微创新

——5种微小改变创造伟大产品

[美] 德鲁·博迪 [美] 雅各布·戈登堡 著

钟莉婷 译 曹进 翻译统筹

中信出版社

图书在版编目（CIP）数据

微创新：5种微小改变创造伟大产品 / （美）博迪，（美）戈登堡著；钟莉婷译. ——北京：中信出版社，2014.4

书名原文：Inside the Box: A Proven System of Creativity for Breakthrough Results

ISBN 978–7–5086–4458–5

I. ①微… II.①博… ②戈… ③钟… III. ①企业管理－创新管理IV. ①F270

中国版本图书馆CIP数据核字（2014）第032464号

Copyright © 2013 by Drew Boyd and Jacob Goldenberg

Simplified Chinese translation copyright © 2014 by China CITIC Press

Published by arrangement with the author through Doris S. Michaels Literary Agency, Inc. with Bardon-Chinese Media Agency

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此书仅限中国大陆地区发行销售

微创新——5种微小改变创造伟大产品

著者：[美] 德鲁·博迪 [美] 雅各布·戈登堡

译者：钟莉婷

翻译统筹：曹进

策划推广：中信出版社（China CITIC Press）

出版发行：中信出版集团股份有限公司

（北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编100029）

（CITIC Publishing Group）

电子书排版：张明霞

中信出版社官网：http://www.publish.citic.com/

官方微博：http://weibo.com/citicpub

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谨以此书献给那些曾经和即将让我们的生活变得更美好的创新者

目录

导言

第一章 框架内的微创新

第二章 少即是多：减法策略

第三章 分而治之：除法策略

第四章 生生不息：乘法策略

第五章 一专多能：任务统筹策略

第六章 巧妙相关：属性依存策略

第七章 矛盾：创新路上的灯塔

第八章 结语

后记

致谢

注释

导言

“成功了！”我告诉雅各布·戈登堡，他是我的朋友，也是与我合著本书的作者。“他们试用了这套策略，结果证明十分有效。”尽管辛辛那提和耶路撒冷之间有7个小时的时差，但我还是第一时间通过Skype（网络电话）告诉了雅各布我这堂刚刚结束的培训课效果如何。他和他的以色列同事罗尼·霍罗威茨与阿姆农·列瓦夫开发了一套创新策略，并且一直在全球范围内推广这套策略，其对象包括公司主管、营销专家、工程技术人员以及企业领导者等。但是，真正的试金石是我刚刚上完的这堂课，它可以检验这套创新策略是否如我们预想的那样行之有效。

我很欣慰地告诉他，答案是肯定的。其中一位学员在创新能力上的突破，再次让我们见证了在许多经验丰富的专业人士身上曾多次出现过的奇迹。这位学员名叫瑞安，16岁。一开始，我递给他一个普通的手电筒，向他介绍这套创新策略的若干步骤，然后要求他提出一些创意。结果，他对手电筒的开关键做了个小小的改变，使其具备了在不同环境中调节光线亮度的功能。读者也许觉得，这算不上什么了不起的发明，而且这也不是什么激动人心的事例，但还是请您听我细细道来。

瑞安所在的小组由一些特殊学生组成，他们来自辛辛那提市的休斯中心中学。这些学生存在不同程度的认知局限和运动局限，包括孤独症和学习障碍。瑞安患有唐氏综合征，认知能力低于常人。然而，通过系统地学习，他最终超越了自己，实现了创新。帮助他做到这一点的，正是当今世界顶尖公司和一流研发人员都在采用的一套创新策略，而您，将从本书中了解它的全貌。

创新的手段

在传统观念中，创造力是个难以捉摸的东西，它从不遵循特定的规则和模式。要想具备独创性和革新性，人们就得“跳出框架”去思考。遇到问题时，要尽可能地发散思维，直至找到解决办法。要想将那些与自己的产品、服务或者工作毫无共性的东西拿来做参照，我们还得让思维如脱缰的野马一样，尽可能跑得远一些，以便让一个能够打破僵局的灵感突然迸发于脑海中。

但我们认为，反其道而行之才是正确的做法。当你在自己熟悉的领域内（也就是在框架内）运用我们所说的这套策略时，创新即会发生，而且它们将比框架外的创新更加精彩。对此，我们将在本书中为您详细阐述。这个结论并非贸然得出。雅各布、罗尼、阿姆农以及他们的导师大卫·马瑟斯凯教授和索林·所罗门教授，在极具开创性的研究者根里希·阿特休勒的启发下，一同开发了这套创新策略。阿特休勒发现，在具有创新特质的想法或点子中，存在一种潜在的逻辑性，这种逻辑性可以被界定并传授给他人。他对工程问题中创新策略的关注启发了雅各布和他的同伴们，使他们开始在创新程度更高的产品或服务中寻找新的策略。

截至1999年，雅各布的团队已经研究了数百种畅销产品，找出了它们成功的奥妙。结果令人吃惊。你可能会以为这些产品的创新特质应该是花开几处，各表芬芳，但实际上，它们的成功都源自相同的策略。这些策略会规约人们的思维方式，提升人们的创新能力，并最终引领人们踏上创新之旅。

数千年来，世界各地的创新家们都用这些策略来进行发明创造，只不过他们当中的大多数人只是无意识而为之。因为这些策略就像基因一样，已经被深深地植入了人们生活中司空见惯的产品或服务里。

有趣的是，大部分有新意的、受欢迎的产品都应用了以下5种创新策略：减法策略、除法策略、乘法策略、任务统筹策略和属性依存策略。系统性创新思维（SIT）体系正是在这5种策略的基础之上形成并发展起来的。该体系自发端以来约20年，已被广泛应用于与创新相关的各个领域。许多公司都以此在全球范围内实现了多种产品的突破性创新。在本书中，我们将为您详细介绍应用这套独一无二的创新体系的基本技巧和规则。

“系统性创新思维”这个短语可能会让很多人觉得难以接受，因为“创造力可以成体系”这种论调听起来与我们的直观感觉南辕北辙，然而，这种说法的确是成立的。这套体系可以使普通人轻松拥有创造力。通过它，你可以有意识地使用人类在无意识状态下沿用多年的创新策略来发掘新的想法。

这套体系管用吗？请看以下案例。全球顶尖的皇家飞利浦电子公司，运用“减法策略”在DVD（数字化视频光盘）市场掀起了一场革命。大家还记得当年的DVD播放机吗？它和VCD（激光压缩视盘）一样笨重，前面的操作面板上还有一排让人摸不着头脑的按钮和显示窗。该公司的研究人员利用我们的创新策略，开发出了一种外观更轻薄、使用更便捷、造价更低廉的DVD播放机，可以通过手持设备操作。这一创新重新定义了DVD市场的发展方向，为今天的DVD播放机和其他类别的家用电子产品确立了新的设计标准。当年，该公司利用系统性创新思维共构想出149个有价值的创意，这只是其中之一。

全世界最大的旅行箱包生产厂商新秀丽公司，利用“任务统筹策略”，将经营触角伸至大学生的背包市场。由于要随身携带教科书和笔记本电脑等物件，大学生的背包重量一般都不轻，所以经常会引起使用者背部和脖颈的酸痛。在解决这一难题时，新秀丽公司的研发团队想方设法地使背包的重量转变为优势，而不是像其他公司那样给背包带增加衬垫。他们改变了背包带的形状，使之与人体肩部保持舒适的贴合状态，利用背包带上添加的“按压点”，让使用者产生一种类似于接受按摩的感觉。背包越重，按压感就越强烈，缓解肩颈酸痛的效果也就越明显。

在同业中排名位居前列的培生教育集团，凭借“乘法策略”开发出了一门新课程，专门针对在代数学习上状况百出的学生。顺便提一句，“乘法策略”不仅在数学课程设计上发挥了功效，它还促使培生教育集团发明了新的音频制作教程，可辅助教师进行课程规划并实现了基于网络的客户服务。

在本书中，我们将手把手地教您使用这些创新策略，对门类各异的产品或服务进行创新。每一种创新策略都将由大量翔实的例子支撑，这些例子有些来自我们曾经与之合作的客户，有些则来自大家耳熟能详的人物，例如，比尔·弗雷瑟尔。他是20世纪80年代一流的爵士吉他手，善于使用多种电子音效（如延音、变音、混音、八度转音和音量踏板等）来创作独具一格的音乐。弗雷瑟尔最喜欢的创作技巧之一就是把吉他的6根琴弦假想为一根。他将其他琴弦从思维中减去，只专注于一根琴弦，并从中获取灵感。在“框架”内思考，只关注吉他，忽略某些重要因素，这使得弗雷瑟尔的音乐创造力超乎常人。

诸多事实证明，创新的关键始终离不开这5个策略。随着你对它们的深入了解，你会发现，这5种策略在帮助人们解决棘手问题和做出重大创新中是不可或缺的。

减法策略

把一些原本被认为必不可少的成分删减掉，是许多人实现产品或服务创新的共同策略。航空公司提供打折机票，是因为它们取消了一些非必要的服务。传统耳机演变为耳塞，是因为研发者摘除了上面的耳罩。白板记号笔的问世，是因为研发者去掉了永久记号笔中的聚合物。至今销量已达600万部的iTouch系列产品如此风行，也是因为苹果公司出人意料地删除了iPhone手机中颇得人心的一项功能。

除法策略

在创新过程中，人们会以一种看起来并不可行的方式把产品或服务中的某项功能去除，使该产品或服务发挥其他作用。现代生活中，人们可以使用遥控设备享受产品的便捷性；使用哑铃控制自己的体重，塑造漂亮的肌肉；使用分离式墨盒便捷地操作打印机……这种种好处都要归功于“除法策略”。

乘法策略

利用“乘法策略”，人们可以在沿用产品的某项功能时做些微小改变，这些改变刚开始也许会显得有些多余甚至奇怪。比如说，儿童自行车之所以在常规的前后轮以外，还在后轮两侧安有辅助轮，是为了帮助初学者骑行；拥有“画中画”功能的电视机之所以成为消费者的宠儿，是因为它能使人们在看电视时一心两用，随时捕捉另一个频道的节目要点，例如重大赛事或是国内外新闻。

任务统筹策略

在进行产品或服务的创新时，为了达成目标，某些任务会被整合在一起。通常情况下，任务和目标之间看起来会缺乏相关性。例如，Odor-Eaters除臭袜不仅保暖，而且去臭；一些面部乳霜不仅保湿，而且还兼具防晒功能。广告商们除了在报纸、电视上宣传他们的产品，还将广告登在了所有移动物体上，比如出租车、地铁，甚至校车上，他们是使用任务统筹策略的高手。

属性依存策略

许多产品或服务都具备两种以上属性，这些属性看似毫不相关，可一旦发生关联，就会引发创新的奇迹。汽车制造业最善于使用这种策略。比如说，挡风玻璃上的雨刷器可以随雨量大小调整速度，车内广播可根据车速调节音量，车前灯遇到迎面驶来的车时会自动变暗等。智能手机之所以能为使用者提供饭店的信息和附近朋友的位置，并按照使用者所处方位推荐购物地点，皆依赖于其地理定位技术。很难想象，如果我们的生活没有这些创新会是什么样，而这些创新其实都源于一些极为寻常的技巧。

创新策略为何如此重要

上述介绍是不是颠覆了你对创造力的认识？难道创新真的可以通过这些策略轻松实现吗？

心理学家沃尔夫冈·柯勒于1914年开始研究猩猩的行为能力，并将研究结果记录在他的著作《猩猩的智慧》中。在实验中，他将一只初生的小猩猩命名为努埃瓦，并将其单独关在笼子里，不让它看到或接触其他猩猩。

3天后，研究人员往笼内放入一根小棍。这激发了努埃瓦的好奇心，它捡起棍子，用它在地上划拉，但没过多久，它就玩腻了，丢下了棍子。

10分钟后，研究人员在笼子外放了一碗水果，刚好在努埃瓦触手可及的范围之外。它透过笼子的间缝使劲儿向外伸，但就是够不着。最后，它放弃了努力，四脚朝天地倒下去，恼怒而又绝望地呜咽着。

又过了7分钟，努埃瓦突然停止了呻吟。它直起身子看着那根小棍，一把抓起来，把上肢伸出笼子，用棍子去触碰装着水果的碗。它把碗拨弄到离自己足够近的地方，以便能抓到水果。在柯勒的描述中，它的行为堪称“目标明确，出手果断”。

一小时后，柯勒重复了整个实验。努埃瓦像上次一样，表现出了从渴望、挫败到暂时放弃的一系列情绪，但这次它很快就想到了使用棍子。之后的所有实验中，它都没有表现出焦躁的情绪，而是学会了手握新工具耐心等待。

这是一种古老的创新形式，人类和其他灵长类动物进行这类创新实践已有几千年的历史，它的要义就是：利用手头的工具去解决问题。借助这种创新策略，出生仅三天的努埃瓦不仅创造出了一个工具，而且学会了不断地运用这个工具达成它的目标。

在日常生活中，创新策略无时无刻不在扮演着重要的角色。我们亦可称之为习惯。俗话说，我们都是习惯的奴隶。在习惯的驱使下，我们会在相同的情境下产生相同的想法，做出相同的举动。把外界传递给我们的信息重组成易于识别的模式，这就是大脑的工作规律。这种习惯伴随我们度过每一天——起床，洗漱，吃饭，上班。因为它们的存在，我们才可以在遭遇相同情况时从容应对。

最关键的是，我们可以不假思索地把创新策略应用到每天的例行事务中。而且，有些策略会带来一些让人意想不到的结果。我们会对那些协助我们解决了难题的策略印象深刻，也会对那些推陈出新的策略格外珍惜，我们不想与这些好东西失之交臂，因此要把它们归纳为可重复使用的模板。可以说，模板就是被人们多次且刻意使用的方法。如果某种方法曾带给你全新的思路，那么这些策略模板就是帮助你再次进入豁然开朗的境界的万能钥匙。

一旦尝到甜头，即便是努埃瓦这只刚出生的小猩猩都知道乖乖按原策略行事。它用棍子拨弄盛水果的碗，依据的是“利用手边的工具完成新的任务”。猿类其实对这类策略格外在行，和努埃瓦一样，它们总是出于直觉地使用身边的物件，以达到一些超乎寻常的目的。例如，它们会把棍子放在蚁丘中，诱使蚂蚁爬上棍子以方便它们食用。柯勒博士的研究还表明，猿类不仅会利用新工具间接地解决问题，还能够控制用肢体直接解决问题的行为惯性。它们重建了思维模式，并将之应用到各种情境中。

不要以为，这些创新策略就是简单的生搬硬套。最具创造力的人类利用这些创新策略，取得了非同凡响的成果。一旦哪个策略行之有效，人们就会对它深信不疑。史上最杰出的音乐人之一保罗·麦卡特尼和他的创作搭档——披头士乐队的约翰·列侬，就是个典型的例子。保罗在一本传记中透露了他们俩早年做音乐的一些秘密。“只要是合写的歌曲，每一次都是约翰想好前几小节，因为这几节要确定整首歌的风格，它是标杆，是整首歌的灵魂。我虽然不喜欢遣词造句，但有了他提供的创作思路，一切都变得简单起来。”

和努埃瓦用棍子达到目的一样，保罗和约翰发现了优秀的音乐中隐藏的共性，从中总结出一套奥妙无穷的、可反复使用的策略模板，最终创作出了一首又一首脍炙人口的好歌。吉尼斯世界纪录称赞保罗是“有史以来最杰出的作曲家和歌手”。他曾录制金唱片，专辑销量过亿，单曲销量也突破一亿。

保罗不是唯一一个利用创新策略进行创作的人。作曲家伊果·史特拉汶斯基用过，诗人罗伯特·弗洛斯特用过，艺术家萨尔瓦多·达利和画家米开朗基罗也用过。他们统统明白，是创新策略促成了新作品的问世。悬疑小说家阿加莎·克里斯蒂在小说创作中也善于运用创新策略：发现尸体，侦查现场，搜集证据，审问嫌犯，直至找到真凶——最不可能的那个人。每当想好情节，她都会把相关信息和细节，比如地点、人物姓名等，填充到这个固定的策略模板里。

你可能会想，66本涉及谋杀案的悬疑小说都套用一个模板，看多了一定会味同嚼蜡。可实际并非如此。通过这种策略，阿加莎在写作中把自己限定在一个特定框架内，这不但没有降低她的创造力，反而使其创造力大大提升。她是迄今为止最受欢迎的畅销书作家之一。

这些成功绝非偶然。固定的策略既限制着我们，也激励着我们。阿加莎·克里斯蒂把她的小说内容限定在自己熟悉的框架内；保罗·麦卡特尼依托自定义的音乐框架进行创作。小猩猩努埃瓦别无出路，只能在钢筋构筑的笼子里找对策。它在发掘自己的创新力时，实际也是处在“框架”之内。

为什么大多数人对这些创新策略一无所知？也许有创新力的人只是无意识地使用了它们；抑或他们心有顾虑，不愿与人分享。虽然从表面上看，依赖固定的策略有可能让人的创新天分退化，但这些创新策略的确是真实的存在，并且每个人都可使用。如果这些富于生命创造力的策略能帮助人们在未来取得令人叹为观止的成果，那该多么令人激动！

“系统性创新思维”这个名称，听起来有些拗口，所以它还有个别名，叫作“框架内的创新”，意即利用现有资源实现真正的创新。没错，你无须在苦思冥想中等待灵光乍现的那一刻。你可以遵照我们的方法，结合自己的需要，构想出极具新意的点子，创造出无与伦比的产品。

框架之内

正确使用这些创新策略需要遵循两条法则。第一是“框架内的思考”。我们在前文中提到过：又快又好的创新点就在我们身边。请回想一下那些最让你钦佩的想法和观点，它们是不是简单得让你不敢相信？是不是让你有恍然大悟的感觉？

这条法则是罗尼·霍罗威茨在攻读博士学位时提出的。和雅各布一样，在阿特休勒的启发下，他开始研究众多创新策略背后的共性。研究结果表明，在我们初次听说一个颇具新意的想法时，会产生一种奇妙的反应，那就是惊讶。我们会慨叹：“天啊，我怎么没想到？”那么，为什么会有这种反应呢？其实，这些想法原本就在我们的脑海中隐藏着，原本就与我们的现实世界和真实想法紧密相关，所以我们才会大惊失色。尽管创新点与我们的世界近在咫尺，但我们却没有第一个发现它们，为什么？因为它们离我们太近了！没错，创新就存在于“框架之内”。

每个人都存在于一个“框架”之中，那是一个包裹你的实实在在的空间区域和时间区域。在这个空间里，你随手就能触及一些东西，比如说一本书、一杯咖啡，或是卧在你脚边的一只小狗。你必须先学着仔细观察身边的这些东西，然后再学习我们的创新策略，因为身边的这些东西正是你利用这些策略实现创新时要用到的原材料。

表面来看，这种思路和你的直觉不相符。正如前文中所言，大部分人认为，创新就意味着要走出当下视阈，开启“头脑风暴”，集思广益，而实际上，这会将你推出当前这个“框架”。

小猩猩努埃瓦在“框架”内实现了创新。美国建筑师弗兰克·劳埃德·赖特也是在同样的情况下设计出了令人举世瞩目的流水别墅。他利用现成的房屋、岩石、溪流以及屋边的其他元素，把它们融合为一个整体。其视线所及的每一种元素都是他所在“框架”内的原材料。岩石和溪流在他眼中不是障碍，反而是神来之笔，这是因为他遵循了一条基本的创新法则：在框架内寻找灵感。

形式为先，功能次之

第二条法则的核心是：改变你在解决问题时的惯用思路。多数人觉得，创新就是先明确问题，然后寻找答案。但我们认为，这个顺序应该倒过来。我们需要做的是，先从一个抽象的答案入手，回溯到问题本身。因此，我们要学会如何让自己的惯性思维来个180度的大转弯。

这条法则被称为“形式为先，功能次之”（恰好与建筑师路易斯·沙利文于1896年提出的“功能为先，形式次之”的概念对应）。1992年，心理学家罗纳德·芬克、托马斯·沃德和史蒂芬·史密斯首次提出了“形式为先，功能次之”这一概念。他们发现，人会沿着两个方向进行创造性思考，一是从问题到答案，二是从答案到问题。研究结果表明，人们更善于在一个已知的形式里寻找其功能（从答案出发），而不太善于从一个已知的功能中建立形式（从问题出发）。假设你面前有一个婴儿奶瓶，你被告知这个奶瓶会随牛奶的温度而改变颜色。如果问你这个功能的意义何在，你也许会和大多数人一样，很快回答说这可以避免牛奶温度过高而烫到婴儿。那么，请再设想一下相反的问法：你如何保证牛奶的温度不会过高？你得花多长时间才能回答这个问题，发明出随温度的改变而变色的奶瓶？没有正确的策略，你也许永远也找不到这个答案。

然而，我们的“属性依存策略”会协助你构思出这样一个形式。你会在这个形式（变色奶瓶）中运用你的常识和经验，总结出它的功能。

这正是运用这套创新策略的关键所在：先构建“形式”，然后从“形式”中发掘它可能具备的“功能”。也就是所谓的“形式为先，功能次之”。

当你从答案入手来思考问题时，你遵循的就是这种思路。我们的创新策略会激发你采取“形式为先，功能次之”的思维方式，让你更系统地使用它。

思想的碰撞：民间智慧与学术研究的契合

本书是二人合作的产物，采用的是两种截然不同的视角。一种是雅各布·戈登堡所代表的学者视角。雅各布是个当之无愧的“实验室白鼠”，平生一直致力于思维与创新的相关性研究。他的研究成果是这些创新策略的基础，并曾发表在权威科学期刊上，被各大公司广泛应用。但截至目前，这项成果还未在大众中广泛普及。

另一种视角来自德鲁·博迪，他是一位有着25年实践经验的引领企业创新浪潮的专家。我们戏称其为“民间白鼠”，因为他已经在全球各大公司的董事会上，运用这些创新策略协助解决了无数个现实的商业难题。如果说雅各布深谙理论，那么德鲁则更清楚地知道如何将理论应用于实践。

在此之前，德鲁走过了一段无比艰辛的道路。

在认识雅各布的数月前，德鲁遇到了一名“创新顾问”，他声称有一套独门绝技，能帮助其创造出令人震惊的新产品。这话听着有些玄，所以德鲁打算一探究竟。

他去了这位顾问所在的那家公司，想找些一手资料。但眼前所见却让他大吃一惊：员工们都穿着牛仔服和斯凯琦休闲装，看起来根本不像公司白领。他们玩儿飞盘，把自行车悬挂在天花板上。很显然，这不是一家普通的公司，它在明确地传递一个信息：这儿的每一个人都是创新专家。他们宣称自己有一套完备的创新体系，并且有一系列精妙的工具和手段来做支撑。而且，这套体系有个特别的名字，已经被创新顾问进行了商标注册。德鲁被吸引住了。他认为，一家公司如果认为某项发明的产权有必要得到保护，那么该项发明一定物有所值。

于是，德鲁说服强生公司的高管试试这套创新体系。在老板的首肯下，公司花费了100多万美元，动用了全球各分公司的几百名员工，尝试了这套“万全之策”。

可惜，数月的辛苦只换来5条微不足道的建议。这些建议在15分钟之内被汇报完毕，然后就进了垃圾桶。无疑，德鲁的这次尝试一败涂地。

德鲁决定再也不会为一些创新策略所蛊惑了。失败的阴影一直持续了几个月。有一天，德鲁在《华尔街周刊》上读到一篇书评，里面介绍了市场营销学教授雅各布·戈登堡。书评上有这样一句话：创新源于一系列策略模板。德鲁还记得当时自己的反应：“这可能吗？如果真有这种策略模板，那也太神奇了！”然而，刚刚经历的挫败如警钟一样，时刻在他脑海中敲响。他决定检验一下雅各布理论的可行性，但这次，他决定审慎行事。

然而，了解这些策略模板之后，德鲁心服口服。他决心一试。他与强生公司的一位同事联手，在一种新的麻醉装置的研发上应用了这套理论。详细的实验过程参见本书第二章。

若干年后，德鲁这只“民间白鼠”终于和雅各布这只“实验室白鼠”面对面地坐在了一起。这次会面开启了二人之间长期、互助式的合作。德鲁在雅各布任教的哥伦比亚大学商学院担任了9年的客座教授。在这里，德鲁在实践中逐一检验雅各布的理论，学生们为此贡献颇多。在本书中，我们将为你呈现一个神奇的世界——一个藏在你眼皮底下、躲在框架中的世界。我们要提醒你的是，书中的观点与以往关于创造力的论调大相径庭。我们认为，创造力不是什么了不起的事情，也不是少数人的专利。它是一种技巧，每个人都能通过学习掌握它。所以，它与人们在工作或生活中掌握的其他技巧并无二致。

系统性创新思维是民间智慧与科学研究的综合体。在本书中，我们将为你介绍专家们在这两个领域内的智慧结晶。这两种智慧的结合可以为你提供现实可行的指导，帮助你走上创新之路。有了系统性创新思维，你不必再苦思冥想，只需在现有的基础上稍加练习，创新就指日可待。

我们在书中引用了大量例证，涉及行业创新、产品创新、服务创新、行动创新等，目的就是鼓励读者亲自体验一下这套策略。在本书后半部，你会了解到，我们的其他同事——研究人员和协作人员——是如何帮助完善这套策略的。所有事例都来自系统性创新思维研究团队的真实经历。该团队在世界各地的多家公司推广了这套策略，并帮助它们营造注重创新的企业文化。书中还会介绍几位出色的系统性创新思维推广师，他们将慷慨地与你分享他们的经验。

越来越多的人发现，把人类一直以来从事的本能活动加以系统性的改造和再利用，会获取意想不到的创新，所以，我们诚邀你加入这支日益壮大的队伍。首先，我们要深度揭秘“框架内的世界”，让你信服它的威力，学会利用它去激发你的创造力。其次，我们将从研发人员、公司机构，甚至儿童的角度来手把手地教你掌握5种创新策略。你将学会如何应用这些策略，规避常见的误区，这些都是我们从几百次培训工作的经验中总结出来的。

最后，我们的目光将转向整个创新过程中最令人头疼的一个环节：可怕的“矛盾”。每当我们要协调两个相对立的因素时，“矛盾”就会出现。如果你强调了这个因素，那么另一个因素就会被弱化，甚至完全被否定。我们的创新之路经常会遭遇“矛盾”这块绊脚石，但是不要紧，我们会教你如何通过逆向思维去扭转乾坤。

本书的初衷就是希望将这套创新策略推广至普通大众，无论你身处哪个行业，无论你是出于个人爱好，还是出于专业精神，我们都衷心希望你能通过这本书学会一种独特的思维方式，学会如何在“框架内思考”，最终实现你以其他方式不能实现的美妙创新。

“框架内的思考”最大的魅力就在于，你越熟悉它，就会越多地利用它去解决生活中的棘手问题。你会发现，一个崭新的世界从此将呈现在你眼前。

群星之间——杳无人烟的星球之上，

它们的空旷并不令我恐惧。

离家更近处，我自己内心的荒野

致我以最大的恐惧。

——罗伯特·弗罗斯特 《荒野》

1968年注定是奥运史上非同寻常的一年。在高海拔、氧气稀薄的墨西哥城，鲍勃·比蒙以超出原世界纪录55厘米的好成绩，创下了跳远历史上的辉煌战绩——8.90米。这一纪录，在之后的23年里始终无人超越。

比蒙的出色表现是对地心引力的一次完美挑战，但本届奥运会传出的佳音远不止这一项。在奥运场馆的另一角，一位籍籍无名的选手正待完成的，是体育史上的一次卓越的革命。他就是迪克·福斯贝里。凭借其独创的背越式跳法，福斯贝里摘取了跳高金牌。尽管他的成绩没有打破世界纪录，但他在跳高技巧上的创新却在体育界掀起了一股不可遏制的浪潮。不到10年的工夫，几乎所有的跳高运动员都依样效仿，用背越式跳法替代了原有的跳法。这种新的跳法被命名为“福斯贝里式跳高”，以纪念这位英俊洒脱、为人谦逊甚至有些腼腆的首创者。

比蒙和福斯贝里都成功了，然而，他们在各自的领域里通向成功的道路却全然不同。比蒙在他的领域里突破了已有的长度，以传统的方式印证了他对跳远技巧的娴熟掌控。而福斯贝里则以创新的技巧超越他人。尽管二人的表现都足以证明他们职业生涯中的卓越成就，但本书要关注的是后者，即激发创新的革命。

颇有意思的是，福斯贝里的事例常被人在会议中提及，并作为培训素材中的亮点，用以验证“创新源于另辟蹊径的思维方式”这一观点。不可否认，他的跳法和当时盛行的跨越式跳法大相径庭。在跨越式跳法中，跳高者面向横杆助跑起跳，身体一侧先着地；而福斯贝里则是侧面朝向横杆助跑，在腾空而起时背向横杆。人们认为，福斯贝里这种截然相反的跳法完美地诠释了他的逆向思维方式。

福斯贝里的确实现了一次了不起的超越，但雅各布和他的同事们通过电子邮件采访福斯贝里时所了解到的真相，则更具吸引力。

福斯贝里10岁时接触跳高，在当地体育馆中，他模仿其他孩子的动作，学会了体能消耗大而且已经落伍的剪式跳法。一年后，福斯贝里的体育老师和教练指导所有孩子在跑道上尝试用经典的跨越式跳法起跳。然而，因为掌握不了跨越式跳法的要领，福斯贝里在上中学期间，一直使用剪式跳法。

图1–1 剪式跳法、跨越式跳法和背越式跳法

可是，在他上中学时，剪式跳法已经逐渐被淘汰。福斯贝里在从剪式跳法调整到跨越式跳法后，其跳高成绩并不尽如人意。他被远远地落在了竞争对手之后。在极度沮丧之中，福斯贝里征求教练的意见，恳请能用原来的剪式跳法来提高成绩，以此找回自信。尽管不抱太大希望，但出于对这个小运动员的焦虑情绪的体恤，教练同意让他一试。这样，福斯贝里便不再把精力花在提高跨越式跳高技巧上，而是重拾他拿手的剪式跳法。这可谓是他职业生涯中攸关命运的一个决定。

在接下来的比赛里，福斯贝里决定尝试使用这种过时的跳法。略显紧张的他，以果断的起跳，刷新了自己1.65米的最高纪录。然而，在挑战一个新的高度时，他意识到有必要对现有的跳高技巧做些调整。剪式跳法的一个常见问题就是，选手很容易在过杆时背部撞杆。为了弥补这一缺陷，福斯贝里尝试着抬高臀部，这会使他在过杆时不自觉地压低自己的肩膀。他保持这种身姿，直到横杆高度又上升了15厘米，他再次刷新了个人纪录，并在比赛中跻身第四名。没人注意到他做了哪些改进，因为他的技巧调整是逐步进行的，每一步都只是稍加改动。当福斯贝里开始在赛场上慢慢崭露头角时，竞争对手的教练们才注意到他的跳法与众不同。然而，即便查阅所有比赛规则，他们也找不出依据来指证他这种糅合了多种姿势的跳法有什么不妥。福斯贝里只不过是对已有跳法稍做改进而已。从那时起，他就开始以杆上背弓、甩腿过杆的形式来跳高了。

2003年，雅各布和他的同事们采访了一部分世界顶尖的运动专家。这些专家评价“福斯贝里式跳高”是体育史上空前绝后的一次重大革命。在他们的评价体系中，诸如塑胶跑道和运动跑鞋等发明只得到2~3分，而“福斯贝里式跳高”的平均得分是5分。（见图1–2）

研究创造力的人们讲述这个事例，其目的无非是想证明福斯贝里的思维方式摆脱了跨越式跳法的桎梏。但事实并非如此。其实，福斯贝里是在剪式跳高的框架里思考的。

图 1–2 体育史上各项重大革命的得分

框架之内

本书要向读者呈现并阐述的是系统性创新思维，即“框架内”的思维方法，以此来提升我们的创造力和创新能力。在引言中，我们提到了“框架内的思考”法则，即最具有新意的想法往往就在我们眼前，在我们已拥有的产品、服务中，在我们已熟悉的环境中。这本书将为你介绍“框架内的思考”法则如何服务于系统性创新思维。

在切入正题之前，请先接受我们提出的这个基本假设，毕竟，我们要挑战的，是当今世界关于创造力的一个最大的谬误：创造力源于“跳出框架”的思维方式。我们希望你接受相反的观点。事实上，人们很难通过拓展自己的视野来提升创造力。当放宽视野向高处看时，人极有可能被遥远星系中的颗颗繁星所吸引，心中浮现些莫名其妙的念头，但这些念头既无关当下，也无关现实。更重要的是，向高处看，会助长人们的抽象思维，使之产生一些毫无依据的想法。你会发现，这些想法在实践中很难禁得起考验，它们不过是些拾人牙慧的旧玩意儿，压根儿就没什么新意。

在引言中我们说过，我们提倡革命性的创新。当你关注某个情境或某一问题时，当你将选择的范围缩小而非扩大时，我们相信，最具创新性的对策将会诞生。在面临一个挑战你创新能力的具体事件时，你首先要明确自己所需，限定一个框架，然后在框架内寻找答案。比起将自身置于陌生的环境中苦思冥想或静候灵感降临，这一做法更有助于梦想的实现。

让我们先来熟悉一下“框架内”的思维方式吧。

九点阵

创造力研究是一门新兴学科，正式跻身科学研究领域的时间尚短。作为最早研究创造力的学者之一，心理学家吉尔福德在20世纪70年代便开始涉足这一问题。“九点阵”是其最著名的一项实验，该实验要求受试者用笔画直线，将3×3矩阵中的9个点一笔连成，其间笔不能离开纸面。如今，人们早已熟知“九点阵”的解法，但在20世纪70年代，知道它的人却寥寥无几。（见图1–3）

图1–3 九点阵

如果你尚未见识过“九点阵”，不妨花些时间尝试一下；如果你曾经做过这个测试，你必然知道自己最初的解法无外乎是在9个点构成的这个正方形内部画线。然而，正确的方法是，将线延长至9个点形成的区域之外。

吉尔福德在研究中发现，所有受试者（包括那些最终找到答案的人）一开始都会受到思维定式的限制，认为解法就在9个点构成的正方形内部。即便告诉他们答案不在其中，他们也很难“看见”正方形边界之外的空白区域。仅有20%的受试者成功突破了这个虚构的边界，将直线延伸到了黑点构成的正方形之外的地方。

其实，利用对称原理，我们可以轻松地解决这个问题。但80%的受试者都被假定的正方形边界所蒙蔽。因此，吉尔福德及其追随者断定：要创新，就得跳出框架。这一观点，经由20世纪70年代的媒体渠道和众人的口口相传，逐渐盛行并深入人心。似乎在一夜之间，那些研究创造力的大师们都开始给管理人员传授经验，教他们“跳出框架”去思考。

在20世纪七八十年代，管理顾问们甚至利用“九点阵”向潜在客户推销和宣传他们的服务。因为“九点阵”的解法，其实简单得令人不可思议，这些客户觉得自己本该能想得到。但恰恰因为他们没有早早想出来，所以他们并不像自己以为的那样思路新颖、机智过人，根本不需要求教于研究创新力的专家们。即便客户没这么想，管理顾问们也自有妙招给他们洗脑。

“九点阵”和“跳出框架”去思考这一提法逐渐演变成了创造力研究中的隐喻，如燎原之火，影响到了营销、管理、心理学、艺术创造、工程建设和个人发展等诸多领域，没有哪个角落不被它们的光芒所照耀。演讲家、培训师、培训课程的开发人员、组织机构的咨询顾问以及大学教授们都极力推崇这种思维方式。它所传递的信息是那么令人信服、使人着迷。

事实上，人们只是盲目地被它吸引，一味地追捧它，却未曾试着去探究其中缘由，直到两支研究团队——克拉克·伯纳姆与肯尼思·戴维斯、约瑟夫·阿尔巴与罗伯特·维斯伯格——开展了另一次实验。他们针对相同的题目，采取了不同的研究步骤。

两支团队按照同样的标准，将受试人员分为两组。第一组人员得到的指令和吉尔福德实验中受试者得到的指令相同。第二组人员则相反，他们被告知，必须将线画在9个点构成的虚拟框架之外的区域，才能找到答案，也就是说，“要领”已经被提前告知。请你猜猜看，第二组中能够提供正确答案的人员比例是多少？大部分人会认为这个比例是60%~90%，但实际上，仅有区区25%。

从统计学角度来看，相对于吉尔福德的研究结果，这5%的提高说明不了什么问题。这个微小差异极有可能源于统计人员所说的“采样误差”。

让我们深入分析一下这个惊人的结果。要解决“九点阵”难题，人们必须得“跳出框架”去思考。然而受试者即便被事先告知了要领，却依然解不了迷局，这说明，这个清晰明确的指令，并没有发挥预期的作用。

在实际解决问题的过程中，涉及“框架”的指令没有任何意义。这一事实，也许会一举推翻那个影响力甚广，因此也甚为危险的论点——跳出框架的思考能激发创造力。但至少，研究人员借助一次简单却精彩的实验，打破了一个神话，证明了“跳出框架”的思维方式与创造力之间不存在必然的联系。

当然，现实生活中没有那么多的“框架”。很多时候，突破口就在我们眼前，甚至俯拾皆是。本书将为你提供大量翔实的例证，来说明那些缘于技巧改变的重大创新是如何实现的。那些实现了创新的人们也许当初并不知晓这些技巧背后的奥妙，因为它们原本就是极为寻常的。为了说明这一点，我们将引用工商业领域中的一些真实事例，向您描述人们是如何依托简单的改变来实现伟大创新的。

在框架内寻找创新的可能性

“框架内的思考”法则要求你向内看，而非向外。这会推动你朝着一个未知区域前进，那里有真正有价值的东西——既有独创性又实用的点子。

罗尼·霍罗威茨提出的“框架内的思考”法则于2000年被付印成书，但他其实在此前几年就已启动这项研究了。当时，他关注到了人们解决工程问题时采用的一些创意。从搜集的资料中，罗尼发现这些创意都满足两个条件：一是它们都与我们早先接受的知识体系中的某些基本理念相冲突；二是所有创意都处在问题周遭的一个有限区域。这就是罗尼所说的“框架内”。他坚信，这条法则可以指导人们进行创造力的学习。

凭借与罗尼的数年合作，连同近期的研究以及系统性创新思维公司工作人员的实践经验，我们现在有充分的理由相信，“框架内的思考”法则与创造力的相关性存在于各个领域。以下是一些事例，它们可以帮助你更好地了解这一法则，从中获得启发，提升创造力。

漏气的轮胎

一天深夜，两名年轻的航空机械师忙完了一天的工作，打算收工回家。那时，他们刚获得理科学士学位，在同一家公司就职，乐于共同解决问题，是亲密无间的好朋友。走到停车场，他们发现汽车的一个轮胎瘪了。谁也没有想到，这样一件无足轻重的小事会改变他们的一生。

这辆车是他们租来的，第二天早上就得还回去。对两名机械师来说，更换轮胎自然是小事一桩。可是，当其中一人用扳手拧轮胎上的螺母时，他们发现螺母锈住了。无论他们怎么用力，螺母就是纹丝不动。那是在1990年，手机还没有普及，没法向外界求助。可是，把车扔在一个空荡荡的停车场里，他们又觉得不妥。

看来，仅凭蛮力是不行的。认识到这一点后，他们开始另觅良策。加长扳子的把手可以让他们利用杠杆原理来拧动螺母，但这需要将一根管子套在把手上，以增加其长度。可惜，他们手边没有这样一根管子。他们意识到，要想解决问题，只能从手边现有的东西入手。

在继续阅读下文之前，请先简要写出你能想到的最简单、最直接的对策，但不能和以下几种雷同，因为这些是我们的学员在课上曾经提到过的办法。

•用手机求援。（1990年，手机还没有普及）

•用加气泵给轮胎临时加气。（他们手边没有加气泵）

•找一根金属管套在扳子把手上。（没找到金属管）

•搭顺风车去最近的服务区。（不行。第一，太远；第二，我们要“在框架内找到答案”）

以上这些老套的办法有一个共同点，那就是都远离了问题的核心：瘪掉的轮胎。它们都把焦点聚集在车子外部，考虑的是车身以外的东西。

下面，让我们来启动“框架内的思考”吧。说得隐晦一些，就是往“框架内”看，只有这样，才可能寻找到答案。在这个事例中，“框架”就是这辆车。

我们可以用扳子扣住螺母，发动车辆以驱动轮子，以此给扳子的把手加力来松动螺母，但这需要多次的重复才能见效。我们也可以试着打开引擎盖，取几滴机油来充当螺母的润滑剂（顺便提醒一句，如果你真的遇到这种情况，记得用刹车油，因为刹车油温度不高，而且去锈效果极佳），这个办法难度系数较低。还有一种办法是，截掉一截排气管，以此加长扳子的把手。但我们不推荐使用这个方法。首先，你得找到锯来锯下一部分排气管。其次，常规排气管的直径要比扳子把手的直径大得多，你不可能把它们接在一起。所以，这个主意不太好，但比起上述那些老套的做法，它还算有创意。看看，这是不是很有趣？

这些办法也有一个共同之处，那就是解决问题的工具都源于车子内部，即车子的某个部分。它们都证明，创意指数和距离之间呈反比（这里的距离是指提供灵感的素材和问题的核心之间的距离）。素材越远，创意指数越低。我们所说的“框架内的思考”正是强调这一点，你越远离问题的核心，你的创造力就越弱。

这个故事的主角之一就是罗尼·霍罗威茨，他以此总结出了“框架内的思考”法则。另一位是雅各布·戈登堡。罗尼刚一说出“我们得在车里或车子附近找到工具来拧动这该死的螺母”，雅各布就迅速想到了答案。这个答案就在他们眼前，它静悄悄地躺在那里，等候他们的回头一望。千斤顶！雅各布还记得自己当时的感觉，那个千斤顶好似在朝他微笑，迫不及待地等待他伸手来拿。

千斤顶原本是用来顶起一辆汽车的，用它来给扳子的把手加力，可谓小菜一碟。最终，他们用千斤顶拧开了螺母，又用它换掉了轮胎（见图1–4）。

图1–4 用千斤顶给扳子的把手加力

对雅各布和罗尼来说，这是豁然开朗的一刻。他们逐渐明白了两个问题：第一，有些问题的答案就隐藏在问题内部，却常常被人们忽略，这些答案正是人们所说的“创意”。第二，他们决定改旗易帜，放弃原来的航空机械师的工作，将余生投入“框架内的创新”的研究中。

更多例证

罗尼在研究创新力时，曾关注过工程问题，提出了一种界定并区分框架内外的方法。

研究表明，“框架”并不是一个固定不变的空间。有一种办法可以帮助你找到这个“框架”，那就是尽量靠近问题所处的那个空间，向内看，而非向外看。换句话说，在寻找答案时，越接近问题的核心，就越有可能创新。这一发现让罗尼欣喜若狂。

但是，别误以为框架内的每一样东西都有助于你找到答案。我们所说的是，如果这个答案源于框架内，那么它就更具创新性。

这就涉及另一个重要问题：“框架内的思考”，其首要目的是培养你的创造力，所以并不一定总能给你提供最棒的答案。有时，最佳答案存在于框架之外。但如果你希望能对自己的创造力进行系统的开发，你就必须在框架内思考，这才是关键。

研究人类心理内部运行机制的认知心理学专家目前也提出，创造力的提升源于对思想的制约，而非放任。前文提到的罗纳德·芬克、托马斯·沃得以及史蒂芬·史密斯等人在其著作《创新性认知：理论、研究和应用》（Creative Cognition: Theory, Research and Applications）中提出了“有限范围准则”，认为通过将可供考虑的变量限定在一个范围内，可以大大增强我们的创意。因为这样的限制使人们更关注于某个点，从而推动整个创新进程。这一成果再次撼动了“创新就是要在框架外进行思考”的论调。

关于前面提过的那个漏气的轮胎，当人们被告知要按照创新性的高低依次给那些对策打分时，千斤顶位居榜首。很明显，千斤顶是框架内最接近问题核心的一个选项。实际上，它不仅仅是车子的一个部分，而且还是轮胎拆装设备中的一个必备要素。提及拆装设备，人们一定会想起千斤顶。（有趣的是，有些人会忘记备胎。）在被问及哪些是最缺乏创意的对策时，人们提到的往往是那些从车子以外寻找到的答案。

也许当人们剔除掉一些要素，把问题的范围缩小至核心时，灵感自然而然就会涌现。其实创新就是在有限的可能性中凭借智慧寻找答案，而不是把思维的触角伸向远方。这正是我们要强调的第一条准则：向内看！

让我们深入探究一下关于轮胎的话题，让你有个更清晰的认识。假设你的车子在墨西哥一处人迹罕至的海边陷入了沙地，四周空无一人，也找不到木板、纸板或是其他东西垫在轮子下，以把车推出沙坑，这时你该怎么办？别急，你有“框架内的思考”这个制胜法宝。首先，你要沉着。紧张慌乱从来都催生不了创意。接下来，试着回想一下你曾经听说过的妙计，或者试着启用一下你的常规思路和生活常识。如果还是不管用，请向内看。向车内看，向框架内看，向你的内心深处看。不要向外看，不要搜肠刮肚地向四面八方胡乱联想，也别指望什么思维地图能帮到你，那些只会使你越来越远离问题的核心。当你向内看时，你会意识到你需要的是一个平面，它可以垫在车轮和沙子之间。既然“框架内的思考”法则强调向内看，那你就在车子内部找找。环顾一下，你看到了什么？地垫！它们的表面有凹凸的纹路，正好与车轮形成足够强的摩擦力。而且，它们非常柔软，可以很轻松地被放到适当的位置。当你成功完成这项自救任务后，你可能得费点儿劲把地垫重新安回去，但那对你来说，也只是小事一桩，不是吗？

白板上的字迹（雅各布的故事）

那一天，我走进教室时，感觉到了一丝异样。学生们交头接耳，神情雀跃，好似在期待什么事情的发生。他们脸上神秘的表情让我觉得，他们又要整蛊了。

在转身擦白板时，我一下子明白了。因为我怎么擦，都擦不去上节课画在上面的图表和公式。肯定是有人调换了我用的笔，让我在不知情的情况下用了永久性记号笔。

当时，学生们就坐在椅子上，毫不掩饰满脸的笑意。很显然，他们在等待，看我怎么以身说法，证明系统性创新思维的有效性。我猜学生们当时的想法肯定是：教授引火上身了！

我打算迎战。“好吧，同学们！”我下定决心，“目前看来，最糟糕的情况就是想不出高招来解决这个难题。那就让我们试着用前几节课学过的方法来对付它吧！”

第一步，我要求他们提出一个可用但老套的对策。

“从值班室大爷那里弄点儿水来擦。”有个学生这样建议。

“好。”我答道，信心开始递增。心想，也许学生们开始和我立场一致了。

“还记得什么是‘框架内的思考’吗？我们寻找创意时应该把自己局限在教室内。如果在教室内部找到了办法，哪怕不是最有效的，也比求助值班室大爷更有创意。”

“为什么我们非得找一个效果一般的办法？干吗不直接从教室外找一个，那多简单！”有学生这样说。

“我们这门课程的目的是帮助你寻找有创意的点子，”我说，“所以，让我们忘掉框架以外的那些老掉牙的办法吧！现在，框架就是这间教室。”

学生们开始翻腾自己的背包，找出些五花八门的玩意儿，有洗甲水、香水，还有一些含酒精的液体（包括一罐冰啤酒）。没有什么能派得上用场，倒是他们对彼此居然带了这样的东西而啧啧称奇。

“看到了吗？”我说，“当你向内而不是向外寻找时，会发现大量的资源。向内探寻会催生一些绝妙的想法，但我们总是忽略它们。”（不过，我该怎么看待学生把啤酒带到班上来这个问题？）

我的信心在不断攀升。“下面让我们再向问题本身靠拢一些，看看会有什么收获。我们可以把搜索的范围进一步缩小，只关注问题的核心：白板。”

全班一片寂静，他们都在思考。

“我们可以用普通记号笔清除永久性字迹，”一个同学小声说道，“普通记号笔里应该有足够多的溶剂来溶解白板上的印迹。”我照他说的做了，用普通记号笔写字，盖住了原来的字迹，然后用擦子一擦，结果成功了！白板上原有的字迹消失殆尽。

震撼过后，教室里炸开了锅，大家兴奋极了。我尽量心平气和地擦我的白板。

但是，要在原来的字迹上一笔一画地重新描一遍可不是件轻松的事。我当时犹豫要不要继续描完它，抑或是点到为止，开始上我的新课。就在这时，另一名学生喊道：“老师，用永久性记号笔能不能擦掉它本身的痕迹呢？”

实验结果表明，永久性记号笔——问题的源头，含有足够多的溶剂去溶解它自己留下的印迹，其效果和普通记号笔一样好。用永久性记号笔覆盖原来的字迹，并且在溶液还未挥发之前迅速擦拭，原来的印迹就会被新字迹上的溶液带走。根源即是答案。

注意，在实施效率上，第二种办法并不比第一种高，但是却更有新意，更出人意料，而且，也更符合“框架内的思考”准则。

我转过身面向大家，既感到欣喜又觉得意外，没想到这次实验如此成功。要知道，那时，我们还没有掌握足够多的实证资料（来自观察或实验），来证明“框架内的思考”完全站得住脚。

“好了，同学们，今天的任务宣告成功！框架的大小是有限的，但我们从中发现的资源却远远超出了最初的想象。建议大家养成‘向内看’的习惯，尤其是当选择项都被界定在内部时。”

我继续发表自己的获胜感言。“有时候，老办法行不通，或者干脆不存在。如果值班室大爷不在，你去哪里找水？向内探寻我们平时经常忽略的那些东西，也许与你的认知习惯相背离，却可以有效地帮你发现灵感，增强创新力。”

我轻舒一口气，补充道：“现在，有谁愿意到值班室大爷那里找点儿东西，让我把这块白板彻底擦干净？”

“头脑风暴”不能带来好创意

接下来，让我们从“头脑风暴”这个截然相反的角度来谈谈创新。“头脑风暴”法可以说是“在框架外找创意”风潮中最典型的一种创新手段了。

“头脑风暴”这个短语构思精巧，活灵活现地勾画出了能量被尽情释放后如旋风一般裹挟而来的场景。这种方法便于操作，易于普及，且能够给参与者带来心理上的愉悦，所以深受欢迎。广告公司利用它寻找好的创意，制定新的广告策略；工程人员利用它解决研发过程中的难题；资深经理们也是一样，他们邀请各级员工共商大计，以推进公司的发展。

这种方法源自哪里？源自将创意视为其生存根本的创意机构，这一点都不奇怪。BBDO（天联）广告公司的创始人亚历克斯·奥斯本于1953年发明了“头脑风暴”这个方法，其核心理念是通过沟通和团队合作来激发员工的创意。奥斯本认为，在一个畅所欲言、不加评判的氛围里，人们的创造力会得到无尽的释放。他坚信，一群人的集思广益远比每个人各自为政更能激发创造力，人们在群体中提出的建议越多——哪怕这些建议与主题毫不相关，产生好创意的概率就越高。大浪淘沙后，总会留下闪光的金子。

“头脑风暴”的确掀起了风暴，而且以迅猛之势席卷各类机构、工厂和公司。其日益盛行（尽管有时人们在操作时不能严格遵守它的规则）引起了学者们的关注。20世纪80年代末90年代初，有学者开始研究奥斯本这条理论的有效性，以及影响“头脑风暴”效能的各种因素。研究问题包括：团队的最佳人数是多少？“头脑风暴”进行的最佳时长是多少？在人数相等的情况下，进行“头脑风暴”与各自解决问题相比有哪些优势？最后这个问题是学者们的研究重点。

研究结果表明：

•在人数相等的情况下，进行“头脑风暴”与各自解决问题相比不具备任何优势。

•“头脑风暴”小组提供的建议数量少于以个人形式提出的建议数。

•“头脑风暴”小组提出的建议在创新性上次于以个人形式提出的建议。

•“头脑风暴”小组的最佳参与人数为四人，与“人越多越好”这一普遍观念相矛盾。

后来，以上研究结果被频繁引用，最终研究人员得出一个结论：“头脑风暴”法并不会催生更多的创意。

研究人员对这些结果做了进一步的解释。首先，在“头脑风暴”小组，人多，干扰多，个人的思维会受影响；其次，部分人只会作壁上观，贡献较少；最后，人们往往不清楚自己的思路是否正确。

但是，最主要的原因可能是人们害怕受到批判。尽管这个场合鼓励畅所欲言，但没人愿意做被攻击的靶子。只有在对一些无足轻重的问题表态时，他们才会展现出一往无前的勇气。而且，即便是在“头脑风暴”这样一种开放、自由的氛围里，参与者也并不愿意把那些具有可行性的点子拿出来和大家分享。所以，这种活动带来的往往是些平淡无奇的想法，既没有创意，也缺乏可行性。

研究表明，要想创造性地解决问题，“头脑风暴”除了讨巧的花哨表象外，并没有起到实质性的作用。管理顾问和创意专家们推崇的那套“框架外的思考”也是如此。

为什么框架内的空间更大？

有人觉得，“框架”和“在框架内创新”这套规则一定会局限我们的思维，阻碍我们产生更多的创意。他们可能会问，既然问题的内部空间远比它所存在的无限外围空间狭小得多，那么“框架内的思考”为什么会有助于创新？

研究创新力的专家们现在普遍认同如下两种观点：一是发散性思维有助于促进思维活动，二是杂乱无序的思维会阻碍创造力的产生。人们在解决问题时，天马行空的思绪也许会起到一些作用，但它们无益于创新观点的形成。玛格丽特·博登博士是人工智能、心理学、哲学、认知科学和计算机科学等领域的专家，她提出了一个让我们深以为然的观点：制约不会阻碍创新力的发展，相反，它是创新力的催化剂。摆脱限制无异于破坏创造力。随性无序的思维过程带给我们的唯一好处，就是短暂的好奇心，绝非长久的震撼。

这种说法也许和你的直观感觉相矛盾，但事实却是，过度散漫和放任的思维会让你的观点陷入游离状态而失去了创新力。许多人都曾有过直接或间接的体验，感受过临时抱佛脚却将难题迎刃而解的喜悦。很多时候，人们会在有限的条件下发挥出巨大的潜力。如果你曾在情急之下把一个绝妙的点子用寥寥数语记在餐巾纸上，如果你曾成功弄到票已售罄的音乐会入场券（不是通过票贩子），那么你就算得上是有创新潜能的，因为你可以高效利用现有资源。同样，围绕这些创意素材建构一个框架，可以防止我们的思维进入混乱状态，有助于我们将发现的目光聚焦在有限的空间里，因为那里才是创意的发源地。

诚然，我们在向问题的核心靠拢时，只能得到为数不多的答案。但这些答案比在框架之外获得的答案更具有创造力。此外，“框架内的创新”法则并非阻止你从广阔的“框架外”的空间中寻找答案，无论是从前、现在还是将来，你都可以按需选择自己的答案。我们的预期是，让“框架内的思考”为你提供更多的创新可能，这种可能也许是“框架外”的空间无法给你的。在此重申一遍，“框架内的思考”催生的想法不一定是最好的，但一定是最有创意的。

总而言之，框架内的世界会为你提供意想不到的惊喜与灵感。在寻找问题解决方案的过程中，你要慢慢养成向框架内审视的习惯，这也是本书的初衷。我们将为你提供各种技巧和策略，帮助你专注于此，相信你会因此而变得创意十足。

“框架内的思考”与世界汽车拉力赛（雅各布的故事）

约翰是我在哥伦比亚所办的一个创意培训班里的学员，他所在的公司专门进行赛车的改装。当他在课堂上听我讲授“框架内的思考”法则时，禁不住激动起来。他告诉大家，在汽车拉力赛上，车手们的做法完全就是“框架内的思考”。比赛要求车手们只能利用手头的工具解决问题，所以他们堪称是在框架内进行创新的高手。

在汽车拉力赛中，赛车的设计、改装和准备过程要动用一支不少于220人的队伍，但在持续三天的赛程中，只有赛车手和副驾驶员两个人来协商应对约20个障碍。赛车手对路况的了解是有限的，这就需要副驾驶员来发现这些障碍，告知赛车手采用适宜的车速，提醒其拐弯时及时换挡。比赛一旦开始，赛车手和副驾驶员只能凭借车内的资源来保证自己顺利抵达终点。

由现代公司冠名的一次常规的四驱涡轮增压汽车拉力赛所提供的设备包括：基础工具箱、两升汽油、一升水、一个备胎、两罐可乐和100美元的现金。赛车手和副驾驶员的着装包括：防火内衣、赛车服、头盔、手套和鞋子。他们只能携带食物和水，可以中途停车加油，如果发生翻车，可以请观众帮忙，把车子复位。

拉力赛是体力消耗极大的一项比赛，无论车况多好，人员准备多充分，都会出现意想不到的问题。以下是一些在汽车拉力赛中发生的真实事件。你想不想换位思考一下，测测你的创造力？那就先写下你自己的想法，再来看车手们当时的表现吧！

状况1：河里的石头

车辆以100英里[1]的时速驶过一条细窄的河流，河里的石头刮破了发动机油底壳，机油漏光了，副驾驶员及时关掉了引擎。

你想到的解决办法：

车手们当时的解决办法：

二人打算把携带的两升汽油倒入发动机，但首先得把油底壳的洞堵住，否则倒入的油一样会漏光。聪明的车手们用基础工具箱里的工具卸掉了油底壳的护罩，把身上的防火内衣脱下来，嵌在护罩和油底壳之间，形成了一个巨型的“尿不湿”。

状况2：风扇失灵

从发动机舱里传来了巨大的轰鸣声，车手们停车检查，发现用来冷却引擎的风扇的一片扇叶折断了。这使得风扇的各个扇叶之间失去了平衡，如果继续使用下去，整个风扇都会被毁掉，最终会导致引擎因温度过高而熄火。

你想到的解决办法：

车手们当时的解决办法：

反应迅速的副驾驶员不等赛车手说话，一把掰掉了相对那侧的扇叶，风扇的内部平衡就这样恢复了，车子继续正常行驶。

状况3：散热器上的洞

为了抓紧时间，赛车手决定抄近路，但得穿越一片荆棘密布的区域。丛生的荆棘在散热器上扎出了一个小洞。赛车手立即关闭了引擎，但水箱里的水已经漏光了。

你想到的解决办法：

车手们当时的解决办法：

赛车手先将备用的水灌进散热器，但是他得想办法把那个洞堵住，否则水还是会漏光。他们手头没有工具可以修补破洞，但所幸终点已近在咫尺。所以赛车手和副驾驶员就轮换着给散热器加水——用他们的尿液。

状况4：不给力的离合器

在拉力赛最后一天接近中午的时候，离合器开始松动了。尽管胜利在望，但二人已经快累垮了，怎么办？

你想到的解决办法：

车手们当时的解决办法：

赛车手想起可口可乐在喷洒出来时产生的那种黏着感。于是，他把车停靠在路边，清空了装有玻璃清洁液的瓶子，拔下瓶口与挡风玻璃之间的软管，将其连到了离合器的接口上。然后，副驾驶员将可乐倒入了瓶子。车子重新上路之后，离合器一松动，副驾驶员就会拉一下清洁玻璃的控制杆，喷洒出来的可乐就会流到离合器上。离合器的热度会导致可乐挥发，只剩下一层黏稠的物质，这种黏稠物质足以让离合器再坚持几分钟。副驾驶员就这样保障赛车冲过了终点线。

现在你能发现它们的共同之处了吗？没错，每一个难题都被车手们利用车子内的寻常东西给解决了（包括他们本人）。

框架内的办法不一定总是高明的（雅各布的故事）

1995年出品的电影《阿波罗13号》里有一个在“框架内”解决难题的场景，这一场景让当时的观众着实捏了一把冷汗。电影中，当察看爆炸产生的后果时，宇航员吉姆·洛弗尔说了一句话：“太空舱的一侧都被毁了。”服务舱中的二号氧气槽爆炸，殃及一号氧气槽，并且炸飞了舱门。仅存的氧气会在大约三个小时之内耗尽，饮用水和电力不足，太空舱推进系统也陷入瘫痪。

在那句著名的台词“休斯敦，情况不妙”出现之后的场景里，机械师们在商量如何将一个方形的空气净化器插入圆形的插座里。如果失手，控制舱内二氧化碳的含量将会达到致命的程度。他们中的负责人拿来三个盒子，里面装着他们在太空舱内能找到的所有工具，然后一手举起方形空气净化器，一手举起一个圆形插座，说道：“我们只能依靠现有这些工具，把这个方形空气净化器插到一个圆形插座上。”

如今，我依然记得当初看到这一幕时的激动心情。我悄悄对安娜（当时的女朋友，现在的妻子）说，“一般在这种情况下，主人公肯定会出奇制胜地解决问题，等着瞧吧！”当时我想，这是个绝佳的证明“框架内的思考”行之有效的例子，因为宇航员和机械师除了在太空舱内部寻找答案外，别无他法。他们确确实实被限制在“框架内”了。我美滋滋地期待着情节的进展如我所料，以验证我的远见和智慧，那么安娜得有多崇拜我！

令人失望的是，机械师想出了一个再老土不过的办法。他们指挥宇航员用一个尼龙套将方形空气净化器和圆形空气净化器连在了一起，再用绳子固定住。这算什么奇招！这说明什么？一些平淡无奇的想法有时也会溜进“框架内”凑热闹。它们会因为功能强大、成本低廉而成为最佳选择。但我们要提醒你注意的是，将思路局限在“框架内”是一条久经检验的法则，有翔实的例证和数据证明“框架内”远比“框架外”更能提供丰富的创意。我们期望能在这样一个“框架”的内部空间里施展想象力。在下面的章节里，我们将会向你介绍一些具体的策略，引导你在“框架内”遨游，因为这是一个封闭却宽广的天地。

[1]　1英里=1 609.344米。——编者注

获取财富的快捷手段是减少欲望。

——彼特拉克

（14世纪意大利诗人、

学者、人文主义者）

一次创新实验（德鲁的故事）

“我认为这个问题尚未得到妥善的解决。”强生公司负责麻醉设备研发项目的迈克·古斯塔夫森满心懊恼地说。他的团队在过去两年内一直在进行麻醉设备的技术攻关，但成果却迟迟不能面世。迈克觉得这项设备在技术上尚属尖端，但好像还欠缺些什么。他想设法提高新设备的价值并且明确收费标准。那么，是从顾客那里一次性收取新设备的费用，还是想办法获取源源不断的收益呢？

所有人都认为，这套新的麻醉设备与众不同：病人可以自己控制麻醉剂的量，免去了手术过程中麻醉师的监督和参与。在此过程中，病人需手握一个小球，戴上耳机，按照耳机里发出的指令按压小球。只要病人能清醒地听到耳机里的指令，按压小球的动作就不会停止，这可以控制输入他们身体里的麻醉剂剂量。当病人停止按压小球时，说明麻醉剂已经发挥作用了。这套设备还可以避免过度麻醉，因为它能自动检测并终止麻醉，停止给药或是减少药量，并且会自动引导病人做深呼吸。一旦麻醉效力消失，病人的意识会再度恢复，并继续开始接收指令按压小球，直至再次失去意识。研究团队和临床顾问们都认为，这款名叫SEDASY的空前绝后的发明一定会成为世界上最先进的麻醉设备。

2002年6月，迈克邀我给这项发明提点儿建议。那时，我刚刚依据雅各布的理论掌握了一套新的创新手段，在尚未谋面的情况下，他的观点就已深深地吸引了我。我建议迈克举行一次预备级的研讨会，用这套创新手段检验一下他们的产品。这一次，我必须格外谨慎，因为上一次我给强生公司推荐的创新实验以惨败而告终。我决定，先不让他们在这个新方法上投入太多的时间和资金，而是先搞一下试点。迈克同意了。

我邀请阿姆农·列瓦夫到辛辛那提来，协助这次为期一天的针对项目研发人员的研讨会。他是雅各布的搭档，也是系统性创新思维公司的首席执行官。

我们将工程人员和营销人员召集到一家宾馆的会议厅里，但那里的气氛与创新思维有些格格不入。这些参与研讨会的人员不仅对此不够热情，甚至有些不屑一顾。他们花了两年多的心血研制出了这个他们心目中的主打产品，不明白为什么还要浪费时间搞什么“头脑风暴”，来给这个马上要投入生产的设备提意见，也不明白为什么要革新这个已经注定是医学领域一大杰作的设备。团队的成员对这项新发明青睐有加，一心认定它会取得巨大的商业成功。而邀请我和阿姆农到此的迈克，作为该团队的负责人，却必须确保这套设备达到公司预期的经济目标。然而，他还没有足够的把握将它推向市场。

阿姆农感觉到了这间相对狭小的屋子里弥漫着的抵触情绪。人们的肢体语言中传递着冷漠、排斥的信号，他们交叉双臂，低着头，眯着眼睛。阿姆农先是让团队成员列举出这套设备的主要部件，这是系统性创新思维的第一步。这套设备看起来有点儿像一个大型的台式电脑，其主要部件也和电脑差不多，有显示器、键盘、机箱、CPU（中央处理器）、电源。另外，按照联邦法案的规定，它还配有备用电池，以应付医院的大规模停电。团队成员将这些部件一一列举了出来。

下一步，阿姆农把到场人员分成两人一组，给每一组分配设备中的一个组件。然后，他语出惊人地说道：“你们的任务，就是想象从设备中去除这个组件。”

你可以猜到当时人们脸上的表情吗？一副被愚弄的样子，好像觉得这纯粹是在浪费他们的时间。我虽然知道阿姆农将要运用减法策略来进行创新实验，但也不免疑惑起来。

减法策略意味着发掘新的形式或利用独特的方法去解决问题。操作其实很简单：想象将某个产品或者工作流程中的某个部分刻意清除出去，剩余的部分则保持原状。这里的关键在于，把你曾认为必不可少的部分删减掉。这听起来有些不切实际，甚至令人匪夷所思。而迈克的团队即将见证的，就是减法策略的精妙和出奇，我也一样。

阿姆农指着第一组说：“你们分到的是显示器。”接着，他给第二组分配了键盘，给第三组分配了备用电池。“下一组——”，话还没说完，分到备用电池的那两名工程师就打断了他的话。他们要赶回去忙正事，这样的“无稽之谈”可能把他们惹急了。

“备用电池？你是说把它从麻醉设备里去掉？联邦法律禁止出售不带备用电池的机器，你会害我们进监狱的！”他们说得没错，其他人都笑了起来。

我在椅子上有些坐不住了，这有点儿像传说中生死存亡的一刻。如果不能尽快验证这套创新策略的价值，那我们就会失去对方的信任，而我，将再一次颜面扫地。这不仅会让我的职业生涯陷入窘境，而且还会辜负朋友的嘱托。

阿姆农没有放弃。他说：“我知道这主意听起来有点儿怪，但我希望你们先配合我一下，让我们一起来试试它的效果。”他的话语里带有很浓的以色列口音，还透露着一种自信的风范，无形中把屋内剑拔弩张的氛围缓解了一些。可以说，他表现得相当镇定。

两名工程师心照不宣地对望了一眼。他们坚信，自己参与研制的是全世界最先进的麻醉设备。无论是功能还是设计，都堪称完美，算得上是麻醉机器中的“兰博基尼”。而眼前这个所谓的创新策略却想推翻他们的杰出发明。

“我希望你们想象一下没有备用电池的这套设备，”阿姆农引导道，“它有什么优势？哪些人会需要它？”看来，他并不打算让对方就这样放弃。

他们在思索。终于，一名工程师打破了沉默。“好吧，”他说，“那我们就试试。要是不管用，研讨会就要立马解散，我们好回去干点儿正经事。”

阿姆农答应了。接着，对方你一言我一语地说了起来。针对阿姆农所提的第一个问题，即这套缺了备用电池的设备有什么优势，他们认为，首先是设备会更轻便、更经济、更简易。“想想看，备用电池占掉了整套设备的大部分空间，”一名工程师说道，“如果真能把它去掉，那这套设备将极为轻便。”其他人也纷纷称是。实际上，他们以前从未想过这样做。法律规定必须有，所以他们就照此设计了，没什么原因。他们没有想到，如果把备用电池从设备中去除，整套设备将会更简洁、更便携，也更容易生产。

“好的，也就是说去掉备用电池有很多好处。”阿姆农趁热打铁，迅速转入下一个环节。他解释说，依据减法策略，如果我们认为去掉备用电池从原则上看是件好事的话，那接下来就得想办法从框架内找一个替代品来代替那个被去掉的部件。“你们会从这个框架内找什么东西来代替备用电池呢？”他问道。

正如第一章所说，框架内的世界是一个假想的空间区域或时间区域，其中的人或物，你都触手可及。在运用减法策略时，触手可及的人或物就是帮助你实现创新的工具。在这个具体的事例中，麻醉设备所在的医院手术室就是“框架内的世界”。如图2–1所示，这里的所有设备都由你支配，帮你解决难题。

图2–1 麻醉设备“框架内的世界”——医院手术室

一名工程师迟疑着举起手，有些难为情地说出了自己的想法：“也许我们可以把设备连接到手术室里另一台仪器的备用电池上，比如说电击器。”所有人都扭头看向了他。他有些兴奋地继续说道，“可以在设备上安装一条足够长的线，将其连接到电击器上，从那里取电，电击器的电量足以在必要时维持两台设备的正常运作。”他拿起笔开始在本子上描画起来，其他人都凑过去看，纷纷表示赞同。

事情就是这么简单。转眼间，这些固执己见的工程师都放下了架子，从满心气恼的怀疑论者变为一群精诚合作、兴趣盎然的创新家。尽管他们都见多识广，但是把设备连在另一台仪器上这个主意真可谓既简单又精妙，令他们瞠目结舌。每个手术室都配有医用电击器（其上的两个接触片用于电击心脏停搏的病人），所以这个主意看起来完全行得通。事情的发展出乎他们的预料，原来这套方法还有点儿道理。

阿姆农把所有的观点都记录下来，但并没有表现得特别惊讶。“有没有明显的理由来证明这个做法行不通？”他问道。团队成员又相互讨论了一会儿，确认这个做法在理论上是可行的。于是，人们把注意力移向了下一组。阿姆农问：“显示器呢？把显示器从设备中删除有什么好处？”

这一组的两名工程师本来满心不情愿，但有关备用电池的讨论结果使他们不想拒绝得太生硬。其中一位工程师很有礼貌地说：“阿姆农，你一定知道我们花了上万美金去做市场调查，倾听客户对显示器的评价。因此我们可以确信，这套设备的显示器远远超出了同类产品。”他接着说，“医生希望使用带有显示器的麻醉设备，这能让他们更放心。所以，毫无疑问，显示器必不可少。”他的话让阿姆农立马想到了一个词：固着。我们将在稍后讨论这个重要话题。看起来，团队成员惯于认为麻醉设备和显示器是不可分割的，这使他们很难想象，没有显示器的麻醉设备是什么样的。

阿姆农做了小小的让步，承认他们的话有一定道理，但依然坚持让对方试着接受这一假设。“就像刚才一样，让我们先试一下这套方法。你们说得对，显示器有它存在的理由，而且是一个充分的理由。但现在，请你们试着问问自己：一个没有显示器的麻醉设备有或可能有什么样的优势？”

他们同意考虑考虑。

“设备会更轻，造价会更低廉，使用起来会更方便，更易于移动，耗电量更少。”会议室里的一名营销人员插话说，“会让手术室里的医护人员少分心。其实，他们并不是真的需要看显示器。”她沉思了一会儿，接着提出了一个更大胆的想法：“如果去掉显示器，我们会向市场发出一种有力的信号。”大家面面相觑，她接着解释道：“这会证明我们的设备具有高度的智能性和自动性，不需要显示器。医生可以充分依赖我们的设备，而不必时不时地通过显示器来观察病人的情况。去掉了显示器，这套设备就成了‘智能麻醉仪’，这会让业界大吃一惊的。”

许多人都禁不住点起头来。迈克笑了。他后来对我说，这部分的讨论激发了人们从新的角度来衡量这款产品的热情。对备用电池和显示器的思考为他们打开了一个全新的充满可能性的世界。

“那我们接着想一想，”阿姆农说，“在手术室这个框架内，有没有什么东西可以代替显示器？”

“这个简单！”有一个人说道。“我们可以把病人的数据从设备上传输到手术室里的主监控屏上，反正医生都得看这个监控屏。”的确，每间手术室都配有监控屏，上面会显示手术过程中病人的体征和专用仪器反映出的各类影像。例如，医生会经常用医用摄像头观察病人身体内部的状况，其拍摄画面就会显示在主监控屏上。

仅通过一个屏幕就能既观察病人的内部器官，又获取与麻醉相关的数据（比如心律、血压等），这绝对是个空前绝后的想法。我曾经亲眼目睹医生在手术室里连续数个小时，同时关注好几个监控屏的样子，的确很麻烦。任何能够简化他们工作的手段都会带来巨大的益处，比如更好的医疗服务、更低廉的医疗费用。

看到了吗？我们一开始仅仅是鼓励大家对新设备提出一些改进意见，而现在，他们已经开始为医疗事业的发展献计献策了。别忘了，所有这些灵感都始于这简单的一步：想象把一款即将投入生产的设备里的某个看似必不可少的组件去掉。

迈克对此欣慰不已。尽管他当初只是希望我帮他们调整设计，只是同意用系统性创新思维来做个实验，但现在，他对这套设计的看法已经完全改变了。经过几轮数小时的减法策略演练，迈克和他的团队得出了一个令他们自己都吃惊的结论：这套设备并不完美。他们要从头开始。所以，整个项目又退回到了研发阶段。

从我个人的角度来看，这套方法确实效果不凡。而且，就像别人说的，这次实验为一段伟大的友情奠定了基础。

被成见所蒙蔽

减法策略的原理就是把某个产品中的某个基本组件排除在外。当你想象删除它时，你得保证产品的其他部分原封不动。乍看起来，这种做法有些奇怪。比如说，想象电视机没了屏幕，或者电灯泡缺了灯丝。要想实现这种观念上的跨越，你得先接受一个事实：我们都受成见的摆布。成见会让我们只以传统的方式来看待某种产品，以人们通常采用的方式来使用这种产品。

心理学家卡尔·东克尔在解决著名的“蜡烛”问题时（见图2–2），揭示了一种他称为“功能性固着”的心理现象。在这个实验中，东克尔要求受试者坐在一张靠墙放置的桌子边，让他们利用手头的一盒图钉和一盒火柴把一根蜡烛固定到墙上。有的人直接用图钉把蜡烛钉在墙上，有的人用蜡烛燃烧后熔解的蜡把它粘在墙上，只有极少数有想法的人想到了利用装图钉的盒子。他们把盒子钉在墙上，使之变成一个装蜡烛的容器。东克尔因此意识到，大部分人都固守着图钉盒的传统功能，所以不会用它来解决问题。在后来的实验中，他还发现了一个有趣的现象：当受试者面前是一个空的图钉盒时，他们创造性地解决这个问题的概率是拿到整盒图钉的受试者的两倍。在一定程度上，摆脱传统观念的束缚来看待这个盒子，也就是说，让装满图钉的盒子不发挥它的常规功能，会帮助受试者从一个完全不同的角度来思考。

图2–2 用一盒图钉和一盒火柴把蜡烛固定到墙上

通过多次创新研讨会，我们观察并总结出了另一种类型的“固着”，即“结构性固着”，也就是说，人们倾向于把物品看成一个整体。当物品的某个部件不复存在，或是这个部件的安装方式发生了改变，人们就会觉得不自在，会产生思维障碍。

什么是你想要删除的？

请注意，在上述这个例证中，每当麻醉设备中的某个部件被去除，研究人员都会用手术室内（框架内）的其他东西取而代之。但请设想一下，如果你去除的不是产品的某个基本部件，而是核心部件，结果会怎么样？举个例子，假设删除录音机的录音功能，或是去掉电话的拨号功能。这听起来有些匪夷所思，但接下来这两个事例一定会改变你的想法。它们恰恰是通过上述手段开创了后来的经典产品。

你可能还记得，在CD（光盘）播放机和MP3播放器问世之前，人们是用录音机来听音乐的。索尼公司在此基础上于1979年推出了随身听。事实上，这项偶然发生的技术革新恰好是减法策略行之有效的佐证。当年，索尼公司的创始人之一井深大经常外出乘坐长途航班，他想要随身携带一种可以播放音乐的设备。而索尼公司原有的产品过于笨重，不适合在飞机上使用。因此，井深大要求公司的研发部门设计一款能够用耳机收听的只有播放功能的立体声设备。为了让这款产品更为小巧，研发人员去掉了传统录音机上的喇叭和录音功能。他们用耳机代替了喇叭，而录音功能则直接被删除了，没有使用任何替代品。

井深大把这款新设计的样品拿给董事长盛田昭夫看，盛田昭夫对此极为认可。于是，公司的营销部门开展了一次大范围的消费者调查，以期了解他们的想法。市场调研的结果令人大失所望。没有人对这种东西感兴趣。然而，盛田昭夫力排众议，没有放弃。接下来，索尼公司创造了一个奇迹。随身听一经在日本本土问世，就成为热销产品。公司原来的预期是月销量能达到5 000台，然而，事实又一次颠覆了传统的商业思路。索尼公司仅在头两个月里就售出了5万台随身听。之后，随身听在全球的销量突破了两亿台。

另一个通过删除核心功能取得巨大成功的产品是摩托罗拉公司生产的Mango手机。这个例子再次证明，技术上的简化会带来出人意料的反响。

当年，摩托罗拉公司以色列分公司的营销部副经理推出Mango手机，是为了和那些手机造价更低廉的生产商竞争。为了减少生产成本，他删除了手机的拨号功能。没错，他推出了一款不能打电话、只能接电话的手机。出人意料的是，他推出的这种简易通信工具，却为他提供了一个针对特定群体的全新商机。

哪些人会需要这种手机？孩子的家长。对他们而言，Mango手机帮了他们一个大忙。没有了拨号功能，孩子们就不会制造高额的通话费；而接听功能则可以使家长掌握孩子的行踪。它价格便宜，即便丢失或是被盗都算不上重大损失。此外，在以色列移动通话服务体系中，只需主叫付费，被叫不付费，因此就不会产生通话费用。Mango手机简单便捷，在当地超市就能买到。

为孩子们生产这种特殊的手机还有一个附加的好处，那就是构建了摩托罗拉公司与青少年之间的情感纽带。那些平生第一部手机是Mango的孩子们在长大成人后，往往都会成为摩托罗拉公司的忠实消费者。

不光是家长和学生，连公司的外勤人员都喜欢Mango。凭借它，公司可以和销售人员或派送人员之间进行单向联系。这既减少了费用，又能使员工随时被联络到。用户喜欢Mango还有一个原因，那就是对于一部只能接听不能拨号的手机来说，占线的可能性极小。

凡此种种，使Mango手机取得了巨大的成功。不到一年的工夫，Mango手机的市场占有率就超过了5%。以色列的手机普及率也排到了全球第二。《广告时代》杂志国际版推选的1995年度全世界最具创意的12个营销策略中，Mango位居其一。

加一枚鸡蛋

20世纪50年代，美国通用磨坊食品公司旗下的贝蒂妙厨品牌开发了一条蛋糕配料生产线。该蛋糕配料的所有成分都是粉末状的，包括奶粉和鸡蛋粉。使用者只需把各种粉末用水调和在一起，装进盘子，送进烤箱，然后等着蛋糕出炉即可。这种产品节约了家庭主妇们的时间和精力，堪称完美。通用磨坊就此认为，自己手上掌握了一个制胜法宝。

可惜，这只是他们的一厢情愿。蛋糕粉尽管有很多卖点，但销量并不好。就连贝蒂妙厨这一受大众青睐的品牌都没能发挥它的优势，把消费者吸引到新产品上来。

如果要提升新产品的销量，公司必须得谨慎迈出下一步，改变已势在必行。通用磨坊公司请来了心理专家，他们想知道：顾客为什么抵触这款产品？

答案很简单：负罪感。心理专家总结说，在美国，大多数家庭主妇觉得使用这种方便食品会让她们产生负罪感。和传统的蛋糕烘焙流程比起来，新产品节省了她们太多的时间和精力，方便到让她们觉得自己是在糊弄丈夫和客人。其实，蛋糕粉做出的蛋糕一点儿也不逊色，就像是花了几个小时精心制作而成的一样。所以如果有人为此而称赞她们，家庭主妇们会觉得受之有愧，这就是为什么她们选择不购买这款产品。

通用磨坊公司决定立刻采取行动。它本可以像大多数有市场意识的公司一样，发动广告攻势来消灭负罪感这个问题。比如，通过商业广告传递这样的信息：速成蛋糕粉让家庭主妇走出厨房，实现自我；速成蛋糕粉，聪明人的选择。

然而，通用磨坊公司没有沿用传统的营销思路，相反，它对产品做了修改，使它变得不那么方便。制作时除了加水，还需加入一个鸡蛋。也就是说，鸡蛋粉被去掉了。改良后，新产品的上市口号就是：加一枚鸡蛋。结果，贝蒂妙厨的这款速成蛋糕粉的销量一路飙升。

为什么举手之劳会有这么大的影响力？首先，增加少许的工作量可以在节省时间的同时减轻主妇们的负罪感。其次，增加的这点儿工作意味着主妇们在制作过程中付出了时间和精力，这会营造一种主人翁精神。还有，用鸡蛋替代鸡蛋粉虽然只是个微小的改变，却让蛋糕的制作蕴含了更多的意义，带给主妇们更多的成就感。你甚至可以说，鸡蛋象征着生命，而主妇们则因此给她们制作的美味食物赋予了生命。话题虽然扯得有点儿远，但你必须承认，这个新方法的确带来了改变。

贝蒂妙厨速成蛋糕粉的成功给我们上了精彩的一课，让我们洞悉了消费者的心理。许多家公司都在出售有预包装的产品，也许它们可以学着用减法策略进行一次创新，试着把产品的某个关键功能去掉，给消费者找点儿事干干。

在“框架内”寻找“替代品”

实施减法策略时，你可以用替代品来取代你从产品中去掉的某个部件，但你务必要遵守两个原则。第一，不能用相同的东西充当替代品。原来的部件是被彻底删除，一去不复返！要知道，贝蒂妙厨速成蛋糕粉是以鸡蛋这一完全不同的物品代替了鸡蛋粉的。你一定不想让已经被删除的东西稍加变身再次出现在产品中，这个道理再简单不过了。

第二，替代品应该就在你眼前，在“框架内”。正是这些替代品引领你轻而易举地实现别出心裁的创新。在速成蛋糕粉的事例中，鸡蛋就在冰箱里，在主妇们的手边。借用达·芬奇的一句名言：至繁归于至简。

下面，我们来说说皇家飞利浦电子公司，看看它是如何把减法策略应用在DVD机的研发上的。1998年前后，DVD机刚刚开始流行。阿姆农·列瓦夫和系统性创新思维公司的导师阿米特·迈耶受邀为这家电子产业界的巨头当顾问。飞利浦公司希望自己生产的DVD播放机能有别于其他品牌，因为该公司注意到一个有趣的现象：竞争对手生产的DVD机无论在尺寸、形状、外观还是感觉上，都和录像机别无二致，尽管前者的功能远远优于后者。飞利浦公司找准了这个时机，决定从一开始就让自己的产品与众不同，而不是等到DVD技术发展成熟、市场饱和后再动手。如果成功，他们的产品将独占鳌头。

让我们把时钟调回到过去，看看飞利浦公司当年所面临的局面。在1997年DVD机初问世时，录像机已经统领市场二十余年，是消费者心目中的宠儿。几百万个家庭都选择用录像机来欣赏电影、录制电视节目。而DVD机的明显优势在于，它使用的是光盘，较之1英寸[2]那么厚的录像带，它们更轻薄，厚度仅有3/64英寸。而且，DVD光盘的载入速度更快，操作更简单。在播放电影时，DVD机可以直接选择段落，不像录像机那样必须得把电影从头放到尾。还有一个优势是，DVD光盘易于保存，易于播放，易于生产，也易于销售。

尽管DVD光盘这种新媒体具备了卓越的特质，但它的播放机却几乎毫无进步。那时的录像机通常是长方体形状，颜色只有黑色或者银色，前面的操作面板上是一大堆按钮和一个常见的显示窗，上面显示时间和当前功能。由于市场的激烈竞争，各生产厂家各显神通，录像机也得到了不断的更新，但结果却适得其反，录像机上的功能多得让消费者眼花缭乱，无从下手。就连设置时间这个简单的操作都被复杂化了。很多时候，大多数录像机的显示窗上的时间始终显示为“12∶00”，这足以说明，用户根本就不会设置时间，这也相应地导致录像机的所有定时录制功能成为摆设。

DVD光盘的问世本该是生产厂家一次大有作为的机会，该公司完全可以为这个“神奇的碟片”量身定做一款全新的播放机。但令人费解的是，它并没有这样做。1997年推出的DVD播放机和录像机几乎一模一样。

为什么商家要沿用一项已经有着20年历史的该被淘汰的技术来播放DVD呢？也许是想讨消费者的欢心吧。毕竟他们要购买的这款新产品取代了他们心爱的录像机。把尺寸相似的DVD机摆在相同的位置，用相同的方法与电视和音响设备连接在一起，也不失为对过去时光的追忆。剩下来的工作就简单了，用户只需要把收集的录像带丢在一边或是束之高阁，就可以完成从录像机到DVD机的转变。

当然，关键原因在于，所有生产商都是这样做的，它们都是用录像机式的播放机来完成DVD的播放，只不过用光盘代替了录像带。飞利浦公司打算另辟蹊径。

阿姆农运用减法策略带领飞利浦的研发团队进行了一系列实验。他们把DVD机的组件一一列举出来，想象把某个基础部件删掉，并且一次只能删除一个，其他部分保持原样。每一次想象都会派生出一个新的设备模型，以及新模型可能具有的优势。

第一步，他们删除了操作面板上的按键。刚开始，大家都不以为然。当阿姆农在黑板上写下“没有按键的DVD”几个字时，惹来大伙一阵哄笑。但是，激烈的讨论随之开始了。播放机这个硕大的盒子里其实什么都没有，但并非所有人都知道这一点。有人认为，用户希望看到操作面板上的按钮。没有人见过不带按键的DVD机，所以大家好像很难找出这样做的好处来。一位设计师忽然说道，“没有按键，DVD机将变得非常轻薄。”

的确，用户并不需要这些按键，因为同样的功能遥控器上都有。（事实上，他们把这些按键移到了机器的侧面或后面，以防用户的遥控器丢失）出于美观的需要，他们可以把DVD机设计得精致小巧，这样不仅能放入家具中原有的空当，而且样子看起来也更美观。对于那些拒绝接受DVD这一新事物的顽固派来说，这个特点相当具有吸引力。更多的人会因为DVD机的轻便而选择它。

第二步，他们删除了操作面板上的LCD（液晶显示屏）显示窗。录像机上也有同样的窗口，显示与设备操作相关的信息。这种显示窗通常很大，会占据操作面板的绝大部分面积。如果看不到显示窗里的信息，用户该怎样操作设备？在“框架内”（在这个具体情况中，客厅就是框架），有没有什么东西可以取代这个显示窗？

大家的答案是：电视机。电视机可以显示播放或快进这一类操控信息。很有意思，不是吗？飞利浦公司的研发人员要用到的这个办法和强生公司改进麻醉设备时的做法一模一样。

尽管现在说这话有点儿“事后诸葛亮”，但在当时，一切都是未知数。“功能性固着”会让我们把电视机定位为一个播放电影和电视节目的设备，不会把它联想成其他设备的控制屏。这一突破性的想法让飞利浦公司的设计师们开始关注DVD机操作面板上的其他部件，看是否能改由遥控器控制或是直接在电视机上显示。经过一番删减和替换，飞利浦公司设计出了业内最薄的DVD机，并把它定义为“轻薄型”DVD机，该公司因此荣获了设计大奖。很快，“轻薄”成为整个DVD行业通用的设计标准。使用多年的传统播放机，在减法策略的威力面前败下阵来。

图2–3 传统录像机和新型DVD机

“轻薄”这一标准产生的巨大影响超出了所有人的想象，包括它的缔造者。如今，它已经成为许多产品的设计标准。如果你在亚马逊网站上搜索“轻薄型设计”这一关键词，你会发现，有不同门类的超过30种的产品，比如轻薄型扬声器、轻薄型电话、轻薄型手表，甚至还有轻薄型《圣经》。

以退为进

乍看起来，减法策略有些令人费解，因为“减去”似乎意味着后退，是与技术进步背道而驰的。在一定程度上，情况的确如此。但是，从操作层面来看，后退肯定要容易些。删除产品的某个部件远比费尽心机地给它增加新部件要轻松，它会节省我们的时间、精力和金钱。然而，由于它看似不符合事物的发展规律，所以经常被我们忽略。

问题的关键在于，减法策略是否能带来创新。如果你删除某项功能的目的并不是为了更新产品或服务，那么这种做法就没有太大意义。“删除”导致的结果必须是：即使没有让技术本身更上一层楼，某个产品或服务也能得到提升。这正是皇家飞利浦电子公司及其轻薄型DVD机所呈现给我们的。他们的成功绝非偶然。如果你留意周围的世界，你会发现很多产品都是通过删除某个基本部件——向后退，最终才创造了令消费者耳目一新的产品的。比如说，迄今为止名气最大的电子产品：iPod。

鉴于iPod取得的巨大商业成功，人们很难相信，它竟然不是MP3播放器领域的元老，甚至连第二第三都算不上。刚上市时，iPod排在了第8位，远远落在其他产品的后面。在苹果公司还未着手时，其他7家公司就推出了这种便携式音乐播放器。但现在算算，你还能记得几个品牌？英国的IXI，Listen Up？韩国的Mpman？美国的Rio，Creative Technology？还是法国的Archos？事实上，IXI的MP3播放器雏形早在1979年就有了，而苹果的iPod却迟至2001年才面世，是什么让它后来者居上？是什么让它将竞争对手踢出局？是音质更超群，待机时间更长，还是存储量更大？都不是。从功能的角度来看，iPod的各项功能都很一般，但唯有两样是其他产品比不上的：简约，设计。

先来介绍一点儿背景知识。当年的MP3市场竞争异常激烈，为了打压对手，许多公司都想方设法地让自己的产品功能更多，品质更好。例如，最早的MP3播放器上带有LCD显示屏，可以帮助用户把歌曲排列在播放列表里。这样一来，用户可以对歌曲的名字和顺序了如指掌。随着市场的升温，各大厂家推出的MP3播放器上的LCD显示屏也在不断更新，功能越来越多。人们认为，它是播放器不可或缺的一个基本构件，因此始终关注于改进显示屏的功能。他们以为，自己是在向前走。

第一代iPod一经问世就取得了骄人的战绩。凭借着敏锐的革新意识，苹果公司在接下来的设计中把显示屏彻底去掉了，只保留了随机播放功能，也就是说，在第一代iPod的基础上向后退了一步。苹果公司的研发人员还提出了全新的思路：生产只能随机播放的iPod。相对于让用户自己选择听什么歌、以什么顺序听，iPod会以随机的顺序自动播放音乐。你可能会觉得这又是一次倒退。难道人们不想在娱乐时享受更多的操控感吗？结果令人震惊，随机播放功能成为“耳塞族”的挚爱。他们不必再花上几个小时去创建或管理歌曲列表了，随机播放让他们在听音乐时产生了更多的期待，就像听广播一样，这种期待和惊喜让收听变得更愉悦。

除了那些发烧友，没人关心iPod的技术是不是退步了。在消费者眼中，播放器的技术细节就和录像机上多余的功能一样无关紧要。

就这样，苹果公司和飞利浦公司一样，删除了产品中所有人都认为必不可少的一个部分。它保留了产品其他部分的原样，而且没有找替代品，这给消费者传递了一条重要的信息：比起功能繁多的其他MP3播放器，随机播放型MP3更简单、更有趣。

2006年，苹果公司推出第二代iPod Shuffle，再战告捷。这一次，产品的定位是：满足普通iPod用户对更小巧、更便宜的新一代iPod的期待（如亚马逊网站上的评价：小巧得令人震惊）。他们相信，第二代iPod Shuffle的价格优势和简洁设计会吸引更多的用户选择苹果这个品牌，而这些用户也许会成为苹果系列产品的忠实粉丝，购买更高级的iPod系列产品甚至苹果牌电脑。事实证明，许多苹果手机的用户都有过使用iPod的经历。

一项针对iPod Shuffle用户的调查进一步证明了它在人们心目中的地位：独一无二，创意超前。运用减法策略，把产品中一个原本必不可少的东西减去，这让技术倒退了一步，却使音乐体验向前迈了一步，并且从根本上改变了音乐播放设备的发展方向。这就是创新。

什么才算是“基本”部件？

人们常常会震惊于减法策略引发的颠覆性革新，因为它是如此简单。在麻醉设备的创新实践中，“删除其中的某个关键部分”这个主意曾让研发人员觉得荒谬至极。可一旦克服这种情感上的不适，他们就会通过这一方法，朝着创新的方向前行。这一创新，从根本上改变了医生在手术室内的工作方法，影响力波及全世界。

在此，我们要强调一点：利用减法策略的关键在于将某个基本部件删除。请注意前面提到的成功运用减法策略的例子，被删除的部件既不是最核心的，也不是最次要的，它应该处于中间地带。只有这样，你才有可能让减法策略发挥出最大的威力。在麻醉设备的实验中，如果人们把麻醉剂删掉，那未免太荒唐。相反，备用电池和屏幕虽然是基本部件，但并不是整套设备的核心。

如果你删除的是一个无关紧要的部件，则无法获得足够的力量去打破常规。那么，怎么才能知道哪些是可以被删除的呢？有时候，你可以试着进行。

“老天，这会让人上瘾的”

在运用减法策略时，你并不一定非得把某个部件删除，因为有时我们还可以做“部分减法”。这是一套行之有效的方法，但前提是要确保改良后的产品或服务具备新的卖点。“部分减法”的意思是，先挑出产品的某个部件，然后删除这个部件中的某个功能。比如说Twitter（推特），这是一款在全球有着上亿用户的微型博客应用软件。凭借一个小小的改变——把每一条微博的字数限定在140个字符以内，Twitter成了世界各地的人们用以分享实时动态的一个大型数字交流平台。通过做“部分减法”，将原来的博客字数减少到每条140个字符，就使其覆盖率和影响率出现了戏剧性的上升，这究竟是怎么回事？

Twitter公司的联合创始人诺亚·格拉斯和杰克·多西等人的想法是，为用户提供一种可以同时向多个好友发送文本信息的服务。他们相信这个思路是正确的，也认为自己手上掌握了秘密武器。因为Twitter在初期就能做到让用户轻松更新好友信息。

然而，这个想法实施起来却困难重重。在文本信息的基础上搭建这样一款服务并非易事。首先，文本信息收费高。其次，通信公司对文本信息的长度有限制，超出160个字符的短信会被自动分割为两条。所以，Twitter创始人的当务之急是在短信服务中设定字符限制。他们做了“部分减法”，把字符数的上限降低到140个，在信息前还留有足够的空间供发送者输入用户名和逗号。2007年2月，多西发出第一条信息：用140个字符改变世界。

他的预测是对的。如今，Twitter的注册用户上亿，每月有超过4亿的独立访客访问Twitter网站。当世界各地发生重大事件时，比如2011年1月的埃及政变和3月的日本海啸，Twitter就成为全球的“情报中心”。格拉斯在一次采访中说，“你知道Twitter最令人着迷的是什么吗？它会让你觉得远在天涯的朋友也近在咫尺。这是一种强大的情感力量，你会觉得时刻与大家在一起。”

与减法策略比起来，“部分减法”策略产生的效力一点儿也不逊色，Mango手机就是个佐证。此外，在面对心有疑虑的客户时，不要一开始就逼他们彻底接受产品的改变，而是先尝试做“部分减法”，减少他们的抵触情绪，这也算是“部分减法”策略的一个附加优势。

在有限的范围内做减法

减法策略在刚开始时常常让人们心惊肉跳，因为它减去的极有可能是一件产品或一项服务中的精华。当你着手做减法时，如果只有很少几个可供删减的项目，那么这种可能性就更大了。打着创新的旗号去大刀阔斧地做减法，这并不明智。但事实将证明，即使面前只有很少的选择，你都会从减法策略中收获惊喜。

拿洗衣液这个简单的产品来说，它的组成部分只有三种：活性成分（洗涤液）、香精、黏着液。请试着让你的大脑快速地筛选一下，想象把某一样删除掉。你脑海中的画面是什么？大部分人眼前可能都会出现衣物被满是瑕疵的洗衣液损伤的可怕场景。这三样原料缺了哪一个似乎都不行，谁会需要这样的洗衣液？！

让我们来看看Vitco洗涤液公司是怎样利用减法策略，创造出一款具有划时代意义的产品的吧。1996年，该公司采用了这套方法，力图在少数几种产品的基础之上扩充生产线。洗衣液正是其中之一。

他们的创新实验步骤是这样的：

第一步：列出产品的组成部分

•活性成分（洗涤液）

•香精

•黏着液

第二步：删除其中的一种成分，最好是基础成分。对洗衣液来说，洗涤液无疑是最基础的。

第三步：想象这样做的结果。这样一来，洗衣液中只剩下香精和黏着液了。这达不到清洁衣物的目的。

第四步：明确这种产品的优势和市场定位。这初听起来很可笑，谁会需要没有清洁功能的洗衣液？

一名参与者回答了最后这个问题。他提醒大家别忘了一个事实，活性成分（洗涤液）会损伤衣物，导致掉色。如果这种活性成分被去掉的话，衣服的使用寿命会延长。所以说，新产品的受众应该是那些不以清洁为目的的用户，他们洗衣服仅仅是因为衣服被穿过几次，并非因为衣服脏了。他们需要的只不过是焕然一新的感觉。

技术专家们明白，他们有能力研发出一种不含或只含少量活性成分的产品。这种产品所需的黏着液也会相应减少。这极有可能行得通！

但他们面对的最大问题是，这样做是否合乎规范。行业标准规定，所有洗涤产品的活性成分含量必须达到最低标准才可上市。Vitco的总裁也参与了这次创新实验，他很快想出了对策：研发一种全新的产品。新产品就叫“衣物清新剂”。对那些觉得衣服只要穿过一次就得洗的挑剔人群而言，这款新产品既可以让他们的衣服焕然一新，又可以避免因频繁洗涤而造成的衣物磨损或掉色。由此，衣物清新剂诞生了。

就在同一年，消费品行业的大腕“联合利华”拿到了Vitco公司60%的控股权。不久，它调整了Vitco公司的发展重心，关闭了新产品的研发渠道。这次控股使联合利华收获了足够多的新品种，一时不需要再研发新品，所以衣物清新剂就被搁在了一边。

太可惜了！4年后，联合利华的最大竞争者宝洁公司在除臭剂系列产品中新增了一款同样的产品，名字也叫“衣物清新剂”。大范围的市场调查证明了这一决策的前瞻性，消费者有时的确需要让衣物焕发朝气，而不一定要彻底清洁。凭借这种前瞻性，宝洁公司依靠自己的力量实现了Vitco公司利用减法策略达成的目标：推出了一款不含清洁成分的洗涤剂。如今，这家公司每年从世界各地衣物清新剂的销售中的获利总额高达10亿美元。

Vitco公司利用减法策略轻而易举地找到了这个创意，而宝洁公司则开展了大规模的市场调查去了解消费者的需求。这也进一步坚定了我们的信念：本书所介绍的创新模式能促进商业成功。尽管市场调研报告会启发我们走向创新，但基于策略实现创新则会带来更精彩的效果。

迫于形势应用减法策略

有时，我们得迫于情势应用减法策略。但即便在这种情况下，我们也可以通过这个策略来开拓思维，发现更多的可能性。

2010年8月发生在智利的矿难让所有人都为之捏了一把冷汗。33名矿工被困在地下2 300英尺[3]深的塌陷的矿井内。这次意外的塌陷把平时的求生通道给封住了，或者说，求生通道被“减掉了”。所有的常规救援方式都未能奏效。眼看着被困人员生还的希望一点点减小，一支国际救援队伍决定立即实施二号方案。他们利用一个巧妙的逃生管道把处于生死边缘的被困矿工依次救出了险境。在经历了66天的漫长等待后，人们终于用欢呼声和庆贺声迎来了最后一名矿工的重返地面。

大部分人都不知道，这种救援方法半个多世纪以前就有了。它来源于减法策略，最早出现在20世纪50年代中期，迄今已在各种类型的救援行动中发挥了巨大的作用。

1955年5月，位于德国盖尔森基兴市的得不尔欣地区发生煤矿坍塌，三名矿工被困井下。尽管救援人员设法通过一个地洞给他们递进去食物和水，却没法把他们从中救出来。塌陷发生时，所有的矿井都被封死了，通道已经被“减掉了”。

当时现场有一个34岁的工程师，名叫埃伯哈德·奥。凭借独到的眼光，他成功解决了这个难题。其他救援者的关注焦点是重新打通通道，而奥则干脆把通道从他的思路中“减掉了”。他找到了一个不起眼的东西来充当替代物：地洞。奥用普通的金属板卷成了一个雪茄形状的逃生舱，直径仅有15.2英寸。它足够小，可以塞入输送食物和水的地洞；也足够大，能够勉强容纳一名矿工的身体。就这样，救援队成功地把三名德国矿工解救了出来。

“他们在得不尔欣煤矿的救援行动是一次杰作。”杰夫·扎博这样评价。他是一位有着40年矿难救援经验的资深人士，在位于俄亥俄州加的斯的矿业安全培训中心任教。“矿难救援有几百年的历史，但是利用地洞把被困人员轮流解救出来的想法却史无前例。”

正如我们曾多次提到的，有些办法事后看来很平常。但在当时，人们总是被所谓的“功能性固着”和“结构性固着”所蒙蔽。人类开采地球的历史已有几千年，开采的流程也在世代相传的同时不断完善，拥有了越来越安全、越来越新颖的开采工艺和建筑方法。这段源远流长的矿业发展史带来的弊端是，采矿专家们认为，提高效率和安全性的最佳经验已尽在掌握中。这种经验——常常是一种优势——往往限制了他们打破常规去思考的能力。

矿井的内部结构错综复杂，矿洞纵横交错。那里规划细致，工艺严谨，建筑技巧高超，是采矿人的骄傲。每个矿工的脑海中都牢牢刻画着井下的路线图。没有这个路线图，工作将无法进行。然而，这种思维地图会引发严重的“结构性固着”。在灾难发生时，救援方案的第一条总是要求救援人员利用矿井内的现有设施一次性将所有人员救出。所以，第一套方案都是要求先疏通被堵塞的通道，再寻找被困人员。这种做法的确合乎情理，因为采矿工程师、老板、安保专家们对矿洞内的结构了如指掌，他们曾经花了数年的时间来修建这里，在这里工作，利用现有的矿洞来充当救援通道无疑是把他们的同事拯救回地面的最快、最安全的手段。可惜，这套方案有时行不通。

1955年发生在得不尔欣煤矿的事故就是佐证。来自美国矿难援救协会的罗布·麦吉说，第一套方案失效时，救援队便开始考虑所有的可能性。这促使埃伯哈德·奥开始另辟蹊径。他强制自己扔掉“结构性固着”的有色眼镜，开始考虑在“框架内”寻找替代物。他把矿洞从思维中“减去”，取而代之的是地洞，这一想法拯救的不仅仅是三名矿工，还有未来的许许多多个陷入困境的生命。采矿行业已经将他的方法列入第二套救援计划。在1956年和1957年接踵而至的矿难中，人们正是利用奥发明的救生舱救出了被困人员。1963年，这种救生舱又挽救了11名矿工的生命，他们被困在190英尺深的矿井下长达两周。如今，奥发明的这类救生舱已被列入救援常备物资，随时准备投入世界各地的救援行动中。

在智利矿难中，让33名矿工死里逃生的那种救生舱是奥氏救生舱的升级版。来自智利海军的工程师们制造的这三个救生舱比最早的版本大一些，长8英尺，直径21英寸，上面还安装有麦克风、扬声器、氧气袋。没有奥最初的灵感，就没有这种功能强大的升级版救生舱。

埃伯哈德·奥于1996年去世，享年75岁。他在世时从未给自己发明的救生舱申请过专利，用他的话说：“关键是把矿工们救出来。”

用减法策略来重新设定问题

减法策略不一定非得在灾难来临的紧急关头才能派上用场。如果能系统地运用它重新明确你要解决的问题，出其不意的念头一样会从你脑海中跳出来。德鲁在一次高管人员培训课上第一次发现这一点。当他结束自己的讲话后，有7个人走到讲台前，他们说自己是南非标准银行的董事会成员，需要得到德鲁的帮助。以下是故事的整个经过。

“解聘所有人！”（德鲁的故事）

在这几位银行董事上前自我介绍时，我刚刚结束了一段关于系统性创新思维的讲话，其中强调了减法策略的作用。对于创新可以通过学习而实现这一观点，他们很感兴趣。尤其是对减法策略，他们很好奇。其中一位问我：“你觉得减法策略能帮我们解决问题吗？”

每次被问及这种问题时，我都会回答：“不知道，试试看吧。”这次也不例外。我们在大厅里找到一间空着的会议室，随意地坐了下来。董事们开始介绍他们的情况。

“我们打算通过并购其他银行来发展业务，”他们中的一个人告诉我，“在并购问题上，我们没有分歧；但是在并购的最佳方式上，我们还没有达成一致。一部分人希望并购南非的银行，而另一部分人则支持在北美或欧洲展开并购。我们怎样用您的创新策略来解决这个矛盾呢？”

我思忖了一会儿，以前还从未遇到过这种情况。我真的不知道，在涉及商业模式的调整时，减法策略是否能产生在产品或服务创新领域里所产生的同样威力。但是我依然乐于一试。

于是我进入了状态。“好的，让我们遵照减法策略的步骤，从第一步开始。首先，列出关键成分。对银行来说，什么是关键成分？”

董事们面面相觑。这个问题太简单了，他们不由得放松了下来。“员工。银行里有各种岗位的员工。”

“好的，那我们先把‘员工’写下来。”我拿起笔开始列清单。“还有呢？”

“资产。”有人说。“债务。”另一个人补充道。“银行有大楼、自动取款机，还有办公场所。我们管它们叫PPE，意思是地产、硬件、设备。”

“请继续。”

“有系统、客户。另外，我们还有品牌的声誉。”

我在白板上将这些一一记下。

•员工

•资产

•债务

•地产

•系统

•产品与服务

•客户

•品牌

“接下来，我们运用减法策略来减掉其中一项，最好是基本的一项。”我留意到有人笑了起来。对此，我早就习以为常。很多时候，利用创新方法构建出的某个产品或服务总显得有些可笑。人们在秀幽默、讲笑话时，会把两个风马牛不相及的主题联系在一起，从中找出讥诮的妙语来引人发笑。可这是一个严肃的场合，我在一本正经地演示一种策略，人们却还是会发笑。也许是因为我的提议显得很不着边际，才让他们难掩笑意的吧。

“那就把员工去掉”。一位年长一些的与会者说道。他的语气是半开玩笑式的，但显然，他确实想知道接下来会发生些什么。

“好。假设你们的银行里没有员工，其他要素都有。那请你们设想一下：在打算并购的银行中，哪一家能为这个没有员工的银行提供最理想的劳动力？结合你们现有的条件，如客户基础、品牌声望、产品服务，哪家银行的员工能与之构成最完美的组合？”

一位董事说：“我们可能会倾向于更具多样性的员工队伍。比如说，有全球视野的员工。他们应该是一个既能和我们的员工和睦共处，又能为我们提供更广阔视野的群体。”

仅仅是一个简单的假想——没有员工的银行，就让这些资深老总们开始以全局视野来考虑对策了。现在，重要的已不再是要并购的公司的地理位置，而是减法策略激发了一段关于并购目标的更有意义的对话。站在这个全新的角度来看问题使得并购这件事变得更有意思了。

我们又就这个话题讨论了一会儿，然后我说，“那我们再换一个，试着把另外的项目删掉，随便哪一个都行。”

“品牌。把这一项删除。”这一次没有人再发笑。

“很好。现在，你们的银行除了品牌，其他部分都在。请再设想一下：结合员工、客户基础等因素，在打算并购的银行中，哪家银行的品牌声望和你的银行能形成最佳组合？”他们盯着白板上所列的各个项目，陷入了片刻的沉思。每个人都在认真地权衡着，看哪家银行能满足这个条件。

几分钟后，他们当中的负责人握着我的手，一再道谢。他客气地把我送出会议室，对我说：“我们知道该怎么做了。”

那次会面之后，也就是在2004年，南非标准银行接连收购了位于阿根廷、土耳其、俄罗斯、尼日利亚等地的多家银行。在并购中，他们并没有真的解聘员工或是放弃品牌。减法策略帮助他们重新明确了自己的目标，以不一样的思路创造性地解决了问题。它又成功了！

如何运用减法策略？

要让减法策略的功效发挥到极致，你需要遵循以下5个步骤：

1.列举产品或服务的内部组成部分。

2.选择一个基础部分并想象将它删除。删除的方式有两种：

A.完全删除。把这个基础部分从产品中彻底删除。

B.部分删除。把这个基础部分中的某个特性或功能删除。

3.想象删除之后的结果。

4.考虑以下问题：删除以后这个产品有哪些好处？满足什么样的市场需求？有何价值？哪些顾客需要这样的产品？顾客为什么觉得它有价值？在解决具体问题时，它如何发挥作用？在认真考虑这些问题之后，试着从“框架内”（不包括被删除的部分）寻找一个替代物。这个替代物既可以是内部构件，也可以是外部构件。然后考虑：这个调整后的产品有何好处？有何价值？满足什么样的市场需求？

5.如果你认为修改后的产品有所创新，那就考虑一下可行性。问问自己：真的能生产出这样的产品吗？真的能提供这样的服务吗？为什么？怎样才能让它变得切实可行？

生活中的许多常见产品或服务其实都是通过减法策略得来的，这一点，也许连它们的缔造者都不曾意识到。假如你在阅读本书时戴着隐形眼镜，那就说明你一直在使用一个从减法策略中演变出的产品，因为隐形眼镜正是源于“把眼镜的边框去掉”这一思路。

很多自助服务也都来源于减法策略。比如自助加油站、超市的自助结账通道、机场的自助登机亭等，它们都是从原有的服务中“减去”了人工服务的部分，取而代之的是消费者的自助服务。如今，我们对这些东西早就习以为常，可它们并非是一开始就存在的。在过去，要是你告诉别人有朝一日街角的某台机器会吐钞票，别人一定以为你是神经病。可如今，ATM机（自动取款机）已在全球范围内被广泛应用。这项极其便捷的银行服务，正是人们通过减法策略把银行“减掉”而出现的。回望这段历史，我们由衷地叹服减法策略的精妙。

一些食品企业之所以成功创新，独领风骚，也是由于运用了减法策略。减去汤里的水分，他们生产出了速溶汤料。罐装浓缩汤是“部分减法”策略的成功产物，它的优点是，罐子的体积更小，而保质期更长。零售行业的变革也得归功于减法策略。正是因为减去了实体店铺，取而代之以网络营销，亚马逊和Netflix娱乐在线这类网上零售商才会发展得如此迅猛。领跑家居企业的宜家虽然保留了实体店，但只出售未组装的家具。它也是运用了减法策略，减去了家具组装环节，让消费者自己动手。

运用减法策略时的注意事项

和本书中的其他策略一样，减法策略必须被正确使用才能产生效果。请注意以下几个要点：

•不要只删除有缺陷的部分。删除产品中有缺陷的部分并不是运用减法策略，只是在通过调整产品特性来提升其功能。比如，删除苏打水中的糖分得到的无糖饮品，只是原来饮料的一种新版本，并不是运用了减法策略，而是配方发生了改变。同样的道理，删除咖啡中的咖啡因也不属于减法策略。

•删除基本成分。还记得吗？从洗衣液中删除基本成分洗涤液，人们发明了衣物清新剂。通常情况下，我们会避免删除这样的基本成分，有时是不想承受“破坏”一件产品时产生的负罪感，有时是压根儿不信任减法策略。所以关键在于，把想象的重心放在你所拥有的东西上，而不是你已经失去的。把所有剩下来的成分看作是构成新产品的一个整体，这样你就不会纠结于已经删掉的那个部分了。

•不要立刻寻找替代物。删除基本成分往往会让你产生情感上的抵触，让你内心潜伏已久的“结构性固着”跳出来捣乱。这种心理的不适如此强烈，以至于你迫不及待地要去“拯救”这个产品。（再强调一下，基础成分既非核心成分，又非次要成分，它居于中间地带）你可能会立即寻找一个替代物，来填充被删除的部件留下的空白。这时，你就要小心了。一个重要的部件一旦被删除，你将无法补救。然而，这样的删除往往是创新的开端，比如索尼公司发明随身听的过程。当然，这种情况极其少见。在删除基本部件后，你要记着寻找一个替代品（从框架内）。

•避免认知偏差。人们喜欢把缺少了某个部件的产品放在想象的场景中打量。“删除电视机的屏幕”这一想法会让大多数人联想到收音机。但它毕竟不是收音机，因为你要播放的节目是电视节目，不是广播节目；节目信号来源于电视台，不是广播站。而且，技术人员也会告诉你，它的电子元件、波长还有其他的相关参数都说明，这个没了屏幕的电视机依然是电视机，而不是收音机。你的思维在从“没有屏幕的电视机”切换到“收音机”时，你已经错过了一次发明新品电视机的绝好机会。对于开长途车的司机来说，一边驾驶一边听电视节目肯定是最佳选择，这样，精彩节目就不会被落下了。

•“低配”不等于做“减法”。切记一点，减法策略和常见的“低配”营销策略是两码事。“低配”是指删除产品或服务中的某项功能或者降低该功能的品质，它删去的是产品或服务中值钱的那个部分，以便以低成本吸引顾客。生产商们选择这样的策略，主要是为扩大市场占有率，满足对价格敏感的顾客的需要。比如，电视机厂家为了赢得顾客，把高配置电视机的扬声器换成低档产品，降低屏幕分辨率，改换其他一些部件，设计出低配置机型，再以低价出售。再比如，旅行社以低报价向顾客销售低标准服务（通过降低住宿成本和交通成本），旅行路线虽然没变，但所有的服务内容和享受的设施都降低了一个档次。所以说，“低配”不会为产品或服务提供新的好处，好处都被降低的成本抵消了。而减法策略则不一样，任何时候，它都会带来让你受益良多的启发。

[2]　1英寸=2.54厘米。——编者注

[3]　1英尺= 0.304 8米。——编者注

使生活绵延向前的，不是聚合与添加，而是离散与分解。

——亨利·柏格森（哲学家）

你可曾留意，在现场欣赏心爱的乐队演出与通过数码设备欣赏有何差别？诚然，亲眼看艾瑞克·克莱普顿在舞台上一展歌喉令人梦寐以求，但是，他在现场演绎的代表作《Layla》与你从iPod里听到的录制于1970年的原声版并不完全一样。在现场聆听时，你会发现他的声音并没有那么完美。如果你有幸听过克莱普顿对《Layla》在过去40年里的6次演绎，你会认为自己听到的是6个不同的版本。有些版本令你热血沸腾，有些版本又令你大失所望。你满怀期待地买了音乐会门票，想好好在现场感受音乐带给你的激情，但无论克莱普顿怎样投入，他都无法完美地演绎当年在录音棚里录制的音乐。那时的音乐才是真正的无懈可击，每一个音符与声音都是那么合拍，那么同步，那么到位。

大部分人都知道，录音棚里制作的音乐与现场音乐的效果之所以不同，是因为前者往往是多次录制的产物，有时是两次，有时甚至是30次。录音师们只有在听到自己满意的效果后才会停手。

此外，乐队成员在合奏时并不能总像录音时那样保持同步，这也是导致现场演出与录音效果产生差别的原因。在录音棚里，一首歌曲的每一个细节都是分开录制的。主吉他手、打击乐手、贝司手和歌手一样，都会有一个专属于他的时间来把自己的音轨存录在磁带或数字文档里。然后，录音师会对所有的音轨进行编辑、排列、组合。一首歌往往有4~6条音轨，有时多达24条。在录入磁带或数字文档之前，每一条音轨都得经过反复打磨。在所有的音轨臻于完善后，录音师才会把它们组合在一起，从而制作出最终的音乐大碟。

现在看来，把不同的音轨分别录制并组合，以达到最佳音效，这个创意实在太有道理了。若不是这项技术革新，歌手和乐手们就得坐在一起一遍又一遍地录制，直至达到最佳效果。如果哪个人弹错了或是唱错了一个音，大家就得从头再来。很显然，这样的录音耗时太长，代价太高，会浪费太多的人力和物力。

改变这一切的人是莱斯特·威廉·波兹法斯，他于1915年出生于威斯康星州的沃基肖，天生就有创新的禀赋。他从小喜爱音乐，为了能时常听听歌，他自己动手做了一台晶体管收音机。他爱吹口琴、弹吉他，为了能同时演奏这两种乐器，他又发明了一种可以挂在脖子上的口琴架，包括鲍勃·迪伦在内的很多知名音乐人到现在都在用这个东西。13岁时，他在一支乡村乐队的演出上为了让自己弹奏的木吉他声盖过其他声音，他把唱机的一根唱针接到了收音机的喇叭上，以此来充当扩音器。

大家可能听说过他的艺名——莱斯·保罗，著名的爵士乐和乡村音乐吉他手，词曲作者。除此之外，他还是实体电吉他之父，这种乐器风靡乐坛70余年，且如今风头依然不减，对流行音乐的发展产生了极其重要的影响。如果没有莱斯·保罗，滚石乐队也许不一定能成就今天的辉煌。

莱斯·保罗不仅执着于对音乐技艺的探索，还热衷于对录音技术的创新，人称“沃基肖的怪才”。1948年，他的朋友兼合作伙伴宾·克罗斯比送给他一台磁带录音机，这是一台由位于加州圣卡洛斯的录音业先锋Ampex公司生产的Ampex 200型专业录音机。保罗实际上从20世纪30年代开始就尝试做多轨录音，录制自弹自唱的二重奏，但是当时的录音材料是一种叫作“醋酸纤维碟片”的东西，满足不了这种录音技术的要求。为了制作出一段令人满意的录音，保罗有时得用废500多张这样的碟片。

Ampex 200型录音机让保罗找到了灵感。他把另一个录音磁头安装在这台机器上，先录制自己弹奏的主吉他旋律，再录制和声，最后加入歌者的声音。通过把不同的音轨混合在一起，他可以充分利用1/4英寸的磁带的整个宽度。就这样，保罗在车库进行了几天的尝试后，录制出了歌曲《爱人》，其中由他一人弹奏了8个不同的电声。这一成功在业内引起了轩然大波。尽管保罗并不是第一个采用这种技术（叠录）的人，但他却证明了这种技术在流行音乐制作和电影配乐领域所拥有的巨大优势，包括经济上的优势和音乐本身的优势。保罗引发的这一技术革命意义深远，对电影产业和音乐界产生了极大的影响。

框架内的除法

保罗的创新完美地诠释了我们即将介绍的下一条创新策略：除法策略。和本书中的其他策略一样，除法策略帮助你发挥创造力的前提依然是将你的选择范围缩小、变窄。应用时，你可以将产品的某个功能或部件分解为多个部分，然后以新的方式将分解后的部分进行重组，找出其可能具有的优点。

多轨录音技术的发明就是运用除法策略的结果。保罗正是把录制好的音乐分解成更小、更易操控的单元，才使多轨录音成为可能。通过这种尝试，他为各种音乐流派的艺术家打开了一扇大门，让他们得以灵活自由地创作、更新和完善自己的艺术成果，这一切都是前辈音乐人所无法想象的。

今天，音乐家们利用多轨录音技术，把器乐声和人声录制在各自的音轨上，从而轻松地对这些素材进行采集、加工和调试。尽管这项技术最早只是为了将音乐表演记录下来，让无法去现场观看表演的观众产生身临其境的感觉，但时至今日，它已经被用来满足多种需求，如创意需求或商业需求等。有人通过它来解决现场演出中可能出现的瑕疵；也有人通过它来制作特效，比如混响、移相等；还有人利用它在后期制作中重新合成一首歌曲，以制造完全不同的效果。

1988年，莱斯·保罗入选摇滚名人堂。2005年，因其对实体电吉他的发展所做的巨大贡献，保罗入选国家发明家名人堂。2007年，也就是他去世的前两年，92岁的保罗被授予美国国家艺术奖章，这是美国政府授予艺术领域从业者的最高荣誉。

莱斯·保罗受到了不同年龄和不同流派音乐人的一致钦佩。著名的吉他手艾迪·范·海伦曾经对他说：“如果没有你，我也许连今天的一半都做不到。”英国乐队“齐柏林飞船”成员吉米·佩奇这样评价保罗：“他是开创历史的那个人。”保罗的前瞻性视野甚至可与后来的创意大师史蒂夫·乔布斯相媲美。在20世纪50年代给“音频工程协会”做讲座时，保罗就曾预言：“将来，人们会发明一种设备，可以把它装在口袋里，走到哪儿都能听到喜欢的音乐。”

他的话引得台下听众哈哈大笑。

除法策略的原理

利用除法策略把一个产品或一项服务分解成多个部分，再将这些分解后的部分进行重组，这样做可能带来两种结果，一是产生一种全新的功能，二是以一种全新的形式呈现某个已有的功能。

运用除法策略有助于我们克服“结构性固着”。前文曾介绍过，“结构性固着”是一种思维定式，意思是人们容易把某个产品或某项服务圈定在它们原本隶属的那个范围内，把它们看成是一个整体，并认为它们应该以我们熟悉的样子而存在。如果这个熟悉的样子发生改变，我们就会觉得无所适从，会本能地认定这种改变是不妥的。

“结构性固着”时刻牵绊着我们，制约着我们。当熟悉的某个东西以全新的形式出现时，我们不能带着欣赏的目光去发现它的优点，而是在心里想方设法地把这个奇怪的东西打回原形。我们花费时间和精力把它重新调整成我们认为正确的样子，却忘记了张开想象的翅膀，从中发现新的可能性。

当你抓过一个手电筒时，却发现它的灯头掉了，也许你的第一反应就是它不能用了，该扔了。别急，先别扔，想想这个灯头——一个全新形状的手电筒——还能在什么情况下派上用场。没准儿我们可以把它固定在墙上做一个聚光灯，用手持设备遥控；也许我们可以把它安装在施工安全帽上，当作探照灯。这样思考的目的就在于，让除法策略打破你心中的思维定式，帮助你获得新发现。

你可以以三种不同的方式应用除法策略：

•功能型除法。挑出产品或服务中的某个功能，改变其位置。

•物理型除法。将产品按随机原则分解成若干部分。

•保留型除法。把产品按原样缩小。

先利用以上任意一种除法策略分解某个产品，再将分解后的部分进行重组。重组方式有两种：第一，按空间（该物品相对于其他物品的空间位置）重组。第二，按时间（该物品相对于其他物品的存在时间）重组。重组不仅会改变各分解部分之间的关系，而且也能改变你看问题的视角，使你对这个产品产生全新的理解。

功能型除法

第一种除法策略叫功能型除法，意即将注意力放在产品的功能上。首先，明确产品中具备特定功能的那些部分，然后从中挑出一个，将其调整到其他位置（注意，并不是把这一功能完全删除，那样的话你就是在运用减法策略了）。以空调为例。最早的空调机是将所有的功能性部件放在一起的，包括恒温器、风扇、制冷系统。如果你的思路始终局限在这个框架之内，那也许就不会有太多创新的可能了，最多是改进一下电机或者其他的机械零件。然而，除法策略的介入，使得人们实现了一些突破性的进展。把电机从空调设备中分解出来，将其放在其他的位置——比如房子外面，人们突然发现屋内的噪音减少了，热量也减少了。而且，压缩机在屋外轰鸣，冷气通过墙上的一个小孔经由管道进入屋内，这使人们不必再把它堵在窗户前或是放置在墙上凿出的巨型开口里了。不仅如此，恒温器也可以通过除法策略从空调机中分解出去，移到室内。这使得人们可以从一个更方便的位置按照需要调整温度了，既快捷又省事。

电视机遥控器也是除法策略为人们谋福利的结果。诸如调换频道、调整音量、在有线电视和DVD间来回切换等功能，最早都由电视机完成，后来才被分解出来，重新放置在一个人们可以用一只手就能掌控的小玩意儿里面。这是一种典型的空间方式上的分解和重组。

一些航空公司也通过除法策略，把登机手续的办理过程分解了出去，既方便乘客，又节约开支。乘客可以在家中打印登机牌，还可以提前一天在机场之外的指定地点办理行李托运。这种除法策略既体现了空间上的分解，又体现了时间上的分解。

很多公司还会利用除法策略来使产品变得更容易清洗和维护。事实上，各大公司的技术人员与设计人员都发现，除法策略尤其有助于提高产品的人性化特质。

比如，吸尘器上可拆卸式的灰尘收纳袋，它可以使用户轻松地丢弃吸尘器吸入的垃圾。再比如笔记本电脑，人们之所以能拥有越来越轻薄的电脑，就是因为生产商把硬盘、光驱、显卡等部分分解了出去，人们只需在必要时把它们插入电脑即可。

通过除法策略，环氧树脂胶的生产商们提升了产品的性能。一般的胶水由两种成分构成：一是树脂，起黏合作用；二是固化剂，加强树脂的黏合力度。通常情况下，这两种成分是被预先调制好，混在一起装罐的，如果要黏合两张木板，你只需从罐中舀出少许涂抹在一张木板上，然后将另一张木板放在上面压合，直至牢牢地粘住。现在，请设想把这两种成分分解开，你能得到什么。没错，你得到了一种新产品：环氧树脂。它是一种特殊的黏合性极强的物质，可以将树脂和固化剂分离开。这款产品深受消费者喜爱。有了它，人们可以按需添加固化剂的含量，掌握胶水生效的时间长短。分开罐装的树脂和固化剂变成了更好用的产品，这就是除法策略的功效。

最早的洗发水都是洗护合一型的，生产商通过拆解这两项功能，生产出专门的洗发用品和护发用品，更好地满足了顾客的多样化需求。

通过拆分，一些饮料厂家从水果中提炼出不同口味、不同颜色的调味剂，可直接加入牛奶调制成巧克力味或草莓味饮料。而且，这种调味剂还被放在一个人们意想不到的地方：吸管里。每一根吸管中都含有少量的不同味道和颜色的调味剂，人们在用这样的吸管吮吸牛奶时，会尝到不一样的味道。很多家长会选择这种“神奇”的吸管来哄孩子多喝点儿牛奶。

物理型除法

物理型除法是指对某个产品的实体随意进行分割。第一步通常是想象我们手持钢锯把某个产品大卸八块。通过对产品的随机切割和重新组装，我们很可能创造新的可能性。比如说，通过把一张照片剪切成不规则的几片，人们发明了一项老少皆宜的游戏：拼图游戏。

早期的潜水艇中只有一个隔间，如今，经过分解的潜水艇变得更大、更安全。隔间被拆分成若干个小隔间，每个隔间（机械间、弹药库、员工房）之间都装有厚重的钢质门，可在必要时关闭这些门，以防止火势、毒气、烟尘和水在隔间之间蔓延。

乌克兰基辅市的交通管理部门有一个收取违章停车罚款的高招。如果你的车停在不该停的位置，交管人员就会卸掉你的车牌，等着你用罚金来换车牌。

运动功能饮料厂家Viz公司运用物理型除法，把饮料中的维生素和液体分开。饮用时，你只需按动瓶盖上的一个按钮，藏在瓶盖里的维生素就会进入瓶中。这种瓶盖叫Viz盖，它可以防止营养流失，使维生素成分发挥最大的功效。

保留型除法

有时，突破性的创新也可以通过缩小原产品的方式来实现。这些尺寸变小的产品依然保留了原产品的功能和特性，却能给用户带来不一样的体验，这就是保留型除法。

莱斯·保罗在保留型除法的基础上，仅利用一种介质——磁带，就发明了多轨录音技术。他将磁带拆分为多个小型音轨，使之在功能上完全不亚于大号磁带。

这样的例子在科技领域数不胜数。比如说在电脑界，多年来，电脑制造商们一直想方设法地提高硬盘的容量。一位技术人员为此想出了一个绝妙的点子：运用保留型除法策略，生产一种微型的存储设备，它就是我们今天使用的U盘。这个微型存储设备的设计初衷就是满足那些必须将电子文档随身携带，但又不愿提着笔记本电脑东奔西走的人们的需求。如今，人们已习惯在每天结束工作时把电脑里的文档拷贝到这个“拇指大小”的存储设备里，把它放进衣兜，然后轻松离开。

在食品生产领域，保留型除法也发挥了不小的作用，它为人们带来了一些畅销产品的简易包装版。食品生产商以小包装的形式出售产品，使顾客的购物变得更划算、更便利。他们只需按自己的实际需求购买，而不必为一个大包装产品支付更高的费用。前不久，一些食品生产商甚至把食品包装成更利于减肥的小型号，以帮助人们控制卡路里的摄入。克拉夫特食品公司就是这样把他们的旗舰产品“费城奶酪”以独立包装的形式推向市场的，方便人们把它装在午餐盒里，或是早餐时带去办公室就着面包圈吃。

一些酒店和公寓提供的“分时收费”也是保留型除法的一种体现。分时收费的意思是，把一年划分为52个星期，每个星期出租给不同的租客，租客在这个星期内享有住宿权和其他相关权利。也就是说，所有权利按照不同的时间被分给了不同的对象。

同样，人们在偿还贷款时，实际上也是在分次支付一笔大额款项的一小部分。这与酒店和公寓的分时收费一样，也是以时间为基础来运用除法策略的。

医生在采用放射疗法治疗癌症时，如何才能在消灭癌变组织的同时不损伤邻近的健康组织？其实，他们是把放射性能量分解成若干个小能量，然后对准肿瘤从不同的角度进行治疗。这些被分解了的小束的强力射线既可以合力杀死癌细胞，又可以避免伤及其他健康组织。

用除法策略改进服务和其他抽象的东西

除法策略还可以用来改善服务和生产过程，尽管它们都是无形的存在。事实证明，这才是除法策略应用最广泛的一个领域。

以传统的通信服务（不管是固定电话还是移动电话）为例，要想开通并使用通信业务，你通常要按照如下顺序经历6个步骤：

1.选择运营商。

2.填写业务申请表，选择需要开通的业务。

3.使用设备拨打电话。

4.月底收到该月通话记录的详单。

5.支付账单费用。

6.从第三步开始重复整个过程。

你能想象仅凭分解和打乱这些环节就能创造出一种高赢利的服务项目吗？休斯敦移动电话公司（HCTC）做到了。他们在20世纪90年代早期就做到了，并因此而大赚了一笔。他们把第五个步骤——支付账单——调整到第一步，一项具有突破性的移动业务服务——预存话费服务因此而问世。他们以时间为基础运用了功能型除法策略。

下面为你介绍几个利用除法策略进行服务创新的小技巧。首先，把服务的流程一一写在便利贴上，每张上写一条；然后，按照传统的顺序把便利贴粘在墙上。这样做是为了让你在打破思维定式前对自己的“结构性固着”和“功能性固着”做到心中有数。接下来，从墙上随便撕下一张，闭起眼重新将其贴在某个位置。（如果不小心又贴回了原处，就再试一遍）睁开眼睛看看这套新的流程，想象一下，问问自己这种改变会赋予服务哪些新的优势。

现实生活里的除法

除法策略用途广泛，尤其适用于流程较多、较复杂的服务项目。同时，它对产品生产和企业员工的招募过程也有一定的帮助。与本书的其他策略一样，除法策略能帮助我们克服“结构性固着”，打破思维定式，特别是当我们面对那些已经根深蒂固的东西时，这一策略的作用尤为明显。下面我将给大家讲述几个故事，看看故事的主人公在生活中是如何利用除法策略去应对挑战的。

经验是最好的老师（德鲁的故事）

创新可以通过系统的学习而成为现实，这种观点令很多人难以接受。他们总认为，只有禀赋超群的人才有可能获得创意的火花，实现惊人的突破，凡夫俗子们只能望洋兴叹。很多人一开始都不肯相信我所介绍的这些方法，然而，凡是亲自体验过的人，无不为这些方法所折服。

我最得意的一次“宣讲”要追溯至2004年。当时，通用电气公司邀请我去纽约克罗瑟斯维尔做讲座，这里是通用电气公司著名的“约翰·韦尔奇领导力发展中心”所在地。

克罗瑟斯维尔是体现通用电气公司学习型文化的中心，也是世界上第一所企业大学，吸引着来自世界各地学术领域和商业领域的大批精英。对于通用电气公司数以千计的员工而言，能在这里进修绝对是他们职业生涯中值得骄傲的经历。

我受邀到此给通用电气公司的40位资深营销人员做为期半天的创新力讲座。这些人全都是能力出众的营销专家，他们被公司选派来参加历时两周的高级培训课程。

讲座进行到一半时，一个学员举起了手。他原本一直安静地坐在那儿，偏着脑袋，交叉着双臂，脸上摆出一副“不相信创新力可以通过系统的学习而获取”的表情。在过去的几个小时里，他的面部表情和肢体语言一直在表达他的不屑。现在，他打算开口了。“你说你用这个方法在强生公司取得了成功，很好，我想它可能可以改进医疗设备，或是消费用品，比如宝洁公司那个案例。”他说道，尽量表现得没那么无礼。“但是我有一个问题，一个很重要的问题。”他停顿了一下，教室里静得连一根针掉落的声音都能听得到。“你真的觉得这个办法能用在通用电气公司的产品上吗？”

他问完后，屋内一片安静。接着，他们你一句我一句地开始了。“问得好！”“就是，这个办法有用吗？”众人纷纷点头。那些原来慵懒地倚在椅子上的人这时都坐直了身子，另一些人则开始七嘴八舌地插着话，声音一浪高过一浪。“这种方法不太可能用在我们的产品上。”“我们的产品太复杂了。”“我们的市场已经饱和了。”局面失控了。

我有些被他们吓到了。开展这种类型的研讨会，我有足够多的经验，对于听众的“找碴儿”也习以为常。有时候，我甚至盼着他们来找碴儿，因为这往往是个转折点，说明他们开始很放松地进入状态了。一般来说，他们的问题都不赖，往往能让我抓住时机，用最有力的证据引出我的观点。可这一次，情况有些不一样，这不太像是企业研讨会上那种态度友好的讨论，倒像是明目张胆的挑衅。这些人看起来是认真的。如果我不能当场向他们证明创新策略的实力，那么，我将输得一塌糊涂。

通常，在形成这种对峙局面时，我会遵守一个简单的原则：不退让，也不虚张声势或是过度戒备。

所以我只是回答：“坦率地讲，我并不知道，但我们可以试试看。”

我尽量表现得淡定，但内心还是很紧张。这间铺着长毛绒地毯的会议室里火药味儿十足，穿着休闲西装彬彬有礼的商界精英们此刻就好比古罗马角斗场上披着战袍的嗜血的暴徒。

当我第一次给雅各布——本书的另一位作者——讲述这段经历时，他庆幸自己不必去应付这种场面。“我们文人不擅长短兵相接，”他说，“我的理论肯定满足不了你那些听众。”他说得对极了。

我的心跳在加剧，血压在上升，大脑飞快地运转着。我想好了，用除法策略。这一策略肯定能既快又好地证明创新能力和Excel（电子表格）一样，可以通过系统的学习而被掌握。至少我是这么期望的。

我转向第一个发问的那个人，“随便选择通用电气公司的一样产品。”我说。他想了一会儿。我寻思着他会从上千种产品中选择一样。飞机发动机？发电机？电灯泡？结果他一个都没选。

“冰箱。”他缓慢地吐出这两个字，微笑着。

全场一片哗然。“对，冰箱！”“对，发明一种更先进的冰箱！”我的心沉了下去。冰箱市场早已经发展成熟，古埃及人差不多在公元前1 000年就发明了能制冷的“大盒子”。尽管冰箱生产厂家一直在不断地改进技术，但基本设计从始至终都没有变过。冰箱销量一直很平稳，早就没有人再在它的创新上下功夫了。只要是对厨房电器市场稍有了解的人，都不会指望在短期内就此做出什么成绩。很显然，他们是想让我出丑。我甚至能从他们的笑容里感觉到他们在等着看我的笑话。

我让他们说出冰箱的基本构造，他们一边说，我一边在活页上记录。“门！”“隔板！”“风扇！”“灯泡！”“制冰格！”“压缩机！”我差不多在纸上记下了十几种，回答声才陆陆续续地停了下来。接着，我让煽风点火的那个人从中挑出一种来配合我的除法策略。我猜他会选灯泡，因为灯泡的生产历史很久远。可我又猜错了。

“压缩机。”

其他人都笑了。他们格外享受这个时刻。想想看，你怎么可能把冰箱最核心的部件分解并重组后，还能确保它依然能用？这样的东西还可能发挥什么作用？

我竭力保持镇定，继续下面的讨论。“好的，压缩机，”我说。“那让我们把压缩机以及它的相关功能从设备里抽离出来，放在别处，一个在‘框架内’却不在冰箱里的地方。我们该选择哪里？”

房间里一片沉寂，他们开始思考了。我不得不表扬他们，他们至少开始尝试了。的确，他们想让我输，但又想让我输得心服口服。过了好一阵，坐在后排的一位女士说话了，“可以把它放在外面——屋子后面。”

我抓住了这根救命稻草。“很好，我们来想象一下这个新的形式。按照‘形式为先，功能次之’的理论，我们来分析一下它的好处。什么人会被这样的冰箱吸引？它有什么优点？请注意，我们只是在设想这些优点，不一定非得立马解决技术上的问题。”

我看到原先那些充满嘲弄的面孔上开始浮现出一丝困惑。有的人开始在笔记本电脑上胡乱写些什么，没有人再得意扬扬地发笑或是和邻座交换恶作剧般的目光了。这时的他们，是一群对未解的知识充满好奇与渴望的专业人士。一个看起来是这里年纪最轻的小伙子发言了，“把压缩机放在室外，厨房会安静得多。”另一位年纪大些的女士补充道，“厨房内的热量会减少。”又有人说，“维修更方便，主人不在家，维修人员都可以去修理。”接着，另一个人又开口了，“冰箱内部的容量会变大。”

最后，有人一语中的。“嗨，我想到了！”一个我从没听过的声音响起来。一个戴眼镜的沉默寡言的男子举起了手。“我们可以用压缩机来冷却更多的东西，不光是冰箱里面的。”

我飞快地转向这个话题。“比如？”我问道。这个男子稍微犹豫了一下，但又大胆地继续说道，“我们可以把冰箱分成很多个小冰盒，分别放置在厨房的不同位置。甚至可以把食品储藏柜的一部分也冷却起来。”

“这还能让抽屉变成能存放鸡蛋的冰格。”那个年长的女士说。

“没准儿还能有专门的蔬菜柜和饮料架，这样更方便人们取用，”戴眼镜的男子说。“可以对厨房的冰箱进行个性定制，那样就不只有一个冰镇储存室，而是有好多个小型的冰镇储物盒，这些储物盒共同构成一个整体的冰箱。”

我被感染了。我们的初衷是用功能型除法策略来改进压缩机，可现在他们已经在运用物理型除法对冰箱进行改进了。

这群人的奇思妙想如脱缰的野马，使我不得不放弃了言归正传的打算。“你们电器部就会有新产品了。”“我们要把这种产品推销给地产开发商们。”“这将是投向市场的一枚炸弹，我们一定要抢占先机，稳赚一把。”“就看技术上是不是可行。”有人提醒着。但是没人听他的。每个人都有太多的想法要说，就连开始时一脸讥诮的那个男子也在笑着发表意见。

我擦了擦额头的汗，如释重负。在课程快结束的时候，我才终于有机会在休息的间歇喝口咖啡减减压了。这时，我注意到坐在最后一排的一位女士。她始终没有发言，但是我看到她面前的本子是打开的，上面写得密密麻麻。我走过去时，她正在上面飞快地写着。“你在写什么？”我问道。她抬起头，笑着说，“我就在通用电气公司工作，今天在这儿听到了很多有意思的想法。”

几年后，脱离冰箱主体的独立冰镇抽屉设备开始出现在市场上，其中就包括通用电气公司HotPoint系列的抽屉型电器。我不敢掠人之美，但谁又知道，这样的设计理念来源于我的那堂课，它甚至影响到了烤箱生产商，因为市面上已经出现了独立的电烤抽屉，它给忙碌的厨师们带来的方便可不是三言两语能说清楚的。

克罗瑟斯维尔之行是我第一次给通用电气公司的未来掌门人做创新力讲座，也是我第一次给自己上了重要的一课：人们需要看到创新策略实实在在的好处，最好是与他们自己的产品和生产过程相结合，这样才有说

服力。

图3–1 改进冰箱压缩机后产生的冷藏抽屉

给友情做快乐的除法

为了让更多的人了解我，我会在Facebook（脸书网）上开放关于我的大部分信息，只把小部分信息列为私密级信息，但是我乐于和众人分享我与朋友、家人还有我的泰迪熊的合影。

这是一篇2009年12月出现在Facebook上的帖子。它并不是一个小女生的告白，而是来自马克·扎克伯格——大型社交网络Facebook的创始人兼首席规划师。和多数人一样，扎克伯格在对待朋友时也是因人而异——就连他的泰迪熊也不例外。说到底，我们对友情的经营会影响生活中其他所有方面。没有友情的生活举步维艰。通过友情，我们发现自我，成为现在的这个样子。

尽管Facebook是一个经营友情的平台，但它对友情的定义却颇为独到。在2008年度的“Facebook研发会议”上（针对Facebook独立编程员的年度论坛），扎克伯格说：“在我们构建的这个虚拟世界里，尽管一切都变得越来越透明，但它会让人与人之间更友好。这一点对于网站的发展至关

重要。”

扎克伯格推行极致透明的管理模式。“Facebook的管理人员都支持绝对的信息共享。”他认为，Facebook是为了构建更开放、更紧密、更透明的人际关系，通过这种高效的通信手段来促进交流，世界将变得更美好。他说，创办Facebook就是要让大家把自己的朋友统统放在这样一个数字化的空间里。

可惜，真实生活并非如此。你的每一个朋友都是独一无二的。事实上，朋友之间的差别是如此之大，以至于强迫他们共处于这个大型数字化空间的做法显得格外牵强。你可以把一些朋友邀到家中用晚餐，也可以约另一些朋友带着爱人、孩子去公园野餐。还有些朋友，你得想方设法不让他们和你的其他朋友起冲突。这些情况都再正常不过，因此人们常常会设定不同的朋友圈，比如工作伙伴、儿时玩伴、同窗好友。

对朋友的选择标准也会因年龄的变化而变化。工作后，我们有了爱人，生了小孩儿，所以结交的朋友往往也境遇相似。随着年纪的渐长，朋友的重要性会越来越明显。当爱人、亲人都不在人世后，朋友就成了你生活的中心。

而Facebook想要做到的，就是忽略朋友间的差异，打破壁垒，实现交际的透明化。在Facebook上，除非你更改设置，否则你所有的朋友都能看到其他人发出的信息。而且，Facebook鼓励你交更多的新朋友。你在Facebook上添加的朋友越多，你的社交网络就越有价值。

这一点也和现实生活不一样。只要愿意，我们的确可以结交到很多朋友。但是人类与生俱来的用于维系友情的认知能量和情感能量是有限的，朋友太多会影响友情的质量，难以做到少而精。

图3–2 Google Plus中的人际关系

英国人类学家罗宾·邓巴曾用一种方法计算出了一个人一生最多能交多少个朋友。按照他的理论，这个数值反映了相应的大脑皮层厚度，而这个厚度反过来也决定着这个数值。他认为，“邓巴数值”代表着一个人最多能与多少个人保持稳定的交往，其大概区间在100~230个之间（虽然通常被界定为150个）。然而，Facebook的7.5亿用户中，将近一半人的朋友数都超过了“邓巴数值”。而且，有研究表明，在Facebook上，朋友太多会惹来麻烦。

比如，Facebook上的朋友不一定都那么友好。用户在讨论群中常常会感觉不快。85%的女性认为，Facebook上的一些帖子会令她们恼火，主要是那些夸夸其谈或是过度“共享”的帖子。大部分用户觉得很多人在这个平台上发牢骚，妄议政治，或是炫耀看似美满的生活。很明显，Facebook上的朋友极易变成“半敌半友”的关系。

谷歌作为搜索引擎业的巨头，尽管没能在社交网站领域抢占先机，但凭借其敏锐的嗅觉，再一次抓住了商机。2011年6月，谷歌推出Google Plus这个社交网站，为用户提供虚拟社区中划分朋友圈的服务，这成为一次比Facebook技高一筹的漂亮出击。

在该项服务发布仅一天后，谷歌就因Google Plus的申请量过高而暂停了新用户的注册。在接下来的三周内，新服务的注册用户就突破了1 000万，一年后，这个数字达到4亿。

谷歌借以吸引广大用户的正是我们提到过的功能型除法策略。通过假定每个朋友都具备一个特定的功能，Google Plus将他们从整体（你的整个朋友群）中分解出来。用户可以利用该服务的Google Circles（谷歌圈子）功能对朋友进行有效的分类管理，而且分类的效果还能以非常有趣的形式呈现在人们眼前。

就在谷歌发布Google Circles后不久，Facebook发布了一项战略性发展计划，这在它的网站朋友管理这一领域做出了革新。猜猜是什么？没错，它推出了“智能名单”功能，这项功能和Google Circles如出一辙，用户同样可以将朋友划分在不同的圈子里。Facebook此次试图传播的理念是，人们更倾向于用现实生活中的方法来经营友情。Google Plus要想在用户数量上赶超Facebook还有待时日，但是它巧妙运用除法策略实现的这个创新可算是击中了后者的软肋，怪不得Facebook会如此迅速地做出回应。

重新设计保险申请表

在你填过的所有表格里，哪种最让你头疼？所得税表，还是贷款申请表？在大部分人眼中，最让他们崩溃的表格应该是保险申请表。

保险业发展至今为时不算短，你可能会因此认为，保险申请表也会随时间而进步，能变得易于填写。但是，你错了。事实上，保险公司采取过很多措施来简化申请表，但是由于政府的严格规定，表格内容必须足够详尽，以使保险购买人充分了解各项条款，所以它们一直很复杂，导致人们常常填错。

申请人必须按照规定的顺序，在一厚摞表格里填入准确的信息，否则就会被拒绝受理。保险业管这叫“顺序错误”，简称NIGO。

保险公司办事古板、教条情有可原，因为保险申请表是具有法律效力的合约性文件。保险审核员会严格按章程进行资格审查，任何一个小小的错误都会导致申请人的请求被驳回。

和同行一样，安盛保险公司也为此深受困扰。保险业的NIGO拒绝受理率将近50%，而安盛保险公司的此项百分比比这还高。这就像一个人明知准确率只有一半却还是在谷歌地图上搜索信息。“我们想过很多办法，但是收效甚微。”安盛保险公司负责退休人员保险业务的副总裁雅姬·莫拉莱斯这样说。“光知道某些办法没用，解决不了任何问题。有时候你以为自己想到对策了，可问题依然会冒出来。”

为此，安盛保险公司的董事长给员工出了一道难题：“怎样才能降低我们的NIGO拒绝受理率，从而给客户提供更好的保险产品和服务？”他委派专人成立项目小组来解决这个问题，同时把公司经营中的其他几个重要议题也列入讨论。他希望看到实实在在的成效，不想搞什么“无聊的头脑风暴”。

公司让各部门推选几个人组成了一个创意小组。一开始，这些人满心疑虑，不相信系统性创新思维能解决这个难题。“我们将教你们创新。”系统性创新思维公司的小组负责人约尼·斯特恩和希拉·佩莱斯说。对此，员工们习惯性认为：“我不会创新，我只是个保险分析师而已！”但没过多久，这种态度就完全转变了。

在除法策略的引导下，安盛保险公司的员工们制作出了一个让人大吃一惊的保险清单。他们把传统的保险申请表看成一个整体，把其中的每一项都看成一个独立的部件。通过运用功能型除法策略，他们开始考虑一个问题：如果重新排列这些项目会怎么样？比如说，为什么姓名一栏总是在最前面？事实证明，没有任何理由非得把申请人的姓名、地址、出生日期和其他个人信息放在表格的第一部分，也没有任何理由非得把它们放在一起。员工们开始对表格进行空间上的重组。

灵感就在这时出现了。他们说：“如果能把这些要素像移动拼图那样打乱顺序，那干吗不按照我们搜集客户信息时的顺序给它重新排序呢？”这个想法棒极了。大家回想着保险代理人和准客户之间初次会面的场景，发现获取的信息和表格上列出的顺序相差极大。那干吗不以这个顺序给表格排序呢？

这些人一旦冲破了传统申请表附加在他们脑海中的思维定式，领悟力就会大大增加。他们提出，表格中的有些项目可以预先填好，也就是说，代理人在会见客户前就填好，这可以节约时间，更重要的是，可以提高准确度(因为不必老想着NIGO！）。接下来，员工们开始审视表格中的每一个部分，提出了一个很简单的问题：谁最有资格在这里填下最准确的内容？他们甚至还建议，申请人不必一次性填完表格。这一次，他们对表格进行了时间上的重组，表格上的每一板块都由合适的人选择合适的时间去填写，以保证最终完成的表格准确无误。

创意小组的成员就改进表格提出了各种各样的建议，但所有建议都面临一个无法跨越的障碍，那就是现实可行性不足。要使新表格通过各州官员的审批，需要花费大量的时间、精力和金钱，更不用说提交联邦政府审议了。那么，怎样才能让这些绝妙的点子付诸实施、简化申请表格呢？答案令人眼前一亮。他们用带有彩色条码的透明塑料片覆盖在表格上。这种彩色编码使代理人可以根据客户的情况明确哪些项目需要填写。透明塑料片把那些需要填写的部分凸显了出来，代理人可以以此引导整个填写流程，包括填什么内容，什么时候填。例如，顾客想要调整保险金数额，那么代理人只需在所有绿色标注的区域内填写内容即可。怎么样，简单吧？

既没有花高价研发新技术，又避免了繁杂的审批程序，减法策略就这样又一次催生了一个绝佳的创意。其实，人们需要做的，仅仅是换个角度看问题而已。

“使用系统性创新思维就像是站在瑞士采尔马特附近的马特峰上一样。”安盛保险公司分管创新、研究和分析的副总裁哈利纳·卡拉切克如是说。“我还清晰地记得登上一个又一个的峰顶俯瞰下面山谷时的心情。山谷还是那片山谷，可站在不同的峰顶领略到的景色却不尽相同。创新策略帮我们换了一个角度来解决NIGO这个难题。”通过运用减法策略，安盛保险公司的NIGO拒绝受理率降低了20%，节约了几十万美元的开支，更节约了许许多多投保人的时间。

“你不一定要到硅谷给苹果或者谷歌这样的公司干活儿才算是搞创新，”卡拉切克说，“保险业不属于高科技，但我们照样创新。从一个司空见惯的东西里发掘出新意，这让我们在工作中获得了更多的掌控权。”

重新规划培训过程

完成工作要经历一定的过程，可万一这个过程太长呢？比如你在这个过程中要做的事情太多而时间有限，你该怎么办？别担心，我们可以靠除法策略来帮忙。

例如，培训。假设你所在的公司生产多种门类的复杂性较高的产品，那么销售人员就不仅要对产品性能有全面深入的了解，而且还应该知道怎样把它成功地推销给目标群体。鉴于此，公司规定，所有新入职的销售代表都要参加为期6个星期的培训课程。

然而，公司平均一个月就会增加一款新产品。该如何开展培训来应对产品种类如此快速的增长？你不可能每个月都增加培训内容，要知道，培训占用了销售代表推销产品和给公司创收的大好时光，每分钟都很宝贵。

琳恩·努南是一位有着20年丰富经验的资深管理人，在医药业巨头强生公司任职。针对公司1 000多个负责将精密的医疗仪器推销给世界各地外科医生的销售代表，琳恩开发出了一种培训计划，这种计划既能保证将新增的产品整合进培训大纲，又不需增加总的培训时间。其中，琳恩和她的同事们运用了两种不同的除法策略。

第一步，他们利用功能型除法策略对培训做了新的规划。通过列举培训过程中的各个要素，琳恩将以往的医疗培训按照功能划分为三类：人体结构培训、手术流程培训和产品特性培训。

首先，人体结构培训。一直以来，强生公司的销售代表在培训中上的第一课都是人体解剖，包括胆囊——存储肝脏形成的胆汁以帮助消化的一个小型囊状物——这类人体器官。他们需要知道，胆囊内的结石是如何形成并导致堵塞和疼痛的，还需要知道如何借助强生的器械摘除胆囊。同样，诸如胃、阑尾和肝脏等其他器官的构造和病理机制，都是他们学习的内容。

接下来，他们要了解外科手术的一般流程，包括治疗病态肥胖的手术、治疗肠道癌的手术和清除胆结石的手术等。只有在对人体器官和相应的手术流程了如指掌后，销售代表才能对自己要推销的强生医疗设备的工作原理做到心中有数。

在琳恩看来，这种培训方式既耗时又低效。尽管销售代表们在培训初期就要了解各个人体器官，但当进入第二个环节，即手术流程的学习时，他们就得重新温习关于人体器官的知识。当培训开始涉及第三个环节，也就是熟悉具体医疗设备的时候，他们又得重新温习关于手术流程的知识。

因此，琳恩把这三种不同功能的培训拆分为尽可能小的单元。这样一来，关于人体结构的培训内容就被分解成了各个人体器官的专项培训，如肺、胃、脊椎、胆囊等。把手术流程分解为肥胖病手术流程、肠道手术流程、胆囊手术流程等。产品特性培训中大部分内容也被分解成以产品为中心的小单元，专门介绍强生公司的主打产品和在售的几百种医疗设备中最核心的元件。

下一步，他们把这些功能不同的小单元整合为三组。每一个人体器官的专项内容都会和相应手术流程的介绍同步进行，并辅以相关医疗设备或器械的详细介绍。（见图3–3）

图3–3 重新组合后的培训计划

通过这种方式，琳恩他们大大提高了强生公司销售人员培训的效率。学员们可以把人体器官的知识和手术流程的内容完美地结合起来。正如琳恩所说，“这三方面的内容是相辅相成的，在了解人体器官和手术流程的过程中，学员们便熟悉了强生的某款产品。”

不仅如此，琳恩的团队还大幅度提高了培训的质量。他们通过给学员们介绍顾客（医生和其他医疗专业人员），让销售人员更好地了解了强生的产品是如何在医疗这个大的生态环境里找准定位，为实现最佳的医疗成效而尽一己之利的。

然而，他们并未因此止步。同样是利用除法策略，琳恩的团队把为期6周的培训项目分解成了数个板块，把这些板块分散到12个月里，每一次仅需几天。这使销售人员可以更快地投入实际工作中，几乎在一入职就开始了解真实的市场情况。他们不必再像过去那样纸上谈兵，而是加速积累了至关重要的实践经验。当培训环节开始时，他们已经大致掌握了顾客的所需所想，培训素材也就更能发挥作用，最终使培训达到了事半功倍的效果。

如何运用除法策略

要发挥除法策略的最大功效，你需按照以下5个步骤进行:

1.列举出产品或服务的内部组成部分。

2.以下列任意一种方法分解产品或服务。

A. 功能型除法

B. 物理型除法

C. 保留型除法

3.设想新组成的产品或服务。

4.问问自己：新产品或服务有什么潜在的优势和价值？它有没有市场？哪些人需要它？为什么需要？在具体情况下它是如何发挥功效的？

5.如果你确定新产品或服务的确有价值，再问问自己：有没有可行性？能否将它付诸实践？原因是什么？能否通过调整来提高它的可行性？

请注意，同时使用三种除法策略会提升你实现创新的概率，但你并不一定非得如此。

运用除法策略时的注意事项

•按照时间和空间进行重组。在分解产品或服务时，将分解后的部件在框架内按时间顺序重新排列或按空间顺序重新组合。就空间重组而言，你需要将分解后的部分放在不同的位置，比如将冰箱压缩机放置在屋外。就时间重组而言，你需要保证分解后的部分出现在不同的时间。也就是说，在特定的时间里，它的空间位置保持不变，例如分时收费的公寓。

• 从列举清单入手。启动创新之旅的第一步是列出部件清单，这可以使你获得新的视角，打破内心的“结构性固着”和“功能性固着”。还记得便利贴上的小贴士吗？就像在东克尔的蜡烛实验里一样，它会帮我们“把图钉从盒子里面倒出来”。

• 必要时调整“分辨率”。如果在框架内对分解后的部件进行重组时遇到阻碍，请试着重列配件清单。你可以调整我们所谓的“分辨率”，即你和“框架内的世界”之间的距离。放大“框架”时，你能清晰地看到某个零部件；缩小时，你可以从一个更大的背景中审视某个部件。通过对“框架”的放大和缩小，你可以适当调整配件清单，从而更好地在除法策略的引导下形成有价值的想法。

“分辨率”的原理是：想象你坐在客厅，面前有家具、电灯、窗户、地板，还有墙上挂着的画。现在，用除法策略想象将这些部件从整个屋子中分解出来，或是将它们彼此分离。放大其中的一样，比如说悬挂在天花板上的电灯。把电灯，而不是客厅，看作“框架内的世界”。然后，逐一列出它的配件：灯泡、悬挂链、开关。接下来，考虑如何针对这些部件运用除法策略。

最后，把客厅缩小，让你脑海中的画面将整个街区都囊括进来。你看到了什么？单个的房屋、消防设施、人行道，还是树木？那么，以什么形式分解这些部件才能催生创意？

分解以制胜

和其他创新策略一样，除法策略对我们的思维过程进行了调控和引导，从而点燃了我们头脑中灵感的火花。系统地运用三种不同类型的除法策略是掌握这一创新策略的关键。请记住，在面临棘手的难题时，运用除法策略分解对象会给你带来意想不到的收获。

抓住时机，战果翻番

——孙子

“它将以你的名字命名，成为芝加哥市中心的一座地标。”建筑师布鲁斯·格雷厄姆规劝戈登·梅特卡夫——西尔斯·罗巴克公司的总裁。梅特卡夫希望在芝加哥市区兴建一栋常规的摩天大楼，以彰显西尔斯零售帝国的辉煌成就。但是格雷厄姆却一再反对。他并不是反对建摩天大楼这件事本身，只是对梅特卡夫毫无新意的想法不以为然。他觉得，这种墨守成规的大楼在芝加哥并不稀奇。

“我们是全球最大的零售企业，理应有最大的总部大楼。”梅特卡夫说。他心目中的大厦应该在规模和气势上威震八方，就像格雷厄姆曾经设计的约翰·汉考克中心大厦那样，高达百层，傲然屹立于芝加哥中心城区。

然而，建造一座拥有这种高度的大厦在技术上有一定的难度。首先，要克服建筑材料本身所承受的地心引力，即静负荷；其次，当建筑物达到一定高度时，工程人员必须在静负荷因素之外考虑动负荷因素，即楼内物体与人的重量。建筑物的高度越高，总负荷就越大，地基的面积也就要求越大。此外，在设计建筑物的上层时，工程人员还得确保每一层都以更小、更轻的形式逐级增高。

为什么要这样？你可以假想用自己的肩膀托起一个成年人，很难，对吧？那么，试着再叠加一个人上去，然后再叠加一个。很快，你肩上的重量会变得难以承受，除非你是专业的杂技演员或是体力超群的人。不过的确有人完成过这个任务，他们利用的是“人体金字塔”结构。五个并排站着的人可以承受住另外四人站立在他们紧挨着的肩膀上。这四个人又能以同样的方式承载其他三个人，依次向上，直到顶部只有一人站立。身材中等的普通人能够搭建起一个五人高的金字塔，凭借的仅仅是底部足够多的人来分担上层的重量。

然而，这一结构的高度不可能无限延伸。如果底基不够大，那么上升的空间就会很有限。如果你想在这个结构的上部再增加一个人，唯一的办法就是从下面一层入手。要增加到6层，最下层就需要6个人，往上逐层增加一人。要增加到7层，那就需要更多的人站在最下面，以此类推。（见图4–1）

建造高楼大厦也是同样的道理。在传统的砖混结构中，建筑物的墙体由低向高必须逐层变薄。超过10层的楼基本上就无法再增高，因为底层墙体的厚度不可能无限制地增加。

因此，19世纪末期的建筑师们开始以钢架结构取而代之。（第一栋钢架结构的大楼是建于1885年的家庭保险大楼，位于芝加哥）。在钢架结构的建筑中，建筑师将金属材料制成的垂直柱和横梁相互连接，同时，每两层横梁间都用斜梁以对角线的形式相连接，以增加整个框架的稳定性。早期的摩天大楼基本都是由钢筋构建而成的长方体结构，以玻璃或其他材料制成的幕墙作为外装饰面。

即便使用钢架结构，梅特卡夫向往的60层高楼所需的地基也要占用不小的面积。而且，在格雷厄姆看来，如果有朝一日西尔斯·罗巴克公司迁出这栋大楼（实际上它于1993年确曾迁址），那么再找一家像它这样规模的机构入驻其中的可能性微乎其微。它很可能会空置很多年。

图4–1 随人数增加而变高的“人体金字塔”

格雷厄姆的顾虑还不止于此。受风切变的影响，钢架结构的楼房依然有高度限制，它必须能抵御住疾风。怎样才能设计出一座占地面积不是很大、上层空间还能容纳多家商铺的摩天大楼呢？而且还要保证它抵御得了疾风，尤其是在芝加哥这个有名的“风之城”？

梅特卡夫最终让步了，格雷厄姆获得了自由施展才艺的机会。刚刚完成约翰·汉考克大厦这一杰作的他，这次想要再创辉煌。有了市中心三英亩[4]的地皮、大公司的财力支撑，还有强势的芝加哥市市长理查德·达利给予的政策优惠，格雷厄姆希望自己能抓住时机，建造出一幢举世瞩目的地标式建筑。可唯一的问题是，如何建造？

他决定：不建长方体，改建筒形楼。

筒形建筑较长方体建筑具有一个明显的优势：能使风向发生偏移。圆形的表面加之嵌在外墙上的横梁与立柱搭建的坚固而有弹性的框架，是抵御风切变的最佳组合。而且，筒形建筑更经济，造价比长方体建筑要低得多。

格雷厄姆以前设计过类似的筒形建筑，但这一次，他想要在此基础上玩点儿新花样。很快，主意来了。

兴奋难耐的他约请自己的技术搭档法兹勒·卡恩共用午餐。其间，他拿出一包香烟，倒在桌上，然后把9根烟握成一把攥在手里，使它们垂直向上，看起来就像是9根直指天花板的圆管。接着，他把其中一根烟向上抬起了一英寸，比其他烟高出一截，但底部依然和其他烟紧密相连。然后，他又把另一根烟抬起一些，高度略微不同。然后，下一根。很快，9根香烟在紧密相连的同时被抬到了各不相同的高度。

图4–2 高低交错的香烟与大楼结构

格雷厄姆问卡恩，“行得通吗？”他的想法是，改变圆形管的高度，使其向上逐渐连接为一个巨型大厦。

他的想法与传统的筒形楼设计理念截然不同。当时，筒形建筑只依托单一的地基，没有人想过设计多个地基。针对筒形楼运用乘法策略并对每个部分略加改动（高度的差异），格雷厄姆设计出了曾经是全球最高的大厦。如果你在谷歌上搜索西尔斯大厦的图片，你会发现这栋高达110层的摩天大楼从远处看像极了格雷厄姆在描画它的雏形时手里所握的那把香烟。

格雷厄姆知道，束筒形的设计比以往的方块楼甚至单个的筒形楼都更有新意，因为多个筒状的楼体会呈现各种各样的形状，而且能够以不同的形式组合在一起。

格雷厄姆当年所使用的这个创新策略正是本章的主题，我们称之为乘法策略。与其他策略一样，乘法策略可以为你搭建创新思维的阶梯，帮助你实现产品、服务以及生产流程的革新。你可能猜到了，乘法策略的原理就是：先明确某个产品或者服务所处的框架，然后将框架内的部分加以复制。（至此，你可能会觉得只要是小学课本上出现过的数学知识都可以用来充当创新策略。实则不然。比如加法，雅各布的研究中并没有提到加法策略）。

与其他策略相同，乘法策略的第一步就是把“框架内”的部分详列在清单上。接下来，请完成两个任务。首先，从清单上选取一样，对它做乘法。（在格雷厄姆的事例中，被乘数是传统的单一筒形楼。）其次，对每一个结论加以改动，使它们各不相同。换一种说法，你可以把乘法策略想象为对某个部分进行复制，这可能更形象一些，而这个复制品应该具备全新的特质。乘法策略会使某个产品或服务以更好或者更别致的姿态呈现在我们眼前。

格雷厄姆在西尔斯大厦的设计中运用乘法策略，复制出了由9个高低不一的筒形建筑构成的束筒形结构的建筑。这些筒形建筑通过特制的钢架两两相连，与传统的单一筒形楼相比，它的结构更具整体感，而且在抗风性上也丝毫不亚于后者。

虽然格雷厄姆的这一创意体现了乘法策略的精髓，但我们上一章讨论的除法策略也完全可以起到相同的作用。它也可以以大楼为对象，沿着水平线或垂直线进行物理型分解，得出多个楼体。我们在教学中经常遇到这类现象：两个甚至数个创新策略能引领人们殊途同归。如果格雷厄姆当初给那些垂直的筒形楼赋予相同的高度和功能的话，我们肯定就把他的创意归功于保留型除法策略了。

无论是除法策略还是乘法策略，都有助于你开辟创新之路。前者要求你从功能型除法、物理型除法、保留型除法中三选一，将某个部件分解后再进行时间或者空间上的重组。而后者则需要你对某个部件进行复制和改动。

格雷厄姆在乘法策略的启发下设计出的西尔斯大厦于1973年竣工，成为世界第一高的大厦。这一纪录随着1998年马来西亚吉隆坡“双子塔”的落成而被打破。但是，西尔斯大厦依然是芝加哥的一座地标。2009年，这座摩天大楼易主，正式更名为“威利斯大厦”。（记住，在芝加哥问路时别提“威利斯大厦”，当地人对这一名称并不熟悉。）

格雷厄姆首创的这种束筒形建筑结构之后出现在很多楼宇中，包括吉隆坡的双子塔，中国上海金茂大厦，还有一些陆续建成于过去20多年间的摩天大楼。目前，全球最高的大厦是位于迪拜的哈利法塔，共160层。由此可见，格雷厄姆式建筑理念的影响遍及全球。

剃须刀大赛

你（肯定还有其他人）可能会纳闷，乘法策略如何让你产生真正原创的想法呢？既然它只是对某个已经存在的东西进行复制，又怎么能算得上是创新？

答案很简单：原创性取决于你对复制品做了什么样的改造，而不在于你复制了什么。单纯的复制肯定不算创新。但是，如果你对某个物品、系统或是流程的某一方面进行了复制，并在此基础上稍加改动，赋予它新的价值，那么这种行为就是创新。

下面，让我们从格雷厄姆直入云端的摩天大楼上走下来，来观察一种更寻常的东西：剃须刀。人们自青铜器时代以来就在使用单锋剃刀。1971年，吉列公司推出了吉列双刀头剃须刀，以双锋刀片取代传统的单锋刀片，自此开启了一场声势浩大的剃须刀竞赛。

和单锋刀片比起来，双锋刀片能带给人们更细致的剃须体验。两个刀锋具备不同的功能，一个将胡须从皮肤上推起，另一个则从不同的角度将之剃去。瞧！就是这么合你心意！一种更贴合皮肤的剃须方式自此问世，皆因发明者针对原有的单锋刀片运用了乘法策略，先复制，然后做细小变动，即改动第二个刀片的角度，使之具备新的功能。

吉列双刀头剃须刀是第一个在美国大规模生产并销售的多头式剃须产品，它的问世在业界引发了多头刀片的疯狂比拼。吉列公司在美国的竞争对手舒适公司紧跟其后，推出了自己的多头式剃须刀。而吉列公司则强力反击，于1998年推出了“锋速3”系列，以相同的三个刀锋取代了双锋。舒适公司很快打出自己的王牌：带4个刀头的“创4纪”系列。2006年，吉列再推新品“锋隐”，成为这场竞赛的最后胜利者。这款刀片前面有5个刀头，第6个在后侧，起“精致修理”的作用。

不用说，两大公司间的荒唐过招肯定会让对此感兴趣的人乐不可支。这样的比拼还会继续下去吗？不一定。（在YouTube上搜索“Rontel七锋刀片”，你会看到一段让你捧腹的表演，模仿的正是这些剃须刀生产商之间的竞争。）

对我们而言，最重要的问题是：这些产品能否算是真正的创新？是否真的具有原创性？抑或只是商家对消费者耍的一个小把戏？

我们的感觉是，除了吉列最早利用乘法策略设计出的双刀头剃须刀算得上是推陈出新之外，其后的所有款式都未有所突破。乘法策略的要义是对复制出的部分稍作改动，而不仅仅是一成不变地添加。

当你对产品的某个部分做了乘法，并通过调整使它具备了先前不具有的特性时，创意已经产生。而且，经过调整的这个复制品一旦投放市场，整个产品的创新就算是完成了。吉列双刀头剃须刀的设计中，新增刀片既保留了它的原本功能，又因角度的细微调整而发挥出了新的作用。之后的“锋速3”就没这么有创意了。

下面，让我们来了解如何正确地运用乘法策略来完善你的产品、服务或是生产流程吧。这个策略一定会带给你意外的收获。

乘法策略的原理

布鲁斯·格雷厄姆用一包香烟诠释一个全新建筑模型的做法无疑是天才之举。但他的脑海中是先形成了具体的问题和大致的对策——筒形建筑——之后才想到以束筒形结构来建造西尔斯大厦的。

我们建议你换一种形式来运用乘法策略。在朝未知的领域迈进时，别期望一开始就会得出既符合逻辑又切实可行的答案，相反，你应该“先行而后三思”（这恰恰与你从小到大接受的教诲背道而驰）。

如果你从框架内随机选取了一样东西并对它运用了乘法策略，情况会怎样？也就是说，你没有事先分析这种做法的意义，只是随意复制了某个部件。在你还不知道要解决什么问题时，如果你因此发现这种做法会引导你获取一个创意，你会怎么做？

这个看似让人困惑的谜题实际上正是乘法策略的核心，而且也是本书所有创新策略的核心。之所以提出这一点，是希望你能够关注这些策略之间的相关性。

乘法策略行之有效恰恰是因为它颠覆了常规。它为我们开启了创新思维的过程并迫使我们去创造一些乍看是毫无意义的东西。是的，现在话题又回到固着上了。运用乘法策略可以帮助我们摆脱“结构性固着”这一思维定式，不再局限于把事物看成一个整体。“结构性固着”之所以会遮蔽我们的视线，皆因我们接受不了事物以违背常态的形式出现在我们眼前。比如说带两个钉头的钉子，一个钉头在顶端，另一个钉头在侧面。看到这样的钉子，我们的第一反应是它有瑕疵。在“结构性固着”的干扰下，我们会想把这个畸形的钉子纠正过来，只让它有一个钉头。而这正是我们应该克服的念头。还记得前面提到的“形式为先，功能次之”吗？那才是正确的做法。也许当我们强迫自己从这个畸形的钉子中发掘一些价值的时候，创意就会产生。我们可以让侧面的钉头起固定作用，这样在用锤头敲打钉子时就不会伤到手；或者把它看成一个伸出来的挂钩。先从一个不合常理的形式入手，想象它可能具有的优点，这种“形式为先，功能次之”的思路有助于打破我们的思维定式。

通过选择一个对象、对它进行复制和修改，你可以构想出一种全新的产品或服务。此外，你还得弄清楚自己究竟有什么收获，问问自己：这个新产品有什么优势？哪些人会需要它？为什么？这些人会在什么时候需要它？换句话说，你得先明确形式，再构想其功能。

在选择运用乘法策略的对象并对它加以改造时，你需要注意以下两点：第一，选择最显眼、最引人注目的那个部件；第二，对它进行微小的改变。

乘法策略看似简单而直观，但是别因此低估它。几十家濒临倒闭的工厂因为它而起死回生，上百家新企业因为它而崭露头角。有时候，对一个领域内的产品、服务或是流程做乘法引发的却是另一个领域内的创新。下面，让我们来看几个让人拍案叫绝的事例。

乘法策略推动下的行业创新

人类历史上很多重大创新都得益于乘法策略。摄影就是其中一例。摄影技术的发端及其在几百年的发展中实现的数次革新都可以归功于乘法策略。让我们透过镜头来走近这个效力非凡的乘法策略，看看它是如何帮助人们捕捉到生活中的一个个影像的吧。

把一个带有小孔的挡板放在屏幕与物体之间时，屏幕上就会出现物体颠倒的形状，我们把这种现象称为“小孔成像”，它的发现至今已有几千年的历史。古希腊哲学家亚里士多德注意到，“阳光在穿透树叶的间隙、滤网的网洞、框篮的开口甚至交错的手指时，会在地面留下光影”。另一位古希腊学者、亚历山大的数学家兼天文学家赛昂也发现，“烛光穿过小孔后会在正对蜡烛的另一面屏幕上形成模糊的圆点”。

小孔成像原理奠定了现代摄影技术的基础，乘法策略功不可没。当按下相机快门拍摄照片时，我们其实是针对影像运用了乘法策略，先捕捉物体发出的光线，再将它们复制在数字芯片或者传统胶卷上。尽管这一摄影原理在几千年前就为人所揭示，但真正的实践直到200年前才完成。1814年，约瑟夫·涅普斯利用他所谓的照相制版工艺，向世人呈现了第一张照片。

事实上，在摄影技术之后的演变中，乘法策略的影子也随处可见。1841年，威廉·福克斯·塔尔博特通过光力摄影法发明了底片，并因此获得了专利。胶卷底片是正片的复制品，只不过在曝光时发生了反转，比如原来光亮的部分变成了黑影。冲洗胶卷时，影像先是存留在底片上，然后通过反复冲洗呈现在正片上，形成我们所看到的照片。这种两步冲洗法使人们能看到正的影像，而底片又能让摄影师们冲洗出多张相同的照片。

1859年，托马斯·萨顿发明了全景式照相机，并申请到了专利。其原理是，通过对同一个画面连续进行多次拍摄，再将多张影像合并在一起而构成全景式图片。在这项发明中，他同样是针对一个基本部件——画面——运用了乘法策略，拍摄的每一张图片既是原有画面的复制品，又在拍摄角度上发生了偏转，最终让他完成了最具独创性的发明。

1861年，一位名叫奥利弗·温德尔·霍姆兹的医生发明了立体成像镜。这一被称为“立体摄影”的技术可以为人们呈现某个画面的立体影像，其原理是让左右眼分别观察两张图片。同样的图片被眼睛“复制”后发生了一定变化，因为每只眼睛看到的画面是不一样的。大脑将双眼看到的平面图景组合在一起，从而使人产生立体的感觉。这项发明也得益于乘法策略。

同样是在1861年，詹姆斯·克拉克·麦克斯韦拍摄出第一张彩色照片。他以一条格子缎带为对象，拍摄三次，每拍完一次就更换一下相机的彩色滤镜。这一工作实际上是针对黑白相片的拍摄过程运用了乘法策略。滤镜有红、绿、蓝三种。当他把这三种图像合成在一起时，格子缎带的彩色就真实地呈现在了照片上。

下面这个例子还是针对照片运用乘法策略，只不过它对每一张复制品都进行了略微的改动，却取得了另一个革命性的成果。1878年，英国摄影师埃德沃德·迈布里奇动用了24台相机来拍摄一匹奔跑中的马。他将这24台相机排成一排，飞快地依次按下快门，每一次快门捕捉到的都是马匹不同时刻的动态。之后，迈布里奇将这24张略有不同的图片固定在一面鼓上，用手摇柄使之旋转。一匹好似在奔跑的马跃然眼前。这是迈布里奇创造出的世界上第一个动态的画面，也是如今全世界投资总额多达几十亿的电影产业的奠基之作。

正是因为运用了乘法策略，照相机镜头才会实现一次又一次的升级换代。早在1804年，威廉·海德·沃拉斯顿就发明了单片新月形镜头。这种镜头被用于简单的定焦相机上，包括著名的柯达双反相机。然而，真正的摄影师希望能拍摄出画面层次感更丰富的照片。为了满足这一需求，相机生产商们针对镜头运用了乘法策略，改变了它的形状，发明出能够捕捉全部光谱的镜头，呈现出所拍画面的细微差异。如今，摄影师们可以根据自己希望达成的摄影效果选择不同的镜头，如近景、远景、广角，甚至是雾化或变形。很多相机都可以在同一机身上配置多个不同的镜头，你只需轻按快门就可以拍到不同角度、不同效果的图片了。

我们在其他一些摄影技术革新中也能感受到乘法策略的奥妙。大家可能都有过这样的经历，拍摄出的人物或动物会出现“红眼”，这种令人头疼的情况相当普遍。通常情况下，当你在光线昏暗的环境中打开闪光灯拍近处的人物时，“红眼”就会出现。这是因为，拍摄对象的瞳孔还没来得及收缩，就被闪光灯发出的光线穿透。之后，该光线经由眼底反射重新返回瞳孔。眼球的营养源——视网膜血管——使反射后的光线变成红色出现在瞳孔上。因此，相机捕捉到的是拍摄对象眼中反射的红光，而不是他们眼睛的正常颜色。

专业摄影师们想出了很多办法来预防“红眼”。比如，将独立闪光设备放置在拍摄对象的一侧，以消解相机闪光灯对他们的影响。但是对大部分业余摄影爱好者而言，购买并携带这样的闪光设备并不现实。于是，人们还是依靠乘法策略解决了这个难题。

1993年，威达公司的罗伯特·麦凯为其一项专门消除“红眼”的新技术申请到了专利。他的对策是：给相机配备双闪光灯。先按下相机上的预拍摄按钮，一次闪光后镜头盖打开。这道光可让拍摄对象的瞳孔收缩。接着，相机进行二次闪光，为拍摄提供充足的光源。由于拍摄对象的瞳孔已在第一次闪光中缩小，因此不会再形成“红眼”。现在，很多数码相机都借用了麦凯的防红眼技术，即便是业余的摄影师，也能以此拍出完美的相片。

在拍摄时尚T台上的模特时，摄影师们之所以能争分夺秒地按动快门，也得归功于乘法策略。他们常常来不及在换胶卷时倒卷，即便这只需30秒，因为这30秒很可能使他们不能完整地记录一次时尚秀。怎么办？相机中的自动卷片功能解决了这个问题。每按动一次快门，相机就会自动向前卷片，在拍摄最后一张相片时，整卷胶卷就已经完成了倒卷，丝毫不耽搁摄影师的继续拍摄。

开普勒仪器和“不水平”的水平仪

乘法策略不仅对摄影技术和电影产业影响深远，而且也在一些几千年来一直未发生革新的领域里创造了佳绩，比如保罗·斯坦纳在水平仪领域实现的突破。他的故事为我们诠释了如何在运用乘法策略时准确找到对象，明确何种“改动”才是该策略所需的改动。

让我们先搭乘时光穿梭机，回到5 000年前，看看古埃及人建造的房屋。你会发现，他们的建筑作品无论大小，都能与地面保持精准的平行和垂直角度，令人印象深刻。他们是怎么做到的？原来，他们利用了一个A字形的木质工具，从A字的顶端垂下一个金属块，构成所谓的“方水平仪”。这一技术统领建筑领域大约有3 000多年，直到1661年，法国科学家梅尔基塞代克发明出了一种更简易的工具。这一工具由两个装满矿物精油的弧面玻璃管组成，管中的液体中均有一个气泡。当你把玻璃管放在物体表面时，如果该表面不是水平状态，气泡就会从瓶子的中心向两侧滑动。这项发明给现在的木匠们提供了极其便利的条件，使他们可以根据气泡的位置随时调整物体的水平度。（见图4–3）

图4–3 古代方形水平仪和现代液态水平仪

梅尔基塞代克和古埃及人一样，都是基于同一个古老的原理发明出各自的仪器的。所以不难想象，当有人利用同样的原理创造出划时代的产品时，建筑业内人士该有多么震惊。

让我们来看看保罗·斯坦纳和他的团队是如何改写历史的吧。

1996年，开普勒公司雇用了90名员工，生产其主打产品——水平仪。在乘法策略的启发下，保罗带领他的团队成功地研制出一款重量级产品：能使工人们制造出气泡能向两端移动的水平仪。在以保持水平为最高准则的建筑领域，这不啻一声惊雷。然而，它的确算得上是神来之笔。

故事还得从开普勒公司的一名客户说起。这位客户是一名建筑承包商，和其他专业承包商一样，他的工作在很大程度上依赖于高品质的气泡水平仪（这种水平仪上的小圆管里装有矿物精油，其密度比水大，因此可保证气泡形态完整）。他提出要对垂直气泡水平仪加以改动。这种仪器多被用来确保篱笆和外墙与地面保持绝对的垂直，如果没有它，建造出来的房屋墙体会略有倾斜。

图4–4 经过改动的垂直气泡水平仪

他想出的是一个妙招。在垂直气泡水平仪前面添加一面镜子，这样，使用者就能直接从所站的位置看到气泡的移动情况，而不必再伸长脖子去水平仪的另一侧观看结果了。镜子被放置在恰好能反射气泡移动情况的区域，很像小孩子玩儿的潜望镜。从根本上讲，利用镜子来观察气泡的移动也是运用乘法策略的结果，是对含有气泡的小圆管进行了视觉上的复制。应该说，保罗的这位客户是无意识地运用乘法策略完成了一次创新。

这个创意给保罗的冲击太大了，他甚至以此为基础推出了新的专利产品。但这件事也令他忧虑不已。如果连客户都能凭借一面小小的镜子而发明出一款主打产品，那还要他们这些专业人员干什么？他会不会因此错失发明畅销新品的机会？他有没有可能像这名客户一样对开普勒旗下的其他产品进行一次革新？

没多久，保罗参加了一堂介绍系统性创新思维的讲座，了解到了这种以固定模板为基础的创新手段。在听到关于乘法策略的介绍时，他豁然开朗。他发现，客户在改进垂直气泡水平仪时所用到的恰恰是乘法策略。这使他坚信自己找到了正确的路径。但是，保罗并没有就此止步，而是准备对开普勒公司的所有产品进行有条不紊的实践，以期待新品的问世。

保罗很清楚，实践是检验这套创新策略是否有效的唯一标准。为此，他组织了一个创意小组，安排销售、策划、研发和财务等各个部门的人员参加。作为公司总裁的他也因为对产品创新的高度重视亲自参与了讨论。

参与者在创意小组开展工作的第一阶段就选择了乘法策略。保罗和系统性创新思维公司的推广师们认为，乘法策略能如此出色地帮助诸多产品实现升级换代，理应是开普勒公司创新实践活动的首选。

第一步是从水平仪中选择一个最重要的部分。他们选择了装有矿物精油和气泡的圆管。这在我们看来是一种相当有魄力的选择。大部分团队总是会尽量避开这类基本部件。

第二步则更加大胆。尽管水平仪的功能自古以来就是保持水平，但保罗和他的员工们针对圆管运用了乘法策略并进一步调整了它的角度，使之变得不那么“水平”。这可真让人捏了一把汗。不管怎么说，开普勒公司的员工一直以来都是以“零偏差”的标准来校订水平仪和各类仪器的，他们在工作中素来追求绝对的精准。一想到水平仪的气泡偏离了中心，这些人觉得别扭极了。他们只能强迫自己从这个产品中找点儿优势，但这样的做法一开始显得毫无意义。

那么，优势究竟何在？他们面前是一个有着三根圆管的气泡水平仪，每根圆管都被校正到一定的倾角：零度倾角，一度倾角，二度倾角。这个产品看起来很荒唐，但就是它后来成了开普勒公司的主打产品。（见图4–5）

第一根圆管校准到零度倾角，以找出标准水平面，这是传统水平仪的基本功能。而另外两根圆管则可以分别测量出带1°倾角或3°倾角的平面。

谁会需要这种反映平面水平偏差度的水平仪呢？事实证明，很多人都需要。他们需要知道如何精准地找出坡度。有些建筑就要求有坡度，比如餐厅厨房的地面就需要带缓坡，以使水流入地漏。在这款水平仪问世之前，建筑商们只能让工人一次次地在地面洒水来测试坡度。有了它，他们可以轻轻松松地按照精确的倾角铺设地砖。

图4–5 拥有不同倾角的气泡水平仪

就这样，有着5 000年历史的关于“水平”的古老观念被一个简简单单的乘法策略给改写了。

在推出这款新型气泡水平仪之后的6年间，开普勒公司的产品数量以每年25%以上的增幅保持上涨，总销量中有20%都是近两年研发的新产品。在此期间，开普勒公司还实现了产值翻番、利润翻两番。相对于简便的乘法策略实践，这份回报简直太丰厚了。

采采蝇——繁殖而后消灭

运用乘法策略时，我们可以选取问题中最令你烦恼的那个部分进行复制，然后稍作修改，以使它成为解决问题的武器。这种做法尽管有违常理，却非常奏效。没错，就是把你打算清除的东西大批量复制出来。其要领是，先复制最麻烦的那个部分，然后想象它可能在怎样的情况下发挥作用。两名研究人员正是通过运用这一策略改写了人类对付危险蝇虫的历史。

全球每年有超过25万人死于采采蝇传播的疾病。就算你被叮咬后足够幸运大难不死，也往往会因此而患上嗜睡症。这是一种极其可怕的疾病，可导致患者的大脑肿胀并出现头痛和乏力等症状。感染者会变得意识混乱，情绪焦虑。他们的肢体协调能力会因此下降并产生严重的睡眠周期紊乱，白天极度疲惫而整日昏睡，夜晚却难以入眠。如果不及时接受治疗，病人的情况会逐渐恶化，直至陷入昏迷，最终死亡。

采采蝇在地球上肆虐已久。然而，有人却在不到一年的时间里把它们从一个地区彻底消灭，其凭借的仅仅是一个简简单单的方法——乘法策略。

故事还得从20世纪30年代说起。在美国中西部地区，曾经生存着一种旋丽蝇，它是牛群的致命杀手，也是令当地奶牛饲养主和奶制品加工者闻之色变的东西。截至20世纪50年代初期，这种旋丽蝇每年造成的经济损失已高达2亿美元。当时，美国得克萨斯州默纳德市农业部门有两位科研人员，一位叫爱德华·尼普林，另一位叫雷蒙德·布什兰。他们一直在寻找一种根除旋丽蝇的方法，但是又不希望借助传统的大面积喷洒农药的方式来解决问题，因为这会殃及健康的牛群。和本书中提到的其他创新策略一样，要解决这个问题，我们必须打破思维定式。在这个事例中，他们需要摆脱“功能性固着”。这两位在正式联手应对这道难题之前，其创新思维也曾囿于一个固执的念头，那就是，雄性昆虫和雌性昆虫交配后会产生后代。这就意味着，要根除旋丽蝇，就不能让它们交配。

布什兰与尼普林换了一种思路。通过对雄性昆虫进行大批量培育，以一种并不明显的方式对其进行改造——乘法策略的一个关键步骤，他们把这些复制出来的旋丽蝇变成了对付它们同类的利器。其玄机就在于，对复制出的雄性旋丽蝇做不育术。这些没有繁殖能力的旋丽蝇被大量投放在它们的栖息地上。当它们和雌性昆虫交配时，不会再产生后代。就这样，旋丽蝇的整体数量逐年减少。多亏了布什兰与尼普林发明的昆虫不育技术，美国最终在1982年彻底消灭了旋丽蝇。这项技术目前被广泛用于危及牲畜、水果、蔬菜和农作物的其他昆虫病害治理。由于这项技术不使用农药，没有残留物，并且对非目标物种不产生破坏性影响，因此被视为一项最利于环境保护的技术。

现在回过头来继续说采采蝇。非洲大陆桑吉巴尔岛上的居民数百年来一直遭受嗜睡病的侵扰。利用昆虫不育技术，科学家们培育出数以万计的采采蝇，通过辐射使之丧失繁殖能力，然后投放到野生采采蝇栖息地。由于雌性采采蝇在一生中唯一的一次交配后会即刻死去，而这种无繁殖能力的雄性采采蝇会妨碍它们衍生后代。就这样，随着老一代的消亡，新一代采采蝇的数量也在逐步减少，直至最终灭绝。数月间，桑吉巴尔岛上的这个微型杀手就消失得无影无踪了。

那么，乘法策略是否只是“复制”的一个花哨别名？它真的能带来创意吗？人们可能心存疑虑。1992年，布什兰和尼普林因其在科研领域取得的重大成就而被授予“世界粮食奖”。美国前农业部长奥维尔·弗里曼称他们研制的昆虫不育技术是“20世纪昆虫学领域最伟大的成就”。

“虚晃一枪”做乘法

在对付采采蝇的过程中，科学家选取了一个“不好”的对象加以复制，最后将其转变为有价值的东西。你也可以换种方式，选择一个“好”的对象——产品、服务、流程中的某个基本部分，先复制，而后将其改造成毫无价值的东西。信不信由你，这会让你抓住良机并且收获创意。

想象你自己是一名学生，要参加一次重要的考试。对你来说，考试中哪个部分最重要？显然是分数。考生最关心的莫过于自己给出的答案能得多少分。

那么，请设计这样一场考试，题目不变，但是把每道题的满分调整为1分、5分、10分，甚至0分。听起来有些荒唐，是吗？哪个学生希望自己绞尽脑汁做出的正确答案得0分呢？

唯一的可能是，学生不清楚哪些测试题是“虚设项”。

如果你上过大学，那就应该参加过SAT（学术能力评估测试）考试。在美国，SAT是进入大学的敲门砖，其考试结果会对学生的求学产生极大的影响。如果你成绩优异，那么名校的大门就会为你敞开。如果成绩太差，你可能连普通大学都无缘进入。

SAT考试的命题、监考、评卷等工作由一个非营利性的组织——美国大学委员会主办。它的宗旨是选拔最优秀的人才并且保证考试的公正性。最令它头疼的任务莫过于给年复一年的SAT考试提供花样翻新的测试题了。如果每一年都出相同的题目，那么考生就会摸清规律，考试成绩会稳步上升，测试结果的准确性则会相应降低。到那时，SAT将无法再充当各大高等院校选拔新生的权威标准。

大学委员会聘用了数百位受过高等教育的人员专门研究和编制试题，所以出题倒不成问题。问题在于，新题目和旧题目在效度上是否一致。各院校希望每一年的入学测试在难度系数上都能保持一致，2011年，在SAT考试中拿到的1 500分应该与1999年或是2030年的1 500分价值相当。这就是SAT所奉行的标准化测试。大学委员会原本也可以雇人去做带有新题目的测试卷，但这种做法即便在短期内行得通，长远来看也不现实。因为任何一个职业答题手都会在长期从事这项工作后变得越来越熟练，所以他们的成绩会持续上升。另一个原因是，倦怠、升职或退休等因素会导致这个群体出现人员更替现象，由于个人能力的差异，测试结果亦会千差万别，这样一来，大学委员会就不可能把不同年份的试卷放在一起进行合理比较了。

那么，大学委员会长期以来是怎样保持这套标准化测试的效度的呢？它选择了不知实情的考生。考生参加考试时，可能并不知道有一部分试题其实是毫无意义的。即便他答对了这些题目，总分还是不会增加。这些题目就是SAT考试中的“试验题”，不给分。大学委员会把这些题目混杂在测试中，目的就是让考生帮助他们决定哪些题目适于以后的测试。

参加SAT考试的考生并不知道哪些题目是“试验题”，因此，他们得认真思考每一道题。在225分钟的考试中，考生大约会花25分钟的时间去解答那些不给分的题目。

针对测试题目运用乘法策略，但是将某些题目的分值修改为零，这使得大学委员会能够了解给出正确答案的学生比例，从而确切掌握这些题目在未来考试中的效度。这些题目作为给分题出现时会稍有变动，但难度系数和效度基本不变。

自从大学委员会推行了这种基于乘法策略的出题模式后，世界各地很多考试机构都开始纷纷效仿。如今，各级教师和教授们可以参照大学委员会当年采取的手段，有效地保证各类测试的公平性和准确性。

正如你所看到的，乘法策略的影响横跨古今，波及各行各业。下面我们再介绍几个得益于这一策略的创新实例。

完美的抽水马桶

德国维宝公司是一家全球知名的陶瓷企业，设计并生产精美的家居用品，例如御用餐具、香槟酒杯、陶瓷摆件，还有一些功能性产品，比如洁具。这家有着265年历史的企业一直得意于它硕果累累的创新史，并鼓励员工即使在最基础、最古老的产品上，也要不断去挖掘新意。

2005年，公司召集了全球各分公司的营销主管、研发主管和财务总监，组成了一个跨部门工作组，任务是设计一款创意大胆的新型马桶，让世界各地的顾客都能使用到更优质的产品。

工作组在学习了系统性创新思维的基本原则和方法之后，开始从乘法策略入手。第一步，列举出传统陶瓷马桶的组件：

1.陶瓷马桶

2.水箱

3.进水管

4.马桶座圈

5.马桶盖

6.虹吸管

7.排水管

8.水

第二步，选择其中一种最基本的组件，先复制，再做细小的改变。工作组选择了进水管。缺少了这个基本组件，马桶是无法使用的。他们运用乘法策略，设想将1根进水管变成4根。在马桶中只设计1根进水管的设计标准已经执行了几百年，因为它的功能无非是将水冲入马桶内。接下来，工作组打算对4根进水管分别做些改动。

在预备阶段，他们列下了一个清单，总结水管性能中那些可能发生改变的部分：

•长度

•直径

•位置

•颜色

•材质厚度

•材质类型

•材质硬度

他们从以上项目中选择了“直径”，这就意味着他们打算让4根水管具备各不相同的直径。剩下来的工作，就是弄清楚这些粗细不一的进水管究竟有什么作用了。

图4–6 改变进水管后的马桶

想象这样的场景在这些人看来未免有些可笑，要知道，他们效力的公司可是一家老牌企业，生产马桶的历史能追溯到1748年。所以，他们当时的普遍反应是，“既然一根进水管就能搞定，干吗还要变出4根来？”（又是“固执”在捣乱）

在系统性创新思维公司创新策略推广师拉尔夫·瑞特勒和奥弗·埃尔盖得的鼓励下，大家没有半途而废。下一步，就是明确这种带有4根进水管的马桶能为人们带来什么样的便利。正是在这个环节，工作组取得了突破性的进展。他们意识到，把1根进水管变为直径各不相同的2根进水管，有助于控制冲水量的大小，做到节约用水。使用者可以根据需要选择大水量按钮或者小水量按钮。这样的马桶最大的好处是：省水。虽然这个主意并不新鲜，但联想到这一点对他们来说无疑是个巨大的进步。

经我们提醒，他们想象着将2根水管增加到了4根。如果4根水管直径各异，长度也不同，那会怎么样？把多个水管环绕分布在马桶四周，水流将会从四面八方汇集在一起，形成的强劲冲击力比直冲式出水口的力量大得多。这种马桶的好处是：污物被清除得更彻底，残留物更少。

工作组趁热打铁，在对这一创意进一步完善的基础上设计出了一种新款马桶：欧米亚环保马桶。这是一款里程碑式的产品。它是首个单次冲水只消耗3.5升水的立式马桶，比传统马桶节约了2.5升水，节水率达到40%。用户如果需要小水量，可按动经济型冲水按钮，耗水仅2升。这款马桶在冲水效果上也更胜一筹，这得感谢通过乘法策略得出的那些占据关键位置的进水管。

2009年于德国法兰克福举办的“国际厨房卫浴博览会”上，欧米亚环保马桶摘取设计大奖。这是该领域最有分量的奖项。

乘法策略让你神清气爽

俗话说“鼻子破案”，意思是鼻子能感知并发现某种气味。对许多动物而言，嗅觉是它们生存的根本，借助嗅觉，它们可以发现危险的食肉动物以及潜在的交配对象。人类的嗅觉虽然不像某些动物那么发达，但它依然在日常生活中扮演着至关重要的角色。有了嗅觉，人们就可以判断出晚餐吃什么，还可以知道房间内是否有致命气体。

虽说鼻子知道一切，但它并非无所不能。在某些情况下，当一种气味持续存在时，我们的大脑会关闭鼻子的“嗅觉感应器”。一旦对这种气味习以为常，我们就不会再感觉到它的存在。比如，嚼口香糖，当我们嚼过一阵之后，可能就感觉不到口香糖的味道了。咀嚼会让它的味道逐渐变淡，但最主要原因是，我们已经嗅不到它的气味——鼻子不再把关于口香糖的信息传输给大脑（对食物的味觉绝大部分来自对它的嗅觉）。

同样，当我们坐进一辆新车时，会闻到一股“新车味”。过不了多久，这种气味就消失不见了。鼻子里的接收器关闭了对这种味道的接收渠道，直到我们从车内出来，鼻子才会恢复设置。当我们再次进入车内时，“新车味”又会冒出来。

鼻子（其实是大脑）以这样的方式为我们服务，这就使那些对气味要求较高的行业面临一个很大的问题，比如化妆品、香水、洗衣用品、卫生产品，还有食品和饮料等行业。如果你仔细观察一下家中的物品，我们会吃惊地发现，它们之间的气味简直天差地别。如何让顾客对形形色色的物品保持气味的敏感度，就成了这些行业首先要解决的难题。

这正是宝洁公司营销团队在试图为它的Febreze（纺必适）系列产品注入新鲜血液时所面临的困惑。他们不久前才听完雅各布的讲座。雅各布刚刚作为十大可能改变世界的人物之一登上了《华尔街日报》的头条。他们想知道，雅各布提出的这套创新策略是否能应用在宝洁公司的产品上，尤其是能否帮助他们把Febreze系列产品拓展到一个公司有志于开发的领域：空气净化。（空气净化产品主要是将芬芳的气体喷洒到房间内，有的可以遮盖不良气味，如香烟和宠物的气味，有的则可以营造芳香的氛围。）

阿姆农·列瓦夫和约尼·斯特恩专程搭机飞往辛辛那提，去协助宝洁公司的15名技术人员和营销人员。他们的任务是设计出一款新产品，使之兼而具备空气净化产品的两个性能，既芳香，又除味。

宝洁公司给这支研究团队设定了一个严格的标准，那就是，任何新生的创意都必须紧密结合他们的畅销品Febreze的宣传理念：呼吸新鲜的空气。也就是说，所有的创意都必须与Febreze产品的主旨相符。

他们从一款最普通的空气清新剂入手。这种产品可与电动出风器相连接，定时向屋内喷洒熏衣草或是松木香味的气体。研发团队运用乘法策略，先列出了这个产品的基本部件：液态香精、容器、外壳、插头，以及电热丝。他们选择了“容器”这一项。在阿姆农和约尼的指导下，他们对此加以复制，把它变成了一个可插入两个香水盒的容器。下面，他们要对这个复制品做些改动了。很简单，只需往第二个盒子内装入不同气味的香水。这样做有什么意义呢？该如何使用它？顾客为什么会需要一套包含两种不同气味的设备？是为了随时根据喜好变换气味，还是为了把两种气味混合在一起？

灵感就在这时诞生了。能否让这种插入式空气清新设备在不同的时段散发出不同的气味呢？能否当人们的嗅觉在一种气味面前已经“失灵”时，用另一种气味会唤醒它？这样一来，不同气味的空气清新剂就会交替散发出来，“唤醒”人们的鼻子（还有大脑），让他们一整天都神清气爽。

另一个更大的收获是，研究团队找到了把它与Febreze系列产品紧密结合的渠道：往一个盒子里装入液态的Febreze除臭剂，往另一个盒子里装入传统的空气清新剂。这款新产品将会是除味功能和清新功能的完美组合。电热丝会轮流为两种气味加热，确保使用者整天都能感受到他们所选择的香味，这样的创意可以说是前所未有的。

大家都觉得这个想法极为精妙。几个月后，宝洁公司发布了新产品，名字就叫“Febreze提神清新剂”。这款新品一经推出就成为热销产品，其销量几乎是宝洁公司所有在销的空气清新系列产品的两倍。

这个事例展现了乘法策略简单而又强大的一个侧面。表面看来，他们只是将香水的数量增加了一倍，但实际上，他们是将这个设备的功能进行了大幅度的改善。通过对复制品做微小的改动，他们收获了翻倍的成果。

如何使用乘法策略

要最大限度地发挥乘法策略的功效，你须谨遵以下5个步骤：

1.列举产品或服务的内部组成部分。

2.选择其中一样进行复制。（如果你不确定该复制多少份，那就任意选择一个数字）

A. 列举出该部分的属性。属性是指一些可能发生变化的特性，比如颜色、位置、方式、温度、涉及的人数和类型等。

B. 选择一个基本属性加以改变。务必以一种巧妙的、颠覆传统的方式做改动。

3.设想新产品或新服务的样子。

4.问问自己：它有什么潜在的优势？市场需求如何？有什么价值？哪些人需要它？为什么？它能怎样帮助你解决具体的问题？

5.如果你确定新产品或新服务有一定的价值，再问问自己：这种方法可行吗? 是否能生产出这样的东西？是否能提供这样的服务？为什么？如何通过调整和完善将它付诸实践？

通常情况下，创新的目的是让一个产品、服务或是生产流程给人们带来更多的便利。本书中，我们会提供大量的例子来阐述这一点。接下来，就请看看乘法策略在一些具体事例中是如何做到这一点的。

双焦眼镜

针对既有近视又有远视的人群，本杰明·富兰克林发明了双焦眼镜，免去了他们携带两副眼镜的苦恼。这项发明实则是针对传统的近视眼镜片运用了乘法策略，把复制出的那个镜片改造成可以看近处的远视镜片。这种远视镜片缩小后被嵌在大近视镜片的底端，使用时只需眼光下移就能看清近处的物体了。

这是一次成功的创新，因为发明者将复制后的部件放在了最方便人们使用的位置。把远视镜片嵌套在近视镜片的底部，为使用者提供了巨大的便利，因为人们在看近处的东西时通常会目光下移，例如看书或看照片时。所以说，它设置的位置恰到好处。

双面胶

黏性成分是传统单面胶带的一个基本组成部分。通过乘法策略对其加以改动，3M公司（明尼苏达矿务及制造业公司）发明了一款具有高度便捷性的创新产品。实际上，他们就是将黏性物质添加在了胶带的两面。尽管只是发生了一个简单的位置变换，但它却为人们带来了全新的胶带使用体验。在此之前，如果你想自制一个双面胶，可能得先剪下一截单面胶带，然后把两头粘在一起。3M公司发明的双面胶为我们彻底省去了这样的麻烦。

三路灯泡

顾名思义，这种灯泡是在一个灯泡里装了三个灯头。当你打开灯上的旋钮时，灯泡会随着旋钮的拨转而变换亮度。用户可以由此来调整屋内的灯光并且控制电灯的耗电量。

这种三路灯泡也是乘法策略的产物。普通灯泡只带一根灯丝，而三路灯泡里带两根灯丝。这根多出来的灯丝被做了一个关键的改动：瓦数变了。一根灯丝是低瓦数（例如25瓦），另一根灯丝则是高瓦数（例如50瓦）。

其原理如下：将一只三路灯泡装入电灯，用常规的电灯开关来调节亮度。旋转旋钮一次，亮起的是25瓦的灯光；旋转旋钮两次，亮起的是50瓦的灯光，25瓦的灯光随之自动熄灭；旋转旋钮三次，亮起的是两根灯丝加在一起后的75瓦灯光。实际上，三路灯泡就相当于在一个灯泡壳里安装了两只灯泡。发明者把灯丝的数量乘以2，得到的结果却大于2，给消费者带来的便利更是翻了几倍。

在使用这个运用了乘法策略的三路灯泡时，用户可通过调节灯光的控制旋钮来选择不同的亮度。这意味着控制旋钮已不再是一个简单的开关，而是可以使用户按照自己的需要在不同的选项间来回切换的工具。这又一次打破了我们对于“开关”的功能的思维定式。

住房抵押

假设你是放贷人，期望给准客户提供更多的贷款选择，你会怎么办？请先将贷款所涉及的各个基本部分列举出来：本金、利率、贷款周期、支付金、第三方托管等。接着，选择第二重要的一项——既是基本项，又非最重要的一项。假设在这个情境中最重要的一项是贷款额度，利率排第二位。那么请针对利率运用乘法策略，给复制出的结果做些变动，以使顾客有更多的选择。这样的乘法如今已是很多银行的常规行为，他们把调整后的费用，例如贷款办理费，分摊在了不同的利率中。顾客因此可以从各式各样的贷款套餐中选择最符合自身经济状况的贷款方式。

使用乘法策略时的注意事项

和对待其他创新策略一样，你需要以正确的方式使用乘法策略，这样才能收获有益的结果。以下是使用乘法策略时需要注意的一些事项。

图4–7 鲁布·戈德堡装置

•不要只是给产品或服务做简单的加法。很多公司期望通过给产品添加新功能来击败竞争对手，却往往因此而陷入创新的误区。简单的添加不会给你的产品带来翻天覆地的变化，只会让你被花里胡哨的设计牵着鼻子走。不断地给产品或服务增加新内容——往往是为了应对市场需求、客户喜好和激烈竞争——其实并不像你以为的那般正确。鲁布·戈德堡装置就是这种情况发展至极端的一个例子。（见图4–7）

•运用乘法策略时，务必要对产品的某个部件做改动。如果不加改动，则无异于单一的添加。你仅仅是让产品变得更复杂、更啰唆，却丝毫没有提升它的价值。以我们前面提到的剃须刀为例，即便你给它安装上10个刀片，也只是添加，绝非创新。

人们之所以会犯这样的错误，是因为他们没有提前给该部件的各项属性列一个清单。请记住，在做改动时，最关键的一点是让这种改动乍看起来不合逻辑。这会为稍后的“形式为先、功能次之”的思维模式搭建好平台，好让你利用这个看似怪异的框架去获得有价值的创意。

•不要针对某个属性运用乘法策略。我们发现，有些人常常分不清何为部件、何为属性。“部件”是指整体中的一个部分，有的具体，有的抽象。闹钟的铃声就属于部件，尽管你看不见它。食物的味道也是一个部件，存在于餐厅这个整体中，但你依然摸不着它。“属性”则是指这个部件的特征，具有可变性。所以说，闹钟的铃声是部件，但铃声的分贝则是它的属性。食物的味道是部件，而味道的类型和浓淡则是它的属性。

•运用乘法策略时多复制几份部件。人们在初次实践乘法策略时，往往会为了保险起见而只复制一份部件。这种现象可谓是“功能性固着”和“结构性固着”的副产品。所以，请至少复制两份。但是专家建议你最好复制3份、6份，甚至25份，随便确定一个数字，越古怪越好！你会发现，这些被复制的又经过加工的产品，会变成打开你创新思维宝库的一把钥匙。

在日常生活中运用乘法策略

乘法策略是你在生活中可以使用的一种既高效又简易的创新工具。使用这一工具的秘诀在于，提升你思维中的乘法意识，对周围的环境保持敏锐的观察力，以便让你更系统、更明确地去应用它。

戴维·马祖卡教授是我们的一位同事。他运用乘法策略巧妙地解决了一个生活难题。作为大家公认的一位有思想、有同情心的教授，戴维往往是学生们关注的焦点。他们要么是打听自己的分数，要么是咨询学期论文的意见，有时甚至还会和教授聊起他们的罗曼史。然而，这样的师生交流往往会超出合理的时限。看着门外那些耐心排队等候的学生，戴维想出了一个好主意。他把办公室里的挂钟从一个增加到两个，一个依然悬挂在他对面的墙上，而另一个则被调整了一下位置，挂在了他背后那面墙上，正好面对着学生。不仅如此，他还把背面这只钟的时间调快了20分钟。这个办法格外有效。当学生们抬头看表发现下节课的时间快到时，他们会赶紧结束话题。

看，这不就是在框架内思考吗？

[4]　1英亩≈4 046.856平方米。——编者注

我们总是对习以为常的东西视而不见。

——阿娜伊斯·宁

病人哭了起来。不是因为突然刺过腹腔的那一阵剧痛，数年的病痛让她对此早已麻木。她是喜极而泣。耶鲁大学的生殖病学专家史蒂文·帕特精准地找到了这位慢性盆腔痛（CPP）患者的病灶。“找到了！”帕特博士喜出望外，随即停止了对患者腹腔内部的按压。“没有你的帮助，我们肯定找不到。”他对面前的病人说道。多年来，这位女士在慢性盆腔痛的折磨下长夜难眠，丢了工作，也失去了正常的家庭生活。

在与病人合力确定疼痛位置之后，帕特博士制作了一幅“疼痛灶分布图”，并立即在这幅图的引导下对病人实施了外科手术。借助激光，他准确地取出了肉眼无法看到的病变组织，终于把这个女病人从无休止的住院、诊疗、手术失败的煎熬中解救了出来。

帕特博士和他的病人共同开创的是一种叫作“镜下触痛检查技术”的外科手术。这种手术是将病人作为治疗团队中的一员，协助医生找到病变区域。

能遇到帕特博士是这个病人的福气。虽然有20%的女性会在一生中的某个阶段患上CPP，但在原有条件下，只有10%的人能由妇产科专家接诊，而在这些人中，只有60%的人的病情能得到准确的诊断，成功治愈的比例则更低。由于身体的疾患和随之产生的心理问题，大部分患者的生活都会因此被彻底改变。

CPP这种病症长期以来一直令医生很头疼。尽管有医生怀疑它的诱因可能是子宫内膜异位症或者结肠易激综合征，却一直无法给出确切的结论。看似病变的组织最终被鉴定为良性，看似正常的组织最终却被证明为恶性，这样的情况屡见不鲜。而如果不做诊断，CPP的治疗就无从谈起。

而帕特博士却打破了这一僵局。

在此之前，诊断CPP的最佳工具就是腹腔镜检查。这需要将一个小型摄像头经由病人腹腔壁上的切口插入其身体内，以观察她的韧带、输卵管、大小肠、骨盆壁、子宫顶端或者底端。但是，视觉诊断依据的是病变组织颜色的变化或是位置的异常，而CPP往往发生于那些看似正常的组织，所以仅凭这样的视觉信息无法做出准确的诊断。因此，腹腔镜检查最多只能提供一个模棱两可的结论，有时甚至可能导致病人身体内的健康组织被切除。

帕特博士的想法是，通过逐点按压，找出病人腹腔内具体的疼痛位置。一旦找到这个疼痛点，他就可以通过手术摘除这个病变组织，同时，也彻底地结束了病人的痛苦。

这个过程中最令人瞩目的一点恐怕是醒着接受治疗的病人了。在腹腔镜检查中，病人会被注射麻醉剂，所以他们在手术过程中是不介入状态。这给医生增加了诊疗的困难。因为CPP这种病可以摸得出来，但看不出来。帕特博士选择让病人以清醒的状态配合诊断，解决了困扰几代医生的大难题。

为什么人们以前从未想过这么做？回过头来看，帕特博士的做法其实很平常。他既没有发明新技术，也没有使用高端药物或是实践研究成果。他的这一次创造性跨越依靠的仅仅是一些已有的工具。

事实证明，帕特博士的成果可以完美地诠释我们的第4条创新策略：任务统筹策略。与其他策略一样，任务统筹策略依然是通过缩减你的选择范围来系统地帮助你实现创新。你只需给产品或流程中的某个部分分配更多的任务，赋予更多的责任，并将先前各自分离的任务统筹在一起即可。帕特博士在诊断CPP时，病人既是诊断的对象，又是诊断的工具。要求病人在接受诊疗的同时协助医生发现病灶，这正是将两种不同的任务统筹在了一起。通过这种整合，帕特博士精彩地在“框架内”实现了他的创新。

不知不觉中，你已经在为《纽约时报》工作了

这种经历你即便没有体验过上百次，至少也体验了几十次，那就是：每当你想登录某个网站时，总会看到一个提示，要求你将一些七扭八歪的字符输进框里。

路易斯·冯·阿恩是卡耐基梅隆大学计算机科学系的教授。据他估计，人们每天破解这种扭曲字符的总次数能达到2亿次。他当然对此一清二楚，因为就是他发明了这套被称为“验证码”的系统。验证码的全称是“全自动区分电脑与人类的图灵测试”，它要求用户在登录网站前正确输入一串仅有人才能识别的字符，以此起到防护网站的作用。

图5–1 登录网站时需要输入验证码的对话框

这套验证码并非十全十美。字符是随机产生的，有时很容易被误识。有位女士在注册雅虎邮箱时接到的提示是“WAIT”，她理解为字面意思，于是就开始等。20分钟过去了，屏幕上没有出现任何变化，她只好给雅虎帮助发信息求援。如果用户收到的字符是“RESTART”，那结果就更糟糕了。

验证码尽管给人们带来了一些小小的不便，却为网站管理者提供了极大的帮助。有了它，垃圾邮件和电脑病毒就无法入侵他们的系统了。

以美国最大的票务公司“特马捷”为例，每年经它手售出的各类赛事、音乐会和艺术博览会的门票多达数百万张。票贩子们惯用的伎俩是以最快的速度抢购到一些热门演出的头等票，然后再高价出手。如果可能，他们巴不得入侵“特马捷”网站，在演出的门票一经开售的那一刻就将几千张票卷入囊中。为防范类似的情况发生，“特马捷”对用户每次可购买的门票数量做了限制。然而，票贩子利用这些规定的漏洞编写了程序，使电脑可以假借人的身份登录网站购买门票。这种程序可以在一分钟之内自动完成几千单交易，给票贩子带来了巨额的收益，却使“特马捷”网站和普通消费者深受其害。买不到想要的门票，观众就只能忍痛花高价去欣赏演出了。

验证码彻底扭转了这种局面。由于这些验证码只能被人类识别，因此票贩子无法再利用软件程序侵入网站。虽然每次人们得花点儿时间——大约10秒钟——来鉴别和输入这些字符，但是对“特马捷”以及另外几十万家网站来说，路易斯·冯·阿恩的这项发明无疑是一道护身符。普通用户不会吝惜这短短的10秒钟，因为它保证了交易的安全性和紧俏门票的公道价格，使他们成为最大的受益者。

路易斯·冯·阿恩对网站使用者其实也是满心感激，只不过这是少数行内人士才知道的秘密。他利用每天数以亿计的验证码反馈信息去完成了另一个任务——一个可能比打击“黄牛党”更有意义的任务：对书籍进行扫描和数字化录入。

大多数人并不知道，他们在输入验证码时其实是完成了两个任务。一是证明他们有别于电脑的人类身份，二是破解一些古旧书籍中难以识别的字符。在输入验证码时，他们实际是把书籍中的一些内容转换成了数字格式。将新任务分配至已有的对象，这是任务统筹策略的典型特点。

对古旧书籍进行数字化处理并非易事。旧版书籍的印刷质量差，页面设置不规范，因此即使使用最先进的计算机和扫描设备，也难以保证文档扫描的准确性。阿恩为此编写了一个叫作“reCaptha”的软件，将那些电脑无法识别的字符编制在验证码里。当用户正确破解这些字符时，信息会反馈到程序里。一些大型网站都在使用这款软件，比如雅虎和脸书网。阿恩为所有人免费提供这项技术。

这个程序有用吗？当然有用，而且效果惊人。在普通网络用户的参与下，每年差不多有150 000册图书被转录为数字格式，这相当于37 500个专职人员的工作量。此外，reCaptha软件还协助完成了《纽约时报》自1851年以来所有报纸的数字化存档。

和帕特博士发明的诊疗手段一样，这项技术也展现了运用任务统筹策略的最高境界。

阿恩是在计算了验证码测试所消耗的人力之后想到这个主意的。“我粗略估计了一下，每天参与验证码输入的人次大概是2亿，”他解释道，“如果每人次耗时10秒钟，那2亿人次每天的总耗时就是5万个小时！于是我就想，应该让这一庞大的人力投入发挥更大的作用。”

阿恩博士并未因reCaptha的发明而沾沾自喜。他本可以利用它为自己谋取更多的经济效益和社会影响力，但是他说自己志不在此。

“我希望人类通过利用那些被忽视的东西而变得更高效。”阿恩说。越来越多的网络用户形成了一个巨大的矿藏，其潜在的能量有待发掘。正如阿恩所言，这个矿藏就好像一个“性能先进的大型加工装置”。

阿恩认为，这笔丰富的人力资源蕴含着难以计数的可能性。例如，他近期开发的Duolingo软件，可以将网页上所有的文字翻译成世界上最通用的语言。目前，互联网上大约会出现上百种语言，但半数以上的网页使用的是英语。这就造成一些快速发展中的国家——比如中国和俄罗斯——的人们无法阅读这些网站上的内容。

对此，阿恩的解决办法还是运用任务统筹策略。全球有数以亿计的人在学外语，他们当中又有数以百万计的人在使用电脑。如果这几百万人使用Duolingo软件，那他们就可以在学外语的同时翻译网页上的文字，就像是验证码和reCaptha所做的那样，把翻译任务分配给正在完成其他任务的学习者。据阿恩的估计，如果有100万人使用Duolingo学习西班牙语，那么将维基百科全书翻译成西班牙语就只需要8个小时。

阿恩一直以来都在思考如何对人类进行“任务统筹”。“我们的思路还是不够开阔，”他说。“聚沙能成塔，如果将众多个体的力量汇聚在一起，人类将会受益无穷。”

“越简单越好，但太简单了也不行”

这是阿尔伯特·爱因斯坦的一句名言，也是任务统筹策略的一个特质。正是因为简单易行，任务统筹策略才备受人们青睐。纽约酒店的总裁曾在一年内两次抵达韩国首府首尔，两次都住在同一家酒店。在他第二次入住该酒店时，前台接待人员热情地迎接了他：“欢迎您，先生！很高兴再次见到您！”这给他留下了深刻的印象。他决定回去后培训自己的员工以同样的方式欢迎那些老顾客。

回到纽约后，这位总裁咨询了专业人员，他们给出的建议是，安装能够识别人脸的摄像头，拍下顾客的样子，通过图片比对来确定哪些人是回头客，以此提醒接待人员。然而，这套设备的费用却令人咋舌，高达250万美元。总裁不得不否决了这个提议。他决定，下次去首尔的时候一探究竟，看看对方有什么秘密武器。在又一次入住这家酒店时，他依然受到了对方接待老顾客的热情礼遇。他有些难为情地问那个接待员是如何认出他的，对方的回答让他哑然失笑。原来，这家酒店和出租车司机之间有一个小小的交易。司机在从机场去酒店的路上会和客人闲聊，顺便打听对方以前是否在这里住宿过。

“如果是，那么司机就会把客人的行李放在接待台右边，”接待员不好意思地笑了笑，“如果不是，司机就会把行李放在左边。每接来一个客人，司机就从我们这儿挣一美元。”就这样，他们没有投资昂贵的设备来识别老顾客，而是凭借任务统筹策略，用微不足道的代价换来了高品质的客户服务。

任务统筹策略的原理

如前文所说，使用任务统筹策略时，你需要将一个附加的任务（或者功能）分配给某个产品、服务或者流程中一个已有的部分。这个部分既可以是内部构件，也可以是外部构件，但前提是，它必须在“框架内”。请注意，内部构件是指那些在你掌控范围内的东西。以电脑为例，它的内部构件包括键盘、显示器、光驱和处理器；而使用电脑的人、电脑桌上的灯、电脑桌，甚至是放在一边偶尔喝上一口的咖啡，这些都属于外部构件。

分配给这个构件的附加任务可以是一项新任务，比如阿恩分配给网络用户的任务，用户在输入验证码以获得登录网站权限的同时，将书籍中的文字转换成了数字档案；它也可以是一项在“框架内”已经出现过的任务，曾由另一个部件负责，比如帕特博士的创意，将诊断病灶位置的任务从手术设备上转嫁到了病人身上。无论属于以上哪一种情况，关键在于让它在发挥原本作用的前提下完成新的任务，只有这样，你的创意才会出奇制胜。

运用任务统筹策略的三种方法

有三种方法帮助你在“框架内”运用任务统筹策略解决问题，我们将以真实的事例来逐一阐述它们。在阅读的过程中，请想象一下自己是否会在类似的情境中做出相同的决断。

方法一：任务外包

当苹果公司的总裁史蒂夫·乔布斯于2007年推出苹果手机时，市场观察家们断言，移动设备的发展前景将会从此改变。苹果手机将三种产品——移动电话、触摸式大屏幕音乐播放器、可接入互联网的电脑——整合在了一个轻薄小巧的手持设备中。“苹果手机是一款神奇的具有划时代意义的产品，在技术上领先其他移动电话至少5年。”乔布斯当时这样说，“我们生来就带着一种最基本的设备——手指，苹果手机利用它为大家开创了一个革命性的用户界面。”乔布斯称这个用户界面为“革命性”的，我们不敢苟同。实际上，让苹果手机在过去和现在大获成功并引领行业风潮的，不是它“革命性”的用户界面和天才的设计理念，也不是它集大成于一体的高明手段，而是它所提供的应用软件。具体地说，是这些应用软件的研发和销售，促成了苹果手机在移动电话市场高人一等的优越地位。

苹果公司有意无意使用到的，正是我们要介绍的第一种任务统筹策略：把原有的内部任务（为手机硬件开发相应软件）分配给一个外部构件（手机用户和独立软件供应商）。

应用软件是编程人员编写的程序，目的是帮助移动设备实现某个功能或提供某种服务，比如畅销的游戏类应用软件“愤怒的小鸟”，还有美食类应用软件“城市小厨”。以“城市小厨”为例，它可以帮助用户根据餐厅的特色，例如针对的民族、菜品的价位、所处的位置等，来选择合乎心意的餐厅就餐。

苹果公司给其用户只提供了少量满足基本功能的应用软件，接下来的举措才是重头戏。通过公开苹果手机的部分设计，给任何一个有志于此的人提供软件开发包，苹果公司把编写应用软件的任务分配到了世界各地。大批的独立编程员、业余爱好者、学生，非科技领域、非营利机构以及热情的手机用户们联手构建了一个庞大的应用软件生态系统。在此之前，苹果公司主要依靠软件供应商雇用的专业编程员来为苹果电脑编写应用程序。像微软、财捷、赛门铁克等软件供应商，都是靠给苹果电脑等厂家提供应用程序而蓬勃发展起来的。

乔布斯在苹果手机应用软件的开发上可谓独辟蹊径。数以万计、花样翻新的应用软件大多是那些普通用户的杰作。许多其他领域的企业，比如星巴克、艺龙，甚至康克斯特和西尔斯百货，都曾尝试开发应用软件去满足它们日益庞大的消费群体。

不仅如此，苹果公司还以别出心裁的形式将这些所谓的“第三方软件”发布给其手机用户。这些用户可以在手机上访问苹果软件商店，浏览、搜索、购买这些软件，把它们无线下载到自己的手机上。软件开发者会给这些程序定价，有些高达数百美元，但免费程序占总销量的70%。诸如信用卡交易、网页寄存、设备维护以及运营软件商店所需的数字版权管理费等事宜则均由苹果公司负责。

为确保用户享受到海量应用软件，苹果公司可谓是用心良苦。现在看来，其策略并不复杂，但要体会其中蕴含的创新真谛，你还得结合身边的事物多加思考。想一想，有多少东西可以通过承担新任务而得到提升，甚至是改造？假设你有一台可以随时增加新功能的微波炉，比如说，一台可以无线接入互联网并与脸书网无缝对接的微波炉。每当你发现一个新菜谱，你都可以把它公布在你的脸书网上，按下微波按钮，这个菜谱就会被依样照搬到你所有朋友的微波炉上，他们会因此而烹制出与你面前的美味一模一样的东西。

多亏了这批来自世界各地各个行业的编程人员，正是因为有了他们编写的应用软件，你手上的这部智能手机才能在同行业遥遥领先。

利用任务统筹策略，史蒂夫·乔布斯为苹果应用软件的开发创建了一个生态系统。同样，软件开发人员也是利用任务统筹策略，在解决寻常问题的过程中寻找到了一个个灵感。举个例子，最早的苹果手机用户会在昏暗的地方用他们的手机屏幕照亮道路，比如说，在深夜摸索着进入卧室，或是去已熄灯的门廊处开门。很快，思维敏锐的编程人员就推出了“苹果手电筒”应用程序。将新任务（手电筒）分配给一个已经存在的部件（手机屏幕）是一种典型的任务统筹策略的实践。有些苹果手机用户发现，用手机摄像头拍摄脸部时，手机就变成了一面镜子。如今，任何人都能在苹果商店里下载“镜子”应用，这同样是将一个新任务（照镜子）分配给了一个已经存在的部件（摄像头），由此，摄像头具备了镜子的功能。

几乎所有的移动设备生产商都在竞相模仿苹果公司。如今，把应用软件下载到手机上早已不是新鲜事，无论是在便利店，还是在公司，抑或是在公交车上，人们都可以做到这一点。但是在2007年，苹果公司的应用软件商店确实称得上是革命性的创新。

方法二：最大限度地利用现有的内部资源

我们没钱，只能思考。

——欧内斯特·卢瑟福，1908年诺贝尔化学奖得主

约翰·道尔熟悉舞台，毫无疑问。在30多年的职业生涯中，他曾将200多场专业演出搬上英美各地的舞台，其中大多数都是小成本制作。20世纪90年代初，这位来自苏格兰的导演在英格兰乡间的一家小型演出公司供职。当时困扰他的问题是，如何以低成本制作出令观众喜闻乐见的音乐剧。由于要花钱聘请乐手，音乐剧的成本比传统舞台剧高许多。然而，道尔还是想办法把这笔额外的开支节省了下来。他将音乐伴奏的任务分配给了演员，让他们既要演戏又要弹奏。

这正是任务统筹策略的第二种方法：利用“框架内”现有的内部资源（演员），给它分配曾由其他部分（乐手）负责的新任务（音乐伴奏）。帕特博士在诊治慢性盆腔痛患者时采取的就是这个办法。

2004年，道尔导演的音乐剧《理发师陶德》在英格兰纽伯格的沃特米尔剧院静悄悄地上演了。然而，这个剧目独特的舞台设计和角色安排让人们眼前一亮。很快，它就被相继搬上了伦敦西区和百老汇的舞台。

一开始，纽约的观众和戏剧评论家们对此满心怀疑。他们习惯了百老汇以精巧的舞台布景和25人管弦乐队而著称的大成本制作，所以都被幕布升起后的景象吓了一跳。舞台上光秃秃的，只有10多个演员坐在椅子上——自己给自己伴奏。演出中场休息时，就有观众大呼：“他们怎么这么大胆？”

在一次访谈中，道尔声明，他并不是刻意破坏规矩的。“我们从来没有想过要把管弦乐队从音乐剧中剔除，之所以这样做仅仅是因为在资金上负担不起。”他说。然而，资金短缺这个难题最终却成就了道尔。他意识到这是一个机会，可以让他的观众体验一次难得的虚幻之旅。“我的意思是，人们不经常看到别人一手端着酒杯、一手拉着大提琴的场面，”他说，“现实生活中，这样的画面很少见。所以，它多多少少会给观众带来一种超现实的感觉。”由于道尔一直以来都在关注演员和观众之间的共鸣，因此他说，他很乐意创造这样的“抽象现实”艺术，为观众提供一次独一无二的心灵体验。

道尔实现了一次创造性的突破。由他首推的“演员兼乐手”的音乐剧表演形式给国际戏剧舞台带来了巨大的冲击。那些囊中羞涩的小型演出公司的导演们意识到，他们也可以像道尔一样，把一些既不超出预算又足够前卫的音乐剧推上舞台，来好好刺激一下观众麻痹的神经。

2006年，道尔因在《理发师陶德》中运用的“演员兼乐手”式表演形式荣获托尼奖“最佳导演奖”；2007年，他指导的《伙伴》一剧获托尼奖“最佳复排音乐剧奖”。道尔被公认为让百老汇音乐剧重获新生的人物，他相信，这种表演形式的最终发展绝对不会再和经济因素挂钩。“我会排演一些我心中的故事，以合适的形式表现它们。我不希望这种演出形式只为低成本而存在。”他说。

方法三：由内而外

任务统筹策略的第三种方法是：让内部元素发挥某个外部元素的功能。

也就是说，让内部元素“挪用”外部元素的功能。

英国的5所大学联手推出了一款新服务，它可以让人们以自己心爱的物品为对象编写故事。

这些物品因此而搭建了一座故事与故事相交汇的桥梁。凭借这些故事，你的后代将会对家族传家宝的来龙去脉了解得一清二楚。通过推特的实时动态更新，你还可以随时掌握这些物品此时此刻的归属。

这项服务被称为“物件故事”，是一种在线服务应用软件，它可以让你分享并追踪一些私人物品的“生命历程”。“物件故事”为人们的生活赋予了新的内容，原因有两个。首先，人们以这种方式让自己的私人物品具备了更多的存在意义。其次，当这些隶属于生活某一部分的物品进入你家人或者朋友的视线时，会提醒他们在喜新厌旧丢弃旧物之前三思而后行。

该项服务的原理如下：给物品拍摄图片并生成一个二维码，所有人利用智能手机或其他移动设备都可以扫描这个二维码，从中获知这个物品的故事。他们可以浏览、阅读，也可以上传自己的评论、与之相关的图片或是视频和音频资料。（图5–2）

图5–2 “物件故事”软件的原理

这样的服务意义何在呢？假设你的祖父留给你一把家传的铁锤。你的祖先们曾用它来建屋造舍，你的曾祖父也曾用它来打造四柱大床。你珍视这把铁锤，更珍视铁锤所承载的上百年的家族史。时光流逝，你用这把铁锤为孩子搭建了玩具屋，为心爱的金毛犬建造了狗窝，还用它做了很多事。你和自己的先辈们一样，记下了关于它的点点滴滴。之后，你将铁锤传给了自己的儿子，同时也将这段历史记录交给了他——一段可能已经记载了200页的历史，要求他将这个传统延续下去。“物件故事”这项服务可以使这种代代传承的活动变得简便易行。

这项服务体现了任务统筹策略的第三种方法：将原本由外部元素承担的任务（记录并传播关于铁锤的家族故事）分配给一个内部元素（铁锤）。换句话说，让内部元素“挪用”外部元素的任务。

“物件故事”的创始人对此有一个宏大的规划，那就是利用这个点子去吸引各大商家。他们认为，企业可以通过这样的手段与顾客建立更深层次的联系。消费者可以在这个平台上就产品质量互通有无。那些拥有生机勃勃的二级市场的行业——比如汽车制造业和工业设备生产业——也可以借此为某一辆汽车或是某一部台钻保留一份完整的生命记录了。

对“抽象的东西”进行任务统筹

任务统筹策略不仅能催生新产品，还能优化生产流程，提升服务品质等。

例如，培训。培训员工，尤其是培训占据重要岗位的员工，大概是企业面临的头等大事了。以大型消费品生产商或制药公司为例，它们之所以能做到财源滚滚甚至利润翻番，全凭分布在世界各地数以万计受过严格训练的高水准营销人员。全球各类公司每年花在员工培训与进修上面的总费用估计超过了1 000亿美元。

如此巨额的投入主要是为了不断地更新员工的技能和专业知识。新员工一般会在入职伊始就参加培训，但是在公司不断推出新产品、工作方式不断改进、政府机构不断颁布新条令的情况下，这些员工就有必要接受进一步的培训。如何才能让培训工作跟得上形势的变化呢？

还记得我们第三章里提到的琳恩·努南吗？作为向强生公司推销复杂型医疗设备的营销人员，琳恩开发出了一套特殊的培训方案。强生公司希望在实践中锻炼营销人员，而不是让他们坐在教室里纸上谈兵，这就要求琳恩必须严格控制培训的时间。由于培训内容的不断增加和培训时间的不断压缩，琳恩的工作面临着进一步的挑战。她决定尝试一下任务统筹策略，期望能从中获得启发。她调集各部门人员组成了一个小组，其中包括销售部、市场部、人力资源部、医学教学部和品质保障部的人员。然后，她请来了系统性创新思维推广师尼里·科昂和埃雷兹·萨里克来负责这一次基于任务统筹策略的创新研讨会。

两位推广师先是要求大家将强生公司培训项目所包含的要素列举出来。清单的内容如下：

•资深推销人员

•新推销员

•产品

•培训教室

•技术

•培训师

•培训大纲

•课程计划

•顾客（唯一的外部要素）

在完成分内工作的情况下，大家就以上各要素进行了热烈的讨论。最后，琳恩将较有可行性的意见大致归纳为三种：

•利用新手培训新手

•利用产品培训新手

•利用顾客培训新手

创新团队对这三条建议逐一进行了分析。琳恩以前尝试过利用新手培训新手，也就是在基本培训环节里让新手通过角色扮演来熟悉培训内容。那么，究竟有没有必要将这个做法深入实施下去呢？琳恩认为，尽管这一方法效果不错，但它没有什么新意，许多企业培训课程都把它列为必选项。能不能以其他的形式开展培训？将一部分教学内容交由新手完成是否能提高培训效率？还是说这种做法只是在浪费宝贵的培训时间？对于这些问题，琳恩决定暂不考虑。

接下来，可不可以用强生公司的产品来培训新推销员？团队成员纷纷提出了自己的观点。他们认为，可以设计新型的产品，专门用于培训。这些产品表面上看和其他医疗设备差不多，但是增加了语音操作指导，可以手把手地教这些新推销员正确的使用方法。琳恩觉得，这不失为一条妙计，只是，它可行吗？强生公司的研发团队真的能生产出这种产品吗？有没有可能在一台医用仪器上安装一个类似MP3的东西来让它“说话”？如果能，那么设计成本和制作成本会不会很高？大家最终得出的结论是，这种做法的技术难度太大，耗时太久，而且生产成本可能会高得离谱。

只剩下最后一条了。顾客能培训新销售员吗？团队的第一反应是“不能”。“顾客可是销售员力争要说服的对象！”他们大呼。大部分人建议干脆不要考虑这一条。

你该说这又是“功能性固着”在捣乱了，完全正确。团队成员们认为，顾客只能扮演顾客的角色，给他们分配新任务的想法简直是荒唐。

销售部的人员反对得尤其厉害。他们说，干吗要让顾客走进强生公司的教室来培训推销员？这对他们有什么意义？大部分顾客都不喜欢接待推销人员，而且也挤不出多余的时间来做这件事。他们很有可能觉得，这是我们对他们耍的又一个以推销为目的的小花招。

琳恩要求大家认真地考虑一下这个建议。“让顾客来培训我们的销售员会如何？”她问道。“假设这是我们唯一的选择。”这时，强生公司医学教学部的代表发言了。他们中的一些人觉得，让顾客来参与培训会危及他们的地位。因为这些顾客本身就是从业的医生，他们的加入会让原来的培训师们觉得自己被挤到了一个无关紧要的位置。

琳恩没有就此罢手。“这些顾客所教的内容里有没有我们不了解的？”她问道。没错，顾客对于强生产品的使用有更多的发言权，他们甚至比产品的设计师知道的都多。顾客利用这些设备从事的是性命攸关的工作，所以他们更了解产品的真正价值。此外，顾客也对强生产品与其竞争品牌之间的差异一清二楚。他们还能给销售人员提出建议，让对方规避一些不当的推销行为。

琳恩灵机一动，又想到了另一个好处：邀请顾客来参与培训将大大减轻她和伙伴们的工作负担。

然而，直到真的将顾客请进来参与强生公司的销售人员培训时，琳恩才发现这种做法最大的好处：这是一种极佳的品牌营销策略。顾客热衷于这样的活动。他们乐于参观强生公司的生产设备，乐于亲自见证强生的销售人员如何为实战而进行热身。培训中的亲密合作使顾客放下了架子，在接待销售人员时多了几分友善与随和。凡此种种，使他们最终都变成了强生品牌的忠实拥护者。

琳恩的团队在将这一培训策略付诸实践之前，要先解决一些具体的运作上的问题，比如邀请哪些人、如何弥补他们的时间损失等。和所有新鲜事物的遭遇一样，这一策略在一开始推行的过程中也受到了不同程度的阻碍。但令人欣慰的是，所有人最终都愿意试一试。

如今，强生公司的顾客——从业医生们，已在新销售人员的培训中发挥着重要的作用。由于他们在培训课堂上讲的知识超越了书本知识，因此培训工作整体效率得到了大幅度的提高。

这一项目开展得相当成功，引得强生公司的领导者开始考虑另一个问题：如果顾客能够给销售员当老师，那么病人能不能给护士当老师？答案是肯定的。

为协助某些医疗项目的医生工作，强生公司在世界各地针对数千名护士开展了培训。例如，接受减肥手术的病人会分享自己的经历，提供一些教科书以外的信息和观点。护士可以问一些问题，比如为什么要选择手术、是否对医院的治疗满意等。他们的答案出乎所有人的意料。

病人们向护士描述了那些迫使他们做出决定、接受减肥手术的关键时刻。一位病人哭着说，她做这个手术是因为连自己的孩子都抱不起来；另一位病人则是因为坐飞机回老家得买两张机票；还有一位病人能毅然决然地做出这个决定仅仅是因为过山车的座位容纳不下她。

通过这样的分享，护士们也深深体会到了对方生命中的关键时刻。她们发现，病人往往出于两种原因而接受减肥手术，一是为恢复身体的健康，二是为拥有美好的生活。尽管许多病人都是因为肥胖引发的糖尿病、高血压和其他潜在的病症而被医生建议接受手术，但他们当中的大多数都是出于对品质生活的向往才痛下决心的。他们渴望能轻松地与孩子玩耍，渴望在职场中展现更多的自信，渴望打扮得漂漂亮亮。了解病人的心理动态是做一名优秀护士必不可少的前提，这与护士在培训课上学到的技术知识和临床知识可以形成完美的互补。

在运用任务统筹策略上，强生公司与苹果公司发展软件商店有很多相似之处。二者都是将一个新任务分配给了一个已有的元素。通过给病人分派额外的任务，使他们在接受手术的同时还充当培训者，强生公司摆脱了“功能性固着”的束缚，最终在培训策略上实现了非凡的突破。

任务统筹策略是个万能策略，很多情况下，你都可以依赖它为你挖掘最有创造力的想法，尤其是当你无法借助外部力量或缺乏足够能力的时候。这项策略的奥妙就在于，它会让你去关注“框架内”那些不起眼的部分，利用现成的东西发挥最大的能量。

任务统筹策略曾解决过现实生活中的许多难题：找到新鲜水源、解救蜂群、记录运动表现等。接下来，请在以下故事中找找任务统筹策略的影子，看看在它们各自的“框架内”，哪个元素被赋予了新的使命？

游戏抽水泵

据说，托马斯·爱迪生有一次将一个水泵和他家的大门连在一起。来访者每次开关门时都会不自觉地拉动水泵，给他家抽上新鲜水。要是用任务统筹策略来分析这个事例的话，我们可以把来访者看成是外部因素，他们被分派了一个新任务：抽水。而大门则是个控制阀，调整来访者抽水力度的大小。

无论这个故事是真是假，都值得我们玩味。如今，在撒哈拉沙漠以南的非洲大陆地区，人们会利用孩子们转动旋转木马时产生的力量来从井中抽水，这种水泵被戏称为“游戏抽水泵”。

获取干净的水源历来是人类生存的基本需求。在干旱荒芜的撒哈拉沙漠以南的非洲大陆地区，这样的游戏抽水泵使人们喝到了干净水。在这里，安装在乡村小学附近的抽水泵从地下抽上干净、可饮用的水，存放在水塔中，经由管道输送到村子里。村里的所有人都可以用这些水来做饭、洗浴或种地。

干净水带来的好处不仅仅限于饮用和清洁。在过去，非洲农村的妇女每天都要步行数个小时外出取水，经常得穿过一些不安全的地带。有了这样的抽水泵，她们就可以安心地待在村子里照顾孩子、打零工、上学、种菜或是做点儿小买卖。由于这种地下水可以直接饮用，燃气和木材的使用量也得以降低，对环境的污染也因此而减少。另外，游戏抽水泵还帮助无数个村子解决了饥饿和就业问题，帮助它们迈上了社会发展和经济进步的大道，有了这样的干净水源，人们可以通过自主生产和小本经营更快地过上自给自足的生活。

图5–3 游戏抽水泵

在这个事例中，任务统筹策略表现为两种形式。首先，为了让这个游戏抽水泵运行起来，孩子们和旋转木马（都是外部元素）承担了额外的任务。对孩子们来说，他们不仅要玩耍（原有的任务），而且还要抽水（新任务）。其次，借助任务统筹策略，村委会既解决了这套抽水系统的维护成本，又完成了公众健康教育。水塔两侧都被用于发布广告，一侧是地方企业针对小学生这个群体的产品宣传广告，另一侧则是面向大众的健康知识普及广告，比如保健知识、HIV病毒的防范等。和约翰·道尔在百老汇取得剧场演出的巨大成就一样，游戏抽水泵同样是人们在资源受限的情况下绝处逢生的产物。这两个事例都折射出了任务统筹策略的精华：利用现有的资源，你可以实现更多的目标。没有哪个人或者哪个机构的手头会掌握无尽的资源，因此这一创新策略对我们每个人来说都格外宝贵。

大向日葵计划

时间推回到2008年。圣弗朗西斯科州立大学的教授格蕾琴·里布尔越来越担心了。她在加利福尼亚州的纳帕谷开展的研究表明，野生蜜蜂（只给某些植物授粉的蜜蜂）的数量在急剧减少。她估计，根源可能是该地区大面积的葡萄园——纳帕谷是加州的葡萄酒生产基地，但她缺乏充分的证据。更让她焦虑的是，这种蜂群数量的锐减会在全国范围造成什么样的影响？是不是其他地区也存在这个现象？

如果这种野生蜜蜂灭绝，后果将会非常严重。我们吃的每三口食物中，就有一口得益于“动物的授粉”，或者说是昆虫——尤其是蜜蜂——在植物间的奔忙。这些动物授粉者在开花型植物和结果型植物的生长中扮演着至关重要的角色。大部分植物必须在授粉者的协助下，才能完成产籽和结果的任务。大约有80%的开花型植物和75%以上的人类赖以生存的基本农作物，例如水稻和小麦，都离不开诸如蜜蜂这一类动物授粉者。

科学研究已经表明，本地蜜蜂和野生蜜蜂的数量都在下滑。格蕾琴担心，这会有碍园林植物、农作物以及野生植物的生长。如果能更多地了解蜜蜂的习性、采集足够多的数据，以掌握不同地区、不同季节中蜜蜂的生存规律，那么科学家就有可能想出办法来维持甚至增加现有蜂群的数量。

可是，如何才能开展这样大规模的科学观察呢？格蕾琴的研究经费大概只有15 000美元，都是从各类机构和她所在的院系筹措而来的。尽管她只安排了一名学生返回纳帕谷进行进一步的测算和统计，费用支出和时间消耗也都很高，因为圣弗朗西斯科的校园和纳帕谷之间远隔千山万水。于是，格蕾琴想出了一个办法。她在纳帕谷开展研究时结识了几个葡萄园主，没准儿他们可以帮上忙。她征求了他们的意见，对方欣然应允。这让格蕾琴大受鼓舞。她心想，要是一个整日忙忙碌碌的葡萄园主都能帮她观察蜜蜂，那么其他人应该也可以。格蕾琴自己就热衷于侍弄花花草草，所以她考虑是否也可以邀请一些有私家花园的人们加入到她的研究中来。

格蕾琴要做的第一项工作，就是为搜集蜜蜂数据的人们制定一条简单易行的标准。她想到了向日葵。向日葵很好种植，而且对水土没有特别的要求，在全美任何地方都能存活。最大的好处是，向日葵接触阳光的面积既大又平，如果蜜蜂停留在上面，人们很容易发现它。格蕾琴在当地的天然温室与朋友们试验了一下这个方法。她提供向日葵的种子，让朋友们种，按时浇水。当向日葵开花后，每天选取一个固定时段，统计蜜蜂在一个小时内出现的次数。大家立马表示反对。他们虽然乐于帮忙，但是不可能每天花一个小时伸长了脖子盯着向日葵。于是，格蕾琴把这个时间减少到了每天15分钟，然而，这些志愿者依然没有提供什么观察数据，也没了消息。最后，格蕾琴只好给他们打电话询问情况。结果却令她大吃一惊，朋友们告诉她，之所以没有联系她，是因为他们压根儿就没看见蜜蜂。

震惊之余，格蕾琴决定深入推进这一实验，她为之取名为“大向日葵计划”。她创建了一个网站，通过给南部几个州的少数园林主发电子邮件来招募志愿者。这些合作者进而将格蕾琴的邮件转贴在他们自己的网站上。不到一天的工夫，格蕾琴就找到了500名志愿者。一周以后，答应帮忙的人数达到了15 000人。网站甚至因为点击率过高而陷入了瘫痪。

把内部任务（搜集数据）分派给外部资源（家庭园艺爱好者），利用任务统筹策略，格蕾琴强力推出了她的计划。

如今，大向日葵计划已经拥有了超过10万名志愿者，他们每天都统计蜜蜂的数量并把结果发布到网上。利用这些数据，格蕾琴制作出了这些授粉者的地理分布图。通过这张图，人们可以清楚地掌握哪些地区的蜜蜂数量众多，哪些地区的蜜蜂数量匮乏。

格蕾琴这项计划的实施细则其实非常简单。在每年6月中旬或者8月中旬的某一天，志愿者要到自家的花园里去观察蜜蜂。在15分钟的时间里，他们会统计停留在向日葵上的蜜蜂的数量和种类，然后把数据发布到网上。次年，他们会重复这个工作。他们每个人的工作尽管看似微不足道，但集结在一起构成的却是一个庞大的数据库。正是有了这十几万份从美国各地汇集而来的数据，研究人员才得以制作出野生蜜蜂在美国全境的分布图，帮助他们确定在何时、何地开展保护工作。

“仅仅需要15分钟，这些民间科学家就在保护蜜蜂这项事业中做出了自己的贡献。”格蕾琴说。“最不可思议的是，有这么多的人愿意参与，乐于帮助，想要为这个世界的美好尽自己的一份力。”

还记得验证码的故事吗？格蕾琴的这次任务统筹实践和路易斯·冯·阿恩靠大家完成书籍数字化存档的经历极其相似。两人都是依靠大众的力量，只不过一个公开、另一个隐秘罢了。

后来证明，这些任务统筹策略的实践者们会因为共同的追求而走到一起。在出席“美国国家科学基金会”（以发展科学为宗旨的一个独立联合机构）的一次研讨会时，格蕾琴·里布尔与路易斯·冯·阿恩的学生伊迪丝·劳相识。目前，二人正在联手开发一款网络游戏软件，以提高那些民间科学家的工作效率。

在遇到格蕾琴之前，劳已经开始编写她称为“ESP游戏”的软件。表面看来，这是一款普通的网络游戏，然而，和验证码软件一样，它可以不动声色地利用玩家们的精力来达到特定的目的。劳希望世界各地数以百万计的游戏爱好者能帮忙找到图片并给图片进行标注。这些图片一旦被发布到网络上，就会在人们键入相关搜索词的时候出现在他们眼前。例如，照片上有一位男子坐在公园长椅上，那么这张照片就会附带有“公园”、“长椅”、“坐着”、“沉思”、“孤独”等标签。只要在谷歌等搜索引擎上键入这些关键词，这张照片就会出现在搜索结果里。

电脑当然识别不了图像。因此，劳把原本要花费几百个小时的烦琐劳动转变成了ESP游戏。

游戏中，一张图片会被随机地发送给两个玩家。即便这两个玩家同处一室，他们也会盯着各自的电脑屏幕，不知道对方在做什么。更何况ESP是一款网络游戏，玩家们有可能相隔千里。面对这张图片时，玩家得猜出它是什么，然后把答案输入屏幕上出现的方框内。如果这两个玩家给出的答案一致，他们就会得分，进入下一张图片的竞猜。这个游戏的目的是：协同猜对尽可能多的图片。当两名玩家的意见统一时，他们的答案就会被收录进数据库。每当这些彼此独立的ESP搭档给出相同的答案时，数据库就会把它们作为标签附加在该图片上。就这样，一张橡树的照片一旦被两个玩家正确识别出来，那它就会被贴上“橡树”的标签，使人们在网络世界里将它轻轻松松地找出来。

在这些来自世界各地善于识别图片的玩家的帮助下，科学家能够更准确地给一些模棱两可的图片加上标签。那么，这样的ESP游戏有什么实际意义呢？假设你要在谷歌上进行图片搜索，你在输入几个描述性的关键词后，就能调出所有被贴上这类标签的图片。试想一下，网络上的照片、绘画、素描以及数字作品可能多达几十亿张，如果你想从中找到某个地方的图片，比如夏威夷瓦胡岛拉尼凯海滩的图片，一张一张地浏览恐怕太费时间。现在，有了这些被精确标记的图片，你可以在几秒钟之内就决定究竟要不要带着家人去那里度假。如果你想了解医生建议的某个治疗方案，除文字信息之外，你还希望看到直观的图片。有了ESP玩家们提供的图片标签，你可以轻而易举地找到它们。很多时候，一张图片胜过千言万语。

劳打算对ESP游戏进行改装，以训练这些民间科学家。

“我计划通过游戏来培训这些民间科学家。也就是说，把研究项目中的鸟类、蝴蝶、蜜蜂的图片融合进游戏里，让他们学会区分那些相似度高并且容易混淆的物种。”她说，“这有望提高他们的专业知识，减少提供错误信息的概率。而且，我们采集到的数据对计算机视觉技术也有不可估量的好处。”

里布尔和劳已经见证了像ESP这类游戏对大向日葵计划产生的巨大能量。首先，志愿者在玩儿游戏的过程中学会了区分雌蜂与雄蜂以及不同类别的蜜蜂。其次，游戏能免费提供科学知识培训，使得更多的人加入到大向日葵计划的志愿者队伍。野生蜜蜂也不再是这个项目的唯一受益者，劳已与明尼苏达州立大学建立合作关系，参与了“黑脉金斑蝶幼虫监测项目”（MLMP）的工作。这一次，民间科学家全都是来自美国和加拿大的志愿者，他们负责长期采集有关北美各地金斑蝶的数据。

如今，这类任务统筹实践已经成为互联网时代的寻常事，它甚至还被赋予了一个绰号，你可能也听说过，叫作“众包”。杰夫·豪于2006年第6期的《连线》杂志《众包的兴起》一文中首次用到了这个词，他称其为“为解决问题和从事生产而将任务分派出去的一种商业模式”。像里布尔一样，很多商家和机构——包括非营利性机构——都在发动大众的力量来帮他们解决问题。有时候，他们发动的只是一小部分人；而有时候，他们发动的则是全社会。很多情况下，志愿者和业余爱好者都是利用业余时间来参与“众包”工作的，任务统筹策略正是其精华。

足下的创新

跑步会让人上瘾。大部分爱好跑步的人都会告诉你，让他们沉迷其中的不是运动带来的身体上的快感，而是在跑步之后体验到的那一份强烈的幸福感。从生理学的角度来看，这种幸福感源于“β–内啡肽”的释放，这是人体在长时间运动后产生的一种化学物质。人们从跑步中获得的这种愉悦感能胜过——甚至取代——对毒品、酒精甚至食物的依赖。

认真跑步的人们会给自己设定目标。他们会关注自己的运动表现，记录跑步的距离和速度，并以这些追踪记录为基础，要求自己更快、更强。

设想一下用任务统筹策略来满足他们这样的需求，即用一双普通的跑鞋来帮助跑步者记录他所跑过的里程、跑步的节奏、身体的反馈以及所取得的进步。

1987年，运动鞋生产巨头耐克公司向市场推出一款革命性产品：耐克Monitor跑鞋，它可以对运动员的运动表现做实时记录。这是耐克公司首次尝试同类产品，虽然噱头十足，但市场反响平平。这款跑鞋外形笨重，配备的两个声呐感应器安装在一个书本大小的盒子里，跑步者在跑步时将它系在腰上。通过这两个声呐感应器，跑步者的速度会被发送至一个声音识别系统，它会告诉跑步者他们跑得有多快、多远。虽然这款产品发布时在媒体中引发了一系列反响，但销售业绩并不理想。1989年，耐克公司停止了它的生产。

这一产品的失败丝毫没有影响耐克公司一部分人的信心。他们坚信，跑步者依然渴望得到一款能够反映他们运动表现的流线型跑鞋。不断涌现的医学研究结果也证明，这样的反馈是有必要的。《美国健康行为期刊》2001年登载的一项研究表明，这种个性化的反馈信息提升了人们戒烟、戒酒计划的有效性，并且能让他们将运动型的生活方式延续下去。而且，人们在看到这些反映他们运动强度的数据和他们在这样的锻炼方式下取得的进步时，会投入更多的热情和精力。尽管如此，耐克公司还是把Monitor的设计理念暂时封存了起来。

在Monitor销声匿迹20多年之后，耐克公司终于推出了Nike+跑鞋。这款跑鞋需要与iPod一同使用。它最初的版本中只含有三个组成部分：鞋后跟内用来统计步幅的加速器、将跑步数据传送至iPod的传感器和电池。后来推出的Nike+系列产品中都包含了兼容iPod Touch和iPhone的技术，还增加了一个绑在腕部的不依赖苹果系列产品的独立装置。

和Monitor不同的是，Nike+跑鞋造型轻便而不夸张，并且易于操作。使用者先将他们计划完成的跑步里程输入iPod，在跑步过程中，会有声音提示他们当前的速度、已完成的里程，以及与设定目标之间的距离。结束时，使用者按下停止键，数据将会保存至他们的iPod。等他们下一次同步iPod时，这些数据就会被自动上传到耐克公司的网站上，更新他们各自的跑步历史记录。这些数据对耐克公司也是一笔财富。它会把所有上传的信息作为市场调研的一个参照。如今，耐克公司不仅知道人们最爱在星期天跑步，而且还知道，大部分Nike+跑鞋的使用者更喜欢在晚上跑步。这就不难理解，为什么在假期结束后，耐克公司网站上显示的顾客设定的跑步目标会出现大幅度的增长。比如说，2011年1月顾客设定的目标比2010年10月的提高了312%。

同时，Nike+跑鞋提供的这些有趣的数据也可供医疗专业人员参考，帮助他们研究如何培养人们健康的生活方式。那些只上传过一两次跑步记录的用户往往不太容易坚持下去。而上传次数一旦达到5次，则表明这些人很有可能将跑步作为一种长期习惯坚持下去，表明他们已经迷上了跑步带来的愉悦感，迷上了Nike+跑鞋提供给他们的这些反馈信息。

利用任务统筹策略，耐克公司把追踪跑步者运动表现的这项额外任务分配给了跑鞋（当然，跑鞋的原始功能还在）。目前，耐克公司在运动鞋上做的文章越来越多了。新推出的耐克Hyperdunk系列跑鞋能够监测到篮球运动员比赛中打球的力度和起跳的高度。想想看，未来，你的鞋子还能为你做些什么？

如何运用任务统筹策略

要发挥任务统筹策略的最大优势，你必须谨遵以下5个基本步骤。

1.列出某项产品、服务或流程中位于框架之内的所有内部成分和外部成分。

2.以下列任意一种方式从中选取一个成分并给它分配新任务:

A.选取一个外部成分，给它分配一项产品本身能够完成的任务。（例如，苹果手机的软件开发者们）

B.选取一个内部成分，给它分配一项新任务或附加任务。（例如，约翰·道尔音乐剧中的演员兼乐手）

C.选取一个内部成分，让它发挥某个外部成分的功能，即“挪用”后者的功能。（例如，传承家史的“物件故事”）

3.想象这个新产品的样子。

4.问问自己：它有什么潜在的优势？市场需求如何？有没有价值？哪些人需要它？为什么？在解决具体问题时，它们能发挥什么样的作用？

5.如果确定它有价值，那再问问自己：这个方法可行吗？能不能生产出这样的新产品或提供这样的新服务？为什么？如何调整和修改，以使它更具可行性？

使用任务统筹策略的注意事项

和对待本书中的其他创新策略一样，你必须正确使用任务统筹策略，才能使其发挥出最大成效。以下是这一策略使用过程中需要注意的事项。

•不要本着“万无一失”的原则，将新任务只分配给那些明显能够胜任这项工作的元素。你既可以听从你的第一反应，也可以从所有元素中做随机的选择。随机选择的结果往往与你的直觉相悖，但带来突破性创新的可能性却更大。还记得韩国首尔的那家宾馆吗？借助出租车司机，宾馆的前台就能轻松辨认出再度光临的老顾客。

•确保在“框架内”找出那些明显的成分。不要放过那些摆在眼前却被你忽略的东西。不要让“功能性固着”禁锢你的想象力。你可以在他人的帮助下捕捉每一个细节。比如说，你可以问问顾客，这个“框架”有哪些组成部分。他们会因为视角的不同而向你提供一些全新的思路。如果你在这个方面不在行，你还可以使用谷歌这类搜索引擎来加深你对内部元素和外部元素的认识。例如，输入“飞机部件”一词，你会检索出一大串相关信息，从而清楚地知道这个框架内有哪些内部元素。然后，想象一下哪些人会和飞机发生联系——乘客、飞行员、航管人员、机械师、空乘人员，凡此种种。他们就是飞机这个“框架”里的外部元素。

•“任务统筹”不同于“任务集结”。瑞士军刀是一种集多功能于一身的工具，每一项功能都由各自的主人完成。同样，多功能腕表既能充当手表，又可做导航、指南针和闹钟。这两样东西的共性在于，尽管它们将不同的部件集中在一个设备里，但每个部件发挥的仅仅是它们原本的功能，没有完成额外的任务。所以说，这只是“任务集结”，而非“任务统筹”。

•尽可能综合运用三种任务统筹策略。

任务统筹：物品或理念的再利用与再循环

任务统筹策略给热爱发明创造的人们提供了一条路径，使他们得以利用框架内的资源从自己的想法中挖掘更多的价值。任务统筹式的思维方式为人们开启了一个无穷大的创新宝库，你可以将它与其他策略配套使用，这会使你在创新之旅中获得更多的收获。

例如，当你通过减法策略构思出了一个新念头时，试着给那个“框架内”的替代物分配一个额外的任务。同样，运用除法策略时，也花时间想一想被分解出去的某个部分是否可以因为位置的改变而承担一项新任务。比如说，将电脑屏幕分解成若干个小块之后，你可以给这些不同的区域分配不同的任务，如显示不同的软件应用程序。运用乘法策略时，对复制后的那个部分稍加改动，以使它在现有功能的基础之上拥有一项新功能。在“框架内”进行这种类型的思考会让你的创意拥有更多的改进空间。

你可能会纳闷，为什么肯尼迪这句话的最后几个字被依次放大了。我们稍后再来解释。下面，请先与我们一起近距离地了解一种动物，一种行踪诡异因而格外招人喜爱的动物：变色龙。

是的，行事低调的变色龙。

变色龙是蜥蜴家族中极具特色的一个成员。它们长着钳子状的四肢，两只突出的眼睛可以独立地自由转动，一个长得离奇的舌头（有时能达到身体长度的两倍）能以闪电般的速度来回伸缩。由于它奇特的爬行方式和长长的尾巴以及头顶部的钝三角突起，变色龙看上去就像是史前时代令人生畏的蜥蜴的微缩版。事实上，这个捕食高手是几百万年物种进化史中的幸存者，而它最显著的特征莫过于随环境改变皮肤颜色的本领了。在特定的时间和特定的环境中，变色龙会分别变成粉色、蓝色、红色、橙色、绿色、黑色、棕色、黄色、蓝绿色、紫色，甚至会呈现五彩斑斓的颜色。因此，人们经常用这一特性来比喻那些善于隐藏的人们。由于变色龙的皮肤颜色会依据它所处的环境发生改变，所以它可以准确地诠释我们接下来要介绍的系统性创新思维的第五条策略：属性依存策略。

要了解属性依存策略，你需要先明确一点：许多产品和流程所包含的元素或步骤之间是相互依存的。一个元素发生变化，另一个元素也会随之改变。

变色龙和其他物种的区别在于，自然界中原本各自独立的两个元素——环境的颜色和动物的颜色，在变色龙身上变成了两个密不可分、互相依存的部分。

这种依存性在其他动物——比如狗——的身上是不存在的。狗不会因为换了环境而改变颜色，不会因为躺在红丝绒床上而变成另外一个样子。变色龙则不一样，其颜色和环境之间的关系极为密切，这就是我们所谓的“属性依存策略”：某个产品或流程中的某个属性（变色龙的颜色）随着其他因素（环境）的变化而变化。

在进行“框架内”的创新时，属性依存策略要求你选取两个原本不相关的属性，使它们以一种有意义的方式相互依存。

属性依存策略的基本属性：缔造有意义的依存关系

现在，我们回过头来看看肯尼迪总统的这句演讲词。除了它，本书中你所看到的其他文字的字体大小都与文本内容的重要性密切相关。你会发现，文字的字号越大，就越重要，你也会因此而更重视它们。例如，本书的标题就是以大号字（全书最大的字号）印刷的，标题的字号比副标题的字号要大，而副标题字号又比正文字号大。所以说，字号的大小与内容的重要性之间存在相关性。

然而，本章开篇时引用的这句话反映的却是截然不同的一种相关性。每个字的大小都取决于它所在的位置，从左到右的字号大小呈递增状态。请看下图（图6–1）：

图6–1 按字号大小排列的文字

虽然我们以此发现了属性依存策略的影子，但这并不是一种有意义的依存关系。变色龙身上体现的属性依存既可以让它远离食肉动物的侵害，又能让它隐藏在猎物面前，以发动出其不意的攻击。

而依据文字的位置改变字体大小的做法则毫无价值。这就是为什么在创新实践中，属性依存策略必须展现出有价值的一面。

在自然界，属性依存无处不在。例如，长颈鹿的身高决定了它的血压是普通哺乳动物的两倍。而且，由于它体形巨大，心脏也比其他动物要大。若非这样一个硕大的心脏，长颈鹿是无法通过它的长脖子将足够多的含氧血液输送到大脑的。

正是由于这套令人称奇的血液循环系统，长颈鹿才能够在站得高、看得远的同时保证给大脑提供充足的氧气。然而，这样的循环系统也有一个明显的弊端：当长颈鹿低头时，它的头部要比心脏的位置低得多（见图6–2），这会因脑压过高而导致脑部血管崩裂。所以，即便是弯腰喝水这样一个简单的动作，都有可能给长颈鹿带来致命的伤害。

图6–2 低头进食的长颈鹿随时面临致命伤害

很显然，长颈鹿需要找到办法来调控站立和弯腰时的血压。其实，在它长脖子的上半部分就有一个血压调控系统，专门防止它低头时有过多的血液进入脑部。这就是一种属性依存的表现：进入长颈鹿脑部的血液量取决于它的头部相对于心脏的高低位置。

另外，长颈鹿非同寻常的身高也影响着它其他生理机能的发展，这同样是属性依存的表现。比如说，长颈鹿的小腿由于要支撑其重量而承受着巨大的压力。如果换作其他动物，这样强大的压力足以引起腿部毛细血管壁的破裂。而长颈鹿的小腿是被一层厚厚的紧实皮肤包裹着的，这层皮肤就像是绑在小腿上的“护腕”，有效地防止了血管壁的破裂。

三分之一以上的创新来源于属性依存策略

尽管属性依存策略比其他策略更复杂一些，但它依然是我们生活中用以革新或研发新产品时经常用到的策略，大概有35%的创新都来源于这一策略。所以，虽然在自然界能像变色龙一样随环境变换颜色的例子少之又少，但生活中基于同样的思路发展起来的新产品却频频出现，尤其是食品行业。请看下面这几个例子。

那些习惯于在早晨上班的路上喝杯咖啡的人们可能很快就能用到一种新型的杯盖，这种杯盖专门用在他们买好带走的咖啡杯上，它会随温度的变化而改变颜色。未经使用或温度很低时，杯盖呈棕色；当杯里装满热咖啡（或者茶）时，杯盖会变成鲜红色；随着咖啡温度的逐渐降低，杯盖也会慢慢恢复成最初的棕色。使用者只需观察杯盖的颜色，就能确定杯中的饮品会不会太烫（或者是不是足够热）。

抚育婴儿时，爸爸妈妈和保姆们都会使用奶瓶给婴儿喂牛奶或是其他奶类饮品。他们必须得细心留意牛奶的温度，以免烫到婴儿娇嫩的嘴巴。遗憾的是，当人们半夜起来热牛奶时，慌乱中很容易就把牛奶弄得太烫。要把牛奶的温度降下来很费时，他们怀中嗷嗷待哺的婴儿可等不及，撕心裂肺的哭喊会让大人们乱了阵脚。近期的一项创新技术正是利用属性依存策略，将牛奶的温度和奶瓶的颜色联系在一起，从而解决了长期以来困扰人们的这个难题。20多年来，泰国的“皇家工业”布尔分公司一直在生产婴儿制品，它最新推出的一款婴儿奶瓶会在牛奶温度超过38摄氏度时改变颜色。这会提醒困倦的爸爸妈妈们及时关掉微波炉，进行下一个必要环节——把牛奶滴在手腕上试温。这款奶瓶使牛奶温度恰到好处，让家长们倍感心安。

其实，食品行业内应用颜色与温度间的属性依存来进行创新的例子还有很多。斯马克食品公司推出的Hungry Jack可微波加热的瓶装果汁就是其中之一。当被加热的果汁达到一定温度时，瓶子上的标签就会改变颜色，提示顾客可以放心食用了。

同样，属性依存关系也被应用在那些需要冷却的饮品上。Mar de Frades公司推出的2003阿尔巴利诺年份葡萄酒的瓶子上就涂有热敏材料，你可以根据它的变化来掌握酒是不是被冰镇得刚刚好。当瓶内葡萄酒的温度达到11摄氏度时，即最佳饮用温度时，瓶身标签上的水波图片上就会出现一艘小小的蓝色帆船。

给依存性下定义：每个爱因斯坦背后都有一个玛丽莲·梦露

依存性只存在于两个变量之间，这样才有意义。如果其中一个元素属性固定不变，那么无论你将它放在什么样的情境中，它都会原封不动。以我们的鼻子为例，在卡洛·科洛迪所著的《木偶奇遇记》中，主人公皮诺曹的鼻子会在他撒谎的时候变大。撒的谎越多，他的鼻子就变得越长。在此，鼻子的长度和讲真话之间就存在属性依存关系。当然，现实生活中不会发生这样的情况，鼻子也与属性依存策略关系不大。而Hungry Jack生产的瓶装果汁则不同，它会在诸如数量、温度、浓度、颜色、口味等多个方面发生改变，所以，它与属性依存策略密切相关。

一旦你确定了两个变量，那下一步就是运用属性依存策略在这两个变量之间制造依存关系了。也就是说，让一个变量随着另一个变量的变化而变化。

我们在本章中已经介绍了好几个这样的例子，随环境而改变身体颜色的变色龙、根据牛奶温度而改变颜色的奶瓶等。此外，虽然本书中大部分文字的字号大小取决于它们的重要性，但在肯尼迪总统的演讲词中，我们则见证了另一种截然不同的属性依存：随着位置的改变而变化的字号。

为了充分地诠释属性依存这一概念，让我们来看看图6–3，你认识这个人吗？

图6–3 每个爱因斯坦背后都有一个玛丽莲·梦露

第一眼看去，大部分人会认为这是爱因斯坦的照片。他也许是有史以来最有创造力的科学家了。但是，换一种角度，你会从中看到另一个名人。你可以试着把图片置于你目光焦点以外的区域。如果你原本戴眼镜，那就把眼镜摘了。如果没戴，那就把这本书拿远一些，让文字变得模糊不清。还是不行？那就借一副眼镜（度数不合适）试试。

现在，你看到玛丽莲·梦露了吗？（如果你一开始就看到了玛丽莲·梦露，那我们建议你去看一下眼科医生，除非你的视觉焦点异于常人。）

这种现象也是属性依存的体现。在这个例子中，两个变量是什么呢？想想看，发生改变的是什么？很显然，是图片和你视线的清晰度。如果你视力正常，或者借助眼镜达到正常时，你会看到阿尔波特·爱因斯坦。当摘掉眼镜，把书拿远，让它偏离你的视觉焦点，或是戴上一副度数不合适的眼镜时，你的视力会被扭曲，这时，玛丽莲·梦露就会出现在你眼前。

这张将两个名人的样子合成在一起的图片是由麻省理工学院的奥德·奥利瓦博士制作而成的，于2007年3月刊登在《新科学家》杂志上。这不仅仅是一个供人娱乐的视觉魔术，它还能帮助我们更好地了解大脑是如何对视觉信息进行加工的。像这样通过合成图片进行创造的事例早已有之。艺术家们，无论是有意的还是无意的，一直都在利用属性依存策略进行艺术创作。不同的作品会因为观看的角度不同而呈现出不同的样子，比如说凡·高的名作《星空》（见图6–4）。

图6–4 凡·高的《星空》

注：文森特·凡·高，《星空》，1889年6月创作于圣雷米。

油画，73.7cm×92.1cm

利利·布利斯捐赠

美国纽约现代艺术博物馆

如果站在近处，你只会看到画笔留下的一堆密集的线条。但是退后几步，你就会看到一派壮观的景象。距离越远，这些线条勾勒出的画面就越有内容。画面和距离之间就是一种属性依存关系。

可是，属性依存策略却相对复杂一些，怎样才能将它应用于产品的创新中呢？别担心，只要你能成功掌握它，就一定会从中收获丰厚的回报。

风中的蜡烛

假设你刚刚接手一家蜡烛工厂，正在经历这个新角色带给你的第一次危机，一次可能得动用框架内的创新策略才能解决的危机。但是，在进入正题之前，让我们先就蜡烛的制作工艺进行一个速成培训。

很多人不知道，蜡烛实际上是一个相当复杂的东西。蜡烛的燃料是固体蜡，没有它，烛芯只能燃烧几秒钟。反过来讲，没有烛芯，我们也无法点燃蜡烛。蜡烛的工作原理如下：

1.火焰熔化蜡烛顶部的蜡，使之变成了液体。

2.液化的蜡被烛芯吸上来，固体蜡油受热，先熔化后汽化，然后蜡油蒸气被火点燃，蜡烛开始燃烧。

3.气态的蜡在一定比例下，与氧气发生作用后继续燃烧，从而形成循环。

过去，人们会将夹杂了烛芯的液体燃料装在盘子中点燃来照明。如今，这种以固体蜡为燃料的蜡烛已经产生，这主要有两个原因：

1.市场需求的推动。人们需要高一些的蜡烛，想免去盘装液态蜡的麻烦。

2.任务统筹策略推动下的创新：利用燃料来充当承载它自身和烛芯的容器，将原先的盘子省去。而要达到这一目的，必须将燃料从液态改为固态。

我们无须完全掌握蜡烛演变至今的这段历史。但是它的发展的确反映出了一些物理学的定理，而这也将引领蜡烛在未来的发展。

现在，作为蜡烛工厂的老板，你准备好解决这个危机了吗？

一天早上，生产部经理跟你汇报了一件奇怪的事情。连夜生产出来的一批蜡烛和其他批次的不太一样。这批蜡烛外层的熔点比内层的熔点要高。经理也无法解释这是怎么回事。但是，一整批蜡烛如果就这样废掉，找不出原因，那下一批蜡烛依然有可能出现这个问题。这时，你会给出什么建议？为了解决问题并且降低工厂的损失，你可能会调集所需的资源（工具、时间、费用）来研究这一批次的蜡烛，搞清楚症结所在。大部分老板这时可能都会命令生产部经理：“我不管你想什么办法，明天之前解决它！”

然而，你不是个普通的老板，你是个技艺纯熟的蜡烛工匠。而且，由于你读到了我们这本书，了解了这套系统性创新思维及其所有创新策略，尤其是属性依存策略，因此，你会发现，当前的局面中蕴含着属性依存的特质：有两个相互依存的变量。

通常情况下，蜡烛从内到外的熔点都是一致的。无论是在蜡烛的中心，还是在蜡烛的外层，蜡的熔化温度都保持在同一个水平。

而现在，蜡烛的熔点从内到外是依次升高的。

既然你更热衷于创新而不是仅仅停留在解决问题的层面上，你就会考虑，这种体现出属性依存特质的新型蜡烛会不会是你因祸得福发现的一个“新大陆”？（就像软件公司老板在发现某个程序设计失败时所说的那句名言：“这不是病毒，是特色！”）

的确，一般的企业老板不会这样考虑问题。但既然你已对“形式为先、功能次之”有所了解，你就一定会花些时间从这个角度来寻找答案。

第一步，问问生产部经理，这样的蜡烛会不会对顾客的使用产生影响？他们会很乐意地为你解释说，由于熔点不一致，熔化后的蜡会形成一个与传统蜡烛完全不同的形状。中心的蜡先熔化，因此蜡烛的内部会在燃烧过程中逐渐凹陷下去。（见图6–5）

既然如此，那就接着考虑一下顾客使用蜡烛时的需求。他们会不会从这种新型蜡烛中受益？这样的燃烧方式有什么好处？

图6–5 内外熔点一致的蜡烛和内外熔点不一致的蜡烛

我们曾在创新培训班里向学员们提出过这个问题，他们通常不出三分钟就想出了以下几条好处：

1.新型蜡烛不再滴蜡油。这种“不滴油的蜡烛”可以用在生日蛋糕、纸杯蛋糕或是其他食物上，而且，它还能防止造价不菲的餐桌被蜡油污损。

2.阵风对火苗的影响会降低。这可以使人们在户外使用蜡烛。

3.更经济。由于不滴蜡油，所有的蜡都被充分燃烧了，不浪费。

4.新型蜡烛可以满足审美和艺术设计的需要。人们认为，蜡烛是艺术品，而这种新型蜡烛为艺术性地制作蜡烛提供了思路。

机会真的留给有准备的人吗？

现实生活中，你大可不必临时抱佛脚，不必非得等到遭遇偶然事件时才想到要用属性依存策略来帮你渡过难关。你完全可以利用它掌握先机，主动为你的产品更新换代。

不过，大部分人不是这样做的。如果你已经做了充分的准备工作，那么你去审视问题或者分析问题的动机就不会太强烈。往往是等到状况告急，你才会想到要去解决它。很多人都相信“偶然”或者说“意外的惊喜”会带来好的创意，你可能也听说过不少在偶然间获得的科学发现。但问题在于，这种“偶然”是不是科学发现中真正关键的因素。人们常引用法国科学家路易斯·巴斯德的一句名言：机遇垂青那些有准备的人。但其实，他的原话是：机遇只垂青那些有准备的人。这两句话的意思大不一样。在此，我们不想引用太多的数据来让你费神，但是我们向你保证，事实证明，大部分的偶然事件带来的都不是成功的创新，而是彻头彻尾的失败。

偶然事件引发的结果，成功和失败的概率各占50%。所以，从策略的角度来看待人类的创新史会给你带来更多裨益。有时候，你的确会看到某个“意外的惊喜”与我们的创新策略不谋而合，但是这样的概率少之又少。因此，你需要做的，就是借助这些创新策略来制造机会，而不是无谓地等待那些终将使你一无所获的偶然事件。

“我不想让自己掌舵的船驶向法庭”

截至目前，我们已经介绍了若干个利用属性依存策略实现产品创新的例子。其实，这套策略同样适用于看不见摸不着的服务创新和流程创新，比如比萨的派送。

汤姆·莫纳根是达美乐公司的创始人。1960年，他于密歇根州的伊普西兰蒂创建这家公司，同时开创了比萨派送服务。1973年，达美乐公司推出了一项前所未有的业务：保证在顾客下订单后半小时之内将比萨送到。如果超过了半小时，由达美乐公司来埋单。在当年网络还未普及的时代，这项业务一传十，十传百，居然在一夜之间变得家喻户晓。有些顾客为了享用到免费的比萨，甚至还采取了一些极端手段。他们关掉走廊的灯，停掉运行的电梯，就是为了让达美乐公司的派送员延误送餐时间。也正是因为这项服务，达美乐比萨成了人们的心中至爱。

这项业务一直持续了20多年。1992年，公司陷入了一场法律纠纷。对方是印第安纳州一位妇女的家人，这位妇女不幸被达美乐公司的派送员开车撞倒身亡。据悉，该派送员是因为要赶着在30分钟内送达比萨。公司给受害妇女的家人支付了280万美元的赔偿金。一年后，达美乐公司再度卷入同类事件，一名女士被闯红灯的派送员撞伤。由于公众普遍认为，这些事件是达美乐公司员工鲁莽驾驶和缺乏责任感而导致的，所以该公司只能收回限时派送的承诺。

这项曾经获得公众无限瞩目的限时派送服务就这样中止了。在这之后的10多年间，达美乐公司也曾试图推行同样具有市场号召力和独创性的服务。“我在公司的这9年间，没有一刻不在期望着能重新开始限时派送服务。”达美乐公司的总裁大卫·布兰登这样说。2007年，达美乐公司打着“你只需要30分钟”的口号再度推出这项业务，只是没有再做出绝不延误派送的保证。

近期的市场调查表明，在将近30%的顾客心目中，达美乐依然是那个提供30分钟比萨派送的连锁店，尽管自比尔·克林顿任总统后，这样的广告就再没出现过。同时，由于在线购物和电影点播业务的蓬勃发展，派送已经变成了美国文化的一个组成部分。达美乐快递服务的深入人心成了这家公司在市场竞争中的一大利器。

在保持传统优势的前提下，达美乐公司不遗余力地提高派送的速度。然而，如今的它更关注比萨的制作过程。而且，派送员都接受了专门的驾驶培训，力求在限速线以下慢速行驶。“我不想让自己掌舵的船驶向法庭。”布兰登先生说。

也许你已经发现了这个故事中的属性依存关系。但是，让我们先来分析一下达美乐公司最初做出的这个“30分钟内送到”的保证有何价值。事实证明，制定派送时间限制给达美乐公司带来了巨大的竞争优势。

1.通过承诺免费的比萨，达美乐公司彰显了其强大的自信心：它足够快，不怕承担盈利受损的风险。

2.这条保证给派送业务增加了娱乐色彩。尽管今天这类服务广告随处可见，但在当年实属首创。

3.把比萨派送变成了一次和时间的赛跑、一次顾客真心希望对方会输的比赛，这使得30分钟变得十分短暂，强化了顾客心目中的一个概念：达美乐是最快的比萨派送连锁店。

为了说明第三条，我们来做一个简单的顾客行为测验。闭眼一分钟，假想你刚刚打电话定了一份比萨。在接下来的10分钟内，你会想象比萨正在新鲜出炉。随后的10分钟，你猜派送员已经在路上了。就这样，20分钟过去了，你开始摆桌子，时不时地看一眼时钟，心里开始暗自希望比萨不要出现。可就在这时，派送员到了！不希望发生的事情总是来得很快，不是吗？

达美乐公司的这款经典服务以及由此带来的达美乐比萨的声名鹊起反映出了属性依存策略的强大力量。

想想看，在达美乐公司成立之前，顾客非常渴望能享受到免费的热食外送服务。在这项服务中，商家承诺提供快递服务，而顾客因此品尝到了美味的比萨。但是，在达美乐做出它的惊世之举之前，比萨的价格与派送时间没有任何关联。价格是不变的，没有讨价还价的余地。

而达美乐的这项新服务将二者关联了起来，价格取决于时间。如果比萨在30分钟内送到，顾客就付全额。如果超过了30分钟，顾客就免费享用或是以折扣价买下比萨。这是一种典型的属性依存关系，两个变量分别是时间和价格，价格由时间决定，派送时间越久，价格就越低。

故事就这样结束了吗？出其不意的创新还在后头。澳大利亚的必胜客公司推出了一个新项目：比萨的价格不是取决于派送时间的长短，而是取决于比萨的温度。它们的广告词就是：永不再吃冷比萨。在这个“热得刚刚好”的服务中，顾客可以根据包装盒上的一个标记来确定送到自己手中的比萨是否拥有足够的热度。

属性依存与定价

在电影《遗愿清单》中，机械修理工卡特·钱伯斯在医院遇到了亿万富翁爱德华·科尔，两人都被确诊为晚期癌症患者。在接受治疗的岁月中，两人变成了朋友。卡特是一个恋家的男人，年轻时曾梦想当历史教授，但现在的他既没钱，又是个黑人，而且还有一个即将出世的孩子。爱德华是个有过4次婚姻经历的阔佬，最喜欢的是罕见而昂贵的麝香猫咖啡，最大的爱好是折磨他的助手。

一天，爱德华无意间发现了卡特的“遗愿清单”，上面是他打算在离开人世前完成的一些愿望。爱德华把自己的愿望也加了进去——一些奢侈的愿望。在他的安排下，两个人开始了一次环游世界的圆梦之旅。他们要去蹦极，去金字塔，要吃法国大餐，要坐飞机飞越北极，要去印度泰姬陵感受美妙的历史遗迹，要在中国的长城上骑摩托车，还要去非洲狩猎。

爱德华渐渐好转，然而卡特的病情却恶化了。在医院里，爱德华最后一次探望了卡特。卡特告诉他，麝香猫咖啡其实是麝香猫吃下咖啡浆果后产生的排泄物。两人放声大笑，卡特把遗愿清单上的“笑到流眼泪”这一条划去，嘱托爱德华一定要独自完成剩下的愿望。卡特进了手术室，却死在了手术台上。在他的葬礼上，爱德华感言：两人原本互不相识，但是卡特生命中的最后三个月，却是自己人生中最幸福的时光。

这样的故事会在现实生活中发生吗？有没有人会在你离开人世之前为你最后的狂欢埋单？有没有人会给你足够的钱来提高你的治疗待遇，甚至延续你的生命？即便这笔钱无法使你完全康复，至少也能让你最后的日子过得稍微舒服一些。你会觉得这是在做白日梦，对吗？毕竟不是每个人都能遇到像爱德华这样的有钱人。但你有没有想过，如果对方是你的投保公司呢？

依据大多数保险条款，死亡赔偿金只能在投保人死后才能支付，作为给其家人的经济援助。但是，如果这笔钱能提前支付给已经身患绝症的投保人，那会怎么样？对保险公司来说，这只是个时间问题，早晚都要支付这笔钱，所以没什么太大区别。但对于病人而言，在世时获得这笔钱可以使他们获得更好的医疗待遇，使用更昂贵的药品，或者改善家里的生活条件，甚至还能完成一次实现遗愿清单的狂欢之旅。

在尝试运用属性依存策略时，“价格”往往是一个非常好用的变量。

例如，梅西男装在旧金山曾举办了一次很有意思的夏季促销，主推该品牌的防风夹克。该公司应用属性依存策略的促销掀起了不小的波澜，因为夹克的价格将由销售当天5点整的室外温度所决定。如果夹克的标价是140美元，而室外温度是22摄氏度（旧金山夏季的正常温度），那么顾客就只需付71美元。

很多属性依存关系都会将价格作为变量。在许多快餐连锁店，顾客可以按斤购买食物，而不必按份消费，这实际上简化了服务流程，并且给顾客营造了一种以公道的价格享受个性化服务的感觉。在远东地区，一些餐厅会根据顾客用餐的时段来收费。有些餐厅还会把价格和气温这两个变量关联起来，作为在寒冷天气招揽顾客的一个法宝。

留意一下周围，你会发现，很多营销项目都把“价格”和产品外部的某个变量联系在一起，构成属性依存关系。其中，有些项目很久以前就出现在我们的生活中，以至于人们都忘记了给它们加上创新的头衔。比如说，商家给忠实的老顾客提供的会员优惠价，或是基于老顾客发展新会员的数量而为其提供的回馈价等。这其中都体现了商业模式中变量与变量间的相互依存关系。

还有一种有趣的属性依存关系，那就是将书籍的价格与这本书在购买者眼中的重要性结合在一起。假设你对创新感兴趣，也许你购买这本书时就要比纯粹出于好奇而购买的人花费更多。当然，我们从来没有给出版商提过这个建议，而且也找不到一条客观的标准来衡量读者不同的购买初衷。一般来说，商家在给商品定价时都是慎之又慎。有时候，他们试图做出大胆的改变，而取得的却是与预期截然不同的反应。

达美航空公司一度推行过这样一种策略：顾客只要不是在线订购机票，就得额外支付两美元。它想借此传递给顾客的理念是：线下购买机票会占用航空公司员工的精力，而这份精力的合理收费是两美元。这个想法未免太天真了。那些没有电脑或是不会使用电脑的顾客对此大为光火。他们利用所有可能的平台对达美公司发起攻击，表达对额外收费的抗议。当涉及经济利益时，歧视与公平之间的界限很难分清。达美公司其实本可以换一种角度，给在线订票的顾客提供折扣，而不是向线下购买的顾客收取类似于罚金的额外费用。

相同的事件还曾发生在可口可乐公司。自动售货机内的罐装可乐随着室外温度的升高而被调高了售价。在顾客的强烈抗议下，这个计划很快就夭折了。

其实，你在给产品或服务定价时可以灵活一些，这与人们的普遍认识相反。商家只需要进行尝试，就有可能让价格变成可以掌控的因素。改变定价并不会让你的产品档次降低或是迫使你改变服务内容。然而，你确实得认真分析（有时这种分析会相当复杂），以确认这种基于属性依存策略的价格变动是值得的。只要涉及价格，你就得格外谨慎。

利用属性依存策略击败“固着”

雀巢冰爽茶是由雀巢公司与可口可乐公司联手成立的“全球饮料伙伴公司”（BPW）推出的一款产品。由联合利华与百事可乐共同推出的立顿冰茶则是它的强劲对手。两家都生产常规型和无糖型的系列茶饮品，包括浓缩茶汁和茶粉、冷藏保鲜饮品以及零售店和自动售货机里出售的可以直接饮用的瓶装产品。

当年的雀巢冰爽茶也曾经历过一段举步维艰的岁月。尽管公司在营销手段上用尽心思，但依然难以与行业领跑者立顿品牌分庭抗礼。BPW负责茶饮品销售的经理雷纳·施密特带领公司内部一支朝气蓬勃的特别行动小组，通过属性依存策略在全球冰茶市场上打了一场漂亮的胜仗。系统性创新思维公司的创新策略推广师古祖·沙莱夫和埃雷兹·萨里克功不可没。

施密特希望对这款产品进行革新。但是他不想墨守成规，像一般厂家那样盲目迎合消费者的口味。他认为，这个行业已经陷入了“固着”的定式，多年来一直未取得实质性进展的创新模式应该变变了。

讨论定式思维可以让我们更好地了解生活中的属性依存关系。因为人们通常是以一成不变的眼光来看待这个世界的，不太容易将身边的事看成“变量”，或是从中寻找依存关系。

我们并不是说所有人的眼光都一成不变。相反，每个人都会对季节的变化和时光的飞逝心有感悟，都知道日落西山后大部分地方会天色变黑，气温降低。但是人们不会特别清楚地意识到发生变化的二者之间存在依存关系。比如说变色眼镜，它的镜片会在室内或是夜间变为透明色，而在室外阳光明媚的时候则变为深色。但是，人们并不会很快联想到它的颜色改变其实取决于光线的亮度。

施密特在很短的时间内就组织起一支“国际部队”，打算对茶饮品进行一次变革。这支队伍中有来自德国的资深管理人员和广告部代表，有来自意大利的研发专家，还有来自东欧的代表。他们对创新期盼已久，认为只有出其不意地推出新品，才有可能在这个坚如磐石的市场里抢占一席之地。

有人提出，把时间或把季节性作为属性依存策略中的一个变量，这使得众人纷纷议论。古祖和埃雷兹不由得笑了。在系统性创新思维公司从事创新策略的推广工作已有多年，他们深知这种议论意味着什么。“我们在夏天会喝冰茶，但是在冬天不会喝！”一名参与者说道。“你们怎么看？在冬天提供热冰茶？”

他们你一句我一句地提出了各自的建议，然后大家一起来分析评价。他们意识到，要真正在茶饮品中找出新意，唯一的办法就是挑战人们这种“夏天喝冰茶，冬天喝热茶”的观念。

经讨论后，他们一致认为，尽管“夏天喝冰茶，冬天喝热茶”的道理没错，但如果能生产出适合冬季饮用的冰茶，没准能带来意想不到的丰厚回报，并且有望从立顿品牌手中抢夺市场份额。假如这一设想能够付诸实践，那他们一年到头的买卖都会红红火火，气候寒冷地带的消费者也将成为雀巢品牌的忠实拥护者。

在这个事例中，定式思维指的就是“冰茶意味着冰饮”这一观念。谁规定冰茶一定是冰的？如果BPW能够生产出微波快速加热的饮料呢？如果这种热饮比开水冲泡茶包的口感更令人回味呢？

雀巢“冬饮系列”就这样问世了。这款产品可在冬季室温下或加热后饮用。它的出现为BPW公司打开了一个全新的市场，彻底扭转了冬季饮品销量低下的局面。

在此，属性依存关系中的两个变量分别是：茶的口味和季节性。例如，雀巢“雪橙”是冬季系列饮品中的一个新品种，包括橙子味、丁香味，还有蜂蜜味（添加维生素C），特别适合圣诞季饮用，瓶子的设计让人在冬日里也能感受到浓浓的暖意。

这个创新策略催生的新品使得雀巢品牌的年收益飙升了10个百分点。

如何运用属性依存策略

我们已经通过数个实例向你解释了属性依存策略在创新过程中的功效。下面，我们将帮助你从可能具有潜在价值的依存关系的“框架内”寻找变量，好为你的创新之旅带来更多的可能性。

通过学习如何在“框架内”确定变量，你能够很快地发现那些为你打开思路的对象。这个过程颇为费力，所以我们会借助例子来进行演示。

要发挥属性依存策略的最大功效，请谨遵以下6个步骤。注意：前4个步骤与其他创新策略有很大差别，后2个步骤则相同。

1.列出变量清单。

2.将变量排成行与列。

3.根据当前的市场动态填表。

4.根据可能的依存关系填表。

5.设想新的依存关系，问问自己：它有什么潜在的好处？市场需求如何？有什么价值？谁会需要这样的新产品或是新服务？为什么？在解决具体问题时，它是否能发挥作用？

6.如果你确定这个新产品或新服务值得一做，那再问问自己：可行吗？真的能生产出这样的产品吗？怎样调整和完善才能让它更可行？

让我们从头来解释一下这个过程。想象你正要给一款简单产品——婴儿用软膏进行一次革新，假设一家专门生产化妆品和药品的大型公司决定开发一种新款婴儿用软膏。为了确保成功，公司希望这款产品能具备一项前所未有的特色功能。在新产品的研发上，公司的品牌影响力并不能起到实质性的作用。因此，新产品必须能为顾客带来明显而有意义的好处。

开始之前，请确保你对该产品及其市场有充分的了解。婴儿用软膏适合婴儿娇嫩的肌肤，可以缓解和治愈皮疹，并且防止皮疹的复发。它由三个部分组成：油脂、保湿剂以及治愈受损肌肤的活性成分。

这类产品最早出现于20世纪初期，在迄今为止的100多年里基本没有经过太大的改动。不同品牌之间仅仅在保湿剂和活性成分的黏性、浓度上有所差异。

下面，我们分步逐一进行。

第一步：列出变量清单。

所有创新策略的第一步都是列清单。但这一次，你要列举的不是某个产品或服务“框架内”的组成部分，而是变量，即会发生改变的那些东西。

站在消费者的角度，婴儿用软膏的变量包括软膏的黏度、气味、油脂含量、颜色、活性成分含量。接下来，我们从婴儿所处的“框架内”的角度来寻找变量：那些与软膏直接相关的变量。例如，婴儿某个时刻大小便的量、大小便的酸性、婴儿皮肤的敏感度、婴儿的年龄、食用的食品种类，以及具体的时间。

第二步：将变量排成行与列。

制作一个表格。为了让演示更浅显易懂，我们在表格中用竖列来表示与产品相关的变量。我们称其为“因变量”，因为它们会随其他变量的改变而发生变化。表格的横排用来反映从“框架内”看到的变量，我们称其为“自变量”，它们不会因其他变量的改变而发生变化（见表6–1）。

表6–1 列出相关变量

黏度

A

气味

B

活性成分含量

C

颜色

D

油性成分含量

E

1.某一时段的排泄量

2.排泄物酸性

3.皮肤敏感度

4.年龄

5.食物种类

6.时段

第三步：根据当前的市场动态填表。

开始填表。如果你从两个变量中找不出相关性，那就在对应的方格内填上“0”。例如，没有哪一款油膏能反映出油膏颜色和婴儿在某个时刻大小便的量之间存在相关性（D1），所以D1处就应填“0”，见表6–2。

表6–2 根据市场动态填表

黏度

A

气味

B

活性成分含量C

颜色

D

油性成分含量E

1.某一时段的排泄量

0

0

0

0

0

2.排泄物酸性

0

0

0

0

0

3.皮肤敏感度

0

0

0

0

0

4.年龄

0

0

0

0

0

5.食物种类

0

0

0

0

0

6.时段

0

0

0

0

0

请注意，上表中所有的空格都填“0”，这意味着目前这些变量之间不存在相关性。我们称这个图表为“预测性表格”，因为它反映了有关该产品的很多信息，包括它所属的类别、它的总体市场状况。这些“0”说明这类产品尚未经历任何创新。

第四步：根据可能的依存关系填表。

1.为每一个填“0”的空格创建一种新的依存关系。也就是说，试着让这些原本不相关的两个变量发生关联。

2.快速考虑其可行性。这样的依存关系能够成为现实吗？

3.如果能成为现实，就用数字“1”取代原先方格内的“0”，以表示这种创新具备可能性。

表6–3反映的是具备创新可能性的属性依存关系。

表6–3 依据依存关系填表

黏度

A

气味

B

活性成分含量

C

颜色

D

油性成分含量

E

1.某一时段的排泄量

0

1

1

0

0

2.排泄物酸性

0

0

1

0

0

3.皮肤敏感度

0

0

1

0

0

4.年龄

0

0

1

0

0

5.食物种类

0

0

1

0

0

6.时段

1

0

1

0

0

第五步：想象这个新产品并发掘它的优势。

我们从上图中选取几个来做示范。请看B1框，软膏的气味和婴儿大小便的量发生了关联。现有的婴儿用软膏气味是固定的，它不会随着婴儿大小便的量的改变而发生变化。那我们来设想一下新的相关性，如果婴儿未在尿布上排便，软膏则无味；一旦婴儿排便，软膏就会散发芳香的气味。

这有什么好处呢？这种相关性对婴儿和他们的父母能起到什么作用？读者可能还记得一种变色尿不湿，它会在婴儿小便后改变颜色，但这款产品并不成功。稍微动动脑筋，你就会猜到它不受欢迎的原因。婴儿在尿不湿之外还穿着一层层的衣服，人们是看不到婴儿小便后尿不湿上的颜色变化的。而我们的这款新产品则是通过芳香的气味来提醒人们注意的。它会为家长们所青睐，因为他们不必再花时间脱下婴儿的衣服去查看他有没有大小便。婴儿也会很享受，这让他们不用再因为父母的疏忽大意而长时间忍受湿尿布的不适了。

第六步：可行吗？

如果你通过第5个步骤明确了新产品的益处，那就问问自己：可行吗？真的能够生产出这样的产品吗？我们或许可以给婴儿用软膏中添加一种带有芳香气味的成分。当软膏接触到大便这类酸性物质时，就会散发出香味。然而，如果这款产品的研发成本太高，或者会使软膏产生毒性，那你就要立马扼杀这个想法。

掌握要点了吗？

我们再来试试另一对组合。请看A6框，想象不同的时间和软膏黏度之间的相关性。普通婴儿用软膏的黏度与时间没有关联，也就是说，无论白天还是夜晚，它的黏度是不变的。那么，现在请设想一下这种新的属性依存关系：软膏的黏度在一天中的某些时段较高，而在另一些时段则较低。

这样的产品有什么好处呢？家长们为什么会需要软膏在不同时段具备不同的黏度呢？

通过市场调查，我们会得知，消费者希望软膏在夜间的黏度更高些，因为他们夜间更换尿布的频率较低，如果婴儿大小便了，软膏正好可以起到保护肌肤的作用。而在白天，他们会经常更换婴儿尿布，为了让婴儿的肌肤能“自由呼吸”，油膏的黏度最好低一些。

家长们在这种黏度可变的软膏和常规软膏之间做选择时，很可能会联想到其他一些随时间而变化的产品，比如止疼药的日用型和夜用型、尿不湿的日用装和夜用装等。因此，他们多半会接纳这种新产品。

既然新产品具备潜在的优势，那我们就再问问自己：可行吗？乍看起来，这种产品似乎太过复杂，而且研发成本也不低，所以我们的第一反应可能是不考虑这种黏度可变的软膏。

然而，这种产品的优势的确显著，那就让我们换一种思路。也许可以在依存关系中添加一个链条，由顾客来掌控。我们或许可以推出一款含有两种类型产品的包装——一种是高黏度的霜状油膏，另一种是低黏度的水状油膏，由家长们根据具体的时段选择使用。通过这样的方式，属性依存策略帮助我们实现了一次既简单又省钱的创新。

发掘可能性

从这个精心设计的预测表中，我们还能找到更多的创新点。请看C列下面的所有项目，目前市面上的所有同类产品中活性成分的浓度都是一样的。想象一下，能否生产浓度不一的系列婴儿用软膏。新的依存关系将会与婴儿的年龄、饮食结构、皮肤敏感度等变量有关。这个曾经非常单一的产品通过革新将有望变成最具增长潜力的新品。

让我们进一步分析一下活性成分的浓度和婴儿饮食结构之间的依存关系（C5）。新生儿通常喝母乳，有的慢慢改喝牛奶、代乳品或是配方奶。经过一段时间，所有的婴儿都会开始吃婴儿食品，也会逐渐喝点儿米汤。婴儿在每一个生长阶段都会因食物的改变而导致其排泄物的酸碱度发生变化，从而对皮肤产生不同程度的刺激。而我们的新产品可以解决这种差异。你看，好像仅在一眨眼的工夫，我们就开发出了一款令人称奇的新型软膏，可以稳妥地照顾到婴儿生活中的方方面面。

掌控属性依存的过程

在前文中，我们描绘了一个所有变量之间都不存在相关性的婴儿用软膏市场（见表6–2）。让我们假设随着时间的推移，越来越多的变量之间能发生关联，表格中能出现更多的“1”。这样做有助于我们了解两个极端情况：空缺型表格和饱和型表格。

空缺型表格是指表格中的所有或大部分变量之间呈零相关（见表6–4）。这说明你借此发掘创新产品的可能性极大。请记住，即使你真的从中找到了有潜在价值的依存关系，你仍需认真考虑它的可行性并做好市场调查。你所在的公司是否支持推出该款产品？该不该把它推向市场？是不是该再等等？如果是，该等多久？

表6–4 空缺型表格

A

B

C

D

1

0

0

0

0

2

0

0

0

0

3

0

0

0

0

4

0

0

0

0

在饱和型表格中，大部分空格都是“1”，这说明变量之间的相关性已然存在。（见表6–5）

表6–5 饱和型表格

A

B

C

D

1

1

1

1

1

2

1

1

1

1

3

1

1

1

1

4

1

1

1

1

饱和型表格预示着你所在的公司可能已错过了某个创新的机会，成功推行新品的可能性已经不大。但是，在放弃市场之前，你应该再做两个尝试：

1.研究你手头的其他产品。很多时候，你都会从中找到可以依托属性依存策略获得提升的产品。

2.试试其他四条创新策略中的任意一条。属性依存策略不奏效并不意味着其他创新策略都不管用。

使用属性依存策略时的注意事项

与对待其他创新策略一样，你必须正确地使用属性依存策略，才能使之发挥出最大作用。以下是一些注意事项：

•不要将成分和变量混为一谈。和其他四条策略不同，属性依存策略使用的是变量，而不是成分。很多学员在学习过程中经常将二者混为一谈。请记住：变量（属性的同义词）是产品中可变的那些东西。在婴儿用软膏中，软膏是成分，而软膏的黏度则属于变量。

•用心制作表格。一张精心制作的表格虽然会花费一定的时间，却会使这个难度较大的创新策略变得简单易学。我们的一些学员有时候喜欢走捷径，我们建议大家不要这样做。从长远来看，它其实会节约你的时间，而且会帮助你找出所有的创新可能性。

•选定一组变量后，尝试不同的相关性。两个变量之间的依存关系有两种：一种是正相关，即一个变量增加的同时，另一个变量也在增加。另一种是负相关，即一个变量增加的同时，另一个变量在减少。变色太阳镜就是负相关的典型例子。当室外光线增强时，太阳镜镜片的透明度就会降低（颜色变深）。

•只在你能掌控的变量之间建立依存关系。你可以在产品或服务的两个内部变量之间创建一种独特的依存关系，因为这两个内部变量均在你的掌控范围内。你也可以在一个内部变量和一个外部变量之间建立灵活的依存关系（其中一个不受你控制，比如天气）。然而，你不可以选择两个都不受你控制的外部变量。要是你能成功地在天气与时段之间建立依存关系，你就会一鸣惊人。

小结

属性依存策略的复杂性超过了前几种创新策略，但它为我们打开的这个创新宝库却是绝无仅有的。也许你需要多花些时间来熟悉它，假以时日，你一定会庆幸当初把它装进了自己的创新工具箱。

在形式逻辑中，矛盾意味着失败，但是在真正的知识进步中，矛盾是通往成功的第一步。

——阿尔弗雷德·诺斯·怀特海，

英国哲学家、数学家

有人说，西班牙内战是一场充满浪漫主义色彩的战争，无数带有理想主义情怀的人们不惜冒着生命危险为他们心目中的美好家园而战。但是，正如特洛伊王子赫克托尔所言：“死亡中没有诗意。”据估计，在不到三年的时间里（1936年7月17日~1939年4月1日），因战争而死亡的人数达到了50万。这其中除了真正的作战人员，还有数万名因政治立场和宗教信仰而被杀害的平民。而且，获胜的法西斯分子在战后还屠杀了一批同情战败方共和政体的人士，导致死亡总人数进一步增加。

这场充满腥风血雨的战争经常被人们称为“第一场媒体介入的战争”，因为有大批的作家和记者——多数是外国人——亲眼目睹了这场战争并且记录下了第一手资料。其中一些人甚至还积极加入反法西斯的阵营中作战，包括大名鼎鼎的欧内斯特·海明威、乔治·贝尔纳诺斯、乔治·奥威尔、阿瑟·库斯勒等人。正因如此，我们对这场战争的细节才了解得更多。其中一个细节尤其令人瞩目，它向我们展现了人们在身处绝境时的大智慧。

当战争进行到一定阶段时，法西斯分子攻占了西班牙南部区域，把共和军围困在奥维耶多城外的一座山里。这支由2 000人组成的共和军中既有平民，又有国民警卫队的士兵，他们在圣地亚哥·科尔特斯·冈萨雷斯上尉的带领下，撤退到圣玛丽亚修道院中。这家修道院就在山上，站在那里可以俯瞰小镇安杜哈尔。

法西斯部队的领头人是一个“铁腕刽子手”，因作战中从不留活口而臭名昭著。他们的包围圈在一步步缩小，冈萨雷斯知道，投降就意味着送死，因此，他带人在修道院加筑防御工事，把所有人都集中在此，打算战斗到最后一刻。这支共和军就这样在敌军包围下艰难地抵抗了数月。最初，他们所需的食物、弹药以及药品都是通过降落伞空投下来的，但是没过多久，降落伞供应告急，这条生命线面临威胁。想象一下，四周都被敌军围得水泄不通。运送物资的唯一渠道就是空中。可是降落伞又不够，该怎么办？

我们从文献资料中无从得知，究竟是哪个人灵光一闪解决了这个难题。我们只知道，后来，驾驶运输机的飞行员把物资绑到了活火鸡的身上。这些火鸡下降时会扇动翅膀以减缓速度，巧妙地把物资源源不断地安全输送到被困人员的手中，当然，同时奉上的，还有它们自己。

和大多数战争故事一样，这个故事以圆满结局收场。科洛内尔·卡洛斯·加西亚·瓦列霍上校带领2 000名共和军士兵前往安杜哈尔剿灭了敌军，解除了围困。虽然冈萨雷斯上尉在战争中因伤势过重不幸身亡，但他在西班牙人的心目中一直都是受人景仰的英雄。

战争记录着我们祖先的一次次愚行背后的悲惨和黑暗，但同时也是一笔丰厚的素材，得以让我们见证人类永不枯竭的创造力，尤其是在困境和高压下迸发出的创造力。我们期待战争有朝一日能成为历史书中所记载的陈年旧事，只留下些富于创意的精彩瞬间让我们品评。在上面这个故事中，人们是从“框架内”找到了对策。他们别出心裁地用到了任务统筹策略。火鸡的首要使命是供人食用，但它被赋予了额外的任务：通过扑扇双翅将药品和物资安全地送到了地面。

当某个具体环境中包含两个既相关联又相对立的特性或者观点时，矛盾即会出现。在西班牙内战中，用降落伞空投物资这一客观需要和降落伞数量不足这一客观事实之间就构成了矛盾。

面对矛盾，我们的普遍反应是不知所措、惶恐不安，这情有可原。矛盾的出现让我们乱了方寸，焦虑不已。我们会觉得自己走进了死胡同，难以突围。这种感觉是那么强烈，以至于我们迫切地想要摆脱它，清除它。因为不管怎么说，矛盾都预示着某些东西不太对劲。

然而，在“框架内”找寻矛盾却是一件令人兴奋的事，因为这会激发你巨大的创造潜能。这是不是很不可思议？矛盾居然是一道福音，是创新路上的灯塔。

本章的目的之一就是将你对矛盾的消极态度转变为积极态度。你将学会如何鉴别矛盾，以及为什么矛盾是你的福气。你会看到，每一个矛盾都将为你开辟一条未曾有人涉足的大路，这条路会将你带向一个充满无限可能性的资源宝库。

揭示联系、不确定的假设以及假矛盾里的“弱联结”

我要告诉你一个天大的秘密：大部分矛盾都是假矛盾。它们存在于我们的思维中，却不是真正的矛盾。之所以会出现假矛盾，还是“固着”在捣乱。我们会在归纳的基础上做出一些与当前情况毫不相干的假设。许多矛盾事实上都源于观点的不同。通过假定某个矛盾是真矛盾——不管这是某个人的明确看法还是某些人的模糊看法，你都是在禁锢自己的创造力。

首先，我们来了解一下何为真矛盾，何为假矛盾。

在典型的逻辑关系中，矛盾的起因是两个或两个以上的命题之间存在逻辑上的对立。这些命题被联系在一起时会产生在逻辑上彼此相悖的两个结论。

根据亚里士多德的无矛盾律，“你不能同时声称某事物在同一个方面既对又不对”。图7–1中的两个纽扣就是违背无矛盾律的典型。

图7–1 两个纽扣之间的真矛盾

这就是所谓的真矛盾，它们之间的逻辑循环不会中止。两个命题不可能同时成立。这个矛盾背后的更深层含义留待哲学家去解释。

下面，我们来了解一下假矛盾。假设你开车来到了这样的路牌前。（图7–2）

图7–2 两个路牌之间的假矛盾

你该照哪个路牌行驶？如何做决定？初看起来，这和图7–1类似，深色纽扣不可能既是真的又是假的。同样，你不可能在同一时间既前进又不前进。

但是，如果我们告诉你这两个路牌用于不同的时间呢？夜间不得驶入该路段，而白天则可以，你会怎么想？这样一来，矛盾就被消解了。我们完全可以遵照路牌的指示，在不同的时段遵照对应的指示，这样，两个并排出现的路牌之间不再是彼此相冲突的关系。

为什么你会在刚开始看到路牌的时候犹疑不决？因为你的内心是假定两个路牌是同时生效的。抛掉这个假设，矛盾即会消失。事实上，大多数的假矛盾都源于这样的错误假设。

因此，我们从中总结出一条重要的经验：当你无法完全掌握信息，或是做出了不确定的错误假设时，假矛盾就会出现。我们会在很多时候做出符合逻辑的假设，但当局者迷的情况也时有发生。

区分真矛盾与假矛盾

不可否认，真矛盾的确存在。其中一个最古老、最著名的例子就是“埃庇米尼得斯悖论”，也称“说谎者悖论”，得名于克里特著名哲学家埃庇米尼得斯（公元前600年）。他声称：所有克里特人都是说谎者。

这句话变成了一个自指的悖论。埃庇米尼得斯说的是实话吗？如果他所言为真，则这句话和该命题相矛盾。如果他本人的确撒了谎，那么他所说的“所有克里特人都撒谎”本身就是谎话。

天大的悖论。

这个“说谎者悖论”属于自指性逻辑悖论，我们可以通过对“所有”和“撒谎者”定义的梳理来分析它。

从现实层面来看，我们很容易证明这是一组假矛盾，因为当“所有克里特人”都是“说谎者”时，并不一定意味着在实际生活中，所有克里特人总撒谎。即使是最狡诈的人，一生中也至少在某些时候是讲真话的。所以说，这个认为“所有人的话都是假话”的命题充其量只是个片面简单的说法。

哲学家肯定不同意我们的观点。真矛盾可以是那些蕴含大美且能给沉醉其中的人们带来愉悦的东西。所以我们不必再穷究其语义，姑且让这个悖论作为真矛盾存续下去。然而，矛盾虽然在理论世界中无伤大雅，但在现实生活里，它却具有破坏性的力量，尤其是那些因人们的错误假设而形成的矛盾。

（顺便提一句，19世纪之前，埃庇米尼得斯尚未因“说谎者悖论”而出名，直到伯特兰·罗素在1908年的一篇短文中提及他的名字，埃庇米尼得斯才获得应有的关注。）

找出矛盾中的“联系”

区分真假矛盾如何能提升我们的创造性呢？有时候，一些显而易见的矛盾就是在错误假设的基础之上形成的。请看以下例子：

•我想要加薪，但我所在的公司要缩减开支。

•我需要更多的时间完成设计稿，但是我的最后期限是固定的。

•天线架必须足够结实，以便在不利的天气中承受天线的重量；同时，天线架也必须足够轻便，以使工人们可以扛着它徒步去远处。

•我需要功能更强大的CPU（中央处理器），但鉴于资金限制，我必须削减CPU的预算。

•我需要空投一些物资，但是手头没有降落伞。

你可能看出来了，最后一个例子正是西班牙内战中冈萨雷斯上尉所面临的局面。我们来分析一下其他几个例子。

首先，我们需要明确矛盾的三个组成部分：两个论点和一个限定词（弱联结）。

请注意，矛盾中的两个论点通常表现为：1.需要利益或好处；2.获得这一利益或好处所需的代价。（这里所说的好处或代价不一定与金钱挂钩。事实上，大多数矛盾都与金钱无关）。

现在我们再来看上面这几个表述。这一次，我们用方括号来表示论点，用黑体来表示连接词。

•我想要[加薪]（需要利益或好处），但我的公司要[缩减开支]（代价）。

•我[需要更多的时间]（需要利益或好处）完成设计稿，但是我的[最后期限是固定的]（代价）。

•天线架必须[足够结实]（需要利益或好处），以便在不利的天气中承受天线的重量；同时，天线架也必须[足够轻便]（代价），以使工人们可以扛着它徒步去远处。

•我[需要功能更强大的CPU ]（需要利益或好处），但鉴于资金限制，我[必须削减CPU的预算]（代价）。

•我们[需要一些空投物资]（需要利益或好处），但是我们手头[没有降落伞]（代价）。

请看，在以上表述中，如果没有了限定词，那么矛盾将不复存在。每个表述都将变成由两个毫不相关的事实所构成的句子，这两个事实之间不存在任何制约和影响。

不确定的假设带来的危害

如前所述，我们经常会假定在某些毫不相关的事情之间存在联系。可悲的是，我们惯于妄自揣测，那些无意识做出的不确定揣测和假设尤为危险。

对于明确的假设，我们可以开诚布公地讨论它们，分析它们，审慎地加以权衡。在进行商业或工程设计决策时，我们还会把这些假设写下来，与团队成员商议。而不确定的假设却往往被忽略，很少被我们拿出来进行讨论。请看以下例子。

在逻辑思维训练营中，有一个著名的角色扮演游戏，其中，两名参与者被告知去伸手接住一个被抛向空中的橘子，没有接住橘子的那个人必须想方设法说服对方把橘子让给自己。参与者甲事先得到的信息是：用这个橘子制成的橘子汁可以挽救他生命垂危的儿子；参与者乙得到的信息是：用这个橘子的皮制成的酱可以治好他妻子的绝症。甲和乙都不知道对方收到的信息内容。

橘子被抛向空中，其中一人接住了它。训练营中的其他人作为观众，将见证另一人如何通过动之以情或威逼利诱等手段来说服对方。他们均不知道甲和乙之前接到了什么样的指令，眼前的情境使他们开始做出不确定假设。

甲和乙都需要这个橘子，但他们都以为对方需要的是整个橘子。所以，他们往往会在长时间的争论之后才发现这个双赢的对策：从橘子上各取所需。

为什么说他们最初的假设是一个不确定假设？因为他们没有把话直接挑明。确定的假设往往会被摆到桌面上来分析、考虑，并且咨询同伴的建议。因此，只要我们做出的是确定的假设，那么出错的概率就会很低。

大部分连接两个对立论点的限定词都是在不确定假设中形成的。它们有时是对的，有时是错的，这完全取决于假设是否准确。由于很多不确定假设都未经任何检验，因此它们中的大多数都是错误假设。这也解释了为什么这些限定词都是矛盾中的弱联结。去掉弱联结，矛盾将不攻自破。

在不妥协的前提下鉴别并打破“弱联结”

我们在前文中介绍到的几种创新策略同样也是打破“弱联结”的极佳工具：属性依存策略、除法策略、任务统筹策略。例如，在橘子实验中，你可能已经注意到，打破弱联结并最终解决问题的正是除法策略。但是，你首先得明白，自己做出了一个什么样的不确定假设，导致一种错误的联系看似成立。只有这样，你才会区分出何为真矛盾，何为假矛盾，然后你才有可能拥有创意。

在这里，有一个颠扑不破的法则：妥协不等于解决问题。当你找到一个折中地带得以平衡矛盾的两极时（获得最大利益以及付出最小代价），你会退而求其次地做出妥协让步。这是一个不错的解决办法，但它缺乏创造性，也不是本书传递给读者的要点。

假设一位工程师希望设计出既高效又节能的工具——两个要求相互冲突。一种办法是通过折中来解决。但如何折中则取决于工程师的倾向：是设计性能更好的？还是设计更耐用的？如果他的决定是设计一种性能稍好但节能性稍差的产品，这就是折中的结果。

折中妥协不能带来创意。根里希·阿特休勒是斯大林时代的一位从事专利管理工作的化学工程师，曾专门研究过妥协与创造力之间的关系。据说，他从20多万件专利产品中得出了一个重大的发现：绝大部分申请到专利的产品并没有对原有产品或服务做出改进。只有极少数产品运用了通用的创新策略。

有时候，权衡利弊后做出的折中决策可能是唯一可行的办法。但是，真正符合创新原则的对策一定不包含任何矛盾。

接下来的三个故事都将向你证明，无论创意如何难寻，你都有可能抓住它。框架内的创新策略会帮助你成功破解假矛盾。

寻找外星人

SETI（寻找外星生命）是一个缩略词，指一些科研组织——例如最著名的加利福尼亚州山景城的SETI研究中心、加州大学伯克利分校的SETI研究中心——所资助的项目与活动。SETI致力于寻找地球之外的其他生命，其大部分工作都是依靠无线电波搜索，或是利用射电望远镜去接收来自太空的窄带宽无线电信号。比起通过发射太空探测器来寻找外星生命，这种方法更高效、更经济。由于这些信号不是自然产生的，因此研究人员相信，无线电信号的出现就意味着外星生命的存在。

为了不断拓宽搜寻的范围，现代SETI无线电波监测项目需要完成庞大的计算任务。这就意味着研究人员要通过大容量的计算机来对采集到的数据进行数字化分析。在过去，从事这一领域研究的人员都是将特殊用途的超级计算机连接在射电望远镜上，来完成绝大部分的数据分析。然而，这种方法代价高昂，分析的数据量也有限。尽管有政府和私人的经济援助，但大部分SETI机构都缺乏足够的资金来开展无线电波搜寻工作。1995年，加州大学伯克利分校的一位从事SETI工作的名叫戴维·格迪的计算机科学家想出了一个绝妙的主意。

格迪当时所面临的局面与我们先前列举的例子极其相似：他需要更强大的计算机处理系统，但苦于资金不足。

想象一下工程师们一筹莫展的样子：需要计算的数据量增加了一倍，甚至两倍，不知道接下去还会增加到多少。而他们连添置一台计算机的钱都拿不出来，但情况却刻不容缓。

作为一个计算机专业人士，格迪知晓一个外行人士不了解的事实：大部分人仅仅使用了计算机容量中的一小部分。

他们通过一个被称为“公共计算”的全新模型把计算任务分解成了若干个小块，再把这些小块任务分配给愿意将闲置的计算机容量贡献给这份特殊事业的志愿者们。人们可以在喝着咖啡或是做着饭的同时，让自己的计算机去寻找外星生命，或是测算印度次大陆在2050年的温度。格迪把这个项目叫作SETI@home。

自1999年SETI@home项目投入运行以来，已经有数以百万计的来自世界各地的人们将他们闲置的计算机容量贡献了出来。（其中还有很多人借助了公司的电脑）这个前所未有的超级网络涉及225个国家的500多万人。由此，SETI@home才得以对射电望远镜搜寻到的所有外星信号进行分析。毫无疑问，当今世界最大的超级计算机就是SETI@home构建的这个网络。

该网络的成员现已完成了原本需要200万年才能完成的计算量。它的留言板变成了人们在线交流的一个平台，他们可以在此进行社交活动（好几对夫妇就是在这里相识、相知，继而步入了婚姻的殿堂的），并且追踪他们的电脑已经完成的计算工作。SETI@home的成功重新激起了人们探索太空的热情，其影响力近乎于20世纪60年代的阿波罗计划。

从假矛盾的角度来分析一下这个故事，你会从中发现两个相对立的论点：1.需要更多计算机；2.预算不足以购买更多的计算机。这二者之间的弱联结为：必须利用预算来购买更多计算机。事实证明，这种限定关系不一定成立。因此，一旦打破这个弱联结，对策就会浮出水面。

神奇的亚历山大灯塔

亚历山大灯塔建于公元前286年至公元前246年（最后毁于地震），被誉为世界七大奇迹之一。建设者们耗费数年心血精心筹划，运用当时最先进的工艺建成了这座高达137米的灯塔。它既是引领水手们在风雨夜平安返航的灯塔，又是向埃及古城亚历山大及其统治者所进献的一份歌功颂德的厚礼。

然而，这个伟大的工程背后却隐藏着一个小小的秘密。尽管它的设计者是索斯特拉特——一位才华横溢的希腊建筑师，但在灯塔上留下自己的大名却是当时的国王托勒密二世。

索斯特拉特是当时名扬四海的建筑师。他谨遵托勒密二世的旨意完成了灯塔的建设，但他心中有一个最大的愿望，那就是让后代仰望灯塔时能知道这是他的呕心之作。然而，当他提出将自己的名字刻在灯塔基座上时，托勒密二世拒绝了。如果是现在，当事人完全可以聘请一个律师团为他据理力争，花费几个星期甚至几个月的时间辩解，最后以双方各退一步而收场，当然，任何一方都不会从中获得真正满意的结果。但是在当时，大权在握的托勒密二世不可能去理会臣民们微不足道的请求，索斯特拉特对此心知肚明。（几百年之后的一个历史事件也证明了索斯特拉特的远见：沙·贾汗命令自己的侍从杀死了泰姬陵的设计者，并且砍下了所有建筑工人的手，目的就是让这一杰作成为举世无双的孤本。）他知道，提出署名请求这件事本身就有可能让他性命不保。

在索斯特拉特身处的环境里，矛盾何在？我们在前文曾提到，矛盾中必然有两个相冲突的需求同时存在。通常，一个需求是满足某一方的利益，另一个需求则是满足这个利益所要花费的代价。此外，矛盾中的利益与代价往往在实质上与金钱无关。

诚然，索斯特拉特当初也可以妥协——尽管本书并非要推崇这种做法。在前文提到的SETI@home的事例中，加州大学伯克利分校SETI研究中心的科学家们本可以想尽一切办法向财务部门申请尽可能多的经费来购买计算机。也许这笔经费不足以维持SETI@home项目的运作，但起码可以解燃眉之急。

但是，索斯特拉特不是个委曲求全的人。他心中有两个愿望在激烈交锋：第一，他希望因为亚历山大灯塔而名垂青史；第二，他想保住性命。如果图名，也许性命危在旦夕；如果放弃留名的机会，他至少能多活一些年，但是人们却不会因此而知道他为灯塔付出的心血，不会将他作为膜拜的对象永远铭记。

索斯特拉特最终想出了一个两全其美的办法，在不妥协的前提下同时满足了两个愿望。

首先，我们先试着从他所面临的矛盾中找到弱联结。“我想让后人们知道灯塔是我的杰作，但同时，我想活命。”

通常情况下，弱联结就是将两个相冲突的论点联结在一起的词汇或短语，那我们来分析一下这个句子。索斯特拉特什么时候最有可能命丧于托勒密二世之手？当然是他还活着的时候。他死后，这个危险将不复存在。那他什么时候最需要人们的敬仰和铭记？由于当时的索斯特拉特已经是闻名遐迩的建筑师，所以他最需要自己在死后还留存于人们记忆中。他想要在人们心中永垂不朽。

因此，弱联结被打破了。

你知道我们在此用到了哪一种创新策略吗？属性依存策略。事实上，大部分假矛盾中的弱联结都会被属性依存策略所攻破。在这个事例中，索斯特拉特的声望与时间构成了依存关系。年代越久远，他的声望就越高。

如果你是他，你会怎么办？别忘了，你可以运用“框架内”的元素去找出一个真正有创意的对策。

索斯特拉特把他名字的大写字母刻在了灯塔前面的石碑上，另附一句碑文，祝福那些日后有幸看到这些文字的人们。然后，他在石碑上涂上水泥，覆盖住这些文字，再在其表面刻下了托勒密二世的大名以及颂扬其智慧贤明的句子。索斯特拉特和托勒密二世最终都因生老病死的自然规律一一见了上帝，而他的秘密计划却因岁月的推移而日渐明朗。年复一年的风吹日晒将石碑外层的水泥涂层渐渐侵蚀，托勒密二世的名字日益模糊，取而代之的是索斯特拉特的大名。就这样，索斯特拉特既保全了性命，又使自己因亚历山大灯塔的辉煌而名垂千古。（灯塔在14世纪遭遇两次地震后被毁，在15世纪彻底废弃。）

据说，托勒密二世的后人们对索斯特拉特的机智心服口服，因此并未在真相浮出水面后大动干戈、兴师问罪。这个象征着他们祖先辉煌业绩的灯塔就这样回归到了设计者的名下。

被积雪覆盖的天线

你是否陷入过无法兑现承诺的窘境？如果是，那么你很可能遭遇矛盾，就像一家大型防御工程公司曾面临的局面那样。

这家公司主要从事军用雷达发射和接收装置的设计与生产。数年前，该公司参与投标某大型政府机构的一个项目。鉴于该机构身份特殊，我们在此不便透露。但下文中所有相关细节均真实无误，有些还曾出现在公开的报道中。

这次项目招标要求承包人设计并生产只接收数据的天线，使其适用于冬季气温低于零下12摄氏度且大风频现的地区。军方委托人提出，天线的安装高度必须达到地面以上9.8米，承载它的天线杆必须足够坚固，以防天线在大风天气剧烈晃动。

这家公司以高标价中标，承接了超轻天线杆的设计与生产项目。事实证明，超轻天线杆是军方委托人关注的焦点，因为在恶劣天气条件下，他们会派出一支三人小分队步行将天线杆运往不同的战略要地。这支小分队要安装天线杆，将天线架设在其顶部，结束这一切任务后才能收工回家。这就意味着天线杆一方面要足够轻巧以方便运输，另一方面又要足够坚固，以保证天线在无现场人员维护和看管的情况下正常工作。

颇具讽刺意味的是，这家中标公司来自一个气候温暖宜人的国度，连小雪天气都极少有。也许是出于这个原因，公司的工程技术人员忽略了一个极其重要的因素：在使用这种天线的地区，冬季温度普遍较低，天线上的积雪结的冰会导致天线杆的承重增加，使其变形甚至断裂。结果，该公司设计的天线杆完全不适用于寒冷地区。

然而，这个错误直到他们中标之后才被发现。事态紧急。他们在投标书中承诺完成的，是一款同时满足两个条件的产品，也是在设计标准上自相矛盾的产品。

遵照这个自相矛盾的标准，他们设计生产的天线杆一要够结实，以支撑恶劣天气中因积雪而加重了的天线；二要够轻便，可以使工作组携带它步行至远处的基地。

工程师们通过计算发现，凭借传统的设计方法，要想使天线杆支撑住天线，它的自重就得翻番。但是如果自重翻番，仅凭三个人的力量是不足以抬着它走很远的。大家无计可施，只得把原方案推倒重来。他们能够成功地解决这个矛盾吗？工程师们——当然也包括公司的老板——承受着前所未有的压力。

在继续阅读下文之前，请你先写下一两个你认为可行的解决办法。（你不必从工程师的专业视角来看待这个问题。记住，这本书已为你提供了必要的创新技巧和诀窍。）

现在，请看下列对策。我们想先做一个预估：你的想法出现在其中的可能性是70%。为什么会有这样的估计？因为我们曾就此问题在数千名经理人和工程师中开展过系统性创新思维训练，反馈信息表明，他们最常想到的是以下这些对策。

我们将出现频率最高的对策划分为5类。也许他们的想法和你的并不完全一致，但基本原理却是相同的。

1.融化积雪

80%以上的人会提出这个建议。想办法使积雪融化是一种既有效又符合逻辑的对策。从这个角度出发，你只需将雷达装置和家用微波炉做一个类比，就能想到利用天线波发热来融化积雪。在多数时候，这不失为一个好办法。但在这个故事里，它却行不通。因为这个天线只是一个接收装置，不会发出任何能融化积雪的热量。

2.通过震动抖落积雪

相当一部分人会沿着这个思路来解决问题。鉴于摇晃可以使积雪与天线分离，因此可借助雷达装置的能量来将积雪从天线上抖落下来。然而，和第一种方法一样，这种方法依然不可行，因为天线无法自行震动。

那么，能否借助风力来吹落积雪？这是上述观点的一种延伸，很有趣，不是吗？它调动了现场可用的资源，是我们最为推崇的“框架内”的思考。只可惜，大风不受我们指挥，而且这一措施还得动用一台构造复杂的能够产生振动的大型设备，它的重量很可能会超出当初设计的天线杆。

3.防止天线上形成积雪

也有一些人会从一个不同的角度来考虑这个问题。他们想的不是如何把积雪清除，而是如何防止积雪的形成。换句话说，就是将问题扼杀在萌芽阶段。同样，这个思路符合逻辑，且不难实施。将特氟龙这样的涂料涂在天线上就能防止积雪在上面停留。但是，这一设想只在温度不低于零下11摄氏度时才能成立。截至目前，市面上还没有一种材料能在低温天气中阻止积雪的形成。有些人可能还会沿着这个思路想到用油膏或润滑油作为涂料来防止积雪停留，但是很遗憾地告诉你，在这样的低温天气中，润滑油不仅会结冰，而且还能加快结冰的速度。

4.覆盖住天线

一部分人可能还会设想用专用罩盖住天线。但是请别忘了，罩子是扣在天线上的，必须将它固定在天线杆上才能发挥作用，这必然会增加天线杆原有的重量。

5.放弃天线杆

你也可能另辟蹊径，完全不考虑使用天线杆，而是借助其他材料或工具把天线固定在所需的高度，比如氦气球或是某种悬垂设备。但是你得相信我们的话，这种做法行不通。没有哪种设备能让沉重的天线悬浮在空中。而且，在规定的高度上，这样一个悬挂在空中的设备如何才能使天线保持平衡？

我们搜集的资料中还包括一些很有趣的想法，但我们暂且不提。尽管上述提到的是大部分人的建议，可没有一条可以有效解决矛盾。

更重要的是，这些建议都缺乏创意。所谓创意，是指某种解决方法兼具有效性和独创性。有效性反映的是它能在多大程度上解决当前的问题；独创性则强调它的独树一帜和稀有特质。遗憾的是，上述建议均不符合我们提出的这两条评价标准。

我们来分析一下为什么这个问题如此棘手。首先，天线杆既要坚固（支撑天线）又要轻便（方便士兵搬运）。从工程角度来看，额外的重量通常会使承重增加。这就意味着我们要设计的天线杆必须又重又轻。表面看来这不可思议，正因如此，上述5种对策都未能解决天线杆的设计难题。所有人都本能地认为天线杆不可能同时满足相对立的两个条件。但是，矛盾在此又一次成为机会的发源地，如果我们能解决这个矛盾，那么真正具有创新性的对策也将应运而生（而非单纯的妥协）。

让我们效仿亚历山大灯塔的设计者来运用一次属性依存策略。（还记得吗？属性依存策略意味着在两个先前毫无联系的变量之间制造依存关系）。这种策略的好处之一是，当你用它检验一个假矛盾时，你会即刻找到解决矛盾的途径。

那我们就把承重量和时间这两个变量联系起来。“时间？”你可能会纳闷。“时间并不是这个问题中的变量。”不，它是。我们在此面临的矛盾是：天线杆要同时满足坚固和轻便这两个要求。在破解假矛盾时，弱联结通常都出现在连接词里面。那请考虑一下，非要同时满足这两个要求吗？答案是否定的。天线杆可以既坚固又轻便——只不过不在同一时刻。

借助属性依存策略，我们通过定位弱联结，对此问题做出了一个大概的假设：天线杆的重量和承重量不会因时间的变化而改变。那么就让我们继续探寻解决办法。

为什么这个假设到现在才得出？因为我们之前从未把“时间”作为这个问题中的变量。我们惯于把周围的世界看成是一成不变的，这可能是受了热动力学法则的影响，认为时间是世间万物中恒定不变的一个部分。

对天线而言，时间是一个至关重要的因素。因为它的制造、运输、安装是依次发生的。在传统设计理念中，天线杆的重量和承重量不会因时间的变化而变化。如果天线杆的承重量因时间而变呢？我们究竟在何时最在意它的承重量？只在有积雪结冰的情况下。其他时候，轻便的天线杆足以满足需要。也就是说，除非有积雪覆盖，否则天线杆不必具备太大的承重量，这样士兵们才可以在翻山越岭时轻松地运送它。

现在，矛盾不复存在了。摆在我们面前的是一个全新的问题：如何设计一种在运输时非常轻便，而在安装后变得坚固的天线杆？

士兵们能否在离开前自制一个设备来加固天线杆？但是如果涉及携带建筑材料等事宜，则又违背了委托人的初衷：必须便于运送。如果士兵们不能将材料运往现场，那他们就只能就地取材。这是个好主意，因为它属于我们倡导的“框架内”的思考。

那么，安装现场有哪些现成的材料可以供士兵们使用，以加固天线杆呢？材料必须就在天线杆附近，必须在大风或冰雪给天线增加额外负担的时候保证天线杆完好无损。别忘了，在这样的状况下，现场是没有人调试或者维护设备的。

那我们该怎么办？现场除了空气和土壤，就只剩下冰与雪。士兵们能否制作一个设备，使冰雪积聚在天线上的同时也积聚在天线杆上？一个能让天线杆的承重量因堆积的冰雪而不断增加的设备？如果能，那结果一定让人拍案叫绝。

事实上，工程师们的确是这样做的。他们将天线杆的表面设计为凹凸不平的样子，使冰雪极易附着上去。冰是自然界最为坚硬的材料之一。湖面结冰的厚度达到20英寸时，可承载一辆重型坦克驶过。因此，我们可以做出一个合理假设：被冰层包裹的天线杆足以承受住因结冰而变重的天线。（见图7–3)

图7–3 被冰层包裹的天线杆足以承受住因结冰而变重的天线

多么巧妙的思路！问题的源头（冰）同时也是解决问题的钥匙。这个办法最为精彩的亮点就是运用到了“框架内”的现成素材。

（顺便说一句，在我们搜集的反馈信息中，把“风”作为对策来解决这个问题同样有创意。因为风也是“框架内”的素材。虽然这个办法受条件限制不太可行，但在创新性上却可圈可点。如果你也想到了这个办法，那恭喜你，看来这本书真的对你有帮助！）

我们认为，用冰作为材料来加固天线杆的想法极富创意。同时，它还很巧妙。但是，真正具有创新性的想法必须是可行的。能否付诸实践？是否事半功倍？如果答案是否定的，那就不能把它列入考虑范围。最后，我们还得把它和其他一些想法放在一起做比较，在可行性、可靠度、成本投入等三个方面对所有的想法进行筛查分析。

而这，正是“框架内”思考模式的意义：找出更多、更有新意的选项。我们从不认为仅凭创新性就能大功告成，其他的因素也要考虑。但是，我们可以通过发掘尽可能多的对策来抢占先机。

谈判中的假矛盾

凡是涉及解决问题的领域，都能见到矛盾的影子。我们在前文中曾指出，系统性创新策略不仅适用于产品革新，还适用于服务创新，比如艺术、管理手段、商业流程等。任何可被分解为若干要素或变量的东西都可以成为这套创新策略的实验对象。

下面，让我们以谈判为例，来看看如何在这样一个对企业发展举足轻重的情境中去发现假矛盾。

谈判的策略（雅各布的故事）

我第一次见到迪娜·尼尔博士时，她才刚刚开始读研究生，并执意要我做她的硕士导师。她的研究课题是：谈判中的系统性创新思维。虽然名下的研究生已经超额，而且自己也没有相关的研究积累，但我还是答应见她一面。我这样做仅仅是出于礼貌，内心压根儿就没打算接受她的请求。

迪娜给我留下了很深的印象。她身材高挑，语调和缓，双目神采奕奕，为人热情开朗。她沉着冷静地表达着自己对谈判策略的见解，一下子就打动了我。她自然大方的态度会让人觉得无论她持什么观点，都值得人信赖。这是她最突出的特点。

我无法拒绝她的请求。我本人极不善于谈判，每一回从谈判桌上下来都会产生挫败感。也许正因如此，我才最终决定给迪娜一个机会。

在初次会面后，我和迪娜各自都经历了很多的变化。她硕士毕业后继续深造，攻读博士学位，而我也从她和她的博士生导师伊尔·毛兹那里，了解到了大量关于谈判策略的知识。

多亏了他们，我才能够从一个新颖的视角出发，为读者介绍如何运用系统性创新思维策略来摆脱谈判中的困境。

在谈判中，创新性是成功解决问题的关键。它可以把一个僵局（谈判双方均认为谈判目标不可更改、不可调整，必须以一方赢利而另一方落败为目的）或是一个死结转变为双赢的局面。然而，找出这个创新点并在谈判中充分发挥其作用却是一项艰巨的任务，正所谓“说起来容易做起来难”。

但是，在如今这个充满动态变化的商业社会中，人与人之间、机构与机构之间的依赖性日渐增强，谈判已经成为日常商业活动的一部分，谈判能力因而也成为管理者和领导者必须掌握的一项核心技能。当存在合作关系的双方需要就某一稀缺资源的分配做出决策时，他们就得坐下来谈判。在职场上，人们会出于各种原因进行谈判，要么是商定最后期限，要么是达成团队共识，或是就产品推广进行议定。所以，缺乏谈判技巧的员工很难在企业中生存发展。

“框架内”的系统性创新思维模式是决定谈判成败的关键要素，因为发挥创新力进行谈判的经理人成功解决问题的概率更大，而且，他们在实现个人发展和企业发展时更易于将机会最大化。

只可惜，许多谈判者更多的是在寻找保守的折中妥协对策，而不是创造性地解决问题。当双方利益在很多问题上原本可以达成均衡分配的时候，他们却认定这些利益要么是针锋相对的，要么是不可调和的。在这样一种思维定式的影响下，谈判变成了一个徒劳无功或者非胜即败的命题。例如，办理离婚案件的律师在为当事人分割财产时，常常会将财产看作一个固定值。这种把谈判当成对抗赛的心态遏制了创意的产生，往往造成两败俱伤的结果。研究表明，即便是真心想解决矛盾并且有意与对方建立长期联系的谈判者，都免不了会陷入这种局面。

在过去这些年里，经验丰富的谈判者总结出了一些创造性地解决矛盾的策略。尼尔博士对文献资料中最终实现双赢的谈判进行了分析，发现它们几乎都涉及假矛盾的破解。

为了向读者说明创新策略如何破解谈判中的假矛盾，我们特意选择了一些真实的故事。这些故事没有过多涉及谈判过程的复杂性，却能充分证明创新策略在不同情境中成功破解假矛盾的威力。

佩奇维尔市市长与汤森石油公司

佩奇维尔市市长计划提高地方企业的缴税额度。与此同时，他也在大力扶持本地工业，以解决就业问题，发展地方经济。汤森公司是当地一家炼油厂，新政策将它的年缴税额度提升了一倍，从100万美元增加到200万美元。公司正准备对厂房进行翻修和扩建，并且一直在动员它的合作伙伴——塑料厂——在其附近选址重建，以降低生产成本。税收负担的增加将会使这一切计划被搁置起来。

你能找到这个问题中的矛盾吗？和大多数谈判一样，这里的矛盾一目了然。市长希望通过实施新的税收政策来提高财政收入，而加重的税负则会影响并妨碍地方企业的发展。很显然，这两种需求既密切相关，又相互冲突。

在属性依存策略的引导下，双方达成了一致意见。市长的增税政策不变，但是他同意给新办企业提供7年的免税优惠，给计划扩大规模的老企业提供减税优惠。因此，市长会支持汤森石油公司的扩建计划，并吸引新办企业在此发展，但同时也会对那些没有扩建计划的老企业增加税收额度，从而提高政府的财政收入。

正如第六章里提及的，属性依存策略是在两个先前没有关联的变量之间制造依存关系。在这个例子中，地方企业的税率原本是严格遵照年收益和利润来制定的，企业的其他特质，比如成立时间、扩建计划等都与税率无关。这一解决办法免去了计划扩建和在此办厂的那些公司的后顾之忧，只对其他企业提高了税负。

除此之外，属性依存策略还能通过另一种方式帮助市政府和企业解决矛盾。比如说，在汤森公司的税率和它雇用的当地劳动力的数量之间制造依存关系。（雇用的当地劳动力越多，税率就越低）或者，在扩建时间和免税时间之间建立依存关系。（扩建的速度越快，免税的时间越长）

我们曾说过，属性依存策略是破解假矛盾时最为常用的策略。80%的以双赢结局收场的谈判中都有属性依存策略的影子。

保险公司新的收入分配计划

某家保险公司的老板在推行新的工资分配计划时意外受阻。他试图取消原有的工资补贴，改为基本工资加业绩奖金的新制度。由于公司员工不太了解这个分配方案，因此对新政策充满了疑虑和担忧。固定收入不保的前景让他们心生不安。

同样，我们看到了两个对立的阵营。公司老板认为，新的收入分配方案可以调动员工的积极性，为企业做出更多贡献，而员工则对此半信半疑。这是真矛盾还是假矛盾？我们来分析一下。

一般情况下，我们会先从属性依存策略着手（一个需求发生改变，另一个需求随之改变），就像天线和灯塔的故事所告诉我们的；或者我们用除法策略（对矛盾进行时间或空间上的分解），例如橘子实验。而这一次，我们将运用乘法策略（复制而后改变），看看它是否能带给我们不一样的视角和结果。

如果针对工资分配方案运用乘法策略，对其加以微调，使之不同于原先的方案，我们也许能让双方在不委曲求全的前提下实现各自利益的最大化。公司老板最终制订出两种分配方案。第一种，原有的工资制度；第二种，基于业绩表现的新制度。老板依然会按原有的工资制度对员工进行考核，但同时，他会把员工的业绩表现记录在案，并计算和公布其应得奖励。这样一来，员工很容易发现两种制度下的收益差距，从而了解新制度能在多大程度上提高他们的薪水。而老板也以此向员工证明了新方案的益处，为之后的工资分配制度做好了充分的铺垫。

乘法策略还能发挥更大的功效。保险公司可以制订三四份甚至多份工资方案，让员工和企业通过对比从中找出最佳选择。

空间战

大部分机构手头都没有充足的资源可供调动。无论是财政分配，还是人力资源分配，抑或公司内部的办公区域划分，都是导致企业内部冲突的源头。

以一家大型咨询公司为例。两个部门就新近腾空的一间办公室的使用权争执不下。尽管公司领导已经决定把这间办公室一分为二，交由两个部门支配，但双方都想把它变成自己的专属领地。信息技术部指望能用它来当会议室，而财务部则急需用它来存放堆积如山的档案。如果把这间办公室平均分配，则任何一方的需求都得不到满足，因为它的面积远远不够。

和保险公司的例子比起来，此处的假矛盾更易被定位。两个部门都想要这间办公室。获胜方会得到更多的空间，而失败方将一无所获。

要解决这个问题，其实很简单。信息技术部为财务部设计了“无纸化”存储系统，对方马上放弃了占有这间办公室。这是一种经典的双赢策略。信息技术部如愿以偿地得到了急需的会议室，财务部则以高效而长远的手段解决了大量纸质文档的保存难题。

和许许多多诸如此类的双赢对策一样，它给两个部门带来的益处还有很多。财务部把现有的纸质文档转为电子文档后，重新获得了宝贵的空间。信息技术部则得到了公司的嘉奖和肯定，因为它研发的降低成本的软件系统大大提高了财务部员工们的工作效率。

解决这个问题时，人们用到了减法策略中的替换功能。第一步，从问题所处的“框架内”删除一个固有成分（财务部对新的档案存放室的需求），这使财务部想找地方存放所有文档的需要暂时搁浅。然而，用“框架内”已经存在的另一个成分（信息技术部研发无纸化存档系统的能力）来替代被删除的成分，双方的矛盾迎刃而解。

皆大欢喜的收购

最后一个例子涉及企业并购。某大型跨国公司向它的一家供应商伸出了橄榄枝，希望以1 400万美元的价格收购这家私营企业。然而，私营企业坚持收购价不能低于1 600万美元。双方都拒绝以折中价位1 500万美元成交。

此外，双方在对私营企业高新技术研发部的态度上产生了分歧。跨国公司认为它的价值在总价中所占的份额不超过100万美元，而私营公司觉得该部门正在研发的产品具有极大的市场潜力，所以它至少价值600万美元。

我们可以对此情形中的矛盾做如下概括：

跨国公司希望以1 400万美元收购这家私营企业，而对方的要价是不低于1 600万美元。

显然，矛盾的根源在于，双方对私营企业的价值估算不一致。而这个价值估算都是围绕着一个核心部门：高新技术研发部。因此，要打破弱联结，我们必须把这个部门从谈判内容中剔除出去。

双方最后达成的协议是：跨国公司以1 200万美元收购了不包括高新技术研发部在内的私营企业。从它的角度来看，放弃了一个价值不超过100万美元的部门后，成交价却降低了200万美元，有100万美元可被算作谈判收益。

私营企业对这个结果同样满意。因为它可以保留自己认为价值不菲（600万美元）的高新技术研发部，以1 200万美元的合理价位出售了企业的其余部分。

这一结果完美地诠释了我们在第二章里所介绍的减法策略：将问题中的某个重要部分及其相关功能彻底删除。在这个例子中，高新技术研发部是私营企业的一个重要部门，将它从谈判内容中删除后，双方都得到了一个满意的结果，皆大欢喜。

创造性地解决问题时必须遵守的“不妥协”原则

在上述事例中，如果双方在价格上做出妥协，也许就不可能获得这样一个皆大欢喜的结果了。

设计既轻便又坚固的天线杆时，如果人们选择一个折中方案，也许会制造出一个承重量和重量都能让人接受的天线杆，这虽然是个不错的结果，却丝毫没有创意，只会妨碍你将思路朝未知的领域拓展。妥协是解决矛盾时最易操作、最为直接的办法，人们很容易屈服于它，使得自己最终与最佳策略失之交臂。

要实现框架内的创新，你务必遵守“不妥协”原则。不要随大流，而是从矛盾中找出大多数人忽略的创新点。

当然，我们并不推崇在现实生活中不明就里地拒绝妥协，也从不妄言创新策略一定是最佳策略。但是我们坚信，以折中策略按部就班地解决问题绝不是创新，它只会让你离原本就隐晦难寻的好对策越来越远。

下面，我们将借助图表来分析一下创造力和折中策略。

我们将通过天线杆的设计，来证明急于解决矛盾的折中策略是典型的假矛盾。（见图7–4）

图7–4 天线杆的承重量

左侧的杆子具备较大的承重量，足以在最恶劣的天气条件下承载天线上积起的冰雪，但是它很重，难以运送。右侧的杆子则相反，它轻便易携带，可是承重量不足，难以在冰雪积压和大风过境的时候支撑起天线。

我们把标尺从左向右移动，天线杆的承重量逐渐降低，而轻便性逐渐增加。在移动至中间点时，二者达成最佳的折中状态，如图中椭圆形区域所示。

这样的折中策略很常见，但也正因如此，它丧失了独创性。如果在解决矛盾时总是遵照这样的思路，那人们就会不假思索地选择折中方案。

在亚历山大灯塔的故事中，设计师以小号字体在灯塔底座上篆刻了自己的名字，因而把国王发现这一秘密的可能性降到了最低。这也算是一种妥协，因为设计师希望被人们认可和纪念的愿望只能被部分地满足，他在世时只能做灯塔背后的无名英雄，也许还会因为秘密泄露而性命不保。

人类在解决问题时会本能地选择折中策略，无论结果好坏。公司同事去聚餐时，多半会选择一个大多数人——不一定是所有人——都方便的时刻。一对夫妻在购置新房时，会倾向于能够满足双方基本需要的房子。我们在选择笔记本电脑时，往往青睐在价格和轻薄性上能达到最优化组合的那款产品。

尽管我们习惯于在矛盾来临时各让一步，但别忘了，折中妥协的结果是任何一方的需求都得不到充分的满足。如果我们能把相互冲突的需求看作假矛盾，找出并打破其中的弱联结，就一定可以创造性地解决问题，使双方都心满意足。

在本章的结尾，我们再来看一个直面矛盾的事例。

收纳箱的故事

1999年11月，名列世界500强企业的纽威尔公司为其新产品——可拆卸式户外收纳箱的设计费尽了心思。公司对这款产品抱有很高的期望，它质地坚韧，随用随装，适用于各种天气条件，可以将床垫、枕头以及主人堆积在院子里的家具配件一并收纳在内。

这款产品由顾客自行组装，因此要足够轻，以便顾客能用小车装载，运往安装地点。但同时，它也需要足够坚固，以防被大风吹翻。

这是一个相对来讲容易解决的矛盾。它与天线杆问题有相似之处。之所以举这个事例，是希望能让你知道，解决假矛盾并不难。当再次遭遇类似的假矛盾时，哪怕具体细节上存在差异，你只需要遵循相同的思路，就会找出一条上佳的对策。

在天线杆和收纳箱的事例中，相冲突的两个需求都指向了同样的变量——重量。而弱联结同样都是“时间”。只要打破“时间”这个弱联结，假矛盾就会迎刃而解。

和天线杆的设计一样，最完美的解决办法应该是让问题的根源（大风）成为解决问题的钥匙。如果大风能加固收纳箱，使之在狂风裹挟时屹立不倒，那自然是上乘之选。只可惜这不过是纸上谈兵罢了，真要付诸实践，它的造价可能比收纳箱本身还要高，而且还不一定能达到预期的效果。

不过别灰心，“框架内”的世界包罗万象。在这个事例中，除了“风”，我们还能借助很多资源来找到答案。

纽威尔公司组成研发小组，在系统性创新思维策略的指导下成功地解决了这个问题。他们将收纳箱设计为两个部分：收纳体和底座。为了兼顾它的轻便性和稳定性，公司生产的底座为中空式，用户可以在把它安装到位后往其中填加水和土，以起到加固作用。（你发现了吗，这里用到的是任务统筹策略）就这样，通过把关注点放在矛盾本身，他们轻松地完成了创新。

学着接纳“矛盾”

在本章中，我们选取的很多事例都与前文中所探讨的商业问题不尽相同，此外，二者之间还存在一个关键的差别：通过破解假矛盾来解决问题时，问题已然非常明确。

从第二章到第六章，我们都是在对问题浑然不觉的前提下寻找创新。而当你面临一个明确的问题时，找出并化解其中的假矛盾，也许会将问题转变为优势，助你轻松实现创新。

大多数矛盾其实都“表里不一”，认识到这一点，你就可以在遇到问题时主动出击，找出其中的矛盾关系。这一策略可以帮助你应对日常生活中的点滴困扰。当你习惯后，你会逐渐接纳矛盾甚至爱上矛盾。到那时，你在“框架内”实现创新的能力一定会有大幅度的提升。

我们打造了工具，而工具也会反过来塑造我们。

——马歇尔·麦克卢汉

罗杰·史密斯博士是研发模拟装置的专家，为美国国防部以及一些私营企业做培训指导。他在2008年发表的一篇文章中提出了一个引人深思的问题：“20世纪最伟大的发明是什么？”是创新策略的推出吗？

我们认为，是。毕竟，在全球范围内，各大企业和机构的领导人皆认为，创新是促进发展的核心力量。那么，是什么导致他们止步不前？为什么他们在推崇创新的同时又吝于投入？

宝洁公司前任总经理大卫·迪基里奥在2007年度财团创新会议的开幕词中提到了“纽扣哲学”（见图8–1），引起了多数人的共鸣。他们渴望创新，渴望变革，却不乐意承担风险。

图8–1 纽扣哲学

我们在进行创新策略培训时，经常会对这些资深经理人提出两个问题。一是以10分制为基础，你认为创新对企业的成功有多大影响力？二是同样以10分制来衡量，你给企业目前的创新状况打几分？

不出我们所料，对于前者，他们打的分极高，通常是9分甚至10分。这在世界各地各个行业都是如此。没有人质疑创新在企业发展中无可匹敌的重要性。

然而，他们对第二个问题做出的答案却让人意外。几乎所有人对企业创新现状的满意度都很低——在5分以下。我们常常用这两种悬殊的答案来警示学员们。这些企业领导人为什么一面为创新摇旗呐喊，一面又对自己企业的创新现状心灰意冷？要知道，他们可都是公司里说一不二的人物，手上有权有资源，雄心勃勃且精于管理，完全可以弥补期望值与现状之间的差距。他们比公司里的任何人都有可能推动创新和变革。然而，事实却让他们却步了。

他们真不该如此。

前行之路

本书的目标是解构关于创造力的一个最大的谬误：创新要跳出“框架”。我们希望截至目前，你已经能够接受相反的观点：创新可在“框架内”实现。不受规约的发散性思维很少能带来突破性的创新。我们希望本书所推介的创新策略能够激发你在“框架内”思考，希望你知道：最具创新性的答案往往就隐藏在某个已有的产品或服务中，只等待着你蓦然回首的那一刻。

我们认为，创新行为并不是多么了不起的非凡之举，创新能力也不是个别人与生俱来的某种天赋。相反，它是一种技能，任何人都能通过学习去掌握它。所以，创造力与人们在工作和生活中学到的其他技能并无二致。我们希望这本书可以为你呈现一个藏在你眼前的奇幻世界——一个框架内的世界。

借助系统性创新思维，你可以对人类已经沿用数千年的思维模式加以利用。通过在“框架内”运用我们所介绍的5种创新策略，你将可以轻松应对日常生活中遭遇的问题和矛盾。根据需要进行创新，这正是我们所追寻的。

这套创新策略并不专属于商界专业人士和工程技术人员，而是对所有人都有所助益。无论你是建筑师、四年级学生，还是家庭主妇或者患有智障的中学生，你都可以借助这套策略来开发你的创造力。不管起点是高是低，只要你学着在实践中检验这套理论，你的创新能力一定会与日俱增。

无论是个人还是机构，无论你身在何种领域，从事何种职业，我们都希望这套创新策略能够为你所用。我们想向你证明，违背常规的思维方式带给你的收获和惊喜是无可匹敌的。

请记住，只有创意还远远不够。创新行为意味着生成一个新想法之后将其付诸实践。系统性创新思维包罗万象，它可以协助企业营造创新的文化氛围，其核心是我们前文所介绍的5种创新策略以及一些关键原则，它们会引领你顺利实现创新理念和创新实践的衔接。本书的核心正在于此。

同样，你只有以正确的方法使用这套创新工具，才能收获满意的结果。根据我们的经验，系统性创新思维一开始会让人觉得难以接受，尤其是对于初次运用这些策略来更新产品或服务的人而言。如果你也和大多数人一样，一开始，你定会对创新策略产生排斥。我们在设计每一条策略时都刻意使它显得有些荒诞，目的是让你把它运用得恰到好处。让创新策略带领你去见证奇迹，试着接纳它所呈现给你的全新的形式和结果吧，因为这些是你原本绞尽脑汁都未必能获得的创意。

熟能生巧

鉴于你已经掌握了这些创新策略，那么下一步就是付诸行动了。学习新技能时，仅仅停留在书本层面或是只看看教学录像是远远不够的。你必须亲身实践一番。反复实践，不断地反思、调整、改进。提高创新技能的办法之一就是在脑海中模拟这些创新策略。丹·希斯与奇普·希斯在其著作《让创意更有黏性》中谈到了心理模拟在解决问题和培养技能方面的重要作用。“针对3 214名受试者开展的35项研究表明，仅凭纯粹的心理活动——一动不动地静坐，想象你自己成功地从头至尾完成了一项工作——就能大幅度提升你的能力。这一结论得到了大量事实的验证。总体来看，这种心理模拟训练的益处相当于从实际操作中获得的益处的2/3。”

我们建议你通过心理模拟训练来掌握这套创新策略。在假想状态下，某个事件会呈现在你的脑海中。其实，我们每时每刻都在这样做。假想开车去杂货店、和老板谈判，或是自己的后背擦伤。这样的练习会让我们对未来可能发生的事情有所准备，有所防范。同样，心理模拟还可以充当练习手段，帮助你熟悉那些你希望学习的内容，比如说找到创意。

你可以尝试下列方法，通过心理模拟训练来巩固你的创新技能。

1.留意新想法。将你一天当中看到的新鲜有趣的东西记录下来，想想它们为何会如此。特别要注意那些让你恍然大悟的东西。比如说一种新的厨房用具——切香蕉的方便刀。试着从中寻找对应的创新策略。找到之后，在脑海中模拟它的使用过程，构造一个新产品。第一步，在心中列举出新产品的组成部分；第二步，选取其中一部分来启动你的创新之旅。

2.随机选取对象。从身边的寻常物品入手，比如说，一瓶番茄酱或是一个邮箱，试着用创新工具对其加以改造。也可以选择某项服务，例如邮递业务或者擦鞋服务。然后运用创新策略在脑海中构想整套创新步骤，看看怎样才能使这个产品或服务更加完善。

3.随机选取创新策略。从5条创新策略中随机选择一条，假想把它应用在某个正在进行的活动中。比如你正在机场接受安检，那就试着用属性依存策略将你身边的两个互不相干的变量联系起来。安检人员工作的熟练度是否会影响安检的速度？最熟练的安检人员是否可以因为更高的工作效率而设立一个特别通道，向由此过安检的人收取额外费用？或是将这个特殊通道专门用于耗时较长的乘客，比如带小孩的父母们？你也可以尝试着在任务统筹策略的引导下展开想象：给乘客增加一份额外的任务，让他们履行安全检查工作。想一想，怎样才能行得通？有什么好处？哪些人会需要这样的服务？

创新是一项认知活动。随机地对陌生事务展开联想可以塑造你的“创新肌”，让你在真正面临问题时能够轻松应对。

单个的创新策略可以带来上佳的效果，但是如果你将这些策略整合在一起使用，则会让它们释放出更多的潜力。如今的商业领域包罗万象，出现的问题错综复杂，仅凭单一的方式或策略很难实现创新。正因如此，我们在构建系统性创新思维时融入了一整套策略和方法，以便在必要的条件下让这些策略联合发挥效力。我们希望在本书中与你分享这些智慧的结晶，为营造创新的文化尽绵薄之力。

及时改变，抢占先机

在实践并熟悉这些创新技能时，希望你能如大多数人一样，从中发掘出新的理念、产品、服务以及工作流程。人类通过数千年的经验摸索总结出了这些智慧，而如今，它们都已被悉数交到你的手上。正确地运用它们，你和你所在的企业都将受益无穷。

后记

（德鲁的故事）

有一次，我上七年级的儿子要求我义务给他所在学校的学生上一堂课，一堂富有趣味性的学业之外的课，例如教他们如何滑旱冰，或是如何制作曲奇。我给校长打了电话，问他可否上一堂“如何成为发明家”的课。当时，我已在多个创新研讨会上教授“系统性创新思维”，有4年的时间一直都在研究这一领域的问题，因此，我相信自己完全可以给孩子们带去一些趣味十足又有启发意义的知识。

令人意外的是，学校不同意。

我真的没想到。我原以为学校会对这样一次小型的创新研讨会拍手称快。我问他们原因，他们坚持说，发明家不是教出来的，更何况是教孩子们。他们担心这样的课程会因为期望值太高而伤害孩子们脆弱的自尊心。校方管理者和大多数人一样，认为创造力是与生俱来的，并非每个人都有这个慧根。

经过一番漫长的协商，校方最终同意了我的计划。有10个七八年级的孩子报名加入。在持续5周的时间内，我每周给他们上一小时的课，教授一些本书中介绍到的创新策略。讲授的方法并无差别，只是选取的事例更加符合孩子们的兴趣。

最后一次课上，我对他们进行了测试。我请他们轮流到讲台上来，递给他们一个普通的家用物品，例如衣架、手电筒、手表、鞋子。他们事先对自己要拿到什么物品一无所知。在接下来的半个小时内，我要求孩子们运用所学的任意一条策略对手头的物品加以创新，从而将一个寻常物品改造为前所未有的新东西。他们得将其画在黑板上，并且向大家阐述自己的创新思路。

第一个做陈述的孩子是七年级学生摩根。她拿到的是一个一体式的金属衣架，没有什么可供拆解的成分。多数人觉得这个任务太难了，因为衣架太普通了，似乎没有什么改进的空间。但是摩根却不这样想。利用属性依存策略，她设计出了一个可以根据所挂衣物的重量向上下左右四个方向扩展的衣架。

第二个孩子是妮科尔，她拿到的是我从妻子那里借来的一只用作教具的帆布鞋。同样是借助属性依存策略，她设计出了随用途和天气情况而变化功能的鞋底。“这种鞋子的鞋底在你跳舞、打保龄球，或是下雨下雪时会发生改变。”她解释说。和摩根一样，她的创意既新颖，又有价值，而且还很出人意料。

就这样，孩子们一个接一个地展现了他们对创新策略的灵活运用。我松了一口气，看来不会有哪个幼小的心灵因此而受伤了。

结束课程时，我举行了一个毕业典礼。我向孩子们颁发了证书，宣布他们达到了发明家的水平，以后要再接再厉，去创造出更新更好的东西。孩子们开心极了（我也是）。

收拾好东西准备离开教室时，我发现孩子们还跟着我。为了早点儿到家，我加快了脚步，没想到，孩子们还是亦步亦趋。妮科尔几乎是跑着在我身后大喊：“德鲁，我还有个主意，鞋子可以随着脚的生长而变大！”

看来他们意犹未尽，小脑袋瓜还沉浸在刚刚结束的课程里。

在那之后，我还在辛辛那提市怀俄明城市学校给三四年级的孩子们讲授过创新策略。在运用乘法策略时，一个名叫萨姆的小男孩一丝不苟地照着我的指令去做。和以往一样，我给每个学生分配了一个物品，分给萨姆的是一把印着“辛辛那提大学”字样的红色雨伞。他创造出的是一个带有两个伞把的雨伞，一个伞把在原来的位置，另一个在雨伞的顶部，在伞尖上。我向萨姆再一次提出了自己的经典问题：“谁会需要这样一个带有两个手柄的雨伞？这样的伞有什么好处？”

萨姆沉思了片刻，然后挥手大声尖叫道：“我知道了，我知道了！我知道我们在什么时候需要这样的伞！”

我屏住了呼吸。

萨姆说：“如果大风把你的伞吹翻了，你只需要调个个儿，捉住另一个手柄就可以继续使用了！”

致谢

雅各布的研究得到了5位杰出人才的启发和支持，正是在他们的大力帮助下，这本书才得以成功问世。他们是根里希·阿特休勒，罗尼·霍罗威茨，阿姆农·列瓦夫，大卫·马瑟斯凯，索林·所罗门。我们在此向以上各位表达衷心的谢意，感谢他们付出智慧与心血为本书奠定了最坚实的基础。

首先要感谢的，是根里希·阿特休勒，我们在第七章中提到过他。多年前，他所揭示的“创造力可以成体系”这一论断带领我们步入了这个神奇的领域。他提出的“发明问题解决理论”（以其俄文首字母缩写TRIZ而著称）对于系统性创新研究产生了最为深远的影响。

阿特休勒清楚地界定并区分了真正的创新对策和以折中手段为主要特色的传统解决方案，这正是他独树一帜之处。他提醒人们深思：这些创造性的想法说明了什么？能不能找出并定义创意背后的规律？如果能，是否可以把这些规律传授给人们？他专门研究了解决工程问题时使用的模板，正是此举激发了雅各布的灵感，使他开始在更有创新性的产品和工程发明中寻找创新策略。

在人们的印象中，阿特休勒是一个性格开朗的人，他将毕生的精力都奉献在创新研究上，极大地拓展了我们的视野。有关创造力的文章和书籍汗牛充栋，既有理论研究也有实践研究，但没有哪一个能像阿特休勒的观点那样吸引和打动我们。没有他，就没有本书中的创新策略。

在第一章中处理漏气轮胎的故事中，涉及两位工程师：一位是雅各布，另一位就是罗尼·霍罗威茨。后者是雅各布在迈入创新研究领域之后遇到的第一个同道中人。是他向雅各布发出了邀约，两人一同踏上了系统性创新思维的探索旅程；也是他首先将阿特休勒的理论与自己的研究结合起来，提出了“框架内的创新”法则，使之成为系统性创新思维的核心理论。他不辞辛苦地把大量概念整合贯通，将其发展为一套兼具连贯性和可操作性的问题解决策略，使更多的人能够从中获益。如果没有罗尼的辛勤付出和远见卓识，如果没有他的奇思妙想和慷慨大度，那么本书所构建的这些理论也许就无法面世。

我们还要感谢阿姆农·列瓦夫。他的名字依次出现在第二章（德鲁的首个创新项目）、第三章（飞利浦公司的DVD机）以及第四章（宝洁公司的创新）中。事实上，本书中提到的许多创新实践都离不开阿姆农的默默奉献，他是系统性创新思维的另一个有功之臣。在雅各布与罗尼提出的理论基础之上，他建构了系统性创新思维的基石，并且组建了一支自1996年就活跃在这一领域的研究团队。此外，阿姆农还在系统性创新思维中添加了一些自创的理论和工具，使这套体系从关注创新策略（本书所推介的内容）发展成为一套适用于机构创新的、目前被广泛应用的综合性工具（希望在下一本书中对此做详细介绍）。正因他的努力，系统性创新思维才成为一套可行且完善的、几乎所有人都能掌握的创新方法。感谢阿姆农的付出，感谢他与我们分享经验，为我们审核初稿，谢谢他在我们需要的时候永远都施以援手。

此外，三位学者也为雅各布的学术研究做出了杰出的贡献，没有他们的帮助，系统性创新思维也许就无从谈起。大卫·马组斯基与索林·所罗门都来自耶路撒冷希伯来大学，是雅各布攻读博士学位时的导师。在他们的引导下，雅各布逐渐走上了研究道路。本书所涉及的科研成果几乎都来源于雅各布与他们二人联合发表的学术文章。他们一直在雅各布身后默默地支持、鼓励和提点他，从未间断。

另一位学者唐·莱曼是雅各布在哥伦比亚商学院读博士后时的导师。能与他以及前两位导师合作从事研究，雅各布深感荣幸。

我们还要谢谢阿特休勒的学生基纳蒂·菲尔科夫斯基。正是他向罗尼和雅各布传授了有关TRIZ和工程问题解决方案的经验。

我们认为，创造力研究是有关如何让世界变得更美好的一门学科。在写作本书的过程中，我们很荣幸地采访到了一些见解独到的人物，希望在此一并将他们介绍给大家。强生公司的员工帕蒂·乌纳曼；为病人悉心治疗的史蒂文·帕特博士；发动全世界人民参与计算的路易斯·冯·阿恩及其他的弟子伊迪丝·劳；帮助我们了解智利矿难救援细节的矿业安全保障专家杰夫·扎博和罗布·麦吉；致力于挽救濒危峰种的格蕾琴·里布尔教授；强生公司勇开风气之先接受德鲁创新实验的迈克·古斯塔夫森；宝洁公司凭借前瞻视野开展创新的丹尼尔·爱泼斯坦；“全球饮料伙伴公司”大刀阔斧搞创新的雷纳·施密特；安盛保险公司带头实践创新策略的雅姬·莫拉莱斯和哈利娜·克拉切克；为我们讲解音乐家莱斯·保罗生平的“发现世界博物馆”的迈克·阿姆戈特；最早认可系统性创新思维的开普勒公司的保罗·斯坦纳。书中列举的事例中还有一些人名未在此提及，但我们仍然要向他们所在的公司表达诚挚的谢意，感谢他们与我们分享了自己的创新体验，尤其要感谢德国维宝公司、新秀丽箱包公司、培生教育集团，以及皇家飞利浦电子公司。

数年前，雅各布与德鲁还在各自的创新研究上各行其是。德鲁立足于企业的创新实践，而雅各布则致力于创新理论的研究。他们熟知彼此的研究兴趣，甚至约定在各自的著作中使用相同的术语，以免给读者带来不便。有一天，在交流彼此的研究计划时，雅各布突然对德鲁说，“我们为什么不合著一本书？”德鲁连想都没有想，就爽快地答应了。雅各布笑着拿起电话，打给了纽约莱文·格林伯格文稿代理公司的吉姆·莱文。大约在三年前，也就是2007年，吉姆旁听了雅各布在哥伦比亚大学开设的创新课程，当时德鲁正好是受邀前往的嘉宾主持。课后，吉姆曾建议我们合作出版一本著作，当时我们只是一笑了之，因为各自的日程很难协调。没想到他的预言实现了。幸亏我们保留了他的联系方式。

吉姆和他的同事凯丽·斯帕克和贝丝·费希尔给予我们慷慨的帮助，促成了这本书的问世。吉姆就如何向读者说明这套创新策略给我们设定了极高的标准，他要求我们再三斟酌书中的故事情节和遣词造句，以便更利于读者理解。在此之前，我们的表述侧重理论且过于抽象，是吉姆要求我们在书中使用通俗的语言，他的建议和指导让我们受益匪浅。

吉姆向我们推荐了西蒙·舒斯特出版公司，在几经比较后，我们将书稿交到了该公司的资深编辑鲍勃·本德手上。第一次会面前，我们原以为他会就我们提交的长达53页的创作意向书细细盘问，没想到，他只问了一个很简单的问题，“你们为什么要写这本书？”鲍勃态度温和，乐于相助且富有专业精神。更重要的是，这套创新策略和这两只“白鼠”激起了他的好奇心，正是他的这份热情使本书的出版被正式列入了日程。为使这本书更加完善，鲍勃提出了大量有价值的建议，对此我们深表感激。

德鲁在此要感谢辛辛那提大学的克里斯·艾伦和卡伦·马科雷特，芝加哥大学的阿特·米德尔布鲁克斯，还有密歇根大学的克里斯蒂·诺德赫尔姆、马尔塔·达佩纳·巴龙和杰夫·迪克拉夫，感谢他们的支持与帮助。德鲁还要特别感谢他的朋友尤里·波什克博士，是他在这些年为德鲁提供了大量的机会，使之在世界各地多家企业实践和完善创新策略。最后，德鲁还要向阿姆农和系统性创新思维公司的同仁们致以衷心的谢意，没有他们的悉心指导，德鲁也许根本就无法完成这套策略的讲解和演示。这家公司及其推出的创新策略均对德鲁的职业生涯和专业视野产生了巨大的影响。

多年来，曾有许多人问我们如何教孩子创新，这也进一步启发了我们的研究思路。在此要特别感谢梅森市立学校，怀俄明城市学校的黛安·布列斯尼克，休斯中心中学的帕姆·泽尔曼，还有埃米莉·阿戈斯蒂诺，在他们的支持下，我们得以和不同年龄段的孩子们一起分享这些创新技巧。我们有幸遇到了这些天资聪颖的孩子们，例如萨姆、摩根、妮科尔，还有瑞安。研究“儿童创造性解决问题”的朋友们对此也给予了大力支持。

我们要谢谢吉姆·莱文引荐给我们的艾丽丝·拉普兰特，是她帮助我们协调统一了这本书的叙事风格，使之更符合读者的阅读习惯。她所面临的繁重任务是将德鲁的商业化措辞（直白而乏味）和雅各布的学术性措辞（艰深而晦涩）整合在一起，形成一本清晰自然、引人入胜的书。她本人现任斯坦福大学写作课教师，并且曾荣获写作奖项。在德鲁与雅各布这两个固执己见的作者之间，艾丽丝充当了一个充满智慧的仲裁者，她不仅与我们共同创作，更为我们提供了有益的写作指导。作为回报，我们也尽心尽力地向她传授这套创新策略。告诉大家一个好消息，她的下一步小说就将以创新策略为基础。谢谢你，艾丽丝！

在雅戈布的学术生涯中，职业作家兼编辑勒妮·霍赫曼的作用不可忽略。他帮助雅各布出版发表了若干著作和文章，同时还参与了本书第一阶段的创作，在此向他致以衷心的感谢。

在完成本书的过程中，还有很多人曾给予我们大力的支持。雅各布的朋友丹·阿里尔是社会科学研究领域的知名学者，他多次建议我们将研究成果付梓出版，坚持认为普通大众是检验真理的最佳人选，不该让这套创新策略仅仅停留在研究室和董事局会议上。是他的不懈坚持改变了雅各布。他指导雅各布用通俗的文字去写作，是他第一个认可我们，教我们如何准备意向书；是他把雅戈布介绍给吉姆·莱文。安德烈娅·迈耶和迪克·贝利帮助我们构思和编辑，并为意向书提出了宝贵意见。戴夫·哈曼和埃马纽埃尔·唐哈尔是本书的图片编辑，当文字不足以清晰表述时，我们可以依赖他们制作的图表。

系统性创新思维公司诸多热心的有识之士为本书提供了大量个案研究和编辑意见。尤其是约尼·斯特恩、埃迪·特比顿、纽瑞特·沙列文、希拉·派力思和塔玛·切洛基，他们与我们分享经验，提供实例，安排自己的客户接受我们采访。出于保护客户隐私的考虑，我们不便公开一部分创新策略推广师的姓名。我们在此特向创新团队的所有成员送上最衷心的感谢，谢谢他们将这套策略推广至如此广大的受众。他们是：埃迪·雷切斯，亚历山大·卡兹，亚历山大·米尔登伯格，阿尔弗雷德·阿拉木汗，阿龙·哈里斯，阿米特·迈耶，阿纳特·伯恩斯坦瑞奇，阿德里亚斯·雷瑟尔，阿维维特·罗辛格，班迪克·波兰兹，班迪克·普罗尔，波兹·凯普索图，卡罗琳娜·阿维拉，丹娜·霍罗威茨，丹·兹莫，迪克拉·本尼逊，多夫·提比，艾瑞兹·萨里克，艾迪斯·赫曼，埃尔·阿弗尼，费里克斯·凡·赫尔德，加布里尔·里克特，吉尔·克德龙，格兰特·哈里斯，古族·沙利文，艾瑞斯·雷万德，朱利亚·巴特，凯伦·谢墨，利亚特·泰沃尔，马列拉·瑞兹·莫雷诺，马丁·洛宾诺维奇，马克西米利安·瑞特米尔，梅尔·爱缪尔，梅拉·莫塞克，迈克尔·洛克亚洛姆，迈克尔·玛斯特巴拉克，（已故）迈克尔·谢墨，尼利·萨杰，尼尔·戈登，尼里·科昂，纽瑞特·施密洛维兹·瓦蒂，奥弗·埃尔盖德，暗利·赫佐格，暗利·林德，奥·德·艾瑞，奥雷斯·戈尔，菲利普·加斯特盖尔，拉尔夫·瑞特尔，罗伯特·德·拉·帕瓦，罗宾·特拉金斯坦，沙哈尔·拉里，史瑞·亚德尼，施拉米特·塔萨，赛奈·戈哈尔，塔尔·哈利·埃德尔曼，多比亚斯·古藤贝格，汤姆·派瑞斯，瓦苏哈瓦·瑞狄·达阿卡帕提，维罗尼卡·雷克赛德，亚尔·肖尔，约夫·梅曼。最后，我们要感谢哈姆·派瑞斯和已故的哈姆·哈多夫，是他们在了解这些创新模板的雏形后将其应用在广告领域，并继而动议创办了系统性创新思维公司。

在著作的致谢部分，作者通常会对家人的理解表示感谢。我们如今也深有同感。我们的家人，尤其是妻子，她们（雅戈布的妻子安娜，德鲁的妻子温迪）不得不在我们埋头于研究并远赴各地参会研讨的过程中，承受丈夫不在身边的孤单与寂寞。感谢她们的包容与理解，我们一定会加倍地补偿她们，并把这份补偿当作最具创造性的任务来完成。

注释