目录

版权信息

序一

序二

编辑导读

第一部分 管理的命门：什么是部落

第1章 部落无处不在：所有公司都存在部落

第2章 部落的五个阶段

第3章 快速定位你的部落文化

第二部分 进化之路：伟大就是让你身边的人更优秀

第4章 第一阶段部落：生活即炼狱

第5章 第二阶段部落：推诿、抱怨者大联盟

第6章 第三阶段部落：目空一切的孤独勇士

第7章 顿悟

第8章 第四阶段部落：我们很牛

第三部分 稳定在第四阶段：我是谁，取决于我们是谁

第9章 价值观与崇高事业

第10章 三边关系

第11章 领袖策略指南

第四部分 很多事情，只是看似不可能完成

第12章 第五阶段部落：无限可能

后记 部落领导力有何新发现

附录A 给部落领袖的摘要

附录B 我们研究中的故事

附录C 如何与我们联系

致谢

版权信息

部落的力量

著　　者：［美］戴夫·洛根　约翰·金　海丽·费·莱特

译　　者：张　卉

出 版 人：方　鸣

责任编辑：付改兰

装帧设计：红杉林文化

本书献给部落领袖们，商业世界的未来在他们身上。

《部落的力量》得到的赞誉

关于怎么构建强大的企业文化，本书提供了令人信服的路线图。

——乔尔·彼得森，捷蓝航空董事长，Peterson Partners创始人

关于如何交流并取得成功，《部落的力量》提出了极有洞察力的观点。

——约翰·W.范宁，Napster公司的创始人兼CEO,NetCapital董事长

组织管理、个人职业生涯，乃至日常生活，这本书都给出了绝佳的路线图。

——雷德·霍夫曼，LinkedIn联合创始人

有史以来写得最好的一本书，既鼓舞人心，又方便实用。

——切普·康利，生活之乐旅馆创始人，《巅峰》作者

关于如何大幅提高组织效率，《部落的力量》给出了完美答案，最重要的是，我们的员工都非常喜欢它！

——拉斐尔·帕斯特，伟事达国际有限公司董事会主席兼CEO

强烈推荐《部落的力量》，因为关于最优秀团队的成功之道，本书进行了完美的诠释。

——吉姆·克里夫顿，盖洛普机构董事长兼CEO

显然，对于每一个研究组织行为学的人而言，这本书都是必读书。

——肯·布兰查德，《一分钟经理人》和《以爱领导》合著者之一

在相当长的一段时间内，这将会是组织动力学领域最通透和最独特的一本书。

——《列克星敦商业杂志》

我已经为自己的团队订购了一批书。事实上，我团队的每一个人我都送了这本书。我强烈建议你也这么做。

——基思·法拉齐，《不要一个人吃饭》和《谁支持你》的作者

对于洞察企业组织的内部构造而言，本书是绝佳的透视镜。

——《环球邮报》

这显然是管理学领域一本极为重要的经典书，对于如何利用领导力和建立高效成功的组织有非常有价值的见解。

——罗伯特·马格里斯，医学博士，医疗保健合伙公司CEO

在企业文化转型方面，这是这么多年以来我读过的最好的一本书——也许永远都是最好的。

——马克·格尔斯顿，快速公司的“前沿”专栏作家，《摆脱你的工作坏习惯》作者

本书提供了完美处方，去拯救那些对未来生活缺乏热情的人。

——吉姆·科普兰，德勤华永前CEO

本书改变了我的想法和习惯，它是各类机构领袖不可不读的一本书。

——巴尼佩尔博士，Powerset公司联合创始人、前CEO，微软公司合伙人兼搜索战略家

通过阅读《部落的力量》，我们了解了如何建立一个拥有扎实文化的组织。

——艾特·金思勒，金思勒公司创始人、CEO

这是一本重要的书，它改变了我对组织的思考方式。

——迈克尔·C.詹森，哈佛商学院、杰西·伊西斯特劳斯学院工商管理教授

本书为领导力和领袖与团体之间如何互相影响，点燃了一盏明灯。他们的思考无疑能帮你的组织从优秀走向卓越。

——罗克珊·斯皮勒特，美国“男孩女孩”俱乐部总裁

这是每一位组织行为学、沟通学和领导力发展课程的学生都必须阅读的一本书。

——塞缪尔·M.林，亚洲联动公司总裁

《部落的力量》一书所提供的强大知识，非常值得有抱负的领袖们阅读。

——马克·祖潘，罗切斯特大学西蒙商学院院长

《部落的力量》是一本研究透彻、具有极高可读性的书。本书以通俗易懂的语言，向我们展示了一幅转化成卓越经营状态的路线图。作者精确地指出了组织和社会应该如何正确地工作。

——斯科特·M.什维尔，战略决策科学公司CEO

《部落的力量》将成为新型管理学的一本关键的书籍。

——刘易斯·皮诺，《恶魔咨询学》和《发挥区域》作者，伦敦经济学院BOX创始人、主席

《部落的力量》是一本迷人的书籍，任何组织的领导人都会发现这一点。对于迅速确定自己的组织在效率阶梯中的位置，本书提供绝佳的方法。

——戴维·L.噶兰格将军，美国陆军（已退役），美国有线电视新闻网分析师，罗伯特·麦克米特基金会CEO

作为管理者我们总是希望自己的组织是高能力、高动机、能打胜仗、善打硬仗的团队。除了严谨的管理制度、科学的授权体系、有效果的激励手段，我们更希望通过塑造良好的文化去引领团队前进。当我们的团队真正面临困境，或者表现得不尽如人意的时候，我们又该如何处理呢？作为团队管理者，我们需要不断地问自己，我该如何有效地识别、判断自己的部落正处在哪个文化发展的阶段，我又如何通过管理杠杆进行有效的调整？当我们作了调整又能在哪些地方进行有效的评估？如果您还没有找到答案，那么您不妨翻一翻这本书！

——魏秋立　国美电器高级副总裁

序一

在近十年中，美捷步（Zappos）迅速成长为一家年销售额超十亿美元的公司，同时在《福布斯》杂志“100家最佳雇主”的名单上不断露脸。很多人认为我们之所以如此成功，主要秘诀就是有回头客和好口碑。虽然我们以专注于向客户提供最好的服务著称，但其实我们最关注的并非客户服务。

公司文化才是我们最看重的。我们认为，一旦形成独特的企业文化，绝大多数事情不用太费心，它们通常会顺其自然地产生——诸如优质的客户服务或建立持久的品牌和生意。很多时候，公司品牌和它的文化只是同一枚硬币的两面而已，在长时间内，它们相辅相成。

无意中阅读到《部落的力量》这本书时，我异常兴奋，因为美捷步自身的发展为这本书提供了一个完美案例，尽管当时我们都是凭直觉行事。在这本书2008年刚出版精装版的时候，我曾见过作者，邀请他们到我们拉斯维加斯总部亲自体验“美捷步文化”，并与之讨论如何将企业文化推进到更高的层次。

在美捷步，我们从试验和错误教训中学到了很多。我很希望《部落的力量》这本书是在美捷步创立之前出版的，这样会让我们节省很多试错时间。本书所揭示的原则对我们如此重要，以至于我不得不把它当作公司的培训教材。如今，本书中的很多概念和词汇，诸如“三方体系”和“第四阶段行为”已经成为我们企业文化中不可或缺的部分。

在美捷步，我们的目标是建立长期可持续发展的事业，而《部落的力量》这本书为如何实现这样的目标作出了有价值的指导。

无论你们的企业文化是什么样子的，《部落的力量》都会指导和帮助你们进入更高的层次，并逐步提升。

谢家华

《纽约时报》最佳销售排行榜第一书籍《三双鞋》的作者

美捷步公司CEO

序二

大约五年前，我和后来成为南加州大学副院长的戴夫·洛根共进午餐。他当时还是南加州大学总经理培训项目的领导，提到自己正打算写一本书——主要基于自己的经验，这些经验来自于针对顶级总经理的讲课和咨询。就在甜点被端上来的时候，他突然转过头来问我：“书的读者应该是哪些人呢？”显然这是所有作者应该最先考虑的问题，我建议他针对商务人士。我当时说，他不仅需要写过去的经验，也要多考虑高层未来碰到的问题，比如说，未来五年内什么问题会让这些高层寝食难安。后来，洛根、约翰·金、海丽·费·莱特告诉我，《部落的力量》正是那次吃焦糖布丁激发出来的。他们的这本书夯实了我们对领导力的理解，同时也颠覆了许多传统观念。我必须承认，在五年前，我对戴夫、约翰和海丽的先见之明了解得并不算深入，而如今这本书不仅对于企业界，甚至对于国家而言，都太合时宜了。

这本书揭示了一个普遍存在然而极容易被忽视的事实：有人聚居的地方就有部落。戴夫、约翰和海丽关注的重点正是基于部落形成的领导关系以及部落领袖自身。他们断言：对于如何让管理者从优秀到伟大，并最终成为不朽传奇，部落关系有非常有价值的视角。领袖建立部落，并带领其不断发展壮大，最终整个部落就如同装上了自动引擎，反作用于部落领袖，推动部落领袖们到达崭新的人生高度——这是他们独自一个人，根本不可能到达的高度。

为了完成这本书，作者们几乎耗费了十年时间，实地研究考察了24个组织里的2.4万人。他们没有使用冰冷的表格，而是用一个个鲜明人物来展示自己的研究成果——这让本书变得有趣而知识量丰富。优秀的部落和平庸的部落的区别在于文化，而部落文化存在不同的阶段——从敌意型到创造历史型。他们的工作解释了为什么有些部落拒绝关于价值观的讨论，而有些部落却不断召开这方面的会议。其中最引人注目的是与安进前CEO戈登·宾德的对话。宾德展现了一个典型的部落领导人应该表现出的样子：他巧妙地建立了企业部落，然后逐渐退出，让别人能够做出惊人的成就。

同时，他们的工作也提出了一些非常有趣的问题：为什么伟大的领袖经常在新的环境里失败？为什么平庸的领袖有时表现得比他们更加优秀？为什么伟大的战略往往失败的次数比成功的多？对于这些问题，作者们的回答是：这些源于领袖与部落之间的关系。伟大的领袖建立伟大的部落，从而取得历史性的成功，而部落本身对于领袖也是心服口服。

两年前，为了我和时任南加州大学校长的史蒂芬·山普共同开设的一门课，我看了一个关于终极领导力项目的视频。为了让萨克拉门托周边经济落后地区的高中生接受州政府领导的培训，一个学生团体发起了募捐活动。当时，约翰·金也参与到了其中。在视频里，他们强调了约翰·金的一段话：“领袖的任何行为，都不能背离对于个人和部落价值的承诺。”这些学生被深深触动了，他们找到了如何成为自己部落领袖的方法。这本书不仅为组织变革提供了非常有力的方法，更深刻洞察了所有人的内心世界。或者说，正因为它以所有人的内心为依据，才使变革措施更有效果。

沃伦·本尼斯

麻省理工学院博士，“美国领导力之父”

他曾是四任美国总统的顾问团成员担任过多家《财富》500强企业的顾问

编辑导读

什么是部落

整个商业领域，从来不缺乏新概念。特别是商业繁荣时期，各种新潮概念层出不穷，在当时的环境下，它们似乎都屡试不爽。不过，一旦市场热度衰退，似乎所有的新理念都开始失效，人们又纷纷回归经典。对中国读者而言，部落属于新概念，但对美国人而言，它早已步入经典的行列。“领导力之父”沃伦·本尼斯、zapposCEO谢家华等企业界大腕对本书推崇备至，NBA总冠军教头在揭秘自己管理精髓的《11枚戒指》一书中，更是奉这本书为圭臬。

显然部落并不是心血来潮地复古一个死词汇，也不是哗众取宠地拼凑一个新概念。它有着极为真实的内涵，并在现实中发挥着不可替代的作用。在工作领域，如果你从部落的角度重新梳理自己的经历，那么一个全新的思考方向就会出现在你面前。为什么公司留不住优秀员工？为什么很多人总缺乏效率——即使指着鼻子骂了他们？为什么他们总是在背后抱怨，尽管你对他们已经足够好？当你透彻地理解了部落这个概念，就会迅速知道症结所在。

部落是一个极为古老的概念，它的形成极为自然。每天面对相同的环境、相对固定的同事，人们就会形成一个群落。当这个群落产生了某些固定的话题或者语言风格（可能是外人不能理解的隐喻，也可能是极易被辨认的表述方式），部落就产生了。任何一个部落，其本质都是一套语言系统。语言形成了某种边界，我们可以迅速根据语言判断某人是否属于某部落。其他人想融入某部落，首先必须能听懂其他人在说什么，不然就可能有被排斥感。洛根他们认为一个部落的规模在20～150人之间，这就是我们平时能够用语言接触到的人。快速地判断部落的方法，就是查看手机联系人以及邮件联系方式。

就个人而言，语言反映着每个人的心理，所有人的真实想法和感受，都会透过语言表露出来（我们活在语言之中，这个是我们很难控制的）。另一方面，周遭的语言环境又总在影响着我们，当然我们自己的语言也影响着别人。从部落角度而言，语言是构筑交流的工具，也是凝聚人心的框架。

部落与团队

如今的时代，很多事情显然必须依靠团队才能完成。团队的规模以及占有的资源取决于目标，不管这个目标是业绩增长百分比，或者是攻关某一个技术难题。目标的设定取决于决策层，而管理层的职责就是分解目标，并以任务的形式具体化到每一个人头上。任何人都不是计算机，并不是点击图标他就会自动完成。管理层需要不断督促成员，激发他们更大的活力去把这些任务付诸执行。从这个角度而言，好的团队就是能超额完成目标的团队，好的员工就是有执行力的员工，而好的管理就是有本事管住员工的管理——不管他采取什么方法，不断聚餐、绩效奖励、末位淘汰、训斥辱骂……

没完没了的加班、冗长乏味的培训、可望而不可即的绩效奖励、右耳进左耳出的训斥辱骂……尽管许多管理层为了提高员工执行力绞尽脑汁，但很多时候效果并不明显。业绩的起伏还是与市场景气度高度相关，而团队本身的变化极为有限。

当然也有许多绝对优秀的团队，他们或者总是超额完成目标，或者不断开发出各种新技术。甚至在不景气的时候会主动降薪，以帮助企业化解危机。显然，他们不是怕，而是服管理者。“服”的不仅是措施，更是推行措施的人。

是什么造就了二者的不同——部落！团队的构建是着眼于任务的，部落是自然形成的。但是，一个有执行力的团队，它一定是以一个高层次的部落为基础的。

部落文化的5个阶段

洛根等人耗时十余年，致力于搞清楚为什么有的企业极为高效，即使它的目标非常抽象（比如我们要成为行业第一），有的企业却始终陷在拖沓的淤泥中，就算他们把目标分解得足够细（甚至具体到每个人每天应该做什么）。通过对全球24个组织的深入剖析，他们发现了部落。部落由人构成，根据人的不同（不同的心理状态、语言特征），洛根等人把部落分为了5个阶段。显然，任何一个部落，其所处的阶段越高，越有利于任务的达成。

第一阶段部落的人，其口头禅是“生活糟透了”，他们就如《无间道》中的刘德华，几乎生来就没有选择的机会。

第二阶段部落的人，其口头禅是“我的生活糟透了”，这些人内心充满了无力感，他们认为自己的力量无法改变自己的生活，但别人能。他们倾向于抱怨、推诿。

第三阶段部落的人，其口头禅是“我很牛，但你不行”，他们凭借自己的能力，让自己过上了非常不错的生活，但他们很难改变社会。

第四阶段部落的人，其口头禅是“我们很牛，但你们不”。他们不断地寻求对手，然后打败它，从这种不断选择中，展现自己改变社会的能力。

第五阶段部落的人，其口头禅是“生活是美好的”，这些人充满了自信和能力，始终都在探索改变世界的可能性。

部落领袖

任何卓越的管理者，一定是部落领袖——部落领袖就是能不断撬动部落，让其升级的人。部落的不断升级，其本质就是部落成员不断增强解决问题的能力和信心（告诉第一阶段的人，他有选择的能力；告诉第二阶段的人他有能力改变自己的生活；告诉第三阶段的人他可以改变社会，部落提升不能越级）。当你把整个部落提升至及格的水平，很多事情会自然而然地发生变化，根本不用你整天累死累活、绞尽脑汁。员工会主动寻求更高效的方法，品牌会受到更多人的追捧，业绩目标不再像绞刑的索套一样，不断在你的眼前来回地晃悠。这一切的根源，在于不断升级的部落中的成员，开始意识到自己的能力，并积极主动地利用这种能力去完成必须要做的事情。到最后，他们很可能比你更早发现问题，并提前解决，以至于你会产生强烈的无用感。

如何才能提升自己的部落呢？显然，阅读完本书，你就会找到答案。

第一部分　管理的命门：什么是部落

第1章　部落无处不在：所有公司都存在部落

每个组织都是一个个“小镇”。如果你生于小镇，可以回忆一下曾经的岁月；如果不是，就想象一下，正如唐·亨利的歌词，“每个小镇都那么似曾相识”。小镇总有商业主管和治安官——街头巷尾总流传着治安官的妻子和学校教师的绯闻段子。谁是下一任镇长，谁要搬走，粮食价格涨落（也可能是汽油价格或沃尔玛工资）都极易成为热门话题。学校里最受欢迎的通常都是镇治安官的儿子，每次他都会趁父亲出差的那个周末，在自己家举办宴会。那里的教堂挤满了做礼拜的信徒，酒吧里会有几个老友聊天，还少不了一些形影相吊的孤独者、读书俱乐部的人，以及讨厌的敌人。除此之外，还有天生就有领袖魅力的人，他们左右着公共舆论，并策划着各种群体活动。

每个小镇里的住户都完全不同，其扮演的角色也并不完全一致，不过它们之间总有很多的共同点。正如，无论在内布拉斯加州、纽约，还是吉隆坡，公司都是公司的样儿。

这些小镇被我们称为“部落”，它们的形成极其自然，就如来自我们的基因遗传代码。部落帮助人类度过了寒冷的冰河期，发展出了农耕文明，随后又汇聚成了宏伟的城市。鸟类倾向成群翱翔，鱼类总是扎堆儿徜徉，而人类则习惯于“部落化”生活。

一个部落群体通常由20～150人组成。通过下面这个小测试，我们可以很轻易地分辨出一个人是否属于你的部落：如果在路上看到他，你会停下来跟他打招呼，那么他就是你部落中的一员。一般而言，通过你的手机通信录和邮箱联系簿，基本可以确定你的部落大小。“150”这个数字来源于罗宾·邓巴的研究，而马尔科姆·格拉德威尔的《引爆点》使之广为人知。当一个部落接近这个数字时，它会自然而然地分化成两个部落。

在世界金融巨头企业里，极具野心的经理会形成部落；在美国最负盛名的医疗机构里，管理者、医生、护士会形成部落；在庞大的高科技公司，研发人员会形成部落；在制药公司，经营管理者会形成部落；在南加州大学，EMBA项目的学生会形成部落。总之，部落，几乎无处不在！

存在于公司中的部落，能促使各种各样工作的完成，然而部落并不是因工作而形成。人类的大部分活动都离不开部落，包括谋生。因此，它们的影响力大于团队、公司，甚至那些明星CEO。在公司里，部落决定了新的领导是建功立业还是被放逐，它们决定了能够完成什么工作，以及花费多少时间来完成。

有些部落能使其成员不断成长，最终走向卓越。有些则使其成员满足于平庸表现，得过且过。是什么造就了这种不同呢？——是部落领袖。

部落领袖致力于部落建设，或者更准确地说，是提升部落文化。如果成功，部落将认可他为领袖，并竭尽全力给予他最大的支持、忠诚和荣誉。由部落领袖所经营的部门和公司将会成为同行模仿的榜样，无论是生产效率、盈利率，还是员工忠诚度。他们是磁铁，人们愿意追随他们，甚至降薪也毫不在乎。在极短的时间内，他们的职位会以火箭般的速度获得提升，所有人都会认为下一任CEO非他莫属。部落领袖取得业绩看起来毫不费力，致使很多人疑惑他们是如何做到的。很多部落领袖自己也说不清楚他们的做法有何独特之处，不过看完这本书之后，你将能够解释和复制他们的成功。

乔治·华盛顿是一个广为人知的部落领袖，他成功地将13个分散的殖民地集合起来，缔造了美利坚合众国。如果我们仔细追究华盛顿到底做了些什么，显然就是他为一些互相有关联的部落构造了统一的身份（如果具体书面解释的话）。其中有一个部落是不足百人的弗吉尼亚州的富裕阶层；而另外一个则是大陆会议，由55名代表组成；第三个则是大陆军的军官阶层。每一次，华盛顿都会不断提示部落的特征，以保持各群体团结，这些特征就是促使他们联合在一起的共同观念：自由的价值、对国王重税的厌恶，还有对打赢战争的渴望。他建立了部落的核心价值观，就是让所有人都认为“我们是伟大的”。华盛顿的厉害之处在于，他将男人与事业这个词等同起来。他塑造了部落，因此部落推动他成就了伟大的事业。这完美地展现了部落领导力是如何运作的：部落领袖让部落升级，部落成就领袖。

在继续之前，有必要先简要介绍一下本书的写作经历。我们的研究耗时十余年，深入全球24个不同组织，接触到的人，数量超过2.4万。这本书里的每一个概念、技巧和原则都是从这项研究中提炼出来的。统计数据可以让人明白许多道理，不过感性的东西更能让人真正改变自己，我们希望读者阅读本书的时候能接触到这种感性的力量。在我们研究的过程中，许多人深深地触动了我们——那些坚守着原则，为数以百计的员工、顾客和社区居民创造更美好生活的人。因为，这本书会用大量笔墨去还原那些触动过我们的人。

简单来说，你将会读到一些人物的故事，但是这些故事都是建立在研究基础上的。在陈述我们的研究成果时，我们尽力避免一些诸如理论框架或者研究议程之类的学术概念。需要引用别人的研究成果时，我们则尽可能地和他们面对面，将其个性与研究成果一起融合到故事里，最终形成可信服的结论后，找一些人来帮助我们处理各种数据，并提炼出较为直观的观点，将其呈现在读者眼前。如果你和我们一起参与到这场探索的旅程中，你会见到这些人：安进公司CEO戈登·宾德、纳斯卡公司主席布莱恩·弗朗西斯、IDEO创始人大卫·凯利、盖洛普CEO吉姆·克利夫顿、作家肯·威尔伯和唐贝克、呆伯特之父斯科特·亚当斯、女演员卡罗尔·伯内特、诺贝尔奖经济学奖得主丹尼·卡尼曼，以及1980年奥运金牌获得者，美国冰上曲棍球队的迈克·埃鲁齐翁——电影《冰上奇迹》的原型之一。

我们非常感谢以上诸位以及其他提供过帮助的人，并对自己尝试的这种全新的研究方式感到骄傲。如果要看到较为学术的部分，你可以从附录B开始，那里有我们具体使用的研究方法。简单来说，部落是从语言中演变而来的——部落成员倾向于使用同一种语言来讲述他们自己、他们的工作以及同事。对于大多数人而言，语言与他们息息相关，并且总是会无意识地表露自己的真实想法。部落领袖通常知道如何去提炼语言——正如华盛顿所做的那样，为殖民地、部落和大陆会议创造了一种通用的部落语言。一旦你改变了部落语言，那么你也就改变了部落本身。

同时，在一些愿意尝试新方法的公司和组织，我们实践过自己的原则和方法，不过有些成功了，有些失败了。我们总结了这些经验教训，将之糅合到本书中，因此，你所读到的内容不仅仅是理论体系本身，还包括经过检验的成果。

通往部落领导力之路

大多数人将部落领导力比喻成一场旅行，一路走来，他们不断加深对自身以及身边人的了解，从而明白什么举措会促使自己的工作更有效力。

大多数人开始可能对部落动态一无所知。我们的客户曾向我们描述过，当他们开始从部落的角度看公司的时候，对于应该做什么一下子就豁然开朗了。本书的第一部分主要是介绍关于部落领袖的一些词汇，使你对这个概念有个大致的了解。

部落的阶段类似于仓储部门的传送带。当它顺利运行时，所有人从一个阶段走向下一个阶段。本书的前几章会帮你回顾职业生涯的早期——你刚离开学校没多久，不认识什么人，对于职业方向迷茫而不知所措。很多人都在这个阶段驻足不前，然后不自觉地加入了某些部落。最后几章将展示你的潜力如何被充分挖掘出来，并深入探讨为什么有些人无论干什么都能成功。

在五个阶段介绍完毕之后，剩下的章节将会详细地分析每个阶段，让你知道哪些行为会影响这个阶段以及如何判断你所在的位置。因为每个阶段都有其独一无二的“关键点”，如果在这些关键点上不能撬动部落，使其升级，那么你的部落将永远只能不断地碌碌无为。

我们的这本书包含了三方面内容。首先，一些案例故事——它们占据了很大篇幅。其次，插入的一些“技术说明”，它们被用来解释关于部落领导力系统的很多问题。如果你喜欢细节和精确的解释的话，我们希望这些有所帮助。最后，是一些“指导意见”，也是完成本书目标的具体步骤指示。另外，如果你喜欢看总结的话，可以翻到附录A《给部落领袖的摘要》，它将为你建造伟大的部落给出关键性的指导。

我们写这本书，是为了分享我们学到的所有东西。这本书的目标就是：你在不需要我们帮助的情况下成长为一个部落领袖。书中的内容很大一部分来自我们对身边人的研究，因此，我们相信，跟所有人一样，我们自己也是《部落的力量》的学生。换句话说，我们希望你能跟我们分享你的成功与失败，这样我们就可以从你身上再次学习。附录中有我们的联系方式。我们将会把从你身上学到的所有东西都分享到我们的网站上（www.triballeadership.net）、文章中、课堂里，还有演讲上。

部落领导力的目标

本书的目标就是让你了解和成为部落领袖——那些无论在什么阶段都能带动部落不断上升的人。其所产生的结果是更有效的工作环境、更卓越的战略、更小的压力和更多的乐趣。简单来说，本书的宗旨就是帮你打造一个更好的组织，让最优秀的人想在其中工作。

打造伟大的团队通常需要一些“杠杆点”，让所有人都有所飞跃，进入下一个阶段。只要有足够的人进步了，你就能拥有一个更优秀和更强大的部落。每一个阶段都需要完成更多的事情，同时也比前一个更有趣。部落领导力的最终境界，是公司里的所有人都知道如何让自己和别人提升——一个由部落领袖组成的部落群。

现在，我们来讨论一下建造更伟大的组织的主要推力——部落的五个阶段。

本章重点

↓一个部落通常是由20～150个人组成，这些人之间的熟悉程度，至少要达到在街上碰到时能停下来打声招呼。

↓这些人通常在你的手机通信录里或邮箱联系簿上。

↓一般一个小公司就是一个部落，而大公司往往是多个部落组成的部落群。

第2章　部落的五个阶段

踏入格里芬医院（Griffin Hospital，位于美国康涅狄格州德比市），给人的感觉就如置身于诺德斯特龙连锁店1。它将与众不同之处显露于每一个细节之中，这里随便一名负责擦汽车玻璃的保洁人员，都能随口叫出许多病人的名字。摆放在正门旁的豪华袖珍钢琴，不断演奏出优雅、悦耳、柔和的乐曲。新鲜的花香与优质木头的芬芳，充斥着大厅的每一个角落。

近年来，格里芬医院逐渐成为众人关注的焦点，这一方面是因为它塑造了一座典范式的医院，另一方面就因为它体现出来的卓越雇佣关系——它在《财富》杂志的最优雇主榜上连续七年排名第四。

格里芬医院的历史上出现过许多英雄式的人物，其中有两位最符合我们对部落领袖的定义——通过他们的不断努力，整个部落文化得到了强有效的提升。其中一位是公司的总裁兼CEO帕特里克·夏梅尔（Patrick Charmel）。他四十多岁，身体单薄，深色头发，说起话来轻声细气，不爱出风头，身上混杂着高科技公司创业者和牧师的双重特质。夏梅尔从本地的高校毕业后，以实习生的身份加入了格里芬，后来去耶鲁攻读公共医疗的硕士学位，毕业之后，再度回归格里芬。“很多人还记得我19岁时的青涩模样，”他说，“因此，在我搞砸事情之前，他们总会以长辈的身份不断提醒我，无论我身处何种职位。”

第二位关键性人物是60来岁的副总裁比尔·鲍万达（Bill Powanda）。头发灰白的他，语速极快。极易被充满人情味的故事打动的鲍万达，浑身总散发着无穷魅力。尽管格里芬医院跟公众交流的途径很多，但鲍万达的激情演说还是最受大众欢迎的。鲍万达本身就出生在格里芬医院，他曾经当过州参议员和当地商会的董事会主席。夏梅尔曾是鲍万达手下的实习生，其后他们一起工作了28年。

与20世纪80年代中期遭遇“超级风暴”时相比，格里芬医院无疑发生了翻天覆地的变化，当时作为该州最古老的医院之一，无论是病人满意度还是市场占有率都在持续下降，招聘工作人员和医生变得异常困难。在那个时期，工业的萎靡引发了整个社区的剧烈转型，大批高学历白领开始尝试“在市中心上班、在郊区居住”的生活方式。新的高素质移民对于医疗保健也有了新的要求。格里芬董事会曾经做过一项社区调查，邀请当地居民回答这样一个问题：“请写下你最不想去的医院名字。”在收回的调查问卷中，32%的答案是“格里芬”。这家医院在那个时候看起来，几乎必然走向死亡。

和其他的部落领袖一样，夏梅尔与鲍万达并不是超人，他们不可能从天而降，仅凭借一己之力拯救这家医院于水火之中。相反，他们不断与部落员工、志愿者、董事会成员和社区领袖们坐在一起，敞开心扉搞清楚问题所在，商讨如何改变现状，同整个部落一起实现了医院的大转变。从某种意义上来说，夏梅尔并没有领导它，他将其修正到适合的方向，然后接受部落领袖的领导。“我们的成功归功于我们的文化，”夏梅尔说，“回过头来看看，很明显，如果没有全体员工的协力参与，一切都是不可想象的。这就是我们的独到之处。”

最初，格里芬医院应该继续保持独立，还是加入其他的医疗保健系统，是争议最大的问题。当时鲍万达坚持认为，人们已经习惯了在社区内得到他们想要的一切，从购物到教堂。所以即使竞争激烈，坚持独立还是最佳选择。

正在格里芬管理层犹豫不决时，一些高管则身处私人的“超级风暴”中。夏梅尔的父亲在新泽西州立医院刚做完心脏搭桥手术；另一位副总裁则遭遇车祸，不得不住院。鲍万达的岳父因为难以手术的胃癌，进了格里芬医院。尽管癌症暂时没有扩散，但流血一直难以止住。医生诊断说肿瘤的背后出现了溃疡，所以难以处理。鲍万达的岳父不得不连续三天待在重症监护病房。“他失多少血，医生就给他输多少。”鲍万达告诉我们。37天之后，医生无能为力地说：“从今天起，我们决定停止输血。”病人的妻子愤怒地举着拐杖追打他，大叫道：“别让我再见到你！”最终这家人和他们的私人保健医生说服了一位年轻的医生尝试手术缝合溃疡。结果手术非常成功，病人出院回家，多活了整整14个月。

“这种血淋淋的教训，”鲍万达回忆，“促使我们不断去探索更有人情味的、更积极的护理模式，从而避免类似的事件再次发生。”

最终，格里芬继续维持独立，“病人至上”成了这家医院的信条。管理层决定同一时间段只进行一场手术，所有员工都集中到一个问题上，以便于寻找到最优的解决方案。一位董事会成员提出，如果医院能够让产房里的病人满意的话，那么她们在未来很长一段时间内都会认定这家医院。但是什么才是她们真正需要的呢？“为什么我们不亲自去问她们？”那位董事会成员建议道。

“我们开展了一场调查，”鲍万达说，“在这个行业里我们是最早这样做的。”格里芬针对不同类型的客户发放了不同的问卷，夏梅尔和一个女员工伪装成丈夫和怀孕的妻子（用枕头垫了肚子）去实地考察了周围的其他医院。“我们把年轻父母的要求列了长长的一个单子。”鲍万达回忆道。这其中包括：孕妇专用通道（孕妇并不认为自己是病人，所以不想和病人走一个通道），周围没有其他病人的单间，能缓解分娩早期疼痛的按摩浴缸，带厨房的家庭间，24/7的探视时间，鲜花，类似水疗中心的环境，以及态度和蔼的工作人员所提供的私人定制治疗。

高管们坐下来针对单子上所列的事项一一进行分析，讨论他们应该优先改善哪些。这时候，夏梅尔用一个举动改变了部落的方向，他立刻停止了这个步骤，用不同于往常的声音高声问道：“我们这是在做什么？”会议室瞬间陷入了尴尬的沉默。他继续：“既然我们已经知道了他们的需求，那么我们就满足他们所有的要求。”格里芬的头头们一致同意，并开始着手推行产房改革，于是，整个东北地区的产房新标准诞生了。

这场改革的核心是动员所有员工参与其中，让他们跟管理层成员同心协力。与通常口头告知员工新的流程不同，时任总裁助理的夏梅尔和其他高管开展了一系列的全方位实践。他们把员工分成12组，每天早晨，让其中一组的员工以病人的角度去思考和回答如下问题：你希望在医院接受到什么样的服务？正如鲍万达说的那样：“瞧，他们描述了一个和格里芬以及其他国立医院完全不同的场景：开放参观，更多公开的医疗信息，有爱心的员工——当他们意识到自己就是医院员工时，每个人都明白我们的意图了。”这12组员工给出的答案非常雷同，于是整个医院凝聚在一起，致力于质量、服务、尊重和权威——这也就是如今格里芬的核心价值观。

在新建筑设计过程中，夏梅尔建议在格里芬的仓库里建立较为精细的全尺度模型。所有员工都可以将他们的建议写在纸上，然后统一提交给设计师。“现在，很多员工会指着某一面墙上的电源插座骄傲地说：‘设计师原本想把它安装到别处的，因为我的建议所以移动到这里来了。’”鲍万达补充道。

晋升为COO的夏梅尔，后来与CEO发生了严重的分歧。后者认为格里芬应该将重点放在推进HMO2上。夏梅尔反对调动格里芬的现有资源去发展HMO。他认为这样会阻碍患者服务，损害格里芬提供服务的能力。这场争论以夏梅尔的解职告终。

最受欢迎的领导人离职，迅速触发了一场变革。口号开始在员工之间酝酿，希望每一个人都“戴上黄丝带，保卫格里芬，让帕特（夏梅尔）回来”。这场动荡持续了三个月，期间各种请愿、不信任投票和社区会议不断发生，在咨询公司和调查委员会的建议下，董事会最终要求CEO和副总裁辞职，请回夏梅尔。

在夏梅尔以临时CEO的身份回归的那天，大约400名公司员工、志愿者、社区领袖和媒体记者在布满黄色气球的医院入口处举行了隆重的欢迎仪式。对于格里芬而言，那真是意义非凡的一个“部落时刻”。

对医院以及夏梅尔本人的惊人忠诚度，保证了格里芬顺利解决了事关生死的各种困难：裁员，关闭赔钱的HMO。2001年，在格里芬遭遇全美第五起炭疽死亡案例时，也正是依靠这种忠诚度，保证其屹立不倒。这种结局，让无数的人对格里芬充满了好奇。来参观“格里芬奇迹”的同行如此众多，至使格里芬医院不得不考虑向那些希望引入“格里芬模式”的其他医院参观者，收取一定费用。有超过600家医院代表为此心甘情愿地花过钱。2005年，美国卫生和公共服务部部长任命夏梅尔为质量和研究全国咨询委员会成员。在夏梅尔的办公室墙上，挂着《财富》杂志的封面——格里芬连续七年被评选为最佳雇主。夏梅尔坚信，是员工对公司的自豪感和他们的无私将格里芬推上了《财富》杂志排行榜。鲍万达的办公室里则挂着他与比尔·克林顿及科林·鲍威尔的合照，还有康涅狄格州参议员为奖励优秀公民和社区服务创新而设立的“TOGA年度人物奖”。他们俩都把荣誉归功于部落本身，鲍万达强调，这里的部落不仅仅是格里芬，而是整个社区。当我们问起夏梅尔成功的原因时，他想了几秒钟后答道：“深入思考所有人的生活理念。他们给我提供了无穷灵感。”

部落领导力近距离

夏梅尔与鲍万达的行为与其他领袖有何区别呢？首先，他们花了大量的时间让部落成员之间——包括员工、志愿者和病人，建立强有力的关系。其次，他们并没有告诉人们应该做什么，而是设立场景，让员工身临其境，去设身处地思考自己应该怎么办。最后，他们让每个人参与其中，让每个人都能体会到自己对部落做出的贡献。

最重要的——通常也是潜移默化的，他们梳理了格里芬的部落文化，并持续推动这个部落不断上升到新的台阶，直到所有人都视企业为家，而不是背地里钩心斗角，相互拆台。

简单来说，夏梅尔和鲍万达做了以下这些事：他们创建了部落，并因此受到人们的认可。夏梅尔和鲍万达越以部落为先，就有越多的人尊敬和信任他们，从而使得他们的努力能产生更大的效应。

在和格里芬的领袖与员工谈话后，很多访问者会认为他们的话听起来过分敷衍。夏梅尔和鲍万达坚定地把所有的荣誉归功于他们的员工，而所有的员工又将之归功于他们（还有很多其他领袖）。到底谁是正确的呢？从部落领导力的角度来说，两者都是正确的。如果没有领袖们建立部落的话，平庸的文化将会一再地重复。而如果没有这样一个士气鼓舞的部落的话，领袖们也无用武之地。

今时今日，当病人们前来看病时，他们并不仅仅是一个顾客，而是部落的一员。医生们在病人和护士之间搭建起部落关系。管理者只是将所有人聚在一起，是整个部落最终决定怎么做才是最好。在超级风暴过去之后，格里芬逐渐成为由各种小部落结合在一起的大部落。

每个部落都有主导文化，我们把主导文化划分为五个层次，普通部落的主导文化只能到达第四层次，只有少数情况会跃升至第五层次。在所有条件相同的情况下，处于第五层次的部落，其表现会优于处于第四层次的部落，正如处于第四层次的部落要比处于第三层次的好，以此类推（第五层次是不稳定的，但是往往能够产生历史性的革新）。所有部落某一时

间点只可能属于一个主导文化，并且促使部落文化从第一层次跃升至第二层次的领导重心和领导方式，与促使其从第二层次跃升至第三层次是完全不同的。正因为每个层次都有其独一无二的杠杆点，所以大多数“管理书籍”里提供的“通用的原理”只能解决一个文化层次的问题。如果把部落比喻成公司里不同的汽车的话，那么部落文化就是它们的引擎。

夏梅尔与鲍万达继承了一系列配置坏引擎的不堪重负的部落（请记住，每个部落最多150人）。用部落领导力语言来说，这些部落处在第二层次的水平。这些领袖们首先解放了人们，带领他们到达了第三层。然后，不断进化自己的领导措施，通过新的杠杆点将人们带上了第四层。在它们表现最好的那些日子里——格里芬有很多最好的日子，它们登上了第五层。

所有文化都有其独特的表达方式，或者说“旋律”，这会体现在他们的日常对话、邮件、段子，还有走廊里的招呼中。格里芬也是在许多细节中显露它的文化的，诸如保洁人员能记住病人的名字，护士把病人介绍给医生时仿佛在介绍好朋友。在读完本书第一部分后，你将能够听懂这些“旋律”，即使两个人只是在进行简单的对话。

现在我们来具体研究部落文化的五个层次。

第一阶段

幸运的是，大多数人会直接跳过这个阶段（在任何时间点上，最多只有2%的人会身处这一层次），只有部分街头帮派和靠枪吃饭的人拥有这种心理状态。如果处在此阶段的人穿着T恤的话，那么那上面大概写的是“生活糟透了！”他们的口头禅也多半与此相关。处在这个阶段的人们因绝望而对所有人怀有敌意，他们凑在一起，只是希望维持一个暴力而不公正的世界。尽管本书读者可能从未经历过这种状态，不过可以想象《肖申克的救赎》里的场景。大多数人类学家认为，人类社会起源于此阶段，不同氏族之间为了生存和互相争斗。我们不会过分深入研究这一阶段，因为企业一般不会聘用拥有这种心理状态的人，即使他们聘用了，也会很快地开除他们。第4章会介绍关于第一阶段我们需要了解的内容——如何认出并帮助拥有这种心态的人。

我们曾经调查存在第一阶段部落的组织。有一个因为财务丑闻而消失了，另一个一直被员工偷钱的问题所困扰，这看上去完全不值得同情。第三个则气氛紧张到如果有谁上班带把枪来也不足为奇。

第二阶段

工作领域形成的部落，有25%左右其主导文化处于第二层次——和第一层次相比已经有了质的变化。处于此阶段的人，其口头禅通常是“我的生活糟透了”。他们抱有很强的消极情绪，总喜欢交叉着胳膊对一切都评头论足，但显然任何事情都难以引起他们的激情。对于命运，抱怨、挖苦是他们的拿手好戏，不过，显然他们从来不准备采取任何能改变命运的事情。这个人群中的对话，通常都是用消极口吻讲述眼前的举措与过去没什么两样——那些都是在他们眼皮子底下失败的。处在这个阶段的人，总试图摆脱各式各样条例的约束。部落文化第二个层次的主基调，决定所有人被这种情绪笼罩——“我的生活糟透了”，冷漠始终在摧残着这些人的心灵。

如果你充满激情地在会议上展示你的新主意，得到的却是一系列负面的回应，那么很可能你所在的部落正处于第二阶段的文化之中。此阶段类似于《办公室风云》或者摩托车生产车间的场景。没有创新，没有紧迫感，所有人都互不信任。在格里芬遭遇“超级风暴”时，医院的所有部落显然就处于第二阶段。

大多数大企业都有一些第二阶段的小部落，它们通常存在于对公司战略或者方向无关紧要的部门。尽管第二阶段可能出现在任何角落，但最常见的还是人力部、采购部和会计部。当然，我们也见到过董事会、高管、销售部和经营部处在第二阶段的情况。

几年前，我们为美国政府所属某机构提供过咨询。当我们出现时，员工和经理都站在办公室门口或者小隔间的入口处，看着公共走廊。他们看上去似乎是刚睡醒（很多人真的是这样），很多人端着印有“我宁愿去钓鱼”或“为周末而工作”文字的咖啡杯。任何的团队建设费、激励演讲、关于核心价值观的讨论或者新战略计划，对于这个部落来说都不起任何作用。它被钉在了第二阶段。其结果是，没什么能够达成的。部落里几乎产生不了新的想法，即使有，也几乎没有一个被实现。

部落领导力主要想解决的是，在不增加新的东西的前提下，如何使原有团队从第二阶段移动到第三阶段。第5章将会给出杠杆点。

第三阶段

在工作场合形成的部落，有近49%属于第三阶段，这个阶段的主旋律是——“我很牛！”或者更准确地说：“我很牛，但你不行！”通常而言，医生们在其状态最好的时候，都处于这个阶段，教授、律师和销售人员也是一样。在第三阶段的文化里，知识就是力量，因此他们努力囤积知识，包括从客户联系方式到关于公司的流言。身处第三阶段的所有人都想赢——当然所谓的赢是属于个人的。他们会比竞争者做得更好，想得更远，不过，这种气氛最终只会产生一堆“孤独勇士”。他们不断地要求别人的帮助和支持，但一直对其他人不信任——其他人没有他们那样的雄心和能力。因为他们所做的工作很艰巨（其他人没有这么机智聪明），所以他们总是抱怨没有时间或者缺乏有力支持。

技术说明：每个文化阶段都会有其特定的“指纹”，它包括部落里人们使用的语言和可以观察到的行为。这两者的相关性非常强。很多相同文化阶段的人一起工作，特定氛围就会产生。接受过部落领导力培训的人——作为读者的你，其实也是在接受训练，能够在走进一个工作小组几分钟后就察觉到这种氛围。

不断取得胜利，超越所有对手，从而成为最聪明、最成功的人，这种体验会使得许多人上瘾，从而拖累部落文化向更高层次跃升。在我们给这些人贴上“自我意识浓厚”的标签之前，必须记住是社会让他们/我们变成这样的。

当我们刚入学校时，算出来“2+2=4”就会得到一个星星奖励。接着，如果学会认字，你会收获一个笑脸。如果代数测试考得好，你就能得A+，然后是高考成绩决定你是否能进入斯坦福，推荐信又关系到能否攻读好的MBA。你必须面试表现良好，才会有不错的工作机会。如果30年的不断强迫还不够的话，去书店看看那些管理书籍吧。从马基雅维里3到罗伯特·格林的《权利的48条法则》再到任何印有唐纳德·特朗普4图片的东西，帮助人们到达和停留在第三阶段的东西形成了数以百亿美元计的庞大产业。当格里芬让员工认为自己必须对病人体验负个人责任的时候，他们已经到达第三阶段。

与大多数职业人士类似，我们的职业生涯很多时间都处在第三阶段。这在一些以个人业绩为考核标准的部门非常常见——特别是销售和行政部门。在建筑业、房地产业、健康医疗业、法律界，还有大家都熟知的大学，都随处可见类似的情况。

一场典型的教职工会议就能够展现出第三阶段的不足之处。教授们一个接一个地上台说他们认为应该怎么做。结果是大多数方案看上去好像是同一个委员会起草的一样——事实上它们的确是。学生们经常会问教员们之间是否经常交流，他们得到的答案是“不经常”——至少关于一些重要的议题是这样。人们各自做着各自的研究，去教室上课——用一种被IDEO设计公司的大卫·凯利形容为“在舞台上的圣人”的方式，然后离开。工作人员们经常抱怨说，这些教授们只关注属于他们的那个小角落，而且在很多情况下，批评是很有针对性的。处在第三阶段的组织，往往让人感觉缺乏人情味。一个前航天项目管理者告诉我们：“直到我离开前，我都自认为很受大家喜欢，但现在我连一张圣诞节贺卡都收不到。”和第二阶段一样，团队建设费是很难将一群自以为是“天王老子”的人凝聚在一起的。一个新战略被提出，如果能给自己带来眼前收益，所以部落成员们都会争得头破血流；如果收益不大或者很遥远，所有人都会推来推去，不愿接手。再次强调，部落领导力的培训首先专注于如何提升部落文化。第6章和第7章将会给出第三阶段的飞跃点。

第四阶段

“我们很牛”的第四阶段与“我很牛”的第三阶段有着天壤之别。工作当中的部落，大约有22%处于这个文化层次，他们的主旋律就是“我们很牛”。

尽管格里芬有时候会进入第五阶段，但大多数情况下，它是一个第四阶段的公司。当医院的两个人在走廊遇到时，他们会因为彼此能在同一个部落工作而激动。如果离开部落的话，他们会感到失落。就我们的观察得出的结论而言，比尔·鲍万达展现的完全是真实的自己，这里所有人都真实地展现自己。公司里没有什么顶礼膜拜。每个人都很快乐，士气饱满，非常诚恳。你从人们的脸上可以看出来夏梅尔影响着他们，正如他们也影响着夏梅尔一样。在领导第四阶段的部落时，部落领袖会感觉像是被部落推着走一般，“无用感”会油然而生。在我们与格里芬的员工、志愿者和医生对视时，他们所展现的自信和特质，让人印象非常深刻，这在整个医疗系统中都是很难见到的。

当我们远观格里芬的会议室，里面挂满了彰显“部落的荣耀”的照片和奖杯，这也是第四阶段文化的特征。一个“我们很牛”的部落总是有一个对手——这是被刻在部落文化的基因中的。实际上，这句话更准确的表达是：“我们很牛，但你们不行。”南加州足球队的“你们不”通常是加州大学（在他们表现良好的岁月里，每次都是两支球队在争夺全国冠军），而对于苹果的工程师们而言，微软充当了这个角色。而更常见的情况是，公司里的另外一支团队。部落通常会寻找属于它自己的一个竞争者，而部落领袖是唯一能够影响到这个选择目标的人。鲍万达说过，对于格里芬而言，唯一有价值的竞争对手就是整个医疗行业做生意的方式。第四阶段的规则是这样的：敌人越强大，部落越有力。如果格里芬只是把某个医院作为他们的对手的话，它就不会发展到如今这么强大的地步。

人们经常会问夏梅尔和鲍万达如何才能让部落乐于服从。这个问题的标准答案是，带领部落上升到第四阶段之后，他们就会信服自己的部落领袖。这里还有一个补充点：我们必须时刻牢记要一步一步地来，要建立格里芬式文化，前提是你的部落已经身处第三阶段的文化之中了。夏梅尔和鲍万达在建立“我们很牛”的部落之前，他们已经将处于第二阶段的部落移至第三阶段了。在下面几章中我们会展示如何做到这点。

第8章是关于如何巩固部落领导力的。当一个团体已经达到这点时，他们会将自己视为一个有共同目标的部落。他们致力于共同的核心价值观，对彼此负责。他们将不能忍受类似“办公室风云”那样的表现，或者是类似第三阶段表现的个人主义。如果部落中超过3/4的人思想和行为仍然没有发生转变，那么整个团队就会在“我很牛”和“我们很牛”之间不停地徘徊。本书的目的是帮助读者建立伟大的公司，这意味着让您和您的部落进入到第四阶段。由于部落文化只会递进式演化，因此，只有那些处于第四阶段的部落，才有可能跨越到下面所描述的那种最高阶段。

技术说明：在西方国家中，“部落”这个词越来越多地被用于表示一个比团队大，但是比社会小的社会单位。我们也是一样。而包括《螺旋动力学》作者唐·贝克在内的很多曾经在非洲工作的人反对这样的用法。当我们在非洲待了一段时间后，我们明白了他们为什么会反对。“部落主义”（这和我们说的意思不同）在那里意味着酷刑、战争和种族灭绝。作为区分，我们所说的“部落领导力”是指第四阶段，是一种基于“我们很牛”的强调核心价值观和相互依存战略的文化。而“部落主义”这个在一些发展中国家有时候会用到的词，代表的是暴力和我们所描述的第一阶段里体现出来的对社会的绝望和敌意。对于第四阶段的部落来说，种族清洗和其他恐怖是不可想象的。

第五阶段

第四阶段是第五阶段的跳板。当我们每次解释，只有2%的部落会到达这个阶段的时候，我总会接收不少怀疑的目光。第五阶段的T恤上应该会印上“生命是伟大的”这样的字眼。他们的语言会围绕无限的潜力以及团队将如何创造历史——不是如何战胜竞争对手，而是如何才能干出惊天动地的事情。整个团队的心情是“单纯的好奇”型，人们在和“可能性”竞争，而不是和另外一个部落竞争。

处于第五阶段的团队创造出不可思议的革新。生产出第一台麦金托什机的团队处于第五阶段，我们也曾在安进公司见到过类似的情绪。这个阶段的特征是极为透明的领导，充满了远见和灵感。在短暂的爆发5 ；后，处于第五阶段的团队会回归到第四阶段，重新参与到基础建设的问题中去，以期再次冲击第五阶段。在体育领域，这种爆发获得了奥林匹克金牌和“超级碗”冠军戒指。在商业领域，这种领导力创造历史。格里芬就是一个在第四阶段和第五阶段不断来回的世界上最好公司的模型。

表1　五种文化的总结

你可以把人带出部落

在《王牌大贱谍》电影系列里，“迷你迷”这个角色一直是个忠实的追随者——但他所忠诚的对象总是在不停地切换。当复制邪恶博士后，“迷你迷”会不择手段地杀死或者骚扰主人公奥斯丁，而当他的忠诚切换到奥斯丁后，我们的小英雄又会试图夺走他的老主人所有的影响力。在部落中，我们都是“迷你迷”，随着不同的部落文化而改变着。

当一个人在第三阶段的部落里待久了之后，他会不由自主地开始为这种文化代言，哪怕他换到了其他环境中。同时，那个他待久了的环境也会被他所影响。人们会与他们最初所处的阶段彼此影响。随着时间的流逝，人们所说的话也与部落所处的阶段趋同。你也可以说“迷你迷”和他的老板互相塑造。

我们可以通过计算每个部落里说部落语言的人数，来预判这个部落的未来表现以及谁处于部落领导的位置。促使格里芬走向卓越（在它转换之后）的一个因素，就是这个部落中使用第四阶段语言的人数非常庞大。如果有人在格里芬里使用第一或者第二阶段语言，这个部落就会自动地排斥他。当前CEO炒了夏梅尔鱿鱼后，整个部落都拒绝这样的决定。这就是部落领导力：接受相似的人，或直接塑造这样的人。谁拒绝了他们的意见，就会受排斥。有能力改变部落文化层次的人极少，这些人被称为“部落领袖”。

我们所见到的公司大多数都拥有处于各种阶段的不同部落，包括形形色色的人，大多数都是“我的生活糟透了”（第二阶段）或“我很牛”（第三阶段）。从而会产生如下结果：

处于第三阶段和第四阶段的人，会因为习惯和设想的差异，展开一场激战，处于第二阶段的人一般会选择冷眼旁观。董事们通常会变得非常沮丧，因为任何措施都难以顺利推行，高级经理们在阅读完杰克·韦尔奇的书后，认为裁掉10%末尾员工是个很棒的建议。不过，令人惊讶的是，这个办法实施之后，现有的人员将按比例重新分配至不同阶段，重演之前的情形。公司买了上百本《谁动了我的奶酪》之类的励志书籍，让员工接受各种时间管理的培训。CEO为了季度盈利绞尽脑汁，人力资源部则天天面对其他部门“内部沟通成本过高”的质问。人们抱怨着“这里充斥着各种办公室政治”，尽管天天培训，但各种问题几乎纹丝未动。

到现在为止，我们已经看到了，有人的地方就会形成部落，而起主导作用的部落文化又决定着工作效果。要推动整个部落升级，就必须先行改变能起关键作用的那些人。这个过程涉及很多人，我们要分别促使他们使用不同的语言，相应地改变他们的行为，从而使他们升级到新层次。一旦完成这个步骤，部落就会形成一个崭新的自我维持体系。一旦它被提升到第四阶段——像格里芬这样——他们就会自动驱除第二阶段或者第三阶段的语言了。

在本书涉及个人时，我们并不是要改变别人的信念、态度、动机、想法——或者其他无法觉察的东西。我们主要关注两件事，也只关注这两件事：人们使用的语言和他们形成的关系类型（这里需要提醒的是：第五阶段是不一样的，可能有些改变）。促使部落成员升级，是指用某种方式让这个人改变自己的语言方式，并形成不同的关系类型。一个又一个部落成员完成这个过程，直到整个部落文化产生新的主导。我们称这种改变的方式为杠杆点，所有五个部落的杠杆点都被总结到附录A里。

技术说明：和大多数研究人员不同的是，我们对“人们从哪里来”——心理学家称为“社会经济地位”，这点并不感兴趣。我们忽略他们的年纪、性别、收入和信仰。我们的研究对象也同时包括亚洲、欧洲和非洲的一些人，我们甚至忽略人们的母语是什么。我们不会去研究他们的性格类型，测量他们的智商或者询问他们的教育水平。与其相对的是，我们的研究起源于古老的研究了解人类的方法：他们——也是我们，用语言创造了我们的现实。附录B描述了整个故事，以及我们所感谢的那些学者，简单概括来说：当人们在观察这个世界的时候，他所看到的东西已经被自己的语言筛了一遍，而这个过程是看不见的，正如鱼是看不见水的那样。我们通过自己的词汇来观察世界，正如我们透过绿色滤光镜来观察森林一样。我们并不能分辨出哪些是绿色的哪些不是。一旦戴它足够久了，我们就会忘记它的存在，我们的世界也会变得只剩绿色。

穿梭于不同阶段的一场旅行

阅读这本书的人处于不同阶段，这是一件很正常的事情。问题的关键是学习每个阶段的语言和习惯，用来激励其他人，让他们和你一起到达使用“我们很牛”的第四阶段，以期冲击第五阶段。你的旅行不会孤单——你的部落总会在过程中给你提供帮助或不断扯你后腿。事实上，如果你想前进的话，你只能带上别人。部落是远远比个人更有影响力的，无论个人有多聪明或者多有才华。一旦你想往前走，你要么成为部落领袖——带领部落与你一起进步，要么就会停滞不前。

在没有外部指导的情况下，人们跨越阶段的过程是非常慢的。刚进幼儿园的时候，他们处于第二阶段——与熟悉的环境断开联系，各种犯困，想要回家。简单来说，他们会觉得自己的生活糟透了。一旦有了朋友，开始用刷子乱涂乱画，学习认字，他们会感到有成就感，这时候他们就升级到了第三阶段，他们开始觉得自己很“牛”。大多数正统教育会让人们一直到研究生院都维持在第三阶段：每堂课都会展示一些闻所未闻的事情（他们经常会被打击回第二阶段），刺激他们的求知欲，让他们通过一场场的考试和论文来证明自己已经学会了。最终他们毕业时，会处于第二阶段和第三阶段的区间内，具体哪个阶段取决于他们成绩的等级和他们对之的关心程度。

在人们参与第一份工作时，会常提及自己曾经的成就，同时也会想念老朋友，这时候他们处于第二阶段和第三阶段的上升通道中。任何停滞不前或者遭受丁点挫折，就会让他们骂老板是个蠢蛋（还有就是抱怨自己的生活糟糕至极）。假如没能顺利步入新阶段，人就会退回到第二阶段的无效率状态，这时候周末除了闲扯电视剧外，基本就无所事事。随着经验的积累，人总会取得一些成功，从而再度上升到第三阶段早期或者中期。“我很牛”之类的语言，会再次挂在他的嘴边。很多人终其一生都在第三阶段，有时候他们还会给第二阶段的人提建议。这些指导听起来很像唐纳德·特朗普（“如果是我的话我会这样做”），只是也许听起来没那么刺耳。

专业人士通常会停留在第三阶段。律师、会计师、医生、经纪人、销售人员、教授，甚至一些神职人员，这些人的业绩通常是根据他们所说的和所做的来评估的，而这些点都是第三阶段的典型标志。“团队”在这里通常被理解成一个“明星”的配角——比如外科医生和护士们，资深律师和他的同事们，教授和助教们。

通常会有两种动力，推动人们前往第四阶段。第一种是他们顿悟到第三阶段的状态，不能保证取得真正渴望的成功，然后他们开始寻求更强大的社区。第二种，经常出现在高科技和科学领域，他们加入到一个项目中，而这个项目往往不是一个人能完成的。这时候，所形成的团队往往更像一支真正的团队——这种团队与第三阶段的“明星和配角”的组合截然不同。人们一旦意识到合作的效果，就会自动适应，全力奉献。在20世纪80年代中期以前，这样的团队是没有的。随着任务和技术要求的复杂性大幅飙升，人们被推到了第四阶段。如今，商学院坚信自己的使命就是培养出团队成员——尽管有证据表明，学院培养出来的基本都是处于第三阶段的学员——这些学员却始终都在强调第四阶段的巨大优势。

我们在第7章中，会更深层次地揭秘促使人们跃升到第四阶段应该具备的东西。这些东西体现在很多层面上：智力、心理，甚至精神状态。在那一章，我们会告诉读者，是什么让大多数美国人在他们表现最好的时候，那么痴迷“我很牛”。我们还将会提供一些治疗方法，就像泰诺可以缓解你的头痛一样。

确保移动到下一阶段的承诺

部落文化阶段呈拱形分布，其峰值在第三阶段。一旦其分布中心从第三阶段开始向第四阶段转移时，部落本身和部落以外的人都会觉察到这种变化。格里芬和乔治·华盛顿时代的美洲殖民地都是这样。我们告诉过很多部落领袖，当他们建立起稳定的第四阶段文化之后，他们就会享受到如下好处：

·人们同心协力努力向某一项崇高的事业前进，而这一切完全由他们的价值观所推动。

·因“人际摩擦”而形成的恐惧和压力将会减少。

·整个部落会自觉地期待被领导，而不是之前的拼命抵制。

·人们希望能在这家公司长久供职，这让公司在人才争夺战中会占尽上风。

·员工总是工作热情高涨，他们从“为了薪水而不得不留在这家公司”的想法转变成全心全意投入到工作中去。

·整个团队的学习效率迅速提高，部落会积极引导它的成员们了解其最新思路并付诸实践。

·员工整体健康水平有所提高。受伤和请假天数下降。

·充满竞争力的战略，从制定和实施都将变得异常方便，因为成员之间会更多地共享市场信息和创造性点子。

·最让人兴奋的是，人们回馈说人生很有趣，他们很开心。

总而言之，公司的部落处在越高的位置，它们招聘到的员工也会表现得越好（同时它们也会提升现有的员工的表现状况），也会在服务市场这方面有巨大的突破。所有人都会从中获益——除了那些不愿意或者没有能力从第二阶段提升到第三阶段的员工以外。

下一章将会是这本书的导航指南。大多数的企业部落都是处于第三阶段或者以下，那么你的是在哪里呢？接下来的这一章节会帮助你找到答案，让你了解部落升级道路上的一些规则，引导你进入接下来的那些章节，你会从中找到一些工具帮助你的团队进入到下一个阶段。

本章重点

↓企业文化能提升部落的效率。人们说话的方式和使用的词汇可以体现出五个部落阶段不同的特点。第五阶段优于第四阶段，第四优于第三，以此类推，越高的阶段会越优秀，越有效率。

↓中型或大型部落（50～150人组成）通常会同时拥有处于不同阶段的成员。

↓部落领导力主要关注点是部落文化作用下的部落语言和行为。

↓它不涉及认知、信念、态度或者其他我们不能直接观察到的因素。

第3章　快速定位你的部落文化

大约四分之三的工作场所的部落，其主流文化处于第三阶段或低于第三阶段。本书的目的是帮助你的部落提升到第四阶段。本章将成为你的导航系统，告诉你应该翻到哪一章节去寻找合适的杠杆点以帮助你更快改进，以及如何成为部落领袖。

部落定位系统

定位部落的关键在于观察部落里大多数人如何交谈，以及他们之间的工作关系是怎样的。各阶段的文化元素其实都会在你的部落里有所体现，显然要找出那个最普遍的。

第一阶段标志。在这一阶段的群体中，多数人在交谈中会回避关于集体的话题。当他们聚集在一起时，会形成一个以独特规则运作的封闭团伙。很多人都与社会脱节，不和任何人说话。他们讨论的主题一般是“人生就是遭罪，为了生存没什么不能做”。诸如打斗或极端辱骂等暴力行为时有发生，盗窃或者轻微的破坏行为等也是常见的问题。如果你所在的工作团体符合以上描述的各种状态，请从第4章开始一直阅读到本书结尾。

第二阶段标志。在他们的交谈中，即使涉及集体的事情也都是旁观者的口吻——就像一切都与他们关系不大。在工作当中，这种人总是尽一切可能少干一些工作，没有任何的激情和动力可言。当这些人聚集在一起时，总会鼓励消极性的抵抗行为（如何推掉分给自己的任务，如何作弄老板，等等），同时告诉负责人他们是赞同组织的倡议的。他们讨论的主题多半是“再多的努力也改变不了现状，放弃是唯一明智的选择”。从管理的角度来看，似乎没有什么方法适用于这种情况——团队建设、培训，甚至是有选择的裁员看起来也没什么用。部落文化沦为无止境的不满、抱怨、失望和压抑的愤怒。如果是这种情况，请从第5章开始一直阅读到本书结尾。

第三阶段标志。人们积极参与，但是如果你仔细倾听的话，会发现他们聊的内容多是关于自身的，主要的关注点是自己比别人更聪明，表现得更好。他们认为自己是关心集体的发展的，但是他们的行动往往表明其出发点是个人利益。人们倾向于一对一的关系，所以如果让他们管理一个十人小团队的话，他们就有十种关系。他们很少将所有人集中到一起，除非万不得已。他们抗拒与他人分享信息，他们对自己比别人掌握更多的信息而感到自豪。赢是最重要的事情，并且也是私人的事情。处于这一阶段的人们总抱怨他们没有足够的时间或者所获的支持不够，认为周围的人不像他们那样能干。第三阶段与第二阶段是有一定联系的，所以我们需要从第二阶段开始。请从第5章开始，一直阅读到本书结尾。

第四阶段标志。团队是常用名词，人们谈论的重点集中在共同价值观和共同目标。团队里信息自由分享。所有的关系都是建立在共同价值观上的。他们往往会问：“我们接下来要一起做什么？”并建立专门的合作伙伴关系用以完成现阶段重要的事情。他们的常用词汇是“我们”，而不是“我”。如果有两个人发生争吵，那么第三人会马上介入并且修复关系，而不是加入争论的队伍中去。与第二阶段不同的是，这时候的团队里是经历过第三阶段并且取胜的人——他们已经为建立真正的合作关系做好准备了。此时你的首要任务是确认每个人都处于稳定的第四阶段，因为大多数处在这个阶段的团队往往在压力下就会掉到第三阶段去。请从第7章开始，一直阅读到本书结尾。

第五阶段标志。除了为了对比证明它的文化有多卓越或者它的产出超过行业标准多少之外，你的部落几乎不提及任何竞争。交流的主题是“无限的潜力，只有想不到没有做不到”和“团队承诺”。处于这一阶段的人可以与任何人合作，他们对自己的要求就是对价值观的承诺（与第四阶段不同的是，他们的关注点不是“我们的价值观”而是共同价值观）。他们几乎无所畏惧，没有压力，也没有工作场合的冲突。人们在讨论的时候就好像全世界都在关注他们一样。或许真的是这样，他们的成果将是历史性的。你的任务是为跨越到第五阶段做好所有的基础准备。请从第9章开始，一直阅读到本书结尾。

如何成为部落领袖

能够在不同阶段通过使用特殊的杠杆点来提升部落文化的人会被视为部落领袖。我们研究发现，这样的人在改变部落的过程中做了大量的工作。“部落领袖准备工作”包括：

·学会所有五个阶段的不同语言和习俗。请阅读接下来的6章，获得相关信息。

·认真倾听部落成员的谈话，分辨出他们处在哪个阶段。

·提升自己，让你自己的“重心”至少处于第四阶段。你只能通过用第四阶段的语言和改变你周围的关系来做到这一点。第7章是本书最重要的一章——如果你照做的话，它将引导你认识到第四阶段的价值和第三阶段的不足。我们建议你花点时间思考那一章的内容，并与你生命中最重要的人讨论它。请记住，部落领导力不仅仅是改变观点或获得知识，而是改变语言和关系。它与理智化无关，它事关行动。

·在你的周围建立起支持网络，以帮助你处于稳定的第四阶段。第9章和第10章是重点。

·采取一些可以提升你的部落的行动。请记住，谁建立部落并将之带到第四阶段的话，那个人将被认可为部落领袖，这意味着他将被赋予带领部落冲击更高层次的成功的能力。

一旦你完成了这些“准备工作”，并拥有一些处于第四阶段的核心成员之后，你可以用一些方法来迅速稳定他们，让他们不再重回第三阶段。第9章到第11章给出了这方面的一些技巧。关注小团体、价值观，建立终极事业目标和部落战略。部落领袖可以在90天内几乎将整个部落提升一个层次，从收入到员工满意度。我们的网站里有很多关于这方面的免费工具和资源。

在接下来的五个章节里，我们将会详细地剖析每个阶段，以及部落领袖如何将每个人从一个阶段提升到更有效率的另一个阶段。现在，让我们从每个阶段文化里的语言和习俗开始分析，接下来的这一章将会从第一阶段开始。

本章主要内容

↓每个部落文化阶段都有其独特的说话和行为方式，以及人际关系结构。

↓部落领袖要做两件事：一、倾听并了解他们部落里有哪些文化；二、用独特的杠杆点提升他们的部落。（接下来的章节将会细述每个阶段的细节以及提升部落的杠杆点。）

第二部分　进化之路：伟大就是让你身边的人更优秀

第4章　第一阶段部落：生活即炼狱

弗兰克·乔丹有一个峭壁边缘般的童年。他的母亲在1945年过世时，他才十岁。他不断辗转于亲戚和学校的朋友家里，五年时间里在西雅图换了八个地方。“我当时大部分时间无所事事，这其实是很让人后怕的事情。”他对我们这样说，“幸好我12岁的时候，遇到了男孩女孩俱乐部。如果不是因为它的话，我真不敢想象自己现在会沦落到什么样的境地。”现在，弗兰克·乔丹的生活非常精彩——先是旧金山的警察局长，然后升任市长。在71岁高龄时，他成为戈登和贝蒂·摩尔基金会（摩尔是英特尔公司的创立人）的管理者，这个基金会的宗旨是投资各种造福下一代的项目。

乔丹的人生经历中有很多部分都是非常独特的，我们在接下来的章节里会一一讲述。他最重要的特点大概是他绝不轻言放弃，尤其是那些被很多人视为空气的人：那些处于第一阶段的人。

尽管在美国职场中（我们的研究群体），只有不到2%的人处于第一阶段，但在社会上这个群体的比例要高得多。如果你问其他人“你觉得自己的生活怎么样”（这正是我们做过的），得到的回答将是：“不公平”“我被压得喘不过气来了”“为了生存我们不得不做一些不想做的事情”。在本章里，我们将会仔细研究第一阶段——深入剖析，了解它是如何运作的，以及我们如何推动处于这一阶段的人升级。

第一阶段

每个阶段都有一个早期、中期和后期。在第一阶段的早期，我们会观察到一群持有相同观点的人——“生活糟透了”，这种想法渗透于他们所有行为之中。对于本书的读者来说，第一阶段早期就如同火星上的生活那样，你们可能对此一无所知。但事实上，美国大约仍有数百万人如此，他们总是面临被解职的危险。公司需要了解如何应对第一阶段，我们的社会也是一样。

作为一名前警官，乔丹在参加旧金山的社区活动时，总会受到一些冷嘲热讽。

“你才是我们的问题所在。”人们说道。

“为什么？”他反问道。

他听到的是“你逮捕了我的兄弟”和“你踢破了我家的门”之类的话，人们把对整个警察队伍的反感都放在了他身上。

“有时候我们得从他们的角度来思考，”乔丹告诉我们，“他们之所以会怨恨，是因为他们觉得生活已经完全被颠倒了，他们不知道还有谁可以抱怨。所以我们只能不断倾听。”当他听完所有关于人们为什么不相信警察的理由后，他会说：“我以前也经历过。虽然我不知道你的现状到底有多困难，但是请相信，我也曾有过很多非常困难的阶段。”

在他向社区团体和儿童讲述他的生活时，会涉及很多关于自己童年好友毁于暴力和监狱的事情。他说道：“我的一些朋友偷车，从他们的父母那里偷钱，然后开始抢劫商店。恶行的开始是非常容易的。只要发现有人从电影院的侧门出去后，我们就从那个门窜进去免费看电影。一旦在这条路上越走越远，你就误入歧途了。”我们可以把他的话归纳为“第一阶段部落”。

“跟一个有45个人的群体说这些的时候，我可能只会改变5个人。”他声音里满是失落，“但至少有5个，除此之外我还能做什么呢？”当他成功之后，他经常让那些人参与到男孩女孩俱乐部来，这个俱乐部被他形容为“它有关于所有事情的导师”。乔丹是对的，跳出第一阶段早期这个充斥监狱和黑帮的阶段的最好方法，就是加入到处于更高阶段的部落里去。

在几千公里外的另一个城市里，汤姆·马奥尼、卡利斯·瓦伦特和布莱恩·塞克斯顿的工作职责，是防止人们进入第一阶段早期。他们是伊利诺伊州芝加哥检察官办公室的检察官。汤姆穿得像个银行家，好像随时准备说笑话的样子；卡利斯貌似玛莉丝卡·卡哈吉塔（《法律与秩序》里的女侦探），牛仔裤和大皮带扣；而个子高大、长得像运动员一样却有着唱诗班的男童气质的布莱恩则是整个团队的头头。汤姆和卡利斯是副监事，他们的小组里一共有17个检察官。

他们通常是有黑帮家族背景的孩子——他们的叔叔、父亲甚至祖父是黑帮成员。邻居通常在这种情况下不起作用，因为孩子的成长环境里缺失父亲的角色时，黑帮就会代替这个角色。他们因为参与抢劫等罪行而被抓，在少年监狱里待过一段时间。当他们出狱后，就会在帮派里获得一些提升。布莱恩强调说：“有的时候，价值观系统是整个被颠覆的。他们在麦当劳里打工只能拿最低工资，而毒品交易的话一天能赚个几千块。”

检察官们对第一阶段非常熟悉。据汤姆和卡利斯描述，第一阶段跟智商没什么关系，虽然很多人认为它们是相关联的。尽管大多数黑帮成员没有接受多少教育，但是他们中有一些人是非常聪明的，例如有一个帮派为了骗抵押贷款做了精心的策略设计。有些黑帮成员建了山寨的基督教广播电台，用来播放淫秽说唱音乐，当警察要来的时候或者要有一场枪战的时候，这个电台就会给他的成员插播暗号。

每隔一段时间，帮派就会试图恐吓证人。比如，60多人同时穿着统一的白色T恤和牛仔裤出现在法庭上。他们试图恐吓那些住在和他们同一街区的证人和陪审团。

这三名检察官非常热衷于自己的工作。然而当他们谈论帮派成员的生活方式时，他们脸上流露出关心、同情和悲伤的样子。“这些孩子通常是被忽视或者受虐待的人。”卡利斯说，“他们除了这条路之外觉得真没什么别的选择。”

“而这种生活方式的代价就是监狱或死亡。”布莱恩说。他的两名同事表示赞同：“这真是一场悲剧。”

第一阶段探索

我们询问第一阶段的人对于生活的看法，倾听他们将生活与哪些词联系到一起。我们听到诸如“不公平”“狗屁”“没有意义”和一些脏话，最常用的一个词是“糟透了”。处于第一阶段的人并不是“相信”生活糟透了，而是他们的生活“本来”就糟透了。他们认为他们只是如实地说出生活的本质而已。实际上，他们关于生活的观点就是他们所使用的语言的直接后果。

在研究的早期，我们为青少年中心做了一个“帮助孩子们脱离帮派”的咨询项目。戴夫与一个被职员们形容为“刚去街上混的”人面对面谈话。正如一般情况下一样，使用不同语言系统的人坐在一起根本就无法交流。戴夫尝试跟他进行一次激励性的谈话，但是那个男孩子歪着身子，撑着手肘，说道：“伙计，你只是没有过过我的生活而已。”他是对的。事实上，他们俩谁也没有过过对方的日子。

就好像用绿透镜观察闪烁的红灯一样，无论别人怎么强调红灯有多红，对于透镜另一端的人来说，它就是绿色的。无论戴夫怎么说生活本身并不糟糕，对于那个年轻人而言，生活就是糟透了。并且从他的角度来说，戴夫只是太愚蠢以至于看不到它。

第一阶段：从内部观察

第一阶段内部到底是什么样的？根据我们的研究，它基本是这个样子的：生活糟透了，所以根本就不存在价值观、愿景和道德。事实上，生活就像一场欺诈游戏，它蒙蔽了我们的双眼，让我们忽略生命中显而易见的事实，那就是生活本身是不公平而卑鄙的，并且我们最后都会死亡。当然，如果每个人都遵循游戏规则来玩，生活会变得更好。但是它本质还是糟透了。因此，越早认清这个事实，就会生活得更好。正如检察官告诉我们的那样，第一阶段的人并不会觉得是他们自己选择了这种生活方式，而是他们认为生活本身就是这样的。

指导建议：强调有选择的权利。弗兰克·乔丹告诉我们：“当我告诉别人他们是有选择的，起初他们并不相信我。但我说，我和你一样，是单亲家庭长大的人，没有人管我，但是我选择了服务于别人的这种生活方式，所以你也可以。”他的话里有两个方面值得关注。首先，无论别人处于哪个文化阶段，他都没有瞧不起他们，所以他与那些人逐渐建立了关系。他鼓励这些处于第一阶段的人去看清他们不能看到的一样东西：选择权。正如他告诉我们的那样：“如果人们能看清他们是有选择权的，他们有时候会去选择比帮派和毒品更好的生活。”

处于第一阶段的人会感觉他们与他人并无关系。这就好像生活“在某处”发生着些什么，而他们并没有被邀请参加。通过更深层次的剖析发现，他们认为“在某处”发生的那些事情是虚伪的，所以最好不要参与，远离那些虚伪。毕竟生活终将走向坏的结局，那为什么要去伪装呢？这就是人们从他们的语言中透露出来的观点。

这一切导致了一种绝望的敌对情绪。在自己的欲望面前，人们没有任何抵抗能力，他们无法阻止自己去从事恶劣的事：暴力、自杀、毒品、各种性行为。沉迷的时间越长，人越是难以挣脱出来，这让他们更加坚信自己的观点，即“生活糟透了”。

第一阶段很多人最终会彻底放弃与人交流，他们觉得自己很特殊——其他人根本没办法理解他们。在我们的研究中，很多采访对象都用愤怒的声音告诉我们，他们根本不需要朋友。他们疏远人群、漂浮不定、任性妄为。

我们的实证研究表明，第一阶段只有三种出路：形成第一阶段部落（比如帮派）、死亡，或者进入第二阶段。我们在调研中了解到，大多数第一阶段的文化是监狱（当然有一些显而易见的例外——纳尔逊·曼德拉在南非监狱的时候显然是处于第四阶段，如果不归类到第五阶段的话。他花时间教狱友们阅读，带领他们提升到至少第二阶段）。可悲的是，大多数处在第一阶段早期的人，只有死亡才能带领他们脱离这个阶段。第一阶段也是恐怖组织产生的源泉。

第一阶段早期

第一阶段早期，是指部落里所有的人都处于第一阶段。这些人通过两种方式来到第一阶段。第一种途径，他们偶尔跌落到这个阶段，然后其原属部落（由不同的阶段的人组成）开始排斥他们。他们失落、疏远、孤独，只有第一阶段部落接纳他们。就像我们自己的部落告诉我们是谁那样，第一阶段部落将他们的观念慢慢转变成“生活糟透了”。检察官告诉我们，帮派会用各种手段防止成员离开，所以即使他们想离开，也没那么容易。

第二种途径，他们不愿意和其他人一样遵守高层次部落的清规戒律，他们认为自己很特殊。于是他们加入了第一阶段部落。在这里，他们可以为所欲为！

第一阶段早期让我们对现行的监狱制度产生了质疑。进入监狱的人原本是处于不同阶段的，但是监狱文化本身主导的阶段是第一阶段。随着人们在监狱所待时间的延长，他们的新部落会告诉他们生活是如何运作的，以及他们自己是谁。在很多情况下，他们离开监狱时，是不被自己原先的部落（比如家庭）所接纳的，所以他们漂到了第一阶段部落。监狱系统驱使人们进入第一阶段的底层。而这种情况使得聘用这些人的公司出现各种问题。

第一阶段中期

处于第一阶段中期的人，通常是因为对某些东西上瘾而无法自拔。当他们过分放纵自己的欲望时，其部落会把他们踢出去（至少在某个节点上），结果他们就会迷失自己。那些长期徘徊、没有部落可以依靠的人，往往就会进入第一阶段早期。

我们研究中有一个叫约瑟夫的艺术家。他是这样描述自己的工作和创作的：“人们称我的技术叫造型，但是专业人士会称其为雕刻。这种工作非常需要灵感，如何激发灵感至关重要。”他连续数日服用可卡因，与世隔绝48个小时来进行创作。当他从毒品的兴奋和崩溃中脱离出来时，他的妻子、女儿和母亲以将他踢出家门一个月作为处罚。在下一章中，我们可以看到，他最终从第一阶段匍匐进了第二阶段，也就是“我的生活糟透了”。

我们采访过约瑟夫部落里另一个成员，他的名字叫威廉。他是芝加哥的一名设计师兼总承包商，在约瑟夫清醒的时候，经常雇佣他为下级承包商。他这样形容自己与约瑟夫之间的关系：“就像电影《马语者》那样，如果小马不听话，头马就会把它赶走，但不会让它脱离自己的视线。过段时间，老马仍然会让小马重新归队。如果小马接着犯错，还是会再被赶走。我们讨厌罪恶，但是我们依然深爱着被罪恶纠缠的人。对于约瑟夫，我们就是这样做的。”虽然，那些被踢出原部落的人，很有可能就会坠入到第一阶段中期。

威廉和约瑟夫的部落里还有一名叫力克的成员，他曾经犯过偷窃罪，他的朋友说他有盗窃癖。当他被捕后，他下降到第一阶段中期——被驱逐，失业，与朋友疏离。

被整个世界遗弃，是坠落到第一阶段中期的人经常会有的想法。而事实上，通常是他的朋友们都在等待、观望、期待着他的回归。一旦他们重新找回自控力，处于第二阶段或者更高阶段的部落就会非常欢迎他们回归——当然还是会有一段考察期。有些人待在第一阶段的时间可能长达好几个月——事实上，很多著名艺术家和作家都曾在这个阶段创作出惊人的作品——但更多的人要么就堕落到第一阶段早期，要么就会因为毒品吸食过多而步入死亡。

指导建议：设立底线，但绝不放弃。威廉的建议与我们的研究高度吻合。令人惊奇的是，在接受我们采访的经理中，有非常多的人的手下存在滥用药品、嗜酒甚至参与强奸和谋杀的习惯与行为。尽管这是人力资源部的管辖范围，不过我们发现，很多管理者从未放弃过这些手下，即使他们被解聘后也一样。很多人还会与这些曾经的手下通过电话保持联系，拜访他们——有时候甚至去监狱探访他们。很多被这样对待的职员在出狱后常常回到同样的公司，走出第一阶段，并且激励那些与曾经的自己有相同经历的人。

第一阶段后期

很多读者可能无法理解诸如盗窃癖或可卡因这类邪恶的心魔，但每个人都经历过自我挣扎的过程。即使看上去非常成功的人（处于第三或者更高阶段）时不时也会下降到第一阶段。医生会陷入用药过度的怪圈，教授把他们研究的成果据为己有，“正直”的员工在公司不付奖金时会偷电脑设备。无论是什么教育背景，有多聪明，或者有多团结，我们每个人都可能会下降到第一阶段。在那一刻我们会觉得“生活糟透了”，没什么是不能做的。要帮助处于第一阶段的人的前提是，我们需要明白我们每个人都可能会经历这个阶段。

只要心魔被释放出的时间够久，处于第一阶段早期的人通常会进入中期：与他们的部落疏离，更喜欢独自一个人。对于很多人来说，这是只属于自己的秘密——他们每天晚上喝得大醉伶仃，次日早上就跟滴酒不沾的人一样出去上班。而另一些人会寻求相同处境的人，并建立相互依存的关系。当他们足够组成一个部落时，就会对成员进行干预，强迫每个人做出选择：戒瘾，上升到第二阶段；或者继续上瘾，让自己一直孤独地停留在第一阶段中期。

帮助他人提升

我们在本书中不断强调，阶段的提升建立在改变本阶段的语言和行为模式，使用下一个阶段新的模式的前提下。

人们可以跳过阶段中的不同时期，但是他们无法一下子跳过整个阶段。这意味着处于第一阶段的人不能直接跃升到第三阶段。没有“抄小道”的机会，他们必须要先经过第二阶段。有时候这个步骤被称为“部落切换”。

从第一阶段进入第二阶段有两条途径。第一种方法是将“生活糟透了”改为“我的生活糟透了”——第二阶段的口头禅。这两个阶段有着天壤之别，改变这句口头禅意味着丢弃生活本身是受罪的这种想法，转而承认有些人生活得很好，只是你自己的生活不好而已。在我们采访约瑟夫的时候，他的谈话中就透露着这种转变：“我得放弃我的艺术生涯了，因为这种生活的代价是我的家庭。”他听上去像是这种环境下的牺牲品：别人可以从事艺术，但他是不行的。他的生活糟透了——他进入了第二阶段。

第二种方法是搬到不容许违规行为的部落里去。一位母亲，在她那曾是黑帮成员的儿子开始加入一个教会办的青年中心之后，告诉我们：“我非常担心他。他以前像得了多动症，而如今就像扯线木偶。”从部落的角度来观察，他的儿子从充满绝望的敌意之火（第一阶段）变成了被动的冷漠的受害者（第二阶段）的状态。其实，这算一种进步。当我们采访他时，他看上去非常伤心：“那个地方很烂，我一个人都不认识。”他从第一阶段早期的异化变成中期的疏离。如果处于他这种情况的人能按照本书接下来的章节内容做的话，他们会继续向前移动到第二阶段或者更高阶段。

这里我们总结一下本书的一个原则：给予每个人选择的权利，然后手把手去帮他们，不要等人死了再想办法。处于第一阶段不同时期的人中，很多人想过不同的生活，我们对于雇佣者的建议就是给他们一个机会。作为约瑟夫部落成员之一的威廉这样做了，他是芝加哥“Design For You”公司的总承包商和设计师。他雇佣前黑帮成员、罪犯，以及曾经的吸毒者。他坚信，帮助别人脱离第一阶段是社会上每个人的责任。与此同时，如果别人不愿意离开第一阶段，他是不会强迫他们的。如果他们再次陷入绝望的敌意里，他会如同《马语者》里面所做的那样，将他们驱逐，等他们再次准备好后观望他们，给他们机会。在接下来的章节里，我们会看到当他成功帮助别人进入第二阶段后会发生些什么。

第一阶段总结

·处于第一阶段的人会与他人疏远，他们的观点是“生活糟透了”。

·当这类人集中到一起时，他们的行为表现为绝望的敌意，比如黑帮团伙。

第一阶段杠杆点：

·如果人们愿意改变，那就鼓励他们采取行动。比如与同事一起聚餐、参加社会活动以及会议。

·然后，鼓励他们意识到生活本身有不同种方式。例如，当别人看到你的生活很好时，他们很可能就会改善自己的生活。

·鼓励他们与那些共同使用“生活糟透了”这类语言的人断绝联系。

成功标志：

·他将不再使用“生活糟透了”，取而代之的是“我的生活糟透了”。换句话说，他的关注点已经从宽泛的抱怨转移到关心为什么自己的生活并没有达到它应有的水平上去。他将比较自己与别人的能力、社会优势，更重要的是，人与人之间的关系。

·他将展现出第二阶段“被动的冷漠”，而不是第一阶段“绝望的敌意”。这种转变在不熟悉部落领导力的人看来可能会是一种失败，但事实上这是一个重大的进步。

·他将与第一阶段的人断绝联系。

第5章　第二阶段部落：推诿、抱怨者大联盟

“我的生活糟透了”是第二阶段的本质，大约25%的工作文化属于这个阶段。处于这一阶段的人感觉他们是环境的受害者，他们没有办法实现自己的野心和创意。当新观点出现在他们面前时，他们的反应是：“我们以前试过这个但没成功，那么现在也肯定不会成功的。”他们往往是被动的，得过且过。

外界是很容易观察到第二阶段的。想要看看它是什么样子的话，我们只需要观察一下那些让大多数人又爱又恨的组织，首当其冲的当然是机动车管理部门；然后是医生办公室，我们总要花很长时间排队，在我们已经无聊到不得不去阅读年纪比我们自己都大的杂志时，前台的动作慢得让我们怀疑她是否还活着；让所有旅客都摸不着头脑的机场安检处——队伍已经排成长龙了，而工作人员还坐在那儿闲聊，无视乘客已然快要错过航班了。

从外人的角度我们要愤怒地问两个问题：“为什么没有人来管管这种状况？”以及“这些人怎么能这么愚蠢？”戴夫最近一次乘飞机的过程中，在空姐“忘了”提供饮料时，有人这么对他说：“这些人这么蠢，他们是怎么活下来的？我的意思是，他们的大脑至少得记得让自己的心脏跳动吧？”

在第二阶段时，做事是非常困难的。大多数经理接受过的培训不仅不能激励人们前进，反而让他们更加停留在冷漠这个区域。也正因为这个原因，第二阶段是企业存在的第二普遍的阶段，仅次于第三阶段。我们曾在华盛顿最高政府办公室里、亚洲银行高管之中、财富杂志500强企业名单董事会里、意大利的教堂里，甚至在被誉为“美国最佳工作场所”的公司大厅里见到第二阶段存在。总体而言，大约25%的职场环境里主导文化是第二阶段，并且在一些特殊情况下，诸如经济衰退、医疗保健报销比例下降、航空公司或者美国制造商日渐激烈的竞争里，这个百分比还在继续上升。大多数情况下，当人们相信他们不能发挥创造性，工作已经变得机械化以至于他们觉得自己像是机器时，第二阶段就会出现。充满活力的组织（第四或者第五阶段）退化成官僚主义横行，是很常见的一种现象，而这种情况的后果是，部落下降到第三阶段，而后是第二阶段。

与第一阶段类似，第二阶段内部的成员观点并不与我们相同——他们抱成团，一致对外，拒绝接受其他阶段给予的建议。本章的目标是让我们了解它是如何运作的，是什么让人们抱成团，以及如何使得自己与他人共同前进，离开第二阶段。

第二阶段：内部观点

第二阶段与第三阶段息息相关。罗杰的故事证实了这一点。

在某个周五的早晨，罗杰乘飞机从芝加哥前往西海岸。他是那里一家高科技公司的经理。由于昨晚通宵进行焦点会议——关于公司新产品的市场反馈测试，他显得非常疲惫。当他走出机场钻进一辆车时，立刻打开自己的语音信箱。“五条信息——周五早上通常不会这样。”他想。

第一条来自公司的律师，他说有项潜在诉讼，指控罗杰的产品侵犯竞争对手的版权。第二和第三条来自罗杰团队的一名成员，非常惊慌，留言结尾是“这事闹得越来越大了——快来公司！”

第四条信息还是来自那个律师，这次对方用的免提：“公司的总顾问正等着见你。”这条留言的语气听起来很奇怪，“就好像我们不认识一样”。几个月后罗杰是这么告诉我们的。他接着说：“很明显，那个被称为老虎的法律总顾问正站在他身后。我从没见过这个人，据说，如果老虎想要见你，那就意味着非常糟糕的事情就要发生了。”

最后一条信息来自罗杰的老板托德（除了名字是改过的，别的细节都是真实发生的），他咆哮道：“老虎要见你！怎么回事，你在哪儿？”和律师一样，托德的语气听上去好像他们不认识一样。

最终，托德来了。罗杰给我们描述了整个故事：“我到了办公室，整个人因为旅途变得又脏又累。在拐角处，我见到了托德的助手，他正在我办公室门口等着。‘去大厅等着，我先跟托德确认一下。’她说。我只来得及偷看一眼自己的办公室。里面我的所有东西都被装到一个盒子里去了，包括墙上的照片。我当时想：‘天哪！’这时托德走了进来，对我说：‘他们在楼下等你。’我问能不能先把行李放下，他说不行，得现在就去。我指着自己的办公室，一脸不信：‘这是真的吗？托德，我在这里工作了三年，就换来了这个？真的吗？’那时候已经有一堆人在门口集中了。我团队里的成员们看起来吓坏了。托德转了过来，在离我十米远的地方。‘你确定吗？’我真的不敢相信。他的助手抓住我的胳膊，把我往托德身后拉。整个情形就好像我被保安拉出办公室一样。”

“我们大概走了15步，托德转过来对我说：‘哈哈，抓住了！’他和一脸歉意的助手击掌，然后大叫：‘给钱给钱！’”

罗杰团队的人纷纷看向别处，不敢直视他的目光。

“所以整个事情就是开玩笑？”罗杰问道。托德回答：“你要被炒鱿鱼？哈哈，是呀，不过就刚才那一会儿。法律顾问要见你可是真的，那个版权问题的确越来越难搞了。来吧，他们正等着我们呢。”

托德领着罗杰来到老虎的办公室。在经过被罗杰形容为审讯的两个小时会议后，他离开了办公室，回到家里，睡了个午觉，然后花了整个下午将自己的愤怒挥霍在网球场上。

像罗杰的老板这样的人，会给企业文化带来灾难性的影响。他们的行为和地震或者炸弹产生的影响是相同的。人心涣散，人们都各自埋首于自己的办公桌上。有些人离开公司后就不再回来。在警报解除后，每个人都互相检查，救治伤员，悼念死难者，继续生活，时刻警醒这样的事情很可能会再次发生。

毫无疑问，员工会花大量的精力提防老板和公司——他们允许，甚至鼓励（从员工的角度上来说）时刻可能发生的粗鲁行为。作为结果，第二阶段的文化因此形成。人们的语言中会流露出他们是受害者，回天无力的意味。他们的生活糟透了，他们说——并不是生活本身（这是第一阶段）——而是他们的生活本身。他们可以看到自己的老板的生活是美好的。他们将老板描述成大佬，他所犯的任何过错都不会被惩罚。在这个故事里，罗杰的老板开一辆奔驰，赚很多的钱，受行业尊重，并且经常接到猎头的电话。

类似托德这样的老板是典型的第三阶段人物（我很牛，但你不行）。与这种人一起工作只有两个选择：与之抗争，抑或放弃。抗争的人往往会进入第三阶段，从此开始争夺霸权。对于罗杰而言，这种抗争意味着他会失去最想要的东西：在从西北大学凯洛格商学院获得MBA之后，成功升职。如果他在拿到“品牌经理”的头衔前离开，他将失去职业生涯中一个重要的上升机会。

罗杰的选择是忍气吞声。尽管他依旧聪明而有野心，他不得不暂时为了获得想要的而为“五斗米折腰”。当然，他的激情彻底烟消云散了，并将其视为无稽之谈。

很多处于罗杰这种状态的人都选择了忍气吞声，直到他们被升职了，然后发现自己又成为另一个环境的受害者——下一个老板所为。这种模式可以持续整个职业生涯，我们可以看到一些CEO（幸好不是大多数）被牢牢钉在第二阶段，他们对于董事会的抱怨从来没有停过。在他们看来，正是董事会乱插手，才使得他们没办法贯彻最正确的方针。

只要人处于第二阶段，他们就会相信自己的命运不是掌握在自己手中。因为任何事情的成败实际取决于别人，所以他们总避免让自己承担责任。他们经常会用这些短语：“我会尽力”“我不能保证”“我不能确定老板对于这个会说什么”“那是不可能的”“我们不能这么做”“这与政策不符”和“我不能强迫别人去完成他们的工作”。物理学家将效率定义为“单位时间内所做的工作”。从这个定义上来说，第二阶段语言可以精简为“我的活是低效率的”，因为即使我抱怨一整天，也没什么实质性的变化。

有时候，形成第二阶段的原因并不是个人，而是系统本身。我们曾和一家在初期处于第五阶段的公司一起工作过。随着公司雇佣的人增多，官僚主义在这个“最佳实践”系统里滋生。十年后，有人告诉我们：“我曾经将这里的工作当作一种使命，但现在它就只是一份文书工作而已。”她接着说，“我的薪水还不错（大多数情况都是这样），这让我没办法选择离开，所以我就忍了吧。”就这样，她的生活糟透了，这家公司的主导部落阶段变成了第二阶段。金手铐往往可能成为一个陷阱，让人们停留在第二阶段。

第二阶段语言系统也会偏离其核心价值。当我们问及处于这个阶段的人，他们是以什么原则来指导自己的生活时，回复总充满了世故。一位公共事业部的经理的话如下：“我曾经也以为实现价值是非常重要的，但现在我的看法一定会让你们很失望。”第二阶段与价值之间的关系是围绕着冷嘲热讽、挖苦或辞职的。

在大多数情况下，类似罗杰这样的人最终会推进到第三阶段，成为他们曾经讨厌的那类经理。（接下来两章里我们会看到，他们不需要在这个阶段停留很长时间。）同时，他们会试图与其他失意者联手，形成第二阶段文化群体。如果这个群体处于第二阶段早期，那它极容易变得对社会充满敌意（第一阶段标记之一）。大多数第二阶段文化处于中期，我们的同事斯科特·韦纳——医疗保健行业的首席财务官——称这类人群为根深蒂固的平庸。第二阶段后期是罗杰所处的状态：一群人为了等升职而忍受着，等到他们得到后他们就可以跳出。

第二阶段早期

处于第二阶段早期的人站在第一阶段与第二阶段的交界处，因此他们总是处于倒退的危险中。我们曾向一家大型制造公司提供过咨询，当时他们正准备将业务外包到亚洲，在裁员的浪潮中，整个部落下降到了第二阶段早期。尽管美国总部里一切顺利进行着，但是经理们组织起来，搞了个彩池，下注哪个部门将会第一个裁员，“卷铺盖走人”。

当人们从第一阶段推进时，他们通常最终停留在第二阶段早期。上一章里提到的约瑟夫正是处于这个阶段，“生活糟透了”会时不时再次挂在他的嘴边，重新滥用药品会让他对生活充满绝望和敌意。不过，只要他保持清醒，他就会明白只是自己不受命运眷顾，还是有些人是天之骄子的。第二阶段早期的人们常常处于考察期，他们的部落会观察他们，无论是针对过去的失误还是未来可能发生的行为。

指导建议：对第一阶段行为必须零容忍。使人们稳定在第二阶段的关键在于，这个部落里的人绝不容忍第一阶段行为。一旦有人退出，部落应该去追赶他们，试图把他们拉回来。如果这些人清晰地决定堕落并且不听任何劝告，部落应该明确地告诉他们出发规则，比如约瑟夫的30天内不许回家。

第二阶段的人凑在一起，他们议论的焦点往往专注于他们是如何被管理人员或者系统“扭曲”的。与上个章节我们碰到的人不同，他们的遭遇是与自身——那些他们认为应该责怪的人息息相关的，而不关生活本身。他们能够看到生活是可以很好的，但是第一阶段的人只能看到持续的绝望。

第二阶段早期的人非常关注处于后面那些阶段的人。因为早期是不稳定的，所以这些人有很大的风险会下降到第一阶段。管理层，特别是供职于制造企业的那些人，经常会恐惧——这是正确的反应——工作场所暴力或者自残行为，包括自杀。我们观察到在Dot-com公司业务崩溃时，发生了好几起自杀事件。人们从第五阶段（我们什么都能做——我们在重塑零售业）下降到第四阶段（我们比对手更强大，因为我们有更多的现金流），到第三阶段（你失去工作是因为你太糟糕了，我还有工作），以及第二阶段（我没有工作，没有前途，我的保时捷刚被拿去抵债了），最后到第一阶段（药物和自杀）。恐惧会让第二阶段早期的人下降到第一阶段——尤其是当这个人是从更高的阶段快速下降来的。“他看上去似乎崩溃了。他什么时候才能触底呢？”这是一个经理向我们描述他的前雇员恐惧时说的话。

第二阶段早期的人面临三个选择：一、找到一个第二阶段早期的部落加入；二、把他们的愤怒抛诸脑后，向上移动；三、像约瑟夫一样，下降到第一阶段。

第二阶段中期

第二阶段中期的人往往也会抱团，形成一个在外界看来与第四阶段（“我们很牛”）类似的部落。与这些后面阶段的部落不同的是，第二阶段中期部落之所以凑在一起，是因为他们都认为是某些人或者某件事拖住了他们，让他们沦落至此。可能是老板、系统、他们自身的学历的缘故，或者是因为他们的父母没有很好地养育他们，致使他们没有竞争力。他们接受这些障碍，并且相信它们会一直存在。所以他们放弃了，联合起来形成一个相互抚慰的群体。

最常用的靶子是老板。第二阶段中期的标志之一就是，在工位隔间上、咖啡机上甚至塑料叶子植物上贴呆伯特漫画。

从某种意义上来说，呆伯特之父——斯科特·亚当斯已经成为这些人的代言人。因为在他们看来，自己是在为笨蛋工作。呆伯特，一个漫画人物，准确地代表了美国25%的工作环境里的那些人，这真是令人不安。

嘲笑糟糕的经理——呆伯特漫画里的“白痴老板”——消耗掉了第二阶段中期的人大量的时间。因为第二阶段的讨论通常是“我的老板让我的生活闹心”，没有什么比亚当斯笔下所描述的那样能更好地从内部角度解释这种思维的了。

我们采访亚当斯，问他为什么这么多人工作得不开心，觉得他们不能发挥所长。“‘白痴老板’是系统必需的，”亚当斯说，“如果换个能真正关心员工的人，整个团队就会在他的带领下变得没有效率起来。你可以说诸如‘好吧，我们可以损失点利润。我们不想错过孩子们的小联盟比赛’。那为什么不把最后期限推后一点点呢？”

“只要让员工看见了管理者的软弱，那么所有人都会突然出现一个去世的亲人，他们不得不去参加葬礼。有时候适当冷漠和邪恶是必须的。如果没有的话，系统就会崩溃。”

在我们采访亚当斯，问及呆伯特类型的老板是什么样子时，经过深思熟虑，他说出“邪恶”这个词。“老板是很可怜的，因为我经常说，领导是需要深刻和天生的邪恶感的。你仔细想想，领导不就是为了让别人去做他不想做的事情吗？比如说，你不需要一个领袖告诉你：‘把这个美味的饼干吃了吧。’”

他继续道：“但是如果说‘我要让你在周末放弃跟家人在一起的时间来工作，因为你这么做我就能拿到巨额奖金’呢？这就是邪恶。你试图让人们做不能让他们利益最大化的事情——并且他们知道自己的利益没有最大化。当你用你的‘领导’技能和普廷6神力让他们屈从于你的意志时，他们也不得不做。领导的本质就是让人们做他们不想做的事情。”

亚当斯创造了一个完美的第三阶段模板，清晰地解释了为什么第三阶段的老板会催生第二个阶段的部落。同时，他也帮助回答了一个问题：“如果你的老板是白痴的话，那你为什么不去别的地方工作呢？”

他是这样回答这个问题的：“我曾在旧金山的克罗克银行工作，那时候我以为在一家大公司发生的事情，不一定会在另一家大公司里再次发生。一定是我自己在选择工作的事情上犯了什么错误。后来我换了很多工作，在不同的建筑物里工作，但困扰我的东西仍旧相似。”

“很多人写信问我，呆伯特第一次被创造出来是在什么时候。”他补充道，“他们在信里说我打消了他们换工作的念头，因为‘天下乌鸦一般黑’。”

亚当斯认为，当人们逐渐意识到“邪恶的老板”到处都是时，他们开始认同公司系统本身是无效的，“邪恶老板”只是公司DNA的一部分。（我们必须注意，我们不会用“邪恶”来形容对任何一个阶段的看法。平心而论，我们认为亚当斯使用这个词是为了制造出戏剧性的效果。但问题是，类似“坏”“邪恶”和“错误”这类词汇在用作标签时是带有感情色彩的，人们不能避免感性思考。）

第二阶段中期陷阱

尽管第二阶段往往是针对邪恶老板的一种应激性反应，但它有时也会因为别的原因而形成。在我们的研究中，人们会归罪于学历不够、社交网络狭隘、政治手段欠缺、不能进行战略思考，或者没有一个能支持自己、让自己在业余时间为成功而工作的配偶。

在这些时候，大师亚当斯和部落领导力分道扬镳了，虽然我们希望是以友好方式。（我们试图让亚当斯保证，我们不会在呆伯特中变成新的恶棍，但他仅仅用邮件回复了个笑脸。）

对处于此阶段的人来说，“我的生活糟透了”似乎成了宿命——如果经理解决了他们的问题，他们又会找到新的理由来抱怨不开心。我们研究中的人不仅对“愚蠢的老板”抱怨，他们同时也对公司的名字（太长了以至于写邮件时要打半天字）、外界的温度（太热了）、打印机从他们按下打印键到拿到东西花费时间太长（事实上只需十秒）等发牢骚。

尽管我们只是在搜集数据，但我们发现，当听多了为什么他们的生活糟透了之后，我们自己的情绪也开始变得“糟透了”。我们感觉自己被这些抱怨者拖入了第二阶段。

“我同事有狐臭。”我们听到这样的抱怨。

“那让他去看医生嘛。”我们想。

“我上司对我的朋友非常刻薄。”他们说。

我们很好奇：“这为什么会让你困扰呢？”

“地板太滑了。”我们听到这样的话。

“很显然是因为地板要打蜡嘛。”我们这么想。

听到的抱怨越多，我们越觉得自己的生活糟透了，因为不得不去倾听他们的抱怨。而事实上，没人能对第二阶段的抱怨免疫，即使他们只是在搜集资料而已。

这到底是怎么一回事呢？我们很想弄清楚。抱怨成了这些人的生存方式，而且他们没有抱怨就很难生活下去。当我们也落到第二阶段时，有个经理问我他能做什么，我们的建议是把“百忧解”7投到饮水机里。（后来我们还是道歉了，虽然经理觉得这很好笑。）

事实上，第二阶段的人会竭尽全力来避免承担责任，他们会发明各种理由来证明所有的结局都是别人造成的。我们在公共讲座上发明了一种方法，能让人们很清楚地看到第二阶段是如何快速形成的。“我告诉你我的生活为什么会这么糟糕，然后你得告诉我你也会如此。”我们对上百人这么说。我们开始于“我的生活很糟糕，因为我不得不在这儿跟你们在一起”。

起初，整个房间都充斥着震惊的沉默。人们环顾四周，拿起他们的杯子假装喝水，或尝试通过盯着地毯上的图案来装作没听到。

“我的生活糟透了，因为我得在这儿听你说！”有人会这么回复一句。尴尬的笑声阵阵，然后再次陷入尴尬的沉默。

“刚才是谁说的？”我们问道。没有人站出来——除了偶尔会有人指向那个人的方向。

我们继续追问：“谁的生活能比这更糟糕？”

“我的生活糟透了，因为我花了三个小时开车过来，就为了听这些废话！”有人会这样说。通常伴之而来的是阵阵笑声。笑声漂浮起来，这次持续的时间更长了。

“我的生活糟透了，因为我得跟我妈一起住！”

“我的生活糟透了，因为我的老板在这，我都不能说他的坏话！”

“我的生活糟透了，我得供养我那三个在私立学校里学习的孩子！”

“我的生活糟透了，我的公司又换了健康险计划了！”

意见回复得越来越快，笑声越来越响亮。最后，整个房间沸腾了。根据参会人员的不同类型（医生会礼貌点，销售人员就不会了），房间里会热闹得让我们不得不松开扣子，让他们离我们远点，大喊道：“OK！停下停下！”

在秩序恢复前，这群人会继续发泄。“我的生活糟透了，因为我一年得培训80个小时。”“我的生活糟透了，我居然有200个未读邮件！”

几乎每一次都像有个写好的脚本一样，有人会以这样的话结束这场讨论：“我的生活糟透了，因为这样的讨论我生活里每天都发生！”

没有一次不能形成第二阶段，虽然我们尝试了不同的人群：教会领袖们、州参议员、法官、大专院校、会计师、教练以及医生们。

指导意见：在提升部落文化时，不要攻击阴谋论。在第二阶段早期和中期，因为人们普遍认为自己的命运操纵于别人之手，所以阴谋论极容易形成。熟悉前因后果是我们认识世界的主要方式——任何事情的发生一定有原因——对那些能影响自己命运的原因保持警觉，会让人们觉得事情还处于可控状态。处在第二阶段的人告诉我们：“如果我能预知到某件事情的到来，我至少能有所准备。”因此阴谋论在第二阶段文化里深受欢迎（能影响自己命运的因素过多，所以任何风吹草动，都极容易传播）。我们听到的阴谋论包括：“他们打算关了我们部门”“公司要被卖了”以及“我们要被降薪10%”。经理们经常会尝试以否认来攻击这些阴谋论，以他们的个人信誉来担保。但这种方法似乎从来就不好用，因为人们会记得肯·莱（安然公司前CEO）曾保证过他们公司将复兴。我们经常提醒人们，第二阶段认为老板是邪恶的（斯科特·亚当斯的原话），因此，个人信用是没有意义的。而事实上，否认阴谋会被理解成欲盖弥彰。取而代之更好的方式是提升公司的文化，这点我们在接下来的章节里会提到。一旦部落文化提升到第三阶段，这些阴谋论也会自动消失。

就是这样，无论你的教育程度如何，成功与否，如何才华横溢，或有野心或开明，第二阶段都会像陷阱一样等待着你。它从一个接一个的抱怨开始，很快每个人都只发表负面的评论。如滚雪球一般，最后整个团体都会加入。在我们的会议上，人们的笑声是对这种情况的加固。在公司部落里，这种讨论往往带着忧郁的情绪，如同电影中，英雄发现阴谋是如此巨大，以至于自己根本无能为力，只能眼睁睁看着它发生。我们听到这样的评论：“他们正在削弱我们的利益”和“我们把食堂的补贴削减了”。随之而来的将会是“很快他们就会把我们的工作外包到印度去”和“我听说他们决定要把这个办公室给裁掉”这类的流言蜚语。

我们希望教皇不会这样做。但在内心深处，我们相信他也会同样被拖下来，或者至少默许鼓励追随者这样做。只要人还在使用语言，第二阶段就潜伏在我们身边。

指导建议：告诉人们我们很重视他们。第二阶段的语言归纳起来就是“我不被重视”。因此，人们感觉自己处于因果链条之外，是纯粹的路人，其部落文化也会强化存在感缺失。经理可以通过关注雇员个人兴趣或利益来打破这种文化，让他们不会觉得被忽视——最好别让他们认为只是走走形式。（例如，很多公司都有生日祝贺的惯例，对于此阶段的人而言，这不过是机械性的行为，并不表示公司很关注他。）一个知道雇员孩子的名字和年龄、知道雇员兴趣和爱好的老板，对于第二阶段的人来说，远远比那些表彰他们为“本月最佳员工”效果要好。

消解“我不被重视”这种观点的最好的途径就是告诉他们：“我很重视你，我能做些什么让你留下来吗？”贝弗利·凯与乔丹·埃文斯在《留住好员工：爱他们，还是失去他们？》这本书里提供了很多非常好的方法。将这些方法与下一章里提升文化的步骤结合起来，将会事半功倍。

第二阶段占主导地位的文化里，总是会有一些公认“有智慧”的人（当然管理层绝不会这么认为）。我们认为提供咨询服务的一家公司称他们为“‘推卸责任’的传染源”。在一家我们考察过的非营利组织里，资深员工会给新入职的员工讲自己的经验：“别太努力，这只会让别人对你的期望值越来越高。”这名老员工如此说道，“关键在于‘演技’，表现出你自己超负荷工作，这样没人会来打扰你；假装是别人犯的错，这样你就会得到你想得到的东西；表现出其他部门在挖你，这样你加薪的概率就高很多。”

第二阶段中期沉浸于推卸责任和不停抱怨这个循环里。因此，当经理们尝试通过解决这些人的困扰来赢得他们的信任时，他们会觉得自己的能量像被这种吸血鬼一样的文化吸光了。需求是无止境的，投诉是无止境的，最终大多数经理都会无可避免地放弃，认为他们已经尽力了。

技术说明：在我们的研究中，人们能准确地识别别人的文化阶段。而事实上，他们的准确程度能与那些采用问卷调查、采访和绘制关系组图等方法的训练有素的观察员们旗鼓相当。但有个例外：人们对于他自己所在阶段给予高出两个阶段的评价。第一阶段的人认为他们在第三阶段，第二阶段的人认为他们在第四阶段。你该如何判断自己到底是在第二阶段还是第四阶段呢？观察一下你的能量：你的话能给组织带来改变吗？你的关系网与核心价值契合吗？是什么让你和你的部落联系在一起——是因为一个共同的敌人，还是一个类似“难道我们不能赢吗？”的观点？

第二阶段后期

在罗杰的故事发生时，他并不属于第二阶段中期。他没有把呆伯特漫画贴到墙上，他也并不算资深平庸者。他代表的是等时机的群体，这类团体在我们的研究中被称为“企业中绝望的贫民窟”。

第二阶段后期的人并不想继续“我的生活糟透了”，而是期望“我很牛”（第三阶段）。他们认为自己的职业生涯因为“白痴老板”而暂时停滞了，不过只要再升职一次，就能最终成功。这种成功并不遥远，只要稍微疏通一下上层关系，或遇见有魄力的高层就能达到。“我很快就会成功的”这个念头让他们暂时停留在第二阶段。而讽刺的是，如果这个人将“很快”转换成“现在”的话，他其实可以立刻进入第三阶段，因为语言决定了阶段。

虽然我们的研究侧重点是语言的使用和关系结构，不过我们注意到，第二阶段后期的人大多认为自己的职业生涯才刚刚开始。他们其实有很不错的过往成绩，只是暂时停滞了——错过了一次晋升、生病、离婚，或者遭遇行业大萧条。他们希望重新启动熄火的引擎，再次找到向上的节奏。

随着时间的推移，第二阶段后期的人要么继续上升（或重新上升）到第三阶段，要么滑入平庸。如果他们放弃，就会变成第二阶段中期的“长老”——他们会教导充满激情的新手，用亚当斯的话来说：“邪恶是系统自带的属性。”一切都是徒劳，折腾得越狠，就会越失望。

指导建议：一对一地解决问题，比致力于宏观环境效果要好。管理学中有标准建议：如果你认真倾听人民的呼声，他们就会充满力量感。这条建议仅仅适用于第二阶段后期及更高阶段。第二阶段早期部落缺乏统合力，而中期是牢骚无尽的喷泉。如果你尝试聆听和解决问题但却无功而返，这意味着你在和第二阶段早期或中期打交道。所以，一对一地与那些有不同要求的人交流会更有效果。很多问题，他们完全有能力自己解决。你需要帮他们指出这一点，并持续鼓励他们去行动。

我们认为，公司需要更多地关注第二阶段后期的人。一般情况下，第二阶段后期这个团体缺乏足够的资源，他们更多的是给第三阶段的人打下手。这类人群通常在他们的老板心中被划分为“做了该做的事情”或者是“给过机会但是并没有很好的表现”。很多和我们交谈过的高管们相信，第二阶段后期是达尔文进化测试，适者逃脱。

我们上一章中提到的罗杰最终成功逃脱了。得到梦寐以求的升职后，他立刻就离开了公司。现在的他正忙于创立自己的新公司。他正在建立一个用他自己的话来说“没有白痴老板”的公司。公司需要重点关注第二阶段后期，否则它就会失去像罗杰这样优秀的人才。

前进指导

推动人们走出第二阶段有三个关键点。首先，更多地与只比自己高一个阶段的人交流。这个原则适用于所有阶段（除了第五阶段，我们会在第12章里谈到这个）。在第二阶段部落里，部落领袖们应该用第三阶段语言：“我很牛！”

指导意见：构造幅度。在我们的研究中，很多管理者很自豪地说，他们从不与第二阶段的人交流。这其实是不对的，因为我们每个人都会时不时地落到那个阶段。如果你不与第二阶段的人说话，那么你就无法倾听，而倾听是部落领导最有效的技能。我们把使用不同文化语言的能力称为“幅度”，如果一个人只能使用第三和第四阶段语言的话，我们认为这个人有两个阶段幅度。部落领袖们，几乎无一例外可以说所有语言。请记住，本书是关于语言和关系的，因此仅仅了解第二阶段，以及对他们发表意见是不够的。作为一名部落领袖，你需要以内部人的身份来讲这种语言。只有这样，你才能赢得这个阶段部落的信任，然后利用杠杆点使之前进。

其次，辨别出谁处于第二阶段晚期——他们期待改变现状，并与这些人一对一地交流。首先，你需要向每个人解释，你注意到他身上的潜力，并愿意帮助他突破。依据他在第二阶段待的时间长短，他或多或少地对夸奖产生了免疫，相信这只是一种技术操纵。所以，你首先要做的就是让他知道你的诚意，以及你对他能力的信任。

一旦你开始这个过程，你就应该做这个人的救生索——这是因为，他之所以会变得很牛，是因为你指导了他。如果你过早停止关注他，断了这条救生索，那么他很有可能会重新回到第二阶段——而这个时候，他会陷入深深的冷嘲热讽中。

指导意见：运用第三方的力量。我们须寻觅一个他信任的人——此人处于第三阶段，成立一个三人会议。通过这个人的搭桥，这个会议将会从一开始就有更强的信任度。

第三个杠杆点是鼓励他们形成更多的互动（两个人）关系。在我们的研究中，我们经常让人们画出他们的工作关系脉络图，用粗线表示强关系，细线表示弱关系，虚线表示仅存在信息交换。第二阶段的人往往是细线和虚线关系，并且数量极为有限。而第三阶段的人更多的是以个人为中心，形成“中心辐射型”网络。

在他还是个少年的时候，力克有段时间沉迷于毒品，他的父母不得不报警，警察在凌晨两点的时候把他送进戒毒中心。在他19岁的某天，他在阴沟里醒来，突然意识到除了他自己，没人能改变他现在的处境。就像威廉说的那样：“他意识到了。”这是他第一次意识到他处于第一阶段。几乎在同一时刻，他整理了自己，立刻去星巴克找了份工作。在那里，他一个人都不认识。好在他是个天生健谈的人，所以力克经常和喝咖啡的人聊天。他从他们那边打听到有一些零活，并且开始接这些活。每个工作都给他带来了一个双边（二人）关系。他渐渐到达第二阶段后期，于是决定离开星巴克，因为这里有“白痴老板”。他是这样描述第二阶段的：“我尽了全力，但还是无法忍受。每天结束的时候，老板只会对你唠叨你做得有多糟糕。你忘了收银的签名——如果再发生的话，我就炒了你。你穿着围裙去上厕所——如果再发生的话，我就炒了你。我实在是受够了。”他的声音里没有任何的愤怒，而是乐观，好像他期待着下一个冒险那样。他利用自己的双边关系，开始了不同的工作，其中之一就是与威廉一起的工作。他进入了第三阶段早期。

我们在搜集数据的过程中最大的感悟是，人的语言总是与他所处的阶段、性质和他们的关系结构相关。当乔丹形成双边关系时，他身处于一群以他为中心的关系网络中，并且同时成为好几个部落的活跃成员。他的言辞里饱含着热情和冲劲：“你每周都需要为自己订目标，然后拼死去完成它。”他非常自信地对戴夫商学院的MBA学生们说，这让他们中的大多数觉得不可靠。“我这周必须赚300块，没有别的理由。下周，我把目标设定为600块。每天晚上临睡前，如果发现应该赚150块的，但是我没完成，那么我就发誓明天补回来。我不知道什么样的目标适合你，过分离谱应该也不好。我自己很讨厌原地踏步，但每次我提目标的幅度并不大。我现有的钱已经足够自己住‘富人区’，已有储备已经能保持我过得很轻松了，所以我可以不用再那么为钱拼命了。经济压力就如炼狱，不过只要足够努力，每个人都能让自己摆脱这种压力。”

第二阶段总结

·此阶段的人如同一座座孤岛，但与第一阶段的人不同的是，他们周围散布着远比他们更成功的人。因此，他们的语言表述成“我的生活糟透了”。与第一阶段不同，第二阶段的人认为他人的生活是很好的。

·当第二阶段的人聚集到一起时，他们的行为显示出他们是“冷漠的受害者”的特征。

第二阶段杠杆点：

·鼓励他多交朋友。换句话说，鼓励他去建立更多的双边（二人）关系。

·引荐他与第三阶段后期的人建立关系。通常后者很渴望能指导别人，让更好的人成为他们思想的受体（然而，这类人不会容忍别人比他更牛）。

·在一对一的会议里，告诉他，他的工作非常有价值。帮助他分析其优势所在，以及尚未开发的巨大潜力。讨论一定要更多传递正能量，而不是迎合他们的各种抱怨。

·帮他建立“自己能掌控自己的命运”的信心。给他指派一些简单并且短时间能完成的任务——这些任务不需要领导过多插手就能立即看到结果。

成功标志：

·他将不再继续使用“我的生活糟透了”，取而代之的是“我很牛”。他也许会开始吹嘘自己的成就。他的很多句子都会以“我”字开头。

·他将开始显露第三阶段的“孤独勇士”精神，通常会将自己与同事进行比较，强调自己的同时贬低别人，诸如“他们是怎么回事？”以及“如果他们好好努力，他们还是会成功的。”

第6章　第三阶段部落：目空一切的孤独勇士

从任何角度而言，马丁·科伊尔都是美国梦的典型代表。可是他为什么如此沮丧呢？

科伊尔医生被他的同事公认为“世界顶级外科医生”，不久前他还成为丹佛的一家儿童医院里的部门领导人。在哈佛实习期间，他率先使用一些新的手术方法，后来这些方法被推广到世界各地。他是其所在的领域里的两个协会的会长，非常有钱，孩子也很可爱。许多学生因为他对于医学的激情，而对他顶礼膜拜。在其他专业领域非常权威的医学期刊上，经常可以看到他的文章。在埃及、非洲、加拿大、以色列和英国的讲台上，都曾留下他的演讲身影。几乎每年他都会去第三世界当志愿者，既亲自做手术，又会指导当地的医生，好让他的教学能够惠及更多人。

尽管身披诸多光环，他在与我们会面时却说：“系统性缺陷让我深受其害……没人能支持我。”他继续道：“我在被招募到这个机构里时，得到了很多零碎的口头和书面承诺。也许是我太天真了，这些承诺都没有被落实，这让人非常沮丧！我只是这里的又一个商品而已，一个可替代的物品。虽然我已经是很成功的领袖和导师了，但我在这个系统里与其他人没有任何的差别。他们就只会问‘你最近都为我们做了什么？’”

与美国48%的职业人士相同，科伊尔处于注重个人成就的第三阶段文化之中。与这个团体里每个人一样，他会觉得付出与所得没成正比。我们在投行、销售、人文学科（包括畅销书作者和世界各地的画廊艺术家们）、房地产、创业人员、神职人员、高科技领域、政府和法律界都遇到过这样的人。与那些众多的接受过采访的人相似，他的故事里充斥着大量的成功，在某些领域里他被认可为最好的和最聪明的人，同时他也因为公司或组织不能让他展示出自己的过人之处而变得沮丧。

第三阶段的本质是“我很牛！”潜台词就是“你不行！”当我们问及这个阶段的人他们的工作如何时，我们往往会听到“我非常擅长自己的工作”“我比大多数人工作更努力”“我比大多数人都要有能力”以及“大多数人都跟我的职业道德没法比”。这里的关键词是：“我”和“我的”。

全球的大公司，很多都被处于第三阶段的人所主导。这个阶段没有平和存在。科伊尔医生为我们描述的医疗行业，在我们听来就像西部荒原，丛林法则盛行的行业。他笑道：“他们真应该把这个词挂在医院门口，当警告标志。”事实上，美国超过一半的公司和世界上大多数的公司门口都该这么干。

第三阶段早期

当一个人职场生涯顺风顺水时，他就会自信满满，如果他的天赋又被人所赏识时，他就进入了第三阶段。很多人告诉我们，个人野心的觉醒会为其职业生涯驶向成功的码头提供强劲驱动力，那时候他们会意识到自己应该做什么。我们听到：“我要证明我自己”“我开始进入状态”以及“我必须要赢过周围的人”。

科伊尔在他的家乡就进入第三阶段早期，他在学校里表现优秀，后来又顺利进入加拿大的一家医学院。和很多取得成就的人一样，他也产生了学习和看看世界的愿望。最开始，他到了洛杉矶的南加州大学进修，接受创伤外科手术培训。尽管被认为聪明而勤奋，但他还是退出了这个项目。他告诉我们：“我帮助的那些人总会让我感到压抑，尽管这些患者中很多都是无辜的。我总是觉得他们对人生的看法极消极，我会问自己‘我为什么要做这个？’”科伊尔在采访中反映了他们这类人的共同想法：希望能与跟自己一样的、聪明而勤劳的人一起工作。

进入第三阶段后，人们会表现出对于自己的职位、天赋和同事的不安全感。这是第二阶段的残留症状。对于“我很牛”的人来说，这种担心会促使他们不断表现自己。我们在坎昆有一个培训项目，在人们花了几天时间互相熟悉之后，我们将亚伯拉罕·马洛斯的著作中提到的一个实验付诸实践。我们请人们将他们最大的恐惧写到一张纸上，折叠起来，放到篮子里。参与项目的30多位成功人士大多数是来自顶级学校的MBA，他们每个人写的都是类似于“我很害怕他们发现我并不如他们想象中那么好”这类的话语。这个实验显示了第二阶段与第三阶段的区别。在“我的生活糟透了”阶段，不安全感冻结了人们的行动力，他们表现出“我的表现一般般，只是因为我没办法发挥全力”。而对于这帮在坎昆已经有很大成就的人，他们的恐惧逼出了“我要让所有人看到我能做到”的胆量。

指导建议：不要说别人在第三阶段。在我们进行部落领导力的教学时，最常见的反应之一就是，有人突然说出某个具体的名字，然后说：

“他就是在第三阶段。”这样做会让别人陷入一个套子里难以逃脱。第三阶段是由一系列语言和行为组成的，它不是类似于“高”或者“矮”之类的永久状态。我们问过《螺旋动力学》的作者唐·贝克在这种情况下他会怎么做。他说：“首先，我会跟那个称别人为橘子型（跟我们的第三阶段非常相似）的人谈话。我会告诉他，不是那个人是橘子型人，而是他表现出了某些橘子型特质。”同样，我们需要注意的是，不要把“第三阶段”变成标签，而要把它当作是对某种语言和行为的描述。

技术说明：升级阶段的本质是把上个阶段的所有东西重新配置。第三阶段，尤其是早期，与第二阶段很多特征都非常相似。它们关键性的区别是追逐个人成功的激情，而这种激情克服了人自身的无力感。自力更生的感觉逐渐提升，成为语言系统的中心组成部分。在下一章中，提升到第四阶段意味着将信念、抱负、动力和原则等所有与“我很牛”分离。这种提升并不意味着放弃第三阶段的激情。一旦某人从第三阶段行为中毕业，他将不会变弱或消极被动。取而代之的是，通过第7章的顿悟后，变得更强大，更有效率。

指导意见：学会提问，“它合适吗？”我们问过南加州大学前校长史蒂芬·山普对第三阶段的意见。他说：“专注于自身的成绩在大学阶段是非常有用的。这会让聪明的人走得更远。”考虑到他自身的角色——一个拥有多项专利的成功的工程师——他补充说：“它（第三阶段）在工程师领域也同样适用。”“很多处于第三阶段的人获得诺贝尔奖和别的一些重大奖项，或者成为最畅销的小说家。”他补充道。某些环境甚至是专门为第三阶段的人所设立的，这些人的行为会让这些组织取得巨大的成功。唐·贝克，《螺旋动力学》作者，验证了这种说法：“我们需要问的第一个问题是，‘这个工作需要它（第三阶段）吗？’”指导别人去改变系统本身需要的行为对每个人都有害无利。“如果工作本身需要他这样做，”贝克补充道，“那就不要打扰他。”我们的问题是，你在什么阶段会更成功，第三阶段还是第四阶段呢？越来越多的业务需要的合作程度是第三阶段（“我很牛”）不可能做到的。肯·威尔伯，美国学术界翻译著作最多的人、整合研究所所长补充道：“商业的重心正在逐渐远离第三阶段。”我们非常同意这个观点。

很多人带着美好的意图进入第三阶段。这种意图往往是一个愿望，甚至是一个誓言——他们将会成为与众不同的、尊重别人的职业人士。“我要放权给他们。”他们通常不告诉别人应该做什么，只会告诉自己。不过，在他们尝试之后——就像科伊尔医生做过的那样——他们发现，尽管系统表现出来的是“人才是我们最重要的资产”，但其实它并不支持这种放权。处于第三阶段的人告诉我们，当他们开始指导别人的发展路径时，他们的老板通常会问他们：“你为什么要这么做？”或者是“管好你的团队！”与科伊尔类似，他们经常意识到，尽管宣传是那样的，但其实他们的公司是依靠布置和接受任务这种机械流程来运作的。

斯科特·亚当斯（呆伯特之父）和他的搭档在1998年合伙开了一家名叫斯塔卡的咖啡厅。后来，亚当斯就不再参与管理了。他说：“我意识到，我不喜欢当老板，因为我实在是不擅长。我有点太过慷慨，我的个性是‘你想要公司配置一辆车，那我给你配两辆’的那种。我退出管理，因为我需要有人能管住那些不好对付的职员。我尽量不干涉任何决定。”

亚当斯另辟蹊径，选择放弃了管理权。你已经在阅读本书了，这意味着你可能不会选择这条路。在我们的研究中，大多数人选择“振奋起来，改变现状”，然而他们做得越多，越对整个系统（和公司）感到失望。“我越来越勤奋地工作，”科伊尔医生告诉我们，“并且我自己、我服务的病人和我带的其他医生都表现得非常好。”

指导意见：不要等待。在我们的研究中，有些老总说他们必须要遵照“命令—控制”的规则操作（即发出任务，接受任务），但他们信誓旦旦地说（用其中一人的话来说）：“当我做到高层的时候，我一定设置个不同的标准。”还说，“但是，如果做某种类型的经理事关董事会、华尔街和我自己的声誉的话，我想这是不现实的。”他告诉我们，他感觉自己不得不使用他曾经被管理的方式去管理。相比之下，我们在本书后半段遇到的人从现在开始就决定做些不同的事情了，在他们还没有获得自认为需要的资源前。如果你觉得你的企业升级到第四阶段部落会更好的话，我们建议你现在就开始努力。

由于第三阶段专注于个人成就，所以处于这一阶段的人总是觉得被别人拖累。“作为老板，我喜欢提拔辛勤工作的人。”在纽约一家大公司新上任的经理如是告诉我们。六个月后，这个人说：“我发现大多数人没有兴趣像我一样努力工作。”

既然你正在阅读这本书，那你很可能曾对很多人失望过，因为高成就者几乎都曾有过这样的感觉。一位资深医生（不是科伊尔）告诉我们：“作为一名住院医师，我知道，护士之所以是护士是有原因的——他们不够努力，或者不够聪明，而无法成为医生。”一名律师说：“我对待支持人员很好，因为他们是好人。但他们不像我这样上进，否则他们早就成律师了。”一名新的销售经理对上百人说道：“虽然不应该说这个，但是我手下大多数人都不像我这样辛勤地工作。”第三阶段的固有观点是，人们之所以能够取得成功，是因为他们为之奋斗过。而其他人没能到达这个位置，是因为他们放弃了。

科伊尔在缺乏支持的情况下，成为他所在领域的顶尖医生之一。即使面对逆境，第三阶段的人仍会投入时间、精力、学习和政治头脑来奋斗。讽刺的是，在这时候——当他在认为自己没有支持的情况下取得成功时——他们会觉得自己是最孤独的人。

指导意见：鼓励相互贡献。第三阶段的人依靠自己。他们需要解决的问题是（特别是在本阶段后期时），他们的效率受困于时间这个有限的资源。从别人处受到的帮助越多，他们就越会发现这些帮助不仅有益并且对于他成为充分发展的领袖非常有必要。一旦他开始形成依靠他人的同时，别人也依靠他的策略后，他将会向第四阶段迈出一大步。

第三阶段经济建设

对于美国大多数职业人士来说，第三阶段是职业生涯的顶峰。为什么会这样呢？在1890年到1920年间，80%的农村人口移居到城市里，接受了数以百万计的工厂工作，他们也把自己的孩子带在身边。在农场里，孩子越多就意味着帮手越多，但在工厂里，很多孩子就意味着事故和剥削指控。儿童福利和童工成为那个时代的特有问题，大多数人觉得，当他们的父母在工厂里工作时，必须为孩子做点事情，以解决父母的后顾之忧。

解决的方法是，通过将孩子们放置于一个类似工厂的系统里，从而培养他们成为新一代的工人。在学校里，钟声一响，开始上课；钟声又一响，下课；钟声再敲，回去上课；钟声继续，开吃午饭；钟声又一响，回家。在学校里，回答“正确”的孩子会获得一枚金色的星星，后来变成A。最受表扬的是那些正确完成家庭作业的孩子。这套全新的系统破坏了传统的教育体系——传统教育更强调价值问题。这种转变专注于培养可利用的职业人士，而他们最终会进入到第二或者第三阶段的职业生涯里。在钟声间，孩子们了解了他们需要什么来成为有效的职业人士，这些归纳起来就是阅读、写作和数学。该系统并没有强调创意思考、运筹帷幄、领导力或创新。系统里受到瞩目的是那些墨守成规的聪明孩子，符合这种模式的孩子就会成为模范学生。这种基于家庭作业、等级和知道正确答案的方法也孕育了“我很牛（但你不行）”的思考心态。它并不鼓励放权、创造力或者个人满足感。

当孩子们到年龄后，他们找到了熟悉的模式。哨声响起，开始上班；哨声再起，休息一下；哨声继续，吃午饭；哨声再次响起，下班回家。明星员工就是那些知道如何正确解决工厂里的问题，服从规则，不兴风作浪工作的人。人们被鼓励重复这样的模式，一直到他们退休。

人们往往会同情那些正在向第三阶段早期过渡的人。员工们经常会议论（关着门，趁那个人不在的时候）说：“她为了证明自己承受着巨大的压力，我都能感觉到。”一个销售经理，在谈及某个新来的表现不错的员工时这么说：“他这个月做得不错，但其实业务很难做的，下个月对他来说估计会很艰难。”一位护士提及某位新来的医生时说道：“他是个好人，不习惯发号施令，所以我们要努力向他提供帮助。”

这源于第三阶段早期的人往往不会常用“我很牛”的语言，他们会时不时地在第二阶段和第三阶段间徘徊。在表现不错的日子里，他们很牛。表现糟糕的时候，他们的生活糟透了。一位经理将触发这种转变的过程描述成这样：“当我的老板高兴时，我也很高兴。当他生气了，对我而言就真的糟透了。”

向第三阶段中期的转变发生于有组织接受并赏识他们的时候。在要求专业背景的工作里，这种情况往往发生于导师鼓励某个人完成培训，并且对职业认真起来的时候。对于很多经理而言，转变发生于他们获得头衔时。在科伊尔医生的案例里，他在没有经过实习期就离开南加州大学，因此他的选择非常有限。幸好在那个时候，得克萨斯州的法律允许像他这种情况的医生成为急诊室医生。成为急诊室头头之一，他再次上升到职业高点，但是，用他的话来说：“无聊得简直要掉眼泪。”这时候，他遇到一位世界著名的外科医生，那位医生说服他去哈佛完成了实习期。随着接受到的培训，他走进了第三阶段中期。

第三阶段中期

随着时间的推移，人们与他们自认为处在同一水平的人成为朋友，部落开始逐渐稳定在第三阶段。一名硅谷工程师的陈述恰如其分地说明这个特点：“我从来都跟人相处不来，然后某天我意识到自己很聪明，于是我去了斯坦福大学，并以自己的标准建立了社交网络，我们相处得非常好。”

指导意见：指出哪些优点是与众不同的。“我很牛”语言体系的副产品之一是，任何衡量自己的标准都会同时被用来衡量别人。譬如，我们曾经让很多第三阶段的人参加个性、领导力和性格测试，结果有人说：“ENTJ（迈尔斯-布里格斯类型指标的16种个性之一）是最好的个性，我以后就只雇佣这种类型的人。”另一个人则说：“我是D型（DISC系统里的一种性格分类），所以我只跟这类人一起工作。”还有人说：“我很聪明，所以我就只聘用聪明的人。”以及“我只希望在这里工作的人都善于与人交往，就跟我一样”。好的指导者会指出这种观点会带来显而易见的问题。任何由相同背景、性格、个性、智商和学习模式的员工组成的公司都会很容易就成为竞争对手的攻击目标，因为其领袖会具有相同的盲点，无论他们有多聪明抑或执行力有多强。

我们采访过的很多第三阶段中期的人就职于知识主导型领域——医学、法律、教育甚至是政治。在大学里，我们会听到这样的陈述：“我在商学院的工作远远比公共政策更重要，因为商业主导世界。”“哲学是大学里最重要的课程，因为它是唯一能接触到事物本质的学科。”以及“真正的挑战在于如何让人们同心协力一起工作，这就是我作为这个部门的负责人所做的事情”。在每一种情况下，人们都显示出对别人的温和尊重，但同时表现出自己是更好的。

另一些处于第三阶段中期的人将轻微的羞辱视为温和的辩论。在法律事务所里，这些人会认为别人看轻他，因为他们认识问题总是太过于肤浅。他们听到这些话后，反而将之视为自己优势的证据，就像：“是的，比尔认为我不是一个好律师，但这只是因为他根本就没弄清楚好律师是如何工作的。”如果我们仔细剖析这句话，就会发现完全是对对方的奚落。在总统选举辩论时，这种情形更为明显。每个人都通过证明别人不那么伟大来显示自己很牛——这是典型的第三阶段特征。

第三阶段中期，是一个人们寻找与自己类似的人——同样有天赋，当然是不同领域的天赋——的阶段。我们在一家大医院里碰见过一个典型的第三阶段时刻，那发生在戴夫乘坐员工电梯时。三名男医生，都穿着白大褂，走了进来。其中一人说道：“我在新英格兰医院杂志上发表的那篇文章你们有没有看到？”另一个人回答道：“我看过，印象很深刻。不过在你做研究的时候（他的语气中带有挖苦的意味），我做了比这层楼上的更多的手术。”他们同时笑了起来，这让戴夫想到了友爱的戴维兄弟。第三个人说道：“在你做研究，你忙手术时，我正通过带比这家医院里任何人都要多的医生来培养新的医学领袖呢。”他们又笑了起来，拍了拍对方的背。这时候电梯门开了，他们走了出去。这是一个完美的第三阶段时刻：所有人都处于同一部落，他们表现出对具有相同天赋的人的尊重，但同时也散布出“我很牛，但你不行，我有数据来证明这点”的消息。

指导意见：指出第四阶段部落所取得的优异业绩。既然第三阶段是结果导向的，那别人优秀的业绩一定会引起他们的瞩目。接下来的几章里，我们将提供一些这方面的案例。

科伊尔医生在哈佛完成学业后，他认为——正如我们研究中的很多人一样——他的辛勤工作、天赋和奉献精神会带来更辉煌的、更高水平的成功。“那时候，我确信自己一定会很快升到外科主任的位置。”但是，他只成了一个较小部门的主任。到底是什么地方出了问题呢？

“系统的奖励机制有问题。”他告诉我们，这呼应了我们研究中的数千人的观点。尽管我们收集的故事里每个人所遇到的障碍都不尽相同，但结果是一样的：无论他们多么有才华，如何辛勤工作，他们的努力总是会被片面狭隘的决定所挫败。在科伊尔的案例中，他告诉我们他在三种地方工作过：医院、营利组织和大学。“我做什么事情都需要得到允许，并且他们从来也不会同意。”他说。他对系统如何运作越来越了解，他告诉我们，每个地方都被那些只顾自身利益、不顾整体利益的人领导着。而这种现状的后果是，科伊尔启动的项目最终都无影无踪了。回顾自己的职业生涯，科伊尔感叹道：“我只是个商品。无论我教过多少学生，或者带过多少项目，这都没有什么用。如果我今天离开了，他们会找到替代的人，就是这样。”

被商品化这点令第三阶段中期的人非常沮丧。一个律师这样说：“不管我如何努力，我总是被以取得的成果而不是我这个人本身为导向来衡量。”科伊尔博士比大多数人想得更深入些：“在系统中，真正认为自己是成功者的人寥寥可数。”

而结果是，像科伊尔这样的人，很少能获得那些能让他们取得更高层次的成功的资源。鉴于他们自身充满斗志，他们更加努力地工作，寻求解决方案，很多人在缺乏支持的情况下完成了数量惊人的工作。我们经常能从房地产经纪商那里听到：“如果公司能多点支持，我可以带来更多的收益。我不知道他们为什么不这样做。”一位在政府机构工作的科学家说：“如果他们愿意给我配个博士后助手，我可能会取得世界性的突破。但他们不这样认为。”

处于第三阶段中期的人会发现，组织里的明日之星并没有受到很好的对待。科伊尔说：“我周围的医生们都存在太多的不安全感和自负心态。当人们看到有人比他们更成功时，他们所思考的就是扼杀他们。”他笑着补充说：“或者把那些人送到更小的机构去工作什么的。”

在经历过科伊尔提及的那些挫折后，很多处于第三阶段中期的人发展出了能迅速解读周围情况和人的能力。在一家大型会计事务所里，一位合伙人评价道：“从公司里的明争暗斗中，我学会了如何看穿形势。”在一家中西部的大型制造公司里，一位高管说：“我一直密切关注行政助理们聊天的内容。如果他们聚集在一起，能够主宰世界。”无论是合伙人还是高管，他们都使用了第三阶段人特有的坚韧品质和卓越才华，来使得自己永远比别人走得超前。

很多人在整个职业生涯中都处于第三阶段中期。但是，随着步入中年，新一代工人的需求增多，公司也越来越复杂，这些因素驱使着人们向本阶段的后期移近。

第三阶段后期

很多处于第三阶段中期的人变得越来越擅长取得胜利，胜利也变得不再是一种挑战。于是他们的注意点开始向另一个出口转移。一些人寻求外部刺激。科伊尔医生一直在寻找一个被打破的能施展他的才华和勤劳的系统。在丹佛，他尝试过加盟三家加州食品连锁店：In-N-Out汉堡店、Trade joe s连锁店和加州比萨厨房。第一家不接受加盟，第二家则说科罗拉多州法律不允许连锁店出售酒精，第三家的回复被科伊尔称为是“敷衍”，它们说科罗拉多州人的口味不能适应它们复杂的产品。（他补充道，信里建议了四个地点，其中三个都已经有了加州比萨厨房。）虽然这个主意没有实现，但他很可能会发现另一个能展现他的野心和才华的地方，除了最近加盟华盛顿大学医学院担任教授和首席小儿泌尿科主任外。

向第三阶段后期的移近通常发生于人们年近四十或者遭遇个人损失后。让人遗憾的是，科伊尔的第二个儿子因为癌症去世了。“尽管我已经当了近四分之一世纪的医生，尽管我已经习惯死亡，但这件事还是让我感受到了生命的脆弱。”他说，“同时也让我意识到，家人的相处比别的任何事情都重要。”无论向第三阶段后期的移近是因为悲剧，还是因为年纪，它往往通过愿意回馈社会表现出来。科伊尔总是花费很多时间来教导世界各地的人们，他的激情来源于他的学生和病人。“我很幸运，”他在采访的最后说道，“我非常享受现在所做的一切，尽管为了协调事情，我常常没空去做专业内的事情。我每天都从工作中获得快乐，或许也会有些不愉快，但这些不愉快已经不太明显了，或者我对它的感知程度已经越来越小了。”这种评论意味着第三阶段即将结束。这个人快升级了，但还没办法彻底摆脱第三阶段的某些特征。

指导意见：在第三阶段文化主导的部落中，要在关键领域赢得信任。而赢得信任的关键在于了解部落重视什么。在戴夫被介绍给美国南部的一个公共事业的执行委员会时，他被介绍为“南加州大学教授、博士，他的学术研究成果和智慧值得我们尊敬”。这家公司的执行总裁，一位五十多岁、身形高大的男子，靠在椅子上，拇指勾着背带裤的带子，慢吞吞地说：“孩子呀，我们这里不需要什么来自加州的学术人士来告诉我们应该做什么。”桌上的其他人通通笑了起来。在这个部落中，实践经验才是真正被看重的，学术成就并不被大家看重。

成本

在很多方面，第三阶段都是本书和我们工作的重点。第二阶段的人向往它，并且只有第三阶段的人才能继续向部落领导力的第四阶段飞跃。

虽然我们并不想贬低第三阶段人的成功，但是我们认为，让这些人了解自己成功的成本是非常重要的，而这些成本在他们的早、中、后期的变化中是极为隐蔽的。通常情况下，旁观者比那些身处这个动荡的阶段的人更容易观察到这一点。

在我们的采访中，当我们问及人们关于他们对第三阶段老板的印象时，我们经常听到的一个名字是比尔·拉姆伯格——电影《上班一条虫》里的那个老板。在电影中，比尔在那家名叫Initech的软件公司里到处闲逛，终日背带裤与领带打扮，咖啡在手，从来不和任何人有眼神接触。他开着一辆保时捷（上个章节里罗杰的老板也是开的这种车）。具体来说，在我们的研究中，我们听到“我的老板是比尔”“我为《上班一条虫》里那样的家伙工作”，以及（当已经对部落领导力术语有一定了解后）“我的生活糟透了，因为我替比尔工作”。正如罗杰在他的故事结尾说的一样：“托德（他的老板）就是活生生的比尔。”

我们所见过的所有部落领袖都经历过第三阶段，包括学习如何智取他人，赢得政治游戏等。一般而言，没有经历过第三阶段而直接到达第四阶段的那些人往往相对较弱，在部落努力争取获胜的过程中往往会退缩。而部落领袖永远也不能有这样的弱点。在离开第三阶段之前，我们需要拥有它，了解你所参与的游戏该如何赢得胜利——不仅仅因为这很难，更重要的是了解这一切后，你才能为接下来的阶段做好准备。

加里·科尔完美地饰演了比尔·拉姆伯格这个角色，他非常擅长演绎那些使用“我很牛（但你不行）”语言的第三阶段的人。他的角色包括鲍勃·罗素、《白宫群英》里的第三阶段副总统，以及《塔拉德加之夜》里男主角的父亲——那个在他儿子上小学的时候告诉他：“如果你的目标不是第一，那么你就会是最后一名。”好的演员必须要能成为自己所演绎的角色那样的人，所以我们问科尔他是如何将表演和现实进行切换，以及如何看待这个世界和他自己的。

顺便说一句，为什么我们会采访演员。虽然48%的美国职业人士都处于第三阶段，但当他们了解到部落领袖系统时，他们通常会认为自己处于第四或者第五阶段。随后，我们知道了为什么第三阶段的人会高估自己。好演员们，像科尔这样的，会将自身带入角色。在演出的时候，他们以第三阶段人的视角来看世界，但他们同时能以局外人的眼光去观察并评价这个角色本身。

科尔跟我们说起了迈克·詹郅——《上班一条虫》的导演和编剧：“迈克对于比尔这个角色的构思来源于他曾共事过的一个老板。那个人成天坐在小隔间里，一般看不到他。你所能见到的就是他的咖啡杯被端了起来，仅此而已。比尔这个角色之所以成功，是因为他非常具有代表性，我只是饰演了一个大家都了解的老板类型。”

在科尔扮演这个角色时，他避免一切接触，眼神接触“只发生在必要时……用来强调（比尔）不能再被动——要主动进取”。这种反应正是第三阶段早期的核心：不安全感和赢的激情并存。从内部看，这像是一个比他人更努力工作、获得比他人更多成功的人。从外部来看，这样的混合会让人觉得这个人看不起别人。

尽管人们在第三阶段时常常会觉得自己被视为一种商品，但事实是，他们对待别人的方式也是如此。科尔告诉我们：“每天，比尔都不得不告诉别人，他想要他们做些什么。由于缺乏争论，所以他每天都像对孩子那样教导别人怎么做。比尔的常用语句是‘如果不怎样就不会很厉害’，而不是‘做这个，现在就做’。”他的目标是通过权力来让大家顺从，而不是别人的忠诚——他深知自己无法获取别人的忠诚。在这个处于第二阶段的部落里，他也因此成了其他人生活糟透了的原因。在这种情况下，人们容易陷入自我角色里不能自拔，而一旦他们这么做了，他们周围的人将会觉得自己像物品一样被对待。

同样，第三阶段的人往往倾向于雇佣第二阶段的员工。一旦候选人表现得比老板还要聪明，有野心或者想升职，他们往往会被拒。一旦被录用，第二阶段的人会觉得自己充当了炮灰的角色，或者用一位在硅谷工作的人的话来说：“如果这是星际迷航的话，老板就是柯克船长，而我就是那个穿红衬衫的。你知道的，穿红衬衫的那些人身上发生了些什么。”（他们没有姓名，总是死在外星球上，而柯克最后总是抱得美人归。）

有些我们提供过咨询的公司切断了第二阶段的尾巴（通过解雇员工的方式），但是总是又重新长出（通过新雇员的加入）。为什么呢？因为第三阶段的人喜欢雇佣那些第二阶段的人，或者雇佣那些处于第三阶段但没有他们那么厉害的人，这样他们就能主宰这些人。第三阶段的人要取得成功，就需要第二阶段的人来完成工作，但是相对较低的阶段永远也不会产生激情或者动力来提供足够的支持。因此，第三阶段的人常常会说：“我没有得到足够的支持。”

指导意见：允许别人回到第二阶段去处理一些潜在的问题。在以前的书籍中（《教头革命》，2000年出版），我们通过J曲线来详细介绍了所有开发的进展过程，事情在变好之前总是会经历一个变糟糕的过程。这个模式对于第三阶段早期来说非常重要。人们需要时不时地撤退到第二阶段，使用指导意见去看看是什么让他们感到生活糟透了。对他们而言，关键是要弄清楚，是什么让他们觉得无能为力。一旦这样做了，他们会重新上升到第三阶段，而这一次的上升让他们彻底进入这个阶段，了解到为什么他们会进入，并推进到第四阶段。

在我们的研究中，我们曾听到有些人说：“我的上司对待我的态度与《上班一条虫》里老板对待米尔顿的态度如出一辙。”在电影里，米尔顿很早就被开除了，但是没人告诉他。老板没有实话以告，而是选择让他自己去发现这个事实。随着时间的推移，米尔顿被转移到不同的小隔间工位上，最后被安排去了地下室，比尔告诉他让他去控制那里的老鼠数量。科尔说：“迈克（导演）告诉我，在对待米尔顿的时候，你要表现出他甚至不值得一看的态度。你对他办公的位置更感兴趣，因此需要他离开。虽然你跟他说话，但其实你根本就不认为他在那儿。”（部落领袖可以预测到，比尔这样的行为会让米尔顿在第二阶段越陷越深，当他独自在地下室工作时，他的社会关系纽带被破坏了，他重新回归到了绝望的第一阶段，这是他故意烧毁办公楼的原因。）

虽然他们没有注意，但第三阶段的人说话的重点往往在“我”上。在他们的语法结构里，他们自己本身往往是先行者，占主导地位，而其他人都是指令的接受者或服务提供者。附录B里明确指出，我们研究的前提是语言形成现实，因此，在几乎每句话里都拥有“我”和“我的”之后，他们的现实就变成了“我”。在我们的研究中，有一个人这样说道：“你们的会议内容应该够了吧，现在来说说我吧。”他说这句话的时候就好像再要一杯咖啡那么自然。在我们指出他刚才说了什么之后，他的回答是：“我有吗？”我们必须重放录音机才能让他相信。第三阶段早期的另外一个语言标志是马不停蹄地引用个人成就（比如，“我曾就读于哈佛”以及“我拿到博士学位”）和炫耀获得的特殊待遇（“我有权使用公司的飞机”以及“我待会儿跟政府官员有个会议”）。

科尔的另外一个角色，《白宫风云》里的鲍勃·拉塞尔，处于这个阶段中期。“他非常清楚自己身处一场迈向卓越的战斗中（竞选总统），”科尔说，“并且一直到最后（当另外一名候选人被提名当总统时），他都不相信自己会输。”第三阶段的斗争的本能增加了他们的成本，这也是为什么很多职业人士放下他们在“西部丛林”中的手枪，选择进入第四阶段。

第三阶段特征

第三阶段拥有七个明显的特征，每一个都伴随着各自的成本。我们在不同的人身上一次又一次地见到这些特征，并且我们自身也拥有这些特征。如果这些模式让你觉得非常熟悉，那么是时候问问你自己可不可以换个方式了。为了说明这些成本是非常个人化的，我们在论述中会使用“你”字。我们不是在假设你处于第三阶段，但是由于我们从经验中认识到，这些是非常个人化的东西。你可以观察一下这些与你自身是否吻合。如果不相符的话，你也可以关注一下这些信息所描述的是否跟你所在的组织里的其他人相符。

第一，你建立了很多双边（二人）关系，如果我们画出你的关系网络的话，那应该是以你为中心四面发散状。你能够依靠自己的语言、魅力操纵真相，歪曲信息，利益互换以及有选择地披露事实等手段，来从别人那里得到想要的东西。

科伊尔医生向我们提过：“如何玩游戏的一个关键在于你如何去表述。”他在与医院里的工作人员交流时所使用的交流方式与他在大学里的时候完全不同。这种双边关系的不利在于它们需要花费大量的时间去维持。拥有众多双边关系的人通常会觉得身心疲惫。

指导意见：如果一个人一直被困在第三阶段，找出是什么让他这样。如果来源是未解决的不安全感，那么专注于第二阶段的问题（例如“我的生活糟透了，因为别人不喜欢我”），并解决掉这些问题。主导和贬低别人会让人上瘾，如果是因为这个的话，接下来的一些指导意见将会有所帮助。最重要的一点是，要让他知道为什么他会在第三阶段。最开始，这听上去或许像是个很好的消息——“哇，我沉迷于成就！”但随着时间的推移，他会看到这种行为方式的局限性。

尽管第三阶段的人鼓吹团队合作，但他们的行为其实说明了他们并不乐意团队合作——除非他们能成为团队中的明星。小组会议是建立二人关系的另一个机会，但与一对一会议不同，这些人在会议中会对自己所说的内容非常谨慎。唯一能让第三阶段的人喜欢上会议的情况是，他们认为这是一个可以让他们成为明星的机会。无论如何，第三阶段的人说得都比大多数人要多。

第二，你囤积信息。在第三阶段，知识就是力量，因此让自己一直处于顶端的方式就是获取更多的知识，并且很少与人分享。你也许会记得有些时候披露一些信息并不会带来任何坏处，但那时候你制止了自己，思考“这是适合说这些的地方吗？”也许，更深入地思考的话（很多人这样告诉我们），你的动机是：“说出去会让我的利益最大化吗？”

为了保密，你将挑起更多的重担来表现自己。这种囤积秘密的方式阻止了有效沟通，因此会错过下一个伟大的机会，或可以带来数以百万计收益的创新。

第三，你尝试控制你的双边关系的另一方，阻止他与别人建立关系网络。很多处于第三阶段中期的人，经常让他们的直接下属在回复本部门以外的邮件时抄送给他们，或者见面之前先向他们汇报一下。被这样对待的人经常会下降到第二阶段，为了不让你失望，他们会选择不与其他团队交换信息，从而自我封闭。你也许会认为你在分享信息，让每个人都获知，并且鼓舞团队。但你要看看在自己的领导下，人们实际上做了些什么，这时候你会发现他们其实并不像你想象中那样获知许多消息，因此他们不能做到有效率。看清事实的困难之处在于，人们试图告诉你（尤其是如果你处于第三阶段早期或者中期）他们认为你想听到的东西。很多处于第三阶段的人认为他们在第四阶段，就是因为他周围的人告诉他，他们觉得像在一个大家庭中一样。在这种情况下，你需要请不带偏见的人来观察，或者找到那些向你说实话的人。

顺便说一句，如果你把所有的行为模式都放在一起，你会观察到，长远来看，使用这些行为方式的人几乎永远都不会成功。你认为忠诚的人觉得自己被商品化了。对信息的上瘾——作为一种控制形式的方式——经常会让你被贴上八卦的标签。更重要的是，如果关注点在“我”上，那么你可能看不到其他人被什么真正困扰着：部落成功，并不是个人成功。讽刺的是，在我们的研究中，很多把个人成功看得很重的人，通常很难被提升，就是因为别人认为他们自私。第三阶段系统能一直维持的原因在于，它会产生一些盲点，这也是为什么处于这个阶段的很多人在遭受指责时会非常愤怒，因为他们无法看清自身的问题。

第四，你依靠小道消息和刺探来获得政治信息。这种情况很少发生于那些不关心政治的组织中，但当人们觉得自己的位置不保时，它将变得非常普遍。一位工作于第三阶段占主导位置的高科技公司的人说道：“人们对我很忠诚，会提前告诉我很多消息。我通过这些消息挫败了几次试图解雇我的阴谋。”你的眼线们有些处于第三阶段，他们做信息交换，这完全是冷战风格。其他的眼线则只是流言传播者——人们喜欢重复丑闻。

（在我们的研究中，人们对小道消息真实性的重视程度，完全不如八卦本身。一位经理非常骄傲地——想象下一位非常关心你的朋友的语气——问另一个人：“你知道他们是怎么说你和你的助理的吗？”）你的眼线们也很有可能是那些处于第二阶段后期的人，他们希望通过这些来让你帮助他们脱离“企业的贫民窟”：以信息来换取援助之手。他们是否能得到你的帮助的测试与间谍小说里描写的如出一辙：取决于他们信息的价值，和你对他忠诚度的评价。使用眼线的待遇是双重的：一、你会被贴上八卦的标签；二、永远保持领先一步所花费的时间代价过于巨大。

在你阅读这些行为成本时，我们希望你能重新反思一下自己迄今为止的职业生涯。当我们自己这样做了之后，我们都发现了两件事：一、我们的语言着重点在“我”上；二、我们的个人标识就是自己所取得的成就。约翰指导了数以万计的人，与指导这个行业的很多大师共同研究过。在此之前，他在好莱坞的一个项目获得了艾美奖。戴夫谈到了他的博士学位，他的早期学术成果，以及他获得的教学评估。只有当我们开始审视自己的行为模式时，我们才能发现它们的成本，从而愿意考虑推进到第四阶段。

第五，你也许（特别是如果你是男性，且在“男子汉气概”很浓的文化氛围中工作时）会在说话的时候使用些军事方面或者黑手党的语言。我们听到过这样的评价：“我整装待发了。”（引用的是打人的黑话）“我这是从空袭中给你打电话。”以及“我要去中世纪了。”这三句话所表达的是期待或即将启动某个政治挑战。请注意，“我”字同样被用在这三句中。在我们的研究中，人们认为，使用这类语言的人是“不成熟的”“仍处于发展阶段”，并且“不适合升职”。

第三阶段的盲点让身处其中的大多数人不承认“我把别人商品化”。相反的是，他们会说，“我给予他们机会”，或者“我总是很友好的”。而这个事实往往是360度全面反馈工具能成功的原因：如果设置恰当，这些工具会真实地展现出别人到底是怎么想的。经常出现的情况是，反馈出来的结果让他们很震惊。因此，人们拒绝接受360度调查反馈的意见并认为它有缺陷的情况也很普遍。根据我们的经验，更普遍的情况是，由于人们怀疑使用目的（或者害怕别人会查出是谁说的），调查反馈的结果往往不能反映人们的真实想法。

第六，你对技巧、工具和技术等能提高效率的东西孜孜以求。让我们感到惊讶的是（也许你也同样感到惊讶），这其实是你出于保护自己“我很牛”的地盘所做的努力。部分原因是为了节省时间，但其主要目的是让你变得比别人优秀，你在寻找一些能让你获得绝对优势的东西。你可能是最早使用手机的那批人，并拥有最新的一些小工具。你通过柯维时间管理法去管理时间，你可能有一个时间计划表。例如，如今的生活里充斥着电子邮件。你能将一个需要花费60分钟的工作压缩到半个小时——通过一边阅读《华尔街日报》，一边用黑莓发送电子邮件。

处于第三阶段中期的人具有强烈的时间管理倾向。因为他们相信他们只能依靠自己。大多数的时间管理书籍迎合这种结果导向和自我沉迷的心理。绝大多数的商业、管理和自助书籍都使用第三阶段的语言来有效地告诉人们：“如何比别人更牛”。我们认为，这些书在将人们以及他们的部落往回拉。如果你想获得视觉冲击的话，你可以去本地的书店里，将商业部分的书籍按照部落阶段分类。你会看到，“拥有”第三阶段在出版业是一项几百万美元的产业。再算上培训、教育和第三阶段指导等，我们估计，这个产业仅仅在美国就价值数百亿美元。

第七，与第一、第二阶段的人不同的是，你会谈及价值观。但是，你的关注点在“我的价值观”“我认为”以及“我所重视的原则”上。从本质上来讲，你的价值观给予你道德和时间管理上的优势。我们还没有碰到过处于第三阶段却认为自己没有努力进取的人。这种行为的坏处在于，这些价值观，与其他第三阶段特征一样，都是个人化的——除了你之外，别人并不能通过它变得强大。我们碰到过处于第三阶段的人说别人被“我的价值观”“镀金”了，但当我们问及其他周围的人时，没有一个人提到这些价值观。认为自己是价值导向领袖的人看上去只是在自说自话而已。

这七点是处于第三阶段的人共有的特征，他们没有足够的时间，没有足够的支持，周围的人能力较差、不如他们努力。无论如何努力，他们一天最多只有24个小时可支配。他们已经触及边际效益递减点，所以他们越努力，效率越低，他们的努力也越无关紧要。简而言之，他们想到达一个新的层次但却不知道如何去做，甚至不知道下一个层次是什么样的。我们下一章将会遇到的工会主席鲍勃·托比亚斯曾经这样说过：“我以前认为，我需要被根据努力程度来评判，这里的努力程度（在他顿悟并上升到第四阶段前）被我定义为更努力地工作，更早地起床。我那时候认为，我需要发表讲话，向大家描述如何让一切变得不同的愿景，人们会觉得自己被鼓舞，然后所有一切都会发生改变。人们因为我的努力工作而为我鼓掌，但当我离开后，什么都没发生。”

那么，我们应该如何处理这种情况呢？下一章将会讲述如何打破第三阶段的屏障，让处于其中的接近美国一半的职业人士解放出来，取得更大的成就。不过这里有一些建议：

打破“我们很牛”的错觉。很多人在接受360度全面调查反馈时，他们怀疑这些数据不能让看到数据的人满意，因此会有所隐瞒。我们非常同意唐·贝克的观点，他曾告诉我们，如果要规避这个问题，那么需要请让众人觉得信任的顾问，以及使用“强制排名”等工具来替代简单的关于答题人同意与否的问题。如果你对别人的真实想法非常感兴趣，那么请确保调查的过程能够最终给予你真实的答案。

了解业务——但请不要参加那些以“我”为中心的大学培训项目。除非人们非常专注且有所提防，否则他们很可能会从一些职业培训项目中（诸如法律、商务或者医药等）以第三阶段的身份毕业，虽然他们也会使用一些第四阶段的词语，比如“愿景”和“价值观”等。形成这种情况有两个原因。首先，教授们（与大多数职业人士一样）往往习惯于在第三阶段工作，他们在做研究或者教学时是单独完成的；他们的升职多数情况下也取决于个人表现，因此他们会倾向于接受个人成功为评判标准。其次，第三阶段的核心缺陷之一是它将知识等同于权力，因此，授予第三阶段的人工商管理硕士、法学博士等学位就如同给予刽子手一把锐利的剑，让他们成为更厉害的人，同时削弱别人的成功。只有下一章中提及的顿悟才能让第三阶段的人继续前行。一旦这种顿悟与顶级学位课程相结合，产生的结果将会改变世界。我们碰到过的最好的部落领袖都受过高等教育，但他们的标识并不仅仅是他们名片上的那一串身份或挂在墙上的那些奖状。他们周围的人在得知他们所获得过的学位时都非常惊讶，因为他们从来没有把这些拿出来说过。

告诉那些你认为处于第三阶段的人，他们的职业生涯存在危险。本书的读者应该能够辨识出周围处于第三阶段的人。但这里存在危险。如果你指出他处于第三阶段，尤其是如果他处于第三阶段早期或者中期，他也许会拒绝承认，并且变得非常愤怒。（我们将会在第7章看到，很多处于第三阶段的人认为他们处于第五阶段。）这时候你应该如何做呢？解决办法之一就是让他看本书，并附上说明，让他阅读本章及下一章内容。

与那些愿意跟你分享志向的人建立关系。我们将提供很多资源，帮助你免费地与其他读者进行电话沟通、面对面会议或者网上交流。请访问我们的网站——www.triballeadership.net，并加入讨论区。

找一个处于第四阶段的人当导师。我们的一位读者最近写信告诉我们：“我这些年一直祈祷能认识的那个（第四阶段的导师）真的改变了我的生活。他们帮助我走出了我待了30年之久的第三阶段。”

你也许会和我们研究中的很多人得出同样的结论：那就是你处于第三阶段，虽然你为自己所获得的成就感到自豪，但是维持“我很牛”的成本可能远远高于所获得的利益。当人们察觉到自己的行为试图把别人定位为第二阶段时，他们将会重新审视四周。一位南亚的经理告诉我们：“我很惊讶地发现，我周围的人比我想象中的更优秀和特别。”一位纽约的金融高管面带微笑地说：“人们不像我想象中的那么白痴。”一名我们将会在下一章里碰到的前工会主席说：“我注意到我并没有产生影响，同时那些被我视为敌人的人其实应该可以成为我的伙伴的。”

让人们意识到他所使用的是管理方法，而不是领导力。处于第三阶段的人将领导力视为完成清单里列出的一系列任务（例如，“设定目标”“定位”以及“有意识地倾听”）。一旦领导力变得千篇一律，它就不再是领导力了——而是管理方法。让别人意识到自己的领导行为处于第三阶段的方法就是，帮助他了解到他根本就不是一个领袖。这种认知很可能会推动他进入下一章中所提及的顿悟中去。

一旦你开始注意到别人富有洞察力的特质和独特的才能时，他们看上去就会变得充满潜力，值得学习和共事。这种观察角度将会是你通往顿悟的跳板，它会带你进入第四阶段——那个充满部落领导力的阶段。

第三阶段总结

·第三阶段的人与他人建立一系列的双边（二人）关系。本阶段的语言表达为“我很牛”，其所隐藏的含义是“但你不牛”。

·当第三阶段的人聚集到一起时，他们会试图把别人比下去（从个人角度），贬低别人。尽管这些通常以幽默的方式表达出来，但其效果相同：每个人都在争取主导地位。个人行为表现为一种“孤独勇士”的精神，聚集起来就形成了“西部荒原”文化。

第三阶段杠杆点：

·鼓励他参与一些不能独立完成的项目。简单来说，给他指派一些需要合作才能完成的工作。

·指出他的成功是通过自己的努力获得的，但下一层次的成功需要通过另一种完全不同的方式来获得。换句话说，告诉他是什么让他达到现在的成就，并让他知道这些不足以支撑他继续前行。

·向他描述处于第四阶段行为模式的榜样（最好是公司内部的）。你可以通过以下三点来判断这个人是否处于第四阶段：一、强调点在“我们”上，二、团队数目（三人关系，第10章中会有所介绍），三、成功来自团队的努力。

·当有人抱怨说，他没有时间，别人不够好（第三阶段两个主要抱怨）时，可以告诉他，因为他的工作生涯完全依赖于个人技巧，所以别人很难真正提供有效帮助。

·向他讲述你从第三阶段过渡到第四阶段的故事。

·让他知道真正的力量不是来自知识，而是关系网络，并且智慧比信息所起的杠杆作用更为巨大。赞美他所获得的成功——他可能已经非常成功——并强调你是与他站在一边的。同时，帮助他注意到，要实现他的目标，他个人的力量是不够的，无论他有多聪明或者多么才华横溢。

·鼓励他在公司政策允许的情况下，尽可能地采取透明管理的方式。指导他不要遵循第三阶段的倾向，只告诉别人他们需要知道的事情。相反，鼓励他与别人尽可能多地交流沟通。

·鼓励他形成多人关系。

成功标志：

·他会将语言中的“我”用“我们”取代。当人们问及他成功的秘诀时，他会将之归因于他的团队，而不是他自己。

·他会积极地建立多人关系，他的人际关系网会从几十人增加到几百人。

·他工作的时间少了，但是能完成更多的事情。

·他关于“我没有足够的时间”以及“没人像我这么优秀”的抱怨消失了。

·他的效率将增加30%以上。

·他与人沟通时尽量透明。

·他会与人交流更多的信息，并且交流频率也有所增加。

第7章　顿悟

在尼克松担任总统的时候，鲍勃·托比亚斯身处第三阶段的丛林中，并且甘之如饴。然后一个记者所提出的一个简单的问题引发了他一系列的思考，我们将之称为“顿悟”。在经历这个步骤之后，他成了部落领袖。

1966年，他来到华盛顿的一家法学院，从此再也没有离开。在国税局工作时，他知道了工会是如何运作的，并且这成为他未来30年为之奋斗的领域。他转去国家财政部雇员工会工作，1970年时成为工会总顾问。在身处第三阶段时，最荣耀的时刻便是提起诉讼，反对尼克松冻结联邦政府雇员工资。该诉讼因为“现任总统不能被起诉”的法律条例而被驳回。托比亚斯提出了这个注定被驳回的诉讼，然后著名的尼克松录音带浮出水面。在另一个案件中（与财政部雇员工会合作的），美国最高法院裁定，任何人，即使是现任总统，都不能凌驾于法律之上，因此任何人都可以被起诉。有了这个判决先例，他最终从尼克松案中代表联邦雇员获得价值5.33亿美元的赔偿。

“这是最高层自作自受。”托比亚斯告诉我们，同时，他的第三阶段之旅正式开始。

如今的托比亚斯看上去非常安静。他个子不高，笑容灿烂，看上去与每个注重细节的律师一样外表整洁。我们与他的见面是在华盛顿，一个闷热的周六，大多数人都身穿T恤和短裤。托比亚斯穿着件运动外套，看上去干净整洁。

这个轻声细语、做事体贴的男人，其形象与他的话语并不匹配。“我告诉人们，作为工会律师，要想让别人记住，就得表现出‘狠狠踢他们一脚让他们再也不想看到你’。”他提到自己在20世纪70年代作为“狠角色”的事情，那时候他使用任何一个管理疏漏作为借口，提起不当劳动行为诉讼。到1975年时，他管理13名员工，与每一名都直接对话——建立上一章中所提到的双边关系。

当员工规模扩大一倍，增至26人时，托比亚斯遇到了时间障碍——他一天只有24小时，因此他在亚特兰大、旧金山、奥斯丁和华盛顿分别任命了区域督导。出于对这些新的经理人的无奈，他只能继续直接接触每个人。托比亚斯告诉我们：“他们最终直接问我，如果这样的话那任命他们做什么。”他接着说：“我那时候非常痛苦。我不得不放弃一些我所喜欢的东西，与每个人都亲力亲为地接触，但我觉得我别无选择。”与很多处于第三阶段的人一样，托比亚斯试着建立管理层次——让经验教训转换成新的取胜方式。

从1970年到1983年，托比亚斯在不同城市间飞来飞去，代表一个或多个工会成员发起不当劳动行为诉讼。他通常会赢得诉讼，然后在工会的掌声不绝于耳的情况下离开。1983年，工会主席退休了，托比亚斯当选新的主席。他如今手握重权，运行着联邦政府中最强大的工会之一。在他上任第一天，他接到了一位记者的电话，这个电话他至今记忆犹新。

这个记者的问题是：“你已经当选为新的主席，那么你接下来将要做什么呢？”托比亚斯没有头绪。他告诉我们：“我知道我想要别人不做什么——虐待我们的会员——但我自己要做什么呢？这像一记耳光扇在脸上。我不知道该如何回答这个问题。”托比亚斯的顿悟即将开始。

萌芽阶段的顿悟

在采访过数千名第四阶段的人之后，我们发现，每个人都有一个觉醒的过程。有人称之为“商业洞察力”。有人说：“在某天早上淋浴的时候，我突然意识到有更好的方式来做生意，那种方式能带来更多的利润。”有人称之为“公司的因缘际会”，其他人则称之为“自我价值观的需要”。有些人是在经历过多年的心理治疗或者自助课程后遭遇到它。有些人通过沃伦·本尼斯和罗伯特·托马斯（在《极客与怪杰》一书中）提及的熔炉般的经历中获得：某件致使人从智力和情感层面关于核心价值观的反省的事件。对于某些人，“9·11事件”致使他们开始顿悟。而对于大多数人，顿悟不是一蹴而就的，它是由一系列的小顿悟组成的，每个小顿悟来源于对于第三阶段无法完成的任务的深入洞察。

顿悟发生在每个部落领袖身上，它并不一定发生于成年以后。戈登·宾德，安进公司前CEO，是在新墨西哥州成长的时候开始的，在海军服役的时候完成这个过程。迈克·埃鲁齐翁，20世纪80年代美国奥运会曲棍球队队长，在他曲棍球生涯早期就开始拥有些类似顿悟的事情发生。弗兰克·乔丹在男孩女孩俱乐部的时候成为部落领袖。他们都将这些顿悟描述成契机，关于个人和职业生涯的契机，无论这些事情是如何发生的或者是如何度过的。

尽管顿悟往往需要几个月或者几年的时间在他们脑海中发酵，但一旦这种意识开始了，就没有回头路可走。他们将之描述为“耳边时刻响起的警醒”。我们听到这样的描述：

·没什么重要的事情是属于个人的。

·第三阶段不会带来好处。

·赢得第三阶段的胜利不值一提。

·我看到我自己一直是操纵别人，而不是领导别人。

·我累了，有什么别的游戏可以玩的吗？

·我从别人眼中看到我自己，我并不喜欢我看到的那个自己。

很多人在经历之后，开始向别人传播这种顿悟。但他们发现，别人并没有因为这些观念而改变自己对生活的见解。你脑海中可能会回想起别人的一些回应：“我知道了。”“那又不是什么大不了的事情。”以及“那又怎样？”

已经拥有了这种顿悟的人，其读书方式发生改变，他们经常为别人强调一些章节，希望将这些观念传播出去，改变别人对生活的见解。对他们来说，那些原本看上去非常简单和平白的关于领导力的书籍现在看来充满质感，充盈着能改变生活的智语。而原先他们视为阅读主要内容的书籍中的技巧和工具如今被他们嗤之以鼻。对于仍处于第三阶段的人而言，书中的小提示仍然是很好的，而强调书中的陈词滥调则被视为奇怪而无益的举动。

本章的目的是让你能够以我们研究对象发生顿悟的方式来领导他人进行顿悟。鲍勃·托比亚斯的过程非常典型，所以我们将之列为本章的主要内容。鲍勃过渡成第四阶段部落领袖，获得远超于他在第三阶段所能想象的成功。

需要注意的是，从始至终，我们的重点都是语言，而不是心理或者精神。我们没有研究为什么研究对象改变了观念、经历顿悟。我们不去考量他们的精神信仰或者实践。肯·威尔伯，社会发展阶段领域世界级专家，二十多本书籍的作者，加州积分研究所的创始人，他告诉我们，人的两个方面——他的心理、时间观、精神和他与别人的对话——往往在阶段中共同前进。我们的关注点在别人说了些什么，以及他们在部落中所产生的行为变化。

顿悟第一部分：我获得了什么成果？

记者问托比亚斯的那个问题引起了他的思考和反省，尤其是关于他以前是如何在工会中工作的那个部分。他的记忆里全是在芝加哥苦涩的奋斗岁月，率领着300多人隆冬时节在国税局门前罢工游行。当抗议游行队伍出发时，他看了看一家银行门口的温度计，零下15度。他叫了杯咖啡，当拿到手准备等媒体过来的时候，咖啡上已经覆盖了一层薄冰。那场斗争似乎预示着他在工会里的岁月：一场接一场的苦战。

在回忆起那场很多人赞颂的芝加哥之战时，托比亚斯说：“我们好像从来没有做任何一件能影响每个监管者自己对待别人的方式的事情，没有任何一件。我们所做的事情只是赢得法庭上的胜利，然后离开。这些只是制度上的胜利，但每个人的日常生活并没有发生任何改变。”

“我意识到自己在做的事情中有些东西在阻挠我的前进，”他继续道，“当我知道它是什么时，我就能为之做些什么。这个东西就是‘为……工作’和‘与……一起工作’二者之间的区别。”他意识到自己的职业生涯一直专注于为工会会员而工作，这需要他对抗政府和管理者。托比亚斯一直看到的是这句话的前半部分——他是倡导者——但他之前从未意识到他这样做的时候需要树立敌人。他承担了战斗责任，所以他在所到之处都创造了斗争。

值得一提的是，第三阶段与第四阶段都需要对手的存在。当我们与人和团体一起工作时，第三阶段的人会说：“我很牛，因为我上个季度的销售额比任何人都要高。”或者“我刚买了个大房子”。他们的语句都是比较级，可以精简为“我比别人厉害”。而在第四阶段，人们会说：“我们很牛，因为我们团队取得了胜利。”或者“我们拥有精英队员”。这里的语言系统所体现出来的是“我们比别人牛”。在第三阶段，敌人是其他个人。而在第四阶段，则是其他团队，公司，甚至行业。只有第五阶段才不需要敌人，这点我们将在第12章看到。

托比亚斯的顿悟还有另外一部分，那就是他对自己的盲点的察觉。他说：“我喜欢胜利。我喜欢当独行侠。我喜欢进入城镇，杀掉巨龙，等待别人称赞说，‘太伟大了，我们需要你！’这种观念蒙蔽了我的双眼，所以我不能看到我所做的事情其实并不能造成影响。”

是的，这就是顿悟的第一部分。“当我获得胜利，我只是得到它，”托比亚斯说道，“后来我才知道它其实是没完没了的。”

很多人告诉我们，用他们的原话来说：“我的影响力远比我设想的来得小。”“我认为我赢了，但这只是事关我个人而已。”以及“我所做的事情无关紧要！”但当这些话一出口，他们就开始仍用第三阶段语言谈及应该做什么：“我会找出解决之道，就像我以前解决生活中别的问题那样——用我的勤劳、才华和胆量解决它们。”

顿悟第二部分：我该如何解决它？

托比亚斯宣扬合作精神：“一起工作”而不是“为谁工作”。他学会了基于利益的谈判，他与密歇根大学的一位教授一起工作。

但他宣扬得越多，越多的人选择忽略它。“我问过工作人员为什么他们没有任何改变，他们的回答非常清楚：因为我自己也没做什么不同的事情。我依然是个独行侠。”

当托比亚斯检查自己的行为时，他看到自己的行为与周围的人并没有什么不同，包括很多当地的工会主席在内。“我意识到，他们被选上当‘狠角色’，所以如果他们做些不同的事情时，将会非常困难。”在我们的研究中，经历顿悟的人们开始明白，第三阶段只为自己工作。对于某些人来说，他们首先看到的是别人的缺点。而对于其他与托比亚斯类似的人来说，他们首先看到的是自己的影响力不足。在每个案例中，他们都注意到，“我很牛”这类语言系统和行为并不能取得成功。

尽管在托比亚斯1983年开始顿悟的时候我们并不认识他，但他非常有可能（事实上这几乎是一定的）开始使用第四阶段词汇：“愿景”“伙伴关系”和“合作”。但他的语句重点还是着重在“我”上。他对2006年的追忆支持了我们的研究观点：“我当时的演讲主题是便利化，但我的方法还是对抗。”

积分研究所的肯·威尔伯告诉我们，人的意识（他称之为认知线）总是超前于感觉或行动。“所有的发育学家都同意这一观点。”他说。事实上，他是我们的好搭档，因为我们的研究也得出了相同的结论：人们开始进入顿悟阶段，产生了改变的意识，但却不知道如何使之成为现实。因为我们的衡量是基于语言而不是心理状态的，所以我们注意到，第四阶段的讨论比行动更早地出现。“意识是最先出现的，并且一直是这样。”威尔伯评论道。圣雄甘地关于自由印度的想法很久以前就已产生，远远早于其迈向自由的第一步。杰克·韦尔奇在制定战略之前就已经意识到，缺乏执行合作力是通用电气公司的一个问题。如果本章让你产生了一些想法的话，那正是开始顿悟的征兆。指导的目的就是让你以及其他人产生如何改变做事方式的意识。

我们向安进公司前CEO戈登·宾德描述了第三阶段与第四阶段之间的门槛。“这是个巨大的讽刺，”他说，“当人们依照以‘我’为中心的系统运行时，他们没有任何影响力。当他们依照以‘我们’为中心的系统运行时，他们却能产生个人影响力。如果你这样告诉他们的话，他们一定不相信。”他是对的，这就是处于顿悟阶段的人所意识到的。指导的挑战在于，让人们看到第三阶段并不能让别人真正地信服，因此没有任何影响力。但这并不意味着这个人没有能力留名青史——实际上他是有的——只是他所在的阶段不能帮助他实现这一点。

顿悟的第一部分是让人们意识到自己并不能产生设想中那么大的影响力。第二部分则是让他们了解以“我”为中心的语言系统不能够解决问题。人们从别人眼中看到了真实的自己，并且他们并不喜欢这样的自己。我们的访谈中最值得纪念的时刻之一发生于与演员加里·科尔的谈话中，他扮演过《上班一条虫》里的老板——比尔·拉姆伯格。他是个伟大的演员，所以他经常以角色的身份回答我们的问题。他的语调反映了比尔抑或他所饰演的其他著名角色的被动性。（这些角色都被批判为心胸狭小，无视自己的缺点。）其中某个时刻，他的声音听上去很像鲍勃（《白宫风云》里的角色），当我们问这个角色有什么性格缺点时，他没有丝毫犹豫道：“我不知道，我没有看到任何一个缺点。”他说完后，从角色中跳脱出来，等了几秒：“如果他有缺点的话，那么应该是他不能意识到自己有什么缺点。他不能正确地认识自己。他的身上不存在‘谦虚’二字。”他补充道，“比尔和鲍勃都有盲点，他们只能不停前进，不会倒退。他们的身体里没有条件反射的基因存在。”

这一瞬间体现出了问题所在：当在角色中时，科尔使用角色本身第三阶段的眼光去观察世界，他不能看到自己的任何缺点和错误。一旦他转换成第四阶段语言系统后（当比尔开始谈及自己的生活时），他所饰演的角色的缺点就变得与鲍勃手上成天端着的咖啡杯一样显而易见。第三阶段不能看到自身行为的影响，就好像在没有镜子的情况下你不能看到自己的眼球一样。

随着顿悟的第二阶段步入尾声，托比亚斯看到第三阶段的真正问题：它不能被修复，只能被抛弃。“我会解决这个问题的”这种说法只是第三阶段的另一种形式，它的意义等同于“我很牛，因为我能看到别人是怎么看我的，并且我在为产生影响力而努力奋斗”。试图这样做只能产生新的盲点，重复第三阶段周期而已。

此外，第三阶段的成本也变得越来越明确：事实上，人们在做的事情与他们想要的恰恰相反。“我为联邦雇员获得尊重和尊严而奋斗。”托比亚斯说道，但他的“狠角色”的行为并不与这个目标相吻合。他所在的系统里尊重和尊严被删除了，而不是被添加进来。

顿悟第三部分：什么是真正的目标？

顿悟的前两个部分会让人们产生这样的疑问：“我真正想要实现的到底是什么？”我们听到的这个问题的其他版本是“这一切是为了什么？”以及“我如何才能知道我们成功了呢？”

我们采访了很多不同目标的人，他们的顿悟过程却惊奇地一致。大卫·凯利——IDEO公司创始人及CEO（我们将会在下一章深入了解此人）说：“我们的目标是与朋友们一起，做比我们个人所能完成的更伟大的事情。”乔治·齐默——Men s WearhouseCEO（他因为著名的“你会喜欢你的样子，我保证”的电视广告词而被众人所知）告诉我们：“我们的商业目标是，我们获得乐趣。我们对这个目标是非常认真的，它甚至被写入公司章程中。”所有这些目标都可以归结为使一群人产生影响力。

在顿悟的这个阶段，医生们会想起他们当初选择医学院是抱着救人的理想。律师会回想起自己学习法律是为了保护人们的权利。教授之所以成为教授，就是为了做别人曾经对他们做过的事情：燃起别人对学习的热爱。从某种意义上来说，顿悟的第三部分带人们回到了他们曾经的单纯岁月。他们并没有倒退，而是继续前进——将最初的目标与他们从第三阶段所学到的经验教训整合扩大。

当人们看到自己的盲点后，他会意识到自己的成就并不意味着成功。他的注意力会转向对他而言真正重要的目标上去，而通常来说，这个目标是部落性的。IDEO公司的大卫·凯利说，他的目标变成了“与伟大的人一起，创造出与众不同的产品”。而Men s WearhouseCEO乔治·齐默则说：“我们需要替来我们商店的人们思考，如何才能使他们的生活变得更美好。”

弗兰克·乔丹，旧金山前市长（我们第4章中曾讲到过的），是我们遇到过的最谦虚的人之一。他现在是戈登与贝蒂摩尔基金会主席特别助理。戈登·摩尔是英特尔的创始人之一，也是该基金会的创始人。乔丹谈及摩尔时说：“很多人都一直在强调‘我’字，但是摩尔从来不张扬，他非常谦虚。他说，‘我们不需要宣传，我们也不寻找宣传，我们寻找的是需要资金援助的项目。’这与我在政坛上碰到的人截然不同。”乔丹透露自己是在跟他的老板谈话时顿悟的。第三阶段的人可能会说：“跟那些能跟得上我节奏的人一起工作很棒。”

随着逐渐向第四阶段倾斜，人的语言和行为从以“我”为中心和双边关系转向以“我们”为中心和多边关系。

这是顿悟所有的部分中，最显而易见的一部分：它是自动化的。托比亚斯说：“它是如此明显，我简直不敢相信我以前没有注意过它。团队的成功越大，我自己也就越成功。”作为转型专家，韦内尔·艾哈德告诉我们：“让它来推动你，你不要去干涉它。”

关于更大目标的描述中，最动人的莫过于演员加里·科尔在谈论他的生活而不是角色时所说的那些话。科尔有个自闭症女儿，当他和他的妻子第一次听到这个诊断结果时，他们到处寻找能够帮助他们的部落。在他们与父母、医院专家以及其他自闭症患者谈过之后，他们成了该问题的部落组织者，通过使用科尔的名人效应来提高社会对自闭症的认识，向其他家庭提供支持。当我们问到是什么驱使他向这方面努力时，他回答的语气好像这是所有人都知道的事情一样：“如果人们来到这个世界是有目的的话，那这个目的就是帮助别人。为什么人要存在？你可以获得经验，然后如果有人在路上遇到麻烦，他们所遭遇的是你以前经历过的，那么你就可以伸出援手。如果我们不得不用简短的语句定义人性，那么大概就是这样。”

一旦科尔看到了目标——对别人产生影响——他的行为就变得自动化，就像早晨要起床一样。用艾哈德的话来说，他被它“推动”。同时，我们还要注意到，他的语言重点不是在“我”上。他是在替一个部落的人发言。有趣的是，他的顿悟正是他所扮演的角色（例如鲍勃）成为“我们很牛”路上所要经历的。这些第三阶段的角色不得不像这位演员一样尽可能地看清自己的目标。首先，虽然不情愿，但他们不得不注意到其行为模式所产生的结果以及他们独自不能取得成功的事实。

有了目标之后，托比亚斯的行动会带领他进入第四阶段。他不再试图通过击败当地工会的主席来获得他们的顺从。他的员工关于“你自己一点也没改变”的抱怨也随着他与工会和政府之间寻求共同点的努力而消失了。他关注身边每个人的尊严和尊重，他讨论的重点也转向致力于给联邦系统里每个人带来价值的工会本身。如今，托比亚斯的话语中承载的是部落领袖的重任，他不仅是为自己发言，也是代表成千上万的人发声。他会见当地工会的主席时说道：“被动地坐在办公桌后，等待管理层搞砸了再来处理是不够的。你的职责要比保险公司多得多。你必须也代表那些95%的从未使用过工会服务的人。”请注意，托比亚斯现在是代表人群说话，他话语中的第三阶段以“我”为中心的特征已经消失。同时他发现，当他代表整个部落说话时，他的话语权更重了。这很讽刺，在去除自我为中心之后，他反而变得更强大了。

请注意，在转向第四阶段的过程中，人们没有失去野心、动力或者职业道德。顿悟之后，托比亚斯拥有的个人权力没有变少，反而变得更多。《螺旋动力学》的作者唐·贝克告诉我们：“旧系统（第三阶段）并没有消失，新系统（第四阶段）将其纳入其中，并超越了它。”同样的道理，一杯水比一滴水来得分量更重，因此当人们转向第四阶段时，他们并没有失去任何东西。第四阶段采纳第三阶段所有的工作并将之重组，使人们变得更加强大。根据我们的经验，经历过顿悟的人们会发现现实变得更让人放心，并给予他们更强大的愿景。讽刺的是，如果人们试图通过强迫性的顿悟来让自己变得更强，那么顿悟是无效的。他们必须自己去观察和感受，从而认识到第三阶段不能给予他们想要的东西。

顿悟第四部分：作为部落领袖，应该如何使用权力？

尼可罗·马基雅维利的一生要是被拍成电视剧，那么一定是一部伟大的肥皂剧。当美第奇家族在1494年开始统治意大利的佛罗伦萨时，他被免除政治职务。在不顾一切地重返政坛的过程中，他写了本我们中很多人上高中时读过的书（当然也有人没有读过）：《君主论》。当我们在学校时（因忙于经历第三阶段的生活而导致我们没有认真读完这本书），通过阅读书下面的注释而了解到，马基雅维利主张依靠残暴和欺骗等手段来获得胜利和权力。他最著名的一句告诫是：“被人畏惧胜于被人爱戴。”

正如历史上经常发生的那样，公众的看法往往比真相更为重要。独自一人，依靠自己聪明的头脑，他写出了《君主论》这本关于权力的书籍。很多人认为他是为了证明自己具有黑手党军师般的价值（就像电影《教父》中的罗伯特·杜瓦尔一样）。虽然历史学家并不同意那些后来出现的关于解读这本书中他的思想的书籍，但有一件事是可以肯定的：《君主论》巩固了作者奸诈狡猾的政治战略家的声誉。公众对于这本书的反应非常尖锐，这导致了马基雅维利一直到去世都没有重获回归政坛的机会，他于1527年孤独地死去。75年后，莎士比亚在《理查德三世》一书中将马基雅维利评论为“狗娘养的”。在今时今日，他的名声依旧如此：为了获胜，不择手段。

那为什么史蒂芬·山普，南加州大学前校长，对他的评价会非常高呢？“我比遇见的所有人对他的评价都要高。”他告诉我们。山普获得过工程学博士学位，他所说的话比任何一个外行人都要权威。他研究马基雅维利多年，不仅是作为他与领导力大师沃伦·本尼斯共同教授的领导力课程的一个主题，而且作为领导全世界最高学府之一的工具。他关于领导力的想法中包含了关于《君主论》一书的正面解读，这也成为他所写的《逆势领导力指南》一书的主题。

山普认为，马基雅维利的观点是，一个有智慧的人所倡导的战术应该是保持国家（我们的概念里是“部落”）足够强大，从内部和外部一同击退敌人。《君主论》中如是说：“好的暴行只需实施一次，摧毁全部，然后便能按照心愿重建。而坏的暴行则是在第一次有节制地部分实施，然后不得不一次又一次地继续。因此，如果要管理国家，就必须要在开头一次性地把所有暴行实行完毕。”这让我想到杰克·韦尔奇在通用电气的早期工作，他一口气解雇了很多人，以至于他获得了“中子弹杰克”的称号，但公司因此变得越来越强大和健康。

关于“暴行”——在商业领域可以理解为艰难的决定——有一个非常关键的问题：“它到底是为什么服务？”我们见过数百名经理将《君主论》中的这个章节归为己用，为自己的晋升服务——在第三阶段系统中这很常见。他们解雇那些会威胁到他们权力的人，摧毁与他们自身做事方式不同的第四阶段文化，并清除其他部门中对他们不忠的人。山普承认，马基雅维利的手段在那些为了一己之私的人手中，会带来灾难性的后果。我们看到过很多公司被将《君主论》视为“圣经”的第三阶段的人所摧毁。

山普对马基雅维利所提出的观念评价很高，因为他是从顿悟的角度，以第四阶段的视角来观察这一理论的。作为对他部落领袖地位的证据，山普引导了美国高等教育史上最令人印象深刻的学术转变，将南加州大学从一个二流学校在十年间转变成最难进入的学府之一。在这个过程中，他做出过很多艰难的决定，其中大多数都是以机构为先。他建立了一系列明确的价值观，这也导致了他在获得尊重的同时，树立了很多敌人。在谈及大学治理时，山普说：“你会碰到谋求一己之利的院长、教务长，甚至主席，他们只关心自己，而并不以学校为重。这导致腐败机构的出现。”他是如何识别出这些人的呢？“你需要倾听所有的反馈，包括投诉在内。你要学会‘嗅出’来。”山普认为，第三阶段导致制度腐朽，他对第三阶段的观点是，这个阶段让人蒙蔽双眼，并损害部落利益。

对于马基雅维利的理念，山普的解读是，在机构服务中，《君主论》应该建立在帮助领袖了解人性的原则上。大学校长永远不可能将之使用到为个人服务上去，因此这本书中的观点具有正面意义。

这并不是说山普对人性的看法很天真。和绝大多数部落领袖一样，山普可以观察到第三阶段人的价值。在学校课程设置中，个人可以通过赢得补助和奖励甚至诺贝尔奖从而给机构带来成功。“在公司里也同样如此。”他告诉我们，这也是他在14家公司董事会工作过后的想法。但山普有时候还是对一些被大学培养多年的教师（尤其是艺术系的）的行为感到生气，一旦这些人变得有名。“他们表现得好像是凭空长大的一样。当问及南加州大学时，他们会说，‘不是在洛杉矶吗？我记得我去过那儿一两次。’”当然，和其他经历过顿悟阶段的人一样，山普的愤怒并不是基于个人被侵犯，而是因为他觉得自己所领导的部落被背叛。

我们在蒙大拿州的比林斯诊所会见过医学界的一位部落领袖——马克·鲁曼医生。马克接受山普的建议，将“暴行”接纳到第四阶段中。他墙上挂着一块匾，从办公室里一眼就能看到，上面写的是：“干净的第一杀将会唤醒整个羊群。”

这块匾上的内容让所有认识这个人的人都很震惊。大家所认识的他，是一个轻声细语、气质温和的男人，并以幽默的自嘲出名。他的语气和举止无不透露着部落领袖的气质：对众人的关爱，对他们所面临的问题无比的同情，将机构置于个人之上。这位部落领袖明确指出，违反规则会遭受严重的后果，并且他会坚决执行——我们可以从他墙上所挂的东西中看到他坚定的信念。山普也是这样做的，并且我们遇见过的数以百计的部落领袖都是如此。格伦·埃纳尔，我们在第8章会提到的一位部落领袖，告诉我们：“你必须公开处理那些不遵守规则的人，否则所有人都会认为你言行不一致，这样会导致领导力荡然无存。”马基雅维利所提出的暴行被山普称为“为了机构利益不得不做的事情”。格伦提出第三阶段商业地产的“西部荒原”模式，称之为“做警长的工作”，但请注意，他是为了部落的价值，而不是他个人的得失。在顿悟之后，旧规则被改变，为部落的发展所用。

山普认为，无论在什么时候，伟大的领袖都需要使用些令人震惊的办法来加强部落。在他的《逆势领导力指南》一书中，以及与我们的谈话中，他都会重复那个“二战”之后的故事（他承认可能是杜撰的）。“二战”之后，道格拉斯·麦克阿瑟下令处死强奸日本妇女的美国士兵。将军邀请日本领导人参加这次事件。“这让人不能理解，入侵方的领导人会因为这种在军队中常见的事情而处决自己的士兵。”他说。这次行动加强了美国士兵部落的影响，向日本领导人展示了美国军队的价值观。

虽然山普、马克·鲁曼、格伦·埃纳尔和鲍勃·托比亚斯没有处决过任何人（字面意思），但他们每个人都已经证明部落领袖在艰难的决定面前绝不打退堂鼓。他们的做法往往并不煽情，他们也不是泛泛之辈。他们的工作重点完全放在部落身上。通过明确部落的规则和价值观，他们成为远比第三阶段更强大的人。

顿悟终结：“我是谁，取决于我们是谁”

一旦顿悟的三阶段完成，领袖的整个语言系统将会重新调整。他依然有一个自我，但这次的自我专注于部落，而不是他自己。以“我”为中心的语言已经落伍了，取而代之的是以“我们”为中心的语言。双边关系将由多边关系取代，这点我们将会在第10章里提到。他不会再继续说自己，将自己的逻辑观点加诸别人身上。取而代之的是，他开始倾听、了解部落，并为之代言。当这一切发生之后，微妙而快速的变化开始了：他获得尊重、忠诚、追随者，以及对伟大事情的期待。

在积累这些的过程中，他不会认为顿悟对他有什么作用。我们采访过的一些部落领袖，包括戈登·宾德在内，在最开始的时候都让我们失望，他们说他们什么事情都没做过。宾德更进一步：“我只是让出了路，让安进公司的管理层做他们认为正确的事情。”最终，我们说服了他，他承认他至少没有停止努力。（事实上，他曾是一个活跃的球员，但因为他的关注点在“我们”上，所以他信任别人。）

托比亚斯曾花费数年时间与国税局合作，而不是只提交关于不满或者不公平行为的指控。他作为合作者的口碑在政府部门间传播开来，包括当时的参议员戈尔都有所耳闻。在1992年的行政变更中（以及克林顿与戈尔的选举中），联邦政府曾有过改变劳资关系的机会。回首当年，托比亚斯说道：“我们当时一直在思考为什么我们需要一个改革后的工会。在1992年，我意识到我可以与克林顿合作，我知道这看上去非常讽刺，因为我是依靠起诉总统起家的。”他与副总统、时任克林顿“政府改革”项目主席的戈尔会面。“那次会面是不可抗拒的，”托比亚斯说，“你不能在不与政府打交道的基础上去改变80%工作场所为政府控制的地方。”托比亚斯与其他联邦部门工会一起，向副总统提出建议，提出他与其他工会领袖一起，帮助落实一项行政命令——政府将协同工会一起工作。托比亚斯说：“那不是我说的，而是联邦劳工运动负责人，甚至包括美国总统在内，大家共同的意见。”托比亚斯最终找到了与那些仍旧遵循“狠角色”模式的领袖之间的平衡点。

在采访过一些经历过顿悟的人之后，我们与《螺旋动力学》的作者唐·贝克展开交谈。当他听闻顿悟三阶段后，他说：“（大主教德斯蒙德）曾经使用过班图语中的一个词语将整个南非聚合到一起：ubuntu，意思是‘今日，我与你分享，因为明日你也会如此’。”这个单词也可以被翻译成“我是谁，这取决于我们是谁”。部落领导力的本质是建设“我们”体系，一旦有人这样做了之后，他的影响力、所获得的尊重以及权力都会增加。

信念的飞跃

托比亚斯将经历顿悟的过程描述成“被推着行进的一场旅行”（不是他推着走），但他认为，有一个元素是必需的：信念的飞跃。“我原先不能想象这样一个系统是如何运作的，”他说，“但不知怎的，它只是变得更好了，并且我一想到原先想象中的事情可以变为现实，这种诱惑力就足以让我前进。”

在31年后，他最终从国家财政部雇员工会卸任，在这期间有16年时间他担任工会主席。这个部落在他的带领下，从原先只有两万人，成长为拥有15.5万人的大工会，其中大多数人为美国国税局员工，会员来自26个不同机构。与所有部落领袖一样，托比亚斯利用他的经验和专业才能，包括经历顿悟的三个阶段，最终进入领导力的最后阶段，成为被我们称为第五阶段部落领袖的人。我们将会在第12章再次谈到他。

在与很多类似托比亚斯的人交谈后，我们总结了我们所学到的东西。我们讨论至今的东西可以被归纳成一个比喻。在步入部落领导力的时候，我们需要勇气去实现信念的飞跃，就像下面这样。

在学校里，当有人升级时，譬如从三年级升到四年级，他们会觉得新的年级并不好玩，没有那么多的绘画课了。以前的老师也不见了，我们曾经和她的关系那么好。更糟糕的是，有时候我们在课间休息的时候会看到围绕在她身边的孩子再也不是我们，这会让我们觉得不公平。可是，几个月后，如果重新回到三年级的话，会发现三年级学的东西实在是超乎想象的简单。我们几乎不敢相信，自己曾经觉得三年级这些简单的问题是挑战，而我们现在的数学和阅读比这要难上许多倍。三年级的游戏也看上去太过幼稚和愚蠢。而当我们准备离开四年级时，一年前的感受又会重复一次。

这个比喻让我们明白，我们根本不需要离开第三阶段，我们只需要在舒服的领域和追求卓越的挑战中选择一个就好。停留在第三阶段，还是前行到第四阶段，这是对世界各地的人们和公司最重要的问题。

在托比亚斯讲述他顿悟的故事时，我们问及他对于那些仍处于第三阶段“西部荒原”中的人有什么建议。他的回答总结了我们的研究成果，并与我们采访过的其他专家想法一致：“我会问他们，他们的目标是什么。如果是为了取胜，那么就继续做下去。如果是为了获得更大的影响，那么你该如何建立关系，让别人依照你的想法去做呢？你是不能独力完成这一点的，因此，你必须与他人合作。”转型专家韦内尔·艾哈德告诉我们，转型开始于接受“自己能做到什么，不能做到什么”。一旦人们看到他们行为的影响，他们可以做出决定：留在第三阶段，还是开始顿悟。选择权在每个人自己手上。

本章重点

↓顿悟开始于注意到自己没有获得想象中那么大的成就，他们原先认为属于部落的荣耀其实只是属于个人的。

↓随着顿悟的继续，人们常常试图以第三阶段行为去获得团队的胜利，但这是行不通的。

↓人们最终看到，第三阶段的目标——获得个人层面的成功——是会弄巧成拙的。相反，部落的成功才会让每个人都觉得持久而满足。

↓大多数人会注意到，在第三阶段，权力是零和游戏：你从别人处获得的越多，你所拥有的就越多，而别人获得的则相对更少。与此相反，在第四阶段，权力是无穷的：你给予别人的越多，你收获的也将会越多。

↓顿悟的最后阶段是看清楚唯一的真正目标是部落的改善。讽刺的是，在改善部落的同时，人们能获得他们在第三阶段试图获得但从未真正得到的一切：尊敬、忠诚、馈赠，以及持久的成功。

第8章　第四阶段部落：我们很牛

大卫·凯利看上去不太像个企业英雄。他满脸胡楂儿，戴着眼镜，深色头发，微微秃顶，看上去更像个待在学校里的人。的确如此，他是斯坦福大学的终身教授，在大学里度过了不少的时光。

他的兴趣所在是协同设计，在25年前，他与一群朋友一起，将这种兴趣转变成IDEO公司。如今，大多数人认为，这是世界上最成功的工程设计公司。作为创始人及CEO，凯利登上过商业周刊的封面，他的拥有450人的公司（从技术上来讲，是一个由多个部落组成的部落）因为设计出第一个苹果鼠标、立式牙膏瓶、铁箱公司的leap座椅（在2005年被《华尔街日报》评为最佳设计）以及第五代掌上电脑而出名。

IDEO的地位建立在它创新的价值观、协作精神、交流与乐趣的基础上。它坐落在一座建筑在破旧的汽车修理厂、由钢筋玻璃搭建而成的现代建筑中。它离斯坦福不远，在那里招聘了自己的绝大多数员工。大厅等候区设有纸笔，这样人们在等待会议开始期间可以随手乱画，然后撕下来带走。大量的植物与树等高，遮盖住了大楼的内部景观。它看上去类似未来世界里公园的场景，像《杰森家庭》里的那样。

大卫·凯利是这个部落的首领，他在一些大公司里工作时，看到了第三阶段的缺陷。“这家公司（IDEO）是与财富百强企业相对应的。”他在一间满是IDEO标志的会议室里对我们这样说道。这间会议室里到处都是头脑风暴类型的标语：“保持专注”“一次只做一件事”“视觉冲击”“追求数量”“延后判断”以及“鼓励疯狂的想法”。

我们与凯利聊天时，他向我们介绍了墙上所有的标语，除了“保持专注”。我们的谈话内容从企业文化开始，谈及IDEO招聘体系，到高等教育的缺陷，直至为什么大企业往往会失去人性管理机制。所有的话题都围绕一个主题：只有当一家公司的部落文化足够强大时，它才会变得强大。

和许多部落领袖一样，凯利会嘲笑大公司里的一些缺乏判断的做法。“坐在福瑞达和哈里旁边，”他假设新员工来到公司的第一天会碰到的场景，“你看，我并没有挑福瑞达和哈里做我的朋友，那我根本没办法像对待朋友那样对待他们呢？”他接着说：“对你的评价，取决于老板的老板对他的评价，这谁会愿意呢？”

“我开这家公司，是因为我想与朋友们一起工作。”他说。他将自己的顿悟来源分为两块：第一块，大公司——在那里他学会了什么样的工作是不好的；第二块，他的导师鼓励他写出来，当他去世后他最希望别人如何形容他。他很潦草地写下了一段追忆自己导师的话，就像导师已经去世了很多年一样：“我们曾一起合作，在某个圣诞节，卖出地下室里的所有货物。”这就是IDEO的起源：“我们开始关注我们的朋友，以及30年后仍然存在的那些事物。我们在建立文化，而不仅仅是设计。我们专注于自己所关心的。这个感觉就好像——我们一直都在一起。”

在我们的研究中，当一个人经历顿悟，从第三阶段进入第四阶段后，他的行为将与先前不同。我们的数据显示，人们倾向于采取以下三种途径。大卫·凯利采取了第一种：他集合了一批志同道合的朋友，并询问他们如何挣钱。他们的关系建立于商业模式形成之前：产生利润前的部落。如果部落是由真正处于第四阶段的人组成（而不是夹杂着那些时不时落到第二阶段的人），这种部落往往会表现得非常好，就像IDEO一样。关键问题是：“我们所有人都完成第三阶段了吗？”如果回答是肯定的，那么这一小拨人将会被我们称为“部落种子”。它在成长的过程中不断地吸引资源、人力、金钱和想法，最后长成巨大的部落。

第二种途径是，新长成的第四阶段的人寻找那些在大的组织里（通常是公司、非营利组织或者政府部门）工作并渴望有所革新的人。通常情况下，这些人处于第三阶段晚期，或者正在经历顿悟。部落领袖会寻找并培育这些人，然后形成基于他们自己的价值观和期望的部落。这个群体——往往是新的部门或者“项目”——往往会非常成功，并被贴上“奇迹”的标签。一旦群体成功，处于第三阶段的人往往会注意到成果，他们经常会尝试在“我很牛”的文化环境中复制这个成功部落的战略。这种尝试往往是失败的，而那个部落领袖所在团队会在别人关于“他们如何做到的”的疑问中继续前进。

第三条途径是，这个人发展出被我们称为“部落触角”的能力——一种可以找到能促进更大成功的，并知恩图报的人的直观能力。在外界看来，他的行为看起来很像到处拉关系——他会持续不断地接触越来越多的人，而他周围的人会劝他学会专注。事实上，他的行为是系统性的：他在寻找部落成员。一旦他找到合适的人选，他会将之纳入自己的团队中，部落在这个过程中慢慢地初具规模。与第一种方式不同，这个部落种子从一开始就注定了它的商业属性。第三种途径能够产生迅速发展的部落和商业模式。第三条途径的关键点在于，它是“我们的部落”，而不是“我的部落”。促成部落形成的那个人会被视为部落领袖，但不只是由他发号施令而已。在这个系统中，所有人都被欢迎加入——并且部落成员都会参与人员招聘，只要他们有所贡献，并服从规则。

在本章中，我们将逐一剖析这三种途径，来看看一个人如何能成为部落领袖。我们首先从大卫·凯利如何学习第四阶段规则以及如何将一群朋友转变成特定领域里最成功的人士开始。

处于第四阶段的IDEO

简单来说，IDEO是一家建立在部落基础上的公司。对它而言，维持其第四阶段文化远比获得某个合同或者招聘斯坦福大学毕业生重要。就像我们在书中一直强调的那样，企业文化层面上获得的成就越多，公司的利润表就会越漂亮。

“当你建立起好的文化后，你就很难破坏掉它。”凯利说，“而当你创立了坏的文化后，你也很难去修复它。”IDEO的文化从20年前成立之初到现在都一直非常好。

IDEO不仅一直在重塑消费者的购物车和立式牙膏杯，它也在持续地调整自己的商业模式。和大多数服务公司一样，IDEO计时收费，虽然凯利补充说：“我们正试图改变这点。”除了计时收费外，这家公司还会做一些概念性的项目，这被凯利称为“让不同类型的人聚集到一起”。概念性的项目包括装有触发器的凉鞋、新型巧克力，或者重新定义现代化的名片。这些项目让部落团结一致，并让新员工加快学习的脚步。凯利总结道：“这是在探索方向，而不是做无用功。”

“我们从来不说我们有什么‘培训计划’或者‘人力资源’或者其他类似的东西，”他的语气里不屑一顾与温厚并存，“我们有些迎新活动，其中包括大家以怪异的方式自我介绍。首先，他们必须要发送电子邮件（介绍自己）。我们可能会为新来的实习生准备一些有趣的设计挑战，通过站起来表演节目来将他们的研究成果介绍给大家。我们有一个项目叫DEO 101，在这个项目里，他们需要在国内各地的办公室里轮换，以小组为单位干活。在这期间，他们要了解所有的医疗福利和相关内容。我们不喜欢类似会议的东西，我们需要的是戴上滑稽的帽子，介绍自己。”

黛比·斯特恩是一名顾问，她曾与凯利在IDEO和斯坦福共事过，她补充道：“让企业引导个人看上去非常奇怪，所以我们不这样做。我们将他们引导到这里来，让他们在这里工作。”作为一个典型的第四阶段组织，在IDEO的讨论中每个人都是平等的。新来的雇员，经验丰富的老将，以及类似斯特恩和凯利这样的高层聚在一起，共同出谋划策。

技术说明：第四阶段几乎不关注企业界限。帕罗奥图市里充斥着斯坦福大学毕业生开的各种小企业。我们遇到的一些最具有创新能力的人被同一家公司的不同部门“租借”。很多第四阶段的人雇佣合作人员或者兼职人员，这些人签的是自由合约。无论这些人是不是全职人员，他们的贡献才是最重要的。

凯利指出，起步是最难的部分，即使在明白第三阶段的公司不是他想要的之后。“如果你注意观察设计公司，除了少数之外，绝大多数都是以人名命名的。他们的名字被贴在公司门上，我最开始的时候也是这样做的。最开始的时候，我把公司命名为大卫·凯利设计公司。我想我们可以雇佣大约50名员工。但现在我们有500人。在人数达到50之后，我不得不在放弃或者建立别人可以展现自己的舞台两者间做出选择。我改了公司的名字，引进了新员工，这就是现在这一切的起源。”

获得IDEO的工作意味着说服了部落，这个候选人可以做出贡献，并适合这个文化。候选人被邀与10名员工一起共进午宴——用IDEO的语言来说就是“被午餐”。凯利解释这样做的原因：“如果十个人都在情感上支持这个人，认为他会成功，那么他一定会成功。我对我在谷歌工作的朋友说到这个时，他们说，‘我们等不及别人慢慢成长。’作为一家私人企业，这对我们是适用的。”如果候选人通过“被午餐”的测试后，他就被视为可以在文化上和技术上获得成功——他会成为对部落有贡献的一员。

请注意，对于上市公司来说，华尔街的重点是放在短期收益上的，这会让第四阶段部落不能发挥所长。如果IDEO的计划是削减短期内的成本，它可能会考虑简化招聘系统或者裁掉那些概念性的项目。这些行为都会损害公司文化，并在长期里会损害公司收益。上市公司的部落领袖经常需要在关注短期效益的分析师和股票投机商之间充当缓冲的角色。他们追求成功，但他们的关注点还是放在价值观、关系结构和战略上——本书第三部分将会讲到这些内容。

IDEO与第三阶段占主导地位的公司最大的不同之一就是，IDEO真正地遵循自己的价值观。凯利说道：“如果我们要衡量这里的领袖为什么能成为领袖的话，那么衡量的标准应该是他们如何培育别人。”很多第三阶段组织里的领袖也这样说，但那些公司里，行政人员拥有硕大的办公室，而雇员只有狭小的隔间，他们每年都根据自己划定的标准将员工定级。而在IDEO，用凯利的话来说：“你拥有一个很小的空间，那里可以摆设任何属于你自己的东西。”但也有摆放着漂亮家具、最新科技设备的团队合作专用间。

当关于部落领导力的杂音开始出现时，很多公司领袖要求我们帮助他们找出他们的团队合作不能有所帮助的原因。只要去参观了他们的公司，我们就能了解部分原因：他们的办公室设置与他们想要的第四阶段部落价值观并不吻合。经理办公室靠着墙，中间是呆伯特型的隔间。很多公司鼓吹“开放型政策”以及“‘我们’而不是‘我’”，但他们的办公室设计却传递着与此不符的信息。我们相信，环境设计必须与合作文化相符，才能创造出像IDEO那样的工作环境——一个文化和价值观与外部环境相吻合的工作环境。第2章里的格里芬医院是让员工参与设计环境最好的例子，它的工作环境设计不仅仅取决于设计师和高管。“我们让建筑师抓狂，但他们最终建设出了我们想要的东西。”格里芬医院的比尔·鲍万达如是说。在一个典型的第四阶段组织里，建筑师不得不接受来自上百人的意见。

凯利与客户合作的方式非常独特，他会将他们最终转变为IDEO的项目合作伙伴。当IDEO与凯瑟公司在2003年合作时，他们的目的是帮助这家公司设计新建筑，IDEO员工让医生、护士和凯瑟的高管在他们的系统中扮演病人的角色。每一个参与这个过程的人都观察到，他们的问题不是出在缺乏设施上，而是需要重新思考病人的看病流程。与IDEO的合作关系让凯瑟公司产生了对病人的感性认识，他们最终决定省下数百万美元，不建新建筑。他说：“你可以整合整个公司，重建个围绕‘我们’的环境，但这远远不够……你必须仔细衡量、试验，看看它是否行得通。这个过程是可以重复的，但它的确行得通。”

我们将在第10章仔细研究IDEO是如何与客户一起工作的，但正如你所期待的那样，它使用的并不是典型的服务行业的方法。因为它是建立在第四阶段文化之上的，所以IDEO从任何角度衡量都是成功的。它创造利润，它设计的产品畅销全世界，它吸引最优秀的人才一起合作，它是一个建立在核心价值观之上的公司典型。这家由几个第四阶段的人建立起来的公司展示了第一种可以建立部落领导力的方法。我们现在转向第二种：在第三阶段公司内部建立一个第四阶段团队。

技术说明：在我们的研究中，我们学会了一些方法，用以区分第四阶段与第三阶段后期使用“我们”语言的人。当我们在芝加哥会见布莱恩·塞克斯顿的检察官团队时，塞克斯顿验证了这些方法。首先，他将整个团队都带来开会——部落领袖喜欢至少三人以上的团队。其次，在我们问问题时，他承担了所有错误，而将所有的赞扬归于他的团队成员：汤姆·马奥尼和卡利斯·瓦伦特。最后，当我们问到新的成员如何接受培训时，塞克斯顿说道：“以前，新入职的成员会被分配一些非常难缠的案例，同时没人帮助他们。但现在，他们会从简单的案子上手，伴之而来的还有大量的‘你好吗？’以及‘你需要些什么吗？’”这三种判断方法适用于三人以上参加的会议，分别是承担责任、分享荣耀，以及训练过程中的团队支持（在领袖鼓励之下）。简单来说，塞克斯顿的行动表明，他的着重点在部落，而不是他本人。

找到做好准备进入第四阶段的人：世邦魏理仕集团

世邦魏理仕集团是我们最喜欢的公司之一，它是世界上规模最大的商业房地产服务公司。这家公司人性化，充满激情，注重承诺。与那些在市场低迷时消失的房地产服务公司不同的是，世邦魏理仕集团刚刚庆祝完成立一百周年纪念日。

让这家公司如此卓越的原因之一是它始终记得自己的根源。它成立于1906年，旧金山地震之后，它的创始人是最早开始使用通用契约的人。与当时流行的低价获取房源、高价租出、从中赚取差价的模式不同，科伯特·科特维尔，公司的创始人之一，采取了我们如今非常熟知的一种模式：找寻最优价格，分期收取佣金。他开创的这场革新将客户置于首位，这家公司至今仍坚持这个原则。

由于这家公司在员工培训上投入巨大，所以世邦魏理仕集团的员工大多处于第三阶段后期，他们经常会问：“下一步该做什么？”其中有些人经历过顿悟，转向“我们很牛”阶段。

2001年，格伦·埃纳尔，这家公司后来的高管，学会发现那些想要迈进第四阶段的领袖，将他们集合到他与另一些领袖正在开拓的一条新业务线上——私人客户集团（PCG），公司投资销售部里专注客户服务的一个部门。与专注于机构的其他部门不同，格伦的团队专注于小客户，比如想要进入商业地产市场的牙医群体等。私人客户集团的神奇之处在于，数以百计的经纪人将他们的信息汇集到一个公共的数据库中，这给这个团队带来（用格伦的话来形容）“核弹爆炸式”的竞争优势。在一次邂逅中，一位PCG的代表遇到一位想要出手亚利桑那州一栋公寓大楼的人。这位代表能够迅速找出数百个准备购买此类房屋的人，其中有些人甚至不住在这个州。而大多数PCG的竞争对手只能依靠自己的私人关系去寻找出几个潜在买家而已。简单来说，如果是正面相碰，PCG几乎总能获得胜利。

在商业地产行业，多数人依靠他们的人脉来从中赚钱，因此他们不断地囤积人脉。曾有人认为，让经纪人汇总信息就如同让吸血鬼给红十字协会献血一样。

格伦通过向人们展示市场规模、机遇，以及其私人客户集团的价值观来建造团队。随后，他向世邦魏理仕集团管理层提出建议，要求设立经纪人会议。之后他坐飞机过去，做了演讲。格伦回忆说，他还记得当时有几个人呈流连忘返状，他们请教了很多问题，并且非常感兴趣。

当人们同意加入私人客户集团后，格伦让他们签署一张列有十条商业原则的单子，其中第二条是：“我们的队伍是建立在‘团队’概念基础上的……我们不欢迎那些将自身利益置于团队和客户利益之上的人。”随后，格伦与经纪商们针对他们的“领土”——地理限制、行业（零售、工业等）——进行了谈判。格伦做了唐·贝克在《螺旋动力学》一书中建议大家所做的事情：“设定条件，然后筛选。”

有几次，格伦不得不针对那些违反规则的人采取严厉措施。有些人加入团队，提供了些“垃圾信息”，然后提取别人的真实数据。另一些人在没有跟人商量的情况下私自扩大自己的地理区域。

慢慢地，随着数据库的增大以及团队的几次胜利，这种新型的做生意方式开始流行起来。很多经纪商为之吸引，因为这看上去与这个行业里流行的“优胜劣汰”的方式并不相同。

格伦在团队早期的全国会议上的表现（2002年和2003年）与比尔·克林顿的做事方式非常相似——很有手段。他会很亲切地与人握手、拥抱，问问别人孩子怎么样了。但是，如果将这些片段切片观察的话，你会发现他总是同时与两个人交谈。在会议上，他会谈及彼此之间的关系，有时候是介绍他们彼此认识，有时候是强调他们必须要成为最好的朋友。如果你没有仔细观察的话，你可能什么都看不出来，因为这不易察觉。这种不易察觉的技巧是建立“三边关系”重要的一部分，部落领袖总是会使用它。我们将会在第10章讲到这点。

随着格伦的推动，这些被互相介绍的人们会花点时间交谈，他们经常讨论的话题是格伦。“他是个很牛的人。”“他在去年那次宴会上戴的帽子看上去真傻。”等等。有些人会用类似“我曾在林肯的卧室里睡过觉呢”的语气去提及他们曾经在某个周六去格伦家里观看足球比赛。

格伦的内心深藏着一个当企业家的梦想，所以他在2005年离开世邦魏理仕集团，创立了一家规模较小的商业地产公司，但这一切发生在他通过私人客户集团建立全行业影响力之后。

在第四阶段团队中，当两名组内成员相遇，他们会为部落里能拥有对方而骄傲。所有人都完全以团队为中心。没有什么传销式信仰，也没有谁发号施令。每个人都很开心，精神抖擞，充满活力。房间里充斥着“部落骄傲”的氛围，这就是第四阶段。

格伦系统化地建立了一个第四阶段部落。首先，他针对第四阶段，或者准备好进入第四阶段的人做了演讲。在演讲中，他提到个人不能依靠单打独斗而征服这个未开发的市场，因此需要团队协作。这是一个第四阶段讯号，一旦第三阶段的人听到这个讯号，他们往往会奚落这行不通。那些用格伦的话来说，“真正静下心来倾听的”人——那些已经完成或者正在完成顿悟过程的人——会发现这次演讲充满魅力，用一些人的话来说：“正是我一直在寻找的。”

然后，他让他们签署合约，承诺自己遵守协议规则。每个部落都需要有执行者，这些规则的执行需要格伦来监督。

再然后，格伦将那些不愿遵守第四阶段规则的人剔除出去。如果不在私人客户集团的数据库里加入数据，那么他们就会被赶走。如果你在一个由第二或者第三阶段主导的组织中工作（世界上绝大多数公司都是这样的），你首先要做的并不是提升整个公司的文化。相反，你可以像格伦那样，向那些准备好加入公司里新部落的人发出信号，并依靠这个全新的“卓越中心”获得成功。别人会注意到这些成果，随着第四阶段的观念四下扩散，其他已经准备就绪的人会融入到这个全新的文化中来。

指导意见：如果CEO身处第三阶段，那该怎么办？这是我们被问过的最难回答的问题之一，与之类似的还有：“我们团队想要进入第四阶段，但是我们的头儿固执地待在第三阶段，我们应该怎么做？”我们建议先在老板允许的情况下获得一些成功，然后结果便不言自明。杜鲁门在密苏里州替汤姆·彭德格斯特工作时就是这么做的。彭德格斯特是固执到骨子里的第三阶段信奉者，他不允许杜鲁门参选国会议员或者州长。在担任一些不重要的角色期间，诸如县法官然后是审判长，杜鲁门建立了一些小的第四阶段部落。他努力的成果如此地令人印象深刻，以至于他最终被允许参选参议员，并且他最终获得了胜利。后来，他成为副总统，随后随着富兰克林·罗斯福的去世，他在1944年成为美国总统。第10章里会有一些额外的提示，它们会在你的老板或者CEO拒绝第四阶段的时候指导你该如何做。

请注意，虽然部落随处可见，但只有第四阶段的部落有其独一无二的标识。处于第二阶段的人会觉得与外界断开了联系，而处于第三阶段的时候，他们总是陷入与别人争斗的自我纠结中。然而，在第四阶段，这一切都完全改变了。人们认同团队及其价值观。在第四阶段组织中，雇员们不将自己的头衔列在名片上是件很常见的事情。正如大卫·凯利告诉我们的那样：“在斯坦福时，我通常是以终身教授、美国国家工程院成员、××俱乐部成员的身份被介绍给别人。在IDEO里，我就是大卫·凯利，团队中的一员。”我们现在开始转向建立部落领导力的第三条途径：一次一人地建立起新的部落。

从领袖开始，建立全新的部落：She Beads工艺品公司

桑迪·尔威是一位同时兼三份工的留守主妇，她所兼职的工作包括芝加哥公牛队的X光检测员。为了生计，她还制作和销售工艺品。她非常健谈，在大家接受X光检查的过程中与每个人都会聊到自己制作的手镯和项链。用她的话来说：“我知道接下来会发生些什么，迈克尔·乔丹跟我要我做的一些东西。”他日复一日地询问，桑迪不停地推脱，但他还是会坚持询问。

“我所做的事情就是把别人的珠子穿起来，”桑迪这样告诉我们，“但他以为所有的东西都是我自己做出来的。”作为一个内心骄傲的女人，她不能给“飞人”这么简单的机器制造的东西。为了不辜负他，她花了整整几个月去学习珠子制作工艺：设计，搓圆，然后烘烤成型。四个月后乔丹生日时，她将自己第一份原创设计作为礼物送给他，他非常喜欢。“接下来，”她说，“皮蓬打电话问我，‘我的那份在哪里？’”为了不被乔丹和皮蓬比下去，丹尼斯·罗德曼也要了一些，然后要得越来越多。事实上，他脖子上挂着好几串桑迪制作的珠子项链，有传言说他结婚的时候都戴着它们。当桑迪谈到她替丹尼斯设计的时候她笑了。“他们一直追到这里来了，”她指着我们面前的那张桌子说，“他们就在这上面拿到了那些珠子，甚至菲尔·杰克逊也是这样。”她说：“他们都戴着我的珠子。”

多年以后，桑迪已经从留守主妇一跃成为She Beads公司CEO，她在两座城市里雇佣了36名员工。她的工作从“狡猾地碰运气”（她自己的原话）变成年销售额几百万美元的大生意。她的梦想是在全国范围内开自己的高端卖场。人们可以直接从网站上或者众多的精品店或购物场所买到她的珠子。她与芝加哥的梅西百货，以及一些其他的精品店以及百货公司签订销售协议。每条销售渠道上都有其独特的产品，每件产品都有其独一无二的特色。“这样我们就能直面客户。”她说。

关于桑迪如何从“我很牛”转变成从头开始建立第四阶段部落，我们看到了两点。首先，她在一系列价值观的基础上建立了公司：活力、质量，以及激情。我们在下一章将会看到，价值观是每个“我们很牛”的部落的核心。她的一些产品配有粉红色缎带，这突出了他们公司关于击败乳腺癌的承诺。而另一些产品也各有含义，比如红色礼服（美国心脏协会）、金丝带（国家儿童癌症基金会）或者蓝绿色丝带（芝加哥卵巢癌联盟）。在部落的建立过程中，桑迪致力于推进改善这些问题。“我们将继续向更多的慈善机构捐赠，并且这将会一直继续下去。”她说。

其次，桑迪与那些同样白手起家的部落领袖们一样，有一个共同的特点：她们拥有“部落触角”——发现尚未加入部落，但未来能给部落带来贡献的人的能力。她将他们吸引过来，并依靠对于价值观的承诺来留住他们。

桑迪指出，如果她不考虑将她的供应商、销售人员和员工留在部落中，“这将会是行不通的”。她以同样的方式对待客户——持续地倾听他们的意见和建议。雷德·霍夫曼，LinkedIn公司的CEO走得更远：“我告诉互联网创业者，如果你对自己发布的第一款产品没有感到惭愧的话，那么你就推出得太晚了。”在发布第一款产品，然后与合作伙伴交流对话中，第四阶段部落会学习到应该如何改进，以获得更大的成功。从本质上讲，这个过程创建了与客户之间的合作伙伴关系，这样的话，公司自身就可以依靠伙伴关系运行。

通过听取数百人的意见，了解到自己到底是谁，桑迪从X光检测师变成了一名企业家。最开始，乔丹坚持认为她是个艺术家。她的员工在最开始在她家地下室工作时，建议说自然光会让情绪变得愉快，从而提高质量，因此她租了个地上工作室。

在我们参观她的工作坊时，我们观察到了她的“部落触角”的效果。她的客户喜欢过来拜访，参观她们团队，甚至从她们还在地下室工作的时候就开始这样。通过一些共同的朋友，桑迪认识了威廉·布莱恩·罗斯（第4章中有所介绍），罗斯是芝加哥设计和承包公司Design For You的负责人。Design For You重新改装了她的工作室，将She Beads变成专注于质量的一家公司。在罗斯的设计中，最大的成就是被She Beads称为“飞船”的设计。罗斯说：“飞船是个八角桌子，穿线工可以坐在那里工作。它中间是一堆重叠而相互独立的转盘。我们将它设计成这样，是为了让穿线工在任何角度坐下都能够到他们需要的珠子。”桑迪的客户非常喜欢参观这个工作“飞船”，这家公司正在考虑在店里也设计个类似的东西用以吸引顾客，就像乐天甜甜圈通过让大家参观甜甜圈是如何制作出来的来吸引顾客一样。得益于听取别人意见，桑迪构建了第四阶段部落，获得了商业上的成功。

稳定在第四阶段

IDEO公司、世邦魏理仕的私人客户集团，以及She Beads公司都非常优秀，它们稳定在第四阶段，有时会上升到第五阶段。

我们所研究的大多数企业部落只能在某些时刻处于第四阶段，随后坠入第三阶段。本书第三部分会提供我们发现的三条能将企业部落稳定在第四阶段的关键之处。只有稳定在第四阶段的部落，才能继续前移到最终也是最有效的阶段。

本章重点

↓在顿悟之后，有三种方法可以帮助建立第四阶段文化：第一种是将一群想法相似的人聚集起来，一起讨论如何创立和扩大公司业务。这是大卫·凯利和其他人在创立IDEO公司时使用的方法。

↓第二种方式是，在第三阶段组织中找到一群想要加入第四阶段的人。这是格伦·埃纳尔创建世邦魏理仕的私人客户集团时所采取的方式。

↓第三种方式则是忽略组织的界限，使用“部落触角”去寻找想要加入第四阶段的人，让他们帮助指导这个部落的发展。这是桑迪在建立She Beads时所使用的模式。

第三部分　稳定在第四阶段：我是谁，取决于我们是谁

第9章　价值观与崇高事业

当我们第一次与戈登·宾德交流时，这位安进公司前CEO问了一个几乎所有第四阶段部落领袖都会问到的问题：“你怎么会想到跟我来谈呢？”他补充道：“我什么都没有做。”

我们花了几个小时请求他与我们交流一下他与安进公司的故事，这样其他领袖可以从中学习。这个理由足够说服他。之后他给我们讲了安进进入第四阶段的故事——我们曾经在20世纪90年代中期以顾问的身份从内部观察过这家历史悠久的公司。

在宾德任期内的早期，很多人意识到安进公司的文化，就像他告诉我们的那样，属于“非常好的，比别的公司都要好得多”的那种。他补充道：“人们都说，‘它让我的生活变得更有趣，并且它非常高效。这样的文化无论是对我，对公司自身还是对每个人都有好处。’”

不过，大多数人都预计它的这种“特殊性”会随着规模不断翻番而终结。他补充道：“人们尝试坐下来思考它会不会改变（随着公司规模的增大）。当我们的人数超过50，或者100，甚至1000人的时候，他们非常担心我们将失去自己的特色文化。这个话题经常被拿出来讨论。”

在我们的记忆中，早期的安进公司文化非常充满动力，致力于治愈疾病，并专注于集体的成功。我们的费用托管人——与他们的研究专家和营销人员一起——说他们的工作是治愈癌症。对于我们来说，将这样的信息传递给安进公司所有的分公司几乎是不可能的，但他们做到了。

在此期间，一位中层经理决定，在没有任何书面授权的情况下，记录安进公司的文化。宾德回忆说：“我们以前从来没有想过价值观、原则等之间的区别。他想要记录下安进公司的价值观。他与很多人进行了交谈，尝试找出这点。当我发现他正在做这件事时，我觉得这件事如果让他一个人来做的话，实在是太庞大了。我们应该让整个公司都参与进去。”

“我们在做这件事的过程中与大约四百余人及焦点团队等进行了单独的交流。最终我们总结出八条（核心）价值观，不是七条也不是九条。在这个过程中，我们总结发现，所有的东西都是源于价值观，包括我们的文化也是起源于此。如果我们能从价值观开始，那么一切都会顺其自然。”宾德说。

确定价值观

对于想要达到第四阶段的企业来说，最关键的是找到自身的价值观。我们最常听到的误解之一就是价值观是针对那些拥有大量金钱的组织的，小组织应该着眼于日常任务，先生存下来再说。几乎无一例外，我们发现所有成功的组织都尽可能早地开始讨论价值观了。IDEO、安进和世邦魏理仕私人客户集团都或幸运、或被设计地建立在一系列的共同价值观的基础之上。安进是源于幸运，它起源于以科学家为主的协作文化，所以他们的文化反映了以科学为基础的调查研究、竞争、团队合作、价值创造、确保质量、团队协作和沟通，以及有道德。这八种价值观会让这家公司继续领先。

宾德及其团队想要将结论尽量缩短，但他们知道，总结中的每个字都非常重要。“当我们写到最终稿时，有些人提出个好主意，让所有的高管都坐到一起，将第一条价值观投放到屏幕上。”宾德回忆道，“每个人都提出些建议，我们及时地重新修改，投放到屏幕上。我们在这件事上花费了好几个小时，逐字逐句地讨论，最后定稿。十年后，其中有些细微的变化，但里面的内容仍旧百分之百清楚。这是我们那时候的价值观，现在仍然是。”

确定安进公司的价值观，用宾德的话来说，“是我们做过的最重要的事情”。领导层基于价值观选择雇佣对象，让那些遵从价值观的人升职，解雇不遵守这些价值观的人。宾德回忆说，某天他听说一位他面试并雇佣的经理被人力资源部经理解雇了。“我当时非常恼火，他没有先跟我讨论就做出了这个决定，直到他（人力资源部经理）说，‘他的简历造假。这与我们的价值观不符。’”在告诉我们这个故事的时候宾德笑了，“那我能说什么呢？他这么做是对的。”

让宾德谈论价值观并不难，他一提到这个话题就会跟所有部落领袖一样充满激情。“我记得，在很多会议上，当我们不能做出决定时，就有人会问道，‘我们的价值观会怎么说呢？’”宾德告诉我们，在这种情况下，这些会议会在几分钟内就结束了，并且每个人很满意，因为最终做出的决定让他们都觉得很明智。

在他看来，他担任CEO期间最重要的行程就是每月一次的新员工晚会。他会花上几分钟讲述这家公司的历史，然后，用他的话来说，“让他们了解企业价值观”。他会告诉每个人，公司是如何确立这些价值观的，以及它们是怎么被使用的。“我会对他们说，如果这些不是你的价值观，那么你应该离开。”宾德说，“这不意味着你是个坏人，但这确实说明了你不是安进想要的那类人。”

尽管在我们提到这个的时候他笑了，但不可否认，宾德被公认为20世纪最成功的CEO之一，原因之一就是他帮助建立了企业文化。关于安进价值观所造成的“在激烈竞争中胜出”，行业内有个著名的故事。1989年，该公司的50名员工在一家汽车旅馆里日以继夜地连续工作了90天，为公司生产的红细胞生成素针剂申请到了美国食品药品监督管理局的认证。这至今仍然保持着公司申请认证最快的纪录。

最引人注目的是，他与管理层一起致力于让公司专注于自身价值观。他们所参照过的唯一模式是几十年前的惠普模式，这还是在他们完成安进价值观初稿之后。我们谈到近年来的一些其他例子，其中大多数都被他否定掉。“我们看过那些，”他说，“其中的部分都是公关部门或者咨询师写的。它（价值观模式）只有在整个公司一起研究以及领导层积极推进时才会有意义。”我们想补充的是：那些积极推动的角色会被部落认可为领袖。

即使将安进进入生物技术领域的时机非常完美这点也考虑在内，这家公司的成功也是前所未有的。在1983年首轮上市的时候，每股估值低于17美元，在2000年宾德卸任时，将复权考虑在内，每股的价值高达2784美元。1994年，安进被授予国家科技奖章，这是由美国总统颁发的最高科技奖。当时只有贝尔实验室和杜邦公司这两家公司获得过该奖项。在他领导过12年的这家公司里，他的名字在每次被提及时，都会被报以微笑和尊敬。是的，宾德对于价值观的专注使他成为生物技术领域最伟大的部落领袖之一。

第四阶段的建立

本章的目的是探讨拥有第四阶段的两个最重要的方面：识别和利用核心价值观，以及将之与事业目标相匹配。部落里的一切都需要围绕这些方面来建设：项目、活动、提议以及实施——除非它们围绕价值观和部落目标——都应该被重新考虑，直到它们与这些指导原则相一致，否则就会被取消。

从定义上来看，核心价值观与终极事业目标永远不能像公司完成电脑升级那样“被完成”。价值观，比如“诚信”或者“创新”，是永恒的，而终极事业目标是遥远的，即使安进公司取得了所有的技术突破，也无法达到这一点。

我们在各个领域都找到了稳定的第四阶段部落：建筑业、工程业、高新科技、政府部门，以及教育部门。在任何情况下，“我们很牛”文化都与核心价值观和事业目标密不可分。

价值观共享的重要性

即使部落领袖除了让人们认识到价值观这点外什么都没做，他们的效果也非常明显。凯瑟琳·卡尔迪斯，苹果零售店的前首席运营官，向我们描述了她在公司里最感动的一些日子：“我让他们（我团队里的人）写下团队中他们真正喜欢和佩服的人。我们询问了他们的价值观……我把它们写在一张羊皮纸上，然后拿给团队成员。有个家伙眼睛湿了，因为他从来没有被这么夸过。”卡尔迪斯补充道，“团队里的成员互相尊重，每个人都是团队的一员。”

找到团队里所有人共同的价值观可以让整个部落变得互相欣赏、充满温情，并会让部落有一些外界看来近乎奇迹的表现。迈克·埃鲁齐翁，1980年获得奥运会金牌的美国曲棍球队队长，将他们的成功归因于共同价值观。在向记者讲述他们团队历史性的表现时，他补充道：“1980年我们赢得了比赛胜利，那并不是一个奇迹。我们赢是因为我们拥有很强的相互认同感和职业道德，这不仅仅发生在一两场比赛中，而是贯穿于那六个月，甚至从我们小时候刚开始训练的时候就已经产生。上千人竞争参与到奥运会的队伍中去，但只有二十个名额，所以选拔的时候必须要有个标准。”对他而言，这个标准基于“相互的认同感和自豪感……这一切都与传统的价值观相关”。他的陈述让我们联想到如今的篮球“梦之队”，那支由第三阶段优等生的超级明星组成的队伍。由于缺乏团队意识，他们被那些处于第四阶段团结在一起的“小”球员们击败。

在我们的研究中，大部分的部落领袖都知道依据价值观雇佣人才的重要性，但很少会有人将这点阐述得与宾德（他曾花费大量时间在军事研究上）的一样清晰。他说：“如果找一组（军事上）特种部队，将他们单独分开，问每个人相同的问题，你一定会得到大致相同的答案。价值观的一致性建立起一支高效的团队。子弹从耳边飞过，他们没有时间去争论。他们必须以相似的方式去思考、反应。”

宾德在安进公司的任期内大多数时间都处于“子弹飞过”的状态，他们所回应的方式就是，员工团结在一起。回顾自己担任CEO的1988年至2000年间，美国国会曾认真考虑过将创新企业研发的、用以治疗少于20万人疾病问题的药品的独家专利时间缩短。一些美国以外的非创新型公司主导了这项提案，并得到了美国生物技术许可部的支持。讽刺的是，这个提案正是针对安进公司成功捍卫其拳头产品红细胞生成素针剂一事的反应。尽管每年在研究和开发上投入大量资金——某些年份这个比例高达29%——将研究变成新的产品还是不太容易。劳动力需求急剧增长，就像20世纪80年代中期安进员工预测的那样，这种需求给公司运行系统带来压力。然而，安进依靠自身的八个价值观做出了很多决定，维持了自身的原则和专注性，部落文化一直维持在第四阶段。

确认价值观

在人们听闻第四阶段公司是怎样依靠共同价值观建立起来的时候，他们几乎都会问同一个问题：我该如何确认团队成员和潜在员工的共同价值观呢？

呆伯特之父——斯科特·亚当斯指出，这样做非常难。“大家都不傻，”他说，“如果我想要获得一份工作，我就会说些我认为别人想听的，如果对方想听的是公司价值观，那么我就会跟他讨论这个。”他说对了两点：大家都不傻，以及他们会经常尝试说些“对”的东西。

我们用这个问题问宾德的时候，他的问答是：“不知道我们的价值观的人多得惊人——这其中甚至包括一些著名的科学家和企业高管。”他补充道：“即使他们读过这些价值观，他们也不能感同身受，一个称职的招聘者很容易就能‘嗅出’这点。”（有趣的是，“嗅出”这个词也曾被南加州大学校长史蒂夫·山普用来描述如何分辨出担任需要第四阶段行为的岗位但却属于第三阶段的学校管理人员。）

我们把同样的问题抛给IDEO公司的大卫·凯利。他刚参加完公司传统的“被午餐”——十名员工同一名候选人共进午餐。“你可能会骗过一两个人，但你不能同时在十个人的注视下薅到羊毛。”

宾德和凯利都补充，为了让部落招聘方式更有效，大家必须完全明白什么是公司的价值观和企业文化，以及它们的含义。就像宾德说的：“只知道这些词语是没有用的——你必须要明白这其中的真正含义。有些人尝试使用这些词汇，但如果不是出于内心，是很容易被看出来的。”

我们将提供两种方式来确认价值观，这两者皆是我们从研究对象身上学来的。第一种方式耗费时间长但非常有效——讲一个关于你如何获得核心价值观的故事。以下是约翰·金的故事之一：

我六岁那年，认识了一个好朋友，他叫里奇·托德。我们每天晚上一起踢球，完事后他会打开他的唐老鸭饭盒，拿出一块巧克力棒，掰成两半，让我选一半。大概过了三周，我决定也带巧克力棒来跟他分享。我非常兴奋，准备好了钱。第二天，我穿着新牛仔裤和红色网球鞋，早早出门，好有时间路过一元店买巧克力棒。

那家店的老板李吉理跟我打招呼，我回敬了声“你好”。因为来得早，所以我直奔商店里我最爱的学习用品区准备逛逛。我站在那里，看了看量角器和铅笔，然后看到了自己梦寐以求的东西：一个蓝色笔记本，封面上有弹簧可以折叠打开的那种，那正是我想要的东西。我必须要得到它。但问题是买了它之后就没有钱再买巧克力棒了。我的解决方式是将笔记本藏到裤子里，摇摇晃晃地走到柜台边，把五分钱和巧克力棒放上去。我简直不敢抬头。他问道：“这就是全部吗，约翰？”我说：“是的。”我转身，在走出门的那一瞬间他说道：“那你裤子里的笔记本怎么算呢？”

当我转过身来面向他时，我泪流满面，既尴尬又害怕。我哭道：“求你不要打电话告诉我妈妈。”他说：“我们必须打电话告诉她。”他打给我母亲，她在电话那头都能听见我的哭泣声，李吉理先生说：“金夫人，约翰在这里，我现在就想和你谈谈。”她很快就出现在商店门口，问他：“你对我儿子做了什么？”他举起笔记本说：“约翰想要偷这个。”在沉默之后，母亲向我走来，说道：“我对你非常失望，”然后说出了每一代孩子都会为之恐惧和绝望的话：“等你父亲到家之后，你得跟他谈谈。”

她为那个本子付了钱，拿着它送我去了学校，让我仔细想想刚才发生的事情。我到学校的时候已经迟到了，且大脑一片空白。我不记得玛丽·伊丽莎白老师那天讲了些什么，但我记得她提到了很多关于盗贼、死亡和地狱的事情。课后，当我回到家，我不得不跟我父亲谈了谈——这是我人生中最艰难的谈话之一。那天我学会了诚实，诚实变成了我最坚持的原则。这件事影响了我整个人生，从六岁的那一刻起，诚实成了我的核心价值观之一。直到今天，如果我看到别人做了些不诚实的事情，我就一定要说出来，或者让他离开。

当人们听到这样一个故事，他们经常也会回敬一个自己的故事。在很多情况下，他们所说的东西会传达出相同的价值观——在这里是诚实——但这一切并不如你想象中那样。约翰曾经向数千人讲述过这个故事，然后，在听完那个回敬的故事之后，他问第三方从那个故事里听出的价值观是什么。大多数情况下并不是诚实——而是家庭观、诚信、创新精神，或者一些其他的价值观。

西亚拉医疗基金会是我们的客户之一，我们为这个非营利组织的管理层设立了领导力发展培训项目，至今这个项目已发展了六个年头。在我们注意到部落领袖往往喜欢讲述一些负载价值观的故事后，我们用了九个月向别人讲述我们自己的故事，然后收集听众的反馈。尽管每次这个项目开始的时候满屋子都是陌生人，但几个小时之后，每个人都开始告诉别人他或者她自己的故事，然后每个人都知道了彼此的核心价值观。通常情况下，这个过程会持续到很晚。最引人注意的是，九个月后，大多数人还会记得彼此的故事，甚至包括一些生动的细节。

了解别人价值观的第二种方式是：询问一个简单的问题，然后再加上三到五个开放性的问题。比如说，可以问这样一个不错的问题：“你最为之骄傲的是什么？”通常别人会给出一些背简历式的回答，如工作、学位，或者销售成绩。在经过几个开放性的提问之后，你会发现，这些成就让他们骄傲的原因是因为它帮助到了别人，促进家庭幸福，或者让某个人有所改变。总之，你会发现，这些骄傲的背后是一些与价值观相匹配的行动，然后你就能了解这些人的价值观到底是什么了。

我们曾经与一群声称自己没有价值观，并且没有任何值得骄傲的地方的外科医生一起工作——他们的这些回答标志着这是一群处于第二阶段、觉得自己无力改变现状的人。在经过多次失败的尝试后，我们最终问了这样一个问题：“你觉得应该责怪谁？”这些医生的回答大多是“医疗管理系统”或者“医院里的官僚主义”。当我们问为什么这些因素影响他们时，我们听到的回答是“因为我是个医生！”当我们继续追问为什么这很重要时，我们听到了他们的价值观：“因为我进入这个领域是为了治病救人，那为什么那些根本就不懂得医学的人能做些影响别人生死的决定呢？”这里的回答取决于每个人，有些人的价值观是“健康”“充满活力”或者“与众不同”。而随着医生们的回答逐渐从关于行业的聊天变成有关他们自身的核心价值观时，他们也由被动变得主动。当人们谈到“不坚持就不能活的原则”（就是我们所定义的核心价值观）时，他们变得非常兴奋，并且充满活力。

甚至在声称自己是“冷静且怀有自由价值观”的科学组织里，核心价值也会被分享：“丰富人类的知识”和“推动科学发展”，与“诚信”“合作”和“准确”一样，都是价值观。

我们问过喜剧演员卡罗·博内特，她最为之骄傲的是什么，在几个开放性问题之后，她说：“我们这些成人的身体里都住着一个小孩——他们在里面自由玩耍，让我们享受到跳脱出自身限制时的乐趣。因为我们（和卡罗一起演出的那群人）是一个大家庭，所以这里可以随意开玩笑，我们欢迎幽默。”在这句话中，她传达了她的指导原则，告诉我们她是如何像部落领袖一样使用这些价值观的。

部落领袖需要不断挖掘，直到像博内特那样找到可以让团队变成一个大家庭的价值观。弗兰克·乔丹，旧金山前市长，曾向我们讲述过他早年当警察的故事。“最开始的几年里，我只能做某些特定的事情，我完成了它们。”他说，“在成为警长之后，我开始参与社区活动，预防犯罪发生。你该如何去和社区里的人互动，让每个人都了解我们不是敌人呢？我们创建了一些邻里俱乐部，人们可以在那里活动；一名警方代表会在那里发言。在这两个小时的会议里，有时候该区域的巡查员会插话进来，解释一下他们所见到的事情，以及他们在接到报案之后会怎么做。这类活动极大地促进了社区关系，当我们做完这些之后，我们在旧金山最终拥有了三千多个邻里俱乐部。”听到这些之后，人们可以很容易地了解到乔丹的价值观：“交流”“协作”“伙伴关系”“改变”以及“学习”。乔丹将拥有同样价值观的警员介绍给社区，促进城市里“我们很牛”的氛围。这也是为什么他后来能成为警察局长甚至市长的原因。

大多数公司依据技能而不是价值观去选择雇佣对象，所以他们很可能会发现自己不像安进公司那样拥有共同价值观。在这种情况下，最关键的是要深入挖掘，找到能凝聚人心的价值观。例如，我们曾经观察过一位金融机构里的部落领袖，他所在部门是在兼并和收购之后拼凑起来的。有些人崇尚“创新”，有些人推崇“合作”，还有一些人寻求“独立自主权”。他问他的组员们如何去衡量这些东西，每个人的回答都是一致的：“取得的成就。”他的小组成员选择了不同的方式——创新、团队合作或者独自工作——去获得他们都认为重要的成就。在通常情况下，在发现共同的价值观之前我们会发现一些共鸣：你的价值观与我的不一致，但非常接近。继续深挖！在我们的网站www.triballeadership.net上，我们提供了一些工具，用以帮助你去发现你和你的部落的价值观。

指导意见：不断寻找新的方式去表达价值观。当部落忠诚于其价值观时，这些原则会高于管理层的指令。公司领导需要防备的陷阱之一是，在确认价值观之后，根据现状做出一些无视价值观存在的权宜之计。这种行为会损害公司文化，让部落下降到第二阶段，并且会让人们认为价值观是为雇员设计的，高官们凌驾于法律之上。取而代之的是，处于稳定的第四阶段部落的领导人需要通过一些调查来找到新的方式来表达价值观。依据我们的价值观，什么样的项目是可以开展的？什么样的举措是需要禁止的？正如宾德告诉我们的那样，维持“我们很牛”的公司文化最重要的是：管理层一切以价值观为核心。没有任何一个高管，无论他多么才华横溢，多么聪明过人，能够独自一人做全部的决定。如果整个公司将价值观视为一切行动的准则，那么这个公司将会快速行动、成长、团结一致——这就是第四阶段的标志。

价值观也昭示出了为什么那么多不错的公司最终不欢而散。美国联合航空公司和达美航空都建立了子公司，与西南航空的商业模式竞争，虽然它们能够复制西南航空的系统模式，但它们无法用自己的价值观去替代西南航空的“创业精神”“有趣”以及“爱”。宾德建议，很多并购的失败是源于分析师和高管不考虑价值观和文化的不同，而仅仅考虑了商业模式的兼容性和资产负债表。

将价值观融入部落

一旦部落领袖找出了共同的价值观，他们会与部落的人讨论，就像安进公司的中层管理人员所做的那样。我们的研究表明，别人会表示同意或者不同意，增加自己的观点，或者尝试告诉你你错了，但无论如何，这次谈话的主题已经在团队中引起波澜了。

在这个时刻——当领袖开始讨论共同价值观，而不是每个人讨论“我的价值观”的时候——该部落会发生奇迹。这让我联想到炼金术——人们寻找将铅变成金的方法。从某种意义上来说，当部落领袖能够与部落成员讨论关于部落本身的事情时，就意味着这个部落拥有了一个共同的身份形式，人们全身心地将自己投入到寻求部落的成功中去。我们称之为“部落炼金术”——将第三阶段观点熔炼到第四阶段里。

请注意，行为和文化是紧密相连的。我们问过帕特里克·夏梅尔——格里芬医院的CEO，关于他在公司里最值得回忆的一天。“那不是单纯的某一天，”他说，“而是在每一天里发生的一些事。你会看到有人做到了远比他从前更卓越的事情。你看到这些发生在擦车员、清洁工、医生、护士，每个人身上。我的母亲前段时间在这里住院，她也发现了这点。我们不只是谈论我们的价值观，我们与之惺惺相惜。”判断部落是否是价值观导向，不仅仅要从成员的谈话下手，还要观察他们的谈话内容是否与行为一致。

在我们的研究中，这个时刻以很多不同方式出现。我们看到格伦在出任世邦魏理仕私人客户集团头头的时候，向大家展示了全新的商业模式，从而在第三阶段的海洋里形成了“我们很牛”的文化区域。我们看到这个时刻发生在一次飞行中，一位高管在用过的餐巾纸上写下他这次到另外一个城市出差，从那里的同事处听到的价值观。我们甚至看到有人在收到关于部落价值观的电子邮件时非常兴奋，立刻转发给其他人。

这一切都是完成炼金术时部落的反应：人们认可这些信息，认为“就是它！”在大多数情况下，他们也会将那些向他们传递这些信息的人认可为部落领袖。

指导意见：注意你的盲点！除了这些部落身份认同，领袖和集体语言出现的荣耀时刻之外，我们同时也看到很多处于第三阶段的人尝试将团队凝聚起来，但他们失败了。通常他们的说法是：“我认为我们的价值……”或者“我相信是时候大家团结一致了。”类似这样的基于以“我”为中心语言的尝试对于价值观不起作用，除非将“我”改成“我们”。这其中最著名的莫过于马丁·路德·金的“我有一个梦想”的演说。从表面上来看，这是基于以“我”为中心的语言，但其实他的“梦想”是从他与千万人讨论之后所提炼出来的。事实上，他的梦想是他们的梦想，“我”在这里只是一个修辞手法，让这个梦想显得更私人化和真实化。在林肯出现之前，这也曾是很多人的梦想（那次是黑奴解放），但他这次是想让人们专注于这个梦想的现实与未来之间的差距，使用“我”是表示时间的立足点。

技术说明：价值观本身并不能将第三阶段提升到第四阶段。我们曾经看到过很多非常有魅力的领导人走到一起，倾听核心价值观，然后重复它们，然后团队呈现出“我们很牛”的样子。但当这些领袖们卸任后，这个团体就迅速回到第三阶段。这是为什么呢？这是因为团队中的成员并没有经历过第7章所提到的个人顿悟，因此他们追随领袖只是出于职业需要，他们并不信奉价值驱动。因此，“拥有”第四阶段需要部落的大多数人处于那个阶段。

在大多数情况下，被认可为部落领袖的人长期致力于团队文化建设，他们使用我们第4章到第7章中所提到的那些技巧。当这些方法被用到位后，他们提升了自己的部落文化，让部落做好接受部落领袖出现的准备。

找到核心价值观的表现形式

第11章讨论的内容是部落领袖在确定共同价值观之后需要做些什么——他们构建部落战略，用以实现目标。甚至在进行这一步之前，部落领袖就会指导小组讨论如何让他们的价值观变得直观。最有说服力的案例之一发生在弗兰克·乔丹身上。当我们与他会面时，他是戈登和贝蒂·摩尔基金会主席特别助理。这家基金会致力于资助能让几代人生活变得更美好的项目，它的核心价值在于沟通、环保、活力与创新。71岁的乔丹精神奕奕，看上去好像每天睡前都做150个俯卧撑那样。我们会面的会议室被布置成“亚洲高科技”风格，温暖舒适，适合谈话。圆形会议桌周围是两英尺高的可再生砖墙，上面是玻璃。从会议室可以看到工作区域，反之亦然。这间会议室无一不展现了这家基金会的核心价值观：再生砖，环保；圆桌，创新；开放的空间，沟通；乔丹的样子，活力。

布莱恩·弗朗西斯，纳斯卡公司董事长兼CEO，找到了一种简单的方式来展现公司的核心价值观。“我们给每个人配备了名片，从门卫到CEO。”他告诉我们，“所有人在拿到名片的时候都感觉很棒。这让每个人都认识到自己是公司的一部分。他们值得为之骄傲。”

乔治·齐默，Men s WearhouseCEO，依靠创新、合作和不断学习的理念建立了他的公司。公司的1.3万名员工中，只有几百人完整地读完了大学，大多数在商店工作的人只有高中学历。“零售业就是一两代人之前的工厂作业工种，”他说，“我们必须要做点什么。”他和他公司的共同价值观就是，让尽可能多的人完成高等教育。齐默资助设立（自己掏腰包的）吉玛家庭基金会，每年给员工的子女提供高达五千美元的奖学金，最长四年。仅仅去年，这家基金会就发出去了65万美元的奖学金——这比齐默的工资还高。

关键时刻：当依靠价值生存不容易时

在2001年，一位呼吸困难的老妇人被送进格里芬医院。她一个人住，很少接触社会。尽管她的离群索居让她不太可能患有传染病，但医生们认为她可能得的是炭疽，他们需要做早期测试来进行确认。格里芬医院立刻通知了主管部门，并安排下午三点开工作人员会议，让所有员工知道事态的发展情况。但在会议前的三个小时，美国联邦调查局（FBI）下令绝对保密，直到最后的测试结果出来。

一些高管，包括比尔·鲍万达和夏梅尔在内，与联邦调查局的高级官员进行了对话，但FBI的态度非常坚决：绝不能告诉工作人员。在会议开始前几分钟，鲍万达打电话给康涅狄格州州长约翰·罗兰，他在政坛工作时与后者是老相识。“无论你做什么，我都会鼎力支持。”罗兰回答道。下午三点，夏梅尔和其他公司领导向350名员工发表讲话，告诉所有人早期测试表明的确是炭疽。会议一结束，鲍万达就致电罗兰州长建议他向公众公布，这样新闻就不会从员工那里流传出来。几分钟后，州长宣布了这个所有员工都已经知道了的消息，一小时后，媒体开始到达格里芬医院——最早到的是本地电视台和广播电台，随后纽约的记者也纷纷到来。一天之内，19台装载卫星接收器的卡车，9台广播电台车，34名报刊记者就已经聚集到医院。新闻发布会国际同步直播。

测试的最终结果证实是炭疽，这名老妇人也最终死亡——这是这种神秘疾病致死的2001名患者中的最后一名。在格里芬医院工作人员会议的第二天早晨，罗兰州长登上《今日秀》节目，大力表扬格里芬的处理方式。

回首往事，鲍万达指出，如果不告诉工作人员的话，后果将会是非常严重的。“我们很有可能在24小时之内就毁掉花费十年时间所建造的一切：对价值观的绝对遵从的企业文化。”他补充道，“如果这样做的话，那么这根本就不是个决定，而是没过脑子。”

戈登·宾德告诉我们，有好几次在安进公司里，一位经理曾计划实施些让员工觉得有违公司价值观的行动。“我从来没听说过当员工提出此举有违公司价值观时，经理不重新思考的事情。”他说。请注意，这对双方来说都需要极大的勇气：员工需要鼓起勇气对抗经理，而经理需要有勇气承认自己的计划未经深思熟虑。忠诚于价值观需要勇气。

类似格里芬医院和安进公司这样的故事——人们遵从部落价值，而不是选择做比较容易的事情——非常显眼，因为在遵循价值观的企业中这很常见，但对于那些“假装”拥有共同价值观的企业这是非常罕见的。大多数员工告诉我们的关于价值观的事情，都是由他们的高管发布的，而这些往往都是由咨询公司代为制作，与其他的价值观并无二致，都看上去很像“我们的价值观”。与斯科特·亚当斯在呆伯特漫画中讽刺的那些行为一样，虽然高管将共同价值观贴在员工工牌上，但实际上，在员工的心中，他们面对严峻的形势时并不会去遵循这些价值观。第四阶段最重要的事情就是，无论付出什么代价，部落领袖都会时刻遵循核心价值观。

找到终极事业目标，团结部落

如果说核心价值观是部落的燃料，那么终极事业目标就是它前进的方向。一个崇高的事业方向代表这个部落的终极愿望。换句话说，核心价值观告诉我们如何“站位”，而事业目标则是我们的“射击目标”。

纳斯卡公司的布莱恩·弗朗西斯是这样阐述他们公司的事业目标的：“共赢。”“共赢”在它所在的商业领域是很难实现的，因为几乎商业模型的每个方面都是由一个独立的代理公司运行，从轨道到赛车和赛车手。“这是最困难的部分，”弗朗西斯说，“但我们追求的是共赢。电视台、赛车手、赛道提供商、每个人。”

由于纳斯卡公司期望的是一个“共赢”的世界，因此为“所有人”工作对他们而言是非常简单的。“有人说我们不可能和电影制片厂合作完成些事情，但我们放下所有规则，最后还是完成了那些不可能完成的任务。”《塔拉迪加之夜》（一部关于赛车手的电影）就是与纳斯卡公司合作完成的。

这就是终极事业目标存在的意义：它回避了那些被人们认为不可行的事情，并想办法让它变成可能。从技术层面上来说，共同的事业目标会让人们“保持一致”。并不是每个人都对纳斯卡公司的比赛日期和比赛规则一致同意，但人们可以“保持一致”以获得“共赢”。

在第7章中，鲍勃·托比亚斯促成了国家财政部雇员工会的结盟，他说那是出于使命和愿景。在他早期写就的文件中，他使用了“尊严”和“尊重”，他知道这些词汇深入人心，代表了他们的愿望。我们问他，那句话是怎么写的。在深吸一口气后，他说：“我们（国家财政部雇员工会）是为了让每个联邦雇员获得有尊严且受尊重的对待。”在他将这些告诉我们之后，他又深吸了口气，仿佛他刚刚说了什么非常重要的事情，当然，确实如此。在价值观之后，没有什么能比建立部落共同的事业目标更重要的了。

他补充道：“尽管这在技术上并不完美，但它运作得很好。”同样，终极事业目标代表了部落的期望，技术等细节并不重要。大多数人因为愿景而团结一致。

事业目标是一种部落经由合作活动而获得未来状态的宣誓。它远不是一个人可以独立完成的，无论这个人获得多少技术上的支持；它需要所有人尽最大的努力，投入最多的激情。它会在部落内部引起非常多的激动和兴奋，即使人们最终失败了，这一切仍然是值得的。

在弗朗西斯和托比亚斯向部落阐述他们部落的终极事业目标时，他们所传达出来的信心巩固了他们作为部落领袖的地位。

部落拥有事业目标的原因是，这可以使他们消除个体间差异，产生共同的愿景，这让领导力的实施变得可能。它让人们保持一致，让看上去是敌人的人能够一起工作。人们认为国家财政部雇员工会永远不可能与美国总统合作，但托比亚斯帮助政府，使克林顿签署的行政命令通过了。人们说纳斯卡永远无法与电影制片厂合作，但电影《塔拉迪加之夜》成为2006年最卖座的影片之一。这部影片在首映六周内获得1.5亿美元票房。此外，有些纳斯卡赞助商还因为曝光度的增加获得了数千万美元。保持一致让一切变得可能，这种一致性就源于事业目标。

经研究发现，事业目标可以通过两种方式设置。首先，不断地问“服务什么？”我们曾与一个商业服务部门一起工作，部门内包括咨询顾问、客户经理、建筑师和IT专家。每个人都想让自己擅长的领域成为组内最重要的：咨询顾问希望这个小组以咨询闻名，而客户经理则希望每个人都专注于客户服务。这种分歧——第三阶段的标志——让大家无法形成一个共同的部落身份。如果你身处类似的小组，那么请让组员写下他们的终极事业目标——一份代表整个部落最终目标的声明。

一开始，我们听到一些与特定职业相关的话语：“将咨询与设计结合起来，为客户提供更好的服务”以及“向客户提供各类商业服务”。

我们会问出从部落领袖那里学到的这个问题：“服务什么？”

组内人员开始注意到，尽管他们之间有分歧，但他们有一个共同的目标：为客户服务。这朝着终极事业目标迈出了一步，但还没有达到。继续追问：“服务什么？”

于是人们写下不同版本的更高层次的声明：“尽我们的全力帮助客户及其利益相关者”“建设更强有力的经济”和“建设更美好的世界”。

最后，组内一个人大声地宣读出一份声明：“通过设计的力量建设出一个更好的世界。”“设计的力量”囊括了小组内每个成员的工作：IT专家设计技术系统，咨询专家设计更完善的组织结构，客户经理设计客户满意度，建筑师设计物理空间。“一个更美好的世界”正是人们的服务目标。

在这个人读完之后，每个人都说“是的！”“就是它了！”判断是否是终极事业目标需要这样：撇开协议，感觉上它的基调是正确的，它捕捉到人们为什么要工作的原因。简单来说，人们达成一致。

一旦团队因终极事业目标而达成一致，他们就步入了第四阶段。在那之前，每个人都会说：“我很牛，但你不行，因为我是IT专家，我的领域是最被需要的。”抑或“我很牛，因为我设计了物理空间，所有事情都是基于此。”一旦他们的列队保持一致，他们的语气转变成：“我们很牛，因为我们正在通过设计的力量建设一个更美好的世界。”

设立终极事业目标的第二种方法是用我们的“四大问题”提问。在我们观察部落领袖如何做事的过程中，我们注意到他们往往会问：“什么做得好？”“什么做得不好？”“我们该如何把做不好的事情做好？”以及“还有什么别的吗？”这些问题评估了团队现状和愿景，指出了需要修改的地方，以及产生的原因。

有些人认为，愿景（或者终极事业目标）的设定过程比结果更重要，但这与我们观察到结果并不相符。第四阶段文化需要经历寻找最终愿景的过程，在讨论中不断发展健全。然而，虽然部落从这些讨论中获益良多，但“拥有”第四阶段则需要在这些讨论之后，人们达成一致的结果。

指导意见：从时间管理转换成空间管理。在第三阶段系统中，每个人都只依赖自己，因此时间利用最大化是至关重要的。通往部落领导力的顿悟过程里，有一部分是人们发现个人是无法独立获得成功的，因为建立价值导向的关系成为新的关注点。我们称之为“空间管理”——管理人与人之间的空间。下一章将会把重点放在第四阶段的人如何组织他们的关系上。“我们很牛”的关系基础是价值观和终极事业目标。从第三阶段的角度来看，第四阶段将很多时间浪费在谈话上。事实上，他们是在维护部落关系，形成更高效的合作，从而远远超越第三阶段。

除了少数例外，第四阶段组织不会将价值观和事业目标印在员工的工牌背面、杯子上，或者咖啡厅菜单旁的公告栏上。相反，领袖会谈论它们，依靠它们做出决定，通过讨论让每个部落成员都了解它们的含义。我们研究得出的建议非常简单：在持续不断的沟通中建立终极事业目标，没有捷径可走。

规避第四阶段的黑暗面

当人们了解到价值观是如何在第四阶段部落中发挥作用后，有人会问这样的问题：那像西班牙宗教裁判所这类组织呢？它们是不是第四阶段组织？

它们的确具有许多第四阶段的特征：关系网结构、独立的文化，以及部落战略。它们同样具有共同价值观。我们在研究这点上花费了数年时间，与人们讨论这类文化，也咨询了那些致力于让我们远离“流氓部落”——那些受益于第四章的力量的却将其用于暴行的部落——的人。

流氓部落是那些坚持具有非普遍意义的非核心价值观的部落。同样，将终极事业目标设为通过剥夺他人利益来使团体获益，也是流氓部落的特征之一。“诚信”，只有当人们希望它适用于每个人，包括他们的竞争对手时，它才是核心价值观。“通过设计的力量建设一个更美好的世界”会让每个人获益。

非核心价值观是指那些只适用于“正确”解读它的人，并且这些价值观往往与信仰挂钩。黑手党将忠诚视为价值观，但他们对忠诚的解读——对组织和该组织的领导人忠诚——并不适用于每个人。黑手党对我们这些同样具有忠诚价值观的人并不感兴趣，因为他们对价值观的解读与我们不同，不能适用于所有人的价值观会自我毁灭。

让我们一起来看一个我们拥有大量信息——数百年的数据——用以观察其模式是如何运作的案例。请记住，部落在人类中普遍存在，因此我们通过考察任何人群都能学到大量东西，无论这个部落是来自商业领域，还是来自世界历史（在这个案例中）。

16世纪的西班牙统治者及其居民看上去好像在表演21世纪的企业剧本。在100年内，他们已经征服了绝大多数已知的世界，他们的影响是全球性的。可以这么说，他们拥有已知世界中最强大的军队，他们的社会具有多样性。在1478年，费迪南德和伊莎贝拉想要确保天主教的正统地位，所以他们设立了宗教审判所，作为君主制的延伸。用公司词汇来解释的话，审判官就像只对CEO汇报的咨询顾问。据乔治城大学历史学教授埃里克·兰格考证，宗教审判所起源于那些“宣称他们这么做是为自己的理想而奋斗”的人。人们可以认为它建立在这样的价值观之上。

大卫·伯尔，弗吉尼亚理工大学名誉教授，职业生涯的大部分在宗教审判所。“他们被分成各类审判官，没有统一的领导。在宗教审判所里，他们拥有一些共同价值观，但总体而言，这些审判官都各自为政。”这一切是这样开始的，为了给领导们一点利益，它开始担忧正统地位对一些价值观的特殊解读。用部落的专有词汇来说，这起源于通过清除所有不同观点（请注意，不是不一致）来维持“我们很牛”的状态。

伯尔重点描述了一位著名的审判官，伯纳德·吉斯。历史学家对他很了解，因为他写了本书被保留了下来。“他在书中描述了他所认为的异端邪说。基于某种特定的类型将异端邪说分类是不可能的，所以审判官从来都不太清楚他们所处理的到底是什么。”他补充道，“最终，审判官们凭直觉判定来工作。”在审判官们工作的时候，他们经常会使用第三阶段的方法：“我很牛，因为我拥有权力，我能决定什么是异端邪说。”该组织因此而形成暴政，并且，正如我们在第5章中看到的那样，人们下降到第二阶段。“一伙人接管这个机构并开始在机构内部进行清洗，他们是基于自己的坚持，认为这些人在毒害社会，如果不清除他们，正统宗教气氛就不能被建立起来。”他补充道，“它其实总是事关些别的东西……如权力。”个人权力是第三阶段而不是第四阶段的标志。讽刺的是，在第四阶段部落里的清洗反而会造成文化的倒退。

很多人被杀害在西班牙宗教审判所，另外一些人逃离了该国。由于这次的官方清洗，发生了两件事。首先，出发点是为了保持其霸主地位，然而结果是西班牙失去了它的影响力。宗教审判所的代价是庞大的——无论是从财务上、文化上或者道德上来说。其次，国家失去了知识的多样性，等等。用兰格教授的话说：“启蒙运动在很大程度上并没有发生在西班牙。”整个国家被甩在后面，文艺复兴期间权力中心转移到意大利。西班牙从此以后再也没有恢复其国际影响。

西班牙宗教审判所为部落领袖带来两个重要的经验教训。第一，价值观必须是核心的，这意味着它必须是通用的。当团队的价值观导致他人的利益受损，那么这就不是一个通用的价值观，它也不属于核心价值观。第二，由核心价值观和终极事业目标所产生的团结必须是保持一致的，而不仅仅是达成协议。价值观是一种有黏性的概念，这也是它为什么如此有用。在宾德的管理下，安进公司看到自身经济环境发生了根本性的改变。安进严格坚持自己的价值观，并且它的价值观从未改变。除此之外，别的东西几乎都改变过，并且有很多改变过不止一次。而奇怪的是，它的价值观创建了一个稳定的平台，在这个平台上它可以变得非常灵活，能够改变几乎其他所有东西。

“保持一致”，对我们来说，意味着将所有东西排成一列——面对同一个方向。打个比方，就像磁铁会让所有铁块朝向它一样。而协议的意思是共享知识理解。部落由一群人组成，每个人都很复杂，时不时地非理性一下。如果部落的团结只是建立在协议基础上，那么随着时间的流逝，不得不重新商议协议。如果人们从一个新的角度获得了新的想法或者看到了问题，他们就不再遵守协议，所以建立在协议基础上的部落经常不鼓励学习、提问和独立思考。建立在保持一致的站队基础上的部落会让每个人的贡献最大化，让他们一直像磁化的铁块一样面对同一个方向。

在纳斯卡公司里，人们会不同意规则或者收入的改变。但是，只要他们专注于“每个人都获得胜利”，他们就能一起工作。只要部落仍然通过核心价值观和终极事业目标对齐，保持一致，那么他们就还是会团结一致，所向无敌。而如果这一切的基础只是协议的话，清洗则会随之而来。

我们问兰格教授，他对那些雇佣了价值观不太重合的人员的公司部落有些什么建议。“你必须要确保价值观的正面部分被执行，同时缺乏多样性并不一定是件好事。你需要平衡多样性和统一的目标这两者。”他说，“抱团是好的，但是如果太过的话，它会阻碍我们观察世界在如何发生变化。”

换机油

每一个我们研究过的第四阶段部落都会做定期的“部落维护”——互相之间吐吐苦水，确保行动与价值观和事业目标保持一致，深化人们之间的关系。我们将这个过程称为“换机油”，我们建议部落每个季度至少做一次。换机油是一次让部落成员回顾的机会，成员们可以借机回顾一下发生了些什么，从各方面了解事件，解决问题，并去除那些与价值观或者事业目标不符的系统、行为或者步骤。人们称换机油“让我重新爱上和我一起工作的人”以及“提醒我为什么我喜欢在这里工作”。换机油需要团队讨论这三个问题：一、什么地方做得好，二、什么地方做得不好，三、团队应该如何做，让做得不好的东西变得好起来。第二阶段的人只会自怨自艾，并没有真正希望去解决问题。第三阶段的团队会发现这些问题导致团队内部互相指责攻击。只有当部落与核心价值观和终极事业目标对齐，保持一致（以及拥有下面两章中所提到的其他因素），它才会有一个基准用以评估自身行为，发现不足之处，并重新恢复到专注自身原则上去。

对价值观和终极事业目标的无尽追求

价值观识别和终极事业目标的建立是一个过程，而不是一件事情。宾德在安进公司的任期展示了这个过程的周期性。当公司在十年后重新审视自己的价值观，它发现这些价值观应该同样代表着公司员工的感受和态度。与自上而下的方法不一样，宾德建立这些的过程中强调的是部落的价值观，而不是他自己的。

同样，终极事业目标可能会随着时间逐渐变化，需要每隔几年就重新审视一遍。但我们在给安进公司做咨询时，曾收到一位父亲的信。他的儿子死于癌症。安进公司的一种药物帮助他的儿子在化疗期间增强了血液里的红细胞数，从而让他能在家里而不是医院中平静地去世。这位父亲对安进公司非常感激，他表示，因为公司的产品，他的小儿子才能在生命的最后一个晚上在家中吃完比萨，而且和他一起，喝了人生的第一罐啤酒。宾德亲手写了一份说明，向所有雇员表示感谢，并称：“我们延续了生命。”看到这份说明的很多人，包括我们在内，都被所发生的一切感动了。首先，很明显，安进公司以改进患者的生活质量为核心价值。其次，宾德的手写说明显示了部落领袖的作用：向部落传递收获的赞扬。最后，在那一刻，安进公司认识到了自己的价值，终极事业目标在每个人的心中形成。尽管不是官方口号，“我们延续了生命”至今仍在公司里被重复，证明这是一个伟大的工作场所。这个癌症死亡的悲剧帮助安进找到了新的词汇来形容自己的崇高事业目标。

我们与斯科特·亚当斯的谈话进入尾声时，这位呆伯特漫画的创作者说：“我不知道你有没有看过史蒂夫·乔布斯在斯坦福大学发表的关于互联网的演讲。”这位漫画家的声音变得不再锐利，“直到那时，我才真正地认识到他。他有一种能影响别人的神奇能力，当我读他那份演讲内容时，我说：‘这也许是我这辈子读过的最好的东西之一。’它完全改变了我对生活的看法。我想，如果你可以通过你选择的词汇来让别人感觉不同，且这种感觉甚至能持续一段时间的话，你可以改变一切。你可以激发别人最好的一面。”（我们的网站www.triballeadership.net上，提供关于这次演讲的链接。）

虽然这类杰出的领导人所做出的事情不能被简单归类成一个通用公式，但他们的确有一些共同特征：发现共同价值观，对准一个终极事业目标，建立三边关系（第10章的内容），以及建立历史性的战略（第11章的内容）。

虽然亚当斯并没有意识到这一点，但他还是给了我们一个关于部落领袖的最好描述：通过某些词汇，激发别人最好的一面，从而改变一切。“他摧毁了原有规律。”亚当斯补充道，他的漫画讽刺腔又回来了。这正是部落领袖要做的。

本章重点

↓核心价值观是“缺少了就不值得活着”的那些原则。

↓寻找核心价值观有两种方法。第一种是部落领袖先讲述一个负载价值观的故事，触发别人讲述关于他们共同价值观的类似的故事。

↓第二种方法是问些诸如“是什么让你觉得骄傲？”的问题，然后再问三到五个开放性的问题。

↓部落领袖的目标是找到能将部落团结在一起的共同价值观。

↓终极事业目标是部落要“瞄准”的东西。有两种方法可以找到终极事业目标。第一种是，不断地问：“你服务什么？”

↓找到终极事业目标的第二种方法是，问部落中的人四大问题。这四大问题分别是：“什么做得好？”“什么做得不好？”“我们该如何将做不好的事情做好了？”以及“还有什么别的吗？”这些问题评估了团队现状和愿景，指出了需要修改的地方，以及产生的原因。部落的终极事业目标往往会从人们对于这些问题的回答中浮现出来。

↓确定核心价值观和终极事业目标的目的不是达成协议，而是让大家保持一致，充满激情，协同行动。

↓凡是与核心价值观和终极事业目标不一致的，都需要返工或者被去掉。

↓团队在询问“什么样的行动能够表达我们的价值观，达到我们的终极事业目标呢？”时，它就抓住了部落领导力的精髓。这个问题的答案成为形成网络人际关系（第10章）和部落战略基础（第11章）的原因。

第10章　三边关系

每年9月都会举行一场盛大的宴会。来自商业地产领域的人们在这场宴会中讨论和达成的业务也许比这一年中任何一个晚上都要多。这场宴会的焦点是达拉·隆戈，世邦魏理仕的副主席。

2006年，这场宴会包下了旧金山克里夫特酒店第十五层。隆戈身穿青绿色的丝绸礼裙，戴着钻石，数小时内喝着相同的饮料。300多名与会者都抛开了拘谨。调酒师一直在忙碌。这活动看上去有种联谊会的感觉，除了参加的人年纪均超过30岁、穿着灰色裤子和蓝色西装外。

隆戈的一举一动是整个宴会中最引人注目的焦点，大多数人都沉醉在她的魅力中。她没有介绍自己，没有跟别人谈论她获得的成就，或者用些以“我”字开头的句子，除了“我很荣幸向你介绍……”隆戈充当的是媒介角色。她将客户介绍给经纪人，又将资深经纪人介绍给成功的新秀们，然后又介绍给客户彼此认识。

如果我们慢镜头回放那个晚上，那么我们会观察到三点。第一，隆戈身边总是围绕着至少两人。第二，她会同时与这两人谈话，即使他们彼此不认识。第三，如果我们仔细听她的谈话，我们会发现，这些话有助于这两人相互之间建立或者加深彼此的关系。

如果我们仔细分析第三点，我们会观察到隆戈在介绍两人认识的时候有两个层次。首先，她先简要介绍下背景——这两人都做些什么工作，在哪家公司，为什么要介绍他俩认识。然后，更重要的是，她在讨论什么才能让彼此都成为很牛的人——这正是他或者她的核心价值观。

随着隆戈在酒店里到处游走——人们不停地走过来与她接触——这个夜晚最显著的一面变得非常明显。当她离开后，人们都在谈论她——她十年前设立这个宴会的远见卓识，这场宴会是如何成为商业地产界每年的决定性时刻之一的，隆戈如何管理世邦魏理仕，以及她是多么成功的一位领袖。第三阶段的人会告诉别人关于他们自己的这些内容，然而在她离开后，别人却这么讨论她。

隆戈能成为商业地产领域的领袖之一，原因是多方面的：她行动力强，非常聪明，具有商业远见，并且专注于诚信和价值观。我们观察过她数年，注意到她的一个简单的行为：她善于建立“三边关系”——让两个人基于核心价值观和共同的自身利益而建立商业关系，并推进这种关系发展。很自然地，她会因这种行为而获得好处，其他人会说很多关于她的好话，从而使得她的名声变成商业的磁铁。从本质上来讲，通过建立这些他人之间的关系，她收获了忠诚和追随。她之所以能成为商业地产领域最成功的人，就是因为她的这种行动，“三边关系”是第四阶段部落结构的基础。

第四阶段的关系结构

我们没有发明三边关系：我们只是识别出了它。我们看到很多部落领袖建立了庞大的社交网络——隆戈的联系簿估计有些掌上电脑都装不下，但她却好像没有缺乏时间的困扰。很多第三阶段的人认为，扩大团队会让成功的团体走向失败，但在第四阶段文化中这是错的。格伦·埃纳尔在私人客户集团工作的早期，很多人在团队规模达到50人的时候预言说，公司会因自身的规模而崩溃。如今，它已经超过250人，并且还在逐渐变大。IDEO公司在队伍超过百人的时候也被认为不能继续保持其特殊的文化，如今它已经扩大成400人了。安进公司在达到千人规模的时候被认为会成为又一个普通的大医药公司。然而它现在超过16000人。三边关系非常强大，它能将整个部落凝结在一起（前文提过，部落的上限是150人，因此这些公司都是由部落组合而成的），创造了无限容量的可扩展性。

本章的目的是反向分析我们看到的数千名部落领袖所做的事情：他们在其周围建立三边关系。三边关系是第四阶段文化的基本构建，这些构建能够不断堆叠，从而形成了第四阶段部落的庞大的、健壮的、动态的、不断增长的关系网。这种关系网充满活力，以价值观为基础，充斥着尽自己最大努力的人——他们同时领导与被领导着。

我们在第6章看到，双边关系——两个人之间的关系——是第三阶段的结构特点。处于“我很牛”中的人们往往会形成一系列的双边关系，所以，如果他们要告诉很多人同样一件事情的话，他们需要进行一系列的一对一谈话。这种关系的结果是，他们设立了一些障碍。首先，处于这种关系另一端的人往往会觉得自己被商品化，自己的价值被依据提供的服务或信息而衡量。其次，形成这种双边关系的人会觉得自己没有足够的支持或时间，因为维持一系列的双边关系需要花费大量的时间。最后，人们很快就会发现不一致。关系建立者告诉自己的内容版本与告诉他人的略有不同，这将会损害他的信誉，减少他们对他的忠诚。（虽然大多数类似的问题都只是简单的误会，但第三阶段过多的双边关系会让这种拙劣的沟通一再发生。）

正如我们在第7章中看到的那样，通往部落领导力的顿悟不需要失去任何动力、激情、才能，或者战略性思维。相反，在第三阶段中适用的一切在第四阶段同样都会出现，但是会被重组。在自我意识从个人向部落转变的第四阶段，我们不会看到很多的双边关系，但会看到非常多的三边关系。

在本章中，我们将要深入剖析三边关系，讨论其三个主要优点——稳定性、创新性和可扩展性——以及向大家展示如何以它为跳板进入第五阶段。

三边关系的剖析

从最基本面来看，三边关系分为三部分。在最稳定的形式下，这三个部分是三个人，比如隆戈、一个客户，和世邦魏理仕的另一个人。三边关系还可以以团队结合的形式出现。马来西亚前总理马哈蒂尔，依靠他所提议创建的国际金融领导力中心组织，建立了西方学者和本地CEO之间的关系。他在马来西亚非常受欢迎，被追随者亲切地称为“马医生”，因为他曾是一名医生。（尽管在他辞去首相前曾发表了一些意见，激起世界各地的愤怒，但在他的领导下，马来西亚成了保持经济稳定增长的新兴国家。）

无论是由人或团体组成，这种关系形成了一个三角体，每个角都对另外两个的关系质量负责。

三边关系的稳定动力

布鲁斯·卡特，西北癌症护理中心的前任CEO，运作着一家名声赫赫的组织。从表面上来看，卡特医生的成功源于他雇佣了优秀的人才，拥有完善的经营模式，并且是一名敬业的医生高管。这些剖析忽略了他可圈可点的领导力：卡特通过三边关系解决各类冲突，培养工作人员，并给予每个人更多的时间。

在他还担任CEO时，我们参观过他们公司。有一个时刻显示了三边关系是如何让部落免于争吵的。一名工作人员走到他面前，看了看我们，然后又回头看了看他，转了转眼珠子。“他的老毛病又犯了。”那名工作人员抱怨说。我们后来了解到他所指的是另一名医生，那个人没有遵守行政程序，因此这名工作人员不得不多做些额外的工作。卡特的声音很平和：“你和他（那个医生）应该一起解决。你们都希望完成同一件事，但是对于怎么做存在不同观点。你们得找一种你们俩都认可的方法，去告诉他我是这样说的。”短短几句话后，卡特与我们继续参观。我们后来了解到，那两个人最终达成共识，解决了他们之间的纠纷。在这个过程里，他们俩被提醒要共同努力（员工发展最重要的一个因素），他们实时地解决了分歧，没有坐在那里等卡特的参与，所以卡特可以有多余的时间来做最重要的事情：带领客人参观，为部落获得尊敬。

当你用三边关系来解决问题时，记得提醒别人共享价值观。价值观，正如我们在第9章中所说的那样，使得人们保持一致，排除异议。就像这个例子中卡特医生所做的那样，部落领袖提醒发生纠纷的人们，他们最重要的东西是一致的：价值观。如果人们看不到彼此间的共同点，部落领袖就需要将其指出来。正如我们听格伦·埃纳尔说起过的，在私人客户集团的一次早期会议上，有两个人关于一个问题意见不同，“你们都签署过同意书，说要以团队为先。现在什么才是对团队最有利的呢？”说完这句话之后，他走开了——然后这两个人解决了他们的分歧。

如果卡特身处第三阶段，他就会说，正如我们从数千名经理口中听到过无数次的那样：“我会处理的。谢谢你让我知道这些。”他也许会告诉那个医生，他是站在他这一边的，也许还会说他那个工作人员没有“弄明白”，因为他不是医生。然后他会走到工作人员身边，告诉他他站在他这一边，也许还会说那个医生没有“弄明白”行政问题，虽然他是个厉害的临床医生。他会去告诉这两人他的决定，并用一些手段来说服他们执行。从本质上来说，他通过建立双边关系来处理问题，这会花费他大量的时间和精力。下次纠纷再次发生时，他还得重复这个步骤，于是他每天在这些冲突管理中疲于奔命。他，和我们研究中的很多人一样，可能会工作到很晚，半夜才回家吃晚饭，遭到妻子的埋怨，并抱怨自己没有获得足够的支持，只有他一个人在维系整个办公室一起工作。

相反，卡特只用几句话就解决了问题，并恢复了关系。他省下了处理这个问题的时间去享受晚餐，和我们讨论他与他们团队对于未来的期望，这就是我们在波斯坎参观时发生的事情。稳定的三边关系能够解决突发事件，让部落领袖多出时间，将重心放到下一个章节的讨论话题：战略。

与很多部落领袖相似，在我们没有告诉他之前，他完全没有意识到这个模式。“哇，真的是这样的，”在我们跟他分析完我们所看到的这一切后，卡特在电话里这么说，“我都不知道我这么做了。”在他了解了这个概念之后，他告诉我们他将大量时间花费在建立三边关系上。他也观察到三边关系可以将不同团队集合到一起。他用满是兴奋的语气描述了一个新的用以确定肿瘤学实验质量的举措。他发现，这一举措只有他亲身参与才能良好地实施，但它看上去似乎是被其他利益攸关方所拥有的。他积极建立起这两个团队之间的关系：医疗保健专家和工作人员，从而有效地创建更大的三边关系。和所有的三边关系一样，每个团队都与其他团队和卡特建立了关系，这意味着他总是能获得信息，即使在他很忙的时候，这段关系也能继续向前发展。

一旦部落领袖了解了三边关系的概念，他们就会发现它无处不在。卡特指出，他的职业生涯正是建立在三边关系之上。埃纳尔一开始就将私人客户集团视为三边关系的集合，他利用看足球的机会邀请新人加入他的三边关系。有人指出，他观察到自己的家庭生活稳定是因为自己建立了与妻子和岳母之间的三边关系。每次他和他妻子吵架，他们的朋友或者岳母就会提醒他们这段关系对于他俩是多么重要。

当高层决策者自己解决问题时，三边关系就会遭到破坏。如果他们说“不要背后使坏”的话，情况会变得更加糟糕，因为这会让三边关系在未成形时就被击碎。有些人抗拒三边关系，认为这会让他们失去控制权。他们认为，这种技术会鼓励人们削弱他们的影响。然而，事实正好相反。互惠的规则意味着“你给予，就能收获”。如果你在两个人之间帮助建立了关系然后离开，大多数人会赞美你的这种行为。这样做会让你赢得更多的尊重。大卫·凯利对这一点的描述是：“我从不调解冲突。如果这是关于客户的，那就让客户自己商量解决。我怎么能干涉呢？”

形成和培育三边关系不仅替部落领袖节省时间，还能带来第三阶段不可想象的追随者。测试是否是真正的部落领袖的方法之一就是，设想人们为什么会参加他的葬礼：他们是真心想要赞美他还是只是出于政治正确的考量？虽然我们认为达拉·隆戈离追悼会还非常远，但有件事是非常确定的：那里应该挤满了人，并且眼泪是真的。人们不仅仅用商业上的成功来衡量她，更多的是因为她“俘获”了他们：她了解他们的价值观，并且她也因为自己的“诚信”和“服务”从而成为他们心中榜的榜首。对于布鲁斯·卡特、格伦·埃纳尔、史蒂芬·山普和大卫·凯利都是如此。当乔治·宾德的那天到来时，很多不认识他的人都会追悼失去他的损失。

幸运的是，这个层次的忠诚、尊重和追随在人们活着的时候也是可获利的。我们研究中的大多数部落领袖都被列入CEO的候选人名单中——或者更高的职位。我们曾与马来西亚国际金融领导力中心项目官方负责人拉菲亚·萨利姆交谈过。她所运营的这个项目将学者、银行家、CEO和政府官员都汇集到了一起。她最近被任命为“拿督”（大致等同于英国骑士头衔），并且在一年后，成为该国最有名的大学——马来西亚大学第九任副校长。她在马来西亚深受爱戴，成为这个国家的女性榜样。

三边关系提供的支持力度往往让曾是第三阶段的人觉得不可思议。在谈到他在戈登和贝蒂·摩尔基金会的工作时，弗兰克·乔丹说起那些受到资助的人：“我们不是只拿给他们钱然后走开。我们会问‘我们可以做些什么来帮助你冲向终点线呢？’我们将自己完全地投身到这些项目中去，而不仅仅是提供金钱援助。”大多数摩尔基金会项目都会涉及包括基金会、接收方和接收方所服务的团体三边关系。从本质上来说，该基金会对后两者之间的关系负责。资助仅仅是一个开始，而不是最终结果。在三边关系中，没有人是通过埋头苦干解决问题的。

三边关系——创新的吸铁石

1978年，安吉莉卡·席瑞特因无法确诊的疾病被送进旧金山医院。经过好几次奄奄一息之后，她被确诊患有一种罕见但可治愈的疾病。作为阿根廷人，她惊叹于美国医学的尖端科技，但也对非人性化的治疗方法感到震惊。她抱怨护士不停地走来走去，对设备的关注多于对她的关心。她长时间独自一人，盯着空白的墙壁，担心着自己的生命。尽管美国的医疗质量是优越的，但她说，在阿根廷，她会被更人性化地对待。

当她出院后，她下定决心要改变这个系统。她试图向这家公司的CEO投诉，但被很有礼貌地拒之门外。尽管嫁给了旧金山纪事报出版商（那位CEO并不知道这点），但她从未动用过丈夫的影响去让这家医院或者医疗系统难堪。后来，席瑞特的公公因中风住进医院。用一位朋友的话来说：“各种辱骂不断涌现——他曾是个强大的人，但现在却像个孩子一样被教训。”

随后，席瑞特组织了一批观念相同的朋友（新部落的种子），展开工作。在他们想象中的医疗系统里，患者可以成为合作伙伴，能够积极地参与到治疗中去，而不仅仅是生物学里的实验品而已。他们从裁剪关于疾病的期刊开始，从胆囊炎到癌症都包括在内。席瑞特在医院里开了一个小小的医学图书馆，工作人员全部都是志愿者。它很快拥有了稳定的人流量。患者了解自己的疾病，因此可以更积极地参与医疗决定。这最初的成功打动了曾经回绝过席瑞特的CEO，他现在开始询问她该如何让这种模式走得更远。

席瑞特和一群顾问组成了“法国梧桐”，这个名字来源于古希腊，据说希帕克拉底斯8教第一个医学生的时候，就是在法国梧桐树下。1985年，该组织在医院中帮助有13个床位的医疗/外科部门运营。法国梧桐打破传统，在墙上挂上艺术品，向病人递交医疗记录，并开设了开放式厨房。这种模式的核心就是建立以病人为中心的合作关系。这个由华盛顿大学监控的实验取得了巨大成功。法国梧桐现任主席苏珊·弗兰普顿说：“他们将这种模式又实施在另外四家医院中——你能在纽约市这么做吗？你能在社区医院推广这个吗？对于长期护理呢？”一次又一次，法国梧桐的模式都获得了成功，因为它将健康护理的所有部分都拼到了一起：医生、护士、辅助人员、行政人员、设计师，以及最重要的——病人。法国梧桐让每个人都参与到护理中去，因此病人获得了知情权，参与医疗发展，被以人道方式对待。

如今，法国梧桐在北美和欧洲拥有112家合作医院。其中一家就是格里芬医院——我们在第2章中所讨论的那家医院。

与法国梧桐的故事一样令人印象深刻的，还有格里芬如何利用组织，以及如何回馈给它，都展示了第四阶段部落无论如何总是优于第三阶段的。用副总裁比尔·鲍万达的话来说，在他们转型期间，那些CEO们“好像发疯了一般——当然是朝好的方向——做一切能够帮忙的事情”。CEO夏梅尔说：“当我们开始时，人们认为我们有点奇怪。”他们将法国梧桐组织的顾问们带了进来，聘请了Out-Of-Thebox的设计师，邀请创新顾问公司（一家由麻省理工学院的彼得·圣吉所创立的咨询公司）参与进来。鲍万达告诉我们：“只要行得通，我们就去尝试。”他们着重于流程的重新设计、培训，以及对价值观的承诺和对患者的专注。在每个步骤中，管理层都会帮助设立三边关系，将咨询师（包括法国梧桐来的那些人）与医院领导汇集到一起。他们从各方面保证关系的质量，尝试看看这种方法行不行得通。他们所做的事情大多造成了影响，所以他们继续保留这些。当一种方法开始进入收益递减状态，他们就会继续前进，换下一个。在每种情况下，这些被他们聚集到一起的组织和个人都因为与格里芬合作而变得更有能力。

最终，格里芬发现他们最理想的合作伙伴是旧金山的法国梧桐，不过后者当时有些麻烦在身。法国梧桐现任主席弗兰普顿解释说：“会员增长到一定程度后，缺乏经验和足够知识的医院文化成为这家机构的阿喀琉斯之踵9。”格里芬医院那时候刚刚加入成为会员，它并不想让自己的指导顾问在这种问题里挣扎。医院高管最终接管了法国梧桐的债务，收购了这家机构，并将它的总部移到东海岸。随着时间的推移，这家机构的董事会换了人，并拥有了更多的加盟会员。这种改变一举两得，格里芬成为拥有法国梧桐模型的医院，法国梧桐也从参与格里芬医院改革中赢得声誉。当人们想向这两方中任意一方获取经验时，他们就不能忽略另一方。如今，这两者将其他医院整合到法国梧桐的联盟计划中去，最终的结果是为所有人提供更好的医疗服务。

很多第三阶段的机构组织拒绝那些不是由他们发起的创新——这种情况通常被称为“不是在这里发明综合征”。而类似格里芬这样的第四阶段机构，则会积极将这种资源、方法、咨询，以及其他所有东西用来建设部落。法国梧桐依靠口碑相传，在获得资源和保持会员上获得了巨大的成功。用部落领袖的语言来说，这家机构的成功是建立在三边关系上的。“我们不做广告，”弗兰普顿指出，“法国梧桐是独特的，它的宣传在很大程度上建立在别人的无私关怀上。我们选择了不声张，而是让别人找到我们。”她补充的时候提到了基于核心价值观的关系网的好处：“我们低耗能，会员们是根据理智的判断和情感的认同选择加入的。”

一次又一次，我们看到第四阶段组织“建立三边关系”有创新。IDEO让专家们介入几乎所有主题——这些专家都是世界级的——去看能从这种互动中擦出什么火花。Men s Wearhouse的乔治·齐默将心灵导师作家乔布拉纳入这家上市公司的董事会。当我们问齐默其他董事会成员如何反应时，他说：“有一位董事会成员问我，‘他（乔布拉）是谁？’我笑了，让他回家去请教他老婆。他的妻子告诉了他，现在他举双手赞同。乔布拉是个很牛的人。”齐默将这位具有创新精神的人引入三边关系，让他与董事会中的投资银行家们一起带来新的视角。

三边关系和业务发展

雷德·霍夫曼，LinkedIn创始人兼前CEO，是互联网时代个人社交网络的新兴专家。这家公司允许用户申请加入别人的个人关系网，从而获得进入他们部落的机会。这个网络系统要求，任意两个人接触前都需获得一个中间联系人的许可。

和大多数从事着改变世界工作的人类似，霍夫曼将他的价值观带入这个新时代里自己的角色中。“我所感兴趣的是，当互联网成为大规模变革的中坚力量，创造实际经济利益和改善人们的生活时，会发生什么事情。”霍夫曼建立LinkedIn是基于“终身工作制是过时的方式”的理念上，同时他也认为，在新经济中，“世界上每一位职业人士都需要在网络上挂上块招牌”。

他补充道：“从商业角度上来看，80%～90%的情况下，一个人会花费时间在另一个人身上，都是由于他们之间的中间人。”他设想了一个允许用户请中间人介绍给他们用户的系统——一个小型的三边关系。

我们向他学习的过程很曲折。在本书设立采访名单时，霍夫曼就已经在我们的名单上。我们发邮件、传真，甚至打电话到LinkedIn的公关部门。霍夫曼团队的一名成员看到了我们的留言，他发邮件给戴夫，建议最好还是通过这个网络系统来联系这位创始人。

戴夫登录LinkedIn，向霍夫曼发出链接邀请，并得知他与霍夫曼之间有一个间接关系——戴夫高中时最好的朋友，现在是一家高科技公司的CEO。戴夫向他的好友发出请求，让他介绍他和霍夫曼认识。戴夫的朋友在推荐的时候提到了他们之间的共同价值观，戴夫的个人成就，以及他们彼此能从这次会面中分别获得什么好处。

指导意见：三边关系如何能够解决你的问题？本书中心主题是，如果你和你的部落一样精明能干，那么在提升部落之后，你的收获会数倍于你所付出的努力。我们还没有见到过不能被三边关系解决的问题，譬如我们不能与霍夫曼约个采访这类问题。指导时可以问下面这个不错的问题：“应该建立什么样的三边关系才能解决这个问题呢？”这个问题的最高段位版本（对稳定的第四阶段最有用）是：“什么样的三边关系能够帮助我们发现并解决我们甚至不能想象的大问题？”

“大多数人都不明白，管理职业生涯其实就是管理一系列的关系。”霍夫曼告诉我们，“人们需要在脑海中形成这样一个概念。”他认为，交换名片的方式在新经济时代是远远不够的。

“教育机构里所学到的东西正在被现代化职业发展的现实一一淘汰。”他补充道。“这意味着你在学校里学到的那些关于如何建立、管理和维护职业生涯的手段都落伍了，无论在什么地方。”他断言。依据我们的经验，他是对的。商学院职业管理课程中一个重要组成部分是“行业之夜”，就是会请不同领域的领袖——大多是校友——来谈谈他们做了些什么，然后与工商管理硕士的学生们相互建立关系网络。大多数求职者将行业之夜看成一个机会，他们给人们留下个好印象，然后得到一叠名片。然后，他们会一一地给这些商业领袖们发邮件，通常会写：“非常荣幸能与您见面……我想要帮助贵公司……我们可以继续交流吗？”这样的邮件过于泛滥，使得即便最有意向的人也不再回复这些邮件，这让学生们非常挫败。霍夫曼指出，双边关系在求职中不太有效。我们可以扩大概念，双边关系在机构运营、建立新任务或者取得巨大成功上面都不太有效。

“商学院教授的职业管理方法必须得改，”霍夫曼继续道，“它对获得成功没什么意义。”事实上，当部落领袖们在商学院中谈及三边关系时，学生们非常震惊。“为什么以前没人教过我们这些？”很多学生问道。三边关系属于那种看上去非常明显，但如果不动手去做则不可见的理念。

隆戈所要做的就是将新人介绍给她们团体——譬如将潜在客户介绍给她们公司的一名经纪人——然后这些人就会互相描述与她合作的好处。在第四阶段，部落会不断地达成新业务——或者帮助人们获得新的工作。

指导意见：下次你去星巴克时，带上两个朋友，而不是一个。一旦人们看到三人小组的价值，他们就会经常性地让三个人成为开会的最少数目。我们的客户告诉我们，这个理念改变了他们整个公司部落。

依据三边关系，衡量部落有效性

IDEO形成三边关系的速度如此之快，以至于客户看到的是网络化行为爆炸式发展。许多不同领域的专家都聚集到了一起，每个人都贡献了不同的想法，并互相利用了彼此的智慧。公司里的专家们与医疗服务供应商一起工作时，发现医生和医疗助理的座位隔得非常远。所以IDEO就帮助他们拉近距离。顾问们还看到，病房的空间隔离了家庭成员与患者，让他们感到孤独无依（第二阶段）。IDEO人员因素专家注意到，患者经常需要在检查室里坐很久，感到脆弱和孤独。IDEO设计团队要求高管像病人一样走一遍整个系统流程，然后他们会得出与咨询师同样的结论：所有这些系统必须要改变。

从本质上来讲，IDEO的专家们表现得完全不像专家（处于第三阶段的那些），他们更多的是在充当媒介作用：将医疗助理介绍给医生，将高管介绍给临床工作人员。这种“纽带”关系的结果是，让患者从体验孤立的情况变为获得关怀和支持的状态。IDEO最初的任务是帮助设计新的设施，但与此相反，他们帮助不同群体建立起三边关系。其结果是，他们在不增加新设施的基础上解决了这些问题。患者满意度有所提高。在这个过程中，IDEO和客户一起重新定义了护士的角色，加入了凯利所称的“创新性责任”，现在“他们快乐似神仙”。通过快速建立三边关系，专家们变成合作伙伴，客户变成老师，一切都有所改变。

技术说明：从第四阶段角度来看，管理咨询需要进行彻底改造。咨询业，在实践中，通常借助于传统行业专家。就像在医学界，当一名家庭医生觉得已经超出他力所能及的范围时会邀请专家前来咨询一样。请注意这里的双边关系：专家比家庭医生更牛，因为他有更多的专业知识，或者还开着更贵的车。管理咨询业建立在相同的模型之上：当公司陷入危机，高管们无法解决时，他们请来了曾遇到过类似问题的咨询顾问。这是典型的双边关系，咨询顾问认为“我很牛（但你不行），因为我知道怎么解决这个问题”。而IDEO的模型是不同的：咨询顾问们是同行、合作伙伴和推动者。他们从“我很牛”转到“我们很牛”，并且“我们”包括了客户。咨询业是时候从“专家咨询”变成“以合作伙伴身份咨询”了。

逐步建立三边关系，提升部落

大卫·凯利的职业激情挥洒在两个地方：IDEO公司和斯坦福大学。“建立IDEO的文化过程顺风顺水，如果和这里（斯坦福大学）相比的话。”教授的传统形象被形容为“舞台上的圣人”。这很像牙医诊所，每个专家各自生活在自己独立的办公室里。让这些各式各样的人改变独立工作的习惯转向团队合作是个极大的挑战。

指导意见：围绕第三阶段行为形成三边关系。在前一章中，我们曾遇到过最难的一个问题：“如果我的老板（或是CEO）在第三阶段该怎么办？”既然我们已经讲到三边关系，那么我们现在就可以提供一个更完整的答案了。第三阶段的能源来自知道得更多，比别人更早获得信息，以及信息囤积。如果别人不希望进入第四阶段而你却希望，那么你有两个选择：改变他，或者选择放弃。如果你想试试的话，我们的建议是：要小心行事。在第三阶段的思维中，三边关系是一种威胁，所以权衡风险和收获是非常重要的。如果你想前进，那么就先从与你一起工作的人——也许他在第三阶段后期——建立三边关系，完成一些建树显著的事情。用结果去证明第四阶段是更有效的，并利用这个成果来邀请他加入这个新兴的第四阶段团队。简而言之，你需要小心谨慎，不要得罪别人，围绕第三阶段行为形成三边关系。

凯利说：“在斯坦福大学设计学院里，我们就是在使用这种新的模型。斯坦福获得过诺贝尔奖，这是源于其身后的专业知识。我们现在所尝试的，就是给予学生另一种工具，一种被我们称为‘思维设计’的工具。如果你使用思维设计，你需要与学生们在学习过程中合作。通过在课堂上汇聚不同教授的不同观点，学生们在参考这些观点的时候需要决定什么对他们来说是重要的，而不是什么对教授来说是重要的。我认为，这最终会改变我们学习的方法，让人们通过掌握一套更广泛的工具来解决世界上的重大问题。”

凯利一边在IDEO会议室里的白板上画着，一边补充说：“在大学里，我们建立起了身后的学科知识体系。在每个部门里，我们都做得非常好。但我们所缺少的创新是建立部门之间的关系，我们需要一种能够促进各部门协作的方法。这也是出现思维设计的原因。我们拥有世界一流的人才，但‘新的世界一流’需要这些世界一流的人才互相交流。”

凯利正是利用教授之间建立三边关系从而大幅提升学习效率。在斯坦福大学校长约翰·肯尼希的支持下，他正与其他两位教授——一位是商学教授，一位是社会学家——一起教授一门课程。

凯利用白板上充满中西部魅力的字迹描述了实际发生的事情：“我们在教室里。那个商学教授——非常厉害的一位老师——说他正在参与印度的一个项目，这个项目将会让人们摆脱对煤油的依赖，转向太阳能。他说，‘如果你不写下来，它就不会存在。’我不能让他这么说，所以我向大家强调了直觉和洞察力的重要性，这导致我和他之间爆发了激烈的争论。过了一段时间，社会学家说，‘你说的“存在”是什么意思呢？’这种学习的过程是非常不可思议的。没有正确的答案。这些人都充满热情。然后我们进行了更深奥的讨论。学生们观看了整个过程。他们关心的是谁来做这门课最后的考试评分。在每门课结束的时候，我们与周围的学生一起听取汇报。这些永远都不会发生在只有一个教授的课堂上。但在这里，我们三个家伙都同时听取报告。每过一段时间，我们中就会有人问学生说，‘你怎么想？’而这些学生必须要自己决定什么才是正确的。”

课堂上的学生不仅观察到了三边关系，他们同时也被分成每组五人的不同小组。（一个有5～10人的小组会形成三边关系，如果他们互相沟通的话。）“这是一场撞击。你的小组里可能会拥有商学院学生、工程师、社会学家，以及一些各方面的专家。通过培训，他们能够发现不正常的团队行为并解决它。”凯利的实验是一个大型的三边关系网络。“这种学习过程，”凯利说，“真是不可思议。”同时，他也企图通过这种尝试来改变斯坦福大学的文化，形成一种其他大学争相模仿的模型。“这些人都是非常聪明的（他指着他画的图表上的那些教授名字），他们持续不断地获得各种成功。斯坦福希望这些人在各自学科深入思考的同时，也与其他学科互相合作，推动创新。随着我们拥有越来越多的成功，其他人就会想加入……这会改变整个系统。”他说。我们补充一点：一次建立一个三边关系。

技术说明：在第四阶段，人们认可信任，而并不是他们争取来的信任。而在第三阶段，信任是被争取来的。在失去之后，它也可以被重新争取回来。在第四阶段，我们会观察到不同的现象：人们从一开始就给予彼此信任。事实上，当我们尝试与第三阶段的人开会时，他们很多人拒绝了我们，因为他们不知道我们是谁。而相反的是，很多卓越的人——那些处于第四或者第五阶段的人——相信我们所介绍的我们自己是谁，并接受了采访，因为他们说这个项目听起来很重要。这里的原理是这样的：当信任是一个问题时，就没有信任。第四阶段假设彼此信任。第三阶段则认为信任是需要争取的。

备战世界级的三边关系

我们经常被问到人们如何才能从三边关系中获益最多。我们从研究中得到了四点指示。

首先，你需要了解你的社交网络中每个人的价值观和现有项目。隆戈的介绍给我们提供了最好的模板——介绍相同层次上的人，这种介绍只能建立在她对这两人都了解的基础上。没有什么捷径能让你了解自己的部落里都有谁，他们重要在什么地方，他们在做什么。就像隆戈在宴会前几天告诉我们的那样：“我们都有同样的目标。新秀们和客户都在寻找个人成长，以及如何把我们现在的事业做得更好。”她说她非常有信心，因为她知道这场宴会中每个人的价值和兴趣点。

其次，使用被LinkedIn总裁雷德·霍夫曼形容为“小礼物理论”的方法。在介绍两人认识之前，你必须与两人建立公信力，才能促成建立关系。霍夫曼认为这种做法是需要系统性和连续性的，“为每个人做点小事”。比如向他们发送一些与他们自身利益有关的文章，记住他们的生日，等等。

再次，必须有所专长，尽量做到世界一流。我们经常被第二阶段的人问到他们该如何与那些甚至不回电话的人建立三边关系。答案是，他们首先要进入到第三阶段，在某些事情或者领域上变得很牛，就像凯利和他的两位斯坦福同事那样。然后他们才能从第三阶段毕业。如果还没有进入第三阶段，那么世界一流水平的三边关系是不可能建立成功的。

最后，在研究中，我们曾认为如果第三阶段的人开始建立三边关系，他们就会自动进入第四阶段。我们错了。除非经历部落领导力的顿悟，否则三边关系只是一种看起来几乎不加掩饰的自我推销。有效的三边关系需要“真诚”——一个被很多人一遍又一遍地用来形容真正的部落领袖的词。

技术说明：三边关系会使客户、服务提供商、朋友、导师和教练等角色模糊化。一旦三边关系建立起来，所有的角色就会合并、变形，需要每个人都做出贡献，并从他人处获得帮助。

跃升到第五阶段

三边关系的作用不仅仅是稳定第四阶段，更重要的是，它是跃升到第五阶段“生命是伟大的”的关键。弗兰克·乔丹介绍过摩尔基金会是如何运作的：“这是我生命中的第三份事业（在警察局长和市长之后），并且它非常吸引我。诺贝尔奖得主们通过它来与环境、科学、技术、海洋学、教育、健康等领域的人进行交流，倾听他们的想法，与他们中的一些人交谈。激情、承诺、远见，以及‘你有没有想过这样或者那样做’的方法在相互交融……你知道接下来会发生些什么，我们已经完全改进了我们的计划，以获得更好的结果，做一些从来没有做过的事情，创造历史。”

三边关系将一群人汇集到一起，完成不可能完成的任务：第五阶段的历史性的成就。当然，他们要先建立部落策略——第11章讨论的主题。

本章重点

↓了解你部落中每个人的价值，目前参与的项目，以及各自的期望。

↓使用雷德·霍夫曼的“小礼物理论”，建立你与他人之间的关系，为形成三边关系做好准备。

↓通过引荐两人、介绍彼此的共同价值观和目前手上的项目，来形成三边关系。

↓经历第三阶段的过程不可替代，因为你需要先成为某些领域的专家。这样做会让你赢得信誉，为与他人建立三边关系做好准备。

第11章　领袖策略指南

大多数商界人士认为他们很懂战略，但结果证明恰恰相反。贾森·雷的故事就是一个典型。

几年前，他成立了一家名为Explorati的公司，想要建立一种全新的大型多人在线游戏系统，这个系统将涉及成千上万的互联网用户。大多数电脑游戏的问题是，每个人物和场景都需要事先勾画出来，然后编程、绘制、设计动画，最后合并到一起。开发成本非常巨大，大多数电脑游戏耗资500万至2000万美元。为了减少费用，很多游戏使用共同的引擎和技术来创建游戏，比如模拟高空坠物等物理性质。不同的皮肤设计——人物、背景，以及“外观和感觉”——都是建立在这个引擎之上，不同的游戏就此产生。半条命和吸血鬼使用的是相同的游戏引擎，尽管一个是射击类游戏，而另一个则是关于吸血鬼角色扮演类的游戏。

雷与他的工作搭档艾德·哈雷一起工作，致力于提升游戏引擎和皮肤外观设计。与提前设计游戏所需的一切程序相反，他们将创造出一个强大的能够维持一个“世界”的引擎。在这个世界中，引擎可以设计下一个动作，这样游戏总是能玩出不同体验。这不仅节省开支，而且让游戏本身变得更加有趣味性。

雷借用福克斯的电视节目X档案来描述他的设想。数十位游戏玩家会在同一个世界里活动，就好像联邦调查局特工（比如穆德和斯卡利）和其他角色一样，使得这个电视节目变得非常令人着迷。“斯卡利”可能会向指挥助理发送信息，询问建议，如果系统发现指挥助理玩家不在线，它会打电话过去问他下一步该如何行动。如果他不接，系统就会即兴回答，让游戏继续。

系统会使用非玩家控制角色（NPC）来让故事情节继续发展。如果情节止步不前，那么NPC会使用一些以前游戏中从未有过的即兴环节。外国人可能突然绑架斯卡利，或者指挥助理斯金纳突然召回某些职员，因为出现了对国家安全构成威胁的事情。这些举措都是原创的，但它与这个X档案世界是吻合的。类似的场景会一次又一次出现，因为不同的NPC会凑成不同的情况。数以百计的并行X档案世界同时在线，每个都将编剧的创造力和英特尔最新芯片速度组合成不同的场景。

在穆德查找躲进奥斯卡颁奖晚会的邪恶光明会成员之前，他不得不先去购买阿玛尼燕尾服和Gucci鞋。虽然这些都只是虚构的，但游戏玩家也可以通过单击鼠标右键，从真实的网络零售商那里订购这些产品，现实中的联邦快递将在第二点早上送到他们家——在他们用现实生活中的卡付款之后。随着时间的推移，系统会了解到它的客户更多的是些穿里维斯、哈尼斯、耐克的家伙，所以系统就会将环境设置改进为需要这些东西——就像这些玩家在生活中那样。

雷和哈雷的设想是将好莱坞与视频游戏合并起来。广告客户会喜欢它，因为他们能够在其中扮演一个明确的角色。用户会喜欢它，因为它既充满现实感，又非常有趣。极客10们会喜欢它，因为他们可以在车库中创造世界，并且用户能够决定哪些足够好到让他们掏钱，哪些像未来水世界、艳舞女郎和吉利（射击游戏）那样好玩。

他们计划的核心是即兴计算，这是一种全新的让用户参与互动成为明星的方法。与其他那些设定情节给每个玩家选择的游戏不同，雷和哈雷相信他们能够换一种方式解决另一个问题：如何了解每个游戏玩家在做什么，如何围绕周围的玩家建立一个有效的故事。雷说：“当一个小孩子跑到斯卡利（玩家）面前说，‘请你，请你一定要帮贝奇！跟我来！’那一刻玩家并不知道贝奇是谁，为什么她会陷入麻烦，或者谁应该为此负责。因为玩家并不知道内情，所以系统不能做出任何假设，直到它们被剧情需要，这让事情的发展基于玩家做的事情，而不是基于系统事先写好的情节。”

雷的战略是建立两个世界，显示即兴计算的力量，他建立了Explorati这家新公司来实现这个梦想。这两个世界中，其中一个是为一出肥皂剧设计的，能反映出基于这出剧所形成的即兴世界，用以吸引那些不是游戏玩家的人。另一个世界则是《花花公子豪宅》，它造成了媒体轰动效应。有了这两个世界，他们的公司将会成为大型多人游戏中的皮克斯11，有些游戏甚至获得可以媲美好莱坞大片的利润。Explorati随后将会变成一个用来建立更多世界的平台，这些平台抑或基于用户想象，抑或基于X档案、星球大战、指环王或者其他相关的事物。

雷创立了Explorati，把自己的梦想变成了现实。他的公司人很少。基于少量的种子基金，Explorati部落负责解决技术问题，而雷出去筹集更多的资金。

在投资者的资金到位后，雷聘请了艺术家、更多的程序员和系统设计师，其中包括一些非常有才华和受人尊敬的专业人士，最终公司总人数达到21人。在Explorati公司工作的人来自美国各地，甚至还有来自其他国家的。

该部落所设计的系统并没有全部按照雷的理念进行。“我不能确定这种层次的互动游戏能不能实现。”他的工程副总裁在读完技术文件上的问题和看完创始人的计划细节后坦言道。而雷的回答是：“你一定要相信。”

“我不确定我能否相信……”成为弥漫在众人周围的讨论和走廊中的嗡嗡声。这个部落很快就会分裂，一半人希望有权力做出关键决策让其他人跟随执行，而另一半人则希望通过协商一致来制订行动计划。这种部落动态会让人们从战略制订中分心。

随着公司内部的嗡嗡声减少，关于核心技术和对于已签约合同的肥皂剧世界的创建进展变得越来越难。在网络泡沫破灭潮中，资金筹集越来越难，特别是对于创业初期的公司。虽然业务发展工作进展顺利，但其他的一切都一天比一天更加脆弱。

所有的压力都被加诸到雷身上。他发表各种鼓舞士气的演讲。他给投资者发邮件或者打电话，想要获得新的投资资金。甚至他的家都不再是个避难所——他的妻子是Explorati的编剧之一，他们贷了第二个和第三个抵押贷款，用以资助他们的梦想。

从领导力的角度来看，雷有很多地方值得佩服。他为了梦想倾尽全力。他满怀激情，充满领导魅力。并且在他的游戏系统中，他在资金没有进来之前，投入了更多自己的资金。

技术说明：大多数战略基于对外部环境的理解，而不是部落的最高理想。其结果是，即使是最好的计划也往往会失败，因为人们并没有为之付出一切。

然而，即使有这些优势，Explorati仍然陷入了资金和士气短缺中，那时候，9·11事件后很多已经签约的项目被取消，高科技投资者的资金也被消耗殆尽。由于没有付费客户，也找不到投资资金，Explorati最终解散。雷希望能够重新让自己的梦想变成现实。

指导意见：如果战略失败了，那么看看还有些什么——如果有的话——部落想做的事情。部落的关系往往在战略（甚至公司本身）失败后还能存活，虽然常见的是人们在失败后落入第二阶段。在我们的研究中，很多部落领袖同时重建部落关系和新的战略，在第二次、第三次甚至第四次的时候最终获得成功。

雷的故事更多的是一种常态，而不是偶然。领袖们总是寻求一种能够激励员工、提升股票价格甚至创造历史的完美战略。这种想要“一杆进洞”的梦想非常难以捉摸，但这不能妨碍成千上万的企业家或者大公司花费数百亿美元聘请顶尖的十大战略咨询公司为之而努力。根据马丁·科比和迪尔米德·奥柯乃尔1999年的研究发现，70%的战略会失败。这个数据不带任何偏好，随着时间的推移，很少有企业能够维持高效战略表现。大多数企业家最终会和雷一样，虽然他们大多数人缺乏像他那样的激情、毅力和聪明才智。

本章将会展示部落领袖如何能够做得更好，利用第四阶段的协作和创新去制定众人期待的并且可实现的战略。这种制订战略的方法是全新的，并且简单得出人意料。

技术说明：和其他所有第四阶段行为一样，我们从观察部落领袖中学习。然而在这种情况下，我们也接受了一位同事的建议，那就是企业部落可以从军事部落中获得学习指导，所以我们开始寻找一些能够诠释我们所观察到的情况的军事模型。本章中的模型展示了部落领袖如何自然地设定战略并将之与实用经济学（一种商学院教授的学科基础）和军事战略紧密相连，尤其是卡尔·冯·克劳塞维茨的《战争论》和罗伯特·莱昂哈德的《机动艺术和瞬间战争》。

部落战略本质

有人质疑即兴计算，雷为自己的愿景辩护。其结果就是错失了一个可以完善部落战略的机会。同样重要的是，人们感觉自己是不作为的受害者，并且他们稳固到了第二阶段——“我的生活糟透了”。即使雷是对的，他还是会失去一切，因为只有第四阶段文化才能实现他这样一个雄心勃勃的计划。

纵观整个部落史，大多数失败的战略家并不像今天的企业家一样，一次又一次地站起来重新尝试。在古代，人会被杀掉，就像罗马元老院部落注意到新贵朱利叶斯·恺撒，认为他没有听从他们后发生的那样。

更普遍的是，部落领袖考虑的内容越多，他们成功的概率就会越大。“普遍”和“战略”在数千年中一直被联系在一起，“战略”这个词的造词来源就是“普遍的艺术”。成功部落史就是一部关于领袖将正确的事情考虑在内——就像那些成功的军事将领所做的那样——的历史。有人认为，部落历史就是一部关于战略的历史。这些关于战略的部落智慧已经被遗失，其结果是大量的有抱负的人将之束之高阁，从而导致不必要的失败。

技术说明：战略，这个概念在商学院中，很大程度上是迈克尔·波特和彼得·德鲁克的产物。总而言之，他们的方法已经被证明非常有价值，在数十年间对全球经济扩张起到了推波助澜的作用。但是，我们应该考虑到，这几十年的研究与千百年来从部落和军队中获得的数据并没有很好地结合在一起，所以本章的目的就在于，将自有记载以来从部落中所学到的东西和传统的商业战略结合起来。

Explorati部落之所以分裂，是因为有人想要按照自己的方式去做（并且管理层推动他们专注于公司战略，这让他们无法选择，只能被动接受——第二阶段），而有人想要实现愿景（第三和第四阶段）。将这些考虑在内的话，就会意味着停止一切行动，处理这些问题。

类似的问题发生在公共事业领域。有家公司想要从他们已有百年历史的普遍适用的产品转型进入一个细分的利润更高的领域。作为重组计划的一部分，一位行政高管宣布，该公司将不再将整个公司作为一个大家庭来考虑。

该公司曾经是建立在家庭式作坊的理念之上。通常是一位父亲帮助他儿子获得录用，然后再鼓励他的女儿来申请工作。这意味着安全和稳定，人们认为他们从早八点到晚五点都是与他们的家人在一起的。这位高管的话，在这一天伤了员工的心。

该高管没有将公司部落考虑在内——公司的历史和价值观等。员工们只是双手抱在胸前，等着看他失败——这是典型的第二阶段的无效率状况。他离离职已经不远了。部落总是比个人更加强大，无论这个人的名片上印的是什么头衔。

部落领袖在制订战略时，需要把所有事情都考虑在内，尤其是部落本身，包括产品寿命、经济状况、技术进步、市场人口统计数据等。这种做法很有可能就能拯救雷的公司和那位高管的工作。更重要的是，这能提升部落到下一个层次，而不是削弱它，让它下降到第二阶段。

部落战略五大组成部分

图1部落领导力战略图

在从部落领袖身上搜集到最佳实践案例时，我们把它与从历史部落中学到的结果相融合，最终形成了图1中所展示的模型，那就是部落战略分为五大组成部分：价值观、崇高事业目标、成果、资产和行为。最佳行为案例将价值观转变成成果，然后沿着逆时针方向行进，同时一路问了三个问题。

价值观和终极事业目标

战略的设立开始于对人们愿意实施的价值观和向往的终极事业目标的认识。正如我们在第9章中所看到的，这些东西提振部落，给予部落动力，并让所有人因为一个共同的目的而团结在一起。他们离拥有第四阶段还有一段距离。

指导意见：指出共同价值观和终极事业目标实实在在的好处。现在，部落领袖可能面临着一个问题：一提到价值观和终极事业目标，人们就会眼珠子直转，特别是如果该部落处于低于第三阶段的文化中。战略的这些方面是至关重要的，它将启发人们把自己的一切都投入到工作中去。我们鼓励人们去记住网络公司的那种工作动力，在那些公司里，常常有人只依靠小点心和打盹持续不断地工作20个小时。这种动力就是源于建立在核心价值观和终极事业目标基础上的战略。（不幸的是，网络公司往往忘记了战略的其他方面，比如市场、资产、收入和盈利能力，这也是为什么在21世纪初很多法拉利被收回的原因。）

Explorati的终极事业目标，就是建立“为每个人建立互动的戏剧世界”。公司里的人为能建立自己的“世界”（像《星际迷航》那样的）而兴奋不已——这说明终极事业目标与部落期望一致。他们的核心价值观是“诚信”“开放式沟通”和“有趣”。

对于部落领袖而言，确认战略的这两个方面的关键在于让他人参与到质疑过程中，了解部落立足点（价值观）和依靠什么而生存（终极事业目标）。这个时候，我们需要的不是高管和咨询顾问待在一起，在18洞的高尔夫球场讨论。我们需要的是让尽可能多的人参与到第9章中描述的价值观发现过程中去。

一旦部落拥有自己的价值观和终极事业目标后，部落领袖将会继续前进，参与到设定具体成果之中。

成果：某个时间点上的成功

当价值观和终极事业目标设置完毕后，部落的战略将包括三个谈话。首先是“我们想要什么”，即成果。其次是“我们有什么”，即资产。最后是“我们将要做些什么”，即行为。很多战略制订者将这其中的两个或者三个囊括到一次谈话中，或者直接就跳过其中某个。部落领袖的当务之急是将这三次谈话分开进行。

Explorati的最初成果是：“我们将于2001年7月以前，创建一个基于即兴计算的概念展示模型。”这一成果简单明了，与部落价值观和终极事业目标相吻合。请注意，任何关于这是否可行的讨论都不应纳入这次讨论之中。

成果与目标

成果与目标有显著的不同。跑步健将卡尔·刘易斯展示了这一点，他曾经说过，他在跑步，而别人在比赛。他在比赛前就认为这场比赛势在必得，然后他充分体验了迈向胜利的每一步。这就是一个结果。

而目标是对未来的期望，所以，对某些人来说，它意味着当下是失败的。“当我们实现目标时，我们将停止失败。”这是很多人在设定目标时的想法。

许多公司通过自身状况来设定目标，解决某个迫在眉睫的战略问题，比如未决的破产之类，这种情况下它常常是行得通的。但通常情况下，部落在几个月后又会重新陷入危机。人们之前是被危机中的目标激励着，所以当救完火之后，他们就会失去驱动力。当以这种方式设立目标后，人们就会变得不愿意从失败的职业生涯状态走向成功。这样设定目标，意想不到的后果往往是，在危机管理和短暂的刺激肾上腺素的活动之后，伴随而来的是失望和倦怠时期。它是不可持续的，并且长远来看，它会损害部落。

而相反的是，成果是为取得更大的胜利的现在状态。这两者的不同在于，一个是“我希望我们能达到——当这一切完成之后我们就能扭转局面”（设定目标），而另一个是“我们已经成功了，这是成功过程中的某个点”（成功的现有成果）。后者更为符合第四阶段的特征，而前者往往有意无意地建立了第二阶段文化——“我的生活糟透了，因为我们是失败的”。

技术说明：在我们的研究中，非常多的部落领袖是从军队中学到他们领导力最重要的部分的。譬如戈登·宾德——安进公司前CEO，将他对于价值观和愿景重要性的了解归功于他在海军服役的那段时光。他告诉我们：“如果你走在船甲板上，地面是抛光的话，枪也会是齐刷刷的……如果走在一个地面脏兮兮的甲板上，我们就需要去检查下枪支状况了。”第四阶段的文化往往同时表现在大的方面（枪）和小的方面（地面）。

将成果保持在第四阶段

在战略成果阶段，人们往往会显示出他们所处的文化阶段。部落领袖需要高度结合这个充满活力的阶段，知道什么时候应该进行干预，什么时候应该叫停。我们的目标是为部落（而不只是为领袖）设立引人注目的成果，然后人们想要形成和维持一个第四阶段文化从而去实现它。一个强大的成果往往将激励大家各尽所能，让大家不会纠结在部落政治之中。第二阶段和第三阶段的人常常沉浸在部落政治之中，从而没有对成果给予足够的关注。

第二阶段的特点是避免与任何事物扯上关系，所以这个阶段的人往往会提出类似“提高质量”的成果。一次又一次，我们看到部落领袖将之驳回：成果必须是可衡量的，且有一个最后期限。当人们提出含糊不清的目标时，部落领袖的回应是：“多少？何时？”有些人会提出些挖苦性的建议，然后窃笑，比如有个人在会议上说“买彩票，八月前实现”。部落领袖这时候需要保持对部落价值观和终极事业目标的专注：“有没有真正的建议？”这通常是领袖的快速回应。

了解什么时候应该推动部落，什么时候应该后退一步先升级部落文化是个关键。我们经常被问道：“如果没有人说话（在设立战略的会议上），我们该怎么办？”这个时候，部落领袖首先需要怀疑的是，部落中很可能有一支庞大的第二阶段队伍。部落战略（相对于个人战略而言）开始于第四阶段，只有处于第三、第四或第五阶段的人才能听到并参与其中。所以，如果处于第二阶段为主导文化的部落中，在做别的之前需要先升级部落文化。你也许需要回到第5章，使用那里的指导建议。

第三阶段的人会参与其中，并提出建议。这些建议具有可衡量性，如果你仔细观察的话，你会发现他们也会为成果的实施而负责。同样，这种战术也是一种划分部落的尝试。

我们的目标不是采取第三阶段的行为（请记住，在这个阶段的人往往对自身行为产生的影响视而不见），而是寻找那些建议中有价值的部分。每一个评论都是一种补充，但并不是所有的补充都具有一样的价值。部落决定“候选成果”——哪些有用，哪些需要被排除。在这个时候，部落领袖必须寻求部落的一致，而不是与他人争论，让他人接受观点。

几年前，当我们在一家中型软件公司工作时，看到过这个过程。在第一个小时内，CEO依靠强调自己的意见，嘲笑别人的建议（典型的第三阶段行为），控制了战略会议，这也将部落划分成了不同派系。之后他到外面接了个电话。在中间休息之后，有位副总裁说：“我们被他推到一个我们都知道行不通的战略里去了。”有人表示同意，随后更多的人赞成这种说法。在那一刻，部落开始形成第四阶段早期文化，强大但脆弱。当CEO回来后，房间里陷入沉默。那位副总裁踌躇了数分钟，然后说道：“是时候说实话了。”然后总结了刚才发生的那个谈话。值得欣慰的是，他说完后，CEO笑着说：“谢谢你终于告诉了我真相。我一开始以为我聘请了一群弱者，但现在我非常自豪自己能在这里工作。”房间里充满了笑声。副总裁在那一刻充当了部落领袖的角色，将部落提升到可以进行伟大的战略会议的阶段，随后，CEO在他的帮助下开始思考为什么他的行为造成了第二阶段的文化。这是他顿悟的第一步。那天，部落确定了自身战略，它的效率有了极大的飞跃。几年以后，在CEO的退休宴会上，人们还对当年副总裁对部落的那场谈话津津乐道。他现在成了CEO——这是所有部落领袖常见的职业道路模式。

我们没有必要成为声音最大的那个人。在18世纪，大陆会议代表们说乔治·华盛顿是房间里最安静的人，也是最好的倾听者。他一直在寻找部落能够共同拥有的成果，并且在他看来，脱离大英帝国获得独立是整个团队的意愿。通过成为部落想做的事情（但并没被明确阐述）的倡导者，他成为这个部落的领袖。

在研究中，我们一次又一次地看到某些具体的想法启发了大家，会议不停地回到这些建议上来。这是一种迹象，表明这些“候选成果”与部落的核心价值观和终极事业目标相吻合。对于公司建设部门的员工部落而言，成果可能是建立足够灵活的研究设施，“灵活到能让一枚硬币在上面彻夜旋转都不倒”，以适应他们的临床突破。这个建筑团队，在离开会议室时，已经找到了他们关于深化安进公司“延续生命”的终极事业目标的方式。一旦整个部落因为一个或者多个成果而兴奋起来后，就该转向战略的下一阶段了。

资产：继续伟大事业的潜力

在识别价值观和确认初步成果之后，部落应该转向确认资产的谈话中，专注于“我们有什么？”的讨论上。资产是部落及其成员现用的一切，包括设备、技术、土地、人际关系、商誉、品牌、公众知名度、美誉度、文化和驱动力。在资产确认中，最典型的失误是只考虑有形资产，忽略人的教育水平、情感和人际关系网络。在这次谈话中，部落必须要像照镜子一样，看看他们自己有些什么——不是他们曾拥有过什么，未来会有什么，或者想要有什么。它必须要列出所有能对成果有贡献的资产。

Explorati拥有一些非常好的资产，包括这个行业里的顶尖游戏人才。在雷展开关于资产的讨论时，这是一个非常积极向上的会议。人们列出一个又一个资产，速度快得像阵风，让人无法记录下来。不过很快，话题转到了“我们没有足够的钱”上。这不是一次关于资产的会议。再次强调，部落领袖需要保持本部落的专注性。关于资产的谈话应该只包括“我们有什么？”

部落领袖需要考虑两类部落特殊资产。第一类是核心资产，就是被我们定义为“对部落太过重要以至于部落里的人察觉不到”的那类资产。革命战争中的美国士兵从印第安人那里学会了游击战术，这个资产帮助他们赢得了最重要的几场战役。但在最初，这些战术被视为缺乏教养。同样，在我们这个时代，苹果公司内部的部落没有考虑到核心用户的支持，他们将这些用户持续不断的电子邮件和电话视为骚扰。但当把这些考虑在内之后，整个公司充分利用这些，将之转为盈利能力，让铁杆苹果迷通过网络传播关于ipod的文字。苹果公司将这些铁杆果粉纳入部落资产之中。苹果前高管凯西·卡西迪斯说：“在苹果专卖店开业时，会有一群来自世界各地的人聚到门前，高呼‘苹果，苹果，苹果’。那是我们应该庆祝的时刻。”

另一个未开发的核心资产是公司内部每个人的资源关系网络。虽然有些在Explorati公司工作的人不喜欢在一家虚拟公司上班，但其实与在传统建筑中工作相比，这为每个员工成为更多部落中的一员创造了更为宽松的环境。公司通过这些关系网获得了更多的可用资源。然而，员工们只有在价值观、终极价值目标和战略上与部落完全吻合的时候他们才会这样做（就像早期的Explorati）。虽然虚拟团队正影响着数以百万计的员工，但这些方面一直没有得到太多关注。

我们建议部落领袖问这个问题：“我们有什么诀窍能做得比别人更好呢？”这个问题通常会暴露公司的核心资产。

指导意见：问部落以外的人这个部落的核心资产是什么。由于核心资产很多时候很难被看到，所以外部人常常更容易观察到它们。部落领袖常常会聘请来自部落以外的专家，以他们的视角来观察——他们不仅仅是以专家的身份，更多的是以他人的身份来提供不同的观点和视角。

第二类特殊资产几乎总是被忽略，它也是战略成功的关键：“共同点。”它回答了这样一个问题：“我们是怎样被那些利益相关方看待的？”如果部落与利益相关方看到了同样的东西，那么他们之间存在共同点。与客户、供应商和较大机构之间建立——或是缺乏——共同点是非常需要关注的重要的一点。如果缺乏共同点，那么部落需要将这种情况迅速地考虑到战略形势之内。

在这里，Explorati遭遇到一个挑战。他们被很多广告客户视为古怪的游戏人。他们试图让大众人群加入网络游戏，这也导致铁杆玩家疏远他们。回首往事，雷承认他在萌芽阶段想要一下子做的事情太多。“你不可能在与某个特定的游戏发行商签订某个特定游戏合同的同时，又想让非游戏玩家传递一种新的游戏思路。”越早把重点放在共同点上，就会越早地发现问题，也会越早地发现Explorati拥有更大的潜在客户群。这也会让他们在主要合同被取消的时候拥有更多的选择。

将公司作为一个部落整体来看时，我们会很容易看到共同点是如何运作的。微软将自己视为依靠技术开发人类潜能的公司，但是很多企业用户、开发商和消费者都为他们所看到的掠夺行为而担心。这种共同点的缺乏继续滑落，直至最烂，最后公司被贴上“贪婪的、不公平的垄断”等标签。一些美国中部社区抵制沃尔玛，认为它是大街经济的驱逐舰，而该公司则认为自己是在给消费者提供最低的价格和最多的选择。对于公司部落而言，缺乏共同点会导致四个可预见的结果：被市场忽略、抵制、出台相应的法律法规，以及被提起诉讼。

要测试你的部落是否有共同点，你需要问公司以外的利益相关方（尤其是客户或外部行政人员）他们是如何看待的。历史上最有名的一个战略失误发生在一个与母公司没有共同点的部落身上。它是施乐公司的帕罗阿尔托研究中心，它发明了一种全新的图形化界面，使用鼠标和桌面显示来操作。今天，这项发明被使用在所有的Window电脑和Mac电脑上。那家新兴的研发部落看到了它的成员发明了一种对未来有影响的科技，然而公司领袖却认为，他们是些乱花钱的、缺乏与人沟通能力的书呆子。施乐公司选择忽略他们部落的这项发明，所以向所有希望看到他们发明产品的人敞开大门。一位硅谷的年轻企业家看到了这项技术发明的价值，立刻打电话给他部落的所有成员。这个人就是史蒂夫·乔布斯，他将看到的这项惊人的发明带到了苹果公司的研发团队里。乔布斯用一些苹果公司的股票换得了这项跨时代的技术突破。

综上所述，关于资产的讨论需要把部落中的所有资产都考虑在内，包括核心资产以及与外部利益相关者是否有共同点。同时，部落也要将部落的文化阶段以及人们的核心价值观考虑到资产里，因为这些是推动长期卓越业绩的燃料。

测试问题1：资产是否足够产生成果？

在战略能成功实施前，部落必须对这三个关键问题回答“是”。在此之前，该战略是处于未完成状态的。部落不能保证它能顺利实施，同样重要的是，人们对于采取战略获得成功没有足够的信心。

第一个问题是部落是否具备足够的资产以获得成果。对于这个问题，回答“否”也没什么不对，只要部落对随后产生的后果能够掌控就可以。事实上，大多数企业战略第一轮的规划会议上，答案通常都是“否”。军事上也是一样，在战争开始的时候，答案几乎总是“否”。美国在珍珠港事件后没有足够的海军资源投入太平洋战区，在“9·11事件”发生之后制定入侵阿富汗的战略时，在中东地区也没有足够的军事资源。

在Explorati这个案例中，我们来到了岔路口。第一个问题的答案很显然是“否”——部落缺乏技术、资金以及与大多数广告商和游戏发行商的共同点。那么，公司能不能进展下去呢？

如果事情进展顺利的话，它当然是可以的，雷介绍说当时有些事情几乎都被敲定了——包括被列入上市名单中的魔戒游戏。可问题是，对于所有的缺乏资源的企业来说——无论是采取军事行动还是创立新的公司——事情通常不会那么顺利。虽然历史上经常有些发明家在缺乏资源情况下最终实现梦想的例子，但历史上更多的是那些最终没有实现的案例，它们通常又有一些非常合理的理由——经济的不景气，客户喜好的变化，或者是层出不穷的竞争对手。

我们模型中所包括的万年的部落智慧告诉我们，如果事情的一切进展都与计划中的一模一样的话，那么这将不是一个聪明的进行模式。元帅赫尔穆特·冯·毛奇曾说过：“没有任何作战计划在与敌人遭遇后还有效。”如果没有考虑到所有的局限（比如停止行动，或者遭遇问题），那么最终的失败将会变得显而易见。

如果第一个测试问题的答案是“否”的话，那么战略讨论就需要被修改为“我们应该如何建立我们的资产？”这个新的问题用临时成果取代了期待中的最终成果。此时，新的临时成果是积累相应的资产或者共同点，直到第一个问题的答案变成“是”。当这一切完成之后，战略制定的焦点又回到原先的成果上。图2展示的是一个临时战略。

无论答案是“是”还是“否”，部落都需要前进到三个讨论中的最后一个。

图2一个临时战略模型

行为：战略实施

在关于行为的讨论中，部落会问这样的问题：“我们应该做些什么来实现成果呢？”

如果部落对第一个问题的回答是“否”的话，那么这个部落该做什么呢？这是我们在Explorati工作的朋友所面对的一种情形。在这种情况下，写下能够建立你们部落需要的资产的行为。对雷的部落可能有效的一个方法是，利用现有的人才，做一个“厉害的多人在线游戏”，让他们着眼于设计些可供游戏出版商销售的产品。这些游戏也许不会采用即兴计算，但他们会获得收入，从而支持继续的研发，直到Explorati完成突破。随着战略的暂时转移，Explorati可能幸存下来，逐渐扩大，然后仍然成为第一个把即兴计算运用到游戏中的公司。而这家公司没有变通，只是简单地烧光了所有的钱。

如果你们部落对第一个问题的回答是“是”，那么就应该专注于了解那些能够实现成果的具体行为上。对每项成果都进行具体分析，整理实施。举个例子，我们的一个客户有一个关于构建实时的、基于网络的执行信息系统（EIS）的IT战略。它的行为是：一、在6月1日前找出最佳执行信息系统，不分行业，二、11月1日前完成所有业务部门的需求评估，12月1日前完成所有对高管人员的寻求评估，三、12月15日前完成战术规划的实施，包括人才的雇佣、重新部署和维持这一计划的资金到位。

写下行为的过程看似简单，但人们总是会出现两个经典失误，导致险情不断。第一个是写下那些人们已经在做的事情，而不是专注于那些会带来成果的行为。会议应该以部落成员该如何做才能获得成功为主题。

第二个经典错误是假设一切都会完美进行。事实上这是不可能的。无论多么实用，战略都应该包括至少两种能实现成果的行为路径。当这两种路径模型过于低效时，我们可以同时进行这两种方法，看看哪种能够先带来成果。这种做法在战争时期带来无数的部落胜利。例如，在“二战”中，美军在太平洋地区的军事计划中就假设了某些战斗失败的情况。

一种有效的行为应该专注于让人们迅速完成主要内容。当不必要的问题被暂时搁置后，人们的进展会显著提升，甚至结果都看起来触手可及。

当部落把这些行为集中到一起后，领袖们需要挺身而出。这很像远古时期部落围坐在篝火旁或在暴风雨中躲进一个洞穴中会发生的情形。本着为部落着想的原则，部落领袖会说，他的家人——这个部落的子集——会开垦一个农场。之后，另一个人就会跟进，领导大家进行捕猎。今天，可能会有个人站出来说他将负责财务模型，而另一个人会为CEO整理所有的演示文稿。谈话的内容是不同的，但是部落英雄挺身而出的过程是一样的。

一旦部落记录下它的行为，并且列出来的计划单看上去详尽完整，就是该向接下来的两个问题迈进的时候了。

测试问题2：是否已经为行为准备好足够的资产？

大多数情况下，第二个问题的回答往往是“是”。如果答案是“否”的话，部落将面临两个选择。首先，它可以为战略增加资产。可以问这样一个问题：“我们还有什么没有发现的资产吗？”其次，部落可以修改行为，以使它需要较少的资产（通常是时间、资金和人力）。可以问这样一个问题：“有没有更快、更便宜的方式来完成这件事？”

当第二个测试问题的回答是“是”时，部落就可以继续移进到最后一个问题。

测试问题3：部落行为能否实现成果？

在这里，部落需要带着挑剔的眼光审视行为。这些行为是否真的起作用呢？

在Explorati的情况下，或者在你的部落拥有一个临时战略的情况下，这个问题变成了：“这些行为是否能够产生缺失的资产（临时成果）呢？”从雷的角度看，这个问题或许是“我们开发‘厉害的多人游戏’这种行为能否赚到足够的钱，用来支撑我们的即兴计算这种新技术的发展呢？”

第三个测试问题的危险之处在于：制订该计划的同一个部落现在需要评估它。那种来源于三个战略对话的“我们可以做任何事情”的快感很可能会阻止产生一个公正的评价。

为了解决这个问题，部落领袖要求每个部落成员以陪审团的角度来回答这个测试问题。没有人可以投弃权票，并且如果有人认为这种行为会失败，他就需要给出更多的细节。至关重要的是，为了能让投反对票的人自由地表达他们的怀疑，我们不能问这些人如何解决这些问题。这样做会让人觉得反对部落中其他人的想法是非常不安全的。当所有人都表述完自己的想法之后，部落要将那些疑虑或者反对意见考虑在内。这里有一个陷阱，部落成员很可能以反对为契机来攻击某人。这种行为是不被允许的，这跟根本不问问题一样是错的。部落领袖首先要确保不同意见能够被听到和获得关注。他也许会让另一个人重复这些意见，直到那个投反对票的人表示满意，认为自己的反对、关注点或者观点得到了充分的表达。只有在这一切完成之后，部落才应该考虑需要做些什么。

如果第三个问题的回答是“否”，那么解决方法则是问问部落还有些什么别的方法能够实现成果。通常，在经历过简单的集思广益的脑力激荡步骤之后，回答就会转变为“是”。此时，部落已经完成了临时成果。他们关注的问题已经解决了，部落的焦点又重新回到原来的成果。列出新的行为计划表，使用新的资产，最终实现成果。

一家高科技公司在2001年初创时出现过这种情形。他们的临时成果是筹集资金，但他们缺乏自己核心理念的专利权，这个缺乏的资产成为潜在投资者担心的问题。公司高管决定停止筹钱，全力扑在获得专利权上——这是一个非常伤脑筋的过程，他们那时候又开始重新烧钱，花费自己微薄的资金储备。当他们获得专利之后，他们重新回到原先的计划中，发现筹钱变得非常容易。他们没有否定问题的存在，而是将其作为临时战略去处理。

同时，这个测试问题也防止那些不相关的行为被考虑在内。我们研究过的一家小型生物技术公司——一个小部落——将某个特定日期前完成某一药物的第三阶段临床试验作为成果，但其列出的行为包括招募福利专家建立新建筑物和增加IT功能。最终，这个研究小组也许能够完成这个成果，但这些行为对此没有一点帮助。这些行为与结果无关。该公司乱作一团，最终申请了破产。

这个测试问题迫使部落挑选能够完成其成果的那些行为。

部落战略入门

Explorati有两个战略性问题：部落中的一部分处于第二阶段，同时他们严重的资源不足（这是大多数初创企业都会面临的一个问题）。部落领袖的做法是，建立一个临时战略，同时提升部落。

回首往事，雷指出，他聘请了各地最优秀的人才。所有人都冲着相同的愿景上船的，但人们对于如何到达彼岸并没有形成统一观点。他指出，如果让他再来一次的话，他会雇佣那些与整个战略相吻合的人，并且他会对团队成员的关注点投入更多注意力。这是第四阶段的思维方式。

如有下次的话，我们认为他会取得成功。

战略倾注

本章中的战略系统适用于我们研究中的各个层次，从企业的最高战略，到个人计划。我们需要解决的最后一个问题是，如何把所有的这些战略集中到一起，协同运作？

部落的历史表明，协调的、网络化的战略进程会让高层次的行为形成新层次的成果。在军事上，将军的行为形成上校的成果，而上校的行为又会形成队长的成果，以此类推。安进公司的最高战略包括雇佣和提升符合安进公司八条价值观的人才，这个战略推行下去就会形成人力资源部的成果。

与20世纪50年代的企业不同，在部落里，战略是会像瀑布一样自上而下地倾泻的。经常与客户沟通的人——通常是最基层的人——往往是为顶级战略提供建议的最佳人选。在第四阶段文化背景下，每个人、每个团体以及每个部门都有自己的战略，并且它们之间互相关联。这种战略特点——战略之间相互依存，却又彼此独立——成为合作关系的基础。需要说明的是，这并不意味着“最高”战略依赖于“最底部”的战略，而是说他们彼此依赖。因此，如果没有一个相互信任的文化（第四阶段文化的一部分）氛围，系统将不会那么有效率。

履行“我们是伟大的”承诺

格里芬医院没有系统性地经历我们本章中所提到的步骤，不过，他们的故事显示了部落战略的原则。正如副总裁比尔·鲍万达回忆的那样：“在每个行业中，利润都是价格乘以数量减去支出。无论你是卖蛋黄酱的还是卖车的。在医院里，价格和费用是固定的（受医疗系统管理）。所以我们唯一能控制的就是数量。我们仔细分析，发现数量是基于患者满意度的一个函数，并且意味着我们要成为以病人为中心的一个机构（成果）。我们环顾四周，意识到我们不知道该怎么做（我们缺少资产），所以我们到处寻找，发现了法国梧桐组织（一个临时成果）。他们提供了部分答案，但我们还有更多的事情要做（行为）。”在短短几句话里，鲍万达总结了部落的战略方法，设定了自己的战略——并且因为这是部落的战略，所以人们都全力投入其中。因为战略本身以及大家为之进行的充分准备，这家公司的文化变成了第四阶段。

正如在格里芬医院发生的那样，部落需要尊重各种不同的成果、资产和行为。部落领袖需要确保每一个讨论的基调不被另一个所污染。成果就是所有能够衡量的东西。资产就要专注于列出部落中所有有助于战略的东西。行为很像一个待办事项清单。例如，很多我们观察过的部落（在他们接受了战略方面的基本训练之后）对资产进行了热烈的讨论，人们提出观点的速度太快以至于都来不及写下来。但这种免费贡献的精神在对行为的讨论中就不能很好地发挥作用，因为那场讨论需要精确性。

一旦部落设定了基于价值观和终极事业目标的战略，确定了它想要的成果，检查完资产，列好行为清单，并且测试完这三个主要部分之间的相互关联后，整个部落会处于兴奋状态。如果部落处于第三和第四阶段之间，那么这个步骤往往会推动它进入“我们很牛”阶段。人们开始建立关联（通过三边关系），以满足这种兴奋和活力，并且他们会积极地绕过那个坚持处于第三阶段不肯前进的人。部落里的每个成员都知道如何取得成功，以及每个人需要做些什么来使得部落变得高效。

这就是部落的战略承诺。

本章重点

↓部落战略就是三场独立又环环相扣的讨论，所有的一切都围绕着价值观和终极事业目标展开。

↓对于成果，我们需要回答“我们想要什么？”

↓对于资产，我们需要回答“我们有什么？”

↓在推移到行为部分之前，先问第一个测试问题：“资产是否足够产生成果？”如果答案是“是”，那么继续推进。如果答案是“否”，那么先建立一个临时战略。

↓对于行为，回答这个问题：“我们该怎么办？”

↓问第二个测试问题：“是否已经为行为准备好足够的资产？”如果答案是“是”，继续前进。如果答案是“否”，那么增加更多的资产，或者修改行为。

↓问第三个测试问题：“部落行为能否实现成果？”如果答案是“是”，那么你拥有了一个战略。如果答案是“否”，添加更多的行为，确保你使用了所有可用的资产。

↓一旦你拥有了一个战略，请只专注于行为上。每90天重新审视这个战略。

第四阶段杠杆点：

↓先将他稳定在第四阶段，确保他的关系网络是基于价值观和手上项目的相互利益。

↓鼓励他形成更多的三边关系，我们在第10章中讲过这部分。

↓鼓励他与他的部落进行第11章中提到的战略步骤。尤其是要鼓励他开展一些关于探索队伍的核心价值观，终极事业目标的意义，可以激励团队的成果、资产和行为方面的会话。简而言之，鼓励他挑选些有更大空间的项目，与越来越多的人合作，获得越来越大的成果。

↓当他完全稳定在第四阶段后（我们可以依靠他是否使用“我们很牛”语言和他的三边关系网络来判断这点），鼓励他的团队利用市场环境优势去创造历史。

↓如果市场环境不够合适，那就自己创造出一个机会。

↓招募与团队战略价值观相同的人。

↓当团队遇到困难时，让人们寻求他人的帮助。鼓励他不要亲自去解决问题，因为这样做就会形成“我很牛（但你不行）”的状态。

↓定期给团队“换机油”。在这个过程中，他需要发起一场讨论，这场讨论有三个重点：一、什么地方做得好，二、什么地方做得不好，三、团队应该如何做才能把原先做得不好的地方变得好起来？

成功标志：

↓他会开始使用“生命是伟大的”的语言系统，而不是“我们很牛（但他们不行）”。

↓他将寻找更具有挑战性的项目，并且他的关系网会包括各种类型的人，但其中大多数都是喜欢他的、曾经处于第三阶段然后离开的那些人。

↓他在时间安排上会以部落核心价值观和终极事业目标为基准。

↓他自己会变成部落战略，尤其是价值观的体现者。

第四部分　很多事情，只是看似不可能完成

第12章　第五阶段部落：无限可能

戈登·宾德——生物技术巨头安进公司前CEO，他那时候并不知道，本书因为他们公司，将发行期推迟了五年。

在20世纪90年代初期，我们只知道部落有第一至第四阶段，并且我们对每个阶段都有很多相应的实例。基于观察，我们认为第四阶段“我们很牛”的语言系统是最高境界。然而，由于安进公司，一切天翻地覆，本书的出版也因此被延缓。但这一发现是值得等待的。

我们原本预期安进公司会展现出一种部落自豪感的文化意境——这是第四阶段的标志——人们彼此庆祝工作圆满完成。他们的利润与收入都有所提高，员工们都依靠期权赚了很多钱。我们期待的结尾与《追梦赤子心》中的一样，成千上万的球迷聚集到巴黎圣母院门前共同为胜利狂欢。

我们在20世纪90年代走进安进公司，询问他们竞争对手是谁。我们预期会是“基因泰克”（另一家生物科技公司），抑或——如果人们足够有雄心壮志的话——“辉瑞”（一家制药公司巨头）。人们甚至可能会对他们不了解的市场摩拳擦掌。如果是这样的话，它将与我们的研究发现相吻合，帮助验证了我们的假设，让我们开心地满载而归。

“我们在与癌症作斗争。”这是我们从安进公司员工那里得到的答案。啊？这个答案前所未有。

这些人继续说道：“也许（我们的竞争对手）还有炎症类疾病，比如关节炎、肥胖症、帕金森症等。”我们开始高兴不起来了。

还有人补充道：“我们可能还在与不正常死亡、疾病作斗争。我想，我们不是在与饥饿或者战争作斗争吧。”

同样，我们的反应是：咦？

让情形变得更糟的是，我们没有发现任何部落骄傲的证据。没有击掌庆祝，没有“我们是第一名”的条幅（他们的增长率最高，虽然不是收入或者市值第一）。“这一切太棒了，”一位工程师告诉我们，“我们做了几个非常好的实验，现在我们坐拥十亿美元的专利。这激励我们在未来几年内向人类所有的疾病发起挑战。”他的语气比他的话更让我们觉得困扰。那并不是一种骄傲的语气，它更像是耳语，仿佛在感恩祈祷一样。我们将这种情绪称为“单纯的好奇”。

这是我们偶然发现的第一例第五阶段状况，它是由第四阶段经过跨越发展而来的，就像第三阶段进入第四阶段那样。我们相信，这是未来的商业趋势。

在20世纪90年代的安进公司里，以及在大多数处于这个阶段的机构中，文化不断地在第五阶段来回震荡。当完成一件创造历史性的事件之后，整个团队会重新回到“我们很牛”的第四阶段，将自己的表现与竞争对手对比。当另一个市场机会或者潜在的发现出现，他们将继续回到第五阶段。如果我们用图标描绘20世纪90年代早期的安进公司，他们的文化会被绘成沙滩上的海浪形状：浪起是第五阶段，浪落是第四阶段，来来回回地冲刷着海岸。

第五阶段

在职场文化中，第五阶段所占比例不到2%。它的特点是“生命是伟大的”的语言系统，并且它不会有任何的竞争对手。这并不是说竞争对手不存在，而是他们并不重要。在第四阶段非常重要的价值观在这个阶段变得至关重要——就是“赋予生命”。如果没有了它，部落文化就会落到第四阶段，并且继续下跌。终极事业目标——第四阶段的关键——是这个团队唯一的指南针。不需要打败别的部落，“延续生命”是安进公司唯一的目标和防线，价值观是他们唯一能确认自己是谁的东西。（在第四阶段，部落是通过与竞争对手对比来知道自己是谁的）

在安进之后，我们发现了数十个拥有第五阶段部落的组织。它们有些是营利性公司，比如安进；有些是非营利组织，一些地方的男孩女孩俱乐部，一些智囊团，以及一些非常成功的科技创业公司。它们的共同点是：部落领导力被带入一个新的层次，一个会创造历史的层次。

非营利组织在超越竞争、瞄准终极事业目标上有优势。明迪·沃罗思，科罗拉多特奥会CEO，他说：“这些人（工作人员）支持所有人。他们让我变得更好。他们帮助机构工作人员和运动员有所提升。他们为每个人庆祝。”特奥会的终极事业目标是“为所有运动员创造机会”。他们相信，每次运动员比赛时，他们都在创造历史。

曾经经历过第五阶段的人，或者见过那个阶段工作的人，都会常常以崇敬或者感激的语气描述当时的场景，讲给孩子们听。

同样，第五阶段总是胜过第四阶段。在安进公司里，人们的焦点总是放在治疗疾病上。赚钱并不是他们的目标，回报投资者的想法也不会激励这个群体。但是，安进是赚钱的，就像当时的分析师说的那样，这家公司就好像拥有“印钞许可证”一样。财富杂志将安进评为“能让投资者获得真正回报”的公司之一。

本章的目的是了解第五阶段早期：它是如何运作的，以及部落领袖是如何提升他们的公司到达这个最佳性能区域的。

从第四阶段毕业

吉姆·克里夫顿，盖洛普咨询公司的CEO，是一位部落领袖。“多年来，人们将盖洛普比喻成一个邪教——有人这么诋毁我——但我一直把这个比喻当成恭维。”

事实上，克里夫顿早就将他领导的这家公司视为一个部落。他解释说：“我们拥有很多的共同价值观，这让我联想到了一个部落。”克里夫顿曾经运作过一家名叫选择研究（SRI）的市场调研公司，那个公司通过一些结构化的心理测试来考察某个人是否适合公司里的某个指定位置。SRI的品牌并不众所周知，但这个团队一直在寻找一种能够造成全球影响的方法。它需要更多的东西。

“更多的东西”变成了盖洛普——这家由乔治·盖洛普博士于1935年创建的公司（它最初的名字是美国舆论研究所）。克里夫顿解释说：“我们（在SRI公司时）尽全力收购盖洛普，因为人们很认可它。当我们还在SRI时，我们不能获得全球性的荣誉，直到我们拥有一个全球性的商标。之前我们穿得并不像个职业队，但在盖洛普里，我们的穿着非常职业。”随着这个闻名世界的名字和组织融入到部落中，一切都开始改变。（需要注意的是，收购盖洛普并不是终极目标，而是个临时目标，这点在上一章中曾讲过。）

随着SRI和盖洛普的资源整合到一个名字下，克里夫顿将整个组织移向新的方向，建立了盖洛普路径（一个用来描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径的模型）。在他的带领下，盖洛普向咨询方面转型。所有这一切的努力让这个组织跳转到了第五阶段。

“基于对30万人的研究，我们产生了一种信念，那就是每个人的优势是他成功的基础。我们相信，每个人都能变得非常有价值，甚至可以成为某一方面的世界级领袖，只要他们能够充分发挥自己的优势，而不是试图变成杰克·韦尔奇或者特德·特纳。”克里夫顿这么认为。从他的陈述中，我们听到了他的核心价值观——“潜能”，这家组织所做的一切都是基于释放它——无论是针对个人、客户甚至是整个世界。此外，盖洛普部落还开发了一些研究成果和程序，来评估并开发这些天生的潜力。尽管克里夫顿并没有看过第11章中的战略模型，但他已然拥有一个终极事业目标，一系列的核心价值观，以及核心资产（研究能力、全球知名品牌，以及针对释放潜力的研究）。

此外，克里夫顿还看到了部落文化的价值：“被我们吸引加入组织的人都出于使命感——我们的部落就是这样形成的。”在我们解释了我们针对部落和五种文化阶段的研究后，他补充说：“我们的很多活动都在第五阶段，但它们并不总是一直停留在那里。”

他说：“我们问过这样一个问题，‘我们是在帮助60亿人，还是只是想成为世界上最好的公司？’诚实的回答是，我们正在帮助世界上最好的公司——以及中小学和大学。我们并没有为60亿人做太多事情。”

在我们的研究中，一个全神贯注于与竞争对手斗争的公司是不会考虑盖洛普这个问题的。它们通常专注于赢得市场份额和新客户，同时挫败竞争对手。“我们很牛”的第四阶段早期文化是致力于击败竞争对手的。盖洛普处于第四阶段，并且准备好了继续前进。其结果是，他们意识到了第四阶段文化的不足之处。从某种意义上来说，这个团体在部落领导力的基础上进行了更高级别的顿悟。其结果是，他们提升了自己的贡献能力——以一个全新视角。

盖洛普将其新的终极事业目标设为“改善客户机构，同时改善地球上60亿人的生活”。这个团队并没有放弃其竞争优势，但这个目标驱动让它不再关注竞争对手。没有人会在为60亿人提供服务时失败。

该机构设置的成果之一是“世界民意调查”，据克里夫顿解释，“它代表了97%的世界人口意见”。历史上第一次，整个世界将会用同一个声音说话，这要归功于盖洛普的价值观建设和科研优势。此外，这项研究将揭示克里夫顿所说的“百余个国家的灵魂”。

诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼与克里夫顿一起工作，他一向以诚实著称。他告诉我们：“盖洛普公司与我以前见过所有组织都不一样。从某些方面来说，他们的文化强化积极性的方式是无情的……他们文化中的真正积极面能够渗透一切。”

第五阶段部落拥有第9章、第10章、第11章所揭示的那些优点。尽管克里夫顿没有读过我们的书，也没看过战略模型，但他与盖洛普都显示了他们拥有所有的元素：终极事业目标，共同的核心价值观，一个成果（世界民意调查），核心资产（研究能力、全球性品牌、一流的人才、一个高度灵活的关系网部落），以及行为（建立和推广世界民意调查的步骤）。他关于公司文化的描述中包括了三边关系，盖洛普与客户的关系很像合作伙伴。请注意，一旦部落稳定在第四阶段，他们会利用市场机遇或者创造机会（比如盖洛普的世界民意调查），从而跳跃到第五阶段。

指导意见：将部落聚合到一起，问下面这个问题：“怎样才能让我们更上一层楼？”我们发现有一种方法有时非常有用，那就是将资产“大比例分级”，我们简称为BDS。问题是，什么样的资产要被划分为第一或者第二级（一共十级）？第五级？第八级？第十级？当一个团体设定了一个超越自身的，以及所有竞争对手的，能给整个世界造成影响的战略（通常是几个用以获得资产的临时战略）之后，他们会移进到第五阶段。

超越第四阶段的时刻

第五阶段部落常常会描述那么一个瞬间，他们超越了“我们很牛”的文化，进入了一个全新的文化：一种完全不同的无法用言语来形容的文化。

迈克·埃鲁齐翁，1980年美国奥运会曲棍球队队长，在他们球队击败苏联队的时候，进入了第五阶段。他的故事开始于第四阶段。他描述了那些与他一起打球的伙伴：“队伍中一共有20名球员，其中的19名都曾当过队长。”他指的是这些人在高中或者大学里的经历。埃鲁齐翁则成了队长们的队长。

尽管受到了外界压力，但教授一直不受球队的喜爱。“我们一直与他作对。用赫伯（教练）的话来说，我们总是在寻找让他抓狂的方法，一旦他真的抓狂了，我们就会表示，‘哇，他真的会抓狂的’。他帮助协调队伍，也帮助大家做计划，他知道他有什么样的球员（我们）。”

埃鲁齐翁说起他的老教练时，语气从来没有改变过。“我记得十年前的某天，我的手机响了，我妻子告诉我是赫伯。我当时想：‘天哪，他一定准备骂我。’我们家三个孩子在门口欢快地玩耍，而我却在担心赫伯生我的气。这一切都太疯狂了。”

这位著名球队的主教练已经去世了，但他的方法被埃鲁齐翁记得非常清楚：“赫伯不在乎我们喜不喜欢他，他只关心我们对他尊不尊敬……我们从来没有见过他到冰上去。他只是做了自己应该做的，然后把我们留在那里。”到冰上去，球员们常常抱怨他的战术，包括他残酷的练习课程设置。整个文化变成第四阶段：“我们很牛，但赫伯并不牛”（这种整个团队的敌人是一个人的情况非常罕见）。

阶段设置完毕。所有的球员知道自己的角色，他们拥有天赋，并且通过价值观而不只是能力来了解彼此。他们投入了时间和精力。和安进公司与盖洛普公司一样，一切准备就绪。1980年时，美国奥运会曲棍球队稳定在第四阶段，他们在等待合适的机会移动到第五阶段。

时间来到了这支队伍与苏联队的比赛。当赫伯告诉团队要团结在一起时，他们没有意识到的是，他正在给予这支团队一个舞台和机会，让它成为一支强大的队伍。在那一刻，美国奥运会曲棍球队实现了质的飞跃。它从一个成功的第四阶段部落一跃成为更强大的部落，部落成员不再为了赫伯或者竞争对手而打球，他们有更大的目标。他们是为了对体育的热爱，为了自己，也为了所有将他们团结到一起的传统价值观而打球。

那一刻，所有一切都走到了一起，大家都在等待见证奇迹的那一刻。埃鲁齐翁告诉我们：“倒计时：5，4，3，2，1……冰球随时可能进，一切都有可能在瞬间改变。所以，当终场哨声响起的时候……”

我们问他那一刻是什么心情。“我的第一反应是‘天哪！’”他轻声告诉我们，很像安进公司那些员工向我们描述临床突破的语气。他的语气传达了这样一种意思，那就是人类可以完成不可能的事情。它并不是击败俄罗斯队（第四阶段），而是击败认为不能做到的那种意识（第五阶段）。

接下来的场景并不是部落骄傲，而是充满感激之情的单纯的惊奇。“我们回到了更衣室。球员们互相拥抱，开始哭泣。我们简直不敢相信这是真的。”埃鲁齐翁告诉我们。

在那场比赛中，整个团队超脱了自我强加的障碍，成为一个只受价值观和终极事业目标引导的第五阶段部落。在这样做的时候，它震撼了所有人，甚至包括它自己。

“奇迹”这个词与1980年的那场胜利挂上了钩。我们也从一个又一个第五阶段文化组织中听到这个词。我们采访过一个公司团队，那家公司曾被白宫邀请加入总统比尔·克林顿组织的一个峰会。“这是一个奇迹——像我们这样的公司能与美国总统一起开会。”团队领袖说。在安进公司提到他们的临床突破以及他们在竞争中领先一步时，他们也用了这个词。在我们看来，当第五阶段出现时，大部分人感觉如此陌生，以至于只能使用宗教或者精神方面的语言来描述它。

在我们与参与过20世纪60年代的阿波罗登月计划的人聊天时，我们也听到他们说“天哪”。尽管这些部落成员拥有科学的冷静头脑，并已为计划准备多年，但他们的反应还是一样的。“我简直不敢相信”这些人这样形容，虽然他们已经退休多年了，“那几乎是不可能的事情”以及很多次的“天哪”。

在这点上，团队往往会阻止我们。“如果这不是真的呢？”人们这样问。在21世纪初，我们从别的第五阶段组织——一些网络公司，很多都已经不复存在了——中搜集数据。那些公司的领导告诉我们他们如何“改变零售业经营模式”以及“发明全新的业务服务”。正如我们在前几章指出的那样，文化和战略表现是紧密相连的。如果这些公司没有同时提升这两者，它们的文化会降级，一次一级。当它们落到第四阶段时，会说：“我们比竞争对手更好，因为我们有足够支持九个月的现金，而他们的只够六个月。”落到第三阶段时，会说：“至少我还有工作，很遗憾你丢了工作。”落到第二阶段时，会说：“我没有工作，没有前途，我不知道该怎么办。”有些人一路向下，落到第一阶段，最终选择了自杀——“生活糟透了”的极端做法。在部落尝试第五阶段成果之前（比如盖洛普的“世界民意调查”），他们需要先稳定在第四阶段，并且他们的经营业绩能够让他们维持在那里。

指导意见：创建一个机会，建立第五阶段文化。IDEO公司的大卫·凯利尝试建立这样一种思维——他称之为“孩童般的心灵”。“当我们获得一些伟大的突破时，我们拥有这种心灵。”他在回忆第五阶段时刻的时候这样说。美国曲棍球队也是一样，那个“天哪”时刻是在这个部落稳定在了第四阶段时，遇到了一个创造历史的机会的情况下产生的。

价值观共鸣

处于第五阶段的部落就像一块磁铁，它们可以吸引其他团队来帮助它们实现其终极事业目标。安进公司和盖洛普公司都以与组织和个人建立合作关系而闻名，虽然这其中很多人并不认同他们的价值观。与此同时，这两家组织还以它们对共享价值观的忠诚闻名。这两者之间有没有冲突呢？

没有。第三阶段时，焦点是在以“我”为中心的价值观上。在第四阶段，焦点变成了“我们”。而在第五阶段，价值观的焦点在“全局”——或者说“共振”，所以对他们来说，唯一重要的因素就是价值观能否在一起工作。IDEO注重“合作”以及大卫·凯利说的“孩童般的心灵”。苹果公司强调“优雅的设计”。安进公司的首要价值观是“符合道德标准”。尽管这些价值观不尽相同，但它们彼此有共鸣，所以这些组织可以合作。相反，它们不会和一个腐败的政府或者那些被戈登·宾德称为骗子的组织合作的。

第五阶段部落可以与任何忠实于其自身核心价值观，并且这种价值观适用于所有人的组织合作，即使这些价值观与它们自身的不尽相同。在第五阶段，这些机构可以一起合作，为了一个终极事业目标，而这个目标是任何一个公司都不能独立完成的。

部落长老的出现

在第五阶段的研究中，我们也注意到，部落领袖想要“毕业”，去到一个为部落之间建立“条约”的经纪人的位置上。比尔·盖茨、沃伦·巴菲特、U2乐队的博诺、吉米·卡特、尼尔森·曼德拉、德斯蒙德·图图，以及类似的其他人，他们经常会为全球——而不仅仅是部落而努力。当他们这样做时，他们曾经领导的部落就会希望他们能够留下来——有些人甚至指责他们是叛徒。

如果我们仔细观察，我们就会看到这些人对价值观的忠诚已经转变成（或者一直是）对价值观共鸣的追求。他们经常提到他们的公司、政治或者机构部落，就像我们提到故乡的那种感觉——它永远是我们的家，但我们已经走到更广阔的天地中。

我们问过很多第五阶段的领袖，他们钦佩谁，其中大多数人提到的都是具有全球影响力的人。摩尔基金会的弗兰克·乔丹给了我们一个典型答案：阿尔贝特·施韦泽博士12。他拥有一切，乔丹说（他指的是第三和第四阶段的成功），“并且将这一切贡献给了非洲，因为他看到那里有如此巨大的需求。他所说的话总结起来就是一句：我不知道你的命运如何，但是我知道，真正快乐的人永远是那些寻求并发现如何为他人服务的人。”

第五阶段的人会发现自己独特的作用。他们在第四和第五阶段所获得的成功让他们变成了名人，但大多数人都不愿意张扬。随着时间的推移，其中的很多人都开始推动多个部落为一个目标合作，因为这个目标过于庞大，任何一个组织都不能独立完成。

商业的未来

这些第五阶段早期的例子都代表着我们见过的最高的部落文化。然而，我们希望并且相信——基于我们的研究和专家意见推断——会有一种方法能够让部落稳定在第五阶段。就像很多人对本章中提到的那些人、团队和机构打赌那样，这些部落领袖能够完成别人（包括他们）认为不可能完成的任务。由于本书的目的是汇报我们的研究成果，所以我们没有将这种稳定的第五阶段的设想收入其中，而是放在我们的网站www.triballeadership.net上。总而言之，我们将继续寻找稳定的第五阶段部落——那种持续多年没有下降到第四阶段的部落。

简单来说，商业的未来是第五阶段——无论它如何频繁地跳回第四阶段（就像我们研究中的一些公司那样），或者是有了新的突破稳定在了这一阶段。我们公司，以及我们每个人的职业生涯，都致力于让每个人都有机会成为第五阶段团队的一部分。我们希望，如果你成功了，请让我们知道，这样我们可以将你的发现传播给更多的人。

后记　部落领导力有何新发现

我们于2007年完成《部落的力量》一书精装版的出版，在此之后，世界发生了很多变化。本章将总结我们学到的东西，以及在部落的消息在商业世界里从一个小涟漪变成滔天巨浪的过程中，我们将继续学习的东西。

从第四阶段的希望到第三阶段的现实

我们原本希望，这本书精装版的出版将会成为一盏明灯，指引那些正在创造伟大文化的部落，以及那些已经拥有部落领袖的部落洞悉自身。这确实发生了，我们很高兴能够遇到像Zappos.com这样的公司和领袖。一些公司，或者财富500强公司里的一些部落，几乎每天都与我们联系，它们都处于第四阶段，想要获得些帮助，进入第五阶段。

找到部落领袖的时刻往往充满欢乐，但随着世界越来越受第三阶段的打击，这些时刻也被掩盖了。

描写经济危机的文字大量出现，指责像冲锋枪的子弹一样到处喷溅。我们听到了危机原因是缺乏监管，或者是监管没有被执行。我们听到了对美国证券交易委员会、美联储以及布什和奥巴马总统的攻击。

我们没有听到对创建、维持甚至表扬第三阶段的商业模式这种行为的反对意见。更糟糕的是，从部落领导力的角度来看，这种情况很大程度上被记者、政治家、学者、博客写手和商学院教授所忽略。

因此，以下是我们从精装版到平装版的这几年间学到的东西，关于为什么商业失调，以及人们正在采取什么方式改变这种状况。

第三阶段的普遍性

第三阶段无处不在，无论是在政治运动中，还是在那些指导企业如何运作的商业书籍里。

它起源于招聘。人们在招聘中被教导使用的脚本就是第三阶段：“我就是那个适合的人选，因为我在某个情况下，做了那些事情，完成了某些任务。”如果这个人补充说：“都是我的功劳，因为我真的非常不错。”那么这就是活生生的呆伯特漫画。但去掉这个补充，前面的那些就是指导人们申请工作时的模板答案。

少数幸运者被录取，进入“入职”培训，这时候你需要坐下来听培训员夸夸其谈，解释为什么在他们的任期内，这家公司里发生了这么多伟大的事情，以及这些新员工能在这里工作是多么幸运。当然了，现在还是有很多问题的，因为在他们成为“领袖”之前，别人做了很多糟糕的决定。并且培训中还会包括所有时代都存在的最大的自相矛盾之一：“这是本公司的战略（没人能够精确表达到底是什么，即使在他们看了几十页演示文稿之后），同时我希望你们有权自己做决定。”

然后，你开始工作。你与你的新老板在一起工作，但你不会注意到他是你的老板。因为他更聪明、精明，也与他人有更好的关系。他告诉你你要做这10件事，但同时也要关注其他89个指标。哦，如果你能带来大量的资金，他们或许可以给你分一小块蛋糕。

到了裁员的时候，那些业绩不佳的就要走人，这给整个文化带来阵阵的恐惧。大多数人发现他们的部落在第二和第三阶段之间坐跷跷板，摇摇欲坠。没有人能清楚地表述公司想要做什么，所以人们都在以自己的方式来证明自己的价值，出卖别人。如果情况向过分无情的个人主义倾斜，员工们会被送去培训，在那里专家会告诉他们，他们能够成为一个团队，接着他们会进行些愚蠢且无益的练习，例如，爆炸后如何从月球逃离。这种培训的基调与入职培训和与老板见面一样，都是“我很牛，所以你应该听我的”。

还有行政人员培训、书籍、大学学位以及各种认证充斥着这个世界，这样一支浩浩荡荡的伟大人物的队伍告诉你是什么让他们变得如此成功，并且如果你愿意的话，你可以变得像他们那样成功——当然，是以你自己的方式。

所有这一切看上去都是笑料，直到这个系统里的人开始环游全国，将抵押贷款卖给那些根本买不起的人。银行家将风险打包，拿走了短期回报。物理学家出身的金融书呆子们开发出各种模型，让银行开动印钞机印钞。商业书籍写作者从这场混乱中获得教训，将之以“出路”的名义出售。当一切问题变得清晰明了之后，政治家们站起来宣称：“我知道怎样做。”随后在情况变得更糟时被拉下马。

对于每一个麦道夫13或者约翰·塞恩（前美林证券CEO，曾花费120万美元重新装修他的办公室）来说，成千上万的职业人士正在寻找超越他们的方式，这就像一场无尽的马拉松。

在撰写本书时，世界金融状况似乎有所改善，但普遍存在的第三阶段思维只会变得更加根深蒂固。除非领袖们将其如杂草一样除去，否则第三阶段还是会重新渗透到新的战略之中，致使其没法起作用，除非通过操纵手段，放弃道德坚持，以及选择只是做做样子。

希望寄托在下一代人——“千禧一代”，对这些不买账的一代人——身上。作为一个群体，我们寻求团队合作，不能容忍企业里的独裁或者一对一谈话，并且在公关听上去太像公关的时候，他们就会径直走开。他们与相似的人建立关系网，与有共同语言的长者一起建立新的企业。这样的企业与20世纪的巨头企业非常不同。他们由真正的领袖领导，而不是由那些自称为领袖的管理者掌控。

这些新团体基于部落价值观做决定，而不是从自身利益出发，也不会将五字标语挂得满公司都是。他们正在建立第五阶段部落，往往和第三阶段部落一起，并想方设法寻找到完成那些壮举的途径。他们通过社交媒体或者是一些面对面的交谈彼此形成关系网。他们对第三阶段说“见鬼去吧！”不浪费时间在那些过时的制度或者那些鼓吹团队精神却一切以自身利益为重的人身上。

我们希望这个团体能够重新定义领导力，而不是偏移到20世纪MBA课程或者大多数商业领袖的那种最佳做法上去。

在2011年我们写这段时，第三阶段的管理者与第四阶段的领袖之间似乎正在展开一场史诗般的战斗。我们相信，历史是站在第四阶段这边的。

我们非常高兴能够看到很多领袖加入我们不断增长的部落，每次我们从他们身上学到东西时，我们就会将之总结成工具，放到我们的网站www.triballeadership.net上。那上面有很多课程和工具，大部分都是依据“知识共享许可协议”而免费提供的。我们希望你能够带着学习的心态登录网站，并对之有所贡献，这也会给这个挣扎于第三阶段的世界提供一座希望的灯塔。

一个全新的、永久的第二阶段？

因为第三阶段总是会在其身后产生第二阶段，所以毫不奇怪，“我的生活糟透了”这个队伍也在日渐壮大。原因有很多：缺乏就业机会，金融状况不稳定，失去投资收入、压力、家庭丧失抵押品赎回权，以及失去希望的社区。整个行业都因低迷而消失，并且没有在缓慢复苏的浪潮中重新焕发生机。对部落领袖而言，前进的最大挑战之一就是，让那些觉得被企业和政府遗弃或者虐待的人重新加入进来。这些人觉得机会遥不可及，他们的努力永远都不会转化成成果。虽然总是有原因的，但他们需要领导力将他们拉回，回到第三阶段。如果一切顺利的话，他们也许还能进入第四阶段。

部落领袖接下来该往哪里去？

在本书的最新版本中，我们再次希望人们拒绝第三阶段系统和流程。希望以下五点建议会对你有所帮助：

·将书中的信息转换成自己的。书中的行为从来不是为了本书及其作者而存在的。一切都事关你和你的部落。

·收起你自己的第三阶段天性，将你的目标公开。

·我们必须这么做，你也是。一旦你觉得自己对第三阶段的渴望占据了上风，你就变成了呆伯特漫画里的那种白痴老板。

·与那些跟你同路的人建立关系。

·世界上有很多成功的第四阶段部落。加入他们的行列，找到贡献力量的方法。领导力并不是关于你自身的，而是关于你为他人做了些什么。

向我们多年的老朋友们及本书新版本中提及的那些新朋友致敬，谢谢你们对部落的支持和贡献。你们每天都在激励着我们。

附录A　给部落领袖的摘要

问题总结

什么是部落？

↓一个部落通常是由20～150人组成，这些人之间的熟悉程度至少要达到在街上碰到时能停下来打声招呼。

↓这些人通常在你的手机通信录里或邮箱联系簿上。

↓一般一个小公司就是一个部落，而大公司往往是由多个部落组成的部落群。

↓企业文化能提升部落的效率。人们说话的方式和使用的词汇可以体现出五个部落阶段不同的特点。第五阶段优于第四阶段，第四优于第三，以此类推，越高的阶段越优秀和有效率。

↓中型或大型部落（50～150人组成）通常会同时拥有处于不同阶段的成员。

什么是部落领导力？

↓部落领导力主要关注点是部落文化作用下的部落语言和行为。

↓本书不涉及认知、信念、态度或者其他我们不能直接观察到的因素。

↓每个部落文化阶段都有其独特的说话和行为方式，以及人际关系结构。

↓部落领袖要做两件事：一、倾听并了解他们部落里有哪些文化；

二、用独特的杠杆点提升他们的部落。

为了了解部落处于哪种文化阶段，部落领袖必须知道以下几点

第一阶段总结

↓处于第一阶段的人会与他人疏远，他们的观点是“生活糟透了”。

↓当这类人集中到一起时，他们的行为表现为绝望的敌意，比如黑帮团伙。

第二阶段总结

↓处于第二阶段的人与他人疏远，但与第一阶段的人不同的是，他们通常会被那些看上去拥有他们所缺乏的能力的人所包围。因此，他们的语言表述成“我的生活糟透了”。与第一阶段不同，第二阶段的人认为他人的生活是很好的。

↓当第二阶段的人聚集到一起时，他们的行为显示出他们是“冷漠的受害者”的特征。

第三阶段总结

↓第三阶段的人与他人建立一系列的双边（二人）关系。本阶段的语言表达为“我很牛”，其所隐藏的含义是“但你不牛”。

↓当第三阶段的人聚集到一起时，他们会试图把别人比下去（从个人角度），贬低别人。尽管这些通常以幽默的方式表达出来，但其效果相同：每个人都在争取主导地位。个人行为表现为一种“孤独勇士”的精神，聚集起来就形成了“西部荒原”文化。

第四阶段总结

↓第四阶段的人形成一种被称为“三边关系”的关系结构，他们彼此建立基于价值观的关系。同时，第四阶段人的语言系统是“我们是伟大的”，潜台词是“但他们不行”。这里的“他们”是指另一个部落——可能是同一家公司的另一个部落，也可能是另一家公司。

↓当第四阶段的人聚集到一起时，他们会自然而然地产生部落荣耀感。

第五阶段总结

↓处于第五阶段的人会认为“生命是伟大的”。第五阶段拥有第四阶段所有的特征，除了他们没有“他们”。因此，这些人可以和所有能产生价值观共鸣的人形成关系网络。我们观察到的（以企业形式存在的）第五阶段文化只在创造历史的项目中存在，或者当他们远远领先于其竞争对手、可以忽略对方的时候存在。

↓一旦情况发生变化，部落文化就会重新回到第四阶段，待到新机遇来临或者创造出新的进步时它又可以向前移进。第五阶段的行为可以表述为“单纯的好奇”。

表2　部落领导力语言与结构总结列表

请注意，最右列中，空心圆圈代表这个人所处的关系结构，从第一阶段的离群索居到第五阶段日益增长的网络式关系结构。

提升部落文化的杠杆点和成功标志

第一阶段杠杆点：

↓如果人们愿意改变，那就鼓励他们采取行动。比如与同事一起聚餐，参加社会活动以及会议。

↓然后，鼓励他们意识到生活本身有不同种方式。例如，当别人看到你的生活很好时，他们很可能就会改善自己的生活。

↓鼓励他们与那些共同使用“生活糟透了”这类语言的人断绝联系。

成功标志：

↓他将不再使用“生活糟透了”，取而代之的是“我的生活糟透了”。换句话说，他的关注点已经从宽泛的抱怨转移到关心为什么自己的生活并没有达到它应有的水平上去。他将比较自己与别人的能力、社会优势，更重要的是，人与人之间的关系。

↓他将展现出第二阶段“被动的冷漠”，而不是第一阶段“绝望的敌意”。这种转变在不熟悉部落领导力的人看来可能会是一种失败，但事实上这是一个重大的进步。

↓他将与第一阶段的人断绝联系。

第二阶段杠杆点：

↓鼓励他一个一个地多交朋友。换句话说，鼓励他建立双边（二人）关系。

↓鼓励他与第三阶段后期的人建立人际关系。通常后者会很渴望能指导别人，让别人成为迷你版的自己（然而，这个人不会容忍别人比他更牛）。

↓在一对一的会议里，告诉他他的工作非常有价值。尤其是要他知道自己的强项和能力在哪里。同样，在这个会议里，要指出他还有哪些能力尚未被开发。但讨论时要小心，语调应是积极的。

↓给他指派一些能够很短时间内完成的很好的项目。这些任务不需要过多的后续跟进或者指导，因为这些行为可能会强化他的“我的生活糟透了”语言。

成功标志：

↓他将不会继续使用“我的生活糟透了”，取而代之的是“我很牛”。他也许会开始吹嘘自己的成就。他的很多句子都会以“我”字开头。

↓他将开始显露第三阶段的“孤独勇士”精神，通常会将自己与同事进行比较，然后使用一些诋毁性的语言，诸如“他们是怎么回事？”以及“如果他们好好努力，他们还是会成功的。”

第三阶段杠杆点：

↓鼓励他参与一些不能独立完成的项目。简单来说，给他指派一些需要合作才能完成的工作。

↓指出他的成功是通过自己的努力获得的，但下一层次的成功需要通过另一种完全不同的方式来获得。换句话说，告诉他是什么让他达到现在的成就，并让他知道这些不足以支撑他继续前行。

↓向他描述处于第四阶段行为模式的榜样（最好是公司内部的）。你可以通过以下三点来判断这个人是否处于第四阶段：一、强调点在“我们”上，二、团队数目（三人关系，第10章中有介绍），三、成功来自于团队的努力。

↓当有人抱怨说，他没有时间，别人不够好（第三阶段两个主要抱怨）时，可以告诉他，因为他的工作生涯完全依赖于个人技巧，所以别人很难真正提供有效帮助。

↓向他讲述你从第三阶段过渡到第四阶段的故事。

↓让他知道真正的力量不是来自知识，而是关系网络，并且智慧比信息所起的杠杆作用更为巨大。赞美他所获得的成功——他可能已经非常成功——并强调你是与他站在一边的。同时，帮助他注意到，要实现他的目标，他个人的力量是不够的，无论他有多聪明或者多么才华横溢。

↓鼓励他在公司政策允许的情况下，尽可能地采取透明管理的方式。指导他不要遵循第三阶段的倾向，只告诉别人他们需要知道的事情。相反，鼓励他与别人尽可能多地交流沟通。

↓鼓励他形成多人关系。

成功标志：

↓他会将语言中的“我”用“我们”取代。当人们问及他成功的秘诀时，他会将之归因于他的团队，而不是他自己。

↓他会积极地建立多人关系，他的人际关系网会从几十人增加到几百人。

↓他工作的时间少了，但是能完成更多的事情。

↓他关于“我没有足够的时间”以及“没人像我这么优秀”的抱怨消失了。

↓他的效率将增加30%以上。

↓他与人沟通时尽量透明。

↓他会与人交流更多的信息，并且交流频率也有所增加。

第四阶段杠杆点：

↓先将他稳定在第四阶段，确保他的关系网络是基于价值观和手上项目的相互利益。

↓鼓励他形成更多的三边关系，我们在第10章中讲过这部分。

↓鼓励他与他的部落进行第11章中提到的战略步骤。尤其是要鼓励他开展一些关于探索队伍的核心价值观，终极事业目标的意义，可以激励团队的成果、资产和行为方面的会话。简而言之，鼓励他挑选些有更大空间的项目，与越来越多的人合作，获得越来越大的成果。

↓当他完全稳定在第四阶段后（我们可以依靠他是否使用“我们很牛”语言和他的三边关系网络来判断这点），鼓励他的团队利用市场环境优势去创造历史。

↓如果市场环境不够合适，那就自己创造出一个机会。

↓招募与团队战略价值观相同的人。

↓当团队遇到困难时，让人们寻求他人的帮助。鼓励他不要亲自去解决问题，因为这样做就会形成“我很牛（但你不行）”的状态。

↓定期给团队“换机油”。在这个过程中，他需要发起一场讨论，这场讨论有三个重点：一、什么地方做得好，二、什么地方做得不好，三、团队应该如何做才能把原先做得不好的地方变得好起来？

成功标志：

↓他会开始使用“生命是伟大的”的语言系统，而不是“我们很牛（但他们不行）”。

↓他将寻找更具有挑战性的项目，并且他的关系网会包括各种类型的人，但其中大多数都是喜欢他的、曾经处于第三阶段然后离开的那些人。

↓他在时间安排上会以部落核心价值观和终极事业目标为基准。

↓他自己会变成部落战略，尤其是价值观的体现者。

部落领导力目标

↓部落领袖带领尽可能多的自己有意愿的人和团体前进到第四阶段，进入部落自豪感区域。

↓图3显示的是一个真实的公司部落在部落领袖没有使用杠杆点前的状态。

图3推行部落领导力之前的部落实际状况

↓图4显示了这个部落9个月之后的状况。所有的效率指标都有所提高，最高提升了30%——这是一个典型的结果。参与指标、工作满意度和对未来成功的期望也同时增加。该部落还利用行业里的机会优势创造了历史，形成了一个临时的第五阶段文化。

↓虽然部落领袖在做这一切的时候都是为了部落而不是他们自己，但他们收获了忠诚、拼搏、创新和协作。部落在更短的时间内以更高的质量完成了工作。这个人往往会被视为组织内部或者政府机构最高职位的候选人。

图4　推行部落领导力之后的同一个部落状况

附录B　我们研究中的故事

伟大的理念往往出自综合：将各种原先各自独立的思想观点汇集到一起。阿尔伯特·爱因斯坦、西格蒙德·弗洛伊德和亚伯拉罕·马洛斯都将分散领域的知识集合到一起，进而派生出新的理论。虽然我们不认为自己与这些伟人处于同一层次，但我们的成果也是起源于一系列知识观点的汇总。约翰的运动员、教练和混沌学理论14背景与戴夫的修辞学与组织理论15的学术背景结合到了一起。我们从这些分散的思想观点中得到的伟大想法是：人们可以将文化视为一个自我校正的语言系统。我们认为，这个研究角度可以补充现有的文化探究方法，这些常见的方法往往只是基于人类学、心理学或是社会学（后来，在沟通的大框架确定后，我们将社会学的观点也融入了进来）。如果不先解释我们思想的起源，我们就不能准确地描述我们是如何发展我们的理论方法的。

修辞学及其与企业文化的关系

我们对修辞学，尤其肯尼斯·伯克的著作，研究了十几年的时间。伯克的“术语视界”理论是关键。他建议说，每个人的思维中都有一个“词语网络”（用我们的方式来表达他的想法），用他的话来说：“尽管（术语视界）是一种对现实的条件反射，但其本质是一种基于现实的选择；从这个程度上来讲，它也能将现实偏转。”16

这个理论听上去很像文化作用的过程。伯克的开创性理论表明，如果人们改变了他们的语言使用词语（或者更准确地来说，他们的词语和词语之间的关系），他们就会改变对现实的看法。当他们的现实改变后，他们的行为也会自动产生变化。人们不是在使用词汇，而是被他们的词汇左右，并且现实是无法识别的。

有了这个框架之后，我们随后研究了语言系统如何自我分割。回到修辞学的老观点（尤其是亚里士多德关于价值观的修辞学观点），我们推测出四种常见的文化：一、基于个人的负面语气，二、基于团体的负面语气，三、基于个人的正面语气，四、基于团体的正面语气。对于每一种，我们都希望找到对应的基于文化和现实的“词语网络”。

我们的第一个研究对象是西海岸的一家大型医疗机构。在与那个拥有45人的部落一起工作时，我们教会了人们每个阶段的主要理论观点，指导他们使用“我们很牛”的语言。当时，我们并不知道诸如双边关系或者三边关系之类的人际关系结构。为了衡量这个团体，我们修改了南加州大学衡量有效组织的标准问题，这样我们就能衡量四种层次的文化构造。具体来说，我们专注于四个因素：环境倾听，解决问题，对工作的持续支持以及工作项目参与度。我们定义了每个文化层次，将其区分成四个阶段。如果你对我们的使用工具有兴趣的话，请通过www.triballeadership.net与我们联系。

我们先对这45人进行了初步测试。在我们开始测试时，很多人都在准备换部门。随后，我们花费了16个月进行教学、培训和指导，使用了本书中提及的那些杠杆点，与团队进行了6次全天会议，并与一些更小的部门每周进行一次60～90分钟的辅导课。其后的9个月，我们没有与这个团队进行任何接触（除了非正式场合的社交活动），再随后我们使用相同的衡量工具，对这个缩小成25人的团队进行测量（因为人事变动，有些人已经换到别的地方）。结果如下：

（数据显著性差异＜0.05）

根据组织修辞学理论定义，3.5表示这是一个稳定第三阶段部落，4.5表示是一个稳定的第四阶段部落。我们这项研究中最值得关注的是，这四项衡量因素都显示出文化从第三阶段上升到第四阶段，这表明当部落改变它的语言时，它会一直保持这种改变。

接下来，从1997年到2000年间，我们在6个组织中重复了这种做法，积累了472人的数据库。每次研究都显示相似的结果：一个9～16个月的干预能够可靠地将文化提升一个层次，并能保持这种改变。

我们开始在机构中进行咨询业务，因为这是一个确认这种研究发现的机会。同时，我们也从那些没有提供咨询服务的机构中收集数据，尽管我们发现自己对这些公司的访问权限非常有限。我们一次又一次地看到了这四种文化。我们还扩大了使用手段，开始与部落成员进行一些开放式访谈和会议，并在过程中提出相似的开放式问题。正如研究中经常发生的那样，我们的使用方法变得越来越集中，因此从1999年到2006年，我们对6家公司里的1000多人进行了采访（包括个人和团队）。我们使用伯克的聚类分析，这种分析方式可以将意思相似的词汇聚合到一起。

然而，随着我们尝试建立理论，采集数据的过程一次又一次地被中断。当我们发现这些数据没有什么意义时，我们停了下来，试图弄清楚到底发生了什么。

例如，个人和群体之间关系的复杂性竟然超出我们预期。具体来说，我们的研究表明，很多职场讨论展现出的是集体负面（这个后来被我们称为第二阶段），但是负责掌控讨论的那个人往往会在说话中显示出个人正面（这个后来被我们称为第三阶段）。我们暂停了数据搜集，尝试从现有理论中找出这种动态形成的原因，尤其是那些与系统理论和发展密切相关或者派生出来的理论。

系统理论和发展

具体来说，我们想知道团队前进或者后退的总体趋势。为什么会发生呢？根据我们所读过的发展理论，倒退的运动是不可能的。我们开始被发展性心理学和系统理论“分层”所吸引。后来，我们将之与诸如螺旋动力学17和后来的肯·威尔伯的“全子”观点18这类更前卫的理论方法结合起来。我们从这项研究中学到的是，沟通的文化似乎呈现出一个序列，并且如果查看人类的整体年表，我们会发现社会是在进化的。不过，问题仍然存在，为什么我们会看到倒退的走向？比如，第四阶段变成第三阶段，尤其是当威尔伯认为阶段模型是有效的，倒退的运动不会发生之后。然而，当我们深入解读这个问题之后，我们最终通过与他的一场讨论解决了这个问题。他说：“认知发展是不会倒退的。然而，在以自我为中心的重心引导下可以四处弹跳。”简单来说，一个人的思想不能超越他的发展水平：孩子不能像大人那样思考。然而，成人对自我的感知可以回归到童年。放到语言的范畴中，一个出现某个发展阶段的人是可以使用更低等级的语言的。因此，一个世界级的领导人可能掉到第二阶段文化中，使用第二阶段文化。这样做并不是一种认知倒退。正如威尔伯告诉我们的那样：“你可以看到语言回归了不少，但是认知，如果你一下子倒退了两个阶段，那应该说明你大脑受损了。”这个问题最终有了答案：领袖可以说五个阶段所有的语言，而这不会损害其自身的发展。事实上，这样做是有效领导力的一个关键。

此外，威尔伯通过对整体理论的研究，与我们通过对修辞学和混沌理论的学习得出了关于人和组织的关系的相同的结论。他告诉我们：“假设我们有6个人在打扑克，其中5个处于第五阶段，1个处于第三阶段。那你应该怎么评价这个组呢？如果一半是第三阶段一半是第一阶段，那又该怎么办呢？艾尔弗雷德·诺思·怀特海对这个问题进行了讨论，他说，一个人有一个主导型‘单子’（monad），但是一组人就没有了。一个小组不会让任何人接近。团队会有一个话语权主导模式，他们的讨论往往会进入一个既定的阶段，因为人们总是试图以相同的波长解决问题。部落领袖的主导话语方式往往会成为团队的话语权主导模式。”我们的研究认为，威尔伯的理论适用于新建立的团队，但大多数工作团队都成立已久，领袖的声音只能成为其中一个。

将所有这些理论和观点放到一起，我们获得了一系列的假设：语言“块”分为四个独立的模块，每种都有各自独特的术语视界；而术语视界大体而言可以分为四个级别；团队往往会沿着阶段不断前进，虽然他们可能在中途停留；在社会群体中，每个人都会形成其独特的角色，这种角色也与他们的性格和主导的术语视界有关——这导致了同一个社会群体中有好几种不同的文化。

最后一点尤其重要。了解一个人与社会群体的关系，对于了解这个人来说非常必要：除了社会群体外，没有别的东西能够验证这个人的性格特征。我们意识到，我们的分析单元必须要从个人向社会团体转移，后者被我们称为一个部落。因此，部落文化和人的自我意识是不可分离的。我们不能将一个人与他人分割开来进行了解。

这个关注重点解决了很多问题。彼得·圣吉的“英雄CEO19”是个神话的理论被带入我们的考量。部落和领袖之间互相成就彼此，他们之间的关系是“共生”的。此外，我们中大多数想重新定义自己是谁的人都知道，社会群体会扯你的后腿。我们从这个部落框架中看到，部落告诉我们我们是谁，虽然修辞学的五个因素都是从个人角度出发，但是它们改变的不仅仅是个人，还有整个部落的文化阶段。这个部落成为我们的工作重点：建立一系列的杠杆点，提升整个部落，无论这个部落是处于四个文化阶段中的哪一个。（在那个时候，我们还没有发现第五阶段。）

近年来，自从吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》20出版后，我们经常被问到我们的研究与吉姆·柯林斯的五级领导力有什么异同。肯·威尔伯用他的四象限模型解释了其中的区别，这个模型可以从www.integralinstitue.org上找到。右上象限是个人行为区域——这是可以观察到的。大多数管理方面的书籍（管理流程、规则、技巧和程序）是关于这个区域的——我们应该怎么做。

威尔伯的右下象限是集体行为区域，其中包括公司系统、流程和结构。诸如流程再造和质量监控措施之类的企业活动处于这个象限。他的左上象限是柯林斯的第五级领导力——显示个人意图、动机、情绪等的一个区域，这也是大多数关于领导力的书籍（思想、价值观、态度和观念变革）所关注的区域。柯林斯认为，第五级领袖展示出了“对愿景和希望的矛盾组合”，这是一种个人“内在”，即领袖脑海中的东西。

我们是柯林斯的粉丝。然而，有些读到这些描述的人会去思考这些卓越的领导人从何而来。因为听上去他们好像是在需要的时候从天而降的（平心而论，第五级领袖的产生根源并不是柯林斯研究的重点，尽管在他这本里程碑式的著作出版之后他相当关注这个问题）。而部落框架回答了这个问题：他们的领导力源自语言和文化，这两者都是通过部落本身产生或者加强作用的。随着人们通过文化阶段不断前进，第五级领袖产生于部落的动态、术语视界，以及性格护甲（character armor）。

我们的研究始于威尔伯左下象限区域——内部合作区域，即语言和文化。随着我们找到感觉，我们也观察到人与人之间的关系结构（比如双边关系或者三边关系），这就是右下象限的内容。最后，我们将这一切与个人行为挂钩——右上象限。我们唯一没有关注的是左上角区域——个人心理21。在向威尔伯描述我们的理论时，我们描述成“处于通向整体思考的路上”，这也是我们所希望的。威尔伯的理论建立在心理学、系统学、社会学，甚至灵性的基础上，它展示了这四个象限之间的相关性。第五级领袖和第四阶段文化后期彼此互相成就，而第五阶段文化（我们当时还没有发现这个）创建了一种企业才刚刚认识到的领导力阶段——也许其中还有一些超过了第五级。

回归数据收集

随后，我们重新回到了数据收集中，对没有落入这四种我们期望看到的文化中的那些文化进行处理（第一个是安进公司）。在这点上戴夫和约翰进行了持续数年的争论。约翰认为，有可能会有一种商业文化，这种文化中没有值得关注的对手，它已经超越了专注于“击败”另一家公司的那种文化。而戴夫作为一个管理学教授，他不能认同这种观点。戴夫认为，如果一种文化忽略了它的对手，那么它终将走向失败。

最终说服戴夫同意约翰看法的是沃伦·本尼斯和巴蒂西亚·沃德·彼得曼在《组织天才》22中的相似发现。这本书中提到的跨时代的伟大群体就是我们认为拥有第四阶段后期或第五阶段早期文化的那些群体。

数据结果也支持约翰的观点。在20世纪90年代后期，我们看到越来越多的文化呈现出被我们称为第五阶段的特征——它们拥有“单纯的好奇心”，它们的表现都开创了历史先河。

在我们回顾录音和笔录时，我们发现第五阶段的“术语视界”清晰可见。人们在那个阶段使用的词汇往往是“天哪”“奇迹”“幸运”“愿景”“价值观”以及“我们”。尽管我们没有正式地去评估语气，但是我们的观察发现，第五阶段组织中的人往往说话声音更轻和更虔诚，而第四阶段的人往往更热闹。

回顾那些采访，其中大多是转录，四种文化的细节都与我们的调查吻合。但几乎在同时，我们遇到了一个问题。在21世纪初，我们发现了这样一种现象：没有可辨别业务专长的第五阶段文化。很多这类公司并不赚钱，但却获得了大量的投资。更让人不解的是，很多这样的公司上市，并且估值远远超过了那些世界级的公司。这是怎么一回事呢？网络泡沫的破灭给出了答案：从长远来看，公司文化与战略表现密切相关，会因为一些重要因素而下降到较低的阶段。因此，每个拥有伟大文化和低性能战略表现的公司，会随着时间的推移，最终发现它们的文化在不断下坠：优秀的人才流失，“我的生活糟透了”的语言开始占据主导地位。

随着五种文化的发现，我们开始寻找一种能总结它们的简单的方法。虽然这个过程是非正式的，但事后总结时我们发现自己还是遵循着专注群体的相同的系统流程：我们走进一种文化，用我们的语言总结它，然后记录反应。随着时间的推移，我们注意到，“生活糟透了”“我的生活糟透了”“我很牛”“我们很牛”以及“生命是伟大的”这些标签可以适用。我们已经使用它们8年了。在搜集到一种文化的数据后，我们就会与身在其中的人分享它们以及它们的名字，只有两个组织中的人们认为这些名字不适用。这两个组织都具有特殊的问题（一家组织中的一位领袖身患绝症，另一家组织的所有者关闭了一个成功的子公司）。

下一个主要的突破是在结构上。多年以来，我们一直在研究非正式关系网络，其中大部分来自二手资料。随后，我们开始让一些人描绘他周围的关系网结构，同时他们也将这些有关联的人的文化阶段进行评级。我们注意到，结构与文化阶段的相关程度非常惊人——超过90%。虽然关系结构已经在传播学研究领域被广泛研究，这个领域往往被分为人际沟通领域和群体沟通领域。但第10章中所描述的三边关系似乎处于这两个领域之间，因此并没有得到足够的重视。我们用几个星期来查看那些提及“三人组合”“三位一体”或者“三人”等沟通方面的研究，在阅读完上百篇文章之后，我们发现没有一篇涉及第10章中所提到的观点：一个人需要对另外两人之间的关系（依据价值观）质量负责。然而，一旦这种见解被确定之后，它就变得非常明显，所以我们肯定有人在某些地方得出了相同的结论，虽然我们尽了最大的努力也没有找到他们的研究。

在2001年我们发现，可以依据人们使用的语言来将一种文化迅速地挂靠到第一到第五文化阶段上去（通常是在几分钟内）。我们的初步判断与调查结果相关程度达到90%以上。在此基础上，我们放弃了调查，开始使用专家评审方式。我们对一些南加州大学里戴夫带的研究生进行了早期的可靠性评估研究，了解到机构内部的人与外部观察者在判断他们同事的文化阶段时几乎一样地准确（相关性指数超过0.9）。同时，我们也注意到，人们对于自身的文化阶段判断并不准确。我们观察到的动态是，处于第三阶段的人往往会说自己在第五阶段；第二阶段的人往往说他们在第四阶段。虽然他们的自我评价（基于自身的行为）都高估了两个阶段，但人们都非常善于评价他们周围的文化。换句话说，人们能够准确地说出他们在第三阶段文化氛围中工作，但他们经常将自己形容为第五阶段领袖。

随后，我们训练整个团队，让他们去评价那些与他们一起工作的人（以匿名的方式，他们的回答被保密）。我们有五组独立的数据库，每一个都反映了不同的测量系统，我们调查的人员比例也是从这些来源中获得。值得注意的是，这些数据并不代表随机抽样，我们的基数人口向受过高等教育的、富裕的和城市里的人口倾斜。此外，随着工作的扩展，我们开始让人们——少于24，200人——评价自己，他们目前的工作团队以及他们机构内部的“重心”。既然已经确认了人们能够准确地“指出”他们工作环境的文化，我们非常自信这种数据收集方式是实用的。（我们使用受访人对他人的评级作为指导，并从我们的研究中去除了他们的自我评价。）23

在我们的工作接近尾声时，我们的数据库里有超过24，000的人的数据。请注意，本研究变成了一个涉及由部落组成的部落，同时也包括那些接受过培训的人回馈给我们的数据。虽然不能保证他们的观察质量，但我们认为，1997年以来在20多家组织中收集的超过70，000人的数据结果是可信的。

进一步深入

我们的最后一步是“深入”研究某一个客户（这是自1997年第一次研究以来多年后的事情），从这些客户身上我们能够更容易地测量结果。从2001年开始，我们选择了世邦魏理仕——全球最大的商业地产服务公司，因为其团队的有效性可以依据收入进行衡量。我们同时采取了两种方法。第一，我们与“制作团队”合作，使用了本书中的技术，这些团队中大多数都被管理层视为有问题的。根据我们最后一次的测量结果（2005年3月），在全国75个主要团队中，我们参与过的这些团队中有6个登上了前十五的排行榜。（这在很大程度上要归功于我们的客户，大多数人在与我们一起工作前就已经表现得很优秀了）第二，我们与私人客户集团合作，它是这家公司一个新成立的部门，它在36个月内创造了令人瞩目的收入（从0开始）。

其他结论

有趣的是，在我们参与咨询过的或者收集过数据的公司里，人们往往开始在他们的关系中运用部落领导力：在他们的婚姻中、家庭关系中、邻里关系中，等等。这个系统也适用于非商业关系，不过重要的是这种使用已经超出了我们的研究范围。因此，我们认为，这种更广泛的关系拓展方式应该算是民间智慧。至今，我们还没有看到过将本书中技巧应用到一般关系中产生的任何矛盾。

对于某些学界同人来说，我们的研究方法可能看起来不太精确。然而，应该指出，文化阶段是每个人自己的世界，人与人之间的差别有德国到密苏里州那么远。所以很容易区别出一个人所处的阶段。即使只经过很少的培训，人的判断可靠性也能达到85%。

写在最后

我们的最终结论是最重要的一部分。本书由一个部落写成。虽然这些文字是我们写的，但这些观念来自我们周围的所有人——我们的客户、研究对象、研究生、世界级学生、CEO、工会领袖、政府官员、朋友和家人。我们的角色非常简单：提问，通过与来自不同领域的专家讨论找出答案，然后问更多的问题。我们同样需要感谢我们的部落。我们希望你在阅读本书之后，能与我们联系，分享你的经历和故事，从而建立我们所有人的部落。

附录C　如何与我们联系

本书的目的是让你不必雇佣我们——我们将自己从24000人身上学到的东西转化成了这本书，任何人都能用它来提升你的公司部落。我们的部落，包括我们在哈勃·柯林斯出版社的编辑在内，建议我们加上联系方式，方便联系，从而对你的部落有所帮助。

关于CultureSync

CultureSync是一家专门从事文化改变和战略方向的管理咨询公司，是经由本书中原则所产生的。CultureSync的客户包括数十家财富世界500强公司，世界各地的政府，以及各种类型的非营利机构。同时它还会提供从部落领导力方法衍生出来的各种专业技术说明。

戴夫·洛根

戴夫·洛根是CultureSync公司的联合创始人和高级合伙人，他主要负责医疗保健、商业地产、高科技和政府部门。

此外，他是南加州大学马歇尔商学院的教授。从2001年到2004年，他担任行管教育和公司项目的副院长兼执行董事。在此期间，他创立了医疗管理硕士这个专业，一个针对医生的商业学位。同时，他还与数十家机构合作，发起了一项新的行政教育课程，包括航天业、高科技创业公司和金融机构。他从1996年开始在马歇尔MBA执教，教授课程包括管理咨询、组织设计、谈判、管理学原理和领导力。戴夫拥有南加州大学安嫩伯格学院组织沟通学的博士学位。

他与妻子哈特和他们的女儿一起住在洛杉矶，可以通过dave.logan@culturesync.net联系到他。

约翰·金

约翰·金是CultureSync公司的联合创始人和高级合伙人。他是全国公认的高级教授、教练和项目负责人。他主要负责新兴技术行业、政府机构和房地产行业。同时，他还负责CultureSync公司的执教工作和研究开发工作。

他所指导过的客户，以及接受过他的培训项目的毕业生（超过25000人），在主流电视网络上和华尔街日报里随处可见。

他住在新墨西哥的托贝卡。他的邮箱地址是john.king@culturesync.net.

海丽·费·莱特

海丽·费·莱特博士是CultureSync公司的前任合伙人，她的职业生涯开始于儿科，如今她不仅仅是医疗健康行业的顶尖专家，同时也是商业管理领域的专家。在2005年加入CultureSync之前，她运作了一系列与金融服务、教育、高科技、健康护理和创业等领域相关的项目。在过去十年里，海丽拥有很多头衔，她是科罗拉多州丹佛市的山麓儿科与青少年医院的所有者、管理者和医生。她曾服务于多家医院的董事会，目前是丹佛市一个400人医生团体的总裁。在2010年，她重新做回了本职工作——一名全职的儿科医生。

她拥有科罗拉多大学的医学博士学位和南加州大学医疗管理硕士学位，并从乔治城大学获得了行政管理学证书。出于对医疗和管理两个领域的热情，她将继续以临床助理教授的身份服务于科罗拉多大学，同时也将继续在南加州大学执教行政管理课程。

她与她丈夫迈克尔一同住在丹佛市，她的邮箱是hfischerwright@culturesync.net。

致谢

很荣幸我们拥有以下部落成员，如果没有他们，这本书将不可能写成。

首先介绍的是我们部落的最核心成员：杰克·贝内特，他是我们公司的首席运营官。显然，他是我们永远的朋友和支持者。他的存在让这家公司能够很好地运行，从而使我们有大量的时间从事研究、教课和写作。工作从来不分高低贵贱，一旦某件事情能推进我们的事业，杰克永远在我们提出要求之前，就已经开始着手做起来。

下图中就是我们团队的核心成员们：从左到右依次是：戴夫、海丽、约翰、杰克。

·我们很感激那些愿意跟我们深入交流，并将自己的切身体验分享给大家的人。这些人包括：斯科特·亚当斯唐·贝克、卡罗尔·伯内特、戈登·宾德、凯西·卡西迪斯、吉姆·克里夫顿、加里·科尔、格伦·埃纳尔、维尔纳·艾哈德、迈克·埃鲁齐翁、布莱恩·弗朗西斯、丹尼·卡尼曼、大卫·凯利、鲍勃·克里特咖、马蒂·科勒、弗朗克·乔丹、汤姆·马奥尼、巴尼佩尔、桑迪尔威、马克鲁曼、史蒂芬·山普、布赖恩塞克斯顿、鲍勃·托比亚斯、卓升瓦伦特、肯·威尔伯、乔治·齐默、格里芬医院的领导们，以及芝加哥的Design for You团队部落（尤其是威廉和摩根）。

·感谢我们的“复审委员会”——他们细心阅读草稿，帮我们把想法表述成符合逻辑的文字。名单还应该包括马库斯·贝里、格丽斯陈、吉姆·卡皮、乐力·高飞·甘、格雷琴·克努森、杰·里努玛、安娜·玛利亚·拉森、梅根·唐奈、罗伯特·理查曼、乔迪·托兰以及格雷格·沃瓦勒。

·在南加州大学，我们获得了很多高级工商管理硕士、医疗管理硕士、会计硕士和马歇尔学院MBA等专业的学生的帮助。这些学生精炼了我们的观点，从而让“部落领导力”这个概念得以广泛流传。如果没有南加州大学的指导和场地提供，这本书也很难完成。同时我们向马歇尔商学院的教师和职员致谢。

·特别感谢我们的代理商，邦妮·索洛。邦妮，如果没有你绝对的专业，没有你的支持和建议，这本书付诸出版注定遥遥无期。我们将永远记得跟你和璐璐（我们一个特殊的朋友）一起开会的情景。

·邦妮将我们介绍给伊桑·弗里德曼，我们的编辑。谢谢你，伊桑，你提供的意见和鼓励将这个项目提升到了一个新的水平。同时，你将我们引荐给哈勃·柯林斯出版社里的部落，保证本书有了一个优秀的操作团队。出版社部落名单包括：莎拉·布朗、露丝·曼尼斯、格鲁吉亚·莫里西、维克多·明格威特、海伦·宋、安娜·查普曼、利亚·卡尔森-斯坦尼斯，以及尼亚美克·瓦力雅娅。

我们以一个部落的身份写了《部落的力量》，但戴夫、约翰和海丽想以个人身份特别感谢一些人。

·约翰要感谢的部落领袖和合作伙伴名单包括：保罗·巴斯、里克·奇切斯特、迈克·菲茨-杰拉德、乔治·卡利斯、斯科特·卡普兰、兰迪·麦克纳马拉、玛莎·莫顿、提纳奥利弗、克雷格·罗宾斯和坎迪斯·希夫·摩根。约翰向圣菲研究所的思想家和教育家表示感谢。他要感谢Landmark教育机构，该机构帮助他找到了人生的核心兴趣点。在个人层面上，约翰要感谢J.H.凡达伯尔，他的第一任导师。约翰说：“凡总能看到年轻人的梦想和愿望，并致力于训练和培养青年领袖去完成看似不可能完成的事情。他影响了数以千计的青年人，显然他的恩惠，至今仍然在我身上起着作用。除了凡之外，我要感谢我的家庭，尤其是我的母亲玛丽·金，她一直坚持自己的核心价值观，维护各种现实中的关系，并且在93岁高龄时仍以自己的温柔和相处智慧影响着别人。最后，我要深深地感激我的女儿克里斯塔、她的丈夫马克和他们的三个漂亮女儿，凯拉、朱丽叶和基莉。”

·海丽的名单中包括很多非常能干的女性部落领袖，她们同时也是她在医疗、商业、生活和友谊方面的导师。这些人分别是：格蕾丝·卡普多、戴尔·辛格、丽萨·威瑟比、特里西·贝卡尼克、朱莉·新贝尔曼、帕特·马修、乔希·詹姆斯，以及她的祖母艾达·费舍尔。她想向她的榜样特别致谢：A.D.雅各布森、沃尔特·哈格蒂，以及马克·鲁曼。海丽补充说：“我要向我的父母致以特别的爱、感恩和感激。我最重要的感谢要送给我的丈夫迈克尔。他是一个坚定的同伴，给予我爱、幽默，以及偶尔在我屁股上踢一脚——他是一个真正非凡的人。”

·对于戴夫，这个列表包括以下合作伙伴和部落领袖：思科普·毕比、卡拉·怀斯曼·布莱特、里奇·卡拉汉、鲍勃·特尔和约翰·欧兰，以及他在商界和学术界的导师们，包括添·坎贝尔、大卫·卡特、迈克·达菲、比尔·科恩、汤姆·卡明斯、沃伦·本尼斯、贝弗利·凯伊、彼得·马斯顿、帕特里夏·赖利和伯尼·斯内贝尔。戴夫想特别感谢巴巴多斯集团，尤其是迈克尔·詹森和史蒂夫·扎伏龙——他们既是他的朋友，又是他的导师。特别感谢名单还有：肯·威尔伯和韦内尔·艾哈德。在我们研究的最后阶段，肯·威尔伯不顾自己的身体状况，在百忙之中抽出时间来给予指导。戴夫非常感激韦内尔的朋友义气，他的“聆听”“跳出来”等思想和他的鼓励。戴夫最感激的人是哈特，他说：“你不仅是我的妻子和最忠实的支持者，你还是第一个阅读我们章节的草稿的人。这本书中很多内容都来自我们在沙滩上的大量对话，而且如果没有你，我们也不会碰到邦妮。你是我心中永远最重要的人和我最好的朋友，当然，你也是一位当之无愧的部落领袖。”

[1]诺德斯特龙（Nordstrom）是美国高档连锁百货店。诺德斯特龙经营的产品包括服装、饰品、包包、珠宝、化妆品、香水、家居用品等。诺德斯特龙从西雅图的一家鞋店起步，到现在已发展成为遍布美国的时尚百货店。

[2]HMO是一种最早期的健康管理计划形式，它向会员提供一定范围的健康服务，包括在每月付费或年付费基础上提供预防性护理服务。HMO有几种形式，如果医生本身是健康管理公司成员或者你要去他们的医疗中心或门诊部找他们，则此类称为职员或群体模式。其他类型的HMO会与有些医生及医疗机构有协议，或者说医生有自己的诊所，则属于个体成员协会或网络模式。HMO会给你一份医生列表，让你选择一个基础护理医生。他会处理你的健康事务，在需要时你要通过他来联系有关专家。在有些HMO计划中，你看医生不用花钱，但有些HMO则需要付一定费用。你如果是HMO会员，你看计划内的医生不用花费，但以外的则需自己付费。

[3]尼科洛·马基雅维里（Niccolo Machiavelli），文艺复兴时期意大利著名的政治思想家，《君主论》作者。

[4]唐纳德·特朗普（Donald Trump），特朗普集团总裁，纽约地产大亨。

[5]麦金托什机，苹果公司生产的一种型号的计算机。

[6]格利高里·拉斯普廷（Rasputin），俄国著名的灵媒和信仰疗疾师，被认为有超自然力量。

[7]百忧解的学名为氟西汀（Fluoxetine），是一种选择性5-羟色胺再吸收抑制剂（SSRI）型的抗忧郁药，其药物形态为盐酸氟西汀（Fluoxetine hydrochloride），商品名为“百优解”或“百忧解”（Prozac）。在临床上用于成人忧郁症、强迫症和神经性贪食症的治疗，还用于治疗具有或不具有广场恐惧症的惊恐症。

[8]希帕克拉底斯（公元前460～前377年）被誉为西医医圣，西洋医学鼻祖。

[9]阿喀琉斯之踵，指即使是再强大的英雄，他也有致命的死穴或软肋。

[10]极客是美国俚语“geek”的音译。随着互联网文化的兴起，这个词含有智力超群和努力的语意，又被用于形容对计算机和网络技术有狂热兴趣并投入大量时间钻研的人。

[11]皮克斯，动画工作室，电脑动画界的顶尖公司。

[12]“非洲圣人”阿尔贝特·施韦泽Albert Schweitzer，1875～1965，是20世纪人道精神划时代伟人、一位著名学者以及人道主义者。他于1952年获得诺贝尔和平奖。

[13]麦道夫，前纳斯达克主席，美国历史上最大诈骗案制造者，其操作的“庞氏骗局”诈骗金额超过600亿美元。

[14]出自《领导力与新科学：从混沌世界中发现新秩序》，玛格丽特·惠特利著，1999年旧金山出版。

[15]他非常感谢他的论文指导教授帕特丽夏·莱利的帮助，以及她在结构化公司文化理论学上所做的工作；同时还要感谢的是他在南加州大学第一年与埃里克·艾森伯格关于合作与创造力之间的冲突所进行的多次聊天。关于组织沟通领域我们需要感谢的人的名单实在是太长，以至于不能一一列出，因为我们的研究是在尝试通过聚焦交流变量来理解整个组织。同时，他也需要特别感谢彼得·马斯顿和托马斯·霍丽曼帮助他更好地理解肯尼斯·伯克（新修辞学理论学家）的理论。

[16]出自《语言是一种象征行为：关于生命、文学与方法的杂文集》，肯尼斯·伯克著，加州伯克利大学出版社，1968年出版。

[17]出自《螺旋动力学：掌握价值观，领导力与变革》，唐·爱德华·贝克和克里斯托弗·C.考恩著，布莱克·威尔出版社，1996年出版。

[18]出自《性，生态学：进化的精神》，肯·威尔伯著，波士顿香巴拉出版社，1995年出版。

[19]出自《变革之舞：学习型企业中持续动力的挑战》，第10～15页，彼得·圣吉、克莱纳·艾特、罗伯茨·夏洛特和罗斯·瑞克著，纽约货币出版社，1999年出版。

[20]《从优秀到卓越：为什么有些公司能够实现飞跃，而其他公司却不能》，吉姆·柯林斯著，纽约哈勃·柯林斯出版社，2001年出版。

[21]我们必须要补充的是，威尔伯对于我们的五阶段模型有两点争论。首先，他认为被我们称为第一和第二的两个阶段是第三阶段的病态状态。然而，当我们重新回顾我们的数据时，我们发现组织文化从第二阶段上升到第三阶段的跨度与第三阶段到第四阶段是一样的。我们承认，这种现象也许只是工作文化中的一个独特因素，但我们坚持我们已收集到的数据所显示的立场。第二，威尔伯认为我们应该增加第六和第七阶段，这样可以与他描述的更高层次的意识联系起来。我们在第11章中已经写明了我们的顾虑。

[22]《组织天才：创造性合作的秘密》，沃伦·本尼斯和巴蒂西亚·沃德·彼得曼著，纽约Perseus出版社，1997年出版。

[23]为了确认这种趋势，我们还搜寻了其他阶段发展理论学家的观点。唐·贝克，《螺旋动力学》的作者，他也注意到了同样的效果，他称为“理想的错误”。他是这样向我们解释这种现象的：“我们向往它（一个阶段），因此，我们就认为自己在它那里（那个阶段）。”