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1．迈克尔·戴尔的管理思想精髓：站在别人的肩上

人物介绍
迈克尔.戴尔（Michael Dell）以简易为本创建了全球第二大电脑制造公司——戴尔公司。戴尔公司（Dell）绕过一度主宰硬件产业的经销商，把产品直接卖给消费者。戴尔表示，他不会轻易放弃简易原则。虽然戴尔公司的竞争对手提供基于不同微处理器的电脑，但戴尔先生坚持使用英特尔处理器。
迈克尔.戴尔语录
我对事业和成功的要求就是要减少不必要的过程，无论是企业管理还是其他方面，我都一直在坚持着这样的思想和观点。
——迈克尔.戴尔
让员工做老板
其实，我并不喜欢做老板，老板很累，要操很多心，而我一个人的力量是有限的，于是我就发动公司里的员工。我始终坚持让员工来做公司的老板这个信念。我觉得这样能在很大程度上调动员工的积极性。员工在换位思考的时候会处处以老板的身份想着公司，这样他们的目标更加明确，心也更齐，知道自己应该做些什么。我通过让员工做老板很成功地获取了员工的心，这是我成功的第一步。
为了让我的员工能做好一个老板，自己严格要求自己，我同时加强对员工的培训，增加员工的知识和能力就等于增加自己企业的实力。同时，我总是想方设法让我的员工做自己最擅长的事情。通常，我是如此交代我的员工的：
首先要把学习当成一种奢侈品，要认为学习是非常必要和必需的事情。然后是要明确自己在工作中的研究对象是谁，找到最适当的解决方案。同时不要害怕失败，失败了还可以继续再创造机会，要经常提出一些新鲜的问题。我鼓励员工经常提问，即使自己觉得没有什么问题，也要经常提出一些问题来。最后，我要求我的员工经常与他人沟通。
我让员工做老板是一种新的尝试，这样的尝试给我带来了很大的利润。在员工的心里公司是属于他们的，这给了他们很大的积极性和互动性。这样，我不仅省去了许多不必要的精力，还能在最快的时间内掌握我公司情况，采取相应的措施来解决。是我的员工帮助我做好了这一个环节。
抢在顾客之前了解他们的需要
大批固定顾客的形成是企业的生存之本。走在顾客的前面了解他们的需要，是我管理思想的又一个所在。我就是利用顾客的这些需要来取得自己的市场，并在市场中拥有一席之地。
了解顾客的需求其实是一项很容易做到的事情，重要的是自己要善于总结和观察。我有一套网络系统，在这里有我们企业发展所需要的各种技术支援工作，顾客可以在这些系统里发布自己的要求，然后我们可以在系统里把顾客的这些东西调出来，包括各种定单信息等内容。通过这些信息，我可以调节内部的生产，缩短服务顾客所需求的时间与资源，让自己在顾客之前了解到他们的需求。
抢在顾客之前了解顾客的需求能让自己在最短的时间之内占领市场。我感谢我的顾客，他们让我在最快的时间内了解到他们的所需和所想。我并不是一个怎样会预测的专家，我只不过把顾客的想法拿过来现用而已。这使我能很好地实现先占领市场的时机，从而让自己在市场上立于不败之地。
和对手“玩游戏”
做企业，关系网是非常重要的事情。我采用降低成本和进一步加速产品问世的方法来指导我们的经营。为了和经营商取得一定的强势联盟，我首先用一种很单纯和真诚的态度与对方合作。我与他们共同投资，虽然是以成功为目的，但是也要保持着客观的态度。我用这样的方式和很多的经营商取得了很好的合作协议，我们彼此成了朋友。有了这些朋友的帮助，我与对手在市场上的竞争简直成了游戏。
我会想，在市场上哪一个对手拥有较高的市场占有率，接着分析他们在市场上的哪个特定领域里获得的利润比较高。当我对这些对手的弱点了如指掌时，我把这些弱点拿来分析，我觉得对手的弱点是我创造利润的所在。我称之为和对手玩的一种游戏，非常刺激，非常有效。
与对手在市场上较量，除了分析对手之外还要提高自己。我总是做好预期的计划，把最重要的事情放在最前面去做，用一种虚拟的方式来整合我的业务，同时大力发展我的互联网。在我的心里始终有着一种健康程度的紧迫感与危机意识，这样的感觉让我保持着一定的速度和见机行事的能力，让我在这样的“游戏”中得心应手。
做永远的“学生”
无论我的企业处于什么位置，无论我自己身处何处，我都对自己说：你是永远的“学生”。
我喜欢把自己放在一名学生的位置上，无论我面对的是谁，我都能从这个人身上学习到新的东西，我可以吸取他的优点和精华部分，积少成多就学到了很多先进和优秀的东西。我喜欢把自己扮演成顾客的角色，我会永远想着我这样去做能有什么样的结果。
收集数据是我感觉最重要的事情。特别是处于信息时代，如果没有好的数据信息，必然会错过良机。所以，我一直有这样的想法：甘愿自己的冒着风险去错误地抢占了先机，也比做出了百分之百正确的决定，但是却比别人晚了两年要好许多。因此，在数据和信息面前，我也永远都是学生，只要把这些做学生应该研究的东西研究透了，我才能在激烈的竞争中处于不败之地。
永远的工作是寻找接班人
我觉得无论是怎样的公司，要取得成功都要看他高层的领导者是着眼于整个组织的发展，还是个人的权利扩张。为了防止这样的事情发生，我创立了一种叫做“双主管”的制度，有句话说“一军不容二帅”。而事实上这样的管理让我的企业充满了生机和活力，大家共同努力合作。
同时，在具体的责任上，我让每一个人都有事情可做，都有自己的责任。但是不管他做的是什么，都要为自己寻找恰当的接班人，这是他们永远必须要做的工作。因为每个人的分工都比较细，万一有人被调离职位了，就要很快有一个新人来代替他这个职位。
我把寻找接班人作为公司员工的永远工作，不仅给当事人带来一种责任感和压力，也让我的企业永远在运转。
变“不可能”为“可能”
高效产模式之下，我对自己充满了信心。我觉得让自己的公司从年收入350亿美元跃升到600亿美元是一件很轻松的事情，结果我真的办到了。这意味着我得继续增加在PC机和服务器市场的份额，另一方面必须在新兴市场（便携产品、打印机、存储器以及网络设备市场）攻城掠地。而在这些新涉足的市场，我无疑将面临严峻的挑战：惠普统治着打印机市场，思科统治着网络设备市场，存储器和便携设备市场也有几大厂商雄霸着。
我最引以为豪的事情是在我的公司里拥有的1000多项专利当中，超过30%的专利是关于生产流程革新的。例如，专利号为6，567，714的专利技术就是关于戴尔利用无线网络信息系统提高计算机生产流程效率的。我的首席信息官就直言不讳地说，我无疑是将IT技术和商业生产流程实现了最完美的融合。在长期的管理中，我逐渐根据消费者的需要改进自己的产品，我用一种新的技术对公司的工厂规划软件进行日常管理。这个软件系统每隔一个小时就对工厂剩余的零部件方面以及从供应商可获得的零部件进行计算，同时与工厂的计划需求之间进行均衡，实现最佳配置。
为了满足用户的需求，我还构筑了门户网站Symphony系统，实时更新用户的需求。戴尔公司3000多名销售人员利用Symphony门户网站帮助用户实时配置计算机系统。 Symphony系统采用EDI方式链接到经营商以实时监视零部件库存数量，同时根据部件供应情况估计该电脑的生产时间。通过该系统，销售人员可以了解生产每台电脑所需要的时间，以及每台电脑所获得的利润。这样的系统显著地提高了销售量和利润。

阅读手记：做企业要先做人
“1983年我刚满18周岁，那时我还在美国德州大学医学院预科班学习。当时也不知道是处于一种怎样的心理，我想拥有自己的一个电脑公司。于是，我用1000美元注册了戴尔电脑公司。没想到20年之后，我的电脑有限公司竟然势头猛进，直逼IBM、惠普、康柏等公司。即使是在电脑价格大幅度下降的时侯，我的电脑公司也是一直在赢利。特别是在2002年，我的利润达到了23亿美元。我的心里很明白，我能取得这样的成功因为很多人的帮助，而我也是巧妙地利用自己是站在别人的肩膀上这个事实取得了属于自己的事业的，这也是我管理思想的精髓所在。”戴尔如是说。
戴尔取得的成功，大家与目共睹，不管是让员工做老板，还是自己以学生的姿态自居，他使用的其实都是一种成功的企业文化，就所谓：做事业要先做人，这是一个道理。
戴尔说自己之所以取得如此巨大的成功是因为他是站在别人的肩膀上，而我们却清楚地看到他所说的别人的肩膀其实就是他的一种作风。戴尔并不是一个创造产品的企业，他也没有创造任何的产品，但是他却创造了计算机行业的“巨无霸”地位，他的成功说明了什么？
戴尔曾经把自己的企业文化称为“志在必胜”，他用极大的热情和自信把他的顾客与企业调整得井井有条，并把这些都转换成一种极大的生产力。我想，这就是他之所以如此成功的原因所在吧。

2．山姆·沃尔顿的管理思想精髓：相信偶然中的必然

人物介绍
沃尔玛公司是山姆·沃尔顿创立的，这个公司是惟一一个以零售行业的身份进入世界500强的企业。1945年山姆·沃尔顿在美国一个叫维尔顿的小镇上开了第一家杂货店。那个时候很多的零售行业把他评价为：一个偶发奇想的想进军小镇的“乡巴佬”。但是，山姆·沃尔顿却始终相信只要他的零售产品是物廉价美的，他的服务又是比较优秀的，他就可以取得成功。他一直按照这样的要求来规定自己，并在这样的要求之下，得了很显著的成绩：1985年，山姆·沃尔顿被美国《福布斯》杂志评为美国第一富豪，在《财富》杂志公布的1996年度世界大公司营业额排名中，与福特、三菱等大公司平分秋色。据有关专家统计，如今，在美国有60万以上的人正在为这个商店工作着。
沃尔玛是迄今为止世界上最大的百货商店。作为一家商品零售的企业，很多媒体和专家都评价山姆·沃尔顿能够做到如此地步，得益于其低成本战略。而他却相信他的成功是一种偶然中的必然。
山姆·沃尔顿语录
如果你热爱工作，你每天就会尽自己的能力追求完美，不久你周围的每一个人也会从你这里感染到这种热情。
——山姆·沃尔顿

让“上帝”满意
顾客就是上帝，让顾客满意是我的首要目标。
我是这样告诉我的员工的：只要是在沃尔玛购买的商品，即使对方没有任何理由，也没有收据，只要他感觉不满意，我就给他退货。我很注意收集顾客的意见，并根据这些意见修正自己的不足。我甚至于告诉我的员工，在生产的时候不要浪费一分钱，如果我们浪费了一分钱，就等于我们从顾客的口袋里多拿出一分钱；如果我们在顾客的口袋里多拿出一分钱就意味着我们失去了一部分的市场。而如果我们能把这一分钱节省下来，那么我们的产品就会在市场中多一份竞争力。
同时，我还采取各种方式来维护消费者的利益：如在销售食品的时候，从保质期结束前一天就开始降价，一般是降低30%销售，当保质期到达的那一天的上午10点时就全部撤下柜台，进行销毁。
另外，我还有几个原则。比如：太阳下山的原则，三米微笑的原则等。
太阳下山，是说员工必须在太阳下山之前回答完顾客的每一个问题；三米原则是说当顾客距离你三米的时候，你要用微笑着的眼睛来看着顾客的眼睛，然后鼓励顾客向自己询问。我对员工微笑的要求是，要始终露出自己的八颗牙齿。
以上这些是我创业之初的最基本要求，这样的服务和销售让我赢得了很多回头客。也正是这些回头客让我逐渐有了取之不尽的财富。
尊重成功的基石
员工是我取得成功的基石，对于员工的管理，我在思想上保持着尊重的态度。
我一直以来坚持尊重公司里的每一位员工，我们在公司里对员工都称做是“同仁”。我们就像朋友一样结成一种工作伙伴关系，我始终觉得雇员和盟友有着本质上的区别。我一直想造就一种公司，内部没有上下级之分，而是一种友好的、愉快的、和谐的工作氛围。
在公司里，我对员工说我就是一名教练。我要求经理和员工的关系是一种“倒金字塔”的关系。在这整个的框架里，顾客是放在第一位的，员工的工作状态和精神是第二重要的事情，其次才是老板。因为员工是直接和顾客打交道的，因此，我认为善待员工就是善待顾客。
对于员工的管理，我还有一个制度，那就是门户开放。所谓门户开放就是说，员工可以在任何场合发表自己的看法和主张，不受到任何的限制。在精神上，我给予员工很好的激励办法。比如，我们这里每年都有一些老员工面临着下岗的境况，我会安排他们穿上工作服站在店门前，一方面他们是店的标志，另一方面也起到保安的作用，让来这里的人有一种安全的感觉，也避免了员工下岗。
培训，也是我对员工的一种很好的管理方法。我们有专门的培训机构，并拥有一个很大的培训体系，能给予员工尽善尽美的培训。同时，在店里有很多的实践机会，当实践和培训内容结合在一起的时候就能显示出我这种培训方式的众多好处来。
同时，我规定只要员工一年工作了1000个小时以上，不管他处于什么位置，都能给他一定的鼓励。同时，员工还可以每个月从工资里扣出15%用来购买股票，让他们从这些股票之中获得利润。对于在沃尔玛工作一年以上的员工，我都给予提供一定的子女上学奖学金。同时我的员工在本店内购买的物品均享受10%的折扣。
不是技术的技术
记得曾经有人笑话我不懂得技术的应用，但当我本人在明白技术的合理应用可以改善公司的经营时，我就成为技术最积极的号召者和推动者了。记得在1976年，我们开始在每一家店里添设可编程的电脑，并与奔腾维尔总部的主机相连。我们坚信一个理念：尽可能地集中管理。奇怪的是，当很多公司扩展到那样规模时，却开始区域化分散管理。
多年之后，我们还是在坚持着集中管理的方式，但是我却开始利用技术来保证与每一家店联系的开始，我最初的目标是远景的，我想利用我们自己的力量来实现配送和运输的力量，建立自己的一个营销网络，我想不管我做什么，我都要与每一个店员总部紧密相连。
我喜欢利用技术，因为技术可以让我们实现集中管理的目的，可以让我的公司得到最优秀的人才，所有的这些理念都是这样进行的。我知道在很多人的眼睛里，我所说的那些其实并不算是什么技术，但是我觉得那就是技术，如果大家不承认的话，那我就说这是不是技术的技术。
如果说是不是技术的技术的话，那么我的配送和扩张也是一个技术了。我有一个自己的零售地图，我可以用它去发现我的商店在什么地方还需要再建立，要用什么方式实现我的扩张和配送比较合理，我把这些给统计好了，然后让这些方面互相依赖。
一般来说，在一个5万人口的地方有一个我的商店就可以了，而我却在只有8千人的地方来实现我的生意。
我也就是这样一步一个脚印走出来的。
前进的卓越动力
“积极进取，永不满足”和“每天追求卓越”是我一直以来追求的理念，我觉得这样的理念能让我的企业保持一种良好的状态，让我的企业精神风貌饱满。我自己还编了一些口号，在商店开门的每一天和每一次开会议时都让我的员工呼喊。而且，呼喊的时候要配合着动作，这不仅能振奋他们的精神，还可以鼓舞士气。
我要求我的经理每天不管有多忙，都要到他的店里去看看，要考察自己的商品价格和同行相比是否是最低的，要分析自己的产品在什么地方处于优势，什么地方有不足，哪怕是一点点的不足，也要想办法来解决。我要求我的员工要有敬业的精神，关心公司里的动态，保证零售产品不能有一点的损耗。
创新，也是我给员工的另一个要求，也是让我的公司处于不败之地的一个战术。创新能让我的商店保持着新鲜诱人的状态，吸引着顾客的目光和媒体的关注，这就是追求卓越的最高境界。
做简单的事并始终如一
我是一个土生土长的乡下人，我的成长之路非常单一，即是后来我的事业也是从最简单和最单一的事情做起来的。大学毕业之后我在一家连锁店里开始了自己的第一份工作，几年后我拥有了自己的商店。那个时候，我是一名十足的新手，我努力地学习生意经：擦地板、写发票、记帐、装饰橱窗、称糖果、管理收银机、装璜店堂、安置设备、搬运货物、长途开车、开飞机，并且一直坚持到生命的最后。
也许每个人都对自己的生命有着独特的期许吧？我费尽了心血把我的大好年华全都奉献给了我的事业，并从自己的身上找到许多治理公司的路子。那就是做简单的事情，并且始终如一。
长期以来，我让自己坚持几个信念，比如：
信念一：敬业。我相信，“如果你热爱工作，你每天就会尽自己所能力求完美，而不久你周围的每一个人也会从你这里感染到这种热情”。
信念二：所有同事都是合伙人，虽然合伙人要分享你的利润。但只有当同事把自己作为合伙人，他们才能创造出超乎想像的业绩。
信念三：激励你的合伙人。仅仅靠金钱和股权是不够的。经常想一些新的、较有趣的办法来激励你的合伙人。比如，设置高目标，鼓励竞争，并随时进行区分；让经理们互相调换工作以保持挑战性；让每个人都去猜测你下一步的计策会是什么，但不能被一猜就着。
信念四：坦诚沟通。尽可能地同合伙人进行交流，他们知道的越多，理解得就越深，对事物也就越关心。情报就是力量，把这份力量给予同事后所得到的益处，将远远超出消息泄露给竞争对手带来的风险。
信念五：感激同事为公司做的每一件事。支票与股票或许可以收买某种忠诚，但任何东西都不能替代几句精心措辞、适时而真诚的感激之词。它们不花一分钱，但却珍贵无比。
信念六：成功要大肆庆祝，失败也不必耿耿于怀。不幸失败，也不妨穿上一身戏装，唱一首歌曲，其他人也会跟着你一起演唱。要随时随地设计出自己的新噱头。所有这一切将比你想像得更重要、更有趣，而且会迷惑对手。
信念七：倾听公司每一位员工的意见，广开言路。第一线的员工才是最知道实际情况的。你要尽量了解他们所知道的事情。为了组织下放责权，激发建设性意见，你必须倾听同事们告诉你的一切。
信念八：要做得比客户期望得更好。如果你这样做了，他们将成为你的回头客。妥善处理你的过失，要诚心道歉，不要找借口。顾客永远是对的。
信念九：为顾客节约每一分钱，这可以为你创造新的竞争优势。如果是高效运营，你可以犯许多不同的错误而依然能恢复元气。但如果运作效率低下，那么你可能显赫一时，最终却会败北。
信念十：逆流而上，另辟蹊径，蔑视传统观念。如果每个人都在走老路，而你选择一条不同的路，那你就有绝好的机会。
这些信念都是很简单的，但是需要一种恒久的精神。我一直以来都是这么做的。
做实干家
一直以来，我都是以实干家的身份自居的，并觉得做一名实干家才是我真正的管理之路。我的家人都笑话那些鼓吹我高瞻远瞩的人，因为虽然他们对我充满着虔诚和崇敬的心情，但并不了解我的很多事情，很难在一些细节和小事上懂得我到底是怎样的一个实干家。
我比较痛恨理论和定式，我觉得很多东西是没有定式的，特别是我的事业，是永远没有规律可寻、没有什么定式可找的。我从来也没有得到过专业的培训，但是我知道实干的管理思想比那些理论更能说服人，也更有作用。

阅读手记：快乐之本
我听过沃尔玛公司的一个故事，说的是山姆?沃尔顿有一次对员工说：“如果我的业绩可以突飞猛进，我的商店能让我的顾客感觉到妙趣横生，我就会穿上草裙在华尔街的街道上跳草裙舞。”当年他的公司真的实现了销售额的突飞猛进，情况好得不能再好。山姆?沃尔顿也真的在华尔街的街道上跳草裙舞了：他穿着粉红色的裤袜，戴上金黄的假发，骑着白色的马，在华尔街招摇过世。引来好多的人来观看，媒体也大力报道。
想到这个故事，我就想起来山姆?沃尔顿经常说的一句话，那就是让工作变得更有趣。为了让工作更有趣味，听说他还编写了吹口哨的工作哲理。大意是这样的：
来一个W！
来一个M！
我们就是沃尔玛！
来一个A！
来一个A！
顾客第一沃尔玛！
来一个L！
来一个R！
天天平价沃尔玛！
我们跺跺脚！
来一个T！
沃尔玛，沃尔玛！
呼呼呼！
这个被称为口哨的歌唱起来真的很赏心悦目，让我们感觉心里充满了激情和快乐。我想，他的成功就在于此吧。

3．托马斯.沃森的管理思想精髓：我用自己的哲学指导IBM

人物介绍
IBM是顶级品牌的象征，它也是国际商业机器公司的简称。这个公司由托马斯.沃森于1911年创立，如今已经成为了世界性质的跨国公司，它生产的IBM电脑被人们称为于“蓝色巨人”。目前，托马斯·沃森已经拥有30多万的工人，业务也遍及160多个国家和地区。即使是历经90多年的经济发展缓慢的大环境，他的企业也是一直向前发展和壮大的。他用自己较高的技术管理满足世界人们日益增长的信息处理需要。美国《时代周刊》曾经这样评价他的企业：IBM的企业精神是人类有史以来无人匹敌的。它如同一个规模庞大和装备严格的集团军，浩浩荡荡，勇往直前。
如此辉煌的成果并不是一天两天做出来的，也不是运气或其他，它包含了我很多的心血和精力。认为他对于一个企业来说，先进的管理思想是非常重要的，而恰恰他的管理思想又能适合他的企业，于是，他成功了。
托马斯.沃森语录
我要求我的员工必须具备乐观、正直、开明和进取的精神，同时还要有一种必胜的信念。
——托马斯.沃森

管理员工
对任何一个企业来说，若要生存获得成功的话，就要有一套自己的健全的原则，这个原则可以让企业内部的员工很好地遵循，也要让大家对这个原则有很大的信心。
把自己的员工管理好，重要的是让员工感觉到自己受到了重视。我们一方面重视员工的权利，另一方面维护员工的自尊，信任他们的能力。我要求每个经理都要了解自己员工的工作成绩，不断激励员工的士气，当他们有好成绩的时候就给予奖励和表扬；同时，给具有能力的员工很好的机会，让他们能够有机会面对挑战。
在实际的工作中，我总是安排好自己的员工要做什么工作，与谁协作。如果发现哪个孩子很有天赋的话，我会耐心培养自己的接班人。给他提供优质的教育和训练机会。
对于员工的管理，我一直是让他们知道自己在一年中要做什么事情，然后把我的要求告诉给他们，他们要做的就是去执行这些任务。我喜欢他们做好各种计划，让自己在实际的工作中能产生互动的作用。
用薪水激励员工
我们IBM企业的薪水并不是同企业中最高的，但是也肯定不是最低的。对于员工的薪水，我一直以来都坚持一个原则，那就是干得好一定会加薪水。员工的薪水与工作的业绩、工作岗位和工作表现有直接关系，而和他本人的学历及其他无甚相关。用这样的方式来激励员工让我的员工有着很大的积极性和创造性，他们在自己的信念里打造自己的事业。
虽然，我们IBM的薪水是保密的，一般薪水没有上下限，涨浮也不定，但是却从来也没有过降低薪水的情况发生，因为我觉得这样会降低员工的积极性。
公司一向对优秀的员工非常重视，当有员工要辞职的时候，我就要了解员工辞职的原因是什么，是因要增加薪水还是其他，如果是增加工资，我们根据这个员工的表现再具体协商。
薪水是一种激励员工的好方法，但是我觉得精神上的激励也是很重要，增加薪水恰恰可以带给员工精神上的动力。
从下而上坚持改革
作为一个企业，如果不进行改革，就永远没有活力。
IBM的许多改革是由员工提出来的。我们很重视与员工交谈，在交谈中能了解到一些信息，对有效的信息进行整理后，我们就能确定出一些改革方案。在交谈的过程中，员工可以选择自己感兴趣的地方和公司的高层领导进行谈论，他们可以任意选择话题，包括个人的倾向意见，而这些讨论的内容我们负责保密。
另外一个方式，就是对员工进行调查。在调查的时候可以尽可能地选择一些问题来问员工，比如对自己的上层领导有什么看法，对自己的薪金有什么想法，对自己的工作环境有什么建议等等。
还有一种就是直言不讳。在我们IBM，有一个我的公共信箱。员工可以把自己的建议和想法直接写信给我，不留姓名也可以，关键是让我知道他们的想法。这样能使他们减少顾忌，我也能更深刻地了解我的员工在想着什么。
最后的一种方式就是可以直接找我面谈。当然有这股勇气的员工很少，但是并不是没有。有时候这样的员工则更有一种责任感和大气度。
通过种种方式听取员工的心声并确认有必要之后，我们就开始着手对公司进行调整和改革，此时调整制度，改革一些新的产品等事情，就依次开始了。
视顾客为上帝
服务是一个很重要的事情，我要求我的员工为顾客提供服务有着鲜明的金科玉律：首先是不以技术为主，而是以顾客为主，以市场为导向。一个典型的事例是，有一次亚特兰大拉尼尔公司资料处理中心的计算机出了故障，IBM公司的维修人员几小时内就从各地赶到中心。为了排除故障，IBM公司请来了八位专家，其中至少四位来自欧洲，一位来自加拿大。还有一位是从拉丁美洲赶来的。
一位在菲尼斯工作的女职员，驾车前往某地为顾客送一个小零件，帮助顾客恢复失灵的数据中心的存储功能。然而，通常应是短暂而愉快的路途，这一次竟十分艰难。瓢泼大雨使盐河成了横冲直撞的急流，通往目的地的16座桥梁只剩两座可以通车，公路上汽车排成长龙，交通堵塞，原本只要25分钟的奔驰变成了四个小时的爬行。这位女职员为了不耽误顾客的使用，她想起车里有一双旱冰鞋，于是就抛下汽车，穿上旱冰鞋，一路滑行，为顾客雪中送炭!
美国纽约曾经发生过一次大停电事故。华尔街停电，证券交易所都关闭了，银行、公司一片混乱。IBM纽约分部紧急动员，每一个人都努力地工作，力求把顾客损失的时间减少到最低限度。在长达25小时的停电期间，空调、电梯、照明一概没有，户外温度高达华氏52.8℃左右。IBM的工作人员不辞辛劳地攀登一些摩天大楼，其中包括100多层的世界贸易中心大楼，我们带着各种急需部件，为顾客维修设备。
为迎接顾客提出的具有挑战性的服务难题，几十年来公司服务人员坚持不懈，视顾客为上帝，从一点一滴的小事做起，积累起了IBM的声誉，塑造出了IBM的形象，奠定了公司繁荣兴旺的基础。
让管理者充分发挥自己的才能
在IBM公司，管理已经由集权向分权转变，这就需要大量的领导者来帮助我实现对公司的合理打造，同时也给这些领导者一个相当大的舞台，来施展自己的才能。
在我的企业里，无论是什么层次的我都要求他们要有首创精神。我要求这些人必须具备乐观、正直、开明和进取的精神，还要有一种必胜的信念。让员工在他们的手下能够有很好的发展空间，营造出一个亲密、友善、互助和信任的组织气氛。
我要求我的能快速地解决和处理一些事情，即使是突发事件也要迅速地解决。要有持续的动能和领导能力。对于本行业，要有很好的洞察能力，要能创新地思考一些问题，要有达到目标的决心和恒心。
对于这些，我一直坚持定期考试的方式来考察他们，让他们时刻在心里警告自己：要有所进步，要关心企业，要有能力做好自己的事情。
把事业交给儿子
很多媒体都说我是一名独裁者，我也很容易被别人当成一个独裁者。但我的小儿子最了解我，他知道他爸爸是怎样经过了两次股灾之后重新站起来的。
我非常喜欢结交一些重要的大人物，认识这些人对我的事业有突飞猛进地帮助，我的小儿子也和我一样，在这一点上我们两个能结成很好的同盟。我82岁的时候，就把自己的事业交给他的小儿子小托马斯?沃森，我并不是一个喜欢独裁的人物，我希望自己的事业能够得到更好的继承和发展，而我的这个小儿子恰恰是最好的人选。我想，这也许是我在IBM里最后一个管理思想的体现吧。

阅读手记：好个性的企业
我一直想说IBM是一个很有活力的企业，但是不知为何我用了“个性”这个词语。可能是被托马斯?沃森的个性思维所左右了吧。
向心力、凝聚力、责任感和使命感都是IBM企业文化的体现，很多人说IBM就是服务。IBM也一直以来用一种很鲜明的态度在向大家证明着：服务对于一个企业是多么的重要。
为了这个最重要的事情，企业内部的一切的改革和进步都与之相匹配。无论是对于人员的管理还是对于薪水的管理，以及对于管理层的管理等很多的方面，都是以更好地为消费者服务为目标的。
所以，个性并不是一件坏事情，关键是看是否个性得让别人接受，让市场喜欢。我想，在这个问题上，托马斯?沃森是成功了。

4．安迪·格鲁夫的管理思想精髓：偏执是成功的必要

人物介绍
安迪·格鲁夫，犹太人，1936年生于匈牙利布达佩斯。1956年移居美国。
1968年参与创建英特尔公司，1979年被任命为公司总裁，1987年成为首席执行官。在他的领导下，英特尔成为世界上最大的电脑芯片公司，并入选美国《财富》杂志500家最赚钱的公司，排名第七。《商业周刊》评价：“安迪·格鲁夫重新定义了英特尔公司，使之从制造商转变为业界领袖”。
1997年美国《时代周刊》“年度风云人物”。1998年管理学会“年度杰出经理”。2001年战略管理协会“终身成就奖”。
1998年5月辞去首席执行官职务，任英特尔公司董事会主席。
安迪·格鲁夫语录
我认为，一个好的企业管理者，最重要的是要常常提防他人的袭击，并把这种防范的意识传播到他手下的工作人员。
——安迪·格鲁夫
偏执是生存之本
我常笃信“只有偏执狂才可以生存”这句格言。初出此言是在什么时候，我已经忘记了，如今的事实是：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁！
偏执，我的理解是那种对于信念的异乎寻常的执着。在这个定义里，只要与企业管理有关，我就相信偏执是生存之本。作为一名企业的管理人员，我坚持企业繁荣之中孕育着毁灭自身种子的观念。我觉得当人取得成功的时候，就会有很多人来窃取你的胜利果实，他们想一块块地分割你的果实。这个时候，就必须对别人有所提防。作为企业老板，要时刻提高自己的提防意识，企业里的任何一个管理人员也都要提高自己的这种意识。同时，我还常常给我的员工打这样的预防针，告诉他们，无论什么时候，这样的意识都不能放松。我相信，我的保密工作和提防意识是很成功的。
另外，我的偏执还源于我每天所顾虑的事情。我每天都在有所顾虑。我会想我的产品在哪个地方出了什么岔子没有；我也在考虑在宣传自己产品的时候是不是正好适合这个档期；我还要考虑我的企业是否一直在运转得很灵活；还有我的工厂数目是不是恰到好处；我关心我的员工，我关心他们是否士气饱满；我想着我的竞争对手，我在想，他们是否在抢我的客户。
经历是一种财富
我的经历告诉我，经历是一种很好的财富，如果能把自己的经历用很科学的态度进行分析，就是对自己最好的思考，对自己的事业和生活都能起到很好的促进作用。
记得我第一次做外祖父的时候，我看着自己的外孙女出生了，我的意识里竟然是要等她长大之后我要让她明白她的外祖父是怎样奋斗到今天的，我想让她明白这个世界上有很多事情是要自己坚持下去的，是要有很大的忍耐力的。我想对她说，如果她的外祖父没有坚持过什么，也许如今就不会站在她的面前了。我想让她明白人生的很多事情都是这样的。我想，我的经历对我的外孙女是有很好的作用的。
这是我对下一辈的要求，我想我的很多经历对我的人生都是这样的。应该及时地了解自己的情况，应该经历一些战争，要在这些经历和战争中成长。记得在德国入侵匈牙利的时候，我还是一个孩子，我看到一夜之间的变化，我觉得在我们那里随处可以看见德国的士兵，好像这是一件非常平常的事情。后来，我在我们那里的大街上遇到一个军官，我向家的方向走，他正走向相反的方向，我看到他从容地身姿，脚步很稳重，身上还笼罩着一种无法抗拒的东西，压迫感让我把目光转向了一边，不愿意看他，也害怕被他看见。那些日子对我来说是非常恐怖的事情，我觉得好像有什么事情要发生了一样，我感觉自己周围的事情与以前都不一样了。
那些经历对于我来说是很恐怖的，也是受益匪浅的，我觉得自己的整个身心都被那个时间给震撼了。那样的经历让我在后来的管理中保持着沉稳的作风，以及不怕失败的心理。
对投资的管理
我喜欢投资，我觉得投资是一件很开心的事情。在我的企业里，很多时候有一些闲杂的资金，我必须把这些资金投放出去，利用这些钱来养活其他的行业，然后赚取额外的资金。我一直都是这样做的。
投资并不是一件很轻松的事情。不仅需要具有相当的资金，还需要我时常留意市场的变化，让我直接或间接地知道自己应该在哪些方面努力，这些努力将给我带来怎样的效益，我在什么地方投资比较合适。选对市场之后，我还要选择合适的人选，这些在适合的市场中选出来的人也应该是具备相当的资力，是值得交往的人，是具有市场领导和决策能力的先知。
基于这样的事情，我的脑子每天都要装很多的事情，然后对这些事情进行分析，我在自己的投资中乐此不疲。
推动他人与转折点
我觉得管理实际上就是让一个团队好好地工作，基于这样的认识，我一直就在对我的团队进行良好的调节，让他们以最大的热情来促进自己的工作。我要求企业里的管理者要用他们的杠杆力量来发挥自己最大潜能。这是团队的动力。我觉得领导的作用在于轻轻推别人一把，也就是轻轻推我的员工一把，让他们更好地工作。
我这个人很喜欢转折点，我觉得转折点就是机会，一个让企业有所变化的机会。企业只要能抓住这个机会就能让自己的事业有所进步。一般来说，当企业面临着转折点的时候，越是大的企业就越能适应这样的变化，越能在大的转折中找到自己的位置。转折点对于企业来说，是一个必须要穿过的死亡之谷，企业只有具备这样的能力，才可以获取发展。
不做追随者
我觉得惟有偏执狂才可以生存，它还有一个意思，那就是一个企业要不断地变化才可以适应社会的发展，一个企业要不断受到威胁才可以寻找到一些好的路子来走，这个路子就是变化。变化存在于竞争之中，如果不重视竞争，看不见自己的潜在威胁，就不能让自己的公司有所变化，就不能有所进步。
我曾经说过，如果我要预见十年之后会发生什么，那么我就要分析十年之内都发生了什么。我这样的分析，就能让我的成功和失败都以十倍的速度发生。在这样的情况之下，我用自己的偏执道理来适应竞争中的变化，我自己要变，但绝不盲目地追随别人的路子。我觉得我这样的做法，很多时候都是很有成效的。
在我的眼睛里，做一个盲目的追随者是没出息的事情。对于一个企业来说，只有早早地开始自己的变化，才能走在时代的前头，才能让自己充满生机和活力。
阅读手记：管理就是人生
在一次谈话中，安迪·格鲁夫曾和他的好友说：管理就是人生。
是的，在他的定义中，管理是一件很重要的事情。他用一种生硬的、攻击性的，还有狐疑的态度在自己的企业中进行着个性的管理。在这样的管理之中又加上了自己的感性和细腻的语言。他的一生可以说是充满了磨难，但是他的意志是坚强的，他一直用这样坚强的意志咬着牙挺了过来。在他的坚强意志之下，他从来都不计较环境的不利和别人的不友好。在他的概念里英特尔是需要改进的，是需要进步和发展的。他带领着英特尔走出了低谷，又为英特尔创造出极大的财富和影响力。

5．麦肯基的管理思想精髓：资源共享+团队精神=核心竞争力

人物介绍
麦肯基说：作为一个新产品的上市，如果想让它很容易地记在人们的脑海中，就要给它取一个让大家耳熟的名字。在给自己的快餐店起名字的时候，他采用了“麦当劳”的“麦”、“肯德基”的“肯”和“基”，创造出了如今耳熟能详的快餐品牌“麦肯基”这个名字。
从以上这段我们可以看出麦肯基这个人的处事作风了：果敢，个性。
麦肯基语录
我办事的风格从来都是严厉而紧张的，因为我坚信人如果没有压力，就不会产生动力。
——麦肯基
选择合适的人才进入我的团队
我一向把自己的企业内部人员看成是一个团队，在我的团队里每一个人都是很重要的角色，都是经过很多个关口逐渐挑选进来的。我对人员的挑选是非常挑剔的，在招聘的时候我会动用很多的资源来考核应聘人员。因为行业的特殊性，我要考察每一个员工的思想、分析能力和人际交往能力。当我观察他们时，我就开始分析他们是否适合我的职位，适合哪一个职位。在我的企业里人员流动性很大，因为一个项目也就是半年左右的时间。
除了这些表面的东西之外，我还观察员工的潜在能力，以及多元化的价值，并把这样的结构应用到我的招聘之中。我觉得一个员工的潜能是他本人重要的能力体现，是我从他身上可以挖掘出多少东西的缺口。另外一个就是个人的经验，创新往往都是在经验之上取得成功的，一个员工如果有很丰富的经验，那么他在实际的工作之中就会发挥很大的经济价值，从而更好地发挥自己的创造性和主观能动性。同时，我也很重视那些头脑聪明的人，我非常喜欢和他们交往，我觉得只要对他们进行合理的培训之后，他们就会发挥很大的威力。
我的另外一个指标是在面试的时候同时进行，那就是面试单子上所填写的学术成就和面试时的具体表现。一方面我知道我的员工在以前进行过怎样的教育，有着什么样的学历，另一方面我能认识到，这个人在面试的时候是如何随机应变来回答我的问题的。
我对于每一次的招聘都看得非常重要，我觉得这是一个多元化的问题，我必须挑选出我自己的优秀队伍。这些人一方面是精英，另一方面是助手。
多和员工进行沟通
当我的团队在一定的标准之下成立时，我就开始与这些精心挑选出来的人进行很好地沟通了。我知道很多人都没有注意到这个的重要性，在他们的眼睛里，沟通是一件很模糊且不看重的事情。作为一个企业老板，没有必要和每一个人进行沟通，我可以理解这些人的看法和观点。
但是，我也有自己的看法。我把沟通看作是我企业的内部文化。我教给我的员工要去好好地听，要把自己听明白的地方和同事之间进行沟通和交流。然后要学会说话，我们每个人都长着一张嘴巴，我们需要把自己听明白的、和已经理解的东西说给别人听。说话也是一个很重要的能力体现，是对公司有良好影响的东西。我并不在意他们是否用一种方法来讲述什么道理和事情，只要把事情说明白就可以了。因为员工的教育背景和生活背景都是有所区别的，和他们一样是一件很困难的事情。而且，正是因为他们不一样，存在差异，对企业来说却是一种很好的模式，这样的差异恰恰进行了互补，促进了企业的发展。
有些人有这样的观点，那就是如果减少了沟通，那么就能节省时间，让员工有更多的时间来进行自己的工作。我一直是不赞同这样的观点的。我觉得，多沟通要比少沟通好。因为，如果沟通不足，就会让信息不足，当企业信息不足的时候就会产生一些错误，而这样的错误需要通过很长时间才能弥补。如果用很长时间来弥补这样的错误，那么实际是浪费了更多的时间和精力。因此，倒不如在事先就互相交流一下，一方面可以减少错误的产生，另一方面还可以促进员工之间的交流，把他们的距离拉得更近，让他们在实际的工作中形成一股强大的力量。
多花点时间与员工在一起
我经常搞一些活动，让我和员工经常在一起。在这些活动里，我也有自己的原则，那就是我要始终记得我搞活动的目的是什么。那就是为了让我的员工之间，以及员工和领导之间的关系更加和谐，更加融洽；能在以后的工作中互相促进，增强团队的士气。事实也正如我所想像的，他们在这样的活动中，真的能够共度欢乐的时光，我也能收到丰厚的回报。
另外，我还规定我的员工每一个月就可以和领导进行一次谈话。在这样的谈话中要和领导呆上半天，主要谈的是工作的事情，还要向领导汇报所在小组，或者是小分队最近的活动和想法，有没有什么好的建议。有时候，我们在一起一谈就是一整天，可能谈论的事情有时很小，甚至于很乏味，但是却能在企业的发展中起到很大的作用。我还鼓励员工的家人来参加我们的活动，这样能取得员工家人的支持。实际上这能帮助我的员工树立更加坚定的信念，觉得自己在这样的企业里工作是非常开心和美妙的事情。
给员工优厚的回报
给员工优厚的回报，也是我非常看重的事情。但是，这个优厚的回报，并不是说给员工多高的奖金，我从来都不喜欢把回报与钱挂勾，这样看起来俗不可耐。我喜欢给我的员工一些其他方面的奖励。比如，我可以让他们有经常性的工作晚宴，我可以安排他们在没有人的周末里工作、发奖金、或者是奖品什么的。我经常看到在很多情况下，我的咨询顾问都是那样精力充沛。
在我的企业里，一个是文化，一个是资源，这是非常重要的事情。不同的企业文化有着不同的方式，比如，轻松的活动和适当的放松能让我和员工在紧张的工作中调节自己，更好地为企业做事。我会安排一些诸如保龄球、滑雪等很多好玩，刺激的活动让员工一起玩耍。我还安排定期的野营，我觉得这些都是生活之中的调味品。
我总是让我的管理者们拿到自己心满意足的奖金。我让他们针对公司的情况制定一些措施，比如，我要他们说明联系活动能为企业带来什么样的好处。如果是提出的建议很好，则会立刻加以采用。如果是经过市场分析之后没有什么成效的话，我们会再加以推敲，找出其原因所在。
我告诉员工工作要适度，我不主张加班和利用怎样的超劳动来获取一些超人的成绩，这并不是我所欣赏的。我对他们取得的成绩和实际的工作能力和强度进行分析，找到他们的结合点，奖励那些适度劳动强度、又获得好成绩的员工。我觉得这样的员工是非常有前途的，身体是革命的本钱，经验需要长时间的积累。
给自己和员工一起设定压力
个人发展的观念已经深入我思想管理的精髓，成为我精神上不可分割的一部分，也是我的重要特征之一。我始终认为对于一个人来说，一个好的工作就是要让这个人能有良好的发展空间。那么，对于一个好的管理者来说，最重要的事情就是在自己的领导中能给自己的员工以很好的空间。这个才是一个管理者要做的。
我经常设定一个比较高的标准，给自己、也给员工，我让他们和我一起来遵守。如果没有完成，也没有必要去责备谁、或者是自己。我觉得能达到预期的效果当然是好的，这也是我所期望的。当然如果能完成是最好的，完不成也是正常的。因为预定的时候用的是一种高标准，这样的高标准对于一个人和企业来说都是有一个空间性和局限性的。高一点的计划，可以让自己和员工心里有着压力，这样才能有很好的发展。
把产品管理出神秘感
新产品上市，如果想让它很容易地记在别人的脑海中，我觉得就需要这个名字给大家有种耳熟的感觉。在给我给自己的快餐店起名字的时候，我采用了“麦当劳”的“麦”、“肯德基”的“肯”和“基”，然后就有了麦肯基这个名字。
管理自己的产品一定要有神秘的感觉，我在世界各地都开办了我的连锁机构，我把自己的这个管理方案写进了我的章程里，我要求每一个管理者都要把这样的神秘感觉融汇在管理之中。这样的神秘感不仅可以增强顾客的好奇心理，同时也能让我的企业充满了生机和活力。
阅读手记：公式化的管理
资源共享+团队精神=核心竞争力，这是麦肯基公开的管理思想。于是，在我们的脑海中就产生了这样的感觉，那就是他一直以来都是用一种公式来管理自己的企业的。这会让人觉得在他的企业里上班应该是一件很舒服的事情，那就是不用担心自己英雄无用武之地。麦肯基做的很多事情，都是许多其他公司望尘莫及的。他花费很多的时间来和员工进行交流和培训，用一些小组来实现自己的价值和观念。他追求的是一个团队的精神，利用团队的能力来实现强大的观念，增强自己企业的力量。
麦肯基这样的公式化的管理方案，是一个聪明人的简单做法，因为既容易理解又便于操作，更重要的是容易出高效率。

6．沃尔特·迪斯尼的管理思想精髓：借鸡生蛋

人物介绍
沃尔特·迪斯尼是迪斯尼公司的董事会主席，他的童年是在美国西部大草原上度过的，那里的风景非常优美，郊外有许多小动物。迪斯尼和这些小动物是很好的伙伴，此外，他自己也养了一些小动物，而他最喜欢的是自养的一只叫“波克”小猪。小猪非常顽皮，喜欢做一些恶作剧，在它想闹的时候就和迪斯尼的一只小狗在一起，他们一样顽皮和可爱。沃尔特·迪斯尼始终觉得它们在一起玩耍的时候，有点像芭蕾舞演员一样灵活和美丽。当他长大之后，他还是没有忘记小宠物们，他是带着一种怀旧的心情来创作的。
沃尔特·迪斯尼语录
在评估一个企业的实力的时候，不要把某个人的能力放在首要的位置，一个企业的实力是指企业整体的实力，一切的出发点都要从整体出发，不要从个人出发。
——沃尔特·迪斯尼
曲折中的管理智慧
我首先是一名画家，然后是一名企业家。我热爱画画，在我从事艺术创作的时候我始终有着一种开拓的精神，我觉得这是企业家也具备的东西，于是我选择了一个兼有画家和企业家双重身份的创业路子。
但是无论是做画家还是做企业家，我的道路都不是一帆风顺的。最开始创作的时候，我在1923年得到了一个经销商的帮助，然后在叔叔家的仓库里成立了自己的沃尔特·迪斯尼兄弟影视工作室。那个时候我做的最重要的一件事情就是剧作《爱丽斯历险记》。我用一个童星来表演爱丽斯，然后把真人放在了动画里面，在当时产生了很强烈的反响。在当年的10月我就以每部1500美元的价格成交了这部电影，当时人们订购了六部爱丽斯的影片。
之后，我开始乘胜追击，与明池合作创作出迪斯尼的卡通兔子。这个小兔子的创作也取得了成功。不幸的是我却在几年之后被我的这个合作人抛弃了，他们背叛了我，这个打击对我来说是非常沉重的。但是我立刻进行修改，我把我的卡通形象改成了米老鼠。是米老鼠让我的事业和人生进入了一个全新的阶段。我记得当时米老鼠的第一部是《飞机奇遇》，第二部是《奔驰的高卓人》，第三部是《蒸汽机威利》，这个时候，卡通的历史已经被我改写了。
也就是从那个时候开始，我真正开始了自己的事业。
科技管理是发展的关键
无论是在进行着怎样的的企业管理和经营，我觉得科技都是非常重要的事情。当科技和卡通故事结合在一起的时候，卡通的世界就会发生翻天覆地地变化。
在实际的工作中，对于新科技，我从来都不在乎价钱的多少。只要确实有用，我就会用大价钱买下来。这样的巨额开支，也让我的企业处于一种长时间的财务艰难。但是，我一直坚信，只要我的东西好，我就可以把大众的钱吸引过来，我执着地相信着自己。
当米老鼠会说话的时候，就意味着新的技术诞生了。这个轰动要比它最早诞生的时候更有实效，从这里我看到了采用新技术对于我来说是具有怎样高的价值！然后，我又继续自己的创作，《胡闹交响乐队》和《花儿与树》的动画片就是那个时候产生的。在那个时期，我还使用了彩******技术，让我的电影取得了很高的票房，影片租金也不断上涨，我的收入实际上比我付出的多许多。
之后，我开始把我的动画影视做到一种多层次的高度。当时，我花费最多的是《木偶奇遇记》，花费了我300万美元以上。这曾经被一些人评价为“迪斯尼蠢事”。因为当时用的技术实际上是一种特殊的拍摄方法，这样的拍摄方法能让片子在投资上的资金直线上升。
合作管理出高效
卡通片的完成并不是一个企业和个人的事情，是要一个团队的配合来完成的。首先是动画片的总裁和副总裁，然后是经理和董事会主席，大家在一起确定最佳的方案。当方案确定下来之后，还要有其他的人进行参与。比如导演、艺术指导、幕后指挥等等。如果再往后数的话，就会有其他更多的人，这个数目估量起来是一个不小的数字。
正是因为这是一个大家一起努力的工作，所以很多的时候需要我们彼此合作，只有良好的合作才能出高效率。
我想，看过《白雪公主和七个小矮人》的故事的人都知道，那个故事告诉我们大家需要团结，小矮人和白雪公主的团结。我们的工作和这个童话是一样的，我们需要彼此的力量来实现我们的工作。
团结能让团队有一种精神，这样的精神能让每个成员精神百倍，斗志高昂。很多时候我问我的员工，当每一个任务来临的时候我们要注意问自己：“在这个时候我们应该怎样一起来处理这样的事情？”
团队是一个很好的集体，他可以把我们的力量集中起来。我们为了成功走在了一起，要共同来完成这个任务。对团队中有功劳的人，我们要进行奖励；而当整个队伍都意外成功的时候，奖励应该是大家的，应该把奖励给全体人员在一起分享。评估一个企业的实力时，不要把个人的能力放在首要的位置，一个企业的实力是指企业整体的实力，一切的出发点都要从整体出发，不要从个人出发。
管理好自己
在我的事业处于初级阶段的时候，我总是喜欢用一个图钉把计划贴在墙上，这样能让我的项目如期顺利进行，而我自己也一直是目标明确的。
我一直是追求完美的一个人，我从来都不满足于我现在的成绩，我觉得当我的员工的力量汇集在一起的时候，我就拥有巨大的力量了。于是，我把人才的建设看成是最重要的事情。我坚持让我的员工经过最艰苦的培训，甚至为此建立了一个大学。在这个大学里他们必须要学习的课程是很少的，并且也是很短暂的，但是他们要经过很严格的培训，这个培训是很艰苦的。不管是新来的雇员，还是我的高级主管，在上岗之前都要经过这样的程序。这样做的目的是让他们知道迪斯尼文化传统的深刻涵义。
在人才培训上，我告诉我的员工他的到来对我的事业有着怎样重要的意义。我不仅需要他们单纯地了解自己的技能，我还要让他们在整体上有所认识，我要让他们明白只有从整体上了解了公司，才可能在实际的工作中把自己的实力合理地运用到公司上去。我不能让我的员工只专注于某一个行业或者是专业，那样是不可取的。这样做一方面不利于公司的发展，另一方面也会造成公司员工和老板之间的隔阂。
吸收人才是我的第一步，我必须知道哪些人是真正的人才，哪些人不是。因此，我在员工经过学习之后对他们进行考试。经过考试之后我心里就基本上有数了，从而我开始自己的人才管理。
模糊等级是一种文化
其实，等级在任何一个公司都是存在着的。不管这个公司有多大，或者是有多小，等级是客观存在的东西。但是我也认识到，存在着的等级不能让它明显化，太明显的等级制度会扼杀公司正常运转，扼杀民主。
通常情况之下，我采用的方式就是把等级制度模糊化。我一直都有一套自己的雇员建议方案，我时刻都在想着要征集别人的意见。我把大家的意见集合在一起，进行集中分析。我告诉我的员工无论是遇到什么重要的任务或者是有什么重大的事情去处理，都要自己去解决，我把权利放权给我的员工。我还告诉我的经理们，要经常听取员工的意见，要给自己的员工很大的信任，要把一些重要的事情放手交给他们去做。
事实上是存在着的等级一旦被模糊了，职工的积极性就爆发出来了。这样的代价无非是要求领导者在具体的工作中保持低调处理的方式。低调处理可以让员工在更加自由的空间里发挥自己最大的能力，也能让领导者更加省心。
在我的规章里，我已经把等级模糊写进了章程。我想告诉我的经理和我的员工，等级模糊是一种企业文化。我要把我的企业做成一种高档次的文化，让文化与管理并存，就像我的艺术和企业并存是一个道理。
阅读手记：企业的精神力量
沃尔特·迪斯尼曾经说，他曾经接受一个员工的建议，那就是把员工的建议写在一张卡片上，然后再挂在一个小牌子上，或者是墙上，然后让大家一起去观看。建议的小卡片做成那种形象非常可爱生动的东西，然后用箭头标记出来，再让大家一起寻找解决的方式。
从这里我们看到，团队还有一个性质就是要有一个过程，无论考虑什么问题都要有一个过程。在这个过程中，要看有待于解决的问题是一个什么样子。然后互相讨论，最终找出一个解决的方案。在这个团队里，大家都要公开自己的想法，集体公开讨论，我觉得这是最好的沟通方式，也是大家可以交换理想的地方。再加上人与人之间的性格不同等等因素，这样的讨论能让人们很好地团结在一起，有利于以后工作的开展。

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7．沃尔特·克莱斯勒的管理思想精髓：适之时者方能突飞猛进

人物介绍
沃尔特·克莱斯勒是一个很勤勉的人，他一直都非常努力地工作，生活也是非常节俭，他所有的朋友都对他有着很好的口碑。然而有一天，他做了一件很反常的事情，让许多的人都怀疑他的判断是否明智。那就是他从银行里取出了4000多元钱，到纽约的汽车展上买了一部新车，很多人都觉得他做了一件很愚蠢的事情。然而，这正是他伟大事业的开始……
沃尔特·克莱斯勒语录
你有很多伟大的想法，但是你一定要把自己的想法沉淀下来，然后慢慢地思考和判断，从而找到好的方案。
——沃尔特·克莱斯勒
对危机的管理
我的企业并不是一帆风顺的，甚至在开初就有很多的事情发生。比如，一开始我研制的是坦克、游艇等车型，当小轿车出现的时候我的产品几乎都卖不出去。后来由于经历了二战，在战争中石油的价格飞快地暴涨，消费者开始选用比较节省油的小型轿车。但当时，由于我缺少正确的判断能力和对形势的客观把握，管理上也是很疏忽，公司纪律非常松散，造成公司汽车的销售额暴跌，亏损比较严重，加上有两个领导人的接替管理，造成了更大的损失。
我很仔细地分析了一下原因，当时公司的情况基本是这样的：一方面，管理比较混乱，在公司内部并没有一套完整的管理体制和章程，也没有统一的负责人，各个部门之间的关系是老死不相往来的样子，大家彼此都没有什么联系。另一方面是人员设置不好，我注意到我的公司里光副总裁就有35个。这些人平时没有什么事情做，把精力放在了结党营私上了。他们每个人基本上都有自己的一批人，不顾大局，只想着自己，只想着维护他们部门的利益。在纪律上非常松弛，处于一种无政府的状态。
就是这样的管理上的失误，让我一落千丈。当我分析出失败原因所在的时候，我要做的下一步就是选准目标，然后进行把关。我首先选的是车间的生产线，我规定大家只生产需求比较好的微型车。然后我让公司里的大生产线和流水线全部开始生产微型车，卖掉一些亏损比较严重的部门，这些资金都用来补充到生产汽车上来。然后是只生产一种牌子的车，生产的过程中要保证质量，降低成本。然后是生产更高级的车，高价出卖，这样可以得到急需的资金。
在改革中寻发展
其实说实话，我的企业之所以能从低谷中走出来，是和技术有重要的关系的。我的技术人员对以前的车进行了改革和创新，他们独特的理论和见解，以及他们本身的经验，对我企业的发展有良好的指导作用。当时我公司里的35个总裁被辞退了33个，高层部门的总经理有28个辞退了24个。被留用的员工全部被减了薪水，我自己那个时候的年薪只有1美元。那是一个象征性的数字。
我又选择了一批一流的管理专家，和理财的领导班子。然后我们开始全心全力地集中公司里的全部人力和物力，还有财力，尽快拿出对路的产品出来。
等这些都做好了之后，我就开始向政府请示，请求合理的经济援助。我们开展了灵活的宣传攻势，在各处张贴我们的宣传，在这些宣传中我们说在美国的失业率将会提高5%，各种保险和福利将上升到27亿美元，我们把这些都拿给总统签字。并且那个时候刚上任的总统就发表言论说：如果克莱斯勒将来真的破产了，那么国内的汽车市场将被国外的汽车所代替了，这样对国民经济发展不利。
在这个时候，我还加强了与经销商的关系，我们互相交换了意见，互相介绍一些汽车技术知识。同时对汽车的质量提出一些问题，让我们进行改进，我们和经销商的关系已经非常融洽了。再加上这些经销商一般都很有钱，他们四处游说，帮我筹集资金，让我的企业终于开始大展身手了，这个时候，我终于让我的企业开始起死回生了。
对产品的质量管理
产品的质量最根本的是在于他的设计质量，设计质量是质量中最重要的一个环节。为了提高设计的质量，我曾在密执安州海兰德公园总部投资1800万美元，建立了一个技术计算机和测试仪器中心。在中心里配有8台大功率的计算机组，控制着550多个终端，主要做计算机的辅助设计工作，公司竭力辅助把建设的阶段进步到整个设计工作全部由计算机来实现的阶段。这样可以大大地节省时间，进行产品的试验。这样对提高产品的质量有很好的作用。
在追求质量的时候，我还注意现代化技术在生产中的广泛应用。在我的企业中逐渐使用机器人来操作一些工作。因为，人有自己的局限性。特别是在人情绪不好的时候，在自己感觉很疲惫的时候，工作就会受到影响。在具体的操作中只要一走神，就会影响产品的质量。为了消除这样的消极现象，我就采取了这样的用机器人来代替真人的做法。这样的方式还让我节省很多的资金，比如一台电焊机开动一个小时的费用是6美元，而一个工人的工资平均每个小时是17美元。
然后是要对产品进行质量的监督、检查和管理。这样的方式一直沿用着，从来都没有改变过。经过这样几年的调整和管理之后，克莱斯勒这个品牌算是做出来了。不仅如此，企业内部还有了专门从事某种职业的小组，比如质量考察小组等。让我的产品更加专业，更加迎合了市场的需要。
利用企业家的智慧
企业之间的竞争其实就是企业家之间的竞争，企业家因为在市场上的竞争，长期以来形成一种能力，那就是对市场的熟悉和把握，同时手头还有很大的一部分剩余资金。利用企业家的智慧就是要时常去把握这些企业家的想法和利用他们的资金来帮助你完成事业。
作为一个生产汽车的企业，我要利用很多的资源，要和很多的企业合作和竞争，对于需要合作的人我一直都是坚持友好的态度，在必要的时候还要有所忍让，牺牲一点自己的利益来满足别人的建议，从而让双方都获利。对于竞争的对手，要报必胜的信念，但是也要为自己的信息保密。
当我的经营开始扩大的时候，我就开始策划向海外扩张了，这个时候利用企业家的智慧就显示出很大的优势。我先后在澳大利亚、法国、英国、巴西建厂和收买当地汽车公司股权，购买了意大利的马沙拉蒂公司和兰伯基尼公司，从而使公司成为一个跨国汽车公司。我选用一些出名的企业家，比如著名企业家李·雅柯卡接管该公司。雅柯卡上任后大胆启用新人，裁减员工，争取政府资助，并把主要精力投入到市场调研和产品开发上，并在产品广告上出奇制胜。他的方法和智慧让我的企业获得了很大的发展，已经在世界前五名的汽车大公司名单里出现了我公司的名字，这个是我利用企业家智慧获得的成功之一。
坚持自己的想法
每一个事物在开始的时候都是有自己的想法的，我就是这样。记得我以前是一个很勤勉的人，工作很努力，生活也很节俭。我所有的朋友都在称赞我的这个优点，但是有一天，我突然用自己仅有的4000多元钱买了一部汽车。并且，我回到家就把汽车拆开了，我仔细地检查每一个零件，然后把汽车重新装起来。然后我又拆开，又安装上。很多人对我的这种做法不理解，他们嘲笑我，我没有在乎。
直到有一天，我开始制造汽车的时候，大家都惊呆了。
其实，在很久以前我就有自己的看法和想法，并且我对自己的这些想法深信不疑。所以，我一直在存钱来购买汽车，然后拆装汽车，让自己去了解汽车的原理和结构。大家嘲笑我，我也知道，但是我不能让自己的想法在大家的嘲笑中失去，我要为自己做一点事情，我要把自己最大精力放在自己觉得可行的想法上去。通过对汽车的拆装，我基本上了解了一些基本的构造，我让自己在汽车这个领域里做很多事情，包括对于汽车的改进和革新。我知道，我最后是成功了，但是我成功也是因为我没有放弃自己的想法，没有在乎别人的观点，一直在坚持着，坚持着。
直到现在我还觉得，所有的成功的故事都是起源于一个想法的，是这样的想法激励着这个人的信念，也是这个信念把这个人推到高高在上的浪尖上，让他自己的新观念来领导着自己的整个领域。我的想法只是一个目的和方法，除此之外，没有其他。
阅读手记：从学徒做起
沃尔特·克莱斯勒在一家修理厂当学徒工时，就迷上了机械制造，那个时候他才刚刚中学毕业，机械制造那个时候也是没有人愿意干的硬骨头。他经过自己的刻苦钻研，在很短的时间里就造出了模型蒸汽机车，并很快出师了。
在管理上，他也有自己的独特方式，他不相信工具，他觉得只要是自己能够让自己的知识融会贯通了，就可以让自己得到很好的锻炼。从33岁的时候自己购买了汽车之后，就开始研究汽车的构造了，期间他还学会了驾驶，1912年，克莱斯勒成为通用公司下属的别克汽车公司的生产经理，在他任职期间，别克的日生产量从20辆递增到550辆。1917年，克莱斯勒成为“别克”的董事长兼总经理，在他的领导之下，“别克”成为通用公司的最大的“造钱者”。1920年，45岁的克莱斯勒因同通用的总裁意见不和而辞职。几个月后，克莱斯勒得到债权银行的资助，而有了更大的空间开创自己的公司，1925年，克莱斯勒股份公司由麦克斯韦公司更名成立。
这个时候，学徒的身份就发生了彻底地改变，他成功了。从他的成功，我们可以看出其成功就在于他对于自己好的想法的合理把握。

8．葛洛夫的管理思想精髓：我的管理疯狂而睿智

人物介绍
偏执、骄傲、从不让对手有喘息机会，英特尔在葛洛夫的掌舵下，主宰全球个人计算机产业超过十年，走过人生每个策略转折点。
葛洛夫在英特尔工作了三十年，三十年来他一直用自己独特的管理思想主宰着英特尔，并用这种个性与睿智把英特尔推向了全球科技行业的龙头地位。他一直坚信，自己的这种方式是健康的，是让人从安逸的生活中脱离出来的挑战。
葛洛夫语录
疼痛是健康的，它在警告你，你的身体已经有点不对劲了。在这个时候，你就要脱离安逸，勇敢地面对挑战。
——葛洛夫
外松内紧的管理
我的严格在美国是出了名的，很多人都惧怕我的这种严格的管理方式。记得在1984年美国的《财富》杂志上曾经把我列为“美国最严厉的老板”之一。虽然我也知道自己有时太过于严厉，但是我也明白，正是这样的严厉的管理风格帮助英特尔度过了一个又一个难关。
在1994年的时候，当时我是想把数百万的芯片散布世界的各个角落，我的技术人员发现这些芯片的存储是一个问题，说这样会让计算机遭受错误的短时段脉冲波的干扰。当时我还抱着侥幸心理，并没有把这个事情看得多么重要。但是后来我才发现并不是那样的。在狠狠地打了自己几个耳光之后，我利用一个休假来到总部。经过了一夜的讨论之后，在星期一的早上，我就宣布立刻出资4.75亿美元更换所有的“奔腾”芯片。甚至上门服务，为我的顾客更换芯片。最终把这个事情由坏事变成了好事，我的做法得到好多顾客的肯定，他们赞扬我认真严格的处世方式。
另外，我还有三条强化的管理方式，用来加强企业的生存基础。一方面，我很重视产品的开发。我知道，在这样的企业里，高科技和高技术是非常重要的问题，只有不断创新，把新的技术和产品推广出来，才能让自己的产品在市场上站得住脚。然后是重视质量，质量是保住客户的生存之本。我甚至有自己的质量审计制度，用来监督和管理我的企业。最后是企业文化的问题。我很欣赏一个企业的文化，也很重视这个，这是向外宣传的很好途径。好的企业文化能形成一种向心力，让每一个员工在这种向心力下，产生很大的动力，发挥自己最大的潜能。
研制快于仿真
研制和仿真是企业的关键因素，在这两个问题上，我一向坚持研制的速度一定要比仿真快。我对未来的设定定位在微处理器的生产商上，那么，我与其他的生产商的区别就在于芯片的处理上，我的芯片一定要比其他的企业要好许多。一个新的产品推出来之后的12个月内，别人就可以生产仿真芯片。为了让自己的产品永远走在前面，我就必须不断地研制新的产品。
研制是一个重要的步骤，它是决定我们的企业是否具有生命力和活力的最重要因素。快速研制新的芯片，一方面能迅速占领市场，让企业获取高额的利润。另一个方面则是，我永远也不满足于自己产品的研制速度。我希望快，越快越好。对于我来说，研制新的产品，并让自己的产品走在前面，还可以把握定价上的灵活性。
在这样的观念之下，很多的竞争者都被我淘汰了。但是，我还是站在高处时刻警惕着，我在寻找下一个企业设计和下一个需要解决的问题。对于我来说，问题是永远也解决不完的，我要打赢自己的市场，并让自己永远站在领先的地位。
在未来的一段时间里，我想把我的企业变成一个网络公司，所有的企业都变成网络企业。但是我并不因此认为网络经济就是一个万能的经济。追求生产过剩和剩余价值是永无止境的事情，在这个过程中永远有繁荣和衰落，这个规律我一直都很清楚，作为一个企业老总，我要让我的企业在这样的过程中去经历。
对于风险的管理
做任何事情都是有风险的，我在引入风险投资的时候也愿意支付给风险投资家一部分我公司的股票作为回报。但是，企业不管在什么阶段，只要是引入资金投资就一定要冒风险，这是毫无疑问的事情。为了让这样的风险减少到最少，我一般这样来管理：
首先，在新产品还处于样品的时候，这个时候要获得投资是很困难的事情，但是并不是得不到投资。因为在这个阶段，投资人能明显地看到他投资给你是要冒很大的风险的，所以这个时候自己要低调一点，要放弃很多的利益才可以得到很好的风险投资。
其次，在产品经过一些专家的验证和分析，并认为是可行的时候，我们就要利用好这个机会来为自己争取风险投资，这个时候一般比较容易一点。
然后是扩展阶段，当产品在市场上证明是有生命力的时候，我们就要把产品向外扩展了。这个时候即使不让出很多的股权，人家也愿意给你进行风险投资。
接着就是产品的发展阶段了。这个时候给我们投资的企业家已经拿到一部分的利润，看到这种投资的可行性，他们继续扩大资金的投入，甚至于放弃自己的一些利益来支持你的发展。
还有一种是杠杆买入的方式，这个时候企业家要向投资公司举借债务、购买公司，同时要放弃公司的权益。
最后一个是转折阶段，公司面临着困境，甚至于要破产了。此时就需要大部分的风险投资，但是企业家要保证你的企业一定可以起死回生，一定可以利用这些资金尽快让自己的企业获取利润。
对于未来的管理
很多人都不明白在短短的几十年的时间里，英特尔是用什么方式来起死回生的。大家都知道，在雄厚的科研和技术、生产力的面前，只有生产力是成功最好的基石。但是，好的产品并不是说说就能占领市场。什么是好的产品呢？这就需要前期的对未来的把握和管理了。
在我的脑子里有一种风险的意识，在这样的意识里，我准许自己可以有相当的冒险精神和空间。由此，我从来也不看轻失败的人，因为我觉得他们只要把自己的方向和错误点找对了，站起来并不是一件很困难的事情。我要求自己和员工在错误中学习，在失败中吸取经验。我的这种观念造就了英特尔后来的辉煌。
然后是忧患的意识，我时刻在提醒自己：成功的企业都有个潜在的最大危机，那就是沉溺于现状而停滞不前。我要让忧患意识在我的企业里弥漫，只有这样才可以创新，才可以将知识扩充到新的领域里。
“产品标准的创造者”是我建立产业领导者形象的核心，为了这个核心我在不断加强自己的实力，我要用最好的质量标准来要求自己和员工。当我们都具有这样的实力的时候，“超前决策”和“领先开发”就成了我们坚持的又一个方针了。
是这些对于未来的把握和管理让我的事业取得了辉煌的成绩，但是我仍然认为电脑产业的发展是永无止境的，我们一定要信心十足地来利用自己的资源和实力。在雄厚实力的支持之下，取得自己更辉煌的成就。
管理好标准化企业
让企业标准化，然后更加标准化，这是我一直以来追求的目标。我也一直向这个方向发展。记得我小的时候，无论老师，还是我的同学，他们都向我的母亲抱怨，说我太活泼了。但是，母亲知道我是一个有原则的人。
我用一种严格的科学训练背景来实现我的标准化方式，让公司的运作低成本进行，用一种更加低的成本来提高我的效率，我将此概念化成 “英特尔汉堡”的行动方案。我鼓励员工撰写工作手册，将所有原料、工厂设备、操作步骤尽皆写入工作手册，就像在世界各地麦当劳分店可以买到相同口味的汉堡一样，我希望英特尔各个工厂的产品亦能一致化。
我要求我的员工要在持续不断的压力之下进行工作，我把他们每个人都看得很紧。但是，我自己也永远都是以身作则，我把自己看得比别人更紧。
举个例子来说：在我接任营运长工作不久，我更换了不少的秘书。我一直对秘书要求的非常严谨，也很精确，当然我这个人也是一个不容易共事的人。不过，SueMcFarland最终却赢得我的信任，我称她是营运秘书女王。记得她第一次来应聘秘书的时候，我在办公室的墙上挂着十几张图表，并用各种不同彩色的笔填满数字与曲线，虽然复杂却井然有序；尽管办公室昏暗、空间狭小，但桌面上与地面皆异常整洁，各项文件档案分门别类。这第一印象并没吓跑Sue，她当时就对我说，通过这个她发现，我是一个很严格的人，把自己看得比别人更紧。
阅读手记：我眼中的葛洛夫
1944年的时候葛洛夫正好8岁了，这个时候的他是一个喜欢嬉闹的活泼好动的小孩。但是，这个时候的他还面临着一个恐怖的大环境，那就是纳粹德国在希特勒的领导下占领匈牙利后，开始大规模地将犹太人集中管理。这样的环境，让葛洛夫的童年充满了忧愁。
这样的童年，让葛洛夫长大之后时刻有一种不安全的感觉。比如他对员工的近乎苛刻的管理方式：早上规定八点上班，只要八点之后到公司，哪怕是迟到一分钟也会被写进通报栏里进行批评。他还很重视和国际上的合作，很重视开放自由的文化，让人民公开讨论任何困难和成就，对于提出问题的人也不会去批评和指责等等。
葛洛夫是最高主管，他有自己的办公室，但是却和同事一样，在一个七平方公尺的隔间内上班，每天在停车场寻找停车的位置。看来，他并没有把自己放在特殊的位置上，而是把与自己与员工放平等的地位上。
其中最引起世界关注的是，在2000年5月葛洛夫急流勇退，卸下了Intel的CEO一职，这反而使他的名声和威望被推上了巅峰。
在我的眼中，这是一个传奇的人物。

9．玫琳凯·艾施的管理思想精髓：攻心管理

人物介绍
1963年45岁的玫琳凯·艾施女士在创建自己公司之前，是美国一家全国直销公司“世界礼品公司”的训练主管。当时的美国社会对妇女很歧视，玫琳凯在公司中根本得不到进一步的发展机会，她的薪水也只有同级男同事的一半。于是，玫琳凯毅然决定辞去工作退休回家，她决心建立一个“梦想公司”，为所有的女性提供无限的事业机会，帮助更多的女性实现她们的梦想。于是，她投入了一生的积蓄——5000美元来创建公司，她的儿子也放弃自己收入丰厚的工作，加盟她的企业，帮助母亲实现理想。1963年9月13日，“玫琳凯化妆品公司”在达拉斯一个只有500平方英尺（约46平方米）的店面里诞生了。
玫琳凯·艾施语录
你要别人怎样待你，你也要怎样对别人。
提倡“生活优先次序”：信念第一，家庭第二，事业第三。
——玫琳凯·艾施
管理好自己那颗热忱的心
我的事业开始在一般人认为应该结束的时候。我曾经是美国一家全国性“世界礼品公司”的训练主管。那个时候，美国社会很歧视女性，我们和男性做着相同的工作，却只拿着他们一半的工资。我很生气地发现，不管我多么努力地去工作，不管表现是多么优异，我总是被男性主宰的世界拒之千里之外。特别是在我一次出差回来的时候，我发现我的一个手下竟然被提到了比我还要高的位置，我非常愤怒，当即就辞职了。
我退休之后根据自己25年来的工作写下了自己的种种经历，我想用这个来帮助一些女性朋友，我要告诉她们，我们很难在男性主宰的世界里获得自己想要的东西，我们很难获得成功。我在之后的一个月里，坐在厨房的餐桌旁边，为自己列了两个清单，一个是写我在上班时候的一些让我开心的事情。另一个就是，我的悲辛遭遇和不平等的待遇。完成这些之后我突然发现我为自己打造了一个梦想之中的境界，那就是我要发挥自己的潜在能力与男性的世界竞争。仅凭着上半生不多的积蓄5000美金和我20多岁的儿子理查德·罗杰斯的支持，我于1963年9月13日，一个黑色星期五，在达拉斯的一个只有500平方英尺（约46平方米）的店面里正式成立了自己的“玫琳凯化妆品公司”。
公司成立之后我就开始了自己的奋斗历程。我觉得每一个成功的背后都有一颗热忱的心。我重视公众的活动，表现极大的热情，设立自己的基金会；除了在事业上的成功之外，我还写书，把自己的管理方法与经验和大家一起来分享。
热忱的心，其实是一个要改变自己并取得进步的前提，我管理自己的这颗心，也想让世界上所有的女性朋友都能很好地发挥出自己的潜在能力，实现自己的人生梦想。
以诚待人
在很早的时候，我就发誓，如果以后我有了自己的公司，我决不让我的职员受到任何不平等的待遇，也不让他们受到任何不公平制度的制约。1963年9月13日，当我的玫琳凯化妆品公司成立的时候，我就问自己，如果我是员工，我希望别人怎样对待我。从那个时候，我就把维护员工利益看成是一件重大的事情，甚至比公司的利益更重要。
我对公司内部的管理者说，如果你们对职员滥用职权，就永远不能发挥出他们的工作能力和积极性。而当你以诚与人相待的时候，工作效率才有可能得到发挥，利益便接踵而至了。我痛恨公司的损失是因员工积极性消退这个事实。
我要求我的员工对顾客要以诚相待，我坚信如果产品质量不好，服务态度又不好，顾客便不会去购买。相反，如果一个企业的产品质量过硬，价格又合适，便会拥有大量的长期客户，这些长期客户还会拉来更多的客户。
所以，做生意的时候，千万不要想着自己能赚多少钱！这样，很容易让客户看穿你的心理，并从内心开始抵触。为此，我设计了很多方案。因为我们的顾客都是女士，所以我们在工作中把为女士提供服务做为目标，比如提供更好地了解化妆品的途径，成功的动力和勇气等。
一流的员工待遇
任何一个走进我公司的人都能看到我是用怎样上乘的产品和一流的管理来招徕顾客的。这样上乘的服务是我的员工帮我实现的，因此我给予员工的奖赏和福利也是一流的。
我每年举行一次分级晚宴，为了让我的员工每年有一次最好的享受，我的晚宴一般选择在一流的饭店举办：精心调制的点心，舒适的桌椅和舞池，加上女主人热忱的招待。对于员工的福利待遇，我是这样规定的：每年员工可获得价值200美元的产品。员工服务满5年，可得20股股票；满10年，80股；满15年，120股。在1983年底，每100股就已值1600美元。
同时，我给员工上了各种保险，他们不必担心每年昂贵的医疗费用，或退休之后的问题。对于退休人员，我们依然发放退休金，年底发放奖金。
在我的公司里，只要销售配额达到一定数量，我便给他们发放奖品。奖品是粉红色车。获得奖品的人为了炫耀自己，从来都不把车放在车库里，而是停在路边。另外，我还为员工制定了继续深造的计划，只要员工选择相关课程，并获得A或B的成绩时，我就替他们报销全部的学费。
在我的公司里，我能让更多的女性比世界上其他公司的员工一年多赚5万美元。
让企业充满朝气
你若能使一个人感到他重要，他就会欣喜若狂，就会发出冲天的干劲，小猫也会变成大老虎。
——玫琳凯·艾施
我始终认为当我公司里的每一位员工都能发挥出自己90%的潜能的时候，我的企业就成功了。而在一般情况下，如果员工不被重用，他只能发挥出10%的潜能。基于这种情况，我必须让企业充满朝气，让我的员工在朝气蓬勃中被感化，从而发挥出自己最大的潜能。
我重视与员工的个人式接触。当我公司内有员工过生日的时候，他们常会收到一张生日卡和两份免费午餐招待券。“秘书周”的时候，全体的秘书还能收到鲜花和一只咖啡杯。新员工进我公司的时候，我会亲自接见他。
在我公司生产线上的员工，一般有三套工作服。男职工是蓝长裤，衬衫，帽子；女职员则是红色宽松短衫，长裤。工厂内设有空调。他们每周只需上4天班，每天10个小时即可。每年春季，我们全体聚集在一起参加年度大会，气氛热烈而充满热情。员工与我都是真诚的，没有一点造作。这种氛围，只要一进我的厂房，你就可以明显地感觉到。
让员工与公司融为一体
我不喜欢高高在上的领导，我只希望在我的公司里有这样一种氛围：企业家与员工打成一片。我认为那才是奠定我成功基石的重要因素。我对人才一向是精心管理的，我认为人才是我公司中最宝贵的财富。因此，我要求我公司的每个经理，要尽量公正对人，论功行赏。如果在没有办法必须要解雇人员的时候，一定要表现出抱歉与同情，要给她时间，让她去调整。如果经过努力之后仍然无效，则必须考虑其最好的解决方法了。
让自己与员工融为一体，就要让自己与职工产生共鸣。这种共鸣是经过交往换来的，不管是什么样的人，他都有自己创造性的独特语言，与这样的人交谈之后，通常能获得极大的收益。职工与经理的交谈，能让彼此产生更大的动力。更热爱自己的员工和更明白自己的职责。
我告诉自己的员工，无论发生什么事情，都不要让自己盯在个人利益或权势之上，一定要把目光放在扩大业务上。如果个人有什么想法，一定要讲出来大家一起分析和改进，最后热情地支持，千万不要担心自己的点子被比自己聪明的人“偷”走。一个公司的人才，可以决定一个公司的好坏。人才与公司更是不可分割的整体，如果一家公司的人才被轰走了，那就会危及公司有效运转的能力。在人才的保留上，我一方面采取优厚的薪金，另一方面采取对人才的免费培养上。我告诉我的经理人，人人都有能力取得一些重要的成就，因为每个人都有所专长。作为一名管理者一定要注意倾听职工的心声，尊重他们的意见，好的办法要去表扬。为了表扬这些人，我专门有个月刊，就叫《表扬》，专门表扬有所贡献的人。当然，也有物质的奖励。
阅读手记：女企业家的成功
由于在一向由男性主宰的管理世界的杰出成就，她被视为当今世界最成功的女企业家。美国《福布斯》杂志评选了200年来20位全球企业界最具传奇色彩并获得巨大成功的人物，玫琳凯·艾施是其中惟一的女性。其实归根到底，她的成功无外乎抓住了三个环节。
一、热情、周到的服务。美国一位著名企业家曾经说过：“现代商战的胜利不在于你占据多少商场，而在于你占据了多少个消费者的心，只有占据了消费者的心，你才拥有了一切。”而要占据消费者的心，只有靠服务，让消费者满意。在玫琳凯的人力资源管理中就可以看出公司细致入微的服务，这正是玫林凯公司几十年来持续稳定发展的基础。
二、良好的人才激励制度。英国经济学家哈比森曾说过：“人类资源是国民财富的最终基础。资本和资源是生产要素，人是积累资本，开发自然资源，建立生活、经济和政治组织并推动生活向前发展的主动力量。”在玫琳凯·艾施，良好的激励制度又成了员工们奋斗的目标，同时也促进了公司的发展。
三、更为重要的是，玫琳凯·艾施以她的企业结构激励了千千万万的妇女，她们纷纷成为小型企业经营者。有杂志惊叹：玫琳凯·艾施所解放的妇女，比美国妇权运动领袖格劳瑞娅·史戴能解放的还要多。在她自创的管理风格下，她以不断的鼓励及物质报酬提升了妇女的自尊和自信。
这个时候，我明白了成功是多种多样的。

10．汤姆·彼得斯的管理思想精髓：企业是创新的机器

人物介绍
汤姆·彼得斯是一名最卓越和最有创造力的管理大师，虽然他一直是在一种动荡不安和混乱的状态下进行自己的管理和派生自己的管理理论的，但是在他的脑海中，对于管理不管是个人还是企业，最好的还是创新。汤姆·彼得斯在他的管理思想中一直都想把企业变成一个创新的机器。他在最近的几年里走了好多的地方，走遍47个州，22个国家，举办了400场以上的演讲，在演讲过程中，彼得斯重新定义，解释了“创新”的含义。
汤姆·彼得斯语录
市场变得像时装和流行色一样不可捉摸，产品更新必须跟上这个“毫微秒”时代。
——汤姆·彼得斯
成功没有新武器
我主张面向市场、面向顾客。在成功的面前，虽然企业各有特色，但是成功没有新的武器。任何一个企业都要围绕着顾客打转，这是任何一个企业家都要知道的事情。把顾客看成是有血有肉的人，热爱顾客，满足顾客的特定要求，才能让自己的产品符合市场的需要。特别是按照顾客偏好的变化，依照顾客的感觉，才是真正具有实力的体现。
如今，为顾客服务的思想已经在各个企业中得到重视，成为指导生产和销售的主导思想。顾客需求的多样性要求企业在进行所有经营活动时，从顾客角度出发，秉承顾客至上的信念进行决策，最大程度地满足顾客需求，实现企业增长。愈演愈烈的竞争中，产品差别将不再是竞争的主要焦点。客户服务质量将成为竞争的关键，企业的客户服务做得越好，越有可能在激烈的竞争中占上风。
传统的销售战略强调更多的是“我们的产品与竞争对手不同”，而未来销售时代将是与顾客合作的时代。要合作，就要和顾客站在一起，为了顾客的利益销售达成统一的目标、统一的战略，共同分享回报。

创新引发的“地震”
什么事情能够引起人们的震惊？那就是创新。创新是我一直以来最坚持的事情，也是我最擅长的题目。我坚定不移地相信曙光就在我们的眼前，我觉得作为一个企业最关键的是要用充满激情和犀利的笔触为读者指出如何超越传统经营理念和商业价值观，大胆拥抱一个更加积极的商业未来，在这个过程中要注意观察一些持续变化的商业环境。
永恒管理革命这个概念也是我坚持不懈地努力的结果。我认为标志如今这个时代的关键词是诸如“混沌”、“疯狂”以及“湍变”这样的概念。这个时代对商界精英们提出了更高的要求，那就是要不断学习、不断探索、不断试验。
《财富》杂志声称“我们生活在一个汤姆·彼得斯的时代”。那是因为我不仅有自己的管理理念，还把这些理念转换成了我个人的知识性的东西，并出了不少的书来阐明我的观点。一些管理大师说我的每一次出书都会在欧美工业界引发一个“地震”，可能是我的文笔比较刻薄和犀利吧？我只知道在我向外界宣传我的观点的时候，往往能够语惊四座。20多年来，我的书不断被全球诸多大学作为MBA必读教材。《商业周刊》则这样评价我的：“无论你对汤姆·彼得斯的言论是喜欢还是嫌恶，他都称得上是继彼得·杜拉克之后最优秀和最具有影响力的管理学天才。”
我一直坚定不移地相信创新的精神是我最好的体现方式，1982年我写了一本书叫作《追求卓越》，很多地方都说它的出版是现代商业书出版的一条分水岭。我觉得管理学的前辈们仍然把闭门做学问当成是一种学问，我一直坚持要在实践中学习和把握领导的艺术。
与时俱进的“疯狂”
我主张管理思想要与时俱进，为此我推出了《追求卓越续篇》、《乱中求胜》、《管理的革命》等书，得到世界上很多管理者的支持。他们都说我的书中有一种激情和智慧的东西，但是，他们从没有批评我说我没有创新的意识。
同时，我还主张管理者要用疯狂的手段对付疯狂的世界，我觉得我们在管理上都缺少疯狂。我的意思是当今的管理方式都太正常了，不能用来应用。这个世界都已经疯狂了，因此要用一种更疯狂的方式来对付这个世界。很多人都说我本人就是一个疯子，对此我没有什么异议。我觉得我很重视疯的感觉，那是一种享受，是一种充满激情的能力源泉。我经常说的一句话就是：疯狂的时代，需要疯狂的组织。我还提倡“五人原则”：每十亿美元收入，幕僚人数不超过五人；我还在宣扬“四大短命”：市场短命、组织短命、团队短命、产品短命。
很多人都曾经指责我，他们说我是管理的安慰医生。我从来都不在乎。我觉得成功的人都是因为流动而动的，如果自己永远都站在时代的潮头上，那么我就是站在那个地方呐喊的一个管理者，我用自己的疯狂管理方式来支持着自己的理想，来成就着自己事业。
企业成功共同点
我觉得一个企业的成功和很多的地方都有关系，但是最终还是领导者的管理方式占了很大的成分。一些企业的经验好象很少，同时也没有什么新的武器。他们面向市场，面向顾客，他们把自己的重点就放在了紧紧围着顾客转的方式上。顾客是一个有血有肉的人，当一个热爱自己，并能满足自己的企业出现的时候，他们很自然地就向这个企业靠拢，同时，也向着这个企业的产品靠拢。这些企业能够随着顾客想法的改变而迅速变化着自己，让顾客始终有一种依归的感觉。
市场如同服装和流行的颜色一样让人捉摸不透，产品更新必须跟上这个“毫微秒”时代。
市场不再是单一的东西，顾客需求的多样性要求企业在进行所有经营活动时，从顾客角度出发，秉承顾客至上的信念进行决策，最大程度地满足顾客需求，实现企业增长。全新销售时代已经到来，传统的销售战略强调的更多是“我们的产品与竞争对手不同”，而未来销售时代将是与顾客合作的时代。要合作，就要和顾客站在一起，为了顾客的利益销售，达成统一的目标，统一的战略，共同分享回报。

“领导者”的标准
成为一名出色的企业管理者首先要有自己的一套管理思想。
一方面要营造出一种氛围，这种氛围就是要以企业为荣，满腔热忱地对待工作，并用热忱来带动员工，引发他们用尽自己的才能和热情来完成工作。另一个方面是要能预见未来，对企业的前景要有一定的预见能力。首先是要在战略上占有优势，同时要重视实践。工作的时候雷厉风行，对任何事情都要想好了再做，不做一些毫无意义的事情。同时，想好了就要付出行动，没有实际的行动就不会有杰出的成绩，在某种意义上来说，行动就是黄金。
对卓越的追求也是一个很重要的事情，做事情要讲究精益求精，要努力做到百分之百的好。要不断地完善自己，不断地发展企业，不断地更新观念，不断地提升部属。对“不是最好”的计划，甚至不要去读它。同时，一个好的管理者要对自己的言行负责，做过的一个动作也好，说过的一句话也好，都是对他们负责到底的。对员工要很好地调整，要耐心地教给他们如何思考、如何工作的方法。在管制员工方面，最初比较强硬，继而稍微放松。
其实管理员工也是一门学问，一方面要能接受员工的批评，另一个方面也要听取他们的意见。大的错误往往是由小的错误引发的，所以对于小的错误一点都不能马虎。在管理上不能独裁，不能把自己的利益置于组织的利益之上。独裁是很容易出现的事情，也是造成后果最严重的地方。要把功劳分给大家，让大家一起开心和快乐，不能光说这是自己的功劳。
阅读手记：“领头羊”的角色
汤姆·彼得斯的管理思想让我们可以看出，管理方法是一个很重要的事情。工作的氛围和员工的心情也是很重要的因素。一个优秀的管理者其实在企业的发展中起到了一个领头羊的角色，他们持续不断地在企业组织内部培养和灌输一种清晰的目标，创造一种激动人心的工作氛围。可见，成功的管理者是一个企业成功发展的基础。
管理者应当在人力资源管理中发挥中坚作用。管理者首先必须关注并倾情于业务工作，必须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，必须不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也必须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。
更多的时候，领导是在启发自己的下属，他们在用人和管理上都有自己的方式，可以制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对领导者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡，这样的领导便能成为一个出色的“领头羊”。
11．杰克·韦尔奇的管理思想精髓：由猪变成王子

人物介绍
杰克·韦尔奇——美国通用电气公司（GE）董事长兼首席执行官——是全球众多企业家心目中永远的偶像，在他领导GE的20年里，世界经济经历了诸多的风风雨雨，但韦尔奇却稳稳地将GE这样一家以传统产业为主的百年老店，改造成充满生机与活力的现代企业之王。谁也不能否认，他的变革精神、领导才能、管理方法和策略，必将对这些未来的商界精英产生深远的影响。
杰克·韦尔奇语录
在我21年的生涯里，我曾经由猪变成王子，再变成猪，又再变成王子……我甚至一度成为“中子弹杰克”。
——杰克·韦尔奇
“人格”的管理思想
在管理思想上，我主张身教重于言教。在日本有一个很知名的企业，叫日本本田技研工业总公司。有一个故事说的这个这个企业创始人本田宗一郎：1950年的一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和同事藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待一位外国商人。外国商人上厕所时，不小心弄掉了假牙。本田宗一郎二话没说，就跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，终于找到了假牙。然后，他又反复冲洗干净，并作了严格的消毒处理。回到宴席上，本田宗一郎自己先试了试，高兴得手舞足蹈。这件事让那位外国人很受感动，生意自然获得了圆满的成功。藤泽武夫目睹了这一切，感慨不已，认为自己可以一辈子和本田宗一郎合作下去。
可见，榜样的作用是很伟大的，他能起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。
这就是“人格”，关于人格的魅力其实不仅仅如此，作为一名领导者要极力做好这个事情，管理好自己的人格。
作为一名管理者首先就是要自己不能凌驾于制度之上。如果领导者能自觉地遵守制度，员工就不会轻易地违反制度。如果领导者自己不遵守制度，下级就会步步效法。口是心非也是管理的大忌。作为领导者，言行一致、直言不讳更能得到员工的尊敬与信赖。很多时候，言行不一致会严重影响你的管理成效。如果一个人犯了错误，你却拐弯抹角地说些不着边际的话，甚至毫无原则地表扬他，就会使犯错误的人摸不着头脑。言行不一的人在任何场合都会受到鄙视，这个道理是不言而喻的。
“信任”的管理思想
在经营的管理中也有很多的失败案例，有的领导者直接下命令给基层。事实证明，这种做法会严重挫伤基层单位领导人的积极性。经过我的研究我发现假如你有什么事，要通过各级负责人，而不能越权布置工作。如果你叫某人负责某项工作，千万不要在与他商量之前就做出决定，或直接对他的下属下命令。如果你必须否定他的意见，你也要首先征求他的意见。不然，你就会使他有职无权，把本应属于他分内的工作完全落在自己肩上了。
实际上，就是说把工作具体化了，做本来应该是自己做的事情。交给他去做了，就是对他的信任了，别的就不用去管了。我觉得企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：“你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的。”开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”。“勤奋”对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨在“勤奋”之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？在这个问题上，我坚持有想法的人就是英雄。
另一个方面，我也并不人是领导就应该懒惰和简单一点，我觉得领导者遇事不必事必躬亲，该谁干的事情就让谁去干，各司其职，给下属一定的自主权。领导太勤快，下属又有依赖。因此，处理好这两个事情是很重要的。
“行为”的管理思想
我觉得作为一名管理者自己的言行和态度往往会影响着普通的员工，管理者首先要对公司满怀热情和忠诚，首先要有卓越的表现。我已经学会了了解员工的意思的本领，从他们的一个眼神，从他们的一个动作里来了解这些情况。因为公司很大，我不可能用我所有的精力和每个员工交谈，但是我还是随时和我的员工保持着一些接触。我认为一个企业和组织之所以伟大是在于他能够把管理者的正确的理念扩散到整个的领导阶层，同时领导阶层对这些理念理解了，做出自己的行为来，从而影响着其他的员工。
我还主张要经常对自己的手下做一些有利的提醒活动。我的团队是一个超级提醒人，提醒的工作非常烦人，但确实很重要。
很多人说我是管理天才，我从来都不这么认为。我的管理思想有些地方和普遍存在的思想有很大相似的地方。比如，我主张走群众的路线，我相信只有尊重员工，员工才能尊重自己。当我有了自己的目标之后，我就会和我的群众达成一片，我采取了五大措施：（1）每周和直属部下开会；（2）每月举行“影印产品论坛”，和每个部门代表员工直接沟通；（3）每周与重要干部及最大的供应商开会，谈论重大的变迁及供应商关心的事情；（4）每个月员工都会收到4到8页的“影印产品通讯”，并向员工提供直接与高层管理人沟通的机会，凡是提出问题或意见的员工，无论具名还是匿名，都能得到高度的回应；（5）将简洁明快的图表张贴在员工餐厅、走廊的墙壁上，及时报告组织调整的进度与员工问题的回答。
“批评”的管理思想
每个人都是要犯错误的，当我的员工出现错误的时候，我总是要采用一个最好的方式来解决。一般我都是先表扬，然后再批评，最后再表扬的方式。
这样的方式员工很容易接受，我也觉得不影响我和员工之间的关系。他们不会被我的批评弄得失去了信心，或者是精神不振。批评应对事不对人。在批评前，先设法表扬一番；在批评后，再设法表扬一番。总之，应力争用一种友好的气氛开始和结束谈话。如果你能用这种方式处理问题，那你就不会把对方臭骂一顿，就不会把对方激怒。我看到过这样一些经理，他们对某件事情大为恼火时，必将当事人臭骂一顿。主张这样做的人认为，经理应当把怒气发泄出来，让对方吃不了兜着走，决不可手软。发泄以后，再以一句带有鼓励对方的话语结束谈话。从理论上说，一切似乎都将恢复正常。尽管一些研究管理办法的顾问鼓吹这种方法如何好，但是我不敢苟同。你要是把人臭骂一顿，其人必定吓得浑身哆嗦，决不会听到你显然在骂够这些之后才补充的那句带点鼓励的话。这是毁灭性的批评，而不是建设性的批评。我们都有脆弱的自尊心，都希望受到表扬而不希望受到批评。
作为一名企业的管理者，如果叱责下属能使其虚心地反省，这样的做法有一定的风险，如果这个被批评的员工可以理解自己的话，也许他可以发生什么变化。但是如果他不能接受这样的方式的话，那么就起不到这样的作用了，可能会有很多的负面作用。所以，重要的是要有鼓励的心情，启发对方改过从善。叱责时，分寸一定要适度。叱责后，还要进行必要的沟通。同样，叱责过于频繁，也会使部属出现麻木不仁的现象，很难收到很好的效果。高明的叱责不仅不会使人难堪，反而会促使被叱责的人立刻改进不足。
“合作”的管理思想
其实，和别人合作重要的是分析这个要合作的人是一种什么类型的人。
有一种人很善于分析，他是一个完美主义者，做事情很讲究正确，但是这样的人很可能会墨守成规，优柔寡断。这样的人喜欢独立行事，不愿意与人合作。尽管他们性情孤傲，但患难之中却最见其忠诚。所以，和这样的人交往要注意真诚的成份。
然后一种是推动型的人，他们是一个行动者，重视的是结果，比较务实，他们喜欢制定一个很长远的计划，然后去实现。这样的人也比较独立，有时也很好动，往往因仓促行事而走弯路。无论表达意见还是提出要求，推动型的人都很直率。
温和型的人是一种交际者，他们喜欢与别人共事，比较淡漠权势，很喜欢去鼓励别人把思路打开，很喜欢看到别人的贡献，希望别人可以坦诚相待。这样的人喜欢在团队中发现一些被否定的意见。但是这样的人很容易走极端。温和型的人往往能在一个发展稳定的、架构清晰的公司中表现出色。一旦他们的角****定、方向明确，他们就会坚定不移地履行自己的职责。
最后就是一种表现型的人了，这种人很喜欢出风头，喜欢惹人注目，是天生的焦点人物。他们活力十足，总喜欢忙个不停。他们偶尔也会显露某种疲态，这往往是因为失去了别人刺激的结果。表现型的人容易冲动，常常在工作场所给自己或别人惹出一些麻烦。他们喜欢随机做事，没有制定计划的习惯，不善于进行时间管理。他们善抓大局，喜欢把细节留给别人去做。
掌握人的特点之后，再对自己的合作对象或者是方式进行改进和调整就是一个很容易做的事情了。管理者在与人共事时，必须首先了解对方的个性，学会跟不同风格的人打交道。每一种类型的人都有自己的优势与不足，管理者要引导他们扬长避短、提高效率。

阅读手记：概念价值观
美国《财富》杂志曾专门研究了杰克·韦尔奇的人格特征与经营理念，并归纳为六点：一是掌握自己的命运；二是解决目前的难题；三是学会尊重而非简单的认真；四是学会领导而非简单的管理；五是在被迫改革现状之前就进行改革；六是在拥有竞争优势之后才开始竞争。
杰克·韦尔奇是一个痛恨官僚主义，提倡民主作风，讲究工作效率的人，他能在工作中表现出自己的充分自信以及洞察未来趋势的能力，他始终保持着旺盛的精力和奋斗的目标，并能把握住发展的机遇。
这些价值观都是通用公司进行人才培养的主要内容，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。通用公司之所以获得举世瞩目的成功，就是因为该公司形成了极具个性特征的科学的价值观。

12．戴明的管理思想精髓：质量是生存之本

人物介绍
戴明（W·Edwards·Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
戴明博士生于1900年10月14日。直到80岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑“日本能，我们为什么不能？”（If JapanCan…WhyCan'tWe？）之后，他的祖国——美国才终于发现了这位旷世奇才。
戴明语录
质量无须惊人之举。
——戴明
创造产品与改善服务的恒久目标
一个产品要在市场上站得住脚，一方面是质量，另一个方面是服务。最高管理者一般要从短期的目标上迷途归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目标。坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
对待产品质量的态度一定要坚决和负责，绝对不能容忍用粗劣的原料来制作自己的产品，也不能用一种不良的操作来完成产品的制作，对于有瑕疵的产品和松散的服务要严格管理。我主张不对自己的产品进行检验，为什么呢？我认为自己要做到信心十足，百分之百的相信就要首先自己相信自己。检验的目的是什么？那是用来检验是不是有次品存在的，如果真的有次品存在，那是企业的失败。如果相信自己绝对没有，那就是企业的成功。那么正确的方法是什么呢？我认为是改良。因为如果真的要检验，等检验的结果出来的时候，其实早就晚了，因为这些产品都已经生产出来了，即将投入市场了。他们有可能真的存在一些不足的地方，余下的就是用改进来完成它的不足之处了。
我从1950年开始就在日本指导质量管理的工作，一直做了四十多年。很多人说日本的质量管理是被我带动起来的，我觉得这样说其实一点也不过分。
以前在日本也有一些统计的方法，但是我很快就发现这些方法犯了以前美国企业界所犯的错误。从那个时候开始我对这些进行修正，我的修正计划向企业的经营者灌输品质经营的理念及重要性。正是因为这个原因，在日本早期的商界管理者几乎都见过我，他们都向我虚心请教这方面的知识。我那个时候就曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场。不出所料，我的预言被证明是正确的，并且这一天提早来到了。
废除“价低者得”的做法
很多时候人们都抵挡不住便宜的诱惑，因此为了降低成本，企业往往会采取竞价采购的方式，消费者则会货比三家，但是，此时特别要注意的就是质量。因此，把自己的质量放在首位的做法还是很正确的做法。
其实作为一个产品来说，价格对产品本身并没有什么意义，只有质量对它来说才有真的意义。所以，我主张管理者在重新制定一些原则的时候，采购的工作一定要放在最前面。
在市场上经常出现一些假冒的商品，那些商品都是有问题的，它们让消费者很头疼。如果制造业要保证终端产品质量，就必须保证所有原材料、零配件质量。我建议，只与少数卖主打交道，使其提高供货质量，出价最低的竞卖者不会是提供高质量产品和服务的人。实际上，我们的老祖宗也有一句通俗的购物指南：“便宜没好货，好货不便宜。”
当价格相对于质量的时候，就显示出了真正的意义。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。在每一个的活动中，必须降低浪费和提高质量，同时，还要对员工进行技术培训，这样做的结果是当员工的技术提高了以后，产品的质量也会随之提高。培训必须是计划了的，且必须是建立于可接受的工作标准上的，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
建立现代化的督导方法
现代化的督导方法是一个很先进的理念，首先要给自己的产品制定一个长远的计划，然后不要把目光只放在眼前，要分析自己的理念是否长远和有效。同时，把改善产品和服务消费者也作为一个管理的思想。在需要交货的时候，不要因延迟或差错而把有缺陷的产品交给别人。要有一个从一开始就保证产品高质量的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
除了产品之外，还要从管理者本身来下手，新的领导方式不是管理，而是帮助。就是说作为一名管理者要把自己放在帮助员工的位置上，要让组织的内部有一个新的领导模式，消除员工的不敢提问的心理，树立自己的新的管理风格。同时，对员工要随时检查他们的工作时间和工作效率，不能只对他们喊口号、下指标。要学会激励员工，要有一个随时检查工时定额和工作标准是否有效的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
对于员工工作能力的定位要从数量转到质量上，不能只看他们做了多少，还要看他们做的好不好。这样才能让员工感觉到他们的技艺和本领被管理者重视了，他们会因此更加努力。还要在企业的内部建立一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。在管理层内建立一种现代化领导结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
打破部门之间的围墙
企业内部的生产和运转都是一个周而复始的过程，任何一个部门都不能独善其身，部门与部门之间是紧密地团结在一起的，只有各个部门联合在一起，这个企业才能产生更大的力量。一般来说，企业的运转一个环节套着一个环节，也就是在各个部门之间运转。
作为一名管理者，首先要了解这样的周而复始的运转过程，另一个方面就是让各个部门之间类似行星轮系，即一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。
在质量管理上一定要坚持全面的原则，质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要最高管理层的领导和推动才可奏效。所以，这样的管理要让高层的管理者参与进来，通过教育来提高这个团队的精神，来改良技术问题，并制定出衡量质量的尺度和标准，对质量的成本进行分析和改进。这样的管理理念要让全体的员工都参与进来。

阅读手记：正义戴明
1980年美国人还在电视上播映“日本能做到，我们为什么不能？”的言论。那个时候开始，美国的一些企业家也开始研究我的理论了。也从那个时候开始，我的一些理论被世界各国的人们传用着，他们说我的理论对TQM的影响是直接的。
戴明是一个很有正义感的人，他曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵，且已搭车赶赴战场，但是因后来被发现只有十四岁，不符合规定才被遣返。
之后，戴明博士于1921年从怀俄明大学（Univ。ofWyoming）毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。
戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日指导，日本企业界帮助奠定了良好的质量管理基础。
他在美国初期SQC推行的时候就是有很大的贡献的，他的管理理论已经在那里被利用了。那个时候他在美国政府服务，为了调查人口他发明了一种新的调查方法，那就是抽样调查法。这些方法被证明可以用在工业和商业上。在二战的时候，他曾经建议有关军事单位的技术人员和检验人员必须接受统计质量管理方法，并对他们进行教育和训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理，并与其它专家联合起来在美国各地相继开课，共训练了包括政府机构在内的三万一千多人，可说对美国SQC打下基础及推广有莫大的贡献。

13．沃伦·本尼斯的管理思想精髓：对付官僚主义

人物介绍
沃伦·本尼斯，美国当代著名组织理论研究者之一，麻省理工学院博士，并曾在麻工理工斯隆学院执教。对于组织理论中关于组织发展新方向和传统官僚制的灭亡提出创新性设想。本尼斯曾经与沙因合作著写《通过群体方法改变个人与组织》（1965），与南思合作著写《领导》、单独完成《变为领导者》、《组织发展》、《变革组织》等多部专著，并发表研究论文上百篇。其管理思想精髓之一就是他于1966年对传统官僚制的批评和对未来组织的展望。
沃伦·本尼斯语录
早晚有一天世界上会充满了齿轮和螺丝钉式的芸芸众生，他们紧紧地抓住自己的职位，处心积虑、不顾一切地渴望沿着官僚化的等级阶梯往上爬，一想到这种可怕的前景就令人不寒而栗。
——沃伦·本尼斯
“任务”与官僚制
作为一个组织必须要完成两项相互关联的任务才有可能存在下去：一个是协调组织成员的活动和维持内部系统的运转，另一个是适应外部的环境。这两个任务对一个组织来说是需要经过某种复杂的社会过程使其成员适应组织的目标，而组织也需要与周围的环境进行交流和交换，适应成员的个人目标，这个称为外适应和适应。
在当代社会里，无论是营利性组织（如企业）或非营利组织（如政府），用以实现上述任务的工具正是官僚制——一个后来被韦伯高度理论化的金字塔般的层次体系。这个组织工具在产业革命时期被用来组织和指导企业的生产经营活动，并日趋完善。虽然从纯粹技术意义上讲，官僚制的确是到目前为止最有效、最成功和最流行的组织工具，但是只要想起"官僚"这个在社会领域中还具有贬义的词，就能认识到它还具有非常无效率的一面。套用丘吉尔讽刺民主政治时说过的一句话：官僚体系是最糟糕的一种组织理论，但又是惟一可供采用的理论。
从理论和实践上来说，官僚体系经历着挑战，虽然它在以前也给我们提供了理想而实用的组织形式，今后却不可能继续成为人类组织的主要形式。因为官僚体系用来对付内部环境（协调）和外部环境（适应）的方法及社会过程已经完全脱离了当代社会的现实。
“弊端”的管理思想
现代民主个人主义和现代工业文明是一对孪生兄弟，现代民主个人主义强烈要求宪法保护个人权力并非常看重个人感情和个人成长；而现代工业文明却要求组织活动的理性化和机械化。随着理性和技术的高扬，人的热情和解放却被压抑了。并随着组织效率的改进，人的工作却变得无意义和非人性化。矛盾的一方面是个人的需求、动机、目标和成长，另一方面是组织的目标和利益。
尽管官僚制体系有效地解决了组织的内部协调和外部适应问题，但是官僚主义还是有其弊端的，一方面它不利于个人的成长和个性的成熟，在一定的程度上鼓励了盲目的服从，忽视了组织的存在，从来都不考虑突发的事件。还有一些陈旧的权力和控制系统，缺乏充分的裁决程序，让内部的沟通和创新思想受到压制、阻碍和畸变。早晚有一天世界上会充满了齿轮和螺丝钉式的芸芸众生，他们紧紧地抓住自己的职位，处心积虑、不顾一切地渴望沿着官僚化的等级阶梯往上爬，一想到这种可怕的前景就令人不寒而栗。
在个人的需求和组织目标之间的内部协调问题上，一共有三种不同的态度。一方面是要尽力缩小或者是否认问题的本身，我觉得他们之间不存在任何根本性的矛盾。另一个问题是承认存在矛盾和利益冲突，但是要站在某一个立场上要求对方彻底服从或者是投降。事实上这些都是在逃避矛盾，它否认了相互适应和协调的必要性，企图排除或消灭矛盾。
我认为个人与组织，个性与金字塔结构，民主与专制，参与式与等级层次，理性与自然，正式与非正式，机械论与有机论，人际关系与科学管理，外向与内向，关心人与关心生产，如此等等，不能回避矛盾，只能正视矛盾，分析矛盾，解决矛盾，才能减少弊端的存在。
“适应”的管理思想
官僚制体系是将人类的活动纳入常规轨道的理想工具，即使是在竞争性不强的环境里，只要稳定和无差异，组织的任务就非常规范化，金字塔习惯势力的官僚结构和高层“精英”的人物集权体制便能适应环境条件使组织有效地运转。
原来的官僚体系其实没有什么问题，因为它是将人类活动纳入常规轨道的理想工具，就是在这样的竞争性很强的环境里，只要是稳定的和无差异的，组织的任务就非常规范化。但是从目前的状况来看，有三个环境方面的进展正在深刻地影响着组织环境的结构和面貌，它们分别是科学的飞速发展、智能技术的发展、研究开发活动的增长，这些新进展重塑了环境。
再加上各种环境力量之间的因果关系变得越来越不稳定和具有扰乱性，他们之间互相作用、互相影响、互相依存，社会的经济方面和其他方面如法律、公共关系等也千丝万缕地联系在一起。同时因为科学技术领域进步的加速，研究开发领域的重要性也日益提高了。企业与企业之间不再各自为战，它们之间的合作正在加强，因为它们面临的命运基本是相同的。官僚制体系是在竞争和确定性条件下发展起来的，那时候环境是稳定和可预见的。现在的环境结构却经常处于变动状态，各种力量之间的因果机制变化无常，一切都无法预期。环境的变化给官僚制带来的问题是不可逾越的，这预示着它的末日来临了。
我认为处理这些的原因有两个。第一就是官僚制无法解决个人目标和组织目标的矛盾冲突，找不到协调的办法。虽然有许多人从人的成长和人的满足等伦理道德出发来充实组织，纠正那种只注重生产效率的偏向，但也只是有缓解作用。第二也是更严重的挑战来自于环境，科学技术革命引起的环境变革要求组织具有很强的适应能力，其结果必然是官僚制的逐渐崩溃。
“未来”的管理思想
未来的事情是很难预料的，但是并非不能预料。我对1966年之后的25年至50年的组织生活从环境、总体的人口特点与工作相关的价值观念和企业的任务及目标组织等一些方面进行分析，我觉得很多方面都是可以预料和把握的，这个能力也是进行管理的重要能力。
从环境上来看，企业和企业之间的合作范围将扩大，企业的巨头对抗和政府控制的格局导致大企业的优势地位和不完全竞争。在人口的问题上，是人口的流动频率加快了，在职管理人员培训教育会蓬勃发展，企业的成功很大程度上取决于对人员智力的开发。人们在工作中更希望全面地参与和授权。企业的任务将变得更加复杂，更难于事先计划。企业领导人重要的能力不是行使权力，而是认识问题和解决问题。企业的目标将变得更加多元化和更复杂，达到目标将有赖于适应性、组织性和革新性精神。未来的组织结构将是有机－适应型组织。它会具有下列特征：在有机－适应型组织里，由于工作任务变得更有意义，更具有专业性，也更令人满足，专业人员能得到更多的激励，从而导致组织目标和个人目标的吻合，从根本上解决内部协调问题。同时，人们越来越充分认识到自然而理性地驾驭自然，限制和压制不再是未来组织的特征，科学和理性的成就将人们的奇思妙想变成合理和正常的个性表达。
我认为有机－适应性组织结构不仅解决了组织适应环境的问题，而且解决了组织目标和个人目标的矛盾冲突的问题。
阅读手记：过度期的精明管理
过度期是任何一个领导者在职业生涯中必然经历的，在过度期中必然要带来一些新的危机和挑战，从接管一个深受重创的组织，到不得不解雇员工，再到把指挥棒交给下一代领导人。每一次的挑战都会让领导者痛苦不堪，甚至沉重打击他们的信心。尽管这些困难令人发怵，但它们毕竟不是不可预测的。
只有让自己在一个个的危机中度过难关，让自己面对各种挑战，这样的结果是让自己变得更强大、更自信。
领导者在面临各种过度期的时候都要招募自己人，特别是在创业的初期。“婴孩期的领导者”要招募一位导师来帮助自己；“满面红光的学童”必须学会如何在自己的一言一行受到众人关注的情况下工作；“写一首哀伤的情歌的恋人”要忙于解决每个组织都会出现的大量问题；“大胡子士兵”必须愿意——甚至迫切希望——聘请比他能力强的人，因为有才干的下属可以帮助他把工作做得更出色；“满嘴格言的将军”必须善于让人们说真话，而且自己也能真正地倾听员工的声音；“鼻子上架着眼镜的政治家”为了组织的利益而努力把自己的经验传授给接班人；最后，“智者”担当年轻经理人的导师。
初次走上领导岗位的时候，是在二战期间，那时沃伦·本尼斯19岁，是陆军步兵团的一名少尉。在炮火纷飞的战场上的生死体验让他深刻体会到，低姿态地步入新的领导岗位将有助于今后的工作；而他刚刚担任辛辛那提大学校长时，因为没有了解自己所处的工作环境以及得到下属的支持，使得自己实现改革学校的理想难上加难；而他在一次住院期间，被一位优秀的护士当做导师的经历也让他受益匪浅……经历让他明白，建立和巩固同导师的关系可以让学生和导师双方都受益。

14．彼得·德鲁克的管理思想精髓：成就是管理的惟一权威

人物介绍
德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰。其家族在17世纪时从事书籍出版工作（Drucker原意为“印刷者”）。他的父亲为奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节。他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。
德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问。1942年到1949年任贝宁顿学院哲学教授和政治学教授。1942受聘为当时全世界最大企业——通用汽车公司顾问。他于1946年将心得成果编辑为《公司的概念》一书出版，对大企业的组织与结构有详细而独到的分析。1950年起任纽约大学商业研究院管理学教授。
彼得·德鲁克语录
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。
——彼得·德鲁克
将问题变成机会
记得著名诗人泰戈尔说过：“当你为错过太阳而伤心流泪时，你很有可能又错过了月亮和星星。”许多经理人往往都会向我请教一些个人的问题，但我发现他们很少提及目标或计划，他们几乎千篇一律地绕着问题打转。我相信奥斯卡所说的话确有道理：“好的管理者需要一些技巧来避免他们的错误。”
很多年之前，我和一些管理出错误的某公司主管讨论过这个问题，他们那时想把这个问题当成一个词语，并从他们的经理人的词汇中剔除这个词语。在我参加他们的领导层的会议的时候，我听到他们的经理人说他们在面临着难以决断的机会。我不知道他们把精力花在了什么问题上，或者是用什么方式让机会这样悄悄溜走。我觉得不去解决问题，就没有机会，只有在有机会的时候把机会抓住了才是最好的技巧。
首先是要找到经营业务的抑制损害，让每一个机会都有足够的人员并能得到足够的支持，随后才应该提出问题并为解决问题配备人员。我认为通用电气公司是这方面的典范。他们的政策是：对那些不能提供长期增长的机会，以及那些不能使公司在世界名列前茅的业务，即使是有利可图的也予以放弃。随后，他们把最好的人员放在机会的开拓上，不断开发推进。有效率的人即使学会了创造性思考，并成为现实主义者。他们能够清楚地看到问题和困难，既不进行美化，也不逃避。即使面对严重的问题，他们也会先去寻找可能的办法和机会。他们的态度是：在这个问题上有什么机会可以利用？这并不意味着找出机会对他们来说很容易，但因为没有别的办法可想，他们会强迫自己用这种态度看问题，即使他们也不一定总能有所收获。
机会的定义与组织目标相联系。目标是企业发现机会的前提，把解决问题置于首位导致的一个直接结果就是忽视组织目标。
没有永远的领导者
这个世界处于一种快速变化的状态，很多企业的领导人都苦恼于如何有效地将成功经验复制或是转移给他们所领导的人或组织。虽然也有很多成功的经验，但并不是任何一个企业都是可以去复制别人的经验的，就好像你闻到一朵很香的玫瑰花，这样的经验是无法移转的，每个人都必须要自己去闻玫瑰。
所以，对于一个企业来说，最大的挑战是如何通过组织的设计，有系统地提供精确的管理实务经验（而非所谓的成功经验）给年轻一辈的经理人，让他们从中得到启发，在实际管理中创造出属于他们自己的模式。这一点对于未来非中心化的组织，以及随任务而编制的组织尤其重要。对于工厂的员工或者公司行政人员，则是通过我过去六年一直在倡导的“自我管理社群”，来达到自发动作、有效的组织运作。
我曾经和政府部门的许多领袖在一起共事，我也经常和企业界的和非政府营利组织，例如大学、医院或是教会的领导者有过许多相处的经验。我觉得没有一个领导是一样的，他们都是不一样的。不管是多么优秀的领导，就是一般的领导都是有级别之分的。
领导者也有自己的追随者，他们能够在这样的情况下得到最大的信任。同时，作为每一个领导者来说，最重要的是一个组织的自我管理和自我创新能力，领导者并不是永远的事情，也不是一辈子的事情。
更有竞争力的女性
当女性被解放出来之后，越来越多的女性成为了领导者，只不过在社会与人类历史的所有阶段，男性所执掌的职位范围比较大，从事的工作种类也比较多，而掩盖了女性的作用。随着知识性工作的出现，很多的工作都已经超越了性别的界限。
现在我们可以更有把握地提出这个假设：女性将越来越在每一个管理阶层与男性一争长短。事实上如今美国的许多超级大公司，例如，惠普的执行官早已经是女性了。不只如此，许多大学的校长或董事长也早就是女性了。她们可不是简单的，面对严峻竞争时常让男性甘拜下风，至少我早就是这么想的。
我认为女性会在跟“自我”有关的领域特别杰出，例如人力资源。不过女性经理人最大的竞争力表现出现在金融领域。我相信再过20年左右，绝大多数美国大公司的会计长或财务长都会是女性。
她们在工程的部门也会有很快的跃升。一个具体的例子，就是克雷蒙研究大学的彼得·德鲁克商学研究所这个学校的商研所以我的名字命名）刚刚完成的一项接班计划。
德鲁克商研所由六个校务董事共同管理，每位的任期是五年。在最近这次的会议中，我们决定除了这个学院的ＣＥＯ（正式的头衔是院长）还可能是个男性以外，其余五个职位都将由五位能干的女性来担任，她们现在也都是商研所的同事。而且我们希望她们会愿意留下来接受领导的职务，不会被其他的竞争对手挖走了。
持续学习和机会赛跑
我只有一句话：继续学习！学习还必须持之以恒。离开学校五年的人的知识，就其定义而言已经过时了。
美国当局如今要求医师每五年必须修复习课程，并参加资格重新检定考试。这种做法起初引起受检者的抱怨，不过这些人后来几乎毫无例外的，对外界的看法有了改变，他们为自己忘掉这么多的东西而感到惊讶。
同样的原则，也应该应用到工程师，尤其是行销人员的身上。因此，经常重返学校，而且一次呆上一个星期，应该成为每一位经理人的习惯之一。
许多大公司目前都在建立内部的教育设施，但我建议这要小心为妙。因为内部训练通常有强调及强化固定观点的毛病。为了开拓视野、质疑通俗的信念、养成组织性的抛弃习惯，最好是让员工面对多样化及挑战。为了这些目的，经理人应该接触为不同公司工作、以不同方法办事的人。
想要在充满挑战的世界之中担任一名主管，同时还能够产生并且维持效能，就必须要注意上述的若干要点。这世界充满了机会，因为改变即是机会。我们处于一个风起云涌的时代，而变化源起不同的方向。处于这种情势之下，有效能的主管必须能够体认机会，并且和机会赛跑，还要保持学习，经常刷新知识底子才行。日本的大公司，有将近30～40年的时间，能够在内部的延续性以及外部的改造之间取得成功的平衡。然而，就算是这样的平衡也无法是永远的。日本的内部延续性已经开始变得僵化了。
我从来不曾盲目崇拜日本的体系有多么的优越，即便是在20世纪80年代、日本正是兴旺时都是如此。虽然在更早一点的时候，差不多在20世纪60～70年代，我的确倡导美国与欧洲的公司可以采用一些日本的管理方式，例如决策流程等。而我至今仍认为日本在这方面还是很优秀的。不过在1980年左右，正当日本卓越论在美国大流行时，我反而很少再提日本经验了。
我并不迷信日本优越论，甚至，我比别人都更早预测到日本危机的来到。然而，我们也不要低估日本。日本具有领导地位的公司，在未来的发展与新技术制造的发展上，早就已经遥遥领先许多国家的企业。像丰田汽车最新的厂房，就是完全不需要任何人工的先进设备。此外，日本大企业（例如索尼）在跨国的策略上，也比许多国家都还要进步、精密。
经理人与组织
在网状结构中，对经理人而言，与上司之间的连接线无疑是重要的。问题是，怎样能让上司觉得这条连线同样也是最重要的（至少是非常重要）的呢？部属当然有必要分析上司的优缺点，但分析的目的不是对此做出结论（这是上司的上司的事），而是为了在分析和交流的基础上，协助上司完成其绩效目标（同时也完成自己的绩效目标）。
为什么辅佐上司很重要呢？因为，只有在上司允许的前提下，才可能有效地完成工作。也就是，任何人都要依靠上司的支持、了解，更重要的—个人绩效的表现也依赖于上司。只有在好莱坞的电影中，一个人的成功是因为上司的无能；在现实生活中，成就的最佳先决条件就是有位肯表现的上司。而且，经理人也最能左右上司能否有所表现，因为如同部属仰赖上司一般，上司亦同时依赖着部属。
我并不认为“辅佐上司”有什么秘诀。而且我认为，找出辅佐上司之道并不困难。然而，大多数经理人会抱怨其上司，认为：“如果每件事情，都能让我越过，或避开现在要向他报告的那位仁兄，我的日子会好过多了！”但据我所知，有极少数经理人，在这方面确实下了功夫。基本上，这个领域一如其他的管理领域，需要经理人担起责任、主动开创。毕竟，经理人应接受一个事实，即：促使上司能有所表现是经理人本身的职责。上司也是个凡人，有凡人般的表现。
不要过分关注上司的不足。作为团队的一员，部属要思考的是：怎样才能使个人、团队和上司有更优的绩效表现。团队中的矛盾不必回避，但更重要的是，你要迅速找出能够让上司接受的解决方案，并开始行动。
经理人也许可以不尊重上司（总有一些有能力的家伙个性张扬、为人傲慢），但你必须能帮助上司解决问题。别低估上司，但也不必过于高估他：他只是一个比你承担了更多责任（当然，也得到更多报酬）的组织成员。
对个人前途来说，低估上司是很危险的；而对组织前途而言，高估上司可能同样危险。所以别轻易去评价你的上司（上司的上司和人事部门会去做这事）。
切记：同上司沟通的目的不是为了了解他，而是为了找到有效的方式，用以解决你的、他的和团队的问题。
即使面对一个不错的上司，你也别老想着去“教育”他。对待你的下属同样如此。是否愿意做一名乐于学习的学生，选择权永远在对方手中。
阅读手记：他在给我们领路
一直以来，人们可以依靠彼得·德鲁克为自己提供一种观察事物的新方法。这位94岁的管理大师说，大多数人在工作岗位、债务、全球化和经济衰退等问题上的想法都是错误的。毕竟，他是第一位认识到管理是一门值得深入和规范研究的学科的人。远在他人之前（早在20世纪50年代初），他就预测到了计算机技术总有一天将彻底改变商业。1961年，他前瞻性地呼吁人们关注日本即将崛起成为工业大国，而在20年后，他又警告日本将面临经济停滞。至于“私有化”、“知识工人”和“目标管理”等概念的提出，我们也可以都归功于他。
现在的德鲁克仍然充满了众人缺乏的洞见，并且对自己的信念坚持不渝。他兴趣甚广，从经济学、心理学、哲学、歌剧到日本艺术，无不涉猎，也曾经为成百上千家大公司、政府部门、小企业、教会组织、大学、医院、艺术机构和慈善组织提供咨询。直到今天，这位管理学大师仍继续在以他名字命名的克莱蒙特研究生院的管理学院开讲座，各行各业的领袖人物不断前来加利福尼亚朝拜，向他讨教。
在每一次经济繁荣之时，便会出现对首席执行官的英雄崇拜倾向，而聪明的德鲁克正是用自己的智慧在为我们领路。
15．梅格·惠特曼的管理思想精髓：争取长时间赢利

人物介绍
惠特曼1979毕业于普林斯顿大学，并获得哈佛MBA学位，先后在Procter&Gamble、Bain&Co、迪斯尼等公司任职。当她在Hasbro玩具公司担任高级经理人时，于1997年11月接到了硅谷猎头公司的召唤。起先惠特曼对只有19名雇员的ebay并没有什么兴趣，后来她发现，这一网站的经营策略几乎就是为互联网度身定制的。ebay仅是一个交易市场，自己既没有商品，也没有库存，销售的只是信息，并在用户每次交易成功时收取佣金。惠特曼认识到这是一个绝好的机会，毅然离开Hasbro，加盟ebay。4个月后，惠特曼帮助该公司成功上市。
自那以后，ebay就成为大家心目中的一个奇迹，因为它在盈利，而且每年以持续稳定的幅度上升。业内人士一致认为，正是惠特曼对合伙伙伴、竞争对手、商业机会所具有的敏锐洞察力，才使Ebay有如此灿烂的今天。在中国ebay收购了易趣，成立了“ebay易趣”，成为国内电子商务方面的巨人。
梅格·惠特曼语录
我不要求企业短时间内盈利。
——梅格·惠特曼
统领在线跳蚤市场
随着网络的发展，在线跳蚤市场越来越红火了，我想如果能在这个市场上发展并保持一定的主体业务的扩展，那么我就有可能把竞争者排斥在ebay的领地之外，ebay将继续兴旺。
每当圣诞节或者是其他的节日刚过的时候，很多的圣诞礼物就被放在公司的销售目录上，这个由收藏家、爱好者和出售者参与的二手商品在线拍卖市场在假期的销售非常红火。记得还是在1998年的时候，我就开始担任ebay的CEO，那个时候我从来都没有想过我的公司会做这么大，2003年统计的时候就大约有价值200亿美元的商品通过ebay的网站进行交易了。
我知道看到我这样的成就其他的网络公司也很想来分一份，例如，著名的网络销售商亚马逊公司（Amazon），目前已开始在出售新商品的同时，提供出售二手商品的服务。这样的竞争一点也不出人意料，ebay仍然是最成功的电子商务公司。我一直就想让自己的企业在竞争中处于一个领先的地位。我给自己定位，我不仅仅是一个CEO，同时我也像是一个主持市政会议的市长。我有自己的选民，我希望每一个人都按规则办事。
对于任何一个团体来说，最害怕的就是安全问题，尽管ebay有监视欺诈者的机构，但最好的办法是通过交易者的自我监察来保持诚实。公司建立了一个反馈制度，以了解买方和卖方每次交易的完成情况。每个人都会受到其他人的检查，这是建立交易者信用的一个很有价值的方法。ebay赚钱的方法是从每一项完成的交易中提取佣金。此外，还向固定用户提供各式各样的增值服务，包括联系出售者的在线商店。
我相信，用这样的战略，一定可以将ebay领先于对手，事实证明也确实是这样。
让ebay成为奇迹
在我的同事的眼睛里，我是一位务实、老派、低调、严肃的人。这也是我的本性，我这样的人，一直就喜欢不露声色，可是这样的我还是把ebay变成了一个奇迹。
就在雅虎和亚马逊为盈利而苦苦挣扎之际，ebay2002年第三季度的营收报表显示，利润与2001年同期相比增长24%，高达1880万美元。在7月1日至9月30日期间，ebay客户的总买卖额过23。6亿美元。911事件之后的2周销售额有所下降，但不久后就恢复到先前的水平。根据惠特曼自己的估计，到2005年，ebay的年收入将翻三倍，达到30亿。在美国经济衰退，恐怖阴影笼罩，.com纷纷陨灭的今天，ebay不啻为惠特曼创下的一个奇迹。
眼下，我在为ebay寻找新的市场和产品。我正在努力开辟欧洲、韩国和新西兰市场，并开始在网上销售酒类。如果ebay能在各国复杂的酒精产品销售规定中找出一条可行的销售途径，迎接它的将是一个价值数十亿美元的市场。其他包括Wine.com和亚马逊合作伙伴Wine Shopper.com在内的网上零售商都在此跌了跟斗，不过ebay拥有它们并不具备的优势：雄厚的资金、杰出的品牌和忠实的客户群。
以虚弱挑战强壮
我就是这样的一个人，我一向喜欢用一种虚弱的姿态与强壮的对手进行挑战。而在这样的挑战中，我追求的是一种长时间的盈利，却不追求在短时间内得到些什么。
我做出了一个决定，那就是要继续投资培育中国电子商务的未来。与此同时，我还发布了新标识“ebay易趣”。这个时候就出现了很多的挑战者，除了中国的之外，还有很多。早在2003年，阿里巴巴斥资1亿元人民币创立C2C交易平台淘宝网，借势阿里巴巴成熟的电子商务网站运营经验，凭借不收商品登录费的优势，直逼我们易趣。至于我在这个项目上花了多少钱，这只是一个很客观的问题了。
但是我一再强调，在这个行业先来后到是非常关键和非常重要的事情。雅虎成立比我们早了六个月，在日本这样一个国家，六个月已经足够确立领先者的优势。因此，在中国这个问题上，我希望我能够先占领这个市场。我推出很多的免费项目，目标是在中国创建一个更安全和可靠的交易平台。也许这只是一个美好的愿望而已，但是我的每一个成功都是由这样的美好愿望组成的。易趣在中国市场的扩张步伐，远远达不到我的愿望，在C2C竞争日益加剧的情况下，雄心勃勃的ebay易趣看起来更像一个虚弱的巨人。
但是我始终相信，这个巨人虽然虚弱，但是迟早是要强壮起来的。因此，我在各个地方的投资都是还要进行下去的。
想独立的易趣
我没有办法按照一个通常市场盈利率给自己定位，因为我确实没有相同的案例可以学习，所以我做了整套的公司成本、收入等数据，并按照发展的空间制定了相应的计划，我想把自己的企业独立出来。其实还有一个战略上的原因就是，ebay购买易趣，主要是想在中国的电子商务市场打下一颗钉子，消除可能产生的对手。类似于惠普买康柏，战略上增加一个伙伴，减少一个对手。ebay入股后，易趣的管理层与员工不会有任何的变动，易趣的管理层，会保持很强的稳定性。ebay只是作为投资的角色出现，不存在易趣与ebay业务上的衔接问题，ebay不会直接参与到实际运营。
ebay赢利的90%来自交易佣金和登陆费用，易趣在客户登陆上已经收费。而什么样的收费形式适合中国要由易趣自己来决定。另外我们的投资已经做了，不可能再撤资。我对易趣不想做什么预测，一切都由邵亦波和谭海音来作出决定。易趣盈利可能会需要一定的阶段来进行各方面的发展。
我曾经给这个合作伙伴拿出几个方案出来，我说各种可能都有，你们看能怎么接受。他们当然不愿意全部卖掉，我们也希望他们这个团队来接着做。ebay的想法很简单，占到一定的股份。33%对他们不少，对我们来讲不多，易趣管理层和公司员工的总股份数额大过我们。从现在来讲，我们觉得合作是没问题的。但是一旦要有什么事情，每个股份都有发言权的。
阅读手记：易趣的未来
对于工作惠特曼一向坚持要尽其所能，ebay在全球90%的利润来自交易佣金和登陆费用，而交易佣金占其中的绝大部分，这是ebay获得真正舒畅的原因。但是由于各种现实条件，交易成本、交易环境、城市网民分布、商品交易托运等等，还有一些国家的的环境远远不如美国。对于易趣来讲，资金不是问题，问题是靠什么赢得未来？
易趣于2003年8月开始收取登陆费用，并以此作为目前的主要收入来源。业内人士计算：即使是在最好条件下，易趣一年的现金收入为3500件商品/每天×365天×2元登陆费＝255万。而易趣一年的开支远远不止这个数。
对于易趣的管理她觉得自己最缺少的是经验和时间，时间是要靠易趣自己去争取的，但是经验却要惠特曼自己去一点点地丰富。ebay应该说是一种革命性的概念，ebay是交易史上真正的革命。ebay是一个虚拟的商品交易市场，它可以把全世界的所有人都联系起来。而这种模拟的市场并没有一种地面上实实在在的市场可相比。
在管理中最有说服力的就是要拿出成绩来让公司获得发展，这样就没有必要担心华尔街的猜测了。惠特曼说是ebay带给了她无限的机会，成就了她。（1998年惠特曼加盟ebay，成为总裁兼CEO，拿到公司5.9%股份。）我想，惠特曼是有自己的先见之明的。
16．约翰·科特的管理思想精髓：“戒”之管理

人物介绍
约翰·科特生于1947年。成年后，先后毕业于麻省理工学院和哈佛大学。
在管理学界，约翰·科特是以研究管理者行为出名的。1972年，他获得哈佛商学院组织行为学博士学位。在博士研究的基础上，于1974年和1982年，相继出版了《行动中的市长》（Mayorsin Action）和《总经理》。
约翰·科特语录
取得成功的方法就是：75～80%靠领导，其余20～25%靠管理，而不能反过来。
——约翰·科特
“戒之一”管理
作为一名优秀的管理者，我觉得所谓的成功都不是一蹴而就的。
首先要建立危机意识，组织强而有力的领导联盟，构建远景，授权员工，为员工的远景而努力。奖励员工，让他们创造出短期的成效，把新的行为模式深植于企业文化中。这样的步骤与伴随着跳跃式的改革同步进行，一个自信十足的企业，不论大小，可能需时数月才能形成危机意识。塑造一个适当的远景及策略或许只需要数周的时间就可完成，但是变革常要花12～24个月才能成功。要使变革行动持久而不致昙花一现，则可能需要数年的时间。对于短视近利且被动的经理人而言，这些时程的概念是无法理解的。部分原因是他们不够积极——的确，他们总是积极于跟上最好的竞争对手——他们情不自禁地跳过一个或数个步骤，甚至急于完成整个变革过程。
因此，再造工程也好，组织再造也好，虽然仅能以缓慢的速度进行，而代价却是值得的。表面上，有些成功的变革又快又容易。一个大型并购案敲定后，组织架构与系统经过合理的整合，整个过程似乎在五个月内就完成了。然而，表面是不可靠的。任何一个并购案的最大困难在于融合双方的不同文化。而文化融合在五个月内完成几乎是不可能的。在并购过程中，如果文化的问题被忽视或处理不当，未来数年甚至数十年间，问题将会不断发生。两种不同的行事方法与团队将会发生微妙且明显的冲突，亦将转移员工对事业的注意力。

“戒之二”管理
变革是一个很复杂、有很多步骤的事情，要追求一个高效率的结果就要建立一个远景，让更多的人参与远景的实现，并面对各个方面的抗拒力量，此时成败的关键点将会浮现。影响决策的因素有很多，例如，可预期的抗拒；相关的赌注（赌注愈大，正确的远景更加重要，因此花长时间建构及调整远景也是值得的）；组织基层员工涉入建构及实现远景的程度（愈依赖基层员工意味给予更多的参与感）。
人们经常将过往的变革经验套用于不同的情境，问题也因此产生。譬如，当着重训练的方案有几次成功的经验时，即使问题的核心不在未受教育的员工，而是带有抗拒感的领导与经理人时，管理者仍喜欢依葫芦画瓢。或者，当速度成为最高指导原则并且有过成功的案例时，高级主管常无视员工团体的强力反对，而勇往直前。
一般而言，运用旧策略的时间愈久，愈凸显应变能力的不足。俗话说，过去的成功经常是进步的障碍。
许多受20世纪历史以及文化影响的人——包括有能力、用意善良的经理人——常常在处理重大的变革时犯下可预见的错误。失败不必然属于才能平庸之士。才能卓越的人经常犯了骄者必败的错误，他们所建构的团队通常太弱、远景不够、沟通不足、甚至无法移除变革的障碍。他们的计划无法带来足够的短期成效，并且过早宣布胜利。他们不能结合新做法与既有文化，或者为新做法营造新文化。
“戒之三”管理
领导议题的重要性在于领导与管理的差异，缺少了领导，错误产生的比率就将大增，并且成功的几率就要大幅度下降。领导是用来做什么的？是来建构一个远景和策略的，是用来协调、拟订策略和相关人士的，他要排除障碍，要提升员工的能力以便实现远景。
什么是管理？管理不仅仅是上面的这些东西，管理是运用计划、预算、组织、人事、控制以及问题来解决、维持既有的体系。领导是通过人与文化的运作，因此是柔和与温暖的；管理则是以阶层与系统运作为主，所以是刚硬且冷酷的。
管理与领导的区别并非是随意分类或者是玩弄文字，当一个人把管理当成领导的时候，他虽然可以把改革管理妥当，但是他将缺乏大格局与大气魄所需的能力。不事领导的高阶主管将注定落入各种陷阱。他们很少塑造足够的危机意识、低估一个坚强变革团队的需要、建构计划以及预算而非用以实现远景的策略及目标。他们不用心沟通新的策略方向、无法消除障碍使员工顺利实践远景、太早宣布胜利但无法将新做法融入组织文化。
这样说的目的并非强调领导是好的而管理是不好的。它们是不一样的东西，而且目的也不同。管理的基本目的是维持既有组织的运行，而领导的目的则是创造有效的变革，尤其是大幅度的变革。两者比重或多或少，缺乏管理的强势领导会带来混乱的局面，组织的处境犹如行走于钢索之上。相反的，没有领导的强力管理将置组织于官僚的绝境。
“戒之四”管理
由于变革的几率大增，领导在管理工作中逐渐占有重要的份量。同样的产品在数十年前可能有15年的产品生命周期，现在可能只剩下四年。30年前，顾客抱怨的处理时效可能是数天，而现在必须以小时为单位。40年前，电脑的淘汰时间是10～20年，而现在是3年。
管理工作本质上的转变具有高度重要性，因为领导与管理是不相同的。
这就像会计突然转变为做会计兼弹钢琴。好像以弹钢琴为副业的会计人员，突然被要求有交响乐团的钢琴水准，而会计工作成为兼差副业了。在任何情况下，这种转变对大多数人而言是困难的，甚至对有些人就像是天方夜谭。对于会计与弹钢琴的定义所产生的混淆将问题复杂化。同样的道理，企业对于领导与管理的定义所产生的混淆也将问题复杂化。因此，人们被要求领导时反而管理得更多，结果因为努力却不被上级与顾客赏识而感到挫折。因为分类的模糊，管理者与领导者被安排于不同的团队，因此管理者与管理者被摆在一起，而领导者则被视为危险的叛徒。
行动方案与网络关系的广泛概念，对诠释管理行为是有益处的，因为这个概念贯穿了管理及领导的分野，提供了某种程度的整合性。虽然他们的做法或有不同，但管理者与领导者都制定行动方案及发展网络。现在已经很少有一招半式闯江湖的情形，两种模式的运用是有必要的。
鼓吹领导的热心人士常有扬弃旧管理思维的冲动，然而即使是对领导高度需求的工作也不免含有管理的成分。规划与网络同时并行有助于避免单纯的计划与控制，及单纯的远景与激励，而能进一步运用两种概念的优点。
“戒之五”管理
管理倾向在正式组织阶层中运作，而领导则不然。当变革牵涉到打破组织樊篱、减少组织层级、增加委外服务以及提高领导能力的需求时，管理工作将把人们置身于更复杂的人际关系中。
在一个以管理活动为主的稳定世局中，工作依序通过阶层体系完成。因此人们对下趾高气扬，对上则卑躬屈膝，一如公司组织图所示。在变革不断产生的世界里，更多的领导是必要的，而指挥系统以外的人员将扮演重要的角色，如同组织中摸不到的部分，组织文化即是一例。由于新的产品策略需要新的资讯系统、新的绩效评估方式、新工作以及新态度等，那些发动变革的高阶主管将被迫进行比起过去更多的人际互动。管理者如果只注重与下属的互动，而忽略人力资源、资讯部门、甚至其他经理人的互动，失败注定来临。
一个位置是处于低阶层的员工，也许他看起来不是那么能干，但是往往在某个时段他们是有很重要的作用的，他们可能在那个时候可以扮演刁难或协助重要策略管理者的关键角色。典型的例子是在电影及电视影集中扮演低阶军人的Radar，居然可以当场挡下一名少校军官。世界上有不少像Radar的人物，管理工作将逐渐面临依赖他人——组织上下、甚至组织外人员———的处理行为。
依赖并不是一个新的理念，这个概念早在1930年就被讨论过，虽然不是大鸣大放也非直接探讨，但至少在学界引起注意。相对而言，比较受重视的是权威、责任、控制幅度、组织架构及管理。当我还是一个助理教授时，我便发现管理职位促使人们依赖他人，甚至指挥系统以外的人，这种对依赖的见解比传统正式权力的看法高明多了。
阅读手记：管理的戒律
下命令不再是工作的重心，发展良好的人际工作关系成为重要的挑战。关心下属以外的人员，将是非常必要的。而对企业的利益来说，积极管理与上司的互动关系是必要的。
妥善管理上司是良性管理与领导的一部分，尤其以领导为然。将上司管理好，意味着了解上司的处境、自我评估与需求分析、然后发展一种满足双方需求与风格的互动关系。这种关系是基于彼此的期待、依赖及坦诚，并且足以让上司了解情况、慎用时间及资源。
约翰·科特正用自己鲜明的理念告诉我们：
由于管理工作逐渐被成为一项领导任务，领导人通过这样复杂的人际关系进行着自己的目的，因此管理工作渐渐成为依赖他人，而非权力施展的游戏。这个时候下命令就不再是工作的重心了，发展良好的人际工作关系是重点挑战的对象，关心下属以外的人员，将是非常必要的。而对企业的利益来说，积极管理与上司的互动关系是必要的。管理或领导人的日常作息极少符合一般人对领导人或高阶主管的刻板印象，这个事实容易造成管理工作者或新进员工的混淆。然而，当我们将工作的多元性（包括管理及领导）、工作的困难度（包括维持与变革）、以及管理范围内的人际关系复杂度（远超过正式的科层关系）纳入考虑时，他们日常管理行为便不难理解了。
管理者或领导者的日常作息与我们想象中“能干的经理”或“有远景的领导者”是大不相同的。在真实的生活中，高效率的主管花很多的时间与人交谈，对象包括下属以外的人员。除了业务范围的主题以外，他们也广泛的提出问题，而很少下达命令，也少做“大”的决策。在谈笑间他们的关系更加巩固。虽然是轻松与闲聊的方式，他们拥有极高的工作效率，能够将多元的任务（即：领导与管理）在最短的时间内完成。

17．凯文·凯利的管理思想精髓：发掘超人之外的

人物介绍
凯文·凯利是目前美国《WIRED》杂志的主笔，他是在美国的管理思想道路上扮演着重要角色的一个人。他能长期视察各个阶段的发展，他对于自己的管理思想很负责任，他在自己的著作《OutofControl》、《NewRulesfortheNewEconomy》中都有很好的阐述。他一向只主张科技并不是万能的，他觉得在人类寻找解决问题的出路上，科技是有很大的功劳的，但是却不是说它就是万能的。
凯文·凯利语录
这个时代与过去不一样。
——凯文·凯利
时代的管理思想
在管理上，我觉得时代是一个很重要的问题，不同的时代有不同的做法。历史上的每一个时期都有自己的独特性质。很多时候事情的发展都是和过去不一样的，过去是过去，现在是现在。
但是，虽然是这样，历史上的每个时期的人都是可以连接的，他们有自己的相同点。从人口的结构上来看，过去的一个时期，就像是现在一样，有很多接受过良好教育的人。他们在高素质之下可以把自己的能力和当时的时代背景结合在一起的，背景是不一样的，但是能力有相同之处。这样的事情，不管是不同的国家还是不同的时代，都是可以借鉴的。
随着科技的不断发展，科技的作用逐渐发挥到极至。随着科技已经渗透在每个人的脑子中，人们逐渐开始担心和害怕另外的一个问题，那就是科技的发展会不会越来越让人类失去道德和人性？会不会有人用某种科技的手段来惟利是图。
人们越来越认识到自己从科技那里获得的越来越多了，同时也越来越担心自己会被科技所侵害。作为一个管理者就要抓住消费者这样的心理，不断地学会抓住这个心理才能在以后的产品中体现出来，也可以在自己的企业文化和外界宣传中体现出来。只有这样，才可以让自己的产品在竞争中处于有利的地位。
网络概念的管理思想
网络是作为一名管理者最重要的管理思想，在这个世界上，网络的概念被重新赋予了生命，他影响着人类生活。在工业时代，企业客户之间需要相互维持，需要面对面的接触，这样的互动模式和类似生物的演化初期阶段的细胞结构，让每一个细胞靠着这个球面的彼此接触，得到相互调节的功能。在网络管理上的基本思想。
最初的网络模式是这样的，就是相互关联的部门和人之间不需要相互碰撞就可以彼此联系频繁，可以加速工作的效率，他们能组合成很多功能的团队。后来，我通过研究之后发现在很多时候其实还是有另外一个物质存在的，那就是商业形态，在新的经济中出现的一种新型的规模。
我觉得网络化的管理已经在每一种经济中存在着，和过去不同的是有了科技的加乘作用，让电子路线穿透我们的生活，网络概念成为新经济之下的核心内容。
这样的管理模式可以改变大众的生活，工作的本质和取得财富的方式、文化艺术、人际关系及权利等等。人们不再像20世纪之前那样只重视科技了。人们已经看到了科技的穿透性和普及性。工作的本质和取得财富的方法都是管理思想上不能忽视的事情，有时候也需要一些先进的科技来取得财富，用相对便宜的方法来获得自己的市场。
很多人觉得共享软件是每个年轻的人新时代的理想主机，我不这样认为，我觉得这个也许真的是一个理想的主机，我觉得在这个新的空间里建立商业经济是惟一的明智举动。
颠覆是建设的开始
在管理上有些网络曾经给我带来了很大的效益，但是还是要被颠覆。时代就是这样的，该被颠覆的时候没有被颠覆，往往会造成更大的伤害。比如，在工业时代，很多人介于产品与消费者之间茫然不知所措，以为自己总能在享受利润的时候找到属于自己的理由。
事实并不是这样的。以吃香蕉为例，人们在工业时代都想吃香蕉，那么具有市场分析能力的人就在这个时候把香蕉送到每个人的家中，这个就是一种新的网络的产生。从定单经过各个的零售点和大盘商以及运输者和合作社等等的问题，最终还要耗费着时间，这样的时间段的产生，就需要管理者把这个事实先要摸清楚，弄明白才可以。
管理者在选择与谁合作的时候，首先要找准自己最中意的集团，然后是准时把产品完好地送到别人的手中。如果与选择的第一家合作方合作得并不很成功，就要立刻改变，要追求一些小的买家来帮助。同时，在日常生活中，要妥善处理好一些日常事情，特别是日常错误和意外。这是交通改变了之后的变化。
随着网络的发展，很多的人都看到了网络的资源。在这个问题上，纲要的管理就又要被颠覆了。要让自己更多地占领市场，就要让自己从市场上获得更多地一些中间的数目，要打破传统的市场观念，从传输过程中的每一点来用一种巧妙的方法，这样就能发现更多的蕴涵的商机。
网络是从哪里来的？是从我们的脑子里来的，我们是用自己的大脑进行分析，之后我们就把自己的思维活动变成了网络。因此，在这个问题上，我们的创意就出现了，这样的创意如果准确就可以为自己获得好的利润，如果不准确就不能实现。还有一个经济情况就是，我们的这样的网络有可能是长期的东西，需要在未来的时间里获得大的突破和成就，这就需要一个长远的打算和策划的能力了。
让科技狂热从人道出发
不管在什么时候，科技总能让人们发出惊叹的声音，让人们对科技有一种狂热的追求。
我觉得如今最重要的事情就是组织型的犯罪，尤其是当那些前所未有的科技首次露面的时候。就像是一个穿着少数民族服装的人突然站在我们的面前，我们会突然觉得其服装的魅力是无法抵抗的。
在许多国际品牌的成功营销史当中，情感都曾扮演了重要的角色。福特公司全球营销副总裁曾说：“我们努力以富有情感的方式理解人们和他们的生活，并对他们的需求非常认真对待。这样我们能够设计出他们愿意选购的汽车、产品和服务。”情感营销促使人们由于这样的感情而行动———给他们提供一个从单独的一次购买到长期忠诚的理由。
美国营销专家菲利普·科特勒曾把人们的消费行为大体分为三个阶段：第一是量的消费阶段，第二是质的消费阶段，第三是感情的消费阶段，这与马斯洛消费需求五层论一致。尤其是在人们消费总体层次和构成向高层化、舒适化、感性化方向发展的今天，消费需求亦日趋差异化、个性化、情绪化。“情绪价值”消费观愈发明显，“机能价值”消费观日趋弱化，情感营销成为树立企业形象、塑造品牌美誉度、拓展市场的新生利器，影响力不容忽视。
冬天下班的时候，我常看到顶着寒风骑车回家的人们，周而复始的奔波生活并没有磨灭他们的激情，因为他们知道，家庭里面有他们寄托的情感。所以说，情感是人生活的一种动力。从这个概念上来讲情感是人类很重要的感觉，让科技的推广在情感之下进行是一种很有煽动性的问题，管理者要对目标消费群做一种直观认识、理解后做出自然反应。
感情沟通后的团队共识
市场之外还有市场，我对自己的产品要求是要进行24个小时的售后服务，即使只是一双袜子。任何时候，顾客都可以进店里坐一坐，收到一束鲜花。太太生日的时候，店员可能比你更了解她需要什么样的礼物。周末的时候，店里轻歌曼舞，会员们围坐在一起消磨时光。这就是“凯文·凯利（KevinKelly）”的情感营销方式。
这样是不是让自己的企业和产品都更具有亲和力？虽然有人觉得一双袜子卖不了几个钱，而24个小时的服务却浪费了很多的资源，真的是这样吗？其实，那是一个短期的事情，长期看来还是有好处的。一方面，这样做的结果很容易给自己带来一种效应，那就是一个品牌的效应。一旦自己的品牌效益出来了，消费者也就认准了这个牌子。这个时候往往就出现了供不应求的场面，丰厚的利润和牢固的顾客群是一个很重要的事情。
在市场里，很多时候要出现品牌相临的现象，我倒觉得这是一个很好的机会。在这里就无形中形成了一个品牌的交流俱乐部，在这个俱乐部里交流不仅仅让我们了解同行的状况，也和消费者加深了联系。如果说，别人的品牌追求目标是一个专业的设计师、专业的打板师，而我的品牌的追求则是一个顾客的心理专家。我要从更深的层面去考虑顾客到底需要什么，我期待通过品牌带给他一个理想的生活方式。
阅读手记：成功男人的另一面
如何最好最快地向目标顾客准确地传递这样的信息呢？通常的做法是像许多品牌一样，请代言人，进行媒体广告覆盖。但我对于这个也不是很看重，我觉得注重品牌、理念的传播是一个很重要的事情。
有时候人们在宣传男人的时候，总是用一种那样的基调来宣传。而凯文·凯利则有自己的想法。他把男性的内心看得很透。很多时候，他用另外的一种方式来唤起事业型男人在忙碌之中对父母的感激知情；“思念＝故乡”让身在异乡的创业者点燃对故乡的思念之情；黑皮书“依文（EVE）情感时尚——责任”表现身负家庭与事业双重责任的男性的伟大；黑皮书“依文（EVE）情感时尚——虚度”记录了每一个成年男性曲折而又精彩的一生。
就这样，在向外界宣传的时候，他弱化了职场英雄的概念，强调男人是一个有感情和有责任的人，能在平凡当中显示出伟大。他说：“男人因为有了感情而变得可爱，因为有了宽容而变得成熟，因为有了责任而变得伟大。”无论是在王府井大街上搞摄影展、还是放在服装衣袋里的小书，都是记录着这样和那样的瞬间。这些瞬间在品牌的媒介作用下，不经意的触动着外表刚强男人的内心世界。
而他们在感动的那一刻，就会强烈地感到自己购买的不仅仅是一件衣服，而是遇到了能与自己内心沟通的朋友。情感之箭的力量将远远超过广告的轰炸。

18．杰夫·贝佐斯的管理思想精髓：低调行动方案

人物介绍
杰夫·贝佐斯是亚马逊网站的创办人，关于他曾经有很多不利的传言，但是他依然在dot.com的退潮中苦苦挣扎，并把精力放在了客户服务和削减开支这两方面。尽管假期亚马逊的业绩超出了预想，但面对要求越来越高的投资人和担保人，贝佐斯还有的是事儿要做。
杰夫·贝佐斯语录
最令我担心的是，不知道什么时候，又会从车库里蹦出两个小伙子来。
——杰夫·贝佐斯
偏爱数据
我觉得大多数的决策部都可以通过数学的方法得出正确的答案来进行判断，客观地通过数学方法得出的结论要比主观的个人看法和判断准确得多：“而大多数公司的问题就是在可以得出基于数据的客观判断时却偏偏采用了主观的个人判断。”
一旦客观的数据得到足够的保证之后，我就开始把自己的风格凸现出来了。在工作的时候，我总是不满高级主管给我提供的答案，我自己去解决，去了解具体的业务情况。我从来都是让自己花一点点的时间来亲临一线、和我员工在一起的。我觉得如果做事情脱离了实际，那么就会使整个的思考和管理过程变得抽象和不连贯。
在我这里工作的员工都不奢望有什么自主的权利，我从来也不给他们自主的权利，他们按照我的要求来做就可以了，尽快地完成工作就可以了。
创新是我的追求
很多人说我是“姜太公钓鱼”式的老板，但是对于创新的痴迷和等级的漠视，并不是我一个人如此。我在公司建立了一个非常著名的内部激励奖，以授予那些没有经过上报就擅自做出一些有利于公司的事情的员工，获奖者在做事之前一定要经过缜密的思考，但结果是否成功却不是考量的标准。
其实，我自己也明白，在公司的内部这样的做法有一定的冒险性，但是，如果因为害怕这些风险而鼓励员工在工作时总是层层上报，这对公司来说危险更大。记得那是1990年，各公司对优秀人才的争夺非常激烈，我在招聘客户服务工作人员的时候却要详审申请人的大学成绩，以此作为录用的重要标准。很多都说我是在浪费人才，一些应聘者对我的做法很不理解。但是，我却不那么认为，我觉得：创新的能力是亚马逊成功的关键，并由此认为那些最聪明的人，不论他从事何种工作，都将是最好的创新者。很多人都知道我喜欢向应聘者问一些脑筋急转弯的题目，比如“旧金山有多少扇窗？”或者“纽约中央公园里面有多少棵树？”
自亚马逊创建以来，公司总是要求推荐人回答我最初设计出的23道问题，比如“什么情况下你不会使用这个人”。推荐人的意见有时候要比面试还重要，这和大多数公司将推荐人看法当作最后参考意见的惯例大为不同。
技术是我的原则
我从小对智力和数字很感兴趣，12岁时就被写进了一本描写初中生活的名为《开启智慧》的书中，长大后以极其优异的成绩毕业于普林斯顿大学电子工程和电脑科学专业。毕业后，我放弃了去贝尔实验室和英特尔公司工作的机会，选择了一家为华尔街公司研发先进电信网络的小公司。
技术是我的原则，在对适合在网络上销售的多种产品进行研究之后，我选定了图书。因为没有一家书店能够摆放下所有的图书，同时，几乎所有图书的目录都已经实现了电子化，这是互联网的机会所在。我认为，这种网际售书模式的妙处在于不必花费大量的时间、金钱，也不必操心店面、仓库和处理库存等问题。电脑通过无线接收器发射信号告诉工作人员需要下架出货的产品位置。从哪件货物应该先被取出到发货重量是否正确，电脑管理深入到流程的每个环节。去年亚马逊仓库所能够处理的货物量提高了2倍，高效辅助一年中存货周转达到20次，而其他零售商们的周转次数都不足15次；其运营成本所占亚马逊全部收入的比例也下降为10%。
在现实生活中的商店最有力的武器是地段。而对我来说，却是技术。我曾经花巨资开发软件，我觉得这个平台不需要多少追加投入。在过去的几年里，我在技术和内容方面的开销下降了，这是因为我将操作系统转换成免费的Linux系统。没有哪家公司能够像亚马逊一样把顾客订购的2件商品从仓库的几百万件货物中挑出，然后快速把这两件东西包装进一个盒子，而且成本很低。
先下手为强
2003年下半年，一家名叫A9的公司在硅谷悄悄成立。这家独立运营的公司紧紧盯住雅虎和Google大本营的所在地北加州，试图吸纳大量优秀的软件工程师加盟，迅速开发出一种新型的网络搜索技术来帮助用户找到预购商品。这个公司就是我全资拥有的公司之一。
如今越来越多的顾客懒得在零售网站中慢慢查找商品，他们逐渐习惯借助搜索引擎寻找自己所需。Google的走红令我十分担心，搜索引擎正在成为促进网络销售的有力武器，甚至，我自己也成了Google的广告客户。我想进一步发展，想尽快进军搜索引擎市场，我计划向更多的零售网站推销这款产品，同时保证引擎技术的公正性。
我仍保有对网络零售固有模式的创新热情。目前我卖出的商品中有20%的比例是代售，即不仅销售自己的商品，还帮助其他零售商销售。星巴克咖啡豆、FredMeyer珠宝在我这儿都能看到；我还新增了二手货商品业务——所有这些东西都会出现在亚马逊的网页上。
2001年当我提出和平主义的构想的时候，很多人都觉得我简直是自杀。那个时候我还是一家初级的零售商，仍然处于同供货商建立关系的原始阶段。现在是时候告诉那些供货商了：他们的商品将会与其他零售商的商品在同一页面上争夺顾客。
把合作伙伴的新旧商品和我亚马逊的商品摆在一起卖的方式成为了我货源的基础。亚马逊之所以有胆量这样搞就因为那些高效运转的仓库。代售其他零售商的商品能够获得同零售自己的商品同样的毛利。代售方式带来的另外一个好处就是由此产生的收入几乎就是纯利润：亚马逊依靠交易佣金获得利润而不是从别人手中买来商品加价售出，因此不发生存货或者仓库费用。
“驯”练亚马逊
“每个人都知道这是贝佐斯的公司……你可以获得很好的报酬，在一段时间内你的职业梦想可能也会得到满足。但是你知道无论你呆多久，你都不可能成为这里的首席执行官。”这是我的员工说过的一句话，他的话正能反映出我一向的观念。
我有自己的用人原则，我一向主张旧的不去新的不来。我让我的员工每个月都要进行演讲。我觉得类似这样的演讲每个月一次，是很重要的事情。这里的人喜欢发明创造，因此有同样喜好的人就会被吸引至此。爱好不同的人会感到不舒服，我觉得这就是一个自我强化的过程。创新能力是亚马逊成功的关键，并由此认为那些最聪明的人，不论他从事何种工作，都将是最好的创新者。
阅读手记：一个“傻瓜”
当杰夫·贝佐斯的连续亏损了九年的公司开始赢利的时候，很多人都说他是一个像突然转运的傻瓜。九年，在任何一个人的眼睛里看来都是一个不可能完成的任务，但是他却完成了，他的企业在赢利，一天天地赢利。
自该公司成立后，分析家指责他依靠借债维持运营，加之库存成本问题，每销售一件产品都是在赔本赚吆喝。并有理有据地指出，照这种模式经营下去，他只会吞噬更多的资本而无法回报投资者。
亚马逊居然咸鱼翻身——尽管2003年头两个季度连续亏损，但该公司的首次年度净利润还是达到了3530万美元，至此，华尔街的分析师们全然忘了2002年亚马逊净亏损1491亿美元这码事。
如今，年轻的贝佐斯和高“调”子股价（亚马逊当前的股价差不多是2001年时的10倍）一唱一和，一改网络零售商在资本市场上的被动形象。
19．格雷·哈默尔的管理思想精髓：有远见的行动者

人物介绍
格雷·哈默尔（GaryHamel）（1954年出生）被《经济学家》称为“世界上伟大的战略领导者”。
哈默尔在密歇根企业管理研究生院和伦敦商学院任教。他是策士咨询公司（Strategos）的创始人，该公司致力于帮助公司建立高效的革新系统。他在微软CEO论坛、世界经济论坛和英国工业联合会上发表了重要演讲，并且接受了CNN、CNBC和BBC的专访。哈默尔不喜欢愤世嫉俗的管理见解。他认为，企业需要的不是愤世嫉俗的人，而是有远见的行动主义者。
格雷·哈默尔语录
我们需要治疗蒂尔伯特的毒药。
——格雷·哈默尔

制定企业战略
我关于企业战略的非线性思想促使企业进行激进的变革议程，倡导公司必须居安思危，不断改造自己。关于这些，我的具有里程碑意义的一本书（与C.K.普莱哈兰德合著）《为未来竞争》，被《商业周刊》评为1995年度畅销书籍。
实际上，我还在《哈佛商业评论》上发表了9篇文章，其中3篇获得了著名的麦肯锡优秀奖。我的最新作品《领导革命》呼吁公司抛弃单一战略的商业计划，培养一种有利于持续、激进的变革内含能力。
同时，我主张制定的企业战略与别人的有本质上的区别。首先我说的规划并不是说要创新事物，创新事物是我们的需要。在很多的情况下，革命思想包含有很多的方面。首先，战略规划不是战略。规划与战略的陈述截然不同。战略是发现和发明，它可以破坏规划，而战略家也是一个打破陈规的人，或者称之为革命家。其次，战略规划的真正障碍通常来自于高层，而不是中层或底层。革命的目标是使流程摆脱过去的专治，革命的卫士在高层。再次，你无法在开始时预见结果。战略陈述是一个发现的过程和一个发明的时刻，其目的不是让中层或底层的人接受由高层或外部人员（外界顾问）制定的战略。
在大多数情况下，革命思想必须包含几个重要方面。首先，战略规划的成功取决于企业的四个条件：必须将新的声音纳入战略陈述中；必须提出新观点；必须就公司的现有情况开展战略性的对话；必须充满热情。我将战略分解为五种力量或七种来源。战略极易受感情的影响而且要求很高。它并不是一种仪式或一年一度的练习，尽管它现在是这个样子，我们把标准还是定得太低了。因此，管理者的思维总是跳不出现实——他们用于展望未来的时间还不到3%。

采取规则的公司
什么是规则的公司？基本上，我们观察了三种类型的公司。首先，是制定规划的公司，如英国航空公司和施乐公司，它们都是一流的公司，管理完善，成绩斐然。其次作为一个规则的企业一般来说要占有15%左右的市场份额——如复印领域的柯达公司或安飞士汽车租赁公司，最后，是打破常规的公司，是本行业的革命者。这些公司正在创造新的财富，其中包括经营咖啡的星巴克。谁将会抢占本行来的新财富，公司必须对此有清醒的认识。简单来说，那些采用规则的公司会有条不紊地设法赶上当前的市场领导者，即那些建立制度的公司——规划制定者——但是从未成功过。它们在标杆学习的过程中浪费了大量的时间，但却没有解决任何问题。真正盈利的公司是那些打破常规并改造行业的人。
很多时候，公司并不是规则的，它需要一个转变的过程，关键在于，要摆脱与行业规则制定者开展标杆学习的思想束缚，而且不要浪费大量宝贵的时间试图模仿这些真正的领导者。我建议他们将目光投向行业之外并发现新的想法。不要试图与领导者齐头并进或超过他们，而是尝试新的做法：彻底改变规则。
我不确信微软会转型为打破规则者。我认为，这也是一个他们应该自省的问题。我个人认为，微软的在某些方面与20年前的IBM相类似。在最近几年里，微软并没有在自身行来的多个领域里引入改革——如互联网的编程语言或虚拟银行等领域。但是我并没有低估微软，很明显，微软的反应要比20世纪80年代IBM的反应更加迅速。自满和苛刻并不是通疳现。
挑战习俗的变革
变革的惟一诱因就是挑战习俗。一直以来，敢于冒险、破除陈规、与众不同就很重要，尤其是在今天。生活在不连续的世界中，其中，数字化、解除管制和全球化正意义深远地重塑我们的行业前景。我们要做的主要事情是促使行业转型、而不仅仅是公司转型，那些将变革视为内部事务的公司一定会落后的。事实上，他们应该将目光投向行业之外。如果你希望看到公司的未来，那么就要在公司之外学习80%的知识。这对于公司而言并不那么容易。众所周知，企业流程再造被看做是20世纪90年代初的革命，但是如今，随着再造的普及，它的革命性越来越不显著。在再造过程中，理论与实践之间存在巨大的区别。
在实践中，我所见到的再造往往更侧重于循序渐进，而不是打破陈规。即使流程中存在深刻的变革，这也并不意味着你正在改造行业。在过去的10年中，公司的侧重点主要是经营改进、重组领域，甚至是再造。事实上这很重要，因为它们在质量、成本和客户服务方面是非常落后的。公司竭尽全力地“追赶”竞争者，即市场的领导者。
我认为，制定战略原则就意味着有能力并且乐于挑战现有关于特定企业的看法。再造要求我们挑战流程，但是不必质疑商业的本质。渐进、持续、改进是必要的，但并不能保证公司获得竞争优势。从长远来看，成功的公司必须具备不断挑战正统观念使其第一时间取得成功的方法的流程、思想、人员、原则和勇气，应该观察当今世界正断断续续发生的各种变革，尽量使之符合未来客户的利益，并寻找从根本上改造经营模式的方法，以避免落后。
流程重组理论
我希望员工进行自我支配。因为公司的管理层既然把整个流程的责任交给流程执行小组，也就势必授权给流程执行小组，以便后者能做出为完成任务所需要的决定。与此相应，组织的结合便会扁平化，衡量员工绩效的重点也会由注重过程变为注重结果。
“新经济”是一种谬误，经济就是经济。互联网等全新技术使公司达到了前所未有的透明程度，大幅度地降低了渠道成本，并且获得了彻底改变客户获利方式的新机会。那些成功应用这些技术的公司必然会继续从中获利。但如果公司把技术当做战略，而不是实施某种战略的途径，那么它伴随而来的仍然会一败涂地，2000年的分离性市场修正案就反映了这一点。其中，大多数公司都缺乏独特的价值主张，而独特的价值主张永远都是竞争差异。
正是在这样的背景下，我和一帮朋友提出了适应后工业时代的新型管理理论——流程重组理论。在这些理论中，能够体现出许多的东西。比如整体观：流程重组理论强调在分解基础上的综合，从整体上把握事务的面貌。这种综合或整体与手工业时代的综合或整体固然都是整体，但前者是“混沌的综合”，而后者却是“精确分析基础上的综合”，同是综合，却有完全不同的内涵。以顾客为中心：流程重组的整体观强调为顾客服务的及时性、有效性、全面性，并以此为中心对企业的工作进行整合。流程导向：流程重组理论要求企业不要把注意力放在既定部门范围内的、狭义的操作和工作上，而要关注整个的业务流程。强调按自然顺序而非人为的直线顺序构成业务的流程。建立在信息技术平台上的管理运行系统：当代信息技术是流程重组的一个组成部分，因而是流程重组的“催化剂”。运用信息技术，可以建立新的管理平台与操作系统，改善流程的运行方式进而改变管理者与工作人员的管理理念与行为方式。
阅读手记：市场要面向竞争
从管理实践的角度看，由于企业间竞争的加剧、消费者需求的变化、信息技术的发展，企业都在思考怎样面向市场的信息、面向客户的需求来组织生产，这就催生了将企业的物流、资金流、信息流完全集成在一起的“企业资源计划”，即ERP。目前，国际上的著名企业大都实施了ERP，国内不少企业也已或正在实施ERP。实践证明，实施ERP的企业大都取得较好的效果。ERP作为一种现代企业管理的方式，它建立在流程重组的基础上。没有合理的业务流程便不会有成功的ERP。
今天，人们进一步发现，仅仅靠一个ERP只是把企业内部的价值链，即企业内部的采购、制造、销售管理起来了。从面向市场面向竞争的角度看，一个只是把自己内部价值链管理好的企业未必具有持久的竞争力，而IT技术与手段的发展，则使企业的管理向上下两端进行延伸有了可能。
面向市场、面向竞争、面向变化，企业为了培育自身的核心竞争力，必须对企业全程价值链或全程供应链进行有效地管理，让企业的每一个环节都要对市场、竞争作出迅速的反应，让每一个环节都要提升管理效果。全程价值链由一系列的流程构建起来，无论是全程价值链的整体管理，还是对全程价值链的流程的管理，都体现了流程管理的思想并同样以流程重组为基础。
20．詹姆斯·钱皮的管理思想精髓：针对企业的管理

人物介绍
詹姆斯·钱皮（James Champy），CSC指数公司的创始人和董事长。他是研究企业改革的权威人士。CSC指数公司的基地在马萨诸塞州坎布里奇，是一家率先提出改革发展和实践的管理咨询公司。
詹姆斯·钱皮语录
针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底地重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展。
——詹姆斯·钱皮
管理的艰难历程
企业再造理论的出现具有深刻的时代背景，突出表现：在感受到来自其他国家企业严重挑战的同时，美国企业不得不针对自身竞争能力的不断下降进行反思；西方发达国家完成工业化进程逐步进入工业化信息社会后，人们的需求层次逐渐提高，需求的内容日益多样化，供需矛盾日益突出，企业之间竞争不断加剧。
在全球企业经营环境变化迅速的过程中，一些早先业绩颇佳的美国企业由于墨守成规、固步自封，没有及时采取快速变革的措施以适应新的竞争形势，从而丧失了在日益全球化的经济环境中的优势地位。20世纪80年代以后，美国企业开始积极向日本的同行学习，并简单地认为将日本的成功经验移植过来就可以取得成功，但实际情况表明，这种改良式的变革没有给美国企业带来明显的效果。在这种情况下，许多学者认识到，必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造，做一次伤筋动骨的大手术，才能帮助美国企业迅速获得再生，重新夺取世界领先的位置。
企业再造
随着交易费用的大大增加。在分工理论的影响下，科层制成为企业组织的主要形态，这种体制将人分为严格的上下级关系，即使进行一定程度的分权管理，也大大束缚了企业员工的积极性、主动性和创造性，特别是在旧工业经济时代逐步向新的知识经济时代过渡的过程中。流行了200多年的分式理论已经成为改革进程中的障碍，因此，以恢复业务流程本来面目为根本内容的企业再造理论便应运而生。
企业再造理论的出现，一个明确的指向就是“劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，这似乎都是分工的结果”（亚当·斯密1776）。但是，分工理论在不断提高企业生产效率的同时，也给企业的持续发展套上了一道无形的枷锁。首先，将一个连贯的业务流程拆卸成数个支离破碎的片段，既导致劳动者的技能愈加专业化，成为一个片面发展的机器的附属物，也增加了各个业务部门之间的交流工作环节。
重组流程
企业再造理论首要的内容就是提出了对流程的不同理解。哈默和我将流程再造定义为“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展。”并强调要打破原有分工理论的束缚，重新树立“以流程为导向”的思想。企业再造直接针对的就是被割裂得支离破碎的业务流程，其目的就是要重新建立完整和高效率的新流程，因此，在再造的过程中一定要牢固树立流程的思想，以流程为现行的出发点和终点，用崭新的流程替代传统的以分工理论为基础的流程。新的变革以后的业务流程具有以下的鲜明特点：
1．工作单位发生变化——从职能部门变为流程执行小组；
2．工作变换——简单的任务变为多方面的工作；
3．人的作用发生变化——从受控制变为授权；
4．职业准备发生变化——从职业培训变为学校教育；
5．衡量业绩和报酬的重点发生变化——从以活动为依据变为以成果为依据；
6．晋升的标准发生变化——从看工作成绩变为看工作能力；
7．价值观发生变化——从维护型变为开拓型；
8．管理人员发生变化——从监工变为教练；
9．组织结构发生变化——从等级制变为减少层次；
10．主管人员发生变化——从记分员变为领导人。
企业再造理论认为，企业再造活动绝不是一次改良运动，而是重大的变革。这主要表现为以下三个方面：
1． 企业再造对固有的基本信念提出挑战；
2． 企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造；
3．改革要使经营业绩取得显著的提高。
三条基本管理思想
在实际的管理中，我坚持三条基本管理思想。一是以顾客为中心，就是说以市场为中心。传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成。在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标——满足顾客的需要。恢复了流程的整个面貌，带来的直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到流程的出口就是向顾客提供较高的价值。
第二条原则是：以员工为中心的企业再造将直接导致组织结构发生变化，扁平化成为替代传统的金字塔型结构的新模式。变化后的企业主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面的知识、先进观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习、不断挑战新的目标。
第三条原则是以效率和效益为中心。重组流程推动了企业生产效率和效益的提高，IBM公司通过重组流程减少了九成的作业时间，并大大降低了人工成本，而且增加了100倍的业务量。在企业再造的过程中，失败的例子比比皆是，这不是由理论本身造成的，而在于企业实施再造的过程中忽视了一些相匹配的因素。因此，企业再造最终能否获得成功还要取决于两个因素：一要依靠有效的团队。企业再造的过程中会遇到各种各样的阻力，包括来自于员工个人、组织群体和社会等方面，克服这些阻力是企业再造的关键性要索。通过建立高效率的团队，可以加强个体之间的沟通，引导员工朝向共同的目标努力，从而彻底消除企业再造过程中的障碍。二是需要有魅力的领导。约翰·科特认为，企业再造失败在很大程度上是由于领导和组织上的不得力。因此，魅力型领导最适合担当这个重任。由于下属对领导者的能力和品德的崇拜而愿意接受魅力型领导的指挥，而这类领导者又往往不拘泥于理性和传统，成为推动变革的主要力量。
阅读手记：重新设计企业
企业再造理论为企业管理理论的发展带来一股清新之风，尽管在实行再造的企业中失败的比例非常高，但企业再造的思想还是被越来越多的企业所采纳。不仅仅是美国和欧洲企业，包括亚洲在内的许多企业都已经行动起来。反思企业再造理论的发展，给我们带来的重要启示是需要重新设计企业。
1．以价值流为导向进行组织设计。流程的思想实际就是坚持了顾客导向，按照价值增值的过程将相关的操作环节进行重新整合，组成高效率的、能够适应顾客需要的完整的流程，并以此为基础重新设计企业的组织结构。
2．按照“合工”的思想重新设计企业流程。随着社会背景发生了巨大变化，分工理论对企业产生的不利影响也愈加突出。哈默和钱皮创造性地提出了“合工”的思想，将原本属于一个业务流程的若干个独立操作重新整合起来，将被分割的支离破碎的企业流程按照全新的思路加以改造，从而获得适应新经济时代的高效率和高效益。
3．用彻底的变革代替渐进式变革。与采用改良方式推动企业管理发展的思路不同，企业再造从一开始就要求进行完全彻底的变革，而且这个变革直接针对经历多年的分工思想，为管理理论的发展重新奠定了重要的基石。

21．托马斯·达文波特的管理思想精髓：寻找关键的问题

人物简介
托马斯·达文波特，哈佛大学哲学博士。曾为埃森哲战略变革研究院主任，美国巴布森学院信息、技术与管理领域著名教授。研究领域广泛，包括信息和知识管理、再造工程、以及信息技术在商业中的应用。2000年，被《CIO》杂志评选为“新经济十大杰出人物”之一。
托马斯·达文波特语录
我们相信，未来的主题比过去任何时候都更为重要。
——托马斯·达文波特
高绩效企业
高绩效企业这方面的工作主要是由我以前的同事们在做，当然我们也不断就此交流。第一步的研究表明，高绩效企业有五种必须的能力：第一，它们都具有制度上的敏锐性，拥有洞察力，以及不断地发现当前和未来价值的重要驱动因素。高绩效企业发觉和应对主要环境变化的能力超乎寻常。第二，它们不仅能洞察到当前以及未来价值的驱动因素，还能将这种洞察力转化为不同的运营模式和企业结构。第三，它们知道哪项核心能力对推动当前和未来价值最为关键，并集中精力掌握这种核心能力。第四，它们不受“当地生产”的束缚，当它们认定某项行为并非核心，或者某项核心需要加快进程的时候，它们就会聪明地将它外包或者寻求联盟与合作。最后，它们都有某种内在的文化特征，使它们预先倾向于成为高绩效企业，我们称之为“遗传密码”。
听起来，这些似乎是对一些高绩效企业考察后的特征总结。但是对大多数企业来讲，更重要的是如何构建高绩效企业。
尽管研究结果显示，高绩效的成功没有固定的模式，但是上述五项品质特征说明了这些公司的一个共同能力：平衡当前以及未来的规划；它们能处理看起来相互对立的价值观——例如，全球范围内统一执行的变革行动与地区特点的授权管理，进入新市场的意愿与严格的风险管理；另外，它们知道如何利用技术，知道如何着眼于长期成功而不是短期的投资回报。
现今的商业世界，没有一个企业敢不重视管理理念。选择正确理念的企业将获益匪浅，但企业很少有时间去寻求那些理念。
理念管理
我们相信，未来的主题比过去任何时候都更为重要。这其中至少有三个方面的原因：第一、企业正在面临着商业理念的冲击。叫卖商业理念的，有大学教授、咨询顾问、记者，甚至是律师和投资银行家，这些职业之间的界限也变得越来越模糊。在20世纪90年代和21世纪初，全球咨询行业的增长率大约为20%，在2002年的时候达到了大约1180亿美元。商学院持续增长和繁荣，即便在经济困难时期也是如此。事实上，企业咨询顾问行业是增长最快的经济部门之一。
第二、在过去的几十年里，除了更多的理念提供者和更多的提供渠道之外，理念前进的步伐也加快了。例如，人们对质量和“全面质量管理”的探讨超过了十年。流程再造只流行了大约五年的时间。电子商务引起人们注意的时间只有约三年时间。
我们之所以说现在正是进行理念管理的最佳时机，第三个原因是创新性的商业理念对于公司的产品和服务而言变得更加重要。由于生产的全球化和各国的生产能力过剩，产品质量越来越高。其结果是，处于复杂经济体中的公司必须通过提供“解决方案”而不是只提供产品来满足需求差异化。商业理念经常被用来使得整体服务差异化，事实也是如此。大多数发达经济体在过去的几十年里都已经向服务方向转变了，这一点非常明显。在未来，这种趋势只会变得越来越明显。
转型式外包
现实应该考虑的是一些基本问题，比如什么才是核心竞争力？哪些是能和竞争对手做得不一样的地方？埃森哲战略变革研究院还在考虑转型式外包，即让企业把一部分业务流程交给别人去做，以实现更好的业绩、更富创新。其实我想，布什本人其实也不反对外包，他只是不得已这样做。他也在积极提倡将政府的部分业务流程外包出去，他只是反对海外外包。
这不仅仅是美国面临的问题，同时也是新加坡、爱尔兰、台湾面临的问题，随着这些国家和地区进入了以IT为基础的知识经济，那下一步该做什么，哪儿可以找到高价值的工作，有什么地方是我们可以做而中国和印度做得不够好的，我想这些问题他们都没弄清楚。
娱乐工业？也许吧。美国有好莱坞，印度有宝莱坞，中国电影走出去的不多，尽管某个电视节目有全球最高的收视率。也许娱乐业是美国最擅长的地方之一。
我们仍得想明白，接下来我们要做什么？不过现在美国国内对此讨论不多。人们不关心怎么去解决这个问题，只关心怎么阻止这个趋势。我现在正想写一本书，对我们接下来可以做什么提点建议，娱乐业、游说业、公关业……
比如本地服务。有的工作是必须在本地完成的，尽管这些工作可能不太让人兴奋。像汽车维修，在美国就相当繁荣，从业者一年可挣到10万美元。你可以把造车厂放到中国，但是车坏了就不可能送回中国去维修。再如医疗服务，你也不可能对患者说，去中国、去印度治病。
知识管理两阶段论
现在知识管理已非常“流行”，企业不断推出各种知识管理解决方案，包括像IBM及微软这样著名的公司在内的几乎所有IT企业都在推销自己的知识管理理念及技术与产品，而“知识经理（知识主管）”也成为一种非常正式的职位。许多公司都在正式的杂志上刊登招聘知识经理的广告，而且有非常好的前景。
这样看来，知识管理会一直“存在”下去，那么知识管理的前景或说其下一步的发展是会是怎样呢？其价值又如何呢？我提出了“知识管理两阶段论”。
第一阶段：企业像管理其有形资产一样来对其知识资产进行管理：获取资产并将其“存放”在很容易被获取的地方。对有形资产而言，存放地点是“仓库”，相应地存放知识资产需要有“知识库”。
在很多企业里，不是没有知识库，而是其知识库太“拥挤”、“繁杂”。比如，有一个公司有3600多种数据库和许多的其他“知识目标”。这样繁杂的知识库导致其需求者很难在很短的时间内立刻找到其所需的知识。
第二个阶段：当企业意识到自己的知识库里的“知识资产”太“拥挤”时，企业应该怎么办？他们应该采取那些措施呢？我认为，这实际上就牵扯到有关知识管理的第二阶段问题。
我认为要解决这个问题，必须要考虑知识业务本身的改进与提高。如果我们希望知识的供需实现基本平衡，我们需要首先考虑到底知识工人是怎样做他们的工作的。比如，如果我们的目标是为了提高组织里新产品开发过程的的绩效，并做到在最适合的切入点将知识非常好地融入到产品当中。我们应该考虑让开发者、工程师和市场人员等参与此过程的人尽可能地掌握其所学习到的知识、并将知识与其他新产品开发项目团体共享，从而做到更有效地利用来自组织内外部的知识以尽可能地避免或少犯错误、达到较好的市场效果。
在知识管理的第一个阶段，我认为，我们应该已经建立Web网或Notes等支持的市场信息库并合理组织开发者使他们能够较容易地获取到。如果第一个阶段已经不可能再重做，我们现在应该补上这一步，即我们可以将之称为“新产品开发门户”。
知识管理第二个阶段里的问题是：开发新产品的人员可能已经有了自己的分工。要求他们在接手一项非常重要的任务之前去记住一天艰苦工作所获取的经验，或者是花费特定的时间从广泛的知识库当中去寻找是不太可能取得成功的。相反地，知识管理必须融入贯穿工作的始终，使它成为整个工作的不可分割的一部分。这样当需要知识时，从外部导入知识；而当知识被创造出来或获取到时，又可以及时地将其导出给组织的其他部门。
但是，使知识活动成为工作不可分割的一部分的惟一方法就是要通过不断地获取知识并将之融入工作，同时去掉那些根本不重要的活动来对工作进行设计。比较微妙的一点是，知识工作者往往不喜欢让别人告诉自己怎样完成工作。自治权是许多知识工作者的一项重要权利，这也是他们为什么努力地争取成为一名知识工作者的原因之一。因此，对知识工作的再设计和企业业务重组是不同的。这里，可能那种传统的自上而下的重组并不适合，不会取得理想的效果。
阅读手记：管理是一个方案
现在几乎所有较大的咨询公司都有自己的知识管理方案，甚至出现了一些专门的杂志及相关业务。而开设这样的课程在满足这些对管理新知非常感兴趣的学员的需要之外，确实也有实际意义，尤其是对那些打算进入咨询行业或依靠自己的知识来创业的人来讲。当然对一般的公司管理人员也会非常有帮助。
哈佛商学院每年都为新生开设一些技术及操作类的基础课程，以帮助他们更好地理解与掌握最新的技术知识、动态、工具、概念，从而帮助他们更好地发挥领导及管理的作用。而此次开设的知识研究课程所针对的学生数额限制在50人，学生也都有着不同的专业背景，如：软件开发、法律、销售、咨询以及军事与工程等。

22．吉姆·柯林斯的管理思想精髓：E化构建高效能团队

人物介绍
吉姆·柯林斯先生在《从优秀到卓越》这本书中提到一个企业要成为百年老店的一个最重要原因就是要找对人上车，就是说企业要建立一支高效率的团队。俗话说无规矩就不成方圆，无论做什么事情都要有正确的方法和规范的流程。不同的区域与文化辅以新的思路，关注人才流、工作流和其他各个方面的事情，这都是一个循序渐进的过程。
吉姆·柯林斯语录
无规矩不成方圆。
——吉姆·柯林斯
“人才流”的管理方案
在一个企业里最重要的资本不是别的，而是人才。即使科技，也是以人为本的。围绕着选、育、用、留、信息化等这样的事情，人在这些事情的背后扮演着幕后的角色。一般人才都是通过张贴广告、参加招聘会、网络等每年不定期的发布。在不断招聘的过程中，我们发现招聘所用的费用越来越多。为了提高人才录用效率，一些管理软件还结合工作流，使招募流程变得更加顺畅和透明。
人到用时方恨少，当我们在培训和绩效的时候，赢利是企业的最终目的。围绕这个最终目的，在培训的过程中注意提升员工的技能和绩效是很重要的事情，这是人力资源的核心内容。如何辅助一个企业建立一套合理的培训体系并在这个体系里全程追踪培训成本和效果，这是一个重要的过程。这些问题并不是非管理可以完全解决的事情，因为在工作中往往会不可避免地遭遇到很多的信息壁垒，专业的管理软件就是要打破和打通这些壁垒，做成自己需要的利器，它引入的恰恰迎合企业管理层的需求。
众所周知，如今的企业竞争就是人才的竞争，因此，建立合理的薪酬体系是留住核心员工的最直接的方式。然而，各种奖励体系和劳资制度的复杂化，给薪资计算带来很多大量的工作。如果管理软件在薪资设计上再多一些灵活性，就会大幅度地提升作业的效率。
“工作流”的管理方案
工作流在企业管理过程中处处存在着。国际工作流联盟是这样定义工作流的：谈到企业的工作流，是很有必要说明以下的。因为工作流就是一类能够完全或者是部分自动执行的经营过程，它根据一系列过程规则，使文档、信息或任务能够在不同的执行者之间进行传递与执行。
通俗一点地讲，工作流界定了两个要素，即在经营的过程和任务的传递与执行中。通常工作流的建设有几个关键环节：第一是明确目标。划分企业核心流程，确定哪些流程需要信息化，做到胸中有数。第二是计划周全。信息化是一种变革，它必定会改变人们日常作业方式，企业要做好变革前后相关配套准备。第三是选择合理的工作流平台。
工作流需要的是搭配，搭配很多其他的信息化系统。在选择的时候要考虑一下系统的集成性和平台的可扩充性、流程的弹性等等的内容。还有就是用户的友好性和系统的稳定性等等的内容。最后是选择以应用为导向的软件厂商。同时还需要懂得把产品进行引导和推广。这些系统都不是目的，使用系统让它本身发挥出效益才很关键。
一个有效的衡量指标是看软件厂商客户的企业规模和成功上线率，这是工作流的最基本导向。
“知识流”的管理方案
当时代走到了信息化的时候，知识就是一个企业的战略性资源。如果知识的管理是企业面对新形势所做出的战略反映，那么就要对知识进行搜集和整理，让每一个员工能在最大限度内贡献出他所积累的知识，实现知识的共享，这是企业进行知识管理的主要目标。信息化只是为企业打造知识流的一种有力手段，它为做好知识传承提供了有力的支持。一个良好的搜集引擎不仅可以搜集企业内部的资料，更重要的是还可以求助于企业外部，搜集外部知识。其次，轻松建立企业知识地图。知识的合理归类不容忽视，否则充其量只能算文档库。
一个良好的企业，专业的顾问公司或者是有实力的软件厂商都可以提供这些方面的管理咨询。然后是严密的权限和版本的控制，知识在企业的内部被充分共享。知识在企业内被充分共享的同时也不能忘记对核心技术的控管。最后，搭建交流平台营造知识共享氛围。一个好的交流平台可以帮助管理者统计知识项目发布最多或者阅览项目最多的个体和组织，可以统计某项知识的受欢迎程度，可以进行知识的推荐等等。这些统计数据辅以一定的奖惩管理措施，对营造学习型组织，做好知识传承有很大作用。
“多”与“少”的失调
多与少的比例也是一个企业的重中之重。以红塔香烟为例，红塔香烟的第一代领导人在引入一系列的决策和经营理念的时候仍然是先进而合理的，从1979年烟草业向生活卷烟发展的时候，红塔香烟是中国最早的企业。到第二代领导人的时候，红塔开始改弦更张了，并很快就走向了一条跨行业的非相关多元化的道路。
到2002年底，红塔的投资行业已经涉及公路、医药、旅游、化工、汽车、水电等六个行业共74个企业，可是真正回报利润的却很少。虽然当时红塔一天的利润就有7000万元，但是很快就被这样的高投资消耗掉了。
当第三代领导人上任的时候，他首先把企业的规模扩大了，然后要求了规格高的卷烟产品，要求提高质量，并对创新展开了研讨会。关于品牌质量、品牌文化和其他各个方面的事情都展开了讨论。市场——研究——生产——市场这样的模式就产生并确立了下来。他们广泛地征集意见，并为自己建立了很多的零售商。他们提出把市场作为第一个车间，这样的口号的提出很大程度上是争取市场的不二法门。
这是发生在中国的例子，这个例子很鲜明地告诉人们在多与少上的对比和把握，把握的到位和恰当了，才能把企业管理好。
深刻的本质是简单
无论是多元化的战略还是专业化的战略回归，其目的都是要把企业做大做强，要把自己的产品做成品牌还与国际上一流的品牌竞争是很重要的事情，但最关键的是要实现企业的做大做好，做到优秀和卓越这个目标。
美国20世纪60年代就公布了一则有关香烟致癌的报告，在报告中以反烟的这种形式对不同的公司进行定位，认同和修改一些战略定位的问题。非莫公司一直坚持的是三环礼谕，也就是说你对什么充满了热情，你能在什么方面成为世界上最优秀的，是什么驱动你的经济引擎，坚持在所谓的不太利于健康的情况之下，推销产品，如啤酒、软饮料、咖啡、巧克力和奶酪等。
我觉得在实现卓越的公司时，不总是那些经营很景气的公司，有的甚至是处境很糟糕的行业。这些卓越的公司中，没有一个是碰巧在火箭发射的时候还坐在火箭上，这样永远都不能取得成功。很多的时候卓越并不是一个环境的产物，而是一种谨慎决策的结果。
阅读手记：改革中的惯性
在人们的惯性思维中，习惯以渠道制胜的，然而，技术也可以获得很大的胜利。1994年的时候，因为一个偶然的机会，柯林斯把企业从优秀做到了卓越是一个很艰难的过程，公司领导者的任务就是让沉重的轮子运转起来。当轮子的运转速度增大的时候，轮子自身的重量就转化成了一种自推力，公司飞快的转起来。
那么推动轮子快速运转的东西到底是什么呢？其实这就是一个突破点。一旦把这个突破点超越了，问题就解决了，就可以在改革中向着卓越的目标奋进了。
吉姆·柯林斯对于人才、工作、知识，以及“多”与“少”的管理都是有自己的鲜见之明的。很多时候，我们总是于有意和无意之间发现这些珍贵的东西，然后想用它来指导我们的理念。
23．阿里·德·赫斯的管理思想精髓：努力挖掘生存的核心

人物介绍
“学习型组织”概念的首创者阿里·德赫斯在《长寿公司》一书中提出，长寿公司的首要标志，就是对周围环境具有快速、敏锐的反应，以便学习、调整和适应。一家小企业要想长寿，必须成为学习型组织，因此在小企业的成熟阶段，企业需要建立长期的培训计划，对员工实施培训，这一工作应该由专门的人力资源部统筹安排。有的企业还和专业的培训公司有着长久的合作关系。另一方面，在日趋合理的薪酬制度基础上，为员工提供带薪休假等福利方案，可以使员工感受到公司的温暖，从而让工作变成一种享受。一种积极进取又从容不迫的企业文化，也因此形成。
阿里·德·赫斯语录
一家小企业要想长寿，必须成为学习型组织，因此在小企业的成熟阶段，企业需要建立长期的培训计划，对员工实施培训，这一工作应该由专门的人力资源部统筹安排。
——阿里·德·赫斯

管理员工头脑中的知识
员工头脑中的知识是企业的智力资本，智力资本是知识在未来所产生的新的资产，它们是企业所掌握并用来创造财富的信息，我认为知识正在取代资金，成为全球企业的推动力。然而知识权是企业两项最重要资产中的第一项，第二项是由感觉、信念、认知和价值观等隐性资源所构成的“情绪资本”。情绪资本能为企业带来可观的财富，但若认识不当，情绪资本同样也可能会毁掉整个企业。
企业的发展重心是由理智转向情绪的，在已经过去的那个世纪的旧的观念里，企业所经历的蜕变包括：从计算员工工作时间到企业流程再造，从注重生产到注重质量，从低技术含量到高科技，从依赖人力资源到精简人员及降低成本。但现在我的想法是，所有这些惊人的改变——所有合理的、科学的管理方式都只是一种假设。企业必须脚踏实地地完成这一切合乎逻辑、属于大脑左半球思考的，以价值、品质、技术为基础的创新玩意，否则只能等死。他们还必须同时在虚拟及实际的环境下做这些事。他们怎么做才能成功呢？我的看法是，他们必须高效管理智力资源，并保证每个员工对企业的忠诚，亦即同时把握住理智和情绪。
员工头脑中的知识是一种智力资本，它是指企业所掌握的有效信息，它涵括了时间、金钱、培训、数据资料、操作手册、规格、流程、政策等诸多方面。这个时候，人们就很容易错误地认为那些可以打印出来或储存在电脑里的数据和图表等原始资料就算是智力资本了；而实际上，这些资料惟有通过员工的头脑、成为公司制造财富的知识才可以称得上是“智力资本”，否则，它们只不过是一堆数字和文字而已。
事实上，仅有信息而没有知识是毫无意义的。只有当员工通过个体的理解，凭借他们的天分以及工作经验，将信息转化成能够为企业带来效益的知识时，信息才能变成财富，正是这个过程将纯粹的信息与“智力资本”区别开来。
情绪员本
无论是员工头脑中的知识还是信息含量，其实其管理不仅仅是从那些知识和信息的本身来衡量的，而是和其情绪有很大的关系的。很多的时候一些管理者在谈及信息和知识的管理的时候，很多的时候是根据它们的显在功能和商业流程，而忽略了如何鼓励员工并激发他们的热情。
那么，什么是情绪资本呢？根据目前的研究显示，情绪资本是由两大核心要素组成的，那就是外在的情绪资本与内在的情绪资本。外在的情绪资本存在于顾客和股东的内心，这种资本有时被描述成品牌价值和商誉，它们已经受到越来越多的企业的重视，并把这些纳入了企业资本的核心。外在的情绪资本已经被确认为品牌的一个重要价值组成部分，列入企业资本进行考核。而有关的品牌价值的论述也已成为这一品牌的促销产品。
在这种情况之下，就赢得了很多顾客的信任，并引发很多的重复购买行为，甚至这种信任被推向了高潮，与顾客建立了一种终生关系，并被顾客口耳相传，从而就为产品发掘出更多的潜在顾客。
而内在的情绪资本则是指员工的内心，具体是包括企业员工的感受、信念和价值观，这样的资本对员工的工作产生很重大的影响，会直接关系到公司产品的质量和服务的优劣。
“人性化组织”的管理
我在著作《长寿公司》中是这样描述这些企业的：“当人们谈及这家企业时，仿佛是在谈论一个具有心智和个性的生命体。”如今，很多的企业高层领导致力于企业的“人性化”，然而实际上，“人性化”的概念却一再地被忽视，人们对企业职能的认识总是止步于损益表和资产负债表。
其实，企业不仅仅是由数据和图表组成的商业实体，即使是最冷漠的企业也都具有自己的性格——有的随和可亲，有的则稍显冷淡，还有的是独裁，甚至恶毒。企业的性格之所以会有这样的不同，其原因就在于它是由人所构成的，人是企业的命脉。
首先，我们应该明确企业的真正含义：“它是一个小型的社会，是人的集合；它的所有要素，包括产品、服务、品牌，都与情绪交织着存在。而它的性格也是员工智力和情绪所创造的。因此，情绪资本还包括了员工对企业品牌的反应，以及他们对企业的整体感觉。”企业的性格，主要是由其员工与股东的情绪、感受和特点所组成的。而能够成功地赢得员工心灵和意志的企业，就一定能塑造出充满热情、执著和激情的企业性格，这一点对于顾客来说无疑具有强大的号召力。
或许你的企业尚不具备这些正面的情绪，或许你从未注意过这一切，如果这样，你就需要反省一下了。所有企业的内在都是有情绪有生命的，但这并不能说明它就是优秀的。你的企业是否存在负面或病态的“企业情绪”呢？你是否经常会听到身边有人抱怨：“公司里50%的人不知道另外50%在干什么、想什么”或“我们可以畅所欲言，但我们的意见得不到任何重视”，甚至更糟糕，“我讨厌在这儿上班”！

“企业性格”的管理思想
情绪是人们性格的强大驱动力，在商界亦如此。情绪有助于品牌和企业本身都像人一样生机勃勃，而它们也正因为由人所创造，恰恰反映了企业的性格组成。具有讽刺意味的是，当企业的主管和经理们意识到“企业性格”存在时，公司员工、顾客和广告商也同样意识到了问题的关键。当今社会，员工已不愿继续呆在僵化而冷漠的官僚组织里面，他们希望在个人喜欢的、与自己的性格有些类似的企业里工作；顾客们也喜欢购买符合自己品味的企业的产品，而这才是企业性格的精髓所在。
不同的性格有千千万万，要想全盘拷贝可不是件容易的事。想想我们认识的人当中，有哪两个人的性格会是完全相同的呢？如果一个企业只具有“我亦如此”的性格，那它何来竞争优势呢？那些试图模仿甚至抄袭他人只求短利的行为，势必会被认为是对顾客的愚弄，甚至欺骗，这样的企业也终会因此而永远跟在别人的后面，无法主宰市场。另外，还有一些企业试图营造一种性格假象，这种做法注定是失败的。处于当前这样一个变幻莫测的商品社会，性格的塑造必须出于真诚，夸大的形象或虚构的性格根本是行不通的。您或许不用跟商品的牌子较真儿，但要想伪造公司的性格，只会使自己陷入险境。
顾客会对某家公司的性格很感兴趣，因为他们是一群爱思考而且感情丰富的人，他们会逐渐意识到一种长期而稳定的客户关系所具有的价值及其重要性，并因此而成为这家企业的忠实拥趸。这种关系的原动力来自于诚信，所以说公司的性格对每一个顾客来说都是举足轻重的。生产的东西和别人一样并不是什么问题，重要的是生产人员必须与众不同，格外出色。
企业的性格
我们经常可以看到，企业因为对地方政策、环保、劳资关系、种族关系等问题的处理而影响了公司的形象。企业性格是吸引顾客的要素之一。顾客常会这么想，“我喜欢他们这个样子”，“我喜欢他们和我做生意的方式”，以及“他们和我脾气相投”。
品牌会显示出一家企业的性格。吸引顾客掏钱购买某种商品的最终原因是很简单的，甚至只是单纯地“因为我喜欢这个”、“它跟我的风格很相似”，或是更复杂一些的“我喜欢它，是因为它就是我所想要的”。购买行为的发生，实际上就是顾客与产品“情投意合”的结果。
企业的外在性格主要是从企业的品牌产品和媒体宣传上体现出来的，一方面这个外在的宣传形象是自己创造的，是企业把自己设计成了那个样子。品牌也是企业自己打造出来的；内在企业的性格其实是说员工完成工作的方式和方法，这些和员工的性格和作风有关。作为一个企业的管理者就要把握好这些，然后致力于研究自己的产品开发和大局等问题。
阅读手记：小企业的人力资源管理
小企业的创业阶段，人们以各自的优势和彼此的吸引聚集在一起，来完成一个只有大家团结起来才能完成的目标。小企业的组织运作依赖于相互信任，缺乏信任的小企业，通常是“一年合伙，两年红火，三年散伙”。创业阶段的小企业人力资源管理，因为工作生活条件艰苦，必须重视情感投入，以事业为旗帜来号召员工，为员工描绘一个美好的发展前景。试想，没有一个宏伟而可行的战略目标，企业员工怎么能齐心协力地勤奋工作？优秀的人才又怎么会置身于现在看起来还很弱小的公司？
随着企业的发展，建章立制势在必行，而早期员工多为创业伙伴，因此管理中需要通情达理，同时坚持感情服从制度的原则。小企业往往有一个缺点，就是缺乏岗位说明书，带来的问题是员工对工作互相推诿。设计一份岗位说明书，让员工知道自己的位置是很重要的。可以在岗位说明书附加说明，遇到岗位说明书中未涉及的突发事件，可以由某个授权人员具体安排工作，并且把职责承担的多少与奖金挂钩。这样即使有一些没有明确分工的任务，员工也乐意积极承担而不是推脱了事。
在创业阶段，企业人力资源管理的日常工作，如出勤登记、薪酬发放、劳保办理等，由会计兼职就可以了。而到了发展阶段，有事业心的未来企业家必须用足够的时间，参考同行业的人力资源管理模式，同时向管理顾问咨询，阅读相关书籍，再根据企业的需要建立有自己特色的人力资源管理模式。在小企业的发展阶段，员工开始关注自己的利益和组织的评价，企业管理者要充分了解员工的职业心理，建立授权管理和内部提升机制，最大限度地发挥员工的个人创造性。小企业的管理者一定要避免“一言堂”，要抓住员工的心，公平透明的决策过程比加薪更有效。一个有前途的创业者，应懂得激发员工的潜能，整合企业团队的力量去铸造辉煌。
24．阿兰·韦伯的管理思想精髓：做个聪明的孩子

人物介绍
毫无疑问，韦伯是当今美国最成功的媒体人之一。除了《快速公司》两次获得地位崇高的“美国国家杂志奖”外，阿兰·韦伯与比尔·泰勒还被《MediaWeek》评选为1999年年度编辑，《哥伦比亚新闻评论》认为他是全美最杰出的15位杂志编辑之一，《波士顿》杂志将他们视作波士顿最有权势的媒体人之一。此外，韦伯还是一位极富知名度的商务演讲者，他与安迪·格罗夫、汤姆·彼得斯同台讲演；他的文章时常出现在《纽约时报》、《华尔街日报》上；他还到ABC等电视台做特别评论。
阿兰·韦伯语录
我们朝四周看去，新信息技术革命正在戏剧性地改变人们如何、何时、何地、为何工作。
——阿兰·韦伯
困境是考验能力的关键时刻
对于一个真正的生意上的高手，我觉得越是在繁荣的时期，那些伴随而来的困境越是考验这个生意高手能力的时候，如9·11恐怖事件对每一位商业领袖都提出了更高的要求。对于大出风头的新经济杂志来说，考验在2001年就已表现得严峻无比。当《行业标准》的首席执行官约翰·巴特勒自比为20世纪90年代的《商业周刊》的麦克·格劳希尔后不久，这家杂志宣布了停刊。但我的《快速公司》却比任何同行（包括《连线》在内）都更为成功地承受了这场考验——虽然控股人转换了三家公司，不得不宣布裁员，杂志的厚度也不断压缩，但《快速公司》却依旧保住了最成功的新商业杂志的地位。
走进波士顿一幢外貌平常的办公楼内，《快速公司》总部完全与众不同，空间设计风格就像杂志设计一样别致，而员工们身处极为友善的工作界面——一切如我所说的，“追求一种更和谐的工作空间”。助理编辑安娜说，我的热情与开放感染了所有人。
我成了美国最成功的媒体人之一，除了《快速公司》两次获得地位崇高的“美国国家杂志奖”外，我与比尔·泰勒还被《Media Week》评选为1999年度编辑；《哥伦比亚新闻评论》认为我是全美最杰出的15位杂志编辑之一；《波士顿》杂志将我们视作波士顿最有权势的媒体人之一。此外，我还是一位极富知名度的商务演讲者，我与安迪·格罗夫、汤姆·彼得斯同台讲演；我的文章时常出现在《纽约时报》、《华尔街日报》上；我还到ABC等电视台做特别评论。
革命仍在继续
全球化是一个很强大的力量，这个革命还在继续着。我觉得这是一种暗示，暗示着全球化存在不止一个阶段。美国人往往认为全球化意味着以美国方式行事。这是可以理解的，但却是不正确的。9·11事件暗示了——整个世界与以前不同了，即世界变得更小。因为我们可以相互交流，即使我读不懂某份报纸，我很尊敬这份报纸，可以理解报业人士在做些什么。所以，有这样一种共识，这个世界在一定程度上变成了一个“更小”的地方。
而9·11表明这个世界仍然存在许多差别。有时这种差别会导致暴力、战争，有时则会带来灿烂的艺术、美妙的地方印象。所以，我从中得到的结论是，全球化仍然是一股非常强大的力量，它没有后退，没有受挫。我们必须要记住，全球的商业、政治和宗教在继续前进的过程中仍然存在各种变化。同时，我们要努力弄清楚如何相互尊重，尊重差别。甾0年代，几乎是每一位管理思想家或者是杂志都在宣称，全球化将改变商业领导力（leadership）。我想，我们正在看到全世界范围内领导力发生的变化。你可以看到杰克·韦尔奇的GE与杰夫·伊梅尔特的GE的不同——他们都是非常非常能干、专注的竞争者，不同的部分原因是一代人与另一代人之间的差别。
每一代人都会改变他们对领导、领导如何发挥作用和对成功的定义。现在崛起的这一代人——比我年轻大约5～10岁的一代人——他们已经全球化了，在全世界穿梭；他们使用像互联网这样的科技与人联络，从全世界获得资讯；他们已经习以为常地认为，电子的产品在全世界都有。国内经济越来越成为一个你无法再坚持的提法，全世界存在各种各样的关联。
所以，我们在9·11那一周看到了并非领导能力的本质转变。我觉得，一直都存在着持续的、细小的调整。全球经济仍然是相互联系的，旅行虽然因9·11事件而减少了，但仍然在恢复，因为人们无法待在原地不动。
对新技术的极大兴趣
无论是在什么样的形式之下，人们总是对新技术保持着很大的兴趣，比如一些数字的信息和生物的科技等等。我认为，实际的情况就是前进的步伐可能会有所不同。就是说，在一些特殊的情况之下，可能就没有人来控制它，没有什么人产生一些新的太多的想法，每个人可能都能做出贡献，但是却缺少领导人，在这样的情况之下，就乱了。
然后是规模，这也是一个大问题。对于任何组织来说都是这样的。比如，我的企业刚刚经历了一个繁荣的时期，还有很多的人愿意到一些小的企业，而不是大的公司去工作。全球最好大学的精英毕业生们选择到小企业而不是大公司工作，为什么？小企业更自由、更创新、更灵活，有面对挑战和学习的机会。这样的时期繁荣了大约有十年。现在，走向相反的方向。小企业遇到了困难，而大公司表现更好。所以，我们看到了许多人回到大公司，那儿仍然存在着金字塔一般稳定的结构。但是，可能十年后，每个人又会说，“我更愿意回到小企业工作”。这是人类的自然规律。大企业需要稳定的结构，但在创新方面差一些；小企业更有创新和创造性，但不一定能生存很长时间。当经济变得艰难时，小企业破产，而大公司由于有更深的口袋，能够存活下来。
那么，如今我们面临的新挑战是，如何让大公司变成小企业，也就是说，如何让员工更有创造性、贡献自己的好想法。有些公司为了解决这个问题将公司分散成小的单位，但公司仍然是大公司，只是组成部分变得更小，例如，3M公司曾经成功地做到这一点。杰克·韦尔奇的伟大之处之一就是，即使在像GE这般大的公司里，每一个单独的部门都必须作为一个独立的分支组织运营。
工作场景的巨大变化
我们在20世纪90年代早期看到了工作场景的巨大转变。技术是其中很重要的一部分。全球化信息、全球化资本流动、代与代的变化——这一切都只有到了20世纪90年代初才真正成为可能。在美国，有比以前更多的女性进入到商业世界，取代了男性统治的工作社会。妇女突然开始参与经营企业对于一个组织非常重要，使企业可以以完全不同的方式呈现自己，工作场所变得充满家庭氛围，而不是以前那种只是男性竞争的堡垒。所以，情绪发生了变化，工作方式发生了变化，全球化改变了一切。
1989年，我在日本待了三个月。人们和我谈话就像我在纽约、三藩、德国或者伦敦一样。不仅在美国，全球的人们都意识到商业的变化，变得更加个人化，变得更富于创新和创造性，工作场所变得更加友好和民主化。这些想法在当时的影响范围日益扩大，并引起了技术和创新的大繁荣。但是，物理学上每一种作用都有一个反作用。这种繁荣同样导致了崩溃，我们对“创意”投资甚重。我们相信每一种技术都会在明天改变这个世界，于是，这变成了令人难以相信的过度扩张的泡沫。当这个泡沫破裂时，每一种反应都是滑向相反的方向，向相反方向收缩得太快了。于是，我们又不再相信新技术、全球化，或者下一代、工作中的新女性——一夜之间一切又颠倒了，我们现在认为没有什么会改变。
所以，变化正在来临，但不是“立刻”和“只在一个地方”，这就是我们从世界商业演变中学习到的。不是非此即彼，不是旧经济已经死亡，新经济已经来临。有许多旧经济依然存在，也有许多新经济存在，我们看到它们正在融合、合并、互相丰富，创造出新的工作方式和新的有趣的革命。所以，我最着迷的是这个游戏继续保持着变化，从来没有完成。你得不到一个确定的答案，然后一切结束。这不是一盘录像带，即插即放，然后倒回来重播——这是一个不断发展的故事，在中国发展、在美国发展、在日本发展、在巴西发展、在整个世界发展。
阅读手记：未来刚刚发生
记得迈克·刘易斯在他的《未来刚刚发生》中说，孩子会掌握我们的世界，信息非常重要，就像石油在20世纪30年代一样。
对这个问题，阿兰·韦伯说他很希望成为这个世界上最聪明的人。他说，我们这个世界有很多这么快的百年化，场景可能无限多，而我们无法对无限多种选择进行讨论，就让我们谈谈那些“无可替代”的，因为这样的东西只是少数。他说在这个世界上有无限多的选择，现在的比以前的更多，比如工作地点和消费选择，包括穿戴、交通方式、阅读等等不可异的东西。想一下今天出生的婴儿——这个只有四天大的孩子，你会意识到他有比以前更多的医疗选择，因为我们比以前对基因了解得更多；他还有更多的快乐与玩具、与全世界更加接近。一切难以置信。所以，他说如果未来真的来临，一切都会发生变化。
与韦伯谈话就像阅读《快速公司》杂志一样，你为自己不断获得清晰而富有新意的观念而兴奋。他是我们正在变化的世界最敏锐的观察者之一，他自觉地抵制了大声喧哗，他拒绝以狭隘的商业观念思考世界，而是站在更高的角度描述整个社会的变迁，并在这种变迁中寻找能够保留下的思想，在这一点上，《快速公司》是一本更年轻而有活力的《哈佛商业评论》。
25．C．K．普哈拉的管理思想精髓：始终学习

人物介绍
C.K.普哈拉博士是一个管理思想学家，他提出了学习的理论、组织学习和学习型组织等等问题。在这个问题上，很多人都有自己的想法，但是他给予这些想法一个统一的说法，并让它得到发扬。
C．K．普哈拉语录
所谓重大革命就是指纲线革命，它的影响力可以和美国的印刷发明，甚至是工业革命带来的影响相比，它甚至于比这些影响还要深广。
——C．K．普哈拉
“组织学习”与“学习型组织”
“组织学习”其实就是一种个人学习的借鉴和引申，大多数的关于组织学习的论述都是基于这样的类推。因为组织是由个体组成的，也只有个人都在学习了，组织才能说在学习。因此，个体学习是组织学的重要前提和基础。同时，组织不是个体的简单加总，组织学习也不是个体学习的简单累加。例如，一些人认为学习不能离开行为的改变，另一些则认为只要换一种新的思考方式就足够了。一些人认为信息处理过程是学习产生的机制，而另一些则认为是共同的远景、组织惯例，甚至记忆，一些人认为组织学习是普通的平常事，另一些则认为组织学习存在缺陷，具有个性才是正常的，等等。
组织如果没有大脑，就不会有记忆和认知这个系统。通过这些功能，组织可以形成并保持特定的行为模式和思维准则、文化以及价值观等等。因此，组织并不是被动地接受个体学习过程的影响，而是主动地影响其他成员学习的。所以，在这个时候就必须把个体看成是组织的一个有机组成部分，让个体的学习和组织学习互相影响、互相制约，并互相推动。这个时候就很容易发现，组织学习的过程比个体学习的过程更加复杂。
实际上，人们对于“学习型组织”的定义众说纷纭。我还是比较赞同马恰德最近给学习型组织下的定义。它一方面指明了学习的范围、对象，另一方面又指出了学习的目的和目标。这也与我们定义的标准相吻合。因此，本文采用这一定义。
“组织学习”的重要性
学习是组织的一项基本的职能。如果把公司视为一系列知识、资源的结合体，不断地获取知识、资源，更新知识、使用知识、创造知识就成为组织的基本职能，也是企业生存、发展的必要前提。相应地学习就是组织天生的而且是最重要的职能。
而实际上，在西方企业管理界，这种基于知识或资源的企业观已经广为人们所接受。组织不仅是处理信息的机器，而且要善于创造出新知识。沃·玛特（Wal-Mart）和麦当劳（McDonalds）成功的秘诀就在于它们有能力管理、运用知识，并且能顺利地将组织惯例中蕴含的知识从一家公司转移到另一家。同时，为了顺应形势变化，企业必须不断对自身进行调整。不仅要对产品、过程或结构等外在的要素进行调整，而且要对影响组织运行的各种内在因素，包括企业的价值观、思维模式、基本假设乃至根本目标进行改革。说白了就是要求企业不断进行学习。正如哈瑞森·欧文斯（Hudson Owens）所说：“很长一段时间以来，企业的主要目标是生产出产品或提供服务，以赚取利润。”
但现在，企业有了一项更优先、更主要的任务，那就是要成为高效的学习型组织。之所以这么讲，并不是说产品、利润不再重要，而是因为，在未来社会，如果没有持续学习，企业将不可能赚到任何利润。因此，这是一个非常有趣的结论：企业的主要工作是学习，其他工作都靠后排。
组织学习为企业振兴提供了良机
长期以来，企业管理界就像一个时装展示会，新的理论、方法层出不穷，从竞争优势、战略重组、到再造工程、标杆战略……令人眼花缭乱，无所适从。但很多理论都变成“过眼云烟”。其原因就在于世上本没有万能药，对于企业管理这一庞杂的系统工作来说更是如此。?总结正反两方面的经验，人们认识到，动荡的市场竞争中，惟一的制胜之道就是“先为不可胜，以待敌之可胜”《孙子·形篇》。只有不断增强自身实力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。组织学习为企业“全面增强体质”提供了一剂良药，是全面提升企业竞争力较好的解决之道。因为组织学习本身就是一个系统，它几乎囊括了企业管理中所有重要的因素，如人、组织、决策、沟通、技术等。它不是一个一蹴而就的项目，而是一个持续的修炼过程，是一项系统工程。通过周密筹划的组织学习过程，企业不仅可以提高内部资源、知识的利用率，不断创造出新知识，而且可以从各方面学习，不断提高自身的能力，弥补缺陷与不足。
长期持久的竞争优势需要企业比竞争对手能持久地创造出核心竞争能力；需要企业至少占有一种核心能力，以适应迅速变化的市场和环境条件，所以组织必须不断地强化核心能力。而核心能力不能被给予，只能从企业内部构建。有两种途径来开发核心能力：一是开发和学习新的能力，二是强化现存的能力。这两种途径都必须通过组织学习来完成。因此，企业的竞争优势归根结底来源于组织学习。
组织学习是企业生存与发展的前提和基础
企业和人一样，它的成长和进步都是通过学习来实现的。当一种新的产品和新的技术被引进的时候，就要推行新的管理制度和方法了。企业更新原有的知识和吸收创造新的技术和方法是一个很重要的问题。
习惯上带来的障碍对于一个人来说损失是比较小的，但是对于一个组织来说简直就是致命的。我认为真正有生命力的企业是那些善于学习的企业。学习不仅是人类的天性，也是生命盎然的源泉。归根到底，作为组织的一个基本职能，学习是组织生存和发展的前提和基础。
激发一个组织里的人员的积极性和创造性以及潜在的能力等，是一个组织的存在的基本职能。长期以来，西方管理在很大程度上忽视了广大员工的积极性。在很多公司中，由于员工不了解公司的情况和自己的工作任务，结果他们的工作就成了单纯的应付。为了充分调动每个人的积极性，很多管理者和管理学家费尽心机。但要充分发挥员工的全部潜能，就必须借助组织学习。学习型组织的真谛在于使组织成员在组织中“逐渐在心灵上潜移默化，活出了生命的意义”。只有在学习型组织中，员工和组织才会真正共同发展，共同进步。
同时质量是一个企业安身立命的根本，质量不再是一种竞争的优势，而是一个企业生存与发展的起码保证。每一个认真从事质量管理的公司都非常适合进行“学习修炼”。
知识经济时代组织学习变得特别重要
传统的经济学理论都提到土地，劳动力和资本是创造财富的基本要素。在20世纪，这些要素确实发挥了重要作用，但目前，除了上述要素之外，还得加上可能是更重要的科学、技术、创新、创意与信息，用一个词来概括，就是知识。奈斯比特说：“在工业社会里，战略资源是资本；但是在我们新社会，战略资源是信息。它不是惟一的资源，但却是最重要的资源。”
自人类社会跨越了工业时代之后，知识的重要性被提高到一个新的高度，甚至有学者将21世纪称为“知识经济时代”。
在当今各种产业中，最成功、最具竞争力的厂商通常是那些善于开发、改良、更新、保护知识，并且迅速、持续不断地将它们转化为进步的产品或劳务的佼佼者。从某种意义上说，企业组织本身就是一个知识体，它不断地吸收知识，转化并产出新知识。企业处理知识的能力决定了企业的竞争实力。正如彼得·杜拉克（PeterDrucker）所言：“知识生产力已经成为企业生产力、竞争力和经济成就的关键。知识已经成为首要产业，这种产业为经济提供必要的和重要的生产资源。”
同时，每个人与生俱来都有学习的天性，对学习充满渴望，而在知识经济时代，这种天性与渴望将达到无以复加的地步。每个人不仅直接从事与知识、信息有关的工作，从工作中学习，而且要终生学习。只有这样才能适应这个日新月异的社会，这也将成为我们的生存方式。
阅读手记：开展学习型组织的研究
进一步明确和统一关于组织学习和学习型组织的定义、特征与判断标准。它必须合理、可行、易于操作，并有广泛的代表性。大多数学者给出的定义过于抽象、过分注重逻辑上的完善，而忽视了对实践的指导意义。关于组织学习与学习型组织的研究在最近10年左右的时间里取得了巨大发展，无论是理论上还是在实践中都取得了一大批重要成果，也造就了一批杰出的管理大师。然而，时至今日，在相关研究领域中并未形成十分成熟、广为接受的、定型的结论，还有很多问题尚未解决，甚至在最基本的语义定义等方面还存在很大分歧。
深入研究组织学习的过程、影响因素及组织状况与学习效果的关系，描绘出具体的组织学习模式或过程，给出衡量组织学习的标准或尺度。加强实证研究，整合相关理论与实务，给出各种理论、工具与方法的适用范围。人们需要清楚的行动指南，必须有具体的行动建议，而不能只停留在概念、定理或理念中。时至今日，对组织学习和学习型组织的研究仍然停留在理论框架的构建上，缺乏具体、详尽、可信的实践指导和从理论转化到实践的研究成果。
26．查尔斯·汉迪的管理思想精髓：组织最大的挑战

人物介绍
很少有“商业思想家”可自称为“社会哲学家”。查尔斯·汉迪（Charles Handy）（1932年生于爱尔兰）通过学习牛津传统的“Greats”课程（对名著、历史和哲学的理性研究）开始了自己的高等教育生涯，他在《管理的众神》（Gods Management）（1986,Oxford University Press）一书中提及了这点，并且描述了希腊的四个神（阿波罗、宙斯、雅典娜和狄俄尼索斯）及其所代表的组织／管理风格。
在伦敦和东南亚的壳牌国际公司获得实际的管理经验后，汉迪进入麻省理工的斯降学院，在那里，他与领导艺术和组织理论的创造者，如克里斯·艾格里斯（Chris Argytis）、埃德加·斯凯恩（Edgar Schein）和沃伦·本尼斯（Warren Bennis）共事。汉迪是伦敦商学学院的创始人之一，并在此任教长达数年之久。作为皇家艺术协会的主席和BBC“今日”栏目中“今日思潮”板块的主持人，汉迪已经为广大英国听众所熟知。
查尔斯·汉迪语录
当今组织的最大挑战是，将经济绩效和人的满意度、组织对人的意义结合起来。
——查尔斯·汉迪
发散性的问题
商业上的问题都是发散性的，这是商业的困难所在。只要掌握好这些最基本的规则，就能把商业这个魅力无穷的东西表现得更加充分。所谓企业家（创业家），就是这样的一种人，他们不仅不惧怕反而着迷于这样的问题，同时也总是让人叹服。
“怡高玩具”在一个严重堵塞，利润越来越薄，产品生命周期急剧缩短的国际玩具市场上，成为高速成长的企业和行业领跑者，始于怡高玩具的老总施维雄的理念突围——从提出收敛性问题转向提出发散性问题，从接受标准答案转向寻找非标准的答案。由此，他发现了一个同行们熟视无睹而实际上非同小可的差异——“生产玩具”与“生产孩子们喜爱玩的东西”，并从这个“差异”出发，制定了让自己的企业在同质化竞争的市场中脱颖而出的产品战略和经营战略，“匪夷所思”地将玩具与生物学、天文学及数码技术嫁接起来，生产出让“后电动玩具车时代”的孩子们心醉神迷的玩具——一系列通常不被认为是玩具的玩具。从此，怡高将那些拥有标准答案并按照标准答案来设计和生产的企业，远远地抛在了后面。
嘉利公司的庞卓超和三替公司的陶晓莺做的都是并不起眼的生意（公关和家政服务），但黯淡的生意在他们手里变得耀眼。这就在于他们拒斥通行的行业标准和游戏规则，重新定义自己的生意，凭借大胆而清晰的品牌战略，使公司从“灌木丛”里的低水平的过度竞争中脱身出来，成为快速成长的“乔木”。
从这几个企业的大胆、艰难的探索中，我们可以真切地到：战略并非如同某些人所说的那样，是“幸运儿在成功之后进行理论化包装的好运气”，而是一种质疑以及看破“标准答案”，找到“新玩法”、“新标准”的勇气和智慧。
更自然的组织
组织有两个起源，一个是古代的帝国，也就是埃及的金字塔建成的方式，比如有中国的建成长城方式，以及罗马帝国（特别是它的军队）的组织方式和基督教的组织方式。它们都是规模巨大的组织，它们的存在给我们留下了许多组织原则：层级制、劳动分工、标准程序等等。这些是传统组织最基本的特征。几乎所有的人类成就都是以组织的形式达成的，不管是埃及金字塔、中国长城，还是当代的经济成就。但是，组织（organization）在把人组织起来、完成不可思议的任务的同时，也给人造成了巨大的压力。每个身在组织中的人都了解这种压力以及身为组织的一个很小部分的无助感。
另一个起源是工业化，特别是美国。许多早期工业是按照分散化的方式，由一组一组的熟练工人组成的，但随着公司规模的扩大，它们需要大量使用非熟练工人。这就是科学管理运动：让工作任务变得简单、限定在很小的范围，经理明确告诉工人去做什么。
这些都发生在20世纪初，它带来了传统组织设计。它主导了几乎整个20世纪的组织思想，直到20世纪后期，才有人开始说，“嘿，我们需要一个不同的组织，更加灵活、更加接近自然（organic）。”
在近些年来，在实际组织中有越来越多这样的尝试。尽管商学院仍然在追赶实践，但是还没有形成有效的理论来理解这些组织形式。我们已经看到许多成功的例子，但我们还需要简化，以了解在什么样的情况下新组织形式会更有效，而哪些情况下需要传统的组织。

新型的组织设计
很多时候，我们需要新的组织形式，在组织上应该是以个人的经验和研究为中心，在更加灵活和自由的空间里，有着更加创新和快乐的想法。我认为，学术界可能是新组织的一个很好的参照示例。教授们可以自己设定目标、安排时间、与他选择的人合作……同时还有一种新的模式，是适合任何创造新知识或从事知识传播的组织。在如何完成工作的问题上，你可以按照指令和规则工作，也可以向着一个目标工作。我们可以说，学者要做的是将知识传递给学生。他们如何做？他们寻找如何最佳地设计课程，如何进行研究。没有人告诉他们应该如何做这些事，他们仅仅被告知这个目标。
在《新机器的灵魂》中讲述了一个故事：在1970年代，一个小组需要在一年内设计出新的计算机。这本书显示，他们的工作方式非常灵活，他们夜里工作，他们相互之间的关系是非正式的。组织有着巨大的压力（因为需要在限定时间内完成任务），但每个成员都非常投入。他们必须完成这个目标，但如何完成可以自己决定。我想，教授们的工作哲学也是这样的，特别是筹备新的课程或教育项目的时候。譬如，2004年10月我们必须完成新项目筹备，因为那个时候学生就在那里了。但我们必须自己去寻找最佳的方式：我们应该讲授哪些主题；如何讲授；应该讨论哪些案例；该给学生多少讨论机会。
大学里的研究小组也很类似，他们需要完成研究项目、需要创造知识，但他们自己决定如何做到这一点。
让专业人士认同你
在学术界，很多事情的成功都需要在学术社区建立自己的身份认同identity，名声和联系。我想，这是所谓的专业主义（professionalism）。专业人士常常自认是专业人士的，他们总是想为社会贡献一些重要的东西，他们希望自治，而不想让官僚机构来告诉他们做什么。在管理机构和专业人士之间总是有很多冲突。
在许多国家的医疗服务行业中我们可以看到这种冲突。医疗服务需要管理机构来处理、控制成本等问题，但医院管理者越来越限制医生所做的事情，于是医生说，“这妨碍我为病人提供最佳服务的能力，也改变了我作为一个专业人士的自我认同，我不喜欢这种变化！”
对知识工作者来说，自我认同非常重要，它甚至可能比薪酬还要重要。作为专业人士，他们都有这样的想法：如果需要，愿意投入更多的时间。急诊室的医生不会这样想，“Ho，这周我工作了多少小时？工作时间是不是够了？”
你可以这样说，对许多职业人，特别是受过很好教育的人来说，他们希望根据自己的判断来安排自己的工作。
但是，不要忘记，对于许多专业人士来说，他们越来越像在工厂中工作。以英国为例，过去许多医生独立开业，拥有很大的自由，在他（她）们的社区中受到极高的尊敬。现在，政府鼓励他（她）们到合作制诊所工作。医院中的情况也一样，过去他们拥有很大的自由度，现在他们一直抱怨（被管理机构要求）填太多的表格。
阅读手记：独立的工作
一个有趣的现象是，许多管理大师譬如彼得·德鲁克、查尔斯·汉迪和最近的吉姆·科林斯选择独立地工作。另一方面，许多学者又愿意选择在某个大学机构中进行自己的研究，他们在其中同样做出杰出的研究。实际上，彼得·德鲁克现在属于克莱蒙特学院（Claremont），但他主要是独立工作。查尔斯·汉迪也曾有一段时间在学院工作。
我想，学术界的人希望独立工作，经常是因为他们不愿意处理行政管理事务。

27．卡尔·本茨的管理思想精髓：管理自己对汽车的信念

人物介绍
梅赛黛丝，是一辆神奇的轿车，它黑色铮亮的外表，大型的骨架，在行驶的过程中却只发出轻轻的马达声。这是一辆深受高层人群喜爱的车型，不知有多少国家元首和知名人士开着这种轿车参加国际性的会议，或者是接见同等身份的人士。梅赛黛丝，成为一种身份的代言。
梅赛黛丝-600是2677辆梅赛黛丝中的最后一辆，据说生产这种车型的目的并不在于出售，而是想在斯徒加特-温特吐克湾姆该厂博物馆的历代产品中占有一席之地。这个型号的梅赛黛丝和其他车型是一样的，全部是用手工生产出来的。
生产这种型号的厂家是德国的奔驰汽车有限公司。它是德国汽车工业最大的垄断者，同时也是世界最大的跨国制造企业之一。这家公司生产的奔驰牌汽车外观美观，行驶安全，也比较舒适耐用，很受人们的喜爱。在我们的身边可能有人一辈子也买不起奔驰，但是他们却在关注着，即使是在中国，奔驰的生产也一直是被人们关注着的。
谈到奔驰，卡尔·本茨是一个不可或缺的人物，因为他不仅是汽车的鼻祖，还是“奔驰”第一人。
卡尔·本茨语录
我爱汽车，在自己喜爱的领域里取得成功是必然的事情。因为我是一个为了实现自己心中的爱而努力前进的人。
——卡尔·本茨
管理信念与理想
伟大的成功总是源于儿时的理想，在我小的时候，还没有火车，陆地也是没有铺地，都是土路，那时，我就梦想着自己有朝一日能在公路上驾驶一种“无轨的、不需要马拉的车子”。
我在1855年的时候上中学，在学校我是一个非常努力学习和刻苦钻研的孩子。对于物理，我有着特殊的爱好，总保持着一份特别的激情。那个时候，因为家中只有母亲一个人工作，家境贫寒，我就在业余的时间给人家修理手表，挣取一点零花钱，一方面帮助收入微寒的母亲，另一方面为自己研究物理购买一些资料和实验用品。
1860年，我终于长大了，我决定继承父亲的遗志，选择了上卡尔斯鲁厄综合科技学校学习。在学校里我对热力发动机和蒸汽机产生兴趣并对其进行过经济核算，平时没事的时候，我总是一个人在钻研，这样的经历为我以后的发展打下良好的基础。在学校，在这个学校，我学习机械制造原理，学习汽车、火车和发动机制造，还遇到了两位优秀教师，他们的“资本发明”学说，对我的一生有很大影响，这为我以后在汽车工业的事业和发展打下了良好的基础。
后来，我把发动机放在一辆能骑的车子上，于是做出了一个让全世界人们惊动的东西，那就是花了795金马克买了一辆四轮的美国马车，并在这个马车上安装了发动机。这个四轮车经过我的改进之后，能以每小时18公里的速度奔跑。我为自己申请专利，获得了以汽油为发动力的专用权。这个时候，我成立了自己的公司。
强强联合建立庞大势力
1914年的夏天第一次世界大战爆发了，这正是我们汽车商风风火火的时候。当时，很多的中立国家从中大发战争财，特别是美国的汽车工业。当时美国很多的廉价福特牌汽车涌进了德国的市场。这使德国的汽车工业受到很大的影响，一时间难以发展。特别是在1918年以后，由于发生了通货膨胀和销路困难的状况，汽车工业处于了互相消耗的状态。
在这种强大的冲击下，我选择了合并。那是1926年，我和另一个汽车行业的老大成立了一个新的公司，叫做戴姆勒——奔驰汽车公司。
当时我们两个人在汽车领域可谓是风云叱咤，联合在当时起了很大的促进作用，并产生了巨大的影响。
在合并的同时，我们还合并了彼此的生产规模：把总部设计在斯图加特，两家企业第一次坐在了一起研究共同的发展方向。我们一致认为，公司以后的发展方向不在于怎样扩大生产和规模，而在于怎样提高质量。我觉得，我们的方针就是要优质。产品的构想、设计、研制、实验、生产，包括最后的销售、维修等等，“质量第一”的原则要贯彻如一。
我们当时的做法其实得到很多企业的肯定，强强联合在那个时候便拉开了帷幕。
后来，我还收购了克莱斯勒，这是奔驰的一大胜利。克莱斯勒涉足汽车领域要比奔驰公司晚，市场定位在中低档的大众市场，但其规模却不逊于梅赛德斯——奔驰。被收购前是世界五大公司之一，也是底特律的三巨头之一。我希望通过这次收购，能够延伸奔驰汽车的产品线，使奔驰公司成为横跨高中低端市场的跨国集团。
资本发明是无形的财产
“资本发明”是我的老师教给我的，它在我最绝望的时候救了我。
我一直就想有自己的工厂，我可以在里面进行自己的事业。但是，那个时候都不景气时，我自己也面临过倒闭的危险。在快绝望时，我想起了老师对我说的资本发明。什么是资本？资本有两个方面的东西，一个是有形的钱财，我们用肉眼可以看得见的东西。另外一种是无形资产，我们用肉眼看不见，而它又确实存在着，可以给我们带来巨大利润的东西。比如文学艺术，比如伟大的发明等等。
这个时候，我想，我自己办工厂是一无所有了，但是我还有知识，还有一双创造的手和善于思考的大脑，这些对于我来说，就是无形的资本，是可以变成钱的东西。有了这些，我还害怕向朋友的借款吗？于是，向朋友的借款成了我最大的动力，我开始仔细地研究开来。
我开始研究前辈的成果，并决定要制造发动机。我学习了奥托的煤气发动机，在前人的基础上再发展。经过多次的艰苦努力，新的发动机终于诞生了。我认为发动机是将来汽车的核心部分，于是我用木料制造了一辆三轮汽车，把自制的内燃机安置在一辆三轮马车前后轮之间的车底盘上，从而研制出第一辆商业的马车，发明了三轮汽车，它以18公里的时速走出了世界汽车史上的第一步。我也于1886年１月29日在德意志取得汽车专利证，这一日期已被国际汽车界确定为汽车的诞生日。
我终于用自己的力量把资本发明转变成了资产，这是我取得的伟大胜利之一。
培训工人
我有了自己的公司，也有了自己的员工，但是我还是坚持“资本发明是无形的财产”这个道理。我告诉我的员工要重视产品的质量，要重视研究发明一些新的东西。对于人才的选择，我也有自己的一套路子，为了选择真正有本事的、技术很熟练的，即使是多花钱我也不在乎。每年在我招人的时候，我都会照顾我工人的孩子入厂工作，因为我认为，这些孩子由于父母从事这样的职业，从小就对汽车耳闻目染，非常容易进入到工作环境中，培训起来也很容易。在文化程度上，我要求的最低学历是具有10年制教育的高中生。而且即使被招收进厂的职工，也要经过为期两年的培训。并且从值班组长，到各个部门的经理一共9300多人都要经过培训，参加培训的学员在6000人左右，占在职人员的27%。培训的方式有很多，再教育、外出学习等，都是我亲自制定的规矩。
如果说培训学习提高了员工的业务能力和技术专长，以及开发新产品的能力，那么这样做的最终目的还是产品质量，在最后产品的检查也是一个最重要的关卡，在我的公司明文规定：不合格的零件坚决不用，不合格的产品坚决不出厂，要严格检查，一个小零件要经过47道检查口。
以创新求发展
创新是奔驰公司的永恒主题。这个由我确立的主题延续至今。奔驰公司现在销售的车型大多是设计师在五六年前就完成的，也就是说，在五、六年前设计师们就预见到了今天汽车的发展方向。
更能显示出奔驰魅力的是辛德芬根工厂，辛德芬根是世界上最大的豪华车生产基地，包括在中国所销售的11万辆各种型号的奔驰全部来自该厂。辛德芬根在汽车界的地位好比电影界的好莱坞。据奔驰全球公关总监透露，辛德芬根每年生产奔驰的数量超过100万辆。
创新不忘本是奔驰最难能可贵的，也是其他世界级汽车巨头所效仿不了的。奔驰的品牌价值一直远远超过其他竞争对手，这也正是奔驰长胜不衰的根本所在。
奔驰有自己的一个专门收集老车型的博物馆，在这里写尽了奔驰的百年历史。
顾客的要求第一
顾客就是上帝，顾客的要求第一，广为顾客服务，这是我经常说的几句话。
为了实现这些话，我主抓两条线，第一是销售，第二是售后服务。我把销售网络遍布在西德。在各大中城市，人们可以了解到各种奔驰汽车的特点、图样，以及各种性能等等。在顾客订购汽车的时候，我总能把汽车的颜色、空调设备、音响设备，以及样式和功能做详细的介绍和记录。顾客可以按照爱好用计算机向流水线发出自己的指令，以满足的要求。
另外，我在西德设有1700多个维修点，维修员工达到5.7万人次。我曾经让人做过统计，要让维修工和工厂内的生产人员保持数同上的大概一致。我每隔平均不到25公里就会设一个奔驰的维修点。这些点里的维修工的技术都非常熟练，服务热情，并能保证快速地完成维修。在奔驰车出现问题的时候，只要给维修点打个电话，就能得到迅速赶来的维修人员的大力帮助。这样的售后服务，让奔驰车在众多汽车中脱颖而出。
阅读手记：甘心清苦的人
在汽车行业里，卡尔·本茨无疑是令人敬佩的：他一直都是埋头于自己的创造工作，从来也不去过多地过问其他的事情。他果敢地摒弃了在技术上已十分成熟的蒸汽机而选用了当时并不被人看好的内燃机作动力，反映了他在观念上的巨大转变。然后，他既能开发生产反映汽车技术最高水平的“高档车”，又能及时调整产品结构，组织生产适销对路的“普通车”，为公司赢得可观的利润，这说明他既有工程师的基本素质，又有企业家的经营技巧。
我始终觉得他是一个很能耐得住清苦的人。对，就是能甘心忍受清苦。这样的人一般是可以在自己的努力下取得重大的突破和成绩的，卡尔·本茨也做到了，并且非常成功。

28．希尔顿的管理思想精髓：管理好自己的面部表情

人物介绍
“千万不要把心中的愁云表现在脸上，无论遇到怎样的困难，‘希尔顿’的服务员脸上的微笑永远属于顾客。”这是希尔顿饭店的规定。在这里，每一个员工都被谆谆教导着，要尽量为客人提供最优质的服务，让他们有宾至如归的感觉。同时，希尔顿加大对员工的培训、改革机构、更新设备，逐渐把他的饭店发展成为综合性的服务系统。到如今，世界各地的希尔顿饭店都是比较豪华高档的，饭店内除了单人间和客房之外，还有豪华的“总统套房”。各个饭店之内都有宴会厅、酒吧间、美容店、游泳池、保龄球厂、航空公司、旅游公司、邮件通信等等很多的业务受理。很多人都抱着“物有所值”的心理，宁愿多花钱，也要住进希尔顿饭店，这里同时也是很多国家总统和元首下榻之地。所有这些，都是和当初的创始人希尔顿有着不可分割的联系。
希尔顿语录
我的愿望就是要做饭店大王，我要千方百计收购饭店，包括世界上一些繁华的大饭店。坐上最高宝座才是我的战略目标。
——希尔顿
把经营饭店作为企业来经营
旅店本来是一个很小的经营，但是我却把我的饭店当成了企业来经营。激发我自己做饭店的原因是因为我那次的经历。一战之后，我有一次到一个小饭店里去住宿，我看到那里的设施和服务态度都非常不好，出于好心就对老板反映了情况，希望他们能有所举措。但是我没有想到，那个老板竟然嘲笑我，还说什么：“如果你对我们这里不满意，就可以另去别处。”
我非常生气，想起来爸爸以前也是经营旅馆的，再看到即使是这里的服务态度和住宿条件不好，还是有很多的人来住宿。于是，我和老板交谈，我发现他对自己的旅店简直是讨厌透顶。于是我就问：“你愿意把你的旅馆卖给我吗？”这个老板听我的话之后竟然非常高兴，然后我们签定了合同。我回去找朋友借了一些钱，就开始了自己的经营。
这就是位于德国萨斯州的莫希利饭店，很多人都说是这个饭店写下了我的“饭店大王”的称号。其实，我觉得是那个晚上的住宿让我对这个行业有了新的认识，那就是即使是一个小的旅店也要当成一个重要的事情来做，要用企业经营的方式来做。我把经营称做是我“探索黄金”的过程，我要饭店的每一寸土地上都能生产出金子来。在我的仔细观察和精心打算之下，我又购买了一些土地，用来做资源。
由小做大：创建饭店王国
敏锐的经济头脑使我最终实现由小做大的目的，主要原因还是我对市场的正确分析。在我着手经营的时候，美国处于资产主义扩张的阶段，那个时候饭店的经营还是可以的。我想只要我有决心和毅力，并把我的饭店做为一个企业来经营的，就能经营好。
在宏观经济战略计划上，我一直保持着敏锐的经济头脑。我在英国伦敦建立希尔顿饭店的时候，我有意把饭店建立在英国女王居住的白金汉宫的附近。从饭店的楼上可以看见白金汉宫的皇家庭院，我想这是很多人想看又没有机会看见的景象。现在只要住在我的饭店里就可以看见，满足了顾客的好奇心。但是，建立这样的一个庭院，是要引起一些公愤的，比如英国皇家就不同意，他们一直反对我将饭店建立在那里。在我们进行了很好的交谈，我的饭店在一片反对的声音中建立起来。饭店开业之后，很多国家的人都怀着好奇的心情来到这里。他们站在高高的楼上眺望着英国的皇家庭院，再加上的饭店里豪华的，我的生意非常兴隆。
我一直觉得在英国建立的这个饭店是我成为一个旅店王国的国王的标志，我真的把企业做成了我想像中的样子。

经营和哲学相结合
把经营和哲学结合在一起是我一直坚持的“圣经”。我在经营管理上下了很大的工夫，为了满足不同顾客的需要，改革了内部的机构，装修了饭店内部的设施，同时培训员工，让饭店成为一个系统。
我在世界各地建立的希尔顿饭店都是非常豪华的，专门供各国的总统和国王，或者是国家里的高级官员居住，顾客可以根据不同的档次来选择居住环境，我的餐厅也是有档次之分的，有服务周到的高级餐厅，还有自助餐。客人可以根据自己的需要来选择不同的就餐方式。在餐厅的中间还有宴会厅、酒吧间、美容店、小商场、小银行，以及保龄球和游泳池等设施。甚至于还有旅游公司、航空公司、服装店和鲜花店等业务，出租汽车和邮电通讯也是非常方便的。
在我的饭店里，你一定能体会到“物有所值”是什么意思。对于那些中产阶级的人来说，他们很多时候宁愿多花钱，也愿意住到方便舒适、设备齐全、服务一流的饭店里来。在这里他们一定能体会到很多，这也是我招揽顾客的一个方法。
要让自己的经营和哲学相结合，除了对饭店的管理之外，还要对员工有很好的管理。我可以容忍员工犯错误，谁能没有错过呢？如果我的员工犯了错误，我会把他叫到我的办公室，对他说，每个人都是要犯点错误的，有错误并不可怕，可怕的是自己没有意识到，或者是不去改变。
今天你对顾客微笑了吗？
我有很多的口号都是告诉员工要对顾客微笑服务的。我很重视顾客在我的饭店里居住时候的感觉，我觉得让他们有回家的感觉是很重要的。但是这里和家也是不一样的，我们的饭店里只有微笑和服务，没有反对和嘲笑。我们给顾客带来的是一个全新的服务。
我千方百计地告诉我的员工：要对顾客微笑，无论发生了什么事情，都不要把心中的愁云表现在脸上。这是希尔顿旅店的规定。在这里，每一个员工都，要尽量为客人提供最优质的服务，让顾客有宾至如归的感觉。为此加大对员工的培训，改革机构、更新设备，逐渐把他的各家旅店发展成为综合性的服务系统。同时，我用薪水给予员工微笑服务的动力。
在这样的环境之下，再对顾客微笑，是一件很令人舒服的事情。
我对员工开了多少工资是不公开的，我要求内部保密。因为每个人的职责和任务不一样，不让他们彼此知道和不向外界公开比较有好处。我要求我的员工在心里要明白很多的事情，比如不能与顾客有任何的抵抗，要及时地反映顾客的要求。我对工作负责和服务态度好的员工是有加薪奖励的。我要让员工在心理上有一种优势，在这样的优势心理之下，他们的工作积极性就被调动起来了。

奋斗，永不停步
在我80岁的时候，我去坐车，遇到一个女记者，她认出了我。向我提出了很多的问题，她想知道我成功的秘诀是什么。我对她说，对于一个消费者来说，花几百万美元去买东西和花很少的钱买个皮包，在本质上都是一样的。顾客的目的是消费，是想买得值得。而卖者的心理则是想赚更多的钱，当买者和卖者都能从中间得到实惠的时候，这个交易就可以做了。一个人高高兴兴地花钱，另一个人则高高兴兴地赚钱，就是这样简单。
这个记者并不满意，她问我诀窍是什么，并且追问不休。我就对她说：“其实要真的找秘诀的话，那就是永不停步。”她不理解。我说，“有机会你来我的饭店就明白了。”
自从1918年，我刚31岁时，我在德克萨斯州买下第一家饭店开始自己的事业。1921年，我就发展了3家旅店。然后是7年之后，我41岁的时候，我的希尔顿饭店才真正成立。1949年在购买了纽约的华尔道夫之后，我的事业进入顶峰的状态，这是我步入国际市场的一个开始。这样，一直到我80多岁的时候，我还在自己的事业上奔波着。永不停步，不仅代表着我个人的事业进程，也是我的饭店的发展方向。
阅读手记：60年的故事
从31岁一直到92岁，他一直在自己的事业上奔波着，从他购买第一家饭店开始，他注定把自己的命运交给了饭店事业。在这样的一个行业里打拼，创造出如此的成绩，这不能不说明他的远见和开明。
记得希尔顿曾经向世界打出以国际贸易与国际旅游来促进世界和平的口号，很多人把希尔顿当成是迷你的美国代表，甚至还有人说他是国际亲善使者。他本人曾经在一次演讲中说：“我们并不是把自己的所有事业都交给美国，而是我们需要合作，需要别人的合作和支持。一个企业要把自己的事业做到海外，首先要在自己的领土内获得成功，这就需要很多人的帮助和联合，我要先在国内赢得一个属于自己的市场，然后向海外发展。”
和希尔顿交谈，感觉到他的和善和美好，这样的一个老人经过了一生的拼搏，在他的内心有一种美好的信念，在他的身上能看到一些传奇的色彩。
后来，希尔顿把事业交给了他的儿子，安然地离开了这个世界。他给这个世界留下的是一个如此广阔的空间和广布全球的财富。
29．菲利普·耐特的管理思想精髓：管好自己的“脚”

人物介绍
比尔·鲍尔曼，曾经是美国尤金市俄勒冈大学三年制学院里的一名田径运动教练，他的事业心很强，一心想要自己的运动队超过其他队。但是他的运动员都有一个非常头疼的毛病，那就是经常犯脚气。他认为要消除这样的情况就必须为运动员定做一双适合的鞋子：这种鞋子必须具备鞋底轻而且支撑性好，摩擦力小且稳定性强。这样才可以减少运动员脚部的伤痛，有助于出好成绩。于是，他自己精心画了几个鞋样，找了好几家制鞋公司定做，但是都被谢绝了。那些公司认为他对鞋子只是一个门外汉，凭什么来对制鞋指指点点？但是教练并没有气馁，他激励自己亲自动手做，他请教了补鞋匠，并拜皮鞋工人为师，亲手为自己的运动员做鞋子。结果，在运动会上，他的学生穿着他亲手制作的鞋子跑出了很好的成绩。
教练的这种充满爱心和百折不挠的精神以及所取得的成果，使他的一个学生大为感动，这个学生就是菲利普·耐特。菲利普·耐特当时是一名很好的运动员，在他毕业的时候，用这个故事写了自己的论文，并与鲍尔曼商量，决心与他一起干。他认定这不仅仅是一双鞋的事，而是一项大有作为的事业，是一项为运动员造福的大好事。菲利普·耐特，就是后来NIKE公司的真正创始人。
菲利普·耐特语录
成功永远没有过去式，只有将来时。
——菲利普·耐特
把梦想变成现实
怎么想起来要去做鞋子呢？其实，在最初我只是一名径项运动员，那个时候我有一位难以忘记的教练，他叫比尔·鲍尔曼。他有很强的事业心，我们运动员很容易犯脚气，因此教练就想做一双鞋子让我们穿在脚上非常舒服。他找了很多做鞋子的厂家，但是大家都嘲笑他。这个时候他就亲自为我们做鞋子，虽然不好看，但是真的很实用。
在攻读硕士学位时，我就梦想着自己能够有一个世界头号运动鞋公司。在我的学期论文里我就是探讨如何在运动鞋的领域里建立一家小型企业，生产出来一种价格便宜、质量优良的运动鞋，并在市场上打响。1962年，我硕士毕业了，我开始了自己的行动：找到一家仿制阿迪达斯产品的虎牌运动鞋公司。我说服该公司总经理，让我担任虎牌运动鞋在美国的代理商。回国之后，我找到我当时的田径教练比尔·鲍尔曼，我们每人投资500美元，正式成立了名叫蓝缎带的运动用品公司。1970年的时候这个公司的销售额已经达到了300万美元。这个时候我就开始生产自己的产品了。1972年，“耐克”产品终于正式投产。
那个时候我把公司定位在为各种体育运动和健身活动设计、制造及行销运动鞋类、服装、设备和附件，并在1967年开发第一款轻质耐磨尼龙马拉松跑鞋。我们公司和女篮、男篮一直保持着紧密的关系，公司还致力于体育明星的培养及促使青少年参与体育运动的机会。1996～1997年NIKE公司全力赞助中国健力宝青年队在巴西的留学，首次创办三对三篮球赛，NIKE高中男子篮球联赛，耐克青少年足球超级杯赛等。从中我经常询问他们的需要，然后对鞋子进行改进。
让人们记住我
从我的公司成立以来，我就在想一个问题，我怎样让别人记住我呢？
那个时候电视屏幕上铺天盖地的广告，宣传介绍包装精美、不用熨烫的运动服和式样新颖的运动鞋，以及几乎天天都有的体育比赛实况转播，这使任何人都无法抵挡体育运动的诱惑，即使从来不参加体育活动的人也为之怦然心动。体育运动的魅力、活力、意志力和胜利的喜悦，促使人人都去穿运动鞋和运动服。于是，人们开始将美国黑人的流行艺术引用到运动衣和运动鞋上，使之成为时髦的标志。这对于我来说是一个很好的时机。
我觉得在宣传上我有自己的优势，那就是我曾经是运动员，我认识很多有名气的运动员，还有我的教练。我巧妙地迎合了美国人的流行艺术意识，在做广告时尤为注意这一点。广告既强调体育运动，又具有强烈的煽动性，起着流行时尚的导向作用。我还和运动员合作，开发产品，比如网球名将阿加西，他留胡子，长发蓬乱，将牛仔裤剪短当网球裤，而这种牛仔网球裤也就成了公司的特色产品。黑人篮球明星乔丹，他是美国青少年心目中的榜样与英雄，由他参与设计生产的航空乔丹运动鞋，成了耐克公司最畅销的产品。
我并没有单纯地利用对广告的投资来实现我的理想，我只是把目标放在了优秀运动员身上，让他们穿上耐克进行宣传。记得那个时候恰好是奥运会田径比赛在美国俄勒冈的尤金举行，而鲍尔曼是美国队的教练。我充分利用这一机会，让那几名最优秀的运动员穿着耐克运动鞋上赛场，结果一炮打响，人们记住了耐克。
在大牌明星的号召下，加上本身的质量过硬，我的品牌迅速树立起来。人们都热衷于耐特这个牌子，我也在紧张的竞争中有了自己的一席之地。
竞争与技术并存
商场上的竞争是非常激烈的，在激烈竞争之中，我并没有改变自己的立场和初衷，我明白自己在做什么。我一直把质量问题看得非常重要，我的教练在和我一起经营了两年之后，就继续做教练了，我开始了自己的独立经营。
我一直潜心研究运动鞋式样的改进和质量的提高。20世纪70年代末80年代初，体育运动变成了时髦风尚，尽管并非人人都从事体育运动。
因为我做过运动员，我知道作为一名运动员都有这样的一个心理，那就是能有一双合适的运动鞋，我一直研究这样的一双鞋。我甚至请教修鞋匠告诉我应该怎样制作鞋子。在这个过程中，我一方面坚持初创时的信念，坚持办体育用品公司，而不办时装公司；另一方面又采取了产品多样化策略，除生产运动鞋外，还推出了童鞋、非运动休闲用鞋、旅游鞋、工作鞋。
那个时候，在运动产品上的老大是阿迪达斯公司，他们对我简直是不屑一顾。而我明白自己的实力和优势所在，我致力于研究新的样式和品牌。当我觉得自己有实力的时候，我就开始了自己的运动鞋生产，一方面要出奇制胜，另一方面要体现青少年体育爱好者的叛逆意志。
后来就出现了这样的一种情况，那就是阿迪达斯公司在我凌历的攻势面前节节败退。记得阿迪达斯的一名海外销售经理就公开声称：“耐克公司必须明白，它在美国取胜的那一套推销策略在西欧市场是绝对行不通的。”但是他太低估我了，阿迪达斯后来的产品大量库存和积压就说明了一切问题。
打破他国传统进入市场
要让自己的品牌有所突破，重要的是让自己的产品打入国际市场。在进军国际市场时，有一个很难打开的突破口，那就是日本的市场。由于传统风俗的固守，使得我们对于运动的提倡并没有在日本得到很好的响应。
随着我们公司在海外的产品销售增加，我开始把市场转移。主要是把原来在日本的生产转移到了韩国和台湾，因为那里的劳动力相对低廉，借此又可以向这些地区推出中等价格的跑步鞋。不久，耐克又在中国大陆合资办厂。耐克牌运动鞋自然也就随之打入了中国这个世界上最大的鞋类市场。
这样，我把耐克这个牌子逐渐做出来了，我的销售额开始增长，并且速度惊人。就连我的对手也开始对我大力地赞扬。新布兰斯公司营业部的副总裁瓦尔特就佩服得五体投地：“他们的每一件事都做得很漂亮！”
其实要把自己的品牌做好是一件很容易的事情，除了富于创新的设计，高超灵活的推销技巧也是非常重要的。
把握未来的成功
要想让自己的产品在市场上占有领先的地位，我们就必须站在高处对未来进行把握。
任何一个企业，要生存就必须要把握好对将来的管理。成功本来就是一个将来时。
我有自己的销售网络和配送中心，我的员工分布在世界各地，这样我就能听到各种反馈信息。每年我都有自己的财政年度报告，我会根据这些报告采取相应的措施。在美国的公司，部分的费用是用来扩张仓库和零售店的，或者是用来系统基础设施的持续投资。预计公司2000年财政花销比1999年度更多，约2亿美元，主要是用于购买日本的配送设施。
这样的管理让我的企业可以有条不紊地进行着，然后我再研究相应的管理方式。
对于传统行业的跨国巨头来说，通往未来的路是一条不可逆转的单行线，那就是基于信息网络的全球经营。我觉得在这个方面我做得还是可以的，我通过两种方法从身在香港的耐克公司的人员那儿得到最新的鞋类产品设计图样：或者每隔3～4周乘飞机经过15个多小时的旅程到公司的总部，或者等待从总部那边飞来的人将图样携带过来。期间则是漫长的等待。我的运动鞋生产从鞋子的设计到材料的研究、选择、以及到最后的生产，再摆到商店的货架，大约需要18个月的时间。在这些期间里，我对一些地理位置进行分析，了解那里是否有什么限制，我的产品到了那里是不是好销售。这些了解很多时候是通过网络进行的，因为我不可能对每一个地方都进行考察。在庞大的网络中，我实现了从设计到销售之间信息无缝、持续的流动；同时，互动的存在将全球协作提升到一个更高的档次。
阅读手记：成功是必然的
耐特说，在他最初建立公司的时候是和日本的商家合作的。但是日本的商家很鬼，他们看见销路很好以后就规定先汇款后发货的合作方式。那对耐特来说就是提高了成本，他们只好加大力量来宣传。但是再后来，日本又把一些好的产品留在国内，把次品销售给美国。在这样的情况下，很多美国顾客购买的鞋子没多长时间就坏了，耐特还要负责给他们退换。
就这样，他一直忍气吞声，直到公司的销售量开始递增。到了1971年，公司的销售额已经近700万美元，日本商人在这个时候就提出购买他公司51%的股份，并在5个董事中占两席，如果拒绝这个要求，就立即停止供货。受尽日商刁难的鲍尔曼和耐特忍无可忍，断然拒绝这一非分的要求。凭着自己的专利设计，他们很快找到了合伙人，并且就这年年底正式改名为耐克公司。
从这里我们可以看出：在商业上，有很多如同日本商人那样的重利之商。但是，当一个企业真正站起来的时候就可以摆脱这样的刁难，只要个人的想法和做法是合理的，并始终都坚持一种信念，成功是必然的。

30．盖·保罗的管理思想精髓：区分开来管理

人物介绍
盖·保罗出生于1950年4月，意大利人，医学博士。1987年加入欧莱雅，担任意大利分部的香水部经理，1990年被任命为欧莱雅巴西分公司总裁，因在巴西通货膨胀时期表现出色，集团CEO欧文中在1996把开采中国市场这个“原始富矿”的尚方宝剑交到他的手中。盖·保罗酷爱赛车，总想挑战专业卡丁车手的最好成绩，对自己在欧莱雅取得的成绩颇感自豪，但从不满足。“我们会庆祝成功，但是我们并不满足。”盖·保罗如是说。
盖·保罗出生于意大利一个中产阶级家庭，父亲性情温和，跟盖·保罗就像“好朋友”；母亲总是不断地激励他，让他接受各种挑战。“我小时候就下定决心，一定要成为自己人生道路上的司机，而不是搭乘别人开的车。”盖·保罗说。
盖·保罗语录
我们的使命就是向不同层次的消费者提供相应的不同层次的产品。
——盖·保罗
对“美”的管理
我认为每个人、每个国家都有自己对美丽的管理和追求的标准，追求美是没有国家和人种区别的。我从来都不会去刻意追求一种美的模式，我一直是在本土文化的基础上追求美的。也是用自己的知识和能力来诠释美的。
我觉得不同的国家和不同的地区，他们对于美丽的概念是有区别的，会受到传统文化的影响，同时他们对美丽的追求还能反映出本土的文化和传统的形式。因此要想把产品推出去，创造出一个国际的品牌，就要对不同国家和地区有一个系统上的把握。要能分析出他们的不同点，然后加以利用。
作为化妆品，其实是为女性朋友服务的。我们要了解女性朋友在想什么，要分析不同国家和地区的女性朋友的皮肤有什么特点和需要。同时，我们还要有十分敏锐的目光，来发现消费者的兴趣所在。一般的消费者都有自己的鉴赏能力，她们对自己的这种能力是非常自信的。女性朋友有自己的偏好和看法，并且这种偏好和看法变化得非常快。如果能在一个短的时间内抓住顾客的这个变化，我想我们的企业就成功了一半。
举个例子来说明，在亚洲，很多人都是以白为美丽的，因此我们需要在往亚洲推广的产品中加进去一些增白的物质，这样我们的产品就能在亚洲的市场上站得住脚。
就是用这样的方式，我们一直在选择着自己的产品形式来迎合这个市场的需要，并随着时代的发展变化自己。在这个变化中，我们都明白美是没有止境的，对美的管理是一个长期的过程。
对品牌的管理
我一直就很重视品牌的管理，一个好的品牌可以把企业带起来，能让我的事业发展得生机勃勃。如今欧莱雅已经有500多个品牌，其中是明星品牌的有14个。这14个品牌在全球都有很好的声誉，它们在企业中的销售额占到了92%的比例。
对品牌的管理是一个很科学和规范的事情，我必须把品牌都区分开来。比如，我要利用各种渠道来完成这样的管理。当一些明星品牌被确立之后我还要进行大众化的品牌管理，留住尽量多的客户。因为我自己就是一个化学家，我知道新技术运用到产品中是能创造出怎样繁荣的经济价值，我每年把集团3%的营业额投入科研和新产品的开发，而行业的平均水平则不到2%；同时，每年集团要更新20%的产品。2002年，欧莱雅申请专利共501项，至今集团拥有2万个已生效的专利发明。
作为成功的品牌产品，我要让它充分显示出自己的霸气和优势。我告诉员工，在欧莱雅被摆放在柜台上的时候，一定要区分管理，要把品牌的产品放在一个醒目的位置，要让顾客一下就能看到这个产品。同时销售人员要注意对产品的宣传工作，一方面要大力利用人力资源和广告资源，另一个方面，要充分调动起顾客的购买欲。把她们的购买欲引发之后，让她们再次选择欧莱雅。
要把一个产品做成品牌，要一个品牌深入人心，我想要做的事情还有很多，这些都需要我们一个个地去发现，然后改进。

培养美容顾问
因为产品和美容息息相关，因此培养自己的美容顾问是一件非常重要的事情。欧莱雅产品通常是通过超市和商店进行销售的，与顾客直接接触的是售货员和美容顾问，所以美容顾问是非常重要的人物，我们要下大力量来管理和培训这些人员。
在企业的内部，每一个品牌都有一个专门的经理进行把关，他们要对产品的各方面信息都有着很好的把握。不同的品牌就相当于一个个小公司，它们各自有一套广告渠道、促销和定价策略。化妆品公司其实就是一个品牌管理的公司，欧莱雅的品牌管理成功的因素虽然很多，但有两点非常重要：第一，欧莱雅的品牌管理已经有近100年的的历史，公司的历史也就是品牌管理的历史；第二，欧莱雅是一家很专业的公司，集团只开发生产四类产品：护发品、护肤品、化妆品和香水，而且每一种产品都力争做到行业第一。
正是因为产品的分类不同，所以我需要的人才也有所不同。即使是美容顾问，也是要细分的，比如要有皮肤、头发、香水和化妆等不同的美容顾问，他们对自己所在领域的化妆品都要有非常细致的把握和了解。让他们把这些东西传播给我的顾客，并指导我的顾客如何在使用的时候让这些产品发挥出最完美的效果，然后帮助顾客根据自身的情况选择产品，这也是非常重要的事情。同时，不同的品牌也要有不同的美容顾问等等。
美容顾问的出现表明了我们产品的品牌化更上一层楼。
寻找竞争中的秘方
很多人都说，成功中没有秘诀，真的是这样吗？
从我近几年的经营中可以看到：以2001年的数据为例：收入137亿美元，赢利12亿美元，赢利比上年增长19.6%，这是连续17年赢利保持两位数的增长，据预计，今年还将继续保持两位数增长。从过去三年的数据来看，法国蓝筹股指数下降了24%，而欧莱雅的股票则比指数高出了65%。其他像法国电讯、阿尔卡特和威望迪环球等统统下降了70%以上。于是，在许多投资人看来，欧莱雅的股票最值得放心，它从来没出过大错，是享有最高国际知名度的法国品牌，是投资的安全岛。
对这个看法我表示欣慰，因为自己得到了大家的肯定。但是我还是要说，欧莱雅的秘诀在于对产品质量的强硬要求，对外包装的精致大气化，对市场的精心考察。如果没有这几点，真的难以保证这个牌子会向什么样的方向发展下去。会不会消失在激战的商海中，这真是一个未知数。在风格上，我们一直沿用法国的浪漫主义风格和创新的风范，我们一直坚持以传统的文化为基础，同时在可能的情况下收购其他的名牌产品，把这些品牌的精髓融会到欧莱雅之中。
国际化的管理
欧莱雅是在1907年由欧仁·舒莱尔（EugeneSchueller）创立的。作为一位药剂师，他曾走街串巷推销自己配置的染发剂。他在最先创立这个品牌的时候也是抱着要把产品国际化的标准来管理和要求的。后来，经过了几代领导者的努力，终于实现了国际化的标准。
到我接手的时候，这个企业和品牌都已经脱胎换骨了，如今，欧莱雅销售额最大的产品——欧莱雅·巴黎，销往世界各地。当然，它地道的巴黎味依旧浓郁。十年前，欧莱雅55亿美元年销售额中75%是在欧洲实现的，其中大部分是在法国；去年，欧莱雅137亿美元的销售额中只有49%来自欧洲，另有32%来自北美市场，这一比例比20世纪90年代初高出了一倍。
这样的成绩是在怎样的环境下取得的呢？首先是企业的内部有着很好的文化氛围，大家在洋溢着宽松的和国际化的浓厚氛围里工作，即使是在公司内部的一个咖啡馆里，也能听到法语、英语、甚至德语和亚洲国家的语言。欧莱雅公司的员工来自45个民族，在4.8万名员工中，3.6万来自法国以外的国家。在400名高层管理人员中，有40名西班牙人、70名意大利人、40名德国人和35名英国人。在欧莱雅8000名经理人中，有2000人享有股票期权。
同时，这里工厂的管理也很人性化，在德国的一家欧莱雅工厂，顶棚和四周墙壁都是玻璃板，这样工人可以享受美好的阳光。这里没有忙碌不休的流水线，而是分隔开的一个个车间。这样，车间经理人可以与每一位员工亲切交流，他们每天的第一件事就是与员工握手。当车间需要增添新设备时，一线工人们拥有最终的决定权。欧莱雅的人员流动率相当低：员工平均服务时间为14年。就是这样和谐的国际气氛让欧莱雅一步步走向了成功。
阅读手记：成功不用说
说起来，我很喜欢欧莱雅这个品牌，包括它的护肤品和护发品，我觉得真的是很好。
有机会采访欧莱雅的总裁盖·保罗，真是一件很开心的事情。但是没有想到这个风光的人物竟然只说前辈们取得了怎样的成就，就是不谈自己的成绩。
记得他给我讲到欧莱雅曾经的一个管理者欧文中，他说欧文是一个很爱玩的人，喜欢骑摩托车，甚至获得过某个奖项。最初欧文只是在欧莱雅里做一个销售员，主要向客户推销产品。到1978年负责欧莱雅意大利的业务，1981年开始管理美国分公司。当时，巴黎的同事无不视美国为畏途。欧莱雅的兰蔻要想打入雅诗兰黛和露华浓掌控的美国高档化妆品市场，被认为几乎是不可能。但欧文中说服了当时美国最大的百货公司之一——梅西百货（Macy's），在其化妆品柜台区，获得了与雅诗兰黛同样的销售面积。这一年，兰寇便获得了25%的销售增幅。
欧文中的能力在那一次体现出来了，1988年，欧文中接任欧莱雅的董事长，这在当时被认为是相当冒险的举动。因为欧文中当时是（现在也依然是）法国大企业掌门人中惟一的外国人。他面临的强劲挑战是：如何在世界各大化妆品企业全球化的拓展大潮中，让欧莱雅跳出法国的圈子。但是，事实证明这样的做法是正确的，因为欧文中已经用自己的实力证明了自己可以。
听了这个故事之后，除了对欧文中的佩服之外，我更佩服眼前采访的这个人，虽然他没有告诉我他接手之后欧莱雅发生了怎样的变化，但是欧莱雅这些年来取得的成就不就说明了他管理思想的成功吗？

31．理查德·班纳德斯的管理思想精髓：做好“老小伙”

人物介绍
婆娑起舞的棕榈叶掩映着黄沙和金字塔，一只飞跑的骆驼顽皮地眨了一下眼睛，瞬间便跑到远方成为一个小黑点。接着，一位土耳其老人与一只与众不同的单峰骆驼出现了。这是多么有异国情调的画面啊！知道这只闻名世界的骆驼是谁吗？它就是“老小伙”，骆驼牌香烟的代言。“老小伙”不时抖动着单峰，并露出可笑而可爱的牙齿，它那充满现代感的厚嘴唇既像在诉说，又像在唱歌。这就是当初闻名世界的“骆驼牌”香烟的一则广告，“老小伙”就是美国瑞纳德斯烟草公司的形象代表，也是“骆驼牌”香烟纯正、高品质、充满异国风情的象征。这是成功的烟草商人瑞查德·班纳德斯创造的著名品牌。
理查德·班纳德斯语录
我要降低价格，我要研究质量，但是我绝对不搞奖券。
——理查德·班纳德斯
面对强大的对手
1875年我24岁，那个时候我在北卡罗来纳州的温斯顿—萨勒姆生产一种扁形品嚼香烟，这是我事业的第一步。那个时候，人们还是喜欢自己用手卷烟抽，对烟的购买量并不是很大。机制的香烟不但尚未被人们广泛接受，而且销售也都局限在一个固定的地区内。尽管如此，香烟制造行业却仍在悄悄地兴起和发展，并展开了激烈的竞争。
在1884年的时候，有一家美国的烟草公司率先进行成批的烟草生产，由于他们的生产成本很低，产量又很高，以致于他们把我逼进了死胡同，我的企业处于摇摇欲坠的状态。在这样的情况下，我把自己的公司卖给了那个公司，归附了美国的烟草公司。
但是，我并没有被失败吓倒，我开始重新树立自己的斗志，依然密切关心烟草市场以及时局的发展。我时刻为自己总结经验和教训。我想我必须积蓄力量，然后东山再起。我始终相信我是有机会的，我能获得最后的胜利。后来，我的苦心没有白费，机会终于还是来了。在美国由于大型托拉斯集团疯狂地垄断各行业的市场，造成了极大的社会动荡，如垄断美国烟草业的杜克集团1910年已占据了全国香烟市场80%的份额。全国上下反对垄断，反对托拉斯的呼声越来越强烈，以罗斯福总统为首的美国政府不得不顾及整个资产阶级的利益，先后出台了一系列反托拉斯的政策和法令，要求一些大型托拉斯集团予以分割，其中也包括了美国烟草公司。
我觉得这是上帝给我创造的最好机会，我乘着美国烟草公司受到种种限制和束缚之际，终于在1911年重新获得了自己的公司。我决心重振雄风，向美国烟草公司这个强大的对手挑战，改变由它独占烟草市场的局面。
走好形象这一关
我一直都很重视形象这一关，我觉得不管做什么事情，都要和形象相关联。在别人没有了解和接触你之前，只能通过形象来感觉。因此，我在新型香烟的形象设计上下了很大的工夫。
我给自己订立了方案，那就是我的设计一方面能表现出烟草的纯正、明快的特点，一方面则能包含维吉尼亚烟草和土耳其烟草的浓烈气味和特殊芳香。如果能让这两个方面统一起来就是最理想的设计方案。后来我想到了“骆驼”这两个字，我觉得这名字是最好的，能体现出这两个感觉和风格。同时，我又推出三种品牌的常规香烟作为“骆驼”出台的姐妹篇：一是“Reyno”，直接由维吉尼亚烟草制造；二是“Osman”，直接由纯土耳其烟草制造；三是“Red Kamel”，由拓克石烟草制造，并带有过滤嘴。在1913年，这四种品牌的香烟同时投放市场，引起了烟草界的强烈关注。
而以“老小伙”为形象代表的“骆驼牌”香烟广告就是最终定下来的设计方案。
坚决不用奖券营销
市场上的香烟品牌太多了，商家都在挖空心思想办法让自己的产品具有强大的竞争力。一开始有的商家利用奖券的方式。做法是在每个烟盒中夹放一张奖券，等奖券积累到一定数目后，分别能免费换取香烟一包、现金若干或其他小玩意。这样的方式确实是起了一定的作用，引来一些顾客和回头客。但是后来就不行了，因为越来越多的烟草商都开始用这种方式来招揽顾客。消费者对这样的促销方法已经开始麻木了，他们不会再因为某个产品里有奖券而去购买它了。
我从一开始就不用这样的方式来促销我的商品，我一直都是在香烟的外包装上写着：“请不要期待奖券和奖赏，骆驼香烟禁止使用它们。”这样的标题写得非常醒目，我就是要消费者心里明白质量过硬的香烟是没有必要用奖券的方式来促销的，我用好的质量让我的顾客得到实惠。
但是，我也采用了一种方式，那就是把“骆驼”香烟的价格给降低了。我规定同样档次的烟为15美分1包，“骆驼”则降为10美分1包。我的做法与众不同，但是也取得了好的成效。很多人开始相信我的质量，再加上香烟的价格定得很低，他们更乐于购买我的香烟。于是“骆驼”香烟的销售量节节上升。
就这样，在激烈的竞争中，“骆驼”香烟终于依靠优良纯正的品质、与众不同的口味、新颖别致的包装和独树一帜的营销手段，获得了广大烟民的认可和喜爱，市场占有率远远胜过其他品牌。
香烟也要文化氛围
“骆驼”香烟是我的成功之作，也是我的得意之作。它以充满魅力的特征和异国风情的广告在香烟领域脱颖而出。1914年，“骆驼牌”香烟的销售额达到4.5亿美元，1915年即上升为23亿美元，1917年超越了110亿美元，1920年竟然突破了200亿美元，占美国所有品牌香烟销售量的一半，创造了令人咋舌的销售奇迹!
这个时候我追求的不再是什么竞争了，而是卓越的品牌，我要建立自己的“骆驼氛围”。在第一次世界大战的时候，这个品牌的香烟是美国军队给养的一部分，由美国士兵带到了欧洲地区。就是在这个时候 “骆驼”品牌开始向世界扩展，我的市场开始壮大了。在枪林弹雨暂时停歇的间隙，疲惫的美军官兵们会在战壕中偷空吸上一口“骆驼”香烟，这会使他们暂时忘却身处异国的战地，仿佛是回到了自由女神的身边，真是既解了思乡之愁，又得到了身心的莫大享受，于是“骆驼”香烟又被寓以新的含义——自由。后来，这一含义又被众多好莱坞有魅力的、吸烟明星们阐释得更加深入人心。
很多人因此说我不仅创造了著名品牌，也创作了“骆驼文化”，我觉得说得有道理。在二战的时候，我的“骆驼”终于有了更加强大的市场需求，遍布世界各地。
有实力才可以成长
没有任何一个人是甘于落后的。在香烟的竞争中，很多的人都是充满智慧的。记得当时里吉特和梅尔斯公司在广告中塑造了一个“好姑娘”的形象，表示他们的产品被广泛接受的程度。美国烟草公司则声称他们的香烟“对于知道烟草的男人是最幸运的，因为它是经过烤制的”等等。当时我对人们抽烟的心理做了分析，很多人都在担心抽烟是否对健康有害，于是我决定用运动员的形象来对“骆驼”香烟作一个健康方面的虚假诉求：“‘骆驼’香烟从未使我精神紧张”。通过在体育节目的间隙插播这一广告，使“骆驼”香烟取得了对吸烟者健康无害的良好声誉，即使是后来的二战期间也是这样。我的销售额一直是很高，并得到大家的肯定。
我的这种方式虽然在当时起了一定的作用，包括后来的过滤嘴香烟也迎合了广大烟民的心理。但是，它们仍然是存在着缺点的，并有很多的缺点。当时，不止是“骆驼”受到强大冲击，如“万宝路”、“Carton”等名牌香烟同样面临困境，各自在寻找新的途径以求生存和发展。1987年，我再次利用宣传来提高自己的知名度，当时是“骆驼”香烟创立75周年在庆祝活动上，我身穿皮夹克，戴着时尚太阳镜，伴着爵士乐队的演奏，再一次作了生动的广告，提醒人们“骆驼”永远是高品质的香烟，不仅老顾客喜欢，年轻人也会是它的朋友。
阅读手记：笑到最后的“老头”
1920年，在一个高尔夫球的比赛场上，一个运动员在休息的时候向观众席走去，他给观众要“骆驼”香烟。他说：“如果谁愿意给我一支骆驼牌香烟，我就愿意在这里走上一公里。”最终真的有人给了他香烟。“骆驼”香烟广告代理公司的职员听到这句话时，觉得它既简练，又切入要点，充分表达了消费者对“骆驼”香烟的喜爱和认同，便认定这是一句很好的广告词。它再一次强调了班纳德斯曾经用“不要奖券”而树立起来的品牌形象。
这就是“骆驼”香烟的魅力。
1919年，68岁的瑞查德·班纳德斯走完了自己的人生之路。他的悄然离开是“骆驼”香烟的重大损失，但是他的精神却永远都留在了人们的脑海中。这个时候的“骆驼”也已经长大、成熟了，即使没有人来搀扶，也一样可以走好自己的路了。
在我翻看这个伟大的人的资料时，我发现其实在香烟的竞争领域里大家都不是庸才，他们你死我活的斗争着，一会是这个胜利了，一会又是那一个。“骆驼”应该是笑到最后的那一个，是瑞查德·班纳德斯成功的老头。

32．威廉·波音的管理思想精髓：做个“拓荒者”

人物介绍
高大的身材，运动员的体魄，金丝眼镜后面一双充满智慧的眼睛，不时流露出来的学者般的智慧和聪颖。这个留着整洁胡须的男人就是威廉·波音，他的外表给人以成熟和自若的感觉。威廉·波音出世的时候，家中有着万贯的家财，父亲还经营着当时效益最好的木材厂。但是，威廉·波音8岁的时候，父亲便去世了，他生活在母亲严格的管理之下，开始变得比较内向。
经营了木材生意之后的威廉·波音把目光转向了航空，他成立了自己的波音公司.B-1，FB-2，B-17，B-29，B-52扬威一战和二战，波音707，747，757，777等红遍全球，BOEING飞机更是名牌中的名牌，波音因此成为美国的象征。不少企业家都羡慕波音公司的成功，但是其创始人威廉·波音却不会忘记，他的“波音”是如何陷入，又如何冲出“死亡飞行”的。
威廉·波音语录
人就是这样的奇怪，有的人一生都在到处漂泊着，竭力地去寻找自己可以安身立命的地方，让自己的生活之气和自然融合在一起。
——威廉·波音
我要翱翔蓝天
我有着一种独立不羁的性格，上大学的时候我学的是机械专业，之后我做了一名工程师，我这样的归属很是安慰了我的母亲和我已经去世的父亲。
但是，每个人都有自己的头脑，我想用自己的思维方式来生存。脱离家庭，走出学校，然后自己一个人去社会中闯荡，这才是我要过的生活啊！我一直就这样思考着。母亲再婚之后，我就来到了美国西北部的华盛顿州，我立刻就被这里的优美风景吸引住了，这里真的是太美了，我的心终于有了归属的感觉。我为自己感到高兴，那个时候我才刚20出头。
在这里我遇到了一个飞行员，我们在一起交流，互相倾诉彼此的理想。我对他说，我好想去翱翔蓝天啊！他说，他也是。接着我们彼此了解到我们竟然都是学机械的，我想我为什么就不能翱翔蓝天呢？
我的理想就是在那个时候开始确定下来的，我为理想的确定感到开心，但是在我的血管里还流淌着我父亲的血液，于是我做了一个木器商人，开始经营木材。我本来想以此来作为自己的事业，以纪念自己的父亲。在这个领域里我还真的取得了成功，仅仅两年的时间我就赚到了一笔钱，我在华盛顿的西雅图买了自己的房子，定居了下来。
这个时候我是一个有实力的商人了，有实力进行自己喜欢的事业了。我想我是应该为自己的理想奋斗的时候了。那就是要翱翔蓝天，在航空的领域里发展。我一直关注着这个世界的发展和变化，并梦想着有一天，我能做出一番自己的事业。
专心研究飞机
在我35岁的时候，我还在做着木器的生意，但是我也开始了在飞机制造方面的工作，并在这两个领域里很有名气。飞机是一个让很多人望洋兴叹的事物，他们都对这个事物保持着好奇的心理，一直想来研究这个东西，但是没有一个人取得成功。
我不相信没有人能研究飞机制造，我觉得世界上没有做不成的事情。在这样的信念的驱使之下，我一直关注着这个行业，一直研究飞机制造。并为了使自己实现自己制造飞机的愿望，我一方面自己关注着市场的动态，另一个方面通过一些途径来积累基金和实力。后来我买到了马丁型的飞机做原型，又自己找了一些途径，很快就把飞机的设计图纸给做出来了。接着就是组装了。我找了一些工人，买了一些零件，然后把图纸给他们，让他们帮助我制作飞机。
我制造出的第一架飞机叫“蓝色比尔”，这是威廉·波音和我的助手威斯·福特名字第一个字母的组合。当时飞机的样子非常粗糙，很不好看，但却是我制造出的第一架飞机，我很兴奋，这也预示着我在飞机制造行业上的一个重大突破吧！因此，我亲自来试驾这辆飞机，虽然有很多的危险。当飞机起飞时，那时的心情真的没有办法来比喻了。飞机很快在天空中变成了一个黑点，然后转了一个大弯，又折了回来。我沉稳地驾驶着飞机，转了一圈又一圈。
成功了！我的飞机成功了！我被喜悦包围着，我想，我还要再做一架飞机出来。
坚持信念
很多事情在最初想得是挺好的，但是到了发展的中间就出现了问题，我的事业也是如此。
就在我准备再研制出一架飞机的时候，不幸的事情发生了，我的助手威斯·福特接到一个调令，他要到东海岸某个海军基地去报到。他很不舍得走，但是没有办法。他对我说，他始终相信我们的道路是正确的，并让我一个人去做，鼓励我要沉得住气。
在这个时候我失去了自己最得意的助手。
但是我还要坚持下去，我要把自己喜欢的事业做出来。威斯·福特说，一旦有机会，他会让海军下一份定单给我。他走了之后，我遇到一个叫王苏的华裔美国人，我让他做我的机械工程师，同时还聘请了16名技术比较娴熟的临时工来做工作。同时，我还购买了大货车，用来拉一些必需的物品。经过精心构划之后，我有了工厂的基本构架。1916年7月5日，我的飞机制造工厂在美国的西雅图正式建立了，我做董事长。
经过这些事情之后，我觉得自己对于管理也更加成熟和规范了，在我的头脑中也有了自己的信念和城府。当面临意外的时候，虽然会有焦头烂额的感觉，但是如果让这样的感觉继续蔓延下去的话，也不会有什么好的结果。一定要控制住自己的情绪，把这样的感觉减少到最低，然后仔细想想下一步应该做些什么。这是管理思想中最重要的环节。
抓住机遇
机遇在一个企业的发展中具有至关重要的作用，机遇的到来能够很大程度地调动人们的信心，让人感觉到精神振奋。但是，什么是机遇，对于机遇应该怎样把握和管理是一件非常重要的事情。
波音面临的机遇是在第一次世界大战爆发之前。那个时候，世界上的飞机不超过100架。但是在第一次世界大战期间，各国的飞机数量开始暴增，出现了突飞猛进的情况。1917年的时候，美国参战了，那时法国的飞机有1400多架，德国是1000架，英国也有400架。即是在中国、日本、保加利亚、希腊、巴西等国家也都有一定数量的飞机，特别是军用飞机。这个时候美国发现自己的不足了，它想支持飞机事业的发展。
那个时候美国的工业很发达，工业技术和工业基础都很雄厚。政府下大力量出资金想发展以前并不被重视的飞机制造行业，以让参加战斗的飞机数量增多，这对我来说，是一件很开心的事情。但是，这个机会是要争取的，不争取我就不会获得成功的。在这个时候，我毫不犹豫地做出了几个决定，首先就是招聘了很多技术熟练的工人，使得工人的数目从原来的10余人增加到100多人。然后是把我的生产厂房扩建了，使生产场所的面积增加，接着把我原来的名字给修改了，由原来的“太平洋飞机制造公司”改成“波音航空公司”这几个很醒目的大字，并刷在公司的屋顶上。
此时的情况就是，我有了人力和厂房，缺少的是资金。不过此时的定单比较多，还是可以让公司赢利的。
勇敢面对挑战
很快战争结束了，我的企业也面临着另外的一种情况，那就是有很多原来订做的战斗飞机都被取消了，我失去了很多的生意。公司开始面临困境，并且非常严重。我以前投资的很多项目，如今都成了废品。
我怎么也不敢相信竟然会面对这样的一种境地，我没有办法了。没有定单，也没有生产，我的企业注定要倒闭。这个时候我和大家在一起讨论，并想到了“蓝色比尔”。那是我早期制造的飞机，一直都没有出售，而是放在了库房里。那架飞机最后被新西兰的航空公司买去了，这是我第一次和国外合作，合作虽然成功了，但是我的企业并没有因此而好转起来，卖掉的钱只能维持很短的一段时间，我还要面对新的挑战。
这个时候我只好又重新拣起旧业，做起了家具制造业。因为对木材的熟悉我获得了资金。并用这些资金来养活我的飞机制造行业。我告诉我的技术人员，一定不要放弃，即使如今的市场不好，也不要放弃。
我就是在这样的坚持之下一步步走向成功，直至最后成为飞机制造行业的巨人。
阅读手记：技多不压身
看了威廉·波音的资料之后，我想到了中国的一句古话，叫做“技多不压身”。威廉·波音真是一个天才，他不仅把自己的家族事业木材做得有声有色，还把高科技的产物——飞机制造也做得出神入化。
除了技多不压身之外，我还看到了一个成功人士的良好心理素质。无论面对怎样的境地始终保持着一种处世不惊的态度，让自己随时应对变化的局势。当意外来临的时候还能够随时转换方向。
另外就是对理想的信念，坚定不移。当自己处于困境之中时，虽然表面上是转移了战略的重点，但是在内心却仍然还在坚持着、坚持着。那种信念一直都没有改变。
还有，他的重视人才，重视技术的精神等等因素，造就了今天的他，一个成功的可以翱翔蓝天的人物！

33．霍华德·萧兹的管理思想精髓：追求完美

人物介绍
1981年，霍华德·萧兹突然发现西雅图居然有家星巴克咖啡店跟他们公司订购了很多的滴泡式咖啡壶，而且订购数量比西雅图当地的知名百货公司还多，好奇的霍华德·萧兹觉得事出必有因，于是便千里迢迢地从纽约杀到了西雅图一探究竟。
到了西雅图星巴克咖啡店喝下第一杯咖啡之后，霍华德·萧兹立即惊为天人、不能自已，他认为与星巴克咖啡相比，美国人所喝的咖啡简直是马尿、是污水！所以霍华德·萧兹当下就决定放弃一切、投资星巴克，让美国人告别喝劣质咖啡的时代，迎来如同上帝所调配的星巴克烘焙咖啡时代！
霍华德·萧兹语录
我们喜欢打破规则，做到别人说不可能做到的事情，这就是成功的美好之处。
——霍华德·萧兹
经常谈论咖啡
成为星巴克的店员并不是一件容易的事情，在我的星巴克咖啡店里我对店员的要求是非常严格的，我要他们了解最基本的和更加精细的咖啡知识，我要他们知道应该怎样热情地和顾客分享关于咖啡的知识，这是很重要的一个环节。在了解和熟悉咖啡的基础上进行有效地交谈，这样的交谈如果进行好了，能让顾客感觉到这里的店员服务规范，有一定的品味和修养，对于拉住一些回头客有好的作用。并能在这里充分显示出其独特的魅力。
除了对咖啡有了解之外，我还要求我的店员知道一些饮食和饮料的知识。要知道关于服务的高级知识，是要把自己的知识充分地流露在言谈举止之中。同时在交流其他的时候，就可以在适当的时机里，把知道的咖啡知识再次提起，说出正确的饮用方法和正确的饮用数量，同时客观地告诉顾客咖啡的优点和缺点。交谈要真诚，让顾客感觉到你真的在为他们着想。
要做就做最好的，我是这样想的。关于咖啡豆、咖啡种类、添加物、生长地区、烘焙、配送、包装等方面的详细知识，都是我的员工的必修课。我会告诉他们怎样来鉴定什么样的咖啡，我会对他们讲一些咖啡的主要习惯用语和其他，从而帮助他们了解和分析咖啡的芳香、酸度、咖啡豆的大小和风味。经常谈论咖啡，是我对店员的最起码要求。同时我还对一些销售人员进行训练，对管理者进行培训。
我就是这样严格地要求我的员工的，在这样的严格要求之下，我的顾客能感觉到人性化的服务，并会把来这作为一种更有价值的享受。
利用他人的创意
一开始我的公司是生产咖啡壶的。有一次，我突然发现在西雅图居然有家星巴克咖啡店跟我们公司订购了很多的滴泡式咖啡壶，而且订购数量比西雅图当地的知名百货公司还多。对这个事情，我非常好奇，我想知道是因为什么。于是我去了那里，在那里我喝到了这个叫做星巴克的咖啡。
这次对星巴克咖啡的品尝让我感觉到美国的咖啡简直是马尿。
于是我想经营这样的咖啡了。
后来我又看到了麦当劳兄弟所创立的麦当劳餐厅，让我意识到如果把麦当劳从美国西岸开到东岸，让大家享受麦当劳的欢乐口味，同时让人们在吃麦当劳的时候品尝着美味的星巴克咖啡，那该是一个多么美好的事情啊！
说起来我的成功就是源于对这两个地方的考察，我把这两个的优点集中在了一起，于是就显示出了很强的效果，星巴克从此闻名起来。我觉得自己很庆幸，有点像一个电脑组件的经营商。
其实，当时我也是冒着很大的风险的，我本来有一份薪水很高的工作，为了星巴克，我把工作给辞了。很多人并不了解我，不知道是为什么，我自己那时也没有多大的信心，只是想把那种美好的咖啡带给美国人喝，让他们从此告别劣质的咖啡时代。
说起来我是那样地幸运，因为我的公司开办以后，我并没有受到星巴克的围攻或刁难，而是得到他们的帮助。但是我的公司在最初也是经常面临着经济危机，经常把财库弄空了。不过两年之后，我的情况就好转了很多，我的星巴克已经开办了三家分店，经济情况开始有了起色，企业开始转向正规——我把这个牌子和自己的事业都做出来了。
看清我自己
1987年我遇到了一个很难得的机会，那就是前星巴克公司的创业者决定要出售他们在西雅图的店面及烘焙厂。由于当时咖啡的每日销量都在增长，我急需要一个自己的咖啡烘焙厂。就在这个时候，厂子从天而降了！
这个时候我开始了专售高品质的咖啡豆，这也符合企业的形象。我努力经营，想重新把星巴克的形象给树立起来。为此，我甚至于颁布了使命宣言，与我的员工建立好的关系，一起制定经营的方针和策略，重新规定上市的时间和期限，让星巴克处于一种绝对的优势，这是当时星巴克的高峰期。
等我的业务真的扩充了，我就开始开拓自己的业务了。这个开拓的过程就是要革新。那段时间我感觉自己的时间被会议和阅读报纸所代替，我觉得工作已经超出了自己的能力，因此我非常需要一个经理人来打理我的事情。我选择了毕哈与史密斯两人加入经营团队，由毕哈担任总经理而史密斯担任国际部总经理专责国际市场的开拓。
这个时候我终于放下了繁忙的公务，并专心扮演着两个角色：一个是企业的领航者，另一个就是企业远景的传教士。我开始领导着我的公司走向未来，我为我的员工打气，让他们分享很多我的梦想和远景。
我很喜欢在不同的时期扮演着不同的角色，这样可以让我全心地投入到工作之中，不受到任何的干扰。我挑选的经理人可以帮助我处理很多事情，他们有相当的能力，让我安心地去做自己的事情。
没有竞争对手的战争
星巴克是没有竞争对手的，但是却存在着潜在的竞争。记得它刚被推出来进入市场的时候，就如同虹吸管开了头，把顾客吸得干干净净。它很神奇地造就了极品的咖啡市场。
我以为这是一个没有竞争的领域，但是我错了。在我的家里有很多信件，那上面写满了对星巴克的批评和攻击，还有一些不利的分析。我几乎每个星期都要做一些演讲稿，我对自己说一定要谦虚，一定不能因此把事业停止下来，一定要让星巴克站稳脚，不能因为它如今良好的市场就放松了警惕，一定要让它把这样的良好态势发展下去，要成功就不能站在上面休息，我一变又一遍地对自己说。我想，让我的星巴克站稳只有一个办法，那就是要创新，要用一些新的成绩来招揽顾客，要让自己的创新意识贯穿在整个过程之中。
由于新产品推出的很快，就让我自己在新的领域里继续取得一个又一个的成就出来。而我还是在研发新产品。
品牌力量也是我发展的重点，我这样的举措为我吸引了不同年龄段的顾客。
一般当一个举措出来的时候，我要测定一下这个举措的正确与否。我要看我的举措是不是能够提供完善的工作环境，是否能打造出一个互相尊重、互相信任的工作氛围。同时我还要求一个多元化的管理模式，我在咖啡产品的购入和烘焙以及保鲜运送过程中采用最高的质量标准。然后是咖啡原材料的购入，以及看员工是否能够随时用一种热情的态度和顾客进行交流，并让顾客感觉到满意，积极来我们这里消费等等。任何一个企业都是以赢利为目的的，我并不否认我的这种想法和观点，但是我力求找到最佳的结合点。
讨好我的员工
说起来我对员工要求很严格以讨好我的顾客，其实我也在讨好我的员工。我给他们很多的训练，并让他们有机会参加咖啡大使；给我的员工上一些医疗保险，并让他们参加股票的选择权。就是在我这里做兼职的员工我也是一视同仁。
我的父亲是一个名蓝领工人，也做过司机。他虽然工作很努力，但是一生都很卑微，没有办法负担家庭。没有一点安全感，也没有得到过满足和尊严。虽然我后来的事业是蒸蒸日上的，但是我还是可以理解到我父亲当时的心情。我不要我的员工有这样的心情和待遇，让他们有所依靠，我要让他们在我这里上班有满足的感觉，觉得自己在这里是有尊严和信念的，自己是这里的一员。
我的举动在当时的美国引起了很大的轰动，甚至于美国政府也被我惊动了。他们不明白我的做法，我也没有必要和他们解释什么。但是当我成为白宫的座上宾的时候，我的父亲已经不在这个世界上了。我很遗憾，我想如果父亲能亲眼看到这些就好了。
我对员工的待遇就是这样的，我简直是在讨好他们。星巴克最后是成功了，但是它是以不卖咖啡的定位征服了顾客。
阅读手记：没有高科技的成功
在采访星巴克的时候我最大的感觉就是，在这里并没有高科技的成分，有的只是技巧和创新。
而技巧的创新即是一件最难把握的事情，比如当一个社会时期也许只有这种时期，这个技巧和创新才能发挥出自己的效果来，过了这个时期便不会了。星巴克的成功就要在恰恰需要的时候把产品推了出来。

34．杰里·桑德斯的管理思想精髓：管理愤怒

人物介绍

杰里·桑德斯（Jerry Sanders）1936年9月12日出生于美国芝加哥南温切斯特街，1959年伊利诺斯大学获工程学学士。半导体产业先驱人物，创办AMD，与英特尔展开30多年艰苦卓绝的竞争，打破了CPU市场的垄断地位，为PC产业的发展和繁荣作出了巨大的贡献。在七十年代，桑德斯创下了企业界的奇迹，这和李·艾科卡在克莱斯勒公司创下的奇迹同样辉煌。当AMD公司还是一家为其他公司生产芯片而获利的公司时， 桑德斯以他的独特魅力，狂妄自大，聪明才智和恰如其分的疯狂，独自使AMD成为公众注目的焦点。这个比现实生活中更具高大形象的桑德斯，使AMD也显得比实际更高大。

杰里·桑德斯语录
我过去是一位愤怒的年轻人，现在是一位愤怒的中年人。我追求完美，这世界不完美，我要改善这个世界。
——杰里·桑德斯
追求完美
我有一句名言，那就是一个人的活动范围要超过其能力所及的限度。我就是这样做起来的。那是1973年，我精心地拟定了一份新的契约，内容涉及我在AMD公司的供职规定。我把这些条款都写得非常苛刻，我想用这样的一种新的雇佣关系在董事会上获得通过。我当时利用的是一种厚脸皮的方式被成功通过的，也就是玩弄了自己的权势。
可能是因为出身的问题，我自己一直就对下层的人们有着心理上的尊重。我开始简化公司的工作，在最高层和员工之间减少了很多的中间环节。这样，就减少了开支，把我的精力和金钱放在最值得的方面。我对待我的员工和公司非常好，每年都把我的全体员工带到旧金山，那里有一处非常气派的饭店，我就在那里带领着他们进行圣诞聚会，这样的措施很大地鼓舞了员工的士气。
在企业的管理上，我是成功了，但是我却比别人付出了很多的代价。有人说我是头脑灵活、最优秀和最机智的演说家。但是我的朋友和亲人却一个个离我而去。
我最好的朋友艾德·图尼，他是AMD的创建人之一，但是后来他想得到更多的报酬，我没有同意，他就交了辞职书，而我收下了，于是友谊就到此结束了。其实我并不想把好朋友赶走，我是不喜欢他这样的做法。我说过我是一个追求完美主义的人，在我的概念里是不能容忍这样的事情发生的。我也明白这个世界并不完美，但是我要改善这个世界。
我并没有得到好的效果，朋友之后是我的妻子，她也离开了我。我的私人财产被她分割了一半，这个时候我只够硅谷富豪标准的一个零头，只够维持我的生活方式。我的妻子还分走了我在AMD股权的一半，这是我最伤心的事情，提到这我就非常地难过和伤心。
用记忆激励自己
很多时候人的成功和他的记忆有很大的关系，只要把自己的记忆管理好了，然后从中提取一些有用的东西就可以了。
上学的时候，我的成绩并不好，而且经常和同学打架。虽然我的年龄最小，但是却从不服输。上了中学之后，我帮一个同学打架，但是他却在中途逃跑了，我被打了个半死。那个时候我就明白了，朋友有时候是可以背叛我的！不过，还好我没有被打死，我的下巴、肋骨及脑袋严重受伤。送到医院抢救总算保住了性命，但从此也留下了鼻子变形的残疾。
我母亲在15岁的时候在祖父的小屋子里生下我，我一直在祖父的家里生活。我的父亲是一名交通路灯的修理工，整天不回家，在外面寻欢作乐，行为放荡不羁。在我5岁的时候他就和母亲离婚了，剩下我和母亲在一起生活。这是我的生命中第一次有人背叛我。我们生活非常清苦，相依为命，经常交不上房租。
但是即使是在这样的环境中，我还是有自己的理想的。我一直想做一名演员，能有很多的钱，然后还可以有很多的漂亮女人。但是，我却无法实现这些愿望，因为我有一个残疾的鼻子。后来，我发现如果能有一辆小汽车，就有可能获得很多的钱，于是我开始建立自己的个人帐户。再后来，我发现目前的工作并不对路，于是我开始了新的寻找，我觉得我是可以做出一番事业来的。于是，我开始努力了。
分清西瓜与芝麻
在任何时候都要分清楚什么是芝麻，什么是西瓜，一定不要害怕放弃了芝麻而得到了西瓜。
记得我在道格拉斯飞机公司工作的时候，发现了配备小汽车的秘密之后，就不再愿意做原来的空调系统设计师了。我觉得这个路子不对，我要做一名出色的销售人员。我觉得做销售比做工程师来钱更快！于是我开始去摩托罗拉当销售经理，结果被仙童公司发现了，我被挖进了那个公司。我进公司之后开始步步高升，收入也开始增加。但是，那个时候我非常奢华，花钱大手大脚，即使收入高也没有剩下多少的钱。但是，仙童后来开始下滑了，我的工作也开始摇摇欲坠，生活也没有了保证，那时我非常气愤！
很多人都已经离开了这个公司，但是我却不想离开。终于有一天，我被解雇了，我更加气愤了！我不明白为什么，就整天喝酒。
约翰·凯里和我的遭遇是一样的。一天他来找我，我们开始了交谈。在交谈中，他还拟订了一份创建新公司的计划。1969年AMD公司正式成立了，当时公司里只有8个人，我是总裁。那个时候我们还需要一个推销员，于是我就一个人做两份工作，开始我的企业之路。公司一开始要到处筹集资金，我这个时候才发现原来的泼辣和声望都没有什么用处。伊斯总是说英特尔只花了5分钟就筹集了500万美元，而我花了500万分钟只筹集了5万美元。这简直是残忍，但我坚持不懈。
在这样的坚持之下，我的情况开始好转了，我慢慢得到很多朋友的帮助。他们给我资助了很多的资金，使我的企业逐渐运转起来。当AMD的股票在纽约上市时，公司员工已达2万人，年收入已愈4亿美元。公司最大的优势就是推销和销售。当时公司还推出一则广告，是一部动画片：将AMD当作硅谷的中心，英特尔和国民半导体只能靠边站，而前方是由枯枝支撑的公司，自然是暗指仙童。对仙童我永远怀恨在心。很远处，才隐约屹立着摩托罗拉和德州仪器。
AMD这里简直就是一个个人崇拜的氛围，所有的光环都在我的身上。这个时候我才发现原来我只是失去了芝麻，得到了西瓜而已。我是在偶然的情况之下发现的西瓜和芝麻的管理原理的，后来我将它运用到我的管理之中。
胜利与失败
我是一个惧怕失败的人，但是一生中却有很多的失败。失败总是在我的左右徘徊着，让我有一种深深的恐惧。虽然一生都在与失败做着斗争，但我的心理其实很脆弱，所以有时我追求浮夸的外表，我会使劲地卖弄这个外表，然后坚韧地相信自己不会输。
十多年来，AMD在我的领导下几经沉浮，我以出色的市场销售能力把AMD从一个办公室设在卧室里的小公司发展成为销售额超过20多亿美元的国际大公司，和同为仙童后代的安迪·格鲁夫领导的英特尔公司，还有查尔斯·斯波克的国家半导体公司相抗衡。1997年，公司推出的K6处理器向英特尔的奔腾家族发起了最强大的挑战。1999年，更为先进的K7出台，有可能第一次在性能上领先英特尔。但是不知何故，公司的亏损却在进一步扩大。
我进入了老年，我还是在愤怒中。我的愤怒已经让我感觉到自己力不从心了。从财富上来看，我没有失败，但是从心理上，我却从来都没有成功过。我觉得自己是一匹很孤独的狼，在自己的嚎叫中生存，我的叫声让我感觉自己的事业也不过是个千篇一律的文章而已。什么是成功，什么是失败，在我的概念里总是划分得很清楚。
我知道我自己是在成功与失败中徘徊，也明白怎样去管理这两个问题以让它们互相转换，但是真的很累。
勇于功成身退
2002年是我最辉煌的一年，但是我却在那一年隐退了。我一直在竞争中挣扎，我觉得自己快不行了，马上就支撑不住了，压力越来越大，我早就想隐退了，但是我不知道这样做会有什么好处。一方面，我还没有取得我想要的成绩，另一个方面我心里还在愤怒着。
2002年这一年，所有媒体和报纸都在报导我的事迹，我在商业上的地位也站住脚了，我想我该隐退了。隐退，对于我来说是最好的方式，一方面我证明了自己的能力，我是笑到最后的，我是累了，不想玩了才隐退的；另一个方面，人们的心里总是关注着最终的结果的，我的做法让我在失败中获得了成功。我很欣赏自己这样的结果，也很满意自己在这个时候隐退。
阅读手记：完美无止境
杰里·桑德斯是一个很特别的人，他留着长长的头发，开开着黑色的卡迪拉克，住在豪华的别墅里。人们经常能看见他穿着那条臭名昭著的粉红色裤子，就是那条裤子，据说他曾经穿着它走遍了世界的各个角落。他是一个很讨厌矜持克制的人，甚至于讨厌成功的装饰，但是他却是那样地渴望和着迷于成功，他赤裸裸地将其实利主义公之于众。放荡不羁与挥金如土是他特有的个性。
很多的商人都是很重视节俭的，只有他是一个例外，在他的概念里并没有节俭这个词语，他一直都是挥金如土的。无论是HP的创始人，还是仙童的后裔们。如诺里斯、摩尔、格罗夫、斯波克等人的身上他寻找不到任何自己要学习的地方，因为他天生讨厌节俭。但是，他绝对是硅谷的一道风景，他在硅谷历史中所占的篇幅不会少于格罗夫在的创始人，除了是因为AMD的创始人之外，更重要的还是他那种个性，那种凡是商人应具有的气派，哪怕是不合时宜的陈腐言行或场面，他都感到满意的性格和为人处事的方式。他说之所以那样，是因为他一直在追求着完美。
关于他的隐退，我想说的是：一个人在最辉煌的时候隐退表达的是一种勇气和豁达的人生态度。他取得了辉煌，然后就真的隐退了，这也是一种更加深刻的能力和机遇相结合了。

35．托马斯·阿尔瓦·爱迪生的管理思想精髓：把好奇心发展到极至

人物介绍
在很多人的眼睛里只知道爱迪生是一名科学家，有很多发明，实际上，他还是一名实业家，有着自己的公司。他被一些行业人士称为是科学家、艺术家和实业家的组合体。而他最大的贡献除了我们熟悉的电灯之外，还有电影。
1924年，在爱迪生77岁生日的时候，那些和电影事业有关的人员为了表示对他的敬意和庆贺，举行了一次非常盛大的宴会。在那次宴会上，爱迪生非常谦虚地说，对于电影事业的发展，他只是在技术上做了一点点贡献，其他的人员也有功劳。他说，他最大的希望就是人们以后不要用电影来挣钱，而是用电影来做一些有意义的事情和贡献。他的话让当时的人们感动不已。
托马斯·阿尔瓦·爱迪生语录
好动与不满足是进步的第一必需品。
我们常常不能看透的事，终究可以做到。
——托马斯·阿尔瓦·爱迪生
好奇与不满足
1889年巴黎要举办世界博览会，邀请我去参加，我不愿意去。因为我不想浪费时间去参加会议，我想做很多的事情，我害怕参加会议让我没有时间做我想做的事情。但是，我还是选择了去，我想也许有什么新鲜的事物会发生，从而刺激一下我的大脑！
大家都对我的发明很感兴趣，而我却在那里遇到了法国的摄影家马雷博士，我对他的电影“摄影枪”很感兴趣。那是一种用一块圆形的玻璃和一个圆形的金属盘，并在盘上配上快门，让两个圆形的物体向相反的方向旋转来摄影的东西。我非常好奇，想知道得更具体一些。马雷把我带到他们的工厂，我看见了一种可以连续显示相片的装置，我意识到这是一个新鲜的东西，一种新的发明即将出现了。
在返回大西洋旅途中，我自己画了一张摄影机的草图，我催促迪克逊进行工作，然后我看到了成功制造出的一台能将几个动画形象记录在一条短胶带上的相机。还有一台观景机，那是一个小盒子，在那里人们可以看到可以移动的图象，那是“电影视镜”。
强烈的好奇心让我进行到了这一步，然而我还是不满足，我想进一步探讨。其实很多的时候都是这样，我的每一个发明都是由于我的好奇心和不满足造就的。我对自己好奇心的管理就是：研究自己感到好奇的事物，好好研究直到研究透为止。对于不满足的管理方式就是，躺自己始终沉浸在不满足的心态之下，然后去想，我哪里不满足，我还能进行怎样的修改。
这样，一个个的发明从好奇到不满足，到满足，这样的一个过程就产生了我的发明。
创新和改进
很多事物都是需要创新的，而更多的事物是需要改进的。
我从欧洲回来之后，就开始集中精力研究试验条形底片了。这是我在马雷的车间见到的，它们可以重叠起来。但是我和迪克逊之间是存在分歧的，他想把屏幕的投影放大了，而我想让那些图片动起来。
于是，我开始按照自己的方式去改变它，1891年5月20日，我的第一台电影视镜诞生了，并向世界公布。那个时候开始我就在美国申请活动电影放映机的专利。但是我的这种做法还是存在弊端，我当时只在美国申请了专利，却没有在世界申请专利，这以后给我带来了很大的麻烦。这是我管理思想上的失误。因为那种胶片需要一种长条的胶片材料，后来我找到了伊斯曼·柯达公司的创始人乔治·伊斯曼，我们在后来的合作中都很愉快。1893年，我在实验室的庭院里建起了世界上第一座电影“摄影棚”。这是一所长方形建筑，中间部分特别高畅，它的顶部有一个很大的门，打开时能使阳光照到演员身上。整个摄影棚可以在围成半圆形的铁轨上移动，以保证拍摄区域全天都有阳光照射。这座摄影棚是由木头和黑色防水纸搭成的，被称为“黑色玛丽亚”。
按照我的想法，我本不想在自己的发明中应用别人的创造，但是有时情况是不容等待的，我只好用了阿马特的发明。我给生产出的新放映机取名为“维太放映机”（Vi/tascope）。1896年4月23日，当第一次用这种机器在纽约的科斯特—拜厄尔的音乐堂放映影片，受到公众极其热烈的欢迎。此时的电影制造业就开始你追我赶了。
但是我没有在美国之外的地区里申请放映机的专利，这是我后悔不已的事情。
维护专利权
我首先是一个发明家，对于一些思想管理并不是很有经验，其中放映机专利是我最后悔的事情。于是，我开始聘请自己的律师，为我打一个专利的战争。
当我公开想法的时候，我的竞争对手一个一个的都消失了。只有“比沃格拉夫”和“维太格拉夫”两家公司还存在。前者专门拍摄新闻片；斯图亚特·勃拉克顿创办的“维太格拉夫”公司则是以拍摄两部成功的故事片而开始制片工作的。
我不想让自己的果实成为别人赚钱的工具，我坚持着自己的专利战争，直到1907年的10月，才总算有了一点结果——我获得了最基本的专利。当我的专利之战胜利后，我迫使一些竞争者联合起来组成一家新的公司，并控制电影在美国的生产和发行，并拒绝向那些不交纳执照费的人出售胶片。
这个战争打了很长时间，也耗费了我很多的精力，最终也还是胜利了，我为自己争取到了应得的条件和待遇。关于专利的思想管理，我想说的是，在产品发明出来的最初就要想到去申请专利，千万不要试图等看到项目的可行性之后再做决定，那样会让自己处于一种很被动的状态。对产品以后的推广和其他很多方面的事情都有重大的影响。
企业联合发展
企业联合起来共同发展是我在专利战争获得胜利之后想到的事情。我觉得让强大的企业联合在一起，能壮大彼此的力量，更好地占领市场，与是大有好处的事情。而我这样做，也是给美国的电影界一个很严格的控制，参加的制片商每洗印一英尺的拷贝须缴付半分钱给我；发行商每年须交纳5000美元的执照费；一个放映商每星期要交付5美元。这些收入每年给我带来了将近100万美元的利益，而这种缴纳金的根据不过是因为我的实验室在1889年至1894年这段期间发明的所用费用总共也不到2万美元的东西而已。
电影事业的发展需要好的演员和摄影棚，那个时候寻找演员、舞台工作者和策划指导是一件非常容易的事情。
但是电影事业的发展是非常快的，在1905年，美国只有10家电影公司，到了1909年底就增加到了近1万家。一个巴黎制片人，如果在法国只能够销出10部拷贝，在美国则可以销掉200部，而在世界其他地方一共也只能销掉50部。在1908年，我的电影事业在托拉斯似乎已取得胜利。
在这次胜利之后我想利用强大的联合起来的力量来实现一个愿望，那就是把无声电影做成有声电影。在我的任务中，声与形的同步问题是其中最简单的。最困难的是使留声机放出的声音传到一定距离，而且不能把它放在放映机的视焦范围之内。让我来做个比较你就知道这是个多么困难的问题了——如果你站在留声机一米远的地方测定的音量为100，那么到两米远时音量就是25了。另外就是我想让无声电影上面有字幕，这样可以让电影更好看和更完美。
让企业联合在一起，其实就是把这些企业的优点和缺点放在一起发挥作用。只要对新企业进行合理地调整和改进，就可以获得好的成效。
观众满意是关键
做影视事业，最重要的是让观众满意，因为最终还是从观众的手中拿到利润，得到肯定。
事业刚开始的时候，我的摄影棚非常简陋，但是却有着世界各地的各种演员，迪克逊曾说：“这些表演者中包括有社会上、艺术界、工业界的人物，和许多动物。”这样说有点太夸张，但是却反映了当时演员的形形色色。
著名的拳击家考尔倍特（Jamesj·Corbett）曾被邀请到摄影机前表演。对手是从纽约请来的一个黑人拳击家。比赛开始后，当黑人发现自己的对手是曾击倒过拳击名手苏利万的那个鼎鼎有名的优胜者时，恐惧得不敢交手。他全身发抖，逃回纽约去了。后来我只好又设法另外找到了一个拳击者，总算把影片摄成了。35年后《杰姆先生》曾描写那旋转的摄影室道：“那个黑色玛丽亚看来的确很像一辆旧式的警局巡逻车。我们没有踏进过这所屋子里面，但我们还是宁愿去坐一下巡逻车的。那个活动的小摄影房既闷热又狭窄，我从也没有见过这种地方。”
这是我第一次拍摄影片，当这些照片在银幕上放映时，人们都一齐拍手叫好。特别是在1893年芝加哥的世界博览会上，活动电影放映机放出这些影片，吸引了大批观众。
阅读手记：生产决定科学的发生与发展
恩格斯指出：“科学的发生和发展一开始就是由生产决定的。”
电影，正是在玻璃工业提供了透镜，化学工业提供了感光药剂与透明塑料，电力工业提供了电与电灯，机械工业提供了电影摄影机与放映机的条件下，经过人们的实践、变革，才创造出来的。
在这个创造过程中，爱迪生是一个伟大的人物，无论是他的发明还是管理都是有着自己独特的思想管理的。

36．艾文·雅各布的管理思想精髓：对“标准”的管理

人物介绍
那是2003年11月，CDMA的创始人和垄断商，同时担任美国高通公司董事长兼首席执行官的艾文·雅各布到了广州，那天他还带着儿子——高通全球发展部总裁杰夫·雅各布。来这里的目的是将在中国以1亿美元作为基金，扶植其CDMA阵营的开发商，同时，把“兼容”GSＭ和CDMA网的双模手机在2003年年底推向市场。那天，艾文·雅各布庄严宣布：高通公司广州办事处成立了!
这个广州的办事处成为CDMA在北京、上海之后的第三个办事处。
就是这个新闻，不仅被中国国内的媒体炒得沸沸扬扬，而且在国外也是引起了很大的反响。其中最主要的原因在于高通是目前全球3G（第三代移动通信技术）三种标准制式之一，CDMA2000专利的持有者。
那么作为这项高新技术的持有者，他是用怎样的方式让CDMA发展到今天的辉煌成就呢？这些都要归功于CDMA之父艾文·雅各布。
艾文·雅各布语录
统一的标准是不可能实现的理想中的现实，现实中有很多不同的理想的标准并存。
——艾文·雅各布
让自己永远年轻
我出生在1930年，在我70多岁的时候，我不喜欢别人叫我是老人。不管是从心理还是其他，我都希望自己永远年轻。因为年轻才有活力，才能做好自己要做的事情，才能让自己更快乐！因此我这一辈子都在管理着自己的年轻的感觉，这样的管理思想让我受益匪浅。
很多人不明白我为什么这么自信，其实让自己自信的方法有很多，对于我来说首先就是对市场的良好分析。在这个时代里，消费者还是很关心产品的服务如何，而不太关心用什么样的技术来为他们服务。3G很重要的一个标志是以合理的价格（较以往更为低廉），为移动和固定用户提供高速数据传输。而3G的运营商呢？他们更多地注重如何充分利用品牌实体的优势，通过服务和产品差异化，以及产品的灵活应用和用户下载的功能，当这些被充分利用了，3G的优势就显示出来了。这样，厂商和运营商之间就会激烈地竞争起来，而用户呢，就能在实际的使用中感受到比2G还要优质和价廉的电信服务，这样最后的赢家是消费者。作为一个企业，能让消费者成为最大的赢家是企业充满活力的内在原因。
同时，不同国家的消费者对手机的要求并不一样。如在日本，如果手机没有摄像头，那么这个手机就没有办法卖出去。如果是在越南，情况就发生了变化，那里的人们比较关心的是手机的价格，但是即使在那里，购买者对手机的数据还是非常关心的。所以，提供一些必要的数据是非常科学有效的做法。
不怕威胁
2003年的时候，我的儿子掌权了。5月份时，诺基亚、德州仪器和意法半导体宣布将联手生产完整的CDMA1X芯片组。针对这样的状况，儿子杰夫·雅各布说：我们欢迎这种竞争。这说明CDMA是一个蓬勃发展的市场，有人看见了其中的商机，所以才会进入。
我也告诉儿子，联盟并不能说明什么，因为这个联盟的势头很弱小，至少并不很强劲。一方面这样的联盟只能获得一些比较低端的市场，而高通在这方面有着自己绝对的优势，我们所拥有的CDMA芯片拥有90%以上的市场份额。并且还有更多的优秀产品推向市场。比如GPSone定位技术，可使零部件更少的零中频技术等。就是这些新鲜的技术，让CDMA一直处于绝对的优势之中，并有距离越来越扩大的趋势。而且诺基亚和德州仪器都是从高通直接或间接获得了专利授权，这就说明他们的芯片组并没有绕过高通的技术。
一个企业要发展和获得更加突出的成绩，就必须能在这样的形势下保持一定的态势，那就是永远保持充分的信念。但是并不是说只要心里有这样的信念就可以了，还要采取一些措施。比如，我们和中国联通进行了紧密地合作，我们在苏州进行的双模手机试验，第一个阶段已经取得了成功。这样的手机产量可能会不是很高，因为主要是为了方便那些只有GSM手机的用户更方便地使用CDMA网络，或帮助CDMA用户出国漫游。
标准和专利
标准和专利是对付比自己强大的对手的武器。记得在创建高通之前，我有自己的一个小公司，那是一个普通的卖产品的公司，和后来的高通没有任何的关系。并且在经营理念上也没有什么特别的地方，只是在后来，我把这个公司卖掉之后才发生了翻天覆地的变化。
本来我是觉得自己的年龄大了，把自己的公司卖了来颐养天年。但是我看准了CDMA这个技术，我专门做成了出外的卡车和总部可联络卫星用的定位装置。资金就是卖厂子的资金。相对于后来的CDMA手机，那是一个比较大的盒子，比较笨重和粗糙，也不能用来传递声音。尽管是这样，卡车司机和总部也在为这些盒子能用来传递声音而自豪，为能够通过卫星定位和敲击键盘来传递即时消息而感到快乐。最初的CDMA产品赚到了一些钱。我此时产生了一个奢望：把这个东西变成被全世界采用的全球移动通信标准。在这种情况之下，我又成立了一个公司，利用这个公司来实现自己的狂想。这个公司就是今天的高通。
记得高通刚刚成立的时候，清一色的都是技术人员，都不懂得经营。不过，我们做了两个重要的事情，一个是将高通的CDMA技术提交到了美国标准组织TIA和世界标准组织ITU，申请并被确立了世界移动通信的标准。另一个就是把CDMA的研制过程中所有的大大小小的技术都申请专利。这个步骤也是紧密围绕标准与专利进行的，这个战略让高通获胜于无形中。
经过三年的经营，我成功地将CDMA技术成功地“军转民”，终于实现了用来通信的个人移动通信。
把握经营模式
运营模式往往可以决定一个企业的成功与失败，这是非常关键的事情。消费者之所以选择你的产品来使用，是因为能实现他们的要求。作为一名消费者应该有怎样的要求呢？一方面是实用，另一个方面就是价格，只要把这两者之间的关系拉好了，余下的就好做了。
在美国，CDMA运营商提供了一部分补贴，所以CDMA手机的最终价格与中国的差异比较大。在美国，CDMA手机的价格一般是80美元和100美元。过去CDMA手机比GSM手机的价格要稍高一点，但是现在这种差距在很快地缩小。现在CDMA产业在全球发展得非常快，有许多厂家在生产，高通公司也一直在支持这项工作。我相信，随着联通CDMA的放号，GSM手机与CDMA手机在中国的价格差距会越来越小。
我觉得高通公司的收费是很低的，因为它在全球的发展都很快，这和专利费用和关系并不大。高通公司所收的钱是用在促进CDMA产业的发展上和，例如帮助厂家降低成本。从CDMA技术的优势和功能角度考虑，我觉得目前这个价格对中国CDMA的发展不会造成影响。如果CDMA专利费太贵了，运营商就不会选择CDMA技术。
同时，我们还看到GSM用户很多，这些用户需要一种经济方便、能够过渡到下一代技术的手机。因此，高通公司正在开发双模的手机芯片。这种芯片既可以用于IS95A也可用于CDMA20001X。我们针对不同的频段开发多频的手机。
在这样的理念之下指导着我们的生产，经营也逐渐模式化了。
选用人才
选择合适的人才是一个企业的重中之重。很多事情、很多时候都要很好地把握。我在人才的管理上一直都是用这样的思想，那就是只要是好的人才我就进行以下四个标准：选、育、用、留。
首先是选，就是从优秀的人中选取更优秀的；所谓育，就是把这些更优秀的人才进行教育和培训，使之成为战斗力更强的一支队伍；然后是用，就是把这个人放在一个合适的位置上，让他在这个位置上发挥自己的作用；最后是留，当这个人才的作用显示出来的时候，我就要。想办法把这个人，留在我的企业里。作为一个企业，培养一个人才是一件很不容易的事情，留得住人才就能留得住人心和市场。我一直都是这样想的，也是这样对我儿子说的。
无论处于一种什么位置，留下人才都是很重要的事情。留人才一靠物质，二靠精神。重要的还是精神，把人心留住，能形成强大的向心力。
阅读手记：代代相传的理念
我知道高通公司在2001年的7月到了中国北京，并在那里建立了中国CDMA研发中心。
雅各布带领着他的团队在这个中心的运作是很顺利的。他们通过技术转让项目，向中国的厂家授权厂商、运营商和政府机构提供软、硬件技术培训，比如在中心增加了CDMA20001X的应用展示。另外一项即将进行的工作，就是帮助中国的软件开发商，开发更多的应用软件，开发出不仅能够在中国使用，而且能够在国际上使用的应用软件。随着各种新功能加入到手机里面来，CDMA研发中心会针对不同的应用提供更多的技术支持。
我们知道高通公司的总部在美国圣地亚哥，在那有一堵厚厚的墙上镶嵌着高通所持有的CDMA的1400多项专利，横亘在一进大门的地方。
高通，一家专门经营和销售知识产权的公司。它所创造的赢利模式，几乎被所有的技术性公司艳羡不已，也正逐渐成为知识经济下顶尖企业的生存方式。而这些竟然都是雅各布来完成和实现的。

37．李维斯·史特劳斯的管理思想精髓：坚毅及睿智的适当结合

人物介绍
当我们提起牛仔裤的时候总是不能忘记一个人，那就是李维斯·史特劳斯，他是美国牛仔裤的先驱。在1849年，加州淘金热潮兴起，自巴伐利亚迁入美国的李维·史特劳斯，于1853年放弃拿十字镐与圆锹的奋斗生涯，率先将蓝颜料染在帆布上，做成工作裤在旧金山开店贩卖，从此开始了牛仔裤业的辉煌发展。
1873年LEVI’S发明注册了全球第一条钉口袋的牛仔裤，在此后150年时光的涤荡中，当年的许多时尚都已经成为过眼云烟、灰飞湮灭，但当年仅20余岁的小伙子李维·史特劳斯所创办的小小商店，却成为日后叱咤牛仔裤业的李维公司（Levi Strauss&Co）。
李维斯·史特劳斯语录
我们处于一个竞争激烈的行业，我们需要把资源重点放在产品的设计和改进、市场营销以及搞好与零售客户的关系上。
——李维斯·史特劳斯
危机浮现
对危机的思想管理要从我曾经历的一次危机中来谈：
20世纪80～90年代了，我的牛仔裤遇到了危机，这个危机是在不知不觉中产生的。虽然我从1980年开始爆发性地扩张我的生产线，但是却一直都没有获得很好的利润，我不明白这是什么原因。
于是，我开始分析。通过分析，我发现是我的管理风格出了问题，我好象是在盲目地运营数据，并在这些数据之间打转，甚至栽跟头。事实告诉我即使是过去真的已经树立了自己的品牌，那也是没有什么用处的，管理和运营也是一个很重要的因素。
还是在1970年的时候，我选择了独自占领市场的方式，只在贩售高级品的百货公司陈列我们粗犷的牛仔裤，此方法曾在过去几十年为我赚了惊人的利润，所以，我相信成功还会继续。没有想到我估计错了。
20世纪70年代结束后的美国，大型购物中心（Mall）逐渐取代百货公司的地位。百货公司为了生存只好采取连锁方式，将分支迁移至购物中心，以期接近原先忠诚的消费群。然而这却为百货公司带来相当激烈的竞争，尤其是贩售包含LEVI’S产品在内的服饰部门受到的冲击最大。一路颠簸到90年代后，LEVI’S又遭受到竞争对手以低价促销及优质服务的迎头痛击LEV’S，根据纽约一家研究机构Tactical Retai lSolution Inc．所公布的数据显示，LEVI’S在美国的牛仔裤市场占有率，从1970年的70%下滑到1990年的30.9%，甚至1997年底仅有18.7%。而15到19岁的消费群占有率也从1993年的33%滑落成1997年的26%。这里的另一个原因就是我的服装没有跟得上时代的潮流，同时也忽略了儿童服装的良好市场。
领导时尚
时尚是一个很难把握的东西，但是还是会被细心的人发现。我觉得作为男士服装，特别是男士牛仔裤，如果以简单达到效果，那在这个行业中绝对能称得上是大王。比如让一个身材比较好的男士，穿上显示身材的一条直筒低腰的牛仔裤，紧实的双肩和有力的大腿轮廓通过牛仔裤显示出来，如果再配上结实平坦的腹肌，壮硕厚实的胸肌，那么男性的魅力就显而易见了。即使是瘦子或者是胖子，穿上它，也能感觉到轻松和自在。
我想，这就是时尚了。
还有一种时尚，那就是破牛仔裤。如果这条破牛仔裤是出自名门，那么它的价值也可以随着年代的久远而更加昂贵。好看的牛仔裤不一定只有那种看起来是全新模样的才好，那些似乎带点颓废，或伴随着洗涤次数而产生的自然褪色感，甚至是磨损脱线，才真正显现牛仔裤带有劳动意味的原始精神。
一旦将这样的时尚与名牌结合在一起，物质就显示出其特有的魅力。做为一名制作和销售牛仔裤的商人，想把自己的品牌做大，实现卓越，只能将自身的文化与眼前流行的时尚紧密结合在一起。并在不断地总结中寻找方法，用一种独特和有效的方法来处理这些问题。
恰到好处地改良
我是一个很勤奋的人，我无时无刻不在关心着自己的事业，我希望我能获得成功。但是获得成功是要付出代价的，我经常去一些矿区，仔细地观察劳动者的劳动特点，亲自体会和采取第一手的资料，然后想方设法把牛仔裤从面料到样式和颜色进行改进。
为了满足市场的需要，我们很重视对消费者的心理进行分析。1974年，为了拓展欧洲市场，我开始研究市场变化趋势，了解消费者爱好，向德国顾客提出了“你们穿LEVI’S的牛仔裤，是要价钱低、样式好，还是合身”的问题。结果很多的顾客说要合身。就是因为“合身”这两个字，我建议把每一种颜色和样式的牛仔裤进行设计，按照不同人的需要，结果设计出了大小45种型号。这样齐全的型号，让顾客在购买的时候很容易找到很适合自己的牛仔裤，因此我的销路就提高了很多。
然后是对销售网络的改良。我的销售网络包括70多个国家，他们的生产和销售都是统一领导的，他们是一个共同体。所以，我下派了很多的人进行市场调查，他们的调查为公司的下一步决策提供了依据。正确的市场决策，带来了LEVI’S公司的大发展。1979年，LEVI’S公司在美国国内总销售额达13。39亿美元，国外销售盈利超过20亿美元，雄踞世界10大企业之列。
营销变革的路子
我们坚持以统一的方式行销世界各地。在广告方面，只要做广告就要做全球化的广告。这样不仅能节省资本，还可以凭借着美国的文化给人以把世界统一起来的感觉，以为全世界的人都在穿这样的牛仔裤。在为宣传501牛仔裤的时候，广告的投资是50万美元，当时是找了个广告代理商做了一个系列的电视广告，只要把旁白改成不同国家的语言就可以了。这样做的效果是在30秒的商业广告上省下10万到100万美元不等的可观费用，从而使我们具备了降低营销费用的优势。
美国的文化是一个很重要的部分，例如，詹姆士·迪安（James Dean）几乎是日本所有LEVI’S广告中的中心人物形象。有的广告中表现的则是一群穿着LEVI’S牛仔的青少年驾着60年代出品的敞篷车绕着美国衣阿华州的杜布克市（Dubuque）兜风。而且，几乎所有的外国广告都以英语音乐为特色。但是，和美国人通常认为的LEVI’S产品只是普通结实的粗布衣服不一样，绝大多数欧洲和亚洲消费者认为它是特别时髦的代名词。
这样的宣传在全球取得了很好的成效，由于国内市场的继续收缩，国外销售量已成为促进LEVI’S成长的主要原因。海外市场创造了34%的公司总销售额，46%的未扣除公司费用和利息前利润。更为重要的是，公司国外业务正以五倍于国内业务的速度增长。LEVI’S还要寻找新的国际市场机会，正在向渴望拥有牛仔裤的印度、东欧和俄罗斯消费者销售牛仔裤。
变革是任何一个企业必走的道路，要变成一家朝气蓬勃、能够赢利的企业，一定要在瞬息万变的市场中找到先机，然后把握住自己的企业文化，这是我在营销变革的管理思想中的精髓部分。
阅读手记：经典与流行
在一个服装的企业里，一方面是经典的流传，不需要怎样地去改变，另一个方面是时尚时代的变化而改变的流行，这两个在表面上看是很矛盾的事情。
但是即使是再矛盾的事情也有其相同的地方。
当第一条牛仔裤诞生的时候，和流行没有一点关系，那个时候不过是一种工作服而已。李维斯·史特劳斯这个年仅17岁刚踏进新大陆的的德国小移民，穷困潦倒孑然一身，英文更是一窍不通，只能跟随哥哥做点小生意糊口。1853年盛行淘金热时，他仅带了一捆帆布至淘金地，试图卖给当地的淘金矿工，制作成帐蓬或是马车车蓬。就是这样的一个人，后来成就了一个牛仔裤的大品牌。这说明了什么？
在翻看李维斯资料的时候我看见这样的一句话，他说：“那天和一个矿工聊天，矿工说真不知道去哪里能买到一条耐用又耐磨的裤子。这句话让我当时产生了一种想法，那就是要做一条这样的裤子。”
看起来很多事情的发生都不是偶然的，那条用帆布改良的裤子竟成就了一个名气响当当、销售成绩呱呱叫的大商人。而在他的面前不知道有多少人在喊着：“那条裤子真是太迷人了！”

38．阿萨·格里格斯·坎德勒的管理思想精髓：对信念的管理思想

人物介绍
1851年在美国佐治亚州，阿萨·格里格斯·坎德勒降生了。阿萨的名字是他的父母为了纪念一个家庭教师－－阿萨·w·格里格斯而起的。这位家庭教师后来成为佐治亚州的著名医生和亚特兰大医学院的教授。根据名人或受人尊敬的人的名字给孩子取名，是父母亲的一种美好的心愿，希望自己的孩子能够仿效那位名人，成为一名受人尊敬的医生。然而，阿萨没有像他父母亲希望的那样，成为一名医生或是一位著名的医学院教授，而是成为了举世瞩目的企业家。
1877年4月，他创立药材批发零售公司，1888年，凭着商人的敏感和超人的胆识，他以2300美元买下可口可乐专利和全部股权，并展开广告攻势，可口可乐公司很快成为美国最大的软饮料公司，可口可乐也成为软饮科的象征。1917年12月25日，阿萨以圣诞礼物形式把公司赠给子女，并退休。1929年，阿萨去世，被尊为“可口可乐之父”。
阿萨·格里格斯·坎德勒语录
撤了他，可口可乐永远不借钱!
——阿萨·格里格斯
一生都在学习
学习对于任何一个人来说都是一件很重要的事情，我接受教育较早，那是1857年的1月1日，我刚满5周岁的时候，就进入了当地一所最好的学校读书了。然而，因为内战及其他原因，到1861年我就辍学了。之后，我一直是在父母的指导之下进行读书和学习的，直到1869年1月，我才到约翰·费瑟斯通主办的一所普通学校进修了一年。
我没有接受过完整的正规教育，但也从来没有放弃过学习。我一生比较遗憾的事是，没有机会进行完整的正规教育，没有办法实现做一名医生或者是医学教授的理想。在这种情况下，我决心做一名药剂师，并向这个方向发展，因为药剂师是离医学最近的一种职业。我适时又适当地重选职业，使得我在家里所学的知识没有白费，我认为，这是一项聪明而理智的决定。这件事情告诉我，一个人没有必要永远固守于一种职业之中。只要你有足够的能力，只要你有足够的信心和毅力，你完全可以在另外一种职业中做出非凡的成就。当然，这件事还说明了一点，那就是适时又适当地选择自己职业的重要性。如果我停留在医学界，也许会成为一位成功的医生，或是一名医学教授，但永远成不了伟大的可口可乐之父。甚至，由于我没有受过正规教育，可能连成为一名合格的医生也要费尽周折。而药剂师和医生不同，当药剂师不一定非上学不可，你可以去当学徒，从中学到医学知识，从而成为一名药剂师。值得庆贺的是，我选择了药剂师的职业，并努力去做好，最终，使自己成为了一名成功的药剂师。
1870年7月1日，我到一个小药店开始了当学徒的生涯。那家药店是我家在佐治亚州认识的朋友——斯特医生和柯克帕特里克医生开的。这是我创业的开始，我在自己适时变化的理想中开始了自己的事业。
成功的脚步
如果说持续不断的学习和理想的确定是我成功的第一步的话，那么在药店里打工则是我成功的第二步。
那个时候，我在药店后边的一间小房子里睡觉。在那里我有一张吊床，每天晚上我利用时间来学习拉丁语、希腊语，还钻研了不少医学书籍，为我日后的成就打下了坚实的基础。
我立志要在事业上有所成就，但是具体要成为一个什么样的人，我自己也没有非常明确的构想。我只是脚踏实地，一步一步做起。首先学会医药知识，这是在当时的条件下，惟一可以实现的计划。我不是一个只会大谈伟大理想，而没有实际行动的轻浮的人。相反，我很实际，我在可以实现的目标中选择了近期应该首先完成的目标。正是这种实际的做法，使我日后在可口可乐的事业中稳步向前。
业余的时间里，我还积极参加了当地卫理公会的活动，这是年轻人的主要社交活动。虽然我离自己的父母亲比较远了，但在卡特斯维尔，我仍然从姐姐和祖母那儿得到了家的感觉，并且得到了精神上的支持和感情上的温暖。因为他们住的地方都靠近那儿。
虽然卡特斯维尔给了我一个温暖的安身之处，让我在这里可以平静地生存。但是我并不满足，我渴望独自飞翔，为此我积极汲取着知识，不断充实自己。当我一旦觉得自己已经可以向更高的目标跃进时，我就迈出了走向成功的第三步：到亚特兰大。
管理好自己的“人”
可口可乐的迅速发展还和合理利用人才有着很重大的关系，我在用人上有自己的原则。
1894年3月，我的侄子丹尼尔·坎德勒被派往德克萨斯州达拉斯开办可口可乐公司的第一家分厂。在佐治亚公司成立的整个时期，他一直呆在那里。
1895年，公司在芝加哥和洛杉矶相继建厂。洛杉矶的第一任经理是我的大哥米尔顿·坎德勒的儿子塞缪尔·坎德勒。加利福尼亚工厂的第二任经理是我的儿子小阿萨·坎德勒，即巴迪·坎德勒。
1897年春季，我在费城建立了一个仓库，以便于向美国东部发货。1898年，根据我的侄子塞缪尔·坎德勒制定的计划，公司又在费城建立了一个工厂，从而节省了时间和费用。
我用的人都是我的家族成员。在扩大公司规模的时候，使我能有充足的人手可以使用，而且这些人是可以完全信任的。这是我创业的初级阶段，只能用这样的方式来管理公司，我觉得这一点在公司的发展上很有用处，也很重要。此外，我还要求我的员工要辛勤工作，要热爱可口可乐公司，并把自己的公司作为自己的骄傲。我不准许公司的形象被他们给破坏掉，大家一定要团结起来，使得公司的荣誉成为最重要的事情。
让企业有一个好名声
可口可乐一直都有自己的好名声，也源于我从接任公司以来对它从外到内进行的整理和调整。我的调整为可口可乐的长盛不衰创造了基本条件，剩下的只是如何让所有的人都知道可口可乐，并喜欢上它。
在这样的一个商业气息很浓厚的社会里，想让一种商品得到大家的共识，并能在竞争中处于一个特殊的地位，光有好的质量是远远不够的，还需要进行众多的促销活动，并要做一些必要的广告。我在这方面投入了巨大的人力、物力。可口可乐的广告无处不有，你可以在自己的家里看到可口可乐的广告，在大街上，广告就更多了，它们呆在墙上，刷在汽车上，挂在店门口……就这样，可口可乐的广告无处不在。
由于强大的广告效应，可口可乐公司的业务逐年提高，生意越来越好，可口可乐公司越来越兴旺。1900年1月，我在股东年会上说：“又是一个生意很好的年份。我们可以说，一年52周中，天天获得利润……很少有哪个公司可以有如此令人满意的财务状况。资产状况非常好。”
到1909年，在股东大会上，我的发言充分地表明，可口可乐公司能有这样快的发展，很大程度上应归功于它的促销活动和广告宣传。“去年我们比前年支付了更多的钱来从事促销活动。我们干得很好。这充分说明，我们做广告的方法和手段产生了良好的结果”。“推销经理全面阐述了他如何谨慎周密地把他的推销大军派到这个伟大国家的各个角落。他们把可口可乐推销到所有的地方”。
阅读手记：良好的素质
阿萨的生意很快就遍布全洲，随后可口可乐又走向了全国，继而扩展到了海外的一些国家，这只用了很短的几年。即使如此，他的员工也不多，亚特兰大总部的职员直到1908年也未超过30人。真正做到了充分利用每一个员工，不浪费人力、物力资源。看着业务迅速扩大，每一个员工都为自己的成就和可口可乐的发展感到自豪。
阿萨·格里格斯·坎德勒对企业的管理总有自己的独门工夫，但是不管他是怎样严格与另类，他总有自己的原则，那就是不伤害别人。
说起来他对管理和做事的不伤害别人的标准，其实也是与小时候养成的习惯有关系。他从小就思维比较活跃，精力非常充沛，所以很多的时候喜欢和别人开一些小玩笑，做一些恶作剧。
但是阿萨的恶作剧从来不会给人造成伤害和损失。小阿萨能考虑到后果，一个恶作剧虽然很有轰动效应，但如果会对人造成伤害或损失，则背离了玩笑的初衷。这一习惯，阿萨保持了一生。正是因为这样的习惯，让他整个人流露出一种平易近人的气息，在性格温和又不失幽默。虽然他还是那样喜欢和别人开玩笑，但是被他捉弄的人事后不会真的愤怒。

39．松下幸之助的管理思想精髓：学会经营

人物介绍
美国的《财富》曾经称松下幸之助是20世纪最伟大的企业家，而在日本，人们把他叫做经营之神，他领导下的松下集团在1994年的年营业额为美国微软、麦当劳与福特三大集团年营业额总和的一倍以上。
在众多的经营者中，松下无疑是成功者中的高手。在谈论他自己成功的秘诀时，他对为人之道提出了精辟的看法和独到的见解，并取得了极大的效用。在经营“松下电器”的历程中，松下视企业为人的事业，经营者的为人之道无疑是企业这盘棋中最妙的一着。
“松下电器”如今扬名全球，备受消费者的喜爱。
松下幸之助语录
在我看来，经营者的为人之道至少有以下三方面的内容：一是经营者的人生哲学；二是充分运用和管理好企业内部的人力资源；三是处理好与社会大众的关系。
——松下幸之助
经营者的人格魅力
任何一个企业都需要经营者，而这个企业的经营者素质的高低和方法的恰当与否直接影响到企业的效益。人格魅力可以反映在企业的各个地方。
我一直对自己的要求是很严格的，一方面在心里重视公司的形象，并用心来塑造一个良好的形象。另一个方面是有先见之明，能了解未来至少一年或者是三年的社会变化，并让员工有学习和成长的机会，在教育员工的时候虚心，让他感觉到对他的信任和关心。同时，怀有强烈的责任心，不管公司是成功的还是失败的，都要对它负全部的责任。
我认为，作为一名优秀的经营者要把目光放在大的方向，比如要明白成立企业的原因是什么，是为产业报国的。作为一个企业是要有几种精神：正大光明、同舟共济、力争向上，同时还要有礼节，要谦虚。最后是要遵循自然法则，要造福社会。在产品上，要让产品的质量优良，保证消费者的利益，不要把产品的定价太高，还要有良好的服务和售后服务。
我对员工的要求也和个人的人格魅力结合在一起。首先我要求员工爱国，具有进取的精神，要进步不忘本，要懂得感恩。与公司融为一体，不抱怨，不放弃，并有高度的责任心和工作热忱。
珍惜缘分
我总觉得人与人如果没有缘分是永远也走不到一起的，走到一起的就是有缘分的。所以，我很珍惜和员工的缘分。
我会耐心告诉我的员工，要对经营者有充分的信心，要认同公司的经营理念，要知道自己的那个工作是多么的重要和有意义，对公司里交给自己的任务要有强烈的使命感。为了让员工保持一定的热忱，我首先让他们充分了解公司的政策，并给他们合理的薪水报酬；我会经常肯定员工的工作表现，并让他们有理想的机会成长和进步，这是积极的一面。
消极的一面其实就是我给他们压力让他们进步，我会经常让员工进行反思，不断地反思。给他们提供战略性的目标，并让他们感觉到这个目标和责任的重大。同时，我还随时监督员工的工作进度，把无法达到目标的员工更换掉，而不更换我的目标。我会把更适合的人放在恰当的位置上，让我的员工更加全力以赴地去工作，并确定员工的责任范围。
除了对员工要求严格之外，我还很注意对自己的严格要求，我总是想方设法让自己在员工的眼睛里成为一个好老板。比如我经常与我的部署征求意见并经常沟通，同时用一种正确的态度和理念和员工交流。我要求自己把对员工的温暖传递给每一个人。与此同时，我重视员工修养、礼仪和态度，并重视对员工的精神教育，我还给员工创造了解公司创业的动机、目标和使命的机会。
当公司的规模做得越大的时候就越要重视对人事的管理，我永远都把员工看得比我自己更要伟大。每年的年底我向应该感谢的人感谢，向应该道歉的人道歉。我和每一个员工谈话，告诉他应该加强的地方，并指出他的优点和缺点。同时培养他的责任感，只有当员工的责任感增强的时候，才可以在具体的工作中有好的表现，才能把我们彼此之间的情分拉得更近。
培训之道
我觉得一个人的能力是有限的，但却是可以开发的，只要给予正确的指点，能力的体现是必然的事情。所以，在我的企业里，我不仅仅靠自己去领导，也不仅仅靠全体员工去领导，我是把企业的全体成员的智慧用来领导企业的。所以，我要培养我的人才，我要加强职工的教育和训练，我要根据长期人才培养的计划来开设课程，进行各种讲座和研究。
事业的成败取决于人，我觉得人才是可遇不可求的事情，我不能单单从这个人的外表和人才效应上来急功近利。我想，一个公司首先是一个制造电器的公司，其次是一个造就人才的公司。获得人才也有很多的途径，一方面是靠运气，另一方面是靠缘分，我觉得人才是要去寻求的，天下任何事物都需要有求才的心，同时还要有培养他们的决心和实力，只有这样，人才才可以源源不断。
用人之道
我喜欢人才，但是我却从来不用不正当的方法。我不用高薪来吸引人才，而是靠树立起的企业形象。日本虽然是一个很缺乏劳动力的地方，但初中或高中毕业后就做事的人，也有好几万。因此，如果有意录用，就不可能找不到人。但如想雇用合适的人才，就必须使你的企业有吸引人的魅力。以经商而言，唯有培养这种吸引人的魅力，才能逐渐地争取到所需要的人才。这就说明为什么很多的地方都需要人，特别是小的公司，根本就找不到恰当的人才，大企业也是如此。
即使是找不到合适的人才我也不去挖人家的墙角，我觉得被挖来的人并不一定是一个完全优秀的人。虽然我知道可以信赖的人还是很多，但是我害怕万一遇到一个无法依赖的，所以还是不做为好。即使我遇到一个新从事工作的人，我也会看这个人的人品好不好，如果人品好的话，我可以给他机会让他去学习和接受培训。很多时候不一定非要有工作经验的，人品也是一个很重要的因素。
我用人的标准是适用就好，并不要求这个人比他实际从事的工作高出多少能力来。程度高了并不见得有什么用处，高层次的人会觉得自己做这样的工作很倒霉，而层次低点的就觉得这样的公司还不错，于是就尽心工作了。
提拔之道
当一个年轻的人被提拔的时候，我不仅仅把他的职位给提高了，同时也把他的威信给提高了，更提高了他的自信。但是，在提拔人的时候，我告诉自己千万不要有私心，要以这个年轻人的工作表现和是否适应这个工作为基础。我觉得这样做能很好地树立这种提拔的风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。
在回答一些记者的提问的时候，我会说，松下是一个制造人才的地方，然后才是制造电器的公司。我喜欢不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支使上司的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重任的人。事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。
在我的企业里，公司课长、主任以上的干部，多数是公司自己培养起来的。为了加强阶段性的教育培训，总公司设有“教育训练中心”，下属八个研修所和一个高等职业学校，这八个研修所是：中央社员研修所，主要培训主任、课长、部长等领导干部;制造技术研修所，主要培训技术人员和技术工人;营业研修所，主要培训销售人员和营业管理人员;海外研修所，负责培训松正国外的工作人员和国内的外贸人员；东京、奈良、宇都宫和北大阪四个地区的社员研修所分别负责培训公司在该地区的工作人员；松下电器高等职业培训学校负责培训刚招收进来的高中毕业生和青年职工。
阅读手记：充满青春的活力
很多时候我们看到的松下是一个充满生机和活力的企业，其原因更多的在于松下本人的科学管理。
记得松下有这样的一句话：用他，就要信任他;不信任他，就不要用他，这样才能让下属全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都全力以赴。相反的，如果上司不信任下属，动不动就指示这样、那样，使下属觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他的能力高低无关，由此对于交代的任务也不会全力以赴了。
信任别人真的是一件很重要的事情，我们对于别人的工作有所帮助，对于别人来说也是一件很不容易的事情，所以很多的上司在交代下属做事情的时候，总是在心里有很多的疑问，譬如说：“这么重要的事情，交给他一个人去处理，能负担得来吗？”或者想：“像这种敏感度很高，需要保密的事，会不会泄露出去呢？”领导者常会有这种微妙的矛盾心理。很多的时候员工届也会感觉到老板的这种微妙感觉，当上司以怀疑的眼光去对待下属时，就好像戴着有色的眼镜，一定会有所偏差，也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。相反地，以坦然的态度会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间，就有这么大的差别。
所以，松下无疑是很正面的，他用人的时候从来都不怀疑别人。领导者如果能培养起信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以为这个冷漠僵冻的人间，增添许多光明与和谐。

40．比尔·盖茨的管理思想精髓：品牌要创新

人物介绍
比尔·盖茨于1955年10月28日出生在西雅图，1973年进入哈佛大学法律系，19岁退学与同伴创办电脑公司。公司后改名微软，他自任董事长、总裁兼首席执行官。1988年1月，将总裁一职让给史蒂夫·鲍尔默。
盖茨被誉为电脑奇才、20世纪最伟大的计算机软件行业巨人。36岁成为世界最年轻的亿万富翁。1999年《福布斯》评选，盖茨居世界亿万富翁首位，纯资产850亿美元，被《时代》周刊评为在数字技术领域影响重大的50人之一。
比尔·盖茨语录
微软的信念是：人们应该在任何地方、任何时间、任何地点获得他们需要的信息，这也是我们的战略。
——比尔·盖茨
硬币的两个面
我的故事就像是一个五光十色的多面体，很多人把我的软件事业看成是一枚硬币的两面。记得还是很久以前，我曾经发誓要把电脑摆在每一个人的桌子上，结果被好多人耻笑。但是我觉得自己的梦想并不荒诞，因为这是以现实为依据的。那我是怎样让自己如此成功的呢？其实，这个还是来源于我最初的想法，以及我对这个想法的管理。一方面是对自己的理想的管理，不向世俗低头，让他们任意地嘲笑去，另一个方面是让自己满怀希望和信心地去工作和研究，这就象一枚硬币的两个面。
此外，是我有了自己的事业之后的管理了。这个管理思想也基本上是按照一枚硬币的两个面进行的。一方面就是对自己的管理，为了实现我自己说过的话，并把我的话和现实结合起来，我从19岁的时候就开始创业了，那时我还很年轻。在25年的时间里，我是一个人把两个人的小公司发展成为一个全球最大的软件公司，并让这个公司在科技上不断地领先和创新。另一个方面就是对跟我干的下手和员工的管理，我对数字的反映比较好，我能在几秒钟内挑出哪里有什么数字性的错误。我也要求我的员工在数字上有一定的敏感性。在我的手下做事，一方面要细心和知识面广，另一个方面就是要在很短的时间里了解到自己有什么地方做错了。
每个硬币都是有两个面的，这就告诉我们对待任何一个事情，都不能只看到它的一面，而要看到它的很多面，至少是两面。
让电脑成为人的工具
我创办微软的时候一直有一个想法，就是把电脑做成个人的工具。很多人觉得我这样的想法很疯狂，但是我却不这样认为。我实际上已经制定了目标，我正在向这个目标进军。那个时候，我还做了调查，我觉得自己有很多的事情要做，我看到很多其他的问题。比如，在美国很多的家庭都有计算机，但是在全球还没有实现，要把这些问题和语言等很多方面结合在一起。
我一直以来坚持的信念就是人们应该在任何地点和任何时间，获得他们需要的信息，我把这个作为我们的战略。我告诉我的员工，我们大家一定要明白编写软件的时候我们会更容易共享的数据，要把用户界面革命化，比如说语音识别、手写识别，让在计算机上看书的效果比在纸上的效果更好。软件业的发展能使我们获得比现在更多的东西。
我对数字的未来设计了很多的专门装置，比如有语音的呼叫等这样的装置，或者是有可以照相等等的装置。我还认为个人电脑要有一个全屏的屏幕才好，这样可以处理文件等等，这样我可以把工作通过这些装置在电脑上来实现。我还觉得我们自己应该有一些合作的伙伴，我可以和他们在一起合作，把电话和照相机放在一起，把手表和照相机放在一起，或者是和摄像机放在一起。我在想，到底是怎样的一种装置能够完全由市场来决定呢？
一个成功的公司
实际上我非常幸运能够有机会创立微软公司，微软公司有很多具有革命性的想法。人们原来没有预想到我们会取得这样的成功，也没有预想到我们能够产生这么大的影响，我们实际上改变了全世界计算机业界的情况。当然了，我还有机会做了其它方面的很多工作。我成立了一个基金会专门解决卫生健康方面的问题。对一些贫穷国家的健康卫生问题，我们这个基金会提供了帮助。我还有机会当了父亲，我有一个女儿，还有一个儿子。在很多方面我都觉得非常幸运，我认为自己为我们这个社会做出了我个人最好的贡献。
很多人觉得我是让人一个又爱又恨的人，首先是他们整天见到我灿烂的笑容，另一个方面又觉得我对我的对手是很冷酷的。其实，这不是我个人的问题，而是一种社会现象。我的竞争对手其实也不喜欢我，特别是那些同行，他们的产品价格在以前是很昂贵的，而个人电脑的出现就改变了这样的情况。UN系统是比较贵的系统。我现在能想到的唯一的、不喜欢这一点的软件公司就是oracle公司。
如果你要想成功批营一个公司，一些重要因素是必须要注意的——需要有稳定的渠道并同监管机构进行紧密的对话，与它们保持紧密的接触，始终保持沟通与合作。我觉得任何一个国家如果有这种公司都应当感到很骄傲，实际上美国政府就为我们感到很骄傲。我觉得大家不应当混淆一个事实，就是我们对政府的处理意见还是感到非常满意的。
把握市场改善产品
虽然在很多人的眼里我是一个软件的天才，但是实际上我对市场的分析一点也不落后于我对技术前景的把握和理解。我觉得市场是一个很有学问的东西，不能有一丁点的错误。因为产品最终是要通过市场来把握的。因此，我会经常到不同的国家和地区去了解一些事情。
很难想象一个商业能产生积极的影响，但我觉得我们产生的影响是非常积极的。我们可以看到PC（个人电脑）给我们提供很多力量，它可以保持我们的一种接触。我觉得最好的一个例子就是当出版业出现的时候，书籍出现了问题。人们想控制事情，他们不喜欢书，对那些想卖手写体的人来说，不愿意有书出版。我觉得同样的事情在PC（个人电脑）刚出现时也发生了，虽然当时没有一个公司能产生非常积极的反响，但是PC可以创造很多的用户，用户告诉我，他希望我们能够做的更好，能够经常提供更多、更好的软件。
市场上总会有很多不同的产品，我们的目标就是要不断改善我们的产品，Windows是大家普遍选择的产品，为了保持这种状态，我们必须不断把它做成越来越好的产品，我觉得这就是我们产业的美妙之处。我们这个行业是竞争很激烈的，非常有幸的是我们有非常多的好想法使我们能够进一步做出重大的贡献。
让自己精力充沛
我妈妈有一次回忆我小时候的事情时，说我是一个精力非常旺盛的孩子，当我还是婴儿的时候就可以独自让摇篮晃上几个小时。到现在为止，我还是喜欢坐在凳子上晃来晃去。
从小到大我都很喜欢运动，我觉得运动了身体才能好，才能让自己更精神，用一种饱满的精神来投入工作。在我成为世界首富之后，我最喜欢的运动是赛车。我买了一辆昂贵的绿色保时捷911，经常和与我一起创办微软公司的好友爱伦比赛谁的车跑得快。我疯狂地驾着车，毫不失控地以最快速度行驶。
同时，我还喜欢上了开飞机。我在第一次飞行时，像大多数试飞的学员那样，驾驶的滑翔机起飞后不久，就撞到了沙丘的侧坡。第二次飞行时，我根据教练的指导，使滑翔机平稳地落在陡峭的沙丘底部。第三次飞行时，我自信已有足够的经验，于是滑进沙区，但因为无视不能翻转滑翔的规定，结果被挂在距沙丘底部百米处的一处荆棘上。
我还喜欢跳舞，当我进入舞池的时候，我的身体和精神就被陶醉了。
这些虽然和我的企业管理没有多少直接的关系，但是我觉得却有很多间接的联系。比如，这样的运动可以让我精力充沛，可以在刺激中寻找到一些新鲜的东西等等。所以，不管有多忙我都要参加一定的运动，让自己在其中陶醉。我也经常劝告我的员工，让他们也经常参加一些运动，这样对工作有很好的作用。
阅读手记：比尔·盖茨的笑脸
我觉得比尔·盖茨的笑脸和蒙娜莉莎的笑脸一样值得我们去研究，不管是在什么时候，他的脸上都因为自信而笑容满面。同时，那张笑脸也给他的对手一定的压力，但给朋友的却是肯定和放心。
当我们在为美国与伊拉克交战而恼火的时候，当我们为媒体假新闻而无聊的时候，我们突然发现，如今，个人电脑已经改变了人们工作和生活的方式。但比尔·盖茨接受采访时却强调说他们还处于一个数字时代的开端时期，在今后的十年之内还会有很多的重大技术的出现，对于技术产业公司和消费者来说，在这未来的十年之间存在着巨大的机会，能使大家站在这个技术创新的潮头上。
比尔·盖茨是一个怎样的人呢？就在外界关于微软的传闻最纷杂的时候，他把首席执行官的职务辞去了，为自己量身定做了一个新的职务——首席软件设计师，这使他有更多的时间与公司的600多名研究人员在一起，直接引领微软的技术方向。在比尔·盖茨的眼中，总有一天人们的一切活动都可以借助数字设备，能够像与人交谈一样对着计算机说话，而届时微软公司就可以像供电一样提供自己的软件产品。

41．米其林的管理思想精髓：我不是企业管理者

人物介绍
米其林集团在全球现在雇佣大约125，000名员工，负责集团生产及推广众多的品牌——米其林，BFGoodrich（百路驰），Uniroyal，Kleber，Riken，Siam，Taurus，Stomil-Olsztyn，Laurant，Wolber，Tyremaster，Icollantas以及回力轮胎。集团2002年的综合净销售额为156亿欧元，占全球轮胎市场份额的19.6%。
除了轮胎以外，米其林集团还生产轮辋、钢丝、地图及旅游指南。其中地图与旅游指南的出版机构是该领域的领头军。著名的法国“红色指南”在2000年已有100岁。
赛车运动长期以来与米其林密不可分。1998年米其林集团庆祝其跨世纪的轿车、摩托车及自行车赛车运动，并于2001年重返一级方程式。
米其林语录
现在是举杯的时候了。
——米其林
公司治理结构
米其林（MICHELIN）公司成立于1946年6月4日上午11点整，当时是我们公司的一名送信员到巴黎市列宁格勒街26号的法国专利局，进行新公司注册。这是一项对轮胎工业起着革命性作用的专利申请——辐射层轮胎（子午线轮胎）的诞生。辐射层轮胎的安全、耐用、省油及舒适，使它的问世不仅对现代交通起了决定性的影响，也在很大的程度上影响了人们的生活，以至于40多年后的今天，传统交叉层轮胎在欧洲几乎完全消失了。现在，人们可以看到，摩托车、汽车、地下铁、推土机、飞机都相继使用了辐射层轮胎。
作为一个新成立的公司，关于公司治理的结构是一个很重要的问题。在这个问题上，我一直有自己的主张。
在对公司的管理上，我一直是坚持着事前激励的方法。一般来说一个公司在治理体制的时候只有一个目的，那就是促进那些不能从市场上获得回报的投资，公司治理结构的改变如何改变在价值强化上专业化关系的投资激励。
记得在20年代早期，费舍尔车身公司（一个汽车车身的制造商）拒绝将自己的厂址选在靠近通用汽车公司的地方（尽管这样的选址可以获得明显的效率改进）。靠近通用汽车公司将会减弱费舍尔公司向其他汽车制造商的供应车身的能力，并将弱化它事后讨价还价地位，而且可能减少与通用汽车公司之间的关系所产生的准租金的份额（Klein，etal，1978）。公司治理体制的改变（通用公司收购了费舍尔公司）最终导致了有效的厂址选择。同样的问题也在困惑着我。
规范分析
只要是做经理的，都是很喜欢扩张自己的企业规模，他们觉得这样可以让自己的公司获得更大的价值。一个经理可能使企业专司于他能够最好控制的活动，因为这些活动提高了他的事后的边际贡献，也提高了事后租金中他的份额（Shleifer and Vishny，1989）。然而，令人感兴趣的是，这一问题不限于等级制的顶层，而且在所有的管理层都存在。那些没有足够决策权力的附属部门的经理们，也会在试图争夺他们强大的上层领导的仁慈方面浪费资源（Milgrom，1988）。这些都是作为老板应该了解和知道的事情。
在公司治理结构上，不完全契约分析的应用就是它的规范应用分析。在完全契约的世界，这类分析的范围是有限的。一个乐善好施的计划者可能不具备改进私人契约所需要的事前配置的能力，因为这将实现有效约束的结果。虽然事后的产出可能是无效率的，但是，无效率也是已经缔结的契约的一个组成部分，并且需要被保留以便维持未来的事前效率。相反，在不完全契约的世界，这里存在着需要分析事前效率和事后效率的大量领域。
一个局部最优的公司的治理结构可能并不具有社会效率。事实上，不完全契约世界随时会对“套利交易权利”产生某些激励。假定今天具有大量拥有讨价还价权力的企业家，并预期在不久的未来将损失这一权力。如果他签订了所有的契约，在没有任何扭曲的情况下，他可能从这一关系中成功地抽取所有当期和未来的剩余。但是，如果某些契约不能被签订，那么企业家就拥有激励扭曲他的选择以便将今天他的讨价还价权力转移到未来，保证他攫取某些未来的剩余。
无效的讨价还价
改变事后讨价还价的效率，这个问题其实也是一个很重要的问题。很多时候，讨价还价的结果让公司治理体制影响科斯定理假定条件被违背的程度。因此，在参与方、协调成本的水平或广泛说来某一方资产变现被约束过程中，一套公司治理体制能够影响信息不对称的程度。
如果控制权被分割给大量的且分散的剩余索取者集合（如同绝大多数公开交易的上市公司一样），即使在产权已经明确界定和完全交易的情况下，免费搭车问题可能阻碍正在执行的有效率的活动（GrossmanandHart，1980）。同时，在补偿性转移必须决定的过程中，通过决定方向，控制权的配置能够影响效率。相对于事后的讨价还价而言，在某一方的流动性受到约束的情况下（AghionandBolton，1992），或者，在它面对着不同的机会去从事生产性的投资而不是将这些资源用于“寻权”活动的时候（RanjanandZingales，1996），补偿转移的方向是重要的。在这两种情况下，有效的交易都可能不会达成。在第一种情况下，因为可能补偿的那一方没有资源，在第二种情况下，因为交易（即使在本质上是有效率的）在“寻权”活动上浪费的资源可能比收益补偿更多。
我觉得在控制权持有者之间的利益分歧上，事后的无效率是日益增长的。在工人的职业技巧、处于等级制中的地位和任期等因素各不相同的情况下，向工人分割控制权是高成本的。虽然汉斯曼没有提供这一关系为什么发生的规范模型，但是，他确实为在实践中控制权很少被分割给具有冲突利益的各方提供了强有力的证据。他的推测是令人好奇的，因为我们没有关于为何不同的公司治理体制导致事后无效率的不同水平的一般理论。然而，无需怀疑，无效率确实存在，而且是非常重要的。
风险厌恶
任何一个企业都是要冒一定的风险的，一套公司治理体制可能影响总剩余的事前价值。如果不同的各方具有不同的风险厌恶程度（或不同的分散风险或对冲风险的机会），那么，公司治理体制的效率也可以通过它怎样将风险分配给最具风险承受能力的那方来衡量。
我认为不同的公司治理体制也能够产生不同数量的风险。假定所产生的剩余总量是一个常数。如果公司治理结构产生一个随机性的讨价还价的结果，那么，每一方的报酬是随机的也是有可能的。例如，就未来的通货膨胀而言，以名义美元签订一个人寿保险契约在投保人（policyholder）和保险公司之间创造了一个纯粹的赌博。如果参与各方是风险厌恶的并且不能分散风险，这一附加的“治理”风险（这个情形是由契约产生的，一般情形是由治理结构创造的）就减少了总剩余的价值。
综合起来看，公司治理体制的目标将是：（1）使价值强化投资的激励最大化，同时，使无效的“寻权”活动最小化；（2）使事后讨价还价的无效率最小化；（3）使任何“治理”风险最小化，并向最小的风险厌恶方分配剩余风险。
资金的管理
在对资金的管理上应该注意资产的剩余控制权总是增加由它的所有者攫取的剩余份额（所有者有机会顺手拿走资产），我认为这样的管理必然增加它走向专业化的边际激励。如同所观察到的那样，如果一个更为专业化的资产脱离了这一关系就会没有价值──因为它已经被专业化，那么，专业化减少了所有者的外部机会，并因此减少了它的准租金份额。拥有物理资产使代理人对专业化的态度更为勉强。其结果是，剩余控制权最好被分割给一个代理人集团，这一代理人集团需要保护他们的投资以便对抗事后的剥削，但是，他们在多少资产应该被专业化方面没有控制权。
很多时候我要考虑企业中的不同数量的专业化的投资联结，我觉得造成这样的一种联结很多时候是一种对人力资本的投资。因为资金的供应是容易被契约化的，只要他们的供应者在事后能够得到足够的剩余，资金就会以最优的数量提供。因此，在避免降低他们的边际激励的消极效应的过程中，给他们足够的事后剩余，将剩余控制权分割给资金的供应者就具有积极的效应。
争取到一定的投资也是节省自己资金的好方法，企业里一旦拥有的资金就可以进行更加专业化的项目投资。最优的情况是，在保持资产剩余控制权的构成中，资金供应者将对专业化资产的权利委托给并不将专业化所产生的机会损失内部化的第三方。
阅读手记：谁将控制企业
在很多的时候，我们都会被一个很奇怪的问题困扰着，那就是谁将来控制我们的企业。是企业的管理者吗？很多的人也许都会有这种认识。但是米其林的管理理念让我们明白，控制企业的并不是一个企业的领导者，而是其他的更多的很多方面。
首先是对一个企业的控制权的分割，可以直接影响到剩余价值的分割，控制一个企业的决策，一方在没有其它方合作的情况下，可以保证自己越来越有价值的选择权。这保证了具有控制权的一方在这种关系中具有大量的剩余份额。因此，在这个已经阐明的框架中，谁将控制企业的问题可能被改述为：在事后的讨价还价中，谁的利益需要更多的保护。此外，对这一问题的解答显然是与企业的基本理论联系在一起的。
从一个企业的产权上来看，即使是企业的管理者和控股者都是有互相制约和协助的关系的，而市场的需求却是他们共同关注的地方，他们每个人都要关注市场这个大的环境。但是作为一个企业的股东却有着自己的独特性质，一方面，企业的管理者要尽力保护他们的股东，因为：（1）他们的投资是比较有价值的；（2）其他的利益相关者通过契约可以更好地保护他们的投资；（3）其它的利益相关者在事后具有其它的权利基础保护他们的投资。另一个方面，股东有着一定的决定权。
这些都是从米其林那一套套的理论中理解到的，我想这些就是企业家们共同关注和把握的地方吧。

42．皮尔·卡丹的管理思想精髓：从小做到大

人物介绍
知道皮尔·卡丹这个品牌的人真是越来越多了，50多年里，皮尔·卡丹从时装、餐饮到化妆品，构筑起了一个属于自己的商业王国。目前，他在全球９８个地区拥有分公司，雇员超过２０万人。他曾风趣地说：“我能够喝我自己生产的酒，到我自己的剧院看演出，在我自己的餐馆里就餐，在我自己的饭店里睡觉，穿我自己生产的服装，用我自己品牌的香……”
皮尔·卡丹语录
创新！先有设想，而后付诸实践，再不断进行自我怀疑，这就是我的成功秘诀。
——皮尔·卡丹
让别人都知道你
在我14岁的时候，出生于意大利威尼斯的我由于战乱和父母一起移居法国，并从此开始在圣爱蒂安的一家裁缝店里开始学习缝制衣服。
到23岁的时候，我已经在巴黎三家比较有名的裁缝店里做了五年的学徒了。
那时，我一直就想做自己的事业。我觉得不管是做什么，都要做出一定的规模。1950年我开始在里什潘斯街一所简陋的楼房里开办了自己的服装店。那个时候很艰难，因为巴黎本来就是一个时装的都市，一个如此简陋的服装店是不会引起别人的注意的。于是，我就开始想办法，直至我遇到一个年轻漂亮的女大学生，她当时只穿了一条很平常的连衣裙，但是身材却很好，非常苗条和优美。于是，我就想，这个姑娘如果穿上我设计的衣服一定会更加的美丽。于是，我聘请了20多个年轻漂亮的女大学生，组成了自己的一支业余时装模特队。
1953年，我开始了自己的宣传活动，在巴黎举办了一次别开生面的时装展示会，伴随着优美的旋律，模特们穿着各式各样的衣服登场演出，顿时就让整个会场活跃起来。精彩表演，让我获得了意外的成功，几乎巴黎所有的报纸都报导了这次展示会的盛况，订单此后像雪花一样地飞来了。这是我成功的第一步。我觉得要让企业有大进展就让别人都知道你，当然在展示自己的时候要有真正的本事和能力才行。
为男人设计服装
在我第一次的展会上展示的是女性服装，这让我获得了成功。但是，我并没有就此止步。我不断地思考另外的一个问题，那就是时装作为人类点缀世界的装饰物，不应该仅仅为女性所独有，男人也需要装扮自己，忽视了男性，就等于放弃了50%的市场。那个时候，我就想打破这个格局，设计一些男性的服装。
在当时的法国时装界，有一种沿袭多年的传统，认为真正的服装设计师只能问鼎女装，设计男装会被人们指责为离经叛道。但是我并没有在乎这些，我还是向男装进军了。
1959年，我又开办了自己的时装展示会，当时展出的不仅有女性的服装，也有男性服装。这次比第一个展会更加轰动，在巴黎时装界几乎是掀起了一场轩然大波，业界人士纷纷指责我的这种行为是“离经叛道”。一时间，我成为众矢之的，在名誉上和经济上都受到了极大的损失。但是，我并没有因此而退缩，我不断地问自己：“男人怎么了？难道男人就不配穿自己喜欢的各种款式的衣服吗？”基于这样的想法，我还是坚持给男性设计服装，同时我还在招聘一些男性的模特，规模也比以前更大了。果然，没有几年，男性服装的春天终于被我迎接来了。我的男性服装立刻就占领了法国男性服装的半壁江山。
当我取得成功的时候，我并没有多么兴奋和吃惊，因为为男性设计服装是我很久以来的想法，而我也坚信着终有一天只为女性设计服装的观念是要被改变的，男性也会追求美丽和喜好的。我只不过一直在等待这一天，而这一天就这样来临了。
成衣大众化
“成衣大众化”是我在男性服装取得巨大成功之后提出来的。当时的法国是一个刚刚参加过战争的国家，经济开始复苏，很多的女性开始走出家门工作，整个欧洲的消费开始激增，我就是在这个时候看准了时机开始生产大众服装的，我把设计的重点偏向大众消费者，让更多的人穿上时装。
那个时候我曾经设计一套白领的红大衣，卖给了美国梅西百货公司后，被大量制作，以美国中产阶级买得起的价格出售，大获成功。之后，我又推出一系列风格高雅、质料适当的成衣，因其物美价廉，深受消费者欢迎。我的时装店开始天天门庭若市。那些抱残守缺的同行们却恰恰相反，生意冷清，顾客寥寥无几。
“成衣大众化”在商战中是出奇制胜的妙着，但是我这样的做法很快就惹恼了我的同行，他们竟然联手把我驱逐出法国的巴黎。那个时候我怎么能够屈服呢？我是一个被大家骂惯了的人，我的每一次创新都被大家骂得体无完肤。但是，所有骂我的人接下去就是要做我所做的东西，这点我很自信，我觉得自己一个是很有才华的人。
1960年，我开了两个比较有名气的零售部，一个是“亚当”，专营男装、领带及束腰大衣、运动装；另一个则叫“夏娃”，是高级女装商店。光临的顾客不仅有富豪、贵族，连法国总统夫人及英国的温莎夫人等都为之着迷。在很早之前我就说过，我要在创业之后服装能够穿在温莎公爵夫人身上，同时连她的门房也有能力购买。
同时，我还经营各种童装，我设计的童装都很有花样，参合了很多的想像力，童装的图案设计得如同一个个童话和梦想的感觉，一问世就很快占领了整个的欧洲市场，使落后的法国童装与高级时装一起走向世界。
人们的意识总是在这个时候发生变化。以前把我赶走的人又要请我回去，并让我出任行会的主席，先后授予了三次的荣誉，但是我都不想提及。
构筑卡丹商业王国
在服装的市场里大展鸿图后，我又开始了新设想，想要开展新的领域。1970年的时候，我在巴黎创建了“皮尔·卡丹文化中心”，里面设有影院、画廊、工艺美术拍卖行、歌剧院等，成为巴黎的一大景观。
1977年，当一家叫做“马克西姆”的餐厅要拍卖的时候，我购买了下来，当时花了我的150万美元。之所以要购买这个餐厅，主要是因为这是一个历史很悠久的餐厅，当店主打算拍卖时，美国、沙特阿拉伯等国家的大财团都企图买下。我不想让它落到法国之外的人的手中，就买下了。在历史上，这个餐厅是给一些贵族服务的，我当时就想，如果这个餐厅还是保持着只为少数人服务的思想的话，就不能生存下去，我觉得只有为大多数的人服务才可以让生意兴隆，于是就改变为实行大众化经营的战略。我买下马克西姆餐厅后，一方面继续保持它的传统特色，至今，马克西姆餐厅的服务员仍一律为身着燕尾服的男士；而另一方面，则在服务对象上向大众开放，使各个阶层的人都能光顾餐厅。
很多人都不明白我是怎样从一个小裁缝变成亿万富翁的，都说我创造了一个商业帝国的传奇。其实我是用一天工作18个小时换得的。在我的绿色办公室里有一个地球仪，没有时间娱乐的我可以从中数清楚我的帝国在地球上有多少个站点，从中我感到了一种巨大的满足，一种生活的乐趣。
迪奥曾是领路人
一个人的成功在偶然中总有必然。如如果不是很多年之前我有机会到迪奥工作，可能也没有我今天的成就，迪奥是我成功的领路人。而我，只是很好地利用了我在迪奥取得的一些成就，并把它进行很好地管理后为我创造利润。
当我听说高档服装专家迪奥的设计室有职位空缺时，立即前去应聘，并很幸运地成了迪奥的助手。当时的迪奥可称为20世纪最重要的时装设计大师，他于1947年提出的“新造型”为他的成功打下了基础。第二次世界大战后，妇女们穿着单调：军装化的平肩裙装，笨拙而呆板，带着沧桑和战争的痕迹。迪奥把它改为曲线优美的自然肩形，强调了丰满的胸、纤细的腰肢、圆凸的臀部，突出和强调了女性的柔美，让女性重新焕发出魅力——巴黎人欣喜若狂，整个世界都注视着迪奥。
1947年，我在迪奥公司担任大衣和西服部的负责人，参与了轰动巴黎的“新造型”的诞生，从中学到了“高尚”、“大方”、“优雅”的服装理念和制作技巧，虽然我十分敬重迪奥，在迪奥那儿受益匪浅，但我不甘心长期寄人篱下，内心的创造欲驱使我于1949年离开迪奥去构筑属于自己的王国。
刚开始的时候，对于服装的把握，我一直延续着在迪奥那里学习来的东西，只是到了水到渠成的时候才有所变化，把自己的思想和一些创新的意识融合了进去。
阅读手记：卡丹品牌走向全球
我知道皮尔·卡丹除了设计时装外，还设计家具、灯具、装饰品、日常用品，甚至包括汽车和飞机造型。听说他们设计的飞机，机身呈黑红白三色条纹，展翅蓝天，仿佛色彩斑斓的蜻蜓在空中飞翔；他设计的汽车呈流线型，表盘、方向盘都很别致，令人耳目一新。
在皮尔·卡丹公司里每年都要卖出去很多设计草图，大部分细节设计则交给得到商标使用权的各地商人，用他们的思想根据当地的实际情况均匀提成。皮尔·卡丹只掌握授权公司4%至10%的股份，这就使得他的服装设计更容易走向市场。
我觉得皮尔·卡丹是一个真正的商人，他从来不计较经营什么类型的产品：日本人骑着PC牌自行车，德国商店出售PC牌窗帘杆，瑞士有PC牌香烟，韩国盛行PC牌化妆品，中国有PC牌的儿童玩具及床上用品，胡志明市的大街上出现了PC牌的红色高跟鞋。全球以卡丹品牌生产的商品，年利润超过12亿美元。皮尔·卡丹领导了这场商业革命，他也是这场商业革命中的最大受益者。
目前世界上有四个大的服装中心，巴黎是排在第一位的。在巴黎，许多店里都有皮尔·卡丹的一方天地，但要追根溯源，一定要去奥诺里大街82号，那儿是名扬世界的皮尔·卡丹帝国的首府，服装艺术的发源地。就位置而言，整个法兰西，恐怕再也找不到第二家这样显赫的门牌了——二十几米之外的马路斜对面，便是法国的总统府。
43．李·艾科卡的管理思想精髓：让力量都集中起来

人物介绍
李·艾科卡1924年出生于美国，自幼勤学善思，大学毕业不久便考入福特汽车公司。由于他多次大胆地提出新思路，使福特汽车的销路始终保持畅通，自己也得到接连的提拔和重用，并于1970年登上了克莱斯勒总裁的宝座。
他一位世界级的名人，受命于危难之时，将濒临倒闭的克莱斯勒公司挽救了过来。美国人以他为骄傲，甚至打算任命他为副总统。而这一切均来自于李·艾科卡在危难时高超的公关策略。
李·艾科卡语录
我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。他们是一些渴望工作、勤奋向上的人。这些人总是想干得比别人期望他干的更多，也总是帮助他人把工作干好。
——李·艾科卡
了解企业经营状况
在我刚一上任的时候，我就叫公司的财务部门向我报告一些情况，在报表上我看出：第三季度的亏损已近1.6亿美元，这是有史以来最严重的。于是，我就开始到各个部门去了解有关产品和销售的情况，同时对一些人员进行考察。
我发现这里的情况很严重，首先是纪律比较松弛。在我刚上任的第一天，就遇到两件非常恼人的事情：第一个是我发现前总裁卡费罗的办公室竟成为人来人往的过道。职员们穿堂而过，连个招呼都不打，没有一点规矩。另外一个是我看到前任总裁女秘书在工作期间随便办私事打电话。然后是基层组织一盘散沙，士气比较低落。还有管理比较混乱，公司里就没有一个完整的体制，各个部门之间没有任何的联系，财务管理也是一塌糊涂。公司里还有一种情况就是“每个山头都有王爷，各自占地为王。”办起事来互相扯皮。最后就是库压比较严重，资金也很短缺。
就在这个时候，能源危机冲击了西海岸的加利福尼亚，几个星期内，汽油价涨了一倍，到处都能看到排队买汽油的人们，纽约的加油站甚至出现了混乱。1个月后，能源危机东移，到了6月底，已经没有可能找到一家还开门营业的加油站了。
这样的后果造成家用小轿车和小客车一下子就失去了销路，而我们就是生产这种小型车的企业。我觉得我们首先要做的是针对市场调整自己，加大新产品的投入和生产。
这样的情况是最不好的情况，所谓内外受困就是这个道理。
引进资金
通过分析公司目前的情况，我认为如果要改变这样的状况，只有一种办法才可以做到，那就是要，对公司进行加倍投资。可是那个时候公司的收入很少，几乎是处于一种入不敷出的状况。为此，我一方面裁减了部分人员，另一个方面向政府求救，希望能弄到一些资金。
可是我的举动在当时的社会引起了很激烈的争论，社会上很多人开始投反对票，他们不希望我们的企业获得投资，他们希望有一个自由竞争的市场。我能理解这样的心情，可是目前我们的企业只有走这条路才可以生存啊！
于是，我开始做一些工作以让舆论接受我们。首先是大张旗鼓地做广告，在广告里让人们明白两个观点，一个是克莱斯勒绝没有停业的打算；另一个是我们所生产的汽车是美国真正需要的。广告用了自问自答的方式，以此来消除一些相当棘手的问题。比如，问“没有克莱斯勒，美国的经济是否会好一些”？答案是不。如果没有克莱斯勒。那就意味着公司倒闭，工人失业，要知道整个公司的工人、经销商、材料供应商加起来有60万人，一旦失业整个国家的失业率将上升5%，每年国家就将为这些失业工人支付保险和福利高达27亿美元。请问，美国的经济会因此而受益吗？
广告产生了很大的影响，而这些所有的广告中都是我本人签名的，我以个人的名誉为公司担保。
加强伙伴关系
当我的很多广告产生较大影响的时候，我很明白，这个时候我还是处于一种孤军作战的状况。我必须要让和我们一样的生产厂家站出来替我们说话才可以。当时的美国，很多的经销商都是处于中等偏上的阶层，他们有钱，交际也很广，并且有很多都是共和党员。我想，他们的到处游说，可以让我的资金获得的更快。
本来这个企业根本就不注意和经销商之间的关系，他们很少往来，只是靠一些信件联系，并每次都用一些很强硬的词语，弄得关系非常紧张。我委派一名公司里最有耐性最具说服技巧的人，让他主要负责联系各地的经销商，把大家都邀请来，双方第一次心平气和地交换了意见。他首先代表公司表示：“公司过去对各位的态度有些偏颇，新任的领导已经准备在这方面进行整顿。其中最主要的是树立纪律观念，整顿产品的质量，保证供应给经销商最优质的产品。只要我们齐心协力，使诺言兑现，无论对公司还是经销商都是有好处的。”一番话消除了经销商的抱怨。此后，他又组织了经销商的讲习会，告诉大家要热爱顾客，与人交流。同时在讲习会上，公司派专人向经销商谈了今后的打算，新的商品消息，汽车的技术知识等，使经销商对克莱斯勒的产品有了更深一层的了解。
人心都是肉长的，那些经销商开始站在我们的立场上为我们说话，特别是一些共和党中有不少人对政府的影响还是比较大的。他们到处游说，找自己熟悉的议员晓以利害，讲清公司目前的实力与今后的打算。这些经销商甚至还拉进了许多其他公司的经销商，为克莱斯勒奔走呼吁，他们以竞争角度出发，疾呼：“没有克莱斯勒，福特还能长久吗？”这些活动深深地震撼了国会。
优化质量
对于一个企业来说，质量的管理是至关重要的事情。在我刚上任的时候我就开始主动管理质量，从设计到制造都制定了很严格的纪律，同时还请工人来参加质量管理活动，我甚至提出了由劳资双方共同执行的质量标准，要求公司全体员工同心同德把质量提上去，并且不能把质量作为砝码来讨论劳资双方的对立问题。从那个时候开始，公司里就立下了规矩，每天早上由负责管理的员工从新装配好的新车中任意挑选出5辆，然后用该车与一辆新的日本丰田汽车相比，要求生产人员从中看出差距，于是车间很快便认识到了质量问题的重要性。
通过一段时间的实验和工作之后，产品的质量就得到了一定的提高。在此情况下，再和经销商进行会谈就使他们的气顺了很多，同时，还让经销商来公司里了解一些生产的情况。
我的工人在这个时候也给我很大的帮助，因为我告诉我的工人，如果公司有一天破产了，他们就会失业。他们害怕失业，害怕自己无家可归。当时的工会领导人费雷泽也到处组织游说活动，他称：我们是要为克莱斯勒辩护，我们所关心的是，一旦公司破产将会给工人以及整个社会产生的巨大影响。当国会正式为此事进行表决时，克莱斯勒已经拥有了众多的支持者，结果，自然是顺利地得到了政府的支持，一项帮公司重新站起来的方案通过了。
我觉得我的机会来了，我向舆论声明，我向我的舅舅借了一笔钱，我不会欠帐不还的。
重视对“人”的管理
人是企业的重要因素，我一向重视对“人”的管理。首先我对公司的人员进行精简，那些身居高位而毫无建树的平庸之辈一概撤掉，公司35个副总裁先后辞退了33个，高层部门的28名经理撤掉了24个。然后是对公司的机构进行精简，在52个生产工厂中，关闭、变卖16个，合并转产4个，产量、车型和销售相应减少，企业规模“消瘦”了1/3。
经过删减之后的公司内部分工比较明确，接着选用一些与我志同道合的人，要求他们了解我的一向作风，我让他们对于我的管理办法要彻底地执行。同时，我还从福特挖来好多的得力助手。我把他们安排在恰当的位置上，放心地让他们去做自己喜欢的事情。
在用人上，我一直都是和下属进行交谈，我觉得管理的工作就是一个发动别人去工作的工作。一个企业运转得好，就是要把它自己内部的人和外边的人都管理好，让这些人围绕着企业服务。同时，实行季度检查的制度，就是每两三个月，我就和这些下属进行一些检查的活动，我会告诉他们要检查过去的过错和指定下一个季度的计划等。这样可以充分激发员工的积极性，让他们多动脑子。同时，有好的员工也不要忽视，要注意发现和指点，要学会去鼓励自己的员工保持进取的精神。当要提拔某个员工的时候告诉他要经受得住考验，要给这个员工提出更高的要求。同时还要注意培养一些在某一领域里有所专长的人。另外要格外注意不要随便变动职员的工作，因为技术的东西并不是可以互换的，只有在这个领域里很长时间，才能更胜任自己的工作。
阅读手记：调动大家的力量
可以看出来，李·艾科卡的成功并不是因为他是一个全才，而是因为他很善于利用很多人的力量，并很快地把这些力量调动起来为自己服务。一个人的力量是不可能造出汽车出来的。公司里的高层领导者要学的是与人相处，克莱斯勒的东山再起依靠的是企业与公众互相和谐的关系，这是公共关系的一条基本原则。
当他把公司里的内力和外力都调动起来的时候，一个新的力量就形成了，这个力量是强大的。不久之后，李·艾科卡在记者招待会上说：“从现在起，克莱斯勒不再是急等钱花、正在挣扎、资金困难，这些词永远地消除了。”克莱斯勒提前7年偿还了全部贷款。
当内外合力、全厂全力的时候，艾科卡打出了新的车型，在汽车市场上站稳了脚跟。
可见，李·艾科卡的成功还应归结于一点：克莱斯勒的名牌效应。这甚至关系到美国的国际形象，李·艾科卡巧妙地利用这一点，挽狂澜于即倒，扶大厦之将倾。由此，企业与客户直至社会大众良好而和谐的公共关系，是企业立身之宝。

44．彼得·布拉贝克的管理思想精髓：让自己的性格与企业的个性联合在一起

人物介绍
彼得·布拉贝克1997年成为公司的首席执行官，当时雀巢正在快速增长，十年间就使年销售收入增加了一倍，达到了600亿美元，巩固了自己全球最大食品公司的地位。雀巢下属的品牌包括Stouffer冷冻食品、Perrier和Pellegrino水、雀巢咖啡、Friskies猫食、Carnation牛奶、Buitoni空心粉、AfterEight巧克力等。雀巢在全球数百个产品领域处于领先地位，但是布拉贝克并不满足，他说：“我在这个组织中的最重要使命就是打击自满情绪。”他野心勃勃的目标是：让雀巢的销售收入再次翻番，而且这次要更加注意控制成本。
彼得·布拉贝克语录
雀巢怀疑短期时尚和自封的领袖。
——彼得?布拉贝克
谨慎管理变革
我是一个野心勃勃的人，但是我很坚韧、也很谨慎。我觉得这么多年了，就是这样的性格让我在领导雀巢的道路上动作迅猛。如今我已经提高了内部增长目标，在过去两年花了150亿美元主要在美国进行收购，美国现在已经占到了雀巢年收入的25%。雀巢收购的企业包括Dreyer冰激凌、以生产速冻方便食品著称的美国厨师公司（Chef America），而规模最大的则是宠物食品公司拉尔斯顿-普里纳（Ralston Purina）。
这样的结果，很多人都说是我付出了很大的代价换来的，甚至有些分析家还说我付出的代价太高了，已经让我的企业在全球背负过于沉重。但是，我也有自己的方法来应付，那就是通过关闭一些勉强支撑的工厂，放弃低利润的业务，提高自己的盈利和劳动生产率，比如可可和西红柿处理工厂。这样就在很大的程度上降低了生产成本，而且保证今后将进一步降低成本。
我还希望能够通过统一的管理系统来取代公司的各种业务，在会计和采购方面的混乱局面，这样能更好地利用雀巢在全球的规模优势。但是，由于我是一个一生都在雀巢工作的人，是从一名冰激凌的推销员开始做起的工作者，我很尊重公司的传统，就象对待一座大山一样。所以，我的这些企业行为非常谨慎，雀巢的非常务董事弗里尼-斯普里表示：“彼得-布拉贝克很谨慎，他擅长预测会发生什么，能预见到潜在的危险。”
让雀巢个性张扬
亨利·雀巢是雀巢的创办者，那是1867年，他发明了一种婴儿的麦片，从此那种麦片就成为为婴儿提供营养的重要食品。一直到现在不仅仅是在瑞士，就是很多其他的国家，雀巢的名字也是很响亮的，它已经到了个性张扬的程度。为了显示出雀巢全球化的个性，公司的董事会里有两名美国人、两名奥地利人、一名英国人、一名荷兰人、一名德国人、一名墨西哥人、两名西班牙人和一名瑞典人。但是企业的文化还是保留着瑞士的特点。我还专门找人写了几个小册子，里面的规律都是我根据雀巢多年的发展创立的，企业精神也是这样写进去的。
在我的管理下，雀巢开始进入一个新的增长时期。但是我并不打算像我的竞争对手联合利华那样，他们曾经在三年的时间里砍掉了很多业务，将品牌总数减少了一半，把重点放在400种关键产品上，在250家工厂中关闭了83家。我虽然关闭了156家工厂，但是也收购和建立了183家新厂，使总数达到了516家。雀巢继续扶持8000多个品牌，这与我上任时的数量相当。我把重点放在6种全球品牌上，其中包括Nescafe和Nestle，它们占到了公司总收入的70%。
我觉得把雀巢的核心竞争力放在核心竞争力的观点是站不住脚的，我认为雀巢最大的困难“是要学会如何在一种相对复杂的业务结构中取得好的运营效率，其他工作都要简单得多”。所以，我并没有把业务都集中在一起，我始终相信好的管理和灵活的组织，比如我们的企业既能卖狗食也能卖冰激凌，还有咖啡、水和糖果，而且能在宣传、采购、销售方面获得比专业公司更大的竞争优势。
付出代价收获更多
天上不会掉馅饼，我觉得很多时候都是这样。就雀巢来说，尽管我在很长的时间内打败了很多的对手，但是我还是付出了自己的代价。一方面和对手竞争的时候压低了自己的价格，我的盈利就减少了很多，另一个方面，雀巢股票目前的市盈率（按2002年预期收益计算）只有15倍左右，比卡夫、Kellogg、好时都要低，它们的市盈率都在20倍左右，更是远远低于35倍的联合利华。我对这些都无动于衷，我曾经开玩笑说：“如果我按照金融分析师的意见管理雀巢，它早就破产了。”
可是，我还是觉得自己的价值被别人低估了，我经常让我的工作人员向媒体公布更详尽的财务数据，我是想让大家都知道我们的实力和销售增长的情况。
我曾经为了加强和投资者的关系，请了150名分析师研讨我们企业的前景。争取投资是一门很重要的学问，因为当一些投资人觉得给你投资要有很大风险的时候，他就会取消对你的投资，为了给自己争取到合理的投资，我只好极力地证明自己的实力。我曾经让伍德表示：“截止到目前为止，他在维持收入和利润率的增长方面做得很出色。”伍德和高盛的分析师最近向投资者推荐了雀巢，他们相信雀巢在今后几年的表现能超过竞争对手，因为利润有很大的增加余地。
有了这些分析师的话，我就开始为自己寻找更多的投资项目了。
雀巢的战略性转变
我一向很重视成本效率的全球增长这个问题，所以，对于任何能达到这个目的的做法我都想尝试。比如，有一个工厂生产20种奇巧巧克力，这是全球最大的巧克力工厂，我们是在1988年把它收购的。当时，雀巢在巨大的巧克力市场中却不具有奇巧的控制权，这是我最难过的一个事情。我对外界宣称，奇巧本来就是属于我的，因为他们生产的都是巧克力，它们本来就是属于一个大家族的。
我在自己的工厂里安装了价值1100万美元的机器人，今年还将安装价值160万美元的自动包装设备，这使得工厂的员工数量从60人减少到了28人。这是我比较重视低成本的一个表现。我最近和乔布森共进了午餐，照此估算，估计我每年要见2000到3000名下属，大约占员工总数的10%。我特别关注150名有希望成功的经理，希望尽可能了解他们及其家属。
同时我还进行了一个项目，我称这一工程名为“GLOBE”。全球有2000人在为这一项目从事标准化等方面的工作。瑞士、新加坡、秘鲁去年11月最先采用了新的数据系统，他们发现这能大大减少重复和过剩问题。这反映出我们并没有很好地利用自己的规模，在向同一供应商采购时也常常不能获得好的折扣。要保证雀巢在2006年以前将成本进一步降低40亿美元，其中有半数以上要依赖于“GLOBE”。
直面舆论，维护企业声誉
以前在我们的企业里有一个忌讳的东西，那就是美国教会集团在20年前发起了国际性的抵制雀巢婴儿配方食品的运动。无论是对内部人员还是外界，我都说，这样的事情已经被我们雀巢清除了，希望大家不要再提起了。作为一个企业，任谁也不会喜欢让别人说成是一个不负责任的企业。同时，我还宣布停止一个宣传，那就是不再鼓动大家用婴儿配方的食品来代替母乳了。我规定要定期举行一次听政会，在会议上提出一些方案，对于检查出来的违章行为全部都给予处理。
如今，我让我的企业直接面对舆论的声音，我想从以前的防御阶段过渡到直面阶段。我向批评者发出的信息是：现在是开始合作的时候了。这样做的目的也是对企业负责。我觉得很多时候都是这样的：当你越是害怕别人说什么的时候，别人越会这样说。可如果你直接面对这些声音，并以一种很谦虚的态度来对待的时候，别人会觉得你很大度，是一个可以交往的人。同时，关于你过去的那一点点的过失，或者是误会，大家都会不再提及了，他们会觉得这是一件很没有意思的事情。
阅读手记：山上的原理
布拉贝克说他希望雀巢可以在管理结构中降低国界的影响。雀巢全球的水业务现在就在巴黎的统一管理之下，眼保健业务也已经被分拆为一家独立的上市公司“Alcon”。雀巢最具前瞻性的措施是要发展美容营养品业务，现在正在与欧莱雅联合投资。但是雀巢在各国的下属组织仍然生产着自己销售的大部分产品，控制着当地销售的巧克力、牛奶等产品。
这些变革在一个重视传统的公司中是如何执行的呢？威勒说：“我们别无选择。不改变我们就不能达到新的水平。”消费者是很挑剔的，雀巢所在的领域正在迅速整合。为了让所有人都接受这一观念，布拉贝克独创性地由各国的管理人员们组建了一个工作组，到大山中寻找让这些变革取得成效的方法，这是他从大山中学到的又一课。布拉贝克说：“我很早就学会了人们以团队的形式工作会更好，这就是生存的方法。在山上，最糟糕的就是身处一个软弱的团队。”但是，此外还有恶劣的天气。

45．盛田昭夫的管理思想精髓：不满足于现状

人物介绍
1921年盛田昭夫出生于日本爱知县名古屋的酿酒世家，青少年时代，他很喜欢电子产品。日本在二战中失败，战争刚刚结束，他就想去东京发展，父亲说：“就凭你们几个毛小子还想从帝国的废墟上培植出鲜花来？”盛田昭夫没有听父亲的话，他和他的老师一起来到东京，开始了自己的事业。他们以500美元起家，在战争的废墟上成立了东京通讯工业公司，这个公司就是索尼的前身。1957年，盛田昭夫在东京的机场上架设了一个写着SONY字样的广告牌子。然后，他用十年不赢利的代价为自己铺路，并打开了美国的市场，第一个实现了日本人企业国际化的梦想。索尼作为一个庞大的国际性电子厂家，是仅次于日本松下、德国西门子、荷兰飞利浦公司的世界第四大电子公司。盛田昭夫也因此得到英国皇家学院授予的阿尔伯特勋章，并荣登美国《时代周刊》的封面人物。
他说：“（别人）只有十分钟的远见，而日本则把眼光放在十年之后。”
盛田昭夫语录
当你30年后离开我们公司，或者离开这个世界时，我不希望你后悔把最宝贵的岁月花费在这里，否则那将是个悲剧。
——盛田昭夫
创造市场，永远领导新潮流
在索尼的发展历程中，我觉得最重要的不是去夺得市场，而是善于创造市场。一般的经营者都是按照市场的需求来指导自己的经营，我不是。我是在寻求创造性的需要。当需求随着我的新产品的问世而出现的时候，我就已经成功了。我告诉我的员工，要不断地开发和研究新产品，并在整个过程中，让新产品不断增加。
为了创新，我总是付出很多的代价。比如，我计划用产品来领导潮流，我就要为新产品做好准备。我们的公司要生产一些在市场上从来都没有销售过的产品，也就是从来都没有被其他的公司生产过的产品。在我的领导之下，索尼公司每年保持将6%的开支用于研究开发新产品，有时多达10%，比如1991年公司用于研究开发的预算达15亿美元。有人统计过，说在我的公司里实际上每天可以推出来4种新产品，每年可以推出来1000种。在创造和推出新产品的问题上，我从来都是不怕花费很多资金的。
除了资金之外，我还拥有一支庞大的科技队伍，也就是高科技力量，承担着费神的开发创造任务。因此索尼公司才能在扩大销路时，让其他的竞争者们只能小心谨慎地抱着“瞧”的态度观望。索尼公司常常是独占市场一年或一年多以后，其他品牌的同类产品才随着上市，这期间我们公司已赚了大把的钱，并且又有了新的创新问世，又以新产品重新占领了市场。
以新制胜，迅速改变旧生活
我喜欢在无形中发现一些信息，然后对这些信息进行处理，并总能找到新的感觉，然后用在我的产品中。索尼公司的原任社长井深大是个高尔夫球迷和音乐迷，他梦想有一天能生产出一种电器，这样的电器可以边打高尔夫球、边听音乐。这样，那些出去散步、赶路、乘车的人也可以边听音乐边做其它的事。井深大把这个想法画在一张纸上，然后告诉了实验室的科技人员。科研组根据他的构想立即进行苦心研究，在全公司和电子部门的通力合作下，终于攻克了难关，使梦想变成了现实，一种盒式的单放机研制成功了。
在美国的各个广播电台开始广播的时候，我觉得人们在家里也应该能这样运用，于是我想到广播电台使用的大尺码录像机既不方便，又非常昂贵。如果可以把这种机器引进家庭一定会大受欢迎，于是科研组很快以此为目标开始工作。
电视机尽管给人们全新的天地，但它也存在缺点，不管电视节目多么好看，多么有趣，但却不能保存信息，人们为此不得不改变时间表。但量如果要求员工在公司里能够了解到一些外面的信息，看电视和那些原始的方法毕竟是有些说不过去了，如果有一种袖珍的录像带或者是其他的东西可以代替这些，那肯定就是一个新的项目。于是，我把我的想法告诉科技人员，我对他们说我要的袖珍性质的，但要实现的性质却是和那些大块头一样的。很快，这样的产品就出现了，它就是我们今天用的袖珍型照相机和录像机。
在这个基础上，我不断地告诉我的员工，千万不要满足于现状，要变化，不仅工艺术领域如此，而且人们的观念、见解、风尚、爱好和兴趣也是如此，任何企业如果不善于领会这些变化的意义，就不能在商界生存。在高技术的电子领域尤其如此。
不因小失大
不因小失大，是每个人都明白的道理，我也一样明白。但是问题的关键是什么是小，什么是大，什么时候可以失去，什么时候不要失去等等的问题就需要通过分析判断和是否有长远的眼光了。
一个企业家之所以能做大，是有很多的方面决定的，我的目标很简单，但是实现起来也有一定的难度。我首先给自己制定了一个长远计划，那就是要向美国发展。我觉得企业要做大，就要把目光放在美国，尤其是电子科技的企业，只有把目光定位在美国上才可以有所进步和发展。正是因为有这样的目标和信念，我从来都不被小的利益所驱使，一直都是有大的视野和长远的目标。
美国是世界上最发达的国家，我想任何一个企业都有打开美国市场的理想。基于这样的理想，我决心先在日本站稳脚跟，之后再向美国市场进军。等这一天真正到临的时候，我立刻就受到美国一个大公司——布罗瓦公司的青睐。他们让我生产一种小型收音机，并订做了10万台。这是我们第一次在美国露面，但量这些收音机按照规定，到最后都要被换上布罗瓦公司的商标来出售。10万台，对刚刚踏上美利坚这块土地的索尼来说，无疑是非常诱人的数字，其收入也是十分可观的。但是，我并没有被这个打动。布罗瓦公司倚仗自己是老公司、大公司，来欺压我们这样的小公司。布罗瓦公司威胁说：“我们可是一个已有50年历史的著名公司！你们的牌子在美国根本没人知道！”我和他针锋相对：“50年前的贵公司，不也是和现在的敝公司没有两样吗？我现在正和我公司的新产品一起，朝着50年后迈出第一步！”最后我们的交易没有达成，但我并不为这个事情后悔。
管理好推销的艺术
我觉得电子产品一定会很畅销，但是我没有想到当产品推向市场的时候很多人都不知道这是一个什么东西，是用来做什么的。
我一开始把大量的精力放在推销宣传活动上，我用汽车拉着产品，到公司、学校、商店，展示新产品。应该说，推销活动搞得有声有色。当用这个看起来怪模怪样的录音机录下人们的谈话，再放出来时，人们无不感到惊奇万分。可是，惊奇归惊奇，购买的人却很少，因为大家有一个相同的感觉：“这玩艺儿好是好，不过作为娱乐品，似乎太贵了。”
我开始郁闷了，不知道应该怎样才能让人们接受这样的产品。后来，有一件事情让我茅塞顿开，那次我看见一个顾客毫不犹豫地买下了一个旧坛子。我想为什么这个旧坛子这么贵他也要买呢？我问了他说，虽然贵点，但是在他的眼中，这个坛子买得值得。我明白了，问题不在我的东西贵还是不贵，而是在于在人们的眼睛里是不是值得。于是我改变了宣传方式，找来一些有价值的人来替我宣传。我了解到很多法院的速记员因为人员不足而不得不加班工作时，马上带来录音机上门表演。法院很快就大批定货了。随后我把推销的重点又转到了学校。因为当时日本在驻日美军的控制下，开始大力推行英语教育，英语教师不足，特别是进行会话、听力训练的条件很差，正好极需要录音机这种工具。之后我又开始研究更小的、更便于携带的小录音机来用。
我觉得当新产品出来之后就要寻找它的用处在什么地方，当人们认识到这个产品的用处的时候，这个产品的推销就完成了。只有这样的推销才能让企业更有活力。
管理好用人的艺术
管理的根本是在“人”，只有把“人”管理好了，就能很好地利用“人”来做事，同时把自己“人”培训好也是一个很重要的管理艺术。我觉得作为一名企业的管理者，把自己“人”团结在一起，让他们在一种精神的作用下好好合作，开拓未知的领域，并取得满意的成功，是很关键的事情。我觉得当我的“人”的身上能够充分显示出索尼的特色的时候，那么索尼公司就是一只令世界竖起大拇指的“豚鼠”，反之就成了牺牲品或“炮灰”，“出师未捷身先死”。
我告诉我的下属，要离开办公室到员工的中间，要认识、了解每一位员工，倾听他们的意见，调整部门的工作，使员工生活在一个轻松、透明的工作环境中。管理“人”的过程中，我很讲究管理的艺术。我很多次提醒这些下属，和员工聊天一定要讲究艺术。比如，有一次我去一个小店里去考察，我当时是这样介绍的：“我来这里打个招呼，相信你们在电视或者是报纸上见过我，今天让你们看一看我的庐山真面目。”把大家逗得哈哈笑，我和员工的气氛一下子就好了很多。
阅读手记：企业的生命力
盛田昭夫的管理方法让我们认识到，他之所以能够把自己的企业管理得这么好，其实一个很重要的因素，就是他很重视“人”的合力。
正如他所说的，先锋霸主索尼公司屡战屡胜，一步一个脚印，在高科技新优产品的开发上，把同行对手一次又一次地甩在后面。这都归结于"人"的管理的成功。无论是领导人、经理人、技术开发、销售广告人、制造生产人，都能自觉地挖掘最大潜力，尽最大努力和同事一起拧成一根绳，将索尼公司一步步拉向更高的位置。应该说，索尼公司这种充分尊重每一个人，积极用好每一个人，耐心引导每一个人，不断督促每一个人的做法，值得众多企业或公司引以为参考。正因为有这么一支越来越大的、齐心协力的队伍，盛田昭夫才敢于一次又一次冲当世界先锋，在无人之境留下索尼的脚印，在最新技术产品上再加高一层，在世界视听产品空白纸上再多添一笔。了解索尼公司对于“人”的管理，也就明白索尼公司为什么敢担风险愿担风险，之后又会摆脱风险，“置之死地而后生”，化险为夷地把公司如雪球般越滚越大。

46．本田宗一郎的管理思想精髓：最重要的因素是时间

人物介绍
1945年，是日本军国主义破灭的一年，那时曾经趾高气扬、不可一世的太阳国一夜之间成为了战败国，日本几乎是从一片废墟中站起来的。本田宗一郎就是在这个时候涌现出来的商业奇才。他从一名只有小学文化的汽车学徒一跃成为拥有100多项专利，称霸世界摩托车行业几十年的工业巨子。在他的身上有大和民族吃苦耐劳和坚忍不拔的精神特点。他告诉人们：人生要想永远快乐，就必须做一个重要的决定，这就是善用人生所给你的一切。如果确实明白自己努力的目标、如果真愿意奋力去做、如果知道什么方法有效、如果能适时调整做法并好好运用上天给予的，那么人生就没有什么做不到的事。
本田宗一郎语录
许多人把事业的要素归纳为资本、劳动、经营这三者，而把最重要的因素——时间给疏忽了。不管何等卓越的创新和发明，在迫切需要它时不能提供，它就毫无价值。
——本田宗一郎
成功的前提是不懈的追求
说起来，我的追求一直都没有停止过。1938年当我还是一名学生的时候，我就变卖了所有的家当，全心投入研究制造心目中认为理想的汽车活塞环。我夜以继日地工作，与油污为伍，累了就倒头睡在工厂里，一心一意期望早日把产品制造出来，以卖给丰田汽车公司。后来，当我长大了，我还在进行这样的工作，甚至把妻子的首饰都卖掉了，最后产品终于研制出来了并送到丰田去，但却被认为品质不合格而打了回票。为了求取更多的知识，我重回学校苦修两年，期间经常因为自己的设计而被老师或同学嘲笑，讥讽为不切实际。
对于这些我并没有太在意，虽然我心里也是很痛苦，但是我却仍然咬紧牙关朝目标前进，终于在两年之后取得了丰田公司的购买合约，完成我长久以来的心愿。我能如此，全因为清楚地知道所追求的目标，拿出行动、密切注意成效、适时调整不当之处，直至达成目标。
我是一个出生在1906年的人，在日本静冈磐田郡光明村一个铁匠的家庭里成长，高小毕业之后应聘到东京技术商会当汽车修理工。我是一个思想激进，很有想法的人。二战刚结束的时候，我买下一批闲置的军用微型发动机，装在自行车上制成机动自行车。这种车大受人们的欢迎，人们把它称为“吧嗒吧嗒”。本田摩托的事业就是从“吧嗒吧嗒”开始的。
1947年我终于成立了自己的本田技术研究工业股份有限公司，到了1960年本田摩托车的生产突破了149万辆，出口６万辆，居世界第一，本田从街道工厂上升为世界性的大企业。那个时候我给自己的信念就是要向最艰难的挑战者挑战，因此我成立了美国本田技研工业公司，并在美国的市场上刮起“本田旋风”。1964年的时候我的本田车就已经占领了美国将近大半的市场。
从一名汽车修理工起步
成功与失败都不是一夜造成的，而是一点一滴积累的过程，这是我一直以来的想法和信念。我在每一次取得成绩之后总会给自己制订更高的目标：我决定掌握自我而不受控于环境、决定把眼光放远、决定采取何种行动、决定继续坚持下去，这种种决定做得好我便能成功，做得不好我便会失败。
等我拥有了自己的企业之后，我更是这样想，同时，我的想法更加坚定。我始终告诉自己我是从一名汽车修理工起步的，我要让自己把目光放得更远。就美国当前的困境来看，都是未能看到先前所做决定的潜在影响。这些危机像是********、贸易失衡、预算赤字、教育失败及吸毒问题严重等都是决策短视的结果。我不想让自己的企业像美国那样，我要把目光始终放在时代的前沿。
棘手的事情是一个企业经常遇到的，我对于这些事情很敏感。
我想成为一个真正的出类拔萃的领导者，我要在工作和生活的各个方面都有过硬的素质，从这个意义上来说，我觉得领导者必须成为所有成员的理想楷模。正是因为这样，我才觉得自己在处理一些事情的时候要非常敏感才可以。我想，领导者的基本素质直接决定了员工的基本素质，正所谓：“愚”将手下无强兵，“智”将手下无弱兵。这个问题至关重要，但却常常被很多人忽视。
做个有魅力的领导者
在对企业的管理中，我对自己说，要做一个优秀的领导者。做一个优秀的领导者，一方面要尽量赞赏下属的才干与成就，要尽可能地把荣誉让给下级，把自己摆在后面，这样下级就会为你尽心竭力。如果自己的虚荣心太强，处处压抑下级，就必然引起下级的普遍反感。
当员工有错误的时候，一定要知道关键的是要员工承认错误和改正错误。当领导者自己犯错误的时候，则需要勇敢地面对，要知错能改，要勇于承担自己的错误。只有这样，员工才会觉得你是一个很了不起的人，才有可能更加尊重你。其实，这也是以身作则的表现。我认为，管理者的言行态度往往影响着普通员工，以身作则意味着管理者首先要对公司满怀热情和忠诚，首先要有卓越的表现。
表现得卓越，一方面要经常和自己的员工在一起，学会读出员工的身体语言，看清他们说话时的眼神，并用电子邮件与员工沟通。我不喜欢直接命令下属去做什么，我觉得这样做的后果会让员工和自己的距离更远。而这种做法会严重挫伤基层管理者的积极性。如果我叫某个员工去做什么事情，我要通过各级负责人，而不能越权布置工作。如果某人负责某项工作，我绝对不在没有和他商量之前就做出决定，或直接对他的下属下命令。即使我必须否定他的意见，我也要首先征求他的意见。
“吧嗒吧嗒”的世界之声
事业并不是一帆风顺的，我也碰上了自己的新问题。由于日本政府发动二次大战造成一切物资吃紧，政府禁卖水泥给我建造工厂。在这样的情况下，我开始自己想办法。当时由于战争的原因，很多的工厂被轰炸，大部分的制造设备被毁掉了。我看到这样的情况后，突然就有了新的想法。我找来一些工人，去捡美军飞机所丢弃的汽油桶，并称其为“杜鲁门总统所送的礼物”。因为日本战时十分欠缺各种物资，而这些汽油桶刚好提供了本田工厂制造用的材料。但是，在此之后我们又碰上的地震夷平了整个工厂，这时我不得不把制造活塞环的技术卖给丰田公司。
我很清楚下一步应该怎么做，除了要有好的制造技术之外，我还要对所做的事情有信心和毅力，我需要不断的调整方向，因为我的目标还不见踪影。
当时的情况还包括汽油非常短缺，我那时根本就没有办法开着自己的车子出门。在这样的情况下，我不得不试着把马达装在脚踏车上，就这样第一辆“吧嗒吧嗒”响的摩托车就产生了。因为只要能够得到消费者的肯定产品一定就非常地畅销，但因为当时资金的短缺没有办法扩大生产。为了解决资金的问题，我就把所有这样的厂子联合在一起，给每一家用心写了封言词恳切的信，告诉他们如何借着我发明的产品，在振兴日本经济上扮演一个角色，结果说服了其中的五千家，凑齐了所需的资金。
就这样，“吧嗒吧嗒”的声音从此开始了自己的过程，我的企业也在这样的环境下取得一个又一个的成就。

“退位让贤”也是企业常青之本
1973年10月，我已经67岁了。在世界摩托车领域里独领****的时代，我做出了一个决定，那就是退位让贤。很多人不理解。我觉得所谓的经营其实很简单，我不能一味地追求钱和权利，更重要的是该为下一个时代的到来做好准备。不管是科技还是经验，我都很欣喜地发现我企业里的年轻人在一点点地进步和成熟。
我是一个永远都在追梦的人，当我觉得自己的位置需要其他人来代替的时候，我就选择让别人继承下去，只有这样我的企业才可以长青。
事实也证明我的选择是正确的。我选择的继承人叫河岛喜，他在继承了职位之后不负众望，在他的领导之下，本田很快就推出了新产品，那是一个系列的车型。同时他也很有魄力，在其他的日本厂家都在犹豫不决的时候，他很果断的开办了几个分公司，一起来生产新产品。新一代的领导人确实没有让我失望，他和我当年一样进行了改革和创新。
我自己则开始了旅游活动，我经常到各个地方去玩，到我曾经工作的地方去看看，然后到我的分支机构去看看，和我从来都没有见过的员工谈话，我们很友好地握手、交谈。我觉得自己是一个很快乐的人，在我的有生之年里能够这样快乐地活着，真是一件很幸福的事情。
阅读手记：快乐之本
本田宗一郎的故事和成就都是让人羡慕的，本田宗一郎让人们感觉到人如果想永远快乐，就要做一件重要的事情，就是要善于利用人生所给你的一切。这首先就是要确定自己的目标，然后是朝着目标进行努力，奋力去做好想做的事情。任何一位获得显著成功的人，都必然是遵行了上述的说法，或参照了“必定成功公式”的步骤。
和其他的公司一样，本田宗一郎创办的本田汽车公司是由他本人的那一念及不懈的毅力所致。在他还是一名学生的时候，他就变卖了所有的家当，全心地投入到研究和制造心目中认为是理想的汽车活塞环中。在为这个项目忙碌的时候，他几乎是变卖了所有的家当。
不管在这个过程中遇到了怎样的痛苦，他都没有退缩。虽然，他的道路不是一帆风顺，而且接连不断地遇到一些新问题，但是他始终没有放弃，就是因为这种精神，他最终拥有了快乐的一生。