在星巴克遇见德鲁克

和大师一起喝咖啡、谈管理、聊人生

李麦可 著

现代管理学之父德鲁克,一向善于将抽象的理论还原为人们在日常工 作生活中可以领悟到的思想观念。他对人的关注,使得他的管理学说对我 们的人生有更真切的指导意义。

本书以小说中的虚拟人物李麦可在星巴克咖啡店遇见德鲁克,并接受 他的指导为故事主线,妙趣横生地传播了德鲁克的思想和理念。读者可以 和李麦可一起,一边与管理大师对话,一边得到人生和管理学的真谛。

图书在版编目(CIP)数据

在星巴克遇见德鲁克 :和大师一起喝咖啡、谈管理、 聊人生 / 李麦可著 . —北京 :化学工业出版社,2012.12

ISBN 978-7-122-15513-9

Ⅰ.在...　   Ⅱ.①李...　   III.①德鲁克,P.F.(1909~2005)- 管理学 - 通俗读物   IV.①C93-49

中国版本图书馆 CIP 数据核字(2012)第 237709 号

责任编辑：张焕强 曾清燕

封面设计：张亚群 王 婧

装帧设计：润和佳艺

责任校对：徐贞珍

出版发行：化学工业出版社（北京市东城区青年湖南街13号　邮政编码100011）

印装：三河市双峰印刷装订有限公司

880mm×1230mm   1/32   印张7½   字数 142千字

2013年2月北京第1版第1次印刷

购书咨询：010-64518888(传真:010-64519686)

售后服务：010-64518899

网址：http://www.cip.com.cn

凡购买本书,如有缺损质量问题,本社销售中心负责调换。

定价：29.80元

版权所有   违者必究

目录

引子

1.在星巴克遇见德鲁克

2.一个很有意思的问题：如何与总裁谈事情

3.那些CEO们为什么会“下课”

4.你得到了多少？为什么不想想你贡献了什么

5.野兽之所以强壮，是因为他们一次只吃一种食物

6.学者不一定是好的管理者，但管理者必须是一流的学者

7.用旁观者的角度看自己更清晰

8.化繁为简是一项不简单的技能

9.经营自己的长处，不光是在管理上，生活亦如此

10.人是人，事是事，情是情

11.太过于专注小事，就会对大事无能

12.如何从有成绩到卓有成效

13.无论发生什么事，都不要自乱阵脚

14.最短的路不一定是最快的路

15.无人能够左右变化，唯有走在变化之前

16.受陈规旧习支配，所以失去地位

17.能“掌控全世界男人的胡子”，你就赢了

19.市场远比你的开拓能力巨大

20.明天终归要来，并且一定与今天不同

21.不是最佳选择，总比没有选择要好

22.你的格局决定结局

23.令人郁闷的问题：为什么我们的目标总难实现

24.组成一个团队，只是刚刚开始

25.一个企业最重要的资产是什么

26.天上不会掉下客户，我们必须要去创造

27.顾客除了贡献收入，还会左右我们的决策

28.战略是规划出来的，不是预测出来的

29.如何让我们的决策更准确

30.制约一个人的，往往是他的习惯

31.只有一个方案，就不能称为决策

32.12年12倍，从84亿到1050亿

33.挡不住的大趋势，就不要去阻挡

34.未实施的战略，永远是美好的蓝图

35.用不对人的根源在于看不对人

36.克服他人的短处，不如发挥他的长处

37.有成就的人，懂得任用比自己更优秀的人

38.有责任心就是天使，没有就是魔鬼

39.为什么要用大长桌替代小圆桌

40.吸引并留住我们需要的人才

41.金钱只是诱饵，激励才是手段

42.满足别人自我实现的欲望

43.升迁太快，就像豆芽一样容易折断

44.知识是今天唯一深远的资源

45.尊重，是管理的前提

46.允许别人去犯错，不光是宽容更是给自己机会

47.不要把明天的机会杀死在昨天的祭坛上

48.战略联盟时代，就要学会共存

49.放弃不容易，但却很重要

50.先舍得淘汰，才能赢得竞争

51.有计划地前进，有条理地放弃

52.如果我们不改变，将会从一流降到末流

后记

引子

人生，其实就是管理学

有一位睿智的老者，曾在一本名叫《旁观者》的书中讲过发生在自己身上的故事。

小时候，他写作很好，字写得太差，做数学题太粗心。老师埃尔莎小姐就帮他拟定了一个学习计划。

第一，你的作文很好，不过要继续练习。每个星期两篇，一篇自己定题目，另一篇老师定。

第二，写字要认真，因为字写太差是很丢脸的。每次写作文的时候，争取多写一排清楚、干净的字，这一次比上一次好就行。

第三，你的数学不好是因为粗心，所以，要学会检查。

而且，埃尔莎小姐还写了一页字。对他说：“这就是你这个学期努力的目标。不过，你也不要完全模仿老师的笔迹。每个人都有自己的笔迹。瞧，这就是你的风格。”

此外，埃尔莎小姐还给他准备了一个本子，教他做笔记：只要有时间就写下自己读过的东西、内容摘要、你喜欢的地方，写下你的学习心得；自己学着重新安排学习计划。

年幼的他按照埃尔莎小姐的要求去做了。但是，他的笔迹没有丝毫的改进。

后来，埃尔莎小姐把他的父亲叫到了学校，说：“我有一个坏消息，有一个好消息。坏消息是他的字迹没有一点儿改进，恐怕以后也不会了。好消息是其他方面，他都很优秀，可以提前进入到中学就读了。”

这位学生就是德鲁克先生。很多年之后，他回忆并且总结说，埃尔莎小姐没有教会自己写一手好字，但她教会了自己一些更重要的东西：如何设立目标，循序渐进地进行高品质的学习和对目标的自我管理。

也许，我们的人生就是管理学。从人生的角度来说，我们每一个人都是管理学家。在进行种种人生抉择时，我们有意无意地会运用一些管理学知识。

管理是一种调控和整合，目的是为了让人类的社会行为井然有序。我们的人生也想要达到同样的目的，所以，在成长过程中，我们一直都在有意无意地学习管理学，总结出自己的理论体系，用以管理自己的人生。

就如同德鲁克先生所说，管理学是“从经济学、心理学、数学、政治理论、历史和哲学中汲取营养的学科，简而言之，管理学是一门人文学科”。所以，他从写第一本书开始，所写的一切无不强调人的多变、多元以及独特之处。

这位现代管理学之父，这个时代最出色的管理学者，这位美国公司总裁的导师，一向善于将抽象的理论还原为人们在日常工作、生活中可以领悟到的思想观念。他对人的关注，使得他的管理学说对我们的人生有更真切的指导意义。

在咖啡馆遇到德鲁克先生，对我的人生影响重大。老先生说过，分享的知识才是有力量的。如果你也能享受到这种思维的乐趣，或许，你的人生也将发生变化。

1. 在星巴克遇见德鲁克

1999年的秋天，加州克莱蒙特市，波莫纳学院旁边的星巴克咖啡馆。

我一直都喜欢加州的天气，在这个花儿开得比春夏还鲜艳的秋天，每天下午我都会来这个咖啡馆坐坐，读几页书，一个人静静地思考。这样的状态已经持续半年了，我也想明白了很多事情，不再像半年前那样愤世嫉俗了。

好吧，在这段像奇遇记一样的故事开始之前，让我先简单介绍一下自己。

我的中文名字叫李麦可，英文名字叫麦克。从美国名校MBA毕业的我，原本是众人眼中的有为青年，凭着我的背景和努力，年纪轻轻就成为国内一家500强企业的职业经理人。踌躇满志的我规划了种种美好的蓝图，要大刀阔斧地进行改革，用世界先进的管理水平把这家企业管理得蒸蒸日上。

我计划着这、计划着那，结果，不到一个月，我就不干了，因为老板对我的授权有问题。上任时，老板说得明明白白，作为经理人的我可以全权处理一切事务，而且是当着全体中层及以上管理人员的面，公开宣布的。

有了这把尚方宝剑，我信心百倍地给大家发号施令，布置任务，三令五申。发号令的时候老板也在场，也并没有反对。可事后，大家就是按兵不动，或软磨硬泡。私下一打听，人家说了：已经请示董事长啦，董事长不让这么干，董事长另有指示......我一下子怒发冲冠，这算什么？当面一套，背后一套，明明让我全权管理怎么还这样？于是一怒之下我挂印而去了，反正我也不愁没有地方施展拳脚。

很快我就去了另一家500强企业R集团，依然是职业经理人。上任之初，我对员工演讲的时候说：“我对你们有信心，对我来说，你们很重要。我喜欢你们，也关心你们，这就是为什么我会在这里的原因。”

我真的希望能在这家企业做出一番成绩来，也做了自认为能做的一切。可是很快我就怒火中烧了，真的不知道有些员工为什么那么不争气。明明再简单不过的事情，他们怎么就能把它做成那样？我毫不留情地狠狠批评了他们。可是，他们依然我行我素，甚至变本加厉，对我的命令总是阳奉阴违。

那时候，我的女朋友，哦，不对，是前任女朋友了，她叫智妍，是位老师。她告诉我：“我喜欢的一位教育学家说过：‘你的生命有多成功，取决于你是否温柔对待幼者，慈悲对待长者，同情抗争者，容忍弱者和强者，因为在你的生命里，都将一一经历。’”

我对这些冠冕堂皇的话从来都不以为然，在我心中，这是一个弱肉强食的世界，要想生存，就得严格要求自己，让自己变成强者，我不能忍受那些愚蠢的人。这样想有错吗？！

可是，渐渐地，我发现自己精疲力竭，心灰意冷。国人的劣根性都表露无遗，而我对此无能为力。我告诉自己，大家都混日子，我一个人也无力回天。就这样，一年之后，用老板的话，由于我“毫无作为”以及“群众基础差”，被请回家了。而我那亲爱的女友也对我说：“你变了，变得不是我认识的那个意气风发、磊落洒脱的青年才俊了。我已经不再爱你。”就这样，我失去了工作，也失去了女友。感到既羞耻又伤心的我整天把自己关在家里喝闷酒。

后来，我索性买了张机票，就来到克莱蒙特这里了——因为爸妈不放心，怕他们的宝贝儿子想不开，就生拉硬拽把我带到他们养老的地方散心。

这么长时间过去了，在这个景色怡人的地方我想明白了很多事情。如果某个人跟每个人相处都有问题的时候，通常某个人自己就是问题所在。我开始一边反省自己，一遍重新捡起管理大师们的著作认认真真地读。这里面，我最喜欢读的是德鲁克的书，不只因为他伟大，更因为他的书里没有生硬的框架和观点，就如同老朋友聊天一样地娓娓道来，是那么的朴实自然，直到你在不知不觉中读完了，你还深深地陷入其中，但之后却回味无穷。我喜欢读这样的书。

这天下午，来到咖啡馆，我照例走向自己常坐的那个靠窗的位置，要了杯咖啡，打开书，享受着温暖的下午。可是没多久，我感觉到有人在看我，抬起头，对面椅子上有位老者手捧着咖啡杯，在笑呵呵地看我。先是一阵不自在，然后我马上开始在脑海里搜寻：这个人我在哪里见过？怎么这么眼熟，是谁呢......

突然间全身如同一道电流经过，我急急忙忙翻开手中的《管理未来》(Managing for the Future)，发现眼前的老者，真是封底上的人物。我结结巴巴地开口了：“您，您是德鲁克先生？”

对面的老者微笑着点了点头。

2.一个很有意思的问题：如何与总裁谈事情

“我叫麦克，来自中国。德鲁克先生，见到您很激动！”我无法掩饰自己的惊喜。

“你好，年轻人，很高兴认识你。”德鲁克先生很有礼貌地伸出手，我赶紧和他握了下手。这可是见到了自己的偶像啊！

“您不介意我坐下吧？”我鼓起勇气，“如果您不忙的话，我想请教您几个问题。”

“当然，如果你愿意的话。”德鲁克先生很慈祥地说。我赶紧回到我之前的座位前，抱着书，拿着咖啡走到德鲁克的桌子前坐下来。老先生的桌子上放了一份报纸、一个很大的记事本以及一支钢笔。

“您在写东西？”我突然觉得打断老先生是一件不合适的事，“会不会很打扰您？”

德鲁克笑了笑说：“没有关系，只是在看报纸，休息一下。”

“我在读您的《管理未来》，这是一本不错的书！”我实话实说，“另外我非常喜欢您那本《旁观者》，对了，还有那本《卓有成效的管理者》。”

“谢谢你的肯定，你能够读我的作品我很高兴。”老头脸上很灿烂，“中国或是说亚洲是未来经济发展的重要地区，希望我的作品能对你有所帮助。”

“我上学的时候就在读您的著作了，显然，我读得不认真，才会有那么失败。”我不好意思地吐了吐舌头。

“哦，那很正常，一定是我的作品起到了相反的作用。”老先生很自嘲地说。

“不，不，不是那个意思！”我赶紧解释，“是我下的工夫不够，我以为我会得很多，然后去工作，却发现，自己还是不行。”

我惭愧地脸红了。我知道，在大师面前，没必要装得自己很年轻有为，因为你再厉害，也比不过眼前的这位德鲁克先生。

“你很谦虚，也很年轻。看得出，你缺乏实践。书会让你少走弯路，但路还是要你自己走，不是么？”老先生一眼就看到了我的问题所在。

我使劲地点了点头。

“不要太相信理论，因为理论都是实践的结果。但时代在变化，我们过去的理论都需要顺应这个变化。”老先生喝了口咖啡，接着说，“我40岁的时候曾在通用汽车公司做过一段时间的顾问，显然，那个时代一些管理的手段和方法，到今天已经不适用了。毕竟，连我都大了50岁。”

“哈哈，您真幽默。”我傻傻地笑了，没想到大师是这样一个有意思的人，一直以为会很严肃和古板，实际上并不是那样。我突然想到一个我想请教的问题，“德鲁克先生，您到目前为止已经出了30多本书，而且又在当顾问，又在大学教书，请问您是如何做到的？”

“因为我有一个很好的朋友。”老先生眨了眨眼睛，“相信你也有，不过不一定有我的好。”

“习惯？”我弱弱地问。

“不是，是时间。”老先生微笑着说，“善于利用时间，时间才会有价值，才是真正的‘好’朋友，否则就是普通朋友或敌人了。”

有道理啊！不过，回想起之前每天都忙得要死，但却依旧抓狂，结果还碌碌无为的那段日子，我赶紧问：“那么如何才能利用好时间呢？”

“在我回答之前，我先问你一个问题。假如你要跟你的总裁谈论一件事或工作，你会怎么谈？”德鲁克问道。

这的确是一个很有意思的问题，而且是我之前未曾想过的问题。我会怎么谈呢？沉思了一会儿，我认真地说出了自己的回答，内容不外乎提前做好准备工作，让自己思路清晰地开始谈话，等等。

“别着急，我来给你讲个故事吧。”老人说，“我在一家银行当顾问时，发现这家银行的总裁是很善于管理时间的人，也就是说，他有着极强的时间观念，非常注重自己的工作效率。他对所有无意义的事情有意忽略；不追求完美，但追求办事效果；对那些不重要的事情坚决说‘不’。

“我每月都要同这位总裁谈一次话，谈话中我发现，总裁每次总是与我谈1小时30分钟，而每次晤谈，总裁事先都有充分的准备，所谈内容每次仅局限为一个题目，每当谈话时间进行到1小时20分钟时，总裁总是这样对我说：‘德鲁克先生，我看我们该做个结论了，也该决定下一次谈什么题目了。’1小时30分钟一到，他马上就站起来握手告别。

“还是这个银行总裁，当他思考问题时，不允许有任何电话来干扰他，只有美国总统和他的夫人例外。而美国总统很少来电话，他的夫人则深知他的脾气，从来不干扰他。当思考问题过后，他才会以30分钟时间来接电话和接待访客。”

“您是说我们与人谈论事情的时候要向这位银行总裁学习吗？”我心里知道，答案一定是“yes”，因为老先生自己经常告诫经理人：“一定要知道你自己是如何利用时间的。”

“我再给你讲讲我自己是怎么做的吧。”一听到这话，我立马来了兴致，满怀期待地看着他。

老先生接着说：“一般来说，如果你写信邀请我发表一场演讲或写一篇书评，将会收到我本人寄来的一张明信片，背面写着：‘非常感激您诚挚的邀请，但我无法做下列各项事情：撰写前言，替手稿或新书写书评，参与专题讨论会，参加委员会或任何形式的会议，回答问卷调查，接受访问以及上电视或上广播电台。’曾经有人问我：‘您是如何打发工作以外的休闲时间的？’我反问他：‘什么是休闲时间？’”

“您的意思是说，我们俩这样坐在咖啡馆里，其实也不算是休闲时间，我们都在不断学习与思考中，对不对？我一直以为您是个非常有天赋的人，不需要像我一样勤奋和惜时如金。但其实您也需要目标和愿景，需要对目标不懈追求是吗？”我说出了自己的理解。

“是的，生命的无限价值需要在这些有限的时间里发挥作用。”老人喝了口咖啡，“尽管我90岁了，我还有自己的目标。”

“您真了不起！”我一挑大拇哥。

“谢谢，没有目标，生活还有什么意义呢？你说呢，麦克？”老先生反问我。

对于暂时没有目标的我来说，心情忽然沉重了一下。

3.那些CEO 们为什么会“下课”

午后的阳光洒进咖啡店，爵士音乐声忽高忽低，我也呷了口咖啡，提出了那个我思考了很久的问题：“我承认，在时间管理方面我做得不够好，可是我想，这应该不是我不得不赋闲在家的唯一原因。我一直在思考，是我的策略不够正确，还是我真的能力有限？我想知道自己到底都做错了什么。”

“那么说说看你自己是怎样认为的。”老先生鼓励我。

“我觉得吧，第一份工作之所以失败，一方面是老板不舍得放权，另一方面是我自己太过心急，以至于欲速则不达，制定的策略根本没人理。第二份工作的原因就多了，比如在西方管理理念教育下成长起来的我，忽略了东西方文化的差异，在中国企业里是要讲究原则、关系、规矩、和谐的。我关注的只是某个决策的过程严密、细节完善，伤了很多人的感情，也没跟下属搞好关系，大家就不愿意买我的账。还有......”我滔滔不绝地列举了一条又一条。

德鲁克先生很有耐心地听着，直到我闭上了嘴巴，他开口说道：“小伙子，你对自己的检讨很深刻。那么，你有没有想过，这一切具体原因背后的根源是什么？有时候，把问题简单化会更有帮助。”

“根源？”我还真没想过这个。这么多天，我是一直在深刻反省，可我是把自己任期内的所作所为事无巨细地反复琢磨，希望能不遗漏每一点。可是，这背后真的有一个简单的根源吗？那样所有问题岂不是迎刃而解了？

不过，老人似乎并不急于为我解开谜题，他说：“你听过那个农夫与金蛋的故事吧。有个贫穷的农夫在鹅窝里发现了一个金光闪闪的蛋，更让他喜出望外的是这个蛋是纯金的。此后，农夫每天都可以从鹅窝里拿到一个金蛋。然而，当他日益富有的时候，他也越发贪婪，他想一次拿到鹅身体里的所有金子，于是他杀了这只鹅，但结果却是什么都没得到。”

“我知道这个故事，它讲的是More haste，less speed(欲速则不达)吧？”

“没错，而你就像是那个农夫。你以牺牲鹅的代价，追求金蛋。”

我想张口反驳，因为我不觉得自己有那么愚蠢啊，这个道理我怎么会不明白？可是我没有说话，我想老先生这么说一定有他的道理。

“我在《卓有成效的管理者》中写过一段话，说的是效率是以正确的方式做事，而效能则是做正确的事。效率和效能不应偏废，但这并不意味着它们具有同样的重要性。在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。”德鲁克说。

“我记得，你还说过，对企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。”我补充道。

老人笑了，说：“鹅就是效能，金蛋是效率。我们有句谚语叫From words to deeds is a great space(‘言行之间距离大’之意)，你明白了吗？”

我其实不太明白，不过我决定回去之后自己好好琢磨，总不能一副朽木不可雕的样子吧。于是我点了点头，说：“嗯，我没有用正确的方式做事。”这话模棱两可总不会错，我肯定是没用对方式。

“有很多人和你一样，包括通用汽车、飞利浦、IBM、AT&T、康柏、柯达等公司的CEO。”

“能够和他们站在一起，我深感荣幸。”看来我真的差不多痊愈了，已经可以拿自己的失败开玩笑。

“有一点，”老人也很配合，“他们和你一样智商极高，富有远见卓识，而且也和你一样‘下课’了。”

他们一个个都身经百战，经验丰富，且能深谋远虑，最终跟我一样“下课”，原因在哪里呢？

“执行力？”我终于开窍了。

“没错，一切都是执行力问题。”老先生赞许地看了我一眼，然后端起咖啡。

是啊，这个道理不难理解，不管决策多么无懈可击，战略制定得多么完美，没有执行就全是空话。可是答案虽然揭晓了，问题却没有迎刃而解。关于如何提高执行力，可真不是一两句话就能说清楚的。

“德鲁克先生，您明天还来这里吗？”眼看天色已晚，而我还有那么多问题需要讨教，实在不舍得错过这么千载难逢的好机会，只好冒昧地开口预约。

“明天，应该会的。不过你有很多的问题，你要付我咨询费哦！”老人微笑着说。

“好的......没问题！”我心里在打鼓，以德鲁克先生的身价，会不会要很多钱呢？

“嗯，不用紧张，开个玩笑！”德鲁克先生好像看出我那点儿小心思。

听老人家这么说，我马上松了口气，“真是太好了！”我脱口而出。

“那么，我们明天见。”老人站起身向我告别。“再见！德鲁克先生！”

4.你得到了多少？为什么不想想你贡献了什么

第二天下午，我早早地来到了咖啡馆，走到窗边的位置坐下，兴奋地等待德鲁克先生。我已经准备了一肚子问题，该从哪一个开始呢？翻看着自己的备忘录，我决定从自己最委屈的问题谈起。

手中《管理未来》差不多看了一章，我听到了德鲁克先生的声音：“嗨，麦克，你好吗？”我高兴地站起身迎接老先生。他看了一眼我手中的书，却没有说什么。

在老先生点咖啡的时候，我把书小心翼翼地放进包里，兴奋又略带紧张地看着他。

德鲁克先生看到我这种蓄势待发的阵势笑了，他说：“小麦克，我知道你可能有很多话要说，不过我也有一个问题想向你请教，可以吗？”

“可以，当然可以。”我都有点语无伦次了，我的天，“大师中的大师”居然说要向我请教，这怎么敢当？不过这是一件多么值得骄傲的事情啊。

“我今天上午听说了一个《弃老山》的故事。传说在日本古代，人一到60岁，就要被儿子背到山上扔掉，让他们自生自灭。这样做有什么理由吗？你们中国人和日本人不是最讲究孝道的吗？我还没有仔细去考证，不过我想中国和日本有很多渊源，或许你能帮我解释。”老人说出了自己的疑问。

“我觉得是这样，可能是由于资源贫乏，他们认为老人没有什么价值了，这样做可以节约粮食，把有限的社会资源用在更有价值的地方。而且我听说很多老人是心甘情愿的，可能因为大家都这么做，也因为不想拖累后代。”我对自己的分析颇为得意。

“只是因为这样？的确，我或许没错，可是我不想因此得到证明。”老人自言自语。

看我一副云里雾里的样子，老先生补充道：“贡献，我们总要为别人贡献点儿什么。”我恍然大悟同时也暗自责怪自己太过愚钝，关于贡献的研究是德鲁克先生的一个重要理论，我怎么会忘了这点呢？还扬扬得意地班门弄斧。

为了显示手中经常拿着的书真的读过，不是在装样子，我急急忙忙补充道：“可是您强调的不是你想作什么贡献，或者别人告诉你要作什么贡献，而是应该想想你自己应该作什么贡献啊。那些老人应该想想自己还可以作出什么贡献。”

“没错，可总的来说这是个悖论。”老先生似乎有点儿伤心。

好吧，我也没本事解开这个悖论，于是赶紧转移话题：“德鲁克先生，刚才我本来想向您提一个问题的，我曾经因为那个问题觉得非常委屈，不过现在我已经明白是自己错了，谢谢您的提醒。”

“是吗？你不妨说说看。”

看到老人似乎感兴趣，我言简意赅地讲了自己的问题：“我一直觉得委屈是因为我真的非常用心，为管理工作付出了很多，可是却没有人看到我的努力。没有物质回报暂且不说，精神上的肯定也没一个。但其实您早说过：卓有成效的管理者经常自问，对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？我觉得自己贡献挺多，但其实老板根本不这么认为。”

老人没有接我的话题，却讲起了故事：“公元前440年，古希腊雕刻家菲迪亚斯被委派雕刻一座雕像。当菲迪亚斯完成雕像后，雅典城的会计官却拒绝支付他的薪酬，理由是他把雕像的后面雕刻得和正面一样美丽。‘没有人能看到这座雕像的背面！’菲迪亚斯当时反驳说：‘你错了！上帝会看见的！’”

“您是说我如果真的作出了有效贡献，别人一定会看见的吗？”我试探着问道。

“你说呢？”老人没有正面回答，“我还是给你讲个故事吧。”我最喜欢听故事了，老人那岁月刻凿出的沟壑里到底藏着多少故事呢？我充满了期待。

“有一家规模较小的商业银行设了一个代理部，工作单调却很重要，专门负责为各大公司办理股票债券的登记及交易业务。这种工作需要高效、细心，但索然无味，大家一直都是这么做的，只要不出错，就是业绩突出了。但是，一位新上任的经理却提了个问题：‘我们部门究竟还能为整个公司作出什么贡献？’他苦思冥想发现了答案——部门客户的名单里蕴涵着巨大的财富。由于与他们部门来往的都是大公司的高级财务主管，可以为银行其他部门带来更多业务。就这样，本来只是处理公文名册的部门，却为企业成长作出了巨大贡献。”

听到这里，我更惭愧了，别说优秀了，自己离成为合格的经理人还有很远一段路。

“5年前，柯林斯来过这里，临走时，我跟他说：‘走出去，使自己成为有用的人。’他是个才华横溢的人，小伙子，你也很聪明。”

我连声道谢，真好，和老先生在一起，我突然变得可以与这些如雷贯耳的名字相提并论了。

看到德鲁克先生面前的咖啡杯空了，我赶紧说：“让我请您喝一杯咖啡吧？”

“好的，美式就可以。”老先生倒也不见外。

5.野兽之所以强壮，是因为他们一次只吃一种食物

服务员把热气腾腾的咖啡端了上来，一杯美式给德鲁克，一杯浓缩是我要的。

看到面前的浓缩咖啡，我突然想起最近在报纸上读到的一个科学新发现：人体的构造使胃无法在同一时刻消化一种以上的浓缩食物(除水果、蔬菜以外的任何食物都叫“浓缩食物”)，故而，人类不应该同时食用两种浓缩食物。不合理的饮食搭配不仅是削弱人体消化能力、增加体内毒素的“杀手”，更是造成现代人精力危机的根本原因。

科学家还发现，野兽之所以强壮，是因为它们一次只吃一种食物。而那些经常参加酒宴的人消化系统往往有问题，并且极易发胖，其根源便是他们经常在同一时刻消化两种以上的浓缩食物。

汽车大王亨利·福特曾指出：食物的混合食用会产生化学变化而引起人的不适之感。这也使得他在工作上特别注意一次只“消化”一件事情。我问德鲁克是否赞同这个观点。

德鲁克笑着说：“是这样的，一个有效的管理者必须具备一个习惯，那就是集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序，否则就会‘消化不良’。有效性的秘诀在于专心，有效的管理者做事必‘先其所当先’，而且‘专一不二’。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，况且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，而且坚守其设定的优先次序。他们知道：要事第一，否则会一事无成。”

我问道：“但是我们在工作中总是有各种各样的情况发生，比如要开会、写报告、打电话、作分析等，经常会忙得头晕眼花，想做到您说的这一点真的不容易。”

德鲁克点了点头：“我和柯维的观点一样，那些在工作中忙碌却效率低下的人士，他们把自己90% 的时间花在了不重要但是紧急的事情上，以应付那些看来永无穷尽的紧急事，又几乎把剩下的10% 的时间用在了不重要而且不紧急的事情上。他们的行为与那些高效能人士恰好相反。”

吃了一块饼干，老人家继续说：“这就像你把石头与沙子和水放进杯子里，如果你先放沙子和水，那么石块你如何能放进去呢？”

我想象了一下那个情景，确实是这样，点点头，“您的意思是？”

“重要的事情不先做，你永远只能做那些如同沙子和水一样的事情，微不足道。”

“好像......是这样的。”我细琢磨了他的话，点了点头。

“作为一位管理者，不管做什么，也要像这个水杯一样，从全局的角度来进行规划，将事情分出轻重缓急，区别开石块、沙子和水，坚持‘要事第一’的做事原则，久而久之就会养成习惯！”德鲁克语重心长地说，“我给你讲个故事。”

“哈哈，您知道我是最喜欢听故事的。”我笑着回答，事实上，这位老人不光是个管理家、作家，更是个故事大王。

“有一家小公司的总裁叫舒瓦普，曾经为自己和公司的低效率而忧虑，于是去找效率专家艾维寻求帮助，希望艾维能卖给他一套思维方法，告诉他如何在短短的时间里完成更多的工作。

“这时艾维说了：‘我10分钟就可以教你一套至少提高效率50%的最佳方法！’”

“舒瓦普说：‘这么神奇？我有点儿不信。’”

“艾维拍了拍胸脯说：‘那好，我们打个赌好了，如果我做不到，你就不用付给我咨询费，如果我做到了，你就付给我5 倍的钱。’”

“舒瓦普听完哈哈大笑：‘你不怕我骗你——你做到了，我也说你没有做到？’”

“艾维很自信地说：‘第一，我相信我能帮你实现目的；第二，我相信你的为人；第三，如果你真不想付给我钱，你也就不会来请我了。’”

“舒瓦普点点头：‘好，那我跟你打赌，请你告诉我该如何做吧。’”

“‘很简单，就是把你明天必须要做的最重要的工作记下来，按重要程度编上号码。最重要的排在首位，依此类推。早上一上班，马上从第一项工作做起，一直做到完成为止。然后用同样的方法对待第二项工作、第三项工作......直到你下班为止。’艾维一边说一边比画，‘即使你花了一整天的时间才完成了第一项工作，也没关系。只要它是最重要的工作，就坚持做下去。每一天都要这样做。在你对这种方法的价值深信不疑后，叫你公司的人也这样做。阁下明白了吗？’

“舒瓦普将信将疑地说：‘明白了，但是，真的那么有效吗？’”

“艾维笑着说：‘这套方法你愿意试多久就试多久，当你觉得有效的时候，给我寄张支票，并填上你认为合适的数字。再见！’”

“你猜怎样？经过一段时间的试验之后，舒瓦普填了一张2.5 万美元的支票给艾维，并且坚持在后来的工作中使用艾维教给他的方法，5 年后，舒瓦普的小公司成为了一家大型跨国集团。’”

“麦克，故事讲完了，”德鲁克看我听得聚精会神，“是不是很棒？！”

“是的！看来我该改一改做事的次序了！”我检讨道。

“别着急，慢慢来。如果你很多事都很重要，不好区分先后的话，就像喝咖啡一样，如果口渴，那就先喝咖啡，如果肚饿，那就先吃饼干，这样你才会感觉舒服。不是吗？”说完，德鲁克拿起咖啡杯，抿上一口，“人生不也是这样吗？重要之事绝不可受芝麻绿豆小事的牵绊。”

“是啊！您最后这句话太精彩了！”我佩服得五体投地。

“哈哈哈，那可不是我说的，那是德国诗人歌德说的。”老人家冲我眨了眨眼睛。

6.学者不一定是好的管理者，但管理者必须是一流的学者

老先生调皮的动作把我逗笑了。不知道我如果有幸活到90 岁，是否会有这样旺盛的生命力和强烈的幽默感。

我接着先生的话说：“您也正是因为总能做到要事第一，才能成为当之无愧的大师中的大师吧。”

然而先生却摇了摇头：“我不喜欢大师的称号。”

我心里暗暗怪自己又说错话了，事先应该做足功课了解一下老人的个人喜好才对。

这时老先生慢慢开口了：“我喜欢简单的生活，我希望自己的思想能对人们有帮助，但我并不希望大家关注我本人。我不喜欢特权，不喜欢虚名，也不喜欢一切排场。像这样，坐在咖啡馆里，和一个来自地球另一端的中国小伙子聊聊天，就很好。”

看来先生真的做到了淡泊名利，我说：“您这话让我想起了我国有一个学者说过：‘人若出名，便如肥猪。浑身是宝，只欠一死。’”

老先生开心地笑了：“哈哈，真有意思，我是他的知音呢。”

“可是，德鲁克先生，我听说美国有一个杂志给您罗列了好多头衔，包括历史学家、分析家、记者、评论家、咨询顾问、教授和未来学者......您自己喜欢哪个呢？”

先生想了想，郑重地说：“我希望你们叫我记者，希望自己是一个好的管理者。”

我在脑子里迅速盘算了一下：先生这么多年一直在克莱蒙特大学的彼得·德鲁克管理研究生院执教，同时也在写作和咨询。然后我得出了结论：“您无疑是非常出色的管理学者。”

先生又笑了，“你真的很懂得折中呢。”

我挠了挠头，不好意思地笑了。“可是，德鲁克先生，您最喜欢的头衔为什么不是学者呢？在我的观念中，学者的地位是很受人尊重的。”

“因为我有更大的野心啊。”老人开玩笑。

“其实你也知道，我和学院派的气质有那么点儿格格不入。你在大学的时候，你们的教授未必肯讲授我的理论。这并不重要，重要的是我认为，学者不一定是好的管理者，但管理者必须是一流的学者。”

我有点晕了。不是应该相反才对吗？管理者多如牛毛，哪个企业不得有一两个甚至数十个管理者啊，学者才有几个呢？我大脑在飞速运转，希望能尽快理顺这些关系。

总算我不太笨，琢磨了一会儿，来了句：“德鲁克先生，您说的是一流的管理者吧？像我这种不得不‘下课’的小经理人，算不得管理者。”

先生说：“首先，你叫我彼得就可以了。”

“其次，你的前半句很正确，但我不赞同后半句。你当然是管理者，虽然你现在只能管理自己。”听到先生拿我开玩笑，感觉很开心。你知道，在一个自己仰慕已久的人面前，紧张激动是难免的，可是玩笑总能消弭紧张，营造出和谐愉快的氛围。

“是的，德鲁克......哦，彼得。我虽然把自己管理得不太好，不过这段时间倒是在学习，争取先成为学者吧。”我笑着端起了咖啡杯。

工作日的咖啡馆里人不算多，只有若有似无的音乐声，旁边两个年轻人相谈甚欢，虽然声音不大，不过渐渐清晰可闻。

其中一个声音说：“今天我妈妈又跟我发飙了，说我说的话她听不懂。拜托，是她自己太落伍，一点儿不懂幽默。其实我今天是故意那么说，就是想提醒她要跟上时代。”

另一个说：“我在家里就从来不用他们听不懂的词。我爸妈老听不懂，还得解释来解释去的，费劲！懒得和他们说。”

原先那个声音说：“安德鲁才厉害呢，听说他会说中文呢，跟朋友打电话说中文，他说这样的话，跟朋友说悄悄话很安全，因为爹妈听不懂。真酷！就是中文有点儿难，要不然我也跟他学。”

我在心里偷笑，这些孩子们，真的是不遗余力学习新事物的最佳例子。看了看德鲁克先生，他也在微笑，看来他也听到了刚才的对话。“或者说，一流的管理者必定是一流的学习者。”他突然补了这么一句。

“是啊，现在不是提倡终生学习嘛。不过，学习是一个很大的课题呢。”

“没错。”先生对我的观点表示赞同。

7.用旁观者的角度看自己更清晰

得到先生的肯定，我很高兴，得寸进尺地问道：“那您觉得我是一个好的学习者吗？”

我在心里盘算，不管答案怎样，我都得到了大师的评价，这可是莫大的荣耀。

然而先生却问我：“你为什么需要别人的意见呢？”

“呃，因为别人的意见不一定全面，但比较客观。”没料到德鲁克先生会这么问，我仓促之中匆忙作答。

“可是，对于你自己来说，你也可以是一个旁观者呀。”

旁观者......啊，想起来了，先生那本自传不就叫《旁观者》吗？

“对对对，我读过您那本自传，跟短篇小说集似的，特别有意思，我从中了解了不少您的历史呢。”我又一次急忙表态，然而却又一次失言。

因为先生说：“从14 岁的时候，我就已成为一个‘旁观者’，而旁观者没有个人历史可言。”

我一边暗暗责怪自己，一边绞尽脑汁试图自圆其说：“话是这么说没错。但您在书中写了很多人、很多事，描绘出了一幅社会图像。您就像今天坐在咖啡馆这样，给我们讲了过去的人和事，这是旁观者的境界。而我们作为旁观者，也能从中勾勒出您的形象。”

“也许吧。”先生脸上有了一丝笑意。

我暗自松了一口气，怎么搞的，这些读过的书和理论，明明平时可以高谈阔论的，到了大师面前，却偏偏变得笨嘴拙舌，总说错话，但愿先生不会认为我朽木不可雕。

“作为一个旁观者，这么多年，您同这个纷繁的世界保持着守望的距离，会不会有点儿寂寞呢？”冒着再次说错话的风险，我还是开口发问了。

“寂寞？也许吧。对于学院派来说，我一直都是个边缘人。但是，那是值得的。旁观者会主动从不同的角度看事物，管理者也应该这样。”先生显得很坚定。

这个答案并不奇怪。德鲁克先生一直认为，自己一生从事过的职业——包括记者、作家、顾问和教授——身份都是“旁观者”，可是“旁观者清”，先生能够从不同的角度去观察，并反复思考，因而才能看到众人都没有关注的东西，成为一代大师吧。

“我们国家古代有一位诗人，他写过一首诗，其中两句是‘不识庐山真面目，只缘身在此山中’。和您的理论有异曲同工之妙呢。您说过，伟大的心灵必然经历不凡的际遇；旁观者注定从不同的角度审视事务，管理者亦是如此。只有跳出纷繁事务的羁绊，超然于物外，打消一切的利害关系，你才能够洞察事务的本质。那么，作为管理者，在面对任何决策时，换一种视角，以旁观者的视角来思考问题，可能会看得更清晰。”

“没错。那两句诗很有哲理。所以我并不真的寂寞。”先生似乎很开心。

“我还记得您在书中描述过的一件事。那时候是第一次世界大战期间，奥地利爆发第一宗有关发国难财的丑闻，主角的名字叫克伦兹，他是维也纳高级饭店的老板，因黑市交易而被捕，成了报纸好几个礼拜的头条新闻。当时才8 岁大的您，在一次圣诞派对上，居然慷慨激昂地为克伦兹辩护说：‘克伦兹令人敬佩，他提供顾客期待的肉食，遵守自己的诺言，让顾客每一分钱都花得值得，何罪之有？’此时大人进来了，也是父辈的老朋友，他把您拉到一旁说道：‘你的观点很有意思，我从来没听过有人这么说。至少，我们在另外一家饭店吃饭时，没有一个人提出这种意见。不过，彼得·德鲁克，你不要觉得伯伯在批评你。你对克伦兹的看法或许没错，但只有你一个人这么想。如果要做个特立独行的人，一定要有技巧，而且要很小心。伯伯建议你注意自己的行为，多为自己想想，惊世骇俗是不可取的喔！’我相信您并没有完全听从这位伯伯的话。”我把德鲁克先生在书中讲过的故事重述了一遍。

“是啊，我已经活到90岁了，也许依然是个特立独行的人。”

“幸好您没有听他的话。”

“一个真正的旁观者，他的姿态永远是独立的。理智最大的敌人就是盲从，还好，我一直都有理性。”先生淡淡地说道。

8.化繁为简是一项不简单的技能

拿起勺子搅了搅杯中的浓缩咖啡，已经要冷掉了。我问德鲁克先生：“您是否介意再来一杯？还要美式的吗？”

“不，不必了。”先生说道。

于是我给自己要了杯摩卡，然后感慨：“要是没有星巴克，我真不知道这段日子该怎么过。既不能待在家里让爸爸妈妈担心，又没有心情去别的地方闲逛。”

“是啊，这是一个好地方。不过，我像你这么大的时候，可没有这样的去处。星巴克以前只卖咖啡豆，不卖咖啡。”

“是吗？那是一段怎样的故事，您能给我讲讲吗？”我的好奇心被勾了起来。

“很简单，它本来只是一个西雅图的咖啡豆店铺。1984 年，在舒尔茨的努力下——他当时还不是星巴克的老板——星巴克开了第一间既供应咖啡豆也提供饮品的店铺。在当时，这可是轰动一时的新闻，拿铁、卡布奇诺......这些咖啡都是被那天才介绍到美国的。从此以后柜台那边的咖啡豆根本无人问津了。星巴克的历史开始发生了巨变。”

“那是当然，有现成的饮品，像我这样的人肯定不会去买咖啡豆自己做。就比如我要的摩卡吧，得先在咖啡杯中加入方糖，再倒入热咖啡，加入巧克力和牛奶拌匀，然后在咖啡上淋鲜奶油，放上一些薄的巧克力碎片，才算完工。所以我只愿意在咖啡店里品尝。”

“所以，人们养成了这样的消费习惯，因为这些品牌提供了消费捷径，也提供了更好的消费体验。”

“没错，人们都喜欢捷径。拿铁、浓缩咖啡、蓝山、卡布奇诺......一句话的事，这样多简单啊。”我又开始大发感慨，“可是，我越来越发现，简单其实很难。”

“说说看，你为什么会这么感觉。”老先生似乎颇感兴趣。“比如说吧，我以前做经理人的时候，刚上任就发现员工作风散漫，上班下班该干什么，不该干什么，没个标准。于是我问助理，以前是否设立过一些规章制度。助理说不但有规章制度，而且非常详细。等她把管理条例拿来，我一看傻眼了，天哪，厚厚一大本，三百多页。我心想，这么复杂的东西谁能记得住，恐怕员工们连读完都没耐心。于是，我想制定新的管理制度，想让它简单清楚又好记。可是这时候才发现太难，因为各个部门的考核规则不同。比如不迟到、不早退吧，这一条看起来再简单不过，可是销售部不乐意啊，他们要求弹性工作时间。再比如着装仪态吧，公关部又有意见。我这才知道，制定出一大本规章一点儿都不难，归纳出简单几条制度才是真的难。”

“的确，化繁为简不是一件容易的事。但是你在努力这么做，就是一个好的开始。”德鲁克先生鼓励我。

闻言我又开始兴奋，“是啊，小时候我就有经验，那时候我经常去音像店租电影看，当时资讯不太发达，我也不太懂哪些好看、哪些不好看，就全靠看封面。后来我慢慢发现，一般来说，花哨的封面，内容往往很难看。”

“哈哈，做设计的人真应该听听孩子们的心声呢。其实70 年前，著名的建筑师密斯·凡德罗(Mies van der Rohe)就说过一句名言‘Less is more’(少就是多)，我头一次听到就觉得很亲切。”

“很有哲理，不过化繁为简真的不容易，所以才难得吧。”我回答。

“也不一定啊，关键是你是否能把它当成信仰那样去坚守。当你真正明白了保持简单的重要性之后，或许就不会觉得它有多难。因为事情或者事物的本质总是简单的，但它往往会被多余的东西掩盖着，我们所做的只是把多余的那些去掉，就足够了。是不是很简单呢？就拿苹果公司来说吧，它们推出的笔记本电脑iBook 虽然像漂亮玩具，但剔除时尚元素，产品本身是一直在简化的。这跟乔布斯有很大关系，他本人是个极简主义者，从黛安娜·沃克给他拍摄的照片中你可以看到，他的屋子里只有一张床、一把椅子和一张爱因斯坦的照片、一盏蒂凡尼桌灯。你如果像他一样推崇简化，化繁为简就不难。”

“我想您是对的。我知道柯达有一句名言，说‘你只要按下按钮，其余的都交给我们’。正是有了这种理念，经过了这种化繁为简，摄影才如此流行，而他们的企业才能获得巨大成功。想要直奔问题本质，就不需要任何多余的东西。如果总是思考怎样让损失最小，怎样把利益最大化，患得患失中，反而忘了事情的本质。”

“是的。所有影响最终决策的枝节都是牵绊，要毫不足惜地减掉。可惜，人们往往喜欢做加法，而不喜欢减法。所以，一旦有人懂得做减法，就更容易收到效果。比如，有人想开帽子店，设计了一块招牌，写着‘约翰帽店，制作和现货出售各种礼帽’，然后请朋友提意见。第一个朋友说，‘帽店’与‘出售各种礼帽’意思重复，可以删去；第二位和第三位说，‘制作’和‘现货’可以省去；第四位则建议将约翰之外的字都划掉。青年听取了第四位朋友的建议，只留下‘约翰’两个字，并在字下画了顶新颖的礼帽。帽店开张后，收效甚好。”

“这才真的是‘Less is more’呢。我们国家有个成语，叫‘锦上添花’，我就经常在想，锦缎本身已经珍贵华美了，何苦还要放上花呢。不仅暴殄天物，还不伦不类。”

“小麦克，你的理解很深刻。能够意识到这一点，我对你很有信心。”德鲁克先生进一步夸奖我，“好的管理是那种交响乐团式的管理，一个指挥可以管理250 个乐手。所以我们要做的，就是思考怎样才能做到。你还有什么见解吗？”

小时候我在同伴中属于比较聪颖的，由于怕我骄傲，爸妈整天打压我，以致我无比渴望得到承认及赞扬。现在听到德鲁克先生的肯定，我简直是精神亢奋，要超水平发挥了：“我觉得，专注可以产生简单。因为当我们全身心地投入一件事时，就不会太在意别人的看法，也不太去考虑教条和惯例，更容易听从内心的声音。”

“没错，专注往往意味着只做一件事情，坚持把它做好。”德鲁克先生端起咖啡杯，仿佛在说，“瞧，就像星巴克一样，只做咖啡。”

9.经营自己的长处，不光是在管理上，生活亦如此

我的摩卡也端上来了，我轻轻啜了一口，感受润滑咖啡中浓郁的巧克力香。

“是啊，能够化繁为简固然难，但选择一件值得专注去做的事情同样不容易。”我接过德鲁克先生的话说。

“也许这个问题同样可以化繁为简，做自己擅长的事情就好。”老先生一副云淡风轻的模样，我在心中暗自嘀咕，这个世界上有他难以解答的问题吗？

“那么，什么是自己擅长的事？我向来只知道自己不擅长的事是什么。是不是我做这件事得心应手，就意味着它是我的长处？”我永远都有很多问题。

“反馈分析(feedback analysis)，它可能是发现自身长处的唯一途径。具体来说，每当你作出一个重大决定或者采取一项重大行动时，写下你预期将发生什么。9 ~12 个月后，将实际结果与你的预期进行比较。只要持之以恒，这种简单的方法能在相当短的时间内向你显示你的长处和短处。”老先生娓娓道来。

我手忙脚乱地从包里翻找纸笔，跟老先生道歉：“对不起，你稍等，容我记下来。”我一边记录一边跟德鲁克先生抱怨，“但是我从小所受的教育都是强调要弥补短处，也就是所谓的全面发展。我从小就偏向文科，因为数理化成绩不够好，不知挨了多少批评。”

“弥补短处、纠正坏习惯没有错，”先生说，“只是，作为管理者，当你把关注点放在下属的短处上时，恐怕不够妥当。”老先生用词很谨慎。

我想起自己的经历，顿时脸红了。当初我对待自己的下属，连容人之量都没有，更别提忽略他们的短处而任用他们的长处了。不过我还是忍不住为自己辩解：“或许他们有很多顾忌，比如怕别人说自己护短，或者想找到更完美的人才。”

“有高峰必有深谷，谁也不能项项都强。与人类现有的博大的知识、经验和能力相比，即使是最伟大的天才也是偏才。谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平庸的组织；谁想找‘各方面都好’的人，只有优点、没有缺点的人，结果只能找到平庸的人，要不就是无能的人。”老先生气定神闲地回答。

我再一次哑口无言。自己根本没有高超的用人艺术，难怪不得人心，还是转移话题吧：“可是，如果一个人已经成为管理者，又该怎样经营自己的长处呢？”

“可以在生活中多发现、多总结呀。IBM总经理之子小托马斯·沃森，小时候是个末流学生，同他声名显赫的父亲相比，他简直是个低能儿。在读公司商业学校时，各科学业全靠一名家教的鼎力相助才勉强过关。后来他开始学飞行，却意外有种如鱼得水的感觉，发现驾驶飞机对他来说竟是那样得心应手，这使他对自己的信心倍增。第二次世界大战时，他当上了一名空军军官。这段经历使他意识到自己‘有一个富有条理的大脑，能抓住主要东西，并把它准确地传达给别人’。沃森最终继承父业成为公司总经理，使公司迅速跨入计算机时代，并使年盈利率在15 年里增长了10 倍。这样说你会不会更明白呢？”先生循循善诱。

“是的。您的意思是说，我们可以从生活中自己擅长的事情里总结出自己的个人特质，进而有针对性地将它运用到管理工作中去，对吗？”

“可以这么说。对待工作这样，对待生活也是如此。”老先生将杯中的咖啡一饮而尽。我想，这或许是要告别的信号，赶忙问道：“德......哦，彼得，明天我是否有幸请您喝咖啡呢？”我心中忐忑

不安，期盼着听到“是”。

可是，我听到的是“不”，看着我失望的神色，老先生得意地笑了：“明天换我请你。”我大大松了一口气，老先生一点儿都不像传说中那么拘谨嘛。

10.人是人，事是事，情是情

第二天是周末，用完午餐我就溜达着赶到了咖啡馆，服务生熟络地跟我打招呼，我依然坐在习惯的位置上。

我发现，才两天而已，我已经习惯了每天下午跟德鲁克先生聊聊天，畅谈自己的人生感受，同时从他那里感受智慧，得到启发。原本自视甚高的我，现在才明白自己距离一个优秀的经理人还有很长一段距离，真的需要一个导师为自己答疑解惑。有幸遇到德鲁克先生，一定要珍惜才是。

我还在发呆，德鲁克先生已经到了，我站起来冲他打招呼。

90 高龄的他走得并不快，但步履稳健。他缓缓地走过来，坐下，问我要喝点儿什么。

我忙说：“怎么能让您请呢，我来。您需要点儿什么？”老先生很坚决地说：“我昨天说过了，今天我请。”我不敢争辩，只好说：“我要拿铁和蓝莓松饼。”

德鲁克先生自己要的依然是美式咖啡，看起来他的生活很有规律或者说很有原则，不像我那么善变。想到这里，我想起了一件事，颇为八卦地问道：“彼得，听说10 年前，杰克·韦尔奇、安迪·格鲁夫等一群CEO 准备筹资8 万元为您举办生日晚会，为您祝贺80 大寿。但是您只回答了一句话：‘浪费时间’。不过他们也很聪明，干脆直接把请帖印好，然后当面邀请您参加。您虽然答应出席，却提出了三项要求：一是预算控制在2 万元以内；而是宾客不得超出500 名；三是下不为例。这是真的吗？大家一片好意，您是不是稍微有点不近人情？”

回忆起往事，老先生笑了：“他们都是我的朋友，我感激他们的盛情。但情是情，事是事，我不是针对他们这些人的。”

“没错，我们也有‘对事不对人’的说法，可是我一直以为人和事是没有办法区分清楚的，所以人力资源管理在我们国家属于在星巴克遇见德鲁克Meet Peter Drucker at Starbucks‘人事部门’。”我提出了自己的质疑。

老先生似乎很喜欢听到异议，他说：“我听说在中国这个问题很难解决。如果我再年轻10 岁，或许会去中国考察。当年我为了学习日本管理经验，就曾多次到日本考察。但现在我的身体不太允许了，虽然我希望自己能总结出中国企业管理的特征。”顿了一顿，先生接着说，“所以，如果你在自己的管理实践中有什么问题，可以提出来我们一起探讨。”

听到老先生这么说，我很开心，想了想，回答说：“我举两个例子吧。比如，有位员工毫无疑问做错了一件事，但他是公司的业务骨干，我想要批评他，又怕他闹情绪辞职。可是我又担心如果不批评他，别的员工会有意见，而且他自己也会继续犯同样错误。再比如吧，有一次我交给助理一件重要任务，但她没有按时完成。我知道她最近因为家里的一些事烦恼，她已经很努力了，而且那些天恰好事情比较多，她也有点儿分身乏术，再加上别人没有好好配合，所以这事不能全怪她。可是我自己心里又别扭，不怪她又该怪谁，不管出于什么原因，总之她的确是耽误了我一些事情。这时候我该怎么办？”

老先生想了想，问我：“那么在中国，这种事情，你们大多数人一般会怎么处理？”

“我不是特别了解，但据我观察，很多人都会选择不批评。”

“为什么呢？”先生皱着眉头问道。

“可能跟传统文化有关吧。可能大家觉得如果管理者为下属想得很周到，那么‘士为知己者死’，下属就必然会用努力工作来回报管理者，这样才是皆大欢喜的结局。”

“那么事实上呢？”先生追问道。

“事实上时代不同了，这样做收效甚微。我觉得要大棒加胡萝卜，恩威并施才能做好管理。”虽然嘴上这么说，但其实我并不清楚自己是否能做到、能做好。

“在我看来，如果下属出错了，管理者却不闻不问，那么犯错误者可能会不知道自己错在何处，或者对错误不以为然，以后依然我行我素。这样也会给其他员工留下一个错误印象：只要我对公司有功劳，或者只要我的错误有原因，就可以肆无忌惮地犯错，一次又一次。”

“您说得没错，这样下去，管理者会失去自己的威信，更难管理。”

“所以，又回到了那句话：人是人，事是事，情是情。不过根据你的描述，在中国，可能更难做到。”先生喝了口咖啡。

11.太过于专注小事，就会对大事无能

“是的，可能更难，但不是不可能，只要真的下决心去做，就一定可以。”我说了句听起来很像口号的话，但我是真诚地那么认为。

“或许。但是不要因小失大。”德鲁克说。我琢磨了一下，哦，让我不要因小失大。这道理我懂，不过先生何出此言呢？

“您是说，作为一个管理者，他下决心去做的事应该是战略方面的大事，而不应该整天因为这些琐事劳神费力是吗？”我猜道。

“差不多。作为管理者，很多事情，他们完全可以放手交给别人去做的。”

我想我明白先生的意思。毕竟，作为管理者，他不是某方面的专家或技术人员，他应该将主要精力放到“管理”上来，而不是整天把时间花在解决某个具体问题上。

“所以，舒尔茨要考虑的是星巴克如何发展，而怎样把咖啡做得香浓就不是他该担心的事。对吗？”

“可以这么说，管理者不是技术人员，他代表的是方向和力量。所以管理者应该判断，在自己时间表上的所有活动中，哪一项是可交由其他人完成，而且就算没能做得更好，也可以做得一样好的。”

“我猜您的意思是说，如果某件事是可以交由其他人轻易完成的，就应该交付出去。管理者应该把省下来的珍贵时间，拿去做更重要的事情。可是，这样会不会让老板觉得这个管理者无所事事，且把分内事推给别人呢？”我还是有疑问。

“如果这个老板足够明智，就不会这么认为。”

先生喝了口咖啡，接着说：“有一次我在日本考察，听说了这样一件事。松下电器公司有一位技术干将名叫中尾哲二郎。有一次，松下幸之助把研制小马达的任务交给中尾负责。中尾又将这一任务委派给另一位下属。可是由于该下属没有电机方面的知识，中尾便带着他一起干。中尾是个研究迷，起初还记得给下属解释几句，慢慢地就一声不吭，进入忘我的状态。这时，松下来研究部视察，见此情景，便把中尾叫进办公室，批评道：‘你是我最器重的研究人才。可是，你的管理才能令我实在不敢恭维。公司的规模已相当大了，研究课题日益增多，单靠你中尾君，即使一天当48 小时用，也是无论如何完不成的。作为研究部长，你的最主要职责是培养10 个、100 个擅长研究的中尾！’一位明智的老板，就应该有松下幸之助这样的觉悟。”

“您说得一点儿没错。不过，这个中尾是不是还犯了另一个错误，他不应该把这项任务交给一位完全不懂专业技术的下属，或许他还有更合适的人选。”我也有自己的理解。

“是啊，”德鲁克先生赞许地看了我一眼，“授权一点儿都不容易，或许比自己亲力亲为还要难。”

“我深有体会。在心理层面上，对下属不信任、害怕削弱自己的职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等都会让管理者不愿意授权；在技术层面上，授权既需要勇气，更需要智慧，还需要对人情和人性有深入的了解，需要有识人的眼光......总而言之，的确不容易。”说起这个话题，我有点儿滔滔不绝了。

“如果你能把自己懂得的东西运用到实践中去，一定会有不错的成绩。”德鲁克先生赞许地说。

12.如何从有成绩到卓有成效

“可是我不满足于有成绩呢，我想做一名优秀的管理者，或者像您的书名所说的一样，做一个卓有成效的管理者。”受到鼓舞的我似乎有点儿飘飘然，把自己的雄心壮志向德鲁克先生和盘托出。

“啊，那是30 多年前的事了。”德鲁克先生摘下眼镜，轻轻揉了揉眼镜，然后戴上眼镜看着我说，“你是怎么理解的？”

我仿佛回到了学生时代，每次老师检查布置的书目时，总会说“谈谈你是怎么理解的”。我集中精神，开始回答眼前这个问题：“先说‘卓有成效’，我觉得是要关注结果。要把注意力放在如何获取成果上，而不是工作本身。不过这让我想起马基雅维利的‘目的总是证明手段是正确的’，会不会有点儿过于功利呢？”

“麦克，我喜欢你这样有话直说。”德鲁克先生高兴地说。当然，我不是冒冒失失的毛头小伙子，根据我在美国读书的经验，导师们都喜欢直陈意见的学生，他们欢迎异议。

他接着说：“关于这点，熊彼特对我有较大影响。1950 年元旦刚过，我跟父亲一起去看望熊彼特，他当时是哈佛大学经济学教授兼美国经济学会会长。我父亲曾经是他的老师。我父亲问他：‘你现在还跟人提起你将来想被后人记得什么吗？’(熊彼特年轻时很帅，人们曾问过熊彼特，你将来想被后人记得什么？他答道：我要成为伟大的经济学家和维也纳最完美的情人！)熊彼特回答说：

‘是的。这个问题今天对我来说仍然很重要。但是，答案却和原来大不相同了。我希望被后人所记得的是，我曾是一名将许多优秀学生培养成一流经济学家的老师。到了这个年纪，人们是不是记得我写的书和理论已经变得不重要了。一个人如果不能使别人的生活有所不同，那么他的一生也只能算是表现平平而已。’他的话让我印象深刻。后来，1954 年，当我写《管理的实践》的时候，就提出：管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”

讲完这些，德鲁克先生接着说：“绩效、成就、贡献，不管用哪个词，对管理者来说它其实是一种引导、一个目标。我不希望它被曲解或极端化。”

我点了点头，任何理论，当它被极端化的时候都会站不住脚。为了不让德鲁克先生不高兴，我又岔开了话题：“是的，所以任何管理者都应该用旁观者的姿态认真审视自己是否关注绩效。我发现一个有趣的现象，在大多数组织中，总是可以把人们分成几个等级：有少数几个特别优秀，有一些表现良好，大多数表现平平，还有一些水平不怎么样，最后还有几个非常糟糕的，正是一个橄榄形。但实际上，他们大部分都头脑敏捷，智力相差无几。然而之所以有人建树颇丰，有人碌碌无为，我觉得是因为后者没在自己身上下工夫。”

“或许，我们只能从自己身上找原因。”看来我已经成功转移话题了，先生接着说，“你还记得什么才是卓有成效的管理者吗？”

我想了想，回答说：“我记得他们有6 个特征：一是重视目标和绩效，只做正确的事情；二是一次只做一件事情，并只做最重要的事情；三是作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献；四是在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格；五是他知道增进沟通的重要性，他有选择性地搜集所需要的信息；六是他只作有效的决策。”我那出色的记忆力终于发挥用场了，我颇为得意地说出了答案。

“东方学生的课业成绩往往很好，你一定是其中一员。”德鲁克先生微笑着说。

我不知道这话是不是夸我呢，暂且当做是吧。“谢谢您。我知道自己距离卓有成效还差得很远，但我一定会努力。我要牢记您在书中的理论，用它指导我以后的实践。”貌似又是一句表决心的废话，但我知道自己绝对真诚。

然而，德鲁克先生略带伤感地感慨道：“买我书的人很多，但真正将其付诸实践的人很少。”

我感到有一些惊讶，这位无所不知、特立独行的老先生也会有这么消极的想法吗？一边想，一边安慰他：“不，不是那样的，您的思想在全世界很多人心中生根发芽，只是开花结果需要一点儿时间。您没有理由悲观，应该和我一样乐观。”我居然大胆地建议德鲁克先生该怎么做。

￼

13.无论发生什么事，都不要自乱阵脚

“是的，你说得没错，麦克。我只是情绪有一点点忧郁，放心吧，我不会自乱阵脚的。”德鲁克先生微笑着，他那历经岁月沧桑的脸上，每一道沟壑里都有智慧，这个道理他自然是明白的，真正不明白的，是我。

想当初，第一份工作是我炒的老板，原因是他不肯放权给我。第一份实习工作也是我炒的老板，但我自己该负责任。我不想用年轻气盛做借口，只能说自己当时遇事总是很难冷静。

那时候，不管是在家里还是在单位，也不管对方是谁，不管当时是什么场合，只要我的脾气上来了，就会不加克制地说出内心的想法，甚至勃然大怒，有时弄得别人非常尴尬。虽然家人和朋友都不和我计较，但我知道其实没有人喜欢我这样的性格。在工作中，就不是不喜欢这么简单了，我的下属往往会因为我的某句话或某个行为而遭遇尴尬，尽管他们知道，其实我根本没有害人之心。但是，或许最终我却害了自己。有一天我和大老板因为一个无关紧要的问题，大吵了一架。我在办公室里当着众多同事的面大吼大叫，最后抓起公文包，指着大老板的鼻子大声地说：“你不可理喻，那样做明明就是错的，我说服不了你，不干总可以了吧！”

想起自己那段经历，我不由感慨：“控制自己的情绪，真是说起来容易做起来难。尤其是年轻人，真的很难做到心静如水。”

“是啊，人都是有情感的。但是‘无论你怎么表示愤怒，都不要做出任何无法挽回的事来’，这是培根说的。”老先生不紧不慢地说。

“也就是说可以有情绪，但不要被情绪所左右，不要让情绪影响事态发展，对吧？”

自从发现自己头脑不够冷静之后，我已经做了很多工作，包括多方寻找抑制怒气的方法，也读了不少名言警句，什么“生气是拿别人的错误惩罚自己”“愤怒以愚蠢开始，以后悔告终”，等等。现在的我，虽然做不到无论面对任何环境，都能保持冷静和乐观，但至少我不会轻易就暴跳如雷或者垂头丧气，因为我深知它们都无济于事，事态只会随着自己的坏情绪进一步恶化。日渐成熟的我，也越来越冷静了。只是，我还有一样情绪很难驾驭，那就是面临压力时的紧张情绪。

但这时德鲁克先生说话了：“是的，无论发生什么事情，不要先乱了自己的阵脚，一定要保持冷静的头脑。只有保持清楚的头脑，才能在别人束手无策时想出办法。”

“可是，在面临较大的责任和压力时，我往往容易紧张。”虽然我心里很清楚，一个在重大压力面前张皇失措的人，只是一个弱者，不堪重任。但我还是诚实地向德鲁克先生交代了自己的现状。

他没有滔滔不绝讲上一通大道理，更没有责怪我，只是说：“我在你这个年龄，没有那么多阅历和生活经验的时候，也不是像现在这样平和。那时候我也有很多愚蠢的错误和举动，但经历了种种挫折，我开始变得冷静。”

自从开始工作以后，我面临的都是苛刻的要求和稍有不慎就招致的不满与批评，这样温暖的话让我非常感动，大师就是大师，他们有着常人难及的宽容与风范。

“那您能不能告诉我，怎样才能尽快让自己变得冷静，有没有捷径或坦途？我已经经历过一些挫折，人生苦短，我不希望走太多弯路。”我知道自己提出了一个不恰当的问题，但心里还存在一丝希望，或许老先生真有答案也不一定。如果他能以自己的人生经验帮我指点一二，我岂不是可以站在巨人的肩上，有一个更高的起点？

14.最短的路不一定是最快的路

“有些事情不像喝咖啡，是没有捷径的。而且，最短的路，未必能最快到达。”先生咬了口松饼，慢慢地咀嚼着。

这话让我想起了在国内打车的经历。有一次我的车子坏掉了，只好改乘出租车上班。正是早高峰时段，好不容易我才拦到了一辆出租车，匆匆忙忙上车后，便对司机说：“师傅，我赶时间，拜托您走最短的路！”

可是没想到司机说：“先生，是走最短的路，还是走最快的路？”

我疑惑不解地问：“最短的路不是最快的吗？”

“当然不是，现在是高峰时间，最短的路都会堵。你要是赶时间的话便得绕道走，虽然多走一点路，却是最快的方法。”

听了司机的话，我马上决定选择走最快的路。途中，我看见不远处有一条街道堵得水泄不通，司机解释说那条正是最短的路。结果司机说得一点儿都没错，多走一点儿路果然畅通无阻，虽然多绕了点儿路，却很快便到达目的地。

想到这里，我对德鲁克先生说：“是啊，是我糊涂了。即便有捷径，那么也往往是人满为患、交通拥挤。在这样的捷径上行走，花费的时间甚至比我们绕道走更长。所以，世上没有免费的午餐，脚踏实地去感受人生、历练自我，才是不二法门吧。”

老先生赞许地点点头，没说什么。我想他可能有点儿累了，正在反省自己是不是让老先生耗费了太多心神，却听见他开口了：“走什么路很重要。即便这次选对了最快的路，下一次就不一定奏效。”

“是因为变化是永恒的，明天跟今天会不一样，对吗？”我突然发现自己颇为擅长说这种充满哲理、放之四海而皆准的话，这是好事还是坏事呢？

德鲁克先生说：“是的，我给你讲个故事吧。有一家美国境内最古老且还在营业的糖果公司叫Necco(新英格兰糖果糕点公司)，但起先它只是一家并不起眼的中等规模的企业。数年前，有一家卖糖果的经销公司发现，虽然糖果的种类越来越多，味道越来越好，但糖果的销量始终没有大的突破，原因就在于糖果的包装始终没有改变。而调查发现，小孩子更愿意挑选包装很有创意的糖果。所以，这个经销商去找了很多大的糖果生产商，希望他们按照经销商的要求重新设计包装。但那些大的糖果生产商对此都不以为然，他们认为经销商根本没有权利要求自己做什么，或者讨价还价，而是应该好好卖自己的产品。当这家经销公司找到规模小得多的Necco 时，Necco 的领导人欣然接受了他们的意见，让人专门负责设计包装，并且不断改进，结果Necco 的糖果销量迅速上升。当那些自以为是的大公司反应过来时，市场早已经被Necco 占据大半了。”

“我猜您想说的是，作为管理者，我们应该像Necco 的领导人一样善于把握变化，并灵活地适应变化。”

“是的。我一直都认为，那些仍在幻想明天将会跟昨天一样的组织，很可能会遭受最大的损害。”德鲁克先生用自己的一句名言作出了总结。

眼看时间也不早了，我问德鲁克先生：“那么，明天我可以继续约您吗？”

“明天，可以，当然。”德鲁克先生似乎想说什么，但没有说。只是站起来跟我告别，然后转身离去。他不喜欢人搀扶，也不需要帮忙，因此我只能目送他离去，憧憬着下一次会面。

15.无人能够左右变化，唯有走在变化之前

第二天，当德鲁克先生走进咖啡馆时，我依然坐在原来的位置。落座，点完咖啡之后，德鲁克先生说：“看来，你喜欢不同的咖啡口味，却不喜欢不同的环境。”

我还真没意识到这一点，虽然事实的确如此。经过老先生这么一点拨，我才惊觉：“是啊，可能是熟悉的环境更容易给我安全感。”

“可是变化是无处不在的。而且无人能够左右变化，唯有走在变化之前。”德鲁克先生今天看起来似乎挺开心的。

这个道理我懂，只是在生活中我还是不自觉地遵从了天性，或者说是惰性。这半年来我每天都来这家咖啡馆，难道也是因为这个原因？迅速地反思了一下自我之后，我开口了：“谢谢您，德鲁克先生，是您帮我发现了自己的这个毛病。”

“为什么你觉得这是毛病呢？”老先生挑了一下眉毛，等着我的答案。

“因为我们身边的世界深陷巨变之中，所以巨变将是管理者必定面对的日常挑战。如果只喜欢熟悉的环境，变化就会变成危机，在突如其来的危机面前，很容易受到打击。”我对自己的表述并不满意，有点儿语无伦次，但大致意思是这样。

“是的。据我所知，在德国奔驰公司董事长埃沙德·路透的办公室里挂着一幅巨大的恐龙照片，照片下面写着这样一句话：‘在地球上消失了的，不会适应变化的庞然大物比比皆是。’而通用电气的首席执行官韦尔奇也说：‘我们的公司是个了不起的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化就将走向死亡。如果你想知道什么时候达到最佳模式，回答是永远不会。’而英特尔的安德鲁·葛洛夫则有句名言叫‘惧者生存’。一位出色的管理者，就应该像他们这样有危机意识。”

“说起英特尔，我知道他们始终是微处理器的开发者和倡导者，他们的产品不一定是性能最好的和速度最快的，但他们一定做到是最新的。为此，他们不惜淘汰自己哪怕是市场上卖得正好的产品。比如1989 年发布的486 处理器大获成功，但当这一产品还大有市场的时候，他们有意缩短了486 的技术生命，由奔腾处理器取而代之。他们正是用自身的变化永远把握着市场的主动权，把竞争对手甩在背后，把供货商和消费者吸引在周围，引导着市场也掌握着市场。”谈起别人的事情，我总能头头是道。我也知道，任何变化和危机都不是随机出现的，它总是潜伏在害怕变化和没有危机意识的人身边。

“是的，波音公司也一样。为了增强员工的危机意识，别出心裁地摄制了一部模拟公司倒闭的电视片，该电视片的主要内容是在一个天空灰暗的日子里，波音公司高挂着‘厂房出售’的招牌，振聋发聩的扩音器里传来“今天是波音公司时代的终结，波音公司已关闭了最后一个车间”的通知，员工们一个个垂头丧气地离开了工厂......没想到该电视片在员工中产生了巨大震撼，强烈的危机感使员工们以主人翁的姿态努力工作，不断创新，从而使波音公司始终保持了强大的发展后劲儿。”德鲁克先生也给我讲了一个生动的故事。

“正如您所说，当风平浪静的时候，人们会觉得一艘船不需要船长，但是当变化到来时，当危机出现时，管理者会拿出早已准备好的对策。甚至是在变化还没有到来时，他们已经主动做出防范。这才是一流的管理者吧。”我感慨道。

“没错，所以从某种意义上来说，有所畏惧可能是好事。比如，宜家的创始人一直担心突然到来的战争会让某国政府敌意或者野蛮地接管他辛苦创立的公司，因此，他把资产分割得无比复杂，由不同机构托管，并且让自己的公司复杂到没有‘国别属性’。不管我们采取何种措施，目的都是相同的，为了不在变化和危机面前惊慌失措，束手无策。”

“就好比有一天，我来到咖啡馆，发现自己经常坐的这个位置已经有人了，那时候我恐怕会若有所失。虽然这个熟悉的座位和熟悉的风景让我安心，但或许主动尝试其他位置，比不得不坐在别的位置感觉要好。”我又让话题回到了自己身上。

“是啊，没有什么东西是永远为你准备好的，变动随时可能发生，而人们总喜欢一切如常。”老先生其实是一个颇为感性的人，时不时会感慨两句。或许这正是他与其他用数据说话的管理学家不同的地方？

为了活跃一下气氛，我说：“想起了一个笑话。有个女生很霸道，一天她走进教室，发现自己位子被一男生占了，便上前说道：‘起来，让开！’‘为什么？’‘这位子我都坐了4 年了。’那男生冷笑道：‘我在这地球上都活了18 年，也没敢说这地球是我的。’”

16.受陈规旧习支配，所以失去地位

看到老先生笑了，我接着说：“人们喜欢一切如常，可能是因为那样不仅让人安心，更让人省力。就像走过一遍的路，不用再费心去考察路况，根据经验就可以轻松走过。”

“可是路况会发生改变，那时候经验将不再有用。更有甚者，陈陈相因的经验会变成束缚和陈规，让人觉得可笑。”

“您能给我举个例子吗？”并不是需要例子才能明白这个道理，我只是喜欢听老先生讲故事。

“我不知道中国怎样，但是在英国，就在前两年还延续着几个世纪之前的传统习俗。比如，大枢密官要在议会开幕仪式上在女王面前倒退行走，下院议长在议会正式闭会时要在上、下院之间倒退及向前行走。”老先生略带夸张的语气说道。

“这让我想起了我们古书中的描述。在皇帝或者太后面前，臣子的步伐有严格规定，必须低着头，用类似于小跑的步伐前行或退出，用以显示对主子的尊重。”我皱着眉头说。

“但我知道你们的帝制已经结束了，这些事情也就不存在了。有意思的是，1605 年，英国一伙天主教徒企图在国会开会时用火药炸死国王詹姆斯一世和大臣们。结果事情败露，没有成功，此后国王给侍卫们定下了一个规矩，400 年了，直到现在侍从们还时常在议会大厦的地窖中煞有介事地作例行搜寻，查看那里是不是还藏有火药。”停顿了一下，老先生接着说，“我不反对大家穿自己的民族服装，继承传统习俗，但其他一些完全没有必要的旧习，就颇为可笑了。”

“真有意思。对我来说，我会觉得这种习俗很好玩儿，很乐意作为旅游参观的项目。”我完全一副置身事外的旁观者姿态。

“那么如果作为管理者，你的企业中有这样的陈规，你会怎么想，还愿意让别人参观吗？”老先生悠闲地问道。

“那当然不一样了。这时候我需要关注绩效，一切不合时宜、繁文缛节的规矩都在改革的范围内。”我一副意气风发的模样。

“任何改革都会遇到阻力的。你走出人群，告诉他们今后不要这样做了，要那样做，不管你说得对不对，都会成为众矢之的。”老先生提醒我。

“我知道会很难。但是沿袭陈规在生活中可以允许，在工作中却不能容忍。”我有点儿激动，开始侃侃而谈，“电风扇在被发明出来的时候是黑色的，所以曾经一度它只有黑色。是日本东芝公司最先把黑色改成了浅蓝色。据我所知，当时日本有很多家电器公司，有人曾经嘲笑东芝，说‘电风扇本来就应该是黑色的，他们把它改成乱七八糟的颜色，看吧，一定会损失惨重的’。但恰恰相反，彩色的电风扇大受欢迎。而那些依然生产黑色电风扇的企业，一个个相继倒闭了。所以很早之前，我就告诉自己，没有什么事情是‘本来应该如此’的。”事后想想，我真的是在班门弄斧了，但我是一个求知若渴的年轻人，值得原谅。

“是的，有时候打破那些旧习，不需要渊博的知识，也不需要丰富的经验，只需要像你这样的年轻人，有一颗敢于质疑一切的心。我真诚地希望你能保持这种精神。”老先生对我表达了祝福和期望。

“我一定谨遵您的教诲。”我信心满满。

但老先生似乎不这么想，他说：“一种惯例、一种传统都是有强大生命力的。很多人在尝试或采取新的工作方法时会觉得沮丧。因为我们在走出自己的舒适区时绝对不好玩儿。”

我稍微有点儿沮丧，是的，每一种限制力量背后都有规则支撑，创新岂是那么容易的。可是我真的必须要循规蹈矩吗？当然不是。我想起了一位可做楷模的人物，于是说：

“的确，管理者想要推行新方法时尤其困难，但这不是放弃的理由。我记得IBM 有一位推销员叫罗斯·佩罗，他在工作中发现很多计算机的功能大多数用户并没有充分利用。于是他认为，如果IBM 公司能够增设数据处理业务，帮助这些用户发掘计算机潜力，一定能够获得成功。所以，罗斯·佩罗精心撰写了一份有关数据处理服务市场的报告，呈递给IBM 管理层。不料这个建议却被公司决策层否定了。于是，他下决心要成立自己的公司。但他遇到了一个很大的问题：客户买不起昂贵的计算机，所以服务也无从谈起。但是他并没有退缩，最后想出了一个绝招：他在一家保险公司，以“批发价”买下了安装在该公司的IBM 计算机的使用时间，然后花了5 个月的时间，找到一家无线电公司，又以“零售价”将使用时间卖给这家公司，并为其提供计算机服务。就这样，罗斯·佩罗用自己聪明的创意，成长为一个优秀的管理者。我觉得管理者可以向他学习。”

出乎意料，老先生没有称赞我，他说：“只要你不断尝试聪明的创意，你就会取得成功，这种观点犹如只要你不断投钱到老虎机中，你就会赢得大满贯，然而在老虎机的游戏中往往投得越多，输得越多。”

听到这话我愣了一下，怎么，难道老先生不赞成新鲜的创意吗？不可能啊。

“那您的意思是？”我是真不明白，只好开口求教。

“我的意思是，很多管理者以为创新属于‘灵光乍现’或者‘聪明的创意’，他们过于依赖这种仿佛碰运气般的机缘。然而这种思想是有点儿危险的，因此无论成功的故事多么诱人，那都是凤毛麟角，或者是极大投入之后的极小产出。所以管理者要放弃以聪明

创意为基础的创新，真正的企业创新应该是注重‘机遇’的把握，使企业‘稳健地迅速发展’，而不是孤注一掷的‘冒险’式赌注。”德鲁克先生一口气说了很多，然后开始沉默。

我则陷入了沉思之中，对我来说，这是一段颇为震撼的告诫。一直以来，我都以为创新就如同牛顿被一个苹果砸到一样，是需要且仅仅需要“灵光一闪”的，难道这么久以来我都错了吗？

17.能“掌控全世界男人的胡子”，你就赢了

“可是，彼得，难道创新真的不需要灵感吗？这让我很难理解。”想了一会儿，我还是觉得开口问问比较好。

“不，不是那样的，我只是强调不要过于依赖突如其来的创意。创新是一个很大的话题，我们可以慢慢聊。”德鲁克先生和蔼地说。

“那再好不过了。”我显得很兴奋。

“那么，你觉得创新的切入点应该是什么？”德鲁克先生毫不客气，一开始就提了一个我几乎从没想过的问题。

“应该是提高生产效率，降低成本吧。”我支支吾吾地回答。

“那似乎更像是目的吧。其实，你只要掌控全世界男人的胡子就够了。”老先生给出了一个相当幽默的回答。

我在心里寻思，掌控全世界男人的胡子，肯定是相关产品了，在全球范围内的翘楚应该是吉列了。“关于吉列，有什么典故吗？”我试探着问道。

“是的。吉列的市场占有率让所有同行都望尘莫及，你有没有想过为什么呢？当年，吉列的老板金·吉列曾是一家小公司的销售员。这家公司的老板在和吉列聊天时说，如果能开发出一种‘用完即扔’的产品，顾客就会不断地购买，这样就可以发财致富了。这句话使吉列大受启发。于是，他就循着这样的思路进行市场调查。”

老先生停下来喝了杯咖啡，我知道故事刚刚开始，所以没有打断他。

“一天早上，当吉列刮胡子的时候，由于刀磨得不好，不仅刮起来费劲，而且还在脸上划了几道口子。懊恼的吉列眼盯着剃刀，产生了创造新型剃须刀的灵感。于是他对周围的男性进行调查，发现他们都希望能有一种新型的剃须刀，基本要求包括安全、保险、使用方便、刀片随时可换。于是吉列便开始了他开发剃须刀的行动。

“但是一开始很不顺利，新发明的基本构造总是摆脱不掉老式长把剃须刀的局限，尽管他一次又一次地改进设计，其结果却总不能令他满意。几年过去了，吉列仍是空怀雄心，希望渺茫。一天，他望着一片刚收割完的田地，看到一个农民正轻松自如地挥动着耙子修整田地。一个崭新的思路出现了：新剃须刀的基本构造应该同这耙子一样，简单、方便、运用自如。就这样，安全好用又方便的吉列剃须刀终于问世了，很快就掌控了全世界男人的胡子。”

故事似乎讲完了，我还等着老先生做总结陈词，他却问我：“那么现在你觉得吉列是怎么做到如此成功的？”

我想了想，回答：“吉列先生似乎颇为重视大家的意见，从现实出发。”

但与此同时，我也想到了乔布斯，传说这位偏执狂从来不会请调研公司进行市场调研，因为他认为那只会看到表面现象。如此看来，听不听大家的意见似乎不重要。不过，不管是吉列，还是乔布斯，共同点是都会围绕着客户需要开发产品。

就拿刚推出不久的iMac G3来说吧，这种“不是电脑的电脑”，除了软糖般绚丽缤纷的外表之外，我认为有一个非常有吸引力的卖点，那就是“iMac 是世界上最容易连接网络的电脑”，这才是它备受欢迎的根本原因吧。毕竟，电脑不是真的软糖，消费者不会对中看不中用的产品买账。

想到这里，我补充道：“它的成功，是因为一切决策都围绕着一个核心：开发出人们正迫切需要的产品吧。所以，一切发明创造的切入点就是要满足人们的某种需求，或者引导、创造出人们的某种需求，是吗？那我现在也懂得为什么麦当劳和肯德基会提供免下车服务了，一定是因为有人有这种需求。”

“对。现在是汽车时代嘛。有一个在美国某空军基地附近经营麦当劳的老板发现，不管是男军人还是女军人，似乎都在抵制他的餐馆，从不光临。后来他发现，值勤或身着制服时，他们是不能下汽车的。如此一来，他最大的潜在市场就无法获得。送货上门吗？当然不是，他在餐馆的一旁捅了一个洞，这样当兵的开车过来后，不必下车就可以买到吃的了。就这样，他的营业额剧增，麦当劳的首家免下车餐馆也应运而生了。”

故事让我听得津津有味，不过，我还是对之前那个问题耿耿于怀：“可是，吉列先生看到农民的耙子才发明了剃须刀，麦当劳因为空军基地的士兵们而萌生了免下车服务的念头。这些创新应该说都是因为某个契机而来，您认为这些都不属于‘灵光乍现’吗？”

“不，我不否认这些诱因的重要性。但那是另一个问题。”德鲁克先生笑眯眯地看着我。

19.市场远比你的开拓能力巨大

“我从来都不敢小瞧市场先生。我只担心市场先生不欢迎我，担心市场先生吃得太饱，我没有办法让它吃下更多的东西。”我诚实地回答。

“现在的商品类别的确比我年轻时丰富得多。但依然有许多市场没有产品，有许多产品没有市场是因为没有找到新市场。”老先生说了一段近乎绕口令的话。

老先生的意思是说，我们要不断发现新市场、开拓新市场吗？可是市场真的那么潜力无限吗？或者说，市场的主体，广大消费者会买账吗？

于是我问老先生：“那么市场先生是一个欢迎新事物的人吗？”

“只要你的切入点正确，市场就会远比你的开拓能力巨大。”先生喝了口咖啡，停顿了一下，接着说，“你知道联邦快递，它从开始创业到成长为世界500 强企业，只用了短短二十多年的时间。它的市场份额是惊人的，你有没有想过为什么？”

没等我回答，老先生开始自问自答讲起了故事：“40 年前，联邦快递公司的创立者、总裁弗雷德在耶鲁大学读书，他写过一篇论文，提出超越传统上通过轮船和定期的客运航班运送包裹的惯例，建立一个纯粹的货运航班，用以从事全国范围内的包裹邮递的设想，这是一个开创性的创业设想。他在论文中指出，在小件包裹运输上采纳‘轴心概念’理念，并利用寂静的夜晚通过飞机运送包裹和邮件。可是老师并未认可这个创新理念，这篇论文只得了个C。”

“毕业后，弗雷德曾在越战中当过飞行员。回国后他在可行性研究基础上，把自己全部身家85 万美元和自己筹措的8000 多万美元作为资本金，建立了联邦快递公司。他能够把人们忽略的时间运用起来，把本来是低谷的时段变成一种生意的高峰期。而他的‘轴心概念’也的确为小件包裹运输提供了独一无二、有效的、辐射状配送系统。这一低成本、高效、安全和全天候的物流系统，能够为全世界客户提供方便、快捷、准时、可靠的服务，因而，他迅速赢得了市场的欢心。”

“所以，我们可以说，市场先生其实是非常功利而且喜新厌旧的，对吗？只要我们的产品能够满足人们的某种需求，营销模式也足够有效，就不愁市场先生不接纳。”我归纳总结道。

“是的，所以不用担心市场先生这里没有空间。我们需要关心的只是在各种变化中如何找到新的商机或者提供新的服务。”德鲁克先生又把话题回到了我们一直在谈论的“创新”上。

“那么，除了要关注客户的需求、满足他们的迫切需要、把握意外，还可以在哪些方面努力呢？”我希望今天能对这个问题有全面的了解。

德鲁克先生不假思索地说：“整合。大多数企业家本人不是新技术的发明者，他们的创新在于把旧事物进行新的组合。他们充分运用新的技术来开拓市场，而这样的市场可能以前根本不存在。他们可能提供的东西是人们所熟知的，只是用某些特定的手段改造和重新包装。他们聚焦于个体细分市场，对每个个体提供优质的整合服务，而在其他地方，顾客无法得到相似服务。”

这的确是一种事半功倍的做法，但要建立在观察力、综合分析力和想象力的基础上。而这些，也的确是拓展市场、寻找机会的必备素质。因此，我不由得频频点头。

20.明天终归要来，并且一定与今天不同

与德鲁克先生的邂逅，让我这几天的咖啡馆生活变得多姿多彩，我由衷地感谢德鲁克先生：“谢谢你，彼得。真是听君一席话，胜读十年书。我想我会牢记你说过的话。”

但是德鲁克先生却说：“明天，又是新的一天。”

我开玩笑：“您也是斯嘉丽迷吗？”

“是的。”德鲁克先生也笑了，“不过我也是认真的，对所发生的事感到吃惊是危险的。”

德鲁克先生是在强调危机意识吗？可是我们刚刚不是已经谈过了？

“你听说过百事的末日管理吗？”还没等我想明白，德鲁克先生开口问道。

“是的。我听说在公司事业如日中天的时候，百事的总经理韦瑟鲁普却开始担心汽水市场将会走下坡路，同业之间的竞争也会变得更加激烈。如何来激发员工的工作积极性，使百事公司的员工们相信，如果他们不拆散这部金钱机器，并重新把它建立起来，百事公司就有可能走向衰亡呢？于是，韦瑟鲁普制造了一场危机。

“他的办法是，和销售部经理重新设计了工作方法，重新规定了工作任务，要求年收入增长率必须达到15%，否则企业就会失败，百事可乐公司也将不复存在。新确定的目标要求可能有些危言耸听，但也在一定程度上反映了市场竞争的激烈程度及由此可能会产生的后果。最终，韦瑟鲁普采取了其在职业生涯中最艰巨的一次行动，即被他称为‘末日管理’的战略。

“这种人为制造出来的危机感马上化为了百事公司员工的奋斗动力，使公司上下都处于一种紧张有序的竞争状态中，公司的现有设备得到了最大限度的利用，减少了资金的占用，使得资产的循环周转顺畅起来，一些日常管理的节奏也快速起来，公司的经济效益不断地获得提高。”回答完了德鲁克先生的问题，我接着发表评论：

“这跟我们中国传统文化中常强调的‘月满则亏’‘居安思危’殊途同归。只是很少有人能真的去实施。”

“但事实上，不管是管理中还是生活中，都要有这个意识才好。”德鲁克先生放下咖啡杯，用纸巾轻拭嘴巴。

这应该就是告别的信号了吧？我开口了：“那么彼得，明天......”

“明天会与今天不同。”德鲁克先生依然云淡风轻。

我却有点儿急了，但还故作轻松：“是的，我知道明天会跟今天不一样，因为我们会聊得更愉快。”

“今天可能是我们最后一次在咖啡馆见面了。”德鲁克先生说。

我的预感得到了证实，反而有点儿发愣。看到我失望的神情，德鲁克先生停顿了一下，接着说：“别人都觉得我很冷漠，不热情也不善于找话题，而我的确认为与不够熟悉的人聊天是在耽误时间，但是小麦克，我跟你聊得很愉快。只是我的医生不认为我可以经常来咖啡馆，而我的太太明天就要回家了。所以，很遗憾。”

我又有什么理由要求他明天来赴我的约呢？我不是不知道德鲁克先生的咨询费是很高的，而我有幸在如此轻松的环境下免费聆听他的教诲，且一连几天，应该非常知足了。纵然我有万分不舍，却也只能轻轻地说：“那么，再次感谢你，彼得，你对我帮助很大。”

德鲁克先生似乎想要说什么，却终究没说，只是说了声：“再见，麦克。”

还会有再次相见吗？我一个人呆坐在咖啡馆，这里的装潢、音乐、咖啡的香味，一切都还跟往常一样，可我知道，再也不会一样了。

21.不是最佳选择，总比没有选择要好

回到家，我像那些疯狂的追星族一样，开始到处搜寻关于德鲁克先生的消息，我只想知道，在哪里可以再见到他。但得到的所有信息，对我而言都是不利的。

我首先想到的是去克莱蒙特大学旁听，那里有以德鲁克先生命名的管理研究生院，德鲁克先生一直在那里任教。我还查到了他这学期开设的课程有《新千年的管理挑战》和《基于信息的组织》等。

但是据我所知，美国的大学只允许已经在这个学校注册完课程并且付完学费的学生旁听其他没有选修的课。如果是非专业的公共课程，由于同学来自不同的年级和班级，学生人数也比较多，还可能混进去旁听。但研究生院学生比较固定且学生人数也不多，想去旁听就比较难了。既然我没交学费，还是不要去丢这个人了，没准儿还得丢国家民族的脸。因此，这个念头也就作罢了。

此外，根据我搜集到的情报，德鲁克先生不是一个热情的人，他从不拥抱别人，总给人一种若即若离的感觉。而且德鲁克是一个很棒的时间管理者，通常来说，如果某件事、某个人跟他的使命、价值观不相关的话，他不会随便理会。

虽然我在咖啡馆见到的德鲁克先生看起来很和蔼，蛮有亲和力，但现在我也不太敢确定了。老先生的时间那么宝贵，他的咨询费也实在是不便宜。倘若我想要见他却被拒绝，岂不是连美好的回忆都不能留下了？

我还听说，德鲁克先生的大儿子19 岁就成为芝加哥大学物理博士，24 岁成为系主任。他的孙子13 岁就成为苹果电脑公司的顾问，18 岁取得了建筑师执照。和这一大家子天才比起来，我那个曾经引以为傲的名校MBA 简直不值一提。德鲁克先生对于我来说，真的是高山仰止，有幸得到他当面提点，我应该感恩，不应该贪心。

思来想去，似乎再也没有别的办法了。看来，我跟德鲁克先生的这段缘分要结束了，不由分说，毫无选择。

可是，我真的没有选择了吗？

也许不见得。我记得德鲁克先生曾说：“未来的历史学家会说，这个世纪最重要的事情不是技术或网络的革新，而是人类生存状况的重大改变。在这个世纪里，人将拥有更多的选择，他们必须积极地管理自己。”他还说过：“最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。”

或许我不能得出最佳策略，但正如老先生所说，不是最佳选择，也总比没有选择好。

或许我可以把自己想说的话、想做的事情写下来，如果德鲁克先生感兴趣，可能就会抽空给我回信。这样不也是在交流吗？也不一定非要见面不可嘛。

想到这里，我又兴奋起来。不试试看怎么知道可不可以呢？

我拿出纸笔，满腔热情地写下了“亲爱的彼得......”

22.你的格局决定结局

“亲爱的彼得：收到这封信你或许会感到奇怪，我是麦克......”自报家门之后，我开始解释自己为什么这么做，然后才切入正题。

“读书的时候我曾经听到过这样一个故事，并且深深为之感动。在美国洛杉矶郊区，有一位清贫的农家少年，每当有闲暇时间，他总要拿出祖父在他8 岁那年送给他的生日礼物——那幅已被摩挲得卷边的世界地图。他年轻的目光一遍遍地掠过那上面标注的一个个文明的城市、一处处美丽的山水风景......

“15 岁那年，这个没有见过任何世面的孩子，在家中的饭桌上，满怀雄心壮志地在黄色便条的顶端写下了：我的人生目标。然后他洋洋洒洒地一口气列举了127 项人生的宏伟志愿，包括‘要到尼罗河、亚马逊河和刚果河探险，要登上珠穆朗玛峰、乞力马扎罗山和麦金利峰；驾驭大象、骆驼、鸵鸟和野马，探访马可·波罗和亚历山大一生走过的道路，主演一部《人猿泰山》那样的电影，驾驶飞行器起飞降落，读完莎士比亚、柏拉图和亚里士多德的著作，谱写一部乐曲，写一本书，拥有一项发明专利，游览全世界的每一个国家，结婚生子，参观月球，给非洲的孩子筹集100 万美元捐款......’他把每一项编了号，共有127 个目标。

“这些目标不要说实现它们了，就是看一看，也足够让人们望而生畏了。许多人看过他自己设定的这些远大目标后，都一笑了之。所有人都认为——那不过是一个孩子天真的梦想而已，随着时光的流逝，很快就会烟消云散的。

“然而当这个15 岁的少年把梦想庄严地写在纸上之后，他开始有计划、有步骤地进行。49 岁时，他完成了127 个目标中的106 个。

“这个叫约翰·戈达德的美国人，一生之中获得了一个探险家能享有的所有荣誉，其中包括成为英国皇家地理协会会员和纽约探险家俱乐部的成员。当有人惊讶地追问他是凭借着怎样的力量，让他把那些注定的‘不可能’都踩在了脚下，让他把那么多的绊脚石都当作攀登的基石时，他微笑着说：‘很简单，我只是让心灵先到达那个地方，随后，周身就有一股神奇的力量，接下来，就只需跟随心灵的召唤前进好了。’”

这的确是一个对我产生深刻影响的故事，并且在迷惘彷徨的青春时代，给了我极大的安慰和启示。那时候我问过自己：这一生，我到底希望自己成为什么样的人？对于自己将要从事的管理工作，我有怎样的梦想？

短暂的回忆之后，我接着写道：

“我认为管理者也应该要有戈达德的这种精神，确定企业的长期目标和短期目标，然后一个一个地完成，让企业更快、更健康地发展起来，因为我们的格局决定结局。所以，我曾给自己树立过目标，规划过格局。

“后来，我读到了您在《管理的实践》中的论述，您说：‘企业需要的是一种管理原则。这种原则将使个人的力量和责任心充分发挥出来，与此同时，为人们的注意力和努力指明共同的方向，建立起协作关系，并使个人的目标与公共的利益相互协调。’而且在您看来，‘唯一能够承担此重任的原则是通过目标和自我控制进行管理。’我非常赞同这一点，从此开始关注目标管理。

“正如您所说，它的确能够激发起管理人员的工作积极性，不是因为有人叫他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为他的任务和目标需要做某些事。他付诸行动，不是因为有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做。换言之，他像一个自由人那样行事。”

写到这里，我回过头去读了一遍，检查有没有文句不通顺的地方，引述德鲁克先生的语句是否有不够准确的地方，自己是否把想要表达的意思简洁明晰地传达出去了。看看没什么问题，我继续写下去。

“当我作为管理者的时候，我希望这种来自内部的更严格、更有效的控制，能够替代来自外部的控制。同时，我也希望能让整个企业的所有人员都有这种意识。我梦想着他们每个人都能够在负起责任的同时获得个人自由。这是多么完美的结局。

“可是，我多么痛恨这个‘可是’，在实际运用过程中，我才发现困难重重。我自认为树立了科学合理的目标，在职期间我也始终不懈地督促检查，严肃认真地进行成本控制，考核评估也很严格，可是我不明白为什么收效甚微。是因为中国不适合进行目标管理，还是我自己规划的格局出了什么问题？”

看看这封信已经写得不短了，就此打住吧。如果德鲁克先生肯给我回信，以后我就可以详述自己的问题，诚心向他求教。

再次感谢了德鲁克先生，并且写上“期待您的回信”等，我签上名字封好了信笺，然后急不可耐地把信放入邮筒，开始了兴奋而又紧张的等待。

23.令人郁闷的问题：为什么我们的目标总难实现

可能是美国邮政部门的效率太高，还可能是德鲁克先生是个太好的时间管理者，更大的可能是两者兼有。因此，出乎意料地，第二天我就收到了德鲁克先生的回信。我那心情简直比收到了情人的回信还要激动。

拿着信回到房间，我小心翼翼地拆开信封。信写得不长，但那不重要，话不在多而贵在精不是吗？只要是德鲁克先生写的，只要不是由他的助理或者什么人例行公事的回复，我就非常开心了。

“亲爱的麦克：很高兴收到你的来信，你讲的故事很有趣，谢谢你。”谢天谢地，德鲁克先生没有责怪我的冒昧。

“既然你读过《管理的实践》，应该清楚我是怎样理解目标管理和自我控制的。”是的，我知道，德鲁克先生认为：“目标管理和自我控制可以合法地被称为管理的哲学。这一哲学建立在管理工作的概念上，建立在对管理人员具体的要求和管理人员所面临的障碍的分析上，建立在人类行动、人类行为和人类动机的概念上。归根结底，它适用于每个管理人员，不管他的级别和职能如何。并且，它也适用于任何一个企业，无论是大企业或是小企业。通过将目标的要求转化为个人的目标，它使企业的经营业绩得到保证。”可正因为这样我才有疑问，既然它几乎是放诸四海而皆准，为什么在我这里就不管用呢？

“至于那个令人郁闷的问题：为什么你的目标总难实现？你对自己的情况描述得不够具体，我没有办法帮你分析原因。但我建议你看看马狮百货(Marks&Spencer)的案例。”

马狮百货？我只知道它是家百货公司。既然德鲁克先生提及，当然要研究一番。打开电脑，我开始搜索，原来，它是英国最大且赢利能力最高的跨国零售集团。马狮百货在世界各地有两千多家连锁店，“圣米高”牌的货品在三十多个国家出售，出口货品数量在英国零售商中居首位。业绩固然辉煌，但德鲁克先生想要告诉我什么呢？他没有明说，我只好自己动脑筋。

资料显示，在马狮百货公司里所有的商品，无论是服装、鞋类、日用品或食品、酒类都是一个牌子“圣米高”，这个牌子被马狮公司塑造成了高品质的象征，成为了价廉质优的代名词。由于圣米高这个商标的产品是一分价钱一分货，如果同是“圣米高”牌子而商品标价不同，那么，价高的肯定比价低的质量高。顾客可以根据自己的经济情况选择商品，绝不会上当。对于工作繁忙以及我这种不够精明的人来说，这无疑有着莫大的吸引力。可是，他们的经营方式固然有趣，跟我的问题又有什么关系呢？

接着看下去，马狮百货1884 年成立时只是一元便利店，奇迹般的转变发生在1924 年，当时公司的管理者西蒙·马克斯去美国考察之后，将公司的主要目标定为社会革命。当然，这跟英国社会现实有关，虽然是民主社会，但上层阶级衣着精致时髦，下层社会的衣饰乏人关注，于是马狮百货决定为下层社会民众提供质优价廉的服装。

为了实现这一目标，他们在各个领域确定了相应的目标。比如，在营销领域的目标是：将客户定位为工人和低级职员，去了解他们的偏好、好恶以及在服装方面的购买力；在创新方面的目标是：开发新的织物和漂染原料，提供有吸引力的廉价服装......此外，在原材料采购，确定商店的地理位置和布局等各个方面，都有各自的明确目标。但所有这些目标，都是围绕着公司那个最终且唯一的目标而开展的。

看来，这才是重点。我觉得应记下这一案例，以后好好研究。现在，我则要继续读信。

“无论如何，我都希望你在设定目标时不是一时冲动，而是对怎样设定目标，设定什么样的目标，为什么要设定目标，都有过研究。对企业具有一定挑战性，同时又能使自己相信能够完成的目标，才是较好的目标。切记，是企业的目标，不是你自己的目标。”

这最后一句话让我眼前一亮，或许，这就是根源所在。当初，我雄心勃勃地想要作出一番成绩，可是企业的目标呢？作为管理者，我不该把自己的目标当成企业的目标。因为我的目标与自己的理想、抱负和兴趣有直接关系，但与企业自身的资源和能力并不完全一致。所以，这样的目标，一开始就没有定好。早在目标出现的时候，就注定了它是难以实现的。

“不过，看起来你这一次的目标已经实现了，我已经给你回信了。”德鲁克先生还不忘跟我开玩笑，我微笑着读下去，“你知道，一般而言目标不能实现，要么因为目标从根源上就设定得不妥，要么因为方法策略不当。”的确，这一点我深信不疑。

24.组成一个团队，只是刚刚开始

“如果你的目标合理却难以实现，就该反省管理方式。在目标管理实施过程中，最关键的，只能是人。”德鲁克先生这样写道。

“企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密团结的合作关系，才能获得成功。拥有一个团队，还只是刚刚开始。”德鲁克先生说。

的确，对管理者来说，在目标面前，组成一个团队只是最基础的工作，如何让它成为一个真正有凝聚力的团队，还是有很多工作要做的。但从另一方面来说，团队目标也正是一个可以连接所有队员的纽带。

我接着读下去：“接下来最重要的是，要让团队所有成员都树立目标高于一切的意识，让他们能够用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发他们发挥最大的能力把事情做好。不过，想要达成这一目标，有很多事情要做。”

当然。我知道“人”是管理对象中最重要的因素。只有管好了人，所有的目标才能变成现实。可是我更知道要做到这一点并不容易，且看德鲁克先生怎么说吧。

“我认为，首先，你要让团队成员相信你的目标是坚定不移的。”没错，朝令夕改的上司怎能服众？

我曾听过朋友抱怨他的老板目标总是变来变去：“我们老板的目标是一个移动靶，他给了我一个目标，我刚往这儿跑了，他又移到另外一个地方了，没几天他又变方向了，我们就在不停地追他的目标。”

另一个朋友接过话茬：“我们那老板啊，不仅是移动靶，简直是飞靶，我们根本不知道下一步它会往哪儿变，假如是导弹发射，我们还可以计算一个抛物线的轨迹，提前作点准备，但我们老板的目标变化一点儿轨迹都没有，这靶你说怎么打吧。”看来，这个问题还很普遍。老板的目标一日三变，员工可不管这一点，那么重任就落在身为管理者的我们身上了。

“其次，在公司的发展过程中，你要始终坚持一个原则，真正把人力作为重要资产。”这个问题其实是老生常谈了。我相信包括我在内的所有管理者都懂，可是关键在于：跟国外公司相比，我们始终做得不够好。

就拿德鲁克先生刚刚提到过的马狮百货来说吧，马狮公司特别注意招募、培训和发展它的管理人员，所以马狮公司也因它的人事管理而出名。它把建立与员工的相互信赖关系，激发员工的工作热情和潜力作为管理的重要任务。马狮不仅为不同阶层的员工提供周详和组织严谨的训练，而且为每个员工提供平等优厚的福利待遇。由于员工的士气十分高昂，售货员工作十分愉快，使得销售额得到了大幅提升。

他们有个理念对我来说挺新鲜，那就是关心员工是目标，福利和其他措施都只是其中一些手段，最终目的是与员工建立良好的人际关系，而不是以物质打动他们。这种关心通过各级经理、人事经理和高级管理人员真心实意的关怀而得到体现。

听说，有一位员工的父亲突然在美国去世，第二天公司已代他安排好赴美的机票，并送给他足够的费用；公司一个单身妈妈要照顾孩子，同时又要照顾母亲，为此，她两年未能上班，公司却一直发薪给她。要说是作秀，能做到这个份儿上，假的也变成真的了。

“但是，我一直都对中国的文化历史很感兴趣，我认为，你们中国帝制的历史是一部没有制度的历史，一部只有人治的历史，所以很多时候难以坚持原则。或许，你们的管理者如果不再以机会为导向，而是转变成以管理为导向，那么将会创造出一个不一样的世界。”

读到这里，我对老先生的佩服之情不禁油然而生，从一个旁观者的角度，他把中国的历史看得多么透彻！在中国这样一个有着古老传统的国度，想要把源自西方的管理理念贯彻始终，的确会遇到重重阻力。

就拿对人力资源的态度来说吧，或许我会制订出各种制度，全面细致地关心员工。但是，这种理念很难成为公司的哲学或文化，当管理层有所变动、更替时，下一任未必就会专心致志地持久奉行这一原则，那么我也就前功尽弃了。

25.一个企业最重要的资产是什么

读完了德鲁克先生的信，我按捺不住心头的激动，提笔写下第二封信。

虽然文思泉涌，有一肚子话要说，但我想老先生或许喜欢简单明了的文字，这样更符合他的时间管理观念。于是在这封信中，我决定长话短说。

这半年来，要说理论书籍，我也看了不少。每一个理论体系都有自己的道理，然而这些彼此之间侧重点不同甚至相互矛盾的理论放在一起，我就有些无所适从。相对来说，我最为倾向德鲁克先生的理论，因为他从不故弄玄虚，因为他始终关注“人”。

虽然读了不少他的书，但毕竟这些管理书籍不是系统的教材，我希望在一些最基本的问题上，得到明确的答案。本来这一工作我一直在抽丝剥茧地慢慢进行，现在既然有幸和德鲁克先生一对一地交流，我当然非常乐意把这些问题及答案呈现给老先生，并从他那里得到判断和评点。

“亲爱的彼得，收到你的信非常开心。最让我惊叹的是，您总是能一针见血地指出问题的关键所在。现在我想要请教的问题是：一个企业最重要的资产是什么？是公司员工，是客户，还是企业文化和管理制度？”

我知道这三者都很重要。员工、制度和规则的重要性都已经讨论过了，但客户这个外在因素也非常重要啊。德鲁克先生曾经说过：“衡量一个企业是否兴旺发达，只要回头看看其身后的顾客队伍有多长就一清二楚了。”那么是不是可以说，一个管理者的重要任务，就是要孜孜不倦地开拓市场，追求那源源不断的客户队伍？

“这些因素每一个都不容忽视，但我想知道哪一个是最重要的，请原谅我的偏执。”写到这里，我若有所悟，知道它们都很重要还不够吗？有必要非得分出高下吗？这些因素有的是内在的，有的是外在的，一般也不会发生冲突，何必为一个“最”字纠结呢？

想到这里，我接着写道：“我想，员工与制度其实属于企业本身，是企业的组成部分，那么对于管理者来说，工作目标的重中之重就应该是开发更多客户吧。”我发现，在我提出问题的时候，其实自己也在分析，在拨云见日中，问题也就渐渐明晰起来。

可还是有问题，在老客户与新客户之间，哪个更重要？当然，我知道，都重要。但或许我是改不了这个毛病了，总想条分缕析地把一切因素或关系划分得清清楚楚，也不知道这样是好是坏。

这时候，我想起来在读MBA 时老师讲过的一个案例，说的是美国一家超市的经营者说过，每当他看到一位愠怒的顾客，就像看到5 万美元从他的店中流走。因为他的顾客平均每周开支100 美元，一年到商场购物50 次，并且在该区生活10 年。所以，如果顾客有一次不愉快的经历，并转向其他超级市场，自己就会损失5 万美元。如果再考虑到失望顾客不良传播的影响而导致其他顾客离去，这一损失还被低估了。由此，他的经商法则有两条：法则1 是顾客永远是正确的；法则2 是如果顾客错了，请参照法则1。

这么说来，应该是老顾客更重要了。

于是，我提起笔继续写：“但是，尽心尽力地管理自己已有的顾客群，维持与老顾客的良好关系似乎更为重要。您说对吗？”

我想德鲁克先生一定会赞同我的结论。因为当IBM 的年销售额由100 亿美元迅速增加到500 亿美元时，IBM 营销经理罗杰斯这样介绍自己的成功之道：“大多数公司营销经理想的是争取新客户，但我们的成功之处在于留住老客户，我们IBM 为满足回头客，赴汤蹈火，在所不辞。”

回头看了看这封信，足够简洁。很像是一张自问自答的考卷，然后等着老师评阅打分。不过我跟德鲁克先生相处时，不就一直是这样的感觉吗？

写上祝愿和问候，我折叠起信笺，郑重地寄了出去，高兴地等待着回信。

26.天上不会掉下客户，我们必须要去创造

第二天，我兴致勃勃地打开信箱，取出里面的一堆信函，却失望地发现，里面没有我正在等待的那封。

第三天，依然是失望而归。

当我以为德鲁克先生不愿意再理我时，第四天，我看到了跟上次一样的白色信封静静地躺在信箱里。我如获至宝地把它取出来，回到房间。

“亲爱的麦克，抱歉，你一定等得着急了吧？原谅我直到现在才回信，你的问题太难了，所以我思考了很久。”我知道德鲁克先生一定是在跟我开玩笑，已经90 高龄的他，肯定是有自己的事情，没准是身体不适。但他既然不说，我也只能默默祝福。

“很高兴你对某些问题认识得那么深刻。我希望你在思考所有问题之前，先思考一个最基本的问题：企业是什么。”德鲁克先生提出了一个问题。

企业是什么？教材上有现成的定义，但我想那不会是德鲁克先生想要的答案。在我心中，企业就是一个以赚钱为目的的组织。也许猜到了我会这样想，所以接下来德鲁克先生给出了答案，他是这样说的：“企业不仅不是一个赚取利润的组织，而且与利润无关。”

这个答案蛮惊世骇俗的，为什么会这样说呢？

“如果你想知道创立一家企业的目的，就必须到企业外面的社会去寻找，因为企业组织是这个社会的一个器官。”德鲁克先生只给出了这样一句话，并没有过多解释。

虽然一时半会儿还不能完全消化，但这些话我会牢记的，先往下看吧。

“如果说老客户是企业最重要的资产，那么创造新客户，则是经营企业唯一的正确目的。”看来德鲁克先生认可了我之前的分析，来不及开心，我还要思考下一个问题：既然企业的首要任务是创造客户，那么管理者又该怎样做呢？

德鲁克先生接下来写的是：“客户不会自己跑来，他需要企业的引导和宣传。创造客户的需求，然后去满足他，最后得到收益。”

如果德鲁克先生在我对面坐着，我一定会给他讲讲“守株待兔”的故事。的确，客户肯定不会从天上掉下来，即便掉下来也不一定会落在我面前，所以怎样想办法把他们拉到自己身边才是问题的关键所在。

用什么办法呢？德鲁克先生说的是“创造顾客的需求，然后去满足它”。说到这个，我倒是想起来一个很好玩儿的故事。

有一个销售员，他以能够卖出任何东西而闻名。他已经卖给牙医一支牙刷，卖给面包师一个面包，卖给盲人一台电视机......

但他的朋友对他说：“只有卖给驼鹿一个防毒面具，你才算是一个优秀的销售员。”

于是，这位销售员不远千里来到北方，那里是一片只有驼鹿居住的森林。

“您好！”他对遇到的第一只驼鹿说，“您一定需要一个防毒面具。”

“这里的空气这样清新，我要它干什么！”驼鹿说。“现在每个人都有一个防毒面具。”

“真遗憾，可我并不需要。”

“您稍候，”销售员说，“您很快就需要一个了。”说着他便开始在驼鹿居住的林地中央建造一座工厂。

“你真是发疯了！”他的朋友说。“不，我只是想卖给驼鹿一个防毒面具。”

当工厂建成后，有毒的废气从大烟囱中滚滚而出。不久，驼鹿就找到销售员对他说：“现在我需要一个防毒面具了。”

“这正是我所想的。”销售员说着便卖给了驼鹿一个。“真是个好东西啊！”驼鹿兴奋地说。

驼鹿说：“别的驼鹿现在也需要防毒面具，你还有吗？”“你真走运，我还有成千上万个。”“可是你的工厂里生产什么呢？”驼鹿好奇地问。“防毒面具。”销售员兴奋而又简洁地回答。

夸张的故事，不过因为有意思，所以一直被我牢记。这个故事是不是可以用来说明德鲁克先生所说的“创造顾客的需求，然后去满足他”呢？应该可以吧。

如果要找一个现实生活中的例子，我想也许可以学习索尼。在我小时候，哪里想过可以带着唱片在街上边走边听呢？但索尼用“随身听”创造了我们的这个需求。

用盛田昭夫的话说就是：“我们的计划是用新产品引导公众，而不是问他们想要哪种产品，公众不知道能有什么，可我们知道。因此，我们千方百计完善自己对产品和产品用途的构想，并通过教育公众，与公众交流的方式设法为产品创造市场。”

27.顾客除了贡献收入，还会左右我们的决策

我还是接着读信吧。

德鲁克先生继续写道：“因此，顾客不仅可以贡献收入，还会左右我们的决策。”

我知道老先生一直都强调顾客的重要性，他曾在《管理的使命》中说：“顾客是企业生存和发展的基础，失去了顾客，企业就失去了生存的条件。”

“企业本身打算生产些什么样的产品并不具有十分重要的意义——特别是对企业的未来和企业的成功来讲，并不能发挥关键作用。顾客想要买的是什么，他们认为有价值的是什么，这才是有决定意义的——它决定着怎么成就一个企业，企业应该生产些什么，企业是否会兴盛起来。”德鲁克先生用了不短的篇幅来强调这一点，看来它真的很重要。

但是刚刚德鲁克先生说过，要想赢得更多客户，可以创造他们的需求然后加以满足，这会不会恰恰跟现在所说的矛盾呢？是我们应该根据自身实际情况引导客户的需求，还是根据客户的需求调整自己的决策？又或者，两者应该兼而有之？

暂且丢下心中的疑问，我接着读信：“比如，福特的野马就是一个很好的例子。”

“野马”我有所耳闻，但它对管理有什么启示呢？我决定找来看看。

这一看还真让我大开眼界，原来它曾经缔造过那么多辉煌。它是第一部或许也是唯一有幸在纽约帝国大厦第86 层观景台上停放的汽车，也是连续17 年最畅销的运动型轿车。

用抢购来形容它受欢迎的场面还远远不够。在汽车投放之初，公司预计年销量在10 万辆左右，但头一天就收到了2.2 万份订单，在头12 个月销量竟达到了令人吃惊的41.7 万辆。

由于要买野马的人挤破了门槛，在芝加哥，有个经销商不得不早早关门，请警察干预纷至沓来的野马迷；在得克萨斯州的加兰，竟有15 位顾客对同一辆野马汽车展开了竞价投标。中标者坚持要睡在车里过夜，生怕在他的支票被银行兑现之前，车子又被别人买走......

是什么让福特野马拥有如此强大的魅力呢？我开始寻找原因。

一方面，是福特时间把握得很巧。20 世纪60 年代正值第二次世界大战后生育高峰期的一代刚刚进入购车的年龄，这一代人对车的要求与其父母大相径庭，他们想张扬自己的个性，野马应运而生。

另一方面，福特很好地满足了这一代人的需求。那些急切地等待领取自己的头一个驾照的年轻人，他们希望自己的车与众不同。因此福特在设计新车型时，把青年人的需求放在第一位。新设计出的车子，看起来像一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。而且还有一个与之相匹配的名字“野马”。更重要的是，这种车售价相当便宜，刚推出时的价格为2368 美元，年轻人的购买力也能够满足。

的确，野马能够缔造出一个奇迹，能够成为一个远远不能单凭数量来判断的汽车，跟福特公司把握时代脉搏以及满足人们需求的能力密不可分。

这时候我突然灵光一闪：我们应该满足的，不仅仅是顾客需求，还应该是更深层次的精神层面的东西。也就是说，我们应该满足的是顾客所需求的价值。

可是，虽说顾客是上帝，但上帝只有一个，顾客可不止一个。而且上帝们的需求日益碎片化，且变化非常快。所以一视同仁看来是不可能的，有选择地对待客户，意味着总会忽略某些顾客的需要和期望。那么，在不能照顾所有顾客的情况下，怎样才能做到最好呢？

也许信里会有答案。

我接着读下去：“有时候，为了集中精力满足客户需求，我们甚至要采取削减业务、减少客户的战略决策，或者根据客户的需要来调整业务。”

这是不是意味着，为了将精力集中于满足客户的核心需求上，我们可以放弃一部分客户？也许吧。我只知道，一个人不可能讨好所有人。或许我们应该首先对客户的战略重要性、意义、赢利性进行分析，然后再考虑他们的需求和期望是什么。看来，客户真的在左右我们的决策。

28.战略是规划出来的，不是预测出来的

谈了顾客对决策的影响之后，德鲁克先生话题一转，写道：“但战略决策是一个很复杂的问题，不是一句两句可以说清楚。对于管理人员来说，很重要的是，先要了解战略规划不是什么。”

在这个问题上，我知道德鲁克先生的态度，他认为，战略规划不是一个魔术箱，不是一堆技术，不是一种消除风险的企图，不涉及未来的决策，不是预测。

在他的理论中，战略规划是“系统地进行目前企业的(承担风险的)决策，并尽可能地了解这些决策的未来性；系统地组织执行这些决策所需的努力；通过有组织的、系统的反馈，对照着期望来衡量这些决策的成果”。

说实话，这个定义或者说概念，我接受起来没问题，但德鲁克先生对“战略规划不是什么”的界定，一直让我有些迷惑。所谓“战略规划”，不应该是面向未来的吗？所谓的“战略眼光”，不是应该以前瞻性与预见性为标准？

我知道德鲁克先生说过战略规划不是预测，它并不想掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的，因为未来是不可预测的。如果我们试图预测未来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事。但如此说来，所谓“百年计划”岂不是很可笑？然而事实上，很多企业、很多组织都正在这样做呀。

据我所知，日本三菱公司认为，养活自己旗下的30 万员工，让企业生存下去是最大的目标。有趣的是，他们往往喜欢经济萧条的时期，到了这个时候，公司的领导就会告诉大家说：“大家注意了，我们的敌人正在死去。”公司甚至在墙上贴出一张表格，列出自己所有的竞争对手，每当其中一个支持不住倒下去，就在旁边打个叉。三菱公司的年度计划，甚至做到了2100 年，他们认为，自己30 万员工的生活是不能开玩笑的，所以将未来100 年的事情都要想好、计划好。

假如战略规划不是预测，那么三菱公司百年后的计划是如何得来的呢？

还是看看德鲁克先生有没有相关论述吧。我继续读：“战略规划不是预测，它不过是为未来作现在的决策。它不是预测，而是承担风险和责任。”

“为未来作现在的决策”，没错，就是这句了。未雨绸缪是必然需要的，所以战略也必然是需要面向未来的。但面向未来，并不代表要预测未来。我开始一点儿一点儿整理思路。

如此说来，战略不是要告诉我们“明天会发生什么”“明天应该做什么”，而是告诉我们“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”“今天必须为不确定的明天做什么”。

举个例子说，假如我在路上开车，几百米之外有一个大坑，由于我有战略规划——提前看到坑，作出了决策——早点儿刹车，车不到大坑就停住了；另一个人没有看到大坑，一直往前开，一下掉进坑里，他在坑里会想：那个家伙真有战略眼光，几百米之前就踩刹车了。

战略是前瞻性的，但是需要后验，可决策是现在的。只有前瞻性地看到“大坑”，现在才能作出正确的决策，避免车毁人亡，这个结果是后验的。而踩刹车这一举动，是几百米之外的事，但却是现在的决定，不是明天的决策。

想到这里，我觉得豁然开朗。每个人今天作的决定，客观上都包含着一定的未来性，都会在将来被验证。差别在于，今天决策时，有没有前瞻性地看到未来的变化趋势，看到未来的机会和威胁——这就是战略的魅力所在。

那么，作为战略决策者，我们所面临的问题是如何“规划”战略，这可能需要有一套完整的计划系统，而不是单纯的靠人为猜测，因为世界的变化谁都说不准，我们只能在现有的条件下，来规划对未来可能发生事情的应对方案，使企业在变化莫测的环境中，能够达成希望获得的结果。

在这封信的最后，德鲁克先生告诫我：“作为管理者，你所制定的战略规划，要让每一个员工都明白自己的前进道路，知道企业的发展需求，而不是去预测将来会发生什么事。”

29.如何让我们的决策更准确

读完德鲁克先生的信，这一次，我没有立刻动手回信，而是思索了一番。我知道每一次跟德鲁克先生交流的机会都很宝贵，需要善加利用。

既然谈到了战略规划，那么就将这一问题谈论到底吧。

“亲爱的彼得：多谢赐教，您让我对战略规划这一概念理解得更为深刻了。现在我想给您讲个故事。我有一位叔叔是记者，几年前的一个夏天，杀人蜂在南美横行，这位叔叔在采访中发现杀人蜂酿的蜜比一般蜂蜜味道甜美，色泽鲜艳。于是他想，如果将这种蜂蜜运到美国去卖，肯定会发大财。他很快筹资成立了蜂蜜公司。然而，由于采集杀人蜂蜜难度大，收集、运输成本也高，运到纽约、洛杉矶、芝加哥、旧金山等城市后，价格昂贵得吓人，很少有人问津。”

讲完了故事，我开始自己的分析：“我想，这次失败的经历是因为他在作出开办蜂蜜公司这一决策时，一开始的立场就不对，而且他的决策没有考虑顾客，没有科学的规划。”

我是这样想的：这位叔叔的决策表面看起来好像从实际出发、完美无缺，但他对市场需求情况了解得不确切，对生产成本估计过低了，对市场需求估计又过高了。蜂蜜从南美运到北美，进行瓶装、装箱，其成本是节节上升的，一小瓶蜂蜜拿到市场，生产成本已超过1 美元，他计划批发价每瓶2.5 美元，但实际上一瓶只能卖1.75 美元。成本过高，而销售量又一直无法提升，所以蜂蜜公司不久就倒闭了。

这种结局怪不得别人，要怪也只能怪他自己决策不当。他在品尝到杀人蜂蜜后，就主观地认定这是一种可以发展事业的产品，“是圣诞节、情人节和过生日最新奇的礼物”。他还设想，用小瓶子装、附上动人的说明书，尽量提高销售价格，作为一种精美而新奇的礼品在大商场和专卖店发售，一定会很受人青睐，求购者如云。但实际上，这完全是以主观想象代替了市场实际，他没有考虑顾客的实际需要。

“所以我想，如果要作出一个正确的决策，一定要对外部环境进行分析和判断，鉴别和评估目标市场存在的机会和风险之后，才能避免作出盲目的决策。但对于一个准确的决策来说，做到这一点还远远不够，肯定还有其他重要因素存在。”

我停下笔开始琢磨。根据我自己的惨痛教训，处理好个人与集体决策之间的矛盾非常重要。当初我做管理者的时候，也算是“一人之下，万人之上”了，可是头顶上还有一个老板，于是，谁职务高谁说了算。不管我自认为决策多么合理，老板的一句话就可以否决。

我的朋友们也有类似经历，总结起来大概有：谁资格老谁说了算，谁敢抢先说谁说了算，谁霸道谁说了算......这种局面应该是不妥的。可是集体决策虽然能够最大限度地吸取各种知识和信息，在尽可能全面了解实际情况的基础上作出具有客观性和可靠性的决策，但当不同观点交锋时，又该谁说了算呢？我打算问问德鲁克先生。

“我现在关心的是，如何处理好个人与集体决策者之间的矛盾。我知道在20 多年前，杰克·韦尔奇曾经是一个反通用人士，他常常嘲笑公司的官僚作风，因此公司总部的管理人士与他格格不入。并且刚开始的时候，他并不在首席执行官继任候选人名单之列，因为他太年轻、太急躁，而且口吃。但是，当时的首席执行官琼斯力排众议，于1980 年任命韦尔奇为他的接班人。

“事实证明，这个决策是非常高明的，韦尔奇使得通用从一家市值在美国上市公司中排名第十的企业，发展成市值位居世界第二、赢利能力全球第一的世界级大公司。无疑，琼斯的决策是正确的。可是，在时间证明这个决策之前，我们怎么判定它的正确与否呢？‘力排众议’这个词听起来很美，真做起来时会困难重重。所以我想知道，为了让决策更准确，什么时候应该从谏如流，什么时候应该力排众议呢？”

写完这段话，看了看这封信也不算短了，我打算适可而止，连珠炮似的提很多问题恐怕不太妥当。毕竟，德鲁克先生是免费为我提供咨询的......

于是，写上问候和祝福，我把信寄了出去。

30.制约一个人的，往往是他的习惯

两天之后，我收到了德鲁克先生的回信。

一开始，他就提到了我信中所说的问题，但没有回答：“关于韦尔奇的任用，我们稍后再谈。我现在想说，很多细节方面的决策，只有你才能帮自己。”

虽然这不完全是我期望中的答案，但我已经满足了。我也知道，自己想要的回答没有人能给我，必然要根据具体情况，用独到的眼光作出取舍。

“但是作为个人决策者，或许你应该谨记：制约一个人的，往往是他的习惯。”

这句类似标语口号的话如果从别人口中说出，我也就当作耳旁风了。但这是德鲁克先生说的，我就要慎重对待了。在老先生的书中，很少出现这种话，但我记得有一些相关论述。

从书架上翻了会儿，我找出了1989 年出版的《新现实》，里面说：“管理者要经常问自己：作为决策依据的前提条件是否已经过时。”根据德鲁克先生的说法，企业要想赢得当前的市场，管理者就需要具有全新的思维框架。一个企业的建立，首先是思维模式的建立，企业家首先要明确企业存在的前提：企业的外部环境是什么？企业的使命是什么？企业的核心竞争力是什么？只有对这三个前提问题准确把握和解答后，企业的发展战略才能够持久和有效地发挥作用。

把书放在一边，我接着读信：“相信这个道理，老福特的经历会让人认识得更深刻。”我只知道老福特是个很成功的商人，他也有惨痛的教训吗？

查完资料我立马明白了。原来，当年福特汽车的创始人老福特，通过他自己的研究，制造了一种结构简单、造价低廉的黑色T 型汽车。他的福特汽车公司由此获得了很大的成功，他对自己创造的这一产品产生了深厚的情感。

后来，虽然市场发生了很大的变化，人们的消费水平提高了，不再满足于这样一种产品，而追求档次高、有一定个性的产品。但他无视这种变化，固执地仍只生产自己的黑色T 型汽车。他的儿子把握住市场变化趋势，组织人力、物力研发出适应市场变化的新产品。但由于对黑色T 型汽车的特殊情感，老福特看不到市场的变化，也拒绝适应这种变化。他武断地否定了他儿子的努力，公开砸毁了由他儿子主持研发出来的新产品。他的企业也为这一决策付出了惨重的代价，永久性地败给了通用汽车，从此远离了汽车行业的龙头地位。

老福特的故事让我感慨万千，原来，很多牛人也会犯这样的错误。

就像爱迪生一样，多么伟大的发明大王，可是提倡采用直流电的他，死活不肯接受交流电。尽管有无数实验事实可以证明，交流电更适合远距离供电，但爱迪生发明的灯泡通的是直流电，他的盛名也源自直流电，因此对直流电情有独钟，他完全不能想象还能加以任何改进。

当公司的电气工程师特斯拉提出交流电最适合传送电能时，爱迪生解雇了他。而且，一半出于自己的商业利益，一半出于自己的冥顽不化，他用尽所有的手段，企图扼杀交流电。为了向世人昭示交流电的危险性，他不仅不遗余力地在自己的公司里进行动物实验，也利用自己的崇高威望向州政府推荐用交流电电击取代传统的死刑。

然而，不管多么伟大的人，也不能用自己的喜好左右历史的车轮。后来，特斯拉取得了最后的胜利，因此，今天大多数发电厂向电网输出的都是交流电。而爱迪生自己一手创建的爱迪生通用电气公司，由董事会决定与生产交流电设备的汤姆森- 休斯顿电气公司合并，“爱迪生”这个名字也从公司的名称中去掉，新公司成了

“通用电气公司”。爱迪生一气之下，发誓永远不再跨入通用电气公司一步。

这段轶事曾让我津津乐道。然而今天，站在一个管理者的立场上，我必须提醒自己：自己的喜好、习惯，过去的知识、荣耀，都有可能成为制约自身前行的绊脚石。

我想对于这个问题，我已经认识得足够深刻了。接下来，德鲁克先生会跟我说些什么呢？

31.只有一个方案，就不能称为决策

我继续读信。在提到老福特之后，德鲁克先生这样说：

“所以，一个自始至终都能正确的决策者是足够伟大的，他是战略家。能在搜寻信息的广度和深度之间进行某种权衡，他就像一只在捉兔子的鹰，必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标发起进攻。不断地进行这种权衡正是战略家的任务，一种不可由他人代替的任务。”

这段话很精彩，但是想要做得这么精彩可没那么容易，我在心里暗自嘀咕。

“至于你提到的韦尔奇的任用，我觉得在集体决策中出现争议是很好的事情，没有任何不同意见就作出的重大决策，不一定是好决策。我们甚至可以说，只有一个方案，就不能称为决策。”德鲁克先生开始回答我的问题。

是的，我所受的教育告诉我，好的决策不是从众口一词中得来的。

据说，通用汽车公司第八任总裁斯隆曾在一次内部高层会议中说：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策已经有了完全一致的看法了。”出席会议的委员们都点头表示同意。

但是，他接着说：“现在，我宣布会议结束，这一问题推迟到下次开会时再行讨论。我希望下次开会时能听到相反的意见，只有这样，我们才能得到对这项决策的真正了解。”

当时老师们总结说，斯隆作决策从来不靠直觉，他总是强调必须用事实来检验看法，强调正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础上。

但是，未来事态的发展没有人能够预知。所以即便是经过深思熟虑作出的决策，也难免会有疏漏甚至根本就不合时宜。因此，制订出A、B、C 计划，有几套备用方案，也是非常必要的。

在这一问题上，第一次世界大战期间，德国的舒利芬战略计划的决策失败很有代表性。那是1914 年吧，原计划到了紧要关头，却发现行不通了。实际上战略制定的前后25 年中，德军参谋本部从没有想到增拟另一套计划，而是将全部力量都耗在研究舒利芬计划的细节上。因为德军始终没有第二套战略方案，所以发现此路不通的时候，也只好苦撑下去，走一步改一步。

而聪明的罗斯福就恰恰相反了。在他就任总统之前，竞选中提出的计划是以19 世纪传统的国际经济理论为基础的。但是同时，罗斯福还有另一批后来被称为“智囊团”的人才，专门研究“替代方案”。罗斯福在1932 年11 月当选总统，1933 年3 月就职。谁知道就在这短短的4 个多月中，国际和国内经济都一落千丈。在当初的正统经济计划行不通的时候，他立刻胸有成竹地提出了第二套计划，迅速赢得了国人的信任。

毫无疑问，对于管理者来说，前者肯定是制定策略的大忌，而罗斯福才是楷模。现在，我对德鲁克先生的话，理解得足够到位了吧？那就接着读下面的内容。

“因此，对于个人决策者来说，在集体决策中不是要获取一致的意见，而是要能从不同的角度来看待一件事情，让自己作出更有效的决策。”

可能大家看到的现实不同，或者关心的是问题的另一方面，所以才会有反面意见。既然这样，或许，“不一致的意见”本身，正是决策所需的“另一方案”。那如果是这样，又何须大家一致通过呢？

根据德鲁克先生的意见，卓有成效的管理者应该会问自己：“如果此人的立场果真正当、果真合理、果真有见地的话，此人的看法又将如何呢？”那些有冲突的见解正是管理者的工具，运用此种工具，他才能保证自己看清楚问题的每一面，才能得到“替代方案”供自己选择和决定，才能在万一决策行不通时不至于手足无措。

那么，德鲁克先生是不是想要告诉我，为了不使自己的意见有失偏颇，在决策时应该听取两方面的建议，然后综合双方的看法，全面地考察问题，然后探究出事实真相？

32.12年12倍，从84亿到1050亿

我接着往下读，希望能看到总结性的话语来印证自己的猜测。但是没有，德鲁克先生接下来写的是：“在这一过程中，尤其注意不要忽视员工的作用。沃尔玛的发展史就是例子。”

我开始查看沃尔玛的发展历程，事情是这样的。

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿(Sam Walton)本人，并不是高新技术发烧友，但是在1983 年，他听取了一个下属的2400 万美元的投资计划。这个人就是负责公司数据处理的格伦·哈伯恩，他建议建立一个卫星系统。就这样，1985 ~1987年，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统。

虽然前后投入了4亿美元巨资，风险是存在的，但它却有两大好处：第一就是它有助于事必躬亲的沃尔顿与员工之间的交流，因为沃尔顿坚持到每一个店铺视察，但随着连锁店数量的扩张，这变得越来越困难；第二就是卫星系统可以用来传送公司的数据及其信息，有助于沃尔顿及时了解库存、跟踪每个店的日销售额、新产品的上架等问题。

这个卫星系统使得沃尔玛的销售业绩一路飙升。以前，沃尔玛从下订单到货物到达各个店面需要30 天，由于采用了这项先进技术，这个时间缩短到2 ~3 天，大大提高了物流的速度和效益。1985 年，卫星系统尚未安装完成时，沃尔玛的销售额为84 亿美元，而10 年后已经升至936 亿美元；12 年之后的1997 年，沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1050 亿美元。12 年之后的业绩，是之前的12.5 倍，这种增长速度也的确令人望尘莫及了。

直到今天，沃尔玛的许多竞争对手还不得不佩服沃尔顿的眼光。而这一决策，则是听取下属意见而作出的。

德鲁克先生是不是想通过这个案例告诉我，决策不是一个人的事，也不是一些人的事，而是全体员工的事？管理者或许有长远的目标和眼光，但未必就对现在的生产状况很了解，或者某方面的知识有所欠缺。就比如，沃尔顿并不了解高新技术，但他的下属是专业人士。

而基层的员工，虽然可能没想那么远，但他们对正在进行的产品制造或销售有很深的认识，也各自有专业方面的知识与洞见。所以，他们的想法很可能就是可行的策略。

接下来，德鲁克先生写的是：“而且，让更多的人参与到决策过程中来，可有效地避免管理者个人知识的局限和价值观念的偏见，进而提升决策的质量，减少决策的失误。”

的确，让下属员工参与决策，不仅能提供决策的效率和实用性，还可以最大限度地调动员工的积极性，提升他们的主动性和创造性，从而使决策的实施取得有力的支持和保障。何乐而不为呢？

想想也是，员工参与了决策，他们不仅会认同这一决策，而且会把这一决策当作他们自己的选择。遇到困难时，他们会想尽办法去克服，用最大的努力来保证决策的实施和贯彻。

我听说，日本航空公司在进行重大决策时，都要召集公司各个阶层的代表共商。讨论时，从一线过来的基层人员先发言，说明自己的意见，然后退出会议室，在隔壁房间喝咖啡、听音乐；然后轮到中层领导发言，发言后退出；接下来是副总和总经理发表意见，然后退出；最后，留下几个董事，一起讨论，作出决策。决策作出后，再把大家都叫进来，宣布决策。

之所以这样，是因为他们发现，如果高层领导先发言，低层管理者或者员工就不敢发表意见。然而事实上，往往是那些在“战场”最前沿的员工最了解市场信息和“敌情”，他们的意见最有价值。

这个事例对亚洲国家的管理者来说尤其有意义，我想德鲁克先生会赞同的。

当然，在引导员工积极参与决策之前，管理者也必须让员工具备足够的判断和审视能力，了解公司的整体经营面貌，学会分析和使用财务报表和数据等决策依据。这样，管理者才能创造一个全新的公司文化，每位员工才能清晰地看到自己对整体组织的价值贡献，所有成员目标一致，才能同舟共济。这样的管理者，才算是真正成功吧。

33.挡不住的大趋势，就不要去阻挡

我想了很久之后，才回过神来，看德鲁克先生这封信的最后一段话。

他似乎是要作个总结：“虽然上面种种因素都很重要，但还有一个总的原则要把握：不要试图去对抗市场。挡不住的大趋势，就不要去阻挡。就像年岁不饶人，年轻的时候我身体健壮，喜欢球类运动。现在，我则更喜欢钓鱼这样的事情，不会试图像20 岁那样运动。”

是啊，和市场对抗无异于以卵击石，就连可口可乐这样的公司也难以例外。

在可口可乐的百年历史中，基本上没有生产过由老产品派生出来的新产品。但十多年前，它却有过一次失败的教训。

虽然从诞生之日起，这种神奇的饮料就以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为名副其实的“世界饮料之王”。但是，恰在可口可乐如日中天之时，市场上突然出现了一个强劲的对手百事可乐。为了跟百事竞争，可口可乐想出了一个办法：细分口味。

就这样，可口可乐作出了重大决策，把自己的可乐口味进行细分。他们先把可乐口味分为两种，一种是一般(General)的，一种是加料(Flavored)的；加料的又分成三种，一种是苹果口味，一种是草莓味，一种是樱桃口味；再把这三种口味细分成两种，一种是健怡可乐(Diet Coke)，另外一种是传统风味(Traditional)。

可口可乐自认为这个方法不错，只可惜市场不这样想。短短9 个月，可口可乐就赔了6000 万美元。还好他们失败后立即收兵，广告也改成了：我们忠于原味。

所以，虽然战略规划不是预测，但是能够预见到市场未来的发展趋势也是很重要的。趋势在一定程度上说明了现在市场上的需求和企业的前进方向，企业不能以一己之力来颠覆这个众心所向的需求。因此，要想得到顾客，得以发展，就要顺应这个趋势，去调整自己的企业状况，来更好地融入这个大市场，以求分得一块大蛋糕。

就比如那则古老而著名的寓言：老鼠们开会，想出一个好办法，给猫带上铃铛，自然就可以防患于未然了。众鼠欢呼，皆称这是个好决策。可是，谁去给猫挂上铃铛呢？没有老鼠敢吭声了。读MBA 时，我的一位老师曾把这个寓言搬进了课堂的讨论中，大家反应热烈，众说纷纭，并且提出了大量解决办法，最后，老师只是狡黠地留给我们一句话：“想想看，为什么从来没看见过被老鼠挂上铃铛的猫？”

我现在的想法是，之所以没有被老鼠挂上铃铛的猫，是因为这是不可能实现的决策，是一个失败的决策。所谓决策，不是追求方案的完美，而是追求方案是否能够得到切实可行的执行与落实。除了考虑企业的现实状况，整个大趋势也是不容忽视的。

总而言之，如果我们想要有更好的结果，就需要作出更好的决策。而想要作出更佳的决策，就需要进行更多的思考。管理学上有一句名言：100 个行动也无法挽救1 个错误的决策。可见，管理者的每一个决策，都不得不慎之又慎。

虽然人们总说，只要做事就有可能出错，只有毫无作为才会避免犯错。但在企业管理上，不作为也是一种错误决策。

早在1965 年，美国一家公司发明了盒式电视录像装置。可是该公司只用它生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录像装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可以购买得起此种录像装置。这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，因此，如果马上开发研究家用电视录像装置，肯定会获得很好的经济效益和社会效益。由于这一决策的成功，家用电视录像装置的市场一度被日本占去了90% 以上，而美国则长期处于劣势。

也许我们可以说，满足更多的用户需求，才是这个时代的趋势吧。所谓“识时务者为俊杰”“顺势而为”，中西方文化在这一点上倒是颇为一致。

这时候，我突然感觉，德鲁克先生的信上似乎提到了一个重要信息，是什么呢？我回过头一看，不禁喜上眉头。下一封信，绝对是封短笺。

34.未实施的战略，永远是美好的蓝图

10月的克莱蒙特，最高气温仍有二十六七度，舒适宜人。在这个有“树木和博士的城市”(因为这里有很多树木和拥有博士学位的人)之称的地方，沐浴在秋日的阳光下，是一件很幸福的事情。

这天下午，我背着向老爸借来的渔具，早早就来到了克莱蒙特码头。这里的风景更是让人心旷神怡：蔚蓝色的大海，一望无际的长长海滩，白色的海鸥点缀其间。一座长长的栈桥直直地伸向大海，桥上就是钓鱼者的天堂了。

我素来并无钓鱼的嗜好。但是在上一封信里，我只问了德鲁克先生一个问题：“如果您不介意，是否可以让我与您一起钓鱼？”

我是醉翁之意不在酒，想来德鲁克先生也一定知道的。但是，他给我回信了，并且告诉了我他下一次钓鱼的时间和地点。

于是，我赶忙去办了个临时钓鱼执照，让老爸为我进行了钓鱼速成培训，然后向他借来了宝贝渔具，就赶来等候德鲁克先生了。

没过多久，老先生来了。他只拿着简单的海竿，并没有过多的装备。

我兴奋地跟老先生打招呼，说着“好久不见”。老先生笑着说：“其实也不算久。”

他环视了半周，找了个位置坐好。我跟过去坐在他身边，看着他拿出鱼饵、投竿，看他动作那么老练，又投得那么远、那么准，真是个行家呢。他似乎很快进入了角色，眼睛认真盯住放在面前的钓竿，等待它向自己报告喜讯。

我也笨手笨脚地举起海竿，打开渔轮开关和钓线，把钓饵抛投到水中，等到它慢慢下沉到水底以后，摇轮拉紧线。第一次钓鱼，目前为止我对自己的专业表现还算满意。

钓竿已经投入水中，剩下的就是等鱼上钩了。这等待的时间，正是我梦寐以求的聊天时刻。然而，德鲁克先生不说话，我也不敢开口惊扰了鱼儿。

就在我纠结不安之际，老先生开口了：“你是第一次钓鱼吧？”我连忙回答：“是的。您怎么知道？”

“我猜的。”德鲁克先生笑了笑。

难道我表现得那么像新手吗？还是因为海滩上钓鱼的基本都是中老年人？不管它了，只要老先生肯开口说话就行。

“我的确是第一次钓鱼，其实主要是想有机会见到您。”我老老实实地招供。

“作为新手，你的表现很不错。最重要的是，你想这么做，就真的这么做了。”这话有点儿拗口，但我明白老先生的意思。

“是的。虽然有些冒昧唐突，但不试试看怎么知道呢？我可不想以后回忆的时候说‘我当时要是那么做就好了’。”我有点儿小得意。

“你的执行力很好。”老先生赞许地说，“未来我们所面临的挑战很可能就是执行力。”

这个道理我之所以真的明白，是因为过去几年里，叔叔整天念叨一件事。

当我叔叔这个经销商正准备从大流通转向终端销售时，有一次他在交易会上看到了一样产品，经过与厂家的接触，详细地了解了厂家的市场开拓思路和营销策略之后，他回到公司结合自己的现有资源进行了认真思索，最后觉得这种产品的市场机会、销售渠道以及营销策略很适合自己需要转型的发展思路。于是，他踌躇满志地规划出了蓝图，前景一片光明。

可是第二天，叔叔又开始犹豫了。要放弃自己还可以小有盈余的大流通市场去做终端，终究有点儿舍不得，不是都说“做熟不做生”吗？更何况，他对相对大流通而言更加复杂的终端销售心里没底，所以迟迟不肯动手。这事，也就这么搁置下来了。

然而有一天，当他突然发现自己当初看好的那种产品，已经在身边四处开花时，开始感到后悔。再看看代理产品的那家公司，以前比自己的业务差很多的，现在却已经搬进了豪华的写字楼。而自己呢，还在原地踏步。

所以，所谓“坐而言，不如起而行”这个道理，我已经从叔叔的经历中真切地感受到了。很多人天天喊口号却不肯行动起来，因为有太多的顾忌和忧虑。可是，即便行动不一定有结果，但不行动是一定没有结果的。还没有尝试，怎么就知道一定会失败呢？

想到这里，我对老先生说：“一个好创意如果胎死腹中，真的会叫人叹息不已，久久不能忘怀。而且机不可失时不再来，任何机会都是时不我待的。”

“是的。”老先生说，“有一次，法国一家报纸进行了一次有奖智力竞赛，其中有这样一个题目：如果卢浮宫失火了，情况紧急，只允许抢救出一幅画，你会选哪一幅？结果在该报收到的成千上万回答中，贝尔纳以最佳答案获得该题的奖金。他的回答是：‘我抢离出口最近的那幅画。’”

“如果没有大火，如果时间允许......只要任何一项条件成立，我可能都会选择《蒙娜丽莎》。但是，事实上没有这些如果，所以他的选择就是最佳策略了，因为有结果。我们的行动，不就是为了结果吗？我想，一个差的结果也比没有结果强。”

我说这话的时候，其实是有点儿犹豫的。因为一方面我知道执行是最基本的东西，但另一方面我也知道一个准确决策的重要性。两者孰轻孰重？是先行动，然后在行动中修正策略，还是先制定好策略，然后再行动？真是个难题。

35.用不对人的根源在于看不对人

这时候，我感觉渔竿一沉，急急忙忙把它拉上来，却什么都没有。我沮丧地把钓竿又扔到水里。德鲁克先生笑着说：“你钓不到鱼，是因为看不到鱼。”

我好奇地问他：“您看得到吗？”

他说：“我用眼睛也看不到。但我的知识和经验可以让我看到。比如，那些伸入到海洋腹中的能够挡住海浪的长长的石堤，就往往是石斑鱼和花鳕鱼的家，它们喜欢住在那些大石头边。钓鱼也不仅仅是靠运气的。”

看到老先生似乎兴致不错，我也就大着胆子说：“是啊，运气是一种可以信赖但不能依赖的东西。只有有心人，才能最终钓到自己想要的结果。”

这时候，我想起了姜太公钓鱼的故事，就对德鲁克先生说：“在公元前1000 多年，我们国家有一位老人，后人叫他姜太公。他是个很有才能的人，却一直没有得到重用。为了引起贤王的注意力，他想了个办法——去小溪旁边钓鱼。

“一般人钓鱼都是用弯钩，上面放着有香味的饵食，然后把它沉在水里，诱骗鱼儿上钩。但这位老人家的钓钩是直的，上面不挂鱼饵，也不沉到水里，并且离水面三尺高。他一边高高举起钓竿，一边自言自语道：‘不想活的鱼儿呀，你们愿意的话，就自己上钩吧！’大家觉得他很奇怪，就议论纷纷。后来，这件事传到了那位贤王的耳朵里。事实上，那位贤王也正在物色急需的人才。

“有一天，这位贤王坐着车来到了小溪旁，看到一个老头儿在河岸上坐着钓鱼。他的大队人马过去，那个老头儿只当没看见，还是安安静静钓他的鱼。贤王看了很奇怪，再加上听到的传言，就下了车走到老头儿跟前，跟他聊起来。这一聊，贤王发现他正是自己想要的人才。后来，他就跟在贤王身边帮他建功立业，也成就了自己的丰功伟业，成了一位伟大的人物。”

讲完了故事，我打算歇口气，也听听德鲁克先生的看法。

老先生想了一下说：“这是个很有意思的故事。我想你的重点在于那位老人，他的市场营销能力应该很棒。不过我倒觉得那位贤王是个不错的管理者。”

“你是觉得他知人善任吗？”我问德鲁克先生。

“是的。如果管理者不独具慧眼，人才虽然在眼前，也会错过。”德鲁克先生说。

“没错。这个故事中的老人，在我们国家已经被神话了，我从小就是读他的故事长大的，所以对他有一种崇拜之情。但单就这件事来说，我本人不喜欢故弄玄虚以及作秀的人，如果我是那位贤王，很有可能不会理会这位人才，历史或许就得改写了。其实我也知道，对一个管理者来说，重要的不是个人喜好，这样做是不对的。”在德鲁克先生面前，我很善于自我剖析。

“你能意识到这一点已经很好了。不少管理者总是觉得无人可用，总是在一种求贤若渴的状态中。其实，需要的人才或许就在他身边，他们没有发现或者不肯任用人才，有时候是出于个人偏见，有时候是顾虑太多。但一般来说，用不对人的根源，还在于看不对人。”

“所以我们国家有句古话说‘千里马常有，而伯乐不常有’。”我花了点儿时间跟德鲁克先生解释了一下这句典故的由来。然后接着说：“看对人这种能力，对管理者本身的素质要求很高，所以才不容易吧。”

“当然。第二次世界大战期间，美国总统罗斯福破格任命资历不深的马歇尔为总参谋长，当时朝野为之哗然。马歇尔走马上任后，大胆擢升一批有非凡才干的青年军官。他一下子提拔了4088 人，例如艾森豪威尔、肯尼、斯巴兹、克拉克、巴顿等。他们都成了率领美军在第二次世界大战中驰骋战场、独当一面的司令官。这些人才都帮助美军最终赢得了战争的胜利。”德鲁克先生说完之后沉默了。

难道他回忆起了自己经历过的第二次世界大战？不管怎样，不能毁了老先生的好心情。我赶紧说道：“罗斯福和马歇尔之所以难得，除了他们能看对人，还在于他们能够承担由于自己的决定造成的一切后果。您说对吗？”

德鲁克先生点点头。这时，突然听到“滴答”一声，德鲁克先生的海竿被向前拉出一米多远，差点儿被拉到礁石下的海水里。只见老先生迅速提竿上扬，钓线在抖动，可能是有大鱼上钩了。

36.克服他人的短处，不如发挥他的长处

果然，一条活蹦乱跳的石斑鱼装进了德鲁克先生的鱼笼。石斑嘴大，背上长满了刺，吃起来味极鲜美，鱼刺又少，我很喜欢吃。可是它为什么不咬我的钩呢？我们俩的渔竿明明挨得那么近。

德鲁克先生很高兴，他回答我刚才的问题说：“对啊，完美的人才恐怕是没有的。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做什么为基础。所以他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。”

的确是这个道理。我在第二份儿工作的任期内曾经遇到过一个难题。有一位员工是老板夫人的表亲。他的性格呢，感觉跟郭靖似的，而且也不爱说话，跟其他精明能干的同事相比，实在是显得很无能。但在工作上，他倒是很遵守规章制度，不迟到、不早退，也能忠于职守。但由于不爱讲话，也不会请教别人，导致工作总是完成得不尽如人意。

可是，他又是个关系户，所以我不能随便炒掉。为了安排他，真是伤透了我的脑筋。让他在公司闲着吧，还要照发工资，别的员工肯定有意见；给他工作吧，看他闷头闷脑的样子，我怕他把事情搞砸。

“真是个老实人，可也是个没用的人。”这就是我对他的评价。后来我也灰心丧气了，打算就把他当个闲人养着，打打杂得了。

正好这时候，公司有一批重要物资需要有人监管。由于工作内容太单调枯燥，谁也不愿意去。我先后派了两个人，他们都耐不住寂寞，经常偷偷跑出去跟人聊天。出于无奈，我只好派这位员工前往。没想到，他在这个岗位上干得挺好。原来，他整天只需要面对那批物资，根本用不着说话。所以，他很喜欢这份儿工作。

从那时候起，我就知道了，用人要善于分析，分析每个人的性格、能力，然后根据他们各自的长处，将其放在合适的位置上。这也正是德鲁克先生一贯的主张。

于是我说：“是啊。任何人只能凭借自己的长处来获得绩效，我们不能只把眼光盯在人家的短处上。那样，恐怕这世上根本就不会有人才了。”

“没错，”德鲁克先生说，“我常常跟人讲起一个故事。当有人告诉林肯总统，他新任命的总司令格兰特将军有贪杯的毛病时，林肯回答道：‘要是我能知道格兰特将军喝的是什么品牌的酒的话，我就会向其他各位将军也各送上一桶。’

“林肯是在肯塔基州和伊利诺伊州边境长大的，他不可能不知道喝酒的危害。然而他也知道，在所有的联邦政府将军中，只有格兰特被证明是有能力运筹帷幄、决胜千里的。事实也证明，任命格兰特将军为联邦军总司令已成了南北战争的转折点。这是一次非常成功的任命，林肯的用人政策是求其能发挥专长，而不是考虑他必须是个‘完人’。”

我回答说：“所以林肯很伟大，对于常人来说，往往是说起来容易，做起来难。”

德鲁克先生笑了：“林肯也是‘常人’。他懂得用人之长，也是好不容易才学会的。以前，林肯的用人标准是必须选没有重大缺点的人，结果他先后选用的三四位将领都在战场上受挫。经历过挫折之后，他才懂得了这个道理。”

“原来连林肯也不能免俗啊。”我觉得自己信心更足了。

“是啊。但是他依然很伟大，因为他懂得调整自己的策略，很快就学会了用人之长。其实，作为管理者，用人时不要先看他有什么缺点，而是要看他能做什么。毕竟发挥人的长处，才是组织的唯一目的。才干越高的人，其缺点往往也越明显。但是我们可以设计一个组织，使人的缺点不致影响其工作和成就。换句话说，筹划一个组织，关键着眼于人的长处。”

我想，德鲁克先生的意思是说，在设计某个职位的时候，就应该将工作内容设计得合情合理，不能设置一些只有“完人、牛人”才能胜任的工作。或者说，在设置工作内容时要考虑，这些内容对担任这个职位的人提出了哪些要求？同时满足这些要求的人在组织中存在吗？没错，应该是这个意思了。

“那么，彼得，对于下属和自己，我们应该把心思花在尽量发挥长处上。是不是对上司也应该这样？不能只盯着他做得不对的地方。”我知道德鲁克先生的答案一定是肯定的，但我只想得到一个确认。

“没错。但同时，作为上司，不能只招那些弥补自己短处的人才，还应该聘用那些能使自己发挥长处的人。”德鲁克先生说了这样一句话。

37.有成就的人，懂得任用比自己更优秀的人

“那么，如果是某方面比自己更优秀的人呢？”我问德鲁克先生。

“你能提出这个问题是很勇敢也很诚实的。”老先生笑着说，“通常很多人在意这个问题，却不肯说出来。”

我挠了挠头，不好意思地说：“我也会说冠冕堂皇的话，按说不该问这个问题的，很明显，优秀的人才当然应该任用。可是，我始终觉得招募比自己强的人对我来说是一件很困难的事。不仅仅是担心被他取而代之，还因为我觉得比我更优秀的人不好管理。”

德鲁克先生一副完全可以理解的表情，淡淡说道：“这也是很正常的事。当年，艾柯卡曾任福特公司的总裁。他的经营才能卓越，事业如日中天。然而福特公司的老板福特二世却出人意料地解除了艾柯卡的职务，原因很简单，因为艾柯卡在福特公司的声望和地位已经超越了福特二世，所以他担心自己的公司有朝一日会改姓为‘艾柯卡’。于是艾柯卡这才去了克莱斯勒，并且带领克莱斯勒走出了破产的边缘，成为了福特的强劲对手。”

老先生是在安慰我，还是在暗示我——这样做也可以，但后果自负？我不知道，讪讪地说道：“对整个组织来说，优秀的人才当然是多多益善。”

“当然。有一位企业家叫大卫·奥格威，他不仅是现代广告业之王，而且也是一个颇富影响力的作家，他经营着位居世界第六的跨国广告代理公司。关于如何用人，奥格威有着自己的独特之处。在一次董事会上，他在每个董事面前放了一只俄国玩偶。他对董事们说：‘你们每人有一个，请将它们打开。’

“于是，他们都打开了，里面还有一个更小的玩偶，一个接一个地打开，直到最小的一个玩偶，再打开，里面有一张纸，纸上是奥格威的一段话：‘如果你总是雇用比你矮的人，那么我们的公司最终就会变成一个矮子公司。如果相反，你总是雇用比你高的人，我们就会成为一个巨人公司。’”

“我知道那种玩偶，叫套娃，很可爱的。”我兴奋地说。

然后我又不好意思地说：“抱歉我跑题了。的确，如果管理者能雇用比自己更强的人，组织就能成长得更好。但之所以很难做到，或许是因为人性深处自私的劣根性吧。在我们的传统思想里，上级一定比下级优秀、有本事。但身为管理者又有职责在身，所以才很矛盾。”

但德鲁克先生却不假思索地说：“其实我们本来就应该招募比自己强的人，这样不仅对企业有帮助，还能提升自己，因为有一种外在的压力让自己去努力进取。”

话是这么说，“三人行，必有我师焉”我也是从小背到大的，可是，万一自己努力进取还是赶不上那个下属呢？谁都不想被自己的下属赶下台吧？

虽然心里这样想，但我还是说道：“我听说，每当很优秀的人不想去微软，比尔·盖茨就会放下身段，花很多的时间说服这些人加入公司。曾经有一个很厉害的人，叫做杰姆·莱恩，手里有不错的软件，想自己创办公司，比尔·盖茨亲自跟他约见几次，他说：

‘好吧，既然你愿意见我，我不能不见。’比尔·盖茨说：‘微软很好，你要不要来我们公司？’杰姆说：‘不，你们的产品是我见过的做得最烂的。’你知道比尔·盖茨是怎么回答的？他说：‘杰姆，我们公司产品做得烂，所以才需要你来拯救我们。’就这样，两人见了好几次面，感动了杰姆，最后杰姆才来到微软。”

说完了这些，我接着说：“盖茨肯定不认为自己的产品做得烂，他只是为了吸引这个人才。但盖茨是这个公司的最高决策者，或者说是公司的拥有者。就像我一样，如果只是一个职业经理人，上面还有老板，这样的处境，才会有更多顾虑吧？”

看来这对老先生来说根本不算什么难题，他说：“一流的人雇一流人才，二流的人雇三流人才。如果你是个一流的管理者，就会很自信、很受人尊敬，就不会害怕雇一流的人，因为你有足够的自信雇很棒的人。”

“您的意思是说，我应该这样想：也许他智商很高，但没有关系，我经验比他丰富，我技术比他强。谢谢你彼得，也许在我内心深处，还不够自信。我知道自己的很多朋友，都喜欢雇一些自己管得住的人，那些下属样样都不如他们，非常听话，可以管得死死的，叫他做什么就去做什么。也许，他们骨子里也都不自信。”我分析道。

这时候，我也想到了刘邦。楚汉相争中，不会打仗的刘邦能得天下，是因为他有张良的谋略、萧何的内政、韩信的善战。而个人能力样样都比刘邦强的项羽，却败了。再说刘备，在我们的印象中，他好像是个只会哭的笨蛋，关羽、张飞和孔明，哪个不比他强？但卖草鞋的刘备却能在三国鼎立中独占一席，是因为三顾茅庐请得诸葛亮出山相助。这样看起来，他们其实也很了不起，至少有超凡的自信心。

38.有责任心就是天使，没有就是魔鬼

￼“是的。自信对任何人都很重要，对管理者来说尤其必要。”德鲁克先生边回答我，边提起自己的钓竿，把一条活蹦乱跳的鱼取下来。

我不认识那是什么鱼。而我的渔竿一直纹丝不动。

“那么您觉得对管理者来说，最重要的因素是什么呢？”我又提问了。

“责任心。”德鲁克先生毫不犹豫地说。停顿了一下，他接着说，“责任具有至高无上的价值，它是一种伟大的品格，在所有价值中它处于最高的位置。”

然后他又说：“这可不是我说的，是爱默生的话。”

我略带讨好地说：“您的名言与他相比毫不逊色。”其实我说的是真心话，但我似乎不太擅长夸奖别人，说出来听着总是有点儿假，看来还真是要好好学习这项技能。

德鲁克先生却不以为意，笑了笑说：“谢谢。你意下如何呢？”

哦，是在问我对这个答案的看法吧？责任心当然很重要了，至于为什么重要嘛，我回答说：“我赞同。管理者是一个团体的灵魂人物，他的言行影响着全体员工，所以一个管理者有没有责任心，不仅仅是个人行为，还会直接影响整个团队的责任心。如果一个组织中人人都没有责任心，这个组织根本就无法生存。”

“你分析得很有道理。”德鲁克先生鼓励我，然后说，“我来跟你讲个流传甚广的故事吧。”

我充满热情地回答：“太好了！”

“一家钢铁公司有个叫乔治的人，他到这家钢铁公司工作还不到一个月，就发现很多铁矿石并没有得到完全充分的冶炼，一些矿石中还残留没有被冶炼出的铁。如果这样下去的话，公司岂不是会有很大的损失。

“于是，他找到了负责这项工作的工人，跟他说明了问题，这位工人说：‘如果技术有了问题，工程师一定会跟我说，现在还没有哪一位工程师向我说明这个问题，就说明现在没有问题。’

“乔治又找到了负责技术的工程师，对工程师说明了他看到的问题。工程师很自信地说我们的技术是世界上一流的，怎么可能会有这样的问题。工程师并没有把他说的看成是一个很大的问题，还暗自认为，一个刚刚毕业的大学生，能明白多少，不会是因为想博得别人的好感而表现自己吧。

“但是乔治认为这是个很大的问题，于是拿着没有冶炼好的矿石找到了公司负责技术的总工程师，他说：‘先生，我认为这是一块没有冶炼好的矿石，您认为呢？’

“总工程师看了一眼，说：‘没错，年轻人你说得对。哪里来的矿石？’

“乔治说：‘是我们公司的。’

“‘怎么会？我们公司的技术是一流的，怎么可能会有这样的问题？’总工程师很诧异。

“‘工程师也这么说，但事实确实如此。’乔治坚持道。

“‘看来是出问题了。怎么没有人向我反映？’总工程师有些发火了。

“总工程师召集负责技术的工程师来到车间，果然发现了一些冶炼并不充分的矿石。经过检查发现，原来是监测机器的某个零件出现了问题，才导致了冶炼得不充分。

“公司的总经理知道了这件事之后，不但奖励了乔治，而且还晋升乔治为负责技术监督的工程师。总经理不无感慨地说：‘我们公司并不缺少工程师，但缺少的是负责任的工程师。这么多工程师就没有一个人发现问题，并且有人提出了问题，他们还不以为然，对于一个企业来讲，人才是重要的，但是更重要的是真正有责任感的人才。’”

故事听完了，我开始发表评论：“这个叫乔治的年轻人固然爱岗敬业，有责任心，但这位总工程师也是个很有责任心的管理者呢，否则年轻人反映的问题也得不到解决。”

“作为管理者，就是用来帮助被管理者发挥长处的。只有让平凡人能做出不平凡事情的管理者和组织，才是一个好的管理者和组织。当然，你可以有自己的见解。”德鲁克先生笑了笑，又有鱼上钩了，他收起渔竿。

39.为什么要用大长桌替代小圆桌

￼“想要让平凡人做出不平凡的事，您认为管理者最需要做的事情是什么？”话说出口之后，我就觉得自己表述得语焉不详，不过这似乎不影响德鲁克先生理解我的意思。

他略微思索了一下，说：“或许是沟通。”

我原本以为答案会是人事激励、领导表率等，没想到这么简单。我承认沟通很重要，天下没有不需要进行沟通的组织。但是也正因为如此，所以沟通是多么普通的一件事啊，我们每天不都在沟通吗？用得着拿出来强调吗？不过，也许，最基本的东西才是最重要的呢，或许它还真是管理的核心和本质。

我在这边一个人自问自答，德鲁克先生说话了：“如果想有一个高绩效的团队，你就需要确立有效的沟通来确保你能得到好的结果。”

“是啊。无论是决策前的调研与论证，还是计划的制订、工作的组织、人事的管理、部门间的协调与外界的交流，都离不开沟通。”我说。

“山姆·沃尔顿一定再赞同不过了。他认为，如果把沃尔玛管理制度浓缩为一点，那就是沟通。对一家大公司来说，沟通的重要性确实怎样讲都不过分。不过，沃尔玛在还只有几家店时就已懂得分享信息的重要性了。”

“是的，我知道他们有一个卫星系统。”我插话。

“没错，这只是其中一方面。还有每周六的工作会议、山姆·沃尔顿及各位主管每周几天乘飞机视察各店，所有这一切，都是为了沟通。在沃尔玛，每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的所有数字；如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终对自己的经营状况及与其他店相比的情况有清楚的了解。”

“但是他们在全世界有那么多分店，即便彼此能了解分享信息，沟通也不方便吧？”我又提出了疑问。

“是的。所以公司按部门举办研讨会，如运动用品部，每一区域挑选一位该部门主管，大概有一两百位，集中到本顿威尔与总部采购人员沟通，再与供应商代表交换对产品优缺点的看法及下季度的计划。这些部门主管回到本地区后，再与附近商店同一部门的主管们分享获得的信息。”

“看来他们为了沟通还真是不惜血本呢。”我感慨道，“不过一定是值得的。那么沟通起来更加方便的小公司，就更应该在这方面下工夫了。”

“没错。旧金山一家公司的总经理曾有过一项创举，他把公司餐厅里四人用的小圆桌全部换成长方形的大长桌。你知道为什么吗？”

我们现在正讲沟通，肯定跟这个主题有关系吧。我回答：“是为了让更多人坐在一起交流吧？”

“对。”德鲁克先生说，“用小圆桌时，总是那几个互相熟悉的人坐在一起用餐，而改用大长桌情形就不同了，一些彼此陌生的人有机会坐在一起闲谈了。如此一来，研究部的职员就能遇上来自其他部门的营销人员或者是生产制造工程师，他们在相互接触中，可以互相交换意见，获取各自所需的信息，而且可以互相启发，碰撞出思想的火花。仅仅因为这一举动，公司的经营就得到了大幅度的改善。”

“这倒是个不错的主意呢。”我自言自语，“以后我也可以试着这么做。”

想了一下，我又说：“但沟通跟沟通是不一样的，有些人的沟通是高效的，有些人的沟通是无效的。”

“那就需要沟通技巧了。”德鲁克先生换了个姿势，接着说，“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。而有效的沟通，取决于接受者如何去理解。比如经理告诉他的助手‘请尽快处理这件事’和‘请尽快处理这件事，好吗’，效果很可能是不同的。”“对啊，这也是一门不小的学问呢。”我非常赞同。

这时候，天色已经不早了。我看到老先生似乎也有点儿疲倦了，就识趣地收起渔竿，准备打道回府。

今天我第一次钓鱼，并不是空手而归。但战果只有一种鱼，又涩又酸的马鲛鱼，虽然不值得炫耀，但也算是我的战利品了。反正对我来说目的本来就是聆听德鲁克先生的教诲，鱼本来就不是重点。更重要的是，德鲁克先生答应下回钓鱼的时候还叫上我。于是，我也高高兴兴地背着小马鲛鱼回家了。把它和雪菜一起烧，味道也还算不错。

40.吸引并留住我们需要的人才

￼这天下午，还没到和德鲁克先生约定的时间，我就早早来到了海边。虽说我上回钓的小马鲛鱼让老爸嘲笑了一通，说我浪费了他的宝贝渔具。不过没什么，为了见到德鲁克先生，这点嘲笑算什么。

既然来早了，我就先钓会儿鱼吧。不知道哪个地方是合适的钓点，我决定跟着直觉走。找了个看着顺眼的地方坐下来，百无聊赖地环顾四周。还好，海边咸湿的空气我蛮喜欢，景色也不错，不至于太无聊。但暖洋洋的太阳晒着，没过多久我就开始觉得困了，不觉打起盹来。

德鲁克先生为什么还不来呢？他有什么事情耽搁了吗？还是他干脆有事不来了？我开始胡思乱想。想了一会儿，又劝自己，想想张良三拾鞋的故事吧，既来之则安之。

当我钓到第一条小马鲛鱼的时候，德鲁克先生来了。他看到我的小马鲛鱼笑了，我也笑了，把那条小鱼又扔进了海里。不是我嫌它不起眼，而是美国钓鱼法规定，幼鱼是要放生的。

我把渔竿丢在一边，站起来向德鲁克先生问好。

他说：“抱歉我来晚了。”

我连忙说：“没关系，没关系，我知道您时间宝贵，一直很忙的。”

德鲁克先生说：“今天是突发状况。太太说管家突然要辞职，她要是不干了，我们的生活会受到影响。所以我花了点儿时间了解一下原因。”

“哦。”我不知道该不该问具体细节，是老先生主动提起的，我如果不问呢，显得我对这个话题不关心。如果问吧，是不是会侵犯隐私呢？于是我说了句不痛不痒的话：“事情解决了就好。”

“是的。她要搬去和儿子住在一个城市，我为她感到高兴。”老先生真诚地说。

“人生无不散之筵席，有些人是留不住的。”我莫名其妙地开始感慨，还用上了文艺腔。

老先生狡黠地笑了，说：“但如果你真的努力，或许有些人是可以留住的。”

看到老先生这么配合，我不好意思地打算转移话题：“是啊。留住所需要的人才，也正是管理者的职责之一嘛。”

老先生似乎也是有感而发地说：“人才可以说是下个世纪最宝贵的资源了，但抢到人才不是最厉害的，重要的是要留住他们。”

“不过，在抢人大战时时发生的年代，想要留住优秀人才还真是让人头痛呢。所以很多企业不得不一直在招聘新人。”我陈述的是身边的现状。

老先生没有发布评论，却讲起了故事：“有一天，动物园的管理员们发现袋鼠从围栏里跑出来了，于是开会讨论，研究袋鼠跑出的原因，最后认为一定是围栏的高度过低，而袋鼠的弹跳力惊人，因而从里面跳出来了。于是，管理员们就果断作出决定，将围栏的高度由原来的10 米加高到20 米。

“第二天，他们发现袋鼠还是跑到外面来，他们又决定再将高度加高到30 米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做、二不休，将围栏的高度加高到100 米。

“动物们看到这个高高入云的围栏觉得很奇怪，长颈鹿就跑来问袋鼠：‘你们看，这些人会不会再继续加高你们的围栏？’袋鼠们回答：‘很难说，如果他们再继续忘记关门的话。’”

笑完之后，我开始琢磨，这肯定不仅仅是一个笑话，德鲁克先生想说什么呢？

想了一下，然后我说：“如果说我们把组织中的人才流失当成故事中的‘袋鼠从围栏里跑出来’，那么单位无休止的招聘就是故事中的‘动物园管理员不断增加围栏的行为’，而单位缺乏对人才的吸引与挽留恰恰是‘动物园管理员忘记关上的关键之门’。管理者不去找到留住人才的办法，却在那里无谓地招聘，这样的企业是很难留住人才的。您说对不对？”

“没错。”老先生还用了“smart”(聪明)一词夸奖我。听到表扬我当然很开心了，但我没有高兴多久，就听到了老先生的下一个问题：“那你觉得应该怎么吸引并留住人才？”

这可真是一个很大的问题，肯定不是一句两句能说清楚的。于是我来了句“It's a long story(说来话长啊)”。老先生也笑了。

41.金钱只是诱饵，激励才是手段

当然，我并不是真的打算用那么一句话搪塞过去。德鲁克先生向我提问，我一定要努力回答好的。认真想了一下，我说：“最直接的应该就是物质回报了。员工出自生存需要，最基本的要求是能有一份儿丰厚的回报。如果得不到满足，他们很容易不满，也就有可能为了高薪而辞职。”

德鲁克先生没有反对我，但也没有赞同，只是说：“一个稳固的薪酬计划对吸引、保留优秀人才的确非常关键，但在实践中金钱并不总是唯一的解决办法，在许多方面它也不是最好的解决办法。”听到老先生这么说，我这才想起来，德鲁克先生在二十多年前出版的《管理：使命、责任、实务》中就说过这样的话，让我想想他是怎么说的呢？

他好像是说：“管理者必须真正地降低物质奖励的必要性，而不是把它们当作诱饵。如果物质奖励只在大幅提高的情况下才产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。物质奖励的大幅增加虽然可以获得所期待的激励效果，但付出的代价实在太大，以至于超过激励所带来的回报。”

我连忙回答：“对，是我错了。一旦管理者必须通过给予员工更高薪水来提高他们的绩效，那么，即使推动员工增长一丁点儿绩效，企业也要付出大量薪水的代价。尤其是在我们国家，可能处于刘易斯拐点的前夕，涨工资对企业来说也不是一件容易的事。而且金钱所起到的激励作用具有短时性，我们希望得到的激励却是长期性的。”

“其实你也没错，合理的薪酬是非常必要的。我只是反对过分依赖金钱因素激励员工。”

我理解老先生的用意，因为频繁使用金钱来激励员工，会显著增加管理成本，同时，也不容易塑造崇高且具有凝聚力的企业文化。所以我说：“那么，给员工他们想要的东西，才是最有效的激励方法。不过，首先得确定他们想要什么。”

“是的。给你讲个故事吧。”老先生说，“有一位猎人养了一群猎狗，为了让猎狗卖力替他抓兔子，他定了个规矩：在打猎中每抓到一只兔子，就可以得到一根骨头的奖励，抓不到兔子的就没有。”

这就是动物世界版的职场了吧，我认真听着。

“这一招一开始很有用，猎狗们抓兔子的积极性很高，每天捉到兔子的数量都不少，因为谁也不愿别人吃骨头，自己却只能干看着。可是，一段时间过后问题出现了：猎人发现猎狗们虽然每天都能捉到很多兔子，但兔子的个头却越来越小。

“猎人一想，明白了。小兔子跑得慢，好抓。反正自己是按个头奖励的，猎狗们何必要费更多力气去抓大兔子呢。于是他宣布，从此以后，奖励骨头的多少不再与捉到兔子的只数挂钩，而是与捉到兔子的重量挂钩。此招果然有效，猎人很开心。

“但好景不长。新问题又出现了：猎狗们捉兔子的积极性在逐渐下降，而且越是有经验的猎狗下降得越厉害。这是怎么回事呢？猎人实在想不明白，就去问猎狗。

“猎狗们对猎人说：‘主人啊，我们把最宝贵的青春都奉献给您了，等我们以后老了，抓不动兔子了，你还会给我们骨头吃吗？’

猎人一听，这才明白了，原来猎狗们需要养老保险，于是，他进一步完善激励机制，规定每只猎狗每月捉到的兔子达到一个规定的量以后，多余部分可以转化为骨头的贮存，将来老了，捉不到兔子了，就可以享用这些贮存。

“这个决定宣布之后，猎狗们群情激昂，抓兔子的积极性空前高涨。猎人也无比欣慰，觉得从此可以万事无忧了。”

“但事实上不是这样对不对？”我忍不住插嘴。

“是的。没过多久，一件意想不到的事情发生了：一些优秀的猎狗开始离开猎人，自己捉兔子去了。面对这一情况，一开始，猎人以为是思想工作没做好。便连续举办了一系列演讲，主题为缺乏统一指挥所造成的狗力资源浪费，强调猎人的规划对猎狗捕猎的重要性，并有意夸大了缺乏统一指挥的负面影响。这一招对稳定猎狗队伍起到了一定的积极作用，但优秀猎狗流失的状况并未得到有效控制。

“猎人有些着急了。他想，难道是奖励的力度不够？于是，他将优秀猎狗的奖励标准提高了一倍。这一招倒是收到了比较明显的效果，优秀猎狗流失的问题得到了暂时缓解。”

“既然是暂时得到了缓解，以后还是要出问题的。”我猜测道。

又有鱼儿咬钩了，不过不是我的。德鲁克先生钓上了一条很好看的鱼，背上花花绿绿的像风帆一样，特别漂亮。老先生告诉我，它叫丝帆鱼。

42.满足别人自我实现的欲望

把鱼儿放好后，德鲁克先生接过刚才的话题，“是的，猎狗流失的问题还是无法从根本上得到遏制。一段时间之后，离开猎人，自己去捉兔子的猎狗，又开始逐渐多了起来，而且基本上都是最优秀的。

“聪明的猎人这下可犯愁了，他百思不得其解。万般无奈之下，他决定直接去向离开的猎狗们咨询。他用10 根骨头的代价把5 只猎狗请到一起，他十分动情地对它们说：‘猎狗兄弟们，我实在不知道我做了什么对不起你们的事，你们为什么一定要离开我呢？’猎狗们对猎人说：‘主人啊，你是天下最好的主人，我们有任何愿望，你都尽力给予满足，没有任何对不起我们的地方。我们离开你，自己去捉兔子，也不仅仅是为了多得几根骨头，更重要的是我们有一个梦想，我们希望有一天我们也能像您一样，成为老板。’猎人听后，恍然大悟，原来他们是想实现自我价值！

“怎么解决这一问题呢？

“聪明的猎人经过较长一段时间的潜心研究，终于找到了解决方案。于是，他成立了一个猎狗股份有限公司，并出台了三条政策。第一条，实行优者有股。优秀的猎狗可以将贮存的骨头转化为公司的股份，并根据贡献率每年奖励一定数量的股份期权，使优秀的猎狗有机会在公司发财。第二条，实行贤者终身。连续3 年或累计5 年被评为优秀猎狗者，可成为终身猎狗，享受一系列诱人的优厚待遇。第三条，实行强者孵化。优秀的猎狗可以随着业绩增长，逐步成为团队经理、业务总监、总经理、董事长，实现做老板的梦想。

“这一招十分灵验。从此以后，不仅该公司优秀的猎狗对猎人忠心耿耿，而且其他地方的优秀猎狗纷纷慕名加盟，猎人的公司越办越火，长盛不衰。”

故事讲完了，老先生也沉默了。我说：“我猜您的意思是说，对于优秀人才来说，在同行业同样水平的企业之间，在薪酬、福利上不会有太大差别。所以，真正吸引人才的因素，一定不是钱。所以金钱不能留住人才，帮助员工实现自我价值，才是最有效的激励手段。”

“是的，尤其是知识型员工。他们更加追求自身价值的实现，成就欲望强，强烈地期望得到组织和社会的认可，因此他们更希望工作具有挑战性，以期在完成工作的过程中获得成就感、认同感和自身发展。”

对于老板来说，我也算是知识型员工吧？的确，对我来说，在工作的动机中，薪酬只是一部分，我更渴望能证明自身的价值，干出一番事业。

于是我说：“是啊。每一个人都有实现个人价值的心理倾向，而且是螺旋式上升的。尤其是知识型员工，可能格外关注这种最高层次需求的满足，以至于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。”

我又想了想，从自身实际出发，我想要工作给予我什么呢？得以生存的薪酬是基本需要，然后就是力求能最大限度地将自己的潜能发挥出来，这样我会很有满足感；接着呢，我也希望自己的工作是有价值的，能够得到认可......

想到这里，我说：“猎人的办法都好，值得我们借鉴。但除此之外，我认为作为管理者，还应该考虑如何才能使工作本身变成更具有内在意义和更高的挑战，给职工一种自我实现感。同时，管理者也要多给员工荣誉激励，比如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等，都是成本低廉但效果很好的方法。”

“没错。”德鲁克先生说，“在IBM，对于那些在部门中刷新纪录的市场营销代表，他们会给予‘鹰奖’‘百分之百俱乐部成员’资格等奖励。这个‘百分之百俱乐部’就是专为激励员工而设的。当公司员工完成年度任务，他就被批准为‘百分之百俱乐部’成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。因此，公司的雇员都将获得‘百分之百俱乐部’会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一措施也就取得了良好的激励效果。”

“看来，最终人都是为梦想而活的。我们还得针对员工的不同需求特点，以及同一人在不同时期的不同需要，尽量满足他们的要求。这样，才能赢得双赢的局面吧。”我最近似乎特别擅长归纳总结。

43.升迁太快，就像豆芽一样容易折断

我跟德鲁克先生的谈话很顺利，不过钓鱼就是另一番情形了。我一直在周而复始地做这样的动作：挂饵—投饵—提竿—收小鱼—放生小鱼—再挂饵。虽然我自诩很有耐心，还是有些急了，我就真的钓不上来大鱼吗？

于是我提起钓竿，用力把它抛向更远的地方，并且钓点也不停地换来换去。看我猴急的样子，德鲁克先生微笑着，没有说话。

我知道，欲速则不达嘛。可是我这也不算“速”了吧，都等了那么长时间了。算了，还是不要管鱼儿的事情了，机会难得，聊天要紧。

“刚才我们说到荣誉激励，给员工升职也算是其中一部分吧？我知道我的一些朋友是这样做的：他们在自己公司设立很多头衔，比如，普通的销售人员叫销售经理，业绩稍好一点儿就叫高级销售经理，然后还有什么销售总监等。您觉得这样做好吗？”

“如果你问我的意见，”老先生说，“那么升迁是必要的，但不能过分。”

稍微停顿了一下，他继续说道：“像你朋友那样的做法，在美国和德国的商业银行中也有这样的例子。例如，在美国，商业银行中每个人都是‘副总裁’，至少也是‘行员’；在德国，也几乎人人都是‘经理’。当然，他们有其不得不如此的理由。因为如果自己仅仅是一位‘行员’，银行的客户，即使只是一家很小企业的管理者，往往便不肯将他的财务问题提出来讨论。”

“的确是这样，我们总是希望能跟更高职位的人，更有权力决定事情的人来谈。”我附和道。

“可是这样一来，种种问题就发生了。银行里许多不太经常与客户接触的员工，会因为得不到一项职衔而不满意。而得到了这些职衔的人，年纪还轻，看见自己已经升到了顶点，在今后漫长的时间里，将在行里无可升迁，也很容易态度松懈。但是如果真的给予这些新人机会，他们又未必能胜任主管岗位。”

“所以，升迁作为一种激励手段，是不能经常使用的。一件东西太容易得到，就不容易被珍惜。”我又开始大发感慨。

“一方面，他们不会珍惜；另一方面，升迁太快，对他们的成长也不利。”老先生和蔼地说。

“不过凡事都有例外吧。如果是一个特别出众的人才，工作能力特别强，或者做出了一些特别有贡献的事情，快速连续的升迁应该是没有问题的吧？”我又开始运用辩证法了。

“是的，但是这种个人英雄主义的典型是少数，我们更要关注普遍情况。”德鲁克先生温和地说，“我不赞成一概而论的说法，但是过于辩证虽然不会出错，却很难得出有效的结论。”

这话太对了，为了弥补刚才错误转移话题的过失，我连忙说：“我再赞成不过了。大多数情况下，升迁过快的现象都出现在年轻

人身上。快速得到提升的他们，就像豆芽一样，很容易折断。”“Bean sprou(t注：我称呼豆芽时的英文表达)？”老先生问。

哦，好吧，于是我向老先生解释：“豆芽是我们国家的一种食物，是豆子在压力下长出的芽，可以作为蔬菜。它是一种生长速度极快的植物，一夜之间便能长六七厘米，而且外表看起来壮硕饱满。然而，在快速生长的同时，豆芽的质地却非常脆弱，稍遇外力便会折断。”不知道我对豆芽的表述有没有错误，不过老先生倒是听懂了。

他说：“这个比喻很形象。没有经过时间的考验和阅历的打磨，年轻人的承受能力往往不够强。他们获得快速提升之后，在职业发展上的不安和躁动会逐渐浮现，从长远来看弊大于利。”

“所以，资历其实是很重要的。”我若有所思。

“是，而且，你有没有想过，员工升迁太快，对企业来说是有很大风险的。”

“嗯，豆芽的根基不牢，承受能力不够强，就容易出问题。另外嘛，”我想了想说，“升职往往会伴随着加薪。或者说当员工觉得自己的能力提高了，便会向公司要求提高待遇，这对企业来说，也增加了不少成本。还有......”我暂时想不起来还有什么，就不说话了。

德鲁克先生接过话头说：“还有，升迁有一定的刚性，高职位的人不容易降职，当你想要收回他的权力时，对方很可能已经回复不了过去的心态，连原来的水平都达不到。所以提升一定要慎重决定，仓促而为危险太大。”

“您说得太对了。”我忙不迭地表示赞同。

44.知识是今天唯一深远的资源

德鲁克先生点点头，没说什么，却放下渔竿，拿出了烟斗休息。我不太常见到抽烟斗的人，所以不由得多看了两眼。在我印象中，大侦探福尔摩斯是个烟斗爱好者，所以在我印象中爱好烟斗的男人，是严肃深沉、高度理性而且遥不可及的男人。除了最后一点，德鲁克先生倒是与我的感觉很吻合。

老先生在抽烟斗，我还握着渔竿等鱼上钩，不时动来动去。

“如果你真的想钓鱼，就需要补充相关知识，比如不同鱼类的习性、海潮的涨落等。不过我知道你也不在意，否则一定会有备而来。”老先生发话了。

“谢谢您。的确，我对钓鱼没太多了解，不过专业知识我还是一直在用心学习的。”我略带感激、略带辩解地回答。

也许是为了证明我很用心地学习了吧，我又接着说：“我刚读了您的《21 世纪的管理挑战》，书中讲到了知识工作者。我也是个知识工作者，还有很多东西要学习呢。”

“在知识经济时代，知识是唯一深远的资源。目前的企业，并且包括其他现代社会机构在内，重心已转向知识工作者。你会大有可为的。”

谢过了德鲁克先生，我说：“是啊，您的观点对我们国家尤其有指导意义。以前我们的劳动力教育水平较差，现在员工的素质越来越高。我们已经不再只依靠发达的肌肉或灵巧的双手，而是在工作中需要更多使用智慧、知识和经验，这对以前的管理方法来说，是很大的挑战。”

听到我这么说，老先生似乎很开心。他说：“我真希望能做一些有益的事情。为了拥有更强的竞争力，你们一定不要忽略员工的培训与教育。”

“我一定谨记您的教诲。现在知识更新的速度越来越快，在这种知识爆炸的现实面前，培训与教育也将会成为吸引人才、留住人才的重要条件之一。如果我们能使员工在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，他们不仅能成为企业最稳定可靠的人才资源，也对企业的发展更为有利。”我很认真地说。

45.尊重，是管理的前提

“这种设想很好。而且知识型员工的自我学习能力一般也很强，所以收效应该不错。但是，对于他们来说，这不是最根本的管理原则。”德鲁克先生说。

我等他继续阐述，但他似乎没有那个意思。也许是在等我的答案？我想了想，人事激励刚才已经谈过了，除了这个，在管理中，最应该给他们什么呢？

这时我想起了自己的第一份儿工作，之所以愤而辞职，是因为老板不肯放权。表面上看来我是争取管理权，但实际上最令我愤怒的是自己根本不被重视、不受尊重，我那骄傲的自尊心受了伤。对了，一定就是尊重。

所以我大胆开口说：“知识型员工在精神层面的需求更高，或许，尊重他们，才是管理的前提。”

“我赞同你的说法。”听到这话，我心中暗自高兴。德鲁克先生继续说，1949 年，有一次大卫·帕卡德参加美国商界领袖们的聚会。与会者都在就如何追逐公司利润侃侃而谈，但帕卡德不以为然，他在发言中说：‘一家公司有比为股东挣钱更崇高的责任，我们应该对员工负责，应该承认他们的尊严。’我认为帕卡德在造就硅谷精神方面的贡献，恐怕超过了任何CEO。”

我只知道大卫·帕卡德是惠普的创始人之一，不知道他年纪轻轻的时候就有这样的见解，难怪能够缔造出一个商业帝国。

我一边想一边说：“是啊，只有员工受到了尊重，他们才会真正感到被重视、被激励，做事情才会真正发自内心，自我管理才会卓有成效。”

就拿我来说吧，我自认为有独立的思考能力，有自己的价值观和抱负，由于自己强烈的个性以及某种程度上的“骄傲”心理，所以十分厌恶那些企业里的“官僚分子”，尤其看不得那些瞎指挥还爱摆架子的老板。

“我知道一位华裔的企业家王安，在波士顿开了一家电脑公司。他把设计和研制产品的工程师和科学家看成公司的灵魂，并给他们特殊的礼遇以示尊重，甚至在用词上都特别讲究，不用‘雇佣’之类的词。作为员工，我肯定喜欢这样的老板。”我开始举例说明。

“是的，很多出色的管理者都知道，尊重别人是最起码的修养，不管他是你的员工还是你的上司，甚至只是一个陌生人。”然后老先生也开始举例子。

“我听说，有一天松下幸之助在一家餐厅招待客人。一行人都点了牛排。待大家用完餐后，松下便让助理去请烹调牛排的主厨过来。他特别强调说：‘不要找经理，找主厨。’助理这才注意到，松下的牛排只吃了一半，心想过一会儿的场面可能会很尴尬。

“主厨很快就过来了，他的表情很紧张。因为他知道请自己来的人，是大名鼎鼎的松下先生。‘有什么问题吗，先生？’主厨紧张地问。

“‘对你来说，烹调牛排已不成问题。’松下说，‘但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，但我已80 岁高龄了，胃口大不如从前。’主厨与其他用餐者，困惑得面面相觑。大家过了好一会儿，才明白这是怎么回事。

“‘我想和他当面谈。因为我担心他看到只吃了一半的牛排被送回厨房，心里会很难受。’原来松下先生是怕主厨怀疑自己的烹调手艺出了问题。”

“我发现越是伟大的人物越是平易近人，反倒是那些没什么能力的人稍有一点儿权力就喜欢趾高气扬。”我又开始感慨了。

“你忘了，我们说过凡事最好不要一概而论？”德鲁克先生提醒我，我又不好意思地笑了。他也很和蔼，丝毫没有嫌我朽木不可雕的样子。

老先生接着说：“还有一次，松下对一位管理人员说：‘我个人要作很多决定，并且要批准他人的很多决定。实际上只有40% 的决定是我真正认同的，余下的60% 是我有所保留的，或者觉得过得去的。’这位管理人员感到非常惊讶。在他看来，如果松下不同意办某件事，一口否定就是了，大可不必如此。

“但是松下则认为，对于那些自己认为还算过得去的计划，可以在实际操作过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。在他看来，作为一个领导人，有时候应该接受自己不喜欢的事，因为任何人都不喜欢自己的主张被否定。显然，这是对对方极大的尊重。”

我不得不承认，松下在这方面的做法的确值得我们学习。但是，我还是有疑问。

46.允许别人去犯错，不光是宽容更是给自己机会

仔细想了想，我还是提出了问题：“可是，尊重员工固然重要，是不是也应该有个度？作为管理者，如果明知道下属的决策不够妥当，甚至是犯了错误，也要因为他们的自尊心而不指出来吗？长期下去，会不会有负面影响？”

“在我看来恰恰相反，如果下属一犯错就受批评，长此以往，将导致员工都不愿意干自己不熟悉的事情、无经验的事情，解决问题也从不找新的方法，以避免被批评。久而久之，组织将会变成一潭死水，没有创新，没有活力。”德鲁克先生坦率地说。

是这个道理，我想起了一位朋友的故事。他和另一位同事一起进的公司，但那位同事能力明显不如他，于是“能者多劳”，他承担的工作内容更多更难。本来他想，这是因为领导信任，才把重要任务交给自己。可是没想到，“多做多错、少做少错、不做不错”，我这位朋友的工作内容又多又难，他犯错误的概率也就更大。

而他的同事呢，总是只分配到简单任务，且可以经常得到来自于他的指导，因此犯错的机会就少得多。因此，和那位同事比起来，反倒显得我这位朋友总犯错误。因为这个，他总被领导叫过去批评，有时候扣工资，严重的时候还要处分。

看着自己的同事轻轻松松地工作，业绩平庸，反倒春风得意，我这位朋友心灰意冷，打算向他学习——混日子得了，只要不犯错，就是功劳。

虽然我劝他得到的能力是自己的，不要计较眼前的得失。但我也知道自己的话挺苍白无力的，如果我们的管理者一直都这样，还有员工敢于创新、敢于开拓进取吗？

有感而发，我对德鲁克先生说：“是啊，如果没有失败的机会，同时也意味着剥夺了他们成功的机会。我记得索尼的创始人盛田昭夫说过：‘我并不怕对我所做过的任何一个决策承担责任，但如果一个人犯了错误就受到污辱，就被剥夺了晋升的机会，那他在今后的企业生涯中，就将失去动力，也就不可能在今后再向公司提出任何建议。但是，要是采取另一种方法，澄清错误的原因，并将它公之于众，那犯错误的人将会记住它，其他的人也不会再犯同样的错误。我对公司里的人说：‘放手干吧，你认为是对的事就去干吧。如果你犯了错误，你可以从中学到东西，只要不再犯同样的错误就行了。’重要的是要找出原因，这样你就能避免将来再犯同样的错误。如果你追查原因不是为了要毁掉某个人的前途，而是为了全体员工从中吸取教训，那结果将不是一次损失而是一次有价值的教训。’”经过几遍翻译，这肯定不是原话，但我确信自己将意思表示准确了，并且对自己的记忆力颇为自豪。

“没错。宽容员工的错误其实并不是滥用温情主义，而是在给管理者自己成功的机会。”德鲁克先生还说，“我认识的很多朋友，他们在招聘时很注重职员在过去工作中犯错误的经历，不但优先录用那些曾经有过犯错误经历的新人，而且，还经常鼓励职员在工作中犯错误。一些长寿公司，如荷兰飞利浦、德国西门子，他们在员工中都极力提倡敢于失败的创业精神。还有一些企业，提出了更为决绝的用人原则：如果经营管理人员在1 年内不犯‘合理的错误’，将要卷铺盖走人。”

“合理的错误，这是个挺有意思的说法。”我开始琢磨这个概念。违法的、违背职业道德的肯定不是合理错误。除此之外，一些所谓的‘无心之过’，或者是初衷美好的错误，都算是合理的错误吧？

我兴奋地对德鲁克先生说：“我喜欢这个说法，谅解合理的错误，同时也会对那些没有犯错误但也没有业绩的员工敲起警钟，我最讨厌尸位素餐的人了。”

老先生笑了笑，应该是在肯定我的说法吧？然而他要跟我告别了。

天色确实不早了，我也只好恋恋不舍地收拾东西。背着马鲛鱼回家，我肯定又要被老爹嘲笑。罢了，下一次，我恶补点儿海钓知识，看能不能钓上一条别的鱼吧。

47.不要把明天的机会杀死在昨天的祭坛上

这一次，当我背着渔具往海边走的时候，心情有点儿沉重。其实我本来应该高兴的呀。

我坐在海边，心事重重地等待德鲁克先生。

德鲁克先生来了以后，我迎上去打招呼。依然兴奋，却掺杂着明显的不舍。老先生洞若观火，很快就发现了，我从他关切的眼神中能看出来，但他没有追问。

我自己开口说了：“很遗憾，彼得，以后我就不能再来钓鱼了，我要回国了。已经赋闲半年了，现在有一份儿理想的工作，我想是时候重新开始了。”

德鲁克先生似乎并不感到特别意外，他很高兴地恭喜我：“这样很好啊，努力去把握机会吧。我知道你现在的日子可能也不错，但不管是做人还是做事，都不要把明天的机会杀死在昨天的祭坛上。”

这话有点难懂，不过我大概能猜出是什么意思。意思是说以后可能没有机会了，就更要把握今天的机会。我暂时抛开个人情感，开始跟老先生探讨管理的话题。

“您是说我应该居安思危是吗？”我猜道。

“我不是在说你哦。”老先生调皮地眨眨眼睛，“我是说，很多企业，当他们觉得自己还有那么几年好日子可过时，往往会试图维持现有产品，即使其销售额已经开始下降，客户偏好和市场也在改变。”

好吧，其实也是在委婉地说我嘛，我想。毕竟我年纪轻轻，正是奋发图强的时候，整天在家看书也不是长久之计。我从当初的排斥抗拒，到现在有点享受这种安逸的生活，就是一个危险的信号。

我略带惭愧地说：“我明白你的意思了。我们国家古代有一本兵书，里面有一句话说‘天下虽安，忘战必危’。不管是个人还是企业，即便昨天有过辉煌的历史，但一切都是瞬息万变的，想成为与时俱进的公司，必须善于把握新机会。”

“是的，绩效出众的组织会把最优秀的人才派去追寻增长机会。他们的管理报告也会有两页：一页是问题和现状，另一页是机会。”老先生认真地说。

根据我的读书心得，这么多年来，德鲁克先生一直都在强调，不创新的组织将难以生存。他自己也一直都是这么做的。著作等身的他，这么大年纪了，还一直保持着年轻的头脑，每隔几年就会选择一个新的主题来研究。两相比较，我实在是太惭愧了。和我一样的企业也为数不少，我们的处境都一样危险。

于是我说：“只可惜，在一些业绩尚好的企业中，管理者往往对暂时取得的成功沾沾自喜。他们常常认为，我的效益如此之好，若非有优良的管理，怎么会有如此业绩。殊不知这个世界的规律就是兴衰交替的。如果不能努力去左右市场，迟早会被市场左右。”

“所以，优秀的管理者懂得有计划地放弃。”老先生说。

“有计划地放弃？”又一个值得我深思的名词。

“您是说，应该在适当的时候放弃一种产品，并推出新的产品。不要因为试图维持昨天的状况，而让明天的机会被错失了吗？”我说出了自己的理解。

“是的。很多组织常常会让表现最出色的人才去维持和挽救即将过时的产品，而不是去留意和把握新的机会。这是非常可惜的。”

“也是本末倒置的。”我在心里小声补充道。这一点，以后我要引以为戒。

“那从这个角度来看，是不是一些新进入市场者，反倒更有利于把握明天的机会？”

“可以这么说。对于已成立的公司来说，更现实的问题不在于创意的枯竭，而是管理流程与实践更倾向于墨守成规，而不是开拓创新。当新的商业创新偶然触动那些充满漠视与怀疑的管理协定时，少有公司会对其开辟新商务抱有满意的态度。”老先生一副惋惜的神情。

我倒不觉得非常痛惜，也要给小企业一些成长的机会嘛。那些已经誉满全球的大公司，如果始终把一切都做得无懈可击，那些不够知名的企业岂不是更难生存了。当然，这些略显自私的想法我没有说出来，只是在心里暗自盘算。

然后我开口说道：“那我是不是可以说，当我在某个位置上感觉很舒适，也就意味着很快就会有人要觊觎我的位置，分享我的午餐了。或者用我们国家的一句话说，企业和个人的发展，都如同逆水行舟，不进则退。”

“是的，可以这样说。”老先生点点头。

48.战略联盟时代，就要学会共存

“真是一个残酷的世界，弱肉强食，适者生存。”我小声嘟囔着。

但德鲁克先生还是听到了，他笑着说：“也不一定要你死我活，可以学会共存。”

说的应该是共赢吧。我始终觉得这个理论设想特别好，可是实施起来怎样呢？共赢是有赖于双方力量的，对方的表现不是我能控制的，倘若我想共赢，对方却只想你死我活，又该怎么办呢？或许，那样的企业本身就不值得合作。

老先生可不知道我在想什么，他接着说：“这个时代工商业正在发生的最伟大的变革，是以合作伙伴关系为基础的企业关系的加速度增长。此后的一段时期，将是战略联盟的时代。”

我想他的预言在我有生之年一定会被证实的。随着文明的发展，我们也应该有更智慧的组织创新。就像以前的个人英雄主义，在现在就不太行得通了。个人是这样，组织也一样吧，再强大的组织，能力也是有限的，也需要合作共赢。

“是啊。即便一个成功的企业有它特殊的资源优势，但任何企业不可能在所有资源类型中都拥有绝对优势，即使同一资源在不同企业中也表现出极强的异质性，所以大家都是需要这种战略联盟关系的。”我说了一段自己颇为满意的话。

“没错，比如，法国汤姆逊公司与日本JVC 公司合作生产、销售录像机时，双方按照协议规定相互交换自己的特长：JVC 公司向汤姆逊提供产品技术和制造工艺，而汤姆逊向JVC 公司提供其在欧洲市场上的成功营销经验。这就是一种机会均等、互惠互利的合作。”老先生举例向我说明。

“一定还有其他原因、其他形式的合作吧？”我希望听到多一点儿的案例。

“是的。比如1984 年，美国的长途电话业解除管制后，美国电报电话公司(AT & T)获得了产品经营的自由，进入了个人电脑市场。IBM 采取的反击措施是与AT & T 在长途电话行业的主要竞争对手MIC 结成联盟，并收购了MIC20%的股份，通过MIC 在长途电话行业的低价战略来钳制AT & T。”

“竞争对手的对手，就是自己的战略合作伙伴了。”我说。但心里还在偷偷嘀咕：最好当心别引狼入室了。

“还有一些战略联盟关系，是为了打开国际市场。比如，20 世纪80 年代中期，摩托罗拉开始进入日本的移动电话市场时，由于日本市场存在大量正式、非正式的贸易壁垒，使得摩托罗拉公司举步维艰。到1987 年，它与东芝结盟制造微处理器，并由东芝提供市场营销帮助，此举大大提高了摩托罗拉与日本政府谈判的地位，最终获准进入日本的移动通信市场，成功地克服了日本市场的进入壁垒。”老先生又给我举了个例子。

“是啊，这种联盟对于跨国公司来说尤其重要。”我不住地点头，真是聪明的办法。不过，“是不是企业只要需要帮助，就可以去选择战略联盟伙伴呢？应该有个什么原则吧。”我有疑问了。

“是的。在联合与合作之前，组织要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。”老先生出口成章。

“这还真是一项艰巨的任务呢，它至少需要高级管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。我想，一个合适的同盟伙伴，至少要能够带来本企业所渴望的某一样东西，比如新技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等。”没有利益就没有合作，根据这一原则，我得出了推论。

看到老先生点头，我又追问道：“除此之外，在选择合作伙伴时还要注意什么呢？”

“还要注意选择与自己企业核心能力有差异的企业结为联盟。这样就能够充分利用各自企业的优势，团结合作，挖掘生产潜力，共同创造价值。比如，假如你所在的企业拥有规范的管理、良好的品牌、众多的客户、较好的信誉等，你就可以利用自己的优势，寻找资金较雄厚、规模较大、技术力量较强但管理相对较弱、市场开发不好的企业，利用它的资金、设备、技术，利用你的管理、信誉、品牌，去开拓更广大的市场，达到强强联合、互惠互利的双赢目的，同时也减少了竞争的对手。”老先生一口气说了这一大段话。

担心自己记不住，我用两个词总结了一下：优势互补、取长补短。

49.放弃不容易，但却很重要

可能是刚才说话有点儿累了，老先生暂时沉默，我则忙着提竿。这一次，我钓上来的终于不是马鲛鱼了，看起来像是鲈鱼。还来不及高兴，我看了看个头，又无奈地将它放生了。没办法，它还太小。我还忍不住悻悻地念叨着：“我就放你走吧。你以后别那么贪吃，要不然以后长大了，就要被别人吃掉了。”

看到此情此景，老先生笑了。他问：“你很不情愿放它走吗？”

“不不不，”我连声否认，“不是这样的，我知道这样做才是对的。大家都自觉放弃幼鱼，日后才能钓到大鱼。在我家乡的有些地方，人们将大鱼小鱼一网打尽，以致很多地方的河溪里再也见不到鱼了。这才是最可怕的。”

老先生说：“是啊。贪婪的后果往往很严重。放弃虽然不容易，但却很重要。”这算是一句人生警言了吧，一定也是管理金言。

说起放弃，我倒是想起了一个小故事，就讲给德鲁克先生听。

“有一个孩子，他最喜欢的玩具就是五颜六色的气球。每次外出玩耍，他的手里总是拿着各种各样的气球，因为那是他最贴心的玩具。有一次，他母亲带他出去玩儿，在公园玩耍的间隙，他的母亲从包里拿出一个精致的口琴，不一会儿就吹出一首首动听的乐曲。他有心要母亲的口琴，但又舍不得放弃手中的气球，左右为难之际，母亲突然停止了吹奏，笑眯眯地看着他，就在这一瞬间，他作出了选择，他放开手，毫不犹豫地放飞了气球，然后扑向母亲索要口琴。我听说，这个孩子，就是艾伦·格林斯潘，是真的吗？”我问了个颇为八卦的问题。

“是不是真的不重要。重要的是能让人明白某些道理，给某些人提供帮助。”老先生微笑着说。

然后，他沉默了一下，似乎在犹豫该不该说，但他还是开口了：“我觉得中国的CEO 太忙碌，什么事都要管，其实也许应该放弃一些事情。”这么久以来，老先生很少有这样的言论。也许是因为我要回国了，所以想要提醒我？那我一定要谨记在心。

我说：“我也听说有人说‘中国企业总是有钱干几件事，但却没足够的钱干好一件事’。这句话我一直刻在心中。我们太想做大做强了，有时候难免会把事情做多了，但我相信我们一定会很快懂得这个道理，并且日渐成长壮大的。”我忍不住为中国企业说话。

老先生笑着说：“我相信，而且我一直对你们抱有深切的期望。”

这时我觉得不好意思了，连忙道歉。我是有点儿过于激动了，我们是在就事论事谈管理，应该平心静气理性分析，不该掺杂过多个人情绪。

德鲁克先生不以为意，继续跟我谈管理：“我在一本书中提到过，当产品慢慢上了年纪，销售额的增长渐渐变得困难了，效益也会日益低下。于是，这个产品成了造成企业业绩恶化的罪魁祸首。是否放弃这个产品，对企业业绩的好坏影响极大。但是人们通常很难作出放弃它的决定，因为它曾经是我们公司的龙头产品。这个道理很简单，过于平凡了，但却难以实施。‘割爱’之难，在现实生活中是难以想象的。但是我们必须明白，舍弃本身才是革新的第一步。”

这段话充满了哲理，我细细体味，同时也说道：“是啊，所以很多企业不断推陈出新，淘汰掉依然受欢迎的旧产品。这样也许就是为了一直掌握主动权吧。”

“但是有时候，新产品也在放弃的名单内。”老先生不疾不徐地说。

看我一副深思的模样，德鲁克先生开始给我举例子。

“1964 年的时候，日本松下通信工业公司突然宣布不再做大型电子计算机。当时的松下已经花费了5 年时间，投入高达10 亿元研究开发资金，而研发也很快要进入最后阶段，突然全盘放弃，需要多么大的气魄。那个时候的松下公司，经营得十分顺利，财务上也是安全的，所以这一决定成为世界商业史上的一次重要决定。

“其管理者松下幸之助的理由是，考虑到大型电脑市场竞争十分激烈，一着不慎，就可能使整个公司陷入危机之中，等到那个时候再行撤退，可能就为时已晚。现在看来，那个放弃的决定是正确的，之后的市场正是按照松下的预测行进，像西门子、美国无线电公司这种世界性的公司，都陆续放弃了大型电脑的生产。”

我一边点头一边说：“是啊，在看似前景很好的情况下，放弃更不容易。虽然说‘不’很难，但它也是一种义不容辞的责任。”

50.先舍得淘汰，才能赢得竞争

“没错，作为管理者，主动淘汰企业的过时产品，才是企业的长远发展之道。如果市场竞争逼着你不得不这么做时，你就已经处于被动地位了，随时都有掉队的可能。所以，还不如主动放弃、主动淘汰。”

“是啊，就像松下一样，尽早放弃，才能把时间、精力、金钱都投入到更值得的地方，这样也就更容易在竞争中取胜。”我还沉浸在刚才的例子中。

“是的，放弃和淘汰之所以重要，原因之一就是能帮我们赢得竞争。”老先生说。

这话我承认，放弃不仅能帮我们赢得竞争，甚至还能帮我们生存。我伯父前几天打电话跟我父亲说，自己养的鸽子太多了，鸽棚里都有一百多只鸽子了，没什么好品种，但他就是喜欢，都是自己辛辛苦苦养大的，哪一只也不舍得处理淘汰，都快喂不起了，伯母为这个也总跟他闹别扭，让我们帮着出个点子。哪里还有别的好办法啊？只能狠心淘汰。

鸽子的事先放一边吧，我接着跟老先生聊天：“是啊，我记得您在《管理未来》中说过，要做到有计划地主动扬弃、淘汰那些已经过时的产品、流程和服务，这是企业避免因竞争对手的压力才仓促行动的唯一方法。”

“你记得很准确。不过，淘汰过时的产品不是我们的最终目的，我们要的是积极开发新产品。”稍微停顿了一下，老先生继续说。

“比如，1938 年，市场上刚刚有尼龙出现，杜邦公司就立即组织最优秀的专家组成科研小组专攻新型合成纤维的研究。新产品面世后，不仅在市场上和尼龙形成竞争，而且也大大地降低了尼龙产品的价格。杜邦公司的目的就在于，使对手难以绕开杜邦专利，从而奠定了自己在市场上的主导地位。时至今日，杜邦公司仍然是全世界优秀的合成纤维制造商，这与它积极采取淘汰过时产品，同时更积极研发新产品的策略是分不开的。”

“我会记下的。也许我们可以说，重视创新的企业绝不会在过时产品上浪费时间和资源，他们总是能够系统地放弃过时产品，并优化新的资源，特别是把最宝贵的人才解放出来，投入到新产品的研发中去。这样的企业，无疑是很有竞争力的。”我说得头头是道。

但我又有问题了：“但是，如果不能像杜邦一样主动引导市场，而是在竞争面前被迫应战，这时候再淘汰旧产品、生产新产品，还来得及吗？”

“有成功的，也有失败的，我还是给你讲讲成功的吧。”老先生说，“世人都知道，瑞士机械表一向以精美华贵而独步天下。然而20 世纪70 年代，日本的精工、西铁城、卡西欧等品牌突然刮起电子表和石英表的强旋风，一下子占领了世界钟表市场，强烈地冲击着传统的瑞士机械表在世界表坛的霸主地位。在不到10 年的时间里，瑞士钟表在世界市场的份额，从1974 年的43%，降至1983 年的不足15%。

“1983 年，面对日本同行的兴起，两家瑞士钟表制造商，拥有欧米茄的SSIH公司和拥有雷达、浪琴的ASUAG公司合并为SMH 集团。”

“这就是结成战略联盟关系了吧。”我插话。

“没错。SMH 集团也就是现在的Swatch 集团开始了缔造品牌神话的过程。为了保住霸主地位，经过多年的不断攻关和改进一种完全不同于传统概念的新型手表终于定型问世，这就是斯沃琪了。可以说，SMH 集团依靠这种全塑电子手表，打了一场漂亮的翻身仗。10 年之后，就成功地将瑞士在世界钟表市场的占有率提升到53%，而且还在继续提升。”老先生讲完了例子。

我说：“我也有过一只斯沃琪，这种手表既薄又轻，而且价格便宜。这种手表跟时装一样，像一件件色彩绚丽的艺术品，深受年轻人喜欢呢。”

德鲁克先生表示赞同：“这就是一种大胆创新，瑞士手表本来是以精密的机械表闻名于世的，但他们也可以将时尚的电子手表做到风靡全球。”

“对呀，而且斯沃琪始终保持与时俱进的风格。虽然是被迫应战的，但他们赢得很漂亮，只是中间花了一段时间。可是我觉得，一些小企业可能根本没有这段喘息的时间就倒下了。所以呀，还是防患于未然比较好。”想到很多企业的生存现状，我不禁感到担忧。

51.有计划地前进，有条理地放弃

“是的，所以作为一个管理者，要定期放弃并更新，有条理、有计划地发展。”老先生给出了建议。

就像一株植物那样，放弃枯黄的老叶，长出嫩绿的新叶，才能茁壮成长吧。虽然在人类看来是没什么规律的，但在植物那里，一定是跟时令节气、气候天气和自身的营养状况息息相关的，一定是有规则可循的。

“说放弃是机遇，或许会叫人惊讶。”德鲁克先生说，“然而，为了追求大有把握的新东西，必须首先有计划、有意识地放弃没有回报的陈旧东西。毕竟，放弃是创新的关键——既因为它释放了必需的资源，也因为它刺激了以新替旧的探索。”

老先生一再强调放弃的重要性，是为了让我印象深刻吗？或许吧。

我记得他在《卓有成效的管理者》中说过：“如果不能学会在系统中有条理地、有目的地放弃，一个组织就会疲于应付各种突发事件。”换言之，如果能够有条理地放弃，有计划地前进，是不是就会过上一种波澜不惊的生活呢？

德鲁克先生还曾经说过：“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”虽然偶尔也会幻想自己在危机面前力挽狂澜，一战成名，但我赞同他的这种说法，管理得好的企业，是不会给管理者这种机会的。

那么，我现在关心的就是：“在某样产品如日中天、销量正好的时候，是不是就该着手准备放弃了？可是该怎样有条理地放弃呢？”

“作为管理者，要定期地对每一种产品、每一种服务、每一个流程、每一个市场、每一个销售渠道和每一个客户和最终用途进行考察，有一个常规基础的评估。当评估结果显示一个产品开始进入衰退期，赢利能力开始出现下降的时候，就要着手放弃了。”这个答案应该是放弃的先期准备工作。然后呢？

我说：“在我理解中，放弃并不意味着再也不生产或者召回产品。突然停止某项业务对很多企业来说，有点儿过于冒险了，尤其是核心业务。就像瑞士人虽然生产斯沃琪，但他们奢侈的机械表依然是业务的重要部分。我觉得这种主动的放弃是为了让企业不忘创新，同时也给新产品更多的市场空间，关键在于新产品的开发与营销吧。”

老先生赞许地点点头说：“没错。对任何企业来说，放弃那些曾为他们带来巨大利润的产品或服务，都需要慎之又慎。管理者要考虑几个关键问题：它们现在还有活力吗？它们将来还能保持活力吗？现在它们还能给客户带来价值吗？未来它们还能给客户带来价值吗？它们适合大众和市场吗？适合当前的科技和经济吗？问过之后，再进行下一步行动。”

我没有及时搭话，因为我的渔竿猛地一沉，是大鱼上钩了吧？我欣喜异常，火速提竿，从水底下通过钓线传上来一股很沉重的力量，这下我更高兴了。果然，是一条个头很大的鱼，大概有三十多厘米，真是把我给高兴坏了。

德鲁克先生也很高兴，他说：“这条比目鱼个头真大，恭喜你了。”我兴奋地道谢。

把鱼放好，我继续刚才的话题：“还有一种放弃，是在前进中遇到的吧。比如，要开发新产品，面临的可能性和机会很多，可能这些机会都很好、都很诱人。这个时候也得放弃，很多管理者不能专心做好一件产品，恐怕就是经不起诱惑吧。”

“没错。还有另一种放弃，体现在细节上。比如，正在开发某些新产品的过程中，如果觉得某种方法并不可行，不妨暂时放弃，尝试更有效的方法。但是方案是否可行，不能仅仅靠所见所感，还需要人力物力的投入，深入地剖析这个方案有缺失的地方，同时保留好的方面，为以后服务。”德鲁克先生说得更细致了。看来，不仅是在感情上，在策略上，放弃也没那么容易呢。

“总之，如果抛弃所有事情，那么我们将会陷入混乱状态；但也不能守住所有事情，否则我们将无法生存下去。”我引用老先生的一句话作了总结陈词。

“这话听起来真熟悉。”德鲁克先生笑了。

52.如果我们不改变，将会从一流降到末流

我也笑了。

笑完我又低下了头，回国之后，就再也没有人跟我这样说笑，给我指引了。即便可以写信，毕竟不像面谈这样方便。

看到我情绪有点儿低落，德鲁克先生淡然说道：“我告诉过很多管理者，要经常问自己：‘面对变革我们还要做什么？那些仍在幻想明天将会跟昨天一样的组织，很可能会遭受最大的损害。’”我不知道德鲁克先生是不是在借此提醒我，但我知道不应该用自己的负面情绪影响他的心情以及他对我的看法。

于是我若无其事地讲起了历史：“我知道葡萄牙和西班牙曾经是海上霸主，他们靠冒险精神征服了海洋、控制了世界，但后来迅速衰落了，日不落帝国开始崛起。我研究过，这跟他们不能改变有关。当时，虽然财富像潮水一般涌入了伊比利亚半岛，但这些真金白银并没有转化为产业，王公贵族甚至将数以万计从事工商业的外国人从自己的国土上赶走。

“所以，在这两个国家，商人把在殖民地收购的棉花运回本国，然后卖给其他国家的纺织业主，织成布匹之后运回本国，然后再运到殖民地，卖给殖民地的商人。因此，殖民地进口商品中的90% 来自西班牙和葡萄牙以外的国家，导致它们国内工业极度萎缩。

“后来，有人分析原因说：‘一个机构极有可能因为没有能力进行改变而死亡。葡萄牙和西班牙在殖民扩张时期就出现了这种情况，他们就是因为不能进行改变而衰落。’我觉得他的话很有道理。”

“的确，历史总能告诉我们很多东西。”德鲁克先生说，“一个国家同样是一个组织，都需要与时俱进，不断寻求改变。如果不肯改变，就可能重蹈‘海上霸主’的覆辙，失去一流的地位。”老先生说得比较含蓄。

“我听说杰克·韦尔奇每次召开管理会议时，都会以‘不改变，便灭亡’的告诫作为开场白，不知道是不是真的，但通用一直保持高速增长的势头是有目共睹的。这话似乎有点儿危言耸听，但我相信这句话值得深思。”我又有点儿“八卦”了。

“是的，从某种意义上来说，改变的能力已变成了竞争优势。”德鲁克先生这样回答。

“我正是听从了您的教诲，开始寻求变化，所以现在我也尝试做一些新的事情，比如钓鱼。”我半开玩笑地说。然后我正色说道：

“我想，回国之后，我要着力改变管理方式。目前我们的管理还主要是为员工制订计划并且监控他们在哪儿、他们在做什么。但是我想，在新世纪里，我们必须开始管理人们的思考方式，评估他们所提供工作的智力含量。同时我们也要确定能够提供给他们合适的知识资本，以便他们能胜任职位。我们面对的是一个全新的世纪，我们也要有相应的改变。”我颇有点踌躇满志的意味。

“竞争永远存在，但机会也永远存在。总是有人在感叹竞争激烈，同时也总有一批又一批的人脱颖而出。我希望你不要把变革的最终目的，仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使组织能对变化万千的外部环境作出快速反应，以确保能在激烈的竞争中保持优势。”德鲁克先生真诚地告诫我。

“我会时刻提醒自己，把变革的理念贯彻始终。”我也郑重地向老先生保证。

“好了，这么久以来，我一直免费为你进行咨询，现在我有个要求。”老先生说。

“您请讲。”我满口答应，但心里还是有些忐忑。

“你回国之后，要向我汇报自己的工作情况。”闻言我大大松了一口气，心中充满了感激。这位大师中的大师，真的是一位堪称伟大的人物。

后来，就这样，我背着自己的战利品和满腹的不舍，和德鲁克先生告别了。

后记

再也遇不到的德鲁克

回国之后，一开始我的工作开展得并不顺利。我自认为懂得的理论并不少，但跟实践结合的时候，需要一段磨合期，也需要作出调整和妥协。而且，很多出自西方的管理理论，包括来自德鲁克先生的建议，实践起来，有时候跟中国的习惯、文化背道而驰。

所以，这段时间我过得很辛苦、很忙碌，也不太好意思跟德鲁克先生描述窘境困境，所以跟他联系得并不多。但每逢节日，不管多忙，我都没有忘记问候祝福他。

我总是想，等我小有成就的时候，就可以自豪地去见德鲁克先生了，也让他替我高兴。我一直以为，有的是机会。然而，我再也遇不到他了。

就在我的工作渐渐有了起色时，老先生永远地离开了我们。虽然明知道这件事迟早会发生，但真的到来时，我还是忍不住震惊悲痛。

在一片哀悼追思声中，我保持了沉默，只是不想借老先生的盛名沽名钓誉。那时候，我用沉默向他表示尊重。现在，老先生已经离开七年了，一切喧嚣都已过去。这时候追忆纪念他，是因为我一直都想表达我的敬意和感激。

作为一个基督徒，终其一生，德鲁克先生一直致力于帮助别人。他总在问：我能为你贡献什么？我能为你做什么？他尽自己所能，努力帮助年轻的管理者学习，我只是其中之一。对我这样一个被辞退在家的年轻管理者，他的尊重与重视让我动容。对此，我深感荣幸，并且铭感五内。

在他生前身后，赢得了无数的荣誉和掌声，但是老先生却出人意料地简朴低调。

在《旁观者》中，老先生说：“只有偏执狂才能真正成就大事，其他的人，就像我一样，或许生活多姿多彩，却白白浪费青春，像富勒(几何学家)和麦克卢汉(媒介先知)这样的人，才可能让他们的使命成真，而我们却兴趣太多，心有旁骛。我后来学到，要有成就，必得在使命感的驱使下从一而终，把精力专注在一件事上。富勒在荒野上待了41 年，连一个追随者也没有，然而他还是坚定地为自己的愿景奉献一切。麦克卢汉用了25 年的光阴追逐他的愿景，从不曾退缩。因此，时机成熟时，他们都造成相当的影响。而其他像我们这样有着很多兴趣而没有单一使命的人，一定会失败，而且对这个世界一点儿影响力都没有。”

他还说自己：“我的人生波澜不惊，作家生涯平淡无奇，也许有几本书还算有趣，值得一读。不过我的人生实在没有什么特别之处。”

老先生对自己的评价，实在是太过谦虚了。

是非功过，自有后人评说。管理学界，大师也层出不穷。但作为现代管理学之父，永远的德鲁克，我们虽然再也难以遇到，却谁也绕不过、抛不开。

Table of Contents

引子

引子

1.在星巴克遇见德鲁克

2.一个很有意思的问题：如何与总裁谈事情

3.那些CEO们为什么会“下课”

4.你得到了多少？为什么不想想你贡献了什么

5.野兽之所以强壮，是因为他们一次只吃一种食物

6.学者不一定是好的管理者，但管理者必须是一流的学者

7.用旁观者的角度看自己更清晰

8.化繁为简是一项不简单的技能

9.经营自己的长处，不光是在管理上，生活亦如此

10.人是人，事是事，情是情

11.太过于专注小事，就会对大事无能

12.如何从有成绩到卓有成效

13.无论发生什么事，都不要自乱阵脚

14.最短的路不一定是最快的路

15.无人能够左右变化，唯有走在变化之前

16.受陈规旧习支配，所以失去地位

17.能“掌控全世界男人的胡子”，你就赢了

19.市场远比你的开拓能力巨大

20.明天终归要来，并且一定与今天不同

21.不是最佳选择，总比没有选择要好

22.你的格局决定结局

23.令人郁闷的问题：为什么我们的目标总难实现

24.组成一个团队，只是刚刚开始

25.一个企业最重要的资产是什么

26.天上不会掉下客户，我们必须要去创造

27.顾客除了贡献收入，还会左右我们的决策

28.战略是规划出来的，不是预测出来的

29.如何让我们的决策更准确

30.制约一个人的，往往是他的习惯

31.只有一个方案，就不能称为决策

32.12年12倍，从84亿到1050亿

33.挡不住的大趋势，就不要去阻挡

34.未实施的战略，永远是美好的蓝图

35.用不对人的根源在于看不对人

36.克服他人的短处，不如发挥他的长处

37.有成就的人，懂得任用比自己更优秀的人

38.有责任心就是天使，没有就是魔鬼

39.为什么要用大长桌替代小圆桌

40.吸引并留住我们需要的人才

41.金钱只是诱饵，激励才是手段

42.满足别人自我实现的欲望

43.升迁太快，就像豆芽一样容易折断

44.知识是今天唯一深远的资源

45.尊重，是管理的前提

46.允许别人去犯错，不光是宽容更是给自己机会

47.不要把明天的机会杀死在昨天的祭坛上

48.战略联盟时代，就要学会共存

49.放弃不容易，但却很重要

50.先舍得淘汰，才能赢得竞争

51.有计划地前进，有条理地放弃

52.如果我们不改变，将会从一流降到末流

后记