目　录

前言　每个人都会遇到如他所愿的时刻

第一章　51.com：内讧的代价

庞升东和张剑福终成路人

红杉成为51的第一轮投资商

51空间的必然和偶然

失败的51去低端化实验

姚永和上位　张剑福称病

腾讯的反扑

重压之下乱象频生

第二章　3721：借力未遂

3721横空出世

学习RealNames好榜样

黄勇鼓励周鸿祎到第一线去

CNNIC来了

客户端百度也卷进来了

卖给雅虎　错失搜索市场

第三章　ITAT：细节的错失

老欧是个好商人

看上去很美的ITAT

刘中青慧眼识ITAT

买家唐越带动热钱汹涌

选址选人选货都完全失控

陷入商业模式的悖论

上市遇阻　树倒猢狲散

第四章　PPG：断裂的链条

坏孩子李亮

牛津衫帮助PPG一炮走红

服务器公司PPG

借VC和上下游的钱生财

价格战引发消费者质疑

库存门

广告门

四面楚歌

第五章　分众：热线的烦恼

好耶是不是好买卖

被逼出来的分众模式

江南春主动穿上收购的红舞鞋

两个CEO

吊诡的“3·15风波”

江南春将分众卖给了新浪

第六章　港湾：资本的蜂拥与溃逃

任正非高调送行李一男

港湾在宽带市场局部领先

进入光通信市场激醒华为

会计准则自乱港湾阵脚

打港办百米冲刺

两线市场相继受阻

港湾转型受制团队不和

二次上市再度受挫

华为取代西门子收购港湾

第七章　联想FM365：一张一捅即破的饼

联想圈30亿做互联网

半个少帅刘晓林

FM365四面开花

三点一线看上去很美

为什么是AOL

始乱必然终弃

第八章　联众：决策无主

鲍岳桥三人行创办联众

519的主角海虹买了联众

谢文来去匆匆

被腾讯悄然赶上

见死不救的海虹

NHN进入　鲍岳桥地方包围城市

NHN六年换了五策略

第九章　盛大盒子：陈天桥的自吟自唱

无人喝彩的盛大盒子战略

陈天桥为何一意孤行

上千名工程师做盛大盒子

天时地利人和都不让盒子成功

义乌试售受挫

陈天桥转推易宝

第十章　8848：资本的冒进

福州人王峻涛雪夜进京

一切都源于那个叫8848的电子商务网站

等待批文，8848错过了时间窗口

天使薛蛮子和CEO谭智

两个8848

万泉河鸡飞蛋打

谭智离开 徐威接棒

吕春维“王者归来”

后记　我们都是时间的孩子

致谢　每个人总要回到自己所拖带的世界

图书在版编目（CIP）数据

十亿美金的教训/林军，唐宏梅著.—杭州：浙江大学出版社，2011.5

ISBN 978-7-308-08580-9

Ⅰ.①十…Ⅱ.①林…②唐…Ⅲ.①网络公司—研究—中国Ⅳ.F279.246

中国版本图书馆CIP数据核字（2011）第061571号

十亿美金的教训

林　军　唐宏梅　主编

策划者　　蓝狮子财经出版中心

责任编辑　王长刚

出版发行　浙江大学出版社

（杭州市天目山路148号　邮政编码310007）

（网址：http://www.zjupress.com）

排　　版　杭州大漠照排印刷有限公司

印　　刷　杭州杭新印务有限公司

开　　本　710mm×1000mm　1/16

印　　张　16.25

字　　数　208千

版印次　　2011年5月第1版　2011年5月第1次印刷

书　　号　ISBN 978-7-308-08580-9

定　　价　39.00元

版权所有　翻印必究　印装差错　负责调换

浙江大学出版社发行部邮购电话（0571）88925591

前言　每个人都会遇到如他所愿的时刻

几乎就在我上一本关于中国互联网历史的作品《沸腾十五年》脱稿之时，创作《十亿美金的教训》一书已经排在我所有计划的最前列了。

《十亿美金的教训》很容易被误读为“互联网大败局”，但和《沸腾十五年》一样，这同样是一本关于中国互联网英雄人物和他们波澜壮阔的创业故事的作品。所不同的是，《沸腾十五年》是以编年的方式进行描述，而本书则以案例解读的方式进行了更多的总结和反思。

本书之所以冠以《十亿美金的教训》的书名，主要原因有二。

一是本书所描述的10个案例中，每一个案例的主角一旦能从本书所列举的教训中提前受益，做出正确选择，超越对手甚至只需要紧跟对手的话，那么，都至少能够成就十亿美金公司。而其中的两家公司盛大和分众，如果能从本书所列举的教训中受益、做出正确选择的话，甚至可以帮助自己成为百亿美金公司。

另一个显著原因是，本书所描述的10个案例，其公司所获的最少投资额都是以5000万美金计，而联想FM365、盛大盒子、分众、ITAT、港湾、3721这6个案例本身都接近和超过1亿美金的投入。由于这些投资只是占被投资公司的一部分，因此，这10家公司所形成的经验教训，如果用钱来衡量的话，也是十亿美金的量级。

不论从哪个逻辑来推演，这本书所蕴含的教训都可以称为十亿美金的教训。

那么，本书所蕴含的价值十亿美金的教训到底是哪些具体内容呢？我们认为，创始人无法完成从个人英雄到商业领袖的跨越，没能抵抗住热钱的诱惑而自乱阵脚，在用户体验等细节问题上渐行渐远，是其中的三大教训。

教训一：

没能完成从个人英雄到商业领袖的跨越

英者，光明磊落而无所畏惧的人；雄者，有雄心而且坚持的人，符合这两者当为英雄。英雄不必是成功者。古往今来的英雄，也有因悲壮的失败而使万人感慨和赞叹的。英雄是敢以个人的渺小去做很难做到的事情的人，是知其难仍一往无前地去做的人。

以此定义，本书所叙述的诸多案例中的主人公，不仅是英雄，而且都是大英雄。

李一男是英雄。不论其在华为开发万门机，还是借华为内部分流在高级副总裁之位上主动进行内部创业的举动，都荡气回肠。他身上蓬勃的英雄气息也是其离开华为之后能够迅速找到一拨跟随者的原因所在。

王峻涛是英雄。一个福州人，在一个雪夜，放下自己在家乡的千万基业，只身千里迢迢来到北京，想完成电子商务8848高峰的梦想。此情此景，王峻涛每次回忆起都无比的激荡人心。

江南春是英雄。他能够在大家都已经司空见惯的上下电梯的那个场景中，发现分众的模式，并由此开启公众对新媒体的诸多想象。

鲍岳桥一直是英雄。在希望电脑公司的时候，写出了联众这样的平台的鲍岳桥是软件英雄，而出来和简晶、王建华一起创办，并使联众很快成为国内用户数最大、赢利最早的互联网公司，更让其成为新的互联网英雄。

周鸿祎一直饱受争议，但在他的支持者看来，他就是大英雄，即便是他的反对者，也都承认他是不折不扣的枭雄。

陈天桥则是大英雄，启动盛大盒子这样的决定本身就是充满英雄主义的。几乎所有接触过陈天桥的人都被陈天桥身上散发出来的英雄主义情怀所感染和折服。

即便是被媒体不屑一顾、充满投机色彩的PPG和ITAT，它们的创始人李亮和欧通国，也可被称为英雄。他们想通过信息系统的搭建和互联网的应用以及新的营销模式的推广，进而去改写整个中国服装业的格局的举动，都堪称英雄的壮举。

我们必须承认，直到今日，中国互联网发展之所以这么波澜壮阔，之所以这么激动人心，之所以有这么多人前仆后继，很大程度上是因为这个行业有足够多的英雄主义情结自发和不自发地弥散。英雄主义所引发的创业冲动和干一番大事业的梦想，借助互联网的魔方而成功的故事比比皆是，这也是中国互联网最迷人的地方。

随着中国互联网的纵深发展，中国互联网呈现出的可能性越来越多，中国互联网行业已经有了超过15年的商业运作。而更重要更应该被尊重和正视的逻辑是，我们希望更多的中国互联网的创业家们能完成从个人英雄主义向商业领袖的跨越。

这种充满英雄主义情结的商业领袖的自我跨越是决定他们所创办的公司能够成为十亿美金公司的重要因素之一。

对诸多创业公司来说，一家新公司的成立很多时候都是靠创业者的英雄主义和激情所缔造的。但英雄主义的存在只是很多创业公司开始的基础，如果公司的创始人不能完成个人英雄向商业领袖的转变，那么这家公司将很可能得到十亿美金的教训。本书所叙述的10个故事尽管大不相同，但都具有同一个惊人的逻辑，那就是开初因为英雄主义而迅速崛起，之后因为创始人英雄主义泛滥而自我迷失，最终导致公司江河日下。

那么，一个创业者应该如何完成从个人英雄主义向商业领袖的跨越，我们又可以获得怎样的启示呢？

第一个关键词是道义。

在东方式的商业逻辑中，成功者往往被要求是个圣人。在西方式的公司里，虽然要求不如东方式公司这么苛刻，但这个逻辑还是存在的，至少会要求企业的领导者不能有与所领导公司的商业道德相悖的行为，比如惠普CEO马克·赫德因卷入性骚扰指控而辞职。

我们的结论是，创业者要想完成向商业领袖的跨越，不需要成为圣人，但在一些基本的道德约束和自我规范上，必须具备高于常人的标准。

遗憾的是，本书所描述的诸多案例的当事人，却不可避免地陷入道义漩涡中。他们有的是自甘堕落，有的是身不由己，有的是险中求胜，但最终都导致其所领导的公司和自身付出惨痛代价。

比如PPG公司（批批吉），中国一家服装网络直销公司。PPG最为人诟病的是，作为中国当年最大的平面媒体广告主，李亮将所有的广告投放交由他父亲作为法人的公司来代理，这是一笔年预算超过两个亿的投放。这就不可能不被人广泛地猜疑。谭智也曾说过一句很隐晦的话：“李亮很聪明，但是用错了地方。”最后PPG资金链出现断裂，被供应商告，被广告商告，被媒体质疑，团队作鸟兽散，VC不管。这尽管有诸多外在原因，但大家都很自然地把原因归结到李亮一个人身上。这种做法虽然有失绝对的公允，但也无可厚非，都是有因果的。

港湾网络有限公司（宽带网络主流设备供应商，以下简称港湾），也存在类似PPG这样的外部猜疑。港湾在北京上地软件园建了一个大楼，监工是李一男的父亲。有人说李一男请他父亲来是为了省钱，但也有人说是为了花钱。不管是省钱还是花钱，这件事都被李一男的反对者当做话柄，落下口实。华为技术有限公司（以下简称华为）的“打港办”甚至搜刮出李一男与某内部女子过往甚密的照片。这些照片被寄给了李的妻子，导致李一男陷入了工作和家庭生活双线作战中。最终，李一男不仅输掉了港湾，也输掉了自己的第一次婚姻。商业竞争到这个地步实在让人感慨万分，但作为创业家的李一男并非完人也是不争的事实。

ITAT集团有限公司（香港大型国际品牌百货连锁机构，以下简称ITAT）也被广泛地质疑过，这缘于它自己编就的诸多谁也不相信的品牌。其中一些品牌甚至采取中英文混杂组合而成，令人哭笑不得。而其为了应付投资人检查而采取的内部集体性作假行为，不仅让企业内部文化和伦理遭到巨大破坏，也让ITAT在外部的诚信度大大降低。

分众传媒控股有限公司（以下简称分众）同样一直处于争议中，甚至因为关联交易而被纳斯达克聆讯过。但这其实不是分众最致命的点，其致命之处还在于包括分众CEO在内的诸多人员都深陷做空传言，这让知情者尤其是内部员工对分众的信心丧失殆尽。我们一直无法确认和理解的疑惑是，这家公司是江南春自己一手创办的，但江南春到最后也都洗刷不掉自己把公司主动卖掉的道德质疑。

51.com则存在主动洗白未果的问题。这是一家从一开始就被认为是色情交易最佳平台的公司。公司早期为了快速发展，对此并没有足够的防范，相反还一直自觉不自觉地应验了这种传言。公司在道德制高点上的丧失，让创始人在个人英雄和商业领袖之间的跨越完成得无比艰难。

还有一种情况是创始人过早地失去对公司的控制，比如珠穆朗玛电子商务有限责任公司（一家电子商务公司，以下简称8848），比如北京联众电脑技术有限责任公司（一家综合网络休闲娱乐服务商，以下简称联众）。在这两家公司里，长时间存在各投资者因为分赃不均，相互争吵，然后各方拼命想把公司拉回自己认为的正确轨道但最终未果的情况。在这种状况下，不是参与争斗的每个人都能爱惜羽毛和克制自己的，而由此出现的投机丛生和公司政治则让人欷歔不已。

我们不苛求每个创业家都是完人和圣人，但是在道德的底线和自我约束上，如果我们的创业者无法完成个人英雄到商业领袖的转变的话，就很难带领一家公司长期前行。特别是当英雄主义的激情燃烧殆尽后，公司将不可避免地进入无原动力的阶段。在这个阶段，一旦外部有丝毫风吹草动，就很容易付出“十亿美金”的教训。

第二个关键词是团队。

我们发现一个有趣的现象，本书描述的团队中，大部分都足够炫目。之前人们有一个误解，认为这些公司的倒闭是因为没有形成团队，但起码从表面上看这些公司的团队都足够豪华。

PPG，拥有全球化和本土化结合的团队，一群有着本土工作经验的跨国公司高管云集PPG，甚至连投资商的代表都忍不住跳下来加入PPG。

港湾，基本云集了所有离开华为的厉害角色。除李一男外，其团队成员基本都是华为的高管出身，而且都对通信行业有丰富的经验和充足的人脉。

联众，曾经担任联众CEO的谢文依旧是中国互联网最重要的思想家和最好的CEO之一，鲍岳桥三兄弟在技术上是有天分的，而海虹的康健即便放大到中国互联网之外，也是绝对的资本大玩家。

8848，当时也云集了中国IT业里日后在中国互联网方面也名满江湖的人。连邦当时荟萃了中关村里的诸多聪明人，谭智带来的包括微软在内的诸多跨国公司职业经理人悉数进了8848的这个局，这还不包括像毛一丁这样的第一轮就出局的市场天才型人物。

分众的阵容也很强大，不过这个团队更多是买来的。陈从容来自聚众，谭智来自框架，朱海龙来自好耶，徐茂栋来自百联通，他们都是因公司被收购而过来的。虽然这便于业务整合，但在中国商业历史上也不断被证明是大忌，无形中让派系继续存留，长期下去就会形成诸侯文化，导致向心力无法形成，执行力无法贯彻和实施下去。

盛大为做盒子，团队也很炫目。带头的一个是台湾的张博士，另一个是本土的安博士，还从华为和微软通过两倍甚至四倍的高薪挖了很多有经验的工程师加盟。

团队炫目，但是却没有形成一支强执行力的团队，特别是当英雄没有成为领袖，无法带领大家时，就不可避免地陷入公司政治中去了。按照庞升东的回忆，2008年起51根本开不了会，十几个高管分成三派，每天吵来吵去。博客中国的高管争斗更是层出不穷，两年之内，CEO和董事长来回任免。8848和分众也出现两个CEO相互纠缠的情况，诡异的是，这两家公司居然都和谭智有关，到底是谁的运气不好呢？

港湾也存在内部团队争斗的问题，并给了港湾最后的致命一击。技术天才李一男一直无法掌控港湾的市场营销团队。2005年，当港湾有机会转型企业网时，却因为另一位董事彭松所领导的销售团队无法割舍运营商市场，导致港湾失去了向企业网转型的最后生机。

FM365是我们这本书描述的案例里最让当事人郁闷的，那就是其连一个英雄人物也没出现。刘晓林，本来有机会借助联想互联网业务成为联想少帅，但最终在联想内部斗争中无声无息地下去了。但是这不妨碍后来从FM365中走出了在互联网行业里兴风作浪的人物。

一个显著事实是，我们都有梦之队的情结，但事实却是梦之队更多在梦里。更重要的是，梦之队其实最容易陷入群龙无首的困境。

本来开创基业的创业者应该成为这个群龙之首，事实上，也的确存在因为一个英雄主义的创始人出现，开创一番局面后，就有很多人争相追随的现象。但在追随的过程中我们的创业家们总是会沉醉在天下英雄皆入我局的迷幻中，如果再出现上文所提到的道义上的缺失，那么事情就会急速地转向另一面。

毋庸置疑，创始人如果无法严格要求自己，特别是在道义上有问题，就很容易引发争议和争斗。从个人英雄到商业领袖的跨越，自律很关键。只有领导者能足够严格地进行自我管理，以身作则，才能形成大家都认同的文化伦理，才能带出一支“梦之队”，大家才可能一起往前走。

第三个关键词是决断时刻。

本书所描述的这10家公司，有一半死于对强敌的挑战，这不能不发人深省。

51，自诞生之日起就喊着要挑战腾讯；同样的，港湾想挑战华为，盛大挑战广电，分众挑战央视。它们在自己羽翼未丰，或者没完全厘清发展方向的时候，就做出了错误的决断，贸然去挑战强敌。

另外的一些公司则死于IPO。IPO是好事，但过早地给自己下IPO任务，甚至为IPO而IPO，那就得不偿失了。8848和ITAT就犯了这样的错误。而类似PPG这样的公司甚至是死在对赌的路上。除了拿投资商的钱以外，PPG要求上下游把所有钱都给它，然后拖款，把钱拿来砸广告，与投资商对赌。

联想FM365和联众则很不幸地在早期就成为资本的道具，这让其创始团队一开始就失去了做决断的外部环境，陷入始乱必然终弃的结局。

简单地说，要么死于挑战强敌，要么死于热钱的压力，这些企业都是在外部压力下自乱阵脚，从而导致节奏和次序出了问题。

英雄主义式的壮举往往让我们的创始人在内部具备绝对的权威和崇高的威望，具备远超常人的勇气，具备非同一般的决断能力。但硬币的另一面是，在重大决策上，一旦创始人在战略方向上出现了错误也能让公司万劫不复。

一味的英雄主义，特别是过分的自我膨胀，总是让创始人缺乏对自己、公司和外部环境的合理判断。

我们惊讶地发现，一家公司一旦出现只有创始人等极少数人认为这个事情是对的，而整个公司大部分人都反对的决定的时候，其实是这家公司产生大逆转的一个显著征兆。比如盛大盒子，比如分众要卖给新浪，比如PPG不给广告商结款……

创业英雄与商业领袖的最关键区别之一就是领导力的区别。而当创始人缺乏对自我的约束，缺乏对团队的包容，以及自我决断出现重大失误的时候，创业英雄们往往就变成了莽夫，这个时候自然会出现众叛亲离的局面。

在十亿美金教训中，涌现了诸多让人敬仰的大英雄，但是这些人中很多人却无法完成从个人英雄到商业领袖的转变。实际上，这也是他们今天付出十亿美金教训的开始。

教训二：

都是热钱惹的祸

作为中国互联网最有激情的幻想家，诗人出身的方兴东说的话一多半带有浪漫主义色彩。但是他在反思自己所创办的博客网失败时有句话说得很好：钱太多了，让自己乱了分寸。

智基创投陈友忠对方兴东的反思给予了印证。2005年，方兴东找他投资，他本人想要的只有三四百万美金，但是因为当时这个领域很热门，大家都想投，于是冲到了一千万美金。

钱多了想法往往就不一样了，有很多机会，请了很多人，积极扩张业务，公司反而会进入一个非良性循环，到后来很多东西都做不下来，只好收掉。如此折腾下来，公司元气大伤，最终也很容易酿成十亿美金的教训。

在接受笔者采访时，时任IDG华南区首席代表的刘中青在谈到ITAT教训时也指出，如果当初只给ITAT500万美金，也许ITAT就成了。

柳传志在反思FM365互联网失败的原因时说，我们做失败了是有风险的，不加入也是有风险的。连柳传志这么睿智的人，在中国互联网大潮中都被热钱推着往前走，付出近1亿美金的代价，热钱的确让人很慌张。

《创业家》执行主编申音曾经向笔者转述过一位行业智者关于为什么不能给创业者太多钱的四句话：第一是容易丧失欲望，第二是战线过长，第三是人浮于事，第四是迷途不知返。

都是热钱惹的祸。

我们想当然以为，十亿美金教训是第一次创业者才会犯的错。但是本书中描述的所有创业者，他们之前都至少有过一次创业的经验，甚至大部分都成功过。

庞升东在创办51之前，是一个没有任何背景的大学生。他单枪匹马，用了不到10年时间，赚到了1000万元，在草根里属于成功典范。

王峻涛在创办8848之前，其创办的福州连邦是整个连邦体系的样板。

江南春在创办分众之前是上海最好的IT类广告公司的老板。

联众的鲍岳桥，本身在希望时就很风光，也被公认为第一代程序员的成功典范。

在华为，李一男已经证明自己是位技术天才，同时具有强大号召力的人。

刘晓林，曾经是联想电脑二号人物。

李亮，有过创业经验，也做过跨国公司高管。

欧通国的金盾曾经在香港上市。

就是这样一群有着商业经验，真正摸爬滚打过的人，在巨大的热钱面前，却不由自主地丧失了真正的自我驱动的欲望，放弃了对自我的约束。也就是说，在热钱涌入之前，他们对自我的约束和要求是不一样的。

在丧失对自我的约束后，战线过长是通病。本书所分析的案例大多存在战线过长的问题：在中国所有的新媒体形式中基本都有分众的触角；8848将所有的电子商务模式都尝试一遍；博客网把所有社区行为都做了一遍；联众对所有跟个人收费有关的事情都试验了一下；港湾在企业网和运营商都有市场布局；FM365也是战线奇长；PPG，虽说战线不长，但是把上下游的钱拿去做广告，把产业链的所有资源都挤压掉了。

热钱在手，往往会让人把问题想得很简单，比如认为钱可以买资源，买客户，买效益。但这是误读，其实钱是不能买任何需要时间积累的东西的。在我们的采访中，很多人和我们一起反思ITAT和PPG，一个结论是，服装行业本身不是不需要轻公司，也需要时间和资源去积累，不然雅戈尔就不值钱了。

热钱多了，另一个会出现的症状是人浮于事。因为钱多了，什么都想做，于是找人来做。

而人浮于事与公司没有形成强的执行团队是有关系的，没有强核心的团队，如果CEO对自己的要求降低了，那么就容易失去对公司的控制。不同的派系进入公司高层，然后为了平衡派系，形成新的派系，导致人浮于事，最终就这么平庸下去。

因为钱多，或者因为占据一个好位置，所以本书所描述的案例都足够曲折，也都曾有过迷途知返的机会。但遗憾的是，至少在他们所失败的领域，他们都没有很好地重新站起来，每一次都是急着重起炉灶，然后消耗不该消耗的资源，就这样持续败坏掉。

在热钱的驱动下，我们的创业者还犯了一个很重要的错误，就是不知道怎么控制和管理董事会。本书所研究的10个案例中，有2个案例公司依旧位于行业主流之列，属于没有彻底倒掉的，这倒是为董事会控制和管理提供了力证。

盛大的陈天桥起死回生，很大一个原因就是因为陈天桥具备了控制和管理董事会的能力和经验。而分众能够重新回到正常的轨道，一定程度上也是因为江南春重新控制了董事会。

然而在其他案例中，我们看到的全是悲剧：天才少年李一男，或是因为沟通能力不强，或是不屑与投资商沟通，很长时间内超级强势地不让董事会发言。一言堂的后果很严重，两次上市未果，最后被董事会扫地出门，港湾也卖给李一男最不想卖的华为。至于联众，鲍岳桥一直在努力控制董事会但从来没有控制好过，只得悄然隐退。王峻涛也曾试图控制董事会，连邦的苏启强本来有机会控制8848的董事会，但是离开得太早了。

PPG和ITAT则是另外一种极端，凌驾于董事会之上，最后把董事会搞死。

最可怕的情景是，在热钱的驱动下，CEO无法控制董事会或者和董事会强行对抗，使整个公司处于一种狂躁的境地甚至失控的边缘，最终出现所谓的以扩张为名、战线过长、越走越远、人浮于事、丧失欲望等诸多现象。这就是十亿美金的第二个教训，热钱惹的祸。一旦出现，当远离之。

教训三：

没有坚守用户价值第一

本书10个案例中，其商业模式都没有问题，但在细节上做错了，对用户价值尊重得不够，因此死掉了。

盛大盒子最为典型。三网融合是不是趋势？当然是！抢占客厅对不对？当然对！盛大从游戏向数字娱乐转型正确吗？当然正确！唯一出问题的地方是，用户是不是需要，用户是不是有这个需求。盛大盒子的逻辑是激发需求，本末倒置。尽管陈天桥在盛大盒子上投入巨大，但是却没想清楚用户为什么到客厅就会用你的盒子。在互联网电视还没完全成形的情况下，用户为什么要用你的盒子？虽然大家都知道谁占领客厅谁就占领消费市场，成为下一个索尼、下一个任天堂，但是用户价值、用户需求在什么地方？不去关心用户价值、用户需求，商业模式往往是有问题的。

直到今天还有人认为，ITAT还有机会，其商业模式是创新的：找二线的商圈，提供性价比高的产品和服务。类似的可比的成功公司也很多，比如人人乐、七天，都不是抢占最好的地方，但是提供好的服务。

早期的ITAT，包括在深圳的一些老牌店生意都还不错。ITAT的机会是和二线地产合作，利用21世纪后重复建设带来的商圈地产的浮夸，以及服装外贸转内贸的趋势，很像服装业的携程。但是为什么没成功呢？

因为钱多了，拿到钱后，急于上市，大量开店，疏于管理，人员、货物跟不上，选址的时候不慎重不考究，只要接受条件就可以干。实际上，有钱可以找好地方开店，商业模式稍微变通而已，好地方开中心店，同样可以做。ITAT的错误就在于，一个好的商业模式，执行却走样，没抓住细节。

还有一个必须提及的事实是，ITAT和PPG直到公司倒闭，都没有专门的产品部门。这无疑是致命的，对用户来说，东西好不好才是关键。

同样，令人可惜的是8848——一家曾经电子商务的标志性公司。连马云也在第一次“西湖论剑”中说过，B2B是阿里巴巴的事，B2C是8848的事。今天，当马云的阿里巴巴事业已成帝国的时候，8848却烟消云散，籍籍无名。8848的问题在哪里？同样是对用户价值的忽视，它只想着怎么迎合资本市场，而没有花工夫在服务用户上，从而导致其用户的忠诚度很低，鼠标一点，就完成了逃离。

分众也犯了忽视用户价值的重大错误，其提出的无聊生活圈和数字化媒体群的概念，即便不去挑战央视，后期的机会也不大，因为这些都不是用户需要的。

很多创业公司都犯了商业模式的盲目崇拜症，但我们需要知道，不论商业模式如何精巧，最重要的是你能不能回到用户价值。风险投资（VC）们、投行们和基金经理们总是希望你用最简单、最直白的方式讲清楚你的商业模式，讲出你怎么能迅速复制，怎么能迅速扩张。但是我们往往在讲述商业模式之后，却没有把最重要的东西讲清楚，即用户价值。

另外一个悖论是，长久以来中国互联网形成了抄袭的风气。这10家公司中，大部分公司都存在抄袭，PPG对Land's End的抄袭，FM365对AOL的抄袭，港湾对华为的抄袭，博客网对新浪的抄袭，8848对Amazon的抄袭，盛大盒子对Sony的抄袭。如果从抄袭的角度上说，所有抄袭的公司都无法超越，只能跟随。当然，在抄袭的基础上结合用户习惯进行改变，这就有创新的成分在里面，就是借鉴了。还是那句老话，商业模式创新有否当然重要，但更重要的还是用户价值的挖掘和尊重。

我们发现，本书涉及的公司十亿美金的教训实际上是一回事。因为一旦创业者失去对自我的约束，降低对团队的要求，就容易做出错误决定；而这个错误决定有帮凶，就是热钱，在热钱的推动下，商业模式也不错，自信心就会过于膨胀，导致扩张得快、发展得快，热钱接着跟进，于是路越走越远。也就是说，因为创始人的自我迷失，在热钱和商业模式等外在力量的驱动下，不断往前滚，加上不重视用户价值，最终被用户抛弃，被市场淘汰。

事情的开始总是很美好，创业者精准地抓住了用户需求。王峻涛说连邦就是现实世界的互联网，所以一开始这群人想做的就是8848。分众，就是在电梯开启的一瞬间让江南春灵感乍现想出来的商业模式。盛大对娱乐需求的把握，联众对棋牌游戏的用户需求把握，以及港湾在企业网用户需求的切入方面做得同样出彩。FM365的东家联想在个人电脑普及上的精准推动，包括51在无聊用户需求的把握上，也足够好。但是，当你不再关注用户需求的时候，当你在热钱和商业模式的驱动下足够膨胀的时候，你就会忘了根本，误入歧途，越走越远。

也许，这些故事发生在我们每个人身上，未必都能做出正确的选择。我们每个人都会身不由己：对老东家的挑战，一战成名的诱惑，自我期许的放纵，都是难以避免的。

尤其是当公司发展到一定程度，又有很多优秀人才在跟随。这个时候，钱生钱的声音又会让你不由自主地往前走，而其实你会发现自己在内心上已经越走越远。

这本书其实最想讲述的教训是，对我们每个人来说，如果我们这一生中足够走运的话，总会有一次最灿烂的时刻，有足够的资本上的认可，有足够的追随者，有能有效控制的商业模式，有让公众喝彩的壮举。

但是这一切都来源于对用户价值的充分重视和挖掘。发现和尊重用户价值，是我们的本源，只有重视用户价值，才能克服我们内心的虚荣，才能将运气延续并转化为实力。

这本书写给所有想成功的人。我相信，所有想成功的人，一生中一定会遇到什么都如他所愿的美好时刻，我们希望每一个想成功的人都在这样的时刻到来之前读到这本书。

这样，你将尽可能少地领受十亿美金的教训，成就一家百亿美金的公司，因为这些最终付出十亿美金教训的公司，它们的对手都已成为百亿美金的公司。

第一章　51.com：内讧的代价

51的创始人庞升东很多时候自然或不自然地被拿来与史玉柱相比较，这不仅仅是因为史玉柱本身是庞升东的投资人，更重要的是，庞升东和史玉柱都通晓人性，都如出一辙地利用人性所特有的偷窥和贪婪等诸多欲望来壮大自己。前者抓住泡与被泡，成就网上交友第一社区；后者让人民币玩家大行其道，有钱出钱，有力出力。他们都属于不和谐但不违规挣着争议钱的人。

有一点必须承认的是，比起史玉柱的团队对史玉柱的不离不弃，庞升东的团队虽然也不乏忠心耿耿者，但流失率过高、振荡频率过快则是不争的事实。

我们发现，创业团队的分崩离析作鸟兽散与十亿美金教训的形成虽然不是完全的充分必要条件，但两者之间关联甚大。这其中的逻辑是，一旦创业团队之间相互形成不了认可，其业务就有可能出现这样那样的问题，尾随而来的则是资本的压力和对手的步步紧逼。

回到51这个十亿美金教训的案例，庞升东和另外一个创始人张剑福的不和一直伴随着51的发展，这让51的管理团队始终处于不稳定的境地，对应的组织结构也多次调整。而史玉柱的进入和庞升东本人的旁顾，更让51失去了超越腾讯的可能。当然，腾讯甚至连这种可能都扼杀了，在51内讧的同时，腾讯对Qzone发力，让庞升东不得不接受51陨落的事实。

庞升东和张剑福终成路人

2010年3月，51.com对外发表声明称，张剑福先生“因健康原因住院治疗，手术后需要休养较长时间，所以无法继续担任公司首席战略官和51.com事业部总经理”，他的职务由51.com首席执行官庞升东兼任。

不过现在看来，健康似乎更像是一个体面的借口。张剑福确实在之前做了个呼吸道方面的手术，但绝不是“外界所称的那样严重”。他自己在接受记者采访时也说，身体恢复后将不会再回51.com了。

庞升东和张剑福，这两个当年都以51创始人身份自居，并曾经在媒体上风光一时，堪称绝配的互联网强人，他们的缘分就这样走到了尽头。

一家公司由多人联合创办，是司空见惯的事情，不过，对于庞升东，对于张剑福，问题并不这么简单。他们虽然都承认对方对自己的帮助和贡献，但却评价不一，甚至大相径庭。按照心理学的解释，庞升东眼中的张剑福，与张剑福对自我的认知并不重合；反之亦然。这个看上去不起眼的相互认知错位最终让51没能成为一家十亿美金的公司。

按照庞升东的表述，51这家公司创办于2005年5月；而在张剑福看来，他和这家公司却有7年的缘分，张剑福显然不是把简单的数学题算错了，张剑福的起点是他2003年创办的10770。

张剑福，1982年生于福建南平，初中学历。16岁就跟着亲戚做生意，曾卖过医疗器械，混迹于迪厅和酒吧等场所，后来又开办个人网站，貌似具备互联网“草根”的外部特质。真正重要的是，“边缘”的经历使张剑福更易洞悉占中国网民大多数的中低端用户的隐秘需求。

2003年，张剑福创办了10770.com。10770的产品算不上创新，张剑福给它的定位是“个人数据库”——为用户提供日记、相册、音乐盒、通讯录、记事本、收藏夹等一站式储存功能。同时，张剑福愿意根据用户的反馈修改网站，比如，一度接到很多男性用户电话，问能不能加上留言板的功能，以方便和网站上的漂亮女孩交友。张剑福立即顺势引导，利用数据存储的便利吸引女孩进入，通过这些女孩的资料再吸引男用户。就这样，靠着缝缝补补的小聪明，2005年，10770的用户已达到20万，张剑福每个月能通过VIP收费获得10万元。

也就是在2005年，四处寻找互联网机会的庞升东找到了张剑福，花100万元把张剑福的10770买下后，邀请张剑福合伙加入他即将创办的新公司51。张剑福在51里也有一些股份，从这个意义上说，张剑福也是51的老板。

但说到底，庞升东是51的大老板，51最开始发展所需的1000万元（一说是1500万元，应含后续投资）都是庞升东自己投的。正如张剑福在接受笔者采访时所言：虽然庞总和他、王兴华等是联合创始人，但真正创始人是庞总，因为他的个人巨额投资（当时情况下，个人现金注入1500万元不是小钱）和他的组队能力，51才得以迅速壮大。

庞升东最早进入大众视野始于2005年6月。当时，他写了一篇博客《一个老站长说：我是如何通过网络赚来几百万》，被几千家网站转载，流传极广，但其实庞“不做站长已经多年了”。在互联网上赚到百万收入后，精明的庞升东进入炒房一族。据报道，他最多的时候有15套房产之多，一跃成为千万富翁。

51最早的启动资金基本来自庞升东的个人资产，庞升东曾经自述道：那时候卖房子卖到手软，我太太是我初中就认识的，多年来一直相信我的眼光，为了支持我的事业，她没有任何意见。因为按揭办理慢，我们只卖给现金买房的人，所以有时候只能便宜卖。

不过庞的太太还是找了点理由留了2套房子，但13套房子卖掉后，已给了51启动所需的千万资金。

庞升东还是想做互联网，但此时的他已经不满足于做一个个人站长那样的小打小闹，于是他决定开始聚人。那篇关于庞升东的个人自述文章是一个招聘广告，庞深知自己在运营公司方面毫无经验，连最基本的制订计划、考核、项目管理都不知道怎么做，必须要找有经验的合作伙伴。他在文中加上手机、即时通讯、邮件各种联系方式，把邮件地址融合在文章里面，让人转载时不能随便删掉。这个看上去有点土却非常有效的方法为庞带来了1000多个反馈意见，并由此收获了他的另一个创业伙伴CTO王兴华。

王兴华，20世纪80年代曾在中科院工作，1993年下海开发人工智能拼音系统，赚得第一桶金后，还参与创建了名噪一时的本土软件公司用友华表，因此具有技术开发和管理的丰富经验。

2005年以前，王兴华在北京参与创建和管理过数个IT公司，手下数百号人。2005年6月他的工作正好有变动，当他看到庞的文章时，感到跟之前接触的环境很不一样，“很新鲜”，于是立刻给庞打电话。两人在电话里就聊了几个小时，庞向王倾诉自己遇到的问题，那些问题对王来说并不严重，他给了庞不少指点。

第二天，王兴华飞往上海，在宾馆里又与庞谈了七八个小时。庞给王看了他公司的财务报表：一个十来人的小公司，月现金收入五六十万，这给王极大的震撼。他看出庞虽然缺乏管理经验，但商业实战能力强，敏感性好。于是，王兴华2005年7月1日即开始去庞的公司上班，负责公司整体的管理运营，并很快举家搬往上海。

2005年6月，在黄浦江边一家星巴克里，庞升东第一次见到客齐集的创始人王建硕、UUZONE的创始人冒志鸿以及刚刚创立土豆网的王微等人。对于庞来说，那无疑是革命性的一天：第一次参加所谓的业内人士聚会，并首次从王建硕口中听说了一个新奇的概念——SNS（social network system）。

听王建硕讲SNS时，庞升东拿出本子想记下来，却没有听明白王建硕的解释。庞升东干脆直接把本子递过去，让王建硕写下来，方便自己之后去网上搜索。这才算是真正知道SNS和当时火热的社区My Space。而成为庞升东创业公司一员兼产品主要负责人的张剑福，也是在庞升东口中才首次听说了MySpace。

如前所述，庞升东已经先出了100万元买了张剑福的公司，并邀请张剑福加盟，张剑福也保留了一小部分股份。庞升东又花100万元买了51这个域名，之后在10770的基础上创办了51。简单地说，51是庞升东出钱，张剑福做产品，王兴华做技术支撑。从这个意义上说，张剑福也算51的联合创始人。

不过，更让张剑福找到联合创始人感觉的是51之后的发展也很大程度上沿袭了张剑福在10770的思路。可以说，51是升级版的10770。这让张剑福觉得，其实他是在继续自己10770的事业，而庞升东只是帮助他完成梦想的人而已。拿张剑福在51早期接受媒体的话来说：实际上51.com的核心应用在10770时就已经基本成型，只是换了域名，并且丰富了细节而已。

这种认识上的不同，造成了庞升东和张剑福之间微妙的关系，最终导致51之后的恩怨情仇。

让被收购对象的创始人成为新的创业团队的成员，这在中国商业历史上成功的案例并不多。这是因为，相互的认同和之后的恩怨往往没有清晰的界定，虽然短期内能对业务推动有较大的帮助，但从长期来看，由于角色定位不清晰，迟早是会有问题的。因此，除非情非得已，这种情况断然不要出现。

以轰动一时的黄光裕和陈晓之争为例，黄光裕在完成国美对永乐的收购后，将永乐CEO陈晓也请进国美董事会，并使之成为自己之下的国美第二号人物。在国美总部的鹏润大厦门前，并排停着两辆同款式的劳斯莱斯，它们分别是公司给黄光裕和陈晓配的代步工具。而黄光裕和陈晓的办公室，也同等大小。黄光裕用意很明显，他希望被并购过来的陈晓和他一起共同拥有这家公司。意想不到的是，在黄光裕入狱后，陈晓成为反黄光裕阵营中的第一旗手，让人欷歔不已。

对于2005年的庞升东来说，当时求贤若渴；而对张剑福来说，也更愿意以联合创业的角色而不是仅仅以把公司卖掉这样的方式与庞升东合作。这无疑为51的陨落埋下了祸根。

红杉成为51的第一轮投资商

庞升东和张剑福这种本质上巨大、但看上去很小的分歧，很快就被51的第一轮成功融资所带来的喜悦给冲淡了。

2005年12月中旬，也就是51成立后4个月，庞升东应邀参加清科创投在上海四季酒店举行的“第五届中国创业投资年度论坛”，当时有100多家风投机构参加。

庞升东和王兴华带着一摞商业计划书来到会场，和其他与会者不同的是，庞升东充分利用了可以展示自己的机会。大会9点30分开始，上午9点25分，两人迅速地将制作粗糙的51.com商业计划书放在了前4排VIP嘉宾桌上资料的最上方。工作人员已经来不及将资料收走，因为5分钟后论坛就要开幕。当嘉宾们一落座，第一眼看到资料的感觉就像51.com是大会的官方合作伙伴。

当时，王兴华在远处观察各位VC，他发现红杉中国的创始合伙人张帆看了5页51.com的资料，似乎比较感兴趣，这让庞升东和王兴华暗自窃喜。

第二天，红杉的另一位合伙人沈南鹏就给庞升东发来消息，表示对51有兴趣，希望能够沟通交流。过了几天，沈南鹏约庞升东见面，两人互换了名片。“他的名片上写满了运营数字”，沈对此细节印象深刻。那时，51.com刚做了4个月，已有500万注册用户。

红杉很快成为51的第一轮投资商，并投入了600万美金。红杉的进入，让庞升东和张剑福潜在的矛盾和冲突开始缓解，特别是51本身的快速发展，让两个人进入蜜月期。

不能不承认，51早期的神速发展，张剑福功不可没。

前文提到，草根出身的张剑福对底层互联网人群的心理有着丰富而准确的把握。51也由此定位于三四线城市的不在家上网的互联网人群。中国城市化的飞速进展让这个人群日益庞大：他们年轻，可能没有电脑，需要把照片、音乐和日记都存放在网络上；他们面临着一个并不熟悉的城市，迫切地希望通过自我展示来结交朋友。

张剑福对之前无数类似交友网站未能生存下来的总结是，那些网站并没有引导用户上传足够多的信息，因此双方的了解不够，用户黏性自然很差。

51一直被人误传是靠情色擦边而发展起来的网站，其实这并不是问题的全部。至少在张剑福看来，当一家公司发展得较快的时候，大多数人特别是同业者，都不相信它是靠辛辛苦苦努力发展起来的，而更愿意相信甚至污蔑它是靠这个灰色那个灰色壮大起来的。事实是，在2003年的时候，张剑福的10770的全称是“个人数据库”，旨在互联网时代为所有人的数据提供远程存储平台，并帮助用户进行个人数据的综合展示（即个人空间、博客的表现状态），以及基于这些数据进行的人与人之间的交流。这个需求非常巨大，但他没有足够的资金提供硬件与带宽支持。

自庞升东收购后，硬件与带宽条件得到极大改善，并且有了一个更易传播的域名，用户得以迅速发展。

51的用户群大多在网吧出没，因此51在网吧这个市场上精耕细作。

51早早建立起深入地市级网吧的推广经理团队，在网吧内提供51鼠标垫、51海报和51文化衫等产品，打造到处都带有51印迹的主题网吧，创造与用户“对接”的机会。

同时，51也建立起专门与网吧匹配的支付体系，推出了“51秀”、“51商城”等产品，同样需要用户通过货币充值的形式购买。在全国80％的网吧，用户可以通过51特定的分销渠道购买到充值卡——它反向地拓展了51在网吧的影响力。

几乎腾讯每推出一款新的功能和应用，51都能很快“移植”到自己的平台上：“51秀”、“51商城”、“51群组”，甚至“51问问”，无不是迅速复制腾讯模式的产物——51已几乎拷贝了QQ产品线上的全部应用。

巨人进入51之前，在网吧搞抽样调查，发现有不少网吧51的用户已超过了QQ空间，在广东、湖南等南方省份，51的总体用户数也已经超过了QQ空间。

不得不承认，51得以迅速崛起，除了经常为同行所指摘的“依靠流氓插件”，也跟庞升东所率领的“草根团队”的小聪明有关。

比如，意识到网络交友的一个关键点在于照片的真实性，51发明了“视频认证”功能：用户可以用摄像头拍下自己的照片，与51的客服人员进行真人与照片的对照认证，合格者的头像下面会有一个粉色的认证标志。在业界至今还在探讨用户是否应使用真实身份上网时，51近乎讨巧地化解了这个问题：身份真实与否并不重要，只要能确定网络另一端的面孔是真实的，多数人已经知道是否值得认识对方。恰好，中国数以万计的网吧的电脑上几乎必备摄像头。

51新用户注册之后，系统会自动地先后推荐3名异性用户分别邀请你上传自己的照片，到她（他）的空间逛逛，而稍加留意便会发现，这3名用户其实都是系统管理员。其聪明之处在于，51的系统会区分用户性别，使他们在异性的“摆布”下，完善个人资料并熟悉社区。用户每次登录进入“管理中心”页面后，系统会自动推荐4位好友人选，异性用户与本地用户都占了绝大多数。必须承认，这相当贴近大多数人的网络社交心理。

毫无疑问，这种建立在对人性和心理的微妙把握基础上的产品逻辑，迅速为51招揽了大量年轻的中低端用户。这种“体贴入微”的把握还体现在更多的细节中：每当用户完成注册，系统会提示用户把ID和密码写下来或存在手机里，实用而且人性化；个人用户管理中心最下两栏提供了常用网址和软件的下载以及链接，并支持用户添加更多自己喜欢的链接；用51“同生缘”可以找到相同出生日期的网友，但是否将自己的年龄显示在主页上，51则将决定权交给用户。类似的细节从技术操作上来说极为简单，但却鲜有同类网站考虑得如此周全。

对用户细致入微的心理把握，让51成长迅猛，流量上升巨大。庞升东和他所创办的51也一跃成为当年互联网热浪Web2.0的标志性公司。

51空间的必然和偶然

不过，今天看来，51的成功有其偶然性。比如庞升东和张剑福因为路径依赖，不可避免地把QQ产品线上最新的产品“Qzone”当坐标，打造51的个人空间。

虽然两者之间有着巨大差异：腾讯QQ庞大的用户基础使其Qzone具备任何对手无可匹敌的优势，而51则需从头开始。但51有诸多缩短这个差距的办法，比如，它的一个营销手段是，用户登录管理中心页面后，会收到系统的提示：“为便于您的记忆，请将您的主页地址填在QQ资料里，这样还能给您的主页增加访问量。”这样，51的个人主页间接得以在拥有数亿用户的QQ平台上病毒式传播。

更重要的是，51崛起的时候，腾讯的Qzone在腾讯内其实是被边缘化的业务。多位当时腾讯的老员工都向笔者表示，2006年前的Qzone属于腾讯内部的试验性部门，方向并不清楚，更多是为做而做，对应的人员配置也不够强大，甚至有一段时间，Qzone是被公认的腾讯内部的“收留所”。重视程度不够，投入力量不足，发展方向不明，用户定位混乱，甚至在最应给予重视的打开速度这一项上都没做到位。可以说，正是Qzone在2006年前后的不作为，给了51抢占市场的机会。

为了争夺用户，51有些大手大脚。对此，庞升东的逻辑很简单，用户打开51，要是比腾讯的快哪怕一秒，都有可能选择用鼠标投票，要是快10秒呢？本着这个出发点，庞升东在硬件资源的投入上从来不吝啬。

51成立不过一年的时间，注册用户即突破1000万，并向着5000万迈进，相应的，服务器迅速地从既有的200台增容到1000台。第二年，注册用户数继续向1亿大关挺进，1000台服务器必须尽快变成2000台才能勉强支持需求。即便如此，用户还是不免抱怨视频和音乐经常卡断，这显然是服务器资源跟不上所致。

在51管理层内部，围绕对硬件的投入，曾引发相当激烈的冲突。庞升东和技术背景的首席运营官王兴华等人坚持在硬件和带宽上不惜血本地花钱，一轮又一轮地购买昂贵的服务器和存储设备。而传统行业出身的原51执行总裁杨冰则认为，作为一家创业公司，庞升东在服务器和带宽上花钱如流水，却不知何日才能获得回报，这是导致杨冰日后出走的重要原因。

进入2007年起，51通过增值服务和各种形式的广告可获得百万美元的年收入。前者包括VIP会员收费、虚拟商品购买和交易，以及发布在首页的个人“广告”。后者的形式更为多样化：用户可以自行选择是否在主页上保留广告位，并“挑选”不同的广告挂在主页上。两者的比例大概为3∶1。

一些迹象表明，51正试图成为社交网站中的“征途”。以虚拟物品和“魅力值”两项增值服务为例：越来越多的用户在被陌生人加为好友时设置了“赠送玫瑰花”的门槛，而一朵虚拟的玫瑰花价值5个51币，每个51币的真实价格为0.5元人民币，收到50朵玫瑰花的用户在51中并不罕见——这说明51至少从一个类似的活跃用户身上赚取了125元人民币。另一些用户需要靠提高“51魅力值”的办法吸引别人的关注，1000点“魅力值”的价格为25元人民币，而魅力值至少在10000点以上才有收效，这意味着51从一个用户身上赚取数百元的“魅力钱”并不是难事。问题是，这种收费并不合理，很难称其为商业模式。

失败的51去低端化实验

进入2007年，51的用户继续增长，但对应的投入也在继续增加，更重要的是商业模式仍然不够清晰，收入相对偏少，整个公司收支很难平衡。

也就是说，51虽然看上去很美，但用户还是太草根。如果要提高收入，要么是继续扩展用户，把盘子做大，要么是去低端化，开始做高端收入。这是个两难选择。

2007年6月，在红杉的帮助下，51第二轮融资又引入Intel资本和SIG海纳亚洲、红点创投。看上去，这三家公司的加入对51帮助良多。尽管Intel作为大公司流程比较严，资金到位时间比较长，但它在后来51采购服务器和升级带宽上帮了很大忙。而资金雄厚的SIG则在51烧钱快到“青黄不接”的时候，提供了过桥贷款。至于美国红点创投，它是My Space的独家投资商。

钱到位了，自然是要发挥话语权的。51由此开始进入了一个新的阶段，此时用户增长不再是51最重要的事情，重要的事情变成了让51的用户去低端化、去草根化，让每个用户都能为51多贡献收入。

为了让用户去草根化，首先51本身也要完成从游击部队向正规军的演进。51刚刚成立的时候，所有产品人员都被称为“策划”，没有更明确的分工。直到2006年中期，才有了产品经理的头衔，并赋予了不同的分工。

庞升东向来以爱学习著称。时任金山公司高级副总裁、后来创办蓝港在线的王峰曾向笔者回忆起他对庞升东的印象。2006年，在上海举办的某高峰论坛上，当时刚接受完记者采访的王峰看到旁边有一个拿着本子不断做记录的青年，他很好奇，以为这个青年是某家媒体的，问后才知道这人正是庞升东。

在吴晓波先生创办的蓝狮子读书会中，庞升东本人就是蓝狮子读书会上海分会早期的入会成员。他还在公司内部组织读书会，每周都把全体副总裁和中层经理聚集到会议室，集体学习管理学书籍。“每一次开会大家都只看同一本书的同一章节，静默阅读，有心得就随时出来发言，然后大家讨论，之后再阅读。”

同时，51也在2007年启动了校园招聘，和谷歌、腾讯、百度、阿里巴巴等主流互联网公司争夺潜在的产品和技术人才。前后两轮融资，51都给员工提高了薪水，并为大部分员工配置了期权。

但是，除了硬件资源、人才储备和管理水平等因素外，制约着51未来发展更重要的问题是其至今不佳的品牌声誉。51的产品设计和人际互动过于依靠“异性相吸”的朴素理念，甚至51公司内部也承认，他们一度默认了这种被称做“泡与被泡”的文化。在初期聚拢用户阶段，它不失为一种行之有效的手段；然而随着用户的几何级增长，这种“文化”的泛滥则带有危险的倾向。很难想象，一家频繁被认为与色情和性交易联系在一起的网站，如何能获得资本市场的认可并成功上市。

有迎合资本上市的需要在驱动，有本身收入没有找到好的方向的诱因，或许还有公司政治的暗合，51选择了后者——去低端化。

标志性事件是，张剑福在51内对产品的主导权开始逐步缩小，在2008年的上半年，张剑福第一次称病。

对于去低端化，51团队的总结是，年龄偏小的用户更容易受到新鲜事物的吸引而很难留住。为了引导网站的用户群发生变化，51在用户推送内容上做出调整：不再推火星文、脑残等非主流文化，而是推荐年龄在30岁左右的用户，建造更加主流的文化，争取获得成熟用户的认可。

但期望用户群的重构，本身是一件艰难的事情。这意味着整个51的价值体系都需要重建，包括产品结构、企业文化、用户价值体系，相当于将一座大厦推倒重来。51当然不可能重建。

姚永和上位　张剑福称病

即便不重建，张剑福也被认定不是特别适合领导这项革自己命的工作。于是，他很适时地“生病”了。

接替张剑福的是姚永和。姚永和是51收购过来的虚拟形象技术公司Pixoart的创始人，美籍华人，20世纪90年代赴美留学，先后在美国硅谷创办了2家企业，均被纳斯达克上市公司成功收购。

对于姚永和，一个普遍的评价是，有雄心但业务能力平平，是个好人。但正是这个好人成为张剑福因病隐退后的看守内阁总理。这又是为什么呢？

一方面，推动51收购姚永和公司的幕后推手正是红杉，也就是说，红杉和姚永和是有交情的。而姚永和本人也有多年海外求学和工作的经历，这让他在与董事会的沟通上没有太多的障碍。

另一方面，此时的51已经不知不觉形成派系：一派是由张剑福所领导的产品团队，一派是由庞升东所领导的市场和销售团队。另外，由于成批地从腾讯挖人，一段时间里51内腾讯背景的员工比比皆是。加上诸多职业经理人加入51，他们也各自带来了自己的嫡系。因此，2007年下半年到2008年上半年期间，51每次开总裁会都很难取得统一。在互相无法取得认可的情况下，好人姚永和得到了大家最多的认同。

当然还有一个原因是，第三方开放平台的大趋势让姚永和的呼声大起来。他的背景和经历至少让51董事会和管理层上下都觉得如果做这件事情，那么，姚永和就是最佳人选。

遗憾的是，作为谷歌Open Social在中国最早的合作伙伴之一，51并未抓住第三方开放平台的机会。另一种声音则认为，51其实先天不具备开放API的条件，一开始就是决策失误。

2008年6月，51正式开放API。当时，开心网依靠抢车位、好友买卖等游戏，迅速在国内抢占了白领用户。这种靠社区游戏迅猛增长的方式让51团队非常动心，包括庞升东在内的51上下都认为这是一种趋势。

于是，51开放API后，快速引进了一百多款游戏。为了追求速度，51的审查并不严格。这些游戏质量良莠不齐，还有很多雷同的内容。它们虽然在短期内吸引了用户在51网站上的大部分时间，以致很多人荒废了空间，但当这部分人对游戏产生厌恶之后，大量用户就流失了。同时，51的用户年龄较小，消费能力小于人人网等SNS。据一位第三方游戏开发商表示，他们在51和在人人网上的用户数差不多，但来自51的收入明显少于人人网。51能从这些游戏中获得的收入也非常有限。

当51开始谋求在API上获取机会的时候，还发生了一件当时影响巨大、现在看来也意义深远的事情，那就是史玉柱对51的收购。

2008年7月1日，入夏以来上海最闷热的一天。史玉柱掌控的巨人网络以5100万美元的高昂代价，换取51.com25％的股权。在随后的ChinaJoy上，史玉柱雄心勃勃地对媒体表示，“这个公司（51）是非常高速发展的，它的规模已经紧跟腾讯了，大概后年（2010年）就会在纳斯达克上市。”

史玉柱的入主和史玉柱本人多次在公开场合表示对51的看好，以及对上市满怀信心的寄语，让51的关注度达到了顶点，也成为51整个事业的最高点。从这之后，51开始持续走下坡路。

对此，最容易联想到的是创始人自己首先松懈了。按照对外的说法，巨人是该公司内仅次于创始人团队的第二大股东。但实际上，经过多次稀释后，庞升东本人的股份早在25％以下了。庞升东甚至因为控股权的失去而感觉51不再是自己的公司了。他在接受媒体采访时表示，创业前期很辛苦，产品、融资、策略、招聘都要亲力亲为，觉也睡得很少，现在就想偷懒。不过，这更应该理解成庞升东为自己未能成就一家十亿美金公司所做的完美托辞。

另一种说法则是，5100万美元占25％的股份，整个51的估值已经到了2亿多美元，庞升东认为公司已经进入一个良性的上升轨道，他可以不必关注太多了。庞升东在接受媒体采访时称：2008年下半年招了不少人，就觉得团队也不错，本能地有些松懈，以为只要打打高尔夫球就可以了。

不论哪个说法成立，2008年下半年起，庞升东对51关注不多却是事实。他开始忙于管理其他投资，比如在线笔记网站宝盒网。2009年，当百度联盟对作弊导航网站严厉打击时，庞升东亦低价收购了几个导航网站。

然而，进入职业经理人时代的51并没有取得预期的长足进步，其间迅速扩张到500人左右的51团队在执行效率上却没有显著提高。

腾讯的反扑

创始人的漫不经心，战略方向的选择失误，51在摇摆中停滞不前，这些还不足以造成51的灭顶之灾。真正让51极速坠落的事情在51上下最不希望发生的时候发生了：腾讯开始对51进行全力反击。

腾讯对阻击51有多重视，可以从反51办公室的编制看出来。腾讯的反51办公室最多时有20多个人。而对另一家知名的SNS网站，腾讯却只给了半个人的编制。

实际上，51的崛起是由商业模式决定的。从2005年到2008年，51能在腾讯的空当中脱颖而出，不外乎两个原因：第一，网页版SNS的异步性，相对于即时通讯的即时性是良好补充；第二，51有着自己特殊的概念和切入点——个性化空间51家园。

当时，个人空间51家园虽然和Qzone有所相似，但因为Qzone刚刚发布而且尚未成为腾讯的核心产品，51家园在和Qzone的竞争中一度占据上风。随后51又模仿腾讯推出了聊天软件51挂挂、51秀、51群组、51商城、51音乐等功能。51希望尽可能地提供一站式服务，让用户使用51家园的同时，也能使用51的产品来聊天、听歌和玩游戏。“这些是必须做的，”庞升东说，“如果空间用我们的，聊天还是要用QQ，听歌还是要去其他地方，那用户就很难留住了。”

51这么直接地与腾讯在正面市场上抢用户，当然会引起腾讯的极度重视。有一次，马化腾在腾讯位于深圳南山科技园飞亚达大楼办公室对面的网吧里上网，发现网吧里QQ用户居然还不如51多，极度震惊。由此在战略上极度重视51，把51列为腾讯最应该直接打击的对手。

另外一种说法是51当时挖了足够多腾讯的人。据称，2006年后，51对产品和技术人才开出的薪水和福利，一般高过腾讯同类职位的15％。对腾讯的人才，51会报销机票请他们从深圳到上海面谈加盟事宜，而腾讯员工一下飞机便会被专车接到酒店。

在所有51从腾讯挖走的人中，最引人注目的是孙宇扬。在《马化腾的腾讯帝国》一书中，笔者曾经对孙宇扬在腾讯内的赫赫战功有过描述。孙宇扬几乎单枪匹马，挽救了几乎挂掉的腾讯棋牌项目，并领导其超越联众，使其成为第一休闲游戏平台。而腾讯的崛起，吃掉的第一个对手就是联众。

不过，孙宇扬的性格过于张扬，并没有得到腾讯上下所有人的喜欢和认可，最终也没能成为腾讯互娱的掌门人。也许是因为没能晋升到自己满意的岗位，孙宇扬心生去意，恰逢其时，庞升东出现了。

有趣的是，孙宇扬也认识鲍岳桥，他也曾经差点去了联众。既然这位阴差阳错没能进联众的人导致了联众的轰然倒塌，那么这位在腾讯内并没有完全得志的孙宇扬有没有可能帮助51复制腾讯棋牌游戏的成功呢？

看上去，好像是小事一桩。51的用户和腾讯接近，孙宇扬又经历了腾讯棋牌打败联众的全过程，知己知彼。

不过，直到腾讯与51兵戎相见，孙宇扬其实在法律上与51并无多大关联。他在51的头衔是顾问，但事实上，51员工都知道孙宇扬是51引进的腾讯系员工的标志性人物。

种种积压的矛盾爆发于2008年年底。2008年11月9日，腾讯以“违反竞业禁止合同”为由起诉15名离职员工，而这15名员工恰恰进入了51.com。随即，能显示QQIP地址的外挂软件彩虹QQ也被证明是51所为。51发表声明，支援其员工。虽然最终庞升东宣布中止开发彩虹QQ，不过51.com还是以“彩虹”来命名其最新的IM软件。这无疑是对腾讯的公开挑衅。

包括彩虹QQ产品经理在内的多名51员工表示，彩虹QQ完全是他们做着玩的，只是表达对腾讯起诉珊瑚虫作者的不满，于是弄了3个员工在做，从腾讯来的人并不是做这个的，他们也没想到会有这样的结果，但这多少有些欲盖弥彰。

此时，腾讯却紧锣密鼓地推进Qzone的改进，调集新的技术团队进入这个项目。他们对架构做了重建，重构后的Qzone甚至比51的打开速度还要快，而且所提供的模板更多，一下子拉近甚至超越了51空间给用户的产品体验。

腾讯还将用户现成的社区关系引导到Qzone上，将QQ好友动态绑定，和手机QQ进行无缝对接，同时也封掉了51借QQ做自我传播的各种可能。

重压之下乱象频生

至2009年年中，随着Qzone流量的迅速上升，形势开始变得严峻了。51的网站流量开始下滑，而投资方的压力却如影随形。

一位前51高管表示，因为注册用户有1亿多，投资人的逻辑是，从每个用户那里赚5毛钱，一年收入也该有5000万。因此，管理团队每次都需要和投资人解释，虽然注册用户有1亿多，但活跃用户只有千万级，以注册用户推算出的数字是完全没意义的。

面对盈利压力的51做出了很多饮鸩止渴的事情，其一是希望通过增值服务的大量促销尽快获得收入。

有一段时间，51的礼品有些通货膨胀：中奖比例太高，促销太多。51一度成为全国最大的“花店”，网站上5块钱一朵的虚拟礼品花一天能卖9万多，一个月仅此一项就能获得上百万的收入。但它的直接后果是，用户对增值产品失去了兴趣，最后每天能卖出的花越来越少。

让51上下郁闷的事情还不只如此，51寄予厚望的51Game并没有取得预期效果。关于51Game为什么没能取得类似腾讯棋牌式的成功，事后总结起来也很简单：一是时过境迁，腾讯对联众的进逼和51对腾讯的进逼其实大不相同；二是51Game产品本身没有特色，和腾讯棋牌相比没有优势；三是51的用户还是偏年轻，对棋牌的需求并没有想象的这么大。

但在当时，这些显而易见的事实都被漠视了。这里面既有庞升东和早期51创业者对腾讯的盲目崇拜，也有庞升东们没有想清楚怎么将51巨大的流量变现的原因。

更为可惜的是，51由此错过了网页游戏的机会。自2008年起，整个网页游戏市场开始崛起，由于51的用户量巨大，而且其用户与网页游戏用户属性基本雷同，因此很多网页游戏商找上门来，寻求与51的联合运营，但庞升东想把流量留给还在开发的51Game，从而导致流量白白地被浪费掉了。而之后崛起的诸多网页游戏运营平台都无比羡慕当时51所拥有的近千万的活跃用户。

不仅没能进入棋牌和网页游戏市场，51也没能成功进入大型网游市场。倒不是51没做努力，庞升东拿到史玉柱的钱，立刻亲自带队，开始进入网络游戏市场，做了一款类似劲舞团的51炫舞式的产品。庞升东在接受媒体采访时称他很早就喜欢玩劲舞团，曾经连续9天在网吧玩游戏到凌晨3点。

从逻辑上说，51炫舞和劲舞团的用户群基本一致，51所形成的社区文化和劲舞团也异曲同工。虽然51没有大型网游的开发经验，但巨人是有的，因此这个事情本身是可行的。庞升东也由此广泛地召集人力物力进行投入，但由于资源过度倾斜，甚至导致网站事业部资源缺乏，引发大量员工抱怨。

2009年7月3日，名为《51新炫舞》的大型舞蹈类网游在51上线。由于产品还未达目标，这款连题材、名字都和腾讯主力营收游戏《QQ炫舞》相似的休闲游戏并未进行大规模推广。之后的消息竟然是，51开始逐步撤离大型网游市场，准备进入网页游戏市场。

开放平台没有取得成功，增值收入也没有取得预期，姚永和不得不黯然离去。错过了网页游戏这一浪，51Game和51炫舞也都纷纷失败，让庞升东在51上下的权威开始有所动摇。

2009年3月，张剑福重新出山。这让本来就很无序的51内部的公司政治进入了更混乱的局面。

张剑福出山后所做的重要调整之一，便是下线大量质量不高的第三方应用，引导用户回归自己空间的建设。据说，削减第三方应用后，51用户之间的交互活跃度翻了一番，更多人开始写日记、留言。但此时，51的社区环境已经大不如前，一去不复返了。

张剑福做的另外一个大动作是借51Game项目进行两轮裁员。之前51Game的团队主要来自孙宇扬所领衔的腾讯系员工，由于51Game项目改了删，删了改，迟迟没有取得预期，因此，张剑福将这个团队请走也属必然。

但之后，张剑福导演的关于51Game的新一轮裁员则被人诟病良多。他先是调来了林融接手51Game。林融是跟随庞升东创业的第一人，在还没有成立51这家公司前，林融已经跟随庞升东做了几个项目了。在林融接手51Game后不久，这个51谋划了2年的棋牌游戏却连项目带人一起下马，林融以及团队主要成员吴文旋等，包括整个项目70多个人，全部被砍。

不知是因为张剑福也没能挽救51社区流量下坠的趋势，还是张剑福的两次裁员给整个公司造成的波动过大，最终出现了本文最开始的一幕：张剑福再次病退。

让51的支持者感慨的是，51的投资方巨人网络另起炉灶，推出社区产品趣乐社区（qule.com），巨人网络通行证用户可以直接使用通行证及密码登录。每隔两个月，51.com的最大股东史玉柱也就会叫上51的高管们一起喝酒，但却从不谈及公司业务。即使51的高管有意提起管理方面的话题，史玉柱也总是以喝酒就是喝酒带过。《环球企业家》记者罗燕援引一位接近史玉柱的人的话来说明这种现象：“史玉柱估计会比较后悔，当初买得太贵了。”

围绕史玉柱和庞升东的另一个消息是，史玉柱入股了庞升东投资并控股的网址导航站2345，这个举动背后可以理解为史玉柱在51这笔投资上血本无归，于是庞升东让出2345的部分股份来给史玉柱做弥补。毕竟，比起51，每年收入过亿、毛利率超过50％的2345无疑更有价值。支持这种认知的另外一个显性事实是红杉也参与投资了2345。

不过，最大的利好消息是，读完长江商学院EMBA课程的庞升东又开始亲自管理51。在清除了内部的派系并且使投资人不再给自己压力后，庞升东似乎迎来了再度证明自己的机会。只是幸运之神会再度眷顾他吗？他能从51这个十亿美金教训里走出来吗？一切都是未知数。

第二章　3721：借力未遂

“如果我有时光穿梭机，今天再回去做3721，可能其他很多人的机会不会存在，我不仅可以把搜索这个市场拿下，很多事也可以做出来，只要你有一个强大的客户端。”卖掉3721一直是周鸿祎心里不可触及的痛。

对于为什么会卖掉3721，周鸿祎自己的解释首先是出于竞争上的压力决定谈谈看，但随着提出收购的公司越来越多，周鸿祎的虚荣心大大膨胀，加之周鸿祎本人彼时的不自信又急于求成，诸多因素混杂下就造成了3721这个十亿美金的教训。

3721横空出世

话说1998年年底，自诩为方正系统集成公司里最有才华的程序员，也是方正集团里公认的刺头周鸿祎决定自行创业。他拉了两位他在方正期间带的实习生，加上同学石晓虹和自己的妹妹，在当时北京的城乡结合部马连洼租了一个三居室，几个人连吃带住一起艰苦创业。

由于缺乏资本，在注册公司时，周鸿祎找夫人的姐夫欧阳旭借了几万块钱，最终完成注册。欧阳旭有个广告公司叫国风广告，周鸿祎觉得这名字的意境蛮好，于是把自己的公司注册为“国风因特软件有限公司”。

公司注册好了，人手也基本找到，于是周鸿祎开始进行产品开发。很快，一个中文域名指引的客户端产品做了出来，这就是后来名声大噪的3721。借此，周鸿祎拿到了IDG的200万美金，与此同时王功权被IDG请过来负责3721的项目。

IDG还为周鸿祎请来了一个叫周宗文的CEO，并为3721制订了一个冲击纳斯达克的倒计时计划。当时的中国互联网全面学习甚至是抄袭美国互联网，比如搜狐是中国的雅虎，8848是中国的Amazon。许多国内的互联网公司在国外都能找到相对应的业务类似的公司，唯独3721一直苦于没有在美国找到与之相似的公司，这让周鸿祎感到万般无奈。巧合的是，2000年下半年美国一家叫做Real Names的美国公司找到了周鸿祎，这让他激动不已，终于遇到一家类似3721的美国公司了。

根据周鸿祎的回忆，Real Names创建的时间比3721的晚。但有可考的资料证实，早在1996年，一个名叫Keith W.Teare的人创办了Real Names，并于1997年4月开始正式运营。Real Names的主营业务是“实名域名搜索”，按照其首席执行官兼董事长Keith W.Teare的构想，这家公司是想将这一服务推广到所有部署了微软IE浏览器的国家。

Real Names找3721的目的只有一个，那就是到中国来发展业务。2000年3月，微软与Real Names签订合作协议，双方共同开拓全球市场，微软允许Real Names把系统捆绑在IE浏览器上作为附属功能。作为交换条件，微软拥有Real Names20％的股份，并得到Real Names收入的15％。这对于周鸿祎及其3721来说，无疑是个灭顶之灾。周鸿祎琢磨，如果微软要做这件事，3721很难与之抗衡，他也深知不能与Real Names正面竞争。于是他想尽办法拉拢对方，想以中国代理的方式与之合作。为此，周鸿祎专程去了一趟美国。2001年春天他第一次来到美国，向他的梦想之地硅谷朝圣。

Real Names公司方面向来访的周鸿祎做了仔细的讲解。他们的业务与3721一模一样，但这家公司已自成体系，它有自己的客户端，并且与电信、微软合作，深谙不同的名字怎么去卖。在讲解中周鸿祎还了解到，Real Names在韩国没有跟微软合作，也不需要下载客户端，就能够解析韩文的名字。

与Real Names接触下来，周鸿祎大为震撼。他如梦初醒般发现，如果你有一个很好的想法，必须要将它变成大家都能理解的商业语言和商业模式才行，这就需要进行一定的商业包装，并与相关的商业体系结合起来。只有这样才能成为一家正规的商业公司，而不是一个单打独斗的小站长或者是一个个人软件作者。周鸿祎认为，应该集中精力把中文上网这件事深入做下去，同时要考虑3721的商业化问题。

学习Real Names好榜样

在与Real Names谈合作的过程中，周鸿祎印象最深的是，对方跟他讲了一个小案例：Real Names公司在韩国做业务，不用下载插件，而是通过劫持地址栏方式来做域名解析。比如在IE里输入一个中文名字，这个名字会被当做域名一样被解析，如果域名解析不通，就会转到MSN搜索，只要把msn.com这个域名解析给劫持到自己的服务器上，用户在地址栏上输入中文时就能全部被中文网址拿下。当年Real Names在韩国就是采用这样的方式。受这个案例的启发，周鸿祎决定去找电信合作，只要说服电信帮他劫持域名，3721不用布客户端就能实现搜索中文网址的功能。

3721内部成立了一个庞大的电信合作部门，分别跟全国各个省、市的电信去谈合作。很多人以为3721一开始就跟电信集团总部的关系有多好，事实上，一开始他们彼此间根本不熟悉，当时3721连大的省会城市也很难开展合作。当时每个城市都有信息港，当年用163拨号上网的时候，信息港还是当地非常大的信息门户。于是3721转攻二级城市，他们跟一个个的信息港谈，帮电信做了一套智能修复系统。这套系统专门针对这样的情况：互联网上每天都有大量输入错误域名的用户，IE就会提示网页错误，这些网页后来直接由电信收集在一起，并直接将域名解析到3721的网页上，由此一来用户也不会觉得电信出了什么问题。这个方式绕过了微软的IE，给3721带来了巨大的流量。这个模式是周鸿祎的首创，后来采用这个方式的还有百度、谷歌以及微软。

随着一个一个城市合作的谈妥，整个省就被拿下来了，然后再去谈其他的省份。这种“上山下乡”运动让周鸿祎体会到当年毛主席所说的“广阔天地，大有作为”，包括他后来自建渠道也采取这样的方式，亲自下到一线，让渠道像毛细血管和神经网络一样渗透到全国许多地方。

同时，为了更好地推广3721，周鸿祎得首先给3721下个定义。周鸿祎之前定义3721为“中文网址”，但这个叫法太技术，当时他把域名比作是门牌号码，而3721中文网址是网上商标、网上招牌，名实相符。“域名”是个比较虚的名字，与“域名”相对的是“实名”，干脆把“中文网址”改成“网络实名”。“网络实名”跟域名很接近，只是定价上比域名贵，但又不能叫“中文域名”，因为域名是政府相关部门在做，所以周鸿祎觉得“网络实名”这个名字既避开了与相关部门的冲突，又让3721改头换面。

接下来，周鸿祎带着得力干将，集体封闭了一周，最终给3721确定了“网络实名”的定位和口号，并决定由此兜售给中国的诸多中小企业。

这个阶段，周鸿祎对3721软件本身的问题做过如下反思：严格意义上来说，一款软件是需要有安装、有界面的，但是安装的过程太费时，所以他考虑怎样把软件客户端缩小到几十K；另外他琢磨着能不能采用一种更简单的方法去安装软件。通常软件的下载，需要用户主动点击下载按钮，等下载结束将文件存在电脑的磁盘里，然后在文件盘里点击安装，安装完毕之后运行，同时在电脑桌面的右下方会显示一个小的图标。周鸿祎觉得互联网上的应用，多一步就是99％的用户损耗，所以他希望有这样一个方法，即便用户没有安装Flash插件，但如果去一些有Flash广告的网站，就会有很多弹窗问"yes"或"no"。周鸿祎觉得这个方法很好，就是将插件技术利用在软件安装上，能把安装过程最简化。

按照这样的思路，3721将客户端软件大小压缩到100K，同时运用插件技术提高网络实名的安装效率。然后他们开始寻找网站合作，在网页上放上这个脚本，类似于网络联盟。只要用户访问这个网页，脚本就会检查该用户有没有安装3721的插件，如果发现用户没有安装，IE就会弹出一个对话框，点击"yes"后就能自动完成安装。这样的安装速度比原来提高了上百倍都不止，它给3721带来了客户端资源量的疯狂上涨。可以说，插件弹窗方式既为3721带来了巨大的转机，也为它后来广受质疑埋下了伏笔。

从3721的角度来说，插件弹窗方式是在征得用户同意的情况下安装的，因为按"no"意味着不同意，放弃安装，但是这样的方式忽略了用户的体验。如果用户不安装Flash，网页显示内容就不全，所以很多用户会选择安装Flash；与Flash网页不同的是，在网络实名的软件中，当用户看到相关提示时，根本不知道网络实名是一款什么软件，窗口提示的文字也十分有限，只能看到软件和公司名字。对于大多数用户来说，他们基本上是不会看弹窗的具体内容的，所以最后的结果是网络实名的弹窗出来以后，一半用户选择点击了"yes"，而一半人点击了"no"。一些小白〔1〕用户即便点击了"yes"，也不知道自己装上了网络实名这个软件，他们也基本上没察觉到在电脑右下角有一个代表网络实名的图标。

在微软的支持下，msn.com的域名解析将会指向Real Names的服务器，周鸿祎要跟Real Names争抢市场，就得把客户端布得越广越好。于是周鸿祎利用之前搞的互联网推广联盟，将网络实名的安装方式全部变成在网页上放一段脚本，用户不用下载就能最快捷地安装。

在这个过程中，周鸿祎忽略了一个细节，对于那些选择"no"的用户而言，这种插件方式还有一个弊病。网页上的窗口由IE弹出，3721的后台并没有记录用户是否有拒绝，用户按"no"之后，3721就没机会了，但是它并没有技术去记录一个用户是否拒绝过安装。在3721看来，只有装过和没装过两种情况，没装的一律被默认为新用户，于是这些被看做新用户的就屡次被弹窗骚扰，这也是后来3721被人诟病的原因之一。随着周鸿祎发起的网站联盟波及范围日渐扩大，因而给用户造成了极大困扰。

插件安装有一大先天的弊病，当弹窗出来的时候，这个插件内容已经下载下来了，并去验证用户的签名，这时会有弹窗延时，看上去像死机一样停滞半天；接着窗口才弹出来问，要不要安装。一般的小白用户忍受过去也就算了，而一些高端用户就无法忍受。当时周鸿祎认为插件技术本身没有问题，但是从用户的角度来说，则造成极大的不方便。按理说，3721应该对此做出修正，但当时并没有在意。

为了与Real Names竞争，3721还做了一件事。当时互联网用户还没有用搜索引擎的习惯，大多数人都是在几家门户上直接搜索。3721借这个机会与网易、搜狐和新浪三大门户合作，在它们页面的搜索框前面放一个文字链，上面写“你是不是要查找倡倡倡网络实名”。这样的合作在今天看来肯定没法实现，但在互联网早期，大家都处于摸索阶段。就这样3721把门户搜索框前面最好的位置给买下来，这就相当于，即便用户没有安装网络实名，但是通过这个方式就能告诉用户，在搜索引擎也能找到网络实名。3721每年只需分别给三大门户100万到150万元人民币的费用。

当时搜索量主要是通过门户实现的，所以3721就会有对话框告诉用户，下次不用从门户点击，只要装上插件，直接在地址栏里输入就行。当时3721急于求成，过于追求这个过程中用户的转换率，所以在不征询用户意见的情况下就用脚本弹出一个安装与否的对话框，网络实名的安装率随之暴增，但这同样打扰到了用户。一些用户对3721这样的做法恨之入骨，他们不知道如何避开频频弹出的窗口，直到他们点击"yes"。

插件方式再加上与电信在全国范围内的合作，3721因此获得了相当大的流量。在周鸿祎看来，通过商务合作，产品推广已经初见成效，但这显然还不够，他亲自组建销售队伍，抢占市场终端。

黄勇鼓励周鸿祎到第一线去

真正鼓励周鸿祎走出来做销售的是当时在西岸奥美的黄勇。有一次周鸿祎和黄勇吃饭，黄勇给了一个很朴实的建议，他觉得周鸿祎应该出去做销售。但周鸿祎觉得很没信心，他不知道3721能不能卖得出去。黄勇鼓励他，不卖怎么知道，中国什么东西都可以卖，像你这样的聪明人，只要肯去卖肯定卖得动。黄勇是做公关的，他给周鸿祎提议，你应该出去卖东西，公司都是卖出来的，而不是成天坐在屋里想出来的。这番话鼓舞了周鸿祎：技术人员闷头开发产品，但最终公司要运作下去，就需要将产品商业化。

周鸿祎首先想到找卖域名的这些代理商来帮助自己。

2001年4月，周鸿祎请万网、新网、中国频道的老板们到大觉寺明慧茶院喝茶、品樱桃。周鸿祎的意图很明显，想请这些CNNIC（中国互联网协会域名注册中心）的代理商们帮忙，当用户来注册域名的时候顺便兜售3721网络实名。按照他的构想，只要5个注册域名中有一个注册了网络实名，这就是一笔大生意，实在不行10个中有一个也行。所以周鸿祎一方面向他们介绍3721，一方面表明态度，只要他们愿意，什么条件都可以谈。几个大代理商时不时顾左右而言他，将话题岔开，周鸿祎努力将话锋往回拉，却总是徒劳，这次见面，不欢而散。

后来周鸿祎才知道，这些代理商公司规模都比当时的3721要大，他们发自内心地不把3721当一回事。更重要的是，这些代理商在来之前见过CNNIC的负责人毛伟，毛伟也和他们提及CNNIC要做类似网络实名业务的事情。因此他们不可能放弃现有的利益体系，而去为区区一个网络实名下赌注。

周鸿祎见CNNIC代理商不买账，心里十分沮丧，但他天生不服输。CNNIC代理商嫌自己小，那我就找一些有成长性的地方经销商进行培养，这总可以吧？至于怎么去找，这其中大有学问。

周鸿祎到处找人请教，同时还读关于销售的书籍、杂志，看得最多的杂志是《销售与市场》。其中有一篇关于商务通渠道建设的文章，提出一个代理方式：小区域独家代理，这令周鸿祎眼前一亮。

所谓小区域独家代理是指，在一个特定的细分区域里，为保证代理商的利益，只找一家代理商，给予这家代理商在本区域里所有的权利与义务，同时也要求代理商要有一定的市场表现与保证。

周鸿祎活学活用。他选择去珠江三角洲和长江三角洲拓展代理商。之所以选择这两个区域，是因为他感觉江浙一带以及广东一带的民营企业不像北方的企业，不会过多地迷信政府。他先是在广州做试点，接着挑选了苏州、杭州等经济发达的城市。他亲自到一线去，一天跑三四个地方，甚至2003年全国“非典”时，他还全国跑来跑去做巡展，带着防毒面具坐飞机，去见代理商见客户。基本上从2002年到2003年间，周鸿祎都奔走在第一线。

为了让代理商死心塌地卖自己的产品，周鸿祎意识到首先需要让他们赚到钱。当时3721网络实名的定价是500元，周鸿祎打破原有的代理商占小头的代理模式，在收入分成上与代理商三七分，周鸿祎拿三，代理商拿七，这给代理商带来了很大的诱惑。当然这七成不是一次性给，而是先给五成，余下部分，一成作为任务奖励，一成作为不串货和没有价格倾销等守规矩的返利。这样的做法，很好地刺激了代理商全力卖网络实名，同时又能保证代理商在不破坏整个渠道体系的前提下去做。〔2〕

凭借两条腿走路，一方面大幅度做商务合作、做推广，另一方面自建渠道做销售，整个2001年下半年到2002年上半年，周鸿祎的网络实名卖得很顺利，在中国市场上也仅此一家。

CNNIC来了

不过，好景不长，到2002年下半年，CNNIC来了。

事实上，在2000年与Real Names接触之前，周鸿祎试图跟CNNIC谈合作。1999年的CNNIC主要在做互联网排名，并且做得风生水起，与此同时，CNNIC也管理着中国的域名注册。

当时周鸿祎就想找CNNIC合作，按照他的解释是想看看能不能借这顶红帽子。于是他前后找过好几次毛伟，而毛伟对3721存疑。在他看来，3721作为一家普通互联网公司给人做名字登记，这感觉就是网上公安局，或者城建局，按照这个理解，就不是商业公司应该做的事。周鸿祎一听，毛伟的想法也对，通常域名都是国家指定的机构在做，而3721中文网址又跟域名很像，大家安装3721的客户端，只要直接输入中文，这个中文的名字就可以卖了，如果这项业务大获成功，以后大家也就不用买英文的名字了。尽管如此，周鸿祎每次还是手舞足蹈地向毛伟做一番描述，比如，假设一个中文名字一年收费800元到1000元人民币，中国有上千万的企业，这就应该是上亿的市场。但无论周鸿祎怎样说，毛伟都不置可否，只是回复说，让我想想。

因为CNNIC方面不置可否的态度，周鸿祎就更加想抓住与Real Names合作的机会，同时试图与万网、新网等域名代理公司谈合作。这个时候毛伟主动来找周鸿祎，表示可以合作。按照毛伟的想法，合作的模式是这件事要归国家管理，3721相当于代理注册商的角色，由CNNIC给3721一个独家注册的权利。对于毛伟的这个合作提议，3721的管理层有了争议：作为投资方，王功权反对合作，他认为这件事做完以后，3721虽然赚了点钱，但产品、用户以及相应的体系都归CNNIC了，3721还有什么价值可言？周鸿祎的想法与王功权一样，不想就这样跟CNNIC合作。而时任3721 CEO的周宗文态度要温和许多，他主张合作。

就在2000年3721与Real Names谈合作的同时，CNNIC、中国万网等都在与Real Names接触。周鸿祎前后去了两次美国，与Real Names合作谈判持续了一年多，并无定论。双方分歧的关键在于谁来控制技术标准，Real Names试图收购3721，最终由微软控制技术标准；而周鸿祎不愿意，他只同意在技术和市场上和Real Names合作。

CNNIC的插足使得整个事情来了个一百八十度的大转弯，Real Names最终决定与CNNIC合作，放弃3721。这再次令整个3721公司如临大敌：CNNIC代表政府，本来它就拥有足够的资源，而Real Names又有微软做靠山，一旦两者合作，原本想做客户端的CNNIC一直没下定决心做，与Real Names达成合作之后就不用做客户端了，这样的联手之下，3721到底要不要交出枪支呢？这个时候CEO周宗文表现出软弱的一面，他的意思就是，没办法只能认了。这个时候的周鸿祎一如他之后的多次大难当头，都显示出超人的强悍。周鸿祎的逻辑是，反正事已至此，那干嘛不好好干一场，所以他的态度是强硬地要把3721中文网址做下去。

周鸿祎首先是请走了主和的CEO周宗文，重组了3721的团队。

重组后的3721团队还是十足的土鳖，不算资深的互联网人，但是他们不再相信请一个外来和尚就能念好经。周鸿祎也认为这个世界上没有救世主，一切都得靠自己。为了历练3721的团队，周鸿祎最喜欢把公司员工拉到北京郊区的大觉寺。这寺庙虽然不大，但很干净，他们在寺庙一旁的茶苑里喝茶开会，晚上就干脆住在寺庙里。大觉寺里有一棵千年银杏，枝叶茂密，树干粗壮，当时周鸿祎及其团队的很多灵感都在这棵银杏树下产生。大家在一起讨论，你一言我一语地进行头脑风暴。无论水平高低，部门经理们也都在这样的头脑风暴与公开讨论中慢慢成长起来。到后来3721出来很多作战力很强的人，也与当时的这种内部学习氛围有关。

团队重新调整完后，在IDG的帮助下，周鸿祎的3721又引入了日本集富的500万美金的融资。正所谓手中有粮，心中不慌。这也源自周鸿祎深切的不安感，CNNIC一直是悬在他头上的达摩克利斯之剑，如果财务上没有保障的话，心里就更加没底，所以他非要在银行里放几百万美金才放心。但这次融资条件谈得并不好，比第二轮融资的价值还低，以至于创始团队的股票都被稀释得很厉害，于是周鸿祎启动反稀释，其结果是他拿出自己的股份来补给大家。所以这次融资下来，周鸿祎本人的股份被稀释得仅剩百分之十几了。集富投入的500万美金跟3721公司的收入一起存在银行。

正是做好了这两方面的动员和准备，以及在商务合作和渠道端的高歌猛进，周鸿祎才有足够的勇气面对CNNIC的这场有准备的战争。

日后回忆起当年与CNNIC的苦战，周鸿祎表示，那段时间他其实是处于极度的恐惧中的，老是害怕半夜接听电话，还害怕哪天早晨醒来就接到政府的发文，将3721一纸毙命。

只是害怕没有用，许多勇士与战斗英雄在战场上也害怕、也恐惧，但重要的是控制这些恐惧，忍着害怕去做事。这时候王功权给了周鸿祎很多鼓励，平常王功权喜欢研究历史，他就跟周鸿祎讲中国共产党党史。1936年，红军历经两年时间在陕北胜利会师，2001年是红军长征胜利的65周年，那一年有许多关于长征的书籍和电视剧，在这些史料中，周鸿祎获得了内心的支撑点。党史里讲中国共产党早期也是天天被围追堵截，国民党不是对其封杀就是屠杀，但当时共产党人拥有信念，他认为自己也要形成这个信念，再靠这个信念去感染3721的团队。

早在2001年7月，CNNIC与3721的谈判即宣告破裂，CNNIC随即联手微软发布“通用网址”，并表示网络实名业务在“法理”上是存在问题的，这块业务应该由官方机构来做。如此一来，3721几乎陷入绝境。

周鸿祎觉得自己是一个弱势群体，他抓住CNNIC官商角色混乱的痛处，在舆论与道义上获得了呼应。当时的信息产业部对互联网的发展持鼓励的态度，它没有说这种名字服务就必须是国家机构去做，也没有说CNNIC不能做。这样一来，CNNIC本身没有执法权，也不能一纸公文将3721取缔掉，所以CNNIC被逼得转而与3721进行市场上的交锋。

在当时的中文互联网域名市场，CNNIC已经形成品牌影响力，它做中文域名是顺水推舟的事情。此外，CNNIC主打卖点是不需要下载，也不需要插件，加上与RealNames的合作，很多人都认为3721没有胜算。

这个时候3721与电信的合作逐步拿下，利用电信的域名跳板，使得Real Names与微软的域名解析合作在中国市场形同虚设。加上3721在推广方式上采用与门户搜索引擎相结合，当时搜索引擎只是门户的一个附属功能，通过与三大门户的合作，3721跟CNNIC形成了卖点上的差异。

双方除了在卖点上找差异外，最大的较量体现在渠道上。CNNIC采用多级代理体系，3721则是渠道加盟，通过小区独家代理走扁平化路线。当时3721在广东的第一个代理商是广州互易，这家代理商越做越大，野心也迅速膨胀，它不甘心只做广东的代理，向3721提出要做华南区的代理。这有违3721扁平式代理的原则，双方因此闹崩了。这家代理商随后找到CNNIC，帮CNNIC卖网址。广州互易销售能力强，圈子也广，但是很快也与CNNIC原有的销售体系发生冲突，加大了CNNIC渠道体系的内耗。

CNNIC过于依赖万网、新网和中国频道这样的传统厂商，这一弊端日益暴露出来。在周鸿祎看来，这些代理商就是“坐商”，而不是“行商”，也就是说他们不会直接下到一线，去各大城市或者小地方，自然也到不了企业身边，他们更多的是等着企业客户看到他们的广告，并且主动打电话来买。相反，3721的渠道在全国发展起来后，周鸿祎想做到蚂蚁雄兵，所以通常在当地雇用几十甚至上百人，挨家挨户逐个拜访客户，培育市场。在这个过程中，3721还帮助中小企业学会如何利用网络。无形当中，3721的渠道推广过程起到了教育市场的作用。

不到一年时间，Real Names就出事了。在实际销售过程中，代理商与客户经常会提出很多需求，比如通用名该不该卖。例如，做伞的公司就想买做伞这个名字，出多少钱都愿意买，但是其他公司也做伞，一旦卖出这个通用名字，其余做伞的公司就找不到了。因为CNNIC听不到一线用户的需求，合作方Real Names当时的做法是，无论什么名字，谁出钱就卖给谁，通用名也被卖掉。这一做法让微软十分恼火，微软认为这破坏了它的搜索体验。加之与3721的竞争，当时Real Names与CNNIC的合作并没有带来预期的收入，并且它每年还要付给微软15％的收入。没多久，微软跟RealNames的合作就终止了，后者一夜之间清盘，立马宣告破产倒闭。

周鸿祎乘机跑到美国，一方面托人想跟微软谈合作，一方面又在找美国的VC。当时他谁也不认识，只是通过西岸奥美黄勇的介绍结识了曾经担任微软中国研究院院长的李开复，所以到美国西雅图之后，李开复帮周鸿祎介绍了一个人，跟美国VC以及当地的公司谈。周鸿祎还通过不算太熟的罗川牵线，找到微软公司，希望对方将这块业务交给3721来做。最后谈下来的结果是每年3721给微软公司几百万人民币，同时保证提供好的搜索服务。当时周鸿祎就向微软证明，3721的搜索虽然比不上百度，但至少比CNNIC强。这样一来，有电信的合作，再加上微软搜索的跳板也将域名指向3721，就等于给3721的网络实名上了双保险。

客户端百度也卷进来了

继RealNames倒闭之后，CNNIC也开始做客户端，在市场上与3721针锋相对。两家的产品类似，在市场推广上都采取3721的弹窗技术。对于用户来说，也分不清弹出来的对话框是谁家产品，他们甚至以为就是同一个弹窗。

在这之前，为防备与CNNIC狭路相逢，2000年3月，3721率先做了驱动保护。因为搞不清楚到底是用户在卸载你的软件还是对手在卸载，在卸载方面，3721把这个过程做得很复杂。如果用户想卸载网络实名就必须登录3721官方网站，在网站上回答一个问题。这种方法最终达到的结果是不错，但给用户制造了很多麻烦，这也成为3721难以抹掉的污点之一。双方攻防不断升级，最后演变成在用户的电脑里打架，今天3721删CNNIC的软件，明天CNNIC反过来删3721的客户端，并且这样的互删不用告知用户，而是在用户毫不知情的情况下进行的，竞争一步步走向恶性循环。

最糟糕的是，百度也卷入了战争，最后演变成三家混战。

百度最初的商业模式是向门户网站提供搜索引擎服务。2000年5月，百度以每年8万元服务费卖出第一套搜索引擎，买主是硅谷动力。到2001年夏天，搜狐、ChinaRen、新浪等中国主流门户网站也纷纷采用了百度的搜索引擎。即便这样，百度也没有在经济收益上获得大的回报，卖得好但却难以盈利。

周鸿祎找到百度，向李彦宏证明，3721做的事与百度的业务并不矛盾，百度是搜索，3721只是一个名字服务，而不是搜索。如果双方合作，3721还能给百度搜索带来流量，作为流量提升的交换条件，周鸿祎希望在百度搜索框前面放一条3721的链接。在百度早期，甚至到2004年之前，搜索的流量一直是困扰他们的问题。在取消与新浪、网易等门户合作之后，百度搜索也没有卖起来，但是这次的谈话并没有让李彦宏动心，他没有表态。而百度的另一个创始人徐勇显得更加温和一些，周鸿祎也觉得徐勇更好说话。李彦宏在分析3721的商业模式后得出一个结论，3721最终会走向搜索这条路，百度与3721必然是一种竞争关系，因而双方最终没有谈成合作。

事情没有完，李彦宏在分析3721的流量为什么那么大时发现，这有赖于客户端，百度也可以做这样的事。于是，百度推出了一个客户端叫百度搜霸，加入抢夺地址栏的阵营，原先3721与CNNIC的两方对战升级为三家恶战。当时CNNIC与百度在这块市场上的规模都比较小，3721一家独大，因此前两者联合起来，在用户的电脑里围剿3721的网络实名。

三方彼此交恶日趋白热化，周鸿祎积极加固攻防。他在卸载这个过程中，将其更加复杂化，并且专门针对百度搜霸。当用户在卸载3721客户端之后，会留有一个模块，这个模块的主要任务就是专门删除百度的客户端。也就是说，用户卸载3721客户端是卸载不干净的，这个残余的部分是用来对付百度的利器。

周鸿祎后来做了一个比喻去反思这场恶战，这跟流氓抢地盘似的，你本来是为了抢到地盘收保护费，结果却把这个地盘打得稀里哗啦的。这样的结果是他们眼里已经看不到用户，到2003年，这场交战达到了顶峰，甚至进入相互诉讼的缠斗中。

诉讼的结果是双方不再杀对方，这个结果是周鸿祎愿意看到的，因为3721已经把百度的客户端杀得差不多了。但从此以后，李彦宏与周鸿祎之间的“梁子”也算结下了。尽管3721之前做了许多教育中小企业客户做网络营销的工作，也算为这个行业作过贡献，周鸿祎原本也想规规矩矩做产品，经营好用户的利益，但是因为后来与CNNIC、百度之间交恶，其将推广方式做得过于激进，以至于后来所有关于弹窗插件的账都算到他头上，周鸿祎也为此被扣上一顶“流氓软件之父”的帽子。这也是后来的周鸿祎没有想到并深切为之后悔的一件事。

多年以后，周鸿祎对3721做过反省，认为3721有两大难以抹去的污点，其一是安装插件这种方式对用户造成过多的打扰；其二便是跟百度、CNNIC互删软件，将软件故意做得难以卸载。

卖给雅虎 错失搜索市场

时隔多年以后，周鸿祎不得不承认，李彦宏比自己沉得住气。他也是多年之后才知道，当时百度的流量远远不如3721，甚至到2004年左右，百度的流量都无法与3721相比。周鸿祎去找李彦宏谈合作时，李彦宏所摆出的那副架势，仿佛他已经在运营一家大公司。相对的，那时的周鸿祎一直不自信，他所表现出的幼稚、害怕，犯下的种种错误都源于不自信。

当时的3721不知道自己是谁，也意识不到自己的价值。当年金融界想上市，通过3721导入流量，销售很快就被拉高，金融界给3721广告费，而周鸿祎觉得这个没啥意思。他根本没有意识到3721已经是一个流量很大的网站了，如果当时有第三方的咨询机构做统计的话，3721的流量大概能排到前三或者前四名，但周鸿祎对此浑然不觉。不仅如此，作为投资方的IDG也不知道如何定位3721。当时在263担任要职的田健来找3721谈合作，3721无偿给263收费邮箱一些资源，这对263帮助很大。田健看到了3721流量的威力，毫不犹豫地加入了3721。

事实上，到2003年，3721的成长已经超过了IDG的驾驭，大家对行业前景都看不清楚。周鸿祎也苦于没人能在布局上给点建议，把把关。如果当时他能够站在一定的高度，看到企业未来的发展，那么3721的定位与前程也许就会完全不一样了。周鸿祎事后总结，3721对当前格局判断不清，以至于把大好前程浪费掉了，同时还断送在没有前瞻性上面，而这两者又与周鸿祎自身极度不自信有关。

依照2003年3721的状况，周鸿祎应该寻求上市。当时IDG内部也有人在说，他们投资的公司中有正酝酿上市的，而这家公司就是郭凡生的慧聪。对于3721，IDG并不看好，加之周鸿祎觉得自己英文不好，与西方人打交道有障碍，所以也不是很上心。

不过，虽然IDG和周鸿祎对3721不是特别有信心，但有趣的是，不断有人找上3721，要谈收购。

最早与3721谈收购的是新浪。周鸿祎和作为新浪创始人之一的林欣禾是为并购的事情在硅谷见的面，周鸿祎觉得这个人很有意思，也很风趣。新浪开价2000万美金，当时新浪的市值大概在1亿美金，按照新浪的出价，它愿意拿出自己20％的股份作为交换。如果换股成功，周鸿祎也将摇身变成新浪大股东，这让周鸿祎很感动。但他认为对于门户新浪来说，做企业业务不是新浪的重点，所以双方的合并没有达成。

新浪之后，搜狐CEO张朝阳很热情地找到周鸿祎，把收购价格抬高到3500万美金，并且希望周鸿祎到搜狐出任CTO。此时的搜狐市值大概也在1亿美金。周鸿祎依旧是感动多于实际的冲动。

之后还有阿里巴巴想买下3721。阿里巴巴的企业服务这块业务曾与3721进行过竞合，不打不相识，阿里巴巴觉得3721在企业级市场的流量导入方面做得很好，可以弥补阿里巴巴的缺陷。马云将收购价格开到6000万美金。据周鸿祎自己回忆，当时马云表态说，要是收购成功，他还要专门去融资，而且还要换股，换股后周鸿祎的股份甚至比马云都要高。周鸿祎一听，也觉得十分感动，所以就跑到杭州跟马云面谈。马云希望收购之后由周鸿祎出任CTO，负责技术和产品。但周鸿祎这一趟走下来觉得阿里巴巴就是一家销售公司，跟他的代理商差不多，根本谈不上核心技术，所以他本人不是很看好阿里巴巴。

原本周鸿祎是不打算卖掉3721的，至少在起初这种卖公司的愿望不是那么强烈。但到后来，随着接触的公司越多，当他发现很多公司想买3721的时候，虚荣心就开始膨胀。他想为什么不谈一个高价钱，来证明自己的价值呢，因而行为加强动机，周鸿祎开始倾向将3721出售。

2003年下半年，周鸿祎花了很多精力去谈并购，面对纷纷抛来的橄榄枝，他一时拿不定主意，于是找投资方IDG商量。IDG认为卖给国外公司价格比较高，另外，跟国内公司合并，大家都是创业者，彼此之间不一定能合得来。周鸿祎自己也有这个顾虑，尽管平时大家关系都不错，但要真正合并起来，未必能合得来，于是他也倾向卖给海外公司。

虽然决定要卖给海外公司，但具体卖给谁呢？

事实上，在2003年上半年，周鸿祎一直试图寻求和谷歌的合作。在他心目中，谷歌的搜索技术是做得最好的，如果他可以在中国市场与之合作，借助谷歌的搜索技术就可以击败百度，所以他通过各种途径去跟谷歌接触。然而，即使以当时IDG的名气也接触不到谷歌高层，中国互联网市场还不被美国看得起。谷歌的高层很难约见，甚至约上了人对方也可能因为开会等某种原因不来了。2003年的谷歌对中国还没有明确的战略，所以也没有人愿意和周鸿祎谈。后来周鸿祎通过王功权认识了一个朋友，这个人说只要给他10万美金就能约到美国前副总统戈尔，而戈尔是谷歌董事会成员。周鸿祎咬咬牙，给了这人10万美金，于是在硅谷的一个饭馆里，周鸿祎见到了戈尔，戈尔还带了当时谷歌的第四号人物，双方简单交谈了一下。因为语言交流不畅，加之谷歌当时对中国市场并不重视，所以这次谈话也显得不咸不淡。周鸿祎看对方态度非常傲慢，觉得自尊心受到伤害，因此和谷歌的合作就不了了之。

这个时候，雅虎出现了。

2003年，当时3721每天已经有上亿的流量，百度的搜索技术比3721好，但流量一般。所以当3721能带给雅虎每天三四百万流量时，雅虎感到十分惊讶，于是找到3721谈合并。IDG对此事比较热衷，觉得这是一个很好的出手机会，它也需要卖掉几家公司来证明其能获得很好的投资回报。如果能卖到1亿美金以上，这笔投资就太成功了。在这个过程中，周鸿祎十分纠结，他自己并不想卖，但又希望3721的发展能超越百度和CNNIC。

第一次融资后就被周鸿祎邀请加入公司、曾经两出两进的CFO刘千叶在帮着周鸿祎打点与国外相关的事务，她也想尽快帮周鸿祎卖掉3721。王功权已经有离开IDG的念头，他也想在这之前有一个明确的结果。同时，尽管此时的3721已经实现盈利，也有相当高的回报，但是在很多人内心来说，对3721的前景并不看好。大家也都还没有看清这个市场到底是一个什么样的市场，事实上所有的商业模式都不是一步到位的，在谷歌将搜索做得很成功之后，大家才知道原来搜索这个模式可以有这样大的空间。

周鸿祎也有卖掉3721的动机，一是出于虚荣心，当时的3721并不被主流所认可。周鸿祎想，雅虎是第一大互联网公司，如日中天，要卖给雅虎那该多牛啊。另外，他想卖3721还是出于没有安全感。

与此同时，3721还在与CNNIC打仗，虽然在市场上3721取得了绝对优势，但是CNNIC一直没有放弃，“国进民退”的思想还是深深影响到周鸿祎，让他始终没有安全感。

另外，他还有一个很重要的对手，那就是李彦宏。在这之前，周鸿祎曾经跟李彦宏谈过两家合并的事。李彦宏坚持股份占比六四分，他的理由是百度的技术比3721要好，但周鸿祎认为3721的收入比百度高，应该五五分，所以这次合作意向并没有达成。2003年，百度对外宣称融资1000万美金，后来周鸿祎才知道，其实当时的百度已经没有“军饷”，快挺不下去了，但重新融资后的百度给了3721很大的压力。周鸿祎虽然隐约知道自己如果做搜索的话可以占据一定的先手，但百度在搜索上的积累和投入是长期的，长跑起来未必能赢。

面对各方的紧逼，周鸿祎盘算，如果投靠雅虎，借助雅虎的资金和技术实力就可以把李彦宏打得更惨。

虽然有上述理由做支撑，周鸿祎仍然为此纠结过很长一段时间，期间他去了两次美国，但或许是因为他内心不愿意和对方深谈，并购谈判进展很慢。王功权大怒，两人为此争论得脸红脖子粗。王功权甚至说气话，我不管你这个项目了。后来IDG派了过以宏来帮周鸿祎，过以宏是海归，能与雅虎总部建立良好的沟通。周鸿祎记得很清楚，当时过以宏跟雅虎方面介绍说，中国互联网公司中能上市的都已经上市了，没上市的就这么几家。周鸿祎在一旁汗颜，他当时完全没有这个自信。

在3721内部，李涛等人曾经劝阻周鸿祎，不要把公司卖给雅虎，虽然他们也说不上什么原因与道理，只是凭着一种直觉。公司其他员工在这件事上也全无经验，他们也不知道，这一场与外国公司的合作对3721意味着什么。

周鸿祎迫切想找一家拥有好的搜索技术，并且能在品牌等综合实力上与百度抗衡的公司。他认为如果能与雅虎合并成功，并获得雅虎的相关技术的话，那么他在中国市场上是可以与百度相抗衡的。事后证明，雅虎公司并不真正地信任他，好的技术都牢牢把控在手。

在与雅虎接触的过程中，周鸿祎犯了很多错误。

最先他跟雅虎北亚区谈，当时还有雅虎在台湾收购的雅虎奇摩创始人，后来再去美国，跟雅虎美国的团队谈。起初主要是跟律师、财务谈，为了收购一事，周鸿祎也跟杨致远见了一面。雅虎对于中国市场的战略没有太多的考虑，周鸿祎在与对方高层的谈判过程中也没有从战略层面讲清楚3721对于雅虎在中国的战略意义。因此，雅虎方面没有对这桩收购给予足够的重视，甚至没有一个人将收购这件事当成是中国战略布局的开始。周鸿祎只是觉得应该把雅虎的战略和3721的发展结合在一起，充分利用好雅虎的资金、品牌、技术与产品资源。后来，这场原本被赋予极大期望的合作演变成一场财务收购：雅虎看上3721当时的销售收入，以充抵雅虎北亚区的销售业绩；雅虎方面按照消费折算，对3721提出一个衡量利润的指标，周鸿祎入主雅虎中国后，在完成指标的基础上获得相应的投资。雅虎对3721的要求实际上变成利润与收入，这样的收购思路也为其后来的发展埋下祸根。

周鸿祎当时的想法是如何把两家公司真正的实力和潜力发挥出来，但他没能做到。加之他对3721本身的行业地位没有一个清醒的认识，在合并时也没有形成一个好的资本架构，作为雅虎集团在中国的分支，其在很多事情上并没有取得本土决策权。

与此同时，百度也在与雅虎方面接触，并购的条件是给百度1.5亿美金。

如前所言，周鸿祎和李彦宏是一生的敌人。当看到百度可能借助雅虎的并购打败自己的时候，周鸿祎进入了他的人生误区，他太想打败对手了。一句话，急于求成。

2003年10月，周鸿祎憋了一口气，以1.2亿美金将3721卖给雅虎。按照双方约定，这笔资金将分三次支付给3721，雅虎先支付收购金额的50％，余下部分则根据周鸿祎带领雅虎中国取得的利润情况分期给付，收购计划也将在两年之内完成。按照收购协议，第一年周鸿祎必须带领雅虎中国创造出1000万美金的纯利润，一旦完成，雅虎再支付25％；第二年雅虎中国的目标则是要完成2500万美金的纯利润，完成之后3721的股东才能拿到余下的部分。收购协议在2003年11月21日正式签署，周鸿祎出任雅虎中国的总经理。

与多家公司收购谈判相比，从收购金额来看，雅虎是所有公司中出价最高的。起初雅虎愿意出8000万美金，后来通过一轮轮谈判，在周鸿祎承诺完成一定业绩指标的基础上，收购价格抬升到了1.2亿美金，同时雅虎的态度也很积极。

周鸿祎将整个公司卖给雅虎，3721的团队也入驻雅虎中国，如果他能利用雅虎好的技术去实现在搜索市场上的称霸，这本应该是一笔划算的买卖。但事后证明，周鸿祎所期望的获得雅虎好的搜索技术的愿望，并没有实现。跨国公司管理团队与本土创业团队之间的文化基因又注定了这是一场同床异梦的联姻。

如果这笔收购可以重新来过，周鸿祎有很多新的方案可以采用，比如3721与雅虎做一家合资公司，或者引入搜狐和阿里巴巴的战略投资，或者再融资一笔钱，靠自己的力量将搜索做出来。他甚至可以去百度挖尖端的技术人才，这样3721至少能够在中国市场上与百度平分秋色。当年的周鸿祎再熬上一阵，或许今天中文搜索领域的历史将被改写。只是历史没有假设，这个经验教训对于周鸿祎来说太大了。这甚至不是市值十亿美金的教训，照今天这样的发展来看，应该是一桩市值在百亿美金的交易，因为那个曾经差点也卖给雅虎的百度今天已经是一家价值300亿美金的中国公司。

注释

〔1〕小白是“小白痴”的简称，属于玩笑似的调侃用语，多见于网络。

〔2〕关于周鸿祎是怎么做3721渠道的，请参考本书作者林军的另一本著作《沸腾十五年——中国互联网1995～2009》。

第三章　ITAT：细节的错失

给自己的公司起个类似海外品牌的名字，充分利用国人崇洋媚外的心理占领市场，大行其道，类似ITAT这样的商业伎俩比比皆是，特别是在ITAT所处的服装行业。但像ITAT这样，没节制无休止地滥用，甚至以此作为其商业模式的一个重要基石的，实属罕见。就凭这一点，ITAT犯下十亿美金的教训就不足惜。

这还不是问题的全部，笔者长时间的采访和探究一直无法回答这样的问题：老欧（ITAT的创始人欧通国）到底是一个什么样的人，有什么是他不能做的，有什么是他不会去做的？佛教徒的身份对他来说到底是信仰的皈依还是从商的需要？上市未果到底是其主动撤离还是一怒之下的自圆其说？

比起同是想在服装行业撬动江湖的PPG创始人李亮的高调，ITAT的老欧非人非神，而具备更多妖的气质，说不清，道不明，雾里看花，把握不住，琢磨不透。这样的创业家是断然无法具备商业领袖气质的。

老欧很是推崇热气球运动，一项强调控制但又想摆脱地心引力控制的时尚运动。这样的运动，难度高，成就感强，但一两个小细节的不注意就会葬送全局。和老欧想营造的商业谜局一样，ITAT其实到现在依旧是能行得通的商业模式，但由于细节上的疏忽而将大好局面完全葬送。

从因果论来说，老欧的剑走偏锋和ITAT晚期在用户体验上细节重视不够，两者之间其实是因果关系：有什么样的领导人注定有什么样的企业做派，而这样的做派也注定了老欧的又一次无功而返。

因是因，果是果，因果其实早就注定。

老欧是个好商人

在创办ITAT之前，欧通国是靠金盾的走红而名声在外的。

传奇的说法是，1982年3月，20岁的欧通国卖掉了家里唯一值钱的一头猪，从惠州只身来到深圳创业。几年过后，当同行们还在为三五块钱争得面红耳赤时，这个头脑灵活的年轻人已经做起了国际品牌的代理。

由于头脑灵活，欧通国的生意越做越大。经过近十年的积累，欧通国在国内开创了代理国际品牌的先河，先后成为全国第一家“老人头皮鞋”、“宾度皮鞋”、“猛龙牌服装”和“苹果牌服装”的代理商。

那时候，境外的服装品牌畅销国内市场，却鲜有国产品牌。对品牌很敏锐的欧通国看准了这一市场空白，于1990年推出了他亲自设计商标的“金盾”品牌。他还为这个稚嫩的品牌配上了"kindon"的英文，并设计了一个船形模样的logo，这在当时清一色的“山寨服装”中独树一帜。

而后，他又大胆采用了在当时还比较超前的营销方式，成立专卖店，招商加盟，斥巨资在中央电视台打广告。一系列动作下来，“金盾”威名远播，一举成为国内服装界的一线品牌。当众多同行尚不知资本市场为何物时，1998年，欧通国已经携带金盾在香港风光上市。

不过一向顺风顺水的欧通国却很快遭遇了滑铁卢。1998年，亚洲金融危机爆发，金盾上市后不久即遭遇信心低谷，股价低到1毛钱每股，随后被国际游资恶意收购，欧通国两手空空地又回到了原点。

欧通国不甘心。2000年，他代理了法国的“幸运”品牌服饰（一说是他自己注册的），沿袭了金盾的路线，他将“幸运”定位于高端。可是时过境迁，国内消费者已经对第一批进入中国的“梦特娇”、“鳄鱼”等国外高端品牌有了认同感，售价昂贵的“幸运”很难找到市场空间。

欧通国一下子陷入人生的困境。这个时候，他手里还有诸多抢注的服装商标和品牌，欧通国头脑灵光，他首先把这些服装商标和品牌转让出去。由于售价不高，欧通国靠这些服装商标和品牌的转让获得了喘息之机。2003年，欧通国甚至还收购了两家掌握大量品牌的香港公司：法国国际商标集团和欧洲服装集团，做起商标和品牌转让的生意来。

欧通国自然没有把这些商标和品牌全部转让掉，他留下自己最满意和喜欢的一些服装商标和品牌，以备东山再起的时候为己所用。

同时，欧通国四处取经学习，他决定再度创业。

看上去很美的ITAT

欧通国声称自己第三次创业灵感来自沃尔玛。2002年，欧通国开始迷上了这家企业。他深入了解，得知这家曾经市值第一的公司之所以经营出色，在于其有一套独特的信息系统。在信息系统的支撑下，商品周转率大为提升，仓库始终接近零库存状态，进销存等环节也一览无余。

欧通国大受启发，决定不走之前的服装品牌之路，而走服装买卖平台的路，做一家服装业的沃尔玛式公司。欧通国手头有商标，有品牌，但没渠道，没足够的资金去开店，也没有足够的现金去给供应商供现货。于是，他想出空手套白狼的方式来搭建一个新的商业模式。欧通国为这个即将诞生的品牌取了个洋气的名字——ITAT。ITAT是international trade marka genttrader的缩写，翻译成中文为“国际品牌服装会员店”。

欧通国的筹码是，手头足够多的服装商标和品牌。随后，他找到那些生产过剩、又付不起商场“进场费”的中小型服装代工厂，以贴牌的方式消化对方的库存，并为对方提供免费的销货渠道，当然，交易的条件是“零货款”。

但ITAT的销货渠道在哪里呢？

ITAT从中国大量的次商圈闲置物业找到了突破口。在创办ITAT时，欧通国经过大量的考察，发现中国在21世纪初的基建热后遗留下了大量的闲置物业，它们多位于非繁华地带的商住两用楼底层，或者是次商圈的商厦。他就琢磨着如何用低成本的方式把这些物业利用起来。

ITAT所合作的大部分商铺物业，共同的特点都是地产物业商曾经都在“卖地图”。所谓“卖地图”，是指地产物业商拿着商铺的平面图，将商铺切割成一小块一小块卖给个体业主，但是这些物业商或因本身位置有欠缺或因缺乏整体的经营策略而生意清淡甚至倒闭。欧通国瞄准了他们的“痛”，与之进行合作分账的谈判。对于这些过剩的地产物业商来说，这不啻为新的生机，至少比荒废着强。

解决了销货渠道的问题，ITAT得去说服足够多的供应商加入到这个商业链中来。

最开始的时候，ITAT拓展供应商并不顺利，道理很简单，供应商都希望能收现金，不能收现金则希望有账期。另外，当时整个中国服装行业的商业环境并不是特别规范，很多供应商担心两个问题：一是货发给ITAT后，ITAT会不会卷货潜逃；二是ITAT给予供应商的分配比例并不高，而且并不是按照发货总量乘以比例进行最终结算，而是根据最终销售的数量和约定比例来进行结算，但卖多少谁说了算是个大问题。一句话，模式的确很好，但ITAT怎么就值得信任呢？

为了让供应商相信ITAT，欧通国想出了一个最简单的办法，那就是把这些供应商请到深圳来参观ITAT的深圳总部。ITAT一创业就在深圳地标建筑地王大厦内开了自己的旗舰店，而且还租了整整两层楼作为办公地点。不仅面积大，而且装潢很豪华，场面宏大，气派十足。欧通国之前是做品牌服装的，这些台面上的功夫轻车熟路；而对那些中小服装厂商来说却很是震撼，不少供应商来深圳参观后态度发生了大转弯。

此外，利用信息技术，ITAT打造了一个信息共享平台。在这个平台上，ITAT开放了诸多的数据与供应商共享，形成了信息对等的机制，这是让供应商更进一步认可ITAT的胜负手。

传统的渠道商与供应商的合作关系，大多建立在信息交换不对等的基础之上。在供应商和渠道商的博弈中，强势的一方总是以掌握信息资源的优势压榨弱势一方更多的利润。比如经销，一般来说，强势的品牌供应商会要求渠道商以一定的折扣买断产品的所有权，如果渠道商对市场信息掌握得不准确，就有可能造成库存积压；反之亦然。在代销中，强势的渠道商也利用信息的不对等来加长对供货商的账期。

现在，信息技术越来越多地被架设到供应商和渠道商之间，对立的工（制造商）商（渠道商）关系由此变得缓和。在这个桥梁上，基于数据共享、信息对等的机制，使得商业效率加快，传统的合作“霸权”变得柔和，企业之间在数据共享的基础上能够建立起信任制度。

由于开放信息系统给供应商，供应商就能享受内部信息，比如随时查询销售额。而且ITAT在结款方面相当慷慨：一般半个月结一次，遇到资金量大的情况，厂家甚至可以申请一周一结。这也给ITAT在供应商那里加分不少。

在ITAT崛起的同时，整个中国服装业开始悄然变化。之前中国众多服装企业主们主要凭借国内的廉价原料以及劳动力，为国外的客户代工赚取微薄的利润。但在2004年，他们都面临着相同的考验：国际上的反倾销逼迫、国内原料价格急升、关税壁垒、人民币升值等，这些因素驱使着国内服装企业不得不走上出口转内销的道路。

经历多年的外贸生产磨合，国内服装生产企业无论从人才、设备乃至生产经验都已具备了国际级的水平，但是分销网络和品牌优势的缺陷，制约了大部分服装企业转型的脚步。自行开发代理商和分销商，不仅费用昂贵，而且风险巨大；选择进商场、超市等分销渠道，又不得不忍受其高额的进场费、不平等的扣点以及漫长的结算期。

国内的服装企业正陷入进退两难的窘境，这个时候，ITAT适时出现了。

刘中青慧眼识ITAT

2004年9月，ITAT开出了首家服装零售店。就这样，ITAT的“三零模式”（零货款、零场租、零库存）虽然起步艰难，但还是逐步有序地展开了。

到2005年年底，ITAT开出了60家店。不过，即便开到60家店的规模，ITAT离欧通国设想的“三零模式”还是有着不小的差距。

ITAT发展早期，仍然和传统零售业一样，经历了先付租金再进场的过程。欧通国坦言，ITAT最早在深圳的7家店是先行支付租金而进驻的。当ITAT规模逐渐壮大时，才开始了“零场租”的征途。也就是说，最开始，并不是零场租。

在运营人才和成本上，ITAT也一直在投入。此外，为了提升品牌，ITAT也必须在媒体上做一些投放。

到2005年年底，ITAT遭遇发展瓶颈，欧通国又一次经历了考验。2005年年底，在没有盈利的情况下，欧通国已经投进去4000多万元，心理压力可想而知。为此，欧通国曾在ITAT内部和供应商中发行了2亿股股票集资，每股作价0.16～0.35元不等，内部融资帮助ITAT挺过了难关。

大难不死，必有后福。这次融资成功使欧通国又一次死里逃生。进入2006年之后，欧通国的运气开始好了起来。

这缘于ITAT在2005年年底的资本运作，让深圳本地的投资机构开始关注起ITAT，其中最积极的是时任IDG深圳首席代表的刘中青。刘中青曾向IDG力荐ITAT，刘中青本人也以天使投资人身份进入ITAT。

刘中青，1987年中国科技大学毕业后到深圳科技园总公司工作。曾在20世纪末投身深圳最大的电子商务企业美商网任市场部经理，后进入美商网的投资商IDG工作，任深圳首席代表。

刘中青是从一位与ITAT有业务往来的银行朋友处得知ITAT的具体情况的，他为此专门去ITAT的地王大厦分店做尽职调查。当看到位于地王大厦二楼的ITAT分店人头攒动、顾客川流不息的时候，他被打动了。刘中青还以顾客身份专门跑到一楼的其他非ITAT的相对冷清的一些店面去做调查，他惊异地发现地王一楼的各家小的店面都放着ITAT的购物袋，同时在做介绍时都极力表示自己与ITAT关联甚多。然后，他又专门跑到地王物业去了解情况，物业也给出了让刘中青很是兴奋的正面说法。之前ITAT找地王谈的是纯正的ITAT模式，即给予地王大厦一定比例的分成，但地王大厦物业不同意。没办法，ITAT只好给地王大厦的物业按附近的行规交了物业进场费，一签还是5年。不过，等ITAT一开张，地王大厦的物业就后悔了，由于ITAT生意火爆，怎么算地王的物业都少赚了很多钱。

刘中青自然也去找欧通国本人聊了聊。刘中青和欧通国年龄相仿，在外贸、工厂等领域也有很多相同的背景，因此聊得比较投机。刘中青趁机表示了IDG想投资ITAT的想法，欧通国当然不会反对，但在具体投多少钱、怎么对ITAT估值上，双方并没有深入探讨。

刘中青回去后把他的所见所闻写了个材料，在这个材料基础上还增加了他对中国服装市场的一些研究和分析。刘中青的观点是，中国的服装产业还处于品牌化不强、附加值偏低的状况中，即便是一般的牌子货，都能按照其成本价的5倍甚至20倍定价。更重要的是，这个市场在持续成长，空间很大。这个市场如果整合得好的话，机会很大。

在接受笔者采访时，刘中青认为ITAT的资源整合运作模式，相当于把生产厂家的缝纫机直接搬到销售柜台，因而减少了中间流通环节，降低了运营成本，将实惠让利给消费者。服装价格恰恰是性价比的“死穴”。按照常规，生产商在成本之上至少要加价30％，经销商在出厂价上至少要加价30％，零售商店会在进价之上加价30％，再加上库存等因素，就形成了服装零售价格至少比成本价高出3～5倍的“规则”。

当时的社会大背景是，中国消费概念正在崛起，衣食住行这些消费概念一旦和现代化的企业运作思路结合，更是成为新的投资热点。行的携程，住的如家，食的真功夫，都是被追捧的明星公司。服装这个领域，会不会出现一个类似携程的大公司呢？理论上是有可能的。

一个持续成长而且没有充分竞争的市场，一个在小范围证明可行也可以复制的商业模式，CEO也是所在领域经验老到的老江湖，看上去真的很完美。更重要的是，这家公司好像什么都不缺，缺的只是钱而已。

对此IDG不可能不动心。IDG甚至请来他们所投资的物美公司的CEO张文中帮他们做判断。张文中和欧通国谈完后给IDG的反馈意见是：ITAT的商业模式行得通，但欧通国这个人看不准。这个不能说负面但也不能说完全正面的评价让IDG多少有些犹豫。

另外一件事也让IDG感到有些不爽。当时，IDG希望欧通国能去趟北京，和IDG的主要合伙人周全等人见一见，但欧通国不愿意，因此也没积极推动这个事情。于是，双方就这么僵持着。

买家唐越带动热钱汹涌

就在IDG想投未投的时候，唐越出现了。

唐越，前艺龙网创始人，2006年3月与总部位于纽约的全球对冲基金Blue Ridge Capital（美国蓝山资本）共同募集建立蓝山中国资本，并完成首期3亿美金的募集。

对于唐越投资ITAT，一位天使投资人用“10分钟的决定”来形容，虽然有些夸张，但多少说明其神速。据接近蓝山中国的投资人讲，唐越一人做决策，看准了立马下单。据说有一个项目，唐越见了创业者一次，谈了2小时，3天后就把先期的1000万美金打到了对方账户上，如此速度让对方惊讶不已。这主要是因为在蓝山中国，唐越有足够的话语权，他完全可以一个人说了算。相比IDG的多人集体决策，蓝山的确足够新锐。

从气质上看，唐越和欧通国相对接近，唐越虽然是海归背景，但对中国式的生意逻辑很是通透。更重要的是，他们身上都有超级买家的特征，都玩过资本，这让他们之间有更多的共同点。

坊间有传闻说，欧通国只想找IDG要500万美金，但唐越过来后就直接说，才500万美金，直接给5000万美金吧。

这个传闻符合唐越的做派，但对于这个传闻，IDG内部表示否认，从逻辑上也不可行。如果欧通国所出让的股份只值500万美金的话，那唐越就是傻子：既然500万美金能拿下，就不必浪费其余的4500万美金吧？如果欧通国所出让的股份值5000万美金的话，那么IDG肯定不会因为只能出500万美金而被唐越横刀夺爱。2006年的IDG虽然没有1996年的IDG那么轻盈和有效率，但整个盘子的操持能力还是要远胜于当年的，IDG也是中国最早过10亿美金融资资格的私募投资公司，显然他们不差钱。

更接近事实的是，欧通国最开始出让的股份估值的确为500万美金左右，但欧通国一边融资一边加速自己的扩张，对应的整个公司的整体估值也在飞速增长。而唐越进入的时候，是基于ITAT新一轮估值来定的，对应的，唐越向欧通国索要的投资比例也可能数倍于最开始欧通国想向IDG出让的。因此，唐越所付出的自然也是数倍于IDG的出价。当然，也不排除唐越急于求成，且当时蓝山也没有什么标杆项目，因此给予一定的溢价也在情理之中。

2006年11月21日，ITAT与蓝山中国资本在北京天伦王朝饭店举行签约仪式，正式宣布获得5000万美金投资。首笔2500万美金以发行优先股形式进行，每股作价初定为1.626港元，另外2500万美金于2008年到账。

就在ITAT首轮融资结束的当月，各大投行便纷纷向ITAT抛来绣球。

2006年11月27日，美林（亚太）有限公司派董事Henry Ayliffe接触ITAT，进行融资业务考察。

2006年11月30日，摩根士丹利执行董事Andrew Wise前往ITAT接触欧通国，并考察了ITAT深圳地王店。他对ITAT的运营手法给予了高度评价。

早在2006年10月，高盛（亚洲）执行董事姜山曾到ITAT了解情况。2006年12月7日，高盛投行部董事总经理陈林正再次接触ITAT。

2006年12月13日，Citadel Investment Group Ltd.现身ITAT。Citadel Investment Group Ltd.创办于1990年，是全球知名的对冲基金。

曾任《创业家》杂志执行主编的申音讲了一则趣闻：在ITAT大热的时候，他在饭局上问过某外资投行的中国区老大，这个项目找到这家投行甚至比摩根士丹利更早。投行负责人先是派了香港直投部门的主管去看，回来的人说“看不懂”；接着又从总部请了一位外籍国际零售业专家出马，还是下不了判断。保守是这家华尔街老牌投行的一贯风格，案子于是就被放过了。过了一段时间，消息说竞争对手摩根士丹利、美林都投了。新官上任的CEO挺生气，专门写邮件批评了下属。由此可见，当时ITAT是多么受追捧啊。

2007年3月9日，几经博弈之后，ITAT通过增资扩股，第二轮融资很快敲定。除蓝山中国资本外，此次挤进投资方阵容的还有摩根士丹利和Citadel Invest ment Group Ltd.，三方均以3.9港币/股的价格分别出资3000万、3000万和1000万美金。后来，美林（亚太）有限公司又通过其他方式进入ITAT。

据报道，此后ITAT最大的股东为中联集团海外投资有限公司，占股58.335％。

从2006年11月21日融得资金5000万美金（按当时汇率计算，折合人民币3亿多元），到2007年3月9日签订第二轮融资，其间只有约110天。欧通国曾表示，ITAT开一家分店的成本为一百几十万元，那么，以110天开设110家分店计算，共需成本约2.2亿元。也就是说，首轮融资的钱还远没有花完，两三个月后更多的资金就被投进ITAT，很快ITAT启动上市进程。

在准备IPO前，围绕ITAT，还发生了诸多与套现有关的故事：有一家投资公司于2007年从ITAT的老股东美华投资（香港）集团有限公司那里受让了不少股票，但不久后迅速以高价转卖。据说美华投资（香港）集团有限公司曾陆续卖掉了1亿多股股票。

获益的还有那些在ITAT扩张困难时出手相助过的供应商和内部员工，现在全都获得了近百倍的回报——ITAT在上市前以每股10元人民币的价格，全部回购了内部员工股。

传闻当年一位女性中层管理人员斥资50万元，以每股0.16元的价格买进300多万股员工股。2007年年初由于对ITAT失去信心，在内部股炒到每股2元时执意兑现，最终她拿着一张600多万元的支票离开。当ITAT以每股10元的价格回购时，她追悔莫及。当然，不到一年这位女性就释然了。

2007年年底，深圳投资人的小圈子里，到处都有人在讨论关于ITAT内部股票转手的事情。深圳本地著名的私募、同创伟业的创始合伙人郑伟鹤，和笔者讲述过一位ITAT财务高管意图给他转售ITAT内部股票的情景，但他当场就做出判断说不能买。郑伟鹤的逻辑是，财务人员是最熟悉公司财务状况的人，如果财务人员都开始到外面卖股票的话，那么这家公司的情况很难好到哪里去。

不过，在2007年年底，围绕ITAT，郑伟鹤这样冷静的声音并不占主流。当时香港资本市场的基金经理都以认识欧通国为荣。

选址选人选货都完全失控

欧通国的确很有个人魅力，属于那种有很强气场的人，接触过他的人都会为他的聪明和骄傲感到折服。他也超级敬业，每天晚上都工作到深夜，而且经常有各种奇思妙想启发他的同事。

欧通国本人也是佛家弟子，在ITAT公司里，有专门的佛堂，欧通国每天都要拜上几拜。欧通国也很喜欢热气球运动，连想一想都觉得是很酷的一项运动。

遗憾的是，欧通国自己最终没有把这个看上去很美的故事给讲圆。

一是开店速度太快。来自ITAT前华南分公司总经理王风的记忆是，2006年年底起，持续开店就成为公司的头等大事，当时公司的年底目标之一就是要开到160万平方米的规模。他印象中某个五一长假，一下子就开了60家分店，而到了十一长假，则开了100家分店。即使分散到全国各地，这也是一个惊人的数字。

ITAT的开店狂潮应势展开。2007年年初到2008年5月，ITAT的门店从240多家扩展到了780多家。这是一个比当年最疯狂时期的国美电器都生猛的企业。在各个省级城市的每个角落，常常可以看到这样一群不知疲倦的ITAT拓展人。他们一旦瞅准商场、广场或批发市场里的商铺空闲位置，就自告奋勇地找到物业管理方，向他们滔滔不绝地陈述ITAT伟大的商业构想以及远大的前景。一旦物业管理方松口，一个月后，新的ITAT店就惊艳亮相。在公司的网站上，他们高调地写上了这样一句话：2007年，根据中国服装协会统计数据，ITAT开店速度世界第一。

由于一味追求开店数量，在选址上就会不可避免地产生轻视。虽然ITAT模式中，选址不是最重要的因素，但地址总是有价值的。

由于“浮动租金”的关系，一线地产商未必愿意承担这种风险。因此，ITAT卖场普遍分布在一些非主流的商业地段。这无疑对其产品的销售以及ITAT的品牌形象有一定的影响。反观许多国际品牌不计成本地抢占黄金商地、提升品牌形象的例子，ITAT在形象建设方面逊色不少。消费者在踏进卖场的一刻起，场内的货品形象在消费者心里便已经被打了折扣。

以往ITAT的选址，其实也是有讲究的：一是和人人乐这样的二线超市品牌进行捆绑合作，相互带动人气；二是在百货商店附近的商圈找地方，虽然不在一线商圈，但还是在商圈附近；三是选热闹的地方，但不抢底楼，抢楼上。但随着疯狂的扩张，ITAT的选址便进入“无标准”的状态。

选址之外，选人也进入无标准的状态。

欧通国之前在管人上是有一套的。他深知单位面积的销售额是ITAT乃至所有服装连锁销售企业的核心指标，因此他把这个压力释放给最底层的店长及店员们，将每家店的销售额指标直接下放给每个店面。店长拥有每个店的物品摆放权，他们靠销售提成赚取薪水，承包制在一定程度上能够刺激店员的积极性。店内的所有道具、货柜、服务员的服装、产品都由总部直接调配。

为了解决后续的员工培养问题，ITAT还组建了ITAT集团教育培训基地，在全国各个城市与职业技术学校或大专院校合作建立了37所培训中心。但远水解不了近渴，店开了就要有人去打理，谁也没办法。

在上市聆讯之前，ITAT曾要求每个门店再招入50％的员工，以满足ITAT上报的客流量所需要的员工数目。当时对这些员工的唯一要求就是尽快到位。

在高速扩张时期，ITAT的大多数店长均是由员工直接提拔上去的，他们缺乏经验，管理混乱。同时，ITAT要求每位员工每月递交的门店拓展计划，也完全不在乎物业地址是否偏僻，只在乎是否能接受“零场租”的方式。

二是重采购轻品控。ITAT在很长时间内没有产品管控部门及人员。

在ITAT成立早期，由于认可ITAT的供应商相对较少，因此，更多的是ITAT求着供应商，ITAT和供应商之间偏重采购是很正常的。但在2006年之后，随着ITAT投资到位，品牌迅速提升，以及店面迅速扩张，更多的是供应商求着ITAT，ITAT本应该从纯粹的采购转为引导。

在ITAT链式共营模式中，货品的研发以及生产由厂家完成，而ITAT在货品的选择权上显得非常局限，甚至陷进了“别人给什么，我就卖什么”的困局。对于缺乏市场灵敏度的生产厂家来说，未必能及时捕捉到服装潮流从而转化到产品上。而对于缺乏货品绝对主动权的ITAT来说，产品销售策略的制定也是困难重重。很多ITAT的合作厂家，更愿意把这条渠道视为处理现有存货的途径。产品对于市场的滞后性令ITAT场内的产品缺乏生命力与吸引力。随着ITAT的快速扩展，对货品品种以及数量的需求将会日渐明显。

王风等人也曾多次向欧通国建议，成立产品管控部门，而不是一味地供应商提供什么ITAT就卖什么，否则长此以往，ITAT的品牌就会烂掉。但此时的ITAT已经像一辆失控的高速汽车，完全停不下来了。

选址的偏僻、货物质量的低下、款式的落后让ITAT受伤不小。据ITAT一位门店经营者表示，由于糟糕的质量和款式，ITAT的会员回头率不到50％，货物大量积压。

据ITAT内部人士介绍，ITAT有一个供应商末位淘汰制，以淘汰那些销量差且不配合销售的供应商。但由于扩张太快，供应商供货的速度根本赶不上开店的速度，因此，为了满足快速扩张的需要，ITAT很少退货。遇到供应商想退货的情况，ITAT的人会劝其不要退，还不如放在这里卖。于是，当新的ITAT店开张时，大多数货品便来自于其他门店的积压货物。这自然不会引起消费者的太大兴趣。

在长久堆积在仓库里或者被各个店倒来倒去的过程中，不少货物就没了踪影。“有时候店长跑了，货也丢了。没有说不赔，但推来推去。”深圳一家T恤生产厂家的负责人在接受《环球企业家》杂志的采访时说，他们已经打算终止和ITAT的合作。而因为投行检查中的混乱情形，也使得各家门店出现了巨额的丢货。

三是缺乏对用户的呵护和管理。虽然有会员制，但没有好好利用，白白浪费了央视等媒体上打广告的重金投入。

ITAT在追求知名度方面可谓煞费苦心，从不吝啬于在广告和赞助上耗费巨资。粗略统计，仅2007年一年，ITAT的广告花费就高达2亿多元。比如，其所赞助的“和谐社会，唱响深圳”、“和谐社会颂神州”等活动，耗资均在千万以上。

这些活动的确迅速地提升了ITAT的知名度，对于配合ITAT在全国范围的开店，帮助甚大。但因为没有后续配套的服务，闻风而来的用户很快就流失了，甚至来一次后就不再来了。

针对其顾客群，ITAT实行“会员制”，其零售标价和会员价通常相差甚远，这促使买衣服的人一般都会花30或50元办一张会员卡。此一举可三得：让普通顾客感觉享受了超越常规的服务；增加了顾客的黏性；最重要的是，办会员卡能帮ITAT预先获得一大笔资金。

但这笔巨大的财富直到ITAT彻底倒掉，也没人对此进行充分挖掘和利用。

在诸多本该进行精细管理的地方不予以重视，相反，为了更好地融资，ITAT不惜作假的赌徒行径，让ITAT的文化沦丧。据其内部员工称，在2008年2月、3月底、4月中旬，投行曾到ITAT门店中进行了三次消费者流量调查，以确认ITAT的上报业绩是否与事实相符。而ITAT对此做出的应对是：第一次，给每名员工发了一厚叠免费的购物券，要求其分发给家人、朋友，无偿在店中购买衣物；第二、三次则是直接分给每个员工一笔钱，让员工扮成顾客轮流进店购买商品，晚上下班结账时再将货物退回，如此往复。

正因为如此，在投行检查的几天里，ITAT店和平时判若两样，人流不息。为了让这个“虚假繁荣”更为真实，ITAT总部统一了员工应对检查人员的口径。比如，一个月销售额不到10万元的店面，员工被告知要夸大10多倍，告诉基金检查人员月销售额为100万元。

陷入商业模式的悖论

除了ITAT犯下的诸多经营管理错误，那么，ITAT的商业模式是不是有问题呢？

欧通国看到了国内服装制造业没有市场能力，但是问题在于他自己也恰恰缺乏这种能力。欧通国热衷于打广告，但广告投放并不等于市场能力。从欧通国喜欢做的诸多市场手法来看，其市场思维还相对原始和落后。

“零货款、零场租”的模式令ITAT在市场能力的两端都丧失了优势：一方面，ITAT的卖场集聚的是大量籍籍无名的品牌，很难引起消费者的兴趣；另一方面，ITAT的卖场大多位于次商圈或者三类商圈，这些地方往往客流稀少。有品牌的产品能引起消费者的购买欲望，但是强势品牌们却不愿意先铺货给ITAT；那些位于黄金地段的旺铺，几乎没有一家愿意接受不事先付租金而进场的卖家。

要么是强势品牌和次商圈的组合，要么是黄金商圈和弱势品牌的组合，这样最起码能够带来一定的顾客流量。在强势品牌次商圈的组合中，比较常见的模式是OUTLET〔1〕。尽管地处偏远地方，但是因为汇集了国际一线品牌，OUTLET会促销打折，其优惠的价格会吸引消费者趋之若鹜。在黄金商圈和弱品牌的组合中，比较常见的模式是沃尔玛和家乐福——在中国，家乐福和沃尔玛都在客流量大的地方开店。这类连锁卖场里的服装品牌都不出名，但是因为旺盛的人气和便宜的价格，也能带来强劲的销售业绩。

缺乏具有吸引力的产品，缺乏汇聚人气的商业地点，缺乏培养顾客忠诚度的有效策略，这些都是ITAT的软肋。加之在快速的扩张下，ITAT的管理能力也更加薄弱。对于零售企业来说，要么做一线零售产品才能畅销；如果商品不好，管理到位也能把业绩提上去。而目前的ITAT内部管理混乱，员工很难把精力放到做好销售上。

正如《IT经理世界》的李黎所评论的那样：目前的ITAT只是以符合未来商业趋势的特质搭建了一个开放型的平台，然而对于平台自身核心能力的优化，ITAT却缺失了，这是轻公司最应重视的地方。

这一切，令ITAT与对供应商以及地产物业商许下的美好愿景背道而驰。

其实，欧通国本可做适当的变通，特别是融到巨额的资金后，完全可以垫付一些资金在弱商圈端或弱产品端。这虽然和最终的商业模式不完全一致，但对于实现ITAT的服装业沃尔玛的梦想来说，其实是更直接、更有效的路径。

为了模式，而把目标给忘了，真是可惜。

上市遇阻　树倒猢狲散

香港对于欧通国来说，无疑有着特别的记忆。他曾在此折戟沉沙，心中留下了一笔难言的隐痛。2008年，在风投资本家的运作下，欧通国故地重游。这次，他要携自己新的事业ITAT在此上市，他憋了一口气。

他的心情还不错。在未聆讯之前，一家基金公司用惯用的算法计算后得出，一旦ITAT上市，欧通国本人所拥有的股票市值将达到1600亿元人民币。如此，他将不折不扣地成为又一个“中国首富”。

不过这次，他的运气似乎还是有点背。香港联交所近乎车轮战的100多个问题问过后，他们对这个成长过快的公司的可持续性提出了严重的质疑。而后他们得出结论，如果ITAT出现亏损，它那种利益共享的机制就会全面崩溃，而这恰恰无法保证更多股民的利益——ITAT在港上市的聆讯未获通过。

这一结论式的消息，对那些一直质疑ITAT模式的人来说，无疑是巨大的鼓舞。他们开始以更加挑逗的姿态站出来对ITAT进行公审式的“提问”。在轮番的质问下，公众对ITAT的信心在无形中动摇了。

2008年8月16日，ITAT以愤怒的姿态，炒掉了上市承销商高盛。ITAT的解释是，正是因为高盛在某些环节的疏忽，才导致了聆讯未获得通过。不过，在专业人士看来，此举无疑是自断后路，其上市机会更加渺茫。

面对甚嚣尘上的负面影响，2008年9月，ITAT抛出了一条与互联网“奇才”刘泽龙结盟、强强联手打造ITAT网络商城的消息。不过，这则有些应急的消息被一些公众指责为“忽悠”。事实也是如此，特别是所谓的互联网奇才刘泽龙的经历也属于胡编乱造，相反他借着ITAT热闹了一把。

流言蜚语中，ITAT未作任何有效的辩驳。相反，他们采取了一种更为激进的大规模裁员的姿态，在更多人看来，这无疑是宣告了ITAT缺钱的窘迫以及模式的溃败。

2008年10月，ITAT开始实施大规模裁员。此次裁员规模之大，使得那些刚进入公司不久，甚至来不及对公司做更多了解的员工，在匆忙中又成了失业人员。这些得不到更多解释的员工将一腔怒火发泄在了他们先前的公司上，一些人拿起法律武器，与先前的东家对簿公堂。本次调整持续4个月之久，至2009年2月时，ITAT员工人数减半、门店数量减半，不自觉间已伤元气。

2009年5月，一些员工开始在互联网上抱怨：自4月份之后，他们再也没有领到每月15号准时发放的工资；一些总部的员工还被迫签订一份严格的保密协议，不得对媒体透露任何情况，否则他们将失去自己的“饭碗”。

2009年6月15日，ITAT集团高层下发给公司员工一份通告。通告显示：ITAT决定引入新股东山东如意集团，增资5亿元，整顿公司治理结构，寻求进一步发展，山东如意集团董事长邱亚夫将出任ITAT集团董事局执行主席。

2009年7月2日，新的进展是，ITAT的高层已经被大规模地换掉，如意集团本应在6月底到位的5亿元资金尚未打到账上。新的老板邱亚夫依旧在国外考察，员工的工资依旧被拖欠。两个月后，如意集团又宣布退出，欧通国重新掌管ITAT。不过这个时候的欧通国已经基本不管ITAT的事情了。

距离ITAT总部深圳安联大厦不到500米的地方，有一排散乱的小旅馆。旅馆里，很长时间住着一群特殊的人群。他们曾是ITAT庞大供货商群体中的一员，如今，他们又成了向ITAT讨债的人。他们不愿意透露自己的姓名，但不解和失望写在脸上：“1.2亿美元啊，才两年啊，怎么说没有就没有了呢？”

注释

〔1〕OUTLET首创于美国，最初为工厂直销店，后慢慢形成类似Shopping Mall的OUTLET购物中心，继而发展成独立的零售业态。通过诸多品牌经营，并采取与百货业、大卖场、超市等错位经营的方针，百分百地迎合了消费者的需求及心态，所以发展尤为迅速。

第四章　PPG：断裂的链条

因为创始人过分高调轻狂而使得公众形象皆失，最终导致公司犯下十亿美金教训的案例在本书乃至整个中国商业史上比比皆是。但这些案例与PPG相比，都显得不够典型和富有戏剧性。

PPG的崛起和陨落，其实是一个逻辑，都与创始人李亮和上下游产业链、VC合谋有关。崛起是因为PPG找到了一个崭新的市场，而且在这个市场上有广告投入即有经济收入。借此，PPG让上游的供应商和下游的广告商以及相信这个商业模式的VC一起帮着垫资，PPG得以高歌猛进。陨落则是由于这个市场突然杀进了几个更不讲理的竞争者，导致货压在自己手里。这个时候投资商又不给钱了，于是PPG只能低价销售存货，引起舆论哗然。而之前看上去关系稳固的供应商和广告商又翻脸不认人。一夜之间，PPG整个商业链断裂，之前PPG引以为傲的国际化和本土化相结合的梦幻团队也土崩瓦解，创始人李亮留下一个去美国发展的谎言就神奇地失踪了。

回顾历史，其实PPG的十亿美金教训是最应该避免的，其中的商业逻辑一开始就是铤而走险，一开始就是过度的，一开始就是可以叫停的。至于让李亮父亲担任法人的广告公司作为总代理的商业决定，更是备受质疑和极度荒唐的。但遗憾的是，与这个局有关的所有人都没有认真聆听巴菲特关于我们都是时间的孩子的劝诫，都太急于求成了，都没有保持应该有的冷静和客观，最终形成十亿美金的教训。

坏孩子李亮

对于PPG的创始人李亮，至今有着不同的说法，其中一个得到广泛认同的版本是：李亮，自高中阶段起便离开上海去美国学习和生活，本科毕业于美国纽约大学摄影专业。完成学业后，李亮进入美国著名的邮购和网络直销服装公司Land's End工作。

Land's End的业务范围涉及销售衬衣之类的男装，该公司于1984年推出的女性泳装专刊更让其声名鹊起。1995年，Land's End开始尝试用网络销售，成为第一批选择互联网作为分销渠道的企业之一，并创新性地推出网上导购员，让导购专家通过聊天方式来协助顾客找到自己想要的商品。

李亮在Land's End的头衔是首席采购代表，后来又升任亚太地区采购部副总裁，手下拥有一支独立的采购团队，全面负责管理和检验采购进程，同时对多个国家的供应商进行采购管理和质量监控。也就是与中国市场的实际接触让李亮意识到，尽管中国是个纺织服装大国，拥有从产棉到加工制造的完整产业链，具备服装的规模化生产能力，不过大部分服装企业却以OEM（代工生产）加工为主，很少有自己的服装品牌。直到20世纪90年代末，一些眼光长远的中国服装企业才开始重视品牌建设，但是诸如雅戈尔、虎豹、李宁等企业为了占领市场，无一例外都选择了花重金在渠道上下工夫。

而Land's End以邮购和网络直销的方式为客户提供产品，却省去了传统服装行业多重渠道的大量费用，使得产品价格具有极大的竞争力，受到了更多消费者的追捧。在Land's End的产品系列中，包括领尖带扣式男式牛津衬衫等在内的众多传统样式的经典休闲服装一直畅销不衰，而其中大部分商品其实都是在中国以极低的价格进行规模化采购，然后再贴牌销售的。

商业嗅觉异常灵敏的李亮对Land's End模式的优越性有着深刻的理解，也从中看到了巨大商机。李亮的心里正在酝酿一个伟大的计划。在他看来，如果把这种“先进”的模式引入国内，结合中国服装产业的先天优势，必定能让大而不强的中国服装行业迅速崛起，同时，传统的行业格局也必将进行一次重新洗牌。

不过，这个伟大的想法并没有在李亮供职Land's End期间开始实施，而是到了2004年，三十而立的李亮踌躇满志地从美国回到上海后。

对于为什么没有趁着1999年互联网大浪直接做服装电子商务，李亮给出的解释是，自己在那个阶段曾经拿到软银投资的100万美金，创办了一家叫51marry的婚庆网站，并于2000年3月高价卖掉，让自己有了千万身家。这个经历为李亮增色不少，但却充满疑点：软银虽然赫赫有名，但在中国内地的投资系出多门，你很难去确定哪个软银给了他投资；至于51marry网站，也不曾听说过，是否被人收购，也没有人去考证过。媒体和投资人更多看到的是李亮的私人游艇和跑车，就直接下结论说这个人曾经是个成功人士。也许是吧。

牛津衫帮助PPG一炮走红

恰逢其时，李亮遇到了时任DELL（大中国区）市场和媒介主管的赵奕松。两人相见恨晚，一拍即合，“用DELL的直销模式贩卖男式衬衫”的商业计划终于横空出世。

2005年10月24日，李亮在上海创建PPG服饰有限公司，专注于男式衬衫的生产与销售。李亮对PPG这三个缩写字母的诠释是Perfect Products Group（完美产品集团），希望能为消费者提供最佳质量的产品和服务。让消费者“穿得更好，花得更少”，这是PPG的豪迈宣言。

对于选择进入男式衬衫领域，李亮有自己的考虑。通过对市场的考察，他发现衬衫领域的商机并没有引起国内同行的足够重视。事实上，对很多商务人士来说，衬衫正逐渐成为生活的必需品。打开一个普通男性白领的衣柜，看到里面挂着十几件衬衫是再正常不过的了。

伴随着衬衫市场的急剧增长，消费者两极分化的需求也越来越明显。高端消费者会去买阿玛尼等国际名牌，而大多数中低端消费者则更青睐性价比高的衬衫品牌。后者正是PPG的目标人群。

市场确定了，怎么切入成为最关键的问题所在。

牛津纺衬衫，是PPG的第一款产品，也是卖得最好的一款产品。这款产品来自美国，是全美20世纪70年代最为畅销的产品之一。PPG首次将其引入国内，给了消费者耳目一新的感觉。不过，最大的秘诀在于它将衬衣从服装层面上升到了文化高度。李亮和赵奕松都是“海归”，在美资IT公司任职期间，他们发现一个现象，几乎所有的同事，大到总裁、高管，小到普通文员，都喜欢穿牛津纺衬衫。穿牛津纺衬衫，不仅是一种着装习惯，更是美式文化的体现。引入牛津纺概念，让中国消费者能够穿上美国大公司职员穿的衬衣，无疑迎合和满足了一般中国消费者崇洋媚外和一窝蜂的消费心态。

有着丰富文化内涵的产品，虽然吸引了一些消费者，为PPG出奇制胜奠定了基础，但是李亮很清楚，要想获得更多的消费者青睐，一个能彻底颠覆消费观念、打破消费者心理防线的价格，才是杀手级的运用。

长期以来，衬衫的价格和价值有着天壤之别，这是因为在传统的衬衣销售过程中，50％～70％甚至更多的利润要花在各种渠道上，这就导致商场里随便一件普通衬衫也要上百元。在李亮看来，消费者买的不是衬衣，而是浪费。

PPG绕开了繁琐的渠道，挤掉了诸多成本泡沫，为消费者真正带来了物美价廉的产品，一举扭转了人们传统观念中男士衬衫起码百元以上的价格认识。所以当PPG衬衫最低价格99元的广告一出现，也就难怪消费者会忍不住惊呼，随之争先恐后地加入抢购热潮了。每件衬衫99元的价格降低了消费者购买PPG衬衫的门槛，大大提升了成交率，让这个刚刚成立的新公司的销售额呈现井喷现象。

从创立PPG的第一天起，李亮就打定主意，只通过邮购目录和网络直销衬衫，而不开设任何一家线下的门店。这种点对点、不开实体店、不靠经销商的直销模式，的确节约了大量渠道成本，让产品价格更具竞争力，从而真正实现价廉物美。

但这样做也有一个很现实的问题，那就是如何让消费者产生购买欲。对于一般的消费者来说，在实体店买衣服，可以全方位考量衣服的款式、颜色和质地，而且有些衣服看着不错，穿在身上不一定合适，试穿就能很好地解除消费者的顾虑。

无法零距离体验产品，只凭视觉判断自己要不要买某一件衣服，对消费者来说的确有很大难度。为了帮助消费者迅速做出选择，学设计出身的李亮决定把重点放在视觉冲击力上。

李亮不仅从美国带回了Land's End的商业模式，也带回了以Land's End为主的第一手的邮购目录资料。PPG以这些资料为参考，结合自身特点，确定了大致的画面和表现形式，然后由摄影公司和设计公司负责制作。这些几乎是原封不动地照搬了Land's End视觉体系的广告，给国内的消费者带来了前所未有的视觉冲击，纯正的美式生活方式与国内传统的衬衣企业形成鲜明对比，取得了巨大的差异化效果。

锁定了一个即将井喷的市场，选准了有竞争力的产品切入，引入了国际化的邮购目录做支撑，PPG就此上路。

服务器公司PPG

PPG的横空出世，直接搅动了中国服装业的这潭春水。

媒体不断地把这家发展迅速的新公司和中国服装业的老大雅戈尔做对比。相比于雅戈尔占地700多亩的总部，基本没什么固定资产的PPG显得很是渺小。但是，员工不到500人（其中还包括300席呼叫中心的工作人员）的PPG，却几乎让在服装业经营了30年、拥有2万多名员工和1500个营销网点的雅戈尔失去了“大佬”宝座。

能在服装行业稳居第一，雅戈尔走的是一条稳重的发展之路。雅戈尔严格掌控产棉、纺纱织布、设计制造、零售终端等一整套环节，形成了无比强大的核心竞争力。

那么，PPG靠的是什么呢？

PPG坦承自己是一家轻公司，只负责产品设计、仓储和市场推广，而其他环节都外包了出去，这让PPG迅速长大。为此，PPG开发了一套功能强劲的IT信息系统。依靠这个系统，PPG能对每个环节都实现有效控制，从而创建一条反应快速的供应链。

在整合了上游的成衣加工厂资源和面料商资源之后，PPG用IT系统将仓储系统、物流、采购和生产打通，所有信息在这个闭环的供应链里得以快速流转。一旦仓库发出缺货警报，采购部门会立即组织布料采购和生产。

因为PPG对布料颜色、质地等方面设定了范围，而且实时准确地掌握布料生产量的需求信息，所以PPG的布料供应商在接到生产指令后，24小时之内就能将原料直接运送到服装加工厂。而每家服装加工厂都会在96小时之内批量生产，然后将成衣运送到PPG的仓库等待配送。

相对的，传统服装企业首先要通过汇总每个零售终端收集的信息，然后进行全面详细的分析，以此了解消费者的需求，接着再根据市场需求进行生产。这样的流程尽管稳妥，但是也延缓了销售周期，加大了库存压力。

PPG的直销模式让来自市场第一线的数据可以及时地反馈到市场部门，从而在第一时间精确分析消费者的需求并做出响应。“以快取胜”，无疑是PPG迅速崛起的关键。

市场营销理论中，以市场营销为核心及时调整生产的理念被称作“即时生产”。这种方式使PPG的生产周期从传统制造企业的90天节省到7天，从而省下大笔库存资金和流转资金，降低了产品成本。

由于掌握了第一手资料，PPG就能通过订单数字和顾客信息了解购买衬衫顾客的需求，并考虑到地区、季节等因素，及时调整发货数量和方向，甚至可以及时调整生产和设计。

PPG利用更有效的时间，充分施展“轻公司”的秘密武器：

平民化价格，注重性价比。与戴尔的定价一样，PPG的产品定价在行业内也处于中低价位，非常注重所谓的产品“性价比”。以衬衫为例，全棉短袖衬衫定价90元，免烫长袖衬衫99元，普通单色棉T恤定价99元等，有些组合销售产品平均价格甚至更低。这个定价与大众品牌相近，与销售衬衫见长的平民化品牌杉杉、乔治白等品牌相比，价格也有优势。

这种价格定位跟PPG采取的直销模式是吻合的。由于依靠无店铺网络销售，消费者在购买前大多只看过宣传图片就必须决定是否购买，因此，如果定价太高，消费者防范“风险”的心理就很强，从而阻碍了消费者的购买意愿。只有通过展示产品的高性价比，消除消费者的防御心理，让消费者产生“即使产品没有说的好，也亏不到哪里去”这种心理，才能将购买欲望转化成购买行为。

捆绑销售，追求订单最大化。由于PPG的价格定位偏低，为了扩大每笔订单的消费额，就必须在捆绑销售上下工夫。

PPG在引导消费者“批量采购”方面下了不少工夫，归纳起来主要有三种策略：第一种是搭配销售，如“购买衬衫加裤子立减50元”；第二种是打包销售，即将几件相同款式，但不同色系的产品进行打包，并在价格上给予折扣优惠；第三种是满额优惠，即购物满50元免运费、送礼品等。同时，PPG也开始尝试给消费者增加期限，如“购买上衣加裤子优惠50元”就是标注有时间期限。限期优惠可以有效地将购买欲望转化为购买行动，尤其对即兴购买行为来讲效果更为显著。PPG依靠的是直邮广告等无店铺直销模式，更需要将消费者的即兴购买欲望转化为立即行动。

多重“人性化”服务，赢取消费者信任。由于是采取网络、电话销售，没有店铺，因此物流和付款往往是销售链中的瓶颈。随着近几年三方物流的迅猛发展，这方面的瓶颈正在逐步消除，如PPG通过三方物流，在全国50多个城市实现送货上门，并且货到收款。这对消费者来说，大大地降低了购物的时间成本和中间环节，并且降低了顾虑心理，促进了在线购物的实现。

李亮颇为自得地对媒体说：“我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至你可以认为是一家服务器公司。”

借VC和上下游的钱生财

凭借着较低的营销成本、超低的零售价格以及独特的商业模式，PPG迅速赢得了市场，很快实现了正现金流。但是2005年11月，PPG还是遇到了资金压力，因为前期的大量投入，PPG早期的启动资金很快消耗殆尽，增长速度有所放缓。为了维持住旺盛的成长势头，PPG决定借助外来资本和广告进行发展大提速。

2005年12月3日，PPG投资100万元在上海电视台和东方电视台各频道投放电视广告。但是，PPG一时又无法支付出足额的广告费，为此，PPG和两家电视台的广告代理商唐神广告公司进行谈判，按照约定，PPG将先支付唐神一半的广告费，然后等广告播出后在7日内再支付剩余50万元款项。虽然资金不到位，但凭借李亮出色的说服能力和对PPG未来赢利能力的信任，唐神广告公司接受了PPG的欠款请求。PPG先支付7万元，剩余93万元在广告播出2个月后偿还。

凭借着地毯式的广告轰炸效应，PPG在上海当月的销售额提升了30％，而且不断出现断货的情况。每天数千件的缺口，让李亮不得不催促上游厂商加班生产，并且将上游供应商由原来的3家增加到5家。

有媒体做过统计，PPG在《青年报》上投入1万元广告，销售额就提升到1.5万元；在《地铁风》上投放9000元广告，即带来1.8万元的销售额。这不禁让李亮得出一个结论：广告的投放额度与销售量成正比。

广告的放大效果增添了PPG的信心，包括CEO李亮在内的PPG所有员工也感觉到了广告投放的巨大作用，PPG决定再次增大广告投放力度。但资金却是一个难题，原定于在2个月内偿还唐神广告的广告费用，也在PPG的周旋下再次拖延。

鉴于对未来的良好预期，以及资金不足的现状，PPG开始寻找风投帮助。2006年8月，TDF和集富亚洲两家风投公司给PPG注资2000万美元。

有了风投助阵，PPG如虎添翼。

2006年12月，PPG将广告规模铺展到全国。北京、上海两地的电视、报纸、网络，以及分众传媒、框架传媒分布的楼宇、超市卖场、地铁站，到处都可以见到PPG的广告；主流媒体《南方周末》、《参考消息》、《读者》上，PPG的广告也像洪水一样涌现。

由于成立时间不久，对广大消费者来说，PPG还是一个十分陌生的名字。为此，PPG采用了直接在媒体上投射货架的方式，让长三角、珠三角等经济发达地区的消费者不断接触PPG。

据说，李亮曾经拜会过创造了“凡有井水处，皆知脑白金”奇迹的史玉柱。“坚持不懈地投广告，围绕一个利益点反复叫卖，形成媒体的强势垄断格局”，史玉柱的营销绝学想必给了李亮不少启发。

在广告位选择这个问题上，PPG只要好的，不怕贵的。熟悉中国媒体现状的人都知道，总量很大的中国媒体有一个典型的“一九”法则，也就是说，真正具有较好投资回报率的媒体只占总量的10％不到，而这10％无疑是PPG最想抢占的资源。不仅如此，PPG在广告争夺战中一副舍我其谁、咄咄逼人的姿态，也提前警告和吓退了不少跟进者。

在北京、上海等一线城市，随处可见PPG的广告。PPG还重金请来香港明星吴彦祖做形象代言人。每次吴彦祖在电视里用浓重的鼻音喊出PPG的广告语"Yes! PPG! "，都会让万千粉丝疯狂，也让消费者牢牢记住了这个品牌。"Yes! PPG! "的意思很直白：“是的，买衬衫就选PPG”。李亮对这句亲自操刀的广告语相当得意，据说每次开会，他都会放开嗓门喊出这句口号，以此激励士气。

2006年12月，也就是PPG开始加大广告投入的第一个月，月销售7000件。接下来的2007年1月、2月、3月连续创造了月销售1.5万件的奇迹，一举超过雅戈尔月均1.3万件的销量。

凭借广告的拉动，PPG的订单不断涌向那些贴牌企业。PPG的订单增加了3倍，此时为PPG生产的企业也达到7家。而且在这个阶段，风投公司纷纷看好PPG，华盈创投、集富亚洲决定为PPG增资5000万美元。随着销售记录的不断刷新，PPG的B2C模式开始被媒体和同行神化，甚至被称为服装业的戴尔，PPG被捧上了神灵般的位置。

良好的发展势头，使得李亮变得张狂起来，他开始在多种场合宣称，PPG已经成为男士衬衫的老大，如果有人想超过PPG，除非再有一个李亮。

价格战引发消费者质疑

尽管PPG如预想的那样一路凯歌，但危机在一片繁荣中已经开始出现。在PPG榜样式的示范效果催动下，B2C模式在行业内迅速被发酵放大，更多的竞争对手迫不及待地复制这个进入门槛并不高的直销模式。2007年下半年，同类企业猛然增加到30多家。更令PPG始料不及的是，强硬的对手开始对PPG发起了面对面的冲击。

2007年8月，前身为报喜鸟的衬衫新品牌宝鸟（BONO）突然挺进男装直销，BONO变相地推出777元的“5件衬衫和2件T恤”礼包出售。在PPG还没有做出反应之前，宝鸟又紧接着推出169元的衬衫和109元的毛料混纺T恤。虽然表面没有针对PPG的99元价格定位，但宝鸟实际上还是直接冲击了PPG 99元到229元的定价区间。

广告上宝鸟也毫不留情，在国内主要的平面媒体上，专门挑选与PPG相邻的版面打广告，以咄咄逼人的后来者姿态现身。这个招数让PPG颇难应付，两者最终发生血拼。血拼的结果是，PPG在北京的市场份额下降了3成。

就在与宝鸟拼杀得难分难解之时，一个预料不到的新对手——凡客（Vancl）也意外出现了。

2007年10月18日，凡客一出手便大张旗鼓地在国内市场做起了半版彩色广告。同时，针对PPG的牛津概念，凡客差异化地打出全棉生活概念，而当时全棉概念正逐渐走红，凡客无疑迎合了当时的流行趋势。

在价格战上，为直接打击PPG99元最低价概念，凡客推出68元初体验价格，全棉的定位和低于PPG的零售价格，直接导致PPG的用户被分流。

面对咄咄逼人的宝鸟和凡客，PPG决定开发更多的产品，来改变牛津布衬衫的单一款式状态。它很快推出了迎风群岛系列、苏格兰休闲系列、海岛棉系列、高支棉系列，但是由于成本原因，PPG把价格定在200元左右，因而没有形成对凡客的竞争优势，销量并没有得到明显的提升。

在PPG开发多品种之时，更多的对手加入到这场车轮战中。当当网衬衫开展了全场衬衫满100元返30元的促销活动；而有的网站则打出“68元一件，三件起仅需29元”的超低价战略来吸引消费者眼球。一场大战使消费者低价捡漏的欲望化为实际行动，大量的消费者从PPG分流出去，因此PPG的整体销量开始大幅度萎缩。

就在与宝鸟们争得难分难解之时，令PPG预想不到的事情发生了。因为价格战无暇顾及质量，加上PPG长期拖欠厂家货款导致供货商积极性降低，产品质量急剧下降。很多消费者反映服装尺寸不对、甲醛味道浓重、缩水褪色严重等产品质量问题开始出现。

对于PPG这样一家试图以互联网模式来重新定义传统服装业的公司来说，拥有一个完美的“数据库”只做到了成功的一半，在具体运营上，仍有大量细节需要不断完善。

特别是，由于PPG没有专营店，完全依赖消费者通过网络和电话进行订购，每一次的购买体验都将成为对PPG的口碑检验，也极易通过互联网特有的“社区式”传播形成放大效应。因此，它比传统企业更需要口碑营销，也因此，来自这方面的风险将更大。比如有消费者抱怨，已经订购完PPG的产品之后，仍会被告知突然缺货的状况。

同样的问题还存在于和上下游衔接的环节中。雅戈尔因为拥有自己的面料厂和制造厂，能在所生产服装的质量上严格把控。卓越、当当、红孩子等都建立了自己的配送队伍，在送货时便会对自己的货物进行详细检查，和消费者之间的沟通也更为顺畅。

而将这些环节都外包出去的PPG，则需要把控更多细节。比如，在代工工厂中，工人在生产完后需要将每件产品都单独包装，按照PPG的货物分类贴上标码。但是由于过程中出现错误，有时会导致PPG最后给消费者所配送的产品并非消费者所订购的。

在细节的把握尚未精雕细琢之时，用户常常会选择“用脚投票”〔1〕。一旦有遭遇到这种情况的消费者出现并在网络上发表批评，加之类似的遭遇者和可能的“跟风造势者”，便会对PPG的口碑带来极大负面影响。

此时宝鸟、凡客更是加大了网络宣传攻势。很多网络领袖开始发言，公开批评PPG衬衫质量的弊病，比如袖口不合适、下摆短、版型宽等。PPG产品细节中的瑕疵，被不断放大。

库存门

消费者的投诉引起PPG对上游供应商的不满，PPG决定对其进行资金制约。PPG拒绝支付虎豹制衣400多万元欠款，同时也拒绝支付另一家供货商卓越织造2000多万元的欠款。

双方的对峙引起供货商的连锁反应，7家供货商纷纷抵制PPG，要求现款现货。因为PPG无法满足供货商的要求，从而导致供货商更大的抵触。频繁出现的质量问题不仅得不到解决，原来24小时就能完成的生产到此时一周都不能完成。

2007年，PPG的广告费用翻了10倍，达到了2.3亿元，几乎是全中国当时最大的平面广告客户。这笔广告预算远大于风投的投入，但PPG置之不理，继续采用借钱营销的策略，一面继续拖欠唐神等广告商的费用，另一方面说动上游供应商和送货公司，采取滞后付款模式，集中力量将资金用在广告的投放上。早期，无论上游还是下游PPG的合作伙伴，均被PPG的上升势头所吸引，纷纷支持PPG。但到了中后期，PPG遭遇种种困难、增速放缓时，这种孤注一掷的做法让PPG陷入了四面楚歌的境地，供应商、广告商和VC们纷纷倒戈。

越来越失去对上游供应商控制能力的PPG不得不考虑改变原有的代加工模式，2007年12月，PPG决定筹集资金扩建一个8000平方米的厂房。PPG希望得到风投支持，但风投认为PPG已经失去了消费者的信任，并且竞争对手已经成长起来，PPG的优势不复存在，应该放弃支持。

得不到VC支持的PPG决定自筹资金。

为了尽快回笼资金，完成厂房扩建以增强对产品质量的控制权，PPG决定在接下来的冬季战役中重整旗鼓，快速回笼一部分资金，对此不惜成本。

2007年12月，PPG开通特卖网站，对全线产品进行3～5折特价促销，其中有的款式最低价只有29元，而且买4件还送1件！PPG不但通过网站发布消息，而且通过手机将促销短信大量地传输出去。在PPG看来，这本是一场正常的市场救急战役，但是没有料想却遭到媒体的质疑。网站甩卖的全部是PPG的库存产品，而且PPG甩卖，被很多媒体看成是PPG资金链断裂的表现。这不但使原本对PPG产品质量就心存疑惑的消费者认为其是在最后一次倾销积压产品，而且，PPG资金链断裂的消息也迅速蔓延，一时之间，PPG可能倒闭的消息传遍了整个服装行业。

这个让业内跌破眼镜的低价促销广告，如同一枚炸弹将PPG身上的所有光环剥去，唱衰PPG的舆论从此刻全面展开，并由此形成PPG的拐点。

甩卖的网站是一个全新的网站——www.ppgsale.cn，和PPG的官方网站www.ppg.cn并没有任何直接链接，但是人们还是迅速发现新网站甩卖的全部是PPG的库存产品。

回过头来看，当问题全面爆发之前，PPG对几个重要点都忽略了。在第一篇相对带有导向性的解读文章发表之后，PPG未做反应，相关声音就逐步蔓延下去。对危机公关缺乏敏锐的触觉，是多数创业公司的常见问题之一。

更大的问题是，PPG忽略了这次促销行为与其一贯塑造的形象落差太大。

在2007年5月接受媒体采访时，李亮曾表示，PPG的核心竞争力在于解决了库存的问题：“今天一个传统服装行业，至少需要90天的库存，这就是他们赚不到钱的原因。”而PPG的供应链则能解决这一问题，“到2007年年底，基本上我们就没有库存了，我们的后端就能够做到即时生产（Just In Time）。”

类似的说法，PPG在2007年说过很多次，并因此被赋予了“轻公司”的概念。虽然究竟一家公司能有多“轻”是个相对模糊的问题，但“零库存”实在让人印象深刻。这次的促销太容易让人想到PPG原来也是有库存的，而且还不少。

事实是，在2007年年初的大好形势的鼓舞下，PPG估计2007年秋季衬衫还应该有一个爆发性增长，因此决定增加3倍备货，以应对2007年下半年的销售高峰，一举奠定自己在男士衬衫领域的龙头地位。只不过事态的发展让PPG始料不及，也正是这个冒进的决定让PPG陷入了之后的库存门。

当然库存不仅是个流程管理问题，还是个生产管理问题。在PPG承认的范围内，至少有两个问题存在：第一是产品的种类，此前PPG引入了在欧美很流行的灯芯绒衬衣，但是却发现在中国的销量并不如预期；第二是产品的尺码，此次PPG的打折商品大多数是最大号、最小号以及一些不打算再用的款式。这些完全属于细节性的纰漏本不该出现，但在当时一片鼓噪和狂欢声中，谁又会注意这些呢？

虽然经过PPG的紧急公关，库存门告一段落，但此时的PPG已然从媒体的宠儿变成了被质疑的对象。

广告门

所谓祸不单行。很快，PPG又陷入广告门。

2008年4月21日，因为一笔165万元的广告欠款，上海某报纸打出一个整版的“债务催收公告”。打广告的是上海中润解放传媒有限公司，而被广告催债的是著名男式衬衫直销品牌PPG。

165万元——相对于PPG在2007年10个月花掉的2.3亿元，并不是什么大数目，然而，PPG一如既往地对这些行为保持缄默。

从2007年11月开始，PPG已经身陷多起与广告有关的纠纷：先是上海旷视广告有限公司和上海元太广告有限公司承揽合同的纠纷，接着是上海唐神广告有限公司拖欠广告款的诉讼……这几起数额不大的商业诉讼，已经使这家年轻的公司风光不再。

外界更直接的质疑是，这个2007年还投出2亿多元广告的公司，2008年的媒体投放居然为零，难道是资金链断了？

PPG给出的解释是，停止广告的用意很简单——试错，销量上规模后是否还需要前期那样的广告投放？以PPG的发家地上海为例，2007年PPG在该地区共卖出300多万件衬衫，上海全年广告投放接近1亿元，占到全国投放的40％。但当街头裁缝摊大妈和洗脚房小姑娘都知道PPG之后，再继续大规模投放广告对销售的直接拉动已经不再明显了。

对于一直“不按牌理出牌”的李亮而言，戛然而止的调整本无可厚非，但是不断爆出的广告商逼债，却使得外界有机会用放大镜观察PPG的广告投放问题。

以上海中润解放传媒有限公司的追债广告为例，该公司广告中心总经理洪卫称，“这是没有办法的办法，两家公司的事情原本想友好地解决，但事与愿违”。截至2008年3月25日，PPG（上海）有限公司累计欠前者2007年广告款165万余元，中润方面经过多次催缴，PPG始终没有给予任何答复，中润公司法务部随后发出律师函，对方接收后依然没有任何回音。

中润方面只能用广告版面来昭示他们的诉求：“望贵公司（PPG）从公告之日起立即与我公司联系，履行广告合约之支付广告款义务”。“尽管只有4万多元，但我们咽不下这口气！”上海旷视广告有限公司干脆将PPG告上了法庭。这笔原定早就要付清的总额19.3万元的广告费至今还有4万元未能结清。

讨债难的原因是，当初与旷视签订广告合同的公司是上海佩吉电子商务有限公司，而按照PPG的说法，“上海PPG服饰有限公司与上海佩吉电子商务有限公司是两个完全独立而不同的公司。自从上海佩吉电子商务有限公司将品牌整体出售给PPG后，相互间没有任何关联”。“法官去强制执行时都发现他们是两块牌子一套人马，但就是没人认账。”上海旷视广告有限公司虽然赢了官司却无法收到钱。

对此，PPG却认为，“为什么全国这么多媒体都没有拖欠，为什么我们会在这些小钱上打官司，肯定是双方合作有瑕疵”。

官司的背后永远有各自的理由。没有广告投放的PPG，虽然停止了大把撒钱，却没有博得“节俭”的美名，反而遭遇了现金流紧张的质疑。

事实也是如此。

作为一家创业公司，PPG需要不断平衡广告效果和有限支出的问题。正因此，它的电视广告周期基本以“月”为单位。比如，2007年4月，PPG的电视广告开始在北京的地方台播出，但是播出期限只为1个月。在这1个月内，PPG的销售量获得了大幅增长，而它的再次播出仍然要依靠数据的变化。如果销售量增长幅度减缓，或者销售量下降时，再接着做1个月的电视广告，如此往复。

即使如此，这种巨大的投入已经让PPG感觉到了压力。毕竟，作为直销模式的公司，虽然在渠道建设上比雅戈尔等传统厂商能节约大量资金，但由于没有地面门店，就需要花费大量的营销费用来“找到”消费群，树立品牌。因此，从初期来看，相对于传统模式，这种依靠网站和呼叫中心直销的方式并没有任何成本优势。

而转折的关键还在于如何获得客户，使他们转化为忠诚用户，并能更进一步地成为信息的传播者。这样，即便营销费用降低，产品的销量也不会受到影响。要达到这个目的，根本在于服务质量的改善和提高。从顾客看到PPG的广告，到拨打呼叫中心的电话，或者上网站购买，再到物流运送，甚至有多少用户投诉了，他们的投诉类别大类有多少，小类有多少，把它具体到每个问题上，这都已经成为PPG评估营销细节的指标。

PPG靠广告吸引来的用户其实不是互联网上经常进行网购的用户。最鼎盛时期，PPG与网购最大聚集地之一的淘宝的用户重合度都低得惊人。也就是说，PPG广告所吸引的用户其实是没有黏性的，不容易做成回头客。PPG内部也承认，目录是最有效的营销渠道。

四面楚歌

在与供货商和广告商闹得不可开交之时，更多的媒体开始调转矛头，由最初的赞美转向对PPG的批评。

一片质疑声中，各种猜测纷至沓来。此时PPG接二连三地当上被告，再加上网络上众多的指责，过去对PPG褒奖有加的公众舆论立即倒戈相向，PPG一时四面楚歌。

PPG的回头客接近于零。

面对媒体和消费者的双重质疑，PPG一方面安抚消费者，宣布获得了国际风投三山公司的3000万美元的新投资。同时，PPG做出了一个孤注一掷的计划，于2008年10月再掀一场价格战。

但是对于PPG“再次获得巨额注资”的消息，并没有得到三山的承认，这让PPG彻底陷入了资金和舆论质疑的双重困境。

最为不幸的是，与PPG有债务关系的债主们认为再不索要欠款，可能会血本无归，于是纷纷找上门来。因为风投纯属虚构，PPG根本无法还清债务，矛盾进一步激化。2008年4月，上海中润解放传媒有限公司和上海艾普广告有限公司两家公司在上海媒体刊登大篇幅“债务催收公告”，向PPG索要欠款。一些为PPG进行公关宣传业务的企业也开始中断对其服务。PPG顿时踏上了资金链断裂和信用崩溃的风口浪尖。

为了抓住最后的机会，PPG准备再进行一次全线降价，然后把回笼资金转入美国，在美国重新开辟市场。

2008年8月，就在PPG打算倾城一战的前夜，早已对PPG动向了如指掌的宝鸟（BONO），突然抢先出手，推出“一元体验”促销活动，直接将低价策略推向高潮。

消费者只要在当日单笔购物满300元，只需要再加1元即可获得价值229元、不同颜色的全棉毛衣一件，并且消费者所消费的金额可逐步累积，多买多得。在愈演愈烈的换季促销大战中，这一颇为另类的营销举措吸引了大量网上购物者的关注。

尽管到了2008年10月，PPG还是如期将99元的价格降到66元左右，并且在产品目录中增加了牛仔裤和领带。但是市场反响一片孤寂，每天寥寥无几的订单，甚至不足以支付电话费和员工工资。此时PPG的现金流只有不到1000万元，月销售规模勉强维持在200万元左右。

而此时，李亮却打算将积聚起来的2000万美金转移到美国（一说是根本没有2000万美金，这只是李亮的又一次吹牛而已）。这种计划遭到内部集体反对，一直对营销模式分歧极大的内部矛盾也开始激化，李亮最终还是坚持只身前往美国，进行新的投资。李亮设想在美国重新打造一个PPG营销中心，然后把生产环节放在国内。但是，到美国后李亮将2000万美金几乎都投资在了固定资产上，国内的运作根本无法维持。2008年11月底，国内PPG始终处于半死半活的状态，很多供货商和广告代理商拿不到欠款，而李亮又不愿意回国给予答复，于是各种猜测再次纷纭而至，“PPG创始人李亮携款2000万美元潜逃”的报道更是遍布国内各大媒体的主要版面。此时PPG的订单数量已经由最初的上万件迅速跌落到百件，甚至零件。

因不满于PPG的运作失误，PPG首席运营官黎勇劲黯然离职。随后因为对PPG的前景不再看好，运营副总裁黄朗阳、CFO王彦丰相继离职，CMO赵奕松也在李亮去美国后离职。

PPG的高管团队几乎分崩离析，纷纷离职。由于人事的大幅动荡，除了呼叫中心外，PPG运营团队只剩下30人左右。到2009年年初，那些幸存下来的管理人员开始变得畏畏缩缩，结果让事态向更严重的方向发展，终到不可收拾的地步。

这更加重了PPG供应商的集体恐慌，订单被延期生产，快递企业见款发货，消费者的订单开始变得遥遥无期。2009年消费者收不到订货已经成了PPG经常发生的事情。

大势已去的PPG终究无法摆脱错综复杂的舆论纠葛和债务纠纷。2010年1月，上海地方法院判处PPG经济赔偿债务成立，银行内180万元存款被冻结，公司剩余物资也被搬走抵债。

2010年3月，PPG上海总部早已人去楼空，曾经叱咤一时的PPG彻底崩溃。对手凡客诚品则顺势上位到行业老大的位置。

2010年11月，凡客对外宣称出让10％股份给老虎基金，融资1亿美金，凡客一跃成为一家十亿美金的公司。而此时，江湖上已经没有多少人记得PPG的名号了。

注释

〔1〕用脚投票是指资本、人才、技术流向能够提供更加优越的公共服务的行政区域。

第五章　分众：热线的烦恼

如果列举中国商界最不看重CEO头衔的人，江南春一定有机会入选。说江南春不重视，不仅仅是因为江南春将CEO的位置让给了谭智，更重要的是，作为CEO的江南春一直处于将自己所持股票主动抛售甚至在分众下落途中有意做空的传言中。甚至对于将分众卖给新浪的这个惊天并购之所以能最终促成，一种得到广泛趋同的观点是不做CEO便于江南春自己卖分众的股票，真让人哭笑不得。

江南春少年富贵，相貌堂堂，当是媒体之宠儿，也大有可能成为中国新媒体界的领袖人物。遗憾的是，或许是被热钱冲昏了头脑，或许是缺乏对自我的深刻审视，IPO后江南春在产业投机和资本博弈的不归路上越走越远。作为创始人不想着怎么把公司做实，而一味想着怎么在资本市场上圈钱，最终在金钱面前迷失了自己。

给予分众最后一击的央视“3·15”曝光，虽然不排除央视对直接竞争对手的打压的嫌疑，但归根到底还是因为江南春自己着急了：在分众刚刚一跃成为50亿美金公司的关口，江南春就贸然提出成长为200亿美金和分拆多家上市公司、成就中国最大的媒体集团的口号。

总结分众失败的原因，有几点必须说：第一，没有在中央系统上做文章。统一的广告投放平台是构建楼宇广告帝国的新大厦基础，但分众在两端都没有做实。楼宇广告这种模式有核心资源难以统一管理的问题。销售资源和客户都是在人手里，而不在中央平台和品牌手里，所以容易遭遇规模门槛。而在广告主这一端，分众也缺乏一个中心平台进行深度的数据挖掘和适配性智能投放。同时，终端没有实现全部实时在线，这也导致了广告主资源的碎片化，更不用提数据挖掘带来的巨额增值效应。

第二，在团队建设上不力。由于持续收购，一路狂奔，分众的高层竟都是由被收购对象组成的。这样的团队本身比较难磨合，最终造成分众股价狂泻之前没有预警，之后无力回天、作鸟兽散的困局。

让我们无法直面的悖论是，虽然分众是个数十亿美金的教训，但江南春本人却由此收获了十亿美金的财富。可见，江南春本质上是一个机会主义者，在财务实现自由后他内心却没有成功的渴望，这样的江南春注定只能是个商人而已。

好耶是不是好买卖

2010年7月30日，私人投资集团银湖（SilverLake）与分众传媒达成协议，以1.24亿美元收购分众传媒所持有的约62％的好耶股权。在交易完成之后，银湖集团将成为好耶新的控股股东。

这是银湖投资集团迄今为止在中国最大的一笔投资。它买下了2010年年初好耶完成MBO（管理层持股）之后，分众所剩余的全部好耶股份。分众部分管理层及董事、部分好耶员工，以个人身份，出资1330万美元，收购了好耶38％的股份。

好耶最初成立于1998年，是中国最大的网络广告及媒体服务提供商。2007年3月，江南春所控制的分众传媒将其收入囊中，完成了横跨户外、手机、互联网三大领域的业务布局。分众由此在资本市场上获得了空前认同。

2007年3月，分众收购好耶的价格是2.25亿美元。一年之后，由于好耶达到收益预期，分众再次向好耶股东支付了价值约7465万美元的分众股份。因此，当初为买下好耶，分众总共花掉了2.99亿美元。

这样的价格与后来MBO以及向银湖集团出售的价格相比，显得太高了。分众传媒在后两次交易中都做了赔本买卖，累计损失达到1.61亿美元。

好耶对于江南春，意义重大而复杂。对于好耶，江南春的如意算盘是，先让好耶帮着充实分众的业绩，然后适时将好耶单独拆出来上市。和好耶一起承担江南春先合后分策略的还有徐茂栋领衔的分众无线。不过，本身是好耶天使投资人的江南春在好耶占据更多的天时地利，好耶可以说是江南春的大分众和全媒体广告公司的最重要的一块基石。

事实也是如此，分众无线在2008年“3·15”期间被曝光后，江南春主动对分众的无线业务断臂求生，但一直保持着对好耶独立上市的期许。

新浪合并案，也可以理解为好耶间接单独上市。江南春把互联网业务留在了分众。分众互联网广告业务已经占据了分众30％的营收，但是与楼宇液晶广告相比，该板块业务的利润率并不高，2008年第三季度的毛利率为23.7％，分众的户外液晶广告毛利率则是64.7％，这与互联网广告代理行业整体利润率较低有关。江南春一直有意将好耶从分众拆出来上市，而好耶也于2008年9月递交了上市申请。不过此次分众将楼宇液晶、框架和卖场业务并入新浪，即变相地让好耶完成了上市。

既然好耶这么重要，那么江南春为什么还要把它卖掉呢？而且是如此低价呢？是好耶价值发生了变化，还是江南春之前的所思所为有了变化呢？

合理的解释是，分众一直处于现金不足的状态中，在出售好耶之前，江南春所主导的多项投资都因无法继续支付对方现金而从收购转为占领部分股份，甚至多次出现请求对方回购的举动。

从分众传媒的角度来说，这个时候能有1.37亿美金的现金回炉，也是一件可以接受的事情。对于不再靠并购，更多聚焦主业的江南春来说，这笔钱能帮助分众更好地聚焦在液晶广告市场上。对资本市场来说，一个没有太多分支业务的分众，才是比较稳定的，是可以讲清楚的。更何况，好耶的毛利率比分众的液晶广告业务要低，只会拖累财报。

卖完好耶的分众一夜间回到了“解放”前，既然如此，又何必当初呢？

我们有必要回顾一下分众的创办，以寻找到它为什么绕了一大圈后又从终点回到了起点。

被逼出来的分众模式

按江南春的说法，分众的模式是被“逼出来”的。

2001年互联网泡沫破灭，广告客户仿佛一夜之间销声匿迹，永怡公司的营业额严重缩水。异常艰苦的2001年，促使江南春开始反思传统的广告模式。

“报纸和电视是国家的；杂志人家干得挺好的，也赚不了太多的钱；户外广告是赚钱，但到上海徐家汇去看，屋顶都已经是广告了，而在外滩，（政府已经）在拆户外广告了，这口饭没得吃。”在一连串的否定之后，江南春从电梯外贴的海报得到灵感。他起初想在商业楼宇的大门口贴广告，行不通；曾经帮LG做过液晶显示屏广告代理的江南春接着想：如果把液晶屏放到楼宇里呢？

这是一个前所未有的商业模式，行动很快开始了。2002年6月到12月，江南春争取到了最早的一批高档写字楼。

万事开头难，尤其是当这种广告模式前所未见时。江南春煞费苦心地说服一些商业大楼客户，以允许他安装一个整天播放广告的液晶屏在楼宇里。一些大楼的物业管理者担心，这会遭到客户投诉。江南春提出先装一两天，只要有人投诉便拆除，结果反响不错。到2003年年初，上海50幢高档写字楼的电梯里装上了300台液晶显示屏。招商银行信用卡等企业也成了第一批广告客户。

虽然分众取得了初步的成功，但不得不承认，分众的模式竞争壁垒不高。说到底，液晶广告还是个圈地运动，分众并不具备核心竞争力。市场上的高歌猛进并不意味着对手不会横空杀出。

成立于2003年7月的聚众传媒，是分众遇到的一个大麻烦。在凯雷等风险投资的支持下，聚众曾在商业楼宇、高尔夫球场、医院、便利店等多条战线上与分众全面开战。

这场战役以聚众过度扩张被收购而告终，而分众的胜利在相当大程度上得益于它在资本运作上的领先。

2002年，江南春买的第一批液晶显示屏的平均价格是8000元，抛开在商业大厦安装的费用不谈，300台液晶显示屏的价格高达240万元。为了提高广告价值，他必须不停烧钱以扩大覆盖面，同时又不得不担心有竞争者拷贝他的商业模式。

紧要关头，与江南春恰好在同一个办公大楼的软银找到了他。一个下午时间，江南春获得了第一笔1000万美元风险投资；之后，又吸纳过三轮风险投资，金额在5000万美元以上，直至2005年7月上市。一位内部人士将分众比喻为“风险投资打造的一场盛宴”。

分众上市后要做的第一件事，就是收购聚众。2005年，分众利用上市的优势，先以1亿多美元现金加股票收购了从事电梯海报业务的框架传媒（聚众一直都希望与框架合并上市）；2006年1月又收购了聚众。收购完成后，分众在商业楼宇广告方面形成垄断，覆盖率高达95％以上。

聚众一战，让江南春认识到：收购潜在竞争对手，是最直接的狙击手段。

江南春很聪明，他知道一方面可以利用资本市场去消灭那些潜在的竞争对手，另一方面，通过购买那些盈利很强但估值不高的公司，装进分众来又可以让分众的业绩增长一大截，报表会很好看，投资者会继续买单。

江南春前几次并购都旨在消灭主要的竞争对手，因此收购的效果立竿见影，竞争终结，利润率直线上升。这更坚定了他再次发动收购的信心。

2005年带领分众登陆纳斯达克之后，江南春很快发现，自己的利润比其他公司高，但市盈率却不高。国外投资人对分众所提出的“生活圈媒体”概念（即围绕都市人生活空间的媒体，比如电梯、卖场等）不熟悉也不感兴趣。他们甚至认为分众发展存在“天花板”，即当中国所有的楼宇、卖场都安装上液晶屏之后，分众的升值空间也就没有了。

江南春意识到他必须把分众打扮得更有魅力些，他想到了一个新的概念：中国最大的数字媒体集团（China largest digital media group）。在他的设想中，数字媒体包括LCD屏、互联网、手机、数字电视。这些对投资人而言更熟悉，而且意味着无限的增长空间。接下来他开始通过一系列的收购来填充这个数字媒体帝国。

2006年8月31日，分众完成了它在短短8个月内的第三次收购，对象是Appreciate Capital Limited（简称ACL）。ACL的商业模式是从各家电影院租赁每场电影开播前的三分钟广告时段，然后销售给广告主。ACL覆盖中国120多家电影院，票房收入约占全国的85％。分众由此将网络覆盖至影院。收购完成后，ACL更名为分众影院网络。

作为楼宇电视广告的创始人，江南春显然比其他人更清楚这一模式的优劣势。他所做的，就是凭借分众暂时的领先优势和依靠资本市场这一后盾，将一切潜在竞争者扼杀在摇篮里，同时扩展新的广告媒体。

以2006年收购当时国内最大的手机广告商凯威点告（即分众无线）以及2007年收购互联网广告技术提供商和代理商好耶为代表，分众逐步进入手机以及互联网广告领域。分众的市值也随着收购而不断攀升。

对于无线和互联网公司等非液晶广告领域的收购，则是江南春的第二阶段。这些并购为分众的多元化业务拓展提供了故事，因此，分众的一次次并购也获得了华尔街的激赏。再加上分众上市之后的三年，正逢一轮全球大牛市，分众的股价就此节节攀升，其市值一度接近80亿美元。因为在资本市场的优异表现，分众还成为第一家被计入纳斯达克100指数的中国新媒体公司。

江南春主动穿上收购的红舞鞋

“分众是‘鼻子比脚步更快’的公司，至少这几年来一直如此，我们总是比较灵敏地‘嗅’到未来市场的‘香气’，每向一个领域开进都在方向上有了足够的准备，这应该是公司快速成长的一个因素。”2007年8月江南春在博客里略显得意地自我总结。

看上去，好像是资本市场胁迫着江南春穿上收购的红舞鞋，但其实此时江南春有两个选择：一个选择是对外快速扩张，利用上市可以再融资的方法，收购那些能够对分众业绩提升或想象力扩展有帮助的对手；另一个选择是修炼内功，开始提升分众的管理能力，持续保证业绩增长。

两个选择都有其道理，而且是相互支撑的。但问题是江南春选择了只走买公司的路，而没有着力提高分众的内功，也就是说只收购不整合。对客户和消费者来说，越来越搞不清楚分众是怎样的一个品牌定位。就这样，分众越来越偏离正确的成长轨道。

分众自成立开始就不曾形成过一支强有力的管理团队，它不仅不能给被收购公司指派成员，而且管理团队的主要成员一度由被收购公司的成员组成。分众的管理团队除了和江南春一起创业的师兄稽海荣外，陈从容来自聚众，谭智来自框架，朱海龙来自好耶，徐茂栋来自百分通联。这在中国商业历史上不断被证明是大忌，自觉不自觉让派系继续存留，长期以来就会形成诸侯文化，导致向心力无法形成，执行力也无法贯彻和实施下去。

没有一家伟大的公司是靠买出来的，即便业务和渠道可以买来，但团队买不来，企业文化买不来。如果通过买公司就可以形成一家伟大的公司的话，那么管理这门学科就没有存在的必要，都去学投资好了。可惜的是，江南春的性格和他的经历都决定他更多只是一个超级交易的高手，而缺乏企业家应有的诸多内功心法——比如隐忍，也没有让他人在分众平台上成功的胸怀或者意识。这也是本书中多次提到的，孤胆英雄没有完成向企业领袖的重要跨越。

江南春持续的收购造成的后果是，越来越多的热钱意识到这是个可以进入的市场。于是，各种类分众公司层出不穷，都等着被江南春买，或者直接在资本市场上市。

从2003年至今，分众传媒的成功上市带动了航美传媒和华视传媒的相继上市。在资本过剩的年代，投资商们都瞪大了眼睛，希望能够找到第二个江南春，并为此不惜资本豪赌。许多新媒体的追随者心里或多或少都有这样一个愿望：将企业卖给江南春。

江南春可能没想到，他和以他为楷模的后来者，在不到5年的时间里，催生、催熟了一个被称为“无聊产业”的新媒体帝国：商业楼宇、卖场超市、机场车站、公交汽车、医院药店、学校校园、健身房、咖啡厅乃至洗手间……几乎所有可能驻足稍歇的场所，都可以看到液晶电视，还有铺天盖地的广告媒介。

江南春也乐此不疲，这位精力旺盛的强人在每天见各种客户之余，开始每天见各种可以被收购的、和分众模式相似或能形成互补的公司。

除了江南春，帮助分众上市的、投行背景的CFO吴明东对此也推波助澜。

纳斯达克资本市场也对江南春的收购玩法给予了足够的支持。用较低的市盈率（PE）买下收入能力很强的一些业务公司，然后装到分众里来，这样业务就能持续增长，在资本市场上就能形成高PE。

但这种玩法存在的问题是，在中国，靠着规范管理和精细耕耘而获取收入的公司并不是很多。这样的公司即便遇到，愿不愿意被收购也说不定。更重要的是，江南春所切入的是广告这一在中国并没有完全放开，还存在诸多灰色地带和权钱交易的行业，加上物权法等诸多法律和外部环境的不确定性，让江南春一开始就是戴着枷锁在跳舞。

江南春是个聪明人，当然不会不知道分众模式可能存在的问题，于是他主动求解，希望自己能成为中国新媒体的整合者。由此，江南春高调地接受各路媒体的采访，把自己包装成新商业领袖。

江南春也的确经得起包装。诗人背景让他出口成章，1973年出生的他比起诸多商业偶像要年轻而富有侵略性；外在形象上江南春身材高大，激情四溢；而其创业经历本身也具备传奇性。更重要的是，持续的收购和高歌猛进的股价也让江南春属于有故事的人。这样的人，媒体不可能不喜欢。

事情总是有其两面性，江南春过分地高调和张扬也给自己树立了诸多潜在的敌人。2008年之后开始的自由落体式的跳水运动，很大程度上就与其过分高调有关。

收购玺诚等媒体时的江南春，恐怕没有意识到，自己正在进行的并购游戏已近于失控。最近三四年来，分众的成功刺激了无数新媒体领域的创业者，他们坚信，即使不能上市，被分众收购也是个不赖的选择。于是，此起彼伏的新媒体公司，要么让江南春挥洒金元而消灭，要么不惜血本与江南春血战到底。

事情并没有这么简单。早在2007年，关于分众的增长还能持续多久的疑问，就一直没有间断过。留给它的类似框架、聚众、好耶这样的好果子已经越来越少，这种疑问也随之越来越大。

即便是在分众原有的市场，竞争仍然没有消停过。北广传媒、航美传媒、北广移动等广告公司依托垄断资源在铁路、飞机和公交车上大量安装液晶屏与分众形成竞争。各个中小城市里，大批小型楼宇液晶屏广告公司相继成立，其中不少公司的目的仅仅是等待着被分众收购，而这都会在一定程度上抬高分众的潜在运营成本。即便竞争不会使利润率下降，但目前其商业楼宇联播网的毛利润率已经接近75％的长期目标，其2007年的业绩预期已经显示，尽管营收仍然会增长67％，但利润率可能仅有0.2％的增长。

有人认为，高歌猛进的江南春没有太多的危机意识。问题是，广告业本身是和经济大浪如影随形的，无法做到反周期。中国的外部环境又足够复杂，比如央视，有广电系统这些强势机构和势力作支撑。此外，分众所进入的领域很宽泛，所面对的“婆婆”也很多，这都成为推倒分众的某一块多米诺骨牌。

另一种观点认为，此时的江南春虽然意识到一些风险，但他依旧相信自己的无所不能。也就是说，即便有危机也不需要去防范，过往的兵来将挡、水来土掩的成功涉险让江南春自信满满。

至少到2008年年初，江南春依旧认为他所领导的分众还是很江南春式的，无往不利，几近梦幻，歌颂声一片。

2008年1月22日下午，江南春出现在了北京金融街某星级酒店的大厅，他刚刚和几位日本人把手握在一起，共同宣布了电众媒体（分众与日本电通的合资公司）的诞生，这是江南春在互联网广告业的又一次布局。前一天，几乎同样的场景也在上海出现，他宣布以500万美元和部分资产换取医院液晶广告商炎黄传媒20％的股份。

一个多月前的2007年12月10日，江南春在分众对玺诚的收购协议书上签上自己的名字：分众以1.684亿美元现金收购卖场广告领域的最大竞争对手玺诚传媒。除了现金，分众还将以现金加分众传媒普通股的方式向玺诚传媒额外支付最多1.82亿美元，条件是在交易完成后的24个月中达到特定的盈利目标。

玺诚是分众在卖场广告最大、也是唯一的竞争对手。这天是玺诚纳斯达克上市路演的最后一天。江南春又一次抢在竞争对手上市前以对方无法拒绝的价格将对方收购。这一次开给玺诚的PE是17.5倍。

此时，好耶已合并进来三个季度，业绩符合最开始的要求，并推动着分众财报持续上升。更让江南春乐开怀的是在百分联通CEO徐茂栋的推动下，分众收购的9家手机广告公司的业绩更是喜人，成为支撑分众财报的主力业务模块。

江南春彼时感觉到自己就是中国广告之王。几乎一统天下的液晶广告市场，茁壮成长的互联网广告，再加上前景广阔的手机广告，江南春传媒帝国的三驾马车在此刻接近了完美。

按照江南春的计划，他一是会将分众推到200亿美金的高位，二是希望能将好耶和分众无线分拆上市，而且看上去一切都顺理成章。

两个CEO

就在此时，危机已经如影随形。

首先是谭智渐生去意。2007年12月，谭智将他和框架旧部在分众的股票出售。也许是巧合，谭智及其下属卖股票的这一天，分众股价居然也是截至2010年10月1日的历史最高点。

更重要的问题是，分众多年来专注于收购，强调外部扩张，从而忽视了内部管理，一些弊病也开始显现。江南春甚至说不清楚分众所拥有或者参股的公司到底有多少家。

开发楼宇电视的分众模式是江南春最大的创新，但是在并购成狂之后，有着诗人气质的江南春却在企业内部创新上失去了方向。

上市之后，江南春除了忙于并购，最主要的时间都用于见广告客户。“每年见300个客户”，这是江南春经常放在嘴边的话，他也因此被称为“分众的超级业务员”。

除了创新基因的丧失，以及只对见客户和了解客户需求极为投入，江南春似乎无意去管理一家超过5000名员工的企业，他把所有的管理和整合问题都抛给了谭智，这也的确是谭智的强项。但此时的谭智，更多的时间和精力都花在完成框架与分众的对赌协议上。作为职业经理人，谭智也并非无所不能，即便是分众与框架合并多年，两家公司在文化上仍然截然不同，至今两家公司的销售等业务也未被整合。

大家总是能在各种场合听到江南春谈分众的整合、生活圈概念以及客户的需求，但是极少听到作为公司创始人和灵魂的江南春，谈及对分众文化建设、管理哲学等方面的思考。

可以想见，如果谭智此时抽身而去，对于分众，后果将不堪设想。

谭智这个人的确是牛人，其整合框架的故事也堪称经典。不仅如此，他在团队建设和系统支撑等诸多管理问题上都很规范，这与其多年跨国公司高管和计算机专业博士的背景关联颇大。这样的一个人，无论是其能力还是背景，都是当时分众所需要的。毕竟分众2005年上市后在业务上“冲得太猛了”，没有深化公司管理，确实积累了一些弊病。分众以前在公司内部管理上也比较混乱，销售人员出去跑业务甚至都不分行业，经常出现好几个客户经理抢同一个广告主的情况。相比之下，谭智管理下的框架就井井有条多了，基本没出现这些问题。

谭智在IT信息系统上也有一套。他在担任框架传媒CEO的时候建立的IT信息系统让江南春颇为赞赏，这套系统令框架的报表能够在每月的最后一天全部做好，而分众到2008年3月还没有能够全部做到这一点。

牛人多半也是强硬的人。在接受笔者采访时，谭智回忆了2008年3月5日江南春宣布他出任分众CEO后召开的高管团队会议的情景。他当即宣布，之后如果有事情绕过他向江南春汇报的话，那么这件事情在他这里就被否决掉了。谭智的强硬可见一斑。以谭智的个性，如果不是CEO这样说一不二的岗位，他是断然不会继续留下来的。

但如何使事必躬亲、亲力亲为的江南春让出分众CEO这个职位是个问题。对于自己一手创造出来的公司和一起成长的销售人员们，分众一直以制度加人情味在管理，江南春无法做到自己去消除自己的影子。

2008年3月5日，分众传媒（中国）控股有限公司宣布了一个重大的人事变动：任命原分众传媒总裁谭智为公司首席执行官；原公司创始人兼首席执行官江南春将继续担任分众传媒董事局主席，并继续负责互联网、手机广告及其他新媒体的整合业务；好耶CEO朱海龙和分众无线CEO徐茂栋为公司执行副总裁，分别负责公司的互联网和手机广告业务，他们直接向江南春汇报工作。

按照江南春的说法，这是他于3月5日正式向董事局提出的议案。下午6点，董事局就此事开会投票。包括江南春、余蔚、沈南鹏、卓福民和张颖在内，全票通过，无一人反对。接下来，他们主要讨论公告应该如何措辞以及江南春的职务名称“执行主席”是否合理等问题。1个小时后，时任分众CFO的吴明东在纳斯达克当日开市前发布了公告。

这个公告被外界媒体解读成新旧CEO的交班，其实不然，江南春和谭智之间更多只是协作分工。江南春解释道，关于他的职位比较准确的描述应该是分众传媒董事局执行主席（executive chair man）。简单地说，执行主席是全职的，一般是带领董事会的人，同时也管理公司的日常业务，不同于一般的董事会主席。

在谈及与谭智两人未来的关系描述上，江南春将其定义为“partner”（伙伴）。这两个人——首席执行官与董事局执行主席——分管不同的业务，一起商定公司战略、计划，但都在执行董事和股东们的意愿。

这其实是个博弈的结果。对江南春来说，他需要一个能够在分众完成管理制度、新的公司文化等建设的职业经理人——一个能建立制度，而不是个人性格的人。谭智无疑是最佳人选。

拿江南春的话说：“以前分众是销售驱动型的企业，谭智会把分众带向一个管理驱动型和文化驱动型的企业。在传统的业务当中，我觉得分众的业务已经做得非常成功，但是从整个公司的架构和管理来说，从有序性、制度性、规范性、文化建设和凝聚力建设角度来说，谭智在这个方面的能力比我强很多。”

就这样，谭智从江南春手中接过了分众CEO的权杖，负责带领分众向一家有竞争力、持续发展的公司迈进。

在公告中有一点很有意思，两块未来可能上市的独立业务——好耶和分众无线直接由江南春负责。可以这么理解，一旦好耶和分众无线日后独立上市，分众将升级为多家上市公司的集团型公司。

那么，为什么不把好耶和分众无线这两块业务也直接交给谭智呢？这样不是更彻底吗？也许，这样的结果对于江南春来说，实在无法接受。因为在这两块业务中，江南春有太多的个人利益在里面，更重要的是，一旦全部交出去，江南春将无所事事，这是他不能接受的。

吊诡的“3·15风波”

看似分工明确的职务任命，其实为分众在“3·15风波”的拙劣表现埋下了伏笔。

对于分众无线在2008年“3·15”前后发生的事情，只能用吊诡两字来形容。雾里看花，谁也看不懂。

分众的资本故事堪称中国互联网历史上最复杂的一个案例。在这个资本故事中，软银是大赢家，IDG其实也是。

分众收购好耶，章苏阳很高兴；分众收购框架，王功权很得意，这两个人当时都在IDG。其实江南春和IDG的关系一直不错，他发家时就与IDG关联很大，只是那时是媒体业务，而不是VC业务，但由此，江南春和麦戈文、熊晓鸽的关系都不错。分众上市后，不断地在收购，既然收购谁都可以，那就收购老朋友的吧。

这一幕像极了8848当年的故事。而且诡异的是，这其中的投资组合也是相同的，一个很能忽悠的CEO，一个很夸张的中国故事，ID G、软银、谭智又一次重逢了。

故事的发展也如出一辙，投资人进来后发现原来的创始人CEO不行，或者说，他们觉得不能保证他们的利益最大化，于是他们想出换CEO的主意。但原来的创始人不干，于是分而治之。

重逢的还有我们的薛蛮子先生。薛先生为推动这个局，帮江南春在“3·15”前争取到空中网的手机广告的代理权限，而当时的分众无线通过持续的收购已经成为最大的手机广告平台了。这一切都让江南春相信，借助好耶在互联网端的无孔不入和分众无线的一统江湖，他有可能再造一个甚至两个分众。

之后的故事朝着更诡异的方向进行着。分众被央视曝光了，而且吊诡的是分众无线是提前知道被央视曝光的，他们觉得没什么大不了，母公司会去搞定。甚至当时去拍摄的记者也觉得奇怪，他们没想到竟能播出来。

曝光后的分众同样无比的诡异。尽管被曝光的只是一家子公司，但作为上市公司，在事情爆发后的48小时内，竟没有任何积极的举措，也不见两个CEO中的任何一个出来做危机公关。江湖传言是，一个CEO觉得这是新上任CEO的事情，让他去折腾，反正不管怎么说都不讨好；另一个CEO则认为，自己刚接手，这应该是另一个CEO的事情，而且业务也是对方的管理范围，没有必要出头。

甚至有传言，在分众被曝光后，其中多个被某位CEO和投资人控制的账户里对分众大幅做空。

有人认为，分众董事会里对江南春只是不断买公司而不把主营业务做好有分歧，江南春迫于压力把CEO的位置让给了得到董事会大部分人支持的谭智。但江南春退得不干净，给自己划了手机广告和互联网广告两块自留地。这惹恼了董事会的某些人，于是江南春最看好的手机广告业务就遭殃了。

不过，江南春、谭智以及分众投资人更愿意接受的一个说法是，江南春太张扬了，特别是自2007年起他开始在各种场合放言，“分众已是仅次于央视的中国第二大媒体集团”。这让央视有些不爽，于是分众就很“偶然”地被315了。

在中央电视台“3·15晚会”上，分众无线违规群发短信被予以重点曝光。质疑的声音顷刻间纷至沓来。资本市场也反应强烈，股价在周一（美国时间2008年3月17日）开盘之后下跌了11.66美元，分众市值蒸发了26.6％。

江南春在犹豫中对无线业务进行整顿，这次风暴为分众在这个季度带来了7930万美元的损失。9个月后，江南春剥离了无线业务。“在商业模式上存在一定缺陷，所以我们把无线（业务）砍掉。”江南春寄予厚望的潜在增长点就如此夭折了。

流年不利，2008年5月的地震，使得众多商家减少广告投放，分众业绩顿时受到影响。而江南春原本寄予厚望的北京奥运会，也没出现广告井喷的情形。相反，许多非奥运赞助商取消了广告投放计划。奥运期间，分众在北京的广告销售收入较7月份减少了三四成。

这也是分众第三季度收入降低最主要的原因。随后，金融风暴的蔓延开始沉重打击分众的广告客户，金融、汽车等领域的高端客户开始压缩开支，而受到“三聚氰胺”事件影响，分众的乳业广告全军覆没。2008年9月底，一些客户开始推迟或是终止合同。还有的客户变得更加现实，他们在短期内的广告投放，不再以培育品牌而是以直接驱动销售为导向。

颓势还在继续。卖场广告是分众受冲击最剧烈的领域。在公布第三季度财报后的分析师会议上，时任分众CFO的吴明东透露，“卖场终端联播网第四季度营收将大幅下滑，因为我们计划对该业务进行重组。虽然我们已降低了卖场终端联播网的成本，但该业务目前还没有盈利”。分众卖场终端联播网第三季度的毛利率略高于20％，是分众毛利率最低的业务。

江南春将分众卖给了新浪

2008年入冬之后，江南春被迫将自己多年来通过并购精心组建的业务组合拆散。

首先被剥离的是分众无线，这个被迫取消的业务原本有望独立上市。

第二个被剥离的是江南春2007年年底重金购得的玺诚传媒，这消耗了分众2亿美元。

2008年11月11日，当分众公布了低于分析师预期的第三季度财报，并且同时发布了远低于分析师估计的第四季度收入预期时，分众股价当天重挫45％。分析师普遍看淡分众的前景。这无疑是击溃江南春信心的一记重拳。

但江南春就是江南春，在一片惊讶声中，江南春推动了谁也看不懂的新浪分众合并案。

2008年12月22日21时，这两家公司的董事会直接达成了协议——甚至已经不需要再经股东大会批准。新浪将以增发4700万普通股、初步预计约合13.7亿美元的代价，合并分众传媒旗下的分众楼宇电视、框架广告、卖场广告等相关资产。

这个收购案其实是分众将液晶广告等业务卖给新浪，只留下好耶和户外这两块业务。这时人们才发现，原来分众成了好耶，江南春以一个不错的价格让自己解套了。

对于这个收购，有很多猜测。

版本一，江南春与曹国伟联手，帮助曹国伟入主新浪。支持这个想法的证据在于曹国伟在坐稳新浪CEO的位置后开始谋求对新浪的控制权。此时新浪还没有MBO，因此，引进江南春这样的关联投资者能帮助曹国伟在董事会里增加话语权。众所周知，曹国伟和江南春是宁波老乡，在上海他们又住同一个小区。因此，交易在两人相约喝茶后的两周内迅速拍板。

版本二，复星想进入新浪。新浪分众这桩交易刚刚尘埃落定，两天后的12月24日，一直对媒体行业情有独钟的上海复星集团老板郭广昌，突然宣布增持分众传媒13.33％的股份。如果新浪分众合并成功，相当于郭广昌曲线进入新浪。郭老板和复星国际对中国媒体的喜好路人皆知，他也是《21世纪经济报道》等中国优质媒体的投资人。

版本三，江南春想入主新浪。收购狂人江南春肯定也打过新浪的主意，只是天时地利人和不匹配而已。这一次，虽然江南春是把分众卖给新浪，但他可以在董事会里占据一席，他所持有的新浪股份也有相当的份额，具有话语权。特别是在新浪董事会群龙无首的局面中，善于腾挪的江南春并非没有机会。

当然，这些猜测更多的都是把江南春认定为有战略眼光的企业家而进行的。

不过，更符合江南春做派的猜测是，江南春在分众还有不到10％的股份，此时的分众不向好，而且短时间内无法向好。要想做出一定业绩，江南春本人必须拿出真金白银，不然他就无法卖自己的股票。把液晶广告的业务卖给新浪，他自己不仅不需要付出，而且一下子就可以解套。

此外，这样做还能让江南春可以就此绑定新浪。而绑定新浪这个互联网最大的广告平台，对于以好耶为主的新分众重新获取认可十分有利，也有可能再度成为江南春在资本市场上的新道具。对于喜欢资本操作的江南春来说，充分套现可以把钱砸到更该砸的地方，让钱继续生钱。

不过，在这个让江南春好处多多的如意算盘里，谭智就显得有些落寞了。按照新的资本设计，谭智将连业务和人一起并入新浪，很显然他不再是分众的CEO，也不太可能成为新浪的CEO。3个月后，江南春重新担任分众的CEO，谭智变相出局了。在接受笔者采访谈及这个并购案时，谭智的声音明显高了8度，他说他是当时分众董事会中唯一投弃权票的，很显然，如果不是为了顾及颜面的话，他会投反对票。

事实果如谭智所料，2009年9月，新浪和分众以商务部没有通过为托辞，宣布合并案不了了之。

离开分众的谭智加入北极光，成为一名天使投资人。

在谭智离开分众后，诸多框架旧部也纷纷离开分众。2010年1月，他们重新成立了城市纵横传媒，而投资方正是谭智所在的北极光。

对于为什么投资一家与老东家业务几乎相同的公司与之竞争，谭智在接受笔者采访时的回答意味深长：自己问心无愧。

接近谭智的人曾经感慨，老谭一直希望能创办一家具有现代企业精神的公司，分众曾经给他这样的可能，但这种可能性被江南春给败掉了。

说到底，江南春一直没有把自己的个人欲望和他所创办的分众的长治久安很好地统一起来，他从头到尾都是一个超级买家，而不是一位企业家，更谈不上成为这个时代的企业领袖。

足够聪明，也足够勤奋的江南春个人可以赢得巨额财富，但无法让他的跟随者合理合法有序地分享公司成长带来的财富。这大概就是江南春本人的局限性吧。只是这样的机会，不可能给江南春第二次。我们好奇，等到江南春人至暮年，当他的孩子或者他孩子的孩子问起他时，他内心中是否会为他所做的这一系列投机行为感到一丝后悔。

第六章　港湾：资本的蜂拥与溃逃

借助风险投资的力量，集结旧部，选准切入点，颠覆或者与旧主分庭抗衡，这在中国商业历史上屡见不鲜，成功者也不在少数。但像港湾，规模这么大，声势这么足，过程这么复杂，结局这么悲剧的十亿美金教训的商业案例其实并不多见。

李一男对任正非的感情很复杂，一方面，他和港湾不喜欢与任正非和华为相提并论；另一方面，李一男的行为做派，特别是做决策的时候都会潜意识地设想如果任正非在这个时候会怎么想、怎么做。李一男被称为任正非的干儿子，也有这层意思在里面。

但李一男与任正非最大的差距莫过于任正非已经过多次风浪洗礼而成为一代商业领袖，而李一男则更多的只是位有技术专长和市场洞见力的创业家而已。曾经被李一男看重并借力的风险资本，在最关键的时候，却成为轰其下台的帮凶。更让人沮丧的是，李一男所领衔的港湾梦幻管理团队也没能在最需要团结的时候形成一支真正的团队，这让港湾丧失了逃离生天的最后可能。

今天的李一男已经失去了当年被热钱追捧的强大能势，但今天的李一男仍然具备号召力。只要李一男能把港湾所犯的十亿美金教训一一消化和吸收，那么，他依然存在成就一家百亿美金的伟大公司的可能。

任正非高调送行李一男

2000年4月，深圳五洲宾馆，华为总裁任正非率数十名核心高管参加了一个隆重的欢送会。欢送大会的现场，整个气氛非常感人。这次欢送会只是为了一个人——李一男。

27岁便身居华为主管研发副总裁高位的李一男是少有的技术天才。他在离职前是华为常务副总裁，华为内部公认的最有影响力的人物之一，也曾经被广泛认为是任正非的接班人。

李一男为什么会出走迄今仍然是一个谜。最有可能的是，从华为主管研发副总裁位置下来后，李一男因为当时职位调整不顺心而心生出走之意。

当然，如此高调地欢送一个人也有原因：表示对内部创业的支持。2000年前后，为了压缩管理层级的需要，也为了给华为迟迟没有起色的数据通信产品构建一个强大的渠道（由于过去一直立足于运营商市场，华为对渠道市场非常不熟悉），一批人被鼓励出去改做华为的数据产品代理商。

1993年便加盟华为的李一男太知道华为快速崛起的原因了。1987年以2.4万元人民币起家的华为，到2000年销售额已达到220亿元，净利润29亿元。华为的“奇迹”无非是四个原因：一是抓住了交换机换代的大好时机；二是投巨资研发具有领先水平的产品；三是吸引全国最优秀的通信专业毕业生，并使他们始终保持旺盛的斗志；四是以员工持股为中心的一系列激励措施。但此时华为业已成熟的体制已经使激励的边际效应大打折扣。

李一男想复制华为神话，首先不缺时机，一个巨大的宽带数据通信市场正在形成。同时，招收成熟的技术研发人员可以为产品和人才战略提供一个低成本的解决方案。此外，机会对创业公司而言不是难事，唯独资金是个问题。

但“李一男”这三个字的分量着实不轻。热钱闻风而来。据说，在亚信方面的穿针引线下，2001年5月，国际著名风险投资机构华平和总部在香港的龙科创投一共向新生的港湾公司投资了1900万美元（其中华平为1600万美元）。

除了热钱，还有诸多华为内部的李一男的粉丝闻风而动，在李一男创办港湾的第一年，也就是2001年，就已有上百号华为研发和市场体系核心骨干加盟港湾。其中包括原华为公司国内市场主管副总裁彭松以及原华为技术数据通信部总经理路新——这个部门就是李一男建立起来的。港湾从组织架构、组织文化、工作方法，甚至作息时间都和华为没有两样，因此有了“小华为”之称。

依靠在华为的销售经验，2001年港湾网络通过销售华为设备和自己的产品获得了约2亿元的收入，开门大吉。

港湾在宽带市场局部领先

李一男的目标显然不仅限于此，他不会甘于只做华为的代理商这么简单。港湾很快走到了前台，李一男决定自己做产品，并大力组建属于港湾的研发团队。

当时华为高速增长，员工数量已经达到约2万人。由于企业规模庞大并且级别众多，许多华为员工没有迅速获得升迁或者被认可的机会。而李一男一方面在华为研发系统中拥有极高的个人魅力，另一方面港湾网络提供了初创公司所能提供的期权和真正的研发尖端产品的机会。所以更多的华为员工转投港湾网络。当时华为北京研究所（这个部门最开始也是李一男创办的）的一批骨干力量就因为内部派系斗争而成为李一男的部下。

根据李一男在华为运用纯熟的压强原理（集中优势资源在一定时间内做一件事情），最初，港湾也为自己制定了一个“宽带市场局部领先”的策略。效果显著，很快就形成在宽带新产品新应用方面的好口碑。

2001年11月，港湾在国内第一家推出机架式以太网骨干交换机；2002年1月，港湾在国内第一家推出ADSL/VDSL混插大容量机架式IPDSLAM系统。港湾甚至声称，“这些宽带网络建设中应用最广泛、最主流的产品领先于国内主要竞争对手12～18个月的时间”，当然包括华为在内。市场也很认可它的产品。据一位港湾广东地区的员工回忆，第一个产品在市场上简直卖疯了，其中在宁波网通一个工程就中标3000万。

这就是港湾的由来。虽然它以代理华为的路由器及数据通信产品起家，但李一男始终有一个明确的方向：借助宽带设备市场放量快速崛起。

选择宽带系统的接入设备DSLAM作为港湾的切入点，在今天看来都是步好棋。它在华为的产品线上显得无足轻重，但港湾可以通过整合较为丰富的功能体现出独特竞争力。迅速在DSLAM市场证明港湾的竞争力后，一个清晰的发展路径就浮现出来：如果拥有基于IP技术的全业务解决方案，港湾就很可能重复华为在模拟技术时代的成功，甚至更快。

2002年，埋头做研发的华为终于感觉到被隔绝市场的危险。“我们的分销交由港湾等公司去做，我们这么做是没有任何防备的。”华为3COM公司现任首席运营官兼总裁郑树生，2002年年初还只是华为企业网事业部的总监，他在接受《IT经理世界》记者采访时回忆说，“我们当时的研发部门给予港湾等公司很大的支持，视港湾为一种同志加战友的关系。但是2001年年底的时候，我们发现市场拓展不是很快，并且客户普遍对我们有‘只做直销不做分销，港湾就等同于华为’的误解。这种误解来自于港湾等公司向客户散布的谣言，这对我们造成了很大的伤害。”

这种不和导致2002年华为停掉了港湾的代理资格。同时，华为和3COM成立合资公司华三，全力挺进企业网市场。

但港湾网络这时已经有了自主品牌产品，其借助风险资本，进一步加快了对华为人才的吸引。原华为华北区总经理唐更新、售前宽带经理何大炳、售前总经理黎东荣、广州办事处售后总经理刘海鹏，以及一批研发人员都投奔李一男。

此时，华为在同思科角逐固网的核心网，并没有积极拥抱IP技术的发展。另外，华为为了应付思科的诉讼，以及内部整合为上市做准备，在某种程度上忽视了港湾。

这无疑给了李一男可趁之机。李一男的野心不仅仅限于企业网市场，他迅速开始了对核心产品，即路由器技术的布局，忘记或者不再关心自己已经越过不与华为正面竞争的界限。

在李一男授意下，华为北京研究所的一名员工聚集了业内一批包括研发底层协议的路由器高级研发人员，成立与港湾合资的丹羽，开发低端路由器。2001年获得第一轮风险投资后2个月间，他又将开发高端路由产品的创业公司欧巴德（也是由华为系创办的）收至门下。

拥有路由器技术后，其他产品的研发就只是一个时间问题。这也在实质上将港湾树立为华为的对手。

当时的港湾似乎看不到极限：公司规模稳步扩大，每一轮融资均顺利完成。李一男与资本市场的顺利对接，证明了他对海外资本的号召力；而对港湾的员工而言，这就意味着巨大的造富机会。

虽然港湾成立的最初两年，公司年收入都是1700万美元；可到了2003年，收入骤然翻了近3倍，变为4500万美元。在《华为的冬天》广为流传之时，宽带业务的春天正在到来，港湾的成长不可遏止。

进入光通信市场激醒华为

2003年，李一男又看到一个堪称重大的机会：进入光通信。

2003年以前，光通信技术虽被看好，却因其成本高昂，市场并不广阔。

但光通信的确代表着技术的未来：如果说IP技术相对于模拟技术是一次升级，光通信则是IP技术的又一次升级。当光通信的成本降低到一定程度，服务供应商便可对原有的IP业务进行优化和整合，最终构建一个适合未来业务发展需求的光互联网。换句话说，只有将光技术与IP技术相结合，才能真正实现光网络的最终价值。

对于港湾来说，这个问题被简化为：在市场低迷期储备好光网络技术，不仅代表未来的可观收入，也能与其IP技术相互带动。

试图以收购进入这一市场的李一男很快找到了一个最佳收购对象：深圳钧天科技公司。对方拥有40多项光网络专利和一大批入网证，技术在行业内居领先地位。而且，钧天的创办者黄耀旭同样出自华为，看上去两家公司整合的难度比较低。

港湾对钧天志在必夺还有另一个原因。由于华为在光通信市场有力狙击了诸多跨国公司，使得西门子、北电等多家欧美公司都在寻找一个光通信产品的合作者。如果港湾购得钧天，也就获得了与西门子们合作的资质，这是不可多得的谈判筹码。

为此，港湾与UT斯达康展开了竞购，并最终在2003年12月底成功收购钧天。

这个在逻辑上无懈可击的决策，却是港湾所做过的最错误的决策：它彻底激怒了华为。特别是给自己设定一条长长的产品线后，港湾其实是在给自己下套。

事实上，对华为而言，港湾联手钧天的确是个太过危险的信号。如果过去三年间港湾在DSLAM和路由器领域的成绩说明了什么，那就是它会迅速把市场价格打压下去。可光通信业务对华为来说是绝不可侵犯的：2004年起，一直经历严冬的光通信市场呈现好转迹象，华为的光业务则进入了成熟期，它的净利润高达25％～30％，一年能为公司提供六七亿美元的毛利。

虽然从2003年年中起，华为已经在局部市场与港湾展开了直接竞争，但这次收购让华为认识到自己面对的不止是一个价格战的对手，更是一家可能颠覆自己的公司。

那时流窜着一个让华为上下人心惶惶的消息：港湾计划在2004年上市。至今仍不乏人感慨，如果港湾成功上市，造就一批千万富翁是毫无问题的。而创办港湾的主要干部均为华为前任高管，如果他们成功，在华为内部将是巨大的负面典范，会对整个华为形成巨大影响。不难想象，在2004年港湾启动上市程序时，与港湾利益关联的所有人何其激动；而对于迟迟未能上市的华为来说，冲击有多大。

于是，一场生存保卫战打响了。华为像头睡狮一样警醒过来，而港湾却开始持续犯错误，这一进一出，最终造成港湾的沉没和价值数十亿美金的教训。

会计准则自乱港湾阵脚

2004年年初，港湾还沉浸在收购钧天的快乐之中。2003年增长近200％的现实许以他们畅想的基础，公司管理层给2004年定下了一个几乎不可能完成的任务：当年销售目标20亿元。

2004年6月25日，耗资两亿元的港湾网络有限公司在中关村软件园的港湾网络研发中心正式投入使用，港湾网络总部全部迁入新办公大厦。一些批评者认为，港湾大楼的兴建是港湾陨落的开始，由于大规模的扩张并购和新产品线的上马已经使港湾资金偏紧，而现在又花两亿元盖楼势必会加重其资金压力。

不过，李一男认为，有自己的办公大楼对研发人员的稳定和吸引帮助很大，能更好地开疆拓土和高歌猛进，至于资金压力，不是快上市了吗？

李一男的乐观不无道理，而有投行背景的IPO专家吴明东的到来，更让港湾海外上市排上日程表。

众人狂欢之下，问题逐步显露，危机随之而来。比如被寄予最多希望，认为是港湾一飞冲天的海外上市，就遇到了很多让人哭笑不得的技术问题，其中最出人意料的一个大问题是港湾从来没有一支合格的会计师队伍。

公司成立的前三年，为节约开支，港湾只聘请了一家小型会计师事务所，结果是账目混乱不清。港湾所处的电信设备业本就有应收账款多、存货量大的行业特色，而港湾成长阶段又处于电信业大整合过程中，这就让其账目复杂到根本无法在短期内厘清。公司的发展、各地下单捷报频传让港湾所有高层都忘记了，其实自己并不知道公司究竟赚了多少钱，花了多少钱。

作为一家自诞生那一刻起就拥有上市梦想的公司，这一错误不可想象和原谅。直到2004年年初开始筹备上市，港湾才出资聘请安永负责审计。熟悉情况的人士称，虽然港湾一直冀望在2004年上市，但公司的财务状况一直到2005年才真正梳理清楚。

除了港湾自己前期财务混乱的原因，网通和电信拆分也意味着不少麻烦。因为大量合同写着中国电信，但其实质上已属于中国网通，且因负责人的更换，很多账款的追讨就成了问题。安永表示，做其上市审计需要更多时间和投入，这超出了港湾所能接受的限度，双方的合作并不顺利。

无奈之下，安永被换成德勤，致使一切账目都要重新审计。

在此之前，港湾网络的财务审计方式一直按照香港会计准则执行；而德勤接手上市审计工作后，为了适应美国会计制度，审计方式上有了很大变动，在操作上变得相当复杂。比如，按照国际通行会计制度，港湾公司每单收入只需要通过一次立账统计；而在美国现有会计制度下，一个单子则要被分成产品、软件和服务3个部分进行分账统计。

在这种分账规则下，产品收入自然容易明晰，而软件和服务的价值统计就相当让人头疼。因为，在港湾与客户签订的合同中，很多都包括软件免费升级、产品免费保修三年以及终身免费维护等条款。这中间，免费与收费、成本分摊等问题在已经签订的合同中都没有明确，而且也很难明确。

按照这种要求，港湾需要和客户一起，详细计算出各个环节的成本分摊比例，对已有合同进行再次分账处理，以适应美国上市审计制度。

再比如，在存货分类上，美国现有会计准则有工厂存货、办事处存货、客户存货等统一项目。为了适应这种要求，港湾网络要对当下所有存货及其分摊成本进行详细计算、列账。

所有这些都涉及与客户在合同账目上的多次协调问题，而关于港湾上市做假账的流言正出于此。另一位接近港湾的内部人士则说，这其实是吴明东作为CFO的变通策略，目的是为了能让港湾的报表可以被管理和控制，能形成持续增长的曲线图，能帮助港湾更好地上市。

据介绍，港湾网络光花在此次审计方面的时间就已经6月有余。

打港办百米冲刺

就在港湾为IPO冲刺的时候，华为也以百米冲刺的速度行动起来，力图将港湾扼杀在上市之前的摇篮里。

2004年起，华为迅速成立了一个叫做“打港办”的机构，专事研究港湾的一举一动，然后采取相应措施。少为人知的是，这个著名机构甚至分为两个层面：日常运行的一层是一个几十人的组织，他们能够调动各种资源展开行动。还有一个战略层面的打港办，它由华为副总裁郭平牵头，每周向任正非汇报工作，讨论如何从战略层面来打击港湾。

之后两年里，打港办的工作效率足以让所有港湾员工惊叹：它知悉港湾的每个举动，了解港湾的每个细节，几乎能够挖走它想挖的任何人。这让港湾的人无奈地比喻说，港湾就像生活在玻璃屋里。

甚至连李一男本人的私生活，也被打港办掌握并加以利用。李一男的妻子为此与李一男离婚，这也造成了李一男诸多的困扰。在业界著名记者冀勇庆以华为港湾火并为蓝本的小说《狼战》里，也详细讲述了李一男怎么在妻子和公司内某美女之间相互纠缠的故事。

2006年，华为收购港湾后，通信业著名的网站“通信人家园”上开始流传一个以第一人称写成的帖子，标题是《HWGW信息安全的故事，写在牵手不远的日子里》。讲的是2003年10月到2004年7月一个华为员工是如何受命打入港湾的内部信息系统并拿走信息的故事。属实与否不得而知，但当时港湾的信息保密工作做的多烂是可想而知的。

比起华为的严格保密，港湾网络电脑上的USB接口一般都没有专人监督管理，内部员工很容易拷贝公司技术，外泄出去。

2004年，足有两个月时间，港湾的各种内部资料被陆续放到网络上，甚至包括只有核心高层才能看到的财务数据。后来一封名为《做人要厚道》的内容翔实的检举信更让港湾无法向美国SEC申报IPO。这封被放到网络上的公开信件援引了几封包括李一男在内的公司高层之间的电子邮件，其中暗指港湾行贿。

2004年8月，就在港湾向海外IPO发起第一次冲击的关键时刻，当时负责承销的投资银行高盛收到了来自匿名人士的电子邮件。该邮件称，港湾方面涉嫌制造虚假销售数据。

根据《环球企业家》杂志的报道，这段经历让李一男在一个月内体重降了10斤。港湾不仅错过了最佳上市时机，他甚至可能直接从办公室进入牢房。事后华平曾调派相关律师进驻港湾调查，幸而并未得出不利结论。

这些动作直接导致了港湾的第一次海外上市被推迟。打港办首战告捷。

其实在2004年下半年，港湾曾经有机会在香港上市，承销商确定为高盛和瑞士信贷第一波士顿，每股价格大约在5港元，但李一男拒绝了这个机会。后来纳斯达克上市受阻时，再去考虑香港上市已经为时太晚。要是李一男把握住香港上市的机会，后面的故事可能就大不一样了，归根结底，李一男的野心太大了。

第一次上市未成，让很多港湾员工产生了巨大的心理反弹：他们之所以投身这家初创公司，很重要的一个目的便是借助公司上市实现个人资产增值，但当这个梦想看似不再现实，怨声四起也就不可避免了。

在一位港湾高层看来，港湾在国内市场的全面滑坡，并非只因为与华为的竞争。到2004年年底，公司年初定下的国内业绩目标没有实现一半，预算却全部花光，员工还在抱怨没有奖金。无疑，这给了华为更多的可乘之机。

打港办除了跟港湾打信息战外，还发动了人才的反水战。之前是港湾从华为挖人，而打港办的任务就是从港湾把人给挖回来。

比起港湾，华为显得财大气粗，它不惜重金挖走技术人员和市场骨干。动荡之下，许多员工也为自己的前途和收入考虑，离开港湾进入了华为。甚至一些以前从华为出来的员工现在又返回了华为。

华为当时为了击破港湾期权留人的做法，提出在港湾有多少期权，就给多少签约MBO（华为虚拟员工股，可分红）。同时，在工资上要比港湾同岗位高1000～2000元，以及数以万计的签字费用。

为了防止华为大规模挖走港湾人才，防止员工反水，港湾网络人力资源部还专门制作了一个名为《港湾网络防员工反水教案》的PPT。该教材从公司对比、职业发展、收益预期等方面，详细分析了港湾与华为公司相比较的优势，特别强调了“港湾公司的工资不算高，但达到业界中等水准；港湾给予员工的股票期权是行业内最慷慨的；港湾公司以后将随着公司的发展，出台新的激励措施”。

即使这样，也没能阻止大批尤其是前华为的员工又从港湾跳回华为。除了华为出重金挖人外，港湾内部管理不善，也是导致公司陷入困境的一个重要原因。港湾在过去的三年内收购多家公司，产品线超级长，这就造成了公司的许多产品线，比如交换机、路由器、平台软件等部门都比较乱，大家谁也不听谁的，部门内没有一个权威人物或主导思想来控制局面。比如交换机产品线就有100多人的研发队伍，几十个项目经理，大家千头万绪，各自为政，互相之间为了自己的利益和影响范围而激烈争斗。

两线市场相继受阻

港湾赖以生存的中国通信市场已悄然发生变化。此时，国内各电信运营商对设备的采购经过2002年的投资高峰，至2003年就到了一个分水岭，2004年基本上走入了慎重投入的低谷。

从2003年开始，中国联通、中国电信、中国移动、网通、铁通等运营商对港湾占优势的数据业务的投入都开始转入谨慎。不少运营商负责数据产品采购的人员都转去开发新的数据业务了。

除了大幅削减投资，运营商对供应商的价格要求也近于苛刻。有关电信人士认为，主攻接入式交换机和路由器、ADSL/VDSL宽带接入设备、软交换及其全网解决方案的港湾，2001年杀入电信市场时，正赶上数据产品投资最火的时候。当时运营商没有找到明确的盈利点，匆忙上阵的数据通信业务中现在除了IP电话真正盈利外，网上游戏、视频电话等数据业务都处于亏损状态。ADSL虽然增长很快，也未到规模盈利的时候。即使是最新技术NGN（下一代网络）也要等到2010年才能得到规模回报。

在短暂的冲动之后，运营商对数据业务的投资迅速回归冷静。受此影响，港湾2004年的业绩自然要大打折扣。

整个大环境不好，港湾还遭遇了打港办的狙击。为彻底打击港湾，华为对内部下了死命令：办事处如果丢单给中兴、思科不要紧，丢单给港湾要受处分；对客户他们是大的项目就白送，已经在使用港湾设备的，就由华为回购，还买一送一，废港湾的标；同时还开展“反挖人”运动，港湾接入网产品线的研发人员被华为一锅端。据说，华为为此准备的“打港办”经费一年最多时高达4亿元，而同一年，港湾的应收账款多达4亿元。

很快，港湾就感到了市场的难做。据港湾内部人士回忆，港湾在2005年以前，在交换、接入、高端路由等产品方面确实有技术优势，而且作为一家新公司，给人有很强活力的感觉。尤其在2003年的时候，港湾的员工们都充满激情，提出的很多方案、观点经常让客户耳目一新。但到了2005年，港湾研发已经跟不上市场发展，很多新功能无法兑现。市场下滑之后，很多给用户个人的承诺也开始出现无法兑现的情况，这是个恶性循环。

2004年后，港湾的国内运营商市场表现已经陷入停滞期。

2005年，甚至出现了国内所有电信运营商集体清退港湾DSLAM产品的情形，变成只有中兴、华为和上海贝尔阿尔卡特三家主供应商，而这个产品是港湾当时的主盈利产品之一。自此，港湾已经只能捡华为员工漏下的一些小单，而后来就连几百块钱的小单华为也不放过。

在企业网市场，港湾也遭遇了华三不遗余力的狙击。华三采取和华为一样的策略，与港湾进行肉搏战。港湾在两线均遇到前所未有的阻力。

与2004年年初的信心爆棚局面截然不同，到该年年底，港湾士气涣散，业务停滞不前，当初制定的20亿人民币的收入目标根本遥不可及。如果不是当年年底港湾与日本电信签下3000万美元的订单，它的年收入可能只有6000万美元。虽然按照国内会计准则，港湾在这一年已经盈利，但按照国际会计准则，它约亏损3000万美元。很多员工并不理解，为什么公司明明盈利了，却在当年没有奖金。这在一定程度上也引起了公司内不少不满。

港湾转型受制团队不和

切身感受到华为强势反击，李一男及其团队终于意识到，港湾必须转型，以避开华为锋芒。在当时，选择有二：或者将业务转至企业网为核心，或者将市场重心转至更为广阔的国际市场。

就在这个最需要整个港湾团队众志成城的时候，管理团队之间的内耗在上市前夜也浮出水面，并极度放大。

港湾网络能够在短短几年内飞速成长，得益于之前大量招募的华为系的高管。他们带来了技术积累和人脉关系，让港湾的业务一开始就开展得风风火火。

但这些人同时也将华为原有的派系斗争带到了港湾。2004年爆出港湾网络股权分配不均的传闻，除李一男和投资方各掌握公司1/4股份外，其他高层控制了1/4股份，而其余公司员工则持有剩余的1/4股份。据公司内部人士透露，此比例大致属实。后来李一男给全体员工写了一封邮件，表示公司没有发生问题，希望大家同心协力，共渡难关。不过当年年底还是通过公司高层会议，由副总出面在高层会议上承认公司发生了问题。内耗严重影响了港湾的发展。据港湾内部员工透露，市场部副总经理唐更新、何大炳、黎东荣等人都由于不同的原因离开了港湾。

某港湾高层回忆，曾帮港湾拿下无数大单的市场部副总经理唐更新因在公司内部半公开批评李一男而被开除，这引起诸多中高层不满。当事人则解释道，唐更新的离去其实是港湾内关于企业网为重还是运营商为重分歧的一个牺牲品。

港湾的起家是靠企业网，但港湾之后又强力切进运营商市场，因此，很长时间里港湾是两条腿走路。这就造成了港湾摇摆的政策路线，内部销售和产品体系由此不断地在做调整。

虽然此时港湾董事会做出了试图朝企业网转型的决定，但或是因为彭松的不心甘情愿，或是因为李一男的优柔寡断，总之在市场上表现得极度犹豫不决：总有地方办事处承诺，如果在运营商设备市场再坚持一下，就有可能得到大单。这种一厢情愿的期望让港湾从未彻底转型。

李一男的确是一个技术天才，这也是港湾的产品研发很快进入良性循环的原因，但在产品定价、销售方面李一男几乎是个外行，因此权力逐渐旁落于董事会成员、副总裁彭松手中。彭松之前在华为是负责运营商市场的，也是他帮助港湾建立起一个不逊色于华为的办事处体系。所有人都能感受到李一男对彭松的忌惮，他曾经两度试图让副总裁路新、黄耀旭取代彭松在销售方面的位置。但由于市场和销售部几乎都是彭松从华为带过来的老部下，李一男的努力都以失败告终。

李一男和彭松的貌合神离，也给了华为可乘之机。之前港湾建立起的全国各地办事处的负责人几乎有一半被挖到了华为，而此时陷入内耗的港湾根本无力反抗。

港湾网络不但内耗大，而且在一些事情协调处理上也有欠妥当。当时港湾要合并DSLM和IONE，而办公地点需要从北京搬到深圳去。这样，有一部分拖家带口的员工就不想去深圳而被华为乘机挖走。

据港湾网络内部员工透露，2005年9月上旬港湾网络总经理李一男给港湾网络员工发了一封邮件，在信上李一男承认，“为了追求销售额，单纯追求客户关系，我确实忽视了对内部的管理，但以后会逐步改善各种环境的”。这个时候的李一男才开始重视内耗带来的影响，多少已经晚了。

本就缺乏创业经验的高层们一旦关系不和睦，管理就极容易暴露出问题。如果说产品定价混乱还是管理技能的欠缺，那么公司河南办事处的负责人卷款2000万元逃跑这样的事情就说明其企业文化存在隐患。

令人惊讶的是，港湾内部并没有一套成型的、高效的信息系统支撑其运营，内控体系做得一塌糊涂。要知道，这是一家云集了足够多技术研发高手、以创新能力著称的高科技公司。

后来，港湾自己也意识到内部派系的问题，因而从戴尔等公司请来了几位职业经理人。但港湾实在太“华为”了，这些职业经理人很快发现，公司只分两种人，一种是华为过来的，另一种是非华为的人，而后者根本不受待见。更郁闷的是，一旦讨论起问题，最容易出现的说法是“我们在华为就是这么做的”，这样的话一说出来，基本上就是大局已定。

二次上市再度受挫

在国内困难重重的情况下，港湾把视线投向了国际市场。有人提出，华为之所以能与港湾大打价格战，主要依赖于其国际市场的利润，如果港湾能在国际市场占据一席之地，则可能掐断华为的生死线。

2005年，港湾在巴基斯坦、日本、泰国、法国、尼泊尔等国市场均取得较好成绩。当年获得了4000万美元的收入，相当于公司1.25亿美元总收入的1/3。

海外市场回款比国内快，这帮助其在2005年首度实现了正现金流1000万美元，全年打平。虽然公司的整体盈利情况仍不乐观，但港湾的管理状况是在转好。2002年，不算成本，其管理、销售费用是销售收入的150％，2003年这一比例下降到90％，2004年为70％，到2005年更是下降到30％。这说明港湾的品牌已经逐渐为市场接受，公司在良性成长。

这给了港湾二次冲击海外上市的可能。

这次港湾吸取了2005年的教训，在财务审计方面不遗余力，华平请来富有国际资本经验的CFO周凡前去统筹，但这只解决了基础问题。

甚至以坚韧著称的李一男，此时都已不能保持冷静。根据媒体的报道，在新的会计队伍进驻前，他执意开除以前的会计们，以发泄上市未成的不满。虽然港湾高层们都认为这将给公司带来其他破坏，但李一男强调：“我就是看不惯！”而这些被解雇的会计很快加盟了华为。不久，美国证券交易委员会（SEC）就收到了关于港湾财务问题的举报信。当港湾刚把财务问题解决妥当，关于其侵犯华为知识产权的律师函又不约而至。仅为此重新整理相关法律说明，就消耗掉数量巨大的费用和时间。而且所有人都不知道未来还会有什么——到2005年10月，港湾已经放弃了上市努力。

大的形势开始变得对港湾越来越不利，而影响最大的无疑是知识产权保护拐点已经出现。2004年年底，中国最高人民法院、最高人民检察院《关于办理侵犯知识产权刑事案件具体应用法律若干问题的解释》正式开始施行。这一解释大幅降低了知识产权犯罪刑事制裁的“门槛”。2005年5月，李一男过去在华为的三个同事均被广东省深圳市中级人民法院终审判处两到三年的有期徒刑，原因是他们侵犯了原东家华为的知识产权，这就是有名的“沪科案”。据一位不愿透露姓名的人士分析，港湾能够在如此快的时间内推出新产品，又招收了这么多华为员工，很难说得清楚。这一系列事件对试图与港湾合作的公司而言，影响是巨大的。

2005年9月，就在港湾发起第二次上市冲锋的时刻，港湾网络法务部收到一封来自华为公司的律师函，华为表示将就港湾网络侵犯其知识产权提起诉讼。华为的策略无疑是对的。美国在出了“安然事件”之后，政府部门在涉及上市方面已经相当谨慎，简直就是“宁可错失一千家好公司，也不愿意让一家坏公司混进来”。在港湾两次申请上市的过程中，美国证监会都收到大量的匿名信，“一旦收到这种信，整个进程也就拖累了，很多情况下你只能不了了之”。

美国证监会从始至终都没有说港湾不能上市，第二次申请拖到2005年年底也通过了，但证监会和其他部门的调查一直没有结果。每个港湾关键人物和其他与上市有关的人物的原始资料都必须寄到它们的相关部门，以待一一查证。

华为取代西门子收购港湾

上市梦想无法实现，西门子收购港湾资产成为港湾唯一的机会。早在2004年，西门子就曾试图与港湾结缘，收购港湾光通信业务。由于产品关联性，在收购港湾的光通信业务后，未来西门子整体收购港湾也并非没有可能。但对上市信心满满的港湾高层们拒绝了这一橄榄枝。

这次谈判顺利得多——至少在表面上。负责谈判的冷雪松和瑞士信贷第一波士顿一直小心翼翼避免着一个话题：华为。

知情者称，经历过连续两次华为的狙击，港湾完全可以预见到这一次华为也会有所干预，这应该是与西门子谈判的第一天就该涉及的内容，但显然由于太担心这一不谐之音影响出售，港湾未敢提及华为。

交易预期在2006年2月完成，2005年年底，港湾已把国内所有的银行债务清零。李一男打算在退出电信设备市场后，迅速转型做企业网服务商。而多达4亿元人民币的应收账款则可以让这一转型进行得相对从容，此后港湾也摆脱了与华为同场较量的“原罪”。

显然华为并不愿意就此让更为强大的西门子成为自己的对手，它开始从各个层面给西门子施压。西门子通信集团的CEO求见任正非，但3个月不得见；对需要后续资金的华为和西门子的合资公司鼎桥，华为也采取不作为。华为还由董事长孙亚芳牵头，率33名副总，前往西门子总部与其董事会交涉，目的正是阻挠这一交易。虽然其间港湾也努力转圜，但相比华为，明显它手里没有牌。

港湾陷入绝境。

任正非以胜利者的姿态向李一男伸出橄榄枝——华为收购港湾。2006年5月10日，任正非和华为常务副总裁费敏亲赴杭州，与港湾高层“三巨头”李一男、彭松、黄耀旭会晤。一见面，他就诚恳地表示：“我代表华为与你们是第二次握手了。首先这次我是受董事长委托而来的，是真诚欢迎你们回来的。如果我们都是真诚地对待这次握手，未来是能合作起来做大一点的事的。”

任正非的这次见面进一步加大了港湾内部人员对华为的回流，港湾上下军心顿无，港湾大楼一片沉闷散伙的气氛。一位员工告诉媒体，他对“男哥”缴械投降表示失望，“他丢失了自己一生中最后翻盘的资本”。

港湾最终被华为并购，李一男回归华为。任正非给了李一男一间透明的办公室，这在事实上造成了华为的员工持续不断地围观李一男的景象。此情此景，何以为堪。

2008年年底，李一男再度离开华为，出任百度首席技术官；一年后，他又离开百度，加盟有官方背景的12580，任CEO。12580因为有任正非的投资而让人遐思不已。坊间戏言，李一男进入百度是带着任正非的某项特殊使命而去的，可见两者关系的微妙。

这位富有传奇色彩的通信天才重新回归电信行业也许是件好事，只是这一次，他显得不够传奇，甚至有些抑郁。对他自身来说，还需要时间和际遇让他能够从容地从港湾的十亿美金教训中走出。届时，这份教训，没有人比他的感悟更深更直接。

只是，随着时间的推移，国内外的电信公司呈现出合并重组的大趋势，厂家越来越少了，华为们的规模优势和势能越来越好，港湾们要想杀出血路来难上加难。不知道李一男是否还有这样的勇气和胆识呢？

第七章　联想FM365：一张一捅即破的饼

单从资本市场的回报来说，联想其实是中国互联网第一浪的最大赢家。借助互联网概念，联想从香港资本市场圈走了28亿港币的真金白银。28亿港币意味着什么？新浪、网易、搜狐三大门户IPO所募集的资金加起来不够2亿美金，只有联想互联网概念从资本市场上获取资金的一半而已。

虽然联想没有把28亿港币都投入互联网业务，但怎么算，都至少投入了五六个亿。在中国的互联网行业，这笔投入很长时间内都是个纪录。在互联网这个充满魔幻色彩的行业里，联想本该诞生一家十亿美金市值的公司，一家超越神州数码的新公司。

对于联想错失乃至被开除出互联网，不能简单地定义为联想没有做互联网的团队。不论是今天本土平板电脑的领导性品牌“E人E本”的COO方礼勇，还是大唐电信的CTO刘清涛，都出自联想FM365。而负责FM365业务的刘晓林、杨洁等人也是公认的联想内部的青年才俊。遗憾的是，联想的互联网业务既没有形成一支行动统一的团队，也没有产生让联想上下认可的少帅型的领军人物。

也不能说联想FM365选择的商业模式出现问题，以致让联想兵败互联网。在介绍FM365的定位时，联想提到了一个桶的概念。他们认为门户网站很宽，但是太薄，一捅就破，像一张饼；而专业网站像根管，内容很深，但是太细，有瓶颈效应。而联想的目标是做一个又宽又深的网站，让浏览者的信息咨询、购买等所有需求一步到位。也就是说，门户网站是通才，专业网站是专才，而FM365预备被打造成全才。但这样一个美好设想到最终都没有实施到位，这也印证了我们在本书中不断提到的一个观点：商业模式没问题只是成功的必要条件，但不是充分必要条件，关键要看是否能执行到位。

除了没有形成团队，没有重视细节和关键点这两大问题，联想被开除出互联网的更大原因是其互联网业务都是因资本而生，是热钱彻头彻尾的投机产物，最终在资本的压力下被抛弃也是理所应当，正所谓始乱必然终弃。

联想圈30亿做互联网

2000年3月2日，也就是李嘉诚名下、周凯旋主导的TOM在香港成功上市的第二天，柳传志在香港紧紧握住了李嘉诚二儿子李泽楷的手。双方谈成的合作内容是：共同发展宽带互联网服务、制造；销售联想的NOW电脑以及通过NOW分享多媒体内容。

3月3日，当盈动与联想合作的消息传出后，联想股价一飞冲天，摸高至70港元。一个交易日的市值就暴增177亿多港元，总市值超过800亿港元，联想一跃跻身香港十大市值公司之列。

而在4天前的2000年2月29日，联想集团及香港联想以每股33.75港元的价格出售及发行8500万股股份，共筹集资金28亿港元。联想此次配股说明称，相当一部分资金将用于投资及收购内容供应商，发展先进的互联网接入设备和接入技术，研发及推广电子商务解决方案。高盛公司是此次股份配售的承销商。

1999年11月，联想集团发布了号称“因特网电脑”的天禧电脑，表明联想有意进军互联网业务。香港股民开始踊跃入市，联想的股价自此从7港元多一路上涨至18港元，春节后更是节节攀升至30港元以上。

1999年6月23日，联想配股1.3亿股，只拿回9.36亿港币。到了2000年2月，配售8500万股就拿回28亿港币，只因一个“互联网战略”，资本市场就有如此奇妙的反应。

联想的股票价格在1999年年初只有2港元多，短短一年上涨近30倍。其市盈率曾高达250倍以上，同期IBM的市盈率也就在20倍左右。正如本书作者在《沸腾十五年——中国互联网1995～2009》一书中所评述的，联想业绩不足以支撑联想股价，一个概念和一串运作，资本市场不仅让联想搭上网络经济的快车，而且让柳传志坐上头等舱。

不过，虽然互联网战略让联想圈了28亿港币（按当时的外汇牌价，合30亿人民币），但此时，联想的互联网业务却只见炊烟。

那时联想和互联网的唯一联系，就是1999年11月联想发布的第一款因特网电脑天禧Ⅰ。

“天禧”电脑与众不同的地方，是将计算机硬件、软件、网络接入、信息服务有机地融为一体，实现了传统电脑与因特网的无缝连接，首次将电脑与网络门户融为一体，成为一款真正的因特网电脑。“天禧”的推销口号是“因特网上新生活”，它内置了全国漫游的因特网账号，使用户不仅可在开通地区享受为期一年的不限时免费上网，还可在开机之后，免去任何设置，只要按下键盘上的“网际飞梭”旋钮，电脑就自动接入“联想调频”站点；旋转“网际飞梭”，用户即可选择其中的6个频道的内容，此外用户通过键盘上的6个频道键，以及“因特网接入”、“电子邮件”等功能键，也能直接进入相应的网络功能界面。

从最初的286到奔腾Ⅲ，从最初要输入一行行字符的DOS命令打开软件，到后来只需点击形象的图标，每一步都走得很艰辛。联想天禧电脑的诞生，实现了软硬件最大程度的集成，轻触一个按钮就能完成各种功能，并且通过这轻轻一按完成了到达互联网梦幻世界的全部过程。这个创意获得了当年的COMDEX大奖——COMDEX电脑展会是IT界的奥斯卡。

天禧电脑为联想创造了巨大的影响和产值。据统计，到2000年，“天禧”电脑创产值37.5亿元。更重要的是，创造了网络门户电脑的联想，自己朝向互联网的大门也打开了。

FM365在联想本来是一个不被人注意的项目，藏在天禧电脑里边并不显眼，但是天禧的成功让柳传志明白了一件事：正是FM365的服务支持了天禧电脑这个产品卖得更好，如果把天禧电脑挣的钱反过来再投入支持信息服务，将形成良性循环，如此往复就可以支持联想越做越大、越走越远。他最担心的网站短时间内不能形成盈利的问题，这么着就算想明白了。

柳传志这位大家长既然想明白了，进军互联网就算在战略上得到确认了。

半个少帅刘晓林

联想做事情，遵循柳传志的“搭班子、定战略、带队伍”的三要素，既然圈了这么多钱，就算为给资本市场一个交代，联想进互联网业务的战略也需要定下来。

接下来要做的是，怎么给联想互联网业务搭班子，寻找一位业务带头人。这个人最终钦定为刘晓林。

在业界，刘晓林有联想半个少帅之称。关于这半个少帅，有一个故事：有一次会见客人，柳传志、杨元庆、郭为都在，当时身为企划办副主任的刘晓林和另一位老资格的副总裁曹之江也在。在聊起联想的干部年轻化时，曹之江很高兴地向客人介绍：我们联想最近培养了许多少帅，都能够独当一面，比如杨元庆、郭为、刘晓林。曹之江的信口开河，让坐在一边的刘晓林急出一身冷汗，如芒在背。

在联想，少帅是有特殊含义的，少帅就意味着接班人。杨、郭这两人与联想的其他年轻干部，是被有意拉开距离的，许多人就是无端被媒体朋友好意一捧，结果断送自己前程的，这让刘晓林如何不急。好在一旁的柳传志洞若观火，连忙出来纠正说：“晓林比他们两个还差一点，算半个少帅吧。”江湖上遂有半个少帅之称。

1992年从清华大学计算机硕士毕业就直接进入联想的刘晓林，一直被当做青年骨干重点培养。1994年杨元庆挂帅成立微机事业部的时候，他就是总经理助理，长期负责市场工作，为联想品牌电脑最初的辉煌立下了汗马功劳，在当时公司里一度排名第二，是杨元庆的左膀右臂。一位在联想工作过多年的老人给笔者讲述了一个故事：当年杨元庆险些没完成年度任务，幸亏刘晓林拿下大单，让杨元庆得以完成任务。联想是一家重视过往业绩的公司，一旦你没完成任务而形成业绩上的污点，那么你就很难在联想中受到重视。如此看来，刘晓林算是帮过杨元庆大忙的，双方的交情自然不一般。

由于微机事业部的迅速崛起和杨元庆等年轻人的锋芒毕露，联想电脑在市场上摧城拔寨的同时也弄得集团内部怨声载道，与其他部门关系紧张。为此，许多重量级人物纷纷找到柳传志，说这些年轻人目中无人、自立为王，长此下去联想将面临失控。

在联想的企业文化中是绝对容不得山头主义的，为此可以牺牲业务，也可以牺牲亿万收入。因为柳传志知道，堡垒最容易从内部攻破，人事纠纷最可能毁掉一个企业，不管是在它蒸蒸日上的时候还是面临危机的时候。很快，在柳传志的直接授意下，刘晓林被送到欧洲培训了半年，回来就被任命为集团公司助理总裁、企划办副主任。这个位置虽然重要，但对一心想建功立业的刘晓林来说，未必是个好的选择。

几年之后，刘晓林终于得到柳传志的信任，重回已经如日中天的电脑公司，但一切已今非昔比。当年的位子没有了，许多年轻人包括他当年的同事甚至下属在这几年惨烈的电脑大战中冲杀出来，占据了显要地位，刘晓林必须重新开始。但什么业务适合刘晓林呢？这是个问题，也成为柳传志、杨元庆和刘晓林本人的一块心病。

直到互联网出现，刘晓林才有了新的机会。

FM365四面开花

看上去，这个机会蛮适合刘晓林的。一是刘晓林够聪明，头脑灵光，爱学习，对新鲜事物感兴趣，有很强的市场意识，适合做开拓性业务；二是这个业务本身是战略性的，一旦做好能帮助刘晓林在联想集团里迅速上位，也能重新赢得包括柳传志在内的联想最高管理决策层的认可。

刘晓林当然也乐意前往，毕竟不论当时还是现在，互联网相对PC业务都是代表未来趋势的新业务。

不过，万里之行，始于足下。刘晓林首先要做的是把分散在联想集团内与互联网有关的业务抓过来，合并到他领导的新的网站事业部体系里来。

刘晓林首先把做出FM365的那几个小伙子给抓了过来。

FM365最初的动议是联想幸福之家软件的一个功能，叫做幸福调频。几个小伙子鼓捣鼓捣，竟然就弄出一个网站来。这让联想电脑公司的领导们挺高兴，于是把他们集合在一起，成立了一个调频处——这就是FM365的前身。

当年，调频处属于联想集团下面联想电脑公司软件事业部，汇报关系是软件事业部主管市场的副总经理方礼勇，而软件事业部的头叫韩振江。

刘晓林看中了调频处的小伙子们，但又担心韩振江不放人，于是趁韩振江出差，去找方礼勇要人。方礼勇其实是老中关村人，学数学出身，但对文史哲也有很深造诣，颇具学者风范。他现在是本土平板电脑领导型公司E人E本公司的首席运营官，也是中国移动互联网行业的先行者之一。这样一个对趋势有洞见的人自然不肯放过投身互联网的机会，于是，他不仅把整个调频处送给了刘晓林，还连软件事业部的副总经理都不要了，毅然决然来FM365当了一个研发经理。

刘晓林收编的第二个部门是做ISP的部门。

与FM365同时启动的还有一块业务，就是联想的ISP业务，联想在这方面的投入不亚于FM365网站。联想的ISP业务是和中国电信全面合作的，在全国实现163账号的接入和漫游。

联想启动这块业务更多是给天禧电脑找卖点，当时的卖点是一键上网。不过，这个事情想要融资却很难，之前瀛海威和其他ISP都没有做成。那为什么这件事这么难呢？一是涉及的区域很多，每个省都要去谈；二是技术上有难度，每个省出的电脑得拨当地电信的主服号，这个需要识别；三是怎么分账，得有单独的计费系统。

离天禧电脑发布还有一个多月的时候，进展还不大，只有两三成的地方谈成了合作，任务很艰巨。

杨元庆为此专门开了动员会。在会上，向来脾气急的杨元庆甚至拍了桌子，很是严厉。不知道是因为杨元庆拍了桌子，还是本身联想负责这个项目的技术和运营团队之前就做了大量的工作，到了天禧电脑上市的时候，这个一键上网服务还真成了。在联想电脑中预置一年的免费上网服务，上网后，进入FM365网站。一年免费的上网到期后，由联想提供续费，从而开始了ISP的业务。

随着这两个部门的收编成功，刘晓林开始搭建门户团队。他邀请了自己的老搭档、原来在联想电脑市场部的杨洁来负责组建整个部门。杨洁负责和媒体打交道，她几乎和北京乃至全国跑IT和互联网的记者都熟悉，这对其迅速地寻找到一支符合联想FM365要求的编辑团队有着先天的便利。

刘晓林一边招兵买马，一边遍寻高人。

刘晓林找过毛一丁——中关村公认的市场天才。毛一丁也正经到联想开过两次会，也与杨元庆和联想其他高管见过面，但最终并没有加入联想FM365。毛一丁在接受笔者的采访时称，自己的路数是野路子，不适合联想的正规军文化，于是主动撤离。

刘晓林也去拜访过周鸿祎。周鸿祎回忆起刘晓林拜访他的情景，他的一个感觉是联想决心很大，刘晓林也很想把事情做好，但对互联网的感觉不好，对用户体验和黏性形成没概念。让周鸿祎感兴趣的是联想的诸多电脑终端上对FM365的捆绑，这无疑让联想形成先手，但先手并不能转换成最后的全局胜利。

刘晓林曾经当过联想集团的企划部副主任，而当时这个部门的主任是马雪征。她长时间担任过联想的CFO，是香港资本市场叱咤风云的人物。刘晓林去敲马雪征的门，请这位联想的铁娘子帮着联想的互联网业务做一些收购。

还真巧，正遇上朱在国创办的赢时通网站在香港资本市场上做上市前的路演，马雪征觉得联想可以收过来。于是，在得到柳传志和杨元庆的认可后，马雪征操作推动了对赢时通的合并案。朱在国在接受笔者采访时称，马雪征很能干，出价也很到位。于是，朱在国和几个创业伙伴回去一合计，就不自己IPO了，直接卖给联想算了。

2000年8月23日，联想集团在北京正式宣布，以总值3537万美元（约合3亿元人民币）的有形资产入股赢时通，以40％的股权成为第一大股东，从而完成了对赢时通事实上的收购。这在当时被称为国内最大的一笔网络并购案。

2000年12月13日，杨元庆再次坐在了记者们的闪光灯面前，这次他们身边坐的是新东方校长俞敏洪。双方宣布，联想将出资5000万元人民币，以50％的股份作投入，与新东方合作建立新东方教育在线。

新东方是中国最成功的民办外语培训专业学校，从20世纪80年代开始，持续20多年的出国热造就了新东方的辉煌，要出国留学的莘莘学子，几乎没有不去新东方“朝圣”的。开始只是外语培训，后来几乎包括了怎么申请奖学金、怎么获得签证等全套出国留学辅导。有一次，杨元庆突然发现他身边的4个人，竟然全都曾经是新东方的学员，新东方的影响力可见一斑。

这次合资，联想又出了一个大价钱——5000万元。也就是说，联想给新成立的新东方在线估价一个亿，联想是以现金投入，而新东方投入的则是教师、教材、品牌和经验，新东方在线的董事长也由新东方校长俞敏洪担任，董事成员双方各出一半。

在投资新东方在线的半个月前，联想集团宣布与北大附中合作成立北大附中远程教育网。由于北大附中的量级没有新东方高，因此投资的金额也没有到能让记者们“惊奇”的地步，所以并没有大肆宣扬，这也可以从一个侧面看到当年联想投资的微妙心理。

北大附网、新东方在线，加上此前FM365教育频道从教育部自考办争取下来的成人高考电子商务课程网上实习项目，在入主赢时通4个月后，联想信息服务三点一线布局中垂直网站的另一艘航母——教育编队，也正式起航了。当时正在积极运作中的垂直业务还有旅游。与国旅集团合资组建的国旅快捷公司已经签署协议，只是由于在该公司中联想只是小股东，又迟迟没有开展网上业务，因此当时并没有引起人们的注意。

赢时通投资3亿元，新东方投资5000万元，还有投在北大附网、国旅项目上的钱，以及此前FM365强力发布花掉的几千万，联想投在互联网上的钱就像坏了龙头的自来水，哗哗直流。

与赢时通、新东方、国旅的合资成功，宣告联想在垂直网站方向上的布局大体完成。三点一线中最后的也是最重要的“盈利”，找到了落脚点。

三点一线看上去很美

联想当时三点一线的互联网战略看上去很美：接入（ISP）部门借助于中国电信的163平台，把联想每年几百万台（2000年已经达到200万台）的电脑用户通过捆绑销售的方式，引入互联网。联想为接入用户在互联网的终点（也是起点）准备了一个入门网站，这个网站就是FM365。FM365负责聚集最好的内容和功能服务，吸引人流、留住人流，满足“80％人的80％的要求”，在这个平台基础上提供网络广告和电子商务。与此同时，联想在人们最需要的领域提供付费的增值服务，比如证券、教育和旅游，FM365把吸引来的巨大人流倒给垂直网站，垂直网站和接入实现的利润再来补贴门户网站的亏损。如此三点一线，构成联想信息服务的一局棋。

当初打造三点一线，是从天禧电脑主打概念“互联网上新生活”开始的，就像列车不能没有终点，而这个终点理论上说又必须是网上冲浪的起点，所以它只能是一个门户网站。以联想一年几百万台的销量，比第二名多出5倍的市场占有率，谁都知道应该好好利用。另一方面，门户网站不挣钱，但看来能挣钱的垂直网站又不吸引眼球。

按照刘晓林当时的分析，这就像10年前中国的零售业，百货商场最发达，里面什么都有，而当时的香港已经开始流行专卖店了，穿衣买鞋讲究品牌，那时要跟内地的老百姓谈这些，他们肯定不感兴趣，什么品牌不品牌的，有衣服穿就不错了。但是随着人们对物质需求越来越高，也会开始挑剔，所以明天的内地专卖店也一定会很发达。当时的国内互联网商业还处在“大商场”阶段，但要想赚钱还得靠扶植那些做小、做深的专业网站，而此时专业网站人气不足的劣势恰好可以通过“大商场”的人流来弥补。

不过，等三点一线的全图照亮的时候，并没有出现当初想象中的效果。

最先出问题的是垂直网站：赢时通、北大附网、新东方在线，最后都是以合资合作的方式建成的，FN365变成了Yestock，新东方的网站叫TOL24。联想原来设想的是以365为统一后缀来形成网站群，证券的垂直网站叫FN365，教育的垂直网站应该是SCHOOL365，至少在联想当年关于互联网的华中园会议的记录里是这样写的，但这个SCHOOL365最终没有出现。三点一线破局，把FM365一下子置于尴尬的境地。在三点一线的布局中，接入和垂直网站都是盈利点，而FM365则是站在这中间的连接点，负责倒入人流和保持“客流量”。如今垂直网站“分家单过”了，接入也有自己的小算盘，FM365成了累赘。

接入这块很快也出了问题，FM365和接入是并行的业务部门，各自为政。这种情况，据老联想讲在联想其实并不多见。在没有实行矩阵管理的时候，杨元庆也有一套办法，让业务领导人既能专注自己的部门，又有宏观协调、把握。比如当时联想负责台式电脑的副总裁刘军，同时还要负责产品链；当时联想负责笔记本电脑的副总裁乔松，同时还要负责供应链。通过横和竖两个维度，杨元庆把联想的各个业务紧紧地捆在一起。

但这种方法在信息服务事业部却不太见效，虽然形式上联想FM365的总经理杨洁也负责整个部门的市场，另一位高管荆宏也管整个事业部的一块，但实际上两个部门都是产供销一条龙，麻雀虽小五脏俱全。接入部门随着客户的增加，也需要提供网上在线服务，他们不是在FM365上切出一块地盘——FM365本来就是接入捆绑的网站——而是自己建设了一个LOL365.com，主要内容是在线续费、客服、账务查询、公告等，并且也搞了自己的邮件和搜索功能，俨然又是一个小型网站。

就这样，三点一线中的三点，在它们终于站成一条线的时刻，开始发生偏移，并且渐行渐远，最终把三点一线的格局，扭曲得不成样子。

FM365这一步当初看来的妙棋，被提前放在棋盘上的棋子，现在成了孤棋。而FM365的目标又是最不现实的——超越三大门户网站。

2000年4月18日，FM365网站正式开通时的盛况还是让人看到这种可能的存在。“用最红的人，做最红的广告，1年烧1亿钞票，3年做成中国最红的互联网站。”这是联想FM365当年创办时的豪言壮语，即便今天看来也着实提劲。

联想进入门户市场的2000年，整个中国互联网第一浪的大局其实基本已定。门户作为唯一的有收入的商业模式被广泛认可，如果加上垂直门户，那么，当时在门户这个市场上抢广告饭吃的公司有20家以上。

虽然联想FM365的流量做到了前五名，但很大程度上是因为电脑用户首次上网带来的，而不是真正意义上的用户，这些用户很快分流到其他门户。

最让FM365头疼的是，由于隶属于联想旗下，而当时给门户投放的金主多是联想的对手，因此，他们并不是特别愿意把广告投放到联想色彩很浓郁的FM365上去。

另外一个不争的事实是，2001年前后，互联网用户的增长阶段性放缓，整个行业也从快速发展进入低谷期。就连联想的主业电脑业务也在2000年下半年开始变缓，联想第一次没有完成预定的任务，这必然波及本来是附属业务的互联网业务。

同时，联想互联网业务的收入业务指标的完成与联想电脑的销售紧密相关，单靠本身，即便加上软件业务，要完成杨元庆在2000年4月誓师大会上希望完成的100个亿的任务是断然没有可能的。

因为，直到2010年，腾讯这样的互联网巨无霸企业才突破年收入100亿元的规模。也就是说，联想把10年后整个行业才有可能实现的事情写进了自己的年度规划里。

联想以做硬件的思路去规划和设计它的互联网业务，从一开始就是错的，由此产生了很多哭笑不得的笑话。比如，互联网网站页面设计出来后无法通过质检部门的检验，理由是按照传统硬件的质检原则，有太多的报错，根本没有办法通过，但互联网业务其实是可以根据用户需求持续改进的。因为有联想的严格规定，所以联想互联网业务的技术团队虽然相当的过硬，但在反应上偏慢是不争的事实。

在新的一年来临之际，FM365.com已经静悄悄地回到两年前的样子：6个频道，主要都是合作伙伴的链接，除了新闻，几乎没有自己更新的内容。电子杂志、电子贺卡、名人聊天室、下载功能等先后停止服务；由于资源限制，FM365的电子邮件系统和聊天室也出现了不稳定，主数据库都连续出现了宕机现象。

服务器也被撤了下来。FM365原来有150～160台服务器放在北京电信的机房，现在已经开始分期分批地撤退，第一批38台，第二批40台。由于整个互联网的形势大同小异，这些当年的抢手货已经变成了废物。FM365占用的带宽从高峰时的三四百兆降低到了不足百兆。网站的综合浏览量（page view）骤然下降，只有不及原来一半的用户量。

FM365还不是最糟糕的，寒风中传来的另一个坏消息是赢时通最终没能获得券商网站的资格，这对于定位在券商网站和做移动互联业务的赢时通来说，无异于一个晴天霹雳。市场上已经传出联想有意出让赢时通股份的风声，但相对于联想半年前出价3亿元人民币来讲，愿意接盘的投资者开出的价格只有联想原来的1/10。接下来，联想任命的赢时通总裁被撤换，赢时通北京部分也被连根拔起，那部分人基本是当年FN365最后的骨干。

到这个时候，联想必须承认自己在互联网事业上的失败。之后，利用新东方的ETS危机，联想从新东方在线TOL24.com部分撤资，投资由原来的5000万元降低至1000万元，股份相应地由50％降低至10％。除了新东方表示愿意留用联想的财务总监外，联想撤出了在新东方在线的所有人。令联想沮丧的是，新东方在线后来大成，新东方负责这个项目的钱永强甚至成为中关村内最优秀的天使投资人之一，其最成功的项目是婚恋交友第一站——世纪佳缘。

当初与国旅集团合资成立的国旅快捷公司则干脆放弃了网站，转型成一家旅游公司，并且一下子抓住了联想这个大客户，代理了联想的所有差旅机票和住宿。

FM365卖了，赢时通垮了，新东方在线撤资了，旅游网站根本就不做了——仅仅两年，联想精心构筑的三点一线互联网服务模式，已经七零八落、荡然无存了。

为什么是AOL

联想的互联网业务就这样说败就败了，联想需要做的是如何给这块业务收场。

来自联想当年互联网业务ISP部门负责人何华的回忆是，2001年春天，刘晓林被柳传志叫到办公室，问了他一个问题：联想的互联网业务何时能赢利。刘晓林没法给出答案，回来问左右，也没人能给答案。在当时，联想互联网业务部门已经和中国移动在合作SP业务的测试。也就是说，只要再坚持半年，中国移动就能救联想互联网的命。

根据何华的回忆，是他建议刘晓林去找美国在线（AOL）合作的。何华是老联想，1994年加入，之后离开一段时间去了瀛海威。联想要做和瀛海威类似的互联网接入业务，何华又回到了联想。瀛海威的模式就是中国的AOL，因此，何华从情感上倾向推动联想与AOL合作。

到底是不是在何华的建议下，刘晓林去找马雪征同AOL谈的合作呢？这也许是个谜。但最终结果是，到2001年6月，联想和AOL时代华纳集团的全资子公司——AOL宣布成立合资公司，双方各占51％及49％的股权，同时承诺分别分阶段投资约1亿美元。而联想要掏的1亿美元，将以目前的FM365人员及设备，包括服务器、计算机设备及软件等做抵押。也就是说，除FM365外，联想不会再有大笔资金注入合资公司。联想将互联网业务卖给了AOL。

与何华的观点不同的是，方礼勇认为，2000年年初，FM365还没有被隆重推出的时候，联想就在考虑一件事情：怎么才能够做一个最领先的互联网业务。当时，全球的互联网领袖不多，其中一个是微软的MSN，另外一个是AOL。而YAHOO由于和方正结盟，所以不在考虑之列。

AOL时代华纳模式在当时被认为是最好的模式，这也就坚定了联想和AOL结盟的决心。

联想网站的ISP业务不只服务联想，也服务其他公司。不仅如此，联想网站内容的“三点一线”的蓝图和AOL是不谋而合的。AOL就是以“上网接入”方式，提供内容增值的模式。用户以按月付费的模式得到一个账号，利用该账号从专用的客户端上网。客户端中集成了AOL提供的所有服务：新闻、娱乐、教育、财经、视频、搜索、邮件、聊天室、IM（即时通讯）、新闻组等，整个囊括了现在的SNS系统。

这个模式到现在看都似乎天衣无缝，在那个时候自然更是无可非议的。因此，在2001年互联网世界大萧条的时候，联想加紧了和AOL的谈判。

联想对AOL有情，那AOL对联想是否有意呢？

AOL选择联想有一点很关键：联想有“中—中—外”的理想企业结构——联想集团是香港上市公司；母公司属下的北京联想调频是全内资公司，拥有ISP营业牌照；合资公司可以透过北京联想调频为FM365的用户提供上网服务。这样，AOL巧妙地避过了“不许外资介入门户网站经营”及“不准外资进入电信业”的政策壁垒。

即使两方都有意，但联想和AOL的谈判仍进行得异常艰苦，这种艰苦来自于双方做事方式、思维方式等的区别。主导这次谈判的是联想著名的铁娘子马雪征，她在后来接受媒体采访时回忆起这段谈判故事时感慨万分：一会是联想刘晓林这边不干了，一会是AOL那边要条件。不过，AOL想进中国之心昭然，联想急于脱手也是心知肚明，一个想买业务投石问路，一个想卖业务完成转身，其实分歧并不那么大。

始乱必然终弃

到2001年11月，“9·11事件”发生后的两个月，联想的第一支业务队伍前往美国AOL总部，进行业务对接。除管理人员外，其主体是产品和技术。AOL也极其重视，派出了豪华阵容进行详细介绍和讨论。队伍回来后，业务工作全面展开。

2001年11月3日，联想集团对外宣布公司进行人员优化，对FM365进行大规模裁员。FM365内部的平静被破坏殆尽，联想对外宣布裁员30％。在FM365，这一数字实际上高达70％，有的部门30人中就被裁掉了21个。

也有的分流到新成立的合资公司，可是新招的一大批“海归”又与原来的“老人”发生冲突，有的普通新员工薪水甚至高过部门经理。这是因为，合资公司是按外企给的薪水，而从联想转岗过去的员工必须与在中关村的联想员工工资靠齐。

2001年11月20日，联想在香港联合交易所发布公告称，AOL附属公司和Legend Research已根据认购协议分别完成初步认购4.9万股优先股及50999股普通股。这意味着联想与AOL已经完成股份认购，转让资产予FM365。

就这样，合资公司开始上路。然而一上路，双方的合作诚意就烟消云散了。在合作后的很长一段时间内，双方一直没有宣布合资公司的名称和网站域名，直到2002年4月才宣布合资公司的名称为“联想翱龙（北京）科技有限公司”，域名采用AOL和联想的英文组合——aollegend.com.cn。

公司名称和域名确定后，工作进度仍十分缓慢，新版网站也一直没有推出。背负着双方巨大希冀的合作，为什么在业务上停滞不前？

当时担任合资公司技术总监的方礼勇在博客里透露：“AOL在美国的核心业务是互联网接入业务，他们希望通过和联想的合作将该业务引入中国，但中国的接入业务都是运营商在做，局外人很难进入这一领域。”

此外，AOL的处事风格和习惯也与中国的管理团队格格不入。最初，AOL要求去北京最繁华的CBD（商务区）办公，员工工资也定得很高。联想坚决反对，最后才将公司搬到海淀区科学院南路融科资讯中心，员工工资也被联想压到业界中等水平。

但这不是问题的核心所在。

AOL要求的许可费高到了合资公司永远都无法赚钱的程度！正是这些问题才导致了联想互联网战略的彻底失败。

合资公司的目的是将AOL模式在中国进行复制。这涉及几个方面：

1畅AOL众多产品需要根据中国本土的要求进行裁剪和改造；

2畅汉化AOL客户端；

3畅接入的基础网络建设；

4畅服务器的托管维护；

5畅本地支付系统的建设；

6畅系统测试；

7畅内容准备；

8畅和联想电脑捆绑；

9畅在中国大陆推广销售等。

到了2002年9月底，所有产品、技术任务顺利完成，对应的AOL派遣的豪华团队早就到位了。联想实际上只派遣了4个人：CEO、市场总监、技术总监和财务总监。其他岗位都是AOL派遣或招聘的。美国人的运营系统比较完备，总监室有10个人左右。总监室外的其他所有员工理论上都是重新招聘的，不具有联想身份。

业务计划的核心是成本问题，有几项成本是关键：

1畅技术服务费：按照每个用户使用一个小时计算，每个小时需要支付AOL若干费用；

2畅网络时长费：按照每个用户使用一个小时计算，每个小时需要支付中国的网络运营商若干费用；

3畅市场费用：按照发展一个用户计划要花若干钱的方式计算。

上述费用加起来，就导致每个小时的时长费用超过1元多，使得该服务的价格在中国无法被用户接受。同时，由于上述费用是以用户为单位的，意味着规模经济不发生作用。无论用户基数怎么发展，该业务模式也不可能挣钱。

上述费用主要由AOL控制着。技术服务费是合同里面写明的；网络时长费是AOL跟网通谈判的，本土队伍干着急，不能插手；市场费用是严格按照美国的市场模式做的，联想人做的不让通过，费用降不下来。

上述问题就够麻烦的了，接下来让人不开心的事情还有：

1畅惊人的开发费用。美国人为该系统做了若干汉化工作，按照美国人的工资计算，一年累计下来是个天文数字，需要合资公司买单。

2畅合同上要求联想捆绑若干万台，并按台支付若干费用。而2003年，正是中国PC产业竞争进入白热化的时候，价格极其敏感。联想很难办到。

两国在政策、法律、文化方面的差异，也导致了很多问题。比如，聊天室功能不能启用，因为中国政府要求监管聊天室；论坛功能的启用也有类似的问题；关于邮件也遇到了这样那样的问题；等等。

在推广上，AOL诸多照抄照做也让人哭笑不得。比如，AOL在美国发展用户很大的一个渠道是通过与超市合作，即与超市里拖把等家居用品捆绑起来做销售。于是，AOL要求中方的市场人员也去找超市合作，还点名要和沃尔玛合作，但这个时候沃尔玛只在深圳开店，还没有开到北京来。没办法，只好选已经在北京开店的家乐福合作，但家乐福之前没有和AOL合作的经验，AOL在美国的这套流程在中国也不适用，于是这个事情也就不了了之。

最后，一个本来很美好的模式，各方也很认真地去做了，却换来一个永不赚钱的结果。

2003年2月，联想与AOL停止合作。“应该说，美国在线确实不了解中国国情，固守它在美国的那套模式，很难达成共识。”当时担任联想高级副总裁的马雪征有些无奈地说。与此同时，AOL在美国的业务也遭遇危机，最后无奈地退出中国市场。

双方在2004年1月9日正式结束合作。这场由联想和AOL扮演的“旷世婚恋”终于以分手宣告结束。

再后来，联想连FM365这个域名都丢了，联想自己把自己开除出互联网。联想在互联网领域数以亿计的投入最后都打了水漂。

2010年，联想买回了手机部门，推出乐Phone，宣布启动移动互联网战略，并大张旗鼓地狂推应用商店服务。

但谁知道，联想这么多年，依旧还只是一家卖硬件的公司。在它开始放弃联想FM365的时候，其实已经放弃了自己转型的全部希望。

第八章　联众：决策无主

“老苏，如果再来一次的话，股份比例咱得倒过来。”在8848成为先烈的若干年后，苏启强和王峻涛这两任8848最早的董事会主席在一次公开场合偶然遇到，王峻涛重新提起8848最初的股权设计，那时作为创始人的王峻涛，他的股份只有5％。

与8848相同的是，联众也存在笔者多次提及的中关村偶遇互联网的历史尴尬：由于之前中关村关于智力入股的约定俗成，从一开始创始人所占的股份就偏少，导致后期融资后创始人对公司无法进行主导。

与8848不同的是，鲍岳桥对联众的介入比王峻涛对8848的要深，并在引进韩国人后得到短时间亲自上任主导全局的可能，也做出了让外部为之一振的变化。但势比人强，此时的联众已经被腾讯完全超越，鲍岳桥和联众在技术和产品上的良好感觉改变不了约定俗成的用户习惯。更重要的是，联众一直没有一个强大而统一的董事会，各方投资人和创始人及团队之间貌合神离，这让联众的决策一直处于无序的状态和无主的境地中。鲍岳桥也只能有心杀贼，无力回天，最终眼睁睁地看着联众成就十亿美金的教训。

不过，2010年年底，联众完成MBO（管理层收购），长期以来困扰联众的归属权问题得到了解决，联众也由此迎来了再度出发的契机，这让联众的故事开始有了光明结尾的可能。

鲍岳桥三人行创办联众

当时间指针指到1997年年底的时候，鲍岳桥和简晶、王建华这一希望电脑公司研发的“梦之队”决定离开北京希望电脑公司，没有提任何条件。这三个人先后写出了UCDOS和中国龙这样的中文DOS平台，但在Windows平台的冲击下，他们看不到未来，他们知道，只有做出面向互联网的产品来，才能为自己找到希望。

那时的互联网，大多是像新浪、搜狐、网易那样的门户网站，当时大家都想做ISP。三人看了看自己，技术背景浓厚，但资源少、资金少、电信背景更是没有，做别的用户都太少了，而棋牌类游戏在民间扎根，不需要产品策划，不需要市场教育，反而更容易突出三人写程序的特长。

按照鲍岳桥在接受笔者采访时所说的，他喜欢围棋，简晶喜欢游戏，而另一个合作伙伴王建华在服务端开发有经验。三人也喜欢打牌，即使公司成了规模，也会经常彻夜通宵打牌。从这个意义上说，三个人联合创办一个可以网上下棋、打牌的地方是情理之中的事。

1997年，三人做了些市场调查，发现这块市场基本属于空白。等做到一半，发现南京有家叫做“北极星”的公司，业务和自己很像，不过对方的思路是做产品卖给ISP。

联众说是1998年3月成立的，其实是那年大年初一三个人就开始各自干开了。“那年春节我第一次没有回老家，留在北京，二月份过完年以后就已经开始工作了，那个时候就我们三个人，从某种意义上来讲都称不上公司，相当于是一个开发小组。”回忆起当初创业时的情境，鲍岳桥脸上立刻流露出了光彩。联众的框架设计用了将近两个月的时间，完全基于NT平台。接下来，王建华负责服务器端编程，鲍岳桥负责“游戏大厅”的开发，简晶负责具体游戏的设计。到1998年5月，已经有3个游戏成型，基本上可以玩了。

三个月后的1998年6月，东方网景宣布“联众网络游戏世界”正式开放测试。当时拥有5个游戏：围棋、中国象棋、跳棋、升级、拱猪。看到理想变成现实，三人自然很兴奋，但心里还是没底，定的目标也很低：到年底200人同时在线，注册人数5000人。

联众刚出来的时候场面比较尴尬。看着辛苦开发出来的游戏没有一个人来捧场，三人的心情很是郁闷。不过也是，那时知道这个网站的人都没有，哪来人访问？三人各自利用关系到处拉人来看，希望他们提意见。慢慢地，知道联众公司的人有了，陆续上线访问的用户也来了。但来的人还是太少，有时为了不让来的网友无功而返，经常出现三个开发者共同陪一人玩的情形，或是一个人同时开三个ID，一个人同时扮演三个角色。这样只要一有网友上来，游戏就可以玩起来。但不能老这样，联众为此想出小花样在首页贴出通知：“请大家集中在中午过来，这时人比较多，联众公司人员也在”。

陆陆续续有一些人来了，大多是抱着“看看鲍岳桥他们又做了些什么”的想法来的。1998年6月18日，东方网景在首页为联众开通做了一条预告，那天联众的点击次数超过了1000次。发现这招挺管用，三个人就去很多ICP的BBS贴了很多广告帖子。

为了庆祝玩家“坐满8张桌子”，鲍岳桥特意将那张网页保存下来，作为历史性的证明和纪念。后来，一些媒体开始陆续报道联众。

事实上，网民的实际关注大大超过了鲍岳桥的预期。1998年8月5日，联众第一次全面升级，由于没有想到会有大量的下载情况，造成整个服务器专线因超负荷瘫痪了两天。1998年10月23日，联众第二次全面升级，升级版本下载量使得东方网景线路再次瘫痪。到1998年年底，网站注册用户超过5万人，平均在线游戏人数高峰时也超过1000人以上，比预想的高了5倍，很快超过国内其他对手，成为国内最大的在线游戏网站。

这个时候，联众其实只有2台服务器。联众当时很紧张，只有一台是自己出钱买的机柜，另一台正赶上北京电信局有一个免费扶持计划，给了个机柜。当时说好只有半年时间，半年内没做好立刻撤掉。

虽然服务器只有两台，但鲍岳桥的程序天赋帮助联众顶过了早期持续增长的用户与服务器和带宽资源紧缺的巨大矛盾。一次小圈子的技术研讨会上，一位联众的早期员工回忆起鲍岳桥在一台服务器下，在NT的系统下通过代码优化同时有十倍于正常情况线程访问的时候，全场一片惊叹。笔者为此向鲍岳桥求证，鲍岳桥云淡风轻地回答，这个不难啊。这个其实真的很难，即便是在完全开源的Linux系统下重新搭建，也只存在理论上的可能。乃至于微软中国的工程师也闻风而来，他们很惊讶自己的产品居然有人能做出超出他们想象的极限效果。鲍岳桥的确是个技术天才。

519的主角海虹买了联众

联众发展得很快，用户也增长得很快，但怎么赢利，谁也想不清楚。很快，鲍岳桥、简晶、王建华三人开始四处找钱。

此时，幸运之神向联众微笑了。在实力雄厚的中公网主持经营的副总谢文与朋友在电话里聊天，对方告之最近在网上玩游戏玩得不亦乐乎。谢文记下了网址，登录进去，旋即上瘾，一直忙于收购网络公司的他动了收购联众的念头。按照网页上留的电话打，没人接，发邮件，没人回。无奈之下，谢文派人去找，终于在一家破旅店里找到了鲍岳桥他们。

鲍岳桥他们三个人一起去见谢文，当看到谢文正用办公室电脑在联众平台上下棋的时候，鲍岳桥立马乐了，直觉告诉他有戏。谢文问联众值多少，有了一些谈判经验的鲍岳桥毫不犹豫地说值500万元，并做好了讨价还价的准备。“OK！500万没问题。”谢文非常爽快。谈了三次，方案便敲定了。

很多人都说老鲍500万元卖掉联众卖低了。但对鲍岳桥来说，三个人，一年投入了20万，加上三个人的工资和其他成本，也就是50万元左右，10倍的收益，可以了。

在中公网之前，其实也有人找过联众谈收购的事情。这缘于《IT经理世界》上当时一个叫王超（后来成为《IT经理世界》乃至《计算机世界》的总编辑，之后进入商界）的记者写的一篇关于联众的文章。不久，一个叫黄大成的人把电话打到鲍岳桥家里，说他看了那篇文章要与鲍岳桥见面谈合作。

黄大成，出生于1966年，比鲍岳桥大一岁，是浙江温州乐清人，与鲍岳桥同是浙江人。黄大成创立了杭州恒生电子公司，公司开发的恒生软件占国内证券股票界软件的2/3。黄大成不看好联众，但他看好鲍岳桥这三个人，他希望能把联众买下来，然后请鲍岳桥三人帮着他开发软件。

还有两个公司当时也看好联众或者鲍岳桥三人，一个是实达，当时很强悍的PC和显示器厂商，他们想进军软件业，后来投资了东方铭泰的何恩培兄弟；另一个是263的李小龙，263很想收下联众，用联众吸引用户来上263。鲍岳桥当时来者不拒，给他们报了个600万元的价格。其中还是黄大成最积极，也最诚恳，他们也不要求控股。到1998年年底，双方基本达成共识，都草签了协议，不过，年后恒生董事会否决了这个投资。即便如此，黄大成和鲍岳桥却成为好朋友，两个人经常见面，一起讨论投资或其他问题。

有了之前600万元的报价过高的问题，当谢文要鲍岳桥出价，鲍岳桥三人商量后觉得500万元合适。但占多少股份，没想好。

谢文后来带着鲍岳桥去见康健，康健对这个价格没异议，只是希望多占点股份，鲍岳桥三个人也想保留点股份。

按照当事人谢文的描述，最后方案是海虹增资500万元，占50％股权，再给三个创始人210万元（一人70万元），买另外的29％的股份。所以，联众并不是500万元卖掉的，海虹入主后鲍岳桥三人还有21％的股权。谢文向笔者解释道，这样做还是充分照顾了创始人的利益，每人70万元现金也是鲍岳桥三人自己要的，以解决他们的生活所需。

即便多年后，还是不断有人问鲍岳桥，当时卖联众是不是卖便宜了。而鲍岳桥的回答是当时哪里想得到呢。

当时的《电脑报》，用了几个整版来报道这件事情，第一个版面就说“老鲍成功了”，这是当时国内IT界最有影响力的媒体所给出的肯定。即使10年后想起来，鲍岳桥依然觉得很高兴。

几个月后，事情发生了点变化。因为随后互联网就大热了起来，泡泡吹的到处都是。有记者开玩笑地写到：谢文是第一大黑，才500万元就收购了联众。对此，谢文自嘲说：说自己是网络业第一黑是当表扬听的，在正确的时间，买了正确的东西。

由于海虹股份间接控股中公网，因此也就变成了海虹股份控股联众。一夜之间，海虹就成为中国资本市场质地最优的网络股，甚至成为519这一互联网网络股现象的标志性公司。对应的，康健和海虹获取的回报至少是100倍。

2006年10月11日，“2006胡润百富榜”在上海揭晓，海南首富是一个叫林宗岐的人，总财富为12.5亿元。档案资料显示，林宗岐生于1933年，1950年在中国外交学院学习，1954年在中国外交部办公厅工作，1993年离休。经调查，林宗岐为康健母亲，也是康健在海虹等多个公司的代持人。2007年4月，海虹股份的整个市值已经达到了104.86亿元，作为海虹持股23.4％的大股东中海恒的实际控制人，康健的个人财富自然是水涨船高，达到25亿元之多。

对海虹来说，联众其实一直是这家上市公司在资本市场上呼风唤雨的玩具而已，这在一开始就注定了联众多灾多难的命运。

谢文来去匆匆

被中公网收购后的联众，在1999年至2002年上海盛大崛起前一直独领风骚，占国内游戏市场85％左右的市场份额。“联网游戏由于需要一定开发能力、引擎能力、运营能力、市场能力，很多人都说他们能做，但小公司根本做不出来。直到2000年，也就中国游戏中心等几家出来。那时，全国网民才五六百万，联众就已经有两三百万的注册用户了。”时任中公网常务副总经理的谢文回忆起当年联众的一马当先的时候，脸上充满了得意。

“联众游戏是当时最早，也是最火的网络游戏。现在总结看，当时联众一大特色是玩家之间可以聊天，还有BBS、网站，平时搞了很多线下聚会和联谊等活动。”谢文认为这些也是早期社区2.0的发轫之作。谢文后来成为中国Web2.0时代的重要旗手，绝非偶然。

当时的联众，探索了至今都有生命力的运营模式，如会员费、网费分成、内置广告等。从1999年至2001年，由于没有通畅的渠道来协助销售，网民数量也不多，对网络游戏厂商来说，发行月卡、结算等都是巨大的障碍，因此，一开始营收的希望就被放置在了广告上。在反复和其他几个创始人协商后，联众开始了游戏内置广告的探索工作，但没想到推广时效果非常好。

比起内置广告，谢文在联众的一个巨大尝试是与中国电信的网费分成。2000年前后还是互联网发展早期，上网费昂贵，一小时就达到7元。而联众在中国市场的红火，令许多网民上网就是玩游戏。据当事人回忆，当时用户平均在线时间是107分钟，一天用户累计玩100多万到200多万小时，最多的时候有300多万小时，这不仅推动了上网，带动了PC销售，也让电信赚到了大笔网费。但这些网民所产生的营收与联众并无直接关联，联众还要自己购买服务器等费用，完全属于入不敷出的情况。

谢文随后找电信洽谈，巧合的是，对方也一直在玩联众。对联众的认同最后促使他们同意了谢文的要求，“从上网费中分成”。尽管因为数据不透明，联众每月只从电信手中分得几十万，但也已经轰动一时。

联众还是会员制早起的鸟儿。2000年春天，联众正式推出会员制和普通会员制两种方式，分别给予不同待遇，每位会员收费10元每月。这一模式随后变成标准的游戏模式。此间尝试的还有企业冠名的各种棋牌类比赛等，有些也盛极一时。

联众被收购当年即实现盈利，成为中国互联网寒冬里为数不多赚到真金白银的公司。

谢文承认，这些都是被逼出来的，“虽然号称3000万元注册资金，但一注册下来，资方立刻抽走2900万元，账上只剩了100万元，不挣钱靠什么活呢？”

实现盈利，用户也呈现几何式增长。这个时候，谢文开始为联众规划新的蓝图。其中最重要的一步是谢文与李泽楷、霸陵基金等洽谈引进风险投资6000万美元，协议已经草签。这或许是当时国内最大的一笔风险投资。按照规划，联众出让20％的股份，换取2000万美元，中公网以30％股份换得4000万美元。这笔钱并不比上市所能获得的融资少。2000年4月，新浪登陆纳斯达克，融资7000多万美元。当年7月，搜狐上市融资5980万美元。

与此同时，谢文已经与腾讯达成协议，一旦风投到位，立刻以4500万人民币收购后者手中的腾讯股份（相当于是帮李泽楷解套）。与网易的合并谈判也在接洽，国内安全机构绿盟科技被纳入收购视野，百度前CTO刘建国此刻正在旗下研发搜索引擎。

一个互联网帝国的版图正在徐徐展开。但和所有看上去很美的故事一样，这个时候命运和谢文开了个不大不小的玩笑。

2000年“五一”长假过后，谢文在联众游戏网以玩家的身份发了一个帖子“不干了”。帖子中说道：“由于和联众无关的原因，我以非常戏剧性的方式离开了中公网，不再担任中公网CEO和联众总经理的职务。虽然这项变动尚无中公网董事会和联众董事会的认可，但事实却是如此。”

多年之后，谢文在接受笔者采访时对于离开中公网表示无奈，并强调自己无愧于公司，“公司在那几年里是盈利的，理念分歧与游戏规则的存在决定着个人的职业操守问题，我太容易轻信别人，有时很傻。”

谢文是因何出局的，至今还众说纷纭：一种说法是，大股东康健并不想把公司的控制权出让，之前的同意更多是缓兵之计，但没想到谢文有那么大的能耐，等木已成舟则开始心生悔意。但这种说法与之后海虹愿意给韩国NHN出让股份的事实不符。

按照谢文本人的说法，成立中公网时，康健本来约定谢文占20％股权，但康健始终拖着不办法律手续。此外，谢文主张给员工10％～15％的期权，这也是业内常规，但康健不愿意。谢文本想通过引进外部风险投资这一路径完成自己和管理团队的利益确认。康健最开始觉得可以接受，就顺势让谢文去融资。但融资快结束的时候，康健想拿融资的一半左右去资本市场投机，谢文认为不妥。于是，双方一拍两散。

另一种说法是，联众的三位早期创业者之前的利益并没有完全兑现，而且当时的资本市场对互联网的狂热追逐，让三位创始人中开始有人觉得卖早了，虽然最后追加了投资，但毕竟还是与他们想象的差距不小。因此，他们在心态上并不是很欢迎资本进入，他们甚至不愿意把源代码进行有效的交接。

还有一种说法是，谢文太严厉了，太认真了，太理想主义了，而当时的联众更多是家草根公司，纪律松散，执行力差，随意性强。比如，某位创始人开始因学车请假，之后又因车祸再度请假，让谢文在管理上头大不已。

也许是综合上述原因，联众历史上最不可思议也是最愚蠢的宫廷政变上演了，康健和鲍岳桥们以莫须有的名义一起驱逐了本可以帮助他们梦想更大化、更上层楼的CEO谢文。

若干年后，鲍岳桥在反思联众十年无为的现状时感慨，联众就是少一位好的CEO。早知如此，何必当初呢？难道谢文不是联众历史上最优秀、最合适的CEO人选吗？

谢文出局后，鲍岳桥接替谢文出任联众总裁。联众继续以海虹资本市场重要道具的身份存活着，这让联众的下坡路不可避免。

被腾讯悄然赶上

海虹对联众的管理其实只有一点，那就是每年必须贡献多少利润。联众在2001年之后给人以过分势利和管理混乱的印象，其根源就在此。管理的混乱主要表现在用户体验上。在游戏中的纠纷反映后无人处理，以及一段时间没玩积分清零，是玩家反映最多的两个问题。

联众在2001年后开始加大收费的力度，而此时互联网免费的大环境已经基本形成，这种情况造成了大批用户的流失。收费的同时用户体验又没有得到任何提升，甚至用户感觉在联众金钱至上，不但什么问题都能通过花钱解决，甚至一些基本功能也需要花钱，这给了后来者如腾讯等赶超的机会。

鲍岳桥和腾讯的创始人马化腾同是程序员出身，两人也是朋友，因此，在腾讯早期的时候，特别是OICQ时期，联众是推广腾讯产品最重要的合作伙伴和大平台。

2000年，联众开始推出IM软件GICQ并开始推广，方法是捆绑在联众用户上。也就是说，联众的用户都必须下载GICQ才能进入游戏功能。鲍岳桥在论坛上看到有用户对绑定的推广方式进行抗议，就再次犹豫了，“当时我们3个高层研究后达成一致意见，就是立刻把推广方式由捆绑变为用户自主选择”。

腾讯当初只有QQ一项产品，必须做成功，但市场的迟钝反应并没有让马化腾卖掉QQ。而鲍岳桥在没有发现即时通讯产业潜力的情况下，让GICQ沦落为联众内部的企业沟通工具。

腾讯进入棋牌游戏的决定，据说来自腾讯的另外一位创始人张志东。张志东同样也是一位象棋爱好者，这位腾讯的首席技术官最开始的想法其实只是做一个让自己下象棋更爽的平台而已，却不小心成了联众的掘墓人。

推动腾讯休闲游戏平台开发的孙宇扬其实也与鲍岳桥相识多年，在从沈阳老家杀到深圳加盟腾讯之前，孙宇扬途中曾到北京去拜访鲍岳桥，鲍岳桥也向孙宇扬发出了加入联众的邀请。

联众的用户群的确一直相对高端，与腾讯的用户群确有差异，这也是为什么之后虽然腾讯休闲游戏用户持续增长，而联众用户也没掉下来的原因所在。但鲍岳桥们没能以动态的眼光看问题。拿鲍岳桥的话来说，我们之前一次一次设定的高目标都被突破了，我们以为真的到头了。

2002年11月，QQ游戏正式进入开发阶段，之前马化腾在一次聚会上还与鲍岳桥讨论过休闲游戏市场的事情。“在当时的情况下，主要是担心微软会进入这一市场。”鲍岳桥说，“当时的危机意识并不强，谁也没有意识到QQ游戏会一下子火起来。”鲍岳桥认为两者之间虽然有竞争，但用户群不同，完全可以相忘江湖。

2003年5月，QQ游戏对外发布了第一个小范围测试版本，在这个版本中包含了升级、四国军棋以及象棋3个游戏。2003年8月13日，QQ游戏第一个公开测试的版本正式发布，其中包括了军棋、升级、象棋、斗地主和梭哈5个游戏。这些游戏在联众游戏上都已经存在，鲍岳桥和联众的技术人员到QQ游戏上玩了一圈后发现，这些游戏基本上和联众同样的游戏相当类似。

QQ休闲游戏平台其实并不完全相同，一开始虽然也有棋牌等游戏，但很快就增加了连连看这类在联众平台上没有的小游戏。这让联众的决策者更坚信其实QQ游戏大厅是和联众不同的。

连连看这样的在竞争对手看来很小白的小游戏，为QQ游戏大厅持续带来活水，因为这类产品和腾讯的用户群很是一致。

采取新的市场切入站稳脚跟后，QQ游戏大厅也加强了棋牌类游戏的比重，为腾讯吸引了大量玩家。这个时候，已经成为联众标配的QQ聊天软件的巨大优势就发挥了出来——因为QQ的便利而选择了在QQ游戏玩牌，而且在QQ游戏中交流相当方便，而玩牌本身就是交流的一种。

2003年一年中，QQ就更新了三个版本，升级工作异常迅速。新的版本、新的功能层出不穷，腾讯从QQ2003Ⅱ开始在QQ里加入了QQ游戏的功能，其宣传点是：无需注册，直接使用QQ号即可登录，而与之配套的QQ好友互动功能，各种精彩的道具，曼妙唯美的QQ秀也加入到腾讯游戏的拉拉队中。

从一开始，腾讯QQ游戏就不是一个人在作战。首先带头大哥QQ聊天工具照例出来力挺，然后，QQ秀、QQ商场等其他姐妹也抱团出战，加上后续产品的推陈出新，互动性的不断加强，功能的不断完善，QQ游戏的发展快速得可怕。从一开始，这就是一个处心积虑的挑战。

相对于腾讯的高歌猛进，联众一开始是重视不够，后来则是有心无力。

在QQ游戏大举向联众游戏进攻的时候，联众却把几乎全部精力投入到联众新世界的研发之中，联众在2003年一整年几乎没有推出什么像样的游戏。

与此同时，发生了一件大事，与鲍岳桥共同创业并主要负责技术工作的简晶和王建华在2003年1月向董事会提出辞呈，之后作为联众的顾问来缓冲离职对技术方面带来的影响。简晶，按照鲍岳桥的说法，性格有些固执，但非常有想法；而王建华为人比较低调，是典型的技术人员。可以说，两人的离职与联众在2003年的无作为不无关系。

据简晶和王建华一致的说法，当时联众游戏软件层面的基本架构已经成型，所以大部分工作是在维护运营上。这让两人在2002年下半年开始产生一种“无聊和没有作用”的感觉。

后来的一个夜晚，三个人在北京亚运村附近的一个茶馆里，简晶和王建华笑着对鲍岳桥说“辛苦你了，我们先撤了”。

见死不救的海虹

创业伙伴的离开让鲍岳桥孤掌难鸣。这一年，大股东海虹的出尔反尔、见死不救，更让鲍岳桥和联众在与QQ游戏的竞争中完全处于下风。

2003年3月，海虹控股成功增发4000万股A股，募集资金4.2亿元。在增发说明中，海虹表示将投资6600万元于北京联众电脑技术有限责任公司增资项目。但是，市场很快发现，海虹在增发融资成功以后，并没有按照计划给联众投入一分钱。2003年11月15日，海虹控股发表公告称：决定不再对北京联众进行增资。

以2002年的联众号称1500万的月活跃用户数量考量，即使有水分，也可以依托这些用户基数来涉足其他的网络娱乐产业，比如推出资讯网站、社区、自主研发或代理网游。但是到2003—2004年，联众的所有技术力量都投入到联众新世界上去，联众新世界又因为简晶和王建华的离去而大受影响。同时，加上原有的联众世界休闲游戏平台从2003年来就未有任何大的更新，游戏画面的简陋、操作界面的不友好，让联众世界的那些非忠实粉丝纷纷离去。

2003年前后，是流氓软件最为泛滥的一年。不少电脑都因为被流氓软件搞得要不断重装电脑，而重装电脑的用户基本上是把QQ当标配，但不是每台重装的电脑都会装联众。特别是随着QQ本身有游戏大厅之后，用户的可选范围广多了。就这样，联众的忠实用户也开始不知不觉地流失。

QQ游戏几乎兵不血刃，轻松地在一年之后就成功登顶休闲游戏市场宝座。

虽然未能守住休闲游戏市场，但联众为何错失网络游戏这样一个更大的蛋糕，更让人费解。

对此，作为当事人的鲍岳桥在接受笔者采访时给出的理由是，自己不是很喜欢网络游戏，这让联众一开始就对网络游戏不感冒。即使盛行一时、结局感动了许多人的《仙剑奇侠传》，老鲍在绕了一段时间迷宫后，还是放弃了，因为“太累了”。做联众也不是当做游戏的心态看，“只是当成娱乐，当成一个软件做”。“也没有想到现在有人几天几夜不睡觉拼等级，很奇怪，怎么会有这样的人”。

鲍岳桥虽然不喜欢，但网络游戏市场的风起云涌不可能不让人动心，因此，联众早期也不可避免地在这个领域有所尝试和布局，但不是很坚决。而要想在网络游戏市场中掘金，坚决是第一位的。

这种不坚决的另一个因素与海虹的整体布局有关。

联众的大股东海虹的数字娱乐部在2000年左右打造出了基本轮廓，拥有三大游戏网站“联众”、“亚联”、“笑傲江湖”，形成了以中公网为基础、以在线游戏和教育娱乐为主体的规模化、国际化的数字娱乐业务。

作为联众的控股大股东，海虹控股在中国互联网行业是一个比较另类的角色，不大肆宣扬，也不大规模烧钱，每一件事都力图跟经济挂钩。被收购后，联众金额超过50万元以上的决策全部要通过海虹董事会支配。

不仅不给决策空间，出于海虹的规划，其并没有将2002年刚兴起的网络游戏纳入到联众的业务中来，而是给了“亚联”。2003年7月，海虹与韩国Actoz Soft公司签署了关于网络游戏“A3”经营许可的协议，还是没有考虑联众应该最有资格做网络游戏的事情。

大股东有自己的想法，创始人对网游兴趣不大，因而造成了联众与网游市场的擦肩而过。

NHN进入鲍岳桥地方包围城市

眼看QQ游戏大厅的高歌猛进，联众的踌躇不前，鲍岳桥痛定思痛，决定引入外来资本。一方面摆脱联众总是海虹的资本道具的命运，另一方面引进一些战略性资源，以求与腾讯一战。

这个时候，韩国最大的游戏平台公司NHN的出现让鲍岳桥眼前一亮。

海虹79％的大比例持股，导致联众在继续融资上出现了一些困难。2003年下半年，联众虽然谈了一些投资机构，但都无功而返。2004年2月，鲍岳桥在新加坡银行举办的“香港投资论坛”上认识了韩国游戏娱乐巨头NHN公司负责人，而这次邂逅也成为拯救联众的转折点。

事实上，NHN当时为韩国市值最高的互动娱乐公司，旗下Hangame互动娱乐平台共分网络游戏平台、电子商务社区、IM平台、多媒体平台、社群服务及VOD服务等6个方面的内容。其中棋牌游戏占到三成，休闲类游戏占到四成，大型的网络游戏占到三成。

2004年4月，双方达成协议，从中NHN拿到50％的股份，包括海虹转让的29％，以及三位创始人的全部股份即21％，总价1亿美元。三位创始人完全套现，而NHN和海虹分别拥有联众的50％股份。

之后的联众一直到现在采取的都是双头CEO的政策，海虹这边仍然是鲍岳桥，NHN则派出了金正浩，另外还派出了伍国梁为联众的财务官。套现后，鲍岳桥之所以没有离开联众，是因为“自己已经是联众的象征，在当时的情况下离开联众，只能使联众变得更糟”。

2004年，除了联众的资本结构发生大的变化外，发生了两件事情对联众的打击比较大：一是运营商下半年开始清理整顿SP市场，这让联众的收入大大减少；二是在2004年10月份左右，联众被质疑涉及赌博游戏，被迫关闭了一些像梭哈之类的游戏项目。

NHN带来的韩国休闲游戏成为想当然的补充。按照NHN的想法，直接把在韩国开发好的休闲游戏拿到中国汉化后就可以运营了，这样既可以资源共用，也可以节约大量的研发成本。这项工作陆陆续续进行了一年的时间，但效果却极差，联众玩家的反馈简直已经不能用“糟糕”来形容了。2005年7月，联众决定放弃韩国休闲游戏。

几番打击之下，这个时候联众的同时在线人数甚至滑落到50万人同时在线这个门槛之下。

联众必须求变。在鲍岳桥的主导下，联众从2005年下半年就已经开始调整自己的战略规划。它把短信、彩铃等无线业务外包给TOM在线，搜索外包给雅虎中国，出售点卡、道具等电子商务业务则让卓越网来做，在线广告全权交由北京创世奇迹广告有限公司负责。相应的，无线事业部、网络广告部等部门的员工都已经离开联众到外包方去上班，工资也由外包方来支付。在清华同方科技广场的办公场所（第12层和第17层为联众公司所有）这些部门腾出来的空间，已经进行调整，第12层基本上是运营管理，第17层一整层都是客服中心，NHN将韩国总部的客服中心搬到这里。

对于解决联众“技术偏执”的问题，联众在2005年7月成立了专门的策划部，主要负责游戏的市场化运作。这主要是因为之前联众的游戏策划是基于技术为核心的，往往是产品出来了，还没有想到如何进行营运。同时联众还成立了产品评估小组，主要成员是几个老总和部门的负责人。

鲍岳桥希望联众能聚焦在休闲游戏市场上。2005年9月联众推出“疯狂麻将”，10月推出“疯狂斗地主”，12月推出“麻将当家”。“疯狂”系列产品给联众带来的好处是几款产品的收入占了2005年全年收入的40％。之后QQ游戏也跟随推出疯狂系列。

这中间联众公司接连推出了一些Flash游戏，也体现了联众游戏逐渐在向时尚化转变。据2006年2月的统计，联众的同时在线人数已经到了70万人的水平。

2006年2月26日，鲍岳桥特意到自己经常去的理发馆剃了光头；2月27日，“光头”鲍岳桥带着联众的新logo亮相。新logo的基础图像是一个代表“停顿，休闲一下”的逗号。

老鲍光头誓师的举动很显然是想与腾讯在休闲游戏市场一决雌雄，他一遍一遍地对外宣布，希望用两年时间超越腾讯，重新成为休闲游戏市场的王者。

但谈何容易，这个时候腾讯的同时在线人数已经达到300万人。更重要的是，腾讯即时通讯人数的持续增长让腾讯休闲游戏人数成为活水。对手持续领先，而且有一个持续增长的用户池子可以变现。

除了腾讯，中国游戏中心和边锋虽然还没有赶上联众，但也都有几十万人同时在线的市场数字，特别是它们的根据地广东和浙江，这两家公司也都很有“势力”。

困则思变，联众的管理团队进行痛苦反思，打出了一张“地方牌”。

所谓的“地方牌”，是联众与各省电信公司合作，发展具有当地特色的棋牌类休闲游戏。这是一种战略性合作，贯穿前期的市场调研到产品生产再到市场推广等一系列过程。联众已经在福建、山东、河北、黑龙江等6个省开展此类合作。

联众“地方牌”存在三个优势：全国范围运营休闲类游戏的优势，这是边锋、中游等地方游戏运营商不能比拟的；一个休闲游戏平台最初的两三万在线用户是个生死门槛，而联众发展地方游戏是建立在当地已有的联众用户基础上的；联众的全国性游戏为地方休闲游戏积蓄了技术和市场经验。

正是拥有以上三大优势，联众进入地方休闲类游戏市场没有遇到较大的阻力，几乎兵不血刃就占领了市场。联众和福建电信合作的“福建游戏中心”一开始就嫁接了联众原有的福建游戏用户，形成一个较高的准入门槛。

地方牌和举办各种比赛一样，都对用户的增加和拓宽有明显的效果，但相对互联网用户的口碑传播，还是显得过慢。联众所做的努力虽然有效，但手段稍显落后，自然也就无法在市场上形成有效逆转。

NHN六年换了五策略

鲍岳桥力主在休闲游戏市场上收复失地，但其实此时大局已定，鲍岳桥即便有万般本事，也是无力回天。更重要的一个分歧是，作为大股东之一的韩国NHN希望联众能帮助其拓展在中国内地的网游市场。创始人和投资方在公司未来的发展方向上产生了巨大的分歧。

这一分歧导致鲍岳桥于2007年1月宣布退隐江湖。NHN指派伍国梁接任联众总裁，而伍国梁接任联众总裁的第一件事情就是宣布全面进入网络游戏市场，包括从代理到研发。

作为一个定位于棋牌休闲类游戏平台的开发及运营商，联众在鼎盛时期曾有过接近两亿的注册用户和每周900万活跃用户的骄人成绩，这也是NHN选择联众的原因。在NHN后来的布局中，联众被定位成连接NHN和中国网游市场的纽带。韩国人希望能把韩国好的游戏产品给引进来。

这一定位和鲍岳桥的想法大相径庭。2005年7月，《星际家园》入驻联众游戏平台；2006年3月，《三国策Ⅳ》进驻联众游戏平台。对于今后是不是会将网络游戏和休闲游戏作为联众经营的两个主要方向，鲍岳桥说虽然是两个主要方向，但休闲游戏是自主开发，还是联众工作的重心。

可见，鲍岳桥是想把休闲游戏做大，顺便做网络游戏的运营。而NHN在2006年之后的想法是休闲游戏更多是为网络游戏运营服务的，可谓南辕北辙。

既然都是游戏用户，转移起来就这么难吗？事实的确如此，将棋牌用户向大型网游转移，存在人群定位的巨大难题。

从用户习惯来看，大型网游下载客户端需要1G～2G的空间，而棋牌类客户端只需几兆就可以，习惯了将棋牌游戏作为工作之余休闲方式的用户很少会去花时间下载大型客户端；从用户年龄来看，棋牌游戏用户平均年龄略大，要让他们转到大型网游有一定难度。

NHN收购联众后，在华运营的首款大型网游产品《R2》（中文名为《雄霸》）本计划在2007年10月上线，该游戏是由NHN历时三年、耗费数十亿韩元打造的网络游戏产品。在进入中国市场之前，它在韩国本土已成功运营一年，在韩国网吧的占有率排在前十名。《R2》登陆中国被作为NHN开拓中国市场的关键之举而大力宣传。

然而，裁员消息在2007年9月传来。消息称，准备运营《R2》的团队是NHN入股后建立起来的图形游戏事业部，有100余名员工，经裁员后，该部门仅剩几名产品测试人员。业内人士普遍认为，大裁员是联众董事会内部对《R2》的上市时机发生严重分歧导致的。中方认为，该产品的开发并不完善，需要进一步本土化。韩方则坚持认为《R2》本身已经具备在中国运营的条件，可以上市。双方僵持不下之际，联众单方面决定放弃运营《R2》，并裁掉运营的相关人员。

自NHN收购联众50％股份以后，中韩股东之间有关公司控制权的斗争屡屡上演，已成业内皆知的秘密。NHN入股原本是希望利用联众的优势资源在中国推广大型网络游戏，但又不想过分依赖联众，而联众在运营NHN的网游《灵游记》和《R2》上也没有给人惊喜。所以，尽管联众CEO伍国梁自信地表示“日韩出色的网游都会经由NHN平台，国内的公司要拿到这些游戏，就无法绕开联众”。但事实上，NHN的多款游戏都没有交给联众运营，比如著名的《C9》（中文名为《第九大陆》）就交给腾讯代理，联众无从插手。

看上去，联众在运营网络游戏方面有诸多的先天优势，但在大型网游关键的几个环节比如产品、运营、资金等方面，对于联众这个“相对新手”而言，仍然可能构成考验。

比如，首先在联众平台上出场的韩国NNG公司的《灵游记》。这家开发商有十年的单机版游戏开发经验，但大型网游作品的研发还是第一次。最终《灵游记》并没有获得大成与产品本身关联很大。

运营这个问题上联众也没有多大优势，联众的团队也许在运营棋牌游戏上已经绰绰有余，但换了大型网游，无论是设备还是人员，都亟待补充新鲜血液。《精武世界》的引进和运营被认为是伍国梁的联众时代最重要的手笔，也被认为是联众在网游领域的最后一搏，但最后，这一联众本土技术团队参与众多的产品只能交由盛大运营。联众的网游实验宣告失败。

必须承认的一点是，联众进入网络游戏的时机并不适时。在整个韩国游戏代理开始走下坡路的时候开始做代理，在本土研发寻求破局的时候又开始做研发，都属于比整个行业慢半拍的决策行为。这种决策加上又有本土的适应和转折在里面，因而每每出现看上去很美，其实了了的窘境。在接受笔者的采访时，伍国梁提到，如果韩国人坚持的话，其实是有机会的，但是他们反复改变，不断把之前的决定推翻。伍国梁感慨，跟韩国人没得理论，因为韩国人等级观念很强，其次语言不通，十句话中有五句能到达就不错了，还有文化上的差异。他们也不怎么说英语，所以非常难沟通。

NHN对联众的折腾还没有就此停止：2008年起，NHN决定推行一个全球棋牌的战略，从开始策划到推出市场花了两年多时间。在中国、韩国、日本三地，同时做一个跨地区的棋牌比赛。这听上去也是一个很不错的想法，但整个服务是韩国主导开发的，因此很多意见不一致。韩国方面认为没有问题的东西，联众认为不方便、不能接受；而中国的用户在应用上的不畅和不方便，对方又不认同。于是造成了中国用户的水土不服，自然也没有取得预期的效果。

此举失败后，NHN又想让联众重新做棋牌游戏，但韩国人对联众的耐心并没有维持太久，很快，他们决定出售联众。于是，从2009年下半年到2010年年初的一段时间内，NHN不断地去敲中国各路联众潜在买家的门。但韩国人太心急了，他们一方面急于出手，一方面又缺乏谈判技巧。按伍国梁的话说，韩国人当时卖联众（公开标价出售）的方法太神奇了，本来应该悄悄卖的。

这种态势之下，本来对联众有兴趣的各路买家包括盛大在内，在各种内外部压力下纷纷知难而退，联众一时居然无人问津。

2010年4月27日，联众间接控股公司海虹企业（控股）股份有限公司发布年度财报显示，2009年，联众营收为2489万元，净亏1431.8万元，其资产管理公司（Our game As sets Limited，下称“OAL”）营收为1.23亿元，净亏2016.6万元，两项合计亏损达3448.4万元。据海虹公告，OAL是联众的母公司，而海虹控股OAL，因而间接控股联众。另外，以联众游戏为代表的数字娱乐已成为海虹的主营业务，OAL的主营业务又来自联众。

海虹关于联众巨亏的公告让联众出售成为一件不可能完成的事情。

不过，这也变相促成了联众管理团队对联众本身的回购。在联众CEO伍国梁的斡旋下，在联众创始人鲍岳桥的鼎力支持下，6个月后的2010年10月18日，联众对外宣布完成MBO。联想前中国区高管杨庆，也是伍国梁的大学同学和多年好友，与伍国梁一起出任联众的联席CEO。伍国梁在接受笔者的采访时称：MBO后的联众只做一件事情，那就是回归棋牌主业，只做棋牌，在这个联众起家的地方，也是联众依旧有品牌优势、有技术积累和人才厚度的地方，重新出发。

和新浪一样，同样是CFO出身的外来人从创始人手中接过权杖，同样是激情满怀有所被低估的CEO，同样是在资本各方博弈的前提下完成MBO，同样是回归主业，同样是中国互联网的第一代天才儿童的重新出发。联众和新浪有着诸多的相同。联众会像新浪一样王者归来吗？让我们拭目以待。

第九章　盛大盒子：陈天桥的自吟自唱

如果盛大在2005年不做盛大盒子，今日的盛大乃至中国互联网将会怎样？

用一个如果的话，整个巴黎都可以装在一个瓶子里，如果这个瓶子比巴黎还要大的话。讨论如果很多时候是一件无意义的事情，但我们禁不住还是要帮助陈天桥和他的盛大复盘。

笔者在《沸腾十五年——中国互联网1995～2009》中曾揭示过一个规律——中国互联网和中国经济之间的跷跷板定律。这个定律在2004年再度应验，这一年是中国企业的败局之年，但却是中国互联网的超级大年。从2003年12月到2004年12月，在整整一年时间内，有11家中国互联网公司在海外资本市场上获得上市的机会。它们中有以无线业务上市的空中网、掌上灵通；有在美国、香港分别上市的Tom在线；有无线＋虚拟增值业务的腾讯；有在线招聘网站51job和财经门户金融界；有跟携程概念基本一致的在线旅游网站e龙；还有九城这样的网络游戏公司。但这些IPO加在一起，其产生的影响都比不上一家公司，那就是盛大。

盛大的陈天桥是2004年中国互联网行业最耀眼的新星，即便是放大到整个中国的工商业界，陈天桥在2004年的表现都是可圈可点的。2004年10月，在短短的一星期内，在陈天桥的要求下，高盛帮助盛大发行债券，成功募集资金2亿美金。对比首日IPO的尴尬表现，三个月后的成功发行让陈天桥的自信心得到了极大的修复。一个月之内，陈天桥把这笔钱用在了盛大上游内容商Actoz的控股上面，这次收购再次让陈天桥的信心得到认可和放大。

陈天桥的表现甚至是跨年度的，2005年春节前后，陈天桥斥资近20亿元，仅用43天即成功收购中国最大门户网站新浪19.5％的股票，成为新浪最大股东。此举虽然最终没能成功，但以相当夸张的方式提醒大众，中国互联网的格局已经悄然变化。

也就是在一片惊叹声中，陈天桥和盛大推出了盛大盒子这一战略性产品。

可以肯定的是，如果盛大不做盒子，而是把主要精力都放在中国网络游戏市场上，虽然九城、巨人、网易和腾讯这些事实上的崛起方还是大有可能崛起，但对于盛大来说，其领导地位会更加稳固。

正是由于盛大在盒子战略上将资源进行倾斜性投入，使得盛大在网游市场上的垄断性领先优势丧失，在客观上形成今日网络游戏市场乃至中国互联网市场战国争霸的局面。这是盛大的不幸，但却是行业的大幸。

从这个意义上说，盛大盒子的失败其实是远胜于十亿美金的教训。这个教训中最重要的一点，就是陈天桥本人有超越现实的雄心。这种雄心凌驾于团队发展的需要之上，也完全不考虑用户的感受，又是在时机不成熟的时候与强敌广电争夺市场。

雄心是一个创业家应该具备的，但要想完成商业领袖的跨越，克制自己的雄心（特别是当这个雄心与团队和市场不符的时候）却是一门必修课。盛大盒子是陈天桥企图从创业家跨越到商业领袖自吟自唱的玩具，但可惜未果，由此也形成超过十亿美金的教训。

无人喝彩的盛大盒子战略

2005年3月，借助盛大突袭新浪的新闻效应，陈天桥在接受媒体采访时持续表示，自己在过去两年间真正的工作只有一个：为大转型做准备。他先把散落在各个游戏的用户群进行整理，随后用4.5亿美元收购浩方、边锋等游戏网站，以及一家叫起点的文学网站。此外，盛大还花了一年时间，在全国60多个城市招聘了数百个人去做销售，搭建送货到家的销售渠道。

陈天桥的这些行动都指向一个愿景，盛大将以盒子为支点，打造网上迪斯尼。而收购新浪股份其实只是他自2003年起制定出“家庭娱乐战略”的一部分。这个战略以盛大盒子为核心，涉及个人电脑、电视、手机、电影、音乐、游戏、广告、预付费和电子商务9个方面。

但这个在媒体上传播了无数遍的战略并没有认同的掌声响起。

不仅得不到外部的认可，盛大内部对此和声也不多。陈天桥自己也知道这一点，他曾回忆，制定盒子这套战略时，“每天除了睡觉之外，剩下的时间几乎全都是在思考该如何转型”。当有一天晚上，他终于把大致的方案理顺，兴奋地给公司各个副总裁级别的人物打电话时，出乎意料的是，大多数高管都不看好。

据坊间流传的消息，在后来高层讨论的会议上，时任盛大总裁的唐骏以及陈天桥的弟弟陈大年均与陈天桥“拍桌子反对”。

但陈天桥还是对自己的想法充满了信心，并在管理层中逐一开始了游说。曾因榕树下卖给盛大而在盛大做过一段时间高管的朱威廉，在博客里讲述过陈天桥是怎么说服他认同盛大盒子计划的。当时陈天桥和他谈了两个多小时，朱威廉被强行认同了陈天桥那些极富逻辑性的说法，但是事后他还是心存最终能否成功的怀疑，“走出会议室，冷风一吹，就纳闷自己刚才怎么那么激动”，朱威廉说。

直到2004年下半年，在一次高层会议上，陈天桥神情严肃地下了死命令，“这个事情，现在不是做不做的问题，是谁不做谁走人的问题”，公司内部的公开争论才逐渐平息。

在其最初设计的方案中，盛大将促使用户的娱乐中心从电脑转移到电视上来，而盛大通过提供“盒子”来解决这些技术问题。同时在电视上供应的内容也不仅仅局限于网络游戏，还包括新闻、股票、电影等内容，这也被外界归纳为“IPTV战略”。

让陈天桥尴尬的另一方面是，盛大新战略也始终没有得到有关管理部门的认可，信息产业部电信研究院交流中心主任陈育平曾明确表示，IP网络和电视网络的整合并不是某家公司决定得了的，虽然目前正在进行IPTV试点。接近广电总局的人士称，IPTV牌照未来也只会发给那些全国广告收入排名前5位的电视台，之后的事实也是如此。

陈天桥为何一意孤行

既然盛大内外都不看好，本身实现起来也有很大的难度，还存在政策的不确定性，那么，为什么陈天桥还会一意孤行力推盛大盒子这个项目上马呢？

这与陈天桥本人大有关联。

有一次陈天桥的朋友问他为什么毕业后不入仕途，他回答道，“官员承载不了什么”。不过陈天桥成为共青团中央候补委员后，他身边的一位副总裁回忆说，“那段时间他很享受，天天跟我们谈起”。可见，陈天桥内心还是希望自己尽可能主流化的。

盛大的主业网络游戏不够主流，由于网络游戏遭到越来越多社会舆论的谴责，陈天桥也随之成为家长眼中的“罪魁祸首”，这与他想成为社会主流人物的初衷相背。陈天桥从来没有认为自己的命运中只有网游，更多的想要整个社会承认他的价值。

根据媒体的报道，在2002年年中的时候，突然积聚的财富让陈天桥有一步登天、失去重心的感觉。盛大的员工当时只有100人左右，但《传奇》每天收入已经突破100万元，这个数字让陈天桥很是兴奋，也很刺激。他时常会从睡梦中惊醒，回想自己在这神奇的两年中遭遇的种种压力——社会舆论的、企业随时处于危机中的（公司自身没有内容的自主权并且运营经验不足）以及个人价值观上的。

这一年，第一次有《传奇》游戏玩家因为道具丢失而冲入陈天桥的办公室向其怒斥，第一次出现了玩家因为道具丢失而到盛大上海总部自焚（虽然未遂）的事件……这些让陈天桥多少有些心力交瘁。

在一次与朋友的对话中，陈天桥也禁不住诉苦：“一个企业可能遇到的灾难，盛大哪一项没有碰到过？三株口服液吃死过人，也有人玩我的游戏玩到心脏病发作身亡的，青少年迷恋网络游戏，《人民日报》头版都点过我们的名……”

出于对企业可能存在的政治风险和外部环境的考虑，陈天桥不得不早早展开对未来的布局。

根据《IT经理世界》的报道，有段时间，在盛大每个办公室的入口都会贴着CEO陈天桥写的一篇《论转型的实质》。在陈天桥的这篇文章中，他认为盛大转型的实质是内容和服务的转型。盛大要从一个单一的大型游戏供应商变成一个集大型游戏、休闲游戏、电影、音乐以及其他互动内容的综合供应商，而这种内容的改变会带来用户构成的变化——由20岁上下的年轻人变成7岁到70岁的主力大众；上网场所由网吧变成家庭客厅；显示终端由电脑屏幕放大到电视机屏幕；商业模式由订阅费扩展到广告加增值服务收费。

这正是陈天桥思考盛大转型的时期，此时他想要把中国数亿家庭都变成自己的用户。从这个角度上说，盛大盒子的推出是陈天桥深思熟虑的结果。

上千名工程师做盛大盒子

2004年年底，盛大盒子第一版终于诞生，陈天桥给每位中高层干部都分发了一台试用。但让陈天桥颇不高兴的是，该产品无论质量和销售都没有达到预定目标。据盛大的一位高层回忆，他摆弄了一晚上都没有搞定，而第二天上班后陈天桥到公司也抱怨，他连了四个小时也没连上。据称样品现在大家都还留着，当电风扇用。

按照陈天桥的计划，盛大盒子要在2005年第三季度上市。为此，陈天桥将盛大管研发的张益嘉博士调来做整个盒子项目的研发负责人，同时成立专门的事业部SDS，并请他的大学师弟，也是盛大的创始人之一的瞿海滨担任这个事业部的总经理，负责盛大盒子的对外合作和资源协调，可谓兵强马壮。

盛大IPTV遇到的问题主要是产品技术细节不够完美，不能完全达到上市标准。盛大当时也不具备硬件制造方面的知识储备，笔者曾采访过当时联想内部与盛大盒子有接触的人，他们对于盛大盒子所犯的诸多尝试性错误哭笑不得。比如散热问题，对联想的人来说，这是一个显而易见应该提前考虑的问题，但在盛大盒子的开发制造人员那里，却缺乏基本的概念。

盛大SDS部门当时先从公司内部抽调精兵强将云集IPTV项目，连日加班加点，以确保产品上市。盛大公司董事长陈天桥视IPTV项目成败为公司第一要务，多次抽空召开员工动员会，鼓励盛大员工为娱乐产业发展多作贡献。

光靠内部突进显然不能解决问题，为此，盛大加强了外部人力资本的引进。

2005年4月23日，盛大在海紫金山大酒店举行专场招聘会，一次性抛出近百个工作岗位。按照这次招聘会披露的信息，2005年盛大员工总数由年初的1400人增加到2800人左右。其中新增加的1400名员工中约有八成，即近千人投奔盛大硬件平台部门SDS，参与盛大的家庭战略——家庭数字娱乐中心IPTV的研发或推广工作。

盛大不仅进行外部招聘，当时还成建制地从华为和微软等公司挖人，其基本策略是以给予对方两倍工资的方式进行野蛮掠夺。

一位当时参与盛大盒子开发的技术人员对笔者回忆道：当时每周都会有新人加入，人力资源忙得不可开交，盛大也是一派人才济济的景象。在盛大盒子这个项目上，陈天桥之所以不担心技术问题，是认为他有财力请到优秀的设计人才，事实也确实如此。然而要把一群优秀的人有效地组织起来，并发挥出能量，就很困难了。

研发虚弱的迹象渐渐表露出来，很多人在进入公司3到5个月后选择离开。盒子的研发人员整体队伍保持了稳定，却没有稳定在足够高的水平上。很多优秀的研发人员来了又走了，盛大盒子的研发就是在这种来来去去中艰难前行。

当时领导盛大盒子这个项目的是台湾人张益嘉，他和盛大著名的安博士搭档，张益嘉偏软件，安博士偏硬件。

在盛大盒子的开发过程中，还发生了一件重大的事情：张益嘉带着技术团队在做盒子的软件开发，并没有取得预期，陈天桥多少有些没耐心了，于是不断地找张益嘉谈进展，施加压力。这时，参与盛大盒子开发的一个技术团队直接找到陈天桥，称可以不用C语言写，用Dephi语言也可以写一套与盒子适配的软件出来。陈天桥大喜，于是让这个技术团队封闭开发，好吃好喝好住供应着，一个多月后，他们还真把软件给折腾出来了。这套软件就是易宝的由来。

这个事情直接造成了张益嘉的离职，也造成了后来盛大只重视技术实现但不重视产品的风气。不是一两个月写不出来程序，而是做产品不能唯技术实现论，需要考虑方方面面的问题。

盛大盒子是盛大2005年3月才确定的战略目标，但这个目标要在8月份就实现，“实在是完全不可能实现，本来的计划是8月8日发布产品，很快就改成8月18日、8月28日、9月28日……”

在陈天桥家庭娱乐计划的决策逻辑中，他轻视了一点：做个好盒子的难度。对于盒子开发进度的预测，完全依靠主观臆断，就是“人有多大胆，地有多大产”的表现。要说重视程度是相当的高，陈天桥亲自挂帅，可以说盒子已经成为公司的重中之重了，但光重视并不能解决实际问题。由于盒子是一个相当复杂的软硬件系统，又没有其他产品可以借鉴，开发难度可想而知，虽然整个团队耗费大量精力解决了很多问题，但仍然没有完全达到预期的效果。

盛大之前有集中数以百计的游戏开发人员攻关拿下《热血传奇》的成功案例，这一次，陈天桥想再来一次。

看上去，盛大盒子和《热血传奇》的开发差不多，同样是战略性举动，同样是高手云集，同样是单位时间做出划时代的产品，但其实大相径庭。

《热血传奇》的开发是陈天桥的弟弟，也是盛大的创始人之一陈大年牵头，领命的谭君钊也是公司的5个创始人之一，是自己人亲自带头冲；而盛大盒子虽然是陈天桥直接过问，但带头的是职业经理人。这是一个至关重要的差异。

《热血传奇》虽然开发难度也超级大，但有《传奇》做参照物，而且盛大是当时中国第一大游戏厂商，在网游行业有足够的积累和沉淀，也有足够的号召力，人才的聚集只需要一声召唤即可。但盛大在盛大盒子所在的硬件开发领域几乎没有任何的经验，也没有太多的号召力，并没有汇集到业内最顶尖的人才，而且所要开发的到底是什么样的东西，也不是很清楚，难度更大。上上下下谁也没有数，盛大有的只是足够多的银元而已。

对于《热血传奇》，盛大上下都知道是生死攸关之战，因而全力配合，一路畅行。而盛大盒子在内部是有反对声音的，陈大年就很反对。盛大当时为避免杂音和内部分歧，开始拆事业部，用单独的事业部来做这个事情，本身就被打了折扣。战略分歧也让盛大内部的站队文化抬头。

天时地利人和都不让盒子成功

除了在技术投入上有制约，当年盛大盒子不成，在天时地利人和上也有制约。

天时是消费电子和电脑、电视机的融合到现在都没到来，当年更是太超前了。

在合作伙伴的选择上，当时也没有太多的选择，盛大选择和英特尔合作，是没有办法的办法。陈天桥的整合就是创新的想法，而让电脑来整合电视和消费电子，在芯片上可以选择的就不多，只有选择英特尔。

要选择英特尔，也就无法突破Wintel结构，而在Wintel结构下，做出来的盒子只可能和电脑一般大小，这让盒子样机一出来就没有生命力。盒子的功能是放在客厅当电视和电脑用，相当于电视加电脑，因此，在外观上相当两台电脑机箱那么大的盒子，价格上也是两台电脑那么贵，根本没人要。

从一开始，盛大盒子在天时上就注定失败。

今天依旧在做盒子实践的QVOD的创始人王欣，曾经在盛大盒子项目里工作过一年。这位当年深圳电信的员工也是中国最早进行P2P实践的人，由此进入当时盛大的视野。盛大本来想收购王欣的公司，但因为盛大上市而耽搁，而P2P技术一直存在法律上的争议，盛大上市后在法律顾问的建议下多少有些举棋不定。因此，最后王欣把公司关掉，只身加入盛大盒子项目。

让王欣感慨的是，比起他现在创业的深圳，上海并不具备做盒子这个项目的地利。上海本身不是一个好的电子类产品的制作基地，缺乏上下游产业链的积累和布局，而深圳却能产生山寨机、上网本这样惊艳的创新型电子产品。更重要的一点是，盛大在盒子项目上虽然广泛对外合作，但更多是横向的合作，并没有很好地撬动整个产业链，没有让整个产业链都围绕盛大盒子形成一个生态圈。在当时的情况下，几乎每个领域都需要尖兵突破，光想想都不太可能。

人和在于，盛大盒子项目其实除了陈天桥本人外，其他的高管都是反对的，但他们都很聪明地不表态。

陈天桥很强硬，为盛大盒子的事情拍过很多次桌子。陈天桥自信满满，他经常说的一句话是“谁提什么就开除谁”。陈天桥做盒子，也在内部放言，谁要是给他提关于盒子战略的意见就开除谁。也有人说，陈天桥的这种近似霸道的举动是为掩盖其内心的虚弱，增强自己的自信心。无论如何，陈天桥都是个希望自己内心能达到强悍境界的人。

到过盛大的人都觉得这里不像是一个互联网公司，更像一个政府机关，一所学校，一支军队。在盛大的员工手册里，对员工的行为规范都做了最为细致的规定，例如，上班初次见面，要问好致意：“早”，“早上好”；下班时，要道别：“再见”，“明天见”……就连语气和言辞也做了充分的规定：“在办公场所言语温和平静，激动时尽量控制语气音调，给人以成熟、有自制力的印象”。

王欣在接受笔者采访的时候也感慨，在盛大给内部员工讲课时，感觉内部相对僵化，唯陈天桥是从。盛大这家公司其实只有一个大脑，那就是陈天桥。

陈天桥后来自己也体会到这一点，擅长资本运作的他开始启动多项创业计划，并大肆收购，给予被收购对象足够多的空间。但陈天桥煞费苦心的平台化策略更多流于形式，除早期收购的起点文学强点外，盛大这些年来虽然收购不断，但更多是这个行业的二流或次一流的公司。诸如腾讯、迅雷这样的公司也都在其上市前后被开过5亿～7亿美金的价钱，但这个时候对方已经不需要出售了。

关于陈天桥，有这么一个故事：某网站的CEO在收购前坚持每周给陈天桥发工作汇报，最终精诚所至，说服了陈天桥完成对该网站的收购。耐人寻味的是，该网站收购前和收购后的价钱相差10％，刨除资产本身的损耗，该网站未必是正资产。那么，到底是什么原因让陈天桥做出这个看上去不是很聪明的收购决定呢？如果是觉得盛大必须在这个领域中有所布局，其实可以去收购这个行业的第一名和第二名，或者去趁火打劫因牌照问题而大伤元气的广州某公司，也可以去接洽和这个行业结合紧密的客户端类的公司。每一个选择的性价比都高于这个选择。

也许对于陈天桥来说，收购之外，更需要的是被收购对象对他的膜拜，这样才能帮助陈天桥最终实现自己的平台梦想。

说到底，陈天桥虽然在努力改变盛大的一言堂的局面，盛大也的确有长足进步，盛大的创新研究院也有足够多的尝试。但比起腾讯对用户体验的重视，比起百度对流量和信息的管控，比起阿里巴巴在电子商务上下游产业链的有效布局，盛大其实很难说是家让人景仰的领袖公司，更多只是陈天桥一个人的公司。

义乌试售受挫

围绕盛大盒子，陈天桥本人也做过市场调查，但他更多是问江南春这样的有钱人。他们对价格不敏感，愿意尝试新鲜事物，这些人虽然是中国的主流，但不是中国的绝大多数，因此，这样的调查做了也白做。

也有人还是热心盒子这个事情的，比如主管盛大媒体中心的金鹏，盛大当时的另一个副总裁。

金鹏不到1米7的个头，厚厚的近视眼镜，大烟枪，喜欢和人开各种荤素玩笑。不过，在盛大，他的另一个身份是陈天桥在复旦的同学。15岁上大学，23岁博士毕业的金鹏曾经与陈天桥在复旦大学校团委共事过，陈天桥是部长，金鹏是副部长。

金鹏人生最大的遗憾是当年差点就成了盛大的老板之一。1999年，金鹏还在复旦大学读研究生时，陈天桥打电话找到了他：“兄弟，我打算办个公司，注册资本50万元，你要不要也来凑点？不多，10万就行。”“我还在读书，算了吧，以后再给。”金鹏当时答复陈天桥。这段故事不断被金鹏提起，听者无不欷歔。

金鹏很快迎来了与盛大的第二次机会。2002年12月，博士毕业正在找工作的金鹏打电话给陈天桥，开玩笑地说：“听说你的公司发展得不错，兄弟我现在没有饭吃了，要不到你这里混口饭吃吧。”一个月后陈天桥找上了门：“你到底来不来？”

2003年，已经加盟盛大的金鹏思忖：“陈天桥怎么也要给我弄个副经理当当，月薪不能低于5000元吧，好歹我也是盛大的第一个博士。”谁知，金鹏的第一个岗位是市场专员，这是公司内第二低的岗位。第一个月发薪水，工资不过3000多元。不过，很快，金鹏就被陈天桥迅速提拔成为盛大的市场总监，主管媒体中心。

金鹏之所以这么积极是因为，一旦盛大盒子启动，那么将有足够多的市场推广费用由金鹏来支配。要知道，在盛大盒子还没开启之前的媒体造势，盛大就砸进了以亿计的市场费用。在金鹏的反对者看来，主管媒体投放的金鹏不免有油水可捞。

另一个理由则是金鹏曾被陈天桥早期邀请参与创业，但当时金鹏错过了，因此，虽然后期加入盛大，也被陈天桥视为自己人，但还是很想一战成名，借此上位。

金鹏选择义乌作为盛大盒子的样板市场，并带着整个媒体中心20来人，浩浩荡荡地去义乌做试销。

义乌是著名的小商品市场，也是浙江的富庶之地。此地人不仅富裕，心态也开放，愿意尝试和了解新鲜事物。

金鹏本是义乌人，有地利之便，到了义乌后就开始大张旗鼓地做宣传，包括从上海请礼仪小姐到义乌做活动，到义乌各个人流量大的场合摆展台。金鹏还利用个人关系拉了一些熟人来帮忙。

一开始还真有人对盛大盒子有兴趣，更让金鹏等人喜出望外的是，这个对盛大盒子有兴趣的顾客居然也是盛大运营的《传奇》的用户，他主动要求给陈天桥打电话，表达仰慕之情。这个开门红让金鹏和陈天桥都很是兴奋。

不过，这种基于对企业领导人崇拜而对其新产品进行购买的行为实在是太稀缺了，无法启动一个新生的市场。

最开始几天，盛大在义乌的这个特别行动小组还是全天候地折腾。但一周过后，大家就没有事情可做了，每天开完晨会后就只好在宾馆里打游戏，美其名曰等撒出去的渠道上门，但其实所有参与这次行动的人都知道，没戏。

最终，盛大在义乌这样一个典型的高端富裕市场一个月才卖了20台，其中还有不少是金鹏个人的私人关系。更郁闷的是，盛大在义乌做小范围推广的时候，派工程师去用户家调试安装一台盒子的样机都要花费一两个小时，还不一定能搞定。这让盛大盒子的前景一下子看衰。

义乌兵败后金鹏失势，很快离开了盛大，同时也让盛大内部支持盛大盒子的势力剧减，这让陈天桥多少有些被动。

这个时候，联想、长虹以及海信都开始推盒子，盛大也都找过他们，发现谈不拢。这些厂商在硬件制造方面有优势。这让盛大盒子没推出就遇到了强大的竞争压力。

陈天桥转推易宝

盛大盒子没有取得预期，陈天桥痛定思痛，转而推易宝。

2005年12月12日，一向因心脏不好而避免出差的陈天桥出现在北京。在这个名为“EZ Pod上市庆功会”上，陈天桥手持一个标有盛大标志的遥控器走上讲台，用略带沙哑的声音开始了演说：“家庭娱乐的梦想，世界首富比尔·盖茨曾经尝试过，他失败了；比尔·盖茨的创业伙伴，保罗·艾伦试过，他也失败了。今天有一个中国人说，他也有这个梦，他也开始做，但是今天他做出来了。”

庆功会后，陈天桥又举行了一个小型记者招待会。像以往一样，他颇富鼓动性地开始回忆：两年前盛大在上市前路演时，海外分析师、投资者不知道什么是网络游戏，要盛大逐一解释。弦外之音是，虽然现在分析师、投资者们同样也不知道什么是家庭娱乐战略，盛大一样要和他们解释，“但我们不会被他们牵着走”，他信心十足地说。

易宝分为基于个人电脑的EZ Pod和基于电视与宽带平台的EZ Station，一个遥控器，一块电视卡还有配套的软件，一台普通的电脑或者电视机，就能享有“家庭全能宽带娱乐中心”。

陈天桥推出易宝的理由很简单：从全国4亿手机用户和4亿电视机用户身上继续发掘价值，而不是仅仅停留在1亿的网络用户身上。

本土游戏厂商拥有中国这个正在高速成长的市场，几大世界巨头因为盗版和政府管制，几乎可以算作从未真正进入这个市场。索尼和任天堂在中国的游戏机出货量都微乎其微。中国主要的游戏用户仍然使用个人电脑（超过1亿台）为主要的游戏平台，许多针对电视的电子游戏机都有所谓的模拟器程序可以在个人电脑上运行。而相对近4亿的电视观众市场来说，与之配套的电子游戏机有很大的空间。

中国的普遍配套能力和制造能力使盛大能够获得愿意提供硬件的制造商，如与之结盟的长虹朝华。更主要的是，盛大赖以起家的互联网游戏，应该说是游戏的最高阶段。玩家的个体体验已经上升为群体体验，中国这个人口大国的市场规模优势最容易发生作用。相对海外巨头，盛大已经积累了依靠运营和衍生产品获得利润的宝贵经验，其收费模式受盗版牵制较少。

巨大的市场空间、充足的资源后备、本土的获利经验以及防守竞争对手的需要坚定了盛大开发易宝的决心。

其实类似易宝的想法很早就有人做过。1999年，微软推出的“专为中国人量身定做”的“维纳斯计划”，打算通过电视等家电使中国的非PC用户享受网上的生活方式。但由于当时的网络环境不好，比如内容不够丰富，没有内容进入盒子；网民都是窄带上网，有内容也传不到电视上。个中原因使得微软的盒子成为空盒子，维纳斯计划流产了。

现在，互联网的内容已经十分丰富，超过半数的网民使用宽带上网，机顶盒当年面临的内容缺乏的问题正好是盛大的资源优势。在盛大看来，推出当年微软没有成功的盒子概念，时机成熟了。盛大很想做中国市场上第一个吃螃蟹的人是有它的目的的。

盛大意欲建立起一个网络内容的“沃尔玛”，通过易宝这个平台，首先成为消费者的内容提供商。以后其他的内容提供商要接近家庭娱乐的消费群体，就必须通过盛大易宝，盛大也就成为网络娱乐内容的连锁经营超市，不光收消费者的钱，还收内容提供商的钱。

但是这个平台盛大可以做，别人也可以做，例如海信和TCL都已经做出了盒子。盛大的目的则是占尽先机，先在各个家庭搭好戏台，等别人也做起类似于易宝的产品时，由于易宝的先入为主以及产品的转换成本，消费者更换易宝转投其他产品的可能性就不是很大。

但盛大抢占先机也是有代价的。首先是消费者的教育成本，这个新产品概念的推行必须由盛大来做，竞争者可以等，等你把概念传播出去再以更好的产品侵蚀或抢占盛大的市场。其次是盛大的两头困境，面向消费者，如果易宝不能够为他们带来足够丰富的内容和娱乐形式，他们就会拒绝电视上网的形式，转而回归电脑上网的娱乐方式；而面向内容提供商，如果易宝搭建的平台没有吸引大批观众，从中获取的利润少之又少，他们也不会去吃那个螃蟹，而是老实地待在原地，按兵不动。这样就形成一个循环，没有内容消费者不买账，没有消费者买账其他内容提供商又不进来，易宝很可能会夭折。

此外，易宝这个产品的概念和价位也很耐人寻味。

第一，易宝其实搭了IPTV概念的顺风车。当初陈天桥可是扬言“卖了股票也要做IPTV”的，可是由于IPTV的发展变成了一个不断投入的过程，同时也经历了由厂家推动最后变成运营商主导的过程，盛大才不得不改变了盒子的本质，造出了如今的易宝。盛大的本意其实是做一个市场的操盘者，可是运营商的介入注定了盛大只能是一个合作者，而且说白了，易宝就是介于电脑和IPTV概念之间的一种以电视机为显示终端的电脑罢了。随着IPTV的发展进入实质阶段，易宝的存在多少显得有些尴尬和多余。

第二，易宝的价位问题。由于盛大盒子集成了微软的操作系统和英特尔的芯片，使其成本过高，故而不可能在推广中免费赠送。

盛大推出易宝的本意的确遵循了其构建基于电视的内容提供平台的思路，但是由于政策环境的变化，盛大改变了易宝这个“胎儿”的“容貌”、“性别”等，并且迫不及待地将它生产下来，为的就是抢占先机，成为下一个盈利点。但是由于消费者对该类产品的认知需要时间，刚开始的时候往盒子里填内容也是要钱的（陈天桥在推易宝的两年内，已经花了4.5亿美元收购各种内容商，同时和48家在各领域领先的内容提供商签订了合作协议）。易宝目前又难以得到大笔的推广资金的营养维系，再加上今后IPTV以及数字电视产业的威胁，易宝就像是一个盛大战略驱使下的早产婴儿，因为先天不足，缺少营养，能否存活并生长起来就看陈天桥的造化了。

在这种情况下，陈天桥仍然选择了继续实施该战略，只不过在对外宣传策略上，再也不提“IPTV战略”，产品上也不再提“盛大盒子”，而是改为“家庭战略”和“EZ系列产品”。后者包括宽带娱乐门户软件EZ Center、针对家庭用户设计的高速电脑EZ Station、掌上网络娱乐终端EZ Mini，以及一套集合了EZCenter安装盘、EZ遥控器和红外接收器的宽带娱乐软件包EZ Pod，其中主力推动的就是EZ Pod（易宝）。

盛大主推的易宝在面世之前也经历颇多曲折，据称在测试时死机过多次。公司内部一些极端的观点甚至认为，易宝是去掉盛大盒子的外观、把软件掏出来后的产物。

但必须承认，盛大还是家有巨大势能的公司。

为了推广易宝，盛大确实为其打造了形式多样的渠道模式。从盛大易宝的网站上可以看到，易宝在一问世时就已经在18个省份拥有24家地区经销商。同时，电话订购、网上购买、手机购买等多种销售平台也已搭建完成。盛大当时要求盛大游戏的经销商根据与盛大做生意的规模也吃进数量不等的易宝，并要求各大区域的大经销商都加大盛大易宝体验中心的建设。盛大当时的口号是，易宝卖不好，就别做盛大的其他生意了。

此外，盛大也在积极拓展和家电、电脑连锁卖场的合作。目前，国美、苏宁、宏图三胞等都是盛大的合作伙伴。在易宝推广过程中，这些卖场也给足了陈天桥面子，比如成都国美3个卖场进行“购买各品牌电脑加198元得易宝”的促销活动；永乐的促销方案则是“买笔记本电脑免费赠送易宝”。

盛大在自己的游戏中也强推易宝。在盛大同时新推的一款游戏《疯狂赛车》中，系统会提示，只有使用易宝才能更好地体验该游戏。除此以外，易宝还和盛大运营的一款同时在线人数超过70万人的休闲游戏《泡泡堂》一起推广。

2005年12月易宝上市后的一个月内，盛大便宣称实现了100万套的销量。当时，陈天桥认为，易宝的市场订单充分证明了盛大的数字娱乐概念是符合市场需求的，是盛大家庭娱乐战略推进的一个重要里程碑。

但经销商的努力却并未激发起消费者的热情。实践证明，虽然出货量以百万计，但这些产品仍只是在渠道中周转，并没有到最终消费者手中。看上去很美的易宝其实在市场上是有巨大的定位偏差的：易宝只能卖给不懂电脑的人，但这些人中又有多少玩游戏呢？

2006年第一季度，盛大的财报正式表明易宝的销售颓势，“其他业务净营业收入为3180万元人民币（400万美元），比去年同期下降42.6％。其他业务收入的季度下滑主要是由于本季度EZ Pod的销售收入有所下降”。

易宝卖不掉，盛大决定改变策略，采用合作捆绑的方式进行兜售。盛大与一些厂商签订了合作协议，后者在2006年将为盛大包销EZ Pod。其中英特尔包销50万套，七喜电脑集团包销不少于15万套，海信数码包销5万套。但也有分析人士指出，这些协议属于谅解备忘录，本身没有合同的法律效力，而且厂商也并非只帮盛大做销售。比如EZ Station是使用英特尔的CPU，包销也是和CPU捆绑销售，在合作里面，英特尔也是获利者。

盛大的思路是和合作伙伴一起送易宝，之后通过内容收费获得长久收入。这种思路并没有完全错，但是怎么收费、收多少费的问题还没有完全解决。由于服务的类别多，看电影和玩游戏的费用肯定不一样，包月制的定价就存在很大困难，而“计件”收费的模式又不容易被接受，这条路最终也没有走通。

就在人们还在揣测盛大盒子的真实价格，还在争论易宝和PSP性价比的时候，广电总局一纸文书——《广电总局关于叫停IPTV的通知》，将盛大的新战略彻底扼杀了。从另外一个角度看，也可以说是广电总局帮了盛大和陈天桥一把——既防止了盛大在死胡同里越走越远，又给出了一个相当体面的理由来回头。

至此，盛大盒子这个产品从盛大悄然退场，遗憾的是，盛大为此付出了数十亿美金的教训，而且还没有得到很好的正视和传承。

比如，成功的商业模式都是简单清晰的，而盛大盒子太复杂了，涉及了产业链的太多不确定因素。相对来说，苹果ITV就是一个成功的产品，因为苹果有自己的操作系统和用户群，依托在这个基础上去做另外一个市场的拓展，成本低，就算失败，也有很多新的转型的空间；而盛大盒子和盛大的已有资源基础和用户的相关性都不大，一旦失败，基本就没有任何转型的空间。

盛大现在推的锦书项目，也一样是商业模式极其复杂、涉及产业链极其繁杂的项目。而且，锦书本来应该是在起点层面之下启动的项目，现在反而变成在起点之上，但是其现有资源和用户群体，并没有超越起点。这种战略布局，依然让人担忧。

正是因为在盒子这个十亿美金项目上的认识和反思不足，盛大虽然位列中国互联网的第一阵营中，但一直不曾成为这个行业的领袖型公司，盛大一直不曾走出盛大盒子这个数十亿美金的阴影。

第十章　8848：资本的冒进

8848，地球的最高点珠穆朗玛峰的高度，也曾经是中国的电子商务之巅。现在珠穆朗玛峰的高度已是8844，中国电子商务的领军者也早已换成阿里巴巴、京东以及一大批后起之秀。

2009年3月25日，8848创始人王峻涛在博客中透露，8848域名已遭别人抢注，目前该域名直接指向淘宝网。随着8848最有价值的域名的沦落，8848最终归于尘埃，但从1999年开始的那段故事在中国商业历史中已经挥之不去。

8848这个故事本质上是一个内地上市公司资本、海外风险投资、本土产业资本以及一群梦想在互联网寻求机会的投资人、冒险家和投机客共同催生的泡沫故事。穿过岁月的迷雾和时代的沉浮，8848给我们留下的更多是关于坚持，关于抵抗诱惑，关于做回本我的经验教训。这样的经验教训，至今历久弥新，这样的经验教训，价值十亿美金。

福州人王峻涛雪夜进京

1999年元旦过后的第一个工作日，时任福州连邦总经理的王峻涛来到北京，开始筹划操作一个电子商务网站。他被任命为北京连邦的副总经理、信息总监兼电子商务事业部的总经理。

王峻涛〔1〕这次入京，是带着做一个电子商务网站的商业计划而来的。从情感和成功的可能性来说，王峻涛都希望连邦来做这个事情，连邦占据着天时地利人和。

连邦本身是做软件连锁销售的，IT产品流通渠道有压倒性的优势资源。当时连邦已经在接近300个城市有了连锁专卖店，这些终端可以同时为8848的电子商务提供当地的配送、收款服务。同时，连邦的品牌在消费者心中具有较高美誉度。用好这个连锁组织，对电子商务拓展帮助极大，这是天时。

连邦有比较完善的供应链，尤其在软件、IT产品和电脑图书方面。当时它有巨大的仓储和比较完备的进销存信息系统，困扰其他B2C站点起步的库存、采购、物流问题，在这里根本不是问题。而且，当时国内网民只有200万人左右，其中大部分是电脑玩家或者业内人士，在8848上销售连邦经营的产品，易被买家接受，这是地利。

经过多年的合作，连邦已经像一个全国大家庭，彼此间可以像兄弟一样谈事情，这也是非常吸引王峻涛的地方，这是人和。

需要说明的是，请王峻涛从福州来北京做电子商务的另一个背景是，1998年年底综艺股份成为连邦的大股东，连邦的两位创始人苏启强和吴铁觉得要换一个玩法。不过，这也给之后8848的命运带来了诸多变数。

该说说综艺股份了。

1996年11月，江苏综艺股份有限公司作为农业部推荐的全国第一家乡镇企业在上交所上市，发行2200万股社会公众股，募集资金1.74亿元人民币。

实际上，综艺股份应该算是一个戴着“红帽子”的乡镇企业，创业于1986年，起点是昝圣达和其兄“赞助”的21台旧缝纫机。按照“苏南模式”的最终定性，综艺股份成了村办的乡镇企业——如果没有这个变化，它可能至今没有上市的机会。

对于“红帽子”问题，昝圣达并不在意。昝圣达本人是通州市市委常委、兴东镇党委书记，他的哥哥昝圣明是综艺的大股东、南通绣衣时装集团公司的董事长和综艺股份的监事会主席。

昝圣达是一个能够很快接受新思想的人。既然传统主业发展空间有限，一年赚个上千万元都非常艰难，为什么不换个主业做做呢？1997年以后，保健品、生物制药、软件开发等新兴产业开始进入昝圣达的视线。1998年下半年，综艺股份副总经理季风华从北京的一个朋友处得知，北京连邦软件的大股东中保连邦正在寻找“下家”。季风华迅速把情况汇报给了昝圣达，同时还请专家对连邦软件的状况作了调研。

1998年年底，昝圣达在北京敲定入主北京连邦软件之后回到南通。迎接他的总会计师表示，这项投资恐怕风险过高。参与谈判的季风华也认为风险很大，综艺股份的内部声音是准备三年内不从连邦软件身上赚钱。

事实是，第二年综艺股份就从这个投资上获得了巨额的回报。这一点，昝圣达没想到，连邦的两位当家人苏启强和吴铁也没有想到，之后对此一无所知而懵懂入局的王峻涛更没想到。

一切都源于那个叫8848的电子商务网站

1999年3月，8848试开通；5月18日，正式对外发布。8848当时只是连邦的一个部门，叫电子商务部，没有独立核算，所有的钱都是连邦出的。

8848选择1999年5月18日对外发布在当时看似平常，但现在回头来看，这个时间发生这样的事情给了综艺股份足够多的炒作材料，因为这与1999年中国资本市场的“5·19”行情不谋而合。当时笔者几次到8848去探访，几个创始人讨论最多的就是综艺股份的表现，谈笑中一个个笑逐颜开。

如果仅仅是停留在这个阶段，那么8848可能是另一个结局，很可能会是另一个联众，成为投资商手中不断拿出来变换戏法的道具，也有可能独立发展成卓越、当当那样的电子商务网站。对创业期的8848人来说，他们很希望是后者。

1999年6月，王峻涛在连邦董事会上介绍完8848的情况后，连邦的IDG董事林栋梁在会议休息间问王峻涛，“如果将8848从连邦切出来，再给你10倍的预算，你能不能将营业额扩大10倍？”王峻涛毫不犹豫地回答“没问题”。

很快，8848就从北京连邦独立出来，成立了北京珠穆朗玛电子商务有限责任公司，注册资本120万元人民币。其中连邦软件投资96万元，另外的24万元由当时公司的董事会成员、高级管理人员以及连邦软件的董事、连邦软件的大股东综艺股份的董事共同出资。24万元中的6万元（即总股本的5％）由担任公司主席的王峻涛个人出资，其余的18万元则分布在很多人手中——其中9％的股权由综艺股份的7名董事持有，另外的6％由连邦软件的董事持有。也就是说，连邦软件持有80％的股权，另外的20％股权由个人投资。

这个独立只是万里长征的第一步，只是厘清连邦和8848的关系，同时，也为连邦之前各位投资方的套现留下伏笔。其中最引人注目的还是综艺股份，综艺本身持有连邦51％的股份，因此综艺股份通过连邦持有8848的股份是40.8％，加上综艺股份7位董事持有的9％，就是49.8％的股份，接近50％。

后来，IDG和其他新进入的海外投资团体又从综艺股份和连邦软件手中接过部分股份。

这次股权转让之后，综艺股份从900万美元的收益中分得了459万美元，相当于3800万元人民币。而当初北京连邦软件投资8848的资金仅为96万元人民币，综艺股份投资连邦软件的资金仅为3264万元人民币。昝圣达很兴奋，原本打算三年内拿不回一分钱的投资，现在一年就拿回来了，还不算尚未兑现的230万股的“金矿”。

季风华在这一系列运作完成后，坐上了拥有全球卫星定位系统的白色宝马车。“投资8848网站的巨大成功为综艺股份装上了翅膀，综艺股份要飞了。”他说。果然，综艺股份的股价是1999年全国增长最快的一只，股价涨了9倍，市值翻了7倍。

等待批文，8848错过了时间窗口

2000年7月1日，当王峻涛和8848的投资者们盼星星盼月亮，终于盼来了中国证监委的批文时，美国纳斯达克股市上已是血流成河，哀声一片。为了能够顺利上市，8848必须获得中国信息产业部和中国证监会的批准。为绕开中国的法律和制度，8848甚至设立了7家公司。王峻涛称，8848的股权结构用了整整6页纸来写清楚，而中国证监会关于8848上市的批复也用了6页纸。“这是一件我永远也说不明白，你永远也听不明白的事情”。

8848的蜕变来自于增资扩容。从1999年5月1日起，以IDG领衔的海外投资团体开始了与连邦软件的谈判。从1999年5月到8月的三个月时间里，谈判进行得非常艰苦，因为他们要求更多的股权。经过了包括吵架、拍桌子等一系列必备的程序之后，双方有了初步一致的看法。1999年7月，IDG联合其他投资者在英属威尔京群岛注册了公司——Mount Everett Softw are Inc.〔2〕，这个公司出资200万美金参与8848网站的业务重组。一番运作的结果是，北京连邦持有8848601万股，其中综艺持有306.5万股，IDG持有216万股。

事实上，8848人并不是一开始就同意出让8848的股权的，因为当时发展前景很明显，8848将是一只会下金蛋的鸡。但是他们也清楚，只有让8848上市，自己才能把金蛋放到兜里。

于是，在北京连邦与Mount Everett Software Inc.签订的合同上，专门有一项条款写着：“如果Mount Everett Software Inc.海外上市时，外方股东有义务‘妥善处理’中方的剩余股权”。也就是说，北京连邦由对于8848的直接持股变成了对于MT的直接持股。对于北京连邦来说，这次换股使得连邦直接持有了外资公司的股份；而对于江苏综艺来说，由于北京连邦的这次资产重组，江苏综艺由对国内企业的投资变成了对国外企业的间接持股。

2000年年初，北京连邦多次前往中国证监会询问政策，得知要在海外上市，首先必须是外资公司，其次不得违背信息产业部的规定，互联网内容服务不得作为海外上市的主体。衡量中资与外资公司有三个尺度：第一，想上市的公司是不是真正的外国公司，注册人是不是外国人，这一条主要是为了防止“裕兴事件”〔3〕的再次发生；第二，中方持股是否超过20％；第三，中方是否为第一大股东。如果希望上市的公司是一家真正的外国公司，其海外上市就不必受到红筹指引的限制，也就是说，中方持股不可超过20％，中方不能是第一大股东。8848当时的第一大股东是综艺股份，对综艺来讲，要将8848送进纳斯达克就不能做它的大股东，持股比例不能超过20％。面对这个不能两全的抉择，综艺股份只有转让股权。

讨价还价之后，折中的办法出来了：中方股东等比例地收回投资，均拿出1/4股权变现，所有的中方股东加起来出让200万股，其中北京连邦出让150万股，另一家关联方洋浦连科出让50万股。外方最初的开价是3美元/股，最后以6美元/股成交。这样，连邦用150万股作价换回900万美元，剩余的451万股转换成为北京连邦对于8848.net（即Mount Everett Software Inc.）的股票期权。在8848.net的股票首次公开发行之后12个月内，北京连邦等中方股东可以按每股1美分的价格行使该项期权，按照1∶1的比例将其持有的股票期权转为相应数量的可以自由流通的普通股。同时根据已签订的股权转让协议，在实现上市前，连邦软件仍保持对8848网站的股权。

经过这次股权的变更，国内8848网站的1800万股被置换成海外8848.net公司的1600股和900万美元的投资收益。综艺作为北京连邦的控股人，分得900万美元的51％（459万美元）和230.01万股。为了让持有216万股的IDG坐上大股东的位置，综艺又将230.01万股分成210万股和20.01万股，210万股直接指定给综艺股份，20.01万股指定给综艺的一个合资子公司——南通综艺时装，而在综艺股份和综艺时装的外方之间签订一个协议：20.01万股产生的收益与外方无关。就这样，综艺股份得到了现金，而8848为自己扫清了上市的障碍。

不过，等这一系列事情做完之后，却到了2000年8月。大环境发生巨变，股市惨淡经营，由于后进投资人认股的价格过高，希望能等资本市场好一些再上市，而前面的套现者作为既得利益者采取听之任之的态度，结果竟然出现绝大多数人一起同意等下去的决定，这无疑是个因小失大、葬送先机的决定，甚至可以用愚蠢来形容。资本市场彼时已经不可能变好，再无扭头向上的可能，随着上市日的拖延，资本市场的机会稍纵即逝，终于彻底丧失。

天使薛蛮子和CEO谭智

要上市，当然要迎合资本市场的需要，8848由此宣布进行业务转型，做他们并不擅长的B2B业务。对应的，王峻涛主动提出把B2C业务分拆出来，成立一家叫My8848的公司。于是也就出现了两个8848的故事。

B2C做得好好的，之所以又去做B2B，很大程度上和一个叫薛蛮子的投资人有关。

薛蛮子大名薛必群，北京人，很早就到了美国。在美国，他认识了日后UT斯达康的另一个创始人陆弘亮，并合伙做生意。当年，在陆弘亮做有声翻译机时，薛蛮子负责做中文翻译机。他们一起打工的公司老板叫孙正义——一个矮个子的韩裔日本人。后来孙正义回到日本，创办了日本软银（Softbank Corp.）。

薛蛮子一头银发，满口京片子，喜欢着一身唐装在北京的各个胡同里转悠。薛蛮子足够有趣，他喜欢把玩古董收藏，和著名收藏大师马未是好朋友。他们两人做了一个摄影收藏的项目——影像国际，这个项目位于雍和宫柏林寺的一间四合院里。薛蛮子也喜欢当代艺术，他与已故当代艺术大师陈逸飞也有私交，陈逸飞也是为数不多称呼薛蛮子为薛必群先生的人之一。

在8848这个局中，薛蛮子不是天使，但其后来却成为这个资本谜局中最重要的角色之一。众所周知，在中国互联网的VC推手中，最重要的是两派力量，一个是孙正义领导的软银，另一个是熊晓鸽、周全操盘的IDG。不过，至少在1999年之前，两大投资力量很少联合投一个项目，一方面是当时中国互联网公司的投资项目偏小，单独某一派力量和他的盟友就能搞定了；另一方面在于，这两派力量之间当时还没有建立起相对顺畅的沟通机制。

不过，8848却是特例，这当然与薛蛮子的参与有关。薛蛮子是为数不多的、可以在熊晓鸽和孙正义两大强人之间游刃有余、均有私交的两三个人之一。薛蛮子曾经为孙正义的美国公司工作过，相互关系不用多言；而薛蛮子与熊晓鸽同为一代留学生中的翘楚，也有很好的私交，IDG的每次年会都会请薛蛮子前往就是一个明证。

这边，IDG虽然通过与综艺股份的拉锯战，很好地控制了8848的大局，但1999年的IDG还是VC行业中的新兵。虽然之前搜狐的案子IDG也参与了，但只是跟投，不是主投。要以一己之力将8848架上市，对于当时的IDG还是有风险的。因此，这个棋局很需要类似软银这样的超级战略投资者的进入。

除此之外，当时8848的各位投资者对8848的CEO王峻涛也心存疑虑，担心美国资本市场是否认可这样一个本土创业派CEO。

薛蛮子适时出现了，他不仅拉来自己的好朋友趋势科技的张明正，也拉来了孙正义最成功的投资项目雅虎的CEO杨致远当股东。当然，他也成功说服孙正义一起入局。同时，薛蛮子还带来了一个叫谭智的新CEO。

在加入8848之前，谭智在微软中国担任吴士宏女士的副手，主管渠道销售方面的工作，成绩斐然。因为主管微软的渠道，谭智本人与当时中国最大的正版销售组织连邦有密切的生意往来，与苏启强、王峻涛等8848的创业者也有良好的个人交情。谭智本人也在美国留过学，与熊晓鸽、周全有相同背景和共同语言。

更重要的是，谭智到微软之前在UT斯达康公司担任中国区负责销售业务的副总裁，得到当时软银上下诸人的认可。软银中国负责投资的最高长官就是薛村禾，薛村禾也是UT斯达康的5个创始人之一，1991年正是他找到贝尔实验室的工程师吴鹰，一起创办了斯达康。也就是说，在软银这方，谭智同样有很好的对话机制。

谭智的出现，似乎让问题都得到了解决。不过各方却忽视了一个问题，谭智本人之前是做销售的，并没有当过CEO，也不是创始人，而8848又是在这么一个复杂的局面下拉锯，他的能量其实并不适合在这样的一个局面进行推动。

因此，谭智最后败走8848也是必然的。离开8848后，谭智去了TOM集团当顾问，之后自己创办了框架，再后来谭智连人带框架公司都卖给了分众，并做过一段时间分众的CEO。谭智今天的顺风顺水，一多半要感谢当年的那段左右摇摆的艰难岁月。

谭智的进入，虽然是各方博弈平衡后的结果，但本质上更多是孙正义的软银集团的代言人。这也足以解释为什么谭智上台之后很快推行了电子贸易市场的概念，这正是孙正义最看好的业务方向。孙正义本身对B2B确有偏好，后来给阿里巴巴投资也大有关联。

耐人寻味的是，最开始的几个发起方都对此听之任之。这是因为8848已经有多轮投资进出，最早的投资者都已套现走人，对他们来说，业务转型并不重要。而作为创业者代表的王峻涛，从一开始就是以小股东的身份入局的，经过多次稀释后，其实只占有很小比例的股份，因此，王峻涛尽管顶着董事长的头衔，其实并没有多少话语权。

两个8848

2000年国庆，王峻涛携家人去海南度假，顺便去雷赤锋处做客。雷赤锋是海南威龙总经理，海南威龙是连邦最早的加盟店之一。两个人相识多年，天南海北正谈得高兴，给雷赤锋投资的股东代表就来了。见过风头正劲的王峻涛，股东代表坐到一旁，听王峻涛继续给雷赤锋讲B2C的故事。他们很感兴趣，提出愿意投资。

王峻涛其实一直想做B2C，但8848的董事会想跟着华尔街的调子走，这让王峻涛很郁闷。

这个时候，王峻涛在海南遇到了雷赤锋。听到有人愿意投资B2C，王峻涛大喜过望，8848董事会的其他人也很高兴，他们正不知道怎么安置王峻涛和之前的B2C业务。

从海南到北京，从北京到深圳，从深圳到北京，前后只用了40天，生意就谈成了。

2000年11月22日，8848将B2C卖给万泉河。签字的时候，王峻涛在海南遇到的神秘投资人出示了一张深圳万泉河公司的授权书，但他并没有在协议上签字，他授权雷赤锋代表万泉河在协议上签了字。购买协议签订后，2000年12月29日、2001年1月5日、2001年1月16日，8848分三次将所有B2C业务及相关资产交与万泉河公司，万泉河派来的代表冯晋予以签收。此时，万泉河不愿意公开自己的身份，对外只称自己是国内投资。不过，这家很是神秘的公司最终还是被揭开了面纱。这家公司的背后是试图对ST宏业进行重组的凯瑞达公司。就在2000年9月，ST宏业发出警示性公告称，公司第一大股东汕头市建安（集团）公司拟将持有的宏业股权转让给深圳市凯瑞达实业有限公司，并已经获得国家财政部批准。

8848的B2C业务一共作价884.8万美元，折合人民币73438400元，按照协议分三期支付，第三期应于2001年5月31日前支付完毕。

为了执行合同，王峻涛出任My8848董事长，苏启强出任My8848董事，桂真亮出任财务负责人，雷赤锋北上成为My8848常务副总裁并以万泉河授权代表的身份担任董事，万泉河的授权代表冯晋出任副董事长及总裁。

2000年11月底，万泉河向8848支付了第一期2570万元，8848将B2C（包括网上商城、社区等）的全部业务转给了时代珠峰。时代珠峰是万泉河投资750.01万元人民币，8848投资249.99万元人民币用以运营B2C业务的新公司。

王峻涛深知1000万元不够用，他将希望寄托在按照协议8848应提供的支持上：My8848不用购买服务器，只要分期付款或者租赁8848的服务器就可以了，仅此一项就可以节省280万元人民币。My8848不用再打广告，客户资源也有了，剩下的钱只要能付房租、开工资、有流动资金就可以。

B2C业务在2000年最高峰的时候一月亏损600多万；移到My8848后，王峻涛将第一个月的亏损降到了140多万；到了2000年6月，亏损降到了100万元以下。与此同时，网页的用户浏览量却比2000年同期增长了大约11倍，销售额6月份比1月份增长了50％以上。更重要的是，My8848的毛利率提高得很快，后来已经增长到了14.5％，而且，因为很多协议都是全年的，越往后面收益越高。

基于这些乐观的因素，管理层向董事会保证2000年8月实现盈利，即在1000万人民币花完的时候，实现收支平衡。冯晋代表当时的管理层在任务书上签了字。

就在王峻涛为着盈利的目标，挽起袖子大干的时候，8848开始通过王峻涛向万泉河催账。万泉河本应在2000年5月底付清后面两期余款，但一直未付。未付的理由都是非原则性的，一直很含糊，总是挑点小毛病，一拖再拖。

2000年6月以后，王峻涛不得不开始充当双方的传声筒。王峻涛总觉得万泉河不付款匪夷所思，觉得根源在于双方沟通不够。王峻涛天天给8848打电话，然后再给深圳万泉河打电话，一会儿跑深圳，一会儿回北京，拉着两边开会。

整天做这些事情，王峻涛也有点烦，但他没有办法，不解决这个问题，My8848的业务就会受到影响。My8848运营的服务器所有权属于8848，万泉河总不付余款，My8848运营服务器出了问题，8848那边也不认真管。还有一些客户的应收应付账款是从2000年度转移到2001年度的。合同是2000年度时在8848签的，产生账款的时候已经到了My8848，处理这些商务，必须要两个公司配合，仔细对账。8848不配合，My8848马上开始出现混乱。

当王峻涛第一次被从My8848办公室叫回8848会议室，讨论对My8848采取法律行动的时候，他才意识到自己的处境有多尴尬：坐在8848的会议室里，王峻涛就要代表8848股东的利益，否则从职业角度看，他不配当这个董事，所以王峻涛不能不同意8848对万泉河采取法律行动；坐到My8848办公室里，王峻涛又是My8848董事长。王峻涛在My8848没有投资，他开始以为自己应该是独立董事，后来调出文件一看，才发现自己是万泉河指派的董事。作为万泉河指派的董事，王峻涛认为，从职业的角度看，他在My8848就应该代表万泉河的利益。

到2001年8月，离5月份万泉河的最后付款期已经过了90天。按照国际惯例，协议超过90天还不能履行，8848就要起诉万泉河，否则8848的董事们无法向中外股东交代。虽然不是直接起诉My8848，但这个起诉明显和My8848业务有直接关系。

一边是自己现在的大股东，一边是自己创始的根据地，王峻涛夹在中间左右为难。王峻涛开始寻找第三方投资人，企图以新的资本注入解开这个死扣。王峻涛找过很多家，也谈了很多家。一般商业谈判都是先谈生意，最后谈法律基础，因为一般人认为，一个活得好好的公司，法律基础应该不成大问题。但当王峻涛已经和其中的好几家谈到拿起笔来签字的时候，却出现了法律障碍。律师研究几天后就会很明确地说，My8848现在的商标、域名、技术归属、商业资料的持有、知识产权肯定有问题，因为万泉河没有将近5000万元的余款付完。作为外企，8848也只能按照国际规则承认这个事实。

2001年8月8日下午4时8分，最后一次努力失败后，王峻涛立即向外界公布自己的辞职声明：北京时代珠峰科技发展有限公司（My8848）自2001年4月以来，各方股东在有关协议的具体执行和权益分配方面发生重大分歧，极为严重地影响了公司的日常经营与后续发展。本人身为公司董事长，一直奔走南北居中斡旋，几个月来，终不能完成调和股东分歧、使公司董事会原定经营目标顺利进行的愿望。本人深感痛心，于今日宣布辞去该公司董事长一职，同时不再担任该公司的法定代表人。

万泉河鸡飞蛋打

王峻涛退出了8848和My8848之间的泥潭，但8848和My8848（背后是万泉河）之间的纷争才刚刚开始。

2001年10月27日，ST宏业召开2001年第三次临时会议，会议审议通过苏启强、桂真亮为ST宏业董事候选人，同时聘任桂真亮为ST宏业常务副总经理、财务总监。

苏启强为连邦创始人，是王峻涛的老上级，My8848成立的时候，苏启强欣然成为My8848董事。桂真亮过去是连邦财务总监，综艺控股连邦后，派来了自己的财务总监，此时正好赶上8848成立，桂真亮随即跟随王峻涛做起电子商务。My8848成立时，又跟随王峻涛成为My8848的财务负责人。

这两个人原本是My8848核心人物，怎么突然成了不相干的ST宏业的核心人物？推举苏启强、桂真亮做ST宏业董事的正是前文提到的凯瑞达实业有限公司。凯瑞达于2000年9月入主ST宏业，是ST宏业第一大股东，占17.76％的股份。而凯瑞达的第一大股东居然是深圳万泉河投资发展有限公司，后者出资1400万元，占注册资本的42.42％。

从ST宏业、凯瑞达追索到万泉河，事情就变得明朗起来，那就是万泉河要将My8848包装买壳上市。

既然万泉河要将My8848通过ST宏业进行资本运作，那它为什么不付清8848的5000万元余款呢？法律问题不解决，又怎样将My8848包装买壳上市呢？

2001年3月13日，广东省高级人民法院裁定，ST宏业与国华商业银行香港分行担保合同纠纷一案，因国华银行申请财产保全，广东省高级人民法院将ST宏业财产查封、扣押和冻结。一直争取入主ST宏业，进行资产重组的凯瑞达称，事前并不知道这个涉及3.7亿元人民币的“欺诈性担保”。资产重组遇到前所未有的困难。也许，整个事件的转折点就发生在ST宏业这3.7亿欺诈性担保的曝光上，它打乱了整个完美计划的进程。如果没有它，My8848或许早已经被装进了ST宏业的壳中。

2001年3月，万泉河未向8848支付第二期购买款项。

2001年5月，万泉河未向8848支付第三期购买款项。

2001年，ST宏业与汕头政府有关部门就历史遗留问题中不良资产的剥离方案举行了专题会议，进行了实质性探讨。“在前期清理资产的基础上，在当地政府的支持下，调解诉讼事宜，协调借贷关系。”资产重组在地方政府的帮助下，再度曙光。不过，什么时候这个事情能结束，谁也说不好。于是，也就出现了万泉河既不愿意退让My8848股权，也不愿意继续承担和履行其协议所签订的职责的局面。无他，万泉河要想让My8848发挥作用，得先解决资产重组的可能性。

2001年9月29日，凯瑞达正式成为ST宏业第一大股东，持有1976万股，占17.76％。几天后，人间蒸发了2个月的My8848管理层从深圳回到北京，主动通过公关公司约见媒体。

2001年11月，My8848.com和My8848.net两个域名转移到了"Hainan Weilong Securities Information Service Co.Ltd."名下，直译为“海南威龙证券信息服务有限公司”。My8848方面称这是“保护措施”。

2001年11月14日，My8848网站重新能够访问，承诺从2001年12月3日起正式开始退还客户预付款，并称不久将恢复业务。

2001年12月26日，8848向中国国际经济贸易仲裁委员会递交了仲裁申请，要求My8848的第一大股东深圳万泉河投资发展有限公司偿还大约5000万元的巨额欠款。正式申请递交之前，双方曾进行过磋商，但未能达成一致意见。

2001年12月30日，My8848发表声明：今后不再继续从事深圳万泉河投资发展有限公司与8848.net Incorporated（8848有限公司）协议项下的相关业务。本公司将自行研究开发和拓展新的电子商务服务业务。这个新的业务后来被称为“E-MALL（网络商业街）”。

2002年1月14日，8848发布严正声明：根据8848.net有限公司和深圳万泉河投资发展有限公司之间达成的协议，如北京时代珠峰科技发展有限公司（My8848）使用8848许可的相关商标和域名开展双方约定之外的业务，应事先征得8848公司的书面同意。然而，北京时代珠峰科技发展有限公司开展上述新业务，并未征得我公司同意。在此我们郑重声明，北京时代珠峰科技发展有限公司应立即停止开展上述业务的侵权行为。我公司同时保留追究其相关法律责任的权利。我们也在此郑重敬告广大商家，注意防范在My8848进行业务活动时可能带来的风险。

同日，My8848随即发布针对8848的声明：对8848.net有限公司声称的所谓“8848商标”，我们已不再使用；本公司拥有My8848域名的合法使用权，根据有关的法律法规，本公司注册、使用、转让My8848的相关域名无需征得其他民事主体的同意。同日，My8848网站果然悄悄拿掉了他们使用了1年零14天的8848商标，换上了“时代珠峰”四个字。同日，8848公司发言人表示，My8848这个域名是时代珠峰公司的宝贵财产，作为公司的股东，发现该域名在完全不知情的情况下被私自转移，十分关注。

2002年1月底，8848发言人愤怒地表示，一定要将官司进行到底，在加入了WTO的中国土地上为自己的国际股东们讨个公道。

谭智离开　徐威接棒

花开两朵，各表一枝。

那边，苏启强等连邦的老股东借王峻涛坚持要做B2C业务的创业理想和ST宏业里应外合，造成两个8848之间扯不清理还乱的关系。这边，谭智这个8848的CEO的日子也不好过，因为自从将B2C业务剥离出去后，新业务需要从头开始做起，报表上并不好看，而随着在美国纳斯达克上市梦断，股东们对赢利的要求开始强烈起来，这让谭智有了极大的压力。

这个时候，IDG恰逢第一期基金到期交割，需要套现一部分。于是，在IDG的导演下，8848和另一家由IDG投资的，也是做电子商务的公司电商网进行合并。

2001年9月18日，8848公司和电商网在中国大饭店举行了宣布两家公司合并的新闻发布会。令人惊讶的是，8848公司的员工们竟然是从网上获知这一消息的，可见这个合并是何等的神秘。

神秘的事情还没有结束，合并以股权交换的形式完成，在新公司的股权分配中，原8848的股东拿走八成，电商的原股东则占二成。

发布会上，双方的领头人谭智与徐威握手微笑，向到场的媒体宣布，合并后的新公司将“使用8848的品牌，使全新的8848公司立于中国企业商务电子化领域无可争议的领导者地位”。

这次发布会可能是电商网自成立以来首次赢得人们的注目。这个在2000年1月开通的网站，开始的业务是“电子商务门户”，后来又转型为解决方案提供商。事实上，无论是从知名度抑或资产规模上，电商比起8848来都差得多。因此，“使用8848的品牌”被大家视为理所当然。同理，这一运作被称为“合并”而非“8848收购电商”，也被认为仅仅是说法问题。

然而仅仅在一个月以后，事情的发展就证明它远非人们想象的那样。

2001年10月26日，距8848与电商网宣布合并的一个月之后，久未露面的王峻涛出现在通泰大厦。他告诉蜂拥而至的记者，自己刚刚参加了一次紧急董事会议。身为8848的CEO的谭智并未出席，同时未出席的还有8848的公章。在这次董事会上，任命了原电商网CEO徐威为公司总裁，这等于公开了谭智的去职。除了未出席的谭智本人外，其他董事会成员一致表决通过。

2001年11月11日，8848正式迁出代表它最辉煌时期的金融街通泰大厦，迁往电商的总部——东三环路边的南银大厦，同时进行了裁员。原8848的员工面临三种不同的命运：一些被削减的部门和不愿再留下来的人员离开，一部分人跟随电商迁往南银，余下的则留在通泰大厦，纳入新建的8848数字传媒公司，由8848原COO鲁众出任首席执行官。

8848的新业务定位实际上基本沿袭了电商的方向。一切似乎表明，不是8848合并了电商，倒是电商蛇吞了8848这只象。

内部知情人之所以用阴谋策划人这样的词来评价8848的第三任CEO徐威，在于徐威这个人足够深沉，有城府。在一些未经证实的信息源里，徐威的确是用了一些非常手段从谭智手里一步步把权力夺了过来，并让自己在8848里成功套现。

即便在媒体的公众视野里，徐威也显得十分神秘。所能拿到的背景资料证明，他自己曾是一名对冲基金的经理，在回国创立电商网之前，担任网上交易网站“网猎”的CEO，但这家叫网猎的公司很快被“嘉德在线”所收购。

按照阴谋论的说法，徐威上位与IDG当时的新进合伙人李建光关联颇大。李建光和徐威早有交情，正是在李建光的鼓动和帮助下，徐威得以上位，当然，李建光也得以进入8848董事会。

不过，2002年年底，徐威并没有兑现他对董事会的承诺，8848的第三任CEO就此淡出江湖。

若干年后的2009年，徐威再度成为新闻人物，这一次不是因为他本人，而是因为他娶了中国一位著名的奥运冠军做妻子，从而成为众人八卦的对象。

2002年年底，经个别股东提议，8848电商数据开始由休眠进入清盘程序，即将账上所剩的2000万美元按照股权比例进行分割。于是，57个股东陆陆续续拿走了各自的资金，IDG则拥有了8848的域名和商标的所有权，按照股份比例，他们也分得了300万美金，与最初投入的200万美金相比，这笔投资并不算一败涂地。

吕春维“王者归来”

8848的故事没有完，继续按照诡异的方式进行下去。2004年，出演这个故事主角的是一个叫吕春维的人。

公众知道吕春维，要从新8848号称“王者归来”开始。有意思的是，很少有人知道他的经历。吕春维毕业于吉林工业大学，毕业后进入了长春的一家进出口代理公司，不久就被外派到美国做业务。在此期间，他兼职做了几天微软产品测试之类的工作，还业余做了一个叫ChinaMalls.com的网站。据他自己说后来卖给了纽约的上市公司，当然从来也没说是哪家上市公司。

回国后，吕春维的简历就更是语焉不详了，就连一个像样的任职公司都找不到。关于这一段，吕春维的简历有不同的版本。“吕春维创办了电子商务企业OurChina.net，并回到国内发展；推出了面向商户的eStore系统和面向企业的B2B平台。OurChina.net在中国互联网行业最低潮的阶段，矢志不渝、坚持发展，通过激烈的竞争中标上市公司亚泰集团电子商务系统，并参与、建设了中国电子口岸、中国—加拿大政府合作项目建设部建筑节能网、金盾工程成都市公安局治安管理信息系统等大型项目。”这么多辉煌的业绩，却没有得到任何一家企业的认账，人们能找到的只有一个聊天室OurChina.net。

事实是，吕春维回国以后并没有固定的工作，开始在系统集成领域打零工，只要哪里有项目投标，他就依托不同的公司参与。投到了，就以挂靠的方式做几天，赚一点开发或者维护费。至少亚泰项目可能就是依托长春一家叫“一萌”的小公司运作的。这个公司是一个学生创业的技术公司，注册资金只有10万元，而且看来运营得不大成功，创业者曾经发表过文章，提到亚泰项目“亏损”的事实。总之，看来吕春维靠这些零敲碎打的收入并不富裕，所以有同事说他回国混了多年，没房没车。在这段时间里，他碰见了从8848出来的张研和刘梅生，据说他们是他的同乡兼中学同学，经常一起合作出门“打标”。

自从王峻涛离开西单以后，吕春维找上了一心想在商业系统推广信息系统解决方案的西单电子商务部总经理林亚。林亚曾经供职的西单计算中心开发出了当时在北京商业系统十分领先的信息管理系统。当时，吕、张、刘正计划向一个有商业背景的项目“打标”，就故伎重演，想和西单电子商务公司合作。这个项目后来没了消息，可是他们不知道怎么得到了林亚的信任，吕春维在王峻涛离开西单大约两个月后，成为那里的副总裁。

当然，他们还是没有给急切需要业绩的西单电子商务公司带来任何收益，所以几个月后，他们又离开了西单电子商务公司。不过，这次他们带走了王峻涛为西单电子商务公司开发的eShop系统和在线支付平台，改名为eStore系统和ePayment系统。

就在这时，吕春维通过在当当网的一个熟人认识了当当网总裁李国庆，为当时缺乏搜索技术的当当做了一个简单的搜索。李国庆无意间把这些说给了他的股东IDG。言者无意，听者有心，IDG立即约见了吕春维……

据吕春维后来在某门户网站的访谈，他“花了一个晚上”写成了商业计划书，然后在嘉里中心——IDG所在地的咖啡厅见了IDG的人。然后，仅花了3个月的开发，“王者”就归来了。匆忙归来的新8848把大量资源投入了炒作，不过，和他们匆忙推出的平台一样漏洞百出。

也就是说，在老8848遭彻底清算之后，IDG实际控制了已经成为真空的8848的无形资产，比如域名和商标。没有实际业务支持，这些无形资产就是废物，所以他们找到了吕春维“团队”，再次打算利用当时流行的概念——这次不是B2C也不是B2B了，而是搜索＋电子商务——打包脱手。很可惜，新8848这次的所谓业务，一如既往地根本没有根基，除了炒作，完全没有任何有价值的收益。一年多的折腾，不仅没有让它成为有价值的投资对象，反而成为一个争议，让其他投资人避之唯恐不及。

寻求脱手和获得新的投资无望，自己赢利更没了指望，怎么办？IDG盯上了也是自己投资并在香港上市的速达，不过在一片质疑声中，这次并购并没有得到实现。之后的故事是速达从香港创业板退市，而8848王者归来的故事成为一个大笑话。

最鼎盛的时候，8848有57个股东，董事会里有11席之多；最多的时候，8848账上有6000万美金之多（已经相当于很多公司的首日IPO所融的资）。就是这样一个理念超前、现金充沛的公司，最终沦落成一地鸡毛，不能不让人长叹一声。

注释

〔1〕关于王峻涛的故事，可以参见本书作者的另一本关于中国互联网的著作《沸腾十五年——中国互联网1995～2009》。

〔2〕该公司最初名称为Mount Everett Software Inc.，后改名为Mt.Everett Holdings Ltd.，之后又更名为8848.net Inc.。

〔3〕当年发生的一起在海外注册，通过关联公司控制内地业务，绕开中国政府监管的海外上市案。

后记　我们都是时间的孩子

罗曼·罗兰曾写道：一个人年轻的时候需要有个幻想，觉得自己参与着人间的伟大活动，在那里革新世界，他的感官会随着宇宙所有的气息而震动。

作为一个以记录和描述这个行业历史为自己人生使命的写作者，我虽然不再年轻，但依旧每每为我所在中国互联网行业的波澜壮阔而激动不已，为这个行业不断涌动的革命性新生事物而心潮澎湃。这也是我在完成《沸腾十五年——中国互联网1995～2009》之后努力完成《十亿美金的教训》的动力所在。

尽管在很多人看来，直接参与所带来的感觉要远胜于我这样的旁观，但其实不然。

北岛最喜欢的芬兰诗人索德格朗写过这样的句子：我，自己的囚徒，推开那些罕见的时刻，生命是相信自己的软弱和缺乏勇气。

对此，我的理解是，有时候，人所需要的是真正的绝望。真正的绝望跟痛苦、跟悲伤、跟惨痛都没有什么关系，真正的绝望让人心平气和。当你意识到你不能依靠别人——任何人——得到快乐、充实、救赎，那么，你面对自己，就会把这种意识贯彻到一言一行中去。

面对自己，发现自己的不足和发现自己的禀赋一样重要，只有这样，才能用虚无、骄傲、愤世嫉俗，超越那种浑浑噩噩、随波逐流的生活，然后教我们用是非感、责任心来超越那点虚无、骄傲、愤世嫉俗。

我的绝望在于，我的性格、禀赋和个人兴趣取向都决定了我其实很难以一个创业家的身份在商业领域中持续前行，而我的经历和所累积的知识经验决定我与中国互联网这个最具创新实践和最多财富可能的行业无法割舍。我每每陷入心有不甘、力有不逮的囚徒困境，左右摇摆，前后矛盾，举棋不定。最终我发现我其实只适合做一名旁观者，一名德鲁克所描述的冷静的旁观者。

更重要的，做一名还算优秀和职业的行业旁观者和历史写作者的人生愿景在我心中根植已久，这其实是我更想成为的自己。

何谓成功？是看金钱和社会地位吗？朱德庸认为，真正的成功，应该看你有没有发挥自己的特长，做到你想做的事情。画画是无中生有的快乐，应顺其自然，这样也许对读者不太负责任，但是对自己的心负责就好了。对自己的心负责，也就成功了。

真正的成功就是做最好的自己，发挥自己的天赋。所谓天赋，就是上苍赐予的才能，人人都有责任好好保护并积极引导它。真正的损失是放弃人性之中本来存在的主动的创造性。对自己和自己以外缺乏责任感，最终损失的其实是自己，是自己对自己生命潜能和质量的背弃。

写下这篇后记的这一天是2010年10月24日，是我34岁的生日，不论从哪个角度上来说，我其实已经不再年轻，但我相信，成长并不只是青少年时代的事，而是贯穿人生的美妙事情。我们不会都出人头地，但我们每个人都应该有主动向上的状态，把我们作为一个人的主动性给释放出来。人生若缺乏主动状态，便是对人生本身有的生动活泼的生命历程的放弃。一个人，从此以自己心甘情愿的方式去问一生的行动，去做自己愿意做的事情，这就是人一生中最成功的选择。

每一个人都是有梦想的，不同的是，当遭遇挫折时，好多人都放弃了自己的梦想，只有少数人坚持着，即便在遭受人生的重大挫折时也没有放弃，而这样的人，往往因此有了大成就。

叔本华说：若有一笔钱可以使人不需工作就能独立而舒服地过日子，是件很大的便宜事。只有在这样良好命运下的人方可说是生而自由的，才能成为自己所处时代和力量的主人，才能在每个清晨傲然自语地说：这一天是我的。

我还没有达到叔本华所描述的人生境界，虽然无数次在梦中遭遇过。我也不知道我自己以后会不会有大成就，这同样在我梦中与我不自主地偶遇过。但这些并不重要。

我知道的是，我选择的前行方向是能让我自我感动并甘之如饴的，是让我快乐的。芥川龙之介说过，我们像喜欢陈酒那样喜欢古老的快乐主义。决定我们行为的既不是善也不是恶，而是我们的好恶，或者快乐与不快乐。

让我无比快乐的是，在不断飘荡、迁徙、奔波和探访中，我能感同身受这个行业的脉动；而通过文字的表达，我感到自己的生命有了重量和意义。我发现，我所做的那些访问、梳理和沉淀，能帮助到一些人，能让他们少走一些弯路。这是我最大的收获。

每个人成长的困境都不同。我始终相信，对生命的热爱，对梦想的不懈追求，会引领我们脱离困境。上天赐予你荒野的时候，意味着它要你成为高飞的鹰。

王小波说：人的一切痛苦，本质上都是对自己无能的愤怒。活下去的诀窍是，保持愚蠢，但又不知道自己多蠢。

我承认，我的内心其实也有过动摇，我也有过对easy money的追逐，每当我在歧途越走越远的时候，我都告诫自己：减少欲望，不管是对人或对事。欲望降低之后，人就可变得洁净刚硬。虽然堕落和沦陷总是带有快感，但是最终起决定作用的是人的自控能力。真正的战士，是内敛且有自控力的，如同一把插在刀鞘中的利刃。更何况，我可以保持我的愚蠢。

我相信，静静生活的可能性还是很大的。这并不是一件复杂的事情。这么多年下来，身边走过的人起起落落，明白旁人的想法或态度，都是不重要的。不必去想别人会怎么样看待自己，因为每个人都将走在属于自己的深渊边缘。也没有谁对谁错，是非标准本就无绝对。存在的只是人的偏见、猜测和评断，而那的确是不重要的东西。

重要的是，历史总是被很多人用来自我实现，但其实历史是有其本身的规律的，有着自身的逻辑，有着轮回中的冥冥注定。我和我的伙伴所做的，是将这些规律和逻辑用足够多的事实呈现给所有的互联网从业者和创业者们，让他们能在前人的积累和沉淀之上，继续前行，成就自我。

我们所做的这件事情其实符合巴菲特先生提及的成功三原则：寻求志同道合者，做自己力所能及的事情，做时间的孩子。

英特尔公司的第三号员工，也是他们历史上最伟大的CEO安迪·葛洛夫说过，要想预见今后十年会发生什么，就要回顾过去十年中发生的事。我们可以这么理解，不认识历史，你无法预见未来。一个人的前途是生长在他的人生基础之上的。

我希望，《十亿美金的教训》这本书，以及我和我的伙伴们所做的持续努力，能帮助所有的互联网从业者和创业者们，认识历史，预见未来。

我们都是时间的孩子，我们都用我们的努力和智慧换取应该属于我们的成就，这些也许微不足道，但希望能穿透岁月的迷雾，历久弥新，恒久流传。

致谢　每个人总要回到自己所拖带的世界

我知道，在一个需要高歌猛进的当下，在一个泡沫泛滥的行业里，其实，反思和求真是一种奢侈品。不止一个人对我说，林军，你做的事情有价值，但来不及或者不需要，为什么不用同等的时间做点其他的事情呢？或者，直接跳下去呢？

每当这个时候，我都会默念起柳五那人的签名：当你放弃别人的理想的时候，你就能找回自己的快乐。柳五真名叫杨雪岐，我的大学同学，也是我们互联网老兵群（www.laobingqun.com）的发起人。我依稀记得我们在哈工大宿舍的楼梯过道里，看着满天星星，喝着啤酒，朗诵着法国作家夏多布里昂名言的场景：每一个人身上都拖带着一个世界，由他所见过、爱过的一切所组成的世界。即使他看起来是在另一个不同的世界旅行、生活，他仍然不停地回到他所拖带的那个世界里去。

我们其实都需要反思，都需要直面我们过去的人生，因为我们总是要回到自己所拖带的世界。

这本名为《十亿美金的教训》的作品，是我和我的伙伴对中国互联网这一成长依旧旺盛、财富奇迹依旧蓬勃的行业的反思，也是继《沸腾十五年——中国互联网1995～2009》后中国互联网历史书系中的第二部。

幸运的是，在推动中国互联网历史的出版写作和研究这件多少不给力而且略显辛苦的事情中，我身边总能聚集那么多的同路人，请允许我致谢。

谢谢朱晓蕊女士，我的妻子，她不仅和我一起养育了我们的小公主林童西，更重要的是，作为国内研究机器人的优秀青年学者，她严谨的治学态度给我启示良多。

谢谢唐宏梅小姐，本书的大部分采访都是她与我一起完成的，本书的大部分章节也是请她帮着确认的，她的细腻和敏感让这本书闪烁更多的人文关怀。

谢谢江海客先生，我的另一位大学同学，一位比我更加理想主义，更加纯粹的兄弟。要知道，他本身是中国公认最具技术实力的网络安全公司安天公司的创始人，身在江湖而能独善其身，不能不令人由衷敬佩。

谢谢张春晖和张震阳先生，他俩和我一起发起了英鹏兰德公司，我们一起做了档叫《IT碰碰车》的视频栏目。尽管因为种种原因这个栏目没有继续，但每次回想起我们仨一起录节目时的唇枪舌剑，都让我感慨良多。

岑峰先生，他是英鹏兰德的出版业务合伙人，远比我劳心劳力、兢兢业业。就在本书的写作过程中，岑峰收获了上天给他的一个礼物——宝贝女儿Yoko，欢迎岑峰加入我们的外协（外公协会）。

谢谢冯玉麟、张海春、田常宇和张涛，对于英鹏兰德未来的价值，他们看得比我甚至还长远，更具想象力。我希望我们能一起成就高科技行业的智库体系这个目标，这一天，我希望就在不远的将来。

谢谢华来银先生，我的助理。鉴于本人是一个自己都在抱怨对自己是不是太严厉和苛刻的人，因此当我的助理是一件苦不堪言的事情。所以，我在努力地与他分享我的方法论、写作心得和人生梦想，希望他能有额外的收获，以弥补其高负荷的投入带来的过大压力。

也谢谢老兵群的诸多兄弟姐妹：赵家雄、祖腾、黄建华、黄子雄、王浩、邱南奇、周瑭、小皮、夏科艺、阿虾……

更要谢谢蓝狮子的出版人吴晓波、本书的策划编辑王留全，谢谢他们一直容忍我的低效率。

回到这本书，我和我英鹏兰德的同事做了大量的工作。围绕我们的主题，我们建立了一个研究库，汇集了超过30家投资超过千万美元的公司和项目，然后将其一一分门别类。

我们首先将跨国公司在中国的失败案例剔除出这个研究库，尽管Google、Yahoo公司在中国的故事也足够精彩，但与本书的研究体系并不吻合，我们会在《信息战争》这样的单品中予以披露和做进一步研究。

我们接着剔除了充满中国特色，更多属于投机行为，无法形成持续商业模式的行业，最典型的是ISP和SP这两个行业。前者有瀛海威、深圳讯业这样的投资都以亿万计的企业，后者更是产生不止一家海外上市公司，比如空中网、华友、Tom在线等。不是说这些行业里没有值得尊敬的公司和可以传承的故事，比如掌中网的王维嘉的故事一直就很经典，王秦岱关于赚快钱的反思也足够深刻，但这些行业本身因为监管的原因是没有成就大公司的可能的，自然也谈不上可以借鉴和传承的十亿美金的教训。

最可能拿到网上证券交易牌照的盛润、亿唐网、梦想家等诸多案例因为数以千万美金的巨大的投资额曾经列在我们的研究体系里。但由于他们可以对比的目标公司本身在中国并不具备成功的可能或本身不具备三十亿美金公司的可能，以概率论而言，我们认为它们难有成为十亿美金公司的可能，也无法形成十亿美金的教训。

美商网、E国网等电子商务领域的先行者本身是值得尊敬的，如果时运相济的话，是有成就十亿美金公司的可能的，但就典型性而言，其远不如同时代的8848丰富而波澜。此外，本书还选取了PPG和ITAT这两个电子商务案例，为避免与我们英鹏兰德的另一个关于电子商务的研究项目《新商业革命》发生冲突和重叠，也为了保证本书所涉及的领域足够宽泛和具备代表性，我们对其忍痛割爱。

视频行业本来很可能出现十亿美金教训的公司，但由于整个行业还没有完成大并购和大重组，因此在尘埃落定之前，还无法形成可以确认的事实和逻辑，所以我们将其中的相关案例也剔除出去。

有一类被谢文称为长不大的公司，这些公司包括天极在内的IT网站、和讯在内的财经网站、51job在内的招聘网站以及类似天涯这样的饿不死但也长不大的老牌公司。谢文真是这个行业最睿智的大脑之一，他总是有那么独特的角度和那么超前的思维，他的启发让我们觉得如果有时间的话，可以来做一本《长不大的互联网》的图书单品。不过考虑其中的诸多公司甚至还保持着在海内外上市的可能，而且这些公司虽然有过弯路，但离形成十亿美金的经验和教训还是有些距离。

有两个案例，一直在最后时分才被我们忍痛割爱，那就是博客中国和猫扑。原因在于，这两家公司的创始人依旧在互联网第一线拼杀，他们今天其实都已经从之前的教训中吸取了经验。而且我相信，中国Web2.0运动本身还需要一个重新的审视。

本书并没有收录80后创业者创办公司的案例，并非有意为之。很大程度在于，80后创业者所创办的公司中轰轰烈烈的并不多，典型性不够。王兴所创办的校内没能成为中国的Facebook的确可惜，但也没有太多的经验和教训可以传承。同理，王兴所创办的饭否被新浪微博后来居上也很让人欷歔，其中原因不可对外人说。戴志康的案例则能看到当年3721式的坚韧和功亏一篑，更让人感慨万分。

还有一些案例，更多是游走在灰色边缘，比如郑立所创办的16388等案例，本身就是在挑战法律，钻法律的空子，根本就谈不上经验和教训了。

洪波先生说，在失败中学习。给失败者以鼓励是宽容之心，但同时提醒大家的是：“这里所说的失败，是在创造中失败，而不是在跟风中失败，或在模仿中失败”。一语中的，中国互联网创业公司的一个现状，就是模仿有余而创造不足。对于那些纯粹的因模仿性项目而失败的，对中国互联网意义不大，也谈不上十亿美金的经验和教训。

为了公正起见，我们没有研究那些天灾之类的案例。在书中讨论的任何灾难中，不含自然灾害、飞机坠落、惨死之类的因素。我们甚至没有去写那些主动将公司洗掉的案例，比如亚视传媒。

我们希望，本书描写的所有经验和教训都是那些犯此错误的个人和公司能够避免的，也是每个读者能够避免的。

围绕这个研究主题，我们做了很多内部探访，谢谢曾在联想工作过的王磊、何华、刘清川等，谢谢8848的王峻涛，分众的谭智和应平，曾在盛大工作过的王欣和周宇之，曾在51工作过的袁兢，曾在ITAT工作过的王风，曾在港湾工作过的张路等，以及诸多不愿意具名的内部人士，帮助我们一起总结和反思。

谢谢派代的邢孔育、京东商城的刘爽、前《IT经理世界》记者冀勇庆、前《中国企业家》记者林涛、《环球企业家》的李志刚、《环球企业家》的罗燕、《商业价值》的成远、《南方周末》的张华和《南方人物周刊》的张欢等对所长期跟踪的企业的分享，这让我受益良多。

谢谢梁宁、胡延平、邹剑宇、王文钢、成晓华、李金波、毛建伟、李明顺、贾可、王峰、蒋涛、李兰云、曹迪军、林汉、王冠雄等一干好友和我分享他们对成败的理解和认知。

谢谢国金投资的林嘉喜和雨林木风的赖霖枫。本书的一稿是在林嘉喜的万科17英里会所草成，本书的二稿是在赖霖枫松山湖无比拉风的雨林木风大厦里完成修订，都是让人流连忘返的好地方，希望本书做的努力能对得起他们的乐善好施。

天底下有各种互相矛盾的建议，比如约翰·多尔对自己近30年的风投经验进行过总结：“Dare to be great,dare to be alone（勇于伟大，勇于孤独）”。而高盛集团传奇人物古斯·列维有名言："We are greedy, but we are longterm greedy"。虽然其中的greedy一词通常被译为“贪婪”，但更准确的译法应该是：“我们有欲求，但我们是长远的欲求”。

对我们来说，我们在本书里希望表达的其实只有一点，错误可以犯，但不要犯低级错误。我们所做的努力，其实就是让所有的创业者不要去犯低级的错误。

不是所有的错误都需要去亲身尝试才能避免的，不是所有的苦难都需要去亲历才能有所沉淀的，这是经验和教训的价值所在，也是本书的初衷。

最后，对所有能读完本书的人予以致谢，谢谢您为此付出的宝贵时间，也欢迎到互联网老兵群（www.laobingqun.com）继续与我交流，我期待着您的指正和批评。

Table of Contents

目录

版权页

前言　每个人都会遇到如他所愿的时刻

第一章　51.com：内讧的代价

庞升东和张剑福终成路人

红杉成为51的第一轮投资商

51空间的必然和偶然

失败的51去低端化实验

姚永和上位 张剑福称病

腾讯的反扑

重压之下乱象频生

第二章　3721：借力未遂

3721横空出世

学习RealNames好榜样

黄勇鼓励周鸿祎到第一线去

CNNIC来了

客户端百度也卷进来了

卖给雅虎　错失搜索市场

第三章　ITAT：细节的错失

老欧是个好商人

看上去很美的ITAT

刘中青慧眼识ITAT

买家唐越带动热钱汹涌

选址选人选货都完全失控

陷入商业模式的悖论

上市遇阻　树倒猢狲散

第四章　PPG：断裂的链条

坏孩子李亮

牛津衫帮助PPG一炮走红

服务器公司PPG

借VC和上下游的钱生财

价格战引发消费者质疑

库存门

广告门

四面楚歌

第五章　分众：热线的烦恼

好耶是不是好买卖

被逼出来的分众模式

江南春主动穿上收购的红舞鞋

两个CEO

吊诡的“3·15风波”

江南春将分众卖给了新浪

第六章　港湾：资本的蜂拥与溃逃

任正非高调送行李一男

港湾在宽带市场局部领先

进入光通信市场激醒华为

会计准则自乱港湾阵脚

打港办百米冲刺

两线市场相继受阻

港湾转型受制团队不和

二次上市再度受挫

华为取代西门子收购港湾

第七章　联想FM365：一张一捅即破的饼

联想圈30亿做互联网

半个少帅刘晓林

FM365四面开花

三点一线看上去很美

为什么是AOL

始乱必然终弃

第八章　联众：决策无主

鲍岳桥三人行创办联众

519的主角海虹买了联众

谢文来去匆匆

被腾讯悄然赶上

见死不救的海虹

NHN进入　鲍岳桥地方包围城市

NHN六年换了五策略

第九章　盛大盒子：陈天桥的自吟自唱

无人喝彩的盛大盒子战略

陈天桥为何一意孤行

上千名工程师做盛大盒子

天时地利人和都不让盒子成功

义乌试售受挫

陈天桥转推易宝

第十章　8848：资本的冒进

福州人王峻涛雪夜进京

一切都源于那个叫8848的电子商务网站

等待批文，8848错过了时间窗口

天使薛蛮子和CEO谭智

两个8848

万泉河鸡飞蛋打

谭智离开 徐威接棒

吕春维“王者归来”

后记　我们都是时间的孩子

致谢　每个人总要回到自己所拖带的世界