追升了一级（即升为军曹），还给他立了牌位。据说，他的父母直到去世前，都不相信他们的儿子已经战死了。经过医生院的调理和检查，他的身体状况和精神状态都非常好，只是略微有点儿贫血而已。医生问他想要什么，他答道“想吃咸的东西”。原来，28年来，他的食物中一直没有盐作伴。

在密林深处，他只能依靠身边的物品求生存。他用弹片当铁锹，挖了一个大约2.4米深的洞，然后用细竹的枝叶搭建顶棚，做成了一个隐蔽的居所。附近的小河既是他的取水池，也是洗浴场。此外，他还在洞穴周围挖了排水沟，并造了一个简易厕所。

1944年，在美军的猛烈攻势下，日军不得不节节败退。在一片混乱中，横井和两名战友逃到了关岛荒无人烟的深处。那两人后来和横井分开，在其他地方藏身。据横井说，那两人在他被渔民发现的几年前就死了。当年，日军渐渐意识到溃败已成定局，于是命令全体士兵烧毁军服。因此，对于刚逃入丛林的横井而言，首先必须解决穿衣问题。他从当地的贝果（Pago）树上剥下树皮（这种树皮很软，是纤维材质的），撕碎后做成线，再用自制的织布机将线织成布。然后用一直不离身的裁缝剪刀把布裁断，剪成裤子、衬衫和外衣。至于缝衣服的针，则是用敲扁后的黄铜子弹壳加工而成的。他还把捡到的美军弹药箱当作收纳盒；把捡到的铁丝做成金属扣具；把捡到的塑料废物做成纽扣。此外，他还从椰果里榨油，并用椰壳作容器。

他还学会了用摩擦树枝的方法来生火，并用椰子纤维编成绳，从而维持火种。点燃的绳子可以慢慢燃烧好几天。其间，只要将它吹旺，便能随时生火做饭。他的食物有淡水鱼和淡水虾，还有自己种的蔬菜。他还自制了构造巧妙的陷阱，偶尔捕到野鼠和野猪，就烤着吃。他还自制土炉，把吃不完的野猪肉做成熏肉。这土炉一点儿也不含糊，既有炉床，又有烟道，保证炊烟不会外溢，做出的熏肉非常到位，能够保存很久。

横井回到家乡后，受到了英雄般的欢迎，并获得了国家补偿金。他四处演讲，诉说自己的丛林生存技巧；还写作出书；并参加电视节目，谈论社会问题。不但融入了新社会，还成了一位名人。

大部分人会同情横井的经历，并且肯定不想遭遇同样的悲惨命运。而我之所以要讲他的故事，是为了说明科学技术的本质与人类的生死存亡息息相关。通过这位在密林深处置于死地而后生的日本老兵，我们能够体会到技术对人类的意义本源——让人活下去。由此可见，技术是必需的，而非单纯让人享受现代化舒适生活的附属物。无论身处何种环境，人类都会依靠科学技术来改善生活。我想说，随着时代的发展，人类的这种品质变得愈发重要。

2.迈向21世纪

人们常说，日本的科学家和工程师总是“轻理论而重实践”“轻基础而重应用”。也许这正体现了日本人的生存压力——迫切需要与生存手段直接相关的技术。

日本的工程师和企业家往往能够以公开的新理论和构想为素材，打造出划时代的实用产品，有的产品甚至超越了原技术发明者的想象。这在日本并不少见，在SONY的发展历程中，就有这样的实例——比如将晶体管技术用于收音机。如今，我们公司的科研人员正在如火如荼地开发几种新材料，并致力于将它们投入实际应用，但相关的机器和产品并没有很快进入设计阶段，有的还仅限于构想。即便如此，也要坚持下去。因为我们明白，倘若不积极开展这种前沿性的研发工作，就会在转眼之间被时代所淘汰。

要想用好新技术，关键在于将其与实际生活相结合，而这恰恰是最难的。可一旦让广大消费者理解了新技术的内在威力，他们就会对其“死心塌地”。以洗衣机为例，一旦家庭主妇们体会到了它的便利和好处，还能适应只有搓衣板和洗衣盆的生活吗？汽车亦是如此，在驾驶过更省油、更安全、更舒适的汽车后，人们了解了电脑和微处理器的强大，因此纷纷购买搭载行车电脑的新型汽车。随着传感器技术的发展，如今的许多汽车还配备了自动头灯和自动感应雨刷。一到黄昏时分便会自动亮灯，一有雨滴落下便会启动雨刷。微处理器的应用还使开发小体积、低油耗的汽车发动机成为可能。此外，诸如工业陶瓷等新型材料也使汽车发动机更加坚固和耐热。随着时间的推移，不断进化的科技势必会改变整个汽车产业——制造汽车的钢铁材料将会被新型合成树脂所取代，汽车电路系统中的铜线和铝线也将会被光纤所取代。如今，搭载行车电脑的汽车能够检测车辆的各种情况，一旦发动机或各系统出现故障，或者碰到车门没关严、油量不足等情况，电脑合成的报警声就会响起。此外，能够记录地图并自动探测目标方位的行车技术也在开发中，驾驶者通过仪表板上显示的数据，便能轻松行驶至目的地，加上能够存下数千张地图的CD-ROM（专用储存介质）技术，实时导航将不再是遥远的梦想。有了这样的装置，就算想迷路也不可能了。除此之外，自动防碰撞也是我非常期待的一项功能，只要安装了高性能的小型微处理器，相信在不久的将来，类似的功能必将实现。毕竟运用超声波的车辆雷达探测系统已经投入使用了。

迄今为止，汽车产业已经取得了长足进步，今后势必会进一步发展。譬如通过增加新的附属装置来提高车辆的各种性能。但在我看来，汽车的基本结构（底盘、发动机，外加四个车轮）则不会发生重大变化。汽车作为一种机械类产品，其构造方面的完成度已经达到了登峰造极的程度，而整个汽车产业也可谓极为成熟的产业。随着汽车性能、安全性和可靠性的不断提升，各厂家产品之间的差异性势必会日渐模糊。总有一天，各品牌车型都将拥有同样优秀的功能和品质（即技术层面的同质化）。到那时，消费者选择产品的基准可能就是车辆的外形和设计风格了。道理很简单——高度发达和普及的技术势必会成为人们生活的一部分，就像无形的空气一样，是理所当然的存在。

我刚开始开车的时候，会开车这件事本身就是“高科技”。要想考取驾照，不但要精通驾驶技术，还必须牢记发动机的构造、汽车驱动和制动的原理等知识。可如今，司机根本不需要了解车辆构造。一旦发生故障，只要请专业技师修理便可。可以说，如今的汽车已经变得十分“平易近人”，哪怕是对机械原理一窍不通的人，照样能够轻松驾驭。对此，我有时会感到有点儿遗憾。摆弄油腻的发动机，调试车辆部件……这样的作业曾经给我带来难以名状的乐趣。不过，那时候的车的确故障不少，我那时候开的车就有个小毛病——要想第二天早上容易发动，当天必须把车停在坡道上。现在，包括修理和调试发动机在内，可以全部交给专业技师去做，车主获得了“解放”，从而拥有更多能够自由支配的时间。

美国最早市售的电视机都是真空管的，当时街头巷尾的药妆店提供替换真空管的服务。店里有检测仪，用户用它来检查自己的真空管钨丝是否断路，一旦需要，就购买新的。但随着晶体管、二极管、半导体、集成电路以及高精度装配机器的出现，这种替换真空管的场景已成历史。各种稳定耐用的新型原材料，精密的自动焊接机，高度系统化的品控方式……这一系列条件的齐备，使得如今的收音机和电视机产品几乎不需要后期保养。

但我所从事的电子产业却与前面谈及的汽车产业大为不同，因为电子产业的目标是不断创造前所未有的全新产品。

研发新产品、开拓新市场，对我们而言，这是一直面临的挑战。顾名思义，倘若企业无法不断催生新技术和制造吸引消费者的新产品，就无法在严酷的市场竞争中生存。可以说，新技术是电子企业的立身之本。

如今，毫不夸张地说，音响发烧友已经能够在家中欣赏到近乎原音的高品质音乐。这自然要归功于CD（Compact Disc，激光唱片）介质和播放器，以及让其得以实现的激光技术。以前的黑胶唱片依靠钻石或蓝宝石材质唱针在片纹上的摩擦而发声；而CD则是在镀塑盘上记录和电脑系统相同的数字音频信号，在播放时用激光读取。因此后者完全不可能混入杂音。在CD诞生之前，不管是磁带的录音底噪，还是黑胶唱片的唱针摩擦声和灰尘导致的沙沙声，都是影响听感的障碍，而CD则把人们从这些杂音中解放了出来。不但营造出了身临其境的效果，还扩展了音频动态范围，提升了音乐的自然感和美感。联邦德国的著名指挥家赫伯特·冯·卡拉扬先生初次试听后，就被这梦幻般的新产品深深打动，并相信它的内在特性和市场潜力。当时他迫切期望该产品尽快投放市场，以至于先后在萨尔茨堡和东京与我一同出席记者招待会。面对各国记者，他热情洋溢地讲述这款全新产品的概貌与重大意义。

不少专家非常看好激光技术，认为其重要性不亚于晶体管、集成电路以及大规模集成电路（LSI），我对此颇有同感。如今，激光技术已经开始在人们的日常生活中扎根，数十年后，其势必会彻底改变人们的生活方式。说起激光，很多人首先会想到其在产业和医疗领域的应用。的确，激光技术在医疗领域的发展令人瞩目。以手术为例，以前的外科医生只能依靠传统手术刀与病魔搏斗，如今则多了一个用尖端技术武装到牙齿的强大援军——激光精密切割器。这种科学界的顶尖技术，从之前的工厂、实验室和手术室，逐渐进入千家万户。这缘于人类的创造力和想象力。以CD为代表的激光技术产品给人们带来了高画质和高音质的影音享受，但这仅仅是一个开端，激光技术将会在信息和通信系统等新领域发挥作用，与之相关的产品正在不断研发中。

换言之，我们正站在家用技术革命的入口处，而这场革命的主角便是激光技术。

同样，作为一种数字化的存储介质，与CD原理相同的CD-ROM也掀起了行业变革。一张直径为12厘米的小光碟，能够记录27.5万页的文字，一整套格罗利亚（Gloria）百科全书都可以装进去。用户只要敲击键盘，就能即时查看所需的页码和条目。此外，CD-ROM可存储各类信息，无论是科研领域、工作事务、图书馆藏还是出版行业，它都能发挥实际作用。尤其对拥有庞大数据和信息存量的企业而言，它的利用价值不可估量。倘若接上电脑，并通过电话线与内外的数据库相连，用户便能足不出户地获得巨大的信息源。如今，激光技术、电脑及交互领域的科研应用仍处于起步阶段，我们只能窥见其宏伟远景的冰山一角，未来蕴藏着无限的可能性。

在我看来，对于新点子和新创意的包容态度是SONY公司的一大长处。传统日企往往存在等级森严的封闭性体制，对于无法算作领导功绩的创意，上司往往会以高压态势将其否决，而SONY则彻底杜绝这种企业文化。当然，有的创意的确是头发花白或头发稀疏的资深高层想出来的，但我们也非常重视年轻员工的力量，通过各种激励手段，让他们充分发挥主观能动性。一旦他们的尝试取得成功，管理层便会给予相应的奖励。今后，这种企业文化势必会在SONY进一步扎根和普及。晶体管、特丽珑显像管、高精度电视广播系统……SONY之所以能够推出这些划时代的产品，靠的是年轻员工百折不挠的精神、丰富多彩的创意和随机应变的头脑，这些品质在攻克技术壁垒方面发挥了重要作用。

进入20世纪90年代，信息传播方式开始发生巨大变革。在美国，被称为“碗碟”的抛物面卫星天线已经开始普及。一旦安装这种天线，用户能够收看的电视台数量就会呈飞跃式增长，而节目录制设备也必须相应地进化。在未来，录像机和影碟系统势必会朝着大容量和多样化蓬勃发展。这一变革不但会影响传播方和接受方，还会波及节目赞助商。

美国的一些收费电视台开始采用“信号扰乱技术”，以达到卫星电视信号加密的效果。其原理很简单，为了避免安装抛物面天线的用户都能收看相应节目，电视台故意把信号“扰乱”后再传送，除非用户付费购买相应的解码设备，否则就无法接受到画面和声音。但正所谓“道高一尺魔高一丈”，总有一些不服气的技术高人尝试破解，他们查找漏洞，为了能够免费收看这些收费节目，可谓不遗余力，且这种风气有愈演愈烈之势。相关的基础类电子技术其实已经公开，只要掌握一定的专业知识，要干这种“坏事”并不难。

至于电脑技术，目前还处于发展的初期阶段，即便如此，一些头脑机灵的年轻人已经能够突破戒备森严的安全软件，成功入侵电脑，并随心所欲地操作其内部的信息和数据。今后，电脑势必会趋于小型化和高速化，并且会逐渐普及，进而达到无法估算的巨大保有量。因此，我认为在21世纪，信息保护和数据安全将成为举足轻重的社会性课题。

随着技术的发展，各种产品也不断更迭。如今，CD已经开始逐渐取代传统的黑胶唱片，这一趋势太快，甚至超过了当年黑胶唱片淘汰单面78转唱片的速度。而以SONY“Betamovie”为代表的一体式摄像机产品曾经使老式的家用胶片摄像机彻底让位。可现在，在摄影爱好者的圈子里，新型的8毫米摄像机渐渐成为新宠，这种摄像机非常便携，能够装进公文包，使用8毫米格式录像带，比标准的盒式录音带还要小巧，且在暗光条件下依然能够拍出高亮度和高锐度的影像，这种高性能便携式摄像机已经成为时代的新趋势。回顾照相机的发展史，也能发现类似之处。照相机的鼻祖是光学暗箱，后来进化为皮腔折叠式相机和笨重的大底片相机，如今最为普及的是使用35毫米胶卷的便携相机。而不需要冲印的无胶卷相机很快将取代传统相机。以SONY“Mavica”为代表的这种新型相机将图像存储在一张会旋转的磁碟中，虽然目前在民用领域尚未普及，但已经在专业领域大展拳脚，其性能之高，用途之广，已然成为业内话题。前面提到，Mavica已经在洛杉矶奥运会和首尔亚运会的报道活动中，为《朝日新闻》立下了汗马功劳。后来，不少家庭也开始纷纷购买它，目前发售的最新型号——“Sound Mavica”更是能够同时记录静止画面和声音。

再说到显像管电视机，其画面清晰度用扫描线的条数来表示。目前，美国为525线，欧洲为626线，而SONY已经计划推出1 125线的高清电视。这样的清晰度已经能匹敌35毫米胶片的画质了，用户不但能够获得更高层次的影像享受，也能够减轻眼睛的疲劳感。在我们看来，这种新产品不但能提升民用级影像标准，还能给电影业带来变革。之前的电视摄像机产品亮点不足，无法用来拍摄电影，但这种新型的高清设备（包括高清摄像机、高清录像机和高清电视）则能够胜任。以前的电视台摄像师必须肩扛笨重的16毫米胶片摄像机奔赴新闻现场，如今则使用较为小巧的磁带式摄像机。而电视台演播室的16毫米放映机也成为历史，取而代之的是名为“Betacam”的高性能录像机和其他相关设备。电影的拍摄现场亦是如此，那种略显夸张的35毫米胶片摄像机很快会成为博物馆里的“文物”，取而代之的是集“拍摄、回放、剪辑”于一体的高清影像系统。

美国著名电影导演保罗·施拉德（Paul Schrader）在执导《三岛》时，试验性地用磁带式摄像机拍摄了部分镜头，并感到十分满意。如果用传统的胶片摄像机，在冲印胶片之前，根本无从知晓画面效果；而如果用磁带式摄像机，就能通过即时回放来实时预览。有的导演会采用“胶片磁带并行”的拍摄方式——每拍完一个镜头，就回放磁带摄像机记录的影像，从而判断是否要重拍。磁带摄像机不但具有艺术价值，还具备效率和成本方面的现实意义。另一位美国著名导演弗朗西斯·福特·科波拉（Francis Ford Coppola）曾说，在采用磁带摄像机后，制片成本降低了30%，而其最大的贡献便是减少了时间的浪费。

目前，用磁带摄像机拍摄的影片还无法直接在电影院的银幕上放映，必须转录到传统胶片上才行。但在不久的未来，磁带摄像机与影院之间的无缝连接势必能够实现。到了那时，诸如特效、混录、擦除、分镜等后期剪辑和处理将变得非常容易和迅速。这样的实用前景已经让国内外的电影人和摄像师兴奋不已。不仅如此，如果能够灵活运用电子和数字技术，即使不用钢丝，也能让电影里的超人飞起来。我坚信，SONY的影像技术势必会深入影视创作领域，并在21世纪给整个行业带来巨大变革。

1984年洛杉矶奥运会，美国广播公司（ABC）在转播赛事时，其采用的超慢动作镜头博得了喝彩。之所以能够拍摄并回放如此精彩的慢镜头，SONY提供的高画质录像系统——“Super Motion”功不可没。通过超高速录像，这种新系统呈现的慢动作速度是原先的1/3，同时又能保证更为清晰明亮的成像效果，可谓“电子的艺术”。

1982年，鉴于对电视产业所做出的贡献，我被授予艾美奖的企业家奖。迄今为止，SONY已经8次荣获技术工程艾美奖。

遗憾的是，SONY并不具备航空航天领域的技术，而一些日企则在逐渐进入相关领域。以波音公司的宽体喷气式客机为例，其部分机身和零件是在日本生产制造的，而新一代飞机引擎的研发、设计和制造也在以多国合作的形式快速推进，这其中包括日本、英国和其他欧洲国家。到了20世纪90年代，日本的“H系列”新型三段式火箭将能够把两吨重的人造卫星送入地球同步轨道。值得欣慰的是，在一些尖端科技领域（譬如光电子学、数字化技术、影像技术及激光技术），SONY则拥有行业领先的技术。但正所谓“成也萧何败也萧何”，能否灵活运用这些技术财富，则取决于员工的创造力和想象力。

SONY在这些领域的确拥有引以为傲的优势，但同行也在逐渐追赶，再加上今后会出现越来越多的竞争对手，因此形势还是很严峻的。由此可见，要想成为赢家，关键还在于如何灵活运用既有技术，使其发挥最大的商业价值。倘若恃才傲物、安于现状，就会立刻由盛转衰。SONY一直在研发方面投入巨额资金，而其他公司只知道密切关注我们的研究成果，一旦发现其拥有市场前景，便开始制造类似产品，他们一直在这样坐享其成。

但我既不想把他们批判一番，也无法阻止他们的借鉴模仿。从另一个角度看，我反而对此深感自豪——只有SONY才能让业界同行如此重视。SONY拥有充盈的技术财富，假如公司在今后15年内毫无新的建树，那只能归咎于管理者的无能。

3.技术与管理

有一天，我记得是周六，那天下午，SONY各事业部的负责人在东京开会。席间，一名部长问道：“最近很少在SONY的广告中看到那句‘Research Makes Difference’（研究创造不同）的口号了，这是为什么呢？”于是大家就此讨论了一阵儿。而我当时的意见是“如果一直强调‘研究创造不同’‘研发才是胜利之道’，可能会使员工产生误解，以为只要埋头于研发工作，公司就会持续发展”。光靠研发，并不能使企业繁荣。为了让与会者明白这种错误认识的危害，我举了法国的例子。

法国一度把“重视研究开发”视为基本国策，认为“研发是在竞争中取胜的关键”。而法国人也的确取得了相应的成果。以卡拉维尔（Caravelle）客机为例，它是世界上首架将引擎置于机身后段的喷气式客机，这种独特的设计让全世界为之折服，之后不断有飞机制造商借鉴这种设计。可作为其创始者的法国企业却没有努力改良和发展自己的原创设计，因此始终没有产出应有的市场价值。再以雪铁龙（Citroёn）公司为例，他们研发油压驱动的汽车悬挂系统，制造出了设计新颖、风格独特的汽车。当时，业内专家对此评价颇高，认为其将来前景巨大，可雪铁龙最终未能攻克诸多技术问题，导致该车没能大量生产和上市。法国还生产先进的核武器、军舰、超音速战斗机和阿丽亚娜运载火箭等重工业产品，拥有世界顶尖的军工企业。在马岛战争中，法国生产的“飞鱼”（Exocet）导弹击沉了英军的驱逐舰，成为那场局部战争中的有名事件（日本只生产少量用于自卫的武器，宪法也禁止日本出口与军事密切相关的产品，等于从一开始就放弃了该领域的竞争）。此外，法国在铁路方面的科技水平也是首屈一指，贯通巴黎和里昂的TGV高速列车拥有比日本新干线更快的速度。然而，在高速铁路领域，日本却是世界最大的技术输出国。

再以英国为例，英国人发明了用于飞机的喷气式引擎（德国也在“二战”末期研制出了喷气式引擎，并搭载在“梅塞施密特262型”（Messerschmitt 262）战斗机上，但仅仅在生产了数架之后，便战败投降了），并制造出了世界首架喷气式客机——“彗星”（Comet）。但“彗星”飞机悲惨的空难事件[1]使整个英国的航空业（包括引擎和机体生产）都蒙上了一层阴霾。最终只得将头把交椅拱手让给美国。

举了这么多例子，我想说明的是，如果只知创新而不知改进，就无法在工业领域获得真正意义上的成功。发明创造的确重要，但商业价值亦不可忽视。企业必须不断打磨技术和产品，努力缔造完美，看清市场动向，制订合理的产品企划。SONY的研发部领导曾经强调，R&D（研究开发）和业务部门（销售部和市场部）之间要相互交换意见。这正是我们公司一直以来的努力方向，我们也倡导员工们这么做。

日本的产业之所以能在短时间内实现飞跃式发展，其秘密在于“知耻而后勇”——日本的企业家认为，自己国家在各领域都远远落后于发达国家。他们把自己视为美国和欧洲各国的“学生”，甘愿付出“学费”，引进国外先进的经营管理和生产制造技术。而要让这些知识真正为我所用，就必须加入自己独创的东西。可以说，日本通过向欧美学习，最终发展出了与自身相适应的产业模式。

而如今，所有日企都不得不面对一个重大课题，那就是如何管理统筹新技术、新研发和新产品。将来的趋势很明显——随着系统的复杂化，其所需的创意也将多样化。为了打造适应未来的通用体系，我们必须汇集所拥有的全部技术力量。要想实现这个目标，则必须对之前的管理方式进行大刀阔斧的改革。

SONY初期的企业结构很简单，当时刚开始进入晶体管领域，公司总共就三个部门，一个负责生产晶体管，另一个负责生产录音机，第三个负责生产收音机。如今，SONY已然成为一家结构复杂、部门繁多的集团公司。而在将来，这一企业形态势必又将发生变化。要想适应变化，就必须有机整合目前分散于各部门的技术力量，从而打造全新的管理体系。SONY已经开始朝着该目标迈进。

之前，大多数日企的管理者崇尚“平衡主义”——只要员工满意、各部门各司其责即可。但今后需要的是更具灵活性和适应性的企业结构，某个部门的技术资源可能需要“跨界共享”——与其他部门和整个公司的某个项目相关联。其中，“如何让工程师充分发挥作用”将成为各企业今后成功的关键。反之，一旦在结构转型方面落后，则可能会在将来陷入困境。换言之，企业需要将各自为政的松散部门进行改造和统合，从而使其纳入一个新的管理体系。然而，即便明白这么做的必要性，目前也还没有人能给出具体的操作方案。但毫不夸张地说，对于世界上的任何一家企业而言，对于自身技术资源的统筹管理都将成为决定今后成败的要素。

在SONY，每个月会举行一次研究开发报告会，要求所有董事和事业部部长出席。每次都会以5～6个重要的研发项目为议题，负责相应项目的团队成员则必须在高层面前汇报情况，包括项目主旨、目标、预算、既有支出额、时间表、进展状况、未来预期、进度快慢及具体程度等。项目一旦进入最终研发阶段，会议上就会出现一些样机或待调试的系统。此外，如果是涉及公司最高机密的项目或产品（比如新型数码录像机），在项目讲解完毕后，我们会要求相关负责人离开，仅留下高层进行深度讨论，内容包括其市场价值和商业可行性等。因此，有的产品虽然令人惊叹，但如果认定它缺乏市场价值或不具备商业可行性，我们就会将其“雪藏”，这样的项目在SONY为数不少。即便前期已经投入了大量研发费用，一旦发现其无法创造商业价值，就只能将其中止。公司资金有限，不能盲目地在研发方面“烧钱”，有时研发成本严重影响到利润率，我们便不得不“下狠手”砍掉一些项目。是进是退，有时极为微妙，拿捏起来非常困难，但如果不能正确判断，就只能退出市场竞争。

几年前，我发现SONY过于纷繁复杂的组织结构产生了一些弊病——各部门之间“围墙高筑”，有的部门在研发与其他部门重复的同类产品，有的部门的研发项目明明可以给其他部门带来巨大益处，却大搞“神秘主义”，埋头闭门造车……为了打破这种不合理的体系，我想出了一个办法——每个月在公司内部举办一次技术研讨会，各事业部部长和从事研发的工程师齐聚一堂，彼此汇报和交流各自目前的工作情况。通过这种增进企业组织横向联系的方式，之前的弊病得以逐渐消除。此外，我们还增设了一个“研发推进部门”，该部门不但负责提升整个公司的研发效率、促进各部门相互协作，还要经常向高层领导汇报研发的进展情况。

在传统的日企体系中，不管是高层领导还是其秘书助手，对于研发情况和项目进展的把握总是慢半拍。一旦出现紧急情况或非常事态，就难以及时应对，从而可能导致资金的浪费。企业毕竟不是单纯的研究所，高层无暇直接管辖实验室等研发机构，因此负责人需要在项目启动时就了解其目标，并实时把握项目的动向。

如上所述，SONY以市场为准绳，对旧的研发体制进行了改革，但我们绝对没有轻视基础类研究，公司内部的许多基础类研究项目都获得了批准。以8毫米录像带系统的磁头为例，这种磁头由新型材料制成，而这种新材料是SONY中央研究所的冶金专家所研发的。该新材料的研发项目刚启动时，研发8毫米录像带系统的计划书还不存在，就连相关的构想蓝图都未成形，但我们管理层明白，体积小、容量大的高密度录像系统大有前途，因此大力支持与之相关的研发工作。而事实证明，这样的判断是正确的。

但也有一些不得不在中途取消的研发计划，高清等离子电视便是其中之一。我们认为，把该项目交给外部的风投公司是较为明智的做法。即便已经在前期投入了大量资金，且该产品的确还有市场前景，但我们还是暂时中止了研发工作。

[1] 此处提及的空难发生于1954年1月10日。当时，一架英国海外航空公司（BOAC）的彗星客机由罗马飞往伦敦，飞机在地中海上空发生爆炸解体，机上29名乘客（包括10名小孩）及6名机组人员全部遇难。——译者注

4.寻求新的技术飞跃

SONY还会举办一年一度的公司内部科技展会，名为“技术交流会”。只有SONY员工才能出席和参加。入场前，工作人员会严格查验来宾身份。会场布置得和贸易展销会一样——各事业部和开发团队都有自己的展位，“驻守”展位的项目负责人会回答参观者的提问，并进行详细讲解。以去年的技术交流会为例，总共有6 000名左右的“SONY人”参加，包括SONY海外事业部和分公司的员工。通过这样的展会，员工们能够了解公司内其他人所从事的研发项目和内容，还常常会找到一些对自己有用的信息和项目。一旦发现感兴趣的新项目、素材、技术和演示，他们就会取阅宣传册、留下名片，并约定日后详谈。整个过程与一般的贸易展销会如出一辙。

这种公司内部的技术交流究竟能为企业带来多少利益，这实在难以精确计算，但至少可以提升员工们对研发的热情和关注度，并最大限度地减少类似项目的重复性研发问题（倘若碰到难度较大的研发工作，有时为了从各个角度、以不同方式攻坚，则会故意采取“重复战术”，同时设置数个同类项目），从而实现经费分配的高效化。此外，研发的目标也大有学问，像“设计新型录像机”这种简单明了的目标当然很好理解和把握，但如果要开发一种新的电脑系统，其目标分析就较为复杂了。即便坚信这种系统是最佳方案，即便已经开始开发，也有可能是一个严重的误判。有的电脑系统或软件与当前社会的使用环境和习惯并不吻合，而这是电脑硬件和软件公司经常为之烦恼的典型问题。电脑并非封闭式的工业机器，它应该与人们的日常生活息息相关。根据我的预测，家用电脑不但会很快普及，而且在不久的将来，它能够与外部的巨大信息网络相连。到时候，人们能够通过电脑来实现家庭安保、天气预报、网上支付、电子商务等功能。而从企业的角度来看，如果只向消费者提供这整个系统中的单一或部分功能，则无法实现高收益。必须提供用户所需的一整套系统，才能获得商业上的成功。SONY之前推出了一系列划时代产品，包括录像机和录音机等，这些热销产品自身都集成了一系列完备的功能，从而给人们的生活带来便利和乐趣。但这种模式势必会成为明日黄花，未来需要的是产品之间的跨界和联动，因此大胆的思维和多角度的解决方案不可或缺。

如今，为了准确跟进和把握其他公司的专利信息，需要花费很多的时间和精力，相信每家企业都为之犯愁。我认为，可以把既有的全部相关信息都存储在数据光碟中，并制作一个数据库，使新信息能够按顺序添加，我相信这样的系统应该能够开发出来。如果把该数据库接上联通全世界的外网，那无论何时何地，各家企业都能实时查询感兴趣的授权项目和专利信息。对企业而言，这种信息系统拥有无与伦比的实用价值。

信息化时代的脚步正在不断向前迈进，人们把其称为“全球信息一体化”，但这种趋势的具体方向究竟为何，目前则难以准确预测。但可以确定的是，到了20世纪末，由电视、电脑及一系列通信工具所构成的信息系统必将会在普通家庭广泛普及。毫不夸张地说，我们目前正处在文化与社会的激烈变革期，可现在的人却越来越难拥有这种切身感受。只有像我这样的“过来人”才会由衷感叹如今奇迹般的科技进步——只要拿起身边的话筒，按下拨号键，就能马上和世界任何一处的某个人通话。至于对过去一无所知的年轻人，就会觉得这样的便利工具如空气般理所当然。

SONY中央研究所所长菊池诚曾说，晶体管是现代伟大科技革命之母，是它孕育出了电子科学。从晶体管到如今的超大规模集成电路，这种飞跃式进步促成了这场科技革命，并改变了人类的社会生活，而第二场科技革命即将到来。我们“SONY人”的脑中已经开始酝酿新的飞跃——继超大规模集成电路之后，我们会迎来什么呢？人类怎样才能创造出新的科技成果，并为自身生存所用呢？大规模集成电路的确令人神往，时至今日，它依然是SONY的支柱型产业之一，我们不断研发新产品、催生新技术、出口制造大规模集成电路芯片的机器设备、向其他公司出售相关专利的使用权。

但从物理学的角度来看，大规模集成电路的发展瓶颈已经显现。虽然新的高纯硅结晶技术正在研发，但最理想的环境是零重力状态。换言之，除非在宇宙空间制造，否则很难在质量和纯度方面获得重大突破。所以说，虽然大规模集成电路领域仍有开拓空间，但不少科研工作者已经觉得形势不容乐观——这一技术已经走到尽头。的确，人类与集成电路已经相伴多年，生产集成电路和大规模集成电路的技术也从最初的蚀刻到后来的平版印刷、光刻、短波光刻，再到如今的电子束光刻工艺。而这种工艺所能实现的芯片微缩集成技术几乎已经达到了极限，接下来会出现什么技术？有没有进一步增加集成度的新方法？

菊池预言，下一代全新集成电路将不再是既有集成电路及大规模集成电路技术的延续或进化，而是会采用完全不同的材质和工艺。打个比方，他设想过一种“多层结构”——第一层负责感光、第二层负责传达第一层的光信号，第三层负责逻辑处理，最后一层（这一层可能还包括多层结构）负责识别模型。这听起来似乎很复杂，但其实就是一套简单模仿人类眼睛和大脑功能的系统。他还说：“在将来所需的各种复杂功能面前，现在的超大规模集成电路实在太过原始和简单了。”

如今，他非常关注生物芯片和分子电子学领域的发展。目前，美国海军实验室发起的相关研究还处于起步阶段。他对分子世界的光致变色效应十分感兴趣，认为其前景广阔。所谓“光致变色效应”，是指在光的作用下，某些分子的电子结构会发生变化。比如，取某种无色透明的大有机分子，用肉眼不可见的紫外线进行照射，紫外线的光子便会驱逐该分子中的一个电子，于是分子发生变性，进而呈现蓝色；然后再次用可见光进行照射，分子就会失去蓝色光泽，恢复到原来的无色状态。这样便拥有了两种可切换的基本状态 [“开”（on）和“关”（off）]，而这正是电子技术的基本逻辑系统。为了使其能够投入使用，科研工作者们正在努力攻关。目前，利用分子记录电视信号的实验已经取得成功。

菊池认为，既有技术的价值和社会实用性最多还能维持10年。为了发现能够满足未来需求的新科技，他正在努力推动各领域的相关研究。而他最担心的是人才储备，在他看来，优秀的科学家和工程师总是不够用。尤其是有志于从事基础类研究的人才，更是少之又少。但我和他基本还是保持乐观的，其理由之一便是美国《应用物理学杂志》（Journal of Applied Physics）中论文的参考文献，其日本论文的引用率一直在稳步提高，从20世纪60年代的2%～3%，到如今的25%～30%。即便如此，菊池依然有所担忧。在他看来，日本人虽然在干式蚀刻、超精密结晶等加工处理技术领域取得了巨大成绩、实现了革新创造，可一旦涉及基础类领域，则还未达到“执牛耳”的地位；在某些领域，日本人甚至还在拼命追赶。但不管怎样，最令人自豪的是我们SONY实验室培养出了诺贝尔物理学奖得主。迄今为止，获得这一殊荣的日本人只有三位（当时），让人不禁觉得还是少了点儿。

但正如前面所述，在把构想转化为现实方面，日本人则拥有卓越的创造力。

几年前，我们在厚木研究所按例召开SONY国际科学技术人员大会。席间，英国分公司的研究员发表了与数码录像带相关的新想法。半年后，在下一届会议上，厚木研究所的研究员发表了基于该想法制作而成的样机，这让SONY海外分公司的工程师和研究员大为惊讶。该想法的提出者——英国分公司的那位研究员感叹道：“对我们而言，（这样的研发效率）实在不可思议。在英国，从单纯构想到制作实体样机，起码要10年时间。”按照菊池的说法，即便是大名鼎鼎的美国贝尔实验室，一个新点子或新想法也要先用电脑彻底分析和测试。与之相反，日本的科研人员往往会说“这个点子有意思，姑且先做做看吧”，或者说“快点儿画张设计图吧”。

帮助世界人民求生存的技术可谓千千万万，它们并非全都出自科学家和工程师之手，但日本的技术人员的确拥有创造研发各种技术的卓越能力。例如，在石油危机爆发前，日本的石油消费量可谓一路飙升，日本与波斯湾之间的油轮甚至一度首尾相连，我曾设想在两地之间设置一条输油管道。当时，我乘坐公司的直升飞机飞越名古屋造船厂的上空，俯瞰正在建造中的干船坞，该船坞一旦建成，便能制造百万吨级的超级油轮。此外，长崎已经建成能够制造百万吨级超级油轮的干船坞。可另一方面，有预测表明，如果这种体型巨大的油轮纷纷下水航运，在不久的将来，其所需的原油就足以让全世界的油田消耗殆尽。后来，石油危机爆发，一切都发生了变化，像百万吨级油轮这样的庞然大物也化为泡影，但正所谓“因祸得福”，日本人在那次危机中亲身体会到了节约资源的重要性，凭借惊人的创造力，想出了“减油耗，增效率”的产业发展模式，最终不但渡过了危机，还取得了比之前更为辉煌的成绩，使日本社会愈加繁荣。

日本的总发电量中，核电所占比例为26%。此比例低于法国，但高于美国。日本遭受过原子弹的袭击，在短短一瞬间内，几十万人失去生命，两座城市被完全摧毁。这超乎想象的破坏力，让日本人体会到了恐怖和畏惧，也导致日本人对核能极为敏感。联系这样的历史背景，26%的高比例实属不易。日本政府奉行“无核三原则”，即不拥有、不制造、不运进核武器。日本曾制造出一艘“陆奥”（Mutsu）号核动力船，它是日本第一艘非军用核动力舰船，也是最后一艘，如今其反应炉已停止运行，船只本身也被封存。以前，只要美国的核动力航母或核潜艇停靠在日本港口，周边居民势必会举行激烈的游行示威活动。如今的抗议行为已经变得较为温和，但日本人骨子里对核能的厌恶感并未消除。

日本人对和平利用核能还是理解和支持的，即便在苏联切尔诺贝利核电站事故发生之后，大多数日本人依然认为需要发展核电。迄今为止，每次日本政府宣布计划在某地建设核电站，部分当地居民往往会表示反对并举行抗议性的集会，但最终事态都会得到缓和，核电站也都落了地。为了生存，电力不可或缺，这种意识已经逐渐扎根于日本人的心中。

1985年，为了援助非洲饥民，日本举办了以“拯救生命”（Live Aid）为主题的摇滚义演音乐会，我也有幸参加。但忍饥挨饿的不只是非洲人民，在地球的各个角落，总计数亿人在与饥饿和贫困做斗争。我认为，解决这类问题才是人类科技的真正使命。凭借目前的科技水平，要消灭饥荒并非天方夜谭。1985年的驻波科学博览会上，我看到了一棵能结两万多个西红柿的树。这宛如科幻小说中的植物，当时引起巨大反响。据说，这棵树从一粒种子培养而来，只靠加入人工肥料的少量水溶液，便能结出如此多的果实。水溶液包含各种营养成分，并通过名为“hyponica”的封闭循环系统来反复利用。

当然，光靠西红柿是无法消除世界范围的饥荒的，但结合先前的经验，一旦我们真心想解决问题，并齐心协力的话，最终总是能攻克难题，饥饿问题亦是如此。据我所知，随着粮食生产技术的进步和普及，如今的问题已经转变为粮食的物流运送和分配方式。我是个乐观主义者，相信人类的智慧能够创造出新的科技成果，从而使这些问题迎刃而解。

有人认为我们已经进入后工业化社会，还有人预言科技发展已经遭遇瓶颈。这些悲观主义者主张“后退论”，即人类早晚会失去舒适惬意的文明生活，重归节衣缩食的苦日子。但我对此并不认同，我们一定能够通过高效利用能源、促进资源回收来实现低能耗、高品质的产业发达型文明社会。为此，我建议世界各地的人们（尤其是美国人民）学习日本的“mottainai”精神，了解“mottainai”的含义，努力培养节约意识，从而更加高效和充分地利用有限资源。此外，着力于资源回收也是理所当然。如今，世界人口呈爆发式增长，这已成为全人类不得不面对的严峻挑战和重大课题。要想构建人人丰衣足食、教育无忧的社会，并非一朝一夕能成的事业。可一旦人们的生活水平和教育水平得以提高，就能扩大需求，再次激活产业，并促使人们不断研发有助于人类生存的全新技术。

在欧美，钢铁企业、电脑厂商和汽车公司总是以外国竞品的“市场攻势”或“市场威胁”为由，不断采取裁员措施。正如前面所述，日企一般不会采用这种简单粗暴的方式，而是在避免解雇员工的前提下，尽量灵活运用他们的能力，使企业脱离困境。以SONY为例，面对数码科技的大潮，公司并没有裁减熟悉传统电子模拟技术的工程师，也没有大量招聘数码科技专业的工程师，我们的解决方法是“员工再教育”——让从事电子模拟研发的工程师去学习全新的数码技术，而他们为了生存，也表现出了高涨的热情和求知欲。积极吸收和消化新技术是我们日本人的天性之一，我希望外国朋友也学习一下这种精神。如果一味地执着于过去，便无法开创未来，毕竟过去的已然过去。

1.美国也应学会让步

回顾“二战”后的现代，日本与世界各国的关系也并非一帆风顺，有时也会出现暴风骤雨。这其中自然包括欧美各国与日本之间断断续续的贸易摩擦。在我看来，让人头痛的问题的确堆积如山，但终归与不可调和的政治矛盾不同，都是一些能够通过理性对话解决的问题。话虽如此，目前这些悬而未决的问题却像慢性疾病一般逐渐恶化，倘若双方不认真摸索解决之道，不尽快缓和这种对立，隔阂就会持续加深，最终陷入难以收拾的局面。日美之间的贸易额高达800多亿美元，相当于日本对外贸易总额的30%以上。如此庞大的贸易规模与复杂的多样性，倘若日美双方毫无问题和摩擦，那反而不正常了。一旦发生问题，相比于反省自身，总是会趋向于转嫁责任或指责对方，这是人之本性，对于隔着一个太平洋的两个国家亦是如此。

不管是思维方式还是观点看法，日本人与美国人都差异巨大，这也成为两国之间各种摩擦和误解的根源，而两国之间的制度差异也是根深蒂固。此外，在文化和传统方面，日美之间也有各种不同。这里不存在孰对孰错，有些问题与文化、历史和民族性也并无关联，而是源于人类共通的心理和情感。

罗纳德·威尔逊里根（Ronald Wilson Reagan）先生就任美国总统前，他的一名顾问曾到访日本，与日本各界的领袖人物会谈，相互交换意见。会谈内容主要围绕里根先生的亚洲政策，尤其是亚洲防卫政策。在与日本的一位经济学家交谈时，那名顾问把贸易问题和国防问题牵扯在一起，主张日本建造军用舰船，并将其提供或租赁给美国海军。那位经济学家答道，《日本宪法》第九条明确规定，日本放弃主动发动战争和保留攻击性武力的权利；日本政府也禁止向他国出口武器装备；因此这是毫无现实性的提议。结果，里根的亲信居然轻描淡写地说：“那（日本政府）就应该修改宪法。”这真是“站着说话不腰疼”。在美国和日本这样的民主主义国家，要想改动宪法条文，简直难于上青天。实际上，日本宪法的起草者是一帮美国人，他们当时认为，在美方占领军当局结束对日本的统治后，日本人早晚会“另起炉灶”，重新制定宪法。可美国人给的这部“舶来品”宪法却在日本社会扎根，深远地影响了日本国民的思想和认识，使得多数日本人认为修改宪法就是历史倒退，会使日本再次沦为军国主义社会，因此一直没有政治家敢动它。

许多欧美人（其实是商界人士）认为，世界的贸易和金融体系都应该按照他们的想法来运转，他们视其为理所应当的“普世价值”——既然自己是游戏规则的制定者，就拥有使其不变的权利。而且，作为该体系的受益者，自然最希望维持现状。此外，一部分欧美企业家至今仍然把日本视为商业世界的新人，认为新人就应该多交“学费”、老实听话。的确，西方国家依然有许多东西值得日本学习；但另一方面，日本已经在许多领域拥有与欧美比肩的实力，有的地方甚至开始赶超欧美，成为业界领跑者，而他们却不想承认这一事实。

日前，针对未来的世界经济动向，日本的经济企划厅做了大规模的调查研究，并公布了一系列具体数据，预测了公元2000年的全球经济情况。报告称，到了2000年，美国的经济实力依然雄踞首位，其国民生产总值（GNP）占全世界的19．6%，苏联占12.5%，日本排第三位，占11.9%。接下来依次是联邦德国（5.9%）、中国（5.3%）、法国（4.3%）和英国（2.9%）。与1960年相比，其数字变化明显——那时美国的总产值占全世界的33.4%，苏联占15%，而日本只占1.8%。如今，美国所占比例降至22.4%，日本却急速攀升至10.1%。显而易见，日本已然成长为世界经济舞台上无法忽视的一股重要力量。其他国家应该更多地了解日本，并试着倾听日本发出的声音。

如今，世界局势激荡。与此同时，各国之间的相互依赖程度又日渐增强。哪怕仅仅为了能够更好地相互理解，我们也应该积极开展对话、交换意见、讨论问题。出现争论和争议并不奇怪，关键在于相互尊重及立场平等，应该认真听取对方意见，为了解决问题而互相让步。对一部分欧美人而言，日本只是个东洋一隅的小小岛国，对于其经济方面取得的成就，至今难以相信，或者说不愿相信。这样的心情可以理解，但我们日本人并非使用了什么魔法而一夜暴富；我们构建的产业体系也非空中楼阁，不会一日崩塌。作为国际大家庭中的一员，日本在以自己的方式，为世界人民的福祉和幸福贡献一份绵薄之力。我之所以会参加各种以促进各国相互理解为主旨的国际会议和活动，也是基于这样的想法。

日本是个高度竞争的社会，但日本人同时又具备“怜悯对手”的关怀之心。“穷寇莫追”“得饶人处且饶人”是日本人的处世哲学。不把对手逼到绝路，互退一步，海阔天空。这种懂得妥协的精神，恰恰是日本人的竞争之道，也是维系人际关系的节点。一旦有了利益冲突，双方就必须牺牲自己的一部分欲求，这种意识在日本深入人心。

反观美国，至少在我看来，这种与让步、妥协相关的精神虽然不能说丝毫没有，但也极为淡薄。和美国人打了40多年交道，我得出的经验是，美国人总是无限制强调自己主张的合理性，并倾向于为自己的行动做出各种正当化的解释。当然，回顾历史可知，美国人的确提出了许多合理的主张，并做出了许多正确的行动，我们也从美国学到了许多东西。即便如此，我依然建议美国人尝试听取别人的建议，有时还要学会让步。

在日本，不仅局限于商界，凡是组织的领导者，一般都不会向部下下达详细的指示或命令，而是给予总体的大方针，并将具体工作全权交给部下负责。这种权力下放的信赖态度能够激发部下的积极性和工作热情。在日本人眼中，这样的领导才是干大事的人，倘若拘于小节、处处插手，则有失大将风度。此外，个人的思维和视野毕竟有限，而通过这样的群策群力，往往能够催生前所未有的设想和独具创意的成果。

如果一直认为自己的做法才是最好的，即便碰到新的点子和创意，也会视而不见，听而不闻。美国人就认为自己的所有方法和制度都是最先进的，且值得全世界学习。而谈到向其他国家学习，美国人就不太感兴趣了。然而，有的美国企业的确在关注其他国家的企业经营方式，并将值得学习吸收的部分拿来为自己所用，其中不少在提高生产效率和稳定员工队伍方面取得了巨大成果。

通用汽车公司曾经和丰田汽车公司在加利福尼亚合资办厂，生产小型轿车。这样的合作协议在当时可谓史无前例，而且通用方面将工厂运营全权交给丰田。通用高层的目的显而易见——学习日本人的管理模式，并观察其在美国是否奏效。在我看来，这一招儿实在高明。

一旦出现问题或发生对立，就认为错不在自己而在对方，这或许是全人类共有的天性。有一段时间，针对日本较为封闭的通信器材市场，美国商界愤怒到了极点。当时，我在夏威夷参加一个会议，恰巧与时任美国特别通商谈判代表的威廉·布洛克（William Block）先生同席。刚一入座，他就单刀直入：“在通信器材领域，日美之间的贸易差实在太过分。要知道，日本厂商在美国销售的通信器材数量远高于美国厂商在日本市场的同类产品销量，其差额足足为11倍！”这一数字让他极为震惊，当然也情有可原。他进而质问道：“为什么日本人不买美国的器材？！”

1985年时，日本市场对通信器材的开放程度的确还远远不如美国，可电电公社[1]的民营化已经提上政府议程。我当时就认定，这块市场迟早会大幅度开放，结果不出所料。如今，虽然还残存一些问题，但日本和美国已经是全世界最开放的通信器材市场。以电话机为例，只有日本兼容美国制式，如果把在美国买的电话机拿到日本，只要插上电话线，就能直接使用。顺便说一下，如今在美国卖的电话机大多产自新加坡。

布洛克的心情我能理解，但我还是义正词严地反驳道：“我们在本次会议上谈论的对象并非一般的消费类产品。下单购买的人都是该领域的一流专家，他们不会把外观或价格作为购买基准，更不会非理性地冲动消费。我说得没错吧。”他点了点头，我接着说道：“美国的通信器材制造商强调贸易平衡，认为日本人也应该购买他们的产品。我想问的是，如果美国产的通信器材质量足够好，那为什么连美国人都不买账呢？为什么美国人还要订购日本货呢？在抱怨日本人不买美国货之前，难道不应该先从自己身上找原因吗？”

我之所以说这么多，是想告诉他一个最基本的商业原理——别人不想要的东西，是不可能卖出去的。

如前面所述，通用汽车公司首次在日本投资时，我也算助了一臂之力。当时我以为通用是为了让日方合作伙伴为其提升在日销量，并打破之前“一家代理商独大”的销售模式。让人大跌眼镜的是，通用一开始叫他的日方合作伙伴生产面向美国市场的汽车发动机，接着又让对方生产直接出口美国的小型轿车。后来，美国政府为了“拯救”陷入困境的美国本土汽车企业，要求日本汽车企业自发限制对美出口量，而通用为了能够进口更多的日本车，竟然要求特别待遇，从而摆脱自发限制的桎梏。再以克莱斯勒公司为例，当时的公司总裁是李·艾科卡先生，他一度是抵制日本车的急先锋，可在自发限制政策面前，他居然立刻与通用口径一致，呼吁增加自家的日本车进口配额，并要求不受政策限制，实在令人汗颜。这种见风使舵的态度和狡猾世故的手段，与其说让人侧目，不如说让人震惊。弄了半天，原来美国汽车企业都喜欢日本车。顺便提一下，1986年，通用从日方合作伙伴那里进口的小型车曾被评为“最节油汽车”，在当时美国市售的所有车型中，其燃油经济性是最好的。

而我最为不满的是日本政府的应对方式。美国人一方面要求日本汽车企业自发限制对美出口量，另一方面又为自己的日本车进口配额而争得不可开交。在我看来，日本政府完全应该对此严厉驳斥，因为我们的确已经仁至义尽——不但牺牲自身利益，限制汽车出口量，还在美国建厂，平衡双方的贸易差，增加美国人的就业岗位。反观通用和克莱斯勒，假设他们濒临破产，那还情有可原。可他们赚得盆满钵满，公司高管拿着百万美元的巨额奖金，却叫嚷着增加自己的日本车进口配额，怎能不让人感到愤怒？日本政府也好，日本人也好，不能一味隐忍，有时必须据理力争。

在我看来，这种不公正的手段实在与美国企业原有的形象不符。前段时间，我有幸在麻省理工学院（MIT）做演讲，其间我指出，SONY在美国市场销售的电视机中，85%产自加利福尼亚工厂（余下的15%是日本产的小型电视机）。一部分美国产的SONY显像管甚至反过来出口到日本。目前，有十几家日本企业在美国建厂，其产品涵盖轿车、卡车、汽车部件、乐器、机床、电子零部件、电视机、拉链和酱油等。对这些企业而言，在美国生产其实是一种让步和妥协。如果在日本生产完成后直接出口美国，其利润明显会更高。

的确，在美国建厂也有其优势，比如能够提升物流速度、降低物流成本等。但其最大的意义在于，通过扎根美国市场，日企能为当地的经济发展做出贡献——减少贸易逆差、创造就业机会、吸收日方技术、扩充服务网络……这些都对美国大有裨益。

另一方面，像德州仪器（TI）、摩托罗拉等美国半导体企业在日本拥有分厂，他们把在日本制造的大量半导体产品出口到美国本土的自家工厂或客户的公司，这些明明是美国企业的产品，却算作日本的对美出口额，结果导致日美之间的贸易差额进一步扩大。出口到美国的日本产品中，有1/3属于美国企业采购的工业制品，而非面向个人用户的大众消费品。此外，日本对美出口额中，有1/3（大约210亿美元）与美国的产业活动密切相关。包括不少欧盟企业在内，都与日企进行合作，在日本生产自家品牌的产品，然后出口到各国（包括自己国家在内），从而赚取利润，而这些出口额名义上都归日本。比如联邦德国、英国、法国、比利时、荷兰等国的相关企业都在进口日本产的复印机，然后贴上自己公司的牌子，在本国销售，而美国和意大利则以同样的贴牌方式在本国销售机床设备。此外，在建筑机械领域，美国、法国、英国和联邦德国的相关企业也在销售从日企购买的成品；而在工业机器人领域，美国的三家业内巨头也在日本组装自家产品。

还有一点不得不提，由于日本市场的封闭性被过度放大，导致人们认为进驻日本的欧美企业少之又少，可事实相反，如今已有数千家欧美企业在日本开展业务，在日美国商会的注册会员约有600家。《财富》杂志列出的世界200强企业中，有114家在日本设立了控股子公司，占了200强的半数以上。此外，根据日本通产省公布的数据，驻日外企（包括子公司）的经营利润（占销售额百分比）一直高于日本企业。

的确，日本曾经有一段“市场封闭期”，那时外企几乎无法在日本设立全资子公司，甚至连合资公司都不行。但时代已变，一切今非昔比，发生了日新月异的变化。如今，如果有人批判指责日本的市场制度不公平，认为这是导致其自身无法与日企展开竞争的原因，那只能说明他还在翻“老皇历”，实在太落伍、太闭塞了。日本货质量好且受欢迎，这是无可厚非之事。在我看来，美国和欧洲不少企业家的短视才是问题所在。如前文所述，SONY公开发表CD技术时，其广阔前景显而易见，可当时没有一家美国企业（我没有夸张，的确连一家都没有）对这项新技术感兴趣。结果CD的格式最终由日本和欧洲的相关企业制定，美国企业成了旁观的局外人。

当日本人在展望未来、迈向21世纪时，不少美国的相关企业及其高管却执着于记录模拟声音信号的黑胶密纹唱片（LP）。很明显，黑胶密纹唱片已是明日黄花，就像曾经流行一时的78转黑胶唱片（SP）一样，终究要被淘汰。面对新的机遇和领域，竞争对手居然视而不见，对我们而言，这当然是绝佳的机会。待市场成熟后，他们却把自己当时犯的错束之高阁，一味指责日本企业捷足先登、垄断市场，这实在令人无法忍受。在此，我想劝告那些美国企业家，虽然输在了起跑线上，但绝对不应该就此忽略这项新技术，也不应该就此放弃这片新领域，因为CD的应用前景还非常广阔，它不仅能存储音乐，还能广泛运用于各个方面，可谓潜力巨大。

颇具讽刺意味的是，在研发这种全新的数字化录音技术时，是美国的工程师攻克了关键的技术壁垒。如今，大部分美国企业把注意力放在服务业等第三产业上，对于研发全新技术、打造人气产品、夺取消费者市场等方面，似乎并不怎么感兴趣。我非常担忧这种倾向——不少美国企业家并不致力于研发具备长期竞争力的产品，而只顾眼前利益，整天琢磨如何以低价采购高质量的成品，然后贴牌销售。从表面上看，这些产品挂着美国品牌，但其实是由日本或其他国家的企业生产制造的。纵观目前的美国市场，到处充斥着这种“假美国货”。有人说，这样既让美国企业赚到了钱，也繁荣了世界贸易，可谓双赢之策，但我认为其中暗藏危机，因为这些企业丧失了社会责任和应有的功能。

与美国人的无视态度不同，面对“逝者如斯夫”的时代潮流，法国人的应对方式异常“机灵”。面对来自日本的录像机（VCR）产品，法国政府决定限制其进口数量，至于其运用的具体手段，可谓精妙绝伦，既让我哑口无言，又让我心生敬佩。在法国西部内陆，有一个名为普瓦捷的小城，该城市在历史上爆发过知名的普瓦捷战役，法国人在此抵御住了萨拉森人[2]的入侵。当时，法国政府故意把如此偏僻的地方设为录像机产品的唯一外贸通关口，并且只安排了区区数名海关人员。不仅如此，法国政府还命令相关人员在检查日本产录像机时要格外注意，必须一台一台地仔细审查。结果自不必说，待通关的录像机顿时堆积如山，只有一小部分能进入法国市场。法国政府当然有权在国内随意设置贸易通关口，但选址在公元732年抵抗外敌入侵之地，结合这种阻碍日本家电产品入关的措施，实在有点儿厚颜无耻，不禁让人感到气愤。

当时，以法国为代表的大部分欧洲相关企业都采用贴牌方式销售录像机，实际上都是日本货，即所谓的“OEM”（Original Equipment Manufacture，贴牌）生产方式。除个别企业外，大部分公司都没能完成自家产品的研发、生产和销售工作。1982年，对日逆差占当年法国外贸总逆差的12%，法国政府为了保护本土制造商，决定对进口量较大的录像机实施限制，这就是所谓的“普瓦捷计划”。同样出口录像机的德国对此大为吃惊，叫苦不迭。如上所述，普瓦捷被定为录像机产品的唯一外贸通关口，因此欧盟和日本“享受”同等待遇。德国方面对此极为恼怒，质问法国政府“难道要欧盟国家接受与日本相同的惩罚吗？”不仅如此，欧盟委员会也提出质疑，认为法国的做法违反了《罗马条约》及《关税》及贸易总协定。

我在愤怒的同时，也对法国政府这种“艺高人胆大”的行为忍俊不禁。居然能毫不脸红地在现实中做出原本只在漫画里见过的事情，和日本政府相比，实在高明许多。与之相对，对于日本政府的外交及对外经济策略，我实在有点儿恨铁不成钢。日本政府总是谨小慎微，做事过于死板，即便无法像法国那样狡猾，好歹也应该更加大胆和强硬一些。话说回来，当时法国的对外贸易部长发表了一番极不妥当的“豪言壮语”，我甚至可以说是令人作呕的。他说：“即便不买日本货，法国人也能活。”他的话没有错，可我们日本人难道没有法国货就活不了吗？即便没有法国的科涅克酒和香槟，日本人照样能活。当时，法国对日出口额为12亿美元，而日本对法出口额为19亿美元。两国之间的贸易关系可谓密切，而作为一个国家的内阁大臣，居然口出此言，实在不够明智。不久后，我碰到时任联邦德国经济部长的奥托·兰布斯多夫（Otto Lambsdorff）先生，和他谈起此事，他半开玩笑地说：“我有一个建议，你们日本人干脆把法国科涅克酒的贸易通关口设在富士山顶好了。”

如今，日本仍然残留着一些错综复杂的贸易壁垒，但与那些不断实行贸易保护主义的国家不同，日本作为工业发达国家的一员，一直在坚定不移地走开放之路。许多美国人认为美国根本不存在贸易壁垒，但事实并非如此，美国也有不少贸易壁垒。日本出口到美国的各类产品中，大约有半数受到各种形式的制约。但从整体来看，美国无疑是全世界最开放的市场。为了世界贸易的未来远景，我希望美国务必保持这个第一的殊荣。1985年，为了呼吁废除针对外国企业的单一征税制（unitary tax），作为经济团体联合会的使节团团长，我拜访了美国各州。幸运的是，这次使节团的游说活动成果显著，我还拜会了时任美国总统里根先生。我对他说，希望美国一定要保持自由市场龙头老大的位置。其实，里根先生根本不用我提醒，他一直是努力捍卫自由贸易的斗士，这点人人都清楚。

在我看来，如果有人动用政府的力量，或者让政府介入，从而回避或弱化竞争，那么他等于从根本上否定了自由贸易和自由主义经济体系。我屡屡建议日本政府不要以法律法规来干涉市场，而应该培养和发展健全的市场经济体制。只有竞争，才是保持自由主义经济活力的关键因素。对于我们这些肩负经营重任的企业家而言，面对暴风骤雨般的残酷竞争，绝对不能心生向政府求助之念，要抵制这种好逸恶劳的诱惑。竞争的原理原则是公平透明，为了把握彼此的情况，同行之间需要相互沟通、加深理解。

但“相互理解”并不意味着对对方的话言听计从或全盘接受，而应该开诚布公地讨论各种问题。反之，如果刚愎自用，认为自己才是对的，对对方的意见充耳不闻，就无法获取建设性成果。我想明确指出的一点是，生意归根结底是生意，并不是你死我活的战争。所谓“道不同不相为谋”，倘若碰到把生意对手视为战场仇敌的人，我是不会和他发生贸易关系的。因为这种人把竞争当战争，好勇斗狠，不知何为商道。我相信，生意上的矛盾可以通过心平气和的谈判来解决。

在我看来，这个世界虽然充满善意，但也有不少“无明之人”，他们无法理解现实，以自己的想法任意妄为。我经常和欧美的议员们交换意见，他们表现得十分通情达理，对问题的本质也颇有认识，甚至承认日方的诸多诉求都是合理的。他们辩解道，自己所属选区有一些社会地位较高的重要选民，一旦那些选民把当地的失业率归咎于日货的“入侵”，他们就不得不摆出强硬姿态，在公开场合大力批判日本。正是由于这样的政治背景，某位美国众议院议员曾经在演讲中声称“要把日本产的汽车死死挡在横滨港口，不让它们进入美国市场”。我不清楚大部分美国人究竟是否知道这样的事实——截至1983年，进入美国市场的日企总计雇用了11.155万名美国人。而在欧洲和亚洲，这一数字分别为3.17万人和2.7万人。这还不包括在美企从事与日本产品相关工作的人——如推销人员、服务专员、汽车经销商及电子产品经销商等。而那些众议院议员口中的“重要选民”，想必是不用靠日企养活的。

几年前，日美经济界的领军人物在箱根齐聚一堂，召开日美财界人士会议。美国的前财政部长迈克尔·布鲁门塔尔（Michael Blumenthal）先生[后来担任巴勒斯公司（Burroughs Corporation）的董事长]当时也出席了会议。会务方在会议前夜安排了自助餐，我和妻子则和布鲁门塔尔先生商议外出用餐，于是去了一家牛排馆。一起用餐的还有前农业部长奥维尔·弗里曼（Orville Freeman）夫妇。我和他们谈笑风生，席间气氛非常愉快。可第二天开会时，老朋友布鲁门塔尔先生却突然变得主观武断，他的发言缺乏常识，反复强调日本政府在通过暗箱操作使日元贬值，我简直不敢相信自己的耳朵，于是站了起来，彻底驳斥了他的观点。

后来，美国财政部调查表明，日本政府并未人为操纵日元汇率。时任财务部长的唐纳德·里甘（Donald Regan）先生公开承认了这一事实。回顾箱根的那次会议，总体氛围和谐友好，属于典型的日本风格。也正因为如此，我与布鲁门塔尔先生的意见分歧和激烈争执就显得格外突兀，尤其让不少出席会议的日本人大吃一惊。日方代表大都谨小慎微，不愿直接否定对方意见。在我看来，这正是日本人最吃亏的地方。如果改不了这个缺点，日本人就很难在世界大家庭中交到真正的朋友。到了茶歇时，一些日方与会者来和我打招呼，有的称赞我敢于为了日本的利益而据理力争，也有人认为我的方式欠妥，说：“对方是远道而来的客人，（你）这样太失礼了。”

然而，当晚发生了这样一幕。我们在芦之湖的一艘游船上举办了记者招待会，有一家日本的电视台希望以本次会议为主题，对我进行采访，并且建议找与某位美方代表同席。趁着工作人员在调试采访器材时，我的妻子走到迈克尔·布鲁门塔尔先生那里，询问他是否方便与我一同接受采访。他欣然答应，于是我们两人在摄像机前侃侃而谈，从意见分歧到会议展望，其间还夹杂着一些玩笑。一些日本代表感到惊讶和疑惑——明明在开会时唇枪舌剑，为什么依然能保持朋友关系？

不少日本人认为意见的冲突会伤害彼此的感情，但欧美人的思维方式有所不同。在他们看来，越是好朋友，就越要辩个分明，越要阐明想法。所以说，在和欧美人打交道时，如果缄口不言、回避争论，则是非常不利的，甚至是危险的。要想和欧美人彼此增进理解，日本人就必须顺其道而为之——不瞻前顾后，不回避矛盾，积极表明自己的信念和主张。但要注意的是，不管是发言还是讨论，都不能抱有自以为是的态度，而应该努力让对方理解。可日本的政客也好，官员也好，商人也好，目前对此似乎还很不习惯。

[1] 即“日本电信电话公社”，如今的NTT。——译者注

[2] 欧洲人对叙利亚地区的阿拉伯各族的统称。——译者注

2.致日本的最佳合作伙伴——美国

1962年，美国联邦通信委员会（FCC）抛出了一个难题——要求美国所有市售电视机都同时支持VHF（甚高频）和UHF（特高频）信号，即便当时几乎还没有电视台利用UHF信号传输节目。SONY当时主推一款靠电池供电的微型电视机，屏幕只有4英寸大小。在如此小的机身内，不但要塞进VHF调谐器，还要塞进新的UHF调谐器，这在当时是一个极为严峻的技术挑战，还必须再投入一笔研发费用。但如前面所述，当时美国尚未普及UHF信号的电视节目，即便花费大量资金、攻克技术难题，回报和投入也明显不成比例（后来，相关技术取得了重大突破，通过一个电子调谐器，就能实现VHF、UHF双频接收，使该问题得到解决）。

这个UHF的难题曾经困扰了我们很长时间，当时的联邦通信委员会委员长是牛顿·米诺（Newton Minow）先生，我听闻他对日本比较感兴趣，但我们既未碰面，也素不相识。直到多年后，我们都参加了下田会议，席间经人介绍，我与他总算是邂逅了。我对他说的第一句话是“Mr.Minow，I don’t like you”（米诺先生，我不喜欢你），我接着说：“因为你让我吃了不少苦头。”

当然，我用的是半开玩笑的口气，但他还是吃了一惊，问我“为什么说这种话”，于是我对他和盘托出了当时的情况——为了应付FCC制定的业内标准，SONY真是进退两难。后来，我们成了无话不谈的挚友，但直到现在，他似乎还对我的那句话耿耿于怀，他有时会翻起陈年旧账，对我说：“我永远忘不了，你对我说的第一句话居然是‘I don’t like you’。”而我只能苦笑一下。之后，SONY在华盛顿召开“U-matic录像机”的新品发布会时，我邀请他前来参加，他问我是否能带一位朋友过来，我欣然答应了。结果，他带来的朋友是大名鼎鼎的亨利·基辛格先生，当时担任白宫的政策顾问。米诺先生不但为我引见了基辛格先生，还对我私下通气：“我敢打包票，他（基辛格）不久后就会成为美国政坛的重要人物。”我当时和基辛格先生交谈了大约15分钟，双方只能说是打过照面了。两年后，在东京召开的一个记者招待会上，我与他再度相逢。此时的他已经是美国国务卿了。我原以为他早把我给忘了，可他一眼便认出了我，还亲切地和我打招呼——“嗨！盛田先生，好久不见了。”

当时，日美之间的贸易问题日渐严重，美方对于高额的对日贸易逆差大为光火，反日情绪在美国一度蔓延。有的人批判日本，认为日本的“疯狂倾销”使大批美国人失业。美国的企业家们也开始一唱一和，指责日本政府以“不当手段”把美国货挡在了国门之外。让人遗憾的是，虽然不少指责缺乏客观公正性，但一些的确是事实。我担心这种感情色彩过重的言论会对两国之间广泛的合作关系造成负面影响，最终导致无法修补的裂痕。当时，SONY已经设立了名为“SONY Trading”的国际贸易公司，致力于把更多的海外商品引入日本国内。不仅如此，我还指示SONY海外部门的经理们要多多留心当地的各类商品，一旦发现可能在日本有销路的，就要大力引进，以增加日本的进口额，从而缓和贸易矛盾。

说到刚才提到的东京记者招待会，我们两人久别重逢，于是避开与会人群，走到大厅角落，进行了一次长谈。我真诚地阐述了自己的想法：“基辛格博士，我们日本人对美国人有一种与生俱来的亲切感，这种感情并非短时间的，而是根深蒂固的。不幸的是，在历史长河中，这样的友好关系曾一度中断，但从整体上来看，日美之间的坚定友谊已经持续了一百多年。我认为两国之间的那场战争是不该发生的悲剧。然而，最近的美国却一反常态，对日本这位老朋友反复批判，简直如同仇敌一般。我觉得美国有时过于性急，分不清谁是敌，谁是友，实在令人困扰。众所周知，日美之间签订了安保条约。不仅如此，我相信，日本在自由世界中发挥着重要作用，其作用超过了大多数美国人的想象。”

在美国批判日本的言论中，其代表性的论调是日本“坐享其成”的防务政策——让美国人替自己保卫国家安全，而自己只管出口赚外汇就行。我也经常被问到这个问题，每次我都如此回应：“回顾日本战后的40年，虽然也有波折起伏，但基本上都由自民党执政，且政治局势较为稳定。与之相对，欧洲、东南亚、非洲及中南美地区则是冲突不断、政治动荡，成为全世界的不安定因素。纵观这样的大环境，不管是政治还是经济，日本这个亚洲国家的稳健表现本身就是对自由世界的巨大贡献，这种积极作用是战斗机和军舰之类的武器所不能比拟的。反之，假设日本不再稳定，则势必会打破整个世界的格局平衡。那么，日本政治稳定的原因为何？在我看来，归根结底是经济稳定的支撑。只要日本人持续发展经济，就能一直为自由主义世界发挥应有的作用，从而稳定整个亚洲地区的局势，阻止过激主义的渗透。当然，日本作为一个独立的国家，却把国家防务全权交给他国，这的确不太正常。我也认为日本应该拥有适当的自卫能力，但何种程度才叫‘适当’呢？这实在难以判断。而且，战后20年间，美国作为超级大国，一直负责日本的防务工作，并且没有要求日本‘自立’。可以说，日本是被美国给‘宠坏’了。如今突然要求日本‘自力更生’，确实有悖常理。自立精神只能慢慢培养，岂可操之过急？”

我把这番话也说给了基辛格先生听，然后还补充道：“记得上学时，老师告诉我们，苏联是日本的敌对国家，后来我还接受了军事训练。姑且不论这种教育是否恰当，但美国从来没有出现在日本的敌对国名单中，可后来美国却和日本发生了一场大战。基辛格博士，我们绝对不能再让这样的错误重演。”

我推心置腹地对他讲了许多我经常思考的问题。在我看来，在日美战争爆发前，美国曾经屡次对日本不利——修改相关法律，阻止日本人移民美国；设置关税壁垒，阻挠日本货进入美国；切断石油供给，促使日本人撤出东亚。我说，如果当时日美之间多一分合作，少一分误会，冷战格局或许就不会出现。我想强调的主旨很简单——如果再次敌友不分，那后果将不堪设想。

两三个星期后，我收到了基辛格先生寄来的一封私人信件。他在信中提到了那次谈话，说它是“令人印象深刻的”。打那以后，我们的见面次数就较为频繁了。他经常来访日本，而我只要一有机会，就会在私下场合向他介绍我的一些朋友。那些朋友都是日本政界、商界和政府机关的代表人物。基辛格先生还对日本的未来一代颇为关心，他最近一次访日时，我在自家寒舍举办了冷餐会。席间，我把一些年轻人才介绍给他，希望他能了解新一代日本人的想法。

总而言之，对双方而言，日美之间的关系都弥足珍贵，它经不起伤害和破坏。我作为一个日本人，也是美国人的老朋友，一直在以自己力所能及的方式，努力促进两国关系的良性发展。除了基辛格先生以外，我还有幸与美国多位政界要员结识——前国务卿赛勒斯·万斯（Cyrus Vance）先生、前国防部长哈罗德·布朗（Harold Brown）先生、摩根银行国际咨询委员会委员乔治·舒尔茨（George Shultz）先生（曾在里根总统执政期间担任国务卿）……可谓数不胜数。但不管对方是谁——政府要员也好，参众议院议员也好，企业干部也好，我总是对美国朋友们强调“日美合作，益处甚大；两国和谐，方为目标”。

说到日美两国之间的问题，还有一点必须注意，那就是政治家的言论。日美两国的政治家都无法忽视选民的心声，公民通过选票向议员表达民意。这是民主主义的一大优势，但有时也会成为“阿基里斯之踵”，这一点必须成为日美之间的共识。

受进口商品影响而陷入困境的行业往往会向议员施加压力，并向政府寻求保护。但类似的限制或法律一旦施行，就会成为根深蒂固的规则，很难再废除。目前，日本大约有44%的对美出口商品受到各种形式的限制（包括自发限制、定量配额、关税门槛等），而大多数美国人对此并不知情。

如前面所述，如今，日本正在努力解决之前由于保护主义而引发的各种贸易问题。除了一部分农业领域外（包括美国在内，通过贸易壁垒来保护本国农业似乎是各国的普遍做法），日本政府致力于开放各个产业领域。日本人花了很长时间才领悟这个道理——市场开放不仅是无可逃避的大趋势，还是日本发展进步的重大机遇。先前，日本充斥着各种反对开放的思潮——有的人态度保守，对变化惴惴不安；有的人妄自菲薄，认为日本产业不堪一击……这种种因素曾经导致日本迟迟不肯推进市场开放（尤其是资本市场的自由化），最终受到了西方各国施加的巨大压力。

但从那之后，日本的开放步伐迅速加快。欧美证券公司已经取得了东京证券交易所的会员资格；外国银行也开始进入日本的金融市场，在各个领域（包括信托业务等）崭露头角。日元的价值也被全世界承认，从而成为一种国际通用货币，以日元结算的国际贸易活动也日渐增多。对于金融自由化，历来保守的日本政府机关及银行行长们自然会有不安感和抵触情绪，但历史潮流不可逆转，自由化已是大势所趋。但凡事都有两面，日本人不喜欢盲目冒进的性格有时也未必是坏事。20世纪80年代初期，美国人将开拓者的精神发挥到了极致，实行过度宽松的金融自由化政策，为了争取到更多的储户资金，美国各家银行竞相提高存款利率，最终导致竞争失控，数家银行破产，为了收拾残局，政府不得不动用纳税人的钱。日本人不希望走这种过激的自由化之路，而在我看来，这的确是前车之鉴。此外，对于美国不断攀升的信贷额度和数量巨大的财政赤字，日本人也深感忧虑。

日本人经常用一句话调侃政治家——“摔下树的猴子还是猴子，掉下政坛的政治家就不是政治家，而只是普通人了”。不管多么优秀的政治家，一旦被选民抛弃，其政治生涯便告结束。这既是民主主义的长处，也是民主主义的短处。因为这种民主选举制度势必会导致“对内”的治国政策。不管是日本还是美国的政治家，总是优先考虑本国国民的利益。“二战”后，日本经济发展的速度之快，甚至超乎我们日本人自己的想象。“建业后想守业”是极为自然的心态，但日本人已经开始转变思想，消除对既有成就的执着，并逐渐摒弃保护主义。

然而，到了20世纪80年代中期，在日本加快市场开放的同时，欧美却在“开倒车”，新的保护主义开始抬头，为了证明其合理性，他们还“翻旧账”，不断重提日本过去的闭锁性贸易政策。1960～1970年，美国的经济增长了2.5倍，而日本同期的国民生产总值（GNP）则增长了4倍有余。1970～1980年，日本的经济增长率有所下降，并面临不少困难。即便如此，我认为日本的整体经济形势依然是健康的，取得的成绩也是令人满意的。以生产力为例，日本仍然位居世界前列，提升速度更是首屈一指。至于日本的产业结构，如今有向服务业发展的趋势，但出口业占国民生产总值的比例依然维持在13%～15%的水准。日本今日的成就可谓来之不易，从政治环境上来说，由执政党领袖担任首相的制度对日本的经济发展产生了深远影响。从1955年起，自民党就长期执政，在旁人看来，其党魁（首相）似乎拥有绝对的权力。以中曾根首相为例，他在国际会议上发表声明，并与各国首脑私交颇深。尤其与时任美国总统的里根先生，由于两人在私下直呼对方名字，因此被人称为“罗康组合”[1]。即便如此，当要付诸履行与他国的承诺时，也会碰到超出预想的困难。

当时，中曾根首相答应里根总统，将加快对外国进口商品的市场开放速度。之后，降低关税的政策出台，并成为日本彻底消除关税壁垒的铺垫。此外，他还推出了一系列新政，包括允许外国企业参与竞购国有企业和事业单位。其效率和执行力可谓史无前例，让之前持怀疑态度的人大为惊讶。此前，制定日本发展策略的并非政坛执牛耳之人，而是各政府机关的技术官僚。以提交国会的法案为例，其大部分并非出自自民党议员之手，而是由各部门实际办事的官僚制定。在日本政界，一个人爬得越高，就越是忙于权力斗争，根本无暇顾及解决复杂问题和制定政策。鉴于此，这些事务便交给了优秀的技术官僚去打理。

日本的官员往往都是毕业于高等学府的优秀人才，这些精锐的“头脑”形成了一个专业知识齐备的智囊团。这点对日本大有裨益，但同时也存在缺陷。这些技术官僚对所属机关的事务了如指掌，可一旦涉及“外部世界”，便难免生疏。此外，由于升迁提拔都在机关内部人员中进行，因此不但导致“新鲜血液”的匮乏，也使得领导们的思维及创意趋于陈旧。

以税务局的官员为例，他们十分擅长制定纷繁复杂的税务制度，也善于运营税务体系，但却不太了解商业活动和现实民生。此外，由于错综复杂的政治压力，日本的税制既缺乏平衡，又脱离实际——对某些行业或职业收税过多，对另一些又收税过低。金钱问题是现实且敏感的，在任何一个民主国家，一旦要触动税制，必然会一石激起千层浪。尤其在日本，其改革可谓难上加难。

当我继承已故父亲的遗产时，切身体验到了日本税制的不合理之处。当时是1964年，税务局的工作人员来到父亲家，对所谓动产和不动产一一进行评估，美术品和古董之类的自不必说，就连庭院的树木和石子都要严格登记，而且居然按照美术品的标准评估价值。换言之，如果日本人继承了一间独门独院的房子，且院子里栽有美丽的树木、铺着精致的石子，那么这些也都是要缴税的，可见日本的遗产税制度有多严苛。日本人常说，纵有家产千千万，三代纳税一场空。当时真是实实在在体会到了这点。

政府也知道这些税制弊端，但历代内阁都没能进行大刀阔斧的改革。究其原因，我认为是整个体系所致。如果把日本的内阁比作企业的董事会，那么各机关部门就像是各自为政的事业部。许多外国人无法理解日本的政治体系，有的事情明明很好处理，却由于官员的相互干涉和复杂的利益关系而迟迟无法执行。虽说首相拥有人事任免权，但各部门的大臣往往是靠派系斗争或内定升迁而上位的，且任职时间并不确定，人员流动较为频繁。对他们而言，引进新制度或改革旧制度是一种冒险行为。因此，即便是大臣的命令或政策，他们也会找各种理由敷衍塞责，拖延时间。待首相更替，往往就成了过眼云烟，不了了之。

我和其他经济界的人士一直在大声疾呼，向政府及官员强调开放市场的必要性。一旦在海外经商，就能充分了解外国人对日本的看法，包括对日本的感情色彩、舆论导向，对商人及消费者的不满等。可日本的大多数官员却很少有机会亲身体验这些现实情况，因此容易执着于与时代潮流不符的政策。的确，日本已经完成了关键的改革任务，在很大程度上开放了市场。但每一步都过于谨小慎微，且速度迟缓，导致美国人抱有成见，认为日本人压根儿就没有改革。

在我看来，在“二战”后的历届日本首相中，中曾根首相算得上是最雷厉风行的一位，他行事果断，魄力过人。1985年，他曾公开指出日本官僚体系存在的弊端，批评官员们不思进取、恃才傲物。他一走马上任，就立刻召见各政府部门的副部长，命令他们去国外考察。有的副部长明明负责具体事务，却从未迈出过国门。此外，他还直接向副部长和局长下指示，不但具体到工作内容，还包括对他们的期望。日本首相虽然代表政府，但往往难以发挥领导力，因此几乎无法推进具体工作，而中曾根首相可谓“异类”，他还建议各部门大力提拔拥有国际视野的人才，让他们担任要职。中曾根首相曾经半开玩笑地说：“我在压榨那些官员，让他们叫苦不迭。”话虽如此，他也不忘表扬称赞，说“日本的官员的确是才能卓著的一群人”。

1986年，在与里根总统会面时，中曾根首相宣布，将会从根本上转变日本的经济结构。这个充满雄心壮志的计划基于一份报告书，由日本前银行行长前川春雄牵头的研究会起草，史称“前川报告”。报告书建议，日本应转变目前严重依赖出口的外向型经济体制，通过扩大内需，逐渐转为内向型经济。一旦该政策得以实施，还可大幅增加商品进口额。即便该计划被采纳，从付诸实施到初见成效，仍然需要相当长的时间。但这是大势所趋，早在该报告出台之前，一些认清世界经济动向的“国际派”日本商人已经在朝着该方向努力了。

官员往往迷恋权力，一旦拥有某种权力，便不愿放弃，所以会自然而然地坚决抵制变革或改革。1985年，电电公社实现民营化改制，成了如今的日本电信电器株式会社。当时，与我相关的某工业协会为此烦恼不已。电电公社原是国家邮政部下属的国营企业，由邮政部管辖，一旦其转制为民营企业，邮政部就只能依据相关法规对其进行适当监督，等于失去了原先的控制权。与此同时，日本还开放了国内的通信制式，不少新企业进入该领域，各种新技术也随之不断引入。日本邮政部的部分职能与美国的联邦通信委员会（FCC）类似，需要负责制定技术标准、审查新的机器设备是否合格。面对开放的市场机制，其必须扩充相关知识和信息的储备量，不断跟进新技术。

另一方面，产业技术属于通产省（通商产业部）的职权范围，与上述邮政部的管辖内容重叠，这势必会导致一场围绕责任及权限的“地盘之争”。不少外国人抱怨，说无法理解日本“衙门”的办事方式，其实许多日本人对此也是一头雾水。曾经发生过这样一件事，日本的某个部委与美国当局就贸易问题进行了旷日持久的交涉，双方好不容易达成共识，可日方却一再拖延正式签字的时间。美方对此极为恼火，指责日方不守信用。但其实这是该部委针对自身国情的策略——为了防止其他部委横加干涉，故意等到最后期限再签署文件。换言之，这么做正是为了遵守对美方的承诺。可见，日本各部委之间的“内斗”甚至会搞得美国人团团转。

话说回来，只要是官僚机构，无论东方西方，都存在类似问题，只是程度不同而已。作为民主主义体制下的国家，日美的本质相同。

人们在讨论日美之间的贸易关系时，常常会提到日本与他国之间的意识差别。但如今全球经济趋于一体化，来回于世界各国的商人数量呈飞跃式增长，人们接触他国文化的机会也多了起来，这使得所谓的“意识差别”正在逐渐消亡。即便如此，贸易摩擦却依然存在。在我看来，其原因在于贸易问题被过度政治化。如今，横亘在我们面前的问题并非意识差别，而是政治体系及政府结构的差别，是它们导致了大部分矛盾和冲突。我将其称为“官僚之间的问题”或“官僚机构导致的问题”。日本的官僚制度极为稳固，形成了难以动摇的组织化结构，一旦政策确立，哪怕换掉局长或部长，其方针还是会一直执行下去。反观美国，一旦新政权诞生，往往会伴随着数千人的政府人事变动，相应的政策自然也会完全改变。这在日本是无法想象的。

与美国相比，日本政府与产业界之间的关系较为和谐，一旦出现问题，双方至少会尽量保持步伐一致，并努力予以解决。一旦某个行业丧失竞争力，逐渐沦为夕阳产业，日本政府就会采取挽救措施，一方面避免该行业崩塌性衰落，另一方面帮助相关工人转行，如对他们进行再教育和再培训等。一旦行业内的相关劳动力习得新技能、获得新岗位，那就不需要再保护原有产业了。但这是一项任重道远的计划，需要长期推进。日本目前需要解决的类似问题可谓堆积如山，国有铁路便是其中之一。日本国有铁路的拆分和民营化已经提上日程，这会导致6万多名员工不得不下岗再就业，可目前为此在接受职业培训的员工不过数千人（1987年，拥有115年历史的日本国有铁路公司正式民营化）。但不管怎样，日本已经摆脱了之前的“锁国”政策，再也不会以“落后于发达国家”为由来保护某个特定行业。不过农业另当别论，正如前面所述，即便是现在，大多数国家仍对本国农业实施保护政策，日本亦不例外。

有一次，前首相大平正芳先生正准备去参加发达国家首脑会议。临行前，我对他建议道：“请您务必明确表达日本的立场。”结果他说：“这个嘛……你的意思我懂，但我英语不太好，没法随心所欲地表达自己的想法，所以（在这次会议上）我还是打算按照日本人的方式来。”在我看来，英语不好是首相的谦虚之言，至于所谓“日本人的方式”，大概是指在发言时措辞柔和、表达隐晦吧。

于是我半开玩笑地调侃道：“如果您要采用日本人的方式，那我提议您穿一身日本传统服装去出席会议。”这样一来，与会者就会认识到“日本首相果然和自己不是一个世界的人”，因此必然会认真倾听发言内容。换言之，如果不想融入对方，但又想让对方关注你，就只能强调自己的格格不入之处。问题在于，不管走到哪里，日本人总是偏向于保持低调、沉默寡言。但作为代表国家的政治领袖，又是身穿西装，如果无法与其他国家的首脑流畅沟通，的确是日本的重大损失。

在日本的政治人物中，中曾根首相和宫泽藏相（财政部长）的英语非常好，其水平有目共睹。英语作为国际通用语言，其重要性不言而喻，可即便是现在，能说一口流利英语的日本政治家依然寥寥。不光是政治家，哪怕在日本企业干部中，英语好的人也是极少数，尽管不少年轻的日本商界精英已经能够非常自然地融入英语圈。

我并不是叫大平先生去和欧美领导人用英语唇枪舌剑地争论，只是希望他能让其他国家理解日本人不同的主张和想法。为此，就必须让听众注意你。

如今，日本正在认真致力于开放市场，可外国企业似乎兴致不高，既不想进驻，也无心开拓。他们的顾虑主要有两方面——一是进军日本市场需要庞大的前期投资成本；二是回收成本及实现盈利的周期过长。在我看来，日本政府大可出台一些刺激政策，从而吸引外资。

1972年，“SONY Trading”国际贸易公司刚成立时，我选择了一些欧美知名的报刊杂志，在上面打广告。包括众所周知的《时代》杂志，当时用了两页篇幅，刊登了“SONY Trading”的广告。我还记得广告语是这么写的——“SONY帮您把各种商品出口到日本。对于美国商界朋友而言，日本或许是个遥远的国度；但对SONY而言，日本是老家。对于日本市场，我们更熟悉”。广告一经刊登，立刻收到了3 000多封咨询函。如今，我们在日本已经拥有将近30家名为“SONY Plaza”（索尼广场）的实体店，以普通消费者为对象，销售进口商品，并且还在寻求更多的贸易合作机会。此外，1985年，当中曾根首相呼吁日本民众更多地购买进口商品时，SONY和其他许多企业积极响应，表明了“增加进口、扩大内需”的决心。以显像管为例，当时我们把SONY美国圣迭戈工厂生产的特丽珑显像管进口到日本。如今，这种美国产的显像管和其他部件一起，在SONY日本工厂被装配成一台台电视机，在日本本土销售。

向世界开放市场，率先垂范，坚持自由贸易，与世界各国保持良好的经贸关系，遵循“尽量减少进口限制”的原则，这是日本政府的基本立场。限制进口的商品种数自然是越少越好，但不管是首相还是自民党干部，归根结底还是被选票左右的人，不可能凭借一己之力彻底消除贸易壁垒，这也是民主政治的瓶颈所在。

美国是日本最好的伙伴，倘若没有美国，日本就无法生存。对日本而言，美国既是最大的市场、最大的客户，也是最大的供给源。美国则向日本提供天然资源、食品、饲料、各种技术及时尚文化等。换言之，在这些领域，日本是美国最大的客户，因此日本也是美国最好的伙伴。日美之间缔结了数百项技术协定和协议。1984年，两国的贸易额增至860亿美元，可谓极为庞大的数字，创历史新高。然而，许多美国人却完全不知道日美这种密切的相互依存关系。日本和其他国家都不愿意看到美国工厂倒闭、工人失业。这只会导致双输的局面，不会为任何一方带来利益。

历史潮流无法逆转，随着日本第三产业及新型制造业的不断发展，传统制造业势必会日渐式微，其工作岗位也会大幅减少。在炼铝业和造船业等领域，类似的现象正在发生。日美两国今后应该团结协作，步调一致，预测世界经济将会产生的各种问题。在事态变得严重之前，共同制定政策并及时应对。美国政府长期让美元汇率居于高位，不但导致产业竞争力丧失，还使贸易逆差有增无减。不少美国企业叫苦不迭，最终只得关闭工厂。另一方面，美国政府又向日本回购美元，以弥补赤字。仅1984年，其额度就高达400亿美元，这只能说是一种恶性循环。要想跳出这个怪圈，就需要大家心平气和地坐下来讨论，谩骂攻击和上纲上线都属于感情用事，并不能解决问题。1985年，几个主要发达国家的首脑认识到了这点。为了解决汇率（尤其是日元对美元的汇率）问题，召开了G5（美、日、德、英、法五国财政部长）会议。针对这个世界贸易领域中最大的课题，与会人员达成一致，让日元升值。但由于日元升值过快，又导致了新问题的产生。

20世纪60年代初，世界贸易站在了生死存亡的歧路之上。为了突破困境，美国呼吁各同盟国降低关税，史称“肯尼迪回合”（Kennedy Round）。这项力挽狂澜的提议促使各国大幅降低关税，避免了不同贸易团体各自为政的僵化局面，使各国经济实现了飞速发展，但危险征兆已然存在。诸如自发出口限额、附加税、进口限额，甚至以国内税法征税等非关税壁垒并未消除。这些限制不仅保护着一些在政治上较为敏感的产业，也干涉到了原本非常健康的产业领域。

如今，全世界有2/3的人口被贫困所折磨。我认为，发达国家有责任提高他们的生活水平，而这么做最终会造福全人类。发展中国家的人民也有权利享受现代文明的恩泽，也有权利衣食无忧、接受教育、娱乐放松。然而，发达国家却总是执着于自身眼前的利益，并没有为全世界的劳苦大众尽心谋福利，这其实是我们自己的重大损失。因为发展中国家的人民是未来的力量，是我们的盟友，是我们的产业伙伴，还是我们的消费客户。

说到这里，我想起一个故事。有两位卖鞋的销售员到一个发展中国家考察，其中一位向公司总部发电报，说“当地根本没人穿鞋，市场前景为零”；而另一位发给总部的电文则是“把所有库存都发过来，这里的人还都没穿过鞋，市场潜力巨大”。我们很像第一位销售员，不但忽视了第三世界的潜在实力，而且没有努力帮助穷国脱贫。以日本为例，虽然其对外援助金额在渐渐增加，但依然不够，连日本政府都承认该事实。

美国有一个名为“美国对外经济政策委员会”的组织，其隶属于参众两院的商贸联席委员会。1969年秋，该对外经济政策委员会请我出面做证。在那之前，我刚好上了《商业周刊》的杂志封面，封面上的我手拿当时最新型号的SONY微型彩电。如今回想起来，这本杂志似乎“别有用心”——把我当成了日美贸易摩擦的始作俑者。在做证席上，我强调了消除非关税贸易壁垒的必要性，并阐述了自己对于世界经济的看法——发展中国家势必会成为世界经济的主流力量，并发挥其特有的作用。为此，各发达国家不但应该积极伸出援手，还应该遵循“授人以鱼不如授人以渔”的原则，不要一味地把资金用于援建水坝、高速公路、钢铁厂和航空公司等，而应该致力于为他们培养人才，让渴望发展的上进心扎根于人们心中，从而促成发展中国家创造像日本一样的经济奇迹。

念完了准备好的发言稿后，我以为就结束了，结果有几名议员对我提问，而且措辞强硬、语气咄咄逼人，以至于日本媒体在报道中写道“（盛田昭夫）被议员们严厉盘问”，但我并不这么认为。有一个问题是关于SONY的创建过程的，我如实回答后，其中一名议员质问道：“你在日本创立SONY时，美国人有可能在日本创建同样的企业吗？”

“这恐怕不可能。”我答道。

“而SONY却在美国成立了公司。我问你，为什么美国人就没法在日本发展企业呢？为什么日本政府不允许呢？”

为了回答这个问题，我不得不做出漫长的解释。如果要简单归纳总结，那我讲的内容如下：

“‘二战’刚结束时，美国是超级大国，日本是贫困小国。两者如同大象和蚂蚁，如果当时的美国企业全面进入日本市场，那么日本企业就会摧枯拉朽般地走向灭亡，市场会完全沦为美国企业的囊中之物。这种危机感已然成为日本人的强迫症，除非完全消除这种自卑观念，否则日本人永远会对市场开放心怀抵触。”

我还说：“但如今，自由贸易已然是日本的奋斗目标，也成了基本国策。但就像美国政府有时不得不把贸易问题与政治挂钩一样，日本政府有时也会陷入窘迫的境地。在我个人看来，日本政府开放市场的步伐的确过于缓慢，但正所谓大势所趋，全面开放的市场环境早晚必将实现。”

话说回来，我当时还是有点儿过于乐观了，没想到贸易自由化的道路如此漫长。

我还时常强调，日本的经济繁荣是为美国盟友的一种贡献。可在“受害者意识”强烈的美国人眼中，日本政府拖沓的办事风格似乎是一种狡猾不公的策略，这让我感到非常遗憾。美国人强调人权，这也导致美国人容易感情用事，并对受压迫的弱者抱有同情。回顾历史，美西战争的爆发便是如此。当时，美国媒体对西班牙残酷镇压古巴民众的行为感到愤慨，大量批判西班牙的报道见诸报端，导致美国国内舆论仇视西班牙，最终触发了美西两国之间的军事冲突。而如果深入分析日美战争的根源，其实也存在类似的诱因。日军侵华时犯下不少罪行，而时任国民政府首脑的蒋介石先生则向美国政府控诉，最终使反日情绪在美国高涨。尤其是蒋先生的夫人宋美龄女士，她在美国接受过教育，能说一口流利的英语，其富有魅力的气质和谈吐深得人心。这使得中美人民同仇敌忾，最终导致日美战争爆发。

再举个商业的例子，美国的安飞士（AVIS）租车公司曾经有一句广受好评的广告语——“我们是业内第二，因此要加倍努力”。这句话巧妙地迎合了美国人同情弱者的心理。但现实问题是，论经济，美国是世界第一，日本才是第二。而在美国人眼中，这个“老二”却成了眼中钉、肉中刺。我经常与美国的议员们会面，其中不少都是“性情中人”，有时他们的情绪起伏过于激烈，以至于让我既无奈又不知所措。为了强调对自己有利的政治立场，他们不惜在接受记者采访或发表演说时措辞激烈、哗众取宠。在美国政界，这种刻意博取公众眼球的“表演”实在太多。俗话说，过犹不及，我担心美国政治家的这种作风会损害日美之间的同盟关系。

1919年，美国国会一时冲动，通过了禁止销售酒精类饮料的《沃尔斯特德法案》（Volstead Act）。现在看来，该法规实在是有违常理的愚蠢之举。即便在当时，大多数美国人（包括赞成该法规的参众两院议员）也肯定对其荒谬性心知肚明，但面对整体的舆论环境，没人敢表示反对。拜其所赐，大多数平时遵纪守法的好公民在一夜之间背上了犯罪分子的恶名。不仅如此，它还引发了毫无意义的混乱、骚动和流血事件。到了1933年，该法规终于被废除。

这件事告诉我们，公众舆论能够左右美国的政策。一旦反日情绪在美国蔓延，可能会造成令所有人都后悔莫及的麻烦。尤其是社会风潮，一旦出现“雪崩效应”，就很难使其平息。更为棘手的是，美国人总是顽固地认为自己才是正义的代表，且坚持己见、寸步不让。虽说美国国会不太可能起草和通过公开排斥日本人的法案，但美日两国有必要认清现状，预防感情用事及斤斤计较所带来的危害。如果不充分提高警惕，或者无视危险，经济问题就会进一步恶化，甚至在短时间内升级为严重的政治问题。

多年以来，我和各色美国人打过交道，SONY也有不少美国员工，得出的结论是“美国人的急性子世界第一”。以越战为例，美国之所以会深陷泥潭，正是由于一时的情绪化而迷失了自我。当时，美国的政治家异口同声地支持对越南开战，认为这是一次为了世界和平的武装介入，但其实是没有冷静地思考，误判了局势的发展。美国人非常“爱憎分明”，一旦喜欢你，就会盲目沉迷、死心塌地；一旦讨厌你，就会嫌之入骨、满腔仇恨。这不仅是我的个人看法，不少熟悉美国的外国人也得出了类似结论。

美国对中国的政策便是典型例子，当年，中国的人口已经接近10亿，面对这样一个泱泱大国，美国不但长期不承认其国家地位，甚至一度无视其存在。不仅如此，由于厌恶中国的国家制度，美国一直把中国彻底视为敌对国家，企图将其孤立。在“亲台湾，疏大陆”的政策下，美国不断批判中国政府。那时，去香港旅游的美国人一旦买了中国大陆的土特产，回国入境时就会惹麻烦，包括各种复杂的盘查和手续。在外交方面，美国也采取“冷暴力”手段，佯装中国大陆根本不存在。当时，日本也没有和中国正式建交，但民间交流一直存在，不但有新闻特派员常驻对方国家，贸易通商也从未间断。可后来，美国的对中政策突然来了个180度大转弯，日本作为美国的盟友，又是与中国一衣带水的邻国，可美国却在没有事先告知日本政府的情况下，公开宣布承认中华人民共和国，时任美国总统的理查德·尼克松（Richard Nixon）先生随即访华，相关报道当时成为世界热点。

与美国人不同，日本人归根结底是农耕民族的后裔，日本的文化、传统、哲学都受到自然环境和四季变化的深刻影响。也许正因为如此，日本人遇事往往不紧不慢、循序渐进，秉承着中庸之道。

[1] 中曾根全名为中曾根康弘，里根全名为罗纳德·威尔逊·里根。——译者注

1.世界需要新的货币制度

美国的政治家和企业家往往站在双边的角度看待问题，美国一味指责日本，日本则苦于平息欧美各国的不满。

前段时间，我在美国听到一个笑话。一个美国人和一个日本人走在雨林里，突然有一头饥肠辘辘的狮子冲了过来。日本人见状，立刻蹲下，开始换跑鞋。

“你以为你跑得过一头渴望饱餐一顿的狮子吗？真是愚蠢的家伙！”美国人嘲讽道。

日本人则答道：“我不需要比狮子跑得快，只要比你跑得快就行了。”

然而，当前我们面前的威胁并非狮子，而是围绕世界经济的诸多问题。面对这头“狮子”，我们终究不可能逃脱。在我看来，自由经济体系已危如累卵。从本质上分析，如今出现的贸易争端并不仅仅是日美或日欧间的问题。倘若简单地将其视为双边问题而片面处理，就无法从根源上彻底解决。

我认为，那些视角狭隘的人并未理解自由经济的根本理念。很显然，我们的经济活动遵循着市场原理。“适当的价格”是自由经济的基础。至于何为“适当的价格”，则由市场需求和供给决定。这便是自由经济的基本原则。

如果我把一件标价为1 000日元的商品卖给美国人或英国人，对方当然应该支付相当于1 000日元的美元或英镑。这种交换汇率应该是公正的，并且能够反映出不同国家产业竞争力的相对水平。我相信，产业实力是决定该国货币价值的主要因素。

竞争原本必须是平衡的，而汇率则应成为维持平衡体系的一种手段。1944年，在“布雷顿森林公园”召开的联合国和盟国货币金融会议上，与会各国确认通过了固定汇率制度。在确定汇率时，理想的基准是各国的经济状况，包括当前及将来可预计的国力、生产力和竞争力等。“二战”后，日元对美元的汇率为“1美元兑360日元”，之后，虽然日本各大产业的国际竞争力日益增强，但在1971年之前，该汇率却一直没有浮动。换言之，与其他货币相比，日元的价值被大大低估了。面对强势的美元，日元处于弱势，这使得日本货在美国市场的售价愈发便宜，从而促进了日本对美出口量的大幅增加，最终使美国对日的贸易逆差日益加剧。处于高位的美元削弱了美国货的出口竞争力，反而成就了日本。

1971年，尼克松总统将美元贬值，使得包括日元在内的各国货币都摆脱了固定汇率的限制。在我看来，这是大势所趋。1973年，浮动汇率体系取代了固定汇率体系，许多经济界专家对此表示欢迎。因为浮动汇率能够实时反映各国的产业竞争力，是一个较为平衡的体系。

我把这样的浮动汇率体系视为高尔夫中的“差点”（Handy Cap）规则，它能够平衡不同选手之间的实力差距。且差点范围为0～36，数值越小水平越高，因此不管你是专业选手还是业余新手，都能乐在其中。设定差点的规则大致上是公平公正的，虽然一时的发挥也会影响胜负结果，但总体来说，大家都认为高尔夫是一项公平的竞技运动，可见其规则之精妙。

当浮动汇率体系替代固定汇率体系时，我以为这种全新制度就像高尔夫中的差点规则一样，能够平衡各国的竞争力。一旦某个国家的生产力提高，则其货币就会自然走强，汇率也会相应调整。可我却没想到汇率市场的极端变动及人为操作等不稳定因素。而现实是残酷的，除了产品的国际竞争力以外，其他各种意料之外的因素开始左右世界各国的货币价值。

为了牟取利益，无数被称为“钱商”的投机者开始大量买入和卖出货币，从而导致汇率不断变动，且与相应国家的产业竞争力毫无关系。对于我们这些从事国际贸易的实业家而言，他们就像是一群闯入高尔夫球场的捣乱分子，我们每打一洞，他们就强行改变差点数值。更为恼人的是，完全没有相应的监管及调节机制，他们简直可以为所欲为。

在这种情况下，从事制造业的企业便无法决定自家产品的最终价格。打个比方，SONY制造的电视机都是按照相应国家的货币标价的，在美国标美元，在日本标日元，在英国标英镑，在法国标法郎，在意大利标里拉，可如果突然改用股票标价呢？假设1台SONY电视机的价格相当于10股SONY股票，那还会有人买吗？股票每天都在股市中买入卖出，股价每天都在浮动，如果用股票标价，那么电视机的价格也会每天发生变动。如果商品的价格如此不稳定，不要说购买了，谁还会去生产电视机呢？而如今犹如脱缰野马般无法掌控的浮动汇率体系便与之类似。

对实业家而言，货币是一种衡量标准。包括企业的经济活动、所持资产、库存数量、人力资源及其他附加价值在内，都是用金钱来衡量和计算的。倘若人们能够通过买卖货币来操纵汇率，那么决定产品最终价格的因素就不再是产品的竞争力了，这就会使企业陷入迷惘——既无法预测利润，也无法制定经营方针。

我坚信，产业是一个国家的经济基础。而为了发展产业，有时需要长远投资，包括研究、开发及设备等。而要想有效投资，就必须在一定程度上预测将来能够产生的利益。倘若无法预测，就只能靠所谓的“第六感”或盲目冒险了。而随着投资的不断减少，产业只能逐渐走向崩溃。一旦产业崩溃，货币就失去了价值，最后连金融市场都会瓦解。

经济活动始于制造和贩卖，所谓货币，不过是交易的工具。可如今世界的趋势却是“重金融轻实业”，那些玩“金钱游戏”的人坐在办公桌前，只要打打电话，便可进行各国货币的买卖交易，他们的事业蒸蒸日上，赚得盆满钵满；另一方面，为了制造优秀产品的人则苦心研发、拼命劳动，他们的事业风雨飘摇，付出与回报不成比例；在我看来，这种现状是非常危险的。

更可悲的是，这种“金钱游戏”的风潮已经开始渗透至产业界。不少实业家苦于无法预测投资所带来的回报，于是停止投资自家公司，而把大量精力、时间和金钱耗费在房地产投资及企业并购等方面。尤其在美国，企业已经沦为交易的对象、买卖的商品。在我看来，这绝非企业应有的形态，因为它无法促进经济的健康发展。作为日本人，实在无法接受这种把企业当成商品卖来卖去的行为，试想一下，在这样的企业里，员工能有工作热情吗；在这样的企业里，高管整天想的是“收购别人的公司”和“卖掉自己的公司”哪个更赚钱；什么培养员工的忠诚度，什么上下一心、提高生产效率，都是无稽之谈。这样看来，实业的未来充满阴霾。也正因为如此，我才不断呼吁改革现有的汇率体系。

1973年和1979年爆发了两次石油危机，对世界金融体系造成了巨大冲击。石油输出国手中聚集了大量的金钱，飙升的油价导致美国引发通货膨胀，时任美国总统的里根先生制定了名为“里根经济学”（Reaganomics）的经济战略，通过紧缩银根和提高利率等手段来制止通货膨胀。在高利率的刺激下，不只是石油输出国的热钱，就连日本的热钱也开始大量流入美国。霎时间，全世界的热钱都涌入了美国，从而导致美元更加强势，而其他国家的货币则相应贬值，这也是全世界“金钱游戏”的开端。结果，美国政府的巨额财政赤字问题得以解决，而利率也随着流入热钱的增加而逐渐下调，但美国政府累积的债务却不断增加。

另一方面，如前文所述，在美国，哈佛商学院的经营理论深入人心，这导致美国商界在企业经营中奉行“收益至上主义”。

不仅如此，美国的证券交易委员会以“保护投资者”之名，有权对企业实施强力的调查和监督，并要求公开内部经营信息。而且，美国的机构投资者异常强大，其投资金额也极为巨大，甚至催生了一种名为“基金经理”（fund manager）的职业，负责机构投资的运作。但由于美国社会崇尚“成王败寇”，一旦犯错，会立刻被雇主解雇，因此那些基金经理需要通过某种形式来使自己的工作内容合理化。

在这样的需求之下，又催生出了名为“证券分析师”（security analyst）的职业，他们提供咨询服务。可证券分析师也会心里没底，需要找根救命稻草，于是要求企业公开业绩。而随着这种要求的日益升级和细分，如今每隔三个月，美国企业就必须公开销售额及盈利状况，并且要按照产品、行业、地区等明细逐项公开。换言之，企业必须以三个月一次的频率来披露自身经营状况的细节。根据这些信息，证券分析师便会撰写报告书，说明某家公司、某个部门的盈亏情况。

企业业绩完全通过数字判断，如果每个财务季度的股价没有提升，投资者们就会惴惴不安，担心自己手上的股票会贬值。

在这样的环境下，追求利润的欲望变得愈发强烈，企业家则不得不寻找“速成”的盈利方式，这导致现实情况危机四伏。有的企业家发现买卖商品没有买卖货币赚得多、赚得快；有的企业家则不断将生产基地迁至劳动力廉价的国家和地区，完全不管这么做会导致本国产业外流。

如今，第二种情况在美国日益严重，即所谓的“经济产业空心化”，美国本土产业再也不是一个丰满的肉体，而只剩削肉后的一副骨架，而同样的问题也在欧洲上演。在我看来，在不久的将来，一些日本企业也会直面同样的问题。摩托罗拉、德州仪器、仙童半导体（Fairchild）等众多美国企业都把生产设备转移到了日本，或者在日本建立新工厂。与之相对，这些企业在美国各地关闭了不少工厂，自然导致失业者增加，可那些地区的议员却把责任归咎于日本。然而事实并非如此，1985年，在日本出口美国的电脑品牌中，出口量最高的竟然是IBM。美国企业之所以在日本办厂并大量采购日本产的高科技零部件，绝不是因为廉价的劳动力成本，而是日本工人的高素质和高技术。日本拥有高质量的劳动力资源，这是美国企业所看重的。可在美国企业抛弃本国劳动力的同时，日企SONY却在美国各地及其他国家发掘和培养当地的熟练劳动力。凭借SONY多年积累的生产技术和企业哲学，我们在美国本土制造产品并成功盈利。反观不少美国企业，他们为了眼前的利益而早早放弃自己的本土工业，实在令人唏嘘。

1985年秋天，我与时任日本经济团体联合会会长的稻山嘉宽先生一同前往欧洲。我在各地碰到了不少豪言壮语的欧洲人，他们说：“日本人没有创意，大部分创意都是源自我们欧洲的。”对此，我回应道：“各位为自己拥有创意而骄傲，而在我看来，这是毫无意义的。能出好主意的人随处可见，重要的是如何将创意应用于产业，而日本人一直在为此努力。”

欧洲人虽然有敬重科学家的传统，但对工程师却不太重视。这源于一种轻视劳动阶级的虚荣心，在很长一段时间里，欧洲人把工程师视为手艺人。与之相反，美国和日本则非常看重工程师，因为他们将科学成果转化为实用的产品。在美国和日本，工科系在大学中的地位举足轻重，拥有很大的权力和权威。不过目前也发生了一些变化，日本对于工科的重视程度已经开始超过美国。反观美国，与工科相比，不少年轻学子更青睐法学。如前所述，由于美国社会的法律诉讼日益增多，不少学生希望在法律领域寻求发展，这导致日本的工科毕业生人数比例高于美国。换言之，日本之所以生产效率较高，其重视工程师的社会氛围也是一大原因。

如今，美国的产业界已经遗忘了“制造优良产品”的初心，缺乏研发新技术和新产品的热情，而是殚精竭虑地投身于“金钱游戏”，我对此甚感不安和忧虑。最近，日美之间的问题已经不再是日方的“倾销”和“市场闭塞”等单纯矛盾。1986年，美国的参议员托马斯·伊格尔顿（Thomas Eagleton）访日，当时东京的美国商会曾举行早餐会招待他。席间，有人问他如何看待美国工业衰退的问题，他坚定地回答道：“美国必须保护并发展本土工业，决不可降级为单纯的服务业大国。”他还强调，倘若日本不努力改善日美之间的贸易不均衡矛盾，美国就只能举起保护主义的大旗。他的发言慷慨激昂，我也能够理解他的不满情绪，但在我看来，问题主要出在美国身上——把工厂迁至他国，沉迷于“金钱游戏”。如果这些问题得不到纠正，美国的产业便无法走上健康的发展道路。

前任财务部长唐纳德·里甘（Donald Regan）先生曾经是美林证券（Merrill Lynch）公司的董事长。该公司可谓“金钱游戏”的高端玩家，是“货币主义”的典型追随者。货币主义又称重货币学派，其无视实体工业，主张让美元保持坚挺。至于货币的不均衡问题，货币主义认为，在各国经济政策的施行之下，不均衡问题就会随着时间而自我调节完善。

然而，到了1985年，詹姆斯·贝克（James Baker）接替里甘出任财政部长时，他立即抓住了问题的本质，并在首次公开讲话时表明了自己的立场。他说，如果不改变世界的汇率体系，不纠正过分坚挺的美元走势，货币失衡问题将会持续成为美国经济问题的症结。过于强势的美元使其他货币的汇率低于真实价值，从而使美国货在国内外市场皆丧失了竞争力。美国政府也逐渐意识到了这点，于是在1985年秋天召开了G5峰会。在五国政府的合作及干预之下，对世界汇率体系进行了再调整。

然而，G5峰会决定的政策过于激进，使汇率在短时间内产生了巨大变动。以日元为例，由于升值过快，企业几乎无法应对。仅仅在半年多的时间内，日元对美元的汇率就飙升了40%之多。对日本的中小企业而言，这简直是灭顶之灾。日本的出口产品制造商为了抵御日元升值的影响，只能提高商品价格。而让人震惊的是，不少美国企业也搭上“顺风车”，提高了自家产品的售价。这最终导致美国经济出现通货膨胀的势头。

即便G5峰会决议的初衷是好的，但从其政策所造成的影响来看，这种“头痛医头，脚痛医脚”的方法既无明显效果，也无法解决根本问题。我认为，要想真正稳定汇率，各国就应该齐心协力，建立全新的国际货币流通体系。对于不伴随任何生产活动的货币投机行为，则必须以某种形式加以规范和限制。

1986年5月，在东京召开的发达国家首脑会议上，与会者依然没有提出有关汇率的积极对策，但大家对于汇率大幅波动所导致的问题达成了共识，并同意对其进行监管。从某种意义上来说，这的确是为了解决问题而迈出的一大步，但我依然有些许失望，因为他们并未把握问题的根本核心。

这种暂时的干预行为，到底有多大效果，又能持续多久呢？那些货币投机商在世界范围内流动的资金远远超过日本、美国等国家政府可用于干预的货币量。因此全世界的货币投机商似乎计划打“持久战”，他们或许相信，随着时间的推移，局势会朝着有利于他们的方向发展。一旦中央银行的干预资金断流，或者干预政策出现松动，那么整个体系势必会出现动摇，进而陷入混乱。我之所以呼吁建立新的汇率体系，便是出于对这种情况的担忧。

当然，没人知道怎样的汇率才算“公正合理”，而我也没有针对这个难题的“灵丹妙药”。但我相信，关键要把汇率固定在某个水平线上，一年之内只允许上下浮动数个百分点。换言之，要设置“上限”和“下限”，防止汇率大幅度地上下波动。这才是各国首脑的职责所在。一旦有了这样的政策保障，企业家就能对投资收益做到心中有数。反之，在如今这种无法预测货币价值的情况下，企业家根本无从判断是否应该投资。倘若各国的实际竞争力发生了变化，只要在一年一度的国际货币基金组织（IMF）大会上调整差点便可。我们这些实业家之所以拼命努力，归根结底是为了降低生产成本，哪怕让成本价降低1～2个百分点也好。但如果货币价值在一天之内上浮或下探10～15个百分点，那一切努力都会化为泡影，从而使企业丧失生产和技术革新的积极性。换言之，这种不稳定的汇率体系会威胁到自由经济体制的基础——激励因素。倘若无法掌握手头资金的价值，就无法制订未来的商业计划，而这是非常危险的。

当年，SONY在圣迭戈建厂的计划便是在这种充满不确定因素的情况下敲定的。时任SONY美国公司总裁的岩间和夫和我一样，非常希望在美国建立电视机厂。当时的经济环境并不十分景气。日元对美元的汇率还停留在360∶1。而美国无线电公司、天顶电子公司和阿德米尔（Admiral）等电视机厂商正在把生产基地迁至墨西哥和新加坡等海外地区。但岩间和我则认为日企应该反其道而行之，即把生产基地移至主力市场——美国。

当时的集成电路还未完全投入商用，光制造一个电视信号接收器，就需要好几道工序。在劳动力昂贵的美国生产电视机，对于相应的成本代价，我们当然心中有数。此外，要想建设工厂，至少需要2 500万美元的预算。小寺淳一是圣迭戈工厂的首任经理。在实行计划前，我们把他召回日本总部，并叫他估算在美国建厂生产的近期成本和远期成本。跟进该计划的团队认为，虽然集成电路目前尚处于研发阶段，但不久就将取代晶体管；而且，在三四年之内，随着每台机器零部件数量的减少，装配时间也会相应缩短。如果把这些因素计算在内，即便美国的劳动力成本大于日本，但对整体利润的影响并不大。

但设想与实际毕竟有所区别，小寺曾对我坦言，他起初对该计划持悲观态度，只是不敢说出来而已。1971年8月，他向董事会报告相关计划及数据时，日元对美元的汇率还是360∶1，就算3年内的销售额会有飞跃性增长，还是不足以支持在美国建厂的理由。当时，我和井深先生在董事会拥有绝对的权力，因此批准了小寺的报告书。但我们并非一意孤行，而是看到了其长远利益。我们相信，360∶1的汇率并不会一直维持下去，也正因为如此，当小寺拿出以360∶1的汇率计算的盈亏数字时，我们依然爽快地批准了，这似乎让他颇为惊讶。同年8月16日，我们派他到一宫市的SONY装配工厂了解最新的生产方式，以备圣迭戈的工作之需。

而就在同一天晚上（美国时间为8月15日），理查德·尼克松总统发表了历史性的声明，宣布改变美国的金融政策，包括取消金本位制度、削减援助海外的资金、对所有进口商品加收10%的税金。这样的转变令世人震惊，也导致圣迭戈的建厂计划突然变得有利可图。原本做好了亏损数年的准备，结果峰回路转，利好消息不期而至，这让我们更加坚定了决心。至此，我们终于可以生产贴有“美国制造”标签的产品了。

然而，在发达国家的首脑中，对现行汇率体系的弊病认识最深的不是别人，竟是信奉社会主义的法国总统弗朗索瓦·密特朗（François Mitterrand），这实在颇值得玩味。他一有机会就批评当今的汇率体系，并主张美元和日元也适合采用类似欧洲货币体系（European Monetary System，EMS）的模式。他还提议美元体系、日元体系和欧洲货币体系应该互相平衡。

通过欧洲货币体系进行贸易活动的欧洲各国保持着固定汇率体系，但另一方面，又会对汇率进行定期调整。成员国在与非成员国进行贸易往来时，按照普遍性的国际汇率进行计算，因此汇率变动幅度很大。但成员国之间的贸易活动遵循欧洲货币体系，由于存在监管和干预，因此不用担心货币投机商导致汇率波动。

虽然国际汇率体系明显不够合理，但目前只有社会党的首脑发现了问题所在，而那些所谓推进“自由经济”的国家首脑似乎仍未理解问题的本质。在我看来，这不但颇具讽刺意味，而且非常危险。

日本亦是如此，早在几年前，我便一直强调该问题的严重性，可那些金融专家的反应却极为冷淡，要么否定问题，要么拒绝改革。

我曾对一位金融界的专家提议干预市场，从而使日元升值。结果他答道：“根本没法干预，场外资金过于庞大，政府能做的非常有限。”

可实际上呢？G5峰会后，随着干预的实施，效果显著。即便在美国，我也不放过每个机会，大力呼吁各国建立新的货币体系。而美国的专家们总是回应道：“你是门外汉，所以才会站着说话不腰疼。事到如今，怎么可能倒退到原来的固定汇率体系？既然无法开倒车，那么现行的浮动汇率体系就是最佳方案，因为根本没有其他选择。”

这样的说辞让我有点儿恼火，于是我往往会反驳道：“我是搞技术的，在工程师看来，如果认为当前的技术是别无选择的最佳选择，那么等于放弃了技术革新。科学家和工程师都是不断努力追求新创意的一群人，一旦实现了一项新发明，就会开始思考如何改良。这也是技术进步的源泉。倘若安于现状，世界就会止步不前。”

“请想一想，”我接着说道：“如果把‘无法回归固定汇率体系’作为维持浮动汇率体系的理由，只能说你们放弃了其他可能性，根本没有追求进步的意愿。”

而且，如果想挽救危如累卵的自由贸易体系并解决相关问题，首当其冲的是美国的产业结构转型。美国的一部分有识之士已经开始着手相关的课题，但另一部分人却在逆潮流而动。最典型的是美国的“去制造业化”，面对不断丧失的“产业阵地”，美国人却一味地把责任归于他国。不少美国人还认为服务业才是美国的未来产业，但不管在哪个国家，制造业都是社会的基础，绝对不能悉数放弃。前面提到的伊格尔顿参议员曾说，没有一个国家能光靠卖炸鸡和汉堡包的加盟连锁店立足。但在我看来，美国议会当前似乎并没有认真推进产业结构转型。

保护主义只会让自由贸易窒息，但美国和欧洲的国会议员和政府官僚却十分短视，甚至试图用保护主义来扩大自由贸易，实在令人匪夷所思。我再三建议日本政府首脑对美国政府表明看法——美国的产业之所以发展不利，责任不在日本，而在美国自身。曾经以毒舌闻名的李·艾科卡先生都承认这一事实。我有时会做出极端设想，与其通过“汽车自发出口限制协定”之类的手段来使自由贸易逐渐窒息，还不如干脆出台明确的贸易保护法案。这样至少会让政客们感受到实实在在的压力，他们必须正视法案所带来的后果，并再无资格以自由贸易主义者自居。

松下电器公司的创始人松下幸之助先生曾与我合著过一本书，书名为《忧论》，于1976年出版。该书的主要内容是我们两人的对谈，我们提及了日本当时面临的各种问题，并对日本今后的出路进行了探讨。由于时值石油危机结束后不久，因此不少内容是两人对日本以及世界现状的担忧和批判。在该书即将出版时，松下先生打电话问我，书中出现的批判性意见是否会影响我们将来的生意。对此，我回答道：“这您不用担心。反之，如果我们都以维护商业利益为由而保持缄默，那么日本的经济早晚会土崩瓦解。”

其实，松下先生的担忧也不无道理，批判性的发言的确可能对生意造成负面影响。但从多个角度看待事物的态度至关重要，不管对生意、个人，还是对国家而言，皆是如此。在我看来，日本从前之所以会挑起战争并败北，其原因就在于只站在自己的立场看问题。

在过去十几年里，每当欧美各国批判日本的市场不够开放，日本政府的回应永远是“我们会妥善处理”。而日本政府的确也付诸了行动。相关限制逐渐放松，部分非关税壁垒得以取消，日本市场逐渐走向开放。可正所谓“贪心不足蛇吞象”，你满足了对方的要求，对方又会提更多要求，结果是永远被指责“做得还不够”。迄今为止，日本政府的市场开放计划已经实施到了第八阶段，但依然有改善空间。即便所有计划都得到贯彻实行，恐怕也难以从根本上解决贸易不均衡的问题。此外，日本的市场开放速度的确过于缓慢，恕我直言，日本政府的做法实在非常笨拙，既然迟早要开放，那还不如在一两个阶段内来一次令世人瞩目的大转变，然后毅然表明自己的立场——我们只能做到这个份儿上了，接下来只能改革汇率体系，否则问题无法解决。可日本政府却像挤牙膏一样，每被“敲打”一次，就开放一点儿，一直拖到了第八阶段。而在G5峰会召开之前，日本政府从来没有提议过要改革汇率体系。这种鸵鸟式心态酿成了恶果——G5峰会后，汇率市场出现剧烈波动，日元以不合理的速度迅速升值。

我的意思是，日本政府为何不早些表明对于现行汇率体系的不满呢？在我看来，日本政府简直就像在玩“躲避球游戏”，只知道缩着脖子，回避问题。挤牙膏一样的市场开放政策便是其中的典型，这根本无法彻底解决贸易不均衡问题。明明可以直接阐明立场，却畏首畏尾、拐弯抹角，这是日本政府谈判能力低下的表现。为何就不能堂堂正正地表达自己的真实想法呢？

1979年，已故日本前驻美大使（后任对外经济大臣）的牛场信彦先生曾经和我一起参加首届日美智囊会议。小组包括8位日美各界的民间人士，美方的牵头人是美国前驻日大使罗伯特·英格索尔（Robert Ingersoll）先生。当时正值美国议会激烈讨论互惠原则之际，因此智囊会议也免不了对该问题议论一番。谈到“何为互惠原则”时，美国议员们将其解读为“在美国能做的事情，在日本也应该能做”。换言之，在美国被允许的商业活动，在日本也应该被允许，反之同理。

如果按照这种逻辑，那么就会使外国人获得连日本人都没有的贸易特权。不仅如此，对于一些不适合本国国情和文化的外来制度，政府甚至必须修改相关法律法规来迎合。这完全是不现实的。经过一番讨论，我们在首届智囊会议上得出了这样的结论——互惠原则并非全盘接受，而是一种“国内平等待遇”（equal national treatment）。比方说，允许日本人在日本进行的商贸活动，也允许外国人在日本开展；允许美国人在美国进行的商贸活动，也允许日本人在美国开展。这与美国议会所讨论的互惠原则有所不同。

但这样一来，作为全球市场经济环境最为开放的美国就有点儿“吃亏”了，因此美方建议制定一套国际通用的市场化标准，并且应该以美国的标准为核心。对此，我们在智囊会议的报告书中进行了如下阐述：

“为了让日本尽量减少误会，日方的谈判者应该尽量以明确的态度表明立场，对于美方的批判，应该予以正面反驳，并强调自己的主张。如果美国政府批判日本政府的政策，或者提出特殊要求，日本政府就应该通过合理的解释和说明来进行申辩。一味地沉默只会让人觉得你默认了对方的观点；而一味地否定只会让人觉得不可理喻；应该以对方能够理解的方式进行交涉，或者以坚决的态度予以反驳。”

我相信，只有扩大开放，自由贸易才有前途，抑制只会使其衰亡。因此，日本如果不鼓起勇气、真正打开国门，就等于是自掘坟墓。必须固本清源，解决贸易不均衡的根本因素，否则各国只会对日本徒生怨恨，不断逼迫日本自主限制出口。这种打压和回避出口贸易的思维方式一旦固化，就会带来巨大的危机，最终导致经济滞胀。我多次强调，我们现在的首要任务是解决问题的本源，而非流于表面的“头痛医头，脚痛医脚”。另一方面，美国则必须恢复其实体产业的国际竞争力。如果继续撤出制造业、加剧产业空心化，贸易不均衡问题就会日益严重。人们常说日本需要美国这个大市场，否则便无法生存；但美国对日本的依赖程度其实更甚，倘若没有了日本和日本货，美国就很难维持目前的繁荣。两国人民应该明白，日美之间是相互依存的关系。

不少美国的分析家“唱衰”日本，认为日本的经济增速迟早会放缓，日本的年轻人也在逐渐丧失传统的勤劳精神。不少日本人（尤其是年纪大的）也持类似的消极观点，他们担心日本人“忠于企业”的美德正在慢慢淡化，日本人开始把劳动纯粹当成赚取娱乐花销的手段。正所谓“诸事无常”，时局难料，人心善变，这是无可奈何的。但在我看来，即便时代在变，人也在变，但在企业工作的日本人依然保持着与公司“同呼吸、共命运”的品质。只要这种齐心协力、共同奋斗的“命运共同体精神”还存在，日本的未来就有希望。

另一方面，日本的国际社会地位也日渐提高和重要。如今的日本，已经不是那个“自扫门前雪”便可的小岛国了。当需要提出主张、表明立场时，必须以对方能够接受和理解的方式，可日本人偏偏在这方面极不擅长。明明是世界第二经济强国，在这方面却远未成熟。为了与国际社会的成员们友好相处、共同发展，必须改进不足。倘若还是用“老套路”，则是行不通的。日美之间如今有各种问题亟待解决，美国人容易感情用事，的确不是好应付的交涉对象。但根据我的多年经验，只要你坦诚相对、据理力争，对方必然会听取你的意见，有时甚至会改变自己的想法。从这点来看，美国人还是具备公平精神的。

2.如何进军海外市场

SONY在不少国家拥有分公司和办事处，但这样的业绩来之不易。每个国家都有自己的习惯、法律和游戏规则，我们必须尊重它们、遵守它们，才能把生意做大。要学会这点非常难，但SONY一直在努力。说实话，据我所知，哪怕到现在，欧美的企业在进军海外市场时，依然忽视这方面的学习和投入，当然也有少数例外。

SONY进军欧洲市场时的岁月让我印象深刻，为了啃下这块“硬骨头”，公司当时派出了最优秀、最有创意的年轻力量。在工资待遇方面，我们并没有予以倾斜，而是在管理方面给予了充分的自由，他们可以不受烦琐规则和指示的束缚。最终成效显著，他们取得了出色的业绩。

我经常听到外国人抱怨，说在日本做生意有多么困难。但正如我在前面所述，当SONY初次进军美国时，面对如此巨大的市场，我感受到的是一种“几乎不可能成功”的绝望。日本的大部分人口集中在太平洋沿岸的几个地区，全国文盲率接近于零，国民都说日语，拥有相同的文化背景，观看全国性的电视节目，阅读全国性的报纸杂志。从某种意义上来说，可谓是最容易开拓的市场。因此，每次听到有人说“日本是最难进军的市场”，我都会感到不可思议。

SONY在开拓海外市场时，遭遇了各种挑战。直到现在，我依然无法理解不少外国企业家的“恐日心理”，一个文化背景单一的岛国，拥有1.2亿消费者，要进入这个市场，究竟何难之有？要想和外国人做生意，就必须了解和理解对象国的人民，这是最为重要的。保护主义并不是挽回世界贸易颓势的救命稻草，企业只要沉得住气、埋头努力，生产出符合对象国市场需求的优良产品，就一定能打开销路。从我多年的经验来看，这是一条亘古不变的法则。当然，奋斗之路绝非一帆风顺，SONY也曾遇到不少艰难险阻，经历不少恶战苦斗。

比如，20世纪60年代，SONY进军联邦德国市场时，就遭遇了巨大的挑战。众所周知，联邦德国是电子产业的急先锋，其国民也认为他们本土的消费类电子产品世界第一。联邦德国有一大批知名的相关大型企业，像根德（Grundig AG）、诺门德（Nordmende）、德律风根（Telefunken AG）等，这些如雷贯耳的公司名，让全世界的人都心怀敬意。

我们公司有位名叫水嶋康雅的青年员工，在加入SONY之前，他是一家日本贸易公司驻纽约办事处的员工，在纽约待了两年半左右。他不但会说英语，还能说一点儿西班牙语。我们公司派他去瑞士楚格的“SONY Overseas SA”工作，其间，他还利用空余时间努力学习法语。当时SONY产品在联邦德国的销售情况并不理想，当地的销售代理商也不够积极，所以我考虑在西德设立办事处，并寻找新的代理商，通过双方在当地的团结协作，也许就能在严峻的市场形势下打开销路。于是我把水嶋召回东京总部，要求他在4周内学会德语，然后负责联邦德国办事处的筹建工作。受命后，他立刻购买了相关教材，试图在4周内速成德语。可计划赶不上变化，由于一些原因，他必须在3周后前往德国。我只能对他说，在去德国的飞机上搞定教材里的余下内容。这段经历实在太过特殊，直到现在，我们谈及此事，还会彼此笑出声来。

水嶋最初把办事处设在基尔，因为我们的代理商在那里。一开始的所谓“SONY驻联邦德国办事处”其实就是代理商办公室一角的一张办公桌而已，因为这是最方便、最省钱的方式。半年后，办事处搬到了汉堡。因为水嶋不仅要负责联邦德国的业务，还要负责荷兰和奥地利的业务，而基尔的交通较为不便，从基尔到汉堡机场需要三小时的车程，这会影响到工作的开展。

联邦德国消费者对日本货并不十分认可，这导致代理商的销售量难以顺利提升。而为了提高德语水平，水嶋在工作之余，还自掏腰包上夜校。在获得了语言方面的自信后，他建议我在德国建立SONY分公司。我既认同他一直以来付出的努力，也相信他的办事能力。水嶋每天都会把德语文件带回家，借助辞典翻译成日文，第二天早上再带到办公室，让他的秘书检查译稿，可见其用功的程度。因此，当他提议建立SONY德国销售公司时，我让他负责立项和说服总部董事会。而他果然不辱使命，出色地完成了任务。

新公司成立后，在最初招聘的17名员工中，只有一名男员工在入职前就了解SONY。他之前从事技术服务工作，接触过SONY的产品。我们当时的方针是走高端路线，把一系列性能优越的自家产品（包括放大器、接收器、磁带录音机、附有电子时钟的收音机）只放在高档商店里销售。水嶋刚到德国时，SONY产品的月销售量不过1 000台。而在新公司成立后，仅仅过了两三个月，光是附有电子时钟的收音机，其销量就超过了3 000台。随着SONY品牌知名度的不断提高，越来越多的德国商场和大型销售公司抛出了橄榄枝，但我们都绝回了。虽然东京总部不断要求增加销售额。但水嶋为了贯彻SONY作为高档电子产品的品牌形象，硬是顶住了压力。我当时每隔3个月就会去一趟联邦德国，视察新公司的发展情况，但我尽量不对他的做法指手画脚。而水嶋也的确是个值得信赖的人才，刚步入而立之年的他，就已经在做总值600万美元的大生意。新公司成立当年的年末，他采购了一台梅赛德斯—奔驰轿车，作为公司用车，算是奢侈了一回。

为了SONY在德国的业务发展，水嶋长期努力，且表现卓越。对于聘用的德国员工，他都给予相应的权限和职务，让他们个个能够独当一面。换作传统的德国企业，凭借那些员工的学历和资历，根本不可能获得类似的机会。颇具讽刺意义的是，这起初其实是无奈之举。对德国人而言，当时的SONY只是一家名不见经传的小外企，大学毕业生根本看不上。于是我们只能招聘那些学历不高但充满热情活力的年轻人，他们虽然没有名牌大学的毕业证，但水嶋让他们在公司内担任要职，从而激发了他们的主观能动性。我一直主张的“学历无用论”不但在日本得到了验证，还在德国开花结果。不仅如此，水嶋还把日本的企业文化带到了德国，他和德国员工们一起吃饭喝酒，从而培养大家的团队精神。直至今日，SONY德国分公司的经营状况一直很好，目前拥有1 000多名员工，杰克·施穆克里（Jack Schmuckli）接替水嶋，成为公司总裁。他的表现非常优秀，证明了外国人照样能管理好日企的海外分公司。

为了在欧洲市场取得成功，不管是经营方式还是产品设计，都必须与当地的市场情况相符合。比如在斯堪的纳维亚半岛各国、比利时和法国等国家，我们最初都是找当地的同类产品制造商作为代理商，从技术层面来说，他们是SONY的竞争对手，但他们在当地既有销售经验，又有品牌口碑，是值得合作的伙伴。比如瑞典的居灵（Gylling）公司，这家家族企业规模不大，却涉及办公机器、磁带录音机、黑白电视机等诸多领域，且产品优良。又如丹麦的艾尔特拉（Eltra）公司，它也是一家制造磁带录音机的小企业，SONY与之建立了合作关系。在芬兰，我们又找了一家规模较小的优秀本土企业，作为SONY的代理商，那家企业叫欧华（Helvar）。我们的产品较为丰富，能够充实他们的既有产品线，这是合作的一大基础。不久后，其中的一些小企业无法与欧洲的大企业抗衡，便转型为贸易公司，但与SONY的因缘却没有随之消逝。以艾尔特拉公司为例，如今它成了SONY的丹麦分公司。

安东·布兰斯特德（Anton Branstad）则是我们荷兰市场的功臣，早在SONY开始进军欧洲市场时，他就实施了一系列大胆且有效的推销手段，即便荷兰拥有像飞利浦这样的家电巨头，他也毫不胆怯。阿尔伯特·科恩（Albert·D.Cohen）则是我们在加拿大的合作伙伴，他是SONY的首个海外销售代理商，其代理的产品可以追溯到SONY的第一台晶体管收音机。

想有针对性地推出适应各个市场的产品，就必须深入了解各个市场的具体情况。为此，我又派出了一名年轻员工——出井伸之，当时我任命他为欧洲市场经理。经过分析，他提出，欧洲人之所以对日本货有抵触心理，源于和欧洲本土货的明显差别。以音响产品为例，不管是外形还是音质，日本产品与欧洲产品有很大区别。此外，欧洲的电子产品往往有多种规格，以电视机为例，在帕尔制（Phase Alteration Line，PAL）彩色制式未出台之前，尤其是20世纪60年代初期，光黑白电视机就有4种制式。因此我们必须设计一种对应多种制式的信号接收器，让用户能够通过按钮来选择任何一种制式。不仅如此，声音也需要修正。比如德语有许多喉音，因此我们公司的收音机和电视机的外放喇叭就必须加以调整，以保证能够真实重现欧洲人的发音。

至于产品外形，欧洲人一开始不习惯SONY的现代工业设计语言——简约的直线、锐利的边角。当时的欧洲同类产品往往造型圆润，且大量使用实木材质。对此，我们多次开会讨论，甚至一度想把面向欧洲市场的SONY产品重新设计，以迎合欧洲人的喜好。但最终我们还是决定坚持自己的设计风格，倘若模仿欧洲竞争产品的设计，SONY只会沦为抄袭者。结果证明这一决策是正确的，不久后，由于外形存在差异，使SONY产品的辨识度非常高，最终受到消费者的青睐。之后，日本产品的这种简洁设计甚至对整个欧洲的审美产生了影响。

前面也曾提到，当我们打算在法国成立自己的销售公司时，真可谓一波三折。为了实现该目标，我们打了长达两年的“持久战”，每次谈到这段往事，出井都会笑着调侃道：“没想到和法国女人分手这么难。”

后来，我们总算和之前的合作经销商分道扬镳，在香榭丽舍大道开设了SONY的产品展示店。可对方依然不肯放过我们，还向法国政府抱怨，说我们展示的部分产品并未在法国销售，这在当时可以上纲上线为违法行为。

法国政府对外资的监管异常严格，哪怕小额投资也不例外。耐人寻味的是，虽然政府一直努力保护本国产业，但法国民众其实非常想购买外国货。对我们而言，与德国人相比，法国人的生意要好做得多。虽然有前面提到过的“普瓦捷计划”的阻挠，但SONY一直没有放慢拓展法国市场的脚步。1981年和1984年，SONY先后在巴约讷和达克斯区的蓬通建起了磁带工厂。到了1986年，SONY又在阿尔萨斯建起了CD工厂。此外，在法国市场虽然遭遇了不少艰难险阻，但也得到了各界人士的提携和帮助。比如时任法国电子工业协会名誉主席的杰克·德豪特（Jacques D'Hondt）先生，就曾帮过我们不少忙。他后来成了SONY法国分公司的第一任总裁。又如法国前总统吉斯卡尔·德斯坦（Giscard d'Estaing）先生，当我们计划在法国当地建厂生产时，他协助我们交涉，并不遗余力地促成法国市场的门户开放。从当年的艰难岁月到现在，我们一直保持着友好关系。

再说到英国市场，SONY从进入市场到步入正轨，其过程也是较为艰难的。原本与我们合作的销售代理商隶属老牌的德本汉姆（Debenhams）零售集团，面对SONY的急速成长，对方的传统做事方式渐渐与我们无法适应。于是我派遣并木政和前往伦敦实地考察，他发现，在德本汉姆市场销售部门中，只有3名科员负责SONY业务。要知道，当时销售SONY产品的零售店多达600家，却只有区区3人负责跟进这些店铺的业务。通过电话号码簿，并木挑选了其中250家相对实力较强的零售店，制作成名录列表，并亲自逐一走访。结果获得了一条宝贵的信息——英国人对日本产的收音机和磁带录音机抱有偏见，认为它们“只是廉价的劣等货”。

当时有少部分SONY的晶体管收音机产自爱尔兰的香农。让人遗憾的是，由于受到当地含量要求（local content）法规的限制，我们必须使用30%的当地零部件，而当地零部件的质量实在很难保证。为了解决这个问题，我们最终关闭了爱尔兰的工厂。到了1968年，我们在伦敦成立了SONY英国分公司。而并木和我则成了推进该计划的主要负责人，经过两年时间，总算是瓜熟蒂落。和法国的情况不同，我们和德本汉姆可谓是“和平分手”。对方不但给我们提供了诸多方便，还允许我们“挖走”他们的5名员工，既没有要求我们代付退职金，也没有向我们索要额外的补偿金。就这样，并木和其他7名员工一起，从伦敦威格莫音乐厅（Wigmore Hall）的一间小办公室起步，先后在肯特郡、伯明翰、布里斯托尔、曼彻斯特等地设立了销售办事处，最后甚至在苏格兰的格拉斯哥建起了销售据点。到了1970年，我们还在靠近希思罗机场的思罗建造了物流中心和服务中心。最后，原本位于伦敦威格莫音乐厅的办公室也搬到了希思罗附近的城镇。那座城镇很小，名叫豪恩斯洛。

学会和英国人共事也是不容易的。有一次，并木打算提拔一名销售员，让他去伦敦周边的一个城市担任地区经理，可他却郑重地拒绝了。理由是“不忍抛下位于肯特郡的自家玫瑰园”。并木起初疑惑不解，因为这种事情绝不可能在日本发生。后来，那名销售员邀请并木去他家做客，院子里的玫瑰果然开得艳丽，并木绕花坛转了一圈后，对他说：“我终于理解你的想法了。”

早在贸易摩擦升级为大问题之前，并木便提议在英国建立生产工厂。我们当时预见到了SONY在英国的生意会越做越大，到了1971年，我们计划将SONY在英国电视机市场的占有率提升至7%～8%。算上其他日本厂商的出口产品，截至1975年，日本产的电视机在英国市场的总占有率几乎达到了10%，这必然会招致英国国内厂商和政治家的抱怨。于是我命令并木负责物色适合建厂的地皮，并提出在英国当地办厂的申请。并木和SONY总部的相关负责人一起调查走访了英国各地，包括苏格兰、北部英格兰、纽卡斯尔地区、东安格利亚地区和威尔士，并且向当地政府官员询问了土地、税金、办厂等方面的优惠条件。

前文提到过，英国王子（威尔士亲王）曾向我推荐他的领地威尔士。他说，如果SONY决定在英国建厂，请务必考虑一下威尔士。对于这件事，我当时并没有对并木说。也正因为如此，并木最后向我推荐威尔士时，我是最惊讶的，没想到它真的是最合适的地方。威尔士不但靠近伦敦、伯明翰、曼彻斯特、布里斯托尔等消费性大城市，而且威尔士的高速公路也在规划之中。不仅如此，从南安普敦港到威尔士的公路和铁路运输条件都很好，再加上英国政府提供的优惠条件，使并木认为威尔士是最适合建厂之地。在SONY总部批准该计划后，我才告诉他查尔斯王子当年说的话。1974年6月，这座位于威尔士布里真德市的彩电工厂就开工生产了，但为了配合查尔斯王子的安排，我特意将正式的开业仪式延期至12月，以便他能莅临。

对于在英国办厂一事，我自然也有顾虑。在英国，罢工事件很常见，而我尤其担心交通系统的罢工运动，因为它会对生产活动造成巨大损害。为了规避公共交通机构罢工和怠工时所造成的影响，我们配备了公司大巴，每天接送员工上下班。我们还按照日企的习惯，在工厂采取一视同仁的做法，消除由于职位高低而产生的差别待遇。没有为工厂干部和车间主任配备专用食堂和专用车位，并且所有员工都必须身着统一的工作服。起初，那些负责维修的工程师对此有抵触情绪。按照英国人的传统，他们这些技术人员一般身穿白大褂，而SONY的工作服类似短夹克。我们没有强制要求，但不久后，大部分员工对工作服心生自豪感。最后，连负责维修的工程师也接受了工作服。通过这种方式，英国人心中原有的等级观念逐渐得以消除。

再说到美国，当我们在美国圣迭戈北部的兰乔博纳多工业区建厂时，根本不需要刊登招聘广告。工厂刚刚开建，SONY的名声就在周围传开了。1972年8月，工厂建成。惠普（Hewlett-Packard）、技术公司NCR、巴勒斯（Burroughs）等企业都在圣迭戈拥有工厂，可见其劳动力资源较为丰富。1971年，工厂一开建，我们就建立了临时办事处，以便接待求职者。作为首家在美国本土建厂的日本电子企业，SONY当时是各大媒体争相报道的对象，这等于为我们省了一笔宣传费。等到进入正式招聘阶段时，要求接受面试的申请书已经堆积如山了。

我们在芝加哥刊登了招聘管理人员的广告，身为工厂总经理的小寺淳一面试了20名应聘者，发现他们几乎都来自美国无线电公司或天顶电子等美国本土电视机制造商。乍一看，有相关经验的人才应该很适合这份工作，但仔细一想，让这种人管理生产，其实并非良策。我们的计划是采用SONY在日本的生产方式，即便会按照美国国情进行一些微调，但基本方针是不变的。一旦开工生产，从第一台走下流水线的电视机开始，就必须保证拥有和日本SONY相同的品质。但如果是在美国企业从事过电视机制造和装配等相关工作的人，可能会适得其反——要么很难适应我们的做法，要么与之前的工作方式相混淆。为此我们决定不要那些从事过电视机或其他家电制造业的人。结果，我们招的管理人员只拥有与家电无关的制造业经验，而招聘的装配工都是从未在工厂干过活儿的新手。我们对他们进行“SONY式”的培训，以适应工作要求。

当然，万事开头难。装配线上几乎都是女工，且毫无相关经验。在正式录取之前，我们进行了数轮慎重的面试，并安排车间主任和将来可能在其“麾下”的准员工提前碰面。一开始，我们只招了30名核心员工，先让她们学习组装日本SONY提供的零部件。我们心里有数，不可能一开始就马上按照日本SONY的生产方式开工。每项作业内容都需要写在说明书上，在日本，虽然也有说明基本装配工序的操作指导书，但工人们几乎不用。老员工熟悉了自己所负责的工作，而新员工则向老员工请教。此外，现场的工序和技术在不断改进，而操作指导书则很难实时更新。

我们还发现，新员工往往跟不上流水线的速度和节奏，从而导致工序的疏漏。在日本，如果一名工人遗漏了某道工序，负责下一个环节的工人便会帮忙弥补。但要指望圣迭戈工厂的新人们发现前一道工序的失误或疏漏，那实在是强人所难。于是我们让一名工人担任“监工”，专门负责找出工序中的错误。但这并不是为了惩罚犯错者，而是为了防止残次品的出现。为了解决这个起初没想到的问题，我们花了三四个月的时间。

但只要加以训练，美国人和日本人一样，照样可以非常优秀的员工。但在很长一段时间里，圣迭戈工厂所采用的管理方式存在本质上的缺陷，问题就出在“工种决定工资标准”。换言之，工作难度越大，薪酬就越高。比如，新人也能做的基础装配工作、较为复杂的装配工作，以及装配完成后的接收器调试工作，三者的工资标准由低到高。当然，这种机制能够激励员工的士气，使他们努力以高难度的工作为目标。但这样也会导致一些弊端，譬如，没人愿意长时间从事第一线的基础性工作；当公司需要调换员工在流水线上的岗位时，员工可能会心怀抵触……由于日本不是按照工种涨薪，而是按照工龄涨薪，因此不存在上述问题。而圣迭戈工厂就不同了，从事基础装配工作的全都是刚接受过培训的新人，自然容易在工作中出错，这导致成品的故障率总是无法控制在理想范围内。为此，我们改良了制度，保证一直待在同一岗位的员工也能涨薪，从而抑制了所有员工“人往高处走”的风气。圣迭戈工厂的首批员工中，至今仍有数名活跃在生产第一线，他们是厂里的中流砥柱。而我们也从未裁员，哪怕是1973年石油危机爆发时，在那样困难的经济环境下，我们也没有让圣迭戈工厂的任何一名员工下岗。

我在前面也提到过，要想让美国的工人（英国亦是如此）达到我们的要求，就需要仔细注明每项作业内容和操作顺序，并让他们在工作时完全遵守。至于依靠个人判断和酌情处理的部分，则是越少越好。此外，美国女性与日本女性不同，其双手的灵巧程度具有较大的个人差异。在分配装配工作时，必须把这点考虑在内。圣迭戈工厂刚投入生产时，我曾多次前去视察，并利用午餐时间给员工们讲几句话，一般不超过10分钟。内容不外乎SONY的企业哲学和临时的感想，但我真正的目的是让员工们都认识我，这样员工就会感受到公司的人情味。SONY绝对不是一个冷冰冰的神秘组织，我希望所有员工都能意识到，自己是SONY大家庭中的一分子。这绝对不是什么冠冕堂皇的说辞，包括圣迭戈的员工在内，全世界各地的“SONY人”的确都是我们所珍视的家庭成员。

不光是小寺，负责运营其他工厂的人也对我说“（您这样的）公司最高层领导亲临现场，对我们的管理和经营帮助很大”。这让我甚为欣慰，证明我的做法还是有效的。

3.10年后的消费者需求

如上所述，我们公司在不断增加出口和拓展海外市场。我一直非常关注SONY出口量增加所造成的影响。尤其对于英美等主流消费市场，与其一味地增加出口量，不如在当地建厂生产，提高当地就业率。这么做是双赢的明智之举。这也是日本制造商进军海外市场时必然会遭遇的难题。日企制造出极具竞争力的产品，并且在市场上取得成功，这的确是好事，但同时也会导致一些问题。不少外国人批判日本人“如潮水般倾销”，并抱怨日货让其他国家的产品没有活路。这个问题极为复杂，并非一朝一夕所能解决。最近几年，在录像机、录音机等领域，日本货的确垄断了市场。换言之，日本厂商成了业界执牛耳者，其他外国厂商只能望其项背。但在我看来，这绝对不是好事。

SONY刚开始在日本制造磁带录音机时，由于拥有核心技术，市场占有率为100%。但如果这种垄断一直持续，SONY恐怕会自取灭亡。明智的是，我们并没有故步自封，而是把专利授权给友商使用，不久后，SONY磁带录音机的市场占有率跌落至30%，但这块市场做大了。同理，美国没有一家生产录像机或CD播放器的企业，对我们而言，这并非幸事，反而让我非常忧虑。因为只有竞争，才能扩大市场本身的体量，并且会促使各厂商激烈竞争、开发新品。没有竞争的领域就如同一潭死水，不会有技术革新。

很早以前，我就主张和竞争对手一起探讨行业的未来，我认为这大有裨益。但美国的反垄断法禁止存在竞争关系的企业首脑共同会晤及互相探讨问题，这一度让我非常苦恼。英国在这方面则较为开明，早在多年前，我们便开始举办这种行业内会议。英方代表团团长是派尔电子公司（PIE Electronics）的董事长桑尼克罗夫特（Thornycroft）勋爵，日方代表团团长则是SONY的吉井陛。每次会议都在友好的气氛中进行。

我一直认为这样的会晤意义深远。作为一个国家，如果其产业远远领先于他国，我反而觉得是危险的。早在20世纪60年代后期，这样的苗头就已经开始出现。到了70年代初，SONY着手研发磁带录像机（VTR）时，我更是切身体会到了这一问题的紧迫性，也引发了我的许多思考。早期，我们和飞利浦公司在磁带录像机领域确立了合作关系。当时正值彩电的普及高峰，我们相信，磁带录像机将成为下一个市场爆发点。而关注该领域的并不只有我们，不少日企开始进行相关的产品研发工作，有的还申请了专利。换言之，各大日本厂商都看好磁带录像机，决定在它身上押注；反观当时的欧美企业，似乎干劲儿不足。除飞利浦外，对该领域表现出兴趣的欧美企业不过两三家。而飞利浦也似乎使错了劲儿，在我看来，其率先推向市场的录像机并不适合普通家庭用户，而实际销量也的确极不理想。至此，飞利浦便搁置了自主开发录像机产品的计划，转而向日本的公司购买技术。而SONY则推出了面向家庭用户的磁带录像机，其他日企也相继跟进。接着，一些欧美厂商纷纷开始委托日本厂商代工，即所谓的“贴牌生产”。要知道，那些企业之前既不对磁带录像机不感兴趣，也没有在该领域投资过。如今，“坐享其成”还不算，居然向美国政府告状，说日企在“如潮水般倾销”。每当遇到这种情况，我都会想，日本和欧美厂商之间有必要在各方面达成共识，包括10年后的消费者需求及将来可能投入应用的技术等。只有这样，才能避免双方以后重蹈“贸易冲突”的覆辙。一旦拥有这种意识，我们的欧美友商们就不会输在起跑线上，他们可以通过自主研发，拥有与日本厂商并驾齐驱的竞争力。当然，如果他们依然做不到这一点，那就是他们自身的问题，也就没资格抱怨了。

10年乃至20年后，消费者的需求会如何转变？这才是企业家现在最应该关心的问题。将来的技术发展方向，何种技术具备应用前景，市场需要何种技术，应该制定何种行业标准……在我看来，厂商们有必要讨论这些问题，因为这最终能使消费者受益。

我曾向时任欧共体（欧盟的前身）副委员长的艾蒂安·达维格农（Etienne Davignon）子爵提议举办类似的会议。当时他刚好访问东京，我们就贸易问题和产业协作等内容进行了交谈，在提了几点建议后，我对他说，日本企业正在研究预计10年后推向市场的产品，并对他阐述了自己的想法。

“10年前，日本的多家厂商在研发录像机。SONY首先量产，然后其他友商也纷纷跟进。可纵观当时的欧洲产业界，居然没有任何动作。根本没有一家企业在进行与录像机相关的研发工作。日本厂商刚开始销售录像机时，没有一家欧洲厂商拥有相关技术，更别提产品了。结果欧洲的贸易公司开始竞相进口日本产的录像机，结果导致欧共体大为不满，批判我们日本在‘如潮水般倾销’。”

我对他说，自己并不是想“翻旧账”，但有些话还是要说明白的。

“你们欧洲的企业并没有放眼未来、做好准备。要知道，我们日本企业已经在研究10年后的市场动向了，我觉得欧洲企业也必须这么做。我建议由欧共体出面，向日本政府提议，让日欧两国各个产业领域的首脑齐聚一堂，彼此增进交流和了解。”

达维格农子爵认为这是个好主意。我还对威斯·德克（Wisse Dekker）博士说过同样的话，他当时是欧洲最大的电器制造商——飞利浦公司的董事长，而他也赞同我的想法。

我还与时任通产省大臣的安倍晋太郎先生打了招呼，自不必说，会议绝对不会涉及价格和市场占有率等话题，但由于这样的行业首脑会议受到反垄断法的限制，因此我建议由政府牵头，并且将会议内容记录下来，对未参加的企业进行公示。鉴于我是日本经济团体联合会成员，安倍大臣同意由我所在的国际投资技术交流委员会推进相关事宜，而经济团体联合会方面对此也没有异议。

于是，安倍大臣和达维格农先生进行了会谈，决定召开相关会议。1982年，第一次会议在布鲁塞尔举行；1984年，第二次会议在东京举行；1985年，第三次会议在伦敦举行；1986年，第四次会议又在东京举行。会议基本上维持每年一次的频率，且较为顺利。这种尝试意义重大，加深了日欧在电子工业领域的相互了解。至于这种努力是否能够改变欧洲传统的企业文化，说实话，我依然心里没底。

在上述会议上，一位欧洲友人曾对我说道，假设有一份不错的书稿，如果印刷出版，能够卖出100册，如果是欧洲的出版社，就会只印99册，因为在欧洲人看来，印100册属于“利欲熏心”的行为，非常有失体面。在日本人看来，既然书有销路，那么印刷量自然是多多益善，而且印量越大，每册的成本就越低。不仅如此，日本人还会通过宣传来刺激读者的需求，从而让更多的人能读到这本书。

我们做生意时的基本态度很简单，一旦研发出新技术，不管三七二十一，先思考“能用它制造出什么”。如果发明和发现仅仅止步于心中的感叹和学术上的成果，就无法为大众造福。在我们看来，最关键的是凭借技术，制造出对广大消费者有用的产品。这就是我在前面章节中讲到的“技术开发、产品企划、市场营销”三大环节的创造性。技术力量是电子产业的独特优势，利用技术进步，能够创造出革命性的新产品。反观汽车行业，数十年来，车企一直在制造结构大同小异的同类产品，但电子产业领域则不同。以SONY为例，不但造出了不少前所未有的新产品，而且使人们的生活方式变得更加有趣和丰富。

回想起在欧洲举办的首次日欧行业交流会，其实还是有一点儿“火药味”的。当日方就未来技术提出各种设想时，一名欧洲代表提出了异议。他说：“且慢，你们在谈的并非民用的电子技术，而是尖端领域的高科技，这与普通消费者毫无关系。”

我回应道：“此言差矣，10年之后，现在的所谓‘高科技’势必会走入千家万户。”

可对方似乎还是不得要领，问道：“您的意思是，10年以后，高科技与民用产业会合二为一吗？”

我再次纠正道：“您理解有误，我的意思是，10年之后，现在被我们称为‘高科技’的事物，就已经不再是‘高科技’了，它们终究会普及，成为广大消费者能够轻松使用的技术。”

激光技术便是一个典型例子，换作两三年前，没人能够想象它居然能够进入普通家庭。

通过这样的交流，我认为对方最终理解了我们的想法，之后的几次会议就较为顺利了。我常常在会议上反复强调一点——产业规模需要通过新技术来扩大，技术所有者应该通过专利授权来把“蛋糕”做大。以CD为例，SONY和飞利浦共同将相关专利授权给多家企业使用，因而造就了该音乐媒介和制式的市场繁荣。

说起让我们烦恼的国际贸易壁垒，就不得不提单一征税制，这在前文也有所涉及。该税法规定，在美国设立子公司的外企必须申报其世界范围内的总销售额，并且根据该企业（包括母公司）的总销售额进行征税，而不是子公司所在州的业绩。在美国，有数个州施行该税法。且不说统计如此庞大的财务报表要花费多少成本，倘若子公司赤字严重，而母公司总体盈利，那么严重亏损的子公司依然需要缴纳高额税金。这无论如何都有失公允。企业遵照所在国家和地区的法律法规，根据自身业绩合理纳税，这本来是天经地义的。

但在小埃德蒙德·布朗（Edmund Brown,Jr.）任加利福尼亚州州长期间，其主推单一征税制，在我看来，这简直是对外企的一种攻击手段。当时，其他好几个州也通过了类似的法律，其中一些州甚至已经把采用单一征税制提上议程。日本经济团体联合会下属的国际投资技术交流委员会非常关注该税法，并且做了深入分析，以把握它对进军美国市场的日企所产生的影响，并计划派使节团前往美国。根据日本经济团体联合会的调查，870家会员企业中，有170多家有意向或有计划进入美国市场。而让他们裹足不前的，正是单一征税制。在我看来，美国的单一征税制让外国投资者望而却步，最后影响的是自己的经济，可谓害人害己。

当时美国大约有20个州在东京设立了代表处。我们拜访各州的驻日代表，向他们表明了立场——单一征税制会使日企丧失对美国的投资热情，从而导致立足美国市场及在当地建厂的日企减少，最终导致当地就业率和税收的减少。我们还直接写信给实行单一征税制的各州州长，在信中征求对方的意见。结果每位州长都强烈希望日企在当地建厂，并欢迎我们前去考察。

1984年，日本经济团体联合会组成了三个访美使节团。为了能够实现建设性的对话，我们故意没有提前表明“反对单一征税制”的诉求，而是把“调查投资环境”作为使节团的对外宣传口号。不过这并非虚伪的台面话，既然是为日企寻找投资条件和环境最佳的州，自然会涉及单一征税制这个课题。三个使节团分组访问了23个州，几乎走遍了半个美国。其中，我所在的使节团访问了与单一征税制密切相关的几个州，包括俄勒冈州、印第安纳州和加利福尼亚州。

虽然我们之前从华盛顿政府那里听到不少批判性的言论，但我们造访各州时，却在当地受到了热烈的欢迎，这让我们非常意外，或许是我们使节团的宣传手段奏效的缘故吧。看来，“不直接反对单一征税制，以调查投资环境为基调”的策略的确是明智的。对各州而言，我们是潜在的投资方，自然是不可怠慢的贵客。比如俄勒冈州，州长动用包括电视台在内的各大媒体，全程报道了我们的造访经过。还让我们分乘5架直升机，从空中视察几处建厂的候选地皮及周边情况，总之是各种盛情款待。

而我每到一处，就被要求做演讲。每次演讲，我都会强调我们的主旨——努力捍卫自由贸易、发展世界贸易，用切实可行的方式解决日美之间的贸易失衡问题。如果在美国当地建厂生产，就能够减少美国的对日进口量，并增加美国本土的就业机会。这样一来，各州的税收自然会增加，最终实现日美双赢的理想局面。我在俄勒冈州演讲时，曾如此说道：“我们使节团此次访美之行的目的，在于促进日企对美的投资。如果每家日企分别前来调研在美国投资的可行性，那实在太大费周章了。因此由我们作为代表，把此行的调查结果报告给加盟日本经济团体联合会的各家企业。所以，我们希望尽量多地掌握第一手资料。尤其想征求各位对于单一征税制的看法。”

我知道俄勒冈州是采用单一征税制的地区，但我依然直言不讳地表达了自己的意见——这是一种有失公允的税法。

对此，时任俄勒冈州州长的威克多·阿提耶（Victor Atiyeh）先生回应道：“我能够理解你对单一征税制的看法，且全面支持你的观点。希望使节团的各位为废除该税法继续努力。”

他还承诺，说俄勒冈州势必会修正该税法，但我对此并没有盲目乐观，我对他说：“你答应废除单一征税制，但光凭你一己之力是不够的，因为你还必须说服州议会。我作为使节团的团长，如果在回国后只是说‘俄勒冈州州长答应废除单一征税制，希望大家相信他’，我是没法交代的。”

不过事实证明，我可能是低估了州长先生的能力。在我们访美之行结束后不久，俄勒冈州州议会就正式废除了单一征税制。

此外，还有一些州虽然拥有单一征税制的条例，但从未施行过。马萨诸塞州便是其中的典型。日本经济团体联合会的另一个使节团便去了那里，并与当地的相关人士进行了会谈。我方的态度很明确——从未施行过的法规更像是一枚“定时炸弹”，应该尽早废除，从而规避风险。政治风潮和民众感情变幻莫测，即便目前没有采用该法律，但既然相关条文存在，就可以随时付诸实施。美国是个重契约的社会，人们习惯于把事情都白纸黑字地写下来，并签名作数。

随着调研之行临近尾声，我率领的使节团还剩新泽西州和密苏里州两地的访问任务，而我则独自离团，和另一个使节团的团长户崎诚喜先生一起飞往华盛顿，他是伊藤忠商事的董事长。我们在白宫与里根总统进行了会谈，布什副总统和乔治·舒尔茨国务卿也一同出席。在拍照留念后，总统请我们就座。我对总统介绍了日本经济团体联合会的性质和本次访美调研的主旨，并强调了日本商界人士对解决日美贸易失衡问题所做的积极努力。

而当时里根总统对我们说的第一句话让我印象深刻——“单一征税制使你们焦虑不安吧”。我答道：“没错，总统先生。”并向他详细报告了各州对该问题的解决态度。比如印第安纳州，包括州长、副州长、州参众两院的多数派领袖，甚至反对党的州长候选人在内，都在相关保证书上签了字，该保证书保证，如果SONY在该州建厂，就废除单一征税制。“这是我们取得的成果”，我一边说，一边把保证书给里根总统过目。我知道印第安纳州是共和党的地盘，州长及大部分议员都是共和党人。因此我故意奉承道：“当地的官员们真是通情达理之人。”里根总统听后笑了，随后大家也都跟着笑了，气氛顿时轻松了不少。我抓住这个时机，立刻说道：“随便问下，加利福尼亚州在不久后也会有这样的好消息吧。”我之所以这么问，是因为加利福尼亚州是里根总统的家乡，不过他当时并未作答。

在见到里根总统前，还发生了一个小插曲。当时，我们在白宫正门口大厅等候总统接见，结果我的老朋友乔治·舒尔茨正巧走过大厅，他当时担任国务卿一职。我们一见到彼此，便热情地互相打招呼——“昭夫！”，“乔治！”。和里根总统谈完后，他请我们去他的办公室。其间再次谈及单一征税制。他说：“我知道单一征税制是日本企业的一块心病，我建议你们在没有该税法的州投资建厂。”

对此，我说道：“乔治，你说得没错。可有时计划赶不上变化，以SONY为例，当初在加利福尼亚州建厂时，当地还没有施行该税法。再说佛罗里达州吧，我们刚在当地扎根，一年后，那里就宣布实行单一征税制。换言之，倘若相关法规在建厂后出台，我们就无计可施了，毕竟谁都不知道明天会发生什么。”

“那我给你出个主意吧，”他开玩笑地说道，“下次你建厂时，在厂房下面按上轮子。一旦当地搞单一征税制，工厂就能转移到别处。你可以叫它‘避税风火轮’。”

舒尔茨先生的玩笑话先放一边，接着说那次访美之行的成果。在我们的努力下，不少州都先后修改了税法，取消了单一征税制，最后，只剩加利福尼亚州“顽固坚守”。那里原本就是单一征税制的发源地，作为始作俑者，或许是碍于面子，或者是赌一口气，总之迟迟不肯废除该税法。此外，不少当地人对大企业似乎有着与生俱来的不信任感，在他们看来，瞒报利润和偷税漏税是企业家的天性。

但我们反对单一征税制的立足点并非上述诸多理由，而是非常简单明了的——该税法有失公允。我们特意从海外前来建厂投资、创造就业机会、激活当地经济，却要遭受不公正的税制待遇，这实在让人无法接受。

之后，时任加利福尼亚州州长的乔治·德克梅吉恩（George Deukmejian）先生在公开讲话时表示，从长远来看，单一征税制对加利福尼亚州并无益处。这让我们看到了希望，终于，在1986年8月，当地州议会通过了修改单一征税制的法案。同年9月，州长签署了该法案，宣布从1988年1月起废除单一征税制。这样一来，在加利福尼亚州投资的外企就不再受到单一征税制的限制。我们长期以来的“艰苦斗争”总算是取得了成果。

我认为，从长远来看，使节团的确不辱使命，最终使美国各州相继废除了单一征税制。不仅如此，那次访美之行还在美国国内营造了欢迎日商投资的友好氛围，可谓一举两得。

回顾“二战”后的40年，世界经济实现了一轮又一轮的增长。而以美国和日本为代表的经济体已经处在了一个重大的变革时期。这便是世界经济的高度自由化和全球一体化。在这样的趋势之下，各国经济已经不再是孤立的个体，而是一个在不断有机结合的整体。

大部分日本人还没有意识到全球化对日常生活的深刻影响，也还不知道自己与他国人民之间的相互关系和作用。如今，进出国门的已经不仅限于货物，还包括技术、人才、资本等无形资产，且这种交流是24小时不间断的全球化行为。

当今，各国的产业界和经济界人士以这样的全球化生产及市场活动为决策基础，并不断努力适应这种一体化的新环境，而政治力量反而在逆历史潮流而动。这种商界与政界之间的意识隔阂是造成各种摩擦的原因。

只要是民主国家的政治家，就势必要代表选举区选民的利益，这是无法逃避的宿命。这就导致经济领域的“全球化理念”和政治领域的“本土化理念”出现冲突。换言之，由于政治家往往把跨国的全球经济问题转化为狭隘的国内政治问题来考虑，因此往往采用错误的政治手段，最终导致南辕北辙的结果。

一般来说，政治家和官员往往只着眼于有形的商品交易，武断地做出“贸易不均衡”的判断，并随意地把“贸易保护法”挂在嘴边。其实，商品的进出口只占世界经济活动的一小部分。全球的资金流动才是真正的“大头”，且其数量和频率都在与日俱增。如今，每天在全球金融市场自由流动的资金额度已达2 000亿美元，几乎相当于全世界每天商品进出口总额的40倍。

可见，在全球化的环境下，商品和金钱每天都在全世界不断流动，可与了解全球形势相比，政治家们却更强调本国利益，以日美之间的经济问题为例，美国的政客们总是将其视为自己国家的政治问题，从而忽视了问题的本质。

其中，我们这些产业界人士最为揪心的一大问题便是投机导致的汇率浮动，这在本章开头也已经有所阐述。此外，美元坚挺曾经在很长一段时间内导致美国的贸易逆差居高不下，而在G5峰会结束后的短短10个月内，美元对日元的汇率就暴跌了50%之多。这种与阶段性调整相去甚远的剧烈变动给日美两国的商业和产业活动带来了极大的负面影响。至于目前的汇率能维持多久，日美双方都无法准确预测，这导致产业界人士无法制订合理的经营计划。

1986年10月，贝克和宫泽发表的联合声明可谓一个有力的背书，其证明日美两国首脑都明确认识到了稳定汇率市场的重要性，但这并不意味着将来的汇率就不会激烈震荡。要想让这份联合声明具有现实意义，美国政府就必须着手处理财政赤字问题，而日本政府也必须进一步努力扩大内需及开放市场。

然而，要想让这些付诸实现，则需要政治家的理解和勇气。虽说政治家和跨国企业家之间的鸿沟难以轻易填平，但我们产业领域、商业领域及金融领域的有识之士在推进国际战略的同时，也应同心协力，担负起与政界对话的责任。面对各国相互依存的现代世界，我们这些产业人士还应该思考一系列本源问题，并把自己的想法告知日美及其他国家的政界人士。

具体来说，我认为首先应该设立一系列经济界与政界的高层研讨会，并把这种会晤制度化，会议主题则应围绕货币问题展开。此外，会议的核心并非国际货币制度的技术性操作问题，而应该彻底讨论“怎样的货币制度才能促进产业及经济的成长”，并归纳总结出适应新时代的方针路线及经济目标。当然，要完成这项艰巨的任务，必然少不了日美两国政界人士的协助。至于会议的目标，自然包括贯彻到底的经济政策、细致周密的国家间协议，以及能够激励实体产业发展的稳定汇率等。

我相信，只要经济环境稳定，美国与日本必定能保持互惠互利的友好关系。美国依然拥有能力优秀的劳动资源、富有创造力的科学家和工程师，在各领域都基础稳固，且充分具备潜力。

在日元还远远没有升值之前，SONY就开始在美国投资建厂。而如今，越来越多的日企开始进入美国市场。我们当年这么做的理由与现在这些后来者其实如出一辙，那便是美国的产业实力。我衷心希望美国本土企业不要再加剧美国本土产业的“空心化”，而应该再次把投资重点放回国内。这也是日美两国贸易失衡问题的解决之道。

当今世界，贸易问题自然不可能通过战争手段来解决。既然要通过和平方式解决，各国就必须认清现实，做出一定程度的牺牲。不应回避变化，而应该正视问题，并予以处理。日本之前过度依赖出口，如今，这种失衡的外向型经济模式正在接受转型的考验。不仅是日本，其他国家的经济也在接受各种各样的严酷磨炼，并且今后还会持续。为了让世界经济体系更合理、更公正、更加适应新的现实情况，我们必须学会分担这时代的阵痛。

我强调过多次，自由主义经济体系不再受我们这些产业界人士的控制，它已然成为货币投机者的工具，各家实体企业则沦为“金融商人”的交易对象，有的老牌企业甚至坐吃山空，使积累的基业逐渐瓦解。有的国家负债严重，导致无法偿还，最终濒临破产。此外，有的实体企业醉心于投机货币的“金钱游戏”，从而放弃了生产制造的主业，导致作为社会基础的实体产业渐渐崩塌。这与我们“稳定世界经济局势”的愿景格格不入。

如今，世界各国应该团结一致，努力避免危机爆发。1944年，国际货币基金组织召开会议，确立了“布雷顿森林体系”，可谓对自由世界经济的一次拨乱反正。40多年间，我们一直沿着既定路线行进。可如今，我们却迷失了方向，彷徨而迷惘。现在正是回归初心的时候，我们应该确立与当代局势相适应的新制度。如果不这么做，自由世界就会土崩瓦解。

改变制度绝非易事，需要强大的政治及道义力量，我希望各国的首脑务必鼓起勇气，迎接这一挑战。这不正是政治家的职责吗？至于我们这些民间人士，自然也会鼎力相助。一切的一切，都是为了给全人类谋福利、求生存。

我坚信，人类会拥抱光辉灿烂的美好未来。未来势必会有惊为天人的科技进步，从而使全人类都能够过上富足的生活。但要想实现这样的未来愿景，就必须扩大世界贸易的规模，并激活实体产业的发展。作为一个乐观主义者，我坚信，只要我们竭尽全力，就能够收获和平且伟大的未来成果。

我确信，这样的新世界即将到来。而我们能做的，只有不断埋头奋斗。这又何尝不是一次精彩纷呈的挑战呢？至于成功与否，则完全取决于我们的意志与努力。

图书在版编目（CIP）数据

日本制造 / (日) 盛田昭夫, (日) 下村满子著 ; 周征文译. -- 北京 : 中信出版社, 2016.11

书名原文: Made in Japan

ISBN 978-7-5086-6872-7

Ⅰ. ①日… Ⅱ. ①盛… ②下… ③周… Ⅲ. ①盛田昭夫(Morita Akio 1921-1999)－自传②索尼公司－工业企业管理－经验 Ⅳ. ①K833.135.38②F431.366

中国版本图书馆CIP数据核字(2016)第246453号

日本制造

著者：[日] 盛田昭夫（Akio Morita） [日] 下村满子（Mitsuko Shimomura）

译者：周征文

策划推广：中信出版社（China CITIC Press）

出版发行：中信出版集团股份有限公司

（北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编100029）

（CITIC Publishing Group）

电子书排版：张明霞

中信出版社官网：http://www.citicpub.com/

官方微博：http://weibo.com/citicpub

Table of Contents

扉页

目录

新版序言

前言

第一章 战争——生还与希望

1.成长

2.海军岁月

3.停战

第二章 和平——开启新的人生

1.重逢井深先生

2.开发磁带录音机

3.起诉美国大企业

4.凭借晶体管收音机走向世界

5.绞尽脑汁起名为“SONY”

第三章 走向世界——前进的历程

1.与消费者积极交流

2.进军美国市场

3.首家在美国上市的日本公司

4.举家搬到美国

5.由“音”至“影”

6.横跨地球村

7.进军欧洲市场

第四章 关于经营——亲如一家

1.战后改革是日本繁荣的基础

2.连带责任与协同精神

3.技术开发、产品企划与市场营销之间的协同作业

第五章 “美式”与“日式”的差异

1.破坏信赖关系的“法律万能主义”社会

2.应该重视成就感

3.企业是股东的？还是员工的？

4.独断与协商

第六章 竞争——日本企业的活力之源

1.激烈的国内竞争造就了国际化的实力

2.“轻薄短小”是大势所趋

3.对于中国现代化进程的谏言

4.竞争与自律

第七章 技术——生存的手段

1.一切为了生存

2.迈向21世纪

3.技术与管理

4.寻求新的技术飞跃

第八章 日本与世界——异同交错

1.美国也应学会让步

2.致日本的最佳合作伙伴——美国

第九章 世界贸易——规避危机

1.世界需要新的货币制度

2.如何进军海外市场

3.10年后的消费者需求

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