专业主义

前言--预言将自我实现

我想做出这样的预言：“专家阶层的势力迟早会增强，并动摇日本的产业界”。

在职业化的时代，资本主义越来越纯粹，自由竞争越来越健全，真正拥有实力的人越

来越受到推崇。企业家无处不在，他们根据问题、情况和优先顺序，利用知识与技能解决问

题；努力钻研，力求在更高水平上解决问题的专家不断增加，这正如电脑处理信息的能力

在不断提高一般。如今，这样的时代正在到来。

各位读者，你们听说过“预言的自我实现”这种说法吗？这是美国社会学家罗伯特?

K?默顿提出的一个概念，他是罗伯特?C?默顿的父亲。罗伯特?C?默顿曾经与迈伦?斯科尔斯

共同获得诺贝尔经济学奖，是 1998 年破产的投机性投资集团——美国长期资本管理公司

（LTCM）的创始人之一。

这种说法指的是以没有确凿证据的预言为契机，唤起一种新的行动，这种行动最终使

起初的预言变为现实。因此我做出了文章开头的预言。

被称为“专家阶层”的这个社会阶层并非与生俱来，而是由真正拥有实力的人们形成

的。我之所以做出这样的预言，是因为我非常希望这个社会阶层的势力增强，能够有越来越

多的人才摆脱不合理的因素，提高效率，为 21 世纪的日本开辟道路。

例如，参议院准备在日本国会召开第 162 次定期会议时通过邮政民营化法案，自民党

的执行部门要求各家媒体“审议还没有结束，请不要报道说‘难以通过’”。正如他们所担

心的那样，“难以通过”的预言最终实现，对此人们依然记忆犹新。

众所周知，我一直毫不客气、锋芒毕露地表明自己的意见，被认为“蛮不讲理”或“性

情乖僻”。为此，那些旧秩序的守护者们多次批评我说： “你那么说，真的就会变成那

样”。的确如此，回顾过去的四分之一个世纪，尽管并非百分之百地准确，但我的发言与构

想有不少都变成了现实。

但本书写作的目的并不在于预言，而在于强调培养专家的方法。从我对专家的体会谈起，

对成为专家的理性的平台（基本条件）做出详细的论述。因此，不要期待着我会告诉大家如

何成为专家。不经过思考便想成为专家，这不是专家应具备的态度。这方面的学习当然必不

可少，但真正的专家首先要理解专家的基本条件，然后再去思考如何成为专家。

因此，我在归纳总结本书时，对当时连载于《哈佛商业评论》上的内容产生了怀疑。最终

重新确定了写作的理念，删掉了大部分内容。

我曾经多次谈到，自己以前是一名核工业工程师，进入从事经营咨询的麦肯锡公司工

作，也许是缘分所致。然而，我没有上过商业学校，仅仅学习过科学方面的知识，作为一名

商业专家，我只能靠自己独创的一套，在不断失败中摸索。因此，我希望通过本书，向此后

肩负日本社会重担的各位商业专家介绍自己成长过程中的体验，也就是专家所要求的最低

限度的思考方式。不过请大家切记，一定要用自己的头脑思考，而不要囫囵吞枣地阅读我的

文字。

本书的底稿是 2004 年 7 月开始连载于《哈佛商业评论》的文章。从 30 多岁到 40 多岁，

我经常阅读这本杂志的英文版。因为大部分客户都阅读这本杂志，我想与他们就杂志中刊登

的见解和组织框架进行一番讨论。既然是商业专家，那么不熟读《哈佛商业评论》恐怕不太合

适。在熟读这本杂志的基础上，还可以发表文章，和那些作者就某些观点进行磋商。事实上，

与其按照杂志上所写的内容进行“空拳攻防练习”，倒不如实际参加拳击比赛，或怀疑，

或反驳，或时而点头，这样做将更有意义。

最后，我再提出一个预言——“任何人都能够成为专家”。

2005 年 9 月

专家的定义

经常有人问我：“近些年来总是听您在谈专家，那么您是怎么定义专家的呢？”。 泡

沫经济破灭之后，也许是由于我对大家的提醒多少起了些作用，在商业人士中，一种健康

的危机感正在蔓延，大家感到“国家和社会已经靠不住了”，提升自身价值的现象正在萌

芽。与此同时，对于“专家”这个乍看起来非常漂亮，听起来也很悦耳的词，大家使用得越

来越频繁了。

我认为，在重新认识自身市场价值的过程中，专家这个词是象征性的；对于激励自己

向更高的境界迈进，它只能起到一个升压器的作用。我们不得不认为，正是由于大家随便使

用，这个词已经远离了其核心意义。例如，企业的领导者经常在迎新会或是员工大会上发布

指示，说“请大家成为这方面的专家”，这显然是错误地运用了这一概念。这种情况下的专

家指的是专业技术人员，专业技术人员与专家看似相同，实际上却并非如此。

追根问底是了解某个事物本质的捷径。那么，在我宣布我所认为的专家的定义之前，我

“搜索”了人们的一些普遍认识：

“通过专门的知识和技能获得报酬的人”（的确如此）

“不仅是在公司内部，从公司外部来看，也具备第一线通用的专业知识和实际业务能

力”（有道理）

“能够发挥应有作用的人”（当然如此）

“对自己的工作怀着理想和自豪感，并且不断努力”（这一点很重要）

除此之外，还有“道德感强”、“具有坚定的自信心”、“贯彻自己的信念”等各种认

识，总而言之，大家对“专家”共同的看法是“具备较高的专业水平”、“自立和自主”以

及“高绩效”。以上任何一种理解都不是错误的，但又都不够准确。

我进一步考察了美国移民局在为非本国居民发放签证时设定的职业类别。从适用于外交

官的 A 类到从事宗教工作的 R 类，美国共分成为 18 类。我们来看一下适用于专业技术职位

的 H 到 1B 类。

要想申请 H 到 1B 类签证，必须满足以下条件之一：在可获得签证的专业范围内，获

得学士以上学位；拥有前往就职州的批准文件；拥有与以上两点相当的专业知识和经验。职

业范围为建筑学、工学、数学、自然科学、计算机、生命科学、社会科学、医学或保健学、教育、博

物馆学或图书馆学、法学、神学、写作、艺术、音乐或演艺、时装模特，此外还包括企业的经营

者和管理者。总而言之，以上分类几乎相当于企业中所有的白领职位，无法参考。

被遗忘的“对顾客的誓言”

大家听说过美国非常流行的电视剧《ER》（《急诊室的故事》）吗？这部电视剧是以芝加

哥的一家综合医院为背景拍摄的，即使大家没有看过，恐怕也听说过，它是由麦克尔 ?克莱

顿和史蒂芬?斯皮尔伯格联袂制作的，他们曾以《侏罗纪公园》而闻名于世。从 1994 年开始，

这部电视剧曾 108 次获得埃米奖提名，21 次获奖。它的系列十《ER10》从 2005 年 3 月起即将

播出。

我不是华纳兄弟公司，也不是日本广播协会的宣传负责人，详细的信息由他们来提供 ，

在此我想提及的是在《ER》中出现的“Oath（誓言）”这个词。它的准确说法应该是“The Oath of Hippocrates”，在医学界被称为“希波克拉底誓言”，是在医神阿波罗以及埃斯克

雷彼斯等诸神面前宣读的誓言。“希波克拉底誓言”的具体内容有九条（《希波克拉底的西

洋医学概论》 常石敬一译 小学馆），在医学院中，立志成为医生的学生们要依照这一誓言

宣誓。

这九条誓言对于思考职业化问题也有着深远的意义，在此我想介绍一下。请大家在阅读

过程中把医生作为“职业”，患者作为“顾客”来考虑。

一、 允许我行医，我要终生奉行人道主义。

二、 向恩师表达尊敬与感谢之意。

三、 在行医过程中严守良心与尊严。

四、 以患者的健康与生命为第一位。

五、 严格为患者保守秘密。

六、 保持医学界的名誉与宝贵的传统。

七、 把同事视为兄弟；不因患者的人种、宗教、国籍和社会地位的不同而区别对待。

八、 从受孕之始，即把人的生命作为至高无上之物来尊重。

九、 无论承受怎样的压力，在运用自己的知识时也不会违背人道主义。

专家的词源本是“profess”，意思是“向上帝发誓，以此为职业”。希波克拉底誓言正

是如此。

医生、药剂师和护士要对人的生命负责；律师要对人类行为的善恶作出判断——从事这

些职业的人自古以来被视为专家，后来专家的范围扩大到会计师、税理士、大学教授和普通

教师等取得了国家资格认证的人，并且作为普遍的认识而被人们所接受。不过显而易见，人

们对专家的这种认识并不符合时代的发展。从某些事例中，我们也能看到专家的作用并非如

人们所认为的那样。

例如，有些医疗事故让人怀疑医生是否真正具备行医资格，发生医疗事故后，医院院

长和医生们召开记者招待会赔礼道歉，医生的体面荡然无存；“等候三个小时，看三分钟

病”——每当耳闻目睹医院的此类做法毫无改进，我便不由得怀疑希波克拉底誓言究竟在

起什么作用。此外，在背后操纵着华尔街的大型法律事务所以及为了金钱而歪曲事实的律师

也让人感到面目可憎。从某种意义而言，法律是一个非常可怕的领域，它有可能仅仅依靠不

同的解释而改变我们的人生。

此外还有会计师。安然公司爆出丑闻，西武铁路集团和日本钟纺株式会社伪造财务报表，

在此类事件中我们显然看不到专家的身影。在美国，开始出现以 Quicken 为代表的家庭收支

薄软件，会计师和税理士等专业人员提供的大部分财务服务转化为商品，像洗衣粉和牙膏

那样无所不在。日本早晚也会出现这种情况。

总而言之，专家已无法再根据职业的种类而定义。有专业的医生和律师，也有只通过国

家资格认证的徒有虚名的医生和律师。反过来说，资格只不过是一张纸片而已，如果不成为

真正的专家，便如“脚底的米粒”，捡起来也不能吃。

对于从事各种专业技术工作的人，区分出哪些人是专业的，哪些人只是徒有虚名，这

才是“顾客至上”。几乎所有针对专家的定义都把焦点对准知识和技能，而忽略了顾客这一

存在。我认为那些定义都不够准确，其原因正在于此。

1990 年，在出版《无边境世界》（总统社）这本书之前，我给《哈佛商业评论》杂志投了

一篇论文，名为《Managing in the Borderless World（在无边界世界中的管理）》（在欧美有

一个惯例，就是在自己得意的著作出版之前，先在该杂志发表文章，以使读者熟悉），当

时的总编、哈佛商学院的塞奥德尔?莱比特教授对我非常关照，他一语道破天机：“企业通

过商品与服务销售其誓言，这就是百分之百地让你满意，顾客购买的就是这种誓言”。青木

利晴先生从 1996 年到 2002 年担任 NTT 数据公司的社长，他阐述的一句名言是“对顾客信

守誓言，自己严格遵守规定”。

麦肯锡公司的价值观是“Putting the client interest first（把客户的利益放在第一位）”，

无论是有经验的人还是新人，都要彻底贯彻这一价值观。严禁从个人或公司的利益出发而做

出决策。如果打破这条戒律，不管你是多大规模工程的负责人，都会失去周围人的信任，不

仅受到轻视，而且还会以此为理由被解雇。

顾客无处不在

以前经常能听到上司对下属，或者先入公司的员工对后来的员工说：“你的工资是顾

客给的”，这种说法非常正确，但最近已经不常听到了。那么，这里的“顾客”究竟指的是

什么人呢？对生产消费品的厂商而言，毫无疑问，顾客指的是终端顾客，他们最终消费厂

商所提供的商品和服务，而与这些终端顾客有着直接联系的零售企业也可以称之为顾客。

但在此有一件事会令人进退两难。满足终端顾客的需求却不一定能满足零售企业的需求；

反之，满足零售企业的需求也不一定能满足终端顾客的需求。因此，能够满足终端顾客和零

售企业两方面需求的东西也许可称之为畅销商品，不过厂商不一定能生产出这种商品，而

且即使满足了这两方面的需求，也可能是非畅销商品。

那么，如果顾客为企业，也就是所谓的 B2B（企业对企业）的情况，又如何呢？一般

人会把提供商品和服务的部门当作顾客。顾客方面也会这样认为。然而，从半个世纪以前开

始，在 B2B 的世界里，便有人指出思考“顾客的顾客”的重要性。以 IT 厂商为例，信息系

统部门为直接的顾客，顾客的顾客是公司的社长，有时则是全体员工。对医疗器械厂商和制

药公司而言，医生和医院的事务部门为直接的顾客，顾客的顾客则是患者。顺便提一句，如

果是前面提到的生产消费品的厂商，消费者则成为直接的顾客，也是零售业这个顾客的顾

客。

不过，经常有人说在 B2B 的世界里没有市场销售，反过来说，几乎没有任何一家企业

看到顾客的顾客的需求。事实上，企业的负责人只考虑如何让直接的顾客满意，如果出现了

竞争对手，便采取卑鄙的手段消灭竞争对手。既然有这么充沛的精力，真应该认真地做点儿

别的事情。边打高尔夫球边进行商业谈判，这种行为在一流企业的管理中是被禁止的。有些

人认为这种做法非常理所当然，他们官居高位后，很容易犯下过错。

产生于此类温床的坏主意便是“事前协议”。有些管理者经常谈到双赢、也就是互利的

关系非常重要，对此他们毫无疑义。这种“事前协议”的目的便是双赢。

毫无疑问，“事前协议”是违反禁止垄断法的。然而，对于作为订货方的顾客而言，与

新加入者相比，他们要向有经验的行业成员支付更高的成本，但这样做能够进一步加深生

意上的关系，容易预测对方的实力，从而减小风险。不过，正如我在前面所提到的，这种做

法不仅与禁止垄断法，而且与职业道德相抵触。这是因为这样做不仅没有考虑顾客的顾客，

而且还妨碍了顾客获得最高价值。如今，依然存在“事前协议”的行业无一例外都很封闭，

没有产生良性循环，因此竞争原理无法发挥作用，这些行业便与竞争原理作用下的产物—

—技术革新无缘。

反言之，通过考虑顾客的顾客，可以把兴趣领域扩展到其他行业，这就为重新审视现

有的方法提供了契机，并且有可能赢得机会，为直接的客户提供独特的价值。不过，任何人

都会受到组织常规的束缚，从而遵守行业习惯，不去打破常规。这就像山崎丰子的《白色巨

塔》和手冢治虫的《怪医黑杰克》中写到的医务室的工作人员一样。

此外，总务科、人事科、财会科、经营企划科、法务科以及宣传科等部门不直接生产产品，

但它们也有自己的顾客。在这些部门工作的人被称为职能部门的员工，他们对经营者而言，

有着举足轻重的作用。因此，他们的顾客也是经营者，或者说是经营者指定的董事会，甚至

可能是选出这些董事的股东。

事实上，由于和经营者距离较近，他们容易像高级官员那样指手画脚。他们依仗自己经

营者代理人的权力为所欲为，监视普通员工，有时像法官那样对事物进行裁决，有时在组

织内部暗中活动，这就是官僚主义。他们以普通员工无从知晓的公司内部消息以及条文繁琐

的规定为盾牌，扩大自己的势力，管理并控制别人。

然而，官僚就是公仆，所谓“官僚主义”，应该可以理解为为社会和他人而献身。这个

词被赋予贬义，真是一种讽刺。

我曾经做过核工程学的工程师。我们恐怕没有忘记 1979 年 3 月的三哩岛事件和 1986 年

4 月的切尔诺贝利事件，在进行安全教育时，我们总是举出核爆炸事件的实例引以为戒。基

于以上经验，我认为虽然我们依然要按照规则和规定进行安全教育，但一定要注意不要在

不知不觉之中，把遵守这些规则和规定作为一种目的，否则容易产生官僚主义。

“注意安全是理所应当的”，因此容易对逆趋势而动的倾向与错误视而不见，只依靠

手中的鞭子进行管理。我们无法想像到原子堆可能发生事故的所有情况，几乎所有的事故都

是在未曾设想到的情况下发生的。也就是说，为了加强安全，必须有人能够在意外事故发生

的瞬间对事故作出果断的处理，这样的人正是专家。

忠于职守并为担任组织重要职务的经营者提供价值——这种说法听起来非常动听，但

不直接生产产品的部门却不应该是“企业内部的官僚”，而应该被称为“公司内部的服务

部门”（service 这个词的本义为“侍奉上帝”）。总之，经营者自身就是顾客，而其他员工

也是与经营者地位平等的重要顾客。话虽如此，大家却还是看职位高的人的脸色行事。

不过，这也是合乎情理的。普通的董事在自己的部门颐指气使，但在掌握着生杀予夺大

权的社长或会长面前却以“沉默是金，雄辩是银”为座右铭，摇身一变，成为忠实的良犬。

然而，如果要求普通员工也对高高在上者察言观色，可以断言，这样的组织是缺乏职

业精神的，而且有时还可能出现“利益相反”现象。这是一个严峻的问题。

首先解释一下什么是利益相反（这个词问了几个懂管理的人都不知道怎么说，请编辑

也帮我想想。或许可译为“利益冲突”？）。那些被称为 CEO 或 CFO 的经营者，他们或者

是股东，或者负责公司的经营，如果他们有损害股东利益的非法行为，则被视为未能履行

“受委托者的义务”（所谓经营者，是由股东委托其经营，是受委托的角色）。这就是利益

相反。

被视为利益相反的范围非常广泛，无法一概而论，但仅就这些年发生在美国的诉讼案

件与司法交易来看，我们可零散地看到一些严峻的事例。

例如，Glaxosmithkline 公司由于不想告诉消费者而没有向消费者公布该公司抗忧郁药

的临床试验结果，因此支付了 250 万美元的和解金。世界上最大的保险经纪商马什麦克里安

公司由于给大型保险公司的商品提供了一些优惠而被起诉。更有甚者，美林日本证券公司内

部的证券分析家和投资银行部门由于被怀疑互相勾结，而不得不支付了 1 亿美元的和解金。

以上几个案例都是由斯皮策裁决的，他是纽约州的司法部长，在 2004 年末被确定为纽

约市长的候选人。我们在深感“法律要看如何解释”的同时，以斯皮策的标准来衡量，几乎

所有的日本企业都是利益相反的巢穴。因此如果进行司法交易的话——在日本司法交易尚未

得到认可——很快便能筹集到 1 万亿日元。

我们还是回到前面的话题。总之，按照公司的规定采取行动，不仅无法称之为专家，而

且也不利于公司的发展。因此我们应该铭记，从事任何工作都要首先确定自己的顾客，并发

誓为顾客作出贡献。

关于授权的误解

一般认为，在培养下属方面，与其手把手地去教，倒不如“授权”，也就是扩大他们

的权限，让下属凭自身的能力去解决问题。的确，要想使下属潜藏的能力得到释放，与其频

繁地下达指令，倒不如相信他们潜在的能力，发挥他们的主观能动性产生的效果更好。每个

人都愿意按照自己的意志，而不是他人的意志行事，这两种情况产生的干劲儿是截然不同

的。

的确，日本的组织中长期以来形成了一种上情下达的文化，上司下命令，下属遵守命

令，如今这样的企业依旧很多，而且这种情况并不仅仅局限于企业范围。我们每个人可能都

曾经被上司的错误判断或心血来潮的决定搞得不知所措，有的企业由此导致事业走下坡路 ，

有的企业则陷入生死存亡的危机。

当今时代，无论是怎样的超人，独自一人也无法处理全球范围内的信息量和知识量，

因此如果不授权给下属，不仅上司个人会不堪重负，还会给事业带来恶劣的影响。

IBM 新任的 CEO 山姆?帕尔米萨诺指出：“依靠组织结构以及经营者的指示（全世界

共有 20 多万名员工），最大限度地发挥 IBM 的实力是不太可能的。这就要求我们必须在支

持每一位员工通过正确的方法做出正确判断的同时，把权限交给他们。”此外，最近的“指

导热”也证明了授权已成为“时代的要求”。

那么，把授权作为下属的权利与上司的义务来考虑又如何呢？请从职业化的角度重新

审视一下被授予权利的人以及授权的人。倾听关于授权的讨论，我们会发现其中缺少了“顾

客的情况”。换言之，大家讨论的仅仅是上司和下属的关系，或者是公司与员工的关系，比

如有人会说“不让我做这项工作”，或者是“不让我自由地去做”。姑且不去考虑上司愿意

授权给谁的问题，我倒有几个问题想问问这些人。

“权限扩大了，你能够给顾客提供怎样的价值？”

“你自身具备使用新的权力的能力和技能吗？”

“能力和技能不足，无法熟练运用新的权力时，你该怎么办？”

可能有人会反驳说，这些问题在没有得到授权之前无从知晓，未得到授权，是无法学

到新的能力与技能的。的确如此，人都是在反复犯错误中成长起来的，俗话说“失败是成功

之母”。另外，被授予新的权力后，有的人会与以前判若两人，充分展示出自己的才能，这

也是事实。尽管如此，我还是想说，对于你而言，失败是成长的食粮；而顾客却无法忍受你

的失败。

授权的确至关重要。但是有一点希望大家扪心自问：你是否做好了接受权力的准备？你

能否以新的权力为武器，解决顾客的问题，为顾客提供独特的价值？你是否有为此而学习

必要的能力和技能的欲望？在不得不借助他人的力量时，面对比自己年龄小的人或是与自

己关系不太好的人，你能否放得下你的自尊心？

被授予权力、行动获得自由后，容易任意行事。这一现象的出现是由于只强调授权的一

面，专业主义这辆车的两个车轮未能同时运转。

追求权力容易，但要想保持权力则非常困难。一直吵嚷着要得到授权、要得到授权的人，

一旦得到了权力，很多人便开始一味地埋头于工作。目的仅仅在于自我满足，这与专业主义

的精神是背道而驰的，至少也应该利用得到的权力为顾客服务。

如果感到自己确实需要权力，并且能够运用手中的权力为顾客服务的话，我们就应该

去争取权力，而不是等待上司授予自己权力。日本 IBM 的专务执行董事中有一位叫内永由

佳子的，在她还是新员工的时候，男女雇佣机会均等法尚未制定，公司禁止普通的女性职

员深夜加班。为了完成工作，她曾经躲在女厕所里工作，这件事非常有名。她向当时的上司

仓重英树（现在日本电信董事会会长）请求道：“我想多做些工作，请给我一个管理的职

位”。

小鸟张大嘴在巢中等待老鸟来喂食，而小鸟长大后就自己去觅食了。如果你为自己是专

家而感到自豪的话，你该如何去做，答案已不言自明。这个答案也是对于“未长大成人和长

大成人有什么不同”的回答。

另一方面，也要求授权者、也就是上司做好同样的思想准备。如果按照社会上普遍的做

法或是为了讨好下属而轻易地授权，那么当给顾客带来麻烦或惹恼顾客的时候，该怎么办 ？

怪罪下属、佯装不知是非常荒谬的做法。至少应该在真诚道歉的基础上，补偿下属给顾客带

来的过失。这是对上司最基本的要求，这样做理所应当。

我认为正确的做法应该是这样的：在认清下属的能力与技能并且为此人今后的发展考

虑的基础之上，确定合适的权限范围；把握下属现有的能力水平与权限所要求的能力水平

之间的差距，做好亲自缩短这种差距的思想准备，然后再把权力交给下属。当然，切记不要

连累顾客。

例如，综合考察某位人才的智力、能力和干劲儿，以五分作为标准。给与他或她新的权

限，以前想做的事得以实现，顾客获得新的价值。不过，要想熟练运用这一权力，至少需要

八分的标准。为了弥补所差的三分，下属当然需要努力，但作为上司也必须一起努力。如果

下属在努力的过程中受挫，作为上司的你必须负责弥补这一差距。如果已经做好这样的思想

准备，就应该放手授权给下属。顺便提一句，很多人把强加给下属工作当作授权，这些人毫

不在乎地把下属的功绩当作自己的功绩。

所谓授权，就是对下属进行投资。仅从回报的角度、从对你和下属的回报考虑，与看股

票时或兴奋或沮丧的业余投资家没什么两样。专业的投资家不仅考虑回报，也考虑风险。对

于授权这一投资而言，同样必须考虑到对顾客的风险，也就是事业的风险。上司和下属都需

要重新认识这一点。

如果把必须为顾客而做的工作设定为 100 ，下属能够达到的水平设定为 X 的话，能够

懂得“100-X=自己的工作”的人才是真正的管理者。当 X=100 时，管理者便把工作交给下

属，到高层去工作或是离开。因为公司里已经没有自己的工作了，这样做是理所当然的。不

过，专家能够不断创造事业机会，因此不会发生这样的事。

我再重申一遍：对顾客而言，上司和下属的关系是无所谓的，专家必须经常考虑顾客

的利益。

一流的条件：不断学习的姿态

商业专家（英文为“business professional”，译成什么更好？“业务专家”更好吗？下

文多处出现这个词）应该是这样的人：他们绝不认为自己的本领是绝对的，而是准备花费

一生的时间去磨砺自己，并且乐此不疲。

我们在组织中诞生，在组织中生存，最终在组织中死亡。然而，很多人对组织却一无所

知。这是因为大部分人并不去学习管理方面的专业知识和技能并付诸实践，而是按照学生时

代“幼稚的组织观”来思考问题、做出判断并付诸行动。书生的看法有时会带来新鲜的视点，

但总是像纪律监督员那样，大肆宣扬规则和规定，奖励不符合时代精神的勇往直前，感情

先于道理，是不能称之为管理的。

这种幼稚的组织在公司随处可见。日本的组织中处处体现着这种组织观。有的人过去曾

经当过年级委员，有的人组织过学生会，有的人是体育会的干将，他们为此暗自得意。这些

人的协调能力的确非常优秀。但问题在于，他们把这些能力误认为是管理和领导的能力，稍

微给予他们一些权力，便会发展为官僚主义，他们干事业，也只不过凭借组织校庆活动的

灵感而已，不足挂齿。出现了什么问题，他们只能简单地就是非做出判断并采取临时抱佛脚

的方法解决。

所谓组织，就是“organization”，是由各种因素错综复杂地交织在一起，并随环境而变

化的有机体。仅凭年轻时浅薄的经验以及一知半解的理论，在组织中是无法行得通的。这些

人讨论的结果只能使问题更加复杂化。“愚笨的人是想不出好主意的”——这句话说的正是

这种情况。我们需要的还是这样的专家，他们从基础知识开始进行系统学习，亲身实践，对

经验反复消化并不断积累，经过持续的训练，他们能够把自己所学到的知识提供给别人。

与管理有关的专业知识和技能以及在现实世界中积累的经验是必定要贡献给某一个组

织的，可能是企业这样的赢利性组织，也可能是政府机关、公共团体机关、自治体、大学、医

院、公寓管理组织和居民管理委员会等非营利性组织。事实上，麦肯锡、波士顿咨询小组以及

贝恩等世界性的咨询公司，它们不仅为企业，也为国家、自治体、甚至是“最讨厌资本主

义”的美术馆和管弦乐队等各种组织提供咨询服务，并且取得了惊人的成果。总之，我想着

重强调的是，真正的专家是任何地方都需要的，并且这种需求今后会越来越强烈。

“退休以后，想专心致志地做一些想做的事”——抱着这种想法的商人多得出乎意料。

这种想法当然无可非议，不过我看到过无数位可喜可贺地迎来退休之日的经营者，他们的

兴趣却无法长久，最后只得半途而废。事实上，虽说有财富、有时间，但也没有人终年外出

旅行或是不停地收集古董，无论是谁，最终都会感到厌倦。于是，他们觉得下属还留在公司

真好，开始在无人请求的情况下发表意见，插手经营方针和人事管理，动员有些资历的员

工组织起“影子内阁”。

这些人的确是成功人士，他们在竞争中获胜，作为公司职员已经出人头地。但他们退休

后还插手公司的内部事务，在这些人中是没有专家的。此外，他们非常愿意和人打交道，在

参加地域共同体的活动以及志愿者行动时，会突然拿出名片，在无人询问的情况下开口便

说：“我以前是某公司的董事”。顺便提一句，与商人相比，此类愚蠢的人以公务员居多。

另一方面，对能够称之为专家的人而言，是不存在退休这个概念的。这是因为无论本人

是否愿意，都会不断有人或组织来请求他的帮助。他们对社会上所说的“退休后的晚年”也

感到非常兴奋，但是社会却不允许他们悠闲度日。GE 的杰克韦尔奇由于情人问题和退休金

问题，玷污了自己作为一位经营者的晚节，但他依然是各方面都争抢的人物。我经常在世界

各地的演讲会上遇到他。今年在墨西哥城和米兰我们也在一起。

此外，专家全身都浸透着职业化特性，他们讨厌马马虎虎的工作。因此他们对工作一如

既往地勤勤恳恳，即使年事已高，也要亲临一线；即使报酬微薄，也会尽心竭力。在此，我

想修正一下前面的说法，我在前面提到“准备花费一生的时间去磨砺自己”，准确地说应

该是“已经经过不断磨练的人”，他们的好奇心永不厌倦。

重振雅马哈的川上源一先生以及索尼的创始人之一盛田昭夫先生生前，我曾经与他们

因公或因私有过很多交往的机会，这两个人提问的方式可以比作机关枪。IBM 的前 CEO 路

易斯郭士纳曾经与我共事，他也是这样。

1993 年受聘于 IBM 之初，关于电脑，他是个外行。他曾就职于美国运通公司和 RJR 纳

贝斯克公司，听到我来美国的消息后，他立刻打来电话，约我第二天一起吃早饭。第二天早

上，我应邀前往，他省去问候语，刨根问底地询问了一些问题，诸如“最近全球的货币动

向有什么变化”、“韩国的饼干业在 M&A（并购）方面能做些什么”等等。虽说请我吃了

早饭，却问得让人感到有些厌烦，我甚至想：“仅花 20 美元，竟然问了这么多问题”。

我是个老好人，不知不觉地回答了他的问题。郭士纳患了严重的“求知病”。由于我是

麦肯锡的全球负责人，他早在刚任职时，就接二连三地问了我许多关于 IBM 以及行业动向

的问题。那时我在日本工作，对他的问题无法一一解答，于是请纽约办事处的负责人组成了

一个研究小组。

要想获得成功，先要企盼成功，对自己能够获得成功充满自信。我见过成百上千位经营

者，对他们而言，这种自信是必要条件，但仅有自信是不够的。在飞机起飞、上升、驶入航线

的过程中，需要助推器不断提供能量，与此相同，如果在自信的背后没有好奇心作为助推

器提供能量，是无法到达一流的境地的。这一点可以说是区分非凡与平凡的决定性因素。

不可怠慢自己的智慧

一般人都是自己认定自己能力的极限。几乎所有人都把这种极限设定得离自己的实际极

限尚远，这是因为他们是依照自己以往的经验而设定的。这样恐怕不会失败，也不会惹恼周

围的人，更不会被别人瞧不起。因此，不得不说这是一个现实而聪明的判断。不过，依我看

这不过是一种小聪明，这样的人只要觉得“行不通”，便会立刻放弃。

此前我曾多次告诫大家不要怠慢自己的智慧。事业也是如此，适可而止的心态不仅对本

人，对周围的人也是有害的。这样的人大多数都工作在就业排行榜最受欢迎的前十名企业中。

糟糕的是，他们对进入并从属于大家都认可的一流企业感到非常满足，把周围人对自己公

司的评价错当作是对自己的评价。因此，当公司被迫变动或是必须改变事业的发展方向时，

怠慢自己智慧的人必定会陷入困境。他们的工作态度和业绩也还说得过去，无法随便对他们

做出安排，这样的人结局反倒更加悲惨。

全球产业界有一个共识，这就是“企业变革的敌人是中间层”。当然，“中间层”指的

是中间管理层，在此我想提出一个新的概念——“好奇心的水平居中的人”。好奇心不足的

人，也就是怠慢自己智慧的人，他们几乎无一例外地都属于自我防卫型，对变化采取后退

的态度。他们对新事物缺乏兴趣，就更谈不上挑战精神了。对于全新的或自己不了解的东西，

他们平时没有形成贪婪地去吸收的习惯，到了关键时刻，便如心理学中所说的，或是抵抗 ，

或是逃避。

怠慢自己的智慧所带来的恶劣影响并不仅仅局限于公司内部。商业专家总是优先考虑顾

客，并表示必须给顾客带来最高价值。因此，通过适可而止的做法使自己的工作达到合格，

这样的人即使工作达到前十名的水平，恐怕不仅无法称之为专家，也不会受到顾客的欢迎 ，

因为他们对顾客缺乏兴趣。

这种介于可与不可之间、只能达到平均分的工作，是不可能为发展顾客做出贡献的。企

业在竞争激烈与技术变化剧烈的市场中作战，可能会被拖后腿。与此相比，倒是尚不成熟、

但是能够为顾客倾注全部身心的新手更值得信赖。

纪律的力量

怠慢自己的智慧，就是放弃自我成长，并放弃为顾客提供最高价值。如果这样的人不断增加，

组织便会丧失活力，最终陷入困境。因此，每家企业都在完善自己的研修和福利制度，以消

除这种扭曲的心理，并设法使企业振兴。采取过去那种批评手段反倒会使员工丧失斗志，有

可能被指责为以职权欺人或所做的事令人厌恶，因此最近让上司学习指导，用委婉的方法

使员工产生动力正在成为主流。

事实上，日本企业对员工的教育无论在硬件上还是软件上都非常充分，以至于有的企

业以此作为卖点。我一直从事大学的管理工作，因此积累了不少经验，如果让我提出忠告的

话，那就是在没有制定纪律的环境中，无论怎样教育都不会取得成果。在咨询现场，在任何

一所一流商业学校学到的知识都可能行不通，这样的事情如家常便饭，有时只得放弃此项

工作。

无论如何完善教育制度，如何增加报酬和改善福利，也不会产生大批的专家。只有纪律

——或许称之为价值观更准确些，才能培养出专家。被誉为“麦肯锡振兴之始祖”的马文鲍

尔对此深有体会。

我再重申一下麦肯锡的纪律，这就是“优先考虑客户，为客户提供最高价值”。咨询顾

问们都在努力谋求自我发展，已达到这一目的。如果不这样做，咨询顾问就无法赢得客户的

信赖，也得不到同事的好评。此外，如果提供的咨询服务非常平庸却显得若无其事，客户会

感到失望，同事也会毫不留情地向其表达蔑视之情。

这一纪律可表达为“up or out”，也就是“得不到晋升与发展的人，请你离开”。在解

决问题的能力、团队管理的能力、使客户发生变化的能力等方面，针对各自的水平而有不同

的要求。根据员工进入公司工作的时间定级，在所定级别的范围内，如果能力毫无提升，则

劝其离开。每年有 20%的人离开公司。同期进入公司的 100 人中，4 年后只能剩下 20 人。这已

成为惯例，因为他们知道这是不会给客户带来麻烦的唯一的办法。

这种做法会使公司内部产生相当强烈的紧张感，大家都拼命学习。另一方面，经过这样

的学习，即使在麦肯锡发展得不顺利，也会受到其他公司的邀请。因此，离开的人具备充足

的活力，其发展前景也并不黯淡。

对专家而言，是不允许妥协的。所谓“妥协”，指的是考虑自己的情况，而无视顾客与

商业伙伴的利益，采取一种乐观的态度。对妥协满不在乎的人，无论对他们进行怎样高水平

的教育，学习效果都是可想而知的。有些日本企业被视为企业中的“大学”，他们采用的研

修方法与商业学校的课程相同，如果认为这样便能培养出专家的话，岂不是过于浪费投资？

我再现了当时在麦肯锡东京办事处采用的教育体系。因为当时接受过培训的年轻人后来

的发展情况证明，这种方法在日本也是非常有效的。我开办了卫星电视节目商业突破

（bbt757.com），它提供的计划以及 MBA 的课程，包括讲师在内，都与当时一样。由于有

了宽带通信，还可以向派往全球工作的员工提供同样水平的严格培训。

美国的《财富》杂志曾经刊登过一篇令人感到非常好奇的文章，这就是“麦肯锡和 GE，

到底哪个组织更优秀”。文章比较了两家企业涌现出的优秀的经营者。结论是精英汇集的麦

肯锡和经营者多为地方大学出身的 GE，他们的管理者到其他公司后，其经营能力难分高低。

这两家公司的本质是相同的，因为它们都制定了纪律，并对员工进行彻底的公司内部教育。

GE 以热衷于培育人才而闻名。它在全球拥有 20 多万名员工，同时开展几种不同的事业，

因此与普通企业相同，具备面向各个阶层、各种职务的知识教育与技能研修体系，但公司最

重要的目标是制定被称为“GE 的价值”的纪律。这主要通过科罗顿威尔经营培训中心

（1953 年，GE 以培养下一代领导为目的，在纽约州科罗顿威尔开办的企业内部的大学）

完成。日本人认为 GE 这样做是为了取得成果而强调权力，对这种做法给予的评价并不高。

无论取得怎样辉煌的业绩，脱离 GE 价值观的人都不会获得较高评价。如此反复数次，便只

能离开公司。

2001 年的“九一一”恐怖事件后，美国航空业整体呈低迷状态，只有西南航空公司一

家扬眉吐气，这就是纪律的力量。京瓷公司发展的规模如此之大，它之所以没有丧失企业家

的精神，是因为稻盛和夫先生的经营哲学渗透到了组织内部。IBM 的山姆帕尔米萨诺在郭

士纳的改革之后，恢复了托马斯沃特逊的“基本信念”，这是因为他相信纪律的力量。

在此我按照自己的理解对专家进行定义。前面已经提到，要从对顾客承诺的角度进行定

义。思考以下事例，我们即可理解专业技术人员、多面手与专家的不同。

专业技术人员就是人们普遍认为的专家。如果是会计师的话，应该精通所有的规章制度，

当然要能够处理会计方面的工作。不过，顾客来自不同的国家，需要在货币和税制不同的国

家处理的工作越来越多。法律是由专业技术人员的团体，即官僚与协会（行业团体）不断更

新的，因此经常会落后于时代。边审视这种情况，边正确引导顾客，这就是会计方面的专家。

专业技术人员只能按照规定进行电脑操作，而专家具备“洞察力”和“判断力”，能够使

组织在没有既定的方法与规范的情况下正常运转。这就需要对顾客有深刻的洞察力，并具备

这方面的工作能力，也就是说，专家必须理解“ Forces at Work（工作的力量）”，在没有

正确答案的情况下，能够设想各种情况并有可能采取正确的对策。

在 21 世纪的经济世界中，我们看不清前方的道路，几乎所有的情况都没有正确答案。

在无边境的空间，无法设想官僚与行业团体能够赶上电脑经济（ cyber 经济译成什么好些？

自动化经济？下文多处出现）发展的速度。正因为如此，我们才需要专家在“方向”与“程

度”方面给出恰如其分的建议。

那么，多面手为什么也不行呢？为什么他们的作用也不够呢？关于这一点，必须结合

现代的情况，才能做出解释。现代的情况是变化频繁（sea change）。多面手具备万金油般的

技能，对任何工作都能胜任。这样的人无论是会计工作、销售工作，还是人事工作，都能毫

无差错地完成。他们认为专业知识通过某种程度的学习即可掌握，更重要的是对于组织运转

必不可少的人才、业务流程和决策过程非常熟悉，有能力解决一个又一个障碍。

组织的“墨菲定律(Murphy's Law)”指的是大部分人的能力在自己擅长的领域已达到极

限，并逐渐落后，而超级多面手无论职位升到多高，都能获得技能，解决问题的能力不见

衰退。然而，因为企业周围的环境发生了变化，此类超级多面手如今也开始碰壁。放眼世界，

巴西、俄国、印度和中国的势力不断增强，对长期关注欧美世界和东南亚而成长起来的人而

言，他们无法察觉到其他地域的发展。

电脑社会（cyber 社会）对不同职业的收益也有着巨大的影响。不仅银行的借款（贷

款）成为来自市场的直接金融（我也不太明白），而且金融派生商品以及套头交易等多元

经济还突如其来地动摇了货币和股价。超级多面手无论怎样擅长组织的运营，在现有组织和

现有技能的基础上也很难处理这些问题。

问题正在于此。在当今时代，即便是讲授经营的商业学校的老师，也比不上在电脑社会

中成长起来的学生。与了解经营的人相比，不了解经营的人对经济的影响更大。不懂经营的

人轻而易举地击败了以富士电视台的超级多面手而闻名的日枝久会长。微软的比尔盖茨击败

美国电脑界体制的瞬间，斯坦福大学研究生院的两名研究生创立的 Google，作为电脑界的

领航者，成为一家时价总额 9 万亿日元的企业。

时价总额体现的不是企业的现有价值，而是“将来可能占领的领域所产生的总价值”

（《新资本论》东洋经济新报社）。成立之初的企业与有着百年历史的企业相比，被赋予更高

的价值。这意味着什么？

在 21 世纪的经济社会中，我们要与“看不见的空间”作战。我们需要运转的不再是看

得见的人或组织；我们的工作是占领看不见的经济领域，使其中的人或组织（有时可能是

自己公司以外的人或组织，有时可能是非特定的多数人或组织）陷入困境。

顾客也许是触摸不到的。现有顾客的性质也许会发生改变。现有的顾客如冰雪般消融，

始料不及的人、企业以及非特定的多数人或企业也许会成为顾客。要求专家对顾客的理解正

是这种层次上的理解。

为此，洞察看不见的事物的能力、构思能力、分析能力、综合能力以及 21 世纪经济所需

要的正确的理解力与洞察力必不可少。在《新资本论》、

《无边境世界》、

《21 世纪维新》（文艺

春秋）等著作中，我对这种新经济社会进行过论述。

各位读者，如果你想成为专家，就必须与各种“力量”相抗衡。

“还是自己更可爱”

“平均水平上下即可”

“不想干辛苦和困难的事”

“不想惹怒别人”

“不想失败”

“不想受束缚”

恐怕这些想法是每个人都有的，我们不应被这些想法所控制，而应该尽力把它们扼杀

掉。的确，专家要控制自己的情感，并靠理性而行动。他们不仅具备较强的专业知识和技能

以及较强的伦理观念，而且无一例外地以顾客为第一位、具有永不厌倦的好奇心和进取心，

严格遵守纪律。以上条件全部具备的人才，我想把他们称之为专家。

这样定义是否过于严格我并不这么认为。我甚至认为这些条件尚且不够。本书所要阐述

的是活跃于社会上的专家所应具备的能力。

情况发生变化，但专家的作用是不变的。以棒球行业为例，一郎和松井秀喜可称之为专

家，他们在美国这个自己并不熟悉的环境中，确立了自己一流运动员的地位。他们并不是把

自己在日本的技能带到美国，而是掌握了适应美国情况的新技能。另一方面，诸多的“日本

英雄”在大连赛中败下阵来，这证明他们只不过是日本棒球的专业运动员而已。

专业技术人员与其他人相比，更能够适应被赋予的环境，在现有的环境中采用固有的

方法正确、迅速、出色地完成任务。多面手完成任何业务的能力都是出众的。无论是地位提高

还是地点发生变化，超级多面手的能力都不会改变。而无论前提条件发生多大的变化，都能

够认清深层变化的本质，比别人发挥出更大的能力，这样的人才是专家。从组织的长久性来

看，他们能够带领该组织沿着正确的方向发展。

如今，所有的行业、所有的组织都处于过渡期。换言之，我们每一个人都需要一郎和松

井那样面对新环境的气魄。

“在日本行得通即可”

“不懂电脑社会”

“乔治索罗斯是个恶魔”

“中国终于开始崩溃了”

以上想法都无济于事。在 21 世纪的社会中，我们无处退缩。胜利者与失败者比以往得到

更清楚的区分，这是 21 世纪社会的既定事实。

你是胜利者还是失败者呢？这取决于你自己今后的生活方式。我所论述的这种经济社会

刚刚到来。如果你采取的方法正确，你便有可能最大限度地获得专业技能。那么从下一章开

始，我们就来看一看怎样的方法才是正确的。

“看不见的新大陆”的出现

新的“商业竞争地（business jungle）”如台风吹垮建筑物和房屋一般毫不留情地侵蚀

着旧的经济世界。让我们一筹莫展的是，我们无法用眼睛看清这块“商业竞争地”，也感受

不到他扑面而来的猛烈势头。这正是“看不见的新大陆”的出现。

在旧的经济世界中，眼睛能够看到、手能够触摸到的“有形”的活动可创造出财富。在

工业化社会，制造商开发出新的技术并转化为商品，在工厂生产，运到商店销售；服务行

业利用建筑物或交通工具提供服务。日本在经济高速发展期，起龙头作用的电机制造商和汽

车制造商之所以能够取得成功，是因为他们迅速理解了工业化社会的规则，并按照这一规

则认真地付诸实践。

在“看不见的新大陆”中，以前起主要作用的有形的活动依然存在，然而，正如这一

名称所显示的那样，眼睛看不见、手触摸不到的无形的活动将成为主流。过去辉煌的成功经

验不仅不再起作用，甚至会成为发展的羁绊。

事实上，全球化与数字化的大潮已经首先波及到金融行业。继金融行业之后，IT 产业

从 20 世纪后半期开始不断发展；以染色体组为代表的生命科学领域也已经能够解决肉眼看

不见的微观世界的课题，在这些领域，日本显然已经落后了。我们可以找到各种原因，诸如

当时的大藏省和通产省的决策不够明智、没有领导者能够开拓此类新领域，但这些领域落后

的一个根本原因在于大家依然“以工业化社会的规则思考并行动”。

总之，工业化社会的经济是有形的，这种有形的经济虽然并没有被废弃，但已经不再

是主流。事实上，很多人由于不断听到“后工业化社会”、“后资本主义社会”的说法，甚

至是“知识化社会”之类全新的说法，或者通过阅读相关书籍，他们已经感觉到新的经济

社会的到来。但对于无形经济取代有形经济而抬头，他们却依然无法理解。正如俗话所说的

那样：“百闻不如一见”，他们没有用眼睛看到，所以无法相信。

然而，微软、Linux、甲骨文以及 SAP 等软件公司又是如何取得成功的呢？这些公司的

产品都是无形的。思科和戴尔没有工厂和仓库。拥有诸多高级品牌的 LVMH 和 Richemont 集

团为什么能够以高收益而著称呢？可口可乐和麦当劳为什么能够在全球获得发展呢？这一

切都是无形资产带来的。

这块新大陆不仅眼睛看不见、手触摸不到，更复杂的是着眼点不同的多种经济混合在一

起并相互发生作用。“实体经济”是此前一直存在的；“无边境经济”由于中国、印度、南美、

北欧、东欧和俄国等国家实力的增强，如今已成为常态；互联网又带来了“电脑经济”；

“多元经济”是由前三种经济错综复杂地交织在一起并成倍地创造出财富——它们时而各

自独立，时而浑然一体，从 20 世纪后半期开始，让人们感到变幻莫测。

我把比尔盖茨创办微软的 1985 年命名为“盖茨元年”，此前为 BG（盖茨以前），此

后为 AG（盖茨以后）。进入 AG 时期，当互联网真正开始普及之时，人们经常使用“dog year（狗的岁月）”这个词，指的是狗的一年相当于人的七年，换言之，不到两个月相当

于一年。总之，每过两、三个月，社会就会重新改头换面。无论是否愿意，我们都已置身于这

一全新的经济空间之中，当然也无法后退。

然而，究竟有多少人理解到这一事实，究竟有多少人认识到它的严峻性？至少在这四

分之一世纪内，几乎所有人都未能正确认识到这一新大陆的存在，于是我们时不时便会看

到悲剧的出现。典型的例子便是宝丽莱公司的衰落，它是由埃德温?兰德创办的，此人比别

人更加看重学习的意义。

2001 年 10 月，根据联邦破产法第 11 条，也就是日本所谓的公司复兴法，宝丽莱公司

申请破产。即使缺乏经营资源，与竞争对手相比，宝丽莱公司也并非处于劣势地位。不仅如

此，它还拥有强有力的品牌与优秀的技术人员，并在全球范围内开展物流和销售业务。事实

上，该公司还从 1980 年初开始投资数码照片事业，是最早投资这项事业的公司。公司突然

陷于破产的境地是由于对数码照片事业的错误估算。

在看不见的大陆进行的生存竞争是毫不留情的。既没有乞怜于人的时间，也看不见能够

接受乞求的人。如今，大企业的白领、乡镇企业的经营者、甚至是山村里小本经营的店主，都

无一例外地生活在这块“看不见的大陆”之上，稍不留神便会被严酷的竞争所淘汰。

我们还没来得及看到宝丽莱公司这场悲剧的结果，前所未有的危机便席卷了胶卷行业 。

2005 年 5 月，世界三大胶卷品牌德国的爱克发公司申请破产，此前，它生产的胶卷与依斯

特曼柯达和富士胶卷并称为世界胶卷的三大品牌。数码相机的抬头使得保持传统型胶卷事业

的老牌企业业绩低迷。几年前，有谁能够预测到有一半的移动电话具有数码相机的功能呢？

此后，即便是在行业中已经站稳脚跟的的柯达和富士，也要在数码网络革命的惊涛骇

浪中经受锻炼，仅通过裁员已无法赶上行业发展的速度。不知何时，某一个产业便会突然消

失，这是任何战略论都无法发挥作用的。

战略论的功与过

宝丽莱失败的根本原因是什么？是固守成功的模式。经营队伍拘泥于纵向一体化，技术

人员不习惯较短的商品周期，市场人员未能认识到经济空间发生了变化。总之，没有意识到

过去成功的经验不再能行得通，于是导致了失败。

进入 21 世纪，商业专家如果再依靠过去的模式，即“战略论”谋求自身的发展，将会

给事业带来极大的危害。如今的时代，依靠某些精英学习最新理论、制定战略并严格按照战

略进行实践，这种做法已经无法推动企业的发展。

尽管这样说，但 30 年前把战略论引入日本的人却是我自己。当时，我给企业战略下的

定义是“制订规划，使自己公司与竞争对手之间相对力量关系的变化朝着有利于自己公司

高效变化的方向发展”。我列举了改变这种力量关系的三种方法，即“以成功的关键因素

（KFS）为基础的战略”、“以相对优势为基础的战略”、“推进新规划的战略”。

基于成功的关键因素的战略

经营资源的分配与竞争对手相比显然有所不同，把资源集中于 KFS，通过自己公司的

股份与收益率等优势获胜。这一点在与拥有同样经营资源的其他公司的竞争中十分有效。

基于相对优势的战略

与第一点战略不同，着眼于竞争条件的不同，以确保相对优势。这一战略指的是：某些

产品与该产品没有直接的竞争关系，在生产该产品时利用这些产品的技术、销售网与收益结

构；或者在资产方面，利用这些产品与该产品的相对差异。

推进新规划的战略

这一战略指的是：积极开拓竞争对手所不涉足的业务，开辟市场。制定新规划，有效地

推动市场的发展，以使其他公司无法效仿。

此后，对于作为成功模式的以上战略论，我不断进行提炼，其中的不少内容大家都已

学过。一般来讲，战略论大致可分为以下两种：以哈佛商学院教授麦克尔波特为代表的“定

位论”；以密歇根大学商学院教授普拉哈拉德与伦敦商学院客座教授哈默尔为代表的“核

心竞争力理论”。

毫无疑问，如今这些理论在特定的条件下依然有效。不过，这些理论的框架和发展的标

志都是以 20 世纪后半期稳定发展的工业化社会为背景的，那时的经济以制造业为中心。生

产商品的经济无论多么复杂，发展得多么迅速，我们都能够捕捉到商品、竞争和市场的动向。

在开发新产品和服务以及创办新事业时，能够具体把握目标客户与市场。于是，论述以什么

为目标以及如何实现目标的战略论便能够有效地发挥作用。

20 世纪末的十几年间，作为战略论前提的顾客、市场、竞争等因素已不再具有固定的定

义。每个人都清楚地看到，以往的产业分类已经失去作用。

即便如此，如今依然有不少人信奉战略论。知道工具但不了解其使用方法，便会在错误

的前提下制定解决方案，这是徒劳的。要想学会工具的使用方法，只有用自己的头脑去思考

所有现象发展的过程。

无论前人经过怎样的高度提炼，那些战略论也许能够启发你思考如何成功，但却不一

定能够引导你得出正确答案。我们应该铭记一点，那就是依靠固有的模式与陈旧的知识解释

史无前例的现象，这种做法将会给事业的发展带来危害。

对“意志”投资

关于 21 世纪新的经济竞争地的所有信息以及我们所见所闻的诸多事例，只不过都是过

渡性的情况描写而已。在此必须依赖的不是什么人得出的结论 ，而是亲自学习的勇气。无论

是国家、企业还是个人，都非常需要使自己的肉体和精神在未知的空间经受锻炼的气魄。

如上所述， 在企业缩小事业范围之后，从增加成功的可能性这一意义而言，现有的战

略论今后可能依然会发挥作用，但我们却无法利用这一工具首先找到通向成功大门的入口

并不断取得成功。 如果想准确地物色出接班人，使事业长盛不衰 ，与战略论相比，还是应

该对“意志”和异质的人才进行投资。

索尼的盛田昭夫先生具有强烈的好奇心。他时刻注意收集信息，只要感兴趣，无论对谁

都会展开问题攻势，不弄清楚绝不放过对方，由此开发了不计其数的新产品。松下幸之助先

生同样也是一位提问技巧高超的经营者。在难以决策时，他必定会叫来至少三名员工，不断

地问“为什么”。对于看透问题的本质、与自己的判断最接近的员工，他必定会委以重任。

开创欧姆龙（原立石电机）的立石一真先生有一个强有力的信念：人是会成长的。“不

要说做不到，而是应该动脑筋想一想怎样做才好”——正如他所说的那样，无论处于怎样

艰苦的境地，他都绝不放弃，直到成功。他发明了很多东西，向社会输送了不少革新产品。

盛田先生、松下先生以及立石先生日夜都在思考自己的公司和事业。要想使事业成功，

在这方面必须极为在意。正如耐克公司的菲尔耐克所说的那样：“即使是想开餐馆，如果没

有每天在厨房工作 23 个小时的思想准备，那么还是放弃为好”，如果不能目不斜视地埋头

于工作之中，便无法成就事业。“我别的什么都没有了，只剩下了这件事”——只有对这项

工作如此热爱，才能够专心致志地推进事业的发展。 只要时刻铭记这一点，我们的事业必

定会获得发展。

总之，最终为战略注入灵魂的还是人。无论描绘的事业规划有多么辉煌，如果没有“必

胜”的强烈信念，便无法成就事业。在既没有地图也没有模式的新竞争地中作战，除了自己

的意志之外，我们没有什么可以相信的。因此，只有培育出意志坚强的人才，企业才能够维

持经营。 如何获得最大收益并降低风险——在企业的发展过程中，这一经营课题贯穿始终。

20 世纪 70 年代，在第二次石油危机与日元暴涨中，日本企业通过浴血奋战渡过难关。然而，

日本政府却轻率地为企业提供援助，此后，日本企业便忘记了自我变革，开始依靠政府的

政策应对经济的不景气，依靠政府提供公共资金。这使得日本公司的组织结构逐渐退化。

日本的经营者曾经具备坚强的信念并做好充分的思想准备，每当日本企业面临危机之

时，他们都能通过自我变革渡过危机。然而，如今的经营者都是些孜孜不倦地按照别人的命

令行事而最终出人头地的人，他们完全没有变革期斗士的信念与思想准备。日产汽车的社长

卡尔罗斯哥恩以及原马自达公司的詹姆斯米勒都曾经赢得举世赞誉，是如今的经营者们所

望尘莫及的。

无论是对组织还是对个人而言，意志都是内在的动力，如今，我们需要不断加强这一

动力，使其发挥作用。然而，人总是习惯于保守，他们看不到新时代的到来，也不具备坚强

的信念。事实上，这才是自己内心“看不见的敌人”。要想在 21 世纪生存，我们就必须克服

自身的保守，抛弃过去成功的经验，避免盲目自信。通过自身的意志克服拒绝变化的心理，

在自我否定的基础之上寻找新的观点，这才是征服看不见的大陆的关键。

看不见的大陆之所以看不见的理由

21 世纪的经济空间被称为“看不见的大陆”。为什么我们会看不见呢？

大致有三个理由。首先，价值的源泉发生了变化。我们无法准确把握其规模与速度是看

不见的理由之一。20 世纪以前，任何人的眼睛都能看到、手都能触摸到的“有形价值”的创

造带动着经济的发展，流通、金融、通信、媒体等服务产业取得了飞跃性发展。然而，在 20 世

纪末的十几年里，这一局面发生了逆转。支撑有形的实体经济的无形价值的创造主导并支配

了经济的运转。

这一变化如实地反应于就业人口的分布。在美国，从事第三产业的人口约占就业人口的

70%，日本也占到了近 65%。把公共投资称之为经济复苏的强心剂，并反复进行投资，这种

愚蠢的做法是没有认清这一现实的最好佐证。政府在这十年间已投入了 42 万亿日元的农业

补助，而另一方面，对支持和培养年轻的企业家投入的资金还不到 1 万亿日元。21 世纪的

国家靠人才和新型事业决一胜负，我们不得不认为，这是对 21 世纪国家的一种亵渎行为。

进入 21 世纪，无形世界日益复杂，这也成为“看不见”的理由之一。电脑经济轻而易

举地超越了国境和时差的壁障，以远远快于人类的思考与判断的速度发生着变化。电脑经济

加快了“无边境经济”的发展，使“多元经济”的影响范围达到最大。

定期存款的利息是我们能够看到的，但在原有的思考空间中，我们却无法看清以金融

学为基础的“多元经济”的状态。在汇集了人类智慧的精华、每时每刻都在发生变化的电脑

经济、无边境经济和多元经济的空间中，再加入原有的实体经济，形成了一个四维的世界，

准确地把握这一世界并非易事。

约翰凯恩斯曾经向经济学中引入宏观经济的观点，给资本主义经济带来了变革。然而，

凯恩斯的慧眼捕捉到的却只是“看得见的世界”。有效需求的出现产生供给，供给产生雇佣，

雇佣产生税收和消费——这是“旧大陆”的经典理论。然而，这种经济思想如今只不过是织

就新经济这块巨大壁毯的一条纬线而已。

自由自在地操纵错综复杂的四维经济空间，发挥各自的可能性，并从中获得无拘无束

地构思事业的能力，这绝非易事，但它恰恰成为在看不见的大陆称霸的条件。事实上，从近

些年的事例来看，几乎所有获得成功的新事业，其领域都跨越了这四个经济空间。在旧有的

领域或单一的领域开展的事业，大多在中国、南美以及东南亚周边，日本的人工成本在全世

界最高，在日本这样的国家，此类事业是不可能获得发展的。如今的时代，就连总公司的业

务和职能部门的业务也跨越了国境。

如今，我们轻而易举地推翻了以往的常识，正置身于全新的经济空间。生活在没有常识

的时代便是“看不见”的第三点理由，从人类的本性而言，可以说这正是最大的理由。作为

培养先见能力的方法，我之所以 认为不可学习 20 世纪 ，其原因也正在于此。

在谈论日本经济的未来时，政治家、政府官员、媒体以及企业人都异口同声地认为，通

货紧缩的发展非常可怕。然而冷静地想一想，这显然是无法回避的。达到一定品质的东西以

便宜的价格大量流入，如果消费者选择这种商品，当然会引起通货紧缩。以最便宜的价格购

买世界上最优质的东西，这是无边境经济给我们带来的恩惠。

日本正以世界上史无前例的速度进入老龄化社会。按照大致的计算，今后每年有 1%的

人口，也就是近 60 万人退休，离开商业第一线。这样，不少人将不再创造出附加价值，即

不再为 GDP 做出贡献。这与日本经济以每年 1%的速度通货紧缩的含义相同。

基于人口统计进行计算，我们发现，至少在今后的 25 年中，通货紧缩得不到抑制。要

想在此过程中摸索经济的发展和收益的扩大，只有在未开发的新竞争地中找到与以往不同

类型的全新的事业领域。脚力只有在行走的过程中才能增强，同样，先见能力只有在不断思

考中才能得到锻炼。在此过程之中，大家制定了无数的事业规划，这些事业规划可能会在时

机成熟时得以实现。

仅凭先见能力无法获得事业的成功

如今，引领全球经济发展的动力存在于眼睛看不见的经济空间，因此，要想看到事业

的萌芽并捕捉到事业发展的良机，洞察看不见之物的能力，也就是“先见能力”必不可少。

然而，在生存的竞争中，精神松懈与判断失误都很有可能导致致命伤，仅凭先见能力出众

并不足以在这样的竞争中取胜。要想成为新竞争地的霸主，不仅要能够抓住机会，还要有能

力以最快的速度和最佳方法让机会有可能变为现实，也就是说要在先见到的未来蓝图的基

础之上构思新的事业并付诸行动。

在任何组织中，都有或毛遂自荐或别人推荐的“点子大王”。其中不少点子的确非常独

特，让人感到很富于先见性，但这些“点子大王”出过主意之后往往不再负责任。如果点子

未被采用，他们会摇身一变，成为评论家，充满先见性的点子也便无法实现。我们只有不断

向前迈进，先构思，然后决策，最后实行，点子才能获得生命力。

尽管富于先见性，但由于没有冷静地思考如何走向成功，因此被淘汰，在市场中销声

匿迹，此类事业或企业的实例不胜枚举。硅谷正上演着淘汰出局的故事，这里的例子很好地

告诫我们：不要乐观地认为，只要进入未来的事业领域便能收获果实。

日本也曾经出现过生命技术和多媒体的热潮，人们以为这两项事业将来必定会有所发

展，但此类发展中的市场往往鱼龙混杂，很有可能被淘汰。事实上，当时的“参赛选手们”

比别人早一两步进入这些领域，他们极其富于先见性，而如今这些人又剩下了多少呢？我

们不得不认为大部分选手都缺乏构思能力。最近，这种现象又出现于移动电话市场，摩托罗

拉的“铱星计划”即可让我们引以为戒。

“铱星计划”于 1998 年 11 月开始实施，是世界上最早通过卫星方式提供的移动电话

服务，目的在于使全球的每一个角落都能使用移动电话。 66 颗低轨道环绕卫星联手（当时

的计划是 77 颗卫星，这一数字为铱元素的序号，因此得名），覆盖于地球上空，这个宏伟

而颇具野心的计划受到全世界的瞩目。然而，关键人员未能全部参与此项计划，“铱星计

划”开始服务仅一年后，便申请适用联邦破产法第 11 条。

“世界的任何地方”这种想法并非无法实现。事实上沃达丰（vodafone）正在继续完成

这项工作。而且就摩托罗拉的无线技术而言，这并非没有可能实现。然而，由于摩托罗拉对

这项史无前例的工作过于慎重，创业速度缓慢，因此早期投资巨大，技术上遗留下了未解

决的问题，而这项事业正是在此种情况下开始的。

更有甚者，与蜂窝式等领先的移动电话服务相比，它的通话速度缓慢，通话费用相当

昂贵，而通话质量低劣。虽然强调在世界上的任何地方都能通话，但室内通话不断出现故障，

比如在使用频率较高的办公室内。专用手机的价格也非常昂贵，而且机型较大，不便于携带，

总之缺点很多。结果彻底违背了用户最本质的需求，被评价为缺乏吸引力的服务，如今仅用

于通信领域的缝隙市场，如发展中国家水坝的施工现场等。

虽然这项计划有着本质的缺点和缺陷，但最沉重的打击还在于从开始计划到提供服务

的短短数年间，蜂窝式移动电话取得了飞跃性的发展。“铱星计划”冷静地分析了技术革新

的速度和用户的需求之所在，但这项事业却未能取得成功，因此它所预见到的市场被竞争

对手夺走了。它不仅未能控制市场的发展，而且还在通向市场的入口处受到了致命的伤害。

同样的例子在电子货币领域也随处可见。从 90 年代中期开始，不少企业开始通过研究

和试验，推出电子货币，如英国的 Mondex、美国的 e Cash 和 Syber Cash。但它们在没有认清

用户本质需求的情况下，在市场中盲目竞争，没有一家企业的规模与收益足以收回首期投

资。

无论是无国境的移动电话服务，还是通行于电脑领域的电子货币，用户的潜在需求都

在迅速增加。这些企业所预见的未来蓝图未必是错误的，但旧有的成功法则在新的经济空间

不再通用，它们缺乏对新的经济空间的认识，缺乏感知新规则、按照变化速度构思商业模式

的能力。

实现构思的必要条件和充分条件

把预见到的未来蓝图具体变为商业模式，必须详尽而周密地构思出一个满足成功的必

要条件和充分条件的计划。必要条件为社会的基本需求。如果此项事业能够满足顾客的需求，

则开始从市场和财务方面调查取证——有多少人赞成，需要付出多大的代价，设计出回收

这种代价的方法并制定计划。而考虑钱包里有多少钱，对整个事业进行构思，则是成功的充

分条件。

当然，仅仅满足这些条件并不意味着能够确保成功，用身体而并非用头脑记住这些基

本做法的商人也并不多。事实越积越多，在冷静而透彻地验证并做出决定的一系列过程中，

不少人依赖以前的事例以及自身的经验。即使具备先见性，在必要条件和充分条件未得到满

足，或是无法严密地证实是否得到满足的情况下，单纯追求技术上的可能性，则只能以白

日梦而告终。卫星移动电话服务、电子货币、由政府推动的日本 BS 数字电视都潜藏着巨大的

危险性。

BS 数字电视从一开始就没有满足必要条件。BS 在未能充分确保观众的情况下，期待着

通过数字化使频道增加八倍后，观众便会迅速增加，这只不过是幻想而已。他们甚至还期望

消费者购买价值四万日元的成套机顶盒。对内容的制作或调配问题则不屑一顾，认为频道增

加后自然会有内容。

“Sky perfect TV”也一样，共 800 个频道，大部分办得都很艰苦。我为 757 频道提供一

个 24 小时连续播放的经营方面的节目，数年前便开始赢利。在节目的制作方面，主要内容

为自己每日的思考、注意到的一些事情、顾客或有识之士的意见等。很多人对我的这种做法并

不理解。如今，大部分频道播放的都是别人制作好的节目，或者与国外合作。通信和广播电

视属于受限制的行业，开办频道本身便与利益相挂钩，而如今决定胜负的是“该频道播放

的内容”。数字电视领域正重复着同样的错误。

日本停止生产模拟制式的电视机，助长了这种愚蠢的行业行为。而在此过程中宽带通信

普及，完全可以按照要求输送电视画面。如今，我所开办的频道已率先走向世界。从 2004 年

8 月开始，不仅在日本，而且向全世界发送信号。

政府在行政方面不断强调“广播电视”和“通信”，这是因为对 21 世纪的技术和经济

一无所知。当然，对于这样的政府和行业所提供的服务，多数消费者也不会予以理睬。观众

不多，便得不到企业的赞助，宽带通信提高了在线图像发送的速度，于是，“铱星计划”

被蜂窝式移动电话夺走市场的现象再次出现。目前所有 BS 数字电视台的赤字都已远远超过

收入。这本来是在构思阶段就应该有人预测到的。

我这里每年都能收到 800 个左右的事业规划，遗憾的是大部分都是白日梦。其中不少事

业规划与互联网服务有关，作为点子而言，有的很有意思，但如果不能正确理解多元经济

空间、真实的社会需求以及经济空间的无国境化，而只考虑到电脑经济，预见到的可能性是

无法开花结实的。

在多维经济空间的领域构思事业时，不少企业家企图通过研究现有的成功模式寻找答

案，这里存在着一个巨大的陷阱。成功的必要条件和充分条件是随着技术革新而时刻发生着

变化的。乐天正是因为在创业初期就满足了“那个时代”的必要条件和充分条件而取得了成

功。因此客户汇集，点击数增加，呈现出一派繁荣的景象。即使是同样的事业规划，如果创

业的时机和事业的发展速度不同，成功的必要和充分条件也不一样。乐天也需要随着今后的

发展不断修正自己的发展轨迹，以满足新的必要条件和充分条件。

我们绝不能简单地认为只要有先例，就一定能获得成功。特别是成本的回收，即结算，

它是一个充分条件，周密的设计必不可少。网络商店开业很容易，但根据美国的统计，得到

最初一美元的收益，平均要花费 84 美元的成本，这就是说，网络商店比地面的商店需要投

入更高的早期成本。

即使顾客把选好的商品放入购物筐中，点击了结算的画面，在输入信用卡信息之前，

还是有八成的顾客放弃了交易。此外，即使愿意在网上输入信用卡信息，但由于需要输入的

条目较多，对输入方法有各种限制，并且从信息的性质而言，又不允许有任何细微的差错 ，

因此不太容易成功。如果三次被拒绝，只要不是特别想要的商品，几乎所有的人都会放弃购

买。

事实上，在这一阶段放弃的顾客相当多。只要在回收成本方面略有疏忽，在“吸引顾

客”、“选择物品”和“引领顾客来到收款台”等任何一个环节都有可能花费更多的成本，

这一点我们应该时刻铭记在心。

把握变化的速度与规模

2004 年春天，在恐怖袭击独立调查委员会，即被通称为“九一一委员会”的意见听取

会上，面对有人追问未能把悲剧防患于未然的责任，美国政府的有关人员回答说：“准备

得非常充分。方针政策也没有错误。但威胁来自于我们背后，并且以远远超出我们所预想的

速度突然降临”。这句话正表现了产业界目前面临的巨大变化。从背后猛冲过来的是名为技

术革新的巨型汽车，其速度如 F1 赛车一般迅猛；而且其规模巨大，影响广泛。

在技术革新的大潮中，有些企业会被淘汰。当新技术取代旧技术时，未能赶上这一浪潮

的企业便会销声匿迹。产业发展的历史便是企业被淘汰的历史，特别是 IT 网络革命以后，

事业环境的不确定性迅速增强。受此影响，全球的企业大规模破产。

以前，企业在濒临破产时曾经能够通过股东或债权人的牵制或组织的自我调节作用挽

回。无法避免破产的企业，如 Tyco international、安然、世界通讯公司（World com），多为经

营队伍中了“魔法”。无论是美国保险行业的连锁破产、S&L（savings and loan association 储蓄贷款组合）危机，还是日本金融行业的淘汰现象，主要原因都在于伦理和遵守法律义

务的刹车设备失灵。这不能不说是环境变化带来的必然结果。

“破坏性的变化”所带来的这一悲剧始于硅谷实力的增强，这种变化后来又被称为

“新经济”，与此前的经济空间截然不同。这正如大楼被爆破解体，在技术革新与环境变化

这一炸药的作用下，单个的企业自不必提，就连整个行业也会突然“死亡”。据说，亨利 A 基辛格担任国务卿时曾经诙谐地说：“下个星期不会出现什么问题吧。我的日程已经满满的

了”，如今这已经不是玩笑。问题有一天会突然出现，而且一旦出现，连行业霸主也会被击

垮。

2004 年 2 月，Tower 唱片公司的总公司 MTS 申请适用联邦破产法第 11 条（2002 年，

日本 Tower 唱片公司与日兴主要投资方共同购买全部股权而独立，得以幸免于难）。Tower 唱片公司是专营音乐软件的大型连锁业的先驱，它之所以最终投靠 Chapter eleven，是因为

3 年前苹果电脑开始销售“iPod”，以及苹果公司于 2003 年 4 月开始向美国提供音乐数据有

偿发送服务（iTunes Music Store）。使用“iTunes”，可以下载自己喜爱的乐曲，即使是一首

也可以。而且价格前所未有的便宜，每首为 99 美分。

这 一 商 业 模 式 出 现 于 1999 年 ，起 源于 个人 通过 互联 网交 换数 据的 “ P2P(peer to peer)”——“纳普斯特（Napster）”或“努特拉”（Gnutella）。不过，通过这一软件交换的

大部分音乐数据都属于非法下载，2003 年，纳普斯特破产。幸运的是，同年被 Roxio 收购，

重整旗鼓，开始了音乐配送服务事业。

通过互联网提供音乐配送服务与大部分人的想像背道而驰，获得了巨大成功。前面提到

的 “ iTunes” ， 它在 开始 提供 服务 仅一 周后 ，下 载数 量便 超过 了 100 万 首。 参与 策划

“iTunes”的各唱片公司曾经告知苹果公司的管理者，判断音乐数据配送事业能否成立，要

看每月下载数量是否能够达到 100 万首。

在美国，继“iTunes”和“纳普斯特”之后，“沃尔玛音乐下载”、“Connect”（索尼）、

“ Realone 狂 想 曲 ” （ Realone Networks ） 、 “ 音 乐 网 ” （ AOL 时 代 华 纳 / 贝 尔 塔 斯

曼/EMI/Realone Networks）等不断加入进来，展开了激烈的争霸斗争。发展动向受到世人关

注的微软在迟于“iTunes”四个月之后，开始向欧洲市场提供每曲 0.99 欧元的音乐数据发送

服务——MSN 音乐俱乐部。

这样一来，现有的 CD 零售连锁业便在顷刻间垮台。2003 年 5 月， Tower 唱片公司宣

告破产，在不知所措之中投靠了 Chapter Eleven。Virgin MEGA Store 企图像 Barnes&Noble 超

越亚马逊网上书店一样获得成功，但这一行业已经不太可能维持原状了。

CD 商店的营业额尚未大幅下降，但股价已不再上涨，我们通过股票市场能够轻而易

举地预见到未来。总之，CD 零售业会被我所阐述的“看不见的大陆”中的四要素之一——

“多元经济”所淘汰。

未来将由宽带发送图像，录像带租赁行业也面临着同样的忧虑。事实上，在 Tower 唱片

公司加入 Chapter eleven 的同时，从事录像带租赁连锁业的 Brockbuster 宣布完全撤出香港

市场，该公司曾计划作为打入中国的开端而着力开发香港市场。总公司维亚康姆集团已经与

Brockbuster 一分为二，以优惠的条件请股东交换股票。我们认为，这是为了出售或投靠

Chapter eleven 而采取的措施。另一方面，公司已经感觉到风险巨大，做好了连录像都能像

“iPod”那样通过宽带下载的准备，我们从中可以看出，公司在遭受失败后很难东山再起 。

Brockbuster 曾经通过扩大店面的规模，为总公司带来了巨额的现金流，但过去的辉煌却在

以惊人的速度消失。

面临突然破产危机的不仅仅是新兴产业。20 世纪 80 年代末，唱片针头制造商的顶级公

司长岗破产。该公司技术独特，其他竞争公司难以模仿，其唱片针头在市场上长期居于优势

地位，然而 CD 这一新技术出现后，随着唱片业的衰退，市场对唱片针头的需求在瞬间便

消失了。我们已经看到，如果出现了应用新技术的新一代产品，市场否定了前代产品，制造

企业所从事的事业便不得不退出舞台。

伊斯特曼柯达和富士胶卷曾经被称为“卓越的公司”，但由于数字化以出乎意料的速

度发展，公司的发展势头受到遏制。两年前，全球市场数码相机的需求量超过胶卷相机。胶

卷卖不出去，不再需要相纸，用于洗照片的特殊纸张丧失了销路，这一行业遭受了沉重的

打击。正因为如此，大家争先恐后地在全球范围内开展冲印连锁业务，争夺相纸的市场占有

率，这种局面如今反倒阻碍了企业转变发展方向。

柯达缩小了胶卷事业，把事业的中心转向了专业市场和医用数字系统。富士胶卷也计划

把七成设备投资用于数码相机。然而，数码市场在发展的同时，竞争也愈演愈烈，价格迅速

降低。仅就日本国内的数码市场而言，包括出口在内的发货数，近五年内就增加了八倍多，

另一方面，平均单价下跌了四成。对后起的企业而言，这种形势十分严峻。

普及型数码相机的出现使得原有的胶卷市场烟消云散。这一事态的出现也并非完全不可

预测。胶卷行业曾经存在过几百家企业，它们几乎都经历过竞争激化和全球化的洗礼，最后

生存下来的仅有四家。以市场占有率平分世界市场而著称的柯达和富士胶卷，目前正处在最

艰苦的时期。

柯达和富士胶卷均已对数字化做好充分准备，但在原有规则下赢得比赛全胜的经验和

记忆使它们很难果断做出决策。现有的资产成为负担，难以采取行动，原有经济规模的优势

开始起副作用。尽管如此，对于胜利的留恋还是使公司难以做出缩小规模或撤出市场的决定。

从另一方面而言，正因为已经形成了固定的商业模式，仅从工艺方面改变路线是无法应对

这种变化的。

因此不管怎么说，这两家公司失败的最大原因在于没有想像到在短短三年内，数码相

机在全球范围内普及，达到六千万架。认识到了威胁，但在构思向数字化转型的阶段，却错

误地认识了其规模与速度。而更大的问题还在于行业的意识。这两家公司都是胶卷行业的赢

家，他们把获胜的手段——照相机行业作为事业发展的前提。

然而，数码相机只不过是电脑的一种输入设备而已。只要有一台两万日元的彩色打印机，

自己的家便可成为“微型暗房”。更有甚者，移动电话兼容了数码相机的功能，照相机行业

哪里还谈得上是一个行业，简直成了一个“零件”。它只不过成为诸多输入输出设备的一部

分。但从事这一行业的人是否认识到了这一点呢？

具备这种认识与不具备这种认识的公司之间展开战争，把顾客也卷了进去，目前我们

还看不到这场战争的结果，但几年后便会得出结论。对顾客而言，对数码相机的投资是多余

的，我们已经看到了数码相机的“墓地”。一次成像照相机、MD（Mini Disc）机器和摄像

机几年光景便“忧愤而死”，面对它们的残骸，思考一下“什么是战略”、“什么是构思能

力”并非坏事。我们不要忘记，即使是投入最新技术生产的产品，在它变为成品的的瞬间，

便已经陈旧了。

有些组织在改变战略以及把先见到的东西转变成构思的过程中花费过多的时间，这样

的组织，即使是经历过艰难困苦的大企业，也无法生存下去。传统的胶卷公司和相机公司，

即使以每年 20%的比例毅然裁减员工，也无法期望其复兴。

柯达、富士胶卷和宝丽莱目前的竞争对手是佳能和索尼。卡西欧和松下电器产业也在殊

死奋战。然而，置胶卷相机于死地的数码相机在它“呱瓜”坠地的同时，便停止了呼吸。三

星手机所提供的功能使照相机本身失去了存在的必要性，这是三星公司为了使整个照相机

行业走向没落而采取的战略。索尼也一样，与爱立信合资的移动电话采取的战略是消灭数码

相机。如今几乎所有的移动电话都具备数码相机的功能，相机只不过成为一个“零件”而已。

人类的眼睛无法识别超过 300 万像素的画面，也就是说生产超过 300 万像素的相机毫

无意义。而作为“零件”的数码相机已经超出了这一限度。除了专业摄影师和摄影爱好者以

外，其他人已不会再去花钱购买数码相机这种商品。在美国，一次性数码相机仅卖 10 美元。

风靡一时的一次性相机这一行业已经衰落。

控制好三个关口

戴尔和思科等现代“怪兽”企业都是在电脑空间构思事业的先驱。这两家公司创办于

1984 年，自由自在地操纵着四个经济空间，创业 20 年后，如今仍在不断发展。分析它们所

共有的成功的 DNA 以及战略上的差异，我们首先需要关注的是如何控制 e 商业必不可少的

三个轴心，即“门户网站”、“综合物流”和“结算”。如果能够控制好这三个轴心，便能

很好地掌握接受订货、送货以及收取货款的过程。

门户网站

据说现在网络上有五亿多个网站（约 100 亿页），电脑世界中既没有地图，也没有路

标。在无穷无尽的网站中开始寻找独一无二的目的地时，我们甚至连这些网站的存在都无从

知晓，带领我们进入这些网站的便是门户网站。门户网站的特点是，它一旦成功，用户的点

击数便会成倍增加。这正是多元经济的法则。

由于有了无国境的电脑空间，因此大家很快就发现门户网站利用起来非常方便，与知

名品牌一样，门户网站的重复利用率很高。也许有人不会再利用第二次，但与这些人相比，

重复利用者和新加入的使用者占绝对优势。因此随着利用互联网的人数增加，利用门户网站

的人数也会增加。

目前独自胜出的门户网站当然是“google”了。与以雅虎为代表的文件目录式不同，

“google”采用的是并行处理方式。通过检索引擎进行自动检索，以关键词分类，把数据储

存在自己公司的电脑中，几秒钟之内便能完成检索要求。“google”的首页与雅虎相比占绝

对优势，目前是网络广告的首选。

首页是否能排在前三位，点击数会有天壤之别。出现几万条检索结果，而有经验的用户

会倾向于点击前三条。联动检索型广告取得巨大发展的主要原因也在于网络用户的这一习惯。

在互联网的密林中，他们对自己发现的东西特别兴奋。对于报纸等媒体，“森林探险队”无

动于衷，而对于自己发现的猎物则不惜金钱。

据说前三位的广告效果超过了一次几千万日元的报纸整版广告，于是在“google”内部

有人提议收取费用。但是“google”这样的门户网站以及“乐天市场”这样的商业街，其生

命线在于主办者保持中立。他们最终认清，采取在目的页打出旗舰广告的形式已足够，其未

来的价值足以使 google 的时价总额达到 30 万亿日元。

门户网站只要略微偏离中立的立场，用户便会怀疑“这里也许不是最好的”而最终离

去。发布广告者也会觉得“是否受到了不合理的对待”、“同样的网站还有很多”，同样可

能会离开。用户和发布广告者一旦离开网络商店，要想使他们再回头，比真实的商店要困难

数倍。乐天采取扩张自己公司在旅游和证券方面商店的战略，从这方面而言，这种战略值得

怀疑。

当然，大家公认微软占绝对优势，但如果门户网站提供的服务像微软的“ expedir”，用

户则有可能离开。但普遍而言，由于门户网站采用的是只有多元经济（对未来的期望值决定

着现在的时价）才具有的商业模式，因此如果偏离了中立性，好不容易取得的成功瞬间便

会烟消云散。亚马逊向出版社收取部分书评的费用一事败露，遭到众人的非难，此事证明了

这一点。

综合物流

关于第二个关口——综合物流，用一句话来说，就是组成最合适、最强大的联盟。全球

性的 end to end（点对点）服务已把三家强大的企业置于掌中，它们是联邦快递、美国联合

包裹服务公司（United Parcel Service Inc.，下称“UPS”）以及 2001 年把 DHL 彻底变为子

公司的德国邮政。大和运输公司虽然在日本国内 24 小时提供与此相同的服务，但却无法涉

足全球性综合物流的舞台。

在全球综合物流方面走在最前列的是联邦快递。该公司很早便预见到互联网时代即将到

来，从 20 世纪 80 年代末开始，顾客即可利用互联网跟踪并核实自己物品的所在地，公司

以此为杠杆，承揽了戴尔和思科等美国大型 IT 企业的物流，取得了飞跃性发展。对于创立

于一间学生宿舍的戴尔而言，它获得成功的最主要的原因在于早期便得到了联邦快递这一

强有力的综合物流伙伴的支持。

戴尔的体系非常有特色，订货方和接受订货方的体系合二为一，在整体 ERP 的基础上

运营。CRM（客户关系管理）与 SCM（供应链管理）合为一体，而联邦快递的 LEC（综合

物流与电子商务）使这一划时代的体系成为可能。戴尔把它与自己公司的系统连接起来，与

交货有关的一切业务都交给联邦快递。正因为控制了最强大最适宜的综合物流，戴尔才能够

把接受订货并生产的电脑迅速送到全世界的顾客手中。如果没有综合物流的发展，戴尔也许

不会取得成功。

在服装行业推行戴尔这一模式的是西班牙的 Inditex 集团，它以“ZARA”等品牌闻名。

该公司的物流中心位于西班牙的拉科路尼亚，它的综合物流系统采用了丰田的看板管理方

式和联邦快递的高速原料加工供应者方式（material handling conveyer），后期与 DHL（目

前为德国邮政的子公司）合作，规模宏伟。该公司建立起了这样一种系统——每周从全球

2000 家店铺接受两次订货，欧洲在 24 小时之内，美国在 48 小时之内，日本在 72 小时之内

交货，实现店铺库存为零。这一系统让我感觉到了该公司绝不追随其他公司的气魄。

通过掌握产品生产服务的流程以及信息的流动这两个方面，加深与顾客的关系，这是

向全球各地送货所必不可少的，与门户网站的情况一样，可确保顾客重复利用。通过在全球

发展此类服务系统，真正享受规模经济。也正因为具备了此种规模，新的竞争对手难以出现

并加入进来。联邦快递、UPS 和德国邮政这三强牢牢掌握了全球交货服务这一基础事业领域

的霸权。

结算

第三个、也是最后一个关口是结算，目前现有的信用卡也可用于网上交易，即使认为市

场由 VISA 和 Master 两家公司构成也绝不过分。新人加入综合物流非常困难；而与此相反，

结算领域的情况是，即使出现竞争对手也不不足为奇。理由之一便是信用卡原则上难以进行

少于 10 美元的小额结算。

在线提供数据或服务并收取费用，例如下载一首音乐数据 99 美分，一张图片 30 美分，

像这种在较大的范围内赚取少量利润的情况，如果在价格交易中引入信用卡结算系统，由

于要向信用卡公司支付昂贵的手续费，网络交易也便失去了吸引力。在小额结算方面，颇具

发展前景的一种方法是索尼推行的预付式非接触型 IC 卡“Edy”。今后，当这种卡通过 USB

能够很容易地与计算机相连接，读取数据的设备降到 2000 日元以下时，便有可能成为一种

世界标准。

具体的使用明细单以月为单位申请，这种所谓预付公共费用的系统很有可能控制网络

交易的平台。始于关西的“Pitapa”便是如此。利用预付方式，可轻而易举地推行付款额更小

的系统。在日本，政府部门的懈怠与不理解成为推行这种付款方式的巨大障碍，如果 NTT

或是东京电力能够利用现有的系统，那么投资不多，便可作为电脑世界的“电子钱包”发

挥巨大的作用。

预测到电脑世界的结算会发生动荡的第二个原因在于信用卡存在的意义。信用卡这种服

务是在无法核实个人信息的时代，为了创造信用而产生的。信用卡公司对持卡人的社会地位、

信用和支付能力给与担保，万一持卡人延迟付款，只要支付了加盟费，交易方便会得到信

用卡公司的全额赔偿。

然而，在普遍存在（ubiquitous)的世界中，个人可确保自己的信用，而不需要第三者。

普遍存在的本质便意味着无论在何时何地都能在瞬间与互联网连接，核实本人的身份（或

核实此人的支付能力）。也就是说，信用是由个人独自创造的。

例如，如果能够实现使用浮动方式银行卡结算，对于想买五万日元东西的顾客，商店

一方核实他的银行卡里还有足够的余额后，便可划出五万日元。不用引进专门的机器，利用

数据包通信，处理一次查询与核实，成本还不到一日元。这样的话，一曲 99 美分的音乐配

送事业，其收益会大大提高。这是在日本和美国最早申请专利的一种商业模式，1982 年，

我获得了这项专利。但由于来自行业领域和政府机关的阻碍重重，这种方式至今仍未能实现。

这一领域是需要引进“结构改革”的领域之一。

在互联网的世界中，有一个概念叫“friction free(摩擦自由)”，意思是人和钱会一下子

流向摩擦较少的地方。如果消除了法规的摩擦，今后利用信用卡进行的结算服务摩擦将会减

小，这种服务将随处可见。

前面提到的“Edy”采用的是预付方式，而普遍存在的时代（ubiquitous 时代）需要机动

灵活的货款后付方式。此外，如果希望达到在无边境的经济空间中自由使用的目的，可考虑

能够自由选择结算方式的货币。发行信用卡、预付卡和后付卡这三种功能兼备的银行卡，通

过浮动方式的借贷卡使帐户自由组合，结算管理的摩擦便会减少。

数年后，这种结算方式也许会淘汰信用卡，成为垄断电脑世界的结算方式。从中选择什

么，采取怎样的结算方式，以什么作为成功的充分条件决定着所预见到的事业能否获得成

功。

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目录页> 在 8 亿人的市场确定实际的使用标准

在 8 亿人的市场确定实际的使用标准

要想获得构思能力，必须对问题进行多角度地观察。我们不仅需要认清作为成功必要条

件的社会需求，还必须考虑到不同国家与地区的特殊情况，这一点至关重要。全球化和无边

境化并不仅仅意味着没有国境、能够在世界范围内进行自由贸易。竞争对手不知会从何处出

现，在地球的另一侧发生的事几经辗转，便会给我们带来深刻的影响，这正如混沌理论所

比喻的那样，“北京的蝴蝶飞舞会给纽约带来龙卷风”。

“九?一一”至今仍影响着全球物流与人们行动的自由，这是因为事物之间的相互依存

已经扩大到世界规模，原因与结果之间的关系变得非常复杂。正因为如此，我才不厌其烦地

重复自己的观点：“以前的规则已不再通用”、“怀疑常识”、“不可安于现状”。我们所应

具备的姿态是从最初开始就与世界的主要市场保持等距离，也就是说，重要的是从开发阶

段开始就应该把多个市场置于自己的视野中来构思事业。雀巢与强生等消费品厂家从很早以

前便持续实践着这一方法。

从 20 世纪 60 年代开始，消费者分化为日、美、欧三极。进入 80 年代后，这一倾向更加

明显，企业必须同时并迅速地进入所有的主要市场。我在 1985 年出版的《Triad Power（三种

力量）》（讲谈社）一书中，详细分析了其动向与变化，提出了国际企业战略的新视点。

同质化的进程由于 IT 网络革命而加速发展，目前在世界上存在着 8 亿消费者，他们的

学历、收入和生活方式都非常接近。与国籍和所居住的国家无关，收入水平和消费性质相近

的这 8 亿人，通过互联网在同一时间享受着同样的信息。Tower 唱片公司、Brockbuster、柯达、

富士胶卷以及宝丽莱等公司共同的问题是，他们没有正确预见到这 8 亿人规模的市场正在

迅速形成。

如今，10 亿台电脑遍及世界各地，以日美欧为中心，韩国、中国以及印度等国家共有

约 8 亿人拥有互联网的 protocol ID（协议标识符）。8 亿人约占世界总人口的十三分之一。顺

便提一句，据说收入超过 1 万美元的有 7 亿人，其中绝大多数人每天都在“Windows”的环

境中上网，并利用“google”检索信息。即使是初次接触网络的人，5 年后也会在同样的环境

中、用同样的方法检索信息。这就意味着具备一定的经济能力、了解电脑世界新动向的人们几

乎在同一时间获得同一性质的信息。当然，他们的行为模式和生活方式会逐渐变得相似。

如果以这种全球化市场的存在为前提来思考问题的话，我们就会理解为什么数码相机

无法作为胶卷相机的替代品而普及了。数码相机只不过是电脑的一种“输入方式”而已。带

拍照功能的移动电话取代数码相机也是同样的道理。我们已经拥有一个 8 亿人规模的成熟市

场，他们把电脑作为日用品来使用，并与数字化关系密切。

“iPod”和“iTunes”也与前面所论述的一样，更何况音乐本来就具备轻松超越国境和语

言障碍的力量。世界上哪里的在线音乐行业充满活力，在依靠 CD 这一商品制约的行业中，

这里的在线音乐立刻会像多米诺骨牌倾倒一般传遍全球。无论国家实行怎样的规定，也无法

与 8 亿人规模的全球市场需求相抗衡。

以前，公司推进自己的事业采用的是“瀑布型”方式，首先在自己的国家取得成功，

然后打入海外。而如今如果我们依然采取这样的方式，那么在事业推进的过程中，当面向本

国开发研制的商品和服务向海外市场转换时，其他公司可能会提供同样的商品与服务，抢

占市场。而且本国市场同样也在变化，在此取得的成功转眼间便成为过去时。如果是这样，

连早期的开发成本都收不回来，更何况打入世界市场。

我们本来也无法期待不符合全球标准的产品和服务会有很大的需求。要想控制无边境的

经济空间，首先应该详细调查 8 亿人的需求，从开始就构思 8 亿人能够接受的产品和服务，

这一点至关重要。在中国畅销的移动电话并不是中国生产的，而是日本和欧洲的最新型号。

这和印度廉价而实用的国产小型汽车“国民车”截然不同，这种车的型号 30 多年毫无变化。

21 世纪的商业模式需要的不是阶段性地培育全球标准，而是创造出全球标准本身。在

此之上必须构思发展洒水车型（sprinkler 型）的事业，追求全球同步。关于营业能力，如果

自己公司无法掌控，则在战略性上进行合作，以获得能够在所有的战略地瞬间推进的营业

能力，这一点至关重要。

沃尔特?迪斯尼为了建设一个梦中王国，选中了佛罗里达州的奥兰多。他想，那里有着

未曾开发过的广阔土地，终年气候温暖，从地理上来讲，肯定能吸引东部的人们前来。“沃

尔特?迪斯尼”的构想在他去世后得以实现，其规模发展到 110 平方公里，等于曼哈顿的两

倍，山手线内侧的 1.5 倍。

这项事业每年吸引着 2500 万人前来游乐，它源于迪斯尼宏伟的梦想——“Think Big!

Think Bigger!”。在 30 年后的今天，8 亿人的社会成为企业在残酷竞争中争夺的市场，把 8

亿人的社会作为“一个市场”来看这一命题已经十分清晰。

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目录页> 明确角色、明确时机（person specific timing specific）

明确角色、明确时机（person specific timing specific）

在新大陆中，以往的战略论已不再适用，但还是有不少人获得了成功，这是因为他们

充分认清了新大陆的本质。他们是思科公司的约翰?钱伯斯、希贝尔系统公司的汤姆?希贝尔

和戴尔公司的麦克尔?戴尔。我们只能在新的竞争地的彼岸遥望他们的身影，但沿着他们走

过的道路前进则毫无意义。因为只有这一人才在这一时机才能取得那样的成功。这条道路只

有在这一时机、只有这一人物才能开拓，即使我们从中能够得到学习的启示，但令人遗憾的

是，我们也无法获得他们那样的成功。

给思科公司带来成功的是约翰?钱伯斯这位卓越的人才，时机是 1991 年。他曾就职于

IBM 和王安实验室，后作为负责营业的高级干部参与了思科公司的决策。他建立起网络基

地，对顾客的声音给予及时的反馈，把销售规模 800 亿日元的一个新兴风险企业培育成时

价总额世界第一的一流公司。

钱伯斯自身的成功可谓角色与时机极为明确。他从前任管理者手中接过此项事业时，思

科公司正处于发展的初期阶段。当时的市场很有可能被 ERP（企业资源规划系统）市场最大

的软件制造商——SAP 公司的 ERP 产品占领，此时，思科公司得到了一位天才的 CTO（首

席技术执行官）埃德?科塞尔。如果钱伯斯再晚五年进入公司，无论是思科公司还是他自身，

其经历也许会截然不同。

李纳斯?托沃兹也是一位在千载难逢的时机登上新大陆，改写经济世界的常识与价值观

的优秀人才。在钱伯斯进入思科公司的那一年，就读于芬兰一所大学的一位年轻人发布了

Linux 软件，他就是李纳斯?托沃兹。此时，1985 年公诸于世的微软的 Windows 依靠保守设

计资源的秘密，控制着全球市场。

Linux 与称霸全球的 Windows 采用的方法完全相反，它通过互联网等途径，免费发布

相当于软件设计图的源代码（source code），任何人都可以改进这一软件，并采用重新发

布的“开放源码（open source）”扩大市场占有率。它在影响 IBM、英特尔和甲骨文的同时，

自身也获得了迅速发展。虽说除了惠普公司销售装有 Linux 的机器之外，它还仅仅被应用于

亚洲市场，但这是大型公司第一次真正采用 Windows 之外的操作系统。开放源码的思路是

否能够成为全球化市场的主流，对此我们不得而知，但事实证明，如今的时代，个人已完

全有可能改写经济常识，而并不一定是实力强大的组织。

可能有人会感到奇怪，为什么像李纳斯?托沃兹那样卓越的人才会出现于北欧。但有些

人可能早就看清了北欧的发展趋势，对此早已有所预感。不仅是芬兰，北欧各国的福利制度

都很完善，仅从这一点而言，它们已经摆脱了无法渡过 21 世纪的危机感，为真正 IT 社会

的到来做好了准备。这些国家举国倾力培育高科技产业——20 世纪 80 年代着手教育制度改

革，政府支持产学合作，通过政府与民间承担不同的责任来支持风险企业——除此之外，

为配合 IT 社会，政府还推动了法律制度的完善。如今北欧各国 IT 方面的人才辈出，迅速受

到全球瞩目。

顺便提一句，芬兰的企业诺基亚从生产橡胶长筒靴和电视的品牌摇身一变，成为全球

通信终端的制造商，它的成功也是角色和时机都非常明确的。该公司在 1992 年聘请了原花

旗银行的员工、年仅 41 岁的约玛?奥利拉为总经理兼 CEO。此前，前任总经理陷入公司面临

的困难无法自拔，最终导致自杀的悲剧。

奥利拉就职后，不再认为公司中的各种情况是理所当然的，而是不断提出一个朴素的

问题，这就是“为什么”。为了使面临破产危机的公司再度复兴，他选择了专门从事移动电

话事业。这是思路的转变。正如世间的一切重要发明都源于“为什么”，由思路的转变而产

生的效果有时是巨大的。

能够对 1985 年创建的传统组织进行大刀阔斧地改革，有人认为这不能归功于奥利拉一

人的决策，但这一改革正是因为他在 CEO 的位置上才得以实现。他的成功的确有国家政策

方面的原因，如芬兰放宽对通信领域的限制，但当时在公司内部，没有一个人预见到此后

十年间诺基亚的飞速发展。

错过了时机，便不会成功。而且在看不见的大陆上，经济环境的变化与 20 世纪相比加

快了数倍，谨慎被动对企业与国家而言，都是致命的损失。令人担忧的是，日本尚且没有这

种思想准备与危机感。放眼教育改革的蓝图，我们完全感觉不到日本培育全球化人才的气魄

和意图。

在日本，谈到这方面的内容，便会有人用上一代日本人的思维方式议论道：“文部科

学省到底在干什么？”针对下一代人的情况进行制度改革当然至关重要，但是国家和政府

只能维持旧秩序，依靠国家和政府想办法，以使自己在新的竞争地中获得成功，抱有这种

想法的人是没有资格成为商业专家的。

使今后的世界运转的，是个体之间的竞争，而不再是国家之间或企业之间的竞争。优秀

的个体之间的竞争转瞬之间便能改写世界地图。竞争对手正如 1990 年时的托沃兹，具备世

界一流的才能，而且不知会从何处现身。

真正有效的答案存在于新的竞争地之中，只能依靠每一位专家去发现。这需要能力，能

够更迅速、更准确地认清别人的眼睛看不见的东西；同时也需要气魄，能够在发现商机的瞬

间以最佳方法抓住商机。

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目录页> 先见能力的蜕变

先见能力的蜕变

先见能力这种能力本身如今是不可求的。我在 20 世纪 70 年代发表过一篇题为《先见性

研究》的论文，1999 年出版新版《企业参谋》（总统社）一书时，以《先见能力——透视成功

模式的必要与充分条件》为题附于卷末。不过，当时的企业在经营中所需要的先见能力还比

较简单，有可能进行合理的推测。在该书中，我这样写道：

“纵观事业获得成功的诸多事例，给人留下的印象是这些事业都很富于先见性，并且

都

是按照预言家的预言发展的，但在这些事例的背后，我们自始至终都能看到同样的成

功模式。我们可以把它称之为先见性的必要和充分条件”。作为必要和充分条件，我列举了

以下四条：

明确定义事业领域（范围）。

从分析现状入手预测未来的方向，可简明扼要地阐明假想的论点，以分析其因果关系。

在可能有多种选择的情况下，只精选其中的几种。在推行所选择的方案时，采取强制的

方法调配人、财、物等各方面的资源。

不要迷失假说的基本方向，不要偏离原则，除非情况彻底发生变化。

按照以上四个步骤获得成功的企业家们，后来被评价为“具有先见能力”。肯定会有不

少人觉得自己也能做到。事实上，不少日本生产厂商阅读过这本书后向我咨询。在我的协助

下，他们对商品、事业以及技术革新的方法进行合理的预测和构思，并在 20 世纪 80 年代到

90 年代中期之间获得了成功。立体声元件是这样，数字手表也是这样，而“QB 屋（十分钟

理发店）”是最近才获得成功的。

他们当时已经成功地预见到自己应该开发怎样的商品，或提供怎样的服务）。因此，此

时需要的不是天才的灵感，也不是预言家的素质，而是对一系列的逻辑过程毫不松懈的执

行能力——定义事业领域（范围），从分析现状入手，预测将来的方向。换言之，当时的先

见能力是比较容易学习的。

我想再重申一遍，今后的时代所需要的先见能力，是能够看清眼睛看不到的事物的能

力。任何人都能够预见到的事业是不会再有什么发展的。要想获得在新的竞争地中取胜的能

力与工具，不能依靠现有的战略论和过去成功的经验，重要的是把精力集中在不断认识前

人未曾涉足的世界，并磨练自己的资质。

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目录页> 不可学习 20 世纪

不可学习 20 世纪

正如大家所知道的那样，人类的大脑具备这样的功能，它会把新输入的刺激或信息与

“过去的经验或积累的部分知识”相对照，然后进行调整并接受下来。如果眼前新的现实与

大脑中储存的固有信息无法协调，便会在无意识中拒绝接受新的现实（当作没有看见）；

或者通过自己一知半解的知识任意推测，使自己认识到的情况偏离实际（产生错觉）。这是

人的一种本能，目的在于使自己保持冷静。请大家把上文提到的“过去的经验和积累的知

识”这种说法换为常识或固有观念来思考一下。

20 世纪充满常识，而 21 世纪是一个无常识可言，而且会突然发生变化的时代。如果被

旧世界的常识所束缚，就无法在瞬间抓住并正确理解新世界中新的事实，更不可能预见到

新的事业。要想学习没有常识的世界中新的常识，即 21 世纪的规则，首先必须有意识地让

自己习惯对铭刻于身的一个个常识发出质疑。

例如，有人认为论资排辈、终身雇用、自下而上的决策、事先采取措施都是日本式经营的

特点。然而，只有部分优秀企业才实行论资排辈和终身雇用，这并不是日本经营的本质。无

论是在战前还是在战后，这种文化都未在日本企业中扎根，论资排辈现象出现得并不早，

而是日本在经历过高速发展期而进入稳步发展期后才出现的，而且是一种临时现象。此外，

无论是在东方，还是在西方，企业正是由于自上而下与自下而上的决策方式同时并存才得

以存在。日本企业自下而上决策，而欧美企业自上而下决策——这样说完全是一种误解。在

已经走向世界的日本企业中，必定有强有力的领导者。应该指出的是，这两者的区别还在于

经营方式的不同。

以通晓日本而感到自豪的诸位经济学家使得以上所论述的对于日本式经营的误解根深

蒂固，而这只不过是其中的一例而已。更有甚者，日本的产业界和媒体不去关注自己眼前的

事，他们所提及的不过是欧美管理权威的极端事例而已，而他们却心怀感激地信奉这毫无

边际的“神话”。泡沫经济破灭后，日本经济不景气，持续低迷，人们普遍认为日本式的经

营方式已经阻碍了企业的发展，为了改变这一经济局面，他们开始称赞国际标准。

日本企业以全球标准为课题，盲目引进其体系，注重利益、注重股东、强化董事会的权

限、强调官民一体论、解决工会问题。而安然公司和 WorldCom(美国世界通讯公司)失败后，

犹如钟摆回归一般，大家又开始重新认识到日本式经营的优势。

战后，人们反复比较日本与欧美的经营技巧。大家看不到实际情况，被世间的常识与人

们普遍的认识所误导，于是把简单的现象或极端的事例错当作是普遍的情况。在仅凭个人能

力便能独自获得成功的情况下，人们没有时间去回顾过去。竞争对手是谁、如何才能获胜、为

此必须做什么——看不清自己所处境况的人，他们企图从以前的事例或现有的知识中去寻

求各种问题的答案。然而，任何人都不曾具有关于未曾开发的新的竞争地的知识。

知识来自于先驱者们的研究与经验，是在反复试验、反复失败的摸索中产生的。如果已

经得到了明确的知识，则说明这块新的竞争地已被无数人踩过，已毫无商机可言。此后的商

业专家必须比以前更加怀疑常识，并且抛弃现有的知识，也就是坚决养成“不学习”的习

惯。

怀疑常识并不是毫无想法，而是有意识地假设一个相反的观点，并不断地反复验证，

把 20 世纪的学习变成一个破坏并极具创造性的“不学习”的过程。要想得出相反的结论，

当然需要对常识毫无遗漏地进行分析，但也需要对反证进行同等程度的分析。是否具备这样

的思考习惯以及逻辑验证的技巧，决定着你在新的竞争地中生死存亡的命运。

人的大脑原本有一种习性，那就是“只能看到想看的东西”，因此我们需要特别注意

从成功的体验中得到的知识和理论。例如按照以前的常识，其他行业很难转型为资本集约型

行业；某种商品或服务如果不出现竞争对手，便能够垄断市场，保持高收益；作为行业霸

主而称霸的企业与其他竞争企业不可能联手合作，而如今这一切常识与标准都不再通用。从

20 世纪 80 年代到世纪末，这方面的预兆数不胜数。

例如，大家认为永远不会衰败的城市银行的十三家分行被四个金融机构淘汰和重组。从

一个行业转型到另一个行业已成为可能，例如，金融厅已向伊藤洋华堂和索尼公司递交了

金融许可证。在曾经引领日本经济发展的汽车行业，也不断有国外的经营者加入。商社强化

制造商的作用，这在如今已很正常。虽然这些变化就发生在我们的眼前，但不少日本企业还

是丧失了国际竞争力，这是因为它们只看到过去的荣耀和成功的经验。

在日本磨磨蹭蹭之时，世界的格局正在发生着变化。20 世纪，印度的 IT 工程师涌向硅

谷，威胁着美国工程师的工作。而如今，信息系统技术公司、SATY 电脑服务公司、Wipro 技

术公司、塔塔咨询服务公司等软件公司把本部设在印度，通过网络向各发达国家提供雇佣人

员，美国企业也开始把职能部门的业务或总公司的业务转移到印度。此外在爱尔兰，也同样

汇集了职能部门的业务以及各种金融方面的业务。用日文输入数据以及呼叫中心的业务，也

转移到了邻近的中国、地球另一侧的巴西或澳大利亚。

日本的制造商早就把生产据点转移到了中国，无论是需要顾客支持的业务，还是技术

开发和设计等企业的关键业务，都没有理由继续留在国内。如今的时代已无法通过“保持”

而“守住”什么了。在以大量生产为动力的商业模式中，只要作一个“定位准确的棋子”，

便会安然无恙地运转。而如今，蓝领自不必提，即便是对白领而言，这样的时代也已经结束

了。无边境经济使得由先例和常识固守的这块根据地轻而易举地被摧垮了。

美国白领的工作迅速流向海外，他们已经感到了强烈的危机，你自己又如何呢？这样

下去，不仅是白领的工作，连就固有的日常工作早晚也会跨越国境，流向海外。于是，工资

水平的确定（采购那些比原有价格要低的东西，赚取差额）也将超越国界。

只有对“看不见的大陆”有所预见，才能够确保自己不会丢掉工作，获得丰厚的薪水。

抛弃先例，养成怀疑常识的习惯，获得洞悉变化本质的能力——即使说这一切是商业专家

的生命线，也绝不过分。

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目录页> 享受变化

享受变化

被誉为经营学论文和商业经典著作的大部分读物都是在对旧时代格局的认识中论述 21

世纪的经济，不少人对此也并不持异议。这是日本式教育的“公害”。日本的教育不是指导

人们运用自己的能力去思考事物的道理，而是让人们一味地记忆事情的结果，并通过这种

教育制度，不断地培养人们服从的性格。于是培养出一代又一代的人，他们对任何事情都持

漠不关心的态度，认为“没有办法”。

“没有办法”的这一代人，无论给他们多么难懂的经典著作，如果他们认为答案就在

其中，便会耐心地读下去，并记在头脑里。他们认为记住便等于理解，但在作为记忆输入的

瞬间，思考也便停止了。例如，囫囵吞枣地记住麦克尔?波特所提出的成功的公式，便会陷

入一种错觉之中，以为自己掌握了在新的竞争地中披荆斩棘的工具，于是完全丧失了对没

有答案的事物饶有兴趣地探索的心理，也丧失了向百思不得其解的事物发出挑战的气魄。

在新的经济空间里，对所从事的事业进行取舍是成败的关键。这需要人们在自己的头脑

中一边想像一边完成，我们无法依靠别人创造的模式对事业的成败进行取舍。作为 21 世纪

商业专家的条件，我列举了先见能力和想像能力，而获得这两种能力都需要明确角色。

我们只有实际经历无数次的失败，遍体鳞伤，才能学会在新的竞争地中比较实用的生

存技能。我自己从麦肯锡辞职以来，至今为止已经投身过相当多的事业，仅就结果而言，成

功与失败的事业各占半数。然而，我却认为这样的结果相当值得庆幸。因为我自己十分清楚，

与失败相比，没有经历过失败则更加危险。

只有具备享受变化与失败的素质，或者说是从容镇定的心情、好奇心和气魄，才能成为

“打破规则者”，才可能带来变化。打破规则也成为创造规则的条件。因为只有破坏了什么

东西，才能有所创造。

在看不见的大陆上，确实潜藏着诸多的风险与不确定性。然而作为商业专家，生活在当

今时代可谓千载难逢的机会（清参考本章最后“看不见的大陆之所以看不见的理由”）。有

些人本能地觉察到了这一机遇，尽管他们渴望着变化，但却又惧怕变化，对于采取行动十

分慎重。即使失败，也要率先向前所未有的事物发出挑战——我总觉得在当今的日本，具备

这种心理的人才极为罕见。

惧怕变化的心理，也就是惧怕失败的心理。与其说这是一种软弱，倒不如说是不成熟。

由于不成熟，便无法避免失败。未曾遭遇过失败，一直在回避失败，因此没有掌握避免失败

的方法，于是在新的竞争地中，无法迈向未知的领域，这便有可能丧失生存能力。

惧怕风险，企图逃避风险，这样做是为了种族的延续，是生物的本能。然而，人类并非

无法化解风险的动物。北欧各国突然发生的变化以及爱尔兰成为世界金融的后院都说明了这

一点。自原始社会以来，人类无数次面对前所未有的困难和变化，并且每一次都想出办法解

决。

向未知的领域挑战是先驱者们的任务，也是企业家的乐趣。新的竞争地就在眼前，我毫

无惧色，因为我能够经常预感到变化，心情愉快地以失败为食粮拓展自己的世界，对此我

感到非常自豪。李纳斯?托沃兹说，他非常惧怕停滞不前，陷入同一状态无法自拔，没有任

何变化。他说，未来是否幸福并不仅仅体现于社会的发展状态，而是体现于每一个人都有所

变化，所有的事物都在进化。他非常乐于享受这种变化，他说：“我想看看人到底会发生怎

样的变化”。

在任何世界中，被称之为名人或高手的人大体上都具备慎重和大胆两方面的素质。这两

种素质无非是经常向往变化、执著探索的热情之产物。在商界之中，优秀的组织除了积极进

行技术革新，还十分擅长化解风险。此类组织的领导者，他们的内心大都充满着享受变化的

热情。他们的存在以及他们的热情无疑会成为开拓未曾开发的新竞争地的动力。

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目录页> 不怕失败，执著探索

不怕失败，执著探索

害怕新竞争地，不敢投身其中，是永远也无法掌握新的竞争地的规则的，而且也无法

继续生存下去。这是由于他们惧怕失败，不具备下定决心面对挑战的勇气。这样的人只会在

头脑中思考，并不去身体力行。争先恐后地踏入未曾涉足的领域，迎接逆境与失败——只有

具备这种勇气，才有可能亲自开辟道路，找到全新的答案。

在此过程之中，开拓者的精神是最强有力的武器，没头没脑地走上几圈，是无法看清

变

化的本质的。在向新的竞争地迈进时，应具备以假想为支柱，反复试验，不怕失败的姿

态。换言之，即使失败，也要勇往直前，坚信下次一定能成功，这种执著的精神是我们的护

身符之一。

要想认清变化的本质，首先要对身边的变化逐一反复地自问自答——为什么会这样，

新在什么地方，从中会产生什么，其真正的价值在何处。然后从中确定课题，建立假说，搜

集事实以认清这一假说，并进行分析和验证，重新建构自己的观点。

如果在此过程中发现了错误，则必须让所有的一切都回归为一张白纸的状态，建立新

的假说，从零开始重新思考。然而，懒于思考的人是无法否定一切的。他们惧怕失败，因此

不想承认自己是错误的。直率地承认自己的错误，意味着对思考永不厌倦。只有这样，以上

过程才能进入良性循环，我们才能够赶上、甚至是超过经济领域的变化速度。

这是经济咨询中解决问题的基本方法，我们有可能通过后天的训练而获得。不过，对于

大多数日本人而言，这似乎是他们最不擅长的。更有甚者，现在的日本人缺乏支撑这种无休

止探索的问题意识和执著精神，这让人感到十分遗憾。也许是由于日本社会认为顺从、把追

求权力和利益看得很平淡才是社会的美德，总之日本人非常缺乏执著精神。

顺便提一句，在我原来所供职的麦肯锡，专家的行为规范之一便是“ obligation to descent”（反驳的义务），对违背自己的良心与职业道德的做法明确表示出自己的想法并提

出反驳，这种义务是所有成员都必须履行的。这一传统始于 70 年代以前。

无论对方是顾客，还是比自己先入公司的人，无论对方的年龄大小、地位高低，公司要

求每一位员工的行为都要以此为准则。在人际关系方面，长幼尊卑非常重要，但在事实面前，

考虑到可能会影响到对方的情绪，便客客气气，或是歪曲事实，这种做法是专家应该感到

耻辱的。在麦肯锡，与传统型的组织相反，受到强烈批判的不是提意见的人，而是不提意见

的人。

即使会导致双方的对立，由毫无顾忌地交换意见而引发的争论也会成为解决问题的基

础，这一点不少日本人应该有所领悟。只有不同的见解发生碰撞，才会有所创造。回避争论，

不习惯争论，对于全球水平的专家而言，是致命的弱点。其中极端的表现就是屡战屡败的日

本外交。

乐观地期望不费唇舌便可得到别人的理解；不懂装懂；对一针见血的意见充耳不闻，

得过且过；愚蠢地重复尽人皆知的错误——这些都是同质化社会所产生的弊病。日本式的教

育对固有的知识不加怀疑、全盘记忆，从维持同质性这一意义而言，的确取得了巨大的成果，

但与此同时，它也排斥异质，助长了否定多样性的文化。

在此意义上，与日本形成鲜明对照的是犹太人的社会。在犹太人的社会中，为了使讨论

深化，总有一位成员敢于提出反驳意见，被称为“恶魔的拥护者”。他在对讨论的方向性与

大体的结论表示赞成的同时，敢于提出反面意见，对于解决方法的可行性进行验证，指出

其中存在的矛盾与不合理之处。为了发现更好的解决方法，从不同的角度提出反对意见，对

讨论的前提提出质疑。

在此过程中，逻辑结构逐渐清晰起来，这对于锻炼在新竞争地中的探索能力非常有效。

运用恶魔拥护者的方法和精神，不断验证自己固有的想法，置身于迄今为止从未想到过的

思想空间，可训练自己从零开始建构开拓新竞争地理论的逻辑能力。即使大家都从同一事实

出发，如果你的构思非常新颖，也能发现更多的选择与商机。成败的关键在于是否能够从中

选择最好的，把握住机会并付诸实施。

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目录页> 保持紧张感

保持紧张感

如今在日本，人们对旧格局的认识陷入恶性循环。人们耳边经常听到的是逃避现实的玩

笑——“再现一次 20 世纪的荣耀吧”。大家不仅没有获得在 21 世纪生存下去的能力，而且

也没有认清获得这种能力的必要性。曾经被称为商业精英的那些人，也没有认识到 21 世纪

的现实情况。那么，他们究竟为何如此缺乏危机感呢？

微软也好，丰田汽车也好，其最高经营者都具有强烈的危机感。比尔?盖茨曾经对我说：

“如果今天我的决策失误了一次，这家公司明天就会倒闭。如今我依然有这种危机

感。”无论是从规模而言，还是从牢固程度而言，他的组织都是世界范围内无与伦比的，他

在指挥着这样一个企业实体的同时，每天都感到危机四伏。正因为如此，无论是为制定禁止

垄断法而斗争，还是召开记者招待会，他都身先士卒。这种紧张感成为在未曾开发的新竞争

地中生存下去并获得先见能力的动力。

“只有偏执狂才能生存”——这是英特尔的前 CEO 安德鲁?葛洛夫的一句名言。我以前

的同事托马斯?彼得斯（《追求卓越》的作者）也曾说过类似的话。偏执狂这个词一般给人一

种病态、盲目相信的印象。但葛洛夫指的是对组织、对他人的思想或行动抱怀疑态度，这种怀

疑的态度是积极的，同时也是偏执的。只有那些总以为自己的经营环境危机四伏并时刻关注

各种“坏消息”的企业，才有可能免于灭亡

当企业出现不曾预料的事态或发生令人担忧的事情时，偏执狂更能充分发挥作用。这种

情况会使人陷入恐慌，另一方面也会让人“过于清醒”。他们注意不放过任何细节，以近乎

偏执的态度彻底斟酌每一个细节。不仅如此，他们还能敏感地捕捉别人的心理活动，并感知

危险。于是，他们扩大收集信息的范围，在设想最坏情况的同时，通过收集到的信息对情况

作出判断，在感知到危险后迅速采取行动。一个高水平的偏执狂正因为具备了紧张感，他的

感受性才很强，才能通过其卓越的洞察力发挥自己的行动能力。

成功的背后必定潜藏着危机，商界不允许有丝毫的马虎。“只有偏执狂才能生存”——

葛洛夫的这句话也是来源于自身痛苦的体验。那是 1994 年 11 月的事。有线新闻网（CNN）

报告说，奔腾每运算 90 亿次就会出现一次错误。当时，英特尔以年平均利润率增长 30%的

势头在发展，12 月，IBM 宣布停止生产配制奔腾芯片的电脑，公司最终蒙受了近 5 亿美元

的损失。

葛洛夫得出的结论是：这一事件的原因在于英特尔的迅速发展。英特尔在不知不觉中发

展为大企业，没有人注意到游戏规则发生了改变。经过这次失败的洗礼，葛洛夫从此成为美

国产业界无人能与之媲美的最明智的偏执狂。

未曾开发的新竞争地前途莫测。正因为我们不了解，所以对任何情况都感到非常紧张，

这种紧张感能够唤醒我们的触觉，提高我们对事物的洞察力、分析问题的速度与应对危机的

能力。此外，极度的紧张还刺激着人类潜在的“直觉本能”。

如果说享受变化、执著探索以及不学习 20 世纪是在看不见的大陆生存的必不可少的条

件的话那么紧张感，也就是积极的猜疑心理便是迅速磨砺先见能力的“强心剂”。在看不见

的大陆上，我们需要这种“强心剂”发挥作用，否则我们便无法赶上变化的速度。

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目录页> 磨练原始的直观力（直觉能力）

磨练原始的直观力（直觉能力）

在新的竞争地中，我们不知道何时会遭遇危险，而机遇的到来同样也是无法预测的。在

预见无法预测的危险与机遇方面，敏锐的直观力发挥着巨大的作用。不少经营者已经指出，

在企业迅速发展的过程中，直觉是必不可少的。成功的典型在一夜之间被推翻，新的竞争对

手不知从何处现身——在这样的时代中，我们不可能对所有的课题都进行谨慎周密的考察

和逻辑分析。正因为如此，当眼前出现新的情况时，我们只能依靠自己的直觉做出判断。

卡耐基?梅隆大学的赫伯特?西蒙多年从事人类决策过程的研究，他认为：“保存信息

以及为了迅速调出信息而对信息进行整理，使这一切成为可能的是经验”。人类通过不断积

累经验而认识某种模式，在无意识之中运用这一模式并调动自己的直觉。对商业专家直觉能

力的研究并不多，但得出的结论都是“人们是依靠定势思维对事物进行直觉与判断的”，

从这一点来看，与西蒙的主张是一致的。

成为直觉源泉的经验越古老，就越无法准确感知外界的变化。要想磨练自己的直觉能力，

以适用于未知的新竞争地，并提高直觉的准确性，不仅需要抛弃古老的经验与价值判断，

而且必须在新的经济空间中努力积累经验。

如果我们总是不用大脑去感知危险或机会，那么负责这部分工作的大脑细胞由于经常

得不到运用，便会衰退。即使这部分大脑细胞尚不成熟，也要通过多次运用而使其完善并得

到磨练，先见能力也是如此。边磨练边运用，通过运用不断得到磨练。

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目录页> 捕捉到预兆后立刻行动

捕捉到预兆后立刻行动

“iPod”出现 3 年后，CD 零售连锁的营业额比上一年减少了 20%左右。柯达和富士胶卷

的营业额在负 10%左右。在如此严峻的环境中，精糖、造纸和水泥也被卷入淘汰的大潮，很

久以前便属于衰退产业了。也许造船、钢铁和家电等行业也会经历这一过程。

以前曾经有办法补偿这种衰退，例如努力进行技术革新，寻找发展中国家的次要需求 ，

打入相邻的事业领域等。目前部分产业采用这种方法是有效的。但遭受数码经济冲击的事业

和产业，在无法满足 8 亿人需求的瞬间，便走到了尽头。因此安德鲁?葛洛夫说：“只

有偏执狂才能生存”。

变化剧烈意味着当方向发生错误或决策失误时，重整旗鼓所要花费的时间比以前缩短

了。而且全球化意味着这种激烈的变化会在瞬间波及全世界，世界规模的大潮不断涌来，我

们无处可逃。以前在发达国家的市场销售不出去的缝纫机或电话可推销到发展中国家或开发

程度较低的国家，而如今，发展中国家充斥着移动电话以及便宜的成品，这些商品已没有

销路。

我想再次强调，现在的经济具有“多元化”的特点，事物在成倍地增加。不过，这并不

一定只起积极作用，消极作用同样存在。我们可以回想一下，在 2003 年的股票市场中，

BRICs(巴西、俄国、印度、中国)毫无止境地猛涨；1997 年到 1998 年，以亚洲危机为起点，世

界经济落入低谷，经受了考验。

多数行业发生了所谓“两极分化”，明显地分出赢家和输家。发展势头强劲的企业最大

限度地利用股票收益率等多种因素，其势头愈发强劲；另一方面，失去发展势头的企业股

票价格下跌，陷入不断衰退的恶性循环之中。正向成倍发展的企业和负向成倍衰退的企业一

分为二，不存在模棱两可的中间企业。总之，只有两种情况——成功与失败。

互联网自不必说，在数码技术和网络技术开始发展时，哈佛商学院的克雷顿?克里斯汀

生 教 授 把 这 些 技 术 称 为 “ disruptive technology” 。 在 日 本 被 译 为 “ 破 坏 性 技 术 ” ，

“disruption”本来是在进化中产生的“分歧”之义。这种毫不留情的淘汰又被称为“brutal filter（暴力过滤器）”，IT 的确可称之为破坏性的技术，它把企业一分为二，或取得发展，

或遭到淘汰。

毋庸置疑，胶卷相机和 CD 是预兆之一，这两个行业已无法隔岸观火。通信、金融、医疗、

教育等产业也很有可能受到破坏性技术的影响而突然宣告破产。这种攻防战在通信行业已经

开始。四年前，日本国内的移动电话便已超过了包括 ISDN 在内的固定电话数，与此同时，

美国的 IP 电话也开始迅速增加。此后不到两年，连原有型号的 PBX（电话交换机）也被适

用于 IP 电话的型号打败。原有型号的市场消失只是时间的问题。

日本已经正式引进 IP 电话，可操作性以及音质等技术性课题已经得到解决，如果普及

迅速的话，“市内外”、“长途”、“国际”等区别转瞬间便会过时。这对于负责电话工程以

及 PBX 的维护与应用等相关行业的打击也是巨大的。此外，考虑到超过半数的移动电话都

适用于网络，我们从中还可看到其他行业的未来蓝图。

金融领域与此相同，有的企业不断获得发展，有的企业则被淘汰。决定企业命运的还是

非接触型 IC 卡的发展动向。其中最值得瞩目的是 JR 东日本开发的“Suica”。该公司由于

2004 年 春 天 宣 布 向 Felica networks 投 资 而 受 到 瞩 目 ， Felica networks 是 由 索 尼 和 NTT

Docomo 共同出资，开发研制用于移动电话的 IC 卡的一家公司。此举是为了引进移动电话

“Mobile Suica”，这种移动电话可作为电子货币使用，具备 IC 乘车卡“Suica”的功能。

仅在半年前，索尼公司刚刚发表了自己的计划，这就是把自己公司研制的非接触型 IC

卡“felica”用于 Docomo 的第三代移动电话“FOMA” 。“felica”的技术也被应用 Suica”，再

加上现有“Suica”的预付功能，便具备了货款后付以及信用卡等三种功能。

以香港的地铁为代表，索尼已经为全球提供了五千万张“felica”，而 Docomo 已经拥有

四千五百万名加盟者。这两家公司自从开始提供服务以来，以上下班的职员和上下学的学生

为中心，已经发行了七百万张“Suica”，2004 年 3 月，JR 东日本也开始提供电子货币服务

并加入进来，如果这几家公司成为一体，我们即可持移动电话通过剪票口，到月末再支付

费用。我们可以预见到这样的前景，同一张卡既可以像信用卡那样用于购物，也可以通过预

付的方式作为零钱使用。在关西，以阪急电铁为中心，已具备此种功能的系统正在投入使用。

即使持有几张塑料的信用卡，频繁使用的基本上只有一张。如果与每日必用的月票和移

动电话合为一体，很有可能成为“第一卡”，从一开始便可期待拥有相当数量的用户。

除“felica”之外，索尼公司还有一种预付卡专用的卡式电子货币“Edy”。这一名称取欧

元、美元和日元的第一个字母，一看便知，其目标是开发出一种能通行于全球的货币。民间

企业采用预付方式发行货币，而并非政府，在 2004 年 7 月通过移动电话开始服务以后，使

用范围稳步扩大。如果日本道路公团民营化，ETC（自动收费系统）兼容这些功能的前景也

并非不可描绘。

在哪里、以怎样的时机控制电子结算的平台呢？确定实际使用标准的关键是什么？重要

的是，在找到答案之前自己先构思，并且为实现这一构思开始行动。

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目录页> 重点从事能够带来收益的事业

重点从事能够带来收益的事业

无论是作为世界之冠的老牌企业，还是风靡一时的新兴霸主，都可能会在变化面前瞬

间倾倒，原因之一便是在“选择”的阶段未能作出准确的判断。多数企业简单地认为，自己

摸索出的成功法则尚且有效，它们曾经通过发展自己的核心事业摸索出一套成功的法则，

而如今，它们依然依靠这些法则去赚取利润。

这些企业的领导者即使看到了变化的预兆，对于放弃现有模式也非常慎重，他们企图

用

“and”将原有的和新出现的事物联系起来。然而，以“and”相联系，现有事业的固定费

用将会成为羁绊，新事业无法开足马力全速发展。谨小慎微地搞多样化不仅会丧失动力，而

且这也想插手，那也想插手，最终会导致全面的失败。如果我们企图与旧大陆的产业基础保

持联系，那么要想在新大陆取得成功则会变得非常困难。

索尼公司靠非接触型磁卡技术取得了绝对优势，但却未建构起结算的平台，仍然依靠

零件制造商。日立制造厂研制开发出优秀产品“μ-芯片”，但却没有把整个公司变成专门的

物流公司。这些公司虽然都在提倡“选择和集中”，但还是从事着过多的事业，各项事业齐

头并进，这正是它们无法采取行动的真正原因。

纵观近些年的产业社会，我们看到的不仅是环境的变化，在某种程度上还能看到我们

所面对的淘汰大潮的规模和速度。其中第一个阶段以 1998 年的圣诞节为标志。我把这一天称

作“门户网站纪念日”。仅在 7 年前，大部分人还认为“互联网不可能有商业”、“互联网

归根结底只能成为发布信息和检索的工具”。而到了这一年，在美国圣诞节的商战中，在线

零售业的营业额占到了礼品市场的 10%。这一数字比上一年增长了 3 倍，向社会展示了 e 商

业的未来前景。

老牌企业认为为时尚早，一直决定旁观，而亚马逊瞧不起这样的企业，在门户网站纪

念日这一天取得了令人瞩目的成果。女士内衣专卖店“维多利亚的秘密”抓住这一时机获得

了飞跃性发展。“维多利亚的秘密”在门户网站纪念日这一天开始销售女士内衣，转年二月

通过互联网直播本公司的服装展，受到广泛关注。该公司当时在全美已拥有 800 家商店，它

把全球发展的重心定位为在线销售，营业额迅速增加。现在该公司的商店在日本一家也没有，

但日本女性每年的购买额已达到 100 亿日元。

1995 年 7 月开始提供服务的亚马逊在门户网站纪念日这一天创下 6 亿美元的营业额，

比上一年增长了 313%。在这一年的假日里，访问网站的人数超过 900 万人。创业仅三年半时

间，其营业额便在美国国内的书店行业攀升到第三位（第一位是巴诺书店，第二位是鲍德

斯），在线企业的第二位（第一位为戴尔）。

然而，亚马逊当年的成功已成为昨日黄花。该公司从 1997 年股票上市以来，五年间营

业赤字已经达到 20 亿美元，在很长一段时期内无法走出漫长的隧道，前途堪忧。最大的原

因便在于其事业规模在无意中不断扩大。亚马逊煞费苦心地把先见变为构思，并取得了成功

的第一步，然而它却重蹈了众多老牌企业失败的覆辙。例如，它的事业独特之处在于不花费

物流成本，但公司却收购有库存的公司，重复零售行业的历史，变成了连家具都出售的百

货商店。资本市场没有温情，也看不到任何征兆。对于亚马逊一系列的扩大路线，我毫不犹

豫地投以反对票。

不过，亚马逊意识到了自己的错误。它放弃了把公司网站发展为百货商店的做法，缩小

仓库的规模，重返自己的初衷，把焦点重新对准书籍、CD 以及图像软件等能够有效进行数

据挖掘的商品上。此外还转换了商业模式，不是自己变成百货商店或购物中心，而是为特定

的顾客群提供服务，通过“网络借款”赚取手续费。

公司的发展方向由“and”转变为“or”，大部分成本采取向印度资源外包的形式，不久

便有了结果。2002 年，公司首次看到营业收益，2003 年的结算数字终于转为盈利。在此过程

中，没有出现抓住亚马逊的错误发起进攻的竞争对手或后来者，这是非常值得庆幸的。

提到从“and”到“or”，可能有人会轻率地得出结论——还是选择和集中重要。回顾零

售业的历史，19 世纪马歇尔?菲尔德与 R?H?梅西等百货商店的发展势头强劲，此后出现购

物中心，然后发展为打折品商店，也许大家认为这是必然的发展结果。

以这些情况为依据进行分析，以上结论似乎是正确的，但请大家扪心自问：按照这种

逻辑进行决策是否很有把握？在不确定性较强的市场中获得竞争优势需要两个因素，即明

确的角色与明确的时机，而亚马逊的竞争对手正缺乏这两个因素。

“or”并不仅仅简单地意味着提高经营资源的效率以及把重心放在核心事业上。用前面

的说法，就是被迫站在十字路口的时候，选择什么。一旦选好道路，莽撞地蛮干即可——问

题当然不会如此简单。只有对自己所描绘的蓝图充满自信，随时准备重新审视或放弃自己的

构思，才有能力做出决策。这就要求我们保持一种较高的姿态——热衷于自己的构想，同时

保持冷静的头脑；对自己的先见与构思充满自信，同时又不断怀疑自己的先见与构思。

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目录页> 以逆向思维再次构思事业

以逆向思维再次构思事业

经营者有时会埋头于自己的幻想之中，丧失冷静而透彻地验证经济现实的能力。“铱星

计划”失败的根本点也正在于此。人类原本就不擅长于清除自己固有的想法和经验，并从零

开始思考些什么。养成“逆向思维”的习惯，并不断磨练这一习惯，则有可能防患于未然，

避免在新境地中受到致命的伤害。对于以自己的构想作为成功依据的定论或经济法则，我们

应该尝试着去否定，并以此为出发点重新构思事业。

为了使预见到的机会和事业不至于变为空想，我们必须有“自我否定”的勇气。在任何

时代，最大的敌人都是自己。以发电、家电和医药等传统事业为支柱的 GE，其业绩依然未见

衰退的原因便在于不断进行自我否定。

原来的 GEO 杰克?韦尔奇号召大家“在所有的事业前面都加上否定词”，并成立了一

个“破坏现有事业”的小组。重电事业部变成了非重电事业部，家电事业部变成了非家电事

业部。为了改变人们固守熟悉的做法、对数字化不予理睬的意识，为了在现有事业中加入新

的商业模式，他把自我否定作为一种制度确立下来。

韦尔奇本来就讨厌维持现状和停滞不前。他断定“不能进行自我否定的企业终将破产”，

让大家通过猜测竞争对手的做法，为自己的公司赢得利润，即“竞争对手是怎样进攻 GE

的”，通过这种思考促进公司的发展。

有的企业能够像 GE 这样从竞争对手的角度思考问题并能动地进行自我变革，而有的

企业则在自己公司内部创办并发展竞争对手的事业。在后者的事例中，值得关注的是利库路

特。利库路特是纸张媒体的冠军，它否定了自己的成功，从 90 年代中期开始陆续创办了

“nabi”系列的网站。并非所有的网站都获得了利润，但 1997 年以学生为对象开办的求职信

息网站“rikunabi”，每年有 90%的人注册，取得了成功。

创办“rikunabi”时，不少出版界人士只不过是想否定有可能毫不留情地吞并纸张媒体

的网站事业，正如这项事业的创始人江副浩正先生所指出的那样，“反正要被淘汰，还是

被利库路特的人淘汰更好”，该公司以自己的事业吞并自己的事业，并把它作为发展的动

力。为了不断获得最高利益，在必要的时候，公司选择全部否定以前的工作、目标和业绩。

这是传统企业所无法做到的。作为特例而受到广泛关注的是 Askul 公司，它是在否定了

总公司 Plus 后创立的。对文具厂商 Plus 公司而言，负责销售产品的文具店是最重要的顾客。

然而，Askul 却利用函购方式与文具店争夺顾客，把文具店变成“代理店”，负责发展顾

客与集资业务。

Askul 不仅采取了推翻行业常识的商业模式，还销售 Plus 公司以外其他公司的商品。不

少商品的价格较低，公司在此基础之上继续打折。当时，从订货到配送一般需要一个星期的

周期，而 Askul 从第二天就开始送货。公司内部反对之声高涨，但 Plus 把这项新事业定位为

“为了生存而改换遗传基因”，并向公司外部推进。

据岩田彰一郎社长介绍，这项事业的确是从零开始，讨论阶段有近 30 名成员，临近

“出发”阶段则只剩下了 3 名，事实上，这对于摆脱 Plus 的固有模式非常有利。如果由 30

名坚持固有模式的成员推进这项事业，则很难否定总公司的事业。Askul 发展为按商品目录

函购领域的最大规模企业，在 Plus 集团中赚钱最多。由此可见，自我否定是多么英明的决

策。国誉也是一家卓越的公司，后来创办了“kaunet 网站”。以顽强的意志首先投入新竞争

地的公司，其速度和实力都远远超过了其他公司。

利库路特亲手创办了对自己的基础构成威胁的网络事业，Askul 也是在否定总公司 Plus 之后创办的。在旧大陆拥有一定事业基础的企业进入新大陆后也能保持优势，这种情况非常

少见，而这两家企业则另当别论。为什么证券行业的“巨人”野村证券不得不步松井证券和

Etrade 证券的后尘呢？这正是问题之所在。新大陆和旧大陆的游戏规则原本不同，但对旧大

陆一无所知也很难获得成功。

要想在看不见的大陆获得成功，必须深刻洞察新旧两块大陆，并且进行彻底的自我否

定。那么，否定自己的什么，又发挥自己的什么呢？对此作出取舍需要的还是构思能力。

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目录页> 向以过去时谈论成功的人才投资

向以过去时谈论成功的人才投资

只有对组织的遗传基因进行重组，才能培养出开拓新竞争地的构思能力，为此必须对

投资做出大胆的决策。不过我们事先应该理解，这种投资不一定会得到回报。概括地说，我

认为现在的核心事业应该占投资的三分之一，基础的 R&D（研发）占三分之一，其余的三

分之一留给能够按照新大陆的规则而构思的人才，换言之，这样的人才能够以“过去时”

谈论过去的成功体验并分析现状，具备不拘一格的才能。

从 Plus 集团的人事战略中我们可以看到，中途进入公司的人，他们的头脑成为否定现

状与公司发展的巨大动力。此外，索尼的“Edy”事业飞速发展，我们从其背景中也可看到

同样的人才战略。思科曾经因为得到了约翰?钱伯斯（他在 IBM 和王安试验室积累了商业经

验）这位优秀的人才而获得了突飞猛进的发展。戴尔以大型传统企业为借鉴，依靠独特的商

业模式不断发展。在行业环境日趋严峻的过程中，该公司在 2004 年 1 月期间创下营业利润

率 8.6%的纪录，这正是因为麦克尔?戴尔具备稀世的才能，因为他所追求的事业是以顾客

为目标的。

钱伯斯称赞 GE 为“完成从传统型的企业向网络企业转变的最佳典范”。不满足于现状，

亲自找出自己创办的事业的脆弱之处和死角，通过改革而获得生命力，——杰克?韦尔奇把

这种做法称之为“自省”。现代版的“怪兽”企业正因为不断发生变化，才被称之为“怪

兽”。

所有的一切都在发生巨变，在这样的社会中，要想经得起变化，就必须经常客观地审

视自己，改变自己。自我变革没有止境，它通过由先见到构思、再由构思到先见的不断循环

得以实现。

迄今为止，很多人对未来做过各种各样的预言。我们有必要对这些预言进行一次“盘

点”，整理并加以验证，然后以此为起点构思新的事业。未来并非突然降临，而是以过去的

点滴积累为基础的，但只有在这种积累发挥出巨大作用时，我们才能够看清它的发展趋势。

总之，我们只有正视目前的现象，才能够构思未来的社会与事业。

在目前的现象和变化之中，肯定有某种力量在发挥着作用。这种作用在麦肯锡被称为

FAW（forces at work 运作中的力量）。如今被认为极具价值的一项工作便是认清真正重要的

力量是什么，并锻炼自己对事业的构思能力。不可制定过多的方案，从众多的方案之中选出

一个能够满足成功的必要和充分条件的方案，并抓住时机使其付诸行动，这是非常必要的。

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目录页> 追求“深度经济”

追求“深度经济”

要想与变化的速度与规模相抗衡，就必须早日构思出一个机动灵活的体系，确定事业

的重心，并向纵深推进。以赛马作比喻，我们首先要想清楚自己是想经营赛马场，是想成为

马主，还是想购买彩票压中冷门儿？如果从事的是铁路事业，则必须想清楚，是想铺设铁

轨，控制基础设施，是想在铁路的周边兴办房地产业，是想运送货物控制物流，还是想在

车站建楼房，靠零售业赚钱？

通过日本的私有铁路我们可以看到，在以往的时代，所有这一切都可能通过“ and”连

接起来。然而，如今几乎所有私有铁路的时价总额都少于铺设 10 公里新型铁路的价值，这

一点说明市场已经向他们下了逐客令。

首先把事业的核心限定在一个狭窄的范围内，然后向纵深发展，以使竞争对手无法模

仿，这一点至关重要。雅马哈的“复兴之祖”川上源一先生对此进行了彻底的思考，他使日

本家庭的钢琴普及率达到世界第一位。雅马哈在战后不久便重新开始了钢琴制造业，当时日

本的普通家庭非常贫穷，无法购买价格昂贵的钢琴。为了让日本人购买钢琴，他想了一个办

法，这就是让有孩子的家庭存一笔钢琴专用款，孩子们可以到雅马哈音乐教室学习钢琴。不

说“请大家购买钢琴”，而是说“教大家学钢琴”。于是，他在当时一贫如洗的日本建构起

了一个深谙市场真髓的体系。

与“规模经济”相应的一个说法是“深度经济”。特别是在电脑经济中，“纵深、迅

速”是成功的必要条件，但能够彻底做到这一点的人却非常稀少。这也许是因为 “新大

陆”看不到边际，稍微取得了一点成功，便感觉自己的能力无所不及。例如乐天，它不去给

别人提供市场，而是企图经营自己的证券公司和旅行社，此外，它还想打着多元经济的幌

子经营棒球队。

与开拓期的美国一样，21 世纪的商业竞争地没有道路，也没有边界。因此我们会产生

一种欲望，那就是尽量向远处划定自己的范围，利用广袤的土地尽情地去做自己能够想像

到的事情。不过，如果我们重蹈亚马逊失败的覆辙，企图搞多样化并扩大事业的规模，那么

便会丧失至关重要的机动灵活性。如果我们又没有亚马逊那么幸运，当我们丧失机动灵活性

时，被竞争对手乘虚而入，那么就不仅无法开拓新的领域，而且很有可能丧失安居之地与

可信任的市场。

胶卷行业的衰败以及 Tower 唱片公司的悲剧证明我们已经进入这样一个时代。固守现有

的理论与以往成功的经验，容易被人乘虚而入，在这种情况下，为寻找新的矿脉而随处挖

洞完全是徒劳的，即便有所发现也会被别人夺走。

要想在这样的时代获得成功，必须首先从虚心验证现实中的各种事实出发。要做到这一

点并不容易。为了使自己的思想从作茧自缚的状态中解放出来，有时必须彻底放弃自己好不

容易积累起来的一些东西。

旧大陆中有不少被称为“商业精英”的人，他们企图从以前的事例中找到自己熟悉的

模式。这样做是不可能有新的发现的。

在麦肯锡公司的讨论中，我们经常能听到“ What’s new?”（什么是新的）、“ So what?”（那又会怎么样）这样的话。在思考如何“攻打”新大陆时，宣扬旧大陆成功的法则

和逻辑，便会遭到这样的质疑。不知道答案并不可怕，重要的是区分出自己能够看到的和看

不到的，自己明白的和不明白的。

正如哲学家埃德蒙?胡塞尔所主张的那样，当遇到自己所不了解的现象时，不要用以往

所获得的知识和价值观做出判断，应该放弃判断，冷静地观察这种现象。麦肯锡的员工有一

个习惯，这就是“WhyX5”（问 5 次为什么），丰田也是这样。我在 30 年前所著的《企业参

谋 》（ 总统 社） 一书 中主 张“ 问三 次为 什么 ”， 而丰 田是 五次 。欧 洲工 商管 理学 院

（NSEAD）的保罗?埃文斯教授认为：“人不是不喜欢变化，而是讨厌自己被改变”。

排斥自己固有的想法和思维方式，以事实为依据思考并讨论问题，这样做的结果是必

须改变自己，必须改变自己的公司——如今我们所面对的正是能否具备这样的思考方法。只

有采取这种客观的态度，时而彻底讨论，时而深究问题的本质，才能在更高的水准上讨论

问题，并锻炼自己的构思能力。

以达到和谐气氛为预期目标的讨论是不会产生任何创新的。如今我们需要的不是达成一

致的意见，而是坚持自己的观点。所有的个性互相碰撞，于是产生世界上任何人都未曾想像

到的世界观和事业观。

在日本，在全球范围内“作战”的商业专家不少，但我们却不得不认为，日本人“讨

论问题的能力”尚有待提高。讨论问题的能力不仅是提高构思水平，而且也是实现构思所不

可或缺的能力之一。先见能力与构思能力在很大程度上受个人才智的制约，而讨论的能力则

是任何人通过后天的学习都有可能获得的。关于它的重要性以及获得这一能力的具体方法，

我们将在下一章详细论述。

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目录页> 避免对企业发展无益的讨论

避免对企业发展无益的讨论

20 世纪 70 年代，在美国有一个非常受欢迎的节目叫“铜锣秀”。它的形式不同于

NHK（日本广播协会）的“业余歌唱比赛”，但也是由观众展示自己的才艺。如果节目的

水平太低，铜锣声便会响起，令表演者退场。沃尔特?迪斯尼在公司内部也上演了这样的

“铜锣秀”。这种形式最早被 ABC（美国的电台，现从属于迪斯尼）所采纳，后由麦克尔?

埃斯纳（作过 20 多年 CEO，2006 年隐退）介绍到派拉蒙电影公司，进而引入迪斯尼公司。

任何人都能参加公司内部的“铜锣秀”。参加者各自带来自己的点子，并在众人面前讲

述。即使是高层管理者，如果点子没有新意，也会在铜锣声中退场。

迪斯尼在此基础之上还想出了更加独特的方法。参加会议的人被集中在一处，平均封闭

十到十二个小时，大家直言不讳、吵吵闹闹地争论。这种会议有时会持续两天。埃斯纳一贯主

张“会议开得越长越好，越艰难越好”，其目的在于清除对企业发展无益的行为。这种行为

是任何企业都存在的，比如嗓门大、爱说话的人滔滔不绝地发言；讲起过去如何如何，打断

别人的发言；发言的内容迎合有实力的人或地位高的人。

经过长时间的“监禁”之后，大家身心疲惫，每个人都想赶快结束会议，于是与会者

终于开始平等地讨论问题。只有这样，才能通过讨论，达到创新的目的。埃斯纳说：“真正

精彩的点子出现在最后半个小时之内”。迪斯尼的独创性便是这种会议的产物。

在忌讳非生产性的讨论这方面，IBM 的前 CEO 路易斯?加斯纳毫不逊色。在约翰?埃克

斯之前，IBM 的会议都是在开会前已经有了结论，会议只不过是谨慎而周到地举行一个庄

严肃穆的 “仪式”而已。会议在一派祥和的气氛中进行，问题被回避，大家在会场上反复

论证那些事先准备好的结论。

加斯纳毫不留情地打破了这一切。他禁止无用而平庸的行为，比如仪式般的表演；自吹

自擂、夸夸其谈；绅士风度的谈笑；对上司的效仿和追随。取而代之的是要求大家仔细观察

事业的现状，对于从中发现的问题进行彻底的讨论。

事实上，加斯纳在美国运通公司和 RJR 纳贝斯克也采取过同样的做法。总之，他要求

在问题面前人人平等，正因为如此，每一位与会者才能够牢记自己的义务在于彻底认清问

题的核心。

这种方法也可称之为“麦肯锡式的会议方法”。麦肯锡的咨询顾问都是有过其他工作经

历的，我自己也一样。大家来自各行各业，如制造业、零售业、金融业、能源部门、甚至是政府

机关，每个人的身上多少都带有以前所供职的组织的“习气”。

在银行工作过的人尤其明显，他们在开始发言时总会恭恭敬敬地加上一些铺垫词：如

“我洗耳恭听了某某先生的意见”、“真不好意思”等等。对这种做法，我们也许尚无必要

谴责，日本的企业以和为贵，这种态度反倒值得称赞。

然而，麦肯锡的会议不是一种仪式，而是智慧的竞技场，观点与观点在此互相发生碰

撞。因此麦肯锡的会议绝不遵循“以和为贵”的原则。无关痛痒的意见如无刃之剑，不够锋

利。我们经常会看到步前人之后尘的人，他们和盘托出学者或有识之士的意见；有些人听过

一遍周围人的意见，然后加入支持者较多的一方；有些人对于自己不熟悉的领域则保持沉

默。

为了清除这些习气，新来的同事必须彻底接受“漂白”。必须让他们以切身体会铭记：

沉默并不一定是“金”，缺乏事实基础与不符合逻辑的意见、以保持和谐关系为目的发言以

及随声附和的态度为众人所蔑视，提出反面意见或疑问则受人欢迎。对错误的认识或前提条

件放任不管，则有可能导致错误的结论。咨询顾问只注重事实，无论对顾客还是对同事，有

什么疑问都要直言不讳地提出。故作学者的姿态以及耍小聪明的态度有百害而无一利，因此

客客气气的态度反倒成为事业发展的障碍。

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目录页> 符合逻辑的思考、符合逻辑的讨论

符合逻辑的思考、符合逻辑的讨论

日本麦当劳公司的创始人藤田田先生曾经说过：“讨论是通向最佳道路的途径之一”。

罗伯特?诺伊斯和戈登?摩尔共同创办了英特尔公司，他们也奖励目的在于提出建设性意见

的激烈争论。在大家的意见互相对立的情况下，每个人富于创造性的意见往往并不是解决问

题的最佳方法。为了找到最佳方法，我们需要反复讨论，事业的发展与繁荣正是建立在反复

讨论的基础之上。

我在为通产省的新人研修班讲课时，曾经向听课者提出过一个问题：大家是否认为现

在的经济不景气？所有的人都异口同声地回答“经济不景气”。我接着问他们得出这一答案

的理由，大家表情坦然地回答：“报纸上是这样写的”、“周围的人都这么说”。我怀疑自

己的耳朵是否听错了——这些人难道就是将来要为我们的日本制定国家政策的官员们吗？

没有一个人通过自己的逻辑思考得出“经济不景气”的结论，更别提有人会对于信息的来

源和得出的假说进行验证，找到经济不景气的原因，并以自己独创性的意见引发大家的讨

论了。

在商业环境发生剧变的今天，藤田先生所提出的讨论的意义与重要性不仅没有过时，

而且越来越重要。当我们看不清前进的道路与成功的模式时，从理论上充分讨论至关重要。

“discuss”这个词本来是由“dis”和“cuss”两个词构成的，前者表示否定，后者的意思

是“怨恨”。也就是说，即使反对对方的意见或对对方的意见进行反驳，也不会招致怨恨，

这就是“讨论”这个词构词的本意。而“debate”这个词是由“de”和“bat”构成的，前者是

“下”，后者是“打”的意思，它的本意是“打倒”。讨论的目的不在于驳倒对方，也不在

于以花言巧语蒙骗对方。事实上，讨论也好，辩论也好，都已作为追求事实真相的一种手段

而广泛渗透于欧美社会之中。不仅是商业领域，在学校以及地域社会，这种做法也是理所当

然的。

由于社会结构、习惯以及语言体系的不同，在日本，达成一致意见的过程与欧美社会截

然不同。日本的企业是一个极其特殊的世界，它们按照自己的逻辑行事，受行业界常识的束

缚，企图通过自己的逻辑寻找答案。不少人习惯了揣测上司的想法，以求工作符合上司的要

求，通过自己公司的“游戏规则”进行交流，并安于此种状况。

值得庆幸的是，以前采用怎样的方式交流并不重要，日本这种特有的方式反倒发挥了

有效的作用。然而现在，英语已成为商业界通用的语言，全球化与无边境化更进一步发展，

而且这种趋势已不会逆转。无论我们愿意与否，我们都必须接触其他国家的文化和习惯。

日本企业的人才也已经开始与国际接轨。日本的父母们无法理解孩子们的心情，这种

“代沟”已不可能依靠日本固有的价值观来填平。日本已进入一个多样化的社会，人云亦云

的做法已经行不通了。因此，作为交流的基础，或者说是交流的原则，我们开始需要“符合

逻辑的思考”这一必要条件与“符合逻辑的讨论”这一充分条件。

无论英文多么出色，无论怎样学习异域文化，如果不具备符合逻辑的思考方法，不进

行符合逻辑的讨论，则无法获得讨论的能力。外行依靠感情和经验，而专家至少要依靠逻辑

来讨论问题。

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目录页> 讨论的能力可通过训练获得

讨论的能力可通过训练获得

与逻辑相比，日本自古以来更重视的是揣摩别人的心理，共有同一片天地的人们，他

们的呼吸要和谐，配合要默契。比如他们会突然提出诸如“怎么样了”或“那件事……”之

类的问题，请对方作出正确的回答。如果只是为了在“自己人”这个狭窄的范围内达到交流

的目的，这种方法毫无问题，但有人把它当作日本人的美德和常识，这就会带来很大的问

题。可能有人会反驳说：“没有那种顽固不化的商人”，而实际上这样的商人很多。

成为常识与经验之奴隶者，他们其实也在寻求与周围人的和谐一致。换言之，自己所得

出的正确答案虽然有精彩与平庸之分，但大家都会在不知不觉之中强迫别人听从。在这样的

环境中，不断涌现出谨慎地执行上司命令的“操作员”，却难以出现打破惯例和常识的

“创新者”以及能够与世界一流选手平等讨论问题的“全球选手”。

30 多年前，我曾经出版过一本书，名为《恶魔的循环》（明文社，新版书为新潮社出

版），副标题为“对于日本人依赖之物的看法与想法”。不少日本人依赖别人的想法和公司

的方针，自己却不去思考，也不去兴办事业。我在书中指出，他们机警地观察周围人的一举

一动，随声附和，以求步伐一致，这种习性今后将会带来很大的问题。此后，我在另一本名

为《提问的能力》（文艺春秋）的书中，对于通过自己的能力思考、提问并找到答案作了进一

步的阐述。但是又有多少人真正理解了我的意图呢？

日本人讨论问题的能力相对低下，这只要看看屡战屡败的日本外交便可一目了然。只要

出现问题，日本外交的负责人便立刻从旁观察美国的反应，事无巨细地赞同并追随美国，

讨论与谈判往往形同虚设。总之，日本的问题在于讨论问题缺乏逻辑性。不遵守平壤宣言，

而面对北朝鲜“把日本变成火海”的恐吓，却依然实行“人道援助”，这种逻辑是不应该

出现在外交之上的。我们不得不说，日本在外交上缺乏保护自己国家利益的气魄，以及以此

为目的进行逻辑思考与谈判的能力。日本伪装成和美国正在度“蜜月”，而实际上是在单方

面地遵从美国的逻辑。

在日本的经济力量被认为世界最强的那段时期，美国在钢铁、半导体、电视和汽车等日

本主要的产业上对日本发起猛烈的攻击，时而声称日美之间的贸易不均衡，时而打出

COCOM（Coordinating Committee for Export to Communist Area 多国出口协调委员会）的盾

牌，时而又搬出反托拉斯法。此外，在专利纠纷上，美国采用向最早的发明者授予专利的方

法，轻而易举地击败了日本与其他国家采用的向最早申请者授予专利的方法。

日本政府亲自控制强势产业，保护国际竞争力较弱的产业，这种做法会使日本的国力

减弱，这在当时便显而易见。日本政府之所以这样做，其原因在于缺乏逻辑思考与逻辑交流

的能力。政府早就知道自己在力量均衡方面处于不利地位，它的任务是想办法改变这一情况，

但由于政府缺乏讨论问题的能力，也就是通过逻辑分析，从可能考虑到的几种选择中找到

最佳方案并制定战术和战略的能力，因此只能走条捷径，即追随美国并听从国民片面的说

法。

在日本的商业界，具备国际通用的逻辑思考与逻辑交流能力的人才也并不多。能够占据

全球经济的一角并与全球企业平等竞争的企业人屈指可数，如小林阳太郎先生、小笠原敏晶

先生，此外还有已经故去的服部一郎先生和盛田昭夫先生等。他们在自己的企业品牌受到世

界好评之前，便已具备了这种能力。如今，偶尔出现能够在国际舞台上发言的年轻人，但考

虑到日本经济的规模，不得不说这样的人才太少了。

无论是政界还是产业界，都在逐渐更新换代。有人认为，在欧美接受过教育的一代年轻

人在第一线积累一些实际经验，自然会成长为能够在理论领域讨论问题的人才。我认为，这

种想法未免有些轻率。因为肩负着日本未来重任的一代，他们的学习能力，即讨论问题必不

可少的“基础能力”正在逐年下降。日本曾在奥林匹克数学竞赛的排行榜中居首位，六年前

便已降到了第十三名。中国与俄国为第一名，第二名之后都是些新兴的国家。日本政治家曾

经嘲笑美国的教育环境简陋，但现实情况是，美国位于第十名，日本则排在美国的后面。

各国托福的平均分，日本在亚洲主要国家中排第十名。这并不是日本人“不争气”的问

题，而是一个非常严重的问题。虽然日本政府部分承认了宽松教育政策的失败，但丧失了基

础学习能力，便无法期待它在国际竞争中具有强大的实力。

美国的商业学校中如果有日本人入学，班级的整体水平便会下降。我自己站在讲台上也

切身感到日本人的平均智力水平明显地低下。这并不是说日本人缺少知识。他们致命的弱点

在于不具备提问与发言的能力。在班级讨论中的表现占成绩的很大比例，在这一现状下，问

题便凸现出来。正如盛田昭夫先生在《日本制造》（朝日新闻社）一书中所指出的，在公众场

合提出自己的意见和主张，迅速理解别人发表的意见并就这一意见展开讨论，这是日本人

非常不擅长的。在商业学校的学习中，日本人使班级水平下降，是因为真正参加讨论的日本

学生太少的缘故。

在日本，大家很少有机会参与世界水平的讨论。从举办国际会议的次数来看，东京显然

比同等规模的欧美城市要少，连新加坡也远远不及，甚至比远在南半球的悉尼还要少。日本

国内外都没有形成提高讨论能力的环境，这种状况非常令人遗憾。

然而，讨论的能力与先见能力和构思能力不同，讨论问题所必不可少的能力与素质，

我们有可能通过后天的学习而获得，而且无论我们从何时开始练习，都能取得很好的效果。

回到上述美国商业学校的例子，那种讨论可能会让人感到很有压力，不过，通过两年

的学习，日本学员的逻辑思考与逻辑交流的能力都得到了锻炼，两年后，在研究生院的课

程即将结业之际，他们也能够参加班级的讨论了。总之，由于在日本社会中讨论的能力难以

提高，因此，尽管与各国学员相比，日本人的能力并不低下，但日本整体却居于世界末流

水平。如果改变环境，给与日本人机会，日本社会将会涌现出更多的人才，他们能够与身经

百战的商业人士进行讨论。

麦肯锡从很早开始就具备这种环境。在国籍、经历、年龄与性别各异的人们汇集一处的环

境中，大家只有在逻辑的基础上才能进行交流。无论从事多大规模的项目，工作中缺乏逻辑

的咨询顾问都是不受人尊敬的，这样的人早晚会离开。我原来是工程师，进入麦肯锡之初，

并未掌握讨论的能力。锻炼了我这种能力的正是环境，是高度紧张的在职培训。无论在何种

情况下，顾客在企业中的地位都是最高的。他们的机会成本非常高，如果不能通过讨论提供

高于他们机会成本的价值，咨询顾问便没有理由再存在下去。

这种压力促使大家学习，锻炼自己逻辑思考与逻辑交流的能力，通过讨论，不断给企

业带来收益。日本企业是否也能在这种良性循环中发展呢？

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目录页> 通过全球共同的平台——逻辑来发言

通过全球共同的平台——逻辑来发言

不少日本人非常不擅长面对并解决未曾遇到过的问题。这是第一次，没有办法——如果

这样想，那么你还远远未达到商业专家的境地。回避未曾遇到过的课题，重复熟悉或经历过

的事情风险要小，也非常容易，但得到的东西也很少，无法期待着从中得到创新。我这样说

并不意味着对任何事情都采取不怕死的精神才是明智的。此外， 利用以往成功的经验，风

险多少会有所减小，但再次重复同样的过程恐怕没那么顺利。

那么，应该采取怎样的方法面对新的问题呢？答案依然是符合逻辑地去思考与行动。无

论是攻破未曾遇到过的课题，还是初次开展一项工作，符合逻辑的思考都必不可少。在既没

有地图也没有路标的越野比赛中，逻辑思考将成为指南针。

逻辑思考的基础在于首先建立假说，以事实为依据对假说进行验证。然而，不少人把假

说误当作目标和结论。也许有人会反驳说：“怎么会有那么愚蠢的事？”但大部分组织对起

初建立的假说都不去进行验证，因此也就不会做出修正。他们说：“边干边思考”，而实际

上是不去思考，一味地蛮干。

错误首先在于把假说当作目标，出现这种错误有以下几点原因：

不加怀疑

没有掌握验证的方法

认为中途修正不够果断

不愿去协调有关人员

希望保持和谐的气氛

归根结底，这些原因的共同点是组织与个人都缺乏讨论的能力。如果不对假说进行讨论，

那么，假说既得不到检验，也得不到修正，随着时间的推移，在不知不觉之中，我们便把

假说当作了目标与结论。

我再重复一遍，真正的讨论是避免不了摩擦的。但任何人都想避免这种摩擦，这是因为

观点与观点互相摩擦、交融会产生不和谐的音符。

首先，讨论不等于谈判。讨论与谈判都是一种交流，但谈判是为了协调利害关系，而讨

论是为了寻找最佳答案。会议中不和谐的音符大多是由利害冲突带来的。临时工作组之所以

会失败，不是因为各个部门持不同的观点，而是它们之间存在着利害冲突。无论如何对利害

关系进行协调，小组成员也很难朝着共同的目标行动，其原因在于各部门之间的利害关系

是无法通过讨论而协调一致的。

第二、缺乏规则与纪律。正因为如此，利害冲突才凸显出来。在缺乏规则与纪律的情况下

讨论问题，如果有人发言咄咄逼人，其他人便会静观发展动态，或是重复自己的观点，于

是会议最终流于形式。

第三、缺乏“共同语言”。“共同语言”是大家运用语言时必须遵守的协议，例如在电

脑领域，操作系统可称之为“共同语言”。在系统中，它起着平台的作用。讨论中的共同语

言指的当然是逻辑。在讨论中，有的人发言符合逻辑，有的人发言不符合逻辑，这样的讨论

是无法奏响和谐的乐章的。然而，如果大家的意见是在逻辑的基础上发生碰撞，起初可能只

会出现最基本的几个音符，但最终定会发展为一首完整的乐曲。

语言学家诺姆?乔姆斯基认为语言中存在着“普遍语法”和“生成语法”。普遍语法指

的是在语言习得方面，所有人天生具备的一种处理能力；而生成语法则是在普遍语法的基

础上建构新的语言体系的能力。遗憾的是，逻辑思考这种能力并非与生俱来。（这正如普遍

语法和生成语法的关系所显示的那样，尽管如此，在对于逻辑思考能力与讨论问题能力的

关系进行讨论时，我们还是能够用普遍语法和生成语法的关系进行说明。讨论问题的能力来

源于逻辑这个“普遍语法”的平台，在逻辑的基础上，加入某些理论、常识或个人“生成”

的经验，我们便获得了讨论问题的能力。

在现实世界中，我们越来越需要逻辑这一“商业语法”。在全球化的发展进程中，逻辑

必不可少。在日本，人才的流动和 M&A（并购）虽然出现得较晚，但也正在成为普遍现象，

不同文化背景的人坐在一起，大家的意见十有八九会不一致。在其他企业工作过的人，无论

是优秀还是平庸，进入新的企业之后，恐怕都会历尽艰辛。正如那些有名的企业高层管理者

在谈论并购后管理（post M&A management）的困难时所说的那样，企业在并购或联合之

后，比此前的问题更多。

一般认为，出现这种情况的原因在于文化的差异，这种看法既正确也不正确。对异质的

存在心怀警惕，观察一段时间，这是人类的本性。因此，在一段时期之内，关系冷淡也是无

可奈何的事。一般来讲，转学的学生融入新的班级只是时间的问题。然而，在商业领域，这

种局面却难以改善，甚至会导致决裂。事先没有充分协调利害关系，则有可能会“同床异

梦”，事实上，不少此类情况都是由于缺乏共同语言而出现的。

正因为如此，才会有人无事生非地去计较利害关系，或是采取敌对的态度，结果在一

个组织中形成“权力的椭圆形结构”，即两个中心。为了避免出现这种现象，我们必须创造

一个环境，保证讨论的过程中运用逻辑这一共同语言。

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目录页> “提问的能力”可确保讨论符合逻辑

“提问的能力”可确保讨论符合逻辑

1994 年秋天，某电视台给了我一个采访新加坡前总理李光耀的机会。李光耀的功绩得

到很高的评价，被称为“建国之父”，我也非常尊敬他，但在当时，不少人从他的言行之

中嗅到了独裁者的气息。关于这一点，我询问了他本人的想法。

我在 20 世纪 70 年代，曾作为新加坡经济开发厅的咨询顾问工作过一段时间，与他并

不陌生。不过，在电视采访中我并没有表现出这一点，我采用的是与一国总理一问一答的形

式。

如果李光耀所思考的方向与民众的期望不一致的话，我当时的使命便是找到这种差距。

这对于作为采访者的我而言，是能力上的一种考验。如果我直接问：“你被称为独裁者，这

是真的吗”，则只能引起对方的愤怒。那么，对于此类难度较大的问题，又该如何发问呢？

我引用弗朗西斯?福山的话，开始了我的采访。“国政几乎都已交给了接班人，但福山

却认为您至今实际上依然是首领，是‘善意的独裁者’。对这种意见，您如何看待？”

李光耀回答得非常巧妙。“福山那样的美国人”——他顺着我的思路往下说，完全不触

及独裁者这一点——“对于生活在美国那种富裕国家的人而言，是无法想象新加坡总理的

无奈的。新加坡突然从马来西亚独立出来，没有水，没有粮食，总理必须让国民吃饱肚子”。

他抓住福山这位旁观者轻率的发言，继续他的逻辑推理：“我所做的一切并非独裁，而只

是对国民尽自己的责任而已。”

关于权力的移交，我说：“我询问了民众对您的看法”，然后从侧面问道：“大家异

口同声地说非常尊敬您，愿意跟着您走。如果现在不移交国政，以后会不会很麻烦？”事实

上，李光耀并没有搬出他任总理时住的房间，我们的谈话就是在这个房间进行的，而吴作

栋总理则住在别的地方。

“国政可随时移交，但国民的心果真能够移交吗？接班人必须依靠自己的力量赢得国

民的信任，必须自己证明自己建立的社会能够反映民意”。他引用中国的说法回答道：“当

狗明白新的主人能够让自己吃饱肚子时，是会亲近新的主人的”。他进一步断言：“国民亲

近自己是因为自己让他们吃饱了肚子。如果吴作栋总理想赢得国民的尊敬，就应该让国民切

实感到自己给他们带来了温饱。”

李光耀并未直接触及“移交权力”的讨论，他利用中国的说法，即狗与主人的关系，

提出了接班人有可能缺乏能力的问题，把谈论社会对自己的批判引向评价自己业绩的标准。

可以说，正是这种 “固执”的做法、这种巧妙的逻辑赢得了国民的信任，于是国民把他推

为一国之首。

在讨论的过程中，隐瞒自己的想法或歪曲表达自己的想法都是不利于解决问题的。无论

对方是谁，都不必畏惧。应该询问的情况不去询问，则达不到自己的目的。不过，同样的问

题，采用不同的问法，会赋予问题不同的特点。考虑对方的性格、心情等方面的因素，提问

时“切入的角度”可有所不同，可采用“直接”的方式，也可采用“间接”的方式，但不

可把讨论的目的直接变为问题。对于自己想要达到的目的非常明确，寻找能够达到这一目的

的切入点，这才是提问的关键。

无论在理论方面多么擅长，当自己的主张遭到别人的反驳时，还是有人会失去理智。在

此我想介绍一个提问的方法，这便是机智的提问。经过深思熟虑的机智提问具有缓解现场紧

张感的作用。在对李光耀的访谈中，我稍微动了一下脑筋，并未违背自己的想法，便让对方

进入了我设定的圈套。当然，我的提问是有适当的依据，并富于逻辑性的。

结果取得了意想不到的成果。我弄清了李光耀的真实想法。他认为，只要国民跟随自己，

自己就要对他们负责到底，与总理的职位无关，这就是他所认为的对国民的责任。因此，对

他而言没有引退这个词。

他还说：“如果中国经济崛起，新加坡完全不是对手。不过，我还是向中国投资，从中

得到的收益解决了 300 万人的温饱问题。因此，我是给国民发放养老金的理事长。”发放养

老金与其说是总理的工作，倒不如说是对于“满足国民的温饱”至关重要，正因为如此，

他才做了这项工作。总之，他出色地完成了自己的任务。

通过机智的提问，我们听到了李光耀的诸多发言，从这些发言中我们可以窥见这位男

人的本性以及他深邃的思想。提出的问题符合逻辑，对方自然会做出符合逻辑的回答。遇到

对方含糊其辞或诉诸感情时，自己的思考方法也必须符合逻辑，否则，讨论是不会收到任

何效果的。

提问是从对方那里获得有用信息的手段，与此同时，也是表明自己主张的出发点。提问

是讨论的开始，在讨论的过程中，有时会发生激烈争论，有时会达成一致意见。只有具备丰

富的想象力，才能在提问时打开思路。例如，如果自己是索尼公司的社长该怎么办，如果自

己是日本的首相该怎么办——平时不断进行换位思考，那么无论自己被置于怎样的立场，

都能够通过灵活多变的思考坦率地提出问题。不过，请不要忘记，无论是赞成还是反对，都

有责任倾听对方的意见，并对自己的看法做出有条理的说明。

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目录页> “倾听的能力”与“说服的能力”可提高思考能力

“倾听的能力”与“说服的能力”可提高思考能力

就特定的问题交换意见，这是我们每一个人在日常生活中都曾经经历过的。因此，在不

涉及讨论结果的情况下，不少人都认为讨论这件事并不难，但对于通过讨论最终得出正确

结论，他们则毫无把握。

在双方互相交换自己意见的过程中，包括上述提问的能力在内，倾听的能力与说服的

能力必不可少。GE 的原 CEO 杰克?韦尔奇在这一过程中，一直是一位不知厌倦的学生，同

时他也

是一位满怀热情的教师。大部分事情他都比别人知道得要多一些。这是因为他经常倾听

富于智慧的人们的谈话，并不耻下问，这也是他优秀的素质之一。

韦尔奇谈到自己追求事实真相的感想时说：“展开问题攻势。我会坐在椅子上，一口气

问上一万八千个问题”。他在分析自己时说道：“我并不具备什么特别的创造性，只不过是

发现这种创造性的能力较强而已。”正因为如此，他才能够认真地倾听别人的谈话并提出问

题。他严格要求自己，也严格要求别人。即使是面对基层员工，他也依然保持这种姿态，绝

不回避问题，正如他所表述的那样：“对于任何事情，都必须说明得让员工能够理解。”

当然，谈话的技巧高明，并不意味着说服能力强。是否具备说服能力，关键在于能否有

效地展示出作为发言根据的事实。即使自己的结论与对方的主张大相径庭，如果能够提供确

凿的根据并通过对这些根据进行分析，得出新的观点，也会使对方产生倾听自己主张的欲

望。不过有一点需要注意，这就是我们容易把注意力集中在自己的主张以及驳倒对方观点的

技巧上。如果说服对方的能力特别强，自己的主张压倒别人的主张而占上风，那么双方是很

难通过讨论达成共识的。此外，在全神贯注于说服对方之时，容易误解对方的想法和逻辑，

让别人抓住把柄。

韦尔奇力求了解对方的点子和意见的闪光之处。另一方面，他惯于有条有理地表达自己

的主张。他在作 GE 的董事长时，每次来日本，必定要问我：“研一先生，最近你对什么事

情感兴趣？”。有一年，我回答说“中国”，于是他便问“为什么”，他觉得可能会对 GE

有价值，当场便向同行的几个人逐一发出指示，把如何利用中国的最新信息作为下一次会

议的主题。即使是吃一顿饭，他也绝不浪费时间。当韦尔奇来日本时，与此人谈话的瞬间，

我感到压力很大，这种感觉每年只有一次。

从提问、展开讨论到解决问题——韦尔奇是具备这方面才能的为数不多的经营者。像 GE

那样的大型企业，20 年来收益持续增加并非易事。因此，当我面对具有思考癖的韦尔奇时 ，

我终于明白，GE 能取得这样的成果并不奇怪。

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目录页> 了解诡辩与逻辑的不同之处

了解诡辩与逻辑的不同之处

不可把诡辩与符合逻辑的讨论混为一谈，这两者似是而非。当讨论达到白热化的程度时，

满怀自信地与别人激烈争论的人，他们使会场的气氛显得非常热烈，这些人的发言大多属

于诡辩，他们的目的在于谋求自身的利益。诡辩也是符合逻辑的，稍一疏忽，我们便会陷入

诡辩者的逻辑。正因为如此，在倾听对方的发言、提出问题或说服对方时，我们必须像韦尔

奇那样集中自己的全部精神。

在欧美有一个常用的词，即“sophisticate”，“sophist”这个词的意思是雄辩家，原本是

一个贬义词。在喜欢辩论的中国，百家争鸣的时代，能言善辩的人靠花言巧语哄骗周围的人，

把国家引向歧途，被诸侯国吞并，此类事例不胜枚举。古希腊也曾经出现过为数众多的雄辩

家。

然而此后出现了苏格拉底，柏拉图与亚里士多德，他们以自己的理论代替了雄辩家的

诡辩。亚里士多德在《诡辩驳议》的开头这样写道：“诡辩性质的驳斥看上去像是驳斥，这种

言论实际上只不过是荒谬的推理（谬论）而已。”换言之，无论口齿如何爽利，听起来多么

动听，在由事实推出结论的逻辑推理过程中，都包含着谬误。换一个角度来看，即使没有恶

意或贪婪的意图，但在忽略这种谬误的情况下反复进行讨论，是无法得出正确结论的。

不少诡辩利用人们先入为主的心理。比如：我们公司在这方面从未有过成功的尝试；日

本人不习惯这种想法；如果中国允许侵犯其领海的话，我们的版图不知会划到什么地方；

全家人本应该在一起生活等等。对于由此类前提引发的讨论，我们必须加以注意。从普遍的

观点而言，这些说法无可非议，但以此为前提推出的结论却是建立在感情和情绪的基础之

上，而缺乏证据与逻辑。

我们必须能够从某人发言的前后逻辑或开场白中捕捉到与此后进行的讨论之间的矛盾

之处，为此需要进行严格的训练。此外，参加讨论的人身份与地位各异，我们必须集中精力

倾听来自各种视点与角度的意见。此时不要受“发言者是谁”的影响。养成关注“说的是什

么”的习惯至关重要。倾听别人的意见非常重要，也应该尊重别人的意见，但由这些意见推

出的结论则必须具备确凿的证据并符合逻辑。

我们还必须养成这样的习惯：当人们的意见惊人地一致时，回到讨论的出发点，重新

审视结论的依据与议论的主旨。这是因为正是在这种时候，才最有可能受到“现代雄辩家”

的影响。在发言的开场白中加上“某某先生说”，比如某位学术权威、有名的经营者或公司

内部的权威，此类意见中大多潜藏着某种偏见。如果囫囵吞枣地接受这样的意见，便不会用

自己的头脑去思考，也无法也无法锻炼自己讨论问题的能力。

当然，我并不是说对任何意见都要给予反驳。动不动就怀疑别人主张的人，是不会怀疑

自己的，因此他们最终会走向诡辩。我们应该倾听的是对方说了些什么。如果把精神集中到

对方“说了些什么”这一点上，所要讨论的事情的轮廓则会变得清晰起来，事情的本质终

将水落石出。

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目录页> 尽情讨论，直到权威者发话

尽情讨论，直到权威者发话

日本有一个词叫“一声鹤鸣”。当问题的讨论进入最后阶段，或双方各持不同的见解争

执不下时，决策者的判断便是打破这种僵局的一个方法，其内容总体来讲便是达成一种妥

协，使双方战成平局。在一般的企业组织中，大概没有人会违背这种决策。与其和负最终责

任的决策者的意见相抗衡，倒不如服从他们的决策，这样做自己既不必负任何责任，也不

会与他人产生不必要的冲突。

有些场合当然需要权威者发话。但归根结底，这是最后一招，如果讨论中稍微产生些纷

争便使用这个办法，那么就没有必要进行讨论了。“一声鹤鸣”调用的不过是一种强权而已。

在事业发展的过程中，从原则上讲，事实比职位更重要，为了追求事实真相，我们才

进行讨论。应该不怕误会、直言不讳地展开彻底的讨论，哪怕是火上浇油。此时你需要倾听、

再倾听，不断地倾听，不断地提问。也许有人对这种反复的讨论开始感到厌倦，希望权威者

尽快做出判断。正因为如此，权威才不应该轻易发话。如果没有做好让参加讨论的人尽情讨

论的思想准备，会议终将流于形式。

经营当然需要判断。由于是将来的事，所有的一切都通过逻辑去论证恐怕不太可能。此

外，经营实体是有生命的，有时候最好的办法是早日得出结论，尽快取得成果。松井证券的

松井道夫社长决定只在互联网上开展证券业务，便是一个典型的例子。

过去的业务难以割舍，不能只从事互联网业务——面对不同意见，采用逻辑的方法说

服对方非常困难。然而，两方面的业务都做的话，风险会很高。特别是对于大型证券公司而

言，两方面的业务都做，则无法完成区别化。只能背水一战，把赌注押在新的业务上。这样

的决策我们是无法通过讨论作出的，只能依靠决策者拍板定论。

“或者下到地狱，或者升入天堂”——作出决策后，便要排除反对者。如果作出的决策

是错误的，决策者应该向反对者道歉。松井社长在当时作出决策时甚至说：“如果我的决策

是错误的，那么我会请反对这一决策的人来当社长。”在此我想指出，在讨论中很可能会出

现这种局面，尽管如此，在决策者发话之前，我们还是要尽情地讨论，这一点非常重要。

我想再次强调，在讨论的过程中，我们应该采取严肃认真的态度。如果放弃验证发言的

根据与逻辑，可能会错误地确定讨论的课题，使事业偏离发展的方向。无论是对于道路公团

的民营化，还是对于邮政事业的解体，都没有任何人心存疑问：“出于何种目的而必须要

这样做呢？”媒体报道的都是些偏离本质的问题，如怎样进行民营化，谁做了怎样的发言

等等。因此，国民的兴趣也完全脱离了“为什么要民营化”，而是转向了偏离问题本质的讨

论。

明知不合时宜，但还是敢于对前提提出质疑，这一点非常重要。首先对前提提出疑问或

怀疑，发现根据站不住脚或逻辑上有破绽，毫不犹豫地提出质疑。有时可能会显得有些吹毛

求疵，但为了得到重要的信息，为了了解对方的真实意图，绝不可不懂装懂。

关于民营化的讨论，我曾多次提出过自己的主张，我认为民营化本身是错误的。在此我

不再阐述这一观点的论据，我认为无论是实现道路的民营化，还是让类似于道路公团的组

织实体苟延残喘，都没有多大的价值。高速公路作为 0 号国道不再收费，30 万亿日元的累

计损失和借款由这一代人通过“货运税”的形式支付即可。把借款转嫁给下一代人无济于事。

邮政事业也是一样。只要废除邮政储蓄和简易生命保险（日本邮局办理的一种手续简单的人

寿保险——译注），邮政即可继续维持国营的形式。国家的一项重大决策未引起充分的讨论，

这种决策与“结构改革没有圣地”的口号一拍即合，现实情况是这种主张畅通无阻，这正

说明了如今日本政府在政治方面的无所作为。

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目录页> 符合逻辑的反驳引导对方达成共识

符合逻辑的反驳引导对方达成共识

刊登在 2005 年第 5 期《财富》杂志封面上的是一对奇特的组合——杰克?韦尔奇和太阳

微系统公司（Sun Microsystems）的 CEO 斯科特?迈克尼利。事情起源于迈克尼利希望与韦

尔奇成为好友，而这一计划获得了成功。4 个月后，迈克尼利被聘为 GE 公司的外部董事，

他从韦尔奇和 GE 那里学到了不少东西。

然而在韦尔奇看来，“迈克尼利为 GE 带来了独具一格的言行”，也就是说，学到更

多东

西的不是迈克尼利，而是 GE。GE 以坦率直言与不拘一格的组织形式而感到自豪，而

迈克尼利的发言与言行更是冲破了条条框框。他发言的内容十分大胆，甚至是在 GE 中所无

法想象的，给 GE 带来了巨大的冲击。他提出的反证以及代用方案产生了极大的效果，使不

知不觉之中气氛变得沉闷的讨论重新活跃起来。

提出不同论调的人要负责证明自己的论调，也就是说需要履行这样的义务：针对对方

的主张提出符合逻辑的反证与有效的代用方案。在大多数人赞成的情况下得出的结论可能是

错误的。迈克尼利采用反命题的方法，保证了讨论朝着正确的方向发展。

在此我们并不想讨论迈克尼利的理论，但我想利用这个机会做一些补充。众所周知，迈

克尼利非常讨厌比尔?盖茨，他对盖茨的厌恶之情溢于言表，“在没有围墙的世界中，不需

要门（与盖茨谐音）”、“在没有墙的家中，没有窗户（Windows）也能看到外面”，他甚

至分发印有这些字样的 T 恤衫。我曾经与他交谈过几个小时。他讨厌盖茨的原因用一句话来

概括就是：微软阻碍了以“Java”为中心的开放体系的发展，在电脑世界搞歪门邪道。

他的主张都是正确的，但现实情况是全球百分之九十以上的电脑都在依靠微软的操作

系统工作。总而言之，无论怎样讨厌微软，在经营上却不得不承认微软的实力。你可以认为

把英语作为世界通用语毫无道理，但至今世界语仍未普及。作为一位经营者，他没有认清这

一点。他主要经营服务器，无论使用什么操作系统，主要目的是高性能的服务器能够售出。

他不应该花费过多的精力去批评盖茨。

正因为如此，在服务器领域，惠普与 IBM 超过了 Sun 微系统公司，甚至有人要求 Sun 微系统公司退出竞争。总而言之，我认为迈克尼利的正确看法虽然在 GE 产生了巨大的反响，

但却使自己的公司脱离了现实。

反驳的目的并不在于击倒对方，而是为了加深相互之间的理解。这主要有两种情况：一

种是“论证型的反驳”，指的是驳倒支撑对方主张的论据；另一种是“主张型的反驳”，

指的是提出与对方的主张相反的主张。

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目录页> 通过论证进行反驳

通过论证进行反驳

通过论证进行反驳指的是指出对方的主张所依据的数据与事实的错误或不足，但不能

仅仅停留于此。如果不通过逻辑推理进行反证，直至指出主张与论据之间在逻辑上不存在相

关性，便无法驳倒对方的主张。

我们只要对自己与对方主张的框架作出冷静的分析，便可达到上述目的。不过有一个前

提，这就是自己必须准备好充足的论据。此外，只有倾听对方的谈话，条件反射般地捕捉其

论据不足与错误之处，才能抓住反驳的机会。仅通过有效的反证驳倒对方的主张，是无

法达成一致意见的。在通过论证进行反驳的过程中，反复的反证只是一场前哨战，是为了把

自己的结论暗示给对方。为此，需要在诸多可能得出的结论之中，把自己的结论暗示给对方，

并把讨论引向此处。

单方面的反驳只会使对方的态度变得强硬，讨论本身很有可能破产。尚未进行彻底的讨

论便陷入僵局，这样的讨论是没有任何作用的。为了让对方接受自己的结论，必须接受对方

的主张，让对方看到自己让步的条件。不能仅停留于互相交换自己的观点，摩擦与碰撞必不

可少。

此外，为了顺利推进从反驳到达成共识的过程，利用对方的逻辑反击对方，或是在部

分同意对方逻辑的同时，诱导对方得出结论，这些都是普遍采用的技巧。在 FTA（自由贸易

协定）的谈判中，日本政府希望取消工矿业的关税，但却不想放开农业、畜牧业和劳动市场，

政府很清楚对方不会接受自己的结论，于是便静观对方的动静。当对方表示“停止谈判”时，

日本政府立刻失去了回旋的余地，乖乖地落入对方设好的圈套之中。今后在东南亚各国联盟

（ASEAN）以及日中韩经济合作协定等多边谈判中，如果日本政府还是这样不了解谈判过

程中的逻辑与心理，是不会获得有价值的成果的。

FTA 的谈判是在政府之间进行的，我认为，日本政府代表的并非日本国民的利益，而

是日本部分生产者的利益。从墨西哥大量进口廉价而优质的猪肉，我想国民是不会反对的。

从菲律宾调入大量费用低廉、和蔼可亲的护士，老百姓也会同意。但是，部分生产者的利益

却会受到损害。日本政府代表的恰恰是这部分人的利益。

关于这一点，媒体应该予以抨击，但国民与媒体都袖手旁观，有时甚至站在部分生产

者的立场上考虑问题，鼓励他们“不要屈服”。可以说，这是把感情、情绪与谈判混为一谈

的典型事例。

通过提出对立的主张进行反驳

提出的主张必须与对方的主张完全相反。为了验证对方在逻辑上是否存在破绽，或论据

是否不够充分，果断地抛出相反的主张。把针锋相对的意见摆到参加讨论者的面前，制造紧

张气氛，使环境变得有利于引导出正确答案。

反驳的目的在于使讨论进行得彻底而充分，而并不在于为对方设置圈套。另外，反驳时

提出的主张也不一定是自己真正的主张。关键在于提出的主张必须与对方完全相反，因此请

切记，模棱两可的主张毫无意义。也许不习惯讨论的人从中会感到强烈的敌意，他们在遭到

反驳时会失去理性。因此，希望大家保持从容的心态，听到别人提出全新的观点，由衷地感

到喜悦，理解建设性对立意见的价值之所在。

松下幸之助先生曾经提到“请适当地妥协”，并阐述了其重要性。行不通的时候先不推

进工作，而是期待着时机成熟后，使工作更加完善。松下先生在战后曾经想从美国企业引进

技术，但在对方所要求的条件中，有一个条件难以接受，因此他放弃了签约。此后，他独自

开发新技术，打造出了举世闻名的松下公司。应该固守的时候则不惜退出；应该前进的时候

则不惜付出努力；应该进攻的时候则发起猛烈的攻势——松下先生所论述的“经营的奥

妙”，其真意正在于此。讨论的能力也与此相同。

我们从世阿弥（日本能剧的剧作家和理论家，生活于日本室町时代——译注）留下的

“守、破、离”的过程中能学到不少东西。首先“守”住自己不受到攻击；其次攻“破”对方

逻辑的薄弱之处，指出对方目标的错误；最后双方共同“离”开最初的讨论，转移到最佳

境地。正如日本曾经受到猛烈批判一样，在讨论的起跑线上受到猛烈攻击的时候，最重要的

是首先断然否定对方的主张。如果此时对对方的观点稍加认可，便会给对方以穷追猛攻之机，

此后的反击则变得十分困难。

对于日本的市场是封闭的这种指责，我们应该在断然否定之后，向对方提供的事实发

起攻击。当时，作为日本市场封闭的证据，美国政府列举了对日贸易收支的例子。美国的论

调是，赤字庞大是由于日本把美国商品拒之门外，日本应该更多地购买美国的商品。然而现

实情况是众多的美国企业在日本建立了生产据点，开始从事销售活动。日本人不购买美国商

品这一论据是错误的，贸易收支上的静态数字反映的并不是这一情况。摆出事实，有条理地

具体分析论据的错误，完全可以遏制对方先发制人的攻势，这就是“守”。而当时的日本政

府不具备这种能力。

我当时经常被叫到关于卫星电视等日美谈判的现场，因此经历了不少此类事件。只要有

证据，美国大多都能够接受，而当时的日本政府却只会辩解。尽管这并非我的工作，但我还

是找时间进行了详细的分析，证明“日美之间并不存在贸易不均衡的问题”。事实上，虽然

美国国内生产的商品日本购买的不多，但日本却大量购买了美国企业在日本生产的商品。通

过论证，我得出结论：这是美国国内的问题，即美国企业把生产据点设立在国外。不少人对

此表示赞成，甚至连当时的曼斯菲尔德大使都把我的“大前学说”拿到美国去演说。

成功地攻破攻击日本的立足点之后，再脱离最初讨论的问题，去寻找双方共同获利的

方法。以通商谈判的情况为例，顺着美国人最喜欢的逻辑“依照自由竞争与资本主义的理

念”，应该能够使美国人认识到个别领域的收支平衡并不重要。这就是“破”。如果再进一

步提出大家应该发挥各自的相对优势，美国的观点便会动摇。

最后一步“离”，指的既不是让步，也不是回到原位，而是提出全新的构想。出色的构

想会打动聆听讨论的第三者，并引导对方同意自己的观点。在关于收购的谈判中，对方与自

己隔着谈判桌相对峙，此时则要求动摇对方的意志。

在公开的讨论会上，即使讨论的双方无法达成一致，但如果大多数听众都同意自己的

观点，也便达到了讨论的目的。无论在怎样的场合，都要正确理解自己想改变什么，以及为

此需要动摇什么人的意志。

讨论的基础为亚里士多德的逻辑学

我认为，讨论的本质及其真正的起源可追溯到希腊哲学。大约 2500 年前，不少人汇集

到希腊的城市国家广场，进行了一场热烈的讨论。他们的讨论成为逻辑学、哲学与辩证法的

起源，在文艺复兴之后，为近代科学的诞生奠定了基础。

亚里士多德是一位奇才，他把与近代科学相通的正确的讨论方法、思考形式及其法则作

为“逻辑学”体系固定下来。关于符合逻辑的思考，其源头也可追溯到亚里士多德的逻辑学。

为了得出正确答案，我们经常把几种推理形式组合起来，建构起逻辑。其代表性的方法

为“归纳法”和“演绎法”。

归纳法是从经历过的诸多事实中推导出最本质的因果关系，得出作为普遍原理的结论。

而演绎法是亚里士多德为我们带来的论证方法，通过“A=B、B=C、因此 A=C”的三段论展开，

从归纳法所确定的普遍原理中推出新的命题。反复进行这一推理，有时会发现所有的一切都

可以用等号连接，得出一个意想不到的结论，即“A=Z”。

比如为了证明“人肯定会死”，从迄今为止没有一个人是不死的这一事实推导出的因

果关系是“因为是人，所以死亡”，于是首先得出一个结论：“人（B）会死（C）”。以

这种归纳法得出的普遍原理为出发点，“苏格拉底（A）是人（B）”，我们得到 A=B。如

果 A=B、B=C，那么 A=C，也就是说最终得到的结论是“苏格拉底会死”。

如果在日常的业务和讨论中建立起这种逻辑，那么即使出现 A=Z 这种出人意料的结论，

世人也能够接受。这种逻辑推理是全球共通的，在任何一个国家都通用。如果说义务教育的

使命是教会人们在与世界的交流中实际使用的英语的话，那么它也应该以同样的理由彻底

教会人们逻辑学。因为这两方面的内容是一切的基础。

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目录页> 思考的大幅度转变与坚定的信念开辟前进的道路

思考的大幅度转变与坚定的信念开辟前进的道路

仅凭完美无缺的逻辑结构是无法获得事业成功的，特别是无形的构想，我们只有依靠

坚强的信念与执著的精神去推进。当沃尔特?迪斯尼计划在佛罗里达州的奥兰多建造主题公

园时，公司内外没有人支持他，资金筹集遇到困难，计划遭到挫折。他所选择的是一片有鳄

鱼出没的荒芜的沼泽地。企图在这样的地方建造一座未来的都市，仅凭一般的构思能力是无

法描绘出这幅蓝图的。

录像记录下了沃尔特的形象：手持长长的指示棒，热情地演说着自己的构想，甚至让

人觉得有些疯狂。他死后，这种执著的精神感动了他的哥哥罗伊?迪斯尼。他恍然大悟：任何

人都无法熄灭沃尔特热情的火焰，那么最好的办法便是实现他的计划，尽最大的努力使其

成功。德克萨斯的石油王巴斯兄弟为他提供了资助，终于建造起了试验城——迪斯尼世界，

并获得巨大成功。

当然，取得这一突破的关键在于充分讨论之后如何行动，在此过程中需要咄咄逼人的

气势与把握时机的才能。运用逻辑思考和讨论的技巧，发挥想象力，最终以坚强的信念开辟

出道路。要想获得这种能力，最好的训练就是不断积累经验。

我并不认为自己先天具备讨论的能力。我的逻辑交流能力得到锻炼并不是在进入麦肯锡

公司之后，而是大学时为了购买单簧管而开始做的导游工作。导游这种工作必须接二连三地

回答问题，而且要让对方听明白。这就需要抛开旅行指南，收集事实，对任何问题都能作出

简洁而准确的回答，把握现场的氛围，以达到交流的目的。

当时的经历锻炼了我逻辑交流的能力。干得好，能得到更多的小费，这一点又使我的经

验日臻完善。当时的美国人非常慷慨，每人给两美元的小费，每天带一个团，一天挣 50 美

元导游费的情况并不罕见。当时，初次任职的薪金还不到一万日元，仅小费一天就能挣到一

万八千日元（当时 1 美元等于 360 日元）。我切身体会到解说精彩、顾客满意度高能带来怎

样的效果。学生时代，我有六年只注重“成果”的经历，这对于我此后的工作态度产生了巨

大的影响。

此外，从中学到研究生毕业我一直坚持写日记，这也成为锻炼思考能力的一种训练。当

时我阅读了不少哲学著作，如康德的《纯粹理性批判》，每天在日记中写下读后感与评论。学

生时代喜欢对很多问题发表意见，这一点对后来也很有作用。

当时，我摸索出了这样一个思考的过程：产生疑问，把自己的想法落实到语言，追根

问底，用自己的头脑寻找答案。而把这一过程整理归纳为一种方法，依靠的还是我在东京工

业大学研究生院和 MIT 学到的实验计划法等科学的方法。这就是建立假说，策划必要而彻

底的验证步骤，以证明假说的正确性。对于那些未经过验证的假说，我们必须通过最基本的

实验作出验证。

在实验预算受到限制的环境中，如果不运用逻辑思考，就永远无法得到结果。我在读研

究生的五年时间里，正是置身于这样的环境中，那段经历对我后来的经营工作意义重大。如

今我已年过花甲，我深切地体会到，那段经历之所以在我后来的工作中发挥了重大作用，

是因为在那五年时间里，我一直都在认真地锻炼自己的思考能力，而所谓人生，也正是由

这一次次锻炼构成的。）

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