目录

Content

- 第1节：总 序 麦肯锡并不神秘，方法论铸就神奇(1)

- 第2节：总 序 麦肯锡并不神秘，方法论铸就神奇(2)

- 第3节：总 序 麦肯锡并不神秘，方法论铸就神奇(3)

- 第4节：总 序 麦肯锡并不神秘，方法论铸就神奇(4)

- 第5节：前 言(1)

- 第6节：前 言(2)

- 第7节：前 言(3)

- 第8节：前 言(4)

- 第9节：第 1 章　界 定 问 题(1)

- 第10节：第 1 章　界 定 问 题(2)

- 第11节：第 1 章　界 定 问 题(3)

- 第12节：第 1 章　界 定 问 题(4)

- 第13节：第 1 章　界 定 问 题(5)

- 第14节：第 1 章　界 定 问 题(6)

- 第15节：第 1 章　界 定 问 题(7)

- 第16节：第 1 章　界 定 问 题(8)

- 第17节：第 1 章　界 定 问 题(9)

- 第18节：第 1 章　界 定 问 题(10)

- 第19节：第 1 章　界 定 问 题(11)

- 第20节：第 1 章　界 定 问 题(12)

- 第21节：第 1 章　界 定 问 题(13)

- 第22节：第 2 章　设计分析内容(1)

- 第23节：第 2 章　设计分析内容(2)

- 第24节：第 2 章　设计分析内容(3)

- 第25节：第 2 章　设计分析内容(4)

- 第26节：第 2 章　设计分析内容(5)

- 第27节：第 2 章　设计分析内容(6)

- 第28节：第 2 章　设计分析内容(7)

- 第29节：第 3 章　数 据 收 集(1)

- 第30节：第 3 章　数 据 收 集(2)

- 第31节：第 3 章　数 据 收 集(3)

- 第32节：第 3 章　数 据 收 集(4)

- 第33节：第 3 章　数 据 收 集(5)

- 第34节：第 3 章　数 据 收 集(6)

- 第35节：第 3 章　数 据 收 集(7)

- 第36节：第 3 章　数 据 收 集(8)

- 第37节：第 3 章　数 据 收 集(9)

- 第38节：第 3 章　数 据 收 集(10)

- 第39节：第 3 章　数 据 收 集(11)

- 第40节：第 3 章　数 据 收 集(12)

- 第41节：第 3 章　数 据 收 集(13)

- 第42节：第 3 章　数 据 收 集(14)

第1节：总 序 麦肯锡并不神秘，方法论铸就神奇(1)

总 序麦肯锡并不神秘，方法论铸就神奇

摆在你面前的这三本以麦肯锡命名的书—《麦肯锡方法》《麦肯锡意识》《麦肯锡工具》，绝对谈不上是名著，两位作者也不是什么大牛，它们在美国一再出版并极受欢迎，在我看来，既是因为书名中包含着世界顶级管理咨询品牌“麦肯锡”，更是因为三本书都紧扣“解决问题”这个在职场或者更大范围的人生的关键焦点。作者提供给你的，不是居高临下的说教和炫耀，不是在今天的书榜上有点儿泛滥的煽情与励志，也没有打算帮助你补充什么缺失的领域知识（这些永远都补不完、学不够），而是希望你通过较为系统的学和练之后能够以某种方式“洗心革面，重新做事”，掌握这种“麦肯锡”的或者“解决问题”的有效方法论。作者的写作初衷，就是想把麦肯锡的几招“看家本事”说与外人家，惠及普天下。

说到看家本事，15年来，我常常惊诧于学院里头的一些师弟师妹或者学生小子，青葱年少，摇身一变就成了麦肯锡公司的大牌顾问，往来尽高管，谈笑超自信。吃了什么灵丹妙药，还是谁点化了这些脑袋？认真想想，找到了一条原因：也许是因为这些优秀学校毕业的年轻人，本身质素够格，一旦加入了这个强势品牌，站在了巨人的肩膀上，靠着公司积累了数十年的行业知识库，并不断有成熟的合伙人或者资深经理从旁教授，说话办事靠谱起来也是应该。但是接触麦肯锡和其他领先管理咨询公司多了，却发现，除了洗脸（印上麦肯锡这个卓越品牌之外）这一过程之外，还有另外的原因不可小觑，甚至需要大书特书，就是他们进去后还有重要的四洗：洗心、洗脑、洗手、洗脚。

洗心，说的是受到麦肯锡文化的熏陶，对于专业服务和帮助企业的理解与承诺，在知其然也要知其所以然的过程中，积极地影响（改变）商业实践。关于这一点，《麦肯锡传奇》一书给出了极好的诠释，从这家公司的奠基者马文·鲍尔追求完美缔造卓越的传奇一生，我们能够更好地理解麦肯锡公司的精神实质，甚至更广义地，让所有这些从事专业服务的同仁，都保持着一种谦卑和敬畏。《麦肯锡传奇》也是我们的麦肯锡学院丛书之四，尽管不是接下来我们所说的这两位作者的作品。

洗心费时费力，也并不是总能成功。有些离开麦肯锡的人，是因为始终不能脱胎换骨似的被这样一种很强势的文化所命中，以其作为自己的信仰。难说好坏，不适便是。但是，离开麦肯锡的人，甚至那些成为大公司掌舵者、拯救者（这种说法太夸大个体英雄，此处只是从俗）的麦肯锡校友，除了麦肯锡精神、文化和价值观对他们的影响让他们与众不同之外（请参阅麦肯锡学院丛书之五：《麦肯锡制造》），还有很重要的一条，便是他们的工作方式、运作方式、合作方式，甚至生活中的劳作方式、动作方式，都被他们曾经服务过的这家公司“定型”（Shape）过了。而这个定型过程，靠的是洗脑、洗手、洗脚，改变的则是意识、方法和工具。

第2节：总 序 麦肯锡并不神秘，方法论铸就神奇(2)

所谓的“洗脑”，说的是《麦肯锡意识》，怎样从思维方式上，真正成为一个团队合作的、面向对象（也许是客户）的、强调改善与结果的解决问题者？而洗手—《麦肯锡方法》，实际上是这三本中最先问世并一炮打红的畅销书，强调的是一些不管在什么工作环境下，都可以更为有效解决问题的技巧性很强的工作方式、小窍门，不过小窍门却能派上大用场。最后说说洗脚—《麦肯锡工具》，这最新的一本，想从更有研究和证据的角度，把这些方法、打法、套路上升为方法论、工具箱、武器库，是对那些更尊重逻辑寻求道理的学习者、阅读者的一个深入满足。这三洗，骨子里高度一致，就是要你变得“训练有素、行动得法”。如果说三本书兜售、传播的到底是什么，平俗一些说，我们平时喜欢夸别人说话办事“靠谱”、“上道”、“挺是那么回事儿”，这三本书就是靠谱的“谱”、上道的“道”和挺是那么回事儿的“那么回事儿”。呵呵，所以，认真学习和掌握了这些，你就能成为一个总是被那些赞誉围绕的人了，即使你不是也不打算成为一个咨询顾问，即使你是个热衷学习管理的蓝领师傅或者掌权主妇。

所以，麦肯锡或者很多其他的大公司在面试新人时，并不特别着眼于你已有的知识积累（背书考试的成果），更看中的，是你所表现出的意识、方法和工具，尽管朴拙，但本质上是否符合这样一套规范的、以批判性思考和创造性思考为基础的、逻辑自洽行之有效的系统要求，或者有没有素质能够修炼并掌握这样一套方法论！尽管，一切都能学，都不晚，但是掌握这些本领，你确实还有一个很大的敌人：你自己，过去的你，你过去的思维方式、工作方式和习惯。在我看来，这套方法论中，重视“渔”超过“鱼”；重视“学会学习”而不是“知识学习”；重视“严密假设小心求证”而不是“天马行空拍脑袋”；重视“团队一体”而不是“我的地盘我做主”。你也许不喜欢，觉得束缚而不够舒服，觉得嗦而不够痛快，那只能说明，它们不是说给你听、写给你用的，但是许多年的实践证明，这套法子，很灵。

千万不要误解，认为只有将来要从事咨询工作的人才有必要阅读和学习。在今天许多学校开始考虑改革传统的MBA教学过程，增加更多的软技能和整合实践学习的求索中，我认为这三本书有很好的读者群体：在入学导向周里、整合实践学习和软技能培训（包括沟通、思维、团队训练）中的MBA同学们。在这些课程中，很想较为系统地做些“双基”训练，帮你养成些对未来MBA学习和管理生涯长久有用的思维和行动习惯，从这个意义上看，这几本书蛮合适做个训练导引和参考手册。尽管三本书不需要都仔细读（必须承认，三本书中有不少重叠的冗余之处，也有一些过于理论的部分会让着重“拿来用”的学习者读得很累），你可以看看风格，读两页后看看哪本更适合你：是更理论些，还是更操作些，还是二者得兼。如果这些课程的老师愿意选取书中的一些片段直接指点给学生，当然会省事，但是要小心，尊重它的整体性。

第3节：总 序 麦肯锡并不神秘，方法论铸就神奇(3)

熟悉咨询行业的读者一定会发现，正如咨询顾问讲事儿时的习惯一样，这几本书，逻辑性强，但有点儿“干”，很多读者第一遍看去，难免会有点儿云里雾里，迷失在概念丛林，但只要你耐着性子看，过了那道坎儿，就是跟你过去自由自在干活相比要开始“事事儿”起来的那道坎儿，这套说法和做法往往就会深得你心了。当然，还反映出你的个人价值观与麦肯锡文化的融合度，因为每个做法的背后，仍是“崇尚理性、讲究服务、持续提高”的文化。不舒服，请坚持再试；吐之前，别轻易放弃。总之，你得有点儿执著，才能享受这顿盛宴。

最不该读这书的人，嗯，大概就是麦肯锡公司的顾问们了。你们的评价大都会觉得这书有些小儿科，写书的人有点儿拿麦肯锡做招牌，以及这些东西还算不上绝学，等等。嗯，八根指头同意。好在，书确实并不是给工作在麦肯锡甚至想去麦肯锡工作的人写的。你们该追求的，是“手中无剑心中有剑”的境界。而书的大部分目标读者，都是先要手上拿起这么一把趁手的“家伙”，披荆斩棘，壮壮声势的。比起市面上那么多的战略啊，整合啊，重组啊之类的“武穆遗书”类型的兵法奇著，年轻的管理学习者，最好还是敬而远之为妙，咱们需要把军体拳和太极剑先练熟—明天就贯通任督二脉纯属做梦，咱们必须得从入门的一招一式练起。套句08年后流行起来的新俗话，叫做回归基本（Back to Basic）。说得多好，不是初级，而是基本—最简单的三板斧，往往关键时刻救命，也就是最高级的功夫！

也许有一天，作为这几本书受益者的你，历练多年，无论言谈与逻辑的缜密，还是选择与决策的严谨，居然会被人讥笑：“大哥（或美眉），咱别这么麦肯锡好不好！”呵呵，也许正说明你作为一个麦肯锡的门外汉，经过了这难得的“麦肯锡学院”的修炼，而掌握了麦式基本功几许。别骄傲，还不够。除了锻炼方法，还要淬炼心法。书的作者在头两本书里头特别爱举一位“麦肯锡校友”、曾任安然公司的CEO斯基林为正面案例—安然的崛起和坠落他都有重要干系。这绝不意味着这几本书错了，而是需要你洞察其局限。剑法高超者，却因着害人与救人的分别，分别成就“恶”与“侠”。华山派出了岳不群，并非功夫本身的错，而是要参透“功夫只是功夫，功夫仍是功夫”的辩证玄机。

我之所以想给这么几本书做推荐，并不是冲着麦肯锡的名头。相反地，倒是书中处处流露出的“麦肯锡并不神秘，方法论铸就传奇”的平易色彩打动着我。因为麦肯锡三个字而买下这些书的你，一定要明白方法论才值回你花的那些银子。看完后，千万别迷信麦肯锡：路子对了，你也行。

第4节：总 序 麦肯锡并不神秘，方法论铸就神奇(4)

杨斌 博士

清华经管领导力研究中心主任

总序（杨斌博士 清华经管领导力研究中心主任）

致谢

致 谢首先，我谨感谢合著者保罗·弗里嘉。本书详细讨论了团队工作的优点，我们的合作，便是成功的团队工作的最好例证。他推动我改变思维方式，鼓励我进行富有成效的思考；我坚信，他也会给我同样的评价。

—艾森·拉塞尔

毫无疑问，我首先要感谢合著者艾森·拉塞尔。首先，他在已经独立完成第一本书《麦肯锡方法》并取得巨大成功之后，仍盛情邀请我参加本书的撰写。其次，他给予了令人不可思议的见解、热情和指导。最后，他教会了我如何持之以恒、无私奉献，如何进行阐述。

—保罗·弗里嘉

我们要感谢众多的人士，没有他们，本书就不可能付梓。首先，感谢我们的代理人，James Levine Communications， Inc.公司的丹尼尔·格林伯格（Daniel Greenberg），感谢编辑玛丽·格伦（Mary Glenn）和凯瑟琳·亨克贝因（Katherine Hinkebein），以及出版本书的整个麦格劳－希尔出版社团队。

在本书撰写初期，乔·伯顿（Joe Burton）、西蒙·卡尔内（Simmon Carne）、杰瑞·弗里嘉（Jerry Friga）、埃德·普林格尔（Ed Pringle）及保罗·桑森（Paul Sansone）提出了富有见地的建议。我们的助手琳赛·凯奇（Lindsay Cage）、丽贝卡·琼斯（Ribecca Jones），尤其是卡伦·詹森（Karen Jansen），提供了宝贵的支持，帮助我们整理调查问卷、分析观点、管理材料。北卡罗来纳大学克南－弗拉格勒商学院的戴维·恩肖森（David Ernsthausen）为本书的知识管理章节提供了专业支持，而同样来自该大学的佩吉·毕卡德（Peggy Pickard），则为我们频繁举行会议与展开探讨提供了便利。

最重要的是，要感谢所有接受我们的采访或答复我们的调查问卷的麦肯锡校友。他们是：吉姆·班尼特（Jim Bennentt）、奥姆威尔·格林肖（Omowale Crenshaw）、迪恩·多尔曼（Dean Dorman）、纳拉斯·伊查姆巴蒂（Naras Eechambadi）、鲍勃·加尔达（Bob Garda）、埃文·格罗斯曼（Evan Grossman）、埃里克·哈茨（Eric Hartz）、保罗·肯尼（Paul Kenny）、史蒂维·麦克尼尔（Stevie McNeal）、西尔维娅·马修（Sylvia Matthews)、比尔·罗斯（Bill Ross)、拉里·鲁维拉斯（Larry Rouvelas）、杰夫·萨卡古茨（Jeff Sakaguchi）、丹·韦托（Dan Veto）、史蒂夫·安德森（Steve Anderson）、阿兰·巴拉斯基（Alan Barasky）、玛撒·布鲁（Martha Blue）、罗杰·布瓦斯韦特（Roger Boisvert）、弗朗西斯卡·布洛克特（Francesca Brockett）、鲍勃·布克斯鲍姆（Bob Buchsbaum）、查拉·伯纳姆（Ciara Burnham）、尼尔·克罗克（S. Neil Crocker）、多米尼克·法尔可维斯基（Dominic Falkowski）、布拉德·法恩斯沃斯（Brad Falkowski）、希亚姆·吉里德拉达斯（Shyam Giridharadas）、芭芭拉·古斯（Barbara Goose）、弗朗西斯科·格里洛（Francesco Grillo）、雷吉·格罗夫斯（Reggie Groves）、弗雷德·金德勒（Fred Kindle）、德博拉·克纳凯（Deborah Knuckey）、海纳·科珀曼（Heiner Kopperman）、库尔特·利伯曼（Kurt Lieberman）、李·纽曼（Lee Newman）、利厄·尼德斯塔特（Leah Niederstadt）、罗恩·奥汉雷（Ron O"Hanley)、雷纳·西格尔考（Rainer Siggelkow）、查考·索尼（Chacko Sonny）和吉姆·惠兰（Jim Whelan），以及各位不愿透露姓名的校友们。没有他们，本书不可能成文。

第5节：前 言(1)

前 言 关于本书

1999年2月，管理咨询巨头麦肯锡公司前咨询顾问艾森·拉塞尔所著的《麦肯锡方法》出版。此书不乏幽默地将麦肯锡校友的轶闻趣事与作者本人的回忆相结合，阐述了麦肯锡咨询顾问用以帮助客户提高效率、增加效益的各种技术。《麦肯锡方法》一书，还生动描绘了在公众面前犹抱琵琶半遮面的麦肯锡公司不为人知的生活画面。

《麦肯锡意识》是对《麦肯锡方法》的拾遗补缺。前一本书，主要是以一个典型的项目（麦肯锡称为engagement）为背景，阐述麦肯锡的咨询方法。它从获得项目开始，一步步推进到麦肯锡解决方案的实施。该书还简要讨论了麦肯锡咨询顾问处理棘手商业问题的思路。

自然而然，《麦肯锡方法》更多是在描述，而非指导。《麦肯锡意识》则反其道而行之。《麦肯锡方法》一书谈及的是麦肯锡做什么，《麦肯锡意识》一书则介绍如何在自己的职业发展和组织运作中运用麦肯锡的各种技术。为此，我们依靠《麦肯锡方法》中的知识，但角度有所不同，这在引言部分后将予以解释。不过此刻，希望你放心，如果你没有读过《麦肯锡方法》一书，同样能够理解本书，从中受益。实际上，在本书每节的开头，我们都总结了《麦肯锡方法》中的相关经验，并在附录B中逐条列出。

任何人均可运用《麦肯锡方法》（和《麦肯锡意识》）中阐述的解决问题技术和管理技术；你不一定非得是（或曾经是）该公司的员工。我们还承认，麦肯锡的确与众不同。它的咨询顾问所能调取的资源，在其他公司中甚至是高管也无法使用。它采用平行组织结构，允许初级顾问做出决策和表达意见，这种方式在等级森严的工作场所，简直是不可能的。而在与客户共事期间，该公司顾问获取资源与行动的自由，连大多数公司的高管也望尘莫及。考虑这些，我们认识到，要继《麦肯锡方法》之后写出《麦肯锡意识》，我们必须对它有所调整，以适应并不享有麦肯锡独特优势的组织之需。

幸运的是，要得到这方面的启发，我们不必舍近求远。众多麦肯锡校友在离开公司后，在新的工作中成功实施了麦肯锡的技术与策略。在为撰写本书进行的考察期间，有超过75位麦肯锡校友接受了我们的访谈或回答了我们的调查问卷。离开麦肯锡以来，他们已成为世界各地商界和政界的CEO、企业家或高层决策者。如果说有人能告诉我们，在麦肯锡之外，什么行得通，什么行不通，那就是他们，而且，他们的确也这样做了。

因此，在本书中，我们介绍的解决问题流程和决策程序，以麦肯锡取得巨大成功的方法为基础，同时又依照麦肯锡校友后来的职业生涯中的经验，根据“现实世界”进行了调整，我们相信，这些流程和程序得到了进一步加强。你还会学到在自己的工作中实施这种流程所需的管理技术，以及能让你在组织内交流观点的汇报策略。

第6节：前 言(2)

关于麦肯锡

如果你不熟悉麦肯锡公司，请允许我们稍做介绍。它创立于1923年，已成为全球最成功的战略咨询公司。截至本书完稿之际，在世界各地拥有84个办公室（且在不断增加中），旗下约7 000名专业人士来自89个国家。它也许并非是世界最大的战略咨询公司，因为有些大型会计公司的业务比它更加庞大，但它肯定是最负盛名的公司。麦肯锡的咨询客户有1 000多家，既包括全球最大150家公司中的100家，也有美国联邦机构和多个州机构及外国政府。麦肯锡，堪称国际商界的名牌。

麦肯锡数位资深合伙人已经成为国际知名人物。洛厄尔·布赖恩（Lowell Bryan）曾在美国信贷危机期间出任参议院银行委员会顾问，乔恩·卡曾巴赫（Jon Katzenbach）关于管理高效团队的著述，出现在全球各地CEO的书架上。而更加引人注目的，则是一些麦肯锡校友在世界各地走上了高级职位，仅举三例：汤姆·彼得斯（Tom Peters），管理泰斗，《追求卓越》（In Search of the Excellence）一书作者之一；郭士纳（Lou Gerstner）IBM公司CEO；杰夫·斯基林（Jeff Skilling）安然公司CEO。

为了保持其卓越的地位（以及赚取高额的费用），公司每年物色商学院毕业的高材生，用高薪、在绩效体系中迅速升职的前景以及与商界精英共事的机会吸引他们。作为回报，公司要求职员全心全意为客户服务，服从繁重的工作安排，可能会数周甚至数月抛家舍子，同时，还要求职员的工作必须出类拔萃。符合麦肯锡要求的人可能会迅速晋升。而那些不符合的员工，将很快发现自己在公司严格的“不升职就离职”的政策中，被排在了末端。

与任何强大的组织一样，麦肯锡享有浓厚的公司文化，员工拥有相同的价值观和共同的体验。每一名“麦肯锡人”都要经历同样的严格培训，都曾经在办公室熬夜苦干。对于局外人来说，公司可能显得缺乏个性，令人生畏。最近一本关于管理咨询的书便将麦肯锡比做耶酥会。

公司还有一套自己的术语。它充盈着缩写，如EM、ED、DCS、ELT和BPR，等等。麦肯锡人还把自己的任务或项目称为“engagements”。在项目中，麦肯锡团队会在追求“增值”的过程中寻找“关键驱动因素”。和一般术语一样，这些缩写大多数都仅仅是简称，不过其中一些一旦得到解读，对不在麦肯锡的商界人士来说，同样有用。

关于解决问题流程

本书的基准是麦肯锡所实践的解决问题流程。麦肯锡为客户的战略问题提出最精练的解决方案，并在可能的情况下，帮助实施这些解决方案。图0-1便是我们解决问题的理论模型，它将这个流程分解成六个具体的内容。在《麦肯锡意识》一书中，我们将侧重探讨此模型的中央三角区（黑体字部分）。

第7节：前 言(3)

业务需求—没有问题，或者更广泛地说，没有客户的需求，你就不可能解决问题。在商界，这些需求的形式有几种：竞争需求、组织需求、财务需求和运作需求。

图0-1 解决问题的战略模型

分析—一旦你的组织明确了问题，就可以着手寻找解决方案，无论是依靠自己还是由麦肯锡（或任何其他外部机构）协助。麦肯锡以事实为基础、以假设为导向的解决问题流程，始于问题的界定，即界定问题的范围，并将问题细分成不同的内容，使解决问题的团队能够提出初步假设的解决方案。下一步便是设计分析，即确定证实假设必须开展哪些分析，随后，便是收集分析所需的数据。最后，则是解释这些分析的结果，考察这些结果是证实还是证伪初始假设，并向客户提供一套行动方案建议。

汇报—你也许找到了解决方案，但是，在与客户沟通并得到客户认可之前，该解决方案并没有价值。为此，必须系统安排你的汇报，从而能够清晰而准确地表达自己的观点，让每一名受众认可你所汇报的解决方案。

管理—成功地解决问题，需要几个层面的良好管理。解决问题的团队必须合理组合，动机鲜明，适当培养。解决问题的流程及解决方案，客户都必须随时了解、参与，并得到启发。团队成员（也就是你）必须维持生活和工作的平衡，从而既满足客户和团队的要求，又不被“拖垮”。

实施—你的解决方案也许已被接受，但是，还必须得到实施才行。这就需要组织内投入充足的资源，对实施过程中可能出现的任何障碍做出及时的反应，集中精力完成充分实施所需的各项任务。此外，组织还必须将返工程序制度化，从而实现持续的改进。这种程序要求重新评估实施情况，重新投入精力，从而落实再评估期间确定的改动。

领导力—联系解决方案与实施的，便是领导力。组织的掌舵人，必须制定出组织的战略愿景。他们还必须为组织内亲自实施的人提供激励。最后，在领导整个组织的实施中，他们还必须对如何授权做出正确判断。

这一模型还有另一方面的内容，即直觉与数据之间的关系。问题并不是在真空中解决的。即使在麦肯锡，投入到一个问题的资源也只有那么多，解决时间也有限。在倡导以事实为基础的麦肯锡式解决问题方式时，我们认识到，实际上，不可能在做出决策前掌握所有相关事实。因此，大多数高管都是同时根据事实和直觉来做出商业决策，而直觉则是在经验中磨砺出来的。我们将在本书后文分别讨论事实与直觉的优势与劣势。现在，只告诉你，我们认为，合理的决策需要两者的平衡。

第8节：前 言(4)

如前文所述，《麦肯锡意识》一书将侧重于咨询过程的中心三角区：解决问题、汇报和管理，而正是这些构成了麦肯锡咨询团队的日常工作。在第1章至第4章，我们将讨论麦肯锡以事实为基础、以假设为导向的解决问题流程，告诉你如何利用这种流程来处理自己面临的复杂问题。在第5章，我们将向你介绍汇报策略，使你能够让自己的观点产生最大的效果，不管你的受众是老板、董事会还是整个公司。最后，在第6至8章，我们将介绍确保顺利解决问题所需的各种管理技能。客户需求、领导力和实施等本书并未涉及，今后，也许将在另一本书中讨论这些主题。

本书各章均采用相同的总体结构。每章都分为两三个小节（第2章除外），首先都是简要讨论相关主题，然后综述《麦肯锡方法》一书中的有关经验。接下来讨论从麦肯锡校友学到的新经验，并阐述如何成功实施，然后，提出在你自己的组织实施这些经验的建议。每一节末尾都有练习，帮助你解读和实践该节介绍的经验。

由于本书以整个解决问题流程为主线，我们建议你也这样阅读本书，至少第一遍阅读时要这样。前文已述，《麦肯锡意识》的每一章多多少少独立成篇，你可以轻松将本书作为自己最感兴趣或最为关心的主题的参考书。如果你没有时间或缺乏耐心从头读到尾，我们建议你至少先读完第1章，因为其他章节常常提及该章的概念。无论你决定如何阅读，我们都希望《麦肯锡意识》一书能助你更好地解决问题，更正确地决策。

一些词汇

本书中，我们通篇都使用了一些不是一望而知的术语。为了避免模糊，在这里简要阐述最重要的几个词汇。

客户：在麦肯锡式咨询中，客户的含义是显而易见的：即出现问题需要你解决的组织。本书中，我们拓宽了这一词汇的范畴，包括你解决问题的任何对象，无论是内部还是外部人员。因而，如果你在某家大型企业工作，你的公司或部门便是你的客户；如果你是一名企业家，你的客户便是你自己和你的顾客。

麦肯锡人：关于麦肯锡的员工，我们不知道是否有什么公认的称呼。在各种称呼（其中一些不敢恭维）中，《麦肯锡方法》一书偏好的是“麦肯锡人”，我们仍坚持这种称呼。

麦肯锡校友：麦肯锡使用这个词汇来描述其前雇员（截至本书完稿之际，已经超过1 000人），无论其离职方式如何。这比其他说法（“原来的麦肯锡人”或“前麦肯锡人”）要清晰得多，因而，我们也采用这种称呼。

公司：麦肯锡人以“公司”来称呼自己的雇主，很像美国某个羞于公开的政府机构被职员称为“公司”一样。麦肯锡校友在谈论自己以前的雇主时，仍使用这种称呼。由于我们本身曾经在麦肯锡效力，因而也是这样做的。

关于保密

注重保密，是麦肯锡最重要的优点之一。公司严格保守秘密。我们和其他所有麦肯锡校友一样，都曾承诺绝不透露有关公司或客户的秘密信息，即使在离开麦肯锡后也要遵守。我们不打算违背这个诺言。此外，在为写本书进行调查期间及与几十位麦肯锡校友对话和通信期间，不可避免地会有人告诉我们一些情况，但不希望透露源头。因而，本书中涉及的许多公司名和人名采用了化名。

我们相信，接下来的内容，将为你解决问题和沟通观点提供强有力的方法，让你和你的组织受益。我们希望，读完本书，你会相信这一点。现在，让我们一起走进《麦肯锡意识》吧！

第9节：第 1 章　界 定 问 题(1)

第 1 章　界 定 问 题

作为麦肯锡咨询顾问，必须掌握一项核心技能，那就是：有能力界定商业问题，并使这些问题经得起以事实为基础的严密分析。此外，这种技能还是衡量你能否成为“麦肯锡人”的标志：如果不能用系统化地以假设为导向的方法解决问题，就不大可能迈入麦肯锡的大门。

麦肯锡解决问题的流程，首先是利用系统化框架，以事实为基础提出假设；然后进行数据收集与分析，从而证实或证伪假设。借助假设，勾画出研究和分析的路线图，并在解决问题过程中始终予以指导，会极大加快找出解决方案的进程。在麦肯锡校友跳槽后的职业生涯中，这一流程体现出重要的价值。有鉴于此，我们将首先考察如何将这一流程运用到其他企业。

本章，我们向你介绍如何在商业问题中运用结构框架，如何提出初始假设，从而加快决策进程。考虑到结构是麦肯锡解决问题流程的基础，因而，我们将首先予以介绍。

结构

尽管在阐述自己的解决问题流程时，麦肯锡公司往往提及“以事实为基础”，然而，这一流程却并非始于事实，而是始于结构。所谓结构，是指解决问题的具体框架，广义上说，是指界定问题，并将问题进行细分。无论是哪一种，借助结构，麦肯锡咨询顾问都能够迅速把握问题的实质，进而针对可行的解决方案提出初始假设。我们的麦肯锡校友已经证明，结构的优势，并非只有在麦肯锡公司才能得到发挥。有关情况，后文我们将做介绍。

麦肯锡方法

首先，我们归纳一下麦肯锡咨询顾问利用结构框架来解决商业问题的各种途径。

对MECE原则运用自如。在以事实为基础解决问题的过程中，结构至关重要。对麦肯锡人而言，结构不仅仅是一种工具，更是一种生活方式。一位麦肯锡校友就将自己的经验归结为：“结构、结构、结构；MECE、MECE、MECE。”MECE读作“me see”，是“Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive”的首字母缩写，意思是“相互独立，完全穷尽”，此乃麦肯锡思维过程的一条基本准则。在解决问题的过程中遵循MECE原则，就是要将问题细分为各不相同、互不重叠的子问题，同时，确保将所有相关问题考虑在内。

第10节：第 1 章　界 定 问 题(2)

利用前辈经验，不要做重复劳动（第一部分）。麦肯锡公司通过大量的结构框架，在系统化解决问题的过程中积累了丰富的经验。这种经验，有助于咨询顾问在众多类似的商业案例中，迅速把握问题所在。也许，你的组织有自己的结构框架，那就应该尽量加以利用。如果没有，则应根据你的经验，为自己开发出一套解决问题的工具。

每一位客户都是独一无二的。结构框架不是魔弹。麦肯锡人知道，每一位客户都是独一无二的。简单地用相同的框架结构去处理不同企业面临的问题，你不会有多大发展。而且，当一个人离开麦肯锡后，这种教训会尤其真切。

经验和实例

麦肯锡的系统化解决问题方式，在具体应用到其他企业时效果如何？答案是：卓有成效。通过与麦肯锡校友的讨论，我们在系统化思维的适应性与适用性方面，得出了如下结论：

没有结构，观点站不住脚

利用结构来强化思维

我们来结合实际考察一下这些结论。

没有结构，观点站不住脚。想想你的公司，思考一下你和同事在工作中是如何提出和表达观点的。在解决问题过程中，是否使用了连贯的结构？或者是否至少强调了有必要保持内在的一致性和逻辑性？是否通常是随意地做出决定，而没有借助大家认可的结构，没有以事实为依据？麦肯锡人离开公司后，常常对许多公司松散的思维过程感到震惊。

对大多数人来说，这种缜密的系统化思维方式并非与生俱来，需要通过后天学习才能掌握。遗憾的是，大部分大学课程都不涉及这方面的内容，也很少有公司有条件、有意愿对员工进行这种技能培训。麦肯锡等几家战略咨询公司纯属例外。甚至，美国商界一些最负盛誉的企业，也未必重视用系统化方法解决问题。比尔·罗斯加盟通用电气运输集团时就曾发现：

面对新形势，通用电气往往能做出迅速反应。这是它的公司文化。这样的思维方式，似乎可以表述为：“发现问题，彻底解决，迅速推进”。他们对此得心应手，但却极少肯花时间去调查问题，制定出一份明确的行动方案。系统化方式着实令许多人大吃一惊。我想，仅仅让人们重视这一点，我就已经为公司创造价值了。

许多获得巨大成功的企业，甚至对自己的核心能力都没有采用系统化思维方式。就职于美国医药巨头葛兰素史克公司的保罗·肯尼做过如下描述：

从科学的角度来说，许多研究机构更多地是在碰运气：你投资开展某项研究，可能会有一个研究方向，但随着信息的增多，这个研究方向往往就变了。目前，市面上一些最好的药品更多是靠运气，而不是靠设计生产出来的。所以，回头想想，就会意识到，我们本来可以重新规划临床试验，使产品更加符合市场需求。我们可以通过各种途径来提高产品价值，具体方法就是在供应链环节早日做出更具商业价值的营销决策，并从一开始就设计好产品的准确定位，而不是完全根据研发的情况来调整产品。这样的具体例子比比皆是。

第11节：第 1 章　界 定 问 题(3)

如果在通用电气和葛兰素史克这样世界知名的成功企业中，都难以看到系统化思维方式，那么可以想象，采用这种方法的其他企业就更是凤毛麟角了。

更糟糕的是，某些公司的企业文化还受到了错误结构的浸染。我们仍以葛兰素史克公司为例。这种线性的演绎思维过程，已经妨碍了公司做出正确决策：

有位项目主管，想将药物用量从目前的一天两次变为一天一次。这种药品还处于研究初期，按照标准的做法，一天一次要好于一天两次，因为，一天服用一次要省事些。最后，在市场导向的推动下，该项目经理打算研制一天一次剂量的药品。他提出了二元决策选项：要么投资这个项目，要么不投资。但是，他根本没有想到，可以按照麦肯锡的MECE原则，充分考虑多种切实可行的选项，穷尽所有的可能性，分别考察，予以采纳或放弃。

实际上，的确存在多种选择。比如，开始时采用一天两次用量，在度过各种开发风险后，一旦证明疗效显著，市场前景广阔，便可转入一天一次用量的生产。二元决策，也不一定就是创造价值的最佳途径；销量的增加，也许还不足以抵消成本和风险的增加。

在思维程序不当和完全缺乏系统化思维之间，还存在巨大的增值空间，有了麦肯锡意识，就可能实现这种增值。

利用结构来强化思维。在任何地方，无论是大型企业，还是新兴公司，甚至在非政府机构和政府这样的非营利组织，麦肯锡人都能够利用系统化思维方式，为这些组织增值。例如，在做战略决策时，就需要了解自己组织的各种实力，知道如何利用这些实力来实现绩效的最大化。吉姆·班尼特在担任美国科凯国际集团（KeyCorp）零售银行部主席期间，便是这样做的：

我就任零售银行部主席一职时，公司正需要扩张业务。零售银行部是集团所属的第三家公司。为了确保公司其他部门健康发展，我们必须以每年10%的速度增长。我需要确定，这一目标能否实现。当然，这取决于我们对自己优势的认识。解决这个问题的唯一办法，就是画出议题树。画好之后，我就有了一棵MECE议题树，上面布满了许多需要用“是”或“否”来回答的问题。事实证明，作为科凯集团最大业务分部的业务主管和首席战略决策者，这种方法对我来说相当有用，它确保了公司提高绩效的计划走上正轨。

我独自画好了议题树，然后展示给同事，向他们解释其中包含的总体含义。也许，人们只是把议题树理解为“咨询业务”的一小部分内容，不过，当我把它转变成可以交流的信息时，它从来都没让我失望过。

成功应用麦肯锡结构框架的案例，在大型企业中并不鲜见，通用电气公司就是一例。该公司的比尔·罗斯先生表示：

第12节：第 1 章　界 定 问 题(4)

我发现，“界定问题”的最大问题是，“我们是否明确长期的发展方向？是否制定了发展战略？”很多时候，答案是：“否”。我曾与一些总经理合作过，后来，我真正按照麦肯锡方法，为这些高管举办了一场讨论会，大家各抒己见，讨论公司的发展战略。如此这般，我就可以向他们灌输信息，让他们了解我在麦肯锡所学到的分析框架。这些框架十分宝贵，常常激发他们闪出智慧的火花。

似乎，资金充足的大型企业，乃是使用这些麦肯锡技巧的理想场所。毕竟，麦肯锡的大多数客户也都符合这种条件。然而，令人吃惊的是，许多新兴公司，虽然资金短缺、时间紧迫、人员匮乏，却仍然卓有成效地使用了这些技巧。非洲大陆门户网站Africa.com便是其中一例。以下是该网站的奥姆威尔·格林肖（Omowale Crenshaw）的发现：

我们必须调查市场，并根据具体的目标市场，即非洲裔和对非洲感兴趣的人，来确定如何开发产品，提供什么样的服务。这样，就要分析多个行业，比如非洲的葡萄酒业、家庭装修业、家具业和艺术行业，等等，然后，确定哪些行业在我们的目标市场内是有吸引力的。我利用在麦肯锡掌握的系统化结构框架，通过迅速了解市场规模、竞争环境、主要参与者，等等，明确了其中哪些市场适合我们。

思维方式系统化所创造的价值，不仅仅限于商业领域。西尔维亚·马修是克林顿总统办公室副主任，所以他该知道：

联邦政府面临的问题所涉及的东西，比公司评估、盈利、亏损等更抽象，因而解决起来往往要复杂一些。不过，这些技巧同样适用。1996年8月，我在负责撰写《国情咨文》（总统一般在1月份发表《国情咨文》），开初伊始便是开展我所称之为的“支柱项目”。它覆盖了《国情咨文》的每一个领域，将我们的所有政策实例归纳到统一的结构框架下，并用这种方式说明美国政府在下个四年任期将努力实现哪些成果。之后，我们将它们整理成文，等待总统和副总统休假之后给予答复。

我们将问题界定得非常清晰：问题是什么？涉及哪些方面？我们打算怎么办？同时，我们还罗列出，为了增加成功机会，可以尽哪些努力。我们涵盖了每个问题所涉及的各个子问题：您可能想做某件事，但这是否可行？是否有足够的财力？能否得到国会支持？会产生什么样的政治后果？

现在，你已经看到，系统化思维方式几乎适用于任何类型的组织。下面就让我们谈谈，如何将这种思维方式运用到你的企业和工作之中。

实施指南

我们已经了解到，对任何商界人士来说，在解决问题的所有武器中，系统化思维至关重要。如何使用这把利器？首先，你必须明白，结构并不存在于真空之中，必须与头脑里的目标相结合。在界定和解决商业问题的过程中，你的目标就是在混乱中理出头绪。

第13节：第 1 章　界 定 问 题(5)

如今，企业管理层所能接触的信息实在太多，根本无法一一加以利用。管理这些数据的唯一办法，就是从中筛选出最有用的资料。利用适当的结构框架，能极大提高完成这项工作的效率，从而更有可能在合理的时间内找到解决方案，为企业创造价值。前文曾提到的非洲大陆门户网站Africa.com的奥姆威尔·格林肖表示：

在麦肯锡工作所明确掌握的一项技能，就是面前有多条路可走的时候，我能够保持头脑清醒。这种技能，肯定适用于企业环境。我们的资源和资金都有限，这就决定了我们不可能什么都做；因此，每一次都只能走一条路。有了结构框架，就可以确定每一种选项的优先次序，避免走弯路，从而节约大量时间和精力。这一点至关重要。我们不一定要知道哪一条是正确的，但一定不要在错误的道路上走得太远。

在这方面，企业高管的职责，就是构建“现实”，使之易于把握。他们要界定有关问题的范畴，弄清楚问题的外延，与其他要素的联系，以及所有可能的后果。然后，剔除次要因素，集中精力排出多个选项的优先次序。这样，他们就可以用易于理解的措辞，就问题（有可能是复杂的问题）及其解决方案进行交流，使那些执行管理层命令的人一目了然。

在后面的章节，我们将介绍如何收集数据及如何就解决方案进行沟通。现在，我们先讨论问题的界定与简化。实践中，麦肯锡人界定问题的一般方法，是将问题进行细分。原因何在？这是因为，大多数情况下，一个复杂的问题，可以分解成若干个简单的、可单独解决的小问题。麦肯锡所处理的问题，要么极为复杂 （例如，“当核心市场萎缩时，面对竞争的压力和工会的要求，如何维护股东的权益？”)，要么相当笼统，若不进一步归类，就没法解决（例如，“在我们这个行业，怎样赚钱？”)。将问题细分为若干部分，你和你的团队就更容易明确问题的关键驱动因素（参见第2章)，并相应进行重点分析。

这种技巧不仅仅适用于商业问题，也适用于政治等其他领域的复杂问题。现任意大利政府公共部门咨询顾问和政策顾问的弗朗西斯科·格里洛，曾就职麦肯锡罗马办公室。他利用这种技术来解决一系列问题，取得了巨大成功，其中包括欧盟失业问题和意大利选举制度改革，等等，并对欧洲委员会所资助项目的经济影响进行了评估。

麦肯锡细分问题最常用的工具，就是逻辑树。逻辑树是将一个问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，逐步向下扩展。以蓝筹股公司Acme Widgets为例，这是一家历史悠久、经营良好的公司。假设它的董事会聘请你的团队解决“如何增加盈利”这一基本问题。听到这里，你脑海里首先闪现的问题是：“你的盈利来自何处？”董事会的回答是：“来自我们的三个核心部门：装饰物、垫圈和绳毛垫。”

第14节：第 1 章　界 定 问 题(6)

“好啊，”你想，“这个问题的逻辑树就有第一层了。”接下来，你可以对每种产品的盈利进行细分，通常分为“收入”和“支出”两项，这样就得到了逻辑树的第二层。如此下去，最后就绘制出Acme装饰品公司商业系统的详细MECE图，如图1-1所示。

图1-1 Acme装饰品公司的逻辑树

注意，在绘制逻辑树时，一个问题也许可用几种方式进行分解，不同的选择会影响你看问题的角度，也会影响整个团队在某些关键问题上的认识。仍以Acme装饰品公司为例。绘制逻辑树时，你可能不是从公司的组织结构出发（即按产品部门绘制），而是从公司的职能角度出发（即生产、销售、市场、研发、实施等），按照这样的角度，你的团队也可以得到其他有价值的结论。但无论选取怎样的角度，逻辑树务必符合MECE原则，只有这样，才能考虑周全，避免模糊。

现在来看看运用逻辑树的一个实例。纳拉斯·伊查姆巴蒂离开麦肯锡后，进入了第一联盟公司（First Union）。为了得到公司总裁的拨款，他不得不向自己所在的客户信息管理分部上报方案，以期公司总裁批准拨款：

问题可分解为，“如果我们要根据建立和利用客户信息的方式，来为公司赢取投资收益，那么，收入和利润的来源在哪儿？钱从哪儿来？”我拿出了一个MECE的细分方案，罗列出可以赚钱的几种方式：增加产品或增加销量，从现有的客户中获得更多的收入；削减现有客户的服务成本；争取多留住现有客户；采取更有效、更高效的方法吸引新客户。这样，我就能对这个问题了如指掌，清楚每个子问题，“预计能增加多少收益？经济效益是什么？到最后总成本是多少？”这就是我界定问题的途径：通过细分与重构问题，勾画出问题的整个脉络。

麦肯锡咨询顾问使用众多的结构框架，逻辑树是其中的一种，也是他们离开麦肯锡时尤其喜欢随身带走的一件法宝。与任何结构框架一样，逻辑树也是通过对现实情况的简化，帮你澄清复杂的问题，从无序走向有序。离开麦肯锡公司洛杉矶办公室后，杰夫·萨卡古茨加盟埃森哲（Accenture）公司，成为一名合伙人。关于在麦肯锡所掌握的结构框架的用处，他总结如下：

以结构框架为导向的方法，其实就是在考虑一个问题，即：“如何组织这个问题？”每一种结构框架，最终都是我们使用的简简单单的2×2矩阵，都是在尝试着将问题分解成为由三个、四个或者五个球形、方形、三角形组成的集合。不管它是什么，只要能将复杂的问题简单化就行。在这方面，麦肯锡可谓得心应手。我已经尝试着将它切实应用到工作中。

第15节：第 1 章　界 定 问 题(7)

在使用逻辑树或者其他结构框架时，要时刻考虑你的最终受众。阐述这种结构框架时要因人而异。比尔·罗斯在通用电气公司工作时就发现：

我发现，尽管结构框架在麦肯锡公司大行其道，但离开麦肯锡后，你务必要慎用。许多人在看到结构框架后，会不由自主地产生抵触情绪。在麦肯锡，我们经常听到：“哦，你这是把别人用过的方法用在我这里，可我的问题跟他们不同啊！”我们知道，事实并非如此。我们只不过是在努力开启思路，系统地罗列出关键问题，以及如何表述这些问题。在介绍框架结构时，一定要慎重，因为它可能包含着负面的含义，特别是如果过度使用，更可能产生负面效果。因此，不要总用陈旧的框架结构，而是要根据框架结构的概念不断创新，这样才有助于解决问题。

最后要记住，框架结构仅仅只是开始。你还需要提出有说服力的假设，通过正确的分析得出结论，并就你的结论进行有效的沟通。我们将在本书中深入讨论这些问题。下一节先介绍初始假设的建立。

练习

是否能想到一些你所在企业通常使用的结构框架，或者你从其他地方了解到的结构框架。你能否将它们运用到目前的工作当中？如果不能，你将怎样使用它们？

考察你所在的组织。你能否用MECE的逻辑树罗列它的各种利润来源？如何为生产和服务提供生产流程呢？

考虑某个常见但较复杂的非商业流程，比如婚礼或度假。你能否运用MECE的结构将实现这一过程所需的各项任务列举出来？流程中的关键要素是什么（例如就婚礼而言，让宾客能准时到场，确保新郎露面，等等）？用逻辑树的形式将它们记下来。还有其他MECE的划分方式吗？例如，按责任划分。

假设

利用适当的结构框架将问题简化细分之后，就可以进入界定问题的下一个步骤：提出可行的假设。麦肯锡相信，利用初始假设来指导研究与分析，会提高决策的效率和效果，而麦肯锡校友的经验，也证实了这一点。

麦肯锡方法

与结构一节的内容相同，我们在探讨如何使用假设这种方法时，将首先概述麦肯锡所信奉的相关原则。

在第一次会议上解决问题。麦肯锡人知道，通过证实或证伪某个假设来分析某个问题的各种事实，要比逐个分析这些事实以确定最终答案更为有效。从一开始，假设就可以为你和你的团队提供一张解决问题的路线图，引导你提出正确的问题，进行正确的分析，从而得到答案。好的假设，能够以更快的速度指明可能存在某个死胡同，而如果你误入歧途，它又能让你回到解决主要问题的正道上，从而为你节省时间。

第16节：第 1 章　界 定 问 题(8)

可以依据你对问题的有限了解得出结论，从而提出初始假设，不必额外做大量研究。如果面对的是新行业，可能需要花上几小时读读报刊文章和年度报告；如果面对的是非常熟悉的行业，则仅需简要记下一些初步想法。然后，最好再花上一两个小时与你的团队交流一下，详细讨论一些解决问题的可行方案。

下一步就是要弄清，为了证实或证伪你的假设，你必须进行哪些分析，提出哪些问题。你可以采用议题树的形式。议题树是逻辑树的一种，它的每个分支都是一个问题，这样就在结构和假设之间搭起了一座桥梁。一个结构框架下产生的每个问题，都可以分解成若干个子问题，同样，这些子问题还可以再进行细分。议题树其实就是将问题和子问题用MECE的直观的形式表达出来。通过回答议题树中的问题，便能很快对假设正确与否做出判断。

提前做好准备。麦肯锡依靠头脑风暴来提出和检验初始假设。不过，麦肯锡式的头脑风暴，要求团队所有成员都有备而来：了解团队目前已知的全部事实，花上一些时间考虑其意义。如果每个成员都提出各自的初始假设，从而团队可以进行充分讨论，这在有时候是颇为有益的，对团队领导者来说尤为有用。不过，也并非一定要这样做。只是不要抱着自认为知道“答案”的想法走进会场。要做好学习的准备。

把会议室当成无菌室。头脑风暴就是要产生新的观点。在进入会议室之前，先检查一下你的想法。所有与会人员都必须能够说出自己的想法，分享自己的知识。头脑风暴会议要取得成功，应遵循以下几项原则：第一，没有坏点子。第二，没有不值得回答的问题。第三，做好“扼杀自己的观点”的准备（也就是说，要做好自己的想法被枪毙的准备，必要时，还得自己扣动扳机）。第四，知道适可而止。要把握好时间，头脑风暴会议不要拖拖拉拉，时间长了效果就会降低。最后一点，也是最重要的一点，“好记性不如烂笔头”。

不要被表面现象所迷惑。每一名咨询顾问都会不由自主地相信客户对自己问题的判断。一定要抵制这种诱惑。病人并不总是知道自己的症状是由什么病因引起的，同样，有时经理人员也不能正确判断是什么困扰着自己的企业。

客户给你提出的问题，是否是真正的问题？唯一的判断方式就是，深入挖掘、提出疑问、收集证据。在问题解决的初期抱有一丝怀疑的态度，可以在前进道路上消除不少挫折。而且，你是在帮助客户挖掘真正的问题所在，即使有时客户并不喜欢这样。

经验和实例

对麦肯锡校友来说，实践已经证明，以假设为基础的决策方式，使用起来极为便捷。它实施起来不需要很多资源。团队可以使用这种方法，必要时，个人也可独立完成。同时，它还适用于解决各种不同类型的问题。为什么在解决问题的过程中要依赖初始假设呢？麦肯锡校友给出了很好的回答：

第17节：第 1 章　界 定 问 题(9)

初始假设能为你节省时间

初始假设能使你更有效地进行决策

初始假设能为你节省时间。大多数人面对复杂问题，都会从头开始，费力分析所有数据，才最终找到答案。这种方法有时被称为推理法：如果A，则推导出B；如果B，则推导出C……如此一直从Y推导出Z。而有了初始假设，你就可以一下跳到Z，而从Z返回到A则要容易些。一个简单的例子，就是连环画或益智书中看到的迷宫图。任何玩过这种游戏的人都知道：从迷宫的终点出发，比从始端出发更容易找到正确的路径。其原因之一就是，从已知的答案出发，就可绕过许多会走入死胡同的弯路。

建立初始假设，能使你更快走出商业问题的迷宫。初始假设能为你节约时间，因为有了它，你可以根据有限的信息得出结论，而在解决问题的初期，信息通常是有限的。当你尝试开辟新天地，却又无处可收集信息时，这种方法尤其有效。奥姆威尔·格林肖在开发非洲电子商务市场时就发现：

在麦肯锡，有时我们要面对大量数据，这常常使分析陷入瘫痪，搞得我们什么也干不了，客户也是。可在建立门户网站之初，我们的资料不足，必须在缺这儿缺那儿的情况下，弄清楚哪些问题是至关重要的。我们只能说：“好吧，说实话，对最大的三四个、四五个市场，我们都了解什么？我们的估计是什么？”我们通常会迅速勾勒这些问题，在信封背面写写画画来弄清这些问题，尽可能做到多半准确，并据此提出一些假设。我们常常说：“好吧，如果我们假设市场规模是X，那就该得出什么结论？”

然后重复这一过程：“我们认为市场规模是X，且如果市场规模是X，那么Y必然成立。”于是，我们便去考察Y。这样开展下去，情况变得明朗多了：我们走对路了。虽然仍在费力摸索实际的市场规模，但令人欣慰的是，我们已经考察了能想到的所有资源，一切付出都物有所值。

最后一点，初始假设之所以能节省时间，是因为它迫使你和你的团队只关注那些能证实或证伪假设的问题。这一点，对于那些不善于抓主要矛盾的人尤其重要。没准儿你的企业中便不乏其人。

初始假设能使你更有效地进行决策。以假设为导向的方法，不仅能使你更迅速、更有效地解决问题，而且能使你快速地对多种选择方案做出评估。因而，你的决策就会更加灵活、有效。麦肯锡校友鲍勃·加尔达曾任某知名品牌消费品厂商CEO，现任教美国杜克大学福夸（Fuqua）商学院。他曾一反该公司的传统，用一个富有说服力的初始假设来扭转公司的核心业务：

20年来，我们在销售方面，一直受到沃尔玛、凯玛特（Kmart）和塔吉特（Target）这三大客户价格方面的重压。他们不停地威胁说，如果我们不降价，他们就要选择中国或印度的供货商。我们有四种选择方案：(1) 降低成本与中国和印度竞争；(2) 从中国和印度进货，然后销售给客户；(3) 推出新产品；(4) 同时采用上述三种策略。我的假设是，我们可以通过推出新产品来最大限度地减轻价格压力。果然，当我们向这三大客户推荐新产品时，他们很兴奋；这样，我们实际上就可以自主报价了。此后，只要我们不断推出新产品，他们就不会更多地考虑在价格上做文章，甚至对一些原有产品也是这样。所以，这个假设就是成立的。

第18节：第 1 章　界 定 问 题(10)

鲍勃还将自己的假设与其他几种方案进行了比较：

我们可以采取的另一种方法，是降低成本打败印度和中国。实际上，管理层几位主要人物也认为这是唯一的对策，以前就是这样。可是，但愿你能走运；美国制造的产品，在成本上可没法击败中国和印度。自然，从长远来看，削减成本也是对策之一。我们也努力降低成本，但从来做不到比中国和印度的还低。

另一种方案，是从中国和印度进货，然后出售给沃尔玛、凯玛特和塔吉特。公司管理层有一小部分人支持这种做法，但我却认为毫不合理。采纳这种方案，我们所要做的，就是为亚洲制造商建立起分销体系，而一旦建立起这个体系，他们就会直接去找买主，把我们撇开。由于价格压力将持续存在，这个方案仍需讨论。但是，只要能向三大零售商提供其他价值，我们的日子就会好过。

以假设为基础的决策之所以更加有效，是源于“不要被表面现象所迷惑”这一经验。多米尼克·法尔可维斯基调往亿康先达国际咨询公司（Egon Zehnder）华沙办事处时发现：

我的客户想聘请一名CFO（首席财务官），因为现任经理在财务报告和投资分析方面做得不够好，与团队的合作也有问题。我们不清楚情况是否属实。经过情况分析，包括对CFO的评价，我们发现，原来是公司的CEO缺乏有序性，过于频繁地改变主意和修改工作流程，而且也没有就这种改变在公司内进行沟通。当然，现任CFO也有责任，他人际交往能力不强，不能很好地处理各种反馈意见。

我们建议聘请战略咨询顾问对公司内部进行重组，并亲自对CEO和CFO开展培训。结果，问题解决了，客户和CFO皆大欢喜，公司发展也蒸蒸日上。此外，我们还证明了，从外面物色人选，也许反而不会带来公司想要的价值。

实施指南

建立初始假设，能使你更有效、高效地解决问题，但要收到这种效果，需要能够大胆假设，小心求证。由于在解决问题之初就要建立假设，因而不得不减少对事实的依赖 （大部分收集事实的工作尚未展开），更多的是凭借自己的直觉和感性认识。利用掌握的信息，结合自己的直觉，设想最可能的答案。最可能的答案并不一定就是最正确的答案，但却是个不错的起点。

如果头脑中立即闪现某个想法，祝贺你：你已经建立起一个假设。这个时候，无论是埋头于桌案，还是在享受沐浴（不管是独自一个人，还是另有人做伴），或是在与团队参加头脑风暴会议，你都应对这个假设进行粗略检验（QDT）。这种检验可简单地表述为：要证明你的假设，哪些假定条件应该是成立的？如果任何一个假定条件不成立，你的假设也就错了。很多时候，利用QDT方法，几分钟内就能证明错误的假设。当你需要从数个选项中快速抉择时，这种方法显得尤为有用。查拉·伯纳姆现任美国投资银行艾维克合伙人公司（Evercore Partners）的风险投资家，他证实：

第19节：第 1 章　界 定 问 题(11)

我的主要工作就是发现潜在的投资机会，确定哪些值得花时间投资。在启动评估时，我总是问：“要说明这是个好的投资项目，我需要相信哪些东西？该项目可能在哪些方面遭到失败？因此，我需要做哪些分析，来支持或否定这项投资并评估风险？”方法听起来很简单，但坦率地说，许多人在接受评估培训时往往忽视这一点。

仍以Acme装饰品公司为例。昨天，董事会要求你和团队设计出降低绳毛垫边际成本的方案。今天，在头脑风暴会议的前几分钟，你提出了几种削减成本的备选方案：(1) 向供货商施加压力，降低原材料成本；(2) 在保持现有生产水平的情况下，进行裁员；(3) 缩短绳毛垫加工过程的用时。现在，你可以用QDT方法迅速逐一验证这些方案。

向供货商施加压力方案似乎很不错，但是否行得通？需要什么条件才能实现这一方案？你也许会说，原材料是绳毛垫总成本中的重要成分，因而，降低原材料成本，会对成品的总边际成本产生很大影响。而且，团队中有人了解到，绳毛垫的原材料约占总成本的35%，所以应该有一些余地。接下来，你需要与供货商讨价还价。遗憾的是，今天早上，《华尔街日报》第2页刊登了一条消息，Allied Thrums and Bezels公司刚刚宣布将收购General Thrums公司。分析家预计，此次并购会使绳毛线的总产量大幅下降，因而批发价格将面临上涨压力。施加压力的方案估计够呛。

对生产部门进行裁员如何？劳动力成本是绳毛垫生产总成本的重要组成部分，似乎这方面大有文章可做。那么，关键的问题是：按照Acme装饰品公司的生产设备，人员是否过剩？确定这一点的方法，就是了解公司的人均生产率在行业中是否偏低。你想起来，曾见过一份有关绳毛垫生产的近期基准管理调查报告。根据该项调查，Acme装饰品公司的人均产出显著高于竞争对手。此路不通。

就只剩压缩绳毛垫处理用时这一方案了。按照惯例，一级绳毛垫的处理至少需要两个星期—这既耗费大量能源，又牵扯到库存，花费不菲，因而造成Acme装饰品公司的资产负债表不必要的膨胀。这样，缩短处理用时可谓一石二鸟，不仅能提高公司的盈利水平，还能减少生产过程的存货。需要什么条件，本方案才切实可行呢？初步的切入点，似乎是应弄清，是否不需要两个星期，也可以生产出一级绳毛垫。碰巧，团队中某个成员刚刚在《绳毛垫制造周刊》上读到了一种新的处理流程，它利用特定的温度、湿度和压力控制，可以获得与传统方法同样甚至更好的效果。

太棒了！现在，你的团队就得到了能够通过QDT验证的初始假设。下一步就是更加全面地检验你的初始假设，必要时，可以做一些调整。要实现这个目标，现在就要使用议题树了。

第20节：第 1 章　界 定 问 题(12)

议题树是由逻辑树演化而来的。逻辑树只是由各要素构成的分层结构，议题树则是为了证实或证伪某个假设必须解决的一系列问题。议题树在结构和假设之间搭起了一座桥梁。利用框架结构提出的每一个问题，都可以分解为若干子问题，而子问题又可进一步细分。通过创建议题树，所有的问题和子问题都可以显示出来。这样，你就可以确定，应根据初始假设提出哪些问题，并将这些问题用做分析的路线图。有了议题树，你还可以在分析过程中迅速远离死胡同，原因在于，问题有了答案，就可以立即将被证伪的分支去掉。

美国康赛克（Conseco）公司是美国最大的金融企业之一，提供多种金融业务。丹·维托在为该公司电子商务分部制定一系列计划时，就发现议题树特别有用：

在解决问题时，许多人都力图一律穷尽。实际上，没必要总这么做。你需要用MECE原则看待每件事，但却不必每件事都同样深入调查。例如，我们正在考虑公司的电子商务发展战略，因为公司刚刚成立了电子商务部门eConseco。这是一个独立核算的部门，我们必须自问：“盈利和增长的主要途径是什么？哪些事儿至关重要？哪些无足轻重？”

一时间众说纷纭。支持增加收入的人提议：“嗯，我们可以销售书籍。”至关重要的是，要能够迅速弄清，这种方案永远不能让你赚钱。而能够从议题树上剪掉那些无足轻重的分支，从而集中关注重要的分析，则是一种解决问题、界定问题的能力。这是一种令人不可思议的能力，并非完全依赖直觉，但的确可以加快解决问题的进程。

回到Acme装饰品公司，缩短绳毛垫处理过程的议题树会是怎样的呢？团队在讨论过程中，提出了以下几个问题：这是否能降低成本？是否需要特殊的技术？公司是否掌握了这样的技术？这是否会降低绳毛垫的品质？我们能否一开始就实现这种转变？

在绘制议题树时，必须依据MECE原则，对这些问题以及其他一些问题进行分组。第一步，要弄清哪些是最重要的议题，这些议题都必须是成立的，才能保证初始假设是成立的。团队讨论一阵之后，你分离出了事关假设是否成立的三个议题：缩短处理过程能否降低成本？企业能否实现必要的转变？如实现了这种转变，能否保证产品质量？将这些议题放在初始假设下面的那一层，见图1-2。

遗憾的是，这三个问题的答案，还有赖于更多的问题。要得出最终结论，必须依次找出这些问题的答案。随着每个问题一级级向下扩展，你的分析路线图就开始成形了。让我们深入挖掘其中的一个问题，看看它将把我们带到何处。

第21节：第 1 章　界 定 问 题(13)

“企业能否实现必要的转变？”这一问题引出了很多子问题（见图1-3）。其中，一部分来自于起初的头脑风暴；另一

图1-2 Acme装饰品公司议题树

部分，则是另花时间具体思考这个问题后提出的。与处理主干问题一样，也需要弄清各个子问题的逻辑顺序。为练习的

需要，我们假设这个问题有两个子问题：(1) 缩短时间后，新的生产流程是否需要我们所没有的特殊设备？(2) 是否需要我们尚未掌握的专门技能？对于这两个问题，理想的答案当然是“否”，这样便不必深究下去。然而，如果任何一个的答案为“是”，假设并不能马上被推翻，而是会引出更多必须回答的问题。例如，关于设备问题，可以问：“我们能否制造或购买？”如果顺着议题树提出的问题得出否定的答案，则你的假设的确不成立。

图1-3 Acme装饰品公司子议题树

到这里，你就应该对界定议题树的过程了然于胸。如果你构建了议题树，就已经勾勒出需要完成的各项研究与分析任务。下章将阐述的，便是研究与分析。

麦肯锡用假设为导向，特别是在第一次会议上解决问题的方法，是一个放之四海皆可用的非常行之有效的决策技能。

练 习

列举某个你持有鲜明观点的非商业问题（例如，枪支管制、生物进化、全球变暖等）。根据自己的立场罗列出你的假设。它们都正确吗？你需要哪些信息和分析来支持你的观点？

如果你不关心这样的问题，可对目前工作中所遇到的问题提出一些可能的假设。要使每一个假设成立，你能否说出一两个必须符合的条件？现在，用QDT方法对每个假设进行检验。

结论

使用结构框架建立初始假设，可以使你和你的团队在最短的时间内选定分析内容，明确研究领域，从而得到具有说服力的结论。下一章，我们将考察如何在最短的时间内制定分析计划，以证实或证伪假设。

第22节：第 2 章　设计分析内容(1)

第 2 章　设计分析内容

建立初始假设，就是“在第一次会议上解决问题”。要是真这么容易就好了。遗憾的是，尽管你认为自己有答案了 （谁知道，也许真的就是呢），但你还必须证明它。你得通过以事实为基础的分析去加以证实。

麦肯锡人在公司工作的头几年，主要任务以分析为重。事实上，在麦肯锡招聘新人的各种标准中，分析能力几乎居于首位。甚至对合伙人和董事的评价，也是依据他们能否在团队分析的基础上，提出增值建议。

在驾驶小飞机的飞行员中，流行着这样一句说法：“飞行员分为两类，一类是飞机准备着陆时早早放下起落架的，另一类则与之相反”决策时也是如此：或早或晚，高管都会不得不根据直觉进行决策。在许多组织中，高管制定重要的战略决策，一半依靠以事实为基础的分析，一半是凭借直觉。我们访谈的麦肯锡校友大多觉得这是他们离开麦肯锡后面临的根本变化。并不是说这一定不好。很多情况下，由于时间有限、资源不足，无法进行大量的分析，许多成功的管理者能凭借高度准确的直觉，迅速做出正确的决策—这也是他们成功的原因。然而，如果你的经验没有如此丰富，或者（除了直觉之外）希望有其他的主意，我们建议，在条件允许的情况下，尽可能用以事实为基础的分析来支持你的决策。谁知道呢，没准儿它就会提醒你放下起落架。

本书对分析的讨论分为两部分。本章，我们将向你介绍，如何安排必须完成的分析任务，以证明你的初始假设。第4章，我们将介绍如何解释你的分析结果，从而使这种分析对你的客户或组织产生最大限度的影响。在中间的第3章，我们将探讨数据收集技术，原因在于，在能够得到结果前，必须首先有材料供分析。

这里所谓的分析设计，在麦肯锡被称为“工作规划”。工作规划通常是负责团队日常运作的项目经理（EM）的任务。在项目早期，一般是在团队刚刚建立初始假设之后，项目经理将确定需要进行哪些分析，由谁负责。此人将与团队的每一名成员讨论以下内容：该成员的任务是什么，在什么地方能找到完成任务所需的数据，可能的最终产品应是什么样儿。此后，团队成员各司其职，共同完成工作。

对于大部分商家来说，恨不得一切工作都在当天完成，如果稍晚，也许价值就会大打折扣。遗憾的是，以事实为基础的严格分析，是需要耗费时间的。任何聘请麦肯锡进行咨询的高管都会告诉你，他的时间很宝贵。不过，麦肯锡也明白，客户付得起的时间也就这么多，因而，它开发出了许多分析方法，使咨询团队能迅速利用原始材料提出增值建议。这些技术在麦肯锡之外同样非常适用。虽然，我们不能保证在学完本章后，你就能创造奇迹，但是，如果你将我们提供的经验加以运用，应该就能够设计出能加快分析和决策的过程。

麦肯锡方法

以下指导原则，可以帮助麦肯锡人设计出分析程序。

找到关键驱动因素。大部分商家的成功都取决于众多因素，但其中某些因素要比另一些因素更重要。当时间和资源有限时，你不可能奢望详尽地单独考察每一个因素。相反，在规划如何分析时，要弄清哪些因素对问题的影响最大，然后集中关注这些因素。一定要挖掘问题的核心，而不是一一详细分解。

以大局为重。当你在努力解决某个困难复杂的问题时，很容易在众多的目标中迷失了真正的目标，况且人们对你又有时间要求。当你感到自己被包围，就应该在某种意义上后退一步，弄清你正在努力实现的目标。问问自己，现在执行的任务是否服务于全局？它是否在引领团队走向目标？如果不是，就是在浪费时间，而时间实在是太宝贵了。

不要妄想烧干大海。工作中要使巧劲，而不是用蛮力。在当今数据饱和的世界，只要加班加点，用好几种方法穷尽分析问题的方方面面，已变得相当容易。但是，如果分析不能使解决问题流程显著增值，那就是浪费时间。弄清楚证实（或证伪）自己的观点所必需的分析，加以落实，然后向前推进。很可能，你只能做到恰到好处，没时间再做别的。

第23节：第 2 章　设计分析内容(2)

有时候只能直接寻找解决方案。每一种规则都有例外，麦肯锡的解决问题流程同样如此。有时候，出于某种原因，你无法建立初始假设。这时，就必须依靠对所掌握的事实进行分析，一路寻找最终解决方案。

经验和实例

大部分麦肯锡校友在离开公司之后觉得，他们用于分析的时间比在麦肯锡时少得多。此外，他们还发现，在麦肯锡学到的关于制定分析计划的方法，帮助他们获得了在新单位决策所需的支持。我们将他们的经验提炼为四项规则，有助你缩短制定决策的周期：

让假设决定分析

理顺分析的优先顺序

不要追求绝对的准确

确定困难问题的范围

让假设决定分析。一旦开始对分析进行规划，你就必须在直觉和信息之间进行权衡。虽然在新兴经济体中开拓全新领域的初期，就连是麦肯锡也曾经依靠直觉进行判断，不过历史表明，麦肯锡的解决问题流程却根本没有为直觉留下丝毫余地。相比之下，很多决策者都喜欢几乎完全依靠直觉，时间仓促时尤其如此。正如一位麦肯锡校友所言：“大家明白，建立假设就是以结果为导向，就是说，弄清你要去哪儿，看看自己走的路对不对。但是，他们往往不愿花时间稍微检查检查，确保掌握正确的解决方案。”尽管我们清楚其中的原因，但仍然相信，直觉和数据是互为补充的。至少这两方面都要用上一点，才能为决策打下坚实的基础。

而保持平衡的关键，是质量而不是数量。正如L，G，& E能源公司的詹姆斯·维兰（James G Whelan）所言：“重点分析，远比大量分析更重要，而这又源于初期对问题的恰当界定。”正如我们在第一章所说，如果正确地设计了议题树，就该清楚要进行哪些分析。你应该已经把总的问题分解成子问题，且对子问题做了进一步分解。向下的分支可能有两级，也可能有十几级。到了某个时候，所有问题都会演变成一系列可用“是”或“否”来回答的小问题（例如，产品能否赚钱？我们是否有实施新计划的技术力量？是否合法？）而关于这些问题的答案，你已经建立了初始假设；现在，必须用以事实为基础的分析，来证实或证伪这些假设。

埃森哲公司的杰夫·萨卡古茨推荐了进行重点分析的另一种方法，即开初伊始便要牢记最终目标：

经过问题、子问题、假设、分析、数据收集、最终产品这一系列流程，你就可以了解最终产品的可能情况。它使你免于花费大量时间在那些有趣，却不相关的分析上。如果你那样做，很快就会受到重创。

杰夫指出，那些以分析为乐的人，面临真正的危险：只是为分析而分析。掌握了大量数据，用各种各样的新奇方法去分析它们，可谓乐趣不少。但遗憾的是，如果这些分析不能帮助你证实或证伪你的假设，那也就只能是玩玩而已。

第24节：第 2 章　设计分析内容(3)

理顺分析的优先顺序。当你需要在有限的时间内拿出结论，利用有限的资源解决问题时，就必须弄清哪些分析是必不可少的，哪些是无关紧要的。因此，作为分析设计的第一步，首先要明白不该做什么。这是“假设决定分析”的必然推论：不做与假设无关的分析。

对于资源有限的小企业，这个结论尤其适用，它们没有能力大海捞针。艺术品零售商迪克·布里克控股公司的CEO鲍勃·布克斯鲍姆在描述自己的决策流程时证明了这一点：

在初始假设驱动下，找出障碍最少的路径；做出假设，得到“方向正确的”答案。有一种说法：“从来不可能有足够的数据和时间。”我总是把它解释为：“做事赶早不赶晚。”对于我们这样一个收入仅9 000万美元的小企业来说，我不能让自己和公司员工违反这些原则。渐渐地，我发现在自己的努力下，大家不再为商业问题建立“统一的理论”。

前面我们曾提及，热衷于分析的人面临一种巨大的诱惑，总做有趣的分析，而不是做相关的分析。因此，在制定分析计划时，你有责任扭转团队的这种倾向，对自己尤其要把好关。

下一步工作，应弄清哪些分析能“快速制胜”，即哪些分析易于完成，并能为证实或证伪初始假设做出重要贡献。换言之，就是要“先摘好摘的果实”，我们将在第7章论及这方面的内容。下面的例子有助于你理解这个问题。野人娱乐公司（Savage Entertainment）的查考·索尼对他的团队解决软件调试问题（软件开发过程中的关键步骤）做了如下描述：

测试初期，软件的质量保证肯定要以这一原则为中心。尽管我们必须彻彻底底找出软件的所有错误，也承担不起让20%的错误混入发布的产品的后果，但我们在寻找出现问题的原因时，的确采了用二八法则。许多情况下，程序代码中相同的错误，会表现出各种不同的症状。我们不是跟踪错误的每一种表现，而是揭示出由某个主要错误引发的80%的影响。这样，就为找到错误的原因提供了线索。我们可以解决代码中的重大问题，而不必一一弄清这个错误的每一种影响。从一开始，我们就设法找出那些对产品有着广泛影响的关键错误。之后，我们抓住余下20%的问题，最终使产品达到公开发布的要求。

通过避免不必要的分析，首先关注那些易解决的问题，你就能做到事半功倍。

不要追求绝对的准确。由于我们一直强调，以事实为基础的分析对商业决策的重要性，也许你会觉得，这与我们现在提出的不必从分析中得到精确的答案是相互矛盾的。然而，事实上，大多数情况下，商业并非像物理或数学那样讲究精确。比如，确定是否开办新工厂，与发现一种新的亚原子粒子所要求的精度，是有所不同的。实际上，大多数情况下，在管理决策中追求科学意义上的精确度，往往会适得其反。你会付出过量的时间与精力，却十之八九从大致的正确走向精确的错误。在为你要解决的问题确定分析任务时，请务必牢记这一点。

第25节：第 2 章　设计分析内容(4)

对于前瞻性的分析，这种方法尤其重要。根据历史数据，要回答“装饰品市场的规模多大”这样的问题是一回事，而回答如下问题则又完全是另一回事，即“如果在桑达斯基北部建造一家新的饰品厂，未来10年可能有什么样的回报？”这一问题的答案取决于多个变量，而这些变量的值又无从知晓，包括未来装饰品的需求量、新竞争对手的介入及消费者品位的变化，等等。你所能提出的任何数字都很可能是错误的。因此，应该在“缓冲地带”寻找答案，即方向正确、范围恰当。通常，这种精确程度的答案可以很快得出，但是，要获得不合逻辑的精确程度，所费时间则要多得多。

此外，如果能在短时间内获得某种满意的答案，你会更愿意去尝试分析。但是，如果你的答案需精确到四位小数，那么你的愿望可能就会减弱很多。正如一位麦肯锡校友所言：

我发现，在信封背面随手所做的分析，其价值非常惊人，因为它让你知道，自己是不是靠谱。很多时候，我想知道的，打个比方，就是有关某个新产品的点子是值500万美元、5 000万美元，还是5亿美元。有人会觉得这难以令人满意。他们会想：“哦，我想说值5 000万美元，但如果真的值7 500万美元，怎么办呢？”我可不在乎！他们又说：“可这少算了一半呀！”我的回答是，这样做，比起根本拿不出数字来，价值要大得多。

正如有些人什么都想分析分析一样，也有一些人就是要想把答案精确到四位有效数字。夸埃诺公司（Quaero）是一家基于信息的市场咨询机构，创始人兼CEO纳拉斯·伊查姆巴蒂对此深有体会：

我招了大量博士和高学历的员工，差不多是在强迫他们不要考察数据中的每一种误差。如果你是在谈论医疗，得救死扶伤，那么，教授所教的全都对。可这是市场，我们不过是在想法赚钱。咱们赶快行动吧，不要再在细枝末节上纠缠了。

你可以花大量时间来提高模型的精度，但最终，要么你虽然算出了收益下降的转折点，但却丧失了把产品推向市场的时间。我们不需要完美的模型，只需要好于现有的东西。行动起来赚钱吧，以后可以不断完善。

这再次提醒你，要克服冲动，避免你自己或团队在数据中迷失，因为那样会浪费时间和金钱。

确定困难问题的范围。在勘察和测绘中采用的三角测量法，就是通过从两个已知点进行测量，来确定某个未知点的确切位置。当你对某个问题掌握的信息极少，而这在商界乃是普遍现象，你就可以利用类似技术来建立假设。某个时候，你会遇到似乎无法回答的问题。要么是信息被最激烈的竞争对手独占，要么是你开拓的是全新行业，要么不管出于何种原因，问题就是难以解决。倘若当真如此，不要灰心。很有可能，你会通过一些分析，至少能画出答案的可能范围，即使这可能不会让你特别接近答案。但只要方向正确、范围恰当，很可能就足以得出结论。

第26节：第 2 章　设计分析内容(5)

为了说明这种做法，我们以现就职于葛兰素史克的麦肯锡校友保罗·肯尼为例。他曾经要确定一种药物的潜在市场规模，而这种药物尚有待开发，且治疗的症状大多数医生都闻所未闻。保罗的策略，可以为你处理类似情况提供参照：

我们正在研究一种叫做“性欲低下症”（HSDD）的症状，表现为性欲处于极低水平，主要见于女性。当时，它实际上还不是一种公认的疾病。定义是精神病医生提出的，但极少得到诊断。普通医生可能甚至都没听说过。从医药角度来说，这种病为开发某种女用“伟哥”开创了契机。但当时，没有任何相关信息。

困难并没有吓倒保罗，他考察了类似情形，希望能为问题的解决带来曙光：

我们试着与男性使用的“伟哥”画几条平行线，从而看出明显的联系。不过，我们主要是寻找类似情况，包括其他性功能障碍及所谓的生活方式问题，如肥胖症等。我们可以利用这种类比来对这个案例进行评估。

一旦发现了有用的类似情况，保罗便对它们进行深入考察：

我们所假设的其中一个联系便是抵触情绪：病人不愿承认有这种症状。有多少病人真的愿意向医生透露？当时，还没有人这样做，也就无法把他们的病史当做研究的样本。当然，在“伟哥”万艾可问世前，向医生坦言自己性功能障碍的男子，就更少之又少了。女性是否会采取和男性相同的态度，这还是个未知数。心理方面，我们正在考察肥胖症。病人是食欲旺盛，还是把吃当成习惯，或者就是想吃？因而，肥胖症更是一种精神疾病。我们还考察了有多少人愿意承认自己得的肥胖症是一种精神疾病。我们运用了各种各样的类比，来确定自己所考察的数值范围。即使到了最后期限，还是不可能得到精确的数字，但我们有望拿出一些靠谱的东西。

可见，保罗根本没有为永远找不到“答案”担心。相反，他仅仅努力为这个特定市场的规模设立上限和下限，因为，有了这个范围，他就足以确定是否推进这个项目。

实施指南

在设计分析时，脑子里要有具体的最终产品，即工作计划。全面的工作计划，始于建立最初假设期间你所界定的所有问题和子问题。对于每一个问题和子问题，应列出以下内容：

关于答案的初始假设

证实或证伪假设必须进行的各项分析，以及它们的优先次序

进行上述分析所需的数据

可能的数据来源（如普查数据、目标组群、面谈）

每项分析可能得到的最终结果的简要描述

每项最终产品的负责人（你自己或某位团队成员）

最终产品的交付日期

第27节：第 2 章　设计分析内容(6)

上述内容的列举，既不必新奇，也不必正式。手写的也可以，能看清楚就行。

我们再以Acme装饰品公司为例。在上一章，你刚刚完成了议题树的绘制。我们花了一些时间，将其中一个分支进行了扩展，即“企业能否实现必要的转变？”这个问题被分解成应以“是”或“否”来回答的子问题。表2-1说明了如何安排某个子问题的工作计划。

在规划分析过程中，列出以上表格后，我们先注意要分析的问题及对答案的假设。我们喜欢将答案直接附在问题后面，尽管你也可以单独归入一列。最上层的问题仍在最上面（这毫不奇怪）。下面是子问题，再下来是子问题的子问题（子问题的子问题的子问题就没必要提了）。如此这般，“新流程是否需要特殊设备”这个问题下面，就是“如果的确需要特殊设备，能否获得”。

接下来，便是要进行的各项分析。本例中要进行的分析不多，但也还有不少分析是可以开展的。例如，根据新的生产流程的技术要求，绘制一份示意图，将会很有用。没错，是很有用，甚至很有意思，但并不是绝对需要的，却要为此耗费时间，可这个时间并没有用来证实或证伪初始假设。因此，绘制示意图，既不能让你最后敲定，也没有做什么你可能规划的分析。

由于第3章将详细探讨数据及其来源这个问题，这里只略做介绍。列举出数据及其来源，可以帮助你和团队掌握所有的情况，从而不错过某个丰富的信息来源。说到丰富的信息源，你注意到我们多次提及访谈了吗？第3章将会详细介绍。

如上例中所见，对最终产品的可能面貌的描述，应该简洁明了。这种描述，应切实作为团队讨论的出发点。在麦肯锡，项目经理会让项目组每一名成员了解自己在工作计划中的角色，与每一名成员讨论自己对最终产品的预期。有时，项目经理还会勾画出“幽灵包”，显示出所有最终产品的样板，这有助于指导分析过程，对经验不足的咨询顾问来说尤其有益。

问责制通常情况下不言自明。毕竟，每一项分析都必须有人负责，不然就没人去做。在第6章中，我们会探讨如何向合适的人分配适当的任务（首先要把他们纳入团队）。通常，合理的做法是，将独立的一系列分析任务（如每个子问题的分析任务）进行责任划分，但并非一定如此。这样，在我们的案例中，汤姆就负责回答“新流程是否需要特殊设备”，贝林达负责弄清“能否获得可能需要的所有特殊设备”，但这其中一项分析任务由特里负责。原因何在？原来，特里碰巧是财务专家，正在为这个项目进行全面的财务分析，因而，让特里分析收益率合情合理。

第28节：第 2 章　设计分析内容(7)

交付日期也同样易于理解。明确交付日期，有助于团队成员了解对自己的预期，你也能从头至尾了解项目的整个进程。有些人喜欢用甘特图或者其他项目管理工具来跟踪产品的交付日期，这取决于你个人。

在我们的案例中，某项分析或多或少与下一项分析相契合。不过请记住，有时一项分析的结果，会使随后的一系列分析变得多余，实际上不必再进行分析。例如，如果经过分析，证明我们不需要特殊设备这一初始假设，则是否需要获得这些设备以及所有随之产生的分析，都不需要了。如此，应尽可能合理安排各项分析，先回答那些“有决定意义的”问题。当然，有时候，你并没那么多的时间，可以等到一项分析结果出来再进行下一项分析。不过，还是要尽最大可能大胆删减你的分析计划。

除了安排好今后几周的生活，为你的团队设定工作预期，恰当的工作计划还有另一个特征，即帮助你理清思路。当你检查工作计划、记下所有的分析任务，并对这些任务进行排序和删减后，就会很快弄清界定问题阶段初始假设中未曾显露的漏洞。一位麦肯锡校友表示：

我学到的最重要的东西之一，就是最先把想法付诸纸上的人会胜出。进而得出，如果你不能把它记在纸上，那么，要么是你自己还没想清楚，要么这根本就不是个好主意。很多人会说：“哦，我脑子里有这个想法，就是没有记下来，可我真的知道怎么做”。我说，还是记下来吧。

有时候，仅仅是工作计划的制定过程，就会引导你重新考察自己的分析，可能还会重新安排它们的条理。我们将在第4章详细讨论假设和分析之间反复求证的关系。这里请牢记，初始假设是灵活的，它还有赖于你的分析。

练 习

在第1章，我们绘出了Acme装饰品公司一个问题的部分议题树，即“企业能否实现必要的转变？”本章又制定出了它的一个子问题的工作计划，即“是否需要获得我们尚不具备的特殊设备？”请同样制定出另一个子问题的工作计划，即“是否需要我们尚未掌握的特殊技术？”记住，如果答案为“是”，你就还得再回答其他问题。

结论

在证明初始假设时，有效的分析设计将有助于顺利起步。你和团队会知道必须做什么，在何处获得相关信息，在何时完工。工作计划的制定过程，也能有效地检验初始假设所追求的目标是否恰当。对某些人而言，这似乎有点吹毛求疵，不过，我们仍然强烈建议你精心制定分析计划，因为我们的麦肯锡校友也证实了它的实用性。

一旦制定了工作计划，就该开始实施了。只有掌握事实才能做到这一点，因此，现在该收集数据了。下一章，我们将向你介绍收集分析数据所需的策略和技巧。

第29节：第 3 章　数 据 收 集(1)

第 3 章　数 据 收 集

在建立初始假设并确定证明该假设需要进行的分析之后，就该收集开展这些分析所需的数据了。这项任务很乏味，但却至关重要。坚持不懈地追求事实，是麦肯锡咨询顾问的标志之一，而数据收集则是最为重要的咨询技能之一，这一点，你只需问问任何有半年工作履历的新人便可证实。对麦肯锡校友的访谈表明，数据收集也是其他组织大幅改进机会最多的领域之一。正如本书前言中的麦肯锡模型所述，我们建议，应在以事实为基础的分析与直觉之间保持平衡。不过，平衡才是问题的关键所在。我们的假设是，商界大多数日常决策都缺乏严格的事实依据，而以事实为依据，正是麦肯锡自1923年创办以来，一直所坚持的必要原则。

我们将在本章中深入探寻数据收集的精彩世界。第一节，我们将首先概述研究策略；然后，将介绍开展富有意义的研究所用的一些成功技术—正如一位麦肯锡校友所言：“要聪明的收集数据。”我们还将详细介绍一些具体的研究工具，这些工具是麦肯锡内外都公认的最佳做法。尽管某些工具听起来耳熟，但如何在资源有限的条件下成功运用，对咨询顾问来说仍是一种挑战。此外在第一节，我们还介绍了一些极好的数据收集来源，其中许多可免费获得。

在第二节，我们将向你介绍麦肯锡最重要的一种数据收集工具：访谈。我们将透露一些访谈秘诀，助你明显改善决策质量。利用这些经过我们尝试、检验过的技能，你就更有可能挖出那些优质的信息金矿。

最后一节，我们将讨论商界目前最热门的话题之一：知识管理（KM）。除了阐述有效的知识管理战略及工具，我们还将讲述一些故事，介绍麦肯锡校友在离开公司后，如何成功地将知识管理运用到自己所在的企业。

本考虑再用一节介绍如何增加研究的乐趣，但却缺乏足够的事实依据。因而，我们仅仅着重讨论了如何尽可能把研究工作做得不那么辛苦。

研究策略和工具

在本书大多数时候，我们都建议在行动前先退后一步，三思而行。我们承认，信息的获得在当前已不再是个问题。恰恰相反，我们掌握的信息太多了。现就职葛兰素史克医药公司的麦肯锡校友保罗·肯尼每天都会面对这个问题：

数据收集的流程已经改变。我发现网上有大量信息，甚至与几年前相比都多得多。在制药方面，绝不缺少数据和信息。实际上，我们已经被淹没了。有关于市场的信息，而且还非常详细，还有大量复杂的科学数据。困难在于，如何准确地找到有用的那点儿东西。

美国Forty and Bordercross Marketing市场营销公司老板兼董事雷纳·西格尔考强调了确定战略重点的必要性：“在我们行业，弄清一两个需要考虑的真正重要的数字就很有用。没有时间去弄清更多东西。”这点我们赞同。在开展研究时，你并不需要获取尽可能多的信息，而是需要尽可能快地获取最重要的信息。

第30节：第 3 章　数 据 收 集(2)

正如上文两位麦肯锡校友所言，麦肯锡讲究有策略性地寻找事实，这在其他组织中同样适用。你是否参与过旷日持久却得不偿失的数据研究？这正是我们希望避免的。我们来概述一下麦肯锡收集数据的方法，再讨论讨论其他组织在实际运用中吸取的经验教训。

麦肯锡方法

首先简述麦肯锡开展研究的原则：

与事实为友。在麦肯锡，解决问题要依靠事实。相对于那些拥有多年商界经验的高管，咨询顾问缺乏丰富的经验和敏锐的直觉，但他们能掌握的事实可以弥补这种不足。事实也可以在咨询顾问和客户之间搭建起信心的桥梁—使咨询顾问能充分展示自己所知道的内容。或许是因为事实的威力，许多商业人士都畏惧它们，但逃避不愉快的事实，最多也只能是拖延时间。

不要接受“我没有想法”这种回答。一个人只要略加探索，总会拿出主意。有针对性地问几个问题，人们所知道的答案会让你吃惊。如果你向某人提出一个问题，他只是回答我没有想法，就要探究一下原因。他们这样回答，很可能是因为没有时间，缺乏安全感，或者最糟糕的情况是根本就懒得回答。你面临的挑战，是弄清对方不愿敞开心扉的原因，并采取相应的策略。

同时还要记住，不接受别人说“我没有想法”，意味着自己也不能说“我没有想法”。只要经过略微的思考和研究，你总能发现自己并非一无所知，或者至少会有所发现。

专题研究的秘决。麦肯锡将增强研究效果的技巧归结为以下三类：（1）从年度报告着手；（2）寻找孤立点；（3）寻找最佳做法。年报提供了相关公司的丰富信息。一定要阅读向股东发布的信息和CEO的报告。孤立点分析（通常要借助计算机）是在某家公司找出关键调查机会的工具。这种方法涉及比值，或者说关键指标的计算（如，各地区的人均销售额），特别关注绩效高和绩效低的职员。最后，尽管“最佳做法”这种说法（20世纪90年代热门商业术语之一）可能用得太滥，即便处在不同的行业，大多数公司仍能从竞争对手或其他佼佼者那里有所借鉴。

经验和实例

如何吸取麦肯锡在数据收集方面的策略与经验，并将它们运用到自己的组织？许多麦肯锡校友在新的岗位上转变了自己所在企业的数据偏好和寻找事实的方法，通过对他们的访谈，我们明确了做到这种转变的三个途径：

对所在组织的数据偏好做出判断

证明事实的威力

构建适当的基础结构

对所在组织的数据偏好做出判断。公司文化千差万别，公司的“数据偏好”同样如此。麦肯锡建立了以事实为基础的坚实的公司文化。这种文化要求，无论是员工间的交流，还是与客户的沟通，提出的观点都必须有事实做支撑。许多麦肯锡校友在离开公司后惊奇地发现，新加盟的组织竟然缺乏具体的数据分析。史蒂维·麦克尼尔现任北卡罗来纳州Blue Cross/Blue Shield公司副总裁，她认定，缺乏事实依据，可能影响有效的决策。她表示：“确切的事实和有效的沟通，能够产生很大威力，当人们在工作中缺乏事实和逻辑基础时尤其如此。”

第31节：第 3 章　数 据 收 集(3)

然而，很难说偏好以事实为基础的文化就是麦肯锡独树一帜的特点。其他公司也能做到，而且对数据的依赖也的确超过了直觉，并且，一些麦肯锡校友还帮助自己的新组织培养了这种态度。加强数据收集的第一步，是客观地评价自己所处的具体环境。例如，你所在公司的文化是否或多或少以事实为基础？同事们是否依据事实提出想法？决策者在解释各种选项的根据时，是否提及证据？当然，公司内部会有差别，但公司的主导倾向，即使不能准确定位，也花不了多长时间就能做出判断。

一旦完成了对自己所在组织的分析，就可以着手矫正发现的任何不均衡现象，尤其是你能掌控的部分。从你能影响的领域入手：你的直属下级和所在部门。必要时，可采取从基层做起的方法。当然，如果你拥有足够资源来从头创建一个部门或公司，一开始便可确定以事实为基础的方向。不过，在为自己的组织界定什么才是适当的平衡之前，需要遵循那句老话：“认识你自己。”

证明事实的威力。离开麦肯锡后，丹·韦托着手为美国康赛克公司（Conseco）组建战略规划分部。他在事实收集、提炼和沟通方面的技能，赢得了公司内部客户即各分部总裁的尊敬：

我是公司的新人，负责为新组建的部门赢得公司的信任。我希望这个新的战略部门能尽快为整个公司的成功发展做出贡献。这花了几个月的时间，但我成功地与战略业务单位（SBU）的主管们建立了重要的信任关系，而这些主管实质上就是我们的客户。根据在麦肯锡的经验，我的策略，就是让团队利用以前并没有在各分部之间共享的信息，提出以事实为基础的见解。

对数据收集进行更多的思考和投入更多的关注，你就能提出许多令人信服的见解，而这种见解在缺乏数据情况下可能无法得出。而以事实为依据，你的见解就会令人信服。更多地依靠事实进行你的分析和建议会更具影响力。请以丹·韦托为鉴，广为宣传以事实为基础的见解的威力。

构建适当的基础结构。麦肯锡享有丰富的数据收集资源。除了拥有汇集公司内所有研究结果和专家意见的强大数据库外，麦肯锡还聘请了信息专家负责信息库建设并协助咨询顾问收集数据。在每一个新研究项目启动的第一天，研究目录、专家姓名、“净化”报告、行业分析，以及华尔街分析家的报告，都会送达咨询顾问的办公桌。咨询顾问所获得的，不仅仅是大量信息，而且还是适当的信息。

一位现任某大型金融机构高管的麦肯锡校友承认，大多数公司的数据支持工作，都没有达到麦肯锡所要求的标准：

我发现大多数公司在这方面做得少之又少，而且工作也相当分散。我们有公司图书室，但我很想念当初与专家的珍贵交谈，那样的专家既了解业务，又完全明白如何为我指明正确的方向。

第32节：第 3 章　数 据 收 集(4)

我们不会冒险去估算各项数据收集活动所需的确切预算。但可以说，无论如何你也应该比目前多支出一些。在麦肯锡，咨询顾问依靠的是内部报告、行业报告、分析家报告、统计数据等诸如此类的信息。对你所在的组织来说，最重要的数据来源是什么，这一点应该予以明确，并投入必要的资金来获得这些信息，当然，要在你所在组织的预算范围内。

实施指南

在数据收集中讲究策略，可以显著提高工作效率和增强工作效果。也许某个（假设的）商界以外的例子会有助于说明这一点。

杰瑞和玛丽莲想买一辆新汽车。杰瑞从电视上看到了本田SUV（多功能越野车）的广告。他喜欢这款车的外形，而且根据经验，知道本田汽车拥有上乘的质量。第二天，他便去经销商店，选中了一款玛丽莲会喜欢的颜色，下了订单。汽车两周后到货。

玛丽莲有一种预感，觉得杰瑞买车的动作太快了，因为他办事经常凭直觉。由于更喜欢以事实为根据，玛丽莲仔细考虑后决定做些调查。上周末，儿子刚刚帮她装好了高速上网设备，她便上网收集资料，了解消费者的反馈信息（类似线索，参见附录A）。

（利用关键的确定标准，如车内空间、安全性能、油耗等）对不同款型汽车的特征和数据进行比较之后，玛丽莲改变了主意。接着，她收集了有关鱼竿和线轴的一些信息，因为她知道，杰瑞正在考虑为全家的湖滨旅行购买新装备。玛丽莲打印了一些资料，对四家不同厂商生产的各种渔具进行了包括价格信息在内的简单的比较。这些鱼竿和线轴的信息深深吸引了杰瑞，于是，他们在网上买了下来。两天后，他问玛丽莲，有没有考虑过对要买的汽车也做做类似的比较。

有力的事实可能在自己公司产生什么样的影响？考虑这个问题时，像玛丽莲那样，试试这种方法，力图提出以前没有的见解（这是进行有效数据收集的目标所在）。根据公司的主要目标，比如盈利能力、销量增长等，花些时间弄清哪些信息是重要的。然后去收集正确的事实，分享你的见解。

在建立以事实为基础的企业文化时，不要试图独立完成。没有充分的专门资源，麦肯锡也成不了研究专家。要投入资金聘请研究专家，充分下放购买有利于内部决策的适当刊物与报告的权力。不过，一定要有所选择。要监控这些资金的使用情况以控制支出，并对其发挥的作用进行评估。当然，这种策略的实施也要因地制宜。与仅有5人的新兴公司相比，大型跨国公司有必要、有能力建立更加复杂的支持系统。记住，你需要的不仅仅是一份预算，还需要恰当的文化要素，其中包括在公司内强化采用事实的动机。本章“知识管理”一节将更加详细地讨论这一问题。

第33节：第 3 章　数 据 收 集(5)

最后，鉴于“好”的数据来源的重要性，我们总结了一些当前可公开获取的重要研究工具。表3-1列举了一些重要的搜索引擎及常用信息指南。附录A则一一列举了我们所能找到的大量极有用的数据来源。其中一部分包含着丰富的通用信息（如美国人口普查局的数据），另一部分则侧重于专门的学科和行业。稍加试用，你就会很快找到能以最便捷的方式向你提供“恰当”信息的来源。切记：质量胜于数量。

练 习

审查自己的数据偏好。找出你最近一次重要汇报（给董事会、老板或配偶等）的材料，检查检查书面材料和笔记，总结出主要论点。在每个论点下面，记录支持该论点的事实。你掌握多少事实？是否有论点缺乏事实支持？如果有，就是危险的信号。根据汇报的性质，每个论点至少应有3个有力的事实依据（除非一个事实就能稳操胜券）。

为目前面临的某个问题制定一项数据收集计划。工作中主要是哪个问题让你夜不能寐？分析一下。首先，按照第1章的方法，提出总体假设。然后，至少提出3个主要的论点，并明确一两个最恰当的事实来支持（或证伪） 这个论点。接下来，明确可能适用的信息来源（文件或个人）。这里可能需要你的创造力。

访谈

要在麦肯锡以外找例子来说明访谈的重要性，我们用不着舍近求远。在撰写本书过程中，我们将访谈作为主要的信息采集方法，发现在麦肯锡学到的访谈技能对我们帮助极大。在与数十位麦肯锡校友进行访谈和向数千位麦肯锡校友发送E-mail调查问卷时，我们非常注意确定适当的对象，精心设计访谈提纲和调查问卷，并兢兢业业记录调查结果。然后，我们将访谈内容总结成表，并在全书援引麦肯锡校友的评论。

麦肯锡公司广泛依赖访谈。事实上，访谈已成为每一个麦肯锡项目必不可少的内容。因为，通过访谈不仅可得到主要的数据，还能发现获得第三方数据的重要来源。访谈的价值不仅仅限于数据收集，还可以通过它验证观点，增加被认可的机会（见第7章）。现在，我们来回顾一下麦肯锡公司的一些访谈诀窍，明确如何在自己的公司成功应用具体的访谈技巧。

麦肯锡方法

在访谈中，麦肯锡强调要有准备、讲究礼节。

有备而来：写一份访谈提纲。访谈提纲，就是记下你想提的问题，要按照你预定的顺序。之所以需要访谈提纲，原因有二。首先，将想法付诸笔头，迫使你对它们进行梳理；其次，有助于被访对象把握你将在访谈中涉及的话题，并做相应准备。

访谈提纲应简明扼要。尽量压缩成三四个最重要的问题。你的目标，应是让被访者在有限的时间内回答完这些问题，再多就多余了。另外，结束时别忘了麦肯锡人爱问的那个问题：“有没有什么我忘问了？”这句话时不时会挖出宝贵的信息。

第34节：第 3 章　数 据 收 集(6)

访谈中要注意倾听和引导。访谈要严谨、敏感。要积极倾听，用点头、感叹词、麦肯锡式的“咕噜”（“啊哈，啊哈”）来表达对被访者的认同，这一点非常重要，但也不要忽视沉默的价值。要积极使用肢体语言。不要让被访者脱离主题，甚至离题太远，要礼貌而果断地让他们回到正题。

访谈成功的七个秘诀。麦肯锡咨询顾问有许多有效的访谈策略：

让被访者的上司安排会面

两人一组进行访谈

倾听，不要引导

复述，复述，还是复述

善用旁敲侧击法

切勿问得太多

采用“哥伦波策略”

除了最后一条需要解释，这些策略大多显而易见。哥伦波是20世纪70年代美国电视剧中的神探，由彼得·福克（Peter Falk）扮演。在结束了对嫌犯的讯问后，他常常会在门边逗留一下，然后又提出一个问题—往往击中要害。这种战术屡试不爽，原因在于：嫌疑犯往往在这时放松警惕，吐露出事实真相。如果觉得某个被访者对你有所隐瞒，不妨试试这种方法。谁知道，也许就这样搞定了呢！

尊重被访者的感受。有些人在访谈时会有压力，觉得不自在。作为访谈人员，你有责任顾及被访者的顾虑。要与被访者建立融洽的关系，才能从他们那里得到需要的信息。不要把被访者榨干，让他们事后感到懊悔不已。相反，应该花些时间解释他们所提供的信息可能产生的积极影响，以及你们谈话的主要目的，还应提供一些有益的信息作为交换。相对被访者，访谈者往往处于有利的位置，你应机智地利用这种优势。

棘手的访谈。无论准备得多么充分，表现得多么周到，你总会碰到“不好对付”的被访者。这种人可能对事物有自己的看法，但就是绝不配合。如果被访者态度强硬，你也得强硬，只是，但愿你不要压不住对方。

这种人就像“暗藏包袱”一般，他们有意扣留关键信息；一个“包袱”就是前进道路上的一块绊脚石，因此，最简便的方法，是转向其他的信息源。当然，如果你有适当的“重型装备”，就干脆铲除它们。

然而，最棘手的被访者，却是在解决问题过程中工作受到切实威胁的那些人。他们可能因此被解雇，而你又对此心知肚明。遗憾的是，这种情况下，没有什么捷径；你只得维护公司的整体利益。

一定要写感谢信。写信表示感谢，不仅是一种礼节，也是工作的需要。它可能真的会帮助你建立起一种关系，在未来给你回报。设想一下，如果出乎意料地收到一封感谢信，你的心情会是多么愉快。许多人需要抵制诱惑，才能做到不理睬这种礼节，因为，如今我们的步履是如此匆匆，在经济高速发展的新世界，在拥有有线和无线网络的今天，尤其如此。花点时间闻闻玫瑰的芳香，别忘了感谢送花人。

第35节：第 3 章　数 据 收 集(7)

经验和实例

你可能没有明确意识到，其实你每天都在访谈不同的人。他们可能是你的顾客、同事、甚至是竞争对手。考虑一下，那些掌握着你正解决的问题的重要数据和相关信息的人中，你与他们交流了多少次？那么，究竟什么是访谈？其实不过就是两人或多人为了获取具体信息而展开的讨论，只是通常比较正式。

咨询顾问，特别是麦肯锡的咨询顾问，对访谈都极其重视。他们花费大量时间、精力准备访谈，通过访谈获取信息。你也该如此。

在与麦肯锡校友的讨论中，我们证实，麦肯锡的访谈技巧在其他组织中同样适用。不过，离开了麦肯锡，背景便有所不同。麦肯锡式的访谈，堪称每一个项目的标准操作流程，而且刻意保持一致性（以致有专门的MS Word模板来总结调查结果）。而在其他商业环境中，对访谈的态度则不尽相同。结果，访谈往往既不正规，准备也很不充分，又缺乏持续性。麦肯锡校友给我们讲述了自己的经历，介绍了自己如何通过访谈增强数据收集的效果，此外，他们还协助我们明确了在职业生涯中最充分利用访谈的途径：

访谈要系统

注意倾听

要敏感

访谈要系统。截至目前，你可能已经感觉到，我们倡导的是一种符合逻辑、有条理、系统化的解决问题方法。这也许就是麦肯锡培养、塑造、培训咨询顾问的基本方向。由于本书两位作者都已离开麦肯锡，因而也逐渐体会到工作环境的些许变化，特别是正式程度的差异。尽管如此，在访谈过程中，我们强烈建议，即使不够正式，也要坚持前文所述的系统化和基本规则，从访谈的提纲开始做起。一位就职于某大型金融机构的麦肯锡校友强调：

无论是与内部同事交谈，还是会见外部客户，我总是写出谈话提纲。我（的提纲）通常有四五个希望深究的高层次问题。我认为，这对于在交谈前弄清自己想要达到的目的极为重要。

虽然访谈的背景（如相互的关系、目标、基调）可以千差万别，但某些要素是一样的。麦肯锡的咨询顾问很早就掌握了这点，并学会了反反复复运用相同的模式（如果这种模式没有被打破，就不要修改它）。事实上，没必要开发出过于详尽、耗费时日的模式。

本章附上本书写作过程中收集信息所使用的一些访谈提纲。我们草拟了两份访谈提纲：一是通过电子邮件发送给数千名麦肯锡校友的调查问卷；另一个是与数十位校友面谈的提纲。电子邮件调查问卷（表3-2）的主要目的，是引导对方回答提纲中的主要问题，分享他们离开麦肯锡后的经验。注

表3-2 《麦肯锡意识》的调查问卷

第36节：第 3 章　数 据 收 集(8)

感谢您抽时间完成这份问卷。请您将答卷用电子邮件发送给保罗·弗里嘉。

您的姓名、公司名称、职位或职业？

您从麦肯锡吸取的最重要经验是什么？它是如何影响您目前的工作的？

在下面各项中，我们列举了在麦肯锡学到的一系列工具。请针对每一项，考虑自己在麦肯锡学到了什么，并举例说明，您在离开麦肯锡后如何将它们运用到自己的企业。

界定问题：麦肯锡人细分问题的各种技巧和技能，如，初始假设、头脑风暴，及以前项目中的分析框架。

收集数据：收集和管理数据以验证假设的技能，比如，访谈、网络搜索。

分析数据：麦肯锡用来从数据中吸取有用结论的各种方法。如，二八法则、不要海底捞针。

汇报观点：表达和传递信息的技能和诀窍，可以是正式递交的蓝皮书，也可以是与客户团队召开的非正式会议，如“简单为上：一图明一事”、“电梯法则”，以及始终不可忽视的事先沟通。

团队管理：麦肯锡团队负责人用来（有时不用）保持团队工作效果的技能，包括团队选择、内部沟通、团队团结。

客户管理：获得客户支持的重要技能。包括宣传您的调查研究成果，系统安排项目及管理客户团队。

（续）

自我管理：在麦肯锡的工作任务很重。我们大多数人都成功地找到了协调工作与生活的途径。比如，处理好所有人预期，处理好与老板的关系，以及处理好与“其他关系密切的人”的关系。

在将麦肯锡方法运用到自己企业的过程中，您遇到了哪些问题？

您是否愿意接受我们简短的电话访谈或面谈？如果愿意，请告诉我们您的联系方式。

关于麦肯锡，我们是否遗漏了什么问题？您的回答是什么？

如果本书中引用了您的事例，我们会赠送您一本书并附上签名；如果您未要求匿名，我们还将在书中向您致谢。

您的通信地址是：

如果我们在书中援引您的事例，您是否希望匿名？____是____否

如果我们在书中援引您的事例，您是否愿意在致谢中被提及？

____是____否

意，它比面谈的提纲篇幅要长一些，内容更具体一些。同时，我们还发送了一份得体的信函，进行自我介绍、项目描述并说明主要目的。面谈提纲（表3-3）大体上采用同样的格式，但更灵活些，被访者不必拘泥，可以更自由地回答问题。我们尽可能简化，突出自己想要了解的关键要点。这样，既能使访谈顺利开展，又能始终抓住重点。

除非你真的想给被访者来个出其不意，否则就应事先与他们就访谈提纲进行沟通。访谈期间一定要做记录，并在事后整理清楚。

第37节：第 3 章　数 据 收 集(9)

表3-3 《麦肯锡意识》面谈提纲

1. 您在新岗位最为成功地运用在麦肯锡学到的工具或技能是哪一次？具体背景如何？您是如何运用的？

2. 在下面各项中，我们列举了在麦肯锡学到的一系列工具。请针对每一项，考虑自己在麦肯锡学到了什么，并举例说明，你在离开麦肯锡后如何将它们运用到自己的企业，包括具体的工具/技能/策略、背景、运用情况、反馈及成功情况。

界定问题：麦肯锡人细分问题的各种技巧和技能，如，初始假设、头脑风暴及以前项目中的分析框架。

收集数据：收集和管理数据以验证假设的技能，比如，访谈、网络搜索。

分析数据：麦肯锡用来从数据中吸取有用结论的各种方法。如，二八法则、别幻想去烧开四海之水。

汇报观点：表达和传递信息的技能和诀窍，可以是正式递交的蓝皮书，也可以是与客户团队召开的非正式会议，如“简单为上：一图明一事”、“电梯法则”，以及始终不可忽视的事先沟通。

团队管理：麦肯锡团队负责人用来（有时不用）保持团队工作效果的技能，包括团队选择、内部沟通、团队团结。

客户管理：获得客户支持的重要技能。包括宣传您的调查研究成果，系统安排项目及管理客户团队。

自我管理：在麦肯锡的工作任务很重。我们大多数人都成功地找到了协调工作与生活的途径。比如，处理好所有人的预期，处理好与老板的关系，以及处理好与“其他关系密切的人”关系。

关于麦肯锡，我们是否遗漏了什么问题？您的回答是什么？

注意倾听。1997年离开麦肯锡后，迪恩·多尔曼在通用电气工作了一年，直接接受加里·莱维（Gary Leiver）领导，随后跳槽到一家新兴电子商务公司。如今，他是银橡树（Silver Oak）合伙人公司的总裁兼首席运营官，这是一家为杠杆收购行业提供战略外购（strategic sourcing）服务的公司。迪恩责任心极强，从不失言，但即便这样，他仍然认为，倾听，对当代商界领导人来说非常重要：

在担任银橡树公司总裁之前，我在咨询委员会工作了一年。当时，我关注的是公司管理层的计划。我还做了自己的假设，对公司提升水平所需要的工作提出建议。就任总裁后，我的第一项任务，就是用所谓的“看、听、学”方式来检验各种假设。在前6周，我会见了所有职能部门和研发部门的领导，单独和每个人进行了两三个小时的谈话。

刚刚加入某家公司之际，像迪恩那样善于倾听显然获益颇多，但倾听不仅仅适用于新人。卓有成效的管理者总是将大部分时间用来倾听。遗憾的是，我们的正规教育系统几乎没有如何倾听方面的训练。很多人都是在艰难摸索。你能运用于实际工作中的一项麦肯锡重要经验，便是认识倾听的重要性，增加倾听的时间（恰当的对象、恰当的主题），更积极主动地倾听。

第38节：第 3 章　数 据 收 集(10)

所谓积极主动的倾听，就是有效利用语言和非语言信号，鼓励和诱导被访者进行回应。在访谈过程中，点头、交叉手臂和面部表情所起到的作用，超出了你的想象。如果你真的在集中精力进行访谈，这些动作会自然流露。不过，如果你感到有些强人所难，访谈就该大概提早15分钟结束。

要敏感。离开麦肯锡后，麦肯锡校友在运用访谈技术中了解到，这一点至关重要。某些人把访谈者当成可以榨干的信息源，我们认为这是错误的。建议采取另一种策略。应力求与被访者建立良好的关系，把访谈作为结交新人的机会，并积极让被访者参与解决问题。访谈是一种双向交流，而不仅仅是单向的信息传递。如果在访谈过程中，能让被访者成为你的合作伙伴，就能够建立起这样的关系。

在实际访谈中，开局至关重要，它为你们接下来的访谈定下了基调。麦肯锡的咨询顾问懂得，不要一开始就问敏感问题。这需要事先考虑，以便确定哪些是“敏感”问题。例如，如果你正在参与某个削减成本的项目，而该项目可能涉及裁员，那么，你最好不要一上来就问对方在现任岗位做了多少年，也不要问对方对公司的盈利究竟有多少贡献。弗朗西斯卡·布洛克特是美国最大玩具零售商玩具反斗城（Toys“R” Us）负责战略规划与业务发展的高级副总裁，她把这种思想融入了自己的工作之中：

我认为，在麦肯锡学到的最重要的访谈技巧，就是不从敏感的问题入手。我经常利用这种技巧来发展部门内和整个公司内的关系。现在它可能已经深入我的骨髓。

记住，人人都有自己的盘算。你每天面对的每一个人（雇员、顾客、竞争对手），都有自己的想法。它代表着每个人内心的一系列目标，也许正希望通过你来完成或促成。个人的盘算不时会有冲突，作为访谈人员，你的任务就是要预见到这种情形并有所规划。例如，也许你能够协助某名受访者完成目标（条件是其目标与你的并不冲突）。至少，应对被访者的情况表示同情，并避免提出可能引起不必要的摩擦的问题。

实施指南

谈到如何实施，我们首先简要介绍麦肯锡咨询顾问接受的人际技能培训。每一名咨询顾问工作满一年后，都要被派遣参加人际技能培训班（ISW），地点通常在德国或英国某个风景优美的乡村。培训班为期一周，安排紧凑，富有启发性，会细致地分析每名参训人员的人际交往能力。

就是在德国著名的黑森林开设的一次培训班中，本书作者之一保罗曾大开眼界。反思自己短短的职业生涯，他认识到，自己是如此过分关注目标的设定与实现，以至于只沉迷于最终结果。最终结果之外的一切，他都视而不见；他忘记了，除了目的地，还有旅程。我们相信，任务的完成，必须与过程相互平衡；也就是说，你在完成任务的过程中，不应影响到他人的利益。访谈同样如此；双方之间的关系至关重要。好好考虑考虑自己的方式，必要时要提高自己的能力。

第39节：第 3 章　数 据 收 集(11)

全面检查自己的日程表，抓住一切机会从他人那里获得重要信息，明确应如何与这些人建立良好关系。你是否做好了充分利用这些机会的准备？你是否整理了所有掌握的东西以免忘记？在全面考虑日程的过程中，要多听少说。

看了上面的建议，也许你希望得到的不是这么笼统的东西，而是更具体的建议，那就让我们转入结构问题吧。在本节前文，我们曾讨论了访谈提纲，并给出了一些实例。然而，结构并不仅仅是形成访谈提纲。关于“访谈学”，还有两方面的机会：访谈前的交流和访谈后的跟踪。

你应该在访谈前及早把访谈提纲（或经过修改的提纲）送达被访者。如果不止提前一周送达，在确认访谈时间时可以再送份提纲。这样，被访者就可以准备如何回答，确定还可以提供哪些支持，这将对你的工作大有帮助。要讲究礼节，因为，我们得承认，大多数人都不喜欢突然袭击。当然，有时也可以违反这条定律，比如说，在政治性的访谈中，你可能不希望对方做好准备，以便抵触或欺骗。不过，总的说来，这应该是标准的访谈操作流程。一位现任德国政府高官的麦肯锡校友就详细讲述了事前发送提纲、事后跟踪的益处：

在项目早期阶段，我会进行广泛的谈话，以明确假设，确定相关的资料需求，并获得认可。我们拟定访谈提纲，提前发给被访者，使他们有时间准备并查阅尚未掌握的信息。访谈结束之后，我们会整理访谈记录，反馈给被访者，以确保我们正确地理解了被访者……还要修正任何误解。

事后跟踪同样可以增加访谈的价值。这不仅有机会确认访谈中所听到的内容，而且能确保你正确理解被访者的意思。早些澄清这些问题要好得多，因为错误会随着时间的推移被放大（还记得校园里“打电话”的游戏吗？就是大家排成一圈，向另一个人耳语一句话，传到最后，这句话就变得面目全非）。另外，如前所述，不要忘了寄出最最重要的感谢信，而这也是最容易被遗忘的。

最后，我们来谈谈敏感性这个话题。正确的访谈开端，应语速缓慢，语调温和。一般来说，保险的做法是，先笼统地介绍你正在努力完成什么任务，以及采访对方的原因。考虑一句让对话顺利进行的开场白，但要避免说“天气不错，是吗”这类陈词滥调，而是要尽量与被访者及其行为产生共鸣。比如，“我觉得，凭我的眼光根本发现不了有瑕疵的装饰品（widget），你的眼光得有多锐利，才能做到这样的工作？”虽然方式要随机应变，但我们仍建议，在提出敏感话题之前，要先进行沟通。

练 习

撰写访谈提纲。首先，确定你的下一次重要访谈。然后，列举出你希望达到的目标或想得到的关键信息。（根据第1章和第2章所述，先提出假设。）再进行简化。必要时要合并，并剔除无关的内容。最后，应只剩下两三个主要的访谈目标。现在，围绕关键的问题，合理安排访谈提纲。不要忘了考虑被访者的想法，当心敏感问题。至少提前两天将访谈提纲送达被访者。

第40节：第 3 章　数 据 收 集(12)

写一封感谢信。这并不复杂，仅仅是练习练习。感谢信既可用美观的传统手写，也可是打印格式。如果感觉不错，就再写一封吧！

知识管理

现在，让我们谈谈知识管理（KM）。这是当今最热门的商界用语之一，也是最不为人所理解的用语之一。根据《商业周刊》最近的一项调查，在158家大型跨国公司中，80%已经拥有或正在积极建立正规的知识管理体系。长期以来，麦肯锡被公认为是知识管理领域的先导，在如何进行正规的知识管理方面，可以为其他组织提供大量借鉴。

什么是知识管理？首先，我们要告诉你，知识不是数据和信息。数据是事实，是观测结果，是具体数字。信息是对数据的收集和综合。而知识，则是对信息、经验和背景的增值整合。这一过程始于人的大脑（这时，我们称为“未编码”知识），然后，通过口头讨论或书面文件形式与他人分享（这时，称为“已编码”知识）。知识管理是一个系统过程，是公司最大限度实现“未编码”和“已编码”知识的价值过程。一般而言，这意味着“已编码”知识已被纳入数据库或文档。

许多高管和专家将知识管理的重点放在编码策略上，其中包括技术平台。我们认为，即使是最好的知识管理技术，也只能抓住公司内真正知识的一小部分。因此，如果要抓住和提取出游离的宝贵经验，真正成功的策略，必须超越技术。

麦肯锡校友比尔·罗斯目前任职通用电气公司运输分部的业务发展经理，他如下评价自己公司的知识管理：

我很幸运，曾在一个像麦肯锡那样重视知识的公司工作。通用电气是一个学习型企业，这方面的主导人物是杰克·韦尔奇。实际上，可以说，通用电气取得巨大成功的核心，就是具备知识管理的能力。

无论公司内外，每一个人都很重视最佳实践。各部门和专门团体如服务理事会之间，有着定期的交流，我们要随时了解每个人的主要项目。我们并不依靠大型数据库，因为更新起来太费事。而是通过经常性的碰头来做到这点，如每季度召开跨部门会议共同讨论最佳做法。这样做，既及时，效果又很好。

知识管理，就是要利用所掌握的知识，最大限度实现公司价值。我们相信，知识的管理非常重要，而且其作用取决于投入的时间与精力，麦肯锡就是这样。本节，我们将概述麦肯锡的知识管理策略，并与读者分享其他组织在这方面的建议与经历。

麦肯锡方法

关于知识管理，麦肯锡的核心原则是：不要做重复劳动（Don誸 reinvent the wheel）。

利用前辈经验，不要做重复劳动（第二部分）。无论你遇到什么样的问题，很可能某人在某地曾经处理过类似问题。麦肯锡了解保留和利用这种经验的价值，并不遗余力地进行整理。公司拥有两个主要的数据库。一个被称为PD-Net，包括以前撰写和“净化”的、供公司咨询顾问共享的报告，可以把它看做“内容”数据库；另一个是不同行业、不同领域的麦肯锡专家名录，可以称为“人物”数据库。这两个数据库的用户都可根据行业、时间、专家、办公室或若干其他标准对数据进行分类检索。

第41节：第 3 章　数 据 收 集(13)

经验与实例

与众多其他公司一样，麦肯锡的业务就是出售知识。它面临的挑战，是如何利用已知的知识，包括未编码知识和已编码知识。

我们跳出技术的局限，来全面看待知识管理。我们推荐使用图3-1（与英文原文表示有所不同）的框架图来说明知识

图3-1 知识管理框架

管理的几个关键要素。企业文化，反映企业员工对知识管理的理解，对共享知识的支持与动因，以及部门间的共享、互动。在麦肯锡，知识管理战略得到了充分理解，所有员工都要进行知识共享，并从中获益。基础设施涉及各办公室和各部门的布局、组织结构以及知识管理计划本身（包括知识管理人员）。以麦肯锡的知识管理基础设施为例，它在每一个办公室都拥有广泛的信息专业人士网络，对于努力跟上新领域、新行业的团队，能够迅速提供援助。其他组织，也已开始在知识管理方面投入类似资源。最后，技术体现了公司对知识进行最有效处理和共享的具体战略。公司内联网是最常用的知识管理技术平台之一。不论采用何种技术平台，保持信息的及时性、高质量，始终是一种挑战。图3-1的三角形中心区域是“业务成果”，它提示我们，评判知识管理的标准，是它对企业盈利状况的影响。我们利用这个框架来解释与麦肯锡校友访谈的结果，并就知识管理总结了以下几条实施经验：

培养快速反应的企业文化

获取外部知识

控制输入的质量：输出质量取决于输入质量

培养快速反应的企业文化。企业文化难以改变，但极为重要。所谓企业文化，是员工对企业及其活动和进程、企业的激励机制、员工之间的日常交往等的共同价值观和看法。例如正式程度（如是否互相直呼其名、服装要求），同事间表现出的相互尊重程度，以及社交活动的数量。又如，雇员对同事提出的数据要求的反应速度，这在麦肯锡知识管理体系和数据收集活动中极其重要。如果不能获得其他人头脑中“未编码的”知识，就难以运行有效的知识管理体系。快速反应的企业文化，可助你最大限度获得这种知识。

脉冲医疗器械公司（Pulse Medical Instruments）是一家小型高科技企业，其执行副总裁拉里·鲁维拉斯就十分怀念麦肯锡这方面的企业文化：

麦肯锡在反应方面有一条规矩，无论是什么人，甚至是最初级的咨询顾问向全球任何地方的同事打了电话，都会在24时内得到答复。这对于总体指导以及数据收集大有裨益。其他地方就不是这样，尽管我一直在自己的公司努力推行。

获取外部知识。知识既可以内部生成，也可以从外部获取。内部知识的产生，需要通过口头讨论或书面文件形式向雇员传播信息，这是麦肯锡知识管理战略的重要内容。而外部知识也同样重要。如前所述，为了获取公司内外的最新思想，麦肯锡可谓不惜重金。每个项目的启动，都要查阅内部相关资料和外部出版物，并确定哪些行业专家可能会有所贡献。

第42节：第 3 章　数 据 收 集(14)

这在其他企业同样适用。杰克·韦尔奇就随时从外部搜罗最佳点子，并带到通用电气。有时，外部专家可以是咨询公司。科凯公司零售银行业务分部前主席、现任EmployOn公司总裁兼CEO吉姆·班尼特便如是说：

我总是寻找最合适的人选。在解决棘手的商业问题时，你需要找到最合适的人选，无论是来自内部，还是外部。我会寻找一流的人才，曾经用过麦肯锡、德勤等公司的员工。对于反对聘用咨询顾问或外部人才的公司来说，这有些匪夷所思。

在征求最恰当的外部意见时，我们建议，应寻求真正的专家，这样的专家应能提供多方位的建议，能细致把握参与机会，并参与各项活动。为了确保你能利用现有知识和最新知识，最后一条尤为重要。

控制输入的质量：输出质量取决于输入质量。“输出质量取决于输入质量”，是计算机程序员爱说的一句老话。要开发出富有意义的知识管理“编码”体系，最大的挑战之一，就是确保获得准确而及时的数据。20世纪90年代中期，许多公司试图建立数据库、内容仓库和专家索引为一体的复杂知识管理系统。但多数在系统未能为公司创造价值后就偃旗息鼓了，原因在于，如通用电气的比尔·罗斯所述，系统中的信息要么不准确，要么已过时。

知识管理系统中的内容，应确保那些对主题事务缺乏直接了解的人能够看懂。此外，还要确保能够根据关键词或其他搜索方法检索任何文件。记住，没有恰当的激励措施和专门的资源，知识管理系统将变成“垃圾”。

实施指南

麦肯锡的知识管理，远远超越了高级数据库和知识编码战略，你也应做到。麦肯锡的企业文化，是围绕知识共享发展起来的。例如，公司里有一条不成文的规定，所有员工都必须在24小时内对其他同事的电话进行回复。本文两名作者在很早的一个项目中就学会了这点，当时，我们曾向多名专家请教，是他们为我们引导正确方向，避免我们在搜索信息上浪费时间。

通过讨论来传递知识，是麦肯锡知识管理的又一重要内容。公司采取了知识共享的激励措施。例如对咨询顾问的绩效考评，就要考察本人对他人的支持和培养。麦肯锡定期举行“实践竞赛”。竞赛中，各级别的咨询顾问临时组成团队，共同总结某个商业问题的心得，通常是他们近期完成的某项工作所涉及的领域。在这项特别的活动中，麦肯锡投入大量经费，又颁奖，又刊发业务通信，为参赛人员批假，且全额报销外地参赛费用。在当地参赛的团队，还能根据其观点的价值及对公司知识的贡献，赴澳大利亚或夏威夷等地度假。

在建立知识管理文化时，整个组织都必须参与进来，局部的努力是不够的。这意味着，必须得到最高层的支持和持之以恒的执行。对小公司来说，这一点可能更易做到，但对于像埃森哲（前身为安达信咨询公司）这样的大型公司来说，这一点也同样重要，正如公司合伙人之一杰夫·萨卡古茨所言：

在这里，公司的反应能力总是给我留下深刻的印象。我发现，大伙的反应速度甚至比麦肯锡还要快。秘诀在于，这种反应能力必须来自董事会，并且是一致的快速反应。这可以与联邦快递相媲美。在联邦快递，90%按时抵达不值一提，而98%才是积极的突破。

这种反应速度也许难以实现，不过，它所产生的效果却值得去努力。

练 习

检查知识管理情况。利用图3-1所示知识管理框架图，分析你所在公司在文化、基础设施及技术方面的表现。例如，公司是否具备浓厚的知识管理文化？这种文化是否得到恰当的理解并得到最高管理层的支持？是否具有促进利用知识和加强员工积极交流的激励措施？用1~5分（最坏到最好）来评定每一项的表现，然后努力找出改进机会。

给最重要的知识管理人员写一份备忘录。这项练习的第一步，是确定知识管理的负责人。可能是首席知识执行官（CKO）、首席执行官（CEO）、IT主管，也可能是人力资源主管。一旦确定，就撰写一份简要备忘录，索要与上述练习中提及的问题相关的信息。在得到回应后，才进行评价，提出建议。每个组织都有知识管理的需求，而组织中的每一个人都应该懂得知识管理，不过，这需要时日（有些情况下还需要敏锐的感觉）。

结论

现在，你已了解了奇妙而广阔的数据收集天地。本章的目标，就是帮助你借助数据收集来实现增值。很多组织耗费了太多的精力来收集错误的数据，太多的决策缺乏充分的数据支持。通过本章，我们希望你能学会如何更加有效地收集数据，并掌握一些专门的工具。祝你成功！

本书精华已为您连载完毕，简单阅读，同样精彩，谢谢！