德鲁克的最后忠告

The Definitive Drucker

（美）埃德莎姆（Edersheim, E.H.）　著

吴振阳　倪建明等　译

ISBN：978-7-111-23177-6

本书纸版由机械工业出版社于2008年出版。电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

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目　录

赞誉

译者序

推荐序一

推荐序二

绪论

第1章　在乐高

第2章　与客户结成同盟

第3章　创新与放弃

第4章　合作与协调

第5章　员工与知识

第6章　决策制定：联成整体的底盘

第7章　21世纪的首席执行官

致谢

赞誉

这本书让你深刻领会德鲁克的智慧及如何将其令人倾倒的智慧应用于每个现代组织。

——沃伦・本尼斯（Warren Bennis）

南加利福尼亚大学（USC）杰出的管理学教授《论成为领导者》（On Becoming a Leader）一书的作者

德鲁克的朋友

这是一本对德鲁克的思想精髓、生活轶事和作者埃德莎姆本人的管理理念做了全面深刻又形象生动阐述的佳作。本书领会了德鲁克在其生命最后两年中有很高价值的管理思想。德鲁克显然是选对了人（来写这本书）。

——鲍勃・比福德（Bob Buford）

领袖关系网董事会主席

德鲁克基金会主席

本书让读者仿佛到美国加州克莱蒙特去聆听德鲁克畅谈领导理论，就像在一个令人茅塞顿开的专题研究会上，作者和管理学之父进行了深入浅出的探讨，信手拈来了很多实践德鲁克管理思想的领导者范例，但对德鲁克的聪明才智则隐而不谈。

——理查德E.卡瓦纳（Richard E.Cavanagh）

世界大型企业联合会总裁兼首席执行官

通过用当今时代的实践应用来诠释其永恒的管理理念，作者抓住了德鲁克思想的精髓。这是一本现在或未来任何类型的组织领导者的必读佳作。

——威廉H.唐纳森（William H.Donaldson）

第27任美国证券交易委员会主席

美国帝杰证券公司的共同创始人

本书从一个崭新并充满时代感的视角展现了德鲁克的管理哲学和思想遗产，这对未来的所有领导者都具有极强的指导意义。

——弗朗西丝・赫塞尔宾（Frances Hesselbein）

领导与领导学会主席

作者用生动形象和简洁流畅的文体呈现了德鲁克毕生智慧的结晶及其一贯的清晰明快的风格、乐观精神和与人为善的品质，使我们自然而然地得出这样一个结论：这位现代管理学之父的思想在今天比以往任何时候都更加适用和需要。

——艾拉A.杰克逊（Ira A.Jackson）

美国加州克莱蒙特大学德鲁克管理研究生院院长

本书把我的思绪带回到了20世纪60年代初的一段美好时光：与德鲁克促膝长谈、与我的合作伙伴一起共同创建一家全新的知识型华尔街证券公司。虽然不太容易听懂德鲁克带有维也纳口音的话，但他见识超群，这使他很早就成为20世纪最具影响力的商界观察者。作者根据其自身丰富的现代企业咨询业务经验重新诠释了德鲁克的管理智慧，使之充满时代气息，读起来荡气回肠、令人激奋。

——理查德・詹雷特（Richard Jenrette）

美国帝杰证券公司的共同创始人

德鲁克做得非常出色的一件事情就是迫使你去思考，去进行突破传统思维方式的思考。本书则迫使今天的读者去思考德鲁克的管理理念。

——丹・勒夫金（Dan Lufkin）

美国帝杰证券公司共同创始人

这是一本以非常平易的方式介绍最伟大管理大师的思想和实践的佳作。本书展示了大量现代世界的管理范例，揭示了德鲁克思想是如何超越时空的。

——尼克希尔・普拉萨德・欧嘉（Nikhil Prassad Ojha）

摩立特集团（The Monitor Group）孟买办事处主任

如果你想了解德鲁克思想的精髓，阅读本书就是一种最佳选择。

——赫尔曼・西蒙（Hermann Simon）

西蒙-库彻管理咨询合伙公司（Simon, Kucher＆Partners）

这是一本令人印象极为深刻的充满实践建议的佳作，我们要对作者埃德莎姆表达由衷的感激之情。

——上田淳夫（Atsuo Ueda）

日文版《透视彼得・德鲁克》（Introduction to Peter F.Drucker）一书的作者

德鲁克工作室驻日本代表

技术学院荣誉退休教授

谨以此书献给

多丽丝・德鲁克（Doris Drucker）和史蒂文・高伦・埃德莎姆（Steven Gallen Edersheim）

译者序

2005年11月11日，举世公认的现代管理学之父彼得・德鲁克去世了。一代宗师留下了丰富的管理思想遗产：39本著作和数百篇论文，涉及了管理学的方方面面。

在德鲁克去世前的16个月里，本书作者——伊丽莎白・哈斯・埃德莎姆女士，应德鲁克的邀请，为他撰写关于其管理思想的传记。在写作过程中，埃德莎姆与德鲁克探讨了在其一生中所经历的现代企业的发展过程及现代企业如何以前所未有的速度持续成长和变革。在本书中，埃德莎姆提炼了德鲁克关于如何制定战略、展开竞争、获得长期成功的管理思想，并运用了德鲁克管理思想的精髓对当今和未来企业的实践进行了深刻而敏锐的剖析——未来几十年企业应该如何面对严峻挑战和把握重大机遇。

正如宝洁公司董事会主席、总裁兼首席执行官A.G.雷富礼所言，本书“不仅汲取了德鲁克39本书的精华及其70多年来的发现和创见，而且还浓缩了德鲁克人格的精华……帮助我们去预见德鲁克一直在描绘的‘我们还没有看见的远景’”。本书所揭示的许多深刻的见解，可用来指导21世纪各种类型组织的管理人员。

除了总结和阐述德鲁克深邃而永恒的管理理念外，作者还结合自己在管理咨询公司服务的长期经验，以生动形象和简洁流畅的文笔呈现了当今企业和非营利组织实践德鲁克管理思想的大量案例。涉及众多世界著名的企业，如微软、宝洁、高露洁、沃尔玛、星巴克、西门子、通用电气、通用汽车、帝杰证券、爱德华・琼斯、惠普、强生、摩托罗拉、爱立信、戴尔、亚马逊、谷歌、易趣网、丰田、美国电话电报、康宁、苹果、伊莱克斯等公司，还有《财富》和《生活》等杂志以及髓磷脂修复基金会和美国女童军等非营利组织。既展示了德鲁克管理思想在各类组织中广泛而深远的影响，也让我们领略了这些卓越组织在实践中所展现的令人叹为观止的丰采。在阅读过程中经常会有春风拂面的愉悦：心领神会的遐想、茅塞顿开的感悟。

在翻译本书的过程中，我们经常为书中闪烁智慧光芒的德鲁克管理理念所折服：“管理是做好事情；领导是做对事情。”“掌控变革的唯一方法是创造变革。”“市场营销人员是客户的代表。”“当今企业需要知识型员工甚于他们需要企业。”“有效的决策者实际上只做很少的决策。”“收益率不是商业组织和商业活动的目的，而是制约因素。”“真正的创新应该是彻底改变客户的期望。”“即使一个产品刚投放市场，其预期的放弃日期也应该被确定下来。”“区别组织优劣的标准在于是否能够使普通员工做出不寻常的业绩。”“使命陈述应该像你的T恤衫一样合身。”“运用知识来解决知识问题的能力将是推动生产力发展的关键因素。”“企业走下坡路的第一个信号是对那些合格的、能干的和有志向的人才失去吸引力。”“一个人做出了一项不必要的决策，这不会比一名优秀的外科医生做了一次不必要的手术好到哪里去。”“我们每个人都是自己的CEO。”“企业不仅仅是企业，而是民主的动力。”“虽然答案在时时发生变化，正确的问题则不会经常变化。”不胜枚举。

同时，在书中也不时可以看到作者自己的许多真知灼见：“不做不错的危害远甚于多做多错的损失。”“现在，客户不仅稳坐在驾驶座上，他们还给汽车加油、做一些服务性工作并从容不迫地控制着路上合理的车流量。”“在信息时代，在制定有效决策和正确的战略行动方面，直觉和判断所起的作用比以往还要更大些。”

在商业领域，无论是在刚刚过去的20世纪，还是波澜壮阔的“宁静革命”正在急剧推进的21世纪，德鲁克的管理思想过去是、以后必将仍然是管理者纵横商场的锐利武器。《企业再造》一书的作者——迈克尔・哈默说德鲁克是他心目中的英雄之一：“我双手颤抖着翻开他早期的著作，因为我害怕发现他在几十年前就预见了我最新的思想。”德鲁克的思想突破了管理的各种藩篱，曾经折服了无数商界英雄，在21世纪还必将“解放”更多的管理精英。正如作者在本书中所说的：虽然德鲁克“离开了我们这个物质世界，但他的思想还留在这里——深远地影响管理的过去、现在与未来”。

在文学界，人们常常爱说：说不尽的莎士比亚。这指的是莎士比亚的作品内涵丰富、韵味无穷。而在管理领域，德鲁克的管理思想则犹如高原的火炬，正在照亮整个世界。仰望德鲁克的思想丰碑，许多管理者可能感到博大精深，很难在短时间内一窥全貌。作者独具匠心，运用别具一格的德鲁克式问题巧妙地将管理大师的思想精华提炼出来，化繁为简，使工作繁忙的21世纪管理者能够在最短的时间内领会和掌握大师的思想精髓。诚如作者所言：“我们不可能都是天才的德鲁克，但我们能够从提出正确的问题开始，来学习他的管理方法。”

能够参与本书的翻译工作，我们深感荣幸。在翻译过程中，我们经常受到书中随处可见的精辟管理理念的震撼，获得很多的教益和启发，确实感觉到是一个学习和提高的过程。愿读者在阅读过程中也会和我们有同样的感触；同时，我们希望本书的引进出版能够对海纳百川的我国管理理论和实践有所助益。另外，也祝愿我国的管理思想和实践日新月异，在令人充满无限遐想的21世纪，能够对世界做出与大国地位相称的卓越贡献。

本书在翻译过程中得到了浙江师范大学工商管理学院许多老师和学生的帮助。徐虹（序言、绪论和第1章）、彭红英（第2章）、倪建明和来明佳（第3章）、柳仕莺、彭红英、吴振阳（第4章）、王艳艳（第5章）、吴振阳（第6章、第7章、作者简介、致谢、封面和书评）等老师和学生做了部分初译工作。何赛萍（序言、绪论、第1章）、黄京霞（第2章）、周建秀（第3章）、王艳艳（第4章）等学生对翻译稿件进行了认真仔细的初步核校。在此基础上，倪建明老师对序言、绪论和第1～5章的翻译初稿进行了复核校对。吴振阳对全稿做最后的审核校对。倪建明老师和王艳艳、汪彬、葛春燕、李哲蕴、顾娴晨和马天杰等学生还对翻译稿件进行了通读，指出了稿件中存在的一些问题，并对文句进行了润色。

另外，在翻译过程中，我们还得到了张国胜书记和骆鹏、李绩才、李金宁、曾一鸣等老师和潘书群、陈鸽、马瑞和宋岩明等学生的热情帮助，在此一并致以诚挚的谢意！

由于我们学识有限，深切地感受到这是一份很难做好的工作，翻译中难免存在失误和不当之处，敬请专家读者不吝指正！

吴振阳

2007年11月16日

推荐序一

2007年6月份，伊丽莎白女士把她的这本新作送给了我。细读此书，我发现无论从内容安排还是写作手法上来看，这本书都俨然是管理大师德鲁克手笔的再现。她以经典的案例和企业当下的情况来阐述大师的理论，所引内容的广度和深度恰到好处，把握得游刃有余，读来深入浅出。不难看出，作者就像德鲁克的门徒一样，对大师本人十分熟悉，对其理论的认识深刻而又独到。

我十分喜欢本书第3章“创新与放弃”。单是题目就已体现出了德鲁克的创新精神，因为创新始于放弃！很多公司或个人之所以创新是基于竞争的压力，抑或“不创新就灭亡”的生存问题。创新若是基于外在压力而不是内在的动因，每项具体的创新工作便只是源于额外的、不得已的妥协，更可能是对专注的分散，所以说创新的前提就是放弃，就是主动和有计划地腾出公司宝贵的管理资源或者个人有限的时间，让创新与改革的动力畅通无阻地释放出来。“放弃”二字说起来容易，做起来何其艰难！当今，死守“辉煌历史”而惨遭淘汰的公司比比皆是，不是你放弃历史就是历史抛弃你。创新即是对过去的突破，为创造未来争取更大的自由空间。伊丽莎白进一步清晰地阐述了德鲁克的放弃思想，让读者能系统地加以运用。比如，她引用了德鲁克的问题：

1.如果你今天还没有进入这一业务领域，你会投入资源来争取进入吗？

2.哪些潜在的假设可能会阻碍你的经营实践和创造性思维？

3.那些最有才能的人是否都被给予了创新的机会？他们是否仅仅在解决以往的问题和生产传统的产品？

对于任何一家公司而言，人才都是最宝贵的资源和不竭的动力，我们把人才投入到哪里，哪里就必然成为最影响公司业绩的预测器。去年，我在一个公开讲座中问及现场60位CEO（他们在中港两地总共管理着30多万雇员）一个简单的问题：“如果你有一位非常优秀和值得信赖的得力助手，你会让他管理以下三个部门中的哪一个呢？①有最严峻的问题需要解决的部门；②盈利贡献最高的部门；③新业务或者创新部门。这些CEO开诚布公地表达了他们的现实做法。结果显示，约有50%的CEO把最优秀的管理者放在盈利贡献最高的部门，以保持公司的生命力；另约30%的CEO将其放在有最严峻的问题需要解决的部门，而将其放在新业务或者创新部门的CEO不足20%。得到如此结果倒也不足为奇，这反映出了目前企业的现实情况。但是，我反思后发现，这些大约20%选择把最优秀的管理者放在新业务或者创新部门的CEO，他们所在公司中的大多数恰恰是行业中的佼佼者。有人调侃地说，为什么只有一位可信赖的得力助手？如果有三位该多好啊！

我非常同意在“21世纪的首席执行官”一章中，作者将德鲁克所描述的CEO的决策提炼为“勇气”和“视野”，我认为一位好的CEO和一位伟大的CEO的区别就源于这两个方面。一位伟大的CEO会努力使自己站在一定的高度，去看清楚事情发展的全局，满怀勇气、知难而上、追求卓越、实现梦想。这个过程当中，一定可以产生出非凡的影响力、感召力，带动身边的人朝着共同的目标不断前进。这也正回应了德鲁克所说的，影响力是身体力行的结果。从这个角度就能看到那些伟大CEO的影子，比如阿里巴巴的马云、海尔的张瑞敏、微软的比尔・盖茨、美国女童子军的弗朗西丝・赫塞尔宾、美国马鞍峰教会的华里克牧师，等等。他们的成功都是勇气与视野结合的典范。

希望工程中的“大眼睛”苏明娟，身处艰难的环境，却有勇气喊出“我要读书”这一开阔视野的愿望，在勇气和努力的推动下，现在已经大学毕业。相信坚持这样的视野和勇气，她今后一定会成为一位优秀的知识工作者或者伟大的CEO。对于管理者或者知识工作者而言，做正确的事情需要的勇气至关重要，谋求长远利益以牺牲短期利润、变革创新承担风险、贯彻落实行动方案等都需要勇气和魄力。在过去的几年中，我有幸与弗朗西丝・赫塞尔宾女士多次接触，切身感受到了这位年近90岁高龄的老人依然保持着往日的魄力和视野。她常常用温暖的双手紧握着我，关切地问候、悉心地指导、热情地激励，帮助年轻人，开阔视野、激励勇气，让人备感亲切和舒心。这与德鲁克栽培年轻人的态度一脉相承，使我完全相信，她当年改变女童子军局面的成绩绝非偶然，她的的确确称得上是位伟大的CEO。

在本书的结尾处作者引用了德鲁克的遗言，“好吧，我累了，但我不能让自己松懈下来；回来吧，我在这儿，我不去其他任何地方。”这两句话看似平实，却意味深长，让我们体会到德鲁克对个人和社会的承担；也使我不由得想起在2005年6月17日，他向我们公司的创办人提到，是否愿意用他的名字命名我们的学院以长期在中国传播他的管理思想。尽管他知道自己的身体已经无法承受太多的工作，但是他想用他的知识和经验帮助有心人对社会做出贡献。

大师的确是累了，他倾其一生担任顾问、传道授业，更是笔耕不辍，著书39部，留给了我们丰厚的精神财富。老人家过世以后，他的家人仍然一如既往地给予我们支持。我们公司将长期投放最好的资源，坚持自己的抱负，为实现一个正常运转的中国社会做出贡献。

最后我想说，我非常羡慕伊丽莎白女士有机会在大师最后的日子里与他一同紧密工作。通过此书，我能感受到她已完全沉浸于大师的世界之中，不仅从学术理论上，而且从大师的生活点滴中，体会他毕生的大胸怀和大智慧。我更佩服她能以自己独到的见解进行总结，演绎出《德鲁克的最后忠告》这本书，希望这本书不仅能带给读者德鲁克（这个自称为社会生态学家）深厚的理论，还有这位大师中的大师对世界、对人类的爱与关怀。

李志刚

彼得・德鲁克管理学院理事长

北京光华慈善基金会理事长

光华控股有限公司总裁

2008年1月8日于北京

推荐序二

尽管当时并没有意识到，但我确实是在彼得・德鲁克的影响下成长起来的。我父亲在通用电气公司做了25年的管理工作，随后在大通曼哈顿银行（Chase Manhattan）又干了10年的管理工作。20世纪50年代，在通用电气公司的克罗顿维尔培训中心（Crotonville），我父亲结识了德鲁克，从此以后便成为其忠实读者，书架上总是放着他的书。在高中和大学时代，我对商业并不感兴趣，但我还是浏览了父亲收藏的一些德鲁克经典著作，如《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）和《管理的实践》（The Practice of Management）等。后来我加入了美国海军，当我在美国驻日本空军基地经营服务及零售业务时，我逐渐对商业产生了浓厚的兴趣，于是又重新阅读那些经典著作。渐渐地，我也成了德鲁克的一名忠实读者。

令人遗憾的是，直到1999年之前，我都没有主动拜访过德鲁克。在这一年，宝洁公司正处于战略性巨变的风口浪尖，面临自成立162年以来最大的组织变革。我当时负责宝洁公司的北美地区——这个巨大的本土市场业务——及其新兴的全球美容业务。我打电话给德鲁克，问他是否能见我一面，他欣然同意了。在克罗顿维尔培训中心他与我父亲交谈之后，又过了整整40年，在加州克莱蒙特德鲁克那陈设简朴的家里，我和他终于坐到了一起，一起畅谈他思考了近半个世纪之久的管理世界。

本来我只奢望和他谈一个小时，但我们却不知不觉地聊了两个多小时。当妻子玛格丽特（Margaret）来接我时，她也坐了下来，于是我们又多聊了两个小时。我们求知若渴。我每提一个问题，德鲁克便给出一到几个可供选择的答案。他总是敦促我选择并集中关注少数几个最有效的战略和决策；他试图让我理解在管理一个由知识型员工组成的企业时，所要面对的、独特的领导力挑战。

这令人愉快的第一次会谈奠定了我和德鲁克在后来6年里的谈话主题：如何激发并提高知识型员工的创造力和生产力；如何在像宝洁这样的企业内部和外部环境中为创意和创新创造更大的自由空间；如何建立敏捷和灵活的组织结构来响应并引导变革。后来，我们就开始探讨在他生命后期集中关注的另一个主题——首席执行官（CEO）的角色。

每当回忆起我们的谈话以及在阅读德鲁克的著作和文章的时候，我一直都在思考这样一个问题：是什么让他显得如此出类拔萃？在我看来，他的卓尔不群体现在以下五个方面。

第一，也是最重要的一点，德鲁克的基本准则是强调服务客户的重要性。正如他常说的：“企业的经营目标是发掘并服务客户。”这句话朴素而简洁。在宝洁公司，我们把这条准则转换为“我们为客户工作”。以客户为导向的战略、创新和领导力是宝洁公司取得成功的基石，同时也反映了德鲁克对我们公司的影响。

第二，德鲁克坚持管理的实践性。德鲁克对于高深而不切实际的理论或抽象空泛的计划不感兴趣。他这样写道：“如果不能迅速转化为踏实而艰苦的工作，计划只是美好的意愿而已。”我和他都非常认同这样一个观点，即客户或竞争对手唯一能看到的是战略的执行。我总是能从交谈中得到一些清晰鲜明的真知灼见，并能迅速地应用到宝洁公司的组织业务中去。但德鲁克并不迷信战略的贯彻执行，他也相信战略理念以及做明确抉择的重要性。他说：“静心反思会产生更为有效的行动。”由于能够兼顾行动和反思，因此他的管理思想具有极强的实践性，并能经得起时间的考验。

第三，德鲁克有一种非凡的天赋——化繁为简的能力。他有非常强烈的好奇心，总是不停地提出问题。他称自己为“社会生态学家”，因为他集历史、艺术、文学、音乐、经济学、人类学、社会学和心理学各家之长，并从这些灵感之源中提出了清晰明确的问题并得出简明扼要的德鲁克式见解，为行动指点迷津：“管理是做好事情；领导是做对事情。”“掌控变革的唯一方法是创造变革。”“市场营销人员是客户的代表。”德鲁克留给后代最永久的财富是他教会了许多人如何提正确的问题。

第四，德鲁克对于领导者职责的关注。在生命的后期，他特别提高了对于首席执行官作用的关注。他说：“首席执行官是内部成本与外部业绩的联系纽带。”出于许多原因，商业组织变得过分关注内部：其业务和财务评估标准都是内部的；即使有外部评估方法，也经常不受重视，因为外部评估方法不能改善短期财务业绩，或因为其不够明确而且更多的是定性的描述。德鲁克认为首席执行官处在平衡组织过分关注内部的一个独特的位置上。首席执行官对于引进外部新生事物、确保组织了解市场观念、现有和潜在客户以及竞争对手负有主要职责。

第五，和善，这也是德鲁克众多品质中最重要的一点。他非常尊重每一个人。“管理是管人，”他写道，“其任务则是使人类能扬长避短、共创业绩。”他强调企业和其他机构“正日益成为人们谋生、融入社会各个阶层、社会团体以及自我实现和自我满足的途径”。然而，他并不认为企业存在的意义仅仅在于提供工作岗位，而是认为管理人员负有经济、社会和道德方面的责任，需要确保工作得以完成、个人能力得到充分发挥。我非常赞赏他的这些观点。作为首席执行官，我要尽力去做的最重要的事情就是鼓励各级管理人员和激发宝洁公司135000名知识型员工的创造力和生产力。

德鲁克的著作和谈话都体现出他的和善。他是人类向善的力量之一，尤其在管理思想、公司理念方面的开创性工作以及在发展由更富有生产力的而非独裁专制的组织机构组成自由社会方面的贡献，他获得了美国自由勋章。这是他最杰出的贡献。

德鲁克是独一无二的。他坚定地、全心全意地献身于人类未来的发展和个人潜力的发挥。他的遗愿之一是为世人留下一部关于他的思想而非生平的传记，这完全合乎情理。

伊丽莎白・哈斯・埃德莎姆（Elizabeth Haas Edersheim）女士以本书实现了德鲁克的遗愿。她不仅汲取了德鲁克39本书的精华及其70多年来的发现和创见，而且还浓缩了德鲁克人格的精华——作为一位睿智、风趣、见解深刻而又谦逊的导师，他和我们坐在他家的客厅里侃侃而谈，对于我们的提问他总是耐心地给予解答，并给我们充分的时间来理解他所说的思想；作为一位长者，德鲁克帮助我们去预见他一直在描绘的“我们还没有看见的远景”。

通过毕生创建的人格丰碑和管理思想，德鲁克必将是人类未来积极向善的永恒力量。

A. G.雷富礼（A.G.Lafley）

宝洁公司董事会主席、总裁兼首席执行官

2006年9月于俄亥俄州辛辛那提

绪论

在我完成了我的良师益友、麦肯锡公司创始人——马文・鲍尔（Marvin Bower）的自传后不久的一个星期五晚上，家里电话骤然响起。“您好！”对方停顿了一下，然后说，“我是彼得・德鲁克。”我过了好一会儿才弄明白——电话另一端那个听起来像我父亲那样带维也纳口音的人究竟是谁。我走出厨房，避开家人，以理清思绪来单独和这个陌生而又熟悉的人交谈。

彼得・德鲁克？那个以开创管理学著称的人？那个写了39本被译成多种语言著作的人？那个独立为通用电气公司和福特公司的主席提供咨询服务、为世界银行董事会主席和通用电气公司的首席执行官提供建议、建议玛格丽特・撒切尔将整个英国采矿业私有化的人？那个对吉姆・柯林斯（Jim Collins）和杰里・波拉斯（Jerry Porras）在《基业长青》（Build to Last）中所描述的每一个企业——那些诸如惠普、强生、默克（Merck）和摩托罗拉等富有传奇色彩的组织都有着深刻影响的人？

交谈中，我马上领略到了德鲁克严谨的处事之道，他赞誉我最近出版的关于马文・鲍尔的书[1]，问我是否有兴趣跟他见上一面。他开玩笑地问我是否也有兴趣写一本关于他的书，一本关于他如何开创现代管理思想的书。

我对此很感兴趣，这不是恭维性的敷衍，而是一种在脑海里一掠而过的承诺：在接下来的几个星期里，我必须飞到布鲁塞尔参加雅芳产品的全球会议，接着要马不停蹄地跟随星巴克的送货车在黎明时分穿越曼哈顿街区，从物流的角度来考察其库存问题，然后还要和新泽西的高级制药经理讨论有关便于提醒患者按处方服药的新包装问题，但他可是彼得・德鲁克啊！他已经94岁了，这也许是他有生之年的最后一本书了。我告诉他我需要考虑一下。

当时，在我脑海里激荡着许多理念，许多关于管理将如何最佳地介入那些令人手足无措而又振奋不已的21世纪挑战中的理念。作为管理咨询专家，我的客户遍布各个行业：从巧克力到体育设备、从柴油发动机到计算机芯片。我所做的大部分专业工作是基于德鲁克关于关注结果和有效执行的真知灼见。同时，我也是一位有两个十多岁孩子的母亲，即使在育儿这一领域，德鲁克的书也能提出一些很好的建议。每当我向孩子们提出自以为是的建议时，他们总是不以为然地耸耸肩膀，这正如德鲁克所说的：“良好的愿望并不一定能够取得理想的结果。”

我跟来自各行各业的管理者打了超过25年的交道，由于商界的传统正在发生翻天覆地的变化，最近各个行业的竞争都在进一步加剧。不断变化的客户、技术、做事方式甚至连业务的定义也在不断地变化，这一切撼动了企业的根基，甚至经常会对企业的生存构成威胁。

我在20世纪70年代后期开始在麦肯锡公司做咨询工作，为一些中西部企业工作——其生存受到来自日本企业的低成本汽车、电视机以及机械设备的威胁。到了20世纪80年代中期，我的客户主要是消费品企业，为了生存，它们不得不千方百计地为一家名叫沃尔玛的阿肯色州公司供货，当时我在纽约的许多朋友中还很少有人听到过这家公司的名字。

20世纪80年代后期，我成立了自己的咨询公司，主要为杠杆收购公司（LBO）提供咨询服务，它们为收购付出了太大的代价，因此急需改善企业资产组合的经济状况。正是从它们那里我听到了这样的阐述：“不做不错的危害远甚于多做多错的损失。”我们一直在通过分析测试企业是否具有强烈的拼搏精神——而非因惧怕失败而裹足不前——来做出诊治方案。正如我后来所了解的那样，这恰恰是德鲁克所认同的观点。在20世纪90年代早期，几乎一夜之间，我的客户名单里充斥着电子企业和医药设备企业。由于一波又一波廉价仿制商品的毁灭性打击，它们输给了亚洲以及其他地区的竞争对手。

现在来回顾那些岁月，我们真不知道自己有多幸运。我们能深入分析企业、研究客户、彻底改造企业；我们能经常仅仅通过研究其他行业和一些一流企业来获得经营管理理念。举个例子来说，在对美国西利床垫公司（Sealy Mattress）——这个定价过高的杠杆收购案例中，我们压缩了5 000万美元的收购成本并向零售商保证第二天就能到货，这就极大地降低了零售商的库存水平。在摩托罗拉公司，我们和各个警察局取得了联系，并利用联合包裹服务公司（UPS）在24小时内修好并返回其移动通信设备。

世界变得越来越复杂。我一直都在建议企业必须重新思考其经营风格及核心业务，否则就会丧失竞争力并引起股东价值的巨大损失，然而实际上并没有现成的途径或方法可循。管理必须承担巨大的风险，因畏惧风险而无所作为则会面临更大的风险。

接到德鲁克电话的时候，我手头上正好有三个客户，处理这三个案例都需要用到许多德鲁克的管理理论。第一个是位于新英格兰的一所大学的医院，它正准备做出是否安装无线网络系统的决策，这一系统能使实习医生彼此交换笔记本电脑里的病历记录，从而加快工作流程，并能节约纸张。该系统还有另外一个好处：能使大学得到更多的医疗保障和医疗补助，但这恰恰又和医院管理者应该集中控制医疗信息、保护病人隐私等神圣职责相矛盾。正如许多医院那样，这所医院陷入了进退两难的困境，但若仍然以传统方法处理事情，则将会陷入破产的境地。

我的第二个客户是一家深深陷入其根深蒂固的传统困境的造纸企业，它采取了一项大胆的举措——一举收购了12家独立的包装企业。这些包装企业服务于各行各业：从媒体到卫生保健，还遍布世界各地，包括巴西、美国、俄罗斯和欧洲。公司的高层主管想抓住机会来帮助各行各业的客户利用新包装设计来吸引客户的注意力，但他们采用的是一种按部就班、太过拘谨的决策方式。他们向很多管理咨询公司进行了咨询，如麦肯锡公司、波士顿咨询集团和德勤会计师事务所（Deloitte＆Touche），甚至还咨询了密歇根大学的一位教授和管理大师——拉姆・查兰（Ram Charan）。我当时主要为这个企业包装部门的负责人提供咨询服务，旨在创建一个客户方案设计中心和确定中国及印度的潜在合作伙伴。但是经历了三年的努力，公司仍在原地踏步，并没有使各个被收购的公司统一起来为客户提供其当初设想的方案。

我的第三个客户是一家以家族命名的化妆品企业，这家公司有着太多的主意，但缺乏集中决策。虽然它对自己做了独特的定位，来服务全球市场，但是像许多消费品企业一样，因向客户提供各种复杂的产品服务而疲于奔命，慢慢地消磨了活力；销售人员忙于处理订单，以至于没有时间和精力去积极主动地推销商品；生产线不断地生产各种不同产品，却不能实现规模经济效应，而且库存浪费相当严重。企业在按客户需求定制产品和全球快速配送方面是一流的，但还是错失了巨大的发展机遇。

不仅仅是我的客户遭受了沉重打击，21世纪的所有企业似乎都有些不对劲儿。试想一下：自从2000年以来，由于管理失误，有18家不同的上市企业——18家上市企业啊——每一家企业损失的股东价值都超过500亿美元，是安然公司巨额亏损的18倍以上。为什么？因为在大多数情况下，首席执行官、董事会以及高收入的管理者们仍以他们过去一直惯用的模式经营企业，而不知道该如何释放企业的潜力去应对未来的机遇和挑战。

21世纪的管理在机遇的规模和范畴方面都面临基本变革。一直以来，企业将“机遇”定义为一种通过提高生产力、开发新的或者改进既有的产品及服务、收购竞争对手或向新的领域扩张来获取市场份额和高额利润的机会。然而，机遇的定义已逐渐演变为：通过认真观察研究外部环境和见多识广的消费者未得到满足的大量需求来发现甚至开拓未开发的和未知的市场。更令人迷惑的是，通常，直到有人把产品摆在他们面前，消费者才能意识到其真正需要的是什么。硝烟弥漫的市场营销战役使消费者能理直气壮地说：“我需要能收看喜剧频道的手机。”而事实也确实如此，只有创新的产品和服务才能创造市场。

当我在布鲁塞尔出差时，当我随着星巴克的运货卡车在纽约的街道上颠簸时，我无法忘却德鲁克。所有这些企业——包括我打过交道的所有首席执行官、首席财务官、首席营运官以及其他所有你叫得出名称的高管都在竭力应对这个每时每刻都在发生业务外包、人口变迁、激烈竞争以及客户需求变化的令人困惑的世界。他们正面临德鲁克在几十年前——在人们真正理解他的观点以前——就预见到的这些挑战。

当我开始重温德鲁克的作品时，有些问题一下子就变得豁然开朗。没有人理解社会潮流的含义，也没有人按照德鲁克所说的方法将其转化为机遇。在帮助企业把握机遇方面，没有人比他做得更好。虽然商业管理的著作很多，但都没有清晰且令人信服地解释正在发生的演变的意义以及如何在新的环境下实施有效管理。事实告诉我，德鲁克作为第一位强调“人本管理”的学者，一定知道问题的部分答案。于是我答应德鲁克我会考虑一下有关著书的事宜，下次去西部的时候去拜访他。

德鲁克哲言

效率是做好事情，效果则是做对事情

·关于资金

资金来源于知识。资金不是问题的关键，问题的关键在于领导。

收益率不是商业组织和商业活动的目的，而是制约因素。

我们需要资金的计量标准，而不是资金的数量。

·关于管理

管理主要是靠人而不是靠技术和程序来实施。人的参与至关重要。

有效的决策者实际上只做很少的决策。

最重要的三个问题是：

·我们的业务是什么？

·我们的顾客是谁？

·顾客认为什么是有价值的？

如果你一开始就能思考管理的目标，那么以目标为导向的管理就能发挥其应有的作用。但遗憾的是，在90%的情况下，我们都做不到这一点。

·关于知识

我们现在都承认学习是一个应对变革的毕生过程，因此最富有挑战性的任务是教会人们如何学习。

管理的本质就是使知识转变为生产力。知识仅仅存在于实际应用中（实用的知识是相对于信息而言的）。

我们不会被我们所掌握的信息所束缚，但我们会受制于我们处理信息的能力。

·关于个人

了解自己的强项。

首先要问什么是必须要做的。

请你每隔6个月就扪心自问一下：我希望被人记住的是什么？

三个月之后，我飞到加利福尼亚州的克莱蒙特去拜访这位长者，正是他定义了我倾注人生1/4的时间所从事的领域。我眼前的德鲁克是一位枯瘦的、90多岁的老人，戴着厚厚的眼镜，维也纳口音很重，耳朵有点背，但笑容很温和。他和我亲切地握手，欢迎我的到来。

我们去了一家灯光昏暗的意大利餐厅就餐，那里的每一个人都认识他。他们都知道他喜欢喝的酒，甚至不用点单，也会在饭后送上他的双份特浓咖啡。他对于食物很挑剔，但一谈起艺术、音乐以及世界局势就滔滔不绝。我们谈到了维也纳和他仍在担任德鲁克商学院院长顾问的克莱蒙特大学；谈到了英国最著名的小说家特罗洛普（Trollope）；也谈到了与他相濡以沫70多年的妻子多丽丝（Doris）。

他帮助我跳出传统的思维模式来改进大学医院的管理。德鲁克对于信息技术改变医疗实践的一切——从成本到隐私——都很感兴趣。他花了不少时间来和我探讨信息技术对卫生保健领域的影响，并颇为自豪地谈到了他侄子的医疗设备业务。

德鲁克建议我关注大学医院以传统方式经营所蒙受的收益和损失问题。他问我，在以传统方式经营的过程中，有没有危害病人健康的例子？对于医院的管理者来说，什么是重要的？我们如何帮助他们理解采用我们所建议的经营方式的必要性？德鲁克刚好还了解与那所大学医院面临相同困境的两所加利福尼亚医院的相关信息。

当我们从餐厅出来并向我租来的汽车走去时，我发现德鲁克脚穿便鞋、走路大步流星，他用坚强的意志克服了身体的虚弱。于是我想：这是个很好的开始，我们的合作必将很愉快。初次见面，德鲁克就很清楚自己的目标。他想要我写的，既不是一本中规中矩的自传，也不是一本他可以对内容进行取舍的授权性自传。“不要掩盖真相，”他强调，“也不要有所偏颇。这是你的著作，我希望我能看到它出版。我会很乐意和你探讨有关的想法，但你要坚持自己的叙事风格。”

我打算通过立足当今时代来阐述德鲁克的管理思想。这是个疯狂的时代：存在着巨大的机遇，但也比过去更难把握，机遇比过去更容易稍纵即逝，而且失误的成本也比过去更大。没有人知道该如何利用过去并像彼得・德鲁克那样开创未来。他的著作都对创造性变革的实践者——企业如何成功地进行创建和经营提出了全面而可行的建议。企业应该坚守其最了解的领域，还是应该冒险涉足不同的领域？作为一名观察家和顾问，7 0多年来的商务阅历赋予德鲁克在寻求维持现状与推进变革之间的良性平衡方面有着独特的见解。而且令人惊讶的是，第一次世界大战之前出生于维也纳的这位老人，却能有先见之明地提出那些在当今这样一个互联网普及、人口巨变和知识型员工（德鲁克所创造的词汇）时代仍指引着管理领域革命的理论。

我是从我的客户身上开始验证德鲁克的理论的。举例来说，星巴克正敦促一个纸制品分销商去寻求一种每天将纸杯、餐巾纸配送到市区各个库存空间有限而且必须在极短时间内卸货的门店的途径，以节约成本。除了最大限度地降低成本之外，我们还问了一个“德鲁克式”问题：对客户而言，什么是最大价值？由此，我们得出了一些完全不同的答案。但最根本的解决途径在于简化星巴克门店的所有业务事项，这样一来，经理及其助理就能集中精力关注客户需求——提供用机器自动续杯和人工用事先准备好的杯子递送咖啡的一切服务。而对于一些郊区的门店来说，解决途径就是使杯子和咖啡共用同一配送渠道。

我的同事无法相信我居然有幸让德鲁克成为我的专任导师。我在麻省理工学院的斯隆管理学院读书时的一位同学、见解深刻的商业著作《企业重组》（Reengineering the Corporation）的作者——迈克尔・哈默（Michael Hammer）说德鲁克是他心目中的英雄之一：“我双手颤抖着翻开他早期的著作，因为我害怕发现他在几十年前就预见了我最新的思想。”迈克尔提醒了我，我第一次意识到：德鲁克是开拓性的思想家。

因此，在我们初次会面的三个月之后，我告诉德鲁克，他不想写一本“现代管理学之父”的传统性自传是正确的；而我也不想写关于他童年时代偏爱的棋盘游戏或他与其专横的父亲之间紧张的关系。我想利用德鲁克的人生阅历和管理思想来帮助企业从容应对21世纪变幻莫测的商业世界。我想将他的管理思想提炼为一本关于帮助企业如何在传统经营之道被颠覆的情况下茁壮成长的实践性著作。这似乎是对一位至少为几十个在企业和非营利组织工作的职业经理提供过指导的人的最好礼赞。德鲁克立刻表示赞同。他说：“我们需要新的管理理论。在今天看来，企业的各种传统假设是不准确的。”于是，这本书的写作以及我们之间似乎不太可能的合作就开始了。

彼得・德鲁克教给我的比我在麻省理工学院上运筹学的博士课程中所学到的还要多。我们在租来的车里边开边谈；我们在他那挂满朴素的日本油画的书房里交谈，玻璃门外的游泳池波光粼粼；我们坐在克莱蒙特大学的德鲁克档案室里交谈；我们有时还在深夜里用电话交谈，但从不在加州时间中午12点之前通电话，我想他不喜欢在上午工作。每次我发传真给他，第二天早上总能收到字迹潦草的回复。

德鲁克的妻子多丽丝对他照顾得很周到。有一次，我因为给他带了个油炸甜圈而受到责怪，之后我便再也不敢给他带这样的东西了。而且，我必须将每次拜访的时间限制在两个小时。每次在快到两小时的时候，多丽丝就会走到我们坐的地方，暗示我时间到了；她悉心地安排德鲁克的时间和精力。德鲁克总是会说：“再谈一会儿。”我当然很想再多听一会德鲁克的见解，但我知道如果不马上收起录音机的话，就会惹恼多丽丝的。就这样持续了16个月的美好时光。在德鲁克2005年11月去世之后，我和多丽丝仍保持着联系，她见证了德鲁克改造商业世界的、丰富多彩的一生。

在那段时间里，我反复阅读德鲁克的书，在许多时候一直读到头脑发晕为止。我会见、拜访了50多位他的客户和学生、12位学术同僚以及一些从未见过德鲁克却深受其著作影响的高级管理人员。在访问他以前的学生和客户的过程中，我注意到一种现象。事实上，在访谈的过程中，我所见过的每一个人都这么说——可能形式不同，但本质都一样：“德鲁克‘解放’了我，提高了我对自己的期望。”事实上，在我开始从许多人那里听到那些关于“解放”的故事之前，我并不真正理解“解放”的力量。

德鲁克的思想是一种催化剂，使人们能够自由追求他们以前从未想过能拥有的机遇。他通过向他们提问并引导他们规划自己认为合适的愿景来“解放”他们；通过使他们挑战自我的假设来“解放”他们；通过提升他们对于直觉上认同的事情的认知度和忠诚度来“解放”他们；通过迫使人们思考来“解放”他们；通过和人们交谈来“解放”他们；通过使人们提出正确的问题来“解放”他们。

当我把这个观点反馈给沃伦・本尼斯（Warren Bennis）——德鲁克的老朋友、当今关于组织成效的最主要的思想家之一时，他舒服地靠在起居室的椅子上，微笑着回答：“是的，我从来没有想到这一点，但德鲁克确实‘解放’了人们。”当我向世界大型企业联合会（Conference Board，又称美国经济咨商会）主席——理查德・卡瓦纳（Richard Cavanagh）求证这一点时，他也微笑着说：“是的，我认为他在那方面做了许多工作。他的演讲‘解放’了所有的听众。”

当我在拜访纽约圣约翰大学的校长特别助理——托尼・波拿巴（Tony Bonaparte）时，我们的谈话是在忧伤的氛围中进行的。他热泪盈眶地告诉我德鲁克如何改变了他的职业生涯和人生。波拿巴一度在社区学院任教。他曾经参加了纽约大学（NYU）的经理人MBA课程，在那里遇见了教晚间课程的教授——德鲁克。德鲁克对他很感兴趣，每隔几个星期，德鲁克和多丽丝便邀请他外出就餐。德鲁克总是通过提问并要求波拿巴进行一次比一次更加深入的思考、反复的思考再思考——来激发他的潜力。“他促使我挣脱束缚，不断进步。”波拿巴回忆道，“每次我外出就餐回来后，对自己的期望就会更高一些。他鞭策我再接再厉，朝着同一个方向努力。如果不是他，我不会有今天的成就。他总是实事求是地看待问题，也帮助我做到了这一点。这改变了我的人生。”

在超过75年的漫长时间里，德鲁克曾与许多卓越领导者一起共事，而且也“解放”了他们。最让邱吉尔津津乐道的是关于德鲁克那令人惊讶的解放人们思维的能力。墨西哥总统维森特・福克斯（Vicente Fox）评价德鲁克对社会的洞察力是无人能及的。德鲁克增强了“管理”这个概念的信誉，以至于美国政府预算局在1970年更名为“管理和预算署”。除此之外，德鲁克当然也启发并鼓舞了许多杰出的企业领导者，其中包括索尼公司的创始人盛田昭夫（Akito Morita）、英特尔公司的创始人之一安迪・格罗夫（Andy Grove）、微软的比尔・盖茨、通用电气集团前董事会主席兼首席执行官杰克・韦尔奇。

德鲁克的思想

当我开始写有关德鲁克的管理思想并和他分享我自己的观点时，他会向我敞开心扉。我一般会从我的德鲁克思想摘录表中选取其中的一点，和他讨论如何将其应用于21世纪的挑战。他通常喜欢让我在拜访他之前把我的问题先发给他。我会把他的回复记录下来，反复研究，并重新阅读他写过的一些文章，也会打电话给一两个客户验证他的观点。

举例而言，当我们讨论知识型员工时，德鲁克说：“当今企业需要知识型员工甚于他们需要企业。这种平衡已经发生变化了。”我打电话给我的朋友、总部设在波士顿的摩立特（Monitor）信息咨询公司的首席知识官——艾伦・肯特罗（Alan Kantrow）。艾伦毫不犹豫地说：“我们不断地问自己——我们靠什么来留住知识型员工，而不使他们自立门户。我们相信使他们选择留下的不是金钱，而是他们所能获得的机会以及和他们共事的人。”我又打电话给《纽约时报》的副总裁和首席信息官（CIO）——戴维・瑟姆（David Thurm）。当首席执行官们纷纷跳槽时，据我所知，戴维却一直没有动摇过他为《纽约时报》工作的念头。当我问他为什么选择为《纽约时报》工作而不是自立门户时，他说：“我以能为如此伟大的机构工作感到自豪。”

德鲁克曾经告诉我世上没有不辨是非的愚忠：企业每天都必须争取获得员工的忠诚。戴维同意这一观点，并说《纽约时报》拥有员工的忠诚。我又打电话给其他三位企业的高级经理，问是什么吸引他们仍然留在现在的企业。他们说他们继续留在那里是因为工作的安全性。我猜想是我问的德鲁克式问题促使他们重新进行了思考，因为在那之后，其中的两位就离开了他们原先所在的企业。

在向大大小小的企业提供咨询的过程中，我不断思考企业该如何驾驭这个艰难的新环境，以及根据德鲁克70多年来的观察，哪些经验教训对它们有所帮助。在采访那些我所欣赏的执行官的基础上，我拓展了自己的见解，并和德鲁克一起来分享了这一成果。

2004年8月炎热的一天，在关于是什么成就了杰出领导者的热烈讨论中，德鲁克看着我说：“任何处于领导位置的人，所能做的最重要的事就是问自己什么是必须要做的，并且要保证这些必须要做的事情能被他人所理解。”当时，报纸上头版头条关于曾经显赫一时如今却摇摇欲坠的企业报道以及关于泰科（Tyco）、安然（Enron）、阿德尔菲（Adelphi）和世界通信（WorldCom）丑闻的报道铺天盖地。他继续说：“你问我为什么有这么多身居要职的人会功败垂成甚或身败名裂，我认为有两个原因。首先是因为他们做自己想做的事，而不是做必须要做的事；其次是因为要使一个人通过交流被他人理解需要很长时间和很大努力。”当我问他领导者们如何才能知道什么是必须要做的时，他强调了两件事：询问和倾听。

德鲁克以其苏格拉底风格而著称——提问并且只提正确的问题。我曾经让帝杰证券公司（DLJ）的创始人之一——丹・勒夫金（Dan Lufkin）回忆20世纪70年代银行成立时他与德鲁克共事的经历。他说，德鲁克总是确保每一个人都关注应该被关注的问题。“他对于我们企业发展的重要性无法用语言表达。他曾经迫使三个雄心勃勃的年轻人熟练掌握回顾反省、前瞻性思考，然后根据实际情况做出正确决策的工作方式。”

在本书中，我用德鲁克最富有洞察力的问题来组织每一个章节。正如德鲁克经常说的那样，虽然答案在时时发生变化，正确的问题则不会经常变化。当你阅读本书时，思考一下，若你的首席执行官或顾客向你发问，你会如何回答每一章中的那些关键问题。

本书还体现了德鲁克殷切期望管理好当前的组织并开创美好未来的激情。实际上，他所有的著作，在字里行间都体现着管理的重要性和必要性。由于见证了1930年的欧洲经济衰退，直接激发了他的这些激情。在他看来，20世纪30年代的企业破产和经济崩溃同企业与政府的管理不善有着直接联系。他确信正是由于欧洲经济发展动力的丧失使希特勒得以崛起。

法西斯的兴起只是证实了德鲁克关于任何民主社会都迫切需要大量生机勃勃的企业这一观点。由于没有经济发展的机会，他在1933年写道：“欧洲民众首次意识到他们在社会上的生存受到了盲目、非理性和邪恶力量的主宰，而不是受到合理而明智力量的主宰。”他还提到缺乏经济发展的动力将会使人们离心离德，而且还会使他们变得极具破坏性。

德鲁克认为经济体系是相当脆弱并相互依存的，在当今全球经济环境下，任一经济体系的崩溃所引起的巨大人力成本与我们更加休戚相关。与此同时，德鲁克还强调，我们都必须增强责任感，努力创建更加美好合理的未来。“人类的价值观、能力和毅力是推动世界前进的动力。简而言之，我们都肩负着推进并促成那些决定我们未来变革的使命。”

德鲁克和我把本书的读者定位于各式各样的人：领导着整个组织的首席执行官；刚刚被授予MBA学位的学生；或是从管理人员培训班上刚结业的人，正在思考那些理论上没有详细阐述的种种现实问题的挑战及其可能的解决方案的人；或是为销售业绩下降而忧心忡忡的中层经理；或是正为业务外包而左右为难的副总裁；或是密切关注来自其他国家或洲的竞争的首席财务官。这些人都有着共同特征：他们想为其企业取得最佳业绩而竭尽所能；他们不希望以牺牲企业的长期发展为代价来获得短期利润；他们希望在自己的职业生涯里取得显著的成就。

本书从我和德鲁克一致认同的分析外部环境着手。第1章描述了创造21世纪商业环境的革命性变革以及在这一新环境下的种种挑战。

其余章节体现了德鲁克惯用的逻辑。我把它称为创造明天和规划未来蓝图的德鲁克式汽车（见图0-1）。

挡风玻璃使你看清前进的道路（而倒车镜则可以使你看清已经走过的道路）。开创未来的第一步是要规划一幅蓝图，它体现你对于环境的理解，我把它称为“德鲁克藏宝图”。就像哈里・波特（Harry Potter）的藏宝图，环境总是在不断地变化更新：当事态、局势和人员发生变化时，蓝图就会体现这些变化。第1章包含了“该车”的这一部分内容，即概述了管理和战略在新的商业环境中的作用，强调战略比所有权更重要。

图　0-1　创造明天和规划未来蓝图的德鲁克式汽车

资料来源：Illustration copyright©2006　by Rodica Prato.All rights reserved.

第2章讲述客户——汽车的方向盘。与客户的紧密联系能够使企业由外而内地观察这个世界——在外部世界，需要分析客户需求的发展变化，从而来确定企业要实现的目标；在企业内部，必须调动资源来确定和满足这些需求，并实现这些目标。

第3～5章是关于旅行的基本要求——汽车的轮子：创新、放弃、合作、员工和知识。第6章讨论汽车的底盘——将这些基本要素联系起来的决策机制、规范和价值观。

本书的最后一章（第7章）是关于首席执行官的角色。就像德鲁克所说的那样，这一章认为我们每一个人都是自己的首席执行官。我们能而且必须对创造我们的明天充满激情。

总之，德鲁克深刻敏锐的真知灼见必然能够极大地帮助那些在迅速发展、无国界的世界里寻求自我解放的21世纪的企业去开创美好的明天，这也是本书的精髓所在。我希望读者在阅读本书的过程中，不要把自己局限在德鲁克的思维模式里，而要突破框架，去创造性地思考和实践。我想这也是他希望看到的对于其思想的传承方式。

德鲁克的观点经受住了时间的考验。他并不认为自己是位预言家，然而，得益于预见的能力，他出人意料地描绘了关于未来的精确蓝图。我们从众多例子中选择了几个，列举如下：

·1927年，参加《中欧经济社会周刊》（Central European Economic and Social Weekly）举办的编辑会议时，有人问德鲁克最担忧的是什么，他回答道：“我害怕希特勒。”其他人不以为然，因为那时希特勒在竞选中刚刚被彻底打败，但事实证明他的担忧不无道理。

·1942年，德鲁克写道，各种机构（不是指国家、州以及其他以地理界限来界定的实体）是最重要的团体，而且企业团体将变得与国家一样重要。（今天，企业团体的经济实力甚至可能超过了国家。在以GDP和收入来衡量的世界最大的100个经济体中，其中44个是国家，而其余56个则是企业。）

·1947年，德鲁克写道：“管理就是领导。”在过去的15年里，在管理学领域，没有任何一个话题像领导这样得到如此之多的关注。领导与领导学会（Leader to Leader Institute）董事会主席、常务发言人——弗朗西斯・赫塞尔宾（Frances Hesselbein）说：“我总是引用德鲁克的观点，这是我演讲的点睛之笔。因此，演讲结束后，人们记住是德鲁克而不是我。”

·1954年，德鲁克告诉他的出版商：“管理需要战略。”出版商却认为“战略”是用于战争而非企业的，这个词会引起读者的反感。但到1975年，“战略”成为顶级期刊、著作中管理学文章所讨论的热门话题。

·1985年，德鲁克告诉花旗集团主席——沃尔特・里斯顿（Walter Wriston）柏林墙将要倒下。里斯顿说如果这个预言不是出自德鲁克之口，他一定会认为是无稽之谈。1989年，当柏林墙真的倒下时，德鲁克笑着说：“我不知道它这么快就倒了。”·在1986年的谈话中，德鲁克说苏联将要解体。亨利・基辛格反驳他的观点。当1991年戈尔巴乔夫发表关于苏联解体的发言时，德鲁克再一次有预见性地提出警告：“现在我们必须要关注其资源和经济。”

·1990年，当大多数公司仍在揣测柏林墙倒塌的意义时，德鲁克写道：“公司之间的合作对于企业在跨越国界的竞争中生存是至关重要的。”显而易见，我们如今正在一个全球化的世界中痛苦地挣扎生存。

·1992年，德鲁克写道：“所谓的西方历史或西方文明将不复存在。唯一能存在的只有世界历史和世界文明。”

·1999年，德鲁克在评论互联网的繁荣时说：“获取信息的途径并不是最重要的，组织、企业和每个人如何进行调整变革以应对互联网的蓬勃发展才是最重要的。”

[1]即《麦肯锡传奇》，该书已由机械工业出版社出版。——译者注

第1章　在乐高[1]世界里经营

大多数企业经营所依据的假设都不再适应现实。

——彼得・德鲁克

在过去的几年间，我一直马不停蹄地奔波于全美各地：去拜访彼得・德鲁克或去为客户工作。在此过程中，有一些事情深深地触动了我：这个看似平静的商业世界——这个我曾经反复研究过的世界、这个在麦肯锡工作以及担任自己咨询公司老板的20年间，我认为自己已成功征服了的世界，已经被一场宁静的革命彻底颠覆了。在本章里，我准备描述一下这场革命，告诉诸位德鲁克是如何帮助我理解这场激进而又宁静的革命的，以及现在这场革命对于我们每个人的深远意义。

宁静革命

在第二次世界大战之后到20世纪90年代初这段时间里，对于企业来说，变革是在逐步推进也是能够预测的。然后，变革就开始急剧地演变成为革命！具体而言，这场宁静的革命体现在以下五个方面：

1.信息的快速流动。

2.企业和客户突飞猛进地扩展地理区域。

3.最基本的人口统计特征假设已经被颠覆。

4.客户介入并掌握了企业的控制权。

5.企业内部和外部围墙的倒塌。

上述五个方面的迅猛发展并互相促进，进一步加快了这场革命的进程。

第一点，信息的快速流动。由于互联网的扩张，无论距离远近，信息都能在瞬间传递，这是一个史无前例的信息爆炸时代。因此，在全球化的经济领域，管理者必须在任何时候都能够快速地做出各种决策。普莱诺（Plano）的采购经理和杜布克（Dubuque）的分销商如今都能迅速识别供应商的优劣。极速的信息流通急剧加快了商务节奏。现在，成功不再以季度或月份来衡量，而以分或秒来衡量。从制造业到影视业，每一个行业都不得不做出调整以适应这个快速发展的疯狂世界。正如《帕拉蒙特》（Paramount）的制片人林达・奥布斯特（Lynda Obst）最近所说的：“像《绝密飞行》（Stealth）、《毁灭战士》（Doom）这样的大制作，过去我们需要一周的时间来收回投资，但现在，在最好的情况下，一个晚上就能收回所有的投资。”

极速的信息流通急剧加快了商务节奏。

数十年来，“信息就是力量”一直被奉为真理。但今天，任何人只要有一台电脑，立刻就能获取大量信息，因此，真正的力量来源于浏览、理解并将大量信息转化为实际行动的能力。

第二点，企业和客户突飞猛进地扩展地理区域。还记得有这样一个卡通片吗？——在美国，一个孩子在地上挖洞，说：“妈妈，我打算挖到中国去。”今天，也许同样的一个11岁的男孩用他的苹果电脑能和广州的同龄人联网玩战争游戏；而他13岁的姐姐则在www.sweetandpowerful.com网站上购买产于斯里兰卡的羊毛衫。企业及其客户地理分布的广度已达到令人吃惊的程度，即使一些小型零售企业也同样能在全世界搜寻其需要的各种资源。在这个全球市场里，可以在数星期或数月而不是数年里创建品牌并获得广泛认可，这就极大地削弱了那些习惯于建立排外式客户俱乐部的大牌企业的优势。

企业及其客户地理分布的广度已达到令人吃惊的程度。

第三点，基本的人口统计特征已经彻底改变了。发达国家的人口受到老龄化以及出生率日益降低的影响而产生波动。产业型员工向知识型员工的转变以及妇女在劳动力中的比重日益增加，改变了客户需求，并永远地改变了企业与客户、员工之间的关系。直到最近，也只有富裕国家的客户达到了马斯洛的人类需求金字塔的顶层——自我实现的需求，这个金字塔的底层是人类的基本需求——对食物和衣服的需求。如今，却有数百万甚至更多的不同社会阶层的人都已经超越了基本需求，开始追求更高层次的服务和自我实现的需求。

随着人们寿命的延长、退休年龄的推迟以及妇女在劳动力市场中占有一席之地，“便利”这个因素显得更加重要。我注意到，最近超级市场在促销预先做好的花生黄油果酱三明治，其促销对象就是那些没有多余时间在面包上涂抹这两层果酱的家长们。随着客户消费方式的改变，企业必须提供更有用的信息和更多的服务。如今，增长最快的商品不是传统的消费品，而是休闲娱乐、卫生保健和教育培训。卫生保健和教育支出几乎构成了美国国民收入总值（GNP）的1/3。

对于经理们来说，这些人口因素变化的最大影响在于：社会、市场和工作场所受到新需求和新客户的驱动。50岁以上的熟练员工不必再从事朝九晚五的全职工作，取而代之的是，他们中的很多人投身于一些临时性的、兼职的工作，例如担任一些特殊项目的顾问或知识型员工。一些年长的员工也会由于被解雇或企业被管理层收购而被迫成为自由职业者。

社会、市场和工作场所受到新需求和新客户的驱动。

第四点，客户介入并掌握了企业的控制权。客户从未像现在这样稳居控制者的位置。他们通过多种途径与企业发生联系，如果亨利・福特（Henry Ford）和托马斯・沃森（Thomas Watson）再世，一定会对此感到极度震惊。客户不再是商品和服务单纯的被动接受者，而成为主动参与者，这体现在其对产品开发的介入程度上，无论是作为整体来评估产品还是作为个体与软件工程设计师一起工作、或是按客户需求定制的一切产品包括列维的牛仔裤和电灯器具等，都体现了这一点。除此之外，客户还能浏览几乎所有产品的虚拟货架，若他们需要定制产品，只要点击一下鼠标就好了，一切就是这么简单。

客户创建了自己的网络杂志或在线网页。阿歇特出版集团（Hachette）正打算停止少女期刊“Ellegirl teen”的出版，而它的竞争对手康德・纳斯特出版公司（Conde Nast）正致力于开发一个全部内容都由青少年读者而不是由编辑撰写的网站。如今，我们都在阅读别人的博客，都在虚拟社交场所如“我的空间”网站和在线聊天室match.com进行社交活动。选择配偶几乎变得像在亚马逊网络书店买书一样容易（你可能会说：“把这个男人或女人放到我的购物车里！”）

如今，精明的消费者已经介入企业生产过程，而在过去的生产过程中，企业通常是不考虑客户某些具体特殊的需求的，在过去，企业可能会这样傲慢地告知消费者：“你的餐桌将会在8个星期里运到。但我们无法因为你有一位坐轮椅的亲戚而把桌子升高3英寸[2]——你得自己找个木匠来把桌子增高。”而今天，你通常可以通过在线定购的方式让像托马斯・莫泽（Thomas Moser）这样的家具制造商完全按你的要求定制。

第五点，企业围墙的倒塌。如今，企业在以仅仅几年前还闻所未闻的方式利用外部的资源。为了检验其创意是否可行，企业会聘请来自完全不同领域的专家，也会为了共同目标与其他企业结成联盟。自从家得宝意识到自己的优势是在于企业的内部店面管理，便把所有物流业务发包给联邦快递公司（UPS）；现在联邦快递公司掌管着家得宝所有与运输有关的业务。这种合作使这两个企业能共同为家得宝的客户提供更有效的服务。

有时候，企业甚至会与其竞争对手合作。去年，两个全球范围内的竞争对手——中国石油天然气集团公司和印度石油天然气公司——合作购买叙利亚油田，今年它们又合作竞标哥伦比亚的另一个油田。拆除企业的围墙，能把各个企业内部最优秀的员工和部门迅速整合起来以使企业适应新的环境而避免巨额的经济损失。尽管独立自主一度是加速企业发展的关键和阻止竞争者进入的壁垒，但现在如果再坚持独立自主则意味着孤立无援，而孤立无援将使企业走向毁灭。

孤立无援将使企业走向毁灭。

2005年的一天，这场宁静革命的影响深深地触动了我。尽管在以前就已经认真反复地研究过这个企业，但我作为一个作家的身份首次参观位于辛辛那提的宝洁公司时，它所呈现出来的新气象仍是我始料未及的。我受到了每个人——下至销售人员上至总裁、首席执行官兼董事会主席A.G.雷富礼（A.G.Lafley）——的热情欢迎。他们需要我来提供建议，因而热情地为我提供我所需要的所有信息。

而此前，在1990年和10年后的2000年，我曾先后两次拜访过宝洁公司，当时所受到的冷遇与这次所得到的热情接待相比，真是有天壤之别，令人感慨不已。当时我并不是为宝洁工作，而是为其竞争对手来研究它。当时这个辛辛那提的企业巨头是如此警惕，以至于其竞争对手的董事会主席让我在报告里尽量少提到宝洁公司的名字。他认为如果宝洁公司发现我们在分析它，就会在行动上做出回应。因此，出于保密的目的，我在报告里隐去了宝洁公司的名字，称其为S企业，似乎这样就没有人会将那个生产肥皂、清洁剂和纸尿布的企业巨头与我报告中所写的那个企业对号入座了，其实是自欺欺人而已。

而现在，2005年，我在辛辛那提雷富礼的办公室里和他一边吃着以鸡肉和青豆为主食的午餐，一边交谈，这真是一次不同寻常、激动人心的会面。在会谈结束的时候，他告诉我若有疑问可以随时打电话给他。此次访问，除了高瞻远瞩的雷富礼，我还发现了一个不再自我封闭、而是高度开放的企业，它居然能邀请我——一个局外人去参观其产品测试中心；而且公司还致力于充分利用外部资源以及雇用退休人员来从事研发工作，并正与杜邦公司共同商议建立一个联合两家公司技术中心的计划。宝洁已从根本上改变了原先的保守态度，甚至允许其员工发表关于宝洁是如何进行管理的文章。由此可见，德鲁克的影响是显著的。他大约是从1990年开始和宝洁打交道的，经常鞭策宝洁的执行官们开阔眼界而不是仅仅将目光局限在俄亥俄州。看来他的建议都得到了有效的采纳。

在回家路上，我回顾了这一天在宝洁的所见所闻。给我印象最深刻的不是宝洁的日益开放，真正触动我的是其正在重新思考它原先的一切做事风格。我曾在通用电气公司位于康涅狄格的总部见到过这种能够反思现状并把握未来的类似情况，以及在那之后跨越整个国家，在一个完全不同的地方——位于北加利福尼亚的一家并不知名、刚刚成立的髓磷脂修复基金会（Myelin Repair Foundation）也见到过这种情形。

拥抱未来

我在通用电气公司的体验始于我准备去拜访其前任董事会主席——杰克・韦尔奇——德鲁克的一位忠实读者。在我见到这位富有传奇色彩的领导者之前，我想知道通用电气公司内部员工的想法以及让他们告诉我能让韦尔奇说出实情的技巧。因此，我打电话给戴维・史蒂文森（David Stevenson）——一位过去曾经掌管通用电气公司大件家用电器市场营销部门的朋友。他告诉我他已经创办了自己的公司，做大件产品的消费者支出方面的研究。包括通用电气在内的7家企业购买他的研究报告和营销计划。这对于通用来说，是不同寻常的，因为它过去并不信任外部研究者。但戴维・史蒂文森说韦尔奇要求大件家用电器部门不仅仅要了解竞争对手在什么方面做得更好，还需要了解哪些业务活动可以砍掉以及哪些部门主管能独当一面。当戴维提议将市场营销业务分包出去时，韦尔奇出乎意料地同意了。戴维告诉我他的秘诀：倾听杰克・韦尔奇的意见，不要因他风格粗犷而感到不愉快。此外，杰克・韦尔奇喜欢那些需要给出独特答案的具有挑战性的问题。

于是，在约定的时间给韦尔奇打电话时，我给他提了个问题，这马上引起了他的兴趣，我问他将如何庆祝他的生日。他饶有兴趣地反问我是如何知道的，我告诉他：他和德鲁克的生日是在同一天，这使他备感惊讶。我的第二个问题是关于德鲁克对他的影响。他说德鲁克使他认识到通用电气公司与其他组织合作的能力，他认为这是个振奋人心的发现，这也是个曾经一度困扰通用公司的问题。德鲁克曾经问韦尔奇：“如果你的客厅闲着，你能不能把它借给别人用一用呢？”德鲁克的表述能够使每个人一下子就记住了。他认为如果你没有激情来做好某一项特定的业务活动，可以找到一个兼具专业技能和激情的合作者来做这项工作，这样往往能把工作做得最好。利用通用的雄厚资源实力和同盟者的激情来推进工作。“通用公司意识到自己不可能成为世界上最好的软件设计者，于是比其他企业早20多年就找到一家对软件设计充满激情的印度企业，来帮自己做这方面的工作。”韦尔奇告诉我。这不是媒体所说的业务外包，外包是为了节约成本或为了给予制造商便利，而通用公司则是希望将最好的团队集合在一起，虽然一些成员来自企业外部，但引进他们是为了合作全局的需要，寻求能为客户带来最大价值的合作关系。韦尔奇将这种转变定义为“无边界管理”，并预言这将成为大多数企业所面临的长期挑战。

这些年来，通用公司的管理层对德鲁克的这个问题进行反复地扪心自问，因而变得日益开放。这种努力源于德鲁克对韦尔奇的劝诫：把精力集中在自己的强项上，将其余工作交给其他人去完成。

把精力集中在自己的强项上，将其余工作交给其他人去完成。

并不是只有热衷于追逐利润的大企业才需要突破边界。在与韦尔奇的会谈之后，我参观了髓磷脂修复基金会（Myelin Repair Foundation）——一家位于北加利福尼亚致力于寻求多发性硬化症（Multiple Sclerosis, MS）治疗手段的创新型组织（我们将在第4章详细讨论这个组织）。它的运作方式向在长期的研究实践中所形成的两种障碍提出了挑战。首先，该基金会将一些独立的、彼此竞争的研究机构联合起来，这些研究机构过去只在论文公开发表后才分享彼此的研究成果。研究小组由来自不同大学的五位顶尖神经科学家组成，从一开始就制定了共同的研究计划，现在正尝试用一种全新的合作方式来进行医学研究。

其次，基金会在研究的每一阶段都与病人合作——有些事情甚至连最好的研究人员也未必能够做得到。他们开会时的参加人员不仅包括研究人员、项目资助人，还包括病人——那些受多发性硬化症影响最大的人。病人的出席给研究人员带来全新的关注点和强烈的紧迫感，使他们深切体会到，其研究工作不是为了最终能在专业学术刊物上发表论文，而是关乎生死抉择，应在短短几年之内尽快取得突破性进展，而非用毕生的漫长时间来完成。科学家们正在寻找应对髓磷脂损坏的最佳解决方案，主要思路是通过保护性的绝缘措施将被多发性硬化症破坏的神经纤维与中枢神经系统隔离开来。这个小规模的基金会正引导着21世纪企业经营的方式。

摒弃过去，迎接新的挑战。

像宝洁公司、通用电气公司这样的行业中流砥柱以及如髓磷脂修复基金会这样的后起之秀正改变着企业与客户、其他股东甚至潜在竞争对手打交道的方式。这些创新者正加速企业之间的联合、分离又重新联合的步伐。宝洁和通用已经意识到金融市场所看重的是诸如客户关系、国际化及灵活性、知识资本等软资产（无形资产），并据此来决定资金的投向。在本书中我们将学习其成功的经验及失败的教训。

为了更好地诠释德鲁克的思想，我们需要摒弃过去，迎接新的挑战。在我们的谈话中，他常常说，我们正处于一个变革的关键时刻，企业和组织需要重新定义，否则，就会像恐龙一样难逃覆灭的厄运。

知识第一

我喜欢用德鲁克的预言来验证我对于宁静革命的观察——因为他是一个有远见卓识的人，在预测及规划未来方面令人叹服。我提供咨询服务的那些企业正被它们周围的变化弄得头晕目眩，我知道他的忠告将会完善我对这些企业的建议。更巧合的是，我服务的几个企业，德鲁克在数十年前刚好也曾为其工作过。

2005年2月，我驱车前往加利福尼亚克莱蒙特拜访德鲁克，他的房子位于当地一个中产阶级社区，一辆丰田小汽车孤零零地停在私人车道里。我回想起去年夏天我的初次拜访，那时我们刚刚开始讨论由我执笔撰写这本书的可能性。那天，我按照他给我的地址，开着车在这幢房子的周围转了三圈，才确认这的确是他的住宅。不过，平心而论，这是一幢优雅的建筑，但并不华丽，看起来就像我们普通邻居的房子，但有着与众不同的景观：花园是英伦风格的，主人在草坪上精心栽种了茂盛的植物，看起来非常迷人。

这次，带着这本写作中的书稿，我按响了门铃，照例听见德鲁克应道：“稍等片刻。”然后，我听到从房子里传来轰然的开门声，德鲁克打开门，解释说：“我不像以前那样敏捷了。”一种想法在我头脑里一闪而过：应该不是身体的原因吧。“很高兴见到你。”他握住了我的手说，“请进。”我们经过多丽丝的办公室和一个堆满邮件的架子，穿过整洁的起居室。一份《金融时报》正摊放在长桌上。

我们坐在书房的一张圆咖啡桌的旁边，我坐在他的右边，因为他右耳的听力好一点。德鲁克喜欢轻松地聊天，但我们今天直奔主题，马上开始关于企业的讨论。我很想知道他是否注意到这样一个现象：外部世界正逐渐成为企业经营的一部分。我开门见山地询问他如何看待现在经理们所面临的最重要的挑战。提问时，我引用了商学院经典的提问方式：使经理们彻夜难眠的原因是什么？他笑着说：“我不知道。”

但现在，当我对他有充分的理解之后，知道他其实知道答案。他只是想以这种方式来激励提问者自己去寻找问题的答案。然后，他照例会说：“我来告诉你其他的一些事情”；或“我们再回过头来简要地讨论一下那个问题吧。”

我们真的立刻又回到了那个问题，这一次也不例外。在讨论问题时，德鲁克经常会兜圈子——从一些看起来似乎完全不相关的事情开始，最后则以提出这个问题的深刻见解结束。但无论如何，都始终围绕其独特的见解来展开分析。

德鲁克观察到我们现在正处于另外一个关键时期：从产业经济向知识经济的转变。我们应该能预见社会以及企业将会发生急剧的变革。

在解答刚才这个问题时，他并没有从经理甚或从科学的角度开始讨论，而是大谈特谈有关第二次世界大战的一些事情。他说，这是第一场以产业力量而非军事实力赢得胜利的战争。在这场战争中，产业不再是辅助的力量，而是主要的战斗力量。事实上，在最初的6个月里，美国制造的飞机、坦克、大炮的数量，比希特勒及其幕僚所认为的美国人在5年里能制造出来的总数还要多。美国人把原来用于作业研究（运筹学）和质量控制的管理方法应用于生产管理，将工厂由生产汽车迅速地改造为生产坦克，来满足战时的军需生产。他还提到我的一些毕业于史隆管理学院（属于麻省理工学院）的朋友以及他们在其中所扮演的角色。这使得他开始自言自语地谈起了对和平的看法——他说第二次世界大战后的和平必须是建立在产业基础上的和平——产业处于和平的中心而不是边缘地位。他沉迷于思维中，追述着由商业经济向产业经济的转变，以及随之而来的政策与现实之间的紧张关系。

德鲁克观察到我们现在正处于另外一个关键时期：从产业经济向知识经济的转变。我们应该能预见社会以及企业将会发生急剧的变革。“我们现在还没有看见所有的变化。”他补充道，“但以后甚至连我们所买的每件产品都要发生彻底的变革。”

我问他在1991年美国是如何赢得海湾战争的，他不假思索地回答：“技术。”随后他又强调了一遍。当我问他反恐战争如何才能取得胜利时，他想了一下说：“知识。”然后为我解释两者的区别：“技术是对于过去知识的应用。反恐战争的胜利则是建立在我们应用原有知识来获取新知识的能力的基础上的。”他所说的能力是指将知识整合起来以增加我们个人所掌握的知识这样一种能力。

由此我们谈到了管理，或者他所说的“基于知识的管理”。他接着花了两个小时的时间来定义并剖析这个概念：获得、理解、整合和应用知识的重要性。他阐述了管理知识并将知识应用于新领域的重要性，比如，制药企业不仅仅需要化学知识，还需要纳米技术以及软件技术。对于像通用电气公司这样的跨国企业来说，基于知识的管理是至关重要的，当他们开始为那些在发展中国家的子公司建立组织结构时，首先就必须充分了解那些国家。从本质上来说，通用电气公司首先需要获得关于发展中国家及其组织结构方面的信息，然后解读这些信息，并将这些信息与通用电气公司的实际情况联系起来。德鲁克认为信息是无限的，唯一的制约因素是我们处理和理解信息的能力。这就是在他强调知识型员工的生产力时所想要表达的思想。

德鲁克总是以他特有的视角观察事物，并从正反两面加以辨证的分析。“一方面，专业化是重要的，”他说，“但另一方面，过度专业化以至彼此孤立则是危险的。”就在仅仅几百英里[3]之外的髓磷脂修复基金会总部，我见到了他们突破部门之间的界限来实现专业化的能力。最后，德鲁克回答了我的问题，找到了一种充分、但不过分专业化、也不至于孤立无援的方式。“所有这一切，”他说，“就是使经理们夜不成寐的原因。”

多丽丝进来了，我便识趣地起身告辞，我们的晨会似乎一下子就结束了。那天下午，当我再次拜访他时，我们的话题则是关于托马斯・弗里德曼（Thomas Friedman）最畅销的一本书——《世界是平坦的》（The World is Flat）。弗里德曼雄辩地证明在哪里完成工作并不重要——也就是说，对于一家计算机公司的一个零件来说，它是在印度还是在印第安纳州生产的，并没有任何的区别。

所有我拜访过的企业管理者似乎都认同这一观点：世界是平坦的。于是我问德鲁克，他是否也认为世界是平坦的。

“从谁的角度?”他问道。

“从您的角度。”我说。

“我甚至不能无拘无束地在起居室里走动，”他说，“所以，对于我来说，世界似乎是不平坦的。”

他的思维如此活跃，以至于我有时会忘了他已是95岁高龄的老人。“好吧，”我说，“那么从经理的角度来看呢？”

他停顿了一下，说：“只有当出现一个使其平坦的机会时，他们的视野才会平坦，但如果出现另一个机会，它便不再平坦了。”

“乐高”世界

在与德鲁克进行多次讨论之后，我才开始理解他所说的话。只有当你从行业的角度来看时，管理世界才是平坦的。如果你只是想取得最低的成本，在哪里都可以做到这一点。但如果成本并不是你唯一关注的，而且你已意识到产业界已经让位于一个信息和知识驱动的世界，你将发现世界是不平坦的，因此印第安纳州和印度是无法互相取代的。事实上，以各种方式交流整合信息的能力以及能够永远与客户休戚与共，这两点是企业绩效的决定因素。超越时空的多维思维方式永远都是非常重要的。至于从地域情况而言，甚至连国内也是不平坦的。例如，硅谷不同于硅巷，而硅巷又不同于华尔街。

以各种方式交流整合信息的能力以及能够永远与客户休戚与共，这两点是企业绩效的决定因素。

21世纪，企业在一个“乐高”玩具世界里生存。企业将由各种积木组建而成：人员、产品、理念和建筑。这些不是普通的积木：它们突破了各种壁垒和地理边界，是由透明的材质组成的。任何事情在任何时候对任何人都是清晰可见的。积木的设计组合至少与其供给一样重要。重要的是要记住这些积木不仅仅是塑料或金属——不仅仅是工厂或仓库，它们还是编制计算机程序、培训新员工以及在商场、图书馆、公园时都在思考创新以及开发新产品和服务的活生生的人。这些积木经常被组合、分解又重新组合。

在我的公司里，积木就是生产、配送、技术以及服务——单独来看并没有什么特殊的意义，只有与企业的其他积木组合在一起时才能发挥巨大的作用。我这样建立了这家公司，但在一两年内，我和我的首席执行官可能会将其拆分并以一种完全不同的架构来重新组合其中的某一部分，这样一来，也许企业的人员组成会变成美国员工少、而瑞典和南非的员工多的情形。在企业中居领导地位的有识之士也表达了相同的看法。微软的首席软件设计师雷・奥兹（Ray Ozzie）最近解释说：“比任何一块独立积木更重要的是，你应该知道如何将它与其他积木进行组合。对于一切程序、应用软件以及附件来说，重要的是掌握将已有的软件模块组合的能力，而不是单纯开发新软件的能力。”

21世纪，企业在一个“乐高”玩其世界里生存。

这也正是德鲁克所赞同的观点，但其范畴要大于软件和组件。他胸怀伟大高尚的仁慈和同情，以人为本地思考着这一切。这正是德鲁克思想的魅力之所在。我们讨论的不是没有生命的商品，而是活生生的个人及其丰富的创造力。在10年前互联网处于萌芽阶段时，当这些积木以各种我们还无法想象的方式组合在一起时，我们就找到了一种强有力的人力资源结构。在一个组织里，我们能将许多个体的优势组合在一起，并最大限度地消除其弱点。而如果能够跨越组织之间的界限，我们就能把每个组织的优势组合在一起，这样一来，为客户所提供的价值就会远远高于任何一个单独的组织。

戴尔公司是一个积木搭建者的典范。其特殊的报价机制使客户能按自己的需求来定制计算机。迈克尔・戴尔宣称企业的重要能力是管理、整合信息以及迅速按照客户的特定需求生产计算机的能力。戴尔公司的产品积木包括处理器、内存容量和显示器尺寸等。他们的内部网络包括供货商、配送中心和客户服务中心（确保客户能全天候得到位于南非、印度和得克萨斯州的客户服务中心的帮助）。用于组合的积木包括戴尔公司的产品系统、用户界面、装配中心和客户支持服务。由于其组件的可替代性——这是戴尔公司像积木组合一样的作业系统的核心，所以公司能以令人难以置信的速度把为客户量身定制的产品运送到世界任何一个地方，但尽管如此，他们仍认为客户服务是其薄弱环节。随着个人电脑从工作的工具转变为休闲娱乐和交流沟通的中心，戴尔将面临的挑战是如何以新的方式进行重新拆解和组合。

亚马逊公司则是在零售领域实践着这种“积木组合方式”：把在任一产品——从教科书到玩具——的营销方面具有专长的其他供应商组合起来。通过其网站能使客户链接到图书出版商、第三方的二手书书店、个人转售书籍以及出售任何其能想到的厂商的商品——从电视机到电话到T恤衫。亚马逊网站似乎还认识每一个客户，当客户登录网站时，它就会以其姓名欢迎客户，并以闪电般的速度为其提供采购建议。它经常在客户购买之前就知道其想要的东西。这是老式杂货店的高科技版本——店主不仅知道客户的名字，而且在客户的食糖用完之前就知道客户需要添购了。亚马逊公司洞察客户的内心想法，并能提供便利的信用卡付款服务，通过这两种积木的组合，巧妙地和客户紧密联系在一起。这种联系是至关重要的。

戴尔运用其专业技能和对于电子行业的知识来加强与客户沟通的能力，从而迅速扩大其影响力。亚马逊把积木一块块地组合起来——从婴儿服装到DVD，并创建了一个简洁的界面，来提高客户对于其产品的满意度，以及令人难以置信的使用便利性，即一键式结账。杰夫・贝佐斯（Jeff Bezos）富有耐心和远见卓识，通过积木组合来创建网络企业，并经过10年的试验、学习和成长，他终于筑就了一个开始盈利的企业。他具有深刻的洞察力，认为围绕书籍建立最初的客户基础将确保其核心客户是有文化的、理智的和相对富裕的群体，并且可能会多次光临、采购更多的商品。

解决方案的新空间

对商业发展产生极其深远影响的趋势是突破所有企业和所有行业之间的藩篱，进行全方位的合作，这种趋势已经触及到公民社会的所有领域。我们所熟悉的传统商业模式正在走向消亡：企业不再销售产品，而是销售经验。客户和企业之间的关系也远远超越了买卖关系。不再存在竞争者。我在这里再强调一下，因为这是彼得・德鲁克经常挂在嘴边的一句话：不再存在竞争者，有的只是能以更多方式组合在一起的合作者，来提供更好的解决方法和更多的选择方案。换言之，关注竞争者的企业关注的只是过去，而不是关注一个充满着科技进步和人口变化所产生的各种机遇的未来。

我们所熟悉的传统商业模式正在走向消亡：企业不再销售产品，而是销售经验。不再存在竞争者，有的只是能以更多方式组合在一起的合作者，来提供更好的解决方法和更多的选择方案。

从只能单纯地进行语言交流的移动电话发展成为具有多功能的通信工具便是一个明显的例子。功能的集成为客户提供了能完成许多工作的神奇产品——采集、传送静态和动态的数字图像、连接因特网、甚至可以当做电视机来使用——这意味着不仅需要满足客户的广泛需求，而且由于客户需要具有先进功能的最新版本，因此还需要确保能定期将既有产品升级成新的产品。因此制造商将不得不持续改进其生产设施和组织系统，以便持续地改进服务、网络覆盖面、信号质量而且还要随时准备提供新的服务功能。电信厂商斯普林特公司（Sprint）和弗莱森电信公司（Verizon）通过持续的创新，在发展和保留用户方面展开竞争，这成为企业长期持续发展的首要动力。通过技术和服务领域的不断创新，一家一度只能提供单一商品——移动通信服务——的企业转变为一个提供发展迅速、品种繁多的增值服务的企业。胜利必将属于能够为客户提供可供其广泛选购、按需定制的多样化产品线的企业。这种发展趋势通常是电子行业进行变革的强有力驱动因素，但是在10年前，电子厂商他们自己都还难以想象，有朝一日居然能够提供这么多的商品系列和服务。

给管理者的启示

德鲁克的天赋之一是他不仅能够预测发展趋势，还能揭示其中的深刻含义，使管理者能按照他的提示采取行动。在多次谈话中，我们都讨论过这场宁静革命所带来的三个结果：

1.如今金融市场非常重视刚刚兴起的知识经济，认为知识比设备有价值得多。

2.美国经济发展正面临100年以来最严峻的威胁，需要企业形成战略合作关系而非仅仅独善其身。

3.战略已成为一项至关重要的日常管理活动，而非仅仅是一年一度的计划活动。

首先，我们来看第一个问题。自工业革命以来的很长一段时间里，金融市场一直以企业一段时期的盈利能力来衡量企业价值，这使得有形资产——厂房、库存和应收账款等反映生产能力的因素显得特别重要。而如今，这场宁静革命则体现了知识经济的重要性，促使金融市场以无形资产，例如关系网络、知识产权和知识技能等来评估企业未来可能产生的价值。我们如今买得更多的是服务而不是产品，如卫生保健、教育、个人培训等。市场价值观的转变正是反映了这种变化。在过去的5年里，诸如知识产权、专利权和关系等无形资产的价值提升速度是厂房和设备等传统资产的两倍。

德鲁克注意到两个方面的发展促进了这种向无形资产倾斜的趋势。首先，像波音这样的老牌企业，当其有形资产的重要性让位于知识技能、关系网络和协作能力这些无形资产时，需要重新评估企业的价值。与此同时，像谷歌、雅虎和克雷格列表网站[4]这些几乎没有什么有形资产的创新型企业则纷纷在虚拟空间亮相，提供一些以前从未有过的服务。举例来说，与依赖分类广告的传统报纸不同，著名的人力资源网站巨兽（Monster.com）是一个论坛、一个真正交互式的商业空间。它乍听起来似乎只是一个分类广告的电子版本——与报纸分类广告相比几乎没有什么进步，但实际上它能使浏览者了解大量有关劳动力市场现状、工作职位描述以及哪些行业是蓬勃发展的之类信息，提供了比一大叠《纽约时报》周末版甚至《纽约时报》网站更为全面的求职市场的信息。

再看看克雷格列表网站，由于它不对分类广告收费，所以尽管它不是一份报纸，却对印刷媒体产生了更为深刻的冲击。仅仅在一天之内，我不花一分钱就能在克雷格列表网站上把我的车卖给居住在报纸发行区域以外的某个人——而不需要花费50美元在报纸上登一则字体小得可怜、有可能无法引起买者注意的广告。我由此开始上瘾，开始向在克雷格列表网站上登广告的人——他们居住在城郊——购买园艺设备。仅仅一个星期，我就改掉了长期以来养成的在当地报纸上浏览分类广告的习惯。巨兽和克雷格列表网站提供的不仅仅是服务，它们还是虚拟空间，就像星巴克一样，你加入了一个群体，然后就乐此不疲。

第二个问题是我和德鲁克常常讨论的问题，也是一个让我彻夜难眠的问题：美国企业与全球市场协作的能力。美国的制度——甚至我们的经济和我们的思维模式——都是为产业经济的自由放任主义而量身定做的，而不是为富有协作精神的“积木世界”设计的。而如今，游戏规则已经改变了，德鲁克也认同这一点，并一直强调：“商业理念已经发生改变。”从英国在工业革命后期的表现，他发现了这种征兆。由于过去发展的基础，作为一个国家，英国挣扎着生存下来，但却失去了世界的领导权。德鲁克还预见未来许多国家在经济实力上将和美国一样强大。印度、中国甚至巴西的迅速发展已经为美国带来了世界级的竞争对手。

美国人需要与新崛起的竞争对手平起平坐，这对于将近一个世纪以来一直处于毫无争议的“世界第一”位置的美国来说并不容易。这意味着美国不得不重新改造学校教育，使学生不仅仅学习如何回答选择题，还要学习如何集成信息和辨证思考的方法。如果我们希望我们的孩子在这个新的世界里能够茁壮成长，我们应从5岁起就让他们耳闻目染汉语或其他语言，使他们从小就在其他文化和语言的交融中成长，学会理解使用其他文化和语言。

这场宁静革命的最重要的商业意义在于赋予企业战略新的作用和重要性。

对于企业来说，这场宁静革命的最重要的商业意义在于赋予企业战略新的作用和重要性。简而言之，一项战略应把关键性资源配置到能有效地实现成果的具体任务上。我过去习惯于把企业战略比做下棋的策略，有许多不同的下法可供你选择。每个人长年累月地下一种棋，一定能学会一些新的下法，也会面对一些不同的对手。但无论如何，最好的战略家才能赢得比赛的胜利。

但今天，正如国际象棋是由来自五大洲的棋手们同时在多个棋盘上——在四维空间[5]里下的那样，在经营企业时，由于不断变化的规则和不确定的客户，无需太多地顾虑竞争对手。

从1950年到1990年，正如客户、市场、竞争者、供应商以及潜在威胁者一样，战略的范畴被严格地界定；企业的敌方——立法机构或竞争对手——都一清二楚。企业每年要用3～6个月时间来制定战略，然后把企业战略转变为一系列预算、资金需求及审批、人事调整等具体行为。

但在如今的“乐高世界”里就不能再这样做了，而是应该通过积极主动、创新性行动所创造的机遇来制定战略。其范畴可能是全球的，甚至可能无法用现成的市场来进行产品分类，适用现成可用的产品来进行分类，例如“喜欢羊毛衫，每周只有50美元零花钱的13～15岁女孩”就无法用现成的市场进行归类。资源的获取可能延伸至企业的外部，因此企业的发展方向将不得不与其他企业的战略相协调。即使拥有合适的有形资产和最聪明的员工，你也无法保证把握住客户的忠诚；客户的购买决策受到太多的诱惑因素的影响。举例来说，一旦在在社区交友网站“我的空间”上有号召力的青少年认为其应该在另外一个热门的新网站上买羊毛衫，这对于“我的空间”网站来说就是个不幸的消息。在互联网时代，典型的价值传递链就像连锁信那样能够引起快速而广泛的反应。

战略应以与战术相媲美的速度推进，并且应该是随时推进的。你不可能有6个月或3个月的时间来制定一项主要战略计划。机遇稍纵即逝。战略不是一个固定的目标，而是一个方向，是指导如何将“积木”组合在一起的蓝图。它必须获得持续的反馈，以便根据实际发生的情况及时进行改进和适当的调整。在乐高世界里，变化的设计和组合与重组的能力所形成的灵活性是21世纪企业的关键成功因素。

在乐高世界里，变化的设计和组合与重组的能力所形成的灵活性是21世纪企业的关键成功因素。

正如德鲁克经常指出的那样，企业面临空前的挑战。它们必须制定和宣传战略，来激励员工和合作伙伴，从而给他们指明共同的目标和方向。企业必须时刻准备采取一切措施来提高创新能力和生产力。能够充分发挥每个员工潜力的企业往往比那些以毫无意义的任务指标来驱策员工的企业更有可能获得成功。通过把握机遇、培养发展员工以及为社会做出贡献来开创未来，这是21世纪所面临的管理挑战。

德鲁克将自己定位为歌德剧本《浮士德》（Goethe’s Faust，1831）的守望者角色。在最后一幕与恶魔墨菲斯托菲里斯（Mephistopheles）订下盟约时，浮士德终于说出了忌语：“请记住！人生是多么美好！”就在戏剧的高潮前，在嘹望塔顶部的守望者林扣斯（Lynceus），先大声地做了自白：“坚持守望，认真守望！”然后就开始报告这里发生了什么、那里又有什么情况等。观察这个世界将面临什么挑战和机遇——这就是德鲁克的工作职责；这也是在以后10年想要在商界生存发展的每一位CEO的工作职责。

结论

正如德鲁克75年来一直坚信的那样，企业是实现重视个人价值和论功行赏的社会永久繁荣的重要引擎，而有效的管理则是使引擎正常持久运转的决定性因素。应该明确地说：企业不仅仅是企业，而是民主的动力。

企业不仅仅是企业，而是民主的动力。

德鲁克相信只有那些能够提出正确的问题、进行正确的判断和拥有正确的观念、能够突破组织藩篱、并能够把自己以及他人从传统观念的桎梏中解放出来的管理者，才能够从日常琐事中解放出来，从容应对未来的各种挑战。我们不可能都是天才的德鲁克，但我们能够从提出正确的问题开始，来学习他的管理方法。

[1]乐高的英文为Lego，一种垒高拼装玩具。——译者注

[2]1英寸=2.54厘米。

[3]1英里=1.6公里。

[4]Craigslist，分类信息网站。——译者注

[5]指三维空间加时间。——译者注

第2章　与客户结成同盟

企业目标始于外部的客户……正是客户决定了企业的业务、生产的产品以及能否取得成功。

——彼得・德鲁克

客户坐在驾驶座上，操控着方向盘。仅就字面来看，这种观念几乎是再清楚不过了的，然而字面之外，什么才是更为重要的呢？那就是目前很少有组织真正关注外部的客户，他们只是在自己的围墙内忙得团团转。

如果你正在从事商业活动，那么就要留神了。我们在上一章中讲到了技术和人口特征方面正在发生一场“宁静革命”，正是这场“宁静革命”赋予了每个客户方便地进行远程操控的权力。客户已发生了全面的变化，你与客户之间的关系也已相应发生了全面的变化。你从来都不曾像现在这样能联系到如此之多的全球客户；当然，客户也与你进行联系，只不过不是以一群又一群同类团体的形式、而是以一个又一个单独个体的形式与你联系。数以十计、甚至是数以百计的因素正在影响着世界各地人们的价值观。现在，客户不仅稳坐在驾驶座上，他们还给汽车加油、做一些服务性工作、并从容不迫地控制着路上合理的车流量。

从一开始，德鲁克管理思想的核心就是以客户为中心。在20世纪30年代，当时的德鲁克还是一名年轻的新闻记者，他将时代生活公司（Time-Life）的成功更多地归因于亨利・卢斯（Henry Luce）对客户的透彻了解，而不是他对新闻业务的深刻理解。在德鲁克的第一本管理类书籍——《公司的概念》（Concept of the Corporation）中，他将通用汽车公司的成功也归因于董事长阿尔弗雷德・斯隆（Alfred Sloan）对客户的独特理解而不是他的科学方法。2004年，在他发表于《华尔街日报》上的最后一篇评论文章——《CEO的角色》（The Role of the CEO）中，德鲁克再次提出一切都要从了解客户开始。当今世界，客户正在崛起并夺取控制权，因此，深入了解客户以及你为他们所提供的价值就显得比以往任何时候都更加重要了。

从一开始，德鲁克管理思想的核心就是以客户为中心。

在这一章里，我们将简要地分析一下自这场“宁静革命”以来，以客户为中心的全部内涵：我们来探讨一下在21世纪的背景下德鲁克关于客户的经典问题，并分析以客户为中心（或者缺乏对客户的关注）是如何推进宝洁公司的日常经营和经营战略的。当你阅读本章内容时，请考虑一下如何深入了解客户的思想，以便重新全面地定义你的业务。

德鲁克将杰出的新闻界人士亨利・卢斯的成就归因于他看到了这样一个不言而喻的真理——所有的成功都源于顾客：“大部分人不愿为卢斯工作，因为他不是一个宽容随和的工作伙伴；而我喜欢和他一起工作，是因为我总是有所收获……我领会了他的思想——我看到了他的睿智——能够从大量繁杂的资料里洞察问题的实质——这才是真正杰出的编辑的标志。”

正因为独具慧眼，在1930年大萧条开始时，亨利・卢斯创办了第一本真正的商业杂志——《财富》。在开始第一次创业——创办《时代周刊》时，他与许多商界人士进行过会谈，认为这些商界人士应该并且想要了解他们的工作是如何与社会联系并影响社会的。当时的大多数商业杂志都是贸易期刊，卢斯认为，显然需要有一本杂志来帮助商界人士分析他们的价值、目标和偏见，在《财富》杂志的创刊号上写着“准确地、生动地、并且具体地……记述现代商业是历史上最伟大的新闻任务。”

1930年，《财富》杂志以当时每期1美元的高价席卷了报刊摊位。不过这1美元花得有价值——这本11×14英寸规格、硬皮封面的杂志，采用优质的纸张印刷并附有大量鲜活的照片，更值得一提是，文章都是由一群有抱负、有才能的著名年轻作者撰写，其中包括德鲁克和阿奇博尔德・麦克利什（Archibald MacLeish），麦克利什后来获得了三次普利策诗歌奖和戏剧奖。1930年年末，《财富》杂志的发行量达到3万册，此后10年间，其发行量在此基础上翻了3番多，简而言之，卢斯预见了客户的需求。

“《生活》杂志是卢斯的另一创意。他将这本杂志当做一种用电影观众而非制片商的视角来观察世界的尝试。”20年以后，德鲁克听到一个摄影师这样描述与卢斯一起工作的情形。“‘你知道吗？每次开完会走出来时，我都发誓再也不接受下次任务，但三天后我得出的结论总是‘卢斯是对的’。他确实不具备摄影师的眼光；他有的只是观众的眼光，而我具备的是摄影师的眼光。这两者是很不一样的。’他亲自编辑《生活》杂志的内容，挑选照片……《生活》杂志采用的照片是绝对有吸引力的。因为卢斯会从18、20甚至40张中挑选3张作为杂志的照片。而大多数时候，他几乎不需要花时间挑选，因为这些照片在接收的时候就已经被严格挑选过了。”

德鲁克在与亨利・卢斯交往中形成了这样一条信念：由外而内的观察方法是企业成功的必要条件。使企业持续充满活力的因素在于外部，而不在于内部的直接控制，客户才是这些外部现实力量的推动者。正是为客户提供价值的愿望使企业有了目标，也正是满足客户的需求使企业实现了目标。

我们经营的业务是什么？

谁是我们的客户？

什么是客户认可的价值？

资料来源：Reproduced with permission of Bob Buford.Calligraphic illustration by Timothy R.Botts.

美敦力公司与客户结盟

美敦力公司（Medtronic）生动地体现了德鲁克以客户为中心的思想。该公司成立于1949年，是全球最大的医疗科技公司之一，其年收入达到110亿美元，在过去的20年间，其年平均增长率为18%。美敦力公司的客户导向意识是其在经济上获得成功的关键。这一导向体现在公司使命上：缓减伤痛、恢复健康、延长生命。每年有600万病人获益于美敦力公司治疗慢性疾病的技术，这些慢性病包括心脏病、神经错乱和血管类疾病等。

我高中时代有位名叫斯蒂芬・厄斯特勒（Stephen Oesterle）的朋友，他是医学博士，担任美敦力公司负责药品及医疗技术的高级副总裁。他曾经跟我说过，公司把医师们视为非常重要的合作伙伴——共同致力于提高患者的生活质量。医生们帮助美敦力公司了解患者的问题，他们帮助公司决定需要开发什么产品以及生产治疗疾病所需的何种设备。“我们最好的100种产品中，至少有99种是由临床医师构思的，这些医师常年工作在病房、治病救人。”厄斯特勒说。

与客户建立联系——与他们结成同盟——这是决定企业未来的起点。

与医师们的合作使公司在挽救生命的创造发明方面成果斐然：美敦力公司发明了许多新的设备和方法来改善人体机能：采用起搏器和自动减颤器恢复心律，发明了控制糖尿病的更为有效的方法，还用神经电刺激术（用电刺激脊髓或目标神经）治疗抑郁症、失禁、耳聋、帕金森氏症、癫痫症、偏头痛和脊髓损伤——几乎无所不治。

美敦力公司的发展前景无限广阔。未来25年，在美国、欧洲和日本，60岁以上的人口将翻一番。即使在发展国家中，也有许多人可能会患某种机能退化性疾病，而美敦力公司的产品能治疗这些疾病。同时，在发展中国家，能够支付高端医疗设备费用的人数将呈指数级增长。

为了最大限度地回应客户的需求，美敦力公司提出了疾病管理的设想：植入病人体内的远程监控装置可以通过无线网络传送血压、葡萄糖含量、肺压等生理体征数据，这样，在发生紧急情况时，就不需要进行面对面的诊断。一位纽约曼哈顿的心脏病人可以放心地去波多黎各度假，因为他知道，一旦医生通过远程监控装置发现其胸腔体液增加——胸腔体液增加是心脏出现问题的主要症状——就会提醒并催促他去医院治疗——甚至告诉他在圣胡安（San Juan）哪一家医院最好。在那里，与他素不相识的当地医生可以获得有关他身体状况的所有关键数据。圣胡安的医生回到家以后，可以和病人原先的医生进行交流沟通，而病人原先的医生也可以看着电脑屏幕核查治疗程序。由于植入型远程监控器的问世，上述设想就成为现实。多年前，当彼得・德鲁克开始为医药供应商提供咨询服务的时候，这些听起来好像科幻小说，但现在这已经是一门科学——一门以客户为导向的科学了。

与客户建立联系——与他们结成同盟——这是决定企业未来的起点。

与客户建立联系：德鲁克提的四个问题

当德鲁克提及客户时，他反复重申四个经典问题。这些问题贯穿于他70年的工作之中。德鲁克是这样向他的每位客户提问的：

1.谁是你的客户？

2.什么是客户认可的价值？

经过长时间的讨论并回答这两个问题以后，他就会问：

3.你从客户那里获得的成果是什么？

4.你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？

事实上，每位与我交谈过的德鲁克的客户，都受到了这些问题的极大冲击。与德鲁克一起重新思考这些问题的答案，改变了他们的经营理念。一家地区性的管业公司——南方管业（Southern Pipe）重新界定了它的客户；公司的分支机构除了为承包商服务之外，也开始为当地社区和私房业主服务。赫曼・米勒公司（Herman Miller）是一家家具设计公司，将自己的客户群由对新颖家具情有独钟的中西部人士向居住在大城市和爱好现代艺术的人群转移。

当我访问金融服务公司——爱德华・琼斯公司（Edward Jones）已经退休的管理合伙人——约翰・巴赫曼（John Bachmann）时，他向我讲述了一个有关德鲁克的客户问题的真实故事。有一次德鲁克与当时的管理合伙人——特德・琼斯（Ted Jones）在“谁是公司的客户”这一问题上存在分歧。分歧源于德鲁克向特德提出的问题：“你如何为交易所选址？”

特德卖弄小聪明，说：“就像棒球运动员韦・威利・基勒（Wee Willie Keeler）所做的那样，我们会选择打击对手疏于防守的地方。”特德解释说，他们将目标锁定在没有竞争者的城市，在这些城市里，爱德华・琼斯公司是城镇上唯一的股票经纪公司。德鲁克继续追问道：“你为什么要这么做？”特德回答说：“因为在那些地方我们可以做得更好。”德鲁克追问：“能做好多少？”并建议他们去了解一下实际情况。当他们了解了所有交易所的实际情况时，发现在有竞争者的地方，爱德华・琼斯公司的获利水平仍然比竞争者高出25%。特德注意到了市场的地理特征，将客户定位在生活在乡下的美国人，这些人没有其他方便的途径到股票市场进行交易。但实际上，爱德华・琼斯公司的客户是那些想从事风险较低的投资活动并需要个性化服务的投资者。德鲁克提出的问题，从根本上改变了爱德华・琼斯公司的价值观和对客户的认知。当我开车来到他们位于纽约市威斯特郡的交易所时，我不由得笑了：交易所就在我家附近！感谢德鲁克让爱德华・琼斯公司的交易所设在这里。

“谁是你的客户？”这个问题看上去很简单，但是不要被这个假象欺骗了。

客户不再是产品的被动接受者，而是主动参与到产品的设计和改进过程中。

谁是你的客户？

1.在你的客户定义中应该包括哪些人？

a.终端消费者？

b.购买者或（购买）决策者？

c.关键影响者、比如社团和信息源？

2.在这个联盟与合作伙伴的网络世界中，你应该将哪些人看做客户？又该将哪些人看做竞争者？

3.谁不是你的客户？

4.你应该与哪些目前还不是客户的人做生意？

“谁是你的客户?”这个问题看上去很简单。公司使命陈述和季度报告显示，大部分公司和非营利组织似乎都十分了解客户，就像了解自己喜欢的邻居一样，但是不要被这个假象欺骗了。在这个复杂的、不断变化的“乐高”积木世界中，定义客户并不像许多人想象得那么简单。因为真正的客户并不一定是为产品或服务付款的人，而是做出购买决策的人。每一次市场营销分析都应从假定企业不知道谁是客户开始，然后需要把客户重新找出来。客户不再是产品的被动接受者，而是主动参与到产品的设计和改进过程中。以卫生保健为例，现在，网络为病人检查疾病提供了标准程序，他们可以了解病症及治疗情况，跟踪查看医生和医院的记录。由病人来评估最新的药物临床试验和实验治疗程序。客户现在能有效地确定自己的医疗方案。专家或医学博士不作决定，他们仅仅是作为影响者而提供一些建议。这是一个由客户自己做主的新世界的范例。

在你的客户定义中应该包括哪些人

在这个相互联系、相互影响的环境里，每位客户背后都有一个完整的团队。用户、购买者和影响者以前所未有的方式联合了起来，而且他们还会影响其他购买者的决策。我们不仅仅要了解他们，还要以个体或集体的形式与他们接触，并了解他们所期望的接触方式。客户影响客户是一种全新的客户关系模式。

公司花费大量时间试图接近妇女——确实，通常都是妇女在推着超市购物车进行采购——但是她们背后都有个决策的支持团队：孩子、医生、营养学家、普拉提[1]教练以及劝其采用各种营养补品和饮食调理的朋友。德鲁克深谙此理，他说：“从来都不存在单独的客户。”他相信在每个购买决策背后一般至少有两个人。现在，公司必须设法了解中间客户和“筛选者”，例如，评估产品的网站。所有这些都会影响终端消费者的购买决策——即使客户并没有认识到这一点。

从来都不存在单独的客户。

20多年以前，在给美国女童军提供咨询的过程中，德鲁克就发现了客户团队的现象。他发现母亲们——和女孩们一样——也是这个组织的客户，并且不同背景的母亲需要采用不同的接触方式。通过强调家庭价值，女童子军得到了拉丁美洲移民后裔母亲们的支持，进而能够从她们的女儿中发展新成员。由于得益于这类人口的快速增长，女童子军成为20世纪80年代发展最快的非营利组织。

在雅芳公司，客户既是销售代表又是终端消费者。销售代表需要了解产品之间的差别，并帮助购买者做出决定。像销售代表这样的中间人，正以一些意想不到的特殊方式发挥作用，这就给了消费者比以前任何时候都更大的权力。德鲁克和我谈起一位医生，她在病人介绍的医院里找到了一份工作。最近我与一位外科医生交谈，得知她跳槽到了一家新的医院，原因就在于《美国新闻与世界报道》（U.S.News＆World Report）根据病人的调查结果来制定的医院评级中，这家医院的级别较高。所以，病人不仅仅是医院的客户，还是医院的评价者和医院职员的主要影响者。

动态的观念：隐性客户

有一家医疗设备公司是德鲁克的客户，请他去做一项研究，要求确定公司的目标客户，然后据此来重新设计整条生产线。管理层一直认为，医生是他们需要满足的顾客。公司花了大量的时间和金钱，向那些大权在握的医生推销公司的产品。公司也一直按医生所需的产品价值、用途、优点来设计产品，但是面向医院的销售业绩并不理想。

特殊技能的人员，收入微薄，但必须管理复杂的机构。他们对“完美”设备的理解是基于该设备不需要具备哪些条件。如果一台设备不需要配备难以找到的高技术维护人员和技师，那就是完美的。如果不需要太多的操作培训，又不会伤害病人或职员，那就更完美了。这对医疗设备公司来说是个新的发现：“我们认识到设备必须以终端用户为中心，而不是以‘医生’和‘精密复杂’为中心。”

是客户还是竞争者

在这个网络世界里，客户也经常也会转变为竞争者。有时，你的产品可能与其他产品一起包装出售。这种销售可能会增加你的收入，但也会降低你的品牌形象，因为终端产品可能不会贴上你的商标。

最近我与一家设计公司合作，该公司为软件、游戏、电影和音乐发行等行业设计图像。不久前，索尼公司和迪斯尼公司愿意购买这家公司的图像作品和包装技术，并由复制商刻录到光盘上。然后，复制商开始为各个工作室购买这些印制的图像。复制商既是图像设计公司的客户，也是其竞争对手。由于其客户可能转变为竞争者，我的客户不断加强内部图像管理和结构设计能力，它现在独自掌握了一些产品的全部设计制作技术——而复制商也成为集互补者、客户和竞争者角色于一身的综合体。正如该公司的首席执行官所说那样：“我们的客户和竞争者已经融为一体——但我们必须与他们一起合作”。

分辨敌人和朋友变得越来越困难。在网络的商业世界中，竞争与合作的界限已经变得非常模糊、并且瞬息万变。谷歌曾经和在线拍卖公司——易趣（eBay）保持了几年密切、互惠的客户关系，易趣在谷歌网上投入的广告费用是投入到其他搜索引擎网站的2倍，使访问量提高到了原来的3倍。然而这种共生关系现在变得很复杂了。为了成为一站式全球信息商店，谷歌启动了称做谷歌基地的免费分类广告业务；另外，据传谷歌公司准备启动在线支付业务，叫做谷歌钱包。而这两种业务都是与易趣直接竞争的。

作为回应，易趣试图与其他两个技术领先者——雅虎和微软结成联盟——他们也受到了谷歌的冲击。由于使用了易趣贝宝（PayPal）的在线支付业务和斯盖普（Skype）的互联网电话服务，雅虎和微软成为了易趣的客户。同时，在易趣拍卖网上联合发布客户广告，对雅虎和微软来说都是巨大的商机，当然，谷歌也想这样做。

谷歌的技术优势能使之绝对领先于竞争者吗？是否会像众多其他公司一样，因忘乎所以而过度膨胀，最终导致失败？让我们对这个年轻的公司拭目以待吧。

在商业关系网不断延伸的新世界里，你最终服务的客户可能会随着业务的变化而变化，因此，我们需要反复提出“什么时候客户会成为竞争者”这个问题。

谁不是你的客户

在我与德鲁克的多次谈话中，他经常会从反面来提出问题。他在书房里休息一下，然后就会笑着说，“从反面来提问也非常重要。要确保你了解自己设定的界限，而且那正是你需要的界限，还要希望你所在组织的每个人都能理解这个界限。”

帝杰公司的唐纳森（Donaldson）告诉我，德鲁克所提的那些反面的问题为帝杰公司的成功做出了巨大贡献：“我认为德鲁克留给我的最重要的东西之一就是使我认识到：在发展公司的过程中，最重要的决策之一，就是决定不和谁做生意。这一点可以通过20世纪60年代，帝杰公司全盛时期的大部分成功事例得到证实，在20世纪八九十年代可以再次得到证实。在成长的市场中，当我们对客户的道德品质有所怀疑时，我们就不会与他们做生意。明确了‘我们不必那么做’，并将问题摆到桌面上，再来作决定就容易多了。”唐纳森深信内部共识对解决这类问题起着重要作用。他经常在走廊上听到同事们争论“谁是”和“谁不是”帝杰公司的客户。

识别非客户的方法包括提问：“在已有的客户中，谁不应该成为客户？为什么？”在1993年，高露洁北美公司一直疲于应付复杂而多元化的产品和客户群。经过仔细地研究其客户群，高露洁意识到公司需要将小客户群转给分销商，从而可以集中精力关注对销售额起到决定性作用的大客户，大客户是实现销售目标的主要途径。这一决定帮助管理层在2年后重新赢得了口腔护理业第一名的地位。

只要明确界定了客户群体，管理层就有了由外而内看问题的坚实基础。

德鲁克经常说，“做对一件事情就好了，不要做得太多。”“谁不是客户”这个问题有助于组织集中精力，促使企业在适当的时候剥离部分业务。只要明确界定了客户群体，管理层就有了由外而内看问题的坚实基础。接下来的工作，是要集中精力使企业与每位客户在当前的和预期的形势、需求、价值定位等方面产生共鸣。

应该与哪些潜在客户做生意

在不断变化的世界中，德鲁克经常提这个问题来促使管理者进行更为深入的思考。英特尔公司的前任董事长安迪・格罗夫（Andy Grove）说：“彼得・德鲁克是我们所有人的导航灯。”随着时间的推移，英特尔公司通过将潜在客户转变为客户而不断发展。在20世纪90年代初，英特尔开始注意到一个重要的潜在客户——无线电话公司的需求。为了抢占这个快速发展的市场，英特尔结束了一贯使用的第三方联系方式，以迎合像摩托罗拉和诺基亚这些偏好直接联系的移动电话公司。此后英特尔全力关注无线电话公司，开始向他们销售芯片，并展示了能够满足他们新需求的能力。

现在，英特尔正跨入另一个新的领域，即向发展中国家销售笔记本电脑——这是一款正宗的英特尔个人电脑，而非仅仅是内装英特尔芯片的个人电脑。笔记本电脑公司曾经是英特尔的客户，现在他们成了英特尔的竞争者。英特尔正在将世界上尚未被开发的广大地区挖掘新客户。最近公司推出了几款区域化的个人电脑设计方案，包括针对印度市场的台式电脑和针对墨西哥市场的另一种电脑方案。墨西哥的电脑是与墨西哥电信公司（Telmex）合作生产的，除了给予用户宽带网络连接补贴外，该电脑的定价也比同类产品大约低20%。

教师是英特尔新挖掘的又一类客户。首席执行官保罗S.奥泰利尼（Paul S.Otellini）公布了一项为期5年、耗资10亿美元的教师培训计划，并且要通过无线数字网络使培训访问的权限扩展到全球范围。该计划的目标是在全球培训1 000万名教师，并向这些教师和他们的学生提供一款名为Edu-wise的低价微软兼容机。“它不需要特别的技术，并且运行的都是正版软件。”奥泰利尼解释道。

当我请德鲁克告诉我这个故事的寓意时，他说，要不断提出问题，并且确保答案是经过深思熟虑后得到的，而不是想当然得到的。

你的客户是如何看待价值的？

1.客户所感知的价值如何与你达成一致？

2.与客户之间的联系和关系是如何影响价值的？

3.在目标市场中，哪些客户的需求仍然没有得到满足？

你能否或是否应该采取措施加以改进，从而弥补这些不足？

企业存在的必要性体现在为客户提供的价值上。“所提供的价值是什么”仍然是一个非常值得公司反思的重要问题。然而很少有人会问这个问题，这是因为人们常常自以为知道问题的答案。但这种自以为是的假设已经扼杀了很多公司。

1980年，我刚刚成为一名麦肯锡公司的年轻咨询师，和大多数商界人士一样，我非常钦佩美国电话电报公司（AT＆T）。德鲁克曾经撰文高度赞扬了该公司偶像般的领袖人物西奥多・韦尔（Theodore Vail）及其著名的以客户为中心的理念。然而，在20世纪90年代，美国电话电报公司却不再关注客户所重视的价值——低成本和便利性。相反地，公司竭力挖掘不断扩展的通信网络的潜力，并陷入了以官僚主义和自满情绪为特征的垄断性的企业文化中。1997年，当迈克尔・阿姆斯特朗（Michael Armstrong）成为公司的掌舵人时，市场殷切希望他对公司进行彻底的变革，以阻止其核心业务——长途电话业务受到侵蚀，因为当时人们仍将美国电话电报公司看做电信业的领头羊。然而，该公司仍一心收购通信电话公司，试图赢得当地客户，以打败当地的贝尔公司。与此同时，客户开始逐渐摒弃传统的长途电话，转而使用无线电话、电子邮件和即时信息传送。客户开始逐渐对利用通信电缆打电话的方式失去兴趣，而美国电话电报公司的这一收购行为进一步加速了客户转移到互联网的过程。由于在沃尼奇（Vonage）和斯盖普这些公司的推动下，近几年的高速、宽带联网急剧增加了。现在，大量的客户在使用网络服务商所提供的包括电话在内的多样化服务。

高级管理层花了许多宝贵的时间，制定出了复杂的方案，试图将公司分解为几个独立的经营部门，以安抚股东日益高涨的愤怒情绪，但这已经无济于事了。在阿姆斯特朗领导时期，美国电话电报公司的客户基数从9000万直线下跌至5 400万，损失了大约600亿美元，股东价值也相应地缩水了75%。当美国电话电报公司忙于与投资银行商谈和改进电缆网络的技术缺陷时，两位年轻的斯堪的纳维亚创业者联合组建了网络电话公司斯盖普（已于2005年10月14日被易趣收购），它可以为其用户提供免费的网络互话。如今，Skpye在225个国家拥有6 100万名客户，并且每天都有17万名新客户加入。而美国电话电报公司的客户数量则下降到了2200万。2005年年初，美国电话电报公司，曾经是世界上规模最大的公司，不得不由其原先的子公司西南贝尔通信公司（SBC Communications）收购。尽管西南贝尔通信公司重新将自己命名为美国电话电报公司，但可以毫不夸张地说，早在1981年我就知道的美国电话电报公司已经不复存在了。

不管企业喜欢与否，客户就是老板。

在这场“宁静革命”中，客户价值和影响客户价值的因素都发生了戏剧性的变化。不管企业喜欢与否，客户就是老板。在发达国家，大多数客户的需求都沿着马斯洛的需求层次节节上升，对自我实现和服务的追求超过了对其他物质产品的追求。由于时间变得日益珍贵，便利性的价值就更高了。当然，客户在产品定制中扮演着越来越重要的角色也影响了感知价值[2]。我们必须认识到客户价值中这些根本性的变化。

明确地让客户当老板，并不会像许多公司所担心的那样让公司处于不利地位。接受“客户是老板”这一观念，管理层可以使企业与客户之间变成双赢关系——通过反思上述这些问题来促使企业“穿着客户的鞋走路”，并且理解客户所认可的价值。

客户所感知的价值如何与你达成一致

这些年来，咨询师们和企业内部的市场营销团队已对客户价值进行了无数次的分析。我们访问客户，确定其看重的价值属性，并仔细评估这些属性的相对重要性——这些分析都做得很完美。但问题在于，从董事会到首席执行官再到基层部门，每个人都需要走出公司，亲自与客户进行直接交谈，并找出下一步应该做些什么，而这些个人之间的直接接触所带来的情感信息，是很难直接在分析报告中表达出来的。要想从客户的角度理解价值，唯一的途径就是直接询问客户。与客户交谈这个任务不能委托他人去做。在这个信息极其丰富的当今世界，第一手的情感信息仍然是非常重要的。

在这个信息极其丰富的当今世界，第一手的情感信息仍然是非常重要的。

这就是为什么在某一天，你可能发现宝洁公司的董事长、总裁兼首席执行官A.G.雷富礼会在一个委内瑞拉家庭主妇的厨房里，或者走在圣保罗和里约热内卢最危险的地区，为的就是想亲眼看看客户是如何购买和使用宝洁的产品的。可以委托其他人来做市场分析，但与客户的接触却不能假借于他人之手。

我与雅各布工程公司（Jacobs Engineering）的前任执行副总裁兼董事会成员罗伯特・格温（Robert Gwyn）进行过一次交谈。雅各布公司拥有60亿美元的资产，专为精确性要求很高的行业提供设备设计、制造和安装服务，比如航空和国防、化学和制药公司等。他解释说，尽管各个客户公司的购买决策是由首席运营官和工程部门主管做出的，但雅各布工程公司还是向各个首席执行官推荐介绍本公司所能提供的价值。另外，雅各布工程公司也一直与所有执行委员保持联系。公司并没有声称要向客户提供最低成本或最高质量的建筑设施，但是公司确实承诺通过战略平衡来将商业风险降至最低（比如，在花更多的时间开发一种特定的药物还是制造将药物投放市场所需的生产设备之间进行权衡）。雅各布工程公司并没有忽视成本，公司做每件事都严格遵循成本原则，但是要实现其最高层次的价值理念，必须进行战略平衡。它的客户所从事的不是普通的商品领域，而是风险很高、充满变数的行业。

我曾问过格温，德鲁克是如何影响这家公司的。他告诉我，刚开始时，雅各布工程公司是一个家族公司，从事生产设备和化工行业的业务。在20世纪80年代，德鲁克的文章帮助公司管理团队的成员理解了其提供的价值，并且清楚地阐述了价值理念。管理团队意识到公司不仅仅是工业服务公司，因此其目标客户从化工和能源行业迅速扩展到国防、制药和基础设施等行业，从而彻底改变了公司的规模和涉足的领域。现在，公司的规模大约是17年前的10倍。说到这场“宁静革命”是如何影响雅各布工程公司的价值理念时，格温说，这场“宁静革命”没有改变、反而拓展了公司原有的价值理念。现在，在每一个客户公司里，有越来越多的人成为雅各布公司的客户，并参与到公司的业务中来。每个人在增加价值的同时也耗费了时间，而且还存在整体协调的问题。雅各布工程公司想要迅速整合价值理念和提供比以前更多的价值，已经十分困难了。

与客户之间的联系和关系是如何影响价值的

比产品本身更重要的是客户的感知价值，而感知价值越来越取决于客户与公司之间的互动关系及客户对最终结果的控制权，即使客户与公司之间面对面的互动已经让位于网络交易，也仍然如此。世界最大的游艇制造商——桑姆塞特公司（Sumerset Houseboats）通过让客户更多、更直接地参与到造船过程中，极大地提高了其在线销售额。20世纪70年代，这家游艇制造公司只是一家小型社区公司，当地人每天会闲逛到那里，去看船的制作过程。社区居民认识造船的员工并参与造船过程的每一步。当桑姆塞特开展网上业务时，公司希望其网上交易的客户拥有与社区居民一样的机会。如今桑姆塞特的客户亲自上网制定造船计划，通过照片来观看将要制造的船会是什么样子的。这已不仅仅是个吸引客户的小花招，而是一种让客户充分参与的授权方式，这给客户营造了一种亲密无间的社区氛围。

从行业的角度来看，供应商将职员或整个部门安置在客户所在区域来提供便捷的后勤服务，或者派系统工程师长期驻点在客户所在地，协助客户安装、维护复杂的设备，这样一种与客户进行近距离、深层次的互动接触所带来的价值，已经一次又一次地得到了证实。然而，这种互动关系的形成过程比较缓慢。虽然几乎每个公司都希望通过雅各布工程公司的新设备规划来帮助其实现战略目标，但也有一些公司不愿将生产运营方面的事项委托给第三方。据辛辛那提・米拉克龙公司（Cincinnati Milacron）的高级主管估计，如果与客户一起设计整个系统，设备生产率会提高20%。然而也有一些客户认为，系统设计必须由公司自行完成。尽管公司不断探索与客户联系的各种方式，但仍然遭到众多的抵制。公司需要在尊重客户自主权的同时，找到提供价值的方法。

沟通的内容之一是对客户需求有一个全盘的了解，并据此做出营销决策。摩托罗拉公司发现，在沃尔玛超市，年轻的妈妈们在选购一次性尿布的同时，也往往会购买手机。很显然，年轻的妈妈们非常清楚需要与家人保持联系，从而有了尿布和电话一起展销的奇妙组合。于是，摩托罗拉买下了走廊末端靠近尿布销售区的展示台，以提高手机的销售量。

有一种理解和满足客户需求的独特方式是将功能、产品和服务捆绑起来。捆绑大师这一称呼，当然非比尔・盖茨莫属，但其竞争对手可能会对这样的称呼有异议，他们称之为“恃强凌弱大师”。微软公司的共同创始人和前任董事长在制定微软的整合战略时，将以前互相独立的产品和技术都整合到视窗操作系统中，这显然是注意到了组合消费的需要。而从客户的角度来看，捆绑提供了大量价值。捆绑软件相互兼容，又适用于各类电脑，这不仅节省了费用、节约了时间、还减少了麻烦。

但微软的竞争对手成功地证明了捆绑是一种掠夺行为。2001年，美国法院裁决微软公司独有的IE浏览器捆绑是非法的。然而，这似乎并没有使微软停下脚步。从那时开始，Windows Media Player、Outlook Express、Windows Messenger、Windows Movie Maker及其他软件都已经被捆绑到一起。据传，下一代操作系统Vista还将包括反间谍和安全软件，正如捆绑的IE浏览器使网景公司（Netscape）一败涂地一样，这将会威胁到赛门铁克公司（Symantec）和迈克菲公司（McAfee）的生存。在计算机领域，形势瞬息万变。谷歌也开始免费提供由谷歌和其他公司的软件组成的、被称做谷歌软件包的可下载捆绑软件，但这些软件没有一个来自微软。

哪些客户的需求或需要还没得到满足

管理者必须确定目标市场中的哪些客户的需求或需要还没有得到满足，然后进一步确定他们是否可以或者应该接近这些客户并为其提供价值。定期督促公司对这类问题做出新的回答，以及推行尊重客户的企业文化，可以使管理层处在一种时刻需要确定客户需求和购买决策的动态环境里。有了这样的知识和文化，就能够让人理解一些看上去似乎是非理性的或者无法解释的客户行为。

以苹果公司为例，该公司的研究团队经常通过浏览聊天室来寻找客户未被满足的需求。两年前，就在一个这样的聊天室中，苹果公司找到了配置iPod车载充电器的市场需求。

你从客户那里获得的成果是什么？

1.如何测评外部成果？

2.外部人员如何评估和分享产品以及服务所带来的成果？

3.你是否充分利用了成果所提供的信息？

4.在公布成果时，你是否诚实并富有社会责任感？

实际上，如果不讲成果，德鲁克会认为那是毫无意义的。他经常要求客户写出从某个决策中期望获得的成果，并在6个月以后加以验证。必须认真测评、理解并合理地解释成果；成果不是绝对的，只能放到相关的环境中去理解。

20世纪80年代末期，德鲁克觉得许多公司太过关注股东，而忽视了客户。他经常想到这个问题，但想不通为什么首席执行官们竟然会不重视成果。尽管他认为利润决定了公司未来投资的能力，但他喜欢提醒我，利润来源于客户的需求得到满足，而不是来自于其他的途径。德鲁克经常提醒管理层，一个人花钱购买一双鞋子不是为了支付制鞋商所期望获得的利润，而是为了得到一双漂亮大方而又舒适的鞋子。企业的目的是为客户提供价值——为独立的、聪明的、有购买选择权的外部人员提供一些有价值的东西，使其愿意进行交易。从这种价值中所产生的利润反映了公司整体的效率，但这些成果并不一定能反映出公司在哪里满足了客户需求、在哪些地方还存在缺陷。尤其在今天，公司有必要清醒地认识到这一点。根据美国联邦储备银行纽约支行的数据，从2000年到2005年，纽约的人均消费品数量增加了4倍。

如何测评外部成果

你缺少哪些关键性的信息？你如何“调整你的天线”来捕捉这些信息？你是否采用了能够极有效地进行测评控制的标准？在奥美公司（Ogilvy＆Mather）的一次董事会上，一位董事问道：“我们是金融公司吗？看看我们现在的测评方法，我们看上去更像一家保守的银行，而不像一家创造性的公司。”此后，公司调整了信息系统，使之能够捕捉与企业文化和使命更加密切相关的信息——广告的效应、重复购买的比例、广告的效用周期、创造性的激励机制和投资活动等方面的有关信息。

2001年，高露洁公司将客户服务评估标准由“订单处理及时和完整”改变为“产品货架占有率”，公司收入因此上升了3%。我有幸见证了这个简单的变化是如何从根本上改变公司发展方向的。传统的服务测评标准、订单及时处理和完整交货，是一种更适合于零售商而非终端客户的内部测评标准，另一方面，货架占有率是终端客户购买商品和获得满足的先决条件。尽管商店也是客户，但只是终端客户供应链的一部分，而不是终端客户。但仅仅重视真正的终端客户是不足够的，我们还必须量化成果，并需要始终明确终端客户的中心地位。

外部人员如何评估和分享产品以及服务所带来的成果

在互联网上，有关公司业务的信息很可能比公司网站上多得多。德鲁克所说的“客户团队”，已经超出了客户的朋友和家族的范围，扩展到了包括描述产品特性的网络信息平台，诸如博客、公告栏和聊天室等，其中许多都有对产品的详细介绍、批评意见、评估等级和联系方式。这些网站甚至比朋友和家人更具影响力。它们也是信息交换的平台。监控这些站点，确保信息的正确性和时效性，确保产品和服务不会被忽略，确保抓住每个机会来赢得网络的正面评价，只有这样才有意义。

但是除了利用互联网进行产品和服务的促销外，你还可以做更多事情。互联网提供了丰富的信息，如客户使用产品的体验和感觉，他们需要怎样的产品和性能，他们注重哪些方面等。要对客户体验的信息做出积极反应——例如，改善产品供应或者重新定位销售方式——这是又一种由外而内的视角构建企业的重要方式。

你是否充分利用了成果所提供的信息

目标和实际成果的差距在哪里——是什么导致这种差距的？我们可以用哪些具有可比性的信息来解释成果（比如市场发展趋势、竞争业绩等）？这些具有可比性的信息能告诉我们关乎业绩的哪些情况？举例来说，30%的增长率看上去挺不错的，但如果直接竞争者实现了40%的增长率，那么30%的增长率就显得黯然失色，而且这还意味着错失了机会。在衰退的市场中，即便业绩尚佳，也可能预示着“是重新评估我们的目标和定位的时候了”，而非说明“我们走对路了”。

为了达成成果效应最大化，企业必须与整个组织及外部合作者就这些成果进行充分的交流沟通，更重要的是要把成果和战略决策联系起来，将它们付诸实际行动，创造更佳的成果。1999年，弗兰克・韦斯（Frank Weise）接任加拿大科特（Cott）饮料公司的首席执行官时，我帮助他做了这些事情。我们一起把每一个外部测评报告与公司内相关的执行部门的绩效考核紧密挂钩。为了将生产线的情况和客户（零售商）货架的有效利用率联系起来，公司决定，如果沃尔玛超市里的科特货架有效利用率全周都达到100%，就重奖公司的员工。如果货架上的商品销售出现问题，来自工厂和后勤部门的SWOT[3]团队就会出去向客户了解问题背后的原因，进行交流沟通并解决这些问题。这个方案改变了科特饮料公司，它现在是自有品牌碳酸饮料的主要供应商之一，从一个二流的供应商发展成了许多客户的主要合作伙伴之一。

在公布成果时，你是否诚实并富有社会责任感

一个企业需要能够自我反省有关职业道德方面的问题。美国安然公司和许多其他公司的欺诈行为已经非常清楚地表明，社会责任与企业的持续性是密切相关的。企业如果无视这个事实，将会很危险。

“由外而内”的视角：一个组织所考虑的应该是市场正在发生的事情，而不是公司会议室内发生的事情。

尽管企业欺诈行为依然存在，但造成报告失真的不仅仅是公然的欺诈行为。许多公司不敢面对现实，他们自欺欺人地认为情况比实际要好一些。一个突出的例子是，在高科技泡沫时代，到处都是像“互联网上网量每100天翻一番”这样的神话。公司必须每周7天、每天24小时监控经营成果。管理者需要运用敏锐的直觉和理性的判断力深入了解公司“外部”广阔的发展前景。以由外而内的角度经营公司，还能够确保管理层不会故步自封，事实上，故步自封已经使许多组织消失得无影无踪。

客户战略与业务战略是否一致？

1.你与客户的整合达到了什么水平？你的业务范畴是什么？

2.外部人员如何评估和分享产品和服务所带来的成果？

3.在符合公司业务战略的投资组合中，各个关系体间如何进行充分的协调？

4.你是否将资源用在你想要投资的这些关系上？

德鲁克认为，所有机会的评估和所有资源的分配都应该根据管理者对“外部”市场的理解来进行。德鲁克称其为“由外而内”的视角：一个组织所考虑的应该是市场正在发生的事情，而不是公司会议室内发生的事情。这个非常现实的角度对公司所有的业务经营——从整体战略和发展方向到公司持续发展的过程——都有巨大的影响。

在企业内部，应基于企业收集外部信息并予以公正阐释的整体能力来构建由外而内的视角，以便建立能够真正倾听客户需求的组织，并制定和贯彻执行“客户定制”策略来满足客户的需求。

制定个性化策略是服务客户的新途径，这就需要建立紧密的客户关系并采取以解决方案为导向的方法。由于标准化数据管理的便捷性，而且客户也逐渐能够在诸如科艺仪器有限公司（A＆P）这样一些地方自如地使用个人购物卡，这就使个性化策略得以贯彻落实。为每位客户分别构建独特价值链的方式（往往是送货系统）已经取代服务于大众客户的传统方式。崭新的“由外而内”的视角和互相信任产生了积极而持久的客户关系；如果能够把“由外而内”的视角转化为提供给客户的独特而重要的价值，这种视角就成为了创造财富的策略。这种策略不可能是完全统一的——它是根据每位客户的不同需要来进行设计和贯彻执行的，从而反映了每位客户独特的价值追求形式。客户定制性策略分成四个大类，从单一产品供应商或响应性产品或部件供应商到一站式供应商（one-stop shop）以及从后室服务提供者到后室清除者（见图2-1），反映了公司与客户整合的水平及产品供应范围。

图　2-1　反映与客户整合的水平及供应范围的客户策略类型

在图2-1中，纵轴表示不同企业为特定客户——公司、客户和其他外部合作者——提供价值的能力和与客户的经营活动进行整合的程度。为解决某个客户的问题，相互独立的企业进行合作，当然，也可以不进行实际的合并或收购，作为客户组织的一个职能部门而共同发挥各自的作用。在第一章中所描述的“宁静革命”已经使这一切变得轻而易举，因此，整合已成为客户策略的一个基本要素。

当今的信息流动和标准化使印孚瑟斯技术有限公司（Infosys Technologies, IT）的高度整合得以实现。为了满足客户对全球信息技术的需求，这家印度公司与行业巨人——国际商用机器有限公司（IBM）和埃森哲咨询公司（Accenture）展开了竞争。如果IT能完全承担起其客户对全球信息技术的需求，那么它就是后室清除者。IT成立于1981年，是一家为客户提供详尽的信息技术解决方案（包括为新的网络社区制定商业计划、设计门户网站和编写操作软件）的公司。随着公司逐渐转型为全球最大的软件开发和维护的企业，迅速拓展了高端信息技术和企业生产过程的咨询业务。

后室服务提供者与客户进行了高度的整合，为客户承担了部分后室业务。例如，宠物食品自有品牌生产商多恩公司（Doane）承担了沃尔玛自有品牌Ol’Roy牌狗食的仓储配送管理工作，但多恩公司的服务并没有消除沃尔玛的全部后室业务。但通过提供宠物食品专家的专业服务，保证及时供货，多恩公司承担了沃尔玛的部分后室业务。

整合程度较低的类型是响应性产品或部件供应商，他们通常拥有独特的品牌或不断提升的供应能力。与客户需求整合程度较低的类型还包括一站式供应商（one-stop shop）或“捆绑销售商”，它们能充分满足客户的一系列需求但没有与客户的业务运作整合到一起。一站式供应商不仅指百货商店，还包括Expedia和Orbitz这样的网络旅游公司，旅行者可以在网站上比较航班、游轮、酒店、租车、假日套票和假日活动的价格和行程，还可以定制和规划旅程的每个环节，甚至可以要求在动身之前的几天能够收到有关航班信息、天气预报和行李建议的电子邮件。

卓越的公司通常都能够提供这四种类型的全部业务，联合包裹服务公司（UPS）就是这样一家企业。UPS为家得宝公司提供了所有后勤和配送业务，有效地承担了家得宝的所有后室业务。对于其他客户，UPS可以提供上门取货服务，也可以帮助客户经营后室业务。而像沃尔玛这样的客户，UPS则是集所有货运服务于一体的一站式供应商。最后，还有像亚马逊这样的公司，则让UPS独立承担其配送业务，比如给家庭配送货物和从散户那里收回退货。

宝洁公司的回归

作为肥皂和蜡烛制造商艰难创业起家后，宝洁已成为世界最著名和最令人赞赏的消费品公司之一，在2005年，其年销售额接近570亿美元。其中有17个品牌的销售额达到10亿美元以上，其中包括如汰渍、潘婷、帮宝适等著名品牌。尽管其进入全球市场的时间晚于高露洁公司和联合利华公司，但是宝洁公司目前的销售额大约有48%来自北美以外的地区，在80多个国家开展经营活动，销售品种达到160多种。

2000年6月，宝洁公司风雨飘摇。在接连出现几个盈利下降警报和6个月内股票市值下跌50%以后，董事会决定撤换任期仅17个月的首席执行官迪克・雅格（Durk Jager）。然而，冰冻三尺非一日之寒，问题在多年前就已经存在了。

在20世纪90年代中期以前，宝洁公司的业绩一直都在稳定增长。每隔10年，宝洁的销售额就翻了一番，并通过收购高收益的美容保健公司以及规模经济效应来降低成本，从而使利润获得了10%的增长。作为其首要的合作伙伴，宝洁公司随着沃尔玛的异军突起而闻名于世。另外，宝洁公司还简化了产品线和配方设计，引入全球品牌以降低成本和加快产品投放市场的速度。

但由于一直注重经销商的需求而忽视终端消费者，最终导致宝洁成为其以往成功的受害者。宝洁变成一个非常强大的、成功的、几乎是自大的官僚机构，逐渐地失去对外部世界——外部世界中最重要的客户的了解。正如A.G.雷富礼所说：“我觉得公司变得有点像目光短浅的官僚机构，特别像“成功”的官僚机构。他们……沉醉在官僚式的运作模式中，无视周遭世界正在发生的事情。”

1995年，其销售增长率降至4%以下。在1995～2000年期间，其国际销售增长率低于3%。在1998～2000年期间，营业额止步不前，而巨额的重组成本又进一步抵减了净利润。宝洁在全球各地的市场份额或停止增长或下降至原来的70%，雪上加霜的是，高露洁全效牙膏取代佳洁士牙膏成为销量最大的牙膏品牌。

1999年1月，迪克・雅格取代约翰・佩珀（John Pepper）成为宝洁的首席执行官。雅格坚信宝洁从消沉中振作起来的唯一出路，就是通过创新快速开发新产品，通过大规模的组织变革来结束官僚主义作风——实际上，就是进行企业文化创新。“衡量企业的生命力就要看组织是否具有活力——就是人们铲除障碍、挑战传统观念、努力达到看起来无法达到的目标和重新定位市场的能力。”据传，为了说明自己的观点，雅格喜欢说：“如果还没打破，就打破它。”这次被称为“组织2005”的主动变革，计划用长达6年的时间、耗费19亿美元来努力改善公司状况。宝洁公司作为杰出的市场经营者的地位受到了挑战，公司不遗余力地改变旧的观念、组织结构和激励机制。

1999年，在一次与一些宝洁公司高级管理者的非正式头脑风暴会议中，有人问德鲁克对“组织2005”的看法，他说：

这是个令人印象深刻的方案，但我很不满意。我觉得我只吃到了餐前的开胃食品，因为虽然它注重产品和技术，却还欠缺一个因素……我称之为态度。对于像宝洁这样的公司来说，在今后10年或15年里最大的机会和威胁是人口统计特征、消费者细分和分销渠道的变化，这需要全新的客户群，但我没看到在方案中提到了这些。你们还是由内而外地看问题，你们看到的是昨天的情况。当你们由外而内地看问题时，就会发现不是宝洁公司发生了变化，而是环境发生了变化。我在方案中也没有看到这一点。我[也]不喜欢你们所谈到的改变企业文化的方法。我的问题是，你们怎样利用你们的文化？每当我看到你们的公司时，就觉得这是一家取得了巨大成就的公司。你们的工作不是批判这些成就，而是再接再厉，为这些成就感到自豪。否则，你们就打击了大批员工的士气并告诉他们“你们不再有任何价值了”。然而，至少在接下来10年里，你们的主要收入来源还得靠这些人。因此我不喜欢改变这种文化，我喜欢根据变化了的世界来构建企业文化。

雅格的冒险之处在于通过推出很多创新产品来防止产品廉价化倾向，以维持宝洁商品在全球所享有的溢价。投入了巨额的研发资金，研发投资占销售额的比率由过去平均3.8%增长到2000年的4.8%。同时，广告费用占销售额的比率从1998年的10.2%下降到2001年9.2%。创新过程主要从内部科学家和工程师的角度推进，而不是从客户需求和外部合作者的角度推进。结果，大约只有20%的新产品能够成功地推向市场。

高价策略在低收入、高增长的发展中国家也没有获得成功。考虑到每位客户都喜欢优质的产品，宝洁公司在全球的每个市场投放了相同品牌名称、相同配方、相同成本和价格的产品。但是，因为大多数低收入客户买不起宝洁的产品，销售增长得很慢，占世界人口80%的国家的销售量占宝洁公司总销售量的比率不超过15%～20%。在努力寻找下一个抢手的品牌时，宝洁忽略了其赖以生存的基本业务。

2000年6月，A.G.雷富礼取代雅格，成为宝洁的首席执行官。雷富礼赞同“组织2005”中提出的许多策略，但是他意识到宝洁“企图走得太多、太快”，结果是“车轮在很多地方偏离了轨道”。他给企业下达的第一个命令是回到基本点：在一个消费品企业里，消费者是老板。

我要说公司最大机会之一仍然是（彼得・德鲁克）所说的“由外而内”观点，我们称之为“外部联系和聚焦”的观点。我努力保持与外部环境的联系，外部环境纷乱无序、不可预测、并且动荡变化，这可能是由于客户、竞争对手及创新和技术在发生动态变化的缘故，但不管怎样，它们都会从四面八面向你涌来。这些变化通常来自行业的外部。经济上和政治上发生的事情，一般都是影响巨大、零乱复杂的，我只是猜想我们将忽略一些重要的外部事情，这些重要事情将会影响我们的客户以及企业与客户之间的互动关系。我想这听起来似乎简单得令人难以置信，但我们应该做的第一件事情就是将客户提升为老板。这不仅仅是口头说说而已，因为这意味着我们确实需要知道客户是谁。

我想这听起来似乎简单得令人难以置信，但我们应该做的第一件事情就是将客户提升为老板。

2005年，宝洁公司董事长、总裁兼首席执行官A.G.雷富礼说：“首席执行官必须为组织创造必要的环境来解决问题和抓住机会。更重要的是，他必须让人们去了解事情的真相，而不是凭主观愿望去想当然。首席执行官是连接外部世界的真实性和企业内部世界的狭隘性的平台——首席执行官处于将外部世界真实性引进内部的独特位置。作为首席执行官，你必须每天提醒自己注意到这一点。我的意思是，当你走进办公室时，就要想到谁是真正的老板？客户就是老板。什么是我们的核心资产？在宝洁，我们的核心资产是我们的品牌和我们的知识型员工。”20世纪三四十年代，R.R.德普雷（R.R.Deupree）是宝洁公司的董事长，他说过一些影响深远的话，你可以拿走宝洁的任何东西——拿走办公楼、拿走制造工厂、拿走所有的有形资产——留下公司的品牌和人员，10年内，我们就可以将那些拿走的东西全部重建起来。“我觉得这和彼得・德鲁克的看法不谋而合。”

这种策略符合宝洁公司作为市场经营者的优势和文化特征，使员工恢复了信心，并且有助于克服狭隘的思想观念。“我们不再坐井观天了。”宝洁美容产品和妇女保健品部门的老板苏珊・阿诺德（Susan Arnold）这样说道。

雷富礼立即着手重建老字号的主打品牌——汰渍、潘婷和帮宝适。重新关注客户需求推动了销售量的节节上升。“当雷富礼刚就任的时候，我们正在苦苦挣扎：我们在奋力推出新品牌的同时，还要做好所有的事情，”全球护发用品部门主管马丁・尼歇顿（Martin Nuechtern）回忆说，“雷富礼使事情变得清楚明了：一定要重视潘婷。”对潘婷产品系列进行了调整，从主要以特色为导向的产品（例如，专门为细发质设计的洗发水）改为以客户利益为导向的产品（例如，更大容量）。

至于帮宝适，采用“由外而内”的角度，引发了一个与直觉相反的变革——一个令人痛苦的现实，即套穿型尿布更能全面地满足客户的需要。宝洁拥有最大规模的系带型尿布加工基地，这个基地是在工程技术专家组和研发设计专家们的推动下建成的。现在要放弃系带型尿布而生产套穿型尿布自然十分困难。“在我们许多的业务中，技术或机器成了老板，限制了公司的发展。”

宝洁公司采取的新措施从根本上改变了区分研发项目优先次序的方法，引发了一场无情的、严格的“除草行动”。公司中止了75%的创新项目，因为客户对这些创新产品满意的程度没有超过竞争者的产品，因此没能通过“试金石”检验。同时，宝洁公司改变了其全球广告策略——用传统的30秒商业广告对电视观众进行地毯式轰炸，这是广告行业令人厌烦的主要原因。在科技高度发达的今天，观众完全可以利用技术屏蔽这些商业广告。鉴于此，宝洁公司改变了这一传统的广告策略。宝洁试图找出与客户相关的信息，包括那些客户还不能明确表达的信息。为了改进与客户的双向交流途径，宝洁公司创建了与客户互相沟通的网站Pampers.com，用二十几种不同的语言为妈妈们提供从早餐喂养到调整心态的各种建议。为了吸引发展中国家的客户，宝洁赞成多元化新文化，向犹太人（在逾越节，到东正教犹太人社区公开洗涤捐赠的衣服）和穆斯林（在斋月发放汰渍净白香精，穆斯林可以领一小瓶白色麝香精华液）表示友好。

为了实现成长目标，宝洁必须扩大客户群的定义，将那些买不起宝洁产品的低收入客户群也包括进来。这就需要彻底改变思想观念，比如不再去问：“在这个国家推销我们的产品系列，最好采取什么方法？”而应思考：“客户能支付的合理价格是多少？”然后研制配方和制定供应链策略来满足客户需求——由外而内地从根本上推进公司的发展。这通常就意味着改变产品的配方，把配方减少至最基本的成分，放弃原先似乎很神圣的最低利润要求，并与当地制造商签订生产合同。2005年，在宝洁公司销售业绩最好的16个国别市场中，有8个是发展中国家——预计在这些发展中国家市场的销售额将以每年一个百分点的速度增长。

营销学鼻祖

哈佛大学教授和商业作家西奥多・莱维特（Theodore Levitt）说：“彼得・德鲁克创造并推广了营销的概念。”纽约大学前营销学教授阿诺德・科尔宾（Arnold Corbin）在一篇文章中评价了德鲁克对营销学的重要贡献。他认为，尽管从本质上讲德鲁克是管理学作家，但“他对营销学的发展和理解所做的贡献比任何一位‘营销专业人士’都要多”。在沃顿商学院为德鲁克举行的欢送会上，营销系主任斯蒂芬J.霍克（Stephen J.Hoch）在致词中将德鲁克比做“沃伦・巴菲特式的管理学导师”。他分析管理和营销问题总是言简意赅、一针见血。不使用专业术语和迎合时尚，而是保持信息的连续性，采用简单明了的推理并清晰地表达思想。以下是德鲁克对营销本质的描述，如今仍是营销的精髓所在：‘营销的目标是出售过剩产品。[它]……十分了解顾客，从而使产品或服务适合客户，实现自动销售。理想的情况下，营销的作用应该是带来准备购买的顾客。’”

沃顿营销学教授戴维J.雷伯斯坦（David J.Reibstein）还记得他生命中最值得纪念的日子，“大约七年前的一天，我和德鲁克在他家里见面。这样一位对商业和社会产生巨大影响的人却是一位十分谦虚的人，他坐在加利福尼亚州克莱蒙特简陋但舒适的家里。他对企业的每个方面和企业承担的社会角色都具有敏锐的洞察力。德鲁克认为企业最有价值的资产就是员工。通常，我们称他为‘营销学之父’。他说企业的角色就是创造顾客。他总是强调重视客户并了解客户所看重的是什么。我估计许多领域都希望称他为其领域之父。尽管他的著作出版已经超过了65年，但他的思想却仍超越我们这个时代。”

正如营销学作家、凯洛格商学院教授菲利普・科特勒（Philip Kotler）所说的：“彼得・德鲁克是管理学之父……当一些人称我为营销学之父时，我认为这是一种恭维。我告诉他们，如果我是营销学之父的话，那么彼得・德鲁克就是营销学鼻祖了。”

结论

当今世界，客户已经成为了一股关键的控制力量，了解客户并与之一起合作比以往任何时候都更加重要。在回答有关客户的定位、价值、成果与整合这四个问题时，我们必须记住以下这些方面：

1.客户不再仅仅是产品和服务的被动接受者。客户是你的合作伙伴，你的角色在不断变化。与客户的关系并不简单，客户经常包括了整个社区的居民。

2.价值是基于你与客户联系的能力，你需要了解比客户能够清晰地说出的更多需求。这种联系需要公开、诚实。对客户的个别联系是有利的——没有一模一样的客户。垂直整合的品牌已经被部件、产品和服务紧紧捆绑在一起的多类型、网络化的价值链所取代。

3.成果是由一个又一个的客户创造的。客户如果不是比你更早，至少会和你同时了解成果的好坏。

4.客户策略取决于与客户需求整合的水平，正如取决于产品和服务本身一样。公司战略应建立在公司内部能力和优势的整合基础之上，并能够被公司加以恰当运用。

了解以上事实后，要想使公司在“乐高”世界里高效运作，只有自始至终强调客户的重要性。当我问德鲁克，针对这些新客户，管理者应该做些什么时，他说：“每天问自己，今天我接触到了哪些客户？学到了些什么？”

传递价值取决于你的聆听、转化并进行相应创新的能力。正如我们在第3章所要讨论的，只有具备了由外而内的视角，企业才能改变客户的期望，并向客户提供连他们都还不知道自己会需要的产品和服务——这是创新产品最恰当的评估标准。

[1]普拉提（Pilates），一种集瑜伽、武术、希腊的古老健身方式为一体的运动。——译者注

[2]感知价值（perceived value）：顾客所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的总体评价。——译者注

[3]原文为SWAT，疑为SWOT，即一种综合评价考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，从而选择最佳经营战略的方法。S指企业内部的优势（strengths），W指企业内部的劣势（weaknesses），O指企业外部环境的机会（opportunities），T指企业外部环境的威胁（threats）。——译者注

第3章　创新与放弃

预测未来的最佳方法是创造未来。

——彼得・德鲁克

在帮助企业确定和捕捉机会方面，彼得・德鲁克因比别人棋高一筹而独树一帜。每当我回想起我们之间的交谈，“明天就是机会”——德鲁克常说的这句话就会回荡在我的脑海之中。1937年，德鲁克移居美国，从此他一直受到这个注重于创造明天的国家的影响。德鲁克认为：衡量一个企业最重要的标准是其预见和投资于明天机会的能力。这个观点使创新成为德鲁克思想的核心，也是他所有论著的基石。德鲁克认为，关于创新的传统观念，即仅仅集中在产品的研发或品牌延伸方面，并没有抓住问题的实质；真正的创新应该是彻底改变客户的期望。

“明天就是机会。”

德鲁克认为这是一个简单的道理：如果你不懂得创新，就不懂得商业。星巴克公司以自身的实践很好地诠释了德鲁克所认同的真正创新。从1971年的一家小店起步，到2006年，星巴克发展成为在37个国家拥有12 000多家店面的巨型咖啡连锁店。在走访星巴克时，我和副执行总裁多萝茜・金（Dorothy Kim）进行过一次交谈，她说星巴克展示的不仅仅是一杯优质的咖啡——那是咖啡零售业的传统思想了；相反，星巴克的管理者怀有一个远大得多的理想：使星巴克成为你在家庭和办公室之间奔波时能够小憩一下的一个去处。

星巴克不只是想从常规的经营模式中分得一杯羹；它还提供了一个短暂性的社区——一个共享体验的社区。公司安装了无线上网设施使人们更容易放松下来，其宗旨是：“你喜欢待多久就待多久。”星巴克成了一个延伸的客厅、一个陌生城市里的熟悉的会客场所、一个暂时摆脱一下工作压力的休闲去处、一个可以进行网上浏览而又没有社会等级区别的地方。其带给人们的不仅仅是将一袋咖啡豆经过研磨、煮沸和过滤那样简单，它改变了客户的期望。

如果不能理解创新，就无法理解商业。

星巴克的许多创新是在市场营销方面，而不是产品本身。这不仅仅是每一次向你献上一杯咖啡那样简单。星巴克通过语言上的创新，将咖啡和牛奶市场上一直沿用的小号、中号和大号这些有关容量的名称改为中杯、大杯和特大杯，从而展现了一种神秘的内部氛围。试想一下：中杯、大杯和特大杯成为你词汇中的一部分，尤其当你的年薪超过50 000美元并且年龄还不到60岁时，你会怎样？星巴克通过告诉你埃塞俄比亚和危地马拉咖啡风味的区别，使你感觉到自己像一个很内行的消费者。尤其是，当你第三次光顾这家咖啡店时，他们就已经知道了你的喜好。

苹果公司是另一家极具创新能力的公司，它通过推出iPod数码播放器这一款新产品来改变我们的期望。在iPod之前，人们并没有坐在那里想过这样的问题：“我希望我可以选择一个能存放1 500首歌曲并可随身携带的微型自动唱机。”苹果公司在2001年推出iPod，仅仅在4年的时间内就有超过一半的美国人拥有了iPod。苹果公司改变了人们的期望及其对价值的定义。拥有一个索尼公司制造、能装一张含20首歌曲的光盘的随身听（Sony Walkman）已经风光不再了，没有达到iPod功能水平的任何同类产品，在市场上都不可能拥有一席之地了。现在苹果公司似乎又雄心勃勃地要通过无线视频来加强人与人之间的沟通。

创新就是对过去的突破，为创造未来争取更大的自由空间。

彼得・德鲁克很喜欢谈论什么是创新和什么不是创新。有一次在出差途中，我无意间听到两个人在飞机上争论苹果公司的笔记本电脑的优点，他们争论的是一种装有英特尔芯片的Apple PowerBook型的笔记本电脑的优点。他们认为那不是一种创新，因为客户们都知道每一种新型号都将有更强大的计算功能和容量；这仅仅简单地满足了他们的期望，但不是真正的创新。当我把飞机上听到的辩论讲给德鲁克听时，他似乎同意他们的观点，但是补充说，这是一种潜在的创新，因为它也确实改变了我们的期望，但还没有达到创新的程度。彼得・德鲁克认为创新就是对过去的突破，为创造未来争取更大的自由空间。

创造未来：德鲁克的四个问题

德鲁克撰写有关创新的论著已经有几十年的时间了——远在任何人听到iPod和星巴克咖啡店或者说因特网这类东西之前；这在当年就使他入迷了。在越南战争期间，德鲁克曾预测：科技将改变传统的商业模式。德鲁克喜欢讨论创新、变革和保持现状之间微妙的平衡关系。他第一次描述这种新与旧之间的基本矛盾方面的问题是在70年前的第二次世界大战前夕。在2005年的一次谈话中，他告诉我，寻找这种平衡关系对企业的生存依然至关重要。“如果不能抛弃所有事情，那么你将会陷入混乱状态。”他说，“但也不能守住所有事情，否则你将无法生存下去。”

“如果不能抛弃所有事情，那么你将会陷入混乱状态。”

“但也不能守住所有事情，否则你将无法生存下去。”

从个人的经历来看，德鲁克明白在坚守传统的同时进行为未来创新的难度。1935年，他第一次从伦敦到美国。当时，他就决定离开欧洲到美国。他在著作中曾写道：“美国是一个和欧洲完全不同的国家，在美国，人们展望未来；而在欧洲，人们却试图再创昨天的辉煌。这就是我要来美国的原因。”

半个世纪之后，德鲁克撰写了其最佳著作之一——《创新与企业家精神》。在书中，他集中阐述了创新问题，将创新看做一门学科，而不是灵光一闪。写于1985年的这本书极具实践价值，这是他根据自己在纽约大学所教的创新课程内容编写而成的。在那里，他有一个在当地称得上最好的商务实验室——在纽约各个工作岗位上工作的夜校学生。他把他的想法在学生那里进行测试之后，再和客户一起来验证这些观念。20多年后，这本书仍然极具价值。事实上，在2005年的《财富》论坛上，我所听到的有关创新的观点，仍然有一半多发言人直接或间接地提到了德鲁克的观点。那些参加者可都是像丰田混合动力车分公司（Toyota Hybird Car Division）和思科公司等这样一些高度创新型组织的领导人。

这一章主要探析德鲁克有关创新的四个基本问题：

1.你必须放弃什么来为创新创造更大的空间？

2.你是否在有系统地寻找机会？

3.你是否用一种规范化的流程来将创意转化到实践中去？

4.你的创新战略是否能够很好地配合业务战略？

在现实生活中，通用电气公司（GE）的故事是德鲁克有关创新方法在实践中应用的最好例证。GE获得成功是因为他们信奉德鲁克关于创新的思想，然而其竞争对手西门子公司却仍在为生存而努力挣扎。当你思考以上这些问题时，你很可能会得到一些有趣的答案，然后你将会面临一个更加艰巨的任务：根据你的答案来展开行动。

你必须放弃什么来为创新创造更大的空间？

1.如果你今天还没有进入这一业务领域，你会投入资源来争取进入吗？

2.哪些潜在的假设可能会阻碍你的经营实践和创造性思维？

3.那些最有才能的人是否都被给予了创新的机会？他们是否仅仅在解决以往的问题和生产传统的产品？

许多组织中，由于过分迷恋传统的产品和做事方式，而阻碍了创新。德鲁克把这种方式描述为：许多公司紧紧抓住其既有的业务，丝毫不敢松懈，这就阻碍了公司的创新并决定了其衰退的命运。

柯达公司创建了神奇的胶片业务，但为了将人才和各种资源投向数字成像业务，它最终不得不放弃这块主要业务。施乐公司是另外一家信奉放弃的创新型企业。施乐公司的董事会主席兼首席执行官（CEO）安妮・马尔卡希（Anne Mulcahy）说过：“我认为没有一家企业会设法恢复或者把那些使其壮大的东西放在首位。我不希望我们成为历史上的施乐公司，我们处在一个竞争非常激烈的市场之中。我们不是一个垄断企业，不得不力争最好。”马尔卡希还补充说：“我相信只有放弃过去，才会有更多更好的机会去创造更光辉灿烂的未来。”

如果你今天还没有进入这一业务领域，你会投入资源来争取进入吗?

在我和杰克・韦尔奇的谈话中，他说到目前为止，他从德鲁克那里学到的最重要的教导之一就是提出上述这一问题。在担任CEO之初，受到这个问题的启发，他推出了一项公司政策：要求GE的每一项业务都必须在行业中处于第一或者第二的位置，否则业务主管就必须将其卖掉或者关掉。韦尔奇说，德鲁克的这一问题为GE的每个业务单位设立了一个标准，盘活了许多资源，因而使整个公司得以发展壮大。

GE是德鲁克的放弃原理应用于实践的最知名例子之一。另一个成功的例子是造纸业的巨头——金百利-克拉克公司（Kimberly-Clark）。100年来，在其美国和海外的各家造纸厂里，金百利-克拉克公司主要都在生产铜版纸。1972年，达尔文・史密斯（Darwin Smith）就任CEO，虽然公司过去在造纸行业上有巨大的投资，但他认为造纸是一项很普通的业务。于是，他决定卖掉公司的大部分工厂，并且将资源集中在两个品牌——舒杰（Kleenex）和好奇（Huggies）上。虽然这两个产品系列都很有前途，但缺乏公司的支持。达尔文由于放弃了直到当时都很成功的大部分公司业务而承受了巨大的风险。经过深思熟虑后，他决定在市场上硬碰硬地去和全球公认的行业领导者——宝洁公司和另一个强大的美国竞争对手——斯科特造纸公司（Scott Paper）——进行竞争。

如果没有承担风险、征服未知世界和放弃熟悉的过去的意愿，那么，在21世纪的今天，任何企业都不可能生存下去。

一位董事会成员把达尔文的这一决策描绘成“我所见过的CEO中做出的最大胆的举措”，但来自公司内部和外部的批评却毫不留情：把达尔文的理念称之为愚蠢的想法，并称他本人为傻子。华尔街分析师把公司股票降了级；《福布斯》杂志严厉谴责了这种举措。然而33年后，公司的营业额从不足10亿美元飙升到150多亿美元，而《福布斯》杂志也放弃了对他的批评。到2006年，金百利・克拉克公司并购了原来的竞争对手——斯科特造纸公司，并在8个产品类别中有6个的销量超过了宝洁公司。

达尔文・斯密斯就是有创新勇气的最好例证。如果没有承担风险、征服未知世界和放弃熟悉的过去的意愿，那么，在21世纪的今天，任何企业都不可能生存下去。

诚然，打破过去的枷锁，仅有勇气是不够的。想进行创新的企业还必须采用德鲁克所称的“系统性的放弃”，即经过深思熟虑后，放弃熟悉的产品以利于开发新的或者未知的产品的过程。德鲁克比绝大多数人都想得更远：“即便一种产品刚投放市场，其预期的放弃日期也应该被确定下来。”作为日常工作的一部分，你必须定期评估现有业务中有哪些业务应该被放弃，并且每年、每季度甚至每月都要对这些决策进行评估。德鲁克甚至提倡定期召开有关放弃的会议。当然，没有盈利的业务显然是要被放弃的，但是那些成长速度很慢或停滞不前的业务也是一样要被放弃的。道理同样适用于那些市场竞争越来越困难的业务——通常是因为游戏规则的改变，使竞争已经变得于我不利了。

德鲁克对上述情况是这样来阐述的：“对所有业务项目和活动的寿命进行定期测评，剔除那些低效率的工作，以便即使在官僚主义根深蒂固的情况下也能够激励创造性。”

哪些潜在的假设可能会阻碍你的创造性思维

经营者的放弃不能仅停留在一个业务单元或者产品线上，他们还需要摒弃各种潜在的假设、需要挑战各种信仰并为新思想创造更大的空间。辛迪思（Synthes）公司的主席兼C E O汉斯约格・威思（Hansjorg Wyss）讲述了一个有关挑战其公司假设的故事。辛迪思公司是为关节和骨骼再造手术提供人工植入物与生物材料的全球最大供应商。公司始终假设提供最好质量的产品是其唯一重要的事情。但管理层惊讶地发现，当辛迪思公司不能马上供货的时候，客户竟然采用了其竞争对手的产品。通过仔细审查其分销渠道的问题，他们了解到医院的订货系统使人工植入物不可能有充足的库存。

“这时候，我们有点坐不住了。”当我们坐在麻省理工学院的会议室里时，汉斯约格告诉我说，“我们回过头来重新进行分析，如何才能把医院的服务做得更好。”于是这家公司为医院开发了一个库存管理服务系统，这样一来，无论何时，辛迪思公司的产品就随手可得了。这些改变要求我们改变原来的做法、重新审视客户关系、并且应该把医院的管理者和医生都看做我们的服务对象。公司现在对医生们提供了一项讨论哪种产品最适合病人的咨询服务。

系统性的放弃对创新来说既是最重要的、也是最困难的一步。

对各种假设的挑战经常会导致基本的业务运作和经济利益的改革调整。家庭杂货速递业的先驱——豆荚杂货配送公司（Peapod）曾经假设为了提高其业务的经济效益，需要大量发送货物来加以支持（事实上它并不具备这种能力）。公司的总裁马克・凡・盖尔德（Mark van Gelder）向我描述了如何扭转这种围绕发送大量产品的能力来建立和发展公司的观念，豆荚公司向这种假设提出了挑战并和连锁超市集团——驻步购物连锁店（Stop＆Shop）建立战略伙伴关系，利用其仓库设施和经营规模来作为豆荚公司的运营基础。通过和一家已成立的旗舰店建立伙伴关系，豆荚公司就不需要在基础设施上投入大量资金，从而能在适量销售的基础上产生利润。

所有这些听起来都很有逻辑性，但是要突破根深蒂固的观念是相当艰难的。有时这些制约因素是很微妙的，以至于很难被察觉到。在许多方面，系统性的放弃对创新来说既是最重要的、也是最困难的一步。这就需要进行严格的训练来定期向公司的各种假设挑战，而且要鼓励那些表面看来似乎荒唐不经的想法。正如德鲁克所说：“如果不会放弃，就不会创新，一个有效的组织要学会系统性的放弃，或者至少要在其正常的生命周期内建立系统性放弃的制度。身体超重对心脏和大脑来说都是一种负担。因此，规模本身并没有什么很大的益处。”

那些最有才能的人是否都被给予了创新的机会

“有一个古老的医学谚语，”德鲁克曾经解释，“可能没有任何事情比防止尸体腐烂发臭花费更多而且更难了。”9多数公司浪费了时间、精力和宝贵的资源来防止其尸体（其传统产品）腐烂发臭。因为这些传统产品仍然给公司带来很大的销售收入，所以大多数经营者根本意识不到它们就是腐烂发臭的尸体。因此，老板们要重用聪明的人去处理传统业务中的各种严重问题，这是对宝贵的创造性资源的滥用。

在一个相互关联的世界里，进行影响深远的创新，尽管失败比例很高，但实际上总比墨守成规的风险要小得多。创新型组织通过激励、就业保证、绩效测评和积极引导来帮助员工接受而不是畏惧变革。

你在系统地寻找机会吗？

1.你是否在不断地寻找机会？你的生存发展是否取决于这一点？

2.你是否在关注下列7个关键的机会来源？

a.意外

b.行业和市场的不均衡

c.作业流程的脆弱性

d.行业与市场的不匹配

e.人口统计特征的变化

f.观念的变化

g.新知识

德鲁克把创新看做一门学科，一种像弹钢琴一样可以学习和训练的技能。为了创新，你必须设计出一套系统方法来确定向客户提供各种新价值的机会。许多人认为新观念、新思想的发现是随机的、也是不可预料的。但事实并非如此，这些发现来源于不断探索、来源于设法把注意力集中到“我们目前还不知道但可能至关重要的东西”上面。

企业要不断进取，就必须设法展望潜在的新领域而不是动员一切力量来防范各种竞争对手。宝洁公司的雷福礼是这样说的：“我们必须解放思想、开放门户、竖起耳朵、敞开心扉去迎接来自四面八方的各种好的观点。”企业的积极进取要求有一个设置精当的外部触角、一双灵敏并且没有偏见的耳朵以及一个能够连接外部机会和企业内部能力的科学程序。你是否在不断地寻找机会你的生存发展是否取决于这一点创新的愿望必须自上而下来自于高层企业领导，并应将这一愿望扩散到企业的各个角落。谷歌公司要求每位工程师在新产品开发和创新思想上花20%的时间（将有关业务与总体创新区分开来）。我和谷歌公司的共同创始人之一——谢尔盖・布林（Sergey Brin）交谈时，他告诉我，公司的管理遵循70:20:10的比例原则，即“花70%的时间在公司的核心业务——搜索引擎上；花20%的时间在相邻的业务领域；还至少要花10%的时间在全新的业务上。”当然，一个企业在创新上投入的时间比例因行业以及企业业务发展阶段的不同而异。

企业需要不断进取。

德鲁克提倡管理层应当明确支持创新。谷歌公司有一份用来交流讨论新思想、新观念的电子邮件表。表中的电子邮件对每一位员工开放，同时也对那些愿意就某个建议发表看法和评论的第三方人士公开。副总裁玛利莎・梅耶（Marissa Mayer），其主要工作是寻找新产品、收集用户意见和发掘谷歌公司的杰出创新者。在每周上班的时间里，她都要举行3次头脑风暴会议，确保能够不断激荡出新思想，并且筛选出那些有价值的创意，来呈现给谷歌公司的创始人审阅。

如果要测试公司的创新导向，可以抽查100个员工，问他们在创新上所花的时间比例。通常情况下，企业会说创新是很重要的，但不付诸实际行动，实际行动常被往后拖延，并且很少有员工能够得到管理者认为应该给予的创新时间。“我们的企业正在为创新做些什么？”必须是高级主管（包括董事会）对企业内每位员工所提的最重要的一个问题，而且必须奖赏那些对创新有贡献的人。

你是否在关注7个关键的机会来源

德鲁克认为学术应该走进现实生活中，并且和创业者及管理者一起通过实践来验证他所讲述的有关如何寻找机会的思想。1956年德鲁克在纽约大学第一次教美国商业创新的课程，在课堂上，他确定了7个重要的机会来源（见图3-1）。德鲁克对我解释说，当供应与需求没有达到你期望的平衡时，就会产生机会。他还补充说，新的机会很少是从现有的业务中利用传统的方法筛选出来的，机会的产生更需要有创新的思维。

图　3-1　去哪里寻找机会

在上完那个非常特殊的课程之后，就有学生开始创业，有的学生甚至进行了3次转行创业。斯科特草业养护公司（Scott Lawn Care）从一个落伍的行业跟随者一跃成为北美地区草皮供应的领先者；《当代心理学》（Psychology today）成为中档出版商的领先者；投资银行帝杰公司的许多观念同样也受德鲁克思想的启发。50年后，德鲁克有关创新的指导思想仍然引领着众多企业家的实践。

意外

意外通常在企业期望与现实生活不能同步的情况下发生。认识和理解这种不同步的原因是进行创新的强大工具。意外包括企业内部的意外的成功或失败，以及供应商、竞争者、客户和互补者（其产品与你的产品互补的合作伙伴，因此形成了一个共同的产品或客户群体）的意外行动。

在我公公的80岁寿宴上，我了解到更多的有关花旗集团的前任董事会主席兼首席执行官桑迪・威尔（Sandy Weill）是如何使其子公司——斯密斯・巴尼（Smith Barney）如此快速地转入机构权益市场（equity market）上去的情况。他于1989年在收购所罗门兄弟公司和花旗公司之前就开始做这方面的工作。

企业家总是在寻求变化，对变化做出积极响应，并把变化当做可以利用的机会。

威尔总是期盼其他人所不会期盼的事情。他把1989年德崇证券公司（Drexel Burnham Lambert）的意外破产看做一个梦寐以求的好机会：可以接收该公司所有部门并在该领域获得杰出的人才和完善的关系网络。在德崇证券公司宣告破产的12个小时之内，他就亲手写好便条并把它们放在该公司的重要员工的门前，其中包括我的公公。威尔用类似德鲁克的方式来描述他的这一举措：“企业家总是在寻求变化，对变化做出积极响应，并把变化当做可以利用的机会。”

在最近一次访问位于东京郊区的德鲁克俱乐部（Druckerian Club）时，我听说了另外一个CEO抓住意外机会的故事。在2003年，日本的一家建筑公司，注意到市场对其核心业务——桥梁和隧道建设的需求正在下滑。该CEO迅速做出反应，并问员工“客户哪些需求我们没有满足，或者存在哪些令你意外的需求？”关键的答案并非来自于某位副总裁，而是来自公司的一名电话接线员。她说每周有2/5的电话来询问公司是否承接停车场和公园的建设项目。她的几个同事也证实了这一点。今天，公司20%的业务集中在一些大公园的建设上。

由于突破历史状况和假设的禁锢，这家东京的企业找到了还没有被满足的客户需求，而这是他们以前没有预料到的。后来这家公司建立了一个系统来记录每个没有列入计划的业务询问，这样它就能找到一些行之有效的商业模式和反映新机会的客户需求，并且重新配置资源来发展这些领域的业务。

时间或地理因素造成行业的不均衡

第二种情形是虽然公司的状况仍维持不变，但行业或市场结构却已经发生了变化，这样供给与需求之间的不匹配就产生了一个可以利用的机会。虽然信息技术的发展促成了全球化的经济环境，但区域和市场的差异还是会始终存在的。

例如，信息的增多本身就会破坏行业的传统，互联网彻底地改变了旅游业。对价格较敏感的客户来说，就可以利用互联网对休闲旅游和商务旅行进行自我管理。为了获取稳定的利润，旅游公司不得不把目光投向高档旅游市场，或寻找其他特殊的市场，否则就会被淘汰出局。同时，这种转变为像Orbitz.com和Priceline.com等这样一些新的网络服务机构创造了机会，其业务呈现一派蒸蒸日上的繁荣景象。

比如，从表面上看，对肢体修复术来说，印度是一个很不理想的市场。大多数印度消费者承担不起一条12 000美元的假肢费用，而且在印度医疗保健的负担要远高于美国。但是，斋浦尔足业公司（Jaipur Foot）生产了一种非常便宜的假肢，该产品非常适合印度这个市场。这种假肢使用时可以不穿鞋子，而且可以让使用者非常灵活地盘腿坐在地板上，但是其价格却只需25美元。

不匹配

市场行为和期望的不匹配预示着机会的出现。客户价值不匹配是指客户真正想要的与企业认为客户想要的之间的偏差。捷蓝航空公司（JetBlue）就是一个运用这种不匹配的很好的例子。通常，航空业长期以来注重的只是如何将旅客送到目的地，但是捷蓝航空公司却注重飞行服务的升级，并对飞行经历进行了重新设计：从出售新鲜食品、在等待区提供无线上网服务到在每位旅客的座位上安装固定的带有多频道的电视。捷蓝航空公司通过提供零食和儿童喜爱的电视节目，使旅途更加富有家庭气氛。捷蓝航空公司发现了客户所认为的舒适的旅途经历与大多数航空公司认为客户所想的正儿八经地到达目的地的旅行之间的偏差。

通过为客户提供他们所需的真正的价值——容易接受的低票价、便捷的飞行、友好的服务、简易的在线预定和登记手续以及每个航班都达到最高等级的准点率——公司在5年内就获得了13亿美元的盈利。而在2004年，有5家航空公司，其总运输能力占到全美航空运输能力的1/4，却在破产法令保护下惨淡经营。虽然其他航空公司有历史遗留的成本负担使其竞争能力受到限制，但是，正如德鲁克提到过的一样，当一个市场容量很大的行业没有利润时，就隐含着商机。

作业流程的脆弱性

作业流程的脆弱性是指工作流程或作业中的某些部分被忽视、有难度或者不起作用，最终导致用户不能接受其产品。使斯科特草业养护公司成功的关键创新就是利用播种机在草地上撒种。没有播种机，草籽是很难种上去的。这就是作业流程的脆弱性。替你录公司（TiVo）在作业流程的脆弱性方面的成功则体现在其对客户水平的认识，即那些录制电视节目的局限以及有时候很令人沮丧的录制过程。

在我们这个崭新的时代，一些聪明的小企业，也许可以通过发现一些新的方法来处理信息和减少这种脆弱性，从而获取利润，通过把一些特殊类型的信息和那些可以从这些信息中获利的人联系起来，也许就可以想出许多创造价值的机会。例如，在房地产市场上，传统上，买方通常都会因并不完全了解的信息而支付大量的金钱。如今，80%的购房者在看第一套房之前会去上网查询。多层次的房地产信息服务已经开始启动。Realtor.com是房地产广告行业排名第一的网站，如今其广告收入比任何一家美国报纸都高出四倍。Luxuryhomes.com和Zillow.com同样也在信息不完美的市场上发挥新颖独特的作用。

人口统计特征的变化

人口方面的主要变化，如65岁以上老人数量的快速增长及其相应的收入、资产的提高和寿命的延长，造成了对传统服务的需求和供应的不对称。因此，人口统计特征的变化可以被认为是一个巨大的机会。

宜家（Ikea）就是发现了人口统计特征的变化并将业务转向全球零售家具市场的。公司意识到，年轻的新生代家庭不再想用上辈传下来的手工制作的家具来布置新房。为了满足这个巨大的低收入市场，宜佳开设了自助式销售的商店，店里摆满设计精美、客户可以自己组装、而且价格低得惊人的家具。后来，公司把这个经营理念扩大到全球范围，不仅仅是年轻人、全世界还有许多人对便宜且有吸引力的家具都有同样的需求。到2005年，宜佳成为年销售额达到180亿美元的全球知名品牌，其经营理念是：“为大多数人创造更美好的日常生活。”

观念和偏好的变化引起购买习惯的改变

已退休的前任洲际面包协会主席恩莫利・艾尔斯（Emory Ayers）是德鲁克早期创新班的一名学生。他回忆道：“德鲁克强调观念上的变化只改变了消费者对现实的理解，但并没有改变现实本身，由此所产生的理解与现实的不一致，便创造了机会。”需求和供给不再平衡。例如，沃尔玛是英雄还是恶棍？公众的观念是如何创造机会的？与一个“英雄”竞争是非常困难的，但存在与其合作的机会。从贝尔头盔（Bell Helmet）到Ol’Roy牌狗食的许多企业，便是伴随着沃尔玛的发展而成长起来的。

当一个竞争对手是一个“恶棍”的时候，就有机会创造独特的市场定位。一些对塔吉特（Target）与沃尔玛的福利进行比较的文章曾一度刺激了员工的跳槽并影响了顾客的忠诚度。

观念具有一定程度的脆弱性，也有一个客户接受的过程问题。网上银行和票据支付是一项能够有效地减少账单支付麻烦的服务性业务，但在被大众最终接受之前，市场持续低迷。成立于1981年的电子账单处理公司——在线票据公司（CheckFree），为遍布全球1 700多个金融机构提供网上支付软件，这种软件使数百万客户能够非常便捷地在网上支付他们的账单。该公司在市场上苦苦奋斗了20年。公司的创始人彼得・纳特（Pete Knight）估计2000年初将成为人们不再惧怕网上交易的转折点。因为这种服务已经建立起来了并得到了切实的保障，一些声誉好的企业正在采用这种技术，并且大量的非技术人员也开始谈论这种服务了，因此我们说人们的观念已经发生了变化。到2005年6月，有40万以上的美国家庭至少有过一次网上支付的经历。同时，是否提供网上银行和票据支付业务已被人们列为选择开户银行的三大需要考虑的因素之一。

新知识

创新观念最明显的来源就是科技的突破。这些创新一般都能在市场保持较长时间的领先地位，但也往往兼具风险高和影响深远的特点。宝洁公司定位于牙膏市场的佳洁士就是一个技术创新的成功案例。几千年来，人们用各种不同物质（一些早期的配方包括从尿到龙血的各种东西）来清洁牙齿。在技术人员的努力探索下，1955年宝洁公司实现了技术上的突破，推出第一支经临床证实能预防龋齿的佳洁士含氟牙膏。佳洁士是第一个获得美国牙科协会（American Dental Association）认可推荐的牙膏品牌，这有效地改变了消费者的态度，并成功地开拓了医药牙膏市场。宝洁走进校园，教会孩子们如何用佳洁士牙膏刷牙。宝洁击败高露洁成为美国市场上的领导者，并在此后的30年里一直保持这种领先地位。此外，提供含氟的水成为社会的一份共同责任，也创造了新的市场机会（这被称为填补市场空白）。

然而，在1997年，高露洁宣布其取得了技术的突破，并将深远地改变市场的结构。美国食品药物管理署（FDA）已批准采用三氯生（一种可溶性抗生素）防治齿龈炎，高露洁的这一技术突破开辟了口腔卫生药物这一新领域。高露洁推出的全效牙膏，能使三氯生附在牙齿上达5小时以上，从而有效地防止牙斑的形成。一位高露洁管理人员向我私下透露说，他已经有5年没有去看牙医了，并确信这是使用全效牙膏的效果。20世纪四五十年代出生的人们正在步入老龄阶段，利用这一年龄段的人士面对牙龈病的恐惧，高露洁用全效牙膏打败了宝洁，重获美国牙膏市场领导者的地位。

面对这两位市场先驱者，联合利华也立即见贤思齐，研制出自己版本的防蛀和保护牙龈健康的牙膏。公司将其用小包装、低价位的方式打入印度和其他发展中国家市场。随后，牙膏大战很快进入下一场战役——亮白之战。目前的研究致力于包括利用海洋生物在内的技术来提高牙龈健康以及与制药公司一起共同探索附加药物的其他方式。

参加这场全球战役的各方将竭尽全力来推进竞争，能够最好地为发达国家老龄化人口和发展中国家贫困人口提供最亮白的牙齿、最佳的气味、无蛀牙、无牙垢、健康牙龈的必定是最终的王者。

总之，创新的七大源泉包括：

1.意外

2.行业与市场的不均衡

3.不匹配

4.作业流程的脆弱性

5.人口的变化

6.观念和偏好的变化

7.新知识

这7个方面构成了所有创新机会的最主要的来源。

你是否使用一种规范化的流程来将创意转化到实践中去？

1.你是否进行有效的头脑风暴？各种创意是否摊到桌面上来公开讨论?

2.你使创意和机遇相匹配了吗?

3.你是否根据市场的反馈意见来验证和改进你的创意？

4.你是否通过合理分配资源、逐个创造新的客户、以及利用外部的“晴雨表”来监控进程这些方式来达成目标？

在20世纪50年代，德鲁克第一次撰述了关于将机会转变成真正价值的规范化流程的必要性。他的思想如今仍然非常适用。2006年，美国管理协会（American Management Association）发布了一项对2 000家公司的调查报告，其中指出企业最大的挑战是创新的规范化流程问题，包括从确定机会或构思创意到与客户一起实施创意的整个过程。

你是否进行有效的头脑风暴

一旦我们发现了机会，就需要通过切实有效的努力来抓住它们，使其发挥作用并真正地为客户创造更好的价值。做到这一点的一种有效方法就是采用以行动为导向的头脑风暴法，鼓励员工自由地参与把新的机会转变成各种商品和服务的活动。

倾听是最难做到的，而这恰恰在头脑风暴会议中是至关重要的。

为了使头脑风暴更有成效，需要把不同行业的人聚集到一起，因为不同行业的人有不同的视角。同时，会议需要平衡。一方面，参加者必须是畅所欲言的，能够自由地说出各自的想法，提出建设性意见——即便是那些看起来似乎离题万里的意见；另一方面，会议必须聚焦在结果和价值上。为了达到这种平衡，需要制定基本规则，鼓励那些能够达致行动的建设性意见，阻止那些没完没了而又毫无意义的争辩。这些规则也许就像经过一段时间以后要求团队重新审视某个计划一样简单。

为了把注意力集中在讨论上，需要提出德鲁克通常会问到的一些问题，比如：

1.面对不同的客户，可能会在什么地方存在问题？可以提出哪些能够创造价值的解决方案？

2.认真考虑一下，这个创意将会给我们带来什么样的意义？

诺基亚公司采用过这种头脑风暴法，其高层管理者经常让数百名员工回答这样三个问题：我们可以满足哪些新需求？我们如何以不同的方式来发挥竞争力？我们如何改变本行业的利润水平？

在头脑风暴会议中，高层管理者的真正工作不是让自己来产生新的想法，而是应全面考虑所有观点，并尽可能在这些创意中找出能为公司的创新指明整体方向的闪光点。当我和诺基亚的一位高级主管交谈时，他指出，在头脑风暴会议中，真正的挑战是使自己始终保持一个倾听者的身份，确保理解别人的观点，并且把自己的观点放在心里。倾听是最难做到的，而这恰恰在头脑风暴会议中是至关重要的。

你使创意和机会相匹配了吗

这个创意是否有效地反映了现实生活中的机会？要回答这个问题，既要用科学的方法，也需要运用直觉。创意是一个满足客户需求的可能方法，譬如一只粉红色手机。机会则是一些客户未能得到满足的需求，比如客户对时尚的追求。我们面临的挑战是尽可能了解掌握客户的各种需求并建立满足这些需求的能力。通过对需求的合理分析与目标市场调研，你能够预见在众多的创意之中，哪些创意将会是成功的。

“高远的目标是指那些使企业具有真正的创新与自我更新能力的目标。”

“确立一个高远的目标吧！细微的局部调整改进很少能够解决还未满足的需求问题。”当我和德鲁克讨论这个话题时，他后仰在椅子上说，“假如一个创新一开始就不以取得市场领导权为目标的话，它就不可能是一个能改变客户消费习惯的创新。”他补充说，“高远的目标是指那些使企业具有真正的创新与自我更新能力的目标。这意味着发掘一项新的业务，而不仅仅是扩展一个产品线；要达到一个新的业绩水平，而不仅仅是局部的改进；要产生出乎客户意料的新价值，而不仅仅是更好地满足已有的期望。

但是我们如何知道什么才是正确的呢？“大多数好的创意并不是去复制企业以往的成功经验来创造巨额的财富，其中有很多创意将会失败，”彼得・德鲁克解释说，“因此，高远的目标必须基于客观实际。一个巨大的成功往往是建立在九个失败的基础之上的。”

同时，彼得・德鲁克还强调了从实际出发的重要性。谈到创新，他认为最实际的方法是使用那些最优秀的人才。从许多角度来看，创新的艺术就是：在你有勇气把目标订得很高的同时又能保持可行性。

从许多角度来看，创新的艺术就是：在你有勇气把目标订得很高的同时又能保持可行性。

图3-2所列的标准会帮助你评估创意与机会是否相匹配，还会帮你判断在考虑市场现实性的同时，你是否把目标定到了足够的高度。这个分析必须同时强调成功、接近成功和失败可能存在的风险，举例来说，2004年，著名运动器材制造商美国瑞德尔公司（Riddell）研发了一种新型的美式足球头盔。该头盔能够把意外冲撞所造成的伤害减少一半。他们已知高校每年一般会更换1/5的头盔，并且该公司已占有了50%的市场份额。瑞德尔公司期望其销量会翻倍、并且希望获得将近10倍的增长。瑞德尔已经确定外部的制造商能够在不对原生产能力进行额外投资的情况下来帮助自己满足市场需求。可见，其目标确实定得很高。事实上，该头盔销量在两年中就增长了2倍。另外，瑞德尔外包了头盔的所有组成部件的生产，并且使用了其经过改良的生产设施来组装各种零部件。公司总裁兼首席执行官比尔・谢尔曼（Bill Sherman）认为在21世纪，公司应利用合作伙伴网络来管理需求的多变性，并且还要保证产品的质量。

图　3-2　判断创意能否成功的标准

你是否根据市场的反馈意见来验证和改进你的创意

为确保不会因为一个新创意而亢奋得忘乎所以，必须通过确认、实践检验来验证你的分析。德鲁克几乎在每次客户会议中都会进行消费者测试：一位摩托罗拉公司的经理回忆起德鲁克曾劝告一个团队：“为什么你们不选择在三个不同地区调查？比如，芝加哥郊区、密苏里州的一个较偏僻的农村地区和一个如亚利桑那州那样的老龄人口集中的地区……五年以后，你们从这些调查中学到的东西，会比仅仅在实验室或是拜访客户所能获得的东西更多，出去试试吧！”

显然，实践检验无论对于确定创意的发展潜力，还是对于找出使得该创意成功的因素都是一种有效的手段。当我和瑞德尔公司的员工一起工作时，其主管在五支职业足球队中进行了测试，并进行了改进，由此找出了使头盔戴起来更舒适的方法；另外，检验也使公司在头盔全面推向市场前能够减少不必要的折腾。

我们取得成效了吗

如果企业要在创新中谋求生存发展，就必须找到一种积极进取而又不莽撞的方式。作为管理者，你需要把合适的资源投入到创新项目中去，要把创新活动和既有的经营活动进行适当的分隔，要制定一个逐步创建客户的发展计划，并且要用明确的关键点和外部目标对此一过程进行监控。发展计划始于配置充足的资源，就如德鲁克所说的“最好的计划仅仅是一个良好的意愿而已”——除非给其配置所需的、合适的资源并付诸切实有效的行动。

“最好的计划仅仅是一个良好的意愿而已”——除非给它配置所需的合适资源并付诸切实有效的行动。

创新型组织应有管理现有业务和创新活动的原则，要认识到这两种业务需要一系列不同的管理技巧。现有的业务必须符合既有的量化业绩标准，德鲁克认为，而“管理未来”则不论创意是多么幼稚粗糙，都需要对其进行充分激励。由于管理层必须考虑：“假如这个创意被真正实施的话，它会有怎样的结果?”他补充说，“认为其工作是坐在办公室里进行判断的高层管理团队将不可避免地否决创意，因为创意通常是不切实际的。”

创新活动需要一套不同的评估标准。简单地说，如果套用既有业务中的常规标准，将会扼杀创意。这用彼得・德鲁克的经典语录来说就是：“在徒步旅行中，让一个6岁的小孩背负100磅重的背包将会摧残孩子。”适合创新活动的管理模式所注重的是对机会、而非对利润进行有效的控制。这就是很多公司的创新活动不能正常开展的原因所在，他们没能在开发新项目与进行合理控制之间找到平衡点。

适合创新活动的管理模式所注重的是对机会、而非对利润进行有效的控制。

我见过很多寻求创业机会的大型企业，其中有些似乎取得了长足的进展，然而，这些企业不久就不堪重负而倒闭了。在许多方面，就好像朗讯科技公司（Lucent）的科技人员为贝尔实验室工作的那样。一个前任研究项目负责人告诉我说：“在贝尔实验室，我们都是独立的，每个人都是独立的经济责任承担主体；而在朗讯，我们承担一切工作责任，承受着超过100%增长率的压力，以至于很多创造性思维都被扼杀了。”

然而，即便在一项创新项目中，责任的承担也是必要的。要使创新项目成功，就必须不断地对其进行测评。爱力根（Allergan）评估药品研发成效的方法就是一个例子。药品研发是一项极具风险的长期工作，在进入开发阶段的新药中，仅有15%能够进入市场，而且每种药品的平均研发经费高达8亿美元左右。爱力根用发散式的决策树来决定是否继续研发、修正改进或放弃某一开发项目。在完成了化学、生物与毒性研究之后，公司要对该准药品投入市场后的成本效益进行分析。在美国，在临床试验开始之前，必须得到美国食品药品管理局（FDA）的批准，而FDA常常要求制药公司改进其临床试验的方案。这种严格的控制常常会让爱力根面临继续开发还是放弃的两难选择。

在创新成功地商业化并投入生产之后，还必须同其他现有业务一起进行比较试验。一旦发现其并没有达到预期的效果，或者其并不能成为企业适应未来发展需求的一部分，那么就必须放弃之——重新回到创新管理的循环过程中去、回到有系统地放弃传统业务以便为创新腾出空间的最初阶段。图3-3是构成德鲁克系统与持续创新过程图的开始三个问题的流程图。

图　3-3　德鲁克的创新系统管理的持续流程图

创新战略是否与业务战略相匹配？

1.在确定新市场时，企业的目标定位是什么？其经营的范围是什么？

2.企业的机遇组合如何与经营战略相匹配？

3.是否将资源分配到有风险的业务领域？

假如有许多的机会可供选择，你的战略将会是什么？这些机会与你的发展方向、市场定位也就是你的未来是否匹配？有效的业务战略要根据外部现实和机会展开，并提供相应环境来确保每个决策、每项优先权和资源的配置都是有利于价值创造的。创新战略就像奔驰于马路上的车轮，是一个为公司创造未来的动态变化的过程。

在确定新市场时，企业的目标定位是什么

德鲁克说过“预测未来的唯一途径就是创造未来”，他强调的是，创新作为一种工具，通过消除对企业未来产生不确定性影响的某些因素，可以使企业获得对未来的一定程度的控制能力。要获得这种控制能力，企业就需要有一种创新战略，根据企业的目标定位来明确各种?机会或对确定新市场的影响以及在确定的市场空间所经营的业务范围（见图3-4）。

图　3-4　目标定位与业务范围

首先以最完整的解决方案开拓新市场的公司就成为市场先驱者（率先占有者）。这一类型的创新战略所获得的成功是短暂的，这是因为其引人注目的成功会吸引那些可能给产品、服务或行业带来更好经济价值的模仿者。在20世纪70年代中期，联邦快递公司开辟了包裹快递市场，并保持了两年的市场优势。之后，美国邮政服务公司、联合包裹服务公司（UPS）、敦豪速递公司（DHL）紧随其后，它们提供的服务水平相当，而价格则较低，这就迫使联邦快递为了生存而进行多次重大的创新。

相反，市场定义者会从事诸如设定市场范围、以某种方式确定新的市场空间、或贯彻新理念这样一些事情。这类战略的一个典型例子就是康宁公司（简称康宁）发明的带式玻璃成形机，此项发明加快了灯泡灯丝的生产，使得低成本电子灯泡的生产和销售风靡全世界。这一创新给康宁带来了显著的优势，因为任何想要销售这种低成本的高效灯泡的公司都得买康宁发明的带式玻璃成形机。从客户的角度来讲，康宁并没有占领最终用户市场，相反通用电气、西屋电气公司则都拥有最终用户市场，但却是康宁彻底地重新定义了市场。

有些企业有意让竞争对手占领整体（大众）市场，然后为那些公司提供产品、部件或方案。我称这类公司为市场利基者。美国艺电公司（EA）开辟的极为有利可图的影像游戏的利基市场，如主要用于个人电脑的Sims和Madden NFL football系列的游戏软件以及主要用于像微软的Xbox游戏机、索尼的PlayStation游戏机和任天堂的大型游戏机的系列游戏软件。影像游戏业处于联机、移动、全球化等方面的高速变化之中，同时新的控制技术使得高端游戏开发变得更为复杂、成本更昂贵。鉴于一些游戏的上架销售时间可能只有三个月，艺电公司不得不持续进行重大创新，使其产品能够在影像游戏业保持世界领先地位。硬件制造商为游戏市场定位，他们决定了提供给玩家和开发者的游戏性能和硬盘容量。艺电公司仅提供一项基本要素——游戏软件，利用可获得的新硬盘容量但并没有定义电子游戏的玩法。但这点同样是可变化的，因为上网玩游戏的客户越来越多了。

最后是那些既有业务的保守改进者，用创新来逐渐提高其现有业务的经济效益。然而，即使最谨慎的公司也不能仅仅通过改进现有业务来确保未来的生存发展。诚然，现有的业务需要得到改善，但是创新战略必须谨慎行事，不能将稀缺资源分配给正在衰退的现有业务。这些业务应予以放弃，而不应再分配更多的资源。成功的创新战略必须关注未来的业务、而决不能仅仅关注现有的业务。

成功的创新战略必须关注未来的业务。

图3-4所示的战略并非相互排斥。许多公司同时在多个市场上经营，但他们对每一市场都采用不同的战略。一项战略不可能在某一市场上永远有效，正如前面所提到的，其他企业的模仿会稀释市场开拓者的利益。另一方面，新的市场环境，诸如竞争对手的重大创新或社会、经济或人口特征上的变化所引起的人们从一地到另一地的移居——这些新形成的环境现实有时会迫使企业进行战略调整。通常，所有这些战略都取决于与外部合作者——如消费者、供应商、甚至竞争对手的密切合作联系，以及与能够用来传递价值的其他外部资源的整合。

企业的机遇组合如何与其业务战略相匹配

有效的创新战略能够开创未来的一系列机遇（机遇组合）。这需要平衡以下几个方面：

·创新与可持续性

·核心能力与发展开创未来所需的新技能

·确定新的业务领域与经营现有的业务

·集中于核心业务与发展互补业务

几年前，在康宁公司，我亲眼见证了一项存在缺陷的创新战略。由于当时的管理者没有弄清楚核心能力，也没有认真思考过上述问题，从而导致了公司辉煌历史上一段短暂的阴霾时期。即使其当时的业绩比大多数公司都好，康宁公司还是着手推进业务变革。从19世纪中期到20世纪90年代，康宁公司获得了一系列的发明，并建立了相应的生产工艺流程，从而奠定了迅速推进变革的基础。例如，康宁开发了一套生产铁路彩色防爆信号灯的工艺方法，使列车能够安全有效地交汇通行。在20世纪50年代，康宁公司发明了能够以最低成本制造阴极射线管的工艺技术——此举导致了低成本电视的问世。到20世纪70年代，康宁公司又发明了触媒转换器（catalytic converter）的核心技术，这是大多数汽车污染控制系统的基础，极大地提高了都市的空气质量。与此同时，康宁还率先展开能够高效传输数字信息的光纤技术的开发研究，因为公司很早就预见到宽带通信领域有巨大的市场发展前景。

尽管有了这些成功，康宁却从不把自己的业绩看做运用系统的或目标明确的创新战略的结果，只是简单地认为研究开发与技术发明是很重要的。到20世纪90年代末，随着通信行业的迅速发展，光纤行业也随之兴盛起来。康宁毫不怀疑其对通信消费者需求的估计是过于乐观的，从而加快了生产，投资了90多亿美元用来收购光纤和光电子行业的企业。到了2001年，当通信行业突然滑坡时，康宁才如梦方醒。数以千计的员工下岗了，康宁猛然发现自己正濒临破产的边缘（股票价格由2000年9月的每股113美元直线下跌到2001年的每股1.7美元）。

在康宁争取恢复元气的过程中，高层管理人员扪心自问：“我们到底擅长什么？”得到的答案是，“我们真正擅长的是为满足客户需求而在某些领域进行发明与创造。我们既不是一家营销公司，也不是一家通信公司抑或是系统工程公司。我们是一家具备某些发明创造能力的公司，因此，我们要集中精力做好这一点。”

康宁的优势在于：对某些材料和技术，它具有极为深入的理解能力以及对专业知识的运用能力。公司对玻璃、无机材料、玻璃陶瓷的专业知识是世界领先的。因此，到目前为止，康宁主要经营的每一个产品，其生产成本都是最低的，其技术和能力都强于竞争对手。这是康宁掌握的一张王牌，他们尽量不进入其技术和有关的材料知识不能发挥作用而只能依靠成本优势进行竞争的领域（比如窗用玻璃）。

明确了公司的优势之后，高层管理者认识到，公司取得成功的秘诀和战略是创新必须与自身的优势结合起来。他们坚守了这一战略原则。尽管对投资通信行业而引发的灾难还记忆犹新，当发现有适合发挥自己优势的领域时，康宁仍然愿意投下巨额的资金，来把握和追求机会。

然而，康宁的管理者还认识到，如果想要追求高远的目标、大展宏图的话，公司不能仅仅依赖单一的产品。在2005年，康宁投资数十亿美元来开发液晶显示方面的应用技术，同时还在柴油机车的污染控制设备领域投入大量资金。虽然公司的发明都来自组织内部，但是为了展望未来、寻求更多的机会，康宁公司不再仅仅把客户作为创造发明的灵感来源，还经常利用外部人士（学者、行业专家、顾问、咨询专家）的专长和知识。自从调整了战略，把内部的优势和外部的机会明确地结合起来，康宁的业绩呈现持续上扬的趋势——公司股票价格达到了每股19美元，利润也扭亏为盈，超过了12%。

你给准备奋力一搏的业务领域配置资源了吗

你给准备奋力一搏的业务领域配置资源了吗？这是德鲁克喜欢问的一个“击中要害”的问题。一般而言，当德鲁克要求人们反思应该将资源用在什么地方时，他们都会对自己的答案大吃一惊。我采访过的很多人回忆说，他们都惊讶地发现自己根本没有为未来配置资源。南方管业（Southern Pipe）的前任董事会主席马丁・戴维森（Marty Davidson）回忆：“当我们发现花在分公司经理和新项目方面的时间太少时，我们马上对日常工作进行了调整。我们现在每六个月就会回顾分析过去一个时期以来的时间安排是否合理，以此来确保能够按轻重缓急的原则来合理安排时间。”他还记起和德鲁克一起分析过的另一些事情：“当我们了解了花在得克萨斯的资源和在那建造一家工厂实际所需的资源时，我们就意识到，那并不是一个明智的做法。”

创新是如何使通用电气公司更长寿、更具价值的

自从通用电气公司在1917年把创新确立为其核心能力以来，就一直在其所经营的整体市场上超越群伦，并与杜邦公司和宝洁公司一起成为每年都进入《福布斯》排名前100强仅有的3家公司之一。[1]通用电气公司采用德鲁克的方法进行改革创新，而其竞争对手——西门子公司则对创新采取了一种较为保守狭隘的观点，因而产生了两种截然不同的结果。

这两家公司有很多相似之处：都依靠卓越的技术能力起家，并发展成为全球巨型的科技集团公司；都从内部晋升管理人员，在高层管理人员中很少发生跳槽的现象。但在两家公司之间也存在根本的差异，主要表现在通用电气公司具有适应外部环境的敏捷性，而西门子公司则不能迅速地进行自我改造和调整。结果是，尽管西门子拥有强大的科研能力，但从来没有取得过超越通用电气公司的成就。从1995年到2005年，通用电气公司以2倍于西门子的速度增长（通用电气公司每年的增长率为7.9%，而西门子为3.8%），同期，通用电气公司获得的利润率相当于西门子的3倍（通用电气公司的平均净利润为10.2%，而西门子只达到3.7%）

通用电气和西门子一样，都有创新的遗传基因。通用电气公司继承其创始人的优良传统，不断取得传奇式的发展。其创始人托马斯・爱迪生不仅是位杰出的发明家，更是位真正的客户驱动型的创新者。他说的话听起来和德鲁克如出一辙：“如果一项发明不能为别人提供服务，我就不认为其是完美的。”26尽管其他发明家已经在同一时间发明了电灯泡，但爱迪生则为了服务大众，通过设计必要的基础设施，如电线和发电机，来使灯泡能够在实际中得到应用，从而开创了一个新的行业。

正如通用电气公司很早就发现的那样，不论其创始人的才能如何超群，也不论其产品的质量和性能如何卓越，没有一个公司能够逃避环境的变化。在1893年的危机中，也是通用电气公司成立才一年的时候，公司的中心发电站就没有资金继续购买新材料了，公司几近破产。为了渡过这次危机，通用电气公司对其战略进行了彻底的调整，把创新的重点转移到解决客户的问题上来。可惜的是，作为管理者，爱迪生终究不如作为发明家那样成功，他最终被以摩根（J.P.Morgan）为代表的职业经理人所取代了。

尽管危机刚刚解除，公司仍坚持以产品为中心和创造一种鼓励创新的企业文化。值得一提的是，从斯沃普到韦尔奇，德鲁克曾和通用电气公司的每一任CEO一起工作过，帮助他们建立一种不看重身份地位、富于创新精神的企业文化。斯沃普是通用电气公司在1922～1940年和1942～1945年期间的总裁。他曾经说过：“如果我们能使整个领导层和管理层都能够充满冒险精神，勇于尝试一些闻所未闻的事情，那么公司不是发展壮大就是走向破产；而我们这些年长者的职责就是尽最大的努力来使公司避免破产。”

为了在全球的竞争对手中保持领先，作为通用公司从1981年到2001年的首席执行官，杰克・韦尔奇彻底改造了公司的业务及企业文化。韦尔奇的核心战略就是我们在前面所探讨的有关创新和放弃的公司改革政策，这就是任何业务在行业内必须是数一数二的，否则，必须对该项业务进行重组改造、出售甚至关闭。这一政策来源于回应德鲁克向韦尔奇提出的两个简单的问题：“如果你还没进入这一行业，你现在要进入吗？如果答案是否定的，那你应该为此做些什么呢？”因此，韦尔奇开始着手公司业务的重组（彼得・德鲁克常夸韦尔奇具有“狮子般的勇气”）。公司很快退出了低增长的行业，并用其高价值的股票收购了一些高速增长的企业，如金融服务和媒体方面的企业。与此同时，韦尔奇开始改造组织结构，把管理层级从9层减少到4层。1981年到1988年期间，通用公司在其40.4万名员工中裁减了24万。韦尔奇为此荣获了“中子弹杰克”的绰号。

20世纪80年代末，通用电气公司开始推行全球成长战略，并调整了其在行业里数一数二的标准，以期获取世界市场的领导地位。考虑到处于经济危机中的地区的投资风险回报率最高，在当地经济下滑低迷时期，韦尔奇在欧洲、墨西哥和亚洲进行巨额投资，这为其两位数的国际业务增长率奠定了基础。

公司员工都投入六西格玛、客户满意度反馈系统和无边界的创业文化建设等这样一些企业改造活动中。这些很快就成了通用公司运营系统的有机组成部分。在人才培养方面，也许没有其他任何公司像通用电气公司一样声名远播。韦尔奇在这一传统的基础上加以发扬光大，并把最好的员工和管理人员从其他员工中区分出来。每一年，绩效考核最差的10%，和其他没有通用电气公司股份的人一样，将被清除出去。另一方面，绩效优良的员工将得到大额的股票期权，并被委派或晋升到具有挑战性的公司其他部门的工作岗位上。这种机制被韦尔奇称做活力曲线（这也是闻名于整个行业的“强迫排名”）。

按照通用电气特有的企业文化，在2001年接替其导师成为通用电气首席执行官的杰夫・伊梅尔特（Jeff Immelt）准备听从杰克・韦尔奇的建议，“把它做大！”但伊梅尔特所面对的商业环境与韦尔奇建功立业时已大不相同了。在经历了20世纪90年代的高速发展之后，美国经济的增长速度放慢了下来，世界也更变幻莫测了，然而伊梅尔特仍然承诺要把通用电气的年收益增长率从原来5%的历史水平上提高到8%；同时，要把其年利润增长率至少提高到10%。另外，还要保持股票价格的增长率高于标准普尔500强公司的平均水平。

对于一家年收益相当于整个阿根廷的国民生产总值（GNP）规模的公司来说，这意味着每年要投资120亿美元来建立一家能够创利的新公司。伊梅尔特认为技术和市场创新是获取更多的服务收入和避免制造业务收入比重过大的关键。没有什么是神圣不可侵犯的，伊梅尔特放弃了一些韦尔奇所热衷的行业，例如保险业。保险业并不适合通用电气，这是提升经营利润的一个主要障碍。早在1999年，德鲁克就在思考关于通用电气将来必然要面对的如何在投资的同时放弃某些行业的问题，我对此毫不奇怪。“据我猜测，下一任CEO也许会因公司在各行业的独立发展状况而将其进行分解；下一任的CEO也许会将更多的精力投入到非金融性的业务中去，而这正是他们现在所真正需要的。”

伊梅尔特也许不同意将通用电气进行拆分的说法，但在我写这本书时，他正在快速增长的行业（比如保健、娱乐、基础设施、能源和环保产品等行业）投入巨额资金。这些行业同样符合发展中国家的需求。预计到2015年，在发展中国家获得的收益增长将占通用电气总收益增长的60%，而在1995～2005年期间，这一比例只达到20%。2003年，伊梅尔特宣布“10年以后，公司90%的利润将来自中国，这一点是其他国家所无可比拟的。80%的产品服务将销往中国。”这项计划的目的是使通用电气成为发展中国家的百货公司。为此，公司需要围绕销售、建筑业和金融基础设施行业进行彻底的业务重组和重塑。目前，公司从发展中国家获得的年收益正在以20%的速度增长，从这一角度来看，这个计划似乎正在发挥一定的作用。

伊梅尔特对把通用电气公司从生产导向转变成市场导向的创新型企业充满信心。他正在寻找对客户充满热情、富有创造性并且愿意承担风险的领导者。管理人员不需要进行职位轮换，而是保留原职，从而逐渐成为本领域内的专家。通用电气正在推广一个被称为“想象力突破”的创新方法，这个方法要求通用电气的每一业务部门的领导每年至少递交三份建议报告，这些建议必须具有这样的潜能，即能够把通用电气推向新的客户群或新的地理区域，并至少带来1亿美元的收益增长。目前正在推进中的80个创新项目——投入了50亿美元——预期到2007年将能得到250亿美元的收益。虽然伊梅尔特所推行的战略能否成功仍有待考察，但在2005年，公司整体增长达到了目标的8%。由此，我们可以清楚地看出，使通用电气脱颖而出的秘诀是：在通用电气公司里，把变化看做机遇，并以强烈的紧迫感不断地追求着机遇。

西门子公司与通用电气公司的对比

被德鲁克誉为创新者先驱的维纳・冯・西门子（Werner von Siemens）和托马斯・爱迪生，分别独立地开创了电气行业和如今的电气化世界。“因为有了发电机，西门子就没有发展电气化铁路，但也正因为预见到了电气化铁路的前景，西门子才发明了发电机。”

西门子家族的继承者致力于研究和科技创新，对从电话到电力设备等一系列新兴科技行业作了大量投资。公司拥有一系列开创历史记录的发明创造，包括欧洲的第一个电力传输系统、世界上第一条电气化铁路、最早的电梯以及世界上最早的X射线显像管。

公司发展了管理大型复杂项目的强大能力，而其产品的高质量和耐久性更是世界闻名。西门子逐渐发展成为世界上最大的电子和工程公司之一，2005年的销售收入达到910亿美元。

不同的文化

直到1971年，西门子家族还一直在控制经营着西门子公司。也许正是这一点使得公司在培育大胆创新和变革的企业文化方面变得有些步履维艰。相反，通用电气公司则有一套很严谨的用人机制，由首席执行官通过这套机制来挑选其继任者，并在实际交接的很多年前就有大约100人被指定为内部候选人。

直到1966年，西门子才成为上市公司。由于缺少来自外部股东的压力，在开展业务活动时，西门子公司能够克服短期业绩的约束而从容不迫地追求长期目标；而在通用电气公司，正如杰克・韦尔奇所说的：“你如果不能在短期内获利，那么就不可能得到长期的增长；只有取得短期利润才能追求长期目标。管理工作就是平衡这两者之间的关系。”

西门子公司长期在规范的市场上致力于服务公共部门的客户，由此而形成的一套文化，培养了员工的自满和保守的公务员态度。由于独占像德国通信这样庞大的客户群而使西门子延误了从模拟向数字电话系统升级的进程，而像埃梯梯工业集团（ITT）这样的公司在多年前就已将这种数字系统推向市场了。西门子的CEO也面临着来自明显不友好的德国商业环境的挑战，这一挑战主要是由强大的工会组织所主导的，工会组织在积极地捍卫获得高额的工资、优厚的福利以及全面的工作安全保障的权利。因此，在20世纪90年代，西门子对世界性的政府放松管制的浪潮和日趋激烈的全球竞争缺乏准备。从1992年到2005年，西门子的CEO海因里希・冯・皮埃尔（Heinrich von Pierer）承认：“在德国，竞争曾经就像一阵风，现在已经演变成了风暴，再过不久，将成为一阵飓风。”

不同的结果

当韦尔奇怀着强烈的紧迫感开始大刀阔斧地改造通用电气公司时，冯・皮埃尔则还在设法向德国高度一致的企业文化靠拢：“成功的管理是无痛的变革艺术。”

西门子想要成为像通用电气一样在各个领域数一数二的企业，但看起来似乎还没有很好地解决德鲁克问题的第二部分：如果你不是，你该如何去做呢？1970年，当通用电气意识到自己永远不可能在计算机领域成为领导者后，就果断地卖掉了这一业务；而西门子尽管经历了数十年的巨额亏损，仍然像圣徒般地坚守计算机这一业务领域。

2005年，有美国教育背景的克劳斯・柯菲德（Klaus Kleinfeld）担任西门子公司的CEO，这给公司内部带来了新气象。柯菲德以通用电气为榜样，发起了一场自创的企业文化变革。他确立了雄心勃勃的利润目标，宣布打算处理掉至2007年还不能达到目标的任何部门（这大约占了西门子公司业务总数的一半）。事实上，根据这项声明，西门子花了约3亿美元撤出一直处于亏损状态的移动电话业务，同时宣布放弃陷入困境的通信业务。

到2006年，柯菲德一直在谈论一个不同寻常的游戏规则，《财富》杂志引用了他的讲话：“那是真实的生活。如果我来看我们所有的业务，我知道只有当我们身处行业领导者的地位时，才能持续地达到在创新方面进行不断大规模投资所需的利润水平。”

结论

除非组织能够系统地进行结构和业务的成功创新，否则即使拥有最强大的科研能力也不能带来丰厚的利润率和股东收益。通过重组改造使企业处于全球化变革的前沿，这就需要持续的紧迫感和希望变革的强烈意愿。

为了回答本章所述的展望未来的前瞻性问题，有必要记住以下几点：

1.宁静革命缩短了创新的时间。必须经常而又迅速地放弃某些业务，在这个过程中需要考虑的不仅是产品本身，而是业务的所有方面。

2.机遇的七大来源的每一项都包含了信息、地理和联系的因素，包括发生在世界偏僻角落里的许多意想不到的事情，也包括把各个行业和来源的有关消费者认知的信息进行整合等。

3.过程的力量——将一些关键资源整合到一起，进行周详的决策和资源的分配——比起德鲁克最初提到的时代，这在当今社会变得尤为重要。

4.在“乐高”积木世界里，创新战略就是建立相互之间的关系以及寻找空白市场领域，而不是一个接一个地推出更多的产品。

德鲁克留给后代最大的财富是教导管理者和员工如何开创未来的一系列论著，而能否付诸实践则取决于我们自己。在这里值得重申的是：创业家通过以下四种途径来开发富有生产力的新资源：

1.放弃现有的业务活动来给创新创造自由空间。

2.不断地寻求机遇。

3.将机会转化为客户的价值。

4.战略性地配置资源。

这就是使现存的企业最大限度地发挥潜力的方法。接下去的两章讲的是关于协调和整合最佳资源来共同达成创新并创造未来的问题。

[1]与第7章的有关说法矛盾：有5家公司，还包括通用和福特汽车公司。——译者注

第4章　合作与协调

组织之间“相互依赖”的含义不同于以往我们用这个词所表达的任何意思。

——彼得・德鲁克

我曾飞越全美，去展望髓磷脂修复基金会（MRF）的未来。这是一家成立才两年的研究机构，却正在重新定义未来美国医学研究的模式。我有个预感，这家目前还鲜为人知的非营利性机构创造了一种全新的合作模式，这种模式展示了彼得・德鲁克最重要的思想。我确信这个基金会所提供的宝贵经验能够帮助其他非营利组织更有成效地解决社会问题，并在如何稳健地成长和提高利润方面，为企业提供范例。结束了这次展望未来之旅之后，我有幸与德鲁克分享这些观察发现，他对这些观察发现明确地表示了质疑或肯定。

德鲁克关于合作的观点在今天仍具有普遍适用性。他认为，要满足客户的需求，必须遵循两条原则：第一，只做自己做得最好的，即发挥你的长处；第二，满足客户的所有需求非你力所能及，必须和其他人合作，有时候甚至要和所谓的竞争对手合作，这样就可以取长补短、增强实力，但这并非易事。

合作的力量

2005年春光明媚的一天，我抵达旧金山南部加州萨拉托加郊区的办公园区。一楼办公室门上有一个小巧简朴的标牌写着——髓磷脂修复基金会。走进这个致力于最高层次科研合作的机构总部时，我在心中默默地期望——期望看到好莱坞电影中高科技实验室的场景——在巨大的等离子屏幕和LED显示器的包围当中，一大群眉头紧锁、穿着长长白大褂的男女研究人员正在使用个人数字助理（PDA）互相发送编码信号。然而，我走进的却是令人眼花缭乱的迷宫般的小隔间，有些小隔间甚至有高高的纸堆。髓磷脂修复基金会的创始人，同时也是该基金会的主席斯科特・约翰逊（Scott Johnson）在迷宫里迎接了我的到来，在简短寒暄后，开始四处寻找一个可供会谈的地方——机构规模的不断扩展导致办公场所的严重不足，造成了目前连会议室都没有的局面。我开始怀疑自己并没有踏上展望未来之旅，反而更像是时光倒流，重新回到了20世纪70年代我在麻省理工学院度过的研究生时代，当时我们不得不在18栋和E-22栋这样一些令人兴奋的地方争抢座位。

要满足客户的需求，必须遵循两条原则：发挥你的长处以及和其他人合作。

当约翰逊和我还有基金会的首席运营官鲁斯蒂・布鲁姆利一起坐在一个狭小的角落时，我仿佛又重温了当年争抢座位的激动心情。虽然消费者目前可能还不知道髓磷脂是什么，但在不久的将来，它很可能在美国40万名多发性硬化症（Multiple Sclerosis, MS）患者的家庭中成为家喻户晓的名词。MS会侵袭破坏髓磷脂，髓磷脂是围绕神经轴突的脂肪和蛋白质的复合物，而神经轴突则是产生神经细胞和传递神经信号的纤维。要解释什么是多发性硬化症，我们不妨将髓磷脂看做绝缘体，多发性硬化症就像绝缘体磨损的电线，当绝缘体磨损，电线就会经常冒出火花或者发出劈啪声甚至完全无法导电。当髓磷脂组织受损时，就像绝缘体有了磨损，神经信号传递就会变慢、误传甚或停止。那些劈啪声和故障就是MS的症状。

多年前，我曾有一位身患MS的邻居，她是位性格温和的教师，平时喜欢玩拼字游戏。自从她患了MS之后，最初还可以笨拙地走路，随后就需要借助拐杖才能蹒跚行走了，到了最后，只能靠护士搀扶着缓慢挪步。看着她的病情不断恶化，我觉得很悲伤。通过交谈，我很快就了解到，斯科特其实非常清楚髓磷脂的重要性。他曾经是FMC公司（一家化工公司）的高级主管，后来又担任了一家新创企业的总裁。他在30年前就被诊断得了MS，因此对MS的研究进展一直非常关注，而对MS最新研发状况的亲自调查，促使他成立了髓磷脂修复基金会。

包括公共资助的医学研究在内，研究领域有这样一个潜规则：即使是那些旨在促进公共利益的研究中心也往往会过分关注自身利益。由于害怕失去资助，研究人员不愿与所谓的竞争对手合作。约翰逊被这种低效率的做法气得几乎发狂，他开始着手创建髓磷脂修复基金会，以一种前所未有的新型模式来吸引顶尖科学家加盟，利用专业技术的合作来攻克那些他们不能独立解决的复杂的医学难题，并且在资金上加以切实的保障。专家们一直对约翰逊解释——要治愈MS需要几十年的时间，即使是号称每年投入5 000万美元资金用于MS研究的权威机构——美国国家卫生研究院（the National Institutes of Health, NIH），那里的大多数科学家也认为治愈MS需要30～50年时间。已经知道的最少的时间是30年，约翰逊想在有生之年能够找到治愈MS的方法。他设定了一个雄心勃勃的目标，向所有人挑战：计划仅用5年时间就找到髓磷脂修复的解决方法。

为了确保科学家们铭记目标，约翰逊邀请一批MS患者与MRF的研究者们一起参加学术讨论会，这样的会议每年都要举行三次。因此，专家们所研究的就再也不是什么抽象的神经的轴突问题，他们所面对的是正在承受顽疾折磨的一群活生生的患者。为了加速MS研究的进度，基金会将五所大学的研究中心联合起来，共同寻找修复髓磷脂的途径。

我从萨拉托加（Saratoga）驾车来到斯坦福大学，拜访了其中一个会员实验室里的研究人员。他们的兴奋溢于言表，对于和工作在其他四个实验室以及基金会的同事们举行的每月一次的电话会议所带来的卓越效率，他们感到十分震惊。这些电话会议让他们在研究设计和实验结果的解释方面经常性地获得既客观又专业的反馈信息，而不需要等到一年一度的学术年会。通过电话会议，在实际实验过程中就可以得到及时的信息反馈。对他们和对我来说，这种研究合作的好处是立竿见影的。髓磷脂修复基金会所采用的模式——将不同机构最好的资源集中起来，放弃公司必须完全靠自己做好所有事情的观念——似乎验证了德鲁克在《后资本主义社会》一书中所写的多数观点。

与斯科特・约翰逊和鲁斯蒂・布鲁姆利的访谈及后来和德鲁克的讨论都印证了我的预感——髓磷脂修复基金会是展现合作成效的一个极佳范例。研究质量、献身精神以及主要研究人员，外部合作者和基金会（MRF）里的工作人员之间高度合作所带来的乘数效应和加速作用，极大地增加了短期内在治疗MS方面取得突破的机会。

合作和协调：德鲁克的三个问题

参观基金会后的第二天早上，在拜访德鲁克的路上，我感到异常紧张。我先到洛杉矶的一家星巴克咖啡店，用手提电脑整理了笔记，然后在金考快印连锁店（Kinko’s）将准备提呈给德鲁克的笔记和问题打印出来。当德鲁克浏览了我与约翰逊的会谈记录后，他问了我一些问题，并多次表示了赞赏。然后我们开始讨论对髓磷脂修复基金会和其他任何想要利用合作力量的组织来说都是十分关键的问题。德鲁克提了三组基础性的问题：

1.合作的目标是什么？传统商业模式的缺点是什么？传统商业模式无法满足哪些需要？合作型商业模式有什么优势？

2.应该如何组织合作？你的缺陷（或劣势）是什么？你的优势是什么？在为满足客户需要必须开展的其他业务活动中，哪些组织或人员在这些业务活动方面是最好的？谁能更好地弥补你的缺陷？

3.如何进行协调和运作使合作取得成功？建立反应敏捷灵活、成效卓越、合作成员齐心协力的企业的最佳方式是什么？你能否降低合作各方因竞争因素而产生的违背或终止合作协议的风险？

当你思考企业的这三组问题时，设想自己刚从大学毕业，准备白手起家创立公司。这是德鲁克考虑企业生存能力的方式——如果你本来并不从事这一行业，现在能否进入？如果现在进入，会出现什么样的情况？在什么方面可以与其他人合作或借用别人的力量？

如果你本来并不从事这一行业，现在能否进入？如果现在进入，会出现什么样的情况？

如果没有合作，那么一些没有得到满足的需求就不可能得到满足。比如，如果可以用你真正想要无线的方式连接任何服务设施，然后插上电源就可以玩游戏的话，那么，情况又会如何呢?请你想象一下这种可能性。在这种情况下，只需要一条多回路的光缆接到家里就可以了，就可以像电磁波频率一样把波长分成很多波段，电话、有线电视、互联网和视频服务等信号就可以通过那根光缆进行传输。只要有一个使用方便、功能简捷的遥控器，就可以使用六个不同波段的电子设备了。如果遥控器丢了，你花10美元就可以到无线电屋（Radio Shack）商店重新买一个，而不必像现在这样要到专卖商店花1 000美元才能买一个程控的高级遥控器，并且在你的桌子后面再也不会有像意大利面条般的各种线路了。如果公司之间能够进行合作，如果第三方或合作者有这样的愿景，这完全是可以做到的。这很像艾森豪威尔任总统期间的美国政府所建的高速公路网，当时政府曾向投资公路的公司承诺，如果他们肯在公共高速公路网上投资，就会大幅提高对汽车的需求，他们肯定能够收回投资。

当我在纽约周边的95号州际公路开车旅行时，我希望能够获得无线通信服务。有时我甚至会设想自己在西伯利亚旅行，在那里我期望得到更好的无线通信服务——但要做到这一点，首先需要将美国T移动公司（T-mobiles）、韦里孙通信公司（Verizons）、辛格勒公司（Cingulars）这样一些公司联合起来。这样孩子们在车上就可以打开手提电脑来发送电子邮件、玩在线游戏、下载电影或者做家庭作业。谷歌公司正在旧金山试验这种服务模式。如果公司间愿意开展合作，正如德鲁克经常说的：“这是一个极好的机会。”如果不进行合作，他们不可能只靠自己就能取得成功。

当我们讨论德鲁克的三组问题时，我们首先来看看髓磷脂修复基金会（MRF）在成立之初是如何回答这三组问题的；接着我们分析一下德鲁克的有关看法；再看看其他公司是如何解决这些问题的；然后我们思考一下可以从他们的合作中吸取什么样的经验教训。

合作的目标是什么？

1.传统商业模式的缺点是什么？传统商业模式没有满足哪些需要？

2.合作型商业模式有什么优势？

在得了MS长达30年后，斯科特・约翰逊发现，科学家们一直都没能找到比当初更好的治疗方法，因此他开始采取积极主动的措施。他着手收集文献来评估MS的研究状况，当读到发表在《商业周刊》的一篇文章时，他灵光一闪，这篇文章讨论的是如何修复MS而不是如何治愈它。他赞成修复损害部分或者简单地治疗病症的观点，这正如胰岛素对于糖尿病人来说只是治疗药物而非治愈手段一样。这种修复治疗方案可以大幅减缓MS的病情恶化。约翰逊回忆道：“我只给这篇文章所提及的科学家打了电话，他建议我和其他科学家谈谈，与科学家的谈话让我找到了正确的方法。”

约翰逊作为局外人的观察角度及其商业背景使他很快认识到：在学术界什么是制约医药研究快速发展的主要阻碍。在我们会谈时，他解释说，当前的学术研究模式所服务的对象是错误的。科学家及其所在的大学是研究的直接受益者。因为判断研究成功的标准是是否能发表论文、获得大量的资金以及受聘的研究职位，而不是为那些承受疾病折磨的患者提高生活质量。在学术界，始终存在着抢先取得研究的突破性发现或进展的驱动力，这就意味着对科学家而言，理智的做法是将信息封锁起来而不是拿来分享——只有等到时候差不多了，才在同行评审的专业期刊（peer-reviewed journal）上公开发表所谓的“突破性研究论文”。这种学术模式既不能使病人获益，还极大地阻碍了实现医学研究突破所需的合作性知识分享。研究人员寻求下一次研究资助的努力永远不会停止，而在最好的期刊上发表原创性研究成果是获得资助的主要标准，因此，为了继续自己的研究工作，研究人员就不能与同事一起工作或者在文章发表之前分享学术观点。因为没有及时与他人分享中间研究成果，从而错过了在研究过程中非常需要互相启发的关键时机，而这些中间成果本来也许能更好地加快相关领域的研究进程。一位与我交谈的髓磷脂修复基金会的科学家这样感慨，“让我们面对这个现实问题吧！泰格・伍兹并没有帮助菲尔・米克尔森[1]提高挥杆水平，在学术界也存在同样的情况，因为这是一个充满竞争的社会。”

这种学术模式无法突破专业领域的天然藩篱，私营部门也是如此。约翰逊接触了几家制药公司的领导层，建议联合开发治疗MS的药物。但这些公司各自都有一系列的制约因素，在要保持低成本和担心遭遇侵权诉讼的双重压力下，他们对MS的研究持谨慎态度。约翰逊发现在学术人员和私营部门研究者之间存在着巨大的鸿沟，他们之间本来是应当相互学习和借鉴对方的聪明才智的。对此他是这样向我描述的：“大多数博士从未跨出过学术界，我觉得他们中的大多数对商业界有着负面的理解，也不想跟它扯上关系。他们经常把商界人士看做不太聪明正直的人。”

对于约翰逊来说，需要做的不仅是要把实验室联合起来，而且还要把学术界和制药行业结合起来，其目标是治疗而不是彻底治愈。花上5年时间，去寻找一种商业化的有效治疗途径，而不是像一些科学家所计划的那样，在目前的体制下花上15年甚至20年时间去寻找一种治愈的方法。最近在基因泰克公司（Genetech Inc）召开的一次会议上，有人提出：“你们已经将学术研究产业化了。”在那里开会的主要研究人员想了想，然后回答说：“是的，这正是我们现在在做的事情。”如果在两年前听到这样的话，他可能会愤然退席，以示抗议。

约翰逊和他的团队很快制定了一个5年的目标，“我想他们（基金会的科学家们）一定会惊诧为什么会这么快就取得了进展。”他说。没有谁能保证基金会能够找到治疗MS的方法，但是他们坚信只要弄清了商业和学术研究模式各自的缺陷，制定一个目标，坚持做下去，就能找到更好的解决方案。

另一个例子是合作的先驱者之一——戴尔公司所发明的卓越的商业模式。正如我们前面提到过的那样，迈克・戴尔（Michael Dell）和他的团队发现客户喜欢自己组装电脑零件，问题是每家电脑公司却都喜欢向客户推销自有品牌的整机。戴尔公司最初的目标就是按照顾客的个性化需要，在一周之内给他们配好一台电脑。戴尔公司要求其“前厅”能够规划和配置个性化的电脑，这样就能充分利用现有大量零部件和其他企业的巨大组装能力。由于他们注重严格的生产流程和出色的存货管理，所以就能够提供快速的个性化服务。

戴尔公司的15 000名正式员工中，许多人和公司的合作客户保持合作的关系。举例来说，有30名戴尔公司的员工，他们很少在戴尔公司的办公室里上班，因为他们在为戴尔公司的客户之一——波音公司提供全职服务，用迈克・戴尔的话来说，他们的作用“与其说是供应商，不如说是波音的电脑部门，我们密切关注他们电脑和网络配置的需求。”

在许多发展中国家，合作帮助了仅能养家糊口的农民突破他们所面临的经济、政治、后勤和基础设施方面的限制，同时，也保障了把质优价廉的产品源源不断地提供给客户。我们来讲一个已经并将继续改变成千上万人生活的例子。

近100年以来，印度国际烟草公司（International Tobacco Company, ITC）一直都在向印度的当地农民收购大豆。现在公司正在使用一种叫做创新型“电子集市”（eChoupal initiative）的采购方法——这是一种截然不同的合作采购方式。在近百年来所形成的传统中，农民在地方市场上以看似公开的拍卖程序出售大豆，但是大豆的价格却是由ITC通过当地的分销商共同操纵的。农民几乎无利可图，而这也导致了ITC的大豆供应从来都没有得到过切实的保障。为了不再在温饱线上挣扎，农民急需更多更好的信息。在无法获得有关天气、农业情况、高效农具和价格等信息的情况下，他们就无法有效地提高产量，也不能确定最佳的农产品价格。这种合作采购方式的最初目标就是让农民能够获取充足的信息，使之能在市场上公平竞争，从而增加ITC的大豆供应。

ITC建立了一个帮助每个农民获取芝加哥期货交易所（CBOT）和其他外部世界信息的系统。在这个系统下，每个村庄或集市获得一台电脑、一个因特网连接器、一套太阳能发电装置和一台打印机——为每个村庄或集市配备的这一整套设备的价格不到4 000美元。利用这套设备，农民们就可以进入国际烟草公司实时更新的“电子集市”（eChoupal）网站，获取气象、作物、市场、相关新闻以及ITC自身的信息。网站的常见问题回答（FAQ）使农民们能够向ITC的专家们咨询。实际操作各个称为桑柯拉科斯（Sanchalaks）网点的都是农民自己。作为对操作网点的回报，他们可从当地销售给ITC的所有大豆中和ITC农用产品在当地的销售额中提取业务费。当地操作这些网点的农民要公开宣誓为所在社区服务，他们的家不仅成为了电子商务中心，也成为了农民及家人的社交聚集场所。

这一系统的效果日趋明显。截至2006年，有350万农民上网获取了外部世界的信息。由于购买状况和农业环境的改善以及管理成本的降低，总成本几乎下降了一半。在原有系统下，农民们从8～12英亩土地上可获得约440美元的收入；而在新系统下，其总产量和每吨产品的收入都增加了1/4。理所当然地，这一系统工程受到了极大的欢迎，其覆盖的地域和农产品种类得以不断推广。德鲁克和ITC并没有直接的联系，但是由于他的管理思想和ITC非常合拍，而且他的有关合作的理论在ITC取得了很好的效果，所以ITC的内部报告和有关ITC的新闻报道就经常引用他的观点。

如何构建合作？

1.企业的前厅是什么？企业最擅长什么？

2.哪些组织或个体在满足客户需求的其他业务活动上做得最好？谁能最好地辅助你的前厅？

3.如何整合这些能力来满足客户的需求？

构建合作的第一步就是确定企业的“前厅”，德鲁克把这称之为企业的优势或最重要的业务活动——也就是能焕发你的激情、展现你卓越之处的那些方面，除此之外就是所谓的“后室”了，“后室”几乎包括所有其他方面。德鲁克的一句名言就是“你必须做的唯一事情就是营销和创新。”

在传统模式下，为了满足客户需求，企业往往要在前厅的基础上添加上一系列必要的辅助性业务活动，这些业务活动的质量并不是第一流的，或这些业务活动的成本是相对比较高的，但是企业为了满足客户的需求又必须展开这些业务活动。对大部分企业来说，和另一个组织进行团队合作所需要的高水平的沟通和协调使得任何其他方法都是不现实的。然而在全世界，你可以通过合作更好地满足客户需求，从而消除很多辅助性业务活动。在新世界中，合作不再是一种选择而是一种必然。你只需做你最擅长的工作，通过与其他组织的合作来消除或者最大限度地降低你的后室。新世界具有更大的透明度，客户可以清楚地知道一切，知道你的长处和短处；而你也可以联合和利用别人的前厅，从而更好地满足客户需求，也使得你的经营过程更加流畅。

髓磷脂修复基金会将其前厅定义为：联合和协调在以往的医学研究中从未结合到一起的多种因素。基金会是联合学术界、商业团体和制药行业等方面的一流科学家和有关专家的组织网络。对基金会而言，协调意味着为全新的合作研究寻求资金支持、帮助制定研究计划、联系实验室、提供各种资源、预测需求以及提供一个良好的环境。

研究是基金会的核心，也是其存在的原因，同时还是基金会的后室。约翰逊和基金会主席布鲁姆利共同为这个新创的事业组建最佳的研究团队。为此，他们向许多神经生物学家咨询：在髓磷脂研究方面，哪5位科学家是最卓越的、并有第一手的实践经验？每次他们听到这5个人的名字——斯坦福大学的本・巴利斯（Ben Barres）、凯斯西储大学（Case Western）的戴维・科勒曼・麦克吉尔（David Coleman McGill）和罗伯特・米勒（Robert Miller）、西北大学的史蒂芬・米勒（Stephen Miller）和芝加哥大学的布里安・波波克（Brian Popko）。

他们拜访了这5位科学家，并向他们提出了不同寻常的请求：我们希望您和您所在的大学实验室改变以往孤军奋战的习惯，以一种协作的态度与我们一起工作；我们希望您改变以往自由放任的习惯，按照严格而紧迫的时间要求来开展研究工作；怀着为患者（客户）找到治疗方法的目的，而非为了提高自己的学术地位而去刊物上发表论文；为了集体决策的需要而放弃个人的部分自由；和企业一起为药物的市场化而共同努力。尽管这是一个与传统相去甚远的运作模式，但他们还是选择成为基金会的主要研究人员。

事后回想起来，约翰逊意识到他和布鲁姆利实在是太幸运了，是这些科学家的年龄状况成全了他们的美好愿望。幸运的是，这5位科学家的年龄刚好都在50岁上下，他们觉得已经不需要再去证明自己的学术能力了，每个人都已经在学术生涯中取得了非凡的成就，他们都感到这种新的模式可能会带来一种完全不同的成就感或满足感——取得更快进展的可能性、和才华超群的同行进行合作而非竞争的机会、验证一种能够把重大研究成果进行广泛的商业化推广的全新的研究模式以及作为实际的治疗方法所能够带来的回报。

在高科技领域，公开操作系统源程序的Linux就是一个合作的范例。它彻底改变了软件开发的方式，展示了一种强有力的分权合作的成功模式。1991年，李纳斯・托沃兹（Linus Torvalds）编写了操作系统的开头部分，正如他自己所说的，这是该系统的“内核”，然后他把这个系统对外公开，请大家共同来完善这一系统。他的前厅就是最初的“内核”以及是否接受改善的决策权，而后室就是如何改善的具体做法。

Linux操作系统是全球数以千计的志愿程序员合作编写的操作软件，他们共同的心愿就是使Linux系统成为计算机领域一个不断改进完善的产品和持续发展的推动力量。该组织就是一个公开透明的软件行业精英的联盟。每个人都能看到每个软件的原始编码，并能自由地参与修改完善的过程，但是只有最好的软件才能被托沃兹选中，并融入新的版本中。然后，经过改进的软件还要接受大众的挑剔，从而得到进一步的完善。Linux操作软件不仅获得了巨大的发展——全球1/3的服务器上都安装了该软件，而且Linux的组织运作始终都保持着灵活性和有效性。在这个由程序员、高科技公司和Linux分销商所组成的虚拟蛛形网络中，托沃兹一直是受到高度尊敬的公认的领导者。

随着合作的不断扩展，大家都可以自行开发使用大多数Linux系统了，但是基本的思路并没有什么改变。像IBM和惠普这样的高科技竞争对手一起与红帽子公司这样的分销商进行合作，制定共同的开发计划，让各自的程序员共同参与完成软件开发项目，以便在使用Linux系统时免受可能引起的知识产权诉讼。高科技公司不是通过销售这些操作系统来营利——这些操作系统可以在Linux.org网站上免费获得，而是通过提供有关Linux系统的服务和应用软件来赚钱。因而，大家（除了微软公司）都从这个全球技术人才的合作系统中获益。

电子行业的巨头——东芝公司也从合作商业模式中获益匪浅。2004年，在高度竞争的个人电脑市场上，东芝看到了一个通过缩短笔记本电脑维修周期来建立客户忠诚度的好机会。为了做到这一点，东芝意识到维修服务并不是它的前厅，因此需要把维修业务外包给能够迅速修好电脑并把它送还给客户的其他公司。

对东芝来说，只要能保证服务质量，是否由自己来维修客户的电脑并不重要。于是东芝和UPS公司建立了合作关系，由东芝提供有关笔记本电脑和客户的信息，UPS公司则通过其零售网络来提供电脑的包装和便捷的运输服务，并在肯塔基州的路易斯维尔（Louisville）供应链业务中心建立了一个由东芝公司授权的维修中心，该中心正好与UPS全球空运枢纽港毗邻。这个中心能够在一天之内（第二天早上8：30以前）完成从电脑接受、维修到返还给客户的整个过程。除此之外，客户还能享受其他的运输和维修服务。底线就是：东芝的客户只要花1～4天就能重新使用电脑了。

客户关心的是方便、快捷、可靠的服务，而不是由谁来提供这些服务。通过使用UPS卓越的前厅能力，避免了其维修和运输服务的薄弱环节，相对完全依靠自己的能力而言，东芝就可以更有效地满足客户需求。

如何使合作快捷、低成本并且井然有序？

1.需要建立什么样的动态型业务计划来制定实现目标的方法？

2.可以采取什么样的规范的沟通方式，使合作者能够建立起共同的目标和计划、并在日常运作中能够迅速做出决策？

3.什么样的监控和反馈机制能支持这个动态型业务计划、并能够持续地关注外部结果？

德鲁克曾经向我描述过这种挑战。他说这就需要了解什么是你知道的，而什么则是你不知道的；通过不断的实践和学习，来提高改进你的认识；让以前从未合作过的多家公司一起来做这些事情，这就是管理上的挑战。

一旦建立起协作关系，并在追求合作目标的过程中明确了参与者及其角色之后，管理的挑战也就开始了：如何充分协调好合作关系，使多个不同的组织在追求需要不断调整的共同目标的过程中，能以前所未有的方式进行合作。正如某些卓有成效的合作者一样，髓磷脂修复基金会制定了动态型业务计划，建立了交流和决策机制，并把计划落实到日常运作中去；另外还建立了监控和反馈机制，使之能够根据执行结果来调整行动计划。

建立动态型业务计划

科学家是没有业务计划的，其目标是发现和增长知识。但是髓磷脂修复基金会组织的合作研究必须要有一个业务计划，以确保所有的参与者能够共享信息和成果、并逐步实现目标，同时还要不断地提醒参与合作的成员：基金会正面临创建开放式科研模式的挑战。斯科特・约翰逊意识到，基金会需要一个可以随时更新调整方案和进度的动态型业务计划，而不是一成不变的静态型计划，使利益相关者和分析师能够留下深刻的印象。这样一来，科学家们在研究过程中就有了充分的灵活性，从而能为MS病人迅速地找到治疗方法。另外，这个计划还明确了目标、责任和完成期限。因此，这个计划的制定是灵活的，并随着基金会的成长而不断完善。

其中有位科学家这样评论：“一旦看到了研究计划，我就坚持要求参与这个合作研究。”他意识到这一计划能够非常有效地促成目标的实现。这个计划确定了达成目标所需的许多方法，而主要研究人员每年都会提出年度项目研究计划来确定下一年度所需的投资及如何来重新调整资源分配。

基金会的动态型业务计划收到了成效。在研究项目推进到第14个月时，一位主要研究人员告诉管理团队，他准备做临床试验，但基金会下属的五个大学实验室都没有进行这种试验的条件。在传统的研究模式下，要建立这种试验条件就需要重新申请，或者要等到其中一个实验室具备这种条件才能进行试验。正如布鲁姆利告诉我的那样：“在学术界，一旦科学家获得研究课题，他们就会关在自己的实验室进行所有的相关试验，一般都不会跟外界进行合作。”但基金会却能迅速突破这个瓶颈。

虽然业务计划已经预见到需要进行临床前测试，但计划在第三年进行试验。尽管试验时间大幅提前了，但是管理层还是及时有效地解决了这意外的问题。基金会也支持由其他大学以及企业所资助的研究，并且只要办理一下简便的手续就可以进行临床前试验。

髓磷脂修复基金会业务计划的制定者也全盘地考虑到了最后一步：那就是积极发挥制药企业的主动性、保证捐赠者能够获取满意的成果和未来财务上的独立性。

构建迅速决策的交流沟通机制

什么是推动合作的开展和抓住转瞬即逝的机会的因素？

1.精心设计的交流沟通机制。

2.快速有效的决策机制。

比起如何最有效地协调分布在不同地区的相关人员，基金会所面临的沟通问题则要困难得多。由于把商界人士和研究人员拉到一起，基金会的每个参与者都有不同的背景、对项目进度有不同的期望、各自都有不同的组织结构和不同的基本专业实践。因此，基金会需要有一种共同的“语言”，确保那些不习惯于商业运作方式的人能够在交流沟通时取得准确一致的理解。刚开始时，科学家简直无法理解商业的规范和术语。管理层必须很全面地让科学家理解他们需要完成的工作目标是什么、怎样才能达成目标、为什么商业经验和语言对研究方案是很重要的。

这种新的“语言”使科学家们接受了注重结果的商业思维，并创造了能够接受新观念和新方法的开放式环境。最大的一个困难是：让科学家放弃或推迟研究项目——不是因为研究项目没有价值，而是因为必须通过不断重新调整来确保最大限度地把握机会。

为了使分散在各个地方的科学家能够定期进行充分有效的交流沟通，每月召开一次电话会议，每四个月就开一次面对面的研讨会。这些会议的一般议程就是讨论研究进展情况、及时分享各方的研究发现、加强尽快实现目标（MS治疗手段）的紧迫感和服务客户（MS患者）而非追求个人研究成果的观念、并为研究项目确立新的方向和重点。

为了使科学家树立客户第一的思想，每次召开会议，一般都至少会请一位MS患者出席。为保持科学家能专注于他们共同的研究方向，学术顾问委员会（Scientific Advisory Board）每年都会出席两次这样的会议，运用其监察和评议能力来剔除不必要的或没有希望的研究工作。项目主要研究人员非常重视这样的会议，都能够积极地和同行分享研究成果，共同推动研究进度。为了能够有效地制定决策，管理层及时汇总各位主要研究人员的研究情况，将其和其他科学家的研究情况进行比较分析，看看对促进治疗方法有何作用，并将结果反馈给研究人员。鲁斯蒂・布鲁姆利是这样阐述这种互动的：“我们所做的就是倾听他们由外而内的观点，如果讨论的焦点是‘我们真的应该能这么去做，但是我们都还做不了这件事，’我们就会先评估这个研究的重要性，然后寻找资源来加以支持。”

首席研究员提出他们认可的研究的重要方法，并会阐述研究的重点，然后把意见提呈学术顾问委员会。这也是一种交流的方式。经过充分的讨论之后，首席研究员会根据讨论结果修改研究计划，最终学术顾问委员会就会接受研究计划，并向董事会推荐立项。

作为一个协作而非单干的组织，髓磷脂修复基金会竭力保证能够就正确的问题进行决策，约翰逊向我讲述了一个故事，有力地证明了这一点：

有位主要研究人员提取了脑组织和脊髓组织的样本，来观察患有神经脱髓鞘疾病的特定动物的关键基因是如何随时间而发生变异的。在他提交了第二份报告之后，讨论小组认为：“我们认为这一样本的组织太大（没有代表性），其结果是其他生物组织混淆了基因遗传的传递信息。”于是他返回到实验中，利用非常先进的激光切片技术取出与病体相关的很小的细胞样本。如果让他独立地解决这些问题，可能要花上两年的时间来确认这个解剖问题，也许会因为急于获取数据，以至于只见树木不见森林。在没有和其他实验室的研究人员讨论这一问题的情况下就发表了这一成果。可能直到这时才发现问题，比如是一位医学杂志的评论员指出了这一问题。

所以现在，我们的主要研究人员会在三到六月内就发现所存在的问题，而不是在试验了两年甚至更久才发现问题。而且由于髓磷脂修复基金会的合作模式，使得研究发现的成果也会得到迅速推广。尽管研究人员是从观察一小组遗传基因的表达式着手研究的，但团队中的其他成员会把他们需要他研究的其他基因提供给他，所以他只要研究6～15个遗传基因，就能迅速确定在动物体内可能存在的某种细胞模式。

监控按预定目标进行测评的过程

正如德鲁克跟我说过的那样，无论是职能部门的成员还是团队协调者，破坏团队协作的最快方式就是采取错误的行动。因为协作要求不同职能部门完成共同的目标，每个职能部门都有一个明确的角色、明确的职责——所有这些方面都是可监控的。

协作是一种短暂的关系，需要用一系列的标准来确定何时实现目标（无论是由你所在的组织还是由其他实体）、何时需要调整目标以适应变化了的环境、或因为已经不再与客户和市场环境相适应以及何时需要放弃目标等。

一旦基金会组建完成并开始运作，管理层需要解决的就是如何最合理地评估运作过程以及如何在研究过程中明确责任问题。强调责任的重要性是为了满足捐赠人的知情权，即他们有权了解如何使用其所投入的资金。髓磷脂修复基金会有一套很有效的监控和评估机制，这也是这个年轻组织与传统研究机构的不同之处。

为了确保研究过程的正常进行，基金会不断重新评估其研究方法和目标，通过定期安排电话会议和碰头会议以及公开讨论会来对研究进行重新评估。在每年的年初就会召开这种回顾总结会议：主要研究人员、学术顾问委员会和管理团队就会坐在一起，回顾研究过程的进展情况，并和基金会的（预定目标）进行对照。此时，每个在场的主要研究人员都要提出一个研究计划，来解决研究目标体系中尚未解决的问题，以便能对这一年的最佳研究项目的投资方案达成共识，并舍弃那些只是研究人员个人感兴趣而与研究目标则不太相关的项目。

基金会发明了一种评估工作进度的积分卡。基金会运用一些关键指标来评估研究进展情况：包括计划的目标、对意外事件的反应和处理能力、合作模式所带来的利益（加快解决问题所节省的时间等）及研究人员对工作的奉献精神。当然，最重要的是推进研究的整体进度，而不仅仅是在某一方面取得进展。

这些方面和我们传统的经营方式有许多共同之处，而不同的是，髓磷脂修复基金会是在科学或医学研究的环境下运用了这些经营模式；对我们企业经营来说，其所展示的创新之处在于我们的经营模式要适应环境的快速变化、要有协作的精神。

在过去的50年中，我们所采用的基本商业模式都假设企业与供应商、客户、竞争者之间存在非常明确的界限。但现在，这种界限已经成了一种束缚，而不是什么可以利用的优势了。通过外包来降低成本只是新商业模式的一个方面而已。事实上，很多新型企业都采用创新的合作模式，而一些成熟的公司也开始进行合作，其中有些是迫不得已，也有些则是为了追求机会。

爱立信公司是做出巨大调整、进行有效协作的另一企业范例。其开展了富有成效的合作并扩展了合作的成果。爱立信这个有130年历史的瑞典电信厂商，已经悄然着手适应这个乐高世界了。

众所周知，爱立信的合作是出于无奈，这是他们在电信行业蓬勃发展之后采取的生存策略。电信行业的特征是瞬息万变和媒体公司、消费性电子行业生产商、互联网入门网站、有线与无线电信公司以及有线电视公司之间的边界正在消失。在2001年全球电信市场大滑坡之后，爱立信必须从这种使其濒临破产的绝境中站起来。在历时3年的市场滑坡过程中，爱立信一度徘徊在红色警戒线[2]的边缘（我能回忆起市场评论员曾讽刺说，虽然爱立信公司的商标中有三根香肠，但在瑞典的斯德哥尔摩，用其严重贬值的股票却买不到一根热狗）。于是，爱立信解雇了半数的员工，试图走出危机。

但是采取减员和出售非核心资产——这些精简规模的措施并不能有效地重振企业。处于危机中的企业都会采取这些措施。真正有效的措施是，爱立信应该如何进行迅速调整重组企业、来解决不断更新发展的技术对市场的冲击问题，而这些新技术中有很多还是爱立信公司开发出来的。

爱立信的管理层认真地分析了行业状况。其行业特点就是，诸如基于互联网协议（IP）的多媒体系统的网络结构和第三代宽带等。不断发展的新技术使得每个电信厂商都必须为家庭通信提供一站式全套服务。这个全新的、客户驱动型的行业正面临全球化的需求——例如瑞士军刀（Swiss army knife）系统工具集[3]或集所有互联网、移动通信、电视和视频播放、全球定位系统、个人数字助理（PDA）、MP3播放器、游戏控制器、照相机和摄像机、信用卡交易等功能于一身的交流和互动型手机——而且设计款式必须新颖别致。

通过分析电信行业不同领域的整合所引起的变化发展趋势，爱立信开始确立这样一个目标：不管处于什么样的地理位置、会做什么样的技术选择，都能使全球65亿客户顺利地进行交流。在这一愿景的引导下，公司开始重组改革。作为传统固定电话线路交换器的最早开发制造商，爱立信公司做了180度的大转弯，计划逐渐成为全球电信行业生产和服务的领导者，即生产无线电话的基础设备、并为其他电信厂商提供运营管理服务。

爱立信公司提供一站式全套通信服务的战略，并不具有新意。而具有新意的是如何执行这一战略。爱立信公司不再试图用单一管理模式来独家经营所有价值的传递活动，而是争取成为能够帮助其他厂商更好地服务客户的专家。爱立信仔细分析了自己能够扮演一个什么样的独特角色、什么才是它的前厅而哪部分的价值链是其他厂商的前厅等情况。今天，在爱立信的员工队伍中，有1/3在从事研发工作，另外1/3则在从事全球服务工作。德鲁克和我谈起爱立信时，他谈到了其不断变化的前厅，还说应该时刻关注这一问题。

手机是一个典型的例子。在2001年初，经过几年的残酷竞争和全行业销售额的下滑之后，作为全球第三大手机供应商，爱立信宣布将其所有手机制造外包给伟创力公司（Flextronics），但是继续保留研发和市场营销业务。但经过短短的几个月时间，爱立信就清楚地意识到手机正越来越成为一种时尚产品，并且其设计和市场营销能力比不上竞争对手，如邻近的芬兰同行——设计天才和行业老大诺基亚公司。2001年10月，爱立信与索尼公司在开发和营销上进行了合作。由索尼公司负责款式设计——这样爱立信公司就可以专注于先进的无线通信技术、基础研发和技术平台开发的核心能力上，这样还可以从索尼公司所具有的消费产品优势中获益。

事实证明，索尼和爱立信的合作是非常成功的。到2006年，其市场份额翻了一番，达到了15%，其目标是重新成为行业第三。尽管其利润还达不到占市场份额30%以上的诺基亚的水平，但2005年的合作为双方各自带来了3亿美元的收益，这和2000年爱立信在手机市场上损失15亿美元以及去年西门子公司花3亿美元处理掉手机业务形成了鲜明的对照。

这次合作的成功，其部分原因在于加强了和客户、供应商及竞争者之间的联盟。爱立信几乎将2/3的制造业务外包给了那些生产成本更低的厂商。和奥兰治公司（Orange，法国电信的移动电话网络公司）共同开发了Walkman型音乐手机；又和谷歌公司合作，在手机服务中添加了谷歌公司的博客和网络搜索功能；爱立信公司最令人注目的举措，可能还在于其正在和诺基亚合作开发未来的移动电视。

爱立信在服务方面也有大胆举措。通过帮助客户摆脱其并不擅长的部分业务，爱立信创建了新的业务领域。全球最大的10家电信运营商都是爱立信的客户，在全球20亿移动电话用户中，有40%～50%使用了爱立信的网络设施。作为用户，我们一直都期望能得到不间断的、快捷的通信服务，然而我们大多数人可能都还没有意识到——我们所期望的服务会给运营商带来多大的压力。他们必须不断升级、迅速开发出低成本的家庭电话、上网、在线和无线电视服务——来迎接非传统厂商（如有线电视公司、网络电话公司）的挑战，从而使他们过去所作的投资能有一个不错的回报。

爱立信吸取了过去几年的教训，意识到几乎没有任何运营商能够同时经营好终端客户和移动与固定网络。客户需求的多元化使市场分割不断细化，就必须提供不同形式的服务，也就必须进行业务外包。截至2005年，爱立信一直在为欧洲、亚洲和拉丁美洲的主要国有电信公司提供网络管理服务，在其全球18 000名服务员工中，有2/3分布在140个不同的国家中。可是，美国运营商却仍然把网络看做一个关键的竞争因素，一直不愿意将其网络转交给其他经营者来管理，但我认为这种观念一定会有所改变的。

卓有成效的合作并非仅仅限于其他厂商可以做得更便宜的某一业务的简单外包。

那些把网络管理转交给爱立信的企业除了能够专注于自己的强项之外，在其他方面也受益匪浅。显然，爱立信（还有紧随其后的诺基亚）能够为运营商提供渗透开发市场的重要武器，尤其是在印度和中国这样的市场中，为电信厂商提供了令人振奋的增长潜力。例如，通过提供“按增长所需付费”（pay-as-you-grow）能力和新的天线技术，就可以用更少的通信网点来扩大电信覆盖面。爱立信让其全球的网络服务客户可以向偏远地区的用户提供低成本的电信服务。

爱立信的经验是：卓有成效的合作并非仅仅限于其他厂商可以做得更便宜的某一业务的简单外包，通过把整个行业的最佳能力整合到一起，合作可以更好地满足客户需求，还可以帮助客户去做其不专长的业务活动。

在我们的一次谈话中，比尔・波拉德（Bill Pollard）——美国为您服务公司（Service Master）的前任首席执行官，回忆起他到日本的一次商务旅行。他和德鲁克都在东京举行的一次讨论会上发言。波拉德邀请为您服务公司在日本大阪的业务合作伙伴也来参加这次会议，但这个合作伙伴拒绝了。波拉德认为那笔业务很大，而公司又不能独力做好。他获悉即使来日本，对方也不想见他。波拉德为此感到很沮丧。

当波拉德和德鲁克见面聊起这件事时，德鲁克问他是否亲自去一趟大阪，拜访一下合作伙伴。波拉德回答说：“不，德鲁克，他们怕麻烦不想来东京，我也不想去大阪拜访他们。”那天晚上，讨论会结束了，德鲁克让波拉德坐下，给他讲了人际关系方面的一些事情。波拉德想起德鲁克曾告诉他：“假如是我，就会去一趟大阪，这不仅仅是为了修复合作关系，还可以认识一种价值观，特别是在那种文化背景下以一种独特方式来做这件事的价值观。”波拉德和德鲁克谈了一个多小时，德鲁克帮他认识到了日本人在思维上的一些细微差别。和往常一样，德鲁克结合知识或历史背景提出了独特的建议。

第二天，波拉德就踏上了去大阪的火车。结果是这个建议不仅帮助修复了双方关系，也帮助协商解决了业务问题和建立长期的合作关系。

结论

要想在这个乐高世界里取得成功，必须进行合作。必须在组织外部寻找所需资源，这就好像独木难成林，没有企业可以孤立自己。我所讲的这些例子也不例外，在每个行业和部门也都存在大量类似的例子。在我们的谈话中，德鲁克总结出下列成功的合作型企业的特征：

1.享有能吸引最好、最聪明人才的声誉。

2.具有灵活的、适应性强的管理机制和非常有效的成本结构。

3.具有可以把潜在的竞争对手变成盟友的务实理性的策略。

4.通过制定行业标准来影响终端客户的期望。

5.通过其综合品牌形象来获得当地社区的认同。

不仅仅是信息在促成有效的合作，在过去的100年间，全球在生产方法和产品方面建立了无数的国际标准。因此，尽管语言不同，中国以及全球任何地方的工程师都能够理解在法国设计的工程图纸。在韩国制造的部件，可以和巴西的零件配套，并且符合美国职业安全和健康管理标准（U.S.OSHA standards），而这些标准又进一步促进了国际间的合作。

这些合作不仅促进了知识的快速传播和学习提高，而且还能使管理思想在不同组织之间迅速扩散。

请设想一下，如果你能通过集全球最佳能力、最低成本于一身来向顾客提供最大价值，那会是怎样一种情景？如果要实现这些目标，就需要对以下三个基本的合作问题进行大胆的创新思维：什么是未被满足的客户需求以及协作的目标是什么？什么是你的前厅和后室？如何建立并协调合作？

请记住以下三点：

1.确定需求时，不要局限于现有的商业模式。事实上，最有效的合作目标就是来解决传统商业模式不能满足的需求。

2.区分前厅和后室。确定公司做得最好的方面，你是否需要独自完成所有的其他业务。你应该和那些可以更好完成这些业务活动的组织合作。

3.对合作而言，建立共同的目标和相互信任的关系通常比掌握技术更重要。必须通过周密的计划来进行协调，因为它不会自动产生。

绝对尊重人际关系是德鲁克所有思想的核心。在我们的一次谈话中，他谈了很多，只是为了说明：严格的训练或高巧的技术所起的作用并不是很大。如果你没有学会尊重人，没有学会如何培养和发展人际关系，你就不能把个人或公司的潜力完全发挥出来。任何人都不能单独完成所有的工作。

像平常一样，德鲁克用手指敲敲脑袋说：“企业将会继续生存下去——但不是按我们以往所知的方式。对组织而言，更重要的是组织者而不是所有者。生产力和利润最高的组织方式通常就是重组和合作。”一个灵活的组织就是各种能力和资源的综合。下一章将重点讨论员工和知识——这些是确定你前厅的资源。

[1]两者均为美国著名高尔夫职业选手。——译者注

[2]即破产。——译者注

[3]瑞士军刀，一种功能强大、操作简便、界面美观的系统工具集。——译者注

第5章　员工与知识

管理的对象是人，管理的任务则是使人类能够扬长避短、共创业绩。

——彼得・德鲁克

纵览其毕生经历和所有工作，德鲁克一直都在强调，企业和非营利组织必须始终把人力资源——员工和客户、股东和其他利益相关者——放在首位。因为德鲁克把企业看做民主长盛不衰的关键引擎，在著书立说及与人交往中，德鲁克都高度重视人这一要素。只有在繁荣的民主体制中，人才会有机会更好地生存、发展、并作为组织有价值的成员贡献其才能，才会有比谋生更高层次的追求；只有在繁荣的民主体制中，社会经济状况才会有全面健康的可能性，经济发展的成果也才能惠及所有的社会成员。

在我穿梭于全国各地去拜访德鲁克的客户的过程中，我遇见过许多管理人员和已毕业的学生，他们至今都还深切地感觉到德鲁克是一个非常具有亲和力的人。在我们这个人情冷漠的时代，许多公司经常会解雇数以千计的员工，而德鲁克则去结识并真诚地关心其客户的子女。还是《从优秀到卓越》（Good to Great）一书的作者吉姆・柯林斯（Jim Collins）说得最好，他最近把德鲁克描述成“一个充满博爱与仁慈的人，而最重要的是，我相信他是一个对每一个人都非常仁爱的人”。

美国政府前任财政部长、美国铝业公司已退休的首席执行官兼董事会主席保罗・奥尼尔（Paul O’Neill），[1]曾是德鲁克的学生，他把自己在企业方面的很多成功都归功于德鲁克这位其在大学读书时的教授。当我问奥尼尔以人为本这一问题时，他向我解释了其管理哲学。奥尼尔对我说，检验一个组织是否具有巨大的潜力，应该看组织的每个成员是否每天都会在没有任何保留、回避或者不假思索的情况下，对以下三个问题做出正面的回答。然后，他拿出那本50年前在纽约大学上德鲁克课时所做的已经发黄的笔记本，并读道：

·每天你是否受到你所遇到的每一个人的尊敬和尊重？

·你是否获得了要做出一番贡献所必备的东西——教育、训练、鼓励和支持？

·人们注意到你所做的事情了吗？

美国铝业公司：以人为本

在美国铝业公司，奥尼尔提出了这样一个理念，要使铝业公司成为世界上第一个无工伤的工作场所，并认真地把这一理念付诸实践。他相信“如果我们重视员工和同事的价值，那么任何人在工作中就都不会受到伤害。我们不是为了树立一面宣传造势的旗帜，也不是像带领拉拉队那样去摇旗呐喊，而是要确立并运用德鲁克的思想创建一些能够帮助你发挥自己潜力的机制。”

当奥尼尔刚开始宣布这个政策的时候，无论是在商界还是公司内部都普遍对此持怀疑态度。

美国铝业公司的管理人员强调，公司在这个地区的业绩已经是相当不错了。公司的工伤率是美国平均水平的1/3。管理人员认为在公司日常运营过程中本来就存在一定程度的风险，所以要达到无伤害的安全记录几乎是不可能的，而且，要实现这样一个完美的安全纪录，其成效可能会受到回报递减规律的影响。

但奥尼尔并不认同这些观点。他试图达成这一接近目标的理论极限，而这一目标实际上也是可能的——德鲁克不仅把这作为自己的工作目标，还鼓励大家去追求这个目标。奥尼尔相信，只要美国铝业公司坚持成为他所提倡的世界第一个无工伤的工作场所的信念，那么公司在任何方面都将会是最棒的。

多年来，华尔街人士都没有看到人的价值、安全和财务成功三者之间的内在逻辑。华尔街所不理解的是，这种注重百分之百的安全能够改善人际关系的纽带，使美国铝业公司的所有员工都能够理解支持并承诺对生产过程进行不断地改进，从而促进生产力的持续提高。奥尼尔明白“任何一个企业都是人在创造价值，而且人会对一套行之有效的价值观、理念和原则做出积极回应，从而使业绩呈现令人难以置信的增长势头。”从1987年到2000年，美国铝业公司每100名员工的事故工时损失天数从1.87天下降到0.15天，生产力上升了3个百分点，而质量事故则下降了10个百分点。在财务上也自然获得了成功。在1986年，这个面临危机的公司年销售额为46亿美元，净利润为2.64亿美元，而在2000年底奥尼尔退休时，美国铝业公司的年销售额达到了229亿美元，净利润达到了创纪录的15亿美元，公司的市值增长了8倍。

人会对一套价值观以及行之有效的理念和原则做出回应，并在业绩上呈现令人难以置信的增长势头。

美国铝业公司继续在这方面取得进展，2005年事故工时损失率[2]下降到0.09，比美国平均水平低18倍。现在，奥尼尔则把工作重心转移到一个紧迫的问题上，即美国卫生保健体系，开始时他是匹兹堡地区医疗保健自发组织（Pittsburgh Regional Healthcare Initiative）的首席执行官，后来成为了一所医疗咨询服务公司的创立者。这不足为奇，虽然美国铝业公司遍布世界30个国家的12 900名员工中的很多人都要在1093˚C高温下的金属冶炼机器旁边工作，但为美国一般的医院工作，就危险系数而言，比为这个企业工作还要高27倍。

德鲁克一直相信：“管理的对象是人。”公司真正重要的是人，特别是其知识、能力及其相互关系。在互联网时代到来的很久以前——甚至在个人计算机出现之前，德鲁克就已经预见到在自信、成就感和专业协会的激励下，将出现一种不同类型的员工。在20世纪50年代后期，德鲁克新创了“知识型员工”这个名词，并用这一名词来描述白领工人的主要工作是解释、剖析和解决问题，所以其所要运用的是智力而不是体力。

公司真正重要的是人——他们的知识、能力及其相互关系。

德鲁克胸怀以人为本的管理理念，并能从社会发展趋势中总结出具体的管理实践。他指出关于员工忠诚度和留住人才的旧观念已经不再适用了。他认为知识是可携带的，其应用不再限于一家企业或一个行业的某个特定领域。从某种意义上说，知识型员工不再仅仅是打工者，他们更像是独立的承包商。他们不在办公室工作——而是带回家去做。他们在一段时间内为一系列的公司工作（也可能是在一家公司做多种不同的工作）。他们了解知识和才干的价值，也知道有了知识和才干，自然就会得到广泛的认可和尊重，知识和才干比工作本身更重要。他们不仅期望从工作中得到更高的报酬，还坚持要求享有更大的自治权、实现自我管理并受到尊重。他们会竭尽所能地达到卓越的专业水准，而不是恪守传统管理实践中所强调的纪律。

德鲁克相信，这种新型的员工需要一种不同的管理方式。他清晰地阐述了效果与效率之间的区别。对于体力工作而言，效率是做好事情的能力，这是管理的关键。而对知识型员工而言，效果就是做对事情的能力，这才是最为重要的。因此，作为一名知识型员工，必须决定应该做什么工作而不仅仅是完成工作。德鲁克是第一位提出、理解这个重要的区别并将它转换成管理原则的学者。

对知识型员工而言，效果就是做对事情的能力，这才是最为重要的。

德鲁克还注意到了服务型员工的兴起，他们的工作任务是为客户提供支持或协助完成交易。就像联合包裹服务公司（UPS）的送货员或女服务生，他们不需要广泛的知识或解决高深问题的技能。这里所涉及的管理则是我们需要面对的另一种独特的挑战。服务型员工需要有良好的自我感觉，他们代表公司与客户打交道，而他们的自我感觉在与客户打交道时常常会影响客户。

根据美国劳动统计局的统计数据，目前的知识和服务型员工的总和刚好超过美国劳动力总数的75%，其中，知识型员工略多于服务型员工。在我们的交谈中，德鲁克表示，目前，我们需要区别这两类员工与传统蓝领工人的方法。所有的员工都有得到尊重、建立自尊和提高竞争能力的需求。他们需要有与众不同的感觉。如何提高员工的竞争力，针对不同类型的员工需要不同的方法。如何管理和激励传统蓝领工人的著述已汗牛充栋，而我们在本章的重点则是如何管理和激励知识型和服务型员工。

对要取得成功的组织来说，人更为重要，尤其在当今世界，这比以往任何时候都更重要。正如德鲁克所言：“知识世界开始扭转组织和个人之间的权力平衡。”尽管如此，大部分人仍然需要组织——不仅仅是为了薪水，而是为了自己的专长与其他员工在技能、洞察力和关系网络上能够取长补短。他们需要努力完成影响客户乃至世界的使命，他们需要同事，他们也需要其工作效果能够得到公正的测评。这就是管理者需要提供给知识型员工的东西。

区别组织优劣的标准在于是否能够使普通员工做出不寻常的业绩。

在本章的其余部分，我们将根据21世纪所面临的情况来分析讨论德鲁克有关人力资源和知识的经典问题，并对伊莱克斯公司进行个案研究。之后，我们再来分析爱德华・琼斯（Edward Jones）这家金融公司在日常经营和战略决策中是如何以人为本和以知识为本的。

对员工与知识的投资：德鲁克的五个问题

员工就是企业。他们是企业的前厅，是维系企业客户与其他利益相关者的纽带；他们是企业的知识宝库，而且还是企业寻求变幻莫测的机遇和获得各种宝贵资源的关键所在。德鲁克曾说：“区别组织优劣的标准在于是否能够使普通员工做出不寻常的业绩，而这主要取决于员工是否被安排到能使他们的优势得到充分发挥的职位上。”5或者由于员工都很普通，他们是否都被安置在能使他们巧妙地避免劣势的职位上。在动态变化的环境之下，不断地反复思考德鲁克的五个问题是非常重要的：

1.组织需要什么样的员工？

2.为了促进组织成功，你是否为员工提供了使其能够最大限度地发挥作用的平台？

3.在建立组织结构和生产过程中，你是否把尊重员工和人力资本投资制度化了?

4.知识以及获取知识的方式是不是组织经营方式的有机组成部分？

5.组织投资于员工和知识的战略是什么？

组织需要什么样的员工？

1.组织的工作任务是什么？

2.具备什么样的知识和工作作风，才能使员工胜任工作任务？

3.你是否充分利用了全球人口的多元化特征来最有效地开拓全球客户资源和解决正在不断发生变化的人口统计特征方面的问题？

不管你的组织是在使用不同背景和类型的员工，还是在寻求更好、更巧妙的方法去招揽员工，在21世纪这个知识经济的时代，寻求潜在的最佳人才的挑战比以往任何时候都更为重要和紧迫。在我们的一次谈话中，德鲁克重申了他的一个基本理念：“比起把合适的员工安排到合适的工作岗位上，唯一需要花更多的时间（或做更多的工作）的事情是不要做出错误的人力资源招聘决策。”

组织的工作任务是什么

从事这份工作需要具备什么专业技能？这是公司招聘员工时几乎都会问的一个问题。最近，一家居行业领导地位的欧洲消费品公司的执行委员会，给我发送了一份其销售部门的新领导所需要的技能清单，要求我给这一份清单整理一下。德鲁克建议管理人员问一问以下几个与众不同的问题：

1.组织的工作任务是什么？

2.完成该任务应具备的基本知识是什么？

3.完成这项任务所必需的个人工作素质以及团队动力（如主动精神、解决问题的能力、协调联系的能力）是什么？

对工作的定义与要求越明确，就越容易确定工作岗位真正需要的技能，进而找到合适的人选。

美国全食超市公司（Whole Foods），是一家销售额高达39亿美元的天然食品零售连锁商场，在如何发掘合适员工方面有一套非常成功的方法，为了做好经营管理工作，每一家商场的员工们都组成自我管理型的团队，包括商品的销售、工作安排和人员的雇用。他们还负责起草工作说明书及任务书。团队的领导为具体岗位筛选和推荐员工，但是在经过30天的试用期之后，必须获得团队2/3以上即多数人的认可后才能被正式录用。公司在职工招聘、管理和奖励方面的方法使公司的员工具有高尚的职业道德，其员工流失率低于同行平均水平，在2005年和2006年连续两年入选美国《财富》杂志“100家最值得工作的公司”排行榜的榜首。

具备什么样的知识和工作作风，才能使员工胜任工作任务

一旦明确了工作任务，就不要把注意力放在什么样的技能要求上，而应放在需要具备什么样的知识和工作作风才能有效地促进员工更好地完成这项工作上。德鲁克认为，尤其是对知识型员工来说，把考虑的问题简单地转化一下，这对将合适的员工安排到合适的工作岗位上是十分重要的。由于工作内容和方式发生巨大而迅速的变化，仅凭一种技能是不可能完成将来的所有工作任务的，所以获取并运用知识以及团队协作的能力是十分重要的。

确定这样一种能力的方法之一是看看候选人是否具有丰富的经验，特别是其有什么样的领导经验。例如，郭士纳（Lou Gerstner）在美国IBM公司任职期间所取得的巨大成功，是和他丰富的经验——接受过工程师严格训练并在麦肯锡公司、美国运通公司和美国雷诺兹-纳贝斯克（RJR Nabisco）从事过各种高层管理工作——密切相关的。

为了寻求合适的首席执行官，世界大型企业联合会（Conference Board）从两万多名具有私营部门管理经验的候选人中进行筛选。当候选人的条件附加上必须具备公共部门和学术经验时。候选人的名单很快就缩减到了7人，理查德・卡瓦纳（Richard Cavanagh）最终得到了这份工作。他曾在美国政府管理和预算署、麦肯锡公司和哈佛大学肯尼迪行政学院（Harvard’s Kennedy School of Government）工作过，这些丰富的阅历有助于他提高世界大型企业联合会的知名度，从而使会员人数也得到了进一步扩展。

德鲁克列出了员工聘用决策的五条原则：

关注符合条件的潜在候选人。

通过考虑几个符合条件的候选人的情况来验证你对这个职位及其要求的理解。设想一下，如果这几个能干的候选人都在组织内发挥作用，可能加深你对职位要求及其潜在影响的理解。

认真思考一下每一位候选人将会为这一职位及组织带来什么？

每一位候选人的特长是什么，以及这些特长是否正是所分配的工作和组织所要求的？对特长的重视是促使知识型员工尽可能发挥其最大生产效率的前提条件，而这始于招聘决策。要强调的是，每一位候选人能够为工作岗位和组织带来什么，而不是盯住其履历上所没有的技能和不足之处。例如，在挑选内阁成员时，富兰克林・罗斯福和哈里・杜鲁门总统都曾说过：“不要介意个人的缺点，重要的是告诉我他们每一个人能做些什么。”这两位总统都因此而组建了许多人都认为是20世纪最强大的内阁，这应该不是一种偶然的巧合。

让各种组织成员去考察候选人的个人素质特征。

每一位候选人的个人素质给组织带来的影响是与其他任何条件一样重要的。人际互动以及与其他专业人员的协作能力（比如与同事、下属以及上司之间）对组织绩效、激励机制、工作期望以及对组织环境的感受都起着决定性的作用。

向以前的同事了解每位候选人。

管理人员的主观判断可能是没有价值的；几个不同角度的观察会形成更加完整的图像，也可以防止偏见或带有过分的主观色彩。

聘用之后，要继续采取行动确保受聘者能够真正理解所从事的工作。

评价一个已工作了一段时间的候选人则要容易得多。你只要问他：“你现在已经从事了三个月的地区销售经理或者其他什么职务，你必须做些什么才能使你在新的工作岗位上获得成功？给你一周或10天的考虑时间，然后把你的想法写成报告。而我现在可以坦率地说：之前你为了得到晋升的机会或为了获得这份工作所做的事情，对于现在要做的工作几乎都是错误的。”

你是否充分利用了全球人口多元化的特征

在我们的谈话中，德鲁克强调需要充分认识到当今市场与消费者全球化趋势，以及对组织有潜在影响的新的人口统计特征，并从客观的角度来考虑可能的候选人。

德鲁克认为，我们需要全球多元化的劳动力市场。全球都迫切需要能够将知识转化成有价值的建议的新兴国家的知识精英。麻省理工学院的院长苏珊・霍克菲尔德（Susan Hockfield）讲了一个形象生动地阐明德鲁克观点的故事。一家理财公司的管理人员是这样向她描述其理想的候选人：“他们是在与美国不同的文化背景下成长起来的精明能干的人。”当她问这些候选人是否需要受过财务和经济的专业教育时，这些管理人员回答说，“我们所需要的是理解其文化并知道在该文化环境下如何经营的人，我们可以教他们财务和市场波动的灵敏性分析和谈判技巧，而我们也需要向他们学习如何在这一文化背景下进行经营管理。”

根据21世纪的人口特征，管理者应该考虑这样一些问题：“我们是否需要通过为员工安排更为灵活的工作时间来充分利用经验丰富的老年人的才智？我们是否欢迎那些富有才干的远程工作者和临时工?”1993年，在读了《后资本主义社会》（The Post-Capitalist Society）一书之后，惠普公司的管理人员认识到，因为需要承担家务，许多人才只能在工作上投入一部分的时间。为了利用这部分人才，惠普公司率先推出了“工作分享”（work-share）计划。许多公司纷纷效仿，给需要带小孩的父母、退休人员和需要照顾年迈双亲的人员以及远程工作者和需要弹性工作时间的员工进行了特别的工作安排。这是组织与员工的权力发生倾斜的又一个范例。

为了促进组织成功，你是否为员工提供了使其能够最大限度地发挥作用的平台？

1.是否有能够让员工为之努力并使员工及团队分清工作轻重缓急的明确使命和方向？

2.给员工自主权和支持了吗？

3.你是否在充分发挥员工的专长还是在忙于处理其存在的问题？

在2005年4月的一个阴雨绵绵的日子里，德鲁克和我集中讨论了组织的员工问题。我很少会注意到天气的阴晴变化，但我至今还清楚地记得那天雨点击打在德鲁克家的池面上的情景。我时不时地看看外面以了解自己身处的现实环境以及德鲁克所说的重要性。他通过历史的对比来阐述今天员工在组织中所处的有利地位，并把这作为我们之间谈话的切入点。

促使传统劳动力提高生产力的是制度，无论是弗雷德里克W.泰勒（Frederick Winslow Taylor）的“最佳方式”，或是亨利・福特的生产线，还是爱德华・戴明的“全面质量管理”，都是如此。制度就是知识、制度就是生产力。这是因为制度使每个工人不需要太多的知识与技能就能完成任务。在一个服务型组织，你需要建立一个为员工提供服务的制度，而员工则需要为客户提供个性化的服务。在一个知识型组织，是员工个人的生产力使整个制度获得成功。对于传统的劳动力而言，是员工为制度服务，而对知识型或服务型的劳动力而言，则是制度必须为员工服务。

当谈到制度服务于员工时，德鲁克所谈论的就是通过提高员工地位来帮助企业获取高额利润——这是对员工最具影响力的管理核心内容。为了通过提高员工地位来使企业制胜，他强调了团队、使命、授权和独立性以及发挥员工特长的重要性。

当德鲁克谈到制度服务员工时，他所谈论的就是如何通过提高员工的地位来帮助企业获取高额利润。

是否有能够让员工为之努力并分清工作轻重缓急的明确使命和方向

长期的实践反复证明这样一个道理：如果我们能够和其他人一起满怀激情地朝一个共同的目标奋进，那么就能取得最大的成就。德鲁克从美国通用汽车公司工作团队和多年来他给许多非营利组织当顾问的过程中最早发现了这种现象。

同样，我也有幸帮助工厂一线的团队或小组做过一些咨询工作，发现他们都能做出非凡的业绩。在伊卡璐公司（Clairol），这些由药剂师和包装工人组成的团队管理着从进度计划到交货的一切业务。他们会见客户；他们经常甚至每天给萨利美容品供应公司（Sally Beauty Supply）打电话，以确保仓库里每天都有充足的存货；他们监督自身的绩效。这不但减轻了管理负担，还使劳动力成本下降了30%以上；自公司创建以来，客户对服务的满意度首次超过了99%。结果表明，一支尽忠职守的团队可以一次又一次地刷新绩效标准。

确立一个有助于团队成功的非常明确的共同使命是至关重要的。伊卡璐的使命是以各种方式让客户天天满意。每一位基层员工都能明白自己是如何影响这个使命的。没有一个有效的使命也就不会取得杰出的业绩，由于没有明确的工作中心，员工就得不到激励，没有真正的工作重心或影响力，知识型员工就会降低生产力。“每一个企业和团队都需要一个简单、明确、统一的目标。使命必须非常明确、远大，使之成为大家共同的愿景。如果大家对共同愿景没有奉献精神，企业就不成其为企业，只是一群乌合之众而已。”德鲁克还经常会再补充一句，“使命陈述应该像你的T恤衫一样合身。”

“使命陈述应该像你的T恤衫一样合身。”

在我们的交谈中，德鲁克提到了由鲍伯・泰勒（Bob Taylor）领导的团队。该团队在由施乐公司建立的帕洛阿尔托研究中心（PARC）研制出第一台用户界面友好的计算机。可悲的是，作为一个公司，施乐的业务却从未真正与这个团队结合起来，也没有从这一团队工作中获益，但该团队的组建和内部管理可以作为如何帮助知识型员工在自己的专业领域里而不是组织里获得成功的范例。泰勒被誉为：“为基础计算机研究创造了理想的环境，40多名员工所发明的计算机系统近乎完美，发明了我们今天还在使用的许多计算机技术。”他曾系统地思考过，如何最佳地管理研究和建立强调人才招聘、组织结构、交流沟通和工具方法的研发模式。在人才招聘方面，泰勒寻觅的是全身心投入重建计算机科学并具有极高智商和非凡创造力的卓越人才。但是，为了员工的团结合作，他宁可放弃那些不善于合作的天才。泰勒的计算机科学实验室的组织结构是扁平式的，40多名科学家直接归他领导。科学家可以从一个项目转到另一个项目，而最好的项目吸引最好的人才，从这一优化组合过程中，最佳的创意往往会涌现出来。另一方面，交流沟通和信息共享是小组成功的关键。在每周例会上，每个小组的成员都听取了其他成员的创意和进展情况。在定期召开的例会上，大家都有机会把不同意见开诚布公地摆到桌面上，并当场解决问题。此外，获取正确的工具和尖端的技术也是很重要的，因此，泰勒愿意冒个人的职业风险为团队成员提供这些支持。但他拒绝使用施乐公司最近收购的公司所研制的劣质计算机，从此帕洛阿尔托研究中心就不再自己研制计算机了。

最重要的是，泰勒成功地让所有科学家都觉得他们是精英团队的成员，“他们都认为自己是在做一件值得去做并且真的能改变世界的事情。”他们对这一使命做出了庄严承诺，并与团队的其他成员密切合作。虽然他们没能给施乐公司带来什么好处，但他们的确开发了改变世界的技术。在“参观过帕洛阿尔托研究中心”之后，苹果电脑公司的史蒂夫・乔布斯（Steve Jobs）和微软公司的比尔・盖茨都开始坚信，图形用户界面型的操作系统是未来的发展趋势。几年后，苹果公司推出麦金塔操作系统，而微软则开发出了视窗系统。

给员工自主权和支持了吗

尤其对知识型员工来说，德鲁克强烈主张给予自主权而非加以严格控制。解放知识型员工需要给予指导、绩效评估的标准、努力工作的方向以及要他们对结果承担起责任。能为组织带来巨大智力资本的员工需要有相当程度的自主权——真正自由地按照他们自己的方式去追求他们的使命。这意味着需要授予自主权，往往是需要授予决策权以及在确定任务时明确目标方向。德鲁克曾经对我说，当你把工作任务委派给他人而其却不能有效地工作时，你就应该让他们以自己的方式去工作，只要合乎道德、不违法，除非他们请求援助，否则，就不要去干涉他们的工作。由于这样做存在风险，所以需要对知识型员工的自主行为予以密切监督。但如果允许员工按自己的方式做事，这种风险还是应当承担的。

德鲁克强烈主张给予自主权而非加以严格控制。

德鲁克旗帜鲜明地主张彻底摆脱等级森严的管理方式。他曾警告说：“传统的管理者固守财务底线，会抵制授予员工这种自主权。”“他们自以为是，认为授权是不行的。”他接着又说，“如果你还对授权员工炒老板鱿鱼的想法感到不自在，那你就还没有准备好担任下个世纪的领导工作。”

德鲁克微笑着提到了咨询业的巨头麦肯锡公司的创始人兼前任总裁马文・鲍尔（Marvin Bower），他是我前一本书的主人翁。“我和马文经常讨论如何才能让首席执行官理解同舟共济的观念。”事实上，马文曾写过这样的话：“我们需要顶尖人才向客户提供优质服务，所以需要营造吸引这些人才的工作氛围。这是我们的一项基本战略。采取这样一种战略，我们就需要尽可能地让员工独立自主、自我负责。在具体实施方面，这意味着我们需要消除集权控制的传统观念和官僚作风”在你的组织里也想进行这样的尝试吗？

当我与管理研究实验室的负责人吉姆・柯林斯会面时，他对德鲁克有关新管理模式的呼吁是这样回应的：“我们的研究团队取得卓越成就的关键在于——我们在自由选择的基础上建立承诺和联系合作机制。我们对项目完成期限和目标不作明确的规定，但团队成员通常都会自我选择其完成的期限，因为人们对于自己参与设定的完成期限会有更强烈的责任感……我们每周都会在实验室里集中开会，在会上大家互相交流沟通、评估整体进展状况、讨论新的创意。会议把团队成员们凝聚到了一起。而最重要的是，我们设计这一工作环节是为了让团队成员随着整个项目的推进而能够相互借鉴和启发。”

“这种‘承诺加自由’的方式要求必须高度重视选择合适的人选。他们不需要管制，而是需要你去引导他们、教导他们、给他们明确方向和目标。项目完成期限需要大家一起来商定，需要建立承诺和协作联系的机制，但不需要控制。”

这对一些管理者来说可能不太容易接受，所以德鲁克进一步阐明：“不能仅赋予自主权。”管理层还必须确保知识型员工承担起工作责任，然后再进行指导和监督，这种督导是恰当必要的，并不是什么干涉行为。德鲁克用来描述表示管理者解放知识型员工的行为的词语并不是“授权”——他并不欣赏当前这一广为流传的术语。你并不是给员工“授权”，而是帮助他们测评其对整个组织的贡献。

你并不是给员工“授权”，而是帮助他们测评其对整个组织的贡献。

为保持工作的正常进行，管理层对团队进行持续的监督、鼓励和支持也是必不可少的，对团队要给予恰当的激励、指导并指出其努力将会导致的广阔前景。要发挥这种作用，最简单方法就是要问：“为了帮助大家做好有薪酬的工作，作为你们的经理，我应该做些什么？作为公司的管理层，我们又应该做些什么？在我们所做的任何事情当中——如报告的要求、采购或是人力资源政策——有什么事情影响了你们的工作？”需要认真倾听团队成员的意见，这不仅是管理风格的问题。德鲁克写的第一本企业管理著作——《公司的概念》讲的就是有关联邦分权制和总部角色的问题，如何把每个部门都建设成为卓越的团队，并考虑总部能为这些团队提供些什么样的支持。

我喜欢引用的德鲁克的一句名言是：在艰难卓越的经营管理过程中，“如果你把‘功绩’从你的词汇表中抹掉，用‘贡献’取而代之，那么你将在经营中获得最佳的成果。贡献能够使你把工作中心放到合适的地方——客户、员工和股东。”让员工明白他们能够做出独特的贡献是把他们组织起来获取成功的核心。

你是在充分地发挥员工自己的专长，还是在忙于处理其存在的问题

如果你把“功绩”从你的词汇表中抹掉，用“贡献”取而代之，那么你将在经营中获得最佳的成果。

成功是对努力工作最好的激励。如果员工们努力工作，发挥他们的长处，他们就能取得成功。这是贯穿德鲁克许多著作的一个主题思想，这来源于早年他喜爱的老师的教诲，在他生命的最后几年，他给客户也不断地提出这样的忠告。要了解员工的特长是困难的，甚至经常连他们自己都不清楚自己真正的特长所在，从而困在不能展示其才华的岗位上，但有一些公司已经开始致力于发挥员工的特长。美国为您服务公司的已退休的董事长比尔・波拉德是这样阐述这种方式的：“德鲁克常说……你要抓住的是专长而不是弱点。我想，我们可以通过评估检查来贯彻落实这种思想方法。当有人表现平平时，我们首先要扪心自问：我们真正了解这个人的专长与弱点了吗？事实是，其长处没有引起我们足够的重视，而这是不是其表现平平的原因呢？如果是这样的话，就应该另外安排一个合适的岗位。一个人只能依靠其专长成就一番事业，而基于弱点则做不好任何事情。幸运的是，这里可以利用组织的优势，在一个组织当中，我们能使成员真正做到扬长避短、优势互补。”

在建立组织结构和生产过程中，你是否把尊重员工和人力资本投资制度化了?

1.你是否通过任务安排来使优势与机会系统地匹配起来?

2.你的组织结构和生产过程能否使知识型员工对组织的贡献及其生产力达到最大化？

3.你是否通过分配能发挥其专长的任务和提供帮助其成长的信息反馈来对员工进行系统的培养？

充满激情的团队力量是惊人的。不幸的是，团队因具体项目需要而组建起来，随着具体项目的完成，团队也随之撤销，其存在必然是短暂的，而不能使之制度化。如果大型组织没有建立相应的制度来支持和延续团队，那么团队的成功就不可能促进组织使命的贯彻落实，而且这种成功也几乎难以为继。鲍勃・泰勒所领导的传奇般的帕洛阿尔托研究中心的计算机科学实验室没有为施乐公司带来任何好处，就是因为研究团队和施乐公司的使命是完全脱节的。这支精英团队走向式微的原因就在于其那让人难以置信的傲慢：帕洛阿尔托研究中心的科学家们对施乐公司的管理人员傲慢无礼，他们把管理人员看做摆设的花瓶而已。尽管这支团队通过其研制的全新个人计算机改变了世界，但其成功只是昙花一现：泰勒和施乐公司没有将研发和公司的使命统一起来，因而，施乐公司从未将帕洛阿尔托研究中心研发的任何一项突破性技术进行商业化推广。

在这个知识经济时代，成功的组织就是那些能够组建一个又一个充满激情而又成绩斐然的团队的组织——不仅仅是因为这些团队能够为组织做出贡献，而且是因为这些团队的成员们能够从这种团队经历中获得极大的满足感。

你是否将优势与机会进行系统化的匹配

如果你问某个人：“你从德鲁克哪里学到了什么？”最有可能的回答是：“管理者必须把优势和机会进行匹配。”这就要求投入资源促进未来的发展，而不是把资源都消耗在解决今天的问题上。把最优秀的人才放在最有前途的项目中似乎是理所应当的，但事实往往并非如此。

管理者经常犯的错误是：分散而不是集中最优资源。集中资源必须面对轻重缓急的痛苦抉择，而分散资源则要容易得多，但其结果则是致命的。分散资源曾扼杀了乐柏美（Rubbermaid）这个20世纪80年代的明星品牌。公司组织那些在设计独特的塑料注模玩具方面有着杰出才能的员工去设计多种产品，企图占领多种市场。由于无法集中优势资源，结果一无所获。正如有位工程师曾告诉我说：“我对厨房用品提不起劲来，所以我的创造力就激发不出来。”

同样，很多公司都没有把员工们分配到合适的岗位上。研究、设计、市场开发、甚至广告宣传方面的工作都是按照书面材料而不是按实际结果进行分配的，都是按照什么工作是困难的而不是按什么工作需要高效进行分配，都是按照昨天存在的问题而不是按今天和未来的机会进行分配。在大多数情况下，不管是否愿意，都是根据员工所在的部门来安排项目或任务，而不是根据是否能够最大限度地发挥其才能和潜力来安排工作任务。

有些组织的结构就能使员工的特长与组织的机会进行很好的匹配。一个相对扁平分权的组织结构能最大限度地减少管理层级和官僚主义、有助于沟通交流；这种组织结构同样也能保留这样一种灵活性，即能将最好的资源分配给最重要的任务或项目，如果任务的重要性发生变化，可以随时调整资源分配。一个组织的职能部门如果能消除本位主义，也就会具有更大的灵活性，进而能够组建高效的跨部门的团队。

建立组织的内部市场是使员工和机会得到匹配的另一种有效途径。内部市场可以有各种形式：如非正式的会议、员工履历数据库、正在执行中的项目以及如伊莱克斯公司的内部工作项目交易市场。内部市场使管理人员能够很方便地挑选有潜能的团队成员，同时，员工在寻找各种愿意参与的项目时，也变得非常简单。吉姆・柯林斯就是利用这种方法使他所管理的研究实验室取得了良好的效果：“我们把整个研究项目分解成一个个独立的子项目，然后，制定一个计划方案，让每个成员竞选他们最想参与的子项目。在让员工做出更大的承诺方面，这一方案比预先指派任务的效果要好得多”。

组织结构和生产过程能否使知识型员工对组织的贡献及其生产力达到最大化

在知识经济时代，管理者必须最大限度地利用每一位员工的工作时间和精力，因为时间是生产力的约束条件。胡曼纳股份有限公司（Humana Inc.）的已退休的董事会主席兼首席执行官戴维・琼斯（David Jones）回想起德鲁克的重要教诲：“成功的企业会创造各种有利条件来让员工最大限度地做好工作。”有一条可能是最重要的规则——几乎不会引起管理者重视——是保证知识型员工做好分内的工作。首先，需要打破常规，即消除那些既消耗大量工作时间又扰乱工作思路的多余活动。一位曾供职微软公司的独立承包商说过，从她离开公司的那一天起，她就从占据她大部分工作时间的会议中解放出来了，工作效率得到了大幅度的提高。许多组织机制在设计时的出发点是很好的，但在实际贯彻执行时往往严重地阻碍了工作效率。比如，一些无关紧要的电子邮件和毫无意义的例会。作为管理者应该定期审视一下员工的上班时间是如何安排的，然后消除那些分散工作精力和时间的无效因素。

“组织的目的是充分地解放和激发员工的能力，而不是为了表面上的好看。”

然而，管理者也不能将独立自主与各自为政混为一谈。尽管组织把成员广泛而紧密地组织起来需要耗费一些时日，但是各自为政则不利于激励员工，还会妨碍其互相学习、取长补短。正如德鲁克所说的：“如果没有人知道他们在做些什么，那么知识型员工就可能会各自为政而导致效率低下，在很多方面甚至超出想象。”扁平型的组织结构就能促进交流和避免各自为政的低效率，使知识型员工与团队及其使命紧密结合起来。就像德鲁克所说的：“最佳的组织结构并不能保证取得好的成果和业绩，但错误的组织结构一定不会有好的业绩。”而我们通常认为的正确答案是：无论是哪一种形式的组织结构，都要促进员工取得好的绩效并为组织做出贡献。“组织的目的是充分地解放和激发员工的能力——而不是为了表面上的好看。员工的绩效才是组织的目标和组织结构效果好坏的证明。”

德鲁克经常提到的一个问题是：知识型和服务型员工的生产力太低，迄今为止也几乎没有什么改进。尽管改进知识和服务型员工的生产率不能算是纯粹的科学问题，也不是什么工程应用问题，但德鲁克认为应用于制造业的优化理论的许多原理和技术也能改进服务与知识型员工的效率，其中包括企业重组和时间管理等。通过仔细确定工作任务和所要取得的结果、理清所涉及的工作步骤、识别并逐步减少各种障碍、并制定主要的绩效测评标准和可测评的目标，许多不同行业的企业就能不断改进其生产力。

美国全食超市公司信奉这样一个原则：只能对可测评的工作进行管理，并运用反馈信息和看得见的结果来提高员工们的积极性和生产力。根据每日张榜公布的经营指标（如前一天的团队销售额、产品的成本、工资总支出以及营业利润等）来对团队进行连续考核，所有这些考核指标要与上个年度和该地区的其他团队以及行业中业绩最好的组织进行对比。积极鼓励同一商场中的不同团队以及不同商店之间展开竞争，而且要求每个团队都要树立各自远大的目标，商场员工的薪酬和绩效挂钩，并张榜公布。

甚至连美国卫生保健系统也一直在寻求提高生产力和工作质量的方法。研究表明：采用丰田生产系统的方法能够减少医疗错误、用药错误以及中心静脉置管（比如与导管相关的血液感染）感染（估计每年在美国各家医院中因感染而导致死亡的人数高达167 000人）。2001～2004年，美国匹兹堡地区医疗保健自发组织（PRHI）的中心静脉置管感染的数量减少了50%以上。让我感到惊讶的并不是这个系统方法对质量和生产力改进所达成的结果，而是医疗保健机构已经远远落后于那些不断改进的其他行业组织。作为在2003～2005年期间PRHI的首席执行官，保罗・奥尼尔先生运用其在美国铝业公司的工作方法焕发了PRHI的激情，是一个具有奉献精神而又热情洋溢的领导者的范例，他能够帮助解决卫生保健系统内部有关质量、安全以及成本的复杂问题。从政府机构到私营部门，我们刚开始寻找改进知识型员工生产力的最有效方法：“这是21世纪的管理人员所要面对的一个基本挑战。”

你是否在系统地培养员工

为员工创造机会是指帮助他们学习和发展。德鲁克常说：“每一个知识型组织都是一个教学的机构。知识不是教出来的而是学出来的。”

最有效的学习方式是把实践、在职训练和导师指导结合起来，而且要及时获得明确的反馈信息。与以往一样，培养员工仍然以实践或在职培训的方法为主，这包括安排一系列难度不断加大的工作任务，包括有计划地在各个不同的部门、组织单元和地区进行岗位轮训，甚至包括进行一系列的学徒培训。理想地说，这些都是在日常经营中将重大责任和岗位紧密结合起来的系统化的方法，而不是一些互不相关的计划。例如，家得宝公司尽快让表现突出的员工走上重要岗位。该公司第一次独当一面、负起盈亏责任的管理人员的平均年龄是26岁。与其他零售商不一样的是，家得宝公司的商店经理拥有招聘员工、订货和定价的自主权——这样的自主权迫使他们去不断地学习提高自己。

在一个分权的扁平型组织里，就有非常多的机会去承担这种类型的工作任务。具有挑战性的工作项目通常都是很好的发展机遇。完成这些工作项目通常都需要员工具备解决问题的能力、不同职能部门的协调整合能力、一定水平的说服和影响他人的能力、一定水平的判断决策能力。此外，还有许多在高级主管面前展露才干的机会。艾睿电子公司（Arrow Electronics）就是经常利用这些项目来培养颇具潜力的年轻管理人才。

知识不是教出来的，而是学出来的。

正规培训是另一种学习和发展的机制。许多公司都在加强实用性培训（如，标杆法和不断提高完善的团队），而不是一些理论科目或职能训练，因而能使新知识更容易直接应用到快速变化的各种任务或机会中。此外，公司千方百计地采取多元化的培训方式，除了使用阅读和演讲这类传统方式，还采用面对面的经验交流、团队解决问题以及榜样引导等其他各种方法。

通过对话讨论交流、信息反馈、教练训练和导师指导（其中许多都是非正式的），员工的技能素质会得到很大的提高和发展。一种十分重要的学习方法是与同事和上级的交谈和辩论。不管是团队主管或是同事的非正式评价，还是正式的绩效评估，员工们获取有关其绩效的反馈信息也是一种主要的学习渠道。但在许多情况下，绩效评估并不是一个能够恰当反馈信息的渠道，许多绩效评估不是礼貌地掩饰了可以改进的方面就是限制了对缺失和错误的分析讨论。

德鲁克最初设计的绩效评估方法是目标管理（MBO），他设计的这套方法是为了让员工对组织应尽的义务负起责任：由员工自己来确定其目标，个人的目标要与公司及其所属部门的目标紧密联系起来，并与其管理人员进行深入探讨并确立这些目标。然后，管理人员和员工就其承诺的绩效目标达成一致。这个过程要求管理人员与员工进行直接而坦诚的交流沟通，并鼓励员工参与决策。不幸的是，当目标管理在商业界被广泛采用时，常常被管理人员错误地用做控制员工短期目标的工具，而其作为促进员工发展的作用则基本上没有发挥出来。然而，当在与同事、同行、下属以及老板之间进行360度的反馈评价相结合的时候，目标管理概念的初衷仍颇具创意，也非常重要。

有关学习型组织的著作已经写得很多了，但究其实质不外乎释放学习的能量和提高学习的质量，从而培养和提高挑战各种假设和扬弃传统观念的能力。在这样一种开放的心态和环境的基础上所建立的学习型组织，在任何阶段都会鼓励同事间进行公开对话并提倡存有异议，我们在第3章中把不同意见作为创新的一个关键因素。而知识型组织的宗旨是培养优势——他们是企业通过不断创新来维持长远发展的必经之路。

在许多方面，伊莱克斯公司就是通过一系列制度化的实践活动来培养和提高能力的一个最新典范。

伊莱克斯公司的人才管理

瑞典伊莱克斯公司正面临管理其全球人才的挑战。最近，我有幸跟公司的几位高层管理人员——首席执行官汉斯・施特拉贝格（Hans Straberg）、公司总部人力资源及组织发展部部长哈利・德・沃斯（Harry de Vos）和欧洲定价电器事业部副总裁莉莲・弗塞姆（Lilian Fossum）（人力资源部部长哈利・德・沃斯的前任）一起讨论公司改变人才管理方式方面的经验。首席执行官汉斯・施特拉贝格告诉我：“在伊莱克斯，我们渴望在我们所经营的每一个业务领域都做到世界领先。要做到这一点，我们完全有必要保留、发展、激励以及吸引高层次人才。”但要了解公司的人才管理，首先要了解公司的一些背景情况。

背景

伊莱克斯是世界最大的白色家电生产商，因其生产的产品都使用白瓷漆而得名。公司在2005年的销售收入将近180亿美元。这是一个真正的全球性公司，其在瑞典的销售量不到总量的4%，而且其72 000名员工当中只有9%在瑞典。公司创建于1919年，在20世纪60年代末，公司意识到，与国际竞争对手相比，其规模实在是太小了。公司决定通过规模空前的国际并购行动进行多元化发展以获得全球性的规模经济：迄今伊莱克斯公司已拥有450多家子公司。公司非常善于扭转处于困境的家电制造商的局面，并逐渐形成了著名的所谓“伊莱克斯文化”一种基于决策迅速果断、成本高效、分权经营及几乎没有什么官僚作风的工程驱动型的充满创业氛围的文化。

20世纪90年代末，面对高利率、家电销售减缓和经销商持续整合的形势，施特拉贝格的前任CEO——绰号叫“麦克刀”的迈克尔・特雷肖夫（Michael Treschow），对企业进行了彻底的重组，剥离非核心业务，关闭了27家工厂和50个仓库，裁减了14 500个工作岗位——占公司员工总数的10%。

变化中的世界

2000年年底，伊莱克斯进行了战略调整：成为一个工程和工业领域的巨头，致力于成为一切以客户为导向的供应商。高层管理人员明白，该战略需要以一种新的方式来管理公司的人才。施特拉贝格表示，由于公司正在成为以客户为导向的营销公司，所以需要新的人才来服务全球客户，另外，公司正在重建其产品制造基础。“我们公司里虽然有许多优秀人才，但他们不适合我们所需要设立的岗位。我们公司也有许多能够胜任这些岗位的人才，但由于我们出售了一些业务部门或其他原因，他们已离开了公司……因此，我们必须从外部招聘大量的人才，而且我们也必须从外部引进许多新的业务部门的领导。”

2000年，公司聘请莉莲・弗塞姆担任人力资源及组织发展部部长，领导并落实新的人才管理体制及其使命。她把“人”作为公司的六大创造力之一，为员工建立指导培训项目、为确定人才优势和发展需求而全面调整评估考核制度、并将几乎所有公开招聘的工作岗位公布在公司网站上（被称之为开放的劳动力市场，即OLM），以鼓励人才跨部门、跨地域流动。这一切为伊莱克斯迎来了一个新时代。

今天，伊莱克斯的3 000名高层管理人员中，每个人都接受了严格的人才考核，其目的是为了确定其需要进一步发展的方面，让公司其他部门的管理人员更好地了解员工、确定并淘汰业绩不良者。考核管理人员不仅要看他们的经营业绩，而且同样重要的是，看他们是否具有战略意识、领导员工的能力以及高层管理人员对他们的态度。在领导技巧方面，指导和有效的交流沟通很重要。管理人员每年都要花两天时间，一起审核并为所有下属管理人员的述职报告打分，还要指出其发挥领导潜能所需采取的行动措施。这一考评过程在组织管理层中自上而下、逐级进行。

在这项制度推广执行了五年后，绩效考评和开放的劳动力市场、投入巨资的领导力和指导训练，正成为伊莱克斯公司文化的一部分。一些经理人员不愿意流失他们最好的员工，即使调到同一公司的其他部门也一样。通过将内部人员流动作为人才发展的一个有机组成部分，通过将人才发展作为公司经营理念的有机组成部分，伊莱克斯的企业文化正在发生变化。职业发展规划的责任由员工和经理共同承担。施特拉贝格对这一改革是这样解释的：“我们实际上是在创造一种文化……在这种文化下，管理者与员工一起讨论其职业发展规划……在年度考核谈话或者当员工自己有兴趣时，他们可以到自己的上司那儿说：‘嗨，我在这儿干3年了，我认为这是非常好的发展机会，你觉得呢？’这种工作氛围会让员工觉得其职业生涯是和‘伊莱克斯’紧密相关的。”

施特拉贝格还强调了增加人才培养的透明度和理解的重要性：“两三年后，以前只在自己部门小有名气的员工也会让组织的其他部门的员工所了解。所以，当需要招聘的时候就很容易，因为我们已经对管理人员进行过考察。这确实有助于管理人员与这些员工进行交流沟通，因为大家都使用共同的评价体系和考评标准。”

但是，这个过程还远远没有完成，当莉莲・弗塞姆被调到新的领导岗位后，最近，伊莱克斯公司聘请了原来在通用电气公司（GE）工作的哈利・德・沃斯任人力资源及组织发展部主管。经过短短5年之后，在汲取这些观念方面，公司各部门之间存在参差不齐的问题。此外，随着伊莱克斯公司需求的不断变化，需要培养的员工技能也会随之改变。正如施特拉贝格所说的：“我们正设法使人才管理过程更具前瞻性，能够及时预测我们的需求，这样我们就会有能够管理重要客户的人才。我们正在贯彻落实人才管理制度来支持我们的战略发展方向。”

知识以及获取知识的方式是不是组织经营方式的有机组成部分？

1.知识融入到你和客户的关系中了吗？

2.知识融入到你的创新过程中了吗？

3.知识融入到你的协作过程中了吗？

4.知识融入到你的员工与知识管理中了吗？

在德鲁克的著作中，他并没有把知识和员工分离开来讨论。他谈论了知识型员工、他谈论了把知识运用到知识型员工的工作中、他谈论了信息的真正影响以及信息如何改变知识和知识型员工。可是，他确实把信息和员工分离开来讨论。他谈论员工在进行信息分类和找出最关键要素时所面临的挑战。我认为，德鲁克把知识看成是依赖人而存在的，而把信息看做人可以开发利用的资源宝库。

知识仍然是力量。然而，在这个信息时代，我们可以在瞬间获取无限多的信息，知识本身及其所蕴含的力量已被信息所弱化。在瞬息万变的环境下，今天的先进知识可能在明天就会变得过时落伍。那些真正有用的知识可以推进企业和行业的形成，但这些知识也在发生迅速而跳跃性的变化。例如，突破性的技术进展可以摧毁或者重新定义整个行业，从而使行业的发展呈现跳跃性。经过长期研究开发，燃料电池如果能够成为技术可行而又经济实惠的电力装置，90%的石油需求将消失，那么世界经济和地缘政治的基石——更不用说石油及其一切相关产业——将发生彻底的改变。这种改变展现了科技和商业知识的战略性应用。

今天的先进知识可能在明天就会变得过时落伍。

随着新知识的突飞猛进，诠释、整合和战略性地运用新知识的能力已变得极其重要——这既可以促成也可以摧毁一家企业。例如，面对数码摄影技术的兴起，宝丽来公司对该新技术的回应就非常迟缓。其对新技术的采用显得犹豫不决，因为这项新技术与其别具一格的传统产业（快速摄影）和知识基础（化学）发生冲突。由于在数码技术竞技场上姗姗来迟，他们无法有效地展开竞争。由于既不能继续主导规模必然会下降但却还有利可图的市场，也不能为快速摄影创造出一块新的市场空间，宝丽来的业绩急剧下降，这就导致了其在2001年的破产及随后的公司变卖。德鲁克早就发现了这种“固守传统”战略的负面效应，宝丽来因为不愿摒弃传统观念而破产了。相比之下，佳能公司（Canon）则反应敏捷，及时采取了应对措施。公司预见到数字技术变化发展趋势，在硅谷设立了一个独立的研究团队，并开始试验新技术的印刷能力。这家公司靠科技知识起家，但不固守传统技术，而是积极主动地调整资源分配，投资于企业的未来发展上。

每家企业都必须把知识纳入自己所提供的价值中。知识是不可以分离的，必须使之成为企业的任何业务活动的明确组成部分。

每家企业都必须把知识纳入自己所提供的价值中，在商业经营的各个方面——在客户及与客户关系方面、在果断摒弃各种传统观念和通过创新来改造自己方面以及在内部员工和服务客户的关系网络的各项能力和工作重心方面，都要充分运用各种知识。知识是不可以分离的，必须使之成为企业的任何业务活动的明确的组成部分。

知识融入到你和客户的关系中了吗

从由外而内的角度来看，企业需要思考：“我们应如何运用我们所有的或应该获取的知识来增进我们的客户关系，以及提供给客户的价值？新的知识可能会给这些方面带来什么样的变化？”随着当今客户关系网络的发展，信息和知识可以涉及业务的任何方面，涉及从接听电话（通过来电显示你就知道这是赛拉打来的电话）到从根本上重新比较平衡你所提供的一系列服务的价值的各个方面。德鲁克强调，知识不是教你把事情做得更好，而是帮助你去做新的事情。通过掌握每个客户的有关知识，并把这种知识转化成具体行动，企业就可以大大改善其与客户的关系。

西利床垫公司（Sealy Mattress），在与奇特尔斯家具公司（Kittle’s Furniture）和其他零售商的合作过程中，分析了整个分销网络中零售商和终端客户的具体资料。当西利公司了解到其产品在奇特尔斯家具公司的商场是如何与家具进行组合销售的情况，并分析研究了床上用品零销商的发展趋势后，就能更有效地帮助奇特尔斯家具公司进行产品的组合促销、培养推销员强调高档床垫的卓越性能、在每个地区进行适当的促销活动。

将知识融入到公司的产品或服务中，能为客户创造越来越多的有用的价值。举例来说，一台“智能型”的石油钻机，能够采取各种方式来更多地提取地下油层中的石油，其价格是标准钻头的两倍以上。自我诊断电子技术在从复印机到汽车的各种设备和消费者产品的应用中，也可说明这一点。正如德鲁克所言，随着信息技术及其应用速度的加快，基于知识的产品改进和客户关系的改善才刚刚开始。

知识融入到你的创新过程中了吗

知识帮助企业创造价值的最直接的方法之一就是促进企业的创新过程。企业要保持竞争力，就必须不断地观察其相关领域的变化，因为那些变化可能会影响其竞争态势。例如，光学玻璃制造厂需要关注可能使塑料成为更具吸引力的替代品的这样一种发展态势，诸如耐磨材料或者是高性能涂料等。不仅要关注关键的技术领域，而且还要关注能够以全新方法解决技术问题的替代产品和可行技术。

康宁公司密切关注环境的变化发展趋势，其研发团队经常组织各种工作小组研究可能带来新商机的新技术的发展情况。如细胞水平分析和蜂窝阵列、宽带的应用和光子晶体等技术。该公司从学术界或产业界引进世界一流的专家学者，所以康宁公司的科学家和企业管理人员很快就能够了解到科技发展的前沿问题。对这样一些问题，康宁公司的研发工作小组都要通过开放式的头脑风暴会议的充分讨论来得出结论：新技术可能带来的商机、其生产能力是否适应这种新技术以及需要什么样的商业模式等。康宁公司也是技术开发管理过程方面的领导者，管理能确保新知识和新观念——甚至与企业现有的业务单元完全无关——被有效地转化成全新的经营思想和实践并得到发展，而不是仅仅停留在实验阶段。在这方面，德鲁克非常欣赏康宁公司密切关注行业技术的发展态势的方式。他指出：“谁能预见到对新知识的优先追求将会是管理的重点？”

知识融入到你的协作过程中了吗

协作往往是共同目标和知识的产物。科克伦协作网（Cochrane Collaboration）是一个国际非营利组织，该组织建立了一个网络中央数据库，用来提供有关卫生保健研究方面的公正而又可靠的最新分析。该组织有近8 000名来自世界各地组织的研究人员和卫生保健专业人员，他们一起来帮助人们根据现有的最先进的研究成果在卫生保健方面做出明智的决定。

在这个互联网时代，合作比以往更加重要。互联网是共享信息和创建在线社区的理想媒介，而以上两者都有助于知识水平的提高。德鲁克的孙子——诺瓦・斯皮瓦克（Nova Spivack），将其祖父的工作向前推进了一步，把德鲁克关于网络时代的观点发扬光大。诺瓦・斯皮瓦克认为仅仅进入网络空间，其价值是有限的，而每个人对网络内容的浏览解读则会提升知识的价值，互相链接的网络社区的集体解读使知识价值获得指数级增长，这就是一个明显的证据（见图5-1）。

图　5-1　知识、信息联系和员工

知识融入到你的员工和知识管理中了吗

也许知识在一个机构中最直接的用途就是自身建设的能力。在德鲁克看来，这种运用知识来解决知识问题的能力将是推动生产力发展的关键因素。这种挑战性体现在把知识进行整理分类并区分优先次序方面。从我的实践经验来看，我的每一个客户如今都在努力地摸索怎样才能给已有的大量知识排列优先次序，并在其经营中加以充分利用。这些知识可能是零售商有关消费者习惯的数据，或者是当你决定在哪里建立工厂的时候所用到的有关国家的税收方面的数据。

运用知识来解决知识问题的能力将是推动生产力发展的关键因素。

我最近联系过一个朋友，他在离职两年后又回到了管理咨询公司——贝恩公司（Bain＆Company）。他告诉我贝恩公司已经和以前完全不一样了。他刚刚在一家大型半导体公司开展一项有关市场开支和生产力的研究咨询工作。在拜访这个客户前，他进入贝恩公司的知识系统浏览了10个最常用的工作流程，这些工作流程可以用来分析和解决客户增加或减少市场开支方面的问题。他查阅了贝恩公司在过去的一年里所有有关市场营销成效的咨询工作及评价的记录。

随后他在贝恩公司的知识系统里下载了半导体行业的最新知识及有关概况介绍。他说，现在他对研究问题的理解力及其他能力比起两年前有了很大的提高。

我估计在5年内人人都能获取贝恩公司或者是麦肯锡公司和波士顿咨询集团（BCG）的工作流程。事实上，信息会直接从客户及其合作伙伴中传播开来。随着各类专家之间的联系加强和联系能力的提高，不同行业之间的交叉扩展、学术界合作领域的拓展，我们就能够获取越来越多的高层次知识，而非那些单纯的信息。我们将能广泛地获取贝恩公司提供的这种类型的知识，并成为大多数人共享而非少数人独占的信息，如此等等。知识将会成为对各种工作流程框架进行分类和解决关键问题的能力。那位朋友考虑了一下我的看法，认为这需要10年的时间。但无论需要多少时间，知识及获取知识的方式正在改变企业的经营风格和日常的经营活动。

组织投资于员工和知识的战略是什么？

1.在给定企业的整体经营战略以及所提供的产品或服务范围的情况下，你想要投资的核心能力是什么?

2.在给客户提供的价值及核心能力中，知识扮演什么角色？

3.在吸引和发展员工和知识方面，你所作的投资方式是什么以及投资程度有多大？

定义企业前厅的是员工而非政策，员工使企业沿着向顾客传递价值的既定路线发展。要做到这一点，员工就需要获取超越其自身经验和教育培训的知识，这包括有关内部和外部的绩效评估标准、组织广泛的商业网络中的外部实体、研究成果等方面的知识。在知识的武装下，在基础设施（实物资产、知识产权、信息系统、原材料/组件的供应等）的支持下，在树立奉献精神和在（通过共享的愿景、用来实现对该愿景的明确使命以及建立权责分明、论功行赏的激励机制）的激励下，员工就是组织竞争力和敏捷性的核心。

“企业走下坡路的第一个信号是对那些合格的、能干的并有志向的人才失去吸引力。”

在这个属于知识型员工的新世界中，吸引和留住高素质人才，比公司的其他任何事情都重要。德鲁克说过：“企业走下坡路的第一个信号是对那些合格的、能干的和有志向的人才失去吸引力。”真正吸引他们的是对工作的兴趣以及能否有机会做出真正重要的贡献，但由于身怀精湛和独立的专业技能，知识型员工的流动性很大。尽管如此，知识型组织还是可以在他们身上进行投资和营造一个一流的工作环境来留住他们——营造一种尊重和重视专业人才并帮助其获得成功的文化氛围。

然而，企业的员工和知识战略很大程度上取决于其业务性质。要从思考这样一个问题来着手制定战略：在企业的整体经营战略以及所提供的产品或服务的范围给定的情况下，你需要什么样的核心能力来给客户提供价值？哪一种能力代表你的独特优势？这些就是定义你的前厅的核心能力。员工和知识战略的主要目标就是在保持战略的灵活性的同时确保你能够维持和建立核心能力。这就需要在员工和知识上进行投资——通过你的招聘、发展和培训战略、知识管理以及先进的人力资源管理——这不仅仅是人力资源部门的职责，而且还要作为总体经营战略的一个明确部分贯彻到整个管理团队的工作中去。

接下来的一个问题是：在发挥这些核心能力的过程中，知识扮演了什么样的角色？你对员工和（或）知识的投资的含义是什么？你传递给顾客的价值中知识所占的比重有多大？知识对于有价值的建议的重要性如何？通过核心能力所提供的基于知识的价值有多少？又有多少是“后室”所提供的？为了维持你的能力，你在员工和知识上投资了多少?

前厅就是在员工和知识上投资最多的业务方面，后室就是通过尽量压缩投资或者将整个业务活动都外包出去的业务领域。比如说，摩根士丹利公司（Morgan Stanley）正在把其大部分信息系统转移到印度，以此来削减后室或者支持性的成本，但是却通过对业务员的培训来加强对其前厅的投资。一切以客户为中心的苹果公司，给予其零售商店里的优秀营业员很高的荣誉和令人羡慕的岗位，因为服务顾客是其前厅的一部分，但是苹果公司正在外包那些作为后室部分的所有技术维修工作。

就如苹果公司所展示的那样，一个组织可以有多种战略。一种战略的有效性往往与企业对员工和知识方面的投资水平以及知识在该企业产品或者服务中所占比例的高低直接相关（见图5-2）。德鲁克和我讨论了四种一般的战略：服务提供者、知识提供者、廉价商品经营者和关系依赖者。

图　5-2　员工和知识战略的四种一般类型

这四种知识战略中，通常，知识提供者对知识的投资最大。知识提供者的大多数有价值的建议都来源于员工和知识，因此在他们身上所做出的投资也是很大的。作为一个管理咨询公司，麦肯锡所拥有的全部资产是员工和知识：他们除了能提供一大堆报告之外，并不能提供实物产品，其所能提供给客户的只是纯粹的经验而已。麦肯锡的员工在公司的成功经营中发挥了主导的作用。公司给员工支付很高的薪水，并且在业务领域和问题解决能力方面不惜投入巨资来对他们进行培训，在通过拓展知识来源和提高员工获取知识的能力来促进员工的智力和业务水平的发展提高方面，同样不惜血本。麦肯锡的人才战略基本上就是创造机会、帮助成长、培养一种属于“特殊群体”的意识来吸引和留住人才，从而使公司得以发展壮大。在其网页上20多次提到了“机会”这个词，并且还宣称：“如果您加盟我们公司，我们郑重地承诺我们将给你提供在其他任何地方都得不到的机会。”在培养发展过程中，需要接受长期的导师指导，进行充满挑战性的工作实践和取长补短的集体学习，这是公司所提供的独特工作机会的核心内容。麦肯锡同样也给其盟友和客户网提供这些机会，然后这些人就通过各种形式帮助支持公司发展业务。

在服务提供者所提供的价值中，知识所占的比例相对少一些，而作为纯粹的服务性组织，其必须在员工及相关的知识方面进行充足的投资，以确保其所提供的服务能满足客户对质量的期望。美国为您服务公司就是一个很好的例子。

该组织通过对其前厅的支持（比如家政、白蚁和虫害的控制、环境美化等）和作为后室对其客户（诸如医院、学校、企业和个人等）所提供的服务创造了38亿美元的业务收入。公司的核心业务就是对那些大部分客户认为低人一等和让人讨厌的工作提供专业的服务。然而，公司成功的真正秘密，在于其独特的能力：即通过使其认识到自身的潜力、价值和尊严，把原本目不识丁的员工培养成具有高效的、充满工作热情的、并具有质量观念的服务型员工。比尔・波拉德还记得在德鲁克归纳提炼出公司的核心竞争力之后，和董事会进行了讨论：“他一开始就向董事会提了一个问题：‘你们的业务是什么？’当董事会将我们正在做的事情告诉他之后，他讲了一些我从来没有对董事会讲过的事情。他说，你们都错了，你们的业务就是培养和发展员工。没有经过培训和尽忠职守的员工，你们是不能给客户提供优质服务的。你们以各种不同的方式来满足客户的需求。这才是你们的基本业务。”如今，为您服务公司有38 000名员工，并还管理着其他公司的200 000名员工。

另一方面，廉价商品经营者所经营提供的都是廉价的商品，对员工与知识的投资和从中所得到的回报进行仔细权衡，使投资能够产生满意的回报。沃尔玛（Wal-Mart）是世界上最大的零售商，其在世界的连锁店共拥有1 700万名员工，所以也是世界最大的私营雇主之一。在每个经营环节上精打细算，将成本降到最低，从而可以为客户提供比其他任何对手更低的价格。服务提供者通常需要提供高水准的服务以满足客户的期望。与其不同的是，沃尔玛所提供的价值以廉价为主，客户对其服务的期望较低。沃尔玛的策略是尽量减少在销售人员上的投资，这使其员工的福利待遇政策及用人制度饱受抨击。各地的立法机构直接针对沃尔玛制定了相应的制约法规，这些法规的拥护者发动了示威游行和联合抵制活动。尽管沃尔玛一直在寻求有领导潜力的销售人员，并宣称：“我们对各层次的员工进行全方位培训，每个人都有平等的机会。”但公司又指出有7年经验的销售人员和只有1年经验的销售人员之间的生产力其实并没有什么区别——所提供的最基本的培训没有引起什么差距。34然而在物流方面，沃尔玛则是最高效的零售业竞争者，并且想继续保持这种领先地位，因此，在这方面其采取了不同的员工和知识战略。沃尔玛的物流支持部门具有相对较高的知识含量，并且对这一部门的管理也像服务提供者那样，对其加强领导并提供大量的培训项目。

最后是关系依赖者，在其所提供的价值中知识含量很高，而运营则只需要数量不多的员工，因为其业务是促进其他人的互动。我们可用易趣网（eBay）来说明这种战略。易趣网是一家在线拍卖行，而且是消费者和小企业销售产品和服务的最大网络市场，为世界各地的人创建了一个购买和出售从旧玩具到精致古董的所有东西的虚拟市场。易趣网所提供的价值就是通过给用户提供一种方便和低成本的方式进行交流、信息交换以及促成各种商品的交易，从而提高市场的效率。要达到这一目的，易趣网创建了一个操作简便而又功能先进的网上交易平台，采取各种软件工具和服务措施来使搜索和交易过程更为简单有效。易趣网雇用了数千名员工来服务和联系数量超过2亿注册用户的社区。在2006年，作为《人才争夺战》（The War for Talent）的作者之一和麦肯锡公司的全球组织事业部的一名领导者，贝丝・阿克塞尔罗德（Beth Axelrod）加盟易趣网，并担任人力资源部门的领导。我们在电子邮件往来时，她评论到：“易趣网认识到长期成功的关键在于要以员工和组织为中心。”

尽管一些业绩出色、知识驱动型的公司在管理其所投资的知识和员工方面已经积累了丰富的经验，但是管理界认为员工和知识的战略应用仍然处于发轫阶段。无论是现在还是未来，也不管是建立今天的卓越业绩所需要的能力，还是积极创新、开创辉煌的明天所需要的能力，从由外而内的视角来看，员工及其知识都是企业能力的核心所在。员工成就了琼斯公司的卓越爱德华・琼斯投资公司（Edward Jones，下面简称琼斯公司）是彼得・德鲁克最后的客户之一。直到2005年4月，在他95岁高龄的时候，还在为这家公司提供咨询。在1980年，约翰・巴克曼（John Bachmann）接替特德・琼斯（Ted Jones）出任管理合伙人，德鲁克就开始为这家公司提供咨询。琼斯读过德鲁克的《管理：使命、责任、实务》这本书，并发现该书在制定战略和管理员工方面具有很好的指导作用。“我们花了一年的时间来研读这本书的每一章内容。我们花时间认真学习了书中的所有观点方法，这本书讲到了与我们实际相关的一些东西，比如它讲到了人道主义、尊重员工等。我的意思是说，书中讲到了我们渴望去做的事情和我们自己的定位问题。”在几封来往的信件中，巴克曼告诉德鲁克，他执掌整个琼斯公司，并表达了请德鲁克当咨询顾问的意向。他告诉我说公司“渴望成为一家伟大的企业、一个伟大的组织。我们有幸遇到了德鲁克并拜读了他的著作，他所阐述的恰好是我们想要的公司模式。我们想把公司建成一个尊重每个员工的地方、一个需要每个员工做出巨大努力而又十分公平的地方，一个建立在每个员工特长之上的公司。”

我们想把公司建成一个尊重每个员工地方。

在此后的岁月里，德鲁克定期和琼斯公司的管理团队一起讨论他们提出的问题。很有个性的是，德鲁克不会直接给出问题的答案。“他并没有带来现成的答案，也不直接给出答案，而是提出了一个思考的框架：当你对使命进行思考的时候，他不会告诉你什么才是琼斯公司的使命，而是和你探讨什么是使命、怎样确定使命以及怎样制定真正需要的战略。”

由于他有挑战流行观念的习惯，有时候德鲁克会戏称自己是一位教训者，而不是什么咨询顾问，而奇怪的是，客户竟然还会花钱请他去“教训”。你是否还记得第2章中琼斯公司运用棒球运动员韦・威利・基勒策略的故事？约翰・巴克曼还记得这场具有决定性意义的对话，这最终为琼斯公司未来的成长战略奠定了基础。

有时候德鲁克会戏称自己是一位教训者。

琼斯公司悄然无声地建立了9 000多个办事处，成为世界上最大而且增长最快的零售经纪网络。用彼得・德鲁克的话来说就是：“这是一个通过高度统一的核心价值观和服务意识凝聚起来的高度自主的创业单位的联盟。”此外，公司的权益回报率一直维持在30%左右，超出包括摩根・士丹利、美林证券和A.G.爱德华兹在内的所有的主要竞争者。琼斯公司不是一家典型的金融服务公司。在过去的50年间，这家公司通过一种非常关注长线的、买入并持有的保守投资策略来为个人投资者服务，甚至对很小的投资者也能提供面对面的个性化服务。为了提供个性化的服务，琼斯公司建立了一个分权式的创新型组织结构，这个组织结构的核心是由具有创业意识的投资代表所组成的经纪办事处网络。

公司成功的关键是为组织找到合适的员工。琼斯公司的“寻求激情洋溢、充满自信、具有独立精神和具有追求理想信念的员工；我们欢迎理解并能将我们‘不时尚’的方法运用到投资中去的人；我们竭诚欢迎那些愿意融入业务所在社区生活的人”。公司有很大的选择余地：每个月收到15 000份工作申请，但公司仅仅聘请其中的200人而已。

在一个由独立而宽泛的办事处网络组成的组织中，慢慢地灌输一种强烈而明确的共同使命，使经纪人和管理人员都能在组织总体战略计划下像团队成员一样步调一致地行动，这是非常重要的。极具挑战性的是在授予投资代表的经营自主权的同时，还必须使之贯彻执行公司的战略和原则。巴克曼说：“我们有画布和颜料，你必须使用我们的画布，否则你就不必留在这里；你最好使用我们的颜料，否则你也不用留在这儿。这意味着你不能擅自卷入那些高度投机或危险的金融产品中去。但是只要你使用了我们画布和颜料，那么你就能绘出你自己的杰作。”

只要你使用我们的画布和颜料，那么你就能绘出你自己的杰作。

为了遵循这些原则，公司没有从事廉价股票、期权、期货或者任何投机型的投资。不像其他靠提高交易次数来赚取佣金的经纪公司，琼斯公司反对频繁交易。同样的，琼斯公司也不提供网上交易（虽然账单支付和其他服务都是在网上提供的），因为他们不涉足自助性业务领域。

公司的组织机构极为扁平。用巴克曼的话说就是：“没有人需要向身边的任何人报告，否则他们要用肥皂洗嘴巴了！”在9 000余家办事处中，每一家都是自己的利润中心。圣・路易斯总公司其实只是一个支持部门，提供全面的经营和市场营销及研究服务。

虽然协调公司员工之间频繁的互动是很困难的，但琼斯公司采用了几项措施把经纪网络联成一体并鼓励互相合作。每个办事处都通过自己的碟形卫星信号接收器与卫星网络连接。这不仅有利于将交易信息传输给位于圣・路易斯的公司总部，而且还可以提供长期不断的学习机会，比如引用这些信息给各办事处举办投资研讨会并制成各种培训材料。投资代表得到毛佣金的40%，但是奖金制度是根据公司是否盈利制定的，盈利越多，奖金越高（前提是办事处自身已经达到一定水平的盈利）。在企业文化中，强调的是整体盈利水平的提高，而不是仅仅增加个人所得的份额。

琼斯公司是唯一一家仍然采取合伙制的大型经纪公司。其他合伙制企业仅仅选择少数几个人成为合作伙伴来分享企业的利润，与之不同的是，在琼斯公司里每个人——从收发室的工人到经纪人都有机会成为有限责任的合伙人，这促使员工和公司结成利益共同体。琼斯公司有305个一般合伙人和4 636个有限责任合伙人。

在保证投资代表的自主权及其他权力方面，琼斯公司的组织机构无疑是一种极好的方式。他们有决定如何经营业务的自由。例如，没有预算和绩效目标（除了要求新员工每天至少亲自打25个电话）来约束他们。但投资代表需要明确地设定他们自己的目标，要认识到他们必须创造利润。公司也充分认识到这个分权型组织结构吸引的是那些具有强烈的成就欲和自励型的人，这就会出现一些破坏性的和互相拆台的行为，而这在经纪行业是很普通的。但在琼斯公司，即使你是业绩很突出的人，越过这条底线也是不可容忍的。

在行业中，该公司先进的培训项目被认为是名列前茅的。2006年1月，琼斯公司名列《财富》最适合工作的百强企业排行榜的第16位（这是琼斯第七次上榜）。根据《财富》的评语：“琼斯公司的伟大之处在于这家经纪公司从来没有停止过对员工进行教育培训，它用工资额的2.5%作为培训费用。导师指导制度就是让新经纪人与有经验的老员工结对一年，而且许多员工还带薪上商学院的课程。”

在许多方面，琼斯公司都是知识型组织的代表：它要解放员工，使他们能够自由地追求自己的使命。提高投资代表的知识和经验是提供优质服务和良好客户关系的关键，这种高度分权型的组织结构赋予投资代表高度的自主权，促进积极进取的创业文化，同时还不断灌输明确的道德观并建立数量不多但明确到位的控制措施。因此，对员工与知识的投资在企业的成功中起着关键作用。

谷歌公司管理知识型员工的10条黄金准则

2005年初，我和德鲁克讨论过谷歌公司。他指出网络社区生机勃勃，在未来将继续欣欣向荣。如何管理好这些更加独立自主的员工，使之成为高效、创新的人才，这是一种挑战。谷歌公司的首席执行官埃里克・施密特（Eric Schmidt）看来已经信心十足地接受这个挑战了（参见下面方框中的补充材料）。在一个鸡尾酒宴会上发表的演讲中，施密特认为，比起传统意义上的员工，谷歌公司的团队更像职业篮球队员。他们中的大多数人都是自由工作者；拥有无论在哪里工作都需要的专业技能；不是他们更需要公司，而是公司更需要他们。然而，如果没有球队和俱乐部联合会，那么篮球队员就不可能成为明星。

根据埃里克・施密特的观点，可归纳成10条黄金准则：

1.由委员会招聘员工。事实上每个来谷歌公司面试的人至少要与六位以上的面试官会谈，内容涉及管理和潜在的同事关系，其中每个人的意见都很重要。

2.满足每个员工需求。正如德鲁克所说的，他们的目标是“清除挡在员工面前的一切障碍”。

3.缩短员工距离。在谷歌公司，几乎每个项目都是团队项目，团队成员之间必须交流沟通。简化交流的最好方法就是使每个团队成员都近在咫尺。事实上，谷歌每个团队的所有成员都共用一个办公室。

4.方便协调。因为所有的团队成员都近在咫尺，所以相对而言，项目协调起来就容易多了。除距离上亲近之外，每个谷歌公司的员工都会发邮件给其工作的团队成员，通报其前一个星期所做的工作。这就使每个人都能方便地了解其他人的工作进度，同时使得工作进度的监控和工作流程的协调简单得多了。

5.β测试。谷歌员工经常使用公司开发的软件工具。“Gmail成功的一个重要原因就是我们在公司内部对Gmail试用了好几个月，即β测试。”

6.鼓励创新。谷歌工程师可以花20%的工作时间来做他们自己选择的项目。“我们其中一个并不神秘的武器是开设了创意邮箱：设置了一个公司意见箱，人们可以将他们诸如车位安排和下一代的杀毒应用软件等的任何想法和意见发给我们。”

7.集思广益。现代企业将能够以独特方式决策的人视为英雄。“我们坚持这个观点——‘三个臭皮匠顶个诸葛亮’，所以在做决定之前征求各方意见。”在谷歌公司，经理扮演的角色仅仅是意见的综合者而不是意见的独裁者。要达成一致意见，有时候要花上很长时间，但是总会形成更具奉献精神的团队并做出更好的决定。

8.言行一致。“有关谷歌公司口号的报道很多，但是我们真的试图通过口号来激励员工，尤其是激励管理层。”

9.根据数据来作决策。在谷歌公司里，几乎每个决定都是基于定量分析。“我们已经建立了信息管理系统，不仅建立大型的互联网信息管理系统而且还建立公司内部网。我们分析业绩状况并确定发展趋势，从而使我们尽可能地保持前瞻性。我们拥有在线‘信息仪表盘’，可以提供我们所经营的每个业务领域的一些即时信息。”

10.有效的交流沟通。每个星期五，谷歌公司都会举行全体员工参加的会议，会议内容包括消息发布、产品介绍以及提问解疑等。“这就使管理层能及时掌握知识型员工的想法，反之亦然。”

结论

根据德鲁克的说法，管理的核心是人以及“在共同创业过程中把员工整合起来。衡量企业的健康与否，不能看其组织结构是否美观、整洁或完善，而要看员工的绩效优劣。”在当今世界，企业拥有的全部资产不外是员工、员工的能力和关系网络，所以尊重员工并对他们进行投资显得尤为重要：

1.员工不仅仅是员工，他们拥有公司向客户提供产品和服务所需要的知识、能力和关系网络。组织对员工的依赖要大于员工对组织的依赖。员工是公司最重要的投资对象。

2.是否充分发挥了员工的潜力，最大限度地发挥他们的效率来提高组织的业绩，这是决定企业成败的关键。当然这也是管理的任务。在由自我管理型的知识型员工所构成的组织中，“命令和控制”型的管理方式已经过时落伍了，而“信任和支持”型的方式才是成功的关键。

3.成功的团队一般会在项目结束时解散，但是知识型组织必须长期不断地组建和运用这样的团队。

4.企业要生存发展，就需要长期不断地运用和整合各种知识，从而长期不断地创造新的价值。

企业要在这样一种现实环境下生存发展，企业要在乐高世界里高效运作，必须强调投资和管理员工及其关系网络的重要性。相对而言，很少有企业能够长期一贯地管理好知识型员工，这是一项21世纪的严峻挑战。

把创造性地联系客户作为企业的生存之道、利用世界上最好的资源去传递价值并致力于投资员工，企业就能立于不败之地——但还需要企业无论在何时何地都能协调好其他各项活动，这将是下一章的内容。

[1]保罗・奥尼尔是美国布什政府的第一任财政部长（2001～2003年）。——译者注

[2]事故工时损失率=（事故工作日损失次数×200 000）/总工时，其中200 000为100个人1年的工时数。——译者注

第6章　决策制定：联成整体的底盘

决策就是判断，就是在两个方案之间做出选择，但很少是在正确和错误之间做出简单的选择，通常是对两个行动方向做出选择，而且在这两者之间往往很难明辨是非。

——彼得・德鲁克

即使有了战略或路线图，要穿越全新的区域，我们还是需要制定正确的决策和行动方案。也就是如何选择合适的同事和合作者、如何建立强有力的客户关系——所有这一切都有助于触发创新思维。我和德鲁克谈及这一点时，我们称之为“底盘”，即组织对应该做些什么事情及如何做好这些事情制定正确决策的能力。

对于确定优先等级、合理安排时间和制定有效决策这样一些管理有效性的问题，德鲁克情有独钟。在其国际畅销书——《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）中，德鲁克对如何做好正确的事情做了详尽的论述。在乐高世界里，在组织中起着举足轻重作用的是知识型员工和众多合作者，对这些人是不可以用传统的密切监督的方式来进行管理的，而只能在其像管理人员那样需要制定有效决策时予以帮助和支持——衣着笔挺的管理人员在员工办公桌边指手画脚的时代已经一去不复返了。

在这种动态的环境里，一方面要继承过去那些使企业强大起来的成功经验，另一方面又必须通过创新来超越过去的成功经验，而管理就是在这两者之间取得适当的平衡。对此，德鲁克用马戏表演来做比喻：即使设在钢丝绳下方的安全保护网正在收缩，企业也必须在走向未来的钢丝绳上时刻保持平衡。

从逻辑上看，当今世界拥有大量的信息和丰富的知识，似乎会使坎坷狭窄并充满艰险挑战的决策制定和执行之路变得平缓顺畅一些。但事实并非如此。实际上，由于不同部门之间在价值链上的界限日趋模糊、市场变化的速度日益加快——而这些正是今天和过去商业环境的差别所在，大量的信息反而会使情况变得更加复杂困难和变幻莫测。正如德鲁克所指出的，当今的管理人员面临浅层知识日新月异、泥沙俱下的情况，有些知识是正确可靠的，而另外一些则可能是错误无用的。因为变化太快，决策在付诸行动之前就可能已经过时落伍了。

即使设在钢丝绳下方的安全保护网正在收缩，企业也必须在走向未来的钢丝绳上时刻保持平衡。

因此，具有讽刺意味的是，在信息时代，在制定有效决策和正确的战略行动方面，直觉和判断所起的作用比以往还要大。但不要误解，这并不意味着制定决策就不需要考虑事实根据，也不意味着管理可以跟着感觉走了。而是因为不论身处何地，情况都以前所未有的速度发生着变化，在允许的时间内要对事实进行细致可靠地分析并采取正确的行动——这几乎是不可能的。有时候，我们必须具备见微知著的能力，因此在对事实或反馈信息进行抉择的时候，直觉和判断就发挥了重要的作用。在妮维雅男士润肤霜（Nivea for men）刚推向市场的时候，各家商场的有关信息倾涌而来，通过对这些信息的综合分析，发现各家商场之间在销售上所存在的巨大差异。美国市场的营销负责人凭直觉意识到这可能与人口状况和拉丁美洲移民集聚地有关。他要求根据各家商场所处的地理位置就这一情况进行一家一家地分析排查。果然不出所料，妮维雅男士润肤霜卖得最火的商场都靠近拉丁美洲移民高度集中的地区。于是，公司就根据这一情况来展开目标市场推广活动了。

在信息时代，在制定有效决策和正确的战略行动方面，直觉和判断所起的作用比以往还要大。

虽然过去所获得的信息比现在要更少些，但环境却也相对更稳定，管理人员能够根据一定的假设条件或事实依据来从容地制定决策。而今天，由于经济和社会环境的急剧演变，管理人员所面临的挑战也日趋严峻。因此，不宜再坚持要求精确地预测未来，也不宜一味地追求永恒的理念。为了推动组织的发展，管理人员必须果断地采取行动，凭直觉去承担一定的风险。除此之外，还需要培养能够支持勇敢果断地承担风险的组织文化。

决策制定：适当的风险

从本质上而言，风险必然始终如影随形般伴随企业的成长。敢于承担较大风险的企业往往会使竞争对手难望项背，竞争对手即使想要跟进，所冒的风险也会更大，因此这些敢冒风险的企业往往会在竞争中胜出。在当今日趋动荡变化的环境下，容许企业失误的余地更小了，决策者所面临的风险也更大了。管理人员要推动企业的发展，就需要承担适当的风险，而这适当的风险并不意味着是最小的风险。这就需要授权处于组织适当层级的管理者制定决策，并通过规范化的、以事实为依据的程序来评估各种方案、制定决策并据此展开行动。

不管是否牵涉到客户、员工、组织结构、创新或其他方面，制定决策是管理人员责无旁贷的职责。只有管理人员能够掌握制定决策所需要考虑的企业内部和外部的全面信息，诸如市场状况或能源成本等。然而，正如德鲁克所说的，高层管理人员不应花过多的时间来制定决策，相反地，他们应花很少的时间来进行决策。他们的工作重点应该放在确保有充分的时间和信息来集中精力做好少数几个高层次的决策，然后确保决策付诸实施。但这还不够，管理人员还必须对行动的结果负责，并知道何时放弃某项决策。除了这少数几项决策之外，他们还需要鼓励处于适当组织层级的管理人员去制定决策。比起决策本身的有效性和相关性——即决策结果，在决策上所花的时间其实是一项无足轻重的评估标准。事实上，就像德鲁克所说的，在决策上所花时间越多，决策制定者就越可能会“忙于琐碎小事，而抽不出时间来展望宏伟蓝图。”

Linux Group是一家始终依据“宏伟蓝图”来制定内部决策的21世纪的企业。李纳斯・托沃兹建立这家公司的目的——先是为个人电脑、然后是为功能强大的服务器设计和制作免费的操作系统。在Linux，只有少数几个人在决定来自外部的哪些建议和修改方案需要整合到新版的系统中。所有其他决策则都由志愿编程人员制定：由他们自行选择所要承担的工作任务、完成时间和工作方法以及是单干还是合作等。然而，即使是这种看起来十分灵活敏捷的模式也受到了挑战。一些长期的志愿者向我透露，托沃兹已成为阻碍变革的“瓶颈”——环境正在发生巨大的变化，虽然客户殷切期望Linux能够迅速适应新环境，而托沃兹的控制制约了这种适应能力。

决策制定：德鲁克的四个问题

管理人员面临一个严峻的挑战：必须创造这样一种环境，使组织中的每一个人都有最好的机会在适当的时机对适当的问题制定适当的决策。然而，要这样做并没有什么灵丹妙药可用，但下列问题可帮助你在动态的环境中明确思路和原则并抓住问题实质：

1.你是否有充分的时间来集中精力制定重要决策——你是否减轻了负担？

2.组织和文化是否支持制定正确的决策？是否备有应急计划？

3.一旦做出决策，组织是否愿意做出承诺？

4.制定决策之后，是否为执行活动分配相应的资源？

你是否有充分的时间来集中精力制定重要决策——你是否减轻了负但？

1.需要行动吗？需要做决策吗？

2.谁需要做决策？是哪个层次的管理者？

要制定成功的决策，必须先要认识到这是管理人员最重要的职责之一。组织和管理团队可以提供极有价值的支持，但你还需要集中时间和精力来进行研究、解决问题、尝试不同方案、考虑贯彻落实问题，甚至为此废寝忘食。虽然决策的质量并不取决于所花的时间，但确实需要把决策放到一个优先的位置并投入必要的时间。在组织运作的过程中要做到这一点，就需要减轻负担——这是为了拨开云雾看清需要采取行动的实际情况和找到合适的决策人选所必需的；然后才能集中精力来制定必须由你自己做出的少数几个重要决策。

需要采取行动吗

不必要的决策不仅极大地浪费了宝贵的时间和资源，而且还会带来不可挽回的风险和影响。正如德鲁克所指出的：也许一项决策看起来似乎并没有什么危害，但“每项决策就像动一次手术一样，是对一个正在运转的系统的直接干预，因此必然具有冲击性。一个人做出了一项不必要的决策，这不会比一名优秀的外科医生做了一次不必要的手术好到哪里去”。

在某个具体情况或机会之下，是否值得采取某种行动方案，对此我们可以用几条原则来进行判断。这些原则如图6-1所示。

我们可以运用这些指导原则来区别真正需要做出决策和表面上看起来需要、但实质上并不需要做出决策的情况。后者能够进行自我调整，因而不需要采取重大行动。通过消除不需要采取干预行动的情况，运用这些原则可以减轻制定决策的负担。

图　6-1　决策扫描

一个人做出了一项不必要的决策，这不会比一名优秀的外科医生做了一次不必要的手术好到哪里。

谁来制定决策

通过及早决定组织层级中哪个人是某一特定情况或机会的适当决策者，能够进一步减轻高层管理人员的负担。我们大概都碰到过拘泥于细枝末节或不明智地把属于下属的决策权限独揽一身的高层管理人员。这不仅挫伤了下属的工作主动性，还使他们自己无暇顾及一些需要从高层次的角度来着手解决的重要问题。我们可以通过下列五项准则来确定需要高层管理人员制定决策的情况：

1.涉及的时间跨度。

2.在必要时进行决策调整的速度。

3.受决策影响的人数或范围。

4.决策的社会影响程度。

5.在多大程度上有先例可循（情况是新的吗？是否可能重复出现？）。

德鲁克坚信，如果把不需要高层管理人员制定的决策职责授予对有关情况最熟悉并最接近现场的管理人员，组织的经营成效就会更好些。在这种情形下，高层管理人员的作用就是对职责进行明确适当的划分。在决策授权过程中所要考虑的关键点是：在组织中，决策权限下放到哪一个管理层级时还可以制定有效的决策？答案是：低到决策者对决策情况或受到影响的职能部门或领域有充分的了解和丰富的经验为止，高到管理人员可以对受决策影响的职能部门或领域有效地行使职权为止。通过把决策制定下放到适当的层级，组织工作任务的执行就会更加顺畅，决策的质量就会更高，效果就会更好。

组织文化是否支持制定正确的决策？是否备有应急计划？

1.问题的实质是什么？什么是争取达成的目标？

2.解决方案必须达到什么样的标准要求？要实现的最低目标是什么为了达成这一目标，组织应该投入什么资源？有何风险？

3.为了选择最佳方案，你是否已经考虑了可能的所有方案？你是否准备了应急计划？

虽然并不存在没有危害或风险的决策，但错误的决策（例如，正确问题的错误解决方案错误问题的正确解决方案或者紧急决策的延误）肯定会比在适当时机对适当问题做出的适当决策所造成的危害更大。决策者必须进行认真的分析——这是以事实为依据的决策的有机组成部分——并获取对制定正确决策密切相关的组织文化的支持。虽然从表面上看，组织都想制定有效的决策，但据我所知，其实有很多组织并非如此。一些组织偏好最快最容易地获取成果，另外一些力求不使组织面临风险，还有一些则竭力避免与竞争对手进行正面竞争。因此，有许多因素都会影响组织偏离有效的决策。

不管决策者是高层管理人员还是普通的采购人员，其目标都是在决策之前“建立正确的方程式”。这就像德鲁克所解释的那样：“小学五年级的数学老师教你花时间建立方程式。如果方程式正确的话，在解方程中出现错误是很容易发现的，但是，如果你建立的方程式是错误的，而解方程所得出的数字是正确的话，你就很难纠正错误了。”

问题的实质是什么

当聆听德鲁克教诲的时候，我的思绪就会飞回当咨询师时的经历。在帮助客户确定问题实质并把问题分解成容易分析处理的子问题方面，我们所用的一种最有效的分析工具就是构建问题树。我们会用头脑风暴会议的方式同客户讨论问题的范围，并对关键的问题达成一致意见。然后我们就会系统地确定关键问题之下的子问题，并继续把子问题进行进一步分解。通过问题树分析法我们总能够找到最有效的解决方案。

在佩珀里奇农场（Pepperidge Farm），我们用问题树来帮助管理人员减少生产过程中的浪费。通过仔细地分析浪费的构成形式，公司用新的方式重组生产过程，最终使企业节省了大量的资金。我们把浪费定义为无法销售的资源，管理人员则把浪费定义为丢失的资源。工头深信在甜饼干中多放点鸡蛋牛奶是在照顾客户的利益，而这与公司的经营理念是一致的。虽然公司为了吸引客户而多花了不少钱，但实际上客户所买的每袋1磅[1]的甜饼干偶然还会缺斤少两，我们曾经通过抽样打开过两袋甜饼干，按标准应该是每袋有15片甜饼干，但发现每袋实际上只有14片，但总的重量并没什么问题。因此，浪费显然在于没有按标准定量向客户出售甜饼干，公司投入的资源并没有转化成客户的价值利益。客户购买的是每袋16盎司[2]、15片甜饼干，而不是每袋18盎司，其中2盎司被浪费掉了。公司迅速采取了行动，商场调整了经营方式，向客户提供不多不少、正好合乎其需求的定量标准。

决策者所犯的一个最严重、也是最普遍的错误是认为其对问题的原先假设是正确的。就像德鲁克所始终认为的，只有花时间对需要决策来真正解决的问题进行调查研究，决策者才能分清是表面症状还是内部机能失调，才能分清需要进行局部性治疗还是需要进行系统性治疗，也才能分清需要采取内科疗法还是需要施予外科疗法：“如果患的是内部器官机能衰退的重病，你就不能仅仅对外部症状施以诊治；相反地，如果仅仅是过敏而已，你就不能对内部器官动手术。”

只有花时间对决策需要真正解决的问题进行调查研究，决策者才能分清是表面症状还是内部机能失调。

为了避免把时间和精力浪费在错误的问题上，也为了使决策能够有效地贯彻执行下去，成功的决策者往往都会邀请决策执行人员参与问题或机会的研究。这不仅会顺畅决策的执行，而且由于这些人天天面对这些实际问题，对这些问题有切身的体会和深刻的认识，容易把握问题的实质，从而会使决策效果更好些。决策团队应该精干，只要能够有效地发挥作用就可以了，但最好能吸纳有相关经验和知识的每一个人——包括商业网络伙伴，如果必要，还应邀请外部专家参与。然而组建这样一种决策团队并不意味着要放弃管理人员的决策权，其目的在于利用那些最接近实际情况的人员的知识和观点来确定问题的实质，并获取对问题的洞察力，同时，还可确保这些决策的执行者及早介入决策过程。决策者要求决策团队提供的是情况报告，而非建议。这种情况报告确定了制约因素和各种机会，其目的在于揭示事实真相，而非主观假设。德鲁克建议：“不要去统一意见，而应鼓励决策团队畅所欲言、各抒己见并互相沟通。这是我们应向日本人学习的地方。他们非常严肃认真地对待这种决策团队，在这一阶段，不允许任何人提出建议。”我个人的体会是，决策团队中有影响力的成员往往是麻烦制造者。鼓励团队成员去挑战现有的主观假设，并积极提出一些解决方法，这能够极大地改变整个组织的思想观念。

解决方案必须达到什么样的标准要求

在弄清问题或机会的实质之后，决策者就要准备确定解决方案了，在设计这些解决方案的过程中，可以通过提出一系列问题来明确组织的总体目标。这是一种经典的也是非常有用的德鲁克式方法。我们不妨这样来着手：

1.你想实现的目标是什么？

2.你想推进什么样的变革，以明确决策的目标？

然后，有效的决策者就可以根据下列问题来确定解决方案必须满足的约束条件。这些标准要求为方案评估和最终方案的推进过程（或是否放弃）的监控测评提供了依据：

1.在整体战略环境和特定形势下，业务的优先等级（轻重缓急）和最低目标要求是什么？最大的需求和/或机会在哪里？

2.组织需要投入的最少资源（人力资源、时间和金钱）应达到什么水平？能够获得这些资源吗？或者能够通过克服困难来取得这些资源吗？

3.将会面临的风险是什么？包括组织无法承担的风险？英特尔公司的创始者之一——安迪・格罗夫指出：“只有偏执狂才能生存。”家得宝公司和沃尔玛都是走在卡特里娜飓风（Hurricane Katrina）前面的偏执狂——一星期前风暴刮过墨西哥湾海岸，两家公司动用物流系统把人员转移出去，并把商品运了进去。然而，偏执狂们所不能承受的是抗拒风险：丧失机会的风险绝对不亚于失败的风险。

4.在急剧变化的商业环境下，获取令人满意的目标成果需要多少时间？评估成功与否需要花多少时间？决策调整需要花多少时间？

成功的决策者会考虑所有的解决方案。

你考虑过全部方案吗

决策者在这一点上往往会有避重就轻的倾向，往往会选择这样一种解决方案：分歧最小、可能面对的组织阻力最小、使组织人员感到最舒适惬意的解决方案。但成功的决策者会考虑所有的解决方案。德鲁克认为：“这需要进行真正的头脑风暴会议。我们在此需要知道所有决策方案，其中有些方案应该是荒唐不经的，但这些表面看起来似乎荒唐不经的方案能够激发你的思维。”

与通常一样，德鲁克将其思想观念付诸实践。克莱蒙特大学管理学教授理查德・埃尔斯沃斯（Richard Ellsworth）向我描述了第一次与德鲁克一起开会的情景。当时他刚加盟克莱蒙特大学商学院，他们一起参加了一个高级管理人员会议。理查德在会上发了言，大家似乎都赞同他的观点。这时候，德鲁克站起来发言：“我不同意！”并接着提出另一观点。这样大家就开始讨论起来了。在会议中间休息的时候，德鲁克走到理查德身边，悄悄地告诉他：“我其实是同意你的观点的，但我想我们需要多几种可行的观点进行讨论。”

现在我们不妨拿张纸，把所有可行和似乎不可行但可能符合规定的约束条件的方案都列出来。然后，针对每个方案来考虑一下下列这些问题：

·要使方案可行，应做些什么事情？

·实施方案所带来的风险需要做出的努力和投入的资源分别是什么？如果方案能够成功实施，预期的目标成果又是什么？

·在符合约束条件的情况下，这一方案比另一方案好在哪里？

这就需要决策者尽可能诚实地考虑每一个方案，应尽量避免非理性的或先入为主的偏见。这种开放性的思维不仅是确保决策完整性所必需的，而且也是为了保证在未来面临种种不可预测情景时能够有一个应急的安全措施方案所绝对需要的。德鲁克是这样说的：“世界不是一成不变的，决策的环境必然会发生变化。如果你没有备用方案，那么一旦原先的决策不能发挥作用，你就会茫然失措。”

一旦可选方案缩减到寥寥几个之际，就需要能够抓住问题实质的直觉和理性的判断了。在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克指出：

相关的外部重要事件通常都是定性化的，而不是可以定量化的，甚至可能还算不上是“事实”。对于一个能称之为事实的事件，一般都是可以定义的，而且具有相关性。要量化事件，必须先从非常复杂的现象中根据某一特定的角度进行抽象，这一角度必须是可以命名的，然后是可以计量的。在还不具备一定的逻辑能力的时候，人类的认知是感性的——这也是人类的优势所在。危险的是，管理人员往往会鄙视那些不能简化成计算机逻辑或语言形式的信息和刺激因素。管理人员可能会察觉不到所有需要感知的事物（例如，事件），而能够察觉到的只有事实（例如，事件感知之后）。

如果你没有备用方案，那么一旦原先的决策不能发挥作用，你就会茫然失措。

一旦做出决策，组织是否愿意投入所需的资源？

1.你愿意采取大胆的措施来取得预期的目标成果吗？

2.你能够不用反复讨论就可以取得组织成员对决策的支持吗？

3.你能平衡愿景目标和当前的具体实践吗？

通过对下列各方面进行理性的权衡，卓有成效的决策者就可以选择能够最好地满足标准要求的决策方案：

·风险和目标成果。

·需要的时间和可利用的时间。

·需要的资源（人力资源、能力及投资）和可利用的资源；最可能的成果和要求取得的最低成果。

达成这种平衡并非如你所想象的那么简单，这是一项对决策者智慧和胆识的真正考验。在组织的支持和文化的熏陶下，在进行方案选择时，那些立志改造世界的决策者必须愿意带领组织走出安逸满足的状态——这是与那些只愿意在他们所熟悉的领域中行动的决策者截然不同的。请你扪心自问：在你所制定的100个决策中，有多少是真正具有风险的？有多少从根本上讲是战略决策而非战术决策？

为了获取必要的组织资源投入，应在想做和能做之间达成平衡，而这就需要折中妥协和进行调整。这也是决策者必须要有接受现实约束条件的胆识和信心的原因。这往往会决定决策的成败，所以，需要保持足够的理智和现实态度（半片面包总比没有好）。决策者必须尽快达成某些可以接受的折中妥协，否则，他们就会延误时机承受恶果（就像残疾婴儿不如没有）。

决策制定之后，是否向具体的执行活动分配相应的资源

1.你得到组织把决策转化成行动所需的资源投入的承诺了吗？

2.你建立起监控和反馈的机制了吗？

必须尽最大的努力来推进这最后一步。在决策分解成具体的工作措施并到达实际贯彻的阶段之前，所有的愿望和目的都只是空中楼阁而已。为了获得成果，组织需要将决策转换成具体有效的行动。通过监控和提供必要的反馈信息来推进行动措施，并适时调整改进行动计划。

在决策分解成具体的工作措施并到达实际贯彻的阶段之前，所有的愿望和目的都只是空中楼阁而已。

你得到组织把决策转化成行动所需的资源投入的承诺了吗

就像德鲁克明确地提醒过我的那样，在这方面，美国和其他西方国家的决策者可以向极其重视并把决策立即付诸实际行动的日本同行学习。在开始阶段，日本企业很郑重其事地请执行决策的人员参与决策的制定，从而确保决策的有效性。通过让执行人员参与决策过程，决策者就能有效地掌控组织的执行层面，并能清楚了解执行人员的能力。这就能在一开始执行时把决策迅速地转化成行动。日本人也很清醒地认识到决策是由员工来推进落实的，政策仅仅靠陈述是不会自我贯彻执行的。必须向具体执行者落实行动职责，明确规定完成时间，否则，决策只不过是个良好的愿望而已。为了使决策执行者能够负起责任，决策者必须解决下列问题：

·期望决策执行者达成什么样的结果？在什么时候达成？

·为了达成期望的结果，决策执行者需要具备什么样的技能？

·在达成期望结果的时间框架内，决策执行者如何及时获取这些技能？

·如何使用能够引起每位执行者共鸣的语言来进行交流沟通，使之都能理解其肩负的职责、并把决策的执行看做机会而非威胁？

·为了让执行者能够有效地承担起职责，如何调整激励机制和绩效考评方法？

·为了激励和支持决策执行者，管理人员还应该做些什么？

你建立起监控和反馈机制了吗

对决策执行过程和结果进行系统的监控和反馈是任何行之有效的行动计划所必不可少的组成因素，这是有很多原因的。第一，也是最重要的一点，行动方案并不能保证决策执行过程的顺利推进，把美好的愿望转化成有效的行动需要落实责任。决策者和执行者必须在明确的时间框架内担负起达成预期成果的责任。第二，虽然决策者在选择合适的决策方案方面竭尽全力，但这并不能保证决策就是正确的，特别是在瞬息万变的环境之下尤其如此。反馈可以提醒管理人员根据变化了的情况进行局部调整和改进。正如德鲁克所撰述的：“不管是研究开发还是市场调查或者计算机仿真都无法替代实际测试。”第三，随着环境的改变，决策很快就会失效。如果在执行过程中不进行监控和定期检查反馈，所制定的行动计划就不仅不能适应新的环境，而且随着计划的推进还会浪费宝贵的资源和时间。第四，也是最后一点，监控和反馈是获取意外成功——实际结果超越预期结果所必需的，任何组织如果没有意识到或没有注意到有发生意外成功的可能性，就很难或根本无法抓住这种机会。

对决策执行过程和结果进行系统的监控和反馈，是任何行之有效的行动计划必不可少的组成因素。

在1993年，伊卡璐公司推出草本精华洗发水时，它对自身的定位是主营染发系列产品，同时兼营部分护发产品。由于管理人员把精力集中在染发产品的业务上面，伊卡璐公司并不十分重视这一重新推出的洗发水产品的业绩。在高尔夫球场举行的一次户外活动上，一位重要客户向伊卡璐公司的销售人员投诉：比起同类产品，在商场上出售的这一产品很快就缺货了。这是该洗发水产品出现问题的第一次迹象。伊卡璐公司当时的总裁史蒂夫・沙朵夫（Steve Sadove）意识到这一库存供应断档问题实际上是说明了产品取得了意想不到的成功。他果断地推迟了这一产品在国际市场上的推出时间，先集中精力解决好北美市场的服务问题。他向一名外部咨询专家请教：“如果这一洗发水产品的销量达到当时市场销售领先的潘婷洗发水的水平，有什么办法来扩大产量？”专家回答：“抛弃在染发产品经营中所形成的关键配方的生产不可外包的观念，要根据护发业务的特点，借用外部生产能力来扩大产量，与此同时，计划扩大长期的生产能力来应对这一意想不到的成功。”沙朵夫召见公司的研发部门负责人，告诉他：“请测试一下这些产品配方的稳定性和耐受性，并重新设计一下保证质量的生产流程，使外部厂商能够按质量要求生产出这些产品。”与此同时，他制定了一项计划，把公司内部产量扩了3倍。重新推出草本精华洗发水产品是一个稍纵即逝的机会。经过一段时间的经营发展，由于这一意外成功，公司扩展了草本精华护发产品系列，使伊卡璐公司的市值翻了一番。

决策过程

在向充满变数的未来前进过程中，训练有素的管理人员都知道如何使组织在其所走的钢丝绳上保持平衡。就像德鲁克所说的：

卓有成效的管理人员把有效的决策当做一个系统化的过程：确定明确的系统要素条件和次序不同的步骤。他们不会制定很多决策，他们把精力集中在一些关键的决策上。他们不会过度关注决策的速度。他们需要明确的是决策所要解决的问题及决策必须满足的现实约束条件。他们所关注的是决策的效果而非决策的技巧；他们希望所制定的决策能够合乎情理而非华而不实。他们并不满足于仅仅解决表面问题。他们知道什么时候必须根据理论原则制定决策，什么时候又应该根据具体情况和现实条件来制定决策。他们知道最有效的决策是介于理想和现实之间的，并知道如何对理想和现实进行区分。他们知道在这一过程中最花时间的并不是制定决策，而是付诸实践。

德鲁克认为丰田汽车公司成功的主要原因之一在于其极有效的决策方法。我密切观察过丰田公司的决策方式，正是其严谨而系统的决策过程促使丰田公司成为世界上第二大汽车公司。

丰田如何取得竞争优势

丰田是一家世界著名的大公司。自从20世纪90年代初以来，商业杂志一直都在大肆渲染其崛起之势。在奥田硕（Hiroshi Okuda）的领导之下，丰田摆脱了短期的停滞，正在向市场领导地位挺进。在2003年，丰田超越福特，成为世界上第二大汽车制造公司。根据其本身的预测，在2006年丰田公司的汽车产量将增加10%，那么它就有望在短期内超越通用汽车公司。但即使作为世界第二大汽车公司，丰田在2004年和2005年所获取的利润超过了其利润最高的三个竞争对手之和。在《财富》杂志的全球最受尊敬公司排名中，连续3年荣居非美国公司的榜首。

成功引起了各方的关注，自然就有很多人关注丰田的生产效率。丰田生产方式（Toyota Production System, TPS）已成为无数书籍和文章的讨论焦点，其中的几个关键因素，如“准时制生产”和“精益生产”现在已成为通用的企业管理的术语和方式。丰田的生产效率作为企业总体经营策略的一部分，在公司内部被称之为“丰田方式”。

没有引起外界注意的是丰田方式的成效。可把丰田无可置疑的成效归因于其有效地制定和执行正确决策的能力和使之在困难重重的汽车行业高歌猛进的战略。在成效斐然的背后是严格的决策过程，这非常值得希望向最佳榜样学习的其他企业进行深入的分析研究。

丰田方式溯源

在很大程度上，丰田运作的方式可以追溯到其成立时候的商业环境——一种类似当今全球化的商业环境。在1926年创建的丰田自动织布机工厂，当时生产其创始人丰田佐吉（Sakichi Toyoda）发明的一种自动化纺织机。1930年，丰田（Toyoda）把纺织机专利卖给一家英国厂商，并用这笔资金来创办丰田汽车公司（Toyota Motor Company）。（之所以把“Toyoda”改为“Toyota”，是因为在日文中“t”比“d”的笔画更少些，从而可以节省印制商标和广告的时间，这可以从一个侧面看出丰田公司在早期就非常注重效率，使效率逐渐成为其重要的特色。）但在第二次世界大战后日本开始重建之前，丰田公司并没有获得真正的发展。

当时的日本汽车市场规模很小，这是因为在任何不是非常迫切需要的行业所投入的资金都是十分有限的，而且每天都有数不胜数的公司开张。由于基础设施在战争中遭到了彻底的破坏，因此和新创企业相比，老企业并没有什么优势可言，一切都需要重新开始。竞争异常激烈，资金积累非常困难，丰田公司千方百计缩短采购零部件和装配汽车及回收货款之间的周期，从而催生了丰田所谓的“即时生产方式”。与此同时，如果生产了没人购买的汽车，或者建立一家效率不佳的工厂，这会造成灾难性的后果，会把含辛茹苦积聚起来的资产付之东流。因此，任何业务决策的制定必须深思熟虑、必须经过集体讨论、必须让所有相关部门群策群力，从而使决策得以迅速正确地贯彻执行。

丰田决策方式

长期以来，很多日本企业都在如饥似渴地汲取德鲁克的管理思想（德鲁克自己也非常好学，曾一度兼任日本艺术文化大学的教授）。因此，我们就不难理解丰田方式和德鲁克方式有许多共同之处，丰田公司的决策方式当然也从德鲁克管理思想体系中得到不少启发。丰田坚信自己能够而且必须不断改进，变化是一种机遇而非威胁、必须根据外部情况制定决策。其决策方式就是这种企业文化的充分体现。

先做好充分的准备工作

无论面临的是问题、机遇还是两者兼而有之，丰田公司都会投入大量的时间和精力来做好必要的准备工作——全面透彻地分析研究所面临的现状及其由来，从而在分清根本原因或促成因素和表面现象的情况下进行有效决策。因此，丰田公司总是强调有关人员首先要亲自进行实地调查研究，然后连问5次“为什么”。

亲临现场进行调查研究意味着各层级的管理人员必须愿意亲力亲为。对于一家想要在决策时抓住问题实质的成长型企业来说，这种亲临现场的调查研究是非常重要的，而这对要进行全球化扩张、创造并抓住机遇来把产品推向具有不同文化的市场的企业来说尤其重要。2003年，丰田准备对锡耶纳小型客货车进行重新设计，以此与当时北美进口汽车市场的主导品牌本田奥德赛决一高低。该项目的总工程师横山裕勇司（Yuji Yokoya）抽出时间专程驱车考察了美国的每一个州、加拿大的每一个省和墨西哥的大多数地区，从而使新款的锡耶纳的性能更加适合当地市场情况：加拿大的路况（其路况比日本、美国或墨西哥更好些）、美国旅程长度（美国城市相距较远，因此美国人在驾车途中比较喜欢吃吃喝喝）、美国客户的存货需要（横山裕曾在密歇根州安阿伯市的家得宝商店外面花了一天时间来观察顾客往小汽车和货车上装货的情况），还有其他很多没有到过北美的日本工程师所不能发现的和如果不从局外人的角度连北美的管理人员也都注意不到的细微差异。重新设计的2004年款丰田锡耶纳被《人车志》杂志评为最佳小型客货车。

亲临现场的调查研究帮助管理人员深入了解问题和/或机遇的来龙去脉。然而正如在前面讲到的那样，丰田的准备工作并非到此就算完成了。公司的管理人员还要连问5个“为什么”，从而真正了解掌握问题的根本原因或机遇的促成因素。丰田生产方式的创始人大野耐一是这样解释的：“为了掌握问题的实质，根据这种科学方法的实践和发展建立了丰田生产方式。通过连问5次‘为什么’，并每次都做出相应的回答，我们就能掌握隐藏在表面现象背后的问题的真正原因。”

在工厂地板上有些油迹，这是为什么？这是因为机器漏油了；机器为什么漏油？这是因为机器垫圈破损了；机器垫圈为什么会破损？这是因为我们采购的垫圈是用廉价材料制成的；为什么要采购这种廉价材料制成的垫圈？这是因为我们可以低价采购；为什么要低价采购？这是因为公司是根据短期的成本节约而非长期的公司业绩来考核激励采购部门的。因此问题实质是什么？要解决这一问题，必须满足什么样的标准要求？是在两分钟内简单地清除地上的油迹来避免管理人员的注意？还是去探究问题的实质、从而发现采购部门的激励机制是导致采购劣质的设备的根本原因，因此必须加以调整改革？清除油迹能够解决表面问题，但不能防止问题的再次发生，而建立一套新的采购机制则可以从根本上解决问题。

分析现有方案、广开言路并设立远大目标

一旦明确了问题的实质，接着就要开会来分析讨论所有可能的解决方案，即使其中有些方案看起来似乎极不合情理，也还是需要予以认真分析研究。丰田在开始研制第一辆商用混合动力汽车普锐斯时，就分析探讨了所有可能的80多种混合发动机方案，然后把方案缩减到10种，最后是4种。此后就对这4种方案进行测试，并确定最终的发动机方案。通过开始阶段对这80多种可能方案逐一分析讨论，丰田的工程师们就能从不同角度看问题，最终选定的发电机就综合了原先80多种方案的最佳性能特征。如果没有先分析讨论这么多的方案，工程师们根本就不可能研制出如此完善的发动机。

在丰田公司，必须向可能受到决策影响的每一个工人征求意见。这种广开言路的决策方法不仅开阔了决策制定者的视野，而且由于在早期就让开发和生产部门的工作人员参与决策过程，采纳他们的建议，这就清楚地表明丰田重视利益相关者和具体执行者的意见，同时还提高了解决问题的针对性和预见性，从而使决策执行过程更加顺畅迅捷。

丰田公司还特意预设似乎很难实现的目标或期望成果。比如通过设立提高50%～60%而非5%～10%的目标，丰田公司就能确保不仅仅解决表面的问题，而且还能触发实质性的结构调整改革。在2000年，丰田公司北美零部件分公司（NAPO）计划消除业务迅速发展过程中的浪费现象，于是设立了一系列似乎荒诞可笑的目标：客户服务水平提高50%、节约1亿美元的分销成本、在供应链中削减1亿美元的存货——要知道，所有这些目标是为一家尽管面临成本上升，但还是有稳定利润的企业所设立的。然而，通过坚持不懈地推动员工群策群力、共同向目标迈进，NAPO在预定的时间内实现或非常接近实现了所有的目标。到了2003年，NAPO成了一家非常精干高效的企业，这是在2000年时任何人所不能想象的。

丰田公司还通过设立互相矛盾的目标来提高业务和利润水平。例如，在研制第一款雷克萨斯汽车时，公司就设立这样一系列目标：在提高燃油效率的同时，还要力求驾车平稳顺适；在降低噪音的同时，还要减轻车体重量；车型既要优美别致，同时还必须线条流畅，如此等等，不一而足。

迅速执行

丰田公司不仅能够成功地制定决策，还能制定完善的计划来迅速有效地执行决策。在这一点上，丰田公司和那些错误地认为如果能够迅速执行决策就会成功的组织是完全不同的。为了说清楚这一点，我们假设用12个月的时间来执行变革，许多公司花6个月的时间来制定计划，然后就仓促地提前进入执行阶段。然而一旦在现场生产出最终产品，那些本来在执行之前就能发现并很容易解决的问题，处理起来就会颇费周折。由于武断地削减计划时间，管理人员反而极有可能延误取得新方案的预期成果，甚至更严重的是，在达成目标之前，计划方案就变得不合理了。然而在丰田公司，计划制定过程一般要在12个月中用了11个月的时间，由于经过反复讨论，达成了高度的共识，得到整个组织的齐心支持、并且事先考虑了所有可能的方案，实际的方案执行就会进行得非常迅捷有效。

最能证明丰田公司能够何等迅速地执行计划的是其产品开发所花的时间：丰田把从产品概念的形成到投入生产的时间缩短到12个月——只有绝大多数汽车公司所用时间的一半。即使是研制世界上第一辆商用混合动力汽车普锐斯，需要研制全新的发动机和车体、建立全新的生产设施、并制定全新的营销策略，在奥田硕的激励推动下，从制作黏土模型到投入生产所花的时间也只有15个月。这种迅捷而有效的决策执行过程所带来的效益是巨大的：由于能够进行有效的决策，丰田公司就能敏捷地预测到客户的需求并做出迅速的反应，能够通过持续创新来不断满足客户的需求。由于只用一年的时间就可以推出新款车型，所以能够把那些不可避免的几例开发失败的影响降至最低。

丰田公司的前任总裁张富士夫（Fujio cho）是这样描述丰田的决策过程的：“我们最注重的是实际执行和采取行动……你会认识到开始时你的知识是很有限的，因此你必然会失败，失败了不要紧，只要汲取其中的经验教训并及时改正就可以了；在重新尝试时，你可能会犯另外一些错误或做错其他一些你不会的事情，但只要再做一次就可以了。因此，经过不断的改进提高，或者不妨说是通过在实践行动中改进提高，一个人就能够把实践能力和知识水平提高到一个更高的层次。”

阿尔弗雷德・斯隆的决策方式

德鲁克的许多理论来源于观察其所钦佩的人的工作，其中包括在第二次世界大战期间及战后一段时间内担任通用汽车公司董事会主席的阿尔弗雷德・斯隆。斯隆影响了德鲁克的很多观点，特别是管理者的最重要职责之一是对未来不确定条件下所作的各种假设进行合理验证，并根据外部和其他方面的变化情况进行调整，还需要有一套严格而规范的程序来加以保证。在斯隆身上，德鲁克看到这种职责得到了完美的体现：

当我和斯隆一起参加了多次通用汽车公司的会议之后，我开始注意到……他的决策方式……我第一次注意到这个问题是在一次热烈讨论通用汽车公司配件部门的战后生产能力的会议上。通用汽车公司的部分管理人员情绪激昂地认为应该扩大配件的生产能力，并用一大堆数据来加以论证。另外一部分管理人员显得同样激动，力争降低配件的生产能力。斯隆静静地聆听了很长一段时间，然后他摘下助听器，并说道：“这一决策的实质是什么呢？是配件生产能力问题，还是美国汽车行业未来的发展前景问题？在我看来你们争论的是美国汽车行业的未来问题，而非配件业务问题，是这样的吗？”斯隆接着说道：“那么，大家都会同意——我们不可能把公司的大量配件卖给我们的主要竞争对手，比如克莱斯勒和福特等汽车公司。如果是这样的话，我们是否能够期望独立的汽车交易商（诸如斯蒂贝克（Studebaker）、哈德逊（Hudson）、帕卡德（Packard）、纳西（Nash）和威利斯（Willis）等）发展起来？为什么？我认为如果他们有业务的话，我们有信心从他们那里取得业务订单。”

“但斯隆先生，”赞成扩展配件生产的一方说，“我们认为汽车需求会持续攀升，因此独立交易商的生意当然会兴旺起来。”“这似乎有点道理，”斯隆回应道，“但我们验证过这种假设吗？如果没有，先证实一下再说。”

一个月后，研究结果出来了，令每个人大吃一惊的是，研究显示，这些小型的独立汽车交易商的生意很差，在汽车需求迅速窜升的时候，生意却都让一些大公司给抢走了。这些独立的小型交易商只有在汽车更换很稳定、市场成长缓慢之际才能做好生意。斯隆就说了：“这样的话，现在的问题是我们能否期望汽车需求会快速增长，过去我们是向这些由于战争原因所造成的效率低下或者成长缓慢的交易商供货，那么，现在我们是否了解新车需求取决于什么了呢？”“是的，我们了解，斯隆先生，”有人回答，“新车需求和刚达到可以持有驾照的年龄的年轻人口有关，这些年轻人会买辆旧车，这样就会在年长者和富裕人口中产生对新车的需求。”“在5年、10年或者15年之后人口状况会有什么变化？”斯隆问道。有人回答：“大约在10年前就已经明确地显示出十来岁的人口将会得到迅速增长。”于是斯隆就说了：“事实已经替我们做出了决策——是我错了。”到了那时并只有到了那时，斯隆才透露提高配件产量的建议是他提出的。

斯隆很少会根据多数人的意见来制定决策。他是在真正理解问题实质之后才做出决策的。

虽然可能不会有人认为他建立了一个领导模式，但德鲁克认为他确实建立了这样一个领导模式：“斯隆开创了职业经理人行业……（斯隆）在很多方面都是很狭隘的，对公司外面的所有事情几乎都一无所知。他既不了解社会，也不懂政治……他从来都不理解工人为什么要组织工会。他只关注业务，但在业务领域……他从来不问谁是对的，他只问什么是对的。他从来都不像是什么明星人物，尽管他确实是一位明星人物，而且，可以非常明确的是，如果他一旦做出了某项决策，那就是一项真正的决策。”

结论

在当今世界，每位知识型员工都负有通过切实提高组织生产力来达成目标的责任。决策机制和组织文化对正确决策的支持与否，会直接影响化学家研究项目的取舍或后勤管理人员的运输进度安排。创建良好的环境来支持这些决策已变得更加重要了，直觉和判断（人类感知）也比以往更加重要了：

1.需要高层管理人员直接负责的决策是很少的，应该花更多的时间去对那些还无法理解的事情做出理性的判断。

2.制定正确的决策（即使不能完美地贯彻执行）比完美地贯彻执行错误的决策要好。

3.决策需要付诸行动，没有实际行动来贯彻落实，决策就只是纸上谈兵。

4.只有配置贯彻行动所需要的相应资源，才能推进决策。

5.在决策贯彻推进的过程中，需要进行审视调整——先进两步，然后再退一步，从中汲取经验教训并适时做出调整是非常必要的——然后继续推进。

为了成功地穿越当今世界的商业领域，需要把各种因素组合到一起，而决策机制就是把这些因素整合到一起的底盘。除此之外，最后还需要通过卓有成效的首席执行官的实际行动来把愿景和价值观融入组织整体当中，这就是我们最后一章的主题。

[1]1磅=453.592克。

[2]1盎司=28.3495克。

第7章　21世纪的首席执行官

首席执行官（CEO）们都有他们自己的工作。这是只有CEO们能够做的工作，而且也是他们必须做的工作……每位知识型员工必须像一位CEO那样思考和行动。

——彼得・德鲁克

在生命的最后岁月里，彼得・德鲁克对CEO的角色问题产生了越来越浓厚的兴趣，他几乎把所有的精力都集中在这一问题上。一方面，组织机构变得日益臃肿庞大；另一方面，全球范围的竞争变得如火如荼，而客户和股东也变得更加挑剔……正是在这样的背景之下，德鲁克敏锐地察觉到CEO们的角色变得越加重要了：他们必须责无旁贷地担负起领导的重任——战略领导、道德领导、员工领导并进行综合平衡。当今世界变幻莫测、社会发展一日千里，这种情况使领导者几乎不能犯任何错误，对领导者的要求近乎苛刻。德鲁克深信，CEO的角色问题将是管理研究的下一个重要领域。宝洁公司CEO雷富礼称之为“德鲁克没有完成的篇章”。

无论好坏，CEO至少在其任职期间都为组织确立了风格特色、愿景使命和组织文化以及行动和成果。作为咨询专家和顾问，德鲁克和数以百计的CEO合作过，并观察过众多各具特色的领导风格：从通用电气公司的杰克・韦尔奇到美国女童军组织的总裁弗朗西丝・赫塞尔宾；从1950年的艾森豪威尔总统到21世纪之初升任北方电信（Nortel）总裁的迈克・扎菲罗夫斯基（Mike Zafirovski）——从首次与通用汽车公司的阿尔弗雷德・斯隆合作算起，期间整整跨越了70年。

数十年来，德鲁克一直都在思考如何才能使CEO的工作更为有效。他一直都在思索，除了改革企业和基金会之外，CEO可以如何来推进国家发展的进程。同时他也在忧虑，如果缺乏职业道德，CEO会如何损害所有人的利益。德鲁克又一次向我们呈献了他对未来的远见卓识。由于“安然事件”（也可以称之为“世界通信事件”）的影响，CEO的声誉在这几年受到了沉重的打击。

在企业中，我们往往会把注意力都集中在最高层的管理人员身上，从而忽视了应该让知识型员工成为他自己的CEO这一需要。知识型员工的职业生涯充满变数，这正如德鲁克所阐述的那样：“知识型员工既非老板也非普通工人，而是介于两者之间。一方面，他们必须自我发展其重要的资源——脑力资源；另一方面，他们还需自我把握其职业生涯。”

知识型员工的职业生涯一般都会长达50～70年——远远超过绝大多数组织机构的预期寿命，由于未来环境变幻莫测，他们必须面对各种情况。一方面，知识型员工具有巨大的自由发展空间；另一方面，他们又必须具有灵活的工作能力和强烈的求知欲。

从我早期在麦肯锡工作到后来创办并经营自己的公司，从各种小型家族企业到位列《财富》100强的跨国企业，我为几十家企业做过咨询工作，现在，我又当了小公司的老板。即使如此，我还是一直不能真正理解德鲁克为什么会对CEO的角色情有独钟。直到我和他交往了几年，我才对此逐渐开始理解了。是什么真正造就伟大的CEO？我们可以把德鲁克有关这方面的思想提炼成两个字，那就是“勇气”。我和很多人分享过伊莱克斯公司在20世纪七八十年代的传奇总裁汉斯・威尔森（Hans Werthen）的一句至理名言。当有人问他是什么促使一家瑞典小公司成为白色商品（white goods）行业的全球领导者时，威尔森答道：“老虎不吃草。”

无论是企业的掌舵者还是独立自主的知识型员工，都需要有勇气去做正确的事情。比如，抵制用牺牲长远利益来获取很快就能产生的短期利润这样一种诱惑是需要勇气的；在行业内开创变革需要勇气；不断地重新定义公司业务需要勇气。“如果你现在没有从事这一业务，那么你就不想进入。”舍弃这样一种产品线或业务和面对严酷的现实都需要勇气。我要再次强调德鲁克在其著作中明确过的这样一种观点：当面临业务结构的重大改革或为了获得创业成功而必须承担风险时，绝不能犹豫不决。德鲁克认为管理人员最重要的能力是通过帮助组织预见长远的发展方向和选择切实有效的行动方案，然后勇敢地贯彻落实下去，这样才能最大限度地降低组织未来的风险。

我们会面临这样一种情况：抵制或忽略变革所引起的风险往往会比迎接并推进变革所承担的风险更大。CEO们要有让组织承担风险的远见卓识，也必须要有领导变革的魄力。

在我们的交谈中，德鲁克确定了CEO应具备的三种素质：

1.广阔的视野，思考并提出具体措施的能力。

2.影响组织特色和个性的能力。

3.对个人或团体的影响力。

本章将对这3种素质逐一进行分析讨论，并用与德鲁克密切合作过的一家公司的实践来加以阐述：这家公司就是帝杰公司——有名的DLJ证券公司。另外，还会提到我所见过的受到德鲁克所描述的这3项素质深刻影响的其他一些公司。在本章结束时，我们将把这些素质推广到作为自己职业生涯的CEO的知识型员工身上。

视野

德鲁克总是竭力奉劝客户通过观察全局形势来达成良好的结果。仅有理论知识是不够的，理论抓住的是问题的最主要方面，而忽略了其余那些现实中的细微之处。不经观察的理论是没有意义的。在德鲁克的管理方法中，如何观察全局和运用理论来解决企业的现实挑战问题是最重要的。

在德鲁克管理方法中最重要的是观察全局。

没有人能够像CEO那样树立起全局观了。在很多公司，工程师能够解决某一非常棘手的技术或设计问题，但他们不会去预见未来50年消费习惯的变化发展趋势。营销副总裁会密切关注竞争对手的动向，但大多数都不会去考虑自己的公司是如何制造零件的、成本又是多少。在所有组织中，CEO是联结组织内部和外部（如社会、经济、技术、市场、客户、合作者、媒体和公众舆论等）的中枢。对组织内部关注的是成本，而对外部关注的则是结果。

在观察全局时，CEO必须考虑“需要做什么？”要回答这个问题，CEO的首要任务是确定对结果有决定意义的外部因素。要做到这一点，显然需要超越外界的各种藩篱（也称无形的约束）。真正需要也是最有效的做法是挑战各种现存的假设，评估需要做些什么、什么时候去做，为重新定义和改造业务、组织甚至整个行业创造条件。通过这些对现实的勇敢挑战和建立组织发展的愿景，通过思考这样一些实质性的问题：我们的业务是什么？业务应该是什么样的？业务不应该是什么样的？CEO就可以确定必须要做的事情的基本内容和范围（不能想当然地认为答案是浅显的）。回答了这些问题，也就确定了组织的业务范围，同时也奠定了CEO的基本工作内容。

如果CEO不去质疑根深蒂固的传统假设或对这样一种事实——这些假设不再适合我们的未来发展机会——视而不见的话，其掌舵的公司必然行之不远。标准普尔所统计公司的平均寿命还不到10年：在1917年位列《福布斯》杂志的100强企业中，只有5家还荣列其2005年的全球100强企业名单（杜邦、福特、通用电气、通用汽车和宝洁公司）。[1]1999年，在德鲁克90岁的生日庆祝会上，他预测他100岁时，即2009年，将只有5家全球性的汽车公司，而通用汽车公司将不在这5家之列。

专家学者一直都在分析并思考企业倒闭破产或被肢解的各种原因。其实原因很简单：由于不能适应变化了的环境，导致一度生机勃勃的企业的夭折。正如德鲁克所指出的：“绝大多数企业的问题不在于事情做得不好甚或做错了事情，企业破产是因为CEO用来当做组织决策基础的有关外部环境的假设不再符合实际情况。”4这些假设涉及市场、客户、竞争者、技术和组织的优势与劣势。最优秀的CEO不仅仅要问需要做什么，还要敢于挑战那些沿袭已久的各种假设，果断地摒弃那些不合时宜的假设。

刚才讨论了失败的教训，再来讲讲成功的经验。《商业周刊》评出的10家发展最快的美国中小企业中有6家公司在20年前并不存在，其评出的在过去5年中获得最高利润的10家公司中有7家在20年前也不存在。这一骄人的业绩向CEO们提出了一个重大挑战：不仅必须获取挑战假设的能力，还需要重新确定在金融市场中经营业务的方式。直到最近，风险资本和权益资本市场仍然是经营方式创新及其他创新的主导平台：决定老企业的倒闭和新公司的开张。股东们当然喜欢这种权力，但这并没有解决企业长远发展的要求。这种对短期结果的痴迷般的追求，最终会导致企业的倒闭、员工的失业和社区利益的损失。CEO有责任运用其独有的开阔视野来勇敢地挑战这一现状，要严肃认真地思考一下，需要做些什么来使企业和所在的社区永葆活力？最重要的是，CEO们必须做一项非常困难的平衡工作：一方面他们必须为了客户和员工的需要而领导企业；另一方面，他们还必须帮助满足但不能屈服于股票市场的种种过分要求。

不久前，在一间可以俯瞰纽约第五大街但又相当简朴的会议室里，帝杰证券公司的联席执行官（CO-CEOs）和3位创始人之一——丹・勒夫金（Dan Lufkin）请我在一张长桌旁坐下来。会议室陈设简单，只在墙上挂了几幅艺术画作。在会见中，勒夫金让我非常投入，以至于快要离开时，我才注意到墙上还挂着几幅迷人的风景画。勒夫金回顾了帝杰证券公司传奇般的成长历程：从一个毫不起眼的小公司发展成为华尔街举足轻重的角色。这一切都可以归因于德鲁克所鼓励的大胆举措。不过正如勒夫金所指出的，最重要的是在一开始德鲁克就帮助3位领导者清晰地预见了未来的愿景。在1961年，德鲁克就帮助他们预见未来信息社会的成功不取决于体力，而取决于脑力。

早在1969年，帝杰证券公司就已经创下了良好的声誉，但自有资本的短缺限制了其对公司发展的雄心壮志，这使3位创始人——唐纳森（Donaldson）、丹・勒夫金和詹雷特（Jenrette）——备感挫折。当许多大公司都因为采用了他们的经营理念而得以迅速发展时，他们3个人却缺少所需的自有资本来切实地壮大经纪业务。由于自动化交易的发展和机构投资者的优势，为客户提供经纪服务需要大量资本。

在局势动荡不安的20世纪60年代末，德鲁克与3位创始人坐下来共谋对策。德鲁克并没有告诉他们应该怎么办，而是提出了一系列问题。勒夫金现在还记得当时德鲁克是这样开始提问的：“你们计划如何发展？对客户和员工来说，你们要做的正确事情是什么？对纽约证券交易所来说，什么是正确的事情？”然后，问题开始深入细化：“如果没有某种形式的永久性资本注入纽约证券交易所，它在未来还能生存下去吗？它会以什么方式与迅速发展的机构投资者合作？”

德鲁克并没有就此打住，他继续问道：“由于永久性资本基数的持续增长，迄今为止，全世界最自由的市场力量会因此而增强吗？这样的话，如果不上市，你们打算怎么办？还有其他可行的方法吗？”想到德鲁克促使客户思考的方式时，勒夫金不由得笑了起来：“他往往会用一种独特的方式描述20世纪30年代发生在德国的那些事情，而这些事情和我们的情况似乎并没有什么关系。”但勒夫金总是能够在与德鲁克的交谈中认识到，如果他（勒夫金）有充分的耐心的话，德鲁克的那些看似“离题”的故事最终都会拓宽视野。1969年在纽约证券交易所的一次演讲中，德鲁克就讲了一些同样的“离题故事”。

勒夫金的思绪沉湎于那一重要时刻：“他迫使我们去认真考虑改变纽约证券交易所规则的可能性。他迫使我们认真考虑由于缺少永久性资本来支持业务的成长而产生的问题以及如何解决这一问题。我们确信这也是纽约证券交易所本身的最大利益所在。我们需要更多的永久性资本，整个交易所也是如此，而这就导致了一项非常大胆的举措。”

讲到这里，我需要解释的是，在当时，由于长期以来所形成的传统，像帝杰这样的纽约证券交易所成员，是不允许向公众出售股份的，也不能在交易所内交易。交易所是在1792年由14个成员共同创办的，而在交易所交易股票的公司数量并不多。要进行交易，就必须由每家成员公司的每位股东的批准，而且，交易所是集体制的——所有成员都对合作伙伴的偿债能力负有共同责任。另外，也不允许交易所成员交易各自的股份，因为这样会引起利益的冲突。

在世界其他地方，这种陈规陋习早已被革除了，但在华尔街和布罗德街（Broad street）的交汇处[2]，这种陈规陋习却还依然故我。当帝杰宣布其将要上市时，在交易所引起了轩然大波。理查德・詹雷特（Richard Jenrette）对当时的情景还记忆犹新：“交易所已经非常习惯于凡事都要经过每个成员的每个股东的批准。他们反对我们上市，因为他们说事情就像‘黑手党占领了华尔街’一样。”交易所管理人员也担心投资者会认为华尔街的利润太高了。帝杰在当时的税前利润率达到50%。詹雷特补充道：“实际上，交易所的成员公司担心他们最好的客户——机构投资者将会绕过他们，直接到交易所交易。他们担心会失去像银行这一类的大型机构投资客户。”事实上，到了很多年后的20世纪90年代，随着《格拉斯-斯蒂格尔法案》（Glass-Steagall Act）的放松或削弱，对银行成员的担心终于成为了现实。但这并不是纽约证券交易所最担心的：证券法规和有关部门出于利益冲突的考虑，排除了银行信托部门通过其非银行业务的分支机构垄断证券经纪业务的可能性，交易所最担心的是机构投资者的迅速成长会打破了这一平衡。退休基金和捐赠基金逐渐从银行独立出来，并且独立的共同基金也开始迅速扩张。

帝杰公司的股票上市计划书有一项令人迷惑的条款，即计划书中有一条声明：“您所申购的公司股票有可能无法获得纽约证券交易所管理当局的批准。”还有，“如果纽约证券交易所不修改章程规则来允许股票公开上市交易的话，帝杰公司会因股票的首次公开发行而受挫损失70%的收益。”假如你在1970年读到这一声明，你可能会疑惑不解：“他们疯了吗？”要损失70%的业务收益，公司还怎么能生存下去？”

CEO设定公司的发展进程并致力于达成目标，这将决定公司的命运。

最后，在帝杰公司不惜退出交易所并决心到其他市场上市交易的压力下，交易所管理当局屈服了，允许帝杰公司通过股票上市交易来筹集新的权益资本。帝杰公司在1970年上市，成为在纽约证券交易所上市的第一家经纪公司。唐纳森还记得当时的情景：“当帝杰的股票获准上市时，机构投资者都欢呼雀跃。”通过这一破釜沉舟般的大胆举措，帝杰公司永久性地改变了华尔街的游戏规则。在回顾这一段往事之际，我们不得不佩服帝杰公司和德鲁克那极具远见的胆识。在那之后的24个月里，市场利率居高不下，许多不能像帝杰公司那样通过上市来筹措永久性资本的公司都纷纷倒闭破产了。交易所本身最终也改变了公司的法人性质，现在其本身的股票也在纽约证券交易所交易了。通过公开上市来筹集永久性的资本，这是华尔街至今还保持着世界金融中心地位的主要原因。唐纳森、勒夫金和詹雷特通过其远见卓识重新定义了公司的业务，在某种意义上，也可以说是重新定义了整个行业。

CEO的视野决定了企业的经营业务，也确定了公司发展的进程，为企业确立了业绩期望值并通过资源配置来致力于达成目标，这就需要对所处的环境审时度势、采取勇敢的行动，有时还需要具备倾听的能力，企业所面对的形势有时虽然具有诱人的发展潜力，但也存在着巨大的风险，在这种情况，还是需要CEO做出艰难的抉择来使企业能够勇往直前。

在其设在纽约曼哈顿的办公室里，我第一次拜访弗朗西丝・赫塞尔宾。办公室里堆满了书籍，就在那里，她向我描绘在1976年接任美国女童军组织总裁职务时所看到的组织状况。她发现这是一个值得依赖的、但并不是充满生机活力的组织，组织成员还沉迷在光荣的历史记忆之中，还在津津有味地培养那些缝纫和烹饪的传统技能，从20世纪50年代以来就一直在做这些事情。

弗朗西丝是怀着这样一种强烈的理念来就任女童军总裁的：“我们要确立明确的使命、我们要进行持续地创新、我们要积极扩展多元业务、我们要千方百计地实现目标。”然后，她问了几个德鲁克式的问题：“根据我们的使命所确定的伟大目标是什么？我们如何测评组织对女孩生活所产生的影响——是否确实将她们培养成了能干的女性？”这就是弗朗西丝推动女童军组织变革的切入点，了解了组织现状之后，她认为：“如果我们要达成目标，即把女孩培养成能干的女性，那么，我们必须要面对现实：现在的世界已经不同于20世纪50年代了。”她补充说，“当时的情况只适合上一代人，而对这一代人来说，我们需要的是会计技能、数学专长和健康的体质。因为在这个时代，我们对能干女性的看法已经发生了巨大的变化。我们必须考虑的不是投入的资源，而是产出的成果，产出的成果是由如何培养女孩所决定的。我们要关注的是成果。”

弗朗西丝的理念贯彻到整个组织。以一种简洁的方式阐述组织的管理理念，使之成为美国这一伟大组织的中心任务，这已成为领导的一种典范。正如弗朗西丝所说的：“领导就是实现目标，而不是如何去实现目标。这一观点是从德鲁克那里学来的。”

CEO品牌

CEO的工作就是致力于塑造组织、确定和创造新的机会和现实、建立精干的组织和卓越的竞争力。当然，CEO也需要关注他或她给组织创建和留下什么样的重要文化遗产。当我回想起早期的福特汽车公司和国际商用机器公司（IBM）的时候，即使我们想不起他们最早的产品是什么，但我们还是会不由自主地想起亨利・福特和托马斯・沃森来。

无论是在小型家族企业，还是在大型跨国公司，每一位CEO都会给企业留下深深的烙印。当我拜访客户并深入了解企业的历史发展过程时，某位CEO如何塑造企业未来的做法常常会令我感慨万分。例如，在金宝汤（Campbell’s Soup）公司就留下约翰・多伦斯博士（Dr.John Dorrance）的烙印——公司发明了浓缩汤品并推广到大众市场，浓缩汤品现在还是该公司的一大特色。当然还有其他一些人留下烙印，如詹姆斯・麦格温（James McGowan）留下了烙印，他在汤品的配方里加入了鸡肉、蘑菇和番茄，并把精心配制每种配料的观念融入今天的企业文化中；威廉B.墨菲（William B.Murphy）留下了烙印，他把企业推向国际市场；戈登・麦格文（Gordon McGovern）留下了烙印，他推行了收购政策，使公司得以迅速成长，但获利甚微；戴维・约翰逊（David Johnson）留下了烙印，他使公司回到基本的业务经营上来；戴尔・莫里森（Dale Morrison）重振了企业品牌形象；而道格・科南特（Doug Conant）则使企业得到了复兴。

在CEO塑造组织特色的过程中，不可避免地会使组织烙上其个人的特征。德鲁克认为这种烙印对下一个时代的领导组织来说是极其重要的。他这样写道：“在下一个时代，对大型企业、特别是大型跨国公司来说，最大的挑战可能是其社会合法性问题：其价值观、使命和愿景。”

帝杰公司的共同创始人都怀着一个梦想。这一梦想的核心就是组织的每位成员都能够创造或把握机遇，创建一种人尽其才、万马奔腾的企业文化。唐纳森和勒夫金坚信应该聘用具有他们所喜欢的事业激情的员工，而他们自己就是那些怀着激情去开创事业的人的楷模。他们都有在小型企业探索有效管理方式的激情。詹雷特的特点是建立让每位成员能够随着组织的壮大而成长的机制。2000 Wetfeet.com网站引用了帝杰公司的内部人员所讲的有关工作的一段话：“我对要从事何种业务确实有一定程度的选择控制权，如果我向主管副总裁报告我很想做这类业务或在某个行业的工作，他们都会尽力满足我的要求。”网站还引述了一位招聘人员的看法：“在帝杰公司，如果有没有高昂的工作激情，就不会有什么发展前途。”詹雷特是这样描述他想培育和建立的企业文化：“每个人都要为自己的工作感到自豪，并知道即使当不了CEO，也照样能把工作做得非常出色。在我们公司，至少有6个人的薪水超过了CEO。我们从来都不用书面合同来阻止员工在年底离开公司，我们要求的是每位帝杰员工都要用书面的形式写下他或她当年所完成的工作和下一年要实现的目标。”

CEO培育和塑造组织的特色。

“在20世纪70年代，当市场疲软下滑时，我们没有裁减员工，也没有向管理人员分派价值被低估的股票期权。”事实是，在这段不景气的岁月里，詹雷特甚至不得不卖掉乡村别墅来渡过难关。当时那种大家决心与公司患难与共的感觉，他至今还觉得好像就近在眼前一样：“我们同舟共济，保持乐观精神，决不放弃我们认为是客户需要的业务。”（请思考一下：我们的同事是否也会这样说？）

大家不计个人得失、甘冒风险，豁出去大干一场，终于克服了各种艰难险阻，获得了丰厚的回报。在詹雷特的领导下，公司发展到将近1万名员工。在20世纪80年代和90年代，在华尔街的所有公司中，帝杰的员工流失率是最低的。

在离开帝杰公司之后，唐纳森在一系列组织中刻下烙印：他担任过纽约证券交易所的董事会主席，在此期间，他改变了这家交易所的基本工作重点，延长交易时间，创办了全球交易所；他帮助成立了耶鲁管理学院，并出任第一任院长；他担任过埃特纳保险公司的董事会主席，扭转了公司的局面。最近，唐纳森担任过26个月的美国证券交易委员会（SEC）的主席。由于行动果断，在他任职期间所推行的变革是1929年以来最多的，包括对违规的金融机构施以重罚、授予共同基金公司更大的自主权等。

科特饮料公司（Cott Beverage）是自有品牌碳酸饮料行业的主要供应商，拥有山姆精选等自有品牌。1998年，弗兰克・韦斯（Frank Weise）在公司创始人哈里・佩瑟（Harry Pencer）去世后接任了CEO的职务，此时公司陷入了严重的危机。韦斯需要对公司的经营风格进行雷厉风行的整改。尽管公司产品极为出色，但不能履行对客户的承诺，由于经常性地违约断货，公司与客户的关系搞得很僵。外界普遍认为，科特公司的产品出色、销售能力很强，但总是不能及时供货。

韦斯是我所认识的人中最善良的一位。当我在费城郊区机场遇到他时，他特意把我介绍给他母亲，并耐心地指点机场附近的路线。在他担任CEO职务、准备扭转颓势之际，我担任了他的咨询顾问。起初，对他是否具有扭转公司局面所需要的胆识，我心中并没有多大的把握。

让我感到惊讶的是，他不计名利得失，在采取必要的行动措施的时候，展现了坚定的决心和果断的魄力。高层管理人员都持有股票期权，他们可以在公司更换CEO后12个月内按每股9美元的价格执行股票期权。6个月后，韦斯接任CEO，此时交易股价跌至3美元。他到科特公司后不久，我们讨论过必须留住哪些管理人员。其中有两位如果离任的话，我觉得在短期内可能会对公司造成损失。在这两位中，韦斯告诉我他觉得可能会失去其中一位。在讲到这一点时，他潸然泪下。但他坚信即使这样，也必须义无反顾地采取必要的措施来重整旗鼓。他告诉高层管理人员，只有不抛售手中的股票期权，用这样一种实际行动来展示对公司的信心，他们才能保住饭碗。在总共8位高层管理人员中，就这样走掉了6位，也包括前面我提到的两位中的一位。韦斯向所有客户展示他们正在采取充分发挥公司潜力和恢复公司良好形象的一切措施。他投入资源改进生产设施、引进具有六西格玛质量控制经验的管理人员，建立起监控每家工厂日常运作和有关客户的信息系统。公司股票一度飙升到每股35美元，在2004年韦斯退休时又回落到每股25美元。CEO就是企业的品牌。韦斯刚接任CEO的那一天就深深地懂得这一点。

当业绩下滑时，CEO是有责任的，他不可以推脱地说：“我对情况不了解。”

德鲁克一直认为是CEO在为组织的各方面确立标准，这也包括职业道德标准。当企业蒸蒸日上、利润上扬、投资分析师向公众推荐公司的股票时，CEO可以因此获得丰厚的回报；然而，当企业业绩下滑时，CEO也是有责任的，他不可以推脱地说：“我对情况不了解。”

德鲁克在生活和工作中充满乐观精神、坚信美好的未来，满腔热情地帮助企业和非营利组织生存发展并追求卓越。但在20世纪90年代，面对一些企业的CEO不顾业绩的优劣而贪婪地追逐私利时，德鲁克变得警觉起来。对那些业绩平平却能获得极丰厚回报的管理人员，他进行了严厉的谴责。他是这样批评这种贪婪的行为的：“在解雇成千上万的员工的同时，管理人员却能获得巨额进账，这在道义上和社会公正方面都是不可宽恕的。”他强调企业所追求的不只是利润而已，企业领导者如果过度沉迷于追逐利润和提高股价，就会忘记其使命。德鲁克把企业看做一种建立信任、尊敬客户和员工的社团，而非仅仅是逐利的机器。为了反对只顾短期利益的文化，他就站出来为非营利组织及他所信任CEO做些咨询服务工作。

在企业中，必须得有人负责，这就是我们建立CEO职位的原因。

在其生命的最后岁月里，德鲁克忧心忡忡地注意到一些不良分子败坏了CEO的形象。当读到安然公司、安达信会计事务所、阿德尔菲通信公司和世界通信公司的丑闻时，他不由得大摇其头。德鲁克有一种被出卖的感觉。这不仅是因为这些个案充满欺诈、违法行为和赤裸裸的谎言，更令人难以忍受的是这些公司的高层管理人员还经常厚颜无耻地宣称他们是清白无辜的，因为他们对企业所发生的事情并不知情。对德鲁克来说，这也是一种罪过。在企业中，必须得有人负责，这就需要负责人充分而全面地了解企业的各个重要方面，并对所发生的事情负责。这就是CEO的职责。

CEO对团体或个人的影响力

CEO对相关人员的工作和生活的影响力在组织中是无人可比的。在1990年，德鲁克曾给一家有线电视网络的CEO鲍勃・比福德写过一封信：“我想强调的是，您的首要角色……是做人。这包括形成良好的人际关系、培养相互信任感、员工的认同感、创建和谐的社区。这是您唯一能做的事情。”德鲁克继续写道：“这种角色很难测评，然而这不仅是很重要的角色，也是您唯一能扮演的角色。”

在德鲁克的鼓励下，帝杰公司制定了与其他华尔街公司截然不同的人力资源政策，从而调整了其经营策略。德鲁克指导了这一政策的设计，并使之融入公司的经营系统中，形成了以人为本的经营理念。

唐纳森还清楚地记得：“如果我们在人力资源方面和在经营方面花同样多的时间，我们觉得那应该是相当和谐愉快的。为了形成这种和谐愉快的工作氛围，我们必须构建一种测评机制，使我们的员工和同事能够和谐相处，使我们的员工和同事不仅要机智聪明，还要风趣活泼。我们认为我们不需要那种虽然智商很高，但很难相处的人。我们认为能够找到与我们有共同价值观、能够一起愉快工作的聪明人来共创事业。”

“帝杰公司努力创建一种分权合作的工作氛围，这样同事之间就建立了良好的友谊。当然，当时的企业风气并非如此。在华尔街，一直到那时，公司的每个员工的薪酬都是佣金制的。每个员工都有自己的业务范围，互相争抢业务，诸如此类，不一而足。我们就不这样做了。员工不提业务佣金，没有个人的客户，只有公司的客户。我们在年末考核员工的年度绩效，不仅仅参考员工的自我总结报告，还结合管理层和客户的评价，并据此来确定员工的薪酬津贴的分配。这是一种三个方面的综合考评，这就形成了一种团队工作的精神。这种机制鼓励组织成员互相帮助，我们也奖励这种合作行为。由此我们创建了一种40多年来一直在帝杰公司生生不息的合作氛围或基因。”

在21世纪，CEO的视野、组织特色和影响力可以消除未来的风险。

詹雷特指出：“德鲁克一直都在强调人的重要性。我们建立一系列的组织机制来贯彻员工是我们最重要的资产这一理念。德鲁克也还鼓励我们像志愿者组织对待志愿者那样来对待我们的员工。”

帝杰公司所制定的人力资源政策是建立在这一观念之上的：只有CEO才能够确定和塑造组织的特色。在帝杰公司，3位CEO塑造了一个欣欣向荣的组织特色。

对于CEO的视野、组织特色和影响力这3个素质中的每一个素质，我们都需要理解并加以培育，而不可以认为CEO理所当然地会具有这3个素质。CEO需要通过倾听和观察而不是倾述来开阔视野，这就需要经常对所见到的事情加以分析研究，并花大量的时间进行回顾反馈和探究其发生的原因。这对CEO来说可能是一件最艰巨的任务。在CEO培育和塑造组织特色方面，需要CEO审视自己的形象在组织里是如何传播的、需要认识到自己是整个组织成员的榜样。在CEO的影响力方面，需要CEO能够尊重员工，把组织当做是一个需要关心和培育的有机体。在21世纪，在CEO的视野、组织特色和影响力这3种素质中的每一项都能消除组织的风险。这就是CEO、并且也只有CEO才可以做到的事情。

也可以从组织如何对其言行进行解释理解并转化成实际行动以及其言行如何融入组织特色之中，看出CEO的影响力。在理查德・布洛克（Richard Block）担任AGI公司（一家媒体艺术制品公司）的总裁后不久，他去视察位于伊利诺伊州梅尔罗斯工业园（Melrose Park, Illinois）的公司制作车间。这里是公司最大的车间和厂房，也有很多管理人员。看完车间之后，他向车间主任谈了看法：“在厂间里为什么要开设窗户？这样不会损害艺术制品吗？”大约一个月后，他再次来到梅尔罗斯工业园时，公司的所有建筑物、办公室和工厂的窗户都用水泥封掉了。于是他很快意识到CEO对公司的行动措施所产生的影响力。明白了这一点后，理查德充分地利用了这种权力。在此后20年间，他建立了一种以对他和其他管理人员提出质疑的组织文化，从而促使管理层能够做出正确决策。AGI公司发展成为世界上最大的媒体图像作品供应商，然后把公司出售给了风险资本家。

我们每个人都是自己的CEO

既然自我管理的知识型员工是其个人职业生涯的CEO，那么他或她能从CEO的这三大素质中学到些什么呢？保持广阔的视野需要明确事业发展的方向和创业的内涵。从道理上讲，单个人或只有一个知识型员工所组成的企业与有数以千计员工的大企业是一样的。我的一位客户曾作过一个形象的比喻：“你在开车时曾见过在你前面驾车的老年妇女转弯的情景吗？她先是起动，然后停下来，再打方向盘转弯。把这种情景与赛车手进行比较，赛车手既能放眼全程，又对眼前的路况了然于胸。”这就是对职业生涯视野的一种差别——只能一步一步地摸着石头过河还是能够预见广阔的前景？我们必须放手一搏，在实践中学习提高，然后再奋力一搏、继续前进。为了做出最大的贡献，我们必须全神贯注并全力以赴，对意外的机会做出迅速及时的反应。

德鲁克认为要在具备全局视野的同时还要能够应对眼前的挑战和机遇，这就需要有自知之明，而我们大多数人都不能做到这一点。我们需要了解自己的优势、价值观和激情所在，我们也必须承认自己有傲慢无知的一面。了解自己的真正优势有时是一个痛苦的认识过程。用德鲁克的话来说就是我们必须“询问、验证和回顾”。我们来解释德鲁克自我认识的一个方法，我们大部分人可能都没有这样来尝试过：每当做出一项重要决策、或采取一项重要行动，写下期望的结果，然后在6～9月后再来回顾比较一下当初写下的预期结果和实际产生的结果。请每天都来做一做这种形式的自我认识的训练。在工作和网络关系中要尽量发挥优势，要注意优势在哪些地方发挥作用以及如何发挥作用，优势和工作成果之间是否存在因果关系，并对这些情况及时获取反馈信息。

第二项素质——组织特色或品牌——就是了解自己，了解是什么引起你激情澎湃的（或相反，什么会使你昏昏欲睡）。德鲁克经常会提到他以前的一些学生：因无法接受其组织的价值观、或个人的价值观与组织的价值观相互冲突而备感挫折，从而工作起来无精打采，工作绩效自然不佳。他告诉我一位女性的经历。她父亲是位著名的银行家，她自己的专业是财务管理，一直期盼当一名财务管理顾问。刚开始工作时，她感到很痛苦。两年后，她成了一家医院的主管，有时间规划自己的职业生涯，她设法了解使她产生激情动力的因素，这使她激发起在工作过的组织留下个人烙印的愿望。在一次交谈中，德鲁克认为大通曼哈顿银行的CEO戴维・洛克菲勒精于人事管理，在处理客户关系方面也有独到之处。无论什么地方的客户，他都能建立起良好的关系，但他对金融业务从来都没有真正感兴趣过。在大通银行的一次会议上，洛克菲勒详细询问了客户整个家庭成员（包括宠物）的姓名和生日，但他对银行的日常管理似乎没有多大的兴趣。从银行退休后，他可以不去做不感兴趣的事情了，而专注于慈善事务——他所喜欢的与人打交道的工作。

知识型员工必须学会问这样一个以前不曾问过的问题：什么是我应该做出的贡献？

在1999年，德鲁克曾经这样撰述过：“有史以来，大多数人从来都没有问过这样一个问题：什么是我应该做出的贡献？他总是被要求做出什么贡献：他们的任务就是做好本职工作——作为农民或石匠的工作——或根据主人的要求做好工作。”知识型员工则必须学会问一个以前从不曾问过的问题：什么是我应该做出的贡献？要回答这个问题，他们需要理解并结合自己的优势和激情，他们必须不断扪心自问这样一个德鲁克式的问题：“如果我现在不从事这一职业，我是否打算进入？如果不想进入，我打算从事什么职业呢？”

最后一点，知识型员工会受到其他人的影响，当然也会影响到其他人。我们都受到CEO的影响，CEO是激活组织目标、价值观和原则的主要人物。这种影响力可以并且应该是令人鼓舞的，也是可以传播的。德鲁克一直认为：如果我们要对工作充满激情，我们必须获得高层管理人员的明确肯定。我们也会受到我们自己的激情和优势的影响，而且，在整个职业生涯中，我们还会对和我们有联系的很多其他知识型员工产生影响。

CEO必须激活组织的目标、价值观和原则。

要取得职业生涯的成功，靠的不是规划而是管理。为了管理职业生涯，我们需要给自己赋以CEO的角色。管理我们自己的职业生涯的方式——从一家公司跳槽到另一家公司、成为咨询顾问或分包商、或进行创业——将成为下一次革命。要管好你自己的生活和职业生涯是需要勇气的。如果我们需要耗竭生活的所有资源以求奋力一搏，我们就必须仔细权衡个人所要承担的风险。在当今世界，我们不仅仅是拿薪水的员工，我们还是合作者，因此我们都需要能够像CEO那样去思考问题。

几年前，德鲁克曾说过：“我们每个人都是自己的CEO。”作为管理他自己职业生涯的CEO，德鲁克十分清楚什么是他希望留给后人的遗产。在我们最后的几次交谈中，有一次他告诉我，他希望被人记住的只有一项成就：“使一些人能够做好正确的事情。这是我的真心话。我认为我所阐明的那些管理概念、诸如目标管理等，虽然很多人、也包括你因此知道有我这么一个人，但其实并不是很重要的。如果要说我有什么贡献的话，就是创造……不，不是创造……而是强调管理的责任概念和有效执行是管理工作的职能和职责。管理人员的传统定义是拥有下属的人，而我的贡献是，我把管理定义为取得成果的人。这是截然不同的，但我的定义并没有被广泛接受。大多数组织强调的是解决问题而不是追求机会。而我所擅长的是抵制这种倾向。因此，当人们开始讨论问题时，我就会说：‘不，请等一下，让我们先来看看有什么机会。’这就是我的贡献。我努力使人们往前看而不是向后看。机会需要人去坚持不懈地追求。当然，当形势危急时，你不能说：‘我忙着呢，没时间去管它。’”

几年前，德鲁克曾说过：“我们每个人都是自己的CEO。”

德鲁克留给我的最后遗言是：“好吧，我累了，但我不能让自己松懈下来；回来吧，我在这儿，我不去其他任何地方。”他离开了我们这个物质世界，但他的思想还留在这里——深远地影响管理的过去、现在与未来。

无论是过去、现在还是将来，我都要由衷地感谢彼得・德鲁克。在2004年4月，他第一次邀请我去加利福尼亚，之后又请我去了很多次。我在开始总结整理可用来指导21世纪管理人员的德鲁克思想时，进展并不顺利，但他没有因此而不耐烦。相反，他总是耐心、机智又生动形象地回答我的问题，同时，还对草稿进行了仔细地核实。在本书的写作过程中，德鲁克提了两条建议：第一，“在为21世纪提炼总结我的管理思想时，你必须把自己当做德鲁克公司的首席执行官（CEO）——也就是说，要敢于全面地挑战我的管理思想，对其中那些已经证明是误导的、不再适用的、无效的或完全错误的思想，要坚决舍弃。”第二，“不要沉迷于理论，而要用事实来进行阐述，世界已发生了翻天覆地的变化。”

非常感谢德鲁克给了我自由创作的空间，使我能够按我自己的方式来写这本书，也非常感谢他帮助我纠正了我原先的那些似是而非的观念，从而提高了我对未来的期望。

我还要衷心地感谢下列这些人：

[1]原书此处与第3章的说法矛盾。——译者注

[2]指纽约证券交易所。——译者注

致谢

感谢德鲁克的客户、朋友、学生和合作者，他们亲切地向我讲述了德鲁克的许多故事；他们使我能够生动形象地阐述德鲁克博大精深的管理思想；他们从各个角度讲述了作为导师的德鲁克是如何改变他们每个人的生活的：德鲁克敦促他们每个人去认真思考、去发挥特长、去做正确的事情；他们纷纷告诉我：德鲁克是如何帮助他们每个人确立远大理想、踏上人生事业的旅程去实现他们以前从来都不敢奢望的宏伟目标。

感谢我的朋友Mark McClusky和Robin Esterson，他们告诉我他们是如何通过阅读理解了德鲁克的管理思想，从而改变和提高了生活质量。

感谢我的客户和合作伙伴们，很多年以来，他们是实践德鲁克管理思想的生动范例，从而让我深刻地理解了德鲁克的理念。感谢我的朋友和顾问Arnoldo Hax，帮助我理解了当今企业的真实需求。

感谢很多同事和朋友帮助我调整控制了情绪的波动，使我能够坚定地面对挫折和挑战，并向我提供了许多独到的见解：Joe Maciariello和Kerry Boyle陪我观赏了克莱蒙特的风土人情、查阅了德鲁克的档案材料并请我在加利福尼亚品尝美味醇香的咖啡；Nan Stone热情地帮助我熟悉了当地的地形路线，在我开始写作的时候，她根据其丰富的经验向我提出了许多深刻独到的见解，我向她办公室和家里冒昧地打了许多次电话，她总是不厌其烦地耐心指点我；Cecily Drucker在一次打电话时向我介绍了德鲁克家庭内部的生活方式，后来又在百忙中抽空以有血缘关系的“局外人”的角度审阅了我的初稿，并提出了许多宝贵的意见。Alice Martell帮我迅速地和麦格劳-希尔公司的一个卓越的工作团队签署了出版合同。

感谢有关的编辑、作家、研究者和朋友们，他们仔细地审阅了本书的许多章节，并提出无数中肯的修正意见。Joan Wilson帮我初步校阅了书稿；Jeanne Glasser预见了这一项目的市场潜力；Cheryl Hudson为本书的编排印刷做了大量的准备工作；Jasmine Cresswell在我对本书进行修订时热情地勉励我；Leah Spiro教我如何进行修改；现在任职于《今日新闻》（Newsday）的David Marcus，教我如何写故事，当我写得不好时，他就会打电话来告诉我应该怎样去写；Paige Siempelkamp和Don Penny做了很多摄影制版、页面设计和电脑维护方面的工作，还经常在晚上加班工作；Jackie Barry、Mel Furman和Sara Roche不厌其烦地向我提供各种反馈信息；Violet Edersheim会说：“还不错，只需要转换一下表达方式就好了。”然后就去帮我润色文字；Ellen Harvey和David Meyer做了核实、编辑、取证和收集逸闻方面的工作，对每一细节都进行了细致的论证；Herb Schaffner则给麦格劳-希尔公司的项目团队带来了生机活力。

另外，还要感谢下列插图作者：Opoku Acheampong、Rodica Prato和Bob Buford。

我要特别感谢Louise Amell、Atsuo Lleda和T George Harris。如果没有Louise的巨大贡献和全球性的思维、Atsuo Lieda的激励挑战及其德鲁克式的视角，还有George的不断鼓励和提供各种相关的趣闻轶事，就不会有这本书的问世出版。

我要感谢我的父亲Felix Haas，他向我提供了许多重要的全球视角，让我能够理解维也纳人的批判性世界观，在成长过程中一直强调聪明诚实的必要性。我也要感谢我的母亲Violet Hass，她向我展示了勇于面对挑战的力量，让我理解每个人都值得尊敬，这也是德鲁克最基本的信仰。

最后，我还要感谢Alvin和Violet，每次我说“再写一章就好了”，然后，又说“再写一个礼拜就好了”，他们都能耐心地理解和支持我，甚至在截稿日期迫在眉睫的时候，他们还能鼓励我继续写下去。我希望通过我的努力能使在你们所生活的世界上的所有企业都具有更高的道德水准、更强的创新能力，从而创造更多的发展机会，希望你们能够热爱环境、明辨是非并充满正义感。