一键下单：杰夫·贝佐斯与亚马逊的崛起

著 者：[美]理查德·勃兰特

译 者：马志彦

策划推广：中信出版社（China CITIC Press）

出版发行：中信出版集团股份有限公司（北京市朝阳区惠新东街甲 4 号富盛大厦 2 座   邮编    100029）

（CITIC Publishing Group）

字 数：135 千字

版 次：2013 年 1 月第 1 版

京权图字：01–2011–6541 广告经营许可证：京朝工商广字第 8087 号

书 号：ISBN 978–7–5086–3546–4/ F•2786

定 价：36.00 元

版权所有 • 侵权必究

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官方微博http://weibo.com/citicpub

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目录

第一章 一键下单是远远不够的

第二章 企业家的青年时代

第三章 杰夫找到了工作

第四章 杰夫发现了互联网

第五章 三个怪人和一个会计

第六章 如何建立一家更好的书店

第七章 成长的烦恼

第八章 烧钱

第九章 发展壮大

第十章 你把谁叫作书店？

第十一章 崩盘

第十二章 贝佐斯在Kindle电子阅读器上大赌一把

第十三章 亚马逊正在摧毁实体书店？

第十四章 一个笑得很幽默的酷人

第十五章 他是什么类型的管理者？

第十六章 脑袋在云里

第十七章 一步一步、大无畏地

中信Kindle热书榜

献给金和蕾拉，谢谢你们为我所做的一切

献给我的代理人阿尔·祖克曼和本书编辑考特妮·扬，

你们是如此优秀

并且，

向始终对我充满信心的琳迪·霍尔致以深深的怀念

第一章  一键下单是远远不够的

成为全球最以客户为中心的公司，在这里，人们可以找到和发现他们想从网上购买的一切。

——亚马逊网站使命宣言

1994年9月22日，亚马逊网站成立两个月后，也是该公司正式面向公众提供服务10个月前，杰夫·贝佐斯决定学习如何销售图书。他上了一堂由美国书商协会赞助的关于如何开办书店的课程。四五十个渴望有所成就的书商在波特兰市本森酒店参加了这一为期四天的课程，他们中有刚起步的年轻人，还有考虑第二职业的退休老夫妇。四天的课程包括书店的财务运作、客户服务以及库存管理。广场书店的老板理查德·哈沃斯是此次活动的讲师之一，他的书店位于密西西比州牛津地区。

哈沃斯对待客户服务一事堪称狂热（这恰好是迄今为止，他的书店能够与亚马逊及其他连锁书店竞争的唯一方式）。为了强调服务的重要性，他举了他是如何服务到家的例子。

一个书店经理走进哈沃斯楼上的办公室，告诉他有个顾客要投诉。哈沃斯信步下楼，看看到底出了什么事。那个顾客生气地告诉哈沃斯，她把车停在了书店门口，书店阳台上吊着的花盆里的土不知怎的掉到了她车上。哈沃斯提出给她洗车。于是他们把车开到一处提供洗车服务的加油站，但是加油站因为维修关门了。她更是火上浇油。哈沃斯又建议她开车去他家，他拿了水桶、香皂、水管，亲自帮她洗了车。

开车送哈沃斯回书店的路上，那位顾客态度变了，她非常高兴。事实上，那天下午她又回到书店，买了一大堆书。

后来，贝佐斯跟美国书商协会的一位高管说，他被这个故事打动了，并决心使客户服务成为“亚马逊网站的基石”。贝佐斯把它当成了最重要的武器。“如果能让竞争对手的注意力都集中在我们身上，而我们的注意力又集中在客户身上，最终结果肯定错不了。”他说。

有意思的是，贝佐斯关于客户服务的想法和哈沃斯的并不一样，哈沃斯认为最重要的客户服务是面对面提供的。而在互联网的游戏规则下，客户服务主要是由冷冰冰的计算机完成的。“我敢打赌他没给一位顾客洗过车。”提起贝佐斯时，哈沃斯语带嘲讽。

事实上，在公开声称的为客户服务所作的全部努力中，贝佐斯似乎更痴迷于建立一个非同一般的网站，以及确保按时交付。在亚马逊网站上，连找到一个客户服务的电话号码都很难。贝佐斯希望所有的事情都是通过邮件进行。亚马逊的客户服务是从贝佐斯亲自回邮件开始的，1999年的时候，这样的“客服”代表已有500人，一个挨一个地坐在小隔间里，聚精会神地用电话或邮件回答着顾客的问题。

处理这些邮件的一般都是学历过高而收入较低、没有图书销售经验的人。刚开始时，这些愤世嫉俗的高学历员工很受欢迎，因为他们博览群书，应该能够在浩如烟海的图书中快速找到顾客想要的。他们一小时只赚10~13美元，不过晃动在那些呆滞无神的目光前的，还有升职可能以及吊人胃口的股票期权。

并不是所有人都在这种环境中发现了挪亚方舟。以理查德·霍华德为例，他有文学硕士学位，但决定在1998年接受亚马逊这种入门级的客户维护工作，是因为怀揣着升职成为编辑的希望，那样他就可以写书评了。后来他发现自己的工作是和其他三个“客户服务一级邮件代表”挤在一个小隔间里。主管们通过监听电话来评估每个人的表现，工作是以每分钟能回多少封邮件或者电话来分级的。

霍华德后来在一篇刊登在西雅图报纸上的文章中回顾了这段经历，文章题目是“我是如何‘逃离亚马逊邪教’的”。

他认为在亚马逊，人际交往几乎被当成了十恶不赦。霍华德收到过一份“信息索引”，那张单子里是上百个提前写好的简要答案，几乎回答了顾客能够问到的任何问题，他感到那是为了建立“（亚马逊）工作人员和客户之间温和、传统的联系区域”而设计的。

有一天霍华德接到了一个电话，一位顾客对美国内战时期的小说感兴趣，问怎样才能找到詹姆斯·米切纳的《百年镇》。霍华德建议顾客最好去读戈尔·维达尔的《林肯》——他做了一家好书店里一个知识渊博的店员应该做的事。霍华德说自己在那个电话上只花了三四分钟，但还是被主管训斥了。三个半星期以后，他被解雇了，理由是干活儿太慢。后来他在微软找了份工作。

在进入亚马逊之前，这些客服代表都对巨大的股票期权有着不切实际的幻想，但是开始在亚马逊工作以后，他们发现这家公司有的只是长时间的加班加点，连续三年表现良好才能得到100股股票。业绩最好的员工能在一分钟内回复12封邮件，而回复7封以下的一般会被解雇。《华盛顿邮报》揭露了亚马逊的这一“阴暗面”，并援引其中一位客服代表的话：“我们本应该是深入关心客户的，但前提是我们能够以非同一般的速度深入地关心他们。”

客服代表还要学习公司使用的UNIX软件系统，在公司内部参加一个为期三周的培训，学习各项工作是如何进行的，包括订单如何提交，书如何运到仓库、如何上架，如何将包装好的书和订单对上号，如何选择最好的运输方式。最经常被问到的问题来自那些在网上订书时需要帮助的人，或者需要知道他们订的书运到哪里了的人。

但贝佐斯知道，他永远无法向顾客提供那种他们可以从实体书店获得的个人帮助。“我们永远不会有沙发，永远不会有拿铁咖啡。”1997年6月他在《商业周刊》的采访中说道。然而贝佐斯真正有别传统之处在于，他以和顾客之间很少的人际互动，创造了卓越的网上购书体验。网站要简单、迅捷、直观。要以最便宜的价格提供史无前例品种的图书，并在最短时间内送达。整个过程都不能出问题，因此人们会满意地离开网上商店。对于大多数人来说，这就足够了。贝佐斯后来解释道，“如果我们有哪些地方让顾客不高兴了，这些人离开网站后就会说，‘哦，那实际上不是我想要的。’口口相传的力量是很强大的。”

口口相传堪比病毒传播，对于互联网来说尤其如此。贝佐斯说，在网上，“每个人都是出版商。”他们写博客、发邮件，很快就能把事情变得很不堪。他说，“邮件有一些很神奇的功能，能够把人类的礼貌基因加以屏蔽……你会收到一些格外坦诚的反馈，确切地告诉你怎么改善服务。如果我进了一家餐馆，吃了顿很差劲儿的饭菜，我只是走人而已，绝不会去找到厨师，揪着他的领子说，‘你知道吗，你真不应该当厨子的。’”

但是有那么几次，邮件和传言在网上肆意传播，明显是想揪着贝佐斯的领子，朝他大喊大叫。贝佐斯不是总能预测到怎样才算提供了卓越的客户服务。在公司刚起步时，亚马逊有一项政策，如果客户的购物车超过30天不予处理，就由工作人员将其清空。这项政策在当时看起来很合理，他们假设顾客不买那些书了，但该假设后来被证明是错误的。有一天，一位客户发了一封愤怒的邮件，说他花了很多个小时来选东西，突然某一天发现他的购物车被清空了，而之前一点警告也没有。他在邮件里说，这是项愚蠢的政策。程序员不得不查了数据库，为他恢复了那些书目。亚马逊网站最终废除了这项超过30天就清空的做法。贝佐斯后来在一次讲话中承认：“那可能是项愚蠢的政策。”

一些时候，亚马逊也无法守住承诺。公司刚成立时，工作负荷过重令员工延误了向顾客承诺的递送时间。为了弥补过失，只要有客户抱怨，他们就会退还快递费。

随着亚马逊规模逐步扩大，贝佐斯只做对客户有利之事的承诺开始滑坡。他屡次因此遭受批评，进而不得不公开认错。1998年，记者发现亚马逊开始向出版商收费，如果出版商想把他们的书放在网站首页“值得关注的新书”“前途无量”这类小标题底下，就要为此付给亚马逊1万美元。亚马逊的编辑为这类图书花费了大量工夫，包括在网站上提供作者的简介或采访等。

有报道称，贝佐斯曾经跟他的员工说，接受竞价是没问题的。“如果甲出版商在一本新书上付我们的费用比乙出版商高，同时我们预测顾客会同等喜欢这两本书，但网站上只有宣传一本书的地方，我们肯定选择更赚钱的那本。”

有什么大不了的？毕竟实体书店一直以来都在接受新书推广的“暗中贿赂”，在书店里给它们留出最好的位置。但这是亚马逊，是贝佐斯曾经宣扬“我们可能是全球最以客户为中心的公司”。这应该是家一直以客户为先的公司，为满足客户阅读品位而提供最好的书目的公司。在一本书可以为公司赚更多钱而另一本不能的情况下，谁有资格说顾客会“同等地喜欢它们”？滑坡之快令人瞠目。

这一做法见报后，顾客对亚马逊展开了邮件攻势，贝佐斯决定，最佳的策略是进行全面披露。对于因出版商付费而使书被放在网站显要位置的情况，亚马逊会在这些书旁边贴出通知。这个决定宣布以后，贝佐斯确定地指出，亚马逊是唯一进行这种披露的公司。他同时还承诺，如果顾客是因为这类推荐而买了书但不满意的话，他同意退款。

也是在1999年，顾客们开始意识到亚马逊收集了太多关于他们买书、品位以及小癖好的信息。当亚马逊买下一个名为PlanetAll的小型在线服务提供商后，这一问题开始曝光，该服务可以通过邮政编码和邮箱地址交叉检索用户的购书情况。亚马逊利用这些信息向该服务认定的具有相似品位和兴趣的人推荐书目。在这一问题上，贝佐斯不得不实施又一次局部“挽回”，为读者提供一种退出这种信息共享程序的办法。今天，没有人在意——或者认为——亚马逊推荐书是建立在其他有“相似品位”的读者的数据之上的。这一侵犯隐私的讨论还波及了谷歌和Facebook网站，尽管和亚马逊相比，这些公司可能并不是最大的侵权者。

对贝佐斯来说，从一开始就让人们认同他是做网上销售生意的，这一点非常重要，所以他必须能够打动顾客。如果客户预订的平装书脱销，亚马逊会以平装书的价格给客户寄一本精装书。另外，在公司正式推出服务两年之后，贝佐斯新建了一个部门，专门搜索已经绝版的孤本书。顾客们惊奇地发现他们能在亚马逊找到这些书，这在其他地方是不可能的。

贝佐斯希望利用先进技术来为顾客提供卓越服务。这一哲学导致了亚马逊最著名（或者说最臭名昭著）的专利软件项目——“一键下单”。

“一键下单”软件主要是由一位名叫佩里·哈特曼的程序员开发的，他于1997年加入亚马逊。哈特曼受命开发一个供顾客使用的界面软件，包括他们用来买书的订购系统。

哈特曼回忆说，有一天他和贝佐斯，还有软件开发部门的负责人谢尔·卡凡一起吃午饭。贝佐斯对他们说：“我们需要做点事情来让订购系统完美无缺。我们一定要做出来，这样顾客就能花最少的工夫来订东西。他们应该能够通过一下点击，所有的事情就都完成了。”

这是关于简化的一个简单想法，哈特曼也这么做了。他开始写一个程序来实现点击一下就可以买东西（在专利申请表上，他的名字排在第一位，后来变成了专利号US5960411）。申请材料标题为 “通过通信网站进行订购的方法和系统”。这个题目太平实了，更能形象说明该专利的是流程图上的标签，“让一键下单成为可能”。

事实上，这是个简单的想法。那19页的专利正文主要是由一系列的流程图组成的，显示顾客通过怎样的步骤来实现一键下单：提取顾客第一次购物时输入的身份和付费方式，输入系统，等他第二次查看一本书时，会在用户界面上看到一个一键下单的按钮。

这听起来是不是简单到了几乎不需要动脑的地步？亚马逊的竞争对手也是这么认为的。很多做技术的人痛恨这种宽泛的专利，他们叫它“过程专利”，因为只是描述了如何做一件事情的过程，噢，在这个例子中，就是该“专利”明显地把买一样东西的按键次数降到一次。

不过，正是这种对细节的关注使亚马逊取得了成功。杰夫·贝佐斯会做他能想到的任何事情，来使顾客应用亚马逊的流程更简单。问题是他得有率先想到这些办法的天分。他知道，在一个被日益复杂的计算机、软件、互联网技术淹没的年代，在网上做任何事情都要简单。实际上，几年以后，当拉里·佩奇和谢尔盖·布林创建谷歌时，他们也采用了这一原则。但是，没有几个竞争对手认识到遵循这一原则的意义。即使是今天，大多数的网站看起来还是让人迷惑不解的，页面上满是乱糟糟的文字、图片、视频、跳出来的广告和一串串的链接。亚马逊的网站做不到谷歌那样简洁，谷歌的页面是有名的空旷，而贝佐斯的网站是精心设计和容易操作的。

“他的总体哲学是对客户友好，”哈特曼回忆说，“注意力应该在顾客身上，而不是在网站上。显而易见，一个简洁明了的网站比带了一堆花哨小玩意的网站更好用。在这一点上，他是坚信不疑的。”

贝佐斯的目标不仅是让浏览书籍变得更容易，而且要让这一行为成为一种愉快的体验。“人们不仅仅是需要书才买书的，”他说，“有些商品是这样的，比如药，没有人喜欢浏览止痛药柜台。但人们会很高兴地在书店里待上几个小时，所以你必须让他们体验到购物的乐趣，并乐于参与。”

亚马逊并不需要一杯免费的网络拿铁来使顾客感激它。在20世纪90年代末，网站设计改进的空间是非常大的，任何渐进的进步都像登顶珠峰时多得到的一罐氧气。“要想比离你最近的竞争对手的规模大9倍，你实际需要做的就是服务比他好10%。”1998年，贝佐斯对《华盛顿邮报》说。那是亚马逊网站推出3年以后，他说大多数来他网站的顾客不是因为广告，而是因为良好的口碑。

公司创立至今，贝佐斯一直狂热地想在亚马逊网站上尽可能地增加适用性。这些特色通常都像一键下单这么简单，后来发展到一键定制礼物并进行包装。虽然他不会为顾客洗车（亚马逊的顾客太多了，没办法提供这种个人服务），但如果能帮到所有的顾客，他很高兴采取一些新政策。一位上了年纪的老太太写邮件给亚马逊，说她喜欢网上购书，但不得不等着她侄子过来给她撕开那些非常难打开的包裹。贝佐斯让人重新设计了包装，这样更容易打开了。

有些客户服务在实施的时候往往遇到阻力。网站一推出，贝佐斯就开始让顾客在网上写书评，正面的和负面的都允许发表。人们认为他允许顾客在网上发表负面书评简直是疯了。这种事情可无助于卖书，至少在短时间内。但是，因为允许发表负面评论，顾客们认识到他们可以信任亚马逊，亚马逊推荐的书不会让他们失望——至少不会非常失望。为了使书的销量更好，有些书籍作者的朋友和家人经常帮他们在亚马逊写书评。负面评论往往是真诚的，但如果是由同样的评论者写的，那就另当别论了。

贝佐斯很早就开始在亚马逊添加畅销书排行榜。到1998年，亚马逊顾客可以在2 000多个不同的排行榜上看到所有书的排名。贝佐斯最喜欢的一本书叫作《南极求生记》，作者阿尔弗雷德·兰辛。这是一个关于极地探险家欧内斯特·沙克尔顿的真实探险故事。他们的船被浮冰击中沉没，在南极跋涉了6个月后，他和他率领的28个人都活了下来。那本书最初于1956年出版。1998年，它成为亚马逊最畅销的100本书之一。它的畅销，贝佐斯说，“主要是由顾客的书评引起的”。（如今，该书1999年出版的平装本依旧在亚马逊出售，位列该网站最畅销的2 000本图书之一，在南极地区的历史书榜单排名第一，还是南极旅行书籍榜单的第一名。）

当然，价格折扣也是公司成功的一个重要原因。到1998年，贝佐斯将40万册畅销书打折销售，而使用亚马逊网站的顾客基数也达到310万。但他不仅仅是用折扣吸引顾客。亚马逊收集顾客购书的数据，并与具有相似品位的顾客所购书籍进行比较，亚马逊的后台计算机可以把一些顾客有可能发现不了的书推荐给他们。

贝佐斯相信他能不断改善该项技术，以便超过最好的实体书店的推荐。在1998年的一次讲话中，他将其描述成一项稳步改进的技术：

我想我们能做的就是利用先进技术，例如联合过滤以及其他技术来加快找书速度。打个比方，如果你今天走进一家书店，发现一本让你灵魂出窍的书的可能性是1/1000，我们想利用技术来了解你本人，并使这种机会增加到1/300，然后是1/100。经过几年的努力以后，使这个概率变成1/50，等等。这将为人们创造巨大的价值。再伟大的商人也没有机会逐个地了解他们的顾客，而电子商务要使这成为可能。

2001年10月增加的另一项功能是“书内阅读”。不是所有的出版社和作者都喜欢这个不买书就能阅读其中一部分内容的想法。更糟糕的是，两年以后，他又增加了一项功能——“书内搜索”，人们一分钱不花就能读到他们感兴趣的题目。对于大学生来说，这真是个伟大的搜索工具，但对于出版社和亚马逊来说，并没有带来任何收入。不过，它使人们认识到了亚马逊的好意，并把很多人带回了这个网站。其中的一些人买了他们搜索的书，或者买了其他的书。

然而，“一键下单”专利引发了最大范围的争议，而且持续达10年之久。因为任何想在网上卖东西的人，都被禁止添加“一键下单”选项，除非他们愿意向亚马逊支付专利费。这个专利的范围太宽泛了，竞争对手不光被禁止模仿代码，还被禁止添加任何单一的点击功能，无论他们怎么做都不行。简单来说，可以添加这一功能的办法不是很多，而且没有哪种办法可以独特到避免违反专利。

这一类型的专利跟申请做塑料玩具的专利有一拼，竞争对手连生产“一个可以长距离投掷或者旋转的边缘弯曲的盘子”都不行。即使是飞碟飞盘的发明者沃尔特·弗雷德里克·莫里森也是在首次被当作飞盘的福瑞斯比饼锅的基础上进行改进的，他将那个弯曲的边缘作了特殊形状的描述。该形状被称作“莫里森坡”，改善了飞盘扔出后的飞行距离和准确性。莫里森至今还可以从他的设计上赚到上百万美元的特许权使用费，尽管他有非常多的竞争对手。

“一键下单”专利权由美国专利和商标局在1999年9月授予。授予以后，该专利引起了经营网店的业者，以及倡导专利改革者的无数嘲笑。专利应该只授予那些“非显而易见的”发明。将订购过程缩短成一次点击究竟需要多少思考？法律专家开始将其称作“臭名昭著”的专利。一篇法律期刊上的文章将其形容为“可能是一款最让人忘不了的非原创软件专利”。科技书籍出版商、开源软件倡导者蒂姆·奥莱利将这一专利形容为“知识产权圈子里又一个疯狂的案例”。在写给贝佐斯的一封网络公开信里，奥莱利说那项专利“对一个该领域的专家来说，连最基本的新颖性和非显而易见性都不满足”，而且还会扼杀互联网上的创造力。他呼吁人们签一份请愿书来使贝佐斯放弃这项专利。

这场官司进展缓慢，充满愤怒，直到2009年都没有解决。同时，巴诺书店还试图绕过这项专利。既然亚马逊拥有“一键下单”专利，好吧，巴诺书店认定“两键下单”也不比“一键下单”差多少。1998年5月，巴诺推出了自己的快速结账系统，叫作“快速通道”，这个系统就是简单增加了第二次点击：当顾客点了快速购买按钮以后，第二个按钮弹出来，让购买人再次点击确认购买。

杰夫·贝佐斯觉得这并不好玩儿，但也没有屈服。他的专利被授予3个月以后，贝佐斯起诉巴诺书店专利侵权。他在一次新闻发布会上说，“我们在开发‘一键下单’程序上花费了几千个小时，这个国家之所以设置专利制度，就是为了鼓励人们敢于为客户冒这类风险，并进行这类投资。”

巴诺书店也召开新闻发布会予以反击，坚持认为亚马逊的起诉是“对我们正在增长的网上销售市场份额的绝望的报复”。那次的新闻发布会没有具体解释巴诺的市场份额增长得有多快。（到2010年，巴诺书店的前景开始不妙，而亚马逊的势头和之前一样良好。）

作为对亚马逊起诉巴诺的回应，自由软件基金会——一个倡导开源软件，同时坚决反对软件专利的倡议组织——呼吁联合抵制亚马逊网站，但没有见效。

1999年12月，华盛顿州的一个地方法院对亚马逊的专利作出裁定，通过了一项初级禁令，禁止巴诺书店使用“快速通道”。巴诺的上诉持续了好几年。2002年，巴诺终于与亚马逊和解。具体条款并未披露，但巴诺终于可以把快速购买方式放到了网上。

苹果公司选择了捷径。2000年，他们向亚马逊购买了专利许可，将其用在 iTunes 商店里。

具有讽刺意味的是，甚至贝佐斯本人都开始反对微小琐碎的专利。在奥莱利的影响下，贝佐斯和这位科技书籍出版商一起来到华盛顿特区，讨论紧缩专利规则的可能性。两人甚至还在波士顿成立了一家叫作BountyQuest的公司，奖励人们针对有争议的专利提出“现有技术”的证据或者文档，来证明是其他人首先想出那个理念的。他们给予奖励的专利之一是“一键下单”。杰夫·贝佐斯是一个谜：他宣扬克制，但是，如果有机会能够做些什么来改善客户服务以及公司的竞争优势，那就去做，不管谁在抱怨。（可以肯定的是，BountyQuest公司还有确认专利的服务，如果没有发现现有技术的话。）BountyQuest公司给三位试图推翻“一键下单”专利，并提交了“现有技术”提案的人提供资金，但任何一项提案都不足以挑战亚马逊的专利。BountyQuest公司后来没有取得什么重大成功，最后以关门大吉收场。

对一键下单最强有力的挑战，来自一个名叫彼得·卡尔维里的新西兰演员（他是电影《魔戒》的外景演员之一，拍摄的场景用来制作后期的电脑合成场面），那时候BountyQuest公司已经停业好几年了。出于好玩，卡尔维里决定去找“现有技术”来挑战“一键下单”专利。他还真找到了，那是一家已经关门的叫作 Digicash的电子商务公司。获得了这一消息后，2006年5月，专利局要求对“一键下单”专利进行复核。

这次尝试同样以失败告终。最后，2010年3月，专利局裁定“一键下单”成为永久性专利——或者，至少持续到专利过期——贝佐斯可不是一般的走运。专利局经常撤销一些看起来太显而易见或太宽泛的专利，但这次他们没有这么做，或许这取决于专利局里的具体哪个人在进行审核。有些人认为亚马逊获得这次永久性专利裁定就是走了狗屎运。

贝佐斯还在试图通过更异想天开的想法来加大幸运度。“一键下单”看起来只是其中的一个步骤，远不是终点。2008年6月，亚马逊又推出了一项新专利，与微软 Kinect 类似的“动作购物”。希望计算机或者其他设备能够追踪用户的动作，这项新的亚马逊专利的题目是“动作识别输入机制”。忘了键盘和鼠标吧，很快你就可以通过对计算机、Kindle电子阅读器或者手机点点头来购物了。业界把这戏称为“点一下头专利”。

当然，肯定不仅如此。你可以用伸出手指的方式来确定想买几件物品，或者用具体动作作为密码。专利申请上举了一个例子：“用户可以把点三次头、笑一下，然后抬高眉毛来作为密码。”

贝佐斯把他自己列为了这项专利的唯一发明人。这说明作为企业家，要具有两项最重要的原则。永远把顾客放在第一位，即使这意味着需要作出减少收入的决定。不过从长远来看，这会是一项可以获利的策略。另一点就是，为了从这些决策中获利，多想想未来，少顾虑现在。即使未来意味着好几年以后，不过总这样想，那个未来可能会来得更快些。你的竞争对手可能会因此憎恨你，但顾客们会被打动的，至少会博得他们一笑。

创新和新专利在亚马逊层出不穷。2010年12月，一项新专利被泄露了出来，该专利提及的系统可以让那些从亚马逊收到礼物的人还没等礼物送出，就将其退回。如果姑姑米尔德里德有给亲朋好友买不想要的礼物的习惯，该项专利说，网站会有这样一个选项“替换姑姑米尔德里德的所有礼物”。（是的，专利中提到了这位假设中的亲戚的名字。）它让收礼物的人随时跟踪一个出于好意的亲戚在什么时候给他买了礼物，并在快递之前换成他更喜欢的东西。在“礼品兑换规则向导”中，接受礼物的人还可以选择其他选项，比如，“不要任何羊毛衣服”或者“把米尔德里德姑姑的所有礼物都换成购物券，但要先跟我确认”。这项专利也把贝佐斯列为发明人。

当然了，对于那些为正规礼仪下定义的人来说，这个系统格调太低。安娜·珀斯特不屑一顾地说，“这个想法一点儿都不理解赠送礼物的意义”，她是礼仪大师艾米莉·珀斯特的曾曾孙女，也是艾米莉·珀斯特研究所的发言人。但贝佐斯认为，这项专利可以改善送礼，不管是冒犯了还是没有冒犯送礼的人。“很多时候，担心收礼的人会不喜欢某一特殊礼物，会让送礼的人在选择礼物时无比小心。”该项专利写道。

但这一特殊设计不仅仅会让挑剔的收礼人高兴，还可以给亚马逊省下几百万美元。当一件礼物被退回时，亚马逊仓库工作人员不得不打开包装，把物品重新放到架子上，然后等待再次包装、打包、快递。这项专利符合贝佐斯因为不同寻常的创新而一直超前的愿望。这个愿望总体来说对公司很不错。

当然，聪明绝顶、渴望成功、天生倔强，这些都是一个天生的企业家所必需的。

第二章 企业家的青年时代

努力工作，享受生活，创造历史。

——亚马逊公司口号

杰弗里·普雷斯顿·贝佐斯4岁时，第一次来到他外祖父位于得克萨斯州科图拉的养牛场。养牛场叫作“懒G”，位于得克萨斯州西南部，是一片占地2.5万英亩的大农场。那里遍布橡树林，是蚊子的天然栖息地，还是白尾鹿（深受当地猎人喜欢）、野火鸡、鸽子、鹌鹑、野猪、山羊的家。

贝佐斯外祖父家族在得克萨斯的根基可以追溯到19世纪，祖先罗伯特·霍尔上校离开了田纳西的家，去了圣安东尼奥。霍尔上校给人印象深刻，他身高6英尺4英寸。晚年时期，他总是身穿一件由10多块不同的兽皮缝在一起的色彩斑斓的外套。“当他走过圣安东尼奥的大街时，人们会特意为他让出路来。” 杰夫的妈妈杰姬·贝佐斯说。她的曾祖父，伯纳德·韦斯珀收购了懒G农场。

杰夫·贝佐斯的外祖父，劳伦斯·普雷斯顿·吉斯也以他自己的方式给人留下了深刻印象。这位退休的火箭专家心甘情愿地结束了对导弹的研究。开始在农场里从事简单而繁重的体力劳动。（他的妻子名叫马蒂·路易斯·斯特雷特，跟乡村歌手乔治·斯特雷特是亲戚。）他很想与外孙一起分享这种生活。所以直到16岁，杰夫·贝佐斯的每个夏天都是在农场度过的。懒G农场变成了他的第二个家。

那些年，贝佐斯学会了清理牛栏、给牛打记号、阉牛、装下水管道以及干农场里的其他活儿。一天，外祖父拖来一辆年久失修的D6履带式推土机，传动装置都断了齿。修好它可不是件容易事，得把500磅重的齿轮从发动机上卸下来。为此，老人干脆自己弄了一台小型起重机。贝佐斯在旁边打下手。对他来说，修拖拉机和阉牛都是“田园诗般的童年生活”。

多年以后，事业有成的贝佐斯说，当年在农场的经历为他的创业动力播下了种子。

“你在那样的农村地区学到的本领之一就是自力更生，”他说，“所有事情都是人们自己动手。那种自力更生是可以学习的，我外祖父在这方面发挥了巨大的榜样作用：如果什么东西坏了，我们来修好吧。要做一些从没做过的事情，你必须固执和专注到别人觉得难以理喻的地步。”

贝佐斯的母亲同意这一点。“田间劳作令你真正变得自给自足，”她说，“杰夫学到的一件事是，所有问题都是有解决方法的。当你认为那是障碍时，那就是障碍。不这样看，它们就是机会。”

毫无疑问，基因对贝佐斯的成功发挥了作用。贝佐斯很崇拜他的外祖父，他是他的第一个精神导师和人生榜样。普雷斯顿·吉斯退休前在国防高级研究计划局（美国国防部的一个研究单位）研究空间技术和导弹防御系统。国防高级研究计划局创建了ARPAnet（阿帕网）——这个神秘的计算机网络后来演化成了今天无所不在的互联网。1964年，杰夫·贝佐斯出生的那一年，吉斯出任原子能机构西部地区经理，领导桑迪亚国家实验室、洛斯阿拉莫斯国家实验室和劳伦斯·利弗莫尔实验室的2.6万名员工。退休后，他将繁重的导弹和原子能技术设计工作让位于更繁重的绅士农场主生活。

人们对于贝佐斯的生父知之甚少，即使是他自己也知道得不多。杰夫1964年1月12日出生于新墨西哥州阿尔伯克基，全名杰弗里·普雷斯顿·约根森，他的母亲杰奎琳（杰姬）·吉斯·约根森是个有魅力的黑发姑娘，这个刚刚结婚的17岁新娘在一家地方银行工作。但当时还不到20岁的父亲在杰夫18个月大时，和妻子离了婚，离开了家。这位缺席的生父在杰夫的生活里变得无足轻重。“我对他从来没有好奇过，”贝佐斯说，“唯一提起他的时候是在医生办公室，医生问我的家族病史。我写了我不知道。我真正的父亲是把我养大成人的那个人。”

幸运的是，他母亲的第二次恋爱非常成功。她应该为此感谢菲德尔·卡斯特罗。1959年卡斯特罗上台时，许多古巴人心存恐惧，纷纷把孩子送到美国。米格尔（麦克）·贝佐斯（西班牙语是“亲吻”的意思）便是其中之一。1962年，15岁的他被天主教福利局送到了迈阿密，作为援救使命的一部分。到美国时，除了身上穿的衣服和一套衬衣及裤子外，他一无所有。他和其他15个年轻的难民一起被送到了特拉华州的天主教堂。

在一个远离家乡、与世隔绝的孤儿院里的生活印迹，并没有在麦克·贝佐斯身上有所显现。他很快掌握了英语，高中毕业后前往新墨西哥州的阿尔伯克基大学学习机械工程。他还在当地的一家银行里找了一份工作，就在那里，他遇到了杰姬。那时候，她还怀着杰夫。在杰夫4岁左右时，麦克和杰姬结婚。麦克接纳了杰夫，让他随他的姓，像真正的父亲那样对待他。杰夫的妹妹克里斯蒂娜出生于1969年，弟弟马克一年后出生。杰夫直到10岁才知道他和弟弟妹妹不是同一个父亲所生。

麦克·贝佐斯也表现出了强大的动力和决心。他获得了学位，成为埃克森美孚石油公司的一名工程师。他每次升职，全家就跟着换地方：休斯敦、彭萨科拉、佛罗里达、迈阿密。尽管他们不停地换地方，但这个大家庭关系一直很亲密。

外祖父吉斯的固执被杰夫继承了。杰夫3岁时，妈妈还让他睡在摇篮里。那个年纪的他实在是忍无可忍了。“我要一张真正的床。”他向妈妈宣布。出于担心孩子的安全，她拒绝了杰夫的要求。争执开始了，但她拒绝让步。直到有一天，她走进杰夫的卧室，看到他正在用螺丝刀拆他的摇篮，由此才断定他真正到了自己睡一张床的年纪。

杰夫·贝佐斯天生就注意力非常集中。上蒙台梭利小学时，不管分配给他什么任务，他都格外专心致志，老师们不得不连人带椅子把他挪到另外一张桌子前，好让他停下去做别的事。未来的企业家式的顽强开始在他头脑里生长。

母亲和外祖父都鼓励他在小小年纪就对科技表现出兴趣，任由他对电子产品拆拆装装。“我想只有我们家存了那么多的音响。”他妈妈后来回忆说。杰夫·贝佐斯在车库一待就是很长时间——改造汉斯凯特收音机，摆弄机器人，建造试验设备。他用一张铝箔把伞架绑起来进行太阳能烹饪试验，甚至还尝试用旧的胡佛吸尘器来搭建真空气垫船。此外他还很重视隐私：他在门上设置了一个电子警报，如果弟弟妹妹踏进他的房间，警报就会响。

可能是受到在懒G农场的影响，6岁时，贝佐斯对职业的第一个向往是成为一名考古学家。他曾经说过：“我想指出来这件东西是印第安纳·琼斯时代以前的。”

杰夫开始上幼儿园时，一家人搬到了休斯敦。几年以后，父母为他在橡树河小学的“先锋计划”报了名，那是个对天才儿童有巨大吸引力的项目。一帮智力超群的孩子每天需要往返40英里去上课。橡树河小学如今尽可以大肆宣扬杰夫·贝佐斯是该校的校友（还有记者琳达·艾勒比，和《男人来自火星，女人来自金星》的作者约翰·格雷）。

杰夫是个书虫，同时还在小小年纪就显示出了争强好胜的性格。四年级时，他很投入地参加了一项比赛，看谁在一年内读的纽伯瑞获奖图书最多。他读了30本（他最喜欢的一本是《时间的皱纹》，作者麦德琳·兰歌），但还是没能胜出。那个学校的孩子读的书实在太多了。

橡树河小学还让他初次接触到了计算机。一家位于休斯敦的公司为学校提供了一台计算机终端（那时候还没有个人电脑），并允许使用者在一定的时间内连接到公司的主机上。当时的计算机终端是通过声控的电话调制解调器与主机相连的，为了和主机连上，还有一个支架用来放置电话听筒。安装手册足有厚厚一摞，而学校里没有人知道该怎么用。杰夫和两个同学放学以后不回家，留下来读那些手册，想弄明白如何使用。那种新奇刚刚延续了一周，他们就发现主机上有《星际迷航》游戏。从那以后，他们就在那台计算机上玩起了游戏。每个人扮演《星际迷航》中的一个角色。和身边的所有书呆子朋友一样，他最想扮演的角色是斯波克先生，柯克船长是备选。如果这两个角色杰夫都轮不上，他宁可选择飞船计算机上的人物。

有一天，一个叫朱莉·雷的当地作家参观了橡树河小学，观察学生们的日常生活。她正在写一本在当地出版的书，《开启聪明的头脑：得克萨斯父母看优质教育》（由于一些未知原因，这本书不在亚马逊出售）。12岁的杰夫作为智力超群的孩子之一被选中，她决定对他们日常的学校生活进行一天的观察。她给他化名为“蒂姆”。

杰夫给她留下深刻印象的是他对一种叫作“无限立方体”的装置着迷，那是学校为开启天才学生的聪明头脑而购买的东西之一。立方体和一串镜子连在一起，那些镜子由一个小马达驱动而不停地变换角度，立方体里放的东西就能变幻出无数的图像和图案，创造出一种仿佛看到无限的错觉。杰夫喜欢看这些立方体，想自己有一个。但因为妈妈认为花上20美元买这么一个玩具太贵了，他决定自己动手做一个。他买了镜子，七拼八凑做出了马达，想复制出一个无限立方体。他向雷解释道：“你知道，这世界上有人会告诉你按某个按钮。”但是，他补充道：“你必须能够……自己思考。”

在那本书里，雷把“蒂姆”描述为“友好而严肃”，“总体来说智力超群”。但是她也注意到，杰夫的老师们把他形容为“不是特别有领导天赋”。

也许是因为他是个很会令自己充实的书呆子，倾向于自娱自乐。像很多20世纪的书呆子学生一样，他喜欢一个人坐在房间或当地的图书馆里，让思绪淹没在科幻小说的幻想世界中。他读了所有的经典科幻作品，从罗伯特·海因莱因、艾萨克·阿西莫夫、弗兰克·赫伯特，到雷·布莱伯利。在科图拉小小的安德鲁·卡内基式图书馆里，大部分图书是由当地居民捐赠的，其中一位捐赠者是个超级科幻小说迷，他把自己所有收藏都捐献了。

杰夫·贝佐斯还喜欢读托马斯·爱迪生和沃尔特·迪斯尼的传记，那是他的两个创业英雄。在奥斯卡成就奖（一个致力于把学生与“当代最伟大的思想家和成就者”联系起来的非政府组织）的一次采访中，他回忆道，“我一直对发明家和新发明感兴趣。”他崇拜爱迪生和迪士尼，把爱迪生视作 “不可思议的发明者”，而迪士尼则是“一个真正的先锋人物和发明者”，认为迪士尼“还有着任何人都阻挡不了的非凡远见，虽不像爱迪生对很多东西感兴趣，但沃尔特所做的是让一大群人协调工作”。贝佐斯最大的问题是笑声太大，有一次他被禁止去图书馆。“对于我来说，那真是太不方便了。”他从来不介意惹了麻烦后被关禁闭，因为他妈妈会把他关在房间里，他可以在里面自由自在地阅读。

为了让他能够跟其他孩子有更多交往，父母让他加入了得克萨斯青年橄榄球队。那是个竞争激烈的地方，个头矮体重轻的他差一点儿就没达到体重标准，他妈妈担心他会“遭受重创”。但是，不管他在领导力方面是如何先天不足，他用智力进行了弥补。在两个星期之内，他设法记住了所有的比赛，包括和他一个队的全部11个孩子的角色。教练把他这一能力派上了用场，他让杰夫当了防守队长。

13岁时，一家人搬到了佛罗里达州彭萨科拉，一年半以后，又搬到了迈阿密。一进入迈阿密郊区因克里斯特的棕榈高中——佛罗里达州顶级学校之一，杰夫·贝佐斯就向他的同学们宣布，他要当致告别辞的优秀毕业生。惊异于他的聪明、好胜和自信，同学们都相信了他。“他的存在总是很有震慑力。”他高中时候的朋友约书亚·韦恩斯坦回忆说。

贝佐斯高中时的第一份暑期工作并不是那种可以改变世界的职业，而是在麦当劳炸薯条。在给汉堡包翻面、把薯条从油锅里捞出来时，他意识到了在汉堡包连锁店里学习如何改善自动化流程的重要性。他后来提到这件事：“现在，法式薯条可以自己从油锅里出来了，跟你说吧，那是项重要的技术创新！”

因克里斯特也是贝佐斯遇到乌苏拉（乌苏）·沃纳的地方，那年他高一。高中毕业的那个暑假，他和乌苏决定自己创业当老板。他们梦想着拥有自己的生意，所以创办了“梦想”研究所（他们创办的生意本来叫作“导向推理研究方法”，牵强附会地将首字母缩写成了“梦想”一词），那是一个为五年级学生举办的为期两周的暑期学习班。每个学生收费150美元，他们教化石燃料和核裂变、星际旅行和太空殖民的前景、黑洞和电流，还有更加神秘的电视和广告。在他的点阵式打印机上，杰夫打出了给学生家长们的广告传单，这位崭露头角的企业家写道，“我们的项目强调在旧领域里应用新思维。”

他们的创业故事上了报纸。1982年7月的一个星期三，《迈阿密先驱导报》的一个记者去杰夫家里观摩上课。学生克里斯蒂娜、马克、霍华德、梅里尔和詹姆斯，已经聚集在杰夫那“舒适的、铺着地毯的卧室里”，从周一到周五的每个上午9点开始都是如此。那天早晨他们读了《格列佛游记》、《沃特希普荒原》，还有三篇报纸上的文章（一篇是鲈鱼因为污染而死亡，另一篇是关于里根总统的外交政策，第三篇是关于核扩散）。然后杰夫简短地谈了谈他家里的Apple II电脑。在《格列佛游记》的讨论中，学生詹姆斯提了一个问题：既然小人国里的人和格列佛比起来都很小，那会不会历经好几代人才能杀了他。

杰夫和乌苏似乎做了一份很了不起的工作，学生们喜欢上课。就要上五年级的詹姆斯说，他在学“一些真正酷的事情，我们学习太空中的黑洞。我们学习星星……我们通过学习知道了一汤匙的中子星要有100亿吨重。”他跟记者说“梦想研究所”要比学校好。“在学校里，你会拿学分。但不管你因为什么拿学分，总是觉得有点儿压力。”他的同学梅里尔也喜欢这个课堂的随意氛围。“你可以叫他杰夫，而不是贝佐斯先生，”她说，“感觉就像是一个大哥哥在教你。”

杰夫和乌苏自豪地说，他们能在短短两周内为学生“开辟新的思考方式”。“我们不仅仅是教他们东西，我们还让他们予以应用。”杰夫说。乌苏补充说，他们决定教五年级的学生，是因为“那个年纪有足够的创意，智商也到了能够理解事物是如何运作的时候”。他们肯定地告诉记者，他们不想犯很多老师犯过的低估学生的错误。“你应该让他们惊奇地意识到，他们能做到的事情要比自己认为的还要多。”乌苏说。

尽管乌苏比杰夫高一年级，但两人充满默契，都是上台致辞的优秀毕业生。乌苏获得了杜克大学的全额奖学金，还获得了罗兹奖学金。在高中时期，杰夫参加了佛罗里达大学组织的科学训练项目——成为“国家优秀学者”。他连续三年获得最佳科学学生奖，两次获得最佳数学学生奖。还获得了《迈阿密先驱导报》提供的科学奖金，那是为南佛罗里达高中生设计的很有名的“银色武士”比赛。

他真正的兴趣是追随不同凡响的外祖父的脚步，研究太空科学。2003年，已经富甲天下的贝佐斯宣布他将投资一个叫作“蓝色起源”的项目，该项目计划设计一艘太空飞船，可以搭载乘客飞上太空，体验大气层边缘。他对《连线》杂志的记者说，“我对太空感兴趣的唯一原因是，美国宇航局在我5岁那年启发了我
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高中时，他还在美国国家航空航天局的一次竞赛中获奖，他写了一篇文章，题目是“零重力是如何影响普通家蝇的老化速度的”（文章里没有提到他是如何将这些苍蝇运到零重力区的）。为此，他被送到美国宇航局马歇尔太空飞行中心参观，该中心位于亚拉巴马州亨茨维尔。作为一个《星际迷航》的粉丝，待遇如此，夫复何求？

事实上，杰夫·贝佐斯对太空旅行的前景很痴迷。科幻小说对他来说不仅仅是一种娱乐形式，更促使他思考未来。在他的毕业演讲中，他呼吁向太空开拔，他相信那是人类的终极归宿。他想“保护地球”，当人类离开以后，他想把地球建成一座国家公园。除了考古学，他说过他的第二职业选择是宇航员。

2001年，《时代》杂志问他是什么时候开始对计算机感兴趣的，他的回答是，“那是从小学四年级就开始的爱情故事”。据鲁道夫·沃纳——杰夫高中时代心上人乌苏的父亲回忆，杰夫对太空的兴趣，是他更大目标的一部分。“他说人类的未来不在地球上，有一天我们可能会被什么击中，最好有个宇宙飞船在那儿。”乌苏开玩笑说，杰夫想成为亿万富翁，其实是想有钱建立一个自己的太空站。当《连线》杂志的一个记者问及他这些崇高的目标时，贝佐斯先是笑了笑，然后冷静地回答了问题：“我不介意以某种方式帮帮忙，”他说，“我确实认为我们所有的鸡蛋都放在一个篮子里了。”

和很多高中时代的爱情故事一样，杰夫和乌苏的关系在大学时期就结束了。她去了杜克，他出发去普林斯顿，开始艰巨的学业。

杰夫在普林斯顿的发现是，他并不能在所有事情上都做到最好，这导致他从物理专业换到了计算机科学专业。不过这很可能是个杜撰的故事。很多年以后，杰夫向《连线》杂志讲述了这个故事，说电子力学结束了他的物理学生涯。突然间，他发现他在班里再也不是每个科目都能名列前茅的学生了。“普林斯顿教给我的最重要的事情之一，是我没有聪明到成为一个物理学家。”他谦卑地说，这样的时刻可不多。（不过他确实加入了普林斯顿一个叫作“探索和开发太空”的学生组织。）

在高中毕业之后和上大学之前的某一时刻，他肯定改了主意。因为在1982年6月，就在他高中毕业后不久，《迈阿密先驱导报》发表了一篇关于佛罗里达毕业生致辞的文章。在那篇文章里，杰夫·贝佐斯当时的目标是，在普林斯顿学习电子工程和商业管理——那基本就是他在普林斯顿所做的。他的学位是关于计算机科学和电子工程的。

他对电脑有特殊的兴趣。书呆子杰夫喜欢编程。在普林斯顿，他说：“我上了所有的计算机课，其实不仅仅是学习如何破解，还学算法和计算机科学背后的数学，那真是太有意思了。计算机科学真是个有趣到让人完全沉浸其中的学科。”

他在接受其他来访时也再次强调了他对计算机的热爱。“我身边一直有计算机。我总是用得得心应手，真是有用的工具。你可以教它们做事情，然后它们就自己做了。计算机是我们在20世纪创造出来的让人难以置信的工具。”

在这一学科中，他取得了足够的A+，平均分达到4.2，还成为优等生协会的成员。在毕业论文中，他设计了一个计算机系统来计算DNA（脱氧核糖核酸）序列——一种遗传学家用来寻找遗传代码序列变化的方式，也可以用在其他软件程序和数据中来寻找变化，包括财务信息。

普林斯顿的暑假开始后，他马上开始炫耀自己的编程技术。1984年夏天，在埃克森美孚石油公司工作的父亲，工作地点临时变动，将一家人短暂地带到了挪威。杰夫也一同去了，并在埃克森美孚找了份程序员的暑期工，他的工作是在IBM434型主机上开发一个模型来计算埃克森美孚的石油特许权使用费。第二年夏天，他来到硅谷，在位于圣何塞的IBM（国际商用机器公司）圣特雷萨研究中心找了一份工作。在他的简历里，他自豪地声称他改写了IBM的一个计算机界面，这一任务本来要他4星期内完成的，但他3天就完成了。

除了几项课外活动，很少有人记得普林斯顿时期的杰夫·贝佐斯。他加入过四边形俱乐部，还有一个戴维德·里舍领导的饮食俱乐部。里舍后来出任了亚马逊的市场总监。但他对大学生杰夫·贝佐斯的所有记忆就是他喜欢玩“啤酒乒乓”，那是一种把乒乓球弹到啤酒杯里的喝酒游戏。

杰夫·贝佐斯不是很受女生欢迎。或许普林斯顿的女生们对啤酒乒乓游戏不是很感兴趣。对于自己的不解风情，他的解释是：“我不是那种女生和我见面半小时后就会说，‘噢，他多了不起啊’。我有点儿傻，我不是……肯定不会有人这么说我，‘噢，天啊，这就是我要找的人！’”

另外一个同学， E·J·齐尔尼斯基会偶尔碰到他，但只记得他“聪明、有干劲儿、有条理”。不过，贝佐斯还是给齐尔尼斯基留下了足够深刻的印象。后来齐尔尼斯基把贝佐斯推荐给了他妈妈格拉西娅·齐尔尼斯基，那时她正在为她刚刚起步的网络通信公司Fitel寻找计算机人才。年轻的计算机科学家平步青云的职业生涯就此开始了。

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即1969 年7 月， 美国阿波罗11 号宇宙飞船搭载3 名宇航员成功登上月球。——编者注

第三章  杰夫找到了工作

杰夫·贝佐斯有一本1987年的普林斯顿纪念册，在他的照片旁，写着科幻小说作家雷·布莱德伯瑞的一句大胆又高深莫测的名言：“宇宙对我们说不，但我们以血肉之躯来回应，大声说‘是的！’”

贝佐斯把这句鼓舞人心的名言当成了人生信条。对于任何事情，他都拒绝接受“否”作为答案，特别是涉及找工作。但是，他是很愿意对那些邀请他的公司说不的。半导体巨头英特尔向他抛出了橄榄枝，还有AT&T（美国电话电报公司）受人敬仰的研究部门贝尔实验室，甚至专门做企业咨询的安德森咨询公司也赌了一把。

他曾经说过，他打算从普林斯顿一毕业就自己创业。但是他又说，他“还是决定等等，先学学如何做生意，学着了解一下这个世界是怎么运转的可能更明智些”。

如果说他还没有完全准备好做一个企业家的话——其中的一个问题是，他不知道应该建立一家何种类型的公司——他至少应该走在一条可以创办自己公司的路上。那就意味着加入另外一家创业公司。他决定去Fitel试试，那是一家刚刚起步、充满风险和挑战的公司。所以他收拾行李搬到了曼哈顿。

Fitel 的创始人，格拉西娅·齐尔尼斯基和杰弗里·赫欧都是哥伦比亚大学的经济学系教授。齐尔尼斯基教授说，他们的公司想尝试“在互联网流行之前，建立一种类似迷你互联网的东西”。事实上，那是在互联网起步并改变了包括贝佐斯在内的每个人命运的十年之前。Fitel建立的系统，叫作Equinet，这个系统将经纪公司、投资公司还有银行等不同公司的计算机通过一个网络联系起来，这样这些公司之间就可以进行股票交易了。

Fitel公司主要面向的是华尔街投资商，后者是那种杰夫最想加入的公司。然而，与通常的看法相反，他自己并非投资银行家。那是投行利用计算机来提高交易效率的时代，而这一趋势甚至一直延续到今天。那些公司感兴趣的是杰夫·贝佐斯会编程。

Fitel 公司雇了15个绝顶聪明、年纪轻轻的计算机科学家，杰夫是第11个。他的工作是编写通信协议，那是一个重要、复杂系统的一部分，通过这个系统，不兼容的计算机网络就能够相互理解并交换数据。“通信协议是最有挑战性的。”齐尔尼斯基教授说。她设计了该系统，杰夫把它建成了。“那个系统的工程做得太好了，是杰夫亲自操刀的。”她说，“没死机，没有不反应，系统建成了，至少阶段性地建成了。他是我最好的通信工程师之一。”

如果说宇宙并没有对这个系统说不的话，该行业里的大多数人却表达了否定。他们不相信这样的系统能够建成。该系统首先在所罗门兄弟投资公司进行了安装，将数以千计的交易信息在不同银行的不同计算机之间传来传去。齐尔尼斯基说，太让人觉得震撼了，一切还都运行得那么好，那些交易员都不敢相信这是真的。“所罗门认为那是一场骗局，”她回忆说，“他们不敢相信那是事实。”

不到一年时间，贝佐斯从经理级别（负责管理和发展）升到了副总裁的位置（负责技术和商业发展）。事实上，这次升职让他成了公司里的二把手。年仅23岁，杰夫·贝佐斯就管理着Fitel公司不同办公室里的12个程序员。

不过，他是个不安分的人，依旧希望拓宽视野，学习成为创业者的秘密。贝佐斯加入该公司一年以后，齐尔尼斯基离职去做专职妈妈。一年以后，贝佐斯紧随其后也离开了。那是1988年4月，他刚刚在Fitel公司工作两年。

贝佐斯又加入了美国信孚银行，用他的话说，那是另外一家“交叉从事计算机和金融服务的公司”。刚入职时，他是副总裁助理，不久就成为银行家信托公司最年轻的副总裁，那时他刚刚26岁，而且入职才10个月。贝佐斯负责管理工程部门，这次他们开发了一个叫作BTWorld的通信系统。这款软件安装在上百家大公司的台式机上，这些公司借此与美国信孚银行进行交流。这样客户们就可以远程追踪美国信孚银行代为投资和管理的退休基金以及利润分配计划。这个系统取代了以前信孚银行定期寄给客户的书面报告。替换以后，他们就可以实时提供电子版的最新结果了。

人们又一次认为这简直不可能，特别是在台式机还那么原始的时候，当时大多数人都认为它们也就是比玩具好玩一点儿。银行里的很多人都认为“这是一件不可能做成的事，也是一件不应该做的事，传统的寄送书面报告的形式更好。”美国信孚银行的前副总裁、杰夫·贝佐斯当时的老板哈维·赫希回忆说，其中的一些人“强烈反对贝佐斯的这一提议”。

但贝佐斯战胜了这种阻力。“他总是想出新鲜的、更好的方式来做事情。”赫希说，“他跟那些反对者说，‘我相信这种新科技，我会让你们看到它是如何发挥作用的’——他确实做到了。最后证明了那些人都是错误的。如果他认为其他人做事的方式不正确或者不得当，他是不介意捅破那只气球的。贝佐斯在陈述想法时很有说服力，但那并不意味着他在证明别人错误的过程中，自己并没有犯任何错误，但是，我相信他从来没用一种让别人生气或者惹恼别人的方式。他是很职业的。”

杰夫在美国信孚银行工作时，也随时留意着成为真正的创业者的机会，有一次还差一点儿就梦想成真。1989年，他遇到了美林投资银行的一位名叫霍尔西·迈纳的分析师，也是一个立志成为企业家的年轻人。迈纳给美林建立了一个内部系统，可以将信息、图像和动画集合在一起，很像今天的互联网。他认为这个项目可以成为一个独立的商业机会。

为了开发这个系统，美林出资让迈纳建立自己的公司。但是，迈纳的志向更加远大，他想开发一种可以依照用户的个人兴趣为其提供新闻故事的网络。1990年，因为那个项目，贝佐斯和他取得了联系，美林考虑为其提供资金。贝佐斯和迈纳，一个26岁，一个25岁，似乎走在了企业家的通途之上。然而，那次冒险注定是不成功的。仅仅几周之内，美林的高管决定不出资了。

不过这两人后来都成了成功的企业家——迈纳开创了CNET新闻服务，卖掉项目后成了百万富翁。第一次创业希望成为泡影以后，贝佐斯开始寻找一项更有挑战性的技术和商业机会。他想跳出金融服务的圈子，进入一家更倾向于以创业和技术为核心的公司，一家以自动化的新潮流而使行业发生变革的公司。他把简历寄给猎头，但这次他要找一家真正的技术公司，而不是另外一家华尔街公司。

一个猎头打电话跟他说：“我知道你说过如果我提金融的话，你会杀了我，但这是家很不一般的金融公司，这个机会很难得。”

那家公司叫D. E. Shaw，成立于1988年，是由戴维·肖为华尔街创立的。那是一家新型的计算机自动化交易系统公司。肖是哥伦比亚大学的计算机科学教授，被说服到了华尔街帮忙将股票交易系统计算机化，然后开了自己的公司。那个时候，计算机软件已经用在跟踪世界上不同地方的股票价格的微小差异，这样交易员就能以一个价格买进股票，然后马上以稍高的价格卖出谋利。但交易员们仍旧需要分析数据和进行交易。肖的计算机系统在这个过程中节约了人力。一旦计算机系统发现差价，它会自动购买和售出股票，比人工用时短多了。在瞬间套利的交易世界里，这个系统给使用它的公司带来了巨大优势。

戴维·肖是那种贝佐斯可以结交的人。他在斯坦福大学获得了计算机科学博士学位。毕业以后，被哥伦比亚大学聘为计算机科学系助理教授，在一排排的超级计算机上进行研究，上百台计算机连在一起，以一个巨型计算机的方式工作。摩根士丹利以6倍于他教授工资的薪水，以及各类名目的金融资源将他诱惑到华尔街开发电子交易系统。一年半以后，肖决定他一个人可以在计算机交易系统上做一些更有趣的事情，于是创办了D. E. Shaw公司。

他的公司以特别适合数学家和计算机科学家工作而声名远扬，他们只从投来的简历中招聘1％的人，杰夫·贝佐斯有幸成为这个精英组织的成员之一。

《华尔街时报》把D. E. Shaw 公司形容为“计算机化销售的先锋”，而《财富》杂志将其称作“（华尔）街上技术最复杂的公司”，把戴维·肖称为“爱因斯坦、迈达斯和拉斯普京的混合体”
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贝佐斯很喜欢他。几年以后，他把肖形容为“一个左脑极其发达，右脑也极其发达的人。他懂艺术，口才好，还有分析能力。跟这样的人聊天很开心。”这种感觉是相互的。肖把贝佐斯形容为“一个和他聊天很愉快的人”，同时“还很有创业精神”。肖可以说是贝佐斯最想为之工作的老板。

贝佐斯在D. E. Shaw公司上班那年26岁，时间是1990年12月，职位是副总裁。几年以后，他升职为高级副总裁。作为公司的4名经理之一，他组建并领导了一支24人的团队，探索新的市场机会。

杰夫·贝佐斯还是位不寻常的公司高管。他高度的技术思维和有条不紊做生意的方式给他的上司留下了有点儿怪异的印象。他一直前进的原因在于他那既能看到大方向又对细节吹毛求疵的能力。

贝佐斯“最了不起的地方是没有局限性”，他以前的老板齐尔尼斯基说，“而且他没有心理障碍。”

霍尔西·迈纳和齐尔尼斯基在这一点上看法一致。在迈纳和贝佐斯的创业以失败收场8年以后，硅谷《红鲱鱼》杂志做了一期封面故事，囊括了1997年排名前20位的企业家（两人都榜上有名）。封面故事引用了迈纳赞扬贝佐斯多才多艺的话：“除了比尔·盖茨，我认为没有几个人能做到杰夫这样，既对技术有着深刻的理解，又能将其与精准的战略战术直觉联系起来。”他说。迈纳还告诉英国《独立》杂志，“杰夫是那种顽强的，既能开发程序又能做其他事情的少数人。”他还提到，“他一直梦想建立自己的公司。”

有些人觉得贝佐斯很有人情味儿，有些人不以为然。齐尔尼斯基的感觉是他有一点点冷淡。“我不认为他是个非常‘友好’的人，”齐尔尼斯基说，“我之前觉得他挺不错的，但他不热情。我不是批评他，一点儿这个意思都没有。我所知道的全部是，他有可能是火星人，一个善意的、很好的火星人。”

作为火星人，又拼命工作，他在曼哈顿肯定是那种不太受欢迎的单身汉。所以他决定为自己的爱情生活加点儿佐料，成为一个他后来形容的“职业约会者”。对这个问题他采取了特殊的怪人的办法。

作为一个生来就有条不紊的人，贝佐斯打算用华尔街银行家寻找卓越投资机会的方法来找到一位非凡的女朋友。为此他设计了一个“交易流程”表。在交易之前，为了保持客观和不被感情因素左右，华尔街的交易流程表上要列出每项交易必备的所有特质。同样，杰夫·贝佐斯的“女人流程”表上列出了他未来的伴侣必须具备的标准。“第一条标准是，我想要一个能把我从第三世界国家的监狱里弄出来的女人。”他后来说。他觉得那是表达自己想法的最好的办法。“我真正想要的是一个足智多谋的人。但如果你说‘我要找一个足智多谋的人’，没人知道那是什么意思。但如果我说我想找一个能把我从第三世界国家的监狱里弄出来的女人，他们就会联想起罗斯·佩罗——他们就知道我说的是什么意思了！”

任何不是同性恋的男人都不会把H·罗斯·佩罗，这个曾经的中间人和总统候选人当成理想女友的范本。但是，对于杰夫·贝佐斯来说，那意味着效率。“生命太短暂，没时间跟那些不足智多谋的人来卿卿我我浪费时间。”他说。

出于某些原因，那个“女人流程表”没有发挥作用。但D. E. Shaw公司给贝佐斯带来了另外的福利。在没用到女人流程表的情况下，他遇到了麦肯齐·塔特尔，D. E. Shaw公司的一个研究助理。麦肯齐也是普林斯顿大学的毕业生（她于1992年毕业），还曾是个很有抱负的作家。在小说家托尼·莫里森研究杰夫·贝佐斯时，她还做过他的研究助理。尽管她从来没有描述过她会如何将贝佐斯从一个第三世界国家的监狱弄出来，但杰夫·贝佐斯被这个年轻研究人员深深打动了。麦肯齐当时正在准备自己的一篇小说，题目是“考验卢瑟·奥尔布赖特”。莫里森给她写了一份很棒的书评，但那本书还是没能成为亚马逊最畅销的前200万本小说之一。他们在1993年结婚，贝佐斯的生活开始向着他真正的目标迈进：终于成了企业家。

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迈达斯，希腊神话中的国王，能点石成金；拉斯普京，俄国尼古拉二世时期的神秘主义者。——译者注

第四章  杰夫发现了互联网

戴维·肖最终成为将杰夫·贝佐斯引向机会的人。1994年，他让贝佐斯去了解一项热门的新事物，一种叫作“互联网”的东西。那是一项技术，看起来具备了为用网络进行股票交易的公司创造机会的所有因素。

在那之前不久，互联网主要还是用于在大学、实验室和政府机构之间交换信息。核心变化发生在1990年，那年蒂姆·伯纳斯·李开发了第一个网络浏览器，称作万维网。另外一个主要变化发生在1991年，当时互联网第一次对商业用途开放。但是，这种变化用了好几年时间才引起公众注意。1993年，伊利诺伊大学厄巴纳–香槟分校一个由政府资助的小组开发了新一代的网络浏览器，叫作“马赛克浏览器”，是奇妙的基于图片的浏览器。第二年，硅谷一个叫作约翰·杜尔的创业投资家决定招募一位精明强干的年轻人，来自马赛克小组的马克·安德森，从伊利诺伊搬到硅谷来创办新的网络浏览器公司。就在同一年，那家叫作网景的公司，也推出了网络浏览器，称为Navigator。

肖认为互联网前途远大，所以向贝佐斯下达了任务去寻找机会。1994年春天，贝佐斯开始研究互联网，并被他发现的事情震撼了。首先，他说，他发现了一个重要的统计数据：互联网每年以2 300％的速度增长！“你要知道，通常情况下，没有什么可以增长得那么快。那实在太不寻常了。这让我开始思考，‘什么样的商业计划可以适应这种发展速度？’”

那些数字听起来太让人震惊了，尽管这一增长可能是从一个很小的基数开始的。每年2 300％的增长率意味着人口每年增加23倍。具体有多震惊要看基点。假设一个俱乐部有100人，每年增长2 300％，一年以后就是2 400人。但这些数字很快就会变得可怕——假设增长率不变，经过了3年的增长以后，这家俱乐部会有140万会员。

同样，从一个很小的基数出发，一个细菌感染可以飞快地变成数十亿具传染性的有机体，这是个贝佐斯完全明白的算法。“我从来没见过这么快速的增长，我觉得见过的人也不是很多，不过皮氏培养皿爆炸式增长除外。”他在硅谷的一个共同财富俱乐部中发表演讲说。

对于细菌来说，那是件好事。但这种增长率在培养皿以外是不可持续的。国际数据公司（IDC）的数据可以追溯到1995年12月，估计那时候有1 600万人在使用互联网。1996年底，IDC预计互联网使用者数量将达到3 600万，增长率只有125％。接下来的两年内，增长率低于100％。

不过，贝佐斯的认知能力是不会被削弱的，当他看到一个事物时，他能意识到有好的东西在发展。这个故事的简化版是，贝佐斯知道，在短时间内会出现一个庞大的互联网人群。（如今，IDC 称有超过17多亿人在线，接近世界总人口的1/4。）在很多人看来，快速增长意味着机会。以推特账户为例，2000年的增长率是1 500％，尽管它的管理人员还没弄明白该如何从这一增长中获利。杰夫·贝佐斯的工作，还有他的天赋所在，就是从这一现实中发掘财富。

肖也看到了这一机会。到1996年，D. E. Shaw公司也派生出了互联网公司，其中之一叫作Juno，是提供免费邮件服务的，主要靠广告支撑；还有一个叫Farsight，是在线服务网站，希望通过肖的网站来管理每个人的金融服务，包括银行、经纪人业务还有保险服务。但是，D. E. Shaw公司最杰出的副产品要算是杰夫·贝佐斯留给他自己的。

大多数成功的创业者建立公司是因为他们对想要进入的业务有着难舍的激情——比尔·盖茨开发软件，是因为他的目标是要让每个人都拥有一台电脑；史蒂夫·乔布斯设计新的个人电脑，是因为他想制定一个金牌标准；拉里·佩奇和谢尔盖·布林创立搜索引擎，是为了让每个人都可以接触到世界范围内的信息。但贝佐斯只是简单地对一个事实感兴趣，那就是互联网的增长意味着有人即将从这种现象中大赚一笔，他想分一杯羹。

他建立世界上最大的书店并不是因为他对书籍的热爱，尽管他真的爱书，他年轻时如饥似渴的阅读是很好的证明。但他就是想创办一家可以将他的商业知识与科学技术完美结合起来的公司。做什么生意不重要，只要潜力巨大。他意识到互联网将会成为人们的聚集地，而只要是人们聚集的地方，就有机会出售东西，前提是有人了解这一新环境的特性并弄明白怎样合理利用它。他开始梦想成为世界上最大的互联网零售商——或者某一时间段内，世界上最大的零售商。

但是他也意识到，最好的办法是从专注于一个市场开始，弄清楚这个市场的需求，通过互联网来满足。一旦确定了一个市场，他就能弄明白其他的。他最大的挑战在于搞清楚该卖什么货物。为了回答这一问题，他又做出了一个交易流程表来分析各类机会。他的表上列了20项可能的商品。哪个最适于网络销售呢？“我在找一种只能在网上卖的东西，一种无法在现实世界里复制的东西。”他说。最终的答案是书。

想象一下，一个雄心勃勃、热爱计算机的年轻高管会在他的交易流程表上写下怎样的标准？

熟悉的产品：谁都知道书是什么。从网上订了一本题目很特别的书以后，没人担心这本书是便宜货还是仿制品，而其他的，比如电子产品，人们就可能会担心。

市场规模巨大：电脑软件和音像制品也是合理的猜测。根据美国人口普查局的数据，1994年，北美零售商店卖出的台式电脑软件价值将近70亿美元。同一年，美国售出的书籍价值190亿美元。另外，那年售出的将近20亿美元的软件都是同一家公司出品的：微软。进入软件行业会使杰夫·贝佐斯严重地依赖于一家制造商，这意味着在价格谈判上会很难。

对于音像制品来说，与全世界可销售的300万种书籍相比，只有30万张CD可以出售。“从一方面来说，书籍真是太不同寻常了，到现在为止，书的种类要比其他任何东西的种类都多。”他后来回忆说。1994年，5.13亿册书籍售出，其中17本畅销书的销量都超过了100万册。美国消费者1994年在书籍上的开销是人均79美元，而音乐唱片的人均消费是56美元。

竞争：大的连锁书店有两家，巴诺和博德斯，合起来占市场份额的25％。其他不计其数的独立书店占了销售额的21％。剩下的书则根本不是从书店卖出去的，而是通过其他途径，例如超市、普通零售商、书籍俱乐部还有邮购的黄页。

同时，大部分书店的库存还是很有限的。尽管如果客户需要，他们会很容易订某本书，但在这个速食社会里，那种情况还是很难让人满意的。巴诺和博德斯都在改建大型的超级书店，比如把保龄球馆和电影院改造成6万平方英尺的书店，但即便如此，书店里的库存也不超过17.5万册。

邮购书籍的日益普及，也为建立虚拟书店提供了基础。就直接竞争而言，已经有两个在线书店了，但他们的方法很原始。1991年，几个专业书籍出版商和零售商，比如计算机知识书店（clbooks.com）、奥莱利联合会（ora.com），还有斯坦福大学书店都允许有在线账号（BBS，或者网络普及前的互联网通信系统）的少数用户通过邮件订书。1992年，一家新成立的名为Book.com的公司提供了同样的服务，第二年，他们在网上推出了一个有4万种书目的数据库。对于网上售书来说，明显需要一个更精致更复杂的系统。

获得库存：图书批发的现成资源是最重要的。图书经销商英格拉姆图书集团和贝克&泰勒主导了市场。他们的仓库里有40万种图书。小型的独立书店更依赖这些经销商，而不是出版商来供应图书，杰夫可以利用这些现有资源。这些经销商在美国都战略性地设置了仓储设施，都能够在两天内把书送到。当客户订了一本某个书店没有的书时，大多数书店都从这两家经销商订购。

创建一个在售图书的数据库：最后，经销商已经为进入电子时代搭好了舞台。贝佐斯参加了美国书商协会的一个会议，会上发现所有预售图书都被给予了一个国际标准书号（ISBN）。ISBN 创立于20世纪60年代，在1970年被国际标准组织标准化。这就使建立图书数据库并按照ISBN 进行查询容易多了。在20世纪90年代末，英格拉姆图书集团和贝克&泰勒都用微缩胶片升级了其库存清单，由原先的人工扫描升级为电子化后，工作人员就可以通过计算机进行查询。对贝佐斯来说，所有的书籍信息“已经被精心地整理好，可以放到网上了”。

折扣机会：20世纪90年代初，皇冠书店开设了数以百计的折扣店，主要书商们只能被迫效仿，在历史上这还是第一次。但书店的场地费用以及维持库存的费用意味着既能打折又可以赢利的能力是有限的。而网上书店可以直接从经销商那里订货，而用不着有自己的库存，所以在价格上有很大的优势。

运输成本：像软件和CD一样，书是很容易按照重量标准来邮购或者走第二天送达服务的。书比CD、软件（视使用手册的大小）重，但比计算机或其他的电子消费品轻。

在线潜力：最后，软件程序是可以整理、查找、组织好书名和分类的，让在线查找和购买更容易。最大的书店也只能做到存储17.5万种图书，而贝佐斯知道，只要有两台配置够用的计算机，完全凭借软件就可以整理数据库中的上百万种图书。

分析了在线销售不同产品的潜力以后，杰夫·贝佐斯很惊异于自己的发现：图书看起来是最适合做电子商务的。对于大多数人来说，这个想法太简单了，不足以开展一场变革。事实上，贝佐斯开创的就是简单的书籍邮购业务，只不过用户是通过互联网下订单的。但他知道，他需要一个非常大的系统来接受和处理订单。“我完全没有想到，”约翰·英格拉姆——英格拉姆图书集团的主席后来坦陈，“在1995年以前，我都不确定我是否知道什么是互联网。”

杰夫·贝佐斯告诉肖，他找到了合适的机会。但对于一家金融公司来说，跳到图书销售太不可思议了，肖明确地否决了这一想法。

贝佐斯深思熟虑了一番，认定这是个不能错过的机会。他告诉肖，他要建立自己的公司，肖和他外出散步良久，试图说服他放弃这个想法。为什么要离开一个稳定、工资高福利好的工作，而去开创一家变幻莫测前途未卜的新公司呢？当然，在肖开办他自己的公司时，也做了同样的事情，但杰夫·贝佐斯对这个问题想得也并不少。

他那擅长列表的书呆子个性又一次帮他作了决定。1998年在森林湖专科学校（该校授予他荣誉学位）的一次讲话中，杰夫回忆说，他做了一个“最小化后悔表”。等他老了回望这一生时，如果作了其中的一个决定，哪个会让他更后悔？“很多人都是这样生活的。”他承认说。不过他又补充道，“很少有人这么学究气，把它叫作‘最小化后悔表’。不过这就是我想到的。”

他的结论是：“我知道等我80岁的时候，我肯定不会遗憾我在1994年年中时放弃了华尔街的奖金。或许那个时候我都记不起来了。但我觉得如果我不参与这个叫作互联网的东西，我后悔的可能性会非常大，因为我对互联网充满了激情。同时我也知道，如果我试了又失败了的话，我不会遗憾的。”

一旦作了决定，他知道自己该离开了，还要离开得越快越好。“如果有什么每年增长2 300％，你不得不动作快点儿。”他在那次讲话中说，“紧迫感变成了你最有价值的资产。”他知道那种起步越早的公司，越容易俘获早期客户，并打出品牌来。

所以他告诉肖，他决定成立一家新公司从事网上图书销售，并递交了离职信。那是1994年夏天。

现在，他有了创建新公司的想法，并利用互联网新技术所能提供的方法让公司运行起来，他必须开始着手建立这家公司。那就意味着要找到一些人来帮助他。幸运的是，多年的从业经验给他提供了足够的关系让他找到一些优秀的人。更重要的是，他有着穆罕默德·阿里的自信、约翰·肯尼迪的热情、托马斯·爱迪生的头脑。他具备了各种条件去劝说其他人来加入他这一大胆又崭新的诉求。

第五章  三个怪人和一个会计

某种程度上互联网就像酒精。不管你想做什么，都会事半功倍。如果你想一个人独处，它会让你越来越孤独；如果你想和其他人联系，它会让联系越来越容易。

——埃丝特·戴森（Esther Dyson）

成立公司的第一步是发现优秀人才。

那有可能会是个问题。一个人，几乎没有资金，又希望建成世界上最大的书店，但不想建立任何一家实体书店，也不想有任何库存，他该如何劝说别人加入这样的冒险行动？贝佐斯最初的想法是如果有买家，他就轻易地从经销商那里订一本书，等书一到他的仓库，他就尽快给顾客快递出去。

这个过程开始于动用商业人脉。通常是通过一个人找到另外一个人，再从另外的人找到第三人。这一过程如今已经压缩成了在线人际网络，比如 LinkedIn 社交网站，在那里你认识的人可以把你介绍给他们认识的人，而那些人又能把你介绍给更多的人。不过贝佐斯成立公司时还没有出现LinkedIn，然而他在工作中建立了强大的人际关系网，同时他还很擅长用电话“胁迫”他们。贝佐斯被禁止从D. E. Shaw公司挖人，但他可以把他的同事们当成最初的联系人。除了麦肯齐，他在D. E. Shaw公司还有其他相处不错的朋友。彼得·拉文索尔是其中之一。因为贝佐斯在寻找工程师，拉文索尔给他介绍了一位斯坦福研究生院毕业的朋友，名叫赫博，住在加利福尼亚，和一个朋友一起创办了一家基于互联网业务的公司。这位联合创始人名叫谢尔登·J·谢尔·卡凡，是硅谷一位很有名气的工程师，为了寻找下一个苹果公司，他在新成立的公司之间不断跳槽。当时是1994年上半年。

卡凡在加利福尼亚大学圣克鲁兹分校取得了数学学士学位，他也在这个悠闲的大学城和冲浪小镇长大。但到了20世纪90年代中期，位于旧金山海滩往南70英里、圣何塞西南35英里的圣克鲁兹变成了硅谷的郊区。几家科技公司搬到了这里，在这里发展壮大。像卡凡这类喜欢圣克鲁兹海边和嬉皮文化的人们每天往返于硅谷。在硅谷工作的20多年里，作为一名出色的程序员，卡凡的名声传遍了那里，但他还没有找到一家成功的新成立的公司可以让他赚一笔钱。

并非缺乏尝试。1985年，他成了Lucid公司的高级科学家，那是一家开发人工智能软件的公司，由劳伦斯·利弗摩尔国家实验室、卡内基梅隆大学、麻省理工学院的科学家们在一年前创办。卡凡1989年离职，Lucid公司1994年破产。接下来卡凡加入了另外一家行事高调的、刚开办一年的Frox公司，职位是高级软件程序员。Frox公司正在开发“革命性的”家庭娱乐系统，包括知名度极高的“Frox魔棒”——一键万能遥控器。Frox公司从卢卡斯影业、Droidworks、施乐、Sun 微系统和苹果公司吸引了大量工程师。但是，Frox的成果没有史蒂夫·乔布斯的作品那么完美。卡凡坚持了3年，而Frox公司坚持了20年。1992年，卡凡加入了Kaleida 实验室——苹果和IBM共同创办的合资公司，该公司开发了一款用于计算机的数字化多媒体播放器，也想要为电视机顶盒开发一款同样的程序。创办于1991年的Kaleida 实验室在1995年被苹果并购。

1994年春天，就在贝佐斯寻找一个可以变成良好的网上业务的想法时，赫博和卡凡也在做同样的事情。然而两人弄明白了他们以前新成立的公司所缺乏的。“我们俩主要都是技术人员，我们知道我们非常需要与一个优秀的商业人士结盟。”卡凡回忆说，“我们知道，不管我们做什么，我们都需要有人帮忙进行融资、市场营销和管理，至少是这些。”

赫博和卡凡开始利用人际关系来寻找那位商业人士。他们找到了拉文索尔，拉文索尔把这一消息告诉了贝佐斯。杰夫飞到圣克鲁兹去见他们。

三个人在圣克鲁兹一家咖啡厅见面，一边吃早饭一边交换想法。他们很合得来。“我觉得杰夫充满活力，而且因为他以前成功的历史，他注定是要成功的。”卡凡在一封给我的邮件中写道，“我见到他时，他看起来性格开朗，风趣幽默。还明显地对金融社区的办事方式很精通，我觉得那是成功的关键，因为我在好几个地方工作过，而领导者在金融领域都不是很擅长。而且从一开始，他好像就愿意信任我，让我放手去做我的工作，还给我空间让我以我认为的最好的方式去工作，那对我来说很重要。”他主要的意思是，贝佐斯让他感觉像一个“注定要成功的人”。

卡凡很喜欢这个创建在线书店的想法。以前他工作过的新成立的公司，都试图将特别先进的高科技商业化，在线书店的目标没那么高远，看起来成功的可能性更大。“我在很多高科技导向的新公司工作过，都不怎么成功，我喜欢一个能够让我很容易地描述出利润流将会从哪里来的想法。”他回忆说，“那时候，杰夫和我都相信亚马逊会以小企业（和它后来的规模相比）的形式成功。我喜欢这一点。”

另外，在线书店的想法还让卡凡想起了1970年他为斯图尔特·勃兰特的“地球卡车店”（《全球概览》期刊的前身）工作的美好时光，虽然很短暂。“我觉得亚马逊的使命在某些方面延续了地球卡车店：为大范围的客户提供一些很难找到的工具（主要是信息工具），在地方社区里，人们接触到这些工具可能不那么容易。”他说。

贝佐斯提出雇用卡凡和赫博。卡凡甚至都开始在圣克鲁兹查看办公场所了，他希望贝佐斯能够将他的商业王国的根基放在这里。在贝佐斯作计划期间，他们之间的对话一直延续了好几个月。

贝佐斯还没有决定在哪里建立他的公司。大多数企业家搬到了硅谷，显而易见，那是个可以成为企业家的地方，但贝佐斯采取了不同的方式：没错儿，他会再做一个交易流程表来帮助他作决定。

他想出了三条标准：该地必须有大量的企业家和软件程序员人群。他想把生意定位在人口相对较少的州，因为只有那个州的常住人口才会为他所销售的东西缴纳营业税。他想要一个靠近某个主要经销书商仓库的城市，那样他的供应就会加快。但是，该城市还必须是个主要的大都市枢纽，有个每天都有很多航班起落的机场，这样他就能很快地把书递送给客户了。

最符合这些条件的城市不在硅谷。贝佐斯找到了华盛顿州的西雅图（微软的诞生地），这个城市最符合那些标准。因为微软，西雅图正在变成一个主要的科技中心，吸引了其他科技公司的研究中心在这里落户，比如任天堂和Adobe公司。还催生了一些创业公司，包括流媒体公司RealNetworks（当时称作“进步网络”），是由微软的一个前高管创建的。在很多方面，西雅图地区是年轻版的硅谷，还是一个更便宜的居住地。英格拉姆图书集团在美国最大的配送中心离那里只有短短的6小时车程，该中心位于俄勒冈州罗斯堡。

西雅图还是尼古拉斯·J·哈诺尔的家，他是贝佐斯在D. E. Shaw公司的前同事的朋友。哈诺尔的家族生意是太平洋沿岸羽毛公司，他是高级总裁。该公司生产供填充枕头、靠垫和床垫使用的羽毛。事实上它提供了大量的羽毛——多到每年能带来2亿美元的收入。哈诺尔的经营有声有色。有一天，哈诺尔决定去曼哈顿拜访一个朋友，对方恰好邀请贝佐斯共进午餐。尽管在家禽羽毛和计算机网络之间，两人可能没有太多共同的商业兴趣，但贝佐斯和哈诺尔一拍即合。

两年以后，当哈诺尔听说贝佐斯要创办一家电子商务公司时，他给曼哈顿打了电话。哈诺尔告诉贝佐斯他有兴趣投资，说西雅图才是“宇宙的中心”，贝佐斯应该搬到那里去创办他的新公司。就这样，搬到西雅图又多了一个强有力的动机。

但从那以后，故事变得越来越不确定。最著名的情节是，即使和麦肯齐在1994年夏天收拾行李准备离开曼哈顿时，贝佐斯还不知道要往哪里搬。明显地，他还在考虑内华达的场地。贝佐斯对冒险的热爱还有一个传说，当搬家公司把他曼哈顿公寓里的东西打包以后，问他地址时，他告诉他们只管往西开，同时，他和麦肯齐钻进那辆他父亲赠送的1988年产雪佛兰开拓者汽车，做了同样的事情。（后来证明这个故事是缩写版，实际上贝佐斯和麦肯齐飞到得克萨斯，取了车，从那里往西开。）离开的第二天，他下定了决心，给哈诺尔打了电话，说他正在路上，问可不可以在哈诺尔家里存些东西。然后他给搬家公司打了电话，告诉了他们地址。杰夫和麦肯齐的家具一周后到了西雅图。

卡凡对于贝佐斯没有选择加利福尼亚很是失望。“圣克鲁兹这个地址的变化，给我作决定增加了很大的难度。”他说，事实上，他的朋友赫博决定不跟着走。但卡凡决定将他的编程天才试试水。“我被说服加入这家公司，是因为我相信‘让全世界的人都有更多的书可以选择’这一使命，是因为我相信让这个使命变成现实的过程中，我可以发挥重要作用，而且杰夫是那种很可能成功的人。我还认为这个工作会挺好玩儿的，我也厌倦了硅谷那些适合我的工作。”

卡凡租了一辆U-Haul搬家公司的大卡车，把他的部分家当运到了华盛顿。不过，他还是在圣克鲁兹保留了房子和大部分家具，是啊，万一这一切都失败了呢？卡凡是亚马逊网站的第一个员工，也是这一生意能够启动的关键合作伙伴。两年之内，因为亚马逊上市，他大赚了一笔。卡凡在亚马逊工作了5年。

贝佐斯还需要为这家公司起个名字。打算开业的话，他注定需要公司名称。在一路西行时，贝佐斯给哈诺尔推荐的西雅图律师托德·塔伯特打电话，告诉他公司名字叫Cadabra，是魔术师反复吟诵的咒语“abracadabra”的一部分。这个名字明显有问题，塔伯特问是不是“Cadaver（尸体）”?“我在想，天啊，那肯定不行。”贝佐斯回忆说。卡凡从加利福尼亚搬到西雅图发现了他正要加入的公司的名字后，他说那个发现“差点儿让我返回圣克鲁兹。”

但是Cadabra 公司还是在1994年7月成立了，就在杰夫和麦肯齐刚刚落脚西雅图的时候。7个月后，杰夫选了Amazon作为新名字，因为在英语中这个单词的首字母是A，在任何按字母顺序排名的列表中，都能排行靠前。同时，作为世界上最长的河流，体现了他对这家公司的雄心壮志。另外，Amazon一词还很容易拼写。“有件事情是人们没有想到的，但是非常重要，对于上网来说，只有拼写对了名字才能到想去的地方。”他说道。但他坚持要一直称作“亚马逊网站”，以显示这是一门新生意。亚马逊成了第一家成功的“互联网”公司，不过后来，网络泡沫破灭把它变成了贬义词。

杰夫和麦肯齐在哈诺尔家里暂住了5天，然后租到了自己的三居室，地址是西雅图郊区贝尔维尤第28街10704NE号。每月租金890美元。贝佐斯选中它的部分原因在于这处房子符合一个重要条件——有个车库，这样他就可以宣扬他的新公司是从车库起家的，就像硅谷传奇是自惠普从车库开始的那样。实际上，那个车库被改造成了休闲娱乐室，不过杰夫认为够近了。“我们认为车库创业的合法性很重要，”他说，“不幸的是，车库不是独立的，所以我们没有得到全部的合法性。那个车库还没有取暖设备，只能在中间放一只巨大的黑色炉子取暖。”（那幢房子后来被卖了出去，1998年售价18.2万美元。2009年，因为西雅图地区科技业务的增长，以及当地生活成本的增加，又卖到了62.5万美元。两任买家都不知道它曾经是亚马逊网站的诞生地，尽管他们也都在科技公司工作。）

准备好启动这家新公司了，贝佐斯需要一份商业计划书，那是肯定的了。或者他不需要？另外一个关于贝佐斯的传说是，当麦肯齐从曼哈顿驾车前往西雅图时，杰夫坐在副驾驶座位上，用笔记本电脑写完了商业计划书。然而关于这个传说，亚马逊网站还有另外的版本——公司都成立一年了，他还没写完商业计划书呢。

没有商业计划书就设法启动了一家公司是因为贝佐斯还不需要融资。曾经想过企业家们是如何变富裕的吗？最富有的人——像微软的比尔·盖茨——是先努力使他们的公司有了一定的价值，然后再向风险投资商争取资金。盖茨那样做了，因为他创建了一家几乎是马上赢利的公司。对于创业者来说，亚马逊网站代表着一种新方法，一种数千个互联网公司在20世纪90年代后期广泛应用的方法：他在没有赢利的情况下经营了很多年，甚至都没想着赢利。

贝佐斯动用了自己的钱包。因为以前的工作收入颇丰，他有足够的积蓄让公司运行几个月。1994年，贝佐斯用1万美元买了1 020万股亚马逊股票——差不多0.1美分一股。亚马逊网站3年后以每股18美元上市时，贝佐斯原始投资的价值差不多已达1.84亿美元。

然而，1万美元是坚持不了多久的。到1994年年底，他又给了亚马逊网站总计4.4万美元的无息贷款，幸运的是，他还有朋友和家人帮忙。1995年2月，他出售了582 528股股票给他父亲麦克·贝佐斯，筹集了10万美元，每股售价17.17美分，这10万美元足够亚马逊再坚持走完这刚刚起步的六七个月了。

他的家人愿意投资，是因为他们对贝佐斯像他对自己那样信心十足。他母亲曾经说过，他们家是投资于杰夫，而不是他宣扬的理念，因为他们以前从来没有听说过互联网。贝佐斯清楚，只有10％的新成立企业会成功，没准儿还更少，但是，他给了自己一个30％的机会，而且一开始时就告诉了他父母这种情况。他跟家人说，他们只有在作好了赔钱准备的时候，才应该投资。这种诚实对于一个企业家来说是至关重要的，否则的话，他就会被可能的失败吓倒，而不敢冒必要的风险来取胜。“事实上，那是一种非常放松的期待，期待失败。”他说。当然了，他的家人后来获益良多。那价值万元的股票两年以后升值为1 000万美元。

杰夫到了西雅图以后，按照朋友和同事的推荐，四处寻找更多的软件高手。他联系了华盛顿大学计算机科学与工程学院，该学院在计算机科学领域声名远扬。

华盛顿大学计算机科学与工程学院院长伯沙德·布瑞恩对贝佐斯谈到的风险创业持怀疑态度。但是，他还是群发了一封邮件给与他们学院有联系的人。一个收到邮件的人决定试一试，他叫保罗·巴顿·戴维斯（2001年离婚后，他改回了本名保罗·戴维斯，但以前那个名字在互联网上名气太大了，人们还那样叫他），是位分子生物学家，1989年从伦敦移居到西雅图，改行做了软件工程师。在一家名叫ScenicSoft的西雅图公司里，他为开源软件UNIX软件系统开发程序，亚马逊网站也用了UNIX做操作系统。1993年秋天，他加入华盛顿大学计算机科学与工程学院，成为太平洋西北地区第一个开放网络（一个不局限于个人或者少数公司的网络）的管理员。

戴维斯热衷于在新成立的公司工作，所以，他在学校里待的时间不长。第二年夏天，他成了西雅图一家叫作 USPAN 的互联网公司的程序员。他开发了一个超级链接项目（点一下链接，在互联网上冲浪的人就能从一个网址跳到另一个网址），但是，当他发现马赛克网络浏览器以后，就抛弃了那个项目。马赛克浏览器是在伊利诺伊大学厄巴纳–香槟分校国家超级计算应用中心开发的，成为第一个（很多人还认为是最好的）利用新开发的万维网优势的浏览器。戴维斯希望把他的链接整合到马赛克浏览器中，他联系了马克·安德森，那个发明了马赛克浏览器的伊利诺伊大学计算机科学系学生。如果合作成功，戴维斯可能会加入网景——安德森后来创办的公司，然后大赚一笔。但是，马赛克和戴维斯的超级链接系统实在是太不兼容了，戴维斯不得不另外寻找新一轮的聪明强干的工程师和企业家，在互联网上共同开发新产品，建立新公司。

所以戴维斯决定看一看这家在西雅图成立的新公司。本来他对加入这样一个不成型的公司是很不情愿的，但他却被贝佐斯本人，还有他创立一家虚拟网上书店的远见打动了。“我觉得为他工作可能很有意思。”戴维斯说。他和卡凡在10月份见了面，两人几乎一拍即合，于是他加入了亚马逊，成为第二名员工（也是贝佐斯将要雇用的许多前华盛顿大学工程师中的第一个）。

无论卡凡还是戴维斯都没有太多经验来开发亚马逊网站需要的那种零售或商业软件，但贝佐斯的哲学是雇用那些最有天赋的人而不是最有经验的人。毕竟，他们在尝试做新东西，从其他软件企业获得的经验往往会成为阻碍而不是帮助。这也是硅谷自主创业提倡的一种哲学，最好的员工是那些不知道有些东西是‘做不出来的’，因此会拼尽全力去弄明白怎样去做。贝佐斯是这一哲学的拥趸。他和这两人一起开发了让亚马逊网站上线的核心软件，还有让公司运行下去的程序。

公司的第三位员工是贝佐斯的太太麦肯齐。她负责接电话，下订单，采购，以及秘书和会计工作。对于最后一项工作，她不得不参加了一个简单的会计项目来学习——桃树台式电脑会计软件。直到1996年夏天，杰夫才雇了一个真正的会计。

那时候亚马逊网站还是个一穷二白的在车库办公的新企业，除了一张用门板做成的桌子，还有一个贝佐斯从网上购买的路由器外，一无所有。毫无疑问，他买路由器是为了测试这家在线购物网站。此外，他还测试了其他刚刚起步的在线书商的能力——他从计算机知识书店的网店（clbooks.com）上买了一本《如何成为计算机咨询师》。

在西雅图落脚几个月以后，贝佐斯决定去上一堂课，学习如何建立一家书店。哈沃斯，那个教客户服务很有名气的讲师，记住了课堂上的贝佐斯。他回忆说贝佐斯对他的计划支支吾吾。很多学员都一起吃饭，有时候会讲一些不愿意在课堂上提出来的话题。有一次吃饭时，哈沃斯问贝佐斯上完课以后想干什么。“我还不是很确定。”他撒谎道。撒谎很正常，很多学生都不愿意透露信息，以免引起竞争对手的警觉，比如他们想在哪里开店等。

在课程的最后一天，哈沃斯和杰夫告别。“我说，‘我不是很确定你要做什么，但我有种预感，你会成功。’”是什么让他下了这样的结论呢？“我能看出来他很聪明，反应很快，”哈沃斯说，“我没有具体想法，但他那种特别神秘的样子，让我觉得他在深思熟虑、精心筹划。他还有特别友好的笑容。”

哈沃斯没想到他课堂上那个笑眯眯的杰夫·贝佐斯会成为全球几乎每一家书店的主要竞争者——直到几年以后美国书商协会的一次会议上。“我看到了杰夫，认出了他，但是不确定曾在哪里见过他。”他回忆说。

“也许是我的老乡？我向他问好。然后我就看着他的衬衣，上面写着亚马逊网站。我突然间知道了他是谁了。我说，‘天啊，是你！我不知道杰夫·贝佐斯上过我的课。’”

上了一堂图书销售的入门课程，还有在网上购买几件东西的经验，加上一台电脑、两个工程师、他太太和一个车库，贝佐斯作好了开创一家在线书店的准备。

第六章  如何建立一家更好的书店

我们曾经开玩笑说，理想的亚马逊网站并不需要搜索栏、导航链接或者列出你可能会买的那些东西。它只需展示一本书的大幅照片——那就是你想购买的下一本书。

——格雷·格林登（前亚马逊程序员）

从在西雅图落脚到成立一家公司，杰夫·贝佐斯和他寥寥几人的小团队只花了一年时间。起初，他不得不弄几台计算机来运营自己的网站，并存储搜集到的有关书籍的所有数据。他购买了两三台Sun微系统公司的工作站。这些计算机个头很小，功能却很强大，工程师通常利用它们来设计产品或运行计算机网络。

显而易见，亚马逊当时最大的支出是购买或开发软件。对于新成立的公司，高管们通常会犯下这样的错误——认为公司外部的人是无法像自己的程序员那样开发软件的。所以原本是可以很容易从供应商那里买到的软件，他们却浪费时间和金钱去自己开发，而且那些软件已经经过了漏洞测试并进行了完善。

但是，贝佐斯知道自己在做什么。他对编程的精通，很可能和他雇来的程序员不相上下。他谨慎地作出决定：哪些需要购买，哪些自己开发。为了保证公司的基本运营并管理所有数据，他和他的程序员们选择了甲骨文（Oracle）公司的数据库管理系统。这个系统虽然昂贵，但它经过充分测试，性能可靠，而且被许多大公司用来存储和管理自己的数据。事实上，它强大的功能已经超出这家小公司的需求。贝佐斯对未来充满信心，而Oracle的软件会让亚马逊在发展壮大的过程中无须更换系统。戴维斯和卡凡在开发自己的软件时同样慎重，始终牢记这一点。他们不想在公司规模扩大时更换系统——这是新成立公司所面临的另一个普遍问题。佩里·哈特曼说：“杰夫非常关心扩大公司规模。”

但Oracle只是一个通用型系统。亚马逊的软件工程师不得不在它的基础之上开发公司真正需要的软件。在那个过程当中，程序员们犯了很多错误。卡凡主要负责用户可以看到和使用的网站软件。戴维斯则集中精力开发后台系统——完成交易和运营公司就靠它们。戴维斯和卡凡都不是零售数据库系统领域的专家。戴维斯后来说，“我们当初的一些猜测很准确，也有很多不离谱。”

不过整个团队仍然不得不自主开发许多软件。缘于高管的狂妄自大？恐怕不是。这支团队正在建立一家不寻常的、前所未有的公司。既然他们必须花时间来开发自己的程序，他们就采用了最省钱的方式。

为了压缩成本，他们在很大程度上依赖于开源软件、像UNIX操作系统这样的免费软件以及C和Perl编程语言，所有这些都可以在贝佐斯购买的Sun工作站上运行。开源软件是由程序爱好者及大学教授和学生开发的，广为流传，任何人都可以进行改进或增补。事实上，开源战略在其他许多互联网公司中非常盛行，其中就包括谷歌。尽管亚马逊的程序员在零售、后台办公或以客户为中心的软件等领域并没有什么经验，但他们的努力让贝佐斯给出的股票期权物有所值。他们熟悉开源程序，由此可以开发出公司所需的主要软件。戴维斯和卡凡使用免费的编程语言，在免费的UNIX操作系统之上开发出了软件。

除了用以管理数据库程序的Oracle系统外，他们还必须创建自己的数据库，来保存运营公司所需的所有信息。于是，他们在开源程序DBM（数据库管理器）的基础上创建了一个。这个程序是由AT&T公司开发的，加州大学伯克利分校和其他机构后来进行了改进。这项工作要求他们修改程序，使它能在UNIX操作系统上运行。亚马逊在1995年成立之时，它的书籍数据库涵盖了100多万条书名，这需要2G的内存。他们将1 000种最热门的书放入容量为25M的计算机内存系统中，通过DBM程序能够快速响应请求。

创建了一个包括上百万册图书的数据库后，杰夫·贝佐斯开始号称亚马逊是“地球上最大的书店”。这个市场营销手法不错，但真实性存疑。第一，贝佐斯不想让他的公司有任何库存——如果有的话，也要在他手里飞快周转，最好是在一天内进出。他实际拥有的是一个包含很多书名和信息的巨大数据库。他计划只有在收到客户订单以后，才给出版商或者经销商下订单（随着亚马逊逐渐壮大，他后来不得不放弃了这一目标）。他的信念是，那样做亚马逊就能够比其他实体书店和图书邮购公司以更低的人力成本运行。号称上百万种图书属于夸大其词的另外一个原因是，即使是经销商，库存图书也才只有30万种。贝佐斯耍的另外一个花招是，尽管他号称亚马逊将拥有150万种书，实际上他的数据库里只有110万种书的名字。一个了解内情的人后来告诉作家罗伯特·斯佩克特，亚马逊之所以报了一个较低的数字，是因为贝佐斯想过一段时间再号称拥有150万种书，以给人一种亚马逊的库存在增长的感觉。

而根据亚马逊的实际图书存量（任何时间），它的竞争对手可以轻而易举地将其形容为地球上最小的书店之一。事实上，任何实体书店都可以号称他们能够接触到和亚马逊一样多的书目，因为那些书店也可以像亚马逊一样从经销商或出版商那里订购所有图书。区别在于，亚马逊能够在其以客户为基础的数据库里更快地找到书目，更快完成下单流程，而实体书店依靠工作人员是没有电脑快的。

亚马逊的程序员还需要开发一个高度客户化的库存跟踪系统，因为公司还需要对从出版商或经销商运到亚马逊仓库再运到客户手里的图书进行跟踪。因为图书邮购公司确实将书存在库里，通常情况下他们对库存只有两种分类：现货或者延期交货。贝佐斯则想要更准确些，所以戴维斯不得不特意为亚马逊开发一个库存跟踪系统。如果亚马逊的仓库里已经有某本书，那本书就列为一天内送达。如果某个经销商有货，亚马逊就承诺那本书两三天内送达（如果附近的英格拉姆有货，则该书通常可以在一天内送出）。如果需要从出版商处订书，运到客户那里有可能需要一两个星期。如果出版商和经销商都没货了，就要写成“4~6星期内到货或者永远不可能”。绝版书一般放在“或者永远不可能”类别里。（贝佐斯一直在尽力搜集绝版书，有时候会设法从出版商或其他书店里找到，这一功能让刚刚开张的亚马逊名声大震，人们认为那是一个能找到任何书的了不起的地方。）在预计一本书什么时候送到时，亚马逊一贯采用的是保守策略——如果运到时间比客户预期的早——那样就会给客户带来惊喜而不是失望。

然而，有些任务还不得不靠手工完成，而且不是一般的乏味冗长。那就意味着贝佐斯这个由几个程序员组成的小团队有大量的工作要做。以找到一本书为例，亚马逊应用的书名数据库叫作“在印图书”，是由R·R·鲍克制作的，这个数据库按照国际标准书号将所有在印图书列出来。R·R·鲍克将这个清单——一共150万个书名——存在光盘里提供给出版商、书店和图书馆。因为亚马逊不具有大公司那样巨大而昂贵的、能将这些数据快速存储的计算机，所以将这个清单弄到亚马逊的计算机里，有点儿像用茶匙搬运一大堆沙子。

亚马逊程序员一次只能转换600个书名，那就意味着有人不得不复制、粘贴2 500次才能处理完一张光盘。R·R·鲍克每周送出一张更新的盘，转换那张盘也要耗时将近一整天。

然而，图书数据库也不是一直可靠的。对于一些书有货还是没货，不同的数据库经常给出不同的数据。所以亚马逊团队进行了一次简单的测试来决定哪个更可靠。他们从不同的数据库订书，看哪些数据库准确。他们发现当经销商或出版商说有些书没现货时，实际上这些书已经绝版了。但是，当他们承认一本书绝版时，那通常是事实。

接下来的问题是如何从顾客那里接受订单以及收钱。对于互联网来说，这是个新问题，才刚刚向商业领域开放不久。亚马逊人不知道顾客通过互联网下单后，是更愿意通过互联网给出信用卡账号，还是更愿意通过邮件或直接给公司打电话来告知，或者就是简单地寄张支票。黑客侵入互联网公司文件夹，偷走信用卡信息是人尽皆知的事。最显而易见的解决方案就是每一种情况都试试。

首先，亚马逊团队认为邮件是最有可能的，因为电子邮件用户超出互联网用户10倍。所以他们开发了一套电子邮件订购系统：顾客可以在网上搜一本书，但其他购书步骤可以通过邮件来处理。他们假设人们对这种做法感觉更舒服：用邮件下单，收到一封邮件告知多久能运出，然后通过邮件发出信用卡账号。

亚马逊生意开张时，互联网爆炸式增长正逢其时，以至于电子邮件系统已经用不到了，亚马逊主要依靠来自网页的直接订单。大约一半客户打电话告知信用卡账号，有些客户则以支票结账，但让亚马逊团队大为震惊的是，相当数量的客户愿意通过网页直接交易。

当然，这意味着保证信用卡账号的安全变得无比重要。戴维斯开发了一个他戏称为“CC汽车旅馆”的系统，那是《黑旗蟑螂汽车旅馆》里的一出戏，在那里，“蟑螂可以登记入住，但是，它们不能登记离开”。信用卡账号可以输入系统，但黑客们无法把它们弄出系统。其实办法很简单：就是永远不要把信用卡信息输入联网的计算机。卡号存入软盘里，然后插入进行交易处理的计算机。（在计算机系统不是很稳定的早期阶段，公司把这个叫作“人工后备网”，是一种备份，在系统无法正常运行时使用。）“CC汽车旅馆”计算机通过电话调制解调器只连接到信用卡公司和经销商。同时用作向客户收款，以及向经销商订书。为了确保有书，订单先下，只有在有书的情况下，信用卡里的钱才被划走。

尽管简单到有些可笑，这个初级系统还是有效的，而且非常明显，不过当订单达到相当程度时，它必须被替换掉。戴维斯后来回忆说，他为这个系统经常做噩梦。每天晚上那些数据都应该备份到另外一台电脑上，但是，这个团队有时候会忘了。有时候他们还会意外丢失或者重写了含有两百多个交易信息的文档。那就需要重新回到“CC汽车旅馆”系统，打印出一个信用卡号码单子，然后给信用卡公司打电话，一个号码一个号码地核对，以确定交易成功了。

另外一些时候，他们弄丢了写有信用卡账号的文档，不得不让信用卡公司把交易单子传真回来，传真过来的单子上只有信用卡的后四位数字，亚马逊的工作人员不得不坐下来，拿着传真单和他们的交易单进行对照。“在数据保持方面，我们没有做到尽职尽责。”戴维斯说。

但是，这个购物网站还是具备一些只有少数公司才能想到的功能，比如那些让客户们很有信心使用这个网站的功能。举例说，如果就是为了开始找书或者把它们放到购物篮里，人们甚至不必在网上注册。“我们先让人们熟悉订货过程，然后再让他们建立一个账户，对于其他早期的电子商务网站来说，建立账户是一块真正的绊脚石。”卡凡说。

为了打消客户对于将信用卡信息留在网上的担心，贝佐斯的命令是让订货系统“温柔”（卡凡的话）些。客户可以选择只留下信用卡账号的最后几位，当他们准备好付钱时，再打电话给亚马逊网站告知完整的号码。同时，亚马逊还让客户明白，不到最后一步，他们是不会被收钱的，消除了他们会不小心就买了本书的担心。“在每一步都让客户放心，那些步骤都是可以逆转退回的，直到他们准备好买这些东西，”卡凡说，“我记得放了一些东西在购物篮子的按钮旁边，我放了这样一条‘你随后还可以把它拿出来’。”

这都是贝佐斯务必要把这个网站做到最好的工作的一部分，一种程序员们严肃对待的哲学。对很多人来说，这个网站是全新的，让人迷惑不解的，而且还不止是有点儿吓人，在网上建立信任在当时（以及现在）是被高度重视的。”亚马逊的系统帮助贝佐斯实现了为客户营造一种美好体验的目标。更主要的是，他知道这个方法对于公司的成功来说是至关重要的。

事实上，戴维斯和卡凡不仅能够使亚马逊网站让人信任以及容易使用，而且他们把该网站做得比线下购物还用途广大。任何网站都应该利用计算机和互联网技术做一些离线做不了的事情。但只有极少数早期的互联网公司知道如何去做。贝佐斯的观点是，如果客户不用上网就获得同样的服务，他们为什么要换到这个看起来让人迷惑甚至有点儿害怕的新媒介呢？“互联网是一种处于婴儿期的技术，”贝佐斯当时说，“如果你想在中短期内成功，你只能做那些给顾客提供超强价值的事情，而按照传统方式做事是不可能提供这种价值的。这就意味着，当下你只应该在网上做那些用其他方式不可能完成的事情。”

通过使亚马逊的数据库易于找到图书和作者信息，亚马逊程序员们发现了一种方法来提供线下不能做的一些事情。卡凡发挥了他开发超文本的才华，也就是把一条数据和另外一条数据链接起来。他和戴维斯把亚马逊信息库里所有的作者信息都找出来，通过链接交互起来。客户们可以在他们感兴趣的所有主题和作者中进行搜索。如果发现一本喜欢的书，他们可以点击作者名字，从而找到他的所有作品。还可以点击一个主题分类，找到这个主题下的其他书。谁需要杜威十进制系统？“我一直认为作者信息的超文本链接是（亚马逊早期成功）的关键，”卡凡说，“你可以在现有的书海中畅游。”

除了找出网站内部系统的漏洞，亚马逊程序员还不得不确保这个网站适用于不同风格的网络浏览器。通过把互联网变成简单的点击式导航系统，图片浏览器使互联网流行起来。在互联网时代早期，没有人能确定哪个网络浏览器会最受欢迎。

为了充分利用蒂姆·伯纳斯·李为欧洲核子研究组织（位于日内瓦郊区）开发的万维网通信标准，世界各地的大学生都在开发图片浏览器。20世纪90年代一些最早的图片浏览器早已经被遗忘或忽略了。比如，在赫尔辛基工业大学开发的Erwise，在加利福尼亚大学伯克利分校开发的ViolaWWW，在堪萨斯大学开发的Lynx。

但真正使人们走入互联网的是马赛克浏览器，它是在伊利诺伊大学厄巴纳–香槟分校国家超级计算应用中心开发的，也是第一个成功的商业浏览器（不过是免费提供的）网景浏览器的基础。网景浏览器由曾经开发过马赛克浏览器的伊利诺伊大学毕业生在网景公司开发。1995年，网景也遇到了来自微软的互联网浏览器的竞争，后来微软占领了大部分市场。

1995年春天，亚马逊有了自己的网站。但该网站还没有做完，不过运转良好，足以让几百个朋友试试——当然，他们需要发誓保密。在保证不向任何人泄露这个项目后，这些二次测试者开始浏览书籍、假装购买。

亚马逊程序员通过测试发现的一个问题是，他们没有办法追踪每一位顾客的行动。如果有人买了本书后，又开始浏览其他物品，亚马逊计算机识别不出这两个行为是同一个人做出的。这是一个直到发现才意识到存在的问题。他们不得不建立一个系统，将某一个特殊用户登录网站后的所有行为储存在一个文档中，当这个用户又回来时，再把那个数据调出来。

这个网站的一些重要特色正好反映了资源的短缺。在早期，程序员们只使用少数几张图片，主要因为没有太多图片可以用。他们不是平面设计师，很多出版商又不能或不愿意向他们提供图像。但最后证明那是客户喜欢的一个特色。那时候网络连接特别慢，需要花很长时间才能完成图片下载。另外，早期的一些网络浏览器只能显示文本，无法显示图片，所以卡凡和戴维斯确保在不需要图像的前提下提供所有必要的信息。试试从今天的网络浏览器上关闭一些图片，你就会发现有多少重要信息和链接随之消失，大多数网站都是如此。

同时，很多早期互联网公司没有领会这层意思。他们在网站上尽可能多地放图片（很多网站现在还这么干），对此，他们有种错误的理解，好像图片能让他们的网站看起来更专业，或是使他们的广告更引人注目。实际情况则是，那些网站只是变得更烦人、更让人迷惑不解。事实上，谷歌后来也采用了同样的策略，只是展示了一张空旷的主页，比那些晃来晃去的图像和声音效果不知道强了多少倍，有些声音听起来就像深夜电视节目里的男高音吆喝着19.95美元买一件东西，还只能在电视上买。

贝佐斯不得不随机应变来应付一些意料不到的问题，而且很是迫不及待，有时候还充满了恶作剧式的快乐。举例说，他想测试他的订购系统，以确保能够正常工作并找出其中的漏洞，那就意味着每次订一本书，但经销商要求每次至少订10本书。在后来的一次讲话中，贝佐斯说他曾经向经销商提起过，如果能够只订一本书，他愿意多付些钱，但他们拒绝打破惯例。然而，贝佐斯后来发现，如果一些特殊订单中的某些书没货，经销商们依旧会把其他有货的送到，而且只收送到的那些书的费用。不久他发现了一本关于地衣的冷门图书，两个经销商本应该都有这本书，但实际上他们的库存中都没有。为了进行这次测试，他开始下单，1本他想要的书，加上9本关于地衣的书。“他们会把我们想要的那本书送到，然后非常真诚地为没能交付另外9本关于地衣的书而道歉。”他说，“对于检测我们的系统来说，一切进行得很不错。从此以后，我就一直跟这些公司的人说这件事，开他们的玩笑。实际上他们也觉得很滑稽。”

在很多方面，亚马逊的早期设计就是试验、错误、正确的猜测、机会还有一些聪明的即兴发挥的结合体。团队对于重要的事情铭记在心：把顾客需求放在第一位，而不是尽可能从他们虚拟的钱包中多弄出一美元。关注顾客喜欢什么和厌恶什么。那个办法给了亚马逊一个良好的开端——而且在公司的未来日子里持续发挥了指导作用。

第七章  成长的烦恼

亚马逊网站终于在1995年7月16日上线运营了。推出的时机再恰当不过——正是大量人群开始上网，而很多竞争对手又尚未开发出优质商业网站的时候。亚马逊网站以最新的技术和最干净的设计面世时，那一年的互联网用户刚好增长了好几倍，达到1 600万。贝佐斯充分利用了他观察到的互联网爆炸式增长的特点，比竞争对手领先一步。那个时间是天赐良机，也是程序员努力工作的结果。

贝佐斯终于有能力把他的公司从改装的车库里迁出了。他在西雅图一个工业社区设了一个店铺，邻居是一家针具交换公司和一个装着百叶窗的当铺。他在建筑的二层有1 100平方英尺的办公区，还在地下室有400平方英尺的仓库。办公区的桌子是用廉价门板做的，桌面锯成了2英尺宽4英尺长（随着亚马逊的发展壮大，贝佐斯雇了西雅图的一家木工公司来生产桌子，并为此支付130~170美元材料费，以及60美元的人工费。）办公室里的一间屋子用来放纸箱。“CC汽车旅馆”计算机和联网的计算机放在一组便宜的金属架上。仓库里更多的是书架，上面放着刚从经销商那里收到，又要马上运给客户的寥寥几百本书，还有两张桌子，上面放着包书用的材料、一把尺子、必能宝牌邮资机。他还在电梯里放了白板，这样员工们就可以在每天挤出来的空闲时间里往上面写点想法。

网站一推出，就开始有订单进来。在最初的几天内，每天有6个订单。一个程序员设计了一个程序，每有一个订单进来，亚马逊的所有计算机都会响铃。开始的时候大家都觉得这是个伟大的创举，但很快就变得烦死人，几天以后不得不关掉了。

当然，打折书是亚马逊网站刚开张时最大的卖点。网站在1995年刚一推出，贝佐斯就将所有的东西都打折出售。最畅销的前20种书，他以7折销售，贝佐斯将这些赔本销售的图书当成了招徕顾客的法宝。这是大型连锁书店惯常的做法（这一点贝佐斯可能是在他的图书销售课程上学到的）。不过，他还将经销商仓库里所有的30万种书都打了9折。

亚马逊员工挑选一些特殊的书作为每日焦点图书，挑选的部分依据在于有多少可用信息可以添加到焦点介绍中，这些书最多能打到6折。有了这样的折扣，亚马逊在价格上甚至打败了大型连锁书店。

贝佐斯比其他大型连锁书店提前一步将书店搬到网上是一个巨大的优势。早期互联网用户中的很大一部分人都是新技术的“早期适应者”，为所有高科技公司垂涎。那些早期适应者发现了亚马逊网站，觉得它还不错，于是口碑开始在互联网上流传。从那以后，对于任何书店来说，不管你有多棒，都很难比得上亚马逊的权威。

网站推出3天以后，贝佐斯收到了雅虎创始人之一杨致远的一封邮件。杨致远写道：“我们觉得你的网站很酷；愿意我们把它放到‘酷东西’页面吗？”贝佐斯回忆道：“我们考虑了一下，意识到那可能是从着火的管子里喝水，但是，我们还是决定去做。”雅虎把亚马逊网站放到自己网站的列表中，亚马逊订单大增。到该周末，亚马逊收到了价值1.2万美元的订单，跟上这种增长速度太有难度了。那一周，亚马逊公司只配送出了价值846美元的图书。而下一个星期涌入的订单金额将近1.5万美元，但亚马逊团队能够配送出的书价值只有7 000多美元。

亚马逊公司成立时，网站还没有真正建成。贝佐斯的哲学是尽快进入市场，以便在竞争中领先，等人们开始使用的时候，再解决问题和改善网站。网站推出以后发现的一个问题是：在那个提示订购多少本书的输入框里，有些人输入了负数。“我们发现客户会订负数的书！”贝佐斯后来回忆说，“我们可以把钱给他们的信用卡划过去，然后等着他们把书送过来。”

另外一个错误是，贝佐斯没有雇专人来负责包装和运输经销商送来的图书。所以在开始的几个星期内，公司里的每个人都要工作到凌晨两三点，直到把那些书包好，写上地址，运出。

贝佐斯还忽略了配备包装用的桌子，所以员工们不得不跪在水泥地上包书。他在森林湖专科学校的那次讲话中回忆说，当在地上跪着包了好几个小时的书以后，他对身旁的一个员工说，应该弄一些护膝。员工尼古拉斯·洛夫乔伊 “看着我，就像我是金星人”，贝佐斯笑着回忆说。洛夫乔伊提了一个显而易见的建议：买些桌子。“我认为那是我一生中听到的最有才华的想法！”贝佐斯终于去了家得宝公司，花钱买了些桌子。

公司严格执行低成本运营。所有的打印和复印工作都在附近的一家复印店进行。商务会议在当地的咖啡店开——具有讽刺意味的是，其中的一家咖啡厅还设在巴诺书店内部。员工们自己购买办公必需品，月底时拿发票报销。所有员工，包括贝佐斯本人，都要回复顾客邮件，不管他们来信问问题、进行评论还是投诉。

尽管亚马逊的经营看起来有些业余，但是自成立以来，公司发展壮大得很是迅速。到10月份的时候，亚马逊第一次在一天内售出了100本书。不到一年时间，他就在开门的第一个小时收到了100本书的订单。口碑还在继续传播，尽管在第一年内，亚马逊没有投放任何广告——贝佐斯只是投放了活动广告牌在巴诺书店外面晃悠，上面写着“找不到你想要的书？”旁边是亚马逊的网址。

口碑也开始在互联网上流传。网景将这个网站放到其‘新东西’列表中，很多其他网站也如法炮制。亚马逊总是在各种列表的前几名，因为大多数列表都是按字母顺序排列的。

这也正是贝佐斯为网站选一个以字母A开头的名字的原因。连《华尔街日报》都在头版刊登了一篇关于这家小公司的文章。那篇文章再次导致订单猛增。“那也是一个诅咒，因为它让我们的竞争对手——竞争对手可是数量众多、规模巨大的——意识到了我们的存在。”贝佐斯回忆道，“特别是巴诺书店，开始留心我们正在做什么。”一年以后，在1996年5月，巴诺推出了自己的网上书店，就在亚马逊 首次公开发售股票的一周前。

但贝佐斯准备好了面对各种竞争。他不停地增加网站功能，不管竞争对手跟进得多快，他总是领先一步。尽管所有的客户服务功能后来都成了自动的，但在刚开始的时候，所有的一切都必须通过人为干预。在每日焦点栏目中，亚马逊编辑们将信息和评论比较多的书进行重点介绍。但当经销商提供的信息不够编辑将一本书进行焦点推荐时，那些编辑就开始自己动手，即使那意味着他们得去附近的一家书店，在风衣的掩护下快速地写点儿东西。

不久以后，亚马逊的编辑就开始根据客户过去的购买纪录为他们推荐类似的新书。比如说，可能会提醒科马克·麦卡锡的书迷们，他们最喜欢的作者又出了一本新书，或者美国历史迷们，最近一期的《内战中的战役指南》到货了。在实体书店里，这类服务是专门留给老主顾的，一般由经验丰富的工作人员提供。

但是，贝佐斯还决心在网站上增加一些实体书店很难实现或不可能实现的功能。互联网提供了双向的沟通，贝佐斯意识到，他可以让客户自己做一些编辑工作，同时享受对书的热爱以及像教皇那样说话的欲望。亚马逊邀请读者来发表评论，让其他顾客来给这些评论打分，还请作者来回答读者们贴在网上的问题。亚马逊还允许人们在访问该网址的时候，状态显示为“可见”或“不可见”。在前一种选择下，浏览同一类书籍的人们可以相互交流，相互推荐喜欢的书。让众人目瞪口呆的一件事是，约翰·厄普代克为该网站写了一个短篇故事的开头，题目叫作“谋杀造就了杂志”，然后请读者续写。结果这个故事有了40万个结局。在6个星期内，亚马逊每周选一个获胜者，给予1 000美元的奖励。从这6个获奖者里，再随意抽取一个最终的获奖者，给予10万美元的奖励。亚马逊不仅仅是一家图书销售网站；还变成了书迷的早期社交网络。

顾客的最初反馈是有争议的。负面评论也被允许，亚马逊的竞争对手们不明白为什么一家书店会让这样的事情发生？谁会买一本别人说了坏话的书呢？有些实体书店的员工也会写一些他们喜欢的书的评论，但对那些不喜欢的，就是忽略而已。但这是杰夫·贝佐斯“打造世界上最以顾客为中心的公司”的计划的一部分。开始顾客评论程序的几周后，他说道：“我开始收到一些善意的来信，他们说你可能不太理解你的生意。只有卖东西的时候，你才能赚钱。你为什么要允许你的网站上出现负面评论呢？但我们对此的观点是，如果我们能够帮助人们作出购买决定，我们就能销售出更多的书。”

这些策略发挥作用的部分原因在于这样的举动太非同寻常了。顾客评论和顾客推荐让人们认识到亚马逊是家不一样的书店，你可以依靠它来甄别出那些可能既浪费时间又浪费钱的书。这一非常之举推高了亚马逊的声誉，也凸显了贝佐斯作为一个以顾客为中心的总裁的形象。

这是亚马逊尝试充分利用互联网优势的一个重要例子，有些事情可以在网上书店做，但不能在实体书店做。通常情况下，陌生人在书店里是不相互推荐书的。“我是个外向的人，但是我永远不会在一个书店里让一个完全陌生的人向我推荐一本书。”贝佐斯说，“而网络环境的半匿名性让人们不那么拘谨。”亚马逊还开始为每位顾客‘重装修’书店，进一些他们感兴趣的书，或者根据过去的购买模式推荐书目。“这些互动的特色一定会特别有效，” 贝佐斯在1994年预测说，“而且你是不能在现实世界中对此予以复制的。实体书店只能按照最低的公分母设计。”

对顾客的研究以及顾客的反馈说明，足够的选择和便利对他们来说非常重要。为了改进这些功能，贝佐斯努力发展和经销商的关系。1996年夏天之前，亚马逊和经销商之间没有书面合同，因此，没有人确保送书过程运转顺利。亚马逊的订购部门是由一个员工和两台台式机组成的。亚马逊还没有人负责将卖不了的书退回给经销商，所以很多书就码在书架上。贝佐斯雇了一些人来整理这些书。半年以后，亚马逊从一天订购100本书发展到一天订购5 000本书。

贝佐斯一直展示出来的另外一项重要天赋是，他总是愿意尝试不同来源的新想法。其中的一个聪明想法来自他的一个顾客。1996年7月，亚马逊收到了一个请求，有人想在自己的网站上推荐书。这位顾客想获得亚马逊的许可，在她的网站上链接亚马逊网站上的评论和相关书籍，那样人们就可以购买这些书。贝佐斯意识到，对他的生意来说，这可能是一个大飞跃。所以亚马逊开发了“联合项目”，邀请商业机构和其他组织将亚马逊数据库里的书目进行链接。无论何时，只要有人点击链接，从亚马逊买走一本书，那个关联网站就会从每一笔销售中得到5％~15％的中介费，具体多少要看销售出去的物品。

这个项目除了带来收入以外，还大大地提高了亚马逊的名声——不管你是哪个领域的爱好者，都能在亚马逊网站找到想要的书。举例说，一个经典Mustang（福特野马）车迷的网站可以链接该领域的相关书目。在亚马逊可以找到关于任何主题的任何书目的说法在增强。1998年，贝佐斯把这个项目形容为，“我们做过的最有创意的事情之一”。亚马逊还申请了“联合项目”的专利。

这一专利也争议重重，有人说这种做法已经在其他网站实践过了。有些网站经常和其他一些购物网站链接在一起，有时甚至还收取介绍费。但贝佐斯说他的方法是不一样的。那些联合网站本身实际上是微型的虚拟书店，人们利用亚马逊的技术去找书和买书。另外一个不同是，那是个宽泛的项目，所有人都可以加入，不用和亚马逊谈判，甚至都不用先跟公司里的任何人打招呼。几年以后亚马逊被授予了这个专利，但是，贝佐斯从来没有起诉过任何创办了这种附属项目的人，所以这种做法不断扩大，争议也逐渐消失。

不过，这依旧是一种让很多高管觉得讨厌的项目。举例来说，1997年，微软在Sidewalk网站的页面一侧列出了一些人们在城里可以参与的活动，并和票务大全网站进行了链接，从票务大全网站上，人们可以购买一项具体活动的票。票务大全起诉了微软。票务大全的高管们想要微软因为推荐买票人而付特权费，微软拒绝了，转而和其竞争对手城市搜索签订了一份赚钱的交易。微软认为，票务大全只允许在其主页上进行链接，而不考虑顾客是否方便。

票务大全这种只顾自己的反其道而行的态度招致了互联网评论者的大量嘲笑。但两年以后，微软还是屈服了，同意只是链接票务大全的主页。

是的，一些网站依旧抵制其他网站往自己的网站引人，即使这些人可能是付费顾客或者对这个网站的广告感兴趣。主要犹豫不决的是新闻网站，他们抱怨搜索引擎对他们的新闻进行概括，并给出原故事的链接。而同时也有足够证据证明那些链接为新闻网站增加了大批流量，并增加了他们在搜索引擎上的排名。新闻集团的鲁珀特·默多克就一直在威胁起诉谷歌，因为谷歌将新闻集团报道的噱头放到了谷歌新闻中，并链接了原文。

贝佐斯不仅接受了这种做法，实际上还付费给其他网站进行链接，这表明了他与老一代企业家不同，他接受了互联网及其独特的能力，而老一代企业家对新媒体不怎么理解，对于加入虚拟世界只是犹豫不决。受益于这种理解，贝佐斯在这场冲向互联网顶峰的竞赛中跑得更快了。

第八章  烧钱

今天我们所知的仅仅是2％。我觉得亚马逊网站对电子商务的了解可能和其他公司不相上下，但是，我打赌我们现在所知的只是未来10年所知的2％。这是“小鹰”号航空母舰时代的电子商务，而大多数有趣的东西还没被发明呢。

——杰夫·贝佐斯 ，1998

在亚马逊成立后的头一年半内，增长是主要的，但依然受资金不足所限。和大多数刚起步的公司一样，亚马逊正在赔钱。贝佐斯不仅要将注意力集中在跟上增长（看起来增长好像来得太容易了）的步伐，还要尽快让这个机构赢利。这意味着他必须小心谨慎地花钱，还要把宏图大志打点儿折扣。

到了1995年夏天公司正式推出的时候，贝佐斯不得不开始筹集更多的资金。他花光了自己的积蓄和家里的支援。是给他的朋友尼克·哈诺尔打电话的时候了，哈诺尔曾经表示过他愿意投资，并说服贝佐斯在西雅图创建公司。哈诺尔开始给西雅图附近资金雄厚的人打电话——在这里，不乏有许多人的钱是靠抛售微软股票换来的。但是还有个问题，尽管哈诺尔自己被贝佐斯深深打动，但他认为贝佐斯说服潜在投资者时真是差劲儿透了。“不管他多聪明，多功成名就，多专心致志。”那都意味着麻烦，因为在1995年，在线书店的想法虽然在互联网上的呼声较高，但对大多数人而言，听起来也就是个新鲜。

当然了，融资是困难的，尽管一些投资者说贝佐斯的聪明才智给他们留下了深刻印象。一个潜在投资者似乎没有被贝佐斯的爆炸式增长热情所打动，因为几乎每个人都在不停地告诉他，人们都热爱去实体书店，都不喜欢在网上买书。但贝佐斯随即背诵出一串他研究出的统计数字，变化发生了。总部在西雅图的史密斯·巴尼公司的一个叫作埃里克·狄龙的股票经纪人有兴趣投资，但认为贝佐斯对亚马逊的估值——600万美元高得离谱，直到贝佐斯坐下来，向他展示了其他互联网公司打算筹集的资金。狄龙说服贝佐斯将估值降到500万美元，并注入一些资金。另一个杰出的西雅图商业人士汤姆·阿尔伯格被贝佐斯对亚马逊前景的描绘打动，贝佐斯认为亚马逊一年内进出的书将是一个平均水平的书店库存的20倍，而大多数书店都只有2.7倍——贝佐斯给出了不容置疑的细节。

最后，哈诺尔做出了表率，他第一个投了资。其他人紧随其后，那年年底，另外20个投资商投入了资金，大多数人都是3万美元左右。贝佐斯筹集到了98.1万美元。为了给公司增加更多的管理人才，贝佐斯引入了投资人尼克·哈诺尔、埃里克·狄龙和汤姆·阿尔伯格作为公司顾问。

1996年，风向变了。华尔街开始对互联网投注热情。每年有数百万新用户开始上网。另外，网景公司在1995年8月以其首次公开募股点燃了网络股投资的烈焰。于是在1996年年初，顺理成章的事发生了：一个风险投资家给杰夫·贝佐斯打了电话。

让玛南·然哈文迪阮有一天在网上随意浏览，恰好点击了亚马逊网站。让玛南负责给美国泛大西洋投资集团寻找合适的互联网公司进行投资，那是一家位于康涅狄格州的投资公司。他被贝佐斯在电话中的交谈打动，想在亚马逊估值1 000万美元的情况下投入一些资金，1 000万美元是几个月前私人融资机构对该公司估值的两倍。

贝佐斯没有马上接受这个意向。相反，那个估值让他开始思考。风险投资商到底对他的公司有多大兴趣？如果严肃对待，他到底能筹集到多少资金？亚马逊每年的收入接近500万美元，而且增长越来越快。抛开那个对整个公司估值1 000万美元的想法，贝佐斯和他的顾问开始考虑拿公司的一部分股权来筹资5 000万美元。他们开始为此寻找投资者。

贝佐斯从来不缺的一样东西就是自信，即使在亚马逊刚开张而其他人并不认同时也是如此。因此，他直奔顶级投资公司。他的顾问团、部分员工和美国KPCB风险投资公司有联系，所以相关人士开始给硅谷几乎最好的顶级风险投资商约翰·多尔打电话，他效力于KPCB。

多尔没给他们回电话。但是，其他风险投资商打来电话了。那是互联网时代的初期，商业计划书只要嵌入互联网模式，看起来就像刻在金子上似的。贝佐斯和他的顾问越来越挑剔。他们决定，当桌子上有了美国泛大西洋投资集团的出价时，他们就可以利用这段时间来寻找最好的交易。研究了其他的风险投资公司后，他们还是最喜欢KPCB。贝佐斯和KPCB曾经投资过的公司进行了联系，成功的、失败的都联系了，最终还是想让约翰·多尔和他的公司给亚马逊投资。

亚马逊团队又和美国泛大西洋投资集团见了一次面。狄龙让潜在投资者讲了一个半小时而自己一言不发。投资者终于停下来看着他了，他打出了一张大牌。“要是你们愿意给我们估值1亿美元，我们会愿意达成协议。”美国泛大西洋投资集团的代表目瞪口呆。狄龙承认他和贝佐斯之所以提出这个数字，是因为那“是个难以置信、无法形容、让我们无路可走的数字”。 狄龙和贝佐斯的计划只是想看看他们的出价到底能抬多高，同时研究着其他的风险投资商。“后来，杰夫和我出去吃晚饭，我们为他们的反应笑了一晚上。在亚马逊的编年史上，那真是有趣的一天。”

美国泛大西洋投资集团后来又回来了，愿意为亚马逊估值5 000万美元。贝佐斯和狄龙拒绝了他们。后来估值涨到6 000万~7 000万美元。谈判开始变得严肃起来。

KPCB公司终于有人给贝佐斯打电话了。贝佐斯表现得很冷静，说多尔应该到西雅图来见他。桌上已经有了一个不错的出价，使贝佐斯可以打“很难上手”牌。KPCB提出用800万美元购买亚马逊13％的股票，这意味着给整个公司估值6 000万美元。贝佐斯要求多尔加入董事会作为投资条件的一部分。多尔犹豫了一段时间，最终同意了，因为还有很多公司对亚马逊感兴趣。尽管亚马逊有可能从美国泛大西洋投资集团得到一个更好的估价，但贝佐斯感觉多尔的名字比他可能多得的1 000万美元更有价值。1996年春天，他接受了这个出价。尽管有人说贝佐斯对多尔和KPCB志在必得，但他的“很难上手”策略发挥了作用。“我们不得不为投资亚马逊而疯狂竞争。”多尔后来说。

现在贝佐斯有真正充足的资金可以施展抱负了。此番融资之后，他的策略变了。他过去一直计划使公司快速赢利，所以他要么自己引导运营，要么吸引真正的投资商，但他着实在没有利润的时候做到了。所以他决定与其努力地让公司赢利，不如在人员、新技术和新市场机会上进行大量投资。现在是一场比赛：不管谁第一个获得了市场份额，谁就成了标杆，别人绕过去是不容易的。现在的任务是，“尽快做大”。

他丝毫没有掩饰这一战略。“我们还没有赢利，”他在1997年1月对《纽约时报》说，“我们可以赢利。赢利可能是世界上最容易的事情，也可能是最愚蠢的。我们把可能是利润的那部分钱用来再投资于将来的生意。如果现在就让亚马逊赢利，不管是哪个领导层作出的决定，都将是最愚蠢的决定。”

这并不意味着贝佐斯开始挥霍现金。因为期望能够与有着更多资金支持的连锁书店竞争，比如博德斯和巴诺，他将资金用在可以给亚马逊带来优势的地方。首先是把亚马逊搬到了大一些的办公场所，但依旧用着他那张拿门板做成的桌子。在1997年的一次野炊中，为了推广在最少预算基础上快速增长的想法，贝佐斯向行人发放T恤衫，上面印着炙热的太阳，中间有一只热狗，上面的字是“快点儿长大……再吃一个热狗！”那正是亚马逊人被灌输的。

贝佐斯没有依赖KPCB的资金太长时间。在1997年5月14日，就在得到风险投资一年以后，亚马逊开张不到两年之后，贝佐斯带领亚马逊以每股18美元的股价上市了，筹集到了另外的5 400万美元，公司估值4.29亿美元。在历史上的任何其他时间，这一结果都会让人惊讶无比。公司两个月前第一次宣布公开募股计划时，分析家认为他最初的计划是最多每股卖13美元，公司估值3亿美元，他们认为那已经够疯狂了。然而，当时正值互联网热潮的早期阶段。比尔·巴斯，福尔斯特研究所的一名分析师坚持认为那个估值实在是太高了。有些人吸入了互联网兴奋剂，他们的判断有些离谱，巴斯说。当然了，这也是把亚马逊网站戏称为“亚马逊干杯”的那家研究所。

首期公开募股的投资者看起来并不担心亚马逊缺乏赢利能力。首期公开募股的招股书将公司的战略和风险写得很清楚。上面写道，亚马逊非但不赢利，“和目前的程度相比，失败的概率将会大幅增加，最近的收入增长也是不可持续的，在未来还会降低。”贝佐斯遵守了不赢利的诺言，他将40万种图书大幅降价，多的达到60％，以使这个超级在线书店成功进入新领域。

但是，贝佐斯忽略不了超级书店。巴诺起诉了亚马逊，想阻止其在广告中声称自己是“世界上最大的书店”，因为亚马逊本身的库存是相对很小的。贝佐斯反诉了，声称巴诺书店不应该享受不收取销售税的特权，因为那个权利是赋予在一些州没有实体店而只有网店的企业的，而巴诺在美国几乎所有州都有实体书店。两家公司后来和解了，但没有透露任何具体条款。

首次公开募股一年以后，亚马逊的股价达到每股105美元，这令该公司的市值达到50亿美元，比巴诺和博德斯加起来都多。自从首次公开募股以来，亚马逊又损失了3 000万美元。为什么投资者准备好了要给这个明显是摇摇欲坠的公司投资呢？亚马逊变成了最重要的互联网商务网站。因为领先竞争对手两年、巨大的品牌识别度以及收入的逐渐增加，亚马逊变成了互联网明星。亚马逊还有低库存，而且每个员工带来的收益为30万美元，是实体书店每个员工所带来的收益率的3倍。另外，贝佐斯一个人拥有公司41%的股份，而KPCB持有12％（自从投资以后，持有率就被稀释了），所以高需求推高了这个相对来说不容易买到的股票的价格。

然而最重要的是，人们开始喜爱这家网站。杰夫·贝佐斯对细节和业绩非同一般的关注获得了回报。首次公开募股一个月前，《时代》杂志将亚马逊形容为 “这个网站太快了，回应也快，感觉好像是活的；每一本书都在指尖的感觉真是太让人激动了，而且读者写的评论又增加了一层平等的互动感觉”。

快速增长但不试图赢利变成了后来几乎所有互联网公司的圣歌，这一策略定义了20世纪90年代的互联网时代。然而对大多数公司来说，它并没有奏效。网景尝试了同样的策略，但后来被微软给淘汰了，微软的资金实力更加雄厚。互联网市场在2000~2001年崩溃后，互联网公司垮台了，更不可能赢利。但贝佐斯正确运用了这一策略。亚马逊成为第一家完全重新定义了一个行业的互联网公司。

第九章  发展壮大

改变一个行业需要的可不仅仅是一个想法，而是一千个新想法、接近完美的执行，还有真正的勇气。一旦有了足够的风险资金，贝佐斯开始增加网站功能，以及像孩子在万圣节晚上挨家挨户要糖似的四处招人。1997年9月，他增加了一键下单功能。5个月以后，他决定给其他书商机会，通过“优势项目”在亚马逊寄售图书，让那些小的、独立的书店进入到亚马逊不可一世的在线系统中来。

为了让技术精英（互联网技术的最初适应者）以外的人群也知道亚马逊网站，贝佐斯还大力推动广告投资。据《木星通讯》报道，他在1996年上半年就投入了超过34万美元，在网络广告花费中排名第34。他跟互联网门户网站，例如雅虎、Excite、美国在线等都签订了多年的广告协议。他雇了硅谷的一家广告公司USWeb/CKS来代理广告业务，USWeb/CKS想出了一系列令人难忘的广告，以一种幽默的方式来展现亚马逊的图书范围有多广：“163本书是关于结婚的，798本书是关于离婚的”；“16本书是关于男性秃顶的，128本书是关于帽子的”；“460本书是关于马克思主义的，包括33本是关于格劳乔·马克斯的
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。”

到1998年年中，贝佐斯在3个月内在市场宣传上就投入了2 600万美元，不仅在线登广告，还在主流报纸上登广告，比如《纽约时报》和《华尔街日报》等，然后转向广播电视节目比如美国有线电视新闻网。到1998年年底的时候，他在广告上投入的钱差不多占了收入的1/4。亚马逊已经是一个大广告商——2009年，他在广告和促销上花了将近6亿美元。

公司雇用新员工方面也加大了马力。到1996年年底，公司员工达到110名，其中的14名专门致力于回复客户邮件。一些新雇来的员工在开始的时候只有很少事情可做。“他雇了当时根本用不着的经理，”亚马逊早期程序员佩里·哈特曼说，“他们可能只管理两个人，但是那给了他们时间来了解公司。在管理一大群人之前，贝佐斯就让他们做了经理。”一些处于关键岗位的新员工，甚至还有着相关的工作经验：市场营销、项目管理、分销、财务，甚至还有一位是巴诺书店的前高管。

而且贝佐斯总是想方设法雇用最优秀的人才。新人的面试程序甚至和分子力学博士生的口试一样高难度。每位候选人都要经过好几个员工的面试，然后才是杰夫·贝佐斯本人，他同时也会折磨所有的面试官。他会在白板上画出一张精致的表格，列出候选人的资历，只要有一丝疑问，他就会拒绝那个人。推荐信要求列出候选人的最强项和最大失误。面试中，候选人会被随机问到很棘手的问题，比如“如何为聋人设计一辆车？”（最佳答案是：塞上耳塞去开车，看看作一个聋子司机感受如何。）在讨论候选人的会议中，杰夫问的问题包括“你最敬佩这个候选人哪一点？”“他最差劲儿的地方是什么？”

“他的座右铭是，我们每雇一个人，他都要为下一次招聘提高门槛，所以人才库从总体上来说一直是提高的。”尼古拉斯·洛夫乔伊说，他在1995年作为第5名员工加入亚马逊。贝佐斯这样形容他的哲学：在一个员工被雇5年以后，这个员工应该这么想，“很高兴5年前他们雇了我，现在他们肯定不雇我了。”

然而，他雇新员工的价格便宜得让人发笑。亚马逊变成了一个很热门的地方。在D. E. Shaw公司工作时，洛夫乔伊就已经认识了贝佐斯。他离开D. E. Shaw公司去西雅图郊区教数学，年薪27 000美元。贝佐斯说服他来加入他的小公司，而相应的条件是，洛夫乔伊不得不降薪。

贝佐斯还想要那些不符合一般公司模式的人。1996年，客户服务总监简·莱斯德告诉《商业周刊》，“我们跟临时合作的招聘代理说，‘给我们送一些怪人来。’”实际上，只有少数几个人以前有过图书销售经验。但是，贝佐斯确实从那些在工作以外有其他兴趣和特殊天分的人那里学到了东西——比如在研究生院是拼写冠军的人、巴洛克音乐发烧友、出色的运动员，或狂热的登山爱好者。“当你工作得非常辛苦却还要工作很长时间时，你会希望身边的同事都是些比较有意思比较有趣的人。”贝佐斯说。但他们还必须聪明。工作候选人被要求提供学术能力测试分数还有大学的平均成绩。瑞安·索亚，亚马逊战略发展副总裁就是其中之一，他曾经是罗德奖学金获得者，还在牛津大学学习过诗歌。

贝佐斯提供的工作环境也很不一般。人们带狗来上班，它们在新楼里撒欢儿。其中包括杰夫和麦肯齐的金毛猎犬，卡玛拉，名字取自《星际漫游》中的一集“完美的伴侣”。高管们在混乱中召开商务会议。主要办公室拥挤不堪，贝佐斯不得不把一楼的车库都占用了。连公司厨房都被当成了好几个人的办公室。

贝佐斯还投入了大笔资金来改善网站，在不使人迷惑的情况下增加新功能。他知道，一个不开心的顾客可以通过互联网上的聊天室和消息室向数千人散布抱怨。从那时起，亚马逊就成了一个不赢利，但把首次公开募股筹集的资金大把撒向创新活动的企业。

这些新功能也是很多人想出来的：杰夫·贝佐斯自己的想法、员工的想法、他那“两个比萨”头脑风暴小组的想法，甚至其他看起来有不错点子的公司的想法。这些想法不是一直有效。但有效的情况比较常见，他们为网站增加了真正的价值。举例来说，人们在进行头脑风暴时，想出了“金盒子”的点子，就是页面最上面的卡通标志，吸引顾客去点击它。当顾客点击时，会显示出特价商品，但在点击后只能持续一小时。

亚马逊程序员格雷·格林登，经常用自己的时间为工作想出一些新点子。有一天他想到了公司一直用来自动查看书是否有货的程序。只要一有人查看亚马逊上的一本书，该软件就会查看后台的存货单，如果有货且顾客决定买的话，就可以告诉顾客。如果没货，软件就会查看要用多长时间才能从经销商那里订到，那就意味着软件要查看经销商的巨大数据库。那个软件很大，占了计算机很多内存，运行起来也非常慢。所以格林登有了个想法。只要有顾客查看一本书，计算机就真的需要查看一次库存清单吗？也许库存清单可以放在一个高速缓存中，也就是放在运行网站的计算机内存中，并定期更新。这样计算机就可以快速查看缓存而不用查看库存数据库了。

他把一些东西放在了一起，发现用他的点子，亚马逊网站查看库存清单的速度能够比原来快很多，虽然数据“有点儿稍微过时”（因为缓存只是定期更新）。那还是个很原始的东西，不过他开始把它给其他程序员看，并让他们给予反馈。后来证明，一些程序员正在重新设计亚马逊网站，如果有人搜了某本书，他们想要网站能够马上显示出该书是否有货。所以他的缓存系统被“改头换面，推出了家门”。那是个从来没有人要求他去写的程序，但等它一出现，却正是网站需要的。

对亚马逊的成功起到至关重要作用的还有一个非常关键的后补环节：大型图书配送仓库，那是贝佐斯启动亚马逊时从来没想过将来会需要的。随着亚马逊的发展壮大，公司再也不能依赖经销商和出版商快速给客户运货了。那是个错误的估计，不过被贝佐斯大手笔地纠正了。

1997年9月，贝佐斯宣布亚马逊要增加西雅图仓库容量的70%，并在特拉华州纽卡斯尔新建一个配送中心。加大的库存容量让亚马逊能够拥有的图书数目增加到30万种，是原来容量的6倍。尽管这时候亚马逊数据库里已拥有310万种图书的信息，但新仓库的容量还是大到能够储存和运出当日收到的“在印图书”订单的95%。此外，亚马逊还可以直接从出版社买书，不用再经过中间人经销商。现在，贝佐斯把储存和配送程序都抓在了自己手里。“配送物流是在线图书销售这一水面下的冰山。”

同时，经销商也尝试着在冰山上“添砖加瓦”。英格拉姆决定，如果它可以储存和配送图书，就能够把图书“直接出货”给顾客。英格拉姆逐渐发展出了将少量图书直接运给顾客的能力。然后开了几家在线书店与亚马逊竞争。然而，此次尝试以失败告终，因为它的在线书店吸引不到客户。所有顾客都已经是亚马逊的了。英格拉姆下一步打算是收购巴诺书店，打造一个一体化的零售和经销联合大企业。

合并造成的威胁引发了一场新闻稿件战争。先是贝佐斯发表了一个消息，安慰人们说他没有被吓倒。“真心为顾客、作者和出版商作出有利决定的人是战无不胜的，巨人也有可能被弹弓打到。”消息写道。这次出击不仅被媒体注意到了，也被巴诺的高管注意到了。巴诺公司在他们的新闻稿件上作出回应：“巴诺书店被杰夫·贝佐斯先生的引用逗笑了，他居然把自己形容为一个独立书商。噢，贝佐斯先生，当市值达到60亿美元、客户超过400万时，我们觉得当你看到一个巨人时，你会认出他。你的公司现在超过巴诺、博德斯和所有独立书店的总和。我们可以建议你别再把弹弓和枪支当作你武器的一部分吗？”

当然，那篇新闻稿只是提醒人们贝佐斯赢了这场在线图书销售战争。所以贝佐斯只是作出了一个简单的回应。他再度发布了新闻，有且仅有一个字：“哦。”

不过，英格拉姆和巴诺的交易从未落到实处。独立书店也在抱怨，联邦贸易委员会威胁提出反垄断诉讼，国会也准备就这次并购召开一次听证会。两家公司决定就此放弃。

尽管经销商进入亚马逊生意的尝试以失败收场，但是，亚马逊成功地进入了经销商的生意。贝佐斯知道，将大部分书从亚马逊的仓库里运出来会更快捷。那是一个他能够自己控制和改进的过程，而且修建更大的、自动化程度更高的配送中心的竞赛就此开始。“（从经销商）那里直接出货，效率会非常高，但是，付出的代价是整理的难度增加，”贝佐斯说，“你的合作伙伴（经销商）不得不非常熟练，一旦出差错，就会搞砸你的客户服务。”贝佐斯可不想只是建立一般的仓库。他的配送中心要能够将书整理好，可以快速地找到它们、和订货单对上，然后包装、运出。他想要建造世界上效率最高的高科技配送中心，并开始雇人来帮助实现这一理想。他为此寻找雇员的公司之一是沃尔玛，那里以计算机化的配送中心闻名。

沃尔玛的高管对此很不高兴。1998年10月16日，他们起诉亚马逊挖走了沃尔玛熟悉配送中心行业秘密的高管，声称亚马逊试图窃取机密。这次诉讼声称亚马逊给沃尔玛造成了“经济损失”。大多数诉讼都被推翻了，所以第二年一月，沃尔玛又第二次起诉，一一具名指认了被亚马逊挖走的15个员工。被起诉的还包括亚马逊的风险投资公司KPCB，以及推出不久的在线零售网站Drugstore.com，亚马逊拥有其46％的股份。

追踪这两家公司消息的华尔街专家们被弄糊涂了。一个在1998年收入达6.1亿美元、零利润的在线书店能够给年收入1 180亿美元的全方位零售巨头带来经济损失？另外，沃尔玛那年的利润超过40亿美元，将近亚马逊年度收入金额的7倍左右。或许沃尔玛对亚马逊的未来比大多数人知道得都要多？

贝佐斯准备予以还击。为了表示他不是唯一的从其他公司挖人的高管，他在亚马逊数据库里搜索关于沃尔玛的书，买了三本。从书中，他读到沃尔玛创始人山姆·沃尔顿评论说他本人是多么喜欢从竞争对手那里获得新鲜血液。贝佐斯把那条信息用在了亚马逊的法庭文件里。

第二年4月，两家公司决定庭外和解。一个在亚马逊工作的前沃尔玛员工换了岗位，其他8人同意在从事新工作时签订限制条款。

一旦决定进入经销行业，贝佐斯就继续扩张。到1999年年底，他已经建立了5个巨型高科技仓库，计算机系统通过条形码阅读器和无线电发射机追踪商品，并将其通过总长达10英里的皮带输送机传到打包站。库存和分销能力因此增长了将近10倍，达到了270万平方英尺。公司每天可以运输将近100万只箱子。“在和平年代，这是配送能力最为迅速的扩张。”他骄傲地宣称。

1999年年底的时候，贝佐斯还将亚马逊的计算机处理能力增加了4倍，员工增加到5 000人。为了应付所有这些开销，他不得不持续售出公司所持有的股票，好在股价持续飞涨。1999年，他有15亿美元的收入进账，而花费却达到了20多亿美元。

为了能更快速、便捷、低成本地将货物运到顾客手中，他不惜花费巨资，即使这些花费超过实际所需。公司也有另外的选择，即做到刚刚能够满足需求，同时会伴有一些对服务不完全满意的顾客，但这样做得不偿失。“你可以说我们让少数人失望，但赚了很多钱，”贝佐斯说，“但是，如果你让人们失望，你的品牌就会失去声誉，现在对我们来说，品牌价值远远大于金钱本身。”

另外，对所有扩大的库存能量的需求很快变得明晰。贝佐斯早已认定，亚马逊的将来不可能仅仅是一家书店。1996年12月，他率领公司高管去华盛顿莱文沃斯的睡美人度假村开集思会，在那里，他们讨论了公司下一步的发展方向。答案是，“一切领域。”他们甚至还选出了第一个想要进入的新市场：音像CD、录像带和电影DVD。但那时才只是个开始。后来的事证明，沃尔玛高管的担心是有理由的。

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格劳乔· 马克斯，美国著名电影演员。——译者注

第十章  你把谁叫作书店？

贝佐斯向其他行业扩张的计划始于一年前，那时候世界上大多数人对此还一无所知。到1998年年底，贝佐斯已经向世人证明了他的在线模式是可以和实体书店竞争的，如果不在盈利上，至少是在销售上。那时候亚马逊拥有1 600名员工，每个员工创造的年收入多达37.5万美元。而巴诺的2.7万名员工，每人创造的收入还不及亚马逊员工的1/3。自从1995年开店以来，亚马逊销售额平均每2.4个月增加一倍。截至1998年年底，亚马逊的销售额每年以超过300％的速度增长，而巴诺的增长率只有10％。亚马逊网站的库存每年增加24倍，而巴诺每年只增加3倍。

现在贝佐斯准备好销售图书以外的商品了。1998年6月，经过几个月的筹划，亚马逊第一家销售CD的音像店闪亮登场，贝佐斯用销售图书的同一模式在网上销售CD。亚马逊数据库显示，有12.5万种CD可供出售，是大多数实体音像店的10倍，而且最高折扣高达6折。网站页面上有专业评论、客户评论、最畅销CD、音乐新闻、亚马逊推荐，还有一张“必备品”清单，这是为想收集音乐的人准备的。此外，还提供了22.5万首歌曲的试听片段。

音像店的推出昭示了贝佐斯的真正野心。“我们的战略是成为一家电子商务终点站，”他说，“当有人想在网上买点儿什么东西时，即使我们没有那件东西，我们还是想让他们到我们的网站来。我们想让在线的人们更容易地找到和发现他们想在网上买的东西，即使我们并不卖这些东西。”

另外他说，那是他一直计划做的事情，虽然以前很少人知道。在10月份《圣何塞水星报》的一次采访中，记者问贝佐斯，卖CD是亚马逊书店生意的自然扩张还是从亚马逊一建立就有这种可能性。“我们一直说，我们要扩张到品牌、技术和客户基础三个因素所允许的任何领域，”他回答说，“音乐是可以把这三件事自然平衡起来的领域。”

贝佐斯亲自动手筹建网站。他可以做一些传统零售商轻易做不了的事情。在推出的几个月前，他给亚马逊顾客发出了邀请——“建立你梦想中的音像店”。大概两万名顾客对此作出了回应。尽管贝佐斯很重视顾客的反馈，但顾客此时所关心的是和网上书店同样的问题：有多大的选择空间、价格是否便宜、购买过程是否方便。为了确保最后一项功能的实现，他将音像店并入了亚马逊现存的基础设施：为了实现书店和音像店之间的顺利切换，网站进行了重新设计，“一键下单”功能和统一运输都适用于一个购物车里的两类商品。

贝佐斯选择销售CD作为亚马逊的第二项生意一点儿也不意外；当他开始考虑在线零售时，音乐是他列出的那张单子上的第二个选项。随着电子商务的发展，现在是时候采用新办法来参与现有竞争了，这一点儿也不意外。亚马逊开始销售图书时，CDNow.com 和 n2k.com 就已经开始在线售卖音像制品了。为了对抗亚马逊的竞争，这两家网站决定合并。

很多观察家对亚马逊从书店向其他领域扩张的能力表示怀疑，就像一开始的时候，他们怀疑贝佐斯是否有能力在网上成功销售图书一样。《华尔街日报》把这次扩张称为“有风险”，另外，他还要面对较大公司的竞争，比如哥伦比亚剧院和贝塔斯曼娱乐在线。

一个大问题是：进入一个以利润空间极低而著称的新零售领域，可能会使亚马逊永远也无法赢利。“亚马逊公司已经展示了他们能够低价、不赚钱地卖出大量图书，现在又开始展示他们可以低价、不赚钱地卖出大量CD。”美林分析师乔纳森·科恩说。不过，大多数华尔街观察家很高兴亚马逊飙升的股价让他们赚了很多钱，而且保持着他们的“买入”评级，他们对贝佐斯能够继续提供这种好处充满信心。而贝佐斯本人也充满信心：“这不是一个赢家通吃的生意，”他说，“电子商务是一个巨大的领域，不可能由一家公司主导市场。这个市场需要一个领袖，很明显，我们想要成为我们所进入的任何领域的领袖。想成为领袖的方式就是专注于客户体验。那就是为什么在图书销售上，我们是离得最近的竞争对手的规模的9倍。”

用另外的话说，贝佐斯觉得他需要做的就是他在图书销售上所做的：专注于顾客，给他们想要的东西。贝佐斯利用了亚马逊公司为图书销售开发的所有技术，这些技术和易用性都是其他竞争对手无可比拟的。他是正确的。在4个月内，亚马逊已经售出了价值超过1400万美元的CD，超过了CDNow——此前音像制品销售的领头羊。同时，怀疑论者猜得没错，他是在赔钱赚吆喝。

认识到亚马逊是不可战胜的这一点很重要。贝佐斯有一个简单的公式，但实现起来并不是那么简单：以创新领先竞争对手，给客户所需要的。成立时间比较长的公司，在取得了舒服的位置后，就忘了那些指示。他们专注于利润和股票价格，认为提高价格和裁员是取得胜利的方式。贝佐斯没有犯那样的错误。

然而，他既不是创新方面的世界领袖，也不是满足顾客需求方面的领袖。史蒂夫·乔布斯摘走了那个称谓。带领苹果进入销售音像制品的在线生意时，乔布斯就提供了可供下载的数字音乐。包括贝佐斯在内，没有人可以战胜乔布斯。看起来贝佐斯太过于关注实体物品了，忽略了及早提供数字产品下载。（在2003年4月，乔布斯发布了iTunes 以后，贝佐斯才意识到这一点，开始开发Kindle。）

贝佐斯没用多长时间就开始向音乐领域以外扩张。1997年12月，贝佐斯给艾伦·简打了电话，简开发了一个叫作“互联网电影数据库”（IMDb）的网站，总部在伦敦。那是一个影迷们可以贴评论，分享电影、电视剧、演员（在世或已故）信息以及片花的网站。接到美国销售图书的企业家的电话对简来说有点儿吃惊，因为IMDb不销售图书，它什么都不销售。1998年首次推出以后，它就靠捐款维持，甚至连收入策略也没有。也是从1998年开始，它接受广告和许可协议。

贝佐斯提议在伦敦进行一次会面。IMDb的所有人和他进行了一整天的会晤，不久后又在西雅图见了一次。贝佐斯提议说为IMDb投资，但保证让IMDb还是免费和独立的。1998年4月，亚马逊收购了IMDb，将其设立为一家分支机构，这是他的第一次并购。这个非同寻常之举的原因在于他想借此开始在网上销售电影DVD。 这次并购成了亚马逊推动DVD销售的广告，那是从12月开始的。55天以后，亚马逊成了互联网上最大的视频产品零售商。但它还是没有赢利。

1998年7月，贝佐斯通过两次合作继续扩张。其中之一是PlanetAll，销售网上地址簿和日历系统。日历系统同时还可以通过邮件发送提醒。今天很多公司都提供这种服务，但在当时，这还称得上是项独特的业务——贝佐斯意识到了它的重要性。“PlanetAll是我见到的对互联网最具有创新性的应用，”他说，“在保持联系这一基本而又重要的事情上，他们做了突破性工作……我相信PlanetAll将被证明是一项最重要的在线应用。”

第二个是Junglee，一家购物比较网站。当人们在Junglee上搜索一样产品时，这个网站会搜索其他销售这个产品的网站，把每个网站的价格都列出来。“Junglee组建了一支非凡的队伍，”贝佐斯说，“通过合作，我们会使客户更容易地找到和发现他们想买的东西。”

通过两次合并，贝佐斯向顾客展示了为他们提供卓越的服务甚至比销售本身还重要。“我们甚至都没必要销售所有这些东西，”贝佐斯说，“我们就是帮助顾客找到销售这些东西的其他网站。”直到谷歌出现，人们才把从一家网站实际送入其他网站的想法，当作获取公众好感的一个有价值的办法。

但是，贝佐斯的这些举动还有一个不为人知的动机。这些项目后来被合并到zShops中，又被zShops取代，最后变成了“亚马逊市场”，在那里，个人和各行各业的零售商都可以通过亚马逊（收取5%~25％的手续费）销售商品。零售商因此可以使用亚马逊的购买软件，消费者也相信他们订购的商品会如约送达。

大多数观察家（有些是亚马逊内部的）认为这个想法很疯狂。允许竞争对手通过亚马逊网站出售商品？和亚马逊也试图销售的商品竞争？但是，贝佐斯知道人们可以通过互联网找到其他产品，不会比在亚马逊上找到它们困难多少。让他们通过亚马逊销售，贝佐斯确保了亚马逊仍然是找到物品的最好方式。传统智慧又一次遭遇了失败，事实证明贝佐斯是正确的。据福瑞斯特估计，2010年的最后一个季度，“亚马逊市场”占了亚马逊该季度收入的35％。

贝佐斯的新零售想法并不是所有的都有效。1999年3月，他增加了“亚马逊拍卖”来与eBay竞争，以失败告终。最后证明，作为竞争对手，eBay太强大了。但是，那不会损害贝佐斯作为卓越的企业家的地位。硅谷的名言是，试验，保持有效的，抛弃无效的。关键是知道什么时候坚持，什么时候放手。

也是在1998年，贝佐斯开始向其他国家扩张。他的第一批国际网站设立在英国和德国。随着互联网的起飞，贝佐斯又一次决定他得快速行动，特别是他现在有钱放在股市里就等着去花。他解释说那时候的举动带有紧迫感，因为他一直有意往图书以外的领域扩张：

我们的产品扩张和地域扩张都是宁可晚不能早。为什么宁晚不早呢？我们不得不先将精力集中于图书行业，让其发展，直到我们感觉满意。而扩张机会总是有的。幸运的是，我们不受资本所限，但是，我们确实受人员限制。我们只有在人力资本不受限时，才能追求其他的机会……我们用来并购公司的唯一也是最重要的标准是：谁在掌管这家公司，被并购公司将来的人力资本怎样？我们在寻找有着同样信仰的商业健将，以及跟我们有着相同企业文化的公司。

贝佐斯开始向海外扩张时，德国出版业巨头贝塔斯曼意识到了这个机会的重要性。贝塔斯曼首席执行官托马斯·米德尔霍夫出手了。他甚至派出公司的一架直升机去土耳其接正在度假的贝佐斯。米德尔霍夫的司机去机场接美国的亿万富翁，让他大吃一惊的是，他看到的贝佐斯衣着随便，背后还背着一个明黄色的双肩包。

米德尔霍夫和贝佐斯面谈了4个小时。米德尔霍夫想和亚马逊在欧洲建立一家各占一半股份的合资公司。那笔交易肯定会使亚马逊以更好的条件接触到贝塔斯曼的图书，很可能是折扣价，还有这个德国书业巨头拥有的其他出版机构的书，包括兰登书屋等。贝塔斯曼与美国在线在欧洲也有一家合资公司，那可以成为亚马逊的另外一个广告场所。贝佐斯拒绝了那笔交易。他没有公开说明原因，只是说他们在某笔交易上无法达成一致。米德尔霍夫告诉媒体，他认为贝佐斯不希望贝塔斯曼有太多的影响。“杰夫对于失去控制权深感不安。”他说。

所以贝塔斯曼出资3亿美元收购了巴诺网站Barnesandnoble.com50％的股份，“这家合资公司只有一个目的——在美国与亚马逊展开竞争。”米德尔霍夫说。

那场交易就像和丑陋的继母的女儿结了婚，因为在前6个月里，Barnesandnoble.com 仅仅销售了价值2 200万美元的图书，而亚马逊销售的图书是这个数字的将近10倍。但是，一些观察家还是再次认为那个交易对于亚马逊的扩张计划来说可能意味着麻烦。贝塔斯曼资金雄厚，所有可以带给亚马逊的优势，现在都去了Barnesandnoble.com。《财富》杂志在其封面标题中问道，“亚马逊的派对结束了吗？”

米德尔霍夫任命了曾组建过时代华纳英国办事处的乔纳森·巴尔克利来掌管新合资公司。《纽约时报》说巴尔克利的工作就是“让贝佐斯先生的生活尽可能悲惨”。米德尔霍夫确定他肯定能成功。“未来会说明谁会更强，杰夫还是乔纳森，”他说，“个人来说，我赌乔纳森。”

对于自身的角色，巴尔克利有足够的筹码。他注意到贝塔斯曼有450万种图书可供销售，而亚马逊的数据库里只有300万种。巴诺还试图收购经销商英格拉姆，那是亚马逊最大的图书供应商。“我们动力十足，我们有一支所向披靡的团队。”巴尔克利说。

巴尔克利在2000年1月辞了职，接手那份工作的13个月后。他说他想和家人更多地待在一起，也想用更多的时间来打理自己的投资。就在他报告了Barnesandnoble.com 前一个季度的销售额增加了3倍，达到8 150万美元之后不久，他辞职了。亚马逊第四季度的收入增加了3.5倍，达到2.5亿美元。跟亚马逊竞争是不可能的，赶上那种势头很难。这可以归因于贝佐斯决心快速进入市场、提供最好的服务，并在竞争中保持前列。

1999年全年，贝佐斯都在疯狂扩张，几乎每个月都要收购一家新公司或者进入一个新行业。他2月份投资了Drugstore.com。3月，他开始了拍卖业务，收购了e-Niche （一家买卖音像制品的网站），又收购了MusicFind来扩大 CD销售，还有Bibliofind 的珍本书、零售商Accept.com，还有一家叫作Alexa的互联网公司，该公司追踪人们访问的网站并推荐他们可能感兴趣的网站，又把zBubbles 加到了Alexa的数据库中，只要人们登录一个网站评论产品，Alexa就向人们推荐去哪里买那些东西（包括亚马逊）。同月他还试图收购蓝山艺术公司——一家在线明信片公司，但被粗暴地拒绝了，所以他启动了自己的公司来与蓝山竞争。5月，给HomeGrocer.com投资。6月，为了给他的拍卖生意增加高端产品，他投资4 500万美元给具有250年历史的索斯比拍卖行。直接销售家用电子产品、玩具、游戏开始于7月，同一个月，他购买了体育产品零售商Gear.com的一半股份。9月，他投资Della & James，那是一家销售结婚礼品的在线网站。他开始销售家装产品、软件、游戏、珠宝还有皮革制品（通过给Ashford.com的1 000万美元投资）。他在12月增加了一个“礼物想法”的功能，为了推广亚马逊Visa信用卡，他和Next-Card签署了一份协议。也是在那个月，他还推出了zShops——“亚马逊市场”的前身，让企业和个人通过亚马逊销售商品。

发表了最后一个宣言后，他还改变了亚马逊的标识。原来标识中的字母A设计得像一条流动的河，现在就简单地变成了Amazon单词本身，不过下面有个弧形箭头，从字母A指向字母Z。意思是消费者可以在亚马逊上购买任何东西，从A字母开头的到Z字母开头的所有东西，即使那件东西亚马逊自己并不销售。如果亚马逊销售一件产品，而价格比其他卖家贵，贝佐斯会让顾客通过亚马逊从价格更低的零售商那里购买。

他那时候解释说，那项功能主要是为了顾客。“在我们直接销售的产品种类中，如果价格不具有竞争力，我们就不应该挡住顾客的去路。”他在宣布收购zShops时说。然而，他也说得很明白，只要顾客不试图离开亚马逊商店，他就不会挡路。

“我们真的不关心是否可以通过zShops卖东西，还是直接卖东西，”他补充说，“你不能独自售卖所有的一切，你需要和第三方绑在一起。”

不过最大的消息是：不管人们想买什么，通过亚马逊网站，他们就有可能获得最低价。如果不是绝对最低价，他们从亚马逊交易中获得的安全保障，也使多付的金额物有所值。这是亚马逊保持至今的声誉所在。

然而，亚马逊这种巨大优势之下，还是有一些负面反击。收购了Alexa以后，亚马逊更有能力向顾客推荐他们觉得顾客可能喜欢的商品，人们开始认识到，这个在线零售巨头收集到的关于顾客购买习惯和爱好的信息数量惊人。这让人感觉有点儿不自在。2000年1月，一个旧金山市民起诉了Alexa未经授权就将他的个人信息发送给亚马逊。同时，互联网安全顾问理查德·史密斯也向联邦贸易委员会投诉亚马逊收集的个人信息超过了它被许可的范围。

为了减少不断增加的争议，亚马逊不得不开始更加公开地披露隐私声明，虽然根本没有人读。实际上，亚马逊在收集使用其服务的人们的数据方面，还是名列前茅的。（谷歌在2010年宣布进入图书销售生意以来，隐私倡议人投诉谷歌会因此掌握更多的购书人的信息，似乎完全忘了亚马逊的数据库。）

不过，1999年全年，亚马逊的股票价格持续飞涨，一如伊卡洛斯在试新翅膀
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。一直在提醒亚马逊不赢利的华尔街分析师还有其他分析家，都被当成了不理解互联网新经济的悲观分子。1998年4月，位于旧金山的罗伯森·斯蒂芬森投资银行的互联网分析师基思·本杰明把亚马逊公司叫作“电子商务的典型代表”。亚马逊还是美林证券互联网分析师亨利·布洛杰特眼中的公司典范，他因为对亚马逊和其他互联网股票的惊人增长的准确预测而得名。

然而怀疑者也越来越多。大量专家认为互联网经济就是泡沫，总有一天会破灭。问题是什么时候破灭。但当泡沫真被戳破的时候，他们感觉亚马逊会很危险。1999年，亚马逊报告亏损了7.2亿美元，债务累计达到20亿美元，公司每年在利息上的花费就高达1.25亿美元。如果股价停止继续上涨，亚马逊何以为继？股市筹来的资金为贝佐斯提供了现金、修了仓库、增加了库存，还为实现他那全球最大零售公司的宏大理想收购了更多的公司。

作家彼得·德扬在《纽约时报》1999年的一篇评论文章中对这种怀疑进行了总结：“有夜猫子和文身的朋克族在配送中心运书，有金毛猎犬在公司走廊里溜达。”德扬写道，“亚马逊网站是一家建立在一层薄得不能再薄的泡沫上的市值200亿美元、有2 100名员工的公司。”1999年12月，《巴伦》杂志将亚马逊（还有微软）评为市场上股票被高估最多的公司。

没有人真正知道到底哪种看法是正确的。但到1999年底，所有人对一件事情都很确定：那就是杰夫·贝佐斯永远地改变了零售业。他声称亚马逊通过网站总共卖出了1 800万件商品。1999年12月，贝佐斯被《时代》杂志评为“年度人物”。贝佐斯达到了他所开创的行业的顶峰，看起来好像没有人能够接近他。那个时候，就像摩西在西奈山一样，他所征服的山峰已经开始在他脚下颤抖。唯一一个他还没有攻克的里程碑是那件被他称为不重要的事实：他还是没有赢利。

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伊卡洛斯，希腊神话中的人物，因为忘记父亲的告诫，飞得太高灼伤翅膀而坠入海中。——编者注

第十一章  崩盘

1999年6月，百得公司（Black & Decker）总裁约瑟夫·加利接受了百事旗下菲多利公司邀请，出任其北美分部的总裁和首席执行官。不久贝佐斯找到了他。在一次长时间的会面中，贝佐斯劝他放弃菲多利，作为总裁和首席执行官加入正处于顶峰时期的亚马逊。收购了北方五金库这个邮购工具销售商以后，加利帮助亚马逊进入网上工具销售行业，和亚马逊最近进入的行业相比，这项生意的利润空间要高很多。承包商会从亚马逊下单，然后工具会被直接运到他们的工作地点。

那是这份工作中的有趣部分。至少到2000年1月，加利还在说他工作得很开心。“在亚马逊网站我就是高兴。”他说，“我是个嗜变化为命的瘾君子，我想象不出来总体上还有比互联网更富有变化的环境，特别是亚马逊网站。”

噢，互联网是在变化，没错。自从证明“千年虫”恐慌不比一个两岁孩子的万圣节服装更具威胁性以后，所有人都停止了更新计算机，以前他们担心计算机会崩溃，会使飞机从天上掉下来。结果飞机并没有掉下来，但计算机和其他科技产品的销售额掉了下来，2000年1月1日是开端。几个月以后，当这可怕的销售数字开始出现在季度财务报告中时，科技股随后暴跌，互联网泡沫就像星星消失在黑洞里一样破灭了。

亚马逊的崩盘是和互联网的崩盘同时发生的，亚马逊在2000年4月（“千年虫”恐慌导致购买停顿后的第一个季度）发布了其第一季度财报以后，形势变得很明显。互联网泡沫的破灭确定无疑地导致了亚马逊股票的暴跌。但是，这并没有直接导致亚马逊突然间收入减少。毕竟，亚马逊的大部分收入来源于非高科技产品，所以高科技产品购买狂欢的结束并没有像危害其他高科技企业那样损害到亚马逊。

然而，亚马逊有了麻烦的迹象远在“千年虫”肇事逃逸之前就出现了。1999年12月，分析家就预计亚马逊净亏损会高达3.5亿美元。但是，实际亏损居然达到7.2亿美元，虽然收入增加了两倍，达到16亿美元。

2000年那一年基本就是亚马逊1999年开始的问题的进一步恶化。多年以来，亚马逊给股东的年度报告都是以一封对前一年歌功颂德的信开始的，而贝佐斯这样开始了2000年的年度报告：“对资本市场中的很多人来说，这是残忍的一年，对亚马逊网站股东也一定如此。”经过了多年呈3位数的增长后，亚马逊2000年的收入增长只有68％，为28亿美元。此外，亚马逊发布了14亿美元的亏损，而一年前是6.54亿美元。

对于世界上任何资产过数十亿美元的公司来说，68％的增长率都是惊人的。但是，亚马逊在太短的时间内发展得太大了。贝佐斯以最快速度发展的战略见效了，使亚马逊至少在零售业内处于任何一个竞争对手都无法超越的位置（即使是在今天）。但公司的发展同时也开始不受控制，出现了效率低下和产能过剩的严重问题。当所有的一切都在高速前进、油门一踩到底时，要做到快速刹车避开由“千年虫”引起的突发问题是不可能的。

以1999年年底为例，亚马逊最新的位于堪萨斯州科菲维尔的85万平方英尺的巨型仓库的使用率只有10％。贝佐斯期望亚马逊在新市场持续不断地高速增长，能够快速地用新产品将这个仓库装满。他依旧继续着最好现在有太多容量而不是需要时没容量的战略，那会耽搁送货，惹恼顾客。贝佐斯有一次开玩笑说，“只要一个婴儿头朝下掉在地上就够受的了。”——像在调侃产妇产科医生。

他的雄心壮志是永无止境的，他满脑子想的都是下一步该增加什么。1999年年中，他在谈论亚马逊进军旅游、银行、保险还有其他跟零售业不沾边的行业。如果其他网站给出的价格比亚马逊低怎么办？“会员俱乐部！” 他在12月份说，“如果想看到亚马逊收集的所有信息——客户评论、专业评论以及使用我们的代理技术——必须每年付费30美元。”

但就在同时，急剧增加的竞争还是产生了后果，尽管亚马逊也快速发展，并在新市场中占据优势。事实上，贝佐斯早在1999年夏天就明确知道会遇到困难。收入在双倍增加，但是，亏损也和他的野心一样齐头并进。

华尔街股票分析商更为着急，这些年来他们一直随着亚马逊的增长和股价飞涨而膨胀。1999年6月亚马逊和它的分析师们进行季度电话会议时，华尔街没有像往常那样被打动。“每个人都认为［问题］发生在［2000年］4月，”亚马逊前首席财务官基里·布兰农在《财富》杂志2000年12月的一次采访中说，“我们看到了转变——市场的走势——1999年6月开完电话会议后，电话、提问以及后来窃窃私语的语调——都和以前不一样了。不再说伟大的季度、伟大的收入增长——我们不再说太多的‘伟大’了。他们直接问最尖锐的问题：你能直接告诉我利润空间吗？你能告诉我你们那个配送中心的运营效率吗？”布兰农在那次电话会议6个月后离开了亚马逊。

收拾烂摊子的是加利。2000年1月，为了使亚马逊走上赢利的道路，贝佐斯不得不重拳出击，裁掉了150个人。他聘用了懂得如何更有效经营公司的新经理人，采取财政紧缩政策，要求所有重大采购都要经最高管理层批准。他成了亚马逊转折的象征，从一家非常酷的新时代的互联网公司，变成一家墨守成规、和世界上所有面对经济衰退的企业一样的公司。他连员工的免费阿司匹林和扑热息痛都取消了——这个动作引起了强烈反对，一周以后药物不得不又放了回去。员工都很头疼。

随着经济衰退在2000年逐渐加深，亚马逊股价暴跌，加利本人也开始需要扑热息痛。2000年7月，在他加入亚马逊一年多一点的时候，公司宣布他要离职。他接手了VerticalNet公司，担任总裁和首席执行官，那是一家经营数十个具体行业网站的公司。加利和贝佐斯坚持他们之间没出问题，加利决定换工作是因为他想离他的孩子近一些，孩子们和前妻一起住在巴尔的摩。VerticalNet位于宾夕法尼亚州的霍舍姆。VerticalNet不是（也永远不会是）亚马逊。它一直没能从“千年虫”的彻底惨败中恢复过来，2007年，该公司不得不出售给一家意大利水泥公司。

华尔街在探究，加利的离职除了家庭原因外，是否还有其他更多理由。一件事是，VerticalNet的前首席执行官说他并没有寻找新的首席执行官，是加利主动找他的。加利离开的时间也很奇怪：他在亚马逊宣布第二季度收入的前一天辞职了。“这么说，如果你的总裁在宣布公司季度收入的前一天辞职，那肯定不是好迹象。”保诚证券市场分析师马克·罗恩在加利辞职那天说。他怀疑出了问题。“事实是，从一家小企业变成一家特大企业，没有一点儿波折是不可能的。”罗恩说，“我觉得我们看到了亚马逊正在遭遇波折。”

亚马逊正在经历的比“波折”严重多了，堪称“灾难”。大多数华尔街分析师还是希望贝佐斯能够带领亚马逊走出这场收入灾难的。但是，当他宣布那个季度亚马逊的销售额只有5.78亿美元，比华尔街分析师希望的少了2 200万美元时，6个分析师马上将亚马逊股票降级。由于成本削减等措施，亚马逊的净亏损比华尔街预期得低，但是，股东希望那一年增加的收入能够有助于赢利。股价当天下跌13％。一共13个分析师在2000年下调了对亚马逊的评级。从1999年12月月中，到2000年年底，亚马逊股价贬值90％，最低一度达到每股15美元。

现在亚马逊应该举杯庆祝了吧？人们终于放弃了不赢利的互联网公司，而亚马逊是互联网上赔钱最严重的。在之前的5年里，贝佐斯借了20亿美元——亏损了17.4亿。华尔街开始让贝佐斯学会成长，开始向经营真正的生意那样经营亚马逊，而不是经营赌场。“现在是这些家伙像真的零售商那样表现的时候了，”麦塔集团零售分析师热内·阿尔瓦雷茨说，“互联网的光环已经消失，现在是见真功夫的时候了。”

贝佐斯用心听取了批评。他抱怨说他从“互联网模范代表变成了互联网上哭泣的失意者。”而在同时，他终于改变了他多年来一直高唱的调调——或者在黑暗中吹的口哨。“快速做大”的理念寿终正寝。他现在要为赢利而努力工作。

公平来说，这一变化在某种程度是他计划的一部分。1999年12月，在一个配送中心的启动仪式上，在和员工的问答部分，贝佐斯说当互联网的“机会圆锥”窄到一定程度而使新来者很难挤到他前面，而他在所有筹划的新市场中也取得立足之地时，他就转向新的赢利战略。贝佐斯没有意识到，这一机会圆锥突然间全部关上了。

这种情况一发生，贝佐斯就将他以前崇拜增长之神的疯狂纳入了他的新宗教中。2000年12月《财富》杂志的一篇文章中提到，在该杂志的一次采访中，贝佐斯25次提到了“赢利”一词。其中之一是：“我们第一次设定了公司整体赢利日期的内部目标。”

贝佐斯甚至还给《财富》杂志记者看了一封他发给公司7 000名员工的邮件作为证明。邮件写道：“我们要把桩子砸进地里，我们要赢利。这就对了：我们的目标是销售额50亿美元，创造10亿美元的毛利润，实现真实的营业利润的时间是……”（贝佐斯涂掉了具体时间，因为他有一项政策是反对作出提前声明的。但记者从亚马逊另一个员工那里弄到了这个日期：2001年圣诞节。）

贝佐斯做了任何惧怕股东的首席执行官能做的事情：通过裁员和减少支出来降低成本。他那些宣传增长的令人鼓舞的海报被更脚踏实地的东西取代：“开除不能带来任何利润的人。”他也开始更多地把亚马逊当作零售公司而不是互联网公司来经营，注意力都集中在底线上。他关闭无法带来利润的业务，取消回报差的投资，加速成本削减，开始要求更加现实的预算。每个部门的负责人每周都要跟他见面一次回顾部门预算。每个高管提交的预算都要有具体收入目标，还有实现目标的时间表。亚马逊经理们开始在公司总部西雅图上财务101课程。

贝佐斯还试图使华尔街确信，他也把降低成本的鞭子挥向了经理们。在和股票分析师的第三季度电话会议中，他说他一直在跟经理们说“我们想要你赚到50万，我们想要你赚到75万，我们想要你赚到150万。”但是，这些消除疑虑的话语并没有激起信心。会议以后，亚马逊股价下跌17％。人们以前从来没有听到一向野心勃勃的贝佐斯说出这种话。

不过，这并不意味着亚马逊不再向新的零售领域扩张。2000年，贝佐斯增加了草坪和庭院设施、健康与美容产品、厨房产品。他还投资了living.com、Audible.com，以及在线汽车销售公司Greenlight.com。不过这些公司也为能够出现在亚马逊网站上而支付了巨额费用，亚马逊仍然是互联网上主要的虚拟财产。贝佐斯的宏图大志丝毫未减。“问题现在变成了，全世界价值500亿美元的零售市场，有多少是能够满足的？”贝佐斯在和华尔街的电话会议中说。

2000年10月，亚马逊的情况开始有所改进，这给了华尔街一个惊喜。它的季度亏损只有每股25美分。大多数分析家曾经预测亏损要达到每股33美分。还有其他的好转迹象：运营亏损只有收入的11％，那是一年前的一半。总利润空间上升到26%，而一年前是20%。贝佐斯终于学会了其他公司靠其生存了很多年的伎俩：永远不要让华尔街吃惊，除非你有好消息。接下来的3天内，亚马逊股价上涨30％。

然而，亚马逊的麻烦没有就此结束。公司在2001年全年一直在艰难的市场中挣扎，股价再次下跌。在2001年年初，贝佐斯又裁掉了1 300名员工，是全体员工的15％，包括客服人员，他还关闭了西雅图的一个客服中心，以及佐治亚州的一个仓库。

与此同时，他也开创了一项能够马上带来收入的业务：为其他公司建立和运营网站，包括玩具反斗城、塔吉特、电路城，甚至还包括图书零售商博德斯。

但是，这些交易的部分原因在于弥补亚马逊核心业务的下降。以2000年第三季度为例，亚马逊出售了价值4亿美元的图书、音像和视频产品。一年以后，销售额降到了3.51亿美元。一名分析师估计，在2001年年末，每个顾客带来的季度收入从每员工31美元降到每员工18美元。

和玩具反斗城之间的交易于2000年8月宣布，对于亚马逊来说，这是一个巨大的战略转移。合同上写着合作期10年，在这10年里，亚马逊要帮助这家玩具零售商重建并运营它的网站Toysrus.com。这家玩具公司以前在网站方面的工作做得不怎么到位，出现了很多次系统崩溃和延期交货。亚马逊会负责采购、运输和客服，但玩具反斗城拥有库存，那意味着贝佐斯不用花钱采购产品。玩具反斗城则承担库存费用的风险——包括购买亚马逊库存的玩具——而亚马逊可以把所有在线销售的玩具都存在用量不足的仓库里。亚马逊的工作因此变得容易多了，因为通常情况下玩具要提前6个月从亚洲的生产厂商那里订购。贝佐斯可不想销毁更多的卖不出去的库存。这次交易是亚马逊通过自身网站销售其他零售商产品的开端。

然而，这场交易并没有持续10年。刚开始时，两家公司都举杯欢庆双方在在线玩具销售上面临的问题得以解决，但是当问题解决后，两家公司都想结束合作。2003年，亚马逊开始允许其他玩具零售商通过其网站进行销售。2004年，玩具反斗城起诉亚马逊赔偿2亿美元损失费，并结束合同，理由是亚马逊之前同意只在线销售玩具反斗城的玩具。贝佐斯进行了反诉，声称这家玩具零售商没有向其提供足够的存货来满足需求。2007年，法庭裁决玩具反斗城可以结束协议，但是，不给予赔偿。之前一年，电子产品零售商电路城也结束了与亚马逊4年的类似关系。

但在2001年，贝佐斯只关心眼前事。在秋天的收入电话会议中，他说他希望从年底开始赢利。不过他说得很具体，只是承诺备考净利润（大多数费用没有算在里面的利润）。他在第四季度继续削减成本，将运营费用减半。图书、音像制品和视频产品的价格因此进一步降低，希望人们能够加大购买量。

上述策略生效了。2002年1月22日，在与分析师的电话会议中，他通报了2001年第四季度的收入结果。他不仅取得了备考净利润，他还通报了将成本全部剔除以后的第一笔净利润。不是很多：只有500万美元，合每股1美分。但比他一年前通报的5.45亿美元净亏损要好多了。这成为亚马逊未来赢利的一个关键点。公司的高效运营使贝佐斯能够把商品价格降到最低，巩固了亚马逊作为网上购物必去之地的名声。

贝佐斯掩饰不住他的热情。“尽管我们对这个季度很满意，但是，我们还有大量工作要做。”贝佐斯在电话会议中说。不过，华尔街的听众们还是听到了亚马逊高管的如潮掌声以及会议结束时的击掌欢呼。

他们有理由高兴。在接下来的4天里，亚马逊股价大涨42％。虽然还只是每股14.44美元，但是，对于那些在接近底部购买了亚马逊股票的人来说，他们大赚了一笔。

现在贝佐斯向世人证明了，他至少能够经营一家可以赢利的企业，他继续亚马逊的扩张,不过速度不再那么疯狂了。2002年6月，他在加拿大开业。9月，他开始销售办公用品。11月，他开始销售服装。但是，他最重要的新业务要一直等到2007年。那是一款为亚马逊特殊定制的新硬件，叫作Kindle。

第十二章  贝佐斯在Kindle电子阅读器上大赌一把

全球最大书店的首席执行官以前相信图书还能有“500年的好时光”。但是，现在他坚持说，“变化的时刻到了。”有些人可能还是喜欢旧书的发霉味道，印在纸面上的文字呈现的愉悦感，还有一本厚实的书带来的老朋友般的亲切舒适。贝佐斯不同意。他准备好把它们扔进可回收垃圾筒为新技术让步了。“如果我被迫读一本纸质书，我就脾气暴躁，因为太不方便了，”他抱怨说，“翻页、翻页……书总是在错误的时间自己合上。”

贝佐斯坚持——其他人也同意了——Kindle是更好形式的“书”。他又一次采用了他开网上书店时第一次应用的策略：使产品变得独特，而不是简单地模拟实物。“你永远不能把书弄得不像书，”贝佐斯说，“所以你要做一些纸质书不能做的事情，比如查字典、改变书的封面、在60秒内无线输入内容。我们必须打造一些比纸质书更好的东西。”所以贝佐斯那么快就准备好放弃当初让他开办公司的纸质产品时，没什么可惊讶的。他是个电子谜，是一个用两种计算机代码00 01 10 11 100 101……写成的产品的粉丝。不管是打印在纸页上还是在电子阅读器的电子空间内传输，最终的内容是最重要的。生产和传输电子书比生产和运输纸质书要便宜得多。

但是，这个想法是另外一个伟大的企业家带给他的。除了网络服务，贝佐斯在亚马逊成立的第一个10年内，销售的都是实物。然后在2003年3月4日，苹果的史蒂夫·乔布斯展示了某些实物产品是没有必要的。音乐光盘其实就是传输真正产品——音乐本身的一种方式。音乐是可以数字化并通过互联网传输而省掉光盘成本和邮寄费用的。iTunes 音乐商店由此诞生。

2004年的某个时候，贝佐斯让亚马逊的一个高管找到格雷格·泽哈——一个曾经在苹果和开发了个人数字助理的奔迈公司工作的硬件开发人员。那位高管让泽哈创办一家新公司来给亚马逊开发一款新的电子阅读器。报道说，泽哈问道，自己为什么要对此感兴趣。答案是：“改变世界。”

新成立的公司神秘地叫作“实验室126”，不声不响地存在了好几年。公司位于硅谷库比蒂诺，泽哈从苹果公司和奔迈挖了一些程序员。在它的网站上，实验室126只透露了一个消息，他们在开发一款“前所未有的高度集成的消费产品”。一个自称“j”的博客写手在2006年年初碰巧看到了实验室126的网站，他推断实验室126正在开发与苹果iPod相竞争的一款产品，有可能是智能手机。这个秘密在2007年12月19日揭开了，贝佐斯宣布了第一代Kindle电子阅读器。

但是，贝佐斯真的是厌倦了纸质书吗？没有人能够判断他的虚张声势什么时候是真的，什么时候是为了销售产品。以2005年10月为例，即使实验室126都已经开始研发Kindle了，贝佐斯还是在亚马逊网站上增加了一项新功能，允许客户每页付费几美分就可以在网上读书。或者，每本书付费1.99美元，就可以在计算机上随便阅读。就在那时候，他还坚持认为电子书和纸质书是两件独立的产品。“对于需要读很多章的书，还是纸质书好读，但是，有时候读一本书（很短的部分）可能只是为了参考。”他说。或者，他建议那些刚刚从亚马逊下了订单，但是没有耐心等待的顾客花两块钱马上开始阅读。一个可能的情形是，他正在测试付费阅读电子书的想法，当Kindle也在测试的时候。

亚马逊不是第一家提供电子书的公司。事实上早在Kindle问世前，人们就思索这一想法几十年了。1968年，当时在施乐公司帕洛奥图研究中心工作的艾伦·凯，设计出一款Dynabook——一种以图形为基础的便携式计算机（后来史蒂夫·乔布斯借用这个概念开发了麦金塔计算机）。但是，凯还是把那个设备看作电子书——一种可以下载、携带电子版书籍的方式。

那就意味着人们必须获得电子版图书。于是在1971年，伊利诺伊大学厄巴纳–香槟分校（马赛克网络浏览器就是在这里发明的）的学生迈克尔·哈特开始了古腾堡项目——第一个将文字作品数字化和档案化的项目，主要数字化公共领域的图书。该项目档案库里现有大概3.5万本书。那项努力是为了“鼓励开发和经销电子书”。

20世纪90年代，各个公司都开始认真地提供电子书设备。一家名为数字化图书的公司在1993年销售含有50本数字化图书的软盘。没过几年时间，Cybook、RocketBook和Soft-Book电子阅读器就陆续进入市场，不过现在已经被人遗忘了。它们大多售价在300~500美元之间，不过有一本Everybook——因为有两个一模一样的彩色阅读屏幕，所以打开后像一本真正的书——售价1 600美元。1999年，在线零售商开始销售电子形式的图书。连微软都加入了这个游戏，宣布开发了一款叫作微软阅读器的软件，是为阅读电子书特意设计的，那是2004年。但在商业回报上，他们都以失败告终。

不过，这一领域却持续发展。兰登书屋和哈珀·柯林斯出版集团于2006年开始数字化部分图书。谷歌于2002年开始数字化公众领域的图书。索尼公司于2006年发行了第一本电子书。一年以后，索尼阅读器被普遍认为是个失败，索尼否认了，但拒绝揭露任何销售数字。

2006年，人们开始怀疑，公众是否想要电子书，即使苹果的iPod 令从网上直接下载数字音乐到便携式设备上变得很流行。“消费者又一次向时代证明了，他们更愿意购买和保存纸质书籍。”研究索尼公司的太平洋顶峰债券分析师埃文·威尔逊在2007年9月在《商业周刊》的采访中说道。

2007年年初，关于亚马逊即将推出电子书阅读器的谣言甚嚣尘上。索尼试图利用这个机会，于是同年8月，他们在索尼阅读器中增加了Adobe软件，以便从其他资源下载电子书。价格还下降了50美元，降到250美元。此外他们还在大众出版物上刊登广告，例如《纽约时报》、《今日美国》还有《名利场》等。索尼还给首次购买阅读器的消费者100本免费经典书目。不过这些策略也没有奏效。

然后是2007年11月19日，贝佐斯在曼哈顿联合酒店向一群记者宣布了Kindle的推出，那是一款售价399美元的电子书阅读设备。贝佐斯第一次宣布Kindle上线时，从来没有说过他有多少成品可以销售，但是他故意提到了它们会在5个半小时内销售一空。为了买到Kindle，人们在几个月内都要提前订货。在线杂志《TechCrunch》引用消息人士的话说，截至2008年7月，亚马逊一共售出了24万台Kindle。至此，图书出版行业无可挽回地被改变了。

然而早期版本的电子书有太多的缺陷。一些人不喜欢这些产品的设计。人们批评索尼阅读器页面按钮太多，让人迷惑。为了下载一本书，还得先连上计算机。但最大的问题是缺少电子阅读器本身最重要的特点——电子书资源。以索尼产品为例，索尼电子阅读器只能从索尼在线书籍中下载，而里面的图书品种只有一家适当规模的实体书店的1/10。

贝佐斯用他的常规办法解决了这些缺陷：注重细节。Kindle用起来很简单。它有无线网络，可以不通过计算机直接连接到亚马逊书店里。一旦从亚马逊买了一本电子书，几秒钟内就能下载到Kindle上（最近以来，还可以下载到买家指定的其他设备上，比如iPad、 iPod、iPhone，还有Android手机）。简单点击一下屏幕上的书名，电子书就会翻到上次读到的最后一页。Kindle将电子技术和互联网能做到而纸质书无法做到的事情结合了起来，比如客户可以点击一个词来查看定义。

实验室126解决的一个重要问题是，人们抱怨在计算机屏幕前长时间阅读会让眼睛感到疲劳。所以实验室126将“电子纸”和“电子墨水”结合到了Kindle的技术中。这两项技术最早于20世纪70年代在施乐公司帕洛奥图研究中心开发，模仿墨水在纸上显示的效果，利用电子粒子，白色在一边，黑色在另一边，有选择地轻弹带电粒子，就能在白屏幕上制造出黑字。Kindle和索尼早期的电子书一样，用的都是一家叫作电子墨水的公司的技术。该公司成立于1997年，是麻省理工学院媒体实验室的一项副产品。那家公司开发出了一种稍微不同的使用带电粒子的方法。

电子墨水显示屏含有数百万个微胶囊，每个微胶囊里都有一个带正电荷的白色粒子和一个带负电荷的黑色粒子。微胶囊夹在两层电极之间。大多数屏幕在顶部的电极上有一个负电荷，在底部有一个正电荷，将白色粒子推向顶部的微胶囊，将黑色粒子推到底部。那样就在屏幕上开创了一个白色背景。为了显示字母，电极的极性在某些特定的点上是相反的，将黑色微胶囊推向顶部形成黑色字母。因为页面是由粒子而不是电极组成的，因此页面看起来像是上面有墨水粒子。粒子不像经常被刷新的电极那样跳动。一旦页面形成，粒子就留在原地，不再需要更多的电力，节省了电池寿命，创造了稳定、不闪来闪去的字母。形成下一页所需要的就是能量的快速闪动。

索尼产品也有很多同样的功能，但处理得不怎么好。它的第一批阅读器用的明显不是最好的电子墨水技术。当一页擦掉而另一页又生成时，两页之间产生了让人心烦的亮光。实验室126的技术没有类似的问题。

贝佐斯还有一个巨大优势：他几乎可以拿到世界上所有出版商的作品，2007年Kindle第一次推出时，他就能提供9万本电子书。那台最初的设备可以一次存储200本图书。

尽管Kindle技术先进，贝佐斯也号称卖得很快，新闻界对这一产品的潜力还是表示怀疑，正像10年前，他们怀疑亚马逊是否能够在竞争中取胜一样。Kindle很难看。（TechCrunch将其准确地形容为“看起来像是20世纪70年代生产的东西”。）售价400美元，太贵了，一本书才卖10美元。而且，似乎将电子墨水技术的价格降到能够使电子阅读器大幅度降价也是很难的。“电子墨水技术没有使Kindle成为我和其他数以千计的电子书迷们一直等待的颠覆性的电子阅读工具。”备受尊敬的科技记者瓦德·洛什在科技网站Xconomy上写道。

这些天来，贝佐斯都在狂热地使Kindle成为受大众欢迎的电子书阅读工具，然后把纸质书扔在图书馆里锈迹斑斑的书架上。他无数次地说，Kindle是亚马逊卖得最好的产品。但他对“产品”的定义很模糊。人们很难相信亚马逊卖出的Kindle能比利用它来阅读的电子书多，或者比卖出的纸质书多。然而，就收入而言，Kindle可能是一个大产品，一个Kindle就值200~500美元，而电子书通常只是10~14美元一本。

但是，Kindle的影响是毫无疑问的。自从它上市以来，出版商之间的问题就变了，从“人们真的想要电子书吗？”变成了“人们还想读纸质书吗？”因为Kindle，杰夫·贝佐斯一手颠覆了出版行业。到2010年12月，在一些大的出版公司里，电子书贡献的收入已达10％，尽管出版商们出售电子书的价格只是平装书的一半。那意味着Kindle上市3年以后，一些出版商多达20％的书都是以电子书形式售出的。

贝佐斯对电子书非常狂热，事实上，他宁愿降价销售。为了使大部分削价的电子书保持在9.99美元一本，每销售一本打折电子书，贝佐斯最多会亏损5美元。贝佐斯清楚地认识到电子书是让亚马逊得以起家的图书行业的未来，并坚定地想要在这一领域内继续保持领先地位，不让竞争对手们立足于虚拟书架。

但是，执行自身的价格策略变得越来越难。贝佐斯试图利用亚马逊的权威来压制出版商，迫使他们将电子图书以更便宜的价格卖给他，就像他曾在纸质书上做过的那样。出版商担心顾客会习惯于便宜的电子书（这种担心很可能是有道理的），从而迫使他们将电子书以批发价卖出，这样一来他们就无法谋利。所以他们对电子书采用了新的价格结构。在新的“代理模式”中，出版商要求给电子书设定零售价，一般是从12.99美元到14.99美元，就像他们对纸质书的做法那样。出版商自己留70％，零售商可以打折，但只能从他们自己那30％中出。

贝佐斯不喜欢这种情形，他竭尽所能来阻止这一情形发生。2010年1月28日，麦克米伦出版集团首席执行官约翰·萨金特飞到西雅图和亚马逊谈他提议的代理模式。如果亚马逊不接受，萨金特告诉亚马逊的高管，麦克米伦会保留旧的模式，但会导致（就像他在他的博客中写的那样）亚马逊网站上“图书条目被大规模删除”。一周之内，亚马逊从网站上删除了麦克米伦所有的图书——纸质的和电子版的，除了由第三方通过亚马逊销售的。

这一策略失败了。贝佐斯不得不屈服于萨金特的要求，一周之内又将麦克米伦的图书在亚马逊网站上全面恢复。毫无疑问，贝佐斯屈服的部分原因在于史蒂夫·乔布斯已经同意了“代理人模式”，苹果因此可以以更好的条件获得息事宁人的出版商的电子书。另一方面，2010年10月，亚马逊提出向作者支付70％的版税，如果他们同意在Kindle上发布作品，而大多数出版商提供的版税只有25％。

目前为止，以其当前的价格，Kindle在电子书阅读器市场上还处于领先地位。据研究公司ChangeWave估计，在2011年，Kindle占有最大的市场份额，为47％。苹果的iPad （除了读书以外还有很多功能，价格也更贵）占32％的份额。索尼阅读器和巴诺的Nook阅读器比较落后，各占市场份额的5％和4％。

但是，Kindle可能无法永远处于领先地位。在苹果iPad上市之前，亚马逊事实上是占有整个电子书阅读器市场的。其他的竞争对手也不断努力。为了和亚马逊黑白版Kindle竞争，巴诺开发了彩色的Nook。到2010年年底，响应着贝佐斯早期的声明，巴诺也宣布彩色Nook成为它所销售的最畅销产品。除了它自己的书店外，巴诺还通过其他零售商，比如百思买和沃尔玛销售。巴诺公司说，截至2010年圣诞节，它售出了100万多册电子书。

谷歌让贝佐斯很难再压迫出版商从而获得较大折扣的图书。2010年12月，谷歌推出了自己的在线书店，叫作“谷歌电子书”，销售谷歌电子化的所有图书。谷歌允许人们购买和下载电子图书到所有适用的设备，从苹果iPad到手机，除了Kindle。这种做法要么限制了谷歌的市场（如果Kindle一直流行），要么迫使亚马逊将Kindle开放给其他的电子书提供商（Kindle所使用的模式很难那样做）。

以前曾经抵制亚马逊图书数字化项目的出版商，现在承认了谷歌的努力，因为谷歌同意了“代理人模式”。连实体书店都喜欢谷歌的办法，因为他们也可以卖电子书了。谷歌允许独立书店通过其网站销售电子书。

零售商对谷歌不企图独占整个市场充满信心，至少现在如此。“谷歌的商业模式是避免成为零售商。”美国书商协会首席执行官奥伦·泰歇说。他认为因为谷歌，独立书店会更有效地与亚马逊竞争。“技术成本降低的事实意味着你不用成为大公司就能够使用技术。”他说。他相信在给在线用户推荐新图书上，实体书店会做得更好，就像他们为实体书店顾客所做的那样。“我们很擅长向顾客推荐合适的图书。我们对书籍既精通又充满热情。”

另一方面，贝佐斯对电子商务模式情有独钟。为了占有高端市场，他确保了Kindle 的技术先进。他的策略是专注于专用的电子书阅读器，而不是一个通用型设备。那让他能够使用电子墨水之类的技术，对于电脑来说，电子墨水更新得太慢——让下一页书显示的时间和翻一页纸质书的时间一样长——但对于长时间阅读有好处，而且在明亮的太阳下也是易读的。不过，这项策略是否持久还不得而知。随着新的竞争者向入侵的敌军一样涌入市场，亚马逊在市场中早期的领先地位有可能不会维持太久。

电子书的未来市场肯定是巨大的。市场研究机构福瑞斯特估计，人们在2010年购买了价值10亿美元的电子书，到2015年，这一数字有可能增加到每年30亿美元。问题是，亚马逊应该专注于Kindle 还是电子书本身？相比于将电子书打折销售，有人说贝佐斯可能会考虑最终将Kindle免费赠送。他已经把其中的一款产品降到了139美元，就像他的电视广告所说的那样，比一副质量不错的名牌太阳镜还便宜。2009年10月，博客作者约翰·沃肯巴赫用曲线图来表示Kindle价格的下降，并注意到在2011年下半年曲线有变成直线的趋向，并直接指向零。作家兼博客作者凯文·凯利在2010年8月向贝佐斯询问那条趋向于零的曲线。贝佐斯笑着说：“噢，你注意到了。”然后又笑了一下。

博客网站TechCrunch的迈克尔·阿林顿想出了一个商业模式，使免费赠送Kindle成为可能。2010年1月，亚马逊给一些精选的用户提供了巨大优惠：买一台Kindle，如果不满意，亚马逊全额退款——但客户保存设备。阿林顿相信那是为了测试一款免费的Kindle会带来什么样的经济结果。他援引一个“可靠消息”说，贝佐斯想给亚马逊每位金牌付费用户一台免费的Kindle。亚马逊用户每年付费79美元就可以不限次数地享受两天内免费送货，如果想一天内送货，每件物品只收3.99美元。

亚马逊金牌付费用户是其最好的客户，是最有可能从亚马逊购买大量电子书的客户，书费会覆盖那些免费送出去的阅读器成本。

现在为止，贝佐斯还没有公开说，但他明确地把电子书当成了亚马逊未来的重要一部分。市场研究人员估计，在4本售出的电子书中，有3本是出自亚马逊。问题是，Kindle本身是否能够成为未来的一部分。毕竟，为了让人们从亚马逊购买和下载电子书，亚马逊还提供将电脑和手机转换成电子阅读器的免费应用程序。

人们甚至还能从亚马逊书店得到免费电子书——不再受版权保护的经典图书。另外，尽管Kindle是贝佐斯这些年来引入的最重要的产品，但它不是唯一的。尽管他还没有通过亚马逊网站提供保险业务，但他想出了不销售有形产品而赚钱的新办法。他的雄心壮志还是没有边界。

第十三章  亚马逊正在摧毁实体书店？

亚马逊网站是不会把实体书店挤出这个行业的。巴诺每4天就开张一家新的超级书店，博德斯每9天开一家。

——杰夫·贝佐斯，1998年

巴诺不再几乎每星期都开两家新书店了，最近它把时间都用在书店关张上了。2010年年初，世界上最大的连锁书店巴诺把它最后一个道尔顿书店关闭了，那是1986年并购的，曾经号称拥有800家书店。巴诺在2010财政年度的前9个月内，惨遭亏损1.07亿美元。

博德斯集团，美国第二大连锁书店，像得了禽流感的首席执行官一样在受罪。它在过去4年里总共亏损6.05亿美元。公司在2010年12月30日宣布，因为筹钱还债，博德斯可能会延迟付款给部分出版商。

为了保持竞争力，博德斯第二大股东潘兴广场资产管理公司的威廉·阿克曼提出了一个非同寻常的解决方案：收购规模是博德斯两倍的巴诺书店。2010年12月，阿克曼出价近9.6亿美元，并说他愿意帮忙资助这笔交易。希望将两家摇摇欲坠的公司合并起来，创造出规模经济，通过降低成本来保持竞争力。消息宣布时，分析师认为这次买断的赌注风险太大，但是也从另一方面显示了，这家大型连锁书店为了生存，什么样的策略都愿意考虑。

竞争对手和出版商认为贝佐斯是冷酷无情的。出版行业的其他人（图书出版商、零售商和作者）都认为他是个残忍的战略家。举例说，这些人觉得他们的生存受到了贝佐斯的减价政策和以低价拿书的高压政策的威胁。如果能让他不断前进的话，贝佐斯看起来好像不惜摧毁让他起家的图书出版行业。

亚马逊正在摧毁实体书店？如果说大型连锁书店只是在经济不景气的情况下疲软的话，亚马逊对于经济衰退病毒则是免疫的。连锁书店业务缩水时，亚马逊正在增长。2010年，亚马逊第四季度的收入增加36％，达到129.5亿美元，而利润增加8％，达到4.16亿美元。在同一时期，巴诺书店的收入只增加7％，达到23亿美元，而利润下降25％，降到6 100万美元。博德斯发布报告说，第三季度（结束于12月）收入下降了将近18％，降到4.71亿美元，几乎是前一年的两倍。博德斯在2010年2月申请破产。

当然，这些天来亚马逊销售的远远不止图书，但它依旧是全球最大的书店。在2010年第三季度，它销售的主要是电子产品和媒介产品两部分，后者主要是图书和音像制品。既然博德斯和巴诺也销售音像制品，将他们的收入与亚马逊第三季度的媒介收入进行比较是公平的。亚马逊的媒介产品收入增加14％，达到33.5亿美元，而巴诺的收入降低18％，只有19亿美元。

实体书店的问题是，他们所面临的是一个恶意竞争的市场。一是大零售商本身给独立书店带来的麻烦。再就是其他零售商——比如沃尔玛——进入图书行业后也带来了相应后果。但是，每个人都清楚谁应该为举步维艰的图书销售负最大责任。“今天，”美国书商协会首席执行官奥纶·泰歇说，“竞争显而易见来自亚马逊。”

那些认为亚马逊会被连锁书店杀死的投资商呢？从亚马逊在1996年首次公开发行股票到2010年年底，巴诺的股价下跌29％（起伏得像怀基基海滩上的波浪），博德斯的股票暴跌96％。亚马逊的股票飞涨10 320％。根据2010年年底的股票价格，巴诺价值8.52亿美元，博德斯价值6 500万美元，亚马逊价值810亿美元。那真值得大肆庆祝一番。

贝佐斯应用的主要战术非常简单：低价。没人对这个战术存有争议。谁不想要更低的价格？这确实很符合贝佐斯把顾客放在第一位的承诺。

但是，竞争对手对贝佐斯的战术很不满意。“亚马逊是不按常规出牌的竞争对手。”美国书商协会首席执行官泰歇说。他说贝佐斯“并不真的在乎书，他把书当作招徕顾客而削价出售的东西。吸引到顾客以后，他再卖他最终能够卖出去的一切。一旦使顾客登录亚马逊网站，他就变成了市场营销专家（推销其他产品）。”

另外，竞争对手说，低价在短期内可能取悦了书迷们，但可能会损害他们的长远利益。折扣使零售商、出版商，是的，还有作家们都更难谋利。出版商的利润空间被挤压得越多，他们就越会把注意力集中在那些能够上畅销书榜单的作家身上。同样的道理也适用于那些需要卖很多书才能在这一行业存活的书店。“显而易见，无论是纸质书还是电子书，大的折扣对于顾客、出版商、零售商都是不利的。最后的结局就是选择越来越少。证据很明显，如果你对商品持续打折，你的商品会越来越少。”泰歇说。

贝佐斯辩称，低价加上新技术，拓宽了市场，降低了成本，使人们能够买更多的书。

这话既对，也不对。鲍克（一个从在印图书数据库跟踪世界图书销售的公司）的数据说明，出版的图书书目是每年都持续增加的。事实上，2009年出版的图书出现了大飞跃（有统计数据可查的最后一年），和2008年比，增加了87％，增加到10.53亿美元。然而，这一飞跃的很大一部分是按需印刷的书，是由负责公共领域图书、自行出版图书以及商机很小的出版物的专业印刷厂制作的，这些图书在2008年增加了181％。问题是，和大出版社相比，这些书的实际销售量非常低。

零售商说他们没有看到读者数量随着低价而增加。“大的实体书店的读者人数应该也增加，”理查德·哈沃斯说，他是位于密西西比州牛津地区的广场书店的老板，也是贝佐斯曾经上过的那堂教授如何经营书店的课程的老师之一，“但是他们没有。”

另外，人们还抱怨亚马逊的低价策略。现在它的影响太大了，出版商抱怨说亚马逊给了他们巨大压力来降低批发价格，压缩利润空间。“亚马逊在对出版商的条款方面很专制。”哈沃斯说。

那就意味着那些无法给出版商施压，从而得不到同样低价图书的书店，发现自己很难与其他书店竞争。美国书商协会2003年的一次研究表明，实体书店的平均毛低润是30.8%。付了员工工资、场地还有其他费用以后，结果是净亏损1.7％。2009年，哈沃斯书店的毛销售额只比上一年增加2％。

然后就是税收问题。实体书店在销售图书时不得不收税。但在1992年，高等法院裁决在线零售商只有在具有实体书店的州才对其销售的产品收税。对贝佐斯来说，那就意味着只在华盛顿州对消费者收税。在大多数州不收税，意味着亚马逊的客户还可以获得更大的折扣。这一税收政策使博德斯和巴诺在网上销售上处于非常不利的地位，因为他们在大多数州都有实体书店。实体书店店主——还有一些州——说亚马逊应该在有配送中心或者任何物理存在的州都收税。

某些州因此在法律上挑战贝佐斯并引起了他的报复。得克萨斯是主战场。2010年10月，得克萨斯州审计人员给亚马逊寄了一张2.69亿美元的账单，金额是得克萨斯州认为亚马逊拖欠他们的税收、罚款和利息，理由是它在欧文有一家配送中心。贝佐斯回应说，他宁可关了那个配送中心也不交税。这个问题还悬而未决，将来还会给亚马逊带来麻烦，不过，即使把配送中心限制在少数几个州，贝佐斯还是具有优势。

零售商也担心贝佐斯给出版商的压力。“最恐怖的事情是，出版商的日子过得非常艰难。”哈沃斯说。大型连锁书店总是给出版商施压打折，说到施加压力时，贝佐斯非常强势。如果出版商不给贝佐斯要求的折扣，他使用的战术，从暂时地将某个出版商的书从其网站上删除，到巧妙地将这些出版商图书列表旁边的“一键下单”或者“添加到购物车”的按钮删除。

作家行业协会——一个作家维权网站，一直和一个叫“谁动了我的按钮”的网站一起持续关注这类事态。根据网站上的消息，行业协会决定跟踪这些事件，因为“出版商往往不敢就这些事件公开声讨亚马逊。作家们不用害怕 （我们可以隐去你们的名字），不过，公开宣传可能是我们最好的集体防御”。

根据现有资料，亚马逊的这种战术似乎开始于2008年，亚马逊在其英国网站上，先是将Bloomsbury出版社的书籍旁边的“购买”键弄得不能使用，后来又是法国阿歇特出版集团英国分部出版的图书。这一行动意味着英国消费者只能从在亚马逊网站上销售图书的第三方购买，而不能从亚马逊直接购买，也不享受亚马逊打折的送货方式。“购买键是他们的选择武器，也是他们向市场施压的工具。”作家行业协会执行总裁保罗·艾肯说。亚马逊将“购买”键弄得不能使用的消息是在阿歇特首席执行官蒂姆·希利·哈钦森给他的作家们写信抱怨“奇怪地 ”不见了“购买”键以后大白天下的，之前他抵制了亚马逊的低价要求。“看起来亚马逊每年都会向出版商一个一个地提额外要求，有时候以损害我们的利益，有时候以损害你们的利益来实现对他们更有利的条款。”希利·哈钦森先生在信中说，“如果这种情况继续发生，用不了多久，亚马逊就会将以前由作家、出版商、零售商、印刷商还有其他各方分享的收入据为己有。”

也是在2008年，亚马逊以新的限制条款重重打击了增长最快的按需印刷的新书。自费出版的作者可以通过亚马逊卖书，但这些书必须在亚马逊附属机构CreateSpace印刷，否则就会失去“购买”键。贝佐斯将这种要求当作一种给客户省钱的方式进行促销。亚马逊网站的一份公开声明中写道：“在我们网站出书有充分的道理，既节省了运输费用和燃料，还大幅度提高了将这些书运到我们的顾客以及亚马逊金牌会员手里的速度。我们相信我们以顾客为中心的做法有助于整个行业在更长时间内卖出更多的书。”

但是，其中的一个按需印刷出版商BookLocker.com认为，亚马逊要求垄断印制按需印刷书籍是非法的。（这种书大部分都在网上销售，这无形中给了亚马逊巨大的优势。）BookLocker.com反垄断诉讼了亚马逊。那场诉讼在2009年12月得到解决，亚马逊同意不报复BookLocker.com在另外的出版商那里出书，并同意付给BookLocker.com法律费用30万美元。然而，那个解决办法只适用于BookLocker.com。很多按需印刷出版商已经同意了亚马逊的要求。

最让人吃惊的是，亚马逊没有把小规模、独立书店像所有人预测的那样挤出这个行业。这些书店首先被大型连锁书店和其他销售打折图书的零售商打击，亚马逊的崛起本应该像第三轮大风暴袭击小船一样席卷了他们。但是，美国书商协会的泰歇说，小书店看起来学会了适应这种气候，尽管在很多年里都举步维艰。“从1994年到2005年，没有新书店开张。”他说，“买卖总是有的，但是那些被关闭的书店没有重新开张。”但事情在2009年取得了平衡。“在15年里，美国书商协会的会员第一次达到了稳定，”他说，“有新的书店开张，而那些经过了暴风雨存活下来的书店则更具有竞争力。”

哈沃斯同意这一观点。“你不知道亚马逊抢走了多少生意，”他说。但是他补充道，“我觉得他更多地损害了连锁书店而不是独立书店。”

这看起来也符合贝佐斯在1998年作出的预测，那时他承诺亚马逊不会摧毁地方书店。“我自己有一半的书还是在书店里买的，”他说，“有时候我想马上拿到书，不是明天，是马上。有时候我就是想离开办公室，去一个环境优美的地方。你将要看到的是（而且正在发生）实体书店正在变得越来越好。他们将会有更多的沙发、更多的拿铁咖啡、更友好的工作人员。好书店是20世纪末的社区中心。那是他们进行竞争的基础。每个人都有很多空间。”

噢，说有“很多”空间可能有点儿言过其实。但是，如果美国书商协会收集的数字是真实的，意味着他们可能不会出局。他们所需要做的就是比以前更努力地工作。

第十四章  一个笑得很幽默的酷人

发明就是一件你又得倔强又得灵活的事，差不多就是同时吧。当然了，最难的部分是弄清楚什么时候倔强，什么时候灵活。

——杰夫·贝佐斯

消费者从开始使用亚马逊网站的第一天起就喜欢上了它。喜欢向高管和公司卖弄专业技能的行业专家们，坚持认为亚马逊不可能持续太久。1997年7月，福瑞斯特研究所总裁乔治·F·克鲁尼——一个备受尊敬的技术分析师、评论家说：“亚马逊的位置是无法守住的。他们有一些良好的量身定制的软件，但是，那是他们的全部。他们垄断不了图书，而技术又可以在6个月内被复制。”福瑞斯特研究所因此把亚马逊网站称为“为亚马逊干杯”，而《巴伦》杂志则将其称作“亚马逊炸弹”。贝佐斯就是另外一个过度炒作、不知所以的互联网叛逆者。

后来证明亚马逊的位置是可以高度防守的。克鲁尼对于亚马逊没有的东西说得没错。但是，他没明白亚马逊真正拥有的“工具”：杰夫·贝佐斯本人。理论上，确实每个人都可以抄袭亚马逊的策略、复制它的软件。一些高管也试过了。但是，模仿的永远不可能有原创的好，在网上零售行业，亚马逊是真正的原创。

到现在为止，没有人敢说贝佐斯不是卓越的企业家。他最初的设想是如何使互联网为消费者提供一种独特的服务，而不仅仅只是一种在线书籍订购系统，这让亚马逊在竞争中领先。只有有着正确视野的企业家，才能意识到他需要所有必备功能来使公司保持领先，不管这些功能是他梦到的、他的团队先想到的，还是从其他公司学到的好点子。

和后来的很多互联网公司高管不同，建立一家伟大的公司比成为富人对贝佐斯更重要。即使公司上市，贝佐斯的身价突然变成了5亿美元以后，他也故意让人们知道他还住在西雅图的一个小公寓里，开着一辆本田汽车（不过他后来搬进了一处位于华盛顿湖边的更大的独栋别墅，和比尔·盖茨修建的别墅比邻而居，他还从索尼音乐总监汤米·莫托拉手里花费770万美元购买了位于曼哈顿装饰艺术世纪大厦里的三套连在一起的公寓）。

也许是他没心没肺的大笑和傻里傻气的莞尔一笑让人们低估了他；他孩子气的爱玩爱闹的天性确实给了人们那样的印象。在婚礼接待中，杰夫和麦肯齐还准备了一个户外成人游戏区，供来宾玩耍的还有水上气球。但是，即使这种爱玩的天性也用在了帮助他的公司吸引眼球上。2003年，他和安娜·库尔尼科娃在纽约中央车站范德比尔特大厅打网球，目的是让大家知道安娜·库尔尼科娃牌运动胸衣（为网球球星特别设计的）就要在亚马逊服装和装饰品商店隆重登场。

人们对他持普遍怀疑态度，主要是因为外部的人相信大型连锁书店的资深高管肯定比他棋高一招，肯定能战胜他“谁需要利润？”的战略。在现实中，人们就是不理解他。

那是他自己的错。贝佐斯在闪光灯下看上去生龙活虎，但他一直小心地控制着他的公众形象，包括宣传噱头都精心设计。1999年6月，为了庆祝亚马逊的第1 000万个消费者，贝佐斯亲自给一个正在上班的波士顿建筑工人送了一套高尔夫球杆，媒体全程跟随报道。然而，他选的那个消费者，只是接近那个1 000万的线而已。贝佐斯选了他，是因为那个时候他一定要在波士顿。他亲自送去的球杆甚至都不是当事人从亚马逊网站订的那套。那套球杆就是为了拍照。那个消费者事后还必须将它们还回来，然后等着他真正订购的球杆邮到。这些天来，贝佐斯实际上根本不接受采访，除非他想在脱口秀中推销点儿什么特定的东西（比如兜售最新的运动胸衣或者Kindle）。公众有充分的理由认为小心控制公众形象的首席执行官是虚伪的，贝佐斯也不例外。但是，他同时还是一个有远见的聪明人，他能设法吊着记者的胃口，让他们如饥似渴地等着他每一句充满了噱头的话语。

实际上，贝佐斯成了20世纪八九十年代随着游戏规则变化而出现的新一代科技公司总裁的化身。在2000年1–2月号的《哈佛经济评论》的一篇文章中，人类学家、心理学家迈克尔·麦科比写了一篇文章，题目是“自恋的领导人：惊人的优点和惊人的缺点”。贝佐斯是从商业领袖中选出的富有成效的自恋者之一。（比尔·盖茨和拉里·埃利森也榜上有名。）这些人都极其自我，能够随意编出商业领导力的规则来，不过不像其他自恋者，他们能把事情做成。

贝佐斯还以无以复加的热情感染着他的公司。他最不可思议的天赋之一是说服员工，从最高层的经理到每天都打10个小时电话的最底层的客服代表，他让他们都相信在亚马逊工作不仅仅是养家糊口——那更是崇高追求的一部分，能给予他们生命更高的意义。

对贝佐斯在2002年雇的一个计算机科学教授安德里·亚维斯来说，贝佐斯是一个摇滚明星，部分原因在于他极具感染力的热情。亚维斯把贝佐斯形容为“一个笑得很幽默的酷人”，给人留下最深刻印象的还有他不可战胜、鼓舞人心的态度。“我是个非常积极的人，”亚维斯说，“但是，每次和杰夫见面后，我都会比我们会面前更高兴、更有活力。我从来没遇到过这样一个可以持续地给他人以力量的人。”

贝佐斯还是罕见的既懂得技术的细微差别又懂得如何成就宏图大业的少数高管之一。亚维斯是计算机科学家，专长于数据挖掘。他喜欢贝佐斯懂技术，如果不懂的话，贝佐斯也会很容易学会。亚维斯记得他曾经向贝佐斯展示过亚马逊消费者购买习惯的曲线图。那是一种为了便于分析，把显示增长指数的趋势线变成直线的曲线图。亚维斯向贝佐斯说明了曲线图的细微之处，一周之后，贝佐斯很权威地在一次会议上解释了这张图。“一周以后，他把曲线图说得好像他从幼儿园时期就明白那是什么似的，”亚维斯说，“那是很美妙的事情。他懂了。这就是为什么他是唯一一个依旧在位的互联网公司的首席执行官的原因。”那可能有点儿夸大其词 （特别是如果有人把谷歌当作1999年成立的互联网公司之一的话）——不过不是很多。

当然了，并不是所有人都对贝佐斯的超级热情买账。前亚马逊客服代表理查德·霍华德在1998年的一篇文章《我是如何“逃离”亚马逊邪教的》将亚马逊形容为一种邪教组织，员工将贝佐斯作为预言家来崇拜。他们不停地谈论亚马逊的目标，但不是说成为一个在线零售巨人，而是说“改变世界”。因为必须提供三封推荐信、两份写作样本、学术能力测验分数还有大学成绩单，才能得到这个每小时10美元的入门级工作。他以为会有大量的提升机会，后来证明这只是一份持续了几周的工作而已。

另外，霍华德周围的每一个人几乎都是热情过度。他注意到他被一群把亚马逊当作“改变生命体验”的员工包围。但是，霍华德从来没有染上“亚马逊伟大”病。所以太多的人试图让他相信亚马逊是地球上最伟大的地方，他开始思考，他是不是由于某些原因在向亚马逊邪教转换过程中落选了，直到他跟公司的另一个新人谈了话。她的回复是：“我也有这种感觉，不过我朋友提前警告过我，说在这里工作有点儿像电影《复制娇妻》
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，所以我多多少少有点儿心理准备。”《华盛顿邮报》的一篇文章引用了另外一个客服人员的话，他把那个环境形容为中央集权社会。那个代表说：“你一直被推动着去帮助集体。如果没做到，你就是在反对你的家人。但如果这是个家庭的话，那也是上杰里·斯普林格栏目的家庭。
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”

在1999年《纽约时报》的一篇文章中，彼得·德扬挖掘了一些亚马逊的逸闻趣事，他同时访问了亚马逊低级员工和高级经理。他也注意到了贝佐斯赋予——或者，至少是——展现给亚马逊的那种邪教气氛。公司的每个经理都拒绝谈论公司飞涨的股价，相对于公司伟大的愿景来说，那好像是个冒犯了他们的问题，然而，他们所有人看起来都知道当时的股价。“贝佐斯从来没有把电子商务当作赤裸裸的资本主义，”德扬写道，“‘是帮助人们找到和发现他们想要的东西’‘帮助人们作出更好的购买决定’等等等等。说到引诱员工，他给出的不仅是一份低收入工作和一点点股票期权，而是一个终生职业。”

在1999年12月被《时代》杂志评选为“年度人物”时，贝佐斯被形容为有着“病态的快乐和感染人的热情”。作家约书亚·奎特纳写到亚马逊公司到处都是写着六条核心价值观的标语：“客户至上，负责到底，崇尚行动，勤俭节约，高招聘门槛，创新”。

显而易见，“亚马逊邪教”不是对每个人都合适的，那些不买账的员工（比如理查德·霍华德）在公司里待的时间就不长。但很多人留了很长时间，意识到贝佐斯的热情是真诚的——也是有收获的。佩里·哈特曼说，那种精神在困难时期能让人坚持下去。“他非常积极——乐观可能是更合适的词。他会说人们会不停地告诉你，有些事情是做不成的，如果你听了他们的话，你就会失败。他说我们会把事情做成。他看透了所有的消极主义。跟他打交道因此有了很多乐趣。”

在硅谷，人们把公司里这种邪教式的信仰戏称为“有远见”，最好的首席执行官才有（想想史蒂夫·乔布斯）。贝佐斯肯定有了，虽然有时候他在个人层面上很难打交道。亚马逊一些最重要的员工都发现了这一点，像史蒂夫·乔布斯一样，有时候贝佐斯确实是很难打交道。

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《复制娇妻》，妮可· 基德曼饰演的女主角和丈夫搬到一个上流社区后，发现那里的男人都把太太都换成了卑躬屈膝、千依百顺的机器人。——译者注

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杰里· 斯普林格是一档以他的名字命名的脱口秀节目主持人，上他节目的都 是各种各样的病态家庭。——译者注

第十五章  他是什么类型的管理者？

曾经和贝佐斯一起工作过的高管对他作为一个管理者的优点和缺点有着截然不同的看法。他并不总是个“好”首席执行官。他会激励、劝诱，他也会发怒、斥责。他可以看到大方向，也能在微观管理上施加注意力。他是古怪的、出色的、吹毛求疵的。他的一些前员工喜欢他，而另一些发现他有严重的缺点。但是，似乎所有人都感觉他是个富有远见的、知道如何建立千秋基业的人。

“毫无疑问，杰夫是个出色的商人，很有远见，知道该往哪个方向带领他的公司。”亚马逊公司的第一个员工谢尔·卡凡在给我的邮件中写道，“不过，他也是一个苛刻的、特别不容易与之相处的微观管理者。这就是为什么亚马逊早期员工只有少数几个还留在公司里。他还是个特别神经质的人，还有一个（至少我在的时候遇到过）坏习惯，在其他人面前严厉责备下属。”另外一个前高管说贝佐斯有个特别烦人的习惯，如果他不想再听谁说话，他就直接伸出手来在那些下属的鼻子前晃。

那是贝佐斯性格中过度活跃的部分，他在以前的工作中偶尔也展示过。尽管他的第一个雇主格拉西娅·齐尔尼斯基认为他是个出色的经理，但他总是有太多的精力，有时会弄得其他同事不舒服。“他会向你跳过来，眼睛都要跳出眼眶了。”格拉西娅回忆说。

他从来都不是个传统意义上的经理。一位前高管回忆说，在一次在公司外部举行的年会中，其他管理人员都说公司员工应该更多交流，贝佐斯站起来断然道，“不，交流太可怕了！”他想要一个分散的甚至组织混乱的公司，这样人们就能想出独立的想法而不是听取小组意见了。他用“两个比萨团队”的概念来治理公司，意思是任何团队都要小到两张比萨就能喂饱。

贝佐斯天生就没有同情心。他10岁时，在和外祖父母的一次旅行中，他试图让他的外祖母戒烟。对于一个让人难堪的话题，他靠的更多的是他的书呆子办法而不是善解人意。他算出她所吸入的尼古丁含量会减少她9年寿命。外祖母哭了。外祖父不得不教导他应该有更多的同情心。“我外祖父注视着我，沉默片刻，然后平静地轻轻说道，‘杰夫，有一天你会理解，做到善良比聪明更难。’”贝佐斯说。

对于那些为了完成他的追求不得不长时间工作而向他抱怨的员工，他也没有同情心。 贝佐斯经常像驱使奴隶们摇橹的船上监工那样给他的员工施加压力。一个客服经理回忆说，有一次尽管员工们每天工作12小时，每周工作7天，邮件回复还是慢了一个半星期。贝佐斯把她叫去，埋怨她对工作的疏忽。当她告诉他，他们已经工作到极限时，他想出了一个解决办法。他们抽出一个周末进行比赛，看谁处理的积压邮件最多。在那48个小时里，每个人比他们的常规工作时间都至少多工作了10个小时。每回复1 000条信息，员工就得到200美元的现金奖励。就这样，积压的邮件全部清理完了。

在其他时间，贝佐斯也经常以相对古怪的方式来对程序员的辛苦工作表示感激，那些工作通常是在业余时间完成的。不升工资，他开始以耐克的口号“放手去做”奖励那些非凡的成就。奖品是什么？一只旧的、穿过的耐克鞋。以程序员格雷·戈林登为例，1997年2月加入亚马逊，为了向顾客推荐书目，他发现了一种更好的提取阅读品位相似性的办法。亚马逊将其他顾客购买的书目推荐给具有相同购买模式的顾客。他在他的博客里写下了在亚马逊的那一天，他回忆当他的程序出现在网站上时，“杰夫·贝佐斯走进我的办公室，向我深鞠了一躬，双膝跪地，高喊：‘我不配，我不配。’”戈林登因为这个还有其他成就获得了“放手去做”奖。在那些旧鞋子早已不知去向多年以后，他在博客中写道：“失不掉的是那种骄傲的感觉。我很骄傲赢过那些古怪的旧鞋。”

一些前员工还说贝佐斯冷酷无情的商业高管的名声属于某种误读。在一封写给我的邮件中，戈林登把贝佐斯描述成了一个“怪异的、有雄心壮志的小发明家，专注于为顾客（和一般人）做正确的事情。”戈林登补充说，公众把贝佐斯想象成对人对事格杀勿论的首席执行官是不对的。“我不同意把他的性格定义为争强好胜（我认为那是对他的雄心壮志的误解）或者遮遮掩掩（我认为那更多的是想保护他的团队和顾客）。”杰夫可以被更准确地定义为一个天真的乐观的怪人而不是工于心计的妄自尊大的人。

贝佐斯性格中还有光明的一面，他有时候的没心没肺有助于减压。在亚马逊刚刚开张时，他让员工选出每周出售的最奇怪的20本书，然后给最奇怪的一本授奖。获奖的一些书目包括：《用训练海豚的方法训练金鱼》、《如何开始建立你自己的国家》、《没有朋友的人生》。大多数书店通常都没有这些书。前程序员佩里·哈特曼欣赏贝佐斯这种傻傻的但是不可战胜的态度，像一个在大街上的狂欢节里赢了一条金鱼的孩子。尽管有时候压力重重，“但亚马逊是有个有趣的地方，”哈特曼说，“那种形式的压力是好的。杰夫对员工的态度非常积极。”

哈特曼还赞扬贝佐斯培养了一种同事间的友爱。在亚马逊内部，没有团队为了争宠而钩心斗角，那种钩心斗角是可以毁掉一家刚起步的新公司的。哈特曼说，我们曾经的目标是“创新、努力工作，尽可能做到最好。所有人都齐心协力为这个目标奋斗。你是在和外面的公司竞争，而不是跟自己的同事”。

贝佐斯的技术专长让他能够识别出哪些功能能成就一家公司而哪些会毁掉一家公司。他懂得技术、问题和解决方案，还可以倾听并给予指导。但是，卡凡认为，那种帮助通常情况下是远远不够的。公司刚开始时，人手不够，需要经常加班，那意味着程序员有时候不得不尽力试一把，然后盼望最好的结果。“通常情况下，尽我们所能解决设计问题，再去接受下一个挑战就已经够让我们麻烦的了，”卡凡说，“如果在设计评论上（贝佐斯）给出的意见不充分，那会给公司的工程师文化造成一些严重问题，也会在将来引发很多问题。”

哈特曼同意这两种观点。“杰夫不做代码，”他说，“他是有想法的人。他能随时随地想出新点子来。他想问题可能比其他人透彻得多。”事实上，他专注于大方向而不是具体代码，非常有利于亚马逊，哈特曼相信是这些东西“让公司发展出其他［新的］想法”。

一个总是有想法的人看起来还有点儿像统治他的王国的国王，或者更大型公司的首席执行官，他可以把最重的活儿交给下属。在公司刚起步时，贝佐斯确实做过很多日常工作，比如把书包好，快递给客户。

但是，他没有像其他人那样经常加班。在一家新成立的公司里，加班不是一种选择，那是一种必须。程序员不得不多次彻夜加班以便在最后期限前完工。但是，让一些人郁闷的是，贝佐斯不深夜加班。一个前员工说，他会“炫耀他总是能睡够8小时”。

不过，他还是从最高层给予了那种首席执行官必须给予的指导。他要求一个强大的计算机基础设施，一个随着公司发展还能继续处理订单的数据库管理系统，一个容易使用的订货系统，还有可以确保货物会很快运到顾客手上的后台工具。卡凡注意到，贝佐斯非常注意结账过程还有仓库订单处理软件。一切都要足够稳定，能够应付客流量，不会让系统崩溃，不会让顾客抓狂。在电子商务早期阶段，这是个普遍问题。“他吓得要死，担心我们会得到所有客户，但因为系统有问题而又让他们全部跑掉，真是不容易。”哈特曼说。

他特别节俭的名声对他也很重要。他不仅在雇人和租办公室方面省钱，即使在总部装修过程中也省钱。很多年来，他把亚马逊的办公桌是由门板钉上四条腿做成的这件事加以大肆宣扬。其他家具也是从旧货出售还有拍卖中买来的。

事实上，这种名声有时候对他比现实更重要。那是亚马逊精心设计的公共形象的一部分。很多年来，他特意让公众知道他起家时候的勤俭节约，每次采访都要谈到他用门板做成的桌子。他的办公桌甚至还被《名利场》杂志拍了照。

用杰夫·贝佐斯的话说，那些门板做成的桌子代表了亚马逊服务于顾客而不是员工的公司智慧。“我们很注意将钱花在和顾客有关的事情上，而不是和我们本身有关的，”他在接受一家硅谷刊物的采访中说，“我们的家具看起来什么样，和顾客丝毫关系也没有。”

但是，外表甚至比现实还重要。“有时候，那意味着要多花一点钱来巩固这个不浪费钱的印象，”吉娜·迈尔斯——亚马逊的第一个审计员说，“杰夫说，如果那看起来便宜——即使事实上有一点儿贵——我们也应该买，因为巩固了我们节俭不浪费钱的企业文化。”因为只有极少数顾客能够看到公司的装饰，那个概念必须是为潜在的商业伙伴、投资人和媒体设计的。

是的，杰夫·贝佐斯是个爱出风头的人。他的一些经营技巧是带有猜测成分的。通常情况下，对于一家成功的新公司来说，总免不了有一定程度的运气成分在里面。卡凡在给我的邮件中写道：“亚马逊的快速增长掩盖了大量的罪恶。想想有些错误的程度吧，我认为公司能够存活下来，很大程度上靠的是运气。”

但在后来，贝佐斯的目标越来越壮观。卡凡补充说贝佐斯培养了崇尚行动……“我们尝试了很多事情，犯了很多错误，但想方设法避免了那些致命的错误。”除了运气以外，“还需要大量的智慧和技术。”卡凡说。

使亚马逊真正与众不同的是贝佐斯一再重复的决心。他一遍一遍地尝试，直到成功，至少大部分时间如此。但有些事情看起来肯定要输时（比如试图建立搜索引擎与谷歌竞争），他也愿意放弃。他认为Kindle是将来的一项关键产品，所以花了3年时间来开发、两年时间来完善。大公司，因为要保护生意和取悦股东，往往很难进行创新。“大公司进行创新的一个最大问题是，即使你认识到了，你也不得不从长计议，因为在很长时间内，对大公司来说，你的创新想法都是极其微小的一部分。”他说，“关键的问题是你愿意等5年、7年还是10年。大多数公司都不愿意等10年。”

最后，成功弥补了员工们不得不忍受的大量痛苦和郁闷。首次公开募股取得了巨大的胜利以后，巨大的回报也开始了。贝佐斯以多种方式对他早期员工的工作表示了感激。首次公开募股以后，为了庆祝谢尔·卡凡在亚马逊网站工作的第4个周年纪念，贝佐斯组织了一次“庆典”，他包了一架直升机把卡凡、程序员还有他们的配偶送到茂伊岛去享受为期4天的假期，对他们来说那是一次惊喜。到了以后，等在机场迎接卡凡的是他在湾区工作的老朋友，贝佐斯租了另一架专机把他们运了过来。

那还没有算上卡凡获得的金钱回报，终于帮忙创立了一家非常成功的新公司，卡凡梦想成真。卡凡的辛苦工作换来了100万股股票。当亚马逊在1997年5月15日上市以后，卡凡突然发现他的身价变成了2 500万美元。按照今天的股价，他的身价应该是1.7亿美元，不过那要根据这些年来他卖出了多少股票。今天，贝佐斯是世界上最富有的高管之一。2010年，他位居《福布斯》全球亿万富豪排行榜第18位，坐拥126亿美元。

1亿美元、不配套的旧鞋、让人佩服得五体投地的首席执行官的表扬……为杰夫·贝佐斯工作所获得的回报是永生难忘的，也是引人瞩目的。这都是贝佐斯非同寻常的世界的一部分。而这才仅仅是开始。贝佐斯早已向世人证明，他的未来是充满惊喜的。然而，被低估是一件从来不属于他的事。

第十六章  脑袋在云里

当Netflix把电影按照要求分流到你家时，其实节目是从亚马逊的电脑上送出的。Netflix还负担不起（至少是现在）实时上传电影并随时将其提供给数以千计的顾客所需要的计算能力。所以它以每分钟几美分的价格从亚马逊巨型商店里租用计算机来处理这些任务，随时取用它所需要的计算能力。这都是这个在线零售公司提供的让人惊讶的业务的一部分，叫作亚马逊“网络服务”，也就是现在广为人知的云计算的雏形。这种服务每年给亚马逊带来5亿美元的收入。

对于一家在股市上有大把资金的公司来说，通过收购其他公司的方式来扩大生意相对容易。但是有些时候，一个卓越的高管会撞上一个意想不到的新主意，或者他的员工会想到些什么。这里面的关键是有能力超越现存的传统智慧而去接受更激进的新想法。杰夫·贝佐斯有这个能力。他没有创立任何结构明晰的“臭鼬工厂”
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来特意执行发现新商机的任务，但给了亚马逊工程师们机会来实验，并快速吸收好的想法。

那是发生在世纪之交，亚马逊貌似滑进了互联网深渊的时候。亚马逊工程师内部的修修补补居然给网站带来了新商机，将亚马逊推到了云计算的前沿。2000年，亚马逊的一些工程师想出主意来提高与外部公司和网站建立零售关系的“合作和市场”项目。如果那些将买家推荐到亚马逊的合作伙伴，也能够更多地接触到亚马逊开发的丰富的数据和零售软件会怎样呢？会让其他网站更容易地帮助亚马逊销售货物吗？

当时31岁的高级技术经理罗伯特·弗雷德里克是那个项目的主要开发者之一。他已经开发了一款软件，可以将数据从亚马逊调出来，改变格式后，显示在小屏幕的手机或者私人数字助理上，这样人们就可以在移动设备上浏览亚马逊网站了。他的上司们建议他，将这些数据也提供给合作伙伴。所以弗雷德里克将含有商品信息的数据库从使公司运行的软件，以及存储密码、信用卡信息的数据库里分离出来——防止敏感信息泄露。尽管公司高层对安全有些担心，但弗雷德里克回忆说，“搞笑的是，说服工作没怎么太费工夫。”

高管们很快意识到，在他们的小格子间里诞生了一座金矿。通过将他们的数据和工具对外部程序员开放，亚马逊实际上将新产品的开发外包了——而且还是免费的。亚马逊“网络服务”在2002年7月推出。“我们的工作就是给程序员抛砖引玉，”贝佐斯宣布，“对我们来说，这是一个重要的开始、一个新方向。”程序员们开始开发那种带有原始功能的、能将新的买家送到亚马逊，并帮助他们找到和购买产品的网站。

举例说，一个前亚马逊程序员开发了一个网站，被戏称为“亚马逊之光”。这个网站有一个可以在亚马逊网站搜到其所有在售产品的搜索栏，还能明显看到公司的“购买”键，但又增加了一个功能。举例说，如果搜索一张DVD，那个网站还会告诉你Netflix有没有那张DVD出租。如果找一张CD，网站会告诉你苹果iTunes店是不是也有。如果找一本书，它甚至会告诉你当地的图书馆里有没有。

再说了，这可不是大多数首席执行官能够容忍的事情。给人们提供可以取代自己书店的其他选择？这是什么？电影《34街的奇迹》里梅西的圣诞老人？不是，但是，那是一个有益于顾客的伟大功能。另外，如果顾客真正决定从亚马逊以外的网站购买，实际上交易是从亚马逊进行的，亚马逊为此可以收取交易费。将顾客送到亚马逊网站进行购物的网站主人会得到在亚马逊发生的每笔业务费用的15％。

网络服务——在网站之间分享服务的过程——已经被互联网专家讨论很多年了。亚马逊是第一个大张旗鼓地将这个概念变成事实的。“网络服务”业务推出大概两年后，亚马逊号称6.5名万程序员使用了这个程序，每天给亚马逊服务器发送1 000万个问题。那可是很多的新顾客。

另外，这项服务开始越来越像现在广为人知的云计算——利用网络运行本地程序。另外一家公司——俄勒冈州的Monsoon of Portland利用这项服务提供一种软件，其他公司可以将其连接到亚马逊的软件上来简化自己的库存管理。“Web 2.0是真正与人交互的网络；Web 2.0为计算机创造出更好的互联网。”2004年，在旧金山召开的Web 2.0会议上，贝佐斯在他的发言中预测。亚马逊成为云计算领域最有创意的公司之一。

从2002年开始，亚马逊“网络服务”业务持续扩大。它可以经由自己的计算机和网络将内容分配给其他公司（例如Netflix）。EC2（弹性计算云）作为最重要的服务之一，让很多企业可以从亚马逊随时租到所需要的计算能力。打开和关上“托管服务器”——大块的具体的计算能力，只需要几分钟。流量按小时购买，这样他们就不用买计算机来运行自己的项目了。亚马逊甚至还能为公司的内部沟通设计独立的计算机网络，还可以处理其他零售商的计费和货物运输。对于创业者来说，那是个很好的开始方式，既然可以用一分钟几美分的价格来使用亚马逊的服务，他们就用不着在计算能力上投资，而且还可以根据需求来增减所租用的计算能力。一些风险投资商甚至将亚马逊的礼品卡发给创业者，帮他们开始创业。

网络服务生意的增长是惊人的。2010年，亚马逊“网络服务”给公司带来了5亿美元的收入。虽然那还不到全部销售额的2％。但是，它比其他零售业务的利润空间都高——和其他业务5％的利润空间相比，这项业务的营业利润空间是23％。

在2010年5月的股东大会上，贝佐斯大谈特谈了云计算。“它有潜力发展到和我们的零售业务一样大。”他说。从他的观点看，亚马逊能比行业里的大部分竞争对手都做得更好。他说云计算“现在是一个很大的领域，［而］从我们的观点看，它的效率是非常低的。任何时候，一些大的事情效率低下时都会创造出机会。”

那是个惊人的论断，因为网络服务带来的收入不到2％。但是，贝佐斯依然保持着他1999年时的风风火火的作风，急着想开创一项业务并保持早期的领先优势。2000年，当收入达到28亿美元时，亚马逊每天都要增加一些必需的计算能力来维持全部业务的运营。它的大楼是特殊设计的，有70万平方英尺——16个足球场那么大——来装计算机。为了防止建得太快，2010年贝佐斯引进了“现货业务”，将闲置的计算能力以低于正常零售价的价格向其他公司拍卖。

贝佐斯梦想着新的方式来使用那些计算能力。他最近的举措是，不光将计算能力租给公司，还租给个人。2011年3月29日，他宣布了“云动力”计划，允许人们通过互联网在亚马逊的计算机上存储数字文件。这一举动直接挑战的是苹果iTunes（这是在和苹果、谷歌越来越多的战争中最新的一场战役），他把音乐爱好者当成了第一目标——尽管人们可以用那个服务来储存任何电子信息。当苹果和谷歌等着唱片公司决定是否给予他们分流音乐的许可证时，贝佐斯决定抓住机会，先推出服务，再取得许可证。将音乐存储在网上，人们可以通过任何设备来获取。亚马逊每年对20G内存收取20美元的费用（谷歌对同样的内存只收取5美元，但不包括音乐文档）。为了使这项业务尽快启动，亚马逊提供免费的5G存储，或者，如果从亚马逊MP3商店买了一张专辑唱片的话，就免费使用20G存储一年。

很难想象还有比这项业务和零售业更不沾边的了——亚马逊既然给自己开发了这么精密的计算服务，为什么不将这项资源提供给其他人而收取费用呢？这是一项没有销售旺季和淡季的业务，不像零售业，所以会带来更稳定的收入。这项业务也显示了在利用新机会方面，贝佐斯是多么的大无畏。

这种大无畏甚至还发展成了与使用它服务的一些公司进行竞争。以2011年2月为例，贝佐斯开始了自己的视频直播服务与 Netflix 竞争。毕竟，他那时候知道该怎么做了。（尽管他还在就建立库存问题与电影制作公司和其他视频产品制造商进行谈判。）

当亚马逊宣布其视频直播服务时，Netflix 的股票暂时下跌了一段时间，然后又恢复了。现在，大多数行业观察家都不认为亚马逊能够战胜Netflix。一件事情是，Netflix目前已经处于发展海外市场阶段，而亚马逊则刚刚起步。另外，Netflix的客户发现没有转换的必要。瑞士信贷集团对亚马逊的1 000名客户进行了问卷调查，发现其中的400人也是Netflix用户。当那400人被问到他们是否会因为亚马逊而放弃Netflix的服务时，只有不到1％的人说会。大多数人认为Netflix提供了更好的性价比，还喜欢他们能够通过邮购同时获得分流技术和DVD。这可能是一项试验，会像亚马逊早期与eBay的拍卖业务进行竞争一样收场。除非亚马逊能想出一些明显的优势，比如低价或者更好的分流技术，否则没有必要来更换服务，这一次，Netflix有着先发制人优势。

贝佐斯在2000年也面临过同样的问题，那时他推出了亚马逊自己的搜索服务，叫作A9。他自家研制的搜索算法最初只是为了在亚马逊网站找到商品，他利用谷歌的搜索引擎许可从互联网上其他地方找其他产品。20个月以后，贝佐斯宣布了自己的网络搜索业务来与谷歌竞争。其他网站可以利用A9让客户在自己的网站上搜索，需要向亚马逊支付的只是他们使用的亚马逊计算机内存或者处理能力。A9进行得不怎么样，后来就中断了。谷歌在搜索引擎领域是绝对的世界主宰。

当然了，为了扩大生意，贝佐斯可能永远不会放弃旧式的并购。他在2010年收购了6家公司，最大的一笔交易发生在2009年，有消息说贝佐斯在一家鞋店上投入了价值10亿美元的亚马逊股票。

Zappos成立于1999年，原来的名字是ShoeSite.com。以销售很难淘到的鞋而著称，包括素食主义鞋（由人造革制成），但慢慢地扩展到了其他行业：首先是手包和皮包，接着是衣服、太阳镜、电子设备还有DVD。这让它看起来好像终有一天可以与亚马逊竞争。在2005年，它的收入达到了3.7亿美元，并计划在2010年达到10亿美元（这个目标在2008年提前实现）。

企业文化对Zappos来说是最重要的，也是它成功的秘诀。它注重良好的客户服务和特别的员工待遇。它免费给顾客递送产品（如果顾客决定退货，他们甚至还支付了往回邮寄的邮资），为期一年的退货政策，客户服务电话中心一天24小时开放。对于员工的健康护理费用，它也100％付费。

贝佐斯如何能够抵制这种有理想有抱负的公司呢？2005年，他在Zappos位于内华达州亨德森的总部拜访了首席执行官托尼·谢川，讨论收购事宜。谢川拒绝了，担心被亚马逊吸收以后会摧毁Zappos独特的文化。“我们告诉杰夫，我们对任何收购价格都不感兴趣。”谢川在《公司》杂志的一篇访谈文章中谈道。

但是，4年以后贝佐斯又回来了。谢川还是不想出售。Zappos 现在赢利了，但经济在衰退，贝佐斯又提出了天价的收购价格，虽然是以股票形式而不是现金。2009年4月，谢川飞往西雅图去讨论Zappos及其企业文化，包括谢川的哲学“幸福的科学——以及如何利用这种哲学更好地服务于客户和员工”。贝佐斯突然提了个问题：“你知道人们在预测能够给他们带来幸福的事情上，最不擅长的是什么吗？”那正是谢川下一页PPT要回答的问题。从那一刻起，谢川放松了，感觉贝佐斯对于他对企业文化的执著还是理解的：两人都更执著于顾客而不是短期利润。

他们在6月20日开始谈判交易条款，在11月1日完成（亚马逊支付的股票当时价值12亿美元）。那笔交易还包括一份文件“正式承认Zappos文化的独特性，以及亚马逊保护它的义务。”谢川说。到目前为止，Zappos貌似还运转得不错。谢川依旧把Zappos当作一个独立的分支机构来经营。2010年一季度，同比收入增加了几乎50％。

当然了，这段联姻在蜜月以后是否还能保持幸福不是很确定。很少有大型的并购最终真的能不改变被收购公司的企业文化，很少有高管会允许这种疯狂的文化继续存在。即使Zappos董事会也将这种哲学当作了一种社会实验。但贝佐斯对这次并购太兴奋了，他甚至自己制作了讨论的视频（现在可以在YouTube上看到）。

“Zappos是一家我仰慕已久的公司，因为一个重要原因，”他在视频中说道，“Zappos痴迷于顾客……当我看到一家痴迷于顾客的公司时，我就两腿发软。”事实上，他就是热爱Zappos企业文化的一切。“Zappos的企业文化是特立独行的，”他补充说，“我从来没见过有Zappos 这样企业文化的公司……那种企业文化和Zappos品牌是我珍视的宝贵资产，我想看到这样的事情持续发展。”

即使在不收购其他公司的时候，贝佐斯也喜欢为他认为特别的公司投资。尽管在20世纪90年代末有过一些很失败的互联网投资，贝佐斯并没有羞于再次尝试。他是谷歌和Twitter最早的投资者。贝佐斯不但学会了如何开创一家卓越的公司，而且学会了如何识别正在成长中的其他卓越的公司。他知道如何追求他的梦想。

而且他的梦想没有止步于亚马逊。他创办了第二家公司来实现他童年时期就开始的梦想。他想探索宇宙。

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“臭鼬工厂”是洛克希德· 马丁公司高级开发项目的官方绰号。臭鼬工厂以担任秘密研究计划为主，研制了洛马公司的许多著名飞行器产品。——译者注

第十七章  一步一步、大无畏地

2000年，即使亚马逊看起来都要分崩离析了，贝佐斯还是开始了一项新生意。他在那年建立了一家叫作蓝色起源的公司。但是，所有人对这个公司都闻所未闻，直到2003年《新闻周刊》记者布拉德·斯通开始调查这个名字。蓝色起源公司位于西雅图杜瓦米西航道旁边一个破落的街区上一个装修过的仓库里。里面的人谁都不告诉斯通他们要做什么，但是，斯通在华盛顿州数据库里找到了信息，信息透露那是杰夫·贝佐斯拥有的研究太空的一家公司。

蓝色起源所进行项目的第一部分叫作“新谢泼德”——为了向第一个进入太空的美国宇航员艾伦·谢泼德致敬。它的设计目标是利用氧化氢和煤油的推进系统带领乘客进入太空边缘，然后进入轨道。蓝色起源致力于成为商业企业，让太空游客们可以从近地轨道观看地球和星星。但是，它的长期目标，斯通在他的文章里写道，是“让人类长久地占据太空”。那个目标要追溯到贝佐斯高中毕业致辞中的梦想。“我们想使人类以更安全、更便宜的方式进入太空。”他在2003年说。当时，作为第一阶段的开发费用预计为3 000万美元。

疯了？这个词可不是第一次用在贝佐斯身上。但是，在美国国家宇航局预算和任务都缩减的年代，贝佐斯是自己创办公司或出资支持这种替代美国国家宇航局而进行的私人研究的少数超级富豪（还有谷歌的谢尔盖·布林、斯特拉汽车的伊隆·马斯克和维珍航空的理查德·布兰森）之一。蓝色起源公司里也满是美国国家宇航局的前工程师和其他太空科学家。

公司的口号“Gradatim Ferociter”是拉丁文，可以翻译成“一步一步、大无畏地”。但是，互联网上给出了好几种翻译，从“一点一点、决然地”到“一步一步、嚣张地”到“逐步地、狂热地”，任何一种翻译可能都适合于杰夫·贝佐斯。

第一种翻译可能是最合适的。在公司网站上，贝佐斯的一段话解释了公司的目标：

我们很有耐心地、一步一步地来降低宇宙飞船的费用，以便更多的人能负担得起去太空，人类也能更好地继续探索太阳系。实现这个使命要花费很长时间，我们正在有条不紊地工作。我们相信渐进式的改进和可持续的投资。慢而稳是取得成绩的方法，我们没自欺欺人这个研究会越来越容易。小而频繁的步骤会促进更快的学习，帮助我们集中注意力，给我们每人一个机会来看到我们最新的产品能够很快飞起来。

贝佐斯还谦虚地把蓝色起源形容为“一个巨大的、充满挑战的、难度很大的技术努力的一小部分”。他最大的渴望是将太空旅行做得比政府机构大额预算所能实现的还要安全和高效。第一艘飞船叫“戈达德号”，是以美国物理学家罗伯特·哈金斯·戈达德命名的，他因为建造了于1926年发射的人类历史上第一枚液体燃料火箭而著称。戈达德还因为对太空飞行的宏伟设想而备受嘲笑。

蓝色起源不断取得进步。看起来像传统的火箭锥的第一艘飞船模型，是为垂直起飞和降落而设计的。美国国家宇航局从来没有认真研究过垂直降落，他们更倾向于像太空船那样海洋溅落或滑翔着陆。不过，戈达德在第一次测试中成功了。2006年11月13日，贝佐斯、他的家人、朋友还有员工聚集在公司位于西得克萨斯州卡伯森县的发射场地见证了“戈达德号”的第一次试飞。戈达德号起飞，上升到285英尺的高度，又轻轻落地。要进入太空边缘需要飞到海拔62英里高。不太清楚他们用了什么推进燃料，但是，戈达德号的燃料燃烧得很清洁，不像美国国家宇航局发射时，总是伴随着戏剧化的火光和浓烟。

蓝色起源在网站上（www.blueorigin.com/letter.htm）发布了这次成功起飞的视频，还有一封贝佐斯的信。那段视频好像是为了给这个项目吸引新的科学家而特意设计的。信是以这样的句子开始的，“蓝色起源需要你！”但是，要准备好提交学术成绩测试分数和大学平均分数。为了进一步打动观众，贝佐斯甚至还在他的信中加了一份广告，提到那个视频是从亚马逊自己的“简单储存服务（S3）”分流的，任何公司都可以利用这项服务来运营自己的生意。接下来，蓝色起源的最初计划是在2010年开始商业飞行。但在一个月以后的第二次测试中，因为天气和故障，戈达德号没能起飞。

在2010年年初之前，再也没有传出蓝色起源的任何消息。直到2010年美国国家宇航局奖励蓝色起源3 700万美元——主要是因为它设计了一个宇航员逃生系统，还建立了一个火箭模型进行地面测试。那笔资金是美国国家宇航局向5家公司（包括波音公司）提供的5 000万美元资金的一部分，目的是希望这些公司能够开始商业太空飞行。2011年，美国国家宇航局邀请了包括蓝色起源在内的8家公司，在休斯敦的约翰逊太空中心听取他们更进一步的投资计划。如果能够从国会得到足够资金，美国国家宇航局计划再投入2亿美元。

太空飞行的未来可能确实有赖于商业努力。如果那个机会像细菌爆炸式生长一样出现，贝佐斯希望自己正在那里。如果蓝色起源变成了一项真正的生意，它甚至会取代亚马逊在贝佐斯心目中的位置。毕竟太空探索是他最初的梦想。

贝佐斯将曾经应用在亚马逊中的哲学也用到了蓝色起源上。这个哲学的第一部分就是痴迷于顾客，在蓝色起源这个例子里，就是为顾客看星星创造一种舒适、安全、兴奋的体验。

第二就是发明再发明，坚持不懈，直到成功。贝佐斯对他的发明天赋深信不疑。正如他在一个现在可以从YouTube上看到的视频中解释的，“不管什么时候遇到问题，我们从来不接受或者甲或者乙这样的想法。我们试图找到解决两种选择的方案。如果你相信自己可以，你是可以通过发明走出任何局限的。”

第三是专注于长远目标，蓝色起源很可能是一个为期数十年的项目。确切地说，当股价飞涨时，贝佐斯继续赔钱使亚马逊运转可能更容易。股价崩盘迫使他不得不收敛了一段时间，重新调整不惜一切代价来增长的策略，而把目标放在短期赢利上，但是，他知道，为了确保亚马逊有一个更好的未来，那是他应该作出转变决定的时候了。他总是把目光放在更长远的目标上。

第四点他形容为“总是第一天”。前面总是有新的挑战、新的想法等待着去探索，总是有新的方向等待着去转变。像所有卓越的企业家一样，他的工作从来没有变成按部就班或者毫无新意。他从来没把他的公司想象为一个成品。

这些都是简单得不能再简单的原则。唯一让人吃惊的是，能够效仿他的哲学的高管是如此之少。贝佐斯会死而后已，但不到那时，他就会一直工作，不断发明、尝试新事物，努力地接近星星。有那么一天，他可能会成功。

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