盛景网联培训集团商业智慧系列丛书

商业模式的力量

彭志强　刘捷　胥英杰　著

ISBN：978-7-111-28512-0

本书纸版由机械工业出版社于2009年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

版权所有，侵权必究

客服热线：+86-10-68995265

客服信箱：service@bbbvip.com

官方网址：www.bbbvip.com

新浪微博 @言商书局

腾讯微博 @bbb-vip

目　录

前言

第1章　商业模式的力量

金融危机与商业模式概述

商业模式三大经典案例

第2章　商业模式创新

突破与推翻“假设与前提”

商业模式创新的路径

第3章　商业模式六式

客户价值与需求创新

收入突破模式

成本革命性降低

可复制性与可扩张性

控制力与定价权

产业布局能力

系统解析商业模式六式

第4章　商业模式的类型

平台模式

网模式

资源衍生模式

产品的开门模式

产品金字塔模式

免费模式

第5章　互联网时代的商业模式创新

以互联网为核心支撑的商业模式

电子商务浪潮风起云涌

第6章　商业模式无处不在

商业模式的魔方

商业模式就在你的身边

后记

附录　企业商业模式评估表

前言

2008年全球金融危机呼啸而来，深刻地影响了全球经济格局，也深刻地影响着中国的经济发展，深刻地影响着几乎每一家企业、每一个经理人。中国国家统计局公布的宏观经济数据显示，中国宏观经济正在回暖，即使如此，中国的民营经济依然面临着艰巨的挑战与考验。如何从这一次全球金融危机中吸取教训、把握机遇，这是每一位企业家、每一位企业管理者必须时刻关注的核心命题。

中国企业的转型升级、中国地方经济的转型升级、中国经济的转型升级，都已经迫在眉睫，箭在弦上。路在何方？无疑，中国企业正在面临一个发展的关键时期，成则达济天下，败则满盘皆输。我们所依托的低成本优势正在被不断地侵蚀，中国企业能否更上一层楼迎来更加辉煌的明天，关键就在于能否进行商业模式创新。

商业模式远远大于并包容了盈利模式，商业模式是“企业战略的战略”，创新了商业模式，企业就能获得10倍的利润，获得10年的持续发展，更能对接风险投资与登陆资本市场。得商业模式者得天下。

专业棋手和业余棋手的差别是什么？不是智商，也不是学习下棋时间的长短，而是对模式的识别能力。业余棋手看到一步棋之后，看不出后面的棋局变化趋势是什么，也不知道如何应对才最合理。相反，专业棋手能够准确识别对方的真实意图，并对当前局势可能的走势有一个清晰的判断和预测。业余棋手通过不断的试错来学习下棋，而且达到一定的水平后就很难有质的突破，虽然棋龄很久，但是成长很慢，而且很容易就碰到成长的天花板。即使下了20年棋，不过是下了20个1年而已，水平和下了1年的业余棋手差别并不大。

专业棋手则开始就学习棋谱——棋的运作模式，当专业棋手看到一步棋的时候，他看到的是连续的可能性，而这些可能性在他以前学的棋谱当中都有概括。这大大降低了决策的难度，也提升了决策的质量。尽管专业棋手也要经过大量的练习，但是他们不用像业余棋手那样走那么多的弯路才获得一点点的成长。他们即使仅学了2年，也比那些有20年经验的业余棋手水平高，因为他们的学习是通过学习“模式”来迅速提高自身能力。

其实，无论对医生，还是足球运动员，或者数学家，道理都是一样的。通过模式进行学习取代了零散经验的摸索，通过对旧有模式的创新取得了颠覆性的成果。在所有的学科中，对模式的认识和创新都是核心内容。

商业经营与商业学习也不例外，学习“商业模式”是第一位的最有效的学习主题。为什么同样的技术水平进入同样的行业，经营结果却完全不同？为什么辛苦十几年甚至几十年的企业，被新兴企业转瞬间轻松超越？为什么辛苦累积，企业却无法突破成长的天花板？为什么企业利润总是那么微薄？为什么企业经营总是受上下游的夹板气？为什么从制造业、外贸出口转战国内市场，不知从何下手？为什么在与风险投资对接时不得要领？

企业家摆脱这些困境的最有效方法就是学习商业模式，直接学习商业经营中最关键的核心智慧，才能令企业家少走弯路，突破成长瓶颈，进入低风险、高成长、高利润的黄金区域。商业模式，帮助企业赚到10倍利润、持续成长10年。

只为卓越管理

第1章　商业模式的力量

一个企业采用传统经营模式，其利润可能是100万，1000万，甚至1个亿，商业模式的力量就是要让我们企业的利润可以获得10倍的增长，同时它的时间可以持续10年。

在商业模式创新的过程中，伴随着企业做强做大，企业就完全有机会登陆资本市场了，2009年创业板的开启又将成长型企业上市的可能性进一步提高了。一旦成功上市，企业就具备了放大后的资本市场价值，按照现在深圳中小企业板的规律，企业资本市场价值往往就是企业年利润的25～50倍，见表1-1。

金融危机的呼啸迩来给中国众多企业带来了重大影响，但“危机”意味着“危险”与“机遇”并存。“机遇”众多，其中企业成长最大的两个机遇就是商业模式创新与对接资本市场，而且两者相辅相成、互为支撑。

到底什么是商业模式？商业模式与资本运营是什么关系？中国企业如何利用商业模式实现转型升级？我们将在本章帮助读者揭开商业模式的神秘面纱。

金融危机与商业模式概述

金融危机倒逼“商业模式创新”

2008年全球金融危机的本质是国际经济循环的失衡。形象地打一个比喻，在金融危机当中，美国经济得了病，中国经济也得了病，那么，美国经济得什么病呢？美国经济的疾病就是“只消费、不生产、不储蓄”，中国经济的病正好是另外一个极端，中国经济的疾病就是“只生产、只储蓄、不消费”。那么，这两个疾病哪一个病更重呢？哪一个病更难治呢？

我们再来打一个时髦的比喻，美国经济好比就是得了“猪流感”，而中国的经济可能就是“非典型肺炎”，那么从这个角度来讲，中国经济问题其实比美国经济问题还要严重，为什么这么说呢？因为猪流感相对而言还算好治的，治疗猪流感的方法主要就是休息、喝水，最多打打“达菲”就可以了。其实，这恰恰也正是美国经济救治、缓解的方法，对于美国来讲，“过度消费”是其主要病症，只要它减少消费的过度程度，加大储蓄力度，那么美国经济就会逐步走出困境并走向平衡。

我们再来看中国的经济，中国经济面临的挑战就好比是“非典型肺炎”，中国经济当前最为严重的病症就是“产能过剩”，已经严重地影响了中国经济长期的发展。中国人“只生产、只储蓄、不消费”，在过去的5年时间里面，中国积累了大量过剩的产能，而这些过剩的产能通过休息、休养生息是无法解决的，我们非常难以走出产能过剩的困境。同时，非常关键的一点，在这次针对全球金融危机的过程当中，中国在治疗以美国金融危机为代表的“猪流感”的过程当中，从某种意义上加大了中国经济未来患上“非典型肺炎”的可能性。

中国经济在应对金融危机的过程当中，4万亿的投资计划，上半年7.3万亿，全年预计10万亿新增银行贷款，这些巨大的投资拉动都将进一步放大中国的产能，而这些产能的进一步放大，将加快中国产能过剩的被动局面。也就是我们所讲的，在这次治疗美国“猪流感”的过程当中，某种意义上已经加大了中国经济未来几年出现“非典型肺炎”的可能性，即产能严重过剩的集中爆发，对此我们要有足够的警惕。当然我们这里讲的是经济领域，不是说日常的生活健康。中国日益加重的产能过剩的严峻挑战，无论是政府还是企业家，都需要引起高度关注。

产能过剩非常难以解决，因为它所涉及的是一个非常庞大而复杂的问题。我们投资一个产能，实际上并不仅仅是设备投入，在产能总体投资中设备只是其中一小部分，有了设备就需要有土地去承载，有厂房去遮盖，有原材料库存去维持它的运转，要有管理团队和工人去进行设备管控。所以，如果我们在设备上投入1000万，那么在整个前前后后的产能整体投入将达到5000万。如果企业停产、限产，就是说我们也像美国治“猪流感”一样，我们也休息，那么企业的投资就都浪费了，所以企业没法休息也不应该歇着，休息就意味着投资沉没了，但如果企业加足马力生产，就会发现生产得越多可能亏损就越多。进也不是，退也不是，这种状况导致中国经济产能过剩的难题化解起来颇为艰难。

为什么中国经济过去10年GDP高速增长，但民营企业的利润却没有快速增长，其实就源自一个核心困境，就是产能过剩。中国企业的利润微薄，金融危机后出现了批量企业亏损现象，甚至有部分地方出现批量企业倒闭的状况，这些都是产能过剩的恶果。

中国过剩的产能实际上在过去5年里就已经非常严重了，那么，为什么中国的产能过剩没有明显发作呢？原因就是在过去的5年里美国人寅吃卯粮，拼命提前消费，美国人的过度消费实际上缓解了中国的产能过剩，从这个意义上来讲，是美国人拼命消费延缓了中国制造业产能过剩的发作！金融危机爆发以后，美国人开始节省起来，开始储蓄、不再湖吃海喝，从长期来讲有利于国际经济秩序恢复平衡，但是从短期来讲，对中国的出口制造业将形成巨大的负面冲击。所以截至2009年上半年，中国的出口制造业依然是非常大比例的负增长。

那么就在这个关键时刻，中国政府通过4万亿的投资，通过10万亿新增银行贷款，来拉动了我们的消费。这又一次延缓了中国产能过剩爆发的时间点，但是如果有一天，中国政府的投入也遇到瓶颈，因为国家的钱也不是无休止的钱，那么这个时候，中国的产能过剩就会面临更大的挑战。

所以说，总结起来讲，对于中国的宏观经济环境，在2009年数据上全面回暖我们没有任何担忧，因为我们国家的投入、银行的新增贷款都上升到了历史高点，但是这个历史的高点，进一步放大了中国本已过剩的产能，所以我们要关注这一巨大的潜在风险。两三年以后，美国消费者如果进行储蓄、合理消费，中国政府的投资增速趋于平缓，而这3年里产能又被进一步放大，那么届时中国的产能过剩可能将面临进一步爆发的严峻挑战。我们的企业界、政府都要对此有清醒的前瞻性认识。

企业上马新的设备，上马新的产能，一定要特别警觉。因为一旦上了新的产能，你可能就会把过去挣的钱吐回去，其实做企业挣钱并不难，或者说做企业短期之内挣钱并不是最重要的，最重要的是你能不能持续赚钱。那么做企业最艰苦的一点，或者说最困难的一点，就是持续赚钱，因为你完全有可能后面几年没做好，就把前几年辛苦赚的钱全部吐回去了。而最容易让我们把钱吐回去的方式就是上马产能，因为它是一个固定投资，往往是一个沉没的投资。

所以，提醒各位企业家，对于企业家来讲，控制成本并不是最重要的，并不是最关键的，控制固定成本才是最重要的，甚至为了降低固定成本，在一定程度上可以提高我们的总成本。如果企业的成本构成是“低固定成本、高变动成本”，企业的经营风险就会大大降低，企业系统性地抗击重大风险的能力就会得到大大提高。所以企业家要注意，我们听过很多的培训课程都在讲，要控制成本，但是其实更重要的是控制和降低企业的固定成本（沉没成本），这才是最重要、最有价值的经营理念。这样一来，企业抗风险能力、战略灵活性、创新弹性就会大大提高。这也就是现在风险投资非常关注“轻资产”、“轻公司”项目的原因，因为这样的投资能够灵活地应对经济紧缩期的风险，无论今天经济是紧缩，还是很景气，它的抗风险能力都比较强。

2008～2009年的金融危机，对中国的企业无疑是雪上加霜，对中国经济是雪上加霜。想必大家都非常赞同这个观点，但是我想强调的侧重与各位读者可能完全不一样。我想强调的是，以美国为代表的全球金融危机只是“霜”，中国宏观经济自身的问题才是“雪”，企业自身的问题才是“雪”。套用毛泽东同志曾经讲过的话就是，“内因才是主要的原因，外因是次要的原因，是辅助的因素。”

如果我们的企业在金融危机来临以后遇到了困难，资金周转困难了，利润下降了，销售额下降了，不要把这一切都简单地归结于金融危机，我们要清醒地知道企业自身出了问题才是真正主要的病根，中国宏观经济环境自身出了问题是主要的病根，而发源于美国的国际金融危机只是一个导火索，只是一个外因，一个次要的、一个辅助的因素。我们千万不要认为“金融危机是个筐，凡事都往里头装”；企业不好了，宏观经济出问题，都是金融危机惹的祸，这种意识必然阻碍或延误对各类事务的正确判断，影响我们找到真正正确的解决方案。所以说，每一个人都要清醒地认识到，金融危机对中国的经济、对中国的企业的影响都只是“雪上加霜”而已，我们自身的问题才是主要的问题，我们应该从自身进行改变和创新。

与此同时，2008年中国进入到一个关键年代，将被永远载入史册。这个历史性的年份被载入史册并不是因为南方雪灾，也不是因为汶川大地震，甚至不是因为奥运会，也不会是发自于美国的全球金融危机。

2008年确实是非常不寻常的一年，南方雪灾、汶川地震、奥运会、金融危机，我们几乎一刻不停地在受到巨大的冲击与震撼，这些事件确实也将对中国产生重大的影响，但我希望各位读者认识到2008年对于中国经济最重要的影响是“改革开放的30年”。

从奥运会来看，这只不过是一场绚烂的烟花，看起来很美，但是转瞬即逝。国际金融危机，只是“雪上加霜”，只是个外部因素，那么到底是什么关键要素将对中国长期发展产生最重大的影响呢？答案就是“改革开放30年”。我们过去有句俗语：“三十年河东，三十年河西。”能够连续60年实现高速增长的国家是非常罕见的，中国能不能跳出这个魔咒？中国的企业能不能连续地增长？

为什么说改革开放30年对中国的经济、对中国的企业有着历史性的意义？因为对中国经济而言，我们过去30年只做成了一件事情，就是“低成本运作”。但是在改革开放30年来临的时候，在2009年来临的时候，将发生重大的改变。

新《劳动合同法》的实施以及中国老龄化进程所带来的“人口红利”下降，都将带动中国劳动力成本不断上升，中国的土地成本在持续上升，原材料的成本将上升，人民币汇率升值所带来的出口价格上升，中国正在走向一个世界强国，人民币汇率升值将有利于中国成为世界强国，有利于我们在国外购买石油、矿石等战略性资源，有利于我们海外收购欧美实体企业，有利于我们百姓出国购物、旅游、求学，但在客观上也必然增加中国出口企业的困难。现在中美两国热烈地讨论新能源战略也将影响中国企业的成本，一旦美国提出的“碳关税议案”通过，那么也将增加中国企业的环保成本。

如此众多涉及企业成本的事项，都指向一个共同的命题：中国企业的成本在不可逆转地上升，中国企业的低成本优势正在锐减，仅仅依靠单一的低成本优势，中国企业无法做强做大。

困境当前，中国企业怎样走向未来的3年、5年、10年，甚至未来的30年？笔者认为主要的方法只能是依靠商业模式的创新和资本的创新。金融危机还在波动中，美国金融危机刚刚触底，即使恢复、复苏也需要一个过程。在这种宏观背景下，我们首先要确保生存问题，在过去的大半年里，我们所有的企业，我们的政府都在想首先要生存，“留着青山在，不怕没柴烧”，如今，生存的问题大多数企业已经渡过，那么生存之后下一步就是发展的问题了。中国企业如何发展、如何转型升级？唯有依靠商业模式的创新。

一个企业采用传统经营模式，其利润可能是100万，1000万，甚至1个亿，商业模式的力量就是要让企业的利润可以获得10倍的增长，同时它的时间可以持续10年，这就是商业模式的转变。

中国大量出口到国外的产品，出口价是1元人民币，到美国零售就卖成1美元，到欧洲就卖成1欧元，把货币一换就可以上架销售了，这就是商业模式的力量。中国人民币的汇率与折算各位读者都很清楚，基本上国外产品销售价格是中国产品价格的7～10倍以上。中国企业只赚取了最为微薄的甚至忽略不计的利润，主要利润都被国外企业拿走了，污染还留在了中国。为什么国外企业能拿到10倍于我们的利润呢？其实就是充分发挥了商业模式的力量。所以，中国企业在未来三五年里要走的道路，就是依靠商业模式去获得10倍利润，并且让我们的利润可以持续10年，甚至更长周期。有了依托于商业模式的利润，企业就可以通过资本市场股票上市，获得资本市场的利润，资本市场的利润就是在企业年利润的基础之上，通过资本市场放大20～50倍。这就是现代市场经济的游戏规则与价值链条，这就是中国企业的发展方向。

金融危机孕育百年一遇资本机遇

企业发展价值链条源自于商业模式，制高点和发展方向就是资本运营。百年一遇的金融危机，同时还孕育了百年一遇的资本机遇，2009年3月31日，中国创业板正式通过审批推出；7月26日，证监会开始接收正式的创业板上市申请。创业板的推出，对中国将有着划时代的意义，因为中国经济过去的发展都是靠政府投资拉动，中国民营投资、民营经济的活跃度远远不够，而创业板的推出将是画龙点睛之笔，看着它好像仅仅是众多政策中的一个，但其画龙点睛意义极为重大，它将成为拉动中国民营经济发展的制高点，也将拉动民营投资的活跃与蓬勃。中国民间“投机”非常广泛，在全世界也属于投机意识比较强的国家之一了，但是我们民间真正的“投资”却非常不活跃，甚至是过冷！为什么形成如此巨大的反差？不是中国人不想投资，而是因为过去中国尚未建立起投资的机制，没有建立起投资的环境。而今天创业板的推出将历史性地推动中国民间资金从投机走向投资，这无疑具有划时代的意义，这无疑是创业板最大的价值。

就像我们从媒体报道上所广泛了解的，创业板的财务利润门槛并不高，较之之前的中小企业板大幅降低。较低的财务利润门槛，使得中国现在有数万家企业可以满足创业板的财务利润要求。创业板的财务利润要求是两套标准：第一套标准，连续两年盈利，累计盈利1000万元；第二套标准，当年盈利500万元以上。为什么创业板设定这么一个相对比较低的财务门槛？这源自于它对于该公司的未来充满期待，投资者投资的不是“今天”而是“未来”，“今天”只是一个参考与支撑点，“未来”才是投资者投资的诉求。那么，企业的“未来”靠什么，归根结底，企业的“未来”主要靠商业模式，那才是靠谱的，才是有把握的。

因此，资本市场投资的就是“未来”，未来的重要保障就是商业模式。资本市场需要想象空间，无论是风险投资基金投资还是股票上市，都需要有巨大的想象空间，我们形象地称之为“一听就能听得懂、一想想不到尽头”。这就需要公司的全新定位与商业模式创新。例如，盛景网联“商业模式的力量”三天三夜高端面授培训项目中有一位学员的企业原本已有较大规模，但一直感觉就是一家普通的传统企业，增长趋缓。如今，这家企业通过培训课程的启发与后续咨询，将自身商业模式从“移动房屋、临时房屋的传统模式”创新突破为“以新技术新材料为依托的高科技、人性化”居住解决方案提供商“如此一来，想象空间完全不一样了，”一想想不到尽头。

所以，创业板的推出，将在中国带动商业模式得到高度关注，甚至将带动商业模式成为一个热门话题。

创业板关注的是“两高六新”企业，何为“两高六新”？“两高”就是高增长、高科技。很多人错误地理解了中国创业板和美国的纳斯达克，以为只有高科技的企业才是好的、才能上市，这是一个误区。美国纳斯达克属于美国的一个创新上市板块，但并不是只有高科技企业，在纳斯达克上市的几千家上市公司中各行各业的企业都有，其中只有一部分是高科技企业。另外一类企业，虽然不是高科技企业，但是具有高成长性，也是创业板非常欢迎的企业。在中国蓬勃发展的今天，在非高科技领域具备高成长性的传统行业比比皆是。

所谓“六新”指“新经济、新服务、新农村、新能源、新材料、新商业模式”，这“六新”新在什么地方？并不是说农村的项目就能上创业板，而是指“新”农村才是创业板所鼓励的，创新才是关键，怎么体现“新”农村呢？这个“新”字新在哪里？其实，这个“新”字的核心就是商业模式创新，所以，“两高六新”的目标直指商业模式的创新，因为无论是新经济、新农村、新能源，都要有新的商业模式。

从全球的创新来看，超过60%以上的成功创新源自于商业模式的创新，而不是技术的创新。因为一项技术如果没有一个商业化的方法，没有一个商业化的成功的模式，这项技术就没有任何意义。同样一个技术，采取不同的商业模式，可能获得的财务回报和资本市场的反应也是截然不同的。所以，商业模式创新，其意义、价值回报、适用范围都远远大于技术创新。

商业模式与资本运营互为因果、紧密关联

为什么商业模式在中国受到越来越多的人关注？其实，最重要的发源点就是来自于风险投资基金，即VC。商业模式这个概念在美国60年代就有了，为什么这两年在中国越来越热？就是因为这两年VC越来越热。

VC投资项目，要问VC“你投资项目，选择项目的标准是什么？”VC的答案永远都是两个核心：第一是团队，人很关键；第二，商业模式，模式是根本。借用联想投资所讲，“事为先，人为重”。所以，几乎每一个风险投资在选择项目过程中的核心判断标准都是“团队+商业模式”。因此，如果企业希望通过风险投资来融资，希望向投资者融资，那么找到一个有发展潜力的商业模式，应该是一个核心前提。如果没有一个好的商业模式，通过风险投资融资成功率是比较低的。我们也看到，在风险投资的投资项目当中，团队的重要性毋庸置疑，因为事情是人做出来的，但是我们光说一个人重要，说一个人优秀怎么去衡量？除了人要有诚信度，执行要强以外，最重要的一个指标就是这个所谓优秀的团队能不能打造出一个成功的商业模式，能不能把这个企业带到一个10年、20年长期发展的成功轨道，而这一切靠的是商业模式，所以商业模式与资本运营是紧密关联、密不可分。

商业模式是资本运营的核心基石，没有商业模式作为核心基石，资本运营只能是海市蜃楼，或者说是建立在沙滩上的大厦，非常不牢靠、非常危险，早晚会出问题。

与此同时，资本运营又是很多商业模式实现的重要途径之一。比方说，分众传媒所建立的全国连锁化液晶屏广告联播网，这种模式看来很简单，就是找到电梯空间把液晶屏广告挂起来进行运营，但是它所要求的企业投资金额极为巨大，资金占压极为庞大。对任何一个创业企业来说，根本无法投入如此庞大的资金，一块液晶屏按照当时的价格大约是8000元，如果要挂5万块液晶屏就需要4亿元，仅仅液晶屏的投入部分就需要4亿元的巨大投入，更何况还需要支付物业公司的租赁费、员工费用、自身推广与销售费用，等等，总体投入更是惊人。所以，如果没有风险投资的帮助与支持，分众传媒就难以迅速成功，甚至没法运转起来实现它的商业模式。分众传媒正是在风险投资的支持下、在上市融资的推动下，才得以实现商业模式，因此，风险投资融资等资本运营往往是商业模式得以实现的一个重要支撑点。

商业模式的实现注定是一个艰辛的过程，如果你想明天就赚钱，不要考虑商业模式的问题，商业模式会告诉你，10年之内赚10倍的利润。商业模式是一个艰辛的过程，那么什么能够支撑我们在商业模式的道路上越走越远，能够坚持不懈地走下去？“方向比努力更重要”，只要方向是正确的，哪怕是连滚带爬它都会日积月累，终成正果。但这个过程是艰辛的，什么能够支撑我们始终坚持走下去呢？就是因为有资本市场的存在。资本市场能够放大企业价值，助推成就一家伟大的公司，甚至是一个世界级的企业，这就是商业模式的归宿与美好未来。所以，一个优秀的商业模式既需要资本运作的支撑，同时也可以获得资本市场美好的未来。商业模式也必须获得资本市场美好的未来，否则，花了这么多精力、这么多心血，企业家和创业者未必能坚持下来。公平地讲，企业家和创业团队所付出的超人艰辛需要资本市场通过几十倍的放大来鼓励和肯定，这是创业创新的重要动力源泉之一。

商业模式正在成为中国优秀企业、有梦想的企业的发展支点，相信随着风险投资的日益火热，随着创业板的推出所带动的全民创业的热潮，必将有越来越多的企业家通过商业模式的力量更上一层楼，对接风险投资、登陆资本市场。

相信也必然有越来越多的创业者，通过商业模式创新从一开始就找到一个正确的方向，开启自己的成功事业与绚丽人生。一个成功的创业应谋定而后动，有了充分的规划，我们才能够很好地把握未来，好的开始是成功的一半。

更多的企业期盼转型升级，更多的企业正在面临“二次创业”，已有一定基础的企业期望实现跨越式发展，并进一步对接风险投资登陆资本市场，那么商业模式无疑是一个核心地基。与此同时，很多过去做外贸出口的企业，今天必须回归国内市场，回归国内怎么做，重新走老路已经没有机会了，还是要靠商业模式创新！

所以，无论你是一个要转型升级二次创业更上一层楼的企业，还是一个在创业初期谋定而后动的创业者，或者是从外贸出口转战到国内市场的外贸企业、制造业，我们都只能依靠商业模式的创新突破。无疑，商业模式已经成为了当今中国企业发展最为关键的话题。每一位企业经理人和创业者都需要研透企业的商业模式，企业发展千里之行，正确的方向始于商业模式。

得商业模式与得资本者，得“天下”！

怎样理解商业模式

作为企业的领导者，有三大核心关键，第一大核心是管理模式。怎么抓生产，怎么搞财务，怎么抓销售，这是大家每天在做的事情，各位读者已经比较熟悉了。但是有两个大方面可能是多数企业管理者疏忽的，或者说我们花的精力、财力还远远不够，这两大方面，一是商业模式，二是资本模式，而资本模式与商业模式之间是息息相关的，紧密连通（见图1-1）。无疑，中国企业下一步的竞争将进入商业模式与资本层面的竞争。你是否做好了准备？

图　1-1　企业经营三角图

商业模式的力量和资本的力量，就是“核武器”，就是“原子弹”，威力无穷，当你在造这个“原子弹”的过程中，可能大家还体会不到威力，但一旦造出来则威力惊人，其他人都觉得很难与你竞争，这就是商业模式。传统的营销、管理，是在做坦克大炮，坦克大炮也能打死人，也能有效果，但是较之商业模式和资本运营效果小得多。核武器的威力无穷，商业模式的力量就在于它是“核武器”，而不是普普通通的坦克大炮。我们将在全书中通过众多的案例、知识点来进一步解析为什么说商业模式会是一个“原子弹”，它的威力为什么会如此巨大，它对企业为什么会有这么重大的影响。

关于商业模式，各位读者已经有了一个初步的概念。商业模式很重要，那么到底什么是商业模式呢？商业模式源自于60年代的美国，它的英文名称为Business Model.

关于商业模式的定义目前采用比较多的是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等，用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

这个版本的定义是最常被引用的，但依然让普通读者听不懂、看不明白，这就为理解商业模式带来了很大的难度。为此，笔者提炼和总结了商业模式的一个形象的说法，力图用这种形象的说法来帮助中国的企业家、经理人来理解什么是商业模式。

有关商业模式的两句关键话语看似矛盾实则辨证统一，第一句话，“自己可以复制自己”；第二句话，“别人很难复制你”。这两句话看似是矛盾的，但它恰恰是商业模式的形象解释。所谓“自己可以复制自己”，就是说企业的销售额不断增长，企业的利润不断增长，门店数不断增长，也就是企业的经济效益不断增长，这种增长不是说很快就遇到了天花板，遇到了瓶颈，而是一个长期可持续增长的过程。当然，增长未必是单纯代表自己运作，也包括并购整合式的增长，不管用哪种方法，你的经营效益都在不断增长。我们很多企业在经营过程当中，很快就遇到了增长的天花板，这就说明第一句话还没有突破，还没有得到真正解决。

那么，是不是解决了第一句话的难题，就可以成为商业模式呢？还不可以。因为很多企业解决了第一句话“自己可以复制自己”，但是依然遇到了很大的挑战，因为它会面临大量的竞争对手。如果某件事情你能做，他能做，我也能做，此时只有一个通常的解决办法，就是残酷的价格战。激烈的价格战通常会导致利润微薄。所以，企业必须完成商业模式第二句话“别人很难复制你”。其他企业看着你赚钱干瞪眼，这个时候你就会有很好的利润，因为你拥有了企业经营当中最为宝贵的“定价权”。为什么说风险投资看中的项目非常关注商业模式，因为投资商希望你的企业具有“定价权”，有“定价权”的企业往往意味着可以获得高利润，为什么你可以定价？因为这个事情你能做，别人做不了，你能做，别人很难做。这是商业模式的又一原则。

因此，一个优秀的商业模式必须同时解决两个问题，“自己可以复制自己”以及“别人很难复制你”，这两句话看似矛盾，看似是一个对立面，但它恰恰是商业模式的精髓所在，恰恰是商业模式的魅力所在，当然恰恰也是创立商业模式的难度所在。通过这种形象的描述，相信各位读者对商业模式有了一种清晰的感性认识，所以我们可以对照自己的企业，在你的企业当中，在你的项目中，是不是实现了这种“自己可以复制自己，别人很难复制你”的感觉。如果这两句话中还有一句话没有达到，甚至两句话都没有达到，那么你的商业模式还只是处于初级阶段、初级水平，还需要重大的创新与突破。

有了对商业模式的感性认识后，下面我们看看，到底怎么样来建立企业的商业模式？

笔者提炼总结了“商业模式六式”，就像降龙十八掌一样给大家一个直观的感觉，我们顺着商业模式六式，详尽地一式一式进行讲解与拆解，参见表1-2。

先来简要地串讲一遍商业模式六式，在随后的第3章中我们将详尽地剖解商业模式的六式。

商业模式第一式，客户的定位与选择，杀手级的隐性核心需求。如果企业能够生存，都是满足了客户的某些需求，但是如果你的企业满足的只是客户的小需求，那么只是一家能生存的企业；如果你的企业能够满足客户的核心需求，那么你的企业将是一家可以快速发展的企业；如果你的企业满足了客户杀手级的隐性核心需求，那么你的企业就可以脱颖而出，将能成长为一家上市公司，甚至成长为一家伟大的公司。

什么是客户的隐性需求？隐性需求就是你的客户无法清晰表达的需求，或者你的客户无法公开表达的需求，你的竞争对手还不知道的客户需求，或者说行业内都知道但却没有人能够满足的客户需求。只有找到并满足客户的隐性需求，尤其是客户杀手级的隐性核心需求，企业才能在竞争中赢得先机，才找到了商业模式的一个良好开端。

商业模式第二式，企业收入以哪种产品/服务、在哪个阶段、以哪种方式来获得？收入的可持续性与黏性？收入的爆炸性增长可能？这一式主要就是告诉大家怎么赚钱，而且还不是传统的赚钱方法，而是怎样获得10倍于传统利润，并且可持续10年获利，也就是获得长期高额利润的方法。不仅如此，商业模式中的收入倍增模式还是给竞争对手树立高竞争门槛的赚钱方法，不仅意味着自身获取高额长期利润，也意味着成功地阻碍了竞争对手。往往是竞争对手靠这种方式赚钱，而我不靠，我靠另外一种方式赚钱。

我们来看一个非常典型的案例。新浪、搜狐、网易等中国门户网站如何构建自己独特的收入模式？门户网站对网民浏览是免费的，亿万网民成为了门户网站最直接的用户，但却是免费模式，网民不交任何费用，门户网站并不是靠网民赚钱，通过网民的免费模式使得门户网站的用户规模在短短几年的时间里达到几千万甚至上亿。各位读者回忆一下，美国纳斯达克科技股泡沫破裂的时候，从5500点跌到1360点，在那个时候，新浪、搜狐等这些门户网站的股票股价都非常低，低到什么程度？甚至低到这些公司的股票价值低于公司所拥有的现金额，这说明投资者对这些公司绝望了。为什么绝望了？因为它没有找到赚钱的方法，对网民是免费的，当时尚未创造出赚钱的方法，这才会出现“股票价值甚至低于公司所拥有的现金”的极端状况。这种极端状况就源自于当时的中国门户网站尚未找到赚钱的方法。那么是什么让这些公司活过来的呢？是SP短信业务，SP短信业务让中国的门户网站赚到了第一桶金，就这么活下来了。不过随后SP短信业务迅速急转直下，在完成历史使命后迅速从历史舞台上消失，但是在当时，SP短信业务曾经有过力挽狂澜的贡献。

门户网站的第二桶金，就是我们后来看到的网络广告，新浪的广告直到第六年才能够实现盈亏平衡。所以，当一个项目与VC谈融资时说将靠广告赚钱，VC心里往往没底，因为新浪这样巨大的投入，直到第六年才能够真正赚到广告模式的利润。现在时代变了，靠广告去赚钱的互联网项目盈利越来越难了。

今天的门户网站最赚钱的是什么？答案是网络游戏。网易的网游规模非常大；搜狐在金融危机中将网络游戏部门（畅游网）分拆再上市登陆纳斯达克；新浪网过去在网游方面一直不成功，现在也在不断重磅加大对网游业务的投资。

通过以上分析，我们可以很清楚地看到，这些门户网站的盈利手段，对网民是免费浏览，几年以后通过SP短信赚到了第一桶金，在五六年以后通过网络广告实现了稳定长期的大额收入，如今正在通过网络游戏赚取极为丰厚的利润（好像抢钱一样）。相信未来门户网站还会延展出更多的赚钱方法。这就是商业模式第二式所讲的，收入以哪种产品、在哪个阶段、以哪种方式来实现。这就需要企业家、创业者进行准确而独特的创意与设计，收入获取方式、阶段、产品的设计应与竞争对手不同，越是依靠与众不同的收入实现模式，企业的竞争门槛就越高。

同时，企业收入的可持续性（黏性）和爆炸的增长潜力有多大？这也是商业模式第二式收入倍增模式的关键。企业开发一个新客户，其成本是维护6个老客户的成本，几乎每家企业都是如此。所以，这种情况下，企业能不能实现高重复购买率？黏度到底有多大？这也是商业模式必须回答的问题。

为什么阿里巴巴赢得了资本市场的高度认可，因为它的重复购买率高达80%。在美国有一家软件公司Salesforce.com,被认为是和微软一样有远大前途的五家软件公司之一，当然在中国它的名气今天还不够大。为什么Salesforce.com会受到美国资本市场的认可？就是因为它的重复购买率达到了惊人的98%。这也就意味着，今年一开张，去年98%的客户都会注定购买你的产品。这样的公司将会水涨船高，其营运能力将相当惊人。

商业模式第三式，企业成本如何进行革命性的降低？注意，我们这里讲的是革命性的降低。如果成本从100元降到90元，不算是革命性降低成本。我们把成本分成两类，一类就是把一个成本从总体的100元，降到60元、50元。当公司的整体成本下降接近一半的时候，我们称之为革命性的降低。另外一类就是分项目的成本，但是某个项目的成本应该下降到20%，甚至是零成本，才叫革命性的成本降低。企业成本怎么样革命性降低？不是靠省吃俭用，也不是靠压制，也不是靠克扣员工的工资，靠什么？靠商业模式的设计去实现企业成本革命性的降低。

商业模式第四式是“自我可复制”，突破自身扩张的瓶颈。任何一个企业，任何一个商业模式都会有扩张的瓶颈，所以我们讲天花板瓶颈问题，不能等到你遇到天花板再去突破，那将是很困难的。我们应该提前找到企业可能会遇到什么样的天花板，然后再通过商业模式的设计和规划去寻找突破天花板的方法。如此一来，企业就有机会实现长期可持续发展，而不是说越做越小。

其实做企业，不在乎你今天是不是赚钱，而在乎你5年以后、10年以后是不是能够赚到更多的利润。今天赚钱不难，也不重要，重要的是5年、10年以后你能不能持续赚钱，能不能赚到更多、更大的利润。

商业模式第五式是“高竞争门槛，掌控核心资源他人不可复制”。这一部分往往是VC投资的关键支撑点。因为凡是掌握不可被复制能力的企业，便有竞争的门槛，就有了高竞争门槛的定价权基础；有了定价权就可以获得高利润、可持续的利润。

今天中国的企业非常被动，甚至可以说非常悲哀，因为我们中国企业“买什么什么贵，卖什么什么贱”。中国企业往往像“三明治”，像“受气包”，夹在中间，上游供应商不带我们玩，经常踹你两脚，下游经销商和客户一旦知道你要涨价，就去隔壁了。你对上下游都没有任何控制力，这对企业来讲无疑是疲于奔命，非常艰难。我们的企业怎样才能够笑傲江湖、游刃有余，能够牢牢掌控住上下游呢？核心就在于要掌控核心资源。这种核心资源可能是一种独特的能力，可能是一种独特的政策保护优势，可能是一种高新技术，可能是一种稀缺性的原材料，但不管怎么样，你要能够掌控核心资源，你有核心资源别人没有，那么你就掌握了话语权。

商业模式中产业链话语权的争夺是一个关键话题。中国每年进口了全世界主要新增进口的铁矿石，但中国在铁矿石定价方面一直非常被动，丧失了定价权。企业商业模式的设计就是通过掌控核心资源，从而不断提升话语权，最终形成定价权并树立高竞争门槛。

商业模式的第六式是“系统性价值链运营”，企业的上游、下游、客户，如何共同形成一个完善的商业生态系统，这是商业模式竞争的最高境界。我们把系统性价值链比喻为一个大森林，一个大的生态系统。国家是一个超级大系统，而每家企业都可以建成或参与到系统性价值链之中。价值链系统中的成员应相互合作，形成整体价值链的效率最高、成本最低、风险最小，并就利润、风险、成本在价值链成员中合理而富有创造性地分配。这就是商业模式第六式要解决的问题。当今的竞争，不再是单枪匹马的竞争，已经是价值链之间的竞争，系统之间的竞争，无论你是否愿意，无论你是否清晰到意识到，21世纪已经是一个“打群架”的时代了。

精准而独特的客户定位与杀手级的隐性核心需求，独特而持续的收入模式，革命性地降低成本，自我可复制，掌控核心资源，系统性的价值链，这就是商业模式的六式。我们将在随后一式一式地为各位读者拆解、解读，最终让各位读者通过掌握商业模式六式，具备创新与突破自己企业商业模式的能力。

那么，商业模式与企业战略是什么关系呢？

企业战略相比战术来讲，是长期的，但是战略相比商业模式来讲，是短期的、显性的，而商业模式更加长期、更加隐性。某种意义上讲，如果我们形象地理解，商业模式就是“企业战略的战略”。

企业战略往往是年度战略，或者最多是3年战略、5年战略，但商业模式往往保持10年甚至更长时间的稳定。例如，假设麦当劳公司在中国2009年的战略为“门店数量要达到1500家，提高单店盈利能力，进入更多的三线城市，推出”麦咖啡“等全新产品挑战星巴克”，那么，这就是麦当劳的企业战略，它放到哪里都愿意去宣传、去推广。而麦当劳的商业模式在过去的20年，在未来的20年，都基本保持稳定或变化很小，同时如果你不花很多精力去研究，根本无法洞悉麦当劳商业模式的精髓与本质，至少它不希望你彻底把它的商业模式看透，因为麦当劳商业模式的本质是一家“房地产公司”。所以，企业战略更侧重的是目标，更加显性、短期；而商业模式重的是路径，怎么去达到目标，重要的是布局，更加长期。

中国企业家在关注企业短期战略时更应关注商业模式，因为商业模式是战略的战略，商业模式是企业战略的指南与方向、原则、根基。一个优秀的商业模式，才能带领你制定出优秀的年度战略或三五年战略。商业模式往往能够指引你的企业五年、十年甚至更长的时间，从这个角度来讲，商业模式的重要性不言而喻，如何重视都不为过。

因此，中国企业应先进行商业模式的创新与设计，而后再制定企业的战略方向和目标，这才是企业经营的合理顺序。

商业模式三大经典案例

本节将通过商业模式的三大经典案例来帮助各位读者进一步理解商业模式，增加对商业模式这一抽象概念的感性认识。

百丽鞋业，中国零售市值之王

相信很多的女性顾客对百丽公司都非常了解，这家公司在中国拥有品牌女鞋前10名中的4个自有品牌，百丽、天美意、思加图、他她。同时，它还拥有30余个国际知名品牌的中国代理经销权。百丽公司的鞋业综合毛利率达到了非常惊人的62%，很多高科技企业家当听说百丽卖鞋的毛利率达到62%以后都非常吃惊，甚至觉得自己白干了。这里我们还要提醒一点，对毛利率很多企业家往往算错了，所谓毛利率等于毛利除以收入，而不是除以成本。有很多企业家讲，毛利率200%、300%就是除错了，除以成本了。所以，当你把毛利率除以收入时，62%的毛利率是相当高的利润率了。

卖鞋的利润，真的就有可能比一个组装导弹的要高，我们过去讲“卖茶叶蛋的比卖导弹的利润还高”，当时被当作不正常的现象进行批评。其实，如果从市场经济的规律来讲，零售环节的利润就是高于组装生产，所以从这个角度讲，卖鞋的利润就可能比组装导弹的利润要高。当然这里只是指组装导弹，如果是导弹的研发那么利润会更高。所以在市场经济规律下，研发、零售、服务的利润相对更高，而组装、生产、批发环节的利润通常相对更低。

为什么百丽公司能够实现这么高的毛利率？原因在于它在零售终端实现了控盘。据统计数据表明，中国品牌女鞋销量的71%来自于百货商场，而百丽通过它进入到销量前10名的4个自有品牌（实际上它有6个自有品牌）、30余个国际品牌在百货商场内开设独立专柜，就牢牢控制了百货商场零售终端。在每一个百货商场，你看到的是不同的品牌专柜，但这些专柜的背后都归属百丽公司。

我们曾经听到很多女性顾客说，我不喜欢百丽，但我喜欢思加图，其实，女性顾客选来选去还是在选百丽旗下的产品。过去俗话讲“孙悟空你再能干，也跳不出如来佛祖的手掌心”，今天，“我们女同志再能挑，你也跳不出百丽的手掌心”，选来选去全是百丽旗下的品牌。“百丽”（Belle）这个名词来自于法文，“美人”的意思，所以“百丽”也就是“美人鞋”，如今，不仅女同志逃不出百丽公司的手掌心了，男同志也很快逃不出百丽公司手掌心了，因为百丽公司收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。当百丽公司在百货商场控盘零售终端以后，一个顾客走进百货商场选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。所以，在这种情况下，对于百丽公司来讲，它并不是在依靠某一个单一产品，而是在发挥“商业模式的力量”。

正如著名管理学大师彼得·德鲁克所言：“21世纪企业的竞争，不再是产品与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”百丽公司就是非常经典地体现了这样一个企业经营理念。百丽公司的广告投放很少，不像奥康、红蜻蜓公司广告满天飞，这样的企业看似默默无闻，但其实它牢牢地控制了零售终端，控制了鞋业市场。

就像我们之前所讲的，企业打广告、抓生产，是在“造坦克大炮”，红蜻蜓鞋业的广告覆盖满天飞，百丽公司在干吗？在造“核武器”，在造“原子弹”，从广告投放角度而言默默无闻，但是牢牢地控制了主动权，控制了宝贵的零售终端。各位读者有兴趣可以去百货商场的女鞋区看看，少则1/3、多则1/2的女鞋专柜都归属于百丽公司，所以，当百丽公司控制住销量最大的百货商场零售终端后，它就会牢牢地控制住消费者，于是百丽可以获得62%的高毛利率。同时，各位读者可以试想百丽这样的盈利状况是否可以持续很多年，还是说像很多公司那样可能明年就不赚钱了？百丽公司的毛利润是传统卖鞋公司的10倍，按照目前的态势完全可能持续10年，因为它牢牢地控制了终端，这个零售终端后来者根本没有机会拿到，不仅做鞋业的拿不到这些零售终端，甚至做其他产品的也拿不到这些零售终端。比方说你有个很好的产品，利润也很高，信誉也很好，想摆进百货商场一楼，但是确实没有机会了，因为百丽公司不会把这黄金地盘让给你！由此透过现象看本质，连锁行业的本质是什么？为什么风险投资看见连锁项目就很关注，风险投资就叫“风投”，为什么叫做“风投”？就是看见好项目就疯了。其中往往能够让“风投”疯了的项目就是“连锁”。为什么风险投资看到连锁就会发疯？原因就是连锁业的本质就是“房地产”。当百丽公司把百货商场零售柜台牢牢地占据之后，后来者就没有机会了，当百丽公司有了“房地产”独特的稀缺性后，它就有了“定价权”，所以，百丽公司可以获得62%的毛利率，而且可以10年长期控制高利润。

中国的房地产公司看似赚了钱，其实并未赚到大钱，因为房地产公司很难对接资本市场。为什么中国房地产公司很难向资本市场发展呢？因为中国房地产公司商业模式是简单而粗暴的，缺乏连续性，其模式就是买地、盖楼、卖楼、结束，每个项目重新来过一遍，这样的模式资本市场不喜欢。但是反过来说，全世界超过40%的项目最终的利润来源恰恰就是房地产，或者40%的项目利润来源当中的核心支撑点来自于房地产，百丽公司就是典型的案例。

百丽公司的本质就是一个“类房地产企业”，麦当劳公司的利润来源于什么呢？出乎多数读者的意料，麦当劳公司的利润主要来源于房地产，而不是汉堡。中国的房地产公司商业模式简单而粗暴，而超过40%的项目当中，主要的利润支撑点又恰恰就在房地产，这值得中国每一家房地产公司的管理者深思。企业的商业模式有没有把房地产当成一个支撑点？当成一个关键要素？连锁业的本质就是房地产，就是类似于房地产，所以它比较容易找到这个支撑点，而其他的产业呢，能不能找到这样一个支撑点？这值得每一位企业的管理者深入思考与探索。

百丽公司不仅牢牢地控制了百货商场的零售终端，同时也善于通过资本运作来扩大零售终端的优势。鞋业公司往往现金流不错，很多鞋业公司自认为不缺钱，往往不屑于与风险投资对接，而百丽公司并没有这样狭隘地思考，融资并不是单纯“融资金”，更是“融资源”。百丽公司在融得摩根士丹利和鼎晖基金的风险投资之后进入了企业发展的快车道，2007年5月23日在香港交易所成功上市。上市当天募集资金近100亿人民币，股票市值达到了将近800亿人民币，国美市值才360亿，一个卖鞋的市值超过了国美，也被称之为“鞋业国美”。为什么它的市值会超过国美呢？因为它的毛利率非常高，而国美的毛利率却比较低。

今天的百丽公司能达到什么样的营收规模呢？相信超出了很多人的预期。这样一个默默无闻的庞然大物，截至2008年，销售额已突破178亿元，规范化后的税后净利润已突破22亿元，税后净利润率大概在12%左右。这样一个庞然大物，在过去的两年里依然保持高速发展，其中相当大的因素就是不断并购。百丽公司在上市以后，3.8亿元收购了Fila,6亿元收购妙丽，16亿元收购江苏森达，15亿元收购香港上市公司美丽宝，美丽宝本身就有多品牌的鞋业，所以进一步扩充了百丽公司的零售控制力。百丽公司依然在快速增长，虽然它已经是一个价值将近200亿的公司。这样的增长就源自于百丽公司牢牢地控制了百货商场这样一个占着中国品牌女鞋销量71%的黄金地段，它用1/3甚至1/2的柜台来控制百货商场的零售终端柜台。百货商场动辄几万平方米的投入，但最终发现其实是给百丽公司开的，百丽鞋业现在已经有7000个零售终端，百丽公司同时是服装零售大鳄，已经有3000余个零售终端，所以百丽已经有10000个左右的零售终端。百丽公司，与其说是一个卖鞋的公司，不如更准确地说它是一家零售连锁企业，而它的成功本质就是“类房地产”。

百丽已经取得了如此成就，有没有哪家公司的商业模式发展更为迅猛？

中国Kappa:5年300亿的成长奇迹

相信各位读者对百丽公司的发展已经叹为观止了。这家公司真厉害，默默无闻却已成此大气候。大家肯定在想，企业发展到这一步，已经到头了，很难有更厉害的公司了。然而，最近我们发现还有一家公司成长的速度更为惊人，这家公司就叫“中国动向”。

中国动向这个名称很多人都非常陌生，但是中国动向所拥有的品牌却有很多人非常熟悉，那就是Kappa,在国内也被称为“背靠背”。“背靠背”品牌在中国的迅猛成长堪称一个奇迹。2002年进入中国市场，Kappa是一个意大利品牌，最早李宁公司是它的中国区总代理。中国动向公司从李宁公司分拆，2008年的销售额达到33亿元人民币，成长率惊人。李宁公司2008年销售额为67亿元，可怕的是中国动向公司的利润率极为惊人，其毛利率又是一个惊人的62%。但是它的62%跟百丽公司又截然不同。百丽公司是一家纵向一体化的公司，生产环节、零售环节都做，所以百丽公司62%的毛利率里面包含了生产环节的利润和零售环节的利润，而中国动向公司不一样，其生产环节外包了，所以没有生产环节的毛利部分，其零售环节都交给了全国近50家经销商，所以也没有赚零售环节的利润。中国动向公司62%的毛利润就源自于它的品牌和研发设计能力。生产利润、零售利润全部放弃了，依然有62%的毛利率，看似与百丽公司一样，但实际上整个中国动向价值链的毛利能力比百丽公司更强、更可怕。然而，更可怕的是这家公司的净利润率，作为香港上市公司，其规范化程度很高，税后净利润率达到了惊人的40%；还有更可怕的事情，该公司创造这么高的净利润，人数却特别少。在收购日本Phenix公司之前，公司只有500～600人，每年却能够创造13亿元净利润。500～600人创造13亿净利润，这个财务数据远远地超过了老东家李宁公司。

之前我们已经提到，中国动向公司曾经是李宁公司投资的一个业务，为什么李宁公司把它的业务分拆出来了呢？分拆的价格是多少？三四千万元人民币。这是当时公司的估值，中国动向公司2008年在香港上市时，股票市值达到了300亿元，成为中国服装业市值最大的公司。2008年300亿元，2005年三四千万元，短短的两三年增加了1000倍。

为什么当初李宁公司把中国动向公司Kappa的业务卖掉呢？有多个版本的说法，在此不多议。多种原因之中有两个重要因素。第一，当时中国动向的业务并没有看到非常巨大的成功机会，当时它跟其他公司一样经营传统风格的运动服装，而且当时的业务利润有限。

第二，一个非常有意思的话题，Kappa的品牌所有权属于意大利公司，而这对于上市公司业绩稳定性来讲存在巨大的安全隐患。之前我一直在上市公司清华紫光工作，在上市公司，我们对代理类业务称之为“奶妈型业务”，“奶妈型业务”的不可控风险比较大，其风险在于缺乏控制力，你的控制权拱手让给了品牌拥有者。

这个孩子养得不好，大家没人说话，当我没生；孩子一旦养好了，闺女出落得沉鱼落雁之美了，儿子去哈佛大学读法学院了，此时往往亲妈就出来了，孩子养得这么好，真是感谢奶妈这么多年含辛茹苦，但是对不起，孩子我得带走，这是我亲生的。这时奶妈就只能在阴暗的角落里哭泣伤心了。在生活当中如此，我们只会说这个亲妈真狠，过河拆桥，但是对于上市公司来讲，这种巨大的业绩下滑风险是绝对无法承受的“地震”，因为如果品牌拥有者对代理业务进行调整，对于上市公司来讲，业绩立刻会出现大幅度下降，这让上市公司管理层无法承受。所以这种“奶妈型业务”对于上市公司来讲风险较大，除非像国美、苏宁、当当网那样把“奶妈专业化规模化”。我领养上百个孩子，我也不怕你把哪个孩子带走，就是把“奶妈”变成一种专业，把“奶妈”变成一种商业模式，否则的话，代理业务运作就非常被动。

所以，当时的李宁公司，只有一个Kappa的品牌代理，最终决定忍痛割爱了，甚至当时还不觉得这是个“爱”（所谓的好东西），因为那时候Kappa做的传统运动服装没什么特别之处。于是，中国动向公司就从李宁公司分拆独立发展了。中国动向公司做了两件事情，这两件事情就使得它从“乌鸡”变成了“凤凰”，鲤鱼跳了龙门。

中国动向的第一个重大突破就是，产品做出根本性创新、颠覆性创新，做出重大改变。意大利的Kappa品牌有两大风格产品线，一条产品线是我们经常看到的传统运动装，另一条产品线就是我们今天看到的Kappa中国的时尚化运动服装，叫运动时尚化。时尚化运动装在非运动场合穿着的人，远远大于在运动场合穿着的人，穿着时间更是如此，非运动场合远远超过了运动场合。

Kappa运动时尚服装的4个主题是：运动、时尚、性感、品位。这种定位你很难把它和传统的运动装相联系，传统的运动装宽宽松松，透气好，这就够了，没有那么多款式也不时尚，但是Kappa完全不同，Kappa的创新突破性理念就是运动服装时尚化。

Kappa时尚运动装的目标客户定位于那些宣称要运动但从不运动的人，那些想有运动感觉但不想出汗的人。像我们很多企业界人士都是其典型的客户群，我们都有工作上的应酬，工作生活不规律，往往得了“三高”了，得了脂肪肝了，企业界人士迫切需要运动也绝对应该运动，但是我们却往往有千万种理由不运动。我们做企业就要有热情，需要有激情，我们很多人要有一种运动的感觉，激情的感觉，但是我们就不想出汗。这种对用户需求的定位非常独到而精准，对用户的心理具有深入骨髓的洞察力与穿透力，甚至有些“毒辣”。Kappa就是找到了客户独特而尚未被满足的需求，“好的产品自己会说话”，促使了公司迅猛发展，甚至远远超过了它自己原来的设想。

为了实现从传统运动服装到运动时尚化的巨大突破，中国动向公司从一个运动服装企业转变到了一个时尚企业、一种品牌企业。比如，公司早期开会就不在办公室里开，而是跑到三里屯酒吧开会，就是为了找到一种时尚的感觉。

Kappa做了如此重大的颠覆性突破后，并不像我们想象的那么顺利，新鲜事物总是要经过一番风雨才能见到彩虹。中国动向公司的服装一直通过经销商进行销售，所以当它把运动款改成时尚款以后，经销商都急了，说这玩意也敢卖！急到什么程度呢？这些经销商说：“我们每人给你100万，这事你别干了，因为你不仅可能把你自己给拖垮了，甚至可能把我们经销商也拖垮了。”经销商有这种反应，只能说明它真的对这个产品彻底绝望了。中国动向不得不做出一个非常重大的决定，过去的运动服都是“赊销”（你先拿回去卖，可以一个月以后付款，但如果卖不掉，责任是经销商的）。Kappa为了让经销商接受全新的时尚化运动装，破天荒地改成了“代销”（我给你供货，卖不掉，你把货全部还给我），相当于库存的风险不由经销商承担，而全部由中国动向公司承担。经过这次销售方式的突破，中国动向的全新时尚化运动装终于得以上市销售，且一经推出就销售火暴。运动服装的时尚化开启了一片全新市场，以至于今天满大街都是穿着Kappa服装的消费者，相信很多读者都已经是Kappa的客户了。我们看见两口子穿着Kappa的运动服在街上招摇过市，会觉得很时尚、很时髦，如果变成两口子穿着两件传统运动服在大街上逛着，大家会觉得好像有点土，这就是运动服装时尚化的独特魅力，这就是Kappa在中国迅猛发展的秘诀。

中国动向公司的第二个重大突破就更有眼光了，也是我们商业模式第五式所讲的重点内容。公司向摩根士丹利基金融资3800万美元，向意大利公司购买Kappa中国品牌永久使用权（包含了全球优先购买权）。李宁公司曾经想获得永久使用权，但是Kappa不同意，那为什么Kappa后来又给了呢？因为Kappa母公司严重缺钱了，亲妈缺钱了，亲妈说我可以卖掉一个中国儿子，开价多少呢？8500万美元。而此时中国动向公司账上现金仅仅只有1000万元人民币。买还是不买？不买，没产品可做了；买，兜里没钱！总不能像买兽首的那个哥们，签了再说，反正不准备付钱。但是买自己正在运作的品牌可不行。最后中国动向公司向摩根士丹利基金融资3800万美元，其中的3500万美元在兜里还没放热乎，就去了意大利Kappa公司。笔者曾经问过很多企业家，这样的事情你们干吗？自己辛苦融资融来那么多钱，才几个星期，90%的资金就去了别人那里买一个品牌，自己什么也没用上，这样的事情太吃亏了，绝对不干。这是很多企业家的真实想法。

其实，这恰恰是中国动向高层非常专业或非常高明的体现。为什么公司不含生产和零售环节，毛利率却能达到惊人的62%？为什么公司的股票市值能够达到300亿？为什么公司买来时才价值三四千万，3年后上市却能升值到300亿？为什么公司能够成功地走向资本市场？就是因为它找到了一个支撑点，掌握了“控制力”。这恰恰就是购买了意大利Kappa品牌中国的永久使用权。因为这样就能够长期控制中国业务，将命运掌握在自己手里。如此一来，堪称“画龙点睛”之笔，不仅业务可以长期可持续发展，同时，正是因为摆脱了“奶妈型业务”的被动局面，中国动向公司的资本市场价值才得以充分展开。Kappa中国从一个李宁公司担心的业务，变成一个如今价值300亿的企业，根源在于中国动向公司身份的改变，源自于控制力的彻底掌握，由此也就体现出“控制力”之于商业模式的重要性。

“控制力”在资本运作方面具有举足轻重的意义。有两家企业，利润不同，一家年利润3000万，另一家年利润5000万，前者有很强的控制力，后者没有控制力。从资本市场角度，投资者反而更愿意选择前者，因为“控制力”往往比利润更重要。有控制力和没控制力是完全不同的，资本市场投资的是未来，就是要考虑5年以后企业经营能否更上一层楼，而不是面临重大经营风险或不可预期性。所以，一个有控制力的利润和一个没有控制力的利润，其实是天壤之别，完全不可比。

中国动向的未来走向就是Kappa品牌的全球化和中国市场的多品牌发展。近期，中国动向已经收购了一家日本公司，而这家公司拥有日本Kappa的经销权。与此同时，中国动向公司支付了3500万美元，不仅把中国的品牌永远使用权买回来了，同时还买了Kappa品牌全球的优先购买权。一旦中国动向哪天希望购买Kappa全球品牌，Kappa这个品牌将从意大利转到中国人手里。

有没有这样的可能性呢？关键看中国动向愿意不愿意。因为今天Kappa的全球股票市值不超过1亿欧元，而中国动向账上的现金就超过5亿欧元。所以说，如果中国动向想购买Kappa的全球品牌，机会很大，关键是愿意不愿意。就像联想收购了IBM，不少消费者就潜意识里觉得IBM的PC质量下降了。为什么中国Kappa能有62%的高毛利率，而且还不包括生产和零售环节利润？这跟Kappa品牌的国际化定位有相当关系。我们称之为“国际品牌溢价”。未来路到底怎么走，相信中国动向有它的规划，但是主动权、控制力已经转移到了中国动向手里。

再延展一下，在金融危机以后，出现了一个全新的趋势，就是中国企业加速国际化。金融危机来了，欧美众多实体企业遇到了很多问题，遇到了资金问题、盈利问题。此时中国企业就可以收购或者参股海外的欧美实体企业。很多读者会说，我们的实力还小，“蛇吞象”会不会消化不良？

这种担忧是确实存在的，所以，我们不要轻易地去“蛇吞象”，风险确实很大。但是完全可以“蛇骑象”或“蛇引象”，我们掌握海外实体公司的某一样或者某几样核心要素，比方说品牌、技术、研发系统、客户关系、渠道网络、专家资源等。我们通过参股或合资或者购买的方法，不必“蛇吞象”也可以掌控我们很多急需的关键性资源。笔者的朋友北京产权交易所总裁熊焰在其作品《中国流》中就讲述了金融危机下中国企业如何并购欧美实体企业。中国动向公司收购Kappa中国品牌永久使用权的案例，无疑就是中国企业“蛇骑象”、“蛇引象”的经典案例了。

中国的制造业，一百年都要干，但是干法应该完全不一样。“制造业”是到目前为止我认为最误人子弟、最误导企业家走上歧途的一个提法，它使得我们很多企业把专注点、兴奋点都放在了制造环节了，其实作为一个企业，从前端研发、零部件生产，到组装、批发，再到营销、零售、服务，这是一条价值链。中国制造业企业，过去只热衷于组装环节，这样的制造业是狭隘化的概念，真正的制造业企业应该关注整体长价值链。长价值链中众多的关键要素现阶段中国企业可能还很难把握，怎么办？只能通过全球化在全球范围内配置这些核心要素，缺品牌就可以考虑买品牌，缺技术就可以进行技术合作，缺营销渠道就可以采用合资方式进入国际市场。在全球化时代，全球范围配置核心要素，这是中国企业商业模式创新时一个全新的思考点，这也是中国动向给我们的重要启示。

凡客诚品：电子商务的璀璨新星

中国动向的发展速度只能用惊人来形容，那有没有一家公司可以和动向一较高下呢？有，这就是我们向读者推荐的第三个经典案例，凡客诚品公司（Vancl）。

凡客诚品公司于2007年7月成立，它是一个通过互联网和目录直接销售服装的电子商务企业，早年卖标准版经典款的男装，如今不仅卖男装，还卖童装，2009年夏天更是强势进入女装领域。营运第一年，即2008年，凡客诚品的销售额就达到了3亿，上文的中国动向公司到第三四年才达到这样的销售收入。凡客诚品第一年就通过网上销售达到3亿，这无疑是相当优秀的成绩了。第二年，也就2009年，凡客诚品预计实现100%增长，达到6～7亿元左右。如此一来，它的成长速度已经超过了中国动向同期的增长速度。

今天，凡客诚品公司每天的订单已经超过1万件，每天的营业额已经超过200万元，即使对于电子商务类型的“快公司”来讲，这样的成长速度也是极为惊人的成就。在正式运营的第一年，凡客诚品公司就已经完成3轮融资，融资规模达到3000万美元，这源自于凡客诚品公司具有良好的商业模式、优秀的运作团队和快速的增长。

为什么凡客诚品公司能够在电子商务领域异军突起，超越了之前的网络直销服装企业PPG？原因就是凡客诚品的商业模式系统建立更为完善成型，在庞大系统的搭建上更有耐心，对客户体验更为关注，而凡客诚品创始人陈年之前创办电子商务企业“卓越网”的经验也起到了相当重要的作用。

凡客诚品公司将服装进行了重新定义，它首先寻找到一个精准的目标客户群进行渗透突破，这个群体就是所谓的“懒男人”。“懒男人”并非贬义词，指很多男性顾客购买服装过去只能去百货商场，但男同志往往对此觉得很麻烦，一进百货商场就头皮发麻，恨不得抓件衣服就往外逃跑。所以，当凡客诚品公司通过互联网目录，通过电话呼叫中心销售服装时，男同志们就可以足不出户地方便购买服装了。于是，“懒男人”相当受用、相当方便，因为一个电话，衣服就送上门。对于男性顾客，尤其是购买衬衣、T恤衫时，款式往往变化不大，多数为经典款，尺码多一码小一码区别不大，不像女同志，“增之一分则长，减之一分则短”，更难满足苛刻的着装需求。选择先期切入男性市场，它就取得了初步成功。

2009年夏天，凡客诚品开始强势切入女性网购服装市场。凡客诚品推出一种革命性产品，内衣外衣一体化，穿一件衣服内衣外衣都解决了，每件才卖59元。相信经过一段时间培育市场以后，女性顾客也会成为凡客诚品新兴的庞大客户群体了，而这在过去被认为是网络服装的禁区。

凡客诚品公司改变了服装消费的模式，这是非常值得各位读者学习的地方。过去我们买一件衬衣，大概往往要穿两年甚至更长的时间。但是凡客诚品跟客户讲，衬衣、T恤衫是快速消费品，它就是一件衣服，要快速消费，衣服不应该一次买一件，而是最好一次买上5件，每天换一件。同时，衬衣和T恤衫不要两年三年换一次，快则一个季度，慢则两个季度半年就应该换一次。通过将服装定位为“快速消费品”后，就使得凡客诚品公司单件的衣服价格比较低，但却实现了并不低的每单销量，更实现了商业模式中极为关注的“重复购买”，这是收入模式中的关键要素。

只要不断地重复购买，凡客诚品所卖的衬衣、T恤衫虽然单价很低，但总销量却不会小。不仅不断重复购买衬衣、T恤衫，现在凡客诚品网站上还会卖皮鞋、裤子、童装、女装、家居用品，等等。

要让客户不断地重复购买，不仅在产品上需要重新定义，引导客户的购买习惯，更要求在客户体验上进行非常重大的突破。凡客诚品公司在客户体验上的突破，使得它的网络销售得以成功，同时也为它树立了巨大的竞争门槛。比方说，凡客诚品公司推出了“货到试穿”的新服务举措，衣服不是在你订货时就付钱，很多人会觉得这样不踏实，毕竟我们在商场买衣服都可以试穿，所以，当“货到试穿”服务新举措推出以后，可以想象消费者将非常满意和认可。但是，这样一来就必然会给凡客诚品公司的物流部门和部分外包的物流公司带来巨大的难度和压力，对公司自身的内部流程与管理也将带来完全不一样的难度，也会在一定程度上增加公司成本。不过，这样的服务非常有创造性，充分满足了客户内心的愿望与需求，也树立了相当高的竞争门槛，让后来者进退两难。如果不跟进“货到试穿”，客户就不认可，如果跟进，后来者可能在成功前就被拖垮了。“货到试穿”是一个客户体验的杀手锏，不仅让客户超级满意，同时也树立了高竞争门槛。凡客诚品公司就是通过不断地超越客户体验的方法来塑造企业价值，其成长速度甚至超过了中国动向早期的表现。

凡客诚品公司为何增长如此迅猛？因为电子商务的本质就是更快的速度、更低的成本。今天，在美国最热门的公司是电子商务公司亚马逊。电子商务在中国正在进入爆炸性增长的前夜，几乎每一家企业都要思考和把握这个关键时间点。5年后，将不存在所谓的电子商务企业，因为那时生存的每一家企业几乎都已经采取了电子商务化手段了。借用美国商界最近流行的一句话：“中国，不再是未来，中国，就是现在。”对于我们中国企业来讲：“电子商务，不再是未来，电子商务，就是现在。”

在本节，我们以服装行业的三大经典案例为例向读者阐述了精彩的商业模式，百丽鞋业，从生产到零售端纵向一体化，自己动手牢牢控制了零售终端；中国动向专注于品牌营销与产品研发，开创了独创性的运动服装时尚化道路，生产环节和经销环节全部外包；而凡客诚品，超越了实体店面，利用互联网直接卖服装，产品基本都是标准款和经典款，实现了更加迅猛的发展。因此，条条大路通罗马，对于中国企业来讲，这三大经典商业模式各有其独到之处，但都自成体系，并且最终每家企业都获得了巨大的成功，同时在未来的5年或10年，也都可以期待看得见、摸得着的经营预期。

显然，正是商业模式的力量孕育了这些优秀企业。商业模式的力量，让企业脱颖而出，让企业赢得优势，让企业基业长青。

第2章　商业模式创新

通过第1章，相信读者对商业模式都有了初步的概念与感性认识，接下来，想必各位读者可能很关心怎么进行商业模式创新，本章就将与读者一起来探讨和交流如何进行商业模式的创新。

商业模式创新的方法就是首先要寻找出“你的假设与前提到底是什么”，在思考问题的时候，在进行决策的时候，你有怎样的假设与前提。然后，我们再来探讨这个“假设与前提”是绝对正确的吗？是不能推翻的吗？如果更改了、推翻了、颠覆了过去我们所见的各种各样的行业认识、假设，那么创新的机会就已经实实在在地摆在我们的面前了。所以，创新并非遥不可及，当然创新也绝不简单。创新最重要的方法，就是发现并找到决策的假设与前提，然后探讨与研究推翻和颠覆这些假设与前提，这就是创新的可执行的方法。

突破与推翻“假设与前提”

几乎每个人都相信“失败是成功之母”，但是我还要再补充一句话：“成功是失败之父。”

失败是成功之母，成功是失败之父。很多企业在发展过程中，总结了很多经验，有了很多认识，而这些认识恰恰可能阻碍未来的创新突破，成为一个巨大的包袱，而不是资产。这里最典型的案例就是柯达彩色胶卷。

柯达公司收购了中国福建公元，包括乐凯胶卷等几乎全行业感光胶卷企业，当时很多人都讲“外资狼来了，这个便宜让外商占了”。

今天回过头来看，我们要感谢柯达，把这些巨大的包袱都抱走了，如今，感光胶卷行业经营状况非常困难。为什么非常困难？因为今天已经进入了数码相机时代，柯达公司作为数码相机技术的发明者之一，却并未及时进入数码相机领域，导致前几年亏损达到10亿美元以上。柯达公司每年依然有数万项技术专利，这样的技术专利规模，中国几乎没有企业可以与之相比。但恰恰是这样一个技术发明者，却陷入了亏损的状态，这就应验了我们前面所讲的，一项技术如果没有商业化运用的话，它就没有价值。柯达公司陷入亏损状态，正因为它错误判断了“感光胶卷向数码相机”转变的速度。

柯达公司总裁曾经有过一句非常有名的话：“我左脚踩在创新的油门之上，右脚踩在传统的刹车之上，我一会儿踩刹车，一会儿踩油门，我也不知道我该怎么办了。”很多读者想必看后觉得非常可笑，但我们想想自己，甚至还不如亏损后的柯达，柯达公司还不时地在踩油门，只不过时不时地回来踩刹车。而我们绝大多数企业，在绝大多数的时候，牢牢地把这只脚踩在刹车板上，基本上不踩创新的油门，甚至我们的双脚已经在刹车板上固定了。柯达的惨痛教训给我们一个很大的启发，转变落后于时代必然付出沉重的代价，无论你的企业过去多么优秀，当外部环境发生改变时，你也必须进行变化，否则你将是最先被淘汰的企业。

柯达公司折戟于数码相机时代，那么，谁是当今世界最大的数码相机公司呢？

读者的脑海想必立刻浮现出索尼、佳能、松下等大家非常熟悉的相机公司，但是非常遗憾，这些答案都是错误的。那么，现在全世界最大的数码相机公司到底是谁呢？

答案是诺基亚。因为诺基亚超过60%的全球手机已经标准配备了数码相机的功能，标准配置可以达到500万像素甚至800万像素。而这个像素标准在两年前还被认为是高档数码相机的配置。今天，手机不再是手机，手机已经成了“移动多媒体终端”。所以，从传统胶卷到数码相机，再到移动多媒体终端，在短短的5年之内，世界已经完成了如此巨大的跨越式改变。

今天这种变化的速度，已经是X倍速变化的时代。惠普中国公司前总裁孙振耀先生曾经说过“唯一不变的是变化”，当他10年前讲这句话时，大家觉得惠普公司的理念就是不一样，水平就是高。今天，这句话已经变成了家常便饭，并不是惠普公司落后了，而是中国在以飞快的速度发展。两年前看到一篇文章提到中国正在进入一个倍速变化的时代，而两个月前看到一个最新的提法，这是一个X倍速变化的时代。

中国汽车市场在2009年一季度一跃成为全球最大的市场，原定我们预测达到这个市场地位大概需要到2015～2020年。金融危机一来，美国的汽车销量下滑30%～40%，而中国汽车销量在各方面力量作用下，竟然在金融危机中逆势上涨20%～30%，一边是大涨一边是大跌，冰火两重天，中国汽车销量竟然提前10年成为世界第一。中国的各行各业都在世界领域扮演了越来越重要的角色，而金融危机的到来加速了这种全球范围洗牌的程度，中国企业在加速国际化，而国际企业更将中国市场视为救命稻草或者发展机遇。无疑，中国的企业正在迎来一个X倍速变化的时代，一个加速变化的时代。试想，如果我们不能迅速地应对变化，企业的利润将迅速化为乌有，就连柯达这样的超级大公司都迅速陷入亏损的被动局面，更何况我们的中小企业呢？

柯达公司胶卷业务曾经被认为是抢钱的买卖，是跟印美钞一样的暴利生意，读者回想一下，柯达彩色胶卷一盒的销售价格是16～22元，而生产成本才几毛钱，分摊掉研发成本和推广成本后，利润惊人。但是，问题来了，数码相机横空出世，迅速占据了消费者的心智空间，几乎在一两年之间，人们就再也不用胶卷了，一个巨大的市场几乎烟消云散了，柯达公司也从天堂掉到了人间，甚至是掉进了地狱。所以，当外部环境发生重大改变时，企业必须迅速应对变化，否则可能就是万劫不复。因此，企业过去所谓的成功经验往往容易变成企业创新突破的“包袱”，而外部环境一变，很多企业就变成“恐龙”了。中国经济变化的速度远远超过了国外市场，我们在几十年就要走完国外市场近百年的历史，这种迅猛的变化给中国企业带来了巨大的商机，更是艰巨的挑战。

面对迅猛的变化，中国企业的发展只有走创新道路，而在创新的过程中，每个人的成见、每个人的理性、每个人的惯性，往往都构成企业创新的障碍。所谓的“理性”，时常就是创新最大的敌人。创新最大的障碍是什么？不是创新本身，而是你的思维与理念，对于突破性的事物很多“有经验的人”往往本能的反应是认为“不可能，我做不到”，一旦你有“不可能”的想法，一旦你说“我做不到”，那么，创新就很困难了，商业模式也很难突破了。

因此，如果读者对今天企业的现状、对自己个体的状况，存有深深的忧虑、诸多的困惑，那么恭喜你，因为这种不满意与困惑，可能恰恰就是推动你创新的动力。创新最大的敌人就是挺满意，自我感觉良好。请记住，不满意、忧虑并不是一件坏事，而“小富即安”、“自我满足”是创新的天敌。

创新商业模式，首先就是要打破企业的惯性，要打破企业家思维的惯性，今天我们企业的战略、我们的做法，并不是因为你多么正确，并不是因为你多么科学，而往往仅仅是因为你这么多年来一直这么做而已。

以最具有创新精神和创新能力的3M公司来看，3M创造性地实践了一种永动创新、刺激进步的机制，推动了公司长期持续良性的发展。

例如3M公司非常有名也非常有特色的“15%规定”：该规定有着悠久的传统，意在鼓励科技人员最多把时间的15%用在自己选择和主动提出的计划上。鼓励未经规划、可能意外变为成功发明的实验和变化。正是这项“15%规定”孕育出了无数的3M科技发明，孕育出了无数的新兴项目，其中就包括3M被广泛使用的“及时贴”。

3M公司还有一项非常具有启发意义的“25%规定”：要求每个部门前5年推出的产品和服务生产的营收应占年度总营收的25%以上（从1993年起，比率提高到30%，期间缩短为前4年）。鼓励继续不断开发新产品（以1998年为例，3M公司106亿美元的销售额中有32%来自前5年推出的新产品）。这就解决了众多企业老产品吃老本、新产品推出慢的弊端，为企业基业长青奠定了坚实的业务基础。

3M还有“进步奖”颁给负责在3M公司内部取得创新事业成功的人，刺激内部创业精神和冒险精神。“创世纪奖”则作为内部创业投资基金分配给开发原型及做市场试销的研究人员，一笔最多给付5万美元，支持内部创业精神与试验新构思。

3M的创新人员拥有“自营事业”的机会：3M人成功推出一种新产品后可以得到机会把这种产品视为自己的计划，由部门来经营（视产品销售额水准而定）以刺激内部创业精神，由此，3M鼓励小型、自主性部门与单位，1990年时有42个产品部门，每个部门平均年销售额大约2亿美元；工厂的中等部门规模为115人，分布在全美40个州，大多数设在小镇上。3M提倡“大公司内有小公司”，借以刺激个人首创精神。

相信读者对3M的创新理念与刺激创新的机制留下了深刻的印象。那么，中国的企业如何开启创新的大门呢？创新当中最大的秘诀是什么呢？

谈到创新理念，怎样去打破惯性就变成了一件极为重要也相当具有挑战性的事情了。其实，如果高管对企业的发展担忧和顾虑，这恰恰是创新的好机会。因为“小富即安”、“自我满足”、“沾沾自喜”的心态绝对无法进行革命性的创新。所以，怎么样打破惯性，对企业的每一个高管、经理人来讲都非常重要。我们每天朝九晚五的工作，并不是因为你的模式与战略是多么的正确，并不是因为你的未来多么的光明与美好，而是因为你已经习惯了。多年下来已经养成了习惯，于是，创新首先一定要打破惯性。

那么打破惯性的方法是什么？我们每个人在思考时，在进行决策时，都会有“假设”，而把“假设”推翻，就是创新的开始。因此，所谓创新的方法，先寻找、挖掘出我们决策、思考时的“假设与前提”，然后探讨“假设与前提”是否绝对正确，如果能够推翻传统决策时的“假设与前提”或者是行业竞争对手都认为的“假设与前提”，那么，创新的可能就出现了。

我们通过几个案例来理解如何通过推翻传统的“假设与前提”来进行商业模式的创新。

如果我们假设“任何媒体都一定需要内容”，那就不会有分众传媒，这样一个5年时间里就在挑战传统媒体巨人——中央电视台的新媒体。分众传媒正是颠覆和推翻了“任何媒体都一定需要内容”的“假设与前提”，成为全世界第一家没有内容的媒体。过去传统的认识是“凡是媒体都要有内容”，没有内容怎么能叫做媒体？这是我们过去多年的认识，这就形成了我们决策的一个“假设与前提”，当分众传媒把这个假设拿出来讨论时，就开创了一个全新的商业模式。如果我们假设凡是媒体都应该有内容，就不会有分众传媒的迅猛发展。

如果我们假设“咖啡厅是让人来休闲的”，那么就不会有今天能够挑战星巴克咖啡的85度C咖啡，它在我国台湾地区已经超过了星巴克。咖啡不一定非得卖文化，依靠平价咖啡和新鲜面包，85度C在台湾两年半开出300家分店，营收、利润、市场占有率都打败全球咖啡老大星巴克。

过去我们认为打败星巴克几乎是一个遥不可及的目标，它在全球有数万家门店，将咖啡店做成了一个巨大的行业，我们认为喝咖啡就去星巴克，星巴克的咖啡才是真正的咖啡。在星巴克绝不仅仅是喝咖啡，更多的是体验、文化、交流与休闲，坐在星巴克里，那种休闲的感觉，那种交流的感觉，那种文化的感觉，才是咖啡应有的品味，85度C咖啡推翻了这一“假设”，85度C咖啡说“喝咖啡就是喝咖啡，咖啡就是一种饮料”，85度C咖啡门店每一店面只有两三把椅子，并没有顾客在咖啡店里休闲交流。因为几乎所有来85度C喝咖啡的人都是外带。85度C咖啡并不强调传统餐饮门店的“翻桌率”，它只有一个概念叫做“外带率”，它90%的客户都是拿着咖啡去别的地方喝，这就颠覆了传统的咖啡厅模式，尤其是颠覆了已经非常成功的星巴克咖啡模式。

过去人们普遍认为在咖啡厅喝咖啡只是其价值的一部分，更多的是休闲、交流、交友等，星巴克则把咖啡厅的文化品味发挥到了极致。而在85度C咖啡店的创新商业模式里，咖啡厅不再是一个休闲、交流、文化的场所，咖啡就是咖啡，拿走就可以喝，这就颠覆我们对咖啡厅的传统认识。

都是店内现磨香喷喷的咖啡，85度C只要8元一杯，只有星巴克咖啡的1/3。最便宜的面包不过3元，蛋糕5元。店里挤满了买咖啡、选面包的顾客，在收银机前排起了长长的队伍。虽然价格便宜，但是85度C咖啡并不因此牺牲品质和口感。为什么85度C咖啡取了个这么奇怪的品牌名称？就是因为咖啡在85度时的口感最好，所以，85度C咖啡虽然每杯只卖8块钱，但是它的口感和品质都很好，咖啡来源于高品质的咖啡产地。

85度C的创始人曾经给媒体算过一笔账，每家店平均每天2000张单，一张单算两人，就是4000人，一张单大概22块，每天就是5万元，一个月就是150万，最高一家店面做到197万单月销量。从2007年上半年进入中国内地，85度C在内地已经开了29家店，单店每月平均营业额120万，单店净利润率20%。所以，咖啡虽然便宜，利润却很可观。这其中的秘密在哪里呢？

秘密就在85度C通过外带模式极大地降低了店面房租。“我一杯咖啡8元，你要坐多久？坐半个小时我就疯了，座位不能太多。”85度C创始人这句形象而生动的话清楚地表明他对自己运营模式的深刻理解，他深深地知道房租恰恰是零售连锁最大的成本之一。同时，因为店面面积要求不大，因此，可选择的优质店面反而更多了，85度C选址尽量选在社区和商业区相结合的临街拐角处的最佳地段。

所以，85度C咖啡的成功就源自于它对人们传统假设前提的彻底推翻。我喝咖啡就是为了品尝咖啡的，咖啡未必一定是文化，未必一定要休闲交流，咖啡就是咖啡，你来85度C没什么其他目的，就是为了来喝一杯咖啡，为了提神、为了醒脑。

我们再来看下一个经典案例。如果我们假设“面包就是为了吃饱肚子的食品”，那么，就不会有“面包新语”（BreadTalk）。“面包新语”一家店往往就要投资一两百万，在上海到了每年情人节，情人们都去“面包新语”吃面包，作为情人节的活动之一，它代表了一种时尚和文化，面包不再是面包，而是一种时尚的文化。由此，快公司也不一定只在互联网上产生，新加坡“面包新语”成立3年就上市，是你能在全球买到的第一只面包股票。

BreadTalk直译就是“会说话的面包”，利用面包讲故事，将生活中常吃的面包，赋予更多趣味和流行价值。比如电影《卧虎藏龙》上映的时候推出一款内藏腌肉面包，取英语腌肉bacon与“宝”的谐音，取名“卧虎藏宝”。另外，一款有眼睛有嘴巴的卡通脸造型的面包则被称为“上海侬好”。“面包新语”每推出一个新的产品，从款式设计到命名都花费很多工夫，“面包新语”认为：“我们提供的是一种生活态度，而不只是一个吃饱肚子的东西。”这使得它在众多的面包店中脱颖而出，在这样一个成熟的市场里做到“与众大不同”。

当绝大多数同行都将目标客户放在掌握家庭食品预算的女性与年龄较成熟的消费群时，“面包新语”却看到，在上海年轻人比其父辈挣钱更多，消费能力更强。“面包新语”首次将上班族定为目标客户，尤其是年轻、时尚的18～35周岁的女性白领。

要接触这些目标顾客，选址准确很重要。传统的面包房，基本上都在社区和一些食品店里面。“面包新语”第一家店就选择了上海最好的A级商圈“来福士广场”。在一楼名表、高级品牌服装店的旁边开面包店，毗邻哈根达斯，光装修筹备就花费了大概200万元。上海的高端面包在3.5～4元之间，“面包新语”则差不多5～6元。可是高价并未拦住周围写字楼里的白领前来排队购买的热情。“面包新语”的销售额至少相当于一般面包店的四五倍。

一般面包店，传统观点认为是家庭的消费，通常采用暖色调，装修材料大多是砖头、木头，营造一种家庭温暖的感觉。而“面包新语”为了迎合新一代年轻人，玻璃、不锈钢、白色的大理石这些一般面包房不敢用的冷色调，全部被用来装修店面，明朗开阔。“把我们店里所有陈列面包的架子拿走，你再放上时装，绝对可以成为一个时装店。”这就是“面包新语”的文化品味。

虽然“面包新语”建立在传统食品的基础上，但追求对面包“体验”的完善，使它迎合了年轻男女的时尚追求，所以，才能在竞争激烈的面包行业，创造出一连串的好业绩：80～120平方米的店面，每天营业额25000多元，每月80万，每年20%的增长，净利润10%。

“我们认定‘面包新语’不是食品业，我们提供的是一种生活方式。”正是依靠这种独特的定位与商业模式，5年多的时间，“面包新语”已经在上海、北京和深圳等城市开了100多家直营店和加盟店。今年，许多连锁企业都纷纷收缩战线，它却有80家店铺的发展计划，并打算在未来3年内扩张至500家。

所以，如果我们假设“面包就是一个吃饱肚子的食品”的话，就肯定不会有“面包新语”的诞生与成功。“面包新语”的成功就源自于对我们传统假设的彻底推翻。

因此，只要推翻传统的假设与前提，创新的机会就来了。正如我们上文所讲到的中国动向Kappa的案例，如果我们假设“运动服装只是在运动的时候穿”，那就不会有今天在中国红火一时的Kappa运动时尚装。中国动向2008年的销售额33亿元，毛利润率62%，净利率是40%，一年净利润就是13亿。Kappa服装并不是高科技，属于典型的传统行业，而且做服装的企业多如牛毛，国际企业、本土企业强手如林，但为何中国动向异军突起，短短5年就成为中国服装企业市值最高的企业？这一切主要依靠了资本运营和商业模式创新，其中，最根本的原因就是Kappa在中国走出了一条“运动时尚”的全新道路，这源自于Kappa的运动服装大胆地定义为不是单纯在运动场上穿的运动服，甚至在非运动场合穿着时间多于运动场合，颠覆了人们传统的假设。

综上所述，创新的方法就是首先要寻找出“你的假设与前提到底是什么”，在思考问题的时候，在进行决策的时候，你有怎样的假设与前提？然后，再来探讨这个“假设与前提”是绝对正确的吗？是不能推翻的吗？如果我们更改了、推翻了、颠覆了过去我们所认为的各种各样的行业认识、假设，那么，创新的机会就已经实实在在地摆在我们的面前了。所以，创新并非遥不可及，当然创新也绝不简单。创新最重要的方法，就是发现并找到我们决策的假设与前提，然后探讨与研究推翻和颠覆这些假设与前提，这就是创新可执行的方法。

商业模式创新的路径

如何进行商业模式创新？方式有很多种，本节笔者仅仅总结两种效果较明显、操作性较强、突破性较大的创新路径。第一种创新路径就是“跨行业、跨国界进行复制”，第二种路径就是“取之于民，用之于民”，“从群众中来到群众中去”，通过深入地与客户进行交流碰撞创造性思维探索寻找全新的机会。

首先，我们来看看第一种创新路径即“跨行业、跨国界进行复制”。这也是很多风险投资商经常所说的“copy to China”（复制到中国来）。

很多读者会想，既然是复制，为什么还叫创新？其实，很多企业所谓的“复制”往往都只能复制外在的表象，往往都只能复制一个概念和一个提法，并无法复制到整个企业的关键性运营系统。

商业模式是庞然大物般的“系统”，并非只是一个概念、提法或方向。就像冰山一样，我们能够看到的海平面以上部分的冰山只是很小一部分，只占到冰山总体积的1/7～1/6，真正的庞然大物都是在海平面以下。撞沉泰坦尼克号巨型游轮的，并不是海平面以上的冰山，而是海平面以下的庞然大物。

商业模式也是如此，提出一个概念方向并不难，但是建立商业模式的庞大系统却有相当难度，我们的企业复制国外的项目往往只是在复制外在的表象、提法和概念，而真正的庞大商业模式系统还需要我们企业自身去建立，从这个角度来讲，这依然是一种创新，甚至是一种高难度的创新。所以，“copy to China”往往只是一个好的开始，商业模式的庞大系统依然需要企业家去完成，我们可以了解到国外企业的外在表象，但是内在运转系统都还需要我们自身去完成，尤其是中国的本地化运作与国外的环境必然会有很大的不同，这都需要企业家进行调整和重新设计。

就像戴尔电脑的直销模式，曾经被IT行业奉为经典，几乎每一家IT企业都在思考或者模仿戴尔公司的直销模式。但10年过去了，为什么依然没有公司能够成功地复制戴尔电脑的直销模式呢？这是因为直销这个概念和方向好理解、好复制，但是戴尔电脑为了完成直销模式所建构的庞大直销系统是极难复制的。概念好提，真正做到却是极难，而且庞大直销系统的运转会被戴尔很好地保护起来，可能你根本无法知悉它运转的细节，或者你根本不具备一些关键的能力，甚至这种直销系统与你原有的系统是矛盾冲突的。因此，直销模式今天依然是戴尔电脑的竞争优势之一，而继续宣称要复制戴尔电脑直销模式的企业也越来越少。

因此，“跨行业、跨国界复制”的难度依然不小，庞大的系统需要企业进行自我创新，它只是借鉴了成功企业的某些思路、概念、方向，并不能够做到复制成功者的全部，因此，我们把“跨行业、跨国界复制”依然纳入创新的范畴，甚至作为一种主要的创新路径。

在给企业家培训和咨询的过程中，很多企业家上来就讲：“这个案例是别的行业的，对我没有用，能不能讲讲我们行业的案例和做法？”我说：“当然可以，但是这样一来，就限制了你创新的可能性，你的创新空间被大大约束了。”因为“跨行业复制”还是创新，同行业复制就是抄袭，就是雷同了。同行业复制借鉴看似天经地义，也比较直接，但是在绝大多数情况下，同行业复制就是吃剩饭，就是跟着人家屁股后面走，绝对不是创新，企业也很难赢得竞争优势。跨行业复制才是创新，跨行业复制才能让企业脱颖而出，因此，企业家的创新之路源自于跨行业、跨国界的学习、理解、沟通，“他山之石，可以攻玉”就是这个道理。因此，我在盛景网联培训集团《商业模式的力量》三天三夜课程的设计上就特别强调和贯彻跨行业、跨地区的交流和沟通，我们不举办单一行业单一地区的培训项目，因为这不符合跨行业、跨地区复制的创新模式。

通过上述分析，越来越多的企业家认同了“跨行业、跨地区复制式创新模式”。让我们先从更容易理解的“跨国界复制”进行分析。

如家酒店连锁成立4年就成功地在美国纳斯达克上市，高峰时股票市盈率竟然达到100倍。当时的如家连锁在国内开创了经济型酒店的先河，在传统的酒店领域走出了别人没有走过的创新道路，以至于今天中国的经济型酒店风起云涌。如家酒店的模式从哪里来的呢？几乎就是复制了欧美国家相当成熟的“B＆B”酒店模式。在这类酒店里不再像传统星级酒店那样提供全方位的高端服务，收取昂贵的价格，而只是提供舒适的住宿条件和简单的早餐，也就是所谓的“bread and bed”，bread就是面包、早餐，bed就是床。中国传统的酒店模式只有两类，一类是高端服务、高收费的星级酒店模式，一类就是低端服务、低价格的社会旅馆模式。而如家连锁开创性地提供了经济型酒店模式，中端价格提供高品质的住宿服务，去除不需要的娱乐、会议、购物等服务。

如家连锁酒店模式是典型的“跨国界复制”、“copy to China”的成功案例。当然，“bread and bed”这个大定位、大概念可以轻易地复制，但是背后的庞然大物——整个公司的运转系统还需要企业自己去创新，结合中国消费者需求、中国环境进行本地化实现。

“跨国界复制”还比较好理解，虽然操作起来也并不容易，因为跨国界复制整个庞大的系统也不易。但是很多企业家普遍对“跨行业复制”根本就无从下手，因为是其他行业的做法，感觉行业差异挺大，因此“跨行业复制”到自身所在的行业就感觉很难，为此，很多企业家感到非常苦恼和难以操作。

其实，这一方面证实了“跨行业复制”恰恰是一种重大的创新，另一方面，“跨行业复制式创新”难度确实也是不小的，但恰恰因为难度大，对企业家才有价值。如果事情太容易了，岂不谁都能做？那对于先做者也是白做。因此，企业家要树立一种清晰的认识，容易做的事情已经不值得做了，还不如不做，要做就做有难度的事情。做某件事情的原因就在于它难做。你难做，别人也难做，只要你做成了就是竞争门槛。

有了这些理性的认识后，我们再来看看到底怎样实现“跨行业复制式创新”。虽然难度很大，但是依然有方法来实现“跨行业复制式创新”。

其实，“跨行业复制式创新”的关键在于你必须复制跨行业商业模式的精髓、方法论和内在本质，而不是复制所谓的表象。因为行业之间的表象、外在往往差距非常大，但是行业之间的精髓、方法论和内在本质却往往能举一反三、相互借鉴。

正是因为“跨行业复制式创新”的关键在于你必须复制跨行业商业模式的精髓、方法论和内在本质，因此，就给跨行业复制带来了很大的难度。因为你必须透过现象看到本质，你复制的不是现象，而是内在本质，这对企业家的洞察力提出了较高要求。从这个意义上来讲，“跨行业复制”就是真正意义上的创新，因为你并没有去复制浅显的外在表象，你复制的是跨行业商业模式的精髓、方法论和内在本质，这就是一种创新。

第二种创新的路径，80%的创新来自于我们的客户和合作伙伴。

IBM公司，全球最大、最好的IT企业，曾经统计了全球的创新行为，从中发现了非常重要的结论：全球80%的创新来自于客户和合作伙伴。因此，读者朋友要自问，我们是否有50%的时间跟客户在一起，至少也应该有30%的时间与客户或潜在客户在一起，因为他们才是创新的源泉，一群人待在办公室里西装革履地开会绝对难以找到创新的“水龙头”，创新的“水龙头”就在客户的办公室里、客户的家里、客户的大脑里。

绝大多数企业家、经理人一说到客户，往往就兴趣索然，觉得那是下面人的事情，那是销售和客户服务部门的事情，而一说到竞争对手，则往往兴趣大增，认为竞争是公司战略层面的大事。一正一反，我们已经错过了创新的机会，关心客户，企业能够变得与众不同、脱颖而出；关注竞争对手，往往一直陷入激烈的竞争而不能自拔。

商业模式的第一式就是“精准客户定位与杀手级隐性核心需求”，只有天天与客户待在一起，深入了解他的喜怒哀乐，深入探求他的烦恼与期待，我们才能知道怎样创新我们的产品与服务，创新我们的商业模式，这才是创新的关键。

如果你不知道怎么创新，找你的客户，他会告诉你答案；不知道怎么创新，找你的合作伙伴，他会给你建议。这部分内容在随后几章将重点涉及，本章不再展开论述。

创新过程中的关键之一是行业洞察力。注意，是行业洞察力而非所谓的行业经验。每一位企业家、经理人在所在行业工作多年，往往都具有行业经验，这对创新有帮助，但恰恰不是创新的关键所在。“当局者迷，旁观者清”，往往很多行业内的人士总在一些非核心问题上纠缠，往往无法看清行业的内在本质，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。

为什么风险投资商对企业商业模式往往能提供建设性、突破性的意见，就是因为他们具有非常强的能力、从众多项目考察所历练出来的“火眼金睛”，这些历练使得他们往往具备很强的洞察力、穿透力，往往能够在很短的时间内迅速看到行业的内在本质，这就是风险投资商对企业的最大价值之一。能够获得VC投资的项目毕竟是很少的，但是，VC的一句话、一个模式建议，甚至是一个批评，往往可能让企业少走几年弯路，或者把握住难得的机遇。

创新，需要一种洞察力、穿透力，如果没有看到行业的内在本质，你就根本无法进行革命性的创新。所以要想进行革命性的创新，必须从行业内在本质入手，你所在行业的本质到底是什么？对如家酒店来讲，行业的本质就是，凡是在这里住店就回归到了住店的本质，只要解决两件半事情：第一件事情是睡个好觉，第二件事情是洗个热水澡，剩下的半件事情就是方便上网。你有了行业的洞察力、穿透力，才能进行革命性的创新，否则千头万绪之中，重重迷雾之中，不知道该如何切入。依托行业洞察力与穿透力，从行业的内在本质入手进行商业模式的创新，无疑是事半功倍的捷径。

在商业模式创新的过程当中，务必要调整我们的学习心态。如果我们的思维已经封闭僵化，如果我们固步自封、小富即安，如果我们已经是满杯心态了，那么，外人怎么说都没有用。阿里巴巴的企业文化就是“拥抱变化”，惠普公司一直在弘扬“唯一不变的就是变化”。只有敢于拥抱变化，我们才能够走在创新道路上。如果动辄就是“这个不可能，那个不可能；这个我做不到，那个我做不到”，那是绝对无法创新的，创新的大门被永远关闭了。

只有具备“万事皆有可能”的心态，我们的创新之路才能够看到希望。

第3章　商业模式六式

商业模式是一个庞大系统，如何建立企业的商业模式想必读者都非常关心和期待。商业模式并不等于盈利模式，商业模式远远大于并包含了盈利模式，盈利模式只是商业模式中的一小部分，通过前面商业模式六式我们可以清楚地看到，盈利模式只是商业模式第二式中的一小部分。本书所讲的商业模式包含了盈利模式，同时，商业模式中的盈利模式是创造性的盈利模式，不仅自身要赚钱，还要赚长钱，还要能赚到资本市场的钱，更重要的是你的盈利模式本身就应该能阻碍竞争对手与你恶性竞争，这些都已经大大超越了传统的盈利模式。所以，请读者注意，一个优秀的商业模式远远大于并包含了盈利模式。

本章通过6节内容来详尽地阐述和分析商业模式的六式，每一式都通过一节来深入分析，以期帮助读者掌握商业模式系统的建构能力。

客户价值与需求创新

商业模式的第一式，就是精准的目标客户和杀手级的隐性核心需求。

很多企业家、经理人都非常急迫地想建立自己的创新商业模式，都对竞争对手的经营策略非常关心，但是他们恰恰忽略了商业模式当中最重要的一环：客户及客户隐性核心需求。所以，我们把精准的目标客户和杀手级的隐性核心需求放在了商业模式的第一式。

如果我们能够找到精准的目标客户和杀手级的隐性核心需求，那么，商业模式的系统性设计将水到渠成、顺理成章。反之，如果我们无法找到精准的目标客户和杀手级的隐性核心需求，那么，创新商业模式的可能性几乎为零。

精准的目标客户定位

每一个企业的商业模式，首要工作就是要选择客户，定义客户。设计商业模式时，最怕的一句话就是“老少皆宜”，产品或服务谁都适合。也许你的企业经过长期的发展，可以做到天下通吃，打遍天下无敌手，每一人都是你的客户，但是一开始绝对不可以，一开始必须找一个精准的客户群切入，切入越精准，风险越少，成功越可期待。

精准的目标客户定位，就要求我们能够给客户画“素描”，当你有了一幅清晰的素描图像后，就可以低成本地、快速、精准地找到目标客户，素描越准确，收入扩张速度越快，风险越小，成本越低，反之亦然。企业通过精准地客户素描将方便销售系统快速地找到目标客户群。

每一个成功的商业模式，都源自于对精准目标客户的定位。例如，前文提到的中国动向公司Kappa运动时尚服装的客户定位精准，客户素描非常生动形象。Kappa服装针对的客户群体就是那些“宣称要运动，也应该要运动，但从不运动的人”，或者是那些“要有运动的感觉，但不希望出汗的人”，这个客户素描非常生动，也很有趣。很多读者，尤其是企业家、中高级经理人都是Kappa标准的目标用户群。企业家、中高级经理人因为经常应酬、工作生活不规律，都变成了“三高”、有了脂肪肝，我们太需要运动了，但却有N个理由不运动；同时，办企业、带团队都需要有激情，要有运动感，但我们却往往不想出汗。由此可以看出，素描越精准、越独到，寻找客户的速度就越快、成本就越低，甚至客户会自己找上门来，这样成功的概率就越大，风险就越少。

凡客诚品公司的网络销售服装模式，一开始就精准定位于“懒男人”，而不是针对通常服装企业喜欢针对的女性顾客。试想凡客诚品公司当年如果直接选择做女装，那么，相信它的发展不会这么顺畅。因此，凡客诚品公司先从经典标准款的男装切入非常重要，它直到第三年才开始逐步切入女装领域。

所谓“懒男人”，就是那些厌倦了去百货商场购物的男性顾客，他们觉得去百货商场购物非常麻烦，他们一直在期待一种更加简洁、便利的购物方式，所以，当网络、目录、电话方式可以足不出户购买服装时，“懒男人”们心花怒放，既能偷懒省事，网络购物还引领了时尚潮流，何乐而不为？与此同时，男性顾客购买的衬衣、T恤等标准款、经典款的服装对尺码、大小的要求不是那么苛刻，客户满意度相对更容易保障。因此，凡客诚品公司把“懒男人”作为切入点的客户群定位相当精准，是凡客诚品公司取得巨大成功的良好起点！好的开始是成功的一半，商业模式成功的起点就是精准地定位目标客户群。

一定要知道哪类客户群是你精准定位的目标，如果目标顾客不买你的东西，就意味着商业模式的设计失败了，或者有关键点尚未打通，这类客户群的订单要想尽办法拿下来。除此以外的客户，也就是你定义的目标客户群之外的客户购买了你的产品或服务，我们要清醒地知道，那是额外的，是捡到的便宜。而体现商业模式发展潜力的关键在于你锁定的目标客户群是否大量地购买了你的产品或服务。

杀手级（隐性）核心需求

当进行了精准目标客户定位后，随后就要挖掘出目标客户杀手级的隐性核心需求。那么，到底什么是客户杀手级的隐性核心需求呢？

一个企业能够满足客户的小需求，它将是一个可以生存的企业，如果能够满足客户的核心需求，那么就可以迎来快速的发展。如果能够满足客户的杀手级隐性核心需求，那么，就有可能成为一家优秀的公司，或者是成长为一家上市公司，甚至成为一家伟大的公司。所谓“杀手级”是借用了IT行业“杀手级应用”的提法，当客户遇到这个杀手级的产品或服务以后，感觉很受震动、很受震撼，就愿意买单了，这就叫“杀手级应用”。

那么，什么是“隐性需求”呢？我们总结了四类“隐性需求”，第一类就是客户无法清晰表达的需求；第二类是客户无法公开表述的需求，有时我们也把这类需求称之为“客户的难言之隐”式需求；第三类需求是指竞争对手尚未发现的客户需求；第四类需求是指尚未被行业所满足或者尚未被行业实现的需求，这类需求往往在行业内众人皆知，但是没有企业能够满足。

例如，在广告行业就有一句俗语，“任何一个广告都有一半被浪费了，但是要命的是哪一半浪费了，谁也不知道”。典型的现象就是一到电视台放广告的时间，我们就换台，要么就是抽烟，要么就是喝杯茶，要么就是打电话，总之，几乎没有人认真看广告或者喜欢看广告。在盛景商业模式力量培训课程现场与学员互动时，我问过几千名学员这个问题，只有两个学员告诉我，说喜欢看广告，仔细再问，结果这俩人一个是广告公司的，一个是学广告的，除此以外几乎很少有人喜欢看电视广告。所以，无法做到强制收看是电视台广告的巨大弊端，广告主的广告投放在很大程度上被浪费了，因此，实现强制收看是所有广告主梦寐以求的隐性核心需求。有没有一种广告模式能够实现强制收看？让喜欢看的得看，不喜欢看的也得看，想看的得看，不想看的也得看，这就是广告主尚未满足的一个隐性核心需求。强制收看的需求在广告行业内众人皆知，但是尚未被任何广告投放模式所实现。这时，分众传媒的电梯广告横空出世，满足了广告主实现强制收看的隐性核心需求。

我们在电梯里，或者在电梯前排队时，无聊的时候看看广告可以打发无聊的时间，在电梯里，看男的被认为有病，看女的得挨揍，看地板太压抑，看天花板是傻帽，后来发现，原来看广告还挺好。这就在一定程度上实现了广告主梦寐以求的强制收看（当然这也有一些争论，似乎有侵犯人权的嫌疑；但是，这对投放广告的广告主是一个利好）。

客户隐性核心需求，就是指客户无法清晰表述的需求，客户无法公开表述的需求，竞争对手尚未发现的需求，行业尚未满足的需求。除此之外，对需求还有两个附带关键要素，如果这两个要素都能够满足，那么恭喜你，你发现了一座金矿。

任何一个商业模式，其源泉就是一个杀手级的隐性需求，如果你的源泉是唐古拉山，你就开创了我们伟大的母亲河——长江；如果你的源泉是你们家隔壁的小水沟，那你只能是一个苟延残喘的模式。在商业模式创新里，不仅要发现隐性核心需求，还需要实现两个关键要素。

第一个要素，该需求是你的目标顾客所必须要有的，英文称之为“must have”。如果你所满足的客户需求是“nice have”，就是有了会更好，没有也无所谓。那么，你的需求就是非刚性需求，这样的需求拓展市场会相对艰难，需要更为艰难地推广，推广费用也会较高。我们着力满足的应该是目标客户的“刚性需求”、“must have”，这样未来推广就会事半功倍。

第二个要素是独特的客户价值(unique)，该需求并不是显而易见的，并不是谁都想得到、做得到，必须与众不同，而且是“与众大不同”。

杀手级隐性核心需求，都是满足了客户内心的一种渴望，甚至是“欲望”。洞察客户的渴望，我们能否像打蛇的七寸一样一击得中，这就要考验我们的洞察力了。让我们回顾一个典型案例。大家都要用洗发水，可以回忆一下当年我们都在使用“蜂花”。今天，“蜂花”的市场占有率已经较低了，甚至很多消费者已经不知道这个品牌了，而当年这个品牌几乎是中国消费者的唯一选择。今天，宝洁公司的“四大金刚”拥有相当高的市场占有率，海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣，刀刀见血，刀刀击中我们用户的内心深处。

宝洁公司进入中国的第一个主打产品是“海飞丝”，“海飞丝”的主打诉求是“去头屑”，那么去头屑功能的目的是什么？让我们建立自信。如果你没有头屑，“飘柔”就来了。“柔顺，众人皆知的秘密”，洗头发不是目的，洗发是为了使我们更加美丽、更加漂亮。

女性顾客头发长，未必见识少，但通常都会“分叉”，这时候“潘婷”就来了，修复分叉。修复分叉不是目的，目的是为了让你感觉到头发有营养了，自己健康了。你可能会说我没头屑，头发又柔顺，还不分叉，宝洁拿我没办法了吧。这时候“沙宣”来了，让你时尚领先。所以，宝洁公司的产品总有一款适合你，每款都刀刀见血，直指用户的渴望。

女性顾客是洗发水的核心顾客群，相较女性，男性的头发较少，洗发水用量较少，市场销量不够大，因此，抓住女性顾客对洗发水公司就很重要了。但是女性头发长，洗起来其实很累、很麻烦，如果她认为洗头发就是洗头发，大概洗头发的周期会比较长，不到忍无可忍，脏得不行，痒得不行不会去洗。这时，“飘柔”要告诉你是为了柔顺，“潘婷”是为了让你营养，“沙宣”告诉你要时尚，你的目的不是为了洗干净头发，洗发的目的是为了美丽、自信、健康、时尚，那么，你就会很勤快地洗头发，而且越洗越高兴，越洗越觉得自己会漂亮。当宝洁抓住了消费者的“心智”，它就成功占领了市场。谁满足了客户的杀手级隐性需求，谁就更有机会占领市场、领先市场。

今天，只要是洗发水就会标榜可以去头屑、柔顺等，今天，这些需求已经成为了显性需求。在宝洁公司刚刚来到中国时，中国人对洗发水的认知还停留在洗干净头发的阶段，宝洁公司的创新无疑引领了市场，也开创了在中国巨大的成功。

是不是宝洁一来，中国公司就没有机会了呢？面对宝洁这样世界级的竞争对手，中国公司还有机会吗？机会在哪里？答案是机会还很多，机会就在挖掘并满足目标客户杀手级的隐性核心需求。

2009年7月3日，中国本土一家洗发水公司，就在金融危机下逆势上市，这就是“霸王洗发液”。霸王洗发液邀请成龙先生所做的广告在全国热播，取得了巨大成功，在宝洁公司占据巨大优势的洗发水领域走出一条全新道路，并成功登陆资本市场。

“霸王洗发液”为何能够在强手如林的洗发水领域脱颖而出呢？它为何能够打开宝洁公司控制下的一个缺口而成功突围呢？核心原因就是“霸王洗发液”成功地发掘并满足了客户的一个杀手级隐性核心需求：育发防脱。

“育发防脱”无疑是众多客户的杀手级隐性核心需求。“霸王”找到了“育发防脱”的杀手级隐性核心需求这座金矿后，多年如一日地专注在“中草药洗发水领域”。霸王集团2006～2008年度，纯利分别达到1.16亿元人民币、1.81亿元人民币及2.82亿元人民币，过去3年平均盈利复合增长率高达56%，毛利率增加9.8%，达到63.9%。在洗发水这样一个传统行业，在宝洁公司如此强大的竞争对手施压之下，它还能获得这样优异的业绩，在相当大程度上源自于“育发防脱”这一杀手级隐性核心需求的挖掘与充分实现。

不仅“霸王洗发液”在与世界级企业的激烈竞争中脱颖而出，我们的民营企业甚至能够战胜世界级的顶尖企业，王老吉凉茶就是典型的案例。王老吉是少有的能够战胜可口可乐的饮料品牌，王老吉的广告语是“怕上火，喝王老吉”。王老吉的成功也是源自于对目标顾客隐性核心需求的挖掘与实现。

中国人对“上火”有着非常清楚的概念，中国人一急就上火，老人会上火。小孩会上火、男人会上火、女同志也会上火。王老吉的广告里面有很多场景暗示会上火，熬夜的时候会上火，看足球的时候会上火（尤其看中国男子足球的时候更加上火，火大得不得了），吃饭的时候会上火。在中国人的概念里，“上火”是一件极为常见的事情，夏天天气炎热会上火，冬天天气干燥会上火。今天心情压抑会上火，明天心情太好好像也会上火，各种各样的“上火”五花八门，“怕上火，喝王老吉”就使得王老吉销量呈几何级的增长。“怕上火”的需求在中国极为广泛，但过去没有哪家饮料公司去满足过，当王老吉敏锐地发现了这个杀手级的隐性需求以后，就开创了爆炸性的成长历程。

其实王老吉是两个公司在运营，一个是加得宝公司运作的罐装王老吉，另外是盒装的传统凉茶版。王老吉找到“怕上火”的定位以后，罐装的王老吉做了很多调整，比方说其定位是“饮料”，所以它偏甜，可以反复喝。但是盒装版王老吉偏苦，很多消费者担心这东西会不会太凉了，喝多了会不会对身体不好，因此，销量受到影响与约束。罐装王老吉通过对消费者隐性核心需求挖掘以后占领了“消费者心智”，再准确定位产品为饮料，从而获得巨大成功。

王老吉的成功，不是因为广告投放量大，而是源自于它对客户杀手级隐性核心需求的精准把握、挖掘与充分实现。

喝饮料，满足了我们的某一类需求。喝饮料，要么是解渴，要么是清凉，要么就是提神，而王老吉告诉消费者，喝王老吉可以“预防上火”，这就是它所找到并实现的客户杀手级隐性核心需求，而这个隐性需求在中国最有针对性、最有普遍性，而且这样的隐性需求也构成了竞争门槛。王老吉的凉茶，预防上火很合理，而如果可口可乐试图进入凉茶领域进行竞争将是艰难的。

王老吉的成功再次验证了客户杀手级隐性核心需求的重要性和重大价值，这是商业模式的源泉和关键。企业家和经理人应花50%的时间与客户在一起，找到“唐古拉山”，才能找到创新的核动力。

再来看一个身边的案例，今天这家企业的规模还不大，但是它所发现的杀手级隐性需求很值得我们深思。笔者有次从外地返回北京，飞机晚点了也不知道几点能到北京，于是没让司机接，而是自己打车回去。凌晨两三点钟终于到北京机场了，坐上出租车回家。在出租车上跟司机聊天，我说：“为什么出租车的坐套这么干净，你们平时怎么洗坐套啊？”

出租车司机回答：“过去都是自己洗，现在不一样了，现在有一家公司专门为出租车司机提供随时清洗和更换坐套服务，在北京有十多处更换点，一个月收费35元，交清一年的就按照每月30元收取。现在北京已经有一半多的出租车在用这个服务了，只要不是特别抠门的人，都选择这项服务了。”

说者无意听者有心，当时我脑子里就在想，其实这就是商业模式了。首先，这家洗坐套公司定位了精准的目标客户——出租车司机。这个群体看着很小，其实人数并不少，仅北京就有近7万辆出租车，各地都有相当数量的出租车。同时，它发现并满足了一个刚性需求，就是随时清洗坐套，全市网点随时更换。因为坐套一脏，或者是有客人弄脏了，或者是下雨，或者有人吐了，必须立即清洗，立即更换干净坐套，否则不仅无法继续载客，还可能面临出租车管理局或出租车公司的罚款。因此，随时随地更换、清洗坐套就成了出租车司机的刚性需求，成了出租车司机的“杀手级隐性核心需求”。

这样的商业模式从一个看似非常微小、实则不小的刚性需求切入，非常独特也非常敏锐。它在北京开设十多个连锁网点，满足了出租车司机随时随地更换清洗坐套的需求，这么一个小小的生意，一个月30元钱，北京现在7万辆出租车，按照5万辆计算，这家清洗坐套公司一个月收入为150万，一年则为1800万。如果它继续在全国范围内进行连锁式扩张，收入将非常大。简单算一笔账，如果找到全国这样规模的清洗市场10个（或者两三个城市合并为北京一个市场的规模），那么这样一项并不起眼的服务就可能产生近亿元的收入。这么小的领域，这么小的切入点，就能做成这么大的事情，这就源自于找到并满足了精准目标客户出租车的杀手级隐性核心需求。

同时，出租车司机因为随时要更换坐套，所以提供服务的网点较多、服务的频率较高，而且对出租车司机的黏度较大，这就为该公司的服务延伸提供了相当大的空间。比方说可以延伸到卖香烟，这可能会延展出新的盈利点。

为出租车司机提供随时清洗和更换坐套的服务，看似不起眼，恰恰是商业模式创新的一个现实案例。笔者近期看到一个风险投资项目与此相关，这个项目是干什么的呢？它专门为大型工厂提供专业外包洗衣服务，洗衣外包公司拿到了风险投资，关键就在于挖掘和实现了目标客户的杀手级需求。

当一个工厂的工人超过500人甚至1000人时，突然就会发现洗衣服竟然变成了一件“高耗能、高污染、高耗水”的事情了，非常麻烦。于是就诞生了这么一家专业洗衣外包公司，专门为大中型工厂外包洗衣服，它依靠大型工业化洗衣机，帮助大中型工厂轻松地节能、节水、节电等，还能减少污染，同时也大大节省了工人洗衣服的时间。为什么风险投资会向一家洗衣外包公司投资了6000万元人民币？就是因为洗衣外包公司发现并满足了大中型工厂的杀手级隐性核心需求。

上述众多案例都讲述了杀手级隐性核心需求的重要价值，发现、挖掘、满足杀手级隐性核心需求当然并不是一件容易的事情，但也并非遥不可及。绝大多数企业家和经理人，对客户的研究还远远不够，对客户的隐性需求还不够关注，更多地关注竞争对手，或者更多地关注自己。所以，一个有洞察力的企业家，一个有创新精神的企业家，一个有创新精神的经理人都应善于挖掘客户的杀手级隐性核心需求，这是创新的开始，也是实现“与众大不同”的关键所在。

很多企业家和经理人都非常关心商业模式第二式——怎么赚钱，第三式——怎样革命性地降低成本，但是，必须强调的是在商业模式六式里，最重要的恰恰是最容易被大家所忽视的第一式：怎样精准定义目标客户，同时创造性地、有洞察力地挖掘、满足“杀手级的隐性核心需求”。在此基础上，再来持续探讨商业模式的庞大系统，怎么创造性地获取利润，怎么革命性地降低成本，怎么突破扩张的瓶颈，怎么构筑高竞争的门槛；最后，怎么构建一个系统性价值链，最终赢得企业的竞争优势。

收入突破模式

下面分析商业模式第二式——收入倍增模式。

收入倍增模式里，我们要对企业的盈利来源于不同的阶段、不同的产品线、不同的方式进行布局，以长期可持续地获取高额利润，并给竞争对手获利制造障碍，给后来模仿者制造进入的障碍。

麦当劳的商业模式：房地产公司

首先分析一下麦当劳公司的商业模式。相信读者去到麦当劳时，都在想这样一家世界级的连锁企业到底靠什么赚钱？靠汉堡包吗？我一直在讲，我们要少去麦当劳吃汉堡，但要多去麦当劳学管理。麦当劳的经营管理有非常多的地方值得我们深入研究，麦当劳的商业模式更是值得深入研究并引起我们深刻思考。

麦当劳的主打产品也是吸引消费者走进麦当劳的无疑是它的汉堡包，但麦当劳靠汉堡包赚钱吗？麦当劳的汉堡包卖12元人民币，但我们要注意，麦当劳的汉堡其实利润非常少，甚至不赚钱。因为这么大的汉堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫米时口感最佳，这样的面包不能用有些餐饮企业用的地沟油，只能用最好的油，而且十分钟以后不卖掉，只能扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用、推广费用，麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引众多消费者去麦当劳的一个主要原因。

麦当劳靠什么赚钱？是那些小小的不被人注意的可乐、薯条等小产品，这就是它赚小钱的方法。一杯可乐6.5元，可能毛利4.5元，这是它赚小钱的地方。

麦当劳怎么赚取“中钱”呢？就是供应链。很多经理人都可以想到，麦当劳可以做集中采购，当麦当劳把全球几万家门店所用的牛肉、面粉、土豆集中采购时，利润就出来了。但是麦当劳的供应链高明之处还远远不止如此，如果麦当劳只想到集中采购，那就不是今天的麦当劳，就无法成为全球单一品牌最大的快餐连锁企业，全球拥有3万家以上的门店。

麦当劳不仅通过集中采购获取稳定的利润，同时还积极参与到供应链的改造之中，通过改造供应链来降低供应链的成本，在所降低的供应链成本中与合作者分享，但最大的收益者肯定还是麦当劳。举一个例子，假设过去一斤土豆卖5元钱，亩产只有6000斤，那么麦当劳怎么做呢？麦当劳公司为农场提供土豆种植改良技术，免费的。当农场拿到免费的土豆种植改良技术后，亩产从6000斤涨到2万斤。过去每亩收入3万元，单价5元、亩产6000斤，现在亩产达到2万斤以后，可以让农民把价格降到每斤2元，这样每亩总收入达到了4万，比过去的3万元增长了1万元，这样一来，农场企业很开心。但最大的受益者是谁？毫无疑问是麦当劳公司。因为它从5元的单价变成2元的单价，单位成本大幅度降低。

因此，麦当劳从供应链中获取“中利”，并不是单纯依靠集中采购，而是同时积极而深入地参与到供应链改造之中，通过改造供应链，使得整个价值链的整体收益大幅度增加，而它获得其中最大的一部分。可能有读者认为这样不公平，是不是麦当劳欺负农民？其实不尽然，因为这里最大的贡献者还是麦当劳，所以它获得最大的利润合情合理。

如果只有供应链的“中利”，麦当劳公司还走不了那么远，还无法形成今天如此明显的竞争优势。麦当劳靠什么赚大钱呢？答案是麦当劳公司的房地产。麦当劳主要利润来自于房地产，很多读者的第一反应是麦当劳专业的选址能力，麦当劳看中的地段房价往往都会涨，所以麦当劳靠房地产来盈利。注意了，这句话又只对了一半。

如果麦当劳只是像普通的企业或者普通的投资者那样，通过专业选址能力获取房产增值，这还不是麦当劳的高手所为，还只是普通的投资者。麦当劳的独特之处或者高明之处，体现在它不仅有专业的选址能力，还通过辛辛苦苦地卖汉堡包，通过辛辛苦苦建立麦当劳的餐饮文化，建立起麦当劳商圈，通过麦当劳商圈不断拉动海量的人流量来到麦当劳以及附近的商圈。这种做法就会主动、直接地推动房产价格的提高，这就是麦当劳之所以成为“史上最牛的房地产公司”的秘密所在，它不是被动地等待房产升值，并不是单纯依靠所谓的专业选址能力，而是积极主动地长期拉动房产价格的增长。

麦当劳，或者与原来的土地所有者签署20～30年的长期租约，或者自己买断整个土地建造房屋，或者是长期持有，或者转租加盟商，这样房地产就有升值的巨大空间。麦当劳公司的财务报表体现其主要的资产之一就是房地产。麦当劳公司1/3收入来自于直营，2/3的收入来自于加盟。在加盟费里收取的重要收入就是房产增值的收益。从这个角度来讲，麦当劳表面看来是卖汉堡包的快餐连锁企业，但它的企业本质、核心价值却是房地产。

由此我们重温之前讲过的内容，中国房地产公司的商业模式简单而粗暴，但是，反过来看，全球超过40%的项目最终依靠房地产成为主要的盈利点或支撑点。麦当劳公司非常精彩地诠释了这个论点。

透过麦当劳的案例，对于企业应该如何获取收入，相信读者有了进一步的了解。进一步分析，怎样理解利润？我们要清楚地掌握利润是与风险紧密匹配的，不应该单纯谈利润，如果商业模式是“无风险赚小利，小风险赚中利，中风险赚大利，大风险赚暴利”，那么这类模式还是可接受的。如果能够跨层获取利润，无风险赚中利，小风险赚大利，中风险赚暴利，可能就是一个非常优秀的商业模式了。如果有很好的利润，但风险很大，未必就是很好的商业模式。因此，当我们讲商业模式讲利润时，利润和风险一定要相互匹配。

同时，企业家要很好地把握利润应分阶段理解，在投入期能够承受亏损多少，在短期靠什么盈利，中期靠什么扩大营业规模，远期如何获取大量利润甚至控制产业链，这都需要很好地进行规划。我们一再强调，优秀企业不在于今天能赚多少，最重要的是未来能够赚多少。今天赚多赚少没关系，最重要的是未来能不能赚取丰厚的利润。很多企业在投入期并不亏钱，但长期利润反而很微薄，这其实并不是一个正常的现象，企业最重要的是能不能在未来获利。

与此同时，我们要高度关注利润是有属性的，有的利润只是在业务市场领域，而真正赚大钱的往往都是在资本市场。赚取客户的利润永远是固定的，甚至在很多情况下与客户是对立的，你赚得越多，就意味着客户成本越高。那么怎样才能与客户利润形成共同的出发点呢？那就是资本市场。资本市场的利润当然是越赚越开心，达到20倍、30倍，它来自于股民间的交易，并不会抬高客户的成本。

那么为什么说房地产公司并没有赚到真正的大钱呢？因为绝大多数房地产公司虽然利润很好，但上市都非常困难，因为资本市场不认可。有一些传统的产业，可能规模做得很大，但上市却困难重重。有一家家纺企业，年销售额十几亿，利润上亿元，它一直计划要上市，但几年下来都不太顺利。而一些符合资本市场挑选眼光的企业则是好风凭借力，如浙江网盛科技，它把自己称之为中国A股的阿里巴巴。在上市当年销售额才7000万元，利润3000万元，但是在中国股市市盈率倍数曾经是最高的，股票总价值曾经达到70亿元。为什么前一家家纺企业上市很艰难，而网盛一家小公司在资本市场市值却能达到70亿元，这是因为后者获得了资本市场的超级追捧。有些利润注定上不了市，而有些利润虽然很少，但资本市场却很认可，这就是利润的所谓属性不同、未来增长前景不同。所以，各位读者设计盈利模式的时候，要关注盈利模式是不是既能让业务市场认可，也能让资本市场长期认可。

在进一步理解了关于利润的属性概念后，下面进入到企业到底如何获取利润部分。企业获取利润的方式有很多种，本书介绍其中比较有代表性的四种方式。

收入倍增的第一种方式：盈利产品的重组与改变

其实每一个产品或者每项业务在公司中都有其所扮演的角色。对于产品而言，有的名气很大，但不见得有多大利润。有的产品量大有规模，那就是定位于跑量，利润可能也有限；有的产品消费者可能并未听说过，但是利润却非常丰厚；有些产品可能既没名，也没利润，但是它有“正向现金流”的贡献。所以，我们要清楚每个产品的四个角色，每项业务的四个角色（名气、规模、利润、现金流），然后对产品、业务进行清晰的定位。

之前笔者在清华紫光股份有限公司担任副总裁，当“非典”来临的时候，我们开发出红外线检测仪这样的品牌产品。这类产品销量并不大，因为很多都赠送给国家机关、学校了，但是在当时的环境下，给人们一个非常深刻的印象，使人们认识到紫光是一家高科技企业，从而帮助我们树立了高科技的高端品牌，但并没有直接给我们带来销量和利润。电脑业务利润比较微薄，包括联想电脑的利润只有1～2个点的净利润率，但是规模很大，上市公司就需要庞大的规模，所以这部分业务就变成了跑量的价值。而有些业务的利润非常高，比如软件业务或者是风险投资业务，可能你在外面并没有听过，但利润却不错。有些业务既没有规模，也没有利润，但是有正向的现金流，能够为公司提供1～3个月的正向现金流，可以极大缓解资金压力，同时也可以改善上市公司的财务报表。所以名气、规模、利润和现金流四个角色的定位是给不同产品、不同业务的定位参照系。

名气、规模、利润和现金流四个角色，通常来讲，绝大多数产品只能具备其中一种或者两种角色，很难四种角色都具备。如果某个产品能够具备多种角色，那就是金牌产品或者王牌产品了。最典型的金牌产品就是苹果公司的MP3 IPOD播放器了，这个产品既有名气有品牌，又有超大的销售规模、很好的利润，同时，现金流非常正向，是一个难得的黄金产品。

但是，在实际经营当中，绝大多数公司的产品尚不具备多种角色的能力，不同产品要有清晰的定位，同时要有相应的考核和奖励机制，不要奢望所有的产品、业务都能具备4种角色。

在此基础上，盈利产品线的改变会改变行业规则，赢得竞争优势。例如，在某个行业，竞争对手主要依靠A产品（或服务）盈利，这时候我们就可以把A产品（或服务）变成不盈利，甚至是亏本。我们依靠创新B产品（或服务）盈利，通过盈利产品的改变来获取利润，因为其他企业都在按照A产品（或服务）盈利，而你不靠A产品（或服务），那么你的销售收入比较容易扩张以及赢得更多的订单，从而赢得竞争先机。

收入倍增模式第二种方式：通过利润扩张阶梯改变赚钱的方式

这是一种非常有突破性的、非常有趣的方法。这里的收入倍增模式项目，首先告诉我们赚取利润的多少不单纯是辛苦的付出，而是你所设定的赚钱方式决定了你是否能赚到大钱。努力很重要，但是“方式比努力还重要”。见表3-1。

读者可以想想企业或项目如何从服务费到分成费，再到代理销售模式、买断模式，最后到投资公司的投资模式。

以盛景咨询的一家户外广告公司案例来解读，相信读者会很清晰的理解。

户外广告公司收什么钱？过去以“广告费”为主，但增长遇到了天花板。广告费本质是什么？广告费本质就是“服务费”。后来我们与学员企业高管团队共同探讨企业发展的方向在哪里？首先，从过去收广告费（服务费）的方法走向整合营销传播模式，收费方式不再是单纯的广告费方式，因为很多客户担心广告效果不佳。很多客户说：“我很想投广告，但我没那么多钱，我是中小企业，还在起步；更重要的有没有效果也没把握，我的财力有限，我没法赌。”此时，营销传播分成模式就可顺利切入了，市场营销的推广方案我来为你实施，前期不用付钱，实施完了以后，去年销售额1个亿，如果增长到2亿，你把增长部分的10%给我，算给广告公司的广告回报。

这种分成模式一方面扩大了自己的收入规模，另一方面也扩大了客户的对象范围，是一种典型的开门方式，引导更多的企业愿意和广告公司合作。但是，我们必须清醒地注意到此时广告公司的风险在加大，因为也许你的营销传播方案最终并未带来广告主的业绩增长，这样一来广告公司就白干了。业绩不能增长的原因可能是广告公司的推广方案确实不灵，那谁也怪不了，这种情形下即使走传统服务费模式也长久不了。不能增长的原因可能还来自于广告主方面，产品本身没有竞争力，团队缺乏执行力等，这时就要求采用此模式的广告公司对广告主的公司、产品、团队、供应链都要有深刻而精准的判断能力。

一寸长、一寸强、一寸险，再往前走一步，广告公司可以成为广告主的代理商，获得20%～50%不等的销售佣金返点，这种回报模式的放大性无疑是高于分成模式的。我不仅帮助你策划广告、传播推广，甚至做你的代理商，可能在推广广告上就会留有广告公司的咨询电话。回报在放大，风险也在放大，因为这种代理模式下往往需要配备一个销售团队来承担代理商职能。

代理商模式也有两种层次的运作，一种是初级模式的代理商，另一种是高级模式的买断模式。中小企业对产品没有信心或者没有把握做很大，广告公司可以买断，买断以后卖多少钱自己作主。花了1000万来买断或包销，最后把这个产品卖到1个亿或者2个亿，利润就非常丰厚了，这就是橡果国际的商业模式。橡果国际买断电视的垃圾时间，买断产品的供应，最后定价卖多少跟供应商没关系，这样利润全切给销售商了。当然，此时广告公司的风险更大，因为不仅配备了销售团队，还需要考虑增加货品库存。对于广告公司来说，这就叫优质产品的运营商模式。前面那种代理商是优质产品运营商的初级模式，买断模式是优质产品运营商的高级模式。

如此一来，不再是传统的广告公司了，变成了优质产品的运营商，要去甄选这些优质的产品，拿到优质产品以后，策划营销方案，再拿营销方案获取丰厚的利润，当然风险也是层层加大。广告创意不好，就不仅是白干的问题，如果是买断，甚至还要牺牲大量的库存。代理商还要招聘大量的销售团队，这和传统广告模式有很大的区别，风险在不断加大，但是盈利空间在迅速加大，更重要的是会从被动的服务模式走向主动的营销模式，广告公司的控制力和发展空间被充分拓展了。

再往上是顶级模式——股权模式。帮助中小企业进行他们最关心的营销推广，但我不分你的利润，中小企业赚多少钱，我不在乎，我只在乎中小企业未来是否具有上市能力或者被上市公司并购的可能性。中小企业最大的魅力就是高风险，但同时也是高回报，高回报就是上市以后数十倍上百倍增长。作为广告公司，其营销推广资源丰富，策划创意能力也是强项，可以帮助有潜力的中小企业进行整合营销推广，不收取服务费，降低企业风险和进入难度，也不分配利润，只在乎能不能把5%的股份给广告公司。

一个中小企业，一定需要大力度推广产品，但又没有那么多充裕的资金来推广，也无法承受推广效果不明显的资金风险，而广告公司有丰富的资源，可以帮助推广。但这种股权模式下，广告公司获得的利润不是来自于产品，而是来自于资本，这与风险投资方式是一样的。当然风险大大增加了，如果企业之后没有上市，或者没有被上市公司收购，颗粒无收，广告公司就白干了，甚至还会赔钱。这是风险在递增但回报也是几何级递增的收入倍增方式。

帮忙做这么多事情，没什么所图，就是希望成为公司的小股东。一旦公司上市或者被上市公司并购，小股东也能获得巨大回报。近期媒体曾经广泛报道过一个非常有趣的例子，就是紫金矿业的同康村股票故事。当时紫金矿业挖了一个矿，把当地几百户农户弄得家无居所，需要搬迁，搬迁需要540万元现金。当时的紫金矿业并没有钱，只有400万元现金，还有143万元欠款就变成了紫金矿业当时的股票。这143万元欠款当时普遍被认为是“白条”，因为那时候谁也想不到紫金矿业会成为今天这样一个中国矿业的龙头，年净利润达到30多亿元，股票市值超过千亿。2009年7月，紫金矿业原始股解冻，这143万元变成多少钱？8.6亿，增长了600倍。所以，同康村也被称为“共同奔小康”，因为每家都拿到几百万，天上掉馅饼。为什么天上掉馅饼？因为他们盈利模式里的最高级别就是投资公司的股权模式，虽然他们当年是被逼无奈。

从服务费到分成费，到代理销售模式，到买断销售模式，到投资公司的股权模式，以前述广告公司为例，从传统的广告费、服务费演绎到整个营销传播模式所获取的分成费，再发展到优质产品运营商所获取的代理销售返点，或者买断模式的巨额利润，或者是把它转化为中小企业的股权。这样一种收入倍增模式的改变，风险不断加大，但是盈利空间也被彻底打开了。所以当我们改变盈利方法时，盈利空间就完全不一样，能不能赚到丰厚的利润，不单纯取决于你的销售能力，根本上取决于到底靠什么方法赚钱。

利润与风险之间需要很好的平衡，如果把所有的项目都放在风险最大的方式上，当然不妥当，或者说风险是我们所无法承受的。但如果把所有盈利方式都放到最简单的也是最稳妥的服务费的方式上，爆炸性增长空间也是不可能来临的，永远都在赚取辛苦的利润，永无出头之日。所以，企业家和经理人应该在利润和风险之间建立动态平衡，在短期服务费收入和爆炸性增长机会之间进行动态平衡，这样才是既有短期、也有中期、又有长期的盈利方法。

同时，放大模式的风险并没有想象的那么高。放大模式需要两大核心能力。第一，你自身的营销传播能力到底怎样？说白了就是事实上是否有效果，如果真的有效果，那么方法模式的风险就是可控的；如果真的没效果，即使采用保守的收取服务费的方式能够蒙混一段时间，早晚也会露馅，长久不了。第二，选择合作项目的判断能力，这一点看似是新增风险，但也不完全是。因为即使收取服务费也需要选择有发展潜力的客户，如果选择的客户不能持续增长，收取服务费也不能长久。因此，从利润扩张阶梯往下走，风险确实在增大，但并不是想象的那样单纯地在增加风险，更多是逼迫你建立自己的核心竞争力，当你建立了自己的核心竞争力，你对风险的认识、对风险的掌控就完全不一样了。所以，利润扩张阶梯是引导企业提高核心能力的指南。

盛景网联教学的最大特点就是实战实用，其教学不仅是讲给学员听，自身也在不断地实践。以盛景网联培训集团的商业模式为例，培训和咨询是收取的服务费，服务费收入的特点是低风险，伴随着在全国各地销售服务网点的扩张，这部分服务费的增长非常强劲，但是爆炸性增长空间和放大效应还有倍增的空间。

顺着前述模式分析，盛景网联的特色培训、咨询项目之一是资本运营与商业模式，而且盛景网联与全国众多知名风险投资商都有着深入的战略合作（盛景所举办的“资本的力量”培训项目每期都有5～6家知名VC参加授课）。因此，当盛景网联推出“融资顾问、并购顾问”时就顺理成章了。咨询与顾问业务的主要区别是前者以固定费用提供咨询报告，而后者以分成模式参与到融资并购的实际操作之中。

盛景网联所举办的“资本的力量”、“商业模式的力量”现在已经是国内资本运营、商业模式类培训的绝对领跑者，每月两期的规模是任何一个机构都无法比拟的，已经有数千家优秀的高成长企业走进了这个高端培训课堂，而且已经远远超越了传统培训，在这个平台上可以直接与全国数百亿基金、数十家VC直接对接，因此，2009年盛景网联再进入到直接投资、常年顾问、发起投资基金就更加顺理成章、水到渠成了。

如此一来，盛景网联就搭建起了资本运营与商业模式从培训、咨询到融资顾问、直接投资、常年顾问、发起投资基金等系统性、连续性服务了。培训、咨询是服务费方式，融资顾问是分成方式，直接投资、常年顾问、发起投资基金等是股权方式。这样就很好地顾及到了短期、长期，很好地平衡了风险与收益放大。

收入倍增模式第三种方式：重组与改变赚钱的环节

过去多数企业都是靠卖设备赚钱，靠卖产品赚钱。其实现在已经进入一个更高竞争力的新阶段了，在这个阶段，我们要改变赚钱的环节，不仅可以依靠卖设备赚钱，也可以依靠卖服务、依靠运营、依靠耗材获取丰厚的利润。下面通过几个典型案例来深入理解。

在三聚氰氨事件中，有一家公司慢慢开始走到台前，或者说逐渐为大家所注意，这家公司叫利乐包装。其实中国人对利乐包装的产品应该非常熟悉，几乎每天都有几亿中国人在接触它的产品，都和它有“肌肤之亲”，但是我们对这家公司极不了解，直到今天，利乐包装还是一家非常神秘的公司。利乐公司所生产的利乐枕、利乐包、利乐砖成了中国几乎所有主流乳业公司的首选包装材料，凉茶公司、果汁公司也都在使用利乐的包装材料，但是我们恰恰不了解这样一个我们天天都在亲密接触的企业。

利乐早年是一个卖包装设备的公司，如今它的商业模式就不靠卖设备赚钱了，它把设备送给乳业、果汁、凉茶等需要包装设备和包装材料的公司，让它们免费使用。那么，利乐包装靠什么赚钱？靠包装材料、靠耗材赚钱。

当我在“商业模式的力量”三天三夜课程里讲到这一段时，很多学员说：“我明白了，以后我设备不卖了，我就送，我靠耗材赚钱。”但一定要注意，这只是初级阶段，而且这种方式并不是想象那么简单，其中暗藏着很大的风险。因为一旦你送了设备靠耗材赚钱，如果对方经营不好，导致耗材使用量一般，那么你同样赚不到利润，甚至可能面临亏损。

利乐公司能够成长到今天如此巨大的规模，甚至成为一个可怕的企业，就是因为它不仅仅只是送设备、靠耗材赚钱，更重要的是它建立了一整套方法推动下游企业大规模放大使用耗材。正如上文所分析的，这个模式最大的软肋、最大的风险是什么？你把设备送给下游厂家，下游厂家销量没有上来的话，耗材使用量会非常小，一旦耗材使用量非常小，对于免费提供设备的厂家，这就是一个大问题，注定会亏损。而利乐公司之所以区别于其他公司，之所以说它是顶尖高手中的顶尖高手，就源自于它创造并实践了一套系统让这些企业把耗材使用量提高到历史性高度。蒙牛跑出火箭般的速度，其实是为利乐跑的；三鹿跑出同样非比寻常的速度（河北省经济并不发达，三鹿达到100亿元左右的规模，真是相当不易），最终还是利乐受益。这些都源自于利乐的商业模式，它免费让你使用包装设备，再通过利乐包装“不务正业”的作为来推动下游企业大量使用耗材。

在15年前，中国人还在喝豆浆的时候，利乐就进入中国，当时利乐包装定的目标就是10年以后让中国人从喝豆浆改为喝牛奶，如今，这个目标已经基本实现了。中国的乳业为什么在过去几年里，迎来了极为迅猛的发展？利乐这套“不务正业”的作为起到了极为重要的作用。

利乐公司帮助中国乳业公司制订市场营销规划，中国乳业公司的分销渠道网络是利乐公司协助谈判建立的，中国乳业公司的零售终端是利乐公司协助建立的，把世界级的零售管理方案拿过来供中国乳业公司使用，更重要的是，中国乳业公司的人员培训早期基本都是由利乐公司完成。中国乳业公司背后最大的推手、最大的力量源泉其实是利乐公司，利乐不仅不是在卖包装设备，甚至也不是在卖包装耗材，利乐在做什么？利乐是在卖一种“赚钱的能力”，这是这家公司最可怕的地方。它用一整套系统，超越传统眼光，用“不务正业”的系统推动中国乳业的快速发展，其间，利乐的包装耗材使用量呈现了几何级的爆炸性增长。

这个数字是多大呢？我们无从统计，因为利乐各方面工作做得很保密。但是通过一些数据分析可知，利乐在中国的产能非常惊人，400亿包。中国乳业公司每做一包牛奶需要给奶农0.3～0.4元钱，需要给利乐0.2～0.3元钱，以均价0.25元估算，400亿包的产能，这就是一家年收入达百亿的巨型公司。而一家年收入百亿的巨型公司，中国人却并不了解它，而我们却每一天都在亲密接触它，这就是做企业的最高境界。企业的最高境界就是赚大钱，别人还不知道你。利乐已经达到这个至高境界了。

读者可能会问，利乐是不是不好？是不是钱都是为利乐赚的？利乐是赚得很多，但话说回来，如果没有利乐提供的独特价值，就不会有今天中国乳业的迅猛发展，虽然遇到了三聚氰氨事件，但这是发展中的问题。中国绝大多数快速消费品领域基本上是外资品牌的天下，唯独在牛奶这个领域，是民族企业的天下，以至于像达能这样的跨国巨头都需要放下身段，今天跟蒙牛合资，明天跟光明合资，不得不去逢迎这些中国企业。这些都展现了利乐在背后推动的巨大价值。当利乐布了一个“大局”以后，就获得了最大的回报，而中国乳业企业也获得了快速成长。三鹿把三聚氰氨放进了婴幼儿奶粉，才使这个布局出现了瑕疵和问题。

从利乐布局来看，可以清楚地看到，它是如何进行赚钱环节的改变的。传统公司靠卖设备，它靠卖耗材，甚至不是在卖耗材，它进入到卖“赚钱能力”的更高境界。其实，这种模式在很多行业、很多企业都是可以应用的。

例如有一家企业是做空气制造设备生产和销售的，在石化、钢铁厂里，往往都需要氢气、氧气、氮气等各种空气，需要设备生产这些气体。金融危机发生以后，这些石化钢铁厂都不买设备了，最后我们建议这家企业，设备不卖了，把这个设备安装在石化钢铁厂里，给石化钢铁厂卖一辈子的“空气”。这么一改造，发现盈利效果比过去卖设备好很多，可持续性也强很多了。不是一次性卖设备，而是卖给客户一辈子“空气”，真是一件非常有趣的事情。

后来进一步研究，在欧洲，靠“卖空气”已经诞生了几家大公司，规模都在百亿以上。一次性卖设备，要不断开发新客户，只赚到一次利润，持续性卖“空气”，只要工厂不关门，天天有钱赚。这就是我们所强调的收入最重要的特点，即连续性和重复购买。

最好的商业模式是什么？不是客户一年才买一次，最好是“大宝，天天见”，客户每天都用这个产品，你每天就有收入。大宝公司23亿元卖给美国强生，就证明了这种模式的价值。

买一台惠普打印机，一两千元钱，属于固定资产，需要经理签字，甚至有些企业还要老板签字。但这样一个打印机，惠普公司其实是没有利润的，物流费用、市场营销费用、人员费用计算在内，利润有限。但卖硒鼓、墨盒，两三百元钱，属于耗材系列，根本不用经理签字，行政专员签字就可以了，甚至前台签字就可以购买了。但这样的产品，厂家的利润相当可观，基本跟抢钱一样。

不靠卖打印机赚钱，而是靠卖耗材赚钱，我们把这种模式统一称之为“剃刀+刀片模式”。即便剃刀卖得很便宜，但是刀片使用量很大，这样获取利润就非常大。

这个模式告诉我们，赚钱环节的改变是一种重要的颠覆。关键是这种赚钱方法对竞争对手产生了直接的高竞争门槛，不单纯是自己赚钱，给后来者也树立了一个巨大的竞争门槛。

像利乐包装这个模式，读者看了以后说：“这个模式真好，我也可以做。”，但是其实很难去做，因为利乐已经送了数百近千台设备，你上来送几台有什么用？你说你也送几百台，可是还没送到几百台，你就坚持不住了，你无法在短时间之内承受这么多设备的成本。就算你送出去，怎么确保使用你设备的企业能够大规模使用你的耗材？这个问题非常困难。所以，利乐的模式其实给后来者树立了很高的竞争门槛，不是大型企业，不具有独到能力的企业，无法与利乐竞争，这是赚钱环节改变的重要意义。它不仅让你自己可以赚到大钱，更重要的是给竞争对手树立了一个巨大的竞争门槛。赚钱环节越是后置，竞争门槛越高。

收入倍增模式第四种方式：运营模式的改变

现在很多行业都在提微利时代的来临，微利时代到底怎么理解？什么是微利？经过仔细分析以后，发现原来微利并不像想象那么单纯、简单。微利有很多层次，有多种理解。

首先，低的价格未必等于低的毛利率，因为成本结构可以更低。例如，在百度上投放关键字广告，网民点击一次广告，需要付给百度公司一块钱或者三五块钱，这个价格很低。但是对百度来讲，低价格是不是就不赚钱了？不是，因为它的交付实施成本可以忽略不计，趋近于零。当百度公司通过技术手段管控了点击以后，每点击一下，给百度公司增加的成本完全可以忽略不计，所以低价格未必等于低毛利率。

同样，低毛利率未必等于低净利润，因为费用结构可以很低，风险结构可以非常优化，商业银行就是典型的例子。商业银行的存贷差毛利率很小，只有2%。为什么全世界的投资者都蜂拥而至希望投资商业银行呢？因为商业银行有超大规模以后，其费用结构平均分摊下来以后可以忽略不计，利润依然巨大。同时还有背靠背的风险管控机制，销售部门发现客户以后，信用审查部门负责审批贷款，这种背靠背的机制大大降低了风险，所以商业银行的风险控制能力往往远强于工厂企业的风险控制能力。这就使得商业银行虽然只有低毛利率，但净利润还是非常可观。

低的净利润率未必代表低的收益，因为可以有很高的周转次数，可以有很好的财务杠杆，国美、苏宁电器就是典型的例子。如果一个企业利润很好，毛利率50%，但一年只能周转4次的话，只有200个点毛利。另外一个企业毛利率30%，一年能周转20次，它就有600个点的毛利润，后者的利润比前者更好，所以做企业不要单纯讲利润率有多少，还要考虑周转的次数。

不仅要考虑周转的次数，还要考虑财务杠杆。财务杠杆就是通过多少自有资金来实现企业利润。如果自有资本金比较少，通过银行贷款或通过大量上下游的业务融资，使得利润比较高，而不是大量使用宝贵的自有资本金，这样的话，投资回报率完全不一样。所以，一个企业要考虑周转的次数，还要考虑财务杠杆。苏宁电器为什么在15%的毛利率的情况下依然能够获得良好的股东回报？苏宁电器现在已经是中国A股中小企业板市场上最好的一家企业，就是很好地利用了周转次数和财务杠杆。

低收益率未必等于低收益，因为还有很多额外价值，最典型的例子就是麦当劳公司。快餐业务只是一个方面，它创造了房地产等很多额外价值。

所以，通过上述林林总总各种各样的赚钱方式、赚钱环节、赚钱阶段的重组和改变，其实希望告诉企业家和经理人，赚钱最重要的是要有创造性的与众不同的方式来获取利润。在创造性方式的指引下，可以获得10倍于传统模式的利润，可以持续发展10年。同时，在赚取利润的过程当中，要创造性地为竞争对手设立一个高竞争门槛，这是商业模式的独到之处，它远远超越和包含了传统的盈利模式。

成本革命性降低

下面讲商业模式的第三式，即成本模式——革命性地降低成本。

成本革命性的降低是读者非常关心的问题，本节向读者阐述两种革命性降低成本的方法。第一种革命性降低成本的方法就是采用所谓web2.0的生产方式，在这种方式里，用户或者参与方自我生产、自我支出，越干活越高兴，越干活越开心，不仅提高了客户满意度，同时大大降低了组织方的成本。这是web2.0的生产方式。

第二种革命性降低成本的方法是“除法”，我把它形象地比喻成“挥刀自宫”，就是找到重要的成本，彻底把它消除掉。找到的成本越重要，“除法”的效果就越好，革命性降低成本的效果就越明显。

怎样才是革命性地降低成本呢？我们进行了两类划分。一种类型就是把整个企业整体成本下降50%以上，另一种类型就是某个分项目成本变成0或者20%。这才是革命性降低成本。

下面展开这几种革命性降低成本方法的详尽介绍。

让你的用户参与生产与创造

web2. 0的生产方式借用了网络行业的提法，以新浪网为例。

新浪网的博客已经成为它的第一大频道，过去新浪是通过编辑部门在网上寻找内容以后，粘在网上，它本身不是一个真正意义上的新闻媒体，因为它没有采访权，只有转载权。转载需要多少人呢？需要上千人的编辑队伍，这叫web1.0，编辑主动上传，网民被动浏览。

web2. 0是什么呢？就是作为网民，作为过去的浏览者、消费者主动转变为生产者、上传者，他既是生产者，又是消费者，既是消费者，又是生产者，这就是web2.0。所以，今天新浪的博客频道已经成为新浪最大的频道之一，同时也成为新浪新闻战略的关键性支撑点。新闻媒体的核心竞争能力其实就是两个方向，一个方向就是新闻的速度要快，这是博客频道最大的特点与优势。四川大地震，当地人第一时间就把照片、内容上传到博客上；成都汽车爆炸，第一时间就有旁观者用手机把照片照下来，上传到博客上。我相信任何一个传统媒体，包括网络媒体，如果不用博客这种方法，它的记者、编辑，它的速度跟博客都没法比，这是第一个优势：速度快。

新闻媒体的第二个要素就是深度，这是很多媒体要去找专家深度剖析的原因。同样一个事件，专家的视角更加深刻。博客频道也发挥了这样的效果，我过去一直是新浪管理类博客的积极参与者，每次都把精华的观点放在新浪的博客上。在三一重工与徐工收购之前，我是新浪财经频道最受欢迎的博主之一，一直占据在新浪财经频道的博客头条。后来有了三一重工与徐工收购事件以后，三一重工向文波总裁每天把博客频道当成一个阵地，长期“霸占”新浪财经频道博客头条，我就慢慢没有写了，一方面是越来越忙，另一方面因为没有被推广到最佳的位置，点击量就小，于是写作的积极性就小了。但在当时，我每天都会很兴奋地去写博客，把最精华的思想全贡献出来，在短短一年之内，我的管理博客有几十万的访问量，在严肃类博客里面，这是非常高的访问量。我天天乐此不疲地把思想精华贡献出来，其实我在做一件事，那就是我在给新浪打工。它不付给一分钱工资，但我还自得其乐，越写越开心，越写越高兴。每天写完还查看一下，今天有没有超过1万的点击，超过了就觉得很过瘾，没超过就感觉不爽。

这就是一种web2.0的生产模式，让用户或参与方自掏腰包，自己花时间生产内容。在这种情况下，不断提高客户的满意度，同时有效降低了组织方的成本，新浪编辑队伍要上千人，博客频道几十人就够了，“人民群众的力量是巨大的”。新浪如此，当年的超级女声也是如此，创下4亿人收看的奇迹，也是源自于让所有喜爱者、参与者自掏腰包，自己花时间参与，自己准备置装费、参与费，在成都赛区不成功，飞到广东赛区，广东赛区不成功，还要飞到长沙。我们想想，如果这些费用都由湖南卫视承担，相信这个节目就不是最赚钱的节目，而是最赔钱的节目。这就是因为它把用户全部变成参与方。用户愿意参与，绝大多数人是为了参与而参与，为了能够在电视上露个脸，而其中的佼佼者可以进军娱乐界。

其实，某种意义上，博客频道、超级女声的套路是一样的，其内在本质、方法论、精髓都是相通的，就是web2.0的生产模式，让用户或参与方自掏腰包，自己花时间生产内容。在这种情况下，不断提高客户的满意度，同时有效降低了组织方的成本。回想起来，当年我乐此不疲地写博客，跟超级女声是一样的。

经常有人问我，这种模式在企业经营当中能用吗？或者说在B2B形态下的运营当中能用吗？还是只能用在消费品上？其实行业不同只是一个表象，针对消费品只是一个表象，它的精髓、原理是共通的。上述两个案例，就可以清楚地看到商业模式的内在本质、方法论、精髓在每个领域都可以应用。

再来看百度公司。百度公司的发展实际上就是成功运用了“超女”的内在精髓，实际就是运用了web2.0的精髓。我们知道百度关键字的投放广告非常灵活也非常复杂，同样一个关键字，你得体会潜在用户的几十种甚至上百种搜索习惯，不同的搜索习惯匹配不同的关键字投放组合。而不同的关键字投放组合的费用是广告主竞价而来的，每次点击收费2毛、8毛、8元不等，同时可以为每一个关键字投放组合锁定一个总投放金额，几百元到几千元不等，上述灵活、精准的服务为了便于广告主操作，采用了广告主“自助式”服务模式。

上述这种服务模式让购买百度广告的企业主、市场部经理觉得物超所值，每一分钱都有价值，但是这里面投放工作量非常大，百度就把这个投放的后台开放给广告客户。中小企业就在里面天天投放各种各样的关键词，甚至每时每刻都在更改，越改越开心，越改越高兴。百度服务真是好，让客户每一分钱花的都物有所值。

其实百度广告主们在做一件什么事情？在为百度打工。我们在做百度客服人员做的事情。设想一下，这种灵活的、复杂的、随时可以更改的关键字投放广告，如果由百度客服人员来做，百度需要多少工作人员？不仅是投放广告，如果还要跟客户不断互动更改的话，沟通的工作量太大了。而百度这种自助式的关键字广告投放，就会充分把用户变成客服人员，同时在这个过程当中，让用户非常满意，既提高了客户满意度，又极大降低了成本。这是百度模式的秘密之一，否则单纯依靠搜索收入并不牛，而在于实现了“规模化、个性化的交付能力”，从而在提高客户满意度的同时，革命性地降低了自身的运营成本。

找到重要的成本彻底消除

再来讲述另一种革命性降低成本的方法，那就是采用“除法”，找到重要的成本彻底地消除。

我曾经有一次相关的经历。有一次我从上海飞到浙江台州，整个飞行时间是40分钟，大概晚上十点钟，空姐还要递给我一个三明治，坦率地讲，当时我已经不需要三明治了。不仅如此，空姐递给我三明治后就催促我赶紧吃完，因为飞机很快就要降落了，最后空姐们从乘客手里把还没吃完的三明治给“抢”走了。准确地讲，真是“抢”走了，因为飞机要降落，她必须把垃圾收拾干净。

其实完全可以把三明治这个环节取消，用“除法”去掉。在每个人眼里看到的只是这10元钱的三明治，但是前前后后的管理成本至少是100元钱，航空公司要去寻找什么样的食品是可口美味的等等。虽然坐飞机吃的都很差，但是即使这样，东航公司刚刚发布消息，投资2亿元兴建食品配餐中心。不仅在配餐环节需要投入，还要保证食品安全，还要有更多的空乘人员来发放食品，所以，一个小小的三明治，前前后后的管理成本是100元。如果把三明治这个环节彻底取消，节约的不是10元钱的直接成本，而是110元钱的整体成本，这就是“除法”。

当然，这是举的一个非常生动和形象的小例子，在企业经营当中，怎样找到更重大的可以被彻底消除的成本？这是衡量企业商业模式的一个关键，所以要找到更加重要的成本进行彻底消除。

再来看一个案例，这是之前提过的案例。我们从革命性地降低成本的角度，再来进一步理解这个案例的精妙之处。

比如说分众传媒，为什么扩张的速度如此之快？为什么在这个领域形成了市场化的垄断？原因是它革命性地消灭了“内容”。众所周知，“内容”是媒体最为重要的一个成本，有很多发行量很大的纸质报纸杂志，其编辑、印刷、发行的内容成本非常高。电视台是最直观的例子，央视也好，地方电视台也好，每小时内只能放10分钟左右的广告，而50分钟左右都是“内容”。对于电视台来讲，这10分钟的广告意味着收入，而50分钟的内容意味着什么？成本。无论是电视连续剧、体育比赛、文艺晚会，还是综艺节目，都是成本，这些成本就使得电视台盈利能力大幅度下降。

所以，当分众传媒成为一个广告平台时，每一秒钟都在赚钱，每一秒钟都在播放广告，这种做法“一举两得，一箭双雕”。一方面，使得销售时间得到巨大的扩张，从电视台的10分钟变成了60分钟，变成了每一秒；另一方面，就是把成本革命性地降低了，把“内容”这块庞大的成本彻底消灭掉。否则，如果既要负担高额的液晶屏费用，还要支付给物业公司进场费，还要再支出巨额的内容成本，那么分众传媒一定达不到今天的营运能力。所以，就是因为推翻了人们传统的假设，成为了第一家没有“内容”的媒体，或者是没有内容的纯广告平台，它就革命性降低了成本，这是“除法”的一个典型案例。

再比方说，之前所讲的85度C咖啡，它也是把咖啡店的主要成本，即店面房租费用，革命性地降低了。因为都是外带，于是把咖啡店最大的成本，即店面面积节省下来了，所以只卖8块钱一杯的咖啡，85度C依然会获得良好的收益。

找到重要的成本予以彻底消除，并不以牺牲客户满意度为代价。因为对那些只需要品尝到咖啡味道的人来讲，没有座椅并不会影响到他对咖啡店的满意度，他要的是咖啡的味道。如果重要的节省成本的方法，是以客户的满意度降低为代价，那么，这不是一个创造性的方法，只是个普通的方法，也就是我们通常所说的“杀敌一千，自伤八百”。其实，这还远远不是真正的创新。

所以，创造性的革命性降低成本的方法，应该是自己的成本大幅度降低，同时并没有牺牲客户的满意度，因为这部分的成本本身意味着是客户所不需要的服务。

再来看看如家经济型酒店，为什么180元一天的房费，酒店还能获得很好的利润回报？这源于它革命性消除了重要成本，比方说如家经济型酒店没有娱乐设施，没有会议设施，没有豪华的大堂，没有购物场所，因为这些都是它的目标顾客所不需要的。如家的目标顾客就是那些商务差旅人士、自费旅游人士。这些人只要“两件半”：睡觉、洗澡、上网，其他功能都是他们所不需要的。所以当如家酒店把这些不需要的功能彻底消除后，既没有降低客户满意度，同时又大大降低了自己的成本，这就是革命性地降低成本。这是商业模式的第三式。

可复制性与可扩张性

下面进入商业模式第四式，也就是突破成长瓶颈。在企业的发展过程中，通常都会遇到瓶颈，能否事先发现这个瓶颈，然后予以有效地应对和突破，决定了我们的商业模式能走多远，企业能走多远。

如何突破企业的资金瓶颈

在众多瓶颈中，首当其冲的是资金问题。很多企业家都说，我的事业做不大，因为我没有足够的资金，如果给我足够的资金，我能增长多少多少。所以，资金显而易见是很多企业持续扩张的瓶颈。因此，在商业模式设计阶段，怎样去设定一个“轻资产”模式，或者怎样降低对资金的依赖，这些话题就成了在商业模式设计阶段应重点思考和解决的问题。当然，向VC融资也是突破资金瓶颈的重要方法，通过外部的资金供应增加来加大商业模式实现的概率，也是一种重要的方法。

前段时间引起媒体广泛关注的案例ITAT服装零售连锁，是一个负面的、失败的案例，因为财务作弊未能如愿上市，从而引发雪崩般的恶性后果，企业一蹶不振、困难重重。其实，该项目的主要问题体现在执行力方面，体现在企业管理者的诚信度上。ITAT的商业模式设计有独到之处，否则当年也不会引无数VC竞折腰。当时蓝山资本投资决定投资5000万美元仅仅是在见面后4小时就决定了，而当时想投资ITAT的VC数量众多。

ITAT设计了一个典型的“轻资产”模式，它利用了中国商业地产过剩和加工能力过剩的大环境，通过与商业地产和服装加工厂实行“分成模式”，实现了零场租、零货品库存的“双零模式”，极大地降低了对于资金的依赖。

我们知道连锁业态对资金的需求量非常大，往往同时面临四个方面的巨大压力：第一，货品库存；第二，店面房租；第三，人员费用；第四，推广费用。四座大山往往把连锁企业压得不堪重负。所以说零售连锁投入非常大，要求企业有雄厚的实力，一家店面的投入不算大，但当扩张到几十家、上百家甚至上千家店面时，这种投入无疑是巨大的，呈几何级基数放大。当产品库存是每家店10万元时，1000家店库存就是1亿，每店10万元的库存并不算多，有些店甚至达几十万，仅仅一个库存就构成了很多零售连锁企业非常头疼的难题。

ITAT找到这些加工能力过剩的工厂，说你过去做一件衬衣20元成本，赚5元；做“分成模式”吧，我在零售终端卖了100元，分你50%，你赚50元，这多有想象空间。于是，就有加工厂说：“你就是个骗子，空手套白狼！”而有的加工企业就会说：“反正赚5元太辛苦了，赌一把，这家公司要是能火了，我们就可以搭上快车道，利润很丰厚啊。”于是就有不少加工厂同意分成模式，尤其是那些二线加工厂。由此，ITAT就实现了“零库存”，库存归属加工厂，ITAT销售后再付款给上游加工厂。

同时，ITAT又找了一些商业地产公司，说你出租房屋收10万元房租，多没想象空间，我卖好了你也就赚那么多；做“分成模式”吧，我把每个月销售额的15%分成给你，如果卖到100万，你也涨到了15万，卖到200万，你就挣30万了，比10万元的房租赚得多多了。于是，又有人说：“这就是个骗子，空手套白狼。”但是又有人说：“这方法还可以，赌一把。”所以，ITAT又实现了“零场租”，先扩张，有销售业绩后再交房租。

ITAT最后形成了全国几百家店迅速扩张的规模，也得到了1.2亿美元的巨额风险投资。在今年金融危机中，它倒下了，有财务造假的嫌疑。ITAT的“零库存、零地租”方式是典型的“轻资产”模式，如果能够稳健地扩张，谈到更好的地段，更好的供应商，循序渐进逐步运营，ITAT的模式是能够成立的。但是它过于追求速度，而丧失了商业经营的本质。ITAT是一个负面的案例，但是利用商业模式设计“轻资产”模式的思路和方向还是值得借鉴的。

再来看分众传媒如何突破资金瓶颈。分众传媒的商业模式，从外在表象看来，并没有什么复杂性，也没有什么难度。很多人都拍大腿，这事我也能做，就是找个电梯装上液晶屏而已。但是要注意，分众传媒商业模式的资金瓶颈非常大，当时每个液晶屏大概需要8000元成本，假设在全国各地挂上3万块屏幕，光液晶屏的成本就需要2.4亿。这还不算其他的运营费用，花大量的资金用于人员费用，自身的品牌推广，付给物业公司的租赁费，这些都需要庞大的资金。因此，分众传媒商业模式面临着非常大的资金瓶颈。为什么在液晶屏电梯广告市场只出现分众、聚众两家主要的公司进行竞争呢？原因就是液晶屏电梯广告市场的进入门槛很高，这里的门槛既不是技术门槛，也不是政策门槛，而是资金门槛。

事实上，确实很多人想过做液晶屏电梯广告市场，但都无果而终。框架传媒就曾经进军过液晶屏电梯广告市场，但以失败告终。框架传媒是在电梯里放平面海报的广告公司，它看见分众传媒在电梯里放液晶屏电梯广告，就很眼馋，于是也开始在电梯里挂液晶屏，但当框架传媒投入1700万元的时候，公司的现金流出现了断裂，立马要崩盘，所以框架传媒不得不把液晶屏业务以平价卖给了分众传媒。

框架传媒是分两次卖给了分众传媒，第一次把液晶屏，看似高科技的东西卖给了分众传媒，回笼了资金1700万元人民币；第二次在谭智、汉能投资等入主以后，把平面海报业务全部卖给了分众传媒，换回的是40亿元以上的回报。这个案例从侧面告诉我们，资金的瓶颈如果不能通过，企业的商业模式就会岌岌可危，当年的框架传媒就是典型的例子。如果当时分众传媒不接手框架传媒的液晶屏业务，可能框架公司现金流已经断裂了。

分众传媒正是因为解决了巨大的资金瓶颈后，才得以不断地持续发展。那么，分众传媒是如何解决巨大的资金障碍的呢？一方面通过向VC融资，获得VC资金的大力支持，同时通过VC的牵线搭桥和从中协助，与三星电子等国际性企业洽谈分期付款，从而有效地化解了初期的资金压力，才迅速得以扩张，形成商业模式的雏形。随后，分众传媒迅速在美国纳斯达克上市，通过上市获得了巨额资金，再持续地“跑马圈地”抢占市场，巩固了领先地位，并有效防范了后来者的进入。在后来者认识这一模式时，分众传媒已经建立起了全国性的电梯广告联播平台，控制了液晶屏电梯广告市场。

所以，并不是说商业模式之中有资金障碍就不能做了。既然认识到存在资金障碍，就要设计方式、方法去突破资金障碍，而一旦突破了这个障碍，资金障碍可能就变成了后来者、竞争者的进入门槛，这两者是辨证统一的。

企业的复制能力与标准化

除了资金瓶颈以外，很多企业在扩张、运行中还会遇到一个常见的瓶颈，就是人才瓶颈。

如何突破人才瓶颈？首要要在商业模式的层面思考和设计如何通过商业模式的创新降低对人才的过度依赖。例如教育行业在设计商业模式时，就应特别关注降低对人的依赖。美国最大的教育上市公司，阿波罗凤凰城大学就是通过网络教育降低了对老师的依赖。所以，读者在进行商业模式设计时就要特别关注降低对人的依赖。

另外一种重要方法是通过标准化实现可复制，从而降低对人员的依赖。如今标准化已经得到越来越多的企业家和经理人认可，但是怎么做标准化？很多企业依然不得要领。

做标准化最核心的关键就是“干掉”高水平人员。很多企业都在做标准化，比如说现在一开餐厅，就在讨论把厨师“干掉”。但问题是标准化从何而来？它的发起人就是那个可能被“干掉”的厨师。因此，如果把做标准化的这个人“干掉”，那么标准化就很难做成。关于“能人”和“体系”的争论把很多企业家搞糊涂了，做企业都说要摆脱对“能人”的依赖，要建立一套可复制、可标准化的“系统”。但为什么几年下来，标准化没建立起来，还在依赖能人，能人还不买账。到底哪里出错了呢？

能人和标准化之间是一个看似矛盾、实则辨证统一的话题，也是难度所在，但恰恰也是它的魅力所在。建立一个标准化的体系要靠什么人来做，只能靠人，只能靠高手，不依靠高手，企业的标准化道路是不能完成的。但是，如何衡量公司的标准化体系做好了？就是公司不再依赖能人，不依赖这个高手，在业务流程层面把这个高手“除掉”了。所以，标准化几乎唯一的路径就是首先依赖能人建立一套可标准化、可复制的体系，然后再把这个能人从业务流程层面“除掉”。

读者试着思考一下，谁会愿意把自己“干掉”呢？很难。只有一种可能，那就是高手建立一套标准化体系后，虽然在业务流程上被“除掉”了，但是在其他方面获得了更大的回报。因此，要么就是你的标准化永远停留在低水平上，要么就是让那些高手获得更大的回报，比如说变成公司的股东。

这些做标准化的人觉得标准化以后，他不用再去参与这些具体的工作，所获得的回报更多，所获得的价值更大，所获得的地位更高，所以把他在业务流程环节“消灭掉”，但是在其他方面不仅不被“消灭”，反而只是刚刚开始，反而可以获得更大的回报。只有在这种情形下，企业的标准化才有可能，否则标准化就是漫漫长路，没有尽头。因此，通过高水平的人“自我消灭”，才能实现标准化。

怎样鼓励他愿意“自我消灭”呢？就是让他获得股权上的回报，往往是长期价值的回报，让他从事新的更有意义的工作。稍微延展，很多企业家都在思考怎样留人。为什么很多合伙人或者优秀骨干人员都自己去开公司了呢？都变成了竞争对手呢？原因就是这些人留在这里，没有获得一个好的机制。

什么是好的机制？就是让留下来的人比自己出去单干要赚得更多、风险要更小、成本要更低、赚钱更容易，还更有面子。当设计出这样的机制，还有人要走，就只能说明这个人实在有点傻，这样的人走了，也不用遗憾，因为他本身就不是值得你合作的人。

但如果没有安排好这样的一套优良机制，他一定会走，也应该走，不走的人可能反而是傻子。所以，企业家要想留住人才，一定要设计出一套优良的机制，让他留在这里比自己单干赚得更多、风险更小、更加体面、更长久、更轻松。

例如联想公司，为什么能在国内率先实现新老更替？让打江山的老同志先退下来，让杨元庆、郭为这些年轻人上来，就是因为联想设计了一套新老交替的机制。老同志退下来以后，比过去拿得还多，更轻松、更体面。怎么达到这种状态？从股份上实现往往是一种重要的方法，现在拿工资，以后拿股份，一旦公司做好了，股份的回报比工资多得多，而且不用干活就能比以前拿的更多。

这就是优良机制所要实现的目标与效果，标准化的实现路径也是如此。企业家要让厨师长敢于把自己“干掉”，就一定要让他觉得，他能获得更大、更长久的回报，工作更开心、更轻松，否则厨师长一定会把这些厨艺秘密永远地跟他自己绑在一起。

企业要想实现不断增长的利润，要想实现扩张与复制，标准化是一个利器，都是突破人员瓶颈的关键所在。味千拉面，这家公司能够做到一年利润2亿元，销售额10亿元。它的店员每次遇到顾客都会说：“先生，我们一碗面条28块钱。”随后会补一句话：“你不见得能吃饱，因为只有二两面条！”二两面条卖28块钱，味千拉面的毛利率达到了66.7%。味千拉面为什么能够成功上市？为什么实现了面条的规模化运作？就是因为它把每一碗面都做到标准化，每一家店都做到系统化。一个卖拉面的传统餐饮企业，把企业价值做到90亿以上。同样，新起的真功夫蒸菜也实现了标准化，蒸菜并不容易实现标准化。真功夫就推出了电脑程控蒸汽设备，这套设备跟麦当劳肯德基的设备一样，高度标准化、高度自动化，由此，真功夫迅速扩展到了300多家门店，也获得了风险投资商今日资本的青睐。

只要下决心做标准化，一定能够做到。在3～5年前，中国人根本就不认可中餐能标准化，但是今天越来越多的中餐企业已经实现了标准化，今天的中餐领域是风险投资的热点。风险资本投资中餐企业的核心原因是中餐领域有很多优秀的企业已经实现了标准化。所以说，不是企业不能标准化，而是还没有找到标准化的方法，必须要在标准化方面下更多的工夫，去突破和解决标准化的困扰。一旦成功突破了标准化困扰，企业就插上了腾飞的翅膀。

有这样一家公司，当它每一次电话少说几句话，例如，取消“先生，抱歉让你久等了”这样一句话，一年就能够节省上千万。这家公司就是携程网。

携程网有3000名客服人员，每天以一名客服人员接听50个电话计算，每天电话量就达到近20万人次。携程为什么发展得这么快？它所在的业务领域就是传统的订酒店、订机票服务，只是传统行业的一个中间商，但是它是中国服务业第一家以制造业的标准来进行服务业运作的企业。所以，它提出了六西格玛服务水准，这是制造业高水平管理的标志，计算每百万次产品的不良率，六西格玛的顶尖产品质量水准意味着每百万件产品只有3.4件残次品。携程网采用六西格玛服务水准要求自己，就意味着每百万次电话只有3.4次明显错误。

对于服务业而言，这无疑是惊人的管理水平。我们知道，制造业有很多控制质量的便利方法，比方说有模具，把模具打好以后，基本上品质跑不了，有流水线作业，按照流水线一个个环节走下去基本上错不了。但是服务业每次都是由服务员一个个电话完成，一次次订票过程，这些服务环节很难实现像模具和流水线作业模式，所以，服务业的质量控制一直是大难题。

携程网通过“鼠标+水泥”的方式在传统订票和订酒店服务领域迅速赢得了竞争优势。携程不仅是订酒店的大户，在机票领域也是呼风唤雨。金融危机以后，东方航空董事长提出：“东航这么大的公司，其实在给携程网打工。这不公平，希望行业格局进行改变。”国有巨无霸企业竟然在给携程网打工，这源自于携程网的商业模式和良好的标准化运作能力。携程网有一个详细的业务指导，当顾客打通电话进入携程网呼叫中心时，接听电话的人全部都是按照电脑上的答案念出来，不用再去思考，只要念出电脑上的答案就可以了，这正是携程网借助了制造业模具化的思想精髓。

“少说几句话”项目就源自于携程网六西格玛项目中的一个子项目——“减少电话时长”。因为携程网每天有20万次电话量，每一次通话只要能够减少半分钟到一分钟，那么就是一个巨大的成本节省。减少电话时长的六西格玛子项目，每年能够帮助携程减少将近2000万元的投入，如果没有这个子项目，携程网每年需要增加400名电话服务人员。所以，企业只有走上标准化管理的时候，经营效率才是真正的突破。相信携程网通过制造业的方法来管理服务业会给企业家和经理人更多的启发、更多的借鉴。

企业在发展中的经营管理复杂度，也往往会构成扩张障碍，就像多元化并不是不可以做，关键是有没有能力去驾驭一个复杂的多元化业务。怎样降低复杂业务的瓶颈呢？最重要的方法就是信息化和自动化。

麦当劳有一个V型薯铲，薯条一铲就装袋了，这样的方法就是设备的自动化，过去还要称重量，现在不用了，一铲就给你，这就是自动化。信息化，通常称之为企业的数字神经系统，将会使得很多看似复杂的问题迎刃而解，非常简单、非常标准化。让一个企业走向标准化，让企业降低经营复杂度，自动化和信息化都是最为有效的方法。

中国的制造业、服务业其实有几个发展阶段。

第一个发展阶段往往是手工作坊式的小规模经营。在这个阶段，产品、服务都是手工作坊式生产，每个客户买到的都是不一样的东西，个性化程度很高，所以客户很满意。但是这个阶段的生产或服务都是小规模方式，这就导致了提供方的成本比较高。

在过去的5年、10年，中国制造业、服务业进入了一个新的阶段，就是大规模同质化阶段。在这个阶段因为大规模生产，提供方的成本下降了，但是同质化让客户不满意。同质化让企业间的价格战进行得非常激烈，所以企业的成本降下来了，消费者享受的价格低了，但是反而不满意了；同时，企业的利润并没有水涨船高，这就是过去10年的状况。大规模的同质化，生产进步了，消费者还是不满意，企业也没占到多大便宜。

企业未来发展的方向是什么？大规模的个性化。无论是制造业还是服务业都是大规模个性化的发展方向，当然，难度很大。如果企业商业模式能够实现大规模个性化，那么一个优秀的商业模式可能已经摆在你面前了。

戴尔电脑，全世界PC行业直销的领先者；Zara,西班牙女装品牌，目前全球服装领域的领跑者，它们无论是在生产方面，还是在销售方面都已经实现了大规模的个性化。

大规模的个性化难度非常大。要特别注意，个性化并不是意味着每个环节都要个性化，而是体现在消费者或者最终客户的体验，他所体会到的或者在他面前所呈现的环节是个性化，但是企业的内部运作一定是标准化的模式。大规模实现了低成本，个性化实现了客户满意，企业自身的低成本和客户的满意如果能够很好地协调，当然就是一个非常完美的商业模式了。

戴尔电脑的零部件其实是标准化的零部件，并不能个性化定制零部件，只是呈现给最终用户选择的时候，消费者可以个性化配制电脑，但是零部件是标准化的生产。总结起来，组装配置是个性化的，但零部件生产是标准化的。因此，企业运作大规模个性化模式并非遥不可及，外在是个性化，内部是标准化；选择是个性化，零部件是标准化、模块化。这样一来，企业就有可能实现大规模个性化模式，从而赢得新时代下的竞争优势。

控制力与定价权

本节分析商业模式的第五式，树立高竞争门槛，掌控核心资源，他人不可复制。这一式的核心就是最终形成控制力。风险投资所投资的项目，都是那些有控制力的项目，因为只有掌握控制力才能够让利润可以持续5年、10年的发展；如果没有控制力，虽然现在很赚钱，但是命运还是掌握在别人手里，这种商业模式的危险度非常大。有了控制力，有了高进入门槛就意味着有了定价权，而定价权才是企业应该削尖脑袋追求的关键要点。

中国企业为什么买什么什么贵，卖什么什么贱？原因就在于中国企业的商业模式中没有控制力。当我们有了控制力，就有了定价权；有了定价权就有了高利润，就有了可以持续的利润；有了可以持续的高利润，就是商业模式第五式涉及的核心问题。

树立高竞争门槛

所谓的核心资源就是企业所具有的实实在在的能力，很多企业家在讲述自己的商业模式时，一再叮嘱要保密。很多企业家还说，商业模式要不要透露给风险投资，透露了以后如果他们不投资，岂不是家底都没了。在绝大多数项目中，这种担忧是多余的，因为你所说的保密根本就不值得保密。绝大多数希望保密的项目，为什么没有必要保密呢？因为在一周前，VC们在1000里以外的一个地方，刚刚听到另一家企业在讲同样的思路，而在3个月以前，VC们又在另一个地方也听一个企业家讲过类似的想法。光有想法是没有意义的，关键是要尽快去实现，更重要的是往前跑，快速实现所设定的目标，快速实现所设定的价值。另外，保密是保不住的，如果一个商业模式需要依靠保密来维持竞争优势，是不靠谱的。企业商业模式的竞争力应依靠掌控别人无法掌控的核心资源来实现。

企业靠什么来阻止别人模仿，靠什么阻止别人进行恶性竞争呢？并不是靠保密，靠的是掌控核心资源，靠的是一种高竞争门槛。企业竞争的最高境界就是其他人看着你干瞪眼，模式很简单，可是别人就是做不了。这就是最好的商业模式。

分众传媒就是典型的例子，挂液晶屏还不简单吗，但对不起，我已经挂完了，后来者要想挂，没机会了；在电梯里，除非哪天政府把原来的给拆了，否则你什么也别想挂进来。于是，电梯里没机会了，其他公司被逼到出租车，逼到卫生间里了。这就是商业模式第五式所讲的核心资源，高竞争门槛。

这种高竞争门槛、核心资源，可能是先天性的资源，也可能是后天建立的；可能是与生俱来的，也可能是通过并购整合而来的。但是不管怎么样，如果一个核心资源，牢牢地掌握在你的手里，别人没有，这时你就有了独特的竞争力。

核心资源可能是高新技术，可能是研发的高能力，可能是一群顶尖的专家，可能是国家的独享政策，可能是一个房地产，也可能是一种优质的农业资源，不管怎样，这种核心资源在商业模式里具有独特的价值，具有高竞争门槛。如果商业模式能够找到一种近乎于市场化垄断的感觉，那么商业模式第五式就达到了完美境界了。

企业如能突破第四式中的扩张瓶颈，往往就会构成第五式中的高竞争门槛，例如分众传媒突破了自身的资金障碍，就将资金优势转化为独特竞争优势。例如标准化问题，你不具备我具备，我过去不具备现在具备了，就变成了第五式中的核心资源了，所以，第四式和第五式是联动的。

商业模式的博弈：控制与反控制

百丽和中国动向Kappa的案例，实际上就是一个控制与反控制的典型案例。早年，百丽公司曾经是中国动向的大经销商之一，为了争夺话语控制权，最终中国动向选择让百丽公司退出其分销渠道。虽然在短期之内，中国动向会丧失销量和市场占有率，但它清醒地认识到，短期的销量很重要，但并不是最重要的，最重要的是谁说了算，谁掌握了话语权，谁掌握了控制权。所以，中国动向宁肯牺牲短期的销量也要掌握控制力。这是一个控制和反控制的案例。

读者认为百丽公司和百货商场谁的谈判优势更大？百货商场都是5万平米、10万平米的建筑面积，都是庞然大物，而百丽公司都是一个个的小柜台，甚至还看不出它们连锁在一起，因为它是多品牌模式。那么，到底谁的谈判优势更大呢？很多读者会以为是百货商场谈判更占主动，但这是一个错误的认识。相信经过深入思考之后，读者一定能够认识到百丽公司的谈判优势更大，掌握有主动权。虽然百丽公司都是一个个的小柜台，像个小虾米，百货商场看起来无疑是庞然大物，但百丽公司在全国有近1万个零售店中店，拥有中国女鞋自有品牌前10名当中的4个自有品牌，同时拥有30个国际性品牌。所以，对百货商场来说，如果百丽旗下的品牌不进驻，商场对客户就没有吸引力，从这个意义上来说，百丽公司的优势远大于百货商场。百丽公司的店中店虽然看着小，百货商场看起来大，但是百丽公司无疑更成功，无疑在话语权的争夺中占据明显的优势地位。

连锁的本质就是“黄金产品”加上“黄金终端”，百丽公司做到了这一点。百丽的连锁模式大大领先和超越了百货商场的单店模式，对百货商场形成了控制力。我有1万家店，我不进来，商场就没人气。

同时，百丽公司对于终端客户形成了控制力。因为顾客到百货商场来，一定会买百丽的鞋，无论选来选去，最终往往都是购买了百丽公司的产品，跳不出百丽的手掌心。

另外，百丽公司对国际品牌商也形成了控制力。国际品牌商如果要进入中国，百丽公司就是最好的管道，成本最低、风险最小、销量最大。所以，2008年中国鞋业市场发生了一件大事，世界第二大制鞋企业健乐士（Geox），就把中国的零售代理权交给了百丽公司，过去，奥康公司既是健乐士的代工厂，也是其零售管道。如今健乐士把更赚钱的零售业务经营权交给了百丽公司，把代工部分留给了奥康，就意味着百丽公司在零售终端的控制力得到了进一步加强。

百丽公司的商业模式最终实现了全面的控制，通过多品牌策略在百货商场零售终端控盘占据百货商场1/3～2/3的柜台，向下控制了终端消费者，向上控制了国际品牌商，同时通过全国连锁模式战胜单体超大规模的百货商场，最终形成了百丽的控制力范畴。中国动向为了躲避百丽公司的控制，避免将来遭遇被动局面，避免像受国美、苏宁那样挟持，这种前瞻性思维还是很有见地的。

举一个非常有趣的插曲，国美、苏宁有一个关于采购价格谈判的经典方法，凡是看见供应商谈判代表，在谈判的过程中频繁地发短信，或者偷空上厕所，或者是偷空打电话，都意味着一件事，即可以继续砍价，可以继续杀价。可见国美、苏宁“店大欺客”到了什么程度，它虽然不生产任何产品，但是却可以反向控制上游的家电制造商，而中国动向就是要避免被百丽等渠道商所掌控。

中国动向与百丽公司高手博弈，平分秋色。中国动向发展了40余个大经销商，这个数字远远少于阿迪达斯和耐克的经销商，避免了恶性竞争。中国动向认为，多经销商带来的竞争会直接损害公司的利润，竞争导致频繁打折，更会损害品牌的形象，所以经销商的数量应控制在一个合理的数字之内。

Kappa在中心城市采用经销商直营模式，周边城市由大经销商发展下级代理商。40余个经销商在中心城市，比方说在沈阳，经销商必须做直营，这样从厂家到经销商只有一层。Kappa要求这些经销商除了在中心城市做直营以外，还要利用其直营经验和能力在周边城市开发二级零售门店。在沈阳地区，经销商做直营，到了鞍山、抚顺这些地方，由经销商发展的二级代理商直营。

如此一来，一方面，经销商赚到了双重利润，直营赚一部分利润，批发赚一部分利润，这样可以增大经销商的忠诚度；另一方面，可以充分发挥经销商的直营管理能力，因为直营并不是Kappa中国的长处，中国动向的人不见得管得好直营，交给经销商去管效果更有保障，因为这些经销商自己做直营，他们很清楚怎么管直营，效果比中国动向自己管更好。所以，这是中国动向非常精明的地方。

2009年1月，中国动向又有一个大动作，分别与6家位于杭州、太原、沈阳、天津、南京、宁波的主要经销商建立合租、合营企业，采取资本运作入股获取不超过30%的股份，不参与日常管理，只参与董事会。中国动向公司参股下游经销商的目的是什么呢？答案是进一步强化控制力。中国动向62%的毛利率并不含零售环节和生产环节，这两大部分都外包了。将来某一天，中国动向通过收购经销商股份的方式将可轻松推动公司利润大幅度增加，在收购整合过程中，将会进一步增加中国动向的价值链控制力。

在很多商业模式里，都是先通过经销模式、加盟模式迅速扩展产品或服务，但是在系统扩展的同时，未来怎么办？再收购回来。这种收购经销商、加盟商的模式既增加了公司销售额，提高了公司利润，同时也大大增强了控制力。

如果前期不通过经销商，不通过加盟模式，企业扩张的速度会很慢。但如果让加盟模式超过了直营模式，企业在资本市场的价值会大打折扣。为什么？第一，销售额和利润被劈出去了，跟你没关系；尤其是加盟模式，如果没有产品在里面，做加盟模式只收到加盟费，加盟费对公司销售收入和利润的支撑有限。第二，你的控制力还不足够令人信服。所以，企业发展的最优模式就是先通过经销商、中间商、加盟商把规模迅速扩开，把市场迅速打开，产品铺到全国，树立知名度，增加规模效应，然后在合适的时候把这些公司收购回来。最好的方法是事先约定，做到什么程度就收购回来，这是最优的模式，既有了发展的速度，借助了外力，又有了长期控制力。

这种做法完全是一种双赢的做法，因为这样对经销商、加盟商的变现也是非常有利的，尤其是采用发行股份或期权的方法对经销商、加盟商的利益是一种巨大的保护与鼓励。

我们来看看中国动向董事长怎样解释为什么入股经销商：“事实上当大家都期望把体育零售做成大集团的时候，做成苏宁和国美的时候，可能就会对品牌商造成非常大的压力，会使议价能力缺失。我们这样做会保持渠道商、分销商份额的均等性，如果不够均等，像电器一样控制在一两家卖场之内，品牌就没有腿了，被截肢了。这并不是说品牌商不好，而是和零售商的关系出了问题。因此我们采用了合租合营的策略，想以小股东的形式来维护我们这个体系的安全性，希望保留对零售市场的话语权。”

控制力是更高层次话语权的体现，全世界的铁矿石中国采购量最大，但我们却没有铁矿石的定价权。中国企业买什么什么贵，卖什么什么贱，其原因就是没有控制力。

怎么改变这种被动的情况？就是要想尽办法建立控制力。在某个关键环节，哪怕这个环节很小，哪怕这个市场很小，但也一定要有控制力，能够说了算，否则再大的公司也可能会一日坍塌。

百丽模式每年178亿元收入，中国动向都躲着它，那么有没有能够跟百丽模式抗衡的模式？有，这就是红星美凯龙。红星美凯龙的模式就是商业地产连锁的模式。

百丽公司在和百货商场谈判过程中为什么居于主动的优势地位？因为百丽公司是全国店中店连锁模式，而百货商场是大型单店模式。大型单店模式往往打不过全国连锁店中店模式，因为后者可扩张性非常强劲。要注意，大型单店模式的复制难度更大，复制时对资金的需求也很大，而红星美凯龙就是把百货商场模式做成全国连锁了。

百丽模式为什么能够迅速成功？就是因为百货商场的连锁很少，难度很大，目前相对来讲也就是百盛百货、银泰百货等，但总体来讲，在百货商场这个业态里，成功的连锁不多，为什么？因为超级大店本身就是很难复制的模式。小店容易复制，大店难以复制。风靡美国、日本的7-eleven每个店50～100平米，相对比较好复制，同时风险比较小，做不成就关了。但是开一家10万平米的百货商场，做不好就关，亏损就太大了！如果7-eleven 100平米做不好就关了，亏损也完全在承受范围之内。

红星美凯龙就是把建材百货商场做成了全国连锁，专业化地在全国放大。红星美凯龙的每一个店铺都是大约在5万、10万、20万平方米的超级大店。目前在全国大约有50个这种大规模的超级大店，这种连锁模式难度相当大，属于典型的商业地产连锁模式。正因为红星美凯龙独创性地完成了建材百货商场的连锁模式，风险投资商向红星美凯龙投了2亿美元的巨额资金。

抢夺控制权的斗争每时每刻都在发生，当红星美凯龙完成了百货商场的全国连锁模式以后，那些小规模的建材零售连锁公司压力就会很大，因为红星美凯龙一上来就把零售连锁商的根基抽干了。别人做区域性的零售连锁，但红星美凯龙已经把百货商场给全国连锁了，议价能力更强，所以红星美凯龙谈判能力更强。毫无疑问，红星美凯龙占据了竞争优势，抢占了话语权。红星美凯龙在全国50个大型门店，一个门店按照10万平米计算，红星美凯龙在全国有500万平米的营业规模，现在做家居建材零售的企业拿红星美凯龙没办法。如今看来，红星美凯龙成功地抢到了家具建材零售领域的控制力。

所以，无论在哪个行业，一定要清楚地认识到，企业经营的制高点就是抢夺控制力，商业模式设计的制高点就是最终形成企业的价值链控制力。

产业布局能力

下面介绍商业模式的第六式，也就是系统性的价值链。

所谓系统性的价值链，首先结合著名的“微笑曲线”来理解上下游价值链。一家企业的价值链是由上游的研发、零部件到组装、批发，再到营销、零售、服务等各个环节组成的。企业家可以通过重新设计各个环节的利润、风险、成本等要素的再分配，创建全新的商业模式，创建全新的上下游价值链。

价值链中最典型的案例就是戴尔电脑的群居价值链模式。

戴尔电脑是全球最大的个人电脑公司之一，它的成功就取决于直销模式。其实戴尔电脑真正的竞争优势核心是群居价值链，是柔性供应链能力，是超强供应链。为什么IT行业这么多能人在学、想学戴尔电脑的直销模式，却一直学不好？其实直销的外在表象是好学的，真正难学的是它的柔性供应链。

直销的好处是把经销等中间环节去掉了，因此可以比较低的价格提供产品。同时，通过用户直接订购货物，实现了个性化配制，但是一切的一切，都需要戴尔电脑建设一个强大的柔性供应链系统。戴尔电脑的组装环节都是自己完成，并不外包，这与绝大多数的美国IT公司都不一样。

戴尔电脑的工厂和零部件供应商之间无缝连接。为什么叫群居价值链？因为这些零部件供应商的仓库都必须围绕戴尔电脑的工厂建立。戴尔电脑的群居价值链不仅是物理上的，更多是信息上的无缝集成。因为戴尔电脑将未来3个月的零部件需求，通过互联网实时地与零部件供应商进行信息共享，通过这些滚动的需求信息让零部件供应商得以很好地管控其自身的供应链。

在群居价值链之下，戴尔电脑下一个正式订单，零部件供应商必须在75分钟之内把零部件送到戴尔电脑的中转仓库。75分钟的送达时间实在是太短了，所以零部件供应商的供货仓库只能围绕戴尔电脑的工厂来建设，这样一种群居模式形成以后，一家日产26000台电脑的工厂，其中转仓库只有9平方米。群居价值链大大提高了效率，大幅降低了成本，群居模式一方面是物理上的，另一方面是高度的信息共享。戴尔电脑的群居价值链是一种透明、互信的机制。

系统性价值链

毫无疑问，21世纪企业的竞争，不再是单枪匹马的竞争，不再是单打独斗的竞争，而是系统与系统之间的竞争，是价值链与价值链之间的竞争。

丰田汽车并非是单一的丰田汽车，而是丰田庞大的价值链系统，它是由数千家研发外包公司，数万家销售网点、服务网点共同构成。所以，当其他公司要去和丰田竞争时，必须面对丰田背后一整套庞大的系统。在多数项目里，如果能够建立一种透明而互信的机制，整个系统之间的效率往往是最高的，成本是最低的，风险也是最小的。作为企业家，就是要不断地划分各个环节的风险、利益、职责等。商业模式设计的第六式确实也是这其中最难的一式，最终形成整体利益最大，整体成本最小，整体风险最小，而这其中需要革命性地创造思维。

企业建立了一个价值链或者建立一个生态系统，我们称之为“商业模式的布局”，在这样一个价值链生态系统里，每一个企业都扮演着不同的角色，有的企业是武林盟主，有的企业是堂主，有的企业只是会员而已，而有的企业一不小心就变成“孤家寡人”，没人管了。

所谓价值链、系统，其实就是流派，就是组织，到底是武当派、少林派，还是昆仑派，总得归属一个流派或组织。每一个企业都要找到自己的组织，也就是找到自己的价值链和归属的系统。

在每一个组织、每一个流派中，每家企业都扮演着不同的角色，也许是武林盟主，也许是分堂主，也许只是一个普通会员。当然，有的企业是有意为之，有的企业是在不知不觉之中无意为之。

如果你是武林盟主，并非意味着光荣，并非意味着多么厉害。它首先意味着责任，在这个大的生态系统里，如果有人遇到了困难，要帮助他；如果有人出了事，可能需要你来承担责任；最重要的是要“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，在这个大的生态系统里，可能是别人先赚钱，你最后赚钱。当然，你可能是最后赚得最多的企业，但毕竟是别人先赚钱，你还是存在很大风险。所以，对武林盟主来讲，责任大于权力。

如果你是分堂主，要注意，分堂主最重要的品质就是在武林盟主举起大旗时，能抛头颅、洒热血，开疆辟土，打下江山，成为其中有贡献的一分子，而不是在观望、等待中错过机会。同时，分堂主要懂得怎样设计自己的回报机制。比方说加盟商，加盟商如果能够获得所加盟体系的股份，哪怕是一点点股份，都有利于加盟商将来获得巨大的回报，因为小小的股份才是资本市场利润，小小的股份将通过资本市场放大几十倍甚至更高。当然，前提是你要把分堂业务做大、做强、做好，才有谈判的条件与基础。

如果你是会员，就要具备选择明主的能力。到底谁在未来是能够做大的，对此，要有创造性、前瞻性的眼光。

如果这三种角色都找不到感觉，那可能就是“孤家寡人”了，“孤家寡人”意味着被无情地抛弃与残酷地淘汰。21世纪的竞争是系统与价值链之间的竞争，所以每个企业都要找到流派，找到组织，不要被动地当了“孤家寡人”，自己还浑然不知。

世界就是一个大圈套小圈，大圈外面还有大圈的循环过程，在某个生态系统里，你是一个武林盟主，但是在更大的生态系统里，在更大的领域，你可能就只是一个堂主了，甚至可能只是一个普通会员。其实我们每个人都有双重角色，就像在家庭里，我们既是孩子的父母，也是父母的孩子。在价值链生态系统中，每家企业也一定有双重角色，你在你的系统里做好武林盟主，承担应尽的责任，也有机会享受巨大的回报；那么在更大的生态系统里，做好分堂主或者会员的角色，就要求我们善于融入一个更大的生态系统，善于利用更大的系统的优势资源来推动自身更好地发展。

同行是用来整合的，上下游是用来协同的，异业是用来联盟的，而跨行业复制，就是创新。

国美、苏宁模式的致命缺陷

戴尔电脑的群居价值链模式、柔性供应链模式是非常成功的系统性价值链案例。再来看一个不是很成功的或者说是有很多问题的价值链案例，这就是国美、苏宁电器的商业模式。国美、苏宁的商业模式，把它们都推上了中国富豪榜的位置，成为民营企业的领军者，但是，这种模式也给它们未来的发展埋下了隐患。下面就具体分析国美、苏宁等电器零售连锁企业是怎么运作的。

传统的家电销售在哪里？在百货商场的家电部。那时，百货商场家电部都是按照进货成本加价20%～30%进行销售，这就是传统百货商场家电部的商业模式。而国美、苏宁改变了游戏规则，其进销差一般只有3%，占公司综合毛利率的25%左右，也就是国美、苏宁综合毛利率中的25%大概是通过进销差价实现。

国美、苏宁的进销差价不过3%而已，其利润不是从客户身上赚的，但靠这一招就把百货商场的家电部赶出了家电零售领域，同时给其他潜在竞争者树立了巨大的进入门槛，因为在没有巨大的规模之前，卖家电根本就没利润。一方面，3%的加价率，使得国美、苏宁的价格竞争优势极为明显，远远强于百货商场家电部；另一方面，百货商场多数局限于本地市场，规模扩张空间有限，而国美、苏宁全国跑马圈地，走新型连锁业态之路，这使得规模优势迅速放大，形成了对上游供应商的强大压力。就凭着这两个突破，国美、苏宁彻底把百货商场家电部从家电零售领域赶了出去，彻底改变了竞争格局，也把黄光裕推上了前中国首富的位置，把苏宁电器推上了中小板龙头股的宝座。

那么国美、苏宁的利润从哪里来？向上游供应商收取各种费用，费用名目繁多，进场费、促销费、人员费、上架费、推广费，等等，这些收费占国美、苏宁综合毛利的75%。正是因为国美、苏宁有超大规模，基本控制了家电零售领域，才有了强大的议价能力，通过对上游供应商强大的控制力收取各种苛捐杂费，形成了主要利润来源，这部分利润占综合毛利的75%。

可以说，国美、苏宁完全是通过商业模式的力量打败了百货商场家电部，当全国企业都只知道赚钱，压根不知道什么是商业模式时，国美、苏宁就通过商业模式的创新走出了一条全新的连锁道路，形成了控制力。这就是商业模式的力量。

光靠这些还不够，国美、苏宁的本质也是希望做成房地产公司，靠房地产赚大钱。但是，相比之前讲的麦当劳商业模式，国美、苏宁的商业模式就出了大问题，因为它们的房地产业务和家电连锁业务几乎完全被切开了。它们往往都是利用家电连锁业务所带来的现金流，通过拉长付款周期压榨供应商所贡献的现金流，再把这些资金转出去运作房地产业务。看似都要做房地产，但是国美、苏宁的商业模式与麦当劳的商业模式区别相当大，麦当劳是一张纸一条线，快餐连锁与商业地产紧密协同，互相支撑，自成系统；而国美、苏宁是两张纸、两条线，完全切开，两套系统之间几乎没有关联度。中国企业与跨国公司在“段位”上的差距一目了然。

另外，国美、苏宁商业模式当中最大的隐患，就在于它们在第六式上出了严重问题，系统性价值链设计出了问题。因为国美、苏宁和上游供应商之间关系非常紧张，恶性对立，这些供应商都被压榨得很惨，都在利润非常微薄的边缘运转，根本没有利润去创新产品与服务，长久下去产业的动力将会枯竭。

系统解析商业模式六式

前述6节分别讲述了商业模式的六式，本节将通过分众传媒案例系统性地解析商业模式六式。

商业模式六式第一式，精准客户定位，杀手级的隐性核心需求。分众传媒实现了广告主梦寐以求的“强制收看”的隐性核心需求。这是广告主投放广告花钱时最想要的效果，广告主的隐性核心需求过去在广告行业里众人皆知，但却从未被充分满足。分众传媒通过在电梯里摆放广告播放屏幕实现了广告主的隐性核心需求，从而为赢得竞争优势奠定了坚实基础。这就是分众传媒商业模式的第一式，正是由于第一式非常到位，使得它随后几式有了立足之处，这是分众传媒商业模式成功的支撑点和起点。而很多企业商业模式不成功的关键都是在第一式就“落俗”了，后面几式的突破压力被大大增加。

商业模式第二式，收入以什么产品、在什么阶段、以什么方式获得，怎样爆炸性增长。分众传媒商业模式实现爆炸性增长，源自于“类房地产”的连锁化模式。分众传媒的本质不是一个广告公司，而是一个“类房地产”的连锁业务。怎么理解“类房地产”业务？就是在电梯里，分众传媒挂了框，你就挂不了；挂了个液晶屏，你就挂不了。这就在一定程度上具备了垄断性、稀缺性，而垄断性、稀缺性通常能带来定价权，而定价权往往能带来高利润和可持续的利润。

如果分众传媒只在几个大城市的电梯里悬挂液晶屏，也无法迅猛成长为纳斯达克的上市公司，也无法成长为中国领先的广告平台之一。分众传媒商业模式的关键所在就在于它迅速实现了全国数十个城市的连锁化运营。连锁化运营，一方面使得它的收入扩张性被大大提高；另一方面，全国连锁化的网络也创造了新的价值，满足了广告主更深层次的投放需求，能够为广告主轻松地在同一时间进行全国性推广，而过去，这种能力只有中央电视台等少数媒体能够拥有。这又进一步促进了分众传媒的大客户服务能力，从而进一步扩张了分众传媒的收入增长。

试想，如果当时分众传媒只是局限在某几个城市，或者某几个区域，没有这样一个全国性的“类房地产”连锁化网络平台，那么就不会有今天这样一个新媒体巨人。所以，分众传媒商业模式能实现收入的爆炸性扩张，就在于它实现了“类房地产”的垄断性、独占性、稀缺性。同时，把这个特性在全国连锁化扩张，成为一个“类房地产”的连锁业务。“类房地产”并不是最重要的，连锁也不是最重要的，最重要的是完美实现了“类房地产的连锁化”，这才是分众传媒的本质，才是销售收入快速扩张的本质所在。

商业模式第三式，革命性降低成本。分众传媒通过把“内容”革命性地消除，成为第一个没有“内容”的媒体，实现了成本革命性的降低，前文已有详细论述，本处不再赘述。

商业模式第四式，自我复制，突破扩张瓶颈。对于分众传媒电梯广告业务来说，瓶颈并不在所谓人员管理上，而主要是在资金压力上。它的商业模式需要海量资金，所以分众传媒就通过了向VC融资，向供应商分期付款，以及在美国纳斯达克成功上市等方式成功地解决了发展的资金障碍，而当它突破了资金障碍后，就转变为第五式的一个核心优势和竞争障碍了。

商业模式第五式，树立高竞争门槛，掌控核心资源。在发展期，分众传媒充分利用独特的资金优势全国跑马圈地，这是其他创业公司所无法比拟的优势。当它把全国性的网络布局完成以后，就实现了新的高竞争门槛，也就牢牢控制了中国几乎所有主流楼宇的电梯广告，而且与物业公司的租赁协议一签就是几年，这就给后来进入者树立了巨大的进入门槛。最终，当很多企业反应过来时已经晚了，看着分众传媒模式好，能赚钱，也没办法，干瞪眼。

商业模式第六式，系统性价值链。这也是分众传媒未来发展的隐患之一。在电梯里放广告，已经有些住宅楼宇的住户开始抱怨了。另外，分众传媒获取了高额利润，而物业公司只拿到了微薄的租赁费，已经有一些物业公司觉得不平衡了。当然，这些问题短时间内还不会爆发，但存在长期发展的隐患。

在金融危机里，分众传媒也遇到了众多问题，尤其是在手机广告、大卖场广告两个领域损失惨重。2008年消费者权益保护日，分众传媒的垃圾短信业务被中央电视台曝光，随后出现巨额亏损。其实，这个问题还是出在商业模式上，因为垃圾短信业务不符合商业模式第四式，即能否突破扩张瓶颈。垃圾短信明显是不合法、不合规的业务，小打小闹没人管，或者你是个小公司的时候没人管，但是当你是大公司，要大规模运作的时候，法律法规就要限制或禁止了。但这一点被分众传媒忽略了，造成了严重的后果，这样的惨痛教训值得每一位企业家汲取经验教训。

大卖场广告联播网给分众传媒的并购策略抹上一层阴影，归根结底还是在商业模式上出了问题。大卖场广告联播网在第一式上就出现了很大的问题，因为它没有满足目标客户的杀手级隐性核心需求。我们在大卖场里买东西，谁愿意去看广告，没工夫看，也太吵闹了，因此广告主在此投放广告，不仅效果和电梯广告相差太远，甚至还不如电视、杂志等传统媒体。所以，失败在第一式就几乎注定了。

同时，在第六式上大卖场广告联播网也出了大问题。为什么大卖场广告联播网一直不赚钱或者利润非常微薄？我们知道，大卖场的利润来源之一往往就是广告，其额外价值往往来自于广告，大卖场平价销售吸引海量的人流，海量的人流来了就可以卖广告了，但是，这些钱如果分众传媒要来分一杯羹，难度很大，要么不给黄金位置，要么大卖场要一个高价租赁费，这不是电梯广告中给物业公司的低成本所能比的。所以，大卖场广告联播网的第六式，系统性价值链的设置出现了较大问题，直接导致大卖场广告业务利润可以忽略不计，与电梯广告业务形成了天壤之别。

在金融危机之下，分众传媒的楼宇广告虽然问题也不少，但依然强势地获取了丰厚利润，即使在股票下跌了90%的情况下，依然可以与新浪网创造13.7亿美元的合并案（因未通过官方审批等多种因素，于2009年9月取消合并事宜）。分众传媒的楼宇广告盈利能力很强，这是分众传媒电梯广告商业模式的成功；而在手机广告、大卖场广告上的失败，也源自于它在这两个领域商业模式设计的失败。商业模式的力量由此清晰可见。成也商业模式，败也商业模式。

很多人说，分众传媒的模式很简单，就是找一个电梯挂一个框，这种提法仅仅是看到了分众传媒商业模式的一个表象，仅仅看到1%，对其商业模式的99%都未真正理解。分众传媒商业模式来自于“强制收看”的杀手级隐性需求的满足，“类房地产”的连锁化运作急速扩张收入，革命性地消除了“内容”这一重大成本，突破了资金障碍从而突破了扩张的瓶颈，通过彻底控制主流楼宇实现了高竞争门槛，这些才是分众传媒的商业模式，才是其快速扩张的关键原因。在电梯里挂上一个框只是表象。

通过分众传媒商业模式的案例，读者可以系统性地看到商业模式六式的整体，商业模式六式可以一式一式地拆解，一式一式地运用。所以，商业模式是一套完整的系统，这套系统就源自于我们对于商业模式六式深入地理解和系统性地运用。

希望读者在商业模式六式的支持下，找到企业发展的全新模式、全新路径。中国企业传统的低成本优势已经一去不复返了，再在老路上走，没有前途也没有未来。在21世纪的全新时代，中国企业家完全可以通过商业模式的创新，通过借助资本的力量，找寻下一个全新的未来，获得10倍的利润，持续发展10年。

第4章　商业模式的类型

请读者一起来思考一个问题：商业模式这个词当中，商业和模式哪个更重要？从人的思维特点来看，模式比商业具有更深刻的意义。人们学习是通过模式来进行的，衡量在某个领域的专业能力，一个重要的标准就是对相关事物模式的识别能力。

专业棋手和业余棋手的差别是什么？不是智商，也不是学习下棋时间的长短，而是对模式的识别能力。业余棋手看到一步棋之后，看不出后面的棋局变化趋势是什么，也不知道如何应对才最合理。相反，专业棋手能够准确识别对方的真实意图，并对当前局势可能的走势有一个清晰的判断和预测。业余棋手通过不断的试错来学习下棋，而且达到一定的水平后就很难有质的突破，虽然棋龄很久，但是成长很慢，而且很容易就碰到成长的天花板，即使下了20年棋，也不过是下了20个1年而已，水平和下了1年的业余棋手差别并不大。

专业棋手则开始就学习棋谱——棋的运作模式，当看到一步棋的时候，他看到的是连续的可能性，而这些可能性在他以前学的棋谱当中都有概括。这大大降低了决策的难度，也提升了决策的质量。尽管专业棋手也要经过大量的练习，但是他们不像业余棋手那样走很多弯路才获得一点点的成长。他们即使只学2年，就比那些有20年经验的业余棋手水平还要高，因为他们通过学习模式来迅速提高自身能力。

其实，无论对医生、足球运动员，还是数学家，道理都是一样的。通过模式进行学习取代了零散经验的摸索，通过对旧有模式的创新取得了颠覆性的成果。在所有的学科中，对模式的认识和创新都是核心内容。

商业经营与商业学习也不例外。为什么同样的技术水平，进入同样的行业，企业间资源差别不大，经营结果却完全不同？为什么辛苦十几年甚至几十年的企业，被新兴企业转眼间轻松超越？为什么辛苦积累的经验不能帮助企业突破成长的天花板？为什么对竞争对手的行为经历“看不见，看不起，看不懂到追不上”（马云语）的过程？企业家摆脱这些困境的最有效方法就是学习商业模式，直接学习商业中最关键的核心智慧，才能令企业家少走弯路，突破成长魔障，进入低风险、高成长、高利润的黄金区域，轻松赚钱。

商业模式的具体类型有很多，无法在一本书当中穷尽所有，但是按照企业价值链的模式，本书挑选出最具代表性，也最有效果的六种模式呈现给读者。如果对更多的模式有兴趣，或者希望更深入了解这些模式运作的具体方法，也欢迎走进盛景网联“商业模式的力量”的高端面授培训课程，进行更深入、更有效的互动式、交流式学习。

针对价值链和行业要素，本书介绍两种代表性模式，分别是“平台模式”和“网模式”；针对公司层级，介绍一种模式，叫做“资源衍生模式”；针对产品和服务的要素，介绍两种模式，即“产品金字塔模式”和“产品开门模式”；针对公司和客户之间的交易行为，介绍一种模式，叫做“免费模式”。

平台模式

什么模式最能帮助外行赚到内行的钱，实现跨界整合？什么模式能超越企业之间的一般竞争，达到不战而屈人之兵的最高境界？什么模式能够最快地整合现有资源，避免从头来过的辛苦和风险？那就是平台模式。

既然是属于行业和价值链层次的商业模式，就注定了实施平台模式的企业家必须将眼光从企业内部转向企业外部，从平常关注的质量管理、客户服务、薪资报酬、绩效考核等一系列琐碎的事情中，抽出精力思考行业甚至跨行业的机会和战略。所以我见到的实施平台模式的企业家都一定是想做大事的企业家。

赵本山的启示

为了更好地说明平台模式，先来看一下赵本山的“本山传媒”案例。

赵本山本人是一个二人转演员，但他是通过在央视春晚上表演小品才为全国观众所熟悉的，因此，一些观众，尤其是东三省之外的观众并不知道他原本是二人转的名角。赵本山在2001年看了一台二人转的节目，有很多感慨，就想把二人转这个事情做大。设想一下，如果我们自己是二人转的名角，想把二人转这个事情做大，我们会做什么呢？我们会把自己定位在什么角色上呢？

赵本山的同行们在做这个事情的时候，大部分都把自己定位在演员的角色上，在这个关键的决定上，赵本山显示出和一般的艺术家完全不同的思维方式，他觉得搭一个舞台，让更多的优秀二人转演员上台表演，而不是自己走到前台。这给我们一个非常重要的启示，任何投资者或者是创业者，如果他本人就是一个专业的技术人员的话，就必须从一个技术专家的角色跳出来而成为一个经营者的角色，这个企业、这个项目才有可能做大，否则做大企业的机会非常小。在这一点上，赵本山显示出了超越常人的企业家素质。

能把舞台搭起来的前提是得有优秀的演员，赵本山自己是，但是他没打算自己去表演，那么优秀的人才去哪里找呢？我就这个问题问过许多总裁，大部分人的观点是高薪去聘，去挖。但是用高薪挖来的人才真的就好用吗？他忠诚吗？肯受委屈吗？心思安定吗？在你把他定义成人才的那一刻开始，这些问题可能就永远无法解决。在这点上，赵本山又显示出超出常人的水平。

赵本山搞了一个大赛，叫做“本山杯”二人转大赛，因为赵本山在东北地区强大的品牌号召力，于是大量的二人转演员都跑来参加比赛，比赛结果评出一等奖、二等奖、三等奖若干名，评比结束后赵本山说我要开山收徒。结果这些人都成了赵本山的徒弟。而且拜师的仪式非常正规，所有的徒弟都统一着装，跪在地上给师傅递上茶水，还要叩响头。赵本山也送给每个徒弟一块大石头，据说石头价值上万，上面刻着金光闪闪四个大字——“国法家规”。其他公司把人才供着，他让人才进门磕头，显然赵本山的方式成本更低，管理更简单。

现在我们看看市场上其他的公司如何运作。假设我们在2001年前的几年就开始做二人转这个项目，投资开公司，把演员招来，把剧场租下来，辛辛苦苦培养了一批二人转的优秀演员出来。这个时候碰到了赵本山，你的人才先是热衷于参加“本山杯”二人转大赛，如果此时你还在庆幸自己的演员有机会成名，自己的舞台可以更热闹的话，接下来的事情肯定让你打掉牙往肚子里咽了——你的优秀演员想拜赵本山为师，而赵本山自己开了个公司做二人转项目。这正应了那句话，所有的英雄都需要一个舞台，所有的企业都需要一个平台，既然这样，那就做平台吧。

但是用什么做平台呢？有的公司用硬件做平台，比如苹果手机；有的人用软件做平台，比如微软的操作系统。而赵本山用什么做平台呢？他用品牌做了一个平台，艺术水平最高的未必是赵本山，艺术品牌最响的也未必是赵本山，但通过品牌搭建平台做得最漂亮的，到目前为止，的确是赵本山。

赵本山用品牌做平台的优势和潜在的风险是什么呢？

优势有三点。第一，充分借助了春晚效应的内在价值，上春晚出名的人很多，比如陈佩斯、朱时茂等，但是他们并没有找到一个好的模式把这种内在蕴含的价值充分释放出来。第二，这种品牌是和他自己完全一体的，不会产生任何纠纷，自己能够完全把控。第三，这个品牌让他对徒弟有绝对的权威，大大降低了管理的难度。

风险有两个方面。第一是他能否一直保持高水平的节目，继续把春晚“小品王”的称号揽在怀里。这甚至不完全取决于他本身的演出水平，还包括剧本的水平，配角的发挥以及是否出现天才式的新人等多种因素。春晚“小品王”的桂冠一旦旁落，甚至另一种风格的艺术形式压倒了二人转，那么对本山传媒的发展而言，无疑是巨大的威胁。第二个风险是，即使赵本山一直保持高水平的演出，但是一个以个人形象为发展基础的公司其价值一定不会被高估，即使出了小沈阳这样的新明星，也还是以个别人为基础的，而不是一个超越个人特征的强力品牌。

在这个方面，动画公司的优势就表现出来了，动画人物或者动物不会生老病死，也不会闹情绪不想干，更不会跳槽，甚至不会谈薪资报酬多少，它们非常稳定。即使背后的创作人员会变动，但对动画形象的影响可以控制在一个有限的范围内，这种稳定性具有巨大的价值。所以赵本山怎样在未来让本山传媒变得“去本山化”，就是让公司不再附着在赵本山本人的身上，让本山传媒能够和赵本山这个人分开，让本山传媒去人格化，不再属于赵本山这个人阴影下的公司，这是本山传媒能够做大做好的关键。如果有一天本山传媒要上市的话，我想这也会是影响公司价值的重要因素。

通过本山传媒案例我们可以发现，平台模式在关键资源整合上有突出的优势，赵本山用自己的品牌做支点，搭建起一个平台，又通过平台吸引了大量的关键资源（优秀演员），再通过这些资源赚钱。在与竞争对手的竞争中，也完全脱离了一般层次的竞争（比如价格战），令竞争对手完全无法还击。

平台模式案例

中国有几家非常杰出的互联网公司也是平台模式，比如腾讯、百度和阿里巴巴，这三家公司都是典型的平台模式。为什么这么说？以阿里巴巴为例，它的口号是“让天下没有难做的生意”，鼓励大家做外贸、做网商，但是它自己并不做外贸，也不做网商，而是搭了一个平台来帮助你做生意，所以你生意做得越好，它就越赚钱。如果你要上来找卖家，要交钱；如果你要上来找买家，也要交钱。它的平台模式是两边收钱。所有做外贸和做网商的，都不如做平台的赚钱。

百度也是一样，它是用搜索技术做平台。百度是做网络的，但是它的客户界面只有一个网页，就是一个“白板”，一个简单得不能再简单的“网页”。其他公司辛辛苦苦做个大网站出来，都希望百度能搜到自己，网页做得越多，百度就越赚钱。你要想百度不赚钱的方法，就是你别做网页。

腾讯也是一样，它是用一个软件产品——QQ做平台，用QQ的人越多，QQ的价值就越大。就像赵本山的平台一样，“小沈阳们”演得越好，本山传媒就越赚钱。

当然平台模式不是一个一劳永逸的模式，如果阿里巴巴想持续增值，就得真的帮助客户更容易做生意，因为这是平台存在的基础和前提，为了达到这个目的，它就要考虑是否在软件、咨询服务甚至战略发展方向上提供给客户更大的价值。

百度公司身后有大量的网站，通过搜索引擎把浏览量引到百度来，百度就得想方法帮助大家赚到钱，所以百度的平台要考虑的就是如何通过更加精准的搜索帮助广告主获得回报，帮助网站如何把流量、点击量变成利润，以及如何吸引更多人愿意把流量投放到百度来。

相对来说，QQ的平台要简单一些，因为用户留在QQ上很大的一个原因是在网络另一端有朋友甚至亲人，这种情感的依赖根植在内心深处，即使你个人想换聊天工具，但是只要朋友们没有换，你就走不掉。正是因为腾讯有这样一个强大的富有黏性的平台，让它在选择产品线时显得从容不迫，看到游戏赚钱，它就上游戏；社区红火，它就上社区；广告不错，它就做门户，而且好像做哪个都没什么太大的风险。这些都是腾讯平台所造就的独特竞争优势。

我们再来看一下运通卡的案例。运通公司是一家有150年历史的老企业，它原本并不是一家信用卡公司，开始时只是一家旅游代理公司，最近30年才逐步发展成为信用卡公司。公司针对消费者的旅游、餐饮、娱乐需求，发行一种可以延迟支付并获得相应折扣的“信用卡”，在20世纪90年代将刷卡范围拓展到零售领域，成为一家真正的信用卡银行。

一般信用卡的利润来源主要有三个方面：第一个来源是通过贷款获得利息收入；第二个来源是消费者使用信用卡时获得的商家返点；第三个来源是信用卡年费。银行想获得这些收益要承担相应的风险或者具备相应的资源。

银行如果想赚取利息的收益，前提是要有足够的存款，而且还要承担坏账的风险，所以赚取利息对银行而言是典型的重资产运作，存在一定的风险，这次全球范围的金融危机让大家切实体会到了这个风险的可怕。银行如果想赚取商家返点，就得有足够多的合作商家和持卡人，而且持卡人还得愿意去消费。这部分利益风险比较低，但是想赚到并不容易。

那么运通卡跟一般的信用卡有什么不一样呢？运通卡的本质是一张折扣卡，而不是一般的信用卡。为什么这么说？区别就在于运通卡的透支额度不能循环使用，即当持卡人收到账单时必须全额偿付（而不仅仅是多数信用卡所采用的最低偿还额），然后才能进行下一期的透支，并保持总信贷额不超过规定限制。换句话说，运通卡执行了更加严格的还款要求（看起来运通公司好像不太愿意借钱给客户），因此应收款时间更短，周转率更高。

这样做的好处是什么呢？好处是只需要用很少的资本金，就可以带动更大的消费行为，降低坏账的风险，加快现金的流动。但是传统银行信用卡的商业模式就是挣利息，运通公司让客户这么快还钱，就挣不到利息收益，那么运通卡凭什么赚钱呢？

运通卡的主要收益来自于商家返点。其核心是刺激消费者购买（而不是贷款），通过规模化的发卡量和积累的客户信息为厂商提供有针对性的促销，赚取商家返点。同时，又凭借与大量商家的结盟为消费者提供广泛的折扣，来吸引更多持卡人消费，从而形成良性循环。所以，运通卡商业模式的关键是推动持卡人不断消费。它在这方面做得怎么样呢？根据统计，运通的单卡消费额2005年达到10445美元，超过Visa和万事达4倍，成为全球单卡刷卡额最大的信用卡机构。

更绝的是运通卡让其他银行成了它的发卡机构。我们在日常生活中从来没有看到工商银行帮中国银行卖信用卡，也没见过农业银行帮招商银行卖信用卡，每个银行都有自己的信用卡，没有人会帮助其他的银行推广信用卡。读者会认为帮助其他银行卖卡是疯了。但是运通卡却做到了——截止2005年，运通全球合作伙伴遍布109个国家的97家金融机构。运通将自己的商家和营销渠道开放给世界各地的银行。实际上在美国境内，运通50%的新卡是通过合作银行发放的，30%的商家是通过合作银行签约的。那么运通公司是怎样和其他机构合作的呢？运通公司把利息部分的收益返给银行，让银行赚利息，它只赚商家返点。

银行既然要赚利息，就得承担坏账的风险，就得准备足够的资金。持卡人银行借钱刷卡消费后，商家返点给运通公司，如果持卡人没有还钱，风险完全由银行承担。运通这样做虽然让出了利息收益，但在不增加资产风险的情况下却获得了更多的返点收益机会。

我们看看运通在这个模式中处于什么地位。它精心打造了一个平台，因为整合了足够多的客户，所以吸引了很多商家；因为有足够多的合作商家，所以吸引了更多的客户，这个循环不断扩大，就像滚雪球一样。当这个雪球足够大的时候，运通公司把这个平台向银行开放，让银行在帮助它发卡的前提下，享受这个平台带来的收益。在合作中，运通公司赚取商家返点，其他银行赚取利息。随着合作的银行越来越多，这些参与者为运通公司搭建的平台带来了更多的资源，在某些方面（比如发卡量）甚至多过运通公司自己投入的资源。这个时候，银行帮助运通公司发卡，帮助运通公司签商家，然后运通公司赚取商家返点。看起来这些银行成了运通的经销商通路，而运通公司只要建立和维护好这个平台，利润就源源不断滚滚而来。

那么，运通卡的商家返点收益是多少呢？2.6%左右。按照每张卡每年消费10445美元来计算，乘以2.6%，每张卡可以获得250美元左右的返点收益。除此之外，运通自己发行的卡还可以收取年费（35美元），还有就是利息收益。在收益中，反而是商家返点的收益最大。用别人的资源赚钱，运通公司把平台模式运用得炉火纯青。

请读者思考一下，中国有哪家企业最有可能像运通这样赚银行的钱呢？

中国石油甚至中国电力都有机会，但是最容易的应该是中国移动公司。中国移动有无可比拟的客户资源，虽然看起来电力的客户资源比中国移动还要丰富，但是电力公司和客户的紧密度比起中国移动还有很大的距离，中国移动对客户的经济实力有更精确的把握，和客户的联系也更加方便和自然。

但遗憾的是，我们还没有看到中国移动进入这个领域，这会造成两个方面的遗憾。第一，中国移动失去了一个很好的利润来源。相信中国移动如果发行信用卡，几乎所有的银行都会配合，也有足够多商家愿意合作，这是对中国移动现有资源的一次充分再利用。第二个遗憾比第一个还要严重，那就是中国移动失去了控制客户的良好机会。客户如果和中国移动只是单点关系（通信业务），那么当3G业务来的时候，客户一换运营商，客户资源就流失了。中国移动如果能把更多的机构设计进来，比如银行、商家，形成一个大的稳定的平台，那么即使客户换了通信公司，其他消费依然为移动公司带来持续的利润，移动公司实际上就占有了客户的终身价值。在各大电信公司都在大力推动3G业务的背景下，留给中国移动的时间已经非常紧迫了。

最近中国移动公司和银联合作推出“移动商城”业务，这个业务看起来和我们前面提到的模式非常相像，也是整合了银行和商家的资源，推动客户在移动互联网上消费并从中收取费用，但是其中依然有两个方面存在欠缺。第一，人们的消费习惯是否可以改变，是否习惯在手机商城上购物？尽管大家都认为这个改变必然会发生，但实际操作中什么时间会出现爆炸性的增长，则是很难把握的事情。第二，中国移动的“移动商城”并没有解决获得客户终身价值的问题。如果客户换了通信运营商，其他的运营商也可以做这样一个商城，而且可以肯定的是，它们不会支持中国移动的购物系统，那么客户还是完全流失了。中国移动做“移动商城”，虽然具有巨大的战略意义，但是并没有解决客户流失后如何获取客户终身价值的问题。其实移动公司做一个信用卡，和它现在推广的移动商城并没有冲突，也许是3G大战已经太忙了，无暇顾及，但这恰恰是非常有战略价值的商业模式创新。

由此可以看出，尽管都是平台模式，但是平台和平台的模式设计之间还是会有很大差别。而且我们也可以预计，在未来我们一定会看到通信运营商出自己的信用卡。

中国移动当然是一定要做平台模式的巨型企业。乔布斯在说到客户、运营商和自己的关系时曾经说到：“所有喜欢iPhone的用户都是我的用户，不是你运营商的用户。因为尽管用户使用运营商的网络，但是所有内容都是在我的在线程序下载，而且钱都付给了苹果。”苹果之所以可以这样说，是因为它掌控了这个平台。中国移动当然不可能甘心做苹果的配角，它要建立属于自己的平台。所以移动推出了“移动商城”，又联合终端制造商推出了oPhone手机。无论是多普达、联想、三星、LG还是摩托罗拉，都必须在手机上定制中国移动音乐随身听、飞信、139邮箱、移动梦网和手机导航等互联网数据业务，而“移动商城”已经有9200个软件开发者注册，提交了6000多款应用软件。当这些软件在移动网络上销售的时候，中国移动与软件开发者按照3:7的比例分成。制作自己的手机，使用自己的操作系统，提供自己的互联网数据服务，推出自己的在线应用程序商店，看起来中国移动要通吃整个产业的所有环节。如果是这样的话，中国移动和苹果当然注定是无法合作的——因为它们都想做平台的主人。

平台模式的特点

我们对平台模式做个总结，共有五大特点。

第一，平台模式经常使得外行赚内行的钱。比如阿里巴巴本身并不做外贸，但是它却在赚外贸商的钱；百度自己也不去做网页，但它却在赚几乎所有网站的钱；没有人说腾讯是一个网游公司，但它在网游上的收益的确比很多网游公司都要好。尽管赵本山是二人转的行家，但他之所以能够赚到二人转的钱，恰恰是因为他本人不作为一个二人转演员上台演出。再看看运通卡，情况就更加清晰，运通公司原先只不过是一个旅游代理公司，这样的公司数不胜数，但是它最终却通过商业模式创新设计，通过建立和维护好平台，转型成为一家信用卡公司，而且还让那么多的银行成为合作发卡机构，利用别人的资金和资源来赚钱。这是很多银行机构都无法做到的。

当什么情况出现的时候，平台模式的出现就成为可能呢？当一个行业中，有许多卖家找不到消费者，同时有很多买家找不到卖家，这时平台模式的产生就有了非常现实的基础。比如有很多人要卖东西到国外，有很多人要到中国来买便宜的东西，但是买东西的找不到卖东西的，卖东西的也找不到买东西的，这时阿里巴巴就出现了。其实马云在做阿里巴巴之前就已经在做这个事情了（商家黄页），但是直到找到网络这个载体以后，他的平台效率才得到了极大的提升。再比如有许多网站有一定的流量但是又没有大到可以轻易变成钱，有很多商家想在网络上做广告却又找不到足够大的平台，那么百度就用搜索技术为支撑，做一个平台把大家集合起来。再比如有许多商家想把商品卖出去，即使打点折也心甘情愿，有许多消费者想买打折的产品，却没有力量一个人和商家谈判，而银行则希望他们多点交易，自己好挣利息，这就给了运通卡一个生存发展的空间，它通过建立一个平台，把交易各方连接在一起。

第二，平台公司力图构建一种基础，让其他公司可以在这个基础上推出产品或提供服务。之所以称阿里巴巴是个平台公司，是因为它自己并不做外贸，而是提供一个交易的平台，让所有做外贸的公司可以在它的平台上推出自己的产品。同样，淘宝网也是一样的道理，既然是平台，就要为在平台上运作的公司提供高效率的服务和支持。运通公司也是一样，只要你加入了这个平台，后台的事情就交给运通公司来处理，你可以很好地利用这个平台开展自己的业务，当然也得为使用这个平台付出一定的代价。

平台模式的出现，在很大程度上与商业社会的结构越来越复杂有关，有太多的机构可以生产产品，但是把信息推广出去的难度越来越大。这在客观上就需要平台模式能够做到两个特点，才能很好地为平台的参与者服务，即必须拥有一个非常简单的前台展现和复杂而稳定的后台实现。

需要一个简单的前台展现的原因是客户变得越来越“懒”，只有一看就明白、一用就喜欢的界面，客户才会忠诚于这个平台，平台也才有价值，比如百度和苹果公司的iPhone手机。当百度在设计产品时有一个非常重要的原则，那就是更人性化，也就是更聪明、更简单。甚至超市这种平台也需要变得越来越简单明了，比如人们对7-eleven这类便利店的偏爱。这种简单不但吸引了客户，也降低了平台复制的成本和难度。

后台实现的复杂性与稳定性则是为了更好地把所有的资源整合在一起。各种资源的业务流程设计思路可能并不一样，对风险的控制度也不一样，对利润的预期也不一样，有大量的工作要做，这是对所有平台公司的巨大考验。这些工作也许客户看不见，但是在消费的过程会体验到，而且资源一旦形成一致的合力，也会成为平台公司的巨大竞争优势，使得后来的平台竞争者要投入大量的资源苦苦追赶。

第三，在以平台为中心的产业中，平台的价值随着互补者的增多而增加。阿里巴巴的价值当然是使用者越多价值就越大，如果只有很少的买家和卖家在其平台上交易的话，那么这个平台对所有人来说都没有什么价值。这个道理同样适用于百度、腾讯和运通公司。运通之所以能够从一个旅游公司转型成为信用卡公司，就是因为它手里有足够多的旅游客户资源，又掌握了足够多的商家资源，凭借这两个资源，加之吸引到银行的参与，雪球越滚越大。如何找到足够多的资源，并想办法让资源可以不断变大，甚至自动化地不断变大，是所有想使用平台模式的公司要认真设计的关键环节。

第四，平台领导者着眼于整个产业链的控制、整合或者创新，平台领导者和互补性的创新者有着很强的合作动力。平台公司之所以可以整合整个行业的资源，是因为它的位置和行业内公司的关系并不是并列的，它是一个行业的组织者，不是参赛者，而更像一个赛会的组织者。类似于国际奥委会这样的角色，它只是搭建平台，让所有参赛选手尽情展示自己。而参赛者越努力，得利最多的反而是赛会的组织者。

也正因为平台模式是整合现有资源的思路，所以这类公司的发展速度也往往超乎寻常，而且因为不用走从小到大的过程，所以风险也往往是非常低的（这方面的案例建议阅读《智弈——没有输家的博弈》一书，该书针对框架传媒整合进行了详细论述）。

第五，从平台领导者的角度来看，互补者是一把双刃剑。平台的领导者在建立了平台之后，当然希望越来越多参与者和互补者能够参与到平台当中来，不然平台的价值很难得到提升。衡量一个平台的价值和影响力的重要指标就是吸引了多少互补者来为这个平台添砖加瓦。但是领导者和互补者的关系并不总是温情浪漫和一帆风顺的，有时反而显现出许多尔虞我诈。

最典型的例子莫过于IBM和微软的关系。IBM的传统强势领域是大型机，但是80年代计算机行业却进入了个人计算机时代。IBM也不甘落后，决定进军个人计算机领域。以IBM当时的老大地位，它决定自己不做每件事情，而是把工作外包，然后自己组装，这个看起来很时髦的外包策略却害苦了IBM。外包的思路本身不能说是错的，但是IBM却把价值链上最有价值的两个部分外包了出去，把操作系统外包给微软，微处理器则来自英特尔，外围设备来自其他供应商，IBM自己做组装，IBM的影响力和开放的平台模式让PC火遍世界。

那么IBM在个人计算机业务中赚到钱了吗？完全没有。IBM原本握有英特尔20%的股票，而且当时还有资格再买进10%的英特尔股票，IBM不但没有买进，反而把手中20%的英特尔股票全部抛掉，考虑到英特尔后来如日中天的表现，IBM的决策绝对可以用“短视”来形容（这也证明对发展趋势的把握对决策而言是多么重要）。IBM然后又和微软签订了按每台个人计算机支付小额版权费的协议。在发现操作系统的关键作用后，IBM又想和微软合作开发操作系统，微软则一面假意合作，一面全力开发自己的视窗系统，当视窗操作系统研发成功后，微软就一脚把IBM踢开了。由于在硬件和软件两个关键领域受制于人，IBM的个人计算机虽然卖得很火，但是却没有赚到钱。

虽然IBM利用丰富的品牌、市场等资源，打算整合行业内的各种力量，让这些力量把自己送上个人计算机的王位，但是在这个过程中，IBM并没有认清这个平台中最关键的资源是什么，以及自己是否把握了最关键的资源，结果把平台的掌控权拱手让给了他人。而开始时的互补者（英特尔和微软）也都积极参与，但是这些互补者却是在利用IBM的资源，把自己的优势做大。当优势明显显现出来的时候，它们就可以甩开IBM新组建一个平台，成了新平台的所有者，而IBM的平台就没有什么特别的价值了。

2004年IBM把个人计算机业务卖给了联想，随后又停止了个人计算机操作系统的开发，从1980年到2004年，25年的奋斗最后被证明失败了。这不是平台模式本身的问题，而是IBM对平台模式的错误应用导致的结果。

导致这种结果的原因很简单，做平台的公司希望从平台的参与者那里赚到钱，而参与者虽然在与平台的合作中得到了利益，却希望能少付出，甚至希望能建立自己的平台。为了让参与者有更大的兴趣留在平台上，平台公司往往要为参与者提供足够的价值，或者即使提供了价值，还得提供免费的服务。所以在平台模式的公司里，最常见的模式就是免费模式。但是对所有客户、所有服务都免费显然也不行，因此对什么客户、什么服务、以什么方式收费，以及向谁收费就成了平台模式设计中的关键环节。

我们来看几个平台公司是如何收费的。

淘宝网C2C平台对买家是免费的，对入门卖家也是免费的。这两家当中，买家是为了省钱才来淘宝的，由淘宝向消费者直接收费难度很大，而卖家是为了赚钱才来淘宝开店的，那么只要能赚到钱，或者为了赚到更多的钱，卖家有可能付一定的费用。另外，买家通过支付宝付费给卖家，在交易完成前，支付宝上有大量的现金，阿里巴巴集团就用一个免费的淘宝网支撑起了另外一个具有重大意义的新平台。

阿里巴巴B2B业务平台则是两头收费，不但卖家上来要收费，买家上来寻找信息也要收费。因为买卖双方都是企业，所以只要能有更高的收益，入门费就当做广告费或者信息费也是可以接受的。

腾讯公司的QQ当然是免费的，这是它存在的基础。当它把足够多的人聚集在平台上的时候，再利用这些积聚起来的人气在别的业务上赚钱。

从上面的几个案例可以看到，平台收费有三个基本的思路。第一，商家端收费往往比消费者端收费更容易，所以无论是网络上的百度，还是线下的沃尔玛超市，大部分平台公司更多的是考虑向商家收费。第二，平台模式中往往匹配有多条产品线，如果其中一个免费产品是平台的支撑，那么必须通过别的产品或者服务，向平台的使用者，或者是参与者把钱收回来。所以对这样的平台公司而言，各产品部门就像是在做一个“生意”，而不仅仅是一个公司的部门而已。这些产品部门必须对平台的内涵有很深的理解，这样才能设计出与平台相匹配的产品和模式以便收费。第三，做到垄断地位的平台模式，往往可以两头收费。这种两头收费的前提，有可能是信息不对称，也有可能是平台公司在这个领域内无可替代的地位。

因为平台的运作效率非常重要，所以如何让平台更顺畅地运作是所有平台公司都要考虑的内容。随着IT技术和互联网的不断发展，为平台公司提供了很好地搭建高效平台的技术基础。后面在互联网模式应用的章节中将做更深入的探讨。

网模式

狼的启示

请读者先思考一个问题，为什么狼在自然界中独立生存的能力比狗强？

很大的原因是因为狼的嚎叫声和狗的不一样。当狼在空旷的原野上嚎叫的时候，它的声音可以传到5公里甚至10公里以外，而狗在叫的时候，却只能传半公里。这有什么差别呢？狼可以通过嚎叫声，向同伴传递信息，调动方圆5～10公里所有的资源来帮助它一起克服困难，或者把握机会。而狗不可以，狗只能调动方圆一里的资源。或者换句话说，狼之所以可以更好地生存，是因为狼可以更加有效地形成一个网络，当它们以一个网络或者一个群体出现的时候，其整体的能力就大大增加了。

在自然界中这是一个普遍的规律。能够生存下来的生物往往符合三个重要特征。第一，食量不要太大，食量太大就增加了生存的风险。对应到商业模式的理论就是尽量避免重资产运作，降低风险。否则像通用汽车那样，即使有很高的营业额也还是会破产。第二，繁殖能力要强，对应到商业模式的理论就是要能够大量复制。如果只是一个单个的点（店、产品、销售团队）有很强的能力和绩效，而这种好的结果不能够大量复制的话，那么企业也不具有什么价值。第三，团体内部有很好的沟通，有很低的沟通、管理以及运作成本，成员之间的连接非常有效。相反，即使物种的个体非常强大，但是相互间的沟通并不有效，那么这个物种也很容易被消灭掉。

第二和第三个特征都和我们要讲的网模式紧密相关。那么网是由什么组成的呢？网由两部分组成。第一部分是“点”，网上都有一个个的结点。第二个部分是由“连接”组成的，点和点在一起之所以能够成为一个网，是因为这些点之间是有联系的，散落的点没有价值，正是这些连接让点和点之间有了倍增的效益和价值。对应到我们所研究的商业模式，一个点可能是一个产品、一个专卖店、一个区域、一个渠道，也可能就是一个公司。而它们之间的连接，就是交易结构的本质关系，是内在的逻辑，是风险的分配和承担，是利益如何划分和共享。

在社会学当中有一个“结构洞”的概念，就是整个社会都是由一个网络一个网络组成的，但是这些网络并不是天然连接的，可能在不同的网络之间有一个洞。企业家的责任是什么？当企业家发现一个网络和另外一个网络之间没有建立良好关系的时候，就可以想方设法让两个网络能够连接在一起，这两个网络的价值就会倍增，而增值的部分，就是企业家实现利润倍增的过程。从这个角度来看，企业家就是要不断地去发现网络，然后把网络之间的“洞”补好，让网络之间可以连通，创造价值。

网络有这么大的价值吗？

回顾一下百丽鞋业的案例。百丽鞋业2007年销售额只有62.4亿元，利润9亿多元，但市值当时却接近1000亿港币。上市募集资金时，冻结资金量达到4380亿港币，仅次于阿里巴巴，超过了工商银行上市冻结的资金规模。在一般人看来，百丽鞋业不过是卖女鞋的公司，它对投资者的吸引力怎么可能与工商银行这样的庞然大物相比呢？

就是因为百丽鞋业在全国有超过6000家鞋业连锁店，同时还有3000多家运动服装连锁店，它代理的品牌包括耐克、阿迪达斯等主流的服装品牌。百丽公司拥有一个非常强大的零售网络。因此，百丽公司最有价值的部分，不是它的品牌，不是它的设计，更加不是它的加工能力，而是终端销售网络。

百丽鞋业并不是一开始就具有这样的终端销售网络的。1979年百丽鞋业在香港创业，1987年百丽鞋业在深圳开始设厂，1992年回到内地开始销售，到2001年夺得销量和销售额的双料冠军。2001年，百丽鞋业只是用自己的品牌让别人给它做鞋，然后交给经销商来卖。如果就这样上市的话，只是销量和销售额两个冠军，也不具有太大的价值。于是从2002年开始到2005年，百丽通过一系列运作，收回了数千家店面的股份，完全控制了整个销售网络，这时百丽鞋业的价值就大大增加了。

网模式：汇聚天下力量

那么网模式是如何运作的呢？笔者有五点看法与读者分享。

第一，在建立网络的时候，要尝试让点和点之间建立更多的合适连接，把更多的点容纳到网络当中来。什么叫点和点之间有更多的连接呢？如果全世界只有一台传真机，那么这台传真机是没有什么价值的，当大家都用传真机的时候，那台传真机才有了价值。同样，如果只有极个别的电脑可以上网的话，那么网络也没有太大的作用，当上网的电脑越来越多，点和点连接起来的时候，每个点的价值都增加了。

看看可口可乐如何使用网模式。试想一下，平时可以在什么渠道买到可口可乐？超市、便利店、酒店、自动售货机、机场、饭店、小餐馆、麦当劳、迪士尼乐园等很多地方。可口可乐的销售渠道有22种，已经渗透到生活的方方面面，只要是目标客户可能会产生喝可乐愿望的地方，就都已经摆上了可口可乐的产品。我们好像生活在一个被可口可乐包围的世界里，它已经织了一个很大的网，把我们网在里面，无处可逃。

那你的产品有多少类渠道在推广呢？是不是目标客户在产生购买冲动的时候，就能够买到我们的产品或者服务呢？蒙牛正在向可口可乐学习。以前在哪里能买到蒙牛牛奶呢？主要是在超市和便利店，但是不是我们只在这两个地方才会有喝牛奶的需要呢？显然不是。如果只能在超市和便利店买到乳制品公司的产品，显然这家公司的渠道（点）不够多。在三聚氰氨事件发生之前，蒙牛已经和星巴克、肯德基、迪士尼乐园等签订合作协议，进入到这些渠道销售，而把雀巢等对手从这些渠道挤了出去。蒙牛进入了更多的渠道，让客户可以在更多的点接触到自己的产品。

国内的电视台现在除了中央台和省台之外，还有遍布全国的城市电视台。每个城市都为这些电视台投入了不少资源，但是这些电视台单个来看都不具有太大的价值。第一是因为资源有限，很难拿到能真正吸引观众的高质量节目。既然缺乏高质量的节目，广告的价值自然就很低。第二是即使拿到了好的节目，别的城市的人也看不到，即使拿到了好节目意义也不大。既然受众群体有限，那么广告的价值就更低了，这就形成了一个恶性循环。这里有个很好的方法就是做一个联播网，当把所有的点连在一起的时候，每个资源的价值都增加了。因为形成合力，所以可以办更高质量的节目，因为所有城市的人都可以看到这个节目，所以节目的广告价值就大大提升了。同样的道理也适用于专卖店、广告牌等不同行业。单个的点价值不大，但是当连接起来形成网络的时候，价值就非同凡响了。

第二，点和点之间的连接要紧密。什么叫“紧”呢？就是要考虑点和点之间的关系是非常松散的，相互关联性不大，还是紧紧联系在一起。九城在代理魔兽世界网络游戏的时候有非常多的忠实玩家，是不是代表九城很有价值呢？一般意义上来说是成立的，但是当九城不再代理魔兽这款经典游戏时，还有多少玩家会留下来呢？九城对玩家的影响力到底有多大呢？如果玩家都是跟着魔兽游戏走，哪家代理就去哪家玩，作为渠道的公司价值就非常有限，因为它和玩家的关系不够“紧”。

同样，当我们在衡量连锁专卖体系价值的时候，有一个非常重要的数据就是加盟店和直营店的比率，一方面是因为直营店能贡献更多的利润，另一方面是直营店和总部的关系显然更“紧”。这也是百丽在上市前要把经销商的股份收回来的重要原因，因为不把股份收回来，很难说对网络有“控制权”。

为什么腾讯公司的价值这么高呢？因为它把公司和使用者之间的关系建立在使用者之间的情感关系上，只要你有朋友在这里，你就不会离开，所以QQ对使用者的粘性非常高。腾讯要回答的下一个问题是，腾讯能在多大程度上影响客户？对他们的影响力怎样表现出来？这些问题都是在回答点和点之间是否“紧”的问题。

什么叫“密”呢？即使点和点之间关系连接很紧，但是如果点少，也一样是没有价值的。分众传媒绝对不是中国第一个做户外视频广告的企业，记得20世纪90年代初的时候，北京火车站就有一个很大的电视屏幕在外面挂着，向广场上候车的乘客播放电视节目。但那个屏幕为什么不值钱？为什么上不了市呢？因为它只有一个点，即使再大，只要没有连接成一个网，也不具有太大的价值，而分众传媒就做了一个网络。当初分众传媒之所以可以快速崛起，一个非常重要的原因是它用了20个月的时间，与全国超过3万栋楼宇签了合同，速度非常快。如家酒店也是一样的道理，锦江之星比如家还要早做连锁经济型酒店，为什么如家后来居上，抢先上市呢？因为如家以非常快的速度，开了足够多的店，它的点足够“密”，这样的网络才具有价值。

第三，网络中的点小没有关系，重要的是参与到网络当中去。如果办一份杂志要进行销售，有两个渠道可以选择，第一是西单图书大厦，第二是报刊亭。表面上看起来西单图书大厦是庞然大物，品牌好，购物环境也好，理应卖得多一些，而报刊亭从品牌到形象和西单图书大厦都完全不在一个层次上。那么哪个渠道的销售能力更强呢？一定是报刊亭。因为报刊亭是一个网络，虽然单个点非常小，但是网络的力量非常大。

这也是7-eleven有价值的原因。7-eleven的店面面积只有30～100

平米，和一般的大超市完全没有可比性。这么小的店能产生多大的业绩？2001年，7-eleven销售额达到200亿美元，是全日本最大的零售商，没有任何一家零售商可以超过7-eleven的销售额。很难想象这么小的店，居然可以产生这么大的业绩。

7-eleven有个非常重要的策略，叫做区域领先策略（包括星巴克在内的许多连锁店都使用这个策略），就是如果它要在一个地区开店，就把店开得足够密，开到绝对垄断，把别人都挤掉。这样不但节省了市场推广费用，在物流配送上也大大节约了成本。它的店密到什么程度？以我国台湾地区为例，一个台湾地区，7-eleven就有4800多家店，包括农村人口在内，平均每4500人左右就有一个7-eleven的店，可以说已经渗透到每个街区，每个社区了。所以在台湾如果想要做市场调查的话，谁的报告最权威？当然是统一集团，因为它下辖了台湾地区7-elev-en店。

7-eleven这类便利店的优势是沃尔玛这种大型超市所不具备的，尽管沃尔玛非常庞大，但是深入到日常生活中，便利店和人们的连接反而更紧密一些。在日本，7-eleven不单只是卖东西，连收水电费、寄包裹全都做了，而且利润很高。现在我们交电费要去银行，但是相信未来交电费的方式一个是在网上交，一个是在楼下的便利店交。这样的便利店就不仅仅是在和大型超市竞争，而且分走了银行的一部分中间业务收入。便利店给人的感觉就像保姆一样，不但亲切，而且有安全感，再加上一个大的网络，其价值不可估量。这也是沃尔玛这样的庞然大物，不但建大型超市，还进军社区店和便利店的原因。

第四，交叉销售。如果把不同行业严格区分开来，不同行业的产品之间，是不可能捆绑在一起销售的，真的是这样吗？当两种情况发生的时候，这种交叉销售就很自然地发生了。

第一种情况是这两种产品具有互补性，比如手机和话费。第二种情况是它们的客户拥有共同的生活方式，比如机场的旅客既是航空公司的顾客，往往也是酒店的顾客。常见的银行卖保险产品也是这样的道理。银行为什么可以卖保险？一方面因为银行是与人们理财关系最近的机构，另一方面也是因为银行信用度比较高，在银行里卖保险客户担心少一些。因此银行和保险就比较自然地结合在一起了。

在美国有一个案例，啤酒和尿布摆在一起卖，效果非常好。这是为什么？因为小孩子要用尿布，妈妈刚生产完，身体不是很方便，而且也要花时间陪小孩、照顾孩子，不能出来买东西。而爸爸们去上班，回来的时候就要给孩子买尿布，买尿布的时候他就顺便为自己拎了一瓶啤酒走，所以尿布和啤酒搭在一起，销量非常好。还有电脑和打印机搭在一起卖，电脑和桌子在一起卖，都是一个道理。要想很好地利用这种交叉销售，需很好地把握客户的消费习惯和生活方式的特点。

第五，网模式的最高境界就是构建生态系统。当把“点”不只是看成一个产品、一个渠道，或者一个专卖店，而把它看成公司的时候，我们所看到的图像就不仅仅是简单的一个产品间的关系网、一个交叉销售的机会，而是一个企业生态系统，是多个企业组织在一起形成的一个网络、一个生态系统。对系统内的企业来说，相互间的企业边界甚至都变得比较模糊，相互的工作内容是高度交叉在一起的。对系统外的竞争企业来说，就不单纯是两家企业间的竞争，而是两个生态系统之间的竞争。

下面以空中客车和波音公司的竞争案例来说明这一点。

空中客车2002年投资120亿美元，启动A380项目。2003年，空中客车在全球大飞机市场交付量占54%，订单数量占52%，全面压倒波音公司。作为竞争对手的波音公司如何应对这个挑战，夺回价值600亿美元的喷气式飞机市场霸主地位呢？

波音公司决定推出被称为梦幻飞机的波音787，并于2004年4月26日正式启动该项目。787飞机与同类客机相比做了大量的创新，比如油耗降低至少20%，乘机的舒适感也大大增加，等等。但是大飞机项目一向充满风险，这类项目的失败有时几乎是致命的，波音公司如何控制风险呢？

波音公司早期生产飞机的时候，通过“纵向一体化”方式生产飞机，从设计、零部件制造到总机组装，绝大部分工作由波音公司独立完成。此时飞机的设计和生产风险由波音独自承担，当然，所获得的收益也是独享的。

到了中期，波音公司发现所有的事情都自己做意义并不大，完全可以把一些看起来没有很大价值的事情外包给别的公司去做，于是波音公司开始把一些不重要的、替代性强的零部件交给供应商去做，而自己则主要负责整机设计和关键环节控制，成为一个集成者。此时的供应商被动听命于波音，由于实际上是不同的公司，相互间的沟通变得非常复杂，费时费力，反而增加了项目的风险。这时主要的风险仍由波音承担。一架777飞机，数百万零件，由5000多家供应商提供，说明书就多达2500页，一个零部件出错，就要重新设计生产。

于是，波音决定把供应商的资源更多地调动起来，邀请供应商加入前期设计和预制造环节。波音公司首先在全球范围内集结了众多值得信赖的合作伙伴，这些合作伙伴参与从概念到生产的整个研发过程。这些合作的公司遍布世界各地，而且要带动和管理各自供应链上的分包商和供应商。

波音首先向供应商开放了大部分技术资料，比如日本公司就包揽了整个787飞机机翼的设计开发工作。这在历史上是从未有过的事情，之前没有任何其他型号的波音飞机使用过外国公司提供的机翼，波音公司以前对这类被称为“皇冠上的钻石”的关键技术严格保密。波音公司还要求所有的合作伙伴都安装一个“实时协作系统”，团队成员可在任何时间、地点对设计图进行访问和修订，并可以通过软件进行虚拟装配，发现可能存在的问题。如果在虚拟装配的时候发现问题，就立即调整，而不是等到生产出来模型的时候才知道设计出了问题。

当进入制造环节的时候，先是一级供应商把二、三级供应商的零件收集起来做一次组装，然后再用运输机运到波音公司总装厂，波音公司再把飞机的各个部分拿过来统一组装。整个组装只需要3天时间，而之前组装一架波音747飞机需要大约17天时间，787飞机的时间反而比777还节省了两周。

波音公司在787这个项目上的理念就是“利益共享、风险共担”，因此波音公司要求合作伙伴承担前期设计和预制造环节的相关费用。这些由合作伙伴承担的费用占总费用的40%左右。很多合作伙伴在投资之前有些犹豫，但是它们想参与这个项目，就只有这么一个机会，波音公司从信息管理到财务风险承担，把所有合作伙伴和它自己紧紧地绑在了一起。在整个项目中，研发时间减少了1/3～1/2，研发成本降低了50%。

2008年，波音以896架订单量远远超越空中客车A380飞机200架的订单量，重新夺回了市场份额。在这个过程中，波音公司的角色有什么变化呢？波音公司由原来包揽一切环节的角色，演变成一个产品外包的角色，最终成为一个平台的搭建者、维护者、监督者和支持者。这对波音公司来讲是一个非常大的改变，它让自己更加开放，建立了一个庞大的生态系统，它自己则成为这个生态系统中的核心物种。它让参与者分担了自己的风险，所有企业在这个系统中相互支持、分享利润。

那么，空中客车公司做得怎么样呢？空中客车由分布在法国、英国、德国、西班牙的4个独立的分支机构组成，相互之间的沟通有很大问题。2006年7月，空中客车公司发表声明，由于内部线路设计问题，A380项目将被推迟。产生问题的原因是不同分支机构使用了不相容的软件，A380项目中甚至没有一个通用的知识管理系统，从这个角度来看，空中客车的集成水平与波音相比还有相当大的差距。

波音公司的网络生态系统模式有什么风险呢？在研发787项目的过程中，波音公司把一些高度机密的技术分享给了合作伙伴，这使得合作伙伴决定一起投入资源到这个项目中。但这是否会培养未来的竞争对手呢？这个风险现在还很难评估，有待继续观察。

网模式的特点

网模式的特点是什么呢？我们做一个简单总结。

第一，再大的“点”只要不融入到网络当中去，就没有什么意义。再大的品牌，再好的产品，再大的公司，再有能力的个人，只要不融入到网络当中去，本身的价值就很难发挥出来，也无法借助到外部的力量，产生倍增的效果。

第二，不建网就借网。当然最好是拥有自己的网络，但是毕竟不是所有公司一开始都能有足够的资源建立自己的网络。其实即使没有网络也没有关系，市场上已经存在了许多现成的非常优秀的网络，这些网络的价值并没有被挖掘出来，因此，只要能借到网络就是很好的开始。如果没有专卖店，你就可以借助7-eleven这类渠道推广你的产品，如果没有产品，你就借别人的产品卖。借网、搭网一样可以产生额外增加的价值。

第三，争取成为网络生态中的核心物种。如果能有这种机会，当然不应该放过。尽管大家都在一个生态系统中，但是因为角色的不同，所承担的风险和获得的利益当然也是完全不同的。就像波音公司、微软公司那样，承担合理的风险，获得最佳的利润，当属网模式设计中的经典之作。

第四，网就是整合更多的资源。

第五，网的概念令企业的边界发生改变。想一下波音公司与供应商是什么关系？它们之间的边界在什么地方？波音公司开发全新机型，供应商投入大量的资金进来，做概念的设计、研发、零部件设计，然后预制造，再运给波音公司。尽管在财务上这些公司之间非常清晰，但是从工作内容和流程来看，这些公司已经非常深入地结合在一起了，很难分清彼此。

第六，网模式是利润倍增的利器。以7-eleven为例，渠道已经搭好了，摆100个产品是卖，摆101个也是卖，摆150个也是卖，当网建好后，加一个点进来，成本非常低，但是利润增加得非常快。

资源衍生模式

一鱼多吃的智慧

请读者想一下，一条鱼能有几种吃法？可以做凉拌鱼皮、清蒸鱼肉、炸鱼骨、鱼头泡饼、鱼汤，等等。相对于吃一整条鱼，多种吃法更加充分利用了一条鱼所有的价值。那么，池塘能用来做什么呢？可以养鱼、种藕、划船、垂钓，冬天的时候把水抽掉，把池塘里的淤泥挖上来还可以当做肥料，等等。根据不同的时间点、不同的用途，一个池塘可以有许多种用途。

资源衍生模式要强调的就是对一种资源的反复利用。也许在刚开始建立资源的时候，主要是为了某一种用途，但是当资源建好的时候，就可以有许多种用法了。而且因为资源本身的成本不会大幅度增加，所以资源衍生模式对利润的增长效果非常明显。

资源衍生模式

国内暑期有一部引进的美国大片，票房非常火暴，叫做《变形金刚2》，在国内上映12天，票房突破3亿，已经打破了当年《泰坦尼克号》的票房纪录，估计国内票房最终在5亿元人民币左右，全球票房则更加惊人。《变形金刚1》在全球的票房就已达到7亿美元，预计《变形金刚2》的票房会更高。那么《变形金刚》系列电影背后的商业模式是什么呢？难道仅仅是一部畅销的大片吗？

《变形金刚》里的形象版权属于一家公司，即孩之宝公司。1977年，《星球大战》之父卢卡斯拒绝了20世纪福克斯公司奉上的片酬，转而要求拥有人物商标权，可以自行生产相关玩具。当时福克斯公司也没觉得这些人物的商标权有什么特别意义，还乐得省一块成本，于是大方地把相关的人物商标权给了卢卡斯，这应该是福克斯公司所做的最愚蠢的决定。星战系列玩具是由孩之宝出品的，而且是公司历史上卖得最好的玩具产品之一，但是所有星战系列的玩具都有一个很大的成本，不是生产成本，而是要付20%的版权许可费给卢卡斯。卢卡斯也由此成为娱乐业中最富有的人之一。

经过这件事情之后，孩之宝也在思考一个问题，就是授权许可费如果不用交给卢卡斯，对公司而言显然更有利。机会很快就来了。

1984年，孩之宝公司从日本引进了变形金刚玩具，孩之宝公司为了把变形金刚产品卖火，于是制作了三集有简单剧情的动画广告，在美国的100多个电视频道播出。因为是广告，所以在刚开始播出的时候还要付费给电视台。没想到半年之后，经过统计，这三集动画片居然登上美国动画片收视率冠军的宝座，于是孩之宝公司把广告彻底改为剧集在电视台播放。因为有很高的收视率，所以主客关系逆转，孩之宝公司不但不向电视台交广告费，反过来还向电视台收取版权费。当然，这个剧集作为玩具广告片的作用不但没有降低，反而得到了进一步加强，效果更加明显。于是，孩之宝公司左手收电视台的版权费，右手卖玩具赚利润，形成了一个绝佳的商业模式。

2007年《变形金刚1》上映，全球票房收入7亿美元，随着电影热卖，本来已经陷入沉寂的变形金刚玩具再次热卖，2007年玩具销售达到4.82亿美元。而在没有电影上映的2006年，变形金刚玩具销售只有9000万美元，前后增长4倍以上。预计2009年随着《变形金刚2》的再次热映，变形金刚的玩具销售将达到7亿美元。

总结一下孩之宝公司的商业模式。孩之宝公司首先是发现了一个可能有广阔市场的玩具产品，但并没有按照一般思路去呆板地直接推广该产品，而是制作了一个广告片，因为广告片制作得有很高的水平，所以通过广告片也能赚到钱。当我们看到《变形金刚》这部电影的时候，对孩之宝公司来说，其实那不过是又一个大型广告片而已，只不过这个广告片不是自己做的，而是整合了外部资源来做的。这次大型的广告片（指《变形金刚》电影）制作成本很高，但是孩之宝公司一分钱也不用投，都是影业公司来投资，因为孩之宝公司拥有知识产权，所以影片公司还得向孩之宝公司交纳一定的版权费用。如果电影没有效果呢？风险基本都由电影公司来承担，如果影片热卖，孩之宝在玩具上还能大赚一笔。

这个模式可以复制吗？当然可以，实际上孩之宝公司已经启动了一系列这样的项目。比如9月份在国内上映的大片《特种部队》，模式和变形金刚完全一样，也是由电影公司投资，孩之宝公司拥有玩具的所有权。同样在计划中的还有孩之宝公司的经典玩具“大富翁”游戏等。孩之宝公司通过电影这种方式，把它的玩具一个个搬上荧幕，也同样一批批地搬上了商场的柜台。通过手里握有的玩具知识产权的资源，孩之宝像在变魔术一样不断地变出利润来。

再来看一下平台模式中提到的赵本山如何赚钱？虽然赵本山做了一个平台，吸引了大量人才，这些人才和品牌如何变成利润呢？首先赵本山搭建了“刘老根大舞台”，但是舞台的复制毕竟不像产品那么容易，而且人才相对来说还是稀缺的。于是，赵本山开始拍摄电视剧和电影，一方面影视作品可以大量复制，另一方面也可以不断增加赵本山团队的品牌价值，因为毕竟走进剧院看二人转的人还是少数。和孩之宝公司相比，赵本山的整个产业链中还缺少像玩具这样能够大量复制的产品，这个产品会是什么呢？据说“刘老根私房菜”正在策划当中，也许开餐厅会是个不错的选择。这些不断变化的项目当然都源自一种共同的资源，那就是赵本山的品牌和平台。

在银行业，资源衍生模式也可以很好地运用。从2007年起，至少有8家中资银行成立了私人银行，但是这些私人银行的经营业绩却有天壤之别。在国外，私人银行在整个银行集团中一般是独立事业部，其客户是从市场中主动挖掘，而不是从银行的已有客户中推荐或者转移，这样做的好处是业绩考核比较简单，相互间不会为谁的贡献更大而争功。但是问题也非常明显，就是原有的资源被闲置了，完全不符合资源衍生模式的思路和逻辑。在中资私人银行中，有的私人银行偏向于独立运作，有的私人银行则采取了与零售银行协同工作的方法。它们各自的业绩表现怎样呢？

招商银行、中国建设银行和交通银行都是使用与零售银行协同的方法开拓客户，这3家银行的业绩相对也更出色。截止2008年年底，招行的私人银行客户数达到6398户，管理资产1299亿元人民币，人均客户资产达到2030万元。就总资产一项来看，大部分私人银行连招行的零头都还没有达到，招行的私人银行无疑是中资私人银行的佼佼者。交行的私人银行部成立于2008年2月，到当年年底的时候，客户数发展到1800户，管理资产500亿元人民币，人均资产达到2778万元。工行的私人银行部成立于2008年3月，实行相对独立的事业部制，到2008年年底，工行私人银行的客户数仅有348户，管理资产也仅有33.23亿元人民币，人均资产955万元。以私人银行特别看重的管理总资产来看，差距之大令人瞠目。以工行庞大的客户资源，得到这样的经营结果，实在令人深思。传统大银行在高端个人业务部分并没有特别的优势，如果已有的资源不能被充分利用，结果的确不容乐观。

在现实的商业中，我们能看到大量使用资源衍生模式的例子。比如史玉柱是如何利用资源衍生模式的呢？请读者首先思考一个问题，即史玉柱的核心资源是什么？史玉柱的核心资源是他的地面推广部队，他有上万地面推广人员，遍布全国各地市，甚至渗透到县一级的区域。这支地面部队擅长扫街和巷战，卖保健品的时候是扫保健品店和药店，卖网络游戏的时候是扫网吧。他使用密集广告进行空中轰炸，再加上这支超强的地面部队，卖火了脑白金，卖火了黄金搭档，卖火了征途游戏，现在又在卖黄金酒。据说在推广征途游戏的时候，巨人集团总部下达一个推广的决定，在24小时之内这个决定就可以在全国县城的网吧落地。他的核心资源根本不是游戏，也不是保健品，更不是酒，他只要找到能够适合这支地面部队推广的产品，如果这个产品刚好又适合做广告轰炸，那就是他最拿手的项目，他就可以把这个产品拿来，广告轰炸加上地面部队配合就可以比较有把握的赚到钱。这是史玉柱资源衍生的方法。

那么，中石化应该如何利用资源衍生模式呢？首先思考中石化的核心资源是什么？是加油站。进加油站的人当然都是有车族，他们的收入相对比较高。中石化在全国有3万多家加油站，即使只有10%的加油站开便利店，也有3000家便利店。在中石化加油站销售的产品中，非油产品的利润率是油品利润率的7倍以上。所以，如果能够销售大量的非油产品，利润将会非常惊人。在美国的加油站中，非油产品销售额占整个加油站销售额的45%。澳大利亚的情况则更令人惊讶，加油站的经营利润中95%是来自于非油品的销售。非油品除了一般的产品之外，还包括汽车维修、救护等。中石化现在靠加油站非油品的销售每年收入是多少呢？只有1亿元左右。这对中石化来讲微不足道，中石化还有极大的资源完全没有利用起来。

每天有上百万辆车，载着有消费能力的人进出加油站，当人们开车进加油站加油时，不得不把车停在那里等着加满油，如果开发票的话，那就一定得下车来进入加油站的办公室。这个过程中有非常好的销售机会，而现在这个过程几乎完全空白，这是中石化可以尝试资源衍生模式的机会。

航空公司面临相似的问题。目前中国乘坐航班出行的人相对收入水平比较高，这些人只要上了飞机，就得老老实实坐在椅子上，甚至都不会随便闲逛，时间一般是1～3个小时，在这段时间里有大量的销售机会。但是到目前为止，国内航空公司在这方面的探索还非常少，一方面是国家政策对于销售项目的限制，另一方面也是航空公司对于这项资源的忽视。除了在飞机上销售之外，在日常的生活中，航空公司也依然有机会更多地把这些客户组织起来，更多地深挖这些客户的后续需求。航空公司本身是重资产运作的典型，如果对于手中的资源还不能充分利用的话，实在是非常遗憾的事情，亏损或微利就几乎是必然的。

迪士尼是如何利用资源衍生模式的呢？迪士尼公司凭借杰出的动画制作才能，拥有了众多具有高品牌价值的动画形象。迪士尼和孩之宝不同的地方有两个。第一，迪士尼是先有的动画形象，然后才思考如何把动画形象变成产品赚钱。而孩之宝是先有了产品，反过来进入动画和影视领域，再回到玩具产品赚钱。第二，孩之宝自己经营和销售产品，但迪士尼只是把品牌授权给他人使用而自己收取授权费。

对于迪士尼做品牌授权的模式，我们再多分析一些。这个模式中的关键资源是动画人物的品牌，因为迪士尼的授权费价格不低，所以直接从授权当中获利并不容易，那么花钱获得授权的企业可以用什么方法充分发挥这一资源的价值呢？假设某个公司拿到迪士尼某一类产品的授权，比如文具、书包等。因为迪士尼有很好的品牌号召力，所以用这个品牌招商要比用公司的品牌招商容易得多，所以可以通过迪士尼的品牌号召力来把通路建好，然后再在这个通路中销售公司的其他产品。简而言之，用迪士尼的资源建平台，用自己的产品赚钱。

同样的思路在国内婴幼儿产业中也有应用。在早期的品牌中有一家公司叫做天才宝贝。天才宝贝的品牌是从美国拿到的经营授权，然后引入中国用连锁的方式推广。当天才宝贝在市场上推广出一定的效果后，品牌的引进者又在天才宝贝的门店旁边开一个教幼儿英语的机构，该机构的品牌完全属于引进者所有，所以这个项目的利润率显然比授权的项目利润率要高。这也是资源衍生模式的应用。

同仁堂如何利用资源衍生模式呢？首先思考同仁堂的核心资源是什么？是中药、健康、养生、精细、高品质这些概念。同仁堂能用这些概念做什么呢？同仁堂现在正在做的是护肤和化妆系列产品，对于这个系列产品来说，同仁堂有了一定的基础，但是在它的核心资源中，还缺少一种非常重要的元素，那就是“时尚”。如果同仁堂不能很快学会时尚的创作和使用，那么资源衍生运用就有点危险了，因为同仁堂进入了一个自己还有待学习的领域。

红孩子网站2004年6月开始创立，2005年开始对外融资，2006年第二次融资，到2006年10月开始在全国各地铺市场，2008年的营业额已经达到13亿元。这家公司如何利用资源衍生模式呢？红孩子网站最初经营婴童产品，后来他们发现，一个家庭如果从红孩子网站买了产品回去给孩子吃，给孩子穿，给孩子用，这意味着什么呢？这意味着客户对红孩子有极大的信任，因为任何一个家庭对婴童产品的品质都是最为重视的。既然孩子的产品都可以从这里买，那家里的很多东西都可以从这里买。在网上给孩子买东西的客户是妈妈居多，而在中国家庭中，与家庭消费相关的支出也主要是由妈妈这个角色来决定的，所以红孩子决定把目标客户扩展到整个家庭。只要家庭生活需要的东西都可以从红孩子网站买到，这也是典型的资源衍生模式。

中国动向公司销售Kappa品牌的产品，以不到500人的团队，一年何以创造13亿元的利润？中国动向如何利用资源衍生模式？请读者首先思考中国动向的核心资源是什么？如果认为仅仅是Kappa的品牌，那就要围绕品牌来做文章，比如新增各种产品，等等。但是如果中国动向把自己定位成一个品牌管理公司，那么它的核心资源就是管理品牌的能力，所以Kappa只是它众多品牌中的一个，它还可以管理众多的品牌。管理一个Kappa品牌如果需要500人，管理两个品牌可能一共只需要800人，管理三个品牌可能只需要1000人。如果可以复制出多个Kap-pa这样的品牌，那么中国动向现在的市场价值还有很大的提升空间。

2005年的“超女”可以说是中国最火的电视节目，但是今天这个品牌已经不太具有价值了。那么“超女”错过了什么呢？它应该如何利用资源衍生模式呢？“超女”当时使用的品牌衍生模式主要是开演唱会，一场演唱会5万人，有上千万的收入，但是演唱会本身就是一个很难被复制的项目，所以会遇到发展的瓶颈。相反如果做饮料和食品，说不定会有更好的效果。现在“快女”节目又如火如荼，看来如何把一个选秀节目做火，湖南卫视已经有了相当的经验，但是如何把做火的节目变成更多的钱，还是需要更多的探讨和学习。与孩之宝相比，很多企业现在具备创建一个品牌和资源的能力，但是却欠缺管理、维护和让这个资源衍生增值的能力。

大众汽车如何利用资源衍生模式呢？它的帕萨特车型和奥迪车型使用的是同一个底盘，没有什么区别，只是上面的部分不一样。因为只需要开发一个底盘，所以成本和风险都大大降低了。同一个资源，以不同的方法、不同的角度多次利用，充分释放价值，这就是资源衍生模式的实质。

资源衍生模式的特点

在看过这么多案例之后，我们对资源衍生模式做一个总结。

第一，资源衍生模式的关键是重复使用优质资产。要想做到这一点，首先需要判断优质资产到底是什么，这个判断必须非常准确。尽管对大部分企业来说，做出判断好像是很容易的事情，但是在我们众多的咨询过程中，发现很多企业家做出准确的判断并不容易。因为判断者本身就处在自己的企业中，反而可能无法站在市场和客户或者合作伙伴的角度做出准确判断。

第二，大量消费产品可以帮助建立强有力的资源衍生体系，源源不断获得利润。

第三，衍生的产品和项目必须和现有资源有紧密联系，不要步入为了衍生而衍生的陷阱。资源衍生模式的根基就是现有的优质资源，这个资源可能是品牌，可能是通路，也可能是团队，但无论是什么，在创建其他衍生项目时都不要离开这个根基，否则就是重新开始一个新的项目，而不是资源衍生了。

对所有想利用资源衍生模式赚钱的企业来说，可能经常要面对一个问题——企业现有的资源很有价值，但是要想更多地利用这个资源，还差些别的关键要素，如果自己解决不了的话，资源变钱的模式就只是在理论上存在而已，甚至会诱导企业一时冲动做出错误决策。应该如何应对呢？孩之宝公司的办法是整合进新的合作伙伴和资源，把自己不是最擅长的事情交给别人来做（当然也要允许别人赚钱），自己享受资源带来的衍生收益。这无疑是一种可以借鉴的有效方法。

产品的开门模式

中国移动的启发

在“商业模式的力量”高端培训项目中，曾经有一位学员提问：“电力公司可以向中国移动学习些什么？”读者都知道移动公司有一个非常重要的商业模式，就是预付话费赠手机。这个模式的核心智慧是什么？为什么它不去赠西装、赠皮鞋呢？除了可以无偿占压客户资金并且完成销售以外，这个行为还蕴含着一个非常重要的模式，就是我们要介绍的开门模式。

开门模式的核心智慧是什么？当移动公司把手机送给你的时候，你和它的生意关系才刚刚开始，而不是结束。相反，如果送你西服，西服花的钱没有建立任何新的生意关系。这个过程就好像做一个生意就打开了一扇门，而不是做一个生意就关死了一扇门，所以我们把它形象地叫做开门模式。如果一个公司的模式是做一个生意关一扇门，那是非常大的成本，是个非常遗憾的模式。

电力公司可以向中国移动学习什么呢？应该预付电费赠电器。应该赠什么电器呢？如果不考虑绿色要求的话，应该赠微波炉、电饭煲甚至家用桑拿浴室等耗电的产品，电力公司在无偿占有客户资金的同时，还启动了一个新的消费行为。

开门模式

开门模式可以运用到几乎所有的企业中，是非常有价值的一个模式。

很多人都觉得诺基亚是一家非常杰出的公司，是手机行业的老大，公司具有极高的价值。但事实真的如此吗？手机是我们最常用的产品之一，市场的需求量非常大，但是市场需求量大的产品未必真的能赚到钱。

市场对汽车的需求量非常大，但是全世界的汽车公司赚大钱的并不多，即使像通用这样巨无霸级别的公司也走到破产的境地。那么汽车的普及让谁赚到了钱呢？是石油公司。

同样，如果未来电动汽车逐渐取代了汽油驱动的汽车，谁会赚到大钱呢？很可能不是生产电动汽车的这些公司，而是占有锂矿的那些公司。如果未来真的是这样的话，那现在投入巨资开发电动汽车的公司真应该好好想一下了。

电视机也是一个需求量非常大的产品，但是我们却很久没有听说在全球市场上，有哪家做电视机的公司赚了大钱，那么是谁赚到了钱呢？是电视台、广告公司以及利用电视广告赚钱的公司。

在一个行业中，利润并不是平均分布的，有的企业在利润区，有的企业就被挤出了利润区。手机行业也面临同样的境地。

人们在使用手机的时候，虽然对手机有一定的偏好，但是还是会经常换手机品牌。那么像诺基亚这类公司，虽然在设计、生产、品牌推广、渠道建设等方面都投入了巨大的资金，而且也吸引了消费者的注意和兴趣，但是所有这些努力都随着交易的结束而结束了，然后又开始新一轮的努力。生意开始的时候就是结束的时候，这个模式对诺基亚来说，成本实在是太高了。如果手机公司没赚钱，那什么公司赚钱了呢？是运营商，是高通这种掌握关键技术环节的公司，以及那些利用手机进一步开发业务的公司赚到了钱。

在手机行业中，2008年的统计显示，苹果的销量只占整个行业销量的1%左右，但是苹果的利润却占行业利润的20%，苹果公司用了多少款手机获得这些成绩呢？只有3款而已。黑莓手机的销量占整个行业销量的将近2%，但是利润却占整个行业的15%。这两家公司在高利润区中活得很舒服。

诺基亚公司的销量占整个行业的46%，利润占整个行业的55%，成绩也不错，但是和前面两家公司比起来，就太累了。这三家公司占整个手机行业利润的90%，其他的公司呢？其他公司一起去分剩余10%的利润。现在看起来苹果和黑莓在高利润区，诺基亚在中间，其他手机公司在低利润区。更要命的是，诺基亚2009年第一、二季度的利润同比分别下降90%和66%，正在快速滑向低利润区。

苹果靠什么来获得高利润呢？正是依靠开门模式。我们可以把之前的平台模式和这里的开门模式结合起来看苹果在做些什么。

首先，苹果公司设计生产了一个令人惊叹的产品——iPhone,这款手机在外形设计、上网下载应用程序等方面都表现出色。产品的成本是176美元左右，但是售价只有199美元，苹果公司怎么赚钱呢？那是因为AT＆T给每部iPhone手机补贴400美元，而给其他品牌的手机补贴只有100美元。不但如此，苹果还获得了与运营商分成的特权。苹果公司利用一个杰出的产品作为敲门砖，打开了赚取运营商利润的大门。

之后，苹果公司再建立一个和这个硬件产品相匹配的网站，2001年1月苹果公司发布了iTunes,下载每首歌曲收费0.99美元，现在已经成为最大的音乐销售渠道之一。人们买了手机，又去网站上下载音乐来听，手机这个硬件产品又作为一个敲门砖打开了在线音乐销售的大门。

2008年7月，苹果又开通了在线程序商店，这是一个典型的平台模式，第三方公司和个人开发的游戏以及应用软件产品可以放在上面销售，苹果公司和它们分成。一年以来，应用软件的总数已经超过了6万个，付费下载量超过了15亿次。2009年苹果公司推出的3G手机再次热卖，销量同比增长7倍，由一个单一杰出的产品，打开一个又一个赚钱的大门，最终建立一个平台，整合更多的社会资源帮助自己一起赚钱。把整个行业的赚钱模式从“制造—销售”转变为“硬件—软件—服务”，苹果的运作自然又精妙。

硬件有这么好的“开门”效果，运营商的态度是怎样的呢？运营商虽然在这个行业中占有主导地位，但是从某个角度来讲，也非常依赖好的硬件把客户引进门。现在正在展开的3G大战则清晰地表明了这一点。

可以从两件事情看到中国移动公司是多么需要这些硬件帮助自己打开客户的大门。在2009年年初的时候，天宇朗通公司宣布要全力配合中国电信的3G业务，中国移动作为天宇朗通GSM手机的合作伙伴当然很不高兴，但是它并没有就此断绝和天宇朗通的关系，反而是和天宇坐下来，要求天宇也支持自己的3G业务。作为运营商老大，居然肯和一个“背叛”自己的手机制造商谈判，这是为什么？因为天宇的手机机型比较丰富，而且非常便宜，是很理想的开门产品，中国移动不想失去这种能帮助自己开门的合作伙伴。从年初开始，各运营商都开始大力推广3G业务，中国移动推出了大量的上网本来吸引消费者。为什么会这样？一个原因可能是2008年上网本整体卖得不错，另一个重要原因是中国移动的3G业务手机型号不足。当时中国电信的手机有400款，中国联通的手机有100款，而中国移动的手机只有60款，这么少的“砖”显然不利于把门砸开，中国移动只好转而求助于上网本来帮忙开门，现在中国移动推出了新的开门工具——OPhone.那些帮助运营商开了门的手机制造商，是否有机会赚到软件和服务的钱呢？那要看它们的开门模式设计得怎样。起码现在看来，手机制造商还有很长的路要走。

国内有一家上市公司，即御银股份，一家专门生产ATM机的公司。可以想象的是，银行购买ATM机肯定不会经常更换，这种业务虽然有比较大的需求量，但是却是卖了一台就少了一个销售机会。御银股份通过开门模式的巧妙设计，创造出一个完全不同的经营方式。该公司的招股说明书中介绍公司主营业务包括ATM机销售、ATM合作运营服务以及融资租赁等。

那么ATM合作运营服务是什么内容呢？就是银行将ATM运营服务外包给御银股份来运作，御银股份向银行等金融机构提供ATM设备，并且负责网点选址、设备维护和技术支持等服务，而银行则负责将ATM网点向监管机构报备、提供加钞和清算等，这个业务相关的收入来源主要是消费者跨行取款的代理手续费，银行将抽取一定的比例和御银股份进行分成。御银股份来自于ATM合作运营业务的收入，2006年已占营业收入的27.25%，且呈不断上升趋势。ATM机的销售只是一次性的销售收入，而运营服务则可为公司创造稳定持续的收入来源，而且利润相当丰厚。该公司的招股说明书显示，2006年，其ATM机销售的毛利率达到了61.41%，而ATM运营的毛利率则高达80.83%。御银用ATM机打开了银行业务收益的大门。

通用电气也使用和御银股份类似的开门模式，它把飞机发动机直接送给战略合作伙伴，那么它自己怎么赚钱？它按照飞机飞行的里程收发动机保养和修理费用。由以前的硬件收费，变成了借助服务来获利，此时发动机已经不是它直接获利的产品，而是开门的工具了。

国内还有一家在深圳上市的细分行业冠军——九阳股份。九阳股份由一个小小的豆浆机起步，2008年更是因为三聚氰氨事件给牛奶行业的打击，业绩大幅度上升，2008年销售额一举突破44亿元。但豆浆机显然也不是一个会经常更换的产品，一般买个豆浆机回去，最少也要用两三年的时间，期间企业和消费者之间没有什么联系，当消费者需要再次购买的时候，是不是再买九阳的产品就很难说了。也就是说豆浆机只是一个很好的开门产品，但是开门之后的钱应该怎么赚呢？

于是九阳开始卖豆料，既然买了豆浆机，那就要做豆浆，而且做一次就得买一次的料。2009年7月13日，九阳股份发布公告称，将投资1亿元在黑龙江省佳木斯市建设生态工业园，项目建设规模2万平米，年加工大豆6万吨。九阳的豆料业务在2008年上半年销售额仅有194万元，但是到年底统计时，全年豆料业务的销售额达到1257万元，增长速度非常惊人，按照6万吨来测算建成后的公司豆料业务的业绩水平，将实现大约3亿元销售收入。而且这个业务的毛利率并不低，甚至比豆浆机的利润率还要高。大豆市场价格每公斤3.3～6元不等，“阳光豆坊”牌大豆640克装市场价格卖到12.9元，远远高于市场平均价格。2008年九阳豆料业务毛利率是41.5%，公司整体毛利率是38.1%，九阳用豆浆机打开了食品耗材的大门。

佩尔优公司是一家合同能源管理公司，它的业务是帮企业客户节约能源，使用的技术主要是水蓄冷技术。因为用电有波峰和波谷的不同，所以电价在不同时间也会不同。以上海浦东机场为例，波峰期的电价是1.017元/度，而波谷期的电价只有0.222元/度。因此可以在用电的波谷期把水制冷，然后在用电的波峰期用冷却的水来给机场降温，而不是用电，这样用电的成本会大幅度下降。这项技术在1990年开始推广，但是效果并不好。为什么？因为客户不愿意先期投资大量资金，担心效果不明显或者资金压力过大，承担的风险过大。于是佩尔优尝试与客户签订“节约效益分享”合同。前期客户不用投入任何费用，由佩尔优完成设备改造，之后节省的电费70%作为付给佩尔优的报酬，合同期为5年。在实际运作中一般1年半左右就可以收回全部投资。

这个开门模式的使用和御银股份以及通用电气的方法非常相似，但是这类方法都会遇到一个挑战，就是资金的瓶颈。项目少的时候看不出来，但是一旦项目多了，资金压力就显现出来了。佩尔优如何应对资金压力呢？佩尔优引入租赁公司，先把设备全款卖给租赁公司，再从租赁公司回租设备用到项目当中去，减少现金压力。但是租赁公司也担心佩尔优的经营万一出现意外，手中的设备就会完全失去价值，于是在这个交易结构中再引入担保公司，由三方共同完成交易。只要我们认真思考就会发现，使用这种类型开门模式的公司，大部分情况下都会涉及融资租赁的业务模型或者向风险投资商融资。

在轮胎行业中，传统的轮胎制造商把轮胎卖给汽车厂，然后在消费者更换轮胎时争取再把轮胎卖给客户。轮胎行业也可以应用开门模式吗？现在制造商不再销售轮胎，而是按服务收费，根据装载类型（如载重）、路途结构（市内还是长途）、驾驶质量等因素收费，生意的基础从一次性交易变成与消费者的持续关系。在这个过程中，企业得到了司机的驾驶习惯、刹车方式等各种数据，可以更加关注司机的安全。轮胎公司从生产硬件产品的公司，转变为一个提供服务的公司，而且由幕后走向台前，直接和客户建立了紧密的联系。固特异等轮胎公司已经开始了这方面的尝试。

开门模式的思考

在看了众多的开门模式案例之后，读者可以结合自己的企业思考几个问题。

第一，你的企业是否所有的销售和服务行为背后隐含着下一次的销售机会？如果有，那么这就是一个开门的生意；如果没有，这就是一个关门的生意。也可以更进一步思考，你的销售以及服务的环节中有哪些地方可以加进新的生意机会？

第二，你的企业做的是“一生一次”的生意，还是“一生一世”的生意？或者说你的企业是否可以由客户的一次性消费进入客户的重复消费领域赚取利润？如果是肯定的，你开始的那次销售就成了后面生意机会的敲门砖，让客户一辈子都做你的客户。

第三，是否可以由硬件开门，延伸到软件或者服务领域赚钱；或者是否可以由软件开门，延伸到硬件领域赚钱。比如刘诗昆先生，他是非常著名的钢琴家，那么他的商业模式应该怎样设计呢？他的名气可以帮助他自然而然地打开客户的门，与他的名气结合得最紧密的当然是开设钢琴训练课程，这就是由软件和服务开门。那么后面可以怎样赚钱呢？比如可以卖钢琴。刘诗昆先生就是这样运作的，实际运作效果也很好。

第四，想利用开门模式赚钱的企业要特别注意进入别的行业是否胜任。制造和销售原有的产品当然是得心应手，但是如果要引进新的产品或者服务，公司是否能应付得了？比如，诺基亚当然也知道要进军软件和服务领域，但是在投资了150亿美元之后，看起来还是没有根本性的起色。再比如，九阳制造和销售豆浆机毫无疑问都是最专业的，但是对于豆料来说，它是不是专家呢？虽然豆料业务看起来和豆浆机是天然一体的，但是毕竟豆料和豆浆机从生产、运输、配送、客户关系管理以及品牌和文化的内涵都完全不同。九阳能否在这个领域也建立明显的优势呢？如果过于向客户宣传豆料的价值，但是却没有在这个行业成为顶尖的专家，那不是为别人做了嫁衣吗？这些关系应该如何处理和面对，也是在利用开门模式前企业要认真思考的关键要点。

产品金字塔模式

网络游戏行业的启示

中国的网络游戏行业发展速度非常快，整个行业的销售额在2003年的时候还只有9亿元左右，而到了2008年就突破了180亿，是什么让中国网络游戏行业在5年左右的时间里，销售额增长了20倍呢？

这要从网络游戏的收费方式说起。早期网络游戏是按照点卡收费，就是玩一个小时交一个小时的钱，玩两个小时就交两个小时的钱。这种收费方式很像以前租书看的方式，看一天就交1毛钱，看两天就交2毛钱，这种收费方式有什么问题呢？最大的问题就是抑制了消费行为。

为什么这么讲？假设有一个投资者，拥有一定的财富，但是最近投资失误了，所以非常痛苦，压力很大，特别想放松一下，于是就去借了《笑傲江湖》来看。在看的过程中，此人把自己想象成为令狐冲，看了后感觉非常开心，自信心得到了很大的提升，浑身又觉得充满了力量，然后付了1毛钱。

假设还有一个人刚好在穷困潦倒的时候，工作丢了，饭都没得吃，女朋友也跑了，每天就知道抽烟，完全没有自信，然后也借了《笑傲江湖》来看。看完之后此人也非常开心，感觉自信心得到极大的提升，内心又充满了力量，然后也只交了1毛钱。

这种租书模式问题非常大，在于这两个人为了“开心”愿意付的价格肯定不一样。投资者可能愿意为“开心”付1万元，而失业者可能只能付1毛钱，但是在收钱的时候只能就低不就高，结果就是投资者只交了1毛钱，失业者也只交了1毛钱，这样就损失了大量的收入。

游戏点卡收费的方式和这个问题是一样的。玩游戏的人，收入差别非常大，而游戏公司统一收费价格，完全没有考虑到玩家的个性化需求，同时也丧失了大量的生意机会。针对这种情况，盛大网游首先做出了改变，宣布它的主要游戏对玩家免费，可以免费玩。这个决定宣布后，盛大的股价就开始下跌，因为华尔街不明白是怎么回事，为什么放着好好的收益不要了呢？如果可以免费玩，那怎么赚钱呢？

其实从事后来看，即使盛大不免费，史玉柱的征途游戏也会免费。果然，征途游戏从一推出就明确可以免费玩。那游戏公司靠什么赚钱呢？靠卖装备。一般的装备价格在5000左右，某些装备价格高达数十万元。既然钱可以换来完全不同的感受，那么这就成了一个比钱的地方，玩家在这里花的钱不是少了，而是更多了。

我们把这种按照客户需求不同，针对性地提供不同价格产品的模式叫做金字塔模式，其基本作用是可以更充分地从消费者那里获得合理收益。

其实这个道理非常简单，在生活当中也经常遇到。比如逛寺庙的时候，进门一般都不收钱，进门后在门口卖的东西也都非常便宜，因为游客还没有接受寺庙的一些观点，所以还不愿意花钱。但是越往里面走东西的价格会越高，因为那些愿意往里走的人，在一定程度上也说明他对这些东西有兴趣。到了寺庙最里面，终于花了1万元上了一炷高香，出门的时候感觉心里特别踏实，此时如果你和他说上香没有用，他反而觉得你有问题，是你在上香这件事情上还没“开窍”。

这些例子和网络游戏的道理完全一样。当一个不玩网络游戏的人听说要花几万元去买一些虚拟设备的时候，一定觉得这些玩家都疯了，完全不可理喻。所以，对那些刚开始玩的人就索性免费开放，当他越玩越深的时候，就不觉得花几万元买装备是疯狂的事情了。因为他要通过买装备获得更大的乐趣。当然，这也是网络游戏业备受争议的地方。

金字塔模式

在生活中有大量金字塔模式的例子。

在“商业模式的力量”高端面授培训项目的互动交流环节，我曾经问过女性企业家学员，是否有人从来没有用过欧莱雅集团出品的护肤品和化妆品，很多人都会举手。但是，当我把它的产品线摆在大家面前的时候，发现几乎没有人从来没有用过欧莱雅的产品。大多数读者绝对无法想象欧莱雅的产品线有多么丰富。它的产品是怎么分布的呢？

它的低端产品是“小护士”和“美宝莲”，大部分20岁左右的女孩子都尝试过这两个品牌。对于收入稍微宽裕一点的人来说，欧莱雅集团价格稍微高一点的产品是“羽西”和号称只在药店销售的“薇姿”，这时，可能很多男人都说用过它的产品。对于那些收入不错的消费者来说，欧莱雅集团提供了“兰蔻”系列产品，而且“阿玛尼”品牌的系列护肤品和化妆品也属于欧莱雅集团。对于那些对价格不太敏感，但特别希望自己获得与众不同的体验的消费者，欧莱雅集团提供了顶级的“赫莲娜”产品线。

从低端到高端，针对不同年龄段，尤其是不同消费能力的客户，欧莱雅集团提供了多种可供选择的产品，它在国内推出的品牌有16种之多。其他护肤品和化妆品公司也布置了全面的产品线，比如日本的资生堂在国内就推出了25个品牌的护肤品和化妆品，而雅诗兰黛也有8个品牌的产品进入中国。

奔驰公司也应用了金字塔模式，奔驰的入门车型是Smart,这款车是和斯沃奇集团联合出品的。再往上分别是C级、E级、S级车型，最顶尖的车型是迈巴赫。对于那些想和奔驰沾边，但是又买不起奔驰车的入门级客户，可以选择Smart或者最低的C级轿车；对于那些想彰显身份和财富的人，可以选择S级车；对于那些对价格完全不敏感的客户，可以选择迈巴赫。当然对奔驰来说，越高级的车型，利润率越高。

宝马公司的产品线也是金字塔结构，入门级产品是Mini Cooper,向上分别是1系、3系、5系、6系和7系，最顶级的车型是前几年收购的劳斯莱斯，也针对不同客户设计了不同价格和定位的产品。看起来宝马收购劳斯莱斯有充分的理由，第一是以前使用7系的客户，如果想拥有一辆更豪华的轿车，还可以在宝马的产品线里选择。第二是拥有了劳斯莱斯，宝马的产品线从低端到高端看起来才更加完整。

李阳是非常出名的英语培训专家，他在北京演讲，每张门票只有10元，许多家长都带着孩子来听他的演讲，希望孩子会突然喜欢上英语，从此了却一块心病。一天的演讲听下来，李阳告诉你他还有一些训练学习英语的书籍和光盘，花百十元为孩子买书籍和光盘当然没有问题，后来他又告诉你还有3000元和8000元的夏令营。这也是典型的产品金字塔模式。

除了护肤品、化妆品和汽车公司之外，手表业的斯沃奇集团也是运用金字塔模式的高手。许多人都知道斯沃奇手表，但是却不一定了解斯沃奇集团的产品线和商业模式。斯沃奇集团的低端产品是大家熟知的斯沃奇时尚手表，这款表的价格不高，是斯沃奇集团的入门级产品，目标顾客是年轻人。对于那些想带正式一些的手表客户，斯沃奇集团提供了天梭表；对于那些想让别人通过腕表就知道他与众不同的客户，斯沃奇集团提供了欧米茄、浪琴和雷达表；对于那些对钱完全不介意的客户，斯沃奇集团提供了宝玑和宝珀表。当我们步入商场手表专卖区的时候，放眼望去，几乎完全被斯沃奇的品牌包围了。斯沃奇集团构建整个商业模式分为三个步骤。

第一个步骤是斯沃奇集团通过并购的方法，收购了大量的手表品牌，从低端到高端建立一个完整的产品线，无论客户的收入是高还是低，只要客户想买表，总能买到适合自己的。

第二个步骤是斯沃奇集团再次通过并购的方法，不断向上游扩展，控制了机械机芯等关键部件75%的市场，对整个产业链形成控制，包括劳力士、江诗丹顿、百达翡丽等品牌都要从斯沃奇集团购买机械机芯。之后，斯沃奇集团又通过限制甚至停止机械机芯供货的方式打击竞争对手。百达翡丽甚至计划放弃使用机械机芯，但是按照瑞士的规定，不使用机械机芯不能宣称为“瑞士制造”，这样百达翡丽表的价值必将大打折扣。因为得不到充足的机芯供应，百达翡丽不得以只好限产，只生产市场需求量的70%，让市场产生饥渴感后通过收藏增值来把买家留住。

为了更好地控制和挤压竞争对手，斯沃奇集团要求厂商注明机芯的品牌。希望通过这种方式提醒客户斯沃奇集团的价值。能够对下游厂商提出这种要求的中间供应商并不多见。我们能够看到的一个是杜邦集团的莱卡，另一个就是电脑里使用的英特尔芯片。它们都试图通过直接在客户中建立影响力，而制约下游生产厂商，从而获得更高的利润。

在控制了上游关键环节之后，斯沃奇集团又开始了第三个步骤，就是进入下游的钟表零售业。它通过入股的方式成为亨得利表行的股东，这也难怪我们在手表专卖区看到的大都是斯沃奇集团的品牌，因为它是销售渠道的股东。

通过建立产品金字塔，斯沃奇集团覆盖了足够多的客户，使自己能在各个不同级别的产品线赚钱，再通过并购的方法，掌握了上下游价值链的关键资源，成为钟表行业最具影响力的产业霸主。

产品金字塔模式的特点

在看过这么多的产品金字塔的案例之后，总结一下产品金字塔的特点。

第一，当客户需求与收入有明显差异时，就可以使用产品金字塔模式。如果客户的支付能力不同，需求也不同，设计产品金字塔模式是自然而然的事情。网络游戏业就符合这个特征。问题是在客户收入一样，需求不同的情况下，可以设计产品金字塔模式吗？实际上也可以。比如，当客户都买得起服装、饰品或者保险的时候，因为人们的性格和心理需求不同，还是不一定会花那么多钱去购买，此时设计不同的产品金字塔结构，最重要的就是能否触动客户的心理需求。所以在心理体验比较强烈的产品中，也更多地体现了产品金字塔设计。当然这些设计最基本的前提还是客户的购买能力。

第二，产品金字塔模式是由不同价格、不同品牌、不同风格、不同设计、不同功能的产品组成的一个整体的金字塔结构。金字塔的区别对企业来说最重要的可能就是价格和利润率，但是对于客户而言最重要的却是品牌、设计风格、功能、文化情感等因素，价格因素反而最不重要。这就要求企业能够更多地站在客户的角度来设计产品金字塔，而不是简单设计出产品金字塔就等着客户购买。有时，越成熟的客户反而会越购买金字塔顶端的产品，但一定不是仅仅因为价格高，而是因为那些产品附带了更多的价值。

第三，金字塔底部是防火墙，高端部分是利润丰厚的油脂层。思考一下，为什么大部分高端产品都会推出相对低端的产品线？比如杰尼亚有运动品牌，阿玛尼有副线产品，登喜路卖一些袖扣和名片夹，欧莱雅有小护士，奔驰公司有Smart,难道它们真的是希望通过这些产品赚很多钱吗？所有人都知道金字塔的顶部才是最赚钱的部分，这些公司为什么还如此重视金字塔底部的产品呢？这些产品有什么价值和意义呢？

有两个方面的原因。一个是低端市场有时也是非常大的市场，因为穷人永远都比富人要更多一些。那些在低端市场上做得很出色的公司一样会赚取许多利润，此时它们可能就会向金字塔的顶端进发，去侵蚀原先在高端市场的公司的利润。斯沃奇集团就是一个典型例子，大众汽车也是一个典型例子。大众汽车在中国是从桑塔纳起步的，现在的奥迪轿车甚至比宝马和奔驰还受欢迎。这也是原先忽视上网本的大型电脑公司纷纷开始进入这一领域的原因。传统电脑卖不动，上网本热卖，即使都知道上网本的利润肯定比不上以前的笔记本，但是也不能看着竞争对手在这个领域慢慢做大，不但赚到钱，还赚足了眼球和品牌效应。所以这些公司要在金字塔的底部建立防火墙，防止潜在的竞争对手在底部轻易做大或者赚取利润。

另一个很重要的原因是低端消费者在消费的过程中会形成消费习惯和品牌认可，他们可能先是用了宏鸉的上网本，当他们想买一个高端笔记本的时候，可能还是会优先考虑宏鸉品牌的产品，消费习惯的培养需要一个过程。高端品牌的公司，比如LV肯定很希望消费者从它的钥匙扣开始，当他们买钥匙扣的时候，心里却在梦想着用LV的箱子，穿LV的鞋。当消费者收入情况改善的时候，会比较自然地买更多更贵的LV中高端产品。

第四，有的产品金字塔由同一品牌的产品线扩张构成，有的产品金字塔则由完全不同的品牌构成。以资生堂为例，它在中国有超过25个品牌，但是很多资生堂旗下的产品在外包装上并不标明是资生堂的产品。因为资生堂在许多客户心中是个比较高档的品牌，如果便宜的产品都打上资生堂的品牌，资生堂高端产品的价值就会迅速下降。当然销售人员在推销这些产品时，会告诉客户这是资生堂生产的产品。因为此时面对的客户通常不是高端产品的客户，而且只是口头说话也不足以对品牌造成太大伤害，还可以让客户对低端产品产生额外的联想和好感。资生堂内部称这些产品为“不冠名的资生堂产品”。同样的道理，当客户去买兰寇的时候，销售人员也绝对不会提醒你，你花上千元买到的产品和美宝莲“系出同门”。

当不同产品线之间会形成伤害的时候，通常情况下公司会为不同的产品线设计不同的品牌名称，这样更容易让客户区分开来，避免造成不必要的伤害。

第五，如果不同层次的产品间能形成开门的模式，效果更佳。怎么理解不同产品线之间形成开门模式呢？比如欧莱雅的底部、中部和高端产品线之间就不能形成开门的模式，不但不能，还得严格地把门关死。这当然也是很遗憾的事情。其实一个人在年轻的时候用了小护士，完全有可能在收入提升了以后去用兰寇。当然这里面对品牌管理和客户关系管理的要求就非常复杂了。

前面所举的例子中，开门模式用得比较好的是李阳的英语演讲。听了他的演讲，就有更大的可能去买他的光盘，买了光盘后就有可能去听培训班，参加了培训班之后还有很大的可能去参加夏令营。在这个产品金字塔模式中，不同产品间不但不会相互伤害，而且还有相互提升和促进的作用。

免费模式

免费与风险控制

随着网络经济越来越热，免费模式成为近年最受关注的商业模式之一。

那么免费模式的核心意义是什么呢？是对风险的管理。客户在购买产品的时候会产生风险，那就是做错决定，如果消费者做错了购买决定，往往意味着财务和情感上的双重伤害。免费模式就是让一方完全承担风险，从而降低另一方的决策难度，降低消费决定的门槛，让交易比较容易发生。

虽然是对风险的重新划分，但是并不意味着免费提供的一方就要完全承担所有的风险，所以在这里，我们把那些风险做了部分转移的方式也称为免费模式。

那么什么时候应用免费模式呢？

首先，如果做出免费决定的一方自己也不用承担额外风险，那么免费模式就很容易应用了，这也是网络经济时代免费盛行的原因。因为做出免费承诺的人也没有额外风险，在这种情况下，免费就成了一个通用的标准。

其次，如果做出免费承诺的人有相当大的把握，让消费者在体验了免费产品或者服务后，会选择这个产品和服务，那么免费模式也是很自然可以做出的。当然大部分情况下，这个成功比例需要进行实验和测算。因此也有人说，免费的都是最贵的。因为在商言商，开始是免费，后面总要把钱都挣回来。在这种情况下，免费模式有时候看起来过于技巧化，但是毕竟消费者可以有了更多的选择。

跨界与免费

在当前的商业环境中，跨界成为未来最重要的趋势之一，产业的边界正在模糊与多变。比如苹果公司原先是一家生产电脑的公司，前两年把公司名称中的“电脑”两个字去掉了，苹果公司重新认识了自己。

跨界现象的出现有许多原因，第一个原因是技术的发展。比如钢铁在汽车行业中的应用被塑料大量地替代了，而这两个行业看起来完全没有关系。柯达最近宣布将于2009年停止彩色胶卷的生产，这个近百年的产品不是被同行打败，而是被数码相机打败了。索尼曾经握有随身听和唱片公司两个配合得天衣无缝的产品，但是却被苹果公司的iPhone和iTunes完全击败——一个原本和录音机以及唱片行业没有关系的公司。如果未来高速铁路不断发展，也将对航空市场造成不小的冲击。第二个原因就是消费者生活方式的变化。比如饮水机行业打败了暖水瓶行业。这两个行业原本也没有什么关系，但是在客户那里，它们属于解决同一个问题的行业，有很强的替代性，所以就发生了跨界竞争的现象。

因为是跨界竞争，所以新进入的公司一方面要面临老企业的反击，另一方面又要尝试改变消费者的消费习惯，所以跨界行动并不容易。为了降低消费者转变的门槛，免费模式在跨界竞争中经常被使用。在跨界使用免费模式的时候，有一句话非常重要：将他人的核心价值变成我们的附加价值。

再来详细分析之前所讲述的我国台湾地区85度C商业模式的由来。

咖啡店和面包店在传统上是不同的行业，比如我们在星巴克很少看到有现场烤制的面包出售。这是为什么？因为面包烤出来有很香的味道，如果没有诱人的香味，估计也没人愿意买。但是，咖啡本身非常吸味，有一点别的味道，咖啡的香味就不那么纯正了。所以，星巴克要求店员在上班期间都不准喷香水。如果把面包放在咖啡店里卖，根本就不可能闻到纯正咖啡的味道，这当然是那些喜爱咖啡的人所无法容忍的。所以，星巴克的咖啡店很少有现场烤制的面包出售，只是卖蛋糕，因为蛋糕没有特别的香味。

85度C创始人吴政学2004年在日本旅游的时候，观察到日本的饭店大厨开始流行开个性化小店，而且日本人也流行外带点心食用。他认为在台湾地区如果能够为消费者提供“平价的五星级产品”，一定是一个广受追捧的市场，于是决定创建85度C面包坊，进军烘焙市场。其中，85度C的名字就是因为咖啡在水温85度时冲出来的味道最好，而店的名称又叫做面包坊，原本咖啡和面包是不在一起销售的，但在起名的时候就把它们放在了一起，所以，可以说这个品牌从创立之初就是一个跨界品牌。但是，吴政学自己没有烘焙食品的经验，于是他决定利用分红入股的方式吸引西式糕点的烘焙大师加盟，加盟的几个糕点师以前都是五星级酒店的主厨。产品的品质有了保证以后具体如何运作呢？

开这种烘焙食品店，怎么才能卖得火呢？当时，星巴克在台湾地区已经开出140多家店面，生意非常红火。星巴克的咖啡材料原产地是危地马拉，4元钱的成本卖30元左右。而咖啡原本就不是85度C的专长，于是85度C决定把咖啡价格降低，靠自己擅长的面包和蛋糕赚钱。85度C的咖啡定价是每杯8元，而且原材料也来自危地马拉，味道上并不输给星巴克（起码消费者分不出两者有什么明显的差别）。虽然85度C的咖啡也收费，并不是完全的免费，但是考虑到与星巴克咖啡价格的对比，给人的感觉“仿佛是白送一样”，而且85度C也的确没有从咖啡上赚取太多的利润，所以看起来这个模式就好像是“买面包送咖啡”，因此这也是一个典型的免费模式（虽然只免除了部分费用）。

85度C把咖啡卖得这么便宜，从2004年开业以来，在台湾地区已经开出340多家门店，一年卖出1亿杯咖啡，年营业收入15亿元人民币，超越在台湾地区有200多家门店的星巴克，进而被解读为85度C“在台湾打败星巴克”。尽管85度C单个产品的利润率相比同行没有优势，但是因为生意火暴，所以其单店整体营收和净利润却远高于同行。

免费模式的应用

免费模式在实际中有许多种应用方法。

第一种应用是提供试用品，帮助客户破冰。如果试用品的目的是破冰，那么这种试用品的体验就必须非常强烈，比如可以产生强烈的负疚感、好奇或者担忧，等等。如果提供的试用品无法产生强烈的体验，那么这个免费模式通常就容易失败。有一年过年的时候我带着我外甥去逛市场。看到一种国外进口的樱桃，我以前没有注意到有这么大的樱桃，就随口问了一句：“这个好吃吗？”没想到那个摊主立刻拿了好几个递给我和我外甥，让我们先尝尝，那时我才想起来还没有问价格，我赶紧问多少钱一斤，对方告诉我68元，这时外甥已经吃完了。对方问他：“好吃吗？”外甥回答说“好吃”。想想吃了人家那么贵的东西，而且外甥还说好吃，如果不买些，实在是很对不起摊主，于是就买了3斤。摊主在这个过程中很好地使用了免费模式，勾起了我的负疚感，完成了销售。

第二种应用是形成依赖性体验。如果某种产品能形成生理或心理上的使用习惯，那么免费模式就是最佳模式。前文讲过网络游戏的免费模式，虽然网络中的装备生产成本都是零，但并不意味着运作网络游戏的成本是零。如果玩家只是进来玩一会儿，没有付费就走开了，那这个买卖就彻底赔了。所以网络游戏使用免费模式有一个隐含的意思，就是“料你走不了”。为了达到这个目的，网络游戏进行了许多设计，比如平均来说玩家玩多久就会产生“持续参与”的结果而不愿意离开，或者当什么情形出现的时候，玩家就很难离开（比如加入了某个社团，或者有了仇人），当把握了玩家的心理规律后，针对性的免费模式设计就水到渠成了。

前面的章节中还提到腾讯公司是一家非常强大的公司，其强大的基础是什么？有两个重要的原因，第一是具有先发优势。我们在使用QQ和朋友聊天的时候完全免费，所以大家就比较自然地用QQ沟通，多年下来，在QQ上集结了我们很多的朋友、客户和各种社会关系。这时QQ对我们来说不仅仅是一个聊天工具，而是一个关系网，除非这个关系网整体搬迁，否则我们不太会转用另一个聊天工具，没有了关系网的聊天工具没有任何意义。第二是产品的粘性非常强。和朋友沟通是人的天性，和客户沟通是生存的需要，所以QQ的使用频率非常高，许多用户都是开机就上QQ，随时在上面挂着。粘性这么强的产品和免费模式可以说是天生的一对。

第三种应用叫做先予后取。就是要先付出，然后才有机会赚更多的钱。虽然没有形成像网络游戏和QQ那么强的心理体验，但是由于人们的消费习惯和心理惯性等意愿，依然可以使用免费模式。

宜家在经营中也应用了免费模式。尽管宜家在海外被认为是便宜的产品，但是宜家在中国的价格其实并不便宜，那么，宜家如何应用免费模式呢？

位于北京望京地区的宜家店是相对比较大的一个，那里人气最旺的地方就是餐厅。2008年夏天，宜家卖得最火的产品是冰淇淋，只要1块钱一个，一天可以卖出1.3万多个。而且在那里吃饭的人络绎不绝，甚至周边的学生都跑来吃饭。它的菜实在是很便宜，宫保鸡丁只有4块钱一份，考虑到北京望京地区租金并不便宜，这个价格也可以算是免费模式了。那么宜家办餐厅的目的是什么呢？

宜家的餐厅有两个非常重要的作用，第一个作用是为客户提供一个休息的地方。宜家的店面非常大，而且路线设计九曲十八弯，在那里买东西绝对是个体力活。如果因为体力的原因，或者到了吃饭的时间赶回去吃饭，而放弃了继续在店里采购，那宜家的损失就太大了。所以宜家索性开这么一个餐厅，让累了、饿了的客户有个歇脚的地方，吃点东西，喝点饮料，反正也不贵，养足精神好继续“血拼”。第二个作用同样具有战略意义，宜家的野心是你家里需要的东西全都可以从这里买到，甚至包括部分食品。所以，在宜家餐厅出售的155种产品中，有20个已经换成了宜家品牌，比如可乐、巧克力等。如果你买的是可口可乐，可能觉得一杯1.5元是非常便宜的价格，但是其实可乐的成本连5分钱都不到。宜家在更换了品牌以后，还不用花费任何广告成本，利润非常惊人。也许有一天，我们在宜家吃完饭以后，会顺便拎一箱“宜家可乐”回家，这或许就是宜家的目标之一。

在体育运动中，足球在全球的影响力要远远大于篮球的影响力，足球的参与者更多，竞争场面更激烈，结果也更具有戏剧性。所以我们看到有所谓的职业足球迷，但是没听说过有职业篮球迷。尤其是世界顶级赛事英超联赛，更是足球迷的最爱，所以英超的老板多是世界级的富豪，英超也是全球最有价值的体育赛事之一。

那么NBA在中国有多少观众呢？据估计大约在3亿左右，尤其是姚明进军NBA后，NBA在中国的影响力不断上升，尤其是当姚明参赛的时候，电视收视率会大幅度上升。甚至因为随着喜欢NBA的观众越来越多，连姚明之外的NBA球星也沾了光。在中国，现在有超过3万家NBA专卖店，NBA球星不断到中国来代言产品，和球迷见面，把NBA的赛事搬到中国来，把NBA各种各样的衍生产品逐渐搬到中国来，在中国卖鞋，卖衣服，卖篮球，NBA的中国市场前景一片光明。

既然篮球都有这么大的风头，那么在中国有多少英超的观众呢？只有不到3万人，这个数字很难说有什么商业价值。是不是球迷对观看欧洲足球赛事没有兴趣呢？肯定不是。2009年8月8日晚，中国的球迷们迎来一场盛宴，由合力万盛及华彬集团联合承办的意大利超级杯北京赛在北京奥运会主场馆鸟巢上演，有7.3万名观众现场观看了这场比赛，人数仅次于北京奥运会开幕式的8万人纪录。单场7200万元的票房甚至超过了2008～2009赛季的欧洲足球冠军联赛决赛620万欧元的票房收入。据估计，仅票房收入一项就给承办方带来了超过2000万元的利润。再加上主赞助商红牛、副赞助商广汽丰田以及蒙牛、帝牌西装等赞助商约1600万元现金及实物赞助收入，这场比赛的利润着实惊人。而主办方之一的合力万盛注册资本仅100万元，员工也仅有20余人而已。一个这么小的公司都可以凭借一场赛事在中国足球市场上取得这么好的收益，为什么英超在中国没有市场呢？

其实英超原先在中国有3000万球迷，但这一切在3年前有了改变。天盛公司在3年前投资5000万美元拿到了英超在中国内地的转播权。天盛认为凭借英超的品牌和已经累积的观众基础，付费收看英超转播的环境已经成熟，甚至在决定收费之前，天盛公司还做了详细的市场调查，调查的结果也显示，观众愿意付费观看全球最顶尖的英超赛事。于是天盛一改当初免费观看英超的多年惯例，要求观众付费才可以收看英超比赛，价格是588元每年。

3年来，天盛公司为了推广这个付费计划费时费力，但是最后的结果是只有不到3万人付费观看英超。也就是3年下来，天盛公司投资5000万美元拿到的英超联赛转播权的销售收入甚至比一场超级杯的利润多不了多少，和NBA的收益比起来，简直就是天壤之别了。付费转播让英超在中国付出了观众大量流失的惨痛代价，看着这么大的市场就这么闲置着，难怪切尔西等豪门俱乐部甚至开始要求英超联盟提前结束与天盛公司的协议。

在传统的免费领域实行收费的策略，的确是一个非常危险的做法，如果是因为免费之后没有别的赚钱的机会也还可以理解，但是体育比赛看起来还有很多的后续产业可以挖掘。因为要收几千万收视费而失掉3000万的观众和更多开拓市场的机会，天盛公司这次对免费模式的挑战可以说是完全失败了，天盛公司的问题无疑出在商业模式上。

第四种应用叫做第三方付费。所谓的第三方付费就是直接消费者没有花钱（或者花比较少的钱），生产者其实也没有花钱，生产成本由第三方支付。这里面还有两种不同的形式。一种是第三方支付的费用已经包含了生产者所要赚取的利润。比如北京有一份报纸叫《精品购物指南》，这份报纸的制作非常精良，但是售价只有1元钱，这个价格应该连成本都收不回来，可以近似看成是免费的。那它靠什么生存呢？广告。正因为报纸制造精良，价格又极低，所以销量非常好，这又支持了广告收入，所以广告收入是《精品购物指南》的主要利润来源。电视频道也是这样。观众收看免费，然后靠广告运作赚钱，利润来源也主要是广告收入，其他的利润来源即使有，所占的比例也比较少。

第二种形式是虽然有第三方付费，但是生产者的利润来源不仅仅是依靠第三方付费。比如传统广告和CPS（cost per sales）广告相结合的方式。所谓的CPS广告就是以实际销售产品数量来换算广告的金额，这种方式为广告主规避了广告费用风险，是按照广告点击之后产生的实际销售笔数付给广告站点销售提成费用。其实这种方法虽然在形式上看起来是广告，但是在实际功能上已经是一种介于广告和销售渠道之间的行为。

这种方法对于广告主来说当然是很开心的，但是这样做的风险实际上是被生产方独自承担了，看起来不属于第三方付费的范畴（因为根本就没有人在生产的时候付费）。也因为风险完全由一方负担，所以也不是所有的媒体或者网站都接受这种方式。我认为比较有可能的方法是双方做一个妥协。反正对于媒体和广告来讲，地方空着也是空着，所以不如广告主付一个基本的费用，然后再按CPS的方式来计费，这样的方式能够使得合作开始尝试进行。因为只是一个基本的费用，没有大量的利润收益在里面，因此也还是可以算在免费模式中去。

第五种应用是销售人员或者经销商的激励政策。大多数情况下，当我们说到免费模式的时候，都是指的针对最终的消费者，但是这个模式一样可以用在激励销售人员和经销商上，甚至效果可能还会更好一些。因为给消费者的免费产品和服务经常会被认为没有价值，或者失去了那份尊贵的感觉，但是如果仅仅是为了推广产品和服务，企业不一定要向消费者免费，而可以把原来给消费者的让利直接让给销售人员或者经销商。

比如美容院经常提供免费试用的机会，在人们接受美容服务的时候，又是很好的销售新产品的机会，但是另外一种选择就是服务不降价，而是把销售所得全部或者大部分给销售人员，这样就可以大大调动销售人员的积极性。使用这种方法的时候有两个很重要的前提：第一，在整个销售系统中，销售人员努力比免费还重要，换句话说就是要把利益出让给那些最能带动销售的环节；第二，当人们来试用你的产品的时候，你比较有把握实现后续的销售。

钩和饵的关系

有时我们也把免费模式叫做钩和饵的模式，这是一个很形象的称呼。如果把免费的产品和服务看成是饵的话，那么免费模式的设计中一定要有钩，否则就不能称为免费模式，而只能被称为慈善事业了。

85度C的免费模式中有什么样的钩和饵的设计呢？饵毫无疑问是8元的美味咖啡，那么钩是什么呢？钩就是人们的消费习惯。人们在购买咖啡的同时，可能还要顺便买点面包带走，这样即使咖啡没有赚到钱，却可以从面包和蛋糕业务中赚到钱。

家乐福超市有3万多种产品，其中有900种产品的价格非常便宜，基本没有利润。这些基本不赚钱的产品就是饵，那么钩在哪里呢？钩还是客户的消费习惯。当客户进了这么大一个超市时，一般不会买一点东西就立刻离开，这种消费习惯就把客户留在超市里进行其他的物品采购，超市就从其他的物品中赚到了利润。

第二次世界大战结束后成立了联合国，但是联合国成立以后连办公的地方都没有。当时洛克菲勒在曼哈顿有一片土地，那时的曼哈顿不算繁华，洛克菲勒表示愿意以1美元的价格为联合国在曼哈顿提供一个办公大楼，这是从天上掉下来的好事，联合国当然不会拒绝，于是立刻搬到曼哈顿的大楼里去办公了。随着联合国的入住，这栋楼周边的土地价格不断上涨，洛克菲勒虽然没有在联合国身上赚到钱，但是却从周边的项目中赚了大钱。如果以钩和饵的关系来分析，洛克菲勒设计的这个模式中大楼毫无疑问就是一个饵，他用这个饵吊到了联合国这条大鱼。这个模式中的钩是什么呢？是什么因素导致鱼吃了饵不会脱钩逃跑呢？就是地产项目本身的特征。因为房地产项目本身无法移动，所以洛克菲勒就有把握判断周围的地价能够不断升值。

在一些搭配使用的产品中，这种关系就更明显了，前文提及的“刀架加刀片”模式、“打印机加墨盒”模式都是“饵—钩”模式的代表。打印机是饵，墨盒和打印机的配套关系当然就是那个钩了。

第5章　互联网时代的商业模式创新

本章所讲的互联网商业模式并不是纯粹意义上的互联网企业模式，不是门户，不是社区，也不是搜索。我们要探讨的是传统企业如何利用互联网进行现代化改造，进行商业模式的创新。这里，互联网只是企业商业模式创新的核心工具，互联网的独特性使得其具有其他工具无法替代的重要作用，互联网已经成为商业模式设计中最有效的工具之一，已经成为商业模式设计中无法忽视的核心工具。

10年前有一句话叫做“在未来要么电子商务，要么无商可务”，这个未来已经离我们越来越近了。基于互联网在今天的重要性和未来的核心性，本书特别拿出一章简要探讨互联网时代的商业模式创新。但是互联网相关的内容极为庞大，本书篇幅有限，因此本章无法详尽展开阐述，主要起到提示、抛砖引玉的功能。

以互联网为核心支撑的商业模式

Open table的启示

前面讲到了平台模式，平台模式是行业和产业链层级的商业模式，因此涉及的企业肯定不止一家，甚至不止数十家。那么这些企业靠什么方法彼此协调成为一个整体呢？软件和网络就是一个很好的选择。

Open table 1998年在美国创立，2009年5月22日，开桌网成功实现IPO，上市当天这家公司的股价上升60%，市值达到6亿美元，市盈率达到300倍。创造了美国当年公开上市公司的市盈率纪录。这是什么概念？如果这家公司一年的利润100万美元，300倍市盈率意味着资本市场认为它的价值是3亿美元，这是一个不可思议的倍数。考虑到2009年5月还是金融危机最严峻的时候，这个成绩就更显得难能可贵了。那么它凭什么取得这样的成绩呢？

尽管Open table是一家在餐饮行业赚钱的公司，但实际上是一家软件公司，其模式如图5-1所示。

图　5-1　Open table商业模式示意图

它一边吸引了许多餐厅，另一边有许多消费者，餐厅越多，吸引的消费者就越多，而有了越多的消费者，也就吸引了更多的餐厅，这样会形成一个不断累积放大的效应。比如有人在订餐网站上预订了一个餐厅的位置，当他去吃饭的时候，餐厅要向订餐网返还佣金。这个思路看起来没有什么特别之处，国内的订餐网站也是这样做的，但目前看来，国内的订餐网站运作得好像并不很滋润。

这个模式和携程网很相似，听起来是个不错的主意，但是钱其实很难收上来。因为餐厅并不指望订餐网送几个客户，订餐网对餐厅的作用远不如携程对酒店那么有优势。而且到底有多少人去吃饭，订餐网也很难统计和把握。比如有20个人说要去某个餐厅吃饭，但是餐厅和订餐网说只来了10个人吃饭，所以只返10个人的佣金，订餐网即使明知道这里面有问题，但是根本无法收集任何证据来约束餐厅。所以中国早期的订餐网都希望采用携程按单收取佣金的方式作为盈利模式，但是后来发现这个方法根本不灵。

Open table怎么做呢？正如前面讲到的，Open table其实是一家软件公司，它设计了一款针对餐厅的软件，并把这个软件卖给了餐厅，为了减轻餐厅购买软件决策的难度，软件销售采用了交纳初始安装费和月租费结合的方式。餐厅向Open table交纳初始安装费1240美元。通过这个软件，Open table把餐厅和自己的后台联系在了一起（这是一个非常关键的地方），这套软件可以把订餐需求具体到时间（比如是1点还是1点15分）、位置（靠窗还是走廊）、价格（是否有打折），等等；还可以帮助餐厅做定向的电子邮件营销。这部分费用在Open table的总收入中所占比例并不高，仅有4%，也就是这个费用对Open table来说还不足以做到盈亏平衡，但是却非常重要。回顾一下开门模式就会明白，Open table公司实际上是用这个软件搭建了一个平台，并用这个方法敲开了餐厅的门。

在Open table的收入中，目前占比例最高的是软件月租费，平均每个餐厅每个月281美元，总共占Open table收入的54%。但是如果仅仅从这个角度来看，Open table倒更像是一个卖软件的公司了，但是显然，一个细分市场的软件销售公司没有这样的价值，它真正的角色是通过帮助餐厅订餐而获得佣金。如果消费者通过Open table的网站向各个餐厅订餐，那么Open table每单收1美元的佣金。如果消费者是通过餐厅的网站订餐，那么Open table每单收0.25美元，平均下来每个餐厅每个月交给Open table 243美元，总共占Open table收入的42%。为什么餐厅要付给Open table这笔费用呢？因为Open table和餐厅的软件是相互连通的。

Open table坚持走高端和商务餐厅的路线，在美国与超过1万家餐厅合作，除了美国之外，还包括加拿大、英国和我国香港的一部分餐厅。考虑到中国的饭统网号称有10万家合作的餐厅，饭统网从每个餐厅获得的价值实在是太少了。Open table还有一系列推广措施，比如客户在Open table的网站订餐，每次可以获得100点的积分，累积到2000分可以获得价值20美元的优惠餐券等。

总结一下Open table的商业模式。首先，它用软件建立了一个平台，在这个平台上聚集了足够多的餐厅，又去吸引消费者到这个平台上来消费。做这个事情它用了10年的时间，还真得佩服它的韧劲。其次，也是更为关键的，它通过软件和网络把手伸进了餐厅的神经系统里，否则它也会和现在中国的订餐网一样，根本不能指望订餐佣金来生存。

软件和互联网成为搭建平台模式的核心工具

Open table刚上市的时候，很多国内订餐网站的经营者都在讨论该网站对中国同类网站是否有借鉴意义，我想这个案例给我们更大的启示和意义并不仅仅是针对订餐网站。它的模式是不是看上去很熟悉？搭建一个平台，找到更多的商家，再找到更多的消费者，让双方形成良性的互相促动的作用，然让他们在这个平台上交易，网站从中赚取利润。从商业模式的本质分析，赵本山的本山传媒、运通卡和Open table没有什么本质上的不同，只不过搭建平台用的工具不同而已，Open table是用软件搭建了这样一个平台。同样用软件搭建这样一个平台的还有国内的居泰隆公司（详细案例参见《非常时期领导力》一书中商业模式创新的案例），居泰隆公司也是用一款软件搭建了一个平台，赚取了家具和家居市场的利润。

再想一下，在什么样的情况下，可以考虑设计这样一个平台模式呢？一边有大量的供应商，非常散乱，没有绝对的品牌优势，自己也没有足够的资源和能力去直接面对市场做全面的推广；另外一边有大量的买家，想买合适的产品，但是得不到相关的信息，当这种情形在一个行业中出现的时候，做平台模式的大好时机就孕育出来了。一边有大量的家具和家居生产商，它们打不出自己的品牌，一边是巨大的市场需求，找不到性价比更合适的产品，于是居泰隆产生了；一边是大量的餐厅找不到人吃饭，一边是大量想吃饭的人找不到满意的餐厅，于是订餐网出现了。这几家企业都大量使用了软件和网络作为搭建平台的工具。考虑到软件和网络在信息控制和复制方面的独特优势，我相信未来会有越来越多的企业使用软件和网络作为核心工具来搭建平台。

当把软件和互联网作为搭建平台的核心工具时，平台模式中“外行赚内行钱”的特点就表现得更加突出了。携程网的4个创始人当中没有谁是所谓旅游行业的专家，但是却赚到了旅游行业的利润。

之所以出现这样的现象，第一个原因是我们在平台模式里讲到的，平台模式的特点决定了创建平台模式的公司不一定是这个行业内的公司，因为它只是在搭建一个平台。第二个原因就是，如果使用的核心工具是互联网，那么精通互联网，能够把互联网的优势充分发挥出来才是成功的关键。而传统行业里的企业家在这个方面往往并不在行，反而是原本互联网行业的人更有优势。第三个非常重要的原因就是使用互联网搭建平台在某些时候要有大量的资金投入，传统行业的企业如果对资本运作不熟悉，单纯依靠自己原有的资金实力来支持互联网平台可能会是一个非常大的挑战，比如报喜鸟花的是自己的家当，而凡客诚品陈年可以花投资商的钱，运作的方法、目标都肯定是完全不同。

从这类平台的案例中，我们可以得出一个结论，即精通互联网的运作、掌握所涉及的行业的关键环节以及能够获得外部的资金支持，这三点是使用互联网建立平台模式的公司所需具备的关键能力。

电子商务浪潮风起云涌

电子商务的兴起

互联网作为销售的渠道，具有实体渠道很难比拟的优势。比如陈列商品基本不必考虑空间的限制，面对的客户完全超越地理区域的限制，营业时间是一周7天、每天24小时，等等。

中国网络销售的增长势头非常迅猛。2008年淘宝网平台的交易额是999.6亿元，2009年1～6月的交易额是809亿元，在半年时间里基本完成了去年一年的交易额。因为淘宝上交易的产品价格并不高，所以这样一个交易额背后的商品流量非常大。在不到一分钟的时间里，淘宝平台上的交易物品就包括438件家居日用品、261件化妆品、473件衣服和215件珠宝首饰。除了我们已经熟悉的B2C之外，C2B也做得像模像样。前段时间在百度“魔兽世界”贴吧里有一个帖子非常火，叫“贾君鹏，你的妈妈让你回家吃饭”，这个帖子出现20分钟之内，淘宝网上就有人在卖这种T恤了，这在传统消费领域是不可想象的事情。即使是广州十三行附近做仿单的那些服装商家，从研究版型到产品上市也要至少4天的时间，而在这里只有20分钟“产品”就摆出来了，2天左右就可以拿到货。最关键的是，这个渠道产生的需求离客户更近、更快。

淘宝的销售还有一个重要的变化。最早人们是在淘宝上买手机、数码产品，但是现在，在淘宝上销售额最高的行业是日用消费品，这说明互联网已经融入到我们的生活中了，而且打开了一个更大的市场，甚至有一些大品牌也开始在淘宝上开网络专卖店了，比如联想电脑的淘宝专卖店在2009年7月的销售额就做到了1000万元。日本新晋首富柳井正所有的优衣库也在淘宝网上开设了专卖店，每天的交易额已经突破50万。2009年优衣库在淘宝网上的销售额可能突破1.5亿，这样发展下去，优衣库在线旗舰店的销售额很快就会超过它在线下25家实体店的销售总额。

除了淘宝网做得红红火火，其他的电子商务网站近两年发展也非常迅速。凡客诚品在2007年10月创建，2008年的销售额居然达到了不可思议的3亿元。红孩子2004年创建，2008年的销售额达到13亿。还有京东商城、乐蜂网等也都做得风生水起。

在众多的网络销售案例中，这里选取两个典型案例和读者分享。

减肥是一个具有永恒魅力的事业，现在不但女性想减肥，越来越多的男性也开始有强烈的减肥愿望。美国的营养系统公司就是专卖减肥食品的一家公司，但是它没有生产厂，没有物流队伍，没有专卖店，当然也没有面对面的销售人员，居然在3年时间里，把公司的股价从不到1美元做到了74美元，它是怎么运作的呢？

营养系统公司原来有1500家减肥中心，是一个典型的连锁减肥机构，但是因为过度扩张导致资金链断裂，宣布破产。一个叫哈根的人联合了一些投资者，以每股不到1美元的价格获得了公司59%的股权。他先是关掉了所有的减肥中心，作为连锁减肥机构，把减肥中心都关掉了，怎么做生意呢？

哈根请来了营养专家专门研制减肥食谱，他决定把营养系统公司变成一家只生产减肥食品的公司。营养系统公司生产的食品是小包包装的袋装食品，食品的生产完全外包，物流也外包给UPS等专业公司，保证客户在订货后4～10天收到货。食品食用前在微波炉里加热就可以，可不要以为减肥食品都不好吃，营养系统公司的产品系列有100种食品可供选择，还有近30种零食可供选择，甚至还包括巧克力等食品。一个项目通常是28天，收费300美元左右，新加入客户可以免费试用一周。这个价格听起来并不贵，那么效果如何呢？据统计，客户通常坚持食用10～11周，平均可以减轻9%的体重。

营养系统公司的推广方法也很有特色，它完全不设立实体店面，只有200名呼叫中心人员从早5点到午夜不停地接打电话。公司的广告宣传片中也没有大明星，反而都是自己的客户，都是客户自己出来现身说法，说在食用产品前后有多么大的改变，生活有什么改变，等等，非常具有煽动力。这些客户见证都是怎么来的呢？公司每半年举行一次减肥比赛，客户都可以参加，获奖者可以得到1万美元奖金。这样不但节省了广告费，还大大加强了客户的参与性和广告的可信度。在品牌和产品的宣传上则大量使用网络、电视、报纸、杂志、DM广告等方式，因为是新产品，又没有实体店，所以公司在推广上的花费格外大，从2005年到2007年，营养系统公司营销费用分别高达4700万、1.8亿和1.2亿美元。

公司的业绩如何呢？从2005到2007年，营养系统公司的销售业绩分别为2亿、5.7亿和7.8亿美元。那么它的库存水平是多少呢？只有52万美元。和销售额比起来，这个数字几乎可以忽略不计。盈利从什么地方来呢？一方面是销售利润，另外一个非常重要的来源是供应商的返点。当然，最大的来源就是股票收益了，从2005年到2007年，营养系统公司的股价从不到1美元上升到74美元。

在这个案例中，我们看到了一些通过互联网销售的公司的共同特征，比如生产外包，甚至物流外包，大量的广告推广费用，多种渠道的结合。营养系统公司的推广渠道不单纯是网络，还包括呼叫中心、电视、报纸、杂志等。正如红孩子网站虽然被看成是电子商务，但是红孩子从开始创建到现在都把目录销售当成最重要的销售手段之一，互联网销售并不排斥其他的手段和方法。

2007年，“牛尔”系列护肤保养品的销售额达到12亿元新台币（约合3亿元人民币），而所有这些销售都只靠一个渠道，那就是互联网。牛尔本人从20年前推销台湾本地小品牌“雅惠”开始，到后来在美体小铺和Sisley当美容咨询师，逐渐成长为一个专业人士，在台湾和大S徐熙媛、伊能静并称三大美容教主。“牛尔”的品牌属于一家叫做康迅的网站，这个由台信银行投资的网站原本与一家常年滞销的当地化妆品代工厂合作，销售情况并不乐观。后来找到牛尔做产品研发，开始时牛尔几乎包办了研发、行销、写宣传稿等一切事情，牛尔在3年时间里开发了近300种产品，并且自己用Photoshop设计外包装，而牛尔则是产品的最佳代言人。随着《女人我最大》的热播，牛尔系列产品开始热卖，现在的康迅网站已经拥有三家专门的购物网站、三家大型代工厂、年销售额突破12亿元新台币。这个业绩已经和雅诗兰黛在台湾地区的业绩不相上下，而雅诗兰黛在台湾地区拥有几百个专柜。如果考虑到牛尔的产品价格只有这些大品牌价格的1/10左右，那么牛尔的市场影响力就更令人刮目相看了。消费者往往是先看了《女人我最大》的电视节目，对牛尔的专业性深信不疑，然后通过网络下订单采购牛尔系列产品。

上述两个例子有两大共同点。第一，在产品选择上都避开了低利润率的产品。以前在互联网上销售比较多的是类似于书籍、电子产品这些产品，这些产品因为面临盗版和苏宁、国美等大卖场的激烈竞争，利润率非常低，而减肥产品和护肤品的利润率无疑要高很多，这样就大大降低了运作的风险。第二，都是自己控制品牌，而不是代理别的品牌，尤其不是代理知名大品牌。保持利润率的关键有两个要素，一个是表现出差异性，使市场上的产品不具有可比性；另一个是成本结构对消费者而言不透明。销售自有品牌的产品就刚好满足了这两个要求。

牛尔系列产品在推广方法上与一般产品有很大不同，它巧妙地借助了电视节目来做产品和品牌推广，这个思路和孩之宝的方法有点类似。但不同点在于牛尔是先有了品牌，然后再结合产品。

著名主持人李静的乐蜂网也采用了这种模式，目前李静参与制作和主持的节目有10多个，包括《超级访问》、《美丽俏佳人》、《我爱每一天》等，所主持的节目多数与女性、美丽、健康、娱乐等话题有关。借助已经建立的品牌影响力，搭建“乐蜂网”电子商务平台并获得迅猛发展，已经获得了风险投资商数千万美元的投资也从侧面验证这种商业模式的初步成型。另外“家政”频道也在尝试这条道路，制作精良的电视节目，在观众中建立广泛的口碑，再引入紧密关联性的产品，通过网络甚至实体店等渠道来完成后续推广和销售。

互联网应用，四两拨千斤

谈到电子商务，很多企业家和经理人都在顾虑，互联网模式就是一个烧钱的模式，中看不中用，尤其是在市场推广方面，互联网模式就是一个无底洞。其实，这是一个误区。互联网模式如果运作到位，不仅不烧钱，较之传统方法可能还更省钱，反而能够达到少花钱、多办事的效果。我们来看一个近期通过互联网传播的经典案例，相信各位读者会改变传统的互联网烧钱误区。

前面讲过九阳豆浆机的案例，一台九阳豆浆机的价格只有几百元，如果告诉你一个看起来类似的，叫做“调理机”的东西价格要400美元左右，你会有兴趣购买吗？在“商业模式的力量”面授课程现场案例讨论时，我问过学员们这个问题，大家听了这个价格后，都表示完全没有兴趣。但是当我放了一段视频之后，情况就完全改变了。

这是个什么视频呢？在视频中一个白发老人对观众说，有人问他调理机是否可以把iPhone手机搅拌得粉碎，于是他就把一个iPhone手机放进了调理机中，一分多钟以后，整个iPhone手机除了一个金属条之外，完全被搅拌成了粉末。在目瞪口呆地看到这一切之后，现场学员中有许多人表示对这个400美元的调理机产生了极高的兴趣，非常想进一步了解。

2006年10月30日，Blendtec公司的老板，就是刚才说的那个白发老人，在互联网上上传了第一个“搅得烂吗”的视频，在这个视频中，他把大理石放进了调理机中，结果大理石果然被搅拌成了粉末。这个老人说：“很多人家里的搅拌机可能连冰块都没法弄碎，他们一定会牢牢记住这个可以粉碎大理石的机器。”这段只有56秒的视频很快就跃上YouTube的点击率排行榜。一周之后这段视频的总点击量已经达到了600万次。

在这之后，他以平均每个月3次的频率上传视频，被搅拌的“牺牲品”包括高尔夫球棒、棒球、50颗弹珠、人造钻石、摄像机、iPod、打火机等各种东西，当然，这些东西无一例外全都被搅得粉碎。这个系列视频渐渐吸引了越来越多的人的注意，于是Blendtec公司更进一步充分利用互联网互动的特性，在公司的网站上专门列了一张表格，向网友征询可以用来搅拌的物品。意思是你想我搅拌什么，我就搅拌给你看。当iPhone手机刚出来的时候，有人恶作剧式地提问说是否可以搅拌iPone手机，Blendtec公司决定搭iPhone手机的顺风船，于是就把iPhone手机送进了调理机里。Blendtec公司这一系列极具创新力的行为吸引了公众和媒体的注意力，有多家电视、杂志和报纸对这个事件进行了报道。在网上这么热闹，对公司的销售有多大帮助呢？

Blendtec公司的调理机在两年内销量整整增长了7倍。按照每台调理机400美元的价格计算，这个系列视频为Blendtec公司公司带来了2亿美元的新增销售额。视频的制造成本是多少呢？每次制作成本大约是50美元左右。推广和传播成本是多少呢？零成本。其实不但是零成本，而且Blendtec公司的营销部门甚至也在这个行动中，从成本中心变成了盈利中心，除了带动家用搅拌机的销售大幅上升之外，因为视频的点击量巨大，公司每个月从视频网站广告上还可以得到10万美元左右的广告收益。除此之外，从各类商业演讲以及与其他厂商合作推广品牌等活动中，公司也获得了不少收入。难怪这个推广行为被营销界喻为“最好的虚拟营销手段”之一。

在这个案例中，Blendtec公司充分发挥创造力，充分发挥了网络传播的魅力，把自己的产品和iPhone手机联系在一起，为消费者创造了非常强大的情感体验。当大量的公司在互联网上大把烧钱，却苦于见效甚微的时候，这个极具创造力的案例值得每家企业认真思考和学习。

互联网与电子商务在人们的生活中占据了如此重要的地位，是任何企业都不应该忽视的全新力量。所有还没有利用互联网建立竞争优势的企业都应该仔细思考，自己的企业到底应该怎样更好地与互联网结合。

因为篇幅限制，本书只是对互联网的应用做了初步介绍，我们将在下一本书中专门针对企业的互联网商业模式进行更为深入的探讨。

第6章　商业模式无处不在

前面两章详尽研讨了商业模式的经典类型和商业模式的六式，相信各位读者已经对商业模式设计与创新有了越来越多的感性认识，在思维方式层面初步认同了商业模式的创新空间大有可为。由于篇幅有限，本书主要详尽论述商业模式的思维突破和经典模式类型，而在盛景网联所举办的“商业模式的力量”高端面授课程上，更多的是详尽讲授关于商业模式设计与创新的具体方法、技巧、操作、途径等，与本书形成一层一层的递进关系。从某种意义上来讲，本书的思维篇、模式篇都是面授培训课程的预备课，由此，我们期待通过畅销书、面授课程、主题咨询，帮助企业家和经理人彻底掌握商业模式设计与创新的技巧、方法、途径。

商业模式的魔方

商业模式的力量是能够帮助企业实现10年持续发展、实现10倍利润的核动力，在融资并购上市的过程中，靠商业模式事半功倍，而资本运作既是商业模式实现的方法，也是商业模式的归宿与未来。设计并实现优秀的商业模式是非常辛苦的，优秀商业模式的终极未来是资本运作，我们辛苦地去打造一种优秀的商业模式，最大的回报是能够融资、并购，能够成功上市。而与此同时，资本运营也在牵引和指导我们企业的发展方向，比如说“轻资产模式”等，资本市场的建议指导对企业的发展是一个指南针。我们通过几个案例来看看为什么不同的商业模式的资本市场价值完全不一样。

为什么风险投资对于房地产项目不感冒？不仅因为中国房地产公司商业模式简单而粗暴，最关键的原因是传统房地产公司的商业模式往往比较短期，很快就会遇到增长的天花板。

一个优秀商业模式的判断标准就是“一听就能听得懂，一想想不到尽头”。

所谓“一听就能听得懂”，就是让你在短短的几分钟之内，把商业模式中核心特色、差异化、与众不同的赚钱方式都能够很清楚地表达出来，让听者一听就能听懂，而不是听完之后一头雾水，不知所云。

所谓“一想想不到尽头”，就是你的商业模式想象空间巨大，投资人投资的是未来，投资的标准是5年10倍回报。一想你的商业模式未来能够做得很大，至少在逻辑上分析能够做得很大，这样才是一个吸引投资人的商业模式。而房地产公司的最大问题就是短期利润、项目利润很可观，但是往往都是项目制、区域性运作，如此一来，持续产生高额利润、产生可复制利润的难度就比较大。因此，风险投资与商业模式的关联极为紧密。

一个单体房地产或者一个单体酒店，专业投资人只愿意用5倍的价格去投资，甚至根本就不愿意投资，为什么？风险投资商看见房地产项目就走，虽然房地产的利润很高，原因就是单体房地产的销售收入往往“封顶”，很快就会遇到天花板。

一个单体房地产，例如一个单体酒店，生意再火也会很快遇到增长的瓶颈。把所有的客房全部出租，所有的餐厅爆满，所有的娱乐设施全部用满，即使如此，单体酒店的销售额会怎样？会封顶。你说可以涨价，往往只要你涨价超过20%，顾客就去隔壁酒店消费了。所以，单体房地产可以很赚钱，但是持续高速增长的难度很大，因此对于专业风险投资商来说，这样的投资项目往往没有兴趣，因为专业风险投资商要投的项目标准是5年之内10倍回报的项目，至少在逻辑上具备5年10倍的回报可能。单体房地产可能利润很高，从分红的角度应该不错，但对于期待5年10倍的专业风险投资商来讲，单体房地产注定不会获得青睐。单体房地产几乎很难获得VC的青睐，如果做到较大规模后上市了，上市后企业价值估算倍数也就是市盈率15倍，也就是按照企业利润的15倍估算企业价值。

单体房地产很赚钱，却没有投资人愿意投，但是一个连锁化房地产的商业模式，可能不赚钱或者利润有限，但是却有很多投资商愿意投资，一旦上市后可以获得市盈率30倍的价值估算，甚至更高。如家酒店连锁、百丽鞋业连锁、分众传媒类房地产连锁、通过连锁店销售运动服装的中国动向，这些企业的商业模式本质都是一个类房地产连锁企业，它们的利润比起单体房地产公司未必高很多，但是资本市场却愿意给予很高的资产价值溢价。

为什么专业风险投资商纷纷追逐那些连锁化房地产模式？就是因为这类模式的扩张空间惊人，同时因为具有了类房地产的垄断性、稀缺性特征，所以企业利润可观。以如家经济型酒店连锁分析，经济型酒店通常每家两三百间客房，每天每间收费是180～250元，这样一家传统企业成立后4年就在美国纳斯达克成功上市，原因就在于它是连锁化的房地产。如今，如家连锁已经扩展到80多个城市，将近500家店，扩张速度惊人，这是传统酒店所无法想象的扩张速度。

然而，现在全世界最大的经济型连锁酒店集团已经有5000多家店，相信未来全球最大的经济型酒店连锁一定来自于中国，因为中国人口众多，我们13亿人流动起来，住店的需求极为庞大。同时，中国人也在走向国际，伴随着中国人走向国际，相信如家在未来也完全有可能走向国际化，当然，这需要一个过程。所以，我们高看中国的经济型酒店连锁集团开店规模将达到6000家店以上，当然这需要通过直营、加盟、收购等多种方式并举。由此，相比如家酒店连锁上市时100家店的规模，成长空间无疑相当大，属于“一想想不到尽头”的发展空间。如家酒店上市时曾经创下了传统产业100倍市盈率的奇迹，这就是连锁化房地产模式的魅力所在。

所以，如家酒店连锁是典型的传统产业现代化、传统产业商业模式创新的成功案例，而这恰恰是现在风险投资关注的焦点。

我们再来看看互联网化房地产模式。投资人之所以愿意用50倍的价格投资它，是因为这种商业模式速度更快、成本更低，携程网、搜房网就是典型的互联网化房地产商业模式。

现在在携程网上已经可以方便地订购到全球120多个国家25000家酒店的客房，前面我们展望了如家酒店连锁未来可能拥有6000家店，可能走向国际化，但是如家的国际化毕竟还只是一个展望或者远期规划，而携程网已经实现了国际化发展。“不求拥有，但求所用”，所以他人辛辛苦苦地盖酒店，携程网来帮他卖，卖完了后谁更赚钱还不一定。现在携程网每卖出一间酒店的订房，获得的回报平均是67元，相信它的利润相比那些单一盖酒店的企业未必低，关键是它可以很快地进行规模化复制，不用自己慢慢去盖楼、租楼、办酒店，所以互联网化房地产商业模式速度更快、成本更低。

综上，一个单体房地产项目，风险投资基本不会投资了，即使历经万难上市了，市盈率倍数可能也就15倍，而连锁化房地产模式往往能达到市盈率30倍以上，互联网化房地产模式则可能拿到50倍以上的企业估值。因此，在同一个领域，不同的商业模式获得资本市场估值差别很大，即使同样的利润，它所获得资本市场的回报完全不一样。见表6-1。

这也从侧面验证了商业模式的力量和价值，企业今天规模大，未必就能获得风险投资青睐或者轻松上市；反之，企业今天规模小，未必就不能获得风险投资的关注。其间，投资者关注的就是未来，今天只是一个参考和支撑证明，投资者获益途径就是企业价值快速增长，这就要求企业具有远大的未来前景，而最大程度上确保企业实现美好未来的关键就是“团队+商业模式”。

商业模式就在你的身边

本书进展到这里，想必绝大多数读者对于商业模式的力量都有了初步的认识。一定有很多读者心里在想，在我们这些传统企业、还没成功的企业里，甚至只是一个经销商、代理商，我们能有商业模式创新突破的可能吗？我们能进行商业模式突破吗？

答案无疑是肯定的。每一个行业、每一家企业都有商业模式创新的可能与空间，当然，这不是一蹴而就、一朝一夕的事情。但是，只要我们认准了这个大方向，坚持不懈地探索、学习、研讨、头脑风暴、尝试，那么，我们终将有所成就，有所突破。

笔者放弃了国内知名上市公司高管的名与利，创办了盛景网联培训集团，专注于推动中国成长型企业进行商业模式创新并牵手对接资本市场，打造中国上市公司的摇篮与“黄埔军校”。在盛景网联“商业模式的力量”高端面授培训课程上，我们已经看到了很多来自全国各地、各行各业的企业家找到了商业模式创新突破的契机，并且开始大胆地进行探索和有益地尝试。

在“商业模式的力量”高端面授培训课程的上千家学员企业中，既有东鹏陶瓷、百圆裤业、正味食品、怡莲蚕丝制品等传统产业的大众化消费品企业；也有诚栋房屋、广厦环能等企业级产品服务提供商；也有望尔生物检测、福赛辐照新材料等高新技术企业；还有富佳饰品、曼姿袜业、布雷斯顿服饰等众多由外销转战国内市场的企业，来自全国各地、各行各业的企业家相互融合、相互支持与鼓励，正在成为创新商业模式与备战资本市场的生力军。相信在商业模式创新的支撑下，在资本力量的推动下，这些企业不仅将探索自身的良性可持续发展之道，也将逐步走上资本市场，走进各位读者的视野，甚至为中国民营经济的发展增添一份新的活力。

然而，这些企业最大的价值在于，作为商业模式创新探索的新兴力量，将带动广大的中国中小企业开启商业模式创新的征程。这些企业家都正在开启“二次创业”的新历程，都正在面对“动态攀岩”的新考验，“逆水行舟，不进则退”，勇于挑战自我、超越自我无疑是人生最大的挑战，也是优秀企业家的必备素质。在这里祝愿这些胸怀梦想的企业家梦想成真，不断开创事业新高峰，也期待更多的企业家参与到商业模式创新的大潮之中，共创企业美好未来，共创中国经济美好未来。

不仅如此，下文将以经销商、代理商为例进一步告诉各位读者，创新就在你身边，每一家企业都有商业模式创新的可能，即使如经销商、代理商这样传统被认为最不入流、最被动的企业形态都有巨大的商业模式创新空间，更何况其他的企业。

代理商、经销商模式被很多企业家、经理人认为是穷途末路，是夹在客户和厂商之间的“三明治”，但其实这是一种严重的误区。转化一个看待问题的角度，转化一个商业模式，主动、被动的形势就会发生根本性的变化，乌鸡就会变凤凰。

其实，代理商、经销商的发展空间非常大，我们曾经说过中原地带人杰地灵，是“九省通衢”之处，交通便利。其实，代理商、经销商就是那个中原地带，“上可通天，下可达地”，因为经销商、代理商向上连接着制造商，向下连接着客户。为什么传统经销商、代理商被认为没有前途呢？因为传统经销商、代理商往往都是“飘在半空中的”，“上也没通着天，下也没踩着地”，如此一来就只能两头受气了。

然而，如果经销商、代理商转变商业模式，向上连接制造商，向下紧密连接客户，最终达到“上可通天，下可达地”的境界，那么，经销商、代理商的企业价值将出现革命性、戏剧性的变化，甚至最终实现“乌鸡变凤凰”、“丑小鸭变天鹅”的蜕变。为什么经销商和代理商有可能实现“乌鸡变凤凰”呢？因为经销商、代理商离客户最近，甚至提供贴身的服务，这将是一个巨大的价值。下文我们就通过4种模式告诉各位经销商、代理商的4个方向性规划，不仅供经销商、代理商企业直接借鉴，更是要启发各行各业、各个环节的企业家都能勇于创新商业模式。

经销商、代理商的第一条路，“上可通天”，实施电子商务模式

当当网就是一个典型的代理商电子商务模式。当当网一本自己出版的书都没有，都是出版社的产品，当当网的本质就是一个图书代理商。但是这样一个图书代理商在图书销售极为分散的情况下，其图书销量已经达到全国总销量1%以上，同时，当当网的资本市场价值远超过各位读者的想象，虽然创立10年以来，当当网尚未盈利，但是其自我宣传公司价值10亿美元。就算以折扣价来计算，这家图书代理商的资本市场价值也是相当惊人，比起很多所谓高科技公司都要更值钱。这也从侧面说明了资本市场对企业价值的估算并非如我们传统所想，并非单纯以所谓利润来衡量企业资本价值，更多的是以商业模式的价值来进行总体考量。

如果说当当网的资本市场价值还待价而沽，那么卓越网，另一家图书代理商在数年前已经以7500万美元出售给了美国亚马逊公司（www.amazon.com），这就再次证明了代理商的电子商务模式发展空间巨大，资本市场价值巨大。而美国亚马逊公司也是依靠销售代理图书起家的电子商务公司，如今在美国如日中天，其股票市值的风头甚至超过了著名的搜索引擎公司。

电子商务，经销商代理商发展的利器，由此你可以迅速扩张到全国性销售服务平台。

经销商、代理商的第二个方向，“下可达地”，在全国或区域进行连锁模式发展

苏宁电器，领先的家电零售连锁企业，中小板龙头企业之一。它就是典型的经销商、代理商定位，因为苏宁电器卖出的几乎全部电器产品都不是自有品牌产品，全部都是家电厂商的产品。

读者知道它每年的销售额有多少吗？600亿元人民币。一个相当巨大的销售收入，而且依然在以每年20%的速度增长，几年后，苏宁电器的年销售额将突破1000亿元大关。苏宁电器的增长秘诀就是连锁化发展。连锁模式的威力惊人，尤其在中国这样的大国，连锁模式更是大有可为。连锁模式不仅是自有品牌企业的扩张模式，也是制造业企业建立终端控制力的重要模式。同样，只要能够牢牢地控制住终端，控制住与消费者连接的“最后一米”，经销商、代理商就将赢得长久发展的机遇，也将获得丰厚而持续的利润。

当然，经销商、代理商的连锁模式要具备最大化的价值，一方面，通常要实现全国性运作，区域性公司的价值与全国性公司的价值是天壤之别，所以，如果你只能做到区域性运营，那么，加入全国性运营的网络就成为了首选；另一方面，既然是代理别人的品牌，通常要实现多品牌产品代理模式，否则就会被品牌商制约。

如果代理经销模式能够成功实现多品牌全国性运作，那么经销商、代理商也将成为一家有竞争力的企业，甚至成为资本市场的宠儿。此时，不是自己的产品品牌、不是自己生产的产品都不重要，因为你已经建立了连锁品牌，也就是客户品牌。

经销商、代理商的第三条道路，向上游发展成为“产品品牌商”

当你拥有了相当的销售能力和稳定的客户群时，就可以向上游转变为“产品品牌商”，打造你的产品品牌和产品设计研发能力。此时，你可以在零售利润基础上再获得品牌商利润（产品研发），并在控制客户端的基础上控制产品品牌，从而增强对产业价值链的控制力。

例如，当你进入家乐福和沃尔玛等超市时，你会发现它们已经纷纷推出了很多自主品牌产品，份额甚至已经超过了30%。而经销商、代理商转型最成功的案例无疑就是前文所讲到的中国动向，它通过收购意大利Kappa品牌的中国永久使用权和全球优先购买权，现在已经摇身一变成为市值300亿元人民币的知名企业，其市值甚至超过了读者熟悉的李宁、安踏、鸿星尔克等自有品牌创立者。中国动向以代理商、经销商模式起家，反向收购海外品牌，已经迅速成长为中国服装业市值最高的企业。代理商、经销商通过自建新品牌，或者反向收购母公司品牌，往往就能实现“乌鸡变凤凰”的蜕变与升华。

经销商、代理商的第四条道路是向下游进军服务业，转化为服务商

例如美国卡地纳医药曾经是美国医药行业的分销商，利润非常微薄，10年前，卡地纳医药的毛利率只有10%，净利润率只有可怜的1%，然而，10年以后，卡地纳已经成长为世界500强企业，利润增长也相当迅猛。

卡地纳之所以成功，就在于它把针对医院、药品公司的服务做到了极致。它并不卖自己品牌的药品，但是如今，美国每两次手术中就有一次在使用卡地纳所提供的革命性服务，例如通过卡地纳的“派克斯”机器人自动分发带有条形码的药品，并革命性地解决了药品之间发生副作用的重大药品安全隐患。

经销商、代理商既然不把精力、财力放在研发和设计产品上，那么向下游服务延伸就大有可为，无论你的客户是个人消费者，还是企业级客户，都有巨大的服务创新的空间。中国制造正在走向中国服务，服务创新将迎来爆炸性增长的春天。

通过以上分析，经销商、代理商这一被认为最不入流、最被动的企业形态都有如此众多并有想象空间的商业模式，那么，其他各行各业的企业家、经理人都要坚定信心，企业的商业模式创新也是大有可为、空间巨大。所以，商业模式并非遥不可及，商业模式就在我们身边。如果今天你的企业还没有设计出优秀的商业模式，不是你的行业、你的企业没有商业模式，而只是你还没有设计出来而已。

中国企业的发展将在未来5年里迎来一个关键时期，我们所依托的低成本优势正在被不断地侵蚀，中国企业能否更上一层楼迎来更加辉煌的明天，关键就在于能否进行商业模式创新。商业模式远远大于并包容了盈利模式，商业模式是“企业战略的战略”，创新了商业模式，企业就能获得10倍的利润，获得10年的持续发展，更能对接风险投资与登陆资本市场。

得商业模式与资本者得天下。

商业模式就在你身边。

后记

经过一年多的研究与实践，《商业模式的力量》一书终于得以出版，期待本书能够为中国企业的转型升级乃至中国经济的转型升级做出微薄的贡献。

在2008年金融危机时，笔者有幸出版了《生死转型——金融巨变下的生存发展之道》一书并获得了读者的认可。2008年6月10日，我们已将全部书稿交到出版社，9月17日，《生死转型》正式出版发行，因此，《生死转型》可以说是国内第一本讲述金融危机下企业应对之道的畅销书，引起了全国读者的热烈反响。在《生死转型》书稿交付出版社后，我就在思考如何把中国企业转型升级的主题更加深入地进行长期研究与实践，如何更加系统地、更有成效地帮助中国企业转型升级，因此，我和刘捷、胥英杰、刘燕、王湘云等研发团队就迅速投入到了商业模式的研究与实践之中。

商业模式的研究成果一经推出，即受到了各地企业界和地方政府经济官员的广泛关注，已在全国数十个城市进行巡回演讲，广受好评。为了让更多的企业界朋友、地方政府一线经济官员尽快启动转型升级的实践行动，我们决定推出商业模式课题的图书与光盘，所以就有了《商业模式的力量》这本书的面世。

然而，客观地讲，商业模式的设计创新确实是一件难度不小的事情，因为“自己可以复制自己，别人很难复制你”这样的挑战对每一位企业家、经理人都无疑是一个高难度的突破。因此，我所创办的盛景网联培训集团还为希望进一步深入研讨和创新商业模式的企业家、高管打造了“商业模式的力量”三天三夜高端面授培训课程以及主题式咨询，透过深度面授课程和咨询帮助企业家及高管彻底、全面掌握商业模式的再造、创新、设计、提炼等，从而帮助企业进入良性发展轨道，赢得竞争优势，对接资本市场。

商业模式是一个实战性非常强的课题，不是那种阳春白雪的缥缈的话题。企业家和高管传统的学习方式是“听、看”，也就是所谓“听课、看书”，这非常有必要，但局限很多。很多人听课、看书觉得理解了，懂了，其实往往没懂，甚至理解错了。所以，单纯地听课、看书效果有限，我们必须进行积极地“想”（思考），哪怕是否定作者或授课老师的提法，因为只有积极地“想”（思考）才能让你更加深入地理解。

但光“想”还远远不够。回想我们平时的工作，经常是躺在床上突然来了所谓的灵感，越“想”越兴奋，越“想”越觉得自己的想法真是英明伟大。但是当你第二天一早很兴奋地跟高管团队沟通时，说着说着就发现立不住了，这就是所谓的难以“自圆其说”。因此，盛景网联培训课堂上学员的研讨交流、演讲互动的比例达到了30%以上，就是要“逼迫”学员们亮出自己的想法，能够实现“自圆其说”，其实，这就是哈佛商学院案例教学的精髓。

当你能够“自圆其说”时，你的说法就得到了大家的初步认可，于是，你晚上回到家挑灯夜战，准备形成一个文字方案以便尽快实施，但你却发现难以下笔，因为你的说法根本经不起“推敲”，经不起“字斟句酌”，这就是所谓“写”的难度。所以，盛景网联培训课堂上要求每位学员能够将商业模式写出来、画出来。最终，当你的思路可以“自圆其说”，可以经得起“字斟句酌”的“推敲”形成书面方案时，就将开始考验企业的执行力了，也就是所谓“做”的能力了。

企业家、经理人的100个想法，通常也就50个想法能够“自圆其说”，往往也就25个经得起“字斟句酌”地“推敲”形成书面方案，最后，也就10件事情能够最终“做”成。因此，“听、看”只是浅层次、起步式的学习方式，“想、说、写、做”，才是企业发展的合理路径，才是企业家、高管真正有效学习的路径。因此，盛景网联的“商业模式的力量”、“资本的力量”高端面授课程都是按照“想、说、写、做”的独特方式进行教学设计与研发的，从而将实战、实效、实用达到巅峰水准，希望由此能够帮助中国企业家、经理人真正彻底地掌握商业模式创新的路径、方法和技巧等。

盛景网联培训集团现已拥有遍布全国20余个城市的教学服务网络，致力于为中国成长型企业提供全面、专业、系统的“企业培训整体解决方案”。其中，独创性地为中国成长型企业提供最为急需的“商业模式与资本运营”培训与主题咨询。同时，纵深扩展到融资顾问、常年顾问、直接投资等企业成长深度服务，现已成为中国最大、最专业、最具价值的管理培训咨询集团之一。

作为一家有着深厚社会责任感和文化底蕴的管理培训机构，不断地推出真正实战、实效、实用的管理培训课程是我们承担社会责任、知识报国的一种体现，所以我们把管理培训产业称之为“打着灯笼都不好找的产业”。希望我们的浅薄智慧能够为中国企业的转型升级、中国地方产业集群的转型升级、中国经济的转型升级提供可实施、可执行的实用思想与路径。

最后，感谢机械工业出版社华章分社领导和工作人员的支持，正是他们的努力才使得本书得以第一时间全面推出，让全国的读者可以第一时间读到这本书，尽快开始企业转型升级之旅。

同时，为了更好地帮助各位企业家、经理人正确清晰地掌握本企业的商业模式现状，我们特意为各位读者设计了《企业商业模式评估表》，请参见附录中的表格，希望《企业商业模式评估表》能够帮助各位读者认清现状，看到差距与问题，把握腾飞的机遇，推动企业发展更上一层楼。

盛景网联，中国上市公司的摇篮与“黄埔军校”。我们正在找寻下一个分众与百丽，下一个Kappa与无锡尚德，也许就是你。

彭志强

盛景网联培训集团董事长

盛景商业研究院院长

附录　企业商业模式评估表

1.您的产品/服务是否创造了独特的、竞争者无法复制的客户价值？

2.您的企业是否能同时达到以下财务业绩（以税务规范化运作为标准）：若为制造业企业，年销售额在2亿元以上，毛利率在30%以上，税后净利润率在10%以上？若为服务业企业，年销售额在5000万元以上，毛利率在60%以上，税后净利润率在20%以上？

3.您的企业过去3年和未来3年都能以每年30%的速度持续增长吗？

4.您是否具有与众不同的创新的、独特的收入获得方式？

5.您的客户重复购买率是否在50%以上？

6.您是否将行业内企业普遍存在的重要成本革命性地消除了？

7.您的企业发展是否突破了扩张瓶颈？

8.您的企业是否有快速复制能力并能做到标准化？

9.您的商业模式拥有高竞争门槛吗？

10.在与上下游企业合作过程中，您居于主动地位或合理的平等地位吗？

11.您的企业是否能够做到“自己可以复制自己，别人很难复制你”？

12.您的商业模式是否能够做到“一听就能听得懂，一想想不到尽头”？

在上述12个关于企业商业模式的评估自测问题中，如果9题以上答案为“是”，说明您的企业已经拥有优秀商业模式的雏形了，您的企业具备了腾飞发展的一定基础，建议您尽快与风险投资对接，评估备战创业板上市的可能性，因此，期待您参加盛景网联《资本的力量》三天三夜高端精品项目，直接对接百亿基金。我们正在找寻下一个Kappa与无锡尚德。

在上述12个关于企业商业模式的评估自测问题中，如果9题以下答案为“是”，那您需要加强商业模式方面的学习了。转型、转行、转向之路，中国企业没有任何一家能够回避，如何转型转行转向，贯穿始终、决定成败的核心即是“商业模式”。企业经营中反映出来的方方面面问题，如利润薄、库存积压、资金紧张、对上下游控制力差、风险高、品牌影响力低等等根本上都是商业模式的问题。因此，建议您参加盛景网联“商业模式的力量”三天三夜高端精品项目，为你开启10倍利润10年增长的大门。我们正在培育下一个百丽与分众。