目录

前言

第一部分

第1章 你为什么要这样做？

第2章 优秀的战士

第3章 皮克斯星球

第4章 无米之炊

第5章 破局

第6章 何谓“娱乐公司”

第7章 别无选择

第二部分

第8章 四大核心措施

第9章 上市梦

第10章 扩充董事会

第11章 守护者

第12章 无语

第13章 西海岸的气派

第14章 好莱坞的信誉

第15章 两个数字

第16章 埃尔卡皮坦剧院

第17章 股票代码：PIXR

第三部分

第18章 源自内心

第19章 优劣势剖析

第20章 博弈

第21章 最后的20%

第22章 片尾列名之争

第23章 火光

第24章 继续往前游

第四部分

第25章 自立门户

第26章 百年规划

第27章 中观思想

后记

致谢

前言

“嘿，史蒂夫，想去散散步吗？”我在电话里问道。

那是2005年的秋天。在过去十年里，我和史蒂夫无数次问过彼此这个问题，但这次却不同。那年年初，史蒂夫刚刚年满50岁，癌症和手术让他痛苦不堪。那段时间，我们聊天和散步的时间都比较短。苹果公司的事情已经让史蒂夫忙得不可开交。在上一年度，他推出了一系列新款iPod产品，包括全新的iPod shuffle和iPod nano，这些产品持续引领着一个全新的音乐欣赏时代。

不过，今天我心里惦记着一件事情。我是皮克斯董事会成员，而此前我是皮克斯的首席财务官和公司总裁办的一员。这件事我已经考虑了一段时间，我觉得是时候把它提出来了。史蒂夫近来感觉好了点，现在正是谈论这件事的好时机。

“好的，”他说，“过来吧，我在家。”

我们住在帕洛阿尔托老城区（Old Palo Alto），该地区与位于加利福尼亚州湾区（Bay Area）的斯坦福大学（Stanford University）东边相距不过一两英里。从我家走到史蒂夫家只需要几分钟时间。他家坐落在街区的一角，是一幢具有都铎风格的乡间小屋，房屋四面以砖墙搭建，配以陡坡状的石板屋顶，非常漂亮。我从侧门走进他家，打开厨房大门。和往常一样，厨房那张质朴的长木桌上摆放着一排看起来非常可口的水果和零食。我向史蒂夫热情的私人厨师打了声招呼，然后径直穿过厨房，顺着走廊来到史蒂夫的书房。

史蒂夫抬头看到了我，他微笑着对我说：“嗨，劳伦斯。”

“还想到外面走走吗？”我问他，“如果你愿意的话，我们可以坐着聊。”

“我们出去走走吧，”他说，“呼吸下新鲜空气也是不错的。”

对史蒂夫来说，在帕洛阿尔托的街上散步是一件有益身心的事情。他喜欢新鲜空气，喜欢街上的建筑和这里的气候。那天风和日丽，我们沿着平坦的街道闲逛，街道两旁有很多橡树、木兰树和梣树。我们路过各式各样的建筑，它们既有早年的小平房，也有经过改造的、能够反映出硅谷发展历程的大房子。逛了几分钟之后，我提出了我想探讨的话题。

“我想谈谈皮克斯的股价。”我说。

“你想说什么？”史蒂夫问我。

“我觉得皮克斯正处在一个转折点上，”我说，“它的估值实在太高了，无法保持稳定。如果我们有任何过失，任何一点点过失，即使这个过失很小，皮克斯的市值都会在一夜之间被腰斩，而你的个人财富也会随之消失。”我停顿了一会儿，然后接着说，“我们离危险只有咫尺之遥。”

在过去十年里，我们推出了一部又一部惊艳的作品，公司股价也经历了不可思议的暴涨。

“我们要么利用皮克斯的天价估值进行多元化经营，”我继续说道，“仿效迪士尼当初的做法，要么……”

“要么把皮克斯卖给迪士尼。”史蒂夫接茬说。

“没错，要么把皮克斯卖给迪士尼或能够像迪士尼那样提供同样多元化机遇，并且能够保护皮克斯的其他公司。”

但我们都知道，除了迪士尼，别的企业做不到这一点。

“让我好好想一想，”史蒂夫答道，“我明白你的意思。”

几个月后，也就是2006年1月26日，皮克斯和华特迪士尼公司（Walt Disney Company）共同宣布：迪士尼将以76亿美元的价格收购皮克斯。当时，史蒂夫拥有皮克斯的绝大部分股份，这让他在皮克斯的股权价值数十亿美元。十年后，由于迪士尼的股价飙升，史蒂夫所持有的迪士尼股份市值几乎翻了两番。

我与史蒂夫第一次探讨皮克斯的时间要回溯到1994年。当时，公司已经投入接近5000万美元资金，但却收益寥寥。那时候，公司财务报表上分配给股东的收益是-5000万美元；而如今，史蒂夫在皮克斯的投资已经使他成为全世界最富有的人之一。

我在皮克斯的任期从1994年我与史蒂夫的首次交谈开始，一直到2006年皮克斯被卖给迪士尼。这段任期是我人生的一大荣耀。尽管人们已经写过很多关于皮克斯充满传奇色彩的创意和制片历程，但我所讲述的故事是从另一个不同角度看待皮克斯的。在我看来，皮克斯之所以能繁荣发展，是得益于它的战略规划和业务规划。

提到皮克斯在电影方面的成就，人们可能简单认为它们是创意的产物，而皮克斯只是一个讲故事的艺术乌托邦。我在皮克斯的经历告诉我，事实并非如此。皮克斯的诞生更像是地壳板块的相互挤压，推动新的山脉从地表隆起，其中一个“板块”承受着创新的巨大压力，即在叙述故事方面追求卓越的艺术性和创造性，并通过发明电脑动画这一新媒介来表达这种诉求。其他“板块”则承受着现实世界的生存压力，包括筹集资金、获得票房、提升制片速度等。这两股力量不断地相互挤压，导致频繁的“地震”和“余震”。

本书讲述了这家让全世界爱上玩具、小昆虫、鱼、怪物、汽车、超级英雄、厨师和机器人的小公司是如何在内力作用下崛起的。这是一个关于选择，关于荒谬赌注与风险的故事，而正是这些因素成就了皮克斯的辉煌；这也是一个关于解决创新理念和现实需求之间的矛盾的故事，它告诉我们这种矛盾是如何塑造相关参与者的，包括史蒂夫·乔布斯，皮克斯的创意团队、技术团队、制片团队，还有我。这个故事还告诉我们，把创作激情摆在首位意味着什么，以及人们为什么如此难以做到这一点。

本书还介绍了具有两千年历史的佛教“中观”哲学，并讲述我是如何从这个更宏大的背景看待皮克斯的。中观哲学告诉我：存在于皮克斯的矛盾不仅仅是制作优秀电影的核心动力，也同样是活出精彩人生、创建伟大企业和释放我们内在潜能和创造力的关键所在。

如果说我在皮克斯学到了什么东西的话，那么这个故事就是最重要的。皮克斯首席创意官约翰·拉塞特（John Lasseter）曾说过：“好的动画能让我们开心几分钟，而唯有好的故事情节，才能让我们一直坐着把电影看完。”

这个故事是从一通电话开始的。

劳伦斯·利维

2016年3月

第1章　你为什么要这样做？

1994年11月的某个下午，我办公室的电话响了。我当时是美国电子影像公司（Electronics for Imaging）的首席财务官兼董事会副主席。电子影像公司是一家硅谷企业，专门为彩色桌面出版这一新兴领域开发产品，公司总部位于加州旧金山机场附近的圣布鲁诺市（San Bruno）。那天晴空万里，秋高气爽。我拿起电话，不知道是谁找我。没想到，给我打电话的居然是一位名人。

“你好，是劳伦斯吗？”

“是的，我是劳伦斯。”

“我是史蒂夫·乔布斯。”电话另一头的那个人说道，“几年前，我在杂志上看到过你的照片。那时候我就在想：总有一天，我们会共事的。”

当时，失败的史蒂夫·乔布斯成为硅谷精英们茶余饭后的谈资，可即使在那样的日子里，他的来电也足以让我惊讶不已。在十年前负气离开苹果公司之后，也许他已经没那么引人瞩目了，但他仍然是我们这个行业最具魅力的人物。他不仅知道我是谁，而且还给我打来电话，一想到这，我内心就忍不住一阵兴奋。

“我想跟你聊一聊我名下的一家公司。”他说。

我立刻想到了NeXT，我觉得他想跟我谈谈NeXT计算机公司。这是乔布斯最近创立的公司，据说这是他筹划已久的二次创业。该公司以其醒目的正方体工作站标志而闻名，但坊间传言说这家公司也岌岌可危，尤其是不久以前它被迫关闭了硬件业务部门。我的大脑开始飞速运转，我在想：他想让NeXT转危为安，这可能是一项激动人心的挑战。但是，他接下来所说的话让我感到措手不及。

“这家公司名叫‘皮克斯’。”

不是NeXT，是“皮克斯”。皮克斯是干什么的？

“好啊！”我说道，我不想表现出自己对皮克斯知之甚少，“我很乐意洗耳恭听。”

我们约定稍后见面。

挂了电话之后，我的第一反应就是震惊。史蒂夫·乔布斯居然毫无征兆地给我打了个电话？！这真是太令人吃惊了。尽管我一开始很兴奋，但这种兴奋感很快就消退了。对皮克斯进行初步研究之后，我发现，这家公司有着曲折的发展史。八年前，乔治·卢卡斯（George Lucas）刚把皮克斯从卢卡斯影业（Lucas film）中剥离出来，史蒂夫就马上收购了皮克斯；然后，他向这家公司注资数百万美元，希望研发一款高端成像计算机及配套软件，结果不太成功。皮克斯早已终止了成像计算机的研发工作，跟我交流过的每一个人都不太清楚皮克斯现在靠什么维持运转。

此外，史蒂夫·乔布斯也许曾是硅谷最引人注目的名人，但这反而让一个事实更加明显：他已经很长时间没有取得成功了——那可是相当长的时间。他最近推出的两款产品是“丽莎”电脑（Lisa）和麦金塔电脑（Macintosh）原型机。这还要回溯到1985年，那时候他还没被剥夺在苹果公司的所有职务，而这两款产品在商业上是一场灾难。在很多观察家看来，NeXT计算机公司是傲慢战胜实用的产物，它曾被誉为一场科技奇迹，但却无法与那些能够以较低价格卖出兼容性更强的计算机的企业竞争，比如太阳微系统公司（Sun Microsystems）和硅图公司（Silicon Graphics）。史蒂夫的境况似乎越来越差。当我把我要跟史蒂夫·乔布斯见面探讨皮克斯这件事告诉朋友和同事时，他们最普遍的反应就是：“你为什么要这样做？”尽管如此，我还是对皮克斯充满了好奇心，再说与史蒂夫见面也没有什么坏处。接下来，我打电话到史蒂夫的办公室安排见面时间。

撇开对他名声的仰慕，与史蒂夫见面这件事也让我备感兴奋，尽管我真的不知道会发生什么事情。我即将见到的乔布斯是硅谷所谓的“善变的独裁者”，还是领导了个人计算机革命的绝世天才？我们的会面安排在NeXT计算机公司位于加州雷德伍德市（Redwood City）的奢华总部。我一到那里，就被工作人员领进了史蒂夫的办公室。史蒂夫从一张堆满书籍的桌子后面站了起来。他穿着标志性的蓝色牛仔裤、黑色高领毛衣和运动鞋。比我年长几岁的史蒂夫就像等待了多年一样欢迎我。

“快进来，快进来，”他兴奋地说道，“我有很多事情要告诉你。”

这场对话不需要任何前奏，史蒂夫开门见山，兴冲冲地向我介绍皮克斯的情况，包括它的发展史、它的技术，以及它正在制作的首部长篇电影。

“这部电影目前只完成了几分钟，”他说，“但你一定要看一下，你肯定没看过这样的电影。”

我们一拍即合。我在史蒂夫桌子对面的椅子上坐了将近一个小时，仔细聆听他描绘他希望我扮演的角色。他解释说，他希望自己把精力放在NeXT的时候有人帮他打理皮克斯公司，这个人必须能够管理公司、制定战略并运作公司上市。他描述皮克斯是如何彻底改变高端计算机制图领域的，而这家公司目前正致力于制作它的首部故事片。

史蒂夫问了我一些关于我的背景、家庭和事业的问题。我告诉他，我曾经在哈佛大学学习过法律，而且曾是硅谷最大的律师事务所威尔逊桑西尼古奇罗沙迪（Willson, Sonsini, Goodrich&Rosati）的合伙人，这家事务所早年曾帮助过苹果公司上市；我还告诉他，我在这家事务所创建了一个新的技术交易部门，而据我所知，这种技术交易尚属首创。似乎这些回答给他留下了深刻印象，他很高兴我具有运作公司上市的经验。我觉得他在了解我的身世背景，对他来说，“可靠”似乎比较重要。似乎他对我的回答非常满意，这让我感到很高兴。

这场对话进行得很顺利。显然，我们两人意气相投；但尽管如此，内心的一丝不安始终在缠绕着我。如果史蒂夫想让皮克斯上市，那他应该找一个对皮克斯的业务和战略计划了如指掌的人。可是，他从来没谈到这些事情。我考虑过是否要问他有没有数据或我看得到的业务计划，但他一直在主导这场谈话，我觉得不应该在中途打断他。他在对我进行评估，以决定是否有再次见面的必要。最后，史蒂夫问我：“你可以尽快来皮克斯看看吗？我很希望你能这样做。”我觉得很高兴。我在想，能够看看皮克斯到底是怎样一家公司，那也是很不错的一件事。

可是，在回家途中，我又回想起那些业务问题。他本应该提及这些问题的，但他没有这样做，而我也本应该主动问他，听听他对这些问题的看法。我们建立了私人关系，而且这个过程比我想象中还要顺利一些，但我怎么知道史蒂夫是不是在建造另一个“现实扭曲力场”？要知道，这个概念曾让他声名狼藉。一直以来，这代表着史蒂夫具备一种能力，他能够让别人不顾企业或市场的现实而相信任何事情。也许他只是在编织另一个幻想，而这一次，这个幻想就是皮克斯。与我谈论过这件事的每一个人似乎都认为皮克斯会有始无终，如果我接受了这份工作，那么，我一直以来精心打造的职业生涯以及我的声誉都会遭受重大打击。

更糟糕的是，我对史蒂夫了解得越多，就越发觉很多人看不惯他的放肆行为。一年前，甚至还有出版社出版了兰德尔·斯特劳斯（Randall Stross）所著的《史蒂夫·乔布斯与NeXT的故事》（Steve Jobs and the NeXT Big Thing），该书无情地抨击史蒂夫的行为和他对NeXT公司的经营方式。我可不想冒这个险，变成史蒂夫的替罪羔羊。但是，我觉得最好还是耐心一点，现在还不是做决定的时候。接下来，我打算去拜访一下皮克斯公司。

皮克斯公司位于加州的里奇蒙角（Point Richmond）。此前我从来没去过里奇蒙角，甚至从来没听说过这个地方，我要查地图才能找到它。里奇蒙角是位于伯克利市（Berkeley）和圣拉斐尔市（San Rafael）之间的一个小镇。当我筹划如何去那个地方时，我的心头顿时一沉。从帕洛阿尔托开车出发，首先要沿着101号高速公路一路向北，往旧金山方向前进；然后经过湾区大桥（Bay Bridge），沿80号州际公路往东行驶，接着再转北，途经伯克利市，然后开上580号公路，一路往西，来到皮克斯所在的林荫大道（Cutting Boulevard）。我尝试着告诉自己这个方案是可行的，这趟行程没那么难。然而，我的内心充满了疑问。这些高速公路是加州最拥堵的道路，开车从这些公路去皮克斯不是件好玩的事情。

我一直想尽量与家人待在一起。我有两个孩子，分别是9岁的杰森和6岁的莎拉，而我的妻子希拉里正怀着我们的第三个孩子。由于工作原因，我很难在合适的时间留在家里，但我已经尽量做到两头兼顾了。我是孩子们生活中的一部分，我在晚上给孩子们讲故事，指导他们做作业，开车送他们去上学。我知道这需要多么坚韧的毅力，我觉得我不会接受一份威胁到这种生活方式的工作。

我放下地图，情绪相当低落。

“我不知道该怎么做，”一天晚上，我对希拉里说，“那地方太远了，我不知道怎样才能做到两头跑。而我们又没有必要为此搬家，因为风险太大了。谁知道这家公司能坚持多久？如果它垮掉了，我想我们还是会回到这里。”

我和希拉里是在印第安纳大学（Indiana University）读书的时候认识的。我在英国伦敦长大，在16岁的时候随家人移民到印第安纳波利斯，17岁便考入印第安纳大学。希拉里身材娇小，有一双蓝色的眼睛、一头卷曲的褐色头发，还有一张带着可爱尖下巴的漂亮脸蛋。她的脾气很好，对生活持有合理和现实的态度，而且对问题有深刻的见解。当我们都考上研究生的时候，我们结婚了。我们总爱说我们是一起长大的，因为我们在二十来岁的时候便一起经历了很多事情。

我们一起在波士顿攻读研究生，在研究生毕业之后，我们在佛罗里达州工作了一段时间，随后便在那里安了家。在佛罗里达住了几年之后，我们把家搬到了硅谷，这样我就能够尝试着在高科技行业从事律师工作。我们带着1岁大的儿子一起来了西部。希拉里拥有语言病理学硕士学位，她在斯坦福医疗中心（Stanford Medical Center）工作，专门为那些有语言缺陷的中风和颅脑损伤病人提供康复服务。凡有重大抉择，我们都要一起讨论决定。

“不用担心皮克斯的工作地点，”她建议说，“换作是我的话，我不会放弃眼前的机会。考虑清楚再说吧，现在还没到做决定的时候。”

我跟皮克斯约好了见面时间。几天后，我就动身去参观皮克斯。当我在101高速公路上接近旧金山时，我看到这座城市的天际线出现在我面前，起伏不平的山坡上密密麻麻地分布着很多房子，金融商业区矗立着闪亮的办公大楼，海岸线上低矮的云层在黄昏的时候发出耀眼光芒，这一幕景象给我留下了深刻的印象。这是一段激动人心的、令人惊叹的旅程。这时候，高速公路前方出现分岔口，一条路穿过城市，直通金门大桥（Golden Gate Bridge）；另一条路则通向湾区大桥，前往湾区另一侧的伯克利市。我换到右车道，往湾区大桥方向驶去。

湾区大桥上所有车道都在堵车，在那一瞬间，城市美景败给了拥堵的交通。当我驾车行驶在老旧的大桥上时，不禁想起五年前的洛马·普列塔（Loma Prieta）地震。这场地震发生在1989年，导致湾区大桥部分垮塌，造成1人身亡，而整场地震导致将近60人死亡。想到以后每天都要从这座大桥上经过，我突然觉得会有一段桥面垮塌下来，这幅生动又离奇的画面让我感到惊恐。通过大桥之后，我看到道路另一边已经交通堵塞了，进入旧金山市的车辆在收费站排起了长队。我最担心的事情得到了证实。我怎么能接受一份上下班路况如此糟糕的工作？

如果我每天开车经过这座大桥，那肯定有时间听收音机，这算是一个小小的安慰吧。当时，比尔·克林顿（Bill Clinton）还担任着美国总统，而民主党在中期选举中刚刚失去了对国会的控制权，电台新闻正热烈讨论着国会与总统之间即将到来的决战。电台还有很多好音乐可以听。我汽车上的收音机一直播放着惠特尼·休斯顿（Whitney Houston）、老男孩合唱团（Boyz IIMen）、玛利亚·凯莉（Mariah Carey）和席琳·迪翁（Celine Dion）的歌。由艾尔顿·约翰（Elton John）演唱的去年夏天风靡一时的电影《狮子王》（The Lion King）插曲《今夜爱无限》（Can You Feelthe Love Tonight）也是一首热门歌曲。但无论我多么喜欢听新闻或流行音乐，我也不打算每天花两三个小时在车里做这件事。

更糟糕的是，里奇蒙角不但偏僻，路上也没什么景色可看。在打电话给皮克斯安排面试的时候，我听到皮克斯的值班电话答录机自豪地宣称皮克斯“与炼油厂仅有一街之隔”。这个说法毫不夸张，皮克斯与雪佛龙（Chevron）炼油厂真的只隔着一条街，我甚至可以看到高高的烟囱、大量的机器和管道。

把车开进皮克斯停车场的那一刻，我的心情并没有变得太好。皮克斯位于一幢毫不起眼的单层建筑里，公司的接待室也同样毫不起眼，空间很小，灯光昏暗，里面靠墙摆了一个陈列柜，展示皮克斯获得的一些荣誉。它与史蒂夫当时在NeXT的豪华办公室形成了再鲜明不过的对比。一进入大门，我就对自己说：“这就是皮克斯吗？它就长这样？”

这天接待我的人是皮克斯公司联合创始人艾德·卡特姆（Ed Catmull），公司另一位联合创始人阿尔维·雷·史密斯（Alvy Ray Smith）已经在前几年离开公司了。艾德曾在1979年受雇于乔治·卢卡斯，组建了卢卡斯影业的计算机部门，该部门最终被分拆出来，成为皮克斯公司。艾德的助手带我走到艾德的办公室，此时，我注意到这间办公室看起来有多么的枯燥无味：一张破旧的地毯，不加修饰的墙，灯光昏暗。艾德的办公室大小合适，一面墙上开着窗户，另一面墙上有一个大书柜。我看了一眼书柜，里面都是些关于数学、物理、动漫和计算机绘图的书籍。办公室的一端放着艾德的书桌，另一端则摆着一张沙发。艾德请我坐在沙发上，他自己拉了把椅子坐在我对面。

艾德差不多50岁，体格瘦削，留着稀疏的胡子。他举止之间透出一种平静和稳重，既给人以威严感，又令人好奇。他询问了一下我的背景和工作经历，告诉我皮克斯的一些历史，然后话题就转到皮克斯的现状上面。

“你知道的，”艾德说，“我们正在制作一部电影，预计在明年11月上映。我们也在出售《渲染大师》软件（Render Man），但我们没有一个发展这家公司的明确商业计划。我们真的需要有人来帮助我们解决这个问题。”

“皮克斯现在是如何为业务发展提供资金的？”我问他。

艾德向我解释皮克斯每个月的资金来源。迪士尼给皮克斯支付制片费用，而《渲染大师》软件和动画商业广告也带来一些营收。不过，这还不足以承担皮克斯的支出。

“那你是如何填补资金缺口的？”我问道。

“靠史蒂夫，”艾德解释说，“我们每个月都去找史蒂夫，把资金缺口告诉他，他就给我们开支票。”

这话让我大吃一惊。我知道史蒂夫在资助皮克斯，但我没料到是以每个月开私人支票的方式进行资助。一般来说，投资人会投入足以支撑六个月、一年或更长时间的资金，公司每个月都要去找投资人要钱这种做法实属罕见。根据我的判断，这种公司存在现金短缺问题。这可不是闹着玩的。

艾德调整了一下坐姿，然后继续说道：“跟史蒂夫谈钱可不是件容易的事情。”

“谈钱可不是件容易的事情”是一种含蓄的表述。艾德解释说，让史蒂夫认同皮克斯费用支出方案这个过程是很痛苦的。我有种感觉，艾德很害怕向史蒂夫要钱。

“为什么这么难呢？”我问他。

“皮克斯刚从卢卡斯影业分拆出来的时候，史蒂夫想投资一家硬件公司，”艾德解释说，“我们当时正在开发一款高端成像计算机，而动漫只是展示这种技术的方式之一。在1991年，我们关闭了皮克斯的硬件开发部门。”

这是我第一次真正详细了解到皮克斯的发展历史。之前，我与史蒂夫的会面谈论得更多的是皮克斯的未来，而不是它的过去。

“史蒂夫从来没有把心思放在一家讲故事的企业上，”艾德继续说道，“他内心是拒绝的，对他来说，在故事和动漫上不断进行投资是件吃力的事情。”

此前，我并没有意识到皮克斯与史蒂夫的最初设想如此背道而驰。皮克斯的发展史看似比我想象中要曲折得多。

“也就是说，他不支持你们正在做的事情？”我问艾德。

“他现在支持了，”艾德说，“在我们与迪士尼协商制作一部电影的时候，他就开始支持我们了。能够谈下这笔生意，他提供了很大帮助。但他还是要资助皮克斯的其他业务，这让他觉得很失望。”

“他在这家公司投资了多少钱？”我问道。

“将近5000万美元。”艾德说。

5000万！按照硅谷新创企业的标准，这可是一笔巨款，难怪史蒂夫在被迫追加投资时有点舍不得了。

我很喜欢跟艾德聊天。他没有在第一次见面的时候有所保留——尽管他所说的话让我不太看好这次工作机会。皮克斯就像一家在蜿蜒曲折中前进的公司，但它从来没有找到自己的发展方向。它苦苦挣扎了16年，而且员工的工资还要靠老板私人支票按月发放。我为什么要加入这样一家公司？如果我当上了首席执行官，每个月去找史蒂夫要钱的那个人就变成了我。这似乎不是件太有趣的事情。

我发现艾德这个人思维缜密、头脑灵活，也很容易交流。他在计算机绘图行业拥有很高声望；他绝对是值得我学习的人，我很乐于跟他共事。但这还不够。此前我没有意识到皮克斯的财务状况有多么糟糕，它既没有现金，也没有储备金，它的资金来源取决于某个人的一时兴起，而这个人是出了名的反复无常。没错，我还没有收到这份工作的邀请函，所以我还没有机会做出选择，但如果我真要做出选择的话，我是否应该接受这份工作？我对这个问题的答案越来越不确定。

即使史蒂夫支持皮克斯在讲故事和内容提供方面更进一步，他的初衷也并非如此，这一点很明显。我知道，他想在NeXT开发一款新计算机，但众所周知，这一努力早已失败。在这之前，我并不知道他对皮克斯的最初设想也面临着重重困难。也就是说，在离开苹果之后，史蒂夫曾两次尝试开发新的计算机，但这两次大胆尝试都无果而终。似乎他受到了双重打击。如果再来一次打击的话，他就永远翻不了身了。

艾德的助手朝门里看了一眼，打断了我们的谈话。

“放映室准备好了。”她说。

“我们过去吧，”艾德说，“来看看我们做了些什么。”

第2章　优秀的战士

皮克斯公司的主通道贯穿公司的各个办公室，而放映室的入口处就在通道旁边。打开放映室那毫不起眼的大门，里面是一间阴暗的礼堂。礼堂大约有一个小型电影院那么大，没有窗户，有点像我们在大型影城拐角处看到的那种小影厅。放映室右边有一块大屏幕，左边则是一个带窗户的小房间，我猜想里面是电影放映机。让人感到惊奇的是大屏幕和小房间之间的布局。房间没有安装传统的观影座椅，而是摆放着一排排老旧的沙发和扶手椅，看起来就像是有人把别人丢弃在路边的家具捡了回来，然后全部塞进这个房间里。放映室看起来很舒适，有点像那种可以用作午后小憩的地方，但它真的是能用来播放电影的放映室吗？

“这就是我们的放映室，”艾德说，“动画师们每天都和约翰·拉塞特在这里碰面，回顾他们在电影制作上取得的最新进展。”

艾德请我坐下来，说他想先给我看一些皮克斯的早期作品。放映室的灯光暗了下来，大屏幕上开始播放皮克斯出品的两部短片《顽皮跳跳灯》（Luxo Jr。）和《锡铁小兵》（Tin Toy）。《顽皮跳跳灯》是讲述两盏台灯亲子关系的电影，而《锡铁小兵》是关于一个单人乐队玩具试图逃离婴儿控制的故事，后者获得1988年“奥斯卡最佳动画短片奖”（Academy Awardfor Best Animated Short Film）。这两部电影都是计算机绘图技术和奇思妙想相结合的产物，它们标志着电脑动漫时代已经开始并且在不断发展演变当中。电影里的一些元素有些简单甚至粗糙，但我已被它们的故事情节所深深吸引，成为这盏台灯和这个玩具的拥趸。

接下来，压轴戏上场了。放映室要播放一段时长为几分钟的皮克斯首部电影正片片头。艾德解释说，这部电影还没有正式名称，目前暂时以《玩具总动员》（Toy Story）命名。艾德给了我很多提醒。

“请记住，你看到的很多画面还没有完成，”艾德提醒说，“有些动画还没制作完毕，所以你会看到一些角色像实心砖那样穿过画面。灯光也没有制作好，所以你会看到一些黑点或昏暗的亮点。还有，有些动画配音没有完成，有些配音是皮克斯的员工临时客串的。”

话音刚落，放映室的灯光便熄灭了。我安坐在扶手椅上，影片开始播放。

“我的天哪！今天要开生日聚会？”这是伍迪（Woody）的开场白。伍迪是电脑绘制的牛仔玩具，他正坐在他的主人安迪（Andy）的床上。安迪和他的床也是电脑绘制的。

接下来几分钟，就在这家命悬一线的公司位于炼油厂对面这幢毫不起眼的建筑物的一间破烂不堪的“电影院”里，我亲眼见证了一部融合了创意和高科技的动漫杰作，其水平之高，完全超乎我的想象。

故事发生在一个小男孩的卧室。这个小男孩名叫安迪，那天是他的生日。这间卧室是典型的男生房间，四周贴着蓝色墙纸，墙纸上点缀着朵朵白云；玩具在房间里丢得到处都是。只有一个细节除外：房间里没人的时候，玩具就会活过来。今天，他们慌作一团，因为他们担心会被安迪刚收到的生日礼物所取代。

伍迪是安迪最喜欢的玩具，也是这群玩具中的老大，他想让大家冷静下来。伍迪曾派出一队绿色玩具士兵去侦察安迪的生日礼物。正当这群士兵接近安迪家厨房门口时，突然听到安迪的妈妈走过来了。他们必须要站在原地不动，这样她就不会发现他们是活的。安迪妈妈打开厨房大门，以为安迪粗心地把塑料士兵扔了一地（现在他们已经装作没生命了），她不小心踩到了一名士兵，并把其他士兵踢到一旁。就在她踩到那名士兵的那一刻，发生了一件我想象不到的事情——坐在放映室里的我，此刻居然非常担心那名塑料士兵的命运。

我害怕看到那名士兵受伤，我想知道他是否平安无事。几秒钟后，我看到那名被踩到的玩具士兵又生龙活虎地站起来了。他受了点伤，但并无大碍。他叫其他人不用管他，继续执行任务。只听到他的战友说“优秀的战士从不放弃战友”，并把受伤的战友扶到安全的地方。

“天哪！”我心想，“这是怎么回事？”

在这些玩具第一次遇到巴斯光年（Buzz Lightyear）时，这段短片就结束了。安迪把伍迪从他的床头的首要位置拉开，让巴斯取代了伍迪的位子。伍迪想装作没事发生一样，要求其他玩具跟这个新玩具交朋友。当伍迪走近巴斯的时候，我们看到巴斯第一次活了过来。

巴斯眨着双眼说道：“巴斯光年向星球指挥官致敬，请进，星球指挥官。”巴斯以为自己是正在执行任务的宇航员。作为一名观众，坐在扶手椅上的我刚才产生了错觉，以为那些玩具都是真实的；而现在，我觉得巴斯光年这个玩具也产生了错觉，因为他没有意识到自己只是个玩具。

这真是太疯狂了。

当这段影片结束的时候，艾德朝我这边看过来。“觉得怎么样？”他问道。

“艾德，我不知道该说些什么。这简直太棒了！我从来没看过这种电影。前面两部短片和这部电影都给我留下了深刻印象。”

“谢谢你，”艾德答道，“在完成这部电影之前，还有很多工作要做，不过你可以看到这是怎样的一部电影。”

“这会给观众带来惊喜，”我兴奋地补充道，“故事情节出乎他们预料，很了不起。”

“承你贵言，”艾德说道，“我们对这部电影的期望很高。”

灯光亮了起来，我发现自己又回到了这间临时放映室，依旧坐在一张破旧的扶手椅上。但是，在刚过去的十分钟时间里，我被带到了其他地方。那是安迪的卧室，玩具们生活的地方，这些玩具既有着人类的情感，也有着他们要面对的难题。我不知道谁在背后操纵着这一切，但在这幢办公楼的某处地方，肯定有一位“魔术师”在“变魔术”。

“可以带你到处看看吗？”艾德问我。

“当然可以。”我答道。我不知道自己将来是否会来这里工作，但我肯定不会错失这个机会，看看这个“魔术”是怎样变出来的。

我们先去参观皮克斯的动画制作部门。我们走进一间很大的开放式办公室，里面有很多办公隔间，每一个隔间都是由它的主人设计和搭建的，以展现出主人的艺术敏感度。这间办公室的风格看起来介于大学宿舍和万圣节主题公园之间。它堆满了旧家具、美术作品和很多奇形怪状的玩具、球、彩灯，以及动漫模型、海报、漫画书和大量用品。每一名动画师坐在他自己设计的隔间里，在一台，有时候是两台大尺寸电脑显示屏上绘制作品。有些动画师在办公桌旁边的墙上安装了落地镜子。

“为什么要装镜子？”我问艾德。

“动画离不开表演，”艾德解释说，“动画师在屏幕上绘制动漫人物之前，通常要在镜子面前把这个角色表演一番，这样，他们对自己要在电脑屏幕上绘制的人物动作就有了更充分的理解。”

接着，艾德带我去参观皮克斯的分镜脚本制作部。办公室里摆放着一排排大块软木板，板上贴满了索引卡，卡上画有电影的手绘场景。一块板代表着电影的一个场景镜头。办公室的每一面墙、每一片空余的空间似乎都堆满了无数的软木板，每一幅画的水准都相当高，而且数千幅画都是手工绘制的，它们各自描述着电影的某一个场景。

然后，我们参观了电影实验室。那是一个漆黑的房间，一台神秘的机器摆在房间中间。这台机器看上去就像一张光滑的金属桌子，上面放着一台巨大的、类似于望远镜的设备。这是一台给人留下深刻印象的机器，你只有在大学实验室和政府资助的实验室里才能看到这种物件。我不太了解它的用途，也许是用来将图像转化成电影的。显然，这台机器是皮克斯用手工打造的产品。

接下来，艾德将我带到一个名为“渲染工场”的房间，我不知道这个名字的由来是什么。这里摆放着很多台计算机；显然，这些计算机的作用就是绘制图像，而这些图像构成了电影的每一帧画面。

“每一幅图像都要花数小时绘制，”艾德解释说，“而这部电影要画十几万幅图像。”

我所看到的规模和细节足以震撼人心。

然后，艾德把我带回动画制作部。在办公室的某个角落有一张桌子，我们坐在桌子旁边，准备跟皮克斯的首席创意官约翰·拉塞特见面。约翰执导过皮克斯几部动画短片，他现在是《玩具总动员》的导演。

约翰可能比我年长两三岁，他的活力和犹如孩童般的敏感给我留下深刻印象。他穿着牛仔裤和一件夏威夷T恤，体格比较敦实，留着一头短发，稍微有点谢顶。他的眼神中闪烁着狡黠的光芒，仿佛永远准备着玩恶作剧似的。

“谢谢你来参观我们公司，”约翰先发话了，他和蔼地说，“史蒂夫似乎很兴奋，他觉得你可能很适合我们公司。我想先听听你的工作经历。”

于是，我开始描述我到目前为止的职业生涯经历。我告诉他我打过哪些官司，以及我是如何离开律师事务所，成为我客户的合伙人的。约翰听得津津有味，他对我离开律师事务所的原因很感兴趣。

“我喜欢从事法律工作，”我解释说，“但这份工作会令人厌倦，而且我不喜欢以6分钟为单位计费。在我看来，我那些创业的客户就像在经历一场冒险之旅。我服务过一家名为“埃施朗”（Echelon Corporation）的公司，它正在研发用于智能建筑的感应器。这是一项激动人心的技术。我渴望加入到冒险者的行列之中。”

很快，话题转到了皮克斯。

“约翰，我刚才看到这段影片非常棒，”我毫不吝惜赞美之情，“之前我并不知道皮克斯在做这件事。”

“很多人还不太清楚我们正在做什么，”约翰说，“我们拥有电影制作所需的尖端科技和创意。就技术层面而言，我正在执导的这部电影是前无古人的，但我不是一名技术人员。这是一种合作关系。我把我在创意方面的要求告诉技术团队，然后我们不断尝试，想把这种创意表现出来。我不会百分之百地满意，但我们已经尽力了。我们的技术团队才华横溢，很了不起。我们的合作就像一场婚姻。”

“这在我看到的那段影片中已经体现出来了，”我答道，“我想了解更多信息。皮克斯这家公司怎么样？你怎么看待它的发展前景？”

约翰思忖片刻。他的面部表情稍有变化，变得更严肃了一点，有种欲言又止的感觉。

“不瞒你说，”他开始说道，“我们的员工为这家公司倾注了大量心血，经历了不少困难，一路走来很不容易。他们年复一年地坚持着，每天都创造出令我耳目一新的东西。他们为这家公司付出了很多，而且不要求太多回报。”

说到这里，约翰不禁有些动容。

“皮克斯公司上下都是才华横溢、充满创造力和敬业精神的员工，”他继续说道，“我希望看到他们获得应有的认可和回报。我们一直在苦苦坚持着，为了他们，也为了我们所有人，我希望皮克斯能取得成功。”

这时候，约翰的声音因为激动而颤抖，仿佛皮克斯遭受了天大的冤屈，而他是洗刷冤屈的先锋。

我们又聊了一会儿《玩具总动员》。约翰告诉我，这部电影的灵感来自他早期拍摄的短片，汤姆·汉克斯（Tom Hanks）和蒂姆·艾伦（Tim Allen）分别为伍迪和巴斯配音，而影片的原声音乐都是由兰迪·纽曼（Randy Newman）创作的，这让他无比兴奋。

这些都是大牌艺人，汤姆·汉克斯刚刚取得一连串成就，他的代表作《西雅图不眠夜》（Sleepless in Seattle）、《费城故事》（Philadelphia）和《阿甘正传》（Forrest Gump）让他跻身世界巨星之列；而在即将到来的夏天，他将主演一部引起巨大关注的影片《阿波罗十三号》（Apollo13）。蒂姆·艾伦是热门电视剧《家居装饰》（Home Improvement）的主演，这部电视剧已经拍到第3季，深受好评。兰迪·纽曼是一名录音师和电影配乐作曲家，他的职业生涯也无比辉煌。

“他们都是大腕啊！”我说道，“能请到他们，你肯定很高兴吧。”

“确实很高兴，”约翰答道，“他们都是优秀的合作伙伴，其他配音演员也是。我们真是太幸运了。”

谈话接近尾声的时候，就连我这样的“硅谷男”也不免有点追星族的感觉。电影行业与我此前所从事的工作相去甚远，而现在，我却在跟别人讨论某部电影的配音有多么好，这种感觉有点不太真实，仿佛我正在参观好莱坞的一家电影公司，而不是在面试一份工作。

在与约翰和艾德交流的过程中，这一天的所见所闻突然让我产生一种全新的感觉。多年来，这两位潜心磨炼技艺，没有获得任何商业成就和认可。我不知道他们会在何时、何地，以何种方式取得成功，但在我看来，有一点是肯定的：他们都是赢家。虽然我不知道胜利将以何种方式出现，但我相信，属于他们的胜利迟早会到来。

然后，艾德将帕姆·科温（Pam Kerwin）、比尔·里弗斯（Bill Reeves）、拉尔夫·古根海姆（Ralph Guggenheim）和皮克斯领导团队的其他人介绍给我认识；不知不觉中，参观就这样结束了。然而，刚离开皮克斯办公楼不久，我那股追星的兴奋劲就消退了。现在，我又回到皮克斯那简陋的停车场，街道对面的炼油厂又映入眼帘，前面的车道又排起了长龙。

此刻我还不能仓促下结论，毕竟我还不知道自己是否能接到工作邀请，这肯定要取决于艾德、约翰和我见过的其他人对我的看法。从个人角度来说，如果他们希望我加入这个团队，我当然会感到很荣幸；但从专业角度讲，皮克斯还是一个谜。它有很多值得称道的地方，但需要改进的地方更多。无论史蒂夫、艾德、约翰和皮克斯正在做的事情给我留下多么深刻的印象，我的职责都是为它开拓业务，帮助它在商业上取得成功，甚至还要带领公司上市。与观看几分钟精彩电影相比，这些工作所需付出的努力要多得多。

再说了，我对这个行业还没有找到感觉，电影制作对我来说是陌生的。皮克斯的作品确实很有吸引力，但我现在对它的了解比史蒂夫第一次打电话给我时多不了多少。在我看来，一部好电影、一项伟大的技术，甚至是伟大的表演人才都无法转化成一种企业战略。没人能清楚地说出皮克斯从事的是哪个行业，而艾德在叙述皮克斯的历史时已经暗示他对史蒂夫心有嫌隙。我不确定是否要蹚这趟浑水。我当然不会仅仅为了追星而加入一家公司。

第二天，史蒂夫给我打电话。

“你在皮克斯的面试很顺利，”他说，“他们很喜欢你，很想和你共事。对此我感到很高兴。你觉得怎么样？”

“谢谢，史蒂夫，”我答道，“我很高兴听到这番话。这次参观非常愉快，给我留下了深刻印象，我甚至觉得很震惊。”

我不确定要向史蒂夫透露多少我的疑问。似乎他正在想办法给我提供一份工作邀请，纵然我不确定该怎么做，我也不想破坏这个机会。我要说一说我的看法。

“我对于皮克斯的业务仍然有疑问，”我说，“公司的产品、技术和团队看上去令人惊叹，但我不确定企业成长的动力来自何方。”

“这正是我们要解决的问题，”史蒂夫说，“皮克斯人才济济，他们所从事的工作是别人闻所未闻的。现在，是时候把这变成一门生意了。我觉得你是做这件事的最合适人选。不如我们碰个面，讨论一下合作事宜？”

听到这话，我觉得很兴奋。无论我怎么看待皮克斯的发展潜力，听到他们希望我加入团队，我都觉得受宠若惊。我和史蒂夫又见了几次面，包括有一次带着希拉里去他家里和史蒂夫的妻子劳伦娜一起共进晚餐。做决定的日子不远了，我要尽快想清楚怎么做。

当时，我仍然担任电子影像公司的首席财务官。我向公司的创始人兼首席执行官，也是我的老朋友和导师艾菲·阿拉齐（Efi Arazi）征求意见。艾菲曾经帮助我在商业上取得重大突破。

艾菲50岁上下，他是一名出生在以色列的企业家，被誉为以色列高科技行业先驱之一。他在以色列创立的企业赛天使集团（Scitex Corporation）彻底改变了彩色打印和图形设计领域。巧合的是，艾菲经常被人们描述为“以色列的史蒂夫·乔布斯”，部分原因是他在以色列高科技领域做出的探索性努力，还有一部分原因是他喜欢炫耀和与众不同的个性。1988年，他突然离开自己创立的公司，因为这家公司在取得初期成功之后迷失了方向。这也是他获得这个称号的原因之一。

其后，艾菲想创建一家能够彻底改变数码彩色打印领域的公司，于是他来到了硅谷。这家公司就是位于加州圣布鲁诺的电子影像公司。公司成立后不久，艾菲就联系到我所在律师事务所的高级合伙人拉里·桑西尼。他想找一名有经验的律师为他起草复杂的技术协议。拉里让我负责这项业务。我们与艾菲第一次见面的地点是在他的新公司。我们开车到圣布鲁诺，那里距离我在帕洛阿尔托的办公室只有大约半小时车程。

艾菲在公司大堂迎接我们。他个子很高，非常英俊，有一双深蓝色的眼睛和一头卷曲的头发，但谢顶严重。他穿着一条定制的裤子和一件很合身的丝质衬衣，看起来整洁利落。艾菲身上散发着一种独特的、近似于王室的风范。除了有点浓重的以色列口音之外，他的英语说得很流利。

“欢迎光临，”艾菲说，“想喝点奠酒吗？”

“谁会用‘奠酒’这个词？”我心想。

我们的合作就这样开始了。艾菲带着我到世界各地出差，与办公自动化行业的巨头们谈生意，这些企业包括佳能（Canon）、施乐（Xerox）、理光（Ricoh）和柯达（Kodak）。对硅谷的小型新创企业来说，与这些大公司进行平等协商可不是件容易的事情。其实，我的整个律师从业生涯都在做这种事情。这些大公司习惯于用一切手段束缚住新创企业的手脚，剥夺它们的自由，让它们无法成为独立和茁壮成长的企业。大公司的官僚主义作风往往像一堵无法穿越的墙，它横亘在小型新创企业面前，使后者感到窒息。我的工作就是确保这些小型新创企业能够达成公平交易。

随着与艾菲相处的时间越来越长，在生意关系之外，我们的友谊也在不断发展。比我年长20岁的艾菲就像我们家里一位受人欢迎的叔叔。他喜欢竞技风筝，这是一种由两根线或四根线组成的风筝，可以以一种优美的姿态飞行。有时候，他会带我的家人到旧金山风景秀丽的玛丽娜·格林公园（Marina Green）的草坪上放风筝，在那里可以看到金门大桥，而旧金山会成为一幅美妙绝伦的背景画。

当我在犹豫是否要继续从事律师这份职业时，艾菲是第一个给我提供工作机会的人。

“你可以来我们这里工作。”艾菲说。

“做什么工作呢？”我问他。

“你想干什么都行，”他说，“我们会找到一个适合你的职位。”

“这个机会很有吸引力，”我回答说，“但我不想做你的律师。如果我想从事法律工作的话，现在这家律师事务所就很适合我。如果我加入你的公司，我想干点别的。”

“只要你愿意，干什么都可以，”艾菲说，“我会给你机会在商界培养自己，只要你能应付得过来，你就能不断成长。”

这是一个极具吸引力的机会，它能够让我从内部观察新创企业，何况身后还有我信任的人在支持我。我觉得这是我获得这方面经验的好机会。在律师事务所的全力支持下，我接受了这份工作。

事实证明，艾菲是一位了不起的合作伙伴。他喜欢研究军事史，他将企业战略视为军事战略在当今社会的一种应用。他也是个非常固执和不愿意妥协的人，这种脾气时常让我们陷入困境之中。与艾菲共事时，每当我感觉与他意见相左，我就会马上放弃自己的立场。艾菲从以色列聘请了才华横溢的工程师丹·阿维达（Dan Avida）来管理公司的硬件部门。我们同心协力，将电子影像公司发展成了彩色印刷领域的领头羊。在这个过程中，我们带领公司成功上市，而我也成为公司的首席财务官和董事会副主席。慢慢地，我从艾菲身上看到，在浮夸的外表下面，他其实是一位学者、一位胸怀远大的思想家。不用说，他是我在商界最好的导师，更是我的好朋友。

1994年，艾菲退休了。不过，他还是经常来公司，而且每次来的时候，他都会悠闲地走到我的办公室，站在门口向我打招呼。他还是那么衣着得体，肩上挎着一只黑色的弹道尼龙面料背包。时值1994年年底，我有一件事要征求他的意见。

“艾菲，”我开口说道，“我和皮克斯聊得不错，我觉得史蒂夫会邀请我到他们那里工作。”

艾菲沉默不语。他知道我一直在跟史蒂夫交流，而且知道我可能会离开电子影像公司。他见过史蒂夫几次，而且一直为史蒂夫的职业经历和名声所倾倒。

“你怎么想？”他问我。

“我不知道，”我说，“我心里很矛盾。我觉得我跟史蒂夫的关系不错，可一旦我们开始共事，谁知道会发生什么事情？皮克斯的团队很优秀，但我搞不懂它的主业到底是什么。史蒂夫为公司投入了一大笔钱，很大一笔。他们没有明确的业务发展方向。虽然史蒂夫一直在说要让皮克斯上市，但它还没有做好准备，甚至离上市的要求还差得很远。这样就加入他们公司的话，似乎有点盲目。”

“那你对他们正在制作的那部电影怎么看？”艾菲问道。

“我看的那几分钟片段简直是太棒了，”我说，“拍得非常好，很有新意，但它还成不了气候。我怎么知道这是不是一家拍电影的高科技公司用来引诱人才的伎俩？”

“劳伦斯，现在你的经验已经很丰富了，你完全可以相信自己的本能，”艾菲说，“如果你跟史蒂夫合不来，或者无法完成你觉得自己应该做的事情，那你就卷铺盖走人。”

之前我以为，像艾菲这样的杰出思想家和战略家会否定高科技企业拍电影这种做法，可说完这句话之后，他却开始跟我讨论他最近一次跨界经历。

不过，艾菲的话确实打动了我。也许我需要他的某种默许，同意我与史蒂夫共事。人们都不喜欢跟史蒂夫合作，或者对他阳奉阴违。NeXT刚刚实施了裁员，而且我还知道，皮克斯在一段时间内并没有新的高管加入。我明白，皮克斯这家企业充满风险，裁员是很自然的事情。但是，史蒂夫增加了另一层不确定性，我觉得我将是唯一听从他指挥的那个人。艾菲的建议帮助我找到了答案。他给了我极大的信心，他让我知道，如果事情与当初的预想相差太远，我要相信自己，尽量去争取自己想要的东西，否则我就得卷铺盖走人。

几天后，史蒂夫邀请我担任皮克斯的执行副总裁兼首席财务官。他还成立了总裁办，并让我成为总裁办的一员，他自任首席执行官，艾德·卡特姆担任首席技术官。我请求史蒂夫给我一天时间考虑一下。

我有个习惯：每当遇到困难的抉择时，我就到外面散一下步。那一天，邻居门前的过道肯定被我来来回回走烂了。

理智地说，这个选择根本不合理。经过多年奋斗，我才坐上了硅谷一家上市公司首席财务官的位置，不知让多少人羡慕。而我现在却要放弃这份工作，去为“声名狼藉”的史蒂夫·乔布斯旗下的一家小公司工作，他的辉煌早已过去，而皮克斯本身也成功不到哪儿去。我的朋友和同事是不会像欢送英雄那样欢送我的。

但这个工作机会也引发了我的极大好奇心，它在我脑海中挥之不去。我不知道与史蒂夫共事是怎样一种情形，但我要因此而拒绝这个机会吗？更何况我们的个人关系如此之好。还有，我不得不承认，加入一家电影制片公司是件很有吸引力的事情，况且这个公司就像大家庭一样。我的孩子们会喜欢这家公司的。

我跟希拉里仔细商量了一番。

她说：“在评估皮克斯方面，我帮不了你多少。”就像我们所认识的绝大多数人一样，在史蒂夫打电话给我之前，希拉里从未听说过皮克斯这家公司。“所以，在这个问题上，我完全信任你。我认为史蒂夫是天才，他确实很想和你共事。反正你也打算离开电子影像公司，所以，也许这值得一试。”

也许真是这样。

几天后，尽管我还是不太确定这个抉择是否正确，但我还是向公司交了辞职信，并接受了史蒂夫的工作邀请。

第3章　皮克斯星球

1995年2月，我到皮克斯公司上任。至于一开始要干什么，史蒂夫并没有给我明确指示。艾德接待了我，并在上班的头几天带着我参观皮克斯，把我介绍给一些关键人物，并将我的职责告诉他们。

所有人都很友好，他们对我的到来表示欢迎，礼貌地对我说：“欢迎加入公司，需要帮忙的话，请随时告诉我。”可是，我总觉得有点不对劲。虽然他们都很友好、礼貌，但我也感觉到他们有点距离感和冷淡。他们对皮克斯来了一名新的首席财务官这件事没有表现出太多兴奋感。似乎公司并没有为我的上任做任何铺垫，邀请我共进午餐的人不多，我的日程表上也没多少活动要参加。我并不指望员工们为我的到来游行庆祝，但我感觉这次上任有点冷清。当我加入上一家公司的时候，我的日程表迅速被会议填满，他们想尽快让我融入公司。我有种强烈的感觉：皮克斯员工的戒备心在增强，而我不知道为什么会这样。

不过，我很快就找到了原因。这种戒备心源自皮克斯副总裁帕姆·科温。帕姆性情温和、慈祥、思维敏锐，曾在皮克斯内部的各个不同业务部门担任过经理。她比我年纪稍长，大约四十出头；有着一头引人注目的红发，举止优雅，能迅速让她身边的人感到轻松。帕姆对皮克斯极为忠诚，永远以公司利益为重。她的办公室就在我办公室的前面，而她是少数几名主动提出与我见面并给我介绍公司情况的员工之一。

“我不嫉妒你，”在一番寒暄之后，帕姆突然冒出这句话，“但我觉得，你该做好充分的准备去面对即将到来的困难。”

“困难？”我问道。

“你是史蒂夫的亲信。”

帕姆肯定觉得我的表情很奇怪，因为我不知道她这话什么意思。

“皮克斯和史蒂夫的恩怨由来已久，”她继续说道，“这是一段不太愉快的历史，皮克斯的员工对史蒂夫有一种恐惧感，只不过你还不知道这一点。”

“怎么会这样？”

“史蒂夫不了解皮克斯，”帕姆继续说道，“我们喜欢艺术和创意，这里就像是一个大家庭，我们很团结。我们不是一个以自上而下方式管理的组织，这里的每个人都有发言权。”

我喜欢听帕姆讲述皮克斯的企业文化，但她对史蒂夫的不满程度引起了我的注意。

“史蒂夫是我们的老板，但他从来没成为我们的一员，”帕姆解释说，“一直以来，我们感觉自己没有受到重视，无人赏识。员工们担心，如果他对公司事务插手太深，就会毁掉皮克斯和我们的企业文化。而现在，你就是那个他派过来监督我们的亲信。”

从某种程度上说，她说得没错。我的任务就是将皮克斯变成一家蓬勃发展的企业。我本来就是改革的推动者。

“还有，”帕姆补充道，“他违背了诺言，员工们感到很愤怒。”

“什么诺言？”我问道。

“股票期权。他答应过要给我们股票期权，却从来没有兑现过。可能你的一部分职责就是解决这个问题，这个问题解决得越迟，员工们的疑虑就越重。为了拥有公司的一小部分股权，皮克斯的很多员工已经等待了很多年。他们在其他公司工作的朋友都获得了股权激励，这让他们很失望。他们感觉自己被利用了。你要赢得他们的信任，那可不是件容易的事情。”

这个信息让我十分受用。我终于知道为什么我上任的时候没有隆重的欢迎仪式了。

帕姆对我的警告丝毫不过分。在上任后的头几天里，我发现，公司上下都对史蒂夫怀有敌意，尤其是公司的元老。有一名员工直截了当地对我说：“让那个家伙离我们远一点。”这句话深深地印在我的脑海里。史蒂夫怎么变成“那个家伙”了？

至少可以说，这事让我有点措手不及。我担心我对史蒂夫的担忧正在变成现实。在接受皮克斯这份工作的时候，我本来就心怀诸多疑虑。到目前为止，我和史蒂夫的关系不错，但他的名声好坏参半，导致我所认识的绝大多数人都提醒我不要和他共事。公司本身问题更多。皮克斯已经在这个行业耕耘了十年，却几乎没有产生任何影响力；更糟糕的是，甚至连史蒂夫都无法明确说出公司的发展方向。他只知道，他每年在这家企业身上损失数百万美元，他不想再承受这样的损失了。

这些风险都是我已经了解的，现在似乎又多出了一项风险，那就是作为“史蒂夫亲信”所带来的风险，即员工们怀疑我有某种不为人知的企图。事实并非如此。我根本没有任何先入为主的偏见，但这不重要。我将要比我想象中更加孤军作战。我开始觉得皮克斯越来越不像我印象中的硅谷企业，它更像是来自另一个星球。尽管这个“星球”的“土著”们对我很热情友好，但他们并没有把我当作自己人。往好里说，我只是被孤立了；往坏里说，我正在被怀疑的眼光注视着。

在最初的震惊消退一些之后，我的本能反应就是想办法将这种局面为我所用。我认定，转移这种怀疑眼光的最佳方式就是不做一些“此地无银三百两”的事情。如果大家要孤立我，那么，他们在这段时间里对我的期望就不会太高，我就有机会安静地探索“皮克斯星球”。

我打电话给史蒂夫，告诉他我还不想这么快做决策；我打算用一两个月的时间了解企业。然而，史蒂夫不希望我浪费时间，他每个月都要填补皮克斯的亏空，很快就要撑不住了。

“我正在集中精力尽快解决这个问题，”我告诉他，“但我需要时间寻找解决方案。”史蒂夫有点不耐烦，但他还是同意了我的计划。

我问皮克斯高管团队的每一名成员：我是否能跟随他们实地学习一段时间；跟他们一起开会，但不参与发言；对他们所做的事情有提问的权利。我还征求他们的许可，让我跟他们团队的不同员工交谈。通常来说，部门经理不喜欢其他经理或高管窥视他们的“领地”，但由于我是新来的，所以他们在这方面对我的戒心不大，或至少暂时不会有戒心。他们都同意了我的要求。

我开始四处闲逛，事先不做任何安排。我会随机停下来跟软件工程师、生产会计、技术总监、分镜师以及任何一名在皮克斯工作的员工聊天，问他们正在干什么。

没过多久，我就注意到制作电脑动画的复杂程度。我坐在动画师旁边，看着他们费尽心思地将活力注入《玩具总动员》每个角色毫无生机的网格电脑模型当中。动画师需要逐帧地移动一个角色身体的各个部位，而且每秒钟要移动24帧，这要在细节上花费很多工夫，相当费神。请想象一下，在走路、吃饭、谈话还有玩耍的时候，我们的身体每一秒要做出多少个动作？我们身体的每一部分都要在时间和空间上协同运动。动画师就要以这种方式为他们的角色注入生命。他们的艺术技巧让我看得目瞪口呆。通过给眼睛或嘴巴的动作添加一个简单的修饰，他们就能完全改变一幕场景的情感基调。

我还参加了很多会议，包括生产会议、销售会议和技术会议。我就是谚语所说的“墙上的苍蝇”，只不过我随身携带着一本黄色的信笺簿，在上面写下大量我搞不懂的问题。电脑动画行业有着自己的专门术语，在完成皮克斯的其他工作之余，我还要学习这些术语。

最终，我的工作变得越来越有条理。皮克斯有四个主要关注领域，即《渲染大师》软件、商业动漫广告、动画短片，以及一部暂时命名为《玩具总动员》的动画片。皮克斯还拥有一些专利。它曾经尝试过推出一款绘图电脑，但以失败告终。它在几年前，也就是1991年放弃了这项努力。如果说皮克斯有一项在商业上切实可行的战略的话，那这项战略会出现在上述一个或几个领域中，我要对每一个领域都进行深入了解。我先从《渲染大师》软件入手。这是一款皮克斯已经销售多年的软件包，也是让皮克斯员工产生自豪感的巨大源泉。

《渲染大师》是一种用来绘制电脑图像的软件程序，它所绘制的图像具有照片的真实感。这款软件当时就已经解决了制作高质量电脑动画最核心、最棘手的问题，即它所描画的颜色、光线和阴影的质量及细节堪比照片或摄录出来的图像。《渲染大师》在业内有着极高的声誉，曾被用来描画现代电影中一些最著名的视觉效果图，包括《侏罗纪公园》（Jurassic Park）中的恐龙、《终结者2》（Terminator2）中的半人半机械生物，以及《阿甘正传》和其他电影中的特效。

1993年，《渲染大师》软件研发团队赢得了“奥斯卡科学与工程成就奖”（Academy Awardfor Scientific and Engineering Achievement），这是皮克斯最引以为傲的成就之一，而那座奥斯卡小金人就放在皮克斯公司大堂里供人们参观。艾德·卡特姆、洛伦·卡朋特（Loren Carpenter）、汤姆·波特（Tom Porter）、托尼·阿波达卡（Tony Apodaca）以及达尔文·皮奇（Darwyn Peachey）等人都是这个团队的成员，那时候他们仍然在皮克斯工作。这些人都是计算机绘图界的权威人物，不仅在皮克斯公司内部受到尊重，也在整个行业中备受尊崇。

《渲染大师》软件还有另一个特点：它帮公司赚了不少钱。第一个提醒我注意史蒂夫的人——帕姆·科温，负责这款软件的研发部门的运营工作。

“这不是为消费者开发的产品，”帕姆解释说，“它的目标用户是特效公司、广告公司、制片工作室、电影公司，以及使用电脑动画制作高端特效的专业机构。”

“有多少客户在使用这款软件？”我问她。

“大约有50家大型工作室在日常工作中会用到它。”她说。

50家！她的回答让我感到震惊。只有50家重点客户——这意味着这款软件的市场容量很小。

“当制片厂使用特效拍摄电影时，它们需要大量使用《渲染大师》软件，”帕姆解释说，“除此以外，它们根本不需要它。有些年份它的销量会大一些，有些年份则会少一些。这款软件只适合于高成本电影和一些想阐述某些理念的商业广告，否则的话，客户不会采用我们的产品，因为太贵了。”

“平均售价是多少？”我问她。

“大约3000美元。”她回答说。

我迅速算了一下。在销量好的年份，皮克斯可以卖出1000份《渲染大师》软件；按每份3000美元来算，总销售额就是300万美元。对于一家员工的周薪要从老板口袋里掏的企业来说，这可是一笔巨款；可对于一家致力于快速成长并上市的企业而言，这笔钱又微不足道。想要做出改变的话，《渲染大师》的销量不仅需要增长，还要以10倍于现在的规模增长。

但坦白地说，这是不可能做到的。皮克斯根本没有那么多客户。这并不是因为皮克斯没有尝试去开拓市场；在帕姆的领导下，公司肯定开拓过市场，只不过需求就只有那么多。《渲染大师》似乎只能以一成不变的速度增长着，有些年份销量上涨一点，有些年份销量下降一点。这种情况我以前遇到过。在我的上一家公司，我们推出了一款具有突破性的、获过大奖的图形处理软件，结果发现，它的市场比我们想象中要小得多。当时，我的职责就是劝说首席执行官艾菲放弃这款产品；而现在，我似乎又要在皮克斯重复做这件事情了。获得过奥斯卡奖的《渲染大师》也许是行业的领导者，但从战略角度看，它不是一门生意，而是一个配角。

当然了，这不是我要寻找的结论。史蒂夫请我来遏制皮克斯的巨额赤字，而我在考虑的第一项举措居然是放弃一款正在为公司赚钱的产品。我并不急于告诉史蒂夫这个消息。

我和史蒂夫已经习惯于定期通过电话进行交流。我们一般每天都打好几次电话，通话时间没有限制。我家里有一台业务专线电话，就放在厨房的传真机旁边。如果这台电话晚上不响，那这晚我就没法睡了。史蒂夫的工作强度一直很高，他就像一辆高速行驶的汽车，但在我们交流的时候，他也偶尔表现出放松和休闲的状态。我们可以轻松地把此前中断的话题拾起来；如果我们其中一人很忙或者因为家事脱不开身，我们就会稍晚点再打电话。无论我们什么时候开始交谈，都像把车从静止状态瞬间加速到每小时一百英里的速度。

每逢周末，史蒂夫会溜达到我家里。他家到我家步行大约需要5分钟。“嘿，劳伦斯，”他说，“有空去散散步吗？”接下来，我们漫步在帕洛阿尔托的街道上。对史蒂夫这样有办法去往任何地方的人而言，他似乎最喜欢留在自己的街区里。我们会不时地驻足，欣赏一棵茂盛的老橡树或一幢老房子的独特之处；或者，史蒂夫会向我询问一幢新房子的风格。有时候，我们会一直逛到大学路（University Avenue），吃上一块玛格丽塔（Marghrita）比萨。

散步过程中的聊天更加从容和放松，而且我们聊的不全是业务问题。我们谈论家人、政治、电影和喜欢的电视节目。我们可以很轻松地从闲聊话题转移到皮克斯的愿景和战略。

正是在一次散步中，我提到了《渲染大师》软件的问题。

“那么，你的意思是，”史蒂夫说，“我们陶醉于《渲染大师》软件带来的少量收入，但这些收入没有帮助我们成长。”

“这正是我想说的。”我答道。

史蒂夫想了解更多信息。

“如果《渲染大师》具备行业领导水平，”他问道，“而且如果电影公司在拍电影的时候这么迫切需要它，那我们为什么不提高它的售价呢？与其卖3000美元一份，我们还不如卖6000或10000美元一份。如果这些公司需要它，那它们就会花这笔钱。”

如果电影公司确实需要《渲染大师》的话，史蒂夫这个想法是行得通的，但问题在于它们不需要它，或至少在大多数项目上不需要它。

“《渲染大师》也许是同类软件中最好的，”我答道，“但市面上还有其他选择，它们的质量非常差，但仍不失为一种选择。电脑动画特效的制作经费都非常紧张，除非是史蒂文·斯皮尔伯格（Steven Spielberg）为《侏罗纪公园》制作恐龙或詹姆斯·卡梅隆（James Cameron）为《终结者2》制作半机械人，否则制片人完全能容忍画质较低的动画特效。”

史蒂夫跳到我面前。

“你的意思是，我们应该停止销售《渲染大师》？”他问我。

“也许吧。”我试探性地说道。

这是一个重大决定，我不想过于冒进：“我担心这款软件会让我们分心。我们现在让最优秀的工程师来为客户提供服务，也许有其他事情更值得他们去做。”

我的想法是将《渲染大师》留在皮克斯内部使用，把皮克斯花在《渲染大师》销售和售后服务工作上的巨大精力用在别处。

“无论我们怎么使用《渲染大师》软件，它与我们的企业发展战略或上市都没有关系。”

史蒂夫完全同意我的看法，他没有表现出一点失望。我们边走边继续讨论这件事。这事眼下进展顺利。

在我考察皮克斯的那几周里，我经常与艾德开会。由于我们俩的办公室是紧挨在一起的，所以我们随时都可以聊天，而我们也经常这样做。从艾德那里，我了解到皮克斯的很多往事、企业文化和技术。其实，通过这些谈话以及跟皮克斯其他员工的交流，我发现皮克斯实际上是一个相当温暖和能够带给人愉悦的地方。艾德、帕姆和其他高管已经营造了一种开放的、如家庭般的氛围。虽然员工们刚开始时对我这个新上任的首席财务官心存猜疑，但慢慢地，我和他们的交流变得越来越容易。

在与艾德的一次聊天当中，他告诉我，皮克斯所拥有的专利已经体现在《渲染大师》的一些基本功能里。《渲染大师》的最大突破是一种名为“动态模糊”的功能，它能让电脑制作的图像呈现出真人电影般的感觉。没有这种功能的话，与我们通常在电影中看到的图像相比，电脑制作的图像看起来会过于清晰和完美。这个问题解决之后，我们就可以将电脑图像和真人电影结合在一起，从而开创一个电脑特效的新时代。

任何开发绘图技术的企业都需要实现这种功能，而这很容易侵犯皮克斯的专利。当时就有两家侵权企业尤其值得一提，分别是微软公司（Microsoft）和硅图公司，这两者都是计算机绘图工作站行业的主要供应商。

在我看来，这才是让皮克斯赚钱的机会。如果皮克斯的专利非常重要，这些公司就会花一大笔钱取得专利授权。这就可以让史蒂夫卸下沉重的负担，或至少暂时让他负担小一点。不过，这个负担并不容易卸下。我们不能直接打电话给微软说：“喂，你们正在侵犯我们的专利，你们欠我们几百万美元。”如果要展开这种对话，我们就要做好起诉它们的准备，这就意味着我们的律师要做好准备，让我们的侵犯专利起诉书具有威慑力。这就跟做战斗准备一样，如果这些企业没有看到我们“大兵压境”的话，它们就会无视我们。

我和艾德探讨过向微软和硅图发起侵犯专利诉讼所存在的风险。“我们可能会将皮克斯，尤其是我们的工程师拖入一场旷日持久的法律诉讼当中，”我对他说，“那将会极大地分散我们的注意力。”

这种可能性并没有使艾德泄气。“它们在侵犯我们的专利，”他强调说，“我们发明了这项技术，没理由让别人坐享其成，尤其是在皮克斯面临财务困难的情况下。如果律师认为我们有确凿证据，那我就赞成这个方案。”

接下来，我要跟史蒂夫探讨这个方案。

“你的意思是微软和硅图正在侵犯皮克斯的专利，”他说，“而且我们有把握向它们索要专利费？”

“没错，”我回答道，“这两家企业都无法真正伤害到皮克斯。我们确实在使用硅图生产的电脑，但我们可以转而使用其他品牌。我怀疑它们会为这件事而牺牲自身销量。不利的一面在于，假如我们与微软和硅图打官司，我们的律师需要起草文件，这要耗费大量时间和金钱，而现在正是我们要关注其他事情的时候。”

微软是史蒂夫的宿敌，两者之间的恩怨可以追溯到史蒂夫领导苹果公司的岁月。那时候，微软与苹果正在为个人计算机行业的头把交椅而打得头破血流。当史蒂夫获悉我们有望起诉微软侵犯皮克斯的专利时，他显得热血沸腾。

“我们应该试一试，”他说，“皮克斯这些年来一直在开发这项技术，它们凭什么免费使用？我们要让它们停止生产侵权产品。”

“我们最好还是收取授权费，而不是迫使它们停止使用，”我向史蒂夫建议说，“那些产品不太会威胁到皮克斯的业务。”

“我们能收到多少专利费？”史蒂夫在琢磨着，“这两家都是大公司，我们的专利对它们的计算机绘图业务至关重要，至少值5000万美元。”

“我不这样认为。”我说。

没错，也许我们能获得一大笔专利费，但多年的律师从业经验告诉我，不经过一场官司大战，微软和硅图是不会支付这笔钱的。而这场官司会耗时多年，并且要花费几百万美元。

“我们最好还是让它们跟我们达成协议，而不是为了我们认为自己有权获得的每一分钱跟它们开战。”我对史蒂夫说，“对目前的皮克斯来说，速战速决和获得现金流才是最佳选择，因为现在是公司最需要现金注入的时候。”

史蒂夫不赞成我这个想法。他认为，收取专利费比我们获得的赔偿要少。他觉得这样做简直是让微软和硅图占了大便宜。如果它们需要这些专利的话，500万美元甚至1000万美元对它们来说都是小菜一碟。

史蒂夫的想法没有错，我只是觉得过分要求不是一种务实的做法。我担心这样会使皮克斯陷入一场旷日持久的诉讼战之中——虽然我们胜出的概率很大。专利授权不是皮克斯的经营战略，而是一种融资战略；我们可以偶尔为之，为企业注入现金，但其作用也就仅此而已。它能够为皮克斯赢得时间，但无法保证公司获得长久的成功。

史蒂夫本可以命令我去向微软和硅图各收取2500万美元，这个金额正是他想要的，但他没有这样做。他希望我们不断地交流，直至达成一致。最终，我们决定在我认为合适的金额和他想要的金额之间取一个数值。

这个策略最终奏效了。我们花了三个月时间让微软交了专利费，又花了一年时间让硅图交了专利费。微软支付了650万美元，硅图交得稍微多一点。此外，如果皮克斯想购买硅图的电脑来制作电影，硅图将允许皮克斯赊账。皮克斯得到了它所需要的现金，史蒂夫对此非常满意。这意味着他暂时不用从自己口袋里掏钱来弥补皮克斯的现金缺口了，这可是多年来的头一回。这笔钱撑不了多久，但它给了我们缓冲的时间，让我们想清楚什么才是公司的长期战略。

这是我与史蒂夫相处模式的第一个例子。每当我们探讨某件事情时，无论这件事是大是小，他都会和我争得面红耳赤。有时候我们会达成一致，有时候意见无法统一。当我们意见相左时，我就要保持住弹性，稳稳地坚持自己的立场，不屈服于他的强势，而是就事论事。我不止一次发现，史蒂夫希望我们能商量着做决定，共同前进，而不是我被动执行他强加给我的决定。多年以后，史蒂夫告诉我，他觉得我们在皮克斯所做的业务和战略抉择既不是他的，也不是我的，而是这个协商过程的产物。

接下来，我开始研究皮克斯的动画广告团队。这个团队有六七名成员，他们的办公室在皮克斯办公楼大堂走廊尽头一个狭小的空间。他们用皮克斯的设备制作小段商业广告，从而获得了不少成就。他们为“救生圈”牌（Life Savers）糖果和“李施德林”牌（Listerine）漱口水所做的电脑动画广告赢得业界人士梦寐以求的“克里奥奖”（Clio Awards），并且因为在一系列“趣多多”饼干（Chips Ahoy）商业广告中设计了跳舞的巧克力豆饼干而受到赞赏。

一位名叫达拉·安德森（Darla Anderson）的年轻制片人管理着这个小组。达拉态度热情，说话简单直接。她很乐于跟我分享制作电脑动画广告的波折。达拉那具有感染力的微笑和机敏的反应非常讨人喜爱。她给人的印象是控制力强，甚至在周围陷入混乱的时候，她也能从容不迫。达拉把公司的广告业务状况一五一十地告诉了我。皮克斯的这项业务不仅零星且难以预测，而且预算少得让人难以想象。制作一段30秒的动画广告可能要花费12.5万美元，并且需要一个3到4人的小团队用大约三个月的时间才能完成。这笔钱只能填补开支和赚一小笔钱。假如成本预估错误，或者突然出现始料不及的情况，利润就被彻底抹掉了。

“在这个行业里，我所认识的每一个人都在为生计发愁，”达拉解释说，“很多人入不敷出。客户之所以信任皮克斯，是因为我们名声响，他们很认可我们的工作，但我们的要价也很高。他们喜欢我们的高品质动画，但我们的报价往往太高，导致我们找不到活儿干。”

“所以，我们既没有获得更高的价格，也没有揽到更多的活儿。”达拉感叹说，“这真是太丢人了。”

“我们的工作很出色，”她说，“无论我们做什么，我们团队的每一个人都会全身心投入其中，但客户不一定关心我们工作的质量。”

动画广告为皮克斯带来的收益是很小的，几乎不存在什么利润。为了给公司的财务状况做出积极贡献，这个部门不得不加倍努力，变得更能赚钱。根据我所了解到的情况，这几乎是不可能的。皮克斯再一次让它的人才投入到一项没有任何结果的工作当中。也许这项工作能让一小部分才华横溢的员工忙得不亦乐乎，但作为一家公司的发展战略，动画广告又是另一个死胡同。由于《渲染大师》和动画广告前景不大，皮克斯业务增长的选项越来越少，我的担忧有增无减。

接下来，我要研究的是动画短片。

皮克斯的动画短片深受人们喜爱，而且获奖无数，这是它声名鹊起的原因之一。在计算机制图和电影行业，皮克斯动画短片因其创意性、开创性和卓越的技术为人们所熟知，已经成为电脑动画娱乐领域名副其实的引领者。皮克斯出品的首部动画短片就是1986年的《顽皮跳跳灯》。在接受艾德面试的时候，我就已经看过这部片子了。

《顽皮跳跳灯》讲述的是一盏大台灯和一盏小台灯的故事。在这部时长两分钟的短片中，小台灯兴高采烈地玩着皮球，但球却突然没气了。在观看这部影片的时候，观众很快就会将这两盏电脑绘制的台灯之间的互动视为一位聪明且无所不知的父亲看着自己兴高采烈的孩子不小心打破了玩具。当他们寻找方法应对这场小灾难的时候，我们立刻沉浸在这种亲子氛围之中。该影片曾获得“奥斯卡最佳动画短片奖”提名。

“《顽皮跳跳灯》使皮克斯首次展现出电脑动画如何成功地描述故事、角色和情感，”艾德告诉我，“对皮克斯和整个行业而言，这是一个重大突破。无论我们在哪里播放这部短片，观众都会无比惊叹。”

在《顽皮跳跳灯》之后，皮克斯又推出了一系列深受观众喜爱的动画短片，例如：1987年出品的《独轮车的梦想》（Red·s Dream）、1988年出品的《锡铁小兵》（Tin Toy），以及1989年出品的《小雪人大行动》（Knick Knack）。《锡铁小兵》赢得了“奥斯卡最佳动画短片奖”，这也是皮克斯迄今为止获得的最高成就之一。

唯一的问题在于：动画短片没有商业价值。它们不是人们心甘情愿做的事情，而在皮克斯，动画短片也不是检验和发展技术及故事脉络的手段。它们出现在商业展览和电影节上面，有时候也出现在电影的片头，但它们赚不了钱。实际上，动画短片的制作成本相当高。我甚至都没有必要分析动画短片市场的经济状况，因为根本不存在这样一个市场。

我越寻找利润来源，收获似乎就越少。有时候，医生不得不把病重的消息告诉病人，但我觉得，史蒂夫把我请来，不是让我告诉他这家公司已经病入膏肓了。他想得到积极的答案，而我还没找到这样的答案。

“皮克斯是个谜，”一天晚饭后，我跟希拉里谈了我的想法，“我从没看到过一家公司能汇聚那么多人才，他们付出了巨大努力，但它涉足的业务要么失败，要么潜力有限，根本不值得大费周章。它一直在原地踏步。”

“如果它没有任何成就，那它为什么还能存活这么长时间呢？”希拉里好奇地问道。

“我想，这可能要归功于史蒂夫的固执吧，”我答道，“如果换作其他投资人，可能就不会坚持这么久。但我知道，史蒂夫内心也有疑虑。他已经向皮克斯投入了5000万美元，却收效甚微。”

“你对皮克斯已经研究透了吗？”

“我还得多了解一下《玩具总动员》。”

“换作是我的话，我会继续下去，”希拉里鼓励我说，“也许它能给你带来好消息。”

但是，在探索“皮克斯星球”的过程中，不知何故，我感觉自己即将进入它最黑暗的领域。

第4章　无米之炊

到目前为止，我已经研究了皮克斯的三大业务领域。过往的工作经验足以让我能够理解这三大领域。然而，我的工作经历却不足以让我理解《玩具总动员》的商业潜力。把这件事弄清楚可不容易。皮克斯从未推出过电脑动画长片，其他公司也没做过这事。所以，我无法预测这部电影的市场潜力到底有多大，也无法衡量公众对片长90分钟的电脑动画片有何看法；况且，我对电影行业一无所知，这更是雪上加霜。

显然，皮克斯与迪士尼最初签订的协议是我研究的切入点。这份签署于1991年9月6日的协议至少能告诉我《玩具总动员》能为皮克斯带来什么，并且可以让我了解适用于动画电影的法律条款。

令我感到惊讶的是，这份协议非常简短，只有12页半的内容。我以前看到过70页的处理较简单问题的协议。不过，尽管这份协议很简单，却晦涩难懂，完全是以复杂的好莱坞术语书写的。其中一项条款写道：“应根据WDC的法律条款、GRP、NP和附加条款对AGR进行界定、计算、解释和收费。”这句话到底是什么意思？

为了解读这份协议，我联系上了皮克斯负责商谈该协议的律师山姆·费舍尔（Sam Fischer）。山姆是ZBBF（Ziffren, Brittenham, Branca&Fischer）公司的最新合伙人。这家公司是好莱坞的精英娱乐律师事务所之一，它位于洛杉矶高档商务区，与比弗利山庄（Beverly Hills）相距不远，办公室宽敞优雅。我就在这里拜访了山姆。山姆穿着时髦，留着短胡须，戴着一副眼镜。他很热情友善，而且急切地想帮助我。他仔细聆听我的话，让我觉得我说的话很重要。他给我留下的印象就是：在好莱坞和娱乐法律界这个神秘圈子中，他是一个非常自然和无拘无束之人。

山姆花了几个小时向我介绍皮克斯与迪士尼签订的协议条款、法律依据和追加条款的细节。我们从协议条款开始聊起。这份协议涵盖了三部电影的发行，在第三部电影发行六个月后，协议将自动终止。条款听起来很简单，但协议的有效期到底是多长？

第一部电影《玩具总动员》原定于1995年11月发行，恰好是协议签署四年之后。第二部电影尚未命名，而且几乎还没有开始拍摄；这部电影似乎是一个关于几只小昆虫努力拯救蚁群的故事。到目前为止，我对皮克斯的认识告诉我，第二部电影的制作时间至少与《玩具总动员》一样长。也就是说，第二部电影大概在四年以后的1999年发行。那么，第三部电影又要在这基础之上再花四年时间，因为皮克斯的现有资源只允许每次拍一部电影，那时候已经是2003年。这意味着按我们目前的节奏，整个制片协议要在六个月后，也就是2004年5月份才会终止，而当时只是1995年。简而言之，皮克斯可能在接下来的九年时间里受制于这份协议的条款；对于新创企业，这是很长一段时间。我开始变得紧张起来。

与协议有效期相关的另一项条款也引起了我的注意。这项条款出现在某个段落的末尾处，它规定：在协议终止之前，皮克斯不得将它给迪士尼呈现过的新片构思提供给其他公司——纵使迪士尼已经拒绝了这些构思。

“这是不对的，”我向山姆建议说，“如果迪士尼在1995年否决了皮克斯的电影构思，甚至对这些构思一点兴趣也没有，那么，皮克斯在未来十年里甚至都不能接触另一家电影公司。但是，在以这些构思为基础拍摄的电影发行之前，我们必须将电影构思与潜在发行伙伴进行分享，且这项工作要提前好几年进行。也就是说，我们喜欢的影片构思可能完全无法拍成电影，只因为迪士尼不喜欢这些构思。”

“就是这个意思，”山姆确认说，“迪士尼想让皮克斯专门为它构思电影，而不是为其他电影公司卖力。正因为如此，它才愿意投入这么多钱去资助皮克斯拍电影。”

我想：那好吧。禁止皮克斯与其他电影公司分享构思的条款只适用于那些皮克斯呈现给迪士尼，同时又被迪士尼拒绝的构思。但是，万一这项条款有漏洞呢？

“我们可以酝酿一些构思，而不用向迪士尼介绍这些构思，对吧？在这种情况下，这项条款就不再适用，皮克斯可以根据自身需要随意与另一家发行伙伴探讨这些构思。”

“不，皮克斯不能这样做。”山姆解释说。

他指着被称为“独家经营权”条款的另一段文字。这段文字称，在协议有效期内，皮克斯动画制作部门提供的服务，包括皮克斯的关键创意人才为迪士尼所独有。

我惊呆了。

“这意味着在未来十年里，约翰·拉塞特和皮克斯的整个动画制作团队与编剧只能为迪士尼工作。我们无法为其他电影公司进行任何电影构思，然后再由它们发行这些电影。”

“没错，”山姆答道，“对未成名的艺人来说，这是标准条款。”

“但皮克斯不是一支乐队或一名电视演员，它是一家公司，”我抗议说，“我们可以为动画制作部门聘请上千名新员工，而根据这份协议，他们必须一直为迪士尼工作。一家公司怎么能受到这样的约束呢？”

“你的来历我有所耳闻，”山姆说，“但你不妨站在迪士尼的角度来看待这个问题。在迪士尼签订这份协议的时候，皮克斯从未拍过电影。它的动画制作水平和导演水平完全未经过验证，这是一场高风险赌博。他们想确保皮克斯把注意力完全放在迪士尼投资的电影上面。”

在山姆看来，皮克斯是幸运的，因为它在没有任何业绩记录的情况下就获得了一份能够为电影制作提供资金的协议，而这些独家经营权条款正是皮克斯为迪士尼承担这种风险所付出的代价。

但无论制订这些条款的原因是什么，它们都会形成一种具有破坏性的综合效应。这些条款的含义是：在协议有效期内，也就是从1991年到2004年，皮克斯只能为迪士尼制作电影、电视或视频节目，它与其他客户甚至不能商议、探讨或合作项目；而由于一部电影的平均制作周期需要四年时间，这也就意味着在2008年之前，皮克斯在制作第四部电影时仍不得不受这些条款的束缚，而那已经是十三年以后的事情了。皮克斯在这么长一段时间内都会束手束脚，这让我感到无比震惊。

好吧，我心想，如果皮克斯能够从它制作的电影上获得巨大的经济回报，这些苛刻的限制条件也许（仅仅是也许）是可以接受的。

我花了很长时间才弄清楚迪士尼对皮克斯的补偿条款。在独特的好莱坞会计界，这些条款是相当过分的。它们从一开始就说迪士尼将支付每一部电影的制作费用，但有一定限额。皮克斯将获得一定比例的电影票房收入。这些条款还界定了7种补偿等级。

山姆仔细地向我解释这些条款，阐明皮克斯是如何从电影中获得收入的。在这个过程中，我之前的局促不安逐渐升级为恐惧。皮克斯的确可以获得电影的一部分收益，但在做完所有计算，并把迪士尼的成本和费用去掉之后，皮克斯最终获得的收益比例很小，只有不到10%。

为了更好地理解这些条款的真实效用，我决定做一个案例研究：假如皮克斯制作了迪士尼近年来最成功的一部电影，即1991年发行的著名电影《美女与野兽》（Beauty and the Beast），我们能挣多少钱？《美女与野兽》是史上票房第三高的动画片，仅次于迪士尼最近推出的两部电影《阿拉丁》（Aladin）和《狮子王》（The Lion King）。这部电影在美国国内斩获了1.46亿美元票房收入，在海外获得2亿美元票房收入，总票房收入至少是一般动画片收入的3到4倍。

根据皮克斯与迪士尼签订的协议，我估计，如果我们为迪士尼制作《美女与野兽》这部电影，我们所得的那部分收益应该在1700万美元左右。由于一部电影的制作周期是四年，所以年收益为400多万美元。我还猜测迪士尼的收入是这个数字的10倍。这只是在一定依据的基础上进行的推测，因为我无法了解《美女与野兽》的财务业绩，但即使我只猜对了一半，它对皮克斯的好处也不会太大。

每年400万美元的收入也许听起来很多，但这真的不足以支撑一家快速成长的公司，尤其是在保证《美女与野兽》获得空前成功的情况下，而这几乎是不可能的。假设皮克斯制作的电影在美国国内获得1亿美元票房收入，这个收入已经被视为巨大的成功，虽然仍旧比《美女与野兽》低一点；那么，根据这份协议，皮克斯能分享到的利润几乎为零。

协议的所有这些条款都会产生破坏性影响。除非皮克斯能够在迪士尼的这份协议之外发行一部电影，否则的话，我们从前三部电影中获得的年收益最多只有几百万美元；且即使到了那个时候，也只有在这些电影进入迪士尼有史以来最赚钱影片行列的情况下，皮克斯才能获得这些收入。没人愿意投资一家要拿出高水平表现但仅能勉强维持微薄利润的公司。

“山姆，难道皮克斯没人算得清这笔账吗？”

“史蒂夫肯定一清二楚，”山姆告诉我，“我们向他解释了所有条款和它们的含义。”

我搞不懂的一点就是，如果史蒂夫明白山姆告诉我的事情，那他为什么不找人算一算这笔账，看看这对皮克斯意味着什么。此外，即使这些收益条款对于真人电影是格式条款，但皮克斯是一家动画片制作商。制作一部真人电影只要一两年时间，而制作一部动画片则需要四五年时间，这意味着动画片制作商的平均年收益要低得多。这些数字对动画片来说没有任何意义。我就是不明白为什么这些差异没有被考虑进去。

随着这些条款的真相逐渐呈现，我开始感到绝望；而在我职业生涯当中，我还没有产生过这种感觉。雪上加霜的是，我还是没有完全理解迪士尼的这份协议。协议中一些重要条款涵盖了与电影续集相关的问题，需要我仔细进行剖析。

协议称，只有在有限条件下，皮克斯才可以选择拍摄其电影续集，这些条件包括在双方互相认可的预算范围内制作原版电影（即续集的基础），并根据迪士尼的标准参数就续集的拍摄条款达成一致。如果这些条件得不到满足，迪士尼可以自行抉择，在没有皮克斯的参与下拍摄皮克斯电影的续集。迪士尼可以直接拿走皮克斯多年以来精心制作的动画角色“伍迪”和“巴斯”，用他们来拍摄电影续集。我再次向山姆咨询这些条款。

“山姆，”我断言道，“迪士尼想拍续集的唯一理由就是原版电影很卖座。这些条款说，除非皮克斯满足所有指定条件，否则迪士尼可以随心所欲地使用皮克斯制作的动画角色。”

“是的，但这很正常，”山姆解释说，“迪士尼投资上千万美元创造这些角色，他们想确保这些投资能带来回报，包括拍续集。我敢肯定，他们会优先让皮克斯拍续集；但如果皮克斯做不到这一点，他们要确保自己能让项目进行下去。”

“这样说的话，我们就得找到《玩具总动员》的导演、视伍迪和巴斯如亲生儿子的约翰·拉塞特，并对他说：‘感谢你的付出，从现在开始，迪士尼要接手了。’”

“我希望不会出现这一幕，”山姆回答说，“迪士尼可能更愿意让约翰和他的团队拍摄续集。”

如果真是这样的话，那就好了。但还有一个问题：根据协议条款，续集不算作皮克斯为迪士尼所拍的三部原创电影之一。如果我们拍摄一部续集电影，它会被当作现有协议的附属品，可能会导致协议有效期再延长几年。

“要么迪士尼拍续集，皮克斯对它的作品失去控制权；要么皮克斯拍续集，这份协议的条款继续生效。”我对山姆说，“无论哪种方式，我们都是输家。”

我感到无比沮丧。我不能怪山姆，他只是在教我用好莱坞的方式做生意。在好莱坞这样的环境中，他觉得皮克斯在这次谈判中已经表现得相当不错了，尤其考虑到皮克斯是一家没有任何过往业绩的公司。他告诉我，迪士尼很少将动画片的收益与别的企业分享，而其现在之所以这样做，就是因为皮克斯在技术方面投入了很多。然而，这种利润分成的比例不大，根本不足以支撑一家强健的企业。山姆承认，史蒂夫也认可利润分成方式有利于迪士尼这一事实。总的来说，我的工作重点是将皮克斯变成一家大企业，而这份协议对我目标的整体影响是毁灭性的。

我反复阅读迪士尼协议的条款内容，试图寻找一些缺口、一些漏洞、一些被忽略的东西，但毫无收获。好莱坞律师行业五十年的发展已经表明一点：皮克斯只能为迪士尼打工。迪士尼不仅要审核皮克斯拍的电影，它还可以决定是否要拍这些电影的续集；这些电影的创意也被迪士尼控制在手里；它禁止皮克斯与其他公司合作，并拥有电影的绝大部分收益。

迪士尼向皮克斯投资拍三部电影，而作为交换，它完全将皮克斯与自己捆绑在一起。似乎迪士尼无须收购皮克斯，就已经获得了皮克斯的所有权。而事实证明，这只是好莱坞与后起之秀打交道的标准方式。山姆告诉我，无论是音乐领域或娱乐界的其他领域，都采用这种方式。

一天晚上，我回到家里，等孩子们都入睡之后，我把自己的沮丧之情告诉了希拉里。

“我不知道这事该怎么说，”我说，“我觉得这次入错行了，我不该加入这家公司。”

“怎么回事？”

“我把皮克斯彻底研究了一遍，这家公司完全没出路。迪士尼把所有的路都堵死了，皮克斯只能分一小杯羹，而且只有在我们的电影成为史上最卖座动画片的情况下，我们才能分到一点点钱。”

“皮克斯要像迪士尼那样在动画片上面取得巨大成就吗？”希拉里问我。

“我们要比它更成功！凡是迪士尼拍的电影，它都获得绝大部分利润，也就是说，卖座电影可以弥补不卖座电影的缺口。但皮克斯只占利润的一小部分，我们根本没有这样的优势。我们的电影必须都要卖座。在皮克斯签署那份协议的时候，我不知道史蒂夫心里是怎么想的。”

“那你打算怎么办？”希拉里问我。

我不知道该怎么办。

“早知道这样的话，”我说，“我根本不会接受这份工作。把这家公司弄上市简直就是天方夜谭，投资人不可能买这家公司的账。亏损5000万美元、没有利润、没有发展空间、迪士尼说了算，我不知道皮克斯还要首席财务官做什么。”

“我觉得你还是先了解一下史蒂夫对这些事情的看法。”希拉里说。

但我觉得很沮丧，我想缓一缓。和史蒂夫探讨这件事可不轻松，我需要理清头绪。如果我跟史蒂夫谈论迪士尼的这份不合理协议，恐怕他会刨根问底，并且为之辩解。我的观点一定要犀利，要让他觉得眼前一亮。

大约一周以后，我在周六下午前往史蒂夫家里。我们在后院找了个地方坐下来，我把我了解到的事实一五一十地告诉了他。

“史蒂夫，”最后，我说道，“在未来十年的大部分时间里，这份协议束缚了我们的手脚。我们不能跟其他电影公司谈合作，也无法挣很多钱，甚至连拍续集都不行。”

“我们有想过拍续集吗？”史蒂夫问我。

“有这个可能性。迪士尼拍的电影续集在家庭录像带市场卖得很火。我们也有可能拍续集。”

“假如我们加快电影制作速度，是否能早一点结束这份协议？”史蒂夫问道。

“我已经和艾德讨论过这个问题了，”我说，“他对此不抱太大希望。他愿意探讨这种可能性，但心存疑虑。”

“嗯……”史蒂夫耸了耸肩，“如果《玩具总动员》和其他两部影片大卖，我们就能挣到钱，然后我们就可以大展拳脚了。”

这话当然没错，可这不是我要寻找的答案。在拍完三部电影之后，我们当然是自由身了，但那还要等很多年。我想问史蒂夫，他为什么要让皮克斯签署这份一边倒的协议，为什么他之前不告诉我皮克斯存在这么多约束条件，还有他为什么看起来这么若无其事。

但我没有这样做。当我们坐在那里聊天的时候，我意识到史蒂夫没有兴趣回首过去，他并没有为这份协议辩解，也没有证明这份协议是合理的。他仔细聆听我所说的每一件事情，全盘接受了我的说法。事情大致如此。

我并没有给史蒂夫施加压力，而是自己寻找答案。我拼凑出一幕场景，用来厘清我所了解到的信息，但我从没有向史蒂夫验证这幕场景的真实性，它只是我个人了解事情来龙去脉的方式而已。

我有理由相信，在1991年左右，史蒂夫已经准备放弃皮克斯了。他从一开始就没打算建立一家动画公司。在1986年，当史蒂夫开始掌管皮克斯的时候，他梦想着建立一家高科技企业，一家与众不同的、能用电脑绘图震惊世界的巨型企业。拍电影只是后来才产生的想法，它只是被用来展示计算机绘图技术的一种方式。从某种程度上说，这家计算机绘图公司的希望寄托在皮克斯图像电脑（Pixar Image Computer）上面，而这台电脑却以失败收场。到了1991年，皮克斯的电脑部门已经完全关闭了。

我的结论就是：从那一刻起，史蒂夫就准备放弃皮克斯了。他肯定想退出。这家公司的财务负担实在太重，他的梦想已经破灭。然而，他又有点左右为难。那时候距离他离开苹果公司已经五年了，从那以后他就没有取得什么伟大成就。如果他无法将皮克斯变成一家成功的企业，他就会想极力避免再次在公众面前出丑。正是在这个时候，迪士尼这个机会出现了。对史蒂夫来说，与迪士尼的这笔交易是一种止损方式。史蒂夫放松了警惕，而在与迪士尼的那场谈判中，他被代表迪士尼处理这笔交易的华特迪士尼工作室（Walt Disney Studio）主席杰弗瑞·卡岑伯格（Jeffrey Katzenberg）击败了。他同意了协议的条款，而对于这些条款他要么没有完全理解，要么为了达成协议而做出了让步。

然而，无论哪种情况，都无法改变现状。我们对《渲染大师》软件不抱长远的希望，动画广告没有希望，电影短片没有希望，动画长片也没有希望。全世界最富有、最强大的公司控制着我们的未来和财富。更值得一提的是，皮克斯和它的老板史蒂夫之间存在一种剑拔弩张的关系。这就是我们要面对的局面。

在职业生涯早期，我就已经学会了不要受困于眼前的局面。有一位导师教过我如何做事和做人，这些忠告使我受益多年。他看待事业的方式犹如国际象棋大师审视棋局。

“落子无悔，”他说，“你要走的下一步棋才最重要。”

我一直在用这种思考方式训练自己。对于不在我控制范围内的事物，这种方法比感情用事更有效。事业难免遭遇挫折，但事业上的成败并非生死攸关的事情。就算我为皮克斯多年前签订的一份不公平协议着急上火，那也于事无补。我还是要专注于手头的任务：寻找一条让皮克斯繁荣发展的道路。

我还找到了能让我继续前进的一线希望。在头两个月的一片迷茫当中，我突然想到了一个重要的结论。有一天，晚饭过后，我和希拉里坐在客厅讨论这件事。

“你知道吗？”我说，“在我和史蒂夫上两个月的对话中，我发现他从未对这份协议进行过辩解。我分析并批评了皮克斯业务方方面面的问题，他原本有充分的理由进行辩解，但他并没有这样做，一次也没有。似乎他在和我一起了解这家公司的状况。”

“你没理由不相信他，”希拉里说，“你们要共进退，要一起找到解决方案。”

我就是这么想的。无论什么样的残局，我们都要一起面对。我们的下一步棋才是关键。

第5章　破局

到了1995年4月底，我感觉自己在皮克斯的好日子快到头了。我已经跟公司上上下下的员工聊了很多，我想更进一步，找到解决问题的立足点。但在这个过程中，我遇到了不少困难。这种感觉就像是一直在山脚下徘徊，却没有真正攀登这座高山。

雪上加霜的是，员工们越来越担心公司的首部电影（当时已经正式命名为《玩具总动员》）不能按时完工。他们担心是否在动画制作、灯光、效果图和完成电影所需的其他大量细节上面，我们落后的进度太多。我要继续前行，就得做好准备工作。我要了解完成《玩具总动员》所需承担的风险，而且我要深入了解电影的赢利方式。

《玩具总动员》的首映日期定在1995年11月22日，为了保证电影按时发行，我们必须在规定日期内完成一系列事项，包括完成歌曲与配音、制订市场宣传活动日程，以及与电影发行准备工作相关的其他许多细节。皮克斯正在进入一个其他公司从未涉足的领域。这是史上首部电脑动画影片，而我也开始意识到，它所带来的挑战是惊人的。

其中的一个挑战就是我们需要创造出观众看到的所有事物的每一个细节。例如，在拍摄真人电影时，你不必考虑天空从何处来。只要拿着一台摄像机到户外拍摄一个场景，天空就会出现在画面中，背景建筑和树木会出现在画面中，树上的树叶会出现在画面中，让树叶沙沙作响的风也会在画面上体现出来。真人电影拍摄者不必考虑背景树木上的树叶。但在动画片里，没有天空、没有树、没有叶子，当然也没有使这些叶子沙沙作响的微风，只有一面空白的电脑屏幕。如果你想在屏幕上画东西，就得给电脑指令，把它给画出来。

有些挑战甚至比这更严峻。我们都认为现实生活中的光影等元素是理所当然存在的事物，却从来没思考过这样的问题：“那里为什么会有阴影？”或者：“为什么那部分栅栏被阳光照耀着，而另一部分却没有照到阳光？”但是，在一幅照片或肖像画中，如果光影不明显，即使只有一丁点儿，我们也会立刻注意到，因为它看上去很奇怪。在电脑动画中，既没有光，也没有阴影，所有东西都要创造出来。

即便如此艰巨的挑战，与诸如人物皮肤这样看似无伤大雅的事物相比起来也会相形见绌。真人电影制作者从来不用担心人物的皮肤，他们可能借助化妆将皮肤润色一下，但皮肤本来就是存在的。然而，皮肤是最难以进行艺术创作的事物之一，它牵涉到太多细节，包括肤色、毛发、疤痕、褶皱和纹路，且捕捉光线在皮肤上的变化是非常困难的。这些都是我们从未考虑过的细微差别，可当这些元素缺失时，就会格外显眼。艾德告诉我，如果没有这些细节，皮肤看起来就会像“着了色的橡皮”。

为了应对这些挑战，皮克斯已经成立了一系列专业化部门。我们有一个光影处理部门，这个团队的唯一职责就是正确地使用电脑创造光和阴影。我们还有一些负责处理叶子、天空和皮肤的技术人员。

比尔·里弗斯是公司的技术负责人，也是《玩具总动员》的技术总监。许多最难以处理的任务都由他想办法解决。早在公司脱离卢卡斯影业之前，比尔就是这个团队的一员了。他有一头红发，戴着一副细边框眼镜，举止稳重。我在他办公室里坐了整整一天，倾听他对完成这部电影的看法。他的办公室很朴素，桌子上摆着一台巨大的电脑显示屏，房间的照明不是很好。

“我不知道我们是否做得到，”他直截了当地告诉我，“要处理的细节实在是太多了，但我们要尽量试一试，以前我们就遇到过艰巨的挑战。”比尔的言语透着某种冷静和自信。他有所担忧，但并没有惊慌失措。

“你觉得风险大不大？”我问他。

“这很难说，”他说，“风险是有的。我们最优秀的员工日以继夜地工作，动画制作进度已经落后几个星期了，光照也是。我们正打算完成人物的制作，也就是安迪和他妈妈。皮肤、衣服和面部特征很有难度，但我们正在解决这些问题。”

我开始彻底了解这些技术难题是如何对这部电影形成约束的。我发现，这部电影专门讲述玩具的故事，而不是以动物或人类为主题，这是事出有因的。玩具的材质是塑料，它们有着匀称的表面，没有差异，没有皮肤，也没有随着每个动作起褶皱的衣服。玩具的几何形状更容易用电脑进行制作。出于同样的原因，这部电影的开场发生在安迪的卧室。这间卧室是正方形的，床、梳妆台、风扇、窗户、门等物体的几何形状都比户外物体更加明显，它们更容易画，也更容易上光。

在《玩具总动员》的最后10分钟里，观众看到的场景在技术上难度更大。这部电影末尾会出现一幕宏大的户外追逐场景，伍迪和巴斯坐在一辆玩具车里，想追上一辆正在行驶中的卡车。请想象一下，如果这幕场景发生在没有叶子的树下或没有汽车的街上，那将是怎样一种情形？事实证明，《玩具总动员》的优秀之处不仅仅在于它出色的故事情节和角色设置，还在于它在几乎无法逾越的限制下绘制了这些角色。这导致完成这部电影的压力越来越大。最难的事情总是留在最后。我们是否有可能解决所有难题？

有些难题是技术性的，它们的难度实在是太大了，我甚至都没想过去打听克服这些难题的可能性。例如，皮克斯有一个很小的部门，其主管名叫大卫·德·弗朗西斯科（Davidde Francisco）。他是一位才华横溢的动画电影先锋人物，他的办公室是由两个没有窗户的房间组成的；其中一个房间看上去就像一间高中实验室，另一个房间则像冲洗照片的暗室。这是皮克斯的照片科学部。此前我从未听说过“照片科学”这个词，但皮克斯的员工对其颇有些担忧。

为了了解员工们到底在担心些什么，我去拜访了大卫。他比我年长10岁左右，说话轻声细语。他蓄着胡子，戴着眼镜，非常具有职业风范。大卫向我解释说，这个部门的任务就是解决电脑图像向电影转化过程中出现的问题。

皮克斯用电脑制作动画，完全不使用任何摄像机和菲林，只有电脑屏幕上的图像。但是，在电影院里看电影的唯一方式就是通过电影投影机播放影片。如果皮克斯想让观众看到电脑图像，就得想办法把这些图像放到胶片上。这正是大卫的工作。为了完成这项任务，他发明了一台将电脑图像转移到菲林上的机器，也就是我在面试时看到过的那台神秘机器。它放在一间暗室的正中央，看上去就像一大块巨大无比的金属，上面有一台类似于显微镜的大型装置。皮克斯绘制的每一幅电脑图像都要进入那台机器当中，经过一番精心转化之后，被录制到菲林上。

我和大卫坐在这间小小的黑屋子里，屋子的正中间就是这台巨大的机器。“也就是说，”我就像是班上成绩最差，但最终开窍的学生那样问道，“这台机器要将10万帧《玩具总动员》的图片转换到菲林上喽？”

“完全正确。”大卫回答道。

“那么，所有图片都要按正确顺序、颜色和色调进行录制，这样它看起来才显得一致？”

“又说对了。”

“就只有这一台机器吗？”我问他，“如果这台机器发生故障或某个部件坏掉了，难道就没有备用机器了？”

“对，你说得没错。这台机器是全世界独一无二的。我们有足够的配件备用，但我们没有太关注这个问题。安装配件可能需要一段时间。”

“如果在制片过程中，这台机器出故障了，那该怎么办？”

“不可能出现故障。”大卫脱口而出，然后停顿了一下，马上改口说，“显然，它有可能出故障，但如果这样的话，那就是一场灾难，电影就无法发行，也无法在电影院里上映。这是没有办法的事情。”

对皮克斯尝试要做的事情了解得越多，我就越明白这些事情的重要性。制作《玩具总动员》不仅仅是完成一部电影那么简单，它更像是人类首次攀登珠穆朗玛峰或登陆月球。在此之前，电脑从未达到这种艺术水平。皮克斯拥有100多台世界上最强大的电脑工作站，它们绘制的图像将最终出现在电影上。这部电影的每一帧画面都要花45分钟到1个小时的时间绘制，而整部电影大概有11.4万帧画面。皮克斯开启了一段孤独的、勇敢的探索之旅，历经艰险，进入从未有人敢于到达的领域。山顶开始从远方的云层中显露出来，没人知道空气会变得多么稀薄。这不是一个能够为皮克斯的发展提供资金的肥沃环境。

对于完成《玩具总动员》所面临的难题了解得越多，我就越想知道，皮克斯要向前发展的立足点在哪里。

“我开始怀疑皮克斯到底能不能完成《玩具总动员》。”有天吃晚饭时，我自言自语道。

“为什么会这么难呢？”我9岁大的儿子杰森想知道答案。

“更改故事情节花了不少时间，”我解释道，“《玩具总动员》差点夭折，因为迪士尼不喜欢这部片子。完成这部电影的动画绘制、颜色和每一帧画面的绘制也是很难的事情。”

“迪士尼为什么不喜欢它呢？”

“他们觉得伍迪太小气了，”我说，“所以，皮克斯做了很多改动。他们把这部电影变成了一个冒险故事。可是，这些改动确实造成了影片拖延。”

“你最喜欢哪个角色？”我那7岁大的女儿莎拉问我。

“巴斯光年很有趣，”我说，“恐龙莱克斯（Rex）也很有趣。”

“我喜欢弹簧狗（Slinky）。”莎拉说。她已经看过这部电影的第一部分。

一只机灵的弹簧狗。当然了，从我家孩子对这部电影感兴趣的程度来看，如果皮克斯真的制作完成，世界各地的小孩都会爱上它。

与此同时，正当公司承受着完成《玩具总动员》的重压时，我还要了解发行这部电影所造成的财务负担。我根据迪士尼的协议做过一些数据方面的简短分析，但这些分析只是有一定根据的猜测而已。即使我们要将动画片作为一项企业战略，为了思考这项战略的可行性，我也要准确地理解这些电影是如何产生收益的。我的问题很简单：电影靠什么赚钱？谁最赚钱？换句话说，如果我买了一张电影票和一份爆米花，这两笔钱会被谁赚走？电影院？发行这部电影的制片公司？制作电影的人？作为一名首席财务官，如果连这些基本知识都不知道，那真是无比尴尬的一件事。

为了了解更多这方面的信息，我给蒂姆·恩格尔（Tim Engel）打了个电话。蒂姆是华特迪士尼动画工作室的财务主管，也是近年来让迪士尼大获成功的管理团队的一员，这个团队推出了《美女与野兽》《阿拉丁》和《狮子王》等影片。最近，有人把我介绍给蒂姆认识，他的心态似乎非常开放，而且很乐于提供帮助。

“我想弄清楚这些电影的赚钱机制，”我向蒂姆解释说，“你可以在迪士尼找个人帮我解决这个问题吗？”

“我很想帮你，”他回答道，“但我们电影的财务模型是迪士尼专有的，不能向外界透露。”

蒂姆的回答让我无比惊讶。我当然知道企业都会保护自己的业务模式，我只是希望迪士尼能破一回例而已。

“可是，我们要弄清楚我们电影的赢利模式，”我说，“这也有助于我们双方根据协议进一步筹划将来要制作的影片。”

“我们会给你提供版税报表，你可以从报表上看到电影收入来源。”蒂姆建议道。

迪士尼有义务向皮克斯提供这些报表，以表明他们是如何计算皮克斯的电影收益份额的。

“可是，这些报表现在对我们帮助不大，”我继续说道，“我们要在《玩具总动员》上映很久以后才能看到这些报表。从现在算起，至少要一年时间。而且据我所知，这些报表所包含的信息远远不够。”

我的律师从业经验告诉我，版税报表里面的信息可能会有所欠缺，而且我们要对这些信息进行审计，以确保其准确性。

“有什么办法可以现在给我们提供多一些详细信息？”我问他，“我们保证不透露给其他人。我们只是想对电影收益进行预测。”

“抱歉，”蒂姆说，“我们从来不对外公布这些信息。我可以给你另一部电影的版税报表样本，希望能帮到你。”

这份样本根本不管用，它跟我们想要的东西差得太远。这也不是蒂姆的错。我曾想在迪士尼内部将这个问题升级，但由于肩负着完成《玩具总动员》的压力，我不希望就一些迪士尼没有义务提供的信息挑起冲突。我有点进退两难，因为这些数字很重要，没有它们，我就无法找到我想要的立足点，甚至无法完成我的工作。

正当我面对着无法完成《玩具总动员》的风险并担心去哪里寻找了解皮克斯业务所需要的数据时，另一个更大的难题出现了。这次，史蒂夫成为难题制造者。

“从现在开始，我要多来皮克斯看看，”一天晚上，史蒂夫在电话里说道，“也许一周一次，或者两周一次。”

在拥有皮克斯的九年时间里，史蒂夫在这家公司身上几乎没花什么时间，他甚至在那里没有办公室。离开苹果之后，他于1985年创建了NeXT公司；尽管他在1986年成为皮克斯的掌门人，但那些年他一直都在NeXT上班。

史蒂夫没有说他为什么想多花点时间在皮克斯上面，他当然无须解释为何要在自己拥有的企业上多花点时间。我猜测他可能觉察到了某种可能性，于是想拉近与皮克斯的距离。随着电影上映日期临近，活动时间比以往多了些。可问题在于，我听到了一个接一个让史蒂夫远离皮克斯的警告，这对我刚开始做的事情毫无帮助。现在，史蒂夫想经常出现在皮克斯。我不知道该如何对史蒂夫或皮克斯引入这个话题。

这些难题让我感到不安，它们与我当初接受这份工作的初衷背道而驰。如果《玩具总动员》错过上映日期，我敢肯定，皮克斯本就微小的成功机会将消失殆尽；我无法获得我需要的财务信息，就连基本的业务预测也无法进行；皮克斯公司员工最害怕的那个人现在吵着要经常去公司看看。我觉得我需要某种东西、某个我可以突破的缺口，从而为公司创造一点上升的势头。在我的整个职业生涯当中，我参与过很多新创企业的发展，但在这家公司，我遇到的难题和不确定性比以往多得多。

然后，在1995年5月的第一个周末，也就是我开始工作两个月之后，发生了一件让我意想不到的事情，将我的郁闷一扫而空。我不敢说这件事完全解决了我在皮克斯遇到的难题，但它的确让我改变了对事情的看法。

“我把录像带还回店里去，”在那个周六下午，我对希拉里说，“很快就回来，大概20分钟，我再借另外一盘今晚看。”

希拉里怀上第三胎已经8个多月了。她在家养胎期间，我们每天晚上都要在家里看一部电影。离我们家一英里左右有一家百事达（Blockbuster）录像带租赁店。

我觉得滑旱冰去百事达会很有趣。那只需要10分钟时间，而且还可以锻炼身体。于是，我穿上我那双当时非常流行的“罗勒布雷德”牌（Rollerblade）直排滚轴旱冰鞋。我经常与杰森到当地游乐场滑旱冰。我们自己发明了一种旱冰曲棍球，常常玩得不亦乐乎。

那是一个令人愉悦的春日，天气晴朗而温暖。我很放松，沿着家附近的道路滑过去，这条路我之前已经滑过上千次了。突然间，在毫无征兆的情况下，我感觉自己并没有沿着路直行，而是加速腾空。我肯定是碰到了石子或什么东西，我只知道我的右腿离开了地面，整个身体以左腿为支撑点旋转，但转动的只是我的身体，腿并没有跟着转。在那一瞬间，腿部的扭转程度远远超出了它的承受能力。当我摔向地面的时候，我听到了一种令人恶心的响亮破裂声；然后，我躺在地上，内心满是震惊。我立刻就明白，这是一次严重骨折，骨折部位就在溜冰鞋与腿部接触的地方。

我的大腿在那一刻不是很痛，只是感觉非常怪异。我觉得自己在发抖。我在想：医生怎么才能把我的溜冰鞋脱下来？

交通开始堵塞。一位女士朝我走过来，问我是否需要帮助。

“我不知道自己是怎么摔倒的，我的腿断了。我想通知我妻子，我们就住在附近。谢谢您。”

“我先在这里守着，等其他人过来。”她说。

后来我才知道，有人开车到我家敲门，希拉里闻声开门，听到了一名怀孕8个月的孕妇最不想听到的消息。

“您的丈夫出事了。”

希拉里很快就赶到我躺着的那条道路。“我没事，”我告诉她，“我的腿断了，我不知道医生怎样才能把溜冰鞋脱下来。”

“放心，医护人员会知道如何把它脱下来的。”希拉里试图安慰我。

急救车来了，医护人员看了一眼我的腿。

“我们要脱掉你的溜冰鞋。”他说。他坚持要这样做，并告诉我，如果现在不脱的话，以后就更难脱了。不知道他们用了什么方法，就这样把溜冰鞋脱掉了。

很快，我就发现自己躺在急救室里，医生对我的腿部进行X光扫描。诊断结果表明，我的胫骨发生锯齿状的螺旋式骨折，骨折部位就在左踝骨上方。急救室的骨科值班医生给了我两种选择：要么打石膏，要么动手术接骨。我觉得打石膏是个不错的选择，听起来比他所描述的手术要好得多。但是，希拉里想听听其他人的意见。由于工作关系，她在斯坦福医疗中心认识一些熟人，于是她打电话给这些熟人，希望他们能推荐这个领域最顶尖的医生。那天是星期天，我没法看医生，但她找到了一位外科医生，我们可以周一去接受治疗。我们回到家，我带着一条断腿躺在沙发上，吃了大剂量的止痛药，一直熬到第二天。

“绝对不能打石膏，”这位外科医生说道，“如果打了石膏，你这条腿就有可能一直瘸下去了。断口太过于参差不齐了，而且太过接近你的脚踝，你会变成长短腿。虽然动手术有风险，但如果手术顺利的话，你还是能够正常行走的。”

他所说的外科手术需要用螺丝将一根8英寸长的钛杆打到我的骨头上，把它们固定在一起。如果愈合顺利的话，这根钛杆将在两三年之内取掉。

“我明天就可以做手术，”这位医生说，“在三个月内，你不能开车；康复过程比较痛苦，而且你要接受理疗，让那条腿完全康复。但尽量不要担心，我们会搞定的。”

“尽量不要担心！”我心里想。这是一场灾难。我家的第三个孩子在三周内就要出生；而且我的新工作开始不到三个月，我的老板很挑剔，整个公司上下都盼着我找到企业的制胜法宝。我该如何做呢？这真有种“出师未捷身先死”的味道。但我还有其他选择吗？

第二天，我坐在轮椅上，被推进了位于帕洛阿尔托市的斯坦福医疗中心的手术室。从手术室出来的时候，我的骨头已经被一根钛杆连接起来，我的身上挂着止痛用的吗啡吊瓶。接下来的几天，我过得云里雾里。嵌入骨头的钛杆让我感到钻心的疼，而吗啡则让我极度亢奋。

手术后第二天，史蒂夫来到我所在的病房。他刚刚到医院。

“疼得厉害吗？”他想知道我的感受。

“还不错啦，”我装出一副满不在乎的样子，“这些药物很有效。”

我觉得很尴尬。刚上任几周时间，我就“歇菜”了。

“非常抱歉，发生了这件事。”我说。

“不要说抱歉，”史蒂夫大声说道，“赶快好起来。如果你需要任何东西，请随时告诉我。”

我的病房里到处都是鲜花和卡片，既有家人和朋友送的，也有史蒂夫家人、艾德和皮克斯团队送的。我一出院回家，史蒂夫马上带着他的家人来拜访了我好几次。这时候距离我们初次认识只有不到六个月时间，而他表现得就像一位老朋友一样。

手术很成功。钛杆已经像医生计划的那样融入骨头里了，它成功地把我的骨头固定在一起，这样，断裂的骨头就能慢慢痊愈。

手术完成一周后，我已经从使用吗啡的云里雾里的状态中恢复了过来。我的左腿穿着一只硕大的黑靴，我可以拄着拐杖一瘸一拐地走着。这时候，我已经准备好回皮克斯上班了。也正是这个时候，我的态度已经在一定程度上发生了转变。在过去差不多三个月时间里，我一直在皮克斯身边徘徊，对它的发展前景越来越失望，质疑自己加入这家公司是否正确。在离开它十天之后，我开始想念它了。

我的结论并没有改变。我仍然没有找到我所需要的立足点，但我的感觉不一样了。也许这是受伤所带来的情绪冲击造成的，也许是因为我体会到了来自史蒂夫和皮克斯其他同事的关心和关怀，还可能是我越来越认识到皮克斯所做事情的重要性；但毫无疑问，我开始体会到成为这个团队一员的骄傲。皮克斯不再仅仅是一份工作，它的员工所经历过的事情以及它现在尝试做的事情，都是无与伦比的。我迫不及待地想回去上班，这种感觉简直太疯狂了。尽管我还没有太多解决方案，但如果我有机会想清楚下一步动作，我就要抓住这个机会。

首先要解决的问题就是为史蒂夫安排一间办公室。史蒂夫并没有意识到，他多年来对皮克斯的失望之情、没有给员工股票期权以及他的个人风格是如何向员工内心注入一种恐惧感的。皮克斯的员工都担心他会毁掉皮克斯亲情般的企业文化。我不想跟他直接提起这个话题。我没理由冒着让我们关系恶化的风险去激怒他，但我要以某种方式解决这个问题。一天晚上，我打电话给史蒂夫。

“史蒂夫，我过几天就回皮克斯上班。现在是时候谈谈你在皮克斯的安置问题了。”

“太好了，”史蒂夫说，“很高兴你能回来。我只要一间办公室，我打算每周来一次，或者每两周来一次，时间可能定在周五。”

“没问题，”我说，“但我们要说清楚你的角色和目的到底是什么。”

“我们为什么要谈这些？”史蒂夫问道。我能感觉得到，他开始有点不耐烦了。

“作为企业的老板，”我继续说道，“每个员工都想知道你为什么来得越来越频繁，并且想知道这意味着什么。这对公司来说是一种变化；这种变化很好，但毕竟也是一种变化。你是首席执行官，所以你有很大的权限。员工们也许觉得你想改变某些事情，或者想改变做事方式。”

“我不想改变任何东西，”史蒂夫申辩说，“我只想多花点时间在皮克斯，成为它的一部分。我还想跟员工们多讨论一下如何推广我们的电影。推广工作是由迪士尼做的，但皮克斯应该有很大的发言权。”

“我觉得你说到点子上了，”我回答道，“你去那里不是为了改变皮克斯的经营方式，而是想成为它的一部分，更加贴近它，参与电影的推广工作。”

我打电话给艾德·卡特姆和帕姆·科温，跟他们讨论这个问题。如果他们赞成史蒂夫到皮克斯上班，其他人也会同意。艾德告诉我，他过去曾经跟史蒂夫谈过，让他不要干涉皮克斯的电影制作过程，史蒂夫同意了。帕姆也明白，我们要解决这个问题。

“我们都知道史蒂夫是这家公司的老板，只要他愿意，他随时都可以过来，”帕姆说，“我们只需要控制好局面，让员工们慢慢适应。”

“我明白，”我说，“他同意我们处理这件事情的方法。这正是我们所要求的。”

两周后的那个周五早上，我站在我家前门走廊，透过窗户看着门前的道路，等着史蒂夫开车过来。他会开着他的银色奔驰车来接我去皮克斯上班。他在那里也有了一间新的办公室。我拄着拐杖，左脚上穿着一只大靴子。

等待我的老板史蒂夫·乔布斯开车送我去上班，这感觉有点怪异，但事实就是这样子。他接送了我三个月，直到我可以重新开车。每次去皮克斯的时候，史蒂夫都会送我到公司，然后又送我回来。在其他日子里，我新聘请的得力助手莎拉·斯塔芙（Sarah Staff）的上下班路线跟我差不多，她非常热情地载我上下班。

想办法让史蒂夫多花点时间在皮克斯这件事与我所想象的立足点有所出入，但至少这是我们亟须解决的问题的一个方案。

在史蒂夫首次送我上下班一周之后，希拉里分娩了，我们的第三个孩子出生。我单脚站立在产房里，等待着我们家老三降临人世。希拉里出院的时候，我们两个人都坐在轮椅里被别人推出去。希拉里抱着我们刚出生的孩子，而我则拄着拐杖。

在《玩具总动员》的片尾字幕里，有一行标题叫作“电影制作期新生儿名单”，下面罗列着这部电影制作期间皮克斯员工家里诞生的婴儿。我可以无比自豪地说，我的女儿詹娜也在这些新生儿之列。

第6章　何谓“娱乐公司”

“史蒂夫，”1995年6月初的某个晚上，我对史蒂夫说，“我们手头没有精确的数字，但我大致研究了一下家庭录像带市场，这个市场的容量很大，迪士尼靠这个赚了不少钱。”

“这是因为人们喜欢这些家庭电影，”史蒂夫说，“他们不想在电影院只看一遍，而是重复看多次，他们喜欢电影里的角色。父母宁愿孩子一遍又一遍地看《阿拉丁》或《美女与野兽》，也不愿意他们看大量垃圾电视剧。”

我自己家里就是一个很好的例子。我们有迪士尼新出的所有动画片，杰森和莎拉已经看过很多遍了。《阿拉丁》是他们的心头好，似乎他们永远不会厌倦由技艺精湛的罗宾·威廉姆斯（Robin Williams）配音的神灯精灵。史蒂夫家里情况也差不多，他家里书架上也放着这两部电影的录像带。

“人们买一盒录像带要花30或40美元，”我继续说道，“有些人从百事达租录像带，但似乎人们特别喜欢拥有这些动画长片。”

“我们手上有迪士尼在这方面的赢利数据吗？”史蒂夫问我。

“数据不多，”我说，“我正在尝试获取准确的数字，希望很快就能拿到。但你还记得吗？我们之前计算过，如果由皮克斯发行《美女与野兽》的话，我们就能赚大约1700万美元。我认为这是这部电影实际收入的10%。即使我的计算偏差很大，那也意味着他们这部电影的收益是巨大的，也许有1.5亿美元或更多。我觉得这笔收益大部分来自家庭录像带市场。”

家庭录像带正在将动画片变成一门大生意，比我们想象中还要大。《美女与野兽》《阿拉丁》和《狮子王》似乎一直都在最赚钱的电影之列，它们引领了动画娱乐的新时代，并且将迪士尼的动画制作业务带到新的商业高度。

“投资人会喜欢这个市场的，”史蒂夫说，“皮克斯可能会进入一个规模达数十亿美元的录像带市场。”

“我同意你的看法，但我们要先拿到数据。即使拿到了数据，我也不确定我们是否能够光靠家庭录像带业务让皮克斯上市。”

听到这话，史蒂夫顿时皱起了眉头。他不喜欢我说皮克斯还没做好上市准备这样的话，他希望我们能尽快上市，可我总是给他泼冷水。为了让《玩具总动员》在六个月内上映，皮克斯发了疯似的加班加点。我希望潜在投资人看到这个项目的不确定性；更糟糕的是，我们没有制订一份可以大胆与投资人分享的商业计划书，而我在与山姆·费舍尔的交谈中得知，尽管家庭录像带市场很大，但根据皮克斯与迪士尼签订的协议，皮克斯在家庭录像带方面所占的收益比例是很小的。

动画片的财务机遇比我们想象中要多，但了解这一点是一码事，以整个公司作为赌注押在这些机遇上面又是另一码事。首先，根据我们跟迪士尼签订的协议，在很长一段时间内，我们所获得的电影收益比例将会很小，这种状况有可能会持续十年时间。其次，在现代史上，从来没有一家独立的动画公司上市的先例。迪士尼曾于1940年向公众发售过股票，而当它在1957年在纽约证券交易所（New York Stock Exchange）上市的时候，它的业务范围已经扩展到动画业务之外。我曾经也想依样画葫芦，用一些更稳定的业务平衡动画业务的风险，比如《渲染大师》软件销售业务。

“你认为皮克斯的其他技术都不能上规模吗？”史蒂夫继续说道。

“没错，我就是这样认为的。”我回答道。

“动画除外。”史蒂夫说。

“是的，”我答道，“但是，如果想让华尔街对一家从未发行过电影的纯动画公司感兴趣，那几乎是不可能的事情，这意味着我们要祭出娱乐公司的大旗。可对于这个行业，我们知之甚少。”

上市意味着企业要通过公开的证券交易所向投资者出售股票，这有两个目的：一是为企业的业务发展募集资金，二是让包括企业创始人在内的任何人自由地出售手上的股票。在硅谷，这是一种与众不同的对成功的认可方式。从我和史蒂夫初次见面开始，他就一直幻想着让皮克斯上市。这是他聘请我的理由之一，而这个想法一直萦绕在他脑海中。

但是，谋求公司上市是一项艰巨的任务，实现起来很难。大多数新创企业在上市之前资金链就已经断裂了。史蒂夫愿意资助皮克斯将近十年时间，这已经超出了维持新创企业生存的所有标准。按照硅谷的标准，皮克斯早就应该在几年前关门大吉了。现在，史蒂夫正在想象着一个终点，而他却无法很快地到达那里。不过，操之过急是于事无补的，我们需要看清楚皮克斯是怎样一家公司，只有找到战略性方向，才能引导公司今后的长期发展。但到目前为止，我们还没找到任何方向。

制定这个发展方向的挑战之一在于，我们在研究一个我和史蒂夫都知之甚少的行业。我们对娱乐行业毫无经验，我们要了解这个行业。在这方面，史蒂夫是全情投入的。也许他对皮克斯启动上市的过程缺乏耐心，但他知道，我们首先要解决很多问题。我们迅速开始研究娱乐圈，分享我们了解到的信息，并一点点地把这些信息汇聚到一起，拼凑出这个行业的全貌。

我开始研究我能找到的有关迪士尼公司的一切资料。迪士尼和皮克斯之间的某些共同点相当惊人。

华特·迪士尼一直对报纸漫画感兴趣。在第一次世界大战期间，华特曾在美军驻法国部队中担任急救车司机。从法国回来后，他第一次接触到动画片，并迅速爱上了这个行业。有意思的是，他担心自己进入这个领域太晚，再也找不到发展机会。最终，依靠创造力和技术，他把这个行业带入新的领域，从而创造出发展机会。皮克斯现在所做的事情与迪士尼当年如出一辙。

1928年，迪士尼公司发行了一部黑白卡通短片，这部片子改变了动画片的发展轨迹。这部名为《威利号汽船》（Steamboat Willie）的动画短片在两个方面引领了潮流。它向全世界推出了有着完整个性的卡通人物米老鼠（Mickey Mouse），而这是观众此前从未见到过的。它还是首部使用声画同步技术的卡通片；也就是说，动画的声音与动作保持一致。这使所有观众比以前更加投入到影片当中。

米老鼠大获成功之后，迪士尼又着眼于制作第一部动画长片。直到1937年，才发行了《白雪公主与七个小矮人》（Snow White and the Seven Dwarfs）。这部蜚声国际的影片在故事情节、角色、色彩、声音和动画表演深度方面都带来了更多突破。这部电影还把七个小矮人介绍给了全世界观众，并迅速奠定了它们作为美国文化象征的地位。

迪士尼与皮克斯之间的其他共同点就没那么鼓舞人心了。和皮克斯一样，迪士尼公司也经历过多年的财务困难。华特·迪士尼将身家性命全部押在《白雪公主与七个小矮人》上面，他抵押了自己的房产，并冒险向银行贷款。这部影片大获成功之后，他还清了所有债务，但不久之后，迪士尼公司又陷入了困境当中。事实证明，动画片是一个非常变幻无常的行业；很快，迪士尼开始扩大业务范围。

1953年，迪士尼成立了一家电影发行公司，名为“博伟影片发行公司”（Buena Vista Pictures Distribution）；1954年，迪士尼进军电视产业，在美国广播公司（ABC）首次推出一档名为《迪士尼乐园》（Disneyland）的电视节目；1995年，迪士尼乐园开业，这是一次让人们重新体验主题公园的大胆冒险；迪士尼还进入了真人电影行业，在1964年推出了具有开拓性的电影《欢乐满人间》（Mary Poppins）。迪士尼公司的多元化程度似乎使人们更加怀疑纯动画公司是否能取得成功。假如连毫无争议的世界动漫之王都无法做到这一点，其他公司又怎么可能做得到呢？

也许皮克斯也应该多元化经营，就像迪士尼公司所做的那样。但是，对眼下的皮克斯来说，似乎不可能从事迪士尼的两项业务。建设主题公园要花费数十亿美元，而且迪士尼有权在它的主题公园使用皮克斯的动漫角色，所以我们甚至连自己的人物角色都不能使用。电影发行业务也是不可能的，电影发行业务已经被大型电影公司垄断数十年，我们甚至没有权利发行我们自己的电影。但真人电影业务呢？也许这个领域值得探索。为此，我和史蒂夫在某天找了个时间去乔·劳斯（Joe Roth）的办公室面谈。

乔·劳斯是好莱坞一流的监制和电影制片人，他曾担任过二十世纪福克斯公司（20th Century Fox）的主席，并在一年前成为华特迪士尼工作室的主席。迪士尼的所有真人电影都要经过他批准；能够被安排跟他见个面，我和史蒂夫都觉得很幸运。我们此行的目的就是了解真人电影业务，以决定皮克斯是否应该进入这一领域。

一走进乔·劳斯的办公室，我们就感觉置身于好莱坞圣殿的密室之中。他的办公室位于加州伯班克市（Burbank）迪士尼公司总部行政大楼，这幢大楼在数年前落成，是迪士尼公司在好莱坞建造的一幢雄伟建筑。大楼正面耸立着七个小矮人的巨大雕像，我们走进大楼的时候不禁停下脚步，盯着它们看了一会儿，就像小孩子来到了迪士尼乐园似的。

除了巨大的小矮人雕像之外，大楼呈现出一种静谧感。周围没什么人走动，保安保持着严密的警戒。工作人员把我们领到乔的办公室。乔的办公室是一间行政套房，很大，很富丽堂皇；在房间的一头，靠窗放着一张漂亮的木书桌，桌子对面摆着一张沙发。乔邀请我们在沙发上落座。

乔很平易近人，他比我们年长几岁，说话时柔声细语，衣着休闲但非常得体，脸上总是带着温暖而亲切的笑容，头发已经灰白。我们开始描述皮克斯正在做的事情。几分钟过后，乔的办公桌背后某个角落的电话铃响了。

“抱歉，”乔说，“非常抱歉，我要接个电话，但不会耽误太长时间，请自便。”

乔在办公室另一头靠窗的电话里聊了几分钟时间，然后回到我们这边。

“我不得不接那个电话，非常抱歉，”他说，“是罗伯特·雷德福（Robert Redford）打来的，要找到他可不是件容易的事。接下来，再也不会有事情打断我们聊天了。”

谈话结束后，刚离开大楼，我和史蒂夫就努力保持平静，但我们两个人心里都想着同一件事。

“罗伯特·雷德福！”史蒂夫惊叫道，“《虎豹小霸王》（Butch Cassidy and the Sundance Kid）！《骗中骗》（The Sting）！（罗伯特·雷德福是这两部电影的主演——译者注），换作是我的话，我也不会让他等我的电话。哇！”

“我知道，”我说，“刚才会面的后半段时间里，我想的就是这件事。”

“我也是。”史蒂夫说。

我们瞬间化身追星族！几年以后，功成名就的史蒂夫可以见到世界上任何一个他想见的名人，但在当时，我们更像是有幸目睹明星在红地毯上走秀的追星少年。

在那次会面中，乔还给我们上了制作真人电影的第一课。

“请把拍电影想象成为一种投资组合业务，”乔解释说，“一家电影公司每年都会拨款拍摄一系列的电影，包括中小成本电影和高成本电影。然后，我们同样做市场推广，为每一部电影分配推广费用。我们发行这一系列电影，希望能创作出足够卖座的电影，弥补那些票房不佳的电影。”

“一个组合里有多少部电影？”史蒂夫问。

“这得看情况，”乔说，“没有一成不变的数字，可以少到6部，也可以多到15部或20部；还要视年份、电影公司规模、融资方式和其他因素而定。”

“你们怎么知道哪部电影会卖座？”史蒂夫问道。

“我们不知道，”乔承认说，“我们往往认为自己知道，但实际上并不知道。预测哪些电影可以脱颖而出是件很困难的事情。有时候，你知道大明星能确保开门红，但即使如此，你也无法知道这部电影最终会有什么样的票房表现。”

“所以，这既是一种融资策略，也是一种创新战略？”我问道。

“说得没错，”乔说，“当然了，我们想尽量拍出最有创意的电影，但做好正确的影片组合才是最重要的。”

对我们来说，这些信息都是全新的。迪士尼和其他电影公司将资金分散到一系列电影上面，希望有些电影脱颖而出并成为卖座电影，从而弥补那些不卖座的电影。

“电影制作不是一个很好的行业，”乔继续说道，“光靠发行新电影是很难取得成功的，赚钱的都是老电影。”

“为什么会这样呢？”史蒂夫问道。

“当一部电影在国内外影院上映过之后，它就进入电影公司的影片资料库。如果它是一部好电影，它会被人们长年累月重复观看。类似于家庭录像带这样的新技术更加使这成为可能。主流电影公司都建立了巨大的影片资料库，为它们的电影业务持续提供价值。”

这对我们来说又是一种启示。我想知道电影公司是如何评价那些资料库的。

“这不是一门精确的科学，”乔解释说，“但是，只要看看好莱坞主流电影公司的市值，你就会知道，它们的电影资料库真的很重要。”

在回家的路上，我和史蒂夫继续讨论这个话题。史蒂夫曾经租了一架私人飞机，将我们送到洛杉矶，然后又送我们回来。那是一架小型喷气式飞机，有舒适的真皮座椅，大概能坐6个人。我们以前都是乘坐民航飞机出行，但史蒂夫觉得机场转机太麻烦。这是我第一次坐私人飞机，我和史蒂夫面对面地坐着。乔非常开明，也很乐于帮助我们，我们的初次见面开启了我们之间的友好关系。多年以后，他加入了皮克斯的董事会。

“大型电影公司只提供资金和销售渠道，”史蒂夫说，“它们不会专注于开发单一的好产品。这是一种截然不同的经营模式。”

“在这种模式下，”我补充道，“即使一部电影在院线放映期间票房不佳，多年以后，它在影片资料库中可能仍有价值。这与很快就过时的高科技产品恰好相反。”

“也就是说，如果我们进入真人电影行业，”我继续说道，“我们不能只拍一两部电影，而是每年都要拍一系列电影，希望有些电影能大卖，并且要建立一个电影资料库。”

“但动画片不一样，”史蒂夫补充道，“甚至连迪士尼每年也只制作一两部动画片。如果说皮克斯能够全身心地使一部动画片获得成功，难道我们就不能付出同样的努力去拍摄一部真人电影吗？”

我们一边讨论，一边思考皮克斯如何才能进入真人电影行业、是否能够吸引合适的电影制作人才、是否需要在好莱坞建办公室以及其他细节。当我们考虑这些问题的时候，我忍不住在想：我正坐在一架私人飞机上，与史蒂夫·乔布斯谈论皮克斯是否应该进入真人电影行业。在那短暂的瞬间，我感觉自己就像一位好莱坞电影大亨。我们还不是电影公司的高管，但在研究这个行业的过程中，我们体验到很多乐趣。

几天后，我们跟艾德探讨这个话题。我们坐在他的办公室里，讨论是否应该按照我们制作动画片的方式拍摄真人电影。

“电影拍摄方式很重要，”艾德说，“动画片的可控因素更多一些。我们通过分镜头脚本、角色建模、动画测试和其他流程一遍又一遍地重复这个故事。如果这个故事或一个角色不够好，我们可以把它更换掉。真人电影缺乏这种灵活性。电影拍摄好之后，你就只能使用现有脚本了。”

“正因为如此，很多电影都不太成功，”艾德继续说道，“并不是说电影制作人想拍摄那些差劲的电影，而是他们不得不根据已经拍摄好的片段制作电影；但有些时候，这些片段不是他们想要的。”

“难道皮克斯的分镜头脚本方法对拍摄真人电影没有帮助吗？”

“会有帮助，”艾德说，“但它不是一种保证。在动画片中，即使进入到影片的制作阶段，我们还是有机会重新讲述故事；而在真人电影中，当所有场景都被拆除，而且演员和幕后工作人员已经接着拍下一场景的情况下，要重新讲述故事是比较难做到的。”

在坐史蒂夫的轿车回家的路上，我们继续讨论着。

“我不确定进入真人电影行业是否会给予我们任何好处，”我说，“在动画片行业，我们把所有鸡蛋都放在一个篮子里，而且我们密切关注这个行业。在真人电影行业，我们把鸡蛋分散在很多个篮子里，希望有些鸡蛋能孵化出小鸡。这两个行业都有风险，我不太确定其中一个行业是否能平衡或帮助到另一个行业。”

“这两个行业甚至有可能截然相反，”史蒂夫说，“如果我们必须要发行一系列真人电影，那么，那些不卖座的电影有可能损害我们在动画行业的名声，我们该做些什么来防止这种情况发生呢？”

“没错，”我赞成史蒂夫的说法，“华特迪士尼公司是在动画行业功成名就之后才进入真人电影行业的。”

“我不希望皮克斯推出平庸的产品。”史蒂夫接着强调说。

我也有同感。硅谷的理念就是用创新产品改变世界。这并不是说发行一系列的真人电影是一种很糟糕的策略，而是说它并非我们考虑事情的方式。此外，似乎动画片和真人电影都是风险很高的行业，其中一个行业无法抵消另一个行业的风险。

从那一刻起，似乎我们在劝说自己不要进入真人电影行业，而不是将它作为一项严肃的选择进行评估。史蒂夫绝对不希望制造一些根本没有机会成为伟大产品的东西。我们曾经希望真人电影能成为一种降低风险的策略，但现在，它正在迅速丧失这种价值。

只专注于动画娱乐行业似乎越来越成为皮克斯的唯一选择。从我来到皮克斯那天起，我就一直想解决这个问题，因为我每翻开一块“石头”，都发现底下藏有不少风险。当我了解到迪士尼的协议有多么苛刻时，我就想到这一点；后来，当我了解到发行票房大片的风险时，我又想到这一点；再后来，当我了解到几乎从来没有一家独立的动画片公司能够借助其他业务分摊风险时，我还是想到这个问题。

我从来没想过有人请我运营一家纯粹的娱乐公司，但是，我要了解这项工作意味着什么，这一点正变得越来越清晰。史蒂夫不断地给我施加压力，让我尽快带领皮克斯上市，而我却没有数据来支持这项工作。我们还要在好莱坞开几次会。如果这是一项重要的战略，我得详细了解这个行业的经济状况。我应该从哪里开始呢？

我从图书馆入手。

在帕洛阿尔托市的米切尔公园图书馆（Mitchell Park Library），我找到了一本关于娱乐产业的书籍——哈尔·沃格尔（Hal Vogel）所著的《娱乐产业经济学》（Entertainment Industry Economics）。这本书的首版时间是1986年，它详细罗列了驱动娱乐行业发展的所有财务原则和经济原则。该书已经在某种程度上成为娱乐行业的参考文献。它读起来比较枯燥，充满了图表、公式和学术味道浓厚的经济分析。我从头读到尾，而且有很多章节我反复阅读了多遍。

该书关于电影产业的论述是从这段恶评开始的：

在很多人的想象当中，没有什么事情比拍电影更有趣、更有利可图。毕竟，在《星球大战》（Star Wars）上映之后的头四年时间里，它的收益超过1.5亿美元，而这部电影的初始投资只有1100万美元。尽管如此，在很多情况下，投资电影所带来的唯一回报也许是自我满足感，而不是金钱。你所看到的东西不一定是你所得到的——世事皆如此。实际上，在每10部主流院线电影当中，平均有6到7部电影被广泛视为无利可图，还有1部不赚不赔。[1]

什么？！投资电影的唯一回报竟然是自我满足感？10部电影里面只有2部赢利？这比棒球运动的平均击球率还低。沃格尔的分析表明，电影卖座的概率是很低的，而非常成功的大片更是凤毛麟角。

这真是雪上加霜。

随后，这本书对电影娱乐行业进行了探讨。沃格尔的言论让我产生了更加不祥的预感：

历史经验表明，在筹集电影制作资金时，常见的以股权为基础的发行方式一般来说并不是一种特别可行的方法。除非股票市场有着狂热的投机欲望，否则的话，新成立的电影公司通常要经历一场长期的、痛苦的、代价高昂的障碍赛。

经验表明，严格地从股票市场投资者的观点来看，大多数小成本电影初始普通股的发行除了提供有形回报之外，至少还给很多投资者带来了噩梦。[2]

沃格尔说的是如何让一家电影公司上市，而这正是我们想实现的目标。委婉地说，“长期的、痛苦的、代价高昂的障碍赛”和“给很多投资者带来了噩梦”并非理想情形。史蒂夫正在敦促我们进行公开募股，而在这本书里，沃格尔却举起了一块大大的、刺眼的霓虹灯警示牌。现在，我更加担心这是否是皮克斯的正确发展方向，尤其是在我们正努力完成首部电影的节骨眼上。我知道，要筹集到建设皮克斯所需的资金，公开募股是一种渠道，而且有可能是唯一渠道。但如果公开募股失败，这对公司将是一个巨大的打击，甚至可能是致命打击。一方面是史蒂夫敦促上市，另一方面却是看起来相当糟糕的行业现状，我陷入了两难境地。

沃格尔的著作让我对整个行业有了总体认识。然而，我还需要一些更细微的东西，能够确切且详细地显示出与皮克斯电影相关的每一分钱是如何使用的细节。对于我们的电影如何赚钱这个问题，我们仍然缺少详细的财务预测信息。没有这些信息，我们就无法进一步了解和规划业务的切实可行性。这就好比是不带地图去寻找地下宝藏。

当时已经是1995年6月份，《玩具总动员》在11月就会面世，史蒂夫有点坐立不安，他开始考虑公开募股的问题，而我还是没有制订财务数据的基本信息。

这时候，我为皮克斯聘请了一名新的财务主管——莎拉·斯塔芙，就是那位在我腿伤愈合期间接送我上下班的莎拉。在对皮克斯的业务进行会计和财务规划过程中，她是我的得力助手。莎拉很聪明，凡事深思熟虑，而且还很谦逊，这一点最招人喜爱。她沉稳优雅，个子很高，留着一头金黄色的直发，身上散发着一种职业范儿。她的办公室位于皮克斯办公楼的一处角落里，那是专门为财务和行政部门准备的。我经常去那边。

“莎拉，”有天早上，我问她，“你能不能找到一种可以用来制订电影财务方案的预测模型？”

“找不到，”莎拉答道，“我跟以前工作过的会计事务所同事谈过，他们刚刚把办公室搬到洛杉矶，但他们也没有办法。”

我们又走进了另外一条死胡同。我们曾想找到所有电影公司都拥有的数据图表，但无功而返。

“我还有个主意，”我说，“要么找我们的好莱坞律师山姆·费舍尔，问他是否知道我们可以从哪里获得这种模型？”

几小时后，莎拉来到我的办公室。

“好消息，不过也没那么好，”她说，“我和山姆谈过。信不信由你，他们有一种预测模型，只不过他们不愿意对外公开。他们只在内部使用这个模型，给他们的客户提出建议。他说，他们很乐意帮我们计算数字，但不能把模型提供给我们。”

“哇！”我心想，“这些财务模型肯定很金贵，不然他们为什么这么神秘兮兮的呢？”

“这样可不行，”我说，“我们要有自己的财务模型。我先看看山姆能不能帮忙。”

山姆解释说，他所在企业的预测模型是对外保密的，他们要用这个模型来为客户提供咨询服务，不想让其他人也使用它。他还说，他们的模型只适用于真人电影，动画片可能有所不同。

“我完全能理解你不公开模型的原因，”我用近乎恳求的语气说，“但在这件事上我真的是无计可施了。无论我向谁求助，我听到的说法都是这些模型是保密的，但如果皮克斯想向前发展的话，就必须要拥有自己的财务模型。”

“我对此深表同情，”山姆说，“但我们从来不与别的公司分享我们模型中的信息。”

可事实上，我并不想获得真人电影的特定信息。我想为动画片建立一个与众不同的模型。我只需要一个开始。

我想到了一个办法。

“山姆，你说你的模型只适用于真人电影。如果皮克斯保证只将它用于动画片，你觉得如何？我们会不断改良这个模型。我们不需要使用你的原始数据，因为我们会根据动画片的特点对模型进行调整。然后，我们会和你分享改良成果。最后，如果你需要一个动画片模型的话，你就能拥有这样一个模型。”

“你要从哪里获得动画片的数据？”山姆问我。

“迪士尼说他们会帮我们，只不过他们不能把模型给我们。有了你的模型和他们的帮助，我想，这事就好办了。”

山姆思忖片刻。

“我同意这个建议。”他说。

我想跳到电话那头去，给他一个大大的拥抱。没想过我可以为了一张电子表格而如此激动。山姆不愿意分享模型的做法无可厚非，他已经在竭尽全力帮助我们了，我真心感谢他。

山姆的公司把数据发过来了。这是我们第一次看到电影的赚钱模式，包括：电影公司获得多少票房收入，电影营销成本控制在什么程度才是合理的，电影要在何时进入录像带、电视和其他媒介市场，电影的收益如何，电影制作预算和利润分成方式对收益的影响，以及其他大量细节。如果没有这些信息，我们可能永远无法充分了解这个行业。迪士尼主动提议说，他们可以回答我们关于动画片行业工作模式的问题。为了使这个模型适用于动画片，我们接受了他们的提议。

很快，我们就迅速拼凑出第一个动画片财务运作模型。这个模型粗糙、简陋，但它是属于我们的模型。随着时间的推移，我们将学会如何完善它；而现在，它已经足够让我们起步了。我和莎拉都备感鼓舞。这就是那些小小而平静的胜利之一，它给我们带来的满足感远远超出预期。在其他人看来，这样的胜利也许微不足道，但它让我们感觉自己终于进入电影行业了。终有一天，我们甚至能成为别人眼里的专家。

然而，随着数据变得更加清晰，我开始明白哈尔·沃格尔为什么把电影公司通过股票市场融资描述成一场痛苦的障碍赛。投资者喜欢收益平稳增长，而我们根本无法让这些数据以这种方式工作；更糟糕的是，这些数据本身存在巨大风险。只要电影的票房业绩发生细微变化，整部电影的赢利能力就会消失殆尽。我们还面临一个动画片行业所特有的问题，也就是所谓的“维持成本”。这个问题相当烦人。

“维持成本”是指电影公司在没有制作动画片时，仍然需要给员工支付工资。比方说，在《玩具总动员》的动画制作完成之后，即使动画师已无事可干，皮克斯还是要向他们发放工资。我开始意识到，维持成本会让皮克斯这种小公司的利润全部流失。这个问题可以一直回溯到华特·迪士尼时代，这也是动画行业如此难以进入的原因之一。在真人电影领域，这个问题根本不存在，因为从制片人、导演、电影演员、摄像师、临时演员到其他人员，剧组成员都是为了拍电影这个唯一目的而聚在一起的，他们只有在参与电影拍摄的时候才拿工资，拍摄一结束，他们就会解散，公司再也没有义务向他们支付工资。

动画工作室不是这样运作的。动画师和电影制作人都是工作室的员工，他们的整个职业生涯通常都在工作室度过。无论是否在拍电影，他们都能获得报酬。当工作室没有大量电影可拍的时候，它还要不断地给员工支付工资，这方面开支会非常大。如果皮克斯没有周密的解决方案，让它的员工在不拍电影的时候保持工作效率，那么，就算某一部电影很卖座，它的收益也会被整体维持成本消耗殆尽。

“史蒂夫，”有天晚上，我在跟史蒂夫通电话的时候说道，“我很担心维持成本这个问题。如果我们不拍电影的话，皮克斯的规模越大，维持成本就越高。毫不夸张地说，我们可能有几十名员工在一段时间里无所事事，而我们还得给他们发工资。”

“这是工作量的问题，”史蒂夫说，“我们要确保员工有充足的工作量，让他们忙起来。”

“这可不容易做到，”我说，“工作量取决于剧本研发进度，这是非常难以预测的。假如我们有更多选择，而不是只有一部动画片可拍，情况也许会好一点。”

我们与艾德探讨了这个问题。

“这个问题很严重，我赞成你们的观点，”艾德说，“但我觉得，我们可以采取一些对策。我们经常面对一些技术难题，比如动画片中人物和动物的皮肤、毛发，还有水和风等自然元素。我们可以让员工组成小规模技术团队去攻克这些难题。我们还要继续通过拍摄短片的方式培养人才，尤其是导演。”

“所以，在不拍电影的时候，我们就做更多的研发工作，让我们将来的电影拍得更好？”史蒂夫说。

“是的，”艾德说，“很明显，我们要尝试规划电影制作时间，这样，我们的员工就会一直有事可干。这是主要目标。但如果这个方法不奏效的话，我们还有其他选择。”

“可这样做会打乱我们的经营计划，”我说，“我们还是要给每一名员工支付薪水。这种做法是把电影制作成本转移到了研发，但还是会产生成本。如果我们让员工从事那些能够产生收益的产品生产，效果会更好。”

“帕姆一直在考虑开发电玩产品，”艾德说，“我们有些员工想以我们的电影为基础开发电子游戏。也许我们可以安排一部分员工做这件事。”

我们至少还有一些选择，但“维持成本”这个问题有可能成为我们的“阿喀琉斯之踵”。即使我们的电影大卖，维持成本也会侵蚀皮克斯的商业前景。

当时已经快到1995年6月底，再过几个月，《玩具总动员》就要上映了。我终于知道了动画片业务的潜力。可是，即使我能证明独立的动画片公司在理论上可以生存下来，对皮克斯而言，我们还是会在未来很多年受制于与迪士尼的协议，而后者将是这份协议的最大受益者。此外，我们还得解决好“维持成本”的问题。

我的直觉告诉我，如果我们将动画电影作为单一业务经营，不采取任何分散风险的手段，那这项业务将很难长期吸引投资者。很多人会将它视为徒劳之举。在他们看来，作为毫无好莱坞从业经验的新创公司，皮克斯如何敢宣称它能创建一家与迪士尼相匹敌的动画电影工作室？没有哪一家电影工作室可以在几十年时间里取得成功，而迪士尼的业务很早以前就多元化了。

然而，史蒂夫给我施加的压力有增无减，他想知道我们何时能让皮克斯上市。似乎他觉得上市才是公司的最佳归宿，只要我们能够上市，一切问题都会迎刃而解。我却不这么认为。一旦我们上市成功，皮克斯将会承受极大压力，全世界都会留意我们的一举一动，等待着我们犯错，而我们的每一次过失都会被外界夸大。上市就像一把双刃剑，它既能推动皮克斯朝更美好的未来发展，也能产生反作用，造成事与愿违的后果。

此外，如果皮克斯高举娱乐公司的大旗，我们就要采取一些难以逆转的措施，比如：停止销售《渲染大师》软件，解散商业广告部门，向全世界尤其是华尔街宣布我们是一家娱乐公司，将越来越多的资源分配给电影制作业务等。一旦我们进入那个世界，就没有回头路可走，也无法从头再来。皮克斯要在财务层面、战略层面和心理层面做好准备。在完成《玩具总动员》的压力面前，我不敢说我们已经做好了准备。

不过，我已经从我可以想象的每一个角度来观察这个问题。我们的唯一机会就是把皮克斯变成一家专注于动画片的娱乐公司。我和史蒂夫、艾德对此达成了共识。这就是我们要攀登的高峰，无论它多么陡峭，或者我们离顶峰有多远，内心有多么忐忑不安，我们现在就要开启攀登之旅。

第7章　别无选择

每天上下班往返皮克斯的交通比我想象中要拥堵得多。80号高速公路前往里奇蒙角和湾区大桥（大桥经过伯克利，一路向东）之间的岔路口是这个区域，甚至是美国最拥堵的交通走廊之一。每一天，上班族、访客、游客都要开车往来于湾区大桥，造成数英里的交通拥堵。交通不拥堵的时候，我开车上下班只需要1小时15分钟；在拥堵的情况下，上下班路上要花将近2个小时。

堵车的时候，我坐在车里，想象着公路修成之前这里的景色是怎样的。我的结论就是：这里以前肯定是风景秀丽的地方。我想象着第一批来到这里的人看到这片土地时的情景，这里肯定是地球上最美丽富饶的地域之一。

80号高速公路的东边是伯克利山麓被树木和草地覆盖的低矮山峰，青山叠翠，绵延数里，呈现出典型的温带气候景观。从伯克利山麓看过来，80号公路的西边是旧金山海湾，它是由两个半岛形成的壮观水域，其中一个半岛从北到南延伸，岛的末端是索萨利托市（Sausalito）和金门国家休闲区（Golden Gate National Recreation Area）；另一个半岛从南向北延伸，其末端就是旧金山市。两个半岛的中间是一条小航道，这条航道连接着旧金山湾和太平洋。这片水域常年波涛汹涌，寒冷刺骨；很多年中，穿越这片水域的唯一方式就是坐轮船，而在过去六十年里，人们还可以通过金门大桥往来两地。

我想象着这片区域在成为高等教育和创新基地之前到底是什么样的。欧隆族（Ohlone Tribe）曾在这片区域居住过数千年时间，他们主要靠狩猎和采集食物维持生活，在海湾边上修建村落，乘着手工制作的独木舟沿着浅水区域巡游和捕鱼，并在春季深入内陆，收集新生植物、坚果和其他食物。该区域丰富的自然资源必定令人叹为观止：

在点缀着树木的草地上长着高高的草丛，成群的麋鹿和羚羊在草地上吃着青草，秃鹰在它们头顶掠过；海边有着大量的湿地和海洋生物。巧合的是，与皮克斯一样，故事对欧隆族来说也非常重要。他们的生活离不开神话故事，这些故事充满精神指引和萨满教仪式。男人们每天早上都对着初升的太阳祈祷；女人们则一边研磨着橡树果和编织精美的花篮，一边齐声歌唱。[3]

我在想，虽然我们拥有现代化的生活设施，但我们是否真的比欧隆族过得更好。在过去两百年里，我们对这片土地的伤害比欧隆族在过去两千年中所做的伤害要大得多。我们毁掉了一种似乎非常值得追求的生活方式。现在，我们独自坐在车里，等着前方车辆红色刹车灯熄灭，然后往前挪动几英尺，这样的生活难道比以前更好吗？

自从现代人将欧隆族驱离家园之后，我们就一直行进在科技进步的道路上，而这个进程在很大程度上是由现在占有这片地域的新创企业引领的。那些维持了两千年的文化传统已经被无休止的创新步伐所取代。创新已经成为我们通往未来的必经之路，引领着我们的生活方式、生活地域、行为和思想发生彻底变革。

任何无法跟上变革脚步的企业都会迅速被时代所遗弃。

我一直好奇硅谷为什么会存在。在与新创企业共事的过程中，我发现，许多大公司有着丰富的资源和经验老到的管理团队，但它们却允许小型初创企业蚕食它们的市场，我对当中缘由感到迷惑不解。在计算机界引领风骚数十载的IBM公司和发明图形用户界面的施乐公司为什么不能变成类似于微软和苹果这样的企业呢？多年以前，为什么“鸟枪”没有变成“大炮”呢？而与我当前使命息息相关的一个问题就是：为什么当初的迪士尼没有变成皮克斯这样的公司呢？如果皮克斯大获成功，迪士尼这位动画界的王者难道不想把电脑动画业务归为己有吗？答案是肯定的。那么，又是什么阻止它这样做呢？

我认为，这个问题的答案与一件事有关：文化。

文化是创新赖以生存的无形力量。我们喜欢将创新的成果归功于个人，而不是环境。我们如奉圣意般地选定英雄并叙述他们的故事。然而，创新是一项集体事业，它既是天才的产物，也是环境的产物，它是一种精神。保留皮克斯的这种文化和精神是非常重要的。

没错，我是作为变革推动者加入皮克斯的。我的职责是对公司进行整改，引领它进入一个从未经历过的时代；在这个时代里，它将取得极高的商业成就并且活力四射。我带着使命来到这里，可是，我又如何才能知道，我所做的变革不会最终摧毁皮克斯创新所需的文化基础？

皮克斯的创新不是发生在一个层面，而是两个层面，即故事的创新和电脑动画的创新。创新的文化基础是非常微妙的。故事的创新似乎格外变化无常；相比之下，有了项目方案，你就可以制订一个目标，并有可能看到某种结果、原型、测试数据以及可以验证和重复的初期版本。项目计划并不是件容易做到的事情，但至少一名优秀的项目经理可以找到路线图。故事创新则是另外一回事，它没有路线图。我逐渐意识到，这需要在黑暗中进行更多摸索，而皮克斯的文化要允许这种摸索。当我们为皮克斯制订一份发展计划时，我们不能在计划中加入这样一句话：“每年讲3个精彩的故事。”我们要保留皮克斯的本质，让精彩的故事自然而然地发生。

企业很像生物。它们有个性，有感情，也有习惯。企业老板看似能够对所有人发号施令，但他往往也受到企业文化的束缚，而且几乎无法改变这种文化。当企业取得成功时，它们通常会变得越来越保守。随着业绩压力上升，企业赖以生存的创新火焰很快就会黯淡。成功让人们产生患得患失的心态，总想着保住胜利果实，恐惧感很容易将勇气压垮。

那些年，我作为新创企业代表律师与大公司谈生意。我注意到，类似于IBM和美国数字设备公司（Digital Equipment Corporation）这些曾经统治高科技行业的东海岸科技巨头最终演变成等级分明、形式主义文化盛行的企业。在这些企业里，指令由最高层发出，沟通渠道僵化，人们不敢越雷池一步。它们已经变成政治化的组织，最有上进心、最具有创新精神、最能为企业做贡献的员工不一定能晋升为高层。过度的等级制度和官僚主义对创新造成致命打击。我知道，我们要避免皮克斯出现这种状况。

现在，我第一次接触到了好莱坞文化。在我们努力了解娱乐行业的过程中，我曾拜访过迪士尼、环球影城（Universal Studio）和其他电影公司的高管，也跟好莱坞的经纪人、律师和会计师聊过天，而且阅读过大量关于这一领域的书籍。我的发现让我大吃一惊。我原以为好莱坞会表现出富有创造力的、引领潮流的、光彩夺目的一面，可是我发现，好莱坞也许比我所熟悉的大型高科技企业更有戒心、更害怕改变现状。恐惧感和强权政治似乎紧紧地控制住了好莱坞。电影公司想控制包括艺人、电影、电视、音乐在内的任何可以控制的资源。它们本能地想把这些资源捆绑起来，使一切尽在它们掌握之中。我在逐步了解皮克斯与迪士尼1991年签订的协议条款的过程中，就亲眼见识过这种手段。

这充分表明，被打上“创新温床”标签的好莱坞并不是传说中那回事，这一点让我大为惊讶。好莱坞的电影公司比我想象中更不愿意承担巨大风险，更不愿意创新，它们似乎更愿意做有把握的事情和盲目模仿，而不是去冒险。也就是说，如果皮克斯将自己标榜为娱乐公司，它就要避免养成好莱坞那些扼杀创造性的恶习。假如皮克斯放弃它家族式的轻松文化，转而培养一种注重支配权和名人效应的企业文化，那么，它就会丧失它赖以生存的新鲜感和精神。我曾抱怨皮克斯在加州里奇蒙角的办公楼太过偏僻，这种抱怨也许是不合时宜的，因为身处偏僻之地可能是件好事，这让皮克斯更容易开拓属于自己的道路。

我知道，在保留自身文化方面，皮克斯要面对很多难题，但有一个难题是最大的。它是硅谷创新文化的核心；它就像是皮克斯躯体上的一个溃烂的伤口，随时会威胁到皮克斯的生命安全。当我忍受着湾区和伯克利拥挤的交通，把车开进皮克斯公司的停车场时，这个问题几乎一直萦绕在我脑海中，它牵涉到将硅谷紧密团结在一起的一种小策略：股票期权。

新创企业的凝聚力源自员工有机会与创始人共享成功所带来的好处；与老牌企业相比，这就是高风险企业吸引人才的主要驱动力之一。股票期权就是分享新创企业成就的工具，这一纸承诺已经变成硅谷的流通货币。股票期权将硅谷变成了当今的淘金地。

股票期权赋予员工选择权，让员工可以在将来购买公司股票。股票期权的价值在于，员工不一定要在当下购买股票，但如果员工以后想购买公司股票，股票价格将定在员工接受期权时的价值，而接受期权的时间通常是员工加入公司那一天。员工加入公司之后，如果公司取得巨大成功，其股价可能会增长成天文数字，但员工只需按他接受期权时的价格购买股票，其余的都是利润。例如，当一名新员工加入一家公司时，这家公司的股票价值是1美元/股，而这名员工可以选择购买1000股股票，那么五年以后，如果这只股票值100美元/股，这名员工购买一股仍然只需要支付1美元。他每一股可以净赚99美元，总利润达99000美元。正是通过这种方式，硅谷孕育了新一代的百万富翁和亿万富翁。

如果说皮克斯在某个方面没做好的话，那就是它的员工没有股票期权。史蒂夫一直承诺说他会解决这个问题，但这个诺言并没有兑现。这是皮克斯员工对史蒂夫心有芥蒂的唯一原因。在我上任的头几个星期里，无论我跟谁聊天，话题都会迅速转移到这样一个问题上：“股票期权呢？”这个问题并不温和，它就像是一个沸腾的大锅里冒出的气泡，而锅里煮的是愤怒与失望。

皮克斯的员工感觉自己上当了，尤其是那些老员工，他们非常失望，觉得史蒂夫故意误导他们，没有赋予他们分享皮克斯成就的权利。但是，他们别无选择，只能持观望态度，因为他们在这家公司投入了这么多时间，现在离开公司是不明智的，尤其是在《玩具总动员》即将上映的情况下。

更糟糕的是，史蒂夫曾向皮克斯少数几位高管做出了承诺，答应把皮克斯电影的一部分收益送给他们，而这部分收益有可能转化为股票期权。我就是这些高管之一。在我加入公司的时候，史蒂夫也向我做出了股权承诺。除了高管之外，其他员工分不到任何股权。这无疑是一场灾难，它会引起骨牌效应，皮克斯的优秀人才可能会在一夜之间流失殆尽；就算暂时不辞职，他们迟早也会离开公司。那将是皮克斯创新能力的终结之日。

我在这个问题上可谓是左右为难。一方面，皮克斯的老员工十分愤怒和痛苦。当我在皮克斯进行调研时，马上会有员工向我抱怨说：

“史蒂夫会管我们吗？”

“我们已经等待很久了。”

“我希望你把这件事办好。”

“我觉得还是要眼见为实。”

问题的另一方面则是史蒂夫。在给皮克斯员工多少股权这个问题上，完全是他一个人说了算。股票期权计划要求一家公司留出一定比例股份分给员工。在新创企业，这部分比例各有不同，既可低至15%，也可高达40%。由于史蒂夫拥有皮克斯100%的股权，实施股票期权计划之后，当皮克斯的员工认购股权时，史蒂夫在公司的个人收益就会降低。

史蒂夫想尽量保留自己的股份。在他心目中，新创企业的股票期权比例是很低的，只有15%至20%。这个比例对于一家刚刚成立的企业也许是管用的，因为在公司成立的头几年，可能只聘请50名左右的员工。但是，皮克斯的规模比这要大得多，它的员工人数已经接近150人，而且很多都是经验丰富的老员工；而按照硅谷的标准，这些员工有权享有大量股票期权。

还有，我们想尽快让皮克斯上市，这使得股票期权问题变得更加严重。史蒂夫打算在年底让公司上市。股票期权的价格被设置为授予期权时股票的价值。在公司发展初期，这个价格可能是非常低的，因为公司的市值并不高，可能每股股价不到1美元。但随着公司不断发展，它的市值会上升，股票期权也水涨船高，也许会达到每股好几美元。显然，对员工来说，以较低价格购买公司股份是一个不错的选择。当一家公司准备首次公开募股（简称IPO）时，它的市值很可能不断上升（这种上升势头是实现IPO的保障），股票期权价格也将相应上涨。

由于皮克斯表面上已经接近IPO阶段，所以，它的股票期权价格将要设置得比创办初期时高一点。也就是说，从皮克斯创立之初起就加入公司的老员工现在要以较高价格认购股票期权；而如果他们在公司成立初期就接受这些股权的话（从理论上说，他们应该在那个时候接受股权），价格就会低得多。现在，我们已经无能为力了，这会是一枚非常难以咽下的苦果。史蒂夫因此承受更大压力，他要更慷慨地向员工授予股票期权。

史蒂夫不想考虑这些因素。他的立场就是：股票期权根本不重要，因为我们会让公司股价一路攀升。

假如员工认购了股票期权，皮克斯又将股票卖给其他投资者，史蒂夫将来就会失去对公司的控制权，他坚决不愿意承担这样的风险。我根本没有必要询问他原因。当初在苹果公司的时候，董事会违背他的意愿，将他从公司赶走，所以他现在想规避风险，不再陷入与当年类似的困境。

我明白，史蒂夫想保留对皮克斯的控制权，但我感觉他想要的不止于此。他可以授权扩大股票期权份额并保留其控制权。他只是不想舍弃自己的份额而已。当史蒂夫要在个人利益与皮克斯员工利益之间做出选择时，他选择了个人利益。一方面，我不能责怪他，毕竟他是公司的老板，他已经承担了所有财务风险。

但另一方面，我对史蒂夫处理这个问题的态度深感失望。我觉得，我们有机会改变这种不公平的局面，让所有人都成为赢家。如果皮克斯取得成功，史蒂夫将享有巨大财富，而多让出一些股权并不会对他的财富造成什么影响。换作其他新创企业，其关键员工早就可以在很多年前以较低价格认购公司股票期权了。在如此接近公开募股的时候才实施股票期权计划，这种做法简直闻所未闻。这场斗争根本没必要发生。

对这个问题探究得越深，我就越感觉自己像是所有人的出气筒。皮克斯的员工认为我在袒护史蒂夫，史蒂夫则认为我为皮克斯的员工索要太多。我的职责不是偏袒某一方，而是拿出一个能让史蒂夫和公司其他人皆大欢喜的方案。可是，我第一次觉得自己在与史蒂夫搞对抗。当我在他面前提起股票期权这个话题时，他开始变得愤怒。

“我们已经讨论过这个问题了，”他会怒气冲冲地说，“你只要把你的激励计划告诉我就行。”

但没有足够的股权投入，我没法做激励计划。

“一旦史蒂夫固执起来，就很难说服他，”一天晚上，我向希拉里抱怨说，“大多数时候，我们都是意见一致的；但在这个问题上，我们无法达成共识，我几乎什么也做不了。”

“听我说，如果你已经尝试过所有方法，”希拉里说，“那你还能怎么着？那是他的公司。这不是你的错。”

但我觉得我要解决这个问题。我能感受到这个问题所导致的紧张局面。每个人都渴望公司能拿出股权激励计划，但当他们看到计划里包含多少股权时，他们内心的酸楚只会有增无减。我要努力从史蒂夫那里争取到更多股权。

驾车从伯克利山麓到旧金山湾的漫长路程中，我就这样发愁着。我担心人们是否真的会把我们视为一家娱乐公司；我担心迪士尼要夺走皮克斯开拓的疆土；我担心新的战略规划会给皮克斯的企业文化带来巨大压力；我还担心哈尔·沃格尔所作的论断，即电影公司上市是一场“漫长、痛苦和代价高昂的障碍赛”将会成真。

但是，最让我发愁的莫过于股票期权问题。皮克斯很多员工拿他们在皮克斯的整个职业生涯做赌注，他们为公司发展付出了个人职业生涯最美好的岁月。他们为什么要留下来？是什么让他们放弃了能赚更多钱的跳槽机会？我认为，这都是因为他们对皮克斯充满了热忱。尽管公司多年来商业运作并不成功，但他们相信自身的工作是有前途的，他们想坚持到底。不过，我们不能依赖这种心态太久，他们现在也想获得回报。

在上下班堵车的时候，我静静地坐在自己的车里。我意识到任何深思熟虑都无法解决我的烦恼。有时候，你会在某个时刻做出抉择，这并不是因为你感觉已经做好了准备，或者你坚信自己能跨越这条鸿沟，而是因为形势把你逼到了悬崖边上。正是在这种时候，你会知道自己是否能够飞越悬崖。我感觉现在是时候做出抉择了。我们要行动起来，而解决股票期权问题就是行动的起点。

也许这个问题看起来很简单，但我认为，皮克斯的命运在一定程度上取决于我们要给予员工多少股票期权。期权太少的话，皮克斯的关键员工也许会一直愤愤不平，从而对皮克斯赖以生存的企业文化造成破坏。我不确定我还能从史蒂夫身上“压榨”出多少东西，但我还是要做最后一搏，即使这样会招致史蒂夫大动肝火。他可是出了名的火爆脾气。一天晚上，我给他打了个电话。

“我们要多给员工一些股票期权，”我平静地说道，“我们现在分配给员工的股权数量不够，比例太低了。只要加大比例，我们就能尝试一把，而即使公司上市，你还是很有可能保留对公司的控制权。”

“我说过了，我不想再谈这个问题。”史蒂夫开始不满了，有点顾左右而言他的意思。我说了一个数字，我认为这是他可以接受的上限。

“这就可以了吗？”史蒂夫问道，他已经完全被激怒了。“这些股权足以坚持很长一段时间吗？”

我觉得还不够，它只能勉强让我们渡过眼前的难关。

“是的，”我不知道哪来的自信，大声说道，“足够了。”

“就这么定了，我以后不想再听到你提这件事。”史蒂夫就这样结束了这番对话。

我长舒了一口气。本来情况会更糟的。如果没有足够的期权可以分配，我会一直担心下去；但现在，我获得了足够的期权。我可以理直气壮地告诉员工，如果皮克斯大获成功，这些期权就能给予他们丰厚收入。

我终于找到了第一个真正的立足点。期权激励计划是推动皮克斯向前发展的关键因素，但现在，风险比以往更高了。总有一天，这些期权要大幅升值，小小的胜利不再能满足员工们的欲望，皮克斯渴望更高的成就。

第8章　四大核心措施

1995年夏天快要结束的时候，《玩具总动员》已经制作完毕，开始进入上映倒计时阶段，皮克斯的员工士气也空前高涨。看似无休止的制片任务一项项地减少，我可以感受到公司内部的压力在逐渐消退，电影剧组人员明显变得放松了。每天下午6点钟，公司停车场比过去一段时间要空荡得多。我们在业务方面也取得了长足进步，逐步缩减了《渲染大师》销售团队的规模和现有的动画商业广告业务。

可是，现在还没到庆功的时候。《玩具总动员》的上映时间是1995年11月22日，也就是感恩节前一天，距离现在还有三个半月。在这期间，这部电影还要经历所谓的“后期制作”阶段，我们要做大量的工作，把《玩具总动员》转化为成品。这些工作包括进行最后的剪辑和更改台词，进行最终的色彩校正，增加片尾列名，确定歌曲和配乐，添加球弹地、关门和其他大量音效，拷贝影片以供各家电影院播放。除了这些工作，还有其他工作要做。

由于皮克斯没有自己的后期制作设施，所以，大部分后期工作都是在位于马林县（Marin County）的乔治·卢卡斯的天行者牧场（Skywalker Ranch）完成的。卢卡斯在这个牧场打造了一间世界级的后期音效工作室，它距离皮克斯公司不到一小时车程。在此期间，待在皮克斯的我们真不知道这部电影是如何出炉的。这感觉就像等待登月舱从月亮背面的轨道上出现一般。皮克斯就好比是太空飞行指挥中心，而约翰和一小队员工在驾驶《玩具总动员》这艘“飞船”飞向月球时保持无线电静默。可能要到两三个月以后，我们才能看到最终成品。我们所有人都在拭目以待。

除了完成电影的制作之外，我们还要考虑与电影发行相关的其他事情。

“我看过最新版的《玩具总动员》预告片，”在某个周六，史蒂夫说道，“拍得太幼稚了。”

那时候，我的腿已经好得差不多了，我和史蒂夫重新开始在周末散步。这次散完步之后，我们在史蒂夫家停留一会儿，一起坐在院子里欣赏他家的浆果树和丰硕的果实。

“我们要继续向迪士尼施加压力，让他们改进预告片。”我建议说。

从那年春季开始，迪士尼就一直在播放所谓的“先行预告片”，也就是一些简短的片段，透露即将上映的电影内容。第一部先行预告片被安排在迪士尼动画片《终极傻瓜》（AGoofy Movie）放映之前播放。为了一睹《玩具总动员》这段时长1分钟的先行预告片芳容，我带上全家人去电影院看《终极傻瓜》，但这家电影院居然没有播放预告片。你可以想象得到我们有多么失望！我在电影界的第一个重要时刻就这样化为泡影。我们后来才发现，80%上映《终极傻瓜》的电影院都播放了这段短片，但是位于加州山景城（Mountain View）的世纪影院（Century Cinema）16号影厅却从来没播放过。我的家人只能将就看一眼我带回家的《玩具总动员》片段，不过这个片段他们已经看过上百次了。

现在，迪士尼准备开始为《玩具总动员》的上映加大市场宣传攻势。

“电影公司宣传电影的方式已经过时了，”史蒂夫抱怨说，“它们只会用花哨的预告片和庸俗的广告牌。我觉得我们可以改进一下。”

《玩具总动员》的市场宣传工作是非常关键的。皮克斯非常重视“家庭娱乐”这一概念；《玩具总动员》是给全家人看的电影，而不仅仅适合儿童观看。如果迪士尼只是把这部电影的营销宣传活动瞄准有儿童的家庭，那么，来看这部电影的人群将会受到很大限制。我们已经知道电影上映之后的首周末票房有多么重要，它会为整部电影的表现定下基调。因此，有些指标是至关重要的，例如：不同预告片的数量，它们是否会引起儿童、青少年或成年人的兴趣，它们是跟随哪些影片一起播放的，以及广告宣传活动的范围，等等。

有一件事加剧了我们的担忧。迪士尼为《玩具总动员》制作玩具和其他商品的方式让我深感失望。由于这项工作开始得比较晚，很多平时为他们提供指定产品的供应商都推掉了这笔生意。我们想确保市场宣传活动能顺利进行，于是，史蒂夫决定亲自与迪士尼探讨市场宣传问题。他给迪士尼打电话，表达了他对最新版本预告片的看法。

“我不知道他们到底有没有听进去，”他向我抱怨说，“他们同意我们的电影要吸引不同观众，但我不确定他们会为此采取什么措施。”

说实在的，除了向迪士尼发发牢骚之外，我们确实没太多事情可做。影片的市场宣传活动是他们的职责，我们始终还是要信任他们。不过，让史蒂夫对他们穷追不舍肯定没有坏处。

与此同时，我的注意力集中在皮克斯商业计划的收尾工作上。现在，我和莎拉·斯塔芙已经从各个方面研究过那些数据。但无论我们如何研究，基本的难题还是一样。无论从哪一方面看，皮克斯如果想成为一家能够独立生存的企业，它确实要取得破天荒的成就。

“国内票房表现”是好莱坞衡量一部电影是否成功的标准，它是指北美院线电影票的销售收入。我们的赢利预测是以不同水平的票房收入为基础的，如果我们假设皮克斯每部电影的国内票房收入是1亿美元，那我们的财务预测模型根本没发挥作用。电影制作成本和较低的电影发行频率将使企业几乎无法维持下去。当国内票房收入达到1.5亿美元时，企业开始运转；但只有每部电影的票房收入超过1.8亿美元，企业才能真正地高速发展。

可现实情况是：没有哪家电影公司能够一直发行票房收入在1.5亿美元或以上的电影。自从《白雪公主和七个小矮人》在1937年上映以来，在迪士尼发行的所有动画片当中，只有两部影片的国内票房收入超过1.5亿美元。其中一部是1992年上映的《阿拉丁》，国内票房收入达2.17亿美元；另一部则是1994年上映的《狮子王》，国内票房收入达到创纪录的3.13亿美元。如果去掉《狮子王》和《阿拉丁》，迪士尼动画片的平均国内票房收入远低于1亿美元。

而这些电影都是由迪士尼这个全世界都信任的品牌发行的。如果你把其他电影公司制作的电影也包括在内的话，平均票房收入就会显著降低。实际上，除了迪士尼之外，还没有任何一家电影公司在首次发行动画片时票房收入可以超过5000万美元。

借由电脑动画这个未经检验的全新媒介，皮克斯怎样才能获得高票房收入，从而实现它所需要的成就？无论从哪个角度看，维持一家独立的动画片制作公司都需要一定的票房收入做保证，而这种成功不仅是史无前例的，也几乎是不可想象的。

不过，我们还是需要一份商业计划书。计划书是一张路线图，它能帮助皮克斯在通往成功的道路上排除万难。我们对看似无穷尽的大量排列组合进行研究之后，最终制订出一份包含四大核心措施在内的商业计划书。

首先，我们要提升皮克斯的电影收益份额。按照皮克斯与迪士尼现有协议的利润分配方式，在任何情况下，皮克斯都无法成为一家能独立发展的企业。我们尝试过很多可能性，并得出一个结论：皮克斯实现其目标所需的最低利润份额是50%。我们计划的第一大核心主张是将皮克斯的利润份额至少提升到50%，这是我们现有份额的5到6倍。

其次，为了真正有机会提高我们的电影收益份额，皮克斯必须愿意支付所有或很大一部分电影制作费用。我们已经知道，好莱坞的运转基本上是靠两种“货币”，一种是金钱，另一种则是明星效应，两者都是获得更大机遇、更高利润份额和更大影响力的通行证。那些既没有金钱又没有明星效应的公司只能受那些两者皆具备的公司支配。如果我们打算与迪士尼重新磋商协议，或者在这份协议到期时与其他电影发行商合作、开始探讨更大的收益份额，那我们就要准备好承担我们电影的制作费用。在某个周五，趁着史蒂夫来皮克斯上班，我来到他的办公室，和他讨论了这个问题。

“你觉得我们要增加多少制作费用？”史蒂夫问我。

“至少7500万美元，”我说，“人才竞争、维持成本以及不断增加的技术难题抬高了制作费用。过不了多久，我们每部电影的预算就会达到7000万至1亿美元。”

“7500万美元够吗？”史蒂夫想搞清楚这个问题。

“这笔钱够我们支付两部电影的一半制作费用，”我说，“作为启动资金，应该足够了。不过这可不是一笔小数目，它会把银行和私人投资者吓跑。只有让皮克斯上市，我们才能增加费用。”

“也许我们需要更多资金。以1.5亿或2亿美元作为缓冲资金可能更好一点。一旦筹集到这笔资金，我们也许就有了一大笔专用款项。”

我当然不反对为皮克斯筹集更多资金，但我们寻求的资金数额越大，我们能筹到资金的机会就越小。对于皮克斯这种未经市场检验的公司来说，投资者希望看到我们把钱用好，而且不要用太多钱，然后他们才会投入更多资金。不过，现在还没到争论这个问题的时候。我和史蒂夫就皮克斯计划的第二大核心措施达成了一致：带领皮克斯上市，募集建立电影公司和投资拍电影所需的资金。

可是，提高我们的电影收益份额和筹集资金这两大核心措施还不够，我们还要提高皮克斯的电影发行频率。现在，我们一次只制作一部电影，这意味着发行一部电影需要四到五年时间。以这种速度，企业是无法发展的。我们再次测试了各种不同情形。至少根据数据显示，最理想的电影发行速度是每年一部新电影。似乎我们现在离这个目标还很远，但电影制作数量的任何实质性增长都要求皮克斯大幅度扩大公司规模，这样，我们就能同时制作多部影片。因此，商业计划书的第三大核心措施就是扩大皮克斯的规模，提高电影拍摄频率。

最后，如果皮克斯要成为一家娱乐公司，我们就要让人们了解我们。根据迪士尼协议，迪士尼公司拥有大部分话语权，我们担心很少会有人知道皮克斯才是这些影片背后的创作主力。但事实上，《玩具总动员》的电影海报上会写着：“《玩具总动员》由华特迪士尼电影公司出品。”或者更糟糕的是，海报内容只有“迪士尼的《玩具总动员》”这几个字，而皮克斯的名称则用小字列出。这样的话，全世界的观众很难完全将皮克斯与电影制作联系起来。

“我们要改变世界看待皮克斯的方式，”一天晚上，当我们在探讨皮克斯的品牌时，史蒂夫说道，“即使迪士尼有话语权，人们还是要知道是我们制作了这些电影。我们不能变成一个没有品牌的公司。”

我们计划书的第四大核心措施就是：把皮克斯打造成一个品牌。

这些就是我们要做的所有事情。除了制作出在全世界都获得空前成功的卖座电影之外，我们还要完成以下四项工作：

●使我们的收益份额翻两番；

●至少募集到7500万美元的电影制作费用；

●提高电影制作频率；

●将皮克斯打造成为世界品牌；

这简直块块都是难啃的骨头。

第9章　上市梦

融资是我们计划当中的关键事项之一。我们要筹集到一大笔资金，这是我们支付电影制作费用和建立影响力、获取更大利润份额的唯一路径。像皮克斯这样的小公司想筹集到大量资金的唯一可行方式就是上市。这笔资金实在是太大了，而鉴于皮克斯并无出色业绩，传统银行和其他资金来源不会考虑给我们贷款，因为风险实在太高。

如果说硅谷企业都有一个梦想，那就是企业的首次公开募股，也就是我们常说的IPO。这一天是硅谷新创企业身价暴涨的日子，也是企业发展的高潮期。硅谷的每一家新创企业都怀揣着上市的梦想，但只有一小部分企业能够实现这个梦想。在那些没有上市的企业当中，有些被更大型的企业收购，少部分企业独立经营，其余的则关门大吉，这是因为新创企业可能要花好几年时间才能靠自身赢利维持生计。如果没有稳定的投入，它们的资金链就会断裂。

对那些成功上市的新创企业的员工来说，企业向员工承诺的财富将变成现实，社会也将认可员工所取得的成就，而这正是大部分硅谷企业向员工许诺IPO的原因。在硅谷著名的沙丘路（Sand Hill Road）两旁，矗立着很多风险投资机构的办公楼。在每100家由这些出手阔绰的风投机构资助的新创企业当中，只有极少数几家有足够的实力从私营企业蜕变成为上市企业。

公司的所有权是以所谓的“股票凭证”这样一种纸质证明来体现的。股票体现上市公司的份额，上市公司可以把它的所有权分成它想要的份额数量。如果所有权被分成1000股，那每一股代表着公司的千分之一所有权，或0.1%所有权。华特迪士尼公司的股票数量远超10亿股，每一股都只代表着非常小的一部分公司所有权。任何人都可以持有上市公司的股权，史蒂夫拥有皮克斯的绝大部分股权，只有少部分股权被预留出来，在员工认购股票期权时转让给他们。即使让出了部分股权，史蒂夫仍然拥有绝大多数份额。

公司股权可分为私有股权和公共股权。绝大多数公司是私营企业，这意味着公众无法获得这些公司的股份，也没有市场可以买卖这些公司的股份。皮克斯就是这样一家私营企业。除了上门找史蒂夫，直接要求他出售一些股份之外，公众根本无法购买到皮克斯的股份。即使他想公开出售股份，也找不到可以交易的地方。

相比之下，上市公司的股份可以让公众随意买卖。股票买卖有专门的市场，比如纽约证券交易所或纳斯达克（NASDAQ）。如果一家公司是上市公司，任何人都能购买或出售其股票。买家越多，股票价格就越高；卖家越多，股票价格就越低。

公司股份首次向公众发售这一过程被称为“首次公开募股”或IPO。从那一刻起，公司就上市了，因为任何人都可以购买或出售它的股份。

对任何公司而言，IPO就像是为公司装上了火箭推进器，加满燃料，朝它的目标轨道飞速前进。对皮克斯这样的公司来说，IPO承载着更重大的意义。那时候，我们已经实施了股票期权激励计划，并已经将股票期权授予了皮克斯员工。实施这套方案的目的是让他们手上的股份变得尽量有价值，这要依赖于一次成功的IPO。

让我备感压力的是，皮克斯的IPO对史蒂夫意义重大。它承载着史蒂夫从十年前被苹果公司驱逐的阴影中东山再起的全部希望。如果说有一件事能毫无争议地象征史蒂夫的自我救赎的话，那这件事就是皮克斯的IPO。没有什么比皮克斯的IPO更能宣告他的复出。难怪我们每次谈到公司上市的问题时，他的语气中都带有一种难以想象的沉重感。

“我一直在思考皮克斯的公开募股问题，”1995年8月初的某个晚上，史蒂夫在电话里对我说，“这是史无前例的，它将成为硅谷历史上最热门的IPO事件之一。我们不仅要在高科技行业创造历史，还要在娱乐行业创造历史。”

“让投资人了解皮克斯的业务不是件容易的事情，”我提出，“我们要把很多问题向他们解释清楚。”

“这有什么难的？”史蒂夫有点不高兴了，他说，“投资人都见多识广，他们对于投资非常规商业模式很有经验。”

我心想，他们确实很有经验，但不是以一种有益的方式进行投资。我服务的上一家企业电子影像公司就经历过IPO，而我从那次IPO学到的经验之一就是：投资者比较喜欢可预测性和稳定性；当事情变得不稳定和多变时，他们就会非常紧张。事实上，在我们对皮克斯业务的预测中，没有哪些因素是可预测或稳定的。我们不可能预测一部电影的票房表现，或者退一步来说，我们的电影上映计划也是不确定的。《玩具总动员》上映之后，我们下一部电影的发行时间将是三年以后的事情了。预测皮克斯的经营业绩就跟瞎猜没什么两样。投资人也许能接受非常规的业务模式，但我不认为这是我们的优势。

实际上，根据我在法律和商业方面的经验，没有什么交易比发起IPO更充满困难和风险。它需要将战略、财务、法律和市场营销等条件融合在一起。漫长的IPO历史证明，企业要经历艰难险阻才能成功上市。IPO的起源可以追溯到大约四百年前的肉豆蔻交易。

如果说创新是20世纪企业实力的体现，那么在17世纪，这种实力就体现在各种香料上面，包括肉豆蔻、肉豆蔻干皮、丁香、肉桂皮和生姜等。这些舶来品在欧洲非常受欢迎，人们用这些香料来腌制食物、制药、做催情剂、作为皇家贡品，甚至当作贸易用的货币。当时存在一个巨大的香料贸易行业，有人从具有异国风情的偏远地区采购这些稀有物品。位于班达海域的班达群岛（Banda Islands）由10座小型火山岛组成，当时，它是世界上唯一种植肉豆蔻树的地方。远洋船队从欧洲到班达群岛来回一趟可能要花两年时间。为了确保远航成功，政府授予贸易公司合法垄断权，允许这些公司成为香料贸易的唯一供应商。

其中一家公司是成立于1602年的荷兰东印度公司（Dutch East India Company）。它的势力不断壮大，成为当时世界上最强大、最富有的公司，也是第一家大型跨国公司，而这在很大程度上源自它为了控制东印度群岛（也称“香料群岛”，Spice Islands）而实施的无节制兽行。在将近两百年时间里，东印度公司成为商界的主导力量。1604年，东印度公司在一项交易中向投资者出售股权，成为现代IPO的先驱。它用筹集到的资金资助船队远航，甚至创立了第一家用于股票交易的现代股票市场，即阿姆斯特丹证券交易所（Amsterdam Stock Exchange）。在这家交易所，人们可以购买东印度公司的股权，然后坐等船队归来；船队一回来，好运也就随之而来。

后来事实证明，把公司所有权交给那些不参与公司运营的投资者这种做法是一把双刃剑。一方面，它让公司能够积累大量资金，而在以前，这么大笔资金是很难获得的。从理论上说，募集1亿美元去拍动画片也的确是有可能实现的。另一方面，从不知情的公众那里筹集资金的做法也给企业带来欺诈的风险，并最终让世界陷入瘫痪之中。

例如，购买荷兰东印度公司股票的潜在买家如何才能知道在数月内返航的船队是否会满载着异国香料？或者，这批货物是否已经被海盗洗劫一空？更可怕的一种情形就是，如果东印度公司内部某个人知道船队的货物已经被海盗劫走了，但他为了把公司股票以高价卖给不知情的买家而故意不透露消息。这种做法就是如今臭名远扬的“内幕交易”，它的历史跟香料交易一样久远。

在荷兰东印度公司上市之后的数百年时间里，股票交易的很多丑闻和欺诈行为对经济的整体影响很小，股票投资行为仅限于那些有钱进行投资的极少数人群。但在20世纪20年代，这一切都改变了。

第一次世界大战结束后，世界经济迎来了繁荣时期，日益壮大的中产阶级以前所未有的规模投资股票市场。正因为如此，当股市在1929年崩盘时，随之而来的经济危机的强度和影响范围都非常大，瞬间将数百万人稳定的收入涤荡一空，将整个国家卷入经济萧条的深渊，而且这种状况持续多年。为了确保以后不再发生如此大规模的危机，美国国会通过了一系列法案。时至今日，这些法案仍然监督着任何一家向公众募资的公司，而一个名为“美国证券交易委员会”（Securities and Exchange Committee）的政府机构负责实施这些法案。在成为一家上市公司的过程中，皮克斯所做的任何努力都要受到这些法案的监管。

当代证券法的理念在于：投资人拥有自主做出投资决定的权利，前提是上市公司给投资人提供公平、准确的决策信息。消息不对称的时代将一去不复返了。上市之后，就意味着皮克斯要描述和披露公司运营的所有细节。上市公司犹如生活在玻璃缸里的鱼，一旦上市，就毫无隐私可言，一切都无处躲藏。我们要回答无休止的问题，投资人会询问与我们业务相关的每一个细节，这将迫使皮克斯接受公众监督，其苛刻程度是皮克斯从未体验过的。我们要做好这方面的准备。

皮克斯商业计划中存在的风险以及公司上市所面临的危险让我无比谨慎。然而，史蒂夫完全没有这方面的担心。我敢肯定，他一直梦想着皮克斯早日实现IPO，并且憧憬着皮克斯的股价醒目地出现在证券交易所，向全世界宣告史蒂夫对皮克斯的个人投资是物有所值的。他以过于乐观的眼光看待皮克斯上市这件事，这是让我最担心的。

“股市现在看起来很健康，很乐于接纳我们，”有天早上，史蒂夫在我们通电话的时候说道，“我认识的人都说现在是上市的好时机。其他公司都做好上市准备了，网景公司近期将发起一轮规模较大的公开募股。我觉得皮克斯比网景更大、更优秀。”

即将到来的网景IPO让所有人都感到兴奋。网景发明了第一款被广泛使用的网页浏览器“领航者”（Navigator），它因此而大受好评。它的公开募股是新互联网领域的首次公开募股活动之一，媒体给予了大量关注。网景的首次公开募股时间定在1995年8月份，也就是几周以后。

“网景代表了一个全新的行业，”我答道，“互联网的潜力是巨大的，世界各地的投资者都在谈论互联网，他们都没有考虑过投资动画行业。我们得说服他们投资皮克斯。”

“只要看到我们正在做的事情，他们就会明白的，”史蒂夫断言，“我们也要尽快安排一次公开募股。”

“我们还要考虑市场在什么时候最能接受皮克斯，是在发行《玩具总动员》之前，还是在发行《玩具总动员》之后，”我答道，“如果先上市、后发行电影，一旦《玩具总动员》票房收入不佳，那我们就麻烦了。”

“为什么？”史蒂夫反驳说，“我们不一定要承诺电影大卖才能让皮克斯上市。我们是在打造一家公司，而不是一部电影。投资者会接受一种新的娱乐公司。如果《玩具总动员》票房惨淡，也许我们就再也募集不到我们需要的资金了。可能我们要加快上市速度。”

我不确定他这番话是否有道理。如果皮克斯以《玩具总动员》作为募资的基础，一旦《玩具总动员》搞砸了，皮克斯的股价就会暴跌，永无翻身之日。如果投资者在股票上亏了钱，可能他们永远不会原谅皮克斯，而我们还要在三年以后才能用一部新电影向他们证明自己。皮克斯可能会瞬间从一家激动人心的热门公司变成一家令人失望的过气公司。在某些圈子里，皮克斯已经有这种名声了。投资者甚至会更加不依不饶。我觉得我们不能或不应该在《玩具总动员》发行之前上市。

“跟史蒂夫共事真能把人气死，”有天晚上，我向希拉里抱怨说，“他有些想法是很好的，但有些想法简直是天马行空。有时候，真的很难控制住他。”

“你知道怎么跟他相处，”希拉里答道，“你跟艾菲就相处得很好，与史蒂夫相处也差不到哪儿去。”

尽管史蒂夫很难对付，但他和艾菲一样才华横溢且精力充沛。可是，在皮克斯上市这个问题上，我需要考虑周全。如果说我还可以求助某个人的话，那这个人就是我的老上司和导师拉里·桑西尼。

第10章　扩充董事会

拉里·桑西尼是我以前在威尔逊桑西尼古奇罗沙迪律师事务所工作时的经营合伙人。他是硅谷名副其实的传奇人物。在新创企业和IPO方面，拉里是位大师，他的律师事务所为硅谷很多著名的新创企业提供过咨询服务，为它们的首次公开募股和其他事项提供指引和建议。他是硅谷最著名的首席执行官和董事会的首席法律顾问。如果说硅谷有一位“军师”的话，那这个人就是拉里。

在律师事务所内部，拉里既让员工们钦佩，又让他们敬畏。他是一位才华横溢的律师，做事有效率，而且高度重视客户服务工作。我还发现，他是个相当正派和慷慨之人，能把他当作我的导师是我的荣幸。拉里给我提供了一份律师事务所的工作，让我有机会在那里构建一种新的法律实践；他把我变成事务所合伙人，甚至支持我的辞职决定。我尤其羡慕他在事务所内部受到的尊重以及这种尊重在硅谷发挥的作用。有一次，我们在他的办公室聊了几分钟，他把管理律师事务所比作打造新创企业。“我们的任务很简单，”他说，“我们为硅谷企业提供它们在世界上任何地方所能得到的优质的法律服务，它们没必要再去别的地方了。”

为了实现这个目标，拉里不断提升律师事务所的法律服务质量，直至使它能跟世界上最优秀的律师事务所竞争；在某些情况下甚至还超越了它的竞争对手。随着硅谷不断发展，律师事务所也不断成长。如果皮克斯要上市，没有谁比拉里更适合做操盘手了。

我约了拉里在他的办公室见面。拉里的办公室位于帕洛阿尔托，离我住的地方不远。每次走进那幢大楼，我都不禁有点怀念以前做律师的日子。拉里还是一贯地衣着整洁，穿着做工精湛的意大利西装和皮鞋。他比我年长20来岁，中等身材，体格匀称且健康，稍微有点谢顶。寒暄过后，我们迅速转入正题。

“拉里，史蒂夫很迫切地想让皮克斯上市，”我先发话道，“他这个想法是有依据的，但风险实在是太大了。”

“为什么急着现在上市呢？”拉里问。

“要为我们的电影提供资金，”我解释说，“这是提高我们电影收益份额的唯一方式。我们至少要筹集到7500万美元。我们不是非要现在上市，但《玩具总动员》的发行有推波助澜的作用。史蒂夫很渴望公司现在就上市，对他来说，上市是件利益攸关的事情。”

我深知拉里明白这一点。他也是史蒂夫的私交兼顾问。

“你怎么看？你觉得有哪些风险？”他问道。

“皮克斯的财务状况非常严峻，”我回答说，“我们没有赢利记录，营业收入时有时无，而且起伏不定。我们不知道什么时候才能获得更大份额的电影收入。更糟糕的是，《玩具总动员》上映之后，下一部电影的发行要等三年。”

“这会加大融资难度，”拉里说，“金融市场很难去了解皮克斯是怎样一家公司。”

“我担心的是，一旦投资者发现当中的风险，会发生什么事情。”我补充道，“也许皮克斯是一场豪赌，它有可能成为下一家迪士尼动画公司，但风险很高。我们不能隐瞒这一点。但我担心的是，还没等到我们开始IPO，投资者就被风险吓跑了。”

“你觉得最稳妥的办法就是尽量在投资者面前保持坦诚，我赞成这个观点，”拉里说，“皮克斯有着激动人心的发展历程，而且随着史蒂夫的加入，外界开始关注这家公司。投资者总会发现风险的，但如果你能表现出坦诚，效果会更好。向投资者解释风险的工作就交给我们吧。”

我对这次面谈很满意。拉里本来可能是第一个告诉我皮克斯上市这一想法不切实际的人，但他并没有这样做。他认为这件事办成的可能性极小，这没关系，我早已经知道了；但如果他认为我们毫无成功的把握，那就大有关系了。史蒂夫不太想把皮克斯业务前景的不稳定性告知公众，但拉里认为有必要事先向投资者披露风险。有了拉里的支持，我就比较容易说服史蒂夫了。

那天晚上，在与史蒂夫通电话的时候，我提起了这个话题。

“我们要预先披露皮克斯的业务风险，”我说，“拉里说，投资人迟早会发现这些风险的，最好还是由我们来告诉他们这些信息。”

“如果你们两个都觉得我们应该这样做，那就做吧。”史蒂夫心不在焉地说。

我看得出来，他反对这个想法；只不过他觉得这件事无关紧要而已。他坚信投资人眼光长远，他们会倾心于皮克斯的长远目标，业务风险在他们眼里不值一提。我对史蒂夫的态度没有意见，反正我只希望他默许我披露这些风险，而现在，我已经得到我想要的东西了。

那天晚上，我脑子里还装着另外一件事。

史蒂夫是皮克斯董事会的唯一一名董事。如果我们打算上市的话，就得增加董事会人数。投资者都希望皮克斯有一个专业且见多识广的董事会在照看公司，但我觉得，要跟史蒂夫探讨这个话题可不是件容易的事情。

十年前，史蒂夫在苹果公司管理着麦金塔电脑开发部，由于他行为乖张、特立独行，苹果公司董事会在毫无征兆的情况下撤销了他的职务，让他猝不及防。我们从未公开谈过这件事，但是，在谈论发行股票期权的时候，史蒂夫坚持要保留他对皮克斯的控制权，这让我觉得，就算是现在，他还是没有完全从在苹果失败的阴影中走出来。一旦皮克斯成为上市公司，尽管史蒂夫会拥有皮克斯的绝大部分股权，皮克斯的董事会也要对所有股东负责，包括中小股东。也就是说，在必要情况下，董事会要有自行采取行动的权利。这意味着史蒂夫在选择皮克斯的董事会成员时会非常挑剔，对这一点我很有把握。

“是时候扩充皮克斯的董事会了，”我建议道，“在上市之前，我们需要一个完整的董事会。我们应该现在就做这件事。”

“我希望董事会的人少一点，”史蒂夫说，“我不喜欢董事会规模太大。你觉得至少需要多少人？”

“五到六人就够了，”我说，“我会和拉里再确认一下，有可能人数还可以再少一些。”

“六个人太多了，”史蒂夫反驳道，“我们不需要六名董事。我希望能够跟合得来的董事合作，这些人必须关心皮克斯，而不仅仅是为了名声才当董事。我不希望董事会充斥着对公司一无所知的傀儡。”

“董事会要有公信力，”我说，“投资人还要指望董事会批准皮克斯的战略呢，董事会成员不能全是技术人员。”

“我不想让好莱坞高管或名人来装点门面，”史蒂夫答道，“我们需要那些了解皮克斯、关心皮克斯，而且是我们信得过的人成为董事会成员。”

这大大缩小了选择范围。这个董事会必须是小规模的，能够让我们在好莱坞有公信力，要由史蒂夫熟悉和信任的人组成，而且还要关心皮克斯的最大利益。它既要有足够公信力去取悦好莱坞，还要跟史蒂夫有着密切关系。这简直是千里挑一。

在过去几个月里，我们接触了很多人。从理论上说，这些人都是绝佳的董事会成员。环球影城首席执行官艾德加·布朗夫曼（Edgar Bronfman）和首席运营官桑迪·克里曼（Sandy Climan）就是很好的人选。对绝大多数公司来说，如果上述任何一位能加入它们的董事会，它们都会兴奋不已；但是，史蒂夫在他们身上看到了缺点。

“我喜欢艾德加，”他说，“不过，我们真的要让迪士尼头号对手的首席执行官加入我们的董事会吗？桑迪·克里曼也存在同样问题。”

我们最熟悉的好莱坞高管都来自迪士尼，比如迪士尼首席执行官迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）和迪士尼动画公司负责人彼得·施耐德（Peter Schneider）。现在让迪士尼高管加入皮克斯董事会将带来潜在利益冲突，因为皮克斯在保持与迪士尼合作关系的同时，还在考虑与其他电影公司建立合作关系。这个方法行不通。

还有一个人选。我们的好莱坞律师山姆·费舍尔曾经给我们介绍过他事务所的高级合伙人之一斯基普·布里滕汉姆（Skip Brittenham）。斯基普是好莱坞为数不多的几名精英律师之一，专门为明星提供咨询服务。当我打电话给山姆，跟他说我们想多了解一下好莱坞的时候，山姆坚持要我见斯基普一面。

斯基普是一位与众不同的、有着非凡魅力的律师，他似乎对好莱坞正在发生的事情都了如指掌。他体格瘦弱，长相俊朗，举止热情，让人一见面就备感亲切。斯基普喜欢谈论好莱坞，而在他的律师生涯中，几乎没有什么事情是他没见过的。他已经站在皮克斯这边了，因为我们是他事务所的客户。

跟斯基普见面那天，当我走进他办公室的时候，我注意到一张扶手椅上有一只刺绣抱枕，抱枕上精心绣着几个字：好心没好报。斯基普见我注意到那只抱枕，于是对我说：“如果你明白这句话，你就能了解好莱坞了。”他这话让我大为惊讶。抱枕上那几个字太过于愤世嫉俗了，我问他当中缘由。

“你要知道，”斯基普说，“好莱坞有一种现实，如果你与之抗争，它就会伤害你。如果你付出太多、太快，最终你就要付出更大的代价。这话听起来有点反常，但你要牢记于心。”

很快，我就明白为什么斯基普·布里滕汉姆能成为好莱坞的超级律师，这并不因为他拥有一个飞钓农场和一架可以飞往农场的私人飞机；斯基普对娱乐行业和法律有着深刻的认识，再加上令人喜爱的个人魅力，使他能够跟他所代表的高管和名人之间产生一种罕见的友情。他能够找到正确的方法，既能够认真地把事情做好，又能够兼顾到客户的艺术需求和特质。我很快就明白，我和皮克斯可以从他身上学到很多东西。

在我们第一次与斯基普见面的时候，我问他：“好莱坞的明星是怎样炼成的？”

“外界觉得他们靠的是运气，”他说，“但我不这么认为。你会惊讶地看到，顶尖明星多么有头脑。他们不仅擅长艺术，而且精通商业。他们获得的成就并非出于偶然，他们非常、非常聪明。”

我和史蒂夫都认为斯基普是一名极好的董事会成员。史蒂夫要我试探一下他的反应，看他是否有兴趣。据说他对做董事没什么兴趣。斯基普几乎没做过董事，就算有的话也是屈指可数。我问他，我是否可以跟他谈一谈。他的秘书安排好电话沟通的时间，我就在皮克斯的办公室给他打电话探讨这个问题，或者更准确地说，我是在求他加入董事会。

“斯基普，”我开门见山地说道，“我知道你没有加入过很多董事会，我也知道其中原因，这要占用你的时间。你要长途旅行去参加董事会会议；此外，这不是你法律工作的主要内容。但这个机会有所不同，我们不是典型的好莱坞公司，我们来自硅谷。我们尝试建立这种‘硅谷+好莱坞’混合式的企业，将故事和科技结合在一起，实现几代人都没有做过的事情。你确实可以帮到我们。”

“我懂你的意思，”斯基普说，“但在过去这些年里，我很少担任公司董事。不过，我还是可以作为你的律师给皮克斯提供咨询。对我来说，加入董事会实在是太麻烦了。还有，你们公司在加州北部，离这儿太远。”

斯基普是我们从好莱坞吸收董事会成员的唯一希望，我们真的很需要他。我敢断定，吓退斯基普的并不是皮克斯的内在风险，而只是这份工作给他带来的不便。我要继续劝说他。

“斯基普，”我恳求道，“做我们的律师当然很好，但我们需要你帮我们做更多事情。作为董事会成员，你对皮克斯和史蒂夫的未来都是无价的。我们正努力用两代人的时间成为第一家改变动画片行业格局的公司。史蒂夫真的很想与你共事，我们需要你的帮助。如果我们合得来，那我们很高兴你成为董事会的一员；如果我们合不来，你可以退出董事会，而你也不会损失太多东西。我会在我职权范围内尽全力为你减少不便。”

“让我考虑一下。”斯基普说。

两天后，斯基普打电话给史蒂夫，说他愿意加入皮克斯董事会。

我不确定他为什么会改变主意，也许是因为我的拼命劝说；也许是因为他在皮克斯看到一个契机，而他想参与到这个契机当中；也许是因为他渴望与史蒂夫共事。可以肯定的是，这些想法打动了他。不管怎么样，他加入了我们。

搞定了一个。

在吸纳史蒂夫不太了解的董事会成员这件事上，这是我能做出的最大努力。史蒂夫提出一个想法：他想让我们邀请在他任职苹果期间担任首席财务官的乔·格拉齐亚诺（Joe Graziano）加入皮克斯。他让我去跟他见面。乔来到皮克斯，我带他在皮克斯转了一圈，然后讨论皮克斯的业务。我立刻就对乔产生了好感。他很热情、友好、睿智，而且爱好赛车，这是一个非常有趣的话题。他很快就领会到皮克斯面临着哪些难题。幸运的是，乔正处于喜欢冒险的职业生涯阶段，他敢于加入新创企业。他不需要皮克斯四平八稳。看来，他会成为一名忠诚和稳定的得力助手，能够很好地帮助我们。

包括史蒂夫在内，皮克斯董事会现在已经有三名董事了，我们还需要一到两名成员。对我来说，我非常希望一个人能加入皮克斯董事会，这个人就是拉里·桑西尼。

多年来，拉里不仅仅是史蒂夫的挚友和顾问，他还是一名优秀的董事会成员，这一点众所周知。我想不出还有谁比拉里更适合帮助我们处理上市等错综复杂的问题，他符合史蒂夫的所有标准。史蒂夫亲自打电话征求他的意见，拉里同意加入。

至此，我们已经有四位董事会成员了，分别是史蒂夫·乔布斯、斯基普·布里滕汉姆、乔·格拉齐亚诺和拉里·桑西尼。这些都是了不起的人，他们都是各自领域中的翘楚，他们会赋予皮克斯其急需的公信力。然而，董事会的规模还是太小。我担心人数不够，但史蒂夫不同意再添加成员，于是我问拉里四名董事是否足够。

“够了，”他说，“你可以在适当时候再添加成员。”

现在，我们的董事会已经组建完毕，我们可以认真筹备上市工作了。

所有公司上市都离不开寻找投资银行这个高深莫测的环节。当皮克斯开始寻找投行专家时，IPO这场大戏才真正拉开序幕。如果说我觉得史蒂夫在筛选皮克斯董事会成员方面很挑剔的话，那么，他对投行专家的挑剔程度简直就是无以复加了。

第11章　守护者

无论企业融资的目标是采购班达群岛的香料还是在加州里奇蒙角拍动画片，这家企业都要有办法筹到这笔资金。如果要向公众募资，这项工作就要由银行业一个高度专业化但通常被人们误解的群体完成，这个群体就是投资银行家。

投资银行为那些拥有资金的投资人和需要资金的企业穿针引线。如果没有投行家作为中间人，想上市的公司是无法得偿所愿的。他们是融资渠道的守护者。假如说投资银行只有一项功能的话，那就是证实企业的资质，以便投资人向该企业投入资金。投资银行对皮克斯这个投资标的的认可就像给皮克斯烙上一个永不磨灭的印迹，只有在这之后，我们才能直接跟投资人讨论投资问题。

为了购买公司股权，投资者必须要评估该股权的定价方式。股权只是一家公司的一小部分所有权，也就是常说的股份。如果一家公司拥有1万股，每股的价格是50美元，那这家公司就值50万美元。如果这些股权被卖到每股100美元，那这家公司的市值就是100万美元。为了知道要花多少钱购买一家公司的股权，投资人必须要了解这家公司的价值。

投资银行的主要任务之一就是评估公司价值。它们的职责就是审视公司方方面面的业务，它的发展史、资产、负债、产品、利润、市场、分销渠道、管理团队、竞争对手，以及关乎企业成功的任何事项，并在此基础上评估企业的价值和投资风险。它们是查缺补漏的最后一道关口。评估完成之后，投行家会找到投资人，加快公司出售股权的速度。投行的全部声望取决于它是否真诚地帮助投资人了解一项投资的价值和风险。企业评估是一件利害攸关的事情，它不仅适用于IPO，也适用于所有类型的交易。

在每笔交易中，投行家获得投资总额的一小部分比例提成，以作为这项服务的酬劳。这就像是以不同计算方式对全世界的投资抽取小额税金。全球大部分地区的金融交易呈迅速上升的趋势，这正是当今成功的投行家获得财富、权力和如皇室般威望的原因。守护全球金融市场是一门非常赚钱的生意。

投资银行的形式和规模各不相同。有些投行规模较小，专注于本土市场；有些投行则在世界各地都有分公司。它们通常专攻不同行业，与不同类型投资人保持密切关系。然而，在史蒂夫心目中，只有两家投行值得考虑，那就是高盛（Goldman Sachs）和摩根士丹利（Morgan Stanley）。它们是投行界无可争议的王者。

高盛和摩根士丹利在硅谷都享有极高声望，它们参与过硅谷很多著名的IPO事件，包括1980年苹果公司上市和最近红透半边天的互联网新创企业网景公司上市，这两家公司的上市工作都是由摩根士丹利主导的。

让高盛或摩根士丹利主导IPO能够为企业带来巨大声望。任何一家寻求上市的热门新创企业都会给其中一家或两家投行打电话。一种常见的现象就是：有好几家投行同时参与一项交易，而其中一家起着主导作用。这家投行主导交易的各方面工作，包括评估标的公司、监督证券交易委员会资料存档、向投资人介绍标的公司，并最终启动公司股票在公共股票市场的交易活动。高盛和摩根士丹利通常只坐头把交椅，这意味着它们不会参与同一项交易。皮克斯只能两者选其一，这是史蒂夫乐于探讨的话题。

“你觉得哪家更好？”有一天，当我们开车前往皮克斯的时候，他问我，“高盛还是摩根？”

“我不知道，”我说，“对我来说，选哪一家取决于它们对皮克斯有多大兴趣，尤其取决于它们的分析师对于追随皮克斯有多大兴趣。”

分析师是投行的关键组成部分，他们撰写长篇报告，描述各家企业的经营状况，并预测它们在未来的表现。在皮克斯首次公开募股之后的很长一段时间里，投行分析师还要继续写报告，持续评估皮克斯的经营状况，以保障投资者的利益。分析师必须要有兴趣撰写皮克斯的经营报告，这一点很重要。没有他们的话，华尔街就很容易忘记我们。

“他们在洛杉矶都有办公室，”我继续说道，“我们要跟他们洛杉矶分公司的人谈谈，了解一下他们在娱乐行业的专长。”

“你觉得有没有可能让摩根士丹利和高盛同时运作皮克斯上市？”史蒂夫问。

“这种情况非常罕见。”我说。

“它们有可能会这样做，”史蒂夫继续说道，“这对两家投行都大有好处。对它们来说，这是参与本年度最热门IPO事件的绝佳机会。”

看得出来，史蒂夫不太想二选一，他另有想法。他想两家都拿下。

“嗯，我们可以问一下，”我说，“试试无妨。”

史蒂夫想让高盛和摩根士丹利同时参与皮克斯IPO，我当然不会反对这个想法。实际上，我会欣喜不已。就算只跟其中一家投行合作，我也是够兴奋的了。也许史蒂夫的影响力告诉它们，它们必须一起合作才能做皮克斯的生意。不过，我觉得我们还没有资格过分自负，而且我还担心，一旦强行要求高盛与摩根士丹利合作，我们会把这件事搞砸。

“我们还是先跟他们见个面吧，”我提议说，“然后我们再判断他们是否有兴趣。”

摩根士丹利和高盛硅谷分公司的主管是截然不同的两个人。摩根士丹利的弗兰克·夸特隆（Frank Quattrone）可能是硅谷最负盛名的投行家。他拥有极富传奇色彩、与众不同的声望。他敢于冒险、善于交际、难以打动；一旦他站在你这边，他就是伟大的斗士。他个子很高，体格敦实，留着浓密的胡须，脸上总是带着富有感染力的微笑。他的气场很强。他曾带领多家热门科技公司上市，每个人都渴望得到他的关注。他还是主导网景IPO的投行家，这可是到目前为止本年度最热门的IPO事件。

高盛的艾弗·马丁（Eff Martin）则更淡雅安静一些，他总是笑容可掬，举止优雅有礼。如果把弗兰克·夸特隆比作“狂野大西部”的话，那马丁更像是“发达的东部”。马丁大约比我年长9岁，举手投足间有一种平易近人、令人愉悦的特质，他看上去总是非常平静和放松。

史蒂夫先后给他们两人打了电话，邀请他们来了解一下皮克斯。他们都很热情。游戏开始了。

我和史蒂夫准备了一次“汇报演出”，用一份非正式的演示文件描述皮克斯的愿景、商业计划以及实施这份计划过程中的风险。我们的说辞基本上是这样的：我们打算在20世纪90年代做迪士尼在30年代做过的事情，利用一种全新的叙事媒介引领一个全新的动画娱乐时代，并在此过程中创造出深受世界各地观众喜爱的偶像电影和角色。

我们与摩根士丹利和高盛的会谈计划先从史蒂夫介绍皮克斯愿景开始，然后我接过话题，描述我们的经营战略，也就是四大核心措施，这会引出皮克斯业务存在的风险与挑战。此前我已经跟拉里·桑西尼探讨过风险问题，所以，我和史蒂夫对这个话题早已轻车熟路。

会议顺利结束，没有遇到任何问题。史蒂夫成功地使夸特隆和马丁对皮克斯的发展潜力产生了兴趣。他们对皮克斯的愿景和战略产生了无比热忱。他们知道皮克斯不是典型的硅谷科技公司，两个人都说他们希望让他们在洛杉矶分公司的娱乐专家参与进来。甚至关于皮克斯风险的探讨也进行得顺风顺水。

“你认为皮克斯需要多长时间才能从你们拍摄的电影中获得更多收益？”马丁问道。

“目前没有任何因素促使迪士尼重谈协议，”我说，“他们可能会让我们遵守现有合同条款。这样的话，我们还要再发行三部电影；从现在开始算，也许要花七到八年时间。如果《玩具总动员》卖座的话，他们也许愿意早日重启谈判，尤其是在我们准备自己出资拍电影的情况下。”

“你们有没有暗示过你们想重谈协议？”马丁问我。

“我们觉得为时过早，”我解释说，“第一部电影上映之后，并且我们获得所需资金之后再做这件事也许更好一些。”

“是的，是的，当然了，”马丁说，“这样非常合理。”

看得出来，史蒂夫在探讨这个问题时显得坐立不安。他迫切地想转移话题，让话题回到《玩具总动员》和他的梦想，也就是皮克斯改变世界那部分内容。但我知道，虽然夸特隆和马丁本人对娱乐行业的了解并不深，可他们手下有深谙此道的好莱坞专家，这些人穷毕生之精力分析娱乐行业。只要不到五分钟时间，他们就能弄清楚制作电脑动画片的财务难题。我想让他们觉得我们知道自己在做些什么，而不是对娱乐行业一无所知的新手。

总的来说，这两场会谈进展顺利。与夸特隆和马丁共事的梦想即将成真，我为此感到兴奋不已。

“他们两个人都喜欢这个故事，”史蒂夫兴奋地说，“接下来，我们要把他们带到皮克斯。我觉得那会让他们更兴奋。”

我丝毫不怀疑他们会兴奋。那时候，他们就是在我们的地盘上，很多公司从来没有跟高盛或摩根士丹利走得这么近。让他们两人参观皮克斯事关重大。

在对我们到底能不能带领皮克斯上市这个问题经过如此多怀疑之后，我开始觉得，有利于我们的因素可能变得越来越多了。借着世界上最有威望的投行专家参观皮克斯，我们很可能获得成功的机会。甚至可以想象的是，我们也许（只是也许）会与两家投行同时合作，这甚至会超越网景的成就。

第12章　无语

高盛和摩根士丹利都对能够访问位于里奇蒙角的皮克斯办公室而感到兴奋。这将是一场展示秀，我们不会探讨风险问题，而只是参观皮克斯。这是他们窥视皮克斯全貌的第一个良机。在与夸特隆和马丁的初次碰面之后，我们就开始安排在皮克斯的会面。

几乎所有参观过皮克斯的人都完全被它给迷住。我们那幢位于炼油厂对面的办公楼展现出的破旧和谦逊的特质掩盖了它内部非凡的艺术才能，使参观者犹如参加一个充满惊喜的盛宴。我们确保把皮克斯最好的一面展现在这两家投行面前。首先来参观的是摩根士丹利的夸特隆，他从分公司带来了两名高级投行专家。

首先，我们在靠近艾德和我办公室的会议室进行一次简短的谈话。这间会议室很小，没有窗户，正中间摆了一张会议桌，靠近大门的一角还放了一块白板。史蒂夫、艾德和我出席这次会议。史蒂夫先向来宾简单介绍了皮克斯的发展史，并介绍了《玩具总动员》的最新进度，以及我们公司的愿景。

“接下来，我们想带各位参观一下公司。”史蒂夫总结道。

“太好了，”夸特隆回答说，“这正是我们所期待的。”

我们先参观附近一间办公室，里面有两名工程师正在为皮克斯的下一部电影《虫虫危机》（ABug·s Life）制作3D外骨骼模型。这间办公室毫不起眼，就像你可能在硅谷看到的任何一间办公室一样，只不过你一般不会在这样的办公室里看到工程师在制作昆虫的数码骨架模型。

然后，我们漫步经过一处走廊，夸特隆和他的团队在那里第一次看到与电影相关的东西。那是一个小房间，中间摆着一张高台，它的四周安装着架子。在高台和架子上面安放着《玩具总动员》动画角色的泥塑模型。这些模型大部分只有一英尺高，它们是用来设计电影角色的。我们还要利用这些模型把角色数字化，转换成3D电脑模型。

“哇！”夸特隆赞叹道，“这些模型太精致了。你们就是用这种方法设计角色的初步外形的？”

“是的，”艾德解释说，“这是我们第一次看到它们的3D造型，我们就是用这些模型来建立电脑模型的，你稍后就可以看到。”

“真的太了不起了，”夸特隆说，“应该把它们摆在博物馆里。”

我们有了一个良好的开端，而这只是热身活动。

接下来，我们参观了负责对电影的场景和背景进行艺术渲染的团队，他们的工作就是探索颜色、光线、氛围和风格。在那里，我们展示了《玩具总动员》不同场景的渲染效果，包括安迪的房间、最终的追逐场景、自动贩卖机里的外星人等。

“太不可思议了，”夸特隆说，“真没想到，这里的艺术水准这么高。”

接下来，我们参观了分镜头脚本工作室，并在那里浏览了上千张描述电影所有细节的白卡。我们告诉夸特隆，在一部电影的故事情节定下来之前，我们大概要画2.5万张分镜头脚本，他表示难以置信。

然后，我们来到动画师的工作区域。当我第一次参观皮克斯时，这里曾给我留下深刻的印象。我们安排了一名动画师陪同参观，他向我们展示了用他们的宽大电脑屏幕给动画人物注入生命的艰苦过程。他们每次只能绘制一个动作，而且要与电影的对话完美同步。

作为压轴戏，我们将夸特隆和他的团队带到放映室。他们一看到那几张笨拙的破旧沙发，就不由得大笑起来，然后坐在沙发上看电影。我们给他们播放了皮克斯的短片和《玩具总动员》开头的一小段内容，跟我第一次参观皮克斯时看到的东西一模一样。

“你觉得怎么样？”影片播放完毕时，史蒂夫问夸特隆。

“我已经说不出话了，”夸特隆说，“来之前我根本不知道这里在发生什么。这真是让人叹为观止，只有看到这一切，才明白这是怎么回事。我们要确保投资人也能以某种方式看到这一切。”

这是个好兆头。

几天后，高盛的艾弗·马丁来拜访我们公司。我们带给他同样的体验。

“这简直太了不起了！”放映结束时，马丁笑容满面地说，“这里远离好莱坞，却能够拍出这样一部电影，这点让我非常高兴。这太令人兴奋了。谢谢你们给我们展示的这一切，我想让我在好莱坞的同事参与进来。”

这几句话犹如有魔力一般，正是我们想听到的。高盛和摩根士丹利的下一个动作就是跟他们的好莱坞专家交流，从这时候起，我们就要认真处理皮克斯业务的具体细节了。

这些来访都进展得如此顺利，让我开始觉得史蒂夫的想法也许是正确的。也许高盛和摩根士丹利都渴望参与皮克斯上市，所以它们会联手做这件事。这将是一件了不起的事情，在新创企业界是前无古人的。不过，如果要我在这两家投行当中二选一的话，我还真不知道该选哪一家。

“你怎么看？”我问史蒂夫，“你偏向跟哪一方合作？”

“我拿不定主意，”史蒂夫说，“我很欣赏弗兰克·夸特隆，他做过很多重要的交易。艾弗也很优秀。”

“我的想法和你一样，”我说，“我还想跟他们的娱乐业专家见个面，这也许能帮助我们做决定。”

我很期待这次见面的机会。

我们首先从高盛的马丁那里听到了回音。在参观完皮克斯几天之后，他打电话给史蒂夫，要求在史蒂夫的NeXT公司办公室跟我们见面。在去皮克斯上班的路上，我顺路去了趟NeXT，我们在一间会议室里碰面了。

“我跟我好莱坞的同事交谈过了，”马丁说，“我们喜欢皮克斯，这是家了不起的企业，很了不起，我们想加入。”

这正是我们想要听到的话。

“我们担心的是时机问题，”马丁继续说道，“在你们何时能获得更多电影收益这个问题上面，迪士尼协议的有效期增添了太多不确定因素。我们觉得，最好还是等到你们收益显著增加的时候再上市；这样，你们的机会就更好一点。你们意下如何？”

这话如同噩耗。高盛不想承担这个风险，因为这个风险可能会持续数年，直至迪士尼重启谈判或我们可以跟其他电影公司谈合作。但是，我们正是为了有重新谈判的资本才融资的。高盛这个态度相当于含蓄地拒绝了我们。史蒂夫大为震惊。

“我觉得你们没有搞清楚状况，”他大声说道，“我们不能等那么长时间。”

“我听得出来你很失望，”马丁深表同情，“但现在风险实在是太大了，我们认为最好还是等一等。”

马丁离开公司后，史蒂夫似乎惊讶得不知道该说些什么。

他只能说：“他们完全没有搞懂状况。”

但没关系，我们只需要一家投行牵头就可以了。摩根士丹利曾经帮助苹果公司上市，由他们再次帮助史蒂夫的公司上市也许是件再合适不过的事情。夸特隆曾答应说要尽快回复史蒂夫，不到两三天时间，他就给史蒂夫答复了。不过，他并没有要求跟我们见面，而只是给史蒂夫打了个电话。跟夸特隆聊完之后，史蒂夫马上打电话给我。

“我刚刚跟弗兰克·夸特隆谈过了。”他说。

“太好了！”我说，“下一步怎么做？”

“没有下一步，”他说，“他们没兴趣合作。”

电话里一阵沉默。

这是一个巨大的打击。我不知道该说些什么，听史蒂夫的语气，他似乎没心情聊天。

“他说了什么原因吗？”我问道。

“大概与卖座电影的风险性和不可预测性有关。”

说完这句话，史蒂夫就挂断了电话。

在一瞬间，史蒂夫的上市梦就这样夭折了。高盛不加入，摩根士丹利也不加入，守护者就这样关上了机会的大门。

第13章　西海岸的气派

在史蒂夫把摩根士丹利拒绝我们的消息告诉我之后，我放下电话，我对皮克斯的所有担忧再次涌上心头。可能我之前被史蒂夫的勃勃生气和投行家的热情冲昏了头脑，对皮克斯经营风险的认识产生了偏差。在我们与高盛和摩根士丹利展开讨论之前，我会说，与它们任何一家合作都是可能性极小的事；如果它们拒绝我们，我根本不会感到惊讶。但在讨论过程中，不知为何，我让自己相信它们想合作，这使得它们的拒绝更让人难受。

在接下来的两三天里，这件事所带来的影响逐渐消退。我没有听到史蒂夫过多谈论这件事，他只是保持沉默。我也不想让这件事在皮克斯内部扩大化，《玩具总动员》再过3个多月就要上映了，公司上下正为此事兴奋不已。再说了，大家都对皮克斯的投行专家不抱太大期望。不过他们倒是惦记着皮克斯上市这件事。所有人都知道，这是让他们的股票期权升值的唯一方式。公司流传着一个说法，说《玩具总动员》上映之日，就是皮克斯上市之时。我可不想用不能上市的坏消息捅破《玩具总动员》的美梦。

和往常一样，在上下班的漫长途中，我有大把时间思考问题。

首先，我不喜欢高盛和摩根士丹利处理这件事的方式。企业在接受投行面试的时候有可能被否决掉，这很正常，我也能理解；但我感觉我们自始至终都没有辩解的机会。我坚信夸特隆和马丁已经跟他们投行的好莱坞专家讨论过皮克斯，但就这样没有了下文，我们甚至都没有机会提出自己的辩解，这让我有一种有苦说不出来的感觉。现在，我又多了一个带领皮克斯成功上市的理由：我要向世界上最大的这两家投行证明它们是错的。它们也许是风投界的王者，但它们远不是万能的，我们会证明给它们看。

更重要的是，它们对我们的拒绝预示着一个与皮克斯上市相关的更大问题。它们是否反映出所有投行的态度？这当然是有可能的，因为皮克斯的财务状况如此危险，如此不同寻常。此外，如果我们想年内上市，那么时间上已经迫在眉睫。寻找投行需要时间，而且其他投行可能会为摩根士丹利和高盛拒绝我们的原因感到好奇，这对事情的进展毫无帮助。如果我们错过这个重要的时间窗口，再加上我们的下一部电影要在三年以后才上映，谁又知道我们要花多长时间才能募集到我们所需的资金？这会导致我们的整个商业计划陷入危险之中。我们需要一家能够迅速合作的投行。

一个可能性浮现在我的脑海，我想起一家以前合作过的投行，那就是罗伯逊斯蒂芬斯投资银行。

罗伯逊斯蒂芬斯投资银行主导了我上一家服务的企业电子影像公司的上市工作，我跟它的投资专家们保持着良好的关系，他们非常欣赏和信任我，这一点我相当肯定。它是几家专注于高科技企业上市的小型投行之一，在硅谷的声望极高，只不过企业规模或影响力不及摩根士丹利或高盛，而且毫无娱乐行业经验，它自然就没有机会运作娱乐公司上市。

但我们别无选择。如果罗伯逊斯蒂芬斯加入的话，我们肯定还需要另一家在娱乐界有影响力的投行。我还是更喜欢罗伯逊斯蒂芬斯，它的效率不逊于大投行，而在灵活性和能力上比大投行还要高，这是它引以为豪的地方。如果它将皮克斯视为一家“高科技+娱乐”型企业，它就有可能在这上面大做文章。

我首先给拉里·桑西尼打了个电话。他很了解罗伯逊斯蒂芬斯投资银行，如果他认为这个想法行不通，那我就到此为止。

“我喜欢你这个主意，”拉里说，“我们律师事务所与罗伯逊斯蒂芬斯投资银行的关系很好，你跟他们关系也不错。我赞成你的提议，我们可以再接纳一家了解娱乐界的投行。这值得一试。”

拉里的支持再次给了我动力。现在我已经有了一个计划：说服本地一家科技业投行主导一家娱乐公司的上市工作，然后再找一家娱乐业投行，提高它在娱乐界的公信力。从某种意义上说，我们要办成两件可能性微乎其微的事情。

我还要让史蒂夫同意这个计划。我觉得他不会对罗伯逊斯蒂芬斯感兴趣，因为他可能对这家投行知之甚少。即使史蒂夫将此视为后备计划，如果他希望在年内实现上市梦想，我们仍需要新的投行家帮我们，而且是迫不及待地需要他们的帮助。与拉里谈完之后，我与史蒂夫就这个问题展开了对话。

“如果我们想在年内实现IPO的话，现在就要让投行参与进来，”我说，“我想给罗伯逊斯蒂芬斯投资银行打个电话，你觉得怎样？”

“罗伯逊斯蒂芬斯投资银行？”史蒂夫半信半疑地说，“我从来没跟他们打过交道。”

“我很了解这家公司，”我说，“它很优秀，真的很优秀，它是科技界最活跃的投行之一。它的服务不逊于高盛或摩根士丹利。但它是本土投行，没有娱乐行业的经验，只有科技业的经验。”

“我觉得我们需要在娱乐界有影响力的投行。”史蒂夫说。

“没错。如果它感兴趣的话，我们还要找一家了解娱乐圈的投行跟它联手。这事办成的可能性极小，但我认为值得一试。”

史蒂夫说：“那就试一试吧。”他没有表现出太多热情。

桑迪·罗伯逊（Sandy Robertson）是罗伯逊斯蒂芬斯投资银行的创始人兼董事长。他跟我的上一任老板艾菲·阿拉齐是好友，而我也见过桑迪好几次面。他是一名非常绅士的银行家，非常彬彬有礼，有一种美国西海岸人特有的果敢和气派。他也是旧金山市一位颇有影响力的头面人物。我知道，他不会参与皮克斯的日常讨论，但只要他和他的团队发话，我们就会认真对待。

他很高兴接到我的电话。

“艾菲最近怎样？”他一上来就问候艾菲。

“他很好，”我说，“他现在从事一些新项目。我知道他很想见到你。”

“那你现在做什么？我听说你去了皮克斯，跟史蒂夫·乔布斯共事。”

“是的，”我说，“其实，这正是我给你打电话的原因。”

我简单扼要地向桑迪讲述了皮克斯的故事。

“我们一定要研究一下，”他说，“这听起来让人热血沸腾，我们稍后给你答复。”

几小时后，我接到了罗伯逊斯蒂芬斯两名投行专家布莱恩·比恩（Brian Bean）和托德·卡特（Todd Carter）的来电，他们想尽快、尽可能多地了解皮克斯的相关信息。我安排了一个时间，马上去他们位于旧金山金融区的豪华办公室拜访他们。

布莱恩比托德年长，他是个讨人喜欢的家伙，喜欢穿五颜六色的吊带裤，爱好艺术、文化和新的挑战。托德年纪较轻，是那种做实事的人，他会把所有细节安排得井井有条。托德看上去就是典型的美国男生，高个子、白皮肤、金发碧眼，很英俊；这种男生在高中可能被认为是“最有可能成功的人”。他待人恭敬有加，表达流利。我跟他们一见如故，但我不知道史蒂夫会怎么看待他们，因为布莱恩看起来既讨人喜欢，又有点奸诈，而托德看起来就像是刚走出大学校门的毛头小子。

我邀请布莱恩和托德来到皮克斯。我们先给他们做了隆重的介绍，然后带他们参观公司，与接待高盛和摩根士丹利的流程一模一样。

“太了不起了，”托德赞叹道，“简直太了不起了。”

“我同意，”布莱恩说，“我喜欢你们正在做的事情，很真实，很有创意。这跟我们平常所做的事情不同，但我们喜欢不同。”

这种西海岸的气派正是我想要的。我敢说，这两位投行家已经发现了皮克斯的漏洞，尽管有风险，他们还是很渴望跟我们合作。但是，我想起我们与高盛和摩根士丹利也曾走到这一步，下一步才是我们想要的。我们需要他们拼凑出皮克斯未来的样子。

遗憾的是，史蒂夫心存疑虑。

“我对那两个人不太有把握，”史蒂夫说，“我觉得他们不赖，但他们真的能胜任吗？他们对投资者有影响力吗？这可是我们最需要的东西。”

“如果他们说自己能胜任，那他们肯定做得到，”我说，“拉里跟他们做过很多次生意了，你可以跟他确认一下。他们很懂行，但首先我们要让他们加入进来，现在我们还没到这一步。”

史蒂夫还是担心他们是否够优秀，而我担心的则是我们到底能不能让投行对皮克斯产生兴趣。

第二天，托德给我打电话。

“我们喜欢皮克斯的故事，”他说，“我们想多了解一些细节。我还想让我们的一位分析师帮我们做这件事。我们的唯一问题就是，我们的分析师都不是娱乐产业专家，但有一名数字媒体分析师基斯·本杰明（Keith Benjamin）对这个项目很感兴趣，他想了解更多信息。你觉得怎么样？”

我觉得怎么样？！我都快要喜极而泣了。托德刚才道歉说，他们没有娱乐产业分析师，只有一名想深入了解皮克斯的数字媒体专家。我从没指望他们有娱乐产业分析师，这就好比他扔给我一条救生索，却为绳索不是我钟爱的颜色而道歉。

“没问题，”我说，“一点问题都没有。我对娱乐产业也不了解，我们会帮助基斯尽快上手的。”

罗伯逊斯蒂芬斯投资银行的布莱恩·比恩、托德·卡特以及基斯·本杰明都到皮克斯来了，而史蒂夫、艾德、莎拉·斯塔芙和我作为东道主接待他们。我们坐在会议室里，举行了一场我期盼已久的会议。

我们向罗伯逊斯蒂芬斯团队介绍了皮克斯的愿景、商业计划及风险等细节。我们告诉他们，我们正在致力于以一种前所未有的方式改变娱乐产业的历史，并描述了实现这个目标所需的四大核心措施，包括募集自主制作电影所需资金，扩大工作室规模、提升电影产能，使皮克斯成为世界性品牌，以及提升我们的电影收益份额，等等。但是，我们也面临着巨大风险，华尔街要明白这一点。

“谢谢你，”布莱恩真诚地说，“这些信息太有用了。请给我们几天时间，我们会给你答复的。”

那天晚些时候，我接到了托德·卡特打来的电话。他感谢我组织了这次会面，并且想阐明一下他们的决策流程。

“决策是由我们的决策委员会做出的，”他说，“这个委员会囊括了我们最顶尖的人才，他们会对每一笔交易做出最终决策。”

“你觉得他们对皮克斯印象如何？”我问他。

“我想说的是，”托德答道，“你很清楚皮克斯业务模式中存在的挑战。我们很喜欢皮克斯，我们喜欢它的愿景，但我们要确保投资人能承受这些风险。我个人建议我们可以全力一试，但这不是我说了算，我觉得把握还是很大的。”

这话多少让我感到不安。我只能坐等结果。然而，耐心等待是很难的。我没有在托德面前表现出来，但到了这时候，我已经别无选择。如果罗伯逊斯蒂芬斯决策委员会投否决票的话，我们在不远的将来就真的没有什么上市的机会了。

两天后，布莱恩·比恩打电话给我。

“我们的决策委员会已经做出决定了。”他先开口说道。

我屏住了呼吸。

“我们要加入，”布莱恩告诉我，“我认为我们的投资人会支持这个项目的。我们知道，我们要出于长远目标让他们参与进来，但目前我们认为他们会加入，这就足以令人振奋了。我们很荣幸成为皮克斯IPO的主导风投银行。”

我放下电话，喉咙有些哽咽。幸运之神降临了。这是天大的喜事，我的第一反应就是给史蒂夫打电话。

“罗伯逊斯蒂芬斯投资银行加入了。”我说。

“太好了。”史蒂夫说道。他听起来很兴奋，但也很谨慎。我想，他还是没有习惯跟自己不太了解的投行合作。

“我要给他们一个信号，让他们知道，我们想让他们主导这笔交易，”我继续说道，“我们还要让其他投行参与进来，但如果我们想顺利完成IPO的话，我们要让他们成为主导方。”

“我想先跟他们的首席执行官谈谈。”史蒂夫说。

罗伯逊斯蒂芬斯投资银行的首席执行官是麦克·麦卡弗雷（Mike Mc Caffrey），我不认识他，但对他的名声早有所耳闻，他是一位优秀的投行专家，一个非常了不起的人。我安排他们在几天后见面。托德·卡特和麦克·麦卡弗雷来皮克斯与史蒂夫、艾德和我会面。一见面，麦克就给我们留下了深刻印象。他个子很高，体格健壮，谈吐清晰。他表现得非常睿智、务实，而且对皮克斯和史蒂夫充满敬意。会面结束后，史蒂夫把我拉到一旁。

“我有一个要求，”史蒂夫说，“这个要求必须要得到满足。”

“什么要求？”我问他。

“我想让麦克·麦卡弗雷参加我们的每一次路演。”

我的心稍微一沉。这个要求有点过分。所谓“路演”，就是投行为皮克斯安排为期两周或更长时间的旋风式访问，与全国各地，甚至是欧洲某些国家的投资人见面。这是一项极其艰苦的工作。我们要尽可能多地与投资人分享我们的故事，而且我从来没听说过让投行的首席执行官去参加路演的。对资历不浅的投行专家来说，跟着我们往来于各个城市之间与投资人见面是件单调乏味的苦差事。麦克·麦卡弗雷可能已经有二十多年没干过这件事了，他要负责罗伯逊斯蒂芬斯投资银行的整体运营工作。

我想对史蒂夫说：“你在开玩笑吗？”但我忍住了。虽然这个要求很不合理，但我可不想挑事。史蒂夫要对我们的投行专家有信心，而如果这是让史蒂夫信任他们的唯一方式的话，我会尝试一下。

“我问问他。”我平静地对他说。

我有些不好意思地向布莱恩·比恩和托德·卡特解释这件尴尬的事情。

“我知道这不合规矩，”我说，“但史蒂夫的作用至关重要，我们一定要让他保持一定的兴奋度和参与度。他很欣赏和信任麦克，如果这件事办好了，会给他很大信心。你们介不介意问一下麦克？”

他们照办了，而且麦克同意了这个要求。他是我见过的最有气度之人，甚至连布莱恩·比恩和托德·卡特都十分惊讶。作为高科技行业最优秀的投行首席执行官之一，麦克·麦卡弗雷将不辞辛劳，参与到皮克斯的路演当中，而这轮路演无疑是压力极大的、令人筋疲力尽的。我从未问过他为什么要这样做，但我相信，这纯粹是一种对史蒂夫表示尊重的举动。史蒂夫也许已经落魄了一段时间，但他仍然得到硅谷圈内人士的尊重。这肯定是麦克·麦卡弗雷表达尊重的方式。

“麦克加入我们了，”我兴奋地告诉史蒂夫，“他说他要来参加我们的路演。”

“太好了，”史蒂夫答道，“那么，我们已经有主导交易的投行了。”

这么长时间以来，我第一次感觉到我们有能力扭转局面。

第14章　好莱坞的信誉

确定罗伯逊斯蒂芬斯成为主导投行之后没多久，我的兴奋感就减弱了一点。我们还要再找一家能够证实皮克斯娱乐公司资质的投行。如果我们要说服投资界相信我们拥有成功的潜力，我们就需要这样一家投行。

摩根士丹利和高盛原本是完美的选择，因为它们在好莱坞拥有一流的声望。而在娱乐圈里，罗伯逊斯蒂芬斯只是无名小卒。我很欣赏给华尔街撰写皮克斯分析报告的罗伯逊斯蒂芬斯分析师基斯·本杰明，他全身心投入到皮克斯项目中，为人好学、聪明、满腔热情，但在娱乐行业，几乎没人认识他。我们需要一个在好莱坞一言九鼎，能够让皮克斯立刻赢得信誉的人。

有一天，当我坐在办公室里的时候，我突然想到了一个主意。我看过很多遍哈尔·沃格尔的著作《娱乐产业经济学》。我记得，他的娱乐行业经验来自他做行业分析师的时候。我把这本书翻出来一看，发现他从1977年起就在美林证券（Merrill Lynch）担任娱乐产业高级分析师，而且连续数年被《机构投资人》（Institutional Investor）杂志评为顶尖的娱乐产业分析师。这让他进入华尔街最优秀的娱乐产业分析师之列。

我并不指望哈尔·沃格尔对皮克斯有多大兴趣，因为他在书中提出一个观点：通过股票市场为电影公司提供资金的做法是非常危险的。不过，他对这个领域了如指掌，也许他有些想法。我想，跟他聊一聊也许是值得的。

我给罗伯逊斯蒂芬斯的托德·卡特打了个电话。托德知道我正在寻找娱乐行业的专家以增强这笔交易的影响力，他很乐于帮我。不久，托德发现，哈尔·沃格尔在美林证券工作十七年之后，于1994年年底离开了公司。他现在是高宏公司（Cowenand Company）的总经理兼娱乐、媒体和博彩业分析师。高宏是位于纽约市的一家小型投资银行，我此前从没有听说过这家公司。

“需要我去联系他吗？”托德问我。

“那再好不过了！”我答道。由主导投行联系其他投行，看它们是否有兴趣参与某个项目，这种做法屡见不鲜，也免去了我被别人当面拒绝的尴尬。

“你了解高宏吗？”我问托德。

“不是太了解，”托德答道，“它在IPO行业只是一个小角色，但它在近年来表现得比较活跃，只是名气不够响亮。”

托德开始给哈尔·沃格尔打电话，对方说想跟我们谈一谈。我不知道这是好消息还是坏消息，但至少我没有被别人草率地拒绝掉。我们安排了一个电话沟通的时间。我谨慎地开启了这番谈话。

“感谢你跟我交流，”我说，“我从你的书中学到了很多东西。我知道你不太支持电影公司从股票市场融资，但我觉得这是皮克斯的唯一机会。我想知道如何才能吸引娱乐界对皮克斯的注意力。假如你有时间，我想听听你在这方面的建议。”

哈尔本可以借这个机会提醒我这个主意很烂，但他并没有这样做，而是对我说：“我想了解更多信息，我很久以前就关注皮克斯了。”

这比我想象中要轻松得多。我在电话里把皮克斯的故事向哈尔复述了一遍。“我很喜欢这个故事，”哈尔说，“非常喜欢。你们在做的事情正是娱乐行业所需要的。”

“什么？”我心想。我已经做好了接受冷嘲热讽的准备，但挖苦的话居然没有如期而至。事实上，哈尔的态度非常积极、友好和亲切。

“你的意思是？”我问他。

“高科技是娱乐产业的巨大推动力，”哈尔解释说，“那些集精彩故事、尖端科技和丰富管理经验于一身的企业将引领行业的未来发展方向。皮克斯具备了所有这些要素。相信我，很少有公司做到这一点。我很乐意成为这项事业的一分子，也许高宏能参与到贵公司的IPO当中。”

在那一刻，如果哈尔能看到我的表情的话，我敢肯定，他会惊讶地发现我的下巴已经掉到地上了。他从皮克斯身上看到了某些连我们自己都没有发现的东西，高盛和摩根士丹利就更看不出来了。如果哈尔·沃格尔认为我们在皮克斯所做的事情十分重要，那么，也许它真的很重要！

这与高盛和摩根士丹利不屑一顾地拒绝我们的做法形成了天壤之别。现在，娱乐行业的顶尖分析师说我们具备了成功的所有要素；此外，他想参与到皮克斯的IPO中来。假如高宏参与了皮克斯的IPO过程，哈尔·沃格尔将发挥重要作用，他将告诉投资者皮克斯对娱乐业至关重要的原因。

不过，我首先要说服史蒂夫。如果说我之前还担心史蒂夫不太了解罗伯逊斯蒂芬斯公司，那么我敢保证他从未听说过高宏公司，他所认识的人可能也不了解这家公司。我已经以身家性命为罗伯逊斯蒂芬斯做担保了，现在，我又要求史蒂夫凭着一名娱乐行业分析师的一己之言信任高宏公司。

我想，谈这件事的最好方式就是开会。我向史蒂夫描述了哈尔·沃格尔的声望，并建议他最好能与高宏的投行团队相互拜访一下。我安排了一个时间，准备跟他们在皮克斯见面。

阿黛尔·莫莉赛特（Adele Morrissette）是高宏公司数字媒体投资银行部主管，她陪同哈尔·沃格尔来拜访皮克斯。我们一见如故。阿黛尔非常聪颖、可爱、易于交流，而且非常坦诚。她很看好皮克斯，认为这对高宏公司来说是一个很好的机会。她认为，有了哈尔的支持，投资者更容易接受风险，也更有可能给皮克斯一个契机。哈尔还是像我们第一次对话时那样对皮克斯充满兴趣。

“你觉得怎么样？”会面结束后，我问史蒂夫。

“我喜欢哈尔，”史蒂夫说，“他深谙本行，而且很了解皮克斯。”

我觉得，在经历了高盛和摩根士丹利的尴尬结局之后，史蒂夫真的很珍惜这次机会。

“但是，”史蒂夫继续说道，“他们在IPO方面完全是外行，我们是否有必要让他们参与进来，让哈尔为皮克斯做分析呢？”

这是个好问题。投资银行分析师可以按自身意愿分析任何企业，而不仅仅限于他们的客户。即使高宏公司不参与皮克斯IPO，哈尔也有可能撰写关于皮克斯的分析报告。但对于一家新上市公司而言，是很难得到顶尖分析师的分析报告的。

“你说得对，”我说，“即使高宏不参与进来，哈尔也有可能撰写皮克斯分析报告。不过，这样做的风险太大。我们要让娱乐界开始报道皮克斯，让皮克斯受到重视。我不会冒这个险。我更想看到高宏加入到这笔交易中来，并确保哈尔会为皮克斯撰写分析报告。”

“他们愿意在这笔交易中排第三吗？”史蒂夫问道。

“我敢保证，他们愿意。”我回答道。

三家投行同时参与一项IPO是相当典型的模式。这方面不存在一个放之四海而皆准的标准，有些IPO需要两家投行参与，有些IPO则需要四家或四家以上投行参与，这取决于融资的规模、接触投资者的方式，以及对行业专业技能的需求度等。在IPO过程中售出的皮克斯股份会在投行之间进行分配。给予高宏第三的位置意味着它分配到的股份最少，这很合理，因为它手头上愿意为IPO提供融资的客户数量可能比较少。

“如果他们排第三，那我没意见，”史蒂夫说，“我们还需要再找一家排第二的投行。”

我非常高兴，我敢确定高宏公司愿意一试。这意味着哈尔·沃格尔将成为皮克斯的分析师。

幸运女神再次降临。

高宏公司很乐意参与进来，他们指派一位名叫吉尔·达拉斯（Jill Dallas）的讨人喜欢的年轻分析师帮助我们完成这笔交易。现在，我们已经拥有两家投行，其中一家投行的分析师在娱乐圈有着无可挑剔的资历。

到目前为止，我感觉自己对史蒂夫的理解又加深了一层。他的梦想并不是让一家小型科技投行和一家在硅谷毫无知名度的纽约小型银行带领皮克斯上市，我完全明白这一点。对他来说，这是后备计划；而对我来说，这是成功上市的绝佳机会。这是我这段时间以来第一次充满自信，我想让史蒂夫看到这份自信。

“一切进展顺利，史蒂夫，”在听说高宏公司决定参与皮克斯IPO之后不久，我对史蒂夫说，“有了罗伯逊斯蒂芬斯和高宏，我们可以把这件事做好。”

“我希望如此，”史蒂夫说，“但我们还是需要第三家投行。你觉得汉博奎斯特公司（Hambrecht and Quist）怎么样？”

汉博奎斯特与罗伯逊斯蒂芬斯相类似，是硅谷一家知名的小型专业投资银行。它在1980年参与过苹果公司的IPO，排在主导投行摩根士丹利之后，位列第二。史蒂夫认识这家公司的首席执行官丹·凯斯（Dan Case），丹曾经与史蒂夫探讨过皮克斯。史蒂夫没有考虑过让汉博奎斯特成为主导投行，但他觉得让它参与进来也许是个好主意。

“这家公司不错，”我说，“它也是一家科技业投行，所以它对于增强我们在娱乐行业的影响力帮助不大。但我们已经把这个问题处理好了，让我们试一试吧。”

不久，汉博奎斯特也加入进来了。于是，我们拥有了自己的投行团队：罗伯逊斯蒂芬斯是主导投行，汉博奎斯特位列第二，高宏位列第三。现在，真正的工作即将拉开序幕。

“我们有机会实现IPO了，”接近8月末的某天晚上，我对希拉里说，“在接下来的几个月里，我可能要为这事忙得精疲力尽，但这是我们的机会。”

“史蒂夫也准备好了吗？”希拉里问道。

“是的，他加入进来了，蓄势待发，甚至可以说跃跃欲试。”

“祝你好运，”希拉里说，“这是你一直都盼望的机会。”

我们需要运气的眷顾，因为真正实现IPO比寻找投行要难得多。从现在开始，我们要不断地与投行专家们开会，他们要仔细研究皮克斯的历史、财务信息和商业计划的每一个细节。律师和会计师将一而再再而三地核实皮克斯是否遵守证券法的每个细节和要求。我们将在如何给皮克斯估值，如何给它的股票定价，以及确定具体上市时间等问题上不断地进行讨论和辩论。

最重要的是，我们要起草皮克斯的招股说明书，整个交易都要围绕该说明书进行。这些细致而乏味的法律文件要在美国证券交易委员会备案，然后被交付到每一名潜在投资人手中。招股说明书将详细披露皮克斯业务方方面面的内容，进行定性和定量分析，并连篇累牍地讨论每一名投资人都应该知晓的风险。它要描述皮克斯的发展史、愿景、商业计划、技术、动画与制作流程、竞争对手、风险、高管层、董事会成员、股权、股票期权激励计划，以及有助于了解这家公司的其他无数细节。它足足有一本书那么厚，需要许多投行专家和律师花很多个星期加班加点地起草每一个字。在这之后，它将被提交到美国证券交易委员会，然后我们还要详细回答委员会提出的疑问。在这过程中，包括投行专家、律师、会计师和证券交易委员会在内的任何一方如果对这份招股说明书不满意，我们就无法进行公开募股。

但这个机会是我们梦寐以求的。从史蒂夫第一次打电话给我算起，已经过去将近一年时间了。皮克斯IPO从一开始就是他心目中最重要的事情，而经过12个月的起起伏伏，我们走到了这一步。我们已经准备好卷起袖子大干一场，看看我们是否真的能把这件事办好。

第15章　两个数字

史蒂夫曾告诉我，伟大产品的孕育期比表面上看起来要长得多。那些看似横空出世的产品其实要经历一个漫长的研发、测试和犯错过程。皮克斯就是最佳例子。《玩具总动员》的构思可以回溯到十六年前，那时候皮克斯还是卢卡斯影业的计算机绘图部门。从那时起，皮克斯走过了一段漫长而艰难的发展道路，遇到过无数的挑战。而在1995年11月的某一周，皮克斯的前程全部寄托在两个数字上面：《玩具总动员》上映首周末的票房收入和皮克斯上市时的股票价格。考虑到皮克斯的发展历程，这尤其让人感慨。

第一个数字，即《玩具总动员》上映首周末的票房收入将告诉我们这部电影的整体表现如何。按照原定计划，《玩具总动员》将在11月22日上映，也就是感恩节之前的周三；而迪士尼告诉我们，它可以只根据那周周五晚上的票房表现准确预测上映首周末的票房收入以及这部电影的整体表现。

也就是说，经过多年技术发展和《玩具总动员》四年多的制作过程，皮克斯将在11月某个周五的晚上知道全世界怎么看待它的作品。这让我想起奥运会的百米短跑比赛，一生的训练都是为了成为全世界跑得最快的选手，而这一切努力最终取决于10秒钟的表现。如果全世界的观众都爱上《玩具总动员》，皮克斯就有机会开创一个动画娱乐的新时代。如果这部电影折戟沉沙，皮克斯也许被视为又一家曾经尝试过，但未曾实现目标的公司。

“首周末票房收入达到多少，才能让你真正感到满意？”在某个周六下午，当我们在帕洛阿尔托散步时，史蒂夫问我。

“1000万美元以上，”我说，“即便是800万美元，我们也算旗开得胜了。”

“我心目中的数字是1500万美元，”史蒂夫说，“如果能达到1500万或2000万，那就预示着国内票房总收入将超过1亿美元。那时候，就没人会质疑皮克斯的实力了。”

我们已经无数次探讨过这个问题。我们喜欢猜测《玩具总动员》的票房潜力及其意义。1亿美元国内票房收入（即北美电影票销售总收入）确实令人满意。在电影行业，1亿美元是一个神奇的数字，但这个数字很难实现，尤其是动画片。在电影发展史上，只有四部动画片实现了1亿美元以上国内票房收入，而这四部影片都是迪士尼出品的，分别是《美女与野兽》《阿拉丁》《狮子王》和《风中奇缘》。[4]

排在这四部影片后面的电影其国内票房收入则相差甚远。只有三部非迪士尼动画片实现了5000万美元左右的国内票房收入，分别是环球影城在1986年推出的《美国鼠谭》（An American Tail）和在1988年推出的《小脚板走天涯》（A Land Before Time），以及蒂姆·伯顿（Tim Burton）在1993年拍摄的《圣诞夜惊魂》（The Nightmare Before Christmas）。实际上，过去五年里，除去迪士尼出品的四部卖座动画片，由主流电影公司或著名独立导演发行的17部动画片，其平均国内票房收入还不到1400万美元。这是国内票房总收入，而不是上映首周的数字。在动画片行业，迪士尼在过去十五年时间里实际上已经一家独大。在这种残酷的环境中，皮克斯怎样才能获得胜利呢？

皮克斯的首部电影正在做除了迪士尼以外其他电影公司从未做过的事情，可是，把皮克斯的成功押宝在这部电影上是一件相当荒唐的事情。我们需要另一种衡量标准。蒂姆·伯顿的《圣诞夜惊魂》似乎就是一个好标准。它与《玩具总动员》有不少相似之处。1993年上映后，《圣诞夜惊魂》便好评如潮。它是采用所谓的“定格动画”这一非传统技术制作的，并且由迪士尼旗下的电影发行公司博伟影片发行公司发行。这部电影原定为打着迪士尼的旗号推向市场，但后来又改为以试金石影业（Touchstone Pictures）的名义发行，因为迪士尼担心它的某些内容有些黑暗。该片的国内票房收入达到5000万美元（上映几年后，其票房收入才达到7500万美元）。如果《玩具总动员》能实现5000万美元票房收入，我们至少能获得与《圣诞夜惊魂》同样的尊重。

“《圣诞夜惊魂》怎么样？”我提醒史蒂夫说，“如果我们的票房业绩同样出色，就不怕引不起别人的兴趣了。”

“我喜欢蒂姆·伯顿的作品，”史蒂夫答道，“5000万美元也不赖；不过，如果能超过1个亿，那局面就完全不一样了。”

如果想让国内票房总收入突破1亿美元，《玩具总动员》的上映首周票房收入就要达到1500万至2000万美元。除了迪士尼的四部卖座动画片之外，过去五年上映的动画片首周平均票房收入只有不到300万美元。无论以什么方式衡量，这个目标都犹如天方夜谭。

决定皮克斯未来的第二个数字就是皮克斯上市后的股票交易价格。从皮克斯上市那一刻起，它的股票就要开始在纳斯达克证券交易系统进行交易。纳斯达克是一个电脑化的交易系统，硅谷绝大多数企业的IPO都是用这个系统发起的。在皮克斯公开募股的所有问题当中，史蒂夫最关心的就是皮克斯上市时的股票售价。

原始股价是皮克斯将股票卖给投资人的价格。我们打算售出将近600万股股票。如果股价是10美元，那我们就能募集到6000万美元资金；如果股价是20美元，我们就能募集到1.2亿美元，依此类推。从那一刻起，那600万股股票就归投资人支配，他们可以随意相互买卖股票，就像买卖其他公开交易的股票一样。首次发售的股票决定了皮克斯能赚到多少钱。

首次发售之后，皮克斯股票在股市的交易价格也很重要，它将决定公司在某个特定时间的价值、史蒂夫所持股份价值以及皮克斯员工所持股票期权的价值。鉴于皮克斯现有的股份总数量，如果皮克斯的股票单价为10美元，皮克斯的市值大约为3.7亿美元，则史蒂夫持有的80%股份市值约为3亿美元。如果股票交易价格为每股20美元，则皮克斯的市值为7.4亿美元，而史蒂夫所持股份市值约为6亿美元。换句话说，在首个交易日结束的时候，皮克斯的股价不仅预示着史蒂夫东山再起，而且还用数字量化了他的回归。

确定原始股价（即皮克斯的股票被卖给投资人的初始价格）的方式既是一门艺术，也是一门科学。当皮克斯向美国证券交易委员会递交招股说明书时，它会在说明书里就皮克斯的首批股票价格提出建议。这个建议价就是我们的投行专家表明投资皮克斯的一个公允价值。投行专家所做的所有核查工作就是为了确定这个数值。在皮克斯的股票真正开始交易之前，该建议价就是所谓的“皮克斯市值的最佳数值”。

然而，这只是一个建议价，也就是投行专家认为投资人购买皮克斯股票愿意出的价格，而实际价格只有在股票交易首日，即我们向美国证券交易委员会提交招股说明书几周之后才能确定。在此期间，我们要动身去拜访投资人，而他们对皮克斯的兴趣度将预示着皮克斯股票首日实际销售价格等于、高于还是低于建议价。以最近实施IPO的网景公司为例，其建议价约为每股14美元，而在路演结束后，其开盘价翻了一番，达到每股28美元。在交易的头几个小时里，股价又翻了一番。

我们要花两周多时间在旧金山、洛杉矶、纽约、波士顿、伦敦和其他几个城市进行IPO路演，逐家拜访我们的潜在投资人，向他们讲述我们的故事。有时候，在拜访结束之后，投资人会让我们的投行知道他们对皮克斯的兴趣度。一旦投行专家了解到投资人的实际兴趣度，他们会相应地调整开盘价。如果投资人兴奋若狂，开盘价将高于建议价；如果投资人兴趣索然，开盘价就会低于建议价。假如股价真的暴跌，他们甚至可能取消IPO。

为IPO设定建议价是一项非常微妙的艺术。皮克斯IPO的开盘股价越低，皮克斯从销售股票中募集到的资金就越少，但投资人需求就会升高；相反，股票开盘价越高，皮克斯就会募集到更多资金，但风险在于投资人需求可能会降低，从而对股价造成下行压力。这些数字都是我和史蒂夫不断讨论的。

“我们的市值比网景高，”有天晚上，当我们在通电话的时候，史蒂夫断言道，“它的成立时间只有一年左右，而且还处于亏损状态。如果皮克斯的电影大获成功，我们赚的钱会比他们多。我们公司的市值应该更高。”

当网景的股票在8月9日开始交易时，这家公司的估值在10亿多美元。当天交易结束时，它的市值已经超过20亿美元。我们不清楚这种估值的计算方式，但我们知道，投资者和媒体一直都狂热地购买网景股票，因为他们对互联网有着极大兴趣。

“投资者也同样会对我们感兴趣，”史蒂夫继续说道，“我们在这方面不会比网景逊色。皮克斯的估值能达到20亿美元。”

但在我看来，再怎么捣弄数字，皮克斯的市值也达不到20亿美元。如果我们的投行专家能把皮克斯的市值定在5亿美元，我都会感到惊讶。

“这是一个巨大的风险，”我想给史蒂夫泼一下冷水，“网景是近年来最狂热的一次IPO，如果我们以它为榜样进行IPO，那我们就会把整件事搞砸。我们最好还是确保良好的开端，使投资人满意，让股票积累增长势头。”

“随着越来越多的投资人了解皮克斯，他们就会想加入我们公司，”史蒂夫继续说道，“人们想购买皮克斯的股份，这样，他们的孩子就可以持有一些股份。就像持有迪士尼的一些股份一样，这些股份是值得拥有的珍宝。”

当然，人们有可能想购买皮克斯的股票，然后把它们留给自己的孩子。我和史蒂夫最近签署了皮克斯向股东发行的股票凭证。凭证底部印有皮克斯短片和《玩具总动员》的五个卡通人物形象。也许在某一天，这些股票凭证会成为收藏家的藏品，但我无法想象的是，人们出于这个理由而购买的股票数量会给皮克斯的股价造成什么影响。

“我认为这不足以对股价造成太大影响，”我说，“推动股价的是大量购买和出售股票的投资公司，而不是为儿女购买股票的家庭。归根结底，股价不是我们说了算，而是由罗伯逊斯蒂芬斯和我们的其他投行决定的。”

“但是，可能他们也不明白这一点，”史蒂夫反驳说，“我们要确保他们了解皮克斯的价值。”

我很确定的是，罗伯逊斯蒂芬斯了解这一点，我担心史蒂夫不自量力。即使他对皮克斯市值的看法是正确的，最好还是让市场的动能将皮克斯市值提升到那个高度，而不是从一开始就提出这样的要求。我们不希望看到新闻报道称我们目标定得过高，导致投资人大失所望。也许这意味着我们为皮克斯募集到的资金会稍微少一些，但从长远来看，如果人们对皮克斯的股票有信心，那效果会更好。

最终，我们的投行专家们得出了自己的结论。他们认为皮克斯的股票可能会迅速升值15%到20%并保持稳定，从而使皮克斯市值达到7亿美元左右。他们希望建议价定在每股12美元到14美元之间，形成某种缓冲作用，使股价在首日销售之后仍有上涨空间。也就是说，建议价对皮克斯的估值是5亿美元左右，这是一个足以让业界尊重的数字。

但我们还需要获得史蒂夫的支持。

“如果我们向证券交易委员会递交招股说明书时每股定价12到14美元，”我告诉他，“而且如果路演顺利的话，我们的股价可能会翻番，就像网景那样。如果股价翻番，皮克斯的市值就会达到10亿美元。我们有机会实现这个目标，我们开头要谨慎一点，让市场决定股价，这样风险就会小很多。所有投行专家都同意这个观点，我也是。”

至少我可以指明一条让皮克斯市值达到10亿美元的道路。对史蒂夫来说，这是暴富的机会，因为他拥有皮克斯的绝大部分股份；而且，这个机会还能让皮克斯以后在必要的时候募集到更多资金。

“我还是觉得我们比网景更值钱，”史蒂夫回答说，“我可不想抑价发行。如果皮克斯市值更高，投资人就应该向皮克斯投入更多资金。”

“这样风险实在太大了，”我反驳道，“如果股价过高，最终只能让投资人失望，我们的股票会一蹶不振，大家都得不到好处。5000万美元市值就足以让我们得到市场的尊重了，而且我们的股价还有机会翻一番或翻两番。我想，在这个问题上，我们应该信任我们的投行专家。”

“让我考虑一下。”史蒂夫说。

几小时过后，他给我打电话。

“就按你的意思办吧，”他说，“我觉得在路演之后，很多投资人会对我们感兴趣，我们的开盘价会翻番。”

我长舒了口气。我们已经有了一个良好的开端。

1995年10月12日，我们向美国证券交易委员会递交了皮克斯招股说明书，建议发行股价为每股12到14美元。我们不仅在招股说明书的技术细节上花了不少心思，在用词方面也是字斟句酌。委员会私下里告诉我们，这是他们见过的写得最细致的招股说明书，这话足以让我这样的老律师无比自豪。经过几周来回交流，证券交易委员会批准了我们的说明书。史蒂夫、艾德和我已经准备好动身去向投资人介绍皮克斯了。

我们要准备一份能讲述皮克斯故事的幻灯片，里面要融合皮克斯的发展史、愿景、商业计划、风险和我们所做工作的视频展示内容。我和史蒂夫一起规划幻灯片的内容，然后，史蒂夫亲自制作幻灯片，他给我规定了相关图片、数据和资料的展示时间。然后，他让我检查一下内容，我们再一起进行修改。

史蒂夫注重幻灯片的每一个细节，而在我看来，这些细节是肉眼看不出来的，比如字间距和字体平滑度；他要确保每个字体的曲线都是完美的。他请了一位制作幻灯片的专家韦恩·古德里奇（Wayne Goodrich）敲定这些细节，以确保路演每一站都万无一失，让幻灯片的文字和视频都得以完美展示。

一切已经准备就绪。进入11月，我们要完成一系列事件；而在《玩具总动员》上映首周末票房收入和皮克斯IPO开盘价这两个数字的基础上，这些事件将决定我们十六年的付出、将近5000万美元的投入以及世界上最有才华的故事作者和程序员的不懈努力是否能得到回报。这个月将要这样度过：

在11月的第二周，我们将开始为期两周的IPO路演。

然后，在11月19日，周日，迪士尼将在好莱坞的埃尔卡皮坦剧院（El Capitan Theater）进行《玩具总动员》的首映。

11月22日，周三，《玩具总动员》在北美所有院线同步上映。

11月25日，周六，我们将对《玩具总动员》的首映结果做出结论。

最后，如果上述进展顺利的话，在接下来一周的某个时候，皮克斯的股票开始交易，我们将成为一家上市公司。

这些都是至关重要的事情。

第16章　埃尔卡皮坦剧院

我的女儿莎拉站在我家大门前面。她已经7岁了，无论搞什么活动，她总是第一个做好准备的人，尤其是我们在做一些有趣的事情的时候。

“快点，”她说，“车来了，我们要出发了！”

莎拉能让我们保持有条不紊的节奏。她穿着一套黑白相间的可爱短裙和上衣，头发绑着一根白丝带。那天是11月19日，周日，我、希拉里、杰森和莎拉正准备前往圣何塞（San Jose）机场坐飞机去洛杉矶。到达洛杉矶之后，一辆车会把我们送到刚装修过的埃尔卡皮坦剧院。迪士尼要在那里举行《玩具总动员》首映式，观众只能凭邀请函参加该首映式。更妙的是，在埃尔卡皮坦剧院旁边，迪士尼已经建好了“‘玩具总动员’欢乐屋”（Toy Story Funhouse）。这是一幢以《玩具总动员》为主题的建筑物，里面有很多游戏、美食和表演。莎拉不希望我们迟到。

几天前，我们已经完成了IPO路演。史蒂夫、艾德和我一遍又一遍地讲述皮克斯的故事。我们描述了皮克斯的商业计划及其所有风险，并竭尽全力回答每一个问题。我们的投行专家们一路陪伴，而麦克·麦卡弗雷真的加入到我们每一站路演当中。

但解读投资人的反应是件难事。他们很少兴奋地上蹦下跳，即使有的话也不常见。投资人不想在他们购买股票之前引起公众狂热，从而造成股价飙升。罗伯逊斯蒂芬斯似乎很满意我们的做事方式，过了一段时间之后我们才明白这会如何转化成对皮克斯股票的需求。在等待结果期间，我们能做的事情莫过于奋力向前并享受《玩具总动员》的首映礼。

那天下午早些时候，我们乘坐的飞机降落在洛杉矶机场，有人接我们前往剧院。当我们快要到达埃尔卡皮坦剧院时，到处都可以看到迪士尼为《玩具总动员》所做的市场宣传。

“看！”莎拉尖叫道，“《玩具总动员》海报。”

如果说我们之前对迪士尼为这部电影所做的宣传工作持保留意见的话，那么，他们最近已经弥补了不少。

“在这个假期，当玩具们醒来时，冒险即将开始。”在电影院已经播放数周的预告片是以这句话开头的。

“两个男主角彼此势同水火。”预告片继续介绍道。然后，预告片是以这样一句话结束的：“华特迪士尼为您呈现有史以来第一部电脑动画电影。”

迪士尼拨动了观众的心弦，而且他们还在继续用大量海报和广告牌的宣传攻势占领整个美国的高速公路广告牌、公交车站和公交车身侧面。在过去几周里，皮克斯的每一名员工都既紧张又兴奋；在我们开始看到当地广告牌竖起“玩具们又回来了”这样的标语时，这种兴奋感到达了极点。这句标语是以巨大的黑体字写出来的，广告牌上还有《玩具总动员》的彩色卡通人物形象。其他海报则主推个别形象，比如：宣传恐龙莱克斯的海报标语是：“我是一只紧张的霸王龙！”伍迪的宣传语则是：“别拽我的线！”每一张海报的底部都写着：“11月22日醒来。”要忽略这部电影的宣传攻势是件很难的事情。

现在，我们已经到达埃尔卡皮坦剧院了。

“下车的时候，我们都要表现得机灵点。”10岁的杰森微笑着宣布说。

无论我们做什么，杰森总能发现有趣的一面。我们一直都在兴奋地拿我们踩着红地毯走进电影院这件事开玩笑。严格地讲，我们不会顺着红地毯走向电视摄像机，那是明星们要走的路线。不过，我们要走的路线就在红地毯旁边，这是我们有生以来第一次有走红地毯的感觉。我们还要走在沿街排队的记者和影迷旁边。

“大家可能以为杰森为电影配音了，”希拉里随声附和说，“要么我们像随从一样跟着他后面走吧？”

杰森很喜欢这主意。莎拉咯咯地笑了。车子来到了剧院。

“开始了！”杰森提醒说，“大家可别摔倒啊。”

在他的提醒下，有人引着我们下了车，我们享受着走红地毯的每一秒钟。不知不觉中，我们已经坐在座位上，看着剧院慢慢坐满了观众。

“看，汤姆·汉克斯在那儿。”希拉里兴奋地告诉大家。

汉克斯真的来了，他正走进剧院。在那一刻，刚从夏季卖座电影《阿波罗13号》归来的他星光闪耀，风头一时无两。我们还看到了很多为这部电影配音的明星走进来，包括蒂姆·艾伦、沃利·肖恩（Wally Shawn）和约翰·拉岑伯格（John Ratzenberger）；甚至连迪士尼首席执行官迈克尔·艾斯纳也到场了。他肯定受邀出席过迪士尼的很多首映式，考虑到这一点，我们觉得他的到场是对皮克斯的特别褒奖。当然，我们还见到了约翰·拉塞特、艾德·卡特姆以及皮克斯的其他关键人物，他们都携家人出席。迪士尼已经把首映式变成了一场真正的家庭聚会。

唯一没有出席的人是史蒂夫。他不太赞成把《玩具总动员》的首映礼放在埃尔卡皮坦剧院。他觉得钱是花出去了，观看这部电影的观众人数却太少；他希望首映礼在硅谷举行，以凸显《玩具总动员》的硅谷血统。他已经安排第二天晚上在旧金山进行一次特别展映。

剧院很快就满座了。在灯光暗下来的那一刻，整个剧院顿时鸦雀无声。我们满怀期望地坐在椅子上，看着世界上首部电脑动画片从理想走进现实。它真的变成了现实！

我们很快就意识到，我们不仅在观看一部电影，还在创造电影的历史。我已经看过这部电影的大部分分镜头脚本、动画粗稿和没有背景光的动画序列，但带有配乐、配音和色深的最终成品还是相当令人惊叹的。我之前没看到过希德（Sid）家里令人毛骨悚然的变形娃娃的成品动画形象，所以，当伍迪和巴斯意识到这些像鬼似的生物只是想帮助他们时，我激动得说不出话来；而当他们帮助伍迪和巴斯逃出希德家时，我就更喜欢他们了。看到伍迪和巴斯驾驶火箭飞船那一幕，我的心里一阵欢呼。我看到的不仅仅是一个了不起的电影时刻，也是一项几个月前看似无法取得的巨大成就。

电影刚结束，剧院里就响起经久不息的掌声和欢呼声，一直持续到片尾字幕结束。灯光亮起，观众们兴奋地攀谈起来。

“太好看了！”杰森欢呼说，“结局很棒。”

“这部电影的3D效果很棒，”希拉里说，“简直赏心悦目。”

“我看过这部电影的很多片段，”我说，“但看到整部成品的时候，我仍然觉得很着迷。虽然我已经看到过电影的制作过程，但我还是在想：他们是怎么拍出来的？”

“莎拉，你最喜欢哪段情节？”杰森问。

“我最喜欢伍迪要艾奇（Etch）画画那段，”莎拉说，“还有巴斯绕月球飞行那段。”

“可你知道我最喜欢哪段情节吗？”希拉里补充道。

“哪段？”杰森反问。

“看到詹娜的名字出现在《玩具总动员》的片尾字幕上，她是这部电影制作期间出生的婴儿之一。”

不用说，希拉里永远不会忘记这一幕。

电影结束后，我们径直涌入欢乐屋。这是《玩具总动员》宣传方为儿童搭建的三层游乐园，我们花了两个小时探索绿兵人玩具室（Green Army Men Room）、人工湖和大桥障碍赛场地、伍迪牛仔秀（Woody·s Roundup）的西部牛仔现场演奏乐队、巴斯银河系（Buzz·s Galaxy）的激光射击走廊；我们还品尝了比萨星球咖啡馆（Pizza Planet Cafe）各种各样的垃圾食物，包括如泥浆般的、外星黏液似的食物，仿佛那里没有足够甜点供应似的。

然而，我们在“薯头先生”游乐室（Mr。Potato Head·s Playroom）里玩的时候遇到了点麻烦。这是一个手工活动室，孩子们可以在里面画画和玩“孩之宝”（Lite GBrite）游戏。莎拉一玩起来就不想走了。工作人员只好给我们鼓掌，并婉言劝说我们离开，我们这才挪动脚步。欢乐屋所有工作人员沿着过道站成一排，在我们走向出口的时候鼓掌欢送，这让莎拉感觉自己是被人赶走的。我们回到车上，乘车回家。到家的时候，我们已经精疲力尽了，但依然无比兴奋。我们刚刚参加了好莱坞的一个盛会。我觉得，杰森和莎拉肯定想不通我当初为什么在加入皮克斯这个问题上如此纠结。

随着《玩具总动员》首映式所带来的兴奋感逐渐褪去，我们终于迎来决定皮克斯命运的两个星期。

第17章　股票代码：PIXR

“我可以在回家路上顺道拜访一下吗？”首映式结束两天后，我在下班时打电话给史蒂夫。那天是11月21日，星期二，距离《玩具总动员》的正式上映还剩一天时间。

我想当面跟他谈一谈。

“当然可以，过来吧。”

当我走过史蒂夫家的那扇大门时，我打了个冷战，浑身起鸡皮疙瘩。

史蒂夫就在他的家庭办公室里。他坐在桌旁，在电脑上工作着。

“罗伯逊斯蒂芬斯今天下午给我打电话了。”我先发话。

史蒂夫一直在焦急地等待我们的路演结果。

“我们成功了，史蒂夫。”我平静地说。“我们成功了，”我提高了嗓门，“投资人愿意加入，我们的股权将被超额认购。罗伯逊斯蒂芬斯已经整装待发，他们想在下周末启动皮克斯的公开募股工作。”

“你知道股价将是多少吗？”史蒂夫问。

“不太确定，但罗伯逊斯蒂芬斯认为IPO价格会超过12到14美元这个建议价，远远超过。投资人的兴趣度很高。”

“哇，”史蒂夫的脸上露出一丝笑容，他说，“太了不起了。”

“真是不可思议，”我说，“投资人喜欢我们的故事。他们知道，我们后面还有很多工作要做，这是一项长远投资，但他们信任皮克斯，他们认为我们能取得成功。他们想加入进来。”

“很好，”史蒂夫仔细聆听着我的话，他说，“这实在是太棒了。”

在公开募股前一两天，IPO的最终价格才会确定下来。与此同时，我们开始关注另一个数字：《玩具总动员》的上映首周末票房。

11月25日，周六早上，我在办公室里来回踱步，这是我唯一能做的事情。我们已经打了一圈电话，通过电话沟通，我们将会知道《玩具总动员》在周五晚上的表现到底如何。我将会接到来自莎拉·斯塔芙的电话，她已经跟票房信息来源搭上了线。我们需要知道准确的数字，还要知道如何解读这个数字。我们很清楚，与普通周末相比，在感恩节上映电影是有点不寻常的。首先，这部电影是在周三正式上映的，也就是感恩节前一天。周五是感恩节之后一个重要的购物日，这个日子实在太重要了，必须要考虑在内。迪士尼已经答应过帮助我们解读票房收入数据。

“你什么时候能收到消息？”希拉里问我。

“他们说上午10点左右。”

现在快接近10点30分了，这是我们知道《玩具总动员》上映首周末票房这一神奇数字的唯一时刻。我提醒自己说，我可以接受1000万美元票房，但如果能达到1500万美元，那就再好不过了。

“我很紧张。”希拉里说。

20分钟后，电话铃响起，我赶紧拿起电话。

“是的，是的，我知道，我明白了。谢谢你。是的，我想了解细节。请发传真给我，谢谢你。”

我挂断电话，尝试着消化我刚才听到的消息。

“怎么样？”希拉里迫不及待地想知道答案。

“数字巨大，”我说，“非常巨大。他们觉得这不可能。迪士尼预测首周末票房收入接近3000万美元！光是周五晚上的票房收入就已经接近1150万美元。”

希拉里和我击掌庆祝。

“哇！”希拉里欢呼说，“这比我们所有人预想中都要好得多。”

“3000万！”我继续说道，“更重要的是，观众投票已经打破纪录。迪士尼认为这部电影将会大卖，它将超过1亿美元，可能还会超过1.5亿美元。”

5分钟后，电话又响了，是史蒂夫打来的。

“真是不可思议，”史蒂夫兴奋地说，“我和迪士尼市场推广部门谈过，和约翰谈过，也和艾斯纳谈过。这部电影肯定卖座，他们认为这部电影可能成为今年票房收入最高的影片。”

到目前为止，年度最高票房电影是《永远的蝙蝠侠》（Batman Forever），国内票房总收入达1.84亿美元；排在第二位的是《阿波罗13号》，票房收入1.72亿美元。我们从未想过可以进入这个行列。

“你没开玩笑吧？”我说，“这就意味着《玩具总动员》的票房收入将接近2亿美元。”

挂掉电话后，我把史蒂夫所说的话告诉了希拉里。我又有一种打冷战的感觉。年度最卖座电影、皮克斯、《玩具总动员》，我们都傻眼了。观众们爱上了伍迪和巴斯。“我的天，”我心想，“它们会成为类似于米老鼠和小鹿斑比（Bambi）那样的文化符号。”上映首周末票房收入这第一个数字已经完全超出我们的预期。

周一早上，皮克斯所有员工的心情都是愉快的——岂止愉快，简直是欣喜若狂。每个人都描述着他们在周末带朋友家人去看这部电影的经历，公司弥漫着一种既谦逊又骄傲的氛围，大家都对票房收入数字感到难以置信。此刻，我觉得还有一项工作没有完成。

我和我的团队几乎没有时间听其他人讲故事。罗伯逊斯蒂芬斯确认他们已经准备好了，周三就是皮克斯实施IPO的原定日期。

那天晚些时候，我打电话给史蒂夫。

“罗伯逊斯蒂芬斯觉得他们可以把股价定在每股20美元以上，”我告诉他，“这比12到14美元的建议价要高很多。”

12到14美元是我们拜访投资人之前的建议价，现在我们谈论的价格比这高得多。

“他们想把价格定在22美元，”我说，“他们的投资人都想参与进来；不过，这个价格比建议价高，他们担心有些投资人可能犹豫不决。按照这个价格，皮克斯的市值将达到8亿美元，这意味着我们将募集到1.4亿美元现金。”

“你确定他们愿意买这么贵的股票吗？”史蒂夫问。

“我确定，”我说，“我会安排你跟麦克·麦卡弗雷通电话，你可以直接跟他探讨这个问题。这是一个不可思议的价格，尽管人们还是担心皮克斯业务模式所存在的风险。”

史蒂夫与罗伯逊斯蒂芬斯的首席执行官麦克·麦卡弗雷交流了一番，我们还分别给皮克斯董事会成员打了电话，他们都同意了这个价格。

“恭喜大家，”史蒂夫对我们所有人说，“我们已经达成一致了，大家行动起来吧。”

我们就开盘价达成了一致意见。

两天后的周三，也就是11月29日，史蒂夫、艾德和我围坐在罗伯逊斯蒂芬斯位于旧金山的办公室的一台电脑前。纳斯达克股市已经在早上6点30分开市，比平时早了大概30分钟。罗伯逊斯蒂芬斯已经做好发售皮克斯股票的准备了。皮克斯在纳斯达克的股票代码是PIXR。来自罗伯逊斯蒂芬斯的托德·卡特、麦克·麦卡弗雷、布莱恩·比恩和负责将股票交给投资人的肯·菲茨蒙斯（Ken Fitzsimmons）和我们在一起。肯的任务就是确保交易顺利进行。纳斯达克不是像纽约证券交易所那样的有形场所，这里没有敲钟仪式，只有电脑屏幕上的股票代码。

早上7点多，皮克斯的600万股股票以每股22美元的价格投放到市场，无论是谁，只要想购买皮克斯的股票，都可以立刻进行交易。

“开始了！”托德·卡特欢呼道，“皮克斯的第一笔交易。”

我们第一次看到了我们的股票代码PIXR。我们上线交易了，皮克斯正式成为上市公司。

但股票的初始交易价格不是22美元，那是首批投资人购入股票的价格。股票价格很快跃升至30多美元，市场需求大得惊人。

我们都盯着股价不放，在笑容满面的同时又不敢相信眼前这一幕。

托德·卡特打破了沉默，他朝史蒂夫转过身来。

“恭喜你，史蒂夫，”他说，“你现在是亿万富翁了。”

在首个交易日结束的时候，皮克斯的收盘价是39美元，这让皮克斯的市值达到15亿美元左右，史蒂夫也的确变成了亿万富翁。后来我才听说，在我盯着电脑屏幕上的皮克斯股价时，史蒂夫走进附近一间办公室，打电话给他的朋友，甲骨文公司（Oracle Corporation）首席执行官拉里·埃里森（Larry Ellison）。据说他只说了一句话：“拉里，我做到了。”

第二天，《华尔街日报》在报道此次IPO时使用了这样一个头条标题：

史蒂夫东山再起，皮克斯IPO使其晋身亿万富翁之列

这篇文章写道：

很多分析师认为，市场对皮克斯14.6亿美元的估值是投资人失去理智的表现。迪士尼将会获得《玩具总动员》80%到90%的收益，并且让皮克斯受困于一项在1999年之前至少拍三部电影的协议。相对于皮克斯，迪士尼从这三部电影中获益更多。[5]

在回应类似对皮克斯市值的怀疑时，《洛杉矶时报》（LA Times）引用史蒂夫的话说：“公司市值不是由我决定的，而是由市场决定的，这正是市场存在的意义。但在过去六十年里，我们是第二家推出卖座动画片的电影公司，而且我们是用3D电脑制图这种新媒介制作这部电影的。”[6]

事实证明，这并不全然是一种低调的说辞。《玩具总动员》后来成为1995年最卖座电影，到影院下线时，该片的国内票房总收入接近1.92亿美元。当时，它是史上第三部最卖座动画片，仅次于迪士尼的《阿拉丁》和《狮子王》。

皮克斯上市首个交易日结束后，我走出皮克斯办公楼，去停车场开车回家。此刻如果有人看到我的话，我敢肯定，他们会发现我的步伐格外轻快。我既不敢相信这个事实，又觉得欢欣鼓舞。在过去这一年的绝大多数时间里，我完全专注于眼前的事情，竭尽全力地推动所有事情向前发展，有时候收效甚微。现在，在这匆匆过去的一周时间里，皮克斯已经成功起步。我们曾是一家被世人遗忘的、默默无闻的公司，现在，我们拍出了史上超级卖座的动画片，并完成了本年度最成功的IPO项目，皮克斯的股价比我们任何人想象中都要高，而在几个月前，当我们在发放股票期权的时候，股价问题还让我们感到焦虑。一想到这些股权都是皮克斯团队谦逊、耐心和具有创新精神的天才们应得的，就让人心里感到无比满足。

多年以后，我对自己在皮克斯IPO过程中所扮演的角色有了更深刻的认识。有一次，我与托德·卡特偶遇，他告诉我，罗伯逊斯蒂芬斯在决定带领皮克斯上市时，曾经遭遇千钧一发的局面。为了探讨投资人是否能承受潜在风险，他们的决策委员会开了不止一两次会，而是三次。对于是否继续这个项目，他们显得犹豫不决，而且特别担心两个问题：一个是史蒂夫坚持对皮克斯的高估值，二是投资人是否愿意让史蒂夫同时在皮克斯和NeXT担任职务。

托德还告诉我，决策委员会坚信我的影响力在扭转局面过程中发挥了重要作用。我对于风险的看法与他们一致；而且他们认为，在评估皮克斯的市值时，我可以发挥积极的作用。他们还认为，史蒂夫分心处理NeXT的事务时，我可以分担史蒂夫在皮克斯的这部分工作。托德的话让我备感荣幸。我很感激罗伯逊斯蒂芬斯为了帮助皮克斯渡过难关所做的一切。为了让皮克斯在好莱坞功成名就，它拿自己的名声做赌注；甚至在我们发行第一部电影之前，它就已经在冒险了。

如果决策委员会做出截然相反的选择，那结局将大相径庭。我们肯定会错过1995年IPO的大好时机，而当时正是我们急需资金建设皮克斯的时候，错过这次机会将导致我们难以筹集到所需资金。无论从哪个角度看，皮克斯当时都是命悬一线。

虽然皮克斯的上市让我感到欢欣鼓舞，但我也知道，我的工作才刚刚开始。现在，我要面对作为上市公司首席财务官的全部压力。在接下来的几个月里，华尔街分析师开始提供皮克斯的分析报告，投资界开始审视我们实施商业计划的能力，这都需要我运用大量技巧去应对。毕竟，IPO只是我们规划中的四大核心措施之一而已，我们还要大幅提升皮克斯的产能，赢得更大份额的电影收益，并建设皮克斯品牌。皮克斯远未达到稳定状态，然而，这是值得欣赏和真正铭记的一刻。我们已经安然度过了哈尔·沃格尔书中所预言的漫长、痛苦、代价高昂的困难期，我们大难不死，成了赢家。

但是，哈尔·沃格尔讲述的故事并没有就此结束。几年后，他在书中做出了一些小修改。在将电影公司发行股票这一做法描述为“投资噩梦”的那部分内容下面，他又添加了一小段文字：

然而，一个罕见的例外就是皮克斯在1995年年末的IPO。在这起IPO中，600万股股票以每股22美元的价格售出，募集到大约1.5亿美元。皮克斯IPO大获成功，因为该公司不但在《玩具总动员》（在IPO当周上映的电影）的制作过程中采用全新的电脑动画技术，而且与迪士尼签下了多部影片合作计划，其电影将在主流院线上映；此外，皮克斯拥有一个令人侧目和深受信任的管理团队及充满创意的高管层。这些都是它取得成功的强大后盾。[7]

也许我是全世界唯一一个注意到哈尔著作中这段修改内容的人，但每次想到这一点，我都露出会心的微笑。

第18章　源自内心

虽然募集到1.4亿美元资金看似一场巨大的胜利，但这场胜利还是要转化为商业上的实际成果。正如当初冒险家们筹集资金从班达群岛采购香料一样，在皮克斯前进的道路上，所有的风险仍未消除。

香料贸易早已消失在历史的长河里，而在投资人看来，《玩具总动员》所取得的成就也会很快成为明日黄花。持续性发展是企业取得成功的标志，皮克斯离这个目标还相差甚远。它取决于我们商业计划的其他三个核心措施，即：使每部电影的制作时间少于四年，提升皮克斯电影的收益比例，将皮克斯变成一个品牌。然而，在解决这些难题之前，我们要面临最大的挑战，那就是如何拍出伟大的电影。假如做不到这一点，那么，无论我们做什么事情，皮克斯都只是昙花一现。在娱乐圈漫长的发展历史上，这种情况屡见不鲜。

大获成功之后，规划第二步动作是一项非常棘手的挑战。成功可以改变一个人，这正是成功所带来的问题，甚至小小的成功也不例外。你不再如履薄冰，不再把出色的表现放在首位。现在，你已经拥有一些需要捍卫的东西，包括名声、银行存款、品牌和客户的真实期望。成功会消磨人的锐气。

为了让皮克斯保持前进的动力，我们要一次又一次地制造巨大的成功，永不停歇。我们如何才能确保皮克斯能够保持敏锐的创造力？总不能召集大家开会，拿出一块白板，然后在顶部写上“拍一部卖座大片”吧？这跟试图克隆莫扎特没什么区别。

要让皮克斯保持创造力，有两点尤为关键：一是制作电影的频率；二是谁对创作有最终发言权。

1995年年底，皮克斯早已开始制作第二部电影《虫虫危机》。约翰担任该片的导演，但由于他还肩负着《玩具总动员》的市场宣传工作，所以他给予安德鲁·斯坦顿（Andrew Stanton）很大的导演权限。约翰希望通过这部电影培养安德鲁，让他能够在将来执导属于他自己的电影。编剧工作早在一年多以前，也就是1994年就开始了，而且迪士尼在前一年夏天就批准了这部电影的拍摄计划。

制作团队再次开始从技术上探索各种可能性，例如：昆虫的外骨骼比玩具的塑料表面要复杂得多，电影的背景几乎都在室外，微小的昆虫世界要求使用阳光透过树叶和树木的微光。还有一件事也许是最难的，那就是这部电影是围绕着一个蚁群展开的；几只蚂蚁可不行，我们需要大批的蚂蚁。这个难题被交给比尔·里弗斯解决，他带领的团队要发明一种可以自动制作出蚁群的动画技术。

按照计划，《虫虫危机》最早在1998年年底上映，几乎是《玩具总动员》上映三年之后。我们要决定何时开始制作以后的电影，这需要解决四大核心问题之一：提高电影制作频率。可问题在于，我们要以多高频率制作电影？

“这需要进行取舍，”有天晚上，我在跟史蒂夫通电话时说，“电影发行频率越高，我们所承担的创作质量风险就越大；而发行频率越低，皮克斯在财务生存能力方面要承担的风险就越大。”

“什么样的发行频率才会降低经营风险？”史蒂夫问我。

“数据显示，至少要一年发行一部电影，”我说，“甚至一年两部。但我觉得我们没法做到这一点。”

后来，我们在皮克斯见面的时候，将这个问题与艾德探讨了一番。

“这一步迈得太大，”艾德说，“创作团队还没做好一年推出一部电影的准备。”

皮克斯的创作团队常常被形容为皮克斯的“智囊团”，它由约翰·拉塞特、安德鲁·斯坦顿、皮特·多克特（Pete Docter）和乔·朗福特（Joe Ranft）组成。《玩具总动员》的影片剪辑师李·昂克里奇（Lee Unkrich）也发挥着关键作用。他们是《玩具总动员》创作团队的核心人物，也是将来做大事之人。约翰的才华不仅体现在他能够拍出好看的电影，还在于他懂得赏识和培养有潜力的导演。有时候，史蒂夫、艾德和我把创作团队称为“约翰·拉塞特动画导演学校”（John Lasseter Schoolof Animation Direction）。

可是，我们当时仍处在培养新导演的初期阶段。皮克斯旗下只有一部电影，在这种情况下，我们不确定要多长时间才能培养出新导演。再说了，由于每部电影都要有大量艺术家、技术人员和制作人员参与，所以我们也不知道要花多长时间才能聘请到足够的员工来提高电影制作速度。在制作《玩具总动员》时，皮克斯拥有大约150名员工；对于拍摄这样一部电影而言，这个人数少得可怜。我们需要广纳贤才。

“我也这样认为，”我说，“谁都不想一年拍一部电影，但两年拍一部电影肯定是行不通的。如果有一部电影不成功，那就意味着我们在四年时间里一无所获。我们会错过很多上升的机会。”

另一种选择就是每18个月发行一部电影。我们仍然可以赶上两个重要的发行窗口，即当年暑期发行一部电影，次年冬季再发行另一部电影。不过，如果我们每18个月发行一部电影的话，财务数据就没有每年一部电影那么好看。我们需要更受欢迎的大片，任何让观众失望的影片都会给皮克斯带来更大的伤害。但是，我们可以提出充分的理由，说明每18个月拍一部电影也许是行得通的，而这正是我们的折中方案。

在规划18个月完成一部电影所需采取的步骤时，我们发现，这需要皮克斯的规模至少扩大3～4倍。从那一刻起，我们所面临的挑战就变成了寻觅人才。皮克斯内部的艺术、动画和技术人才是比较稀缺的，要复制出这样一群人才几乎是不可能做到的事情，而成倍地增加人才数量就好比是从零开始组建2支或3支世界棒球大赛（World Series）冠军球队。我们需要大量“球探”，能够寻找到合适人选并与之签约。

我聘请瑞秋·汉娜（Rachel Hannah）负责人才招聘工作。凭借着极具感染力的热情，瑞秋建立了一个人才招聘体系，从全世界最优秀的动画、技术和艺术领域寻找我们所需要的人才。我们还要培训新员工，让他们尽快提高工作效率。艾德高瞻远瞩，肩负起创建皮克斯大学（Pixar University）的重任，并聘请兰迪·纳尔逊（Randy Nelson）担任校长。他们一起在皮克斯内部创建了一所完整的学校，专门培养皮克斯新员工和现有员工。他们创建皮克斯大学的目的不仅仅局限于职业发展和培训，还包括开展能让皮克斯的创新深度和才华逐渐进化与持续下去的各类艺术教育。

我们还聘请了来自迪士尼的高管莎拉·麦克阿瑟（Sarah Mc Arthur）来带领皮克斯的制作团队。莎拉在行业内拥有一流的声誉，她在《美女与野兽》和《狮子王》的制作过程中都发挥了关键作用，并在华特迪士尼动画制作公司（Walt Disney Feature Animation）担任制作部副总裁。对皮克斯来说，她是一位重量级人物，在《玩具总动员》获得成功之前，我们从来没梦想过她会加入我们。

然而，谈到提升创作质量，我们要解决这样一个难题：谁对皮克斯的创作选择拥有决定权？这个问题是我们面临的第二大挑战。对于皮克斯的未来，它有着无比重要的意义。刚进入皮克斯的时候，我并没有意识到这个决定权的重要性，而现在，它比其他任何问题都让我感到害怕。一部电影在创作上居然有这么多出错可能，这着实让我感到震惊。

每部电影都是从一个“故事创意”或“剧本小样”开始的，这是电影剧情的简化版本。以《虫虫危机》为例，故事创意就类似于这样一段内容：“这部电影讲述了一群逃兵从一帮邪恶蝗虫手里拯救了一个蚁群的故事。”然后，故事创意将勾勒出故事的基本元素及其主要角色。在故事创意的基础上，电影公司将投入制作资金，展开故事情节，并进一步推动该项目向前发展。

在电影制作过程中，故事创意只是一系列创作关口的起点。我们需要有人审核故事分镜头脚本、剧本、角色设计、插图，还要有人审核各个角色的电脑模型、动画角色配音、影片场景数量以及把这些场景制作成动画的方法、配乐与歌曲、影片名称甚至是影片的长度等。

此外，在这个过程中，我们要反复进行审核。创作不是一蹴而就的，它会不断地演变，蜿蜒迂回，在到达目的地之前会经历很多坎坷。一部电影通常有4000张分镜头脚本，而在电影制作过程中，每一张脚本往往要画五六次。谁将负责这些审批工作？我们要将投资人的1亿多美元投入到电影制作当中，所以，我们要非常负责任地用好这笔钱。

迪士尼有着完善的创作决策体系。杰弗瑞·卡岑伯格（后来离开了迪士尼）、彼得·施耐德和汤姆·舒马赫（Tom Schumacher）等高管都参与到创意过程的每一步当中。迪士尼动画片导演们都直接向高层汇报，没有高层的批准，事情就很难有进展。

迪士尼以这种方式运作的原因显而易见。创作方面一旦犯下错误，修正这些错误是要付出高昂代价的。在电影制作后期，如果故事情节或其中一个主要角色需要做出重大修改，这种改变就会波及电影的每一个层面。实际上，我现在开始理解很多娱乐公司极其不喜欢承担太多创作风险的原因。高管们通常对创作过程盯得很紧，他们希望更好地把控风险较大的创新尝试。

随着皮克斯的创作风险越来越高，我们更迫切地想让高管层对皮克斯的创作流程进行某种监督，以避免其误入歧途。我们只有为数不多的几名编剧，虽然他们只推出过一部电影，但他们现在所面临的电影制作预算很快就要接近每部1亿美元。我们为创作团队应该拥有多大自由度而发愁。在某个周五，史蒂夫刚好在皮克斯，艾德、史蒂夫和我一起找约翰探讨这件事。

“我明白你们的顾虑，真的明白，”约翰说，“但我们不想拍毫无新意的电影，我们要在故事创作和动画方面突破障碍。我们的创作团队与众不同，他们有着不可思议的想象力和深度。我们要信赖他们。”

“那迪士尼呢？”史蒂夫问道，“他们拍过很多出色的电影，但他们的高管却负责监督创作工作，杰弗瑞·卡岑伯格就是个例子。”

卡岑伯格是迪士尼动画复苏的见证者，他负责过《小美人鱼》《阿拉丁》《狮子王》和其他电影的摄制工作。现在他已经离开迪士尼，在梦工厂影业（Dream Works）创建属于他自己的动画工作室。可是，在约翰面前提起杰弗瑞·卡岑伯格这种做法有点像朝一头冲过来的公牛挥舞红色披风。卡岑伯格在梦工厂的第一部动画片就是关于蚂蚁的故事，跟皮克斯的下一部电影一样。皮克斯认为，卡岑伯格是在听说皮克斯下一部电影的创意之后才跟风创作的。

“我们不会像卡岑伯格那样拍电影，”约翰迅速反驳说，“我们有原创的想法和不可思议的原创故事。创新是很难的事情，而创新也正是我们有能力去做的事情。我们必须创新。”

“你如何看待创作决策流程的改进？”我问道。

“我们的电影必须是源自内心的，”约翰解释说，“电影不仅仅是娱乐，它所讲述的故事要与观众在情感上产生联系。想做到这一点，就要把我们的电影拍得有个性，确保它们对我们的导演有着某种特殊意义。”

约翰的语气中饱含激情和真挚的信念，我们很难不被他的话打动。他是发自真心说这番话的。

“我们要信任我们的创作团队，”他继续说道，“而他们也要坚信这一点。”

“那你的意思是，”史蒂夫说，“我们要把宝都押在创作人才身上，不管风险有多高？”

“没错，”约翰回答说，“我知道这个要求有点过分，但我认为我们应该这样做。”

约翰要求我们做的事情是史无前例的。他想我们把所有的创作审核权都交给皮克斯的创作团队。以前从来没有人做过这件事，迪士尼也从来没做过。好莱坞有少数几位对自己电影拥有绝对审核权的导演，但他们一直以来出品过不少佳作。皮克斯只发行过一部电影，而且它的大部分年轻导演都没有拍摄过电影，这一事实不会改变。如果我们给予他们不受约束的创作决策权，其结果必然是粗制滥造，这不仅会使我们在财务上陷入困境，还会让我们看起来像是好莱坞的菜鸟。

会谈结束后，约翰离开了。史蒂夫询问艾德他的看法。

“从皮克斯的短片到《玩具总动员》，我们一直在按约翰所描述的方式做事，”艾德说，“只是现在，随着我们尝试拍更多电影、增加制作预算，风险变得更高了。但我们要认真考虑约翰的想法，电影公司经常因为不敢冒险而错失好剧本。”

我们研究过各种选择。第一个选择就是让我们更多地参与到电影制作过程中。皮克斯总裁办对自己制作的电影有发言权，没人会觉得这有何不妥。我们很清楚，按照好莱坞的标准，我们没有经验或资格评判创作选择，这一点似乎很明显。没错，我们和其他人一样有着个人喜好和观点，但评估剧本是一件有深度的事情、一种艺术、一门科学。把对一部电影的个人观点变成专业评论是一个巨大的飞跃，也许我们很想尝试这样做，但我们不确信自己能指导这些故事的创作。

第二个选择则更有吸引力。

“我们可以请人来监督皮克斯的创作选择，”史蒂夫建议说，“随着《玩具总动员》取得成功，我敢保证，我们能够吸引一些人来帮助我们完成这项工作。”

“你可以跟迪士尼的乔·劳斯（Joe Roth）聊聊，”我建议说，“我敢肯定，他会有一些想法。”

在接下来几天里，我们开始考虑聘请一名创作主管，并面试了几位人选。不过，没有哪个人选能真正引起我们的兴趣。动画领域根本没有新人涌现，顶尖人才已经在为迪士尼或梦工厂效力了。我们充其量也只能从真人电影领域找一位创作主管。

我还能感觉到其他因素在起作用。寻找创意主管的工作进展缓慢，这不仅仅是因为我们找不到合适人选，还因为约翰的请求使大家产生了共鸣。

在某个周末，史蒂夫和我深入探讨了这个问题。

“这不正是我们制作大片的方式吗？”史蒂夫说，“创作不是要源自电影制作人的内心吗？我们为什么要让其他人干预创作？我们应该关注创造性的视角，而不是电影拍摄的截止日期和预算。”

“在高管层的监督下，迪士尼拍了一些好电影，”我表明自己的观点，“我们都喜欢《阿拉丁》和《狮子王》。”

“可他们有约翰·拉塞特吗？”史蒂夫若有所思地说。

这个问题问得好。迪士尼确实拥有蜚声业界的动画片导演，但约翰和他的年轻团队似乎特立独行，他们发明了用电脑动画这一全新媒介讲述故事的方法。

“我们要拍与众不同的电影，”史蒂夫补充说，“真正的原创电影。我们要讲一些人们以前从未见过或听过的故事。”

此时，作为首席财务官，我应该提醒史蒂夫注意成本超支这个巨大风险，然后引用一些因预算超支和票房失败而臭名昭著的电影案例，并描述创作团队胡作非为所带来的危险。我知道所有这方面的案例，但我当时并没有提出来。这并不是我加入皮克斯的初衷。我之所以加入皮克斯，是因为我信任艾德、约翰和皮克斯的团队。在发现好莱坞如此不愿承担风险之后，我觉得很吃惊。我认为，电影制作者应借鉴一点硅谷那种“初生牛犊不怕虎”的勇气。

再说了，约翰并没有提倡个人主义，而是倡导依赖团队和流程。他认为，这个流程依赖于人们对彼此工作的不断批评以及愿意放下自负去倾听这种批评。当我把所有这些因素叠加起来考虑时，我内心的所有冲动告诉我，现在到了依赖我们团队的时候了。那是硅谷制作电影的方式，不必规避风险，完全依赖创新和卓越的表现。我们要抓住改变世界的机会。

“我们不必以好莱坞的方式拍电影，”我说，“我完全赞成这个观点。”

尽管如此，将创作权下放给约翰和创作团队也不是一个合理的决定。传统思维认为：不要打破常规，不要太幼稚，不要觉得你可以比好莱坞做得更好。我还想知道，如果我告诉华尔街投资人，皮克斯总裁办三名成员在创作决策方面没有任何话语权，他们会怎么想。

第二个星期，当史蒂夫来皮克斯上班的时候，他把艾德和我叫过去，最后一次探讨这个问题。从他与我和艾德的对话来看，我知道他已经支持这个方法了。

“我们相信约翰和整个团队，”史蒂夫说，“我们要把决策权交给他们。”

“是的。”艾德说。

“这个决定是正确的。”我补充道。

这个决定意味着从那一刻起，皮克斯电影的所有创作决定权被交给了约翰、安德鲁、皮特、乔和他们不断成长的团队，史蒂夫、艾德和我不会对皮克斯电影的内容做出任何评价和建议，也不会审核其创作过程。如果约翰和他的团队想拍一部机器人谈恋爱的无声电影，我们也不会干预。如果他们想在电影制作到一半的时候更换主角，我们也会支持这个决定。我们将倾力相助，看着皮克斯的创作团队工作，帮助他们，支持他们，尽我们所能培养他们，但不干预他们的创作选择。

虽然我完全支持这个决定，但作为首席财务官，我还是为此感到忐忑不安。这是一个非常冒险的举动，因为它会导致我们无法控制预算和截止日期。事实上，我们更看重创作自由的积极面，而不太重视创作失误所导致的预算和发行期失控这一消极面。

现在，有些人可能会说：当你的团队中有拉塞特这样的人物时，放弃创作控制权是件很容易的事情。但根据我的经验，这事一点儿也不容易；对皮克斯来说，这当然也从来不是件容易的事情。皮克斯的每一部电影都经历过一系列惊险的创作危机，不断地检验我们决策的正确性。完美的创作犹如在失败的悬崖边上跳舞，这是一场冒险与求稳心态之间的斗争。它没有捷径，没有现成公式，也没有通往成功的现成道路；它在不断地检验着你。

但我为我们的决定感到骄傲。我们选择了给予人才真正的自主权，这个决定向皮克斯的创作主管发出一个信号，即我们信任他们。我不能说这个方法适合每一个公司，但我敢说，无论你的公司制造瓶装水、手机游戏或是电脑芯片，都要决定谁对创新拥有话语权，这是任何一个团队都要做出的最重要的决定之一。恐惧感和自负是创造力的抑制因素，人们很容易放弃创造力，让位于求稳心态。“故事为王”这句话说得没错，但我们不能为了故事而完全放弃创新。

第19章　优劣势剖析

时间来到1996年。皮克斯正在制作的电影从一部变成了两部。《虫虫危机》已经全面“投产”，而《玩具总动员2》的制作工作也开始了。作为《玩具总动员》的续集，《玩具总动员2》不会在院线上映，而是直接进入家庭音像市场。近年来，迪士尼针对家庭音像市场发行的电影获得了巨大成功，《阿拉丁》的续集《贾方复仇记》（The Returnof Jafar）就是一个很好的例子。由于这些续集享受不到院线上映所带来的好处，所以它们的制作成本必须要低于前一部电影，这样才能赚钱。

我曾公开表示过，我很怀疑皮克斯是否有能力合理降低电影制作成本，以满足直接向家庭音像市场发行影片的要求。我们还打算开发《玩具总动员》电子游戏，这面临着类似的挑战。游戏本身很棒，但制作成本却相当高。迪士尼在降低传统动画片续集成本方面经验老到，但皮克斯还没找到制作低成本电脑动画的办法。

《玩具总动员2》的另一个问题就是它会延长与迪士尼所签协议的有效期，因为根据该协议，这部电影不能作为我们向迪士尼交付的3部影片之一。我一直从各个角度审视这份协议，希望能够摆脱它的限制，但这部续集会延长它的有效期。不过，我们还是有很多拍续集的动力。皮克斯的创作和制作团队认为，他们能够找到办法，用比院线片更快的速度和更低的成本制作这部续集，而且它至少有助于解决维持成本问题——也就是说，如果员工没有电影可拍，我们还是有办法给他们支付工资。从理论上讲，《玩具总动员2》比院线片要花的时间更少，于是我们决定试一试。

与此同时，我和史蒂夫将视线转向了我们商业计划四大核心措施中的另一个措施：提升我们的电影收益份额。这取决于我们电影发行协议的条款。目前与我们签订发行协议的是迪士尼公司，但在将来，我们可能与任何一家主流电影公司签约，包括迪士尼、环球影业、派拉蒙（Paramount）、华纳兄弟（Warner Brothers）或哥伦比亚公司（Columbia）。

在整整两代人的时间里，这些电影公司控制着电影发行行业。它们拥有广泛的电影发行网络，只有它们才能把电影送到世界各地的院线。光是在美国，一部大片就可以在2500家到3000家电影院上映。要实现这种影响力，皮克斯必须与上述几大电影公司的其中一家达成协议，而这份协议要明确规定皮克斯的收益比例。这份协议还要阐明我们的核心措施之一：创建皮克斯品牌。如果我们的电影要以皮克斯的名义发行，无论哪家电影公司想发行我们的电影，它都要同意这一条款。

我们的选择就是：要么执行完与迪士尼的现有协议，然后与迪士尼或其他任何一家主流电影公司签订一份新协议；要么与迪士尼重新商定协议。如果我们执行完现有协议，那么在合作结束时，我们将拥有最大程度的灵活性，但这要花八年时间。简而言之，在以下两种选择当中，皮克斯要评估哪种选择更有利：

（1）现在就跟迪士尼重新商定协议（如果这还算一种选择的话）；

（2）以后再与迪士尼或另一家电影公司签订新协议。（与IPO十分类似的是，这个话题开始占据我和史蒂夫相处的很多时间。）

“如果我们要主动与迪士尼重新商谈协议，”1996年1月初的某个晚上，我向史蒂夫建议说，“我们就应该趁着《玩具总动员》刚刚获得成功，从现在就开始认真思考这个问题。”

“或者我们应该等一等，”史蒂夫说，“直到我们能够自由地与其他电影公司商定协议，并有更大的灵活度去挑选我们最佳的发行伙伴。”

我们两个都不确定是否应该或在何时去找迪士尼更改协议。我们知道，如果现在做这件事的话，我们也许能为下两部电影争取到更有利的条款；但如果我们等现有合同结束的话，以后可能会谈成更好的条款。我们反复论证着这一问题，不断在讨论过程中变换立场。现在，只有在认定我们有能力商定一份足够有利的协议，从而证明我们放弃未来的选择值得的情况下，我们拍电影才是有意义的。但我们如何能确定这一点呢？

没有任何一种公式可以简单地做这种评估。在商业关系当中，或是在任何关系当中，有两个因素决定了其中一方实现变革的能力，这两个因素分别是筹码和谈判力。

筹码意味着讨价还价的能力，它能够让变化朝着对你有利的方向发展。筹码越多，你就越有机会得到你想要的东西。筹码就相当于打扑克牌时手中的王牌。相比之下，谈判力是指在自身筹码基础上运用策略为自己争取到最佳条件的能力。这关系到如何“出牌”。勇气、恐惧感、韧性、可信度、创造力、冷静、欲擒故纵、理性的行为——这些都是谈判力的组成部分。筹码是对讨价还价能力的一种评估，而谈判力是如何将这种讨价还价能力为己所用。一名出色的谈判专家比一名不太优秀的谈判者更会利用同一种筹码。

在皮克斯与迪士尼签订的第一份协议中，皮克斯在筹码和谈判力这两方面都表现得很失败。皮克斯没有太多筹码，因为它刚刚关闭了硬件业务部门，只能勉强维持运营，而且从来没拍过电影。在谈判力方面，我感觉史蒂夫也有过脆弱的时候，这是比较罕见的。不过，这是四年前的事情了。史蒂夫喜欢引用一句格言：“被骗一次，其错在人；被骗两次，其错在己。”四年前发生的事情不会再次发生了。

为了与迪士尼商定一份有利于皮克斯的协议，我们要知道自己现在有多少筹码。如果我们主动找到迪士尼，手里却没有谈判的筹码，我们会被对方礼貌地（或不那么礼貌地）打发走。

1996年1月下旬的某个周五，史蒂夫来皮克斯上班。我们走进我办公室旁边那间没有窗户的小会议室，讨论皮克斯应该与迪士尼保持一种什么样的关系。跟平时一样，我们在一块白板上写下讨论的要点。会议室正前方有一块白板，它的四周有一个木套子。我们之前已经讨论过所有这些要点，但一次性把这些要点罗列出来还是很有帮助的。史蒂夫拿起一支白板笔，在白板上分出两栏，一栏以“迪士尼”开头，另一栏以“皮克斯”开头。在“迪士尼”那栏，他要写下迪士尼的谈判筹码；而在“皮克斯”那栏，他要写下有利于皮克斯的筹码。

迪士尼的第一个筹码是：没有义务修改合同。

“我们知道，没有什么能迫使迪士尼跟我们谈判，”史蒂夫说，“他们手里拿着一份拍摄三部电影的协议，只要他们愿意，就可以遵守这份协议。”

“他们用另外两部电影把我们给束缚住了，”我补充道，“他们占有绝大部分收益，而在拍完这两部电影之前，我们不能跟其他电影公司谈合作。这份协议对他们太有利了，他们又有什么必要去修改它呢？”

史蒂夫在迪士尼那栏添加了第二个筹码：他们可以自己投资电脑动画。

《玩具总动员》的成功促使迪士尼开始审视自身在电脑动画领域的潜力。他们会很轻易地认为，他们能够发现和聘请最优秀的人才并培养自身的电脑动画能力。

“如果迪士尼大肆进军电脑动画领域，”史蒂夫说，“也许他们就没有兴趣跟我们续约了。”

“迪士尼有很多资源做这件事，”我补充说，“此外，时间对他们有利。他们与我们签订的协议可以让他们撑好几年时间，并利用这段时间培养他们在电脑动画方面的能力。从本质上说，我们给了他们所需的缓冲期。”

对迪士尼而言，这是一个近乎完美的策略。他们可以利用皮克斯渡过难关，直到他们不再需要我们，而且在这个过程中获得绝大部分收益。然后，他们会完善自身的电脑动画制作能力，再无情地抛弃皮克斯。

“迪士尼的另一个筹码就是，”我说，“它肯定认为自己能比其他电影公司给予皮克斯更多东西，因为它在动画片领域拥有专业知识。”

史蒂夫在迪士尼那栏写上：皮克斯没有其他太好的选择。

显然，迪士尼比其他电影公司更擅长发行动画片。它拥有异乎寻常的衍生产品研发能力，能够开发出很多与电影相关的玩具、服装和其他类型产品；它拥有全世界最好的主题公园，可以展示它的电影和角色；而迪士尼品牌在动画片领域的持久影响让其他电影公司难以望其项背。皮克斯要怎样才能找到这种发行影响力呢？迪士尼也许会得出这样一个结论：皮克斯对迪士尼的需求度高于迪士尼对皮克斯的需求度。他们的看法也许是正确的。这势必会减少我们对他们的谈判筹码。

接着，史蒂夫在迪士尼一栏补充了一句：皮克斯只有一部卖座电影。

“我们只推出过一部卖座电影，”史蒂夫说，“在我们证明自己有能力重复这种成功之前，迪士尼也许不愿意修改协议。”

这就是能否取得持久成功的问题所在。昙花一现的事物不能作为成功的证明。

“迪士尼还有其他筹码吗？”史蒂夫问道。

“我们已经探讨过这个问题，”我说，“但也许艾斯纳对动画片的兴趣正在减弱，他正在进行一场豪赌，刚刚收购包括ESPN在内的美国广播公司。对他来说，动画片有可能逐渐成为一项副业。”

迈克尔·艾斯纳是迪士尼的首席执行官，他以善变和城府深而著称。他不在乎动画片这个说法似乎有点牵强，但与动画片相比，他可能对电视和其他媒体渠道更感兴趣。他刚刚花了190亿美元收购美国广播公司，也许这给迪士尼指明了新的发展方向。

史蒂夫在迪士尼优势栏里写上：动画片可能正在丧失优先地位。

现在，迪士尼优势栏包括以下几项内容：

迪士尼

●没有义务修改合同

●他们可以自己投资电脑动画

●皮克斯没有其他太好的选择

●皮克斯只有一部卖座电影

●动画片可能正在丧失优先地位

对皮克斯来说，上述任何一个要素都不是好消息。它们使皮克斯的筹码变得不容乐观。也许有人会说，迪士尼占据绝对谈判优势，皮克斯犹如蝼蚁撼大树。迪士尼可以对我们呼之即来，挥之即去。

不过，我们还有另外一栏没填。

史蒂夫在皮克斯优势栏里写下的第一句是：IPO为电影制作募得资金。

“我们现在有钱拍电影了，”史蒂夫说，“迪士尼不必支付全部制作费用。”

这正是我们上市的原因。如果说有钱就有话语权的话，那我们现在有不小的话语权了。我们预测皮克斯下一部电影的制作费用有可能达到5000万美元，而以后电影制作成本会更高。如果我们提出承担一半费用，这肯定会引起迪士尼的注意。

然后，我补充了第二点：《玩具总动员》大获成功。史蒂夫把它写到皮克斯优势栏里。

“谁都没想到《玩具总动员》这么成功，”我说，“尤其是迪士尼。”

《玩具总动员》当时还未下线，它的国内票房总收入已经超过1.7亿美元，大大超出迪士尼的预期。让他们大感意外的是，电脑动画这种另类尝试竟然变成了主流。世人也许并不知道整部电影是由皮克斯制作的，但迪士尼知道；这会让他们更难以将皮克斯和电脑动画当作副业打发掉。

“这本身并不能促使迪士尼跟我们重新商讨协议，”我补充道，“但这会让他们更倾向于取悦皮克斯。”

好莱坞的超级律师，现已加入皮克斯董事会的斯基普·布里滕汉姆曾告诉过我们，好莱坞是成王败寇之地。如果此言不虚的话，皮克斯这两个月来可谓是风光无限。这肯定会给我们增添一些话语权。

“还有梦工厂这一因素。”我补充道。

梦工厂是由杰弗瑞·卡岑伯格于1994年从迪士尼公司辞职后创立的。当时，迪士尼首席执行官迈克尔·艾斯纳不打算将卡岑伯格提拔为公司总经理，导致卡岑伯格从迪士尼出走，该辞职事件人所共知。作为迪士尼电影工作室主席，卡岑伯格见证了迪士尼动画业务的复苏。梦工厂还有两位联合创始人，分别是史蒂文·斯皮尔伯格和大卫·格芬（David Geffen）。这家公司的目标就是拍摄真人电影并成为一家全新的动画工作室，直接与迪士尼竞争。

梦工厂会在两个方面对皮克斯形成影响。首先，梦工厂动画公司是皮克斯的潜在竞争对手；其次，梦工厂对迪士尼的竞争威胁也许会让迪士尼不愿意疏远皮克斯，这才是我们这番讨论的要点。过去60年里，迪士尼在动画行业一枝独秀，对它而言，与其冒险培养两个竞争对手，倒不如让皮克斯留在它的阵营当中。

“在动画领域，卡岑伯格一心只想打败迪士尼，”史蒂夫说，“他是迪士尼的眼中钉、肉中刺。如果艾斯纳让皮克斯投入另一家电影公司的怀抱，而梦工厂在动画行业取得成功，那么，作为迪士尼首席执行官，艾斯纳就会因为失去动画片这半壁江山而遗臭万年。”

史蒂夫在皮克斯优势栏里写道：梦工厂对迪士尼形成威胁。

然后，史蒂夫又在皮克斯那栏写下另一行文字：以静制动。

“如果我们现在不与迪士尼重谈协议，”他说，“那么，等这份协议结束后，我们将会达成一项更有利的交易。那时候，各大电影公司都会向皮克斯伸出橄榄枝，我们甚至能获得电影收益的80%或90%，这比我们现在从迪士尼获得的份额要多得多。”

“我们不能指望这点，”我反驳说，“如果我们下一部电影表现不理想，也许我们得到的新条款还不如现在。这点可能对我们有利，也可能对我们不利。还有，如果我们现在就跟迪士尼重谈协议，也许我们现在就能获得比较有利的条款，甚至在《虫虫危机》这部电影上就可以实现更大收益。”

“但我认为，我们要为我们与迪士尼的合作交学费，”史蒂夫补充道，“因为他们在动画行业的经验比其他主流电影公司丰富得多。如果我们以后再跟另一家电影公司合作，我们就能达成更有利的条款。”

我赞成史蒂夫的说法。跟迪士尼做生意是要交学费的。如果与另一家电影公司合作，我们也许能获得更大收益，但与迪士尼合作，获得更大收益的是迪士尼，可能这就是我们要交的学费。我还觉得，与另一家电影公司达成任何协议都要取决于我们当时的业绩记录。不过，现在还没有必要强调这一点。

现在，迪士尼和皮克斯的优势对比是这样的：

评估双方的优劣势是很难的。我们双方都有筹码，但皮克斯现在拥有足够的筹码迫使迪士尼进行谈判吗？我觉得我们要找到足够的筹码。在我们的四个筹码当中，只有一个能让迪士尼坐到谈判桌上。如果这个优势眼下无法实现的话，我们也不怕等待。

“我觉得我们应该试一试。”我对史蒂夫说。

“如果迪士尼主动找我们，那会更好一些，”史蒂夫答道，“我们最近声名鹊起，难道艾斯纳想得罪我们吗？”

史蒂夫说得对。如果迪士尼能先迈出第一步，效果会更好一些。我们不想表现得处于劣势或缺乏自信。我也不太赞成皮克斯主动出击。

“这样会比较好，”我附和说，“但根据我们掌握的信息来看，这不是艾斯纳的风格。他凡事都很谨慎。即使迪士尼真的想给皮克斯尝点甜头，他们也没必要现在就这样做。也许我们可以趁现在《玩具总动员》还比较卖座的时候采取主动。”

“但如果他们拒绝我们，”史蒂夫补充道，“我们的合作关系就会受到影响，接下来这两部电影就更难拍了。”

“我希望这不会影响到电影的制作工作，”我说，“我们要把商业关系和创作关系分开。”

“我们来研究一下，如果我们真的主动接触他们，我们到底想要得到什么。”史蒂夫继续说道。

这是我和史蒂夫讨论过很多次的另一个话题。如果我们主动找迪士尼重新商讨协议，我们必须十分清楚自己想要些什么。我们的谈判策略非常重要。

人们在谈判时会不自觉投入到立场式谈判当中。立场式谈判是指人们在谈判过程中选择某种立场，他们虽然知道这不是最终立场，却将其作为备选立场。立场式谈判的危险之处在于：它会迫使你想选择备选立场，而这会削弱你坚持原有立场的信念。这就像你在跟自己谈判一样。原有立场也许能获得最佳结果，但你已经在内心深处说服自己接受备选立场了。

我和史蒂夫都极其厌恶以这种方式展开谈判，我们情愿坚持自己的立场，不考虑任何备选方案。史蒂夫一旦决定了他在谈判中需要什么，他就会产生某种类似于宗教信仰的信念。在他心目中，如果他得不到自己想要的东西，就没有什么可以取代这样东西，他会转身离开。这让史蒂夫成为一名强势的谈判专家。他会紧紧抓住自己的立场不放，几乎不做任何妥协。然而，这种做法的风险在于它太过火了，我们最终可能会一无所得。如果我们不打算制订后备计划，我们就得小心谨慎，知道自己到底想要些什么。

史蒂夫换了另外一种颜色的白板笔，在白板的其他区域写下三个字：新协议。

在那三个字下面，他写道：1.自由创作权。

“我们要对我们的创作拥有控制权，”史蒂夫宣称，“我们已经证明我们可以拍出伟大的电影，我们不能继续无限期地受制于迪士尼，等他们来批准我们的创作方案。”

除了史蒂文·斯皮尔伯格、朗·霍华德（Ron Howard）或其他著名导演，一家连电影都是由别人资助的独立制片公司是没有资格谈自由创作权的。这种情况闻所未闻。自由创作权通常属于出资方。我们已经确定约翰和他的团队在皮克斯内部拥有自由创作权。现在，我们想为他们扫平外部的阻力。

“我们出钱资助自己的电影，这个做法是有帮助的，”我补充说，“但只要迪士尼还是联合出资方，他们就会担心这件事情。”

尽管如此，我们还是一致认定，自由创作权对于皮克斯的未来非常重要。

“另一个必要因素是有利的电影发行时间点。”我说。

电影发行时间点很重要，尤其是对高成本家庭片而言。有两个时间是最适宜的，一个是初夏，另一个是圣诞节前的感恩节。在票房机会方面，没有哪个时间比这两个时间更适合。无论跟迪士尼还是其他电影公司签订协议，我们都要确保皮克斯的电影能在最合适的电影发行时间点上映。史蒂夫在白板上写道：2.有利的电影发行时间点。

“迪士尼要把发行皮克斯电影当作是自己的事情。”史蒂夫强调说。

然后，他又在白板上写道：3.电影收益五五分成。

这一点非同小可。我们所做的财务预测表明，我们至少要保留50%的电影收益。

“真正的五五分成，”史蒂夫说，“公平计算出来的。”

“不使用好莱坞旧的会计术语，那些术语只对电影公司有利。”我补充道。

“这就产生了品牌问题，”我继续说道，“以皮克斯的名义发行皮克斯电影。”

这个问题我们以前已经探讨过无数次了。史蒂夫在白板上写道：4.皮克斯品牌。

“电影是我们拍的，”史蒂夫说，“人们要知道这一点。”

这正是皮克斯商业计划的第四大核心措施。

“还有补充吗？”史蒂夫问道。

“大的问题没有，”我说，“无论如何，我们都要坚持这几点。”

现在，白板上又多了一栏，内容如下：

新协议

1.自由创作权

2.有利的电影发行时间点

3.电影收益五五分成

4.皮克斯品牌

我们知道，在重新商讨协议的过程中，还会产生很多其他问题，但在这四个问题上，我们一定要坚持原有立场。如果我们放弃任何一点，皮克斯的未来就会处于极其危险的境地。这四点是我们谈判成败的关键。

“我觉得我们已经准备好了。”我说。

“我会给艾斯纳打电话的，”史蒂夫答道，“我会把我们的想法告诉他。”

我确信这是正确的举动。不过，我还是有点担心。如果艾斯纳认为我们太过火而拒绝我们，我们在中长期改善财务状况的机会就消失殆尽。但我们已经从各个角度考虑过这个问题，现在是时候与迪士尼摊牌了。我们无法预测接下来会发生什么事情，但有一件事是明确无误的：在史蒂夫给艾斯纳打电话时，皮克斯要承担着相当大的风险。

第20章　博弈

1996年2月初，史蒂夫打电话给艾斯纳，就与迪士尼重新商讨协议的可能性展开对话。他对艾斯纳说，我们愿意用刚募集到的资金支付我们电影的全部或部分制作费用，并概述了对我们至关重要的四大条款。艾斯纳回应说，他很有兴趣就这些事项进行探讨；他说他愿意考虑这四大条款，而且他想延长我们现有协议的有效期，增加要拍摄的电影数量，这一点早已在我们预料之中。谈话进行得很顺利，艾斯纳说他很快就会给我们答复。

然后，我们开始准备与迪士尼的谈判。我要监督所有细节和协议的起草工作，这跟我在皮克斯IPO前所做的准备工作差不多，而史蒂夫负责与艾斯纳对接，专门解决一些棘手的难题。我们组建了一个团队，以确保不出一丝纰漏。我们想亲自起草协议，于是聘请盖瑞·摩尔（Gary Moore）来做这件事。盖瑞在NeXT为史蒂夫做了很多事情，并代表过皮克斯与微软和硅图公司签订专利许可协议。和我们一样，盖瑞对娱乐业的法律毫无经验，不过他仍然是一名极优秀的律师和熟练的法律文书起草人。

至于娱乐行业的宣传报道工作，我们有娱乐业律师山姆·费舍尔。我和山姆建立了良好的个人关系；在我们闯荡好莱坞的过程中，我将他视为值得信赖的合作伙伴。我们还找了两名好莱坞专家，协助我们起草能够真正给我们带来收益的会计条款。我们还有皮克斯董事会成员斯基普·布里滕汉姆，他将协助我们解决一些重大事项，而且在我们需要的时候与迈克尔·艾斯纳进行交涉。这是好莱坞合同谈判的精英小组，我们不会再因为缺乏法律的力量而畏首畏尾。

然而，接下来发生的事情让我们大为吃惊——准确地说，是什么事情都没有发生。

史蒂夫给迈克尔·艾斯纳打电话之后，我们以为很快就会有某种跟进措施，迪士尼会有人打电话给史蒂夫或我，从而让事情运转起来。但是，并没有人打电话给我们，仿佛这件事从来没有发生过。两三周过后，史蒂夫又给艾斯纳打了个电话，询问事情进展。艾斯纳重申了他很有兴趣重谈协议，并且说他会推动这件事。又过去了几个星期，依然没有任何进展。

这个模式又重复了一次，史蒂夫开始感到失望。他觉得艾斯纳在戏弄他，艾斯纳在电话里说得头头是道，实际上什么也不做。我们知道，对迪士尼来说，这只是很多项协议当中的一项而已，甚至有可能是不那么重要的一项协议，但这无法解释为什么迪士尼的行为与艾斯纳在电话里告诉史蒂夫的情况大相径庭。史蒂夫终于火了。

“可能艾斯纳就是不喜欢我这个人，”1996年春的某一天，他说，“他跟我说完一件事后，从来都是没有下文的。我不明白为什么会这样。”

史蒂夫声名远扬，也许艾斯纳不信任他。他们两个人都习惯于控制他人，也许他们以错误的方式触怒了对方，但我并不认为这是迪士尼没有跟进这件事的理由。我跟山姆核实过，他告诉我，艾斯纳正为美国广播公司与迪士尼的并购项目忙得不可开交。该项目是在两个月前完成的，它是美国历史上第二大并购项目，仅排在1989年私募股权投资公司KKR集团（Kohlberg Kravis Roberts）发起的针对雷诺兹纳贝斯克公司（RJR Nabisco Inc。）的250亿美元收购案之后。山姆觉得，艾斯纳一方没有任何跟进措施，这确实有点奇怪，但他认为这不是因为艾斯纳和史蒂夫之间存在不和。

“我不确定这是否为个人恩怨，”我对史蒂夫说，“我们问过迪士尼很多人，有些条款他们可能是不会给任何公司的，我觉得大概没有公司跟迪士尼达成过利润五五分成的协议，尤其是在动画片领域，更别说我们提出的主打皮克斯品牌这项条款了。很多事情需要艾斯纳花时间去做，特别是最近美国广播公司的并购项目。”

我觉得耐心是关键。迪士尼并没有拒绝我们，但史蒂夫不习惯被人置之不理，他不喜欢这样。时间拖得越久，他就越失望。

终于有一天，他愤怒地朝我大声叫道：“我不知道我是否还能忍下去！”

双方企业的领导人关系不融洽导致一笔潜在交易泡汤，这种情况并非没有先例，但我认为现在还没到放弃谈判努力的时候。我曾在几个月前与艾斯纳匆匆见过一面，那时候《玩具总动员》还没面世。那次，我和史蒂夫去好莱坞办事，刚好路过迪士尼公司，便顺道去跟他打个招呼。那次会面是一次友好拜访，双方谈一下即将开始的电影发行工作。艾斯纳给我留下相当深刻的印象。他个子很高，身材瘦削，大概50多岁。他穿着一套似乎有点偏大的西装，步履轻松地走进会议室。他像一个受人欢迎的大叔出现在我们面前，相当迷人和有魅力。我们随便聊了一下电影行业和发行《玩具总动员》的市场推广工作。

想起那次会面，我对史蒂夫说：“我们认识的每一个人都对艾斯纳有着同样的评价，他相当谨慎小心。没有任何迹象表明这是私人恩怨。”

斯基普·布里滕汉姆曾很多次主动提出帮忙，不过我们并没有接受他的提议，因为我们不想表现得走投无路。但现在，时间已经浪费得够多了。

“是否可以考虑接受斯基普的建议？”我说，“他可以旁敲侧击，看看到底发生了什么状况。要不给他打个电话？”

史蒂夫跟斯基普聊了一会儿。斯基普说他会去探探风声，看能够收到什么信息。他不会专门为了这事打电话给艾斯纳，而是会等到去迪士尼办其他事情的时候找艾斯纳，这样就可以自然而然地开口谈这件事。

两三周后，斯基普找到我们，那时已经快到5月份了。我和史蒂夫通过电话会议跟他交谈。

“我觉得他们很有协商的兴趣，”斯基普说，“他们确实想跟皮克斯建立合作伙伴关系，只不过他们想了解清楚协议条款，因为我们的要求太多了。我们只需要保持耐心。”

斯基普说得没错。那次电话会议结束之后不久，我们第一次听说迪士尼终于想跟我们商谈协议了。艾斯纳打电话给史蒂夫，说他想推动事情向前发展。他说，他并没有同意史蒂夫提出的所有要点，但他愿意进行坦诚的交流。艾斯纳建议推动谈判的进行，看看双方对所有细节各持有什么立场。他指派一位名叫罗布·摩尔（Rob Moore）的年轻高管参与这件事。摩尔是华特迪士尼电影电视公司（Walt Disney Pictures and Television）的常务副总裁。

但史蒂夫仍然心存疑虑。

“在重大问题上没有达成一致之前，也许我们不应该继续下去。”他埋怨道。

我不赞成这个说法。有时候，提前把所有事情说清楚是件好事，但我觉得继续保持对话的势头才是最重要的。

“艾斯纳了解你的立场，”我提议说，“而且我们肯定要向摩尔重申这一点。我觉得我们应该继续往前走，看看会发生什么事情。”

史蒂夫表示同意，但他想确保我们不忽略主要问题。

当我第一次通过电话与罗布·摩尔交谈时，我的期望并没那么高。迪士尼的合同谈判人员是出了名的强硬；在业内人士看来，他们被视为“交易杀手”，而不是交易推手。我认为摩尔也是他们当中的一员。

但摩尔并不是我想象中的那种人。他为人风趣、坦率，幽默感很强；身上有一种我所喜欢的无拘无束的气质，几乎让我放松了戒备。我们很快就开始埋头研究协议细节。我们先以总结的方式把各自的要求提出来，然后把这些要求草拟成协议。事实证明，摩尔是一个非常积极的人。在一个以不授权著称的公司里，他不害怕自己拿主意，而且他愿意抓住机会把事情做成。

这项协议非常复杂，需要敲定大量好莱坞会计条款、电影发行窗口条款、营销条款、电影制作审批条款以及其他许多条款。有很多地方都可能出错。

果然，在1996年11月，也就是六个月以后，谈判陷入僵局。

在宣传皮克斯品牌这件事上，我们要求皮克斯与迪士尼平起平坐。我们知道，迪士尼是不会让皮克斯拥有100%独立品牌的。说实在的，在所有电影公司当中，我们不介意与迪士尼使用联合品牌，因为他们能给动画片带来巨大公信力。但我们坚持要与迪士尼平起平坐。

艾斯纳拒绝了我们这个要求，因为他觉得若是迪士尼大费周章地把皮克斯培养成一家娱乐业巨头，那么到了协议到期那天，皮克斯就将变成迪士尼最大的竞争对手。在他看来，皮克斯在电影制作方面享有盛誉就足够了，在品牌知名度上与迪士尼平起平坐绝对不行，迪士尼也绝对不能在玩具和商品上推广皮克斯品牌。这是他的底线。

我理解艾斯纳的担忧。如果电脑动画大行其道，小小的皮克斯终会在某一天成为迪士尼的威胁。但是，我们对这一点没有备选立场。我们要决定是否结束这场谈判或在品牌问题上做出某种程度的让步。迪士尼已经在原则上同意了我们的其他要求，只是有些细节有待敲定。在这个问题上，皮克斯命悬一线。

如果现在结束谈判，我们就要放弃其他所有已经得到的东西，并在未来很多年都执行现有协议条款，以后再找机会与迪士尼或另一家电影公司达成更有利于我们的协议。如果继续谈下去，我们的收益将会翻两番，但我们将得不到想要的品牌影响力。包括史蒂夫、艾德、约翰和我在内的每个人都要衡量这一点。不管做什么，我们都要齐心协力去做。我们找了个时间，在皮克斯那间不起眼的会议室开会。

约翰一直忙于《虫虫危机》的制作和《玩具总动员2》的监督工作。他很清楚，像这样的会议是很少有的，如果我们要他参加会议，那肯定有大事发生。

“我已经跟你们每个人都单独说过了，”史蒂夫率先发话，“与迪士尼的谈判很艰苦，我们已经取得了很大进展，但在品牌推广问题上，我们陷入了僵局。这一点我很不满意。皮克斯要成为一个品牌。这些电影是我们拍的，功劳应该算在我们头上。”

史蒂夫没有丝毫妥协的意味，他这话听起来有如受了奇耻大辱。

“他们为什么不让我们推广自己的品牌？”约翰问道。

“艾斯纳担心把皮克斯培养成动画行业下一个伟大的品牌。”我插话说道。

“这个原则太不公平了，”艾德说，“电影是我们拍的，功劳却被他们抢了去。”

艾德似乎从未表现得如此愤怒，但在这个问题上，他确实有点不高兴。品牌推广这件事已经成为原则性问题了。

“如果接下来两部电影都取得成功，功劳是属于迪士尼的，”我说，“如果不把功劳算在他们头上，艾斯纳就会怪罪皮克斯，并跟我们断绝联系。”

“他们为什么不能做点正经事呢？”约翰说，“我们创作了这些故事，就在这幢办公楼里，而不是在迪士尼那里。我们只是想得到应有的赞誉，他们为什么要横刀夺爱？”

这件事让约翰很愤慨，原因很简单：他花了很多年时间制作这些人物；他们就像是孩子，皮克斯的孩子。我敢肯定，当他看到一幅海报上写着“《玩具总动员》由迪士尼出品”，并且用小号字体印上“皮克斯”三个字的时候，他心里一定很不爽。

“让我们考虑下这个问题的另一面，”我说，“如果我们终止谈判，我们就放弃了我们下两部电影收益五五分成的机会。假如这两部电影很卖座，那每部电影的收益将达到5000万美元。”

新协议将会取代原有协议，所有新条款将适用于接下来两部电影。

“但是，把皮克斯变成一个品牌的真正价值在哪里？”史蒂夫问，“以后，当我们摆脱了迪士尼的限制并拥有我们电影的所有权时，品牌的价值就大了。看看观众有多么信任迪士尼品牌吧，他们都是因为迪士尼这个品牌才去看电影并且到迪士尼主题公园玩的。如果皮克斯也有一个像这样的品牌，也许我们以后赚的钱比现在放弃的要多得多。”

“但在短期内，我们会受制于旧协议。”我说。

“难道你不觉得，从长远考虑，这样做是值得的吗？”史蒂夫问我。

“我不确定，”我说，“我们要靠自己，这是肯定的，但短期代价实在太高。”

“从谈判一开始，他们就已经知道这一点，”史蒂夫补充说，“如果这是个问题，他们应该在很久以前就告诉我们了。我们创作了这些故事和角色，它们是属于我们的，我们怎么能让别人把功劳抢走？”

此刻，大家的情绪都非常激动，根本没有人愿意妥协。

“我们的唯一办法就是结束谈判，”我说，“我们要坚决地结束谈判。”

“我不想迫使大家做决定，”史蒂夫说，“但如果我们在这个问题上屈服，我觉得我们心里都不会好受。当我们看到迪士尼一再地将品牌成果占为己有时，我们心里肯定会苦不堪言。如果我们终止谈判，我们会赢得自尊；况且我认为我们以后总有机会能达成更有利的条款。”

“我赞成，”约翰说，“拍完接下来的两部电影之后，我们就能得到我们想要的灵活度。”

“我也赞成，”艾德说，“我们经历了很多事情才走到这一步，我们会克服这个困难的。”

从会议一开始，我在这个问题上就持观望态度。我知道，这是导致我们终止谈判的问题之一，但我要确信我们没有让自负拖我们的后腿。原则很重要，但我们不能太过傲慢，毕竟皮克斯名下已有了一部电影，而且我们已经从迪士尼那里得到我们想要的财务条款。而现在，我们可能会因为迪士尼不想我们与他平起平坐而终止谈判——要知道，这家公司在娱乐行业耕耘了几十年，才成为一个家喻户晓的品牌。如果皮克斯的电影收益份额翻两番，我不确定皮克斯的股东们是否还关心品牌推广问题。

但在有些问题上，原则是很重要的，品牌问题似乎就是其中之一。如果我们在品牌推广问题上向迪士尼让步，这种感觉不会太好；而在皮克斯公司，对我们所做的事情感觉良好是很关键的，这正成为我们企业文化的核心。如果其他公司抢了我们的功劳，导致我们郁郁寡欢，我们又怎么有心情拍出伟大的电影呢？这完全行不通。

“我同意，”我说，“我们要接受选择所带来的痛苦，而不仅仅是从选择中获利。”

我们达成了一致意见，决定终止谈判。

我为我们的决定感到骄傲。史蒂夫发表了言辞激烈的看法，他坚决捍卫皮克斯的权益，愿意为他认为正确的事情赌上一切。约翰、艾德和我都支持他。如果皮克斯因这件事而遭受打击，我们也要一起共同面对。

我打电话给罗布，告诉他这次谈判终止了。我觉得他并没有感到太惊讶。我和他深入探讨过品牌推广条款，他知道这对我们有多重要。对于这个结果，罗布泰然处之。有些谈判会成功，有些谈判会失败。我相信，他很快就会去做迪士尼的其他事情。

然而，这件事让我备感失望。给罗布打完电话之后，我感到无比沮丧。这场谈判真的就这样结束了。每当需要休息的时候，我就在里奇蒙角附近散散步。离皮克斯不远有一个安静的公园，在那里可以看到旧金山湾的美丽景色。起草一份如此复杂的协议需要冒着很大风险，我很清楚这一点。我的整个职业生涯都在做这种事情。史蒂夫认为，在完成接下来两部电影之后，我们仍然有达成协议的机会，我对此表示赞同。但是，这给那些卖座电影带来了更大压力。我们放弃了一份原本对我们很有利的协议。我们只差一点点就成功了。

现在，我们不得不着眼未来，而迪士尼看起来越来越不可能成为我们未来计划的一部分。人生犹如一场赌博，我们再次掷出了命运的骰子。

第21章　最后的20%

与迪士尼的谈判终止后，约翰和艾德马上要面对《虫虫危机》和《玩具总动员2》所带来的创作和制作挑战，而史蒂夫则在帕洛阿尔托与家人度过了一个平静的圣诞假期，我又重新从事皮克斯的基础设施建设。我的团队负责满足皮克斯不断增长的计算机、设备和人力资源需求，并负责与电影工作室扩建相关的所有财务规划工作。光是计算机需求这一项就相当惊人。随着计算机技术的不断成熟，计算机绘图所需的运算能力也在不断提高。幸运的是，我们聘请了一位出色的电脑系统专家格雷格·布朗多（Greg Brandeau）来主持这项工作。

在扩大电影工作室规模的过程中，我们要努力解决诸多难题。这时候，突然发生了一件事。1997年年初，当我在办公室里工作时，史蒂夫打电话过来，说要告诉我一个消息。

“艾斯纳给我打电话了，”史蒂夫说，“他想重启谈判。”

“什么？”我简直不敢相信，大声说道，“你在开玩笑吧？”

“他想到了一个打破僵局的办法，”史蒂夫继续说道，“我说我很乐意探讨这个问题，但我不想浪费时间，我们是不会改变立场的。他让我给他一两天时间，然后再答复我。”

“这种话他不是第一次说了，”我有点半信半疑地说，“不过，没想到他能主动来找你。对他来说，这真是不寻常的举动。”

我们耐心等待着，想知道艾斯纳到底在想些什么。两天后，他再次给史蒂夫打电话。

“他想把协议签下来，”史蒂夫告诉我们，“而且是尽快签约。他会同时推广迪士尼和皮克斯品牌。”

“哇，”我几乎不敢相信，“这是一个巨大的转机，是什么促使他想推动谈判进程的？”

我敢肯定，如果艾斯纳愿意为我们进行品牌推广，我们需要付出一定代价。

“他想获得皮克斯的股权，”史蒂夫继续说道，“他觉得，如果迪士尼要帮助皮克斯建立品牌，迪士尼应该有权从中获益。通过拥有皮克斯部分股权，他就可以为迪士尼在品牌推广这个问题上让步找到合理借口。”

“太好了！”我随即表示。

确实很好。艾斯纳的确很关心动画片，也很关心皮克斯，他甚至想购买皮克斯的一部分股权。这是一个巨大的进步。

“他是否说过投资皮克斯的事情？”我问道。

史蒂夫解释说，艾斯纳还没有谈细节，他只是说迪士尼没必要拥有皮克斯的大部分股权，他不想损害皮克斯的独立性，而只是参与分享皮克斯的成就。这是再好不过的结果，但史蒂夫对此持谨慎态度。

“我们要考虑一下，”他说，“我们不能给迪士尼开后门，让它拥有我们的股权、董事会席位或其他东西，并以此控制皮克斯。”

“我们可以起草一份协议，保护我们免受迪士尼的控制，”我说，“拉里·桑西尼知道该怎么做，艾斯纳并没有说他想寻求控制权或董事会席位。我相信他的话。”

史蒂夫说我们可以研究一下这件事。如果我们的律师能够确保迪士尼以某种方式被动地进行投资，我们就会考虑采用这种方式。我马上给拉里打了个电话。拉里说他会确保史蒂夫所担心的问题都得到解决。

拉里和他的团队想办法解决了我们的担忧，而艾斯纳也兑现了他的承诺。现在，在我们的第二部电影发行之前，机遇的大门已经打开，让我们能够完成我们想要做的每一件事情，这比我们预想的提前了很多年。我们调集了手头所有资源，在2月初，我几乎把家搬进了迪士尼位于洛杉矶的办公室。在那里，罗布·摩尔将与我们各自的团队一起敲定协议的细节。

在合同谈判中，最后20%的谈判内容需要付出80%的努力，其他很多工作也是如此。正是这最后20%的谈判内容规定了合同的细节。其中一个难题在于，我们要花过多时间预测一些可能永远不会出现的偶发性事件。例如：如果里奇蒙角发生地震，延误了皮克斯完成电影的时间，皮克斯是否会因电影延期上映而被判定违反合同呢？我们应该在多大程度上保护皮克斯免受地震风险影响呢？这个问题并非天方夜谭，因为里奇蒙角位于著名的圣安德烈亚斯断层（San Andreas Fault）边缘，那里可是地震活动频繁地带。

再举一个例子：根据协议，如果迪士尼和皮克斯共同承担费用，用以购买电影制作所需的计算机，那么，皮克斯是否可以将这些计算机用于其他非迪士尼项目？如果可以的话，它是否应该向迪士尼支付使用费？实际上，我们可以想象出来的风险和偶发事件不胜枚举，所以，优秀谈判专家的标志之一就是知道如何划定界线，以推动谈判向前发展。在谈判过程中，动力与恐惧感之间永远存在矛盾，这要取决于谈判专家如何运用风险管理技巧。

这个理念体现在协议草案的“剧本小样”条款中。该条款的大概意思是：根据新协议，皮克斯每制作一部电影，都要以剧本小样的形式向迪士尼提交一种或多种影片构思。但何为剧本小样？它是否只是索引卡上的这样一句话——“父亲踏上寻子之旅；哦，对了，这对父子都是鱼”？这个构思很可能无法入选。所以，协议需要详细描述剧本小样的细节：一份不少于3页的书面剧本小样，且该小样可用作电影剧本。

但皮克斯通常以口头方式呈现剧本小样，我们习惯使用素描和简短的分镜头脚本。如果这是我们喜欢采用的方式，那该怎么办？协议也要把这种可能性包含在内。还有，迪士尼想确保这些小样是用于拍摄原版电影的，而不是续集或前传，所以，这些要求也必须在协议中明确。

皮克斯向迪士尼提交剧本小样之后，接下来会发生什么事情？回复时间是否由迪士尼说了算？三个月（对皮克斯来说太长了）？两个星期（对迪士尼来说太短了）？如果迪士尼根本不回复，那该怎么办？他们可能在做其他更紧急的事情，也有可能厌倦了皮克斯的电影，还有可能是剧本小样已经沉到某人收件箱的底部了。这很难判断。皮克斯能否继续工作，做自己想做的事情呢？如果迪士尼不回复的话，错不在皮克斯，毕竟迪士尼有机会审核该脚本。还有，如果迪士尼没有回复，而皮克斯在迪士尼没有许可的情况下继续拍摄电影，那么，要求迪士尼用它的品牌和宣传渠道推广一部它没有批准的电影，这种做法是否合理呢？

当然了，上述偶发事件大部分永远不会发生。在现实生活中，最有可能发生的一幕就是皮克斯的创作团队与迪士尼保持一种集体工作关系，他们会以一种和谐的方式审核和拟定皮克斯提交的剧本小样，根本无须求助该协议。人生中的绝大多数争端不用靠协议解决，可一旦你把所有事情写在协议里，那这份协议就要以一种合理的方式涵盖所有风险；只有这样，当事情出了差错时，你才能知道自己的立场在哪里。

涉及剧本小样的条款只是协议的诸多条款之一。如果把这类条款的数量增加100倍，你就明白这次谈判的复杂程度了。在监督皮克斯的制片工作方面，迪士尼有哪些权利？迪士尼对皮克斯的技术有多大使用权限？皮克斯对于电影的市场推广工作是否有话语权？电影制作预算是如何制订的？如需增加电影预算，将由谁审批？迪士尼是否有权利在它的主题公园使用皮克斯电影中的人物？皮克斯是否能从迪士尼的邮轮新航线收益中分得一杯羹？

这份协议有一项条款，它涉及一类名为“衍生作品”的产品，这是以原创电影为基础衍生出来的新产品，比如续集、前传、电视节目、电子游戏、冰上表演、百老汇音乐剧以及主题公园旅游等。皮克斯是否有权利独立制作这些产品？如果可以的话，费用如何分摊？收益如何分配？迪士尼将承担哪些分销职责？如果衍生作品的生产方不是皮克斯，而是迪士尼，那么迪士尼是否应该向皮克斯支付费用？应支付多少费用？

尽管这些条款很复杂，但与电影收益计算与分配方式的条款比起来，它们就相形见绌了。那些条款真的需要会计专业的人才能理解。

落实这些条款的重任就落在我和罗布·摩尔的肩上，而我们的律师团队则负责起草条款，并协商使用什么样的合同用语将它们表述出来。我和摩尔就像两个相互练拳的对手，在起草涉及皮克斯与迪士尼未来关系每一个细节的解决方案时，我们反反复复地进行争论。我们很快就形成一种工作关系，这种关系常常让我觉得我们是同一个团队的，齐心协力地应对一系列看似无休止的挑战。我们向史蒂夫和艾斯纳提交解决方案，如果他们不喜欢这些方案，我们就继续改进。这份协议最终一点点地拼凑出来了。等到我们完成这份协议的时候，史蒂夫第一次给艾斯纳打电话时提出的四大核心问题已经得到妥善解决。

在自由创作权这个问题上，协议规定，对于约翰·拉塞特执导的任何电影，皮克斯都拥有最终的自由创作权；如果某位导演此前独自或联合执导过美国国内票房收入超过1亿美元的动画片，皮克斯对于该导演执导的新电影也拥有最终的自由创作权；在其他情形下，皮克斯和迪士尼将共同拥有最终的自由创作权。也就是说，即便是像安德鲁·斯坦顿或皮特·多克特这种初出茅庐的导演，如果他们曾经与约翰·拉塞特合拍过一部成功的电影，那他们也能拥有自由创作权。这种情况恰好适用于安德鲁正在拍摄的《虫虫危机》。

在电影发行时间点这个问题上，迪士尼同意在夏季或节假日的最佳时间点发行电影，并给予这些电影充足的时间取得成功。实质上，他们已经同意把皮克斯的电影当作他们自己的电影。

至于电影收益分配方式，我们双方同意实施真正的五五分成方案。首先，我们要支付迪士尼一笔标准的电影分销网络使用费，然后减去电影的市场推广费用，剩下的纯收益将由迪士尼和皮克斯均分。这份协议还包含了计算收益的详细条款。据我们所知，这些条款是第一次以这种方式写入协议中。

最后，协议还包含了一些关于品牌推广的条款。我敢肯定，这些条款以前也从未被写进协议中。协议规定，皮克斯品牌将被树立为与这些电影相关的同等品牌，而皮克斯标志将以一种与迪士尼标志“明显平等”的方式一起使用。即使这两个标志的风格不同，或者一个标志是大写字母，而另一个标志使用小写字母，它们仍然要以同样尺寸出现。这也意味着，从这一刻开始，皮克斯的电影在进行市场推广时将打着“迪士尼皮克斯”的旗号，而不是“华特迪士尼出品”。简而言之，在与我们电影相关的所有事物上，皮克斯将与迪士尼共享品牌；在作品层面上，我们再也不会被外界视为低迪士尼一等。

“皮克斯将成为一个品牌，”在最终敲定这项条款之后，史蒂夫对我说，“所有人都将知道，这些电影是我们拍的。”

“没错，”我说，“还有包括巴斯光年人形玩偶和T恤衫在内的所有产品。我们成功了。”

1997年2月24日，我和罗布·摩尔坐在华特迪士尼位于伯班克市的总部会议室里。我们面前放着新出炉的《华特迪士尼公司与皮克斯动画工作室联合制片协议》（Co GProduction Agreement Between the Walt Disney Companyand Pixar Animation Studio），我们手上都拿着一支钢笔，摩尔代表迪士尼签字，我代表皮克斯签字。协议签署之后，我们终于完成了皮克斯商业计划的最后两项核心措施，即：与迪士尼平分电影收益，皮克斯品牌被全世界认识。

在我完成的所有交易当中，没有哪一次交易比这次更令我感到欢欣鼓舞。

第二天，《纽约时报》是这样报道的：

华特迪士尼公司宣布，该公司与皮克斯动画工作室签订了一份罕见的十年合作协议。在协议期内，双方将联合制作五部动画片。这笔交易反映出好莱坞越来越重视利润丰厚的动画片领域。

在这五部电影中，迪士尼与这家刚起步的工作室将平摊费用、平分收益和共用品牌。双方基本上会共用一个品牌，所有五部电影将以“迪士尼皮克斯”的名义出品。[8]

没错，自负的迪士尼已经同意与皮克斯平起平坐。《纽约时报》已经领悟到这份协议中最关键的一点，而这正是我们长久以来愿意冒险一搏的。

在那之后的很长一段时间里，每当我和史蒂夫路过迪士尼专卖店，我们都会跑进店里查看在售的巴斯和伍迪玩偶以及皮克斯电影的衍生商品。我们会翻一下产品标牌，看到“迪士尼皮克斯”标志印在标牌背面。

我敢肯定，除了我们，店里没有人会在看到这些标牌背面的小标志时笑得如此开心。

第22章　片尾列名之争

在我为皮克斯工作的头两年里，公司IPO、与迪士尼谈判、自由创作权的决策、建设工作室以及其他许多关键性举措让我们忙得不可开交。然而，不是每一件事都值得采取重大的战略性举措。但有一件小事引起我的注意并点燃了我的激情。

这件事发生在1998年年初，时值皮克斯的《虫虫危机》发行之际，它涉及电影片尾列名的问题，而我天真地介入到这件事当中。如今我在想，假如我当初对先前发生的一起片尾列名事件感受到某种不公平的话，我是否还会如此热衷于做这件事。

该不公平事件源自某家杂志在1995年9月份刊登的一篇关于皮克斯的文章，史蒂夫为此已经做了很长一段时间的准备。那年夏初，史蒂夫开始想通过某些媒体渠道讲述皮克斯的故事，他将自己的故事与皮克斯的故事巧妙地结合在一起。在这方面，史蒂夫是一位大师，他身上有着猎豹潜近猎物时所表现出的那种策略和耐心。他只满足于捕杀大猎物，也就是在主流杂志上刊登专题报道。为了获得主流杂志的青睐，他甚至会主动放弃较小杂志的报道。史蒂夫会考验他与《时代周刊》（Time）和《新闻周刊》（Newsweek）等杂志记者和其他媒体记者的关系，看谁有兴趣报道皮克斯。最终，《财富》（Fortune）杂志硅谷分公司的布伦特·施伦德（Brent Schlender）表现出最大兴趣。

史蒂夫把施伦德邀请到皮克斯。施伦德好好参观了一番皮克斯，并与公司的每一名重要员工相处了一段时间。他还与史蒂夫共处了很长一段时间。1995年9月18日，《财富》刊登了一篇长篇报道，首次宣告史蒂夫的回归和皮克斯的新战略，这正是史蒂夫一直想看到的。杂志封面上的标题是“史蒂夫·乔布斯与迪士尼达成协议”（Steve Jobs·Disney Deal）。这篇报道前两页左页是史蒂夫脸部巨型特写，右页则是一个巨大的标题：

史蒂夫·乔布斯的电影奇缘

文章第一页的小标题是：

迪士尼寄望前电脑天才推出本年度圣诞节卖座动画片，

他能够为好莱坞带来硅谷奇迹吗？

这篇报道描述了史蒂夫的东山再起，并对皮克斯进行了精确定位。在形容《玩具总动员》对史蒂夫的意义时，布伦特·施伦德写道：

《玩具总动员》的上映标志着史蒂夫·乔布斯的传奇职业生涯翻开新的篇章。如果这部电影成为卖座大片，史蒂夫将与数字娱乐这一全新领域的领袖人物相比肩——比如艾斯纳和史蒂文·斯皮尔伯格这样的电影大亨，以及汉克斯和艾伦这样的演艺巨星。事实上，凭借着自身天赋，乔布斯也许已经发现了一个梦想与技术相得益彰的行业。有了皮克斯和《玩具总动员》，乔布斯创造的“现实”也许会首次超越他狂想式的豪言壮语。[9]

对史蒂夫来说，这是一个精彩的故事；而施伦德也对皮克斯做了很好的宣传。但是，外界对皮克斯的反应寥寥。当然了，这是近年来关于皮克斯的最激动人心的文章，也是第一篇将皮克斯描述为娱乐公司，并向全世界介绍其制片造诣的文章。但有些事情不太对劲。我也看到过很多公司受到新闻界的关注，它们通常会获得外界的欢呼和祝贺，但奇怪的是，这些现象都没有发生在皮克斯身上。外界对于皮克斯的反应更像是一种礼节性的认可，而不是欢庆媒体的一次成功报道。

这篇文章在皮克斯内部引起各种不同反应。鉴于皮克斯的员工曾经对史蒂夫充满焦虑感，这种现象很容易理解。文章的焦点过于集中在史蒂夫身上，听起来就像他凭一己之力制定了皮克斯的电影战略和发展方向。直到文章的第五段，皮克斯才被提及，然后文章把《玩具总动员》称为“乔布斯的新电影”。当然了，史蒂夫是值得称道的，因为他在最艰难的日子里对皮克斯不离不弃。尽管这篇文章继续在一些细节上描述皮克斯，并贴出了在皮克斯内部拍的几张好看的照片，但它还是以史蒂夫作为故事的主线；而实际上，他在大部分时间里只是这个故事的看客而已。

我发现史蒂夫是一个相当内向的人，可一旦进入公众视线，他从不允许别人抢他的风头。他围绕概念编造故事的能力无人能出其右，而他也运用这种能力来讲述自己的故事。为史蒂夫工作就意味着活在他的阴影之下，他是出了名的不愿分享荣誉之人。我对荣誉倒是没什么要求，然而，当我想到他在某种程度上使整个公司黯然失色时，我内心就有点介怀。可能正因为如此，当我真有机会让其他人的工作得到外界关注时，我立刻对这个机会充满了无限热情。

这个机会来自看似无伤大雅的《虫虫危机》片尾列名。片尾列名是一部电影结束时在银幕上迅速滚动的影片制作人员名单；在播放这部分内容的时候，观众正拿起外套，准备离开电影院。那些被公司指派制作某一部电影的皮克斯员工会出现在片尾列名中，但是，如果有些员工并没有被公司指派制作某一部电影，但却参与了皮克斯所有电影的幕后工作，他们的名字是否应该出现在片尾列名中呢？

这些员工大部分是我的下属，他们来自财务部、人力资源部、设备部、采购部以及其他行政和后勤部门。这些极有奉献精神的员工为了皮克斯的影片夜以继日地工作（他们当然不是在做其他事情），但由于他们没有被公司指定参与某一部电影的制作，他们的名字永远不会出现在银幕的片尾列名上。在片尾列名随银幕滚动的短暂时刻，皮克斯的其他人都会看到他们的名字进入观众的视野中。即使只有他们的家人坐在那里看着字幕，对他们来说，这也是一个光辉时刻，是他们个人和家庭的荣耀和持久喜悦的源泉。我觉得我的团队有权享受同样的体验。

这个团队包括莎拉·斯塔芙，她是我的得力助手，负责管理皮克斯的财会系统，并在我们的IPO过程中发挥了核心作用；格雷格·布朗多，才华横溢的IT经理，负责满足皮克斯极其复杂的计算机运算需求；汤姆·卡莱尔（Tom Carlisle），我们不知疲倦的设施管理部经理，他以无限热情和技能满足我们不断增长的办公设施需求；瑞秋·汉娜，她从零开始构建我们的招聘流程，以满足我们扩大公司规模的需求；米兰·帕里克（Milan Parikh），皮克斯的预算经理，他跟我从上一家公司跳槽来到皮克斯，在我们制订皮克斯商业计划的过程中不知疲倦地、沉着自若地工作着；丽莎·埃利斯（Lisa Ellis），在我加入皮克斯之前就早已在公司工作多年，她负责管理我们的健康福利；会计部的玛丽·德科拉（Mary De Cola）和卡蒂·科塞塔（Kathi Cozzetta）；负责维护投资人关系的布莱恩·理查德森（Bryan Richardson）；负责市场推广和创作资源的凯瑟琳·辛格森（Katherine Singson）、凯瑟琳·莎拉费安（Katherine Sarafian）和乔纳斯·里维拉（Jonas Rivera）；负责电影会计核算的罗伯特·泰勒（Robert Taylor）；负责预算的马蒂·艾斯霍夫（Marty Eshoff）；采购部的D。J。杰宁斯（DJJennings），他会想尽办法确保皮克斯的供应商在预算范围内及时交货；还有我了不起的助手黛安·菲利普斯（Diane Philips）。总计有42名员工出现在这份名单上。[10]

在名人圈里，这些人也许和我一样默默无闻，但在我的世界里，他们都是明星。他们不遗余力地帮助皮克斯取得成功。很多人不仅要完成本职工作，还要惦记着整个公司的前途。对他们来说，皮克斯就像是他们自己的公司。他们是皮克斯的无名英雄，他们的名字永远不会出现在公众的视线当中，但他们所付出的努力和其他人同样重要。

“他们都应该得到表扬，”有一天，我对史蒂夫说，“把皮克斯行政人员的名字放在片尾字幕不会让我们多花一分钱，只不过多几秒播放时间而已。你觉得怎么样？”

“要么你跟达拉谈谈？”史蒂夫建议说。

史蒂夫对此既没有肯定，也没有否定，但他持开放态度。我接受了他的建议。

达拉·安德森是《虫虫危机》的联合制片人，另一位制片人是凯文·雷赫（Kevin Reher）。达拉负责管理皮克斯的广告部门，这是她第一次担任电影制片人，我曾经力荐她获得这个职位。她很乐于跟迪士尼商谈片尾字幕问题。

几周后，达拉给我回了电话。

“很抱歉，”她说，“加长片尾列名这事行不通，迪士尼对这事很挑剔，他们在自己的电影上面从没这样做过，更别说我们的电影了。”

迪士尼瞬间就把我们的要求否决了，这似乎有点不公平。我要弄清楚他们为什么要在这个问题上刁难我们。

我了解到，片尾列名已经演变成上榜人员的某种资历，名额可不是能够轻易获得的。此外，迪士尼公司内部已经形成一种惯式，它从来不让自己的管理人员登上片尾列名，所以他们不想为皮克斯破例。不过，我的态度是坚定的。这些电影是我们拍的，我们刚刚签下的新协议已经明确了这一点。皮克斯拥有自由创作权，这事应该由我们来决定。我再次找到史蒂夫讨论这件事。

“我不想在这个问题上得到否定的答案，”我说，“这是一个契机，我们可以为皮克斯员工真正做点有意义的事情，而且不需要花任何人的钱。”

“如果你能得到约翰和艾德的支持，”史蒂夫回答说，“我们就会敦促迪士尼做这件事。”

约翰和艾德都是美国电影艺术与科学学院（Academyof Motion Pictures）的成员，他们深谙片尾列名隐含的利害关系。我跟他们约了个时间碰头。

“问题在于，”约翰解释说，“好莱坞很重视片尾列名，他们不想添加一些严格意义上不是电影摄制组成员的名字，从而降低片尾列名的重要性。对他们来说，这是一项传统，必须要遵守。”

“但动画片不一样，”我坚持自己的主张，“我们的摄制组不会在电影制作结束的时候解散，我们的剧组成员夜以继日地工作，就像后期制作人员一样。我们在同一幢办公楼上班，为了同一个目标肩并肩地工作。”

我们又进行了多次探讨，但并没有解决这个问题。艾德建议我们多花点时间思考一下。

几天后，艾德和我重新开始探讨这个话题。我重申，这件事关乎公平；这么多人为同一个目标辛勤工作，如果把他们排除在名单之外，那就太过于专横了。在不破坏现状的前提下，我们群策群力地想了很多解决该问题的办法。

“如果我们使用一种不同的片尾列名呢？”艾德沉思道，“在片尾使用一种与常规列名截然不同的名单。”

“那真是太好了，”我说，“这正是我们现在想做的。即使它与常规列名不同，我也不会介意。我只想看到这些名字出现在银幕上。”

我们终于找到了突破点。

在那次会面之后，艾德、约翰和我与《虫虫危机》的制片人一起想了个办法，在片尾列名下面放一个与常规列名截然不同的“致谢”名单。史蒂夫赞成这个方案，并把它告诉了迪士尼。

几周之后，迪士尼给了我们答复。

“他们说问题不大，”史蒂夫说，“但有一点除外。”

“哪一点？”我问史蒂夫。

“皮克斯的高管不能进入名单，他们不能破例。”

我立刻明白了这项要求的含义。作为《玩具总动员》的执行制片人，史蒂夫和艾德已经获得了太多赞誉。然而，作为高管的我们将不会进入《虫虫危机》的最新片尾列名，这也就意味着在皮克斯的高管团队中，只有我的名字永远不会出现在银幕上，而我的所有下属都会榜上有名。

我不得不承认，这让我有点难受。如果我的名字能出现在银幕上，那是再好不过的事情，即使是一次也好，只要我的家人看到就行。可是，这一幕不会发生。但没关系，我已经完成了我想做的事，我的下一步行动现在已经很清晰了。

“很好，”我对史蒂夫说，“我们做到了。谢谢你跟迪士尼谈这件事。”

《虫虫危机》第一次添加了新的片尾列名。在常规列名的末尾，就在所有字幕看似要播放完毕的时候，银幕底部出现以下这行字：

感谢为本片提供支持的全体皮克斯员工

然后，皮克斯财务部、市场部、行政部所有人员的名字逐个出现在银幕上。第一次看到员工名单出现在银幕上，是我在皮克斯所有难忘瞬间当中最令我满足的一幕。当这成为皮克斯所有电影的持续传统时，它的意义就更加重大了。

时至今日，我的家人都知道，每当我们观看皮克斯出品的电影时，都要一直看到片尾字幕结束。这时候，我会兴奋地看着行政人员名单出现在银幕上。每次看到名单时，我都激动得说不出话来。我跟他们当中很多人交情并不深，但我知道他们工作有多么努力，他们对于这部电影的作用有多大。他们理应看到自己的名字出现在银幕上——哪怕是短暂的一瞬间。

第23章　火光

与迪士尼签署新协议并不是1997年2月份发生的唯一一起重大事件。同年，苹果电脑公司（Apple Computer）收购了NeXT，这对史蒂夫来说也是一件大事。史蒂夫创立NeXT的初衷就是公开反抗苹果公司，结果这家公司被苹果收购了，这真是无比讽刺。那时候的我无法纵览全局，但迪士尼新协议的签署和NeXT被卖给苹果这两件事触发了一连串事件，这些连锁事件标志着我与史蒂夫的合作关系发生了转变。一股非常轻柔的力量将我们两人带往不同的方向。我花了一段时间才看清楚自己要去往何方；而对史蒂夫来说，这种转变来得更快一些。

史蒂夫对于苹果收购NeXT感到非常兴奋。NeXT在1988年推出了它的第一台电脑，但在新兴的工作站计算机市场，这款产品铩羽而归。1993年，NeXT关停了硬件业务，转而专注于操作系统销售和软件开发工作。通过将公司卖给苹果，史蒂夫为NeXT找了个合适的归宿，这不但保全了他的面子，而且使NeXT的尖端软件技术得以保留，难怪他如此兴奋。

“NeXT的软件将是苹果新一代操作系统的核心，”在公司被收购之后，他告诉我，“他们真的需要这款软件。”

随着史蒂夫在NeXT的职责越来越少，我很想知道他在皮克斯的日常活动是否会从目前每周来一次变得更加频繁。结果什么都没有改变。皮克斯在稳步推进《虫虫危机》和《玩具总动员2》的拍摄工作，并开始实施扩建计划。史蒂夫似乎对于皮克斯的工作进展非常满意，他丝毫没有表现出改变现状的意思。

在这段时期，我和皮克斯的关系不断升温。与过去两年相比，我的工作压力更小了。我们只用了两年半时间，就完成了我们原以为需要十年才能完成的目标。随着皮克斯成功上市并与迪士尼签下新协议，史蒂夫轻松多了。他经常在周末闲逛到我家，我们要么出去散步，要么坐在后院闲聊。我们的对话天马行空，从皮克斯聊到国际时事，又从国际时事聊到我们的孩子和私人生活。

有一次，我去探望一位急救病人，我们的一位直系亲属的身体健康可能出现了非常严重的问题。某天晚上，正当我们商量该怎么办时，史蒂夫打电话给我。接电话的是希拉里，史蒂夫问她近况如何，她立刻情不自禁地大哭起来。她把事情的来龙去脉说了一遍，史蒂夫马上说：“如果你需要的话，我可以找到世界上最好的医生，让他马上过来。”

我后来才知道，原来这位最好的医生就在旧金山市，距离我们家只有一小时车程。我们很幸运，这件事最终顺利解决了，并没有动用他医生朋友的关系。不过，希拉里从未忘记史蒂夫的好意，一直很感激他主动帮忙。

在这段时间，尤其是在NeXT被出售之后，我跟史蒂夫交谈过几次。在谈话中，史蒂夫对苹果公司有所思考。他认为，苹果在很久以前就迷失了方向，它比以前更加随波逐流，实力已经大不如前。他把这归咎于苹果历任首席执行官，他认为他们根本不知道如何重塑苹果的辉煌。史蒂夫觉得，收购NeXT会对苹果有所帮助，但作用还远远不够。

慢慢地，我开始意识到，史蒂夫的想法实际上是他内心的熊熊烈火溅出的一缕火光。史蒂夫对于苹果未来的设计并没有停留在理论层面；在1997年夏初的某个周六，当我们在帕洛阿尔托见面时，我证实了这一点。

“我在考虑重回苹果公司，”史蒂夫说，“苹果董事会问我是否感兴趣。”

“哇！”我说，“这可是件大事啊。你怎么想？苹果公司已经随波逐流很长一段时间了，迫切地需要帮助。你确定你要承担这份责任吗？”

“我不确定，”史蒂夫说，“但我可以尝试一下。我甚至可以不领工资。回去之后，我就有机会分享我的想法，评估需要采取的措施。”

史蒂夫此话一出，我就知道他已经做好决定了。史蒂夫并没有拯救苹果的把握。如果他回到苹果，却又没有成功拯救这家摇摇欲坠的公司，那他就要为此负责，这是他最不想看到的结局。不领工资这个举动就相当于说：“你没有给我开工资，所以，如果公司垮了，千万不要怪我。”如果他真的让苹果起死回生，以后有大把机会得到回报。这是一种万全之策。

但他想从我这里听到不同意见。

“听我说，如果你决定这样做，就不要担心皮克斯，”我说，“一切尽在我们掌握之中。现在，我们已经跟迪士尼签订了新协议，我们知道后面该做些什么。况且你又不是撒手不管，即使你不能像以前那样经常来里奇蒙角，我们还是会像以前一样保持联系。”

我猜想，史蒂夫想通过这番对话确定我们不会认为他要放弃皮克斯。从某种程度上说，他希望皮克斯默许和祝福他回到苹果公司。我知道他会与艾德和约翰进行同样的对话，我也知道他们会完全支持他。这是因为，在过去几年发生的变化当中，有一种变化在某种程度上给予他极大的信心；我敢肯定，这种信心非常重要。在过去十年的大部分时间里，史蒂夫与皮克斯的关系并不融洽，而在经历了多年的起起伏伏之后，史蒂夫终于收获了我加入公司时他唯一缺少的东西：尊重。

在我看来，这点在皮克斯的一次观影会上体现得非常明显。有一天，皮克斯要放映一部正在制作的电影，公司高管们都受邀观影。按照惯例，我们所有人聚集在放映室里，观看这部电影的最新片段。放映结束时，约翰转身对史蒂夫说：“史蒂夫，你觉得如何？”

“我觉得不错，”史蒂夫说，“不过，我的看法不太重要。”

“你的看法很重要。”约翰坚持说。

“不，由你们来决定，”史蒂夫说，“我相信你们。”

“可我们希望知道你的想法。”约翰强调说。

那是短暂的一刻，我怀疑是否有人注意到那一瞬间的对话。在我看来，这是我之前在皮克斯从未见到过的某种东西。这支我们很久以前就赋予其自由创作权的团队居然在乎史蒂夫的看法。在皮克斯内部，没有比这更大的荣耀了，这意味着最大的尊重。实际上，皮克斯公司上下对史蒂夫的敌意早已消退。为公司尽心竭力的他不再被员工视为令人生畏的老板，而是值得信赖的守护者。我们从来没有探讨过这个话题，但我下意识地觉得，这对他意义重大。

事实上，现在回想起来，我认为史蒂夫在皮克斯的经历使他的内心发生了转变，而这些转变对接下来将要发生的事情至关重要。

其中一个转变就是史蒂夫对娱乐行业的深入了解。现在，他不仅是一家高科技公司的首席执行官，还是一家娱乐公司的首席执行官。很少有高管敢说自己在这两个领域都游刃有余。正是有了这种必不可少的资历，他后来才能带领苹果公司在音乐与娱乐的复杂环境中跋涉前行。

我和史蒂夫曾反复思考皮克斯的业务与战略挑战，我觉得这也对他产生了影响。他在苹果、NeXT和皮克斯初期的失败在很大程度上归咎于他无视商业现实。丽莎电脑、麦金塔电脑原型机、NeXT电脑以及皮克斯图像电脑都败走麦城，因为它们定价过高或忽略了重要的市场因素。在皮克斯，我们把商业现实与创作优先权结合在一起，这是我们之间的合作永远不可或缺的一部分。

当然了，史蒂夫终于重新披上了成功的外衣，他已经加入了亿万富翁的行列。回归苹果公司之后，无论结局是喜是悲，任何人都无法剥夺他的成就；即使苹果垮掉，他的回归依然是完美的。

细细想来，在皮克斯发生的很多事情都对史蒂夫产生了重大影响，比如：成为亿万富翁、在众目睽睽之下高调回归苹果、深入娱乐行业、与皮克斯关系好转、将业务需求和创作需求变得和谐一致。这些影响与史蒂夫的美学天赋和产品构思结合在一起，形成一股强大的力量，让他有勇气去接受苹果所面临的巨大挑战。没错，皮克斯也许只是史蒂夫人生旅途中的一段插曲，但迄今为止，它仍然是史蒂夫大部分财富的来源。有人提出，如果没有皮克斯，史蒂夫重返苹果之后所引领的科技革命也许永远不会发生。

对史蒂夫重回苹果公司的可能性进行一番讨论之后，我十分感动，于是与他分享了另一个想法，作为这次讨论的总结。

“我知道你很渴望回到苹果，”我说，“但你的地位今非昔比了，你也要注重生活的其他方面。你和家人、朋友的关系可以朝其他方向发展。千万别忘了这点。”

史蒂夫没有对此做出回应。我只是暗示他，我觉得人生还有很多事情值得他去关注。在我加入皮克斯的时候，我敏锐地意识到他的严苛行为给他带来不好的名声，他也因此而出名。不过，在我们的个人关系当中，我从未看到他表现出这种行为。从我们认识的那一刻起，我们的合作一直都是积极的、相互尊敬的，甚至在我们意见相左的时候也是如此。在我的记忆中，我们两个人从来没有恶语相向过，但这并不意味着我从未看到史蒂夫对其他人举止粗鲁或不屑一顾。他也会翻脸无情，不能容忍别人犯一点点错误。

但在皮克斯，这种情况是很少出现的。我们一起公开表达对所有事情的看法，而且史蒂夫不是皮克斯的产品制造者，这与他在苹果和NeXT的职责不同，这是有所帮助的。他不会制作电影，皮克斯想真正崛起的话，他就得依赖其他人。现在我觉得，我们在皮克斯体验到的信任感和合作精神也许能以其他方式让史蒂夫受益。

1997年7月，史蒂夫重返苹果公司，我的内心略感失落。这意味着我们过去这几年来风雨同舟的旅程走到了终点。我们曾经一起散步、聊天、争论、策划、欢笑、分享，并为了皮克斯的发展方向而操心。现在，史蒂夫正在去往一个全新的世界，而我并不会踏足那个世界。我的职责在皮克斯，我要将皮克斯与迪士尼签订的新协议付诸实施，坚持执行我们的经营方针，与华尔街和我们的投资人合作，时刻留意着为皮克斯谋福利。

在接下来的十年里，我与史蒂夫的关系继续以我意料之外的方式演变。他在2003年被诊断出患有癌症，并在随后几年接受了一系列的治疗。在他与病魔做斗争并接受化疗的时候，我花了很多时间陪在他的病榻边。我经常去他家看他，偷偷溜进屋子里，看他是否在家。去看他的时候，我们经常不说话，只是安静地看一集他最喜欢的电视剧。

在身体状况较好的时候，史蒂夫会迫切地把他正在苹果研发的产品展示给我看。我用i Pod听音乐，用i Phone聊天，并在史蒂夫的家庭办公室里用i Pad打游戏。他邀请我参加苹果所有重要产品的发布会。每一年，我都安静地坐在旧金山的莫斯克尼会议中心（Moscone Convention Center），看着史蒂夫向全世界的粉丝介绍苹果产品。史蒂夫甚至还梦想着建造一艘独特的游艇，我曾看到过这艘游艇的绝妙设计。史蒂夫的美学天赋已然跨越了科技领域的限制。

但是，也有一些生活细节是史蒂夫没有与我们分享的。史蒂夫将他的生活分成不同“隔间”，而进入各个“隔间”的钥匙都掌握在他一个人手里。如果你在某个“隔间”里面，就几乎不可能进入其他“隔间”。随着史蒂夫的名人地位急剧上升，他一直忙于会见世界各地的领导人和名人，我感觉我在他生命中的重要性已经逐渐减弱。但是，只要他的健康状况有所好转，他就会闲逛到我家，邀我出去散散步或一起闲坐着。直到他生命的最后一刻，他还是很欢迎我从他家侧门溜进去，走进他的办公室去看望他。

在一个人经历疾病和苦难的时候，人们很难知道他是否在说正确的话或做正确的事情。这世上没有帮助人们把事情做对的指导手册或公式。也许史蒂夫天生就是一个行动派，不受世人约束，不太会检讨自己，不会屈服于疾病。我经常在想，我是否能为他多做点什么；而这个问题是不可能有答案的。在此期间，史蒂夫显得非常珍惜我们的友情，这让我觉得很高兴，我当然也有同感。

我没有资格去评价一个人，然而，我坚信我与史蒂夫在皮克斯的合作经历对我们俩都十分重要。我很荣幸能与史蒂夫共事，他是一位了不起的合作伙伴。直到今天，每当回想起他在1994年年底给我打的那通电话，我仍然心存感激。

在患病期间，史蒂夫依旧是苹果的掌门人，我们还有一段冒险经历，我们还要开辟一条新的航线。这将是我们最后一次共事，它将我们的皮克斯之旅带向完美的结局。

第24章　继续往前游

2005年10月21日，在《今日美国》（USA Today）的“财富管理”（Managing Your Money）专栏中，马特·克兰茨（Matt Krantz）写道：

皮克斯也是一只明星股。在过去五年里，它的收益已经增加了171%，年均复合增长率达22%，这确实令人难以置信，尤其考虑到标准普尔500指数（Standard&Poor's500）过去五年中一直呈下降趋势。

但在2005年下半年，这只股票遇到了麻烦，其强劲的增长势头将难以持续。[11]

皮克斯的确曾是明星股。在过去五年里，皮克斯的市值从15亿美元一路攀升至30亿美元，最高时几乎达到60亿美元。由于史蒂夫仍然拥有皮克斯的绝大部分股权，他的身家也从十几亿美元激增到几十亿美元；更重要的是，皮克斯股价的上涨反映出皮克斯电影前所未有的成功。根据与迪士尼签订的新协议，我们已经发行了四部原创电影，分别是《虫虫危机》、《怪兽电力公司》（Monsters, Inc。）、《海底总动员》（Finding Nemo）、《超人总动员》（The Incredibles），还有一部即将上映的《赛车总动员》（Cars）。《玩具总动员2》最终作为动画片续集在院线上映，但并没有算入合同规定的五部原创电影当中。这几部电影的平均国内票房总收入超过了2.5亿美元，它们还获得一系列奖项。

《虫虫危机》赢得“格莱美最佳器乐作曲奖”（Grammyfor Best Instrumental Composition），《玩具总动员2》赢得“金球奖音乐和喜剧类最佳影片”（Golden Globe Award for Best Motion Picture Musicalor Comedy）以及格莱美最佳动画歌曲奖。《超人总动员》获得四项奥斯卡提名并赢得其中两个奖项，分别是“最佳动画片奖”（Best Animated Feature）和“最佳音效剪辑奖”（Best Sound Editing）。十年前，如果我对华尔街投资人说皮克斯的电影将获得票房和荣誉双丰收，他们肯定会笑掉大牙。

1999年4月，我辞去了皮克斯首席财务官的工作，并休息了一段时间，去追求我的一系列个人爱好；而正是这些个人爱好，最终让我找到了一些新的事业发展方向。那时候，史蒂夫邀请我加入皮克斯董事会。作为一名董事，我的职责就是关注皮克斯的发展战略，这与我一直以来所做的事情差不多。尽管皮克斯取得了空前成功，但我的观点是与《今日美国》那篇文章相一致的；于是在2005年，我发现自己再次陷入忧虑之中。

物理定律指出，我们无法永远朝一个方向前进，迟早有一些事物降低我们的前进速度，这些事物有可能是股价、房价、经济，也有可能是整个文明社会，或者是史上最严重的经济停滞。我们建造城堡、教堂和纪念碑，希望它们能屹立不倒；表面上看起来稳固的东西掩盖了那些难以觉察的潜在运动。有时候，我们能看到变革的浪潮滚滚而来，但我们却经常随波逐流。在我看来，皮克斯就面对这样一个浪潮。

当一个公司的股价因其业务增长而节节攀升时，一旦它的增长速度出现放缓的信号，就会对其股价形成巨大的下行压力。皮克斯分别在2003年夏天和2004年年底推出了《海底总动员》和《超人总动员》，这是迄今为止皮克斯票房收入最高的两部电影。《海底总动员》的全球总票房达10亿美元。这两部电影达到了无人能与之匹敌的巅峰，我担心任何一点发展减缓的迹象都会导致皮克斯股价暴跌。

正如《今日美国》那篇文章所描述的那样，这一幕已经发生了，因为有消息称DVD的销量可能会放缓。皮克斯的股票已经复苏，但有充分证据表明，皮克斯的股价已经高处不胜寒，而皮克斯对卖座大片的持续依赖让风险变得更高。只要稍有差池，我们就很有可能跌入万劫不复的深渊。这不仅会伤害到皮克斯的股东，还会伤害整个公司。股东要求变革的呼声会给一家企业带来巨大压力。我们最好能掌控这种局面。

这个问题的解决方案就是降低投资者失望情绪导致股票下跌的风险。有两种方法可以实现这一点：一种方法就是用皮克斯的高估值股票去收购其他公司，而收购其他公司的目的是实现多元化经营，这样，即使动画行业不景气，也不会对公司造成毁灭性的打击。多元化经营曾是迪士尼多年以前的战略。

降低风险的另一种方法则是为皮克斯寻找一个买家。如果一家大型企业集团要收购皮克斯，皮克斯的股东会用他们目前大幅飙升的皮克斯股票交换这家大型企业的股票，从而享受到更大程度的多元化成果。多年以来，我和史蒂夫会偶尔猜测皮克斯最终被迪士尼收购，但我们认为可能性不大，也从来没把这当成一回事。

可到了2005年10月，我坚信皮克斯至少可以在这两种方案中选择一种。持续制作卖座大片的经济压力是巨大的，皮克斯随时会在压力下崩溃。某个周末，在我和史蒂夫散步时，我向他提出了这个话题。

“我想谈谈皮克斯的股价。”我说。

“你想说什么？”史蒂夫问我。

“我觉得皮克斯正处在一个转折点上，”我说，“它的估值实在太高了，无法保持稳定。如果我们有任何过失，任何一点点过失，即使这个过失很小，皮克斯的市值都会在一夜之间被腰斩，而你的个人财富也会随之消失。”我停顿了一会儿，然后接着说，“我们离危险只有咫尺之遥。”

“我们经历了一段不可思议的发展历程，”我继续说道，“公司大红大紫了十年时间。但我觉得，皮克斯到了做选择的时候了。我们要么利用皮克斯的天价估值进行多元化经营，仿效迪士尼当初的做法，要么……”

“要么把皮克斯卖给迪士尼。”史蒂夫接茬说。

“没错，要么把皮克斯卖给迪士尼或能够像迪士尼那样提供同样多元化机遇，并且能够保护皮克斯的其他公司。”

我们先讨论了第一个选择，也就是皮克斯能否经营其他业务。

“多元化经营要求扩充皮克斯的管理团队，”我说，“皮克斯目前的管理团队只适合从事动画行业，它缺乏人手或经验来研究或收购其他业务。我们需要找到精通此道的高管团队，而作为首席执行官，找人是你的职责。考虑到你在苹果的工作和你的健康状况，我不确定这是否行得通。”

显然，史蒂夫没有足够的精力去做这件事。尽管我们有理由相信他的身体状况会好转，但他还是要照顾好自己。他仍然完全沉浸在苹果的工作中，不可能有精力做其他事情。鉴于史蒂夫的健康状况和皮克斯管理团队专注于动画片，我们只能选择第二条路：为皮克斯寻找一个买家，而最明显的买家就是迪士尼。

“让我考虑一下，”他说，“我明白你的意思。也许我们应该跟拉里谈谈。”

我同意。拉里·桑西尼当时还在皮克斯董事会，他会帮助我们评估下一步该怎么做。几天后，我和史蒂夫前往拉里位于帕洛阿尔托的办公室拜访他。他很喜欢这个想法。他赞成我们的观点，即皮克斯的公司市值已经达到了顶峰，而这么高的市值是很难维持下去的。他建议我们与迪士尼碰个面，试探下对方的想法。

如果一件事看似有害，那这件事实际上只是我们无法看到的更宏大场景的一部分。一年半以前，也就是2004年年初，随着我之前与罗布·摩尔签署的联合制片协议即将到期，史蒂夫取消了与迪士尼的延长协议有效期的会谈。《纽约时报》撰文称：“数年剑拔弩张的合作关系即将到头，而对于艾斯纳先生与皮克斯做生意的方式，乔布斯先生亦有所不满，这两种因素可能将典型的合作伙伴关系问题放大成不可调和的矛盾。”[12]

艾斯纳回复说，皮克斯提出的条件超出了迪士尼的承受能力。尽管皮克斯与迪士尼的合作取得了十年史无前例的成就，可令人惊讶的是，这几乎没有加深史蒂夫和艾斯纳的关系，他们无法找到一个维持双方合作关系的办法。

更令人惊讶的是，艾斯纳没有办法延长迪士尼与皮克斯的合作期限，这反过来给他增加了更大压力。2003年，华特·迪士尼的侄子罗伊·迪士尼（Roy Disney）从迪士尼董事会辞职，并发起了一项“拯救迪士尼”的活动，抨击艾斯纳的管理和领导风格，并要求艾斯纳辞职。与皮克斯断绝合作关系这件事无疑是火上浇油。

罗伊·迪士尼坚称，如果无法成为动画行业的领头羊，迪士尼将失去其创新的灵魂。艾斯纳一直无法承受这种压力，于是在2004年9月9日，他宣布在两年后工作合同到期时辞职。几个月后，也就是2005年3月份，迪士尼宣布了艾斯纳的继任者：鲍勃·伊格尔（Bob Iger）。伊格尔曾担任过美国广播公司电视网总裁，迪士尼在1996年收购美国广播公司之后，伊格尔便加入了迪士尼。2005年10月底，艾斯纳突然从迪士尼辞职，他同时辞去了首席执行官和董事职务，伊格尔第一次全面掌权。正是在这个时候，我们开始考虑将皮克斯卖给迪士尼的可能性。

如果说与迪士尼谈论收购或其他合作关系有恰当时机的话，那这就是最好的时机。但有一个最大的问题就是：动画片对伊格尔的重要性有多大？迪士尼的电视、主题公园和真人电影等业务蒸蒸日上。伊格尔在美国广播公司从基层做起，一步步晋升到高层。他在电视行业浸淫的时间比在动画片行业的时间更长，我们还无法了解他是将动画片视为迪士尼的历史遗迹，还是视为迪士尼未来的基本组成部分。

为了找到这个问题的答案，我们约见了伊格尔和时任华特迪士尼工作室主席的迪克·库克（Dick Cook）。史蒂夫已经跟伊格尔有过一些往来，他们探讨过在苹果即将推出的iPod MP4上播放迪士尼的内容。史蒂夫、拉里、艾德和我代表皮克斯参加会议。我们前往加州库比蒂诺（Cupertino），在苹果公司办公楼的一间会议室里碰面。

从会议开始的那一刻起，皮克斯与迪士尼关系的基调就改变了。史蒂夫与艾斯纳个人关系中特有的质疑和装腔作势都不复存在。在伊格尔面前，我们无须耍花招，无须勾心斗角，更无须装腔作势。他是一个睿智、坦诚和直爽之人。这是两家公司十年来最积极的一次会面。

史蒂夫对伊格尔一见如故，这种欣赏逐渐发展成紧密合作和友情。此外，伊格尔明确表示他和迪士尼很重视动画片。他说，动画片是迪士尼的核心与灵魂；在他为迪士尼勾勒的蓝图中，正本清源，让动画片重归迪士尼是一项核心举措。在这个问题上，伊格尔原本没必要对我们如此坦诚——他越宣称迪士尼需要动画片，皮克斯拥有的筹码就越多，但这就是他的风格。在史蒂夫面前，这种坦率有着神奇的效果。

“我非常喜欢他，”会面结束后，史蒂夫说，“你们觉得他怎么样？”

“伊格尔了解皮克斯，”拉里说，“他想借助皮克斯重塑迪士尼。这是件好事。”

我赞同他的观点。

在那次会议上，我们提出了很多关于两家公司如何合作的想法，包括像以前那样签订电影发行协议、成立合资公司，或者由迪士尼直接收购皮克斯等。会议结束时，所有选项都有待讨论决定。

此后不久，迪士尼收购皮克斯这个想法就开始为人们所接受。在皮克斯这边，这可以归结为两个问题：首先是价格问题，这是任何并购都要考虑的典型问题。按惯例，在完全获得一家公司的控制权之前，买方要支付溢价，而究竟要支付多高的溢价，双方还有很大的谈判余地。第二个问题是被认为对并购而言很不寻常的一件事情，在这起并购案中，它起着决定性的作用。我们希望迪士尼同意保持皮克斯一贯以来的经营方式和企业文化。我们付出了无比艰辛的努力去保护和维持皮克斯的做事方式，回想当初，我们决定皮克斯高管不会干预公司的创新流程。这笔并购要保留我们曾经努力实现的东西，如果做不到这一点的话，我们是不愿意接受收购的。

“迪士尼要保证不改变皮克斯的文化，”史蒂夫说，“艾德和约翰也要坚持这个立场。我们要保留我们创造出来的文化，他们要坚信这一点。”

在我们看来，这个要求有可能会把交易搞砸。

伊格尔马上作出了答复。他说，他不仅希望保留皮克斯的做事方式，还希望这种做事方式能够影响到迪士尼动画工作室的企业文化，这样，迪士尼就会变得更像皮克斯。这是一个我们所有人都会支持的构想。

皮克斯董事会的下一步措施就是评估迪士尼的业务和资产，以确保我们能够向皮克斯的股东推荐说，从做生意的角度来讲，用皮克斯股票交换迪士尼股票是很划算的。我跟我们的顾问和投行专家一起花了一些时间在迪士尼研究它的业务和财务状况。研究结果让我对这笔交易变得更加乐观。

迪士尼的两项优势业务尤其让我感到惊讶，那就是华特迪士尼世界（Walt Disney World）和ESPN。这两项业务坚如磐石，在我看来，似乎它们的定位就是多年的稳定增长。从财务角度而言，这让这笔交易看起来更完美，两家公司简直是天作之合。皮克斯的股东将用他们在一家高风险动画公司的股票交换一家多元化公司的股票，而后者在全世界拥有一些最优质的媒体资产，包括迪士尼主题公园、美国广播公司和ESPN等。当然了，这些资产也包括皮克斯。返回皮克斯后，我强烈建议说这笔交易在财务上是可行的。

2006年1月24日，迪士尼宣布它将以74亿美元收购皮克斯。史蒂夫仍然拥有皮克斯50%以上的股份，这让他所拥有的皮克斯股票市值接近40亿美元。一转眼，他就成为迪士尼最大的股东。史蒂夫和伊格尔都强调说，这笔收购不会威胁到皮克斯的企业文化，《纽约时报》则引用伊格尔的话说：“皮克斯的企业文化必须得到保护和延续，这一点很重要。”[13]约翰·拉塞特同时担任迪士尼动画工作室和皮克斯动画工作室的首席创意官，并兼任迪士尼主题公园的首席创意顾问；艾德·卡特姆则成为这两家工作室的主席。

随后几年里，迪士尼对皮克斯的收购案被证明是当时最成功的企业收购案之一。迪士尼的业务节节攀升，几年以后，其股票市值几乎翻了两番。皮克斯前股东从迪士尼飙升的股价中分得一杯羹，而迪士尼的多元化业务也让他们受益匪浅。史蒂夫那时是迪士尼最大的股东，他在迪士尼持有的股份市值最终飙升至130多亿美元，这让他对皮克斯所做的投资成为他到那时为止个人财富的最大来源。

几乎在一夜之间，皮克斯就帮助迪士尼夺回了动画片行业的统治地位。它推出了一系列卖座影片，包括《赛车总动员》、《料理鼠王》（Ratatouille）、《机器人总动员》（Wall GE）、《飞屋环游记》（Up）、《玩具总动员3》、《勇敢传说》（Brave）和《头脑特工队》（Inside Out）。艾德和约翰成功地使迪士尼动画工作室转危为安，后者在2013年推出了《冰雪奇缘》（Frozen），而这部影片成为有史以来票房收入最高的动画片。此外，健康状况不断恶化的史蒂夫终于从经营皮克斯的重担中解脱出来。他把艾德、约翰和伊格尔视为最值得信赖的朋友和合作伙伴，他跟他们分享他的想法和建议，并享受随之而来的胜利。无论从哪个角度来看，这笔收购都是无比成功的。

但可能还有一个美中不足之处。

“好像你的情绪有点低落。”在这笔并购宣布一周后，希拉里问我。

“我不知道，”我说，“也许有点吧。”

“你有什么想法？”

我不太愿意承认这一点。作为一名律师、首席财务官、战略家和董事会成员，我告诉自己：出售皮克斯是正确之举、恰当之举，是皮克斯这个发展阶段的最佳结局。对于这一点，我没有丝毫怀疑。但我的皮克斯之旅也就此宣告结束。从迪士尼收购皮克斯那一刻起，皮克斯的董事会就解散了，我与皮克斯的正式关系也将到此终止。我的皮克斯之旅结束了。

从史蒂夫第一次给我打电话算起，时间已经过去了差不多十二年。现在回想起来，在这十二年里，我没有哪一天不惦记着皮克斯的福祉。即使在我辞去首席财务官的日常工作并担任董事会成员期间，每隔一两周，我都会跟史蒂夫探讨一些与皮克斯相关的事务。我习惯为皮克斯牵肠挂肚，这已经成为我生活中不可或缺的一部分。

“也许放下皮克斯比我想象中要难得多。”我说。

可我并不太明白其中缘由，毕竟这只是一门生意，一盘棋局，我们要做的就是做出正确的决定。我也曾经换过工作，但这一次，这种感觉难以消逝。当我的孩子第一次离家上学或者我去参加他们毕业典礼的时候，我也产生过同样的感觉。为什么会这样呢？

也许原因就是在我看来，皮克斯在很多方面都像一个小孩：可爱、天真、调皮，充满好奇和潜力。皮克斯的成长需要我们做大量细致和基础的工作，艾德、史蒂夫、约翰和我一直在做这方面的事情。我们全身心地投入到这份事业中，相互激励，相互学习。我们竭尽所能培养和保护能让皮克斯变得伟大的东西。

我回想起在加州里奇蒙角度过的那些岁月。街对面的炼油厂是辨认皮克斯那幢不起眼的办公楼的最显眼标志。皮克斯虽蓬门荜户，却聚集了大量杰出人才。我喜欢皮克斯向来客展示自己的方式，它用一系列的惊喜让访客们感到敬畏，使人们过目难忘。

我回想起皮克斯股权激励计划所带来的挑战，当时我们很担心优秀员工是否会留下来帮助皮克斯渡过难关。我回想起我的家人在参加《玩具总动员》首映式时有多么兴奋，还有我们多么焦急地在家里等待皮克斯电影首周末票房数据。

我仿佛看到自己第一次站在皮克斯的创意和技术高手的桌子旁边，对他们的工作肃然起敬。想起我们第一次涉足娱乐业，胡拼乱凑出我们的第一个电影财务模型，我不禁觉得有点好笑。我想起我和史蒂夫如何就皮克斯战略和业务的各种可能性组合进行激烈争论。

我回想起皮克斯成功上市，以及为了实现这个目标而经历的重重障碍。我还记得，为了让皮克斯真正赢利并成为一个世界品牌，我们与迪士尼进行了旷日持久的谈判。

然而，这一切都过去了。皮克斯已经易主，新东家能够给予它安全感，从今以后将会对它呵护备至。毫无疑问，还有其他冒险旅程在等待着我，但在这段旅程消失在我眼前之前，我还想再回头看它一眼。

我不禁想起《海底总动员》那动人的一幕：当尼莫的父亲马林（Marlin）没有力气继续寻找他的儿子时，他新认识的伙伴多莉（Dory）用她那讨人喜欢的、天真搞怪的方式对马林说：“当生活让你失望的时候，你要知道自己该做些什么。”然后，她用甜美的声音高兴地唱了起来：

继续往前游，

继续往前游，

继续往前游，游啊游。

这正是我现在要做的事情。

第25章　自立门户

皮克斯被出售给迪士尼之后，我开始全身心投入到另一项事业当中。这项事业始于1999年年底，也就是迪士尼收购皮克斯前几年，当时我已经开始犹豫是否应该辞去皮克斯的日常工作。慢慢地，它成为我人生的一个全新发展方向，这是让我始料不及的。最终，它让我以全新的眼光看待我在皮克斯的经历。

在1999年行将结束之际，我们在皮克斯实施的战略规划开始起作用了，而我已经聘请了一支卓越的团队实施业务和财务细节。我不想退居幕后，皮克斯对我意味着太多东西，但我不确定自己是否有必要继续担任它的首席财务官。

我总能在工作中找到乐趣。作为律师，我为自己有能力促成复杂交易并巧妙地以书面合同将它们表现出来而感到自豪。作为公司高管，我喜欢制定和实施战略所需的创造力和技巧，喜欢谈判所带来的兴奋感，也很高兴有机会成为一个志存高远的团队的一分子。

然而，这些工作还是缺少了点什么。

我觉得商业和金融界有点像一场游戏。尽管我有能力去玩这场游戏，但我觉得，公司化的生活有诸多限制，整天围绕着产品、收益、市场份额和竞争对手动脑筋。这些都很重要，我深知这一点，它们都曾是我职业生涯的全部。可是我也知道，这些优先事项给我的自我认知和对人生意义的了解带来了挑战。我们很容易在公司的重要事务中迷失自我，感觉自己受制于某种力量，这种力量可能与我们的个人抱负和优先事项不一致，或者与我们表达生活态度的方式背道而驰。

我曾为史蒂夫和艾菲·阿拉齐这样的杰出领导人工作过；而在当律师期间，我也跟一些很优秀的客户合作过。这些经历已经让我很满足了。可是，那时候的我还是按别人的吩咐做事，而现在，我想知道自立门户是种什么样的感觉。

皮克斯的第三部电影《玩具总动员3》于1999年发行；在这之后，我发现自己对这个问题思考了很多。我常常想起我的家族故事。这个故事要从1974年说起，当时我住在伦敦，只有14岁。我的第一份工作是在一家小熟食店当洗碗工，我的祖母是这家店的老板。我的工作职责就是收拾柜台上的盘子（店里放不下餐桌），然后把它们装进小洗碗机里。每次打开洗碗机，里面灼热的蒸汽会喷到我身上。这份工作让我挣了点小钱，我可以坐在柜台上吃午餐。我一边吃着东西，一边凝视着窗外的路人为了生计而四处奔波。

那家熟食店的起源才最让我感到震撼。我的祖母萝丝（Rose）于1914年出生在伦敦，家中有兄弟姐妹五人，她是长女；她的父母是从俄罗斯移民到英国的犹太人。祖母身材娇小，留着红褐色长发，面容娇美，还有一双深邃的蓝色眼眸。她的父亲，也就是我的外曾祖父山姆是一名裁缝。这个家庭想方设法攒钱，在自己的能力范围之内买最好的瓷器和衣服，并且崇尚良好的习惯和恰当的礼仪。萝丝成长为一名知书达理的英国女士。她的家整洁干净，她总是穿戴整齐；如果你到她家去探望她，她会花好几分钟时间用最好的英式瓷器给你端上茶水和饼干。成年后，萝丝的大部分时间都用于照顾家庭和抚养儿女。

可是，到了50多岁的时候，萝丝变得闲不下来了。她和我已经退休的祖父麦克（Mike）想赚点外快。没人想到萝丝会对此充满热情。

“我们要开一家熟食店。”有一天，她对我祖父说。

“你疯了吧？”祖父不屑一顾地说。

事实证明，她真的“疯了”。

这家熟食店名叫“城市餐饮”（City Fare），它是位于伦敦金融区的一家小店。萝丝和麦克每天早上4点起床去市场购买食材，然后准时开门卖早餐。萝丝把所有顾客都当作上门喝茶的好朋友。她记得他们最喜欢的午餐菜式，还没等他们排到队伍最前面，她就已经把他们的食物准备好了。排队买熟食的队伍很快就延伸到了门外。

萝丝对“城市餐饮”的热爱程度给我留下了深刻印象。就在大多数人认为她是一位准备退休的家庭主妇时，她却毫不犹豫地开启了一项新事业。在那家熟食店里，萝丝摆脱了传统家庭主妇和溺爱孩子的老奶奶的形象，以一种截然不同的方式重新焕发活力。显然，经营熟食店的那些岁月是她人生最美好的时光之一。

如今我在想，如果让我自立门户，我会干些什么。

可能听起来有点奇怪，我内心最渴望的是学习更多宗教和哲学知识，尤其是东方宗教和哲学。成年以后，我的大部分时间都梦想着解决人生难题并提高人类福祉。在我并不充裕的业余时间里，我总是喜欢阅读与这类主题相关的文学作品和哲学书籍。我最喜爱的小说是诺贝尔文学奖得主托马斯·曼（Thomas Mann）所著的《魔山》（The Magic Mountain），这部文学巨著讲述的是主人公汉斯·卡斯托普（Hans Castorp）前往位于瑞士阿尔卑斯山的痨病疗养院的故事。我之所以喜欢这本书，是因为它展现出人生经历的全景图，包括疾病、爱、死亡、哲学等，而且它婉转讲述了主人公在智慧、情感和精神方面的成长历程。

我也很喜欢印度哲学家写过的一些话语，这些话描述了我们提炼人生经验的能力。其中，我特别为生活在公元200年左右的龙树菩萨（N·g·rjuna）所说的一句话而着迷：“轮回之不存在，就是涅槃。”这句晦涩难懂的话有何含义？它似乎在阐述一个重要的道理。

安妮·狄勒德（Annie Dillard）的著作《写作生涯》（The Writing Life）当中的一句话也曾经赋予我灵感：“感性的人生是贪婪的，因为它在不断索取。追求灵性的人生不在乎索取；时光从容，岁月静好。”[14]

时光从容、岁月静好，似乎这恰恰与快节奏的公司化生活相反。这究竟是充满诗意的陈词滥调还是我们可以真正追求的某种理想？我想找到答案。

然而，我的兴趣爱好让我觉得尴尬。一个从哈佛毕业的企业高管去思考哲学问题做什么？在企业里，我就像一名勇士，誓死捍卫着企业的利益。我当然知道如何扮演这个角色，但问题恰恰就在这里。它感觉就像是一个角色。尽管我全身心地投入到这个角色当中，但我还是感觉自己有点像在舞台上表演的演员。在我内心深处，某种情绪正在沸腾。

加剧这些想法的是我和希拉里经常持有的一个观点：虽然现代经济带来了创新和繁荣，但人们所承受的压力和焦虑感也相应增加。如果说知识和繁荣象征着美好人生的话，那我们人类现在应该已经大彻大悟了。在我们国家，教育水平和物质财富已经达到历史最高水平，然而，在获取知识、快乐和内心平静方面，我们似乎并没有独特优势；相反，我们所承受的压力比以往更大，而我们追求卓越的欲望似乎比以往更强烈。我还想知道，如果我们追逐名利的欲望如此强烈，当疾病、衰老或人生的其他挫折削弱我们的能力时，我们该怎么办。

在这方面，我和希拉里正在尽最大努力引导我们的孩子适应这种高压环境，而这是在当今社会抚养孩子必须要做的事情。有一次，我问莎拉的一位老师，为什么小学都有这么多家庭作业。

这位老师回答说：“他们在初中就要做这么多功课。”

“但他们现在还是小学生啊。”我心想。

我想研究一下我们应该如何应对现代生活的压力和焦虑感，而且我猜想，问题的解决方案肯定藏在世界各地哲学家和思想家的名言中。

所以，随着我在皮克斯的一切都放慢脚步，我感觉时光对我说：“够了！”我要从公司化的生活中解脱出来，休息一会，花点时间去寻找我所感兴趣的问题的答案。皮克斯的成功意味着我可以抽离一段时间，这可是我以前从未做过的事情。我和希拉里从大学毕业后便接着攻读研究生，然后工作，然后养家糊口，这中间从来没有停下来过。幸好，我终于到了一个可以喘口气的阶段。也许我可以充分利用这段时间。

我决定休个长假，去看书、学习和更深入地培养我的兴趣。我想花六个月或一年时间深入研究这个问题，而随着时间进入新千年，我决定把我的愿望告诉史蒂夫。我问他，我们是否可以找个傍晚时间在他家碰面。

“有件事，我不太好意思说出口，”我开口说道，“我想辞去在皮克斯的职务。”

史蒂夫并没有显得十分吃惊。他知道，皮克斯现在已经站稳了脚跟，而我要做的事情也越来越少了。

“你有什么打算？”史蒂夫问我。

“我想研究哲学和关于人类福祉的东方思想，”我说，“以及这些哲学和思想如何才能与现代生活相结合。”

“你想通过什么方法去做呢？”史蒂夫想知道答案。

“我还不太确定用什么方法，”我说，“我有很多书要看，我会先从一些想法开始入手。”

“你有导师吗？”史蒂夫问。

我知道史蒂夫崇尚佛家思想，他深知好导师的重要性。

“目前还没有，”我说，“边走边看吧。”

然后，史蒂夫说了一句让我久久难以忘怀的话。

“我很高兴，我们两个当中有一个人在做这件事。”他说。

一直以来，我都在想史蒂夫这句话是什么意思，毕竟他是很真诚地说这番话的。随着时间流逝，我开始相信史蒂夫知道在公司业绩和产品研发之外，我们的人生还可以有另外一种活法；我相信，在“企业战士”的坚强外表下，我们还要深入探索自己的内心；我还相信，他有意或无意地认为，我们要学会向别人让步。

史蒂夫和我探讨了一些留在皮克斯的可能性，包括让我出任皮克斯的总裁。尽管这让我备感荣幸，但我认为这不会给我带来太多变化。史蒂夫、艾德和我还是会按同样的方式工作；它也不会有助于我想清楚我想要什么样的个人事业。最终，我接受了史蒂夫邀请我加入皮克斯董事会的提议；我还对他说，如果公司需要的话，我会随时提供帮助。

“我们会想你的，”史蒂夫说，“你想象不到我们会有多想你。但我理解你的选择。”

我很感谢他的支持。

到办公室收拾行李、跟皮克斯的员工道别是件很难受的事情。我给公司所有员工写了封电子邮件，告诉他们我将会多么想念公司的每一个人、大家有多么出色以及我多么荣幸加入皮克斯董事会。在邮件末尾，我写下了这段话：

我认为，史蒂夫、艾德和我形成的工作关系是无与伦比的。我从他们身上学到了很多东西，我越来越喜欢和尊重他们，他们是富有人情味的领导和合作伙伴。

我们的员工当中有些人是练瑜伽的。你们肯定知道，在每节瑜伽课结束的时候，学员通常要双手合十，口中诵念印度的问候语“Namaste”。这句话的含义是：“我尊重你内心的爱、富足和平安。当你的内心充满了爱、富足和平安，而我的内心也充满了爱、富足和平安，那我们就是一家人。”Namaste。

这封邮件在公司内部引起巨大反响。无论是我熟悉的员工，还是我不熟悉的员工，公司上上下下都给我发来充满感激、温暖、激励和支持的邮件。在我准备离开之际，艾德和约翰送给我一份礼物。那是一幅经过精心装裱的《玩具总动员》和《虫虫危机》的人物手绘图。在这幅画上有大大的几个字：“谢谢你，劳伦斯！”而在这些人物的四周写满了来自很多同事的感谢语，我从来没想到员工们会有这样的感受。对于像我这样一个故意把工作和私人生活分得很开的人来说，我简直做得太“失败”了。

第26章　百年规划

我满腔热情地投入一个新世界，结果却接连遭遇挫折。在新领域找到前进方向需要时间，而在这个过程中不走错方向、不走进死胡同是很难的，甚至是不可能的。现在，我正投身于东方哲学和冥想的世界，可我对这个世界知之甚少。

约瑟夫·坎贝尔（Joseph Campbell）的一句话让我深以为然。他说：“我们对精神文学不熟悉，这就是我们如今所面临的主要问题之一。”[15]精神文学，这似乎是一个很好的切入点。

我找了一大堆书籍，包括西方文学、神话故事集、哲学、当代物理学和生物学、西方宗教及其神秘主义变体——犹太神秘哲学（Kabbala）和基督教奥秘宗（Christianmysticism），还有印度瑜伽导师、苏非派（Sufi）（伊斯兰教的神秘主义派别——译者注）和佛教大师的著作。很快我就收集到了很多想看的书籍。

布莱恩·格林（Brian Greene）所著的《优雅的宇宙》（The Elegant Universe）是现代物理学的杰作。大卫·波姆（David Bohm）的《整体与内隐秩序》 （Wholeness and the Implicate Order）出色地将物理学与重要的哲学思想结合起来。赫伯特·冈瑟（Herbert Guenther）的《喜乐的自发性》（Ecstatic Spontaneity）是向佛教圣贤萨惹哈（Saraha）致敬的著作，他在书中写道：“我们人类都是分裂和分离的存在，与我们本身和周围的世界是对立的。我们深受持续分裂之苦，渴望形成一个整体。”[16]我们似乎经常遇到分裂与整体之间的这种鲜明反差。

我拜读了T。R。V。穆尔提（T。R。V。Murti）和杰伊·加菲尔德（Jay Garfield）的著作，这两位杰出学者对佛教中观哲学的论述在英语类著作中是史无前例的；阿道司·赫胥黎（Aldous Huxley）的突破性著作《长青哲学》（The Perennial Philosophy）和贡特兰·德·庞钦（Gontrande Poncins）引人入胜的回忆录《卡布鲁纳》（Kabloona）；《卡布鲁纳》讲述了庞钦如何经过长途跋涉寻找因纽特人并和他们一起生活。伊丽莎白·库伯勒罗斯（Elizabeth Kubler GRoss）影响深远的著作《论死亡与临终》（On Deathand Dying）引发了一场提倡人道主义死亡的运动；布兰达·尤兰（Brenda Ueland）的经典著作《如果你想写作》（If You Wantto Write）是关于以书面形式或其他方式进行自我表达的典范。我还阅读了尼采（Nietzsche）、卡夫卡（Kafka）、加缪（Camus）与沃尔夫（Wolfe）、波西格（Pirsig）与迪迪翁（Didion）、海因莱因（Heinlein）与克拉克（Clarke）的著作。我沉浸在这些作品和其他著作当中，兴奋地从它们的注脚和引述中寻找线索，对那些最能打动我的段落进行注解。在我人生的早期，我没有时间进行这种自我教育，现在我终于得偿所愿了。

中观哲学引起我的强烈兴趣。它是一种古老的佛教哲学，数个世纪以来，它激励和引导着无数冥想大师。它的理论基础在于，人的大脑无法完全理解现实的复杂性。为了去理解现实，我们依赖于接近现实的事物，这些事物通常是我们脑海中保留的图像、范本、概念和故事。这些接近现实的事物形成一个能够帮助我们解决问题的完整架构——中观思想家称之为“实相”。

但是，由于我们借助的类似事物不符合事物的真实面目，所以，当现实与我们的感知产生矛盾时，我们就会感觉到痛苦。中观思想就是在帮助我们形成一个解决问题的架构和开启我们的视野，让我们体验生命中更多自在、富足和关联的流动性之间找到平衡点。

阐述中观思想的一种方式就是想象我们体内有两个人，一个是官僚主义者，另一个则是艺术家或自由主义者。官僚主义者的工作就是把该做的事情做完，包括准时起床、交水电费、取得好成绩等。官僚主义者喜欢稳定和规则，并且很重视效率和绩效。我们体内的那位艺术家或自由主义者只关心快乐、爱、冒险、自发性、创造性，感觉自己与周围世界相关联并感觉自己有活力。这个自由主义者想摆脱我们经常受到的传统约束和别人的期望。

中观思想认为，执迷于这两种状态必然会导致我们产生挫折感。如果我们过分专注于职能、积累和绩效，我们可能会感受不到生命的活力；另一方面，如果我们太过专注于自由自在的生活和从事我们热爱的活动，我们可能会由于缺乏动力或不够脚踏实地而产生挫折感。中观思想认为，只有这两方面和谐一致，也就是在不忽略实用性的情况下发挥我们积极的天性、精神和人性，才能产生最好的结果。这必然要求我们鼓起勇气，超越我们当前已经适应的常规。

这正是我想深入研究的哲学思想和禅修体系。为此，我需要一名能够帮我找到正确学习方法的导师。

尽管我认识不少在这一领域颇有造诣的西方学者和中国西藏喇嘛，但我觉得，我和他们之间存在距离。中国西藏喇嘛知道很多我想深入研究的思想，但西藏的清规戒律让我很难跟他们交流。我不太理解他们的礼节，比如磕长头和用藏语诵经。我无法接受这些礼节，我总是问自己：“我凭什么要这样做？”我的内心非常反感。另一方面，西方学者非常博学，但我发现，他们过于沉迷学术细节，而无法给我提供我想要的实用方法。

很快，我就怀疑我是否能找到一位能够信任的导师。在苦苦寻觅几个月之后，我终于找到了理想人选。在2000年的某一天，一位研究印度哲学的朋友把我和希拉里介绍给他的导师，出生于巴西的藏传佛教大师撒裕曲培仁波切（Segyu Choepel Rinpoche），他被尊称为“活佛”。

活佛的家位于加州塞巴斯托波尔市（Sebastopol）的丘陵地带，距离旧金山市北部约一个半小时车程。他邀请我们到他家见面。实际上，用“家”来形容他的住所是不太贴切的。那是一座寺庙，一座传统的藏传佛教禅修寺庙，庙里到处是华丽的图像和宗教画像。这些画像很漂亮、很地道，但我往往很难理解这些画像的含义。墙边摆着一排打坐用的垫子，空气中弥漫着香薰的气味。我们一进屋，就看到活佛正安逸地坐在房间一侧的垫子上。他50岁上下，中等身材，非常敦实；剃着光头，脸上带着迷人的笑容。他说话的时候带有葡萄牙口音，身上披着一件深红色的藏传佛教僧袍。

“请进，请进，”他热情地说，“想喝茶吗？”

寒暄之后，我们坐下来，说明我们的来意。活佛聚精会神地听着，并跟我们分享了他的一些故事。他在里约（Rio）长大，从事过计算机工程、巴西疗法等职业，最终皈依藏传佛教。我们听得津津有味。他带我们参观他那简朴但收拾得干干净净的家；我们还喝了几杯茶，活佛丝毫没有架子。他似乎非常了解西方的新闻、文化和科技，也很精通佛教哲学和禅修，我们的对话从始至终都是在温馨愉快的氛围中进行的。

“那个地方感觉很不错。”在开车回家的路上，希拉里说道。

“那里很舒服，”我说，“我觉得很放松。”

“我想下次再来，”希拉里说，“我觉得我可以从他那里学到很多东西。”

我也有同感。此番轻松愉快的对话已经让我放下了戒心。

在接下来的一年里，我和希拉里经常驱车前往塞巴斯托波尔，参加活佛举办的学习班和静修活动。他为禅修及其蕴含的理念带来了非凡的深度和活力。在这段时期，我们的友谊之花开始绽放。活佛对生活有着一种极富感染力的热忱，他是一名鉴赏家，对优质咖啡、手工巧克力和美食都有着很高的品位；他也很喜欢旅行和滑雪。对活佛来说，贪得无厌的渴望和愉快的嗜好之间有着天壤之别。

以前我曾怀疑跟随精神导师学习是否有效果，但在与活佛共处的这段时间里，我彻底放下了疑虑。活佛本人对他的导师就表现出无比的尊重，这对我也是很有帮助的。对活佛来说，这些导师是一种深厚关系的源泉，让他感觉自己是一个历史悠久的认知体系的一部分。在对古代禅修满怀热情的同时，他对现代思想和科学技术也同样感兴趣。这种对传统的尊重和对现代思想的渴望让我深受鼓舞。

2002年年底，希拉里跟我说了她的看法。

“他想改变我们禅修的方式，你知道的，”她说，“他想让现代修行者更容易进行禅修。”

“你确定吗？”我回应说，“他的习练方法是相当传统的。”

“它们之所以传统，是因为活佛使用的工具只适用于他，”希拉里说，“他希望我们能帮上忙，他想让你帮他制订一份策略。”

我知道活佛渴望为西方人做更多事情。这个想法让我感动，不过我很怀疑它是否可行。东方传统适用于喜马拉雅山的僧侣，而不是都市里精通科技的时髦西方人。但是，希拉里不同意我的看法。于是在某一天，我向活佛建议说，我们至少要评估一下，如果让我们正在学习的禅修传统更适应现代生活，那会面临什么样的挑战。

活佛也很想做这项评估。于是，从2003年1月份开始，我们五个人相聚在加州帕洛阿尔托市一间小屋的客厅里，沿着四面墙壁放置了白板，然后开始研究这项难题。在场的人包括活佛、希拉里、我，还有活佛的另外两名学生帕姆·莫里亚蒂（Pam Moriarty）和克里斯蒂娜·久斯基维奇（Christina Juskiewicz）。帕姆是一名心理治疗师，她长期进行禅修，为人非常和蔼、温柔和富有同情心。克里斯蒂娜是一位比丘尼，也是活佛的助手，她满怀坚定不移的奉献精神，她要用她学到的东西帮助别人。

我们花了整整一个月时间探讨这种改善人类体验的好方法是如何被禁锢在文化外壳之下，从而导致人们难以学习这种方法的。我们对比了古代东方文化和现代西方文化之间的差异，研究了现代知识对灵修传统的影响，还研究了佛教中知足与心安的思想过去是如何传播到世界各个角落的。

在这30天讨论快要结束时，我们有了一个计划——更准确地说，是有了一个“梦想”。它的目标是使具有悠久传统的禅修适用于我们这个时代，使禅修与现代发明相一致，并符合现代社会标准。它还承认培养人们延续传统能力的重要性。

看到这项计划，我顿时被其难度震撼到了。似乎我们没有能力承担这项重任，它超出了我的能力范围。现代的快节奏生活、业绩压力、媒体与信息的冲击让我们难以放慢脚步，难以评估一项悠久传统的底蕴。很多人似乎更想知道如何快速地获得内心的平静，比如看一本书、上一堂课或者周末休假；可是，我们往往要付出更多努力，才能抛弃那些让我们焦虑不安的习惯。我们的任务并不轻松。

“我们要花五百年时间才能实现这个目标，”我抱怨说，“我们现在谈论的是对一项两百年的传统进行彻底改造。”

“不，”活佛说，“只要一百年就够了。”

“一百年！”我惊呼，“这岂不是超出我们的能力范围？”

“这是一项艰巨的任务，”活佛平静地说，“你们还在做其他事情吗？”

希拉里、帕姆、克里斯蒂娜和我面面相觑。他是认真的吗？哪个头脑清醒的人会从事一个百年项目？根据我在硅谷工作的经验，一个项目要么四年完成，要么就下马。

“我们该怎么做？”我问活佛，“除了您以外，我们都不够资格。”

“请把我想象成一名在西藏群山中挖金子的矿工，”他说，“而你们则身处美洲大陆。我们要建造一座相互联系的桥梁。只要同心协力，我们就能成功。”

“但我们从哪里开始呢？”我半信半疑地问道。

“很简单，”他说，“我们每个人都先迈出一只脚，然后再迈出另一只脚。”

我看了一眼帕姆、克里斯蒂娜和希拉里。从她们脸上的表情我可以看得出来，她们接受了这个共识。

就这样，我与史蒂夫、艾德、约翰初次见面时那种内心的火花再次闪耀起来；我再一次感觉到自己是一个挑战极限的团队的一分子。只不过这一次我可能不用操心上市的事情。

我的人生翻开了新篇章。我们给组织起名为“刺柏”（Juniper），这是一种充满活力的树种，它随处可见，包括在很多禅修大师以前居住过的13000英尺高的喜马拉雅山。在活佛的引领下，我们五个人在接下来几年里仔细研究了那些大师的著作，小心翼翼地践行着这些文化典籍中的基本要求，对这些要求加以改造，让它们以一种适合当代禅修者的面貌出现。2009年，我们向公众开放“刺柏”，并于2015年在旧金山建立我们第一家禅修中心。

我们已经有了一个良好的开端，但要完全实现我们的目标仍需一些时日。我们坚信人性的巨大潜能有待开发，前提是我们能够释放这种潜能。这是几代人才会出现一次的变革。正因为如此，这是一项前进中的事业，需要很多人共同培育它，使其开花结果。

不过，“刺柏”并不意味着我在皮克斯的旅程已经结束。后来我才意识到，这两份事业比我想象中联系得更紧密；不过，我是在遇到了一件极度不寻常的事件之后才明白这一点。

第27章　中观思想

我听到一声巨响，仿佛一颗流星砸中了我的车。

在那一瞬间，我的车停在了十字路口，一切都好像是在播放慢动作，我的脑海里在思考到底发生了什么事情。在那看似过了好几分钟，但可能只有几秒钟的时间里，我意识到发生车祸了。我的车失去了控制。

事故发生在2014年4月某个周二的晚上。当时，我和希拉里从活佛位于雷德伍德市的家中完成禅修和讨论之后便驱车回家，活佛家距离我们家大约有15分钟车程，而车祸地点就在我们家附近的一个大型十字路口。幸运的是，那天晚上我们是各自开车到活佛家的，所以希拉里并没有和我同乘一辆车。我驾车经过那个路口时，她已经开在我前面了。

当我的车最终停下来时，我心想：“只要能从车里出去，我就没事。”我打开车门，踉踉跄跄地走到最近的街角，坐在地上，看着我那辆彻底报废的汽车躺在十字路口。车的后门和左前轮已经完全撞烂，而一大块底盘散落在地上。如果撞击点再高两英寸的话，驾驶座车门就会受到迎面撞击。

我检查了一下自己是否受伤。我的上背部和颈部有点痛，而且浑身不由自主地发抖，但似乎身体并无大恙。我在想：如果我能在这个混乱的局面中冷静片刻，那肯定是有帮助的。于是我闭上双眼，长长地吸了一口气。

我马上就想到了希拉里。我要告诉她这里发生的事情。我不知道的是，这场车祸发出巨大响声，她已经本能地把车停在路边，看看是否有人需要帮助，却没想到我也卷入事故当中。现在，她往回走到十字路口，看到我的车就在路中间。起初她感到很害怕，继而发现我正坐在路边，一些人围着我，看我是否有事。

谢天谢地，我毫发无损。撞我的是一辆道奇公羊（Dodge Ram）卡车，司机醉驾，他之前由于酒驾前科而被吊销了驾照。他逃离了肇事现场，后来被捕了。在接下来几天里，我的脖子和背部很僵硬，只能躺着不动。

经过几周物理治疗之后，我和希拉里外出旅游几天，顺便让身体康复一下。在某个雨天，我们打着雨伞坐在沙滩上。希拉里在看书，而我就坐在那里，为眼前的海浪和微风细雨所着迷，并沉浸在往事之中。突然，我产生了一个想法。

“我刚刚想起一件事。”我对希拉里说。

“什么事？”希拉里问道。

“是关于皮克斯的。我以前从没想到这一点。皮克斯是中观思想的最佳体现。”

“你是怎么把它们联系在一起的？”希拉里问我。她很想探讨这个问题。

“为了平衡艺术性与商业规则之间的关系，我们承担了很多风险，”我继续说道，“而这些风险正是中观思想的典型例子。”

我们就这样坐在沙滩上，四周下着雨，我兴奋地向希拉里解释这番话的含义。

我在1994年加入皮克斯的时候，公司在艺术和创意方面人才济济。我坐在皮克斯破烂不堪的放映室里，第一次观看《玩具总动员》的片段，深深地为他们的才华折服。但是，我很快就意识到皮克斯深陷困境。虽然它拥有很多天才人物，但它并没有发展动力。它就像一位忍饥挨饿的艺术家。正如中观思想所认为的那样，如果我们没有扎实的根基，就会由于缺乏动力而郁郁不得志；皮克斯也缺乏扎实的根基，缺乏赢利能力、现金、股票期权和商业路线图，所以它也无比低沉。

皮克斯的所有成就依赖于制定充足的战略、培养秩序和管理体系，从而在不扼杀其创新精神的情况下赋予其发展动力。这就是中观思想的诉求：激励我们表达出我们的精神、创造力和人性，但仍然重视我们的日常需求和职责。中观思想是在秩序与自由、官僚主义与精神、效率与艺术性之间寻求平衡。皮克斯制作的每一部电影都在与这种矛盾关系做斗争，并最终带来了更好的结果。

中观思想的经验适用于与这些力量做斗争的任何组织。我们在皮克斯取得的成果是不多见的，甚至可能非常罕见，但我们不一定要做这样的斗争。我们可以在尊重商业规律的情况下创建能够培养创造力、尊严和人性的组织。我们只需要适应它，并且愿意去平衡官僚主义与创新灵感的深奥和微妙之处的关系，以及官僚主义与我们事业的人文因素意识之间的关系。这不会让我们变得软弱或畏首畏尾。皮克斯肯定不软弱，也不畏首畏尾。中观思想不仅让皮克斯变得更好，也让我们变得更优秀。

当我坐在绵绵细雨中时，我还在思考一些更宽泛的问题，这些问题激励我开启皮克斯之外的旅程。我坚信，当我们人类拥有某种让我们脚踏实地的根基时，我们就能做得更好。我们可以从这种深厚的根基汲取智慧、洞察力和灵感。它的目标是赋予我们力量，给我们的人生带来深度和成就，并给我们安上腾飞的翅膀。长久以来，神话故事、风俗习惯、礼制等事物都为这些目标服务——所以，欧隆族每天早上对太阳祈祷是有充分理由的。在前进的道路上，有什么在等待着我们？极端的高效虽然能带来成就，但如果我们不当心的话，它会导致人类付出沉重代价。想实现真正的腾飞，我们需要某种起步的根基，某种能够引导我们的事物。

对我个人而言，我在中观思想中找到了一种解决方案。该方案坚信人的大脑拥有潜力和可能性，并号召我们利用这种潜能。在中观思想指引下，我们会了解到，某些我们认为是真理的东西通常只是可以逾越的典范。我发现，中观思想既是一种很好的方法论，也是一种激励人心的思考与存在的方式。所以，每天早上醒来，在繁忙的一天开始之前，我都会花几分钟时间坐下来，回想中观思想大师们的智慧名言，然后开始禅修。

那场车祸给了我一个意想不到的机会，让我能够反思我人生的不同故事。过了这么多年，每当回想起在皮克斯的日子，我都感到无比自豪，因为我们把一家苦苦挣扎的公司转变成一家让世界各地观众为之着迷的电影工作室。现在，我看到了中观思想是如何贯穿我不同人生经历的，这实在令人觉得不可思议，虽然我当初并没有意识到这一点。

就这样，刚刚经历死里逃生的我坐在和风细雨的沙滩上，当我享受周围的美景和那静谧的一刻时，我发现，我最喜欢的哲学完美体现在一家名为皮克斯的公司身上，这不禁令我感慨万千。

后记

“我很高兴向大家介绍我的老朋友劳伦斯·利维，”艾德宣布说，“没有人比劳伦斯更明白皮克斯所面临的战略问题。我相信，我们今天能学到一些我们早已遗忘的东西。”

2015年5月，在加州爱莫利维尔市（Emeryville）的皮克斯公司园区里，我坐在漂亮的礼堂侧翼，艾德就是这样把我介绍给现场观众的。这间礼堂与里奇蒙角那间破旧的放映室有着天壤之别，它是一间正规的放映厅，有着宽敞的天鹅绒坐垫、复杂的光源控制和安静的隔音墙。在几个月前的某个周六下午，我和艾德在旧金山市相约散步之后，他邀请我回皮克斯发表演讲。我们形成一个良好的习惯，经常见面吃个饭或散散步。与艾德重新取得联系的感觉很好，我们很轻松地重拾起当年的话题。

“我把皮克斯的故事弄成了一篇演讲，”在散步的时候，我对艾德说，“它讲述的是公司发展过程中的战略和业务往事，并将这个故事与中观这一重要思想联系起来。最近，我在哈佛商学院和法学院发表了这篇演讲，他们都很喜欢。”

“我们应该在皮克斯也发表一次演讲，”艾德马上说，“我希望员工们了解皮克斯的历史，它是皮克斯的一个重要组成部分。”

“那真是太好了，”我说，“这件事对我意义重大。”

这正是我几小时前坐上车、驱车前往皮克斯时的感受。我不必再开那么远的车去里奇蒙角。几年前，史蒂夫主持了爱莫利维尔市皮克斯园区的建造工作。该园区就在湾区大桥对面，靠近伯克利山脉南面。我已经有两三年没造访皮克斯了，但我永远看不厌公司大楼墙上的电影海报。《超人总动员》《赛车总动员》《机器人总动员》《海底总动员》《怪兽电力公司》《飞屋环游记》《料理鼠王》《勇敢传说》——谁又能想象得到，这些伟大的遗产都是皮克斯从零开始一点点积累起来的。

新的公司园区并非皮克斯的唯一变化。

我的小女儿詹娜是在制作《玩具总动员》时出生的，她现在已经19岁了，在华盛顿大学西雅图分校（University of Washingtonin Seattle）读大二。《玩具总动员》首映时，我的大女儿莎拉还是个欢快地玩着“孩之宝”游戏的7岁小女孩，而她现在已经26岁了；她先是在南加州大学（Universityof Southern California）攻读心理学和神经系统学本科学位，后来在华盛顿大学获得临床听力学博士学位，如今在马萨诸塞州眼耳科医院波士顿分院（Massachusetts Eyeand Ear Infirmary in Boston）工作。她跟斯坦福医疗中心联系过，那里有一个工作机会。我的儿子杰森同样毕业于南加州大学，专业是经济学与创意写作，并在斯坦福大学获得了工商管理硕士学位。他热衷于写一些动人的故事和经历，他为旧金山的手机游戏公司Pocket Gems写了第一篇宣传文稿。我和希拉里依然忙于我们在“刺柏”的工作。

还有另外一个变化。

在驱车前往皮克斯的路上，我路过了离我家仅有几个街区的史蒂夫家。他已经去世三年半了。三年半，时间怎么过得这么快？在我记忆中，我们相处的日子恍如昨日。我只能想象，如果他还活着，我们会探讨什么样的话题。比如：华盛顿的政治内斗、卖座电影的发行趋势、皮克斯和苹果要追寻的新目标、我们两家孩子的近况。又或者，我们不会说太多话，只是坐在那里，享受几分钟的宁静。

那天是我这几年来第一次去皮克斯。当我经过史蒂夫家时，我减慢车速，心中突然充满了怀旧和感伤。如果时光可以倒流，我能够顺道去看看他是否在家，那该多好。我多么想再次从侧门走进他家，欣赏他院子里种的各式蔬菜；然后穿过厨房大门，跟正在安静做菜的厨师打个招呼，闻着当天食物的香味，顺着走廊来到史蒂夫的办公室，轻轻敲下门，往门里看看他是否在那里。只见他抬起头，脸上带着微笑对我说：

“嘿，劳伦斯，想出去散散步吗？”

致谢

这个项目得以圆满完成，离不开几位杰出人士的非凡贡献。

杰米·马林诺夫斯基（Jamie Malinowski）一直都是我理想中的写作顾问。在写这本书的过程中，我曾一度对希拉里说：“别再惦记着这本书了，我只想得到杰米的表扬。”杰米对本书每一部分内容的挑剔评价和真心关注给我提供了重要指导。

如果说一名文学经纪人需要给作者提供持续的指引并忠实地捍卫作者的利益的话，那么，我可以证明大卫·麦考米克（David Mc Cormick）和麦考米克文学经纪公司（Mc Cormick Literary）员工所做的事情有多么了不起。同样了不起的是我的责编，霍顿·米夫林哈考特出版社（Houghton Mifflin Harcourt）的里克·沃尔夫（Rick Wolff）。他从一开始就对这本书充满信心，并且自始至终做我的坚实后盾。非常感谢霍顿·米夫林哈考特出版社的整个团队，我很幸运，能够得到他们专业和专注的帮助。

写这本书的最大乐趣之一在于重新与书中的人物联系。事实证明，这是一个与老朋友一起缅怀旧日时光并倾听他们对本书的看法的绝佳机会。我对艾德·卡特姆、约翰·拉塞特、拉里·桑西尼、斯基普·布里滕汉姆、山姆·费舍尔、托德·卡特和哈尔·沃格尔给予的友情、帮助和支持感激之至。

非常感谢我亲爱的朋友丽莎·布伦南乔布斯（Lisa Brennan GJobs），即使在我怀疑自己是否有能力把这个故事写成书的时候，她也让我坚信自己能完成这件事。我对她给予的鼓励和支持深表感谢。

我还要感谢我的好友彼得·格拉斯曼（Peter Glassman）。无论是沿着长长的温哥华海堤漫步，还是我们之间鼓舞人心的通信往来，彼得的鼓励对我的鞭策作用比他想象中还要大。

我要特别感谢克里斯蒂娜·久斯基维奇、帕姆·莫里亚蒂、特里·莫里亚蒂、威尔·皮耶罗格（Will Pierog）和大卫·皮耶罗格（David Pierog）。他们每个人都花了很多时间和精力阅读我的手稿，并与我分享他们许多经过深思熟虑的观点。

如果说中观思想的含义存在一个活生生例子的话，那这个例子就是撒裕曲培仁波切。他身上洋溢着活力和能量，他的身上体现出利他主义的精髓。他教会我如何在享受一段美好友谊的同时做一名学识渊博的老师。

最后，我要感谢我最挚爱的家人希拉里、杰森、莎拉和詹娜。

杰森已经成长为一名出色的创意写作领袖。他不仅对每一章内容作出了犀利的评论，而且对故事结构非常敏感，更愿意耐心地和我谈论写作的所有细节，在我的写作过程中提供了巨大帮助。

莎拉做任何事情都以最高标准要求自己。现在，我发现她对文字编辑也有着异常挑剔的眼光。她富有洞察力的评论和许多经过深思熟虑的想法让本书受益匪浅。

詹娜有着超越她年龄的洞察力，她喜欢用笑容和难过的表情表达她对手稿的看法。当看到书中提到她出生那一刻时，她露出了大大的笑容。但是，如果不重视那些难过表情的话，那这本书的精彩程度就会大打折扣。

希拉里是我的人生伴侣。她总是巧妙地鼓励我做最好的自己，也是我最坚定的拥护者。她用热情且挑剔的眼光监督这本书的写作过程，确保书中内容反映出她和我的真实经历。本书展现的很大程度上也是我们的共同探险之旅，而在结伴三十多年后，我们仍然走在探险的路上，我对此心存感激。

在审阅本书终稿时，杰森在稿件末尾写道：

“你写了一本书，耶！”

这本书是我们一起写的。

孵化皮克斯：从艺术乌托邦到创意帝国的非凡之旅

劳伦斯·利维（Lawrence Levy）著　李文远　译

[1]摘自哈尔·沃格尔所著《娱乐产业经济学：财务分析指南》（Entertainment Industry Economics：A Guidefor Financial Analysis）（剑桥大学出版社，1986—2011年版）第71页。

[2]摘自哈尔·沃格尔所著《娱乐产业经济学：财务分析指南》（Entertainment Industry Economics：A Guidefor Financial Analysis）（剑桥大学出版社，1986—2011年版）第117页。

[3]引自马尔科姆·马格林（Malcom Margolin）所著的《欧隆族的生活方式：旧金山—蒙特雷湾地区的印第安人日常生活》（The Ohlone Way：Indian Lifein the San Francisco GMonterey Bay Area），这本著作是研究欧隆族历史的上佳材料。

[4]该数据源自票房魔酒网站（Box Office Mojo），http：//www。boxofficemojo。com/genres/chart/？id=animation。htm。1995年以后，第二版《小美人鱼》（Little Mermaid）票房收入超过1亿美元。该数字没有把真人+动画电影《谁陷害了兔子罗杰？》（Who Framed Roger Rabbit？）考虑在内。

[5]摘自《华尔街日报》1995年11月30日头条《史蒂夫东山再起，皮克斯IPO使其晋身亿万富翁之列》，作者：G。克里斯蒂安·希尔（G。Christian Hill），http：//blogs。wsj。com/wsj125/2014/11/29/nov 30 1995 pixars ipo/。

[6]摘自《洛杉矶时报》1995年11月30日文章《‹玩具总动员›与皮克斯股价齐奏凯歌》，作者：艾米·哈蒙（Amy Harmon），http：//articles。latimes。com/1995 11 30/business/fi 8751_1_toy story。

[7]摘自哈尔·沃格尔所著《娱乐产业经济学：财务分析指南》（Entertainment Industry Economics：A Guidefor Financial Analysis）（剑桥大学出版社，1986—2011版）第117页。

[8]摘自《纽约时报》1997年2月25日文章《迪士尼与皮克斯达成十年5部电影协议》“Disneyin10GYear，5GFilm Dealwith Pixar”，作者：史蒂夫·洛尔（Steve Lohr），http：//www。nytimes。com/1997/02/25/business/disney Gin G10Gyear G5Gfilm Gdeal Gwith Gpixar。html。

[9]摘自《财富》杂志1995年9月18日刊文《史蒂夫·乔布斯的电影奇缘》（Steve Jobs·Amazing Movie Adventure），作者：布伦特·施伦德，http：//archive。fortune。com/magazines/fortune/fortune_archive/1995/09/18/206099/index。htm。

[10]可登录以下网址查阅完整名单：http：//www。imdb。com/title/tt0120623/fullcredits？ref_=tt_cl_sm#cast。

[11]摘自《今日美国》2015年10月21日文章《皮克斯也许是一只潜力股》（Pixar Could Bean Incredible Buy），作者：马特·克兰茨，http：//usatoday30。usatoday。com/money/perfi/columnist/krantz/2005 10 17 pixar_x。htm。

[12]摘自《纽约时报》2004年1月31日文章《与迪士尼合作结束，皮克斯将自寻出路》（Pixarto Find Its Own Wayas Disney Partnership Ends），作者：劳拉·霍尔森（Laura Holson），http：//www。nytimes。com/2004/01/31/business/pixar to find its own way as disney partnership ends。html？_r=0。

[13]摘自《纽约时报》2005年1月25日文章《迪士尼同意以74亿美元收购皮克斯》，作者：劳拉·M。霍尔森，http：//www。nytimes。com/2006/01/25/business/25disney。html？_r=1＆adxnnl=1＆pagewanted=print＆adxnnlx=1436213533 POe VD0lf G4QX8v8Uu/w Y6g＆。

[14]摘自哈珀出版社（Harper Perennial）1989年版《写作人生》第32页，作者：安妮·狄勒德。

[15]摘自铁锚图书出版社（Anchor Books）1991年版《神话的力量》第1页，作者：约瑟夫·坎贝尔。

[16]摘自亚洲人文出版社1993年版《喜乐的自发性：萨惹哈三论证道歌》（Ecstatic Spontaneity：Saraha·s Three Cycles of Dohā）第16页，作者：赫伯特·冈瑟。