目录

Content

- Chapter_1

- Chapter_2

Chapter_1

第1节：

摆在你面前的这三本以麦肯锡命名的书—《麦肯锡方法》《麦肯锡意识》《麦肯锡工具》，绝对谈不上是名著，两位作者也不是什么大牛，它们在美国一再出版并极受欢迎，在我看来，既是因为书名中包含着世界顶级管理咨询品牌“麦肯锡”，更是因为三本书都紧扣“解决问题”这个在职场或者更大范围的人生的关键焦点。作者提供给你的，不是居高临下的说教和炫耀，不是在今天的书榜上有点儿泛滥的煽情与励志，也没有打算帮助你补充什么缺失的领域知识（这些永远都补不完、学不够），而是希望你通过较为系统的学和练之后能够以某种方式“洗心革面，重新做事”，掌握这种“麦肯锡”的或者“解决问题”的有效方法论。作者的写作初衷，就是想把麦肯锡的几招“看家本事”说与外人家，惠及普天下。说到看家本事，15年来，我常常惊诧于学院里头的一些师弟师妹或者学生小子，青葱年少，摇身一变就成了麦肯锡公司的大牌顾问，往来尽高管，谈笑超自信。吃了什么灵丹妙药，还是谁点化了这些脑袋？认真想想，找到了一条原因：也许是因为这些优秀学校毕业的年轻人，本身质素够格，一旦加入了这个强势品牌，站在了巨人的肩膀上，靠着公司积累了数十年的行业知识库，并不断有成熟的合伙人或者资深经理从旁教授，说话办事靠谱起来也是应该。但是接触麦肯锡和其他领先管理咨询公司多了，却发现，除了洗脸（印上麦肯锡这个卓越品牌之外）这一过程之外，还有另外的原因不可小觑，甚至需要大书特书，就是他们进去后还有重要的四洗：洗心、洗脑、洗手、洗脚。

洗心，说的是受到麦肯锡文化的熏陶，对于专业服务和帮助企业的理解与承诺，在知其然也要知其所以然的过程中，积极地影响（改变）商业实践。关于这一点，《麦肯锡传奇》一书给出了极好的诠释，从这家公司的奠基者马文·鲍尔追求完美缔造卓越的传奇一生，我们能够更好地理解麦肯锡公司的精神实质，甚至更广义地，让所有这些从事专业服务的同仁，都保持着一种谦卑和敬畏。《麦肯锡传奇》也是我们的麦肯锡学院丛书之四，尽管不是接下来我们所说的这两位作者的作品。

洗心费时费力，也并不是总能成功。有些离开麦肯锡的人，是因为始终不能脱胎换骨似的被这样一种很强势的文化所命中，以其作为自己的信仰。难说好坏，不适便是。但是，离开麦肯锡的人，甚至那些成为大公司掌舵者、拯救者（这种说法太夸大个体英雄，此处只是从俗）的麦肯锡校友，除了麦肯锡精神、文化和价值观对他们的影响让他们与众不同之外（请参阅麦肯锡学院丛书之五：《麦肯锡制造》），还有很重要的一条，便是他们的工作方式、运作方式、合作方式，甚至生活中的劳作方式、动作方式，都被他们曾经服务过的这家公司“定型”（Shape）过了。而这个定型过程，靠的是洗脑、洗手、洗脚，改变的则是意识、方法和工具。

所谓的“洗脑”，说的是《麦肯锡意识》，怎样从思维方式上，真正成为一个团队合作的、面向对象（也许是客户）的、强调改善与结果的解决问题者？而洗手—《麦肯锡方法》，实际上是这三本中最先问世并一炮打红的畅销书，强调的是一些不管在什么工作环境下，都可以更为有效解决问题的技巧性很强的工作方式、小窍门，不过小窍门却能派上大用场。最后说说洗脚—《麦肯锡工具》，这最新的一本，想从更有研究和证据的角度，把这些方法、打法、套路上升为方法论、工具箱、武器库，是对那些更尊重逻辑寻求道理的学习者、阅读者的一个深入满足。这三洗，骨子里高度一致，就是要你变得“训练有素、行动得法”。如果说三本书兜售、传播的到底是什么，平俗一些说，我们平时喜欢夸别人说话办事“靠谱”、“上道”、“挺是那么回事儿”，这三本书就是靠谱的“谱”、上道的“道”和挺是那么回事儿的“那么回事儿”。呵呵，所以，认真学习和掌握了这些，你就能成为一个总是被那些赞誉围绕的人了，即使你不是也不打算成为一个咨询顾问，即使你是个热衷学习管理的蓝领师傅或者掌权主妇。

所以，麦肯锡或者很多其他的大公司在面试新人时，并不特别着眼于你已有的知识积累（背书考试的成果），更看中的，是你所表现出的意识、方法和工具，尽管朴拙，但本质上是否符合这样一套规范的、以批判性思考和创造性思考为基础的、逻辑自洽行之有效的系统要求，或者有没有素质能够修炼并掌握这样一套方法论！尽管，一切都能学，都不晚，但是掌握这些本领，你确实还有一个很大的敌人：你自己，过去的你，你过去的思维方式、工作方式和习惯。在我看来，这套方法论中，重视“渔”超过“鱼”；重视“学会学习”而不是“知识学习”；重视“严密假设小心求证”而不是“天马行空拍脑袋”；重视“团队一体”而不是“我的地盘我做主”。你也许不喜欢，觉得束缚而不够舒服，觉得嗦而不够痛快，那只能说明，它们不是说给你听、写给你用的，但是许多年的实践证明，这套法子，很灵。

千万不要误解，认为只有将来要从事咨询工作的人才有必要阅读和学习。在今天许多学校开始考虑改革传统的MBA教学过程，增加更多的软技能和整合实践学习的求索中，我认为这三本书有很好的读者群体：在入学导向周里、整合实践学习和软技能培训（包括沟通、思维、团队训练）中的MBA同学们。在这些课程中，很想较为系统地做些“双基”训练，帮你养成些对未来MBA学习和管理生涯长久有用的思维和行动习惯，从这个意义上看，这几本书蛮合适做个训练导引和参考手册。尽管三本书不需要都仔细读（必须承认，三本书中有不少重叠的冗余之处，也有一些过于理论的部分会让着重“拿来用”的学习者读得很累），你可以看看风格，读两页后看看哪本更适合你：是更理论些，还是更操作些，还是二者得兼。如果这些课程的老师愿意选取书中的一些片段直接指点给学生，当然会省事，但是要小心，尊重它的整体性。

熟悉咨询行业的读者一定会发现，正如咨询顾问讲事儿时的习惯一样，这几本书，逻辑性强，但有点儿“干”，很多读者第一遍看去，难免会有点儿云里雾里，迷失在概念丛林，但只要你耐着性子看，过了那道坎儿，就是跟你过去自由自在干活相比要开始“事事儿”起来的那道坎儿，这套说法和做法往往就会深得你心了。当然，还反映出你的个人价值观与麦肯锡文化的融合度，因为每个做法的背后，仍是“崇尚理性、讲究服务、持续提高”的文化。不舒服，请坚持再试；吐之前，别轻易放弃。总之，你得有点儿执著，才能享受这顿盛宴。

最不该读这书的人，嗯，大概就是麦肯锡公司的顾问们了。你们的评价大都会觉得这书有些小儿科，写书的人有点儿拿麦肯锡做招牌，以及这些东西还算不上绝学，等等。嗯，八根指头同意。好在，书确实并不是给工作在麦肯锡甚至想去麦肯锡工作的人写的。你们该追求的，是“手中无剑心中有剑”的境界。而书的大部分目标读者，都是先要手上拿起这么一把趁手的“家伙”，披荆斩棘，壮壮声势的。比起市面上那么多的战略啊，整合啊，重组啊之类的“武穆遗书”类型的兵法奇著，年轻的管理学习者，最好还是敬而远之为妙，咱们需要把军体拳和太极剑先练熟—明天就贯通任督二脉纯属做梦，咱们必须得从入门的一招一式练起。套句08年后流行起来的新俗话，叫做回归基本（Back to Basic）。说得多好，不是初级，而是基本—最简单的三板斧，往往关键时刻救命，也就是最高级的功夫！

也许有一天，作为这几本书受益者的你，历练多年，无论言谈与逻辑的缜密，还是选择与决策的严谨，居然会被人讥笑：“大哥（或美眉），咱别这么麦肯锡好不好！”呵呵，也许正说明你作为一个麦肯锡的门外汉，经过了这难得的“麦肯锡学院”的修炼，而掌握了麦式基本功几许。别骄傲，还不够。除了锻炼方法，还要淬炼心法。作者在头两本书里特别爱举一位“麦肯锡校友”、曾任安然公司的CEO斯基林为正面案例—安然的崛起和坠落他都有重要干系。这绝不意味着这几本书错了，而是需要你洞察其局限。剑法高超者，却因着害人与救人的分别，分别成就“恶”与“侠”。华山派出了岳不群，并非功夫本身的错，而是要参透“功夫只是功夫，功夫仍是功夫”的辩证玄机。

我之所以想给这么几本书做推荐，并不是冲着麦肯锡的名头。相反地，倒是书中处处流露出的“麦肯锡并不神秘，方法论铸就传奇”的平易色彩打动着我。因为麦肯锡三个字而买下这些书的你，一定要明白方法论才值回你花的那些银子。看完后，千万别迷信麦肯锡：路子对了，你也行。

第2节：

两名特种部队的狙击手在杂草丛生的灌木丛中悄无声息地向沉睡的敌人逼近，丝毫未被敌人察觉。虽然数周的地形导航训练使得这一特殊任务犹如执行日常任务一般，但他们清楚这可不是一次演习。他们配备有高清晰夜视镜，可以帮助他们在漆黑的夜里清晰地看到前方100码的目标。队长向那名职业狙击手（在严格的特种部队课程考核，他名列第一）低声发出指示，同时以无线电向基地指挥官汇报。参与该行动的每个人都确切知道接下来要发生什么……对敌人的电台进行定位，狙击手要分秒不差地在两个小时后赶到指定集合地点。毫无疑问，他们的这次任务会取得成功，其自信源于数月来的体能和心理调适、情景模拟训练以及数以千计特种部队成员之前的实战心得。

经历数百年战争洗礼的军队已然成为许多领域的专家，而这些领域与现代企业又密切相关。许多关于领导之道（例如我曾读过的《匈奴大帝的领导智慧》）、组织架构、战略决策（如CEO和一些博士生战略课程上必读的《孙子兵法》）的书籍大都取材于这些组织。事实上，许多现代商业用语都源于军事用语，如任务、视角、等级、战略沟通、集中度、专业化等。其中的主要理由就在于，军事战术中的很多知识会对商业实战产生积极的影响。本书旨在阐述军事运作流程的标准概念以及来自执行和综合训练的卓越经验的宝贵价值。

詹姆斯·麦肯锡，芝加哥大学教授，于1926年创立了麦肯锡公司。经过八十多年的发展，现已经成为全球最成功的战略咨询公司之一。麦肯锡给咨询业带来了一种颇为结构化的“咨询方法论”，并使其成为当今麦肯锡人的信仰。麦肯锡人明白，能在咨询业获得成功的人只会是那些运作模式与世界一流特种部队一致的弄潮儿；他们接受过方法论的高强度训练、重视团队合作和执行。

本书旨在探索麦肯锡等少数顶尖咨询公司，以及某些顶尖MBA项目是如何通过团队协作解决问题（Team Problem Sloving，Team PS）来卓有成效地帮助其客户实现巨大回报的。当许多人共同参与解决某个重大议题时，就会涉及团队协作及对问题本身的分析。

在麦肯锡公司，所有项目都需要以团队协作的形式来解决问题。按照军事术语，项目被称为任务。不管名字如何，几乎所有的重大商业决策都是由团队来完成的。麦肯锡堪称全球最擅长通过团队协作解决问题的公司之一，因此公司提供的服务往往可以收取较高的费用。

本书的目标很简单，那就是提供提高团队解决问题的效率与效力的工具。本书以广大读者的利益为核心，突出并落实了广泛应用于麦肯锡等咨询公司的“特种部队”的方法经验。本书不以追求理论上的高深莫测为目标，相反，强调的是实战应用，可用于指导那些面临Team PS问题但因忙碌而缺乏时间找到解决方案的学者、咨询顾问和学生。

你是否参加过某个完美项目或实战研究，而那些项目在团队协作以及发挥个人智慧之间达到了完美的平衡？说实在的，我可没有遇到过这样的机会。我们都曾服务于卓越的团队，致力于宏伟的项目，但总有地方可以改进。难道不该对解决问题的方法怀有极大的自信吗？难道你所在的公司、组织或学校拥有能产生世界一流的高效执行力的连贯体系不是一件好事吗？我深信本书中的攻略对于提高团队协作解决问题的能力一定会有深远的意义。

本书描述了来自以往项目的重要经验（有好的也有坏的）以及许多来自商界和军队的智慧结晶。我个人在过去20年所获得的经验也为我完成本书提供了指导。在过去的六年里，我一直在记录着自己的观点、一直在采访专家，也一直在构思本书应当包含的概念。我希望本书能够帮助读者取得麦肯锡等一流咨询公司利用团队协作成功解决问题的能力。

背 景

及时回顾总是极为有益的。我的那些有关项目管理的经验，最早来自于在普华永道会计师事务所的经历。普华永道不仅让我学到了一些经验，还让我目睹了一些计划极其周密的项目（审计项目）以及一些计划极其糟糕的项目（重组咨询项目）。在普华永道工作六年后，我还是回到了学术界并在北卡罗来纳大学教堂山分校的克南-弗拉格勒商学院获得MBA学位。毕业之际，国际上最顶级的咨询公司向我敞开了大门［每年的调查都显示，因解决问题方法论（problem-solving methodlogies）而著称的麦肯锡公司一直是MBA毕业生的首选］。

离开麦肯锡之后，渴望成为一名教授的我又回到了学术界，回到了教堂山。在攻读博士期间（也是在北卡罗来纳大学教堂山），我与艾森·拉塞尔（《麦肯锡方法》的作者，该书讲述了麦肯锡的文化和工作技巧）合著了《麦肯锡意识》，该书呈现给读者的是麦肯锡校友在不同机构的实践经验。两本书都好评如潮，发行总量达十万多册，并被翻译成十多种语言。

博士毕业后，我在印第安纳大学凯利商学院讲授战略和管理咨询。之后，我作为克南-弗拉格勒商学院的教授回到北卡罗来纳大学。此外，我也为许多管理与咨询类教育项目讲授战略、管理咨询和战略思维方面的课程。正是在此期间，对许多一流咨询公司培训项目的研究让我最终构建出本书所展示的关于项目管理的理论框架。

在撰写本书时，我想对本书和《麦肯锡意识》中所提出的观点做进一步的阐述。其中的差异在于本书提供的是操作攻略，而这也是我坚信本书能使读者受益的原因。虽然本书在结构上稍稍不同于《麦肯锡意识》，而且更侧重于操作层面，但本书仍以《麦肯锡意识》模型所描述的同一概念为出发点（该模型以Team PS项目中常见的分析、管理以及沟通为核心）。

方 法

在我为团队协作解决问题而创建“标准操作流程”（SOP）的过程中，始终把拿出具有高影响力的解决方案作为首要目标。在全套SOP制定后，这些观点通过了培训项目、第三方调研以及与咨询专家数百次的会谈来加以验证。设立培训项目以便学生、老师、经理和咨询专家的参与，而每次会议都会以成功项目管理的那些切实可行的攻略（tactics）为重点。这种方法也要求对有关项目管理、咨询和战略思维的书籍进行研究。与麦肯锡等一流咨询公司现任咨询顾问及校友之间的交流是我最宝贵的源泉，他们仔细聆听我的观点，与我分享他们的想法。

在这个过程中我收获了什么呢？的确，我获得了一些重要的理念。首先，这些理念并不难学，在本书中也不复杂、新奇。本书所提及的价值主张，以及促使我坚持不懈地完成本书的动力就反映在这些理念的整合、执行的侧重点以及将这些理念应用于现实的活生生的案例中。此外，如果运用到项目中，那么书中的这些案例分析模板和工具可大大节约团队的工作时间。

其次，这些理念全面贯彻的重要性。对麦肯锡以及其他机构这些年来的成功进行的分析越深入，就越会发现此类成功都源于对价值和规则不断的清晰阐述。我在许多其他咨询公司的讨论和培训项目中也看到过类似的理念，但这些公司几乎没有几家能够在项目管理上实现卓越（这里指的是团队解决问题的能力，这比单纯意义上的项目管理要宽泛），当然也没有取得像麦肯锡那样持久的国际影响力，毕竟麦肯锡曾为《财富》100强中的大部分企业提供过咨询服务。将这些规则付诸实践的核心要件之一就是，要不惜重金招聘人才、将员工领入行、对其进行“传教”一般的培训和辅导，并奖励那些对麦肯锡的成功做出贡献的员工。

最后，优秀的咨询顾问必须知道“讲故事”（story telling）的艺术并善于讲故事。相比其他方法，一则精彩的故事往往有助于抓住听众的注意力，有助于建立良好的人际关系，也有助于说服听众。本书所介绍的模型就体现了这一理念，而且这一理念对项目的圆满完成起着至关重要的作用。本书不仅介绍了专业顾问们运用这些方法论的故事，还介绍了一个由MBA学员组成的团队在一个非营利性项目中运用这些工具、记录调查结果并讲述实际项目的执行故事。我们在这个项目咨询中不但检验了有关项目管理方法论中最重要的假设，也从那些以此为生的人（以及学习这门艺术的学生）那里加以证实或证伪。接下来介绍的就是受我在麦肯锡工作经历的启发并经数年潜心研究而得的最新模型，我衷心希望它能对你有所帮助。

第2节：

模型

下面对TEAM-FOCUS模型进行介绍。先进行总体描述，之后分章对每一要素进行详细阐述。每章都会先给出一个核心概念，接着从以下五个方面细述明确而直接的标准操作程序（SOP）。

概念：主题概要。

执行规则：给出三条最为重要的行动建议。

操作攻略：给出非常具体的策略建议。

实战故事：介绍麦肯锡校友和商学院学生应用这些概念的情况和体会。

案例研究：讲述在非营利性咨询项目中应用这些概念的真实故事。

我相信这些概念可用两个缩略词来表达，因为它们不仅强调了模型中最关键的要素，更为重要的是体现了模型中两大关键因素的精髓。本书就以这里所讲的TEAM-FOCUS模型为框架。值得注意的是，在麦肯锡的培训手册上可找不到TEAM-FOCUS这个缩略语。我创作TEAM-FOCUS模型的初衷是记录我在麦肯锡等公司参与Team PS工作时所做的研究以及获得的经验。在过去的六年里，我一直在完善该模型，希望总结出一个框架，以反映那些有助于在该领域取得成功的因素。因此，尽管它并没有在麦肯锡应用过，但与麦肯锡传授给那些为世界一流公司提供咨询的资深顾问的理念是一致的。

TEAM-FOCUS模型

上篇（TEAM）涉及人际交往中影响项目管理和团队问题解决的四个核心要素，即TEAM这一关键词。

交流（Talk）　决定项目组能否高质量解决问题的最重要因素之一就在于是否构建了通畅的沟通渠道。本章讨论了专门的沟通工具，并提出了寻求最佳沟通方式的建议，包括与核心团队之外人员的沟通，也给出了处理人际交流的技巧。本章还专门讨论了交流中的倾听问题。

评价（Evaluate）　团队协作是一个动态的过程，最为优秀的项目组往往会评估当前的绩效水平并据此对工作方法加以调整。有效的评价首先要做的是，就团队预期、团队规范、具体工作流程以及进度监督工具进行开诚布公的讨论。不过，我们所谓的团队评价是基于每个团队成员的发展规划，应能使每位团队成员得到持续的成长和发展。每个人都有自己的长处和不足，而评价是唯一能让我们明确发展重点的方法。

协助（Assist）　完成评价后，团队工作的下一个重要阶段就是去协助他人完成团队的目标。评价的目的是弄清楚团队成员的具体优点并使这些优点得以充分发挥，所以协助应建立在评估的基础上。策略性地利用这些独特能力既是所有特种部队的基本要件，也是一种常识。与此同时，团队成员相互间必须对所分配到的任务负责。为了保证协助过程合理，坦诚、真诚、及时的反馈机制一定要就位。

激励（Motivate）　作为TEAM-FOCUS模型中人际要素的最后一项，激励要素涉及非常具体的激励策略，需要我们着重考虑的是如何激励团队成员。因此，在项目伊始，就要对那些团队成员各自的激励因素进行坦诚的非正式交流，同时关注对个人的激励往往能使我们走得更远。同样，优秀的团队往往都能对个人的贡献做出积极的评价，并愿意花时间让团队聚在一起进行庆祝。这方面，随着年龄的增加，我们似乎越来越不会这样做。

下篇（FOCUS）反映了那些影响项目管理成功的核心分析要素。其实，FOCUS这一单词本身就准确表达了这层含义。

界定（Frame）　作为FOCUS模型中的第一个要素，计划被公认为是整个模型中最为重要的。从本质上讲，在开始大量收集数据前，对问题进行界定包括三步：确认研究的核心议题、就即将开展的调研画出议题树并形成需要在项目中加以检验的假设。界定做得好，问题就会解决得更有效，因为这样就能确保所做的工作能转化成有超凡影响的结果，形成有效的最终解决方案。

分工（Organize）　在打造能高效解决问题的项目组时，分工环节虽显枯燥却必不可少。一切团队都是以某种方式组织起来的。不过，据我调研，高效团队大多根据解决问题的假设进行分工，先运筹帷幄，而后付诸实施。不幸的是，许多时候，某种默认的方法似乎会驱使项目组围绕浅显的现象而迅速完成分工，而不是基于所要研究的关键问题的潜在解决方案。

收集（Collect）　FOCUS模型接下来的要素为收集相关数据提供了指导，从而避免过度采集那些无用数据。高效项目组的数据分析往往都是有的放矢，而不是“多而无当”。

解读（Understand）　当项目组收集数据时，这必须以它们能否证明或推翻假设为标准。在麦肯锡，人们常常使用“那又怎样”（So What）这一设问。“那又怎样”就是要弄清楚这些数据对项目组有哪些帮助，以及最终对客户到底意味着什么。提炼（Synthesize）　FOCUS模型的最后一个要素就是要将信息提炼成一个引人入胜的故事。提炼环节是著名的金字塔法则发挥作用的地方，通常需要撰写一篇书面报告或制作幻灯片。在这一章，我将给出用于指导整理和交付最终方案的原则。

展望

这是一本关于如何行动的书，每一章都旨在提供工具，从而帮助所有的团队成员在项目启动前了解项目内容。随着项目的进行，再对每部分内容进行深入研究。本书也适用于学术领域，可以用来讲授团队如何实现协作、如何开展咨询及项目管理。任何类型的实战研究课程或咨询项目都可直接应用本书所包含的理念和模板。本书的每一章都以第一人称对这些工具如何在实际项目（我们的案例研究）中运用进行了总结。

案例研究是本书的核心。虽然我在普华永道和麦肯锡曾亲历了这些规则，并且在教学的过程中有所心得，但我深知只有将它们放到实际项目中加以检验才是最关键的。六位愿意与我一起完成非营利项目的学生把这个机会当成一次学习和求职的经历，其中的蒂姆·克日维茨基在书中讲述了参加这次团队的经历。

案例研究

我是蒂姆·克日维茨基，印第安纳大学凯利商学院MBA一年级的学员。一直以来，人们希望我讲述在与弗里嘉博士完成某个非营利项目时，使用TEAM-FOCUS模型的经历。这里，我首先要对该项目进行概述，接着介绍团队成员的背景，最后说明本书是如何逐渐展开对该案例进行研究的。

我们团队的任务是对一块位于印第安纳州约翰逊县的飞地—森特格罗夫进行调研，并对该地区的非商业领域制定战略。具体而言，就是要评价森特格罗夫面临的三个选择：成为一个独立的实体、与邻镇合并、维持现状。

我们的团队成员都是志愿（但也有点不知情）加入该项目的，目的是为了获得实战经验，同时也是为了对社区有实际影响。从项目一开始，我就明白了该项目与标准商业管理咨询项目间的区别，因为我们需要解决的是一个公共课题。不过，这一有趣的课题完全可能让我们可以影响整个社区。该项目的另一特殊性在于它是由上一届MBA学员发起的，因此我们既非半路杀出也非从头做起。我们要在前进的路上拾遗捡宝，取精华去糟粕，同时还得控制好原先定下的最后限期：四个月后在镇政府会议上提交该项目的建议方案。

记得弗里嘉博士称每位成员都是明星。这样，我们的全明星团队由五位MBA学员组成，包括艾伦、舒柏瓦、瑞其塔、沙丽妮和我，由项目合伙人弗里嘉博士负责领导。二年级MBA学员克里斯·坎农担任项目经理一职。他的确为该项目做出了特殊的贡献，目前作为军官在阿富汗为国效力。在参与该项目时，我是印第安纳大学法律博士和MBA联合项目的二年级学生。不过，在凯利商学院则是第一年。同时，我还在攻读机械工程学士学位。因此，我具有广泛的知识结构和宝贵的非商业专业技能。然而即使没有多领域从业的背景，我们团队成员的构成仍然是十分均衡的：艾伦具有管理学和金融学背景；舒柏瓦有计算机信息系统和信息技术方面的多个学位；瑞其塔侧重工程和金融方面，擅长定量分析；沙丽妮的独特贡献在于她的市场洞察力和国际视角，她曾在六个国家待过并能说五种语言！毫无疑问团队成员的经历可能会有交叉，但我们的背景及兴趣却是多样化的，足以提供多种视角从而使团队更具创造力，工作更为有效。

本书中每章的结尾部分都会描述如何将本章的执行规则和操作攻略的核心内容运用到我们的项目之中。请留意其中的文献和图表，同时我也把一部分相关的项目成果纳入其中。由于篇幅所限，我的表述无法面面俱到，只能突出强调那些使该框架更好地运用到实际项目中的关键所在。坦白地说，我们的一些经验是非常积极的，但其他的充其量也就是中性。同样，我们采用了弗里嘉博士的许多操作攻略，但并未全部使用。我们的项目并非尽善尽美，也遇到过一些困难。然而，据我所知，约翰逊县项目十分成功，而且在该地区的影响也将持续下去。更为重要的是，本书为你提供了一个平台，在此你可以通过实际案例来审核每章详述的攻略和工具，并能激励你去设想应如何成功实施下一个项目。我真诚希望广大读者通过TEAM-FOCUS模型的实际运用，能够从我们的成功和差错中有所获、有所得。

第1节：

图1-1 TEAM-FOCUS模型：交流

概念

对Team PS的剖析和完善应从最明显的团队互动要素（交流）入手。不过，在我看来交流要素不仅最为重要而且非常棘手。事实上，在我研究和采访麦肯锡校友的过程中，交流一直处于全部人际要素中最重要的地位。在团队解决问题时，为什么简单的交流行为会引起这么多的问题？个中原因通常在于我们缺乏具体的执行规则，在于我们往往偏爱发表高见而不愿倾听，还在于我们总是固执己见。好在只要做一些细微的调整就能有效改善项目组成员间的沟通，而这正是本章的主旨所在。

回想一下你最近一次通过团队协作解决问题的情况，反思一下整个沟通过程。具体来说，不妨对以下问题做一回答：

在查询同事的联系信息时，是否遇到过困难？

是否有团队成员在小组会议中贡献不足？

项目进行过程中，是否存在重复工作或返工的现象？

是否有团队成员过于坚持某一观点？

是否有些会议效率低下，或者说会议结论缺乏具体、明确的行动目标？

即使你不记得遇到这些问题的具体情形，但在下次遇到类似问题时，本章给出的建议可以使沟通变得更有成效。

执行规则

通过在麦肯锡公司的观察以及与数百名麦肯锡公司咨询顾问和校友的交谈，我很快意识到需要公司优先考虑的问题非沟通莫属。沟通虽不像能使项目绝地逢生的杀手锏那样威力十足，但其重要性不言而喻。讨论沟通技巧很是乏味，但沟通完全有理由作为本书的开端。交流的规则（广义的沟通规则）的确自始至终影响着项目中的每个人，其影响之深远大大超过本书所要阐述的影响Team PS的任何其他因素。

本书各章都提供了三条关键的执行规则，旨在对各章所讨论的TEAM-FOCUS模型中的要素进行具体解释。紧接每条执行规则的是具体的操作攻略，以便在后续项目执行过程中应用这些规则。最后，每章都会以我所做的调研案例作为结尾，旨在通过或成功或失败的例子来说明这些规则对团队问题解决的影响。

规则一：沟通不息

为了进行这方面的讨论，先做一些非严格意义上的数学分析，比较一下沟通过度和沟通不足的成本。先来看看沟通过度的成本：

重新撰写报告或电子邮件花费的时间

阅读重新撰写的报告或电子邮件所花费的时间

电子邮件或语音邮件的一次次更新所带来的烦扰

其次，考虑一下沟通不足所带来的潜在成本：

无法得到关于重要问题的其他（也许不同的）观点

重复劳动，多人做同一件事

得出错误结论或分析过程需要重大返工

以上哪种情况的潜在成本更大，即对项目组而言风险更大呢？显然，至少在我看来，沟通不足的成本远高于沟通过度的成本。据此，我们可以得出第一条执行规则：沟通不息。这条规则应贯穿于项目的整个过程，项目组的每位成员都应与他人分享关于个人背景、项目背景、同类项目、议题、交付、收获、新点子、问题界定变化以及客户见解方面的信息。这里既包括好消息也包括坏消息，但特别要关注那些坏消息，因为它们更有可能需要投入和调整。这些方面的沟通大多通过电子邮件来进行，而电子邮件可以存档以供将来查阅。不过，最好合理地使用电子邮件、电话和面对面沟通，因为电子邮件会产生误解，而其他形式的沟通则有助于建立团队的和谐关系并创建开诚布公的沟通氛围。比尔·杰尔兰德是我的好友，长期从事顾问工作。一直以来，他每天都要与他的项目组进行“闪电式会议”，借此找出项目的关键点并分享彼此的观点。对于那些交付期限很紧的项目，这种方法非常重要。

规则二：用心倾听

虽然对于经理主管和咨询顾问而言，倾听技巧通常被视为最为重要的技巧之一，但有趣的是，无论是在MBA课程还是在本科管理学课程中，很少开设正式的倾听课程。以我为例，就有喜欢打断别人讲话的缺点。我想问题的原因在于自认为自己很聪明，知道别人要讲什么。不过，这样的行为事实上很不礼貌。对于项目组的每位成员而言，关键的执行规则之一就是学会倾听。对于如何做一名好的倾听者，麦肯锡会提供专业培训。公司为此倡导许多倾听技巧，其中有四个诀窍我觉得值得一提：

放下议程：对自己的议程要学会放手，不要怕被打断。

关注发言者：不仅要看着发言者并保持眼神交流，而且要集中你的全部注意力。

鼓励：对发言者给以语言的和非语言的鼓励（如通过肢体语言来传递鼓励）。

总结：通过总结、重复，确认对内容的理解。

另一个与倾听相关的建议就是积极地向那些尚未给团队贡献智慧的成员征求意见。对于那些内向的团队成员而言，这尤为重要。

规则三：人事分离

关于交流的最后这条执行规则对于创造和谐团队最为有效。当团队成员正全力解决棘手的问题时，这条规则尤其有益。我想每个人都经历过七嘴八舌讨论的情况。在团队解决问题时，团队成员的多样性会带来不同的见解，而这往往有助于找到更好的解决方案。其实，真正重要的并不是问题本身，而是处理不同意见的方法。不过，难题往往在于每当我们提出一个想法或观点时，就会受到它的束缚。一旦自己的观点遭到小组的反对，我们可能会变得冲动并进行激烈的争辩以使他人接受自己的观点。不过，最好的办法是说出自己的观点，把问题本身和提出问题的人相分离，然后从正反两面对观点展开讨论，重点关注积极的方面。

操作攻略

如前所述，本书每章都总结了一套具体的操作攻略，旨在帮助团队在解决问题时实施相应的执行规则。虽然这些攻略都很普通，但如果团队能使用本章或后面各章所给出的操作攻略，那么团队工作必定更有效率。

就TEAM-FOCUS模型中的交流要素而言，操作攻略包括：

攻略1：记录并分享项目组内部和外部的所有联系资料，明确“盯人防守”式的沟通负责关系，并确定项目的总体范围。

攻略2：对与项目进程相符的会议日程达成一致，并保证整个项目组每周至少碰头一次，邀请客户参与部分会议，而对于那些期限为一两周的项目，则最好每天碰头。

攻略3：所有会议都应该有一个明确的议程（或列出一张供讨论的问题清单），并做出具体的决定和新的行动方案。

攻略4：通过频繁的电子邮件交流使团队成员了解项目的最新进程，不过格式要简单统一。请记住，过度交流（over communicate）肯定会好于交流不足（under communicate）。

攻略5：在评估问题和意见的正反两面时，一定要把人与他所提出的见解分开。在评价问题时，应就事论事，要摒弃针对人的个人成见。第2节：

实战故事

实战故事一：工作拖沓的代价这则故事来自一位曾供职于亚洲的两家主流咨询公司的管理顾问，表明的是一个项目在其他方面不管如何出色，但如果交流匮乏就会降低整个项目组的效率并削弱最终效果。

这家公司属于《财富》500强企业，立足于消费品行业。我曾经为该公司的日本分公司做咨询工作。当时，它在日本市场的份额正日益萎缩，而原因被认为是该行业市场上愈演愈烈的低成本竞争。我们把关键问题明确为：为什么公司会丧失市场份额？在这基础上，我们决定把重点放在议题树的成本部分。它的成本由两部分组成：内部成本（发生在生产国的成本）和跨国成本（包括物流成本和其他与运输相关的成本）。在明确分析重点后，我们将团队分成三组：

第一组关注日本国内的成本控制（基本上就是产品进口到日本后的分销成本）。

第二组研究在中国和泰国制造的产品的成本结构（也就是我所在的那组）。

第三组分析在澳大利亚制造的产品的成本结构。

在早期的执行阶段，项目组使用了后面各章所讨论的FOCUS模型中的工具：

界定问题

形成完整的议题树

与行业中的对手进行横向比较（结果发现竞争对手采用代工方式—先在美国制造，然后出口到日本）

第二组和第三组在中国、泰国和澳大利亚进行了广泛的访谈，并收集了标杆数据。借助于这两个组的努力，我们确信找到了核心问题。根据我们的分析，如果把产品组合从澳大利亚转移到泰国，那么完全有可能实现成本的降低。

虽然在中国制造也具有一定的成本优势，但由于当地市场发展迅猛，所以从长远来看，从中国出口到日本是不可行的。在此期间，第一组重点研究了日本的成本结构。尽管三个小组定期召开电话会议，但第一组在研究进度以及对日本当地成本结构的分析方面都远远落后于计划。

研究国内成本的那个小组最终完成了分析，最后还建立了决策模型。之后，我们建议将部分产品的生产从澳大利亚转移到泰国，目的是降低在日本的到岸成本并提高利润及市场份额。但当第一组最终完成分析后，公司面临的真正问题才显示出来，他们发现在日本的销售、综合开销及行政管理费用（SG&A）相当高，原因在于该公司的管理团队中竟然没有一个日本人，公司的管理全都由美国人负责，一些外派人员的年薪甚至高达百万美元，发现这一点既有利于降低日常的各种费用，又有利于减少跨国成本。

第一组的失败在于分析缺乏效率以及沟通的匮乏。第二组和第三组有效地利用了二八法则，而第一组则过度关注细节，好高骛远。另外，各组间也存在沟通差距，对实际问题的分析和沟通延误导致项目分析缺乏效率，而返工又会导致整个项目的延迟。因此，由于没有进行有效的沟通，即使实施了部分FOCUS工具，但整个项目并没有取得全面成功。

实战故事二：团队过多的问题

这个例子出自另一家大咨询公司的一名咨询顾问，反映了沟通不足的风险，尤其是在处理诸如资源分配、时差等问题时。

我参与了迪拜的一个大项目，该项目有好几个顾问小组—最多时达到七个组，且跨越多个时区。事实上，仅仅不足20%的参与者来自同一时区。此外，因小组成员和有关各方领导经常更换，使项目管理变得非常复杂。

一些小组成员归纳了最佳实践（best practice），并与其他部门共享。例如，每当与每个客户会面或进行了团队会议后，我们会立即着手整理主要收获，并即时与每位团队成员进行分享。这对于保持沟通中百分之百的透明度至关重要，因为任何不透明对团队士气都会产生消极影响，而且也会因理念不同而导致重大延误。我们还发现，团队越大、越虚拟化，越需要鼓励开展团队导向的、全员参与的、积极但非正式的频繁沟通。

第3节：

实战故事三：利益相关者

我的一位同事认为，沟通是麦肯锡所参与的北美一家大型公司从低成本国家采购汽车零部件项目成功的关键因素。

该项目的背景是这样的：客户已花了两年时间试图在低成本国家建立采购网络，并已取得一些成效，但并没有达到预期的采购规模。经查，导致目标未实现的可能原因是：

让人有责任心很难

要在整个组织内进行有效沟通很难（包括职能部门间以及各地间的沟通）

需要来自高层的强制命令

供应渠道有限

分析能力低

我所在的项目组有10名成员，都是临时参与的，项目的完成期限是三个月。在我们提供的行动方案中，优先考虑到了困难，设计了监控进度并辨识机会的机制，而且也获得客户的认可。另外两个主要的交付件是强大的储蓄数据库和全面采购的工具包。使该项目得以成功沟通的主要因素可归纳如下：

周密计划

★ 每次会议前应提供要讨论的议题，并让主要利益相关者参与其中。这样，从问题解决和时间节省的角度来说，会议就会更有效。决策性会议即使不能全部以事实为依据，也要最大限度地依据事实。

★ 组织就是进行沟通准备，能让与会者清楚主题并就相关问题做好准备。

明确沟通

★ 直接对话，积极倾听，确保讨论合理自然地从“非对即错”转向“肯定的回答”或“如何得到肯定的答案”。

频繁沟通

★ 要定期举行会议并能提高整体沟通水平；要使组织各方的信息不断得到更新（特别是对那些来自加拿大和中国的远程团队参与）。

如果经常能与来自公司各层级的参与者会面，那么项目组织者的知名度可以提高，而且反映了企业高层对项目的支持，同时也能节约大家的时间。我们强调让供应商满意本身就体现了TEAM-FOCUS模型的原则，尤其反映了通过培养外部关系来获得内部认可的重要性，其中的一些主要收获如下：

通过针对听众的讲解和对采取行动的激励，使供应商了解方案的好处。

公司高管的演讲不仅可以通过展示诚意和认真的态度来提升演讲本身，而且有助于建立项目的内部组织，促使公司内部的各责任方实现对外的承诺（本质上就是在公司内部营造紧迫感和责任感）。

商学院案例：如何获得支持

这一例子来自哥伦比亚商学院。罗布·托蒂描述了一个需要进行大量沟通、倾听和人事分离的案例。

我曾有幸在哥伦比亚商学院的研究生会任主席。在任期间，我记得有个涉及重组的项目。该项目看似注定要失败，但由于使用了本章所介绍的一些工具而最终成功。该研究生会的领导层由12人组成，我负责该团队的全面管理。该研究生会担负多元业务，负责所有大大小小的事务，几乎涉及与学生有关的一切，包括学术、融资、社会服务、IT、俱乐部、就业，等等。董事会还下设几个层级的机构，如学生议会、委员会和其他团体等。我当时以为该研究生会肯定存在工作重叠、各部门缺乏协调的情况（特别是班委会）。

正如在“人事分离”这一执行规则所介绍的那样，我向董事会提了建议，不过并没有拘泥于建议本身。而是通过深入讨论，我们共同提出了一份切实的计划。

不过，在与班委会进行沟通时出了问题，因为按照建议班委会的变动最大。当我们把想法公布于众时，班委会立即对该建议表示反对，而不是努力打破框框从而使团队工作变得更加顺畅。我们的错误在于没有让他们及早参与讨论，否则形势不会变得如此敌对。

后来，我们让大家一起参与讨论。虽然有些人一开始态度并不好，而我们也不需要他们专门的批准，但我们的确需要他们的认可来落实我们的想法。我们讨论了所要采用的开展分析、制定计划以及完善现有架构的方法。在此过程中，我让所有参与者先发泄自己的情绪，之后再让大家关注实施内容而不是情绪。结果真令人惊奇！大家不再各行其是，不再带有个人成见。大家不仅转换了基调，而且最终达成了一个都认可的计划。

在推广新计划时，我们同样遇到了来自学生团体的问题（确实面临很多阻力，如人们不愿接受变化）。不过，我们有了经验并做好了充分的准备。的确，就计划与选民沟通使我们获得了支持。当然，我也吸取一些了教训：要让计划得以实施，那么在变化的过程中，必须做好相关的沟通、倾听、人事分离以及获得认可的工作。

第4节：

案例研究

正如我在前面所说，每章的最后都会和大家分享我的经验，用现实的MBA咨询项目来说明TEAM-FOCUS模型的实施。这里将详细阐述我所在团队在交流方面的实践以及一些重要心得。

实践

为了在项目组内建立坚实的沟通基础，我们首先做的是制定团队宪章以及与弗里嘉博士合作撰写项目执行备忘录（见本章结尾）。虽然团队宪章中的联系信息无疑是非常重要的，但这些文件的真正价值在于确保大家在项目预期、潜在问题、目标和范围等方面形成共识。

就沟通频率而言，我们每周开会以更新彼此所知的信息，并明确项目的方向和细节。在其他时间里，如果有必要，我们偶尔会用电子邮件进行联系。这种沟通模式偏离了严格意义上的TEAM-FOCUS模型，毕竟我们并没有进行持续的沟通。

不过，值得注意的是，我们是经慎重考虑才决定采取这种较低沟通频率的，当然也取决于该项目另一独特的性质：每一组成部分都是“相互独立，完全穷尽”（MECE）的（这一概念将在第5章进行深入阐述），所以我们的工作很少重叠。说的更通俗一点，我们分组工作、逐一攻克。我们每个人都有自己（最终）界定明确的项目部分，而我们的研究也相对独立于项目其他部分。对于项目的大部分内容我们无须经常联系，因此不用每天进行无谓的更新，也不用每天发送索然无味的电子邮件。不过，在项目快收尾时，我们会要把各自的研究整合在一起，并把重点放在集体成果而非个人工作上。此时，作为团队，我们的沟通会更频繁些。

就团队的沟通风格而言，我们都有意识地努力做到人事分离，这也是弗里嘉博士关于团队工作最重要的一条原则。其实，他的这条原则已经深入人心。人事分离与两种能力休戚相关。首先，我们都会努力不太在意自己的想法，而这又会让我们大胆地发表意见，而且不会掺杂太多的个人情感因素。其次，我们都会尊重其他团队成员以及他们的建议，我们的讨论和批评都集中于观点的优点与不足，而不会针对人。这种基于问题本身的自由讨论使我们能进行真正意义上的辩论，而不用过于担心得罪了团队中的某位成员。

心得

为项目量身定制沟通风格和沟通频率是非常重要的。不过，标准化的沟通风格不一定适合每一个项目。例如，因为我们的任务相互独立，所以，虽然我们经常交流，但在每周的大部分时间里都要独立工作。在我参加的其他项目里，普遍存在任务交叉的问题，因此有必要进行更为频繁的沟通。

更为频繁的沟通看似常识，但在本项目中显得十分明显。当项目赞助商或合作伙伴（本案例中的弗里嘉博士）在场时，团队成员总会做更充分的准备，从而完成更多的任务。我们发现，当只有我们五个人开会时，我们会给自己更多的回旋余地，也更容易转移注意力。

第二点也很相似。我了解到，当赞助商或合作伙伴积极参与团队宪章和指导方针的制定时，团队成员就更容易把重点放在实质问题上，而非个人攻击上。因为弗里嘉博士坚持人事分离，并明确希望该项目如何运行，因此我们很容易达成一致的意见，并把他的项目价值观内化为我们自己的价值观。

交付件

团队名称：CG2020（森特格罗夫2020）

客户名称：白河居民联合会与约翰逊县委员及县议会议员

项目说明：调查美国印第安纳州约翰逊县白河镇的合并计划

潜在问题：缺乏相关数据 公众对计划的抵触

成功目标：提供能获得公众理解并有数据支持的明确建议 提供供县领导决策用的文件 确保所有工作都有影响力

联系信息

姓名 职位 电子邮件 办公室电话 手机号码

保罗·弗里嘉博士 项目总监

克里斯·坎农 项目经理

艾伦·伯利森 MBA顾问

蒂姆·克日维茨基 MBA顾问

沙丽妮·玛卡 MBA顾问

舒柏瓦·沙阿 MBA顾问

瑞其塔·森德 MBA顾问

CG2020-协议书

尊敬的道赛特先生：

我很高兴提出以下有关白河居民联合会（和约翰逊县政府）提议的公益性项目计划。这里，我将阐明该项目的范围、时间和所采用的方法。竭诚欢迎你们能参与并提出建议。

我们了解到约翰逊县的白河镇目前仍未合并，而县领导在采取何种合适的行动方针上仍未达成共识。我们认为约翰逊县有三种可行的选择：把白河镇作为一个独立的城市；兼并周边的城镇或城市，如巴格维利或格林伍德；或不作为。

该项目团队由凯利商学院的五位MBA学生组成，他们将在我的监督下开展工作（为方便阁下附上我的简历）。我们的目标是给约翰逊县提供一个独立的视角以便做出选择。在寻求该地区是否应该合并的答案的过程中，我们将会收集并分析客户资料和第三方资料，包括但不限于以下内容：

采访约翰逊县的主要人员（白河居民联合会成员、县专员、市长等）

回顾该题目先前所做的分析和文章

对于类似的合并进行可能的比较（印第安纳州内或州外）我们计划在2007年1月启动该项目（虽然我们可能在12月召开一些内部会议），希望在期末（2007年5月）递交我们的报告。我们的最终成果将包括以下内容：

收益

基础设施—道路、服务、铁路、经济发展

特征—发展、控制

费用（包括一次性的和持续性的）

★ 行政

★ 法律

★ 实体

建议和风险/警告

如果我的团队能真正影响到该项目并帮助约翰逊县领导规划该地区未来的发展，我们将深感荣幸。期待与您的合作并欢迎您的加入。

顾问客户

保罗·弗里嘉博士名称：

项目协调员职位：

2006年11月20日日期：

图1-3 交流：项目执行书

第6节：

图2-1 TEAM-FOCUS模型：评价

概念

一旦项目小组成立且沟通规则明确，那么人际要素就开始发挥作用了。在本章中，我们首先假设每位读者都希望能在个人素质及专业能力方面有所提高。虽然我们无法完全借助个人力量来提高很多，但团队合作为我们提供了实现个人成长的绝佳机会。

评价是影响团队成员成长的关键因素。正如人人都希望成长一样，我们也都知道成长过程有时是很艰难的（所谓“一分耕耘，一分收获”）。在过去的二十多年里，我经历过的团队大概有250多个，每个团队的成长历程并不相同。影响团队成长的关键要素之一就是，围绕明确的目标对团队及其成员进行评价。如果这些目标无法明确给出，那么就很难对成长进行评估。

评价所涉及的内容必须直截了当。事实上，通过回答下列核心问题可导出本章要阐述的原则：

团队成员的个人工作风格如何？

团队成员间如何相处？

团队成员各自的职责如何？

团队成员各自如何行事？

这些听起来不陌生吧？我想应当不陌生。在麦肯锡及其他顶级咨询公司的培训中，最有价值的东西应当是进行评价的方法。假设你在某天得到了适当的评价，且反馈较为温和，这样的反馈就是一件“礼物”（许多咨询公司经常使用这种说法，特别是在德勤），说明你已经修成正果了。不过，太多的评价会对个人造成不良的影响，即便他们具有完善的成长规划。因此，与打击信心的批评相反，如何进行富有建设性的反馈的确是门艺术，它会不断激励并鞭策其他成员。

在团队内，良好的评价体系离不开三个关键的成功因素（需要注意的是，虽然团队评价体系与企业评价体系类似，但这里讨论的并不是企业评价体系）：

开诚布公：所有的团队成员都必须乐意获得关于他们表现的反馈信息。

明晰性：评价总是有益的，但对评价意图和方法必须进行明晰的沟通，这样才会更有效。

一致性：在进行评价前（在取得任何反馈前），评价双方必须就评价的目的和评价方法达成一致。

执行规则

为了促进对项目组的良好评价，有三个关键的行动建议，这些建议将促进团队所有成员的成长。

规则一：讨论团队协作状态

良好的团队评价文化的建立首先来自于对评价所采用的工具进行开放和自由的讨论，这是麦肯锡在团队项目实施中强烈推荐的步骤（事实上，这一步也是必不可少的）。对团队协作状态的讨论通常表现为启动时的沟通、期中的检查和事后的审查（当然，最后这一阶段有时表现为对个人的评价）。

对团队协作状态的讨论应该涵盖哪些基本的内容：每位团队成员的性格及工作喜好、如何处理分歧以及如何就项目进程进行沟通。其难点在于说服整个项目组这些内容是值得讨论的，因为我们都有在团队工作的丰富经验，所以往往会逃避这类讨论。但事实是，只有通过这样的讨论，才会形成一种更积极的工作氛围。

在培训课上，我们会通过让新组成的项目组参加生存演习来了解这一点。（例如，如果你被困在北极，那么对一组给定事项你会做出怎样的选择呢？）随后，我们会花几分钟时间解释：对于一个团队，拥有一种开放的文化来讨论每个成员的个人风格、指导方针和团队目标是何等重要。接着，我们会选择同一批学生并把他们重新分组，同时提醒他们在解决问题前要迅速明确这些团队协作状态的细节（这一练习需耗时15分钟）。毫无疑问，重新分组后的团队效率更高，而且成员间相处得更融洽。

要记住的是，这些讨论不应过于正式或在气氛紧张的情况下进行，要顺其自然。这种明晰的讨论可控制个人在理解方面的差异，毕竟误解属于最常见的沟通障碍。正如本章的第一个实战故事所介绍的那样，最有效的沟通往往发生在放松的背景下，比如在进晚餐或喝茶时。

第7节：

规则二：确定期望与监控完成情况

关于评价的第二条执行规则涉及更为正式的步骤：确定、记录期望，并跟踪完成情况。这些为什么是必要的呢？因为没有评估标准，也就谈不上结果。这同样适用于商业经营和团队工作。不过，这里更看重的是任务的完成，而不是对效果的定量分析。

在确定和监控期望时，最为常见的错误在于“说得多”、“问得少”。我在普华永道与行政助理打交道时，就明白了其中的区别。面对完成任务的压力，包括我在内的一些人常常会以权威的口气讲话，倾向于快速安排任务，这样团队成员就会回到更“重要”的工作上。在专业领域，这样做的风险（包括在商学院与同事团队打交道时）在于“命令”的接受者也许并不会理解、认可或最终完成任务。

更好的办法是使大家有共同的期望。为了实现团队的目标并就工作流程达成共识，首先要确定哪些任务是重要的。人人都应该明白自己的任务会如何影响整个团队的成功。其次，团队应根据个人的经验、专长和兴趣来分配任务，让每个人为自己的那部分任务负责。之后，每个人都应当为具体的执行方案提供建议（包括形式和时间的选择）。任务和预期都应记录下来并加以跟踪，从而保证团队任务分配的透明度，也有助于保证能依据团队成员各自的角色来公平地分配任务。如果能遵循上述原则，那么不仅会使结果跟踪和计划修改变得更为轻松，而且还能激励团队成员，因为他们知道自己做了什么贡献，而且知道他人也在关注自己完成任务的情况。

规则三：明确个人发展目标并相应调整工作计划

最后一条执行规则要求每位团队成员都有清晰的个人成长目标。要注意的是，我并没有想当然地认为个人成长机会能激励项目组的每个成员。不过，我想大多数人都会努力寻求成长。按照这条规则，在参加某一团队项目并与其他成员分享主要发现时，每位成员都应对自己目前的优势和弱点做出客观的评价。

他人的极好机会，也是通过与他人合作来弥补自己短处的极好机会（当然，有时确实可以专注优势而忽视短处）。不过，关键是要对自己有个公正的评价。但要这样做可能有些困难，因为我们往往会过于自负。记得在20世纪70年代有人做过一项里程碑式的研究，其中有100万名学生接受了调查，结果有70%的受访者认为自己的领导能力在平均水平之上。鉴于存在这种过于自负的倾向，做到客观评价的关键就在于那些提出你所信赖的观点的人，这些人都有得出合理结论的基础。

正如公司会把SWOT分析（S表示优势、W表示劣势、O表示机会、T表示威胁）作为制定经营策略的基础一样，你也可以在发展机遇方面与同事进行对比。不过，关键是要找出新项目中个人的发展机遇所在。这里应考虑以下问题：

我是否乐意倾听？

我能否以友善的方式来阐明自己的观点？

我能做到人事分离吗？

我是否太过独立而不顾及整个团队？

我是否从未独立工作过？

在与他人交流时，我能否顾及他人的心情？

我能否始终信守承诺？

我的工作无可挑剔吗？

其次要学会分享。一旦找到既定项目中个人的重要发展机遇，就应与团队分享。当然，很多人都愿意只让自己知道，因为没有多少人愿意暴露自己的弱点。不过，信息分享对于我称之为谦逊要素的团队和谐有着至关重要的作用。

你是否与那些智商极高但缺乏团队意识的人合作过？根据我的发现，那些自以为完美无缺的成员往往是最难相处的。他们不仅不能正确对待负面反馈，而且会使对方觉得自己贡献始终有限。

你是否与那些深知自己的不足且不怕提及，同时能付出很多的人合作过？他们是不是更容易些？在我看来，他们展现了决定团队和谐的非常重要的因素—谦逊。的确，仅仅承认每个人的工作就会极大地影响团队合作。所以，我们建议在项目开始实施之前，每个人先进行自我评价，然后与他人分享自己的进步，同时要争取团队的帮助以使自己取得更大的进展。随后，每位成员要跟踪自己的进展情况、寻求投入并重新调整那些旨在实现预期目标的行动。

操作攻略

就TEAM-FOCUS模型中的评价要素而言，操作攻略包括：

攻略6：明确团队成员及客户的个性类型。

攻略7：在项目实施前，举行一个简短轻松的会议，交流一下各自的个性和工作方式偏好。在项目实施过程中，保持这样的交流。

攻略8：了解自己的本性，同时在与不同性格类型的成员相处时保持良好的心态。

攻略9：每位团队成员应明确并记录项目中自己的一两个主要发展目标。

攻略10：公开讨论并协调成员间的个人发展目标。

攻略11：制定处理分歧、给予和接收反馈的程序。

攻略12：定期举行反馈会议以便安排改进所需的时间。

实战故事

实战故事一：如何简化跨文化项目的管理

第一个实战故事来自麦肯锡的前任副主管格罗斯。目前，格罗斯担任某投资银行的副总裁。格罗斯回顾了第一条执行规则—讨论团队协作状态—的重要性。的确，该规则对他在芝加哥所从事的一个项目产生了影响。

我们负责的项目为期6～8周，是要为一家法国制药公司进行产品战略设计。因此，所有的执行方案都要用法语写就。该项目汇集了来自不同地区、拥有不同文化背景、操不同语言的各国顾问（这种现象在麦肯锡变得越来越普遍）。具体成员包括：

来自巴黎的基层项目经理（该经理来自于法国南部农村）。

来自新泽西的助理（一位不会说法语的内科医生）。

来自西班牙、之前担任过投资银行家且精通法语的助理。

来自法国的合作伙伴（一位自然科学博士）。

来自新泽西的合作伙伴（一位不会讲法语的MBA）。

显然，在如此短的项目期内，要处理背景如此复杂的事宜确实会让我们忙得不可开交。但从第一天开始，事态的发展就很不错。我们在麦肯锡驻巴黎办事处见面，就项目的分工和方法进行了全面讨论。在办公室讨论完项目细节后，大家到位于香榭丽舍大街的一家小餐馆继续讨论团队的协作状态，如自我介绍、个人的工作风格、职业性格测试等。我知道这一过程对于确保团队成员融洽相处、互相学习以及任务的完成是十分重要的。在这个过程中，每个人都将起到关键性作用。因此，我们必须花一些时间去了解彼此，去了解每个人在项目中将要担当的角色，通过讨论团队的协作状态，简化跨文化项目的管理。

实战故事二：团队规模和分工的变更

第二个实战故事来自麦肯锡校友亚尼克·格雷考特。目前，亚尼克·格雷考特供职于比利时的德意志银行。他至今难忘评价在团队项目中的作用，对清晰交谈的重要性依然记忆犹新。

这个新项目来自某位客户。开始时，项目组仅由一名项目经理和一名助理组成。但两个月后，团队成员扩大到7人（一名项目经理和6名咨询顾问）。这里的复杂性在于项目开始时所做的评价计划是针对小型团队的。不过，随着团队规模和项目范围的扩大，我们并没有对计划进行必要的讨论和调整。的确，对于一个由6人组成的项目组及其经理来说，对计划进行评估显得更为重要。

我们决定返回到前一步，组织团队进行学习。如果这种学习是由团队以外的人所组织并讨论评价的三个要点，那么效果会更好。每个人都可以分享其对于小组工作状态的看法，并讨论如何学习、如何抓住发展机会以及如何更好地了解彼此。在对一些关键点进行讨论后，项目组的工作效率就会更高。具体地说，由于项目执行经理和一名初级助理共用一个办公室，所以该助理相比其他成员有更多的机会接触经理，这样就会引起别人的妒忌。此外，因为客户已习惯于与特定顾问合作，一些决策就取决于客户。这样，一些工作小组的决策往往不为大家所了解。借助于开放式讨论，我们解决了这些问题及其他方面的误解。

实战故事三：有不足才会有进步

第三则实战故事清晰地阐明了承认发展机遇将使咨询工作变得更加容易。现任瑞士联合银行（UBS）新加坡分行副主任的维多利亚·利姆回忆了她在麦肯锡做第一个项目时是如何花时间与他人沟通其个人学习目标的。

我记得在麦肯锡所做的第一个项目。当时，我的个人目标之一是能够更熟练地使用Excel。作为项目团队的一分子，项目执行经理让我对客户端数据进行各种分析，以便项目组更好地了解客户的动态。这些数据不仅量大，而且涉及各个部门、各种产品和不同的年份。因为我不擅长Excel，因此大部分计算都是靠手工完成的，因此数据稍有改动就意味着许多额外工作量。上司无法理解我为什么要花这么长的时间才能完成改动，而我也不知道如何才能达到他的要求。最后，一位同事看了我用Excel所制作的糟糕表格，就立即坐下来教了我两个小时，要知道当时可是凌晨三点。自那以后，我明白了早点讨论学习目标的好处，知道了在投入精力前先寻求帮助的好处，也懂得了如何满足他人的预期。这一切既帮助了我个人的发展，也促进了团队的成功。

商学院案例一：团队协作状态和信息反馈的重要性

克利福·丹克是美国加州大学伯克利分校哈斯商学院MBA联合会主席。他指出花些时间用于了解彼此是团队合作愉快并取得成功的基础。他还解释了该联合会委员会的演变过程，即从开始时由不同个体组成的团体，慢慢地走向极端、陷入团队迷失，但最终找到了令人满意的折中办案的过程。

作为MBA联合会主席，我率领的团队由12位有着不同背景的副主席组成，大家的年龄、籍贯、文化都各不相同。当然，各自发挥的作用也不同，每个人处理不同于他人的事情，如学术、多元化、社团关系等。起初，我认为要形成一个充满凝聚力的运作团队是非常困难的。不过，我仍致力于寻找建立真正意义上团队的方法，而不仅仅是流于形式。起初，我们太过强调这一点了，总是专注于要以团队为导向—刻意追求在每个问题上都达成一致，结果使团队迷失了方向。不过，随着角色定位的成熟和自信心的增加，我们意识到每个人带给团队的真正价值在于自己独特的观点。通过一学期的磨合，团队运作变得非常流畅，在团队内各自都能自由表达思想，同时尊重并信赖各自的独立决策，不再吹毛求疵。

为了明确团队的宗旨、目标和协作状态，新学期我们召开了总结会议，统一了目标并讨论了在学生会中我们该代表什么样的团体。对具体目标我们并没有做过多的讨论，因为大部分的工作已经完成或由各部门分别完成。因为目标明确，所以每个人的目标都能对集体使命的完成做出贡献。为了形成积极的团队精神，我会用即兴的笑话作开场白，方便大家了解不同个性的成员。结果，这一方法很有效，所有的参与者似乎都摆脱了约束，显得很放松。在这次总结会议上，我们完全可以通过轻松的方式回答各种类型的提问，而不必采用标准的职业性格测试。事实上，彼此都可以提出有趣的问题，如你最大的希望和最大的恐惧是什么？

我们的团队坚持以反馈为导向，这也是学校以反馈为重点的自然结果。例如，担任助教工作时，我就要求全班一起提供富有建设意义的反馈，以此来打造进行有效沟通的基础。我想这应该是每个项目的重要组成部分，因为这毕竟是我们所学的应用最广的知识：在强调反馈的环境里，如果你不能与同事和上级进行有效的沟通，那么就不可能成为一名卓有成效的领导者。共事三个月后，我让团队的每位成员填了一份反馈表，以便收集大家的反馈意见。尽管这项工作有点乏味，因为每人要填12份评价表，但到那天结束时，大家都觉得很有用处。为了收集学生会的反馈意见，我给商学院的每位学生都发了电子邮件。结果，480人中有95位给了回复。在重新审视团队宗旨和目标时，我们一直在努力把这些反馈融入其中。

商学院案例二：文化差异的调和

下面这个案例来自密歇根大学的罗斯商学院。该商学院一位二年级的MBA学生指出了因团队成员间的文化差异而引起的工作和沟通风格方面的误解。通过公开讨论这些差异，团队就能够通过调整计划和确立基本原则极大地改善团队的协作状态。

我所在的团队负责分析营销策略并制定营销方案。团队的文化差异很大，成员分别来自俄罗斯、印度和美国。当然，这些文化差异必然会对我们的工作方式产生影响。对于文化差异的误解不时引起团队成员间的摩擦。最值得注意的是，那些直率的人更容易与沟通方式相对温和的人发生冲突。不过，使事情更为糟糕的是，我们中的大多数人天生就不属于愿意认真聆听的那种类型。

例如，我们总是在深夜把项目的一部分通过电子邮件传给教授。在晚上11点59分时发送电邮，不难理解当时的紧张气氛。出于礼貌，在给教授发送电子邮件时总要写上一些客套话。因此，不管时间多紧，我总要花时间写上一封客套的电子邮件。对此，其他几位团队成员则表示难以理解。

我们通过公开讨论来处理这些问题，决心通过对工作风格的讨论，制定出能够使文化差异得以调和的基本原则。大家共同参加管理团队方面的课程，所以更容易意识到我们之间所存在的明显的文化差异。大家先介绍各自的文化习俗，然后讨论该如何更好地进行合作和沟通。我们还具体决定给彼此更多的空间，并且要更多地依赖团队这个整体。尽管有一位成员始终未能成为同道之人，但团队毕竟还是真正凝聚在了一起。

案例研究

在计划要在案例研究中实施评价方法时，我们以为一定很简单。不过，我们想错了。由同事组成的团队会使角色分配和评价不时遇到困难。我们的解释如下。

实践

我们十分清楚慎重分配角色和责任的重要性，所以项目开始时就花了很多时间将项目划分为各个小项目（参见第6章）。即使完成了最初的集思广益和组织架构，事情并未了结，我们还需要不断地监控项目进程中的各个部分，还要进行重新评价、调整最初的组织架构。不过，一旦解决了关键部分，那么责任分配就会变得相对简单。我们根据各自的背景和兴趣来分配或选择各自的工作。例如，因为有从事法律工作的背景，所以我就自愿参加项目中涉及法律问题的并购部门。

一旦每个人都有了分配好的职责，大家就可以明确各自的目标并制定各自的工作计划。随后的整个星期我们就展开独立工作，到了每周的例会再共享各自的成果。工作的第一步是建立包含与议题有关的最重要信息的“专题资料库”。接着，就是与其他成员分享这些资料信息。这样做不仅有助于大家掌握各种选择，而且也有助于大家了解各自工作在团队整体计划中的情况。

在整个项目的实施过程中，我们都遵循这样的进程，即在给团队提供作为反馈的结论前，我们先收集大量信息并形成自己的结论。因为对各自的任务具有高度的自主权，所以团队的时间安排变得尤为重要。整个星期，大家都在处理自己负责的工作，但这样做很可能失去对项目全局性的把握。不过，通过关注可能的陷阱并在每周例会上更新信息，我们就能协调好个人目标与团队整体目标。

心得

在约翰逊县的项目中，作为团队整体的目标显然比个人目标更容易界定。不过，要实现这些远大目标往往更为艰难，远非把单个研究简单加总就能解决得了。对任何团队项目而言，个体部分很重要，往往有助于实现整体效益。然而，衡量成功的真正标准不在于是否每个部分都是优秀的，而在于整个项目的结果如何。

我还了解到，由同事构成的团队较难管理。不过，弗里加博士和坎农提出了解决办法，那就是强调角色明确且项目各部分都有专人负责。此外，我还懂得了那些能在任何时候推动事情向前发展的“过程导向”式人员的重要性。对此，下一章会有更多的阐述。

交付件

姓名 蒂姆

项目 森特格罗夫兼并研究

潜在优势与缺点

优势：较强的分析能力、扎实的法律知识和良好的职业道德素养

缺点：在团队中会有点害羞，因此在分享观点和讨论上会有些放不开，而且缺乏解决商业问题的信心

发展目标

沟通：决心走出自己的象牙塔，多交流

知识的应用：期望在实践中应用自己的法律知识

信心：希望增强对项目的信心并更加相信自己

结果 团队更融洽：因为我感觉在团队里很舒服，发现更容易说出自己的想法并愿意与其他人讨论他们的想法。我意识到，我确实有不少贡献，对自己的能力也更加自信

概念

项目一旦启动并开始运行，必须采取一些关键步骤以确保项目进展顺利。以航行为例，假设我要进行一次航海冒险，同伴包括我的妻子、你以及任何想带的一个人。我们要乘一种小型帆船。小时候，父亲和我们兄弟曾经在弗吉尼亚的湖泊河流驾驶过这种船。在出发去航行前，我们得商量路线，还要商定各自所要负责的事情。的确，我们四个人必须各司其职，并在三个小时的旅程中互相帮助。梅雷迪思负责掌舵，我负责船帆。在剩下的两个人中，一个负责起锚抛锚，另一个则观察船向哪边倾斜、该如何增加重量。此外，如遇天气变化或风向突变，那么需要每个人都能给他人提供帮助，因此要做好随机应变（其实，发生一些小小的改变会使航行变得更有趣）。不管怎样，我们必须准备好协助他人。

经验和研究都表明，在有待团队协作解决的项目中，与能否提供充分协助有关的问题通常出现在三大领域。

角色混乱：最常见的问题是，团队组建后任务就被迅速分配，团队成员的个人能力和兴趣并没有得到充分考虑。这样，赶紧分配任务、开始工作就成了共同的心态。

缺乏反馈或反馈不到位：如果我们真的想得到发展和成长，那么必须获得反馈意见。然而问题是，我们实际上并不真心希望听到有关自己缺点的反馈意见（现在我们更愿意称之为“改善的机会”）。更糟糕的是，反馈的传递方式缺乏技巧或个人色彩过浓，从而让人难以接受。

过度关注自己的任务：为了使自身的利益最大化，我们都倾向于优先完成自己的任务。这样，大家往往不关心队友是否需要帮助。

执行规则

我提出了三条推动团队成员间相互协助的主要建议，这种协助将促进所有团队成员的成长以及团队效率的提高。

规则一：充分利用专长

这条执行规则是以充分讨论优势和缺点为基础的，而且该讨论的重要性已在第2章中做了详细说明。毫无疑问，项目组应当利用好其成员固有的专长。不过出于某些原因，要做到这一点往往很难。通常，我们很少花时间去问问团队成员有什么优势，或者说更专注于人们想做什么而不是能做什么。因此，你必须或应当清楚团队成员的技能（他们做过什么）和意愿（他们想做什么），并就任务进行明确的沟通。从本质上讲，这方面的评价应该根据团队成员各自的教育程度、工作经验和个人能力来进行。

咨询公司的评价往往很讲究科学性，常常运用数据库来获得战略制定所需的知识结构等所需要的资料。即使你所在的团队没有任何对知识结构的要求，仍然需要调查团队成员在技能和意愿方面的情况。

完成上述调查之后，项目组就应转入角色讨论。那么，该如何分配项目各个部分的职责呢？一般地，团队成员担负的角色（特别是在商学院）可归结为两类：流程类和内容类。流程类角色包括：

把握全局者—负责项目的整体运作和成果展示。

计划监督者—跟踪计划的时间进度和完成动态。

沟通者—负责与客户的联系。

吹毛求疵者—确保各种意见都得到考虑。

情绪试探者—不断检查团队的士气。

内容类角色包括：

职能专家—负责策略、营销、财务、运营等职能。

关系大师—负责与外部机构的联系。

经验之谈—过去从事过类似项目的成员。

要记住的是，项目组里有可能缺乏能承担重大内容责任的成员。这种情况在咨询公司不可能发生，但商学院的团队却有可能发生。如果出现这种情况，那么团队必须努力从外部寻求一些内容方面的专家。很多时候，当遇到这种情况时，团队成员会更多依靠资料调研而不是专家经验。我的建议是抛开实战性的调研计划，先向他人咨询所知的情况，然后再通过第三方资料调研来弥补不足。作为每个项目的必要内容，团队确实需要了解一些基本事实。这样，与专家的商讨才更为有效。最后要考虑的是，因项目组规模大小不等，一个人有可能需要扮演多个角色。不过，必须确保工作量分配的 均平。

规则二：各司其职

在麦肯锡，对于项目组成员而言最重要的职责之一就是要为自己的工作负责，即从公司新聘的商业分析员到项目的最高管理者（见麦肯锡职业生涯图），不仅要了解项目的宏伟蓝图（包括使命和目标），也要知道自己该如何融入项目。每位成员不仅清楚全局，而且对自身被分配的任务负责。这是一个重要的理念，因为团队的每位成员都应该做一些有意义的工作以促进团队的整体成功（参见第4章）。权责明晰所带来的具有积极意义的另一个副产品是，团队成员彼此知道各自在做些什么、预期的结果是什么以及预计何时能完成。

该执行规则所隐含的另一重要原则就是，要强调项目期限的重要性。我会在第6章里阐述如何运用内容分工图和流程图来指导项目的进程。至于现在，我要谈一下重要期限的设置对完成项目的作用。事实上，项目期限是咨询工作的核心，也是工作目标之一。项目期限的设置能促进工作效率的提高，因为人们总是习惯于在有限的时间内做无限的事情，当我们把时间作为工作目标时，我们就可以更好地审视是否我们做的每一项工作都有价值，并对最终交付做出贡献。

项目期限的设置也能促进团队成员之间的持续沟通，以便检查每位成员所承担工作的进展并确定该如何对计划进行整合。每项任务都是“个人”时间和“团队”时间的集合，因此项目期限的设定能确保我们有足够的团队时间来对“核心观点”进行多方面的思考。同样，借助于团队时间，我们可以得出合理的假设，可以检查目前的工作量和任务，从而确保分工的平衡，并保证每项工作对项目的整体推进产生作用。不过，这里也存在着细微的区别：由于不想过细地管理项目的整修个进程（micromanage），所以我们必须相信队友能完成好他们的任务。罗纳德·里根总挂在嘴边的那句俄罗斯谚语非常适合这种情况：“信任，但要确认。”

以下是关于让团队成员各司其职的最后一个想法。通常在项目实施之初，我们很少能明确关键问题、假设以及工作分组。事实上，本书第二部分的FOCUS模型就描述了这一过程所需要的反复和修改。考虑到这一点，我们就应该认识到，任务和工作量的调整是必然的；但由于某种原因，我所在的很多项目组都倾向于维持最初的想法。根据目前的任务完成情况以及最终成果的重要性来对任务进行微调，实质上也是我们协助队友、确保项目顺利进行的绝佳机会。

规则三：实时反馈

本章最后一条执行规则旨在处理反馈信息这一敏感问题。事实上，每个团队都会遇到问题、分歧，都有自己的改进方向，正如我们每天都经历着个人成长一样。最佳团队应鼓励建设性地及时处理反馈信息。上百本著作对此做了探讨，但我想从自己的经验和研究来提炼出那些看似肤浅但极其重要的概念。

有效反馈最重要的特点就在于及时性。这意味着我们必须在项目实施过程中提出和接收反馈，而不只是在事后。事后反馈，特别是行动后的反思，当然也是有益的，不过，更有意义的反馈信息来自于项目实施过程中。这使接收到反馈的成员在项目的过程中就有机会改进、提高，从而减少工作失误所产生的负面影响。

通常，反馈最好是在私下进行。不过，反馈有时也可能来自项目组的小组会议，尤其当这种会议由第三方促成时。但在大多数情况下，反馈信息最好是私下提供，而且应采取建议而不是指责的方式。当然，措辞也是至关重要的。下面这个例子与普华永道一位负责公司重组的合伙人有关，它从反面说明了反馈方式的重要性。当时，我参与项目工作刚一周，看完我送上的计划，这位合伙人就当着办公室几位同事的面朝我大发雷霆。因经历过约十分钟的这种“反馈”，我开始更多地关注反馈的方式而不是反馈本身。这位合伙人至少应及时把他的意见告诉我，让我加以改进，而不是等到项目结束后对我大声训斥。

反馈应包括哪些内容呢？首先，反馈应做到平衡，不能仅仅局限于团队成员的负面表现。通常，负面表现被委婉地称为改进方向。提供反馈时，要确保先对正面的贡献进行表扬，然后再提及改进机会。反馈应遵循以下几点建议：

反馈要做到有正有反，保持平衡。

反馈要具体，不要泛泛而谈。

要从具体个人的角度而非他人、大家的角度来反映问题。

要用实例来说明因果关系和影响。

要以正面展望来结尾，同时要提供方向。

操作攻略

就TEAM-FOCUS模型中的协助要素而言，操作攻略包括：

攻略13：先要用至少一个小时的时间进行集思广益，并就项目要解决的关键进行深入探讨（参见第6章）。

攻略14：确保根据各子任务所需时间来平衡分配工作量。项目开始实施后，要定期检查进展情况，确保任务分配始终保持平衡。

攻略15：确定并充分利用每位团队成员的专长。（这既适用于公司也适用于客户。）

攻略16：至少与项目组（和客户）举行一两次项目阶段汇报会（Progress Review），以审核结果、资料来源和工作分组。

攻略17：每天提供并更新个人和项目的进展信息，以便及时评估调整工作量及任务的时机。

实战故事

实战故事一：协助

我的一位受访者认为，麦肯锡的组织架构和奖金激励措施为公司鼓励团队合作并消除关于个人激励的偏见提供了高见。

麦肯锡构建的内部奖励机制堪称关于协助要素的一个有趣例子。对于全球各地的任何合作伙伴，麦肯锡都支付同样的报酬。当然，麦肯锡顾问的薪酬也是全球统一的。有时，当来自收费较低的国家（如印度）的客户希望获得来自收费较高的国家（如美国）合作伙伴的专业服务和建议时，个人激励方面就会出现一些问题。

公司内部的一般哲学就是为每位客户提供最佳的服务（如专业知识），即使在收费方面有所损失。从本质上讲，美国的合作伙伴并不会吃亏。相反，公司承担了其中的损失，因为从长期来看，客户和公司所获得的好处要大于由于降低收费而发生的短期损失。此外，合作伙伴期望花一些时间来协助其他项目，不论客户需求来自哪里，即便是协助来自不同的地方、从事不同项目的同事，对公司整体总是有益的。在许多其他咨询公司，情况当然并非如此，那些公司秉承“胜者为王”的原则，这一点也是麦肯锡与其他咨询公司的差异所在。

实战故事二：确立严谨的财务模型

第二则实战故事来自第2章中提及的维多利亚·利姆。在这个案例里，通过经常性地咨询项目中几个重要工作小组的组长，维多利亚充分利用了他们的专长，这有助于确立严谨的财务模型。

我所做的是一个重大的改革项目，至少有五个项目小组在同时运作。似乎是老天安排的，我在财务小组（现在，我对Excel在各个项目里的应用已非常自信和熟练了），该小组需要考虑来自各工作组的具体方法和建议。为了弄清楚各项目小组的进度并在整体计划中进行正确反馈，充分利用其他同事的专长就变得十分关键。为了弄清楚队友们的最新进展并确保他们能够各司其职，我与他们时常保持沟通。随后，他们的职责要被转化为可量

Chapter_2

化的指标，以便在项目进程中加以评估。借助于这些指标，客户就能够取得综合财务模型中的预期财务目标。

实战故事三：反馈的正式化

下面这个颇有洞察力的故事来自现供职于法国巴黎的Apax私募股权投资集团的奥利弗·佩尔索纳。他的故事让我想起了麦肯锡所传授的关于如何提出和接收反馈的重要经验。

麦肯锡在确保任何项目的所有顾问都使用相同的语言和工具方面做得很优秀，因为它知道反馈的正式化有助于提升反馈效率。在解决问题的整个过程中，最重要的一个因素就是要系统地使用反馈信息。我记得在麦肯锡时就了解到语言是何等重要，尤其是在与他人沟通以获得改进机会时。例如，我们必须掌握用自己的思维来组织反馈信息。在分享反馈时，我们应使用如下的措辞：“我注意到……对我的影响是……”停顿，“我的建议是……”获取反馈也同等重要，相关的小提示包括：认真聆听、请对方举例以保证理解了上下文、尽量不要有防御之心（千万别得出“我是坏人”的结论）。

提出和接收现场反馈也是麦肯锡文化的一部分，这种活动几乎天天都在进行。提出和接收正式反馈的情况一般发生在面对面讨论、团队学习会议以及项目完成后的电子问卷调查中。同样，这种反馈既具有高度结构化的流程，也构成对公司内部所有高层进行评价的一部分。我曾参加了一次介绍麦肯锡前任董事的会议。这位董事给人印象深刻，他在麦肯锡工作了20年，曾是麦肯锡全球的五位董事之一。当被问及离开麦肯锡作何感想时，他说他终于解脱了，终于不再是被不断审查和评价的焦点。虽然接收反馈是一个痛苦的过程，但我相信这个过程也让他成长了更多！

第12节：

实战故事四：客户参与的有组织反馈机制

这一实战故事介绍了由一位富有创意的麦肯锡校友开发的极好的反馈协调系统。

我的工作是开发旨在提高团队工作效率的电子反馈系统。麦肯锡的咨询顾问都接受过互相有效提出和接受反馈的培训。不过，我发现客户对这种反馈常常不太满意。因此，我们需要其他分享评价的方法，尤其是针对客户未曾与麦肯锡有过合作的情况。我的工作就是开发一种能解决这种问题的方法论。结果，该方法论对来自亚洲及其他地区的不擅长在公共场合演讲的客户尤其具有价值。

该方法论的第一步所处理的是团队项目中的交流和评价要素，目的是使客户参与到有关团队协作状态的交流中。第二步就是通过网络来收集匿名的反馈。麦肯锡团队向客户及团队成员发送电子表格，询问一些常规性问题。（如：你有收获吗？你认为他人有助于你个人的发展吗？）我发现这是一种打破僵局的好方法，不会像公开场合那样让人不安。之后，将意见进行汇总并计算平均统计数字（不过，个人反馈只提供给被评估者）。

在项目实施过程中，这些关于电子反馈的会议通常每周举行一次。麦肯锡的项目经理每周都会开会分析反馈并建立统计资料。通常，调查问卷会公开一些深层次的问题。这往往有助于我们迅速解决问题，而且也有助于个人及团队的进步。

接下来的一步是把调查结果提供给客户团队的经理。要注意，来自麦肯锡或客户的高管并没有参与这一环节，因为如果他们参与其他人就可能不敢直言。随后，项目经理会把报告在麦肯锡和客户团队内部进行传阅。这一环节通常在周四下午进行，周五上午则会专门举行会议来处理暴露出来的问题。每次举行会议时，我们总是以庆祝一下已取得成就开场，然后再讨论改进的机会。这样做的目的是为了找出许多人都普遍存在的问题，并拿出令人满意的解决方案。

每次实施时，该反馈系统的效果都非常好，不仅使项目组的表现呈指数级提高，而且也有助于客户进行公开的沟通。当然，推广这种开放的沟通模式确实花费了不少时间。在第一次会议上，我注意到很少有人愿意进行公开谈论。几周后，当客户看到麦肯锡反馈会议的效力时，也就逐渐开始敞开心扉。再经过三四周，客户团队一般已完全放开，甚至会期待这种团队会议。

虽然我有关该模式的经验都是非常积极的，但有些项目组的确遇到了一些问题。有时，这种信息反馈会议会成为批评或冒犯队友的一个平台。在某些情况下，主持人或负责冲突管理的经理必须进行干预。可以理解的是，在这些情况下客户并不喜欢有组织的反馈过程。解决办法就是团队成员在讨论问题时要放开，但同时必须尊重对方。如何提供建设性的反馈是需要学习和实践的。

商学院案例一：明确团队领袖

下面这一案例来自密歇根大学罗斯商学院的一位MBA学员，他介绍了由同事组成的团队在缺乏领导的情况下通常遇到的问题。

我曾参加了凯玛特和花旗银行的一个项目小组。正如顶级商学院所经常发生的那样，个性冲突和缺乏责任感会引起一些问题，如团队冲突、效率低下等。因为缺乏指定的团队领袖，所以我们在各个阶段都遇到了问题，包括项目界定、分工、任务委派等阶段。结果，我们就走了弯路。当然，最终我们认识到了问题，决定通过轮流执政来解决问题：每两周就任命一位新领导。通过这一改变，会议也变得更有成效。总之，在明确团队领袖后，团队走向了成功。

商学院案例二：如何平衡个人和团队职责

下面的案例来自得克萨斯大学奥斯汀分校的一位MBA学员，他描述了暑假在一家顶级咨询公司做助理时参加的一个项目。他的经历表明，角色定义和项目合作可以平衡个人和团队职责。

我曾在芝加哥一家大公司的团队工作过，这是我参加过的最好的团队，原因有两个：

权责明晰。所有的团队成员都了解自己的工作职责并拥有自己的工作链。通常，这种情况并不多见。在许多团队里，总是少数真正优秀的人员能完成任务，而一些人总会拖后腿。不过，在这个团队里，没有人会消极等待他人来告知做什么，大家总是主动地完成自己分内之事。

协作。团队工作的动力在于相互间的合作而不是相互间的竞争。每当有团队成员遇到难题，其他人都会尽力帮助。所有团队成员都把其他成员的问题当成自己的问题。我们的信条是“别让雄鹰单飞”。虽然团队里不乏个人能力极强的出色成员，但他们都能做到与其他成员密切合作，以实现团队最初设定的目标。

在分配具体职责时，项目执行经理（合作伙伴与合作伙伴的助理）发挥了积极作用。在项目开始实施前，他们会根据拟议好的时间表来解释项目中的所有工作职责，然后与每位团队成员谈论对他们的期望（这些会议通常非常简短，而且不涉及细节）。随后，团队成员会考虑各自的任务、设计各自的解决方案并制定各自的工作计划。之后，每位团队成员会与其他团队成员分享各自的方法和工作计划，以便每个人都了解他人在项目中的作用。这样做不仅有助于统一大家的步调，而且可以避免重复劳动。而这反过来也有助于避免工作出现遗漏。此外，因为我们知道其他团队成员的职责和面临的问题，所以我们也能帮助他们找到能提供协助的人（如那些曾经有过类似经历的人）。

案例研究

直截了当地说，如果没有本章所描述的种种协助，要按时完成项目几乎是不可能的。

实践

在项目实施的整个过程中，最明智的决策之一就是充分利用了各方面的资源。具体而言，我们请了MBA咨询协会的另一些学生来帮助我们开展研究。在项目实施一段时间后，我们意识到大量的研究工作对于五个人而言是难以完成的。于是，我们创造性地思考该如何让更多的人参与到项目中来。最后，我们决定借助现有项目来满足自己的需求。

在为期两周的学术强化训练过程中，所有的MBA学员都花了一周时间来了解现实中的咨询案例，从而获得相关的技能和经验。因为弗里嘉博士是项目负责人，所以本周他让我们关注约翰逊县项目。（该如何充分利用网络呢？）我们立即邀请35位MBA学员加入，帮助项目组进行本周的研究。事实证明这起到了非常好的作用。我们五个人各自领导包括其他五位成员的小组，在他们的帮助下完成了各自的目标。从技术上讲，我们被称为“领域专家”，而不是团队领袖（我们不希望团队中存在任何等级）。不过，我们最终都成为了真正的领导者。一周后，我们五人再次聚在一起讨论所取得的巨大进步、结果以及对项目整体的影响。

我们真正擅长的另一个领域就是如何充分利用各自的专长。我立即想到的一个例子就是利用自身的法律经验为社区勾勒出满足其需要的法律选择。不过，财务状况评价是由另一个团队来完成的。因为这些领域是紧密联系的，所以对于与两个团队都相关的研究和信息，我们就互相帮助。无论是简单的问题（如费用估算），还是复杂的高端问题（如成本和服务间的取舍、长期目标的侧重点等），我们都会进行频繁的沟通。

心得

在完成约翰逊县项目期间，我亲身体会了充分发挥团队成员的才智、技能和兴趣的重要性。我相信，如果每个人所承担的工作与自己的才智、技能和兴趣相匹配，那么就会取得更好的结果。这样说的原因有两个：其一，拥有相关知识背景的人比那些从未接触过的人能更好地完成相应任务；其二，当一个人喜欢所从事的工作时，他就能更好地完成任务。能在所从事的领域中独占鳌头的一定是真正喜欢自己所从事工作的人。

我还学会了如何创造性地利用资源和获得他人的帮助。最值得注意的是，我以前从未想过利用整个咨询协会来帮助研究，但这的确非常有用。由于严格的时间限制和需要完成的庞大工作量，我们需要能得到的一切帮助。

交付件

表3-1 协助：现状报告

负责人 工作职责 数据/ 研究结果 下一步骤

案例研究

直截了当地说，如果没有本章所描述的种种协助，要按时完成项目几乎是不可能的。

实践

在项目实施的整个过程中，最明智的决策之一就是充分利用了各方面的资源。具体而言，我们请了MBA咨询协会的另一些学生来帮助我们开展研究。在项目实施一段时间后，我们意识到大量的研究工作对于五个人而言是难以完成的。于是，我们创造性地思考该如何让更多的人参与到项目中来。最后，我们决定借助现有项目来满足自己的需求。

在为期两周的学术强化训练过程中，所有的MBA学员都花了一周时间来了解现实中的咨询案例，从而获得相关的技能和经验。因为弗里嘉博士是项目负责人，所以本周他让我们关注约翰逊县项目。（该如何充分利用网络呢？）我们立即邀请35位MBA学员加入，帮助项目组进行本周的研究。事实证明这起到了非常好的作用。我们五个人各自领导包括其他五位成员的小组，在他们的帮助下完成了各自的目标。从技术上讲，我们被称为“领域专家”，而不是团队领袖（我们不希望团队中存在任何等级）。不过，我们最终都成为了真正的领导者。一周后，我们五人再次聚在一起讨论所取得的巨大进步、结果以及对项目整体的影响。

我们真正擅长的另一个领域就是如何充分利用各自的专长。我立即想到的一个例子就是利用自身的法律经验为社区勾勒出满足其需要的法律选择。不过，财务状况评价是由另一个团队来完成的。因为这些领域是紧密联系的，所以对于与两个团队都相关的研究和信息，我们就互相帮助。无论是简单的问题（如费用估算），还是复杂的高端问题（如成本和服务间的取舍、长期目标的侧重点等），我们都会进行频繁的沟通。

心得

在完成约翰逊县项目期间，我亲身体会了充分发挥团队成员的才智、技能和兴趣的重要性。我相信，如果每个人所承担的工作与自己的才智、技能和兴趣相匹配，那么就会取得更好的结果。这样说的原因有两个：其一，拥有相关知识背景的人比那些从未接触过的人能更好地完成相应任务；其二，当一个人喜欢所从事的工作时，他就能更好地完成任务。能在所从事的领域中独占鳌头的一定是真正喜欢自己所从事工作的人。

我还学会了如何创造性地利用资源和获得他人的帮助。最值得注意的是，我以前从未想过利用整个咨询协会来帮助研究，但这的确非常有用。由于严格的时间限制和需要完成的庞大工作量，我们需要能得到的一切帮助。

交付件