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做最好的决策

[美]保罗·休梅克 著

王昭力 译

中信出版社

图书在版编目（CIP）数据

做最好的决策 /（美）休梅克著；王昭力译. ——北京：中信出版社，2013.5

书名原文：Brilliant Mistakes: Finding Success on the Far Side of Failure

ISBN 978–7–5086–3876–8

I. ①做… II. ①休… ②王… III. ①企业管理 IV. ①270

中国版本图书馆CIP数据核字（2013）第044750号

©2011 by Paul J. H. Schoemaker

First published in the United States by Wharton Digital Press

Simplified Chinese translation copyright ©2013 by China CITIC Press

ALL RIGHTS RESERVED

本书仅限中国大陆地区发行销售

做最好的决策

著 者：[美] 保罗·休梅克

译 者：王昭力

策划推广：中信出版社（China CITIC Press）

出版发行：中信出版集团股份有限公司 （北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编 100029） （CITIC Publishing Group）

字 数：125千字

版 次：2013年5月第1版

京权图字：01–2013–1466

广告经营许可证：京朝工商广字第8087号

书 号：ISBN 978–7–5086–3876–8/ F·2858

定 价：39.00元

中信出版社官网：http://www.publish.citic.com/

官方微博：http://weibo.com/citicpub

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纪念献辞

谨以本书纪念罗伯特·冈瑟。

在过去的几十年里，我和罗伯特合作了三部早期作品以及多篇文章。他还为很多其他项目提供了宝贵的编辑支持。久而久之，他成了我的一位亲爱的朋友。2006年，我们为《哈佛商业评论》合写了一篇题为“有意犯错的智慧”的文章，从而为本书的写作提供了动力。

为了将《做最好的决策》构思成一本书，一年多以来，我和罗伯特一直是工作上的搭档。我们希望出一本流行的、能够得到大众青睐的书。在我们的文稿代理人吉尔·马歇尔慷慨而专业的帮助下，我们开始为每个章节撰写提纲。不幸的是，在我们准备好提纲之前，罗伯特于2009年夏天逝世。与此同时，图书市场也经历了一次萧条，从而使本书的完成时间一再延迟。

我希望罗伯特会同意《做最好的决策》以新的编排方式出版。当我改写原稿的时候，我非常怀念罗伯特，想念他那敏锐的才思、巧妙的措辞、强烈的好奇心和崇高的职业道德。更重要的是，我特别怀念与他之间的友谊。尽管他的离去让我很难释怀，也难以继续前进，但是，我依然心存感激，因为我有幸跟罗伯特共事，并亲眼目睹他跟病魔搏斗时所表现出的坚韧、从容和勇敢。我很高兴我们共同启动的那个项目能够最终取得成果，这不仅是对他家人的一点帮助，而且也是纪念他的一种方式。

目录

前言

导论 当错与对之间不再泾渭分明时

第一部分 反思错误

第一章 情境的重要性：错误的定义

第二章 并非所有错误都相同：英明的错误

第三章 我们因何犯错，又如何犯错：缘由及补救措施

第二部分 设计错误

第四章 更快速的学习：一张实用的路线图

第五章 有意犯错：创造发现之门

第六章 错误的投资组合：对冲传统智慧

第三部分 全面整合

第七章 有准备的头脑：检测异常现象

后记 关于错误的沉思

附录

附录A

附录B

附录C

附录D

致谢

前言

错误……是发现之门。

——詹姆斯·乔伊斯[1]

如果你曾坐过飞机，服用过抗生素，或者使用过核电站发的电，那么你就对错误的力量有了亲身体验。所有这些发明，都源于睿智见解的一两次闪现，以及多年累积起来的错误答案、绝境和过失。[2]

基蒂霍克那次不幸的试飞表明一个看似错得离谱的想法是如何通过莱特兄弟实现的。亚历山大·弗莱明偶然发现了青霉素，这是世界上最早同时也是最有效的抗生素，它的发现需要一次疏忽的实验、一双善于发现的眼睛和一颗有准备的头脑。爱因斯坦于1905年在《物理学纪事》上发表了一篇具有里程碑意义的文章，认为质量（m）可以通过公式E = mc²（这里的c代表光速）转化成能量（E）。[3]自此以后的数十年间，科学家一直试图利用核能。尽管爱因斯坦的文章写得非常精彩，且具有独创性，但是其中仍然谬误百出，根据某项认真研究（见附录A）的结果，至少有23处错误。然而，许多这样的错误实际上很有帮助，有些甚至很有必要，在它们的支撑下，爱因斯坦发展了他的革命性理论，即关于质量、能量、重力、时间和空间的理论。[4]

此后又过了数十年，才出现了另一位天才科学家，他就是恩里科·费米。他以实验为依据，提供了无可辩驳的证据，并以此证实了爱因斯坦的著名公式。1942年，在芝加哥大学一个经过改装的壁球场，费米成功地进行了人类历史上的首次核裂变链式反应。他后来加入了奥本海默在洛斯阿拉莫斯实验室的“曼哈顿计划”，在那里，他们研制出了世界上第一枚原子弹，而他们早期的实验正是在芝加哥大学那个改装的壁球场里进行的。这枚原子弹的诞生证明了爱因斯坦的公式E = mc²，给人们带来了一次巨大的冲击，并加速了第二次世界大战的结束。它还表明，错误可能会对探索发现有好处，而且，在获得深刻新见解的过程中，错误也可能是必要的。即便像爱因斯坦这样一位天才也不可能不犯错。

《做最好的决策》一书通过把错误看作“发现之门”，审视了其有利的一面。通过故事和分析，本书指出，设计英明的错误——即那些加速学习、通向突破与创新的错误是有可能的，而规避一些悲剧性的错误也是有可能的。同时，本书还要强调一点，那就是，并非所有的错误都能产生相同的效果。有些错误代价很大，而且没有什么学习价值，而另一些错误成本很低，但却会形成极具价值的深刻见解。后者就是英明的错误，需要我们欣然接受而不是回避。本书将教你如何认识、推进和鼓励你自己以及他人的错误。

回想一下你最后一次尝试新事物的情景，不论是掌握一门语言，学会一种新的体育运动，还是创立一家公司。在这个过程中，你有没有犯过错？在你迈向目标的途中，这些错误起到的是帮助还是阻碍作用？从洞察到发现的道路几乎从来都不是一帆风顺的。科学、技术、经济学和艺术领域中的大部分突破性成就，都代表着错误判断和错误倾向所组成的漫长而曲折的道路。实际上，我们人类的生存依赖于随机变异的错误机制；要是我们的进化过程中不出现一些波折和逆转，就没有我们的存在。但是，仅仅把错误看作是人类理想发展的一部分还远远不够。我们可以做得更好，并指明最终的发展方向，而不是仅仅依赖于偶然性错误。我们可以，并且应该学会用战略性眼光来看待我们允许出现的错误。

不幸的是，我们所处的体制让这一想法成为难题。我们的学校和组织机构都是为效率和秩序而设计的。这都是些很好的原则，但很少鼓励人们出错，不论这种错误是英明的还是愚蠢的。对学生进行评分的依据是看他们知道多少，而不是看他们从有用的错误中获益的程度。同样，许多公司都在为消除错误而努力，他们聘用咨询师，并且依赖诸如六西格玛[5]之类的极其复杂的管理手段。因此，大多数决策类书籍跟风行事也就不足为怪了。它们鼓励你今天只把注意力集中在回避错误上，而不是激励你为明天将要面对的一连串决策拟定计划。

出人意料的是，芝加哥大学——这座由米尔顿·弗里德曼和其他诺贝尔经济学奖得主推进的理性经济思想的堡垒，率先在商学院开设了学术中心，旨在研究我们不够理性的一面。作为商学院决策研究中心的一名成员，我用了12年时间和同事们一起研究某些课题，在当时的某些人看来，这些课题似乎显得深奥而又离奇。我们研究的内容包括：有经验的管理人员如何能够被他们的思维定式所蒙蔽，又或者，许多陷阱和偏见为什么会使他们的判断和选择变得含糊不清。起初，大多数德高望重的经济学家对我们的研究和发现投以怀疑的眼光。[6]自相矛盾的是，结果证明，这是芝加哥大学商学院的一次英明的错误，它鼓励一小部分具有多元化思想的学者对理性经济模式的基本原则提出挑战。

自此之后，行为决策理论在跨学科领域内获得了巨大动力。该理论的一些基本原则——比如认为人类比较容易犯错，消费者会表现出预料之中的偏见，以及市场并不总是具有高效性的观点——已经获得了广泛的关注，并且渗透到了大众认知当中。2002年的诺贝尔经济学奖颁给了丹尼尔·卡尼曼，一位当时任教于普林斯顿大学的心理学家。尽管并非史无前例，但在研究方面，由非经济学领域人士获得如此高的认可是很不寻常的。[7] 卡尼曼关于前景理论、启发法和偏差的开创性研究，以及他主要和另一位杰出的认知心理学家，即已故的阿莫斯·特沃斯基共同开展的研究表明，人的决策会受到心理因素的强烈影响。

行为决策理论的衣钵已经过其他许多人的传承，并催生了一个活跃的研究群体。判断与决策协会（Society for Judgment and Decision Making）的学术会员有上千人，他们许多都从事研究。[8]从该领域萌生的书籍也是琳琅满目，纸质版和电子版层出不穷，诸如《魔鬼经济学》、《怪诞行为学》和《助推》这样的畅销书。[9]这门新兴的行为学科还得到了包括奥巴马政府顾问在内的政府官员的支持，他们希望探索关于解决医疗保健、教育和其他棘手的政策问题的新方法。[10]

本书建立在坚实的理论基础之上，集合了我在决策心理学和行为经济学领域的数十年研究，并且对相关问题作了进一步探讨。我提供了一套切实可行的方案，以便让我们把破坏性错误同建设性错误区分开来，并学着去犯更多“英明的错误”。通过探讨如何利用错误并从中获得学习潜能，我将鼓励你去挑战一些自以为是的假设，并改善你的未来前景。有时，我甚至会建议你有意犯错——所有这些都是以挑战错误信念和加速学习为精神实质的。我不仅会鼓励你去接受一个事实，即你和地球上其他任何人一样，都很容易出错——我还会鼓励你去接受这一特征，并从中获取一切进化和学习的潜能。

本书中所提到的故事、框架和见解旨在强调以下关键信息：

1. 充分利用错误所激发的学习潜能是非常重要的——首先，克服那些导致我们忽略隐蔽信息的羞怯和恐惧，这些信息承载着我们的思维方式。

2. 要想从一次错误中吸取教训，关键是把决策过程——你能控制的那一部分——和结果分开，因为结果通常受外界因素影响。

3. 愚蠢的错误和英明的错误之间是有区别的，这一切都取决于利害关系的相对成本和收益。巧妙地设计错误并从中学习，它就可以变成一次英明的错误。

4. 在某些情况下，为犯错留有一定余地的做法是明智的。正如随机突变可以促进高级进化一样，聪明的、精心设计的错误可以通过开辟新的前景来推动人类进步。

对多数人而言，问题并不是他们犯的错误太多，而是太少。如果向你认识的几位老年人打听一下他们最后悔的事情是什么，那么多数人都会认为是没有尝试——即未能去做某件事，而非做错了某事。人们会很快异口同声地说，通过回顾过去，一个人可以从错误中学到很多东西，而且，有些错误也会因此而具有很大价值。在行政管理课程班上，当我向一些有经验的管理者询问他们从生活中哪些方面学到的东西最多时，他们通常会说“错误”。我回答说：“既然错误对你们来说这么有价值，那么你们为什么不多犯一些错误呢？”这时候，他们往往会转过身来，用疑惑的眼神看着我。关于有目的地犯错的想法，随时随地都可能与那些旨在减少错误的零容忍管理方式背道 而驰。

《做最好的决策》提供了一张路线图，我们可以利用它来设计错误，并从错误中吸取教训。它会帮你评价你的决策过程，排除情绪和认知反应的干扰，如羞愧感或责任意识偏差，而这些往往会损害你从自己的错误中吸取教训的能力。我将提供关于你如何决策以及为何决策的深刻见解，并展现一些用以提高你的判断和选择能力的方法。我还将展开进步一研究，探讨一个颇有争议的问题：如果犯点错误是好事，那么多犯一些错误会不会更好呢？要是在我们有限的理性范围内来判断的话，为了从错误中最大限度地学到东西，那么，为了达到我们所认为的最佳状态，我们就需要犯更多错误。这种观点可能让人难以接受。然而，它却是本书的精髓，其实用性是通过例子、阐释以及一些建议体现出来的，根据这些建议，我们将知道何时及如何巧妙地犯错。

希望本书会帮你变得不那么“完美”——同时，也会让你在对待错误时显得更加理智和包容。如果你按照它的指导原则去做，你将从人们所犯的不同类型的错误中获得新见解，并将学会辨认可能产生有益错误的情境。在这个过程中，你将逐渐接受一个违背常理的观点，即：我们有时候必须有意识地犯一些错误，因为它们可能是我们获得更深刻认识的唯一机会。我期待引导你走向你自己的发现之门，因为我知道，它们将会在商业和其他领域中对你有所帮助。

[1] 詹姆斯·乔伊斯，《尤利西斯》（纽约：古典书局，1990）。

[2] 关于另外一些通过犯错来学习的工程实例，从桥梁到光学投影，参见亨利·佩特罗斯基，《由失败走向成功：设计的悖论》（新泽西州普林斯顿：普林斯顿大学出版社，2008）。

[3] 阿尔伯特·爱因斯坦，“关于运动物体的电动力学”，《物理年鉴》第17卷（1905）：第891~921页。这是爱因斯坦在这个奇迹年发表的四篇优秀文章之一；参见http://en.wikipedia.org/wiki/Annus_Mirabilis_papers。

[4] 汉斯·奥哈尼亚，《爱因斯坦的错误：天才的人性弱点》（纽约：W·W·诺顿出版社，2008）。

[5] 六西格玛程序背后的基本思想是减少方差，这样一来，制造业或服务业的缺陷就不会发生得那么频繁，直到它们的频率最终跌落到概率分布的尾部，即偏离平均值的六标准差（或西格玛）。如果你想要一致性，这就是个很好的策略，但它可能会阻碍创新，因为创造性依赖于异常值；参见http://www.businessweek.com/magazine/content/07_24/b4038406.htm。

[6] 行为经济学领域还处在起步阶段，决策心理学也才刚刚露出苗头。莫顿·米勒是有效市场研究的先驱者，他认为行为决策研究是一个错误、一条死胡同。芝加哥学派的其他主要经济学家也持有相同的观点，其中包括乔治·斯蒂格勒、吉恩·法玛和加里·贝克尔。我很荣幸和他们讨论这些问题。我对理性模型的评论可以在以下文章中找到：P·J·H·休梅克，“预期效用模型：变量、目的、证据和局限性”，《经济文献杂志》第20卷（1982年6月）：第529~563页。

[7] 例如，赫伯特·西蒙是一位早期的行为研究者。1978年，他因在决策、组织理论、计算机科学和人工智能方面的开创性工作获得诺贝尔经济学奖。

[8] http://www.sjdm.org/；约翰·巴伦非常热心地提供了这些会员的 信息。

[9] 史蒂文·莱维特和斯蒂芬·杜布纳，《魔鬼经济学：揭示隐藏在表象之下的真实世界》（纽约：哈泼柯林斯出版社，2005）；丹·艾瑞里，《怪诞行为学》（纽约：哈泼柯林斯出版社，2008）；理查德·泰勒和凯斯·桑斯坦，《助推》（康涅狄格州纽黑文：耶鲁大学出版社，2007）。

[10] 凯斯·桑斯坦担任白宫办公厅主任，负责奥巴马政府的信息和法规事务。理查德·泰勒是奥巴马总统及政府的顾问。

导论

当错与对之间不再泾渭分明时

新年第一天的早晨，寒冷彻骨，一支名不见经传的乐队来到一家世界顶级唱片公司，在一位经理面前进行试演。经过多年的表演，该乐队已在当地的俱乐部小有成就，此后，他们一直在寻求重大突破。为了赶上此次试演，他们顶着肆虐的暴风雪，历经十小时车程才到达这里。尽管在途中一度迷了路，但是他们仍然赶在经理之前到达了。而这位经理的新年前夜是在觥筹交错中度过的，那一年里他要面试的乐队有很多，该乐队只是其中之一，而接下来，他至少还要试听当天的另一场演出。乐队和经理都感到筋疲力尽。经过数月的巡演，该乐队的装备已破旧不堪，录音棚经理不得不为他们换上了自己的扩音器。可以说，这次试演从一开始就出师不利。

一进录音棚，该乐队就花了一小时来录制十几首歌曲。这份录音带最终到了Vox音乐集团唱片企划部主任手中。作为业内品牌，该集团有着响当当的名声。这位富有经验的主任拒绝了他们的作品。在他看来，该乐队的音乐风格跟不上潮流。持这种看法的不止他一个。几周前，另一家顶尖唱片公司Epsilon的营销总监也对该乐队进行了考察，并得出相同的结论。在写给公司上层的一封信中，这位总监作了如下简短评价：“尽管我们也很欣赏该乐队的才能，但我们认为，在目前与本公司签约的团体当中，这一类型的乐队名额已满。对我们而言，增签此类合约的做法并不可行。”几乎在同一时间，其他两家唱片公司也听了该乐队的演奏，并给出了相同的答复：不论措辞婉转还是略显失礼，都表达了一个强有力的“不”。就这样，该乐队至少被四家享有盛名的唱片公司拒绝了，而在此之前，他们在每家公司都获得了公平的试演机会。

“我们必须学会从每一个过失中学习”

这本应该是故事的结局。但是，有张牌还没有打出来。在总经理进行评议时，有位企划部主任刚好出城了，他在Epsilon旗下一家最小的品牌机构任职。当时，他的缺席似乎是件小事，因为该品牌——根据Epsilon某位业内人士的说法——是张“底牌，这并不仅仅是因为它发行了许多喜剧唱片。根据预算、人气和声望，它是该公司众多有影响的品牌当中最不起眼的一个”。这是除了面向救世军乐队的某个品牌之外，Epsilon公司里表现最差的。这位企划部主任可能会在关于一支新兴摇滚乐队的评价中添加些什么内容呢？那些更受人尊重、更懂这类音乐的决策人已经作出了否定的评判。

但是，在6个月之后，该乐队那位性情执着的经理把他们的录音带通过走后门的方式再次送进了Epsilon，并引起了这个小品牌机构主任的兴趣。这个离经叛道的年轻人不仅充满热情，而且雄心勃勃。他曾在海军服役，之后加入Epsilon，成为一名经理助理。他在寻找新的、尚未被发掘的乐队，并把诸如喜剧唱片之类的利基市场发展成为可盈利的企业。5年之后，29岁的他担任该品牌的领导职位，成为Epsilon成立以来最年轻的品牌负责人。关于新的录音技术怎样才能对音乐产业的未来产生影响这个问题，他是有先见之明的。由于必须依靠该公司艺人们的残羹来生活，因此，他和这些明星之间建立了密切的工作关系，这一点与大多数经理和艺人保持距离的典型风格形成了反差。他渴望改变世界。

当听到该乐队的录音带时，这位企划部主任被深深吸引了。他决定请他们回来，重新试听一下他们的演奏。试听期间，尽管与演奏的音乐相比，乐队成员的机智和潜力更能引起他的兴趣，他还是决定和他们签约。这一切恰恰发生在同一家唱片公司，而在6个月之前，该公司的精英们刚刚拒绝了这支乐队。Epsilon的品牌机构一直存在独立决策的情况，但是，这次的反常做法却让Epsilon的总经理感到有些惊讶，他负责该公司的众多品牌。签完合同之后，他写信给这支乐队，言辞间显露出几分尴尬。信上解释了“成为我们机构中的一个特例对你们而言可能意味着什么。我可以向你们保证，艺人经理确实听了你们的录音，但我知道你们会理解，毕竟艺人经理也是人，也会改变他们的想法！”作为一个喜剧唱片制作人，他怎么能违背那些确实触摸着本行业脉搏的资深同事所作出的更好的判断，而去签约一支摇滚乐队？这肯定是个错误，对吗？

你的观点是什么？

■ 这位唱片专辑经理通过后门与该乐队签约的做法明智吗？

■ Epsilon的总经理应该再次阻止与该乐队签约吗？

■ 在没有任何设备的情况下，该乐队参加试听迟到有错吗？

■ 该乐队通过走后门的方式再次接触Epsilon唱片公司的做法明智吗？

多数人在读了这个故事以后，都会很肯定地认为该品牌机构与该乐队签约的做法是错误的——也就是说，除非是音乐史的狂热爱好者，能够识别出故事的细节，或者从本章标题中找出线索。有一个提示是这样的：前文标题的那句引用来自那首著名的歌曲《当我的吉他轻轻地哭泣》。

想必你已经明白了：这个故事讲述了披头士乐队是如何被发现的。而那个签下乐队的年轻人，就是百代唱片旗下子公司帕洛风（百代公司在这里化名为Epsilon唱片公司）的经理乔治·马丁。马丁不顾传统观念，走了一步会被多数人认为是“错误”的棋，从而引领他的公司成为唱片行业的主力。随着披头士狂潮席卷全球，“四人组合”成为有史以来最成功的乐队之一，在全球范围内销出十亿多张唱片。与任何其他乐队相比，他们的专辑在美国的销量更多，而且在英国的排行榜上也赢得了更多的第一。1962年1月的那次音棚试音之后，迪卡唱片公司（在前文中化名为Vox音乐集团）拒绝了披头士乐队，而现在，该公司似乎以音乐史上最显著的“走眼”而闻名。回过头来看，别具讽刺意味的是，他们当时宣称“吉他组合行将过时”。[11]相反，他们与Brian Poole & Tremeloes乐队签约了。如今还有多少人还记得那个乐队呢？

通往辉煌之路

我们以披头士乐队被发现的故事为开头，因为它阐明了本书的一个中心论点：那些最优秀、名声最显赫的人所持有的假设可能会错到何种程度，而审视这些假设并犯一次英明的错误可能会产生怎样的潜在好处。由于种种原因，假设有可能会出错，例如，形成假设的环境发生变化，高级管理层缺乏谦逊的品格，等等。对于Vox音乐集团的所有经理，以及Epsilon唱片公司除了一人以外的其余经理而言，很多这类因素都有可能 存在。

这就让我们有了乔治·马丁这个特例。他都知道哪些别人不知道的情况呢？实际上，我们对于马丁的内在思维方式知之甚少。他可能仅仅是无知而幸运的。正如我们即将在本书中看到的，关于重大发现的很多故事都可以解释为完全和偶然的运气有关。还有一种可能是，他看到世界正在变化，而且，关于他这个行业的一些基本假设未来将不会持续。[12]从这个意义上讲，倘若后者是真的，那他就是一位典型的、了不起的人物，他能够充分了解自己及周围的世界，而这种能力足以让他采取冒险的、高回报的行动，从而犯一次“英明的错误”。

乔治·马丁当然不会把与披头士签约看成是一次错误。没有哪个有自尊心的经理会故意犯错。就像马丁一样，唱片公司经理会认为他们进行的是有计划的冒险，而这样的风险通常会产生积极的回报。但是，如果披头士乐队表现得确实很失败，就像业内许多人所认为的那样，那么，如今我们就会把马丁的决策看成是一次错误。幸运的是，对他而言，相反的情况发生了。披头士乐队一跃而起，成为全球流行音乐的主流。回想一下，马丁曾被看成是一位犯过英明错误的梦想家。但是，要判断马丁的决策是明智的还是被误导的，我们果真很大程度上依赖于这个出人意料的结果吗？如果某人中了奖，那么，在那样的场合购买获奖彩票是一个好决策吗（而在回报为零的其他多数时候，这就是个糟糕的决策）？我们当中很少有人会因为一个中奖的朋友一直以来把钱花在买彩票上而去责备他。相反，我们会祝贺这个人，或许还带着一丝羡慕。然而平心而论，我们不应该把自己的评价建立在我们的朋友或者像乔治·马丁这样的人应当知道的，以及做决策之前预测到的情况之上吗？许多理论家的确认为这应当成为判断标准，而非在后见之明中形成的扭曲认识。

一旦我们采用了这种纯粹理论上的标准，另一个问题就会出现。在后见之明存在的条件下，我们可以永远公平地判断一个决策是明智的还是愚蠢的吗？我们能在何种程度上与他人进行换位思考，并且排除所有其他信息，包括决策之后发生的事情？在你得知该乐队是披头士之前，你和谁站在一边：是那些资深经理还是这位年轻的经理？在理解犯错这件事的过程中，我们面临的挑战是，我们通常在决策时向前看，在评价决策时往回看。根据这一点，你怎样确定一个错误是有益的？冒险和犯错之间的区别是什么？乔治·马丁凭直觉注意到了愚蠢的错误和英明的错误之间的区别。在和披头士签约时，马丁把他的失败风险降到最低点。正如他随后评价的：“要说我在赌博，那就有点儿夸大它了，因为我提供给他们的回报是相当糟糕的。”每售出一张唱片，披头士可以得到一便士。当马丁给出报价时，披头士很高兴与百代这样的品牌机构签下任何协议。[13]尽管写了一份吝啬的合约，但是马丁也可以与另一个更有可能成功的乐队签约，尽管如此，他还是冒了一次险。

本书审视了关于错误的一系列普遍观念，探讨了为什么这些观念也许是深深的误解，并提供了一种看待错误（并从中受益）的新方法。我将在本书的开篇指出，有四种不同类型的错误（悲剧性的、严重的、无关紧要的和英明的）；接下来，我会将视角转移到一个实用性问题上来，即我们如何通过犯错走向成功。错误的主要好处是可以加速学习。马丁的决策改变了音乐产业。尽管一种趋势已在酝酿当中，但是，如果信息传递者继续保持相同姿态的话，它就不大可能完全像现在这样发展成燎原之势。一遍又一遍地重复相同的公式，就可以在一个狭窄的领域内构建专业知识——这是一种增值性学习。正如物理学家尼尔斯·玻尔（1885~1962）所说：“专家就是这样一个人，他在一个非常狭窄的领域内犯过所有可能犯的错误。”[14]相比较而言，英明的错误可以拓宽领域和加速学习，从而突破传统智慧的狭小范围。这种学习是拓展性的，而不是聚合性的。有时候，要想到达一个目的地，通过知识的增量积累是行不通的，正如你无法小步跨越一道鸿沟，你需要通过英明的错误迈出一大步。正如我们将要讨论的，从做广告到聘用员工再到快速约会，错误可以加速很多领域内的学习，而且你也可以设计错误，以求利益最大化。

除了个人错误之外，从组织甚至从社会层面来促进“生态系统”也是有可能的，以让错误具有广泛的好处。怎样才能让我们对错误的投资组合达到最优？我们怎样才能少犯悲剧性和严重的错误，而且不会因为无关紧要的错误而分散注意力？我们怎样才能识别和鼓励英明的错误？百代唱片公司的罗恩·怀特，也就是当面拒绝披头士的那个人，他创办的那家机构允许马丁通过非惯常程序和乐队签约。今天的许多公司在很大程度上已不允许这种冒险的做法，但它的确可以为创新提供机遇。怀特很欣赏这种多样性，鼓励经理们改变他们过去的决定，即使这意味着要给披头士乐队写一封道歉信，澄清在他们的机构里成为一个“特例”可能代表什么。对于创新而言，不同的思维方式和对于错误的包容都是至关重要的，因为它们允许在司空见惯的事情以外有所差别。有时，我们需要设计关于错误的生态系统。

现实生活中的错误复杂而混乱。尽管许多自传作者会用一幅不完整的、刻意塑造的画面来描绘那些指引作者走向成功的事件，很多成功人士还是会坦白地承认错误在他们自己的生活中所起的作用。本书的最后一章讲述了各行各业的领袖们如何通过错误产生的杠杠作用来发挥优势。我们将会看到，从阿尔伯特·爱因斯坦到杰克·韦尔奇，错误在许多伟人的成功道路上起着至关重要的作用。通过引用他们的故事以及其他一些著名的成功事例，我们将针对本书中所要探讨的原则提供一种实用的、非常个人化的观点。关键信息是，对于成功而言，错误是至关重要的，而大多数人尚不能以正确的方式来看待错误。我们当中很少有人能够充分利用错误。正如埃莉诺·罗斯福所说：“要从别人的错误中吸取教训。你的生命有限，因而你不可能自己一个人犯所有的错误。”

本书的第一部分，即“反思错误”，探讨了错误的含义，以及通常隐藏在其背后的价值。我们需要从根本上改变关于错误的思维方式，以便从中获得所有的好处。第二部分，即“设计错误”，探讨了有意犯错并以此来增加出现英明错误概率的策略。不论是影片制作还是基础科学，创意产业对特立独行者总是给予更多的包容。有时候，疯狂的想法和没有希望的表演者会成为显著的成功案例，就像《美国偶像》所展现的那样（还有英国达人秀中一鸣惊人的“苏珊大妈”），这类节目全方位地捕捉一些不大可能的成功。尽管如此，就像刚开始拒签披头士那样，老牌的市场参与者通常因盲点和自负的困扰而无法看到新的机会。很多行业和领域并不能欣赏错误所具有的全部力量。他们在不经意间成为追求狭隘策略的井底之蛙。

本书讲的并不是运气、巧合或直觉，而是有意的、由过程驱动的英明错误：挑战现状并产生无限有利结果的假定错误。但是，在我们直接涉及这个话题之前——在我们展示如何去设计英明错误的策略之前——我们需要确切知道什么是错误，以及为什么会出错。

[11] 关于披头士的这句引文摘自马克·刘易松的《披头士编年史》（伦敦：哈姆林，2000）。

[12] 当披头士在1963年12月26日发行《我想牵你的手》时，美国流行歌曲排行榜上位列第一的唱片是“微笑修女”的《多米尼克》。

[13] 比尔·哈里，《披头士百科全书》修订版（伦敦：维珍出版社，2001），第375页。

[14] 艾伦·麦凯（编），《收获一种平静的目光：科学引言选集》（伦敦：泰勒与弗朗西斯出版社，1977）。

第一部分

反思错误

人生只能在回望中被理解；

但必须在展望中被度过。

——索伦·克尔凯郭尔[15]

第一章 情境的重要性：错误的定义

乔治·马丁与披头士签约是一次经过计算的冒险，当时，除了他本人以外，他的做法在所有人看来可能都是愚蠢的。随着时间的推移，音乐范式变了，信条被颠覆了，流行音乐潮流也转向了。历史上充斥着类似的关于叛逆偶像的故事，他们当中有些破釜沉舟，比如莱特兄弟，他们放弃了成功的自行车生意，去追求飞翔的梦想。塞勒斯·麦考密克也是一位执着的发明家：当他追求关于机械收割机的梦想时，他的房子和农场都被收回了。他创立了一家拖拉机公司，即国际收割机公司，该公司成了美国20世纪初最成功的企业之一。在当时的人们看来，马丁、莱特兄弟和麦考密克一定像是愚蠢的梦想家，然而，历史的变迁往往多半会为他们的故事添上光彩的一笔。那些曾经看似有勇无谋的决定在现在看来无疑是明智的。

当然，回顾可以为过去赋予一种虚假的清晰性。事后聪明式偏差是一种众所周知的、经过多次研究的有关人类判断的幻想，[16]它会阻碍我们从这些或其他任何故事中收集有用的见解。在本章中，我将介绍一套评价标准，以便帮你在此时此地认识英明的错误，这样一来，你就不必等待历史将小麦从碎谷壳里分离出来。我鼓励你通过做实验来加速学习，从而得到你无法提前确定或轻松证明的益处。我将教你如何分辨以及如何故意去犯英明的错误。

理论

让我们先来给错误下一个全面的定义。《韦氏词典》把错误定义为“一种源于判断失误、知识欠缺或疏忽的失当行为或陈述”。[17]这个简单利落的定义依赖于一种简单的、以结果为基础的真理标准。它缺少细微差别，而且无法对侥幸事件或足够好的答案作出解释。如果我们接受这个定义，我们就必须把任何未能达到预期目标的预测或行动——从足球射门失败，到经济学家预测国民生产总值的增长率为3.1%但实际却为3.09%——看作是一次错误。

从其他角度来看，一个严格的以结果为基础的定义同样存在缺陷。首先，它既无法解释我们生活的这个世界的复杂性，也无法说明仅仅由运气不佳造成的事件。实际上在生命中的大部分时间里，我们都是依据不完备的知识结构和有限的理解来行动的。正因为如此，仅凭这一点，我们的大多数判断和行动就有可能被认为是错误的。此外，我们的预测、行动或决策的结果通常都会受制于随机概率。我们会把一个未能治愈病人的反常并发症的外科医生——以现有的最佳证据为基础仍然无法预料这种症状——称作是“容易犯错的人”吗？根据《韦氏词典》的定义，单单是病人的死亡就可以决定这位医生正确与否了。

宗教和经典决策理论都提供了可供选择的模式。对宗教而言，结果并不是判断个人决策质量的最终标准。相反，重要的是决策者是否遵守关键原则或道德法则。同样，决策理论这个致力于研究理性选择的学术领域，其重点在于探讨先于某个决策的思维过程，而不在于随后产生的结果。让我们假设你正在试图决定是否要辞职，然后去追求演艺生涯。这将会是一个错误吗？根据决策理论家的看法，答案并不在于你最终是否登上荧屏，而是在于你是否评估了自己的力量，是否考虑了其他选择并对其收益和风险作出了评价，以及是否根据你最深的偏好作出选择。从这个角度上讲，你唯一会犯的错误，就是没有获取全面的信息，遵循一个深思熟虑的决策流程。一位决策理论家可能会责备你，因为你在赌场玩轮盘赌游戏，或是带着一丝赢的希望玩州彩票（除非你坚持认为这样做仅仅是为了娱乐）。这位理论家会指出，你成功的机会很少，而且，他还会努力争辩说，你的资金最好是投到股票市场，因为从历史角度来看，这是有赚头的。

在本书中，鉴于当时可能知道的情况，我把错误定义为一种决策，一种行为，或是一种非最佳的判断。换句话说，我强调错误的输入方面，而不是其最终结果。这个定义对于决策科学的学者来说将会是熟悉的，但对于商界的领导者而言就有些陌生了。在一个充满竞争的世界里，在季度目标和股东高期望值的驱使下，很难支持一个好的决策过程所具有的内在价值。公司通常对取得的成果给予奖励，而不仅仅是很好的计划或周密的考虑。然而，我的信条是——而且，本书将用案例来支持——在长远看来，与那些主要根据结果来给予奖励的决策相比，过程驱动型决策将会产生更好的结果。

现实

让我们离开纯理论的世界，思考一下我们关于错误的定义是如何容纳阳光和空气的。假设有一位销售员，他可以来自任何行业。为了弄清楚这位销售员是否在犯错，最简单的方法就是看他是否完成了利润目标，对吧？这就是一种以结果为基础的、判断这位销售员是否容易犯错的方式。

现在试试以过程为标准来思考问题。我们将必须审视各种销售决策是如何作出的。这位销售员是怎样分配时间的？他对关键客户作出了怎样的假设？他所销售产品的哪个方面是他在重要会议上强调或者没有提到的？一旦我们收集完所有这些数据，接下来必须要判断的就是：在作出一系列小决策的过程中，这位销售员是否在犯错。此外，我们还需要评价他是否有充足的、可以或本应帮他避免错误的信息。很明显，这并不是个容易的命题。此时此刻，你也许正在想：毕竟，那种以结果为基础的关于错误的定义可能并没有这样糟糕。倘若我们注重的是结果而不是过程，那岂不是更简单，也更加客观？以结果为基础的关于错误的定义看上去更合理、更恰当，也更容易确定。

当然，这样做更简单，也更客观（尽管有时表面上客观的数字也可能是伪造的）。但是，这种基于结果的方法更有可能让你得出关于一个人表现的错误结论。多种因素——除了决策本身以外——都会影响一个决策的结果，如图1–1所示。

图1–1 影响决策结果的因素

这些因素都有可能让我们无法认清决策的性质，致使我们偏离真正理解他人判断的路径，然后过快地得出实质上不正确和不公正的结论。要想区分这些因素，就要把它们看作是一些很可能让我们混淆、曲解或忽视全景图的元素：

1. 暂时性。当我们判断一个决策的品质时，我们或许看不到它的全部影响，因为某些长期影响可能还在酝酿当中。从一个决策的起点到其最终影响，构成了一个连续体，而我们会在其中哪一点上停下来，并且说“好了，是时候可以看到决策效果了”呢？从离婚到开办一家公司，很多重要决策都有一个长尾效应。

2. 偶然性。随机事件可能会对我们正在评价的决策结果产生重要影响。设想一下生病如何能影响一个学生的成绩，糟糕的天气如何能搞砸一次野餐，或者影响学校测试结果或投票率。根据定义，随机性无法被预测。在大多数重要的决策中，风险都比较高，问题也都比较复杂，因而，偶然性通常起着重要作用。

3. 处理效应。在做出决策之后，不论是决策者还是其他人所采取的行动，都有可能进一步影响决策过程。当总统吉米·卡特在电视上宣布美国正遭受一场疾病的侵袭时，他不仅作出了关于事情真相的预测，还创造出了一个自我实现的预言。设想一下，你的公司要在高潜力管理层中开展一个快速通道项目。然后进一步设想一下，这些被挑选出来的少数人确实在工作中表现得更出色：是因为该公司发现和选拔优秀人才的能力，还是因为他们把自己训练得具有很优秀的能力（也就是说，他们在被选拔之后所得到的待遇）？

4. 缺失数据。做决策时被删去的那些其他选择如果被采用了会如何？如果我们当时未能考虑到其他可行选择会产生怎样的结果，那么我们真的能了解自己是否做出了最佳决策吗？假设你聘用的新销售员确实表现不错。你会感到满意，并且自然而然地得出一个结论，即你作了一个很棒的选择。然而，你并不知道之前被你拒绝的那个销售岗位的应聘者会做得怎样。想象一下，你后来发现她被你的主要竞争对手聘用了，而且，她在销售方面的能力远远超过了你所雇用的销售员。如此一来，你对你的决策会怎么看？

暂时性：时间的视点

大多数决策的成本和收益都会与日俱增，这将会改变结果的性质。“塞翁失马”的寓言故事恰好可以阐释这一点。一个人的马丢失之后，邻居前来安慰他。这个人冷静地回答说：“谁知道是好还是坏呢？”几天以后，那匹马回来了，还把一群野马领进了马棚。这时候，邻居向他道贺，称赞他运气不错。这个人又说：“谁知道是好还是坏呢？”在接下来的一周，其中一匹马把他的儿子踢伤了。邻居摇摇头，表示同情。这个人还是那句话：“谁知道是好还是坏呢？”一周以后，军队在这里停下来征兵。儿子因为腿受伤而没被选中。这似乎是个好消息……然而，和那位邻居一样，我们此刻也明白了一个道理，那就是：我们今天知道什么并不重要，不仅如此，明天将会发生什么也不重要。任何一阵好运气都有可能转变成一场灾祸；任何不幸的事最终也都有可能成为一种幸福。这完全取决于你选择在什么时候宣布自己过去的某次决策或行动已有了最终结论。

可以想想这个例子：一个哈佛大学的学生决定在大二的时候放弃学业，去追求他的梦想。很多父母都会认为这是一个糟糕的决定——除非我们说的是比尔·盖茨。当然，这里指的就是他。他在入学的第二年离开哈佛，致力于为早期版本的个人电脑编程，并与另一个同样富有天赋的电脑迷保罗·艾伦合作。他们共同创立了微软公司。盖茨于2007年重新回到哈佛，获得了一个名誉学位。知道这一切会发生之后，我们很容易宣称，要是盖茨留在哈佛，和他的同班同学一起毕业，随后在IBM（国际商用机器公司）或数据设备公司（DEC）这样的大公司找份舒适的工作，那将是天大的错误。然而，在未来充满不确定性的情况下，又有哪对父母会为自己的孩子放弃哈佛的学业而感到高兴呢？通常，我们必须先等待很长一段时间，然后才能真正判断一个决策究竟是明智的、愚蠢的、侥幸的还是介于几者之间的。

按照这样的逻辑，经过的时间越长，我们应该掌握的用来判断决策品质的数据就越多。然而，长期观点并不总是具有更加丰富而精确的内容。等待本身可以引入偏见，从记忆扭曲到影响结果的附加因素。其中一个特别致命的并发症，就是研究者们称之为“存活偏误”的问题。历史往往是由赢家书写的——或者至少是由生存者书写的。达尔文的自然选择理论或许为我们留下了一个已被严重扭曲的长期记录。

例如，那群将自己的财产抵押之后脱离英国，而后又创建了美国的反叛者，今天被尊为美国的开国元勋。但是，假如英军与反叛者的冲突产生了不同的结果，他们就一定不会获得这个头衔。而且，本尼迪克特·阿诺德这个英国通敌者也会被称赞为爱国者，而如今，因为在美国犯下的叛国罪，他的名字被当作一个笑柄。失败的决策或行动可能很少会在数据记录或新闻报道上反映出来，这使得近代史的真实性大打折扣。几个世纪以来，当我们判断股票与债券作为投资能有多走运时，我们真的把所有失败了的公司全都算进来了吗？有朝一日，当我们为那些成功的企业家喝彩时，我们还确切记得那些曾经尝试过，却以惨痛失败收场的人吗？

偶然性：与能力相对

运气对任何决策结果都可能产生强大的效力，它把我们关于技能的观念——连同公正——抛到九霄云外。关于20世纪初的两个北极探险家的故事交织在一起，为此提供了一种解释。1926年，挪威探险家罗尔德·阿蒙森和意大利飞行员翁贝托·诺比尔乘坐“挪威”号飞艇穿越北极。从斯匹次卑尔根岛到阿拉斯加的那段行程由诺比尔掌舵，一路上非常顺利，没有出现任何意外。这件事受到世人瞩目。意大利独裁者墨索里尼把飞行成功的荣耀全部加在诺比尔身上；为了获得公众的认可，诺比尔和阿蒙森进行了激烈的竞争。两年以后，也就是在1928年，诺比尔重复了他的旅行——这一次，他乘坐的是一架意大利飞机，机务人员全是意大利人。他们的设备和“挪威”号完全相同；身为飞行员的诺比尔，由于之前已经有过一次同样的旅行，因此，他现在有了更丰富的经验。然而，“意大利”号在冰上坠毁了。这次灾难是一起国际性的事件，引发了全球范围内的搜救行动。尽管两人之前说过一些有伤和气的话，但是，忠实的阿蒙森仍然加入搜寻队伍，努力寻找他那位强劲的对手。在这个过程中，他遇难了。具戏剧性的是，诺比尔却活了下来——但他再也没有重新开始他的北极探险。与偶然性相对而言，错误在两位飞行员的戏剧性故事中起着怎样的作用呢？

另一个故事则提供了一个更轻松的、关于偶然性所具有的强大作用的例子——一些盲目的人会向它寻求帮助，尤其是如果他们相信自己的能力的话。一位记者在采访西班牙国家彩票头奖得主时，问他关于彩票选号策略的问题。他解释了自己的秘密：他选择了一张以数字48结尾的彩票。当记者继续追问细节时，他讲到，连续7个晚上，他都梦见了7这个数字。“7乘7等于48，于是我就寻找那张彩票。”

这个故事证明了几点，其中包括一个显而易见的问题（要想中彩票，你并不需要擅长数学：因为任何一个小学五年级学生都会告诉你，7乘7等于49！）。然而，它主要说明了要和成功的事实争辩会有多么困难——即使一个人自己的推理存在缺陷，并且所有荣誉都应归功于幸运女神时。很显然，我们相信自己可以掌握自己命运的愿望，使得人类很难把偶然性和能力区分开来。哈佛心理学家艾伦·兰格把这种现象称作是“控制幻想”。[18]当马萨诸塞州改变其州彩票设置，以便让彩民选择他们自己的号码时，他们看到了收益的显著增长。从个人层面讲，我们在每件事情上都可以看到这种虚幻的信念，从一个部落相信他们的祈雨舞可以对天气产生巨大的影响，到一个学生在期末考试中执着于某件幸运毛衣。

即使是《财富》百强企业，也可能举行自己的祈雨舞仪式，比如从事错综复杂的风险管理和计划演习。演习可以逐渐灌输一种控制感，虽然离目标还有很远的一段路程。对我们的行动所具有的实际控制力进行高估的倾向，会严重损害我们的判断力，使得我们在事后很难判断我们的决策或行动在何种程度上取决于运气或能力。

处理效应：混淆事后影响

一位经理聘用了一个新员工。这是一个艰难的决定——优秀的应聘者众多，同事们质疑她为何选了这一个。她担心自己可能作出不正确的选择，于是，她专门花时间培训这名新员工。经过培训，这名员工在工作中的表现非常出色。她选择聘用他是“明智”的吗？或者，在作出选择之后，她的培训和其他行动对结果产生了影响？

研究者们把决策之后所采取的行动称作“处理效应”。这些行动可能是有意的，也可能是潜在的和无意的。医学上的“安慰剂效应”就是个著名的例子。正如诸多研究所显示的那样，对药的效能的单纯信任可以影响其疗效。一些研究者认为，某些药物的安慰剂效应可以产生三分之一的积极影响。[19]自我实现的预言在生活中也比较普遍。例如，经济学家作出的关于国民生产总值的预测接下来会影响商业和消费支出。再设想一下结婚，或是对生活伴侣的选择。在做出这个重大决策20年以后，你可能会断定你的选择是明智的——或者，你的选择是个错误。试着反思一下你原来的选择，你可能为自己的正确判断而喝彩，也可能因压抑最初的疑虑而责备自己。然而，你真的可以回到过去，并再次评论你的决定吗？这几年来，你和你的伴侣的行动对你们的生活产生了许多影响，要忽略它们将是不可能的。

工业心理学领域的一个著名研究，即“霍桑效应”，提供了一个关于潜在处理效应和重大发现的经典例子。[20]霍桑进行实验的工厂是“二战”前夕由西屋电气公司建于伊利诺伊州西塞罗的一家大型工厂复合体。该厂约有45 000名工人，主要是女工，产品有电话设备、冰箱、风扇等消费品。这家工厂规模如此之大，以至于拥有自己的铁路。考虑到操作系统的规模，霍桑加大了管理投入，以便寻找提高工人的生产率的创新方法，因为即便是很小程度上的改进，也有可能产生巨大利润。从1924到1932年间，埃尔顿·梅奥和其他哈佛研究员开展了一系列著名的实验，目的是研究工厂照明的影响。最初结果显示，即使增加一分钟的照明，也会使生产率有所提高。这是一个令人震惊的结果。如果更好的照明确实可以带来更高的产量，那么，在霍桑工厂及全美国范围内就会有工厂设计方面的变革。但是接下来，研究者们注意到了一种奇怪的情况：灯光的效果似乎减弱了，工人的生产慢了下来，降到了原先的生产率。更奇怪的是，当照明强度减弱到原来的水平时，生产率又会提高。那么，该如何解释产量的提高呢？

这些让人迷惑的结果引起了研究者的深思。由弗里茨·罗斯利斯伯格和威廉·迪克逊带领的哈佛教授团队针对一个更小的组织，开展了进一步实验。在实验中，他们改变了其他因素，但却持续得出相同的结果：生产率的提高。对工人的采访揭示了其根本原因：影响并不取决于变化本身，而是取决于工人在研究期间受关注的程度。从表面上看，工人动机的增加和给予他们的关注成比例。这个关键见解所产生的收益，远远超出了原先的研究成本。霍桑的研究催生了人际关系管理学派，开辟了管理理论的新纪元。其思想前提是，我们每个人都带着巨大的、尚未被发掘的潜力来工作。久而久之，这种方法产生了一些理念，诸如参与管理、授权、品质管理圈，以及经理作为拉拉队长——而在过去的年代里，所有这些似乎都是离经叛道的，甚至是革命性的。

霍桑工厂的例子有力地阐释了一次英明的错误。研究者们从一种初始理论开始，却最终得出了令人疑惑的实证结果。然而，他们并不认为这种努力是在浪费时间——相反，他们努力探寻更深层次的理解。研究者们寻找新的数据，提一些探索性问题，并挑战他们最初的假设。这些因素都是必要的，它们可以带来创新性见解。工人不是机器，也不存在使他们提高生产率的神奇方法。相反，他们被复杂的心理需要和愿望激励着。他们喜欢自己的工作被关注：唯有这样才会增加他们的动机和产量。一旦这种有创意的见解得以揭示，管理的世界就会从此改写。

缺失数据：没人走过的路

两条路在树林里分岔，而我——

选择了少有人走的那条路，

这使一切变得完全不同。

——罗伯特·弗罗斯特，《未选之路》[21]

这几句诗摘自弗罗斯特的那首广受欢迎的《未选之路》，是该诗的结句。诗中描述了一个人穿过树林时注意到有两条可以选择的路，于是，他故意选择了少有人走的那条。最后一句，即“这使一切变得完全不同”，暗示这个选择具有重要意义——不仅对于这次旅行，而且对于这个人的整个人生而言都是如此。让我们把这个例子和另一个更世俗的例子比较一下：几十年前，网络还没有兴起的时候，《华尔街日报》常常散发一种直邮广告。在这种广告中，《华尔街日报》讲述了两位年轻经理的故事——一位是订户，另一位则不是。订户掌握了所有可以使用的最新信息，并充分利用它来获得事业上的成功，或是走向领导岗位。那位没有订阅《华尔街日报》的经理则眼睁睁地落伍了。这里要表达的意思很清楚：不去花点小钱订阅报纸的做法是愚蠢的。

把一首优美的诗歌和一则简单的广告相提并论，似乎不太相称。但是，它们都表明了对错误作出判断时的一种主要的困境。弗罗斯特的诗和《华尔街日报》的广告都以同样的思想为前提：对于个人而言，单个选择可能产生重要的结果——而且，进一步讲，回望过去并且说“没错儿，我的确做出了正确的决策”毫无疑问也是有可能的。但是，问题就在这里：通常没有办法知道另一条路——没有选择的那条——将会带我们去哪儿。在生活中，与艺术或广告不同的是，我们很少面临清晰的二元决策点。事实上，在我们生活的许多既定日子里，我们可能会忽略摆在我们面前的选择，而不是做出积极的决策。正如佛陀所说：“在通往真理的道路上有两种错误——没有一直走下去，以及没有开始走。”[22]

害怕犯错可能会导致另一种错误——无法作决定。在生命行将结束之际，人们为自己没做的事情而后悔的程度，往往不亚于已经做过的事情。他们希望自己当初选择另一条路，尝试一些不同的事情，纠正过去的某次错误，或者改善一种糟糕的状况，不论是和工作还是和家庭有关的。在天主教神学中，有为与不为两种罪孽。为的罪孽很明显：你做了一些不该做的事情。不为的罪孽则更为微妙。你看到有人在街道上被抢劫，却不去喊警察。你这是在犯错呢，还是你仅仅没有及时理解全面情况以至于无法采取行动？鉴于其所有的微妙之处，不为的罪孽同样是难以捕捉的（很明显，未报送纳税申请表的情况应排除在外）。尽管如此，不为的做法还是会引起一些灾难性的后果。[23]例如，在种族灭绝的惨剧中，不为的罪孽（人们视而不见，没有保护无辜者）和为的罪孽（杀戮本身）所占的比重可能差不多。

思考那些被忽略了的选择，可能会引起一些复杂的哲学争论。毕竟，弗罗斯特笔下的林中漫步者无法真正了解如果他选择另一条路的话，生活会朝哪个方向发展。而且，不论我们选择哪条路，总会出现分歧和差别。因此，同一条路上的两个旅行者——且不论他们是否订阅了《华尔街日报》——可能会有完全不同的经历。

然而有时候，“没人走的那条路”是看得到的——或者，至少可以看到与之相关的一些重要因素。对于那些你没有购买的股票，你必须有能力评估它们的价值状况（尽管我们很少有人这样做）。或者，你在高中时候让你的初恋从指尖溜走，而她很可能已经有了新的约会对象，或者和你的朋友结婚了。鉴于决策的复杂性以及与他人之间的互动性，这或多或少会让你感觉到一种替代性选择会以怎样的态势发展，尽管你自身的情况并不一定要相应变化。在对错误作出判断的过程中，我们需要尽量考虑到所有可利用的数据，同时，我们还要认识到，做决策通常是一个动态的、不断演进的过程。

决定权在谁手里？

有一次，一个发怒的运动员冲到传奇的棒球裁判员比尔·克莱姆面前，要求他裁定一个球。“这是一个好球还是犯规球？”运动员问道。克莱姆不慌不忙地回答说：“桑尼，在我裁定之前，它什么都不是。”[24]在现实生活中，与棒球不同的是，谁对错误有最后发言权并不总是很清楚。

克莱姆的回答引起了一种本体论的窘境：在裁判员作出裁定之前，一个“好球”或者一个“犯规球”到底是否存在呢？——或者，难道这仅仅是关于裁判员判断的一种主观臆想，一种创造？错误不会以客观实体的形式存在；比如一个好球或一次犯规球，它们之间的区别并不存在，直到那个有发言权的人宣布他的决定。这就提出了一个突出的问题：对于错误而言，谁是或者应该是“裁判员”呢？这个人的思想观点是如何影响他人眼中的事实的？棒球比赛有着清晰的规则，因而也使这个问题变得简单明了——当然，裁判员就是那个穿着灰色裤子、不知道任何一支球队的日程表的人——但在现实生活中，并不存在这样一个公正的、来自外部的裁决人。对于我们在生活中所犯的错误，并没有裁判来评定，即便它们把我们送上法庭。这种关于谁来作决定，以及何时作出判断的含糊性，把一个重要的主观因素引入错误的定义。最终，错误存在于旁观者的眼中。这个重要认识应该会使读者不那么害怕犯错，尤其是那些在适当时候将会被证明有益的错误，甚至是英明的错误。

给错误下定义并不是件容易的事。做决策的过程可能和结果相关——而且，在现实生活中，两者都可能难以确定。正如我们在本章的例子中所看到的，一个“糟糕的”结果可能源于错误的决策过程、偶然性，或是有些人在初始决策之后对这个过程的介入。此外，基于我们在哪个时间点评估结果的性质，以及作这个决定的人是谁，一个决策可能会产生不同的效果。

梳理这些复杂事件的目的何在？首先，因为我接下来将要讨论有哪些错误值得去犯的问题，所以一开始就对错误有一个清晰的定义，以及对我们使用这个词的过程中所产生的偏见有一个共识，会有助于接下来的讨论。如果你是一位经理人，希望去挑战更大的风险，并希望把“错误是具有潜在价值的创新之门”的观点介绍到你的机构中，你就需要认识多种合起来使这种努力复杂化的因素。你需要努力工作，以便重新定位关于错误的普遍误解。最后，你还需要介绍衡量错误的尺度，从而借助它们来识别偶然性和处理效应的作用，并作出关于谁有最终发言权的睿智判断。

[15] 参见http://www.utas.edu.au/docs/humsoc/kierkegaard/resources/Kierk-quotes.html。

[16] 巴鲁克·费斯科霍夫和鲁斯·贝茨，“‘我知道有这么一天’——记住曾经–未来的可能性”，《组织行为和人为表现》第13卷（1975）：第1~16页。关于事后聪明式偏差的成因，参见特里·康诺利和爱德华·巴克萨，“事后聪明式偏差：自我吹嘘还是认知偏误？”《行为决策杂志》第3卷（1990）：第205~211页。

[17] 参见http://www.merriam-webster.com/dictionary/mistake?show=1t=1315568847。

[18] 对控制感的需求在以下文章中被论及：艾伦·兰格，“控制幻想”，《人格与社会心理学杂志》第32卷（1975）：第322~328页。雪莉·泰勒和乔纳森·布朗在以下文章中就幻想的积极价值提供了一种有趣的观点：“幻想和幸福：关于精神健康的一种社会心理学视角”，《心理学期刊》第193卷，第2期（1988）：第193~210页。控制幻想、愿望思维和乐观主义之间的关系很微妙，正如以下文章中所探讨的：戴维·巴德斯库和梅拉·布鲁德曼，“控制幻想和期望偏误之间的关系”，《行为决策杂志》第8卷（1995）：第109~125页。

[19] 理查德·克拉汀，《安慰剂的反应和无意识康复的力量》（伦敦：罗德里奇出版社，2008）。

[20] 参见http://www.enotes.com/biz-encyclopedia/hawthorne-experiments。

[21] 罗伯特·弗罗斯特，《山的间隔》。奎因博登公司（1916）。

[22] 《演讲者的电子参考集》，汽配展览会软件，1994。

[23] 总的来说，不为（不去选择或行动）要比为更加安全；参见乔纳森·巴伦和伊拉娜·里托夫，“参照点和忽略偏见”，《组织行为和人类的决策过程》第59卷，第3期（1994年9月）：第475~498页。

[24] 参见http://www.biographybase.com/biography/Fish_Stanley.html。

成功意味着99%的失败。

——本田宗一郎，本田汽车公司创始人[25]

第二章 并非所有错误都相同：英明的错误

在前一章中，考虑到作选择时可以适当知道的一些因素，我把错误定义为非最佳决策。在本章中，我将展开进一步研究，并为“英明的错误”这一自相矛盾的概念下定义——它将产生惊人的成果，这成果会远远大于成本。

首先，关于英明的错误的想法可能看似矛盾。但是，正如本章所述，并非所有错误都可以产生相同的效果。有些错误具有超越它们成本高昂的初始时期的潜力，并带来远远超过初期投资的收益。犯错之前和之后都可以有明智的想法：之前是在导致错误产生的环境中，而之后是在对错误觉醒时所产生的新见解中。正如我们将要看到的，成功的投资者和领导者通常会创造一些条件，随着时间的推移，它们会引起富有成效的错误。他们精心策划环境，使其中的机遇和洞见撞在一起并擦出火花，从而创造自己的运气。

有潜能的错误

让我们先来讲一个惊人的例子。1961年冬天，一位名叫爱德华·劳伦斯的气象学家犯了一个很小的错误，却产生了出人意料的长期后果。当时，劳伦斯正在研究天气预报模式，他使用的是计算机模拟系统，这在他的行业是一种普遍工具。这是大型计算机的时代，模拟实验要求详细的程序指令、穿孔卡、批处理和复印打印系统。从头到尾，每次模拟实验都要花好几个小时，而且，上机时间也很昂贵。在一个重要的日子里，劳伦斯刚刚完成一轮规模较大、和某种特殊天气系统相关的模拟实验，并且想要在更长的时间框架内重复这个实验。他并没有浪费宝贵的处理时间，而是使用第一轮模拟实验的打印输出，并用手动方式将结果表上的最终数据输入电脑。也就是说，为了提高效率，他只是从上一轮实验停止的地方重新开始。

第二轮模拟实验的结果彻底偏离了劳伦斯的期望值。像一名合格的科学家那样，劳伦斯由原路返回，寻找问题的缘由。他认为一定是哪里弄错了，或许他输入了一个错误的数字，也可能是计算机本身出了故障。一连几天，他都对此感到疑惑不解。后来，他突然明白了：他在输入数字时使用了计算机打印输出，这样一来，所有数字都被四舍五入，精确到小数点后三位。但是，在计算机内存中，数字的存储是按照精确到小数点后六位的原则进行的。例如，存储的数字可能是4 896.506127，但是，通过计算机输出打印在纸上却成为4 896.506。通过手动方式输入数字时，劳伦斯已经将它们如此轻易地改变了。这个在初始条件下由四舍五入引起的0.000127的细小误差，把第二轮模拟实验推向一条截然不同的路径，从而得出大相径庭的天气预报结果。劳伦斯犯了一个小错误，但却产生了难以预料的巨大影响。

此时此刻，劳伦斯非常清楚，是四舍五入的误差使他的初始模式出错了。大多数研究员或许会在这里停下来并接受失败，然后朝另一个方向走去。劳伦斯则继续反思这个奇怪的结果。他忽然产生了一个想法，那就是：在一个设有非线性反馈回路的复杂系统中，微小的变化很可能产生如此巨大的影响。正如他1972年在美国科学促进协会作演讲时所说：“巴西的一只蝴蝶拍打翅膀时，会引起得克萨斯的一场飓风吗？”答案是肯定的——复杂系统中的微小变化会使初始偏差像滚雪球般不断增大。尽管他设计的原始天气预报程序没能实现他的初衷，但是，它的结果却将劳伦斯引向一个更为重要的发现，即现在我们所说的“蝴蝶效应”。劳伦斯在科学界享有崇高的位置，被尊为“混沌理论之父”。他因发现“决定性的混乱”而于1991年被授予京都奖。颁奖委员会指出，劳伦斯的理论“对广泛的基础科学产生了深刻影响，并引起了自艾萨克·牛顿以来人类自然观的一次最剧烈的变化”。它触及一些深层次的问题，例如，宇宙是决定性的还是随机的，这个争论可以回溯到海森堡在物理学领域中提出的不确定性原理，以及爱因斯坦的那句名言，即上帝不会和世界玩掷骰子的游戏。

劳伦斯的深刻见解动摇了科学的基础。一个由四舍五入引起的错误转变成了一个英明的错误。如果劳伦斯当初没有输入那些经过四舍五入的数字，他就永远不会碰到一个出人意料的结果。如果他没有经过广泛的训练、仔细的观察和对可能解释的执着追求，就不会认识到这个结果的含义，也就不会推演出混沌理论。这个例子阐明了一个英明的错误所具备的两个主要组成部分：

（1）一些事情出问题的程度远远超出了事先预期的范围；

（2）出现一些新的见解，其好处大大超过了错误的成本。

画龙点睛之处尤其在于条件（2），但也在于认识到，条件（1）对于条件（2）的发生来说是必要的。在接下来的几章中，我将展现的内容是，我们的行动应该以增加（1）和（2）共同发生的概率为目标。如果这两个条件都得到满足，我们就在与一个英明的错误打交道。

发明家，还是专业的犯错者？

很明显，错误往往是新发现的来源。几乎所有关于发明的故事都阐明了这一事实。托马斯·爱迪生因发明灯泡而闻名，靠的并不是灵光一闪的智慧，而是乏味的重复实验策略所带来的最终结果。在发现炭化线可以用作灯丝之前，爱迪生试验了数百种其他材料，包括铂和其他金属。当他第700次尝试失败时，有人问他为什么还不放弃。他回答说：“我并没有失败700次，我只是发现了700种不适合的材料。”换句话说，他意识到生产性错误是他的实验过程的一部分。1879年10月，爱迪生打响了成功的第一枪：他发现了一种可以点亮13.5小时的灯丝。他继续改良这次实验设计；1879年11月，他申请了一项美国专利：一种使用了“螺旋状的……与铂制接触线相连的炭化线或炭化条”的电灯。[26]该项专利获准几个月后，他的实验小组发现，一根炭化竹丝可以持续点亮1 200小时以上。

一个比较近的例子是詹姆斯·戴森爵士，他发明了一种史无前例的新产品，即曾经风靡市场的无袋式真空吸尘器。经历15年的失败，戴森一共试制了5 127种原型。他向《快公司》杂志描述了自己的实验过程：“总共失败了5 126次，但是每次我都有收获。”他继续说，“有人教我们用正确的方法做事。但是，如果你想发现一些别人还没有发现的东西，你就需要用错误的方法做事。”毫无疑问，爱迪生会同意这种说法。正如戴森所说，在我们的社会中，“我们推崇那些一蹴而就的辉煌和轻而易举的成功。而我的看法恰恰相反。你应该向那些坚持不懈、历尽千辛万苦之后终于取得成功的人致敬。”[27]

质疑假设

错误能使我们变得更加明智。一个错误，不论是偶然发生的还是经过设计的，其最大优点是能够戳破虚假信念的泡沫，从而开辟新的前景。同样，我们必须接受错误，并把它们看作是超越我们正常观察途径的发现之门。

历史展现了我们现在认为明显错误的思想曾经如何被当作智慧。在开拓性的研究《美国士兵（1949~1950）》中，社会学家保罗·拉扎斯菲尔德运用了严谨的实证研究，以此来论证很多被人们当作绝对真理的想法所具有的虚假性——例如认为，由不同种族士兵组成的战斗编队不会有那么高的作战效率。[28]拉扎斯菲尔德的研究粉碎了许多错误的信条，成为社会学界的一块里程碑。良好的科学以实证数据和更完备的理论来挑战传统智慧。写于2009年的《通俗心理学的50个神话》一书探讨了大量普遍为人们接受的、关于我们思想运作方式的神话。通过引用来自科学文献的最新证据，驳斥了很多流行的错误观念，例如认为，大多数人只使用他们10%的智力、缺乏自尊会引发心理问题，以及催眠是一种完全不同于觉醒的“恍惚”状态。[29]通过对所有这些思想进行仔细解构，该书还就某些问题提出了新的见解，例如，为什么通过大众媒体或我们社交圈中的不断重复，有些错误的想法会产生如此强大的影响。

举个例子，考虑一下，自行车头盔可以使骑手免受头部损伤，从而保证安全。从总体上讲，这个想法已具有了传统智慧的准确性。美国许多州和城市制定了与头盔相关的法条，例如宾夕法尼亚州自1995年起要求12岁以下孩童戴头盔。但实际上，认为头盔能让我们更安全的想法总是正确的吗？有些骑手则认为，戴头盔会让他们更有可能被车撞到。伊恩·沃克是一个狂热的自行车运动爱好者，同时也是巴斯大学的一位心理学家。他对这个问题进行了测试。他为自己骑的自行车安装了超声传感器。两个月以来，他有时戴头盔，有时则不戴，凭感觉测量过往车辆和他之间的安全距离。他的发现十分令人吃惊。正如2007年3月的那期《事故分析和预防》中所报道的，当沃克戴头盔时，驶过的车辆离他更近，他们之间的平均距离是3.35英寸。评论家认为，与车辆和骑手之间保持的安全距离相比，这种差别不算大。于是，沃克重新分析了数据。他发现，当他戴头盔时，车辆在他周围的一米“危险区”内移动的可能性为23%。

沃克进一步展开了他的反直觉研究。在某几次骑车测试中，他戴了一顶长长的棕色假发。他的目的是让开车经过的人误以为他是一位女士。他发现，这项措施给了他额外的一层保护——特别是，平均2.2英寸以上的呼吸空间。我们只能从以下角度来推测这种性别效应产生的缘由，即：有种偏见认为女性骑车时稳定性更差，因此，人们会对女性更加礼貌。根据沃克的研究，不论是何原因，只要用飘动的长发来装饰他们的头盔，骑手都会得到很好的保护。

虽然沃克的研究结果仍具有争议性，但却阐释了默许假设和普遍观念（例如，“戴头盔的骑手会更安全”）为什么会不正确。[30]在撞车事件中，头盔无疑会为骑手提供额外的保护。然而，如果我们也考虑一下撞车的可能性，以及司机不完美的判断对骑手安全的影响方式，头盔的保护作用就有可能大幅降低——或许甚至颠倒过来。这个实验所要强调的是，因为现实生活的环境具有一定复杂性，所以很难毫无保留地宣称任何假设都是100%正确的。既然我们用错误的假设来判断一个决策正确与否——戴头盔是对的，不戴头盔是错的——那么在犯错之前，我们就不知道假设本身是否正确。通过犯错，我们可以获得所需的知识，以便在将来做更为正确的事情。

荷兰是我出生和成长的地方，那里有很多运河。在大多数国家，人们认为系上安全带是保护汽车乘客的最好办法。但是，在阿姆斯特丹这个遍布着历史悠久的运河和鹅卵石街道的城市，有很多已消逝的可怜的灵魂。当车子掉进运河时，乘客们却被安全带牢牢绑住，以致未能及时脱险。

人们有一种寻找确定证据的倾向。我们把注意力放在支持我们信念的解释和数据上，而只是草草浏览一下其他可能的解释。考虑一下你自己的习惯——你有可能参考那些支持你政治观点的文章和新闻节目，还是有可能努力寻找强有力的反证，用以检验和重新审视它们呢？科学家也逃不出这个陷阱。

美国宇航局曾把月球岩石分发到不同的实验室进行分析，以此来努力解决关于月球起源的争论。通过这次分发，美国宇航局希望科学界能够达成一种共识。让他们失望的是，相反的情况发生了。在运用科学客观性的最高标准认真研究了这些岩石之后，每个研究小组在返回美国宇航局时，都比以往更加确信他们自己的理论是正确的。从某种意义上讲，在证据相同的情况下，每个实验室都设法得出保护其研究员现有理论和支持其既定立场的分析。

美国宇航局的这个故事引起了一些关于科学客观性的令人不安的怀疑。它还揭示了确认偏见为什么常常会引起错误的结论，以及错误为什么会是解救我们的唯一方法。设想一下，假如美国宇航局准备重返该实验，要求每个小组都得出在一定程度上和他们的原始信念相矛盾的分析。那么，这些实验室就很可能去研究那些之前被他们当作异常值或错误而丢弃的数据。这样一个过程可能会解决各个实验室之间的僵局，并帮助创建科学共识。

我在为一家有名的制药公司提供咨询时用到了这个方法。该公司担心正在接受他们一期鉴定的实验药品的高效性。因为，只是极小一部分化合物参与鉴定，就会被制成药品进入市场，所以，药品制造商渴望尽快找到杜绝“坏”药品的方法。如此一来，一期鉴定就应当被指定为那些永远不可能通向市场的化合物的“杀戮场”。然而，参与这个决策过程的大部分科学家都会对他们正在研究的化合物产生感情，就像美国宇航局的科学家致力于保卫他们自己实验室的宝贝理论一样。我建议进行角色转换。我们请负责筛选化合物的科学家和复核委员会设计旨在证明这种化合物很可能不过关的临床试验。这种方法导致了与以往不同的试验设计，它对潜在利益关注较少，而对毒性或其他副作用关注更多。该方法还确定了与病人可能更早服用的其他药物的相互作用，以及使用旧方法时只会出现在后期测试阶段的额外风险。

结果证明，该方法对这家制药公司大有好处，有助于他们找到与初始假设和期望相反的证据。正如我们在接下来的几章中将要探讨的，反驳既定信念是一种已经被证明了的、可以更快找到正确答案的方法。关键在于用正确的思维方式来处理任何复杂的调查，在确定性思维和非确定性思维之间找到平衡点。我们对手头的问题知道得越少，就越会需要非确定性，以便迅速清除错误的假设。就像我们提醒博士生的那样，如果你曲解数据组已有足够长的时间，你就会承认这一点。要是没有非确定性，我们就会掉进陷阱，只去开展那些旨在证明我们初始假设的实验，并在这个过程中不断欺骗自己。

错误的种类，以及它们的相对好处

我们从不缺乏愚蠢的错误。《财富》杂志曾经汇编过一个错误清单，上面都是些明显的错误，其中包括：就在2008年市场崩溃之前，美林公司投资了次级抵押贷款；美泰公司召回了2 000万个含有铅涂料的中国产玩具；由于给一位病人动脑颅手术时偏离了正确位置，一家罗德岛医院在不到一年时间内面对第三次罚款。[31]一年一度的达尔文奖已将致命错误分析上升为一种令人毛骨悚然的仪式。他们每年都会把追授奖颁给那些因自己所犯的愚蠢错误而死去的人；他们认为，这些错误可以“对基因库起到氯化消毒的作用”，或者“对兽群起到精选作用”。其中有这样一些例子：一个猎人在和他的狗发生争执时打中了自己，由此身亡；还有一个牧师，他试图乘坐充满氦气的气球到达 天堂。

让我们客气地把目光从这些关于自然选择的、真正的异常事件上移开，然后把注意力集中到那些更有成效的错误上去。接下来的框架会帮你运用简单的成本–收益分析法来区分不同类型的错误。图2–1的纵轴表示错误的相对成本，自下至上按照从低到高的顺序排列，而横轴则表示错误的潜在收益，自左而右按照从低往高的顺序。我们由此把错误分成四种“类型”，并给出一些例证：

图2–1 错误的四种类型

A. 悲剧性的（高成本，低收益）：开车撞到树上并严重受伤

B. 严重的（高成本，高收益）：离婚；申请破产

C. 无关紧要的（低成本，低收益）：收到违规停车罚单；丢失钱包

D. 英明的（低成本，高收益）：劳伦斯发现蝴蝶效应

很明显，悲剧性的错误（A）成本很高，但个人收益却微乎其微，应完全避免。严重的错误（B）也需要高成本——如离婚或投资失败，但有可能获得高收益。这些错误可以提供巨大的教训，而且回过头来看，它们也可能具有一定价值。但是我们仍然需要谨慎，尽量不要把它们带入我们的生活。你离婚的目的不该是为了看看可以从中学到什么；你也不该为了尝尝失败的教训而把自己的生意推向低谷。第三种是无关紧要的错误（C），代表着低成本和低收益。例如，收到违规停车的罚单或是错过航班。这些错误的结果并不是悲剧性的，但是，我们从中吸取的教训是无意义的，或是显而易见的——“把更多的钱花在计价器上”或者“早点儿赶去机场”。

这几种类型之间的区别，可以让我们得出一个更明确的定义，即什么是真正英明的错误（D）——那些提供高收益而成本相对较低的错误。就像之前几个故事所讲的，英明的错误所具有的高收益，通常会随着时间的推移而增加，而不是在犯错的那一刻就被给予。正因为如此，我们很难把它们和无关紧要的甚至是严重的错误区分开来。有一种比较吸引人的做法，那就是看着这个图表，然后下定决心，“好吧，那么我想我会试着只去犯英明的错误！”然而，真正的教训是，这些区别只有在回头看时才是明显的。

例如，生意上的一些大失败只有到后来才会转变成巨大的成功，如麦当劳的草裙舞汉堡（1962），苹果公司的丽萨电脑（1983），可口可乐公司的新可乐（1985），或是康宁公司的微阵列芯片（1998）。[32]在良好感觉的范围内生活和工作是非常重要的（我们当中没有人希望最终成为下一个达尔文奖得主并名垂千古！），但有一点也是真的，那就是：我们力图消除自己生活中所有错误的做法，同样意味着我们会牺牲那些有价值的错误。我们需要让一些糟糕的错误进入我们的生活，同样是为了能够得到一次好机会去创造英明的错误。这就是挑战：如何在你的愿望和风险容忍度的基础上，以最好的方式作出权衡。

综上所述，本章探讨了错误的几个重要方面：

1. 并非所有错误都是糟糕的。正如劳伦斯所发现的，他的实验中出现的错误把他推向一种强有力的新思想。很多时候，错误会有一个坏名声。我们认为应当不惜一切代价去避免错误。但是，进步的产生的确是断断续续的，是失败与成功交替的结果。错误让我们学得更快，并把我们指引到新的方向。有些错误非常糟糕，有些却可以通向智慧。正如我们接下来将要讨论的，错误可以加速学习，并拓展选择面。

2. 拒绝那些似乎不在你掌控之内的东西是很容易的。高估我们的掌控能力的倾向，会在很大程度上使我们判断以下事实的任务复杂化，即一个结果的好坏究竟取决于运气还是能力。如果劳伦斯认为是某种骚灵现象改变了他的数据，那么他将永远不会从根本上认识新的法则，也就不会得出混沌理论。他并没有把错误归咎于随机噪声或不好的运气，而是作了进一步研究，从而发现了一条通往天才发现的道路，而它的起点正是这个显而易见的死胡同。

3. 错误不会发生在真空地带。做出决策之后，我们会继续采取一些影响结果的行动。医学上的安慰剂效应是个众所周知的例子，它指的是，一个病人的康复仅仅是因为他相信药的效力。自我实现的预言在生活中很普遍，例如，经济学家会作出一些消极的预测，从而延迟补偿。同样，它们也可能是细微的，例如，家长和老师会无意识地表现出他们对一个孩子的信念，从而影响学习效果。有时，仅仅通过共同的或间接的努力，就能使糟糕的决策变好。

4. 英明的错误有两个主要组成部分。它们要求：（1）有些事情出了问题，远远超出了原先的预料；（2）出现了一些深刻的新见解，其收益远远超过原有错误的成本。与人类智慧相关的部分尤其在于（2），但同样在于认识到（1）是（2）发生的必要条件。而诀窍就是参与那些可以增加（1）和（2）共同发生概率的行动。

一旦我们认识到并非所有的错误都相同时，挑战就变成了：哪些错误需要鼓励，而哪些需要压制。我们可以把英明的错误看成是购买期权，它类似于金融看涨期权，因为你现在花费小成本的目的，就是为了以后有机会学习或得到更多东西。然而，和真正的选择不同的是，英明的错误不可能提前被很容易地模式化或最优化，这是因为你是在自己的知识范围内采取行动。此外，如果你确实以分析的眼光来看待它们，那么，英明的错误就会以一种否定预期回报的方式结束，并且被你的大部分同事所拒绝。这就要求一种直觉因素，以及一种赞许的态度，以便从更深层次检验你的想法，而不仅仅是理性判断。因为直觉可能有着深层缺陷，所以，避免愚蠢的错误也是非常重要的，这一点我们将在下一章中探讨。

[25] 参见http://thinkexist.com/quotes/soichiro_honda/。

[26] 参见http://www. medleague.com/Articles/president/topquotes.htm; http://www.edisonmuckers.org/thomas-edison-lightbulb/。

[27] 查克·索尔特，“失败并不让人讨厌”，《快公司》，2007年5月，第44卷。

[28] 保罗·F·拉扎斯菲尔德，“美国士兵：评论和说明”，《舆论季刊》第13卷（1949）：第377~404页。

[29] 斯科特·O·利林费尔德，斯蒂文·杰伊·林恩，约翰·鲁肖和巴里·贝叶斯藤，《通俗心理学的50个神话：粉碎关于人类行为的普遍误解》（霍博肯，新泽西州：威利–布莱克威尔出版公司，2009）。

[30] G·J·S·怀尔德，“风险平衡理论的关键问题”，《风险分析》第2卷，第4期（1982）：第249~258页。

[31] 这三个例子在以下文章中得到了进一步讨论：“2007年商业史上最愚蠢的101个时刻”，《财富杂志》；要想了解其全部内容，参见http://money.cnn.com/galleries/2007/fortune/0712/gallery.101_dumbest.fortune/index.html。

[32] 耶拿·麦格雷戈，“失败是怎样孕育成功的”，《商业周刊》，2006年7月10日，第42~52页。

人们有时会被事实绊倒，但是大部分人都会重新站起来，然后匆匆离去，就好像什么都没有发生过一样。

——温斯顿·丘吉尔

第三章 我们因何犯错，又如何犯错：缘由及补救措施

本章的目的是帮助你理解，并因此超越你抗拒从错误中学习的心态。通过引用一个和法律制度相关的例子，我们将探讨认知和情感的力量怎样合起来隐瞒事实。反过来，这将让你从错误中学习，也让你有个思想准备，以便接受我在下一章中提出的看似荒谬的想法——一种故意犯错的方法。

培养一种辩论的思维

20世纪60年代，数学家约翰·斯托林斯发布了一个关于庞加莱猜想的证明。该定理涉及一个深奥的数学问题，几个世纪以来，这个问题一直困扰着人们。根据该定理的推测，任何没有裂口的有限形状都可以被拉伸，并且变形为一个球体。斯托林斯至少从七个方面证明了该定理，为数学界开辟了新的前景。后来，在1965年发表的一篇名为“如何不去证明庞加莱猜想”的文章中，他收回了他的证明，并解释了他怎么错了，以及为什么错了。

科学领域接受这样一种观点，那就是：思想的进化是通过替代理论的证明和随后的反证实现的。在数学领域内，尽管你确实想第一次就把事情做好，但是，斯托林斯提出的观点后来还是被证明是错误的，这种情况并不是个别的（也不是不体面的）。尽管斯托林斯发布的证明有缺陷，但他还是为庞加莱猜想的最终解决办法作出了贡献。正如哈佛数学家巴里·马佐尔所提到的：“这是一个非常非常深奥的几何问题；不同的证明会引出问题的不同方面。”独特之处在于，斯托林斯愿意当众宣称他自己的错误。他以谦逊而幽默的方式描述了使他得出错误结论的“盲点”——像激动和害怕犯错这样的非理性力量如何将他的视线挡住。他写道：“在很长一段时间内，我都无法在我的‘证据’中找到缺陷。这是一种心理问题，一种盲目性，一种兴奋，一种由潜在的犯错恐惧所引起的理性抑制。”[33]

我们很少有人会喜欢犯错。错误是一种鲜明的（往往也是痛苦的）关于我们的局限性和易犯错性的提示。因此，我们多数人在犯错以后只是继续前进，渴望将错误掩盖起来。我们并没有设法得到隐含在其中的教训，而是试图保护我们受伤的自我，控制破坏性，并编造他人应该受到指责的理由。然而，要把寻常的错误转变成英明的错误，就要用相反的方式。斯托林斯继续探索他的裂口定理。就像前一章中所提到的，劳伦斯仔细推敲他的数据，以便找出隐藏在令人困惑的实验结果背后的真实故事。和他们一样，你需要将注意力集中在你自己的错误上，寻找更深层的含义。为了了解更大的图景，你需要有一种辩论的思维，并且愿意把你的自我抛到一旁。只有那时，大自然才会揭示她更深层的秘密。做到这一点并不容易，尤其是当我们在失败的痛苦边缘徘徊的时候。

无辜的错误

1979年9月30日，悲剧降临到了戴安娜·格林和凯文·格林夫妇身上。戴安娜是在他们的公寓里遇袭的，当时，她已经怀孕。她因伤势严重而流产，而且几乎失去了所有关于这场意外的记忆，以及语言能力。凯文·格林告诉警方，事发当时，戴安娜一个人待在公寓里。一位当地快餐店的雇员确认了凯文不在现场的证明，因为，当警方到达时，凯文手中的外卖食品还是热的。但是，这对夫妇之前有过很多次争吵，而这一切在她怀孕期间有所加剧。尽管戴安娜继续忍受着脑损伤和失忆症的痛苦，但她的证词仍然对她的丈夫不利。1980年10月2日，凯文被判二级谋杀罪，理由是未出生婴儿的死亡以及谋杀妻子未遂。

很明显，这个故事讲述了一次引起灾难性后果的错误。然而，这并不是说凯文本人有错，而是说法律制度判他有罪这件事错了。在狱中度过了16年以后，新的DNA证据出现了，证明攻击戴安娜的人是杰拉德·帕克，一个已定罪的连环杀手。帕克承认了攻击戴安娜的罪行，以及其他五起谋杀案。[34]真正的错误是由执法部门和检察官造成的，这些错误浪费了格林生命中的16年，同时让一个危险的罪犯逍遥法外。1999年10月，加利福尼亚州州长颁给凯文·格林62万美元，用以补偿对他的误判。这个悲伤的故事只是由“无罪计划”追回的200多个同类案件当中的一个。该计划是一项由法学院师生参加的非营利活动，旨在通过使用新的DNA检测技术来识别误判，从而改革刑事法律制度，以防进一步发生不公判决。像凯文的这一类案子可能只是冰山一角，因为DNA检测在所有暴力犯罪中的使用率只占10%。[35]监狱里有许多人可能并没有犯罪，但他们没有明确的方式来证明自己是无辜的。

在如此严峻的形势下，像这样的灾难性错误——尤其是在司法程序这样一个有着严格的检查和制衡机制的系统中为何会发生？理论上讲，美国司法制度的建立，毫无疑问是为了断定被指控犯罪的那些人是否真的有罪。特别是在刑事案件中，证据标准的设置较高。正如最高法院的布莱克门大法官所宣布的那样，误判一个无辜的人要比让十个罪犯逃脱法网更糟糕。但实际上，如果这个标准过高，被定罪的人就会很少，而很多有罪的犯罪者也会继续逍遥法外。这就造成了可能导致错判的压力，而错判是很普遍的现象。

陷入主观性的泥沼

为什么严重的错误总是发生在一个专门用来审查证据、从多角度辩护案件并遵守清晰的证据规则的体制中？理论上没有偏见的决策实体——一个独立的陪审团和一位公正的法官——怎么会得出错误的结论？

首先，这些数据可能不足为信。目击者的报告和其他惯用数据可能很容易损坏或扭曲证据。弗吉尼亚大学法律系教授布兰登·加勒特的一项研究探讨了200个错判案件，所有案件的推翻都是以DNA证据为基础的。该项研究确定了许多常见因素：

■ 错误的目击证据。主要原因是目击者提供的错误证据，在所有被推翻的案件当中，有79%都存在这样的问题。压力会扭曲记忆，尤其是视觉记忆。在面临压力的情况下，很少有人准确记得发生在他们周围的事，特别是在处理一些像殴打甚至是车祸之类的惊人事件时。根据伊丽莎白·洛夫特斯的研究，在目击者可能断言的事件当中，至少有50%是他们实际上没有看到的。[36]尽管如此，陪审员还是认为目击者的描述具有客观性。

■ 错误的法医证据。这个因素在55%的案例中都起着重要作用。法医证据——例如头发样本、血液，或是精液和DNA——可能会使法律程序显得比较公正，因为根据推测它是科学的。但是，这类证据通常会被污染、曲解，甚至被直接操纵。例如，在臭名昭著的O·J·辛普森谋杀案的审判中，那只带血的手套就清楚地说明了这一点。

■ 不可靠的告密者证词。在18%被推翻的案件中，告密者证词是起诉案件的一部分，而告密者具有很强的说谎动机。在许多案件中，告密者都是事后被指控有罪；或者，他或她可能因伪证而获轻判，或是因另一种违例而获提前假释。这个因素和其他因素不同，因为它必须包括有意制造偏见这一点（如果不是控方，那就是由目击者所作出的）；而之前提到的那些因素，在很大程度上是通过潜意识起作用的。

这些因素所要强调的是，人们的思想中存在一种悲剧性因素，它能够以完全肯定的方式混淆暗示性印象。令人唏嘘的凯文·格林案件就讲得很清楚，一个原始的错误（在这一案件中，指的是他最初被捕这件事）可能会被随后的错误一层层地加重，这是由不良数据（如错误的法医证据）和人类意识的绝对不可靠性等偏差因素引起的。除了信息的扭曲以外，错误还来自其他一些方面。不完备的陪审团程序和群体思维之类的陷阱也可能会导致错误。[37]在处理关注度较高的案件时，警方和检察官都承受着一定压力。这种压力会导致确认偏误。官员可能对某种特定的怀疑有预感，因此会压制不符合他们要求的证据，而去强调那些和他们的要求相符合的细节。这样一系列的错误可能导致法律误判，这对牵涉其中的无辜受害者来讲是极大的痛苦。[38]

要从凯文·格林案件这样一个悲伤的故事中找到希望的想法似乎有些天真。但是，DNA证据所揭示的高误判率有可能会加强我们的法律规则和程序。要向英明的错误迈进，首要步骤是认识错误和探究错误的根源。最终，不论是个人的工作，还是类似于“无罪计划”那样的组织的工作，都会使解释证据和实施制裁的程序更加合理。这将为许多被指控犯有严重罪行，但仍未上庭受审的人带来好处。如果是这样，以往的误判就为我们提供了明智的新见解和新程序。

“无罪计划”的例子表明了多种因素的合力如何能将正义之流切断，以及人的易错性如何能阻碍他们看清真相或作出公正的决断。有些共同因素可能会阻碍我们看清和理解错误，对它们进行界定是很有帮助的。

情感因素

各种情感障碍使我们无法对错误释怀。做对事情比犯错误更让人满意！即使在独处的时候，我们也能从猜对一枚硬币的正反面或一场足球赛的结果中得到乐趣；而当我们在马路上转错弯或者在字谜游戏中被难倒时，我们就会变得很痛苦。社会环境放大了这些个人情绪。当听到别人说“我早就这么告诉过你了”这句话时，你会觉得很无奈；相反，要是把这句话说出去，你就会觉得心里总是美滋滋的。很多与错误相关的表达都强调了它原始的、出于本能的品质。我们谈论那些被迫低头认错、忍气吞声的人，谈论他们的职位，当然还有他们所说的话。错误是难以消化的，而且确实可能让我们感到反胃。正如凯瑟琳·舒尔茨在《我们为什么会犯错》一书中所说，“如果做对事情是饶有趣味的，那么犯错则涉及一个狭窄的、不幸的范围，从厌恶到生不如死都被囊括其中。”[39]

当我们犯错时，从认知失调和文饰心理到防卫性否认，各种防御机制都会突然活跃起来，以便保护我们的自我和名誉。当你作出错误的预测或愚蠢的决定时，你的头脑就会进入一种失调状态。一方面，你知道自己已经犯错了；另一方面，你相信自己是个聪明能干的人。要想协调这些矛盾的观念，你有两种选择：你可以把你的自我观念降低一两个档次，或者，你也可以进行合理化——例如，编造一个故事来说明为什么错误毕竟不是你犯的。利昂·费斯廷格是认知失调领域的一位研究员，为了直接观察合理化策略，他做了一个经典的实验。[40]

费斯廷格潜入一个宗教团体，他们的首领预言世界末日将会来临。预告了这件事之后，他们隐居到一座高山上，以躲避这场毁灭性的灾难；费斯廷格和他们一起去，看看他们会作出怎样的反应。当世界并没有像他们所预言的那样毁灭时，他们又回到了最初的吃惊和失望。很显然，这个团体在认知失调的痛苦中挣扎着：如何通过世界依然存在这一事实来解释他们对自己首领的信仰呢？经过几次争论之后，他们开始认为，他们的虔诚祷告确实拯救了世界。结果证明，他们的信仰体系对弄虚作假是免疫的；为了生存，他们需要这种防御机制。尽管我们能清楚地看到这个团体的自欺行为，但我们自身通常也还是会做出类似的事情来。人类拒绝现实的能力永远不应该被低估，它能使整个行业、国家和文化遭受痛苦。[41]

尽管我们的情感会阻碍我们的学习，但还是会起到一种积极的作用。[42]正是通过强烈的情感，我们才得以将生活中来之不易的教训内化。有个故事讲的是我本人的愚蠢，它可以证明这一点。我当时在欧洲，正开着一辆租来的烧柴油的汽车。荷兰是我出生和成长的地方，所以我非常清楚，一辆柴油汽车不能使用普通汽油。我取笑那些加错油把发动机弄坏的人，而且我也看到很多游客因为这个错误而被晾在马路边。一天夜里，我把我租来的车停在比利时，离法国边境线只有一小段距离，然后，我把一个汽油喷嘴伸进了油箱。我最后一次给汽车加油是在荷兰，那里的喷嘴设计加入了防呆措施——汽油喷嘴不适合柴油汽车使用——但是，比利时不提供这些保护。时差反应，以及夜晚的一片漆黑，再加上我的过度自信，终于使我的车子越开越慢，并在大约20分钟以后在法国的一个小村庄附近完全停了下来，只听见大卡车经过时的轰隆声，却不见有人来帮忙。我走了两公里的夜路，终于找到一个公用电话亭。我用蹩脚的法语联系了拖车服务处，然后叫醒了一位安飞士租车服务人员，他当时睡得迷迷糊糊，但也乐意帮助我。终于，我设法把车弄回了租赁点。我甚至在凌晨3点钟的时候在那个小村子里找到一辆出租车，让它开140公里的路程载我去巴黎，以便能赶上早晨9点钟的演讲（主题是“批判性思维”，正好适合）。

这个错误产生的影响是：我觉得自己很愚蠢，而且，沿着高速公路走夜路的那几个小时，我甚至为自己的性命担忧。我险些错过巴黎的演讲，而且还一夜没睡。接下来面临的问题是，我的信用卡账单上多了一笔4 500美元的开支，是在安飞士消费的。我觉得这是因为损坏汽车发动机而支付的。这的确是他们的错：安飞士认为我一直没把车子还回去，还让我支付在欧洲三个多月的租车费。最终，一切都澄清了，安飞士甚至支付了我去巴黎的的士费——非常感谢！

正因为这次错误有着深层次的个人原因，所以引起了我的注意。我几乎不可能再犯这样的错误。我还考虑在比利时销售设计更为合理的燃油喷嘴，以防其他人也像我一样犯愚蠢的错误。当我在半夜三更被困在一条陌生的高速公路旁的那一刻，我被自己的愚蠢彻底打击了。由于这次错误造成了伤害，因此对我而言，它比其他人所犯的错误更有价值。它促使我去反思，让我生气，然后又激励我去思考新的业务理念。即使学费很贵，“逆境学校”也是一位伟大的老师，因为从中得到的经验教训确实留下了如此深刻的印记。我们需要源于直接经验和艰苦历练的情绪，从而达到内化、记忆和学习的目的。

认知缺口

除了情绪障碍以外，认知缺口也能使现实世界中的学习变得复杂。这些缺口包括不完全反馈、处理效应和混杂数据。从经验中学习是个艰苦的过程，要求经历科学探索的磨炼。我们需要精确的实验、控制组和双盲测试，以便从我们所处的复杂世界中得出更深刻的见解。为了超越那些合起来阻碍你寻求真理的因素，你必须学会认识自己的认知盲点，即诸如痴心妄想、过度自信和选择性知觉等倾向。

有时候，让别人对我们的思想进行压力测试，可以帮助粉碎我们的妄想。从理论上讲，群体和组织的决策应该不怎么容易出错，因为人们可以相互纠正对方的错误假设。但实际上，群体可能会把他们自己的偏见带进来——从群体思维到两极分化——而且，这些偏见可能会损害不同人的观点所带来的好处。此外，智商高的人无法抵御这种倾向：有证据甚至提出，人越聪明，就越容易固执己见，坚持过时的思想。正如托马斯·库恩所发现的那样，一种新思想在科学领域中得以接受，有时要求牺牲整整一代受过“旧学派”思想训练的科学家。[43]一旦那些曾经使他们成功的范式在他们头脑中根深蒂固，就很少有科学家能接受他们那些“不成熟的”研究生所拥有的激进的新思想（如自然选择或量子力学）。

大家都知道，科学以外的其他领域和行业会坚持错误的信念，甚至在大量反证面前也是如此。即使是那些具有辩证张力的、专门用来将所有的观点公之于众的体制——例如我们在凯文·格林案件中所看到的——可能仍然征服不了人类意识的弱点和怪癖。许多专门的研究课题都有很长的错误清单，用来描述那个领域的典型错误。杰罗姆·古柏曼的著作《医生如何思考》（2007）展现了医学领域的各种陷阱；艾略特·科恩和约翰·古奇合著的《军事灾难》（1990）以同样的方式对战场进行了描述。查尔斯·金德尔伯格的经典作品《狂躁、恐慌和崩溃》（1978）讲述了从几个世纪的金融危机中得到的教训。而《陪审团之内》（1983）一书中，里德·黑斯蒂等人让我们窥见了陪审员混乱而有缺陷的思维方式。这些作品的出发点很好，旨在帮你制定策略，认清自己所操作的系统中偏见最多的地方。

在心理学、社会学、经济学和哲学等领域中，关于人类错误的主题得到了广泛研究。正如前言中所强调的，2002年的诺贝尔经济学奖颁给了丹尼尔·卡尼曼和阿莫斯·特沃斯基，原因是他们在认知科学领域作出了开创性的研究。[44]这股研究潮流用文献证实了普通人在日常生活中能以多种方式远离理性的判断和选择。这个领域非常广泛，它的大纲超出了我们的认知范围，但是，图3–1中所展现的模型总结了决策过程中的几个潜在的关键阶段。[45]最重要的阶段列在图表中部，我们称之为元决策。这就是说，确保你在解决正确的问题。现在我们要问的是：问题的症结是什么，谁应该参与解决问题的过程，以及哪些主要的陷阱和偏见是应该避免的。一旦元决策确定了下来，就可以处理其他四个阶段了。

图3–1 决策过程的阶段

资料来源：J·爱德华·鲁索和保罗·休梅克

决策的4个主要阶段

决策过程可以概念化为4个阶段的组合，如图3–1中的箭头所示。尽管我们是按顺序讨论它们的，但在现实生活中，它们的线性就不那么明显了。从一个阶段得出的见解会影响另一个阶段。例如，情报收集可能让你重新构架最初的决策，甚至重新回到元决策。同样，关于得出结论阶段的更深刻的思想可能让你收集更多的数据，或者修正你的框架。

阶段1：决策框架

这一主要阶段讲的是我们为以下问题设定的心理结构：我们应该追求什么目标，我们可以利用哪些选项，以及存在什么样的限制。它还包括决策的时间框架、问题的范围、用以衡量成功的尺度，以及应该使用的参照点。例如，很多公司以过去的表现，或者和他们差不多的竞争者的表现作为判断成功的参照点。像这样目光短浅的框架给汽车产业带来的灾难，席卷了20世纪70年代的底特律，西尔斯百货在20世纪80年代也遭遇了同样的问题。真正的竞争来自其他地方，底特律面临的是来自海外对手的竞争，西尔斯面对的是新媒体购物（QVC）的冲击。此外，管理者还常常将新的思想和现状相比照。但是，这种参照点忽略了一个问题，那就是：现状是不稳定的，可能会因竞争、新规则等因素而变得更糟。为了避免这个陷阱，福特汽车公司通常的要求是，现状选项（什么都不做）应接受到和其他选项一样仔细的审查，以及比其他选项为期更长的调整。

在框架阶段，挑战假设和突破思维定式是至关重要的。想想ERIC公司的例子，这是一家搬运和消除石棉的公司。大约在1986年，美国很多家保险公司都面临一场严重的、由石棉索赔引起的责任危机。作为回应，他们在一般商业责任承保险别中增加了一项“绝对污染除外条款”。这就把许多客户公司暴露在风险中，它们在石棉搬运、地下贮槽、化学隐患等方面没有任何承保险别。ERIC这家小公司决定进军的正是大家都在退出的市场。ERIC公司相信，只要具备以下条件，就可以确保房屋或仓库的安全：（1）对相关地点作深入分析，确定所有关于石棉的主要问题；（2）制定一套保险政策，使其适合所面临的特殊环境；（3）培训或聘用一些转包商，使其根据严格标准来落实搬运和消除工作。通过把工程和保险精算分析结合起来，再加上对转包商的监督控制，一种环境保险产品在传统保险公司所回避的夹缝中启动了。一些分保公司（如瑞士再保险公司）购买了这一商业概念。自此以后，ERIC公司售出了数百万美元的承保险别。[46]本质上，ERIC公司重新构建了这个问题，并使它的优势发挥出来。

阶段2：情报收集

在情报收集阶段，管理者可能会屈服于多种偏见，包括：（1）过度自信；（2）有缺陷的心理捷径；（3）确认证据的偏见。过度自信是一种不知道我们自己不懂什么的征兆。例如，有人向1 290位计算机行业的管理者问了一连串和他们行业相关的问题，并要求他们给出自信范围。这些受访者表示对正确答案有90%的把握，而他们的实际准确率只有20%。[47]

另一套偏见源自我们的心理捷径。例如，当一位管理者估计下个季度的销售额时，他可能会遵循一个简单的原则，即以去年同期为基准。然而，这样便捷的出发点通常会使最终的判断有所偏差，因为管理者过分纠缠在那个单一的数字上，而没有作出足够的调整。在变化频繁的时期，经验法则可能会很快变得过时，甚至到了危险的程度。艾伦·坎特罗威讲述了一个来自步兵团的实例。[48]当大炮开火的时候，两个士兵会立正，一左一右地站好，一只手臂抬起至胸前。没有人知道这种仪式的由来或目的。通过调查，他们发现这可以追溯到用四轮马车装运大炮的年代。炮声会使马匹受到惊吓，所以需要把它们拴牢。尽管后来马匹从军队作战中消失了，但是士兵在大炮旁站立的仪式却保留了下来。我们也只能猜想，今天有多少马匹的影子仍旧在一些组织的长廊中游荡。

糟糕的判断或选择可能会因为第三种偏见，即未能找到反面证据而持久。管理者很少去寻找那些反驳公认常识的证据。组织的标准往往会加强这种确认偏误。管理者试图确认支持他们行为的关键假设具有正确性。这可能会让新一代的管理者或参与竞争的新公司去挑战一个公司或其所在行业的主导逻辑，并且向人们证明，不可能的事情终究还是可以实现的。在这样的例子中，绩效型组织——它们需要保护自己的核心活动，使其免受破坏——与学习型组织有很大的抵触，后者试图发问、怀疑、做实验，并且与过去决裂。正如乔治·桑塔亚纳所观察到的，我们大多数人只相信我们所看到的，“但是，和看相比，我们更善于相信”。[49]

阶段3：得出结论

选择阶段的深层偏见和人们对不确定性的厌恶有关。这种厌恶会抑制创造性和探索精神。与未知风险相比，人们通常更偏爱已知风险，即使前者有相同的数学期望值。[50]例如，假设有两只缸，每只缸里面混装着红色球和白色球，我让你从其中一只缸里取出一个球。如果取出的是红色球，我就答应给你100美元，如果取出的是白色球，你就什么也得不到。我告诉你1号缸里面的红色球和白色球比例相当，而2号缸里面两种球的比例是个未知数。你会选择哪只缸呢？大部分人喜欢选1号缸，因为知道有一半概率会赢，尽管2号缸也有相同的概率，如果你把所有可能的比例平均一下的话。而对于那些不相信2号缸也有一定公平性的人来讲，如果让他们选择用哪种颜色的球下赌注的话，他们仍然倾向于选择从1号缸里拿球。我们往往不喜欢那些模糊性较高的环境，不论是技术上的和市场的不确定性，还是我们有意犯错的策略。

其他偏见也会蔓延到选择阶段。人们或许认为直觉的选择比实际要好。[51]或者，他们认为团体决策一定比个人选择要好，因为两个人知道的总比一个人多。尽管这在理论上是事实，但在团队决策的过程中，群体思维和其他功能障碍都是人们所遇到的证据充分的问题。[52]在很多机构中，决策退化成一种游戏，目的是猜猜看高级管理层想要听什么样的建议。为了迎合那些政治上正确、可靠或有利的观点，人们会放弃他们较为合理的判断。要反对这一点，领导者必须鼓励多样化的观点，向传统智慧提出公然挑战。要让大家觉得可以信赖，他们还必须奖励那些敢于说话的人，并鼓励大家有意犯错。

阶段4：从经验中学习

在决策过程的最后一个阶段，关键是把注意力全部放到你刚刚做的决策所产生的进化反馈上。这种反馈是任何学习过程的重要组成部分。尽管如此，诸如为糟糕的结果寻找借口等自我防卫机制还是会扭曲这种反馈，抑制错误或掩盖重要的经验教训。为了反对这种倾向，你必须经历运动员或科学家经历的那种磨炼，利用现实世界在回应你行为的过程中所隐含的教训。这就意味着，你需要以开放的态度去学习，穿过如图3–2所示的学习循环的最高阶段，而不是充斥着拒绝、责备及合理化的最低阶段。[53]

图3–2 学习循环

其中一个学习障碍涉及的问题是缺少由低频决策引起的足够反馈，这使得我们难以区分信号和背景噪声。例如，当你决定租房或买车时，你能从中学到多少东西呢？这些可都是发生频率相对较低的事件。对众多小样本进行概括会比较困难，但对个别的成功或失误进行过度解释就容易多了。另一个障碍和反馈缺失有关，例如不知道你所拒绝的选项会产生怎样的结果。你将永远不会确切地知道，如果让那个你当初没有聘用的人来工作的话，事情会进展得怎样。从经验中学习的第三个障碍与处理效应有关，正如在自我实现预言中所看到的。开学的时候，那些对学生们持有赞许态度的老师会不自觉地对他们产生影响，这样一来，学生们会表现得比他们可能在其他方面表现得更好。这个例子前面已经提到了，我们称之为“皮格马利翁效应”。[54]

当我们思考这些及其他障碍时，有一点会变得很清楚，那就是，真正的学习会要求一种科学的、用来控制混杂因素的方法。例如，质量控制运动强调的关键问题是控制变化。在某些情况下，新的学习可能要求一个独立的组织单元，以便完全挡住来自旧组织文化的间接和无意识的影响。IBM在开发个人电脑时采用了这种方式，通用汽车公司在土星项目中的做法也是如此。为了在接下来的几段时期内优化高效性能，一家公司应该侧重于最熟悉的领域。然而，为了使自身的长期存活概率达到最大值，每家公司都必须不定期地挑战其核心假设，并通过实验扩展其功能。一种解决方案是，组织的主要部分注重短期表现，同时，还需要有一个独立的单位来顾及长期发展。但是，在理想情况下，学习和绩效的文化应该实现互动。否则，学习型组织可能无法通过杠杆效应来影响位于绩效型组织核心的组织能力，反之亦然。

做更好的决策

在现实生活中，我们的决策过程既不具备线性特征，也没有明显的时间段标记，这一点和图3–1中所表示的有所不同。在情报收集阶段所发现的信息可能会激励你重新回到你自己的问题上，并对其进行重新定位。此外，诸如搬家或企业搬迁之类的复杂问题可能需要一系列较小的决策，每个决策都可能涉及几个决策框架、多次情报收集，以及各种得出结论的步骤。

尽管存在这种复杂性，它还是可以帮助我们单独思考决策的每个阶段。一旦你能认识各个阶段并了解最常见的陷阱，就会更容易避免错误。除非你认识到自己正在进行哪一部分决策，否则你就无法防范每个阶段的典型错误。重要的是，我们应该不只从自己的错误中吸取教训，尤其是还要从别人的错误中吸取教训。桑塔亚纳关于历史的著名评论换个说法就是，那些不去研究他人错误的人注定要重复旁人的错误。

既然我们可能犯错的方式有很多种，下面就介绍一些基本技巧，以便让大家能够从错误的成效性这个角度出发，做出更好的决策：

1. 揭示任何重要决策中的隐式假设，然后在别人的帮助下向它们发起挑战。找到一种便捷的方法来检测某些关键假设。

2. 从绩效和学习这两种文化的角度来看待重要的决策。后者会让你更容易接受实验方式。

3. 要意识到，估值的做法可能过于自信，或是固守于现成的数字。对于你不知道的东西要诚实；看看一个英明的错误是否能让你变得更聪明。

4. 考虑一下肯定证据，但尤其要考虑否定证据。尝试反驳那些隐含于根深蒂固的主导逻辑中的关键假设，并以此来重新校准风险。

5. 在“鲁莽地做事”的风险和“分析瘫痪”之间寻找平衡点。把直觉看作是一种有效的决策输入，但不要盲目相信它，除非你有很丰富的经验。

6. 不要认为群体总是能做出更好的决策；除非你把群体决策过程管理得很到位，否则，团队智商可能会低于群平均水平（也就是说，群体思维只是有可能会奏效）。

7. 经验是自动生成的，但学习并不是这样。即便你有良好的反馈，隐性的经验教训也不可能一开始就成为证据。试着去对曲解和缺失数据作出纠正。

8. 使组织内的学习文化和绩效文化保持平衡。如果你扮演的是领导角色，那就接受一定程度的失败，并把它看成是学习的必要代价。

9. 对于我们周围复杂多变的世界，我们要采取谦卑的态度，知道多少就是多少。经常试着去挑战和检验可能过时的假设。

本章展现了犯错的多种方式，并探讨了一些潜在原因，其范围可以从不合理的构思到相同错误的二次重复。不论出于何种理由，每次错误都为你提供了一次机会，让你看到它教给你的关于整个世界的知识。从原则上来讲，你对事情的期望值和实际发生的结果之间存在的任何不协调性，都会提供一个有价值的学习机会。但是，为了吸取教训，你需要有一种面向学习的态度和思维方式。这就意味着要克服我们拒绝、曲解和遗忘错误的自然倾向。同样，你也需要一套用来诊断自己错误的概念框架，比如我刚才所提到的四阶段框架。最后，如果你接受以下观点，即错误具有价值，多犯一些错误有时候可能是一种良好的策略，那么，你就需要一个用来决定何时及何地犯错的路线图。这就把我们引向了本书的第二部分：有意犯错。

[33] 小约翰·R·斯托林斯的讣告，《纽约时报》，2009年1月19日。

[34] 参见http://www.innocenceproject.org/Content/162.php。

[35] 参见http://select.nytimes.com/2007/07/23/us/23bar.html?_r=1oref=slogin。

[36] 盖里·L·威尔斯和伊莉莎白·F·洛夫特斯（编），《证人证言：心理学视角》（纽约：剑桥大学出版社，1984）。另请参阅尤金·温诺格拉德，“关于证人证言你应当知道些什么”，《当代心理学》第31卷，第5期（1986）：第332~334页。

[37] 关于群体思维的经典参考是：欧文·詹尼斯，《群体思维：关于政策决定和惨败的心理学研究》第二版，（纽约：霍顿·米夫林出版社，1982）。关于群体思维这种心理模式的文献评论，参见朴翁宇，“群体思维研究评论”，《行为决策杂志》第3卷，第4期（1990年10–12月）：第229~246页。

[38] 还有许多其他这样的例子，包括臭名昭著的萨勒姆审判中所谓自闭症儿童的性虐待事件。一个过激的起诉人对家长和老师进行了控告、诽谤和拘留。儿童专家所获得的定罪证供，是在不经意之间通过一种新的通信技术给自闭症儿童的；参见斯蒂芬·J·塞西和玛吉·布鲁克，“儿童目击者的暗示感受性：历史回顾与综述”，《心理学期刊》第113卷，第3期（1993年5月）：第403~439页。

[39] 凯瑟琳·舒尔茨，《犯错：错误边缘的冒险》（伦敦：波托贝洛图书，2010）。

[40] 利昂·费斯廷格，《认知失调理论》（加州帕洛奥图：斯坦福大学出版社，1957）。

[41] 斯坦利·科恩，《否认心态：了解暴行和痛苦》（剑桥，英国：政体出版社，2001）。

[42] 乔纳·莱勒，“接受失败：关于紧张情绪的神经科学”，《连线》杂志，2009年12月21日；康斯坦斯·霍尔登，“基因变异可能影响人们从错误中学习的方式”，《科学》第318卷，2007年12月7日，第1539页；马库斯·奥斯伯格，“留心错误：大脑如何监控错误并从中吸取教训”，《科学美国人》，2008年8月13日。

[43] 托马斯·S·库恩，《科学革命的结构》第三版（芝加哥：芝加哥大学出版社，1996）。

[44] 丹尼尔·卡尼曼、保罗·斯洛维奇、阿莫斯·特沃斯基（编），《基于不确定性启发和偏见的判断》（纽约：剑桥大学出版社，1982）。

[45] J·爱德华·鲁索和保罗·休梅克，《赢得决策：第一次就把事情做对》（纽约：双日出版社，2001）。

[46] ERIC的例子在以下作品中有所描述：霍华德·昆鲁斯和保罗·弗里曼，《通过保险业控制环境风险》（荷兰，多德雷赫特：克吕韦尔学术出版社，1997）。

[47] J·E·鲁索和P·J·H·休梅克，“控制过度自信”，《斯隆管理评论》，1992年冬，第7~18页。

[48] 艾伦·坎特罗威，《企业传统的限制》（纽约：哈珀与罗出版公司，1987）。

[49] 参见http://www.famous-proverbs.com/Santayana_Quotes_2.htm。

[50] 关于不确定性的经典论文是：丹尼尔·艾尔斯伯格，“风险、不确定性和萨维奇公理”，《经济学季刊》第75卷（1961）：第643~669页。关于未知概率与决策的研究还有很多，包括：H·埃因霍恩和R·霍加斯，“在不确定性中做决策”，《商业杂志》第59卷，第4期，第二部分（1986）：S225~255页；M·科恩，J·贾弗雷和T·萨伊德，“风险和不确定性之下的个人行为：实验研究”，《理论与决策》第18卷（1985）：第203~228页；保罗·J·H·休梅克，“涉及不确定概率的选择：关于广义效用模型的测试”，《经济和组织行为学杂志》第16卷（1991）：第295~317页。

[51] 罗宾·M·霍加斯，《训练直觉》（芝加哥：芝加哥大学出版社，2001）；加里·克莱恩，《直觉的力量：如何在工作中运用你的直觉做更好的决策》（纽约：双日出版社，2004）。关于直觉的一本流行书籍是：马尔科姆·格拉德威尔，《眨眼之间：不假思索的决断力》（纽约：小布朗公司，2005）。关于该作品的评论，参见R·S·霍加斯和P·J·H·休梅克，“眨眼之外：向行为决策挑战”，《行为决策杂志》第18卷（2005）：第309~318页。

[52] 与群体成员事前预见的看法相比，群体通常会最终得出更加极端的判断（我们称之为极化），假如多数人原先有这种倾向的话。当存在两个大致相当的派系时，群体实际上可能会把极端的观点中和一下，以便最终的处境不那么极端。其他时候，群体可能无法批判性地思考，就像在著名的阿比林悖论中那样：参见凯瑟琳·M·艾森哈特，琼·L·卡瓦吉和L·J·布儒瓦三世，“冲突与策略选择：高层管理团队如何提出异议”，《加州管理评论》第39卷，第2期（1997年冬）。

[53] 众所周知，美国海军陆战队受过良好的训练，知道如何从错误中吸取教训。要获得第一手资料，参见纳撒尼尔·C·菲克，《飞出的子弹：一个海军军官的诞生》（波士顿，马萨诸塞州：霍顿·米夫林出版社，2005）。

[54] 罗伯特·罗森塔尔和丽诺尔·雅各布森，《课堂中的皮格马利翁：教师期望与学生智力发展》（纽约：皇冠出版社，2003）。

第二部分

设计错误

经验是我们给自己的错误所取的名称。

——奥斯卡·王尔德[55]

第四章 更快速的学习：一张实用的路线图

在本章中，我鼓励你本着加速学习的精神去犯更多、更好、更快的错误。我将列出一些来自风险投资和约会等不同领域的模型和例子，并向你展示那些被大胆的企业家和成功的连续约会者所应用的原则如何能在其他方面产生好的结果。接下来，我将介绍一些科学哲学的原则，如失验策略。总的来说，我的目的是教你一种犯错误的战略性方法。

本章同样是一个实用的方法指南。通过使用一个实际商业案例，我将介绍一种三阶段的筛选程序，它将说明有意违反特定假设有多么管用。这是一种具体的、以心理学和决策理论原则为基础的方法论。它将帮你分类整理出许多你所珍视的信念，并确定其中最值得测试的那些。自始至终，我将教你认识直觉、元策略及最优化模型可以帮你通过有意犯错来加速学习的方式。

企业家：犯错的专家

一位成功的企业家接受了记者的采访，期间谈到了他的诸多成就。他们的对话内容如下：

记者：先生，请问您成功的关键是什么？

企业家：好决策。

记者：好决策的关键是什么？

企业家：经验。

记者：那么经验来自哪里？

企业家：坏决策。

大多数企业家，以及为他们投资的风险资本家，都有一句大胆的咒语：趁早失败、经常失败、廉价失败。就像我们在第二章中所看到的发明家托马斯·爱迪生和詹姆斯·戴森爵士一样，你应该把多次错误看作成功之路。要记住，像企业家这样的初期创业者通常甚至不把错误这个词用在这些早期的、必要的失策上，而更喜欢使用“实验”、“草案”或“考验”。对投资者而言，谷歌的首次公开募股（IPO）招股说明书是一份经律师严格审核的重要金融单据，其中包含一项惊人的声明：“我们将要投资的项目有10%的概率会赚得10亿美元……如果我们在看似投机性很强甚至是陌生的领域有小额投入，那么请不要惊讶。”谷歌是在提醒投资者，假如公司所采取的行动可能看上去很奇怪或者不正确，千万不要感到吃惊。犯错的技巧，就是把代价高的愚蠢错误和廉价的明智错误分开；前者几乎让你一无所获，而后者可以把整个世界给你。

那么接下来的问题是，要想获得成功，除了很强的承受风险的能力，企业家还应该具备什么样的品质？即使是最大胆的风险投资公司也一定不会随意挑选。在对那些将会带来精辟见解（以及收益）的错误加大赌注的过程中，他们采用的标准是什么？

杰西·特雷乌拥有普林斯顿大学物理学博士学位，是产业联合投资公司（Domain Associates）的资深合伙人。该公司设在美国新泽西州普林斯顿，是一家风险投资公司，专门从事药品、仪器和诊断方面的投资，数十年来一直很成功。在审视该公司以往的成功和失败时，特雷乌注意到，大部分成功的投资者都曾改变过他们的商业计划，甚至是商业模式。相反，那些不成功的投资者在改变计划方面表现得犹豫不决。按照特雷乌的说法，他们长时间地固守于错误的策略，从而阻碍了自己成功的机会。[56]这个发现可能看似违反直觉：还记得“不离本行”这句口头禅吗？然而，它却强调了一个重要的自明之理。在风险投资游戏中，知道如何调整自己的领导者和管理团队，远比最周密的计划更有 价值。

正如普鲁士将军赫尔穆特·冯·毛奇所观察到的，“与敌人交锋时，任何作战计划都是纸上谈兵。”[57]商界的情况也是如此：触及现实问题时，几乎没有什么计划是奏效的。企业家精神与创新精神的关键是要加速学习过程，以更快的速度把错误信念和合理观念分开。这样一来，我们就需要一些通过以下问题来引导我们的全局性策略：我们一年中应该犯多少错误，并且是些什么样的错误？我们个人或组织对错误的承受范围是多大，应当是多大？我们真的准备好并且愿意为了加速学习而故意犯错吗？IBM创始人托马斯·沃森曾说过一句名言，“如果你想更快地成功，就要多犯错。”[58]我们应当如何按照他的建议去做呢？

犯错可以是神圣的

先来看看我们大多数人都有过个人体验的一项活动：约会游戏。大多数约会都非常低效。人们可以约会很多很多次，硬着头皮喝下无数杯酒，并且耐着性子搭上几小时的深夜长谈，直到他们找出那个跟自己合得来的人——如果他们真的这么做的话！久经考验的有效方法包括传统的人际网络、家人和朋友的介绍，甚至是包办婚姻。近年来，一些社交媒体网络和技术，如快速约会和婚介网站，由于可供选择的伴侣具有近乎无限的多样性，因而提供了广阔的视野，使得那些寻找真爱的人能够体验更高程度的“交易流”（借用风险投资领域的一个术语）。当然，这些新方法的好处是可以让你进行快速筛选，从而节省时间；风险在于，这种广撒网的选择以及迅速作出决定的压力会使你良莠不分。

玛莉亚·黛瓦纳·海德莉曾是纽约大学戏剧学院的一个20岁学生，她采用了一种大胆的方法。在几经涉足纽约市的约会场面无果之后，她决定尝试一项大胆而惊人的实验：抛开她的选择标准。她下定决心，要对邀请她出去约会的任何人说“是”（除了谋杀犯和强奸犯以外）。正如她在自己的回忆录《是非之年》中所写的那样，采取这一策略之后，和她约会的有：她所在那栋楼的维护部负责人，一个无家可归的人，一名仍然和母亲生活在一起的微软公司大富翁，以及一位职业女性。[59]她最终接受了与一位离异剧作家的稳定约会。尽管在这次实验之前她不会给他第二次机会——他比她大好几岁，之前有过一段婚姻，还有孩子——但她还是坠入了爱河，两人现在拥有幸福的婚姻。通过允许在约会中多次犯错，海德莉才能够更快地了解自己真正想要什么样的伴侣。于是，她更快速地找到了她那位特别的伴侣。海德莉的顿悟是，我们典型的实验方式——发展一种关于“白马王子”或“白雪公主”的先入之见，然后找到适合该角色的某个人——并不总能带来最佳决策。就像海德莉说“是”的那一年所做的，犯更多错误可以加速学习过程。

假如我们是完全理性的，我们就不需要为了学习而去犯错，或是去参与一些随意行为。然而人类还不够理性，所以才需要让随机误差介入人们的生活，以便取得成功。正如弗朗西斯·培根的隽语：“智者寻找机会，更要创造机会。”[60]要想有意识地创建发现之门，就要对实验和错误保持开放的心态。

从认知心理学的角度来看，这就是我们需要故意犯错的原因，即这样做可以帮我们超越那些造成自身有限理性的原因：

■ 我们过度自信。我们大多数人并不了解自己知与不知的界限，这种偏见被研究人员称为过度自信。[61]自相矛盾的是，研究表明，专业知识并不总能保护我们；有时候它还会阻碍我们的学习能力。没有经验的管理者会犯很多错误，并从中学习。而经验丰富的管理者则有可能变得善于玩他们习惯了的游戏，以致再也无法看到显著提高的方法。如果你已经到达一个瓶颈阶段，你就有可能需要故意犯错，从而使自己摆脱狭窄的舒适地带，并将你的游戏提升到更高水平。

■ 我们不愿承担风险。我们的职业自豪感和自尊心取决于行事的正确性。即使我们在私下里对于自己的知识和见解表现得谦卑，我们也非常不愿意使我们脆弱的自我屈从于一些外显测试，因为它们可能会表明我们自始至终都是错的。员工因取得良好的业绩而获得奖励，也因失败而受到处罚，因此，他们花费大量时间和精力试图不去犯错。此外，人们对损失的印象更多来自感觉，而不是收益。这就是为什么在抛硬币赢1 000美元时很少有人会碰到正反面相等的概率。由于损失在心理上比收益更为突出，所以人们往往厌恶风险，从而导致实验失败，尽管情况可能并不会这样糟糕。这种偏见加剧的原因是，人们宁可从孤立的视角来看待风险，也不愿通过组合镜头来审视风险，而在后一种情况下，多元化和均衡法则会得到充分发挥。我们将在第六章中进一步探讨这种偏见。

■ 我们寻求确定性证据。由于我们倾向于那些支持我们信念的论据，因此我们通常看不到选择的余地，或者不懂得问一些反向问题。我们希望自己是正确的，而不是错误的。在关于实验者偏见的典型研究案例中，罗伯特·罗森塔尔指出，在对大鼠进行迷宫学习实验时，学生得出的结果对他们先前的期望有肯定作用。[62]有的学生认为他们得到了聪明的大鼠，有的则认为他们手上的大鼠很笨。这种假设的基础是，他们看到了贴在两个盒子上的标签，而大鼠正是从那里面取出来的。实际上，这都是些相同的大鼠，它们预先被随机放进盒子里，之后这个班的学生才一起过来上课。尽管如此，当罗森塔尔审查实验结果时，认为自己的大鼠比较聪明的那一组学生，他们所报告的迷宫学习时间比另外一组更快。

■ 我们认为反馈具有可靠性。几乎没有一种环境会提供足够可靠的、可以让我们迅速吸取明显教训的反馈。通常，管理者的作用都是在反馈缺少或误导的“恶劣”环境中体现出来的。[63]再次考虑一下刚才提到的大鼠迷宫学习实验的例子。研究人员认为该项实验将会非常客观，因为学生已经得到明确的指示，知道如何去运行迷宫学习试验，而且他们的评分将依据他们的实验报告进行。然而学生在记录和解析数据时还是会无意识地引入错误。当他们记下大鼠在迷宫中寻找奶酪所用的时间时，他们可能会根据自己的期望值来调整时钟的精确度。或者，当他们稍后写报告时，他们可能会把书写潦草的“3”误认为是“8”。在现实世界中，由于测量误差、缺失数据、随机噪声和干扰作用都会使结果发生偏移，因此学习环境将更具挑战性。结果就是，我们所相信的很多事情可能并不是真的。

非确定性证据

科学哲学家认为，假象是获知真相的最快途径。[64]假象迫使你去反驳你自己的假设，当结果证明它们有误时，就需要提出新的假设加以检验。同样，犯错可能是发现问题解决方案的最快方式。通过使用一个典型的决策问题，我让管理者从一个由三个数字组成的序列中找出潜在模式，例如2, 4, 6。参与者可以提出其他几套包含三个数字的序列，并将获知它们是否符合这种模式。[65]大多数人都会构想出一种初步假设——在2, 4, 6的例子中，他们可能会觉得这种模式是偶数、升序数和连续数。当然，其他假设似乎也是可信的，例如，最后一个数字是前两个数字的和，或是第一个数字的三倍，等等。正如本例中所示，形成某种假设通常是个好主意，特别是如果有很多假设可以得到实证检验的话。但是，当人们真正制定策略来检验他们的假设时，一种暗中为害的确定性偏见可能会乘虚而入。当一组数字符合或违背他们的最初猜测时，他们应当对其进行检验吗？大多数人倾向于检验适合他们规则的序列，如下表的“检验一个假设”一栏中所示（对于每个测试序列是否符合“2, 4, 6”这组数字的隐含模式这个问题，该表中作出了是或不是的回答）。

A. 检验一个假设（例如，偶数、升序数和连续数）

B. 作出深思熟虑的决策（对反面进行测试）

推测符合假

定模式吗？

推测符合假

定模式吗？

初始序列

2,4,6

2,4,6

测试1

4,6,8

是

4,6,11

是

测试2

10,12,14

是

5,2,1

否

测试3

126,128,130

是

–10,0,546

是

推测出来

的模式

偶数、连续数

和升序数

任何升序数

结果

错误答案

正确答案

经过三次成功测试之后，参与者通常会自信满满地说，“偶数、升序数和连续数”的假设是正确的。但他们错了。

可以考虑用一种替代方法来检验违反假设的序列（如第四行所示）——换言之，就是故意犯错。如果参与者选择了不符合他们当前假设的数字，他们通常会更快地发现，真正的模式是任何升序数。这种模式很少被发现，除非被试者愿意犯错——也就是说，愿意去测试那些违背他们信念的数字。相反，大多数人陷入了一种狭隘的错误假设，正如现实生活中经常发生的那样。如此一来，他们唯一的出路是：犯一次错误，并且证明这终究不是个错误。

有时，犯错不仅是得到正确答案的最快方法，也是唯一方法。尽管参与这项实验的大学生可以测试更多由三个数字组成的序列，他们当中只有不到10%的人发现了这个模式。绝大多数人则被困在一种狭隘的假设中，例如偶数和连续数，而且他们只去测试符合这一模式的数字组合。从短期来看，他们使用这种方法是正确的。但从长远来看，他们错了，因为他们并没有通过足够广泛的实验来发现这种潜在模式。[66]不论什么时候，只要你没有多少确凿的证据，你在探讨自己关于各个部分如何组合在一起的最初推测时，你的正确率就不高。找出这种模式的最快方法，就是去尝试很多否定性测试。

有条不紊地故意犯错

当然，我们总是不断犯错。那么，你怎样区分明智的错误和愚蠢的错误呢？在某些情况下，二者的区别很明显：如果只是为了看看落下去是否危险的话，没有哪个聪明人会跳下大桥。然而现实生活中的大部分场景并没有这么黑白分明。例如为了检验你关于在你的机构中什么样的人能取得成功的看法是否正确，你就应该去聘用一个你认为能力不足的人吗？仅仅是为了集思广益，你就应该让你的团队走上一条你不确定会产生结果的道路吗？

在我创建的管理咨询公司，即决策战略国际股份有限公司（DSI），我决定实施一项有条不紊地故意犯错的程序。我使用了一种五步法，用以确定和执行一些“巧妙的”错误——我们愿意全面实行这些测试，尽管它们可能会失败。我和我的同事都愿意挑战自己的思想，因为我们力图获得关于如何经营企业的新见解。同样，我们也都决心确保我们所犯的任何错误的失败代价将是可控的。

我召集了本公司的管理团队，让他们来确定我们经营企业的方式中所隐含的关键假设。然后，我们把不同的假设记下来，看看哪些才是符合故意犯错精神的最佳测试选项。我描述了我们所遵循的程序，以及我们所得出的某些结论——这让我们改变了我们的经营方式：

步骤1. 确定假设。一开始，DSI的管理者确定了我们最为珍视的、关于经营我们咨询企业的最佳方法的假设。这样做的同时，我们也收集了一些原始材料，并借助它们来犯一些可能揭露我们推理缺陷的错误。以下是我们所确定的十种假设：

1. 给《财富》百强客户打“无预约电话”将不会奏效；我们需要客户组织中一位具有决定权的资深人士。

2. 我们的客户首先把信任和声誉作为购买依据，而对价格的敏感性较为有限；他们不会发出征求建议书（RFP）。

3. 年轻的MBA学员不适合我们；我们的团队需要经验丰富的咨询顾问。

4. 按堆计定价比按每个项目的成分分别计定价要好。

5. 资深合伙人从他们的账单奖金中得到的报酬应高于从他们的基本工资中得到的。

6. 与客户的正式会面必须始终由两位顾问参与，其中一位要作记录。

7. 公司可以在某位董事长的管理下成功运行，而他并不是主要的计费高级顾问。

8. 高管教育和咨询都是自然的交叉销售活动。

9. 书籍和文章对于我们公司的形象至关重要，应具有前沿性和严谨性。

10. 不值得对征求建议书作出回应，因为使用它们的客户通常按价格来购物，或是寻找其他选购项目，以便拒绝某个已作出的选择。

由于一个公司的管理层可能并没有意识到自身所作出的所有假设，因此，管理人员应当让整个组织的同事来帮忙构建列表。例如，除了高级管理人员之外，你还可以询问IT部门主管，甚至值得信赖的合作伙伴或忠实客户。关键问题是，要关注位于以下业务领域核心的假设，诸如策略、运营、市场、财务、法律、IT、人力资源，等等。

步骤2. 挑选用于测试的假设。接下来，管理团队通过两个指标对这十条假设进行归类：（1）对于我们如何经营企业这件事本身的重要性；（2）对假设所具有的精确度或正确性的信心。为了评估其重要性，我们会问，如果我们知道一个既定假设是错误的，我们的做法会有何不同。发现假设有误这件事对组织的影响越大，假设所具有的重要性的分值也就越高。为了评估其精确度，我们又会问，在假设具有正确性这个问题上，我们到底愿意下多少赌注（我们会赌上公司或是我们的性命吗？）。图4–1展现了这十条假设实际上是如何标注在我们的两个得分维度上的。

图4–1 评估和定位关键假设

于是，我们全力研究那些重要性得分很高而准确性分值不太高的假设。这就给我们提供了假设3、7和10。

步骤3. 对假设进行归类。关于这样确定的三种假设，我们向公司管理人员问了5个问题，如表4–1所示。其目的是生成一个总得分，用以标示使用这些假设来进行测试的相对值。为使事情保持简单，我们对每个问题给予同等重视。以这种评分程序为基础，我们可以确定，与我们公司对征求建议书的看法有关的假设10从故意犯错的策略中受益的可能性最大。

表4–1 对假设进行归类

以下说法的真实性如何？

（等级1 = 不真实；7 = 非常真实）

A3

A7

A10

1. 相对于其成本而言，实验的潜在好处很大

5

6

6

2. 我们反复作出这个决定

4

2

5

3. 这个复杂的问题要用分析法来解决

6

3

4

4. 我们关于这项假设的经验基础是有限的

4

3

5

5. 关于这个问题的企业状况发生了改变

2

4

6

21

18

26

步骤4. 制定犯错的策略。不去遵循公司的政策，即从不回应征求建议书，而是决定认真按照下一份建议书行事。这意味着犯了回应未经请求的建议书的“错误”。照实际情况看来，我们最近收到了一份来自某个地区电力公司的建议书。为了降低我们的成本，管理部门给新员工分派了任务，让他们提出一项初始建议，以便帮他们学习如何构建项目，并限定了我们的资深合伙人花在该方面的时间。但是，征求建议书得到了认真对待，并逐渐获得了习惯性关照。

步骤5. 执行错误。我们公司对征求建议书作出了自定义回应，并列出了合伙人的正常费用，结果是，这个相对较小的咨询项目产生了大约20万美元的预算。让我们吃惊的是，该电力公司邀请我们公司与其CEO及资深管理团队面谈，旨在开发讨论中的项目及其他项目。在对我们公司的实力有了更多了解之后，该电力公司立即签署了一个单独的项目，之后才对初始提议进行了评定。在接下来的额外工作中，有100多万美元来源于该客户正在进行中的附加咨询项目。对于所犯的一个小错误来说，这个回报不算差。

步骤6. 从这个过程中学习。错误花费时间和金钱。不论一个错误是成功的还是失败的，都要在犯错之后进行细致的分析，从而理解你所学到的东西。结果是如何加强或改变你的假设的？有什么样的惊喜？结果会如何改变你的经营方式？根据这样的经历，其他哪些实验或错误可能会有用？关键是要认识到，任何令人吃惊的结果，不论是由于你所采取的还是未采取的某种行动，都是一次学习机会。不论什么时候，只要你的期望与现实背道而驰，你都应该试着想想为什么。

我们公司故意犯了一次成本相对较低的错误，它改变了我们关于征求建议书的想法，以及关于犯错的一般想法。我们以一种不同的方式来看待新的建议书，而且我们已经回应了一些我们以往会忽略的建议书。作为这项实验的结果，DSI还测试了其他一些我们所珍视的、众所周知的假设，包括表4–1中所列出的其他两种假设（编号为A3和A7）。很明显，聘用年轻的MBA（对A3进行测试）比更换运营公司的CEO（对A7进行测试）要容易，因此，公司聘用了一些基层员工。而且在董事长处理咨询和管理之间平衡的问题上，我们正在尝试一次转变，并以此作为测试假设A7的一种低成本方法。

绩效与学习

尽管你通常可以通过犯更多错误来加速学习，但是承认如下这一点也是公平的，即学习并不总是最重要的目标。在一些关键时刻，以及一些细节任务中，高绩效应该而且将会成为你唯一需要关心的问题。如果你在3万英尺的高空手握波音747飞机的操纵杆，或者，如果你在埋头给一位病人做开胸手术——请千万不要想着犯错！集中精力清点一下你的手术仪器，确保你在为病人缝合刀口之前把它们都拿回到桌上。确保你在准确的位置、为应该实施手术的病人做脑部手术。我们都会感激你没有在关注学习！

但是当手术结束时，当飞机着陆时，反思你所学过的东西并探讨故意犯错的方法，这对你而言或许将是有意义的。如果你是一位飞行员，或许你可以进入飞行模拟器，并尝试在各种各样的挑战性环境中闯入模拟空间，从飓风天气状况到引擎熄火，或是遭遇地空导弹袭击。有了这些，你将成为一位更加出色的飞行员。作为乘客，我们将会很高兴看到这一天。当你从手术室走出来时，通过仿真实验来迎接你可能面临的异常复杂的挑战，或是在人类或动物尸体上试验一些新的手术程序，这可能并不是个糟糕的主意。

错误常常是带来痛苦的，也是令人尴尬的。我们讨厌失去。在日本，当一些中高层管理人员遭遇失败时，他们仍然会选择切腹，这是一种仪式化的自杀方式。我们通常倾向于否认自己的错误，而不是从中学习。实际上，我们很少有人想犯更多错误。因此，我们面临一个难题：我们不喜欢错误，但这通常是获得成功的唯一途径。通过帮你理解错误是什么，以及它们如何帮你在未来做出更好的决策，本书提供了一种看待错误的不同视角。如果我们知道如何利用错误，它们就能够创造机会。它们很可能是至关重要的发现之门。同样，确保检查一下你同事的错误，看看你能从中学到什么。我们可能犯的最大错误是，不能充分理解错误的力量可以从总体上改变我们的经营方式和生活方式。

[55] 奥斯卡·王尔德，《温夫人的扇子》（剧本，1892）；参见http://search.barnesandnoble.com/Lady-Windermeres-Fan/Oscar-Wilde/p/9781420925937; 电子书，2011年9月13日，费里奎利出版社。

[56] 这些见解是由杰西·特留在沃顿商学院的一次管理会议上提出的，此次会议于2010年11月12日在费城召开，主办单位是麦克技术创新中心，讨论的主题是投资组合策略。

[57] 参见http://www.answers.com/topic/helmuth-graf-von-moltke。

[58] 参见http://en.wikipedia.org/wiki/Thomas_J._Watson。

[59] 玛莉亚·黛瓦纳·海德莉，《是非之年》（纽约：亥伯龙出版，2007）。

[60] 参见http://www.quotationspage.com/quote/29729.html。

[61] 关于过度自信的文献极为丰富。以下文章中包含了精彩的讨论：乔舒亚·克雷曼，杰克–B·索尔，克劳迪娅·冈萨雷斯–瓦列霍和塞马·巴尔拉斯，“过度自信：它取决于提问的方式、内容和对象”，《组织行为和人类决策过程》第79卷，第3期（1999年9月）：第216~247页。

[62] 罗伯特·罗森塔尔和克米特·L·福德，“关于白鼠行为的实验者偏误效应”，《行为科学》第8卷，第3期（1963）：第183~189页。

[63] 罗宾·M·霍加斯和埃姆雷·索耶，“序列性模拟结果：愉快经历与非透明描述”，《实验心理学杂志》第140卷，第3期（2011年8月）：第434~463页。

[64] 卡尔·波普尔，《科学发现的逻辑》第二版（伦敦：罗德里奇出版社，2002）。波普尔对证据和伪证之间的逻辑不对称性进行了分析，这构成了他的科学哲学思想的核心。

[65] 关于最初的2–4–6实验，参见P·C·沃森，“关于在概念性任务中消除假设的失败”，《实验心理学季刊》第12卷（1960）：第129~140页；进一步的讨论可以在以下作品中找到：乔纳森·伯龙，《思维与决策》第三版（纽约：剑桥大学出版社，2000）。

[66] 以下文章透彻地分析了有关确认证据的偏见：乔舒亚·克雷曼和何英苑，“确认、不确认和假设测试中的信息”，《心理学评论》第94卷，第2期（1987）：第211~228页。克雷曼和何认为，不论最合适的做法是不确认还是确认，都以复杂的方式取决于一个人所面临的任务的类型；另请参阅乔舒亚·克雷曼，“确认偏误的多样性”，选自杰罗姆·布斯梅耶、里德·黑斯蒂和道格拉斯·L·曼迪编著的《从认知视角做决策》[纽约：学术出版社（学习与动机心理学，第32卷），1995]，第365~418页。

所以，大步向前，去犯错误吧。尽力而为，因为你会在那里找到成功，就在失败的另一端。

——托马斯·沃森，IBM公司创始人[67]

第五章 有意犯错：创造发现之门

在本章中，我们将继续探讨故意犯错的反直觉概念，以挑战某些根深蒂固的观点，而这些观点本身可能就是错误的。我还会讨论故意犯错在什么时候可能具有最大价值，并且承认很多这样的错误将很可能是死胡同。

一般而言，有两种故意犯错的方法。第一种是不屈从于传统智慧，而去跟随你自己的直觉（就像莱特兄弟学习试飞的经典事例中所说的那样）。第二种方法是采取一些与你自己的观点背道而驰的行动，目的是挑战（从而潜在地加强和扩展）你自己的思想结构。广告天才大卫·奥格威在制作一些他认为不会有效的广告时就使用了这种方法，为的是看看他关于市场的想法是否仍然很新鲜。许多这样的广告都失败了，但是，有一些终于有了结果（例如，戴眼罩的男人——哈撒韦衬衫广告就很出名）为奥格威提供了持续的优势。[68]

故意犯错

设想你自己是一家宠物食品制造公司的领导者。你主要通过超级市场来监控你的销售额，这是你开展销售工作的主要切入点。假如有个年轻的新员工来到你面前争辩说，你的企业实际上正在衰退，而同时你的最新数据清楚地表明，公司所占有的市场份额非常稳定。这个年轻雇员建议公司开始监控非传统渠道，如宠物超市及连锁店，以及通过兽医进行直销。获得这些新数据将会增加相当大的成本，并减少利润。你的分析性思维迫使你作一个初步的成本效益权衡。这一分析表明，你将会浪费市场预算，而且可能看起来很愚蠢。但是，你的直觉告诉你，这位年轻雇员也许提供了一个好点子，尽管你无法弄清楚它是什么。这时你是会相信自己的直觉，还是让电子数据表替你说话呢？

这种场景代表着一个真实的商业案例。结果证明，正如这位年轻雇员所建议的那样，这家宠物食品制造商确实投资了新的监控模式。通过这一新渠道获得的数据使他们能够看到，他们的市场份额确实正在下滑。他们坚持依赖于超级市场销售这种一贯方法，而这种做法正将公司置于逐渐被淘汰的危险境地。通过其他可选渠道购买宠物食品的消费者日益增多，这家公司也因此错过了这些增长机会。年轻人的建议使得高级管理层能够控制这种不为人知的市场份额下跌的局面，重新调整公司的销售与分销策略，并开始更小心地监控客户行为趋势。

从传统角度看来，这个决定似乎是错误的——投资于新的监控系统，即使这样做在成本方面似乎并不合理——但对这家公司而言却变成了良好时机。在迅速变化的、充满复杂性和无秩序性的环境下，故意犯错可能具有重大价值。而且如果被测试的假设涉及反复决策，那么新见解的好处就有可能会成倍增加。在这些类型的环境中，有很高的机会可以获得新的非凡洞见、改变游戏规则及利用显著优点。有时，决策是常规化的，而且大多是标准化的，比如银行审查消费者贷款，在这样的情况下，即使是允许边际利润的新见解，也具有带来巨大累计收益的潜力。接下来，我将在一个关于美国贝尔系统的实例中证明这一点，然后再将视野拓宽，探讨故意犯错背后的更深层次的问题。最后，我将介绍有利于故意犯错的条件。本章结尾讲述了一些个人和组织的障碍，它们可能会阻挡广泛探索新视角的道路。

挑战现有模型

在贝尔系统于1984年解体之前，美国电话公司被要求为其所在区域的每个家庭提供服务，而不顾每个用户的信用记录。在整个美国，每年约有1 200万的新订户，背负着超过4.5亿美元的坏账。作为对抗信用风险和设备损失的保护措施，法律允许每家公司向一小部分新订户收取保证金。每家贝尔运营公司都开发了自己的统计模型，用来确定哪些客户会带来最大风险，从而向他们征收保证金。大多数公司都会很自然地认为，不良信用等于高风险，但是，对他们而言，要对这一重要推论进行测试并不容易。这些公司向他们的智囊团——著名的贝尔实验室——征求建议。这些科学家大都接受过统计学和定量建模方面的专业培训，他们带回来一些与直觉很不一致的建议：他们认为应暂停对高风险客户征收保证金的政策，目的是要看看将会发生什么情况。对高级管理层而言，这项建议看起来非常可怕、具有潜在破坏性，是一个高风险的、蓄意的错误。

尽管如此，贝尔实验室的科学家们还是为他们的逻辑和立场进行了辩护。在贝尔现有政策的背后，有一个心照不宣的假设：有不良信用的人更有可能会滥用设备，或无法支付电话费。贝尔实验室的科学家们不愿承认这是一个实际上存在的事实。他们争辩说，只有当一个实验被小心控制时，它才能够揭示一个问题，即那些被收取保证金的人在不需要支付这笔费用时可能会如何行动。科学家们希望有一种基于证据的观点，用来解释那些存在不良信用的客户与其他人相比会有怎样的反应。管理部门勉强同意之后，这项实验便开始了。几个月以来，新订户都没有被要求交纳保证金。令许多人吃惊的是，不少被认为“不良”的客户按时支付了他们的全部账单。与某些“好”客户相比，他们盗窃和损坏电话及相关设备的可能性更低。很明显，当前的风险模型少了一些重要的预测因素。

拥有了这些新见解，贝尔实验室就能够使用完整的数据集来更好地想象新订户将会怎样做。于是，多种回归分析就会使他们建立更好的预测模型。例如，给予还款记录、可自由支配收入、工作性质、居住年限以及其他风险因素的权重可能发生变化。这些运营公司相应地重新调整了其信用评分模型，并开始使用更为有效的筛选策略。在过去十年里，这些改进的信用模型在盈亏底线的基础上平均增加了1.37亿美元。

在这种情况下——需要重复的、标准化的决策——一个蓄意的错误产生了有价值的洞察力。重复使用这种新的、更加精确的评分模型，目的在于识别存款客户，这种方法被日复一日、年复一年地运用着——带来了丰厚的回报。最终，有一个事实变得明显起来，那就是，与放弃原先的保证金制度所产生的预先成本相比，这种新策略的长远利益显然更有价值。然而，这一点在公司管理人员做决策时并不明显。只有当管理人员以某种乍看起来有欠考虑的方式蓄意行动之后，这些见解及其产生的回报才有可能显现出来。

故意犯错的悖论

“故意犯错”这个短语中包含了一个悖论因素，它可能并不为更加苛刻的读者所接受。故意犯错当真是过失——或者，根据定义，这是一种有目的性的测试或实验行为吗？

这个问题的答案取决于你如何看待人类心智。在关于人类思想的经典经济学定义中，人的心智具有一元性。根据这种定义，一个人行动的出发点是单一而一致的心理定式，因而他的信念和价值观都在同一条直线上。传统经济学就是以这种理性假设为基础的。人们认为，每个人都有清晰而一贯的偏好（通过效用函数来测量），同样，每个人也都持有一致的信念（通过主观概率来测量）。人类的这种超级理性观点可能是一个行之有效的假想，尤其是作为传统经济学模型中的第一近似值。但我的看法有所不同。

相反，我建议你把人的心智看作可以同时在多个层面运行，具有多种、有时甚至是相互矛盾的观点。把这种情况设想成多个人处在同一个单一的头脑中。而且，不，不用着急——我并没有谈论弗洛伊德所说的本我和超我之间的斗争，也没有援引多重人格的概念。我只是提及一个人可以就一个复杂问题产生两种思想的方法。这种更微妙的思维视角在心理学中非常普遍，而且随着行为金融学和经济学领域的持续发展，它在经济学中的吸引力也在不断增加。既然这种观点支撑着我所说的故意犯错策略的案例，那么就让我们对它进行更深入的探讨。

人的心智包含多个功能层次，但是为了简单起见，让我们仅从两个层次入手。认知心理学家把心智的两种基本功能称作系统1和系统2。这两种系统对应着有些人所说的“右脑和左脑”，以及另一些人所说的“直觉与分析性推理”。但是，由于这些术语有着悠久的历史，而且倾向于牵涉其他预先形成的概念，因此，认知心理学家更喜欢采取中立立场，从客观的角度看待它们的标签。2002年的诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼教授，同时也是认知领域的顶尖研究人员，他就是这样解释这种区别的。系统1的思维方式是最为普遍的，其中包含了“自己来到头脑中的思想”。正如卡尼曼所描述的那样，“这并不是说我们处于自动驾驶状态，而是说我们回应世界的方式是我们没有意识到，并且无法控制的。”当我们以系统1的模式行动时，我们的思想是“迅速的、轻松的、关联的，而且通常是充满情绪的；它们同样受习惯支配，因此，不论改变还是控制它们都很难”。

为了说明这个问题，让我们把系统1设想成一个人，并且称他为杰西。杰西冲动而感性，或许还有些难以捉摸，她通常从直觉或内心本能出发来行事，而不是经过慎重考虑。相比之下，系统2的思维方式是我们的原因驱动模式。正如卡尼曼所描述的，“系统2是……有意识的，经过深思熟虑的；它比较迟缓，具有连续性，需要花费努力，而且可以有意识地控制，但是，它可能遵循一些法则。”[69]让我们把一个名叫马克斯的人设想成系统2。马克斯是个自律而守法的人。他喜欢条理性，绝不在没有深思熟虑的情况下行动。

这种关于头脑的更为复杂的观点中所暗含的意思是，没有人是纯粹的杰西或马克斯。我们体内都有几分杰西和马克斯的特征。这就是为什么我们的头脑中有着相互矛盾的本能和存在模式。不同的环境将会使一方或另一方处于主导地位。无论一种行为是否被确定为一次错误，这都取决于当前占据主导地位的思维模式。例如，杰西或许觉得，去看一部刚刚发行的电影是浪费时间，但是，对于同样的决策，马克斯也许能够辩称这是一次实验。对杰西而言，去看这部电影将是一次蓄意的错误，因为这将和第一直觉及主导决策模式发生冲突。反之，我们很容易想象马克斯在面对一个决策时的情形。例如，当他从10个面试候选人中挑选一位新员工时，他将使用电子数据表，根据一套标准对每个人进行排名。但是设想一下，马克斯决定不选得分最高的候选人，因为直觉告诉他，排名第三的人其实更优秀。对马克斯而言，这同样将是一次蓄意的错误，因为他将违反自己所偏爱的选择模式。

在我们每个人的体内，正是系统1和系统2、杰西和马克斯之间的这种张力，创造了这种矛盾的感受，对此，我们使用了“蓄意的错误”这个短语。让我们言归正传，回到最初的问题：无论一个特定的行动是否会成为一次蓄意的错误，这都取决于这一行动是否会在特定的环境中违背我们的主导决策方式。由于人类同时使用两种系统——因为我们同时是马克斯和杰西，只是这两种特质在我们体内混合的比例不同——任何一个人的主导方式，都有可能根据问题和场合类型而呈现出不同的状况。买一辆车时，你或许很善于分析，但是当你决定和谁结婚时，你就会受到冲动的驱使。和你的同事进行争论时，你可能会表现得像马克斯，拥有冷静的头脑，并且受数据驱使；但当你和配偶争吵时，就会使用杰西风格，情绪非常容易激动。而对于那些试图在任何决策中平衡这些认知模式的人来讲，将会有第三种思维层次，即系统3。[70]这就将我们带入一个复杂的研究领域，其中包括内在矛盾解决、人格理论、认知方式和决策模型。但是，当我对一次蓄意的错误下定义时，我们并不需要所有这些细化的分类。它只是我们所采取的一个行动，与任何正在推动决策的系统都是背道而驰的，不管是系统1、系统2还是系统3。

实际应用

总体上讲，不论何时，只要是在长期学习对你而言比短期绩效更重要的境况下，错误都应该被鼓励。把故意犯错策略看成是众多工具当中的一种；当管理人员基于知识谱的右侧行动时，他们就可以使用这种工具，就像图5–1中所描述的那样。

图5–1 知识谱图导航

该图描述了一个知识谱图，涵盖了从我们能够确定的知识到我们无法掌握的知识。有些决策位于这个谱图的左侧，例如午饭点什么菜，或者像麦当劳这样一家公司在开一家新店面时应该在哪里选址。你想必知道自己喜欢吃什么，以及楼下的熟食店里都有些什么。同样，麦当劳已经在全世界开了大约20 000家餐馆，而且有大量的数据和经验可以用来支持任何选择。因此，这些类型的决策都是以非常熟悉的领域为基础，而且这里所使用的决策工具也应该是屡试不爽的，其中包括预测技术、净现值分析以及多种最优化方法。例如，银行在决定常规信用的应用程序时，能够有效利用统计模型、风险分析和计算机模拟来优化其贷款资产组合。

然而，我们通常会遇到一些使我们陷入陌生领域的决策，比如进入一个未知市场，发布一种新产品，或者开发一种新兴技术。这些决策把你推向不稳定的领域——知识谱图的最右侧，那里充斥着非确定性和模糊性，甚至是无知和无序性。在这个谱图的右侧，杰西，我们的直觉系统1的思考者，会感觉非常轻松自如，而马克斯，我们的系统2的思考者，则会觉得有些格格不入。知识谱图的右侧是发明家的住所，位于知识的边界地带。企业家也在那里埋头苦干，因为他们必须不断调整他们的经营模式，或者重塑组织。在这些情况下，可靠的数据和强有力的分析工具对你帮助不大。相反，你将需要一些工具，它们能让你更快地学习，并应对不断变化的形势。在这里，情景规划、系统思考和故意犯错很有帮助。[71]

当然，在某些情况下，故意犯错策略的成本过高。设想一下，一家石油公司抱着试探的态度在新的地点进行钻探。按照预期，即使通过使用最为有效的决策模型，所开凿的油井中也将有9到10口会枯竭。与每次新的钻探相关的成本都很高。只是为了在最大程度上测试其关于钻探的假设，这家石油公司就应该有意在那些它认为几乎没有成功机会的地点钻洞吗？这种可能性不大——这样的错误似乎是愚蠢的。在这种情况下，错误会产生很高的成本，因而你需要明智的判断，在犯错的成本和学习的潜在收益之间作出权衡。如果你不了解你的知识基础所具有的局限性（你距离这个标准有多远），这一点就会尤为困难，而且如果你并不知道自己对哪些东西不了解，这一情况就会变得更具挑战性。有些人可能会争辩说，即使是在这个钻探的例子中，挑战某些关键假设也有可能会带来好处，例如你赖以选择地点的软件，或是你建构现场协作团队的方式。然而，这样的“测试”最好是以逐步趋近的小规模实验的方式来进行——即通过低风险的小步骤，而不是下一笔数百万美元的赌注。这种方法就是众所周知的实物期权思维，接近于我在这里所建议的方法。[72]但是，实物期权仍然符合提供正的期望值或效用的测试要求，而蓄意的错误——正如本书中所定义的那样——却不符合这种测试要求。

适合蓄意犯错的条件

考虑到蓄意犯错的成本以及很高的失败概率，你需要在追求这样的目标时具有战略性思维。从总体上讲，当下面的一些条件适用时，故意犯错的策略是最有效的：

■ 相对于错误的成本而言，会有巨大的收获。在石油公司的例子中，每次冒险钻探的高成本都意味着，只有在一次实验产生回报的可能性非常高时，才值得去冒犯错的风险。相反，在贝尔系统的例子中，巨大的潜在收益（坏账金额总共减少4.5亿美元）使冒险变得更合时宜，因其有可能带来新的见解。总之，一个蓄意的错误，相对于其成功时的潜在收益（包括学习）而言，其失败时（结果证明并没有产生价值）的成本也应该予以考虑。当然，公司需要在犯错的过程中限制风险，并避免那些可能导致灾难性后果的错误。在一架满载着乘客的喷气式飞机上测试你认为会出故障的实验设备是极不负责任的，而在飞行模拟器上对其进行测试则是聪明的做法，因为失败的成本降低了。

■ 反复地做决策。人们会经常做一些决策，诸如招聘人才、做广告、评估信用风险及作出晋升决定，当核心假设对上述决策起推动作用时，故意犯错的策略很可能是有价值的。当花旗银行最先提议将信用卡开户邀请范围扩大到大学生群体时，许多人认为这种想法大错特错。根据传统观念，学生具有极高的信用风险——年轻人还不成熟，尚未工作或成家，却背负着高额债务，而且他们的信用记录很有限，或者根本没有信用记录。

尽管从传统标准来看这明显是个错误，但是花旗银行却获得了高回报，既实现了客户群的增长（这些学生很多都发展成了有价值的长期客户），又从这次实验中得到了见解（结果是，当学生持卡人手头紧张时，许多家长都会帮助他们摆脱困境）。此外，与贝尔决定是否应该征收保证金的情况一样，花旗银行所提供的新业务依赖于反复、频繁和标准化的决策。而有些决策比较少见，或者是一次性的，例如，一家公司选择是否搬迁总部或参与合并。对于这一类决策而言，故意犯错的意义不大。在这些情况下，最好依赖于传统智慧，在边缘测试核心假设，并从他人的错误中吸取教训。

■ 环境在不断变化。无论什么时候，只要世界发生变化，个人和组织就需要犯错，以便充分理解新的现实是如何影响其运行模式的。在这种情况下，错误通常是不可避免的，而且是由疏忽造成的，因为当前方式已不再有效。但是，在疏忽性的错误之上，故意犯错可以帮你加速学习。

例如，在变幻无常的消费品市场中，产品推新的成功率很低，而宝洁公司就是在这样的环境下实施运营的。他们的策略是：经常失败、趁早失败、廉价失败。当发现开发产品的旧模型的效用逐渐降低时，宝洁挑战了他们长期以来坚持的假设，即内部创新将是最成功的。因此，为了新产品，他们还求助于外部合作伙伴。这种“联合与发展”的新策略，其成果之一就是非常成功的电动牙刷。[73]在变化的环境中，战略优势转向那些学得最快的企业，而且这可能需要故意犯错。

■ 问题的复杂性和解决方案的多样性。一种环境越是复杂，你对现状的理解就越有可能不彻底。故意犯错可以帮助暴露你的思维模式的缺陷，并揭示解决问题的其他方式。在娱乐业中，有线电视的兴起、网络、硬盘数字录像机和i设备（苹果音乐播放器、苹果平板电脑和苹果手机）创造了一种多变量的复杂环境。实验和错误都是至关重要的。

某些最成功的娱乐创新，如24小时新闻频道、真人秀以及诸如《绝望的主妇》这一类电视节目的在线下载，都向长期以来公认的假设提出挑战。出版业仍然在努力确定电子传媒的激增对其经营模式来讲意味着什么。由于没有人知道明确的答案，因此，我把赌注押在那些新进入者身上，尽管他们的处事方式在现有企业看来是愚蠢的。

■ 你对于一个问题的经验是有限的。如果你对一个问题不熟悉，那么，你在解决它的时候就应该抱有更开明的态度。设想一下，一个组织正在设立一个新的海外办事处，或是一个全新的主题公园，就像迪士尼几十年前在法国的做法一样。这时，运用从国内市场环境中借鉴而来的模型或策略将是很诱人的，因为这些都在你的舒适体验区之内。

迪士尼确实这样做了，并且以一个几近破产的巴黎迪士尼乐园（又称欧洲迪士尼）告终。高级管理人员花了太长时间才意识到，美国国内的市场模式不能很好地适应新环境。例如，欧洲迪士尼没有在新的主题公园提供含酒精饮料，也没有对以下问题进行正确估计，即家长愿意花多长时间站在游乐设施旁边排队等候，或者购买食品和玩具。[74]一开始就故意犯错——比如在欧洲迪士尼乐园里提供含酒精饮料——可能对促进新的学习有所帮助，也许这就是在一个新的市场建立阵地时所要求的。

20世纪80年代，大多数食品店在有机食品销售方面几乎没有经验。有机食品的销售通常被归入专门的天然食品商店。人们普遍认为，只有一小部分购物者对有机这一概念足够认同，并且想要购买这些产品。但是设想一下，如果大商店去犯一个错误，即把大部分楼面空间用于有机食品这个日益增长的市场——甚至建立独立的连锁店，那么会出现怎样的情形呢？这就是全食公司于1980年在得克萨斯州奥斯汀开第一家小商店时的做法。而现在，全食公司在北美和英国拥有300多家商店，其股票市场价值超过110亿美元。全食公司挖掘了市场中增长最快的领域之一，并且连续数年享受着20%的年增长率。大多数传统超级市场随后展开角逐，纷纷扩展其有机食品部门。在全食成为主导者之前，如果愿意在有机食品市场犯错，这些传统市场参与者是不是可以学得更快呢？

挖掘自己犯错的意愿

在一个结果从不确定的世界里，我们可以认为，每一次行动都有可能成为一个错误。管理者始终在做实验，不论是正式的还是非正式的，但是，区分这些实验和真正的故意犯错还是很重要的。关键区别在于管理者对成功的期望值——不只是好结果的概率，还有积极的预期收益。我强调后者，为的是涵盖成功率很低但潜在回报很高、足以弥补风险的实验。如果某个实验的成本是100万美元，仅有10%的成功概率，要是成功的话，可以得到1 500万美元的回报，那么，开展这个实验就不符合故意犯错的条件。这只是个巧妙的实验，它的正期望值是50万美元，也就是1 500万美元的10%减去100万美元。此外，相关标准也不必须是金钱——原则上讲，只要符合经济学家关于价值和效用的观念，它可以是任何东西。

效用这个词涵盖了任何潜在的决策结果，或是收益，这些都有可能产生快乐或痛苦。效用可以用美元或美分，或是通过有形性较低的指标来衡量，比如对公司声誉的影响度、员工的士气或者被处以罚款的风险。因此，效用是一条黄金标准，我们用它来判断一种行为究竟是一次谨慎的实验，还是一个蓄意的错误。如果一项实验预期会产生积极效用（比起不这样做），那么就可以把它归类为前者；如果积极效用不符合预期，那么就是后者。附录B中提供了关于预期效用理论的最基础知识。

预期效用观念的一个组成部分是个人风险容忍度这一概念。对一个人而言，一项被提出的实验可能会产生积极的预期效用，但对另一个人来讲，这种效用却有可能是消极的。唯一的区别就可能是两人的风险容忍度不同。例如，你可能会拒绝通过抛硬币来获得100美元奖励的机会，而你的朋友可能会接受它。假定你们两个都对可能的结果（赢得100美元，或者损失100美元）和相关概率（五五开的赌注）看法一致，那么，你们的相反选择仅仅反映了你们的风险态度有所不同。考虑到你们对赌博游戏的容忍度，你们每个人或许都做出了正确的决策。

总而言之，一次蓄意的错误可以定义为一个行动（从分析性思维模式的角度看时），与没有进行该实验的情况相比，它所产生的预期效用较低。管理者可能犯这种错误的唯一原因是，他们认为“正常的思维模式”可能存在缺陷。因而，蓄意犯错的主要目的是测试一些潜在假设的有效性，而在预期效用框架中分析它们（如果不是不可能的话）是很困难的。在僵化的组织中，这并不是一项容易的任务，但是对于那些支持创新和学习的机构而言，这应该是很自然的。

关于组织抗拒任何类型的改变和实验这个主题已有不少人写过，更不用说对故意犯错这一类内容的探讨了。对于这种抗拒，人们提出了一系列原因，从激励结构到文化规范再到思维模式。不管是什么原因，人们都非常清楚，挑战一个组织的主导逻辑几乎是不可能的，除非这样的质询得到高级管理层的支持。即使存在这种支持，公司还是有可能会失败，关于破坏性技术的研究已经充分显示了这一点。[75]正因为管理者遵循合理的做法，把每件事都做得很好，因此他们采用当前策略的时间可能过长，比如小心谨慎的企业家随着原始商业计划的触礁而失败。本质上讲，这样的公司是因现状偏见而陷入困境的。领导者一旦承认一点，那就是，即使他们把一切都做好（若按照公司的主导逻辑和过去经验来判断），他们的公司也有可能会失败，那么他们就应当故意做些错事。

在努力反对现状偏见的过程中，领导者使用各种各样的方法和技巧，从“臭鼬工厂”到风险博览会再到培训和官方实验。[76]然而，这些方法很少会上升到故意犯错的程度。这些实验大多数都可以在预期效用框架内得以证明。例如，一项企业风险基金可能会投资于充满风险或未经证实的想法，但是这些通常都经由委员会审查，或者至少得到了高级管理层中某个重要人物的同意。反之，鉴于高级管理人员可能并不总是拥有评价越轨投资的正确框架，一项蓄意犯错的基金会把一小部分种子资金拨给员工所支持的创意。如果这些努力产生了好的结果，它们就会挑战高级管理层的观点，并为成功开启新的大门。或许，谷歌是最可以支持这样一种方法的公司。

实际上，大多数组织并不那么愿意进行实验，虽然它们本该常常这样做。通常，一个组织会有一些“超凡脱俗”的区域，例如研发或市场调研部门，在那里，实验是默许的。但是对于其他员工而言，公司则期望他们以一种视绩效高于学习的方式来开展业务。要想在这些对立的方向之间达成平衡，组织需要极高的灵活性。以一种明智的方法来测试深层假设是一门艺术，需要很大的勇气。其实你越是成功、越是有名望，你在检验自己的假设和思维模式时所面临的挑战也就有可能越大。然而，这种谦逊可能正是未来成功的关键，因为你周围的世界肯定会有所改变。你可以利用下面的小测验来评估自己（或你的组织）是否已经准备好踏上反直觉的发现之路。在阿丽娜·图镇特的《在犯错中成长》（2011）一书中，可以找到另外一些自我评价的例子。书中包含了一项有趣的、关于完美主义的测试，那些得分较高的人惧怕错误，因而常常无法尽可能地从错误中学到更多。[77]

作好故意犯错的准备了吗？

你可以从以下角度回答这个问题，即作为经理人的你、你所在的组织、作为整体的机构、执行总裁甚至是董事会。用以下方式为每个问题计分：1=肯定不会；4=在某种程度上会；7=肯定会。

1. 你认为你关于自己企业的许多关键信念事实上可能是错 的吗？

2. 只是为了看看会发生什么，你曾经是否违背自己更理智的决断而去做一些事情？

3. 你曾经奖励过某个尝试新事物却没有结果的人吗？

4. 面对令人费解的数据时，你会自然地坚持认为有多种解释吗？

5. 你会被视为自己领域的创新者——某个挑战传统智慧的人吗？

6. 你曾系统地试着去识别自己的隐形业务假设吗？

7. 你会容忍独行其是的人——也就是持不同或相反观点的可信之人吗？

8. 除了绩效文化之外，你会重视学习文化吗？

9. 随着新经营模式的兴起，你的行业出现过破坏性变化吗？

10. 过往的成功使你变得自满，甚至自大吗？你是否有傲慢情绪？

你的总分越高（最大分值为70分），你就准备得越充分，以便开始实施我们的故意犯错策略。如果你的总分较高（超过60分），你就可能已经在做许多我在本书中所建议的事情了。如果你的得分比较低（少于30分），你就需要实践我们所提倡的做法。摆在你面前的是巨大的机遇，尽管这段新征程可能很艰巨。让你周围的人读一下这个章节，并鼓励内部讨论。把得分高的人排列起来。找出这样一些人，他们将会支持这些变化，并且安抚雇员，保证他们不会因犯错而受到处罚。

开放的头脑亦即丰富的思想

许多高超的见解从一开始就看起来像是错误的。首先产生想法（不对其优点作出预先判断），然后对其进行评价，这是标准的头脑风暴法，它具有很重要的意义。从认知角度讲，这是一种有效的分工；当你进行大胆的批判性思考时，大脑会使用它的不同区域。有些组织进一步拓展了这个想法，建立了头脑风暴组织，其中包含一些以现成思维方式而闻名的人。例如，美国国土安全部建立了一个名为“西格玛”的群体，以探究某些思想家的狂想世界，这些人把自己描述成离经叛道的人：科幻小说家。西格玛的目标是，向政府官员提供有关意外情况的建议。[78]

一场核灾难之后，人类社会可能会变成什么样子呢？恐怖分子会如何阻止美国的国防事务？这听起来可能有些不着边际，但是这种设想在历史上不乏先例：科幻小说家H·G·威尔斯（1866~1946）设想了原子弹、飞机、电视和操纵杆控制，而在形诸笔端几十年之后，这些东西才问世。西格玛小组行动的口号是“科幻小说符合国家利益”，他们认为自己是“高素质的核心人物”，能够预料标新立异的攻击方式和极为有利的防护措施。出于安全原因，他们的大多数想法都是严格保密的，但其精神很明确。当炸弹嗅探犬的主题出现时，他们没有花费多长时间便虚构出一种小狗脑扫描无沿便帽，用来判断狗发现的炸药是哪一种。

在商界，“错误”念头最终变成杰出思想的例子比比皆是（不只是因为偶然的运气）。下表第二栏列出了遍布各行各业的各种过往错误，它们最终取得了成功。当时，这些错误大多数看起来很愚蠢，它们的建议者也常常被嘲笑。这只是许多世纪以来出现的很多创新的一小部分，它们都证明了过去的观念是错误的。实际上根据定义，创新挑战传统智慧的途径之一是，提供一种可以达到预期结果的新方法。在这种精神的基础上，第三栏又添加了一些趣味性内容，提供了一些“愚蠢的”想法，可能在今天大多数行业的领导者看来，这些都是错误的。这里的每一种想法都是用来挑战传统智慧的，如最后一栏所述。我们把它留给那些在每个行业工作的人，让他们弄清楚哪些想法是疯狂的、有希望的，又或许是绝妙的。不幸的是，那些资深的业内人士可能并不是最好的判断者，杰出的创新通常都来自行业之外。

行业

过去的错误

今天的错误

传统智慧

汽车业

回到复古车风格（大众甲壳虫，漫步者）；沃尔沃强调安全；丰田在不增加成本的情况下提高质量

一次性汽车，可循环（环保），低定价，可靠性不是问题（例如，塔塔汽车在印度推出了一款定价为2 500美元的汽车）

可靠性或质量是第一位的

银行业

以技术替代人工出纳员（自动取款机）；即时贷款审批；为假定的高风险群体发放贷款（向大学生发放信用卡，小额信贷）

货车银行——现金及其他银行服务送货上门；完全虚拟和无纸化的银行；财富或收益保险（目的是确保资本或收入的保值）

没有分支机构的银行不是真正的银行；投资具有内在的风险（没有保证）

（续）

行业

过去的错误

今天的错误

传统智慧

电视、电缆

和娱乐业

24小时新闻；真人秀；人才竞争；像《耶稣受难记》这样的爆冷门电影

使用多媒体博客，以业余爱好者的本土报道精选代替专业的新闻广播员

观众需要好看的传声头像，而且这些都是真正的专家

宠物业

宠物超市及连锁店，宠物美容，宠物精神病学，宠物健康保险，宠物墓园，以及宠物遗产规划

宠物饭店和汽车 餐厅

就人们的保健和预算来说，宠物的等级要低于孩子

航空业

低成本，点对点（西南航空）；常旅客计划（美国航空公司）；经济舱按摩（维珍航空）；部分私人飞机所有权

上门服务，空地一体化，以及度假回忆（在归途中下载照片）；任人为所欲为的换偶航班和罪恶航班

航空公司尽可能以安全而廉价的方式将乘客从A点运送到B点

房地产开发

模块化和预制板房屋；分时享用度假房屋

使用盈利性，人类家园模式，即“修建你自己的”低价住房

只有边疆地区的居民才会修建他们自己的房屋

医疗保健

健康维护组织；门诊诊所；替代医药

以更低的成本为印度医生提供外包卫生保健（通过电话、网络或医疗旅游）

病人需要与他们有共同点的当地执业医生

个人电脑

零售业

消除库存（戴尔）

放弃实体电脑，凭借横幅广告和订阅赚钱

放弃实体电脑的话，你就没法赚钱了

烟草

过滤嘴香烟；无烟香烟

出售吸烟者的医疗保险（为的是防范诉讼的发生）

我们没有在从事保健事业，而是在犯罪、做生意

（续）

行业

过去的错误

今天的错误

传统智慧

广告业

植入式广告；口碑营销和病毒式营销；名人代言（泰格·伍兹）

把广告预算投入到产品开发中去；提供免费/廉价的手机服务，用来交换手机广告

从预算和其他方面讲，广告都应当作为独立分支被对待

唱片产业

下载和共享音乐文件；销售数字化歌曲专辑

为老歌提供信用交易（例如，返还固定下载的未使用部分）

我们只 出售音乐

食品零售业

便利商店（价格高）

不便利的商店——价格高，位置差——但娱乐价值高，氛围别致（星巴克食品杂货店）

我们的微薄利润不允许这种情况发生（但要记住维珍的3万英尺高空按摩服务和经济舱自选电影）

保险业

销售竞争对手的产品（革新者的做法）；让蜥蜴做你的形象代言（政府雇员保险公司）；通过使用鸭子在很短的时间内打造一个品牌（美国家庭人寿保险公司）

要求在决策方面对客户进行培训，并减少风险以换取更低的费用；提供长寿保险（目的是防止出现你的财产不够用的情况）

精算表是我们祈祷的圣坛

办公设备

个人复印机

组合式打印机/复印机/传真机和卡拉OK机——改善办公室文化，提高生产效率

我们可不要混淆商务和娱乐

（续）

行业

过去的错误

今天的错误

传统智慧

汽车租赁

把注意力集中在机场外的门店上（正如企业租车公司的做法）

提供汽车带司机捆绑租赁（旨在服务老年人或业务部门），比豪华轿车更方便、成本更低

这都是关于支线定位（例如，在机场）、汽车、价格和品牌的问题

军事

将商业技术运用于战场（使用黑莓的士兵）；在伊拉克，指挥官宁愿拥有更多个人电脑而不是子弹

通过有奖竞赛，让业余人士设计无人战地车辆。国防高级研究计划局的首届沙漠拉力赛没有最后优胜者（全都错了），但第二年所有的选手都完成了比赛

复杂的军事硬件应该留给军事专家

太空旅行

登月；发射通信卫星

商业太空旅行和自然资源开采（陨石中的贵金属）

进行太空开采还为时过早，费用太高，风险也太大

教育

无学位课程和继续教育

取消过期学位或要求定期更新

学位，学位，还是学位（这是一种无时间限制、不可变的认证）

关于列的说明

■ 过去的“错误”：当时确实违反了传统智慧，但在实施后却被证明是睿智的新颖想法。

■ 今天的“错误”：违反今天的传统智慧，将有可能被认为是愚蠢的，但实际上可能变成睿智的新颖想法（当然，这个列表具有推测性，而且作者也没有提供“退款保证”）。

■ 传统智慧：当前的一项普遍假设，它阻碍了大多数业内专家认真对待前一列中的想法；而这在未来或许将不复存在。

[67] “托马斯·J·沃森”，《管理者名言集》，刘易斯·D·艾根和乔纳森·P·西格尔（编）。

[68] 美国内战期间，C·F·哈撒韦公司为联邦士兵做了制服衬衫。该公司开始因“戴眼罩的人”而出名，这个广告宣传是由奥美公司于1951年设计的。要了解更多关于大卫·奥格威的广告方法，参见他的自传《奥格威谈广告》（古典书局，1985），或者他早期的作品《一个广告人的自白》（巴兰坦图书公司，1963）。

[69] 基于一篇由麦克尔·施拉格所作的访谈（schrage@media.mit.edu），他是麻省理工学院媒体实验室电子市场倡议部主任；另请参阅丹尼尔·卡尼曼，《思考，快与慢》（法勒、施特劳斯和吉鲁出版社，2011）。

[70] 倾向于哲学思维的读者将会注意到，这里面隐藏着一个无限后退的问题，因为我把蓄意的错误定义为这样一种行为：它在主导思维水平n上是不明智的，但是在一个更高的水平n+1上却是聪明的。我将把这个问题留给认知心理学家，以便让他们计算出实际上有多少个思维层次，但是，答案似乎是至少有两个。

[71] 这些方法，以及图5–1中的其他方法，在我的《从不确定性中营利》（纽约：自由出版社，2001）一书的附录中有所说明；另请参阅休·考特尼，《20/20预测法则：在不确定的世界中制定策略》（马萨诸塞州剑桥：哈佛商学院出版社，2001）。

[72] 阿维纳什·K·迪克西特和R·S·平迪克，“资本投资的选择方法”，《哈佛商业评论》，1995年5–6月，第105~115页；伊安·C·麦克米兰和莉塔·冈瑟·麦格拉思，“制定研发项目投资组合”，《研究技术管理》2002年9–10月，第48~59页。

[73] 赖瑞·休斯敦和纳比勒·萨卡卜，“连接与发展：宝洁公司内部的创新模式”，《哈佛商业评论》2006年3月，第58~66页。

[74] 莉塔·冈瑟·麦格拉思和伊安·C·麦克米兰，“发现驱动型计划”，《哈佛商业评论》（1995年7月）；另请参阅安德鲁·兰斯波利，《从前有个美国梦：欧洲迪士尼的故事》（堪萨斯州劳伦斯：堪萨斯大学出版社，2000）。

[75] 克莱顿·克里斯坦森，《创新者的窘境》（波士顿：哈佛商学院出版社，1997）。

[76] “臭鼬工厂”这个词广泛用在商业和技术领域，用来描述处于以下组织中的一个项目或小组：该组织具有高度的自主性，不受官僚机构阻碍，但同时也负责尖端或秘密项目；参见http://en.wikipedia.org/wiki/Skunk_Works。

[77] 阿丽娜·图镇特，《在错误中成长：犯错的意外收获》（纽约：河源出版社，2011）。

[78] “科幻小说家参与反恐战争”，《今日美国》2007年5月30日；在李·克拉克的书中，同样的想象方法被应用到组织和政府当中，这种方法使用的是幻想文件：《不可能的任务：使用幻想文件来征服灾难》（伊利诺伊州芝加哥：芝加哥大学出版社，1992）。

切勿同时用两只脚试探河的深度。

——非洲谚语[79]

第六章 错误的投资组合：对冲传统智慧

在上一章中，我用实例介绍了一种观点，即有目的的、深思熟虑的犯错可以加速学习，从而在一个不确定的世界里获得竞争优势。在本章中，我会进一步探讨这一思想，并证明犯很多错误是一种对冲方式，可以防止对传统智慧的过度依赖。我将介绍一种大胆的、关于犯错的实验方法所具有的优势，这种方法就存在于你的个人生活、家庭和组织，以及整个社会中。正如本章开头的非洲谚语所建议的那样，智者绝不会在完全放任自流的状态下一头扎进任何假设。要让一只脚踩在熟悉的领域，特别是当你用另一只脚试探的那条河又宽又深、水流湍急，或者完全是未知的。

乍一看，犯多个错误的想法听起来可能有些激进。它也许会让你感到紧张，或者，它可能只是让人觉得并不怎么好。如果一个错误可能会变得很糟糕，那么，多个错误难道就没有让事情变得……哦，变得非常糟糕的风险吗？不一定。秘密就在于使你的风险多样化。正如我们在前几章中所确定的，错误就像金融投资一样——它们在提供新见解和机遇并带来潜在收益的同时，也使人承担内在风险。金融投资组合中隐含的逻辑是，把你的风险分散到多个篮子中，就可以减少你的总风险敞口。这种多样化策略背后的基本思想很简单：不要把你的鸡蛋都放在同一个篮子里。同样的道理也适用于错误。就像金融期权一样，明智的做法是，针对潜在失败建立一种多样的投资组合，从而使其中一些失败可能转变为英明的错误。

投资组合的好处

如果你接受这样一个前提，即错误就像金融投资一样必须分散在多个篮子中，那么，一个实际的问题就有待解决。你究竟该怎么把这个想法付诸实践呢？你可以向一位金融顾问求助，或者对市场进行研究，以便理解如何去管理一项金融投资组合。但是在思考有关错误的投资组合时，什么原则比较适用？多样化达到什么程度才是最佳的，而且，适度的多样化在现实生活中又会是什么样的？

让我们从一个真实的简单例子开始：一个家庭正在计划赴海外度假。或许是因为有点着急，所以他们考虑采取一些使灾难性损失最小化的措施。父母决定让大家各自登上不同的航班，以确保孩子们不会最终成为孤儿。同样，他们决定把现金分成几份，这样一来，如果一个人的钱被偷了，他们也不至于沦落到必须乞讨出租车费才能回到旅馆。对于这样的做法你或许会说，他们使坏事发生的概率加倍了。（你可能还会推测他们的极端策略是否有可能吓到他们的孩子——但这将是另一本书的主题。）但是，如果一件不幸的事要发生，这个家庭的损失就会被限制到全部潜在损失的一半左右。

当然，这个例子是基于以下想法的，即父母都同样小心，而且他们对于不幸或愚蠢的倾向也没有发生分歧。在现实生活中——就像金融投资一样——事情远没有那样清晰明了。父母的谨慎水平可能有所不同——也许，父母中的一位是那种往往会把钥匙忘在某处，徘徊在黑暗的酒吧，或者在拥挤的地铁站炫耀财富的人。此外，这些父母所面临的风险可能并不是孤立的——在他们游览的城市中，一大群扒手就有可能对他们两人都会有影响，正如一次经济衰退会对整个投资组合中的大多数股票收益都产生负面影响。在投资组合理论的语言里，你需要解释各种投资之间的相关性。金融建模中称此为协方差矩阵，而且它也使得投资者可以设计一个巧妙的投资组合。附录C更为详细地指出，如果一项投资所提供的期望收益率为负值，那么在投资组合的背景下看时，它可能仍然具有吸引力。但如果真是这样，就必须在你的投资组合中呈现出足够的、与其他投资之间的负相关性。

同样，人们在投资组合理论中作出的假设是，投资者不愿承担风险。在你自己的生活中应用这些见解时，你需要考虑的问题是，你自己对风险究竟持有什么态度。或许，你是这样一种人，你喜欢把自己所有的资产都放进同一个篮子里，这样一来，你就可以像老鹰一样盯着这只篮子。或者，你可能更喜欢把自己的财富分散到多个篮子中，并接受一个事实，那就是你将无法像你期望的那样密切关注每一只篮子。如果是这样的话，你就增加了以下情况发生的概率，即你可能会蒙受一些损失，而你可能失去一切的风险也会降低，这就是你从中得到的好处。你越是不愿意承担风险，你就越应该希望你的投资多样化——达到故意犯错的程度。你越是不愿承担风险，你就越应该故意犯错，以此作为对冲群体错误判断的工具，这一点颇似有违直觉的做法。但这显然是投资组合理论所暗含的意思（如附录C所示）。

投资组合的思维方式有违惯常思维

尽管投资组合的思维方式有一定内在逻辑，但它似乎和人类的惯常思维格格不入。它要求我们从总体上而不是孤立地看问题。尽管听起来很简单，但这并不是人的思想可以自然而然地做到的。一次解决一个问题，要比同时解决多个问题容易很多。我们都会受困于有限的注意力和记忆容量，所以把问题限制在既定的范围内会比较容易，这样做使问题更容易理解。

为了说明这一点，假设我邀请你做两个决策。第一个决策的要求是，为了赢取一些奖金，你必须在自己所站位置的两个选项中作出选择。我特意作了如下安排，要么把240美元现金交到你手里，要么，你也可以转动一只机会轮盘，它会让你有25%的概率获得1 000美元，同时也有75%的概率让你空手而归。当你试图作出决定时，我会告诉你说，你还需要做第二个决策——这一次将涉及损失。你必须让我从你的存钱罐中拿走750美元。你可以选择转动另一只机会轮盘，其中25%的概率是你不会有任何损失，但也有75%的概率是我会拿走更多——在这种情况下是1 000美元。

弄糊涂了吧？我将为你作个简单的说明。我会把以下图解给你：

决策1：选择A还是B

A）确定会赢得240美元

B）25%的概率会赢得1 000美元，75%的概率会一无所获

决策2：选择C还是D

C）确定会损失750美元

D）75%的概率会损失1 000美元，25%的概率损失为零

那么，你会做出怎样的决策呢？如果你和多数人一样，你就会在情境1中选择A，而在情境2中选择D。这就意味着，你将会把240美元现金拿到手，然后你又将以规避任何损失的方式碰碰运气。这听起来很合理，难道不是吗？

不幸的是，在这样的情境下，你将无法做出最明智的决策。如果你从投资组合的角度考虑问题，你就会认识到自己所面临的选择并不是两种，而是四种：AC，AD，BC和BD。如图6–1所示，这四种选择模式所产生的收益有很大不同。大多数人所选的那一项——AD——比BC组合要逊色。尽管这两种模式的概率没什么不同，但是，与BC相比，AD组合所提供的奖赏更少（240美元与250美元），而潜在损失更大（–760美元与–750美元）。要是选择了AD，你就对当你离开我的时候你手里所剩的钱最多这一既定目标作出了次优化选择。

图6–1 你从投资组合的视角看问题吗？

如果你的选择不理想，请不要灰心：很少有人会自然而然地观察这两种决策，并且同时看到它们的结果。相反，我们大多数人都会孤立地查看每个选项。心理学家卡尼曼和特沃斯基使用这个例子来阐释他们所说的孤立效应：我们倾向于一次只看到一个问题，而不去较多地思考我们这些选择所具有的联合效应。[80]对错误进行思考时，我们也会碰到这样的问题。其中的教训很明显：与一个孤立的错误相比，如果对错误的投资组合进行明智的管理，并将其理解为相互依赖的元素，就会有更大机会获得正回报。接下来的问题就变成：为了测试关键假设，你应当创建什么样的“投资组合错误”呢？

投资组合理论的研究已充分证明，金融投资中的多样化和对冲手段可以带来好处。让我们把同样的思维方式运用到错误中。和投资一样，诀窍在于，限制损失的潜在坏处的同时增加了你的预期回报。你希望在你的错误投资组合中有意创建合理的风险平衡。如果你的投资组合篮子里的各种鸡蛋在统计上并不是相互独立的，而是具有负相关性的，那么这种方法就会变得特别具有吸引力。一旦你明白了自己所能投资的其他赌注的负相关度，你就可以开始实行对冲了。对冲的意思是，当事情没有像期望的那样进行时，就可以把赌注放在产生回报的投资上。我们始终以自我保护的方式参与对冲；这是你开车时所系的安全带，也是你从飞机上跳下来之前需要捆好的备用降落伞。其目的是设计一种起到良好对冲作用的投资组合，这样一来，如果一个部件消失了，其中一部分就会被另一个新增部件所替代。

英明的错误可以提供最大对冲，因为它们通常和传统智慧之间有着最大程度的负相关性。共同观点的结果越是正确（不可能提前知道的一些东西），你故意犯错的成功概率就有可能越低。然而，与之相反的是，当一个社会或组织中的普遍观念有误时，一个异常行动产生意外情况和新见解的概率就会更大。从我们的生活、工作和投资方式来看，由于我们大多数人在很大程度上沉浸在我们文化的传统智慧中，因此 “把赌注放在”某个错误上是值得的。

多下几次小赌注：投资组合的方式

在开发机器人车辆时，五角大楼的国防先进研究计划局（DARPA）成功使用了这种对冲方式。美国国会通过了一项指令，要求在2015年之前DARPA至少有1/3的地面军用车辆实现无人驾驶。鉴于这种强大的压力，你或许希望DARPA找出全世界最有经验的人员和公司来帮助设计和开发这些样品。但是他们没有这样做，相反，他们犯了一个“错误”，即向业余人士求助。2004年，他们邀请了所有流派的发明者和创业工程师来设计无人驾驶车辆，并把他们的成果带到内华达，为的是参加一项穿越沙漠的比赛。他们给获胜者的奖励是100万美元。

DARPA清楚地认识到，这一过程将会迎来许多次失败。2004年参加第一轮比赛的时候，结果确实是令人沮丧的。选手只是险些把车开出起跑线。在这个时刻，丢弃既定方针并向学识渊博的专家寻求帮助应该是件容易的事，但是DARPA决心继续努力。第二年，他们重复了这样的竞赛，甚至把奖金数额增加到200万美元——重要的是，从投机者的角度来看，这意味着在他们原先赌注的基础上加倍下注。在2005年的比赛中，有5辆车完成了142英里的赛程。由斯坦福大学的一个团队设计改造的大众途锐获得了该奖项。这是真正的进步，它让DARPA走上了满足国会指令要求的道路。通过招揽业余人士这一“错误”做法，DARPA明确鼓励高失败率，从而得以建立一种包含多次失败和少数成功的投资组合。

近来，一种相似的方式在黑客大会（DEFCON）上得到采用，这是一种众所周知的计算机与安全会议，旨在应对网络的黑暗面。它是由业余黑客于1992年创立的，现已成为世界上持续时间最长、规模最大的地下专家黑客会议。[81]目前出席该会议的还有企业IT专家、编程员和软件公司。在之前的几次DEFCON上，黑客和技术专家聚集在一起，分享他们的策略和想法，而后者的工作是监控和减轻黑客行为带来的破坏。在最近的一次DEFCON上，组织者邀请青少年甚至不满13岁的儿童来参加。允许孩子们参加这种复杂的会议似乎是个错误。组织者一定担心年龄较大的黑客会因此觉得屈尊，或者，他们根据前几年的情况预料的严肃成果会被轻视。但是，最终出现了一些真正杰出而又非常年轻的黑客，这引起了他们的兴趣。

例如，一个网名为CyFi的10岁小女孩设法闯入手机游戏“开心农场”，为的是加速其缓慢而曲折的故事情节。为了实现这一目的，她潜入安卓和互联网操作系统平台——之前被认为是不可渗透的——而且还改变了“开心农场”的时钟速度。在DEFCON上，CyFi向100位观众展示了她的策略。她借此向游戏制造商发出郑重警告，说他们不堪一击。密切注视DEFCON会议记录的不仅仅是游戏制造商，像美国宇航局和国土安全部这样的政府部门也表达了与DEFCON联系的兴趣。他们想学习最新技巧，还希望劝说那些有天赋的年轻人把他们独特的编程天赋运用于更积极的目的，而不是实施黑客行为。特别是，美国国家安全局出席了最近的一次DEFCON，并于稍后宣布了一项计划，即聘用1 500名网络专家来打击计算机欺诈和黑客行为。

DARPA和DEFCON的例子都阐明了一点，那就是，一个由错误组成的生态系统或者由风险构成的投资组合如何能够创造一些成功。通过向顶级研究实验室求助，DARPA本应遵循一种更加直接、更有逻辑性的设计方法。恰恰相反，它使用了一种无人驾驶的方法，一种可以发掘创新源泉的疯狂的公路赛。同样，DEFCON也有可能仅允许成人黑客出席，但是允许孩子参加的做法为这种会议赋予了丰富的内容和公益性，并且带来了额外的宣传效应和资金。

管理多样化：投资组合思维方式的关键

要提出一种投资组合方式，我首先认为，多样化是一种应对整体风险的有效手段。接下来，我们将对几个例子进行讨论——一个是想象中的（关于两个决策的游戏），而另外两个是“真实的”（DARPA和DEFCON）——用于解释投资组合原则如何能够在提高平均绩效水平的同时减少不必要的风险。如上所述，投资组合模型通常用在金融业中，目的在于更好地平衡风险和回报。然而，它的中心已经延伸到了金融行业以外，进入了策略（产品和市场投资组合）和创新（增长期权和流水线）领域中。更广泛地说，投资组合思维方式同样适用于犯错。在任何特定的时刻，我们都需要让自己接触足够的实验，包括故意犯错，以加速我们的学习过程。[82]

除了在每个因素的“风险预测”方面使投资组合多样化之外，针对预期结果的时间线实行多样化也是明智的。在流水线较长的创新行业中，这种类型的纵向对冲特别关键，如医药公司。要评估一家医药公司的生产线的稳健性，不仅要看它今天所提供的产品具有怎样的潜力，还要考虑它在生产方面的长期机遇、研发的不同阶段，以及食品和药品管理局的审批流程。

更进一步讲，公司在确定其投资组合时，不仅应该从产品方面入手，而且要考虑到世界地理区域（该公司在全球的发展范围）、其组织的能力（人才库）、技术平台、联盟或网络、文化价值，以及实际上为公司赋予价值的任何形式的资产。换言之，错误的投资组合应当以各种层次的多样化为目标。就像图6–2所描述的那样，公司需要一套平衡的智能实验，包括一些蓄意的错误，以便开启令人惊奇的发现之门。例如，在开发新领域（市场、产品、技术和区域）时，投资组合这一思维方式如何能够起到帮助作用？公司如何能够设计出长期策略，使得从一个项目中学到的东西又会为下一个项目创造发现机会？[83]总体上讲，就像风险资本资金和实物期权投资组合一样，在错误的投资组合中，只有一小部分项目可以预期产生足够高的回报，以补偿大多数失败的项目。

设计错误投资组合的一个主要挑战是，一个人可以从理论上测试的假设，其数量几乎是有限的。与金融投资组合中的股票不同的是，对于错误投资组合中的期权，人们需要时间和精力去开发，而在前一种情况中，你可以轻松地在任何一项投资中自由出入。这就把重点放在了选择标准和用于缩小目标的程序上。一套精密的智能过滤器可以帮助你选择自己所要追寻的思想。

联赛或比赛模式是某些组织（例如DARPA，正如我们之前所看到的）常用的一种方法，目的在于通过合适的过滤器来指导犯错的过程。[84]联赛的基本好处是可以吸引许多候选人，并提供明确的指导方针，这样一来，一小部分获胜者就会进入下一轮比赛，为了生存而进一步展开竞争。正如在一场网球联赛中，失败者在接下来的几轮比赛中被淘汰，直到最终只有少数人留下。就像《创新竞赛》一书中所阐释的，关键是要控制某些变量，它们可以增加你从一万或更多备选中确定出少数获胜者的概率，就像在药物研发的过程中所实施的那样。[85]

第一个明显的层次是，通过接近更高素质的人群，或者通过使用一些已被证实的思想生成技术，如头脑风暴或分合法，可以使已提交创意的未知平均值有所提高。第二个更细微的层次是，增加已提交的想法的差异性。你将需要接受的事实是，在这些额外的想法中，有很多可能真的不好，因为组织把网撒得大了一点。但结果证明，其中少数想法还是明智的，就像DARPA的例子所表明的那样。第三个层次是，改善在每个阶段使用的过滤器，以便剔除劣质的想法，而且如果一些早期的不良思维方式有所改进的话，或许还会在局部范围内允许它们再进入。第四个层次是，在已提交的想法中创造和利用相关性，如同在传统投资组合模型中的那样。这就意味着欢迎逆向观点进入竞争，并在你期望显示负相关性的子集上下注。很明显，我们有相当有效的科学手段——还有管理艺术——可以用来优化这种序列联赛背后的次序统计。

观察范围的随机扩大可以增加发现的概率，这种思维方式在科学中很受欣赏。生物学家和诺贝尔奖得主马克斯·德尔布吕克（1906~1981）强烈支持“有限马虎原则”。他建议他的学生在做实验时要足够马虎，以便允许意想不到的情况发生，但也不能太马虎，以致无法确认他们所得出的异常结果的原因。[86]亚历山大·弗莱明发现青霉素（将在下一章中具体讨论）是个很有启发性的例子，说明了有限马虎的力量。这个原则并不意味着你应该走出去犯一些真正愚蠢的错误。而诀窍是去犯英明的错误，它们会产生最好的学习效果和有限度的痛苦。但正如第二章中所探讨的，为了产生一些英明的错误，你将必须容忍一定程度的愚蠢错误。所以从本质上讲，不论何时，只要你寻求一种犯英明错误的策略，你都会面临一个投资组合平衡的问题。如果你谨慎行事，你将会很少犯错，学到的新东西也会很少。如果你孤注一掷，你就有可能在商场上被淘汰出局。出场击球的次数，以及知道是否要以露天看台为目标，这些在决定你的最佳错误投资组合时都是至关重要的。

总结：犯信息方面的错误既是一门艺术又是一门科学，而且采用投资组合视角可以改变我们看待失败的方式。如果你采取广阔的视角和长远的观点，你就能够承担得起更多的风险，这远远超出你之前的想象。在你这样做时，重要的是要记住一些核心 教训：

1. 因为蓄意的错误需要低概率、高回报的赌注，而它们具有一定程度的负相关性，所以投资组合方式可以帮助改善英明错误策略所带来的风险回报的总体情况。

2. 蓄意的错误可以帮你对冲传统智慧的蒙蔽效果。从投资组合均衡化的角度来看，它们是最好的思维方式。它们和传统智慧之间的负相关性，将会让我们有唯一的理由去投资一些远离人群的资源。

3. 有关蓄意错误的最有力论据，同时也是最简单的：在你最深刻的假设的边界以外进行测试的智慧。

[79] 参见http://www.special-dictionary.com/proverbs/keywords/depth/。

[80] 阿莫斯·特沃斯基和丹尼尔·卡尼曼，“决策框架与选择心理学”，《科学》第211卷（1981）：第453~458页。

[81] 参见http://www.defcon.org/。

[82] 唐纳德·F·克莱因，“精神药理学中丢失的意外”，《美国医学会杂志》2008年3月5日，第299卷，第9期，第1063~1065页。

[83] 乔治·戴，“这是真的吗？我们能赢吗？这值得做吗？在创新投资组合中管理风险和回报”，《哈佛商业评论》2007年12月号。

[84] 约翰·摩尔根和理查德·王，“思想的联赛”，《加州管理评论》第52卷，第2期（2010年冬）：第77~97页。

[85] 克里斯蒂安·特维施和卡尔·尤里奇，《创新竞赛：创造和选择绝佳时机》（马萨诸塞州剑桥：哈佛商学院出版社，2009）。

[86] 参见http://www.nndb.com/people/348/000129958/。

第三部分

全面整合

机会只偏爱有准备的头脑。

——路易斯·巴斯德[87]

第七章 有准备的头脑：检测异常现象

深刻的崭新见解通常是长期酝酿的最终结果。从最初的灵感到创新行动，一个新颖的想法要穿越一条曲折的路径。对创意过程的探索占据着许多最优秀的思想家的头脑，尽管如此，它的某些关键因素依然笼罩着神秘的色彩。[88]创造性是难以模拟的，因为它往往由随机事件和微观互动催化而成，而这些都无法预先确定，更不用说精确策划了。

然而，人们已确定，有个关键因素对非线性创意过程至关重要，那就是敏锐的观察。那些在某个领域有着丰富经验的人倾向于关注他人可能忽略的东西，包括错误所带来的惊人的或间接的影响。路易斯·巴斯德简要地归纳了这一点：为了在做“神奇的”工作时获得意外惊喜，头脑本身必须具有准备和接受意识。在本章中，我将证明巴斯德的观点，并指出，机会不仅偏爱“有准备的”头脑，而且喜欢那些积极探索并努力改变普遍信念的头脑。图7–1总结了英明的错误所具备的基本逻辑 流程。

图7–1 一个英明的错误

注：当决策做出之后，随之而来的出人意料的结果会使一个人产生深刻的认识，因此，上述循环过程对破除错误的思维模式非常重要，所以就需要有意识地创建更多这样的循环过程，这就是一个英明的错误所具有的实质。

为了解释重大发现的复杂性，本章将探讨一个传奇故事，即一个边缘想法如何演化为医学界最引人注目的神奇药物之一。当时，在曲折而离奇的环境下，杰出而富有创意的苏格兰科学家亚历山大·弗莱明发现了青霉素这种奇药。[89]在本章中，我们将追随这样的轨迹。这个引人入胜的故事说明了以下几个方面的重要性，即深层面的科学培训、细致的观察、对新思想的开明态度，以及一种爱玩的心态和一种好问的思维方式。在前一章中，我提到了生物学家马克斯·德尔布吕克，他支持自己所说的“有限马虎原则”的优点。正如我们将要看到的，弗莱明的故事展现了有限而有意的马虎所具有的典型力量。

从垃圾堆里捡来的诺贝尔奖

1928年9月，弗莱明在伦敦圣玛丽学院的实验室里发现了一个长满葡萄球菌的培养皿。这项平凡的发现发生在一个看似普通的日子里，却将改变医学进程。

众所周知，弗莱明是一位杰出但又有些马虎的研究者。通常，他的实验室里乱糟糟的，这一天也不例外。他刚刚度长假回来，正在接待一个访客。培养皿里长满了霉菌。当时的培养皿是玻璃盘，清洗之后又会重新使用。弗莱明觉得里面的培养菌现在已经没有价值了，于是把培养皿扔进消毒剂里。然而，他决定向这位访客介绍自己目前的工作，因此，他把几个培养皿从液体中重新取了出来。他注意到，其中一个培养皿里面有些奇怪的东西：有一个晕状物，周围的霉菌似乎已经把细菌溶化了。自从这一刻，这一天从平凡走向了不平凡。

弗莱明把培养皿取出来，原因并不是一次小心的、照本宣科的实验——而是一次错误所产生的一点机缘巧合的成分。培养皿受到了污染（在大多数实验室里，这都是很普通的一件小事），而且在清洗之前里面的细菌已经生长了很长一段时间（这在大多数实验室里并不怎么常见，但在弗莱明的工作场所却很是寻常）。它似乎注定要随着实验工作中的所有其他日常小错误一起被埋没。但是，弗莱明却注意到，这只被污染的培养皿和这些年经过他手中的其他无数培养皿之间存在一个关键的区别。这看上去是个错误，但却最终促成了20世纪最重大的医学突破之一：青霉素的发现。这种抗生素拯救了无数生命，弗莱明也最终因为他的研究而获得了诺贝尔奖。

让我们停留片刻，仔细观察一下那只起决定作用的培养皿。这些微生物还能教我们什么呢？我们的第一堂课是，像弗莱明的马虎这类寻常错误并不总是有坏处的。它们可以使规章制度的边界变得模糊，从而引领我们走向令人振奋的新方向。第二堂课可以说更重要，那就是，思想准备对一个人的学习能力非常关键。许多科学家可能会忽略弗莱明所留意到的那种古怪而有趣的生长模式。而他天性好奇，并且对细菌繁殖有一种痴迷。第三堂课是，如果单独来看，一个错误往往不足以产生这种引起突破性见解的环境，如发现某种重大疾病的治疗方法。人们可能需要一系列跨越时间的错误来创建某种异常值，并以此作为新的发现之门——在一个由诸多事件组成的低概率链上，这是一种罕见的乘法结合。虽然弗莱明发现那只被污染的培养皿的那一刻极其重要，但是如果先前没有其他一些必要步骤，这一事件也不大可能会发生。

为了充分理解多次错误如何能让一颗有准备的头脑产生新见解，那就应该更深入地挖掘弗莱明的背景。他出生在苏格兰的一个农场，早期的职业生涯是在一个运输事务所里度过的。1901年，他从一个叔叔那里继承了一份遗产，之后又进入伦敦的圣玛丽医院，希望像他哥哥汤姆那样成为一名医生。然而在一位朋友的敦促下，他加入了研究部门，担任阿姆洛斯·赖特爵士的细菌学研究助理，这位爵士是疫苗疗法和免疫学领域的一位先驱。第一次世界大战爆发时，弗莱明去了德国的战场，成为艾米医疗团的一员。作为战地医院的一名负责人，弗莱明亲眼目睹了很多士兵因败血症死亡的场面。他观察到了一项骇人听闻的事实：当下很多抗菌剂用在皮肤上很有效，但是当用来治疗战场上的重创时，它们对士兵的杀伤力会比疾病本身更为致命。他带着一项任务返回圣玛丽医院：搜寻抗菌药物。1922年，弗莱明发现了溶菌酶，它被认为是“身体自身的抗生素”。这项惊人的发现比青霉素的发现早了6年。和后一项发现一样，这一半也要归功于意外事件。

小时候，弗莱明的鼻子受过伤。由于这种早期创伤，他遭受频繁的感冒，而且伦敦实验室的取暖设备也很差。1922年一个寒冷的下午，弗莱明的鼻涕滴进了他的培养皿。带着一贯的好奇心，弗莱明观察到，被黏液溅到的一些菌落溶化了，但并不是所有菌落都出现这种情况。经过仔细观察，他确定受到影响的并不是他之前有意培养的菌落，而是由污染物滋生的其他一些菌落。在好奇心的驱使下，弗莱明把这些异质菌落放在另外的培养皿中，对它们进行二次培养，然后有意识地滴入更多的鼻腔黏液。他又一次观察到细菌在溶化。多亏这两次相关的错误——使用受污染的培养皿，以及滴入鼻腔黏液——弗莱明发现了溶菌酶，一种具有抗菌性能的催化蛋白。现在我们知道，溶菌酶，连同皮肤、淋巴细胞和抗体一起，构成了人体的四大防御机制，其作用是抵抗感染。它几乎存在于所有的身体组织和身体排泄物中。在弗莱明发现溶菌酶之前，人们甚至不知道这第四道防线的存在，因此也从未通过任何特定的调查路线追寻过它。传统医疗智慧认为，只存在三种对抗感染的防线，因此这种新见解的形成及其对主流范式的挑战，都离不开英明的错误。

微生物界的米开朗基罗

学者们仍在讨论弗莱明的发现在何种程度上归功于策略或概率。[90]有些人认为，弗莱明对他的培养皿持纵容态度，即允许它们被污染，这的确是为了广泛研究微生物而进行的一种有意识的努力。在这个问题上，人们似乎永远不大可能达成一致意见。还有一点也值得注意，那就是，这样一种非传统的方法完全符合弗莱明的性格和教养。弗莱明是个古怪的人，甚至以英国人的标准来看都是如此。这是理解他的惊人发现的一个重要因素。

弗莱明的家人喜欢游戏，却不怎么重视规则和界限。在高尔夫球场上，大家都知道他的策略与传统格格不入。例如，他打球时，就像一位台球手一杆把球打入底袋那样。弗莱明的一位同行科学家每晚都会尽心尽责地整理他的实验台，弗莱明却拿他开玩笑，说他过度整洁。就像发现青霉素的故事所表明的那样，弗莱明的做法恰恰相反，他把培养菌保留了几个星期之后才丢弃。不论他的做法是否出于自觉的“有限马虎”，弗莱明都一直很好奇，他想看看这些培养皿里面是否会发生些意想不到的情况。他的热情、好奇以及狂放还延伸到了实验室以外。他是切尔西艺术俱乐部的成员，该机构是由画家詹姆斯·麦克尼尔·惠斯特创立的。但是，弗莱明不用油画颜料在画布上作画，而是用培养菌形成的环状物创作艺术品，它们是由色素比较深的细菌孢子构成的。就像对待油画那样，他以同样狂放不羁的态度来对待他的培养皿，他会把细菌群的形状摆弄成动物和他同事的模样。

不可否认的是，这位微生物界的米开朗基罗是一位在培养皿以外思考问题的科学家。他那好玩的、与传统格格不入的本性，与他那孩子般的好奇心和深层次的科学培训是一致的，这一点为他塑造了一颗善于准备的、能够拓宽正常观察范围的头脑。这就是帮助他观察青霉素的一种艺术家的视角吗？他这种用细菌作画的古怪技能为他赋予了一双特别敏锐的眼睛，让他能够在微生菌落的形状内观察到更小的不规则变化吗？很明显，弗莱明进行了广泛的探索，也尝试过很多东西。但是当他看到一个突破时，他还需要具备识别能力——从他的错误和实验中学习——并且让其他人参与制定方案。在发现溶菌酶6年之后，在1928年一个重大的日子里，当葡萄球菌在他的培养皿中出现时，弗莱明已经作好准备将这种情况识别为一件更大的事情，而不是实验室里的一次简单错误。

从顿悟到效用

医学并没有因弗莱明的发现而在一夜之间有所改变。许多年之后，医学界才充分认识到这项发现的卓越之处和适用性。在注意到蓝绿色霉菌对细菌所产生的作用之后，弗莱明把霉菌单独培养在一个器皿中，制造出一种滤液，并称之为“青霉素”。当时，他推测这种物质不会在人体中维持足够长的时间，因而也不可能和抗生素制剂有同样的价值。于是，在1931年，弗莱明把他的关注点从青霉素研究上转移开来，尽管直到1940年前后他才会再次研究这种物质。他鼓励其他研究者开展进一步的实验，并找出使青霉素在治疗中更加有用的方法。他们中的一些人接受了挑战。1939年，澳大利亚科学家霍华德·华特·弗洛里在牛津大学向人们证明，这种药物具有安全性，但是用在小鼠身上无效。弗洛里在人身上的尝试也失败了，因为他的实验所包含的青霉素剂量由于太低而无法起效——发现之路上的又一次错误。接下来，恩斯特·钱恩正确地找出了青霉素的分子结构，他是一位富有天赋的德国科学家，和弗洛里一起在牛津工作。这让他有机会对这种药物进行分离与提纯，并因此发现了更为有效的剂量。1940年，钱恩–弗洛里小组发布了他们的第一项研究成果。

而那一刻，距离弗莱明在实验室产生灵感的一瞬间过去了整整10年。实际上，当弗莱明到钱恩的实验室去看他的一手结果时，钱恩呼喊道：“我还以为你已经死了！”[91]弗莱明依然健在，而且，他原先的发现也已经处在取得巨大医学成就的边缘。有了一种浓缩度更高的药物之后，科学家们很快就能将它应用到人类身上。1942年，在牛津的拉德克利夫医院，约翰·巴姆斯泰德和奥凡·海斯两位医生首次用青霉素成功治愈了一个病人。在历经14年的失败之后，终于迎来了一个辉煌的结果！

在第二次世界大战期间，青霉素拯救了大约15%~20%的伤员，没有青霉素，他们很可能会因感染而失去生命。青霉素既是有史以来使用最广泛的抗生素，又是整个现代抗生素领域的基础。结果证明，青霉素是一种非常有效的药物，可以杀灭葡萄球菌和革兰氏阳性菌，其中包括那些引起猩红热、肺炎、淋病、脑膜炎和白喉的病原体。弗莱明于1944年获得爵士封号。1945年，他与弗洛里和钱恩因共同成就分享了诺贝尔生理学或医学奖。对人类而言，弗莱明污染培养皿的习惯终究成为一个英明的错误，抑或是一项杰出的研究策略，这已为全世界所 公认。

灵光一现

弗莱明的例子并非独一无二。许多其他科学突破，从闵可夫斯基关于糖尿病的分析到里歇关于过敏性的详尽研究，都遵循着一种相似的模式。这些惊人的发现具有丰富而复杂的多因果特征，它们出现在有利于意外惊喜产生的环境中，不管是人为还是巧合。[92]机遇是运气和有准备的头脑组合在一起的结果。反过来，天才产生的主要原因是，广泛地应用时间和精力——很可能需要长达数十年的付出——以作好迎接重大发现的思想准备。

弗莱明的睿智见解在很大程度上离不开意外发现。如前所述，关于他的“马虎”研究习惯（就像允许培养皿堆放、忘记关窗户或者用细菌创作“艺术品”）是否异常到足以值得特别关注，这是一个开放的问题。同样，我们也可以讨论如下问题：究竟是弗莱明的眼睛受过很好的、与众不同的训练，所以能够发现异常的生长模式，还是如果遇到同样转瞬即逝的证据，其他微生物学家也会注意到这种异常模式。

弗莱明最为显著的特征可能是他的周边视觉。曾经在接待一位访客时，弗莱明用眼角的余光注意到，他扔进洗涤槽的培养皿出现了一个意料之外的细节。我们可以推测，多年以来，通过对长有细菌的玻璃培养皿的研究，这种较敏锐的周边视觉已得到了磨炼，从而成为这次灵光一现的原因。不管一个人希望多么仔细地分析这个复杂的案例，有一点都非常清楚，那就是，青霉素的发现需要在运气、错误和有准备的头脑之间找到一个特殊的交汇点。

周边视觉

就像弗莱明的案例以及我们在前几章中讨论的其他例子所说明的那样，有准备的头脑所具备的一个显著特征是，它可以识别其他人无法注意到的异常现象或弱信号。弱信号很容易被忽视，因为它们潜藏在人们注意力中心范围以外的一个区域内——它们处于边缘位置。在我和乔治·戴于2006年所写的《周边视觉》一书中，我们讨论了个人和组织如何能够磨炼自己从边缘找到弱信号的能力。[93]我们把弱信号定义为一条看似随机或不连贯的信息。起初，它似乎只是背景噪声。但是，当人们通过一种不同的框架来审视它时，就可以把它看成是一个更大的重要模式的一部分。锐化你的周边视觉的最大挑战，就是获得一种不同的框架——学会通过一种不同的精神视角来处理信息，而不是在熟悉的情境下待命。唯有那时，你才会把这点点滴滴联系起来，发现具有启发性的新模式。

再来看一个惊人的历史实例——“二战”初期错过信号的故事。[94]1941年12月7日早晨，美国“保卫”号驱逐舰的舰长听到一阵低沉的爆炸声，这是从夏威夷州的珍珠港传来的。就在浮出水面之前，这位舰长已经向某个目标投掷了深水炸弹，因为他推测那是一艘进入港口的外国潜艇。当启程返回港口时，舰长听到低沉的爆炸声，这就是现在看来富有传奇色彩的珍珠港突袭事件的首次空袭。他转过身去，面对着甲板上的海军少校说道：“我猜他们正在爆破从珍珠港到檀香山的新路。”

舰长用和平时期的思维去理解爆炸声。他把震耳欲聋的爆炸声解释为道路建设的一部分，并因此无法注意到美国和日本之间最初战争的信号。尽管他那天早上碰到一艘外国潜艇是件不寻常的事，但是他的头脑仍然默认当时处在熟悉的和平环境中。舰长听到响亮而清楚的爆炸声，就知道这是一艘驶进港湾的外国潜艇发出的。然而他缺乏清晰的思路和中立的判断，而这些都是一颗有充分准备的头脑应当具备的——因此，他失去了一次机会，以致无法通过一种更好的、与众不同的方法把诸多要点联系起来。

虽然听起来很奇怪，但是走出这种陷阱的唯一方法，就是试着更慎重地对我们周围的世界下判断。面对新情况时，要抵制草率判断的冲动。要向前迈出一步，寻找其他观点，而不是受制于单一的视角。要想做到这一点，就需要一些实用性的方法，包括：变得顽皮和好奇（就像弗莱明一样），寻找另类的答案，以及挑战你自己的假设。边缘信号本身并不能引起注意。你必须寻找它们，就像在一个谜题中寻找线索那样。你需要拥有一颗有着充分准备的头脑。

哲学家伊曼努尔·康德强调说，不可能存在没有被理解的知觉。[95]我所说的是精神的训诫，即我们都持有的一套先入之见，这和我们对周围环境的信条有关。这些训诫通常充当过滤器。心理学家杰罗姆·布鲁纳和同事做了一个经典的实验：从一副扑克牌中取出几张来，拿到被试者面前，只让他们看10秒钟，然后让他们记住自己所看到的。[96]在拿给他们看的这些牌当中，有一张颜色有误，例如黑桃或红桃。很少有人注意到这种反常现象。简言之：在大多数情况下，人们只看到他们期望看到的东西，而把不符合他们主导思维框架的数据过滤掉。和在扑克牌实验里一样，在生活中，我们扭曲自己所接受的信息，让它和我们的先入观念保持一致。

康德关于心理偏见的思考，促使哲学家黑格尔提出一种寻找真理的辩证方法。他建议个人努力在一种假设（论点）和一种对立假设（反论点）之间创建有意识的张力。这种辨证方法在美国的法庭上经常使用，在这种情况下，两种相反的观点展开角逐，这就让陪审团得以在考虑双方看法之后再决定真相究竟如何。黑格尔式寻找真相的方法其实就是力图创建若干质询系统，它们可以引导我们的心智意识到一个复杂问题的多层 面上。[97]

在今天的管理界，这些经验如何适用于个人和组织？实践证明，有一种鼓励集体思维扩展和辨证思考的管理技术比较有效，这就是情景规划。[98]例如，在安然公司的迅速崛起中，我们公司受雇于一家对战略规划感兴趣的信用合作社，其总部设在休斯敦。安然公司碰巧是这家信用合作社的独家赞助商——在那个时代，这是一种非常普遍的情况。多亏安然公司的成功，这家信用合作社才得以经历指数级增长。作为一个练习，我们让该合作社的领导者设想一种情境，即他们再也不能依赖安然公司的慷慨存款。起初，他们不愿意怀有或产生这样一种悲观看法。该信用合作社的一些领导者似乎觉得，即使是抱有这样一种想法，也会在一定程度上使他们原有的企业关系注定失败。但是，领导该项目的资深合伙人罗奇·派瑞尔却坚持认为他们应该试试这种做法。

一些有趣的想法诞生了，从由安然公司收购该信用合作社，到更可怕的情景，包括安然公司或信用合作社自身遇到了麻烦。（值得注意的是，在这些设想的情境中，没有一种接近安然公司的最终下场：于2001年在丑闻中解散。）派瑞尔随后询问，要是在今天，如果他们知道这些负面情境有的实际上会发生，那么信用合作社将作出怎样的回应？同样，资深团队回答时也带着些许不情愿。他们提出了这样的“错误”设想：把他们的电邮系统从安然公司的企业制度中抽离出来，并且在安然公司办公大楼以外的区域开设分支机构。他们甚至提出把信用合作社的特许状改变成一个SEG（选择员工集团计划），这样一来，除了安然公司的员工以外，其他成员也可以加入。

关于这些情境作为实际可能做法的探讨，改变了领导者的思维定式。他们逐渐接受了一个观念，即至少在一定程度上失去安然公司支持的想法并非完全牵强。更重要的是，他们还认识到，为了回应这些情境，他们产生了一些实际可行的想法，这些想法可以作为一种对冲方法加以实施，以防范安然公司衰落的可能性（在当时看来，这种可能性似乎不大）。实际上，该信用合作社甚至实现了几个这样的想法。后来，当安然公司几乎在一夜之间倒闭时，该信用合作社却获救了——据监管机构称，这简直是个奇迹——因为他们发展了一种超越安然公司的策略。当然，现在回顾一下，这种策略确实显得很有先见之明。然而，当他们创建该策略并将其付诸实施的那一刻，感觉是很不一样的——这看起来就像一个蓄意的错误。

还有其他一些工具，也可以帮助我们作好思想准备，从而让我们更快地看到弱信号，正如图7–2中所总结的那样。尝试这些技巧的组织越多，他们就会有越大概率注意到发生在正常经营过程中的错误所产生的后果，而这种后果通常是潜在的或间接的。管理者将更加容易发现期待中的任何惊奇或偏差，不论是好的还是坏的。在发展更敏锐的周边视觉这个问题上，一个更为广泛的主题是：注意惊奇，与他人分享惊奇，并深入探索惊奇。这就需要面对认知、组织和文化方面的挑战。图7–2中列出了一些工具和方法，组织可以借助它们来提高自身对弱信号的敏感度。[99]

图7–2 提高意义建构的价值

由于意外惊喜在创新过程中是这样一个关键成分，因此重要的是，任何发现过程都是以一种足够“松散”的、允许随机误差的方式设计的。然而，将这个原则付诸实践可能很困难。很少有研究中心会鼓励他们的科学家把实验室弄得看起来像飓风灾区一样。鼓励研究人员在空闲时间用培养菌环状物作画的研究中心更是少之又少。研究基金——圣杯奖，科学界衡量进步和成功的关键指标——很少颁发给那些古怪的、表现独特的人。这就引发了一个更深层次的问题。在人们的个人生活或职业生涯中，对于完美的追求确实会减少重大发现的机会吗？我相信会的。在这一原因的推动下，我从理论上说明错误，对其进行研究，并把错误当作写作题材。我不是说由于运气好而产生巨大回报的错误，而是说为深刻的新见解作铺垫的错误。

在结束部分，我将讲述一个故事，它既凸显了随机错误的重要作用，又强调了在调查周边迹象时具备系统的警惕性的价值。[100]十年前，荷兰制药企业欧加农正在进行一种新抗组胺剂的临床试验。负责登记医疗检查试验志愿者的秘书注意到了一些现象：队伍中的一些成员表现得异常愉悦和友好。或许，这是一个额外观测值，但是她却认为值得和运行试验的管理人员分享一下。管理人员感到好奇，于是决定挖掘更深层次的内容。让他们惊讶的是，他们发现所有“轻浮”的参与者都在服药小组。最终，如同所设想的那样，原化合物的研制失败了：结果证明，它并不是一种成功的抗过敏药物。但到那时，管理人员却发现他们手上有一些更好的东西：一种治疗抑郁症的良方。这种药品得到了进一步开发，并且随后作为由欧加农生产的脱尔烦上市。实践证明，这种药物非常成功。如果该企业没有着手研发一种缓解过敏症状的新化合物，这一成果就永远不会得到实现。即使这一途径后来证明是个错误，它也还是包含着一线希望，这是由一位特别细心的员工发现的。这个人密切关注细节，并相信她所看到的。反过来，管理人员也乐意听取她的意见，并对此给予足够的重视，从而进行更深层次的挖掘。有必要成立专门的部门以这样的方式来探索边缘事物，需要许多有思想准备的人，他们愿意分享信息，并且更深入地探索周边隐约泛起的迹象。这就需要一种好奇文化——在这种文化背景下，领导者鼓励各个层级的人们勤学好问，培养敏锐的观察力，并能捕捉细微的差别。

[87] 参见http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/l/louispaste134068.html。

[88] 亚瑟·凯斯特勒，《两面神：总结》（纽约：兰登书屋，1978）；詹姆斯·L·亚当斯，《创意人的思考》（马萨诸塞州雷丁：艾迪生–韦斯利–朗文公司，1986）；爱德华·德·波诺，《横向思维：一步步地创造》（纽约：哈珀与罗出版公司，1973）；罗伯特·劳伦斯·库恩（编），《创造和创新性管理者手册》（纽约：麦格劳希尔出版公司，1987）；简·亨利（编），《创造型管理》（加州千橡市：赛奇出版社，1991）。

[89] W·H·休斯，《亚历山大·弗莱明与青霉素》（伦敦：优先出版社，1974）。

[90] 罗伯特·S·鲁特–伯恩斯坦，“科学家实际上如何思考”，《生物学与医学视角》第32卷，第4期（1989年夏）：第472~488页。

[91] 同上。

[92] 其他著名的医学实例还包括：偶然发现牛痘感染可以提供对天花的免疫力，酸橙汁可以治疗坏血病，或者，维生素B12的发现源于应对贫血的肝治疗。

[93] 乔治·S·戴和保罗·J·H·休梅克，《周边视觉：检测关乎你公司成败的弱信号》（马萨诸塞州剑桥：哈佛商学院出版社，2006）。

[94] 罗伯塔·沃尔施泰特，《珍珠港：预警和决策》（加州斯坦福：斯坦福大学出版社，1962）；戈登·普兰，《我们沉睡的黎明时分》（纽约：企鹅出版社，1981）。

[95] 更具体地说，康德认为没有概念的知觉是盲目的；而没有知觉的概念则是空洞的；参见http://www.bartleby.com/60/144.html。

[96] 杰罗姆·S·布鲁纳和利奥·波斯特曼，“关于不协调的知觉：一种范式”，《人格杂志》，1949年，第18卷，第206~223页。

[97] 关于收集和阐释信息的不同方法，我们有一种经典的哲学治疗，参见C·韦斯特·查施曼，《查询系统的设计》（纽约：基础读物出版社，1971）。

[98] 保罗·J·H·休梅克，“情景规划：一种战略思维的工具”，《斯隆管理评论》（1995年冬），第25~40页。要想了解有关实践应用的情景规划书籍，参见P·施瓦兹，《长远观点的艺术》（纽约：双日出版社，1991）；凯斯·万·德·黑伊登，《情景：战略对话的艺术》（纽约：约翰·威利出版公司，1996）；吉尔·林兰，《情景规划》（纽约：约翰·威利出版公司，1998）；利亚姆·费伊和罗伯特·兰德尔（编），《从未来中学习》（纽约：约翰·威利出版公司，1998）；保罗·J·H·休梅克，《从不确定性中营利》（纽约：自由出版社，2001）。

[99] 关于细节，参见保罗·J·H·休梅克和G·S·戴，“如何理解弱信号”，《麻省–斯隆管理评论》第50卷，第3期（2009年春）：第81~89页。

[100] 这次偶然发现是汉斯·维姆博士告诉我的，他当时是欧加农国际的主席，而该机构是阿克苏–诺贝尔的一部分。自那时起，先灵葆雅公司收购了欧加农。制药行业充满了这样的偶然发现，从青霉素到万艾可，都记录在默顿·A·迈耶斯所写的《愉快的巧合》（纽约：拱廊出版公司，2007）中。

即使对自己容易犯错这一事实有所了解，也不能阻止我犯错。只有当我跌倒的时候，我才能再爬起来。

——文森特·凡高[101]

后记 关于错误的沉思

你在读这个句子，这一事实本身就证明了错误的巨大力量。人类的物种进化是通过我们DNA里的一长串随机错误实现的。这些错误中大多数起因于遗传密码的损伤、辐射、感染、污染，以及各种生物DNA中的其他变化来源。这些突变大多数导致了无价值的失败，例如灭绝，但是偶尔也会有一次显著的成功。于是自然选择就发挥其作用，把好的错误从坏的或无关紧要的错误中挑选出来。通过这个过程，史前爬行动物设法蜿蜒前进，从海洋来到陆地，由滑行变成爬行，并最终变成行走。对人类而言，这一过程的结果是阅读、打网球，以及发明新想法和摆弄微生物。人类这一物种特别擅长在混乱和秩序中穿梭，我们可以把这些看作地球上的生命形式。

在你自己的生活中，有一个类似的过程在起作用。你所犯的错误是你的生命历程中不可或缺的部分，你不妨学着欣然接受它们。与孩童早期那个跌破膝盖的时代相比，你就永远不会从生活中学到更多东西，因为在那个时候，你还没有一个需要保护的自我。一旦你形成一种自我意识，你就会逐渐把错误看成不受欢迎的入侵者，认为它们在提醒着你的缺点。这种自我保护是要付出代价的：你丧失了一些好奇心，以及学习的冲动，而早年这些都在你的生活中起支配作用。把你自己理解为错误的产物，并试着从这种意识中获益，这是重新找到学习定向的一个步骤，而拥有这种宽广的胸怀是你与生俱来的权利。

当你长大并发展出某项专长的时候，你便开始贬低错误的价值了。你用较少的时间去学习，而用更多时间去实现目标或收获结果。你变得很有效率，也很讲究实际，还给自己制定了少犯错误的目标。作为社会的一部分，我们都从这种集体的成熟中获得好处。我们的社会结构获得了一种精心策划的目标感，有害的错误被减少或者消除。但是在通往完美的道路上，我们或许已经牺牲了那些特殊的、对我们将来的学习乃至我们的生存至关重要的错误。关键在于力争达到一种精确的平衡。在一种不稳定的环境中，在范式发生变化时，这种平衡的获取是势在必行的，就如同前一章中所讲的珍珠港的例子——当时，和平环境正遭受着战争的威胁而变得岌岌可危。在这样的环境下，不愿犯错，以及随后不愿学习的心态，都有可能招致灾难。

年轻人行事鲁莽，而且容易出错，这种进化特征或许是聪明的一种表现。当你没有经验时，你没有什么可失去的，对你而言，自我发现的需求才是首要的。要想理解你周围这个复杂多变的动态世界，错误是唯一的途径。苹果电脑公司的创办人史蒂夫·乔布斯是技术和营销方面的大师，他于2005年6月在斯坦福大学毕业典礼的一次演讲中强调了这一点。[102]值得注意的是，乔布斯并不是斯坦福毕业生。他曾经就读于里德学院，但没有完成他的学业。下面我们来看看乔布斯怎样讲述他退学时出现的机会及其最终产生的意想不到的回报：

当时，里德学院或许提供了全国最好的字体课程。在整个校园，每一张海报、每个抽屉上的每一个标签，都是用漂亮的美术字写成的。因为我已经退学，不必去上正规的课程，所以我决定去上字体课，学学怎样写出这样的字体。我学习了衬线字体和无衬线字体，不同字母组合之间间距的变化，以及怎样做出效果最好的版式。这些字体很漂亮，有着悠久的历史，而且是一种精妙的艺术，这些都是科学无法捕捉的，而我发现这很吸引人。

在当时看来，这些在我的生活中甚至没有任何实际应用的希望。但十年之后，当我们设计第一台麦金塔电脑时，这一切又重新派上用场了。我们把它们全都设计进了苹果操作系统中，这是第一台可以制作出漂亮排版的电脑。如果我当初没有在大学里顺便选这样一门课，Mac计算机就不会有多种字体，或是按比例安排间距的字形。而且，既然Windows系统也只是照搬了Mac计算机的字体，那么，很可能没有一台个人电脑会有这些东西。如果我当初没有退学，我就不会顺便选修这样一门字体课程，那么，个人电脑也就很可能不会有这样漂亮的排版了。当然，当我在大学里的时候，还不可能预先把这些点点滴滴串联起来，但在十年之后，当我回首往事时，这一切就变得如此清晰。然而，你不可能通过展望未来把生活中的点点滴滴连起来；你只能在回顾以往经历时把它们串联在一起。因此，你必须相信，在未来的某一天，这些点点滴滴将会以某种方式连接起来。你必须相信某些东西——你的勇气、命运、人生、因缘等等。这种方法从未令我失望过，相反，它让我的人生变得与众不同。

史蒂夫·乔布斯的故事意味深长地表述了本书的核心前提之一：作为一个年轻人，他相信自己的直觉，明白自己需要什么才足以做出大胆的非传统决策。（有趣的是，微软的创始人、乔布斯一贯最强劲的对手比尔·盖茨也作出了相同的决定，在他大学二年级的时候从哈佛大学退学了。）他的做法显然有悖常理，因而，大多数人一定会把这看成是“错误”。但是倘若没有这一系列错误，他就不会取得最终的成就——掌管着当时最具创意、认可度最高的科技公司之一。

英国王政复辟时期的诗人亚历山大·蒲柏有一句经常被引用的话：“人非圣贤，孰能无过。”[103]本书认为犯错也可以是神圣的（如果你是人）。错误一直是重大发现和革命性新见解产生的原因。引导莱特兄弟试飞的正是糟糕的判断：当时，每个人都知道人类不能飞，也永远不会飞。1895年，恰恰是在他们那架脆弱的模型飞上天空前8年的时候，受人尊敬的英国数学家、物理学家及英国皇家学会会长开尔文勋爵已经明确地宣布：“比空气重的飞行机器是不可能的。”[104]正是相对浅薄的学识，促使阿尔伯特·爱因斯坦提出了一些关于时间、空间和能量本质的愚蠢问题，而当时，他在瑞士一家律师事务所工作，只是个不起眼的专利文员。要是多学一点物理，他就不会提出如此无知的问题了。在伦敦，正是马虎大意，让弗莱明丢弃在实验室里的培养皿堆积了起来，从而促成了某些不寻常菌种的生长。要是他更爱整洁，他就不会发现青霉素奇迹般的治愈能力，而这种世界上最成功的药物如今已拯救了数百万人的生命。

成功人士是如何看待错误的

现在必须澄清一点，那就是，我们大多数人需要以一种更具亲和力的观点来看待错误。生活在不同领域的领导者经常评论的问题是，那些曾经看起来令人遗憾和痛苦的错误如何最终变成有价值的甚至是英明的错误。为了激励你欣然接受错误并把它们看成学习机会，让我们仔细观察一下某些非常成功的人是如何反思自己最喜欢的错误的。尽管这些故事只是趣闻，但它们却捕捉到了本书的精神。许多有成就的人在艰难的历程中认识到了从错误中获益的方法。听听他们的例子并从中吸取一些教训是很有意义的。

《财富》杂志曾经让商界管理者讲述一些他们认为最有意义的错误。通用电气前任CEO、那个时代最成功的商业领袖之一杰克·韦尔奇回答说，错误教他更相信自己的勇气。[105]对于受到理性思维驱策的工程师来说，这一点并不总是很容易。当韦尔奇正在探究收购华尔街的投资银行基德–皮博迪时，即使他理性的一面推动他收购这家公司，他的直觉却告诉他不要这样做。韦尔奇觉得他偶然发现了一些弱信号，即该公司的领导者更关心的是个人分红，而不是团队行动。于是他给出的建议是，对于那些妄自尊大的人，只要他们达到要求，公司文化都要给予包容。但是他忽视了这些信号以及其他软线索，继续推行收购计划。当基德–皮博迪因丑闻和渎职行为而倒闭时，通用电气为此付出了代价。领导者犯错是不可避免的，重要的是他们是否吸取错误带来的经验教训，从而获得进步。为此，你需要有端正的态度，还要欣然接受自己的错误。宝洁公司杰出而非常谦逊的前任CEO阿兰·乔治·雷富礼说得好，“我把自己的失败看作一份礼物。”[106]

在体育、艺术以及人文和科学领域，也有许多启发性的错误，它们展示了人们如何从错误中获益。例如，研究一下职业高尔夫球手J·P·海斯如何设法使一个错球沿正确的方向滚动。对他而言，2008年并不怎么顺利：在连续11次高尔夫锦标赛中没能取得进入后两场比赛的资格，从而失去了他在职业高尔夫协会（PGA）的比赛资格，而且在资格赛的第二阶段因打了一个尚未得到PGA认可的标准球而被取消资格。那天深夜，当意识到自己打了一个违规球时，他从自己的宾馆房间给巡视的官员打了电话，让他们报告自己的错误。其他人都没有注意到这一点；也不大可能会有人注意到。大家一致认为他的诚实令人耳目一新。一时间，来自赞助商、记者、朋友以及其他选手的电话开始响个不停，甚至PGA也表彰了他，并向他主动提供多项锦标赛的免税待遇，甚至包括在圆石滩球场的比赛。

另一个高尔夫球的例子进一步阐释了错误的积极面。如果所有的高尔夫选手都试图掌握教科书上的站姿和挥杆动作，竞争就会变得很激烈，但实际上没有什么创新。如果一些选手挑战书本上的挥杆动作并尝试一些不同的东西，比赛就会进展得更快。对高尔夫球而言，幸运的是，有不少顶级选手从未上过一堂课。“布巴”格里·沃森已经在PGA赢过几次，但仍然没上过一堂正式的高尔夫球课。不过，他确实不想去上：“不，先生，我从不觉得需要它。我永远不会去上课。如果我的高尔夫球技开始走下坡路，我只需要为自己找份新工作。”[107]其他几乎没有上过课的顶级选手还包括只接受过父亲指导的吉姆·佛瑞克，以及卢克·唐纳德。我们可以把那些挑战传统的人看作社会性突变，类似于推动人类物种进化成现在这样的遗传性异常。

在一个充满理性的世界中，任何行业的竞争者最好努力赶上世界顶级人才。但是，如果很多人都这样做的话，这将导致大家最后都遵循同样的方法，甚至聘请相同的顶级教练。最终结果将是，每个人的比赛风格都一样，选手之间的差异减少了。如果是这样的话，顶级选手之间的竞争距离就不可能太大。同样的情况也发生在商界。当太多公司在相同的基础上展开竞争，并且相互效仿最佳策略时，竞争就会升温，利润就会下降，而真正赚到钱的也只是少数企业。比较好的策略就是对策略进行改组，追求“蓝海”而不是“红海”，使竞争朝有利的方向倾斜，因为商界或体育界里头脑最好的人已经从现有模式中获得了大多数新见解。[108]当然，问题是如何做到这一点。对随机误差或蓄意错误来说，最大的希望是揭示新方法。这些突变大多数将不会产生任何有价值的东西——就像生物进化中的那样——但是，其中少数可能是奇妙无比的。

错误对科学以及体育或商业都可能有所帮助。科学的历史充满了错误的转向，而这些似乎都是必要的，如果一个人要偶然发现那种灵光一闪的精辟见解的话。幸亏有了错误，物理学才得以取得飞跃性的进展，而当初，艾萨克·牛顿正坐在一棵树下，一个苹果忽然掉下来，落在了他的头上。著名物理学家史蒂芬·霍金曾经提出一种大胆的理论，即黑洞会破坏信息。这就相当于在他同事面前做了一件令人生气的事，因为量子力学宣称信息永远不会被破坏。最终，事实证明霍金错了，但是他的错误理论在物理学界开启了一条重要的新思路。正如加州理工学院理论物理学家约翰·施瓦兹所说，“这就是关于一个有影响的错误结果的最好例子。”在科学领域，错误且相关通常要比正确但不相关好得多。科学界最令人难堪的贬损莫过于诺贝尔奖得主及物理学家沃尔夫冈·泡利对一个平庸理论的批驳，他抱怨道：“它连错误都不如。”[109]

追求过失和错误

后记中的例子大多和杰出人物有关，他们从随机发生的错误中吸取教训。我之所以引用这些例子，是因为它们说明了一个问题，那就是，如果错误被看成是礼物，那么成功的概率就会增加。在我们这本书中，一个更为深刻的教训是，通常有必要对这些学习的礼物进行设计，而不是等待它们偶然发生。这种故意犯错的方式（目的在于加速学习或达到更高的业绩）在音乐领域发挥着至关重要的作用，尤其是爵士乐方面。小号大师温顿·马沙利斯曾去古巴参加一次友好音乐会巡演，在此期间，人们问他如何看待错误的重要性和价值，他回答说，“非常重要，因为如果你没有犯错，就说明你没有尽力。这就是爵士乐的艺术。这是一种谈判和交流的艺术。”[110]正如一本爵士乐即兴创作指南中所说，“对于我们展示给团体的每一个想法，我们必须接受其合理性。如果这里展示的每个想法都以某种方式为那个个体所利用，那么在作出回应时，团体中的其他人就能充分认识到它将在某种程度上被包含进来。人们可以说，在这里没有什么想法是错的。没有错误这种东西，只有探索未知道路的机会。这里所提出的每个想法都能以一种积极的方式来使用。”[111]

爵士乐大师迈尔斯·戴维斯想必会同意这一点。他劝告他的追随者们“不要害怕错误——这根本没有什么。”甚至古典音乐巨匠们也对这一主题产生共鸣。俄国作曲家伊戈尔·斯特拉文斯基（1882~1971）说，“在我的整个作曲生涯中，我学习的途径主要是犯错，以及追求错误的假设，而不是汲取智慧和知识的源泉。”[112]

艺术家尤其擅长与蓄意的错误一起奋斗。他们非常愿意进入一个和艺术一样不确定和不稳定的领域，这就意味着，他们生性不像其他人那样害怕风险。艺术家愿意生活在边缘，接受异常行为，并挑战因循守旧的习俗。他们接受的思想是，在成功的道路上，错误是必要的、同时也是很难相处的同伴。对大多数艺术家来讲，最初的失败远远多于成功。如果一个人想获得一次好机会来完成一些值得称道的事情，那么这似乎是一个必要条件。在2008年的哈佛毕业典礼演讲中，非常成功的英国小说家J·K·罗琳强调了这一要点。她解释了在哈利·波特系列取得巨大成功之前，错误和失败如何让她更深刻地理解自己：

从任何一种传统标准来看，仅仅在毕业七年之后，我的失败都达到了史诗般的规模。一段极其短暂的婚姻破裂之后，我又失业了，成了一个单身母亲，除了还没有无家可归之外，在现代的英国，我真是穷得不能再穷了。我父母对我的担忧，以及我自己的担忧，统统变成了真的，无论用哪一种常规标准来看，我都是自己所知道的最失败的人。我为什么要讨论失败的好处呢？——仅仅是因为，失败意味着剥离那些无关紧要的东西。我不再伪装自己，不再认为自己是其他任何人，而且，我开始把自己所有的精力都放在唯一一项对我重要的工作上，并努力完成它。要是我真的在其他领域成功了，或许我就永远不会找到这样一种决心，争取在一个我认为真正属于自己的舞台上获得成功。我得到了解脱，因为我最害怕的事情已经发生了，而我却依然活着，而且，我还有一个我深爱的女儿，以及一台旧打字机和一个很棒的想法。于是，人生的低谷就成了我重建生活的坚实基础。

除了擅长挑战传统、跌入人生低谷，然后再上升到新的创造性高度之外，一些艺术家还善于将随机错误纳入他们的创作过程。在一个众所周知的例子中，杰克森·波洛克创造了他著名的绘画“滴洒法”，原因是他拮据的经济状况要求他使用树脂家居涂料，与价格较高的艺术颜料相比，这种涂料更稀，涂上去也更透。在1922年的那部开创性小说《尤利西斯》中，乔伊斯评论道：“一个有天赋的人不会犯错。他的错误是意志方面的，同时也是发现之门。”[113]有一个奇妙的故事讲述的是乔伊斯撰写《芬尼根守灵夜》时的情景。在他生涯中的这个时刻，他几近失明，因此他通过向一位秘书（竟然是剧作家塞缪尔·贝克特）口述的方式来写这部作品，书中所采用的叙事手法是意识流。在口述期间，忽然有人敲门。乔伊斯走到门口，和他的来访者交谈了起来。与此同时，贝克特迅速地记录着每个词。乔伊斯回来之后，让贝克特复述作品的最后一部分，贝克特把门口的谈话也包含在内，他估计这位大师会指导他删去这一段。相反，乔伊斯告诉他保留原样——故事出版之后，那段谈话就成了正文的一部分。或许，用乔伊斯本人的话来讲，这就是一扇发现之门。

结论

本书中更深层次的主题是意外情况在我们生活中的作用，不论其形式是错误还是幸运。我选择全力研究负面的意外情况，原因是，根据定义，它们更加难以被人接受。详细讲述一个正面的意外会比较容易，在这种情况下，结果超越了我们的期望值。我们向其他人讲述自己的好运，讨论它为什么会发生，并且幻想着幸运女神向我们微笑的愉快情景。而负面的意外却很少享受这样的特别关注，例如彻底失败或令人难堪的挫折。我们希望尽快忘记它们，也不大可能和广大听众分享它们。

这种反应是人之常情，但同样具有误导性。最深刻的教训存在于失败的另一端。如果你想要学习，那么最好犯大错，而不是一点点小错误，因为大错能以最形象的方式标明你的假设、思维模式或方法中存在的瑕疵。换言之，来一次大失败——从而学会站在失败的另一端思考问题，克服阻挡你主动学习的情绪障碍。

一个良好的开端是，学会嘲笑自己的错误。关于这一点，成功人士往往做得很棒。不要把你自己看得太重要。弗里茨·巴赫是降低人类心脏移植排斥反应风险的先驱，关于他的一篇讣告引用了他的许多科学成就。[114]我有幸和巴赫博士见过几次面，他的谦逊和浓厚的人道主义精神打动了我。这篇讣告的结束部分是一个感人的评论：巴赫博士最喜欢他自己的一张早期照片，照片上的他正在讲一堂关于自己的新遗传理论的课，而这一理论最终证明是完全错误的。

不论偶然发生还是蓄意为之，错误都具有一个最大优势，那就是，它们可以扩大我们的经验范围，缩小我们的自我，从而增加发现的概率。如果你接受一个事实，即人类缺乏远见，而且基本上觉察不到自己的有限理性，那么，在一定程度上犯错就是适宜且受人欢迎的。这在组织中尤为困难，但是领导者可以从设置 “金蛋”这样的奖项开始。[115]安阿伯市商会会长作了这样的策划，以确保他的组织从过去的失败中尽可能多地学到东西。他把错误看作是有价值的资产，公司已经为此付了钱，但是还没有完全收获。于是，他让管理者在他们的每月例会上分享各自的错误，这就类似于医院在审查医疗错误时召开的死亡率和发病率会议。起初，人们并不愿意敞开心扉，但是最终，这些自白成了会议中最受青睐的内容之一。对于那些处境尴尬，并且有足够勇气分享学习经验的管理者，会长决定给他们一种象征性的奖励。他设计了一种简单而朴素的奖品——涂有金色喷漆的塑料蛋，表彰那个月最漂亮的错误。

起初，幸运（或者不幸）的获胜者把这些奖品扔在桌子抽屉里。但是经过一段时间以后，他们就会变得非常自豪，于是把奖品拿到桌上来。这很自然地促进了他们与来访者的谈话，内容是管理者如何能够把尴尬的处境转变成充满见解和学识的新天地。简言之，公司总裁设法将组织文化由隐藏错误转变成了赞美错误并分享学习经验。

为了充分利用错误的好处，组织在设计策略时必须有意识地融入失败。新的发现之门将会开启，创新也将燃起火花。蓄意犯错的观念是一种强有力的，但还远没有得到充分利用的策略，它可以帮助组织加速学习并取得成功。它应当成为任何策略、计划和业绩评价的组成部分。企业需要处理的关键问题并不是“我们应该犯错吗？”而是“为了检验我们深信不疑的假设，我们应该犯哪些错误？”

我最大的希望是，本书可以改变你关于错误和失败的看法。我认为，我们应当把某些错误看成是礼物。如果你有足够的勇气接受这种思维方式，它将深刻改变你的工作和家庭生活方式，乃至你的人生。它还将改变你寻找成功的地点，以及你对意外的不幸结果作出回应的方式。对于不完美，你会变得更加包容，你还会从人类的错误中获得更多好处，从而使自己的生活中少一些不健康的遗憾。拥抱和支持这种有悖直觉的策略吧！新见解、新动力和新发现，这些都将成为对你的奖赏。

[101] 参见http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/v/vincent-van389704.html。

[102] 参见http://news.stanford.edu/news/2005/june15/jobs-061505.html。

[103] 亚历山大·蒲柏，“论批评”。

[104] 参见http://forums.randi.org/showthread.php?t=111147。

[105] 要了解其他从错误中学习的商业实例，参见约翰·C·麦克斯维尔，《转败为胜：让错误成为成功的垫脚石》（纽约：托马斯纳尔逊出版公司，2007）。

[106] 引自《哈佛商业评论》2011年4月的一篇访谈。整个问题致力于探讨失败在商业中的作用，并提供一些有力的例证，即聪明的CEO认识到，与成功相比，你可以从失败中学到更多。

[107] 参见“从未上过一堂课的顶级职业选手”，http://online.wsj.com/article/SB10001424052748703730804576321120772595378.html。

[108] W·钱·金和勒妮·莫博涅，《蓝海战略：如何创造无竞争的市场空间而使竞争变得无关》（马萨诸塞州剑桥：哈佛商学院出版社，2005）。

[109] 夏伦·贝格利，“物理学中的大错可以让球滚向重大发现”，《华尔街日报》，2004年9月3日。

[110] 参见http://www.cbsnews.com/stories/2010/12/29/60minutes/main 7195058_page5.shtml。

[111] 参见http://www.jazzwest.com/articles/improv_1.html。

[112] 《演讲者的电子参考集》，汽配展览会软件，1994。

[113] 詹姆斯·乔伊斯，《尤利西斯》（纽约：古典书局，1990）。

[114] 弗里茨·巴赫的讣告，《纽约时报》，2011年8月18日。

[115] 这个故事在以下文献中都被提到：大卫·坦纳，《工商业界的总创造力》（艾奥瓦州得梅因：先进实用思维出版公司，1997）；查尔斯·W·普莱瑟，“利用错误促进创新”，《研究技术管理》第51卷，第2期（2008）。

附录A

爱因斯坦的23个错误

1. 1905：研究钟表同步程序时出错，为爱因斯坦的狭义相对论奠定了基础

2. 1905：忽略对迈克尔逊–莫雷实验的考虑

3. 1905：分析高速粒子横向质量时出错

4. 1905：计算数学和物理学中的液体黏度时多次出错，爱因斯坦从中推导出分子的大小

5. 1905：分析热辐射和光量子之间的关系时出错

6. 1905：第一次论证E=mc²时出错

7. 1906：第二、第三和第四次论证E=mc²时出错

8. 1907：研究加速时钟的同步程序时出错

9. 1907：研究重力和加速度等效原理时出错

10. 1911：第一次计算光线的弯曲时出错

11. 1913：第一次尝试广义相对论时出错

12. 1914：第五次论证E=mc²时出错

13. 1915：在爱因斯坦–德哈斯实验中出错

14. 1915：几次尝试广义相对论时出错

15. 1916：解释马赫原理时出错

16. 1917：引入宇宙常数时出错（用爱因斯坦自己的话说，这是“最大的失误”）

17. 1919：两次尝试修改广义相对论时出错

18. 1925：尝试建构一种统一的理论时多次出错

19. 1927：和玻尔讨论量子不确定性时出错

20. 1933：阐释量子力学时出错（上帝玩骰子吗？）

21. 1934：第六次论证E=mc²时出错

22. 1939：阐释史瓦西奇点和引力坍缩（“黑洞”）时出错

23. 1946：第七次论证E=mc²时出错

版权所有：2008，汉斯·奥哈尼亚，《爱因斯坦的错误：天才的人性弱点》。经W·W·诺顿出版社许可翻印。

附录B

预期效用分析

预期效用理论是用来定义理性决策的标准经济模型。它是以定义理性行为的多种公理为基础的，于是，人们就得出了一些关键定理，旨在证明一个问题，即对于一个希望遵守这些公理的决策者来讲，最大化预期效用是最理想的行动过程。[116]

让我们用一个简单的例子来阐释这一理论的基本思想。假设一个高中毕业生在收到五所学校的接收函之后必须决定去读哪所大学。按照预期效用分析法，第一步是系统地列出每所学校的利与弊。接下来这个学生应深入思考关键的权衡，例如学费与学校质量、离家近与接触新体验，或者是，学术挑战与社交活动时间。然后，应把每所学校的利弊同这些个人价值联系起来，以便得到初步的排名情况。如果排在最前面的学校比较近，我们就会建议这个学生获取更多的信息，或许还会让他重新考虑一下各种权衡，或是其他主观输入。一旦掌握了所有的相关信息，我们就要作好执行系统分析的准备了。在这个过程中，我们会衡量每个选项的效用，然后根据实现的可能性对其进行斟酌。为了简要地说明这个例子，假设这个学生最后只剩下两所一流学校可供选择。为了进一步简化，假定所有的相关考虑都被映射到了一个单独而完整的吸引力评价标准（我们称之为效用）上。既然无法确定每个学校在四年之后将会产生多少实际效用，那就让我们按照效用的三个层次（高、中、低）来表达这些风险，并且把主观概率考虑在内。假设学校A需要承担如下风险预测[45%，H；30%，M；25%，L]。这就意味着，在评判四年之后的满意度时，入读学校A的经历为高、中、低三个层次效用的概率分别为45%、30%和25%。在这个例子中，概率具有主观性，是由决策者或其顾问提供的。假设我们现在为以下主观效用赋值：H=10，M=5，L=0。那么接下来，我们就可以将学校A的预期效用得分计算如下：.45×10+.3×5+.25×0=6。然后，假设学校B的风险预测在一定程度上有所不同，即：[60%，H；10%，M；30%，L]。对这个学生来说，哪所学校更好呢？为了找到答案，我们同样需要计算B的预期效用，它将是6×10+.1×5+.3×0=6.5。根据此项分析，这个学生应该入读学校B，因为其预期效用最高。

[116] 要了解详情，参见霍华德·莱福的《决策分析：在不确定的情境下作选择的导论演讲》（马萨诸塞州雷丁：艾迪生–韦斯利，1968），保罗·克雷恩多佛，霍华德·昆鲁斯和保罗·J·H·休梅克，《决策科学：一种整合性视角》（剑桥：剑桥大学出版社，1993），拉尔夫·基尼，《以价值为中心的思维》（马萨诸塞州剑桥：哈佛大学出版社，1992）。

附录C

投资组合的理由

用于支持蓄意错误的投资组合论据可以从个人及市场层面来提供。对于一个单枪匹马的投资者来说，金融领域首先解决了最优化投资组合平衡的问题，然后将其延伸到以市场为基础的投资中。我们将蓄意的错误定义为提供负预期回报的测试或实验，现在就让我们在这样的背景下检查每一个层面。孤立去看时，一个厌恶风险的投资者永远不会希望把任何资金投入这样的项目。但是，如果这些投资显示的是与其他资产的负相关，那么可能仍然值得这样做。

哈里·马科维茨解决了一个复杂的问题，即当所有已知证券互为平均值、方差和相关系数时，如何在众多证券之间分配一笔固定的投资额。[117]为了便于进行数学上的运算，马科维茨仅根据平均值和方差之间的平衡关系假定了回报的正态分布，并衡量了投资者对风险的厌恶程度。假设一位风险投资者使用这种基础模式在n个不同的投资项目之间优化分配100万美元。然后，这位投资者有机会重新分配其中一些资金，并把它们用于新的投资项目。如果这种（n+1）模式的证券提供负预期回报并显示与所有其他投资之间的逆协方差，那么应该在其中投入任何资金吗？答案通常是肯定的：一个厌恶风险的投资者应该愿意牺牲一些预期回报，以便降低投资组合的整体风险（以方差来衡量）。

随后，在金融行业，这项开创性的工作催生了资本资产定价模型（CAPM）的发展，由此，哈里·马科维茨、莫顿·米勒和威廉·夏普获得了诺贝尔经济学奖。[118] CAPM对如下情况进行了考察：在一个可以借钱并（或）投资于无风险资产的有效市场中运作时，理性投资者应当如何表现。最初的CAPM模型显示：（1）资本市场只会为系统性风险支付额外回报（用贝塔系数来衡量）；（2）每个投资者都应持有一种仅包括无风险资产和市场组合的投资组合。[119]这种以市场为基础的模型进一步支持了如下观念，即投资于一个负回报项目的做法可以是理性的。假设某一个特定资产与其他资产之间形成一种负协方差，那么其贝塔系数将是负的。比如说它的贝塔系数是–0.75，这就意味着这种证券抑制了市场的影响，而且通常会朝着与市场相反的方向发展。让我们进一步假设无风险收益率为4%，而市场风险溢价为7%。在这种情况下，必要报酬率=（–0.75×7%）+4%=–1.25%。这个负数意味着投资者将愿意接受一种提供–1.25%期望回报（即平均损失）的证券，以便遏制他们投资组合的整体风险。这个关于CAPM的简单算例支持以下想法，即，使用一种经济理性的传统框架来犯蓄意的错误。

总之，在投资一些预期产生负回报的项目时，从个人和公司层面来讲，我们都能创建出一个投资组合。对于一个厌恶风险的决策者而言，把部分资金投在一个预期产生损失的项目上也许是值得的，只要这项投资可以提供充足的对冲基金，以防其他投资项目出问题。即使这个看似较差的项目不会提高预期利润，它也可以帮助减少损失，以应对坏情况的发生。同样，我们也可以把一个蓄意的错误看成是一种对冲传统智慧的方式，当大众观点刚好出错时，它将带来一项巨大的收益（否则，十之八九会造成损失）。

[117] 哈里·马科维茨，《投资组合选择：高效的多元化投资》（纽约：约翰–威利父子出版公司，1959），http://cowles.econ.yale.edu/P/cm/m16/index.htm。

[118] 具体来讲，哈里·马科维茨因发展了投资组合选择理论而获得诺贝尔奖；威廉·夏普是因为对金融资产价格形成理论的贡献，即所谓的“资本资产定价模型”（CAPM）；莫顿·米勒则是因为对公司融资理论的基础贡献。

[119] 从那以后，资本资产定价模型背后的假设就受到了概念和经验两方面的挑战。结果是，融资模式得到了扩展和修正；参见格雷戈里·康纳、丽莎·戈德堡和罗伯特·克拉辛克，《投资组合风险分析》（新泽西，普林斯顿：普林斯顿大学出版社，2010）。

附录D

你的头脑是怎样捉弄人的

以下术语来自认知心理学领域，指的都是你的头脑所玩的“把戏”。这些机制中的大多数——过滤、扭曲推理和支撑——都会让你顽强地坚持自己的主导思想。而认识到自己有跌入这些陷阱的倾向，则是一种确保你拥有更开放思想和更虚心态度的方法。

过滤

正如出错牌这件事中所提到的，我们实际上关注什么主要取决于我们期望看到什么。心理学家把这种情况称作选择性知觉。如果有些东西不符合这个标准，我们往往会扭曲现实，使它符合我们的思维模式，而不是挑战我们的基础假设。一个相关的现象是压抑，或是拒绝承认一种令人不愉快的现实，只是因为它太不和谐了。一个极端的例子是，当看到危险时，鸵鸟会把头埋在沙子里，并且相信这样做将会使威胁消失。

扭曲推理

不论何种信息，只要通过我们的认知和情感过滤器，都可能会被进一步扭曲。一种众所周知的倾向是合理化：以一种维持所需信念的方式来解释证据。例如，当我们试图把自己犯错的责任转嫁给他人或外部环境时，我们就会成为这种思维方式的受害者。愿望思维使我们只用一种令人愉快的方式来看待这个世界，同时否定一些微妙的证据，例如小孩吸毒，或者配偶不忠。另一种常见倾向是自我中心主义，按照这种思维方式，在我们寻求解释一些事件的过程中，我们过分强调自己的作用。这种自我夸大与一种基本归因倾向有关，它使我们把重要性更多地归于我们自己的而不是他人的行动。例如，管理者也许会认为他们的组织扮演着核心角色，但实际上他们高估了这种 作用。

支撑

我们不仅会把影响到自己的有限信息过滤掉，而且接下来还会倾向于寻找支持我们观点的证据，并以此来支撑我们的案例。为了达到这个目的，我们可能会过多地和已经同意我们观点的人讲话。这种暗中为害的确认偏误使我们无视那些违反我们观点的证据。久而久之，我们的观点开始僵化，我们的态度也变得冷淡起来，因为我们对矛盾性证据产生了免疫。实际上，我们甚至可能会沉浸在选择性记忆中，忘却那些令人尴尬的、不符合整体思维图景的事实。事后聪明式偏差同样会扭曲我们的记忆，以致将我们最初的怀疑抹去。就这样，一种恶性循环形成了，在这个过程中，我们使早期的偏见加深，从而陷于一个自动封闭的回音室中。

致谢

正如本书前面的纪念献辞中提到的，我对罗伯特·冈瑟表示深深的感谢。几年前，我和他就“英明的错误”这个主题制定了一份图书大纲。早些时候，我们的文稿代理人吉尔·马歇尔为我和罗伯特提供了宝贵的编辑指导和支持。罗伯特于2009年不幸英年早逝，此后，当我试图在稍作改动的基础上重新开始本书的写作计划时，我得到了他的妻子辛迪·威斯丁·冈瑟的全力合作。在本书快要写完的时候，格雷琴·安德森娴熟的编辑能力让我受益匪浅，她诚挚地帮助我，是一位雪中送炭的“无情的编辑”（按照她的说法）。格雷琴精心修订了每个章节，确保本书语言流畅，并且能够以一种通俗易懂的方式捕捉到我的思想要领。我还要感谢我的妻子乔伊斯和我的女儿金的建设性意见，她们阅读了多个版本，而且每次都帮忙改草稿。

随着原稿的不断进展，我得到了拉塞尔·艾柯夫、杰基·耐普、罗宾·霍格思、乔希·克雷曼、J·爱德华·鲁索、杰里米·休梅克、阿兰·夏皮罗、斯科特·斯奈德和安索尼·祖梅斯的宝贵意见。乔希·克雷曼尤其关注本书更深层次的思想基础，他强调，错误构成了一类特殊的惊喜。我的表哥杰里米·休梅克对原稿进行了深入探讨，而当时普林斯顿正遭受着飓风“艾琳”的袭击。他还就许多章节提供了深刻的评论。在我们的决策战略国际公司（www.decisionstrat.com）工作的许多同事也非常热情地审核了早先的草稿，其中包括盖伊·戴维斯、罗布–简·德隆、埃里克·莱尔赫、维拉·纳拉亚南、洛克·派瑞尔、卡梅利娅·拉姆、加拉德·罗德尔、弗兰克林·沈、埃里克·斯特朗和安格格·阿格瓦诺格。他们的评论突出了实践和概念两个方面的要点，他们还就如何在经营中应用本书的见解提供了建议，我对此深表谢意。

同样重要的是，我从沃顿商学院教授史蒂夫·科布林和香农·伯宁那里获得了良好的反馈，当时他们正在开办沃顿数字出版公司。他们分别担任发行人和执行编辑，但是他们的角色远不止于此。他们还帮我润色原稿，把它从一份草稿变成了一部更令人信服且更加完美的作品。随着一沓沓草稿在桌上逐渐堆起，他们辨认出了有前景的叙述途径，以及带有标记的不必要的弯路。在每个实例中，他们的建议都非常深刻，具有建设性和实用性，而且始终考虑着目标读者。我感谢以上各位的慷慨帮助，对于书中仍然存在的任何瑕疵和缺陷，则皆由我个人负全部责任。

沃顿管理精要

读懂财务语言

[美]理查德·兰伯特 著

邓峰 译

中信出版社

图书在版编目(CIP) 数据

读懂财务语言 / （美）兰伯特著；邓峰译. —北京：中信出版社，2013.5

书名原文：FINANCIAL LITERACY FOR MANAGERS

ISBN 978–7–5086–3903–1

I. 读… II. ①兰… ②邓… III. 财务管理－基本知识 IV. ①F275

中国版本图书馆CIP数据核字（2013）第056500号

FINANCIAL LITERACY FOR MANAGERS © 2012 by Richard A. Lambert

First published in the United States by Wharton Digital Press

Simplified Chinese translation copyright © 2013 by China CITIC Press

ALL RIGHTS RESERVED

本书仅限中国大陆地区发行销售

读懂财务语言

著 者：[美]理查德· 兰伯特

译 者：邓 峰

策划推广：中信出版社（China CITIC Press）

出版发行：中信出版集团股份有限公司

（北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编 100029）

（CITIC Publishing Group）

字 数：155千字

版 次：2013年5月第1版

京权图字：01–2013–1467

广告经营许可证：京朝工商广字第8087号

书 号：ISBN 978–7–5086–3903–1/ F·2869

定 价：36.00元

中信出版社官网：http://www.publish.citic.com/

官方微博：http://weibo.com/citicpub

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目录

引言

第一章 公司财务的健康状况

基础财务三表

利润与现金流之比较

三种报表相互之间的关系

第二章 事关业绩

交易与重大事项如何影响财务报表

编制财务报表

第三章 利用利润表

获得详细拆分的数据

衡量标准

从营收开始评估业绩

费用与盈利能力

第四章 资产的利用与融资

经营表现与资产收益率

资本结构与净资产收益率

第五章 使用成本信息

本量利分析法

特殊订单与客户级别

资源限制

成本分配

为何沉没成本并不重要（或者说应当不重要）

第六章 评估投资机会

计算战略决策所产生经济价值的基本方法

现值计算实例

高层战略决策

附录 更多有关现金流量表的内容：间接法

引言

当罗杰·恩里科（Roger Enrico）接任百事公司首席执行官一职时，他在1996年年报的致股东信中爆出了喜忧参半的消息。一方面，百事公司整体实现了320亿美元的创纪录营收以及创纪录的现金流。但另一方面，公司净利润并未增长，而且并非所有业务段都表现良好。事实上，该公司的核心业务饮料在美国之外的地区表现非常糟糕，将市场份额拱手让给了对手可口可乐公司。百事之前已向餐饮业（必胜客、肯德基与塔克钟）投资了数十亿美元，但取得的回报令人大失所望。

在对财务状况进行了彻底的分析之后，百事对企业战略进行了重大调整。它将餐饮业务拆分为一家独立的公司，百盛全球餐饮（当时的英文名为Tricon Global Restaurants，现已更名为Yum!品牌）。这样一来，公司就可以专注于小吃与饮料业务。公司的变革并未止步于此；对战略的评估与调整是个持续的过程。不久之后，百事收购了纯品康纳（Tropicana）与桂格（Quaker Oats）两家公司，后者拥有佳得乐（Gatorade）品牌。公司继续对产品线与业务段进行调整，在2010年重新获得了两家最大制瓶商的控制权。通过上述一系列战略调整，到2010年，百事营收猛增至近600亿美元。在1997年到2010年年间，公司利润与股价表现都好于同期标普500指数的水准。

这都是一些发生在企业层面的重大变革，不过同样的原则对组织中的各个层级都适用。管理者必须持续评估公司的战略，评估他们的决定的执行情况，调整策略以应对环境变化，设计新战略来提升企业未来的业绩表现。哪些企业活动需要投入更多资源，哪些则应该缩减资源投入？哪些资源未得到有效利用？是否应当将某些业务外包，还是要继续自营？做出此类商业决策依赖相关信息，而财务报表就是相关信息的一个重要来源。

但许多经理人并没有财务或会计专业背景，这样一来他们就不具备可以解答上述问题的工具。他们不了解手中的报告可以帮助其做出决策。他们要么完全忽视此类信息、误解数字的含义，或者根本就不知晓这些数字的意义。这类行为都有可能危及企业的财务健康状况。这就好比试着驾驶一架没有仪表的飞机，而挡风玻璃上还雾蒙蒙一片。本书的目的不是要教会读者如何编制财务报表。那是会计财务员工、注册会计师与首席财务官的职责，他们知晓所有的规章制度。我的任务是教会你如何解读和使用手中的数据，无论你是一名经验丰富的经理、高管，还是上市公司或私营企业的领导者。无论企业规模大小，精通财务报表可以帮助你更好地做出决策，让你在公司中更具价值。

虽然会计报表满是数字，但从很多方面来说，会计更像是一种语言。会计规则提供的机制可以把企业交易和重大经济事件转化为数字。数字旁边的那些生僻术语是什么意思？与其他领域一样，财务与会计行业也有自己的术语，能够理解并讨论这类词汇或语言的重要方法就是学会它们。利润不同于现金。折旧并不意味着一项资产的经济价值要下降多少。债务可以是好事。太多现金也可能是坏事。一般公认会计原则（GAAP）、净现值（NPV）、资产收益率（ROA）、税息折旧及摊销前利润（EBITDA）、加权平均资本成本（WACC）、杠杆……这些术语都是什么意思？

也许很多人会惊讶于财务报表体现出的模糊与主观性。就像文学专业的学生会争论如何解读《哈姆雷特》中的对白一样，管理者与会计对如何衡量公司业绩或财务状况也存在分歧。产生这种主观看法的原因在于，会计报表必须在很多事情还在进行时就编制出炉。当然，可以等到企业寿命完结时再计算其利润，能够消除上面提到的模糊成分，不过这样的信息不会对运营中的企业有任何帮助。

要想提供更加及时有效的信息，会计报表不能只回顾过去，仅仅说明之前发生了什么；实质上，资产负债表和利润表中的每个数字都包含了对未来的预估。只不过未来的现金流与重大事项是永远都无法确定的。这也给那些不审慎的管理层提供了操纵报表的后门。即便是善意的经理人也经常会对自己企业的前景过于乐观。要想解决这些潜在的问题，就必须对财务报表中允许出现的前瞻性信息做出限制。审计与其他检查方式的存在就是要限制管理层不当陈述公司业绩的能力，但这些监管手段并不能完美发挥效果，因为监管机构也没有可以预知未来的水晶球。在本书中，你将了解此种主观的判断会对报表数字产生怎样的影响，以及哪种前瞻性内容应当被考虑进来，而哪种内容则该摒除。这有助于你读懂财务报表中各项栏目的含义，了解什么时候该持怀疑审慎的态度。

进一步了解了会计与财务知识，你就会明白，公司对外发布的数字（例如向股东或税务机构提供的报表）并不是运营企业所需要的——这与舞弊和不当表述没有丝毫关系。至少你希望了解公司各业务部门单独的运营细节，但年报与纳税表不会提供这些信息。此外，你可能还需要数据来预测成本和营收会在你做出不同决策后发生何种变化。对外报告的机制通常只按类型列出项目（例如将制造成本与营销成本分离开来），但你可能更想知道每个类别的具体信息，从而了解成本习性[1]：什么样的成本是固定的，而什么样的又是可变的，什么样的成本应当不去考虑，而什么样的又应当引起重视，什么是直接成本，而什么又是间接的可分摊成本等。

最后，那些提供给股东或债权人等企业外部人群的报表，是按照规章设定机构定下的规则编制的。[2]考虑到公司已经按照外部监管要求编制好了报表，许多公司会拿同样的报表供内部决策使用（因为这要比再建立一套另外的报告系统便宜）。需要注意的是，外部规则的制定一般都出于易读角度的考虑，会更保守，或是为了达到其他的目的——而不是为了保证企业的业绩表现或财务状况尽可能准确。我会讨论其中存在的一些问题，解释这种制度会如何曲解企业的业绩表现。

对管理者来说，需要掌握会计与财务技能的另一个重要原因是，它可以让自己成为企业战略讨论中更有价值的参与者，可以更有效地使自己的想法获得支持。毕竟确定一个决策很大程度上要依靠“数字”说话。许多投资提议都是要在当下花钱，而到将来才有可能获得收益。因此，投资决策基于对未来的预测，以及这些预测会在未来现金流和利润指标上得到何种证实。

明白会计和财务技能能做什么以及不能做什么是非常重要的。会计与财务技能没法告诉你投资研发的新药可否获得药监局批准，也不能告诉你消费者是否会喜欢企业计划推出的新品［例如可口可乐失败的新品“New Coke”（新可乐）］，更不能告诉你并购的成功还取决于两家企业不同文化的融合程度（如美国在线与时代华纳的合并）。在做出此类决定时，经理人的直觉与经验才是无价之宝。

会计与财务技能可以告诉你，要想收回投资成本，收益应为多少，成功的概率有多大。一般而言，在衡量某项投资会为公司带来多少价值时，会计与财务为可选策略间的比较提供了一套经济架构。这可以帮助你评估可接受的回报率应是多少，可以告诉你收益与风险间的联系，可以指出收益期长短不同的两种战略，究竟哪种更加合适。

此外，通过强迫你在利润表、资产负债表与现金流量表中体现对未来的预测，会计与财务的编制架构为编制过程增加了限制规则。通常管理层的预测更多来自期许与自负，而非实际情况。会计与财务技能可用来评估预测的有效性，以及预测结果随情况改变的敏感度。通过编制预测的、彼此吻合的一套利润表、资产负债表和现金流量表，还可以降低因完全忽视某些重要因素带来的风险。

在本书中，我将解释：

■ 资产负债表、利润表与现金流量表的作用。

■ 财报三表是如何互相关联的。

■ 财务报告相关概念，如营收确认、存货成本计算、折旧与税项。

■ 如何对利润表和资产负债表进行剖析，以确定驱动公司盈利的因素；

■ 公司的资本结构——资产中债务与股权的比例——对利润和风险有何影响。

■ 在做出决策时如何识别和估算重要的成本。

■ 如何评估投资策略，以及如何进行现金流贴现分析。

■ 如何综合运用上述要素，制定系统的商业策略。

财务会影响商业活动的方方面面。高管与经理一旦了解了财务报表的基础知识，掌握了财务分析的工具，就能明了是什么为公司带来了营收，查明组织中的哪个部分运营良好，分析出为何业绩表现未及预期。经理人在更好地领悟财务状况之后，就能够知道要就什么问题发问，以及应关注何处，决定什么是最重要的事情，并且明确要避免什么，以及需要格外注意的事项。领导者更好地了解驱动业绩的因素，就可以做出更佳决策，并对业务进行调整，更好地权衡收购与出售。将管理经验与财务会计技能相结合可产生协同效应，这可以为你和你的组织创造最大价值。因此，要不断丰富自己的财务知识，打造良好的商业思维。

[1]成本习性或称成本性态，指成本变动与业务量之间的依存关系。——译者注

[2]在美国，上市公司必须按季度向证券交易委员会（SEC）提交按一般公认会计原则编制的报告。这些规则由一个叫作财务会计标准委员会（FASB）的独立机构建立。在国际上，许多企业使用国际财务报告准则（IFRS），这类规则由总部设在伦敦的国际会计准则理事会（IASB）建立。一些国家（与美国类似）使用自己的标准。此外，所有企业——无论是上市公司还是私有企业——都必须提交纳税申报单，它要求企业使用税收法规中特别规定的规则编撰财务信息。

第一章

公司财务的健康状况

财务报表能告诉你什么

当卡卡圈坊（Krispy Kreme）在2000年上市时，这只股票就和它的甜甜圈产品一样，让人难以抗拒。美国人是出了名的爱吃甜食，投资者也觉得消费者会像大快朵颐巨无霸汉堡一样，不断购买该公司的甜食产品。到2003年夏天，该股票已经猛涨至每股50美元，比发行价翻了一番还多。到2003年年底，卡卡圈坊开设了357家连锁店，一些店铺还设在海外。企业2003年全年营收从2000年的3亿美元增加至6.49亿美元。但到了2004年夏天，低糖饮食习惯开始流行，这使得甜甜圈成为一种忌口。美国人的口味已然更改，该公司的产品销量以及股价开始走低。

公司大肆扩张的资金部分源自迅速增加的债务；2000年年底，公司长期债务规模仅有350万美元，2002年则升至5,600万美元，到了2003年更是高涨至1.37亿美元。公司利息成本也相应大幅增加。而在营收下滑的同时，公司利润更是大幅缩水。到2005年，该股股价已经下探至每股6美元，公司也着手开始关停一些店面。相比2003年全盛时期6.49亿美元的全年营收，公司2010年全年营收仅为3.62亿美元。不过股价在2011年出现了小幅反弹。

了解卡卡圈坊发展中出现的机遇与风险需要阅读并理解其利润表、现金流量表与资产负债表。在本章中，我们将讨论这三种报表的重要性，将会涉及以下内容：

■ 资产负债表是如何反映固定时期内企业资源（即资产）的大致情况，以及如何体现公司的资本结构与风险。

■ 衡量公司营收、费用与盈利能力的利润表。

■ 现金流量表提供了关于公司的流动性、现金的来源和使用方式的信息。现金是企业赖以生存的命脉。

■ 利润表与现金流量表有何不同。

基础财务三表

财务报表——资产负债表、利润表与现金流量表——是一种重要的工具。通过这些报表，管理者与投资者、债权人以及财报的其他使用者可以获得及时的信息。每种报表提供的信息截然不同，本身都具有使用价值；不过，能理解这三者之间是如何联系的，对评估一家公司的优势与弱点至关重要。三者综合起来就对企业当前的财务状况做出了更全面的描述，并提供了对未来业绩的预测。在本章中，我们将讨论财务三表各自的作用，以及三者间的关系。第二章中将会给出一套财务报表的样例。

三表是如何区分的？资产负债表列出了公司已经获得和仍然保有的资源（资产），以及对这些资产（负债与所有者权益）的要求权。资产负债表就如同一张快照，它体现了公司在特定时间点（例如，在季末或年末）的财务状况。利润表报告了企业在相应时期内的盈利能力。现金流量表提供了一段时期内现金流入和流出的信息。后两者提供的信息诠释了自上一时段末起，公司的财务状态如何以及为何发生变化。盈利能力（创造的价值）与流动性（产生的现金）不可混为一谈，这也是为什么会有两种报表的原因。

资产负债表

资产负债表的字面意思[1]源于财务报表必须符合的一个等式关系：

资产 = 负债 + 所有者权益

这个等式简明地阐述了这样一个事实，即资产，也就是公司的资源，必须归某人所有。如果不归其他人（债务的持有者或叫债权人），那就归公司的所有者所有。一个涉及个人理财的简单例子可以清楚地阐明这一点：如果你有一幢价值50万美元的房子，并为此承担了30万美元的房贷，那么你在这幢房子中的所有者权益就是两者的差额，即20万美元。概念虽然简单，但在下文就会发现这种关系对如何分析财报，以及如何理解资产负债表同利润表之间的关系具有重要意义。资产负债表处处都能体现这条等式关系，这也是体现财会准确性的一个关键要素之一。一套“平衡”的资产负债表并不意味着绝对没有差错，也不意味对每个项目的估值都准确。如果错误地将自己的房子估值为70万美元，就很容易错误地认为自己的权益价值为40万美元。虽然等式依然成立，但这样一来体现的经济状况确实与真实情况大相径庭。

资产

企业的资产负债表总是以资产开头。资产是企业持续运营的关键。资产代表着一家企业可以使用的资源，这些资源可以用来创造利润或提供其他未来的经济收益，如偿还债务的能力。资产包括下列几种类型的资源：

■ 金融资产：现金、应收票据与应收账款、有价证券、衍生金融工具。

■ 实物资产：库存、厂房与设备、房地产。

■ 无形资产：专利与版权、其他契约性权利、商誉。

资产在资产负债表中被分为两大类：流动资产与固定资产。流动资产是指那些能在一年内产生收益的资产，如现金、应收账款、存货以及各种类型的有价证券。固定资产是指那些需要一年以上时间才能产生收益的资产，包括地产厂房设备、长期投资以及大部分无形资产。

评估资产

所有资产、负债与所有者权益项目都用货币金额来表示。如何评估它们的价值呢？会计一直使用历史成本原则计算大多数资产的价格。历史成本是指获得资产时给付的金额。历史成本会计原则的优点是，相应数字都是客观可查的。不过，历史成本法也可能因时间流逝而过时，变得不那么可靠。

为了解决这一问题，一种名为“公允价值”的替代办法被设计出来。如果你听说过“逐日盯市制度”，那么你就能理解公允价值法的含义——即评估资产在当下市场上的价格。只不过该方法通常都不怎么准确，这也就导致了对这些价值可靠性的质疑。公允价值会计办法的优点在于，用这种方式得出的估值都更接近当前日期的价格，从理论上说更有利于决策制定。有关这两种办法孰优孰劣的争论，也就是对可靠性与重要性的争论，已经持续了数十年，而且这种争论在未来还将继续下去。当新获得一项资产时，它的历史成本价值与市场现价通常是一致的。只有对那些已经获得的资产来说，两种价值才存在差异。

金融资产更容易得出可靠的价值，因为在非常活跃的市场上进行交易（如股市和债市）。[2]金融资产（以及越来越多的金融负债）在资产负债表上以公允价值来表示。不过对许多实物资产（特别是地产厂房与设备）和无形资产来说，它们本身太过独特而且市场不活跃，这就使得这类资产的市场现价被认为太不可靠，从而无法使用。会计人员会使用历史成本法（有时会下调以反映折旧）来计算此类资产。

若会计人员提供的估值不准确，就会导致财报的使用者做出不当的决策，无法合理处置资产。虽然估值过高或过低都会产生不利的后果，但会计行业长久以来的观点一直认为，估值过高产生的问题更为严重（在法庭上也是如此）。如果一项资产事实上只值80美元，而我们告诉你它值100美元，这要比一项资产价值100美元，但我们告诉你它值80美元更为严重。毕竟“惊恐”总要比“惊喜”有更为严重的后果，所以会计报表总趋向于谨慎地估值。在特定情况下，财务报表中的许多非金融资产既不使用历史成本法估值，也不使用它们现在的市场价值进行估值，取而代之的使用这两者数值较低的那一个。“成本与市价孰低法”会确认资产价值出现的下跌（这被称为减值），但不确认资产价值的增加。

为了能获得会计人员的认同，资产价值必须能用合理的准确度来进行衡量。由于存在这种要求，许多有重要经济意义的资产通常会因为难于估值而被刨除不计。品牌就是一个典型的例子。可口可乐被视作全球最有价值的品牌之一，当然品牌也是可口可乐公司拥有的最有价值的资产之一，但这不能出现在资产负债表中。[3]而让新接触财务报表的人感到更困惑的是，同样的品牌若是通过并购获得就可以被计入资产负债表。因为在这种情况下，存在一种客观的、明确的交易，这种交易可被视作建立品牌价值的办法。那些在内部树立起来的品牌以及其他无形资产缺乏这样一种客观的评估，所以不能出现在资产负债表上。[4]

正因为有上述诸多因素的存在，所以在查看资产负债表中资产价值的时候就应格外仔细。在把资产价值加起来计算总资产时，有可能会把我们在银行中存的现金、20年前为购买一处建筑所支付的款项，以及所持的有价证券的市价加到一起。这样做没有任何经济意义。它当然不是公司资产的现值。如果你真要用这样的资产价值计算资产收益率或其他业绩指标时，你需要知道计算结果会因为会计估值存在问题而被歪曲。了解财务报表应该包含什么和刨除什么，以及估值的方法，是有效分析财务报表的必备技能。

负债

企业因以前发生的交易或重大事项所承担的，需在未来向其他实体转移资产或提供服务的义务，叫作负债。这代表了债权人对公司这部分资产的要求权。负债包含下列几种义务类型：

■ 转移资产的义务：应付票据与账款、应缴税款、应付债券。

■ 提供服务的义务：预收的租金与特许费用、质保、航空公司的累计里程。

和资产一样，在一年内到期的负债属于流动负债。而自当下起偿还期在一年以上的负债则是长期负债。短期的负债可以直接用偿付的金额或服务的预计成本来估算价值。若是义务履行期过长（超过一年），则必须用需支付款项的现值来估算。我们会在第六章详细讨论现值计算的有关事项。

有些负债，如应付账款，比较容易估值。因为这种负债明确了到期时间与支付金额的具体数目。另一些负债，如质保，则需要更多判断才能决定履行这种义务的成本会是多少。退休金义务与退休后医保福利项目更是难以估值，因为这必须考虑到比如人员流动与生老病死等这些高度不确定的因素，还要考虑未来的利率、工资增加甚至医保成本的通胀趋势等。和资产一样，也会有重要的但不会出现在资产负债表上的义务。事实上，很多公司会下力气进行所谓“表外融资”的活动。这种做法可以让资产负债表体现出一个更乐观的公司健康状况，而真实情况可能并非如此。

所有者权益

所有者权益是指某个实体的资产减去负债后剩余的部分。有时它会被称为企业的“净资产”或“资产净值”。所有者权益由以下部分构成：

■ 投入资本：公司靠发行股票获得的金额。有时叫作普通股股本与资本公积。

■ 留存收益：重新投资到公司中的利润（这部分利润属于所有者）。

投入资本项目按股票发行或回购时的市场价值核算。留存收益则为期内利润减去期内派息支出，再加上此前留存的收益。要强调的是，资产负债表中的所有者权益并不等同于公司股票的市值。这是因为资产负债表并不包括某些资产，或者这类资产并不以市价计算。资产负债表上的负债也是一样。因此，资产与负债间的差额并非所有者权益的市价。

资产负债表要看什么

在查阅资产负债表的过程中，我们主要评估公司拥有的资源。这些资源是否足够支撑公司按我们的期望运营？如果不能，那么这家公司就必须进行大量新投资。他们有钱这样做吗？如果没有，又该如何得到资金？相反，若他们拥有超出需要的资产，那是应当缩减规模还是应当找出更有效使用资产的方法？

除了资产总额之外，查看资产的组成也很有用。最好的办法是编制一个“统一度量式”资产负债表。用资产负债表中的各项目除以总资产就可以做到这一点。这样就得出现金、应收账款等项目在总资产中的百分比。通过这种计算得到调整后的资产总额为1.0或100%。如果应收账款比平常都高，是否意味着在向客户收款时遇到了困难？如果存货很高，是否表示产品销售有麻烦，还是说正在为未来销量的增加做准备？如果进行了大量收购，商誉就有可能很高。[5]是期望未来从此类资产中获得收益，还是说在收购时向其他公司支付的过多？

在统一度量式资产负债表中，负债与所有者权益之和也应为1.0（因为资产 = 负债 + 所有者权益）。从这个方面能很容易了解资产的融资组成，靠权益融资得到的资产与靠负债融资得到的资产各占多少比例？第四章会提到，这是衡量企业风险大小的、非常重要的一个指标。也可以看看短期负债与长期负债在总负债中各自的占比。这有助于得出偿付债务需要采取的现金管理策略。是否有足够的流动资产，来覆盖安全的流动负债？如果没有，就必须准备特别方案以防可能出现的现金短缺。

举例来看，表1–1展示了卡卡圈坊在首次公开募股（IPO）后的数年中，资产增长的情况，以及这些资产涉及的融资方式。

表1–1 卡卡圈坊上市后的资产、负债以及所有者权益

（以千美元为单位）

2000

2001

2002

2003

2004

…

2010

长期负债

$3,505

$4,643

$55,564

$137,114

$90,950

…

$32,874

总负债

$52,663

$76,131

$148,180

$220,194

$239,335

…

$93,498

股东权益总额

$122,387

$182,210

$265,439

$436,409

$240,943

…

$76,428

总资产

$175,050

$258,341

$413,619

$656,603

$480,278

…

$169,926

正如我们看到的那样，在2000年到2003年之间，资产出现了巨大增长，这与卡卡圈坊在店面上的快速扩张一致。长期负债在总资产中的占比逐渐增加，在2003年达到了最高的21%。自2004年起，资产总额开始下降，因为卡卡圈坊开始终止多处业务。在最后一列中，可以看出与21世纪头几年的鼎盛时期相比，卡卡圈坊已经变成了一家规模很小的公司。资产中的很大一部分仍是负债，主要是长期负债。

利润表

利润表，有时也叫作损益表，通常这是人们最关心的报表。因为它直接体现了所有者最关注的问题：盈利。该表以营收开始（靠销售货物与服务带来的资金流入），随后会扣除一些费用（生产货物或提供服务所必需的资金流出）。

对卡卡圈坊来说，他们首次公开募股后的营收与净利润数字如下表所示：

表1–2 卡卡圈坊上市后的营收与净利润

（以千美元为单位）

2000

2001

2002

2003

2004

…

2010

营收

$300,729

$394,241

$490,728

$649,345

$707,766

…

$361,955

净利润

$13,782

$24,213

$31,058

$48,563

$(198,339)

…

$7,599

从表1–2中我们可以看到，在2000年到2003年之间，营收翻了一番还多，净利润增长为最初的4倍。鉴于在过去快速扩张店面，公司2004年的营收继续增长，但店铺的盈利能力陷于停滞状态。卡卡圈坊当年的亏损总额，比上市后历年利润之和还要高。在最后一列中，与表1–1中的资产数额一样，卡卡圈坊的营收回落到上市之初的水平。在2010年，公司终于实现了2003年以来的首次盈利。

理论上，利润表会呈现出这样一种迹象，即公司为股东创造的经济价值一直在增加。这与期内现金的增加或减少完全是两回事。许多价值增加的企业活动不能在期内带来现金的增加。例如，无论是通过一份现在获得付款的销售合同，还是通过一项未来获得款项的交易（金额更多），都有可能为公司创造同等的价值。事实上，有无数种未来现金流的组合，而它们的经济价值都可以完全相同。从业绩表现的概念上讲，会计利润会涉及更广泛的内容，而不仅仅是关注那些只能在当期增加现金的活动。

同样，公司在存货或设备等资源上投入现金，也可能会在很长一段时间后获得收益。会计工作会把取得资源需花费的成本，分散在这些资源产生收益的时期内。会计的一个主要工作就是“重新梳理”现金流；一些现金流来自过去，而一些预期的现金流则会来自未来，这些都会体现在当期的利润中。

和资产负债表一样，利润表远不能完美地完成上述工作，了解这一点很重要。在计算利润的过程中会涉及大量主观的判断，部分是由于未来无法被精准地预测。当期的利润并不允许计入所有未来的事项（尤其是当这些事件非常不确定时），而且利润来源的可持续能力会有非常大的差异。有很多方法可以用长期的支出换来账面利润的短期增长。

虽说净利润数额是俗称的“底线”，[6]但仅仅关注这一项就会非常危险，因为单单这一项无法告诉你究竟是如何获得利润的。看看这一行以上的内容会获得很多信息：营收的类型、费用的结构、存在的一次性项目等等。分析师与其他人会耗费大量的时间分析利润表，厘清各个项目，以便其更准确地预测企业未来的盈利能力以及价值。这非常重要，我们会用整个第三章来详细分析利润表。

现金流量表

现金流量表就好比你的银行账单。它可以提供现金流入情况（存款）以及流出情况（那些你开出后变现的支票）。现金流量表是三表中最客观的一份报表。说它客观是因为它不考虑其他项目，只关注期内对现金有影响的交易与重大事项。一项交易或一件重大事项是否对现金有影响，几乎没有争议的必要。[7]前一节我们强调了利润的重要性，但现金流（或者说流动性）同样非常重要。现金枯竭明显不是什么好事！

现金流量表最有用的一个功能就是将现金流入与流出分成三大类：

■ 经营活动：从顾客手中收取的款项；向供应商、雇员以及其他服务提供商支付的包含息税的款项。

■ 投资活动：为收购长期经营性资产或金融资产支付的款项，以及处置此类资产获得的款项。

■ 融资活动：发债或发行权益性证券获得的款项；偿还债务、回购股票、派息支付的款项。

为何了解现金的使用方式和来源非常重要？如果说你是通过经营活动而非卖掉厂房获得的现金，就证明企业未来的盈利能力非常强！为了企业的长期发展，企业必须持续对未来投资。现金流量表中的投资一项可以表明企业正在进行多大规模的投入，或者企业是否在通过出售长期资产来缩减规模。现金流量表还提供了有关投资类型的信息；收购其他公司支付的款项会按地产、厂房、设备等项目在投资活动中分别列出。不过需要记住，只有现金投资才会出现在现金流量表中。如果是通过发行自己公司的股票收购了另一家公司，或是使用长期租赁的方式获得了其他公司资产的使用权，这些是不会出现在现金流量表中的。对高科技公司来说，他们最重要的投资项目应该是研发，但会计规则不允许将此类项目计入投资活动中（这些项目被归入经营现金流中）。同样，在一些行业中，广告可能被看作一种投资，但会计规则也要求将此类项目划归到经营活动中。

现金流量表还会告诉你，支撑企业投资的资金来自何处。对新公司以及那些采取高增长策略的公司来说，经营活动通常无法提供足够的现金来支撑投资。事实上，对许多处于创业阶段的公司来说，来自经营活动的现金流为负值的情况非常普遍。这些公司必须靠外部融资支撑自己的投资。现金流量表的融资活动一项会告诉你采用了何种手段融资——短期债务、长期债务或者发行新股。

更成熟的公司来自经营的现金流通常为正，他们能使用这些资金支持自己的投资活动。从卡卡圈坊的现金流量表中可以看到这一点。（虽然这家公司在2000年才上市，不过此前已经运营了数十年。）

表1–3 卡卡圈坊上市后的现金流情况概要

（以千美元为单位）

2000

2001

2002

2003

2004

…

2010

来自经营的现金

$32,112

$36,210

$51,905

$82,665

$84,921

…

$20,508

来自投资的现金

$(67,288)

$(52,263)

$(91,640)

$(169,949)

$(47,607)

…

$(8,572)

来自融资的现金

$39,019

$30,931

$50,034

$76,110

$(34,214)

…

$(10,181)

表中正数意味着现金流入，以括号标记的负数则代表现金流出。真正的现金流量表会包含更多细节信息，不过我们可以从表1–3中看出大概情况。卡卡圈坊每一年来自经营的现金流都为正。然而这不足以满足公司扩张战略所需要的大额投资。为了弥补这一差额，公司必须使用外部融资来支撑自己的增长战略。在2002年和2003年，特别是2003年，公司出现了巨额的投资增长。在2004年业务开始走下坡路时，新投资数额也随之大幅削减，而且没有进行新融资。相反，来自融资活动的现金转负；公司偿付了此前的部分融资所得。2010年有相似的举动：经营产生的现金流已能够应付投资，剩下的则被用于偿还过去的融资。

后面的一幕带有成熟企业成功的典型特征；他们可以从经营活动中获得足够的现金，这些现金不仅可以用来支持（绝大部分）投资，还可以用来偿付公司早期融资的欠账。融资活动一栏会显示具体偿付了多少债务、派息多少以及回购了多少股票。

不过，即便是那些经营现金流为正的成熟公司，偶尔也会遇到需要投入大规模资金的投资机会，这就需要它们从外部寻求融资。对企业来说，最难的决策之一就是确定手头要保留多少现金，要投资多少现金以保证未来的增长，以及要向投资人和债权人返还多少现金。拥有充足的短期流动性资产可以确保公司近期无忧。新投资的机会可能突然出现，机器设备可能会损坏，油价或许会上涨等等。如果一家公司手头没有留存足够的现金（或其他的流动性资源），出现意外就会面临现金枯竭的危险。这种情况一旦发生，公司就必须求助于价格更高的紧急融资、卖掉本应保留的资产、更极端的话则可能出现违约状况。从另一方面讲，手头持有太多现金意味着没有进行有效的投资，未来的利润（以及现金）则可能受到影响。[8]

利润与现金流之比较

由于来自经营的现金流与净利润之间通常会出现很大一部分重叠，所以很容易混淆两者到底体现了什么。它们并非衡量同一件事情的两种办法。净利润不是衡量现金流的工具，来自经营的现金也并非判断盈利能力强弱的办法。当一家公司投资长期资产时，就很容易看出后一点，流出的现金被计入现金流量表的投资活动一类中，而不是经营活动。但当这些资产最终带来回报时，收益会被归到经营活动一类。经营活动一栏从不会合并长期资产的成本，而只计入相应的收益。同样的问题还存在于EBITDA（税息折旧及摊销前利润）这一类流行的指标中。这种核算方法会计入投资长期资产所获得的收益，但却不计成本。而且，EBITDA不计利息或税项开支，当然两者都是真实存在的成本。EBITDA可以有效地衡量对资产的使用是否恰当，但并不能从盈利性上衡量投资这些资产是否划算。[9]同样，来自经营的现金流是衡量流动性的主要指标，流动性是公司表现的一个重要衡量标准，但和盈利能力绝不是一回事。

不过从另一个方面讲，现金流量表另一个用途是检查企业利润的可信度。如果利润通过现金形式获得，就知道手头上有相应数额的款项。而那些非现金形式的利润则更主观化。例如，这种利润可能基于对可以从赊销中收回现金的估计，还基于资产计划使用的时间，以及对一项资产的价值未来上涨或下跌多少的预测。这不是说非现金利润就不重要，而是表明这类利润需要更谨慎地评估。

三种报表相互之间的关系

资产负债表等式是会计原则中最重要的关系之一。在表1–1中，我们将恒等式中资产与所有者权益项目具体为现金与留存收益，以此来阐述资产负债表、利润表和现金流量表之间的关系。资产负债表等式必须在一段时期开始时（表顶端）和结束时（表末尾）均成立。开始和结束时的两张资产负债表如何关联起来？其中一个方法就是通过利润表。具体说来就是，利润表可以让留存收益余额在首尾两处保证一致。

期末留存收益余额 =期初留存收益余额 + 净利润 – 派息

如果一家公司能够获得利润，且未将其全部利润派为股息发放，留存收益就会上涨。但为了满足资产负债表等式，公司的净资产（资产减去债务）也必须获得增长。这意味着公司留存的收益必须被投入公司某处。资产负债表其他项目发生的变化会告诉你这些利润投资到了何处。

同样，现金流量表保证了现金在初期和末期的一致，表现为：

期末现金余额 = 期初现金余额 + 来自经营活动的现金 + 来自投资活动的现金 + 来自融资活动的现金。

如果现金余额上涨，为了保证资产负债表等式成立，资产负债表中的其他项目也应发生相应的变化。现金流量表中的投资现金流出对应着资产负债表中的长期资产项目增加，现金流量表上因借款出现的融资现金流入则对应资产负债表中债务项目的增加，以此类推。

图1–1 现金流与净利润的关系，以及资产负债表上的变化

图1–1帮助我们了解如果现金流与利润数额并不相同时会发生什么情况。假设一家公司获得100万美元利润且未派息（那么留存收益就增加了100万美元），但现金流只有80万美元；现金项目只发生了80万美元的变化。剩下的20万美元跑哪去了？为了保证资产负债表的恒等，另一个资产负债表中的项目必须发生对应的变化。这也就是现金流和净利润上数额的差异，必须在资产负债表中的其他项目上得到体现。

了解交易和重大事件如何影响三表，以及三表之间是如何互相联系的，是非常重要的技能。我们会用整个第二章进行详细说明。

[1]资产负债表为“Balance Sheet”，意为“平衡表”。——译者注

[2]但从另一方面看，对金融衍生品等复杂的财务工具来说，它们的市场价值并不容易确定，其公允价值也必须使用复杂的（通常是主观的）模型来估算。即便其市场价值存在，也不一定就代表对该资产长期价值的最佳估计。尤其在企业深陷财务困境被迫交易的时候，就像近期的流动性危机和市场崩溃情形中发生的那样，对那些能安然脱离危机的企业来说，这类被迫交易下“大减价”的价格不能代表类似资产在这些企业中的价值。

[3]品牌价值原则上可以被估算专家估算出来。例如，品牌估值顾问公司英特品牌（Interbrand）就曾估计，可口可乐的品牌价值在2010年为700亿美元。然而，目前的会计准则认为这些价值太“软”或太不精确，不足以出现在财务报表中。

[4]例如，按照美国一般公认会计原则，研发与广告成本是一般性支出（不被视作资产）。但在有些行业，这是他们主要的投资形式，这笔主要的开支是用来在今后获得收益。

[5]当一家公司展开收购时，它必须按购得的各种资产与负债逐项分配收购资金。不能被归类到具体项目上的任何款项，应在收购企业的资产负债表中作为商誉的形式出现。

[6]bottom line，净利润一项通常出现在利润表的最后一行，故称为“底线”。——译者注

[7]正如本节中提到的，一个项目到底应该出现在现金流量表中的哪一段有时会存在争议。另外，虽然在交易与重大事项都已确定的情况下，很难操纵现金数字，但还是可以设计交易来影响现金流发生的时间。例如，可以选择增加工人的基本薪水，或者增加他们的养老金福利。即便这两者设计成具有完全相同的经济成本（按现值算），它们对现金（发生时机）的影响也会有非常大的区别。这就是为什么很多政府会陷入当前糟糕的财务困境中，这些政府往往在现金层面上管理自己的预算。他们为工人发放可观的养老金福利，但不为这些福利储蓄任何资金或储蓄很少的资金，因此他们在位时不必担心这些成本出现在基于现金的预算中。现在，也就是此种做法推行了数年之后，养老金福利到期，却没有钱支付。

[8]例如，多年以来，微软一直被批评手头上拥有大量现金和短期投资。苹果也因为拥有巨额现金而遭到同样质疑。

[9]许多指标的作用会被咨询公司夸大。业绩表现是复杂且多维的。最好仔细检查一种给定的衡量指标到底包含了什么以及忽视了什么。

第二章

事关业绩

企业活动与重大事项何时会对表内项目产生影响，以及产生何种影响

在经历了4年由持续经济衰退引发的房屋销量下滑之后，美国最大的豪华住宅开发商托尔兄弟公司（Toll Brothers）于2010年斥资1.43亿美元购地。尽管房价仍在下跌且新屋销量减少，但托尔兄弟的目标是能赶上经济形势好转且销量上涨时的买房潮。这种规模的投资会对公司的资产负债表产生什么影响？哪个项目会增长？哪个项目又会下滑？这会如何影响公司的现金流量表？这应该归为经营、投资还是融资活动中的哪一类？这会怎样（以及在何时）影响公司的盈利能力？答案可能并非你想象的那样简单。事实上，同样一笔交易，在你公司会计账目上出现的方式可能与托尔兄弟截然不同。

资深的财务分析师与投资者对此类分析应当轻车熟路。对经理人来说，这也是一项值得发展的重要技能。无论你是分析师还是经理人，想要有效地利用财务报表，就必须理解表中的数字是怎么拼到一起的。会计会记录交易与重大事项，并通过会计规则将其转换成财务报表。管理者与分析师再对这一过程实施“反向工程”，用财务报表推断此前发生了什么经济上的往来与事件。要是不理解这些报表编制的原则，就无法把这项反向工程做好。

务必参透这套流程的另一个重要原因在于，做到这一点就可以更好地预测一项提案在今后数年会如何影响企业业绩。要做到这一点，在描述战略应如何实施时，就必须能具体到未来的某项交易或重大事项上，而且还要通晓这些交易与重大事项会如何影响财务报表。做到这些，就可以用更具体的方式来讨论战略的影响，还可以使用财务分析工具，检验提案中出现的各种变数，并进行相应调整。

在本章中，我们要培养你了解交易与重大事项如何影响财务报表的技能。以下是第二章涉及的一些主要概念：

■ 交易与重大事项将怎样影响财务报表，资产负债表等式会以何种方式帮助你了解这一点。

■ 利润与所有者进行的新投资有何区别。

■ 什么时候现金流出是一种资产，什么时候它又会成为一项费用。

■ 在评估那些对未来有影响的交易与重大事项时会涉及什么样的判断。

■ 现金流量表与利润表是如何关联的，两者又有什么区别。

■ 财务报表在编制时是如何考虑重要交易与重要事项的。

交易与重大事项如何影响财务报表

为了巩固对财务报表编制方式的了解，我们会用一些典型的交易作为例子，展示它们是如何影响资产负债表、利润表和现金流量表的。要做到这些，需要先看看这三表是如何关联的，以及它们各自有何区别。我们还会用这些交易案例，着重说明会计规则的一些重要原则与概念。

我们的讨论主要建立在财务报表中最重要的一个等式上：资产 = 负债 + 所有者权益。因为这种平衡的关系一直存在，所以单笔交易也必定要符合这一等式。这就是所谓“复式记账法”的基础：任何影响到一笔账目的交易或重大事项必然会影响另外至少一笔账目，否则就无法满足资产负债表等式。举例来说，如果一项资产增加，那么一定会出现下列情况中的至少一种：有其他资产项目下降，一项负债上涨，或一项所有者权益上涨。了解具体哪一项受到了影响对理解会计制度的运作方式至关重要。

我们来虚构一家名为埃森特（Accent Inc.）的公司，假设这家公司今年刚开始运营，不妨看看它进行的交易。我们会逐项分析每笔交易具体影响到了哪些资产、负债以及所有者权益项目。

A. 股东在今年的第一天创立了埃森特公司。他们投资了$60,000现金（以千美元为单位，下同），换得公司2,000股普通股。

资产

=

负债

+

所有者权益

+$60,000 现金

+$60,000 普通股

一项名为“现金”的资产项目，增长了$60,000。由于没有资产减少，为了保证资产负债表平衡，另一项增长必须出现在负债或所有者权益项目上。我们向股东发行股票的时候不欠他们任何东西，所以没有负债项目。因此，变动的必须是交易另一边的所有者权益项目，它通常被称为“普通股”或“投入资本”。这笔交易涉及现金，所以必须在现金流量表中有所体现。而且，它应当作为一项融资活动出现在现金流量表中。

值得强调的是，虽然所有者权益增加了，但并不是由盈利活动产生的。我们不能把这$60,000确认为期内的利润。会计制度的一个非常重要的作用就是要区分利润与新投资。想要理解这种区别的重要性，不妨来看看“庞氏骗局”的运作方式。这种欺诈手段就明显违背了这一原则。骗子将真实利润（一般非常低甚至为负）与新投资者提供的资本混在一起，称这两者都是利润。再用这笔资金向一些早期投资者分红（通常都分给骗子自己），“证明”公司能够盈利，然后欺骗一群新投资者重复这一循环过程。为了能让这种把戏继续下去，他们必须不断扩大骗局的规模，直到最后一切土崩瓦解。

B. 埃森特斥资$50,000购买了一处建筑与地皮。在这笔总成本中，$10,000用来置地，$40,000用来支付购买建筑的款项。

资产

=

负债

+

所有者权益

– $50,000 现金

+ $10,000 土地

+ $40,000 建筑

很明显，资产一项中的现金减少了$50,000，换得的是两样其他资产：地产项目增加了$10,000，建筑项目增加了$40,000。虽然两者可以划归到资产负债表中地产、厂房与设备一项中，但公司必须明确区分$50,000中有多少用来置地，多少用来买房。原因是在交易之后，我们将为土地与建筑分别做账。具体说，就是建筑会随时间流逝而贬值，而土地（按照惯例）则不会发生这种情况。注意，虽然现金已经花出去了，但对净利润或所有者权益没有任何影响。会计要把像这种交易的资产（在未来会产生收益）形式的现金流出，同费用（这些支出的收益已经取得或用完）形式的现金流出加以区别。这笔交易会显示在现金流量表中的投资活动一栏。

你可能会认为这就是托尔兄弟公司为购地款项做账的办法：增加地产、厂房与设备等长期资产，减少现金，将购地款项划在现金流量表中的投资活动中。大部分公司的确是这样做的。因为对其他公司来说，买卖地皮并非他们的主营业务。他们买地是为了在上面建厂房，这块地可以保有数十年，或者把它作为业务的附属部分处理掉。但对托尔兄弟公司来说，这是他们的主营业务；他们买地再卖地（卖之前会在上面盖房子）是为了获利。在财务报表中，对具体项目的分类取决于公司的业务类型。

C. 为零售准备的货品（存货）以$40,000的价格获得（采用赊购而非现金付款）。商品预计能卖到$60,000。

资产

=

负债

+

所有者权益

+ $40,000 存货

+ $40,000 应付账款

资产中存货一项增加了$40,000。我们尚未就这些存货付款，但是有义务这样做。通过创建一个名为应付账款的负债项目，我们将这$40,000计入报表。这笔交易不会影响到利润表，而且由于它不涉及任何现金交易，所以也不会影响现金流量表。

事实上，这才是托尔兄弟公司为购地记账的方式。对这家公司来说，他们的业务就是买地、盖房子，再将其出售获利。地产是他们的存货项目，购地的款项会成为经营现金流出现在现金流量表中。建房成本会加到存货项目中的地产成本里，而两者相加的总金额会在地产出售时发生（销售货物的成本）。在下一个案例中，我们会分析一笔销售交易。

在上面的交易中，我们忽略了一个事实，即我们打算（希望）以$64,000的价格卖出存货。这是历史成本会计原则的一个典型例子。购买价格是客观存在可验证的，但$64,000的期望售价在目前看来则显得太乐观且依据不足。将存货价值估计成$64,000相当于现在就确认了销售利润——而这时候还没有买家出现、销售合同尚未签订、没有任何现金进账！相反，会计规则会迫使企业等到真正卖出了存货再计入利润。利润就是卖出存货与买入存货款项之间的差额。

D. 成本为$5,000的商品以$8,000的售价卖出。

资产

=

负债

+

所有者权益

+ $8,000 现金

– $5,000 存货

+ $3,000 留存收益

现在我们卖出东西了！资产中的现金一项增加了$8,000，另一个资产项目存货则减少了$5,000。这两个数值没法平账，差额应该体现在哪呢？我们出售资产所得款项和购得该资产所获款项间的差额就是销售获得的利润，$8,000–$5,000 = $3,000。留存收益是所有者权益项目，我们在这里将公司一段时期内实现的利润累加起来，直到这部分款项作为股息发给所有者。实际上，留存收益项目的另一个名称叫作累积利润。注意，虽然留存收益与普通股本都属于所有者权益项目，但留存收益是区别于普通股的一个单独项目，这就与我们在A小节中讨论的内容保持一致。这样一来，资产净增了$3,000，而所有者权益对应增长了$3,000，保证了资产负债表等式的成立。在现金流量表中，$8,000是收到的款项（且未向外支出）。因为销售交易被视作经营活动，我们会在现金流量表中的经营活动中看到这$8,000。

在真实情况中，企业会以更复杂的方式将这类交易计入报表。公司会设立营收与费用项目，单独记录这些活动，而不是仅仅列出留存收益有多少。这更有利于编制一份可以看到不同类型营收与费用的利润表，而非仅仅呈现总体情况。所以在真实情况中，我们会在所有者权益中设立一个营收项目，让该项目增加$8,000（也就是销售价格），然后再在所有者权益中设立一个已售商品成本的项目，将其减少$5,000；这里我们会使用负数，因为这是一项费用——它会减少留存收益。

E.向提供产品的供货商（购买存货商品发生在交易C中）支付了$17,000现金。

资产

=

负债

+

所有者权益

– $17,000 现金

– $17,000 应付账款

这项很简单。资产中的现金项目减少了$17,000，相应地，我们对供货商承担的义务即应付账款也减少了$17,000。虽然现金少了，但对利润没有任何影响。只有所购买的存货在被售出时才会确认利润。理论上，这有可能已经发生，或者会在未来发生，正如下面的一笔交易。

F. 成本为$15,000的存货以$25,000卖出。当下仅获得了$6,000现金；余额将由买家在年末给付。

资产

=

负债

+

所有者权益

+ $6000 现金

+ $19,000 应收账款

–$15,000 存货

+ $10,000 留存收益

这里要比D小节中提到的交易稍微复杂些。很明显，库存减少了$15,000，而现金增加了$6,000。剩余的销售收入$19,000，由顾客承诺在年末支付给我们。这是一项资产项目，应收账款。我们的净资产增长了$10,000，这是资产售出价格与购买资产成本之间的差额。这两者间的差额是利润，应当被计为相应的留存收益增长。正如前面说过的，我们应当先确认$25,000的营收一项，再确认$15,000的销售货物成本一项，最后再在年末将所有这些余额计入留存收益中。需要注意的是，虽然这里的利润为$10,000，但现金流只有$6,000。出现差额部分要归咎于我们当下没有为存货付款，而且现在也没有收到全部销售收入。

这里的营收是否应当被确认存有争议。$6,000的现金部分已经在银行中，但有可能没法完全收回$19,000的赊销款项。会计规则不要求你非在收到全部付款后才可以确认营收；这样会被视作太过保守且不及时。事实上，我们必须估算出可能出现的违约金额，在营收和应收账款中减去这部分，以保证平账。在此例中我们略去不谈。

G. 埃森特公司雇员的年度薪金总额为$4,000。在这其中，$3,000为现金，$1,000在将来支付。

资产

=

负债

+

所有者权益

–$3,000 现金

+ $1,000 应付薪金

–$4,000 留存收益

现金项目减少了$3,000，负债中的可支付薪金增长了$1,000，这可能是一笔延期奖励、假日津贴、养老金等等。为了平账，所有者权益必须也相应减少$4,000。这是一笔用作支付薪水的费用。在前面的几个例子中，这可能最初被算成是一项费用项目，后来在年终时与其他营收及费用项目一起，变成了留存收益项目。需要留意的是在利润表中，薪金费用只计算实际支付了多少现金。我们要让总成本与员工挣得薪水的时间段相吻合（这假定了这段时间里我们也从工作中获得收益），而不是支付薪水的时候。

H. 从赊销的客户那里收到$2,000现金。

资产

=

负债

+

所有者权益

+ $2,000现金

–$2,000 应收账款

非常简单。增加$2,000现金，资产中应收账款项目减少了$2,000。对利润没有任何影响，因为我们在销售的时候就确认过了这笔营收，不能在真正收到的时候再确认一遍，不然就重复计算了，这是被严格禁止的。

I. 半年过后，公司从一家银行贷款$5,000，将在一年后偿清，连同10%的利息。

资产

=

负债

+

所有者权益

+ $5,000 现金

+ $5,000 应付票据

现金增长了$5,000，一项代表清偿义务的负债，叫作应付票据，增长了$5,000。净利润没有发生任何变化（到目前为止），现金流量表中的融资活动应该有现金流入。

J. 向股东支付了现金股息$1,000。

资产

=

负债

+

所有者权益

–$1,000 现金

–$1,000 留存收益

现金减少了$1,000这点很直观。考虑到需要平账，所有者权益也应有所减少。向股东派息意味着公司挣得的部分收入不再留存，它被偿还给了所有者。这体现在所有者权益中的留存收益项目减少了。可能令人迷惑的地方在于，虽然留存收益减少了，但对净利润没有任何影响。派息不是一项费用；它不是获得营收或利润的成本，而是把利润返还给股东。因此，要想查看留存收益的余额，就需要记录利润与派息。我们会看到，公司在目前这个阶段派息可能并不是一个好的商业决策；文章中加入这一环节，只是为了说明会计工作要如何进行。

期末账项调整

这些就是一年中发生的所有交易，但埃森特公司还得评估是否有其他经济事项也必须计入账中。因为一般其他重大事项不涉及特定交易，企业务必要确保这些重大事件都被记录到了财务报表中。另外，评估这些不涉及交易事项的经济影响，通常更主观一些。

K. 其中一个事项就是，埃森特年内使用了这套购得的建筑（见交易B）。在购买的时候，埃森特希望能使用10年再替换这项房产。在这一年中，当地的房价上涨了8%。

资产

=

负债

+

所有者权益

–$4,000 建筑

–$4,000 留存收益

埃森特必须在年度的利润表中将该建筑成本中的一部分计为支出。这笔支出叫作折旧费用。折旧费用在资产使用期内的冲减作用，会让资产在使用期末的价值与预计的处置价值相等，假设处置价值在10年后为零。这实际涉及一种常用的折旧方法，叫作直线折旧法。该方法将按$40,000/10 = $4,000的公式，计算出每年的折旧费用。这项资产的账面价值减少了$4,000，留存收益也同样减少了$4,000。

我们忽略了本地房价的上涨。因此，该建筑的折旧价值实际上没法与建筑市价的减少相符（在此例中，当地房价是增加的）。好在这种失误在最后会被纠正过来。假设我们在10年中按照每年$4,000的费用进行折旧，届时该建筑的账面价值就会为零，但这幢建筑在那时的真实市场价格会是$100,000。如果我们在那时将其出售，就在$100,000的销售收入上录得了利润。因为我们以$100,000的价格卖出了一项账面价值为零的资产。在整个10年中与该建筑相关的累计利润就是$100,000的收入减去合计$40,000的总折旧费用，总计$60,000。而这正是我们卖出和买入该建筑价格间的差额！假设不按上面的做法，如果我们预计该建筑在10年后还能值$10,000，故在其使用期内仅记录了$30,000折旧费用。但事实上在10年后它的价值为$100,000，那么我们就只能从$90,000的销售收入上获得利润（$100,000减去$10,000账面价值）。这样计算的话，10年中累计的利润就是$90,000收入减去$30,000折旧费用，净利润也为$60,000。不管使用何种折旧算法，累计的账面利润总是和资产卖出与买入价格的差价相等。长期的总账面利润与总现金流是相等的，这种相等是会计的一个重要属性。但也有不利的地方，就是这种失误需要相当长的时间才可以自我纠正。

L. 另外一件埃森特应当注意的事项，是公司半年中对$5,000应付票据的使用；使用这笔钱会产生一些成本（虽说我们到现在还未支付）。

资产

=

负债

+

所有者权益

+$250 应付利息

–$250 留存收益

按照10%的贷款利率，当这笔贷款到期时，我们必须向贷款人支付$500的利息，作为我们使用其资金的报酬。因此，使用半年的成本为$250。换一种方式说，如果我们现在就偿清贷款，而且仅向贷款人支付最初借来的$5,000，他是不会同意的。我们必须给付这段时间内出现的利息——$250。我们会用一项利息费用项目记录这笔开支，该项目会成为留存收益的一部分，为了平账我们还要记录一项叫作应付利息的项目，$250。把它记录为负债下的应付票据项目也是可以的。

不要忘记税款

最后，还有一项费用需要入账。如果现在把所有项目加在一起，就会发现我们盈利了。不过，股东并不是唯一拥有利润的一方；美国政府也会想来分一杯羹。因此，要想计算归属股东的利润到底有多少，我们还必须算出，到了4月报税的日子，这其中有多少金额是税金，假设税率为40%。

资产

=

负债

+

所有者权益

+$1,900 应付所得税

–$1,900 留存收益

下面我们会看到，税前利润为$4,750。如果税率是40%，就必须缴纳$1,900的税款。要记录这一项，留存收益必须减少$1,900，这样就出现了一个费用项目，叫作所得税费用。我们还未交付这笔款项，所以现金现在还没发生变化。我们要设立一个负债项目，即应付所得税，来体现支付税款的义务。

在真实情况中，公司允许保留另一套完全不同的账目，使用不同的规则来计算利润。这是为了纳税需要而不是为了向股东报告财务情况。

编制财务报表

现在我们要把所有项目汇总在一起，拼出我们的资产负债表。

埃森特公司 资产负债表 2010年12月31日

（单位为千美元）

资产

负债与所有者权益

现金

$10,000

应付账款

$23,000

应收账款

17,000

应付薪资

1,000

库存

20,000

应付票据

5,250

总流动资产

$47,000

应付所得税

1,900

总负债

$31,150

土地

$10,000

建筑

36,000

普通股

$60,000

长期总资产

$46,000

留存收益

1,850

总所有者权益

$61,850

总资产

$93,000

总负债与所有者权益

$93,000

这份资产负债表汇报了在一个特定日子（2010年12月31日）埃森特公司的财务状况。查看连续若干期的资产负债表，可以了解公司财务的变动状况。因为这是埃森特的第一份资产负债表（公司年初所有账项均为零），所以这份资产负债表本身也体现了公司的变化。埃森特的这份报表告诉我们，即便公司发行股票后获得了$60,000起始现金，其账上现金也仅为$10,000。它将其余部分投入了资源收购活动中，如购买了一处建筑、地产以及存货。公司总共购得了价值$83,000的非现金资产。他们还承担了一些负债——总计$31,150，这些负债都将在下一财年到期。

除了可以看到留存收益增加了$1,850，资产负债表并未提供太多有关公司年内业绩表现如何的信息。那是利润表与现金流量表关注的重点。可以通过记录单独各项营收与费用的方式编制利润表。

埃森特公司 2010年利润表

(单位为千美元)

销售收入

$33,000

所售货物成本

（$20,000）

毛利润

$13,000

薪水费用

（$4,000）

折旧费用

（$4,000）

运营利润

$5,000

利润费用

($250)

税前利润

$4,750

所得税费用

($1,900)

净利润

$2,850

注意，净利润在这里为$2,850，但留存收益仅增长了$1,850。两者存在差异是因为并非所有利润都被公司留存了；$1,000被作为股息派发给了股东。利润表中的各个项目都非常重要，因为从中既可以看出埃森特期内实现的营收，也可以看到费用的结构，知道是什么抵消了营收。下一章我们会讨论如何分析利润表。

现金流量表应该是三表中最简单明了的一张报表了，但企业呈现此类信息的方式往往会让其更为含糊。原则上说，一家公司应当检查期内发生的每一笔交易，看看哪些涉及现金。如果有这样一笔交易，那么它就应当被记录在现金流量表中；如果没有，则不用出现。在这之后，企业应当将现金交易分成经营、投资与融资活动三大类。最后，在每一类中再分出现金流入和现金流出。这种编制现金流量表的方式叫作直接法，正如下面埃森特公司的现金流量表一样：

埃森特公司 2010年现金流量表

（以千美元为单位）

来自经营的现金

来自客户的现金

$16,000

支付给雇员的现金

(3,000)

支付给供应商的现金

(17,000)

用作支付利息的现金

0

用作支付税款的现金

0

来自经营的现金

$(4,000)

来自投资的现金

购买PPE（地产、厂房及设备）

$(50,000)

销售PPE

0

来自投资的现金

$(50,000)

来自融资的现金

发行债券

5,000

偿还债务

0

发行股票

60,000

回购股票

0

支付股息

(1,000)

来自融资的现金

$64,000

现金变动

$10,000

初期现金

0

末期现金

$10,000

这是一种直接呈现现金流量表的方式。埃森特的现金存款一年内从0增长到了$10,000。经营与投资活动都消耗了现金；而融资活动提供了现金，大部分来自发行股票。

在本例中，来自经营的现金流为负，而净利润为正，这表明流动性和盈利能力并不是一回事。利润表指出我们为股东创造了更多的价值，而现金流量表却说这些价值并未以现金方式实现。那么这些价值到底在哪？答案一定可以从资产负债表中寻得。资产负债表体现了那些尚未转化成现金的其他资源和义务。

事实上，大多数现金流量表都要比我们这里列举的复杂得多，尤其是在经营活动一栏。现金流量表以净利润开头，然后会进行一系列的调整，将其“还原为”经营性现金流，而不是像我们这样直接列出经营性现金的流入与流出。这被称为“间接法”：这种方法计算出的来自经营的现金流“底线”数额完全一致，但过程不同。从我们的目的来说，了解什么因素会影响现金，以及它们会在现金流量表中如何体现就已经足够。不过，感兴趣的读者可以阅读本书附录，其中会解释间接法的工作方式。

现金流量表、资产负债表以及利润表就像一块衡量公司表现的得分板。管理者的工作就是要深入分析这些数据，并用它来调整自己的经营、投资与融资决策。前面两章讨论了每张报表各自的含义，如何编制，以及如何相互关联。在本书剩下的章节中，我会进一步解释如何分析和使用这类信息。从第三章开始，我们将关注利润表。它承载着有关公司（及其子单位）营收、费用以及盈利能力的信息。

第三章

利用利润表

营收、费用与利润

现在我们知道财务报表是如何编制的了，现在该谈谈如何用这些信息来做出决策。我会介绍最常用的业绩衡量办法，并讨论如何分析和理解这些数据。我们要从营收开始，然后系统地拓宽我们的工作重点。我们会讨论如何分析那些带来营收的成本，这些决定了企业的盈利能力。在下一章中，我们会分析企业的资产，看看企业是否有效地使用了这些资产。通过对利润和创造利润的资产进行比较，我们会将利润表与资产负债表联系在一起。最后，我们还要算算资产负债表中“负债与所有者权益”一栏，这样就能看出企业的资本结构，也就是融资的方式，并揭示它会如何影响业绩，以及具有何种风险。

经理人查阅财务报表主要出于两个原因：（1）明确注意力应该放在何处以及哪里需要进行调整；（2）重新评估对未来业绩的预测。要想把这些工作做好，查阅的信息必须足够详细，详细到可以体现出企业组成部分各自的表现；像公司净利润这种概括的数据不足以体现什么地方做得好，什么地方做得差。在做得好的领域，要知道为什么能做好。此处的成功能否复制到企业的其他领域？是不是要增加这些活动——增加产量、盖新厂房、开拓海外市场？在做得差的地方，要知道为什么做得不好？能不能纠正？如果不能，是不是要减少此类商业活动，将其外包，或者干脆停掉相关业务？

可以想象引言中百事公司重组的例子。当时百事有多个业务板块：饮料、小吃与餐饮。要想单独为这些业务做出决策，就要知道它们各自的表现如何；仅仅知道百事公司总体的业绩是不够的。如表3–1中所示，百事公司会评估每一项独立业务的表现，这样的数据可以让公司比较每项业务同期的表现，也可以跨业务段进行横向比较。

表3–1 百事1996年各业务段业绩节选

饮料

小吃

餐饮

销售收入（单位为千美元）

$10,524

$9,680

$11,441

收入增长

1.4%

13.3%

1.0%

运营利润（单位为千美元）

$890

$1,608

$511

三大业务营收相近，餐饮业务营收稍高于另外两者。不过餐饮和饮料业务的营收并未出现显著增长。虽然每个业务段都实现了盈利，但餐饮业务利润最低。小吃业务营收最低但增长与利润最多。餐饮业务则相反，该业务段有最高的营收但增长与利润最低。百事最后将较小的连锁餐饮店出售，并将餐饮业务中的剩余部分拆分为一家独立的公司。

本章中我们将涉及：

■ 用什么样的标准来比较业绩

■ 为什么财务分析要从营收开始

■ 为什么增长率是一项受到高度重视的指标，但并不是唯一的关键因素

■ 怎样审慎地看待销售收入

■ 什么是毛利率，为什么它是衡量企业盈利能力的一个关键指标

■ 会计规则会怎样曲解利润表中的费用

■ 在用财报预计企业未来业绩时，为何要理解经常性营收及费用与临时项目的区别。

获得详细拆分的数据

要想为决策制定提供有效的支持，企业必须向管理者提供恰当的数据。这些数据不仅要符合管理人员在组织中的等级，还要与他们负责的领域相对应。就像前面提到的百事公司那样，营收、利润或现金流量这些指标可以按业务段单独计算，业务段可以按地区或产品类型进行划分。这些数字还可以按照产品线、事业部、工厂、部门等方式做进一步拆分，从而评判更具体的业绩表现。管理者的层级越低，就越需要更为详细的数据。

企业还要能按照利润的组成提供数据：即分出不同类型的营收与费用。负责生产的管理人员更需要产量、残损率与制造成本方面的数据。而营销负责人则对销售额与营销成本的详细数据更感兴趣。

对经理人来说，除了主要负责某个领域以外，还应该对其他方面的事情有所了解。例如，按顾客群体对营收进行分类非常普遍，但要按顾客群体计算利润就很少见了。通常，一小部分客户会贡献大部分利润。带来高营收的顾客群可能不会带来高利润，事实上若是维护这部分客户的成本非常高，他们会花去你更多的资金。比起其他额外成本，营销主管更加熟悉营收（他们本身的绩效更多地同营收挂钩），这样一来，他们会强调保留这类高营收顾客的价值，但事实可能并非如此。

衡量标准

要想评估你的业绩如何，或者看看是否发生了什么不寻常的事情，你就需要一个标准来进行比较。最常见的方法是同此前的表现相比。这可以显示出事情是如何随时间流逝而变化的，有助于发现趋势或不同寻常的结果。例如，年报中“管理层讨论与分析”（MD&A）一节通常会挑选一些项目与前一年进行比较，并讨论为何会出现这种差异。与同期相比也是计算增长的办法。我们会谈到，无论是与单个公司，还是在整个行业中进行比较，增长都是最重要且最受关注的一个指标。

另一个常见的标准是和企业内其他部门或是和其他公司进行比较。对一个公司内两个不同的部门进行比较，有助于决定如何分配资本。和其他公司比较则可以搞清楚自己在财务以及经营上的优势与劣势，从而选择恰当的竞争策略；竞争对手大概也会做同样的事情。[10]这样的比较还可以帮你分析出，影响业绩的是行业因素（如整个行业销售量下降或原材料价格上涨），还是其他普遍性的原因（如利率），抑或企业自己的原因。

还有一个普遍使用的标准就是预算。与现实情况的比较有助于发现意外情况，以便决定是否要更新此前的预期等等。不论使用哪种标准，都要搞清楚实际与预期中的差异是由于临时的事项（非经常性）还是永久性的原因（持续性）引起的。区分这一点很重要，因为一件重大的非经常性事项对评估过去的表现非常重要，但对预测未来的成本及利润则不那么重要。

从营收开始评估业绩

营收（或销售收入）是财报中最明了也是被检查得最仔细的一项。企业季度报表通常以期内的销售收入开始，后面才会提到利润。营收重要是因为它是企业所有活动的最终结果。获得的资金、取得的资源、生产的货品与提供的服务都用来获取营收（目的是获得足够高的营收覆盖相应成本）。营收的重要性不仅体现在它会出现在利润表中的第一条，这种重要性还体现在它要决定利润表中会出现什么样的成本；大部分成本要与营收相符。

营收（费用也是一样）也可以按照潜在的成因来分类：从字面上看，营收就是销售价格乘以销量，费用就是投入成本乘以所用货品或服务的数量。对那些用外汇进行的交易来说，汇率上的变动也会影响到这些交易带来的营收。营收增长是因为售出了更多产品、因为价格提高了，还是因为汇率变动？ 如果营收增长是因为最后一个原因，那么来年重现这种增长的机会可能就不大。

营收增长被视作特别重要的一个指标。[11]为什么人们会如此关注增长？一个原因是增长是盈利的前提。因此，高增长的公司一般股价也比较高，市盈率（PE）也比较高。新市场的开拓者，以及拥有较大市场份额的企业通常出现高增长的概率也比较大。市场份额通常用企业的销售收入除以全行业的销售额来得出，它是衡量企业销售收入（以及销售增长）与其他竞争者比较的一个指标。这可以被理解成企业的竞争能力，以及在行业中的实力与影响力。

不过，很多因素可以促成增长，这就需要对增长成因进行详细分析。例如，新旧产品对营收的贡献各有多少？某些营收是否有专利保护，在今后也可以得到保障？这些专利会在何时逾期？大部分营收是不是仅依赖小部分客户，如果是这样，这些客户的财务状况如何？他们在未来的需求又如何？

另一个分析增长的办法是将“有机”增长和通过收购获得的增长区分开。例如，零售行业会把同店的销售额拿来与新开店，以及收购的店面相比较。能靠现有条件获得更多收入的好处在于，基础设施已然准备妥当，成本增长的速度就无法赶上营收增长的速度。然而，仅依靠现有的店铺很难扩大销售（例如，消费者不会为了购物走上数百英里），仅靠现有的工厂也很难增加产量。卡卡圈坊公司遇到的一个问题就是开设了太多家店面，以至于自家店铺间互相竞争，而不是与其他企业争夺市场。同店销售收入（以及利润）开始下降，即便整体营收在增加。

对建筑骨料商瓦尔坎建材公司（Vulcan Materials）来说，其运输成本非常高。这样一来，公司扩张的一个简单办法就是收购。不过，由于会向其他公司支付溢价，收购的价格通常很高。2007年，瓦尔坎收购了竞争对手佛罗里达岩石（Florida Rock）公司，使其资产额翻了一番还多。收购的价格比佛罗里达岩石当时的股价高出45%。瓦尔坎当时是期望佛罗里达州的建筑与房产市场复苏，只是他们现在还没等到这一天。

销售萎靡通常意味着未来财务状况出现动荡，不过增长太快也会有代价。从某些案例中就可以看到追求过速增长失控的情况。卡卡圈坊就是一个典型的例子，而且绝非个案。百事首席执行官罗杰·恩里科在1996年年报的致股东信中这样描述道：“我们可以得出什么结论？这可能听起来很奇怪，我们认为我们太过于追求增长。30年来，我们一直很少犯下错误，谢天谢地，不过但凡犯下的错误都因过快地投入过多的资金而引起，想要一夜成名、一蹴而就。回想一下，这些失误要比看上去严重得多。”

高速增长也通常意味着要招募和培训新人，这也可能导致产品与服务品质下降。通常，随着企业规模的扩张，管理层会失去监控企业活动的能力，这会严重影响品质。2010年，丰田社长丰田章男（Akio Toyota）这样告知美国国会委员会：“我们追求的增长速度超过了企业组织架构完善与员工培训的速度。很抱歉这导致了今日召回事件中出现的安全隐患。”[12]经验告诉我们，和其他增长平稳的公司相比较，拥有高增长率的公司短期破产的可能性也更大。增长太快的公司，其命运有时就如同流星一样，它们的横空出世与销声匿迹几乎一样快。

营收涉及的会计和评估问题

正是因为经理人知道营收是衡量成功的重要标准，有些人就会采取各种措施对真实营收数字做一番夸大。无论是彻头彻尾的欺诈、修改判断标准，还是说过于乐观，方法各式各样。在公司内部，被迫“凑数”的压力有时会非常大。要记住，这样做被抓住的后果会非常严重；这绝不是你想走的一条覆灭之路。

确认营收应该依照什么样的规则？最重要的一条规则就是，仅仅与客户签订合同，是不能将合同中的数据作为当期营收的。相反，一定要到所售产品的风险与责任转嫁到客户身上才可以作为当期营收；客户必须真正在经济上对产品有所控制。这些规则的确立就是要防范出现虚假的销售。“开单留置”（Bill and Hold）协定就可以用来非法夸大或推涨销售业绩。按照这种方法进行交易，即便客户在当下并不会真正接收这些产品，卖家也可以提前进行赊销。签订一些“附属协议”，在买家不需要这些产品的情况下，让卖方在未来收回这些货物，也是一种类似的造假方法。这种类型的交易一直是过去数十年间各种公司会计丑闻的焦点，从安然到阳光公司（Sunbeam）都是这样。这种类型的“销售”交易多发生在某个财务期的最后几天。设计这种交易的目的主要就是为了实现销售收入与利润的目标，或者是为了提高某些个人的奖金，抑或是为了避免因业绩未达内部或外部分析师预期而出现的股价下滑。这样做的后果，轻则就是将可能属于下个季度的营收与利润提前计入这一季度中，而这样在下个季度就会出现一个缺口。营收造假被发现轻则属企业内违规，重则会受到刑事或民事的处罚。不幸的是，此类决定相当多，以至于美国证券交易委员会最经常打击的一个领域就是营收确认。在查阅一个财务期最后时段出现的交易时，一定要带着更为谨慎的态度。

分析赊销，明确真实营收

涉及有关营收的判断问题，赊销是最值得重视的一环。想象所有赊销收入都能收回是非常不现实的，所以企业被要求减少确认的营收，好让它能够体现出实际欠款与预计收回款项间的差别。如果一家公司以赊销方式卖出了$100的产品，但预计有3%的客户最终会违约，那么就只能确认$97的净营收。要想搞清楚公司预测的违约率与回款率，特别是要想弄明白竞争者在这方面做得怎样，就必须习惯查看公司财务报表的脚注部分。

虽说按以往的经验，或是对照其他相似的公司，可以估计出回款的情况，但这毕竟是一种前瞻性的判断。这种判断基于经理人对现状的了解，以及对未来经济状况的估计，还有对客户信誉的判断。例如2008年，在经济大衰退中，许多公司不再具备获得信贷的能力。这样类似的情况出现，我们就应该预测到企业可能要提高违约客户的比例。然而，由于没人能确切地知道未来到底会怎样，一些经理人就会有目的地过高估计自己收账的能力，借此夸大期内的盈利。最后，当真实的回款情况不及预期时，企业就不得不在未来减记这部分夸大的应收账款，随后的利润也会下滑。另外一些经理人的做法可能恰恰相反：他们会把应收账款的水平估计得过低，让业绩不佳的一年变得更加糟糕。这样，在真实的回款水平好于预期时，他们再通过提高未来的利润修正这一“失误”。无论通过哪种办法，经理人都有能力将不同时期的利润进行转移。

交付产品或服务：捆绑销售会对营收产生何种影响

即便已经从客户那里收到付款，在完全履行对客户的义务之前，会计规则还是会禁止你确认这部分营收；规则要求你只有在交付产品或服务之后，才可以确认营收。在许多案例中，此种义务履行的时间非常明确（如消费者在食品店前排队结账完毕）。而在另外一些场景中，企业会在一笔销售交易中捆绑多个产品或服务，但实际交付这些产品或服务的时间各不相同。计算机软件行业就是一个典型的例子，这个行业会把软件、定制化服务、培训服务、硬件以及升级的折扣等产品捆绑在一起。会计规则要求将此种营收按不同的“可交付物”进行分类，而且只能在特定的义务履行完毕后，才可以确认这部分营收。如何恰当地划分项目对应的营收需要详细的甄别，而且总营收如何分类会对公司营收（以及利润）数字产生相当大的影响。

我们用苹果iPhone手机的例子来详细说明这一点。当苹果公司出售iPhone手机时，它实际上是捆绑了两样东西：手机本身以及在今后免费升级软件的权利。手机本身在销售当天即被交付，但免费升级软件这种服务是苹果需要在基本的两年合约期内履行的义务。在第一代iPhone面世时，当时的会计规则要求苹果在售价中分出手机以及升级服务各自的实际价格。这对苹果来说就很难处理，因为它并不单独出售升级服务。结果就成了，会计规则禁止苹果在卖出手机时确认任何类型的收入，即便这家公司确实收到了现金；相反，公司只能将全部收入平摊到两年的合约期内。这就是会计保守原则的一个例子——确认营收太晚造成失误也比确认太早酿成大错要“好”。然而，太过保守也意味着财报中的营收不能准确反映苹果的业绩表现。

2009年，会计规则进行了改革（其中就有苹果和其他公司游说的原因）。新规则表示苹果可以按照预计的售价划分营收；相当于如果他们真正卖出了服务，那么售价就是公司预计的价格。苹果将升级服务的价格估算为25美元，从账面上来看，这部分收入在售出当日被“刨除”出了营收，但其余部分的营收则可以立即确认。结果，在新规则下，苹果2009年的营收与净利润分别比按老规则计算高出17%和44%。虽说新规则或许更符合销售交易的基本经济情况，但也给营收造假留出了更多空间。如果说苹果更改了对软件升级价格的估计（实际并未卖出），他们就可以转移部分被立即确认的收入，而这部分收入本是递延的。经理人一定要认真对待此种做法，从而保证业绩数字的可靠性，这样才能为好的商业决策提供稳固的基石。

费用与盈利能力

营收与增长固然重要，但此外还有其他因素。增长与盈利能力不是一回事。如果营收增加，但费用增加得更多，利润就会受到影响。为了规划与调整商业策略，经理人必须能够对成本进行分析。哪些成本太高，而哪些又在可控制范围内？利润低是因为一次性项目导致的临时费用增加，还是系统的问题？成本分析可得出关乎企业运营情况的必要反馈。这类信息对管理层决定如何分配资源以及控制成本至关重要。是否应当将一些与原料和服务相关的工作外包出去？海外生产是否更便宜？是否需要引进一项新技术来降低成本？是否要选择新的供应商？利息成本是否超出范围，是否要考虑再融资还是偿还一些债务？有无数种成本策略可以计划、选择并推行，从而让公司更具竞争能力。在本节中，我们将讨论分析费用所需要的技能。

为什么分析利润率很关键

与营收一样，计算费用总额的增长，包括逐项检查表内项目，是一种很有用的计算。另一个颇具实用价值的工具就是计算利润率。用营收除以利润表中的每个项目，这样，所有项目都可以用在销售收入中所占的比率来体现。

使用表3–1中的数据，把百事公司各业务段的运营利润除以各自营收，就可以计算出各自的利润率。[13]在小吃业务方面，用$1,609的运营利润除以$9,680的销售收入，可以得出每一美元营收转化为16.6美分的利润；也就是说，百事在该业务上每获得一美元的营收，就要支付83.4美分的费用。在饮料业务方面，利润率为8.4%，大约是小吃业务段的一半。餐饮业务的利润率更低，仅为4.5%。

将利润表中的数字转化为比率，这种方法在比较不同企业或业务段时格外有用。大公司财报中的数字都很大，这种规模上的差异让人很难看出费用结构上的区别。实际上，用每个项目除以销售收入得出的利润表，叫作“共尺度”利润表；它可以刨除公司规模的影响，更好地显示成本的构成。

为了更好地说明这一点，我们会以前一章埃森特公司的利润表为例（在表3–2的第一列里重新拿出了这些数据），然后在第二列中标出利润率——做法就是用所有项目除以销售收入。

表3–2 埃森特公司利润表与共尺度利润表

实际金额

所占营收百分比

销售收入

$33,000

100.0%

已售商品成本

(20,000)

60.6%

毛利润

$13,000

39.4%

薪水费用

(4,000)

12.1%

折旧费用

(4,000)

12.1%

运营利润

$5,000

15.2%

利息费用

(250)

0.8%

税前利润

$4,750

14.4%

所得税费用

(1,900)

5.8%

净利润

$2,850

8.6%

从最右边一列我们可以得知，埃森特公司每获得一美元营收，就要为已售商品成本支付60.6美分，而剩下的39.4美分则包括了所有其他成本与利润。这被称为毛利润或毛利率。毛利润是决定企业策略的一个关键指标，下一步继续生产什么，提价与否，成本是否太高等等，都要凭此来判断。

埃森特公司在其他经营成本上（折旧与薪资）花费了24.2美分，剩余的15.2美分包括剩余的成本，这被称作运营利润率或运营利润。销售、一般企业用途，管理性费用，以及研发成本都应该包括在其中。运营成本所占营收的比例通常比不上已售商品成本在营收中的比例。最后，利息费用占掉了营收中的0.8美分，所得税又占据了5.8美分，每一美元销售收入中只有8.6美分成为利润。

共尺度利润表可以告诉我们成本的结构。从中可以看出自去年以来费用发生了什么样的变化，以及我们的费用与其他竞争对手相比有何不同。可以想象，不同行业有不同的成本结构。制造企业和零售企业通常很大一部分成本是“已售商品成本”（COGS）。以陶氏化学公司（Dow Chemicals）为例，他们营收中的85%是已售商品成本；而对食品和药品零售商西夫韦公司（Safeway）来说，72%是已售商品成本。相反，对服务业企业来说，已售商品成本的比例会小很多，通常接近于零。达美航空公司（Delta Airlines）、广告公司奥姆尼康集团（Omnicom Corporation）以及软件商甲骨文公司（Oracle）的已售商品成本都趋于零。而他们最大的成本花在运营费用上。拥有大笔债务负担的公司会产生较高的利息费用；能在低税率地区上报利润的公司通常产生较低的所得税费用，以此类推。

费用涉及的会计和计量问题

会计规则也会影响到利润表中的费用项目。拿已售商品成本为例，会计制度一般不会跟踪记录单个商品的成本，只会在商品卖出时支出相应成本。会计系统通常采用更为主观的成本流动假设法。这种方法更易于管理（也会有一些税务上的益处）。

“先进先出法”（FIFO，First In First Out）与“后进先出法”（LIFO，Last In First Out）就是这样的两种方法。当存货成本存在于较长的一段时间里，选择这两种不同的方法得出的结果会有所差别，这主要是受通货膨胀以及其他因素的影响。按照先进先出法，先被买回来或生产出来的商品被假定为首先卖出，而后买回来或生产出来的商品则被扔在库存中。后进先出法的假设正好相反。因此，先进先出法会将更老的成本计入利润表中的已售商品成本中，并把更新的成本计入资产负债表的存货中。后进先出法正好相反。不管采用哪种方法，企业真实的经济状况都是一样的，只是会计规则使其看起来有所不同而已。[14]

这对经理人来说有什么影响？可以想象一下，如果成本随时间不断增加，会发生什么情况。按照先进先出法，老成本会被算进已售商品成本中，得出的数字再和营收计算毛利率。但老成本数额较低，这意味着毛利率被夸大了。为说明这一点，假设你花1美元购买了一件商品，然后以5美元的价格卖出。你的毛利润就是4美元。但这就真的意味着你所得的4美元可以涵盖其他成本，并提供利润吗？如果在你买入到卖出这一段时间中，商品的成本上涨了，现在新购买一件商品需要3美元，这又该如何计算？如果你在这期间补货了，那就只有2美元来覆盖其他成本并提供利润了，而不是上面提到的4美元的毛利润。成本通胀率越高，存货周转越慢，这种问题就越严重。我们会在下一章详细讨论存货变动（周转率）的问题。

后进先出法可以用新成本（3美元）和营收相比，得出2美元的毛利润。这样一来，按照后进先出法计算的毛利率更贴近当前情况。不过，用后进先出法得出的结果也会带来另一个问题；这涉及存货减少的情况（例如销量超过产量）。这种情况通常会在公司削减产能、降低库存量时发生，因为公司预计未来销量会走软。在这种情况下，全年的生产成本都将出现在所售产品成本中，公司还得将商品（及其成本）从期初存货中拿出。按照后进先出法，那些被拿出库存商品的成本会严重过期，这些商品的毛利率会被严重夸大。出现这种情况时，公司必须在年报脚注位置进行标注。这会警告投资者，若公司在下一会计期内恢复生产，开始出售商品，就有可能无法达到这样高的毛利率。有经验的财务分析师知道查看脚注，你也应当这样做。这一点在比照其他公司毛利率或查看是否有“后进先出清算利润”干扰了毛利润时尤为重要。

折旧对利润表的影响

对那些拥有很多地产、厂房与设备资产的公司来说，折旧是利润表中很重要的一笔费用。大多数公司使用直线法计算折旧费用。虽然这种方法简单易用，但对于计算一段时间内此类资产价值的减少并不准确。事实上，资产不会每年都发生折旧。例如，一幢以200万美元购得的建筑可能会升值，在5年后价值为250万美元。依照国际财务报告准则（IFRS）编制的报表允许计入这种升值；但按美国通用会计准则（GAAP），只有在售出这些资产时，才可以确认此种收益。基于历史成本的直线折旧法会严重歪曲企业的真实业绩以及它的资产价值。

会计规则对研发与其他无形资产的偏见

无形资产以及广告和研发活动则会出现更严重的问题。会计规则通常禁止把这些确认为资产。相反，这类成本在发生时期内会被立刻消耗。会计规则这样要求的理由是，这些“投资”含有太多投机成分；而且很难将这些活动的成本与收益联系在一起。但是很明显，需要投入资金从事这种活动，因为公司相信凭此可在未来产生种种收益。

会计规则负责的是公司应如何向股东报告业绩，而没义务说明要如何运营好一家企业。可以考虑一下企业投入研发（或其他类型的无形资产）的好处。如果进行研发，公司利润就会立刻下滑，因为支出了成本。研发出来的产品可能数年都无法为公司带来营收。作为管理者我们是否要执着于这些可能的营收？如果没有必要，我们研发的目的又是什么？[15]要恰当地进行合理的奖励，因为提议承担这些成本的经理人希望能从中获得回报。会计规则只会将此种投资视为支出，由此得出的利润数字不会产生任何激励作用。

非经常性项目

财务分析师会花很多时间将利润表中的项目划分为经常性项目和非经常性项目。对经理人来说这也是很重要的一项任务。从财报开始预测未来现金流及利润的时候更是如此。利润表本身会考虑到这一点，会将净利润做如下区分：

■ 来自持续经营业务的利润

■ 来自已终止经营业务的利润

■ 非经常性损益

即便是在持续经营业务的利润中，项目的经常性也会有很大不同。出售厂房一类的资产（而非出售核心产品）、法律判决、资产减记等活动都会给企业带来收益或损失。由于会计规则越来越趋向于“逐日盯市制度”，资产价值随时间变动可能产生大笔的“账面”利润或亏损。发生过一次的大额利润或亏损再次重现的可能性不大。对已售商品成本这样的项目来说，有很多非经常性的因素会促使这些成本增加或减少。例如，一次大修的成本，以及天气因素造成进货价格大涨等等。

然而，并不是非经常性项目就完全不必理会。许多公司正是因为忽视了非经常性项目而失控——当这些非经常性项目作为成本（出于一些原因的考虑，企业很少会有非经常性的营收）就更是如此，哪怕这些成本不会引发现金流出。资产减记（如对存货、商誉、递延所得税资产的减记）就是一个普通的例子。

太阳微系统公司（Sun Microsystems）在2003年进行了20亿美元的减记。他们的首席执行官靠这种说法来转移公众的注意力，“太阳微系统连续33个季度来自经营的现金流为正……现金为王”。[16]同样，当通用汽车公司在2007年秋季进行390亿美元减记的时候，他们的首席执行官也说道：“我觉得必须是会计领域的博士才能理解这一点……这种减记没有产生任何影响。我建议大家不要消极地看待此事。” [17]但投资者并不买账，两家公司的股价都在公司宣布消息后直线下落。

即便是这种“非现金支出”，对预计未来的现金流情况来说也很重要。要理解这一点，不妨想想一项资产（就拿存货来说），是用来在今后产生收益（如营收）的资源。减记这些资产，也就是说不期望它能在未来产生任何收益。这样一来，就需要下调对未来营收与现金流的预期。对太阳微系统公司和通用汽车来说，减记之后的日子都不怎么好过；太阳微系统公司在2010年被甲骨文公司收购，而通用汽车则不得不依靠纳税人来拯救。

即使减记本身并不涉及现金流，但那些未来可能产生的收益却会涉及现金流，而那些收益对预期来说至关重要。就算这种特殊的减记不会再次发生，也有可能发生其他减记的可能。如果一家公司减记了21亿美元的存货（就像2001年的思科公司），它在未来每年都减记21亿美元的可能性微乎其微。要凭此说它不会再进行减记同样不可能。根据对未来减记的可能性与程度进行最佳预测，取两个极端中间的数字进行评估会更好。

有效地分析财务报表需要注意细节，而且要研究业绩变化的真正原因。这就要仔细查看表内各个项目，并提出恰当的问题。如果利润降低了，是因为营收减少还是原料成本比预期的高，抑或员工成本比预期的高？如何回答此类问题将决定我们的调整策略。如果是原料成本高，那是因为原料价格上涨了？使用了比计划更多的材料？如果是用量超过原定方案，那是因为原料品质低？还是说浪费的原料太多？如果品质低，是所有供应商的原料都这样？还是只涉及一家原料供应商？未来会不会再次发生这种情况，是否要调整明年的财测与预算？在每一步中，都要找到真正的原因，搞清楚应关注何处，以及下一个问题是什么。这样才有助于决定要采取何种策略改善未来的业绩。

[10]这里的一个挑战就是如何找到其他公司的详细数据。上市公司必须向美国证券交易委员会提交财务报表（其他国家也有类似的机构）；然而，私有公司并无义务这样做。有些网站会提供整体的，有关行业、经济板块、标普500指数的财务比率分析，不过这些信息来源同样会受到使用公开数据的局限。

[11]增长通常用于描述营收，不过其他类型的数据，如利润、资产、店面数量等等，也可以用来计算增长率，只要计算在一段时期中变动的百分比即可：(当前时期的数量–之前时期的数量)/之前时期的数量。注意：计算负增长是没有意义的，而且若之前时期的数量为零，也不能计算增长。这类情况不会发生在营收上，但可以发生在利润上（因为利润可以为负）。

[12]西蒙· B（2010年2月24日），“日本首相试图缓和丰田与美国摩擦”，《金融时报》。

[13]与许多企业一样，百事公司不公开每一个业务段的具体利润，所以这里的计算只涉及该公司提供的数据。正如本节后面将提到的，运营利润不包括利息费用或所得税，所以在评定利润多少时要谨记这一点。

[14]“后进先出法”和“先进先出法”一个实际的经济区别与税务有关。在成本上升时，LIFO会给出较低的利润；在成本下降时，FIFO会给出较低的利润。因此，若想少缴税，身处行业成本上升期的公司就应当使用LIFO，而处在行业成本下降中的公司则会使用FIFO（如许多高科技行业）。然而这里存在一个问题，也是极少数情况之一，需要在对股东的报告中采用与缴税同样的标准。这样一来，如果公司选择使用LIFO减少缴纳的税金，那么也就会向股东报告较低的利润。因此公司会选择哪一方对他们更重要：是向股东报告更高的账面利润，还是要减少缴税所需的真金白银。相当多的公司都选择前者，很明显是他们认为投资者和债权人不具备足够的知识，理解到底是什么让公司利润更高。为了能让投资者和债权人了解这一点，公司财报脚注处必须就此做足够披露，而实际证明他们的确会在给公司估值时考虑这一点。

[15]如此处所说，实际情况证明，首席执行官临近退休的公司研发工作开展的较少。

[16]S·夏克兰，（2003年1月16日），“太阳微系统公司费用开支导致23亿美元亏损”，CNET网站。

[17]T·克里舍，（2007年11月7日），“通用汽车因费用开支导致第三季度巨亏390亿美元，创下公司史上第二大季度亏损”，美联社。

第四章

资产的利用与融资

资产收益率、净资产收益率与杠杆作用

区分沃尔玛（Walmart）与蒂芙尼（Tiffany’s）不是难事。虽然两家公司都属于零售行业，但业务模式却完全不同。沃尔玛出售的是杂货、衣服与家居用品，而蒂芙尼则销售五花八门的奢侈品，如项链、婚戒、礼品等等。毋庸置疑，蒂芙尼的利润率要比沃尔玛高得多（如前一章所提到的）。在2010年，蒂芙尼每一美元销售收入就能带来13.1美分的利润，而沃尔玛的毛利润仅有4.2美分。沃尔玛是如何保证自身竞争能力的？答案就是这家公司在业务上投入的资产可以带来更多的销售收入。实际上，尽管两家公司业务区别极大，但2010年的投入资产获得的回报却基本相同。沃尔玛是怎样有效地使用资产做到这一点的？沃尔玛与蒂芙尼的融资方式也有很大差别。他们的债务额又对业绩有何影响？

从本章我们将会得知，为何有必要了解创造利润所需的资源数目，以及为了提高投资回报率需要改进哪些因素。

此外，你还将学到：

■ 什么是资产收益率与净资产收益率，两者有何关联

■ 为何资产收益率是衡量企业经营表现的重要指标

■ 资产收益率与净资产收益率和前一章讨论的利润率存在何种关系

■ 什么是加权平均资本成本，以及如何用它来衡量资产收益率

■ 如何评估企业是否有效地使用了应收账款与存货等资产

■ 企业融资方式对净资产收益率有何影响

■ 为什么债务会增加企业风险，但也可以提高回报率

经营表现与资产收益率

利润自然是衡量企业成功与否的一个重要指标，但也需要考虑获得利润要投入多少资本。一家公司投入10,000亿美元，却仅实现了100万美元的利润，这一结果并未给人以深刻印象。股东希望经理人能有效地使用他们的资源。如果企业用名下资源不能获得合理的回报，就需要用这些资源去做其他的事情。如果没有更好的用处，企业就应当把这些资源返还给股东（通过派息或回购的方式），让股东把这些资源投在其他的地方。

衡量投资回报率（ROI，或称投资收益率）有很多方法，不过我们要从最重要的一个讲起：资产收益率（ROA，也称资产回报率）。就和它的名称一样，资产收益率是用来反映资产使用的有效程度如何。在本章的后半部分，我们会分析融资方式的效果，两者结合起来就可以反映企业的净资产收益率（ROE，也称股东权益收益率）。净资产收益率可以用来评估公司使用股东投资的水平如何。经营表现（也就是使用资产的表现）与融资表现（如何有效地融资）都会影响到给股东带来的回报。这两者需要分开衡量，以便于我们知道自己在每个方面做得如何。

我们用这样一个公式来计算资产收益率：

资产收益率=

净利润+（1–税率）×利息费用

总资产

分母是总资产。还记得“资产 = 负债 + 所有者权益”这个资产负债表等式吗？总资产代表着投资者与债权人投入企业的资源。因此，这个公式中的分母和融资方式无关，只是企业获得资源的总额。公式中的分子则具有相同的意义：它代表着公司向债权人和投资者返还收益前的利润，对债权方来说返还的是利息部分的费用；对股东来说，则拿到剩余的部分。不能仅仅用净利润做公式的分子，因为在计算净利润时已经刨除了利息费用。所以这里要将它加上去。[18]我们将这称为“去杠杆”（unlevering）。这样可以得到公司用这些资产获得收益的总额，之后才考虑如何在投资者与债权人之间分配收益。

去杠杆后的利润=净利润+（1–税率）×利息费用

你或许知道这叫作企业的税后净营业利润（NOPAT），或者叫作付息前利润（EBI）。这大多用来评估那些业务负责人的表现，也就是评估资产使用的表现，而不是用来衡量融资的表现。

另外，在计算资产收益率（或是分析其他人计算的资产收益率）时，要留意计算资产的日期。利润是在一个时段内产生的，而资产的计算则发生在某一时间点。到底要在什么时间点上比较利润数字？最好是使用一段时期内的平均水平，因为这对当期内加入或放弃的资产进行了调整。如果公司实现了$1,100的去杠杆利润，资产平均金额为$5,500，那么资产收益率就是$1,100 / $5,500 = 20%。

衡量资产收益率的指标：加权平均资本成本

那么20%是怎样一个水平？什么是衡量它的标准？就像第三章所讨论的，可以拿企业此前的资产收益率与现在的资产收益率进行比较，也可以与同一时期内其他公司的资产收益率进行比较。不过，对资产收益率来说还有另一种更直接的标准：市场上投资者期望获得的回报率。也就是和承担的投资风险相比，投资者希望获得何种回报。[19]由于债权人与股东对利润主张的本质，以及他们需承担的风险，都有区别，所以两者在要求回报的多寡上也存在差异。[20]因此，我们会说一家公司有债务资本成本、股权资本成本以及加权平均资本成本（WACC，发音同单词“Whack”）。加权平均资本成本是前两者的混合物。

在计算资产收益率时，会用公司总资产来计算投入。因为资产是由债权所有人和股东共同出资贡献的，所以合适的指标应该能反映出两组人群不同的回报率要求。例如，假设资产中债务与股权的比例各为50%，如果债务利息为8%，且税率为35%，那么税后债务成本就为5.2%[即0.08×(1–35%)=5.2%]。假设股权资本成本为12%，（这一点会在后面详细谈到），那么加权平均资本成本就是0.5×0.052 + 0.5×0.12 = 0.086，即8.6%。这个比例可以用来和资产收益率相比较。这样的话，前面计算的20%的资产收益率相当不错。

加权平均资本成本会随着通货膨胀的变化而变化，而且每个公司的加权平均资本成本都不一样。还要记住，加权平均资本成本是用来衡量公司整体业绩表现的，而没有必要拿来衡量公司各个业务段的表现。如果各业务段风险不同，那么高风险的业务段应该有较高的回报率。

改善资产收益率

怎么才能让资产收益率更高？不管采用何种策略，最终都要归结为两点：或者增加给定资产下获得的利润，或减少获得固定利润需要的资产数额（或者同时做到这两点）。这涉及评估公司各业务段的资产收益率，从而决定哪些地方还有改进的空间。此外还要评估特定资产的使用效率。在极端的情况下，这意味着要放弃或出售那些不能带来足够回报的资产。例如，百事公司在20世纪90年代中期做出了重组决策，公司小吃业务段前3年的资产收益率很高（17.2%），但饮料与餐饮业务段的资产收益率却很低（分别为7.5%和5.2%）。百事认为饮料业务段的回报率可以增加（表现不佳的是美国以外的市场），但餐饮业务段则需放弃。

为了能更具体地说明如何增加资产收益率，我们将其分解成两个关键因素。

资产收益率=净利润×资产周转率

第一项，利润率 = 去杠杆利润 / 销售收入，这和我们在上一章中谈到的一样：每实现1美元的营收，可以从中获得多少美元的利润？第二项，资产周转率 = 销售额 / 总资产，这在此前并未提及；它体现了从1美元的资产中，我们可以实现多少美元的营收。这两项因素会以乘法关系相互作用（而不是加法），说明只要对这两个因素稍作调整，资产收益率就会出现很大的变动。

这些指标在不同业务段或公司各有不同，部分差异来自产品本身。例如，奢侈品会产生较高的利润，但营业额较低；一些差别则取决于行业的竞争激烈与否。同行业激烈的竞争会使公司利润下降；有些差别则由于企业决策而不同。还有一些则和执行能力有关。

在这两个因素都无法改变时，还可以根据该公式权衡这两者的关系。本章开始谈到的沃尔玛与蒂芙尼的例子，就能很好地解释这一点。在表4–1中，我们给出了两家公司在2010年的利润率、资产周转率和资产收益率。

表4–1 沃尔玛与蒂芙尼资产收益率以及其他因素的比较

利润率

资产周转率

资产收益率

蒂芙尼

13.1%

0.85

11.2%

沃尔玛

4.2%

2.40

10.1%

正如在本章一开始提到的，蒂芙尼从每一美元的销售额中获得的利润是沃尔玛的三倍多。虽然沃尔玛从每一美元的资产中获得更多销售额，但不足以弥补利润率上的差距。如果沃尔玛从每一美元的销售额中能赚得2.66美元，它的资产收益率就可以赶上蒂芙尼。

上一章中提到的所有可用来提高利润率的方法，这里也可以同样用来提高资产收益率。在后面的章节中，我们会讨论如何评估并提高特定资产的使用效率，并将继续以沃尔玛与蒂芙尼两家公司为例。

特定资产的周转率

深入研究的一个办法是计算特定资产的周转率（有时也被称为效率性指标）。两种最常见的具体应用是计算应收账款与存货的周转率。

应收账款

应收账款周转率是用来衡量收回应收款项的速度。可以用下面的公式定义：

应收账款周转率=

销售额

客户平均应收账款

假设一家公司销售额为$1,095，平均应收账款余额为$90。在这个公式中就应该使用总应收账款，而非资产负债表中的净应收账款。在本例中，应收账款周转率是每年$1,095/$90 = 12.167次。解释起来就是：我们通过赊销获得了$90的销售额，收回账款，又赊销了另外$90的销售额，收回账款，如此继续。到年末实现$1,095销售额时，这一循环应该重复12.167次，也就是应收账款每年周转12.167次。

同样，我们可以用这个数字去除以365，得到收回应收账款的平均天数：365/12.167 = 30天。这被称为应收账款周转天数或销售变现天数（DSO，Days Sales Outstanding）。另一种解释是，每额外实现一笔12.167美元的销售额，就需要在应收账款项目上投入1美元。这可以用来预测未来营运资本需求。

由于计算时使用的销售额通常包含现金销售与赊销，所以应收账款周转率会受到现金销售和赊销的综合影响。对沃尔玛来说，2010年应收账款周转天数为4天，西夫韦公司则因为交易几乎全部通过现金进行，应收账款周转天数为5天。也就是说，通过现金、支票、借记卡本质上都是现金销售。如果一名消费者用Visa卡支付，对公司来说也相当于现金交易（只不过Visa公司会收取一小部分比例的手续费用）。在此类交易中，Visa公司是出现应收账款、承担不付款风险的一方。如果一家公司有自己的信用卡，那么就应当把这种交易计为应收账款，并等待客户支付。蒂芙尼赊销比例很高，所以它的应收账款周转天数也更长，差不多要超过20天。如果现金销售和赊销的比例发生变化，这个指标也会相应地发生变化。例如，梅西百货（Macy’s）在2000年到2010年间调整了自己的信用卡应收账款，当时它的应收账款周转天数为40天。虽然现在公司还有信用卡，但这项业务大部分外包给第三方公司去做，所以现在的应收账款周转天数已经缩短到5天。

在其他行业，大部分销售活动是与其他公司进行的，而不是消费者，这样大部分销售都是赊销。陶氏化学2010年的应收账款周转天数约为60天。有些行业的收款天数更长：福特信贷（Ford Credit）的应收账款周转天数超过200天（因为是汽车贷款），而那些提供房屋贷款的金融机构，其应收账款周转天数有可能超过10年。

理论上，可以只计算赊销交易的应收账款周转天数，这样得出来的结果代表了回款的时间。然后再用这一数字和提供给客户的赊销合同相比。如果收款时间与去年同期相比发生了巨大变化，或者收款时长与竞争者相差很多，这类情况就值得注意。较长的应收账款周转天数意味着要花更多时间去收款，客户违约的可能性也会增加。较长的收款时间可能还意味着营收被夸大，因为公司无法很快收回那些并不存在的销售收入。尽可能减少应收账款周转天数固然很好，因为这样就可以更快地回笼资金，并将其投入业务上。但在应收账款利息很高的情况下，就没必要很快收回这部分资金。此外，提供更灵活的赊销方式或许可以带来更多销路。我们必须权衡，更多的销售是否与违约风险以及更长的收款时间相匹配。

存货

也可用同样的方法来计算存货出库的速度。我们用下面的公式来定义存货周转率：

存货周转率=

已售商品成本

平均存货

注意是用已售商品成本（COGS），而不是拿销售额与存货做比较，分子和分母都是成本。这样得出的比率代表的是存货出库的速度，就不会同利润率混淆。和应收账款周转率一样，这里用每年周转的次数，或从生产到销售存货之间的天数来体现存货周转速度。可以想象，沃尔玛与蒂芙尼的存货周转率有很大不同：沃尔玛每年的存货周转次数超过9次，而蒂芙尼存货周转一次要花费一年多的时间。

在考量存货周转率时，要注意周转次数相较其他企业或自身过去出现的大幅减少。出现这种情况可能是由于产品需求转弱，产品过期或淘汰，或者是产能问题。此类问题最终会拉低利润率，或导致亏损，因为到头来这些存货都将被减记或报废。

还可以进一步分析存货的组成（原材料、处在生产中的产品以及完工的货品存量），从而决定闲置时间，生产需要花费多长时间，以及成品到销售需要多长时间。

最后，将应收账款周转天数和存货周转天数加在一起，得出公司的营业周期：

营业周期=应收账款周转天数+存货周转天数

这可以用来衡量存货从生产到售出，以及销售收入回笼需要的平均时间，也就是资金被生产到收账环节占用的时间。沃尔玛的营业周期仅为44天，而蒂芙尼则为463天——是沃尔玛的10倍还多！

涉及存货的会计与计量问题

在计算资产收益率时，作为分母的资产数额理论上应是一个代表企业资产盈利能力的准确指标。然而，在使用账面价值计算资产时，方法本身会受到一些因素的影响。这会导致计算的资产收益率出现偏差，得出误导性的信息。[21]

如果公司使用“后进先出法”计算存货，那么存货的账面价值就有可能严重偏离实际情况（有时可能相差数十年）。这通常意味着“后进先出法”计算的存货价值会少很多，从而使资产收益率变得过高。会计规则要求企业在年报脚注处报告当前的存货成本，用这里的数字计算资产收益率更合理。（也可以用来计算存货周转率。）

地产、厂房与设备的价值通常按最初收购时的成本减去累积折旧费用计算得出。这类资产的实际经济价值，尤其是土地与建筑，通常会高很多。这样一来，使用这类资产账面价值计算出来的资产收益率就比真实情况低很多。这也是为什么经理人偏好那些出于会计目的已经全部折旧完毕但仍在使用的资产。靠这种资产得出的资产收益率会相当高，因为资产本身价值很低。经理人通常会抓住这类资产不放，因为一旦进行设备更换，资产价值就会上涨，资产收益率相应地就会下滑。出现这种下滑并不意味着商业决策不对路，而完全是会计规则使然，类似的例子下面还有很多。

对无形资产来说，使用资产的账面价值计算资产收益率的问题更大。因为很有可能这些无形资产根本不会出现在资产项目中，但它本身却有可能是实现营收的主要因素。例如，在2009年，可口可乐公司的资产收益率达到了15.9%，这是非常可观的回报率。但这一数字是按照资产负债表中资产平均价值来计算的，仅有450亿美元。正如前面提到的，可口可乐的资产负债表并不包括品牌这一无形资产，其价值预计为700亿美元。如果把这一点计算在内，可口可乐的资产收益率就降到6.2%，并不怎么样。若在业绩考量时不计算这类无形资产，就很难说是否采取措施保有（或增加）了它们的价值。

在这一节结束前，有必要强调一下，资产收益率这样的指标仅仅反映了一段时期的业绩表现。一年表现差不代表要放弃全部战略。当一项新战略涉及大额的投资时，一开始企业的资产收益率一般都会出现下滑。这是因为投资通常发生在获得回报之前，而从投资到收到回报可能需要多年的时间。即便是延迟到收益出现时才在利润表中确认投资成本，投资成本也会出现在资产负债表中，还是一样会出现在计算资产收益率的分母中。由于投资成本还没有产生任何回报，资产收益率必然会下降，直到收益最终被确认时。在评估企业业绩表现时必须从长远的角度来看，而不能仅关注每一年（更糟的话，仅关注每一季度）的资产收益率，只有这样才能为企业定下最佳战略。

资本结构与净资产收益率

我们已经讨论过资产收益率及其决定因素。这是适用于所有资本提供者的一个指标——投资者与债权人。股东具体应该获得多少回报？这取决于企业的资本结构，也就是债务与股权的比例。债权人提供了一些资本，公司用其来购买资产。作为回报，这些资产产生的资金会以利息方式返还给债务持有者。股东则获得剩余部分资金。我们把股东凭自己在企业中的投资获得的利润额与平均股东权益的比值叫作企业的净资产收益率（ROE，Return on Equity ，或称为股权收益率），定义如下：

净资产收益率=

净利润

股东权益

净利润用来衡量企业的盈利能力；它是归属于股东的回报。很简单，投资就是看股东提供了什么资源。和资产收益率一样，在考虑一段时期内股东投资的流入或流出时，通常使用相应时段内的股东权益平均值。

衡量净资产收益率的指标：股权资本成本

什么才是衡量净资产收益率的合适指标呢？因为对股东来说，没有一个像债务利息那样明确的支付名目，所以人们通常会误认为股权资本是免费的。这种看法大错特错；对股东的回报应当等于风险程度相当时，投资在市场上可能获得的回报。因为债务持有者的权利被率先保障，股权较债务来说风险更大。因此，股权投资者会要求更高的回报率，来弥补这种风险；所以股权资本要比债务资本更昂贵。这意味着衡量净资产收益率的指标要比加权平均资本成本要高。

不同于债务持有人，谈到如何评估风险时，股权持有人并没有一个通用的标准。有一个较普遍使用的办法，被称为“资本资产定价模型”（CAPM，Capital Asset Pricing Model）。它基于这样一种理论，即有些风险可以分散，有些则不能。投资者可以靠持有足够多不同种类的股票，来减少（或消除）可分散的风险。因此，这类风险没有一个市场的定价；在投资受这种风险或不确定性影响的公司时，股东不会要求额外的回报。

例如，假设这种风险出现在一家运输公司身上，例如一家航空公司，风险是由于原油价格的不确定性造成的。高油价可能影响这家公司的利润，但低油价也有可能使其受益。这对这家公司的管理者来说是一项很重要的风险，但对股东来说则影响不大。因为股东可以通过同时持有运输公司和石油公司的股票，来降低这种风险。不管油价如何波动，一组公司的利润总会抵消另一组公司的亏损。这种分散风险的理念正是投资格言“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里” 背后的理论依据。

哪些风险不能被分散呢？在极端情况下，一家公司的利润会随着其他公司的利润一同上涨下跌，这类风险就是不可分散的风险。也就是说，公司的利润会随着总的经济形势变动。企业利润随着牛市大幅上扬，也会跟着熊市大幅下挫，这类公司会被视作高风险的公司。投资这些公司不能分散多少风险，因为它们的股价和其他企业的股价有着同样的走势。[22]换句话说，那些不会随着市场大起大落的公司则被视作风险较小的公司。黄金、饮料以及公共事业就是很好的例子，从事这些行业的公司受经济整体波动的影响较小。

比较资产收益率与净资产收益率

资产收益率与净资产收益率应该如何比较？如果一家公司没有债务，那么这两者就完全一样。但如果公司有债务（会有利息费用），净资产收益率可能会比资产收益率高，也有可能低。具体表现取决于两个因素：（1）相对于应付利息，公司能用资产获得多少收益；（2）公司运用了多少债务。我们将这称为杠杆效应。就和它的物理涵义一样，杠杆有放大效果。可以让好的变得更好，也能让坏的变得更坏。我们用下面的例子来进行详细解释：

公司A与公司B拥有数额完全一样的资产，利润率也完全相同，但它们的资本结构不同，公司B的杠杆化程度更高。

公司A

公司B

总资产

$8,000,000

$8,000,000

总债务

$2,000,000

$4,000,000

总权益

$6,000,000

$4,000,000

总资本

$8,000,000

$8,000,000

债务利率

10%

10%

现在假设这些资产的盈利能力不同。让我们来看看，如果将（税前）资产收益率从5%上调至10%，再到15%对两家公司会有什么影响。我们还会关注他们各自的净利润与净资产收益率情况。

在第一个案例中（公司A的资产挣得5%的利润），其他条件不变。如果公司A用800万美元的资产赚得5%的税前利润，它的运营利润就是40万美元。由此他们还必须为200万美元的债务给付利息，利率为10%，利息费用总计为20万美元。这样还剩下20万美元的税前利润。若税率为35%，还要支付7万美元的税金，最后才是股东剩下的13万美元净利润。股东投资额为600万美元，所以该公司净资产收益率为2.2%。因为利息是一项享受免税的费用，所以它出现在所得税一栏上面。

如果公司A的回报率提升，运营利润也会增加，但利息费用不变。所有增加的利润都将归股东所有（这些利润的税后净额归股东所有）。相应的，净资产回报率也会增加。对公司B来说，计算出的结果类似，只是公司B的利息费用更高，因为其背负更高的债务。所以在每个例子中公司B的净利润都要比公司A的低。当公司B的利率比公司A更高时，公司B的利润就会更低。不过，公司B的股东投入的也比较少。在最糟糕的情况下，公司B的股东不会获得任何回报，但在最好的情况下，公司B的股东获得的回报也会高于公司A的股东。

对公司A的影响

税前ROA = 5%

税前ROA =10%

税前ROA =15%

运营利润

$400,000

$800,000

$1,200,000

利率为10%的利息费用

200,000

200,000

200,000

税前利润

200,000

600,000

1,000,000

税率为35%的所得税费用

70,000

210,000

350,000

净利润

$130,000

$390,000

$650,000

ROE = 净利润/权益

2.2%

6.5%

10.8%

对公司B的影响

税前ROA = 5%

税前ROA =10%

税前ROA =15%

运营利润

$400,000

$800,000

$1,200,000

利率为10%的利息费用

400,000

400,000

400,000

税前利润

0

400,000

800,000

税率为35%的所得税费用

0

140,000

280,000

净利润

$0

$260,000

$520,000

ROE = 净利润/权益

0.0%

6.5%

13.0%

现在我们再用图4–1的形式给出同样的数字。斜率较小的直线代表公司A的资产收益率（杠杆化较低的公司），斜率较大的直线代表公司B的资产收益率（杠杆化较高的公司）。

可以从这张图和上述计算中得出什么？如果公司的资产收益率与债务利息相同（税前10%或6.5%税后），债务（杠杆化的程度）就完全不会产生影响。公司靠债务融资赚得额外的钱，都将归属债务持有人，而不会归股东所有。

然而，如果公司用资产赚取的利润大于要支付的债务，公司的净资产收益率就在资产收益率之上。股东就无须再进行其他投资，就可以留住额外的利润，这样他们自己投资的回报就增加了。此外，债务越高，这种差异就越大。公司B（杠杆化程度更高）在这个范围内就做得比公司A更好。

从另一方面看，如果公司用资产赚得的利润少于要支付的债务，公司的净资产回报率就低于资产回报率。这样一来，股东就必须用属于自己的一部分回报，来履行公司对债务持有人的义务。在这种情况下，公司拥有的债务越高，股东遭受的损失就越大。在这个范围内，公司B就要比公司A还糟糕。

从中还可以看到另一条重要的信息，即高杠杆让公司B的股权比公司A的更具风险。我们可以从下面三点看出这一层含义：

（1）一开始公司B需要更多投入。公司B有40万美元的利息成本要给付，而公司A仅有20万美元的利息成本要给付。

（2）和公司A相比，公司B必须实现更多的税前资产收益，才能盈亏相抵（不赔不赚）。我们会在第五章详细讨论盈亏平衡点。

（3）公司B的净资产收益率更容易受到运营利润、资产收益率波动的影响。

因此，投资者与债权人会用杠杆比率来预测风险和财务压力，就像使用债务股权比率、债务资产比率或其他指标一样。其他因素相同而杠杆比率较高的公司，必须为贷款偿付更高的利息。

有多少债务？

你认为承担多少债务算合适？债务自身有明显不利的一面：会增加破产的概率。好处又是什么？一个好处是债务利息本身是免税的。相反，以派息或股票回购的方式回报股东，这些款项对公司来说无法免税。那些税率低的组织（非营利机构、有较大亏损的公司等），采用此种方法不会获得太多税务上的好处，所以这类实体在融资时不会使用太多债务。而那些现金流水平相对安全的公司（违约概率较小），则可以承担更多债务，因为它们不履行义务的可能性较低。利率管制时期的公用事业公司就是一个很好的例子。不管怎样，那些有形资产数额较大的公司通常会有更多贷款。原因就是一旦债务人违约，债权人能够控制或收回这些有形资产。而无形资产，特别是商誉，是很难为债权人所取得的。这种控制资产的能力为债权人提供了附加的保护，同时也降低了他们赚取同等回报所需要的利率。这种较低的利率让企业对贷款更感兴趣。

杠杆是一柄双刃剑。通过它可以获得惊人的回报。如果你收购了一家公司并提高了资产收益率（使用资产的效率），而收购的资金多为贷款，那么所得的回报就会放大。这就是融资并购的理论依据（也称杠杆收购，LBO，Leveraged Buy-Outs）。很多对冲基金就把使用大量债务作为策略的一部分。不过从另一方面考虑，高杠杆化的公司在经济下行时更加脆弱。一旦销售收入下滑，他们没有足够的股权资本来缓冲亏损。

涉及债务的会计与计量问题

有的公司利用会计漏洞，在资产负债表中隐去负债，愚弄投资者。这被称为表外融资（off-balance-sheet financing）。这样做可以让公司的债务股权比看起来更低，从而给人造成一种风险较小的假象。这些公司希望这样一来，就可以用较低的利率借到资金。这种水平的利率是与其风险不匹配的。

从历史上看，公司习惯用租赁这种方式将部分债务刨除在资产负债表之外。决定到底是租赁还是购买会涉及很多因素。靠租赁获得资产使用权通常更灵活也更便宜，尤其是在短期内。然而从长期来看，不停的续租要比直接购买更贵。设计租约时还要考虑税项、相应资产作废与发生市价变动的风险。不考虑租赁本身以及租约条款设计方式，单看这种商业行为本身，会计规则也会对其产生很大的影响。会计规则允许某些租赁，即经营租赁获得一些优惠。具体说来，就是按租约规定在未来付款的义务无须作为债务出现在公司的资产负债表上。公司因此会用尽全力将租赁类型定义为经营租赁，让资产负债表不体现此类义务。因此，我们看到这些年来经营租赁的数量大幅上涨。

聪明的投资者与债权人意识到了这套把戏，所以他们在具体评估信用可靠度时，会花大量时间将这类义务重新放进报表中。这种“猫捉老鼠”的游戏对社会没有太多价值。好在会计规则现在开始意识到了这一点，越来越多的租赁被要求记录在报表中。一旦新规则生效，就不会再因为会计规则而做出租赁决定了，而是更多基于业务本身进行。

人们对雷曼兄弟（Lehman Brothers）破产的调查报告又曝光了另一种把戏，金融企业（可能也有很多其他行业的公司）使用这种方法把债务刨除在资产负债表之外。该方法利用资产负债表代表公司在某个特定日期的财务状况。例如，只有12月31日发生的债务才会影响到年报。假设我们在12月29日卖出一些资产，用所得款项在12月31日前购得一些债券。那么使用12月31日账上余额计算的杠杆比率就会下降，这样风险看起来就没那么高。然后我们再在1月3日反向进行上述交易，将负债恢复到真实水平。等到了下个期末再重复上述步骤，真正的杠杆比率还是不会出现在资产负债表上。这种做法完全合法，即使它明显是一种误导。

雷曼兄弟在玩此类把戏时不会真正卖出自己的资产再把它们买回来。他们会用证券作抵押，以附条件买回协议（REPO，Repurchase Agreement）的形式进行一笔复杂的借款交易。这样做是利用了会计规则中的一个漏洞：如果在附条件买回协议中列出了额外的抵押，就可以算售出了证券，且持有一份可以将其购回的金融衍生品合约，从而将抵押计入报表。列出的抵押高于贷款所需，除了想获得会计规则优待之外，再无任何正当的商业企图。法院目前仍在探讨这种行为的合法性。

要想尽可能避免这种纠纷（与法律诉讼），就应当经常自问，设计一套特殊交易或合约，到底是出于何种商业目的。如果没有任何商业理由，而只想为了得到会计上的好处，或是让数字看起来更漂亮，那么或许应该想想是否真的有必要这样做。

在本章中，我们梳理出了一套审视业绩驱动因素的框架，以及这些复杂因素是如何互相作用的。股东的投资回报即净资产收益率，是公司资产运营表现，也是公司融资表现的一个函数，可以用杠杆程度衡量。资产的运营表现靠资产收益率来衡量，可以进一步分解为资产周转率与利润率两个因素。这将本章中的分析与上一章内容联系起来，在上一章我们关注的是利润率。我们还介绍了如何衡量资产使用的效率。最后，本章分析了承担额外债务的好处与代价，从而决定公司最优的资本结构。

[18]这样做必须要特别仔细，因为利息费用是可免税的，而且净利润数额又是税后的。假设一家公司录得$1,035净利润，支付了$100利息费用。很明显，利息使税前利润减少了$100，但也减少了$35的税款（假设税率为35%）。那么利息费用对税后的影响就只有$65，即（1 – 税率）×利息费用。公司的付息前利润应该是$1,035 +$ 65 =$ 1,100。

[19]即使是一笔零风险的投资，投资者（债务持有人或权益持有人）也希望回报至少能补偿通胀因素的影响。这一基础回报率一直就是美国国债利率。虽然2011年夏天的政治变化导致人们开始质疑，即便是美国政府支持的债权是否也存在违约风险。投资者此后会在基础利率上增加一笔补偿金，来弥补他们承担的风险。

[20]当债务持有者借给公司资金时，会向他们承诺一个事先制定的利率（假设是5%）。不管借款人的业绩表现如何出色，都不会向贷款人支付比当初承诺更高的利息。贷款人的回报因此存在上限。但有可能借款人出现违约情况，这样贷款人收到的利息就会比保证的利率少（极限情况下可能一分都收不到）。这就意味着，如果存在违约可能，贷款人期望的回报率就会低于承诺的5%。违约的可能性越大，贷款人期望的回报率就越低。为了能向有风险的借款人出借资金，还能获得合理的期望回报率，贷款人就必须提高利率（这只在借款人真正有能力偿付时才会给付），从而抵消贷款人承担的借款人违约风险。因此，一家公司的债务成本直接与其现金流的风险，以及在贷款上违约的可能性有关。穆迪、标普、惠誉这样的评级机构会对债务证券进行专业分析，他们会按风险大小将这些证券分级。

[21]这是为什么要将比率与过去或竞争者相比较的另一个原因。如果会计偏差在公司间普遍存在且程度一样，或是不随时间而变化，相应的比较就可以将这种偏颇抵消，以便体现真正的改善。

[22]财务专家有办法将单个企业的敏感性与大盘走势联系起来，这种办法叫作贝塔系数（beta coefficient）。如果市场整体（例如标准普尔500指数）上涨或下跌了1%，贝塔系数为1.0的公司也趋向发生1%的变动（与整个市场同方向），而一家贝塔系数为2.0的公司则可能发生两倍的变化，一家贝塔系数为0.5的公司变化程度就仅有一半。贝塔系数值越大，企业利润就越容易跟随市场变动发生变化，也就被视作风险越大。相应的，贝塔系数值大的公司，其股东要求的回报率也就越高，以弥补自己承担的风险。一家公司的股权资本成本就等于无风险利率（国债利率）加上与市场相关风险的补偿金。作为一个整体，市场本身的贝塔系数为1.0，它的补偿水平大约比无风险利率高5%。一家贝塔系数为0.5的公司会要求这一水平一半的补偿，也就是比无风险利率高2.5%，以此类推。

第五章

使用成本信息

了解成本习性

在濒临破产得到政府救助之后，通用汽车在2011年时认为自身还需大幅削减开支，否则仍将面临彻底倒闭的命运。公司不仅要生产清洁能源汽车，而且还要在成本更低的情况下做到这一点，从而保有竞争力。通用汽车斥资6亿美元调整其位于密歇根州奥赖恩的小型汽车装配工厂。该工厂约40%的电力由沼气提供，每年可节省110万美元。同时，温室气体排放量与其他环境污染物有望大幅减少。通用汽车还同工会展开谈判，协商有关削减新雇佣的工会工人薪资的事宜。这些工人目前每小时的薪酬为14~16美元，大约为老员工薪资水平的一半。[23]进行成本分析，削减相应生产成本对这家死而复生的公司贡献颇多。

需要严格分析成本的公司不仅通用汽车一家。事实上，所有企业都应当剖析自己的成本，不断拿出新战略以使企业保有竞争力。

会计准则要求企业按功能将成本分类。这是因为只有某些类型的成本被允许计入报表（Be Inventoried）——顾名思义，这些成本是产品完工的必要条件。对一家制造业公司来说，存货成本可能包括生产成本（材料、劳力与日常杂项开支），但不包括销售管理费用（selling, general, and administrative，简称SG&A）成本。从利润表中可以清晰地看出这一区别，因为这些成本是以单独的项目列出的。上述成本分类方式在某些方面有它的作用，但对做出企业决策来说，按其他方式将成本分类可能更有价值。将成本“大卸八块”，理解其运作方式，有助于更好地做出决策。哪些因素使成本发生了变化？成本会发生怎样的变化？

本章将讨论下列与成本分析相关的内容：

■ 区分固定成本与变动成本的重要性

■ 了解边际收益在决定盈利能力中扮演的角色

■ 如何计算盈亏平衡点

■ 仅靠每单位完全成本决策的危险

■ 找到出售或打折出售“额外产能”的办法，以便实现更多营收

■ 成本分配程序会如何影响产品的盈利能力

■ 什么是沉没成本以及为什么它并不重要

本量利分析法

假定我们上月的业绩如下面的利润表所示，且销量预计将下滑10%。是否我们的利润也会下降10%，为$3,600？几乎可以肯定不是，即便我们主要的成本结构保持不变。事实上，销量下滑后的利润可能还不到$3,600。

营收

$80,000

已售商品成本

($55,000)

毛利润

$25,000

销售管理费用

($21,000)

利润

$4,000

我们认为利润会下跌10%，实际上是假定全部成本会与销量共同下降。也就是说，全部成本都是变动成本。这几乎是不可能的。

实际上，大多数成本应包含固定与变动两类。固定成本不随商业活动变动（如销量）而发生变化。从生产方面来说（在我们的例子中，都已包含在已售货物成本中），固定成本是指工厂租赁费、厂房与设备的折旧费、主管的工资等。销售管理费用也是固定成本，如办公场所的折旧费、营销和销售人员的工资等。与此相反，变动成本大多随商业活动变化而发生变化。变动的生产成本包括材料费、直接人工投入以及某些工厂杂项开支，如电费等。变动的销售管理成本包括佣金、运输成本等。

如果将成本分为固定与变动两大类，就可以更好地估计利润情况。[24]假设成本类型如下：

固定

变动

制造成本

每月$35,000

每件$2

销售管理成本

每月$11,000

每件$1

在产品销量为10,000件的前提下，我们的制造成本应该是$35,000+(2×10,000)=$55,000，这就是出现在上月利润表中的数字。同样，销售管理成本应为$11,000+(1×10,000)=$21,000，也同利润表中的销售管理成本项目相同。

假设销量下滑了10%，卖出了9,000件产品。营收与成本会发生何种变化？

营收将为

$8×9,000

=

$72,000

制造成本将为

$35,000 + (2×9,000)

=

($53,000）

销售管理成本将为

$11,000 + (2×9,000)

=

($20,000）

利润

=

($1,000）

如果销量减少10%，我们实际上出现了亏损状况。销量下滑后，利润的下滑比预想中的还要多。现在我们知道成本是如何发挥作用的了（在图5–1中我们将营收与成本看作销量的函数），那么利润会随销量发生何种变化？代入此前提到过的公式：

利润 = (销售价格–单位产品的VMC–单位产品的VSC)× 销量–FMC–FSC

其中，VMC = 变量制造成本

VSC = 变量销售管理成本

FM = 固定制造成本

FSC = 固定销售管理成本

公式中括号里的内容叫作单位产品的边际收益，在售价中这部分收益用来覆盖制造与出售单位产品的额外变动成本。也就是说，这些收益汇聚起来覆盖掉所有固定成本，并最终实现利润。在我们的例子中，单位产品的边际收益（CM，Contribution Margin）为$8–$2–$1=$5。在最初对利润的错误估计中，我们实际上是假定利润会按每单位40美分的水平变化（用$4,000的月利润除以本月销量10,000件），但实际上发生了$5的变化。

在得知这一点后，现在就可以计算在销量发生任意变化时，利润会如何波动了：

利润 = 单位边际收益×销量–总固定成本

如果将利润看作销量的函数，就可以看出，在销量为零时，利润等于总固定成本的负值，即–$46,000。这是图5–2中的截距。每卖出一件产品，利润中都会使单位产品的边际收益增加，即$5。这就是图5–2中直线的斜率。

上面的等式可用来计算在任意销量下的利润情况。以此类推，也可以算出为了实现一定的利润，应该卖出多少产品。想要达到盈亏平衡需要的销量是我们特别关注的。

将等式中的利润设为零，可以推导出下面的公式：

盈亏平衡销量 = 总固定成本 / 单位边际收益

从公式可以看出，销量达到盈亏平衡点时，这时总边际收益恰好可以覆盖全部固定成本。在我们的例子中，总固定成本为$46,000，单位边际收益是$5，盈亏平衡点应为$46,000 / $5 = 9,200 件产品。这就是为何在销量降至9,000件时，利润会出现亏损：因为该销量低于盈亏平衡点。因为比盈亏平衡点少卖了200件产品，按照每单位边际收益$5计算，亏损应为$1,000，正好等于我们此前计算的结果。

图5–1 将营收与成本看作销量的函数

图5–2 将利润看作销量的函数

上述计算也可以让我们看到“安全边际”；即相对于目前的情况，销量可以下降多少而不至于出现亏损。在我们的例子里，对目前10,000件的销量水平，只能减少800件；也就是说，安全边际为8%。

理解成本、利润与销量间的关系，有助于做出各种决策。在评估新概念、项目与产品可能实现的利润时，理解三者间的关系尤其重要。先要自问实际销量能达到多少，然后再计算盈亏平衡点，看看两者是否相差较远。通常，答案都是否定的。在本例中，你就要放弃这个想法，或者想个不同成本结构的方法来销售产品。

本量利分析法（CVP，Cost-Volume-Profit，成本–数量–利润）特别适合用于那些容易进行敏感性分析的报表中。敏感性分析需要假设各种因素的变动水平，看看在售价、成本、销量等因素发生变化的情况下，利润会如何改变，而在最佳情况、乐观、悲观的情况下表现又如何。

成本习性信息也可以让我们检察制造产品的其他方法。不同的生产技术会导致固定成本与每单位变动成本的不同组合。假如企业投资了一大笔资金购进了自动化设备，那么每额外制造一件产品的变动成本就会下降，但这能弥补固定成本的增加吗？答案应该取决于期望的销量水平。销量高时，每单位可变成本更重要，而销量低时固定成本就会更重要。通过利润—销量图表，我们可以更精确地进行比较。

我们此前使用的营收与成本函数，是按销量成线性变化的。假设它们之间的关系是线性的，这样更容易理解公式。然而，更复杂（也更接近真实情况）的非线性函数也可以加入分析中。例如，当我们必须增加产能满足销量时，一些成本会呈现“阶梯状”的增长。营收可能是非线性的因为我们最终要靠降低售价实现更多的销量。所有这些都可以计入报表中。虽然没法将各种因素归结为一个简单的等式，但仍然可以用数值来计算每个因素，并进行前面所有的敏感性分析。

特殊订单与客户级别

这类技术还可以用于评估特殊订单，并针对不同级别的客户设定差异化的价格。假设销售经理联系了一单生意，有位顾客愿意以每件产品7美元的单价付费。我们是否应当承接这笔订单？第一反应可能是应该拒绝，因为这笔订单的价格低于正常8美元的销售成本。回绝的另一个原因是，该价格低于我们的成本（上月每件产品的成本为7.60美元），这会让我们亏本。但在仔细研究后会发现，事实并非如此。实际上，我们已经知道，每生产和销售出额外一件产品，成本只有3美元（变动成本）。

在每件产品7.60美元的成本中，除去3美元变动成本，余下的部分来自对固定成本的“分摊”。也就是，我们用上月46,000美元的固定成本，除以10,000件销量，得出每件产品的固定成本为4.60美元。这实际是一个非常特别的例子，不具有典型意义；因为它只有在销量为10,000件的时候才成立。如果销量上涨，那么固定成本不再是每件4.60美元，而是保持总量不变。每件产品的固定成本会随着销量增长而降低；因为有更多产品分担固定成本。鉴于此，我们应该知道，依靠“单位成本”决策通常并不明智；我们更应该从总成本着手，来估计成本与利润会发生的变化。

从分析中我们可以得知，任何订单的价格只要高于3美元的每件产品变动成本，就能增加利润。如果要接受特殊订单，这应当是我们的底线价格。接单与否还取决于它会对其他营收产生何种影响；如果对8美元的正常售价会产生影响，那么具体会影响多少？

有很多行业已经设计出低价销售“过剩产能”的方法。酒店与航空公司就是典型的例子，因为在他们的行业里，经常会出现此类问题。酒店的房间会闲置，航班也会空驶。而新增一位酒店房客或航班旅客的边际成本是非常低的。在这些行业中，企业想出了（借助于Priceline或Orbitz等旅行网站）以较大折扣出售闲置的房间或座位，从而换取利润的方式。餐馆也是一样，会在晚6点以前提供特价。汽车经销商与零售商也会对过季产品采用同样的策略。这些公司认清了这样一个事实，即并不是所有消费者都会等到最后一分钟，或是季末，或是车型年份优惠，也不是都想在下午4点半就吃饭，所以即便有这类折扣交易，他们也能以正常价格出售足够多的产品与服务。如果我们例子中的普通客户也是如此，那么接受这类特殊订单也是有利可图的，即便乍看上去这可能是一笔亏本的生意。

资源限制

假设我们有两种产品，按照前面章节给出的条件，我们已对成本进行了分析，并算出了产品A的边际收益为5美元，产品B的边际收益为3美元。如果两种产品都需要使用同一种资源进行生产，而这种资源的供应有限。例如一台生产机器每月开机运行的最长时间是有限制的，而两种产品都需要这台机器来制造。我们应该如何分配产能：是制造产品A还是产品B？就因为A有更高的边际收益，所以它是更好的选择，对吗？

要是拿制造A的时间来制造产品B，可以获得双倍的产量，这又会是怎样一种情况？在这种情况下，单件产品的边际收益并不太重要，而是要拿给定资源的单件产品边际收益来考量。如果要制造一件产品A花费的时间是一个小时，那么机器每运行一个小时制造产品A，我们每小时就可以挣5美元。如果制造一件产品B只用半个小时，那么机器每运行一个小时制造产品B，对我们来说，收益就是3美元 / 0.5小时 = 6美元/每小时。这样一来，根据每小时的边际收益数字，就应该把尽量多的机器运行时间投入生产产品B上。除非在产品B的订单全部完成后，才会考虑制造产品A。

这个例子同样告诉我们，扩大产能也会带来边际收益（如购买更多的机器）。在产品B仍有需求的情况下，只要每增加一小时机器运行时间，就会带来6美元的收益。但如果产品B的订单已经完成，就应当为需要产品A的客户工作，边际收益也就随之降到5美元。

当存在多种资源制约时，上述理论仍然适用，只不过最优的方案会更加复杂。有数学函数可以解决这类最优产品选择或配比的问题，也可以帮助你分析在不同地区增加产能的价值，从而缓解资源限制问题。这种分析有助于发现经营中最严重的瓶颈所在，这样一来就可以想办法消除或缓解它们，从而提高工作流程的效率，增加利润。

成本分配

使用成本和利润数字的另一大难点在于，它们通常会涉及（主观的）成本分配。为了详细阐释这一点，假设有一家公司，在整体上盈亏相抵。这家公司有两种产品（或是两个部门），高管们想看看它们各自表现如何。按照固定成本和变动成本的区别，他们得出了下面的数字：

产品1

产品2

每件产品的边际收益

每件$2

每件$5

预期销量

30,000

15,000

总边际收益

$60,000

$75,000

固定成本

$70,000

$65,000

利润

($10,000)

$10,000

产品2实现了盈利，而产品1则没有。管理层放弃了产品1，认为这样可以增加企业利润，因为避免了产品1带来的$10,000亏损。当然，这样做会失去产品1的营收，但也能相应地避免成本吗？具体来说，就是如果放弃产品1，公司固定成本是否会下降$70,000？

有很多因素可以导致一个否定的答案。最明显的一点就是，产品1的成本结构中包含了那些共享的成本，或是说公司层面的成本，而这些成本不会因放弃该产品而改变。

假设每种产品的固定成本细目如下表所示：

产品1

产品2

可避免成本

$55,000

$53,000

分配的工厂杂项成本

9,000

4,500

分配的企业杂项成本

$6,000

$7,500

对每种产品来说，一些固定成本是可以避免；它们的产生依赖于特定的产品，如果停止销售这类产品就可以避免此类成本的出现。然而，另一些成本则是由其他层面的因素产生的（如在整个工厂或整个企业层面上），这些成本被分配给了这两种产生营收的产品。在上表中，工厂杂项开支按产品产量进行分配，这也是为什么产品1的这种成本是产品2的两倍。企业杂项开支则按照营收来进行分配，所以产品2含有更多此类成本。如果停止生产产品1，公司并没法节省分配在它上面的杂项成本。整个企业与工厂不会停止运作，同样的成本仍然会出现。如果没有产品1，这些成本就会被分配到产品2上。

停产产品1会失去$60,000的边际收益，而仅仅避免了$55,000的固定成本。这样算来产品1的停产会让我们亏损$5,000。原来分配给产品1的$15,000企业与工厂杂项成本，现在都将重新分配到产品2上。这就导致产品2出现$5,000的亏损，要是依次类推的话产品2也应当停产。但要真是这样做了，亏损的就更多。对一家拥有超过两种产品的公司来说，持续关闭产品线，会将企业与工厂杂项成本交予剩余的产品承担，这是一种恶性循环。

分配的成本往往在产品成本中占大头。分配方式通常是人们主观规定的，而不会反映产品或部门真正消耗的资源或出现的成本。更细致的成本分析法（如作业成本分析法，activity-based costing）的出现，试图让这种分配更具因果关系，但此类系统对管理者来说更为昂贵。务必要留心成本分配的准确程度；只有仔细审查成本结构，才能判断到底哪些成本会真正因决策发生变化。在上面的例子里，如果企业与工厂杂项成本在关闭产品1时仍然存在，那么公司最好保留该产品。

为何沉没成本并不重要（或者说应当不重要）

假设你现在要决定一件数年前用$1,000购得的资产的用途。目前有两种选择：一是以$3,000的价格出售，二是在未来数年继续使用该资产制造产品。如果选择后者，可能会带来$2,400的经济价值（已经将未来增加的成本以及通胀因素考虑进去），而此后这项资产就会一文不值。很明显，最好是现在就将其出售；因为$3,000的收益大于$2,400。同样，如果减去最初的购置成本，累计利润也是$3,000–$1,000 = $2,000，大于$2,400–$1,000 = $1,400。不管怎么看，现在卖出去都会比持续使用这项资产多挣$600。

如果这项资产当初是花$10,000购置的，会有区别吗？答案是否定的；你能做的就是面向未来进行决策。过去为这项资产支付的款项，我们称为沉没成本（Sunk Cost），现在已无法改变。在花$10,000购置的前提下，现在无论采取哪种策略盈利能力都会降低，但选择当下出售还是能比保留这笔资产减少$600的损失。你或许会想，当初没花这么多钱购置该项资产就好了，但现在无法取消当时的决定了。

不幸的是，人们通常不会这样决策。放弃这项资产等于承认过去的购置是个错误。会计系统与业绩评估系统又会让事情看起来更糟。现在出售这项资产会导致利润表中立刻出现亏损；只有到这时利润表才会显示出这是个糟糕的投资策略。然而，如果保留这项资产，就无须立刻减记它的成本，也可以推迟确认亏损。为了避免损害声誉（或是年终奖金），你就会为公司做出一项不利的决策：保留这项资产。那些带来沉没成本的决策者通常不会认为这种成本无关紧要。而新来的、与此前决策无关的管理者则会持相反的态度。新管理者更愿意接受这种投资带来的损失，并将其归咎于前任，这样就可以有一个较好的基础，能更好地体现下一年的业绩提高（因为新人能否得到褒奖取决于今后的表现）。

从这个例子中可以学到，过去的现金流与未来现金流必须要区分开。在下一章中，我们会更细致地讨论这一点，同时了解如何评估导致未来现金流产生不同收益的决策。

[23]C·罗杰斯，（2011年5月20日），“通用汽车在建低成本绿色产线”，《底特律新闻报》。

[24]预估哪些属于固定成本，哪些属于变动成本，取决于观察成本习性的经验，以及可以估计两部分成本比例的统计学知识。回归分析预测法就是常见的一个例子。它尝试估算出最符合实际情况的曲线，从而解释成本与产量之间的关系。

第六章

评估投资机会

贴现现金流分析

谷歌，通常被大众视为一家互联网企业，但这家公司在2011年6月投资了2.8亿美元，用以支持家用太阳能面板的生产与安装。虽然在整个美国，太阳能发电仅占所有电量中很小的一部分，而且居民都认为出钱安装太阳能面板太过昂贵，但谷歌还是坚信，这笔2.8亿美元的投资在未来会产生回报。该公司绿色能源业务总监里克·尼达姆（Rick Needham）解释道：“我们对那些符合商业逻辑的项目进行投资，并且已经充分了解了可能的风险与回报。”[25]

商业活动可以在不同的时间点产生现金流，几乎所有重要的商业决策都涉及对此类活动的评估。事实上，投资本身的定义就是一项现在需要现金流出，而在未来产生现金流入的商业活动。尽管将资本投向新项目会产生一定风险，但企业必须进行投资，才能发展壮大。老项目最终会消失，所以对一家公司来说，要想持续增长、保持盈利，就必须不断地改造自己。和农夫一样，企业必须要为来年的收成播种。当然，一家公司可以选择多种不同的投资类型，包括购进新设备、建筑厂房、收购竞争者、开发新产品理念或者投资无形资产，如招募更多的人员。此外，还可以投资新的业务线，或是对不同的用户群进行营销，如海外用户。投资选择有无穷多种，但涉及投入的金额、回报时间、风险也大不相同。在本章中，我们会讨论评估此类决策要用到的工具。除了涉及投资项目以外，这套基本方法也可以用于给债券、养老金等长期负债估值。华尔街的分析师用同一套方法给公司估值。这套方法本身还适用于个人理财，如借还房贷、为退休或孩子的学费进行储蓄等等。我们将涉及以下几点内容：

■ 为何现值（贴现现金流分析）适合用来计算涉及不同时间点现金流决策的期望值

■ 如何计算现值

■ 投资必须产生多大回报才是合算的

■ 项目产生收益的时间长短如何影响项目本身的盈利能力

■ 如何在分析中加入风险因素

■ 在预测未来现金流时通常会犯的错误

计算战略决策所产生经济价值的基本方法

各种可能的投资选择产生的回报该如何进行比较？本章的关键就是要了解金钱的时间价值；货币在不同时间点具有不同的经济价值，因此不同时间点的货币不能互相替代。这与处理外汇交易秉承的理念是完全一样的。如果用76,000元人民币购买了某样东西，花了300美元运输，再以2,000欧元的价格卖出。很明显，单独把这些数字加在一起是无法看出盈利或亏损的。必须要把各数据换成相同的单位，这就会用到市场汇率。

同样的理念也适用于在不同时间点支付或收讫的资金。要想计算投资收益，不能简单地从投资回报中减去5年前投资的款项就行了。正如存在可以交换不同货币的市场一样，也存在用来交换不同时间点资金的市场。这里的交换比率叫作利率。因为这些交换比率不是1∶1，所以不同时间点的资金的价值也不相同；也就是说，利率通常不会为0%。这意味着今天的1美元和一年后（或者是10年后等等）的1美元相比，经济价值并不相同。如果忽视这一点，就将做出许多不当的经济决策。

资金在不同时期内周转是一件十分平常的事情。把未来的资金挪到现在称为借入；把现在的资金拿到未来叫作投资（或叫借出）。现值方法可以有效比较不同时间点的资金，利率则是兑换的比率。例如，如果你今天投资了1美元，年利率为8%，在年末就有1.08美元。这样一来，如果你知道自己可以按8%的市场利率在一定时间里周转资金，那么你就不会在乎是在当下收到1美元，还是在一年后收到1.08美元。如果不喜欢这种方式，总可以换成另一种形式：两者的价值是完全一样的。

同样，如果你以8%的年利率拿出1美元投资n年，你就会得到（1.08）n美元。未来的价值不是随时间线性增长的，而是以越来越快的速度进行增长。这就是复利的作用：在后期，你得到的利息不仅来自最初投入的资金，还来自到目前为止获得的利息。更具普遍意义的说法是，如果今天以r%的年利率投资了1美元，在n年后得到的就是（1+r）n美元。这被称为1美元在r%利率下n年后的终值。

上述计算过程的反向推导更具实用价值，这一反向计算的过程被称为折现。具体来说，如果我们在1年后收到1美元，利率为8%，那么当前和将来1美元价值相等的金额就是0.926美元，即1/1.08。假设你在今天借入了92.6美分，并以8%的利率进行投资，在年末获得回报的金额就是0.926×1.08 = 1.00美元。因此，在利率为8%时，一年后1美元的现值就是92.6美分。同样，两年后收到的1.00美元等于今天的0.8537美元。这样可以得出，年利率为r%的情况下，n年后收到的1美元，其现值为1/（1+r）n，或（1+r）–n。时间越长，届时1美元的价值就越低。这就是为什么说未来的资金会有折扣；它会比今天1美元的价值要低。

将这一理念用于项目或其他类型的决策情景中，就必须要以项目可能产生或影响的现金流量水平来代表该项目。我们将会看到，项目现金流的现值衡量该项目增加或减少的经济价值。一个项目若能产生一连串现值为正的现金流，那么它就可以为公司增加价值。如果一个项目产生的现金流现值为负，该项目就减少了公司的价值。在比较两个不同的项目或两项不同的经济活动时，那个能产生更高现值的项目或活动，就可以为公司带来更多的经济价值，就应该被企业所选择。这类计算要涉及现金流水平、出现的时间以及风险，这样才能对情况不同的项目进行比较。

我们将现值计算分解为3个步骤。先简单介绍各个步骤，然后再在本章余下的内容中做详细介绍。我们可以看到，计算很适合以表格的方式进行。

1. 按时间先后列出与项目有关的现金流入与流出

这一步不仅要求你明确现金流水平，还要记下未来现金流的时间。在本例中，假设一项决策将导致出现表中所示的现金流量，这里Ct代表在时期t时的现金流。

时期

0

1

2

3

…

T

时间t发生的现金流

C0

C1

C2

C3

…

CT

将现金流入标记为正数，流出标为负数。按照惯例，时期0代表现在，时期1是现在往后的一段日子，以此类推。[26]

这条时间轴上必须包括所有被这项决策影响的现金流。企业中未受该决策影响的现金流可以不计入其中。有的现金流水平与发生时间会在合约中注明（如债券）。更多时候，这类现金流只能被估算。这其实是整个分析中最有挑战性的地方，也最耗费时间。

2. 选择应用在这些现金流上的利率（通常称为折现率）

在承担同样风险的前提下，进行其他投资可以获得的收益率，即为这些现金流可用的折现率。对外部市场来说，折现率就是市场的回报率。而在企业内部，折现率通常是门槛比率（hurdle rate）或者资本成本。虽说企业在决定选择何种项目时，可以在内部自由选择使用何种比率，但理论上，应当选择与外部市场的投资回报率相近的比率。原则上，合适的回报率取决于项目的风险大小。高风险的项目需要较高的回报率来平衡。因此，公司计划的各种项目，不应该全用一种比率来计算现金流现值。一般由会计与财务部门给出折现率。身为一名非财务管理人员，不太可能要你来决定合适的折现率。为了便于理解，我们假设不同时期的折现率不变；不过现值计算方法本身在折现率变动的情况下也是适用的。

3. 将每个时期的现金流转化为同期（通常是现在）的价值，并把这些价值加起来

这个步骤叫作折现。只要前面的问题都解决了，这一步骤就相对简单一些。计算器与表格软件都带有许多计算现值的功能。你需要做的只是选定表格中何处是未来现金流，再指定使用何种折现率，软件会自动计算出结果。

现值计算实例

现值计算方法可以用来计算任意模式下不同时期的现金流量，但我们只考虑典型的投资模式，即现在有现金流出并期盼在未来获得收益。我们会先介绍一个简单的例子，并逐渐增加它的复杂程度（与真实程度）。越简单的设定越容易看出现值计算法的合理性。

不妨考虑下本章开始提到的谷歌的例子，假设我们要购进一块太阳能面板。如果要购买的这块面板价值$10,000，现在以现金支付。未来的收益来自节省的电费。收益的价值取决于天气状况、电费价格以及面板的使用寿命。为了在计算中体现核心理念，我们会改变这些收益的性质。为了在一开始尽可能的简单，不妨假设我们仅要求一年的回报，且预计在这第一年内将节省$10,500电费（电费在年末给付）。公司中没有其他现金流会受到影响。

基于这些假设，投资购入太阳能面板会使公司的现金流发生如下变化：

时期

0

1

时间t发生的现金流

–$10,000

+$10,500

现在会有一笔$10,000的现金流出（时期0），作为回报会在一年后会节省下$10,500现金（时期1）。看上去很划算，节省了$500，对不对？

但上述分析还未将资金的时间价值考虑进去。假设我们可以将资金投入别处（或是假设股东可以这样做），承担同样的风险可以获得8%的投资回报。这样来看，省下的$10,500电费就没多大吸引力了。如果将最初$10,000的投资到别处，收益率为8%，年末就有$10,800。这样不仅可以付清$10,500的电费账单，还能剩下$300，可以花在其他方面（或是作为派息支付给股东）。因此在这个例子中，投资太阳能面板就是一个糟糕的决策。[27]

一年后多出$300（这是通过投资在别处获得的）和现在就多出$300并不是一回事。如前面所说，可以用现值方法将其转化为今天同等价值的资金。如果年利率为8%，一年后$300的价值等同于今天$300 / 1.08 = $277.78的价值。因此，投资太阳能面板的决策会让我们在现在亏掉$277.78。

用原始现金流量进行现值计算更为简单，方法如下：

时期

0

1

时间t发生的现金流

–$10,000

+$10,500

时间t现金流的现值

–$10,000

$10,500/1.08=$9,722.22

总现值：–$10,000 +$10,500 / 1.08 = –$10,000 + $9,722.22 = –$277.78

现在的现金流（时期0）$10,000已经是现值形式，不需要再对它进行调整。而在时期1末收到的$10,500现金流，必须先折现一个时期，将它转化为今天价值相同的资金，所以用这笔现金流除以1.08。得出未来节省的$10,500，在目前只值$9,722.22。比最初的现金流出少了$277.78，所以在这个项目上的投资会导致经济上出现净亏损。

需要节省多少电费才能冲抵投资呢？答案很明显：至少应当为$10,800才能与投资在其他地方获得的收益相同。也就是说，投资在太阳能面板上的收益至少能获得8%的回报，这就是资本成本。在最开始的例子中，对$10,000的投资来说，$10,500的回报率只有5%。由于回报率低于资本成本，所以它是个亏钱的项目。

现在来改变一下收益的性质。假设其他条件不变，只是我们期望在未来两年内每年获得$5,500的收益。注意，这里$11,000的总收益不仅超出了面板最初的购入成本$10,000，而且还超出了门槛收益$10,800，这就比最开始的例子更具吸引力。但这还算不上是一笔好的交易，因为在这段时间里收益被拉得更长。如果现金流分散在更长的一段时间里，就必须有更大的数额才能满足投资要求。同时，获得收益的时间越长，光看收益本身就越难确定其现值是否为正。下面的计算可以说明问题：

时期

0

1

2

时间t发生的现金流

–$10,000

+$5,500

+$5,500

时间t现金流的现值

–$10,000

+$5,500 / 1.08 = $5,092.59

5500/1.082= $4,715.36

总现值：–10,000 +5,092.59 + 4,715.36 = –10,000 + 9,807.95 = –192.05

与前面一样，起始的现金流出就是现值形式，不必进行调整。第一年节省的电费应当向前折现一年，所以把这笔现金流除以1.08，可以得出一年后节省的$5,500，相当于现在的$5,092.59。第二年节省的电费应向前折现两年，所以用这笔钱除以1.08的平方，第二年节省的$5,500相当于现在的$4,715.36。这远比第一年节省的要少。时间越长，折现的幅度也就越大。总的来看，计算显示收益的现值为$9,807.95，这不及最初的投资成本。在这个例子中，该项目会让我们的经济价值减少$192.05。

为了验证现值计算方法的可靠性，让我们计算一下如果向别处投资$10,000，获益8%会是怎样一番情形。在第一年末，收益为$10,800。足够支付当年$5,500的电费，还会剩下$5,300。然后再将这$5,300以8%的收益率再投资一年，在第二年末就得到$5,724。这也足够支付当年的电费；在第二年末还会剩下$224。此外，两年后的$224，相当于现在的$192.05，这就证实了我们最初的计算。无论是以终值还是以现值形式表达，要投资太阳能面板都不是一个好的决策。

这正是现值计算（以及市场）的美妙所在。假设有两个项目A与B，项目A现金流的现值高于项目B现金流的现值。拥有较高的现值意味着我们可以利用市场借贷资金，通过复制项目B现金流的方式转移项目A现金流，保留下资金（保留在我们需要的时期）。这说明A是个更好的项目。即便它产生现金流的时间并不能让人满意，也可以用资本市场按同等的价值将其变更到一个我们满意的时期。拥有最高现值的项目通常是更佳的项目。[28]

如果收益持续3个时期，又或10个或20个时期又是怎样一种情况？可以想象，涉及的计算将非常繁琐。这时就不能再单独计算每笔现金流的现值，而要用到计算器和电子表格。若不同时期的现金流量相等，这叫作年金，数学家们给出了计算这种特殊情况年金现值的公式：

年金现值=$A

[1–(1+r) –n]

r

其中r代表折现率，n为年金期间中时期的数量，A是每个时期现金流量的数值。[29]财务计算器与表格中也有这样一个公式。在Excel中，用于计算年金现值的公式叫作PV，需要输入的项为折现率、时期的数量与年金额。[30]

假设投资太阳能面板的收益将持续5年，预计每年节省2,800美元。可以像前面一样挨个计算这些现金流的现值。

时期

0

1

2

3

4

5

时间t发生的现金流

–$10,000.00

$2,800.00

$2,800.00

$2,800.00

$2,800.00

$2,800.00

时间t现金流的现值

–$10,000.00

$2,592.59

$2,400.55

$2,222.73

$2,058.08

$1,905.63

将数值加在一起得出总现值：

总现值 = –$10,000 + $11,179.59 = +$1,179.60

或者也可以将其看作先有一笔$10,000的现金流支出，然后连续5年每年可获得$2,800的年金。使用年金公式（前面的公式或是计算器与电子表格），可以算出每年每1美元连续5年的年金，按8%折成现值为$3.993，所以这些现金流的总现值与前面算法得出的结果相同。

总现值 = –$10,000 + 连续5年折现率为8%每年$2,800年金的现值

= –$10,000 + $2,800 × 3.993

= –$10,000 + $11,179.59 = +$1,179.59

在这个例子中，现金流的现值为正，意味着这个项目会为公司增加价值。也就是说，我们没办法拿这$10,000投资，投在收益率为8%的别处，复制通过投资在太阳能面板上节省出来的现金流。这肯定代表这个项目的回报率高于8%。要想计算具体是多少，就需要确定一个允许我们收回最初投资的回报率，然后再复制该项目提供的现金流量。更通俗地说，这样一种折现率让项目全部现金流的现值和为零。这一比率被称为项目的内部收益率（IRR，Internal Rate of Return）。可以通过试错法，或是计算器、电子表格中的功能来计算。在Excel中，这个功能名为IRR，计算时需要填入涉及的所有现金流量。我们举的例子中的内部收益率为12.4%。说一个项目的回报率高于资本成本（8%），那也就是说这是个正现值项目（按资本成本8%折现）。

现在可以向分析过程中加入一些更常见的复杂因素。首先我们会引入通胀因素，然后是税项。之后我们将思考高层决策中可能出现的问题，这类决策会涉及更多报表中的项目。

通货膨胀

一个常见的错误是根据现在的价格与成本预计将来的现金流入或流出，并直接将其套用在将来的销量与进货量上。在上一个例子中，我们假设在5年中，每年可以固定节省$2,800电费。这笔节省下来的费用实际暗含了两个因素：一是我们对具体节省多少电量的估计，如果没有节省这些电量，每年就必须从别处购买电量；二是购买电量的电价水平。即便在这段时间里节省下来的千瓦时都是固定的，实际的电价也很难保证一直不变。在大多数行业中，价格与成本都随时间发生变化。最常见的原因就是通货膨胀，它会导致价格与成本随时间流逝而增长。如果不把通胀因素考虑进去，我们通常会严重低估项目现金流的现值。[31]

假设自第一年后，电价每年上涨5%。这意味着第二年节省的电费应为$2,800×1.05 = $2,940，第三年节省的电费就是$2,800×(1.05)2 = $3,087，以此类推。如下表所示，实际收益的现值要比最初估计的水平高很多。

时期

0

1

2

3

4

5

在第一年节省的电费价格

$2,800.00

$2,800.00

$2,800.00

$2,800.00

$2,800.00

通货膨胀调整系数

1

1.05

1.1025

1.157625

1.21550625

项目实际节省资金

$2,800.00

$2,940.00

$3,087.00

$3241.35

$3,403.42

通胀会增加收益的价值，这可以部分抵消对未来现金流的折现。当按照8%的比率折现时，这些收益的现值是$12,262.53，让总体现值（减去初始成本）为$2,262.53。该项目的回报率增加到15.9%。注意，这里的现金流不再是固定不变的，所以前面的年金公式就不再适用。好在计算器与Excel等电子表格有为这种复杂形式的现金流准备的功能。[32]

很明显，高通胀率或通胀持续较长的一段时间会让这种效果更加明显。在决策涉及多种类型的营收与费用时，要记住它们并不会以同样的比率增加。事实上，在很多高科技行业，价格与成本通常会随时间流逝而下降。

税收

不要忘了还有税收！如果是靠节约电费增加了利润，就必须支付更多的税金。税金可以是很大一笔成本，通常会吃掉30%~40%的利润。考虑税收因素，不是说简单地用税前现金流乘以税率就完了。要缴纳的税金与报给税务机关的利润有关，而与税前现金流无关。时间选择上的差异很重要，因为资金的时间价值是本章中的一个重点。

由税项引发的差别大多表现在地产、厂房与设备上。购置这类资产的资金通常不在支出当年的税收减免范围之列，但可以逐渐在报税单上系统性地削减这项投资的成本。也就是在发生现金流出的当下享受不到税务优惠，但晚些时候可以享受到。这笔金额最终会被减免，但减免是随时间逐渐发生的，而不是立刻得到的。

假设税率为30%，我们投资了$10,000在太阳能面板上。如果这项资金立刻被减免，要缴纳的税金就会马上减少$3,000。相反，如果这项资产在寿命期内逐渐折旧，就代表现在享受不到$3,000的税收减免。税法规定了各种资产的使用寿命与折旧办法。通常，这类折旧方案会比财报中所用的直线折旧法更快（直线折旧法直接用$10,000/5 = $2,000，代表每年的折旧额）。下表就是一个加速折旧的方案（前几年的折旧额高于$2,000，后几年的折旧额则低于$2,000）。这可以在前几年中让应纳税所得降低的更多，从而减少缴纳的税金。

时期

0

1

2

3

4

5

初始投资

-$10,000.00

税收分摊

$3,300.00

$2,700.00

$2,000.00

$1,300.00

$700.00

税率为30%时折旧的税盾

$990.00

$810.00

$600.00

$390.00

$210.00

节税金额的现值（按8%的折现率）是$2,516.99。通过对比可以看出，若法律允许使用直线折旧法，那么节税金额会继续递延，现值就只有$2,395.63（即5年中折现率为8%，0.3 × $2,000的年金现值）。特定类型的投资（如太阳能面板）或可享受特殊税收地面政策，或是较低的税率。最好向税务部门核实一下，确保你享受了这些权利。

将前面所有因素综合起来考虑，重新计算该项目的现值。由于考虑的因素越来越多，单独列项标注不同类型的现金流看起来会更清楚。

时期

0

1

2

3

4

5

初始投资

-$10,000.00

税前节电

$2,800.00

$2,940.00

$3,087.00

$3,241.35

$3,403.42

节电税费

–$840.00

–$882.00

–$926.10

–$972.41

–$1,021.03

折旧税盾

$990.00

$810.00

$600.00

$390.00

$210.00

对税后现金流的总影响

–$10,000.00

$2,950.00

$2,868.00

$2,760.90

$2,658.95

$2,592.39

现金流现值

–$10,000.00

$2,731.48

$2,458.85

$2,191.69

$1,954.40

$1,764.34

这里总共有4种类型的现金流：初始投资、投资税盾（要等到之后才会发生）、节省下来的电费以及节省带来的税务影响（发生在节省资金出现的同一年）。税后现金流的总现值现在是$1,100.76，该项目的内部收益率为12.2%。投资太阳能面板仍是一项有利可图的决策。

高层战略决策

像推出新品、在新市场运营、收购其他公司等高层决策，几乎会影响到利润表、现金流量表以及资产负债表中的每个项目。现值判断对这类决策仍然适用，而且计算方法与我们前面使用的完全一样，只不过有更多的项目需要预测。

在众多各类高层决策中，从确定投资到投资成本发生，再到获得收益，中间会间隔很长时间。因为必须先进行研发，再建立生产线，还要获得监管机构的许可等等。产品投放市场的时间需要重点考虑。越快让产品上市，现金流的价值就越高。采用不同策略加速产品上市可对企业赢利能力产生不同的影响，贴现现金流法可对此进行有效评估。产品投放市场时间之所以重要的另一个原因是，时间拖得越长，竞争者击败你的风险就越大。如果真是如此，不仅现金流收回的时间要晚得多，而且也更少！企业必须不断投资保证竞争力，而且必须知道，收回投资仅有很短的一段时间。

要记住，现值计算是对未来现金流的折现，而非对未来会计利润的折现。这是因为交换资金的市场交易的是现金，而不是会计利润。虽然如此，在现值计算中，会计利润仍有很重要的意义。首先，正如上一节中讨论的，会计利润会影响到对现金流中一个因素的计算：税项。其次，在考虑一个项目时，很自然会想到它将会带来的营收，以及为了满足销售需求，它将采用何种生产方案。然而，在分析中你不得不算出营收何时能转化为到手的钱，以及开支何时制造出产品。理解利润与现金流之间的联系（如我们在第一章与第二章中谈到的），对计算一项新战略、产品、投资未来现金流的现值来说，是至关重要的部分。

事实上，对那些会涉及很多报表项目的方案来说，最好是设计一整套相应的财务报表：资产负债表、利润表与现金流量表。设计出全部3个报表，让三者彼此吻合，有助于保证抓住项目正确的时机。例如，设计一个资产负债表，其中包括应收账款、存货等短期资产，也包括地产、厂房与设备等长期资产，可以让你理清利润与现金流间，以及现金流入与现金流出间互相影响的关系，从而正确地进行统计。如果预测中的现金流入与现金流出间隔很长时间，就可以研究其他的融资策略。确保运营与投资方案和资产负债表中的另一边（资本结构）相吻合，也是复核所有项目内在一致性的重要方法。

我们用来估计未来现金流的方法和第三、第四章谈到的完全一样。一切都从项目未来的营收开始：营收水平、营收时机与营收增长率。一旦确定了收益流，就要开始估算实现营收所需要的费用。由此可以计算利润率，再建立利润表。还要计算保证产能所需的资产数额，以及在资产产生产品与服务、产生营收之前，可以接受多长时间的交付周期等等。

预测营收

营收可以为企业带来成功。在预测与新产品和战略决策相关的未来现金流时，营收通常也是最难的一个环节。这涉及了解消费者的需求与品位，还要预计其他公司的对策。很明显，高增长率的营收以及增长持续很长时间，会对未来现金流的现值造成巨大的影响。增长持续时间取决于何种因素？正如前面讨论的，这通常取决于竞争对手能在多长时间内拿出同样或者更先进的产品。这一点在高科技行业中最为关键。反过来，如果进入门槛很高，像存在专利保护、需要大量资本投入或是相当专业的知识，就可以在很大程度上延缓对手进入该领域的速度，从而增加现金流的现值。

预测未来的费用

了解成本结构是最重要的一个因素。把利润表当作指南。看看生产、营销、研发成本都是多少。这些成本中有多少属于固定成本，又有多少属于变动成本？成本会发生在什么时候？折旧并不是现金流，在将利润转化为现金流时，必须将其从利润数字中调整出去。

营运资本

在初步预测销售收入与销售成本之后，要如何将这些转化为现金流入和现金流出，并进行现值分析呢？这种转化工作的一个重点涉及对营运资本概念的理解以及其必要性。营运资本代表公司流动资产和流动负债，而非现金：应收账款、存货、应付账款等等。收款晚于销售收入出现。这些未收回的收入在资产负债表上以应收账款的形式出现。资产负债表上购入（或制造）但未售出项目记为存货。利润表中已确认但尚未支付的费用，它出现在资产负债表负债一侧，是应付账款。在现金流量表中，我们会在将净利润调整为经营性现金流的过程中看到这种情况。[33]

在利润表中确认项目和发生现金流入流出这两者之间的时间差可以看作是对营运资本的投资。在计算贴现现金流时，必须要预测这类投资有多少以及付清需要多长时间。以应收账款为例，这种投资的额度取决于现金销售与赊销的比例。投资的时间取决于收款方式、客户信誉等级等等。在应收账款上的投资通常与销售收入成比例。第四章中讨论过的应收账款周转率可以用来进行此类评估。

同样，利润表中已售商品成本数字出现的时间会晚于这些产品制造出来的时间。这种差异可以看作是在存货上的投资。这项投资的规模取决于如何权衡存货的成本与收益：保留存货就会产生成本，包括淘汰、偷盗、过期的风险。但清库存就有可能丢掉一笔交易。这种投资持续的时间取决于生产周期，以及存货的缓冲量具体有多大。第四章中讨论过的存货周转率可以提供有关这类投资持续时间的信息。

与其他项目的联系

分析新项目对赢利能力的影响，其中最复杂的一个方面要属预测该项目与其他项目的联系（有时这种联系被称作外部效应）。它的难度在于要考虑太多种互相作用的可能。从营收上看，新推出的产品可能影响同类产品的营收。判断何时推出新品，需要仔细比较新品带来的额外营收和老产品损失的营收。不过，有时候新品也会刺激其他产品的销售。从成本上看，一个项目需要的资源能否被其他产品使用，带来额外收益？还是说它会占用其他项目使用的资源，给其他项目带来压力？最难于量化的外部效应是可以获知的信息数量，因为作用于一个项目的信息（或者与技术有关，或者同竞争环境有关）也可以用来调整其他领域的决策，或有助于在以后选择其他的战略。

在选择折现率方面可能出现的问题

可以在一个项目现金流上使用的折现率，是公司（或投资者）承担相同风险，可以获得的投资收益率。它可能是由财务部门确定，但了解财务部门使用何种政策，以及这种政策会对项目现金流现值产生何种影响，对管理者来说也很重要。确定一个合适折现率最简单的方法是使用公司的加权平均资本成本。前面提到过，这是公司债权人与股东要求的收益率的混合体。这是企业资本提供方期望公司作为一个整体能提供的回报率。可以把公司所有项目总和视作公司整体。同样，它也可以被视作适合企业“平均”项目的折现率。在理想情况下，它可以针对单独的项目进行向上或向下调整。具体怎样调整则取决于项目自身风险与平均风险水平的差异。

很多公司发现，为每个可能的项目都设计一个折现率的做法并不实际。取而代之，将项目分门别类，为每一类项目设计一个折现率就比较可行。不确定性非常高的项目，通常涉及大量研发工作、未经测试的技术或是不具备稳定政治经济环境的新海外市场。这些项目的现金流会以非常大的比率折算现值（且说其折现率是公司的加权平均资本成本的两倍）。风险较小的项目，如开发新品，其折现率或许应当是公司加权平均资本成本的1.5倍。那些涉及企业扩张的战略，则应该以与加权平均资本成本相同的比率折现。使用更普遍的技术改善成本，这种更安全的项目现金流折现率应当低于公司加权平均资本成本，如0.75倍。

有时企业不愿意进行这种区分，而是对所有项目使用一个折现率。虽说这样做能避免承担独立的风险，不用考虑不同的折现率，但这其实是种危险的政策。如果对所有项目使用相同的折现率（或门槛比率），就会让安全的项目状况比实际情况更保守（因为会用非常高的折现率将它们的现金流折现），让风险更大的项目更危险。这会导致更重视那些现金流风险高的项目，而忽视那些合理水平的项目。

还有公司会用其他一些过于简单的方法对风险与不确定性进行调整。回收期法（Payback Method）就是其中一种。这种方法通过初期投资花多长时间能获得回收来判断项目。[34]例如，该策略可能只允许那些在3年或更短时间内收回投资的项目存在。这种策略有两个严重的问题。第一，只考虑投资回收会忽略投资可能带来收益的机会成本。如果只想保住自己的钱，那么一开始就不要投资，存起来就好。可以看看之前投资太阳能面板的前两个例子，这两起投资的投资额都可以在一两年内回收，但由于它们的收益率都在资本成本之下，所以都不是好的投资决策。回收期法的第二个问题就是忽视了项目在回收期“结束”或“终止”之后可能产生的现金流，而不在乎收益大小。在最后一个例子中（考虑通胀与税项因素），该项目在头4年里都没有收回投资，但这的确是个现值为正的项目，因为它在第4和第5年里的收益巨大。[35]

另一个“简单”的方法要好于回收期法，这种方法根据内部收益率来选择项目。内部收益率法的主要优点在于，在计算项目的内部收益率时不用先确定一个折现率。不过归根结底，你还是得为到底选择什么项目确定一个门槛收益率；按照前面的例子，我们可以接受那些内部收益率超过8%的项目。此外，这种门槛比率会因项目风险大小不同而有所区别。即便抛开风险不谈，内部收益率最高的项目不一定现金流现值最高。最后，在前面的例子中，项目的现金流模式都很简单，所以它们的内部收益率易于计算，但如果现金流模式变得复杂了就难以计算了（即便电子表格也无能为力）。例如，如果现金流开始时为负，后来转正，最后又变负（因为项目终止或处置成本），内部收益率就不是始终如一的。也就是说，有不止一种折现率会让项目现金流的总现值为零。

企业通常会有意让内部资本分配决策的门槛比率高于外部资本成本。这样做的一个原因是要“抵消”对未来现金流收益估计过高的影响。我们会在随后探讨这一点。

乐观性、偏差性与敏感性分析

在完成所有上述步骤之后，就可以分析数字，计算项目未来现金流的净现值了。电子表格会帮助我们将计算精确到美分。这种精确程度实际上是一种假象。最终结果取决于各种假设的水平。最大的问题是预测结果通常会因为项目发起人本质上的乐观心态出现浮夸。项目就像是他们的孩子，因此他们只会看到最好的结果：项目会增加营收、带来开创性的突破，而且管理者也会升职。这类预想的结果大多会超出真实情况。事实上，当经理人发现项目未来现金流现值不及预期时，就会有意夸大项目的好处。

这也就是为什么要退后一步，仔细检查所有数字。按照各种可能的情况重新计算：乐观的、悲观的、最佳条件下的情况。要想更容易地做到这一点，不妨在设计表格时，把所有重要的假设放在同一区域。这样修改起来就更简单。如果更改项目，用另一种方式进行会发生什么？如果项目不赚反亏，那么真实情况会比预期差多少？不少电脑软件（包括流行电子表格程序的插件）可以帮你计算出利润的概率分布情况。

投资批准过程是检查和权衡的另一种重要方式。大额投资通常需要高层批准。如企业并购一类的超大规模投资必须经董事会批准。这一过程不是草草盖章了事，而是要从两方面发挥作用。第一，怀疑的态度可以发现那些项目发起者未考虑的问题。第二，其他经理人与董事应该具备一定经验，使其可以对项目改进提出建议。

在本章中，我们拿出了一套方法，让战略决策可以同它们为企业创造的价值直接联系起来。贴现现金流方法一个主要的优点在于，它不会只关注短期利润或营收，而是从长期经济价值来考量。这样就可以有效地比较各种回报期不同的战略。因为资金的时间价值是这种方法中的一个重要经济概念，它的成效取决于对现金流入、流出时间的准确估计。这一切都需要有能力将策略实现为交易与重大事项，而且还要能根据这些内容构建出预测的利润表、资产负债表以及未来的现金流。

除了有助于帮助选择投资策略外，这些预测的财务报表还可以为企业提供标准，用来评估投资决策的开展情况。然后还可以用第三章和第四章中介绍的工具，分析企业业绩表现，重估策略并进行相应的调整。无论是前瞻性的投资，还是回顾过去、评估业绩表现，财务报表都是重要的信息来源；在“投资、评估、调整”这一循环中的每个阶段，具备会计与财务技能的经理人，就拥有优势。

本书介绍了一套经理人所需要的财务技能。经理人每天都会做出决策，而决策会影响到公司的利润。他们需要持续评估战略实施的情况，策划新战略以帮助公司成长。会计与财务技能有助于他们理解有关业绩的信息，了解需要收集何种其他信息，以及如何量化这些想法所产生的影响，并参与到有关财务的战略讨论中。

书中涉及了同会计和财务有关的术语与语言——业务交易与经济事项如何体现在三种主要财务报表中，资产负债表、利润表与现金流量表。在描述了三表各自独有的特征后，我们还讨论了这三者是如何关联的。与学习其他新语言一样，最快学会的方法就是进行实践。实践的最好办法就是用真正的财务报表来试验。上市公司年报会包含财务报表，这些年报会发给股东，并以10-K年报文件的方式提交给美国证券交易委员会（SEC）。找一份你自己公司的年报通读一遍。[36]这样不仅可以实践新学到的财务与会计知识，还能更好地了解自己的公司。

可以先浏览一遍，从获得笼统的印象开始。你或许会感叹财务报表的长度。年报开头通常用大段文字介绍公司自身和产品，强调其业绩表现。这部分材料大多未经审计；公司有很大自由选择要讲什么和不讲什么。例如，如果公司在一项客户满意度调查上表现很出色，就会着重讲这一点。如果做得不好，他们就根本不会提出这个话题。接下来是财报本身。最后，有数十页的注脚内容。注脚提供相关材料、细节信息以及财报编制需要的种种假设。

一旦浏览完整个报告，就可以直接跳到财务报表这一块。其中很多内容都应该很熟悉，只有一些项目是全新的。不要被新东西吓到：每次回头再看时，就会逐步加深对新内容的了解。现在可以进行一些在第三章和第四章提到的计算了。从利润表开始。营收表现如何以及增长了多少？公司是否有盈利？计算利润率，再看看哪项成本占去了大部分营收。这些成本是不是那种对利润有重大影响的“一次性”项目？现在可以比较一下去年和前年的业绩。查阅资产负债表，看看资产的组成在一年中是否发生了重大变化。计算公司的资产收益率与净资产收益率。哪个更高，它们和公司的杠杆情况有何关联？公司有多少债务？资本机构是否改变了很多？公司现金的主要来源和用途是什么？公司是否为今后的发展投资了很多？他们派息多少？

做完这一系列事情之后，回到年报的第一部分，找到“管理层讨论与分析”这一段。这里公司会对业绩以及与同期相比的情况做更详细的阐述。他们的说法和你自己从财务报表中发现的有何不同？此外公司还谈了些什么？注意有一段专门讨论公司面临的风险因素，还有一节会与重要的会计政策有关。在这一段中，公司会介绍采用的会计政策。这类政策会对财务报表产生最大的影响，需要仔细判断。

最后，来到脚注部分。因为这一部分会写得很密，所以很多读者会略去不看。不要犯这样的错误；这里包含了很多有用的信息。花一点时间，用一次读一点的方式全部浏览一遍。如果有新术语，试着找出它们的定义。如果公司未在年报的其他部分定义它们，互联网也是一个很好的财务术语查询工具。看看公司是否在脚注段落提供了各个业务段的表现。在通读自己公司的年报后，再看看竞争对手的财务报表，对两者进行一番比较。

阅读商业新闻是应用你的新知识的另一个办法。报纸、商业杂志、互联网每天都会出现此类内容，企业的财务与会计事项会占很大一部分篇幅。尝试定期阅读此类文章。同样，你会发现只要读得越多，接触得越多，下一篇读起来就越容易。

用公开的财务报表实践贴现现金流技巧就比较难了，但还有其他方法进行锻炼。拿一个电子表格程序（如Excel），用PV（适用于年金）、NPV（适用于更常见的现金流量）等现值函数进行实际操作。看看你是否能重现我们在本书中提到的贴现现金流案例。之后可以把贴现现金流技巧应用于个人理财方面。如果有房贷或汽车贷款，不妨看一下是否能验证月付。然后建立一个分期偿还的方案，看看如何偿还这些贷款。如果有孩子准备上大学，可以算一下每年应该存下多少才可以付清他们的学费。同样，也可以算算每年可以为养老金储蓄多少钱。

最重要的是，现在就要把这些知识用在工作上。一旦熟悉了这些术语，就要多在和同事的讨论中使用，并向会计与财务人员提问。虽然本书谈到了很多重要的问题，还是有很多书籍可以加深对所学知识的了解。好好利用它们！知道越多有关财务的事情，监督自己企业的运营就会更顺利、使用资源就会更有效，也可以更好地提振营收与利润。这才是目标。

我要感谢彼得·可努森（Peter Knutson），他在沃顿开设了面向高管的财务与会计教育课程。彼得给我提供了这个机会，让我在执教生涯早期教授这门课程。他还慷慨地分享了自己多年积累的教学材料，并培养我在他退休后接管这一课程。我还要感谢教授布赖恩·布希（Brian Bushee）、卢·韦雷基亚（Ro Verrecchia）、鲍勃·霍尔特豪森（Bob Holthausen）、克里斯·伊特纳（Chris Ittner），以及在该课程中任职多年的所有教师，你们非常出色，你们是优秀的同事与课程的支柱。最后，我要谢谢加里·斯特恩（Gary Stern）和香农·贝尔宁（Shannon Berning），他们在此书的撰写过程中为我提供了专业的建议，保证了此书按时面世。

[25]豪威尔·D，（2011年6月14日），“谷歌帮助8,000多户家庭使用太阳能，非同寻常的2.8亿美元投资创建基金，SolarCity将用其安装设施并长期回租给所有者使用”，《投资者商业日报》。

[26]一段时间可以是任意长，只要适合希望分析的问题即可。最常用的时间跨度以月或年为单位。务必要确保利率（或折现率）与时期相吻合。也就是说，如果一段时间是一年，折现率必须是按年计算的回报率；如果一段时间是一个月，折现率就是按月计算的回报率。

[27]可以通过这样一套假设看出这一点。如果我们此前借入$10,000支持这笔投资。如果贷款人收取8%的利息（相同风险投资的机会成本），我们的利息费用就是$800。现在我们省下的$10,500不足以支付这一利息与$10,000的贷款本金。然而，如果我们用股权来支持这笔投资（靠发行股票或是使用留存利润），利润表上就不会出现使用这笔资本产生的支出。不管怎样，它都不是免费的！它的成本就是有机会用这笔钱在别处获得8%的收益。

[28]这和下面的例子完全类似：你是想要一辆全新的劳斯莱斯还是一辆自行车？就算你不会开汽车，也应当选择劳斯莱斯，因为你可以卖掉它，再买你想要的自行车，然后还有钱剩下来。

[29]年金是极其常见的现金流模式，不仅出现在投资项目上，也出现在包括抵押贷款和债券的经济合同中。

[30]要经常查阅计算器或电子表格的说明，验证输入数据的类型是否正确。例如，8%的利率是应该输入8还是0.08？正号代表现金流出还是流入？就拿Excel中的PV函数来说，如果要计算5年期利率为8%，年金为$2,800的现值，它会给出你一个–$11,979.59的答案。因为它是一些更大规模算式中的一部分，所以如果想让答案为正，就必须自行调整。

[31]如果计算未来现金现值的折现率是市场利率，它实际上包含了为通胀准备的溢价补偿。因此，在估计现金流时也应考虑通胀因素，从而使其与折现率相对应。

[32]这个函数在Excel中叫作NPV。它假设这个模式的第一笔现金流发生在从现在往后的一段时期中。如果有现金流发生在现在（如我们例子中最开始的现金流出），就不能把它用Excel的NPV函数来计算，应该单独把它加进来计算总现值。

[33]例如，我们可以用下面的公式表达收款、销售额与应收账款的关系： 收讫的现金=销售额–应收账款中的变化额 应收账款增加意味着收到的现金少于销售收入。可以把这种额外的营收视作投入了应收账款中，而非立即获得同款。

[34]经常会在房贷再融资建议中看到此类“逻辑”：看看再融资的成本有多少，再用月供款的变化去除一下。这就是“收回”再融资成本的时间。虽然这是进行此类分析的一个好的开端，但这种逻辑存在的问题在于，它忽视了可以把钱投在别处并获得回报的事实。如果回报高于省下来的房贷，再融资可能并不是个好主意。

[35]回收期法看似可以避免设定项目利率，但这一点实际上是通过假设一套非常不真实的利率实现的：从开始到期末的时间中利率都为零，而这之外的利率为无穷大。毫无疑问，这是一套非常不真实的利率！

[36]如果你的公司上市了，那么在其网站的投资者关系栏目中应该有年报文件副本。如果没有上市，就从公司内部拿一份。

附录

更多有关现金流量表的内容：间接法

企业通常用间接法编制他们的现金流量表，如果你想阅读并分析一份“真正”的现金流量表，就需要了解这份附录中谈到的内容。此外，这些技巧还有助于学习如何将利润转化为现金流，这对进行贴现现金流分析来说是一项很重要的技能。

先来看看在用间接法编制的财报中，经营部分是什么样子，然后我们再做详细介绍。

埃森特公司

现金流量表——间接法

（仅包括经营部分）

经营活动

净利润

$2,850

增加：折旧

$4,000

减少：应收账款增加

($17,000)

存货增加

($20,000)

增加：应付账款增加

$23,000

应付税款增加

$1,900

应付薪金增加

$1,000

应付利息增加

$250

来自经营的现金流

($4,000)

其中来自经营的现金总额与第二章末例子中给出的一样，但形式上非常不一样。没有经验的读者会认为这样更易混淆而非更加清楚。不管怎样，除非会计标准制定者强迫公司使用直接法（现在支持这种论调的呼声越来越高），企业还是会继续使用间接法。因此，知道如何进行这些调整工作是很有用的。

首先从净利润开始。净利润涉及营收减去费用。由于并不是所有这些项目都是现金，所以要调整出非现金的部分。为了算出非现金的部分，就要查看资产负债表（更确切地说，是资产负债表中发生变化的部分）。

对利润表中的营收项目，非现金形式的营收划进了资产负债表中的应收账款资产项目。对埃森特公司，应收账款在当年增长了$16,000（起始时为零），这意味着收到的现金比确认的销售收入少了$16,000。也就是必须把净利润减少$16,000，才能将利润转化为现金。对其他项目也应该进行类似的调整。并不是所有的薪水费用都以现金支付；非现金部分出现在资产负债表中应付工资负债项目上。由于实际现金流出不如我们确认的费用大，所以要将其加回到净利润中。同样的调整也适用于尚未支付的利息费用（这会显示在应付票据项目中）、尚未支付的税项费用（显示在应付税款项目中）以及折旧费用（作为一项减少出现在地产、厂房与设备资产项目中）。最复杂的调整应算利润表中的已售商品成本。在本例中，我们需要进行两项调整。首先，我们买进的量比卖出的多，这会使现金流出大于利润表中确认的费用，其他都相等。这需要进行负向的调整，并体现了存货项目的增加。其次，我们并未用现金支付所有购买款项，过程与前面的相反。这里会出现正向的调整，体现了应付账款增加$23,000。

因为在一开始资产负债表中各项为零，所以全部资产与负债项目都增加了。从进行的调整中可以看出，资产增加会使用现金，负债增加则会产生（或节省）现金。虽然例子中没有体现，但资产负债表项目的减少对现金的影响也完全一样，只不过是向相反的方向进行。资产减少会导致正调整（已经收到了资产带来的收益），负债上的减少则导致负调整（负债被清偿）。财报中最常被误解的一项调整，就是“加回”折旧。这通常被解释（或者说误解）为这笔现金由折旧提供。折旧不会增加现金。在计算净利润时，折旧费用会被减去，此处的调整只是为了冲抵这一影响。如果有更多折旧，在现金流量表上因折旧加回来的金额就更多，但净利润同样会更低。这两者总是相互抵消的；折旧不是现金流，所以它对现金流量表的净影响为零。

沃顿管理精要

顾客中心化

[美]彼得·法德尔 著

邓峰 译

中信出版社

图书在版编目(CIP) 数据

顾客中心化/ （美）法德尔著；邓峰译. —北京：中信出版社，2013.5

书名原文：CUSTOMER CENTRICITY

ISBN 978–7–5086–3907–9

I. 顾… II. ①法… ②邓… III. 市场营销学 IV. ①F713.50

中国版本图书馆CIP数据核字（2013）第060750号

CUSTOMER CENTRICITY © 2012 by Peter Fader

First published in the United States by Wharton Digital Press

Simplified Chinese translation copyright © 2013 by China CITIC Press

ALL RIGHTS RESERVED

本书仅限于中国大陆地区发行销售

顾客中心化

著 者：[美]彼得·法德尔

译 者：邓 峰

策划推广：中信出版社（China CITIC Press）

出版发行：中信出版集团股份有限公司

（北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编 100029）

（CITIC Publishing Group）

字 数：75千字

版 次：2013年5月第1版

京权图字：01–2013–1468

广告经营许可证：京朝工商广字第8087号

书 号：ISBN 978–7–5086–3907–9 / F·2870

定 价：28.00元

中信出版社官网：http://www.publish.citic.com/

官方微博：http://weibo.com/citicpub

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目录

引言

并非所有顾客都是平等的

通往顾客中心化之路

第一章 产品中心化：基石上的裂痕

什么是产品中心化？

为什么产品中心化的基石上会出现裂痕？

为什么友善待客不是真正的顾客中心化？

第二章 顾客中心化：成功新模式

什么是顾客中心化？

顾客中心化会带来哪些挑战？

顾客中心化悖论：其他的顾客怎么办？

第三章 顾客权益：看待价值的新观点

什么是品牌权益？

什么是顾客权益？

哪些企业更有可能在顾客权益中发现价值？

第四章 顾客终身价值：顾客的真实价值

什么是顾客终身价值？

顾客终身价值可以为你的公司带来什么？

为什么计算顾客终身价值的传统方法存在缺陷？

顾客细分怎么能提高顾客终身价值计算的准确度？

非契约类模式企业的情况

第五章 顾客关系管理：实现顾客中心化的第一步

顾客关系管理如何为顾客中心化服务？

什么是顾客关系管理——实际上它有什么作用？

为什么顾客关系管理只是实现顾客中心化成功的第一步？

顾客中心化的四项基本原则

结语

引言

就从阿拉斯加的费尔班克斯市聊起吧。确切地说，是费尔班克斯市一家最成功的零售店品牌：诺德斯特龙（Nordstrom）。

诺德斯特龙是一家高端零售商，出售很多品质上乘的产品。不过正如人们了解的那样，诺德斯特龙并不是靠销售的产品打响品牌，而是凭销售方式——真正杰出的顾客服务质量，做到了家喻户晓。众所周知，诺德斯特龙是业内对顾客最友好的零售企业，而且这种美誉当之无愧。这并非偶尔作秀，事实上直到今天，这家企业在那本只有一页的员工入职手册上简要指明：“我们的首要目标就是提供杰出的顾客服务。”

诺德斯特龙的高管们要求员工提供出色的顾客服务，普通员工则负责将这些要求落实到位。这就是为什么该公司会向顾客送出感谢卡、店员会走到柜台外亲自将包递到顾客手中的原因。这也是为什么在这里退货的时候，你的要求往往能够得到满足。

谈到退货，就得回到费尔班克斯，再来看一段商业历史上的佳话——诺德斯特龙的轮胎。

时值1975年，一位愤怒的顾客带着磨损的轮胎走进阿拉斯加诺德斯特龙的新店铺，要求店方退货。无论从哪种角度看，这位顾客的要求都算得上蛮不讲理。诺德斯特龙从未向此人出售过轮胎，事实上这家商店压根儿就不卖轮胎。

不管怎样，这家店还是决定满足这位顾客的要求。很快，诺德斯特龙通过此事获得了客户服务品质优良的美誉。在故事发生后的数年中，公司发言人不断在各种场合证实此事的真实性。

当然，他们为什么不这样做？每个零售商都希望给人留下善待顾客的印象。每家零售企业都希望得到顾客的信任。每个从事零售业务的公司都希望自己的商店不仅仅空谈“顾客总是对的”，而是将这点融进企业的信念中。很明显，诺德斯特龙正是这样一家公司。

但你需要明白的一点是：诺德斯特龙的这种做法可能也有不妥之处。

你学到的商业知识大都会告诉你要这样做，你的老板、同事与导师也一直在强调同顾客之间关系的重要性，甚至你的直觉都有同感，但我在这里要分享的一个小秘密是：顾客并不总是对的。

然而，对的顾客永远是对的。不错，这两者是有区别的。

并非所有顾客都是平等的

这不是一本介绍客户服务的书籍，也不是一本有关善待顾客的书籍。这本书介绍的是顾客中心化。虽然听上去可能令人不解，但我还是要说，诺德斯特龙收回自己本来没卖过的轮胎，实质上与顾客中心化毫无关系。

你将在本书中了解到，顾客中心化实际上不是讲要对顾客保持友好的态度。它不是一套哲学理念，不是靠企业手册或宗旨就可以培育出来的东西。

顾客中心化是一种战略，从根本上将企业的产品与服务同最有价值的顾客想法与需求联系起来。这种战略有一个明确的目的：为了获得更多长期利润。

当然，这是每个企业想要完成的目标。这也是你的公司可以实现的目标。但只有愿意尝试以一种全新的（在某些情况下，甚至是颠覆性的）方式来思考，才能实践顾客中心化理念，并实现这一目标。这需要先摒弃一些旧的与企业–顾客关系有关的理念，然后继续有意愿从根本上重新审视组织架构设置、业绩指标、产品开发等——一切都以寻找独特的新方法、服务最重要的顾客为依托。

我认为（也希望你能开始这样思考）并非所有顾客生来都是平等的。并非所有顾客都值得公司上下拼尽全力。虽然那些讲了万遍的古老格言告诉我们要善待每位顾客，但你还是要知道，顾客绝对不是永远正确的。因为在以顾客为中心的世界里，有好的顾客……也有例外。

当然，后者不应当被忽视。我不是建议你抛弃他们、苛刻地对待他们、忽视他们的想法与需求。我是说，如果能在前者身上花费更多的时间与精力，那么对你还有你的股东会有所助益。这些顾客才是对你公司的长期盈利能力起到关键作用的人。

顾客中心化关系到如何识别最有价值的顾客——然后竭尽所能地从他们身上赚取尽可能多的利润，并且找到更多这类群体。在面对竞争者时，这类顾客可以为你带来战略上的优势。对很多企业来说，具备这种优势才是发展的最佳途径。

航空公司和酒店已经吃透了这一理论。亚马逊，这家大型（且具有创新性）的网络零售商，早在1994年就对这一理念非常熟稔了。富国银行也通晓顾客中心化的重要性。同样，哈乐斯赌场的高管、IBM的掌门人，甚至英国零售商乐购（Tesco）的管理者，都公开表示，他们从顾客中心化举措中收集的数据，关乎着每一项重大的战略决策。从这份名单可以看出，不同类型的公司（和行业）都已经将顾客中心化付诸实践，但这些理解顾客中心化的公司还未成为主流；它们只是特例，而未成为行业标杆。

虽然顾客中心化概念诞生的时间已有数年（实际上是数十年，本章后面会提到），而且尽管顾客中心化在实践中已被证明十分有效，可以将顾客终身价值最大化（这一点也会在后面详细谈到），但仍有一大批运行良好的企业无意打造一种顾客中心化的文化，即便他们明显可以从中受益。

一直努力帮助顾客节省开销的好市多（Costco）没有做到真正的顾客中心化。近来被称为全球最具价值品牌的苹果也算不上顾客中心化——至少目前还没有。沃尔玛不是顾客中心化的企业，星巴克也不是。而且，不管你的第一印象如何——德行备受推崇的、以待客友善闻名的诺德斯特龙——同样没有做到顾客中心化。

通往顾客中心化之路

本书的目的很简单：让人简单明了地理解什么是顾客中心化，什么不是顾客中心化；让人理解在如今这种快速、竞争激烈的市场中，为什么这种顾客中心化的观点对成功至关重要；以及引导人们绕开在实施顾客中心化战略时可能遭遇的陷阱。

本书将讨论如下内容：

■ 为什么经营企业的传统办法——产品中心化——在现在尤为脆弱。

■ 在今天这种充满挑战的商业环境中，为什么强调顾客中心化的战略可以让企业获得竞争优势。

■ 一些尖端企业和商业领袖以何种方式重新审视权益的概念——品牌权益[1]和顾客权益的概念如何有助于我们理解哪些企业可以自然转向顾客中心化，哪些则不能。

■ 为何决定个体顾客价值（有时称为顾客终身价值，CLV）的传统方法存在缺陷——如何只对这种模式进行简单调整，就可以更好地衡量个体顾客与整个顾客群体的真实价值。

■ 高管如何利用顾客终身价值或其他顾客中心化相关的数据为企业做出更好决策。

■ 为何顾客关系管理（CRM，Customer Relationship Management）美好的目标会偏离方向,以及公司如何正确利用顾客关系管理。

今后的商业世界，很可能会亟须一套以顾客为中心的策略，而本书将赋予你在这个新世界中取得成功所需的知识与工具。换言之，在读完这本书后，你就已经在这场游戏中领先了。这是一款数十年来不断完善的游戏。事实上，我应该指出，顾客中心化没有任何新东西——至少基础理念方面没有什么新东西。顾客中心化的根源可以追溯到20世纪60年代末，当时一位名不见经传的广告机构高管莱斯特·伟门 （Lester Wunderman）萌生了一个想法，他的这套理念在今天被人们称作“直复营销”[2]。本书中涉及的许多概念，包括全盘了解最优顾客的信息对公司来说相当有益，这一贯穿全书的基本理念都是从伟门的想法中衍生而来的。他比任何人都要早地意识到，保留那些代表顾客购买习惯的交易记录（事实上这些记录细致到了极点），效果非凡。

如今商业世界的竞争程度与顾客的苛求程度不可与那时同日而语。今天，许多公司比以往更加需要以顾客为中心。企业需要用它来在短期进行竞争，在长期获得发展。

从亨利·福特首次证明产品中心化业务模式的有效性以来，世界在这数十年中已经发生了翻天覆地的变化。福特的这种模式（第一章会详细介绍）非常适合20世纪20年代，事实上它在今天运行得也不错。我不是说产品中心化的模式已然失效；我只是认为，产品中心化这种模式已经不足以应对众多情形。

即便对那些最成功的以产品为中心的企业来说，它们从有效执行的产品中心化战略中获得的先天优势，都已被高新技术、去管治化、全球化以及其他因素悄悄夺走。技术门槛已经倒塌。地缘门槛不复存在。唯有企业与客户之间的关系得以保留。

在过去，即便不靠顾客中心化，很多公司也能过得去。今天很多公司不以顾客为中心还是能生存，未来数年或许也是这样。但大多数公司无法永远持续这种状态，所以最好现在就开始向这个方向靠拢。

我相信，企业除了把资源投入在了解那些最忠实顾客方面，还要努力为这些有价值的客户提供服务，并且不仅要让他们感到与众不同，还能最大化挖掘他们对公司的价值，只有这样的企业才能在今后获得最大的成功。别掉以轻心：竞争对手想要挖走你的顾客，一些人或许现在就打算这样做。或许，就像国家汽车租赁公司（National Car Rental）一样，他们正打造一套独一无二的顾客忠诚度方案，可以比市场上任何一家竞争者都更有效地为顾客服务。或许，就像哈乐斯赌场，他们已经知道，自己或许不能在规模上与他人进行竞争，但可以靠体贴来赢得竞争——这种“体贴”是通过一套精密设计的顾客追踪项目来实现的，该项目可以确保到访哈乐斯每层场地的每位顾客，对公司来说都是一笔有利可图的生意。

也许，在无数次听完诺德斯特龙的故事之后，你的竞争者开始重新考虑他们的战略，可以提出诺德斯特龙店员的举动是否合理这样的问题，比如收回从未出售的轮胎是否合理。至少，在顾客中心化的范围内，这是一个只有获得了正确信息才能回答的问题。这类信息被以顾客为中心的企业日复一日地用来识别、服务、影响其最佳顾客并将利润最大化。要求退换轮胎的那位顾客是诺德斯特龙的常客吗？如果是，他多长时间光顾店里一次——每次花销多少？他对诺德斯特龙真正有忠诚度可言吗？他的购买行为价值几何？如果事实证明价值很高（或者一文不值），接下来该怎么办？若做事后诸葛亮的话，可以说满足这种古怪的退货要求或许具有公关方面的意义，但可能并不是一个好的商业决定。

你将在本书中了解如何以及为何要提出并解答这类问题。我会解释顾客中心化的由来，它是如何演变为今天的形式，以及它在快速变化的市场中的地位——尽管这个市场目前还被那些采用产品中心化模式的企业所主宰。我将介绍那些成功的以顾客为中心的公司典范，探讨顾客中心化的“悖论”，并引导你绕过通往顾客中心化成功路上的陷阱。

这样，在读完本书后，你就会理解所有有关顾客中心化模式的基础概念——它是什么，如何运作，如何用其来使利润最大化。你还会像我一样了解到，为什么诺德斯特龙在1975年收回那些轮胎的决定可能是错误的。

[1] 品牌权益（Brand Equity），有时也被称为品牌资产。营销行业对这一概念有诸多定义，其中一条定义称品牌权益是品牌赋予实体产品的附加价值。这里为了使其更好地对应“资产权益”的概念以及相互间的关系，译作品牌权益。——译者注

[2] 直复营销起源于通过商品目录进行的邮购活动。和传统店面销售方式比起来，这种销售方式更贴近个体顾客的实际需求。——译者注

第一章

产品中心化：基石上的裂痕

什么是产品中心化？

全球每个市场与行业中的每家公司都有一个首要目标，那么它是什么？

答案很明显，是不是？所有人经商的唯一目的——所有商业机构存在的唯一理由——就是要盈利，并且在尽可能长的时间里多盈利。我们经商就是要赚钱，越多越好。而且一般来说，在过去一个世纪中的好日子里，所有公司都是用了同一套总体战略达到了这一目标。这套战略可以被称为“产品中心化”。

自从亨利·福特为这个世界引入流水线这个奇迹以来，各式各样的公司，甚至是服务领域的公司，都遵循着同一条道路实现了增长和盈利。福特模式（产品中心化模式）的确有效。它之所以有效是因为这种实际操作性很强的过程是一切事情的基础。在1908年推出T型车时，福特就明白，而且今天的企业也明白，产品卖得越多，生产成本就会越便宜，这意味着可以制造更多的产品，卖掉更多的产品，赚到更多的钱。

产品中心化模式的名称就准确地表达了它的含义。采用此种模式的组织从上至下都是围绕产品需求而建立的：

■ 所有战略优势都基于产品以及产品背后的产品专家。

■ 部门和小组围绕产品而设立。

■ 创造新品或卖出现有产品的能力，决定了员工获得奖励的多寡。

■ 从长远看应注重强化产品系列，并不断找到新的扩张途径。

■ 品牌被认为比顾客具有更大的价值。

创造一件产品，营销一件产品，销售一件产品。重复这个过程。

这种商业手段经受住了时间与效果的检验，难怪99%的企业今天仍以这种方式运营。不管是销售产品、咨询服务、整形手术、教育培训，大多数企业高管是以产品中心化的方式来看待这个世界的，不能因此责怪他们。事实上，苹果、沃尔玛、可口可乐公司都证明了，亨利·福特那套以产品为中心的方法仍然能够为企业带来利润。产品中心化依然可以为公司带来巨大的市场份额。产品中心化还能让企业成为世界巨头。

还有一点：产品中心化简单易行。

利润可以通过产量与市场份额最大化，而产量与市场份额是由增长驱动的。通常来说，增长可以通过两种方法来实现。企业可以开拓新市场——统计意义上的市场、地理意义上的市场或其他类型的市场——也可以改进现有的产品，让它能说服消费者某种产品2.0的版本要比1.0好太多。前一种办法的可行性不言自明。虽然后者有点儿复杂，不过事实也证明这是有效的。消费者喜欢新鲜与改进的产品。他们喜欢最新的事物，公司也乐于做到这一点，尤其是这样做从成本来看非常划算。

所以，市场拓展是有效的。新品开发与产品线扩张也有效。这样一来，产品中心化就是有效的。通过这些被证明的、可靠的、非常有实际操作意义的产品中心化方法，企业就能成就他们想要成就的：利润。有一些企业则获得了巨大的利润。

看看苹果公司吧——这可能是如今存在的最成功的产品公司。尽管史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）——苹果公司的创始人与创新的原动力——不断地受到健康状况的影响，[1]公司在2011年还是创下了史上最好的季度业绩。苹果在当季售出了410万台Mac电脑（较2010年同期增长了近25%），以及1 630万部iPhone手机、1 945万台iPod音乐播放器与733万部iPad平板电脑，营收达到267.4亿美元，利润超过60亿美元。营收与利润分别实现了同比71%和78%的增长。现在苹果正主宰着自己的市场。营销研究公司明略行（Millward Brown）近期的一项调查预计，苹果品牌价值超过1 500亿美元。这种规模的成功谁能否认？

这样看来，乔布斯和苹果加利福尼亚库比蒂诺总部的高管没有理由进行变革，实在是没有任何理由进行改变。

至少现在没有。

为什么产品中心化的基石上会出现裂痕？

我有两个十几岁的孩子，所以可以权威地说今天的孩子都被娇纵惯了。他们是这个世界上前所未有的、要求最苛刻的一代人。他们清楚地知道什么是自己想要的，而且因为他们对任何事情都没耐心，所以希望能立刻得到自己想要的东西。他们不在乎如何得到，只是希望在想要的时候，能用自己的方式获得。

因此公司应当清楚地意识到，或许今天这些孩子还是你的顾客，但如果明天你不能满足他们的每项要求，他们就会弃你而去。按照球队的说法，这些孩子就是“自由球员”。他们的忠诚度仅限于头脑中闪过的一时兴起。

正因为这样，现在的青少年正是商业环境变幻莫测的绝佳代表。在我看来，这种商业环境越来越不能容忍以产品为中心的模式，而越来越需要以顾客为中心的模式——这种模式的根基不在于产品开发团队的经验，而是对客户真正需求的深切理解，顾客什么时候需要和怎样获得，以及他们愿意以何种代价交换。

游戏的规则已经改变，在今天竞争激烈的商业环境中，顾客拥有比以往任何时候都要大的权力。不要搞错了：虽然以产品为中心的模式还未到崩塌的地步，但它的基石上已经出现了裂痕。这些裂痕体现在4个方面：

1. 技术进步以及新技术产生并被复制的速度。

2. 全球化与全球化导致的地缘优势丧失。

3. 去管制化以及它对传统行业稳定常态改变的方式。

4. 顾客权力提升与他们获得所需的新能力。

这些趋势已经重塑了整个商业世界——它们不应该被忽视。

在过去一个世纪的好光景里，以产品为中心的优秀企业实质上都有这样一套秘诀：由于拥有在自己产品方面的专业知识，它们享受着得天独厚的战略优势。如果公司拥有领先的技术，市场份额就会非常安全。如果公司把控了当地的市场——或者说离竞争对手的地理位置足够远，竞争就是无关紧要的——它们的市场地位就会更加稳固。而在今天，这些优势都已不复存在，至少不会按以往的方式存在了。

由于科技发展以几乎不可思议的速度进行，加之科学知识传播的范围之广，和以往相比，企业能获得的技术优势小了很多。今天发明的东西明天就能被仿造。在过去，表现出众的产品或是高精尖的技术可以在没有竞争的情况下主宰市场多年，而现在这种领先的时间已经被缩短到数月、数周甚至数日。这一趋势在计算机行业表现得最为明显，这个领域向来的箴言是，一款电脑从它被买回来的那一刻就已经过时了。

同时，全球化——当下企业经营无国界的现实——也将公司的地缘优势一扫而空。今天那些比以往更苛求的顾客有理由这样做；整个世界及其所有产品与服务，现在都可以信手拈来——产地在哪真的无关紧要。对他们来说，来自中国的产品和来自美国的产品一样好用。这样一来，所有公司，无论身处何地，无论从事何种业务，都在一个真正全球化的市场里展开竞争。

任何东西在任何地方都唾手可得，而且可以立刻获得。消费者比以往更加聪明，市场比以往更加饱和、竞争更加激烈。简直就是一场完美风暴，这可以解释为什么今天的青少年（还有很多成人）要求会如此高：因为他们可以这样做。由于高新技术、全球化、去管治化以及企业把概念落实为产品的惊人速度，可以说消费者已经到了无论在什么范围内都有选择、都有权利的地步。虽然我的孩子可以轻松得到东西的事实让我感到失望，但他们就是拥有这样的权力，是这个市场赋予他们这样的权力。

以产品为中心的企业将会落得什么下场？在我看来，这会让它们变得极为脆弱。至少比以往更加难以抵御竞争——竞争来自各个方面、各种角度、全球的每个角落。

通过这些可以看出商业环境的另一大变革趋势。当科技让企业的日子变得更加艰难时，也创造了绝佳的新机遇。当莱斯特·伟门，这位不受重视的天才，在1967年11月提出“直复营销”这个术语的时候，他能做的事情并不多。虽然他有理念，有顾客，但他拥有的工具终归只是几支钢笔和一叠记录卡片。伟门和他的客户收集的顾客信息，只能以老套的方式汇总——拿笔写在纸上。伟门教育客户公司如何（以及为何）记录营销人员与顾客间的每一笔合同的细微之处，虽然进展缓慢，但他的确建立起了一个至少在当时看起来相当庞大的数据库。

今天，只需敲几下键盘就可建立同样的数据库。今天，历史上头一遭，企业可以收集关于顾客的海量数据——这种规模在以前是不可想象的。这些都是重要的数据、可行的数据。企业能够知晓顾客购买了什么、什么时候购买的、在何处购买的等信息。这些数据就摆在那里。要知道，一些真正明智的公司（亚马逊可能就是最明显的一个例子）正在利用这些数据，通常它们会获得巨大的成功。

这种数据爆炸是这块基石上的最后一道裂缝，可能也是以产品为中心模式陷入危机的最重要的一个原因。顾客层面的数据在今天更易获得。如果你不使用它，那么你的竞争对手就会使用。

为什么友善待客不是真正的顾客中心化？

下一章会详细探讨什么是顾客中心化——它的定义，所需要的组织与文化变革，以及为什么我相信这种新模式是商业的未来。不过我首先要说明一下，什么不是顾客中心化。这里有一个重要的区别。

现在我在沃顿商学院教授顾客中心化方面的常规课程，在每学期的第一讲中，我都会对学生进行一项小测验。就在解释完什么是顾客中心化之后，也就是在解释完为什么我认为产品中心化战略比以往更加脆弱后，我会对学生们耍个小把戏。我投影一张幻灯片，上面列有5家靠以顾客为本闻名的公司：诺德斯特龙、沃尔玛、苹果、好市多和星巴克。然后我会让学生们投票选出哪些是他们心中以顾客为中心的公司。结论通常都会让我发笑，因为无论哪个学期，即便是最聪明的学生也会混淆顾客服务与顾客中心化。

我的学生们会称赞星巴克的待客美德，会大赞沃尔玛与好市多为顾客提供合理价格的能力，会带着些许敬佩讨论诺德斯特龙的古老故事。当然，他们也一致认同苹果——备受喜爱的、时髦的苹果——爱它的顾客就像它的顾客爱它一样多。当我告知他们，这里没有一家是真正以顾客为中心，至少没有真正以顾客为中心的时候，他们的脸上纷纷涌现出大惑不解的神情。

让我来解释一下原因。

就从沃尔玛和好市多开始吧。沃尔玛现在在全球15个国家中拥有近9 000家店铺，好市多2011年的营收达到近90亿美元。沃尔玛和好市多固然很成功，但它们算不上做到了顾客中心化；尽管它们拥有巨大的销售额且在零售行业占据主导地位，但对个体顾客却知之甚少。它们的模式完全是以产品为中心，即便它们不生产自己的产品。两家零售商都在货架上堆满了各式各样的商品，然后以旁人不能企及的低价销售出去。这就是它们所能做到的程度，当然，做得非常好。

但这两家公司是如何收集并使用顾客层面的数据的？它们如何挑选出自己的最佳顾客？一点也不比同行好。事实上，它们根本没有尝试要这样做。你参加了沃尔玛的忠实会员项目吗？当然没有；因为它们没有这样一套方案。为什么？因为对它们来说，处理这些琐碎事务是不划算的。（这一点对其他那些开展了会员服务的零售商来说也是如此，不过那是另外一回事。）沃尔玛非常清楚应该在什么时间、什么地点销售什么产品，但它们不知道任何一个顾客个体的想法与需求，以及顾客的终身价值。它们的网站Walmart.com是个例外，但这个事业部在整个企业中只占一小块，而且一般也无法将同一家庭在网上购买的产品与线下购买的产品联系起来。

好市多在日常运营中会收集这类数据，因为所有顾客都必须使用他们的会员卡进行支付，但不清楚这家公司都用这些丰富的数据做了什么。与沃尔玛一样，他们只是擅长做出总体决策，决定什么时候在什么地方卖什么产品，但不曾花力气靠个性化订单对个人进行精准营销。为什么？

两家公司都是产品中心化的典范。凭借巨大的销量来降低成本。对它们来说，把时间花在区分一个个不同的顾客上并不划算——至少现在还不划算。

诺德斯特龙也存在类似的问题，虽然没那么严重。从某种层面上说，诺德斯特龙看似非常了解自己顾客的价值，但从另一个方面来看，他们还是没能在以顾客为中心方面取得成功。的确，诺德斯特龙会收回自己根本没卖过的轮胎。它的店员会走出柜台将包递给顾客，省去你抬起胳膊的麻烦。公司高管比其他任何企业的管理层都更愿意强调顾客服务的重要性。这都没错。

但作为一个普通的诺德斯特龙顾客，我很好奇他们对我到底了解多少——为什么在与店员的交流中从未体现过我与他们之间长久的购物交易历史呢？个别销售人员会记得我以及我上次在他们部门购买的商品，但这种信息与我本人的详细情况没有丝毫联系。换言之，他们不知道我价值几何。我就是一个没名没姓的“顾客”——千百万以礼相待的消费者中的一个，就和其他人完全一样。我想知道，诺德斯特龙作为一家公司，是否了解我多长时间光顾店面一次，或者逛店时会买什么。他们是否对我足够了解，从而可以判断出收或不收我拿出来的轮胎，对我的终身价值有何影响？我非常怀疑这一点。

待客友善的企业做不到顾客中心化的另一个例子是星巴克。全球有数百万人，他们一天的生活都从社区附近的星巴克开始。他们中的很多人每天点同样的饮料，从不例外。当然，可以假设，本地星巴克店里的咖啡师完全了解某些客户的需求，但若是这些忠诚的顾客外出旅行呢？堪萨斯的咖啡师了解家住费城顾客的需求的可能性有多大？你能随便走进一家星巴克说“照老样子点”吗？我认为不可能。星巴克没下功夫去了解他的顾客。它提供的是无针对性的顾客忠诚方案（当然还有很多公司根本没有这种方案）。在顾客层面它几乎不收集数据，只是简单地递送产品——并觉得这已经足够。在我看来，忽视顾客多年来的购买习惯数据，星巴克这样做无异于对着大笔的收益无动于衷。

最后，我们来讨论下让人喜爱的苹果公司。当我在课堂上发起顾客中心化投票时，很多学生认为苹果在这一点上做的要好于其他公司。这家公司在塑造顾客喜好上的确有过人之处，还能凭借其独有的设计、制造、渠道以及推广能力获利。苹果理应站在计算机行业的前沿。这家公司已经成为行业巨擘。此外，这家公司还是营销人员的梦想。苹果时髦、流行，在年轻人中非常受欢迎，无论以哪种方式衡量都有一群绝对忠实的粉丝。苹果粉真是绝对的死忠。的确这家公司也努力善待这群顾客；我的儿子就可以证明，要是你的iPod坏了，苹果专卖店里热心的店员在你等待修理时绝对对你热情有加。

但是，再一次，我要说这绝不是顾客中心化的重点。

和关心顾客的程度比起来，苹果在真正理解顾客方面只做了极小的努力——事实上是相当微小。理由很简单，正是由于它的流行以及高超的创新能力，苹果采用了一种相当老派的经营套路。实际上，它是当今以产品为中心特征最明显的一家公司。而且我要说它在这一点上做得非常出色。

产品中心化是乔布斯建立苹果的基础，也是公司运营至今的方针。在设计和新品研发上，苹果人都是天才。他们是打造新产品的内行——各种版本的新产品，当然也能说服消费者在这上面花钱。从这点来看，乔布斯拥有亨利·福特的老模式的终极完美版：开发产品、营销产品、出售产品，再重复这一过程。

每个月都有千百万人购买苹果的产品。这家公司有无数机会与顾客进行互动，了解他们、理解他们，但苹果真正在这方面做了些什么？这家公司真正了解每个急切渴望新产品顾客的想法吗？令人吃惊的是，它知道的少得可怜。

iTunes就是一个证明。尽管这款软件非常流行，对音乐行业产生了巨大影响，但它迟迟未能加入推荐引擎这种非常基本的功能。iTunes中的Genius引擎可以利用以往的购买记录判断顾客对其他歌曲的喜好，这项功能直到2008年才出现。这种缓慢的市场反应速度令人难以置信，亚马逊早在十几年前就推出了原理基本一致的功能。

我不是说苹果员工不了解自己的工作，也不是说他们的模式不起作用，实际上他们的模式很明显非常有效。我要说的是，即便像苹果这样相当成功的公司，终究也需要有新思路，要质疑现状，要考虑未来。他们需要自问，旧模式——长时期内统治行业的、以产品为中心的模式——在5年或10年后，是否还能像今天一样有效，并获得利润。产品中心化对苹果以及很多公司来说，已经生效了很长时间，而且现在依然有效，但它不会永远有效——因为只靠最好的产品、最好的服务或是最佳的技术，无法长久。

世界已然变化，企业必须与时俱进。

[1] 乔布斯于2003年10月被诊断患有癌症，并于2004年年中在公司内部公布了这一消息。他在2011年8月24日正式宣布辞去苹果首席执行官一职，但仍被选为公司董事长。乔布斯于2011年10月5日在家中去世。——译者注

第二章

顾客中心化：成功新模式

什么是顾客中心化？

在回答这个问题之前，我必须要强调一点。以顾客为中心模式的最终目标与以产品为中心模式的最终目标完全一样：让企业从长远获得尽可能丰厚的利润。本书中的所有理念——所有术语、方法连同顾客中心化的理论——都只为了实现一个目的。这个目的就是盈利——从长远实现盈利。从这个角度来看，以顾客为中心的商业与以产品为中心的没有任何不同。

这就产生了一个明显的问题。如果最终目标都一样，都是赚钱，那么为什么有如此多的公司以及诸多高管和经理人对顾客中心化持怀疑态度？为什么他们会抱住产品中心化的过去不放？答案很简单。他们怀疑顾客中心化是因为这个模式所要求的都非同寻常——超越了某些长期树立起来的商业理念。

诚然，顾客中心化的最终目标可能看似平常；然而，顾客中心化的途径才是具有革命意义的。实践顾客中心化需要做大量的工作以及为了追求长期收益甘愿在短期承受损失的意愿。

本章将开始探讨到底什么是顾客中心化，它是如何发挥作用的，以及多少公司可以采用以顾客为中心的战略，来提高利润并保证长期生存能力。这一章还会涉及顾客中心化的“悖论”，搞清楚对那些不符合重要顾客标准的消费者，应当采取何种策略。

就从最基本的开始吧——来看看顾客中心化的定义：

顾客中心化是一种战略，是将产品和服务的研发及交付与一部分选中客户的当前及未来需求相结合，从而使这部分客户对公司的长期经济价值最大化。

我们会用整本书的篇幅来讨论该定义中的各处细节，但如果用一句话概括顾客中心化，那就是：从根本上理解，并非所有顾客都是一样的；要致力于找出那些最重要的顾客；并甘愿投入大量资源，不仅要了解这部分客户想要什么，还要交付他们想要的东西——从而，创造一个稳定的、有利可图的、利润大于以往的未来。

只有少数明智的企业——举例来说，亚马逊、IBM、哈乐斯、乐购、Netflix（网飞公司）等——正在把顾客中心化模式付诸实践。为什么情况会是这样？为何很多公司不情愿做出战略调整？我认为原因非常简单。顾客中心化需要公司愿意并且能够改变它的组织架构设计、业绩衡量指标以及员工和渠道结构，从而集中打造这个创造和交付过程。

乍看起来这些似乎都没有太多革新意义，但这个定义及其要求实际是相当前卫的——尤其它指明了，顾客中心化同古老的、被证明有效的以产品为中心模式的区别（以及冲突）。采用真正顾客中心化的方法，面临的挑战并非微不足道。顾客中心化需要对组织、架构、战略以及文化做出重大调整。

顾客中心化会带来哪些挑战？

顾客中心化之所以要求企业对组织架构做出重大调整，从根本上来说有一个首要原因。这个原因正好可以追溯到那条大胆、前卫的理念，即并非所有顾客都创造同样的价值，因此他们不能也不应该接受同等的待遇。这条理念我们之后会反复提到。

在我对顾客中心化进行的定义中，以顾客为中心做生意的方法特别需要组织能辨识出那部分顾客。这些是重要的顾客，身上有利可图的顾客，应当花时间研究、规划、为之生产和工作的顾客——对的顾客。他们是决定成败的消费者。当然，在以产品为中心的世界里，不存在对的顾客。在重要的顾客与其他消费者之间没有明显的界限。他们都只是消费者——没名没姓、没有个性，照单全收（或是对其不在意）某个公司欲销售产品的对象。

关于这点有一个颇为有趣的例子。那还是在21世纪的头几年，当时能源行业正处在去管治化的进程中。那时我正好有机会与一些能源企业进行合作，他们在描述自己的顾客时使用的一个术语令我非常吃惊。能源企业根本不把顾客称为“顾客”。而是把他们叫作“纳税人”（rate payers）。如果这还不能说明传统的能源企业如何看待自己的顾客——将其视为同质的、无主见的、不会思考的收入来源——我真不知道这还能说明什么。

事情的可怕之处在于，当时（现在也是）持这种看法的大公司并不少见。想想企业或高管在商业计划中提到过多少次“顾客群”[2]这个概念吧。这种说法相当普遍，不过我要更正一下。所谓“顾客群”并不存在，因为每个顾客都是不同的。

以顾客为中心的企业了解自己顾客的多样性。此外，企业还应该感激这种差异的存在——因为多样性为我们带来了机遇。在一家以顾客为中心的企业中，人们知道有些顾客就是要重要一些，有些顾客就是理应得到更多——也就是说，有的顾客理应得到更少。我非常认同这一点，实际上是坚信不疑，但我也理解这种理念距离现实太遥远——我知道要在现实世界中实践这一理念会遭遇巨大的挑战。

这种挑战既存在于组织架构上，也存在于财务上。

组织架构上的挑战

一些顾客比其他顾客更重要是一种非常前卫的理论。企业应当重新调整研发工作、更改业绩指标、重新思考日常运营中的方方面面，从而满足那些优质用户的需求，这个概念同样很前卫——在进行这些改革的过程中你要知道，做事情的老办法可以说是带有误导性的。

很多企业太擅长以产品为中心了——发明一样东西、生产一样东西、交付一样东西、发明一件新东西，如此循环往复——他们从不曾花一刻时间自问一下，自己的销售对象是否是合适的顾客。在一家以顾客为中心的企业里，这个问题就会被反复提及，因为顾客中心化完全改变了先前的模式。企业不能生产或销售那些他们认为顾客需要的产品，而是要生产或销售那些他们确实知道的、满足顾客需要的产品，这两种做生意的方法在根本上就不同，后者需要下大力气区分合适的顾客与不合适的顾客。

一旦找出了合适的顾客，接下来的步骤就非常明显了。需要从顾客身上挖掘信息，搞清楚什么是他们想要的，什么是他们需要的，什么是他们今后会要求的。还要搞清楚如何能找到和这些最佳顾客属性相同的新顾客。然后重新定位企业，从企业组织架构这样的高级事务到销售人员这样的普通事务各个层次着手，使企业能够按这一套理念运作。通过识别与服务这类顾客（从某方面看是忽略其余顾客），就可以行动起来，使他们对企业的长期价值、企业利润最大化。

要想做到这些，不仅要转变企业文化，还要改变支撑企业运作的企业架构与机能。这就会涉及实现顾客中心化会遇到的第二项挑战。

财务上的挑战

必须得说：顾客中心化将会耗费你的金钱，至少在短期是这样。变革不可能没有代价，当然，虽然从长远来看顾客中心化的收益可能是明显的，但任何一家进行这种规模战略调整的公司，短期内必然都会遭受冲击。在采用一套以顾客为中心的模式之后，为了取得以顾客为中心的成功，组织架构就必须紧随战略调整而重组。必须在技术上进行投资，并投入必要的人力资本，收集并归纳总结与顾客有关的数据。重组企业组织架构使其更敏捷、更灵活、对核心顾客的响应更迅速。从根本上说，为了在长远获得收益，就必须准备好承担短期出现的亏损。季报或许不及预期，甚至年报也不及预期。收回实现顾客中心化的投资可能需要相当长的时间。因为从产品中心化转变为顾客中心化，其间具有相当大的时间跨度。

现在的问题就显而易见了。考虑到这些风险、需要进行的工作以及必须要投入的时间和金钱，为什么还要费事搞这一套呢？很简单，因为在绝大多数情况下，顾客中心化的回报都非常大。的确，产品中心化目前还适用，但对许多行业中的许多公司来说，顾客中心化的效果会更好。

在上一章中，我们解释了产品中心化的核心，“良性循环”——这种美妙的、老派的、被证实有效的、简单的商业模式循环，可以让以产品为中心的企业通过增加产能的方式节约成本（相应地增加利润）。这套模式是有效的，因此吸引了大量企业与高管去采纳。

顾客中心化也能带来利润。只是这种模式带来利润的方式不那么明晰、稍显复杂、（更重要的是）更能持久。这些长期利润可以实现，是因为顾客中心化可以让公司在下列3个重要领域更胜一筹。

1. 客户获取。顾客中心化可以让企业更好地了解开发新顾客的真实成本（与价值），有助于更好地了解企业应该从哪寻找新顾客，并能增加来自现有顾客所推荐顾客的数量与品质——从而在今后获得更多忠诚度高的顾客。

2. 客户维系。顾客中心化可以延伸企业与顾客之间的关系，并可以让企业以较低成本的代价维持这种关系。

3. 客户开发。顾客中心化可以增加顾客购买一件特定产品或服务的频率，允许企业通过交叉销售卖出不同种类的产品，可以让企业在现有产品或服务的基础上，从最佳顾客处获得额外的收获，并能向最佳顾客追售具有高利润率的产品与服务。

这些益处没有一项可以轻易获得，自然也不能保证可以马上全部获得（或是终究能全部获得），但我猜大多数公司只要获得其中任意一项就会欢呼雀跃。如果能定期地实现其中3~4项子目标，那么为实现顾客中心化所做的努力就获得了合理的回报。如果能在企业中推行一个以顾客为中心的架构，能努力践行这种新模式的原则，我相信你可以获得一些成功。也许不会立即获得成功，也许不是惊天动地的成功，但会是具有实际意义的、持续的成功。

我不是说顾客中心化可以解决你的所有问题，也不是说顾客中心化能让企业起死回生。下面几章中还会提到，我甚至不是说顾客中心化适合当今世界的每一家企业——因为它的确不是。我要说的是，在正确使用、处于合适的环境中且有恰当时间表与合理预期的情况下，顾客中心化会有杰出的表现——如果现在没有，那就在明天，而且会持续多年。

顾客中心化会让企业组织从最有价值的顾客身上赚更多的钱，这些顾客会更频繁地光顾，也会消费更多。顾客中心化可以打造一批有激情的、忠诚度高的顾客，将企业口碑传播至新的顾客群中。顾客中心化能改变顾客对企业的看法——即便他们会为企业提供的产品或服务花更多的钱。

最重要的是，它能带来利润——从长远的角度来看。

没有公司比英国零售巨头乐购更了解这一点。该公司是实践以顾客为中心理念的真正先行者，它被视作现今拥有以顾客为中心理念的领军企业之一。这一点当之无愧。虽然顾客中心化理念不是由该公司提出的，但它的确努力完善了这一理念。

通过其巨大的成功与不断拓展的俱乐部会员卡顾客忠诚度项目，该项目于1995年推出，乐购在过去20年中不仅努力从宏观上，而且从整个公司层面，了解何种营销方式、促销与销售更为适合，而且还努力从微观上深挖每个顾客的需求，推进公司与顾客的互动，让所有顾客感到自己被重视——在这一过程中，为公司创造了大量价值。

本书一直在写乐购主动以顾客为中心，但实际上项目的具体内容非常简单。每当持卡会员在乐购进行购物，这些顾客都会获得积分，这些积分每年可以向顾客返还4次，也可以用来购买更多乐购的商品。顾客自然是获益者，但乐购同时也是获益者。它赢在数据上。

从持卡者进行的每一笔交易中，乐购都会收集购买数据。顾客购买了什么东西，消费了多少钱，在何处进行购买的等。换言之，通过俱乐部会员卡项目，乐购收获的是对千百万顾客中每个人的认知——这种认知可用来对单个顾客进行精准营销，提供优惠、特价或针对顾客想法、需求与习惯定制的产品。从更大的层面讲，该公司还能用这些数据来决定在不同市场应建立何种店面，以及货架应如何布置。

其他的零售商也有类似的方案，但没人能以乐购的方式与顾客进行接触。事实上，在《得分：乐购如何赢得顾客忠诚度》（Scoring Points: How Tesco Is Winning Customer Loyalty）一书中，俱乐部会员卡项目背后的关键角色，特里·亨特（Terry Hunt）、蒂姆·菲利普斯（Tim Phillips）和克莱夫·汉比（Clive Humby）写道，通过该项目收集到的顾客数据，是乐购高管进行关键决策的重要依据。

这么说固然有些夸张，但乐购高管有理由相信自己的数据。在俱乐部会员卡推出之前，乐购是英国第二大零售商。今天，主要凭借企业顾客忠诚度项目中体现出的以顾客为中心的理念，乐购在其本土市场已排名第一，全球排名第三，在全世界拥有超过4 800间店铺，2010年年收入达620亿美元。虽然在过去5年中，沃尔玛在其核心市场发动针对乐购的战役，但以顾客为中心的英国巨头不仅抵挡住了进攻，而且还有所收获；在2011年年初，总部设在伦敦的食品行业分析机构“食品杂货分销学会”（IGD）发布报告[3]预测，在2015年前，乐购将以7.5%的年增长率保持增长。这是整个零售行业中最高的增长率——比对沃尔玛的预测还要高。

顾客中心化悖论：其他的顾客怎么办？

正如前面所讲，顾客中心化的基础在于识别、研究、服务那些对公司来说最有价值的顾客，并从他们身上赚取利润——也就是所说的“合适”的顾客。应当说，这个理念很简单，但实现起来却不容易。因为采用顾客中心化战略要完全重组企业架构，使之能精准地服务于合适的顾客，还要舍弃其他东西。可以理解，这种仅关注部分顾客的想法会让人有些担心，即便对那些最终看明白顾客中心化潜在价值的人来说，还是会有一个问题在脑中久久徘徊：剩下的那些顾客怎么办？这是个不容忽视的问题。我把它称为“顾客中心化悖论”。

可以退后一步，假设你的公司决定将顾客中心化定位为组织架构的新模式。一旦做出了决定，员工就必须着手工作，将假定为以产品为中心的公司重新调整，使其符合以顾客为中心的模式。产品团队消失了，而负责顾客的团队则会得到重视。研发流程必须要打乱重建，还要设计新的指标来衡量业绩成果，发给雇员的奖赏也要根据以顾客为中心的目标进行调整。

换言之，企业组织里的方方面面都必须进行调整，来为那些精选出来的顾客服务：合适的顾客。这的确是个非常大的转变。不过一旦做到这一点——当你准备迎接以顾客为中心的未来时——我想你自己或公司里的其他人都会就一个最明显的问题发问：其他顾客怎么办？

在我教授顾客中心化课程时，不久之后学生们就会开始问这个问题，或是这个问题的其他版本。“如果我们只考虑合适的顾客，”他们问道，“那么我们应当拿剩下的顾客怎么办呢？忽视他们？交给别人？还是彻底抛弃？”

所有这些问题的答案当然是“不”。因为即便用一万字来讲述以产品为中心模式已经过时，且在不断变化的市场环境中存在弱点的原因，我还是要承认，即便是创造出全球最完美的以顾客为中心的公司，在某种程度上还是需要做到以产品为中心。

糊涂了吧？下面是这种说法的逻辑解释。正如前面解释过的，向顾客中心化转变是要付出代价的。这样巨大的文化与组织变动需要花费很长时间和很多精力。而且一开始还要投入大量资金，并且在进行过程中也要时不时地进行投资，才能保证为顾客中心化所做的改动真正适合公司。

为了正确地做到顾客中心化，就得知道几乎所有关于顾客的信息，而做到这一点需要资源——人力、技术、工时。这是一项大工程。当然从长远来看，我认为所付出的巨大努力——时间和金钱方面的巨额开支——可以获得同样的回报。但在短期内，现实中的账单、工人薪水都是要支付的，企业必须继续运作下去。

这就是为什么会涉及其他顾客，也是为什么顾客中心化的悖论会存在的原因。在以顾客为中心的企业里，专为合适的顾客花费的时间与金钱越多，也就意味着越需要其他顾客。事实上，没有这部分顾客企业就无法生存下去。

搞清楚为什么会这样并不难。一天下来，公司拥有的其他顾客数量要比合适顾客数量多得多。没关系，出现这种情况理所当然。因为简单的数学计算表明，至少在短期内，数量庞大的其他顾客可能会比合适的顾客带来更多利润（总体而言，而不是单独的顾客）。如果你没有竭尽全力实现这类利润，那么实际结果就会越接近上面所说的。这一点很关键。

是的，你希望其他顾客能在店里逗留，希望他们购买你的产品与服务，希望他们提供稳定的、源源不断的现金，保证你可以继续从合适的顾客身上获益。你会希望其他顾客仍是你的顾客；你只是不想再为他们操心。在这里，我建议你把这些顾客视作树上的水果，只不过更接近地面。这些是容易赚到的钱，是你继续实现长远的、以顾客为中心的成功的基础。从这个角度来看，这部分顾客对你的公司来说，和那些合适的顾客一样重要。

另外，那些合适的顾客可以享受最佳的服务，其他人则没有。这也没什么好担心的。从严格的商业角度来看，这其实是做事情的正确方式。

我一直向我的学生们强调，要做一家以顾客为中心的公司绝不是说要做一家精品公司。在以顾客为中心的世界里，不是要削减规模。我们不想赶跑自己的顾客或减少利润。相反，我们只是想更有效地利用资源。让我们时刻铭记本章开头提到的观点：以顾客为中心的企业，其目标与以产品为中心的企业完全一致。这个目标就是赚钱——大把的钱——而且是从长远来看。目标就是要实现巨大的利润、实现增长、为股东创造价值。

事情就是这样，为了做到上面这些事情，在以顾客为中心的世界里，我们需要的就是那种可以公开对其表明我们不一定要在他们身上花费精力的顾客。这些顾客就如同一个投资组合中的资金。他们能提供的是平衡、规模、安全和稳定。这就是为什么不能将其拒之门外，这就是为什么我们不能——也不会——背弃他们。

这就引出了最后一个观点。

既然我们承认以顾客为中心的企业确实需要其他顾客——那些我们很少留心的顾客，那么提出这样一个问题也很正常：所谓顾客中心化本质上是不是有些虚伪。我可以向你保证，顾客中心化绝不是虚伪的说辞。

虽然在以顾客为中心的世界里，企业仍要为那些其他顾客服务，虽然企业肯定还是希望这些顾客购买自己的而非竞争对手的产品，但企业也应该从根本上了解，成本效益比才是企业与其他顾客关系的基础。我们希望这类顾客继续光顾，只要他们不惹麻烦，不浪费时间，而且留住他们的成本微乎其微。我们以顾客为中心的经营类型就是最好要花时间来照看那些合适的顾客，而不是担心其他顾客是走是留。这就是为什么顾客中心化与产品中心化会有所区别。

在以顾客为中心的世界里，我们不认为（诺德斯特龙明显是相信），所有的顾客创造的价值都一样。我们不认为顾客总是对的。企业无须竭尽全力满足每位顾客的要求。当然对那些想要退换轮胎但又不是从这里购买的顾客，企业也不用唯唯诺诺。的确，企业需要其他顾客作为一项集体资产，而其中任何个体都是可牺牲的。企业生存与否实则系于那些合适的顾客——需要投入巨大的精力寻找并为其服务的更多这类顾客。

在下一章，我将解释这样做的原因。

[2] 原文为“the customer”，是指将顾客视为具有相同需求的一个群体，而忽视个体上的差异。此处翻译成顾客群。——译者注

[3] 原文为“总部设在伦敦的通用动力（General Dynamics）发布的报告”。此处应为原文笔误。——译者注

第三章

顾客权益：看待价值的新观点

什么是品牌权益？

如前所述，任何一家公司——无论是产品中心化、顾客中心化或其他介于两者之间的公司，目标都是要尽可能地赚最多的钱，实现最大的利润，最终目标就是使企业价值最大化，增加股东权益。

这个过程中第一个需要厘清的问题就是：这里的权益——也就是这里的总价值——到底来自何处？

这个问题并不像表面看起来那样容易回答。的确，这还取决于你询问的对象是谁。拿这个问题问传统主义者或是对经商看法更实际的人，他们会说，企业权益总额可以由所有资产相加得到，有形的或其他类型的，这就可以分为两组权益。其中一组是财务性权益，包括现金、地产、在其他公司的投资以及其他财务资产。另一组是经营性权益，包含公司的技术、产品线、人力资本等。将这两者相加，就得到了公司的权益总额。

这样回答自然很难产生异议。这种回答方式简单明了而且基于有形化的世界，但事实证明确定一家公司权益总额的方法要比这种两组相加的做法稍微复杂些。实际上，越来越多的学者和有前瞻性的商业人士认为，量化一间企业的权益总额需要用更全面、更创新的思路（还要有那么一点猜测在里面），来思考首先什么可以被看作权益。这类人会表示，权益应存在于另外两组中。

这两组权益中更被广泛接受的（也就是如今更为普及的一组）是品牌权益。这是一个难以实际化且仍在业界存在争议的概念，这可以直接追溯到传统的产品中心化的世界里，那里品牌经理无处不在。按照品牌权益论支持者的说法，企业能在品牌和品牌组合中发现真实的、可以量化的价值。换言之，品牌权益理论的倡导者认为，正如可口可乐会（也能够）把亚特兰大总部大楼视作一项资产一样，该公司同样也能够（而且也应当）将可口可乐品牌视作一项资产。前提是一家公司的标识、声誉甚至名号都有实际的经济价值。甚至还有品牌权益论支持者表示，一个真正伟大的品牌的价值，实际上要比该公司其他所有资产价值的总和还要大。

乍一看，这种说法可能太过激进。不过想想可口可乐，仔细思量后我觉得你会同意许多品牌专家的观点：可口可乐品牌——经典可口可乐的签名字体标识、健怡可乐的银闪闪的易拉罐（这里应该指出，健怡可乐最近已经超越百事，成为仅次于可口可乐的全球第二大流行苏打饮料）——事实上的确比可口可乐拥有的其他东西更有价值。这绝对是一家追求品牌效应公司的梦想。那么为什么不正式地给其定价，并把它作为一项资产列入资产负债表呢？

应当指出，这种思想仅存在于学术圈子和我这类人的头脑中。事实上，在一些更文明的国家中，公司能够也确实将自己的品牌作为资产列在资产负债表中。英国就存在这样的情形，澳大利亚也是这样。不难看出他们这样做的原因。虽然尚未有一种数学工具能精确地计算品牌权益，但很明显一个强大的品牌蕴含着巨大的价值。

我不否认确实存在这种计算上的问题。尽管品牌权益可能真正存在，或许某天还会被以一种被全球会计师承认的方法量化出来，我还是相信，品牌权益通常远没有另一组权益重要，也不像另一组权益那样对公司权益总额来说更有价值。那组权益就是顾客权益。

什么是顾客权益？

就像谈到顾客中心化一样，顾客权益的概念在今天的商业惯例中仍是一种边缘化的理念，所以我确信对品牌权益规范化的呼吁，要比将顾客权益纳入主流营销讨论或是归入资产负债表中的呼声更高。我对此充满希望。

我抱有这种希望，是因为的确看到了进展出现，而且我预计有一天（事实上不会太久），计算顾客权益价值的公式会发展成熟，从而说服营销行业中的守旧派以及金融行业中的传统派。在我看来，即便是今时今日，财务人员——首席财务官、会计、审计人员——也更能认同顾客权益背后的理念。相反，品牌权益背后的理念受支持的程度则没有这么高。这些人似乎愿意相信，比起一个模糊的品牌，一位顾客可能更适合出现在资产负债表上。我认为这些人开始明白，谈及顾客——这些支撑所有企业增长的微小利润中心——总是有一些真实的价值蕴含其中。这些人的想法是正确的。

作为一个相信顾客权益背后理念的人，只要有人稍微谈到这个话题，我就会非常兴奋。毕竟我相信这一套理论，所以希望它们能够走到台前。不过当人们把顾客权益看作一种模糊、不确定的概念时，我就会很苦恼。因为顾客权益绝不是一种模糊或不确定的东西。它可以真正被量化（虽然我承认不会像期望的那样准确）；它能够（也应当）被算作公司资产；最总要的是，它可以被用来创造未来业绩的增长。

很简单，顾客权益就是顾客中心化的核心组成部分。除非理解了顾客权益，否则我们没法做到以顾客为中心。我们应当了解什么是顾客权益，对其该如何定义，以及应拿它做些什么。

我这样定义顾客权益：

顾客权益是整个公司全部顾客的顾客终身价值之和。

这种直白说法蕴含的意义非常明确。只要我们认同（我认为我们确实也认同）企业的目标是使其权益总额最大化，而且顾客权益能够也应当被算在公司的权益总额之内，那么就必须承认，企业应当尽一切必要的努力使顾客权益最大化。

当然，在最大化顾客权益之前——并且在开始评估这样做的成效之前——我们必须知道应如何量化顾客权益。正如上面的定义所指出的那样，在知道每个顾客的价值，也就是顾客终身价值（CLV）之前，是无法这样做的。业内有相当多的模型和公式声称可以精确计算这一价值。有些大致上是正确的，有些则不那么正确，有些更是错得离谱，但所有这些计算方法都认同我们此前谈到的那个观点：一家公司的顾客权益总额可以通过将所有单个顾客的终身价值相加的方法来得出。

听起来很简单，但实际上并不容易。事实上，这要比许多学者和行业人士近来描述的要难得多。

哪些企业更有可能在顾客权益中发现价值？

下一章我们会进一步讨论顾客权益的量化——它是怎样被量化的，应当怎样量化它，以及它是如何在实际中被运用的。不过有必要先重申一下，虽然我是顾客中心化理念的拥护者，虽然我确信这种新模式在今天多变且竞争激烈的环境中，对企业来说拥有巨大价值，但我也意识到，某些企业实施顾客中心化战略的效果会比其他企业更好。

所以在进一步深入探讨之前，我们应当明确涉及一家具体的企业，它是否有全心全意实施顾客中心化战略的必要。要回答这个问题，就得先解决另外两个问题。从某种意义上说，这些问题同样重要。而且在某些环境下，那些可以自然而然习惯以产品为中心的企业和那些更适合以顾客为中心的企业，两者之间有着迥异的差别。

1. 哪类公司更有可能通过品牌权益获得增长？

2.哪类公司更有可能通过顾客权益获得增长？

在教授沃顿高管培训课程的教学生涯中，我会经常拿这两个问题向高管、经理人以及其他真刀真枪做事的实干者提问，还有那些参加沃顿MBA课程的学生们。在讨论中，各式各样的回应会让我感到满意、迷惑、吃惊，有时候甚至是完全不能理解。虽然这些答案证明顾客中心化是个难以回答的话题，但也引发了卓有成效的讨论，并碰撞出了有趣的火花——尤其加深了我的认识，即有些企业没有朝以顾客为中心战略前行，这是绝对不能原谅的。

另外一些企业呢？对其他一些企业来说，产品中心化可能是最安全的一种举措。

第一个问题的答案通常不出所料而且绝对切中要害，像可口可乐、苹果这些以产品为中心的企业，理所当然应该属于那些可以把巨大品牌权益视作主要价值来源和实现未来增长的重要资产的企业。正如前面所讨论的，这两家都是在以产品为中心的世界里非常成功的公司。它们在一个以产品为中心的环境中茁壮成长。品牌和产品是它们的原动力。它们也许重视顾客，但我们不清楚它们是否真的在乎这些顾客的价值。老实说，这也不能怪它们，因为企业运营得很不错。

至于第二个问题，答案的水准就千差万别了。在这些年进行的讨论中，我听说过有线电视企业康卡斯特（Comcost）可能是顾客权益充盈的公司。答案还不坏。也有选择美国运通（American Express）和美国航空（American Airlines）的，也都不错。还有说大学拥有大量的顾客权益（可能吧）。当然，还有说苹果的——就像你想象的我甚至对这种答案一点也不吃惊。换句话说，到了要辨别哪家公司拥有大量的顾客权益时，很难得出一致的结论。无论是在学术上还是在现实世界中都是如此。

我发现一般的混淆都不会令人感到意外。再次说明，顾客中心化本身非常边缘化，结果就造成目前没有多少顾客中心化的明显标志出现；苹果现在当然算不上是顾客中心化的公司。事实上，没有一家企业能完美地实现顾客中心化，成为别人的榜样。至少现在没有。乐购或许能获此殊荣，但它的名气还不够响亮。或许亚马逊可以。但这两家公司在顾客中心化方面付出的努力，获得的知名度都不及可口可乐与苹果在建设品牌上取得的成就。

这就引出了我的一个观点，虽然这个领域的专家还不能就谁是拥有丰富顾客权益公司的代表得出一致意见，但一个普遍的观点是，在某些市场和某些行业中，顾客权益具有巨大的潜能可以挖掘。另一个也得到部分认同的观点是，仍然有一些不适合使用顾客中心化战略的市场存在。

在我认同的那些观点中，下列应当引起重视：

■ 采用契约模式开展业务的公司（利用订阅付费模式，如有线电视公司康卡斯特、康健俱乐部或是演艺机构）更有可能从顾客权益中发现价值；不采取此种模式的公司更倾向于利用品牌权益。

■ 提供高度可定制服务及产品的公司（投资顾问机构、杂货店，这些每位顾客的选择都有可能非常不同的公司），更有可能从顾客权益中发现价值；而那些出售非可定制的、通用产品及服务的公司（冰激凌店和激光视力矫正术诊所）则更关注品牌权益。

■ 出售产品明显可见的公司——如运动鞋和高端成衣——更有可能从品牌权益中发现价值。

■ 在终端消费者和公司本身中间有非常强大的渠道，这类公司（出版商、打包出售的消费品制造商、制药商）更有可能从品牌权益中发现价值。

■ 本质上与顾客间存在长期关系的公司（保险公司、教育机构）更有可能从品牌权益中发现价值。

■ 提供服务的公司大多可以从顾客权益中发现价值，而出售产品的公司则不那么容易。

■ 没法轻易获得顾客层面数据的公司（由于技术或监管原因）更有可能趋向于关注品牌权益。

当然，这些标准都不是绝对的，而且上面列举出来的本身就不全面，但这毕竟有助于理解品牌权益与顾客权益间的差别——以及借此带来的产品中心化与顾客中心化的区别。我强调这一点是因为它很重要——相比较而言，一些公司和市场就是更容易采纳顾客权益、顾客中心化的理念。仔细思考上述前提，以及它们代表的公司可能采取的战略，是非常有价值的。

同时也要指出，其他看似具有判断意义的标准实则不起作用。例如，有些人在我发起的讨论中称新公司更倾向于开发顾客权益（但团购网站Groupon就是一个绝对的反例），还有人说成熟的公司更愿意挖掘顾客权益价值（那么看看可口可乐）。还有很多不能用来判定的标准，例如产品或服务介入程度[4]的高低（口香糖公司应当倾向品牌权益，但本地自来水公司则会倾向顾客权益），以及是否以健康为目的的产品或服务（强生注重的就是品牌权益，而家庭护理医师则关注顾客权益）。注意在这些例子里，提供的是产品还是服务都会带来不同的标准。

可以想想与之关联的其他标准和其他公司的例子。这种练习对理解我希望传达的核心概念有很大帮助。

这些到底说明了什么？这意味着有关顾客中心化的事情不是一成不变的。单一一套方案不能适合所有企业。对一些公司来说，追求顾客中心化会非常有利；对另外一些公司就只能是还算有利；而对其他公司来说只能是浪费资源；但所有公司都应当认真考虑，将其作为一种战略选择。不能因为这种选择有风险或对它不熟悉就全盘否定。

如果顾客中心化确实合乎你的心意，而且你想弄清楚顾客真正价值几何，那么就继续往下看。下一章我将讲解获得这种知识的方法——开始着手实现以顾客为中心标准的成功。

[4] 顾客在购买时会投入时间与精力进行评估，介入程度是指这种评估过程所耗费时间和精力的大小。无须花太多时间和精力就可以做出购买决定的产品或服务，被认为介入度较低。这类产品或服务不会对消费者产生重大影响，反之则认为介入度较高。——译者注

第四章

顾客终身价值：顾客的真实价值

什么是顾客终身价值？

上一章探讨了顾客权益的基础知识，探究了它与更受认可的品牌权益的区别，并细致讲解了哪些公司可能对打造顾客权益更感兴趣。

本章将讨论顾客中心化背后的一个根本概念：顾客终身价值（CLV）。讨论会涉及什么是顾客终身价值，以及计算它的方法。这有助于更准确地评估、了解顾客价值，从而更有效、更明智地经营企业。

顾客终身价值是衡量顾客中心化与以顾客为中心企业的基本指标。该指标派生出了顾客权益的概念，而顾客权益反过来则为公司创造更多价值。顾客终身价值可用来评估单个以及全部顾客的价值，可以决定为获得新顾客可以投入资源的上限，同时也可以让企业从顾客角度出发，决定如何更好地分配营销资源。

我这样定义顾客终身价值：

顾客终身价值是与某个特定顾客相关的未来（净）现金流的现值。

看上去这是个简单明了的定义，但就和许多其他的顾客中心化元素一样，现实世界中对顾客终身价值的判断也有不同，也存在相当的误解。

因此，在探讨顾客终身价值传统的计算方法，以及一个简单的以顾客为中心的调整会如何改进这种传统方法之前，要先澄清4个关键点。

1. 顾客终身价值是一个具有前瞻性的观点。顾客终身价值不应与顾客过去的盈利性相混淆。在计算顾客终身价值时，我们不应回顾过去。我们不关心史密斯这个人在过去一年里给公司带来了多少价值（描述这种价值还有另外一个术语：利润）。我们最关心的是（而且这样做也是正确的），史密斯明天能为公司带来多少价值。同样还有下一周、下个月以及下一年的价值。换言之，我们感兴趣的是，弄清楚从现在到未来，史密斯可以为公司带来多少金钱，以及我们应当花多少钱留住他。从某种意义上说，这才是顾客终身价值的作用。

但有不少学者与企业错误地认为，过去的盈利性和顾客终身价值是一回事。或者认为过去的盈利性至少也同顾客终身价值有紧密的联系。的确两者会有些关联。通过过去的盈利性可在一定程度上暗示顾客未来的价值。它可以为你提供一条线索，暗示一个顾客今后的表现可能会怎样，但这本身并不是顾客终身价值。它们是两个完全不同的概念。要牢记这一点。

2. 计算顾客终身价值时只使用相关数据，这点至关重要。例如，虽然一套恰当的顾客终身价值计算方法必须考虑顾客获得成本，但只需将最直接的相关成本考虑进去。有人会建议企业在计算顾客终身价值时，必须将所有营销与广告费用都考虑进去；我恰恰不同意这一点。在我来看，计算时只应考虑那些与某个特定顾客有特定联系的费用。按照其他方法计算有可能歪曲结果，并破坏你在顾客终身价值方面的努力。

3. 对顾客终身价值的计算是预测性的，不是精确的。即便你掌握了与顾客史密斯相关的所有数据，而且这些数据都经过了准确的核对，最终计算出的顾客终身价值也不会分毫不差。虽然通过书中的公式可以计算出一个具体的数字，看上去是准确可靠的顾客终身价值。例如，史密斯的顾客终身价值为1 500 000美元。这实际上是对史密斯终身价值的一种预测。我们是在猜测他的终身价值——但这是有根据地猜测，不是随心所欲地乱猜。在这种猜测中存在很多变数，这一点我们不应当忘记。

4. 对不同的业务要用不同的顾客终身价值计算方法。上一章曾指出，以契约模式经营的企业与非契约模式经营的企业之间存在重要区别——在用数学方式计算顾客终身价值的过程中这种区别也一直存在。例如，“保持”和“流失”两个术语就只适用于契约经营模式：当顾客在考虑是否要续约时，企业会继续与这位顾客做生意吗？这些术语在非契约模式中就毫无意义。非契约型的企业（亚马逊、牙医、汽车经销商等）都期待出现重复购买，但这与保持是完全不同的概念。如果一名顾客在一家公司购买了一次，下次又在一家非契约型的店铺购买了一次，这不意味着前一家公司出现了顾客流失。只有顾客放弃与契约型企业签约，才是出现顾客流失。

正因为存在这些复杂的因素（还有很多其他因素），所以我们应当明确顾客终身价值的计算方法存在局限。顾客中心化也有自己的局限。这也是为什么我认为那些天真的思想家是错误的——他们认为自己的顾客终身价值计算方法可以得出精确的数值。如果我们足够诚实，就应当承认，计算顾客终身价值，实际上是在对这种价值进行预期。

或许有人认为我这是在吹毛求疵，但这的确有必要做出区分，因为太多公司计算出顾客终身价值的数值，并声称得到的数值“就是”可以确保以顾客为中心取得成功的数值。这些人花费重金购买一套顾客关系管理系统，并希望它能解决企业所有的问题。在下一章你就会知道，事情并没有这么简单。

顾客终身价值可以为你的公司带来什么？

我们计算顾客终身价值是想要得出一个数据点，这个数据点能在公司经营活动中被可靠地使用，但算出它并不容易。

正如前面已经证明的，以顾客为中心的公司就是要致力于创造可以满足大多数最忠实顾客需求、要求、愿望的流程、产品与服务，目的就是使从每位顾客身上获得的利润最大化。要想做到这一点，公司需要准确的、可靠的、具有实际意义的数据，顾客终身价值——预计一位顾客终生能够为公司创造的价值——是可取得的最重要的数据，因为它可以最大限度地让公司了解自己的顾客（无论是单个还是群体）的真实价值；也就是说，顾客中心价值可以让企业更清楚地了解哪些顾客是合适的顾客，而哪些顾客只是凑热闹。

若计算正确，顾客终身价值就可以：

■ 告诉你单个顾客的价值；

■ 估算公司整体顾客权益的价值；

■ 将顾客转化成有形资产，将最有价值和最忠实的顾客同其他数量众多但不那么有价值的顾客区分开来；

■ 创造优化营销方案的机会，并确保对合适的顾客采用了正确的策略；

■ 允许你更好地预测在特定情形下特定顾客的行事方式；

■ 确保能更有效地使用资源，留住现有顾客并对其做进一步开发，同时获得新顾客。

很简单，顾客终身价值可以是极其重要的信息，但它的重要性直接与它的准确程度相关。不幸的是，目前大部分公司都在用一种存在缺陷的办法计算自己的顾客终身价值。事实证明，大多数被广泛接受的顾客终身价值计算方法都存在缺陷。

为什么计算顾客终身价值的传统方法存在缺陷？

这类方法存在缺陷是因为它违背了顾客中心化的基本法则。这类方法不承认（更不会庆祝）顾客差异客观存在的事实。传统方法创建的目的就是要计算出企业“顾客群”的准确顾客终身价值。它们假设，在获得一定的信息（例如平均顾客保持率、贴现率、每个时期的净现金流量等）后，营销经理可以进行计算，得出任何一个时间点任何一位顾客的顾客终身价值。按照这种思路，企业就应当按照对待多年的老主顾一样的方式对待新顾客。并且假设顾客A应当与顾客B的行为完全一致。

一些企业可能会认为，为了计算总体顾客权益，他们需要做的就是要将所有现存顾客视作一个巨大的同质化群体，计算“这个群体的平均顾客终身价值”，然后再乘以顾客数量。这种方法简单、直观，容易实施，同时它也是完全错误的。

如果我们承认不同的顾客会采取不同的行为，那么就不能简单地认同所有这些顾客的价值——每个个体顾客的终身价值，以及将这些顾客放在一起的总体价值——能够从同一种方法计算出来的同一组数据中获得，而不考虑顾客的特殊情况，如他们的忠诚度、对企业认可的程度或他们身为顾客的时长。

设计这些计算顾客终身价值的传统方法的本意是好的。它想帮助以顾客为中心的公司做出更成熟的、以顾客为中心的决策，但这些方法做不到这一点，因为它们无法以一种以顾客为中心的方法来实施。

换言之，我想说只有顾客终身价值在任何情况下都符合以顾客为中心的原则时，它才有价值。

顾客细分怎么能提高顾客终身价值计算的准确度？

计算顾客终身价值不存在一个通用的方案，因为在顾客中心化中就没有一个通用的方案。顾客终身价值（或者说顾客权益）传统计算方法的一个根本缺陷在于认为所有顾客都可以套用一个公式，而且企业能清楚地知道顾客的价值。只要看看顾客终身价值计算中的一个关键数据就可以明显发现传统方法存在的缺陷，这个数据就是保持率（Retention Rate）。

虽然本书不会深究计算顾客终身价值的数学方法，但我认为下面的这些例子（一个来自假设，另一个来自真实情况）可以说明，在计算顾客终身价值时，用不同的方法对待不同的顾客有多么重要。这两个例子还能解释，顾客细分有助于更清楚地了解企业的总体顾客权益。本书的目的不是要你了解顾客终身价值的计算公式；而是要让你知道其他企业在对待顾客终身价值时，会面临哪些陷阱以及一些以顾客为中心的基本理念可以怎样改进传统的计算方式，从而帮助企业更好地了解顾客群的价值与行为。

让我们先来看假设的例子。

按照顾客终身价值的传统计算方法，在以契约模式经营的企业中（例如需要订阅的杂志），所有顾客实际上都携带着一枚“保持硬币”。在这种契约服务的每段有效期内，这些顾客都会抛掷这枚硬币。如果正面朝上，顾客就会留下来；如果反面朝上，那么顾客就会离开。这样一来，一位顾客在4个时期中都留下来的概率，可以被看作是这枚硬币连续4次正面朝上的概率。这种计算可以得到一条相关的留存曲线，该曲线在理论上可以表明，有多少顾客在4年后仍可以留下来。这条曲线应该呈平滑的、持续递减的趋势，如图1所示。

用来得到这条曲线的公式看上去很合理。而实际情况是，这条曲线根本无法验证这些数据。一条真实的留存曲线不会以一种平稳的态势下滑。而应该像图2所示，在初期出现大幅度的下滑，而后期则相当平稳。

由此可以得出两点结论。计算顾客价值的传统方法不仅有误（你会看到，这个公式实际上低估了顾客的价值），而且对顾客行为的描述也是错误的。第二条曲线才符合实际情况。只要对教科书中的传统方法稍加改动就可以得出正确的结果——这个改动是基于顾客细分的。这个概念与顾客中心化的核心理念直接相关，而且在我看来，它极大地改进了计算顾客终身价值和顾客权益的传统方法。

图1 教科书上的留存曲线

图2 真实世界的留存曲线

通过细分，我们可以知道一些顾客投出的“保持硬币”倾向于反面朝上，也就是说他们会在合约的早期离开企业。另一些人的硬币则习惯正面朝上，可以将其归结于忠诚或仅仅是惯性原因。关键之处在于：这些具有“反面倾向”的顾客会在最初的一段时间里离开，剩下的人更加同质化，大多是具有“正面倾向”的顾客。这就是为什么留存曲线开始会下滑得非常快，而后期则趋于平缓。

换言之，在一个以契约模式经营的企业中，顾客随时间流逝变得更加忠诚，这种想法大多与保持率变化无关（与大多数企业想象的不一样）。这种保持率的变化主要源自顾客群自行选择产生的筛除。这对顾客终身价值的计算以及在顾客中分配资源产生巨大影响。

例如，许多契约模式的公司实质上是在贿赂顾客，以使其留下来，希望他们能随时间的流逝对企业更为忠诚；不妨想想，当顾客威胁要在合约到期离开时，移动运营商和有线电视服务提供商会提出的各种优惠措施。在我看来，这对大多数公司来说都是个糟糕的决策——尤其是涉及那些“普通”的顾客时。正确的做法是，这些公司应该利用这一自然选择过程，从中筛选出正确的顾客，并将资源花在发现更多具有最忠实顾客属性的新消费者上面。这是与传统看法（评估顾客的传统方法以及通常意义上对顾客中心化的误解）的一个主要区别，我们不应忽视它。

现在让我们看看第二个例子，它体现了真实情况中多样性的意义。沃达丰意大利公司（Vodafone Italia），这家移动巨头在2010年实现了超过20亿美元的创纪录营收，为了获得更明晰、更准确的顾客价值，这家公司选用了至关重要的一项方法。它利用图3所示的顾客流失细分情况开始了这一步。

分组

流失率

在顾客总数中的占比（%）

低风险

0.06

70

中等风险

0.35

20

高风险

0.65

10

资料来源：“沃达丰在意大利的挑战与成就”展览（2003年9月12日）

图3 沃达丰意大利公司顾客流失细分情况

与其他竞争者不同，沃达丰理解并非所有的顾客都会以同样的频率续约。有些续约的可能性更大，另一些则不太可能续约。这样一来，在计算总体顾客权益时，该公司不会只看所有顾客的平均续约率；而是按照不同的续约倾向，将顾客细分为3组。这种细分在表面上不会改变平均续约率、预计的单个顾客合约寿命或是预测的顾客终身价值，但事实证明体现这种区别相当有意义——而且在我看来，也相当能说明问题，即说明对顾客细分如何能更真实地得出顾客价值。

几年前，当该公司首次使用细分流失率时，它将顾客分成如图所示的三大组群。你可以看到，如果沃达丰采用未细分的方法计算预计的顾客合约寿命——如果它仅仅是用整体顾客的流失率和传统的公式——它会得出17.7%的平均流失率。

0.06×0.70+0.35×0.20+0.65×0.10=0.177（或17.7%）

17.7%的流失率可以得出5.6年的预计顾客合约寿命：

1/0.117 = 5.6（年）

这就是传统教科书上的方法——也就是目前顾问和投行在并购交易时帮助企业计算顾客价值的方法。

现在让我们用正确的方法来计算一次——将多样性考虑进去。用同一种方式计算一组顾客的预计合约寿命（即1/流失率），但是在最后算出平均结果。这样就得出了12.4年的预计合约寿命：

16.7×0.70+2.9×0.20+1.5×0.10= 12.4 （年）

以这种方式计算的顾客价值突然比前一种方法计算出来的两倍还多。不错吧！你肯定会认为这里存在巨大的差别，并会开始思考投资专家把顾客权益低估（这样做是将企业作为一个整体看待）超过50%是为了什么。（当然，如果你是并购活动中的买方，你可能不希望声张这一点！）通过简单的细分，沃达丰这类公司就能够得出更真实的顾客价值。这样一来，这些公司就能为服务顾客做出更好的准备——同时更好地利用这些将保持多年的顾客。

应当指出，沃达丰意大利公司并非特例；绝不是为了夸大这一点特别挑选出来的例子。事实上，研究已经显示出一个更令人吃惊的事实：若企业研究顾客时未能采用细分策略的话，就会极大地低估顾客的价值。初级的顾客终身价值计算方法，让企业白白放弃巨额收益，这样的例子对我来说屡见不鲜。

这使我们再一次重新回到顾客中心化的根本问题上来。到目前为止我试图在本书中强调的一点，那就是企业不能为图省事，用顾客同质化来欺骗自己。过去企业做不到这一点是因为无法获得顾客层面的数据，但如今已经没有借口——而且忽视多样性的后果是相当严重的。

非契约类模式企业的情况

前面讲过，像“保持”和“流失”这样的术语不适用于非契约类的企业。在非契约类的模式下，顾客也会离开，不过更不留痕迹；他们没必要像契约类模式一样，告知公司自己将要离开。这会让顾客终身价值的计算更加棘手。企业必须查看顾客上一笔交易发生的时间，并发问：这个顾客存在但正处于休眠状态，还是 “消失了”？一些公司会用经验来区分活跃的顾客和“消失”的顾客。举例来说，亚马逊会以一年为期来定义失效的顾客，但这种定义方式是非常主观的——而且也非常危险。在很多情况下，企业会太过轻率地减记那些不经常购买的顾客。或许我们可以不在意这类顾客；他们可能不是那种需要我们铺红地毯来招待的顾客，但从另一方面来说，这些轻量级的顾客也可以在顾客群体中占到相当大的比例——也就是第二章中提到的无关紧要的顾客。

目前的顾客终身价值模型通过关注每位顾客最近一次消费的时间与消费频率来解决这个问题。连同消费金额（每笔交易产生的花销费用）一起，非契约类的公司在计算顾客终身价值时应考虑这三大变量。虽然这些模型非常复杂，但消费–消费频率–消费金额模型的起源可以追溯到莱斯特·伟门以及其他直复营销的先驱者那里。（参考我的文章，《RFM与CLV：在顾客分析中使用等值曲线》，2005年11月发表于《营销研究杂志》，可从网站www.petefader.com上下载。）

我们又回到了原点。

在朝着以顾客为中心的成功迈进的过程中，从方案采纳到实施，务必要牢记本书开篇提到的一些核心原则。“顾客群”是不存在的。我们不仅要接受顾客多样性的存在，还要为这样的存在而庆祝。花心思了解每位顾客和所有顾客的习惯、偏好与价值，就可以建立更优秀、更强大、更赚钱的企业。

从宏观层面改进公司使其能在后产品中心化的环境中竞争，或是从微观层面上了解顾客中心价值、顾客权益的基础，就必须抱着尽力提炼顾客真正价值含义的希望，践行这些理念。引申开来，就是企业能在多大程度上留住顾客、取悦顾客，并确保他们能为企业提供长期的利润。

第五章

顾客关系管理：实现顾客中心化的第一步

顾客关系管理如何为顾客中心化服务？

请暂时忽略这样一个事实，就是任何拥有一定规模的企业都需要一套庞大而复杂的顾客关系管理（CRM）系统，才能将顾客中心化真正付诸实践。把注意力从更高的层面上——利润、保持率、股价与长期战略——转移开来，试想一下一个企业与一位顾客之间一对一的关系。走出企业的世界走到大街上，我觉得在这里经常能发现顾客关系管理（以及顾客中心化）应用的最好的例子。

假设大街上有一家美容沙龙。店主是一位名叫娜塔莎的女子，她的这间店铺已经经营了数年，向小镇上的居民提供各式各样的服务——发型设计、美甲、面部护理。她的顾客有中老年女士和小姑娘——涉及家庭中的全部成员，这家店一直是小镇居民首选光顾的美容店，并且它在时好时坏的市场形势中生存发展起来。在娜塔莎的店里，总会有回头客而且能带来亲朋好友。这意味着娜塔莎在一季季、一年年地持续盈利。她的业务不能只用稳定来形容，生意在发展壮大，即便她提供的服务和镇上其余的美容店相比没什么两样。

娜塔莎是怎么做到这一点的？很简单，她按照自己的方式，通过由CRM支持的顾客中心化建设美容店、打理生意并以此作为谋生之道。娜塔莎的美容店不仅是顾客中心化的范例，还是个完善实施CRM的典范。所有这些都与记录卡有关——厚厚的一叠记录卡上面记载着关于关键顾客的重要信息。她并不是对所有顾客了如指掌——事实上，对于很多顾客，她根本不下多大力气去维系（在前面几章中提到的“其他”类型的顾客）。当然，她乐于为从未谋面的顾客服务，而从整体来看，这些顾客还占到了其利润与顾客总量中的一部分，但真正让娜塔莎如此成功的是她利用数据的能力，使她积累了多年的重点顾客数据。

这些记录卡就是娜塔莎的CRM，是她存储重要信息的内存，而正是这些信息使她在顾客眼中与众不同：顾客的生日、结婚纪念日、孩子的名字、个人好恶、消费习惯、消费预算上限、喜欢的度假地点以及愿望。换言之，这些卡片为她提供了各种细节信息，而凭借这些信息可以让她在今后盈利——推销美甲服务、为某位顾客提供特别折扣来庆祝孩子毕业，或仅仅简单推荐店里新推出的相关产品与服务。这些以顾客为中心的建议都有助于从长远留住顾客，至少和这些服务本身一样有效。

娜塔莎了解自己的顾客想要什么。她明白他们需要什么。她知道在合适的机会，可以说服他们购买什么东西。她清楚哪些顾客可以被开发为大主顾，以及哪些人更占用时间但回报不大。她懂得在自己无法提供服务时，将顾客引导至其他店面的价值。她还确信将顾客送往别家店，不会让她丢掉生意，反而会赢得顾客的信赖，从而最终从长远创造更多的价值。

正是因为知道这些，所以她具备两个方面的优势。她能够在商业领域取得成功，也能在人脉方面有所建树。利用收集到的详细信息，建立企业与顾客之间良好的联系，即便是最具实力的大企业也会嫉妒这种关系。娜塔莎之所以获得成功是因为她做了比发型设计师工作更多的事情。她不仅仅是一名服务提供者，她还是个可信赖的顾问，有些顾客会年复一年地不断光顾，就是因为她们确信娜塔莎是站在她们的立场上考虑问题。

或许她真是这样，或许她不是，但这都不重要。重要的是，从严格的财务角度看，娜塔莎的努力——她以顾客为中心的努力——确实有效。这套模式有效是因为娜塔莎真正理解了CRM——它能做些什么，不能做什么，以及如何使用它可以确保取得以顾客为中心的成功。她还明白自己那套简易CRM系统的基本功能——收集非正式数据——仅仅是实现以顾客为中心成功的第一步，在通过CRM收集到数据之后，一切才刚刚开始。

任何人都能开一家美容沙龙。任何公司都可以卖百货。任何企业家都可以投资一项很酷的新技术。任何公司都可以购买一套昂贵的CRM系统，用来收集大量的顾客数据。

但这还不够。

最后真正发挥作用的是记录卡——而不只是购买记录卡。关键是要理解这些卡片上记录的顾客信息，要真正愿意理解卡片上记载的信息，具备有效使用这些信息的能力，以及坚持更新此类信息的毅力。关键是要以最明智、最具战略意义的方式使用这些卡片——这样做就会给企业带来巨大的优势。

听起来简单，不过考虑到大众对CRM的普遍看法——常常令人失望，想系统化地在企业层面上复制这一案例很难。

什么是顾客关系管理——实际上它有什么作用？

美发师娜塔莎的经历只是一个故事，但她实践CRM的方式是实践顾客关系管理真正应该采取的办法，她利用CRM的方式也是利用顾客关系管理真正应该采取的办法。在现实世界中并非所有人都能做得像娜塔莎那样完美。结果就导致CRM的声誉受损。在这一章，我会解释其中的理由。

在进一步详细说明之前，我要先解释CRM究竟是什么——或者更准确地说，在搞砸一切之前，它本该是什么——以及CRM在更广层面上的以顾客为中心的战略里扮演的重要角色。

CRM的标准定义可能是这样的：

CRM是一套互相协同的系统，有助于公司从顾客群体中创造并获取更多价值。

一个更恰当的定义（我更喜欢这个版本）应该是这样：

顾客中心化商业哲学的直接表现形式，CRM代表了公司在收集重点顾客数据、更好地理解此类顾客的独特属性与预期价值，以及使用这些信息合理安排资源方面进行的实践。

简单地说，CRM就是付诸实践的顾客中心化。在实施恰当和使用明智的情况下，CRM系统对任何旨在更加以顾客为中心的企业来说，能够带来巨大的收益。

更确切地说，CRM可以让企业：

■ 识别谁是他们的重点顾客（以及谁不是）；

■ 更准确地估算单个顾客的顾客终身价值，从而更准确地计算总体顾客权益；

■ 将用户细分为不同属性的群体，让随后的营销行为（获得、保持、开发）更高效且更有效；

■ 创建基础工具，能够定期地、以一致的方式实施上述多步骤的流程。

换言之，没有CRM，就不可能实现真正的顾客中心化。没有CRM，就不可能收集并使用数据，而正是这些数据让以顾客为中心的企业不断成长壮大。

不过有必要指出，单靠CRM企业是无法实现顾客中心化的。它也无法解决实施顾客中心化战略过程中遇到的每项挑战。CRM仅仅是实现以顾客为中心模式成功的第一步——固然是很重要的一步。

正确实施CRM的企业不会只收集顾客数据。就像娜塔莎一样，他们还知道如何利用这些数据，更好地为顾客服务。他们的营销与销售策略都是基于这些数据的。他们依靠这些数据加强与顾客之间的关系。而且他们会持续更新这些数据，并反复测试基于这些数据开发的方案，从而成为越来越有效的顾客中心化企业。

不管是乐购部署的复杂且庞大的系统，还是像娜塔莎使用的简洁的索引卡片，CRM系统的功能就是让人们可以判断顾客的价值；将消费者按照所估算的终身价值分门别类；然后更好地决策要怎样、在哪里以及在谁身上投入营销费用。在一家以顾客为中心的企业里，所有的商业活动——对顾客进行分类，展开有针对性且个性化的营销，维系企业同顾客间长久的关联——都要依靠CRM收集的数据来进行。

CRM提供的就是最重要的信息。这些信息的实用性极强，涉及全部顾客。它们关系到顾客的想法、顾客的需求、顾客的消费倾向、顾客忠诚度的高低、顾客的长期价值。CRM让我们洞见事件的利害，赋予我们影响、劝导顾客的能力，以及销售产品的能力。

无论CRM系统将发展到多大，也不管顾客群体会增长到何种地步，最重要的是在基本层面上理解，这一切努力都是为了企业同每个以及所有顾客的关系——这种关系是高度个性化的。CRM并不是关于规模庞大的营销，也不是企业范围内的推广或季节性促销，而是关于关系——特定的、不断加强的关系。这才是我们希望获得的，因为只有了解了这些关系，才能真正开始获得顾客中心化的收益。

CRM的标准定义将其视作一套有助于公司从顾客群体中创造并获取更多价值的互相协同的系统。拿上面的见解与标准定义相比较。两种观点之间有什么差异？下面几项对标准定义的重要思考有助于解释为何CRM经常不能达到其实施目的。

■ CRM的实施应当多关注顾客而少关注系统。

■ CRM的实施通常（夸大）承诺可以创造并取得的价值，而对重要的行为模式缺乏正确的理解。虽然创造并获得价值的愿望非常好，但若没有对顾客行为进行深刻理解就无法实现。

■ CRM不应当将顾客群体视为一组庞大的无差异的购买者；相反，真正想要实现顾客中心化的经理人应当庆祝多样性的存在。

企业现在才开始明白CRM通常能提供什么和企业真正需要什么之间的差别。不幸的是，直到与CRM有关的失败在营销领域损害了CRM的声誉数年之后，大众才意识到这一点。

我来讲一个自己的例子。

几年前，我认识了一家大型软件公司的首席执行官。这位首席执行官正在部署一套先进的CRM软件系统。可以理解，他对新系统非常兴奋，鉴于我对这个领域的了解，他急切地让我同他公司的信息技术专家建立联系。他认为这些专家正在忙于打造的一套系统，将使公司朝着顾客中心化迈出巨大的一步。

结果双方的交流是一场彻头彻尾的灾难。我还记得在同CRM部署团队谈及多样性、顾客终身价值以及顾客权益时，浮现在他们脸上的茫然表情。很明显，在关于这套系统最终将实现何种目标的问题上，我们之间存在很大的分歧。他们的目标只是在公司中部署该套系统，而明智的决策则会自然而然地产生。交流不起作用，这个CRM团队成功地为他们的首席执行官洗脑，阻止了我对他们的系统开发方案的进一步参与。

无论主管多么懂行，也不管企业有多么先进，这是一个在全世界、各个行业都会发生的故事。这只是一个为何会发生此种情况的小例子，据估计，在部署CRM系统的企业中，有高达70%的企业最终将其努力视作失败。

这是一个非常惊人的比例。不过只需要一个非常简单的理由就可以解释这种失败。在某种情况下，CRM本身变成了一个目标，而不是一种实现目标的方法，这个目标就是做到顾客中心化。在某种情况下，CRM的部署工作被从营销与销售人员那里拿走，几乎完全交给IT部门。几乎不可避免的，它从一个有潜力实现突破的战略工具，变成了一个昂贵的、有负担的且令人失望的系统工程练习。不知怎么，CRM中的三个字母都失去了它们的本意，顾客关系管理本身也不再关注顾客、关系以及管理。

那么应该如何判断呢？怎么才能知道CRM从何时开始以这种方式失掉了它的本意？想回答这些重要的问题，可以回头看看娜塔莎。一套CRM系统可以提供无数的指标，想要做到以顾客为中心，娜塔莎会真正需要哪些呢？而哪些又仅仅是知道就好，或是可以在其他的商业用途上发挥作用，但与顾客中心化无关？可以看看下面10个指标，其中的哪些对顾客中心化来说至关重要？

1.某个特定的顾客太长时间未光顾本店。

2.某个特定头发护理产品的供应量减少。

3.所有购买过头发护理产品一次以上的顾客，她们的平均顾客终身价值。

4.娜塔莎去年曾尝试在团购网Groupon上进行促销，与此相关的总销售额。

5.在通过该促销首次尝试娜塔莎服务的新顾客中，在那之后至少重复光顾一次顾客的比例。

6.按照信用卡、现金、支票等不同付款方式对娜塔莎的营收进行细分。

7.与每种支付方式相关的加权平均顾客终身价值。

8.染发师尤莉娅去年休了多少天假。

9.享受尤莉娅服务但未体验娜塔莎其他方面服务顾客的数量。

10.去年与尤莉娅相关服务的总营收。

答案：所有奇数编号的指标都与顾客中心化息息相关。的确有些偶数编号的指标对娜塔莎的生意总体来说也很重要，但与实现或评估顾客中心化的目标无关。而且，其中一些奇数编号的指标要比其他项更为重要，但所有5条标准都有一个共同的特征：它们用独特的评估方式，将一个庞大的同质化的顾客群细分为彼此不同的组。

一些奇数编号指标留意起来非常容易。像第1条和第9条这样的内容，只要在娜塔莎的记录卡中瞟一眼就可以看到。其他的则相对复杂些（例如涉及顾客终身价值的内容），需要更深刻的理解，或（很可能）需要运用一些数学计算，而不能仅看“记录卡”上的原始数据。从这里，CRM开始从单一的数据收集工作转变为真正有附加值的见解——这一步很多公司尚未完全领会。

为什么顾客关系管理只是实现顾客中心化成功的第一步？

我曾有机会同许多长时间深陷CRM困境的人和企业共事，当我让他们描述对CRM的看法时，得到的答案都惊人的一致。我指的惊人的一致，是说惊人一致的负面评价。“灾难”、“痛苦”、“笨拙”与“累赘”是常常听到的词，极少有人说“很好”或是“意义重大”，甚至很少听到“有用”。

也就是说，CRM未能达到人们的预期。但好消息是，有迹象表明事情可能会很快好转。

在数年漫无目的且不恰当的部署之后，在无数家公司对重复建设与过高的价格表示出痛苦的失望（如果没出现重大财务亏损的话）之后，营销人士以及以顾客为中心实践领域的专家开始将CRM引导回其最初应该成为的样子，虽然这一过程较为缓慢，但是在切实进行：不是要得出一套解决所有问题、面面俱到的顾客中心化战略，而是要向以顾客为中心的成功迈出至关重要的一步。

两年前，如果和一个略知一二或拥有实施CRM经验的人交流，对话中可能会不断出现“系统”这个词。今天，你会更多地听到“交互”、“推荐”甚至“培养”。从交谈话语中可以证明，CRM的表述方式终于朝着顾客中心化的方向靠近了。

第二章提到的乐购公司一直是持CRM火炬领跑的公司之一，它向各行业厌倦于此的营销人员证明，CRM真的可以发挥作用——前提是它被合适地运用，正确地构思，而且不被看作是全能的、面面俱到的，而仅仅是更大范围内以顾客为中心战略的一个关键元素。

乐购基于俱乐部会员卡建立的CRM战略精确地做到了以顾客为中心措施理应做到的事情。这家公司知道自己需要什么数据，他们发现了找到这些数据的独特方法，并以不同的方式利用这些数据，持续自问是否应当寻找新的数据——以及旧的数据是否仍然有用。CRM对乐购的成功极其重要，或许甚至是其成功的核心。有必要强调一下，该公司从未将俱乐部会员卡项目以及其背后的CRM系统视作解决所有顾客中心化挑战的方案。

相反，乐购将该项目视作一种具有促进作用的技术——通过这种途径公司能以一种非常有意义且亲密的方式与顾客个体建立联系；该项目最重要的负责人、邓恩汉比公司（DunnHumby）的创始人、知名的营销顾问克莱夫·汉比（Clive Humby）在接受网站CustomerThink采访时表示：[5]

要以（正确的）心态出发，不是说做什么可以从顾客那里赚到快钱，而是做什么才能让顾客知道自己真正在意他们。正因为我关心他们，才能更长时间留住他们。我认为许多CRM项目名声都不好是因为它们在销售的时候极力宣传，只要了解顾客，就能魔力般地让顾客更加忠诚，而实际上它们又未做到这一点。事实上，它显示出了业务中的不足之处，因为它可以让企业更轻易地做自己急切想对顾客做的事情。它（CRM）自动操作呼叫中心应答，原因在于你是个低端客户，你不能直接与客服联系。或者它会用铺天盖地的促销信息打扰你，原因仅仅是发送这类信息很便宜，而你又明显有可能购买。

换言之，汉比是在讲CRM项目在什么时候会失败。它们失败是因为在推出CRM系统后，在收集了大量顾客信息后，企业最终忘记了CRM首先应当是什么。他们忘记了真正重要的是个体的消费者，以及企业与每个顾客之间独有的关系——大量的数据不能直接套用在大量的顾客身上。

可以从中学到什么呢？即便拥有大量极具价值的数据，企业必须谨记数据是为一个目标服务的：先建立关系然后才有销售。换言之，对数据的收集并不是工作的终点，而是起点。在顾客中心化的环境中，只有那些努力超越基本要求的企业才能生存和发展下去。

很多优秀的、领先的公司拥有出色的产品与服务，但那些真正以顾客为中心的公司知道，他们的成功不仅依赖于这些产品与服务，而是要靠利用这些产品和服务的方法——那些在以顾客为中心战略和CRM使用方针背后所做的事情——来强化与顾客的关系，从而了解顾客的价值，识别哪些值得投入，哪些只是无关紧要的添头，打造相关的系统与作业，使其能够调整对最佳顾客的理解，这部分顾客是企业利润与增长的主要来源。

不要提“顾客群”了，而是要说“各类顾客”[6]——这样就包含了独立个体的概念，这些单独的顾客都有不同的需求要满足，对企业有不同的价值，而在营销上也要采取不同的措施。

开篇提到了阿拉斯加费尔班克斯市的一家诺德斯特龙店铺，在全书结尾处，我们也要谈到社区附近的一家诺德斯特龙店铺——至少离我家很近。

这是一家我非常熟悉的店铺。自从它在普鲁士国王商场里开张以来，20多年间我一直持续光顾它。我是诺德斯特龙一名非常忠实的顾客——可能属于整个费城郊区最忠实的那一批。我会在诺德斯特龙购买休闲裤、衬衫、鞋子、腰带、眼镜以及护肤产品。这还没算上我家其他人每年在这里消费的数千美元。我喜欢诺德斯特龙店里面的设计，信赖它的品质。虽然我对该公司盲目的顾客服务不以为然，但必须承认，我确实喜欢在那里的购物体验。那里的员工长年累月地带着友好的态度为顾客服务，乐于助人，而且彬彬有礼。话说回来，他们理应如此：我在那里买了好几年的东西。那里的员工甚至已经认识我，而且就我们的交流来看，我毫不怀疑我的这些伙伴——卖鞋的、卖裤子的和其他售货员——对我真的有所了解。

只是诺德斯特龙——这家公司——对我知道的还不多。

虽然这种缺乏了解只是让我个人损失了一次优惠或特价的机会，但对诺德斯特龙来说，更重要的是这家店没能真正地“得到”我——他们没有真正了解并利用我对他们的价值，对此无动于衷——这是他们的损失，不是我的损失。

我有一张诺德斯特龙的购物卡，但很少使用；它更多时候是和我的Visa信用卡或万事达卡躺在一起。所以我这种用各式各样支付手段进行购买的方式，让他们很难了解我的全貌。我参加了诺德斯特龙的顾客忠诚度项目。只有极少数情况下，我会记得索要购物积分奖励。我在店里有那么一些优待，但那只能反映我购买活动的一小部分，而且这些优待对我来说似乎没什么实际用处。多年来我在诺德斯特龙的产品上花了相当多的钱，而且因为我是一名忠实的诺德斯特龙顾客，我很乐意在未来继续这样消费。我会尽我的力量——或许不止我的力量——来让这家店和整个公司赚取利润。然而到最后，我几乎没有得到什么回报。

不管我做什么或不做什么，我享受的待遇都和其他任何一个走进该店的顾客一样——和那个在同样时间里消费仅是我一半的家伙一样，和那个首次光顾该店的人一样，和那个不知道哪天就会带着4个破旧轮胎，要求得到本不应得的退款的人一样。那个退换轮胎的人受到的待遇和我一样，只是因为他是诺德斯特龙的顾客——不管你实际价值有多少，也不管你忠诚与否——你都会像金子一样被看重。

我确信你已经看出来，这是完全错误的行为。它错了不是因为我，这个高度忠实的诺德斯特龙消费者，认为自己理应比那个退换轮胎的人得到更好的服务和更多关注。也不是因为我认为自己有资格获得更多一点关照，这点关照不仅应来自某家店里的某个员工，而且也应该来自整个诺德斯特龙公司（虽然我很可能这样认为）。

它错了是因为，作为一名致力于发掘更佳商业实践的营销教授，我确实知道，通过将我与其他人同等对待，诺德斯特龙正在错失一个对自己更有益的黄金机遇。执迷于那些验证有效的顾客服务规范、同等对待每名顾客、不利用我的忠实获得更多利润，就像今天的许多公司一样，诺德斯特龙正在浪费一个黄金机遇。这个机遇当然就是我：一个非常忠诚、非常忠实、买起东西来速战速决但可以被轻易说服进行更多购物的顾客。

的确，卖鞋子的人知道我喜欢什么样的鞋子，卖裤子的人知道我喜欢什么样的裤子，但我认为这两个人不会聚到一起盘算出向我推销的更好方式，例如一种捆绑式购买的方案。我也觉得在我想买条新裤子的时候，他们不会劝说我再买双新鞋子搭配也是个好主意。我更不认为这家店铺会（应当）收集关于我的信息，从而让我进行更多购买体验。这里要再次强调一下，这不是一种强行推销。我已经买了东西——仅需要稍稍激励一下就会再多买一点。

只不过这种激励措施从未出现过。或许这些员工的确尝试过，只是激励措施太不明显没能让我注意到。

从严格的营销角度讲，我得说这种情况有些令人沮丧。作为一名学者和顾客中心化的思考者，我完全清楚自己就是诺德斯特龙需要的顾客，就是诺德斯特龙应当瞄准的顾客，就是那种可以让该店赚更多的钱，并使其在未来实现更多利润的顾客，但诺德斯特龙就是没能努力做到这一点。它并不是一个特例，星巴克做的也不够，好市多做的也不够，还有无数的公司也没能做到这一点。

之所以做的不够是因为他们都犯了同样的战略性错误：他们在本质上把自己所有的顾客看作一个“顾客群”。

这样一来，这些公司就白白错过了本应到手的收益。

本书涉及的内容很多。我们讨论了产品中心化，以及其在当今竞争激烈的环境中体现出的脆弱之处。我们梳理了顾客中心化的新定义，以及由此引发的“悖论”。探讨了顾客权益与品牌权益两种对立概念的相互影响。列举了许多公司在计算顾客终身价值时采用的错误方式——以及简单的细分概念如何帮助以顾客为中心的企业更准确地看待顾客群体的价值。最后，调查了顾客关系管理的根源，解释了CRM在何处失控，以及如何将其引导回以顾客为中心的正确方向上。这都是重要的话题。

不过，我希望你能在本书中学到的一课是：如果不能按照每个顾客独特的行为和特性行事，忽视顾客多样性的真实存在，那就是浪费了获得更大、更持久成功的机遇。

诚然，旧的以产品为中心的模式仍然有效，铺天盖地的营销也仍然有效（如今不会有太多人这样说），卓越的顾客服务仍然有效。而且，品牌仍有巨大的影响力，有时可以超越顾客细分，为最具产品中心化特征的产品中心化企业带来利润。

但在这些已经完善的方法之外，还可以考虑另外一种选择：顾客中心化。即便在现实中顾客中心化之路并不平坦，经过深思熟虑得出的以顾客为中心的方案并不能给所有公司带来同样的收益，那也必须指出，通过真正理解个体消费者的消费习惯、忠诚度、未来的潜力所发现的价值，绝对非常可观，不容忽视。

现在你也许拥有一家相当成功的公司，不做出什么改变，你的公司今后也可能会相当成功——即便继续采用最具产品中心化特征的战略。但我要指出：对许多行业的公司来说，在顾客中心化的基本原则中可以发现更辉煌的成功和更丰厚的利润。

顾客中心化的四项基本原则

1. 通过辨别顾客之间基本且必然存在的区别，可以让企业组织在应对以产品为中心的竞争者时获得战略性优势。产品中心化的企业对那些可影响企业成功和生存的顾客知之甚少。

2. 通过理解在个体消费者中可发掘真实并且可量化的价值，可以把长期营销工作专注于那些从长远来看可以创造最大价值的顾客身上。

3. 通过量化单个与全部顾客价值，可以获得有价值的洞见，明确应该在保持现有顾客以及获得新顾客上花费多少心思。

4. 通过实施高度关注的顾客关系管理方案，可以更充分地收集并利用顾客信息，使企业可以用一种比其他竞争者更为个性化（且更贴近实际）的方法为这些顾客服务。

换言之，只要简单地回头思考并放弃老旧的、越来越脆弱的理念“顾客永远是对的”，愿意付出短期的组织架构重组带来的痛苦代价，瞄准真正的顾客，就能抵御当今商业环境中不可避免的压力：商品化、高新技术、全球化、去管制化以及愈发激烈的竞争。

顾客中心化可以赋予你一项优势，它能创造机会，打开新局面。

这是一项可靠的、已经被证实的、成功的战略——它当然不仅仅是“友善”待客。它也不是要收回那些没有卖过的轮胎。它与顾客服务无关，至少在传统意义上无关。顾客中心化关系到以正确的方式瞄准合适的顾客，产生正确的结果。

顾客中心化关乎放弃旧思路与旧套路。顾客中心化是要创造更明智、在战略上更专注的组织。顾客中心化涉及的是利用企业拥有的最有价值的资产：顾客。

顾客就在那里，等着被服务，但并不是所有人都期待、要求或理应获得同等程度的服务与关注。忽视他们多样性的要求以及他们对公司产生的不同价值，风险完全由你自己承担。

[5] 出自《以顾客忠诚度见长的乐购：克莱夫·汉比访谈》一文。见http://www.customerthink.com/interview/clive_humby_tesco_shines_at_loyalty 。——作 者注

[6] 原文为“their customers”，与前文描述一样，这里用 “the customer”和“their customers”文法上单复数，以及特指与总体的区别，强调了顾客个体差异。——译者注

结语

顾客中心化是关于深思熟虑后的合作——无论是对正在实施这项战略的企业高管，还是对正就此撰写文章的教授来说，都是如此。对高管来说，它涉及用恰当的产品、服务及建议环绕着顾客；对教授来说，它关乎自己身边有合适的同事、合著者及学生。我一直深受沃顿商学院中出色同事的关照，对此我心存感激。本书中的大部分内容都与我在授课、研究以及顾问经验中的所学直接相关。特别要感谢我长期的合著者，伦敦商学院的布鲁斯·哈迪（Bruce Hardie），他在学术上的造诣与极高的标准将我塑造为一名更出色的研究者；耶路撒冷希伯来大学的冉娅娜·佩雷斯（Renana Peres）和海尔兹利亚跨学科研究中心的巴拉克·利柏（Barak Libai），他们在以色列率先设计了一套新课程，涉猎了很多这方面的内容（冉娅娜将其带到沃顿与我共同教授）；我的同事兼好友埃里克·布拉德劳（Eric Bradlow），以及沃顿顾客分析项目的员工，他们通过全球许多顶尖公司的例子让这些概念鲜活起来。过去参加我的选修课（MKTG 775与MKTG 476/776）的许多学生以极大的激情帮助我传播这些理念；德雷赛尔大学的蒂姆·海兰（Tim Hyland）花费了数不清的时间来观看这些课程的录像，将我分散的授课内容组织成本书中有条理的语言。最后，我还要感谢我的家人：米娜、谢娜、科里——我的终极合作伙伴，你们让我能把精力集中在人生中最重要的事情上。

沃顿管理精要

招到好人才

——技术缺口问题与公司的对应措施

[美]彼得·卡佩利 著

黄素珍 译

中信出版社

图书在版编目（CIP）数据

招到好人才／（美）卡佩利著；黄素珍译. —北京：中信出版社，2013.5

书名原文：Why Good People Can’t Get Jobs:The Skills Gap and What Companies Can Do about It

ISBN 978–7–5086–3900–0

I. ①招… II.①卡… ②黄… III.①企业管理－人力资源管理 IV. ①F272.92

中国版本图书馆CIP数据核字（2013）第056510号

Why Good People Can’t Get Jobs by Peter Cappelli

Copyright © 2012 by Peter Cappelli

Simplified Chinese translation edition © 2013 by China CITIC Press

ALL RIGHTS RESERVED

本书仅限中国大陆地区发行销售

招到好人才——技术缺口问题与公司的对应措施

著 者：[美] 彼得·卡佩利

译 者：黄素珍

策划推广：中信出版社（China CITIC Press）

出版发行：中信出版集团股份有限公司 （北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编 100029） （CITIC Publishing Group）

字 数：54千字

版 次：2013年5月第1版

京权图字：01–2013–199901–2012–5564

广告经营许可证：京朝工商广字第8087号

书 号：ISBN 978–7–5086–3900–0 / F·2867

定 价：29.00元

中信出版社官网：http://www.publish.citic.com/

官方微博：http://weibo.com/citicpub

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献给迈克尔和玻

目录

前言

导论

第一章 为什么空缺职位没有人填补？

“家得宝”（Home Depot）症候群

现实世界的就业市场

市场中就业竞争的相对性

第二章 关于技术缺口的争议：解构需求关系

虚构之一：雇主找不到技术水平高的人去填补 空缺职位

虚构之二：雇主找不到愿意接受当前职位工资的员工

虚构之三：技术缺口只是问题的一部分，雇主必须同时处理雇员缺乏知识和经验的问题

虚构之四：即便求职者具有技术、知识和经验，雇主提供的工资也与其能力相符，但求职者不 愿意接受

第三章 劳动力市场的现实与虚构：解析供给关系

虚构之五：学生缺乏在就业市场获得成功的基本能力

虚构之六：公立学校辜负学生、学生家长、雇主及整个社会的期待

虚构之七：美国的大学毕业生数量不足

虚构之八：即使是获得大学学位的人，也有很多不是从事相关专业工作的

虚构之九：随着我们步入对精深技术有更高要求的知识经济时代，情况只会变得更糟

第四章 招聘程序问题

软件招聘

战胜软件

数字式招聘程序

第五章 培训的缺口，而非技术的缺口

技术停滞

优秀人才的敌人

真正的技术缺乏

第六章 未来之路

一个并不新颖的观念：在工作中提高技能， 为了工作提高技能

盲目飞行

金钱万能

前言

关于职场问题，当今占有统治地位的许多观念都是来自雇主协会和顾问公司。这些组织频繁地确立新潮流，频繁地对一些问题作出一概而论的断言，而这些问题在学术界还没有定论。我为《人力资源管理》（Human Resource Executive）杂志撰写了一系列专栏，这本书就是从这些专栏文章发展而来的，以回应新闻界关于技术缺口这一问题的诸多报道。《华尔街日报》的编辑曾问我能否就这个问题扩展开来写一篇文章，作为支持这个观点的论据：雇主只不过没招到符合工作技术要求的人选。这篇文章又把我引向另一篇文章的撰写，我的同事史蒂夫·科布林（Steve Kobrin），看到那篇文章后建议我撰写这本书。我刊登在《华尔街日报》上的那篇文章引来了几百人的评论，我对他们都一一作出了回复，而他们中的一些人的经历也会出现在这本书中。

在此我感谢对这个计划给予了帮助的人：史蒂夫、沃顿数字出版社（Wharton Digital Press）的莎农·伯尔林（Shannon Berning）和约翰·赖特（John Wright）；感谢斯达卡·爱德华兹（Stacia Edwards）和阿恩·卡勒贝里（Arne Kalleberg）对本书手稿的阅读；感谢詹森·迪克哈特（Jason Dickhaut）帮助我查寻参考资料。最后我要感谢世界经济论坛（World Economic Forum），感谢他们在达沃斯（Davos）举行的年会上专为这个主题召开了一次讨论会议。

在此致新一代的求职者和将要聘用他们的雇主，希望你们能制定出更好的协议，以便更好地服务于你们彼此的利益。

彼得·卡佩利

费城

导论

2011年10月，我为《华尔街日报》的年刊《领导力报道》撰写了一篇文章，题目为“为什么公司找不到所需的员工？”。在这篇文章中，我提到一点，即使在失业率较高的危险时期，仍然有不少公司抱怨他们招不到技术工人，甚至为了一个空缺的中层职位，他们需要花费几个月的时间来寻求合适的人选。在人才招聘市场，我们已对各种抱怨司空见惯：学校没有给学生提供正确的训练；政府没有让足够多的技术移民入境；即使应聘者符合招聘资格要求，雇主也提供了高薪，但应聘者却不想接受这份工作。这个抱怨的单子还可以列很长。但有一点是毋庸置疑的：公司出于谋利的目的，并不想提供高工资，但又想寻求优秀的人选，这毫无疑问是一件难事。

我在文章中解释了一个关于所谓“技术缺口”的一般观点。我驳斥了这个观点——只要我们观察一下现实情况，就会发现没有证据支持这个观点。我写道：“真正的罪魁祸首是雇主自己。面对数目庞大的可供选择的应聘者，雇主提出了比过去任何时候都更多的要求。他们希望应聘者马上就能投入工作，而无需任何培训或过渡时间。那么，为了得到一份工作，你不得不从事过这份工作。对于应聘者来说，这是一个像二十二条军规般令人无所适从的规定——这也伤害了公司自身和整个经济环境。”

我的文章引来了500多个回复。很清楚的一点是，我刺激了现实世界的一根神经，不仅仅是求职者的。

写信给我的人当中有很多是从事人才招聘工作的，其中包括不少管理人员。他们对我说，公司制定了不现实的应聘标准，并且不愿意为本来会接受这些工作的人投入资金进行培训。这些因素导致了他们公司雇员数量不足。我最喜欢的一封邮件来自一个大公司的工作人员。他说，在他们公司，单单一个普通工程师职位就吸引了25000个申请人，而负责招聘的人竟然说这其中没有一个达到合格的任职标准。这可能吗？

有些CEO写信给我说，人才招聘之所以出现问题，是因为美国的教育系统实在太糟糕。自20世纪80年代，在美国劳工部（US Department of Labor）委员会工作至今，我一直跟踪研究这个课题。一般来说，真正有心招聘员工的雇主过去不会、现在更不会抱怨求职者缺乏学习能力。他们在意的是其他因素，如工作经验等。一个人不可能在学校就具有工作经验，而工作经验正是任职培训的目的。写信给我的雇主，几乎没有一个人招聘应届毕业生。他们需要的是经验丰富的员工。

一些雇主抱怨，合格的工作人选往往会因为公司提供的工资不高而拒绝这份工作。针对这一点，雇主需要知道市场是怎么运作的。下面这两种说法是不同的。第一种是，“我们找不到任何人来应聘。”另一种是，“我们不能或不想提供给应聘者他所想要的工资。”这就像钻石市场，即使钻石很昂贵，但永远不会存在短缺的情况——你用市场价就可以买到你想要的任何钻石——不能或不愿以市场价支付工资并不能说明人才短缺。

事实上，所有写信给我的人，特别是那些将要招聘员工的人，都说出了一个新观点：雇主的招聘行为存在很严重的问题。雇主往往有不现实的期望值；除此之外，许多雇主抱怨申请人跟踪软件和其他电脑系统对申请人进行了电子屏蔽。雇主被海量的申请弄得筋疲力尽，但由于他们用人手无法逐一审核所有的申请，所以他们要用这些软件来帮助他们。但问题是这些电子屏蔽程序的标准是不完善的。屏蔽程序通常只是寻找匹配的关键词，如果申请人的资料上没有包含这些关键词，他的申请表就会被剔除出去。一位读者在信中给我描述了他的一次求职经历，他被告知他完全胜任某个职位——除了一点，即他前一份工作的职位名称与他现在申请的职位不匹配，而这个名称却是这个公司特有的。

想象力的匮乏

如今，求职者与职位之间的鸿沟困扰着美国经济，这其中充满了各种逸事。对于雇主和求职者来说，有太多看似荒诞的事情，影响着他们现实目标的实现。此外，这个鸿沟还有具体的数据支撑。在这本书里，我将更广泛地研究现有的职场相关数据，深入地探讨这个问题，并提供应对的方法。同时，我将使用数据、我的所见所闻及就业专家的访谈等资料，识破雇主华丽的修辞，来探寻真正的障碍到底在什么地方。

是否存在真正的技术缺口？雇主对应聘者不切实际的期望、对工资的吝啬，以及那些对申请人不加理解即每秒屏蔽数千份申请的软件，它们对招聘过程有多大负面影响？雇主的期望和申请人的现实条件之间，什么才是最好的沟通桥梁？更重要的是，谁应该为此支付账单？在最后一章中，我将给出一系列解决方案，来帮助我们打破雇主和雇员之间的僵局。

我对这个课题的兴趣部分源自我的专业和我所从事的学术领域。在布什和克林顿执政期间，作为沃顿商学院管理学专业的乔治·W·泰勒教授（George W. Taylor Professor），以及国家劳动力教育水平中心（National Center on the Educational Quality of the Workforce）的主任，我参与过无数次委员会会议、讨论会和研讨会，一直在跟踪研究损害着美国就业市场的两股相互矛盾的张力：一方面，雇主声称他们找不到所需的合格员工；另一方面，有意向和够资格的求职者经常找不到个人向往或高薪的工作。即使在经济低迷时期，这个裂口仍然在不断扩大。

还需要承认的一点是，我对这个课题的兴趣还有一部分是出于个人原因。在我的家庭里，我的儿子拥有古典学的大学学位，但却找不到一份真正的工作，之后，他转向寻找一份被公认为很热门的医疗保健领域的技术工作，因为（媒体假定）这个领域的雇主为招聘足够的员工而疲于奔命。为此，他重返学校，在一个社区学院获得了那个领域的技术证书——后来发现这份工作根本算不上热门。雇主只是在寻找具有工作经验的员工，并且大多数雇主青睐在两个领域同时获得证书的人，而这两个领域的工作已经被合并为一个。那么，如果我儿子把他的大学时间花在学习塔罗纸牌的各种玩法上而不是苦读维吉尔的《埃涅阿斯纪》，他会得到更好的工作机会吗？单就是他的职业选择而言，这个问题值得提出来。

不过，从一个宽泛的意义上来说，我的兴趣在于其社会层面。根据人才公司“万宝盛华”集团（ManpowerGroup）的报告，在被调查的美国雇主当中，有52%的人声称他们很难找到合适的员工，原因在于求职者缺乏技术。从这个数据来看，这已经成为整个社会的问题。截止到2013年，占从事实业的人员总数的30%~40%的人符合退休条件，而行业专家又提出警告，这个行业不久就要面临知识与能力之间的巨大差距，要填补这个差距是极其困难的——当这种情况出现时，我们所有人都将面临一个迫在眉睫的问题。1数以百万计的失业者发现，要找到一份他们前几年从事过的类似的工作几乎是不可能的；而对于新一代的大学应届毕业生，许多人在正常情况下应该是雇主争相招聘的人才，而今却处于失业或无业状态。当一个社会出现这些状况时，说明这个社会正面临着一个严重的问题。

我们应当如何解决这些问题？我们如何才能重新发动美国就业市场的引擎？这需要想象方式的转变，我们需要从惯常的商业思维转而设想这样的图景：雇主和雇员之间互动合作。抱怨学校和求职者并不能解决问题，而我们目前处理问题的方式也没有效果。正如老话所说，神经错乱的定义是不停地重复着相同的行为，却期待不同的结果。新的解决方法将对雇主提出更多的要求，不过可以为雇主带来更好的经济收益。

第一章

为什么空缺职位没有人填补？

我们都知道这些基本事实：美国经济大衰退发生4年后，在失业率仍然居高不下的情况下，美国企业还是获得了创纪录的利润。事实上，我们现在经历的“无就业复苏”并不是一件新鲜事。这个短语出现在1991年美国经济衰退时期，当时，虽然经济有所起色，就业率回复到原来水平仍然用了几年时间。类似的就业滞缓情形也发生在2000~2001年的经济衰退期。但我们被告知这一次的情况有所不同。工作职位并不是不存在，缺乏的是填补这些职位空缺的够资格的人。例如，本·文纽制药公司（Ben Venue Laboratories）在俄亥俄州计划招聘100个员工，但最后在3600个申请人中发现只有47个人具有任职资格。大部分人没有通过基础阅读和数学能力的测试。公司CEO汤姆斯·J·墨菲（Thomas J. Murphy）注意到一点：“你可以想到，在经济不景气的时候，你会更谨慎地挑选你的员工。”2

一份针对雇主的调查显示，2/3的制造商认为难以招到合格的员工。而一份针对发展迅速的公司的研究表明，招工难已经成为公司发展过程中的最大障碍。粗略计算一下，这些数以百万计的职位空缺造成美国经济损失达数十亿美元。3

然而，对于每一个遭遇招工难困境的雇主，都有一个与雇主叙述相反的例子：雇主的招聘要求往往是不合理的。我个人喜欢这样一个故事：一则招聘棉花糖机器操作员的招聘广告，要求应聘者证明他们以前成功操纵过类似棉花糖机之类的机器——如果你见过棉花糖是怎么做的，你就知道这不需要制造火箭之类的技术。一个费城地区的人力资源主管为了检验他所在公司的招聘标准是否过高，向公司匿名投了一份职位申请，最后发现：“我没有通过屏蔽程序。”

这到底是什么情况？为什么我们不能让工作者—职位的关系结合起来？其中一个障碍出于对工作情况的简单化计算。这种计算的过程是这样的：生产率通常由我们对每一个工人的投入来衡量。这种投入往往在经济衰退之后有所增长，因为雇主在公司发展的低迷期解聘了一些人，而在经济好转的时候则延迟招聘新人，后来随着业务的增多，公司把更多的工作分派给没有离开的员工。经济衰退的第一年不会有生产率的增长——这并不意外，因为雇主削减了公司人员——但生产率在2011年增长了3.5%，部分原因在于业务开始缓慢增长，而雇主得以用更少的员工去完成更多的工作。总的来说，美国在2012年初的生产率比2008年高出6.7%，2008年经济大衰退全面升温到顶点。我们可以这样设想：在这种情况下，一个雇主不用招聘新人，完成的业务就能够比原来高出7%。

生产率的增长，部分是因为雇员比以前更辛苦地工作了，但从长远来说，这是难以为继的。这就是为什么随着经济的好转，生产率的增长却变缓的原因。但其中的一些因素仍然在现实中存在，并继续发生着影响。经济衰退结束后的生产力，对劳动力的需求方面有新的标准，生产率就隐藏在这个标准之后。

总的来说，生产率增长几个百分点是一件好事，但实际上，公司的业务并没有比以前多出7%。美国的经济状况是以国内生产总值（GDP）来衡量的，2012年初的GDP比2008年仅仅高出1.2%，而2012年初的生产率却比2008年高出6.7%，原因是，相较于2008年，雇主只是少用了5.5%的员工。

使失业问题变得更加严峻的是持续增长的人口和劳动力。在20世纪90年代和21世纪初的10年里关于劳动力不足的言论已经变成一个神话。美国每个月有多达1.4万的新增人口，而现在的人口增长率比2008年高4%。在正常时期，劳动力应该以大概同样的速率增长。

从这些事实我们可以看出：相较于经济衰退初期，雇主所需员工少了5%，但现在却有新增约5%的人需要工作。在导致经济大衰退的金融崩溃始发时，失业率已经高达5%，那么现在的失业率应该是5%的底线加上6.7%（根据生产率增长所得），再加上另外的4%（根据人口增长所得），然后减去1.2%（GDP在过去4年令人生疑的增长——计算中唯一的好消息），得出的最后结果应该是14.5%的失业率。

那为什么实际的失业率并没有这么高呢？因为许多需要工作的人没有继续求职，他们也就没有被作为失业人员算进来。失业率是用来衡量积极求职的失业人口占劳动力人口的百分比的。失业率在就业形势好转的时候仍然居高不下的原因在于，当新的工作机会出现，原来放弃求职的人会重返人才市场找工作。结果是，就算找到工作的人数多了，求职的人数仍然很庞大。

图1.1 劳动人口供求之间的对比（美国季度调整数据）

资料来源：世界大型企业理事会（The Conference Board, BLS）。参见www.conference-board.org/data/helpwantedonline.cfm

更有趣的问题是那些空缺职位得到填补的公司会发生什么事情。即使经济上的需求下降，但空缺职位总是存在的，这是因为有些老员工退休了，有些人跳槽了，或有些人重新回到了大学。图1.1显示了招聘广告的数量、对职位空缺情况的乐观推测，以及相对符合失业标准的人口数量这三者之间的关系。招聘广告并不总是能准确对应公司的空缺职位。许多雇主即使近期没有招聘需要，也会不断刊登广告，以便密切留意更好的工作人选。这就是我们所能获得的最好消息了，这显示了工作机会和工作人选之间不断扩大的裂口。

“家得宝”（Home Depot）症候群

然而，数字计算和彩色图表对失业率和劳动力之间裂口的解释也就只能深入到这一步。原因何在？因为这并不是一个简单的供求问题。当一个雇主有一个空缺职位，他有很多方法来填补这个职位。这是显而易见的，但在这些方法中却存在对工作和人才招聘的深深的曲解。

很多人，尤其是从事商业出版的权威人士，对招聘过程似乎有一种可以称之为家得宝[1]式的采购观念，这种观念认为，填补一个职位空缺就如给一台洗衣机换上一个零件。我们去家得宝百货商店寻找这个零件，找到了合适的零件就安装在洗衣机上，让洗衣机再次转动起来。正如替补零件有一定的规格，招聘要求同样有精确的规定。工作人选必须完全符合这些要求，否则这个职位就会空缺，公司就无法正常运转。

但这根本不应该是人才招聘的方法。

家得宝式的观念和现实的招聘过程，两者之间最重要和最实际的区别是招聘一个人不同于换一个零件，后者的目的是寻找标准的零件以便让一台机器再次运转起来；而为了维持公司的运作，空缺的职位不一定非要填补。公司总有一些职位空着，而雇主总能基于这个情况来协调公司业务的运行。在一些情况下，有其他人会来做这个空缺人员该做的工作。在另外一些情况下，这些工作根本不用去做——新的计划被搁置了，扩张活动被推延了，等等。

雇主甚至不知道他们错误的招聘策略将在什么时候会损害到他们自己，这是关于现代商业的一个真实忧虑。公司通常为运作成本建立完善的数据库——花费在每一个员工身上的钱可以精确地被计算到美分——但大多数公司却不能算出每一个员工对公司的贡献价值。公司收入和通过其他交易而得的收益显示出高度的累积性：我们知道交易中每一个利润、损失的基点，但却不清楚不同的因素对这个交易收益的作用有什么不同，更别说每一个工作职位的作用了。

例如，让一个职位保持空缺可以给一次交易带来更多的利润，因为至少在短期内，人工成本降低了，而收入或利润不会减少。如果我们扩展这个推理，结果就会变得很荒唐：为什么不解雇所有员工？事实上，填补所有空缺职位的迫切性并不来自财务推理的结论，或来自对收入、损失的计算以及对其他任何类型的推理。它来自人力资源方面的需求。例如，过度加班让现有员工筋疲力尽，或经营部门的主管迫切要求马上开展项目。同时，因为填补一个职位空缺带来的利益很难被跟踪，于是公司就把注意力放在成本控制上，这就形成了对人才招聘的偏见。

家得宝采购模式和真实招聘之间存在的最大差异可能在于，与机器零件不同，求职者自身条件和招聘要求之间不存在完全的配对。也就是说，同样的工作任务可以用不同的方式完成。在20世纪90年代，国家经济社会调查协会（National Institute of Economic and Social Research）在伦敦进行了一系列引人注目的研究，以探索不同公司在不同的国家生产同样产品的方式。研究发现，对于同样的工作任务，美国公司使用更多的工程师和技术不熟练的工人，而德国公司则使用更多的技术工匠，更少的工程师和不熟练的工人。这些公司制定不同生产模式，对这些不同生产模式的选择是如何造成这些差别的。第四章和第五章将讨论这个问题。

即使我们决定招人填补一些职位空缺，招聘要求的具体内容仍然是难以确定的。从对雇主的调查中，我们发现，当劳动力稀缺，工资高涨的时候，雇主就会降低招聘要求。由于不想提供高薪，雇主更愿意招聘技术水平比较低的工人。当劳动力需求下降，应聘者数量上涨，雇主就提高了招聘要求，因为他们对未来的员工有更多的期望。4例如，在20世纪90年代，信息技术（IT）行业成为热门职业选择，但真正从事IT行业的人当中只有10%左右的人才具有IT技术证书，毫无疑问，雇主很难以高薪招到具有这类证书的人。

进一步而言，雇主几乎总有一个“制造或购买”的选择：如果他们未能找到拥有他们所需技术的求职者，他们可以雇用具有基本技术水平的人，然后把他们培训成他们所需要的工人。更常见的方法是，雇主给他们一个过渡时间让他们熟悉和学习工作内容。给雇员提供培训或者让他们在工作中增强能力，雇主可以根据这两者的成本作出选择，或者根据他们对技术的特殊需要，而他们在人才市场上找不到具有这些技术的求职者。如果具有工作所需技术的求职者数量增多，工资降低，那么，对雇主而言，雇用他们并对他们提供培训这种做法就失去了吸引力。

底线：雇主如何制定这些策略，很大程度上决定了他们要花多长时间招到合适的人，填补职位的空缺。

现实世界的就业市场

填补空缺职位的家得宝式观念可能意味着，一旦发现合适的应聘者，你就可以以必要的工资雇用那个人。人才供给和需求通过价格而保持平衡，因此每一份工作都应该有一份与其相符的市场工资。理论上，这个观点有些道理。价格对供需的调整可以用来解释“短缺”这个观点为什么极少被用于真实市场，包括就业市场。软件工程师通常确实要价很高，但如果你愿意给出足够高的工资，你就可以雇到他们。5

然而，在现实世界中雇主并不这样做。正如前文提到过的，工作人选之间是各有千秋的，不同的人以不同的方式和态度工作。因此，如果我们在就业市场仔细选购人才，我们就不难找到愿意以较低工资应聘这份工作的人，或有以同样的工资却高水准地完成工作任务的人。更正式一点来说，我们是在搜寻（search）这类人。我们投入大量的时间和精力去弄明白合适的工作人选应该具备什么条件，等到掌握了所有的信息，我们才开始制定一个招聘决策。

图1.2 平均每份空缺职位的招聘强度(2001年1月~2011年5月)

资料来源：Steven J. Davis, Jason Faberman与John Haltiwanger采用职位开放与劳动力变化调查（Job Openings and Labor Turn over Survey）的数据。两个经济不景气的时间段来自国家经济研究调查署（National Bureau of Economic Research）的数据

注：数据是来自美国非农业地区的经济情况，其中排除了联邦政府的数据调查。

我们搜寻人才的时候，理所当然认为在这方面所花费的时间和精力是有回报的，而且这样做也更轻松。如果城区只有一家商店出售我们需要的东西，我们很可能就去那家商店把东西买下来。如果有数十家商店进行竞争，我们很可能会事先进行一番选购。此外，如果各个商店都有我们想要的产品，并且价格和品质都差不多，我们自然就会停止选购，随便在一家买下那个产品。但是，如果不同的商店在产品的价格和品质上存在差异，买到物美价廉东西的可能性很大，那么我们就自然会花多点时间来搜寻。

这就可以解释为什么雇主在经济大衰退后不马上招聘新员工了。因为搜寻过程对雇主来说变得更加轻松，成本也更低，所以他们愿意花更长时间来搜寻新人。面对大量的求职者，雇主认为无需多费力气即可寻找到合适的人。在图1.2中，我们可以看到雇主为填补空缺的职位，在人才招聘上的动力持续下降。

简单来说，雇主花费更长时间去招聘员工并不是因为没有人符合他们的要求，恰恰是因为够资格的应聘者非常多，还因为这些应聘者之间各有所长。在这种情况下，等到一个最佳申请人的出现对雇主而言回报率将会更大，这样的申请人要么具有任职资格，要么愿意接受低于市场价的工资。这种情形就像下面这种情况一样，十几岁的少男少女想着他们会有许多机会去正式的舞会进行约会，而迟迟不与某个人约会。同样的，雇主被眼前众多的应聘者弄得眼花缭乱，而不能确定最终人选，尤其是人选，他们不能意识到长期空缺的职位所需要付出的代价。

权威人士认为，空缺职位的存在问题可能出在应聘者那里，否则工作早就有人做了。过去每一次经济大衰退之后，他们都会说同样的话，而他们总是犯同样的错，因为搜寻人才是需要付出成本的，尤其是当挑选对象是高品质的人才的时候。6

市场中就业竞争的相对性

有一个关于商业策略的笑话流传已久，这个笑话讲的是两个人同时狂奔，以摆脱一只大灰熊追赶的事。一个人说：“我真不知道还要跑多久才能摆脱那只大灰熊。”另一个人说：“我才不管，我要做的就是跑过你。”竞争是相对的，这个观点对于就业市场同样成立。求职者各有所长，招聘要求混乱不清，而有一些应聘者具备比招聘要求更高的技术水平，比起其他人，他们同样胜任甚至能更好地胜任一份工作。这些事实的存在使得负责招聘工作的主管并不急于确定人选，而是选择花时间搜寻最佳应聘者。

完全符合任职资格的人找不到工作，部分原因在于搜寻过程具有相对的一面：若我可以找到技术水平超过招聘要求的人，为什么我还要雇用基本符合要求的人呢？关于这一点，经济大衰退时期的招聘经验与过去失业率高企时期的招聘经验并没有什么差别，尤其在20世纪70年代和80年代，生育高峰期的那代人大学毕业后涌进就业市场，而他们最后所从事的工作远不需要那么高的学历。

大学应届毕业生的失业率远远低于高中毕业生的失业率，这个众所周知的结论隐含了一个事实，即求职者之间的竞争是相对的。如果用家得宝模式来解释，相对于具有大学学位的人数，肯定有大量职位的招聘要求是需要具有大学学位。大学毕业生的失业率相对较低是因为具有大学学位的人可以从事具有高中学位即可以做的工作，并且现实已证明他们做得更好，所以相对于高中毕业生他们赢得了就业竞争。当求职者人数远远多于空缺职位的数量时，其资格超过职位要求的人就击败了刚好满足职位要求的人。

很多应聘者的条件超过了招聘要求，对这一现象的担忧大部分集中在他们的学历上。条件超过职位要求的雇员，即他们的教育时间至少比职位所要求的多了三年，他们的数量是低于职位要求的总人数的三倍。这个比例比上一代雇员翻了两倍。7

有人认为，对招聘主管来说，虽然学历对工作而言不是必要的，但学历文凭仍然非常重要。一个人有能力完成大学学位，这意味着他有能力顺利完成工作任务，即使他在大学学到的技能与从事的工作无关。当然有不少证据支持这个观点。在就业市场，比起修过很多大学课程但最终没有获得学位的人，那些真正获得了学位的人肯定更具有竞争力。具有普通同等学力的本科生，即具有高中学历，只是通过了本科考试的学生，他们的薪水并不比没有同等学力的高，反而远远低于正规的高中毕业生。8这是本科学历并不只是代表了学术能力这一结论的最令人信服的证据。

基于这些证据，即使没有工作是需要大学学位的，获得一个大学学位也是有意义的，这是因为具有大学学位的人可以击败没有大学学位的人。如果所有人都这样做，对大学学位的追求就变成了类似军备竞赛的一场竞争。在这个过程中，个人和他们的家庭将投入大量金钱和时间去获得一张文凭，而这张文凭对他们以后从事的工作是必要的，但其实并非岗位所需。这种竞争的广泛性是经济学家和社会学家长久以来论争的一个焦点，前者把教育投资视为就业要求的必要条件，后者则视其为培养某些素质的前提，例如执着这类品质。

在一个下游就业市场，提高文凭层次的热潮由于两个因素而升温了：一个因素是失业者的存在，他们既需要文凭，也有时间返回学校获取更高层次的文凭；另一个是雇主，面对越来越多的求职者，他们对文凭的层次变得更加挑剔。越来越多求职者争相获取工作机会，市场的竞争已经到了白热化程度，一个人要获得工作经验，他首先需要工作机会，因此，工作经验可以说是最难得到的文凭。对于第一次找工作的求职者来说，对这个两难困境再熟悉不过了：为了获得第一份工作，我怎么做才能获得招聘方所要求的工作经验呢？

为了弥补这个裂缝，不领取报酬的实习生就出现了，其中大部分人大概都违反了公平劳动标准法（Fair Labor Standard Act），这个法案要求雇主必须支付报酬给为他们带来收益的人。实习生如今变得越来越普遍，以致出现了一个新的行业：为了找到无薪的工作经验，人们实际上付钱给雇主来获得一个工作机会，从而使自己在未来受到其他雇主的青睐。9但即使是无薪的实习工作，竞争也异常激烈。一个大学生职业顾问告诉我：“越来越多精英阶层的雇主希望实习生人选在其他地方有过实习经验。”这不过是雇主挑剔表现的另一种版本，他们想要求职者马上就能为公司作出贡献。但我们要记住，很多这样的工作都是不计报酬的。

就业竞争的相对性造成的最离奇的结果是，失业者在求职过程中遭到越来越多歧视。这个现象变得非常普遍，连联邦政府都在想办法制定法规以解决这个问题。这里我们看到这种观念的另一种形式：一些目前失业的人之所以从上一份工作中被解聘，是因为他们工作表现不好，另一部分人则可能没有足够能力掌握该行业知识。既然有那么多符合任职要求的求职者排队应聘，我们为什么还要考虑这类处于失业状态的求职者呢？这里再重复一点，完全有能力的人之所以得不到工作是因为雇主有数量庞大的应聘者，这使得他们有资本去忽视另一个求职者群体。10这类歧视与年纪大的人在求职路上的困难相伴而生，即便后者同时具备技能和经验——这正是雇主们所说的就业市场的匮乏。11

基于上面的论述，对于求职者与空缺职位之间的鸿沟还有什么可奇怪的呢？但去责备受害者也是无济于事的，这只会让情况变得更糟糕。

[1]“家得宝”（Home Depot）为美国第二大家居建材用品零售商。——译者注

第二章

关于技术缺口的争议：解构需求关系

我们设想这样一个标题：“合格的工作申请表淹没了快乐的雇主”。这能上晚间新闻吗？肯定不会。若把这个标题换成“雇主遭遇用工荒”，你就会发现这就变成了一条“人咬狗”的新闻。现在有1600万人在找工作，其中大部分人会被延迟聘用，但雇主仍然找不到合适的人为他们干活。由此可知，技术缺口肯定存在。但确实存在吗？

让我们从这个标题开始展开讨论。这类新闻报道之所以大量存在，除了因为它们看起来耸人听闻（至少第一眼看上去），另一个主要原因是参与报道的新闻工作者为了不触犯发行许可规定，极少会去深挖事件本身。记者相信雇主的话，认为应聘者当中没有人能胜任相应的工作。我们不知道的是，如果雇主努力地寻找合适的人，他们的期望是否会有些不现实；或者存在其他原因，例如雇主提供的工资太低。

我们把需要考虑的因素放宽，就会发现好像有证据证明技术缺口的存在。例如，据世界大型企业理事会（Conference Board）调查后写成的一篇名为“准备欠佳的美国劳动力”的文章所称，几乎有一半雇主相信，他们已经聘用的员工不够称职。根据前文引用过的劳动力调查，认为招工难的雇主当中，有52%的人最经常抱怨的一点是雇员“缺乏能力”。看来，有大量雇主持有类似的观点。

图2.1 不同国家填补空缺职位的难度

资料来源：2011年劳动力人才短缺调查（Manpower 2011 Talent Shortage Survey）。

最能说明一切的，也是新一轮全球化经济中最令人不安的是，比起其他大多数国家，美国的技术缺口显得最为严重。图2.1数据显示，以雇主抱怨填补空缺职位很困难的频率作为衡量标准，在39个国家或地区当中美国排行第7，排在日本、印度和巴西之后，但排在欧元区国家德国之前，还排在经济实力正在崛起的中国之前，数据比中国高出两倍。但是，把这个数据作为证据带有一定的迷惑性，因为各个国家的发展是不同步的。例如，在美国这类抱怨的程度比北欧国家高出三倍，尽管前者求职的人数几乎是后者的三倍。

然而，问题是，这些研究显示美国在技术缺口方面是全球最严重的国家之一，这仅仅是反映了美国的雇主惯于抱怨，还是美国的媒体易于接受和报道雇主的这些抱怨？我们被引向更深层次的思索：至少从需求方面，构成技术缺口本身的因素是什么。下面让我们逐个分析这些因素。

虚构之一：雇主找不到技术水平高的人去填补 空缺职位

在关于技术缺口争议中，“雇主找不到技术水平高的人去填补空缺职位”这个断言是最主要的，然而，我们越是深入考查其背后的证据，这个断言就越发显得荒谬。根据劳动力人才短缺调查显示，表2.1中所列的职位是被认为最难找到员工填补的职位。

在“职位”一项中，“体力劳动者”这个工种是不需要技能的，而“生产线操作员”是工厂里的职位，属于典型的半技能工作。我们很难想象在这两项工作上的技术缺口是什么样的。“销售代表”这个职位当然需要特有的能力，但这种能力可以在工作过程中学到。“技术员”和“熟练从业员”显然是需要技能的工作，但大部分技能也是同样可以在工作中学到的。从事“工程师”和“会计师与金融从业人员”的人至少需要在高等教育课堂学习到大部分技能。“办公室后勤”这个职位基本上属于文职范畴，至少其中一部分职位高中毕业生就可以担任。总而言之，从这些工作中，我们并不能推导出任何一个与技能要求相关的模式，并根据这个模式解释技术缺口这个来自雇主的抱怨。

表2.1 全球最难补缺的10个工作职位

职位

2006

2010

2011

技术员

3

3

1

销售代表

1

2

2

熟练从业员

5

1

3

工程师

2

4

4

体力劳动者

N/A

10

5

主管/经理

10

8

6

会计师与金融从业人员

9

5

7

信息技术员

6

—

8

生产线操作员

4

6

9

办公室后勤

7

7

10

资料来源：2011年劳动力人才短缺调查

虚构之二：雇主找不到愿意接受当前职位工资的员工

在这份劳动力调查中，抱怨求职者缺乏技能的雇主当中有11%的人认为，求职者不愿意接受他们给出的工资是造成用工荒的一大原因。据我们所知，雇主抱怨的问题实际上是他们自己造成的，因为他们不愿意支付令人满意的工资，所以才难以招到合适的员工。持这个观点的雇主的百分比很可能更高。我听到这些雇主抱怨招工难的事后，总是会问雇主，他们是否尝试过提高一下多年未涨的工资。他们的答复总是认为工资已经够高了。

然而，事实是，这个观点并不能反映出任何技能短缺情况，只反映出雇主没以市场价格支付工资。他们可能想尝试以低于市场价的工资来招聘人才，亦或可能没有能力支付市场价的工资，或者他们觉得没有必要这么做。他们没有这么做并不意味着求职者具有技能短缺问题。

让我们看看关于机械设备公司（Mechanical Devices）的报道。机械设备公司是一个零件供应公司，它有40个机械师的职位空缺。根据估算，员工不足这个问题已把公司的销售业绩拉低了20%。据报道，这类工作的时薪是13美元，听起来似乎不低，但据劳动力统计署（Bureau of Labor Statistics）的统计显示，现下这类工作的平均时薪已高于19美元，比机械设备公司给出的时薪高出几乎50%。这难道对公司招聘的员工的能力没有影响吗？肯定有。一个类似的例子广为流传。阿拉伯酋长国航线在美国招聘机舱员工，这个职位并不需要相关技能，最后每个职位只吸引了大概50个人来应聘。这说明美国求职者不想要这份工作。因为这工作要求求职者搬到迪拜，这对美国人来说是难以接受的，且2500美元/月的工资值得为它搬去迪拜吗？12问问你自己同样的问题。

在诸多行业中，相对来说工人很少提出要求，因为他们的工资增长满足了他们的需求。例如，由于有技术的矿工数量极少，他们的工资每年都会增长6%，甚至更多，8年间几乎翻了两番。赫克拉矿业公司（Hecla Mining Company）的CEO菲尔·贝克（Phil Baker）说：“如果你不给现有的工人加工资，他们就会跳槽到其他地方。”在采矿行业，对有技术的工人的争夺是国际性的，且其他国家该行业的工资比美国还高。13

这至少意味着：由市场决定的工资才是问题的焦点，而不是技能。如果你以市场价支付工资，有技能的工人自然就愿意来。

虚构之三：技术缺口只是问题的一部分，雇主必须同时处理雇员缺乏知识和经验的问题

从求职者缺乏技能这一点可以推出他们在知识上的某种欠缺。在你开始做一件事前，你必须事先知道应该如何做。然而根据劳动力调查，抱怨求职者缺乏技能的雇主当中，只有15%的雇主同时认为求职者的知识欠缺是最严重的问题。这里知识欠缺的范围包括理论知识，同时也有特定行业或商业的相关知识。根据劳动力研究，雇主对求职者最严重的抱怨是他们缺乏经验，这个比例是雇主抱怨求职者缺乏知识的整整两倍——也就是说，雇主希望求职者事先已经从事过相关工作，然后才承认他具有这方面的知识。

可以这样理解，如果工作经验对于弥补所欠的知识是必要条件，那么雇主并不是在寻找刚走出校门，只具有入门程度的求职者。雇主想要新入职的员工一进来就能够马上为公司作出贡献，而不需要任何培训或过渡时间。这当然可以理解。但是他们认为，只有先前就从事过几乎一模一样工作的人才有能力做这份工作，而这份工作却经常需要新技术，即使新技术非常完善，在瞬息万变的现代社会也会很快被更替。优秀的人才在员工短缺的行业找不到工作，这其中最主要原因是雇主要求求职者需要具有相关工作经验，并以这种方式来制定工作要求。雇主的这个做法把具有任职资格的应聘者限制在一个狭窄的范围内，这无意中损害了就业市场的核心领域。

虚构之四：即便求职者具有技术、知识和经验，雇主提供的工资也与其能力相符，但求职者不愿意接受

一位求职者43岁，已婚，两个正在上小学的孩子的父亲。两年前他的公司，一个全球知名的高科技公司，把他从位于海湾地区的公司总部派到德克萨斯州的首府——奥斯汀（Austin），而他已经在公司总部工作了10年以上。6个月前，他带着全家刚刚搬到新家，却又被要求返回总部。他拒绝了这个调令，不得已处于失业中。从雇主们之间的谈话得知，他们认为这位求职者的反应最普遍不过了，这也是如下现象发生的原因之一：许多具有才能和经验的人无所事事，而与他们相配的工作却无人问津。但这忽视了一个事实：雇用过程就像一条双行道。对于寻找新工作的求职者，他们的求职过程与雇主的招聘过程并不相悖。他们需要评估新工作是否值得去做，包括搬到一个新地方可能带来的麻烦，新工作可以持续多久等。在20世纪90年代，有证据显示，大部分经理或公司主管不愿意被分派到新地方，因为他们担心新工作不会持续很久，到时他们不得不在一个没有任何人脉关系的新地方重新求职。

具有这种消极思想的人数一直在上涨。最近有证据表明，在2011年，只有1/4的人愿意被分派新职位，这个数字只有20世纪90年代末的一半左右。14

总的来说，雇主难找到填补空缺职位的人选有以下几类情形：1.该职位不需要求职者具有很多技能；2.雇主经常不愿意提供必要的工资来吸引他们所需要的人才；3.知识不能跟上变化中的职场，而求职者无法像亚瑟王获得神奇之剑那样轻易地获得工作经验；4.出于持续降低的工作安全感，工作人选会谨慎考虑是否连根把自己和家人搬到另一个地方定居和工作。这个问题是技术缺口还是劳动力需求中遇到的现实障碍？我认同后者。

接下来让我们看看劳动力供给方面。

第三章

劳动力市场的现实与虚构：解析供给关系

关于支持技术缺口的论证，媒体如果能够对劳动力需求以一个引人注目的标题作为总结（尽管大部分是错误的），例如“25000个求职者，没有一个合格”，那么关于劳动力供给，媒体就经常从《阿呆与阿瓜》（Dumb and Dumber）的系列受欢迎电影中借用它的标题来表达对技术缺口的论证。

权威人士急于把排队求职的人涂抹成一幅不堪的画面。求职者被描绘成教育水平低下，缺乏与工作相关的技术。而根据媒体报道，步入就业市场的毕业生缺乏任何成功获聘所需要的基本能力。美国公立学校没有为将要进入职场的学生提供足够的训练。失败的不仅是公立学校，还有美国的雇主和整个社会。即使那些高中毕业后继续攻读大学的人，其中能够顺利毕业的人又很少，而另一方面，即使顺利毕业的人也没多少是主修与工作相关专业的。因而，随着经济发展对知识和技术提出更精深的要求，就业状况将会越来越糟糕。

截至目前，在劳动力供给方面，人们普遍认可技术缺口的存在。但让人生疑的一个小问题是，没有任何证据支持这个观点。因而，我们需要逐一对劳动力准备不足这一观点进行检验。

虚构之五：学生缺乏在就业市场获得成功的基本能力

对于刚毕业的学生，缺乏最基本的工作能力是大家一致的观点，但数据调查显示却不尽然。当雇主被问及他们眼中的高中毕业生和肄业生的不足时，他们的回答几十年未变。排在第一位的不是学生缺乏技术或学业能力，而是他们不具备良好的工作态度，缺乏自我管理能力，例如守时、具有时间观念、动机明确、强烈的遵守职业道德等。事实上，这些品质的缺乏在过去被称为“性格问题”（character issues），也一直是多项研究的主要研究对象。

在所有关于员工不足的研究中，最严格的一次是1994年对雇主的大规模调查，这个调查把工作态度列为第一项，而把学术水平排到非常后的位置。1515年后，2009年，企业界圆桌会议进行了一项调查，他们让雇主列出他们认为刚走进职场的高中毕业生所缺乏的工作能力。雇主最大的抱怨仍是他们的工作态度和自我管理能力。而学校可能讲授的内容（口头交流能力）和传统的授课科目（阅读能力）却不得不在第八项和第十四项中找到。2011年，哈里斯互动公司（Harris Interactive）为德福瑞职业咨询委员会（DeVry Career Advisory Board）进行了一项有540位招聘主管参与的调查，调查结果与以往的结论基本一致：招聘主管认为成功者的15项重要品质，在他们公司只有沟通能力这一项与学术性科目相关。16

当然，一些基本技能非常重要，例如对上司指令具有执行能力，对工作尽责等，但这些可以在很多场所中学到，包括家里。同时，很少有证据——如果确实有的话——能够证明学术能力，例如沟通能力，是产生招聘问题的原因。17

在过去20年中，雇主一再重复的批评在表面上看是一致的，这表明当今的劳动力与20年前的劳动力一样，没有根本上的差别。这些抱怨完全有可能是老一辈雇主对年轻求职者吹毛求疵的批评。然而，无可回避的是，无论你如何解释这些失业数据，当前的失业现象仍是严峻的，罕有的。

严重缺陷

工作责任心

–29.0

积极性

–28.0

强烈的职业道德

–28.0

守时/上班准时

–24.0

时间管理技巧

–24.0

专业水平

–23.0

适应性

–20.0

中等缺陷

口头交流能力

–17.0

解决问题的创新性

–17.0

团队合作

–16.0

批评性思维

–16.0

工作技能

–15.0

对顾客/客户关系的管理技巧

–12.0

量化推理能力

–11.0

少量缺陷

阅读能力

–9.0

英语能力

–8.0

工作技能

–7.0

专业知识

–4.0

写作能力

–4.0

基本的电脑操作能力

–3.0

不存在缺陷

信息技术的专业技能

0.20

管理技能

0.30

行政管理能力

0.30

机械/机器的操作能力

0.90

图3.1 技术的重要性与工人当前技术水平的缺口 （从雇主的立场来看）

资料来源：跳板项目(Spring Board Project）,“Lifelong Learning: An Essential Factor in Workforce Success and Global Competitiveness，”businessroundtable.org/studies-and-reports/American-worker-survey-telebriefung.

虚构之六：公立学校辜负学生、学生家长、雇主及整个社会的期待

即使多数雇主真正抱怨的不是求职者学术能力的欠缺，但对于毕业生，缺乏学术能力仍是可能的。再加上媒体对美国公立教育体系拙劣品质的频繁报道，我们很容易得出结论，公立教育体系使得毕业生在就业市场上遭遇滑铁卢。国家公立教育是有缺陷，但认为过去一代人具有更高教育水准，为“过去的好日子”添油加醋，这显然是存有偏见。

学生的表现是由很多因素决定的，因此使用单一标准去衡量是很不科学的。例如，四年级学生在学习数学上的成功与八年级学生在阅读上的表现没有任何关系。作为一个国家，美国的教育体系是非常独特的，由州政府和当地政府管理。联邦政府只提供K–12教育预算中的8%，每个州都以它们自己的方式来制定标准衡量学生的表现。由于管理上的难度，全国范围的评估隔几年才举行一次。

尽管如此，对学生表现的统计数据还是显示出美国学生的表现在过去几十年里得到了长足的进步，特别是相对于20世纪70年代令人沮丧的评估结果（让我们回忆一下，70年代有一篇有名的关于教育失败的报道，题为“国家处于危险中”）。颇具讽刺的是，抱怨如今学校教育非常糟糕的，很多竟是50岁左右的人，而他们上学的年代是专科教育最糟糕的时候。近年来，学生的测评分数大幅提高。权威评估标准——国家教育进步测评（National Assessment of Educational Progress）显示，自1971年数据应用开始以来，2008年的数据显示，相较于往年，这一年9岁左右的学生的阅读表现最为良好；数学方面，9岁以及13岁的学生的分数也较高。1832~2004年，学生修读科学和数学等高级课程的数字翻了两番。18退学率的变化更显出了一个良好的趋势：1972~2009年，低收入家庭孩子的退学率下降了一半。19所有这些评估结果不但颠覆了学校质量正在下降这个观点，还表明了今天求职应聘的毕业生应该具有更多的必要学术能力。

从国外竞争和国家间比较的情况来看，美国学生的表现在全球舞台上步履蹒跚，其平均水平不尽如人意，对这种比较结果的恐慌加深了我们对学校教学质量的忧虑。关于国际竞争的研究，当中最准确的是由经济合作和发展组织（Organisation for Economic Co-operation and Development）做的研究，其结果表明，美国学生的表现水平大概相当于中等工业国家的学生水平。确实，美国在这方面曾经领先，但是，美国相对的失败是由于其他国家迎头赶上了，特别是亚洲国家。最近几十年，美国在经济和公共领域的财政支出一般。同时，还没有证据可以证明美国学生的分数出现绝对的下滑，或相对其他国家出现剧烈的下降。

图3.2 退学率

以家庭收入为参考，1972年10月~2008年10月，15~24周岁的 学生在10~12年级的退学率

资料来源：国家教育数据中心（National Center for Education Statistics）：Trends in Drop and Completion Rates in the United States,1972–2008

把美国学生的平均表现水平与其他国家作比较，这并不能显现出我们的教育系统出现重大漏洞，也不能看出在排序上，学校数目的锐减。内陆城市和落后的州对学生做的测验构成了“美国平均水平”，这可能在经济合作和发展组织的排名中垫底；“美国平均水平”的另一部分是由富裕的州及其郊区的学生测验水平构成的，这可能在排名中位列第一。（事实上，在国家排名中表现最好的几个基本上都是大城市，如中国的香港和上海，以及新加坡和芬兰等一些小国家。在学生学术水平排名前五的地区中，韩国已算是大国了。美国排名第16。20）在学生学术水平表现上，费城最好的公立学校几乎是最差学校的两倍。如果我们想要提高作为未来工人的美国学生的平均水平，最简易的方法可能是提高垫底学校的教育水平。

虚构之七：美国的大学毕业生数量不足

也许初等教育和中等教育只是上述对求职者抱怨的开端。雇主同样批评美国的劳动人口缺乏大学毕业生。21相比其他国家，美国有数目更多的高中毕业生被送进四年制大学或学院（大约70%），但是其中只有57%的人能在六年后毕业。今天，25~34岁的人中，大概有42%的人至少拥有大专毕业文凭。这数量看似不少，却并不表示他们的素质高于他们的父辈。另外一个例子是，当美国还在止步不前的时候，其他国家正在迎头追赶，比如很多发展中国家接受专科教育的人口已经有了一个实质性的增长。几十年前，美国在获得大学文凭的人口数量上具有绝对优势，但这个优势早已被其他一些国家超越了，其中包括韩国，在24~34岁的人口中，韩国有58%的人至少拥有一个大专毕业文凭。（不考虑年龄段划分，至少获得一个大专毕业文凭的人口比例，俄国居于榜首。这提醒我们，一个国家的成功不是简单地与教育水平挂钩的。）即使这可能预示着灾难性的下降，但美国大学惨淡的排名情况毫无疑问是对资源的巨大浪费。如果每一个上大学的人最后都拿到学位，美国持大学学位的人数将遥遥领先于其他国家。然而，经济发展是否确实需要更多的大学毕业生，属于另外一个更复杂的问题。接下来我们会讨论这一点。

图3.3 2008年24~34周岁具有大专文凭或高等教育文凭所占人口百分比

资料来源：2010年经济合作与发展组织报告

虚构之八：即使是获得大学学位的人，也有很多不是从事相关专业工作的

对于那些完成高中学业，顺利毕业的大学毕业生，情况又是怎样的呢？简而言之，他们并没有主修相应专业的课程。我们来看看学生选择专业的趋势——或者就问问即将进入大学的人——我们马上就可以看到相反的观点。例如，商学从设立到现在都是最热门的专业，相较于1970年商学专业设立之初，如今获得商学学位的人数已翻了3番（这是一项重大的增长，而在同样的年份，获得大学学位的人数增加了1倍）。获得电脑与信息技术学位的人数增加了14倍，同时，与保健行业相关的学位增加了4倍。这些变化令人难以相信学生没有回应劳动市场的要求和趋势。

从一个更微观的层次去看，有一些看似很重要的科目在获得学位的人数上没有显著增长。例如，在物理科学领域获得学位的人数与过去几乎持平，而获得工程学学位的人数只是增加了50%。相较于其他领域，这两个领域里的学位获得人数有所下降。22

学生明显缺乏对这些科目的兴趣，这是令人担忧的，但这几乎说不上是新的论据。最近几十年，一些报告预测，由于美国缺乏足够的科学家和数学家，经济已然受挫，结果只是危言耸听。国外在科学和数学上的学术研究确实正在赶上美国的水平，但与科学类职业需求没有得到满足是完全两码事。23

事实上，令人头疼的是，所谓的这些工作的重要性还没有被反映在劳动力市场。最近的一项调查并没有显示美国缺乏数量足够的具有科学头脑的毕业生。24一个技术精湛的工程师甚至还告诉我，他的职业顾问建议他从简历上去掉博士学位这一项内容，因为这位顾问认为博士学位带来的高工资要求会把招聘者吓跑。获得这类学位的博士毕业生找不到对口的工作，博士后数量随之增长。但在学校里，这些学生比修读商学学位的学生更能得到政府的资助。然而，求职者总是希望得到工作机会，所以远离基础科学工作职位似乎非常合理。

雇主集中抱怨缺人的另一个领域是信息技术（IT）。信息技术领域的发展一直不稳定，经济环境和对新技术的不断需求导致该领域的就业热度此起彼落。进一步而言，经济形势上升时期对IT专业毕业生而言是一个改变人生的机会，因为，这个时期IT专业毕业生的供求基本相平。例如，1991年之后，工程学学生注意到IT行业工作机会的锐减，转向了其他专业。剩下来修读IT专业的为数不多的学生四年毕业后，正是网络技术兴起的时期，IT人员供不应求，薪水大增。这又吸引了大量学生转学IT专业，而当他们在2001年毕业的时候，IT市场却不幸处于衰退期。新一代的学生选择了其他专业，毕业时却遭到雇主对IT人员供给不足的齐声抱怨。我们可以从IT就业市场变化莫测的行情学到什么东西？你希望有数量充足的毕业生在大学里学习到合适的技术，并且接受你愿意支付的工资，这是不合情理的。25

我以前的一个学生非常幸运地被雇用经营一个位于硅谷的公司，他告诉我，公司难以找到具有相关IT工程技术的员工。硅谷发明了一种招聘具有新技术员工的“免费代理”（free agent）模式，公司不需要这类技术时，就把员工解雇，而不是为他们提供培训。这位学生跟我说，在移动设备和数据挖掘这两方面，具备热门技术的工程师往往能够获得高价工资，而恰恰是这两个领域最缺乏合格求职者。但是由于硅谷的科技创新发展很快，在其他行业我们又听到了类似涡轮增压器式的抱怨，雇主认为求职者的技能与工作要求不相符。这个问题一直没有什么改变。对市场供需反应缓慢的劳动力应该为技术工人的短缺负责吗？

让我们看看一个高科技行业之外的类似情况：一个汽车制造商需要购买一种核心引擎零件，但不想自己制造。虽然对这种零件的要求每年都在变化，并且汽车必须要安装这种零件才能启动，但这个公司还是假定市场总会及时供应新的零件，这些零件不但符合规格要求，还价格合理。公司的这个做法是疯狂的，因为它没有考虑市场风险。然而，这也正是IT行业现在的做法。

硅谷行业对精确性有很高的要求，同时要求员工的类型变化很快。因此，硅谷公司应该开设自己的学校，根据他们所需要的类型来培养和输送合乎标准的学生。他们应该参与到合作项目里，支持学生修读所需的课程；他们还应该为现有员工提供培训，以掌握新出现的技术。随着行业的发展壮大，公司建立一套输送合格工人的常规途径，这些努力事后会有很高的回报值。特别在这种发展迅速的创新行业中，一厢情愿地希望学校和学生猜测什么技术才是你公司未来需要的，这是妄想。这种做法在效果上等于把技术工人的供应外包给人才供应商，却丝毫不打算告诉供应商自己需要的是什么样的产品。

虚构之九：随着我们步入对精深技术有更高要求的知识经济时代，情况只会变得更糟

即使我们低估雇主对他们当前要求的说法，但就毕业生对就业市场的准备而言，将来的工作要求完全有可能显示更大的技术缺口。

我最近参加了一个全美科学院举行的研讨会，会议主题是关于将来的技术要求。有一个流行的观点认为，美国经济就像一个巨大的厨房，我们在里面按照标准菜谱的步骤烘焙数量庞大的饼干。每一个菜谱都指明投放到生产线上各种生产要素的比例，包括一定数量具有烘焙技术的员工。为了提高饼干的生产率，我们只是按比例增加更多的技术要素。同样的，我们也只是从经济的预期增长来推断将来需要什么类型的员工。

当然，对未来经济情形的预想——包括必要的劳动力要素——肯定要比单线扩张饼干生产线规模要复杂得多。知识经济对我们提出的要求总是处在变动中；我们甚至无法预测知识经济时代的要求，特别是在一个微观层次里。就业市场从制造业领域大范围地转向服务业的长期趋势已经出现端倪，但中国的经济崛起难以预料地加快了在美国发生的这个趋势。突然间，我们发现，太平洋的另一端正在生产着曾经专由我们生产的饼干。

但是，令人意外的事情还远不止这些。美国的制造业岗位正在向中国转移，甚至那些从长期来看对未来经济发展至关重要的高新技术工作，例如计算机编程，也被外包给像印度这样的国家。确实，还有一些高新技术和高收入的服务性行业仍然继续繁荣发展，例如咨询和法律服务行业。但其他一些行业虽然表现出实际的增长，但对从业人员的技术要求很低，例如老年人护理这样的职业。结果就是，劳动力市场中间层被掏空的情况日益加剧，这导致收入不平等问题加剧，而且这种情况还会继续下去。但是在这个地方，由于消费者偏好和国际竞争一直在不断变化，未来的经济情形不可预见，我们仍然无法给出定论。

我们可以追踪某些趋势，比如对雇员平均的技术要求总体上的适度增长，这部分是因为制造行业中从事组装工作的半熟练工人的数量减少。也有一些证据表明，很多公司在转向团队协作和大量员工参加的运作过程中对员工提出了更高的技术要求。这一趋势尤其在制造业普遍存在。但是这种总体变化是相对较小的，对他们提到的那些人才来说，能够影响他们工作前景的主要是人际交往和沟通能力，而不是那些一般在学校课堂上学到的、以数学和科学为基础的学术能力。

同样有证据显示，在经济大萧条时期增长的失业人群中，10%~15%的失业人员之所以找不到工作，是因为他们先前从事的工作与新职位不对应。但即使在这个不大的就业缺口中，这些失业工人仍然宽泛地符合一部分新工作的要求。例如，一个人在发展没起色的制造业公司担任部门秘书，他大略也具备在医疗保健这一新兴行业工作的能力。

另一个转变元素是生产率的增长，它也助长了这种简单的饼干作坊式经济观点，并为支持技术缺口这个观点的一片叫嚷声添油加醋。我们现在确实只需要更少的工人就能做出同样数量的饼干。这意味着，在某些行业，即使它们的规模没有因为外包给外国厂商而遭到削减，它们通常也会采用机器和电脑自动程序取代工资成本高的工人。但对于雇员来说，对经济的这种宏观机制的理解，对他们的未来最多只起到一个指导作用。总体来说，根据这些研究得出的答案是很清楚的：不存在必然的招聘指向。这种指向主要取决于每个雇主的个人选择。在同一行业里，有些雇主比较看重雇员的高水平技术，另一些雇主则偏好技能水平低的雇员，然后用一般的雇员技术水平替代专家指导。

最终来说，将来需要什么类型的技术，对这个问题的预言只能是猜测，根据过去的经验，这种方法也不是非常可靠。这种预言最多只表明，制造业职位将继续缩减，而服务业工作机会将会继续增多，其中有些要求高技术，有些则只需要初级技术。甚至在同一行业里，各个雇主确定招聘范围，有的人会选择那些独立性强、技术水平高的求职者，其他的人则会选择技术水平较低的，以一般员工的技术水平来替代专家指导。这些信息表明，不同行业及其雇主对将来雇员的能力和技术水平有不同的要求。既然这样，“未来的工作将会对员工提出更高的要求”这个观点为何会如此流行？

这也许是因为，比起那些低利润、低技术含量的工作，我们更容易看到对技术要求提高的例子。也可能是，我们混淆了那些出现在工作要求中的新技术。这些新技术事实上反而可能会简化一些必需的技能。比如说，文字处理技术（一种软件和计算机技术的奇妙结合）现在就能修改打字排版及拼写错误，处理断行问题，并自动进行格式化。实际上现在任何人都可以完成一些原先需要专职编辑和打字员才能完成的工作。

因而，一个简单的事实就是，之所以每一代人都相信他们经历着复杂的技术变革，可能恰恰是因为他们没有见证过前代人所经历的空前变革。例如，电力、电话和汽车的出现仅仅发生在短短十年内。我们时常提醒自己生活在一个由计算机技术驱动的信息革命时代，但是没有证据显示，我们当前所处的时代在技术变革方面有多么不同寻常。同样的，无论如何，没有任何令人信服的数据或统计表明，我们这个时代的求职者对未来尚未做好准备。

然而，大量故事表明，大多数雇员都是有能力而且能胜任工作的，而问题往往是联结劳动力供给双方的招聘程序本身处于混乱状态。我们即将探讨这一问题。

第四章

招聘程序问题

优秀的人为什么找不到工作？正如前文所述，这个问题不完全是由他们个人造成的。由于应聘者供大于求，雇方可以尽情挑剔，应聘者要想得到一个宝贵的工作机会，就得有相当高的资历才行。在应聘者具有的相关技能中，雇方主要关心那些与工作经验有关的技能。因此，呼吁教育体系改革的回响不断，但总的来说，雇主并不在意求职者的知识准备。此外，学生在选择专业时，也更青睐那些好找工作的专业。问题似乎也不单出在市场劳动力需求这一方。雇主们会说，工作机会是一直存在的，甚至在经济刚刚复苏的时期也是如此，但其中的有些工作却无人问津。

假如既不是劳动力供给的问题，也不是需求的问题，那么问题到底出在哪儿呢？一个非常大的妨碍因素就在工作机会供求双方的连接处：招聘程序本身。

大多数最近几年有过工作申请经验的人都知道，近些年招聘程序已经发生了巨大的变化。互联网已经取代了报纸招聘广告（这也是导致报纸收入下降的一个关键因素），电脑自动申请程序取代了大部分招聘人员。由于申请者需要在线提交工作申请，因此，他们很少有机会与雇主或招聘人员交流，即使是通过电子邮件的交流也很少。

这种自动化操作的一个优势是，申请工作变得相当容易。这导致的一个结果是，在20世纪90年代，当这种系统刚出现时，雇主们纷纷争相吸引申请者。但这种自动化也有一个当初没有料想到的缺点：它这种连接到大量申请者资源库的便利性，现在却意味着雇主要面对铺天盖地而来的求职申请。与此同时，人力资源部门也被迫削减成本，特别是要减少员工。而进一步推动整个雇用过程的自动化曾是满足这两种需求的唯一办法。

人才基金会（Talent Function）的伊莱恩·奥勒（Elaine Orler）的职责就是帮助各类公司建立自动雇用系统，她描述了这些系统是如何运作的。首先，用人部门经理要详细描述他们所要招聘的职位。由于用人部门的经理们通常不能明确他们到底想要什么，职位描述常常流于空泛，实际结果往往会吸引太多人申请该职位。当然，好的职位描述应该包含“任职资格要求”，以使申请者甚至在申请之前就必须符合该职位的资格要求（例如，要求申请者必须拥有某种技能培训证书）。但有些人提出，联邦反歧视法规常常会造成反方向的引导。由于这些任职资格要求往往较多关涉人口中的受保护群体，一些雇主担心他们制定的实际上很合理的任职资格要求在表述上却具有歧视性。所以，他们几乎会允许任何人申请，这样系统就会被大量的申请拥塞。

在鼓励海量申请的同时，用人部门经理们也发现，他们在职位描述中也不得不加入一些经验和技能方面的要求，以确保有能力胜任该职位的申请者成功获得该职位。特别是当有大量的人在找工作时，这样做有何不可呢？虽然如此，动机合理却并不代表方向正确。尼尔·格伦斯特拉，（Neal Grunstra）智库咨询集团（Mindbank Consulting Group：一家人力资源与IT工程设计公司）的创始人和总裁，他把这种做法称为“寻找独角兽”活动。用人部门经理们把所有的资格证件和专业技能要求都一股脑儿塞进职位描述里，以降低应聘者失败的风险，但最终却导致他们几乎不可能发现适合的人选。

求职者金姆·霍根就曾有过这样的经历。她向我谈道：“有一个职位将近一年都没招到人，这个职位要求应聘者不仅是人力资源专家，还要是市场营销、出版、项目管理、财会方面的专家。我问雇主这个职位是不是很难招到人，他们回答，‘确实是这样，但我们仍想招到最合适的人’。”戴维·阿提格（David Altig），亚特兰大联邦储备银行的研究主管，他注意到如今宽泛的技能要求是一个普遍现象。在过去，一个公司可能有三个职位，而其中只有一个要求具有计算机技能，而现在，却需要一个人就会做这三份工作，并且做任何一份工作都必须具有计算机技能。26

有时，这些额外的要求看起来简直就是画蛇添足。费尔南多·鲍若是一个拥有硕士学位、专业证书及30年从业经验的机械工程师，他这样描述他最近的一次找工作经历：“我见到过一个机械工程师职位的任职资格要求清单：至少需要3年从业经验，以及各种分析和设计软件包的经验，更重要的是，还要求有每分钟65个单词的打字技能……一个工程师履行什么职责时才需要如此快的打字速度呢？”

人力资源部门的裁员机制导致鲜有人来反驳部门经理的职位要求，他们不会问：“这么多的技能要求会不会不利于招人？”另外，一些公司里的人力资源部门没有动力驳回用人部门经理的职位要求，因为假如由于这样做而招到了一个不合适的人，他们将会为此负责任。在这种情况下，对他们来说，较为安全的做法是让这个职位空着。

软件招聘

一旦职位要求被确定下来，不管定得多么随意，它们都将会被输入扫描职位申请的招聘软件里。有些要求（如证件）很容易被写进软件，但是其他的一些要求（如与客户打交道的能力）可能需要设置很多提问，这些提问甚至有标准答案。另外，软件有时可能会错误识别那些空缺职位所需要的素质。汤姆·凯博乐在人力资源咨询公司韬睿惠悦（Towers Watson）工作，他的职责就是为雇主提供招聘系统方面的咨询。据他说，即使对那些非常用心的用人部门经理来说，他们在识别那些不太容易从证书或经历方面来判断的技能时，也会出问题。

每一个要求（不管是关键的，还是次要的）一旦进入软件，对申请者来说，它都会成为他们变成合格候选人的一个障碍。一位不愿意以这种方式被筛选的求职者这样描述他的体验：“我问他们那些成功胜任这个职位的人是否也要完成额外的工作，他们回答说，‘是的，最近正有一位临时担任这一职位的女士确实承担了所有的职责，而且她做得很好’，于是我再问他们为什么不雇用她，他们说她在在线问卷环节（主要是关于个性匹配的方面）失败了，因此他们没有聘用她。”显然，要想获得任职资格，仅仅把工作做好还不够。应该注意的是，这并不是个孤立的看法。第三章里援引的企业界圆桌会议调查就有类似的结论：38%的雇员认为，他们的雇主在决定他们的职位时，仅仅看重教育背景和先前经历，而不是直接考虑技能和能力。

被植入软件中的申请标准事实上已经提前做完了招聘所需要的任务。这样导致的结果是，对申请者来说，一方面，他们必须具有工作能力；另一方面，如果他们的经验和证书不能与软件所要求的条件完美匹配，就算他们工作能力再强，他们也会遭到淘汰。杰弗里·奥利安德说道：“我曾经设计并开发过一套素质测试管理软件的工具，但我申请一个使用这一工具的工作职位时却被拒绝了。”对于获得相关工作，开发过这样的系统还不够，他说：“还有一次，我被拒绝，是因为在一种极其简单的数据库报表工具的使用上，我不具有两年的使用经验，而对任何一名一般的数据库操作员来说，只要两个小时就能掌握这门小技术，对一名优秀的操作员来说，只需要不到半个小时。

另一位匿名求职者向我描述了相似的遭遇：“我向某一个公司求职，但被拒绝了。虽然我拥有该公司招聘职位所要求的一切条件，但仅因为我的简历没有写上严格对应的职位名称就被刷下来了，而这个特殊的名称只有这家公司才使用。他们现在仍然还在为这一职位招人。”但是，对于这些，电脑系统可以做什么呢？电脑程序不可能坐在求职者对面，通过喝一杯咖啡或面对面聊天来消除一些小误会。

接下来就是薪水问题。大多数电脑系统都会问申请者可以接受什么样的薪资水平。一些系统会把该职位的薪水告诉申请者并问他们是否接受。如果申请者的回答是“不”，那么他们的申请就会被撇在一边。假如雇主确实不能支付更高薪水的话，这也说得过去，但因此就把一个应聘者贴上不合格的标签，实在是歪曲了“求职者短缺”的真正含义。

实际上，把薪水问题交由电脑软件来决定会形成一种拍卖机制，让潜在申请人感到好像他们在为这份工作竞相出价一样。这就像古老的林波舞（limbo dance）[2]挑战游戏：看你到底能够弯腰到多低？申请者可能会以低价赢得工作，但他们会被远低于市场价格的薪水所拖累。然而，假如他们的出价过高，他们有理由相信，软件将会把他们的申请踢出应聘队列。于是，无论他们怎么做，结论都会令他们失望。

战胜软件

电脑系统分析职位申请材料的程序非常复杂精密吗？确实如此，但它们也会有变化。不同领域的专家都提出了“战胜软件”的观点，这一观点对现在和未来的雇主都是一种警醒。27下面这些申请建议与现在的大多数职位申请过程有所不同，也许会让你从中获益。

不要使用页眉或页脚。它们会干扰大多数分析程序。

依据职位描述所使用的语言定制每一份简历。假如职位描述中有“注册会计师”（CPA），要确保你的简历里也是“注册会计师”。不要离得太远，不过，仅是复制和粘贴职位描述可不会让你获得这个职位。

使用常规格式。虽然华美的字体、奇特的版面设计，以及功能性格式也许会让你在雇主心中留下好印象，但是计算机讨厌这样的格式。在格式上坚持简约的风格，按时间倒序排列你的工作经验和成果。

加入行业背景知识。现代的简历分析程序可以检验像Java或C++这样的行话语境，所以，假如你想被看起来不同于高中Java课上的小孩，那么就尽量在深度和广度上就你所知道的行业背景多下些功夫。

用文本格式提交简历。虽然.pdf格式使用起来可能很便利，但是MS Word格式能确保最小可能地出现分析错误。

千万不要用绘图。绘图总是会妨碍分析程序，会导致分析过程中出现白噪声。白噪声就是那些你不想要的东西。

填上你的邮寄地址。你的地址通常表示你的简历应该如何归档。假如你没填上，你的申请材料就可能完全被排除在外。

数字式招聘程序

假如我们把这么多的障碍放进招聘程序中，结果将会怎样？简单地说，一个典型的申请者能满足职位要求中的一个，概率是0.5，他或她能顺利越过两个障碍的概率就是0.5×0.5，即0.25。假如有10项要求，那么1000名申请者中就只能有1名通过，而一个差不多的职位招聘都会有数十个问项，而且每一项都得符合。前文提到，一个公司的工程师职位吸引来了25000份求职申请，而公司人事部却说没有一个合格。真是这样的吗？没错。在前文提到的那个招聘模型里，若一个人需要满足14项要求，且一些障碍要求的设置又更具体，那么，满足要求的人就可能会更少。

当用人部门经理发现最终没有人能够通过招聘软件的过滤时，他们将会怎么做？他们会回过头来，重新找出那些几近达标的人，然后再进行一次更为认真的审查吗？伊莱恩·奥勒说，这样做会破坏公平，可能会引致法律问题。雇主必须当心他们的招聘和筛选程序对妇女、少数群体及其他受保护人群造成歧视嫌疑。雇主要确保所有的申请者都受到公平对待。若人为地对申请者进行重新评估，就意味着没有对所有的申请者进行平等对待——也许这又是一个求全责备的例证，或者说，至少实际操作起来确是如此。

这一切难道仅仅是雇主的原因？因为他们在疲软的劳动力市场上过分挑剔，且疯狂追求节省费用，喜欢过滤求职申请、使用精简人力的电子技术？部分原因确实是这样，但雇主们也苦于无人填补空缺职位，并为此付出代价——有才干的申请者被莫名其妙的电脑系统搁置一旁，造成大量人力和精力的浪费。于是雇主们便开始责怪招聘程序，它的确难辞其咎，但我们需要往深层次看。电脑程序不可避免会出现问题，但假如雇主们愿意多花工夫来想办法解决，电脑程序也不至于会操控招聘市场。从这里我们进入接下来的讨论。

[2]西印度群岛的一种舞蹈，舞者向后弯腰钻过逐次降低的横杆。——译者注

第五章

培训的缺口，而非技术的缺口

尽管很多人担心求职者技术水平不够高，但奇怪的是，很少有人注意到，那些极需要技术员工的公司在对员工培训上的投资情况。吉姆·施密特是资深的互联网领域专家，他回忆说：“我接的最近一个公司资助员工培训的单子还是2003年的事情，”他接着补充道，“我甚至想不起来近期有谁接受过技术培训。”

对于雇主有无资助员工进行技术培训，要获得大范围可信的数据是非常困难的，因此，很难确定施密特的经历是个例还是普遍现象。但据我们已有的数据可分析得知，雇主对员工培训的投资显著下滑。1979年，年轻员工每年平均可获得两周半的培训。到了1991年，统计数据显示，只有17%的员工在过去一年里接受过正式培训。1995年前后，几个针对雇主的调查显示，大概有42%~90%的公司对员工提供过培训，小量数据显示公司提供的培训更多的是程序培训，但单个员工平均一年获得的培训总时间有将近11个小时。此外，这些培训大多与工作无关，而是诸如工作场所安全意识培训（这是最普遍的培训主题_28），以及给顾客介绍如何操作新设备的操作培训（比如，“这就是使用这台新复印机的操作方法”）。

2011年，全球管理咨询公司埃森哲对美国雇员做了一项调查，结果显示，只有21%的雇员在过去五年受过由雇主提供的正式培训。换句话说，今天的工作人员中有将近80%的人在五年内没有接受过任何工作培训即上岗工作。我们同样没有理由认为在这之前有更多的公司为员工提供过培训。

基于工作内容的培训，例如帮助新员工尽快熟悉专业工作的学徒式训练，正在遭受大幅度缩水。麦克·柯林斯是一个制造业专家，他讲述在十几年前，基本上所有的大型制造商都会有大规模的学徒项目。但是现在，据他计算，美国虽然仍有1200万个制造业工作岗位，但却只有1.8万个学徒——这个比例仅仅超过整个劳动人口的1/1 000。29

与此同时，学徒制正在慢慢消失，取而代之的是生产过程的自动化程序，尤其是由电脑驱动的机器，相关工作的技术要求也因此提高。在许多案例中，过去只是人工操作的工作，现在增加了新的与互联网相关的技术要求。柯林斯解释道:“问题在于，随着生产线变得日益复杂，对具备机器操作经验的高级技术工人的需求也就相应增加了。但是作为一些大型公司的培训专家，在过去25年中，我发现它们对员工的培训投入大大地缩减了。事实是，对培训的投入与对机器自动化的投入是成反比的，对后者的投入越多，前者获得的就越少。从一个机器制造商的角度看，这个趋势使得生产线上的机器得到更少的预防性维修，进而产生更多的紧急故障，最终导致具有高水平技术的工人数量的下降。”30简而言之，所谓的技术缺口问题，实际上起因于雇主没有大力对现有的或刚入职的工人进行内部培训。

技术停滞

有证据显示，只有少量的雇主仍然为员工继续提供大量培训，大多数雇主为了省钱没有提供。在一项企业界圆桌会议调查中，当被问及为什么不为员工提供培训时，大多数雇主（多达76%）都拿成本作为理由。而且，将近20%的雇主表示，投资员工培训是一件冒险的事，因为跳槽普遍存在。当然，担心员工跳槽是一个原因，但这主要还是整体环境造成的，现在每一个雇主都想要受过训练的员工，但没有一个愿意为培训员工投入资金。如果一间公司意识到他们的竞争对手正在试图雇用有经验的工人，那些工人可以“立即着手干活”，那么他们也就不愿意投入资金培训那些很快即将跳槽到其他公司的工人。因而，这个不想吃亏的心态产生了这样一个后果：任何一个公司要想找到合适的员工都会变得越来越困难，而长期的职位空缺也将会变得越来越普遍。

约翰·莫尔多克，一名亚特兰大的建筑师，他说，建筑公司已经采用了新型的电脑软件来制作建筑设计图，“几乎毫无例外，建筑设计师职位的招聘要求——建筑设计师属于极少登招聘广告的行业——规定了从业者要能够熟练使用新型设计程序，对这个技术的要求超过了对其他技术的要求。公司显然不能为他们的员工提供这方面的培训，也不愿意培训新入职的员工（担心他们被其他公司挖走）。这是劳动力市场普遍存在的僵局……不再存在任何形式的培训，公司只希望雇用已经受过培训的员工！”

优秀人才的敌人

一个快速的策略调整可以极大地扩大合格员工人选的数量：不再严格要求应聘者具有从事过同样工作的经验。相反，应该看他们能否在经过一些培训项目或经过一段过渡期后顺利完成工作任务。培训是一项重要的议题，但关于雇主对技术缺口的抱怨，一个更令人忧虑的境况是，雇主不乐意或没有能力让员工拥有基本的技术学习时间，以掌握公司所需要的专业技能，以便能够为公司作出贡献。相反，很多雇主反复强调的是应聘者的个性品质或自我管理能力，虽然这个标准也有它的优点。

一个求职者说他申请一个小型商业杂志社的管理编辑的职位时，虽具有写作经验，但不具备出版行业的专业技术，例如设计版面，制作印刷，以及与推销员打交道等。在面试的时候，该杂志社社长简要问了问他以前的工作情况，就抛出了一大堆问题给他，甚至问他应该如何管理杂志社。这位求职者说他可以带着这些问题回家研究。该社长又问如果他被招聘，可以什么时候开始工作。该求职者说星期二可以。社长即说：“星期二，我喜欢这个时间！那就星期二见吧！”

这个社长不再等待完美的求职者出现，他尝试给聪明而又有进取心的年轻求职者——尽管他们没有经验——3个月的试用期。在试用期学习新业务的过程中，他们可能被淘汰，也可能最终胜任工作。这个雇主非常明白，每一个有才华的员工都希望能在他的公司锻炼几年，等羽翼丰满后跳槽到大公司做事。不过他也可以支付低工资，不提供培训，因为这些培训内容他们可以在工作中学到。他雇用的大多数编辑很快就能为公司作出贡献，并且以努力工作来完善他们的工作履历。

让新入职的员工尽快熟悉工作的业务内容，这种做法可能不适用于每种情形，但这种做法的局限不在自身，而主要在于公司的管理方式。一个经理匿名告诉我：“我的部门非常缺乏组织性和纪律性，因此无法利用好项目来迅速锻炼我们所需要的新员工。因此，我一直在招聘新人，希望能通过3个月的试用期让一个具有潜质和良好职业素养的人能够为公司作出贡献。”

事实是，公司最后发现，实施这种灵活性策略可以马上填补每个空缺职位。里奇·谢里登（Rich Sheridan）是软件公司门罗创新（Menlo Innovations）的CEO，他说，他的公司会招聘一些工作态度较好的员工，然后持续投入资金提高员工的技术水平以便跟得上行业发展速度。这种做法效果良好。谢里登因此宣称，“我们总能找到我们所需要的有才之士！”然而不幸的是，门罗创新的模式逐渐成为常规招聘模式的例外案例。

让我们分析一下员工不足这个假设问题：假定公司有一个年薪9万美元的管理职位，加上平均水平的员工福利，公司一年需为这个职位支付12万美元。那么，如果这个职位一直空着，公司会有什么损失？在销售行业，员工的贡献很容易被计算出来，通常情况下，员工的贡献是公司雇用成本的五倍。如果这个职位不能产生比雇用成本更多的贡献，那么在当前讲求削减成本的环境中，我们就难以理解为什么公司会让这个职位存在。但是，让这个职位一直空着的做法产生的成本往往高于招人填补该职位。避免不合适的人填补该职位当然是对的，但不能认为该职位的空缺即无需耗费任何成本。与其一直不招人而让职位空缺，浪费成本，不如支付少量成本用以培训新入职的员工，让他们熟悉工作业务，那样仍然可以赚到钱。如果你的公司并没有对空缺职位带来的损失进行测算，你怎样才能知道如何做才能获得价值最大化呢？31

真正的技术缺乏

在这种状况下每个人都可能是失败者。公司受困于成本高昂的空缺职位，而求职者却一直找不到工作。令这种情况变得更糟糕的是，求职者积极学习求职技术。企业界圆桌会议对雇员的相关调查显示，有81%的雇员愿意在业余时间接受培训。但有41%的雇员担心他们接受的培训不能为他们带来回报。原因何在？因为他们不知道什么类型的技术与他们的职业前景相关。32

相对于其他国家，美国还没有一个发展良好的职业教育系统，这使得技术缺口与其他因素混淆在一起。然而，半个世纪之前，高中的职业教育系统经常与劳动组织紧密结合在一起：学生在课堂上努力学习一门技术，以获得某一劳动组织的会员卡，然后借此去一个由劳动组织开设的作坊实践。那样的时代已经一去不复返了，伴随着它消失的还有很多其他的组织运动。雇主并不想看到这样的组织重新出现，但培训新员工技能的责任就转移到了他们身上。

图5.1 学校教授的基于工作的技能 2006年职业教育与培训在高中教育所占的比例

资料来源：OECD(2008),Education at a Glace 2008:OECD Indicators,Table C1.1.OECD,Paris.

作为替代，职业教育内容已经成为美国高中毕业生的主要工作经验，这个比例高于其他大多数国家，而成本则由学生自己承担。近年来注册这些项目的人数大幅度增长——这项证据有力地证明了雇员迫不及待地想要积累所应聘职位需要的技术——但支持这些项目的资金却持续缩减，33这让最具有进取心的求职者也难以充分获取技术培训的机会。与此同时，公司却强调这些技术正是求职者必须具备的；只有具备这样的技术，他们才能获得工作机会。这个描述也为我们解答了在第二章表2.1中提到的问题：为什么德国、瑞士和北欧国家对技术缺口的抱怨远远不及美国，即使前者的劳动力市场更加供不应求。其中一个重要原因是，为了给学生提供基于工作的技术培训，这些国家建立了较好的制度，例如学徒制等。

既然公司不太可能回到以前的终身雇用制了，加上他们确信他们投入培训资金也不能帮助他们走出困境，所以，对于这个两难困境，劳动力市场的供需两方都想要同样的东西却都不能得到，唯一的方法就是重新考虑雇主投入资金支持员工培训这个方式，以此在新的经济环境中获得收益。这便是下面最后一章的内容。

第六章

未来之路

现在让我们回到这本书讲述的基本问题，既然现实中存在大量的空缺职位需要招人，为什么那些有竞争力的优秀人员找不到好的工作呢？确实，这个问题部分是由雇主造成的，他们其实在“寻找独角兽”：求职者要“完美地”符合那些通常被不完美地描述和列举出来的工作要求。

普遍施行的招聘程序，如果不是罪魁祸首，至少是造成这个问题的部分原因。它起到了满足短期预算的作用，却大大损害了公司的人力资本。一个临时雇员做得非常出色，但仍然没有得到公司录用，这难道是因为他不符合这份工作的要求吗？电脑软件程序决定不录用一个申请者，不是因为他缺乏经验或证书，却是因为它不能识别他的经验和证书，这简直就是一出荒诞的戏剧。

对于这些问题，我们可以做什么？我们听到的大多数解决方案是把这个问题扔给学校，让学校为学生提供更多的符合雇主要求的培训课程，并教会他们运用这些技能。若这种情况持续不变，我们将会看到，越来越多的学生挤破了社区大学的大门，越来越多的家长和学生为职业导向的大学课程支付高昂学费，尽管课堂上的课程不能有效地传授基于经验的技能。虽然学生和学校努力猜测雇主需要什么样的求职者，学校和职场仍然是脱节的。更有效的解决方法首先是要放弃常规观点，正视这个问题。这个问题的核心是求职者缺乏那些只能从工作中学到的技术。这个问题的出现是因为商业运作模式的改变，公司对招聘过分地倚重，而非在公司内部培训自己的员工。打破这个僵局，我们需要解决成本问题：我们如何让员工培训和技术发展带给雇主回报？

一个并不新颖的观念：在工作中提高技能， 为了工作提高技能

令人高兴的是，这个难题的大部分是可以解决的。如何解决？这里提供几种方法：

机构内部的项目

对雇主来说，启动一项传统培训项目是有意义的，因为这种做法可以避免职位闲置，直到优秀人才来应聘；雇主也可以提高工资来吸引他们想要的人才。早年间，机械设备公司（Mechanical Devices）认为它没有能力填补机械师这一空缺职位，最后它制定了一个为期10个月的培训项目来培养自己的机械师。第一期有24个受训者，其中16个顺利完成了项目。现在看来，该公司的这个项目获得了巨大成功。

雇主、雇员共享的培训项目

位于盐湖城的联合康威物流公司（Con-way Freight）没有足够货车司机来满足运输需求。外面虽有很多培训学校能帮助求职者获得货车驾照，但是这些学校普遍收费过高，结果求职者中具有合格货车驾照的人数就很少。作为一个应对措施，联合康威物流公司在自己的卡车练习场开设了一个驾驶学校，并为完成驾驶训练的人提供工作。这些申请受训的人不需要事先支付培训费用，且可以根据自己的时间灵活参加培训课程。这个方式可以让雇主和受训者共同支付培训费用。联合康威物流公司副总裁鲍勃·培坦哥斯达（Bob Petrancosta）说：“自从这个培训项目施行后，18个月，我们就有将近440人顺利毕业成为货车司机，我们留下来工作的人占了98%。”通过这种方式，这个公司培养了自己信任的员工，而这些人填补了之前空缺的职位，由此带来的收益很快弥补了公司设立培训学校的费用。34

人才服务行业曾率先使用这个方法，为新入职的员工和有经验的老员工提供技术培训。即个人可以根据自己的时间参加培训课程。临时员工服务公司还使用任务分派的方法让员工学习新技术。这两类公司都乐于使用这个策略，是因为他们看到，如果他们为新员工或临时员工支付更多的培训费用，他们就能收到财务上的回报。

公共部门、私人部门共享的工作

在实践中，政府提供的培训一般是由州政府和当地政府共同承担的，而不是联邦政府。即使这样，你也要处理财政预算削减的问题。但在一些地方，例如北卡罗来纳州，这个做法被证实是可行的。北卡罗来纳州利用社区学院和技术中心的培训课程吸引新入职的员工，为愿意从事制造业设备操作的人提供培训项目。为了降低成本以保证培训项目符合专业需求，这些项目通常采用公司自己的项目系统和设备。

州际培训联盟

纳税人通常不太同意引进外来工到他们的居住地（这是可以理解的）。如果移居者在这个州接受了培训，却去到另一个州工作，怎么办？这样的事并不是没有发生过。35但是，通过各个州政府、公司联盟及其他协会的资助，公司可以通过补充资金开办培训项目，这对雇主来说肯定是有意义的。例如，要求求职者在应聘之前先完成社区学院的课程或其他项目，这既可以免却公司的部分培训费用，也能在公司外部建立标准的培训项目。美国电力公司（American Electric Power）已经与35家技术学校合作，为学生提供特定工种的技术培训，例如电力传输线路技术和电源发电调度技术。36

学徒制

许多合作关系之所以没有建立好，是因为它们没有处理好雇主的技术需求，而这些技术只有从工作中才能学到。另外，求职者和社区学院缺乏资金也是一个不争的事实。传统的学徒制可以解决这两个问题。

受训者可以在工作中学习技术，薪酬低于他们的付出。学徒为什么愿意这样做？因为他们知道结束了实习工作后，他们将会获得有价值的技术和经验，而且是不需要付钱就能获得的。和训练医生的医学专业领域一样，法律和会计这两个行业长期采用学徒制。学徒的实践经验是一个优秀专业人员所必需的，通过这种方式，正规教育才能为这些专业领域培养出合适的员工。采用这种方式需要经验丰富的专家的指导。这样，公司从实习生的工作时间中获得的收入就多于他们付给实习生的薪酬——对于实习医师和住院医师都是同样的情况。因此，公司肯定可以通过实习生的工作获利。这是一个百试不爽的方法。

黑兹利特薄带铸轧公司（Hazelett Strip-casting corporation）是一家生产铸轧设备的公司，正如许多其他公司一样，它设立了自己的学徒训练机制，同时联合当地的技术学校来培养自己的机械师，以满足公司对机械师的需求。学校为学员提供的只是课堂知识，而公司为学员提供了在真正的车间带薪工作的机会。彼特·罗温是黑兹利特公司的人力资源部经理，他告诉我：“在我们设立培训课程和确定教学资料后，我们就有能力把这个观念推广到本地其他公司，因为他们对机械师有同样的需求。如果你能够让这个观念变得明白易懂，他们就会很快接受。”

我们有证据证明这种内部发展模式是有收益的吗？我的同事马修·比德韦尔以一种新颖而直接的方法回答了这个问题，他比较了两种大公司选用管理人员的方法：一种是从公司外部招聘管理人员，另一种是提升公司内部人员为管理主管。从公司外部招聘来的员工需要三年时间才能达到与内部员工同样的水平，而内部员工要追上外部人员的高工资水平则需要七年。37

盲目飞行

现代的美国公司对于供给链的每一环节都具有成熟的经验，除了劳动力市场这一块。其中部分原因是因为他们没有把人才供给看成是商业问题，从而以常规的商业眼光加以精细分析。例如，他们通常会计算自己制造零件还是购买零件划算，并把这个观念运用在员工选用上。公司在应对供货商时，他们完全清楚什么时候应该中断购买，什么时候降低自己的期望值，以及什么时候与供货商讨价还价。然而，大多数公司并不清楚，让公司内部的职位一直闲置会付出什么代价，甚至不清楚什么时候应该降低招聘要求，以吸引合适的应聘者。

不出所料，美国的人力资源部门在所有工业部门中是能力最弱的。十几年前，大公司里的人力资源部主要是对公司进行精细的规划，但这样的时代已经一去不复返了，部分原因是困扰着雇主、公司联盟的大型工作场所，事实上已经从私人部门那里消失了，随之消失的还有人力资源部门里面的劳工组织，以前这些劳工组织能够与公司抗衡。第二个更为重要的原因在于长期疲软的劳动力市场，这开始于上个世纪70年代早期，当时婴儿潮时代出生的人陆续涌入劳动力市场（1998年和2001年短暂地中断过），这使得人力资源部门的功能相对比较简单，招聘到刚好够用的员工是特别容易的事。为了获得更多的具有商业导向的学术训练，学生之间进行激烈的竞争，而公司频繁的重组活动导致了不少员工被解雇，这进一步使得公司很容易招到在大公司接受过训练的富有经验的人才。在这种情况下，随着人力资源问题的日益减少，人力资源部的作用也越来越被淡化。

相对容易的人才招聘促使公司运用一个新的竞争策略，即通过招聘富有经验的人，重组公司的竞争力和改变公司的商业策略。公司对外部人才的需求导致了公司不愿意为求职者提供内部培训：当需要的东西这么容易就能买到，为什么还要费力“制造”出来？个别公司或少数几个公司可以热衷于这种方式，但当所有公司都尝试从竞争对手那里高薪挖墙脚时，问题便显现了。

人力资源机构作用的弱化让我们在面对这些问题时，难以确定什么东西才是最符合雇主利益的。只有理论家才相信个体企业家总能做出最符合他们利益的事情。而那些更了解现实的人则会意识到，是现实中的人进行着商业运作，这些人是可能犯错的，并被驱使用越来越少的薪酬办更多的事。对这类现象进行细致分析，比如培训员工是否比频繁招聘员工更有意义；引进不太完美的员工，让他们尽快熟悉工作是否更省钱；现有的招聘程序产生的问题是否多于能解决的问题……对这些问题的分析超出了所有人力资源部门的能力，除了那种最大规模的人力资源机构。

如果你是一位行政人员，看到这本书后，质疑里面的论证，我劝你直接到你公司的人力资源部门，问问最近一次的解聘为公司省下的钱多，还是耗费的钱多，或者查看一下公司让一个职位闲置产生的代价，以及这个职位是否长时间处于闲置状态。看看你能否自己得出结论。

金钱万能

技术缺口之所以具有很强的吸引力，就业市场供需不平衡的真实原因之所以极少得到正确的解释，原因是，服务于雇主的协会和机构控制了回答这个问题的话语权。这些拥有强大资源的机构在公众面前宣传这个论证，但他们没有时间、或者没有兴趣仔细审查这个论证是否可信。他们也不愿得罪雇主，建议他们应该做一些自己并不乐意做的事情，例如为员工提供更多的培训。企业界圆桌会议则是一个例外。

关于现实情况与简单化论证之间的脱节，一个显见的例子是雇主以技术缺口作为理由抱怨学校：雇主几十年来反反复复宣称，职场存在的最大问题是雇员的工作态度，而不是他们的学术水平；他们现在需要的是有经验的员工，而不是应届毕业生，那么，这个论证怎么“纠缠”在一起变成对学校的抱怨呢？

雇主出钱就能购买到所需技术，持有这个观念的国家只有美国。这大概可以解释美国为什么在营利性培训行业上处于领先，为了获得培训以满足公司对技术的需求，个体员工或学员几乎需要支付全部费用。事实上，盈利性培训行业现在提供的技术证书占全部技术证书的50%。我们当然可以这样想，既然个人能从培训中获益，那支付培训费用应该是理所当然的事。但是，我们也知道，只有那些有余钱的人才有支付能力。即使是这样，接受过培训的求职者的数量仍然不能满足雇主的需求。同时，只有求职者相信培训课程有助于他们找到一份高薪工作，他们才会付钱接受培训。因此无论如何，雇主仍是需要为这些培训项目付钱的。

从长远来说，求职者在工作场所之外学习那些只能从工作中学到的技术，既没有效果也不具有实践意义。况且，作为技术买家的公司，与讲授这些技术的学校虽然只有一墙之隔，但却不参与学校的培训项目，效果也会十分有限。站在雇主的立场，就算纯粹从自身利益出发，解决好这些问题也是必需的。

我们应该从何处下手呢？我们既没有全国性的培训系统，也没有类似于欧洲风格的学徒制——这个制度要求雇主对雇员作出长期承诺。美国过于庞大也过于分散了，我们难以制定类似于欧洲那样的制度。但方法依然可以找到。

20世纪90年代中期，一个关于需要建立一个更好地从学校到职场的过渡机制的话题成为热门。部分是因为雇主担心新入职的雇员缺乏足够技能。（但是，随着2001年经济衰退的到来，以及新一届华盛顿政府的上台，雇主的这个动力消失了。）从各种寻找策略的讨论中，我们可以得出拉近雇主与学校的距离是最重要的，途径可以包括合作项目、采取实习生制度，以及施行结合课堂与工作经验的联合培养制度，这样对于每个人都是有益的。当学生看到课本知识的实践用途，他们便能更轻松地吸收这些知识；雇主和学生都能够从相互关系中获益（雇员能够更严肃对待他们的职责，而学生能够学到更多关于业务的知识）；最后，雇主能够看到这样的毕业生已经为将来的工作做好了充分准备。

建立这些机制的障碍一直都在雇主这一边，因为这些机制产生的回报对雇主而言不是马上就能看得到。既然这样，我们如何才能让他们参与建立这些机制呢？当前就业市场的供需两方之间的关系非常薄弱，这意味着雇主需要作出改变的时机终于到来：雇主需要意识到，职场问题关涉他们的切身利益；他们还要清醒地意识到，要怎么做才能更好地增加他们的利益，以及更好地服务社会。

注释

沃顿管理精要

领导者的备忘录

[美]迈克尔·尤西姆 著

王昭力 译

中信出版社

图书在版编目（CIP）数据

领导者的备忘录 /（美）尤西姆著；王昭力译. —北京：中信出版社，2013.5

书名原文：The Leader’s Checklist

ISBN 978–7–5086–3902–4

I. ①领… II.①尤… ②王… III.①企业领导学 IV. ①F272.91

中国版本图书馆CIP数据核字（2013）第056502号

The Leader’s Checklist by Michael Useem

Copyright © 2012 by Michael Useem

First published in the United States by Wharton Digital Press

Simplified Chinese translation copyright © 2013 by China CITIC Press

ALL RIGHTS RESERVED

本书仅限中国大陆地区发行销售

领导者的备忘录

著 者：[美] 迈克尔·尤西姆

译 者：王昭力

策划推广：中信出版社（China CITIC Press）

出版发行：中信出版集团股份有限公司 （北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编 100029） （CITIC Publishing Group）

字 数：71千字

版 次：2013年5月第1版

京权图字：01–2013–1469

广告经营许可证：京朝工商广字第8087号

书 号：ISBN 978–7–5086–3902–4 / F·2868

定 价：32.00元

中信出版社官网：http://www.publish.citic.com/

官方微博：http://weibo.com/citicpub

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目录

前言

第一部分 领导者的备忘录

引言

领导者的备忘录的15项原则

定制领导者的备忘录

检查领导者的备忘录

激活领导者的备忘录

领导者的备忘录的维护

第15项原则

用户手册

第二部分 领导力培训

33名矿工的救援： 采访智利矿业部长劳伦斯·戈尔本

9月11日及以后担任领导： 采访纽约消防局首席约瑟夫·普法伊费尔

关键任务：就“领导者的备忘录”采访作者

前言

用领导者的备忘录去领导别人

一位经理向他的高层管理团队简要介绍了来年的计划，内容涉及产品发布、定价压力和分析师的担忧。事实证明，这次非现场陈述很有吸引力，也令人振奋，但奇怪的是，那一刻感觉并不完善，机会也就这么浪费了。

与他们私底下对这位经理的了解相比，房间里在座的管理者并没有了解到多少东西。对于经理总体上如何看待他们，以及对他们每个人分别有怎样的期望，他们一无所知。更糟糕的是，他们对那一刻的方法了解更多，而对他们所要追求的更大的目标和战略却知之甚少。如果将领导力比作一张织物，那么，经理最终在多条主线之间来回穿梭，却无法纺成整匹布。

这听起来熟悉吗？应该吧。我在美国及其他国家的领导力发展工作证明，像这样的会议总是以多种语言举行，这令在场的人普遍感到恐慌。有时，问题只是缺乏经验：有效地领导部下是一项复合技能，可以通过实践得以加强。但是，我的研究和观察表明，管理者在工作中，可以学习飞行员或外科医生那样使用备忘录，这不仅可以减少失误，甚至在许多情况下还可以消灭失误；这不仅可以用于会议这样的常规事务中，而且，当工作、生意乃至生活面临危机时，这种简单的方法也会产生效果。

这就是我写《领导者的备忘录》（The Leader’s Checklist）一书的原因。本书展现了15项任务关键型的领导力原则，这一核心内容是久经考验的，而且，令人吃惊的是，在公司或国家之间，这些原则竟然大同小异。总的来说，无论面临怎样的挑战和环境，或是处于什么时刻，它们都会为作决策提供模板。

持续改进

在第一部分中，我将对构成“领导者的备忘录”的15项原则进行定义，并和大家一起探讨它们在各种不同场合中的应用，如华尔街、南北战争以及在国际关注下实施的一次大胆救援。我还将提供一份“用户手册”——一系列提示，旨在帮助领导者作好应对任何情况的准备——而且，我还要告诉你如何检查及重新检查自己对这些原则的应用。

这项测试非常关键。学会如何领导他人是一项个人能力，它会随着重复运用和经验的积累而不断提高。因此，检查和修正“领导者的备忘录”构成了一个学习圈，它有助于确保其所有原则都是必要的、完整的，并且是和个人环境相关的。

自本书首次出版[1]以来的较短时间内，我收到了许多管理者的来信，他们正是这样做的：将这些原则应用到他们的工作生活中，以及我们所处的经济困难时期的迫切需要中。从更广泛的角度来看——联合国和世界经济论坛，万事达和美敦力，以及礼来公司和IBM，此外还有其他一些组织——他们向我反馈的问题是，他们觉得哪些方面需要给予更多的重视，或是进行更多的调整，以及什么可以特别有力地击中要害。

在你全身心地投入这份备忘录中之前，我有机会在《领导者的备忘录》增订版的这篇前言中向你传达他们的实践智慧和直接经验。既可以把这看成是《领导者的备忘录》一书的强调版，为你提供实地体验；又可以把它看成是一种激励，当你能够更充分地阐释15条标志性训词时，你对它的理解就会更具批判性。我相信，这些原则是永恒的，但是，就像经营状况一样，环境是不断变化的。

在行动中缺失

虽然《领导者的备忘录》一书是通过15项原则定义的，但是，很多管理者告诉我，根据他们的经验，有3项原则在行动中容易缺失。管理者说，在某些情况下，他们在执行领导力的过程中极少用到它们，或者已经不怎么使用了。而且，他们也很少看见本应接受这些原则的其他领导者使用它们，这已是司空见惯的事了。不管怎样，结果都是相同的：当一个企业无法运行时，就会采取折中的领导方式。

这些管理者发现，对于他们自己和其他人而言，最少遵守的是以下三项原则：

尊敬同一屋檐下的人：要对那些为你工作的人表示信任和支持。

采取令人信服的交流方式：以人们永远不会忘记的方式交流。

把共同利益摆在第一位：以共同目的为先，狭隘的价值观排最末。

为什么违背这三项原则比实践它们更为体面？我猜答案取决于一个事实，那就是，很多管理文化并没有充分强调，或是把这三项任务关键型原则写入他们的领导力发展大纲中。然而，不论出于何种原因，人们都能强烈地感受到它们的缺失，而且，结果证明，对于公司声誉、底线乃至国家利益而言，这种缺失有时还会导致灾难性的后果。

例如，考虑一下当时的英国石油公司首席执行官托尼·海沃德（Tony Hayward）。在谈到对以下问题的担忧时，他的交流方式无法让人信服：他的公司在墨西哥湾的井口破裂事件会对环境造成影响；或者，在2008年金融危机期间，投资银行界的许多成员似乎把狭隘的自身利益放在了投资者和国家利益前面，他们的做法也会对环境造成影响。i

关于无法做到尊敬同一屋檐下的人的例子，没有比杰夫·金德勒（Jeff Kindler）更适合的了。他是辉瑞（Pfizer）的前任首席执行官，而该企业是全球最大的制药公司之一。人人都说，金德勒曾多次顶撞、质问和批评他的总经理，还插手该总经理的具体事务，甚至当众谴责一位董事会成员。他没有做到尊敬同一屋檐下的人，这方面连续失败的结果是，几乎没有人追随他，而且，也没有值得肯定的市场份额业绩来证明他的努力，因此，金德勒在上任不到5年之后就被董事会弹劾了。ii

富有挑战性的时代

当领导力面临危机时，这15项原则都应该适用，不过，当遇到压力比较大或令人困惑的情况时，其中几项就会显得特别突出：例如，正在处理的事情。对于富有挑战性的时代而言，备忘录中的以下几项原则最为重要，它们再次描述了管理者在众多环境中的新近体验：

负责：采取一种偏爱行动的态度，即使未经正式委托，也要负起职责，特别是如果你已做好充分准备那就表现得与众不同。

采取果断行动：作出合理的、适合的决策，并确保其能付诸实施。

经这么一说，以上原则大多数都显而易见，但是，对领导者来讲，没有比在下述时刻强调这些原则更重要的了，即一个公司正在改组、一个国家正陷入困境，或者一个集团正在艰苦奋斗时。由于世界股市出现剧烈波动，主权债务在走下坡路，甚至受到违约的威胁，而且，许多国家的经济复苏呈现出磕磕绊绊的特征，因此，企业领导者几乎被迫加强他们的战略思维、果断决策以及直接负责的意愿。

例如，设想这样一个美国：商业领导者负起更多责任，力争降低该国持续高于9%的失业率。华盛顿调解的效果近乎为零，这让国家陷入了政治僵局，在这种情况下，就业可能成为当务之急。这样做要求他们制定三重原则，即战略思维、负起责任，以及果断行事。

没错。机构投资者现在控制着美国2/3的公开交易股份，他们很可能会提出异议——他们的关注点是为近期股东创造高于一切的价值，而对屡次不达标的高管和董事成员进行处罚。iii美国的做法似乎是一种思维定势，但确实也只是权宜之计。这种解救方法以前比较有用，现今就不那么有效了。

举个例子，假如财富500强企业每家都只吸收1 000名美国雇员，他们合起来就可以增加美国50万的就业人口，并且把国家失业率降低1/3。主要高管、董事会成员和业主在一起工作，组成了一个内部圈子，他们可能会致力于在下一年内为美国人创造百万个新的就业机会，或者针对扩大就业的创新方法建立一项研究和发展基金。

考虑到许多公司在国内外积累的几十亿现金，用于以上两个方面的必要资金都已经存入银行。因此，当提到美国就业增长的时候，那些控制和监管私营部门高层的人所采取的动员领导方式就有助于提供必要资金，而在这样一个时期，华盛顿是无法做到这一点的。返回正在讨论的原则，那就是，当其他人似乎不能做到这一点时，这种领导方式就会负起责任。iv

开创

尽管备忘录中的15项原则源于大机构管理者的研究和观察，但是，处于起步阶段的管理者的经验同样指出了以下做法的重要性，即为迅速成长的企业也制定一份专门的“领导者的备忘录”。

当玛格丽特·惠特曼（Margaret Whitman）于1998年来加利福尼亚创立eBay（电子湾）时，该公司仅有35名雇员。令惠特曼吃惊的是，她发现她的员工没有保存预约日历的习惯，或者几乎没有任何日常条理性。创始人彼埃尔·奥米迪亚（Pierre Omidyar）在领导刚刚起步的企业时，所使用的是一些非正式的方法，它们对此不作任何要求。十年之后，当她离开时，eBay的雇员人数猛增至 15 000名。从基本原则来看，惠特曼所面临的领导力挑战并没有发生变化；尽管十年的成长极大地改变了这些原则的应用。

让我们来看一个同样意外的例子，讲述的是已发生剧变的领域：当柳传志于1984年在中国创立联想时——在中国科学院的一间警卫室里——他只有两名员工，其中包括他本人。27年后的今天，他经营着世界第四大个人电脑公司，拥有员工22 000多人。在成立初期，该公司没有任何手续上的要求，但是，和eBay一样，成功增长引出了一整套新的应用程序，同时也提出了一致应用持久原则的要求。在联想的案例中，这意味着对过去五天的决策进行每周评论——到目前为止，这一程序已经运行了将近30年。为了更好地展望未来，柳传志反复回顾过去，通过这种方式，他构建了自己的“领导者的备忘录”——这份备忘录帮助他的公司在2005年并购了IBM个人电脑部门，并且开始在世界舞台上崭露头角。

真实事件

在我从事学术研究和领导力发展工作的整个过程中，我看到了其他人在担任领导期间的表现——附近的、全球各地的，或者很长一段时期以来的。管理者的反馈表明了一种特别让人感兴趣的探索途径，尤其是在媒体信息常常互相矛盾的时候：真实事件——不是网络电视综艺节目，而是现场的、用第一人称叙述的处在危机时刻的领导力。当我们需要自己成为领导时，我们通常会获得关于如何领导团队的难忘见解。

在接下来的篇幅中，读者将会观察到领导者如何履行职责——或者失职——美国国际集团出现财务危机、智利矿工救援，以及在阿波马托克斯举行的南北战争北方受降仪式。我认为，这些描述展现了备忘录的力量，而且，许多管理者告诉我，他们希望我在书中写入更多关于个人的叙述，这些人的领导力既非常出众，又特别具有启发性。在这个增订版中，我添加了第二个部分——领导力培训——其中包括我对两位领导者的长篇采访，他们的经验给了我很大启发。有关视频采访链接，请访问：http://wdp.wharton.upenn.edu/books/the-leaders-checklist.

其中一篇是对智利矿业部长劳伦斯·戈尔本（Laurence Golborne）的采访，他领导了那次富有戏剧性的救援行动，当时，33人被困在地表以下2 000英尺处已有两个多月。此前我也采访过戈尔本，这在《领导者的备忘录》第一版中已经提到。比较近的一次采访收录在增订版中，不仅是对第一次的补充，而且还详细说明了备忘录的另一项核心原则：

激励基层员工。知道他们的独特意愿，然后以不同的动机为基础作出最佳选择。

原先讲述戈尔本在救援行动中的作用时，我更加重视过程——例如，他同时实施多种救援策略。在这次采访中，他同样强调了一个问题：有必要反复提醒他的救援队不要忘记“梦想”；这项工作虽然艰苦，而且时常单调乏味，但其最终目的才是成功的实质。他说，面对挑战，“你们应当积极起来”；“你们要有乐观的心态”。为了表达成功的决心，你们必须“和团队在一起”，而且，“在他们面前要抱有一种信念，那就是，你们将有能力解决问题”。

新的采访进一步证明了《领导者的备忘录》第一版中所强调的一个观点：上级的支持非常重要。从危机发生的第一刻起，智利总统塞巴斯蒂安·皮涅拉（Sebastián Piera）就坚决支持救援行动。“皮涅拉总统承诺我们将会尽全力寻找他们，”戈尔本回忆道，“在那一刻，我感到自己被赋予了采取措施的权力。”

戈尔本说，国家致力于开展救援“是这次活动成功的关键”。尽管这次行动一开始似乎并没有任何成功的把握，但是，结果证明，总统坚定不移的支持是至关重要的。我们首先确定了矿工所在的位置——“这是我生命中最棒的时刻之一”，戈尔本对我说——然后把他们拉上地面。v

我还添加了第二个访谈，也是这个增订版的新内容。我采访了纽约市消防局反恐和应急准备首席约瑟夫·普法伊费尔（Joseph Pfeifer）。普法伊费尔带来了他在普通和特殊时期领导他人的丰富经验。作为全市的司令部部长，他于2001年9月11日在世贸中心北塔担任事故指挥官，开展急救工作。他还领导了消防局的策略规划和反恐战略开发。

我对他的采访不仅加强了15项备忘录原则的重要性，而且，与戈尔本的例子一样，还为它们的应用提供了新的见解，尤其是下述原则：

采取果断行动：作出合理的、正确的决策，并确保其付诸实施。

2001年9月11日早晨，普法伊费尔正在世贸中心附近对气体泄漏进行例行检查，当时——早上8：46——他听到一阵轰鸣声，一架低空飞行的飞机正从空中划过。普法伊费尔一抬头，看见飞机撞向了北塔，根据接近时的角度和速度，他立刻判断出，这并不是一场事故，而是一次恐怖袭击。vi

“就在那一刻，”普法伊费尔说，“我知道自己即将面临有生以来最大的一场火灾。”他立即通过电台部署了大批消防员及其他人员，随后又在北塔（又称一号塔楼）大厅指挥了紧急救援工作。在接下来的1小时内，他作出了许多快速决策，从而使上述人员顺利完成了救援工作。早上9：59的时候，附近的南塔倒塌了。普法伊费尔遵照领导人果断行动的命令，立刻向广大消防员发送了一条无线电信息：“一号塔楼的所有小队听令，撤离大楼！”当时，他们正站在高处，把人从上面抢救下来。

本次访谈还特别谈到了其他两个问题，它们在《领导者的备忘录》第一版中不怎么受关注：个人利益关系在竞争中具有至关重要的意义；管理和打造一流的团队，以及建立和协调团队关系网，都具有极高价值。

关于第一点，普法伊费尔描述道，在三级警报大火发出之后，一名消防员追着他一个劲儿地说：“长官，我只想让您知道，您每进一个走廊，我都跟在您后面。”尽管这是一个很好的夸赞，但是，普法伊费尔意识到，这名消防员实际上是在说，他希望普法伊费尔在带领他进入险境时能够保证他的安全。同样隐含的意思还有，这名消防员把自己的生命安全托付给了普法伊费尔，因为他知道，普法伊费尔过去曾冒着生命危险去奋战。据普法伊费尔观察，领导力不仅在于从远处指明方向，而且还在于“同舟同济”、共同承担责任、亲自体察别人所要做的事情及其所面临的风险。

关于第二点，普法伊费尔谈起了“9·11”恐怖袭击事件，以便在领导者面临复杂多变的高风险事件时能够为他们提供明确的信息。与各方分享情报，告知其快速演化的形势，这应当是一种预先构建的能力，在灾难来袭之前应准备就绪。对任何领导者而言，有一点同样重要，即准备好防范普法伊费尔所说的“组织偏差”——在他的世界里，“消防员和警察各就各位”，急救医护人员向内靠拢。而我们所需要的恰恰相反。如果“指挥和控制”是权威领导的基础，那么，普法伊费尔从“9·11”恐怖袭击事件及其他事件的经验中得出，复杂事件要求领导者同样具备“联络、合作与协调”的能力。

领导者的备忘录

在第二部分中，我还增加了《知识@沃顿》（Knowledge @ Wharton）与我之间的一次访谈，这是在本书首次出版的那一周内进行的。我谈及自己写这本书的原因，并提出了对以下问题的一些看法，即持有一份“领导者的备忘录”非常重要。

不论在生活轻松自在的繁荣时代，还是在领导力通常面临严峻考验的困难时期，写这类书的每位作者都希望其作品的效用最终能够得到证明。我最近收到的一条信息表明，这种情况至少在一个实例中持续已久。

我的读者是一位在美国备受关注的管理者，出于对商业策略的考虑，他决定退出一项自己几十年来一直擅长的业务。以下是这位管理者的经验描述，我们对此做了一些编辑：

我的责任就是帮助管理退出。现在，我们进入过渡时期已接近一年，要完成整个转变过程，可能还需要两年半的时间。这次转变使1 500多名员工受到了冲击，但是并没有一下子波及所有人。

资深领导团队面临着持续的挑战，他们必须指导、聘用和留住员工，以便让他们既可以根据需要适时从事重要工作，不断满足客户需求，也可以逐渐缩减业务。去年，员工发现他们的工作变了，领导变了，当然，他们自己的境遇也变了。他们从持续不断地关注业务走向必须削减“线下”费用。结果是，领导者必须以同样的速度重新调整自己的领导方式。

在过去的工作中，我经历过几次资产剥离和业务缩减，也听说过一些可能会随之而来的陷阱。而且，作为项目经理，我做好了充分准备，以应对可能由人员和财务业绩引发的最坏情况。然而，这一退出的举措所带来的结果十分惊人。制定战略的时间很短，信息也十分有限，在这样的情况下，计划已在几个百分点内完成，金融措施已达到或超过标准，而且，最重要的是，员工满意度和敬业度均有大幅度的增加。

看到领导者的成长真是让人吃惊，因为，除了您所概括的15项核心原则之外，他们还必须应用许多其他原则。当时，他们并没有这样做，因为他们知道这只是列表中的一部分；他们之所以这样做了，仅仅是因为，这对员工和企业管理而言是正确的。尽管如此，我仍然发现了一个问题，那就是，在你读书的时候，点头赞同是很容易做到的，因为，每天都会有一些真实的例子出现在我面前，它们讲述了高效的领导力在非常艰难的处境下所起的作用。

当然，我并不是要把这位管理者的经验强加给任何读者，但是，假如你自己也面临同样的处境，你的勇气和你们公司的耐力正经受着动荡的市场力量的考验，那么，我希望本书会为你提供帮助和支持。现在就让我们来看一下这15项原则。

[1] 注：本书首次出版指的是英文原书首次出版。——编者注

第一部分

领导者的备忘录

引言

设想你身处这样的情境：四五个月前，有人邀请你加入一个新成立的国家政府，而你只是私营公司的一个工作人员。你一直从事零售业；而现在，你跻身于国家矿业。为了跟上时代步伐，你卖力工作，时常出国访问，正当你在国外访问的时候，突然国内传来消息：发生了一起矿难——矿井深层塌方，死亡人数尚不清楚，约有30人失踪。

或者，想象一下这样的情况：几十年来，你的金融服务公司一直运行平稳，不仅收入一路飙升，还赢得了一项值得珍视的AAA信用评级，且同时创造了一个巨大的“财富引擎”：一个业务部门出现了一位“小巨人”，他针对债务违约进行承保，包括次级抵押贷款。持续繁荣看似指日可待，但是，市场顷刻间出现内爆。次级抵押贷款转变成恶性事件。雷曼兄弟破产。你的AAA等级滑至AA，再到A–；由于信用评级下调，你必须拿出价值数十亿美元的抵押品，而你根本没有这么多。这只船正径直驶向一泻而下的瀑布，而你就站在舵手的位置。

或者，也可能是这个情景：一场为期四年、死亡人数超过50万的战争终于结束，敌人投降了，你的指挥官让你去安排一场受降仪式。仪式的基调和程序，以及接受敌军投降的方式——完全由你负责设计。

当然，这些都不是假设或杜撰的事件。2010年8月5日，智利共和国的新矿业部长劳伦斯·戈尔本正在厄瓜多尔进行访问，突然，他的参谋长（此刻已返回圣迭戈）给他发来一条紧急短信：“科皮亚波矿井塌方；33人困于井下。”28小时后，戈尔本于8月7日凌晨3：30，抵达位于智利北部阿塔卡马沙漠矿难现场。不久，全球数亿人目睹了一次有史以来规模最大的矿难救援行动。

和智利的矿工一样，美国国际集团（AIG）——激流勇进的金融服务业巨头——最终通过政府干预而获救。人们认为该公司“太大而不能倒闭”，尽管它几乎恶化到了无法拯救的地步。当AIG大力投资的次级抵押贷款市场开始崩溃时，该企业的高管几乎没有采取任何保护措施。他们对动荡事件的充耳不闻，使该公司在遭遇商业史上规模最大的一次企业破产时深受影响。

当尤里西斯·辛普森·格兰特交给联邦政府军官约书亚·劳伦斯·张伯伦一项历史使命，让他设计一个仪式，于1865年4月9日在阿波马托克斯接受罗伯特·李的投降时，他会采取何种行动？张伯伦并没有像人们所料想的那样羞辱同盟军，而是向他们恭敬地行了礼，并启动了一项有助于重新实现国家统一的恢复程序。

当危机来临时，我们才意识到两位领导者已经做了的准备。而现实是，经常有一位领导却显然没有。可以肯定的是，很少会有人在这样严苛的环境中考验自己的勇气。但是，在我们自己的服务范围内，我们所有人都可以，而且也应该做好准备，以应对不怎么引起公众注意的危机。因此，我们有必要问：劳伦斯·戈尔本和约书亚·张伯伦为什么能够如此有效地接受挑战？而AIG的高管为什么不能掌控一种有效的程序？有些领导者永远不需要去测量戈尔本和张伯伦所必须面对的各种山脉的高度，那么，对后者有所助益的技能组合能否传授给他们，甚至转移或应用到他们身上呢？

在本书中，具有启发意义的前提是，那些负责企业及员工绩效的人可以学习，而且实际上也应该学会有效的领导力。更深层次的前提是，领导力得益于一种以某些特定指导原则为基础的方法，这些原则加在一起，就能创建一张清晰的、在任何情况下都具有导航作用的路线图。这就是我为什么提倡，并在这几页内容中展示“领导者的备忘录”的原因。这是一套完整的、至关重要的领导力原则，其真实性和可靠性已经得到了证明。

“领导者的备忘录”由15项核心原则组成，它们适用于大多数领导者，在大部分领域和环境中都是如此。我为你提供指导和帮助，以便你能根据具体情况和任务来定制这个列表。鉴于领导角色具有多样性，这一努力确实不能使同一种方法适用于所有的人。总的来讲，“领导者的备忘录”及其训词应当让你做好充分准备，不但能够在适当的时候创立一个企业，而且能够在最坏的情况下面对领导情境，即使（幸好）永远不会有人要求你这样做。最后，我还提供了一份“用户手册”，以便你能在自己的领导力范围内将这些原则付诸实践。

领导者的备忘录的15项原则

一份备忘录的好坏取决于其根本基础，而基础是否坚实又取决于其建造材料和工程。为了创建这份“领导者的备忘录”，我不仅使用了自己的经验，而且还使用了大量调查员、研究者、思想家和实践者的经验。

通过与参加亚洲、欧洲和美洲领导力项目的数百名管理人员一起从事开发工作，通过对美国及国外的许多管理者进行调查采访，通过目睹管理者面对一系列关键时刻的情形，我得出的结论是，他们的想法和经验无一例外地指向这15项任务关键型领导力原则的核心；令人吃惊的是，这些原则在公司或国家之间并没有太大差异。1

而且，通过我自己的阅读，我已开始相信，和其他很多事情一样，对于领导力而言，简洁是智慧的灵魂。阿尔伯特·爱因斯坦曾经描述道，现代物理学的使命，就是努力使物质世界变得尽可能简单——但不能过于简单。同样的，当“领导者的备忘录”以尽可能简洁为目标时——但不要超出这个尺度，其最佳效用就能得到发挥。在这些篇幅中，我试图保持这种风格。2

和众多领导力项目的参与者一起共事也很关键。我问他们将如何领导团队。我把他们安排在管理者的位置上，这一刻对他们的领导力特别具有挑战性。我引出了他们的一些基于经验的语用知识，在他们看来，这是有效实践领导力的必要条件。

这样一个时刻能够有效地说明这些核心原则：当时，IBM时任首席执行官路易斯·郭士纳刚刚以35亿美元收购了软件制造商莲花发展公司（Lotus Development Corporation）。起初，莲花对此次收购表示抗拒，但是，在一周之后，当IBM将其报价抬高10%以上时，该公司的首席执行官和董事会便接受了收购。

在宣布并购的第二天，郭士纳从纽约阿蒙克的IBM总部启程，前往波士顿与莲花的一半职员会面，在此之前，即将离职的首席执行官已经将他们召集起来，以便帮助员工了解他们未来的状况。听说自己的公司即将被一个在软件开发方面几乎没有任何经验的计算机硬件公司接管，很多人对此表示怀疑，同时，很多人为重新安置和裁减人员问题而担忧。甚至在收购之前，莲花就已经宣布了一项在管理层中裁员15%的计划，而且，伴随着当时的竞争，IBM本身也在经历一场大规模的重组和精简。对于莲花员工（也就是现在的IBM雇员）来讲，需要担心和怀疑的事情有很多。

我让其中一位项目参与者扮演主持集会的郭士纳，同时让其他参与者扮演听众，就好像他们是带着焦虑心情和怀疑态度的莲花员工。这次情景再现中包含了员工对首席执行官的一轮提问。在目睹了这一切之后，我向参与者提出的问题是，作为莲花员工，如果想要留在合并后的公司，并在今后几个月内更加努力工作，那么，他们希望从自己的新任领导即IBM首席执行官那里学到些什么。3

这次实践中刚好出现了12项领导力原则，而且，它们自始至终都具有一致性——不论管理者在投资银行、高科技还是公共服务领域工作；不论他们行使职责的环境好还是坏；也不论他们身在中国、印度还是美国。我已经开始相信，不管在何时何地，这些原则都应当在任何“领导者力备忘录”上找到一席之地。在我看来，这些原则实际上构成了一份普遍适用的“领导者的备忘录”的重要基础。关于这里出现的三项附加原则，我在本书开篇中已经提到。

15项任务关键型原则

1. 阐明一种愿景。规划一种明确的、具有说服力的愿景，并把它告知企业所有的成员。

2. 用战略的眼光思考和行动。提出一种用以同步实现短期和长期愿景的战略规划，并确保其得到广泛理解；考虑到所有的市场参与者，并在他们表明态度之前预见其反应和抵触情绪。

3. 尊敬同一屋檐下的人。要经常对那些与你一起共事以及为你工作的人表示信任和支持。

4. 负责。采取一种偏爱行动的态度，即使未经正式委托，也要负起职责，特别是如果你已做好充分准备要表现得与众不同。

5. 采取果断行动。作出合理的、正确的决策，并确保其付诸实施。

6. 采取令人信服的交流方式。以人们永远不会忘记的方式交流；简洁而清晰的表达方式会对你有帮助。

7. 激励基层员工。觉察他们所带来的独特意愿，然后以不同的动机为基础作出最佳选择。

8. 深入第一线。除了战略决策以外，还要进行授权，和那些最直接参与企业工作的人拉近距离。

9. 在其他人心目中构建领导地位。在整个组织中发展领导力。

10. 处理好各种关系。与那些向你寻求帮助的人建立持久的个人关系，并且尽量利用工作场所中的感觉和激情。

11. 确定个人影响。帮助每个人正确估计，愿景和策略可能对他们自己的工作以及公司的未来所产生的影响。

12. 传达你的角色。通过手势、评论和描述，确保其他人意识到你是一个正直的人。

13. 抑制过度乐观。抑止成功的傲慢，关注潜在威胁和尚未解决的问题，并预防管理者从事无保证风险活动的倾向。

14. 建立一个多样化的顶级团队。领导者需要负最终责任，但是，领导力同样是一项团队运动，需要一批能够共同应对所有关键挑战的队员参加才能发挥最大作用。

15. 把共同利益摆在第一位。在制定策略、传播愿景和达成决策时，以共同目的为先，个人私利排最末。

多种来源都证实了这些核心原则的重要性，包括由学术调查人员开展的有关领导品质的研究，在成熟的机构中所进行的关于领导力发展项目的审查，以及对关于领导者的报告如何才能行之有效的思考。以下例子简要介绍了这15项原则的来源：

原则1（阐明一种愿景）、原则2（用战略的眼光思考和行动）和原则3（尊敬同一屋檐下的人）。两位消息灵通的观察者，即教育家霍华德·加德纳和研究员艾玛·拉斯金，探究了关于20世纪杰出人物的历史来源，从纳尔逊·曼德拉和圣雄甘地到玛格丽特·撒切尔和乔治·马歇尔，并总结出了他们关于领导力的共同看法，其中包含一项卓越的能力，即勾画一个令人信服的变革愿景，设计一种实现该愿景的策略，并尊敬那些按照要求去实现它的追随者。4

原则4（负责）和原则5（采取果断行动）。美国海军陆战队军官候选人学校极其重视负责及果断行动。为了培养在信息不完整的压力之下迅速作出决策的能力，准海军指挥官学着设法应对“70%”的解决方案，而不是100%的共识；解释明确的目标，然后让他们的下属去解决细节问题；容忍某些错误，如果它们下次有所改进并且不再重复第二次；把犹豫不决视为一个致命缺陷——这比作出一个平庸的决策更加糟糕，因为，人们至少可以纠正一个迅速执行的中等决策。与此类似，学术观察员兼高校管理者沃伦·本尼斯得出的结论是，根据最通常的定义，高效的领导者应具备达成目标的动力和决心、产生信任和传达乐观态度的能力，以及在充斥着歧义的环境中偏爱行动的倾向。5

原则6（采取令人信服的交流方式）。利用领导者自己的宣讲，这同样是一种丰富的资料来源。我们不乏这样的领导者，他们愿意在自己行使权力的范围内揭示有效的，或者有时候是失败的方法。不可避免的是，其中的一些宣讲只是虚应的、自我推销或自圆其说的，但是，这类自我宣讲中的最好例子提供了来自领导第一线的有益启示。2010年，网络零售商Drugstore.com获得了4.5亿美元的收入，当时，该企业的首席执行官达温·莱波雷说，尽管她“对歧义感到很自在”，但是，当“你领导一个大机构时，人们会对歧义觉得不自在，而且，他们还希望你更清楚地解释发生了什么，你将把他们带向何方。因此，我必须更有效地交流自己的思想”。交流还应当是双向的，互联网提供商雅虎的首执行官卡罗尔·巴茨说，在她看来，如果聆听行为并不总是一件自然的事，那么它也是至关重要的：“我有一个坏习惯——你说出一半的问题，我就会认为自己知道整个问题，于是想给出答案。因此，我实际上必须做深呼吸训练。我确实希望做个聆听者。我很想参与谈话，但是我必须保持沉默。”6

原则7（激励基层员工）、原则8（深入第一线）和原则9（在其他人心目中构建领导地位）。彼得·德鲁克研究管理者行为已有六十余年，他认为高效的领导者是这样一些人：他们把大部分工作分派出去，但是，对组织中最具战略意义的事项仍会保留权力。然而，高效的领导者同样有亲自访问第一线的习惯，这让我们想起了德鲁克关于这个主题的一篇论文，题目是《被杀害的将领还不够》，这份被忽略的资料提及了第一次世界大战中的军队指挥官，他们命令士兵投入几轮无意义的堑壕战，而自己却始终远离战线。诺尔·迪奇是一位大学教授，在过去几年中，他还指导过通用电气的领导力项目。对他而言，构建团队实力就是在整个组织中培养其他领导者的问题。美国运通、中国移动、通用电气以及许多其他组织都已经创建和改进了此类项目，以便向整个团队逐渐灌输领导力的理念。7

原则10（处理好各种关系）、原则11（确定个人影响）和原则12（传达你的角色）。弗朗西斯·赫塞尔本曾经领导女童子军有十多年，之后又领导了一个非营利性的领导力组织，他强调个人监控、消除等级和聆听异议所具有的价值。对研究者丹尼尔·戈尔曼而言，非凡的自我意识、自我调控和个人同理心都是至关重要的品质，他把这些统称为情商。一个学术团队对金融服务、食品加工和电信领域的中层管理者进行了研究——其范围遍及62个国家，从阿尔巴尼亚到津巴布韦，并得出了如下结论：领导者应当避免形成专制、利己主义和急躁的风格。8

原则13、原则14和原则15。我稍后在本书中分享的一些解释将强调最后三项原则的价值。

定制领导者的备忘录

这15项原则为“领导者的备忘录”提供了坚实的基础，在多数情况下适用于大多机构中的多数领导力时刻。然而，“多数”并不总是足够好。在不同的时代和背景下，我们都需要定制备忘录。关于这一点，最重要的分类标准有：公司、角色、地区、时机和个人定位。

公司。每个组织都需要自己定制一套备忘录原则。近年来，许多大规模的组织都已经建立了这样的列表。

例如，通用电气的“领导者的备忘录”，根据那些特别熟悉该公司的人士透露，主要包括以下几个方面：教他人如何领导自己的部门，围绕业绩作出艰难的——通常是痛苦的——个人决策，以及持续创新。相比较而言，谷歌的备忘录将更多地强调追求个人创造精神、保持小团队，以及通过一种新颖的方式来指导他人。对于一家主要的专业服务公司来讲，一份备忘录可能确定十几种特殊能力，在该公司看来，这些能力对其管理者而言都是至关重要的，其中包括：从客户的视角来看世界，热情地接触客户，以及与他们共事，以超越传统思维。

角色。针对不同的情况，我们需要在“领导者的备忘录”核心原则的基础上增加一些独特的内容。在原则制定方面，高级管理人员不同于基层管理者。反过来，他们也不同于公司董事长。

通过采访一百多名公司高管和机构投资人——作为以下研究的一部分，即两者如何共事，或者有时候如何相互争执——我发现了一项针对首席执行官的特殊要求，那就是，与最大的投资者建立熟悉的个人关系；阐明一种令人信服的、有关公司发展方向的愿景，以及一种具有说服力的、用以实现该目标的策略；促进公司季度和年度收入稳步增长。在一项关于公司董事长的独立研究中，我和一位专业同事了解到，许多董事长很重视与管理人员合作——而不只是监控，他们在董事会所保留的决策和委托给管理人员的决策之间确定了明晰的准则，并且在部署公司战略方面发挥着积极作用。

总之，一份为首席执行官们定制的“领导者的备忘录”包括：与投资者建立关系；给出一个使人信服的理由，说明公司将如何创造额外的股东价值；然后，实现季度和年度收入的预期稳步增长。相比之下，为公司董事长定制的“领导者的备忘录”可能包括这样一种能力：与公司高管建立合作关系，同时对其实行监督；对公司策略进行指导；在委托给他人的决策和保留的权力之间建立一条鲜明的分界线。9

地区。对不同国家不同地区来讲，特定原则同样是至关重要的。与美国或巴西的基本原则相比，中国或印度所需要的原则肯定有所不同。

在之前引用的关于67个国家和地区的领导力风格的研究发现中，我们可以看到这一点：努力与他人相处，而不是仅仅指导他们，这在诸如美国这样的国家很受重视。相比之下，在中国，人们更多地强调隐喻、比喻等间接交流方式。10

2007年9月，为了在印度的主要企业中寻求这种定制的原则，我和三位同事采访了来自印度100家大型上市公司（总共有150家）的高级主管。我们的其中一位受访者是塔塔集团监督机构塔塔圣子公司执行董事R·戈帕拉克里什南，该集团是印度市值最大的公司，其经营范围包括汽车、通信、咨询、饭店、能源、钢铁和茶叶。通过描述自己管理30多万名员工并创下相当于印度国内生产总值3%收入的经验，戈帕拉克里什南告诉我们，在经营企业的过程中，像他这样的印度高管不仅采用了许多西方的领导力原则，而且还明确接受了一些印度品质。

据戈帕拉克里什南观察，对印度管理者而言，“他的知识传统，他的y轴，反映了英美特征，”但是，“他的行动矢量，他的x轴，却体现了印度精神。”许多“国外人士来到印度”，他说，“他们与印度管理者交谈时，发现印度管理者非常善于表达和分析，且很有头脑。因此，他们无论如何也不能理解，印度管理者为什么无法按照分析规定做一些有关（计划）的事情。”他得出的结论是，印度商界领导者有着“英国式的思维”，却“以印度的方式来行动”。

不论在美国还是在印度，之前总结的这类核心领导力原则大致相同。我们已经发现，而且我也相信，对于在所有主要经济体中运行业务的公司来说，这些原则都是至关重要的。无论在哪里，公司领导者都注重开发公司策略和激励员工，这两个方面都在y轴上。然而，我们关于印度高管的研究同样揭示了一个问题，那就是，他们普遍接受的4项特殊原则都位于x轴上，构成了一种在这片次大陆上领导企业的“印度方式”：11

■ 与员工进行全面沟通。印度企业的领导者把他们的公司看作有机企业，在这里，维持员工士气和创建公司文化都是基本义务。员工被看成是需要开发的资产，而不是需要削减的成本。

■ 应变能力和适应性。应变能力也是“印度方式”的核心。在一个复杂多变、缺乏资源且充满烦琐程序的环境中，企业领导者学会了依靠自身的智慧，来规避反复出现的无数障碍。

■ 创造性价值主张。考虑到巨大而竞争激烈的国内市场，印度企业管理者势必学会了创造价值主张，以满足挑剔的消费者的需要，并以此产生极端的有效性。

■ 广泛的任务和目的。印度企业领导者特别强调个人价值、发展前景和战略性思维。他们不仅为企业成功，而且还为家庭繁荣、区域进步和民族复兴感到骄傲。

时机。定制“领导者的备忘录”的要求同样适用于时机。与稳定时期的要求相比，变革时期的关键问题至少存在部分区别。和经济繁荣时期所需的一系列原则相比，困难时期的需求也有所不同。在一个组织的成长历程中，独特的原则也许对不同阶段的领导都同样重要，从创立和快速发展时期到突如其来的紧缩或并购。

例如，学者约翰·科特和顾问丹·科恩就领导组织变革提出了一种八步模板——对于领导变革的人而言，接受这些备忘录原则将是一种明智的做法，其中包括创建一个让人信服的变革理由，以及一些为更大的变革铺平道路的细小步骤。每个步骤都要求形象的描绘，比如，直接从苦恼的客户那里听取意见，以便搭建一个变革的“燃烧平台”。12

相比之下，关于在急剧走下坡路的情况下领导企业的做法，有一项关于2008~2009年金融危机时期美国大公司的研究，研究中有一份定制的备忘录可以供我们参考。在2009年金融危机高潮期间，我和两位同事一起采访了14名来自美国主要上市公司的首席执行官。我们向他们提出的问题是，雷曼兄弟（Lehman Brothers）、美国国际集团、美林证券公司（Merrill Lynch）及其他金融公司的失败带来了前所未有的裁员、无薪休假和解雇，在这样一个时期，对于公司的领导力来讲，什么才是至关重要的。

受访者还包括杜邦（Dupont）、诺斯罗普格鲁曼（Northrop Grumman）、宝洁、3M、旅行者集团（Travelers）和泰科（Tyco）的首席执行官。尽管每个人都强调了自己公司所独有的步骤，但是，多数人也强调了这八项附加原则。例如，其中一项是把额外的时间和注意力投入到公司客户身上。正如宝洁公司时任首席执行官阿兰·乔治·雷夫利所说：“我会给其他人上一堂关于如何在艰难时期管理企业的课，那就是，和你的客户保持密切联系。”另一项原则是，迅速意识到残酷的现实并做好纠正措施，正如泰科的首席执行官艾德·布林（Ed Breen）所描述的：“你必须尽快获得尽可能多的数据。但是，你将永远无法获得所有这一切——因此，你需要迅速作出决策。”正如这组首席执行官所阐述的，紧迫时期独特的领导力原则包含了以下几点：重申使命，但也面对现实；保持对经济复苏和未来的信念；将精力集中在你可以控制的事情上。13

对于领导其他类型的机构来讲，还需要其他一些定制的原则，从高等院校和非营利组织到宗教运动、学校系统、体育团队、社区服务、微型金融机构以及诸如联合国这样的机构。14就领导方式而言，上至高级经理和董事，下至同行和合伙人，包含特定任务的备忘录同样发挥着至关重要的作用。15

个人定位。对每一位管理者而言，尽管这些定制的核心原则构成了“真北”，但是，每份“领导者的备忘录”也必须按照每个人的个人定位来定制。不存在两种完全相同的领导位置，而且，在领导力的执行方面，也不存在任何两种要求完全一致的情况。为了便于说明，以下给出三份根据个人定位而定制的备忘录。

■ 巡逻。2009~2010年，一位指挥官为自己在阿富汗带领的步兵连队创建了一套备忘录，并将其命名为“战术标准操作程序”。它们涉及军官在实战操作的不同时刻需要采取的行动，从侦察和露营到升级军力和医疗保障。例如，“巡逻队长备忘录”的要求是，在开始巡逻之前，士兵必须从他们的指挥官那里获得一项明确的任务声明；不仅要确定一条主要路线，而且还要确定一个备份行程，以防遭受敌方炮火袭击；提前与那些可能被召去提供防空兵或炮兵支援的人协调。美国军官创建了一个网站，以便收集和分享许多这样的领导力指南，它们都来自那些正在前线服役的人。16

■ 消防。美国林野消防服务部门为努力对抗森林、草地及其他林野火灾的团队创建了一套备忘录。其中一份备忘录要求火场指挥员在开展火灾扑救之前，对三个问题作出肯定回答：针对可识别的危害，控制是否已经到位？鉴于预期火灾行为，有计划的策略是否合适？对于一些明确的指令，消防员是否已经接受和理解？同样的，纽约市消防部门也为负责重大事故的官员提供了13份备忘录，其中包括一份“求救信号备忘录”，它要求停止所有不相关的双向无线电通信，建立一个集结待命区，并根据需要征募牧师。17

■ 销售。微软的两名销售经理把一位飞行员的飞行前备忘录改编成了一份售前备忘录：在电话营销之前，他们会邀请所有预期参加会议的谷歌代表，把他们的两分钟开幕致辞提交到存储器，而且还会聆听会议，以便了解与会者的性格和公司策略。18

检查领导者的备忘录

总的来说，对管理者而言，定制核心的“领导者的备忘录”应该作为一种有用的起始基础。但是，在一个动态的世界里，这些原则在经过反复测试和频繁提炼之后总会变化和改进。有时候，认真评估领导力原则甚至可能要求进行一次令人吃惊的“重新布线”。

例如，谷歌的人力资源管理者已经预料到，拥有技术专长将会是领导公司的一个重要原则。然而，在测试什么对员工最有效这个问题上，谷歌研究员发现，其他7项领导能力的影响更大，包括阐明一种策略和促进他人职业发展的能力。19

我和两位研究员同事一起研究了一家大型金融服务公司的一个主要部门的领导力，并从中发现，在该公司，某些定制的、被人们认为是最重要的备忘录原则需要进行修订。我的一位同事采访了一个近4 000人的部门的所有高管，并且从这些采访中确定了200种截然不同的能力，至少在有些银行家看来，这些能力对领导运营是有价值的。随后，当他让这些部门领导对200种能力进行排序时，银行业高管们一致将其中39种排在首位。

接下来，我们这位同事采取了两个附加测试步骤，却得出了让人吃惊的结果，即该部门“领导者的备忘录”的重新组合。首先，他让这些领导者的同行、直接下属和上司根据设定的39种能力对每个领导者进行评估。其次，通过对这些领导者一年以后的财务业绩进行观察，他了解到，他们的业绩取决于他们是否能够鼓足干劲，向那些给他们做报告的银行家看齐。

在掌握这样的数据之后，我们发现，在这39种已确定的领导能力当中，只有9种对银行业领导者的财务业绩有重要影响。有些能力曾受到高度评价，例如，对公司的成功作出承诺，建立一种以团队为基础的销售文化，以及精简销售程序。可是，当我们运用基线金融测试时，这些能力就消失了。不足为奇的是，银行部门后来将其领导力发展项目的重心放在一份定制的“领导者的备忘录”上，其中包含了真正起到作用的9项原则——包括个人指导和激励前线银行家——而不是其他30项原则，即银行最初期待的一种激进的重新配置。20

系统的研究并不总是确认现状，或者甚至是人们直觉上所接受的东西。有时候，一种严格的审查可以用来推翻或改变传统的、也许过时的智慧。因此，检查“领导者的备忘录”对于确认、发展和修正其中的原则都是弥足珍贵的。

激活领导者的备忘录

假如一个医生经常不能确定手术室里躺着的患者确实需要手术，以及对将要进行的手术操作没把握，你敢让这样的医生来做外科手术吗？或者，假如一个飞行员经常不检查风速、飞行计划及所有其他可确保成功起飞的重要元素，你愿意与他一起飞行吗？

显然不会。医疗中心通常要求医生在开始手术之前浏览一份详细的备忘录。全世界的民航当局也都要求飞行员在起飞之前做同样的事情。实际上，在许多较新的客机上，直到备忘录上的程序经过电子确认之后，一个商业飞行员才可以运用控制装置。当然，错误仍有可能在手术室里和跑道上发生，有时还很严重，但是，因为备忘录上的每个项目都非常关键，所以，执行所有项目是避免遗漏任何项目的切实保证，关于这一点，阿图·葛文德（Atul Gawande）的《备忘录宣言》（The Checklist Manifesto）和最近的相关研究已经作了清楚的说明。21

令人惊讶的是，那些处于领导位置的人却往往不能以同样的标准要求自己，我们把飞行员或外科医生的认真视为理所当然，但是，我们自己在审核一个类似的备忘录时，却经常让自己轻易过关，殊不知，一份完整的领导者的备忘录对于很好地管理一个企业是至关重要的，甚至有时能拯救一个企业。

如果管理层的薪资水平能在一定程度上直接与两个方面挂钩，即创建一份个性化的“领导者的备忘录”并经常运用——就像飞行员必须在浏览一份备忘录之后才可以进入下一个飞行阶段——那么我敢肯定，在企业领域内，拙劣的起飞和着陆及飞行中的故障发生将会少很多。但是，如果没有权威机构或设备让企业管理者坚持使用“领导者的备忘录”，那么，他们就必须加强自身的自觉性。

为了使应用程序能够正常运行，管理者必须努力克服许多可预测和可预防的行为失误。其中最重要的一种失误是，知道应当做什么，但后来却未能做到。研究者杰弗里·普费弗和罗伯特·萨顿称之为“知行差距”。即使是一份最好的备忘录放在那也不会有价值，除非我们经常将它激活，并用以指导领导者的行为。对于许多管理者而言，能够这样做习得的而不是天生具有的能力。22

通过阐释学术研究和对组织领导者的采访，我发现，管理者通常采取6种途径帮助他们激活“领导者的备忘录”：

（1）研究领导力时刻。

（2）寻求培训和指导。

（3）接受紧张的体验。

（4）对个人领导力时刻进行回放评估。

（5）忍受压力极大的领导力时刻。

（6）经历其他人的领导力时刻。

1. 研究领导力时刻

学习运用“领导者的备忘录”的第一步，即成为一个在领导力方面能够进行自我指导的学生。这种学习可以有多种形式：阅读领导者的传记、观察领导者的领导方式及参加领导力发展项目。关键是了解他人如何能做到一份完整的备忘录中的所有要求，或者知道他们还有哪些方面做得不到位，这通常是对自己的一种有力提醒。你还可以检查自己是否遵守了所有的必要原则。例如，在我的领导力培训项目中，我通常会描述一些消防团队的经历，指出他们的指挥官是怎样因使用不完善的备忘录而招致灾难。

我还经常使用下面这个来自制药行业的例子，在我之前的研究中，它揭示了一份“领导者的备忘录”所具有的价值。23

默克集团是一家大型制药公司，总部设于美国，该公司的研发部（R&D）主任曾经面临一个关键决策的制定问题。一位科学家建议开发一种药品，用以对抗一种叫做“河盲症”的可怕疾病。当时，成千上万人失明，还有 2 000万人面临失明的风险。由于新疗法将对现有的默克公司（Merck）产品进行改良，因此，投资决策的制定可能看起来很明显——然而，事实是大多数受害者都居住在尼日利亚农村及非洲西部贫困地区。即便这种药品投入开发，无论其恢复视力的效果如何，他们都完全负担不起。对于默克公司这样一家商业企业而言，如果新创一种疗法，可能面临这样一种压力：药品生产出来后，还要配送给居住在非洲偏远地区的数百万受害者，这期间所产生的费用将都必须由该公司自行支付。24

对于负责一家上市公司短期业绩的任何人来讲，这可能都是一个不切实际的想法。但是，季度和年度收益仅仅是研发部主任优先考虑的问题之一。为了公司的利益，他还需要有长期战略性思维，这就让他把注意力集中到了扩大未来几年的收入来源上。这种思路还让他得出这样的结论：尽管这种药品一旦开发出来，默克公司就必须将它放弃，但是，该公司仍将获利。鉴于在医生和监管者心目中的较强声望、招募顶尖科学家的新能力，以及在尼日利亚这样的国家所具有的新品牌认知度——在这里，人们将会把默克公司的慷慨长久铭记在心，该公司很可能得到更多收获，且不只是弥补因生产一种没有客户负担得起的药品而带来的直接损失。

在均衡关注短期回报和长期收益，并把这作为自己战略思维的备忘录原则的一部分之后，这位研发部主任决定投资这种恢复视力的产品。尽管这在短期内确实会付出高昂的代价，但事实证明这是一种幸运。许多年之后，当该公司为其研发项目物色科学家时，其当初自费对抗“河盲症”的历史最终成为一种有力的招聘工具。默克公司这种看似“赔本赚吆喝”的决策还帮助其跻身于《财富》杂志美国年度最受尊崇的公司行列，并且成为一直以来的赢家。在未来，尼日利亚1.4亿人当中有相当一部分可能会优先选择默克公司的产品，而对其竞争对手的产品关注较少，因为，当他们约有1 000万同胞遭受“河盲症”侵袭时，该公司为他们免费配送了这种药品。尽管默克公司当时并没有明确遵从某份“领导者的备忘录”，但是，该公司的成功表明，一种有序的、基于原则的方法是有效的。

2. 寻求培训和指导

有些人可以就你的领导能力提供合理而精细化的建议，在这些能力当中，有些是你已经表现出来的，有些则尚且需要更好地表现。请你从他们那里征求个人反馈。如果你不知道自己要做什么，这将是一个难以纠正的问题。

3. 接受紧张的体验

在你的舒适地带以外要求和接受一些新的责任。通过尝试新领域并体验它们可能带来的挫折，即使你始终如一地运用自己的“领导者的备忘录”，你也会逐渐察觉到其中的不足。例如，在开创某项事业的最初几年，如果未能做到发展战略思维和尊重同一屋檐下的人，我们还没有那么明显的感觉，但是，随着责任范围的扩大，不同的经验通常会强化运用这些原则的需要，尤其是在一个人看到不去这样做的成本之后。

4. 对个人领导力时刻进行回放评估

回顾一下刚刚所采取的领导力行动，问问哪些产生了效果，哪些还没有起到作用，甚至哪些是从“领导者的备忘录”中遗漏掉的。中国计算机制造商联想的成功，这样的回放评估功不可没。自该公司于1984年成立以来，首席执行官柳传志和他的高级助理每周末都要评估他们前五天的决策，并希望以此确定他们哪些方面做得比较到位，哪些方面还存在不足，从而避免重复之前做得比较差的地方。通过这样的持续运用，柳传志创建了一份“领导者的备忘录”，这帮助他的公司于2005年收购了IBM个人计算机部门，并在自此以后的几年内一跃成为全球第四大计算机制造商。25

5. 忍受压力极大的领导力时刻

要将一次令人寒心的经历转化成一次学习机会。不论挫折还是成功，我们从中学到的东西通常一样多——相较于成功，我们有时从挫折中学到的东西更多——而且，如果你坚定不移地从错误中学习，那么，当你下一次必须运用“领导者的备忘录”时，你就会在该方面做好更充分的准备。这在一定程度上解释了思科系统的约翰·钱伯斯（John Chambers）为什么会成为硅谷任期最久的首席执行官之一。钱伯斯于1995年接掌思科，掀起了20世纪90年代后期互联网行业的浪潮，从而使他的公司成为了世界上最有价值的实体之一，其市值飙升至5 000亿美元以上。然而，十年之后，当互联网泡沫破灭时，思科从非凡的增长转变成了惊人的收缩。思科最终幸存了下来，钱伯斯认为，该公司在接下来十年内的大部分成就应归功于他之前所学到的东西，当时，他觉得自己就像是在攀越冰峰。26

6. 经历其他人的领导力时刻

最后一步是，当我们需要运用“领导者的备忘录”时，通过他人的经验或者自己直接经历一个领导力时刻。当你在一项严峻的领导力考验中处在别人的位置时，或者在微观世界中重复这样一个时刻的时候，你将会更好地理解何时及如何调用“领导者的备忘录”——也会更加强调这份备忘录中可能仍缺乏的东西。要想了解某项关于领导力时刻的研究如何能影响到“领导者的备忘录”的形成，请继续读下去。

领导力的失败：AIG管理不善的风险

当“领导者的备忘录”不存在，或者没有人试图对其进行全面运用时，会出现怎样的情况呢？有时候，这种可能性很小。因为每个管理者都懂得宣泄和减压，所以有时候得过且过就很好。但是，如果领导者毫无准备，且仓促应对并不管用，在这种情况下，风险越高，结果越可怕。美国国际集团2008年的金融危机即是这种情况。

自1919年成立以来，AIG只换过三位首席执行官，在他们的领导下，到了2007年，该企业已成为世界上最成功的公司之一。该公司拥有10万多名员工，年度收入超过1 000亿美元，在《财富》500强名单上位列第十，超过了高盛集团，并且与花旗集团相距不远。AIG已成为确定道琼斯工业平均指数的30家蓝筹股公司之一。

金融产品部门（AIGFP）是AIG新成立的一个小部门，它曾是推动该公司上升的一个关键因素。AIG的首席执行官于1987年创立了该部门，以响应日益增长的防范债务违约需求。此前，其他金融机构一直在迅速扩大其所持有的债务，而AIGFP却站出来为他们的失败承保。客户收到的承诺是，AIG将会让他们在证券违约方面免受损失，从汽车贷款和信用卡应收款到次级抵押贷款和信用违约责任。

起初，AIGFP收取的费用相对较少——在某些情况下，保险费率仅为每年0.02美分/美元——但是，在这种政策下其获得了数十亿美元，事实证明这是一个有利可图的生意。一开始，金融产品部门的业绩增长较慢，截至1999年，也就是在该政策投入使用的十几年之后也只占AIG营业收入的4%。尽管如此，在接下来的六年内，AIGFP的股份激增至母公司营业收入的17%。在仅有不到400名员工的情况下，AIGFP最终担保了超过1.5万亿美元的信用违约责任，其中包括大约580亿美元的住房抵押贷款证券——其总价值相当于法国GDP的一半以上。27

AIGFP虽然收入增长迅速但风险似乎微乎其微。2007年，AIG的首席执行官向一组投资者报告说，该公司的风险指标“非常可靠”，可以为管理人员提供一种“层次很高的舒适感”。AIGFP的主任确认了这样的承诺：“我们相信这是一个赚钱的投资组合”，而且，“我们使用的模型比较简单，它们很具体，且极度保守。”他还补充说企业风险是可以接受的：“毫不轻率地说，在任何理性范围内，我们甚至很难看到有在任何交易中损失1美元的情景。”28

在构建业务的时候，AIGFP的高管认识到，他们之所以能够以一种竞争费率承担大型债务投资组合，一部分也是因为他们的母公司持有AAA信用评级，即最高评级。这种评级仅仅授予少数企业，因而，事实证明这是它的一个宝贵优势。在当时的通行惯例下，由于拥有AAA级地位，AIGFP没有义务预留出用以履行其义务的现金和资产。因为，虽然一项投保债务出现违约，该公司应该付款给它的客户，但是通过使用历史数据，高管们计算出，他们可以很容易地筹集到所需的现金，以弥补在任何特定时期内出现的数额相对较小的损失。而且，AAA评级也向顾客提供了保证，使他们相信AIG确实能够承担这些责任。

然而，事实证明，这样的预测危害极大。2008年9月15日，投资银行雷曼兄弟破产，自此以后，机构投资者和评级代理机构把注意力转向其他公司，看看它们是否持有大量恶性的、曾将雷曼推向边缘的次级抵押贷款。他们发现AIGFP就存在这样的问题，于是在9月15日，一家主要的评级代理机构将AIG降为A–级。按照行业惯例，如果承保企业的评级仅为A，该企业就需要提供抵押品，因此，这次降级引起了轩然大波，客户纷纷要求AIGFP拿出大量抵押品，其价值大约是180亿美元。这一切仅仅发生在雷曼破产后的几小时内——雷曼是因诸如巴克莱银行、德意志银行和高盛银行之类的银行业巨头而崩溃的。29

投资者急忙出售他们的AIG股份，一天之内就让该公司的股票下跌了60%。由此产生的信用问题提出了一个要求，即AIGFP还要另外拿出150亿美元。为了满足激增的抵押品需要，AIG于2008年9月17日被迫从一项前一天晚上设立的美国应急基金中取出280亿美元。接下来损失进一步增大：到9月底损失了320亿美元；到年底又损失了610亿美元，成为企业历史上最大的年度差额。美国最终注入 1 700多亿美元来拯救该公司，并控制了其将近80%的股份。

如何解释这一触目惊心的崩溃呢？2008年，不良市场力量确实对其产生了影响，而在这之前，反常的好时期亦是如此。莫里斯·格林伯格担任领导的时间很长，一直持续到2005年，在此期间，该公司不止一次地发现其进入世界风险市场的优势，从俄罗斯贸易保险到尼日利亚石油，而其他企业却没有发现。战略上的足智多谋和大胆的扩张已经让公司入选为道琼斯30种工业股票和财富10。但是，不论形势是好是坏，高层管理人员都有责任对其进行预测，通过这一途径，一份完善的“领导者的备忘录”确实可以预先阻止或大幅度减少AIG的失败。

例如，格林伯格和他的继任者曾对设在伦敦的金融产品部门进行了拓展，但事实证明，这种做法使部门的控制程序变得过于冗长，尤其是考虑到该部门的攻击性本能已经如何备受AIG高管和董事会的福佑。AIGFP员工报告说，公司首席执行官对他们部门主任的监督相对较少，同样，董事长对首席执行官的监督也十分缺乏。而董事会的有限警惕性又可能源于AIG当时相对薄弱的治理。在这次失败之前不久，一家治理评级机构差点将AIG的管治评为不合格的D级。30

曾有人反复警告公司领导者，他们的金融产品部门正在承担一些异常风险。比如，一家联邦监管机构于2005年向AIG董事会报告说，他们发现：“AIGFP在以下几个方面存在缺陷：关于复杂事务的文件、关于账目的政策和程序、压力测试、关于风险承受力的交流，以及该公司的权力结构组织、信用风险管理和测量。”2007年，监管机构又回来了，这次他们发出的警告是，次级抵押贷款的危险正在不断增加，同时，他们还坚持认为董事会应当加强对AIGFP的内部控制。2008年，AIG的外邀审计师从该公司的大量会计实务上挑出了毛病。31

我们很容易理解该公司的首席执行官和部门主任为什么很少关注来自监管机构、审计师及市场本身越来越明显的警告。AIGFP就好像是一颗流星，其迅速扩展在很大程度上归因于其母公司的业绩和全面而有保证的年度奖金。我们从研究中得知，公司的成功可能导致其过度的自信和风险行为，而且，从人类本性来讲，我们不愿意对礼物吹毛求疵。此外，从习惯上讲，强劲的增长引起了对潜在风险的不切实际的评估，特别是一些可能最终带来灾难的低概率、高影响力的威胁。32

然而，既然这实际上是一种带有明显标记并且可以预测的人类行为路径，那么，AIG领导力的责任之一就是，在这种行为缺陷可能对企业造成严重破坏之前认识到它们。如果AIGFP主任没有注意到过度风险的预警信号，这项责任就落到了他的上司，即AIG首席执行官身上。如果首席执行官也不能预测前夕风暴，董事会就有责任防止其过度乐观。不论在哪个层面进行干预，都有可能帮助阻止一场历史性的灾难，而在每个层面都缺少这种干预的情况下，灾难的发生几乎是确信无疑的。

从这个故事中，我们很容易得出“领导者的备忘录”中的第13项原则。它将帮助领导者放宽视野，而不是局限于繁荣时期的快乐感受，以便他们能够专注于指导一个企业，使其顺利度过兴盛时期及其前期的艰难岁月。

13. 抑制过度乐观。制止成功的傲慢，关注潜在威胁和尚未解决的问题，并预防管理者从事无保证风险活动的倾向。

领导力的成功：救援智利矿工

如果说AIG崩溃的故事讲述了一场灾难，那么，2010年救援33名被困智利矿工的例子则恰恰与之相反，这是一个彻底胜利的故事。不管结果如何，我都认为应该仔细研究领导力，同时考虑到其最坏和最好的情况，这是新见解的一个重要来源，可以让我们了解一份完善的“领导者的备忘录”的关键所在，因此，救援智利矿工确实是近年来可用的最佳实例之一。它强化了坚持使用作为行动纲领的“领导者的备忘录”的价值——还强调了核心备忘录的另一项原则。33

在智利最大的零售连锁店桑科萨集团（Cencosud）担任首席执行官时，劳伦斯·戈尔本取得了不凡的成就。这家企业拥有1万多名员工，年营业额可达100亿美元。2010年年初，智利新选举的总统塞巴斯蒂安·皮涅拉让戈尔本担任国家矿业部长，与他一起工作。随后，他们于2010年3月11日一起就职。34

起初，他也犹豫要不要接受政府部门的职位，毕竟他没有任何关于该行业的经验，但戈尔本相信自己在管理方面的能力一定能弥补他在技术方面的缺乏。矿业部是“我可以贡献自己管理技能的地方”，他曾向自己的家人解释说。如今，要是没有那次矿工救援事件，他的管理能力将表现在承担33名矿工被困的责任。“尽管我没有矿业方面的从业背景，”戈尔本解释说，“且我也质疑自己在矿产行业能做什么——鉴于问题的重要性，我不知道自己在这次救援中能帮些什么忙——但是，我知道我必须在场。”然而，要做到这一点，也是很不容易的。35

在塌方发生两天后，戈尔本到达圣荷西矿场的灾难现场，尽管还不确定自己应该扮演什么样的角色，但他决定亲自去看看情况。那天晚些时候，一支救援队从矿井深处返回，据他们报告，整个矿井已经变得很不稳固，其中大部分区域已不能安全通行，更别说下到大约2 000英尺的深度去救援被困矿工了。救援队的一个成员跟他说：“他们一定已经死了，即使现在还活着，也很快就会死去。”

为了保持透明性，戈尔本决定立刻向矿工的亲属公开这条令人痛苦的消息，此刻，他们都已经汇聚在了矿井入口处。但是，当他公开这个令人沮丧的猜测之后，他注意到其中一名被困矿工的两个女儿立刻哭了起来，其实就连他自己也没能控制住感情，一度无法继续说下去。“部长，您要坚持住，”其中一个亲属大声喊道，“您必须给我们力量！”对戈尔本而言，这成了一个转折点。与矿工的家属会面之后，他不再犹豫自己和智利政府是否应该对救援行使直接权力，即使这次事故发生在一个私营矿场——尽管国家高级矿业官员过去事实上从未对一次矿难救援承担过全部责任。

在采取直接控制之后，为了确定矿工的位置，戈尔本决定发起一项计划，即钻一些5英寸的孔。在不清楚矿工确切位置的情况下，这样的钻孔技术通常需要7度方差的对准容忍度，这足以错过矿工的避难所，即使其位置已经确定。在进入零售业之前，戈尔本是一名训练有素的工程师，但尽管如此，他还是很快看到，这次救援工程的挑战远远超出了他的能力。“我意识到，我们在技术方面并没有所需要的领导力，”他坦言道，“我不能提供那种领导力。尽管我是个工程师，但是我没有任何矿业方面的技术知识。”

随着志愿者不断涌入现场——约有20个组织承诺提供帮助——一系列救援方案开始出现。面对蜂拥而至的人流，戈尔本决定找一批拥有技术知识和信誉专家来处理现场。“这里有太多的声音，”戈尔本抱怨道，“但现场却似乎没人有足够大的本事来切蛋糕。”当来自智利国有铜矿公司具有丰富经验的工程师到达圣荷西矿场时，戈尔本明确跟他说：“你必须负起责任来！”

与矿工家属沟通是一项挑战，他们强烈要求必须定期发布最新消息，并以最快速度对矿工进行救援。“我们决不放弃，”他们的一位发言人说，“我们要见到最后一名矿工被救出！”他们的怀疑态度明显，情绪十分激昂。各种横幅在家属营地上方挥动，上面或写着“爸爸，我们在等你”，或写着“儿子，我们在这里”。另一位专家是一名心理学家，也是某个国有矿山的安全负责人。戈尔本让他负责安抚矿工亲属，以及协调前来帮忙的组织。

政府对于救援行动也持摇摆态度。许多官员提出疑问：国家承诺这样一个最终很可能以大悲剧收场的行动是否明智。如果戈尔本没有参与进来的话，矿主将会为这次灾难的后果承担大部分责任，然而，一旦他作出承诺，国家就不可避免地要予以分担，甚至要承担大部分的责任。为了让圣迭戈官员克服规避风险的心理，也为了让政府动员民众群策群力，戈尔本把这项任务交给了一个社会关系良好的政府内部人员，即智利内政部的内阁首席。

为了凝炼他的团队，戈尔本没有让矿主在救援中扮演任何角色。他在努力保持自我镇定的同时，还设法让那些专家保持专注——镇定是领导者的需要，集中注意力是因为有人处于危险中。团队成立后，他面临一项决策，为自己作出决策：他应当提前参与这些生死攸关的决策，还是应当把它们留给自己团队的专家呢？他担心，如果没有自己的参与，决策可能会出错；但是，他同样害怕，如果自己作出了最终决策而随后的救援却受挫或失败的话，人们可能会反应强烈。他害怕别人事后问他，既然对工程技术了解甚少，为什么还要掺和进来。

戈尔本决定运用一些过去在生意上行之有效的管理方法。他请求团队成员给予指导，并就技术方面的基本原理向他们征求建议，他自己也没有怠慢，而是参与决策全程。“这也是我通常的做法，”他解释说，“那就是让专家说话。”他确信，自己的直接报告可以为他们即将实施的策略提供令人信服的理由。“依照我的风格，”他说，“我开始提一些问题。”但是，他仍然为自己保留了最终决策的权力。

戈尔本所有行动的重中之重，就是与时间赛跑。他觉得，若有矿工幸存，其将面临食物缺乏的问题，生命仍将危险。这位矿业部长为此制定了一个复杂的策略，即同时采取多种同步措施到达矿工所在位置，然后将他们解救出来。起初，为了确定矿工的位置，他们在地面至少钻了10个5英寸的孔，在塌方发生15天后，一台钻孔机才终于穿过矿工避难的小洞。当钻头被收回地面时，上面系着一个用红色颜料写的字条：“Estamos Bien En El Refugio los 33”（我们在庇护所状况良好，总共33人）。对矿工家人而言，这是一个欢呼的时刻；对戈尔本来讲，这意味着一次人生顿悟，也是他人生的一个转折点。

戈尔本和他的团队立刻专注下一步任务：把矿工救出来。在审查了大约10项不同的救援计划之后，他们把注意力聚集在了其中三项上。就开挖通往矿工避难所成年人宽的竖井，每项计划要求一种方法，由于仍需要与时间赛跑，戈尔本力排众议，决定三项计划同时进行。

33天后，其中一项计划先于其他两项取得成效，竖井终于挖成，矿工乘坐一种由缆索拉动的小舱，一个接一个被拉了上来。10月13日，轮班主管——最后一个救上来的被困矿工——出来迎接他的儿子时，向智利总统报告说：“正如我们之前所约定的那样，我把这班矿工交还给了您。”戈尔本与总统一起见证了这个辉煌的时刻。

总统皮涅拉回答道，“我很高兴收到你这班矿工，因为你履行了自己的职责，像一名优秀的队长那样坚守岗位到最后。”然后他补充道：“自此之后，你会变得不同，智利也会和以往有所不同。”当最后一名矿工上来时，一组救援人员还在避难所，他们亮出一块标志牌，上面写着：“智利已完成任务。”全世界万千电视观众见证了这一幕。

在这次救援中，戈尔本几乎用尽了所有“领导者的备忘录”原则。他利用战略的眼光传达他的指令，尊重团队成员，激励基层员工，亲临第一线，即使没有政府的简短声明让他这样做，他也极度负责。他利用自己的管理经验对这项任务进行了最佳定位，并最终取得了胜利。

但尽管如此，就像AIG的灾难经验一样，智利胜利的经验涉及了另一项“领导者的备忘录”原则：建立一个多元化的一流团队。

14. 建立一个多元化的一流团队。领导者需要承担最终责任，但是，领导力同样是一项团队运动，需要一批能够共同应对所有挑战的队员一起参加才能发挥最大作用。

领导者的备忘录的维护

动荡时期，组织领导力的影响最大。当市场可以预测，变化没有出现时，领导者还可以随波逐流，至少暂时可以。当不确定变成一种常态，动荡也越来越普遍时，一份“领导者的备忘录”就变得举足轻重了：当下即是如此。36

因此，为了应对当下的各种问题，我们广泛收集核心领导力原则，它们来自见识广博的观察家、学术研究者、发展项目、领导者的评估以及项目参与者。在这个过程中，我们发现了一套至关重要的、涵盖所有来源的技能组合，其中包括这样一些能力，比如，用战略的眼光去看问题、采取果断行动，以及采取令人信服的交流方式。用这些核心训词武装自己之后，我们还看到，有针对性的原则对于下述情况尤其重要：领导特定的组织，在这些组织中扮演不同的角色，在不同的民族背景下经营公司，以及面对多变的市场环境。例如，印度公司的领导力要求我们更加注重广泛的使命和社会目标，而在西方国家，这种现象并不常见。最后，我们考虑了在一个人周围的世界里定制“领导者的备忘录”的需求。对于一个伊拉克士兵来讲，一些附加原则是必要的，它们不同于微软销售员或纽约消防员所必需的那些原则。

要创建因任务而异的核心备忘录，系统的测试和频繁的修正是接下来的关键步骤。例如，就一个金融服务企业来说，尽管许多领导力原则在一些资深银行家看来是至关重要的，但是，如果我们仔细研究的话，就会证明它们并不会产生多大效力。

当然，即使理解了一份“领导者的备忘录”的价值，也不能保证这些原则将得到应用。为了弥补知与行之间的重要差距，6种学习途径的价值已得到证明：自主学习领导力时刻、培训和指导、体验紧张、对个人领导力时刻进行回放评估、体验压力极大的领导力时刻，以及观察其他人的领导力时刻。在充满不确定性和变化的时期，通过实践这种多层次的方法，个人将会更加得心应手地运用他们自己的“领导者的备忘录”。

然而，为了实现最大限度的可持续性，一份“领导者的备忘录”必须是动态的、有适应力的，而不是静态的或固定的——必须不断更新，以反映新的形势和积累的经验。通过反复研究某些经验，例如AIG的失败和智利救援行动的成功，一份“领导者的备忘录”应当变得越来越以实情为基础，其覆盖范围也应该更加完整。

对领导者而言，一份备忘录肯定不能取代理解和判断，它最多相当于飞行员用来驾驶飞机或者外科医生用来对病人成功进行手术的备忘录。“领导者的备忘录”仅仅就是一个触发器，因此，和完整性一样，简洁性也是至关重要的。备忘录的运用完全取决于其持有者所作的承诺：在备忘录将会产生深刻影响的时候对其进行创建和使用。了解备忘录原则可能产生的效力，应当是确保其运用的所有激励因素。

第15项原则

在本书中，我已经强调，这里所介绍的大部分核心原则适用于大多数情况。只有第15项原则，适用所有情况——倘若没有这一条行动训词，“领导者的备忘录”就不应该被认为是完整的。

让我们重新回顾一下本书开篇的一个场景，但是在这之前，我们需要把时钟拨回到1861年4月12日。那天凌晨4：30的时候，南卡罗来纳州的叛军在查尔斯顿港的一个联邦要塞点燃了战火。驻军指挥官放弃了这个要塞，他的军队无人伤亡；尽管与随后将要发生的事件相比，这只是一次小冲突，但是，萨姆特堡的这次事件却成了一场为期4年的内战的开场序幕，这场内战造成62万多人死亡。37

双方都有成千上万人挺身而出，其中包括一位缅因州居民，他的名字叫约书亚·劳伦斯·张伯伦，是鲍登学院的一名教授。从陆军中校升到少将，这一路走来，他将看到弗雷德里克斯堡、葛底斯堡和彼得斯堡战役中的各种战斗场面。1865年4月9日，当罗伯特·李的北弗吉尼亚军团在弗吉尼亚州的阿波马托克斯向联邦军投降时，张伯伦就在波多马克的联邦军团中。

尤利西斯·格兰特将军代表联邦政府接受了他们的投降。为庆祝这一时刻，他下令于4月12日举行一个后续仪式，届时将有4 000多名联邦士兵列队立正站在演练场的一侧。稍后，李的战败步兵团将走向演练场，把他们军团的旗帜和武器放在一位负责仪式的联邦政府军官脚下。为了将这次场面编排和主持得有声有色，格兰特对张伯伦委以重任。

4月12日，也就是叛军在萨姆特堡开火的四年之后，当南部邦联的第一旅向联邦军团靠近时，张伯伦下令吹响号角，意思是让联邦士兵“携带武器”——士兵们右手握着步枪，枪口与肩部垂直，以示尊重。联邦士兵和南部邦联士兵都明白这种姿势的含义，因为他们有着相同的军事传统有着相同的来源。

一位名叫约翰·B·戈登的南方将领在南部邦联军队前面不远处骑马路过，他很欣赏张伯伦的士兵在反叛军的耻辱日向他们摆出的尊重姿势，于是命令他自己的军队也以同样的姿势回敬联邦士兵。正如张伯伦本人所描述的，“戈登带着沉重的心情，垂头丧气地骑马走在行军队列的最前面，当听到武器移动的声响时，他抬起头，立刻明白了其中的含义，”于是指示“他身后的旅团以同样的姿势经过我们身旁”。38

这次事件成了众所周知的“回敬式敬礼”，多年来，那些目睹或听说过它的人一直记得这个意味着和解的时刻。看到这样一种友好行为，张伯伦的一些同僚感到很愤怒，因为这些士兵正是战场上杀戮他们战友的同一批士兵。并且，对于张伯伦本人而言，做这件事等同于欢迎那些两周前试图杀他的人。在3月29日的一次小规模冲突中，南部邦联士兵打伤了张伯伦的手臂和胸部。一年之前，在彼得斯堡的联邦军围攻中，他被他们射穿了臀部和腹股沟。总之，三年服役期间，在20次战役和多次小冲突中，张伯伦6次受伤，最严重的一次即是彼得斯堡战役中所受的伤。39

对于亚伯拉罕·林肯总统来讲，南方军在阿波马托克斯的投降不仅是一个武装叛乱的结束点，还是一个民族和解的起点。考虑到联邦军在战场上的惨痛损失，对他而言，重新统一的道路将既曲且折。就在张伯伦向叛军致敬的两天后，总统和他的夫人在华盛顿的福特剧院观看演出时，一系列事件发生在了总统身上。

但尽管如此，对双方而言，和解的渴望仍大于敌意的对抗。后者是天生的，而前者则是通过学习获得的，因此，当南北战争结束时，那一历史时刻提醒我们，“领导者的备忘录”的最后一项原则具有十分重要的意义：把共同使命摆在个人利益或仇恨前面，尤其是在这种做法看起来最不自然的时候。最后这一条备忘录训词表现为我们常用的短语“仆人式”或“无私”领导，并在美国海军陆战队的一条格言中得到了形象的说明：“军官是最后一个吃饭的人。”在商界，这条训词出现在吉姆·柯林斯的言论中，成为那些领导他们企业“从优秀走向卓越”的人的显著品质之一。40这就是第15项，即最后一项原则，也是所有领导力原则当中最重要的一项：

15. 把共同利益摆在第一位。在制定策略、传播愿景和达成决策时，以共同目标为先，个人私利排最末。

我们还可以在白宫感受到这第15项原则，那是在2010年11月16日，巴拉克·奥巴马总统向陆军参谋军士塞尔瓦托·A·吉安达颁发了荣誉勋章。这位军士在阿富汗参加第二轮战斗期间，他的军队遭遇了一个装备精良的叛乱团体的袭击。吉安达自己在枪林弹雨中冒着极大的危险，冲上前去为伤员提供援助，并营救一名被叛乱分子拖走了的受伤士兵。美国之所以引用吉安达的例子，是因为他“在敌人猛烈的炮火之下拥有坚定不移的勇气、无私的品质和果断的领导力”，以及“超越自身职责要求的非凡英雄气概和忘我精神”。当总统在白宫典礼上详细叙述他无私的领导行为时——在场的有吉安达的妻子和父母，以及他的部队中的幸存者，荣誉勋章的获得者本人则站在总统身旁——根据一位记者的报道，白宫东厢“如此安静，以至于你能听到从房间任何角落传来的阵阵窸窣声”。41

用户手册

“领导者的备忘录”是领导力行为的触发器。但尽管如此，单独来看，每项原则还应该提出一系列问题，以便帮助领导者测试、重新测试、改善和更新他们对各种意外情况的防备工作。以下是关于每一条训词的示例提示：

1. 阐明一种愿景

■ 我的直接下属看到的是森林，而不仅仅是树木吗？

■ 公司的每个人都不仅知道我们未来的目标，而且还知道如何去实现它吗？

■ 这个目标令人信服且引人注目吗？

2. 用战略的眼光看问题

■ 我们有一份既可以创造短期业绩，又可以规划未来的现实计划吗？

■ 我们考虑过所有的竞争参与者并且预计到了每一个障碍吗？

■ 每个人都已经接受——并且每个人都可以解释——公司的竞争策略和价值动因吗？

3. 尊重你的下属

■ 你的下属知道你尊重并珍视他们的才华和努力吗？

■ 你已经明确表示一直在为他们寻求向上发展的指导吗？

■ 一线员工有一种参与意识，把自己看作“我们”而不是“他们”吗？

4. 负责

■ 即使当你没有责任的时候，你也会做好负责的准备吗？

■ 如果是这样的话，你有承担责任的能力和立场吗？

■ 对于未来的技术决策，你已准备好将其委托给他人而不是放弃吗？

5. 采取果断行动

■ 你的大多数决策都是既合理又及时的吗？

■ 你传达了自己的战略意图并随后让其他人作出他们自己的决策了吗？

■ 你自己的决策阈值接近“70%”的分数吗？

6. 采取令人信服的交流方式

■ 关于愿景、策略和角色的信息非常清楚且难以磨灭吗？

■ 你已经动用了从纯粹个人交流到社会媒体的所有沟通渠道吗？

■ 在电梯经过10楼之前，你能发表一次令人信服的演讲吗？

7. 激励基层员工

■ 你已经确定了每个人的“热键”并对其进行关注了吗？

■ 你会在大多数沟通中产生个人自豪感和共同目标吗？

■ 你一直都保存着一些干燥的弹药，以应对那些紧急时刻的需要吗？

8. 深入第一线

■ 你已清楚解释了自己的意图，并赋予你周围那些人行动的权利了吗？

■ 你经常和那些与客户直接接触的人见面吗？

■ 每个人都能把他们自己的想法和关注传达给你吗？

9. 在其他人心目中确立领导地位

■ 所有管理者都期望在他们的下属当中树立领导形象吗？

■ 公司文化会促进领导力的有效行使吗？

■ 领导力发展时机对绝大多数管理者有效吗？

10. 处理好各种关系

■ 层次结构会减少到最低限度，坏消息也会向上传播吗？

■ 管理者有自我意识和同理心吗？

■ 独断独行、以自我为中心和急躁的行为会受到指责吗？

11. 确定个人影响

■ 员工会觉察到公司的愿景和策略是如何影响他们每个人的吗？

■ 为了完成共同的事业，哪些个人牺牲将是必要的？

■ 这个计划将如何影响人们的个人生计和工作生活品质？

12. 传达你的角色

■ 你将自己对绩效的承诺以诚信的方式传达出去了吗？

■ 组织中的那些成员了解你这个人，也了解你的志向和希望吗？

■ 在过去一年内，你和与你共事的每个人都在同一屋檐下吗？

13. 抑制过度乐观

■ 你已经让组织准备好应对不大可能发生但又极其重大的事件了吗？

■ 你在庆祝成功的同时，也会防范过度自信所带来的意外结果吗？

■ 你不仅为季度业绩还为长期业绩铺平道路了吗？

14. 建立一个多元化的一流团队

■ 你已将一些优秀的执行者吸收到你的内部圈子里了吗？

■ 他们既具备多元化的专业知识，又拥有统一的目标吗？

■ 他们也和你一样勇于担当且充满活力吗？

15. 把共同利益摆在第一位

■ 在所有决策中，你已将共同目标摆在私人利益前面了吗？

■ 公司的愿景和策略可以体现出组织的任务吗？

■ 即使你不是总统或首席执行官，你也能像他们那样思考问题吗？

并非所有问题都适用于每一种情况，但是，提问仍然值得考虑——不论你在办公室度过特别的一天，或是去参加一次会外活动，还是步入充满紧急危机的战场，这都可以作为实现目标的一种激励。

第二部分

领导力培训

图为2010年救援行动中的智利矿业部长劳伦斯·戈尔本（右）和他的首席工程师安德烈·苏加瑞。（© 科比斯）

33名矿工的救援： 采访智利矿业部长劳伦斯·戈尔本

2010年3月11日，劳伦斯·戈尔本成为以总统塞巴斯蒂安·皮涅拉为首的智利新政府领导下的矿业部部长。而在这之前，他在智利一家大型零售公司从事管理工作。8月5日，北部阿塔卡马沙漠的一个私营矿场发生了一场灾难，33名矿工被困在地面以下2 000英尺多深的地方。戈尔本立刻飞往矿场，担负起救援矿工的责任。10月13日，戈尔本的救援队将最后一名被困矿工拉上地面，全世界有10亿人通过电视观看了此次救援过程。2011年6月22日，我对戈尔本进行了采访，谈论的话题是，他在矿工救援行动中运用了怎样的领导力；对那些想要在自己力所能及范围内影响他人生活的所有人而言，这将会带来怎样的启示。

迈克尔·尤西姆：劳伦斯，您从圣迭戈赶来接受这次采访，我们感到莫大荣幸。我们来讨论一下去年发生的事情。你有工程师的背景，而且还经营过智利最大的零售公司。2010年3月11日，你成为新总统塞巴斯蒂安·皮涅拉领导下的矿业部部长。8月5日，你在厄瓜多尔首都基多进行访问。11：00左右，你的智能手机屏幕亮了起来，上面显示文字：“科皮亚波矿井塌方，33名矿工困于井下。”就让我们从那一刻说起。当你看到自己手机上显示这样一条信息时，你脑海中涌现出了怎样的想法呢？再跟我们讲讲从那刻起直到8月7日早上3：30左右您到达圣荷西矿场的情形。

劳伦斯·戈尔本：坦白地说，当收到那条信息时，我并没有意识到它有多么重要。采矿行业的事故接连不断，我们也一直密切关注着这一切。起初，我感觉又发生了一起事故。而我的职责就是处理事故。于是，我让我的副秘书长前去看个究竟。那天晚上，我收到了不同的信息，其中一条说有很多人被困，大约30多个。当时，我们确实不确定有多少人。

我对总统说：“我们现在需要解决这个问题。”我们一开始以为这些矿工已经死了，（按照通常情况）当你遇到此类坍塌事故时……总统告诉我：“哦，如果你回到智利，情况就会好转。这是事实。”我从基多到达利马，然后从利马到达圣迭戈，再从圣迭戈到达科皮亚波，整整用了星期五一天的时间，终于在星期六，也就是7号凌晨大约两三点钟的时候到达智利矿场。

随后，我看到了人类的戏剧性场面。当时，所有的矿工家属都在那里。他们心中充满了焦虑，对任何人都没有信任感可言。没有任何消息。没有人知道确切情况。应对这种情况和负责这场事故的公司正在设法组织人员进行处理。在这个过程中，许多志愿者和其他矿业公司都派出救援队前来帮忙，大家都在努力解决这个问题。但主要问题还在于家属。他们的确感到伤心与不安。他们主要是不相信还有人可以帮助他们，而且，他们也害怕这家公司和政府在欺骗他们。我必须开始尝试建立一种基于信任的双方关系。

起初，我们试图避免整个过程中的责任。因为，根据我们的立法，我们无权介入这个过程。但在24小时后，我们发现这是不可能的。那个星期六，在处理完许多问题之后，皮涅拉总统决定返回智利。他去了矿场，和一些矿工亲属见了面。我们从他们当中挑出了几个人组成了一个小组。要面对沉浸在强烈痛苦中的三四百人，是一件极其困难的事情。皮涅拉总统承诺，我们将会竭尽全力寻找矿工。当时，我感觉自己被赋予了承担责任的力量。

尤西姆：那是需要作出一个重大决策，一个生死攸关的决策的时刻。当时，33名矿工下落不明，我们甚至无法确定他们是否受伤或者还活着，在这种情况下，要担负起救援他们的全部责任，政府就必须要承担一定的风险，当你考虑这个问题时，哪些负面想法会进入你的脑海呢？

戈尔本：是啊，这就是我一直强调最多的地方。关于这一点，皮涅拉总统作出的政治决策非常关键。在其他各种灾难中，我从未见过哪个政府像我们在这次事件中表现得这样大胆。我无法解释皮涅拉总统为什么会作出这样的决策。但是，对于这次行动的成功，这是至关重要的。从政治角度讲，这样做并不可取。我还记得，当他去智利进行访问时，我说：“不要来这里。直接去圣迭戈。我会随时向您汇报这边的情况。但是，不要到这里来，因为您会被卷入这场事故。”然而，他把人民的生命看作头等大事，他仍是来了。就像我之前说过的那样，这就是这次救援成功的关键。

尤西姆：让我们把时间往前推移一下。你是8月7日早上到达那里的。当然，你首先关心的是对矿工的寻找。但是，矿井太危险，救援队根本无法进入，而矿工正被困在里面。你开始想方设法寻找他们，最后确定的救援方式是向地面以下大约2 000英尺深处打5英寸的竖井，一直通到你认为他们所在的位置。8月22日，这是一个激动人心的时刻，当一个钻头被收回地面时，上面系着一个字条：“我们在庇护所状况良好，总共33人。”当你看到这个字条时，你有什么反应？

戈尔本：这是我生命中最重要的时刻之一。我无法表达我们的感受。在一些录像片段中，你们可以看到，我们的确有一种接受恩惠的状态，一种顿悟。那天早上，我们很早就醒了，大约是6：00，因为一个微弱的敲击声。我们仔细听了一下：好像是锤子敲击管道的声音。我还记得，大约早上8：00的时候，我给皮涅拉总统打了个电话，对他说：“总统，我听到了一些声音。我不能向您保证还有人活着。也许这是我的猜测。也许是水往下流的声音，或是管道里面往下滑落的石子的声音。不过，我确实听到了一些声音。”

我们花了6小时努力安抚人们的情绪。同时，机器也将钻杆慢慢地往回收。这种机器的钻杆加起来有600米，所以你必须把它们取出来。首先，我们看到了最后一个钻杆的锤，它被漆成了红色。一名操作人员说：“部长，上面的漆是红色的。”我说：“好吧，你确定它之前没有上过漆吗？”当时，我是用那种智利风格跟这位伙伴说话的。“是的，头儿，我确信没有。”因此，我们知道有人还活着。

接下来，我们发现了一个系在锤子上的黄色袋子，里面装着一封信——这是马里奥·戈麦斯写给他妻子莉莉娅奈特的一封信——我们开始读这封信。就在这时，有人在锤头内侧找到了一张纸条，上面写着，“我们在庇护所状况良好，总共33人。”我们之前有一份关于如何与矿工家属沟通的备忘录，但是，就在我们得到纸条的那一刻，我们忘记了一切。有些人跑到家属所在的地方，告诉他们自己的亲人还活着。我们一个劲儿地喊叫着，兴奋极了。

尤西姆：这是一个美妙的时刻，它是预示结局的先兆。矿工在地面以下2 000英尺多深的地方。根据描述，岩石的硬度是花岗岩的2倍。你无法通过竖井到达他们所在的位置。你现在必须设计一个方案。方案的决策掌握在你手中。一开始的时候，你已经在自己的职责范围以外担负起了责任。从8月22日到现在，你一直在构思一个足够大的、可以把矿工救上来的竖井，这是一个挑战。你有工程师的背景。但是，你此前一直从事零售业，在一家很大的零售公司做管理人员。你的职务是首席执行官。请讲一下你如何看待自己的团队，以及你的团队需要怎样的人。最后，再谈谈你是如何使团队成为一个具有高效率的优秀团队的。

戈尔本：好的，我先回答这个问题的后一部分。通常，当你管理任何一组人的时候，你需要做的是试图给他们勾画一个梦想，并努力让他们树立一个必须达到的目标。在这个例子中，那样做是没有必要的。每个人都致力于这项任务，以至于从第一天开始，每个人就为这项任务的成功付出了他们全部的努力。大家都很有干劲。在开始的17天，我们经历了一次又一次的失败，那时大家都很失望，激情也渐渐消弥。这时你必须要扮演一个角色，一个能够让人信守承诺的角色。

我非常关心我们将在30天或45天后要做的事情，因为，那时的情况将会更加复杂。但是，我们有过承诺。所以，我们要做的是，设法将这些事情变成你所要面对的任务，并把不同的任务分派给不同的小组。我们创建了一个小组，小组成员为被困矿工家属。关于家人，我指的是被困矿工的亲属，我们需要他们帮助解决一些问题——都是些非常普遍的问题，例如安抚孩子什么的……此外，身处沙漠中，在没有资源的情况下支撑一个真正的、由我们创建的、居住着两三千人的城市，我们必须处理各种问题，如矿工及其家人的健康问题，以及技术问题等。

为处理技术问题，我们创建了两个团队。一个在矿井内努力进行救援——钻孔并处理类似事件。一个是我们在首府圣迭戈创建的团队，其任务既和不同的技术有关，即设计救援的策略；又和最好的技术有关，即在发现这些人的时候能够把他们活着救出来。

当我们最终找到他们的时候，我们已经设计出了所有救援方案。我们开始实施它们。但是，就像日常生活中的情况一样，管用的并不是起初设计出来的那个，最终成功地把被困矿工救出来的方案竟然是由现场工作人员设计出来的。他们做了一项伟大的工作。我认为他们是真正的英雄。

尤西姆：当救援工作以这样的方式进行时，我认为你已经制订了一份计划，并且用字母A到F把它们标示了出来。据我回忆，最终救援矿工的正是计划B。在所有那些技术性非常强的决策中——哪项计划最有效，你应当实施哪项计划，随着计划的进展会出现哪些问题——你在何种程度上扮演着积极的角色？在什么情况下你会选择把那些决策留给他人？

戈尔本：我们在那里创建了一个团队。我们所有的人一起工作。很明显，有些人是专家。他们具备一定的知识，可以为我们提供技术支持。但是，作决策基本上还是以集体为基础的。我们和安德烈·苏加瑞、费利佩·马修斯及在那里工作的其他人讨论了这个问题。当需要作出一个决策时，整项运作的政治责任全在我。因此，我必须作出决策。

但是我记得，最后我们讨论过很多次关于井眼套管的问题。我与八位地质学家见了面。我开始询问他们每个人的意见。当我进入那个房间时，我有了自己的想法。但是，我希望得到他们的反馈，而且想试试看我作出的决策是否正确。最终，我们决定不给整个井眼和一开始50米的位置加套管。这最终被证明是一个好决策。但是，我们试图集体作出决策。当出现一种不同的观点时，我必须作出最终决策。

尤西姆：问最后一个问题。10月12日和13日两天，矿工终于开始一个接一个地上来了。据估计，全世界有10亿人至少看到了其中一位矿工到达地面的情景。这是去年的神奇事件之一。回顾一下当时的情景，思考一下你从中学到了关于领导力的哪些方面，其中哪些经验最为突出？

戈尔本：好的，最重要的经验也许就是，永不放弃。当你觉得自己必须跨过一个水道、一条河流，或者诸如此类的障碍时，你认为自己做不到，而且很可能会失败。因此，你必须积极起来。你必须保持积极乐观的态度。你必须认为这将是可能的。不论这项任务看起来有多么艰巨，你都需要觉得自己能够完成。在那个小组中，当时没有人放弃。我认为这是关键。一个小组的领导需要成为这样的一个人。

而且，你还需要尽量在矿区，和大伙儿在一起。这就意味着，和操作机器的人、被困矿工的亲属及技术人员在一起。他们需要感受到你对他们的承诺正在实现。我努力做到这一点。一连几天，我都在那里工作和制订计划。我还和在那里的人交谈，询问矿工家属他们的家庭情况、他们的顾虑等，听大家的建议，接纳不同的意见。

我会逐一检查各种机器，问候那些花8个、10个小时甚至更多时间在那里钻井的人，对他们说：“谢谢你们。我们会做好这件事。继续前进。”这会让他们具有一种责任感，让他们意识到自己正在从事的工作的重要性。我认为激发人们的上进心是非常重要的。除了技术性工作以外，你需要做一切事情。你需要一些有能力的人。你需要让他们知道自己在做什么。让他们没有压力地工作。这也是我试图要做的一些事情，为的是不让来自媒体和矿工家属的压力穿过我们的保护屏障影响到正在工作的人。因为他们在技术方面有太多的问题需要努力去解决，而不是设法去处理其他与情绪有关的、更复杂的问题。

尤西姆：劳伦斯，谢谢您的参与。作为矿业部长和现任能源部长，您能抽空来参加我们的采访，我们非常感激。去年10月份，您在自己的职责范围以外担负起责任，使被困矿工的33个家庭免于灾难，同样，您也帮助世界人民认识到一个问题，那就是，在一个时间有限且风险极高的环境中，我们需要具备怎样的领导能力。前进的道路并不清晰。在您的领导下被困矿工被顺利救了出来，我们对此向您表示由衷的感谢。

戈尔本：好的，非常感谢你的邀请。我认为我所面对的，以及我们当时所面对的问题，是每个人在每天的生活中都要面对的。你永远都不会知道明天将发生什么。问题可大可小，但其实质是相同的。你总是需要面对它们，并且相信你将有能力去解决它们。

© 2011年，《知识@沃顿》。改编自《知识@沃顿》访谈，2011年6月22日首次出版。关于视频采访的链接，请参阅：http://wdp.wharton.upenn.edu/books/the-leaders-checklist.

图为纽约市消防局的约瑟夫·普法伊费尔，此照片来源于“9·11”恐怖袭击事件文件的一个截屏图像，是在2001年9月11日早上9：59南塔倒塌时抓拍的。（© 金鱼图片）

9月11日及以后担任领导： 采访纽约消防局首席约瑟夫·普法伊费尔

约瑟夫·普法伊费尔于1981年加入纽约市消防局，到2001年，他已成为一名大队长，负责重大消防事务。2001年9月11日早上，当事故发生时，他正在世贸中心附近打电话。看见第一架飞机撞击北塔之后，他立刻赶赴现场，发出无线电警报，成为纽约市消防局第一位负责指挥的消防队长。今天，他是纽约市消防局反恐与应急准备首席，也是一位全市指挥首席。2011年8月15日，我和普法伊费尔进行了一次谈话，内容涉及他在“9·11”恐怖袭击事件救援行动中的领导力，以及来自公共服务生涯的领导力经验。此外，我还给接受过他服务的那些人打了电话，让他们在线分享普法伊费尔的领导力。

迈克尔·尤西姆：乔，您能来真是太好了。我知道您是1981年加入纽约市消防局的，所以我想先从您入职时谈起。一直以来，帮您学会如何领导他人，并且对您的成长影响最大的经历有哪些？

约瑟夫·普法伊费尔：我刚进入消防局，还是一名试用消防员的时候，就有人告诉我，做一名消防员，最重要的是要了解自己的工作，知道自己需要做些什么。于是，我开始阅读消防操作手册。但这只是其中的一部分。另一部分则是实地体验消防行动，它能提供一些实战经验：如何用力打开一扇门，或者如何爬上100英尺高的消防云梯。要想成为一名出色的消防员，这些知识和经验都是必须要具备的。

当我成为一名政府官员后，仅仅知道要做什么还不够，还要开始对消防员负责任。实际上，这一点在“9·11”恐怖袭击事件之后才被明确提出。当时，我负责在布朗克斯区指挥第三次火灾救援。我们现场约有100名消防员，以及30来件装置。当火熄灭后，我即将离开时，有名消防员跑向我，喊道，“长官，长官，长官！”我停下来，转过身去，他接着说，“长官，我只想让您知道，您每进一个走廊，我都跟在您后面。”对于一名消防员而言，走廊是最危险的地方：走廊会变得像烟囱一样，里面充满了浓烟和热量。所以听到这样一句话，我认为是对我最好的称赞。

后来，当我回到自己车里时，我意识到他这句话的意思远不止“我会跟随您”。他是在说，“我将会和你在一起，我会跟着你，我想让你保证我们的安全。”看吧，领导力并不只是发号施令；它和分担危险有关。那名消防员的意思是，因为我过去做过一些事情，所以，在下一次大事件发生时，他会跟着我，他会和我在一起。那是一种令人敬畏的责任。我能够切实感受到对他人负责任的压力。他说那些话是认真的。

尤西姆：一个成长的时刻。

普法伊费尔：正是如此。

尤西姆：乔，据我所知，您帮忙准备了一整套文件，也就是为纽约市消防局准备的那套备忘录，我要问一下您这方面的问题。如果发生一起放射物释放事件，您会有一份备忘录。如果发生一起建筑物倒塌事故，您也会有一份备忘录。据说您有一份“求救信号备忘录”。说说您为什么定制这些备忘录，然后介绍一下纽约消防局成员是如何在实践中使用它们的。

普法伊费尔：我们把备忘录当作捷径来使用。对于一起核辐射事故来讲，由于我们并不经常处理这类情况，因此，我们需要遵循一份程序备忘录。在一场火灾中，当情况变得越来越复杂，而且我们必须作出决策时，压力就会增加。作为一名指挥官，最困难的时期之一就是发出求救信号。求救信号是一条来自某个消防员的信息，表明他遇到了麻烦：这名消防员被困，或者不知道如何从建筑物中逃出去。有些情况很严重，是一种生死攸关的处境。压力水平很快便会上升，而你必须应对这种局面，同时还要灭火。因此，我们需要使用一份备忘录和某个首字母缩写。我们使用的词是LUNAR。我们想知道的信息有，这个成员的位置、他或她的单位、这个人的姓名、分派的任务，以及我们可以利用的资源。这是关键信息，所以我们可以确信，那名消防员是活着离开这座建筑物的。它帮助我们了解马上要做什么。

现在，我们正在处理的另一件事情是，如何把技术当作一份备忘录使用。例如，我们正在开发一种电子指令板，或者我喜欢称之为指令平板电脑的东西，和iPad十分相似。我们能看到自己的分队在某个建筑结构中的部署情况。为了保证安全，其中一件重要的事情就是检查每个失火的楼层，甚至是没有发生火灾的楼层。我们必须在15分钟内完成这件事。在这里，我们所使用的视觉线索就是一份备忘录。如果调查没有在15分钟内完成，指令板上所显示的地板就会变红。于是，事故指挥员就会立刻获得一条线索，从而派搜索人员检查状态。

第一次检查的时候，地板会变黄。如果接着进行第二次检查，它又会变绿。我们使用了交通信号灯的直觉知识——红、黄、绿——从而为事故指挥员提供了一些线索，其功能相当于一份备忘录，只不过现在是一种视觉形式罢了。

尤西姆：看了“求救信号备忘录”，我发觉您有很多项目，您可能希望您的军官能完成所有项目，但所有这些项目都任务艰巨，这其中一个项目引起了我的特别关注，一个月前，我和七名同事一起浏览了您的培训计划。求救信号指令是备忘录的一部分，要求：如果你是一名被困消防员，那么当你说“求救信号”的时候，你必须把它重复三遍。这为什么很重要呢？

普法伊费尔：这很重要是因为我们使用的是无线通信工具。我们在和无线电通信打交道。我们希望确保消息能够传递。如果一名消防员遇到了麻烦，他将会说：“求救信号，求救信号，求救信号。”然后发出一条信息。这有助于确保信息传递出去。它还告诉其他消防员停止使用无线电讲话时，也要注意听。仅仅使用了三个词，就传递了大量信息。

尤西姆：说到求救信号，就像命运的安排一样，9月11日早上，您在世贸中心附近检查气体泄漏。这是一个很平常的日子。在早上9：00还差几分的时候，您抬头看了看——准确地说是8：46的时候——您看到第一架飞机撞击了北塔。您是世贸中心附近的高级指挥官。您发挥了非常重要的作用，因为你把消防员和紧急服务人员都带到了这里。您也是北塔的事故指挥官。您就跟我们说说从9月11日早上8：30起接下来的几个小时内发生的事情吧。

普法伊费尔：9月11日早上，我们正在街道检查气体泄漏，对我们来讲，这几乎是一种常规应急。接下来，在早晨8：46的时候，我们听到飞机的轰隆声。在曼哈顿，你不会听到飞机从高空经过的声音，因为这里的建筑物都太高了。我们看到那架飞机朝北塔飞去，并撞在了上面。当时，我们知道我们将经历一场有生以来最大的火灾。我打开无线电广播，发出一条消息，以传送第二次警报。

大约1分钟以后，我发出了另一条信息，我非常清楚我发送了第三次警报，以便找到更多的资源。然后，我对调度员说，飞机已经瞄准了这座建筑物。我知道这不是一次事故，而是一起恐怖事件。接下来，我发出了进一步的指令：我想让消防员在哪里出现，从哪里进去。

我还能记得走进世贸中心北塔大厅的情景。飞机似乎真的撞到了大厅。到处都是碎屑，玻璃破了，有些人被玻璃划伤了，还有些人被烧伤了。消防安全主任告诉我，火灾发生在78层以上的某个地方。当消防员进来的时候，我发出了一个命令：上去，让这幢大楼里面的人撤离，并救援那些自己不能出来的人。我让他们上70楼。当时，我认为相隔8个楼层是衡量安全的一个良好标准。我们将在那里重组队伍，然后设法将被困在火中的人救出去。

我们正在做这件事的时候，距离9：00已经不远了，于是，我下令大家撤出南塔。但是，9：03的时候，我们又听到了一阵轰鸣声，这是第二架飞机在撞击南塔。在那一刻，我们开始分组执行命令。北塔和南塔各有一个指挥官，而我们的部门主任，也就是总负责人，就在街对面。消防员进来之后，开始往上爬。他们开始鼓励楼里的人们下来：“不要停。继续往下。继续往下挪。离开这幢楼。”

接着，早上9：59的时候，我们又听到了撞击声。当时，我们正站在大厅里。我们从大约20米高的位置向上爬，通过一个通道，我们穿过西街。大厅满是灰尘，周围一片黑暗。其实，对于消防员来说，在黑暗中工作不是什么大问题。我们一直是在这样的环境中工作的。但在那个时候，其他几位主任说，我们必须离开大楼，我们必须出去。我们不能在大厅里下达指令。我知道如何离开大楼。因为，这是我管辖的大楼。我对这里了如指掌。我思考了一下。如果我们不能在那里下达指令，我们也必须要让消防员离开。于是，我拿起手边的无线电话筒说道：“一号塔的所有小队听令，撤离大楼！”消防员开始下来了。

但是，因为楼层较多，我们花了很长一段时间才下来。当时，我们并没有意识到自己的时间已经用完了。消防员下来的时候，他们并没有只考虑到自己。我还能记得一个中尉停在了九楼，他指挥其他消防员去别的楼梯，因为他们所在的楼梯可能会通向布满碎屑的天井。另一个分队，即“第六梯队”停下来时，发现一名妇女已经不能继续往下爬了。他们背起她一起往下走。

我们走到街道，站在世贸中心前面，不知道发生了什么事情。这座建筑物被尘土和碎屑覆盖着，而且，没有人告诉我们，一座110层的大楼刚刚倒在了地上。接着，那天早上10：28的时候，我们听到了撞击声和北塔倒塌时的轰隆声，于是开始奔跑。但是，由于各种防护设备，我们不能跑得那么快那么远。于是，我们跑到一辆卡车的后面蹲了下来。这个夏天的早上原本晴空万里、阳光明媚，现在却变得一片黑暗，以至于你把自己的手放在面前，也无法看清楚。我们可以听见自己周围全是钢铁碎裂的声音，说实话，我们只能等着被撞，因为我们知道自己离世贸中心太近。

然后，喧嚣停了下来，周围开始变得安静。无线电对讲机里面没有了讲话的声音，只发出一种奇怪的声音。大地就像新下了一场雪。你什么也听不见。只有这种低沉的声音。当我们站起来准备返回贸易中心，或者贸易中心前面的位置时，我们看到的只有碎石。我们无法相信，这些建筑物——两座塔——刚刚轰然倒地。在我的无线电对讲机上，我听到了第六梯队的喊声：“第六梯队接到命令，我们被困在四层的B楼梯。”我抬头看了看这个建筑群，尽管我非常熟悉这幢大楼，可我现在却不知道消防队长在哪儿。

背着那名妇女下来的正是消防队长。通过减缓下行速度，他们幸存了下来。那位消防队长把他的分队和这名妇女安全地带了出来，这算是一个奇迹。但噩耗亦有传来：引擎33队的一名中尉和343名消防队员在这次事件中牺牲了。在纽约，我们总共有2 750人丧生。但是，在瓦砾堆和痛苦中，我们仍是看到了一线希望——恐怖主义分子试图夺走的希望：我们看到了灾难发生后人们互相帮助的情景。在接下来的几个月里，我们不时会看到一名消防员的身影，他在“归零地”的建筑群废墟中搜索，继续着救援的后续工作，希望能找到那些遇害者的尸体。

重要的是，我们不能仅仅把注意力集中在那天的悲痛上，那天我们拯救了20 000人。9月11日是一个与众不同的日子，它并不仅仅是纽约市或美国的一次事件；它也是一次国际性事件，因为，不论你在世界的哪个角落，你都能通过媒体感受到它，这是一个全球创伤。十年之后，“9·11”恐怖袭击事件又一次引起了国际社会的反恐关注——那次小规模的路边轰炸，那次酒店爆炸事件显示恐怖主义分子依然存在。这是一个共同的心声，一个世界的声音说，恐怖主义是错误的。正如我们在“9·11”恐怖袭击事件十周年纪念日及其他纪念日上所看到的，这的确是一次国际性事件，它向所有的恐怖主义受害者传递了一个声音。

尤西姆：乔，我知道，自“9·11”恐怖袭击事件以来的十年间，你花了很多时间去思考这次事件，包括它对领导力的启示，以及对如何度过这样一场危机的启示。你和“9·11”委员会一起工作。你已经把发生的事情和从中学到的一些经验写了下来。请谈谈自从那天的恐怖事件发生以来，你获得了哪些经验。

普法伊费尔：我认为“9·11”委员会的报告很好地捕捉到了这一点，它在里面谈到了缺乏信息共享的问题。在“9·11”恐怖袭击事件发生之前，情报界肯定存在这样的问题。紧急救援人员、警察和消防部门之间也存在缺乏信息共享的问题。我认为，我从中学到的经验中有一点很重要，那就是，灾难发生时，我们需要及时分享信息。还要有相互依赖的意识。我们需要一起工作。

我曾写过，在任何大事件中，总会有组织偏差。随着事件产生的人的压力的增加，各团体开始转向它们自身：消防员和警察各司其职，紧急医疗人员形成他们自己的组织。但是，在一场灾难中，我们所需要的恰恰相反。我们需要这些组织相互合作。正如我们在全世界其他重大灾难中所看到的——地震、海啸、大规模恐怖事件——团体有必要聚集在一起，相互交流，一起工作，以应对即将到来的灾难。

尤西姆：我知道，从那以后，你花了很多时间去构建那种集成与沟通的能力。现在，作为纽约市反恐负责人，你已经承担了一些额外的责任。据说，在“9·11”恐怖袭击事件发生十年后的这几天你一直睡不着觉，这是为什么呢？

普法伊费尔：就我的工作而言，有许多事情让我睡不着觉。其中最让我担心的一件事情，就是我们几年前所看到的发生在孟买的一种具有类型性的攻击。实际上，它被称为孟买型攻击：有多个枪手异常活跃，他们分布在不同的位置，使用简易的爆炸装置和炮火进行攻击。正是这三种武器——枪支、炸药和炮火——让我无法入睡。在联合使用的情况下，它们的威力最为致命。世贸中心的倒塌不是因为飞机，而是因为炮火。我们看到恐怖分子开始从他们自己的活动中学习。我们也必须这样做。

对我们而言，要想与一个使用多种武器、多种攻击的恐怖分子搏斗，我们就需要一起工作。在纽约，这就是让我们着急的事情。我与伦敦保持着联系，知道他们也会担心此事。但是，我认为，通过在纽约市内外共享信息，我们可以充分做好准备，以应对此类事件的发生。

尤西姆：乔，问最后一个问题。你已经在纽约市消防局工作了30年。9月11日那天，你在“归零地”。在过去10年中，你就以下问题思考了很多，即如何能够从废墟中重新修建大楼，以便准备好应对未来可能发生的任何事情。这些类型的灾难性事件已经被深刻认识到，正如我们所看到的发生在墨西哥海湾的石油泄漏事件、日本的福岛核电站事故，以及海地地震所引发的那场灾难。你在纽约市消防局工作过，经历过“9·11”恐怖袭击事件，再加上此后10年内积累的一些经验，那么，以此为基础，你能为私营部门、公共部门和非营利组织的负责人提供一些建议，帮助他们思考在灾难性事件发生时怎样渡过吗？

普法伊费尔：当我们面临这些事件时，我一般会考虑如何应对，像军事战争那样，去指挥和控制它们。我希望有一个人能操纵整件事情。我认为，自“9·11”恐怖袭击事件之后，我学到了很多。另外，我觉得领导者要做的并不是着眼那些重大事件。在一次灾难性事件中，领导者要做的事情有很多，除了处理问题，他们还要做三件事：联络、合作与协调。

当一起事件发生时，需要做的第一件事情就是，在事故现场，在消防员、救援人员、执法部门和医疗人员中间迅速形成互助网，以便他们能够交流，一起工作。在远离事故的地方，我们必须和那些紧急运作中心联络，这些都是我们之前建立的、用来传递信息的机构，例如，把信息从纽约市传递到州，传递到华盛顿的美国运作中心。

一旦我们形成了这些互助网，事故指挥官，即负责处理事件的人就需要聚集在一起，相互合作。于是就有了这种扁平化的指挥，而不仅仅是一个人。现在，我们把主要的决策者聚集起来，弄清楚要做些什么。他们要做的是协调各种资源，这些正是我们完成一项工作所需要的。我们现在所看到的情形是，并不仅仅是一种资源，而是涉及多种资源。例如，在新奥尔良出现卡特里娜飓风期间，我们这里发生了海岸警卫队现场火灾。在纽约市消防局的协助下，新奥尔良消防局派人手出去，把火扑灭了。但是，和他们一同前去的还有执法部门，目的是为了起到保护作用。这正体现了各种资源的配合与协作。当我们在一场灾难中审视领导力时，不论其在紧急情况下，还是在商业领域或者非营利组织中，我们都需要把5种做法，即我们所说的5个C结合起来：指挥（Command）和控制（Control）、联络（Connect）、合作（Collaborate）及协调（Coordinate）。

尤西姆：乔，让我对您为纽约市的30年服务表示衷心感谢。感谢您在9月11日那个决定性的早上用自己的领导力和生命去战斗。感谢您从对“9·11”恐怖袭击事件的十年反思，以及我们现在所面临的所有威胁中得出的见解，如此一来，我们其余的人就可以充分地做好准备，以面对那些说不准哪一天会发生的灾难。我们需要准备好去做我们应该做的事情，如果我们确实面临另一场灾难的话。当然，但愿不会如此。

普法伊费尔：谢谢你，迈克。

© 2011年，《知识@沃顿》。改编自《知识@沃顿》访谈，2011年9月首次出版。关于视频采访的链接，请参阅：http://wdp.wharton.upenn.edu/books/the-leaders-checklist.

关键任务：就“领导者的备忘录”采访作者

《知识@沃顿》：迈克，您已经写了好几本关于领导力的书了。请问您写《领导者的备忘录》的灵感来源是什么呢？

迈克尔·尤西姆：我开始相信，每个人都需要一份领导者的备忘录，因为之前看到，有些领导者在实际行动中并没有养成这种习惯。他们称它为“一个非受迫性失误”，或者有时称它为几个非受迫性失误。仅仅拥有一张写着“不要忘记去尊重同一屋檐下的人”或“不要忘记去讨论公司策略”的纸，就会帮助人们避免这一类型的错误。其实，这可以追溯到阿图·葛文德在《备忘录宣言》中的有力论据。大多数外科医生和飞行员并不会犯错。但是，当他们一旦犯错时，就会产生重大影响。一份备忘录可以帮助他们避免这样一个错误。

《知识@沃顿》：这是灾难性的。

尤西姆：是的，一场灾难，都是些致命的错误所导致的。因此，联邦航空管理局（FAA）和军事航空当局在许多年前强行实施了一份飞行员备忘录制度。美国内外科医院已开始强行执行“手术安全备忘录”制度，这和输入非常相似。原因是，考虑到他们做手术时的复杂性、压力和迅速变化的环境，即使是外科医生——他们头脑聪明、训练有素，而且已经做了一千例某种特定类型的手术——也会偶尔犯错。在手术中，你并不希望发生这样的情况。这就意味着，当一个领导者正在努力帮助大家理解公司未来12个月的发展方向，但却忘记了把所有这些项目都公布在备忘录上时，你也不希望这种情况发生在他身上。

《知识@沃顿》：您选取了三个主要的例子作为出发点，即智利矿难和救援、AIG的近乎崩溃，以及南北战争期间南部邦联部队的投降仪式。能否简要介绍一下您选择这三个例子的原因呢？

尤西姆：我认为有一点对人们非常重要，那就是，意识到一个给定项目为什么会被包含在备忘录里，并看看某些人的领导力时刻会在哪些方面对其进行说明——或者不说明，就像AIGPF的情况那样。通过观察这一点，我认为我们会坚持这些想法。在一份领导者的备忘录中，这一点变得非常关键，这和飞行员的备忘录完全不同；对于一名飞行员来说，如果没有在飞机上浏览备忘录，你就不能起飞。准确地讲，如果你没有按下电子面板上的按钮，飞机就不会向前走。

但是，就领导力来讲，我们的情况与FAA并不完全相同。我们自己必须带着这一系列想法到处走动。我个人的经验是，如果备忘录中的一些想法镶嵌在一些很形象、很难忘和很强大的东西中，人们就会记住、坚持和准备好使用这些想法。只需要回想一下：AIG于2008年9月16日破产，部分是因为该公司的领导者没有一份完善的备忘录。这个例子可以作为一个警示。

《知识@沃顿》：所以说，在您的备忘录中，这三个实例与具体的项目是相互关联的？

尤西姆：是的。在本书开篇，我确定了15项原则。

在AIG的例子中，AIG的首席执行官或AIGFP的常务董事都没有遵循领导力原则，结果是，金融产品部门导致了AIG的垮台。要记住，领导者的使命是帮助人们保持适度的自信，面对现实，防止狂妄自大。AIGFP的情况是，在母公司AIG保持其AAA标准普尔信用评级的前提下，该部门开始担保所有这些别出心裁的产品。这对AIG的经营方式至关重要。不过，信用评级机构的确有贬低组织的习惯。

想想AIG，想想当时的希腊。不论AIGFP的常务董事还是AIG的时任首席执行官马丁·苏利文，实际上都面临着一个困难时期。在贝尔斯登倒闭之后，许多迹象表明了其降级的可能性。就在2008年春天，评级机构——部分是因为其受到诸多批评——开始降低对许多公司的评级。然而，AIG的顶级人物显然没有遇到最坏的情况：“假设我们被降级？”而使AIG处于被动局面的恰恰是这种降级。

《知识@沃顿》：所以说，这就是他们缺乏领导力愿景或领导力时刻的表现吗？

尤西姆：是的。

《知识@沃顿》：从智利矿业部长的角度来讲，您认为这次救援中所体现的一项或两项原则是什么？

尤西姆：为了把33名被困矿工救上来，从2010年8~10月，智利矿业部长劳伦斯·戈尔本采取了多项行动。尽管如此，我还是特别强调一个因素——考虑到他在零售业而不是矿业的背景——他并不具备关于挖掘的任何技术知识，更不用说如何救援被困在地面以下2 000英尺深处的矿工了。他不仅要把矿工救出来——这是一次工程方面的巨大挑战——而且还要处理好与政府的关系。现场有2 000名全时段记者，他们有充足的时间找到戈尔本，并向他提很多问题。还有33名矿工的家属，他们可以就他所做的每件事情表达强有力的观点。

值得赞扬的是，他把一个极为多元化的队伍团结在了一起。领导力既是一种个人比赛项目，也是一项团队运动。如果没有一支多元化的优秀团队，你就不能领导他人。回到去年的夏天和秋天，看看阿塔卡马沙漠的情景，我们便可以清楚地看到这一幕。

《知识@沃顿》：对于邦联部队必须在阿波马托克斯正式投降，您有什么看法？

尤西姆：是的，罗伯特·李的军队向联邦将军尤利西斯·格兰特投降，而接下来，格兰特又委派他的一名军官约书亚·劳伦斯·张伯伦在3天之后组织一个受降仪式。

《知识@沃顿》：张伯伦是怎样处理这件事的呢？

尤西姆：对于李的军队，即由25 000精兵组成的北弗吉尼亚军团来讲，这是一个耻辱日。他们于4月9日投降。“阿波马托克斯投降”就是历史学家给我们的说法。与此同时，尽管格兰特是在一处私人住宅与李签署文件的，但是，一份电文却直接发到了华盛顿的林肯总统那里。当然，林肯感到非常激动。但是，他同样意识到了接下来要做什么。

《知识@沃顿》：既然战争已经结束，那么接下来应该考虑国家的未来了吧？

尤西姆：那就是和解。有那么一点吃苦药丸的感觉，我们回顾一下就会发现，就在5天之后，也就是4月14日，当总统和他的夫人去福特剧院观看演出时，总统被约翰·威尔克斯·布思（John Wilkes Booth）暗杀了。

在白宫的时候，林肯一直在想：“我必须开始和解的进程。”

与此同时，格兰特委派给约书亚·劳伦斯·张伯伦一项任务，即让他组织李的军队的投降仪式，这几乎是一项独一无二的荣誉，而当时的张伯伦只是一名一星非正式军官。正式投降于4月9日全部结束。但是，投降仪式却在4月12日才举行。格兰特对张伯伦说：“张伯伦，你将负责非正式受降。你可以决定怎么做。我只要求你收回步枪和旗帜。”于是，张伯伦——以一种非常有违常规的举动——让他自己的4 000名联邦士兵立正，摆出所谓的“携带武器”姿势。邦联军官向张伯伦交出他们的旗帜和武器，因为他们双方有着相同的军事传统，所以他们明白“携带武器”表示的含义。

张伯伦认为林肯可能希望重新统一，于是决定以自己的方式为和解尽一份绵薄之力。这一时刻成为众所周知的“回敬式敬礼”。邦联指挥官约翰·戈登向演练场走来时，看见4 000名列队的联邦士兵摆出“携带武器”的姿势。他对自己的下属军官说：“携带武器。”双方的军队相互致敬，这就把我们带到了“领导者的备忘录”的第15项原则。

在12项原则的基础上，我添加了来自AIG的第13项原则、来自智利矿工救援的第14项原则，以及来自张伯伦在阿波马托克斯接受投降的第15项原则，这最后一项也是所有原则当中最重要的一项。例如，它贯穿着吉姆·柯林斯的作品《从优秀到卓越》（Good to Great）。这意味着，在一天开始和结束时，领导力都跟你无关；除了组织的任务和目的以外，它和领导职位也毫无关系。张伯伦因向敌军致敬而受到了批评，但也可以说，考虑到当时的任务，这是一种正确的姿势。

《知识@沃顿》：没错。因此，这三项原则非常重要，您刚才已经清楚地解释了这一点。对于一个领导者来讲，把注意力集中在其他12项原则当中的哪几项上最为困难？

尤西姆：这个问题不难回答，因为我已经注意到了一项原则，与其他14项原则相比，这一项在实践中经常被忽略。在这里，我可以用一个短语来描述它。这是一种有点简略的表述方式：“尊重同一屋檐下的人”。当你和一个人、一个团队、一个班级交谈，或者在一次场外会议中发言时，在你离开讲台之前，花片刻时间告诉在场的人——那些有可能准备好跟随你的人——你知道他们是谁，你尊重他们所做的事情，而且，你对他们的努力工作感激之至。在此基础上，你的工作才能顺利进行。

《知识@沃顿》：在本书中，您还强调了一点，那就是，我们需要根据不同的时期和环境来定制备忘录，其中包括：公司是什么类型、一项业务是在什么样的国家运营的、那一时刻正在发生什么事情，等等。很明显，我们正在经历一个经济衰退时期的最后阶段，以及面临一种非常艰难的经济状况。对于努力走出这个衰退时期并力求恢复经济的公司而言，您的备忘录对它将意味着什么？

尤西姆：这个问题有很多种回答方式。在这本特别的书中，我选择的回答方式是，利用我们刚好在2008年和2009年金融危机高峰时期所采访的14个人的思维方式。我们拜访了14位首席执行官，并问了他们一个非常简单的问题：“请注意，鉴于你们现在所处的环境，你们正在做的事情和你们通常可能会做的事情有什么样的差别呢？”真正突出的一点是以下观点的重要性，即，清楚知道到底发生了什么事情；在你对环境进行现实评估的过程中，说出好消息是什么，以及某些时候非常坏的消息是什么。此外，还要不断传达一种极为现实的评估，同时，对于你正在努力做的事情，以及企业的宗旨和目标，也要重新作出正确的评估。

这种情况类似于：“不要忘记，这就是我们生长在地球上的原因，这就是我们的使命，现在似乎是困难时期，我们眼下的处境是多么困难——但是，我们即将渡过这个难关。”

《知识@沃顿》：您能说出这14个首席执行官的名字吗？

尤西姆：例如，我们采访了宝洁公司的A·G·雷富礼，以及艾德·布林，他实质上进入了泰科，并对该企业进行了重新调整，在某次有史以来最引人注目的重组中清理了混乱局面。

《知识@沃顿》：当您研究自己的作品时，有什么让您感到吃惊的东西吗？您研究领导力已经有相当长一段时间了，因此，您一定看到过和听到过与之相关的一切。但是，有没有一些让人吃惊，或者特别违反直觉而让你感到震撼的东西呢？

尤西姆：其中最违反直觉的观点和领导力无关，但会为其提供借鉴。今年发表在《新英格兰医学杂志》（New England Journal of Medicine）上的一些文章把两类医院作了比较：一类使用了外科医生备忘录，一类则没有使用。你必须很小心——不同类型的患者和不同类型的备忘录都必须考虑到。平均来说，没有使用外科医生备忘录的医院大约有1%的死亡率。但是，在使用备忘录的医院——这是按照外科医生的要求实施的，有时，护士长也会提出这种要求——死亡率则会降低一半。

《知识@沃顿》：1%的一半？

尤西姆：是的。这不是什么大事，除非你女儿或儿子刚好在那50个基点范围内。

《知识@沃顿》：绝对是这样。

尤西姆：我确实很吃惊减少的幅度会这么大。这就意味着，在一项有待完成的研究中，我的猜测是，如果一个领导者走出去，并且始终如一地运用这15项最重要的原则，那么他实质上将会表现得更好。我现在还无法证实这一点，尽管直觉上讲这似乎是正确的。我认为这是最让人吃惊的因素。它的确会产生重大影响，尤其是在经验丰富的专业人士当中。

《知识@沃顿》：这就提出了一个问题，即您可以获得什么样的证据，或者您是否可以回过头去证明备忘录产生的效果。这样做相当主观，而且几乎是轶事性质的——或者也许不是。拿一家医院和另一家作比较，这总比以下情况要容易些，那就是，说这份备忘录让某个领导者表现得更好。例如，他可能会为员工保留工作机会，等等。

尤西姆：这是诸多证据来源的融合。引用一种著名的方法：吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中选取了5年以来从优秀走向卓越的11家公司，以及没有做到这一点的11家公司。有什么区别呢？这里出现的一个差异是，从优秀走向卓越的那11家公司的首席执行官全都把注意力集中在任务上，而不是他们自己的福利或前程上。目前已有大量特别的研究获得了这方面或那方面的成果，但是，在我所知道的研究中，没有哪一项——而且，我自己也没有做过这样的研究——使用过所有这15项单独的条款。然而，通过从多种来源中挑选实例，我已经开始相信，这15项原则都是任务关键型的。这就意味着你必须全部掌握它们。没有哪一项是充分的。

让我们来看看第一项——拥有一种愿景、一种策略，而且能够执行它。我将追踪一项研究，根据其结果，如果首席执行官有更多的战略思维，并且对愿景更加深思熟虑，那么他们确实会有更强大的执行力。尽管如此，我还是有做得不够的地方——这是一个不错的挑战——那就是包含所有15项原则的那些研究。

《知识@沃顿》：在不作任何解释的情况下，如果您可以说出今天排在前四位的积极的领导者，他们将会是谁呢？

尤西姆：百事的英德拉·努伊（Indra Nooyi），苹果的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs），吸引我的还有劳伦斯·戈尔本，以及我长期以来一直钦佩的人，他就是创立联想的柳传志。我之所以选出这四个人，部分原因是因为他们每个人的例子都说明了一种不同的观点。

《知识@沃顿》：当然，我注意到其中一位是女性。和男性领导者相比，您有没有发现任何您认为实际上更有可能引起女性领导者共鸣的特征或原则呢？

尤西姆：从研究的角度讲，通过对英德拉·努伊或柯爱伦的观察，你知道这是不可能的，而且，即便从直觉来看，答案也是否定的，就拿柯爱伦来讲，她接任杜邦首席执行官就意味着一个良好的开端。

《知识@沃顿》：按照通常的看法，我们必须说“女性在领导力方面不同于男性”，但是，如果我们把视野拓宽一点，情况就会不一样。

尤西姆：是的，这也正是我的观点。说得明白一点，那就是，目前同性之间比异性之间存在更多变化。换个方式来说——我认为男性和女性都可以从英德拉·努伊和柯爱伦以及劳伦斯·戈尔本身上学到东西。

《知识@沃顿》：在本书的开头，您强调说，本书的“具有启发意义的前提”是，我们可以学习，而且实际上也应该学习高效的领导力。这句话的意思是说，您在否定对事件的直觉反应或自发反应的作用吗？如果您明白我所要表达的意思，那么，人们可以凭直觉行事成为领导者吗？

尤西姆：关于这一点，我们有很多研究证据。一个有力的论据来自于马尔科姆·格拉德威尔，即《眨眼之间》（Blink）一书的作者。他说，拥有直觉是极其重要和关键的。内心本能是一个良好的平台，有助于我们作出合理而及时的决策。即便如此，内心本能，即没有得到经验引导的直觉，仍然有可能成为一种灾难。因此，当《眨眼之间》的作者把“不假思索的决断力”作为副标题时，它的下一级标题应该是“消化后的先前经验”。关于这一点还有很多证据。

《知识@沃顿》：可以举个例子吗？

尤西姆：能让我立刻想起来的最好例子，大概就是我们从美国海军陆战队那里学到的东西。正如我们所看到的，军官和军官候选人学校在培训未来的海军陆战队军官时，对他们实施的教学方法是，走出去、行动、体验、成功和失败，然后引出他们所说的“事后回顾”。让我们来看看拆解分析法——哪些事情进展得很顺利？哪些事情遇到了挫折？在我看来，这是学习领导力发展的有效途径之一——它要求你把自己的最后一天或最后一周拆解开来，并对其进行反思。若是持续进行这样的“事后回顾”训练，几年之后，你就可以带着自信的语气明确地说，“此刻，我的直觉告诉我，我们应当朝这个而不是那个方向前进。”

《知识@沃顿》：所以说，这就是知情直觉吗？

尤西姆：是的，知情直觉……通过自己和其他人的经验而变得知情。

《知识@沃顿》：那么我们的领导者今天面临的最大挑战是什么呢？

尤西姆：这确实是个很重要的问题，因为它暗含的意思是，领导力是否——正确认识你的领导模式——真的很重要。所以说这就是论点。对于在组织中承担责任的人而言，预测某位领导者——一位大学校长、一位企业管理者、一位国家总理——会有多大影响的最佳方法之一，就是了解公司、大学或国家在何种程度上面临着变化或不变的环境，以及未来在何种程度上可以识别和预测，或者不能。因此，要使这种方法变得更加肯定，并对其进行简要说明：越往前走，不确定因素就越多，如果这就是生活呈现给你的一面，那么，你确实希望正确认识自己的领导方式。就像我们所说的，想想希腊，想想一些电信市场中运行艰难的公司，再想想现在努力进入中国或印度市场的公司的全球化。如果你是面临上述情况的任何一位领导者，那么，在接下来的5~10年内，你可能会面临更加不确定和更加变幻不定的环境。如果是这样的话，正确认识你的领导力就比以往更加关键。正确认识领导力意味着什么呢？你必须运用“领导者的备忘录”的15项原则。一项或五项都不会产生效用。

《知识@沃顿》：那么第16项原则是什么呢？

尤西姆：是指这里没有提到的那一项吗？

《知识@沃顿》：就是这里漏掉的那一项。

尤西姆：并不是我要回避你的问题，但是，我打算以一种旁敲侧击的方式来回答它。你坐下来看看这15项原则，就会一目了然。这里确实没有火箭科学。如果你即将成为领导者，那么我要说的是，作为谷歌或通用电气的一个中层管理者，你需要第16项、17项和18项原则，它们适用于那些特定环境。因此，在通用电气的例子中，这指的是一个季度接一个季度地持续关注成果的获取。你只需要这样去做。你必须真的很善于这样做。在谷歌，这指的是在项目中保持精神活力和激情。我不会将那些原则普遍化，因为它们在某些组织中并不重要。如果你在印度经营企业，那么和在中国的同等情况相比，这些原则将会有所不同。

© 2011年，《知识@沃顿》。改编自《知识@沃顿》访谈，2011年6月22日首次出版。

注释

Table of Contents

总目录

做最好的决策

扉页

目录

前言

导论

当错与对之间不再泾渭分明时

“我们必须学会从每一个过失中学习”

你的观点是什么？

通往辉煌之路

第一部分 反思错误

第一章 情境的重要性：错误的定义

理论

现实

处理效应：混淆事后影响

缺失数据：没人走过的路

决定权在谁手里？

第二章 并非所有错误都相同：英明的错误

有潜能的错误

发明家，还是专业的犯错者？

质疑假设

错误的种类，以及它们的相对好处

第三章 我们因何犯错，又如何犯错：缘由及补救措施

培养一种辩论的思维

无辜的错误

陷入主观性的泥沼

决策的4个主要阶段

做更好的决策

第二部分 设计错误

第四章 更快速的学习：一张实用的路线图

企业家：犯错的专家

犯错可以是神圣的

非确定性证据

有条不紊地故意犯错

绩效与学习

第五章 有意犯错：创造发现之门

故意犯错

挑战现有模型

故意犯错的悖论

实际应用

适合蓄意犯错的条件

挖掘自己犯错的意愿

作好故意犯错的准备了吗？

开放的头脑亦即丰富的思想

第六章 错误的投资组合：对冲传统智慧

投资组合的好处

第三部分 全面整合

第七章 有准备的头脑：检测异常现象

从垃圾堆里捡来的诺贝尔奖

微生物界的米开朗基罗

从顿悟到效用

灵光一现

周边视觉

后记 关于错误的沉思

成功人士是如何看待错误的

追求过失和错误

结论

附录

附录A

爱因斯坦的23个错误

附录B

预期效用分析

附录C

投资组合的理由

附录D

你的头脑是怎样捉弄人的

过滤

扭曲推理

支撑

致谢

读懂财务语言

扉页

版权页

目录

引言

第一章 公司财务的健康状况

财务报表能告诉你什么

基础财务三表

利润与现金流之比较

三种报表相互之间的关系

第二章 事关业绩

企业活动与重大事项何时会对表内项目产生影响，以及产生何种影响

交易与重大事项如何影响财务报表

编制财务报表

第三章 利用利润表

营收、费用与利润

获得详细拆分的数据

衡量标准

从营收开始评估业绩

费用与盈利能力

第四章 资产的利用与融资

资产收益率、净资产收益率与杠杆作用

经营表现与资产收益率

资本结构与净资产收益率

第五章 使用成本信息

了解成本习性

本量利分析法

特殊订单与客户级别

资源限制

成本分配

为何沉没成本并不重要（或者说应当不重要）

第六章 评估投资机会

贴现现金流分析

计算战略决策所产生经济价值的基本方法

现值计算实例

高层战略决策

附录 更多有关现金流量表的内容：间接法

顾客中心化

扉页

目录

引言

并非所有顾客都是平等的

通往顾客中心化之路

第一章 产品中心化：基石上的裂痕

什么是产品中心化？

为什么产品中心化的基石上会出现裂痕？

为什么友善待客不是真正的顾客中心化？

第二章 顾客中心化：成功新模式

什么是顾客中心化？

顾客中心化会带来哪些挑战？

顾客中心化悖论：其他的顾客怎么办？

第三章 顾客权益：看待价值的新观点

什么是品牌权益？

什么是顾客权益？

哪些企业更有可能在顾客权益中发现价值？

第四章 顾客终身价值：顾客的真实价值

什么是顾客终身价值？

顾客终身价值可以为你的公司带来什么？

为什么计算顾客终身价值的传统方法存在缺陷？

顾客细分怎么能提高顾客终身价值计算的准确度？

非契约类模式企业的情况

第五章 顾客关系管理：实现顾客中心化的第一步

顾客关系管理如何为顾客中心化服务？

什么是顾客关系管理——实际上它有什么作用？

为什么顾客关系管理只是实现顾客中心化成功的第一步？

顾客中心化的四项基本原则

结语

招到好人才

扉页

版权页

目录

前言

导论

想象力的匮乏

第一章 为什么空缺职位没有人填补？

“家得宝”（Home Depot）症候群

现实世界的就业市场

市场中就业竞争的相对性

第二章 关于技术缺口的争议：解构需求关系

虚构之一：雇主找不到技术水平高的人去填补 空缺职位

虚构之二：雇主找不到愿意接受当前职位工资的员工

虚构之三：技术缺口只是问题的一部分，雇主必须同时处理雇员缺乏知识和经验的问题

虚构之四：即便求职者具有技术、知识和经验，雇主提供的工资也与其能力相符，但求职者不愿意接受

第三章 劳动力市场的现实与虚构：解析供给关系

虚构之五：学生缺乏在就业市场获得成功的基本能力

虚构之六：公立学校辜负学生、学生家长、雇主及整个社会的期待

虚构之七：美国的大学毕业生数量不足

虚构之八：即使是获得大学学位的人，也有很多不是从事相关专业工作的

虚构之九：随着我们步入对精深技术有更高要求的知识经济时代，情况只会变得更糟

第四章 招聘程序问题

软件招聘

战胜软件

数字式招聘程序

第五章 培训的缺口，而非技术的缺口

技术停滞

优秀人才的敌人

真正的技术缺乏

第六章 未来之路

一个并不新颖的观念：在工作中提高技能， 为了工作提高技能

盲目飞行

金钱万能

注释

领导者的备忘录

扉页

目录

前言

用领导者的备忘录去领导别人

第一部分 领导者的备忘录

引言

领导者的备忘录的15项原则

定制领导者的备忘录

检查领导者的备忘录

激活领导者的备忘录

领导者的备忘录的维护

第15项原则

用户手册

第二部分 领导力培训

33名矿工的救援： 采访智利矿业部长劳伦斯·戈尔本

9月11日及以后担任领导： 采访纽约消防局首席约瑟夫·普法伊费尔

关键任务：就“领导者的备忘录”采访作者

注释