- 第一章 中国最具影响力的企业领袖：任正非

- 第一节 从“白手起家”到“与世界接轨”

- 第二节 有高度的事业：做世界级企业

- 第三节 神秘企业家：个人魅力型的领导者

- 第二章 “天将降大任于斯人”：创业前的艰苦岁月

- 第一节 高中三年的理想就是能吃一个白面馒头

- 第二节 不懈追求的青年时代

- 第三节 “身穿绿军装”的年月

- 第三章 创业艰难百战多：国内市场硝烟四起

- 第一节 华为“横空出世”

- 第二节 国内市场谁主沉浮

- 第三节 “十年磨一剑”：事业的拓展

- 第四章 扬帆出海：华为征战国际市场

- 第一节 初次踏上欧洲商场

- 第二节 初涉美国的历险

- 第三节 踏上国际化的征途

- 第五章 “军人帮”造就的“狼性”企业家

- 第一节 军人风貌、“毛式”策略

- 第二节 “狼狈计划组织”

- 第三节 “狼文化”的转型

- 第四节 决策的高度

- 第六章 知识的信徒：用知识改变企业的命运

- 第一节 笃信知识的力量

- 第二节 崇尚技术的偏执

- 第三节 “资源会枯竭，唯有文化生生不息。”

- 第七章 大胆革新的人才战略

- 第一节 潜力优先的人才战略

- 第二节 知本至上、高薪养才

- 第三节 制度催生出的人事危机

- 第八章 客户是生存之本：营销之道

- 第一节 制胜法宝：一切为了客户

- 第二节 销售向营销的转变

- 第三节 “中学为体，西学为用”

- 第九章 黑暗中的微光：引领华为应对危机

- 第一节 企业生存的法宝

- 第二节 做海外市场就是革自己的命

- 第三节 新的战略机制形成

- 第十章 真实任正非：神秘背后的生活

- 第一节 《北国之春》的柔情

- 第二节 语惊四座：直言不讳的豪爽

- 第三节 家的港湾：“我的父亲母亲”

- 附录一 任正非文选

- 附录二 任正非语录

第一章 中国最具影响力的企业领袖：任正非

他出身平民却成为中国通信行业的领军人物。他选择了走技术自立、发展高新技术的实业之路。他被誉为让对手们睡不安枕的战略游弋者。他就是华为总裁任正非。

任正非还深刻地影响了当代中国管理界，他曾入选2007年的《世界经理人》评选的“15年来对中国管理影响最大的15人”。任正非却始终以低调的态度应对成功与荣誉。《中国企业家》称他“几乎是中国最有静气和最有定力的企业家”。

第一节 从“白手起家”到“与世界接轨”

1987年，43岁的退役解放军团级干部任正非，以凑来的2万元人民币注册资金创立了华为公司。当时，除了任正非，可能谁都没有想到，这家诞生在一间破旧厂房里的小公司，即将改写中国乃至世界通信制造业的历史。

仅仅十年多的时间，从名不见经传的的小公司到销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，华为的资产扩张了1000倍，逐渐成为了中国企业的领航人。

2000年，任正非位居《福布斯》杂志评选的中国富豪榜第3位，个人财产估计为5亿美元。2004年，《福布斯》杂志又推出美国以外全球最大私营公司100强排行榜。他的公司成为唯一上榜的中国公司，以27亿美元的营业收入排名第79位。

2005年4月中旬，美国知名杂志《时代》周刊评出了“2005年度影响世界的100位名人”。他入选《时代》周刊全球“建设者与巨子100名”排行榜。他和微软董事长比尔·盖茨、苹果电脑CEO史蒂夫·乔布斯等跨国企业大腕比肩，也是中国内地唯一的入选者。

任正非入选2007年的《世界经理人》评选的“15年来对中国管理影响最大的15人”。《中国企业家》称他“几乎是中国最有静气和最有定力的企业家”。他深刻地影响了当代中国管理界。

他就是华为技术有限公司创始人任正非，他堪称是华为的精神教父。这个曾经失业、到处流浪的退役军人，他是一个有着“德意志式”偏执，立志要做“中国的IBM”的商界奇人。

任正非的父母都是普通教师，在那个年代身处于社会的最底层。这是一个有着七个子女的大家庭，生活贫寒，文革的时候又屡次被抄家，全家背负着耻辱的“政治罪名”。但是几十年后，这样一个来自社会最底层的人竟然成为中国的明星企业家。

伟大的“物理学之父”牛顿曾经说过，他之所以能够站得高、看得远，是因为站在巨人的肩膀上。然而，难以相信一个穷得叮当响的“草根”会成为叱咤风云的人物；难以相信一个没有任何背景的穷小子会成为世界富人俱乐部的明星会员。

他虽然出身于草莽之中，却有着“鸿鹄之志”。他在公司成立之初就立志要“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份”。短短十几年的时间里，他凭借执著的信念、敏锐的眼光、非凡的魄力，雄震亚非大陆，横扫高加索，震撼欧罗巴，“雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋”，惊动了国际IT界。

他，大中华的“巨无霸”，开始了与世界级大腕人物平起平坐的时代，跻身于“世界巨人俱乐部”。今天，任正非以观察员的身份，加入到“世界级企业家俱乐部”。

经济要走在世界前列，IT业是“喉舌”，它的发展水平代表了一个国家的核心竞争力。2003年，一场突如其来的SARS震惊了全世界，但是中国在此时迎来了“信息产业年”。

由雅虎中国、搜狐、南方都市报、新京报等国内10家著名媒体联合发起、首届全国网友直接参与评选的“2003年IT十大上升人物”终于揭晓。丁磊、杨元庆、陈永正、张朝阳、陈天桥、马化腾、郭为、任正非、吴鹰、汪延榜上有名。网民对任正非的经典评价是：2003年他太有名了，想不评他都不可以。

《人民日报》评论说，中国企业与跨国公司的距离有多远，企业走出去的道路有多长？华为公司的实践说明：只要不等不靠，坚定地走出去，看似遥不可及的目标可能就在眼前。

《中国企业家》杂志社社长刘东华说，任正非几乎是中国最有静气和最有定力的一个企业家。在和跨国公司产生不可避免地对抗性竞争的时候，他屡屡获胜，为中国赢得骄傲。

《中国经营报》评论说，华为之所以成为中国民营企业的杠杆，不仅因为它用10年左右的时间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，更因为华为独特的企业文化和管理方式。

华为引起了西方社会的震撼。英国《经济学家》杂志在1998年评论道：“华为这样的中国公司的崛起，将是外国跨国公司的灾难。”英国《金融时报》甚至惊呼说，“中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。”

2005年4月中旬，美国《时代》周刊评出了“2005年度影响世界的100位名人”。任正非入选全球“建设者与巨子100名”排行榜，是中国内地唯一的入选者。他与众多跨国知名企业大腕比肩。

《时代》周刊对他作出的评语是：现年61岁的任正非显示出惊人的企业家才能。他在1988年创办了华为公司，这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程。如今这些电信巨头已把华为视为“最危险”的竞争对手。

2005年，在世界电信运营商前50强中，华为名列第22位。华为已经进入主流市场与各大主流公司正面交锋。

我国著名经济学家吴敬琏曾如此评价华为：“华为在创业初期十分艰难的情况下，采用激活制度创新等办法吸取了大量人才，进行大规模的研究和开发投入。经过20年的奋斗，终于摆脱了单纯依靠低劳动成本竞争的被动处境，自立于世界电信业强手之林。华为等一大批企业在坚持自主创新方面为我国企业树立了值得学习的榜样。”

美国《新闻周刊》2006年写道，尽管创立者任正非一直保持低调，但是华为已经与电讯业的国际几大巨头北方电讯、朗讯科技、阿尔卡特、思科系统站在同一条线上开展竞争，而且它常常可以从它们中间赢得更多的网络运营业务。

如果说海尔和联想是过去20年中国企业的旗舰，那么未来20年的领航者很可能就是华为。任正非带领着华为走向世界，在世界的每一个角落都留下了华为的身影。

第二节 有高度的事业：做世界级企业

任正非经常说：“做事业，做有高度的事业。”这也是他的一贯追求。为了这一目标，任正非带领着他的团队，南征北战、驰骋东西，在全球打造影响力。作为华为的企业领袖，他的前瞻性和战略眼光不得不令人佩服。

在第二代移动通信技术（2G）领域很难找到中国企业的身影，但是在第三代移动通信技术（3G）领域，华为强劲的竞争实力，挑战了跨国公司独占鳌头的市场格局。

华为，“中华有为”，已经崛起了。华为抓住契机，潜心打造自己的品牌，享有了世界级水平的“对话权”。它的异军突起被称为“跨国电信设备巨头的噩梦”。

个人移动通信技术经历了从模拟到数字的技术更新时代。20世纪80年代，以模拟技术为基础的第一代移动通信技术发展不够成熟。“大哥大”价格不菲，成为那个时代身份的象征。到了90年代，以数字技术为基础的第二代移动通信技术大发展，移动电话进入“寻常百姓家”。

机会无处不在，关键看你能否抓住。最新发展起来的CDMA技术，在通信设备制造领域还没有形成少数巨头垄断的局面。因此，这也为国内外各大移动通信设备商提供了统一的竞争平台，也为中国通信制造业后来居上创造了条件。

华为技术独树一帜，赢得了运营商的高度重视。电信行业著名调研机构HeavyReading指出：“西欧运营商的态度正在向华为倾斜”，华为的崛起将“是今后五年电信设备供应市场格局改变最不可忽略的力量之一”。

举办奥运会是一件大事，竞标程序异常繁琐和严格，技术要求之高是普通的设备提供商望尘莫及的。然而，华为却得到了奥运举办方的直接点名。这在奥运史上是少有的例外。2004年2月的一天，华为总部突然接到奥运承办方的电话，要华为为雅典奥运会提供全套的GSM设备系统，并会立即支付大额订金。虽然说程序上很简单，但是这件事情顿时轰动了业界。

一年一度的“麦加朝圣”规模宏大，每年全球成千上万的穆斯林涌向沙特的麦加城参加朝觐。在此期间，电信系统超负荷运作，经常出现中断，沙特电信为此可是大伤脑筋。2006年，沙特电信采用华为大容量、高处理能力的设备，在“麦加朝圣”期间首次实现网络正常运行。2007年，朝觐的人群更是庞大。三百多万人聚集在十平方公里的范围内集体朝觐，总话务量比去年增加了近30%，高峰时期高达平时的19倍。短消息次数和切换次数更是频繁有加。华为无线再次大显身手，帮助沙特顺利渡过朝觐的繁忙时期。

经过辛勤耕耘，华为无线技术以星火燎原之势迅速扩展开来。自2003年以来，华为成为全球无线领域成长最快的供应商。2005年5月被评为“亚太最佳无线设备供应商”。到2006年底，华为完成了亚太、欧洲、中东、北非、独联体、拉美、南非、北美8大区的布点，在东欧、独联体、中东、亚太等地形成“规模销售”，“进入了当地的主流运营商”。

过去我们总是仰视跨国巨头，拜倒在它们的脚下。华为无线技术的出现彻底打破了这一传统，中国的企业终于也可以站立起来，平视它们了。

随着计算机技术的迅速崛起，数据业务飞速增长。华为抓住难得的机会，积极布署，进行技术攻关，逐渐掌握核心技术，赢得了竞争的主动权。

全球IPV6论坛主席拉蒂夫·拉蒂德明确指出：“中国将是IPV6最大的市场，IPV6的关键应用将率先在中国出现。”IPV6是数据通信产业的一个技术亮点。2003年10月，中国政府宣布启动CNGI项目，并计划于2005年底建成世界最大的IPV6网。这将为中国通信设备制造商提供了“千载难逢”的好机会。

从1992年开始，华为就紧跟世界数据通信技术最新发展趋势，全力研发数字程控交换机，争取抢先一步。要想占领技术制高点，关键要有战略眼光，而且还要行动敏捷。

华为总是把握住最新的趋势，走在最前列。它利用3G技术设计GSM系统——这种注入了新鲜血液设计的新一代基站，有效提高了网络性能，降低网络建设和运营成本，基于R4架构的软交换核心网支持全IP组网方式，具备了向3G平滑演进的能力。这种新的数字集群技术既满足了共网集群的需要，又兼顾了专网集群，改变了世界集群格局。

华为已经成为全球高端数据通信设备的主要供应商之一。到2005年底为止，华为产品及解决方案已遍及91个国家和地区，承建了巴西、中国、德国、匈牙利、印度、罗马尼亚、俄罗斯、西班牙、泰国、阿联酋和英国等49个国家的IP骨干网络。

经过多年来的探索，华为的通信产品在一些代表国际主流技术水平的关键领域不断取得突破，许多产品不仅达到了国际标准，有的关键性部件甚至高于标准一个数量级，填补了中国通信技术的多项空白。其技术含量和水平已经可以与跨国巨头相媲美。

第三节 神秘企业家：个人魅力型的领导者

任正非一向处世低调。他低调的做事风格，或许只有IBM公司的前CEO郭士纳可以与之相提并论。任正非向华为高层发出死命令：“除非重要客户或合作伙伴，其他活动一律免谈。谁来游说我就撤谁的职。”他对各种采访、会议、评选都躲得远远的，不论是直接有利于华为形象的宣传活动，还是政府的活动、媒体的盛事都统统拒绝。

许多媒体记者都费尽心思地想采访任正非，但是无不以失败告终。任正非心如止水般的恬静，他把“名利”看作是水中月镜中花，转瞬即逝。

任正非这位中国最大的通信设备制造商总裁，多次由国家领导人钦点出国访问，却没有正式接受过任何一家媒体的采访。许多媒体大报的记者都抱怨，采访过许多企业名人，就是采访不到他。

只有一次，某周刊记者与其在华为的餐厅“巧遇”，该记者不失时机地询问了几个精心准备的问题，算是勉强“填补了该项空白”，一时被业界传为“佳话”。

人们几乎没有看见过任正非在电视屏幕里登场亮相，也几乎没有听到过他那云南话腔调的激情演讲。作为大企业的掌门人，任正非不修边幅，一副老红军的打扮。他与下属最常说的一句话是：“你是想出名，还是要吃饱肚子。”

“穿着发皱的衬衣，身上可能还有墨迹，一大清早就在深南大道上活动。外人绝对不会想到这位就是大名鼎鼎的华为总裁。”这是华为内部一位员工眼中的华为总裁。

商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他却婉拒；企业家们花巨资现身的媒体盛事，他更是谢绝。他避开喧嚣，远离闹市，有着田园般的恬静。

一个成熟的社会必定分工高度发达，在这个社会里每个人各司其职。现代社会分工日益细密，每个人精力有限。除了精通自己的专业以外，对于其它专业都是门外汉，对于自己专业之外的东西没有更多的发言权。因此真正的大师从来不说自己是大师。他们有的是一种谦卑的心态，一种敬畏的态度。不会被外界的环境所影响。

任正非曾经说，“专家专家，懂一点叫专家，懂得很多叫什么专家呢？为什么会出现专家的名词呢？就是因为人的生命有限，只可能懂得一点。”任正非的处事低调不张扬，源于他谦卑的心态和对知识的渴望。

任正非带领华为养精蓄锐，时刻准备着，使得它能够在机遇降临时迅速抓住。商场竞争靠的就是机遇和速度，在机会面前畏首畏尾是会被淘汰的，只有抓机会并果断出击才能赢得主动地位。

16—18世纪是世界经济发展的大好时机，世界格局也悄然发生着变化。西方主要发达国家抓住这千载难逢的好机会，紧跟历史潮流，站到了世界前排，成就了今日的辉煌；而中国却固步自封，痛失良机，以致于被动挨打近两个世纪。

在《基业常青》一书中，作者回答伟大的公司如何不朽时讲到：“高瞻远瞩的公司之所以能做出最好的行动，不是因为详细的策略规划，而是依靠实验、尝试、错误与机会，或者正确地说，是靠机运而得。”

21世纪90年代中期，诺基亚看好GSM技术前景，并将全部赌注都压在上面，研发体系完全以GSM为中心。当GSM市场到来时，诺基亚迅速占了上风。

创业初期，华为敏锐地发现数字程控机的市场机会，迅速跟进，研制出C＆C08机，获得了成功。在研制万门机的过程中，郑宝用和李一男发现光纤比电缆更优越，于是进行光纤通信技术开发，华为迅速占了上风。华为又不失时机地发展GSM技术，抢占了市场。

1994年华为参加了亚太地区国际展，不失时机地推出了自主研发的万门机，获得了非同凡响的影响力。当年，中央提出村村通计划，农村各地纷纷通电话。华为抓住这一时机，结合农村的实际情况，适时推出ETS450D，一个基站覆盖方圆7000平方公里，能够绕过重重障碍，成本低廉、质量有保证，迅速成为“村村通”工程的一个大户供应商。

1995年，任正非大胆预测未来技术发展的前沿，将研发目标指向3G。华为倾巨资，投入大班人马研发，迅速转化为商用。后来世界范围内掀起3G研发的浪潮，充分证实了这一选择的正确性。钻研这项新技术之后，华为在市场更是势如破竹，在海外赢得了一系列大单。

任正非总是在第一时间作出最优化的战略决策，带领华为少走了一些弯路，保持了“华为的红旗不倒下”。

“不经一番寒彻骨，哪得梅花扑鼻香。”技术是立身之本，华为在无线终端产品领域厚积薄发，早在1995年任正非就把目标对准了3G。而后，他“集中兵力火力优势”进行“攻坚战”；倾全公司之人力物力，投入“战斗”。

为了3G任正非“泼金如水”，先后投入研发资金近10亿人民币。深圳、上海、北京、美国、瑞典、韩国、印度等地的研究所，从事技术开发的人员齐上阵。深圳主要是WCDMA数据卡的研发中心，北京主要从事WCDMA手机的研发，美国主要是芯片和核心技术的研发，瑞典提供用户界面设计和消费者研究，韩国主要是工业设计和结构设计，印度主要是软件和算法支持。就这样，全球高科技人才协同作战，持续高额的研发投入，造就了华为3G坚实的技术基础，也缩短了从技术向市场转化的时间。

为了筹资3G，2001年，华为将旗下的电气部门——安圣电气以60亿元卖给美国艾默生电气。到2006年底，华为3G投入已将近50亿元。

在电信业寒冷的“冬天”里，任正非仍然咬紧牙坚持着。他坚信“春天”一定会到来，站在瑟瑟的“寒风”中痴痴地等待。

经过八年“磨剑”，华为3G开花结果了。2003年底，成功推出国内首款WCDMA/GSM双模手机。2004年2月，在法国嘎纳展上推出了中国第一款WCDMA手机。2004年11月15日，华为在香港正式发布三款成熟商用的WCDMA终端，成为全球为数不多的能够提供3G端到端解决方案供应商之一。2005年初，华为先后在嘎纳展和德国CeBit展上展出了系列化3G终端，华为的3G受到了越来越多关注的目光。

在任正非的词典里永远没有“困难”二字。他迎难而上，为了长远的发展放弃一些眼前的利益，因此取得了更大的成就。

多少人梦想一夜成名，然而任正非却与众不同。大好的机会，他不理不睬。对福布斯的诱惑，任正非“直面冷对”，既不张扬也不嚣张，一切如故。

2000年7月17日，受华为人尊敬的老总裁，任正非荣登《福布斯》富豪榜，名列第三。福布斯杂志对他评价很高，认为他有着很高的境界和追求。不仅是“财富50强”，更有强烈的社会责任感。

面对这一荣誉，任正非却并没有感到高兴。后来他私下与胡润商议，希望《福布斯》的中国富豪榜中不要再出现他的名字。这一举动，在常人看来简直是难以理解。2006年胡润强势榜出炉，又把任正非推了进去，名列排行榜第二名。

第二章 “天将降大任于斯人”：创业前的艰苦岁月

青少年时代生活的艰辛成就了任正非隐忍与坚定的性格。他感慨道：“我能真正理解活下去这句话的含义！”家庭的熏陶使他形成了热爱读书、追求知识的品格。世事的磨难使他养成了踏实上进、淡泊名利的心态。这也为他后来创建华为，坚决走技术之路奠定了基础。

第一节 高中三年的理想就是能吃一个白面馒头

1944年，在贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄里，任家的长子——任正非出生了。任正非兄妹七个，全家都要靠父母微薄的工资来生活。又赶上建国后的困难时期，本来就没有什么积蓄的任家生活更是举步维艰了。

青少年时代生活的艰辛成就了任正非隐忍与坚定的性格。任正非感慨道：“我能真正理解活下去这句话的含义！”

任正非的祖籍是浙江省浦江县黄宅镇治平片任店村。他的爷爷任三和是腌火腿的大师傅，在当时的浦江远近闻名。任正非的父亲名叫任摩逊，母亲名叫程远昭。

父亲任摩逊在北京上大学期间，积极参加学生运动，进行抗日演讲，还参加过共青团。由于爷爷、奶奶相继病逝，他差一年没有读完大学，险些辍学回家。当时，正值国共两党刚刚开始合作，全国兴起了抗日的浪潮。父亲在同乡会的介绍下，到广州一个同乡当厂长的国民党军工厂做会计员。战争逼近，工厂迁到广西融水，后来又迁到贵州桐梓。在贵州，任正非的父母相知相识，结为连理。

他的父亲和母亲都是普通教师。在建国五六十年代，知识分子是社会最底层的人。那时教师不仅工资收入微薄，而且受人鄙视，与现代社会知识分子的待遇大相径庭。

那时候全国经济困难，粮食严重短缺，那一点点存粮连全家人填饱肚子都不够。他的家里当时2-3人合用一条被盖，破旧被单下面铺的全是稻草。那时候国家实行严格的配给制。日常所需凭票领取，最少的时候一年每人只发0.5米布票，兄妹七人哪里够用！直到高中毕业，任正非都没有穿过衬衣，即使在炎热的夏天也是披着厚外套。

本来生活就十分困难，但是儿女一天天在长大，衣服一天天在变短。而且孩子们都要读书，开支很大。每个学期每人交2～3元学费。每当学校要交学费的时候，母亲就会愁容不展。尽管如此，母亲还是坚持供养任正非上学念书。

在青少年时期，他并没有鸿鹄之志。高中三年的理想就是能吃一个白面馒头。饿得多了，方法也多了一些。上山采一些红刺果（就是绿化用的那种），把厥菜根磨成浆，青杠子磨成粉当作食物。有时候妹妹采几颗蓖麻子炒一下当花生吃，一吃就拉肚子。后来又在山上荒地种了一些南瓜吃，或者是将美人蕉的根煮熟了吃。

父亲有时外出参加会议，还有机会适当改善一下；而母亲却负担沉重。除了自己的工作，还要生活、煮饭、洗衣、修煤灶，还要教育七个孩子。她什么活都干，消耗这么大，自己却从来不多吃一口。任家当时每餐实行严格分饭制，只有这样才保证全家都能活下来。若不是这样，也许就会有一两个孩子活不下来。

这段忍饥挨饿的人生经历使任正非养成了艰苦朴素、勤俭节约的好习惯，摆脱了奢侈和招摇，养成了朴实无华的心态。

任正非念高中时正值国家三年经济困难时期，饥饿和死亡威胁着人们。“饿殍遍地”，全国饿死的人口高达四千多万。在这种形势下，人都每天饥肠辘辘，哪里有心思读书啊！高二他补考了。

任正非快高考了。有时在家复习功课，实在饿得实在支撑不住了，用米糠和菜合一下，烙着吃。被父亲碰上几次，他们心疼了。那时家里穷得连一个可上锁的柜子都没有。粮食用瓦罐装着，他却从来没有去随便抓一把，因为他清楚地知道如果那样做的话，弟弟妹妹们都要挨饿。

临近高考的后三个月，母亲经常早上悄悄塞给他一个小小的玉米饼。也正因为如此，他才能安心复习功课，考上大学。任正非后来感慨地说，“如果不是这样，也许我也进不了华为这样的公司。社会上多了一名养猪能手、或街边多了一名能工巧匠而已。这个小小的玉米饼，是从父母与弟妹的口中抠出来的。我无以报答他们。”

上大学期间的一件事让任正非记忆犹新。那一次母亲送给了他两件衬衣。他深知这来之不易，激动得流泪了。他考上大学那年，需要自带被褥，这可难倒了父母。后来母亲有了一个主意，那时正赶上学生毕业，母亲就捡回毕业学生丢弃的破被单缝缝补补，洗干净做好让他带上。才得以度过了五年的大学生活。

任正非的父母都是知识分子。任父早年在北京某大学读书，勤奋好学、知识功底扎实。母亲高中文化，在父亲的影响下自学成才。

解放后，父亲穿着土改工作队的棉衣，随解放军剿匪部队一同进入贵州少数民族山区去筹建一所民族中学。“文革”前父亲是一个专科学校的校长。他不计较升降得失，拼命工作，全身心地投进去。很快他就把教学质量抓起来了，升学率达到了90﹪多。他全身心投入到教育中去，一干就是几十年，培养出了不少优秀干部。他自己地位却依旧卑微，他也从来不计较什么。

母亲高中文化，除按时完成教学任务外，还坚持自修学习，后来被评为中学高级教师。她的学生中有不少是省、地级干部和优秀专家，他们对母亲的教学时高度的责任心印象深刻。

父亲稍有空闲就给孩子们讲一些科学家和文化名人的故事，并鼓励孩子们努力学习，将来成为国家栋梁之材。从小耳濡目染，任正非也爱好读书，喜欢独立思考。他小小的心灵里播下了知识的种子。他一直很努力学习，在学校里成绩优秀。

任正非的价值观在家庭的影响下逐渐形成了。他养成了踏实上进、淡泊名利的心态，形成了热爱读书、追求知识的品格。这也为他后来创建华为、坚决走技术之路奠定了基础。

第二节 不懈追求的青年时代

文革岁月里风雨如晦，任正非却坚持对知识的信仰，坚持着自己独立的追求，并为此默默地努力着。在那个年代，要想保持独立的人格，拥有自己的追求，缺乏恒久的定力是很难做到的。然而，任正非却做到了。

任正非没有辜负父母的希望，他在19岁那年考上了重庆邮电学院。他终于可以如饥似渴地吸取知识的营养了。然而或许是生不逢时，或许是苍天捉弄，平静的生活被打破了。

任正非读大学期间，正好赶上了“文革”。运动一开始，各地都以“三家村”为模式找靶子。那时会写文章的人、党的领导干部和一些有独立的政治思想的人，被指责为与当地潮流不合拍的“靶子”。教育界首先遭遇“文革”的灾难，在横扫一切牛鬼蛇神的运动中，反动学术权威、走资派、有历史问题的人，被扣上这些帽子的人都万劫难逃。全国上下都运动起来，“抓革命促生产”。各地大揪“走资派”，进行无情地批斗。全国上下笼罩在一片恐怖之中。

父亲虽然较早参加革命，但由于其出身问题，在历次政治运动中都要接受无数次审查。父亲一生谨小慎微，自知地位不高，从不乱发言，而是埋头做学问。因此，平安度过了1957年反右、1959年反右倾、1964年四清。但没有小难，必有大难。父亲在早期革命队伍中算是有文化的，有教学经验，是领导干部。这些都符合“靶子”的标准。他最早被揪出来，被关进了“牛棚”(当时关押地、富、反、坏、右、走资派等九种人的非监狱的囚室)。父亲的同事、原学校的书记黄宣乾忍受不了这种侮辱，自杀身亡。

父亲在这期间受尽了残酷的折磨。那时弟弟妹妹们年纪小，在父母身边，他们直接感受了各种屈辱和打击。他们经常扒在食堂外面的玻璃窗边上，看着父亲挨批斗，吓得他们浑身发抖。父亲头带高帽，站在高高的台子上，满脸涂黑，双手反捆，还被人拳打脚踢，有时还被踢倒在地。有时候父亲还和几百个“走资派”被押在卡车上，挂着黑牌子游街。

当时任正非已到外地读大学，没有直接感受到家庭的不幸遭遇。母亲来信从来不会跟他讲。她只是说，“要相信运动，跟党走。要划清界线，争取自己的前途。……党的政策是历史问题看现实，出身问题看本人，你不要受什么影响。”

“文革”中，家里的经济状况比三年经济困难时期更困难。中央文革小组为了从经济上打垮“走资派”，下发文件控制他们的生活费，人均标准生活费不得高于15元。各级造反派层层加码，真正到手的平均才10元左右。

“诛连、连坐”制度自古以来在中国就很盛行。一人遭殃，其他人都赶快与他划清界线。由于父亲的问题，全家都要跟着“背黑锅”，受尽了旁人的白眼和侮辱。由于父亲遭批斗，弟弟妹妹们的入学资格一次又一次的被取消，无法接受高等教育。任正非也无法加入红卫兵，更不能入党。他回忆说，虽然也参加了红卫兵运动，但始终不是红卫兵，因为父亲受审的影响，哪一派也不批准他参加。

任正非当时在外地上大学，对家中的情况不太了解。关于家里的情况，是同班同学从父亲学校出来串连的学生中了解到，后来再转告给他。在大串连中，任正非收集了许多传单，寄给母亲。记得当时传单上有周总理的一段讲话，“干部要实事求是。不是的不要乱承认。事情总会搞清的。”母亲把周总理的这段话藏在饭里送给父亲。后来父亲说，这张条子救了他的命。靠着这句话所带来的力量，他才没有自杀。母亲后来说，他是为了家里的七个孩子。他一死，就成了自绝于人民的“罪人”。在当时血统论、株连儿女的严酷环境下，孩子们背上这个沉重的政治包袱，一辈子又该如何生存。为了无辜的孩子们，父亲忍受百般折磨，最终没有选择自杀。

1967年重庆武斗激烈时，任正非扒火车回家。因为没有票，在火车上挨过上海造反队的打，他们硬是把他推下火车；也挨过车站人员的打。回家还不敢直接在父母工作的城市下车，而在前一站青太坡下车，步行十几里地回去。半夜回到家，父母见他回来了，怕他的行踪被人知道了会受到牵连，影响孩子的前途，来不及心疼，就让他明天一早就得走。父亲脱下他的一双旧皮鞋交给儿子，第二天一大早就打发任正非走了。临走时，父亲说了几句话：“记住知识就是力量。别人不学，你要学。不要随大流。”“以后有能力要帮助弟弟妹妹。”

任正非后来回忆这段心酸的历史说，“我当年穿走爸爸的皮鞋，没念及爸爸那时是做苦工的。泥里水里，冰冷潮湿，他更需要鞋子。现在回忆起来，感觉自己太自私。”

他铭记着那句话：“知识就是力量”。父亲的激励给正处在生活转折点的儿子指明了方向。犹如一盏明灯，照亮了未来的路。一颗浮躁的心最终找到了归宿。

据任正非回忆，那时候的重庆已经是“枪林弹雨”的环境。但是，他不为环境所影响，把电子计算机、数字技术、自动控制等课程自学完。家人也开玩笑说，没什么用的东西还这么努力学。他还结交了西安交大的一些老师，那些老师经常给他一些油印的书看。另外，他还把樊映川编著的《高等数学习题集》从头到尾做了两遍，学习了逻辑、哲学课程，还自学了三门外语，当时已达到可以阅读大学课本的程度。

任正非对那些改变了人类命运的科学家们的崇拜和敬仰，也是在那个时候形成的。这种崇敬和对知识的追求也最终改变了他一生的轨迹。他的命运和知识、和技术紧密地结合在了一起。

任正非青年时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心甚至超越爱情。他对贝尔实验室的历史了如指掌：“贝尔实验室对人类有着伟大贡献。这里产生过七位诺贝尔奖金获得者。”在1997年访美参观贝尔实验室时，他还一反常态地在那里合影留念。

在那个特殊的年代，很多人为一时流行的东西去奔波。这段岁月转瞬即逝，最关键的时候错过了，想挽救已无回天之力了。在人人都想成名、抓住媒体乘机火一把的今天，全社会弥漫着一种浮躁的情绪，他的这种定力直到现在仍不减。这才是人应该追求的崇高境界。

任正非逐渐成长起来，文革时期的人生磨练培养了他敏锐的政治感觉，让他在政治上迅速地成熟起来。任正非说：“‘文革’对国家是一场灾难，但对我们是一次人生的洗礼，使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子。”

第三节 “身穿绿军装”的年月

1968年，任正非从重庆邮电学院毕业，入伍当了一名工程兵。穿上一身绿军装是20世纪六七十年代人的向往。可以保家卫国，在那时是很值得自豪的事情。

他在军队整整呆了14个年头，一直到1982年才以副团级干部身份转业。任正非清楚地了解父母大半生没有通过思想检查而错失发展机会的痛苦。他得出了一个基本经验，“一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。”

在当时的中国，主流价值是工人、农民和军人主导的，对于受过大学教育的任正非来说，选择从军也许是当时最现实的选择。后来任正非还进入了军方的研究单位。

军队给予任正非的也很多。任正非的性格特征的形成与这段军旅生涯密切相关。在部队里，任正非养成了宠辱不惊的心态。受父亲成份不好的影响，任正非在部队从未得到过任何嘉奖。他说：“我习惯了不得奖的平静生活，这也是对我今天不争荣誉的心理素质的培养。”在华为，任正非有着雷厉风行的作风，他说话直来直去，脾气暴躁、不留情面的特点；还有华为管理上的军事作风和唱军歌的传统，无不打上了军队的烙印。

在“文革”期间，无论他如何努力，一切立功受奖的机会都与他无缘。任正非回忆说：“在我领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出，而唯独我这个领导者，从未受过嘉奖。”

在“文革”期间，任正非没有荒废学业。在军队的时候，他凭借扎实的专业知识，刻苦钻研、专心搞科研。当时，贵州安顺地区有一个飞机制造厂是个军工企业。身为通讯兵的他被抽调过去参与一项代号为011的军事通讯系统工程。

1976年10月，中央一举粉碎了“四人帮”，思想开始解放。十一届三中全会顺利召开，随后全国范围内进行拨乱反正，纠正冤假错案，改革开放的步伐逐渐展开，中国的经济发展步入了一个新轨道。

后来父亲的冤案终于得以平反，任正非也入了党。任正非在《我的父亲母亲》中提到，“在兵种党委的直接关怀下，部队未等我父亲平反，就直接去为查清我父亲的历史进行外调，否定了一些不实之词，并把他们的调查结论，寄给我父亲所在的地方组织。我终于入了党。”部队首长在一次谈话中说，“任正非是自己人”。于是部队派人到地方了解父亲的情况。地方得知部队派人下来了，也不敢怠慢，于是很快父亲就平反了。

任正非逐渐在一系列活动中开始崭露头角。父亲终于得到平反后，任正非也入了党。在新时期，他意气风发，积极准备做出一番成绩。三十岁风华正茂，正是大有作为的“黄金时代”。许多卓有成就的人都是在30多岁做出一番事业的。

中央军委提出要重视高科技的作用。他两次填补过国家级的专项空白，又有技术发明创造，一下子“标兵”、“功臣”等等的称号扑面而来，部队与地方上的授予的荣誉都一下子排山倒海似地压过来。他一下子又变成了各种奖励的“专业户”。但是他却并不热衷于此。许多奖品都是由别人代领回来的，然后又分给了大家。

1978年3月任正非出席了全国科学大会。那一年他才33岁。在6000人的代表中，35岁以下的仅有150多人。而且他还是军队代表中少有的非党人士。后来，他又作为代表出席了党的第十二次全国代表大会。父亲把他与党中央领导合影的照片，做了一个大大的镜框挂在家里，全家引以为自豪。

在罗瑞卿同志逝世前三个月，任正非还有机会聆听了他为全国科学大会军队代表的讲话。讲话说未来十几年是一个难得的和平时期，要抓紧全力投入经济建设。那时他还年轻，缺少政治头脑，并不明白其中的含意。过了两三年军队大裁军，整个兵种全部被裁掉了。他才理解了什么叫有预见性的领导。

改革开放后，在新政策的指引下，中国人开始努力想办法改变贫穷落后的现状，在遵守政策的前提下发家致富。于是，告别贫穷、走向富强，成为那时全中国人的夙愿。改革开放“春雷轰隆一响”，整个中国都沸腾了。政策给予每个人千载难逢的好机会，于是几乎人人都行动起来了。

80年代是“冒险”的时代，是“冒险家的乐园”80年代是淘金的时代，各行各业的人争取在最快的时间淘到“第一桶黄金”。

80年代的社会气氛是财富至上的。人们普遍地对知识持轻视的态度，在人们眼里只有赚大钱才是根本。整个社会的空气中都飘着一股浮躁的气息。在这样的氛围中能够依然保持淡泊名利、宁静致远的态度才最可贵。

任正非不为表面的利益所动，以知识为依托，执着地追求着他与时代大浪潮不同的梦。他崇拜爱因斯坦的智慧，向往贝尔实验室的卓越，羡慕IBM公司的先进。任正非在酝酿着他的理想中的事业。

第三章 创业艰难百战多：国内市场硝烟四起

任正非在经过了不惑之年以后开始了艰苦的创业。他披荆斩棘，在最艰难的时候坚持了下来，最终成就了华为后来的辉煌。华为是任正非的偶然之作。但这一偶然却成就了中国通信行业的一个奇迹。华为的可贵之处在于它勇于挑战最强大的对手。为了民族的独立，为了在市场上立足，任正非努力搞研发，决心打造自己的品牌，与企业界的巨头一争高下。

第一节 华为“横空出世”

华为横空出世了。当时也许谁都没有想到，这家诞生在一间破旧厂房里面的小公司，即将改写中国乃至世界通信制造业的历史。华为立志要做世界级企业。任正非运筹帷幄，他凭借非凡的远见，敢于突破常规的胆识，百折不挠的魄力，运用精湛的战术，带领华为突围，为生存杀出了一条血路。

1．“打造中国人自己的品牌”

任正非离开军队后走上了充满艰难的创业之路。他已过而立之年，没有任何家庭和政治背景，他所面临的困境可想而知。任正非经常说，“市场已没有时间等待我们的成长。它不是母亲，没有耐心也没有仁慈。”

创业是对人生的一次磨练。创业需要披荆斩棘，需要冒着巨大的风险，经历无数的失败与挫折，需要坚强的意志，坚持不懈的努力。

著名企业家邱永汉说：“25岁到35岁为创业最佳时期，40岁已经相当迟，40岁以后则是例外中的例外。”二十岁创业凭年轻，摸爬滚打全不怕；三十岁创业靠实力，先苦后甜打天下；四十岁创业苦涩滋味。然而，任正非就在已过了不惑之年时开始了艰苦的创业。他咬紧牙关，在最艰难的时刻挺了过来，成就了华为后来的辉煌。

华为是任正非的偶然之作。但这一偶然却成就了中国通信行业的一个奇迹。这偶然之中也蕴含着必然。在任正非所属的军队裁军时，部队拟分配他去一个科研基地。按照军队惯例要携家属来参观。小女儿一句不经意的话：“爸爸，这地方好荒凉啊！”让他心情好沉重。在人生关键的岔路口上，他毅然选择了离开。也许正是女儿的话让他下定决心到深圳“淘金”。

这时候任正非已过而立之年，他辞去团级干部职务，南下深圳，准备开创一片新天地。刚刚离开军队时，他无所事事地漫步在深圳的街头，改革开放的新风尚让他感到这是一个充满机遇的时代。

80年代的深圳汇集了千千万万的来自全国各地的英才豪杰，只有挺过漫长而残酷的竞争，才能脱颖而出。在这种环境下，任正非的从伍经历起到了至关重要的作用。军人身上特有的高度责任感、荣誉感，以及坚毅的精神，造就了这位与众不同的企业家。

从沿海到内地，从城市到农村，改革开放的浪潮涤荡着华夏大地的一个个角落。改革给予每个人以选择的机会。只有不失时机地抓住机遇，才能够成就梦寐以求的事业。邓小平是改革开放的总设计师。他向全社会宣布，战争和革命的时代已经过去了。当今世界的主题是和平与发展。这一宣言开了中国大规模裁减军队的先河。任正非不得不面对这一残酷的现实。

1982年他从四川某部队转业到深圳后，到位于深圳蛇口地区的南油工作了两年。转入地方后，军队纯朴的作风荡然无存。商品经济大潮中唯利是图、阴谋算计的伎俩，他难以适应，更无驾驭它的能力。他淳厚朴实、耿直的秉性也就免不了栽跟头。

在深圳南油集团工作时，他曾经给老总写“军令状”，要求将旗下的一个公司交给他管理，最终没有获得批准。后来，他又开始做电子产品贸易的生意。由于习惯了部队坦诚的环境，对一些商业陷阱毫无防备，结果被人骗走100万元。在这之后，他痛定思痛，决心自己开一个电子公司。但是结果也没有想象中的那么美好。公司收益微薄，只能在生存线上徘徊。

这几年，挫折成了他的伙伴，随影而行，挥之不去。到了“山穷水尽”、无路可走的情况下，最后的“杀手锏”也许就是冒险、“赌一把”了。正是无处可以就业，他才被迫重新走上通信行业这一块自己占有优势的领域。

任正非在一次很偶然的机会接触到了程控交换机的代理行业。有一个做程控交换机产品的朋友希望任正非能帮他卖些设备。程控机进入了80年代刚刚活跃起来的中国市场，这时候任正非还根本不了解程控交换机的来龙去脉。

在20世纪80年代，中国交换机市场是外国公司一统天下的局面。大型局用机和用户机大多是来自国外大企业和它们在中国的合资企业。通信圈的人都非常清楚这个行业的巨大风险。做代理既没有大风险，又可以获得稳定的利润，何乐而不为呢？

那时候的中国商品严重短缺。交换机在国内市场的需求量是很大的。国外引进的产品往往是供不应求。许多经销商、大型用户派采购人员在厂家外排队等货。当时珠海有一家台资企业的订单甚至都排到了第二年。有的企业为了早日到货，还会给厂方负责人送礼。

李嘉诚说：“强者的有为，关键在我们能否凭仗自己的意志，坚持我们正确的理想和原则；凭仗我们的毅力实践信念、责任和义务，运用我们的知识创造丰盛精神和富足的家园。”

任正非并不满足于做国外产品的代理商。在任正非看来，这样永远没有出头之日。他要为自己的发展找出一条生路。

许多中国企业都知难而退，纷纷依附于实力雄厚的外国大品牌，结果却是要受制于人。中国缺少的就是自主品牌，但是打造民族品牌的路却是无比艰难的。

面对重重困难，任正非的决心仍然没有动摇。他立志要打造出中国人自己的品牌。他说：“任何一个国家、任何一个民族，都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的基础上。只有在独立自主的基础上，才会获得平等与尊重。”他开始了艰难的创业之路，他清楚地知道只有拥有自己的品牌才可以与那些老牌巨头相抗衡。

美国新闻巨人雷斯顿出身贫寒。他的母亲对他说：“不能满足于做一个普通工人。贫穷本身不是罪过。但是如果你始终一贫如洗，才是真正的罪过。”

任正非也有着同样的信念，虽然人生中经历了多次磨难，却不满足于永远贫穷。他要闯出一条生路。在经历了一次次的人生沉浮之后，他开始了艰难的创业生涯。

1987年10月，在深圳湾畔一处杂草丛生、两间“简易房”里，任正非和他人合伙投资21000元创办了一家小小的公司，名称为“华为”。华为注册为集体企业，经营小型程控交换机、火灾警报器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。最初两年，公司主要是代销香港的HAX交换机，靠价格差获利。

华为创办初期，任正非与父母、侄子住在一间十几平方米的小房里，在阳台上做饭，生活十分清苦。父母为了省钱，晚上出去买便宜的菜，专门买死鱼、死虾吃。但是，就是在深圳湾畔，在这间简陋的小房子里，在打通的仓库里，任正非胸中已藏着“中华有为”的潜龙之志。

当时也许谁都没有想到，这家诞生在一间破旧厂房里面的小公司，即将改写中国、乃至世界通信制造业的历史。

后来华为搬到南油工业区。当时所在的那栋大楼每一层都是仓库型的房屋，华为就占用了十多间仓库。在仓库的另一头用砖头垒起墙，隔开一些单间，员工就住在这些单间里。仓库很少有窗户，这些隔开的单间更是没有阳光。仓库里到处堆放着从香港公司进来的交换机配件、组装好的整机。员工们在仓库一角开发用于作配件的板件（SKD），再将买来的配件组装成整机。

华为刚刚创办时，位于深圳南山区南油工业区里一栋七层高的破旧大楼的五楼。后面一栋名叫亿利达的大厦，一家名为深意压电的中意合资公司占用了整幢大楼。十年之后，当华为的规模以飞快的速度扩张，甚至进军国际市场的时候，这家公司却依然没有变化。

2．多足鼎立：“巨大中华”

华为的可贵之处在于它勇于挑战最强大的对手。为了在市场上立足，任正非花重金、投入巨大人力资源一心搞研发，华为要与国外巨头一争高下，华为要创建自己的品牌。

企业刚有些资金，任正非就做出了一个出人意料的决定：投资亿元研制C＆C08机。他决定倾全部资金投入数字交换机的自行研究开发上。于是，华为从1992年开始投入研制C＆C08机。当年就研制出第一台小型交换机。3年后研制出第一台程控交换机。

1994年11月，华为万门机诞生了，而且还在首届中国国际电信设备展览会上获得了极大成功。就在这一年，华为的销售额首次突破亿元大关，利润达到上千万。平均在每个员工头上，就能达到近百万。

华为万门机的横空出世，为华为在通信领域的开拓增添了底气。1996年华为在国内的销售额达到26亿元人民币，在国内同行中遥遥领先。1996年，华为开始向国际市场进军。从此，华为异军突起、凯歌高奏，规模不断地扩大，成为中国通信行业的生力军。

华为开始了扩张的新行动。它在1996年踏上香港，1997年进军俄罗斯，1998年打入印度，2000年攻入中东和非洲，2001年迅速扩展到东南亚和欧洲等地，2002年进入美国，2003年基本上完成海外市场布局。面对实力雄厚、咄咄逼人的国际巨头。任正非没有退缩；面对充满风险、吉凶难测的未来，他义无反顾地往前走。

商场犹如战场，竞争残酷。不过商场是没有硝烟的战场。战场上靠力胜，商场上靠的却是智慧、胆识和魄力。商场是一个大浪淘沙的过程，淘出真金，淘汰渣滓。商场犹如一盘棋，一着不慎，全盘皆输。残酷的商场竞争遵循优胜劣汰的无情的法则。华为了选择迎难而上。

华为立志要做世界级企业。任正非运筹帷幄，凭借非凡的远见，敢于突破常规的胆识，百折不挠的魄力，运用精湛的战术，谨小慎微，带领华为突围，上演了一幕幕华为版的“书剑恩仇录”，为生存杀出了一条血路。

从20世纪80年代开始的短短20年的时间，我国通信市场进入了大发展的阶段。我们已经建立起了贯通全国、连接世界的世界第二大通信网，发展速度可谓“一日千里”。

国外品牌充斥着中国通信市场，中国人没有独立的核心技术。这不仅关系到国家的荣誉，更关系到国家的经济安全。为了扭转这一被动局面，政府开始注意开发自己的品牌，鼓励民族产业的崛起。以开拓万门机为契机，1995年巨龙信息技术有限责任公司成立。随后大唐、中兴、华为相继成立，一时间“巨大中华”驰骋南北。

据说“巨大中华”的提法是由信息产业部部长吴基传叫出来的。当时通信制造领域最好的几家企业——巨龙、大唐、中兴、华为头一个字连起来刚好是“巨大中华”。后来这一叫法就传开了，领导、媒体经常将四大企业并称作“巨大中华”，这个巧合也成为了一种寓意。这个称号也代表着民族通信业的崛起。

“巨大中华”崛起后，寻找着市场的突破口，他们抓住“农话”的发展契机，选择了“农村包围城市”的道路。当时国外厂商低估了中国农村的形势，认为中国农村经济落后、利润太小，拓展农村市场利润空间不大，因此它们只盯着城市的大单。在“巨大中华”的带领下，国内企业抓住这一缝隙，迅速收复“失地”。由于国内厂商的崛起，竞争日益激烈，国内程控交换机价格急剧下降，价格从每线300美元～500美元降到50美元。在“巨大中华”的带领下，中国通信行业异军突起，一举夺回了“半壁江山”。

随着万门机研发成功，“巨大中华”开始有了自己独立的技术和品牌。它们突破了国外厂商的重围，开始有了自己的一席之地。从此，通信行业形成了“巨大中华，四柱擎天”的格局。“七国八制”彻底成为历史。国际巨头的垄断时代已经过去，我们终于扬眉吐气了。

“巨大中华”一度称雄南北。沧海桑田，蓦然回首，“巨大中华”风云变幻起。由于体制、技术、产品、规划等方面的原因，巨大中华命运截然不同。巨龙由于管理失误，从中华坛中退出。华为、中兴、大唐，继续举着中国本土企业的旗帜往前行。

第二节 国内市场谁主沉浮

国内市场风云变幻莫测，华为更是在国内市场掀起了一股飓风。华为为了占领国内市场、扩大市场份额，进行了一系列的商战。与中兴之战，针锋相对，斗得不可开交。它们之间一场轰轰烈烈的官司也反映出两家企业迥然不同的文化特色。随后华为收购号称“小华为”的港湾网络公司，进一步壮大了自己的力量。

1．“狼”与“牛”：华为与中兴之战

国内通信行业的企业当中“巨大中华”四家实力最强大，他们的崛起一举收回了长期被外国商业巨头垄断的“半壁江山”。1995年，国家出台了一系列扶持民族通讯产业发展的政策。这一举措更加促进了国内通信行业的发展。

然而在站稳脚跟之后，四个兄弟开始相残。经过几年的时间，在市场上真正有竞争力的，在国内通讯设备制造商里叫得响的，最后只剩下中兴与华为。中兴与华为两家公司都处在深圳华侨城，一个在东头，一个在西头。中兴是华为的死对头。他们彼此虎视眈耽。

1998年之前，在接入网市场上中兴曾一度遥遥领先，华为望尘莫及。但是，不到一年时间，华为就占据了上风。1999年上半年，华为的HONET以2.2亿元的销售额远远超过了中兴ZXA10的1.2亿元，取得了决定性胜利。

为了扩大各自的市场份额，双方的矛盾逐渐加剧。经过平日里一系列的交锋，1998年两家终于针锋相对，开战了。

为了争夺市场空间，华为制作了一份“有利于华为却有损中兴”的交换机产品比较书，大量送给目标客户。中兴人得知后，非常气愤，以其人之道还至其人之身，也同样拿出了一份电源产品比较书，矛头直指华为。矛盾就这样被激化了。明明是华为行动在先。但是华为却先发制人，抢先一步把中兴告上法庭。中兴也不示弱，紧随其后。双方在异地摆下公堂。

1998年7月1日，华为在河南高院与长沙中院率先起诉中兴，状告中兴公司将“中兴电源”与“华为电源”进行引人误解的对比。其中许多重要的事实、关键数据和技术指标失实，侵犯了自己的合法权益，要求分别赔偿损失1200万元与600万元。

中兴当然也不示弱，他们反应迅速，很快开始还击。1998年7月27日、8月19日，中兴以同样的理由在河南与长沙两地提起民事诉讼，状告华为公司及其郑州办事处、长沙办事处为了削弱中兴公司的竞争能力，制作、散发“C＆C08与ZXJ10技术对比”材料和“HONET与ZXA10的主要技术性能比较”的材料，有意以对比的形式，对双方不同型号的交换机及接入网产品进行引人误解的对比，贬低了中兴的商业信誉与产品声誉，违反了反不正当竞争法，要求分别赔偿1500万元、750万元。

此外，在庭审时，中兴追加诉讼请求500万元。华为提起反诉，反诉标的额2200万元（在河南高院反诉标的为2000万元、在长沙中院反诉标的为200万元）。

对这四起官司，河南省高级人民法院和长沙市中级人民法院相继做出了判决。在河南的华为起诉中兴的案子，中兴败诉，赔偿华为经济损失53万元；中兴起诉华为的案子，华为败诉，赔偿中兴经济损失130万元；在长沙的官司，华为诉中兴案，中兴败诉，赔偿华为经济损失36万元；中兴诉华为案，华为败诉，赔偿中兴经济损失50.5万元。

至今，中兴人一提到这场官司还透露出气愤的情绪：“原本是华为最先挑起的嘛，到最后他还恶人先告状。我们只好进行反诉。”结果还算公平，华为被罚得很多。中兴人多少找到了些心理上的平衡。

任正非就是想要借打击对手的机会，提高知名度。对于“借势”，任正非可谓理解得深刻，运用得纯熟。

针对这几起官司，有媒体做了这样的评论：“中兴与华为之间的是非恩怨绝不是几起诉讼案件就能一了百了的。诉讼只能加剧双方的对立。降价竞争是中兴与华为矛盾的关键所在，而诉讼大战只不过是双方在市场、宣传、人才等各条战线积怨已久的矛盾的总爆发。”当时还有媒体用两掌门人的名字调侃道：“侯为贵以和为贵，任正非是非不分。”

两家企业有着很大的差异，这也源于两家掌门人的性格差别。任正非和侯为贵不同的性格，造就了不同的企业文化，不同的文化又造就了不同的性格。由于文化差异，两家也就磨擦不断了。

公司创办早期任正非以军队作风管理华为。他不仅有着与生俱来的商业天赋，也始终有一种强烈的危机感。他总是高喊着“华为的旗帜还能打多久？”在华为听得最多的就是“奋斗精神”、“速度”、“冲刺”、“破釜沉舟”、“活下去”、“自我批判”、“脱胎换骨”、“重新做人”等一些很具刺激性的字眼。在华为的规章制度管理很严格，一切按制度说话。员工大都身着职业装，精明能干利索。用中兴人的话来说，华为人的眼睛里随时都放着一种要去抢市场的光。

中兴的员工则穿着比较随意，很家居的氛围。他们说话习惯慢条斯理的，整个办公区一派和乐融融的景象。

侯为贵是典型的东方企业家，为人一向比较谦和，做事求稳。1984年他和几个技术员来到荒芜一片的深圳创业，吃尽了苦头，才闯出一片天地来。所以，侯为贵一直是想把这个企业做得稳当一些，靠自己过硬的技术来打天下。在侯为贵的身上，有着知识分子的斯文和工程师的严谨，他温和、不张扬，很得中兴人的尊敬和爱戴。

不管侯为贵愿不愿意，只要士兵上了战场就要去搏杀。何况是遇到了像任正非这样一匹“狼”，想退避三舍也不行。

在市场争夺战中，中兴似乎常常处于被动局面。中兴人似乎更擅长做技术，对做市场缺乏更多应对的招数。在抢夺市场的过程中，华为人则嗅觉灵敏，为了抢客户可谓煞费心机。中兴人讲，“有一次，我们国外的客户来了。华为的人不知道怎么得到了消息，他们就冒充是中兴的人跑到机场去抢客人。幸好我们很快就发现了，也立即冲了上去。”

侯为贵喜欢授权，任正非喜欢集权。所以业界人士讲，“如果你看见成群结队的出现，肯定是华为的人；而如果是单枪匹马，则肯定是中兴的人。”

两家有着相同的抱负、目标定位，这决定了它们相互竞争的基调。同行是冤家，他们早期的竞争主要在产品层面。最初的很长一段时间里，中兴处于领跑地位。但到了1995年，华为凭借在万门机上比中兴早半年，开始了领跑的阶段。后来，两家又实施了多元化，向多个领域发展。到现在，它们已经只有很少的一部分业务存在直接的竞争。在多数领域，两“兄弟”已基本不存在竞争关系。它们的竞争已由具体的某一项产品或某一个市场上升为公司整体规模。

从规模上来看，两家的差距快速扩大主要在1996年-2000年间。2000年华为的销售额是中兴的两倍还多。从2001年开始，中兴开始扭转逆境，与华为的距离越来越小。

一方面两家在技术实力上不分胜负，一方面在销售规模上差距越来越大，还有一方面是一样大的“野心”，竞争情绪急剧膨胀。随着两家情分的淡化和对手气氛的加剧，在产品、技术、营销、管理等各个方面都找不到明显突破口的情况下，两家便亮出最后的底牌——“价格拉锯战”。

据说在2003年印度CDMA450招标中，两家相互拆台，最后不得不在价格上“比谁低”来分胜负，双方因此都受到了不同程度的损失。2005年，在尼泊尔的投标中，两家打得不可开交，最后中兴以390万美元的价格获100万线GSM网络建设合同，成交价几乎降到了血本以下。

华为和中兴的竞争是“同城竞争”，关于“同城竞争”和打压的事件，在中国企业中屡见不鲜，格兰仕与美的，万家乐和万和，海尔和海信，美菱和荣事达等都发生过类似的事件，不惜代价、都想将最大的对手除之而后快。但这并不是好事。对对手像狼似的凶狠，自己也大伤元气。

几千年前，希腊半岛的雅典和斯巴达，谁都看不惯谁，双方不断交战，严重的内耗大伤元气。结果“鹬蚌相争，渔翁得利”，希腊被马其顿人征服了。

同城竞争是不可避免的，也是必要的，但更多的时候需要彼此之间团结互助。恶性竞争带来的后果只能是两败俱伤。而两家联手，互相扶持，却可以共同开拓出一片天地。同在一城和平相处、实现共赢才是正道。

在以后的日子，在企业发展日益壮大，逐渐拓展到海外市场的时候，任正非逐渐意识到企业之间合作发展、实现双赢的重要性。

2．“小华为”的沉浮：收购港湾

“小华为”的出现要从华为最年轻的副总裁李一男说起。李一男是湖南人。他15岁就考入华中理工大学少年班，1992年，李一男到华为实习，当时他还只是华中理工大学二年级的硕士研究生。在实习期间，他表现出了惊人的技术天分,给任正非留下了深刻的印象。李一男毕业后选择出国，华为通过他学校的老师找到了他，极力劝说他加入华为。

李一男在1993年6月进入华为。任正非坚持根据业务能力不拘一格提拔人才，仅仅23岁的李一男迅速成为公司的骨干人物。仅仅在两天时间里，他就升任为工程师；两个星期后，他解决了一项技术难题，被破格聘为高级工程师；半年后，他由于工作出色升任华为中央研究部副总经理；两年后，在C＆C08万门数字程控交换机的研制中贡献突出，被提拔为华为中央研究部总裁及总工程师；四年后，27岁的他一跃成为华为最年轻的副总裁。李一男在华为创造了一项至今无人能突破的升职纪录。

1996年到1998年，李一男可谓是意气风发。在他的领导下，华为的研发效率大大提高， 一系列先进的技术设备相继研发成功。他出色的技术才华将华为带进了前所未有的“黄金时代”。

李一男充分施展了他的技术天赋，带领研发人员开发了数十项具有世界先进水平和极高商业价值的技术成果。同时，李一男崭露了对未来技术趋势的惊人的洞察力。华为内部员工也不由惊叹：“李的一举一动都会影响华为的发展方向。”

1998年，踌躇满志的李一男正准备再次大展宏图，突然被调离中研部，去负责市场部的产品部。李一男是一个技术天才，对于这次调动，他难以接受。而在任正非看来，这只是一次很正常的调动，他希望李一男能够从研发中走出来，走向市场。他也希望通过这次磨练使他更加成熟，将来担当更加重要的岗位。

李一男开始淡出了人们的视线，遭到了冷落。巨大的落差，使他心里无法平衡，他感到无比的失望和沮丧。这时候走出去创业的念头萌生了。

对于李一男心理的失衡，任正非没有及时与他作好沟通，李一男也没有明白任正非的良苦用心，这为后来李一男出走埋下了种子。

2000年初，在先后担任了华为电气总裁和华为美国研究所所长等边缘职务后，李一男正式向任正非提出了辞呈。感到惊讶的任正非百般挽留却用错了方式，这更加坚定了李一男离开的决心。人的自我价值得不到实现，离开或许是最好的选择。李一男最终选择了离开，他最终征得了任正非的同意。

2000年12月，任正非率领公司所有总监级以上领导，在深圳五洲宾馆为他举行了隆重的欢送会。李一男离开华为，拿着从华为股权结算和分红的1000多万元北上京城，在2000年底创办港湾网络公司。任正非自己一手培养起来的得力助手，开始走上了与华为相抗衡的道路。

刚开始创业，港湾就碰上了电信业的“冬天”。李一男不愧是技术天才，他迅速收缩战线，把力量集中到数据通信业务上。中国互联网业务高速发展，网民成倍增长，这为数据通信业务带来巨大的商机；同时，数据通信领域只有思科一家独大，后来者进入相对比较容易。

在李一男的精心经营下，港湾声名鹊起。港湾在很大程度上延续了华为的战略。每年研发经费的投入占整体销售额的12%-15%，研发人员占到员工总数的大半。高投入结出了累累硕果。2001年到2003年，李一男凭借技术天赋，在业界推出了多项顶尖技术成果。港湾声称：“这些宽带网络建设中应用最广泛、最主流的产品领先于国内主要竞争对手12-18个月的时间。”

李一男领导港湾研发的首创性技术连创佳绩，在2001年到2003年的三年里发展迅速，2001年1.47亿元；2002年4.1亿元；2003年10亿元，每年几乎以翻番的速度增长。

港湾成功地应用了华为的战略、战术和企业经营理念，港湾也在业内有了“小华为”之称。但是李一男并不满足于只做华为的分销商。他怀着更大的雄心，渴望能创出自己的一片天地。

通信业是个砸钱的行业，资金压力是港湾的瓶颈。李一男的“华为背景”，以及带领港湾超常发展的“天才CEO”，深受风险投资者的青睐。2001-2003年，港湾分别从美国华平投资公司和上海实业旗下的龙科创投等数家机构总计获得1.16亿美元资金。

李一男似乎过于乐观，没有预料到正在悄然降临的危机。港湾制定的2004年销售目标是20亿。他们认为实现这一目标并不困难。

港湾在创业前三年风光一片。相比之下华为的发展状况却有些黯淡。2003年港湾年销售收入达10亿元，对华为构成了威胁，华为与港湾的冲突终于爆发了。

华为2003年和美国3Com公司合资，2004年结束与思科的官司，终于能够腾出手来了。它要教训一下港湾这位新崛起的“叛将”。对于老东家而言，决不会容忍昔日的伙计威胁自己的地位，打压是必然的。

在任正非的带领下，华为内部成立了“打港办”。对于华为的市场人员来说，只要是有港湾参与的竞标，无论多低的价格都一定要成功，否则就自动走人。双方竞争的惨烈程度已经完全公开化。

进入2004年后，港湾开始出现“成长的烦恼”：竞争日趋激烈、对手不断挤压、员工离弃。港湾收入增长速度明显放缓，2004年合同销售为10亿元，增长率为零；此外，假账风波和匿名邮件事件也不时袭击港湾。虽然最终被证明都是谣言，却延缓了港湾的上市进程。

2005年3月，港湾出现了转机的迹象。李一男成功说服风险投资人追加投资，由TVG投资携带马锡控股及港湾原股东华平投资、龙科投资再次向港湾注资3700万美元。港湾看到了上市的曙光。

然而突然之间又有风云变幻。2005年9月2日，一封信件由华为发出，最终送抵港湾法律部。信件很简单，主体内容不到1000个字，措辞相当强硬，要求港湾公司尽快解释对华为多项产品的知识产权侵权问题。

华为向港湾发出律师函。港湾上市陡添变数，两家公司数年来的竞争公开化。一位业内人士说，不管结局怎样，从商业运行的一般规律看，华为与港湾的发展史、经营、竞争方略等都将在MBA教案上留下浓浓的一笔。

2005年，华为以知识产权诉讼施压，致使港湾网络和西门子之间的主要资产转让也在签订协议后泡汤。

与当年蒙牛不同，港湾最终没有摆脱被华为收购的命运。

2006年5月10日，任正非与李一男在华为3Com的总部杭州见面。这次见面的过程见证了华为和港湾的合作备忘录。华为以收购的方式将港湾纳入囊中。

2006年6月6日，华为与港湾网络联合宣布，港湾网络已决定向华为转让部分资产、业务及部分人员，而转让的资产和业务包括路由器、光网络、综合接入的资产、人员、业务及与业务有关的所有知识产权。

3．“迂回包抄”战术：占领市场

上海贝尔是上海程控交换机市场的领航者，在中国市场上占有很大的份额。而1995年华为才刚开始进入程控交换机市场，当华为研制出万门机以后，实力明显增强的时候，就开始想方设法赶超上海贝尔。

华为此时的形象远远逊于上海贝尔，无法与之正面抗衡。起初华为万门机的功能也并不是很完美，远不如贝尔的S1240。因此，它采取了迂回包抄的战术——先攻占农村市场，以及东北、西北、西南的落后省市。在这些“穷”市场上，华为大造V5接口的宣传攻势，以HONET接入网对抗上海贝尔的远端接入模块。同时，以盈利利润为补贴，以低价为策略，挑起恶性降价竞争。采用低价策略，用贝尔无法达到的低价绝对占领农村市场，然后再争夺城市的市场份额，逐步压缩上海贝尔的利润空间。

1999年华为的业务拓展到了四川。当时上海贝尔在四川的市场份额是90%。此时华为不提销售，而是主动将自己的接入网免费送给客户使用。华为凭借此举在四川各地的网都布上了点。对手忽略了华为的小动作。紧接着，华为又将新增的接入网抢了过来，逐渐把点连成了面，取得了突破性进展后，伺机将接入网的优势延伸到了交换机。最后，华为和上海贝尔两种制式并驾齐驱，华为抢占了四川新增市场超过70%的份额。

1998年华为的销售额首次超过上海贝尔，以71.8亿元排电子百强第10名。1999年，又以102亿元的销售额再次名列第十，进一步巩固了相对于上海贝尔的领先地位。

随后，伴随着“宽带城域网”的推出，华为继续拓展着“农村包围城市”的战略，开始大举进军数据通信市场。华为把自己定位为“宽带城域网”的倡导者，在运营商心目中成功地树立起更加高大的形象。而此时在这一领域，上海贝尔已没有能力和它抗衡了。

华为的矛头又对准了北电网络。这是加拿大的一家久负盛名的通信设备制造商。它生产的大型排队机（寻呼台所用的大型呼叫设备）的市场占有率世界第一。它的产品技术成熟、性能稳定，多年来在中国市场上的地位可以说是稳如泰山。

1997年，华为与北电开始正面交锋。华为的产品性能没有明显的优势，但是华为经过仔细研究后发现，北电的技术研发全部设在国外。从国外进口的设备一旦出现问题，客户需要技术支持时，技术专家往往很难及时赶到。

华为抓住北电的这一劣势，针锋相对，建立为客户服务的灵活快捷的反应机制，部署客户战略优势。客户有什么紧急需求，华为的技术人员马上在最短的时间内赶到现场，第一时间给客户解决问题。华为通过为客户提供高效的售后服务，使自己的产品竞争力上了一个台阶。

但是北电也没有善罢甘休，它正在积极准备新一轮的战斗。2006年，北电CEO Mike Zafirovski走马上任之后，重新部署全球布局，在北京、广州增加了研发中心。2006年9月，北电将UMTS部门出售给阿尔卡特朗讯，并扬言将备战4G。2007年4月，又在上海建立亚洲第一个全球运营卓越中心，将供应链中心也搬到了中国。

华为也并没有满足于一时的胜利。他们没有就此止步，继续紧锣密鼓地筹备着，时刻准备好，在接下来的激战中赢得市场，方能站稳脚跟。

华为还有一个强劲的对手，就是一家老牌的通信公司朗讯。朗讯在全球呼叫中心业务方面市场占有率是最高的，在中国的非通信市场上也是第一位。2000年，华为在国内市场上已经占有相当的分量，他们的正面对决已经是不可避免的了。

朗讯在技术领域和一些顶级的世界公司保持着密切的合作关系，大多数客户也一直在使用它的产品。华为要想介入是非常不容易的。

2000年，中国银行总行实行全国性的呼叫中心，承包商是IBM。朗讯与IBM、中国的银行系统有多年的合作关系。看起来中标者非朗讯莫属。

华为为了赢得合同，在进行了周密的策划后，决定以客户关系战略来打击朗讯。华为派出公司的骨干力量在各地进行公关活动。一名曾经参与此次行动的华为人说：“我们找了中国银行总行的行长，做了一些工作，但是这些工作都是可以拿到‘桌面上’的。尽管难度很大，但是我们最终还是把总行攻下来了。”经过艰辛曲折的谈判，华为最终搞定最关键的环节——客户。

采用这种战术，华为处处紧逼，每一个项目都不放过。结果朗讯在中国市场上节节败退。朗讯在中国的市场被华为大范围地抢占。在其后的上百次的交锋中，华为都步步告捷。

第三节 “十年磨一剑”：事业的拓展

华为立志做国际化企业，迅速地出击海外市场。由于文化背景、生活习惯等的差异，遇到了重重困难。华为人没有退缩，连续出击，直到打开了市场的缺口。2006年，华为在北非、西亚都取得了很好的战绩，又进而开拓南美市场。华为在农村包围城市的战略方针指引之下，对发达国家市场层层包围，为最后进入高端市场做好了充分的准备。

1．香港：远航的第一站

1996年华为调整战略，在保持国内领先的前提下，迅速拓展海外市场。华为的定位是国际化大企业，出海远航就成为了必然的一步。华为“扬帆起航”，第一站是香港。华为的出征并非一开始就一帆风顺，出师未捷身先受阻。

香港是世界电讯公司最聚集的地区之一。世界许多知名的电信运营商都集中在那里。1996年华为与李嘉诚的和记公司开展交换机业务，至此华为开始进入国际市场。但是香港大都用惯了西门子的产品，对国产交换机明显信心不足。

当时，香港电信在香港的电信行业中一家独大，和记公司作为香港的第二大运营商开始与之争夺地盘。正值香港回归之际，李嘉诚也比较倾向于和内地企业做生意，但是却对内地产品的质量和服务不太放心。

香港电讯管理局要对各个运营商进行检查。和记公司如果通不过检查，就无法取得电信业务经营权。而且还有一系列其他的问题。例如制式不统一，国内、国际市场差别很大，用户使用习惯、网络间各交换机的信令配合千差万别。这无疑都给华为的市场开拓增加了难度。

华为走出去之后才体会到自身的局限，发现公司开始陆续面对一些难题。据当时香港商业网安装建设的负责人、后来为华为硬件部总监的周更生讲，第一次去香港，本来是八点半集合出关，但到八点四十五人才到齐。在调试设备时，一名员工发现一处错误，却没有及时通知调试组人员，致使大家在接下来的调试当中都犯了同样的错误，耽误了很多宝贵的时间。

有一些意外也开始接二连三地发生。交换机频频出问题。交换机接通不稳定，当时时间很紧迫，如果与和记公司的对接出现问题，经营许可证就别想拿了。每个人都感到了沉重的压力，于是大家从各个角度分析原因，但是交换机的问题好像在跟人捉迷藏，深藏不露。

为了加快进度，技术人员就买来睡袋在机房打地铺。大伙顾不得想太多，减少休息时间，轮番进行调试。同时国内的工作人员也给予了积极支持。周末时深圳总部的设计人员自动放弃休息来协助调试。那一段时间，每当凌晨两三点钟，项目组组长的手机就特别繁忙，不停地传递调试信息。

华为员工艰苦奋斗的精神也给和记公司的人员留下了深刻的印象。他们也纷纷伸来援助之手，提出各种建议。“人心齐，泰山移”，问题终于得到了解决。和记顺利通过了验收，拿到了电信业务经营权。华为踏上了香港的土地。华为凭借着顽强的努力争取，在香港的客户当中留下了很好的口碑。

2．国际版“农村包围城市”

华为在不断地积蓄着自己的力量，它瞄准了国际市场，准备发动总攻。华为出征的第二站是俄罗斯。从1994年开始经历了三年的酝酿，华为终于开始进军俄罗斯市场。

俄罗斯的冬季寒冷漫长。这里位于北极圈附近，气候严酷而单调，常常是冰天雪地。这一次华为人彻底见识了俄罗斯的天寒地冻。

那时的华为与世界电信设备巨头相比还只能算是小学生。当时俄罗斯刚刚经历了经济动荡，整个市场显得一片萧条。但是“饿死的骆驼比马大”，俄罗斯从内心里不信任中国企业，不看好华为。

在俄罗斯，华为人有时候长达半年都找不到客户。徐直军和另外几名高管于1996年一起去俄罗斯，希望能见到客户，以便推广产品。但是他们在那里呆了两周，连客户的影子都找不到。

当时一名负责软件业务的俄罗斯某大型企业负责人见徐直军说的第一句话就是：“俄罗斯根本不会用任何新的交换机，所以不可能与华为合作”。

1996年6月，中国假冒伪劣商品充斥俄罗斯。就在此时，第八届莫斯科国际通信展开幕了，任正非亲自来到俄罗斯参加展会，可是华为的周密计划在此时也无济于事。负责展会的朱建萍说，那时莫斯科大街上几乎所有的商店门口都竖着一个牌子：“本店不出售中国货”。一听说是中国的公司，展台前的客户就纷纷离去。

1998年俄罗斯发生了金融危机，整个电信业几乎都停滞了。独联体地区部现任总裁李杰就是这时候来到俄罗斯的。他对《中国电子报》的记者描述过当时的情景，“有在打官司的，有在清理货物的，官员们走马灯似的在眼前晃来晃去。我不光失去了嗅觉，甚至视线也开始模糊了。一系列提高嗅觉的措施停下了。于是，我不得不等待，由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊。”直到1999年，华为在俄罗斯市场还是一无所获。

在其后不久的日内瓦世界电信大会上，任正非让李杰立下了“军令状”，他说：：“李杰，如果有一天俄罗斯市场恢复了。而华为却被挡在门外，你就从这个楼上跳下去吧。”

不久以后俄罗斯市场开始慢慢复苏。李杰也从“冬眠”中苏醒过来，他开始积极投入力量，组建当地的营销队伍，深入到俄罗斯的各个地区，以此为基础形成了合资企业贝托华为目前的营销网络；并结识了一批运营商的管理层，建立起相互的信任关系，形成了一批客户群。

华为经过7年的“蛰伏”，7年的顽强争取，从第一张只有12美元的订单，到2001年签订上万美元的大单，漫长的“极夜”终于过去，“冰雪”开始融化。2002年，华为又取得了3797公里从彼得堡到莫斯科国家光传输干线的订单。华为在俄罗斯打出了一片天地。

从1996年开始华为人离别故土、告别亲人，陆续奔赴海外，不论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克；不论是海啸过后的印尼，还是地震灾区的阿尔及利亚，都留下了华为人奋斗的身影。

许多国际大公司重视欧美等发达国家的市场，因为那里的环境、条件等各方面都很优越。对于落后的亚非拉则不屑一顾。华为迅速捕捉这个机会，乘机捡起这些“剩下的果实”，开始进入“农村”。这些新兴市场电话普及率低，进入门槛低，容易打开局面。

这些国家并不了解中国的技术，对于中国的公司更是持怀疑的态度。许多人不相信中国拥有自己的技术，还有人诧异地问：“这真的是中国人自己生产的产品吗？”他们怀疑这是发达国家的技术，只是在中国加工生产的。

另外还有埃塞俄比亚、伊拉克、巴西等国家长期以来都依赖西方技术，不愿意采用中国的通信设备。但是华为的销售人员丝毫不敢懈怠，不错过任何一次电信运营商的项目招标。但是投标的结果往往是以失败告终。

华为在市场上屡屡碰壁。再加上文化背景、生活习惯等方面的巨大差异，摆在华为面前的课题苦难重重。华为人只能屡战屡败、屡败屡战，直到打破零的纪录。在此期间，华为人遭受了无数的白眼和冷遇。当时负责开拓非洲市场的邓涛讲：“刚到非洲，面对25个国家、4.5亿人口、地盘差不多是中国两倍的一个陌生市场，没有人知道华为公司，甚至都不太了解中国，一切都要从零开始。”

华为人在失败的经验中寻找规律，开始首先选择出重点市场，进行逐个突破。他们先后在埃塞俄比亚、南非、沙特、巴西等市场找到了突破点，然后再由点变成线，由线变成面。利用这个策略，华为终于实现大规模的全线胜利。。

2001年华为的努力得到了回报，经过长达六年的市场开拓，华为的产品进入了非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元。在第三世界，华为已经站稳了脚跟。

中国企业走向世界的旅程举步维艰，以华为的公司规模很难与世界级的巨头正面抗衡。它们有长期的积累，拥有几百年发展形成的工业基础和产业环境，有深厚的商业底蕴和夯实的人力资源、社会基础，有一流的技术人才和研发体系，有雄厚的资本和知名品牌，有扎实的市场地位和客户基础，有世界级的管理体系和运营经验。

走出国门，放眼望去，华为人才发现：“当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空。只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，它们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。”

因此，只能走迂回的间接路线，先在经济不发达的地区发展，韬光养晦，等力量大了再与之竞争。正如毛泽东曾经在第一次国内革命战争时提出的战略思想，华为也走了一条农村包围城市的道路。经过一番艰苦卓绝地开拓，华为建立了一片自己的根据地。

1997年华为打入了非洲市场，为他们带来了质高价廉的产品。2006年，华为在毛里求斯承建了非洲第一个3G商用局；在尼日利亚承建了南部非洲2005年建设的最长的国内传输网；华为在南部非洲的销售额很快就超过了10亿美元。

在10年之间，华为几乎已经覆盖了南部非洲。在亚太，华为成为该区域主流供应商之一。现在，华为是亚太地区主要供应商之一，在印度、印尼、泰国、孟加拉、柬埔寨和尼泊尔等得到广泛应用。

华为在南美市场上也取得了决定性的胜利。2004年2月，华为成功获得巴西最大的数据和长途运营商Embratel的下一代网络项目，一举签订超过700万美元的合同。2005年6月，华为技术在阿根廷成功实现商业运营。

2006年华为在北非战绩辉煌，在西亚旗开得胜，在南美进展神速。经过一番折腾，华为建立了根据地，然后对发达国家市场形成层层包围，为最后进入高端市场准备了条件。

第四章 扬帆出海：华为征战国际市场

华为经过多年的努力，不再满足于局限在国内市场，开始真正向着世界级的企业迈进。华为意气风发，决心像羊羔一样，进行一次“脱毛行动”，革除旧弊。华为不断以新形象出现，越来越有了世界级企业的风范。迈向世界，华为彰显着中华大气魄。它站在潮头上告诉世界：中国企业正在崛起。

第一节 初次踏上欧洲商场

华为经过几年的苦战，终于展现出自己的实力和潜质，华为开始出征欧洲市场。为了登上国际舞台，华为也得到了前所未有的历练。在法国、荷兰、英国，华为顽强打拼，在欧洲争得了自己的一席之地。

1．“借力打力”：寻找代理商

突破国内的重重包围，华为踏上了国际化的征程。走出去，才发现外面的世界很精彩。随着外面的世界风云变幻，随时调整自己，华为也变得“精彩”起来。

欧洲的企业制度可谓是等级森严，在工业时代的长期发展过程中，他们积累了丰富的经验，资本主义制度发展完善，早已发展出一套严格的市场准入制度。一个企业要想跻身于国际性大企业的行列之中，必须经过残酷、激烈的竞争。

华为开始了在欧洲市场的打拼。他们选择的第一站就是法国。

《电信改革法案》在美国的颁布，首先放开了电信运营市场。那时候还是1996年。短短几年内，欧洲各国也陆续放开了本国的电信市场。

法国一家成立时间不久的电信运营商LDCOM（也就是后来的NEUF）在2001年计划在法国全境建设一个骨干光传输网络。他们一开始只面向电信运营商做光纤的基础网络批发业务，后来开始面向企业和个人用户。

随着IP等新技术的冲击，一些老牌的电信运营商负担沉重，不能适应新技术的发展，纷纷陷入了困境。一些新兴的中小型运营商负担较轻，它们采用先进的技术，对一些细分市场的客户反应快捷，迅速脱颖而出。

NEUF就是这样起家的，它制定的计划是：用户每个月只需支付30欧元，就可以享受160个数字频道的电视节目、互联网接入服务和传统的电话语音服务“三位一体”的超值服务。NEUF要建设这个全新的传输网络，圈定了一个供应商名单。这个名单里最初并没有华为，因为当时华为还是无名小卒。

后来，一家与NEUF颇有渊源的法国本地代理商给NEUF的CEO米歇尔·保兰(Michel Paulin)打电话，竭力推荐华为，希望能够给华为参与竞争的机会。米歇尔·保兰说，“一开始我们对华为并没有把握。只是由于这家代理商的竭力推荐，我们才同意让这家从来没有听说过的中国公司试一试。”华为也开出了诱人的条件——将以非常优惠的价格为NEUF建设最初的里昂等两个城市的网络并负责运营3个月，然后交给NEUF进行评估。

华为在不到预定时间内建成了两个城市的网络，这样的速度很适合NEUF的胃口，而评估的结果也非常令人满意。“路遥知马力，日久见人心”。华为逐渐赢得了NEUF在整个法国的光网络传输合同。

“这为我们节约了至少10%的投资。”米歇尔·保兰评论道，“而且我们获得了想要的速度。要知道，几年前所有的市场都是法国电信的，而现在我们已经成了它最大的竞争对手。为什么？无非是我们动作更快一些，更冒险一些；当然，我们的价格也比法国电信便宜一些。”米歇尔·保兰幽默地挤了一下眼睛，“因为我们用的是中国的设备。”

NEUF是一家新兴的运营商，所有的设备和系统都是基于IP的。它们的产品认证不是很繁琐，一般ADSL接入设备的认证只需要4～5个月的时间，数据通信产品两三个月就行了。2003年3月初，两家又签定了DWDM国家干线传输网合同。现在，华为已经和阿尔卡特、思科等公司一道进入NEUF的六大供应商之列，并且牢牢占据了第一的位置。

“华为要想在等级森严的欧洲做生意，一开始必须找到合适的代理商和合作伙伴，也只有通过代理商才有可能见到运营商。”开拓欧洲市场的华为人王冠珠说，“对于在国内与运营商天天见面的华为来说，这种间接的销售方式非常不习惯。但是，这也是没有办法的办法，在欧洲华为必须学会‘借力打力’。”

最初，华为在法国寻找代理商，首先是与阿尔斯通合作。这家法国系统集成商经常会承揽一些电信的集成项目。作为总承包商，它需要寻找一些性价比较高的设备商进行合作。华为当时找到了一家很有影响力的代理商，通过它与阿尔斯通接触。阿尔斯通正好接了一个非电信核心业务的城域网项目，不过这个项目在捷克。阿尔斯通当时还没有找到价格较合适的设备商，就抱着试试的想法和华为开展了第一次合作。

这次合作结果非常令人满意，华为在法国开始小有名气了。然后，也是通过代理商，华为找到了当时规模尚小的LDCOM，做成了第一笔大生意。作为一股新生力量的华为终于拉近了和客户的距离，得到了法国客户的认可。

温群是华为法国分公司的总经理，他入乡随俗地取了一个法国名字Patrick。如今温群已经结交了一大批法国朋友。他一身法国式的装束打扮，品尝着法国大餐，和当地的客户打成了一片。他认为法国人与中国人很相像。“法国人就是欧洲的中国人，他们也好美食，也特别讲朋友关系。”虽然最初的单子并不是自己打下来的，但是作为接任者的他还是保持了和客户亲密友好的关系。

2．出征荷兰：“旗开得胜”

荷兰是个令人向往的美丽的国度。。但是第一批来到荷兰的华为员工却顾不上欣赏这里的美景。他们正埋头策划着一场打入荷兰市场的“战役”。一直到2004年的冬天，他们终于可以在这块美丽的土地上开怀畅饮一番了。

2004年12月8日，在荷兰海牙，华为总裁任正非和荷兰Telfort公司CEO Tonaande Stegge共同签署了超过2亿欧元的WCDMA合同。华为荷兰公司总经理陈海军几乎抑制不住自己的激动。平日滴酒不沾的任正非在随后两天里，邀请所有在荷兰工作的华为员工共餐，破例痛饮了一场。

签订这个合同费尽了周折，也让人虚惊了一场。在合同签订之前，Telfort的2G设备商爱立信紧急约见Telfort公司CEO、CFO等高管人员，并提出强烈的质询。Telfort的CEO Stegge以前是爱立信的高管。但让他们始料不及的是，Telfort的高管人员突然强硬起来，反唇相讥爱立信为什么以前对Telfort不重视。最后，双方不欢而散。

陈海军亲身经历了“荷兰战役”，他可能是华为在欧洲分支机构的“一把手”中唯一持外籍护照的华人。2004年6月，陈海军通过荷兰邮政电信部门的熟人开始与Telfort接触。当时，华为在荷兰连办事处也没有。通过交流，陈海军发现Telfort在2000年7月就拿到了3G牌照，然而却一直没有开展3G服务，他顿时感到发现了宝藏。一个月之后，他就上门和Telfort进行了第一次3G业务交流。随后两个月的时间，华为与Telfort共同制定了3G商业计划；到了第四个月，华为正式向Telfort提交了一套为其量身定做的分布式基站方案。

Telfort迟迟不开通3G业务是有顾忌的。通过深入交流，华为人很快找到了Telfort迟迟不敢贸然上3G的症结。

荷兰是西欧最发达的国家之一，移动业务竞争非常激烈，虽然只有1600万人口，但却有5家移动运营商在竞争。其他4家公司：沃达丰、Orange(法国电信下属公司)、T-Mobile(德国电信下属公司)、KPN均为世界级的大公司，它们都有一套提供3G服务的方案。

Telfort考虑到自己实力不足，没有雄厚的研发支持，无法开展有针对性的3G应用。而且还有一个问题：荷兰人口密度非常高，人们非常注重环保。要安装新的基站和射频设备必须经过所在建筑物业主的同意，这样一来，需要支付的费用甚至比设备的价值都要高。

针对Telfort的顾虑，华为开始对症下药。华为和Telfort合作成立了一个移动创新中心，专门研究在荷兰市场适合推出哪些移动服务项目。华为在原来就有的小基站解决方案的基础上提出了分布式基站的解决方案。华为将基站分为两个分离的部分，可以直接安装到运营商原来的机柜中或靠近天线的抱杆或墙面上。这样，Telefort有90%以上的站点都可以利用原有的站点，总体拥有成本比常规的方案节省了三分之一。

“我们就是看中了华为的这两点。”Telfort公司CTO Van de Wiel对华为的解决方案非常满意。华为全力以赴最终在2004年年底拿下了这个项目。“大家都以为华为在这个项目上是靠低价取胜的，其实不是这样的。我们关键是看中了华为对合同执行的承诺和快速的反应能力。至于价格，我可以实话实说，华为其实不是最低的。”Wiel透露。

这个项目最终可能成为全球第一个商用HSDPA项目。2005年6月，华为和Telfort完成了首次HSDPA商用演示。这次演示采用了内置高通芯片的华为HSDPA商用数据卡。通过笔记本电脑点播高清晰度的视频节目，下载速率高，界面画质清晰，就好比是DVD和VCD。“到时候我儿子就可以用它来和全世界的玩家一起玩多媒体游戏了。”Wiel笑着说道。

华为和Telfort合作顺利成功，同时华为的各种设备也陆续抵达华为荷兰公司。华为荷兰公司的办公楼位于欧洲足球豪门阿贾克斯队的主场阿雷纳球场旁边，这里也是全球高科技企业聚集之地，旁边的一栋高楼就是Telfort公司总部所在地。当集装箱堆满了华为楼下广场的时候，Telfort公司的员工也被震惊了，纷纷跑过来打量华为的设备，这让荷兰的华为员工心里感到无比自豪。

2005年6月29日，荷兰皇家电信（KPN）收购Telfort，这引起了KPN的主要供应商爱立信的忧虑。此前KPN的3G网络是爱立信负责建设的，整个技术架构用的是老版本。Gartner的分析师Jason Chapman认为，如果此次收购成功，将使得华为有机会向KPN推销自己的全线产品。

在此之前，华为已经赢得了KPN的一个大单。2005年6月7日，华为与KPN签定合同，成为KPN荷兰全国骨干传输网的唯一供应商，这个项目覆盖荷兰全国各大城市。这让陈海军他们着实高兴了一阵子，因为他击败的是阿尔卡特和朗讯这两家“巨头”。

“我们一开始的目标只是进入供应商行列，具体能拿多少份额并没有在意。”陈海军说，“当听说三家之中只有一家胜利者的时候，我们甚至有些担心。”当KPN同时给三家发出要求，让三家把设备运到KPN的实验室进行测试，华为的设备从中国运到荷兰海牙，竟然比阿尔卡特的设备还先到。最后，华为如愿以偿地独享了这份大餐。

一位华为员工自豪地说，“在荷兰，我们和移动的老大（爱立信）以及固网的老大（阿尔卡特）都干过，结果都赢了。”

3．苦战英国市场

在伦敦西南50英里之外的Basingstoke小镇上，一位穿着白衬衫、打着领带、一丝不苟的英国看门老人急切地问道，“您是从华为来的？能否帮我介绍一下这家公司？我以前从来没有听说过这家中国企业，如今它却要租下我们整整一栋楼！”

在Basingstoke小镇上有一栋“凹”型的三层楼房，一年前建成的，一直空荡荡的。华为租下了这栋6800平方米的大楼的一半面积，而且还要准备拿下剩下的另一半。2006年初，华为在英国的大部分员工将会搬到这里，结束华为欧洲总部、欧洲技术支援和培训中心以及英国分公司分居一隅的历史。一个正式的根据地在经历了5年的奋战之后，应运而生了。

华为英国队伍中唯一不准备搬过来的人马，此时正在伊普斯维奇。他们正在和英国电信（BT）的技术人员进行紧张的联合实验，以便早日推出“21世纪网络”。这是一个为期5年、总投资额高达100亿英镑的大项目！

然而，华为刚开始接触英国电信时并非一帆风顺，而是遭到了冷遇，英国人根本不相信中国人能制造出高质量的交换机，华为连参加招标的机会都没有。后来，华为人终于知道了BT的规矩：要参加投标必须先经过它们的认证，它们招标的对象都是自己掌握的短名单里的成员。

要成为一流的设备商，就要拿下一流的运营商，在全球电信运营商中排名第九的BT就是名副其实的“大T”。它有严格的市场准入门槛，即使许多西方电信设备巨头也不敢掉以轻心。要成为BT供应商，必须通过BT的供应商认证，需要经过严格的程序考核，此认证耗时漫长，覆盖多达12个方面的内容。

为此，华为成立了由孙亚芳为总指挥、常务副总裁费敏总负责的BT认证筹备工作小组，涵盖销售、市场、供应链、人力资源、财务等诸多部门，开始进入“紧急备考”状态。

2003年11月，BT采购认证团来到华为，对华为进行了为期4天的严格“体检”。这次考核，技术不是首要考虑的，管理体系、质量控制体系、环境体系等才是最重要的，要保障华为对客户交付的产品的可预测性和可复制性。BT的考核还包括对华为合作伙伴的运营和信用的考核，对华为的供应商的资信审核，甚至还包括对华为的人权（诸如华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件等）状况的考核。在国际一流水准的专家们面前，华为很多漏洞暴露无遗。

BT的专家问到：“在座的哪位能告诉我，从端到端全流程的角度看，影响华为高质量将产品和服务交付给客户的排在最前面的5个需要解决的问题是什么？”在场的华为所有专家都目瞪口呆了。

BT的专家在考察华为的ISC的时候，提出了一个问题：“华为如何保证产品的及时交付？”回答是：“我们有非常严格的产品出货率指标进行考核。”专家很不客气地指出，对于客户来说，关心的是你的及时到货率。

专家进一步指出：华为还没有针对BT明确的商业计划，除市场人员外，其他部门的员工还不清楚BT对供应商的基本要求，也就不可能为BT提供具有针对性的支持和服务。

一些小插曲更是让华为感到尴尬。在BT专家视察的过程中，生产现场的一位开发人员没有采用任何静电防护措施，就肆无忌惮地从正在调试的机架上硬邦邦地拔出一块电路板，揣在腋下扬长而去；从没料到会出问题的厂房中，偏偏有一摊不知道从哪里来的水迹……

经过4天的考察，BT专家分十几个单元给华为打了分，每一个单元满分7分。除了在基础设施上得到了6分的高分之外，其他硬件指标也得到了较高的分数，但是在业务的整体交付能力等软性指标上却严重不及格。这让任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性、体现在一系列流程和内外环境中的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。

在离开华为之前，BT专家留下了一句意味深长的话：“希望华为能成为进步最快的公司。”这句包含着绅士风度的批评，极大地刺激了华为人。

华为决心走向国际化，就必须得到大T的认可。华为花了两年多的时间，耗费了数以亿计的资金学习大T。经过艰难的学习，华为进入了英国电信“21世纪网络”确定的“八家短名单”。

崔俊海是华为欧洲投标部的主管。他1998年加入华为，1999年进入国际投标部。几年来在全球各地一共投了多少个标，连他自己也记不清楚了。“但是BT这个标今后是怎么也不会忘记的。”他这样说道。

2004年6月，BT的“21世纪网络”第一次发标。数百家大大小小的供应商参加了投标，那场景如同一场盛会。作为上任后的第一个项目，崔俊海最近一年与BT算是老朋友了，光报价就来来回回五六轮。

经过艰苦的努力，华为凭借自身的实力，终于在2005年4月拿到了BT交来的“金钥匙”，正式入选“21世纪网络”的优先供应商名单。2005年12月23日，华为与英国电信签署正式供货合同，“豪门俱乐部”的大门向华为敞开了。

一位华为高层说，“这已经不仅仅是为了英国电信。而是为了真正接近世界级电信设备商的管理水平。今后都是硬碰硬的较量，取巧不得。所以华为被认证的过程其实比认证的最终结果对我们更有意义。”

进入BT的短名单带来的不仅仅是未来在BT身上的收益，很多连带的效益在拿到“豪门俱乐部”入场券的时候就已经产生了。2005年11月21日，固网老大沃达丰给华为送来了“丰盛的午餐”。

得到英国电信和沃达丰这样的“大T”（这里指的是全球顶级运营商）认同，意味着华为已经拿到了进入欧洲主流市场的通行证。它是华为向世界级企业迈进的关键一步，为华为跻身于世界“巨无霸”的行列准备了条件。

2001年之前，对于欧洲，华为仅仅处于熟悉的阶段，还谈不上做生意。邓涛等人近似走马观花的“逛”，最大的收获不是卖出了多少设备，而是不断地摸索，让华为对欧洲市场有了总体的概念，对每个国家的特点有了新的认识。

“不经历风雨怎能见彩虹，没有人随随便便就成功。”经过一番拼搏，华为在欧洲已经小有名气。

华为已经打开了西欧市场。在英国，英国电信采用华为提供的解决方案搭建VoIP长途商用网，英国Fibernet采用华为设备建设覆盖全英国的MPLS骨干环；在法国，华为与LDCOM公司合作建设DWDM国家干线传输网，覆盖了巴黎、里昂等所有法国重要城市；在德国，严谨的德国人选择了华为设备建设骨干网络；在葡萄牙，专业无线运营商INQUAM公司选择华为作为其战略合作伙伴，为葡萄牙CDMA全国网提供基站子系统设备……

华为已经成为东欧市场最主要的电信设备供应商，每年有数亿美元的销售额。在俄罗斯华为中标最大的项目是电信运营商Rostelecom DWDM的第一条国家级干线项目，全长3797千米，为俄罗斯主要移动运营商CCB承建商用网，为白俄罗斯BelCel承建CDMA国家网。

第二节 初涉美国的历险

华为在美国打出的广告：“唯一不同的就是价格”，广告的背景就是金门大桥，而金门大桥是思科的标志，这一挑衅性的行为刺激了“狮子王”。2002年12月中旬，思科的全球副总裁从美国来到华为总部，正式向华为提出侵犯思科知识产权的问题。2004年7月末，双方达成最终和解协议。

这场“世纪之讼”是华为全球化战略的转折点，不能硬打硬拼，走间接路线，寻找同盟是最好的选择。这场官司震惊了国内外。华为因祸得福，名声大震，迅速提高了知名度，加快了向海外进军的步伐。同时也向世界宣布，中国还有一个华为敢与“狮子王”较劲。

1．思科的强悍攻击

华为进入海外市场，进展顺利。华为乘胜追击，准备进入美国市场。华为自信十足，逐渐在美国展开了阵势。1993年在美国硅谷建立了芯片研究所；1999年，华为在达拉斯开设研究所。2002年华为还在德克萨斯州成立了子公司，名字叫做Future Wei。

华为长期以来养精蓄锐，经过精心准备，开始在美国施展身手。这次华为依然是以价格优势吸引客户的策略，进军美国市场。2002年6月，美国亚特兰大举行电信设备展，华为产品在美国市场首次正式亮相。华为展示的产品，其性能与思科产品相当，但价格却低20%～50%。

在这次展会上，华为展台的工作人员在不知情的情况下接待了一位特别的来访者，那就是思科CEO钱伯斯。他悄悄地光顾了华为的展台，驻足时间不长，很快就匆匆离去。此次展览结束后，华为的数据产品迅速打进了美国市场。2002年，华为在美国市场的销售额比上年度增长了近70%。与此相比，思科在全球网络设备市场的销售额和市场占有率首次出现下滑。

思科在全球数据通信领域市场占有率达到70%。在制作路由器、交换机数据产品方面占有绝对的优势。思科曾经连续战胜了三代竞争对手。第一代是3Com，第二代是康柏、惠普、DEC,第三代是电信巨人朗讯、西门子、北电、阿尔卡特等。思科堪称是硅谷不败的神话企业。

华为进军美国市场的第一步就触犯到了美国市场的大佬思科。华为在美国打出的广告号称“唯一不同的就是价格”，广告的背景就是金门大桥。而金门大桥正是思科的标志。这种做法触怒了通信市场的这一领头企业。

思科有句广告语：“思科在你身边，世界由此改变”。经过这一事件，有人把这句话戏改成“华为在你身边，思科由此改变”。美国许多媒体也借题发挥，以“中国的电信巨人华为”为题大肆报道。2002年思科总裁钱伯斯将华为列为思科在全球范围的第四代对手。思科和华为的拉锯战就此展开。

在亚特兰大会展结束后，思科迅速在公司内成立了“打击华为”工作小组，其内部网上设立专门主页，供其全球员工讨论如何打击华为。3Com的CEO布鲁斯·克拉夫林(Bruce Claflin)后来回忆说：“那个时候，思科公司的高层人士已经表示要对华为公司‘下手’，他们曾在多个公开的场合表示有可能在美国起诉华为公司。”有一家行业网站上对华为与思科两家产品进行了比较，发现在外观、产品编号、功能上，两家公司的产品极为相似。思科工程师培训过的用户，不用再培训就可以直接使用华为的产品。

这一点思科更是不能容忍。2002年12月中旬，思科的全球副总裁从美国来到华为总部，正式向华为提出侵犯思科知识产权的问题。思科提出的要求包括：承认侵权、赔偿、停止销售产品等等。而华为认为可以停止在海外销售涉嫌有争议的路由器产品，但拒绝承认在软件方面的侵权事实。经过近1个月的沟通，双方还是未能达成协议。这次交涉是即将启动的诉讼的一次前奏，交锋决不可能到此为止。在谈判桌外，华为和思科都开始积极准备，双方都开始收集各种有利资源和对自己有利的证据。

华为在与思科的谈判、协商过程中，也开始对自己有争议和产生纠纷的产品进行了全面检查。华为的副总裁费敏专门负责研发方面，他马上组织、成立了技术小组，对一些未提及的可能出现纠纷的类似产品也进行了检查。最后得出的结论是华为的产品没有问题。

华为在交涉过程中撤回了在美国销售的十几台被思科指为侵权的路由器产品。在费敏带领下的技术小组还开始对产品进行修改的技术攻关。不过这些举动，在《华尔街日报》的报道中被认为是对思科构成侵权的证据。

思科的全球副总裁在离开中国之前专门拜会了深圳市政府、信息产业部等相关部门，进行交流、沟通，并明确表示了思科要在法律上提起诉讼的打算。

2．谈判的拉锯战

2003年1月24日，思科在美国德克萨斯州东区联邦法庭对华为侵权提起诉讼。诉状中的指控涉及到专利、版权、不正当竞争、商业秘密等21项罪名，诉状长达77页。这可以说是华为涉足海外市场之后面临的最严酷的考验。

任正非对这场诉讼就早有预料，但没有想到这么快。据说，任正非曾不无轻松地说道：“这是思科送给华为的一个意外的春节礼物。”

如果一旦思科胜诉，华为就会长时间不能进入美国市场，多年的经营成果就会毁于一旦。因此，华为必须“应战”。任正非为华为应讼定的指导思想是十个字：“敢打才能和，小输就是赢。”

任正非也明白，和解获取赔偿不是思科的真正用意，其真实目的是通过诉讼打击华为在市场上的竞争力：遏止华为的增长势头，使华为的产品全面退出美国市场，阻止华为与3COM的合资谈判。在诉讼前，华为主动将有嫌疑产品退出美国市场，迎来的却是对手和舆论的讥讽和嘲笑。这次，如果再过度依赖和解，华为会很被动，不但蒙辱，下场还会很难堪。

很快，华为成立了由郭平、费敏、洪天峰等数位副总裁领导，知识产权、法律、数据产品研发、市场、公关等部门参与的“应讼团队”。

春节之前，华为常务副总裁郭平、徐文伟等抵达美国。几天后，李杰与华为负责国际法律事务的陈树实等也随后赶到。

郭平是此次诉讼的总指挥，他离深赴美时走得很匆忙，随行只带了两件衬衫。没想到，这一去就是半年。

就这样在美国，华为和思科开始了一场长达一年半的官司。这场官司全方位地考验了两家公司资源与能力的整合水平。它们在媒体、客户、合作伙伴、政府资源、技术实力、法律武器组成的整个链条上，展开了一场针锋相对的较量。

在2003年3月17日第一次开庭前，法庭之外的公众舆论是双方争斗的主战场。这场官司是一场全方位的较量。

在诉讼前夕，思科做了很好的舆论准备。思科公布了一项在全球投放1.5亿美金的广告计划，这一举动耐人寻味。钱伯斯出色的外交才能和能言善辩的本领，赢得了强大的舆论支持。不仅在美国，而且在中国，思科的公关能力也是一流的。中国不少知名媒体都明显地站在思科一边。钱伯斯来华，经常得到中国高层领导人的接见，也很容易得到中国政府的支持。

与思科相比，华为的舆论支持大打折扣。在美国公众看来，中国公司根本不可能制造出高科技产品，即使有也肯定是靠侵权起家的。美国几家最著名的财经媒体在官司一开始，就对华为侵权作了肯定性报道。它们甚至怀疑一个年收入数十亿美元的公司竟然没有上市，一定有不可告人的股权安排。3Com前首席执行官Bruce Claflin说：“这起案件引燃了烟，虽然并未酿成火势，你需要知道烟从何而来。让我们来看清楚，大多数美国人都认定思科是对的而华为是错的——因为有先入为主的观念去接受这种误导。”华为在中国也没得到多少支持，中国政府已明确表态，不给华为提供任何政治帮助。

面对强大的舆论，这起官司令华为长期以来远离媒体和公众、刻意保持低调的做法付出了现实的代价。

市场上的造势也很激烈。每当媒体者法庭有对华为不利的消息，思科在全球的近百位新闻发言人第一时间将其公布给媒体，它的客户经理以最快的速度告知给全球客户，并威胁它们不要购买华为的产品，否则可能会带来连带赔偿的麻烦。为此，很多欧美客户暂停了与华为的项目。除此之外，华为在美国的公关公司和代理律师也对此存在偏见，认为华为有错。

华为在第一轮较量中被动受敌，华为在美国的业务受到致命的影响，甚至对整个海外市场都有很消极的影响。如果华为持续处于被动状况，输掉官司的话，这几年在海外打拼得到的的业绩都将付之东流。

思科诉讼华为侵权的焦点，一是源代码侵权；二是技术文件及命令接口的相似性，思科认为，华为在开发这些接口中采用了思科申请私有协议保护的技术。

思科在路由器产品上的私有协议不公开，也不接受其他人付费使用。思科产品的高市场占有率，使其在几个关键问题上凭借私有协议，阻止竞争对手的进入，既巩固了垄断地位，又保证了高达70%的毛利率。

华为的副总裁郭平找到了以美国海陆律师事务所为主的两家更专业的律师事务所，而代理律师Rober Haslam曾经代理过微软垄断案的诉讼，他是美国知识产权诉讼领域的顶级律师。他在全面了解了华为的研发过程之后，找到了一个重要的突破点。他建议华为把主要力量集中在“私有协议”方面。私有协议是指在国际标准组织下实现网络互联互通而制定标准和规范之前，由于某家公司产品先进入市场而形成的标准。华为完全可以从这一点出发，攻击思科利用“私有协议”搞垄断。华为终于以这一点为核心制定出了反击的策略。

3．华为老辣的反击

华为开始转变了应对的方式。副总裁郭平亲自邀请律师参观华为的研发基地，让他们设身处地见证华为的技术实力。郭平亲自讲解，向公关公司展现一个真实的华为。

在公关公司的帮助下，他们与《财富》、《华尔街日报》等媒体主动沟通，告诉它们从1998年开始，华为就请国际一流咨询公司为自己做财务、研发流程、审计等服务等。还通过一家由美国退休高官成立的Lobby公司，试图消除美国政府和业界对华为的偏见。

开庭之前，在律师的引见下，华为将第三方专家，斯坦福大学教授、数据通讯专家Dennis Allison请到深圳和北京，请他参观研发流程，对思科IOS和华为的VRP平台新旧两个版本进行了对比分析。结果是，华为的VRP平台有200万行源代码，而思科的IOS则用了2000万行，其中华为VRP旧平台中仅有1.9%与思科的私有协议有关。

美国时间2003年3月17日，法庭第一次听证会，华为紧紧围绕私有协议答辩。

通过法庭和传媒，华为集中攻击思科利用私有协议垄断市场的做法。随着公开亮相，外界对华为的了解逐渐加深，偏见开始消除，报道也逐渐趋于客观，为华为扭转被动局面准备了条件。

为了尽快赢得胜利，在诉讼开始不久，华为紧锣密鼓地开辟第二战场，准备在中国国内反诉思科，控告思科不正当竞争的垄断行为。不过后来案件进展比较顺利，就打消了这一计划。

华为和3Com的合资公司在3月20日宣告成立，这无疑又为华为增加了筹码。思科也很明白这意味着什么，面对联合的力量，思科是该做出让步的时候了。

3月24日华为再次提交答辩。3Com公司CEO克拉夫林出庭作证表示，华为的技术和实力是值得信赖的。而且他还告诉媒体记者，真正的华为是怎样的。

6月7日，法庭驳回思科申请下令禁售华为产品等请求，拒绝思科提出的禁止华为使用与思科操作软件类似的命令执行程序。但又颁布了有限禁令：华为停止使用有争议的路由器软件源代码、操作界面及在线帮助文件等。

不过，整个官司仍没有结束，消除了私有协议争议之后，双方产品源代码是否雷同成为判定华为是否侵权的关键。

10月1日，双方律师对源代码的比对工作结束，官司开始发生转折。10月2日，思科与华为达成初步和解协议。

2004年7月末，双方达成最终和解协议。

这场官司声势浩大，媒体上也闹得沸沸扬扬，人们都争论不休，在国内外都有轰动的效果。出乎华为的意料之外，这次官司反而为华为做了宣传，大大提高了华为的国际知名度。与此同时，华为也反省了一贯采用的低价格战略。在市场上要以实力说话，以过硬的技术和优质的服务立足。

这场官司反映了中西文化的差异，进入国际市场就要按国际规则办事。就像任正非说的“你到别人家做客，就不能抠脚丫子”，通过这场官司，华为学会了按照游戏规则参与博弈，“用美国的方式，在美国打赢官司”。

附：华为思科专利侵权案的全过程：

第三节 踏上国际化的征途

任正非说：“海外市场拒绝机会主义”。经过几年在海外市场上的探索，任正非认识到即使在发展中国家的市场，品牌建立也需要一个相当漫长的过程。但是既然华为踏上了国际化的征途，就要积极进行革新，以全新的形象逐步转型为一个名副其实的国际性企业。

1．新形象、新法则

华为在2006年销售额达到了656亿元人民币（84.5亿美元），其中海外销售已经超过了65%。华为也逐渐以新形象出现在国际市场。经过8年海外市场上的打拼，不断的革新，华为逐渐彰显出大企业的气魄。

1996年，华为开拓海外第一站香港，与李嘉诚长江实业集团旗下的和记公司合作，利用价格优势和提供灵活的业务服务，取得了一定成绩，积累了一些国际化的经验。紧接着，华为加紧海外扩张的步伐，向俄罗斯和南美进军。

从2000年开始，华为大规模的向海外派驻人员，逐步将营销骨干调往海外。原华北地区总经理兼北京处代表丁绍华被派往沙特，原广州代表处代表徐展被派往美国，原新网市场部总经理曹松洁被派往南非，等等。

2001年，华为逐渐在海外建立销售机构。在拓展独联体、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及非洲、中东、南美市场等发展中国家的市场时，以往的经验还可以沿用，但一到发达国家市场就不行了。

任正非告诫华为人：“我们的游击作风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。我们远不如朗讯、摩托罗拉、阿尔卡特、诺基亚、思科、爱立信那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。”

华为开始了艰难的革新过程。它积极向西方学习，不仅实现了市场、制造、研发与国际接轨，而且逐渐实现了管理水平和资本运作的国际化。

经过艰苦卓绝的努力，华为的国际化有了很大的进展。华为与美国高通、爱立信、诺基亚等国际知名企业签订3G专利许可授权协议，与NEC、松下、西门子、赛门铁克等成立了合资公司。华为逐渐赢得了“巨人们”的好感，在“城市”站稳了脚跟。

在转向“城市”后，华为的地位也在逐年提升，2005年首次进入前10位，位居全球电信设备供应商的第八。

20世纪80年代，中国企业刚刚起步，根本无法与“百年老店”的西方企业相抗衡，只能在夹缝中生存，依靠中国廉价的劳动力，以低廉的价格逐渐站稳了脚跟。这是求生的需要。

华为创立之初，也走了一条这样的道路。在自家的地盘上，画地为牢，以守为攻，紧紧抓住已有的市场，让“敌人”插翅难飞。阻止新竞争者进入，利用产品组合优势封杀对手的进攻机会。在对手的地盘上，猛烈进攻，千方百计发动价格战，以一切手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。

现在国内，价格战进行得如火如荼，各大厂家纷纷打出“价格牌”，拼命相互压价，互相诋毁，结果是“鹬蚌相争，渔翁得利”，让外国厂商捡了大便宜，而削弱了自己的实力。华为和中兴两大冤家的恶性价格战，带来的是双方元气大伤。

价格战就相当于自杀式武器，可以拖垮资金链薄弱的企业；而且低廉的价格给人的印象永远是低劣的质量，对企业的形象也很不利。随着华为国际化深入发展，对价格不敏感的欧美市场更看重质量和服务。以前华为惯用的手段已经被同行赶上，价格战再继续下去对企业生存将是严重威胁。

任正非审势度势，确立了在什么情况下打价格战。他给华为确定的原则是：“产品、客户关系、品牌无明显差异，市场能力弱；降低竞争对手利润，扼杀“野草”长出；集中资源，把有限财力投向有价值市场；技术上有重大创新或变革，不惜以自我淘汰方式强迫产业进步，等等。单纯打击对手不是最好的选择，通过竞争建立持久的优势，极力避免竞争的破坏性才是上策。”

华为在海外一路凯歌高奏，认识到打价格牌不是企业发展的长久之计，任正非提出学习晋商，海外不再打价格牌。一百多年前，晋商的代表乔志庸以义为本，信达天下，创立了中国第一票号，汇通天下。2006年他在视察欧洲市场之时，给员工开讲晋商，“何以日升昌？讲道义，重诚信！”借以提醒海外员工，要谨记“以客户为本，以诚信为本”。

现在，华为的竞争已不是低廉的价格。“在马来西亚、荷兰，和其他国际上的3G项目，我们赢得了投标并且价格并非最低。”华为高级副总裁邓涛说道。

“该放手就放手”，任正非主动放弃价格牌，转而注重质量和信誉，加快了华为拓展海外市场的步伐。华为也逐渐摆脱了二流产品的形象，为塑造国际化新形象作了准备。

标识转变标志着企业形象与策略的变化。2001年，联想确立了“高科技服务、国际化”的战略目标，试图改变以前的“科工贸”形象。经过两年的调整，2003年联想以启用新标识“lenovo”为契机，发起了一场品牌再造运动，成功地重塑了企业形象。

2006年“五一黄金周”刚过，华为就改头换面了，把使用了18年的公司标志进行更换。这个新标识与原来最大的不同时：“huawei”的英文字体做了调整，更加符合图形化的LOGO标准；把象征华为的“贝壳”变成了菊花的形状——原来的15根如“太阳升”射出的光柱变成了8片美丽的花瓣。与旧的商标相比，新的LOGO显得更饱满，充满了活力。

华为换新标识是建立新的品牌形象的关键步骤。这也是企业国际化策略的一个重要组成部分之一。华为努力淡化了本土化色彩，重塑积极进取、蓬勃向上的健康新形象。

“HUAWEI”的旧标识是中国驰名商标，但它仍是地域性的标志，给人的印象就是价格低廉、质量没保证的中国产品。在国际化的道路上，华为走得并非一帆风顺，思科案、印度事件、孟加拉和斯里兰卡贿赂案等，使华为的国际形象受到了损害。进入海外发展的新时期，华为的这些形象都需要改变。华为也需要改变价格低廉、咄咄逼人的旧形象，构建全球品牌。

旧标

新标

2．加入“巨人们”的行列

任正非说：“海外市场拒绝机会主义”。经过几年在海外市场上的探索，任正非认识到即使在发展中国家的市场，品牌建立也需要一个相当漫长的过程。而在欧美等发达国家市场，难度就更不用说了。

华为刚开始尝试进入海外市场的时候并不顺利，不断碰壁，曾一度停滞不前。那时只要听说某国电信运营商有项目招标，华为人就前去投标，但是胜少败多。直到1999年，华为的海外收入还不足总营业额的4﹪。

海外市场的开拓举步维艰，但任正非并没有气馁。他清楚靠投机取巧、耍小聪明是打不开海外市场的。要进入欧洲老牌电信运营商的供应商行列，门槛极高。西方公司对供应商一般分为四类：普通投标者、供应商、战略供应商、战略合作伙伴。不同层次的供应商都有衡量指标来评估关系的好坏。

华为不靠投机靠实力，进入BT供应商行列。2004年，谈到BT和华为联合开发项目，BT集团技术长利维说，“我们面临的资源相当诱人，对它视而不见绝对是罪恶的。”

2000年，华为人来到泰国，想卖他们的GSM相关设备，但是来晚了，“大鱼”已经被他人捞了，只能看着眼羡的份。但是他们没有失望，积极寻找空缺。后来发现，当时的泰国移动运营商AIS虽然拥有180万用户，但第二大运营商DTAC紧随其后，竞争趋于激烈，需要新业务刺激用户数量增长。

于是，华为人从试验局开始，说服AIS投入智能网建设，在45天内为其建立了网站。5个月后AIS收回了投资，信任开始初步建立起来。由于用户数量猛增，每隔几个月就要扩充一次网络，AIS在华为的帮助下，实现了滚雪球似的发展。而且，它们还结合当地旅游业，开通“小额投注”的博彩业务，三年时间里，AIS用户数量增加到了1200多万。在这一过程中，双方的信任度不断升级。从AIS开始，华为与泰国其它电信运营商也建立了合作。

2005年1月，华为承建泰国CDMA移动通信网络项目，合同金额72亿泰铢（合1.86亿美元）。华为通过精湛的技术和扎实的功夫终于在泰国站稳了脚跟。

随着华为海外市场的不断扩大，同跨国公司的竞争也越来越激烈。同跨国公司竞争，华为的策略是一定要把自己的优势表现出来。华为的优势在于其产品的性价比好，响应客户的需求快。

在法国LDCOM公司建设DWDM国家干线传输网项目中，当时同华为竞争的都是一些国际巨头，但是华为在这个项目的一期建设中就为LDCOM公司节省35%的投入，整个工程4期建设完工后可节省50%的投资，然而产品在技术和质量都不逊色于任何一家竞争对手的产品，这种优势一下子打动了LDCOM公司。

在海外市场上，任正非坚决摒弃机会主义，依靠卓越的技术和实力赢得了“巨人们”的认可，迅速打开了局面。

在国内，商家激烈的“价格战”日益白炽化；在国际市场上，靠的不是低价位，而是品牌和实力。经过了资本原始积累后，这一模式应有所转变。虽然低价格可能会暂时得逞，但不是长久之计。

任正非深刻地认识到这一点，“在海外市场的拓展上，……我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者。通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设。”

在国际风云变幻中，弱国无外交。在国际市场上也是弱肉强食，强者靠强大的实力控制弱者，要想不被强者蚕食掉，那么就必须变为强者，这就是企业生存的“丛林法则”。强者，就是要靠实力说话。任正非很清楚，要想在国际市场上站稳脚跟，没有实力是万万不行的。

英国电信招标很苛刻，但华为依靠强大的实力作后盾，令英国电信专家钦佩不已，Matt Bross在一次国际会议上说：“不选择华为会是一个错误”。

2003年12月底，华为与埃塞俄比亚电信公司签署金额超过2000万美元的交换产品合同，对ETC现有的整网交换网络进行改造和网络优化。当时有九家供应商参与投标，华为提供了最完善的解决方案。

2002年，华为参与香港持有3G牌照的移动运营商Sunday的项目招标。这一项目，国际上有8家公司来竞标。第一个试点是香港的铜锣湾，那里地形异常复杂，环境也最乱。一平方公里居住着25万人口，高楼星罗棋布。华为的3G测试手机在该区域表现非常好，信号质量高。经过近一年的测试，华为击败了中兴、爱立信、西门子和阿尔卡特等同行。2003年12月18华为中标，与Sunday签了1亿美元的订单，并成为Sunday的独家供货商。

阿联酋WCDMA招标，共有五家厂商角逐。大家都把设备放在那里做测试，时间达一年之久。在R4上，大家都站在“同一起跑线”上，不过华为人更勤奋，他们利用这一年的时间把自己的R4产品率先完善起来了。所以最后测试结果是，华为产品性能最好，华为胜出。

3Com公司的首席执政官布鲁斯·克拉夫林称赞华为说，“它有点神秘，的确令人惊奇。人们总认为中国是个低科技、低成本的地方。但第一印象告诉我，华为是家伟大的科技公司。”著名咨询机构Heavy Reading也评价道，“竞争中的黑马，不断扩充产品线，技术力量雄厚，全球市场高速增长。”

随着新科技革命的发展，“地球村”形成，联系空前加强，“你中有我，我中有你”。一味地喊竞争，厮杀拼搏，就会很被动，处处受敌。现在商场中不再一味强调“大鱼吃小鱼”，而是追求共赢。

在竞争中合作，在合作中竞争，这是华为坚持的原则。任正非说；“我们把竞争对手称为友商，我们的友商是阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等。我们要向拉宾学习，以土地换和平。我们要韬光养晦，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。”

创业初期，华为力量弱小，采用技术“拿来主义”，很早就和TI、惠普、IBM、摩托罗拉等公司建立了联合实验室，以获得它们的技术支持。

2003年在美国市场上，华为与思科打得不可开交，但是现在已经开始解冻。2005年12月，钱伯斯访问深圳华为总部，开始了“破冰之旅”。在深圳坂田会议室里，两人放声大笑，第一次亲密握手，好像过去的厮杀从来就没有发生过一样。双方都意识到，互利共赢符合各自的利益。

在钱伯斯来华之前，任正非与西门子通信集团总裁托马斯·甘斯文特一起畅想两家在中国的TD-SCDMA合资公司的前景。任正非还曾经与阿尔卡特总裁兼COO詹迈廷在法国的一个葡萄园私人聚会，谈论电信制造业的公司运营。

以前只会用“尊重”的字眼来对待华为的对手们，现在开始对任正非刮目相看了。任正非有了一大批世界级的朋友，摩托罗拉、北电、3COM、思科、阿尔卡特等企业的总裁都和任正非结成了好朋友。通过这一策略，华为赢得了良好的外部环境，为向世界级企业进军创造了条件。到2005年1月为止，它已经与20家全球顶级运营商中建立了合作关系。

“大T”是指世界顶级电信运营商，它们实力雄厚，市场广阔，对设备提供商的要求非常挑剔。这些顶级运营商实行全球化运营，进入它们的采购名单就进入了它们覆盖的市场，它们的采购行为对其他运营商有着很好的示范作用。

1998年以后，华为已经成为国内市场上的骨干企业。华为虽然已经是中国最优秀的企业，但还不是世界最优秀的企业。华为在走出国门之前，面对的客户都不是世界级的企业，如果你的客户不是世界级，你的企业也很难有世界级的水平。因此，华为决定接近世界级的客户，为自己打开世界级的市场。

以前，华为以一流的技术进入二流的市场，主要是在亚非拉等地徘徊，还不能进入世界主流运营商的领地。而要赢得世界的认可，就得赢得主流运营商的认可。继进入英国电信“21世纪网络”的优先供应商名单后，华为开始了服务世界级客户的旅程。

2005年11月21日，华为与全球最大的移动通信运营商沃达丰（Vodafone）正式签署全球采购框架协议。从此，华为进入了沃达丰的战略供应商之列。2006年2月16日，在西班牙巴塞罗那的3GSM全球大会上，双方联合宣布，华为将在未来5年内为沃达丰运营的21个国家提供定制手机。

继沃达丰之后，华为又迎来了日本eMobile、美国CDMA运营商Leap的3G设备供货协议。eMobile是日本唯一获得3G牌照的运营商，这个协议的签订要为其建设覆盖日本1/2面积的商用网络。eMobile总裁千本博士说：“我们为什么选择华为？就3GHSDPA而言，它们能够聚焦这一技术，并可以说是世界一级水平，这一点非常重要。对我们来讲最具有魅力的公司，它不是日本厂商，也不是美国厂商，而是华为公司。”

Leap是美国主流CDMA运营商之一，用户数位居全美第五。美国市场很挑剔，非常注重科技创新能力，即使是欧洲顶级运营商在此也建树不多，而这次的合同充分证明了美国市场对华为的认可。

时隔不久，西班牙电信也选择了华为，成为其巴西VivoGSM网络的主要供应商，为其建设可在未来向3G演进的GSM网络。华为逐渐赢得了世界级客户的青睐，在与客户的交往中不断提升自身素质。

通过服务世界级客户，华为向世界级企业又进了一大步。现在，华为已得到沃达丰、西班牙电信、荷兰皇家电信、希腊电信等世界一流运营商的承认，成为对方的合作伙伴。

第五章 “军人帮”造就的“狼性”企业家

任正非能摸准产业脉动，并能做出正确的战略判断。任正非认为执行力就是竞争力。军人出身的任正非深知，要保证战斗力就必须有强劲的执行力。企业凭借强大的执行力、战斗力和凝聚力越过生存线，开始向大企业迈进的过程，就需要减少文化中的刚性，这是企业保持长久活力的关键。华为已成功完成了一次创业，现在正在向二次创业过渡，人性化成为转型的关键。

第一节 军人风貌、“毛式”策略

任正非的很多言行举止处处受到毛泽东的影响。他讲话、办事、为人处世的态度和做事方法都带有浓厚的毛泽东风格。任正非曾经在华为表现出很多模仿毛泽东的思想、言论甚至是行为方式。他学习毛泽东并不仅仅是形式上的模仿，更多的是哲学思想方面的传承。

1．军队的烙印

任正非是典型的“学毛标兵”。他不仅认真研究毛泽东思想，就连言行举止都很相像。他经常把《毛泽东选集》带在身边，手不释卷，潜心研究毛泽东思想，并以毛泽东思想来制定华为的发展战略。

如果我们仔细研究华为的发展史，就会发现无论是市场攻略还是客户政策，无论是竞争策略还是内部管理与运作，都打上了深深的“毛式思想”的烙印。因此，国外许多媒体都称他是“以毛泽东思想管理企业的中国老板”。

毛泽东的一言一行都曾经成为全中国学习的楷模，他的言行和气魄更是让人惊叹。任正非的言行举止都有些毛泽东的影子。“不鸣则已，一鸣惊人”，高喊“红旗能打多久”，轰轰烈烈的“群众运动”，还有高度灵活的辩证法领导艺术。他很注意学习毛泽东深不可测的智慧。

任正非1968年在大学毕业之后参军。在那个年代，毛主席就好象是神明的化身，有着至高无上的威望。在部队期间，他熟读毛泽东著作，还曾经得到了“学毛标兵”的称号。一名跟随任正非多年的老员工介绍，任正非很喜欢读《毛泽东选集》，他经常抽出时间来琢磨怎样将毛泽东的兵法运用到华为的具体战略中来。

任正非为人处世的态度和做事方法都带有浓厚的毛泽东风格。在任正非的很多作品中，都有对毛泽东论述的引用。其实，任正非对毛泽东的军事理论、群众路线、矛盾论和辩证法等思想的研究都很透彻。其实可以说华为的管理就是毛泽东思想在企业中的“活学活用”。

任正非曾经在华为表现出很多模仿毛泽东的思想、言论甚至是表现方式。任正非学习毛泽东并不仅仅是形式上的模仿，更多的是哲学思想方面的传承，而其中最核心的就是辩证思维。

1995年12月26日，任正非在市场部整训大会上发表了《目前的形势与我们的任务》，题目与毛泽东在1947年12月25日的文章题目完全相同，连发表日期也相差无几，文章发表的背景也很相像。1947年底，解放战争从战略防御走向战略反攻的转折点；1995年底，华为刚刚完成“农村包围城市”，开始了“夺取城市”的攻坚阶段。

1998年，任正非以对《华为基本法》的阐述为核心内容，写下了《华为的红旗究竟能打多久》，与毛泽东当年写的《红旗到底能打多久》颇相似。同年在公司举行的“产品研发反幼稚大会”上，任正非以《希望寄托在你们身上》为题发表讲话，用毛泽东50年代访问前苏联时对中国留学生所讲的这句名言，以长者的身份鼓励年轻的华为人认识自己身上存在的幼稚，要对未来充满信心，要相信华为经过艰苦努力一定能够成为世界级的大公司。

2．自我批判与民主生活会

毛泽东和他的思想整整影响了一代中国人。很多中国企业家都运用毛泽东思想治商，有着“毛泽东情结”，对毛泽东充满敬仰之情，积极学习毛泽东，运用毛泽东的智慧来管理企业。在他们的身上都能找到毛泽东的影子，万科集团的王石、巨人集团的史玉柱就是，有着军人背景的任正非更是如此。

人民群众是推动历史发展的动力。在第一次国内战争时期，面对蒋介石的疯狂围剿，毛泽东说：“真正的铜墙铁壁是什么？是群众，是千百万真心实意地拥护革命的群众。这是真正的铜墙铁壁，什么力量也打不破的，完全打不破的。”在抗日战争时期，毛泽东指出：“战争的伟力之最深厚的根源，存在于民众之中。”

毛泽东还喜欢动员群众开展批评与自我批评，以此来解决思想认识问题。发动起群众搞运动，中国共产党赢得民心，最终取得了革命胜利。

在华为一次总裁办公会上，任正非问大家：“毛泽东会打枪吗？谁见过毛泽东打枪？他要打枪恐怕要打到自己的脚趾头上。但是毛泽东会运动群众，会运动干部。”

华为内部有例行的民主生活会，批评与自我批评是永恒的主题。任正非说：“我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。”

因此，任正非要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。

据介绍，在新员工座谈会上，新员工问：“总裁，您对我们新员工最想说的是什么？”任正非回答：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”

1995年9月，公司内发起“华为兴亡，我的责任”企业文化大讨论。

1996年12月，《华为基本法》启动大讨论，参与人员从高层到中层，进而又扩大到普通员工。而后又有企业内部扩大到员工家庭、合作单位、社会各界。

从1996年开始，任正非要求每年末中高层干部要聚集在一起开民主生活会，开展批评与自我批评。首先，是对自己过去一年的工作进行全面总结。然后，其余的人必须给你至少提出一条意见，至少指出一个缺点。其他各部门也要按照这样的程序召开本部门的民主生活会。

新员工一开始上班就听说，部门主管在年终向部门员工发放红包的时候，同时还要送给本部门员工一件“神秘的礼物”。其实，这个“神秘礼物”就是员工的缺点和改进意见。这种委婉、巧妙的方式，被有意安排在发红包的时间，使员工心理上乐于接受。通过这种方式让员工勇于否定自己，找出差距。

这种大规模的群众运动，在早期比较盛行。但是随着和平年代的到来，这种运动应该终结。对于和平时期发展的华为来说，形成一套完善的企业管理体系，包括人事制度、营销制度等是关键。去除浓厚的人治色彩，形成有效的民主决策、管理机制将是华为亟待解决的一大难题。任正非也逐渐认识到这些问题，开始着手解决。

事物的发展是一个螺旋式上升、波浪式前进的过程，这就是哲学上所说的否定之否定。任正非利用否定，自我批判，不断提升自己和华为，以新形象、新面孔出现。

任正非不在意否定自己的错误，而是把它当作一种提高。1998年，华为新员工培训基地设在深圳东湖附近的市委党校，任正非在一次视察新员工培训工作情况的时候，刚刚一坐下，就对在场的培训管理人员说：“你们知道不知道，我为什么比你们水平高？”大家都被这个问题给问愣了，沉寂了差不多一分钟的时间，才有人回答说不知道。

任正非自答道：“原因就是我能够从我的每一次经历，不论是成功或是失败中，汲取到比别人多一点点的东西。因为我经历的事情比你们多，而每一次的收获也比你们多，我的水平也就自然会比你们高。”

随着华为进入国际化，任正非逐渐认识到，要融入国际化，就要进入国际主流文化圈。因此，他开始学习英语。在他这个年龄，学英语确实有困难。2002年的时候，总裁办公室内经常会传出一阵震耳欲聋的“噪音”。外边的人仔细听，才能辨别出办公室里面有人正在朗读英语。任正非的英语发音听起来很不顺耳，但是精神却难能可贵。任正非还告诫他的部下：“几年之后，华为董事会的官方语言一定是英语。”如今，任正非每天早晨从深圳华侨城的住宅小区出发，开车四十分钟，还要在车上坚持学英语。

任正非对企业各级接班人提出基本的要求就有一条：要具备自我批判精神，在“否定之否定”中创造性的发展。

任正非虽然脾气暴躁，但是他勇于面对自己的错误，并积极改正。2000年之后，任正非否定原来的“运动模式”，开始有意识地减小表面的“运动量”。

2000年，任正非大力支持的内部创业动摇了华为的军心。为了挽回损失，任正非采取“亡羊补牢”的措施。通过宣传鼓动、个别劝说以及物质激励等方法，当时出走的很多人又回到了华为，其中有毛生江、袁曦等原市场部高层，甚至连与华为打过股权官司的黄灿也回到了华为，2006年又迎来了李一男等港湾将士的回归。

任正非在小灵通上决策失误给了竞争对手重要的发展机会，经过几年的反思，他也终于认识到了这一点。2003年，华为悄然“杀入”行将没落的小灵通领域，挽救回了一部分损失。

他告诫华为人说，“现在我们埋头做软件，却没有印度做得好。软件的高水平和低水平间其实并没有什么严格的差距，只是工作方法和工作习惯的差别。到底软件是边做边想边优化呢，还是先把软件研究好了，系统规划好了，文档做出来了，再去写软件？这是两个根本问题。中国人的特点是先上路，边做边想，外国人的特点是先坐下来先搞文档和做系统分析，再去做软件。我们不习惯该怎么办？只有自我批判，吸收业界最佳的工作方法。”

任正非别出心裁的还有一招就是把废品做成奖品。2000年9月1日，华为召开研发人员“颁奖大会”。上百名研发骨干一个个被点名走上主席台，台上涨红了脸，台下一片唏嘘。这份特殊的奖品中包括几年来在研发过程中，因工作失误、BOM单填写不清、测试不严格等人为因素导致的报废品，因不必要的错误导致维修产生的机票、火车票、各种费用单据等。任正非要求他们把这些“奖品”带回家，放在家里客厅显眼的地方，经常看看。

自我批判，自我否定，成为贯穿任正非思想的一条红线。任正非用“否定”创造了“华为特色”，又否定了“华为特色”向国际化接轨，在任正非不断的否定中，华为向世界级企业的目标持续地接近。

3．“农村包围城市”

在党处于生死存亡的关键时刻，毛泽东经过实践大胆地提出：农村包围城市，建立农村革命根据地，最后夺取城市，实现全国解放的道路。沿着这条路线，经过20多年的浴血奋战，终于建立了新中国。任正非潜心学习研究，把毛主席的智慧策略运用到华为，发展成华为版的“农村包围城市”。

华为刚刚成立的时候，国内市场上“群雄并立”，许多还是国际老牌企业。华为既无资本优势，也无技术优势，只好在夹缝中寻找机会。为此，华为选择“力量薄弱”的农村，在竞争对手不大关注的地区轰轰烈烈地开展“农村运动”，借此建立了自己的根据地。

1992年，华为自主研发出交换机及设备，当时阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头把持着国内市场。任正非以“农村包围城市”的战略迅速攻城略地，通讯设备价格直线下降。

1996年底，任正非听取完生产计划、销售计划工作汇报后，认为华为的知识分子有点闭门造车，就鼓励员工们继续走与工农并相结合的道路，并当即表示要送给主管生产计划的葛才丰和主管营销计划的王智滨每人一双新皮鞋，希望他们走“与工农相结合的道路”。任正非说，“群众路线和与工农兵相结合的道路，我们的革命前辈已经走了几十年，甚至还是穿着‘小鞋’走过来的，今天，我们千万不能忘记这条路线，我们工作在第一线的博士、硕士、工程师就是我们新时代的工农，我们要深入其中，身临其境、调查研究、发现问题、总结规律。”

第二天，葛才丰果然收到了任正非送来的皮鞋，他感到有点委屈，在那个岗位上辛辛苦苦做了四年，自认为工作做得还可以，没想到却招来一通批评。后来他仔细反思，建立了新的工作制度，认真做了改进。一份生产部门起草的有关垃圾处理的规定，流程之长竟得需要三个人合作才能完成。任正非看后说，“规定详细可操作性差，纸上谈兵”，听到这些批评，葛才丰顿时羞得涨红了脸。

华为在开辟国际市场的同时，再次巧妙地运用“农村包围城市”的战略，先是非洲、东南亚、西亚等相对于欧美“城市”的“农村”，然后再大举进攻欧美，及以思科为代表的国际大企业。

华为1994年开始研发、1998年正式进入网络产品市场。虽然比国内其他品牌要早一些，但是与Cisco、3Com、北电等国外巨头相比，华为只是后来者。到2000年左右，华为才开始大规模地实行渠道销售，广泛招募代理商。而此时，国内的网络产品的代理商几乎都被Cisco、3Com、D-Link等厂商所占领，华为能占领的地盘极其有限。

华为的主要竞争对手是Cisco。Cisco进入国内市场早，品牌影响力大，占据了国内大部分市场。Cisco的四家分销总代理：神州数码、佳杰科技、英迈中国、晓通网络等实力都很强。与思科相比，华为的分销渠道还很落后，在集成商中影响也不大。

在这种情况下，任正非着重从区域突破，建立区域分销商和集成商的队伍。凭借这种做法，华为很快在网络市场立足，并向Cisco等竞争对手发起了攻击。

依靠“农村包围城市”，华为的铁军克服重重困难，跋山涉水，努力开拓市场，保证了华为发展后劲。

4.“上甘岭”培养干部

任正非说，“在国际化的发展过程中，我们提倡在‘上甘岭’培养各级干部。要把那些具有高尚的道德情操，脱离低级趣味的员工；对公司忠诚，有强烈的责任心、使命感、敬业精神，视客户为衣食父母的员工；有良好任职能力和高绩效表现的员工；敢到艰苦地区去，敢于吃苦耐劳，勇于承担责任的员工，选拔到公司干部队伍中来，从制度上关心女干部的培养和成长，我们对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。把具有领袖风范、高素质和团队感召力的干部，目标方向清晰、管理结构良好，经实践证明带出了一支能打硬仗的队伍的干部，培养为我们的各级接班人。”

正如毛泽东所说的，实践出真知。培养干部也得上“上甘岭”。只有经受了“战场”的洗礼，才能经受得起严峻的考验。

任正非在与员工对话时说：“人的一生太顺利也许是灾难。如果注意看，就会发现你受的挫折是福不是祸。所以我和人力资源部不断地讲，录用一个干部最主要是考虑这个人是不是曾经受过重大挫折，并且已经改进了，这是一种宝贵的财富。”华为有一句名言，叫做“烧不死的鸟是凤凰”。在1995年市场部集体辞职的时候，任正非就是用“凤凰涅磐”来揭示年轻人必须经过磨难和洗礼，才能走向“新生”。

任正非强调，“凡是没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的一律不能提拔为干部，哪怕是博士也不能。你的学历再高，如果你没有这些实践经历，公司就会对你横挑鼻子竖挑眼，你不可能蒙混过关。”

华为不断地将一批批高层干部下放到市场锻炼，任正非用勾践卧薪尝胆、苏武牧羊的故事来勉励他们。在华为，几乎所有的高层管理者都不是直升上去的，更没有“空降兵”。今年你是部门总裁，明年可能就成了区域办事处主任，后年又可能到海外去开拓新的市场了。几起几落、经受若干失败的打击是司空见惯的事情。

这种象“过山车”式的改造，用最短的时间造就了年轻人的成熟。在1995年市场部的集体辞职事件当中，受影响最大的就是当时市场部代总裁毛生江。他从一个公司的领导一下子被撤下来，担任过话机事业部的总经理，担任过山东办事处主任，4年之后任正非又重新将毛生江任命为公司副总裁，并号召全公司员工向他学习。

任正非认为，干部必须坚持从实践中来，通过不断运动来培养干部，他把华为人训练的个个能征善战，不屈不挠，充分发挥“狼性”的魄力。

但是，这种方式不免有些太残忍，稍微脆弱的人还真有点爬不起来。残酷的磨砺让被磨砺者身心疲惫，甚至在精神上过于成熟而开始走向衰老。大规模的群众运动，对于干部的升降，没有给出一个明确的理由，不断地变换，像走马灯似的让人找不着北，很难保证干部队伍的职业化和稳定性。不稳定，就会造成军心不稳；职业化程度不够，就会降低工作效率。因此，任正非应该试着找一条新路。既能让人员保持相对的稳定性，又能促进公司运作的高效率，这样的干部队伍才能为华为的发展带来勃勃生机。

第二节 “狼狈计划组织”

敏锐的嗅觉带来了非凡的洞察力，任正非带着“狼群”总能赶在前面，先发制人，引领着前沿技术，这也使得华为生生不息，始终保持着强大的生命力。在短短的十几年的时间里，华为取得了如此巨大的成绩，在高速飞奔的路上没有出现过目标模糊的危机，很大程度上归功于强大的执行力。

1．“强力武器”：敏锐的嗅觉

狼拥有敏锐的嗅觉，距离2千米远就可以嗅到被捕猎动物的味道。狼的态度也很单纯，对成功坚定不移地向往。狼的耐心总是令人吃惊，它们可以为一个目标耗费很长时间而丝毫不感到厌烦。凭借敏锐的嗅觉、专一的目标、锲而不舍的耐性，狼总能获得成功。

任正非能摸准产业脉动，并能做出正确的战略判断，抢占先机，像“狼”一样，对市场近于“血腥”的利润或“血腥”的寒冷都提前嗅到。华为也培养出了一群“狼”员工，他们学会迅速地抢占市场，瞄准目标就坚定不移地去争取客户。

用“狼”来形容任正非真是再恰当不过了。他有着敏锐的嗅觉，能嗅出常人不能嗅出的味道。早在华为成立之初，公司还在做产品代理的时候就使他看出了通信市场潜藏着巨大的商机，他毫不犹豫地“扎”了进去，研制出C＆C08机，开始在市场上崭露头角了。

适当领先的技术可以带来机会和利润，因此华为瞄准革命性的主流技术，实现质的飞跃，上个世纪90年代，任正非已经嗅出了市场的味道，咬紧牙关把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，依靠集体奋斗，日夜攻关，重点突破，研制第一台数字程控交换机。

1995年，任正非大胆预期和新技术带来的无限机会，把研发目标转向第三代移动通信技术。任正非坚信基于GSM的WCDMA的技术方向，集中精力攻关。虽然，目前中国3G牌照迟迟不发，但是总会有发放的一天，那时华为将引领中国的移动通信技术前沿。

华为市场策划与推广部部长郭海卫说，1999年，华为最先和中国移动一起做神州行预付费业务。当时他们已经提前觉察到这个将要出现的市场，私下做了技术储备。中国移动一提出需求，就立刻全力响应。一期工程全国铺了25个省市的点，只有华为一家承建。结果业务推出后，中国移动尝到了甜头，在二期招标时一次性给了华为8.2亿元，这是华为有史以来最大的一笔合同，利润率远高于其他产品。之后别的厂家跟进，如今该工程项目的价格只有当初的1/5了。

近年来，下一代网络成为业界关注的焦点。华为凭借着发达的嗅觉，嗅出了这股味道。它静悄悄地完成了从试验、试商用到商用的转化。2003年10月，华为在日内瓦国际通信展上推出了一整套下一代网络解决方案。

2004年12月25日，国家发改委、信息产业部、科技部、教育部、中科院、中国工程院等联合宣布，中国下一代互联网的示范工程核心网CERNET2主干网在北京正式开通。在这一工程的设备招标中，三家中标单位就有华为一家。由于华为对下一代网络技术给予了很大的关注，有着得天独厚的优势，成为了中国下一代网络规模商用的“领航人”。

敏锐的嗅觉带来了非凡的洞察力，任正非带着“狼群”总能赶在前面，先发制人，引领着前沿技术，这也使得华为生生不息，始终保持着强大的生命力。

在盛大年轻主帅陈天桥身上，我们看到了狼奔跑的速度。2003年，陈天桥突然蹿上《福布斯》中国富豪榜首富，惊艳亮相之后，东奔西突：突袭新浪、垂青网络电视、结盟百度，速度之快令人叹服。

作为老对手，摩托罗拉琢磨华为这匹难缠的“土狼”可不是一天两天了。摩托罗拉亚洲区总裁高瑞彬说，用户几乎一致地认为华为的反应速度很快。机房一有问题，华为就能派人连夜赶到，立马修改。

华为的最大优势就是快速响应客户需求。华为“狼团队”反应速度之快令国外同行都竖起了大拇指。华为曾经在45天内就完成了泰国AIS智能网的安装测试和运行工作，而在国外电信设备商看来，这至少要半年。

1996年，香港和记电信在获得了固定电话运营牌照之后还面临着一个难题：必须在3个月内完成所有移机不改号，和记找了许多欧洲的设备供应商，但是它们最快的也得6个月，而且开出的更是天价。就在这“节骨眼”上，有人推荐了华为，华为在不到3个月的时间就圆满完成了任务。

1997年，天津电信的人提出“学生在校园里打电话很困难”。华为中研部副总裁方惟一回忆说，任正非当时紧急指示：“这是个金点子，立刻响应。”华为2个月后就做出了201校园卡，推出后市场反应热烈，很快推向全国。等其他公司反应过来时，华为已做了近一年。实际上，这项新业务只需要在交换机原本就有的200卡号功能上进行“一点点”技术创新，但就是这个小小创新，使华为在市场变劣势为优势，最终虎口夺食，占据了40%的市场份额。

2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。偏偏出问题的厂商又迟迟没有回应，华为只好将自己的接入网改接到另一路由器上，通话才恢复。用户大喜，亲热地招呼：走走，出去喝酒。

2003年6月中旬，刘彦玲接到去阿塞拜疆开局的任务。她刚刚在家前后不过一个小时，就赶快整理资料，经过20个小时没合眼，又匆匆办理签证，26号抵达阿塞拜疆。当时的阿塞拜疆经济不佳，很像上个世纪八十年代的中国，商品短缺。刘彦玲在那里熬了两三个通宵，开局圆满成功。7月31日回国的她终于可以美美地饱餐一顿了。但是8月19号，又突然接到通知，要把俄罗斯V110问题拿下，她又开始了艰苦的攻关。10月1日，刘彦玲飞抵莫斯科，10月9日，升级活动开始，升级第二个局和第三个局就大费周折了，业务没跑起来，也没法定位问题出在哪里。她和几个同事开始认真研究协议，找问题，反反复复，终于找出了点眉目，随即开始修改代码，迅速将方案修改完毕。接着升级，每一次呼叫，华为人心都怦怦跳个不停，呼叫终于开通了。大家欢呼起来。

2．扩张的力量：果断的决策

“中华民族是一种忍耐的文化，而不是扩张的文化。我们就是要在利益均沾原则上强行推行扩张文化。”任正非有着打破传统的气魄，他强调，“华为要用五至十年的时间将内部关系合理地理顺，使之充满扩张的力量。”

华为创立的时候，正是中国商品短缺的时代，巨大的需求和有限的供给矛盾突出。但是中国电信市场被跨国巨头垄断，价格昂贵，巨额的利润都装进外国人的钱袋了。由于没有独立的技术产权，政府只能花巨资引进国外的先进技术。技术被外国电信运营商垄断了，中国企业要立足，拥有自主技术是关键。华为面临着一个选择：搞自主研发风险大，等于找死；不搞技术研发，就是等死。任正非在关键时刻成了指路人，果断做出决定：死也要死得光明磊落，搞技术研发。

从1994年起，华为开始进入无线业务。中国电信决定采用新的制式——GSM制式，华为的ETS450制式已经过时。当时华为人担心产品最早也得1998年才能上市，那时已是国外厂商早已分割完市场了。经过一番研究后，1996年任正非果断敲定：挥师GSM业务。华为常务副总裁徐直军后来在接受《财经》杂志采访时也表示，现在来看“当时的决策是正确的”。华为的这一决定为进入3G市场培养了后备军。

古人云：“当断不断，必受其乱。”任正非深知这一弊端，当机立断，果断决策，争取到了最好的商机，使华为一帆风顺地走下去。

任正非初次和思科的总裁钱伯斯有交涉还是进军美国市场之前，那时候任正非表达了想要和思科建立合作关系的想法。但是钱伯斯却提出不如思科直接兼并华为。这次交涉没有得到任何结果。但是华为用自己的实力说话，电信巨人思科最终也不得不承认华为的存在。

狼体型如狗，与体型魁梧的肉食动物相比微不足道，但是狼却是动物世界里的强悍者。狼能够将体型和力量比自己大得多的牛置于死地，甚至敢于同强壮的狮子叫板，连素有“群兽之王”称号的虎也惧怕群狼三分。狼之所以有这样的威力，关键在于狼惊人的执行力。

日本软银公司董事长孙正义谈到：“三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。”中国民营企业大多数寿命都很短，很大的原因是工作低效率，执行力度不够。要提高竞争力，执行力是关键。

在短短的十几年的时间里，华为取得了如此巨大的成绩，在高速飞奔的路上没有出现过执行力模糊、团队模糊的危机，很大程度上归功于强大的执行力。

在新员工培训中，有一条铁的纪律：“穿皮鞋、西裤、衬衫、打领带一个都不能少。”在进入公司的第一天起，就将被仔细检查，不合格者立即改正，否则就有可能被退回。许多人习惯了随意的休闲装束，对这种要求感到“浑身不自在”，而华为却坚决执行这一规定，因为这是完成学生向职业的转变。

任正非认为，执行力就是竞争力。军人出身的任正非深知，要保证战斗力就必须有强劲的执行力。华为也染上了浓重的军事色彩，在军事化管理中，公司强调：不合理的制度只有修改后才可以不遵守。任正非也明白，公司的规章制度有不合理之处，但是他为了保证执行的效率和速度，宁可去犯一些错误。

1999年4月，汪宏被派遣到肯尼亚，负责ETS450项目的工程实施。这是华为在非洲的第一个项目，任正非希望把它做成样板工程。为了尽快了解现场，做好前期准备工作，他来到距肯尼亚首都80多公里远的工程现场Naivasha小镇，迅速开展工作。一天深夜，用户打电话说华为设备所在的机房有异味飘出，汪宏紧急奔赴现场，原来是其他厂家的电流模块被烧掉了，正散发出难闻的味道。为保证安全，他接连测试各项设备，直到凌晨3点多钟。经过9个月的艰苦努力，经过测试，局方对结果非常满意。

在埃塞俄比亚开局更是不容易，基站建在名为Furi的海拔近4000米的山上。一路上都是土路，早晨8:30出发，11点才能到机房。为争取更多的时间，他中午只能留在山上，饿了就啃面包。基站上气温低，风力大，架设天线困难。但他克服了重重难题，圆满完成任务，顺利通过了验收。

华为今日的成功，正是依靠着华为人强大的执行力才完成的。华为贯彻执行力只有一个原则：万众一心。方法、手段只是形式，重要的是统一思想，使上下级相互认同，真正走出执行力实现难的瓶颈，实现共赢。

3．群策群力、虎口夺食

三国时期的孙仲谋言：“能用众力，则无敌于天下矣；能用众智，则无畏于圣人矣。”单枪匹马是没有力量的，天才也是产生于天才的民众之中的。华为依靠群体的力量，群策群力，攻克了一个又一个的困难，乘风破浪前进。

人常说，见过成群的狼没有见过成群的虎。狼喜欢群体行动，狼群行动具有超强的一致性，同心协力。不论胜败它们都共同面对：胜利则共享胜利的果实，失败则拼死相救。这种超强的凝聚力确保狼群在行动中同进同退，内部保持着高度的协调。

单个的狼并不可怕，最可怕的是狼群。群狼为了达到目的永往直前，不管前面是狮子、老虎，还是拥有先进武装的人类，统统不是它们的对手，会被它们全部吃掉。

狼猎食时通常不会单独行动，而是依靠群体的力量共同奋斗。众狼一心，众志成城，狼群的阵势，就是凶猛的猎豹也要退让三分，狼的团队精神震慑四方。

任正非的“狼团队”之所以有着强大的攻击力，也是源于强大的团队合作。他认为，称得上是英雄的应该是一个群体，个人要抑制英雄情结。

华为在产品研发过程中，遵循国际上最规范的软件工程化设计方法。这种方法需要群策群力，每个人都必须开放自己，形成一个良好的团队，使集体智慧得到最好的发挥。

1996年，张爱东从浙江大学毕业不久，来到华为，就接到H产品急需的T120协议的研究任务。1998年，H产品进入生死关头，硬件单板开发出来没有进行过一次升级，软件面临着与国外产品互联互控的问题，整个系统运作稳定性极差。中研总部对H产品线进行了重新调整，他开始负责软件工作。至此，华为集中所有精英开赴宁夏，集中作战。回深圳后，在华为4号楼的一个房间里，他们又开始了艰苦的攻关。十来个人分为开发与测试两组，大家切断与外界的一切联系，过起了集中营般的生活。期间，大家学习软件版本库，进行版本控制，首创提出了“虚拟MCU”、“虚拟终端”等大网组建思想，并一一付诸实践，解决了福建、云南等地的组网问题。但是，H产品在市场上仍然是屡战屡败，华为人却屡败屡战。

2002年的一天，喻建华等3名华为员工匆匆来到俄罗斯，他们肩负着沉重的任务：要在短短两个月时间内，在莫斯科开通华为第一个3G海外试验局。这是华为派去的第二批技术人员了。此时关于3G标准的争论仍不见分晓，3G的泡沫愈演愈烈。莫斯科这家运营商对此也犹豫不决，以前另一家公司在这里栽过跟头，这次与华为合作他们心里也没底。

运营商摇摆不定，给华为带来的困难很大。没有核心机房，大批试验局物料滞留在海关，运营商不同意华为使用他们的内部传输网。“山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村。”就在这时，机会来了。国际电信联盟和GSM协会在莫斯科举办一个研讨会，华为终于有展示的机会了。时间限定3天，华为人迅速安装好基站，装好软件，但是天有不测风云，兴致勃勃又扫兴一半。控制器和基站就是接不通，数据业务也有问题，视频点播速率太慢。还有最后一天时间，大家可急坏了，就像“热锅上的蚂蚁团团转”。

他们在机房架起会议电视，通过宽带接到互联网，一直连接到遥远的上海开放实验室，同时通过长途电话与总部联系，就这样三地的技术人员进行现场沟通，共商对策。经过一个不眠之夜，故障终于排除了。在运营商的带领下，专家们和有关部门官员在奔驰的测试车上，饱览着莫斯科街景和市貌。此外还在手机上，一眨眼工夫就下载了一段“懒猫伸腰”视频流，在场的俄罗斯人都惊讶了。

他们是一支战无不胜的队伍，在一系列的技术攻关中，他们团结一心，共同排出故障，依靠集体的力量取得了一次次的成功。拥有这样的队伍，华为能不成功吗？

尤西姆说，“管理团队的能力比一把手的领导能力更重要，管理团队更能有效预示公司的绩效。”

IBM前CEO郭士纳的许多战略决策都是来自于企业中的许多高级幕僚，如接受原IBM高级副总裁丹尼·韦尔什向IT服务转型思想的建议；与丹尼·韦尔什反复讨论酝酿发展电子商务的决策。美国通用电气公司（GE）CEO韦尔奇在听取了顾问的建议后，推行六西格玛，最终超越了摩托罗拉。

在管理上，任正非也认识到靠一个人的决策难免出问题，所以管理决策需要一个班子，要靠集体的智慧。

2001年之后，任正非开始着手改变这个局面。他任命洪天峰为公司的COO，负责公司的日常业务。

2001年，华为成立投资决策委员会（IRB），由资深副总裁费敏担纲。

2002年，华为成立营销工程部，郑宝用担任总裁。郑宝用病后由徐文伟接任。

2004年，任正非痛下决心，正式将公司战略与营销职能统一划归营销工程部，任命徐直军为部门总裁。

2004年11月，华为又做了一次重大调整，将公司层面的日常最高决策层重组为EMT（Execute Management Team，执行管理团队），主要业务部门经过重新组合，组建了市场和服务、战略和市场营销、产品和解决方案、运作和交付四大部门，分别由胡厚坤、徐直军、费敏和洪天峰负责。加上财务、策略和合作、人力资源三大部门，被重组成七大部门。

目前华为已形成在董事长孙亚芳领导下，常务副总裁徐直军、财务总监纪平、产品总裁费敏、销售与服务部门总裁胡厚坤、资本与人力部门郭平、首席运营官洪天峰等“六大金刚”各司其职，协同合作的新气象。

狼和秃鹫是一对很好的搭档。它们都很喜欢吃动物的腐肉，但狼在陆地上活动，用眼睛所能看到的范围有限。秃鹫在高空飞翔，观察的范围就比较大，容易发现动物的尸体，但是它不能撕开动物厚重的皮毛。所以，秃鹫就找狼帮忙，分工合作就可以共享可口的食物。狼对食物很珍惜，总希望独享，然而它明白，如果没有秃鹫的引领，自己是绝对不会轻松地找到食物的，因此狼对秃鹫满怀感激，愿意与它共享食物。

任正非明白，华为的崛起离不开客户的支持。为此，华为在发展的过程中以让利的方式与客户成立合资公司，建立普遍的客户关系。

1996年，招商银行开始与华为合作，推出买方信贷业务，允许邮电部门从招商银行贷款购买华为的设备，华为再从银行提取货款。

1997年，任正非首次提出与用户建立合资公司，让利赢得客户的信任。这既促进了的销售，又疏通了长期客户关系。

20世纪初，美国由于错过机会，为分一杯羹提出“门户开放”政策。华为是一个后起小生，虽有“初生牛犊不怕虎”的气魄，但是公然与跨国巨头作对，难免会碰得头破血流。何不采取迂回的政策，要好相处呢？任正非充分估计了华为的实力，提出要与跨国巨头发展友商关系，韬光养晦，互惠互利，尽量为自己争取宽松的发展环境。

2003年3月20日，正当华为遭受狮子王的疯狂撕咬时，3Com伸出了援手，两家成立合资公司。官司结束后，华为产品短期内无法进入美国市场。但是，通过3Com，华为名正言顺地进入了美国市场，而3Com则借助华为迅速在中国市场上打开了局面。同年8月29日，华为与西门子宣布成立鼎桥合资公司，共同研发TD-SCDMA，昔日的“冤家”终于走到了一起，开始和平相处了。借助西门子，华为迅速打进了欧洲腹地；而西门子，联合华为，在中国市场上又增加了很大份额。

2003年9月16日，德国英飞凌科技公司总裁兼CEO舒马赫来到华为，与董事长孙亚芳亲切握手，在3G领域华为又多了一位朋友。英飞凌是全球第六大半导体厂商，在2G、3G芯片和全套解决方案上技术成熟。双方在北京共同宣布，合作开发低成本的WCDMA手机平台。此次合作对于快速研发WCDMA商用手机平台，迅速占领市场，实现共赢提供了条件。截止到2005年为止，华为已经先后与德州仪器、IBM、摩托罗拉、朗讯、英特尔、SUN等大公司展开了合作。

第三节 “狼文化”的转型

在一次创业阶段，“狼性文化”为华为的成长壮大立下了汗马功劳。但是，随着华为走向国际，“狼性文化”的弊端日益暴露。“狼性文化”是市场发育不完善，体制不规范的产物，随着市场逐步成熟，各项规则会逐渐完善，为有序竞争创造环境。

对于华为遭遇的这些难题，任正非也已经意识到“狼性文化”需要转型，“狼性”只是手段，人性才是根本。 “狼性”最终还要回归人性，只有散发着人性光芒的企业才是基业常青的。华为已成功完成了一次创业，现在正在向二次创业过渡，人性化成为转型的关键。

1．“狼性”文化的软肋

任何事物都离不开它的时代，“狼性文化”也是随着时代应运而出。 “狼性文化”的产生是时代的必然，尤其是在改革开放的80年代，任正非推出“狼性文化”无可厚非。这种文化是中国传统社会向现代文明转型期的产物，是市场经济初级阶段、不规范的体制和刚刚起步的企业发展的产物。“狼性文化”可以说是对几千年来中华文明的传统的叛逆，为滞后的农耕文化注入了新鲜的血液，也是对传统的一种挑战和颠覆。20世纪80年代，中国社会刚刚经历了“文革”的创伤，各项制度都有待于完善。这时候改革开放面临很多困境。为了迅速摆脱落后的状态，加快改革的步伐，中国政府给予外资企业许多优惠条件。这些外资企业在中国享受着“超国民待遇”。本来“家底”就“殷实”的外资企业一涌而入，迅速占领了巨大的中国市场，形成市场垄断，攫取着高额的利润。

中国改革开放刚刚起步，经济实力比较弱小，民营企业刚开始成长。然而，就在“家门口”，它们就遭到了外资企业的强势“围剿”，若与之正面硬抗，无异于“鸡蛋碰石头”，只会落得个被歼灭的下场。而且由于两者的地位差别，竞争一开始就不是站在同一起跑线上，本来起跑就晚了，还要突破重重障碍，生存更举步维艰了。但是，它们要想生存，就需要有“狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神”。因此，它们自然会选择“狼性”，不大讲究规则。

20世纪80年代是冒险的时代，也可以说是中国资本的原始积累时期，没有“狼性”，畏首畏尾，企业根本就不会成长起来。

在西方资本积累时期也存在这一现象。在原始资本积累时期，疯狂的殖民掠夺和奴役，“一切人反对一切人的战争”，“践踏人间的一切法律”，铤而走险……所以，马克思在《资本论》中写道“资本来到世间，从头到脚都流着血和肮脏的东西，资本是以血和火的文字写入历史的”。

“狼性文化”使华为人有着深重的忧患意识，时刻保持着警惕，积极捕捉战机，果断决策，蓄势待发，有效执行，团结协作，不达目的誓不罢休。正是由于不起眼的“狼团队”奋力拼搏，华为才得以生存下来，并保持着旺盛的生命力。这种文化，为华为的成长立下了汗马功劳。在一定程度上可以说，如果没有“狼精神”，或许华为就活不下来，也就走不到今天了。

“狼性文化”是时代的产物，它也必然会随着时代的改变而改变，这是客观的事实。

在一次创业阶段，“狼性文化”为华为的成长壮大立下了汗马功劳。但是，随着华为走向国际，“狼性文化”的弊端日益暴露。“狼性文化”是市场发育不完善，体制不规范的产物，随着市场逐步成熟，各项规则会逐渐完善，为有序竞争创造环境。

说到底，“狼性文化”是战争文化，给华为自身带来了不少麻烦，“狼”跑到哪里，都会引起对手的高度警惕。思科首先开始遏制，华为招来了令人头疼的官司；欲收购马克尼公司，遭到了英国政府的拒绝，生意泡汤，爱立信得手；欲在印度投资办厂，又遭到印度政府以国家安全为名的严重反对……一连串的麻烦使华为在海外扩张受阻，虽然包含着一些歧视，但是也不能忽视“狼性文化”的影响。

为了华为的发展，任正非的身体健康每况愈下，糖尿病、高血压、颈椎病都有。由于狼的无情竞争，华为内部气氛紧张。紧张的加班，拼命的工作，未老先衰……更重要的是狼群内部开始不和谐，许多人开始走出去创业，甚至成为老东家的竞争对手。

对于华为遭遇的这些难题，任正非也已经意识到“狼性文化”需要转型，“狼性”只是手段，人性才是根本。做企业确实需要有点狼性，时刻有危机感，处处行动要领先，但是“狼性”也遵守规则，有秩序的竞争。但是，“狼性”最终还要回归人性，只有散发着人性光芒的企业才是基业常青的。

企业凭借强大的执行力、战斗力和凝聚力越过生存线，开始向大企业迈进的过程，就需要减少文化中的刚性，这是企业保持长久活力的关键。华为已成功完成了一次创业，现在正在向二次创业过渡，人性化成为转型的关键。

著名经济学家毛仲强说，“现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，两者越一致管理效果就越好。”这就是人性化的管理，关怀员工，激起他们的工作热情，企业才能更快进步。近年来，任正非身体力行，逐渐放弃《华为基本法》，废除“加班文化”，实现管理与国际接轨，“狼性文化”正在经历着艰难的转型。

随着社会的进步，和平共赢成为时代要求，人的作用和价值日益彰显。华人企业领袖施振荣曾说，创业三十年实际上是在经营人性。这一人性化管理使宏基人才辈出，迅速成长为全球大企业。

随着华为向国际大公司迈进，任正非已在有意识地淡化“狼性”，遵循国际共同的商业价值取向，与国际巨头为友，有了真正的“绅士”风度，人性越来越浓。

“海纳百川，有容乃大。”对跨国大企业而言，需要有一套全球化的标准和规则，在制定和执行的时候就要考虑到文化的包容性和共生性。在一个地方成功的经验，在另一个地方可能会导致失败，所以必须尊重差异，做到兼容并蓄。

要做世界级企业，就要有世界级企业的气魄，兼容并蓄。要真正成为一个国际化的大公司，首先就要有一种兼容并包的大企业文化。任正非要做世界级企业，国际化是成就这一目标的关键。走出国门，在国内一度成功的“狼性文化”就面临着一个门槛，带有鲜明个性的华为特色就需要转变。

企业跨国经营，要实现商业目标需要融合三种文化：企业文化、自己母国的文化、目标市场国家的文化。近年来，华为国际化进程明显加快，淡化华为文化，考虑到跨文化的差别，发展兼收并蓄的文化也日益迫切。

不同文化背景的员工，在价值观念、思维方式、习惯作风等方面差异很大。一次，在华为印度研究所，一个项目组在讨论技术方案时双方争执不下，国内去的员工相互拼命叫嚷，争吵场面激烈，这时一位印度经理悄悄把一方拉到一边，说：“你们不要那么大声，如果你很愤怒，就使劲握着拳头，等平静下来再去讨论。”

文化融合是引进海外人才的关键。华为海外研究所招募外籍员工很困难，因此必须破除狭隘的企业文化和民族文化。2000年以后，任正非对“狼性文化”的宣传逐渐淡化，华为文化开始向西漂移，逐步建立具有普遍价值的商业文化。“狼性文化”在完成了它的使命后淡出，华为文化逐渐有了更多的包容性，更有了大企业的气派，实现对“狼性文化”的超越是华为迈向国际化的重要一步。

2．“削足适履”：职业化的转变

任正非经常会做出一些不同于常人的举动，看似有悖常规。我们经常说“量体裁衣”，“多大的脚穿多大的鞋”，但是，他却偏让脚去适应鞋。任正非认为华为缺的不是创新，而是做事情的规范。他要趁着华为年轻，“骨骼”还没定型，赶快纠正。

要进入世界一流企业，不仅要有一流的技术，还要有一流的管理。华为的“削足适履”首先是对管理开刀，这次改革很彻底。这是华为与世界接轨、走向世界级企业迈出的关键一步。

他说，“我们现在向Hay公司买一双‘美国鞋’（美国鞋），中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履’，对系统先僵化，后优化，再固化。”

对于国际化的管理规范，人们有一个适应的过程。为了防止变革过程中走样，任正非鲜明地提出要“削足适履”，坚决摒弃华为特色，不是让先进的国际规范适应华为，而是要让华为适应先进的国际规范。只有进行脱胎换骨的改革，革除管理体系中的弊端，才能真正实现职业化、国际化，达到业界最佳水平。

为了国际化，任正非邀请世界名流献计献策。首先邀请美国Hay咨询公司香港分公司，帮助设计、指导实施人力资源管理制度，逐渐建立起以任职资格为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。

华为请来普华永道（KPMG）和毕马威公司（PWC）帮忙设计财务体系，建立财务制度与账目统一、代码统一、流程统一、监控统一的制度。这为华为建立全球性的财务管理制度创造了条件。

1998年下半年，华为电气启动“四统一”项目，脱下了“旧鞋”。1999年，华为电气财务部部分改革，实施财务最优板块，取消手工记账凭证。最后，华为在制度流程监控编码等方面按照“美国新鞋”的要求进行了优化与统一。

华为邀请德国国家技术应用研究院（FHG）的专家，帮忙设计华为的生产工艺和质量控制体系。华为人从中切身感受了德国人的严谨态度和敬业精神。

华为还邀请美国MERCER公司，帮忙设计以客户为导向的组织变革方案。通过这一方案，华为对内部管理架构进行调整。

强硬的“削足适履”，经过5年的变革，华为逐步建立起国际先进的企业管理体系。这是华为国际化道路上迈出的又一坚实的步伐。

现在，经过“脱胎换骨”的华为真正体验到了穿上“新鞋”的舒适。华为分布在全球各地的研发人员，可进行7×24小时全球同步研发和共享；办公或出差的员工，使用网上报销系统7天内完成费用结算和个人资金周转；财务管理实现了制度、流程、编码和表格的“四统一”，全球财务共享中心4天内完成财务信息收敛和结账；华为的客户、合作伙伴和员工，可以24小时自由安排网上学习和培训考试；通过“一卡通”系统，人力资源部可以每天对3万人实现精确到分钟的考核管理；EPR系统，端到端集成的供应链，灵活快速地响应市场变化；全球电视电话会议系统，大大增强了时效性；在现场为客户服务的工程师，随时进行网上调阅客户工程档案和相关的案例，网上发起并能及时协调技术与服务。

借助“他山之石”，华为很快进入了欧美、日本等的主流市场，得到了主流运营商的认可，免遭“狮子豹子”的围追堵截，既保存了实力，又壮大了自己。凭借这一新招，华为很快后来者居上，名声逐渐享誉海内外。

《诗经·小雅·鹤鸣》：“他山之石，可以攻玉。”早在先秦时代，“七雄”并立，地偏西部的秦国采用合纵连横的方式，远交近攻，借助其他诸侯国的力量，最终一统天下。

任正非深谙中国传统文化，对于这点有深刻的体会。在开拓海外市场之初，华为就考虑以自有品牌和贴牌的方式，走间接路线开拓市场。

华为的竞争对手，在数据通信上主要是思科，在固网上主要是阿尔卡特，在光网络上主要是西门子和北电。

要想在激烈的国际竞争中站稳脚跟，不仅要有强大的实力，还要学会缔结同盟，利用他山之石，来战胜对手。借助“他山之石”，成立合资公司投入很少的资金，既可以学到对方的长处，又可以进入对方的市场，“一箭双雕”。

1997年，华为与俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司组建合资公司，进入俄罗斯市场。1998年后，华为开始考虑在海外寻找合作伙伴。2001年，华为与松下、NEC合资成立宇梦公司，打开了日本市场。

2004年，华为在欧洲市场实现的1亿美元的营销额中，有四分之一是与法国第二大运营商Neuf电讯公司合作获得的。华为投资1亿港元，入股持3G牌照的香港电信运营商Sunday，为其提供巨额贷款。

北美市场远没有欧洲市场好进入。北美是一个统一的市场，有价值的大客户也就为数不多的几家，它们对供应商的选择很苛刻。于是，华为也采取了非常规手段。2006年2月1日，华为宣布与北电成立合资公司，开发宽带接入产品。但是，“偏偏天公不作美”，时隔不久即“胎死腹中”。

在刚刚兴起的3G技术领域，由于技术标准不统一，无论是后起之秀，还是老牌巨头，都不能独占鳌头，只有合作才是出路。

华为广交天下朋友。2003年8月29日，华为与西门子联手合作，共同应对3G。同年9月17日，与欧洲著名半导体公司英飞凌科技公司合作开发成本低的WCDMA手机开发平台。2006年7月25日，摩托罗拉与华为宣布了合作计划，双方计划在上海成立研发中心，共同致力于3G产品解决方案和高速分组接入方案的研发。借助摩托罗拉在北美地区的强大销售网络，华为可以顺利进军北美市场。2007年5月，与赛门铁克合作，借助赛门铁克的强大技术和品牌进入利润更高的海外空间，获得进入美国数据存储和安全领域市场的机会。

第四节 决策的高度

任正非出身于军人，有着强烈的政治感。紧跟外交路线，有国家强大的实力作后盾，为企业的发展提供政治支持，也容易在目标市场所在国赢得好感和认同，也保证了投资的稳定，受政治波动的影响小，降低了风险。

1．做有高度的事业

真正的企业家追求的是长远的事业，他有伟大的理想，企业就是他实现梦想的载体。企业家以做事业的高度来做企业，他们已经超越了金钱。

戴尔公司创始人迈克尔·戴尔说，他的梦想是成为世界上最大的个人电脑制造商，朋友们说他异想天开。但是，他却认为“干嘛要做第五第六或第十名呢？”由于一开始就有崇高的追求，他成功地做到了。

阿里巴巴董事局主席兼CEO马云曾经说，“我们不想做商人，我们只想做一个企业，做一个企业家，因为在我看来，生意人、商人和企业家是有区别的，生意人以钱为本，一切为了赚钱，商人有所为，而有所不为。在企业家来看是影响社会，创造财富，为社会创造价值，影响这个社会。”

任正非不做则已，要做就做“有高度的事业”，他做企业已经超越了纯粹的金钱，怀着一颗做事业的心，努力把华为做成世界级企业。虽然还有很长的路要走，但是他仍然在坚持着，“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。

早在20世纪80年代，任正非就立下豪言壮语：“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份”。面对跨国巨头的技术垄断，他没有低头，而是走上了自主研发之路，杀出了一条生路。

追求和定位决定选择。如果任正非当时仅打算做一个代理商的话，那么华为可能早被兼并了，但是，任正非给自己的定位是做有高度的事业，勇敢攀登国际先进水平，因此华为有了一个很高的起点。

任正非是一个永不服输的硬汉。为了实现理想，他带领华为开始了艰难的征程。为了实现这一目标，华为积极拓展生存空间，在进攻国内市场的同时部署海外战场。为了世界级的企业的理想，任正非煞费心机，大刀阔斧地引进西方式管理，实现流程、业务链等终端业务与国际化接轨，逐渐向价值链上游浮动。

作为华为的掌舵人，任正非小心谨慎。从08机到GSM制式，放弃小灵通，投巨资研发3G，他时刻把握着华为发展的脉搏。

功夫不负有心人。2006年华为销售额656亿人民币，海外销售占65%。“雄关漫道真如铁，而今迈步从头跃。”华为厚积薄发，经过多年坚持不懈的努力，凭借卓越的质量和服务，已经进入了世界主流运营商之列，正在一步步向世界级企业逼近。对此思科CEO钱伯斯无奈地承认，已经没有什么能够阻挡华为在国际化的道路上以加速度继续奔跑。

企业做到一定规模和水平，金钱的推动作用就会衰退，这时就需要一种有高度的信念来推动了，“为了事业而事业”也就成为必需了，精神的力量就会焕发出来。

现在华为已经取得了一些成绩，但是任正非认为这只是万里长征中的一步。他说，“虽然华为已经进入了100多个国家，但海外很多市场刚爬上滩涂，随时会被赶回海里；网络和业务在转型，客户需求正发生深刻变化，产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技术和经验又一次面临自我否定，华为的发展形势十分严峻。”

2．敏锐的政治嗅觉

任正非在《走过欧亚分界线》中说：“中国的外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友。…… 华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也会成功。”

中国的外交路线是发展周边友好关系，巩固与第三世界的传统友谊，重视与大国建立战略伙伴关系。华为的海外战略也是沿着这条路线走的。

1996年，叶利钦总统访问中国，中俄两国建立战略协作伙伴关系。任正非马上捕捉商机，1997年4月8日，亲赴俄罗斯军工重镇——乌法市，出席合资公司贝托华为的签字仪式。

1997年10月26日到11月3日，江泽民应邀出访美国。两个月后，任正非到美国考察IBM等大公司。1998年6月25日至7月3日，克林顿总统访华。任正非顺势在美国达拉斯开设研究所，引进巨人企业IBM的管理技术，随后成立子公司Future Wei。

华为在美国市场上的攻守进退，也很好地体现了中国政府对美的外交智慧，不卑不亢，合纵牵制。

1998年，中国政府出面赠送华为的08机给乌兹别克斯坦，华为乘机打进了中亚市场。2000年11月，任正非随国务院副总理吴邦国访问非洲，帮助华为开拓非洲市场。随后，任正非派邓涛进入南部非洲，先后走过了13个国家。华为人在那里逐渐站稳了脚跟，受到当地人的欢迎。在肯尼亚，华为人被奉为上宾；在坦桑尼亚，华为人为其进行了全网规划……

2001年1月，任正非随国家副主席胡锦涛出访中东各国，华为在中东的市场不断开拓。紧接着，跟着外交路线，华为人又开拓了南美市场。1999年进入厄瓜多尔，签署价值1200万美元的合同，迅速打开了南美市场。

紧跟外交路线，有国家强大的实力作后盾，为企业的发展提供政治支持，也容易在目标市场所在国赢得好感和认同，也保证了投资的稳定，受政治波动的影响小，降低了风险。

任正非出身于军人，有着强烈的政治感。“文革”中父母的遭遇，也让他在政治上迅速成熟起来，他认为，一个人再有本事，也要得到主流价值的认同，否则就没有发展的机会。1982年罗瑞卿的讲话，以及后来的裁军，让他知道了什么是预测性的领导。这些都让他进一步认识到紧跟政治的重大价值。因此，他政治嗅觉敏锐，他的销售路线走的是外交路线。

任正非不喜欢与地方官员打成一片，交朋友拉关系。他不与一般的官员吃吃喝喝，给人的印象是清心寡欲，远离官场。据说，深圳市政府几位副市长曾多次去华为视察，华为总是派出一位副总裁接待，任正非从来不出面。“架子很大”的任正非，在处理与高层政治人物之间的关系时显得格外热情与尊重。

任正非走的是上层路线。在华为总部长长的走廊上，到处都是任正非与胡锦涛等中央大员被放大的合影照片。甚至在《我的父亲母亲》一文中，任正非也没有忘记提到，自己和胡锦涛的接触。

早在1994年，任正非就受到江泽民同志的亲切接见。1996年，朱镕基视察华为，为华为带来了救命的贷款，还在政治上给予华为了足够的重视。

江泽民曾在1999年到深圳视察，准备参观华为。任正非非常重视，亲自安排接待事宜。他安排任务过后，又去生产部门看准备情况。这时候突然发现设备明显地重新摆放过，而不是常规生产的样子。这就相当于欺骗总书记嘛。任正非赶快把一位负责的总监叫过来，气得说不出话来，他竟然揣了那总监一脚，对方躲过去，本能地想跑。任正非说：你还跑，回来呀，把设备摆回去。他对待高层领导的小心谨慎可见一斑。

任正非也经历过文革时期的苦难教育，对政治上的风云变幻，经历过文革的一代人无不是顾虑重重、如履薄冰。任正非坚持走上层路线，避开不必要的曲折，给华为的发展创造一个没有后顾之忧的环境，真可谓是一个明智之举。

2000年11月，国务院副总理吴邦国亲自点名任正非随团访问非洲。2001年1月，国家副主席胡锦涛出国访问，点明要任正非随团出访。2003年4月11日到12日，国家主席胡锦涛到深圳考察工作，再次视察华为，要求华为要有所为、有所不为，加快“走出去”的步伐。

第六章 知识的信徒：用知识改变企业的命运

任正非坚持走重科技之路。他为中国企业发展走出了一条新路，彻底打破了中国无技术的结论，为实现世界级企业的梦想做好了准备，同时也改写了中国企业的生存法则，把中国企业带进了技术创品牌的时代。任正非是知识的信徒。他用知识改变了自己的命运，塑造了中国通信行业的标志性企业，也为中国企业在新时期的发展开辟了一条新路。

第一节 笃信知识的力量

从创立华为之初，任正非就主张以自主研发为主，否则核心技术掌握在别人手中，很容易在市场上被动，他把核心技术看做华为的生命。“知识就是力量”，利用知识任正非改变了自己的命运，也重新塑造了中国通信行业中的全新的企业形象。

1．从北坡登珠峰

华为一直是中国高技术企业的标杆。这是许多知名企业家都一致认同的事实。联想的总裁柳传志这样描述华为：“华为崇尚技术立足，就像一直在爬喜马拉雅山的北坡，陡峭险峻。”其中对华为的钦佩溢于言表。

1997年，任正非走访了一些美国高科技公司，他发现没有一家美国的高科技公司在技术研发上跟在别人后面。任正非更加坚定了自己的想法，那就是企业要想长远发展，必须走自主研发之路。一味地模仿别人的技术是站不稳脚跟的。

华为北京研究所路由产品线总监吴钦明告诉《商务周刊》说，“华为选择技术生存，意味着华为把所有资源投入到一个箩筐中，不会留给自己太多的退路。”

从创立华为之初，任正非就主张以自主研发为主，否则核心技术掌握在别人手中，很容易在市场上被动，他把核心技术看做华为的生命。

通信领域真可谓是“富人的俱乐部”了，这是个高投资的行业。欧美那些老牌企业苦心经营了多年，已经圈定了自己的领地，绝不允许他人轻易地插足。一般的企业赤手空拳上阵，没有足够的专利，缺乏核心技术，连相提并论的资格都没有，更不要提什么竞争了。

研发费用投入的多少，在一定程度上体现了企业的竞争实力。华为的真正价值，不是宽大的厂房，而是一系列拥有完全知识产权的核心技术。任正非冒着巨大的风险将每年的研发投入保持在销售收入的10%，公司内部仅仅是研究及开发人员就占到了46﹪。IPValue管理顾问公司CEO Vincent Pluvinage 吃惊地说，华为“研发人员的数量差不多相当于AT&T贝尔实验室。”

华为不断涉足新的领域，潜心研发下一代网络技术；当国内厂商沉浸于小灵通的自豪时，它立即投入3G的研发，瞄准WCDMA技术。任正非始终把握技术发展的脉搏，以技术引领企业的发展。

中国许多企业有很多借壳国外品牌迅速崛起的例子，但是看似辉煌然背后却危机四伏。当它们发展起来以后，往往要面临着二次选择。

几十年前，索尼公司面临一次市场危机。这时候有一家美国大经销商同意给盛田昭夫10万美元的订单，条件是把SONY换成自己的牌子。尽管当时的索尼正处于最艰难的阶段，迫切需要10万美元来扭转局面，盛田昭夫还是拒绝了这个大订单。他坚持要创立自己的品牌。几十年后“索尼”品牌享誉全球。联想公司也曾经有过在公司道路上重贸易还是重技术之争，柳传志与倪光南争执不下。最后柳传志还是选择了走贸工技道路。但是时至今日，联想又开始重新选择，重视技术研发。

2000年联想分拆后，联想集团总裁杨元庆提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的口号，开始重视研发投入和技术提升。2001年，杨元庆来华为访问，希望能够从华为获得研发方面的经验。任正非语重心长地对他说：“搞研发可是一门苦工夫，千万要放弃任何急功近利的想法。”

柳传志的另一员爱将郭为，也到华为“取经”。任正非则劝他不要做研发：“你不要做研发，研发没有什么用，你的长项不是做市场吗？你把销售做好了，我的产品研发出来都交给你来卖。”郭为问原因，任正非回答说：“研发，你要做就得大做，你要是小打小闹还不如不做，因为这个东西是很费钱的一件事。”

在中国企业界，恐怕只有华为一家是技术研发之路的。华为创立之初，任正非就提出以技术立足，独立自主，决不向跨国巨头低头。为此他“泼金如水”，保证每年把销售收入的10﹪投入研发中，聚集了大批研发人员，顶着负债和破产的压力，他毫不畏惧。就是凭着这股倔强劲，华为的路越走越宽。

任正非坚持技术至上，他为中国企业发展走出了一条新路，彻底打破了中国无技术的结论，为实现世界级企业的梦想做好了准备，同时也改写了中国企业的生存法则，把中国企业带进了技术创品牌的时代。

海尔借助国外驰名品牌迅速崛起，然而利润空间被压缩，品牌之路也要好好考虑了。长虹、TCL等企业在利润空间日益缩小的情况下，也需要重新定位。以格兰仕为代表的代工型企业，成本是它们的最大优势。以联想、海尔、TCL等为代表的传统行业品牌企业，具有强大的制造优势、较强的综合能力和资本实力。

长江商学院院长项兵说，“中国企业中，只有华为一家是同时在国际主流产品和国际主流市场这两个方面与国际一流企业展开竞争。因此，华为国际化的难度也是所有国内企业中最大的。”

华为代表的是我国的新兴产业，它在走向国际市场的进程中的阻力最大，因为它们直接面对的是思科、爱立信、诺基亚、摩托罗拉、西门子等清一色的国际一流企业的激烈竞争。正因为如此，华为继续坚持在自主研发的路上走得更远。

2．“寒门企业”：知识改变命运

“知识就是力量”，任正非凭借知识改变了自己的命运，塑造了中国通信行业的“标杆”企业，也为中国企业在新时期的发展开辟了一条新路。

任正非倾向于与朗讯、马可尼等公司合作，华为的很多高层领导都对此感到困惑不解。其实，任正非早在青少年时期就对那些发明家和科技先贤非常崇拜与景仰。这种对知识的信念是他引领华为走技术研发道路的一个重要原因。

很多参观过深圳龙岗区华为坂田基地的人都对那里的设计记忆犹新。坂田基地的所有道路都是以中外著名科学家的名字命名的，像贝尔路、冲之路、居里夫人路、稼先路、张衡路等等，这些路名都是由任正非亲自命名的，这使原来如农村般的坂田镇顿时蓬荜生辉。

任正非对于改变人类历史的科学家们的敬意不仅仅体现于此。在1997年底访问贝尔实验室的时候，任正非说的第一句话就是，“我年轻时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之情超越爱情。”他一向不愿意留影，可是这次却坚持要和随同的李一男一起在晶体三极管发明人巴丁先生的纪念栏前合影留念。在参观实验室的时候，任正非走到巴丁50年前发明晶体三极管的那张工作台前，怀着崇敬的心情伫立良久。实验室的工作人员送给他一个纪念巴丁发明晶体三极管50周年的纪念品他非常高兴，而且热烈地称赞巴丁不仅是贝尔实验室的巴丁，也是全人类的巴丁。

任正非出身“寒门”，用知识改变了自己的命运；华为是“寒门”企业，也要靠知识来改变命运。

“知识就是力量，别人不学你要学，不要随大流。”这是父亲留下的语重心长的话。这句话一直在影响着任正非，也通过任正非影响了华为。任正非聚焦IT产业就是他相信知识创造价值的选择。在人心浮躁的80年代，任正非不为眼前利益所动，坚持研发技术，他要靠知识的力量改变华为，做国际化的大企业。

2001年，某著名跨国公司的中国区总裁访问华为，无意间与任正非聊到了深圳的房地产市场。任正非即兴发表感慨，指出黄浦雅园在市场定位上的缺陷，而黄浦雅园是李嘉诚旗下长江实业在深圳福田中心区的“旗舰”项目。那位来访的总裁借机附和道：“如果华为当年也做房地产的话，也许今天的房地产老大就不是万科了。”任正非一笑而未置可否。不过一位任正非身边的人后来说，“老板当时肯定是在想—‘那样一来，恐怕也就没有了今天的华为了’”。

在经营企业的过程中，任正非对人才和技术都看得非常重要。他坚持认为，尽管可能会暂时增加生产成本，但华为聚集优秀人才、提高人才比重的做法是正确的。所以在讨论华为基本法的时候，任正非特别强调一定要把“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”一条写进去。

3．人才是企业最大的财富

华为启用与众不同的人才战略，不唯学历不唯经验，而是看能力和潜力。这完全是西方式的人才管理理念，也形成了华为的人才管理的一大特色。

企业核心竞争力是人才。在高科技产业中，人才的地位更是举足轻重。华为在扩大公司规模的过程中也召集了大批的人才，他们为华为的成长进步提供了源源不断的动力。

联想集团创始人柳传志说：“劳动力是商品，作为商品的劳动力需要一个市场经济的体制。小公司做事，大公司做人，人才是最高的商品，也是风险最大的商品。”

华为有着同类公司的职员所羡慕的高薪，但这并不意味着进入华为就一定会有高收入，要根据贡献而定。

任正非说：“以贡献评价员工，而不是以知识来评价员工，这时企业评价体系和价值分配体系公正性和公平性的客观基础。”他们更为重视的是员工的发展潜力和贡献，而不是学历和经验。

任正非经常说，“年龄小，压不垮，有了毛病，招来提醒提醒就改了。”他能够根据人的能力大小不拘一格降人才。

华为不仅提拔了许多高学历人才，也提拔读函大的高中生，也重用经多年工作积累而成才的工程师。有学历、有知识是优势，没有学历的也不自卑。华为不考理论，而考作业能力。这种考核机制也促使员工更努力去创造更好的业绩。

著名的企业管理学教授沃伦·贝尼斯说：“员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。”

华为就非常注重员工培训的环节。新员工上岗前，按照学历、成绩等因素确定；培训合格正式上岗后，员工的工资按照对公司作出的贡献来评价。

华为倾向于选择刚走出大学校门的学子作为新员工，他们往往年轻，充满着激情和活力。这时候培训就成为了重要的环节，培训可以挖掘出他们的潜力。任正非说：“华为最大的优势和劣势都是年轻，因为年轻，充满生命活力；因为年轻，幼稚病多，缺乏职业化管理。”

任正非强调实行“低重心”培训策略。“要重视普通员工、普通岗位的培训。要苦练基本功，培养过硬的钳工、电工、厨工、库工……工程师、秘书、计划员、统计员、业务经理……，每一个人、每一件工作都有基本功。”

华为建立了完善的员工培训体系。华为员工培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。培训的主要方式有：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等。在华为，不但员工上岗前进行培训，还有岗中培训和下岗培训。适时的培训为员工的发展创造了更广阔的空间。

新员工培训的大致过程是：第一步是接受企业文化及相关的制度法规等综合性培训，这一环节是教怎样做人。通过普通员工和高层领导的现身说法，“让你知道公司的理念，公司的做人方式”。

然后是进一步的技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品。从通讯原理开始，直到工厂参观。光知道技术还是不够的，3个月后，把新人派到“用户服务”前线去、到地方和用户服务工程师一起干，切实把握客户在想什么，3个月之后再调回总部。进入二营，学习市场和客户服务，观看胶片和VCD，详细听老师介绍，彼此交流，还被放到客户服务展厅，向客户讲解产品，等等。

在培训过程中，依据不同的岗位，员工还会接受各种不同的考验。在整个培训过程中，新员工主要是学习，仅仅这一项培训投入花费就很庞大。但是通过全方位的培训，大大地挖掘了华为人的潜力，工作效率迅速提高。

华为因此每年在员工培训方面开支庞大。华为在全国各地甚至海外都建立培训基地，除了基地培训以外，还有员工之间的相互培训，此外还建立了思想导师制度。

华为不轻易裁员，对于不合格的员工进行下岗培训，合格后再上岗。华为的员工葛剑就经历过一段下岗培训的岁月。2000年月，在他自认为工作上有所进步的时候，收到了培训通知。他后来还是接受了这一决定。在这期间他接受了众多辅导老师的帮助，又到工厂参加了5周的生。培训结束后，他又回到工作岗位。他的进步很快，工作效率比起培训前已经提高了很多。

华为设立的培训对象范围很广，不仅针对本公司的员工，还包括客户方技术维护、安装等人员；不仅在国内进行，在海外基地也开展。同时，还建立网络培训学院，培养后备军。华为还为客户主动提供技术培训。这样做既提高了客户的自我维护水平，也为华为占领了更多的市场份额。虽然华为因此而投入了巨额资金，但是起到了事半功倍的效果。

宝洁公司总裁理查·杜普里说：“假如你夺走宝洁的人才，却留下金钱、房屋及品牌，宝洁将会失败；假如你夺走宝洁的金钱、房屋及品牌，却留下人才，10年之后，又会有一个宝洁。”比尔·盖茨也说，“把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”

华为对人才的依赖也是如此。人才是华为的核心竞争力，为华为注入了无穷的活力。所以，华为在人才管理上不遗余力，汇聚企业的最大财富。

第二节 崇尚技术的偏执

任正非偏执到只做通信产品，并在《华为基本法》中确定下来。任正非铁了心要做有高度的事业，就要经受风头浪尖上的考验。通信产品前期投入大，周期长，而且产品研发出来也不一定能满足市场需求。但是任正非，这个“偏执狂”，全然不管这些，他的目标一经确立，就要坚持到底。

1．“只有偏执才能生存”

“科学的入口处就是地狱”，任正非坚持着知识的力量，淡泊名利，不为贫穷所吓倒，不为暴富动心，坚持着自己的理想信念。任正非对技术的执着追求可谓是“一根筋”。他有一股德意志民族的那种倔强。也正是这种坚持造就了华为的成功。

“只有偏执才能生存”，任正非对这句话可谓情有独钟。这是英特尔公司前董事长兼首席执行官的一句名言。偏执几乎成为了任正非的特色。他以做事业的态度做企业，不走一时的捷径，坚决在最困难的时刻找到突破口。他的身上真正体现出了企业家的精神和魄力。

要想成就一番事业，没有非凡的定力是不行的。也许，正是由于这样的“顽固不化”，任正非才成就了后来的大业。

任正非出身于社会底层，兄妹七人，靠着父母微薄的工资艰难度日。按常理而论，作为家中的长子，应该就没有上学的机会了。一般的家庭往往是让长子早早地去工作，支援家用。但是他的父母很有远见，宁愿省吃俭用供儿子上了大学。那个时候中华人民共和国刚刚成立，百废待兴。长期的内忧外患，再加上不断的战争破坏，在经济上几乎是频临崩溃。

可是还有更大的苦难等待着任正非。他经历了苦难的“文革”，在那时只有工农最受欢迎。到处都有“打倒一切权威”的口号，父亲作为一个知识分子也受到很大的打击，但是即使在最艰难的时候，任正非的父亲还是不放弃对知识的信念，他叮嘱儿子：“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”

任正非在人心浮躁的年代仍然孤独地坚持自己的理想，孜孜不倦地读书。这为他后来改变自己的命运埋下了伏笔。

上个世纪80年代是下海经商的黄金时期，那个时候投机取巧的风气盛行，可谓是人心浮躁。很多人一夜成为百万富翁，还有许多人沉浸在大发横财的美梦中。许多企业转行的转行，投资的投资，对自己的企业方向和定位都摇摆不定。

但是，在那个充满诱惑的年代，任正非依然不为暴富动心，他没有满足于做代理商赚取一部分稳定收入，而是走上了前途未卜的艰难的自主研发的道路。

IT泡沫最盛行的时候，全球的主要通信设备制造厂家几乎都放弃了对现有的交换机的研究开发，而全面转入下一代NGN交换机的研究，任正非仍然加大对传统交换机的研究投入。“泡沫经济”破灭后，西方公司又开始动摇了它们推崇的下一代NGN交换机，对下一步的潮流走向产生了迷茫。财务状况不好，开始大量裁员，对行业的发展来说雪上加霜。而华为却坚信NGN一定会取代传统的交换机，只不过是一个漫长的过程，在NGN上也一直加大投入往前冲，于是华为又赶上了它们，进入了世界前列。目前，华为的传统交换机占世界总量的16%，而下一代NGN则有可能占世界总量的28%。“偏执”变成了推进华为前进的力量，造就了华为的成功。

2．只做通讯产品

企业有自己外在的公众形象，有属于自己的品牌。品牌是支撑企业的“门面”，具有无形的价值。但是打造品牌绝非一天两天的事，需要长时间地艰苦努力。企业只有专注，在一段时间内只做一件事，才能做到精益求精。如果说企业定位不明确，一味地追求利润最大化，最终企业是很难有所建树的。

许多企业在力量壮大之后都努力向多元化发展。它们都想效仿通用，采用韦尔奇的多元化战略迅速提升品牌，但是韦尔奇的这种方法在中国有点“水土不服”。万科集团最初不断扩张规模，想走向多元化，但是这期间发生很多问题，只好往回收缩，回归专业化道路，发展才重新趋于稳定。三九集团从专业化走向多元化，以失败告终；五粮液集团在缓慢地走多元化道路，却是一路危机重重。

任正非既然决心要做有高度的事业，就要经受风头浪尖上的考验。通信产品前期投入大，周期长，而且产品研发出来也不一定能满足市场需求。但是任正非偏执的脾气冒上来，他全然不管自己所面临的巨大的风险，他的目标一经确立，就要坚持到底。

任正非偏执到只做通信产品，这一点甚至还在《华为基本法》中确定下来。《华为基本法》第一章第一条规定：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”第三十七条又再次强调了：“我们中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。”

他顶着倾家荡产的压力，投巨资开发第三代移动通信产品。他为了融资，出卖安圣电器，卖掉华为3Com的股份，放弃赢利的小灵通。从C＆C08机到排除万难建立北京研究所，到3G的巨大赌注，他偏执但绝不盲目，他坚持只做通信产品，而且要做就做到最好。

华为取得的骄人业绩和任正非孤注一掷搞通信设备的研发是密不可分的。任正非敢于“把所有的鸡蛋都放进一个篮子里”，为此坚持不懈。但是任正非也很清楚，虽然华为已经取得了很大的成绩，但是华为还只是在成长，与国际老牌企业还有很大差距。任正非为了企业的迅速发展，不断整合企业资源，将所有的精力和资金都投入到新产品的研发、生产及服务体系上，争取取长补短，迅速提升华为品牌。

正是凭着这股偏执劲头，他带领华为人打进竞争激烈的海外市场。在2005年，他的名字出现在了美国《时代周刊》评选的“2005年度全球最具影响力的100人”的名单上。

3．苦苦等待“3G”的春天

3G是目前通信行业争论得沸沸扬扬的一个话题。任正非瞄准了这一势头，坚信下一代网络技术必将是3G的时代。

3G技术就是指第三代移动通信技术，它比前两代技术更先进，能够提供更多样化的信息服务。在一定意义上说，谁掌握了3G先机，谁就有可能掌握未来通信市场竞争的制高点，取得优越的竞争优势。任正非看准了这项技术，孤注一掷，投入开发3G技术。

华为对3G的热忱难以比拟，已经准备好了“从芯片做起”，据华为南方研究所的工作人员介绍，每次投片（将设计好的芯片交IC厂投产）所需费用都在几百万元以上，加之高昂的设备投入，累计已达40亿元人民币。

由于全新开发3G技术，任正非也付出了很大代价。华为忽视了小灵通所隐藏的巨大商机，让同城弟兄中兴把握了这个机会，着实赚了一把。华为还忽视CDMA技术，致使在联通CDMA的两轮招标中，华为接连失利。

2002年是世界通讯业十多年来挑战最为严峻的一年。国际电信业停滞不前，众多设备商收入锐减，业务开始大面积缩减，“冬天寒气直沁入人的骨髓”。

对于CDMA和小灵通上的失误，任正非很不服气地说：“PHS技术不是什么先进的技术，但没有想到连续5年来会持续建设，这是政策造成的，但是不是后悔，得过几年再来总结。”他仍然继续将大量资金和研发力量投入到3G技术上。然而，巨额的投入并没有马上收回来。任正非雄心勃勃的投资，中国的3G产业标准一再延迟，3G市场迟迟无法启动。但是，任正非并没有动摇，只要3G一启动，华为就可以有所作为了。

随后在2003年10月30日召开的3G全球峰会传出的消息称，由于3G标准完善工作的推迟、终端技术的不成熟、移动数据业务市场不理想等的开发现状、难以预测的前景等等，大部分运营商开始要求推迟3G牌照的发放日期。在这种背景下，中国政府有可能放缓3G许可的进程。

中国政府关于3G的计划一再推迟，直到2005年1月，还没有明确的消息。任正非苦苦等待，希望3G能够云开见日。他仍然相信选择3G是正确的。2005年，3G泡沫过去之后，国内3G产业环境已经形成，系统解决方案日趋成熟。华为呼吁信息产业部借此机会启动3G。信息产业部高级顾问徐木土分析认为，随着3G移动通信系统技术上的成熟和商用化，信息产业部将根据中国电信业务市场发展的需要，发放3G经营许可证。

不过，有业内人士分析说，华为孤注一掷押宝在3G上并非万无一失。根据国家信息产业部透露的信息，中国在3G基础设备的采购上投入1500亿元人民币，平均每年高达300到500亿元人民币的采购量，预计在3到5年内完成。

这是中国电信基础设施最后一次大规模的建设。如果按照每年300亿元的市场容量计算，中兴、朗讯、北电、阿尔卡特等众多国际巨头也都在争抢这块蛋糕。凭着那些国际巨头在中国市场多年来的雄厚实力，至少会分到一半以上。那么留给华为的最多只有100多亿的采购量。因此，即使3G时代马上来临，华为在3G业务上的国内空间也很有限的。但是华为还是期盼着3G的春天快些到来。

第三节 “资源会枯竭，唯有文化生生不息。”

文化是人类社会长期发展的精神积淀，它渗透到每个人的心里，成为一种无形的力量，鞭策着人们。企业文化对企业发展的影响更是如此。任正非立志要做有高度的事业，创建世界级的企业，国际化是一条必选之路。但是，国际化谈何容易，不仅要管理、流程等与国际接轨，更重要的是要形成制度，渗透进人的骨髓里，逐渐成为无形的指导力量，这是最难的一步。

1．企业文化融入制度

品牌本身就包含着一种文化。比如说可口可乐，它代表着美国自由开放、释放自我的品牌文化；提到SONY，它代表着日本自强不息、不断创新的品牌文化；提到NIKE，它代表着美国自由的街头运动及篮球文化；提到ADIDAS，它代表着欧洲悠久的足球文化及严谨的德国文化。品牌之所以成为品牌，就在于它包含着文化，能满足人的精神需求。

任正非崇尚文化的力量，“资源会枯竭，唯有文化生生不息。”他认为只有文化渗透到华为人的骨髓里，形成一种自觉的无意识，华为才能实现“无为而治”，向世界级企业迈进。美国学者迈克尔·波特在谈论国家竞争优势时说，基于文化的优势是最根本的、最难替代和模仿的、最持久的和最核心的竞争优势。这同样也适用于企业。

文化是一种无形的力量，鞭策着人们。文化是人类社会长期发展的精神积淀，它渗透到每个人的心里。企业文化对企业发展的影响更是如此。任正非说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿……会开采光，而唯有知识会越来越多。”

他非常钦佩以色列人，在生态环境恶劣的沙漠地区，以色列不但生存下来，而且成为强国。“以色列这个国家是我们学习的榜样，它说它什么都没有，只有一个脑袋。一个离散了廿个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。”

2002年初，任正非请北大哲学系和中国社科院的8位哲学教授，为企业中高层领导讲授中西方的哲学思想，其中着重讲述马克斯·韦伯的《新教伦理与资本主义精神》。按照韦伯的观念，新教提倡的“天职”和“禁欲”等宗教思想，对现代英美资本主义的起源和发展有着重大的影响，当人们将工作视为“天职”——上帝交付的职责的时候，人们就树立起了责任、敬业、奉献等基本的价值观念。

良好的文化，在细微处就可以显现。在IBM公司的办公室中，所有的垃圾都有两个投放口，一个投放可回收的垃圾，另一个投放不可回收的垃圾，所有的员工都很自觉。这不仅是一种责任，更是公司的文化使然。

在华为研究中心的墙上显著位置都张贴着这样一句话：“板凳要坐十年冷。”也就是说，科学研究是默默无闻的事业，要埋头苦干，勤勤恳恳，坐得住冷板凳。任正非提倡“爱生活，爱家庭”，要求员工把上班第一个月的工资交给父母，以尽儿女的孝道。

为了革除这些不良习惯，任正非发动华为人勇于搞自我批判。“华为能否进步，一是核心价值观能否让我们的干部接受；二是能否自我批判。”通过自我批评，这些不良习惯消除了。

华为的规定是准时上班，这不只是指在上班时间到的时候坐到座位上，而是说在上班时间到的时侯进入工作状态，上班时间只能处理公务，除此之外的任何事情不得占用上班时间。坚决反对铺张浪费，养成勤俭节约的好习惯。

一次在某国际著名运营商召集的3G网络发展工作会上，一位德意志银行的资深电信分析师讲述华为人的工作理念。当客户提出具体问题的时候，华为的工作人员的回答很单一，总是主要强调自己公司的设备及技术上的过硬。当客户问道诸如“如何帮助客户增加收入”“如何减少资本”“如何做需求引导和提升业务能力”之类的问题的时候，得到的答复总是“用我们的设备来解决”很多客户认为华为的客户服务人员没听懂他们的意思，这种文化和理念的落差成为华为国际化中的难解中的难题。

华为的规模逐渐扩大，任正非开始有机会频繁接触IBM、朗讯、摩托罗拉等世界级企业的高层管理人员，他深深体会到了华为公司文化上的视野和国际型企业之间的差距，这也就更加坚定了他推进华为国际化步伐的想法。

任正非立志要做有高度的事业，创建世界级的企业，国际化是一条必选之路。但是，国际化谈何容易，不仅要管理、流程等与国际接轨，更重要的是要形成制度，渗透进人的骨髓里，逐渐成为无形的指导力量，公司整体上形成国际化的思维，这是最难的一步。

最终任正非选择了走一条以制度带动文化和西化的道路。按照任正非的说法“软的不行，就先上硬的”，从流程和财务制度等最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从局部到整体，从运营管理到制度管理都逐步“西化”，潜移默化地推动软件的国际化。

任正非把制度的国际化、人与文化的国际化结合起来。首先，他提出“削足适履”， “先僵化、后优化”。其次，不惜付出10多亿美元的代价，请IBM专家做辅导。最后，引入了HAY公司设计的职业化的人力资源体系，用另一个制度来树立明确的标尺，促进员工文化和观念的转型。除此之外，任正非提出“把企业文化融入制度”。“破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。”

移植全新的制度也许只需要5年，但是把人提升到“世界级”水平可就不是一件容易的事了。华为培养自己的人可能很慢，也许会考虑引进人才。但是这也面临一个问题，引进的人才能否认同华为的价值观，能否把西方经验与华为现实有机结合起来。

但是，到现在华为也没有彻底解决在人与文化方面与制度的不协调问题。“十年树木，百年树人”，人的改造是一个漫长的过程。人要改造就得先改造思想，思想不是一天两天就能转变过来的。人是社会性的动物，深受文化、传统等的影响，这些都需要时间缓慢地积淀。如果说思想没有改造成功，旧的思想摧毁了，新的思想还没有成型，公司文化就会产生危机。

2．思想的高度决定事业的高度

任正非经常说“做事业，做有高度的事业”，许多走出华为的人都说，在华为有一种做事业的冲动。以做有高度的事业为支撑，任正非带领华为“只争朝夕，不舍昼夜”。

华为人有着高度的敬业精神。多年来，为了华为的发展，他们任劳任怨、四海为家。任正非把认真负责和管理有效的员工看作是华为最大的财富，强调干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。松下幸之助说：“企业最大的资产是人。”企业成于人，也败于人。对于企业而言，员工的敬业精神很重要，很大程度上决定了企业的成败。世界上久负盛名的麦当劳，把敬业精神作为员工考核和提拔的重要标准。

华为人谱写了一首首壮丽的诗篇。在高原缺氧地带开局，爬雪山，越丛林，徒步行走了8天，为服务客户无怨无悔；遭歹徒袭击头上缝了三十多针，康复后继续投入工作；在宿舍睡觉，半夜歹徒破门而入持枪抢劫；在拉美某地的班车遭遇持枪歹徒抢劫，全车人被抢；即使是货物运送，也经常需要雇佣特殊人员护卫；有员工在飞机失事中幸存，惊魂未定又救助他人，赢得当地政府和人民的尊敬；也有员工在恐怖爆炸中受伤，或几度患疟疾，康复后继续坚守岗位；在非洲一些国家有70%的员工得过疟疾；三名年轻的优秀员工在出差途中飞机失事不幸罹难，永远地离开了人世……

华为现在的市场和业绩正是华为人不畏艰难困苦、勇敢向前的结晶。他们是一个英雄的群体，拥有坚强的信心，同甘共苦，绝不轻言放弃，他们用行动为华为开拓了一片片新的天地。

任正非在《北国之春》中写到：“创业难，守成难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。”

任正非，以坚韧不拔成就了华为。任正非的合作伙伴、3Com公司CEO布鲁斯·格莱夫林，在接受美国《商业周刊》采访时毫不吝啬地表现出钦佩之辞：“任的故事如果放在美国的话，那也是一个令人惊异的美国成功者的故事。”

从1992年开始，任正非倾巨资搞研发，这是他的第一次冒险，也是最大的一次冒险。当时的华为实力微弱，研发条件落后，要成功真有“难于上青天”的感觉。因此，他选择了置之死地而后生。在动员大会上，他站在5楼会议室的窗边，沉静地说：“这次研发失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路”，颇有“风啸啸兮易水寒，壮士一去兮不复返”的悲壮！

日本企业在70年代，批量生产、批量销售，成长率约10%；80年代，世界经济以混合制造为创新，以知识生产率为中心，成长率下滑到4%左右；90年代，市场经济全球化、信息化社会的大发展，成长率只有2%左右。

任正非在日本考察期间留心分析日本企业面临的困境，他发现企业体制阻碍了创新。创新不足又影响了企业的生命力，企业竞争优势丧失殆尽。经过比较，华为早期创业与70年代的日本企业雷同，他吓出了一身冷汗。他更深刻地理解了创业难、守业难的道理。

为了华为能够活下去，实现基业常青，任正非时刻警惕，每走一步都小心翼翼。

全球整个电信行业的面临危机，2001年可以说是电信行业的冬天。有很多知名的国际大企业都陷入了巨额亏损。华为也感受到了这种寒冷的气氛。不过本着中国所具有的成本优势，以及充足的现金流量，华为才顺利度过了这个艰难的阶段。华为的成长步伐见证着这样一句话：成功的企业应该超越金钱，有一种做事业的高度。有高度才会有深度。

3．对社会的回报：寒门学子基金

对于人生而言，贫穷是老师，它教会人生存，使人的脊梁更硬些，坦然吃苦、不屈不挠。在我国许多民营企业家身上，都可以看到吃苦耐劳、坚韧不拔的品质。往往是创业时期的“精神爆点”和凝聚力所在。因此，有人把贫穷称作成功者的“财富”。

在社会底层的生活经历，促使他们有强烈的改变现状的渴望，一无所有使他们具有非同寻常的冒险精神；艰苦生活教会他们具备常人没有的意志和耐力。这种原始的生命力，正是商业社会前进的动力。

1997年，我国改革高等教育制度，开始向学生收费，而配套的助学贷款没到位。任正非为了不让广大贫困学子再走自己艰苦的求学路，向教育部捐献了2500万元“寒门学子基金”，帮助贫困大学生完成学业。当时有人提出，基金的名字是否叫“优秀XX基金”，任正非俨然拒绝：“贫穷和出身并不可耻，高贵而没有知识也不光荣。”

此外，华为还在陕西省安塞县和甘肃省永靖县捐助建设了一所希望中学和五所希望小学，帮助贫困孩子上学受教育。由于任正非的言传身教，2005年底，印度办事处的每位员工将其半天工资捐献给Parikrma——一家向失学孩子提供受教育机会的非政府机构。

社会为企业发展提供了良好的环境和条件，为企业发展提供便利。企业发展到一定程度，就应该反哺社会，为社会发展贡献力量。所谓“吃水不忘挖井人”，企业的财富来源于社会的“恩赐”，回报社会是理所当然的。

任正非强调“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉”，华为坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为精神动力，努力发展民族产业。华为正在尽自己最大的努力，为祖国和人民贡献自己的一份社会责任。

德国社会学家马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》中说：“当财富追求与道德自律同步发展时，才能达到现代企业家的最高境界。”马克思说过，“如果人仅仅为自己劳动，也许他能够成为著名的学者，伟大的智者，卓越的诗人，但是他永远也不能成为真正完善和真正伟大的人。”

企业是社会的企业，社会为企业的发展创造了优越的条件，企业也应当在适当的时候回馈社会。成功的企业不仅具有良好的经济效益，还要回报社会，投身于公益事业，负起自己的社会责任。洛克菲勒家族基金会投专资赞助科学研究；比尔·盖茨慈善捐款5亿美元对抗艾滋病；Google投资巨额设立慈善基金；李嘉诚宣布把未来1/3的财产捐献给慈善事业。

任正非始终不忘回报社会。他强调各级干部都要提高自己的服务意识，加强自己的社会责任感，全面提高自己的驾驭与管理能力。在华为的核心价值观中有一条：“华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。”

华为讲究奉献精神，为整个社会和社区奉献自己的价值。一是为祖国开发核心技术；二是为国家多缴纳税金；三是通过各种方式，积极回报社会，做模范企业公民。华为这些举动在得到了政府、社会认可的同时，也尽了一个企业公民的责任与义务，。

1996年2月3日，华为向云南丽江地震灾区人民捐赠20万人民币及两套通信设备。

1998年2月，向河北地震灾区捐献了价值50万元人民币的通信电源设备，用于灾区通信网路重建。

1998年8月，中国遭受百年不遇的特大洪涝灾害。华为捐赠了价值2500万元的无线通讯设备，用于被洪水破坏后的通讯基础设施的恢复。另外，华为及员工还捐献了1500万元现金，用于受灾地区学校的重建。

2003年6月，为抗击非典，以技术回报社会，华为向卫生部统计信息中心捐赠价值80万元的网络设备产品。

2004年，华为向东南亚海啸中受灾的泰国、斯里兰卡、印度尼西亚、孟加拉国四国捐赠价值超过2000万人民币的应急通信设备，公司和全体员工捐赠了2000万人民币现金，扶助灾区重建通信网络。

许多企业家进入福布斯富豪榜，但是在社会责任感排行榜上却消失得无影无踪。任正非却多次被福布斯评为最有责任感的中国企业家，华为以其强烈的社会责任感赢得了人们的尊重。

4．抗震救灾：情系四川汶川

2008年5月12日下午，中国四川省汶川县发生8.0级特大强烈地震，带来重大人员伤亡、财产损失。同时也令当地通信基础设施严重受损，给四川省大部分地区的通信造成了很大的障碍。

地震发生后，通信全行业几乎都紧急动员积极展开行动，为恢复灾区通信、保障抗震救灾指挥作出了自己的努力。

华为在地震灾难发生后组织了多名领导与百余名专家在第一时间奔赴救灾前线，投入到当地通信网络的重建与维护中。5月17日晚上7点钟，华为共有20支队伍196人到达成都开展救灾工作，其中有20名工作人员赶到了5个条件极其艰苦的重灾区开展工作。

华为向灾区各运营商捐价值2000万元人民币的各类通信器材，成功调集600吨设备（2500立方）第一时间送达灾区，并且以公司名义向灾区捐款500万元。

汶川地震发生后，华为员工也积极展开自愿捐助。根据华为爱心协会的统计，5月16日华为员工自发为灾区捐款达到1530万元(该数字未包括海外员工捐款)。

有的记者一直在关注着华为，在了解华为抗震救灾的进展情况。5月12日晚上23点，华为领导层连夜召开紧急会议，成立抗震救灾领导小组，初步制定了抢修通信设备的工作方案。当天晚上，华为总裁任正非、董事长孙亚芳亲自与中国各大运营商联系，表示将全力支持抗震救灾工作。随后华为董事长孙亚芳、全球销售与服务总裁胡厚崑、陈黎芳和中国区销售与服务总裁沈竞洋连夜赶赴成都。

与此同时，包括全球技术服务部总裁李杰、中国区技术服务部部长袁曦及医疗、后勤负责人在内的100多名专家迅速从全国各地汇聚到成都救灾前线。在此期间，华为供应链也迅速动员起来，加班加点地生产灾区急需的通信设备。

5月15日，华为通过包机方式从深圳向四川地区发送了一个架次通讯设备和终端。其中包括供应急通信用的一体化小基站以及4000部超长待机CDMA手机C2600等。成都军区当天就将华为提供的这些C2600手机和另外一些军用手机空投到汶川。5月16日，华为运送通信设备的第二架包机到达成都。因救灾一线货物需求紧急，华为供应链在第二架包机起飞不久，临时又包租了第三架专机运送设备，于5月16日深夜到达成都。至此，华为从深圳共发出救灾设备约2500立方。

经过广东省政府批准，5月18日起，从深圳出发前往成都的每架航班都特别为华为预留50立方运能空间，用于向灾区运输救灾通信设备。

5月14日深夜，网通都江堰前线抢险指挥部发回消息，网通都江堰中心机房因为地震出现30度倾斜，随时有垮塌的危险。华为连夜与网通商讨了抢修方案。经过研究派出张巍华、穆川波两位工程师奔赴重灾区都江堰。赶到现场后，两位工程师立即协助网通技术人员搭建临时机房，以最快的速度完成设备的全部转移，安装和调测。

5月15日，中国移动在华为技术人员的协助下，使用华为设备在都江堰地区开通了5座基站。当天下午，华为工程师罗涛和中国移动技术人员一起，携华为基站3006C乘直升机奔赴汶川，成为灾后第一个进入汶川的华为员工。

第二天双方一起在汶川开通了移动部署的第一个基站。经过卫星通信转换，成功拨出了第一个电话。罗涛一行又于18日开通了第2个移动基站，目前设备运行良好。

华为工程师李亮等人赶到通信设施和道路严重受损的广元市青川。当地65个基站只有2个能够工作，经过李亮以及中国移动工程师的共同努力，到17日上午9点，青川县已经抢通16个基站。网通提出将原来汇聚到郫县的业务，修改到都江堰汇聚。华为紧急查找设备并尽快将设备运输到现场，完成了设备安装调测，及时保障了都江堰及其周边的网通通信业。

5月17日凌晨3点，华为工程师张旺、张斌跋涉4小时抵达汶川县漩口镇，在上午11点就成功调通了中国电信8台IAD设备，可以支持64部电话。5月18日，华为又有4位员工乘车前往阿坝地区理县抢修中国联通设施。到19日为止，当地联通使用的华为基站总计恢复308个，其中绵阳244个，阿坝4个。

5月18日的晚上灾区中国电信西线抢通现场在华为工程师的协助下，损毁极其严重的黑水县电信业务已经恢复。在前线工作人员的努力下，绵阳、广元、德阳、都江堰等重灾区通信也得到了基本恢复。

第七章 大胆革新的人才战略

任正非说：“华为在初期的发展，是靠企业家的行为，抓住机会，奋力牵引；而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”他致力于激活华为的发展活力，增强员工努力工作的信心，他“不拘一格降人才”的做法为华为的发展注入了生机。

第一节 潜力优先的人才战略

任正非在华为引进了“鲶鱼效应”。1996年1月，任正非做出了令业界震惊的举动：市场部所有正职干部——从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告：述职报告和辞职报告。集体大辞职，再竞聘上岗，任正非很好地利用了“鲶鱼效应”，重新激活了市场部的活力，为华为朝气蓬勃地走向未来作了准备。

1．集体大辞职：鲶鱼策略

员工长期以来过惯了有规律的、渐渐成为成规的工作，缺少竞争的压力，就会慢慢形成惰性，丧失斗志。商场竞争激烈残酷，一支没有高昂斗志的团队是很难有立足之地的。

任正非深谙这个道理，所以他在华为引进了“鲶鱼效应”。鲶鱼的故事能给公司的管理带来启示。它讲的是很久以前，挪威人从深海捕捞沙丁鱼为生。渔夫出海回来以后，总是发现很多沙丁鱼都死掉了，只有一个渔夫的沙丁鱼基本上没有死。人们很好奇，就向这位渔夫请教。这个渔夫说：“我知道沙丁鱼比较难成活，于是我在水里放了一条鲶鱼，鲶鱼的游动激发了沙丁鱼的活力，这样我的沙丁鱼都是活着回到港口的。”

这就是著名的“鲶鱼效应”。而华为也充分借鉴了这个原理，在公司内部发起了一项轰轰烈烈的运动，也在业界引起了一片震惊之声。

任正非做出了个出人意料的决定，市场部所有正职干部——从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告：述职报告和辞职报告。公司采取竞聘的方式，根据其表现、发展潜力和企业发展需要，只批准其中一份报告。在竞聘考核中，大约有30﹪的干部被替换下来。这就是震惊整个中国企业界的大事——市场部干部集体大辞职。

市场部门是华为最令人羡慕的一个部门，他们的运作直接关系到公司里丰厚的利润。市场部的每一位干部都是历经风风雨雨、一路闯荡过来的。如果没有市场部员工们多年来的兢兢业业，就不会有华为骄人的业绩；很多员工已经在市场部服务了很多年，是跟随任正非创业的老部下，辛苦打拼得来的成绩，却要拱手让给别人来接替，这种突然的变化让很多员工都感觉难以接受。但是任正非一声令下，这个举措还是在公司里贯彻下来。

集体大辞职的运动在业界也引起了很大的轰动。有很多人质疑这一做法。但是任正非执意要利用“鲶鱼效用”来激活员工的积极性。任正非说：“华为在初期的发展，是靠企业家的行为，抓住机会，奋力牵引；而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”这个举措最后总还是为市场部带去了全新的活力，竞争力大大增强。

2．“烧不死的鸟是凤凰”

任正非有一句很著名的话：“烧不死的鸟才是凤凰。”

华为许多人私下里都称市场部总裁毛生江为“毛凤凰”或者“毛人凤”。毛生江刚进入华为不久，就担任了销售C＆C08交换机的开发项目经理，参加研发，之后转做市场。他跟人谈得第一桩生意是东北第一台容量超过两万门的交换机项目，合同金额1000万元。1995年11月，开始担任市场部代总裁。

可是任正非发起的集体大辞职的举措却意味着他辛勤经营的成果将有可能付诸东流。 最初他无法接受，经过一段时间的调整，他重新振作起来，一切都要从头开始，他也要开始“脱胎换骨”的过程。2000年1月18日，毛生江被任命为华为执行副总裁。

曾经有位高层领导开玩笑问毛生江，你是不是一只烧不死的鸟？当时身心俱疲的毛生江回答：“世界上根本就没有烧不死的鸟。”2002年，毛生江提出辞职，离开了服务多年的华为。他选择到尚阳科技担任市场营销的副总裁。

在这场运动中也别有一番滋味在心头的还有另一位副总裁张建国。他也被迫离开自己打拼的天地，无奈只好忍痛割爱退下来。后来他被调任人力资源总监，以后又不断提升。2000年，张建国离开工作了10年的华为，去麻省理工学习人力资源管理。镀了金的他，带着这份宝贵的经验，回国后在深圳创立了益华时代管理咨询有限公司。

尽管有很多负面的效应，任正非还是在以后的总结当中给予这次运动以高度评价。他在2000年1月的“集体大辞职”4周年纪念讲话中说“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”集体大辞职，再竞聘上岗，任正非出的这一狠招，却重新激活了市场部的活力，为华为走向未来的进一步发展作了准备。

在中国人的习惯里往往是经验至上，按照经验的多少来排资论辈，这种影响直到现在还存在。许多公司招聘都很注重工作经验，有经验者优先。但是华为却不同，它最注重的是员工的整体素质和发展潜力。任正非始终认为“一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户。”

华为每年都要从大学校园中招聘许多大学生，2000年，重庆邮电大学电信专业一个毕业班40余人，39人被华为招走。东南大学无线电专业当年30余人毕业，有25人进了华为。这种整班成建制招人的盛况，自1996年华为进入大发展阶段后经常上演。华为如此热衷招毕业生，是因为任正非乐意重用刚迈出校门的大学生，他们单纯执着、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲。

华为去中国科技大学招聘新员工，胡红卫就是1991年中国科技大学的毕业生。他顺利通过了招聘考试，进入了华为。胡红卫在大学里学的专业是精密仪器，而华为主要做通信产品，专业不对口，最初他有点担心。但是，这没有成为他发展的障碍。他从最基层做起，以技术员和助理工程师的身份，参与了华为C＆C08数字程控交换机的研发，后来又担任了产品试制段长、计划调度科长、生产部经理等职。不到四年，他因为出众的能力，不断被提拔。1995年升任华为副总裁。胡红卫由一名专业不对口的大学毕业生成长为了华为的副总裁。华为看中的就是他的发展潜力。

在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，就被调离这个岗位。销售人员就算是喜欢这个岗位，期限满了也要被换到别的岗位。任正非说，“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”

华为内部还有一个特殊的规则。那就是一旦出现职位空缺或设立新职位，就利用内部招聘信息栏征召，对报名的人现场召开竞聘大会，每个竞聘者做15分钟演讲，然后评委和听众当场提问，公司高层和专家智囊团组成评审委员会，根据竞聘者递交的竞聘报告、提出的方案质量、现场表现等进行综合评价，现场评分，并且还要当场任命。

他致力于激活华为的发展活力，增强员工努力工作的信心，他“不拘一格降人才”的做法为华为的发展注入了生机。

第二节 知本至上、高薪养才

人们常说华为不是中国制造富豪最多的公司，但绝对是制造中产阶级人数最多的公司。像华为那样拿自己的净利润往员工的腰包里塞的公司，中国再也找不出第二家。华为的内部股份制成为一种激励手段，华为人有着同行们羡慕的高收入，工作热情和投入程度也很高。

1．华为的薪酬体系

任正非崇尚知识的力量，“坚持人力资本的增值大于财务资本的增值”，实行“知本主义”——把知识资本化，认为知识创造技术，技术造就产品，承认知识创造财富，给创造财富的知识以合理的回报。这种“知本至上”的薪酬体系既吸引和留住了人才，更激发了他们的工作热情，驱动着华为不断地进步。

这是一个知识经济的时代，人才是核心竞争力，拥有优秀的人才是企业的一笔巨大的财富。确立合理的薪酬体系，既能留住现有的优秀之才，又能招揽新的人才，成为企业管理者慎之又慎的决策。西门子全球总部人事副总裁高斯曾坦诚地说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，二是人力管理。”

华为在给员工高薪酬方面丝毫不犹豫，它以相当于普通企业数倍的薪水吸引和挽留人才。即使是在同行业里面也称得上是慷慨的大手笔。在华为，薪酬的基本工资构成是：基本工资、股票、福利、加班费、补助、奖金。粗略算来，基本工资和股票占工资的一半，奖金占到工资总数的近四分之一。华为有这么丰厚的薪酬待遇，也难怪一位摩托罗拉的管理人员说，“摩托罗拉要挖华为的人很难，可华为要挖摩托罗拉的人就容易多了。”

附：华为的薪酬体系图

1992年底李一男刚到华为的时候，经理告诉他说，华为骨干工程师的收入有希望在两年以后达到西方普通人的水平。李一男觉得这种说法也许有点夸张。。然而，收入增加的速度比想象中的还要快。一年后他的收入就达到了西方普通人的水平。当他在2001年走出华为时已经拥有数千万了。其实这种情况在华为并不罕见。很多在华为工作十年之久的高管或技术骨干，离开时都有上千万的身家。目前就是在华为，达到数千万元的员工有可能在百人以上，达到百万元的则不下上千人。

华为早在2000年到南开大学招聘时就承诺“月薪不低于4500元”。据一位华为人提供的2002年的工资情况是：大学本科毕业生5000元/月，研究生6000元/月。但早在2000年时，学士的月薪达7150元，年终还有10万到16万的分红；双学士7700元，硕士8800元，博士10000元。这个水平比深圳一般公司高出15﹪-20﹪左右。

1996年，华为曾经以10万美元年薪，聘请一批“海归派”来搞技术研发。一位从事芯片研发的工程师，华为开价年薪40万美金，等他到位以后，华为发现他有更大的价值，立即涨到了50万美元。

曾经有一位已经辞职的华为工作人员说：“华为对技术开发人员的确很够意思，像我1995年刚进公司的时候，他们就开出了6500元的月薪，后来慢慢涨到了12000，加上其他的补助，拿到手上的数字还要高一些。”在办好一切辞职手续后，他意外地发现自己还拿到了一大笔年终分红，他表示当时除了吃惊之外几乎都有点后悔离开华为了。

1998年10月，中兴和华为在清华园展开了一次招聘的擂台赛。10月中旬，本来是中兴先来，但是院领导不大同意，只好先开开“见面会”。11月中兴再来，已被华为占了上风。原来华为10月27日就“杀”了进来，以高薪为诱饵，“后来者居上”，原先与中兴签约的十有七八倒向了华为。华为如此的大手笔，令许多大公司都很生畏惧。

2004年5月22日，华为到TCL的大本营——广东惠州举办现场招聘会，或许是出于无奈，李东生只好组织本部的主要技术、管理骨干和全体研发人员前往南昆山旅游。

1994年，华为碰到了一个难题。两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐销售一种电信设备。在乌鲁木齐的那位销售得很成功，而在上海的那位销售量只有几台。若按照以前销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员可以获得20多万元的奖金，而去上海的销售员只会获得几千元奖金。但是这样会很不公平，因为面临的市场不同。

随着华为市场队伍越来越庞大，任正非派副总裁张建国着手建立合理的薪酬评价体系。张建国等人商讨的华为薪酬标准为：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出），提倡实行内部公平和外部竞争的原则。内部薪酬的公平，就是要求公司内部做出相同贡献的人薪酬相当。外部的竞争力则主要是通过薪酬的调整与支付来进行分析，具体的评价标准是：第一看是否能有助于实现企业战略，第二看能否帮助提升企业战略，最后看能否促进组织成长。简言之，华为的标准就是以绩效目标为导向。

2002年，华为股权实行“虚拟受限股”，企业员工不能只靠“吃老本”，而要靠自己的努力。华为按照责任与贡献来确定任职资格，再按照任职资格确定员工职能工资。奖金分配与部门的绩效和个人绩效挂钩，其他福利分配也依据工作表现拉开差距。

在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。绩效考核与报酬分配要保证使这种奉献得到合理的回报。另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”。

在华为，不同的贡献不同的回报。同样是副总裁，贡献不同，收入就不同。1996年，同是市场部的副总裁，主管营销的工资是20000元和22000元，而主管职能部门的是10000元到15000元左右。同样是客户经理，表现优秀的配股可能是15万股，表现一般的就在10万股以下了。

一个好的薪酬结构体系能有效地保证企业发展中动态的合理性，同时促进企业的竞争力，提升员工的成就感，在士气上和员工的归属感上创造价值。

2．员工持股制度

人们常说华为不是中国制造富豪最多的公司，但绝对是制造中产阶级人数最多的公司。像华为那样拿自己的净利润往员工的腰包里塞的公司，中国再也找不出第二家。华为的内部股份制成为一种激励手段，华为人有着同行们羡慕的高收入，工作热情和投入程度也很高。

华为奉行“知本主义”，为了激励员工的积极性，华为还推行员工持股制度。只要能产生巨大的增值价值，员工就能获得高额的分红。

任正非和其他五个人在1987年共同出资21000元在深圳市南山区工商所注册华为时，就是每人就各占1/6的股份。1991年11月，华为申请变更企业性质，于次年六月获得批准。自此华为成了一家集体企业，开始推行员工持股，披着神秘面纱的内部股制度就此开始。

员工进公司满一年，就可以拥有华为的内部股份。公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的股票。在2001年前，华为人一般用自己的年度奖金以一元一股的价格购买内部股。在华为高速发展时期，内部股分红高达70﹪，红利又转化成股权。股份在离开公司时可以兑现。

2001年，华为聘请国际著名的人力咨询公司滔睿咨询（TOWERS PERRIN）进行股权改革，员工买卖公司股票开始按每股净资产计算，将原来的内部股改造成“虚拟受限股”，这开始接近西方公司上市前的期权激励制度。从2002年开始，华为普通员工可以分四年，每年行使1/4的期权，价格按照当年公司最近的每股净资产。

员工收入中股票分红占了相当大的比重，分红多少是综合员工的职位、季度绩效和任职资格等多种因素而定的。

员工手中持有的股票远远大于工资，绩效与股票挂钩，贡献大者，配有的股份越多。这大大激励了他们，使他们努力工作，成为华为发展的不懈动力。

第三节 制度催生出的人事危机

经过这一系列的人事事件，任正非更加坚定了推进流程化管理模式的决心。华为也必须逐步实现管理决策方面从“人治”到“法制”的过渡。正如1998年任正非所提出的“我们一定要摆脱对人才的依赖、对技术的依赖、对资本的依赖。”只有从治理结构上考虑，建立规范的董事会向全体股东负责，执行层向董事会负责的治理机制，高层管理人员的接替问题才能得到有效的解决。这也是保持企业的基业长青的至关重要的问题。

1．痛失左膀右臂

华为的成就离不开公司的两位公司支柱一样的人物，那就是郑宝用和李一男，他们可谓是任正非的左膀右臂，在华为的成长过程中发挥至关重要的作用，他们是国内企业普遍赞叹的拥有技术实力的高级人才，使华为逐步摆脱了传统的低层次竞争。

然而郑宝用和李一男于2000年和2002年各自离去，给华为的公司带来了沉重的打击。这不能不说是制度体系催生出的人事悲剧。

郑宝用经历了华为最为艰苦的创业年代，立下了汗马功劳，对“技术的华为”的形成起到了很关键的作用。1989年，郑宝用就加入了华为，以高水平的技术见长被任命为总工程师。1995年，在他的带领下完成了“农村包围城市”的战略目标。2001年，郑宝用以7.5亿美元成功出售了“安圣电气”，促使华为自此展开了全新的“自主”加上“资本”的双驱动成长模式。

1996年，华为公司展开了大规模的人事调整。华为不再设立总工，而改做成立战略规划办，郑宝用出任主任，负责规划未来3-5年的产品规划，这也意味着郑宝用从此开始脱离华为研发的第一阵线。而新起之秀李一男被任命为公司常务副总裁兼中央研究部总裁，全权负责产品开发。李一男逐渐成为华为研发的带头人。

任正非希望通过两个人的“中研总部”和“战略规划办”的配合来更稳固的掌握华为的技术方向。然而当时的华为既没有产品战略的规划方案，也没有明确的决策和制衡机制，两个部门之间的矛盾不可避免的显现出来，“郑李之争”由此展开，并持续了长达一年的时间。

最后，任正非只好承认在协调两人关系上的失误，并撤销了产品规划办，郑宝用彻底脱离研发系统，开始负责公司的宏观产权与资本运作。李一男被派去负责市场部的产品部，这成为了他最后离开华为的一个重要原因。

李一男在先后担任了华为电气总裁和美国研究所所长之后，于2000年左右，正式提出了辞呈，任正非在和他做了近一年的沟通交流之后，最终还是接受了他辞职的申请。

而郑宝用在2002年的一天，工作期间突然昏倒。在医院的检查中确定郑宝用得的病是恶性脑瘤。郑宝用被送去美国治疗，奇迹发生了，经过一年多的治疗，他的脑肿瘤完全消失，恢复了正常人的生活，但是却不可能再回到华为继续高负荷的重要工作了。

在华为《管理优化报》上，任正非承认自己没有妥善协调郑宝用和李一男，致使二人矛盾恶化，作为主管领导责任最大。任正非为此给自己评级打了C级，也给郑宝用打了C级。

在华为，李一男和郑宝用相当于任正非的“左膀右臂”，为华为的发展立下了汗马功劳。如果说，郑宝用为华为完成了“农村包围城市”的部署，那么李一男则把华为带进了一个技术发展的“黄金时代”。他们两人的出现使华为摆脱了低端生产的处境，确立了高技术品位。

这一事件的发生，凸显了任正非的家长制的管理弊端。任正非喜欢搞“上山下乡”运动，提倡“凤凰涅磐”，但是，这并不适合李一男。他是技术天才，为人处世并不高明。任正非应该使不同的员工各得其所，而不应过分迷恋运动。对于郑宝用和李一男，他应该为他们找准位置，相互配合，为华为效力。然而他却没有这样做，悲剧也就不可避免了。

经过这一系列的人事事件，任正非更加坚定了推进流程化管理模式的决心。华为也必须逐步实现管理决策方面从“人治”到“法制”的过渡。正如1998年任正非所提出的“我们一定要摆脱对人才的依赖、对技术的依赖、对资本的依赖。”只有从治理结构上考虑，建立规范的董事会向全体股东负责，执行层向董事会负责的治理机制，高层管理人员的接替问题才能得到有效的解决。这也是保持企业的基业长青的至关重要的问题。

2．接班人的难题

通用电气公司前CEO韦尔奇认为：长寿的大公司一是靠企业文化的传递，二是靠接班人的培养。选择接班人是一个很棘手的问题，是很多发展势头强劲的大公司面临的重要的后续问题。

中国第一代民营企业家靠个人独特的魅力，靠的是“振臂一呼，应者云集”的号召力，他们抓住了历史机遇，让企业迅速成长起来，这一阶段有很大的投机性。世纪之交，他们也大都到了退休的年龄，需要寻找接班人实现传承。如何保持基业常青成了很重要的课题。只有完善的人才后备机制与传承体系，才是基业常青的保障。

为了顺利完成过渡，许多企业家开始了权力“交接”仪式。李嘉诚把大权交给了长子李泽钜，但仍在时时指导；柳传志把联想分拆，交给杨元庆和郭为分管；鲁冠球把大权传给了儿子，并在幕后指导；倪润峰两选接班人，不合适又复出；宗庆后已接近退休年龄，大权是否交予女儿还待定。

在西方，有一套成熟的职业经理人制度，企业选接班人不存在什么难题。但是在中国，尤其是民营企业选接班人至为重要。要想逃出“富不过三代”的宿命，接班人是关键。

在创业初期，第一代企业家魅力太大了，他们不可替代的决策能力指引着整个公司的发展，后起之秀很难走出开创者光环的笼罩。在最初创业时，任正非依靠个人独特的魅力，招揽了大批人才为他效劳。他的魅力曾经让许多员工感动得落泪。正是由于这种魅力的吸引，华为人士气高涨，艰苦奋斗，同心同德，闯出了一番天地。很多老员工一直怀念这段美好的岁月，相当一段时间内，华为员工、管理层甚至是华为的客户和合作伙伴，都对任正非发自内心的崇拜。

任正非已过耳顺之年，也到了选接班人的时候了。但是他的光环太耀眼了，后来人很难企及。真正能够接替任正非的接班人要拥有驾驭全局的能力，保证华为实现平稳过渡，实现基业常青。

任正非励精图治，华为的每一步发展从管理到生产、从国内到国外等无不渗透着他的理念。任正非是一个思想家，他希望接班人能够形成思想的魅力，使企业达到“从心所欲不逾矩”；希望接班人能够青出于蓝而胜于蓝。任正非的思想很深邃，常常显得变化莫测，在华为无人能出其右。因此接替任正非的人面临着严峻的考验。

华为的副总裁有100多位，但是至今没有一个能够合乎他的心意的。有技术天才但没有他的管理策略，有管理策略但没有技术天赋，两者兼备的但又都不突出，这就让人难以抉择了。没有选择的时候，就放弃选择。最后的结果很有可能是，这些人都不选择，而另找他人。

这个重要的人选不大可能来自海外“空降兵”，因为他们与中国的文化差异很大，也不一定认同华为的文化理念，沟通等都有一定的困难。也许会是一个持中庸之道的人，不太显眼，能够赢得左右的大概的认可。

第八章 客户是生存之本：营销之道

在华为总是在最短的时间里响应客户的需求。对客户的高度重视，为客户提供完善的服务是华为的一贯宗旨，也是华为赢得市场的关键所在。任正非执著地认为，华为的生存之本在于客户，为客户服务是他和华为的职责。至于媒体，他选择敬而远之。

第一节 制胜法宝：一切为了客户

任正非执著地认为，客户是华为的生存之本，为客户服务是他和华为的职责。而对于媒体和其他知名人士，他主张“守拙”，不要过分招摇。为了建立稳定的市场关系，尽快了解客户的需求，任正非开始探索新形式：与客户“联姻”，建立合资公司，形成利益共同体，以此巩固市场，拓展市场。

1．“我从来只见客户”

华为的营销之道与众不同。营销是连接社会需求和企业决策的中间环节，是把消费者需求和市场机会变成利润的手段，是企业制胜的关键。营销是企业的门面，它能实现三个目标：让业务增长，创造新闻，提高形象。在华为，全心全意为客户服务是宗旨，“客户比天大”，一切为了客户，在最短的时间内响应客户需求，成为华为市场制胜的法宝。

任正非带着华为轰轰烈烈闯出了一番成就，但是他始终戴着一层神秘的面纱，躲在幕后半遮面，使人看不清“庐山真面目”。无论是2000年荣登《福布斯》杂志富豪榜，还是2003年与思科的激烈交锋；无论是地方领导参观，还是大腕媒体的采访邀请；无论是“全球最有影响力的IT名人”，还是“最受尊重的企业家”。他都不屑一顾，他拒绝领奖，也拒绝接受采访。如果说有人想拜访他的话，还真有点难度。

对于媒体，他也十分冷淡。他经常说：“媒体有它们自己的运作规律，我们不要去参与。媒体说你好，你也别高兴，你未必真好。”他在解释为什么不接受媒体采访时说：“我们有什么值得见媒体？我们天天与客户直接沟通，客户可以多批评我们，他们说了，我们改进就好了。对媒体来说，我们不能永远都好呀！不能在有点好的时候就吹牛。”

但是，有些人要见他是很容易的，那就是客户。任正非是一个极其现实的人，这也是大多人的共同特点。他说：“我不是不见人，我从来都见客户的，最小的客户我都见。”

2004年4月22日，华为与文莱电讯公司合办了一个国际研讨会，当时在文莱最豪华的酒店举行。华为邀请了全球40多个运营商，一起讨论文莱下一代网络的商用部署和市场发展。

那天一大早，任正非就西装革履站在会议大厅门口，手握一大叠名片，见到进场的客户，无论大小、中外，都挨个儿亲自送上自己的名片，面带微笑、毕恭毕敬，操着带些乡音的普通话说：“我是华为的，我姓任。”

任正非只见客户，而且是偏执地只见客户。2002年，摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬·罗奇带领一个机构投资团队来到华为总部，任正非只派副总裁费敏接待。事后罗奇感到很遗憾地说：“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。”但任正非却不以为然，“他又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，最小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系呀？我是卖机器的，就要找到买机器的人呀。”

一次某前任部级官员专程从北京赶到深圳华为总部，希望能见任正非一面。负责引见的人员说得口干舌燥，任正非也没给人家面子。没办法人家只好原路返回了。

李嘉诚曾经说：“保持低调，才能避免树大招风，才能避免成为别人进攻的靶子。如果你不过分显示自己，就不会招惹别人的敌意，别人也就无法捕捉你的虚实。”任正非正是深谙其道。任正非执著地认为，华为的生存之本在于客户，为客户服务是他和华为的职责。至于媒体，他选择敬而远之。

2．职业化管理

华为是一家民营企业，与其他的国有企业相比，它的竞争上的劣势很明显。华为最初是在各地建立办事处进行销售。这种销售模式为华为迅速打开了市场，但弊端也随之暴露出来。办事处主任紧盯订单，短期行为严重。市场关系不稳定，人员调换频繁，开支庞大。

为了建立稳定的市场关系，尽快了解客户的需求，任正非开始探索与客户之间建立关系的新形式：与客户“联姻”，建立合资公司，形成利益共同体，以此巩固市场，拓展市场。

华为成立合资公司，最早源于华为电气。1995年，华为莫贝克电源公司（华为电气前身）将18个省邮电管理局的直属企业作为自己的股东。

1997年，任正非首次提出建立合资公司，以让利来赢得客户的信任。“合资企业要办30个，如果华为在海外上市，合资企业也要打包上市。”随后，华为就与铁通合资建立了北方华为。

从1998年开始，继北方华为后，又在辽宁、河北、山东、四川、北京、天津等地，与当地电信局政府等共负盈亏、共担风险，成立了合资公司。

沈阳华为的建立颇费了一番周折。任正非亲自到辽宁，与辽宁邮电局高层进行了一年的频频接触。后来，他找到负责该项事务的李玉琢说：“在辽宁要办一个合资企业，采用职工集资的办法，我已经和辽宁省电信局孟局长说好了。”谁知来了沈阳，孟局长已调到人大，接任者对此事反应冷淡，集资也没人响应。后来经多方努力，1998年2月沈阳华为成立了。当年，华为在沈阳全省14个地市的销售额已经达到了两三亿元。

通过与客户建立合资公司，华为迅速稳定了市场，双方分工合作，各取所需，互惠互利。

但是，这些合资公司与一般的合资企业不同，这些企业的作用只是签单走账。当地运营商和政府投资甚至可以先由华为垫付。这促进了华为的销售，也疏通了长期客户关系。

在当初，华为内部就建立是否需要合资公司这一点上分歧很大。特别是1999年，各地的合资公司业绩普遍不佳，有的甚至出现亏损。围绕这一问题，华为内部大辩论，“公说公有理，婆说婆有理”，最后以支持的一方获胜谢幕。

现在看来，合资公司对华为拓展市场、树立企业形象起了积极的作用。2002年，华为实行改革，按地区划分、注册子公司，合资公司也被纳入其中。这时候大大小小的合资公司也就逐渐退出了市场的舞台。

众所周知，军队是最职业化的队伍，只有高度的职业化，才能保证永不衰竭的战斗力。

随着华为不断发展壮大，其中职业化管理的漏洞也日益突出。“华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法，还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”

1998年之前，华为提拔干部的主要方式有两种：火线提拔和因功提拔。火线提拔靠“伯乐”慧眼识英才，所选拔的干部侧重于业务方面，对企业文化的认同和综合素质方面考核较少。因功提拔按照贡献大小，提拔那些在开拓市场、研发技术方面有重大贡献的人，但是，管理者除了专业特长，更需要的是协调能力、运筹帷幄的能力、处理危机的应变能力等多方面的素质。因此，这两种提拔方式都存在着弊端。

随着华为的发展，任正非也逐渐认识到这一问题。“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，当时犯了乔太守乱点鸳鸯谱的错误，并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律。因此，一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，3～5年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。”

1998年，在借鉴IBM经验的基础上，华为与英国国家职业资格认证委员会（NVQ）合作，在华为推行任职资格制度。这一制度主要包括三方面：职业发展通道设计、职业能力等级标准制定、职业等级认证。

任正非派副总裁张建国，专门到英国去学习职业资格认证制度。回国后主要针对华为的文秘人员，开展企业行政管理资格认证。

依照英国NVQ先进的企业行政管理标准体系，华为开始建立公司的人事管理和人员培训制度，确定文秘工作规范化和职业化的目标，根据公司的实际修订和细化了文秘资格标准，建立了一套华为特色的任职资格考评体系。此外，还在各部门建立资格认证部，形成专门的培训队伍。

通过参加NVQ考评，员工的工作成果得到了认可，自我价值得到了体现，工作主动性迅速增强。这也促进了公司整体管理水平提高，提升了总体效率和竞争力。

在借鉴英国模式的基础上，华为设计了“5级双通道”，分为技术通道和行政通道。两条通道都从基层业务员做起，发展成骨干，骨干级别是2。然后两者出现分叉，行政通道级别由低到高为依次为基层、中层、高层管理者；技术通道依次为核心骨干、专家、资深专家。2级员工只有具备了某个专业级别资格才能成为3级管理者。技术人员在获得2级技术资格之后，可以选择管理通道，也可以选择技术通道发展。一旦成长为资深技术专家，即使不担任管理职位也可以享受副总裁级别的薪酬与待遇。这完全摆脱了传统的人才评价标准，以能力为尺度，保证了公平，形成了良性激励机制。

所有管理者不管是“老将”，还是“新兵”，都要根据能力和职业标准之间的差距，不断改进提高。他们必须“持证上岗”，达不到4级任职资格的，不得出任部门总监；达不到5级的，不能担任公司副总裁以上的职位。

华为创业初期，产品技术含量低，市场结构单一，销售靠“土狼”的拼命精神，就可以做好市场。1995年以后，华为交换机研发成功，进入了以开发、销售自主产品为赢利模式的高速发展阶段，技术和服务摆在了首位，因此传统的销售方式亟待转变。

通过职业资格认证，华为虽然培养不出天才的“李一男”，但培养出了成千上万个高度职业化、办事精炼的员工。

第二节 销售向营销的转变

任正非提出，华为要真正为客户着想，努力实现客户的价值，为他们提供满意的产品、服务和解决方案。“客户就是华为的核心竞争力”，“客户的压力就是华为的压力”。

现在，华为的营销理念真正确立起来了。华为不只是拿到合同，建好网络走人，更重要的是为客户提供好的服务；不是要帮客户解决短期问题，而是要建立长期的友好合作。

1．“客户比天大”

任正非一向认为，客户是华为发展的力量源泉，说客户比天大并不夸张。他说，“从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下惟一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的惟一理由！”既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。

总结华为十几年来的快速发展，任正非这样说：“公司高层管理团队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理随时发生的问题。现在，更因为全球化后的时差问题，总是夜里开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚对待客户，否则我们怎么能拿到订单？”

为了让新员工得到锻炼的机会，华为总是分派新员工去做市场部的工作。华为市场人员经常提到的一句话就是“销售是一段刻骨铭心的经历，没有做过销售的人生是不完整的。”他们在社会的熔炉里得到锻炼。

服务客户是华为的生存之本，一切都要以客户为中心。严冬雪封大地，华为人前去解决客户问题被困在零下20多度的车上；夏天烈日炎炎，外出的华为人挤在超载的长途车上。大年三十，爬上高高的铁塔维修也是家常便饭。他们不分昼夜，坚守在岗位上，维护着华为的声誉。

2003年上半年，华为在吉林移动通信公司的设备连续发生多起质量和人为事故。为此，华为长春办事处对吉林移动智能网设备维护进行24小时监控。长春办事处工程师魏云峰和吉林移动智能网维护人员，竟从除夕夜通宵达旦工作到大年初二凌晨；另一名员工邹善甚至掀开地板，探究每一条线路的来龙去脉，分析网络数据一直到深夜。在全体人员的努力奋斗下，问题得到了圆满解决。

2004年3月21日早上，华为员工苗清在出差回来的火车上，接到网管中心某科长报告：3月20日晚华为HSTP1（A平面）升级可能造成友商（与华为协作的其他设备提供商）提供的短信设备工作异常，下发成功率很低，已经造成客户投诉。该友商没有技术人员在场，网管中心要协助解决。苗清二话没说，与服务经理下火车后直奔故障机房，经检查，升级后已经测试的所有链路均正常且无相关大问题，这次的问题主要责任不在华为。但他们还是把工作做下去，这位科长大早晨没吃饭就赶来了，问题查出后，本来她可以去吃早餐，但她却坚持说：“既然来了就再工作一上午，能多处理一些就多处理一些事情吧。”在大家的团结协作下，故障排除了。

1997年，刚到华为不久的陈雪志被派往西安办事处，就碰上了一件棘手的事。订购的设备迟迟不到，延安电信催了许多次，货终于到位了，但又不知哪个环节出问题了。由于到货延期了，再加上不明来路的问题频频出现，延安电信领导火冒三丈，直接把多份投诉信传真发到总部。总部指派一名公司高层与陈雪志一起处理这件事。他们两人从西安乘火车，晚上才到，天气寒冷，寻觅了半天，才找了一家旅店歇脚。第二天，两人去延安电信局，听着对方主管领导的抱怨、怒骂，还要陪着笑脸。两人将客户意见逐条记下来，打算回办事处汇总后处理，当他们赶回办事处时，已经是深夜，寒风凛冽，两人冻得瑟瑟发抖。

华为员工裴嘉翔曾讲述了一件事。2003年5月的一天，某客户来提358件货物的合同。华为对那358件货物进行了准确的审核校验，在与客户交接时发现，客户清点失误，漏点了6件。华为人没有简单地说，这是客户的问题，不是我们负责的范围。为保证交付给客户的货物正确清晰，发货组和复核组暂停其他业务，克服货物装载紧凑等种种不利因素，积极协助客户卸货、重新清点。在重新清点后，客户重新核对后，他们又帮忙装好货物，交给客户运走。次日，他们又联系这位粗心的客户，客户恢复说还是少6件，请求帮忙。他们分析问题后，立即赶往广州火车站协助客户清点。最后直到客户满意，他们的任务才算完成。

沃尔玛全球商场的店规仅有两条：第一条，客户永远是正确的；第二条，如果客户错了，请参考第一条。任正非将此店规移植到华为，要求华为人牢记：客户没有错，有错的只是华为人。

对待客户要像春天般的的温暖，客户利益至上，客户永远是正确的，急客户之所急，客户比天大，这就是华为的客户服务理念。

2．走出电信行业的“冬天”

2002年，电信行业的“冬天”冷得出奇，世界各大电信运营商大幅裁员，中国各大运营商大幅缩减投资规模。任正非把孙亚芳、洪天峰等一大批副总裁派往市场督战，但是已“回天乏力”，华为当年销售收入自创业以来首次出现负增长。严峻的市场压力，迫使华为开始重新思考市场销售。

过去，华为人从产品和技术的角度理解市场，销售收入也主要取决于市场份额，研发主要聚焦在竞争对手和技术跟踪上，很难准确判断客户的最终需求和偏好，产品和技术与市场需求脱节，缺乏长远的眼光，在市场竞争中容易被动。

俗话说，穷则变，变则通，通则久。遇到了问题绞尽脑汁摸不着头绪，不如换个思路试试。为了扭转被动局面，尽快度过冬天，2002年6月，任正非在华为启动了市场和产品组合分析项目，即MaPA（Market and Portfolio Analysis）。至此，华为意识到必须加强和客户的沟通互动，从而拉开了由销售型向营销型转变的序幕。

通过这一项目，华为建立了一支强悍的跨部门团队，正确定位目标市场，制定业务计划，使华为的产品和技术的商业价值迅速提升。

旧问题刚解决，还没来得及松口气，新问题又出来了，如何更好地吸引客户的视线，提高华为的竞争力，在与国外大公司竞争中力占上游。销售再好，没有卓越的服务网络也会在市场上栽跟头。为此，许多外国大公司都十分重视服务。

任正非也日益认识到为客户提供尽可能完善的技术服务的价值。于是，2001年，华为委托权威调查机构盖洛普咨询公司为其进行“客户满意度调查”。这是一次全方位的调查，涉及到华为的品牌价值、产品质量、售前、售中、售后服务等方方面面。在这次调查中，令客户不满意的主要集中在售前服务和售后服务等。

针对这份报告，任正非提出，华为要真正为客户着想，努力实现客户的价值，为他们提供满意的产品、服务和解决方案。“客户就是华为的核心竞争力”，“客户的压力就是华为的压力”。

2002年，任正非印发了《华为公司客户满意度研究》，在内部流传。他要求所有员工都要认真学习、讨论，华为内部开展了一场热烈的大讨论。

现在，华为的营销理念真正确立起来了。华为不只是拿到合同，建好网络走人，更重要的是为客户提供好的服务；不是要帮客户解决短期问题，而是要建立长期的友好合作。

第三节 “中学为体，西学为用”

依靠人海战术，华为保证了快速响应客户的能力，争取了更多的生存空间。本着“中学为体、西学为用”的模式，华为改变管理思路，向西方学习学习借鉴新的营销理念。高度的敬业精神，超乎寻常的凝聚力是华为成功的重要法则。

1．“人海战术”的威力

任正非给华为确立的另一个营销战术就是人海战术，不惜一切代价，集中优势兵力猛攻。

为了更有效地服务客户，华为动用庞大的人员力量，形成人海阵容，有时是100:1或更多，全天候相应客户。跨国公司在每个省市一般只有三四个人负责，而华为在县区就派七八个。

遇上展会等大型活动，华为更是“兴师动众”，阵容大得叫人震撼。1996年，信息产业部、邮电部在北京召开全国交换机产品订购会。各个省市电信系统的主要官员和行业负责人都来，任正非早早就做准备。与会的领导一共来了40多人，而华为参会的人员多达四五百人。可谓是“兴师动众”！

1998年，19个省市GSM交换机展览订货会在北京召开。任正非从全国各地办事处和公司总部抽调500多人，租用最好的展位，花费上千万。此次会展，爱立信、华为一共获得中国移动280万线的订单，相当于整个订货会成交量的1/3。

1999年，华为在内蒙古召开第一台移动交换机开通现场观摩订货会。当时，一个省的订单有可能达到几亿美元。任正非为此发动人海战术，不惜一切代价。他花巨资从美国租用一架直升飞机，迅速办理了飞行许可证，把客户运到会展现场，又派人从上海空运大闸蟹，还专门请来高级厨师为客户们现场清蒸大闸蟹。

在市场上冲锋更是如此，前面冲锋的战士倒下了，后面的拿起“接力棒”继续向前冲刺。“我们这些从海外回来的人常说，要倒下四拨人才能起来一块市场。”已经离开华为两年多的王冠珠，提起那段经历仍然心惊胆战。在他看来，华为今天的成绩是付出了重大代价才得到的。

正是依靠“人海战术”，华为保证了快速响应客户的能力，争取了更多的生存空间。华为今天的成就，是无数的华为人经过坚韧的努力换来的。

2．注入西方理念

东方人重人情世故，凡事都要讲究合情合理；西方人重制度和程序，凡事都要合法。东方人不大讲究规则，灵活有余，原则性不强。社会文明在进步，一套完整的制度和规则越来越显现出永恒的价值。李嘉诚把他的成功归结为“东方式做人，西方式做事”，但任正非的思想却更接近于西方理念。

在2000年之前华为的管理改进思路，类似于“中学为体、西学为用”的模式，企业的核心价值体系保持中国传统的文化思想；而在具体的管理方法上，则借鉴西方成功的管理经验。但是这种结合很快就出现了两张皮，中西合璧遭遇到了困难。这一困境是中国企业发展到一定阶段，学习西方成熟模式过程中普遍存在的问题。在实践中任正非认识到，东方智慧固然重要，但要实现国际化，必须“道术合一”。

依靠中国传统智慧，华为在国内市场上取得了绝对性的胜利。但是东西方文化差异很大，在国际市场上的国际巨头大多数是西方背景的，华为要实现世界级企业的梦想就必须跟他们对话，向它们学习。为此，学习西方成为必要。

2002年初，华为从北大哲学系和中国社科院邀请8位知名教授，对总监级以上的高层进行了短期的封闭式培训。这些教授既讲授传统的东方文化与哲学思想，如“周易与思维方式”、“老庄的智慧”等，也讲授诸如“新教伦理与资本主义精神”、“回到轴心时代”等西方哲学思想。

通过大胆地向西方学习，西方理念注入到华为的骨髓里面，开始向西方缓慢“滑进”，为走向世界、成为一家真正的跨国企业奠基。

第九章 黑暗中的微光：引领华为应对危机

《战争论》中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进。任正非要求华为的各级管理者象希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。

第一节 企业生存的法宝

华为追求的不是显赫一时的名声，而是长久的生存发展。他说：“我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。”华为积极拓展生存之路，引进西方先进的管理模式，瞄准业界最佳的范例。在严酷的市场竞争中，只有拥有核心技术才能有强大的竞争力，进而在竞争中取得主动地位。这也是华为得以生存的理由。

1．《华为基本法》

20世纪80年代通信产业在全球方兴未艾。对中国的企业来说，要进入这一领域绝非易事。从选择进入通信行业那天起，任正非就一直战战兢兢。

1998年10月26日，国家主席江泽民在美国宣布中国将加入信息技术协定，这就暗示着中国政府不再为本土电信企业提供“护身符”，要想生存就必须凭借自己的实力去打拼了。此时，中国电子工业企业100强的综合，也只及IBM的1/5。这场“暴风雨”的杀伤力也就可想而知了。

在这种情况下，任正非怀着焦灼的心情说：“（中国电信工业的）幼苗还能否长直，不能不令我担忧，就像孩子要与狼搏斗没有母亲的帮助一样。”此后，他积极准备，瞄准国际先进技术，开始艰难的攻关。

改革开放后，邓小平提出“发展就是硬道理”，在处理国际关系上，提出要“冷静观察，稳住阵脚，沉着应付，韬光养晦，善于守拙，绝不当头”。目的只有一个，那就是求生存、求发展。

企业生存之道也是如此。如果一个企业忽略生存之本，盲目地显示自己，在商场激烈的竞争中也是立不住脚根的。万国证券就是一个鲜活的例子。

万国证券曾经是中国最大的证券公司，创办人管金生拥有法国文学、商业、法律三个硕士学位和金融学博士学位。他以不断创新的气魄，使万国证券一时间名声大震。在公司的鼎盛时期，管金生是多家世界银行和证券公司首席执行官们的座上宾。但是，好景不长，在1995年2月的“3.27”国债期货交易中，万国证券一次性亏损20亿。短短的八分钟，曾经辉煌的证券帝国就瓦解了。管金生折戟沉沙，从此退出中国证券舞台。最后万国证券被并购，成为了今天的申银万国证券公司。

万国证券的悲剧可以说给任正非打了一针“清醒剂”。1997年3月，任正非给正在起草《华为基本法》的专家组成员送去了《头号证券大王是怎么垮台的》一文，并亲自写下了“以历史为镜”。

面对跨国巨头的技术垄断，民营企业发展举步维艰。市场的压力，残酷的竞争，失败的个案接连不断……这就犹如在风雨飘摇的大海上驾着一艘小帆船，惊涛骇浪，生死未卜。此景此情，任正非的心一直提到了嗓根。一个永恒的话题萦绕在心头：企业要一直活下去，不要死掉。对于任正非来讲，长期研究的是如何才能活下去，寻找活下去的理由。

大凡成功的企业，管理者都有很强的忧患意识。未雨绸缪，防患于未然。比尔·盖茨谈微软的成功之道：“微软离破产永远只有18个月。”张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”柳传志谈联想说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”

“我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是是否拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量，难以参与竞争，必然衰落。”

任正非自称，他“没有远大的理想，思考的是这两三年要干什么，如何干，才能活下去。”他反复强调“活下去，永远是硬道理。”对于任正非处世的低调，或许有了一个初步的答案，华为追求的不是显赫一时的名声，而是长久的生存发展。他说：“我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。”

2001年春天，任正非到日本“取经”。期间，他与日本国情顾问竹内伦树聊起日本的企业和政府。竹内伦树提到“死亡曲线”理论，即任何企业上升到一定程度后可能就会衰落，这是企业本身的生命周期，谁将自己过去的成功经验延续下去，谁就将面临死亡。

华为积极拓展生存之路，引进西方先进的管理模式，瞄准业界最佳的范例。在严酷的市场竞争中，只有拥有核心技术才能有强大的竞争力，进而在竞争中取得主动地位。这也是华为得以生存的理由和生存的价值。

其实，任正非的成长经历也使他认识到了生存的首要价值。在多子女的家庭里，赶上“大跃进”和“文革”那样的特殊年代，父亲挨批斗，全家一直挣扎在饥饿的边缘，严格的食物配给制，使他理解了活下去的道理。从部队转业以后，生存问题一直没有得到很好的解决。他不适应社会现实，受骗上当，走投无路创建华为，几口人挤在十几平米的简陋房中，为省钱捡小商贩卖剩下的菜叶……这生活的点点滴滴历历在目，也让他真正领悟了生存的价值。

从20世纪80年代开始创业到世纪之交，中国第一代企业家已经到了退休年龄，该退出历史舞台了。然而，许多民营企业难逃“富不过三代”、企业家生命终结之时即是企业终结之日的历史宿命，很难实现“百年老字号”。要成为一家“百年老字号”的企业，一两代人是难以实现的，需要持久的努力；单靠企业家个人智慧，也很难实现传承，它需要形成一套标准的、可操作的规范，实现价值认同。

任正非说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引。”但是随着华为迅速壮大，企业的弊端日益暴露，难题也开始出现。要融入国际化的潮流，就必须解决这些问题。

最初，让任正非费心的是如何建立合理公平的评价体系。这主要是体现在华为的营销体系上，日益庞大的营销队伍，尾大不调，管理起来困难；同时对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励，也成为问题。

1994年，任正非命令营销副总裁张建国解决这一问题。于是，张建国牵头设计了“销售人员奖励分配方案”，开创了华为业绩评价的先河。随着市场在扩张，营销人员急剧膨胀，张建国所制定的销售人员激励措施已不适应新的需要。

1995年初，华为在全公司范围内大规模推行ISO9001标准，但重整后的业务流程体系，各个部门和岗位的职责与权限如何定位成了问题。为了发展的需要，公司对工资分配重新设计，但是，问题马上出来了：分配的依据是什么？怎么提的都有，改革小组无所适从。

对于这些问题，任正非听了人民大学彭剑峰等教授的讲课非常受启发，认为这正是华为在发展中所面临的问题。于是他就委托几位教授帮助华为总结经验，建立一套管理大纲。

1997年3月27日，仿效《香港特别行政区高度自治法》，《华为基本法》诞生。这是中国企业的首创，对中国企业产生了深远的影响。

在《华为基本法》的起草和讨论中，产生了一个对中国高科技产业发展有重要影响的概念——知本主义。民营企业的资本积累过程非常缓慢，原因就在于积累手段的缺乏，既无资金，也无资源，也无技术。起始资本都非常小，不足以迅速滚大。因此只有依靠冒险、机会甚至“打擦边球”。任正非总结华为的资本积累说：“华为在创业时期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。”即使从现在来看，进入资金和技术密集型产业，对民营企业来说，仍然是冒险，成功是奇迹。

任正非起草《华为基本法》的目的是要通过制度改变人，使推动华为的动力长期稳定运行并不断优化，进而保证企业的长治久安，最终成为世界级企业。《华为基本法》的出台使华为从“机会主义”的价值认识中走出来，建立了自己的核心价值体系，以及与之相匹配的核心能力。

但是，在与世界一流跨国公司接触的过程中，基本法那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。因此，必须遵守通行的商业价值观。

这部“宪法”基本上是根据任正非的个人思维来进行的，是按照他的个人思维因果和价值取向格式化的。因此，随着华为的大发展，这部基本法很快就显现出了漏洞和不足。不符合商业自然规律，可操作性差。

基本法需要与时俱进。任正非也曾说过，“《华为基本法》真正诞生的那一天，也许是它完成了历史使命之时，因为《华为基本法》已经融入了华为人的血脉。”基本法需要形成制度，而制度就要管理越来越细化，类似的老板语录应该越来越少。

“没有规矩，不成方圆。”有了“规矩”，建立起制度体系，人治色彩逐渐淡化，保证了传承，为华为加入世界博弈准备了条件。

2．《华为的冬天》

华为的崛起，经历了分娩的痛苦，走过了世间的沧桑，亲历了人间的风风雨雨。华为经过自身的努力，终于成就了今天的壮丽事业。

华为在迅速地成长，管理的“短木板”日益凸现，这已严重影响到华为的可持续发展。为了克服这一弊端，任正非大刀阔斧地进行改革，积极借鉴先进的管理经验改造华为。

《华为的冬天》在这个时候应运而生。2001年的春天，任正非在华为科级以上干部大会上的讲话《2001十大管理工作要点》的内容，被题名为《华为的冬天》在各大企业管理者中间广泛传播。许多企业的领军人物在读过之后纷纷认为“这篇文章说出了所有干企业的人的感受”。联想总裁杨元庆就是这篇文章的积极推荐者。

《华为的冬天》中所说的大多数内容和基调对华为的员工来说并不陌生，其中重点提到了“短木板”理论、“变革与创新”、“自我批判”、“对事不对人”等等。这些理论是几乎每个华为人进公司前和进公司后都要受到这些名词的教育。

任正非正在艰难地寻找解决问题的方式，他要为华为找出一条通往顶峰的路。他指出“一定要强调改进木板最短的那一块”，华为造就了很多优秀的员工，占员工总数79%的技术和市场人员是华为最引以为傲的员工，同时也成为产生中层管理者的最佳土壤。从这两部分人群中提拔的干部，按理说是内行管内行，在管理方面应该是水到渠成。但是实际情况却不然。

就像20世纪50年苏联实行“专家治国”所存在的问题一样，“专家管理”也存在许多局限：第一，管事重于管人，眼中只有技术，以解决技术问题代替解决人的问题；第二，缺乏科学合理的业务流程，对于下级的创新和设想，依赖于自己的经验。第三，对做人的工作重视不够，片面地理解管理，将管理简单化。

懂技术、会管理是华为管理层的优势，但管理层很多人有意无意地重技术轻管理。华为引进了国外的流程管理后，他们中许多将全部希望寄托在整套的规章制度、流程上，老问题没有解决，新问题又凸现出来，导致“多米诺骨牌效应”。

管理是一门综合课，需要各方面的素质，行家管理有一定的优越性。但随着现代管理日趋复杂，分工日益细化，内行管理的局限性凸现出来。

任正非告诫华为人，“在当前情况下，我们一定要居安思危，一定要看到可能要出现的危机。”果然，“冬天”冷得出奇，幸亏他早已备好“棉衣”，才使华为人“暖和过冬”。

任正非在《华为的冬天》中意味深长地说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”

“我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界发展的走势，以及别人不愿公布的潜在成就。”任正非对每个员工灌输一种危机感：在高科技行业要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路。正是如此，华为才保持了旺盛的生命力。

华为人当中流传着一则《伊索寓言》中的故事：一只山猪正在大树旁勤奋地磨着獠牙，狐狸看见了，惊奇地问：“现在又没有猎人追杀你，为什么要磨牙，何不躺下来好好休息？”山猪答道：“真要等到猎人追杀我时，我再磨牙恐怕就来不及了！”

还有一则关于美国渔民的故事在华为员工中流传：美国某地的渔民，以前日子过得很惬意，有装备好的大船，人们收入不错，没有市场竞争，他们过着懒洋洋的生活。后来越南渔民很羡慕，也来这里捕鱼。初期的越南渔民，设备简陋，产量低，但他们不舍昼夜，几年来他们添置了新的大船，仍然辛勤工作，结果美国渔民被彻底淘汰出市场。

这两则故事教育华为人，时时刻刻都要有深重的忧患意识。

任正非不仅仅是再次重申了管理上的种种问题，也是对企业和员工的的人文关怀。《华为的冬天》讲到，繁荣的背后是萧条，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。居安思危，不是危言耸听。《华为的冬天》无论从“预言”还是管理角度都是领风气之先、令人深思的。他坦然指出了企业面临的危机，呼唤员工与自己共同准备“过冬”，这一时之间成为了企业界“人文管理”创新的经典案例。

传统的管理总是根据不同的管理对象来选择不同的管理手段。创新型的“人文管理”则强调集体的整合的放大功能，强调各种管理手段之间的相互协调、相互兼容，从而使管理对象能够有机结合起来，最后达到优化效应。

任正非是一个“神秘”总裁，很少和媒体打交道。但他的员工却能保持着高度一致的企业意识，正是得益于其“人文管理”。

《华为的冬天》而没有总裁的高高在上的姿态，却有着大量文采飞扬的优美语句。任正非的讲话中浸透着他对自己企业和员工的担忧。这其中所闪耀着的人文关怀及其传递的感情动力是任何高压管理所不能及的。即使华为的其他管理过于严厉，员工也能从这种关怀中体味到它的必要性。

华为一路打拼下来，经过了很多波折，靠着小心谨慎的态度，生存下来并不断壮大。“垮了再起来，再垮再起来”，这就是任正非做事业的强大信念。任正非说：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？这是我们在日本时时思索和讨论的话题。”

第二节 做海外市场就是革自己的命

华为走向海外的关键取决于国际化的程度，而并非仅仅靠决心和远见。变革成了企业内部的重点任务。任正非在内部会议上说：“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”他要求管理者在处理矛盾的过程中要变得更加成熟。成熟的重要标志就是不走极端，多一些未雨绸缪和循序渐进的持续变革。

1．只改良，不革命

“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”这句话意思就是，应将复杂的过程简化，而不能简单的事情复杂化。年轻时代的任正非就对这句话记忆深刻。所以，他提倡“只改良，不革命”。也许人们会说，任正非是一个实用主义者，但是这也是残酷的商场竞争使然，在商海里拼搏一不小心就会“翻船”。他自称“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断的进步。”

任正非提倡员工一定要从小处着手，一点一点的进步，把小事情做好，而不只是关注大问题。他主张“小改进大奖励，大建议只鼓励”的原则，一旦工作有一点小小的改进，就会得到赞扬和鼓励。

他提倡管理创新、制度创新，但也认为对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。他告诫华为人，不变革不能提升公司的整体核心竞争力与工作效率；变革是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。

1996年，任正非为解决市场部新老员工的交替问题，真是煞费心机。他反复考虑采用什么模式，既能顺利交接，又能把造成的心理冲击降到最小。最后，采用“集体大辞职”的“群众运动”方式，保证了竞争机会的均等和公平，为推行干部“能上能下”的制度打下了基础。他总结说，公司的考核制度必须保持一个合理的动荡范围，授权和分权也是逐步进行的。

1999年市场竞争加剧，华为号召全公司降低成本，员工杨玉岗在深入100A电源产品的实践中发现，该电源主变压器成本高、体积大、重量大，其磁芯全世界只有一家公司生产，也只有华为在使用。于是，他同部门同事陈贵林一起对该电磁元件进行技术改造、优化设计，降低了成本。对于这次小小的技术改进，任正非亲自点名表扬，并对主要人员进行了奖励。

任正非在内部会议上说：“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”他要求管理者在处理矛盾的过程中要变得更加成熟。成熟的重要标志就是不走极端，多一些未雨绸缪和循序渐进的持续变革。

对于有些员工，领导交给他一件事，他能干出十件事的做法，任正非并不赞成。他认为，这种创新不需要，是无能的表现，是在制造垃圾。他要求每个人做好自己的本职工作，这样一层一层夯实，撒上一层再夯实，只有这样华为才能“稳坐调头船”。不必提出赶超战略，只要把自己的工作做好，自然会水到渠成。

他说：“华为必须坚持改良主义，通过不断改良，实现从量变到质变的过程。华为在高速发展的过程中，轰轰烈烈的巨变可能会撕裂公司，所以要在撕裂何不撕裂中把握好度。我们处理发展速度的原则应该是有规律有预测地在合理的增长比例下发展，但是我们也必须意识到这样做所带来的不稳定。我们必须在此基础上不断地提高我们的管理能力，不断地调整管理能力所能适应的修补程度，以使我们适应未来的长期发展。”

说到底，还是为了生存。作为掌舵人，任正非追求的是华为的稳健进步。生存是硬道理，大刀阔斧的革命可能会导致华为死亡。这种相对“保守”的做法对于正在转型的企业来说是必需的，也是必要的。

2．精细化管理

大多数中国人奉行中庸之道，待人接物不偏不倚，但是很多时候走到了极端，发展成折衷主义。很多中国人做事从来就不是完美主义者，他们总是稀里糊涂，差不多就行，缺乏一丝不苟的严谨态度。严谨的德国人却与之相反，就拿寻找掉在地上的针来说，他们会在地上画出一个“井”字，每个地方找一次，既省事又快捷；而我们经常就是遍地找，扎到手就找着了，既费时又费力。

华为印度研究所的印度籍员工经常就一些小事，询问华为人有没有流程支持。这让华为人觉得不可思议。一次，一位新来的印度质量管理人员，正在逐步熟悉公司的各个项目编号。他突然问同事何丹，公司各项目编号的命名过程是否有相应的流程。何丹顿时觉得好笑，项目编号哪里需要什么流程！随便造一个不就得了吗？何丹知道自己公司没有这个流程，就问他以前在的公司有没有。这位印度同事一本正经地告诉他说：在印度本土公司，项目的编号不是随随便便造的，一个项目编号将牵涉从相关部门与客户开始联系，到签订合同，再到安排各职能部门协助等各个环节，而且每个环节必须十分紧凑。何丹不禁大吃一惊，回想以前自己和同事都是差不多原则，凑合着完成任务，不禁由衷的钦佩。

世界上许多跨国大公司已经形成了一套完整的流程运作体系，既经济又效益。DELL公司把所有的交易数据都放在因特网上，每天可以与一万多名客户进行直接对话，以倾听客户的诉求；同时，DELL还同供应商进行电脑间的直接连接，DELL的所有需求都可以即刻在供应商那端显示出来，这样避免了人为操作的重复劳动，信息传递快捷、准确。信息资源共享，DELL能够在第一时间了解客户的需求，并迅速向前端反馈，及时做出答复。这一机制，满足了客户的个性化需要，也将信息滞后的损失降低到了最低。

任正非取人之长，比照DELL的服务模式，建立起华为电子化客户服务流程系统。

他把重视程度提到了员工培训课程中。一般是华为员工在接受培训的第三节课上，会进行两天的扎线，这是一种将交换机等机器设备内部大量连接线按照一定的规则捆绑，从而使其整齐、便于检测的工作。这种培训和考核看似简单，实则不易。新员工必须严格按照扎线的流程，将电源线告警线和半波线等分别插上，再按照一定的顺序捆绑整齐，彩色线在外，不能有交叉。有的员工按照流程，一小时就搞定了；有的员工不遵循流程，一上午的时光白费了还搞不成；还有许多老员工，按照自己的习惯想当然处理，结果老是出错。通过这种严格的培训，增强了员工按流程办事的意识。

2002年，华为ERP系统、ISC系统等核心业务系统全面通过网络支持，来完成内部生产管理、财务管理、销售管理及合作伙伴协作。采用“洋为中用”的管理模式，华为大大提高了效率，管理走出混沌，迈上了一个大台阶。

3．控制“成本盲流”

管理大师彼得·德鲁克曾说：“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做。”美国石油大王约翰·洛克菲勒也说，“省钱就是挣钱。”在市场经济大潮中，企业要生存就要控制成本，讲究经济效益。只有以尽可能少的成本，创造尽可能多的价值，企业在竞争中才能立足。

企业发展到一定规模，就会面临规模不经济的难题，经济效益下降，竞争力下滑。日益壮大的华为也面临这一难题，日常开支庞大，成本大得惊人。1999年，IT大环境急转直下，华为的经营受到严峻挑战，成本问题日益突出。

1999年以前，华为处于加速度增长时期，许多员工喜欢片面追求销售额的增长速度，不大注重成本。而这一时期，虽然公司收入呈现百分之一百的增长速度，但管理费用、销售费用却以百分之一百多的速度攀升，利润只有百分之十几，高投入并没有带来高利润。而且，华为迅速膨胀，人员急剧增加，仅1999年7月，华为一个月的办公费、水电费、电话费、差旅费、招待应酬等就高达1500万元。也就在这时，华为陷入了“增产不增收”的尴尬境地。

要解决这一问题，关键是控制“成本盲流”。为此，任正非强调，企业通过成本控制获得盈利，比开拓市场来得更有效。于是，2002年，任正非开始在公司内部推行低成本运作。

对症下药，方能药到病除。华为财经管理部黄勇建议，搭建信息平台，以财务分析为途径，寻找问题的症结，再提出解决方案。详细“把脉”后，华为建立了预算和成本控制制度。

为了使全体员工树立起成本意识，任正非发起了节约运动。在华为许多部门的墙上都贴着“下班之前过五关”的卡通画，提醒员工下班时千万要关灯、关电脑、关门窗等。

经过有效的成本控制，华为的经济效益迅速提高，拓展市场的能力大大提高，为公司可持续发展准备了条件。

第三节 新的战略机制形成

在经过了与思科那场残酷的官司以后，任正非得出一个结论就是：按照国际化办事。要成为国际化的大企业，就要按照国际化规则办事。任正非雄心勃勃，立志在未来的国际通信行业中，要有华为的位置。为此，他充分施展雄韬大略，开始大胆地带领华为走国际化的道路。

1．“价格战”不是长久之计

中国的民营企业在最初技术底子薄，资金短缺，只有靠打价格战来谋生。华为刚步入市场，也是这样起家的。

华为的产品优势在于高科技和低价格，这使华为迅速占领了市场。华为迈向国际化，低价格的优势迅速占领了非洲、中东、俄罗斯、东南亚市场，并且还顺利地在欧洲登陆。在开拓海外市场上，华为捷报频传。

任何硬币都有两面，有利必有弊。华为的价格优势招来了“狮子王”思科的愤怒。它气冲冲地把华为推上法庭，双方对簿公堂。华为碰得头破血流，还受到了制裁。至此思科把华为列为它在全球的竞争对手，在全球范围内进行明争暗斗。

华为在国外的竞争对手都是世界级的企业，华为的优势其它企业也同样有，甚至更强。华为要想跟它们竞争，直接在国外建立自己的销售网络，它首先要面临的问题就是成本。因为要在国外建一个类似竞争对手的组织，华为就不能像在国内那样享受低价格，因此，它的成本优势就体现不出来了。

所以，任正非强调，在海外坚决不打价格战，把对手当作友商，不做市场规则的破坏者。 “通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设。”

现在在国际市场上，企业竞争靠的不是低廉的价格，而是品牌、技术、实力、服务等其他因素。价格战不是长久之计，因此任正非要实现竞争方式的转型。

2．“土狼”向“狮子”跃进

任正非认为，企业要生存，就要有自己的核心竞争力。企业想立足，就得勇敢地面对挑战。只有与高手较量，方显英雄本色。最终，华为选择了难度很大的技术突围之路，开始了与高手的较量。

20世纪80年代的中国，饱经沧桑，经济技术落后，贫穷是现实。当时国门打开，外国公司蜂拥而来，纷纷占领有着无限商机的中国市场，那些经过了几百年发展的商业老手技术先进，实力雄厚，很快就垄断了中国市场。

华为异军突起，不仅在国内市场上迅速立足，它的国际化进程也很迅速，接连战胜了一系列强劲的对手。2003年，思科与华为经过激烈的较量后，高傲的钱伯斯也不得不承认，已经没有什么能够阻挡华为在国际化道路上以加速度奔跑了。华为积极向全球扩张，通过有效的政府公关、运营商采购、低价销售以及售后服务等，虽然在海外拥有了众多客户，成为了诸如全球最强大的运营商沃达丰、英国电信等的提供商，但在那里仍然是思科、EMC、IBM等巨头的天下。

虽然华为在海外赢得了一系列的大单，但是产品卖出去了并不等于走出去了。华为市场取胜依靠的是低利润、高成本、高收入的战略，虽然拥有技术，但决不是最前瞻的，而是一种集合技术和整合技术。

进入新世纪，全球电信设备巨头重组整合的浪潮此起彼伏，爱立信兼并马可尼，阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，寡头与寡头结盟，整个电信业呈现更强的竞争态势，将本来缩小的差距又陡然拉大，华为周旋的余地越来越小，而且越来越成为“巨头们”的“眼中钉”，将面临着更强劲的打压，这时它只有两个选择：要么被“狮子”吃掉，要么长成“狮子”。

华为要想成长为一家基业长青的公司，在欧美等发达国家的主流市场获得更大的成功，需要实现从“土狼”向“狮子”跃进。在竞争日益加剧的情况下，成本优势越来越小，利润越来越薄，华为向目标的跃进也越发艰难。“土狼”向“狮子”跃进要实现一个大的跨跃，不仅需要技术的跃进，更需要制度、管理和人的跃进。华为要逐步摆脱独裁和专制，逐渐与国际接轨，和国际型企业实现平等对话。

3．“按照国际化办事”

任正非充分施展雄韬大略，开始大胆地带领华为走国际化的道路。他坚信在未来的国际通信行业中，要有华为的一席之地。

任正非常说，“亚洲企业的国际化本来就难，我国在封闭几十年后，短短二十年的发展，还不足以支撑国际化。在西方国家为主导的当代世界，在巨头耸立的电信业界，我们要看到华为公司国际化的异常难度，但如果不能克服这些困难，华为也可能是昙花一现。”

在经过了与思科那场残酷的官司以后，任正非得出一个结论就是：要想成为国际化的大企业，就要按照国际化规则办事。

任正非提出，华为在“未来3—5年的主要任务是与国际接轨。在本世纪末，我们要达到一个国际中型公司的规模和水平。”华为按照国际规则办事，就要“在产品战略研究系统上、市场营销上、在生产工艺装备及管理上，乃至在整个公司的企业文化及经营管理上，全面与国际接轨。”

资本主义商业发展200多年，在管理流程方面的经验已经成熟，因此他运用“拿来主义”请IBM公司做咨询。与此同时，又聘请了普华永道、KTRF等专业公司建立了财务、IT系统等“美国式”运营支持体系，来解决华为“走出去”必须面对的和国际企业的“共同语言”问题。

随着华为的强大，任正非更容易地频繁接触到IBM、朗讯、摩托罗拉等世界级企业，他发现了华为的文化中的狭隘性，以及和大企业之间的差异。这就更加坚定了他的想法：获得国际化的思维和国际化的人，是华为未来必须跨越的一道门槛。

经过一列的国际化努力，华为变成了一个被英国电讯称作“中国的美国公司”的华为，一个可以用同样的“语言”从容应对国际商业博弈的华为。华为坚持走国际化的道路，引进与吸收相结合避免“两张皮”，这样华为才能真正成为世界级的企业。

第十章 真实任正非：神秘背后的生活

远距离地看任正非，你也许会认为他脾气粗暴，整天就会板着脸教训人。其实他谈起话来也经常是幽默风趣，平易近人。任正非性格豪爽，说话直言不讳，从不拖泥带水，处处展露出一种真性情。这正是他为人的难得、可贵之处。

第一节 《北国之春》的柔情

任正非虽然表面上看起来不苟言笑，甚至是脾气有些暴躁。但是在他的内心深处，也有着不为人知的柔情的一面。他渴望真诚的沟通，心与心的情感交流，他看似坚强背后却是柔情似水。

1994年6月，金森林进入华为。正好赶上C＆C08数字机问世，经过 紧张的短期技术培训后，他被分到总测车间，从事老化、测试及物料协调等工作。当时C＆C08数字机刚刚进入生产阶段，缺乏有效的测试手段及测试工具。为了验证每一块用户般的电路是否正常，必须在机架上进行一一测试。这样的速度是很难满足市场需求的。为了加快进度，测试人员在机房里吃睡。7月的一个晚上，用户板测试进展地有点缓慢，大家很晚了还没吃饭，饿得肚子直打咕噜。将近午夜12点了，只见一位五十来岁的“食堂大师傅”领着几个食堂工作人员推着餐车进来。这位大师傅热情地给大家盛饭，招呼大家喝点鱼汤，还嘱咐大家要注意休息不要太熬夜。大家吃了夜宵鼓足劲，不到一点测试就做完了。

第二天的测试做得非常顺利。转眼间到了中午，大家找了个空地，拿块纸板或泡沫躺下睡了。金森林睡得很香，上班铃响起来后，他发现昨天晚上送鸡汤的“大师傅”也在睡。他赶快叫醒“大师傅”，又开始了紧张的工作。

1994年8月的一天快下班的时候，部门主管通知晚上七点开新员工座谈会。金森林提前到了会场，又与那位“大师傅”巧遇。金森林感到很诧异，心想一个“大师傅”怎么也会来开会？会议主持人宣布座谈会开始，那位“大师傅”站了起来，对着全体在场员工深深地鞠了一躬，兴奋地说：“欢迎大家来到华为公司，我叫任正非，希望大家喜欢华为公司。”这时，金森林才恍然大悟。他边说边走到大家面前，拿出一叠名片，一一递给大家，并同新员工亲切握手。这段经历让金森林至今还历历在目。

远距离地看任正非的人也许会认为他脾气粗暴，整天就会板着脸教训人。其实他谈起话来也经常是幽默风趣，平易近人。

创业期任正非经常对几十个员工说，今天改善伙食，熬点猪尾巴汤啊！大家拽着猪尾巴吃得挺开心。每个新人进来后，大家请客吃的也都是这些，久而久之，也就爱上这口了。

1997年，华为在7楼食堂召开驻深员工的全体大会，说着说着，任正非突然冒出一句：华为的高层都长得丑，你看李一男，还有胡厚昆，长得多丑啊！你们站起来给大家看看。那两位还真像模像样地站起来让大家瞧了瞧。2000人的会场顿时气氛轻松了下来，大家都开心地一笑，他自己也像个孩子似的笑了。

任正非经常说，“华为要松土、翻新，种子是我们自己种的，外部请来的专家、引进的流程就像投射进的阳光，如果我们离开这片田地，能从外面捡回来玉米，但也许最开始播下的种子就死了。”

对于华为融入国际化潮流，任正非风趣地说过一句名言：“你到别人家做客，就不能抠脚丫子。”他强调华为人要重视实践能力，不要一味读死书，“茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子。”

在华为员工大会上，任正非说：“2000年后华为最大的问题是什么？是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。”

后来有人问任正非，当初为什么要选择通信领域，他只是笑着说：“那时我们很幼稚。” 1997年一个会议上，任正非别出心裁地揭示了“狼狈为奸”，“企业就是要发展—批狼，每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈”。

任正非的演讲很受人欢迎，流利的口才，幽默的艺术，每次上台前人们都热烈鼓掌。他总是说：“你们别鼓掌，再鼓掌我就走了。”近几年来，任正非频频出访海外，他的英语水平在对话中不断的“突飞猛进”，回国后偶尔会讲一些西方式的幽默桥段，逗得大家乐一阵子。

《北国之春》是任正非最喜欢听的一首歌，每当听到这首情歌时，他就会禁不住热泪盈眶。

在《北国之春》中，任正非流露出了自己细腻的情感：“当一个青年背井离乡，远离亲人，去为事业奋斗，惟有妈妈无时无刻不在关怀他，以至城里不知季节已变换，在春天已经来临时，还给他邮来棉衣御严冬。而我再没有妈妈会给我寄来折耳根（鱼腥草）、山野菜、辣肠……了，这一切只能长存于永恒的记忆。儿行千里母担扰，天下父母都一样，担忧着儿女。我写的《我的父亲母亲》一文，日本朋友也译成了日文、英文让员工传阅，他们误认为我是孝子。我是因为没有尽到照顾父母的责任，精神才如此内疚与痛苦。我把全部精力献给了工作，忘了父母的安危，实际上是一个不称职的儿子。

一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？

棣棠丛丛，朝雾蒙蒙，静静的水车，小屋，与阵阵无忧无虑的儿歌声相伴的是父兄的沉默寡言。我们多数人能去读大学，都是父兄默默献出自己的结果。他们含辛茹苦的，一点一点的劳动积攒，来供应远在他乡孤立无助的游子，他们自身反而没有文化。他们用自己坚硬的脊梁，为我们搭起了人生和事业的第一个台阶。

但愿他们别太苦了自己了，愁时相对无言也沽两杯薄酒。我们千万不要忘记他们，千万不要嫌弃他们，千万不要忘记报答他们。

由此我想到，我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘……”

有一年年终，在公司7楼小会议室里集体大合唱，任正非坐在前排。听着员工们唱着雄壮的革命歌曲，不禁泪流满面。有时候，任正非看到员工们表演、唱歌，或者是到深圳市民俗文化村参观，都会勾起他对以往激情岁月的回顾，脑海中浮现出参军的日子和创业前夕的艰苦岁月。

1997年2月12日，市场部原秘书主任杨琳在海南休假途中不幸遭遇车祸身亡。任正非听到噩耗后，不胜悲痛，专门写了一篇纪念文章。在文章中，他自述了杨琳在华为工作的几年里没同她说过几句话，没同她谈过一次心，是他最大的遗憾。

1998年，华为员工吕晓峰前往非洲的阿尔及利亚和突尼斯开拓市场，在突尼斯遭遇了一场空难。不幸中的万幸，他幸运地活下来了。任正非听说后，抽空亲自去医院探望了吕晓峰。听说他的大衣被损坏了，亲自陪着他上街去买新衣服。这让他顿时热血沸腾，后来登在《华为人》报上，很多人都被感动了。

关于任正非的个人感情，华为大多数老员工能给出的描述是曾离异，后有再婚，详情不明。在华为老员工中有个小范围流传的版本：个性率真的任正非曾在一次闲聊时感叹生活无常，爱情不测，年轻时满腔热情，但感情失意，功成名就后，爱人已经远去。

第二节 语惊四座：直言不讳的豪爽

任正非性格豪爽，说话直言不讳，从不拖泥带水，处处展露出一种真性情。这正是他为人的难得、可贵之处。

有一次，天津一位副市长来访问华为，他看到华为蒸蒸日上的业绩，就想向任正非讨教，问道：“为了帮助企业发展，你认为企业应该做些什么？”出人意料的是，任正非的回答惊动了在场的所有人：“政府对企业最大的帮助就是什么也不要做，只要将城市的路修好，公园和道路旁边的花草种好，这就是对企业最大的帮助。”如此不给领导面子，真让人为他捏把汗！

任正非主张踏踏实实做事，反对不切实际的空想。他直言道：“我们的战略规划办，是研究公司3－5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪。”

任正非脾气暴躁在华为是出了名的，亲朋好友和华为高层都被他骂得很凶。以前李一男，地位仅次于任正非，一旦做错什么事，就会被骂个狗血喷头，甚至还会挨脚揣。在一次工作会议上，任正非对他的财务总监说：“你最近长进很大，从特别差变成比较差。”

1998年，任正非在公司内部的一次会议上半开玩笑地说，以前一直不知道为什么自己在部队里很难得到晋升，朱建萍（当时华为的宣传部部长）就直言不讳地说：“怪不得你在部队里得不到提拔，像你这样坏的脾气肯定很难与领导处好关系。华为人之所以可以容忍你火暴的脾气，只是因为你是老板而已。”谁知任正非不但没生气，反而苦笑。

但是对于普通员工，任正非是和蔼可亲的长者，对他们反映的问题很关心。一次在电梯间，华为几个年轻的科级干部开始抱怨公司为什么不在基地设一个财务系统，害得他们老为出差报销的事奔波，累得喘不过气来。电梯到7层总裁办公室所在地，一个挽着袖子的“老工人”从电梯角落里不发一言地闪出来。大家顿时傻眼了，面面相觑。但是就在十几天以后，员工们发现，盼望的基地财务系统建立了。

一位华为员工讲述了一个真实的故事：当时他还只是一名普通员工。有一次，出差回来在机场看见任正非，当时任正非也刚出差回来。他本想当作没看见就算了，可是任正非却走过来和他热情地打招呼，还问他家住在哪儿，就先把他送回家然后自己才回家。事后，他非常感动。

曾任华为副总裁的胡红卫深有体会地说，任正非待人好是发自内心的，真心期望别人好。每年都有好多有志青年离开华为，自立门户。任正非对离开的人从不设卡，而是以积极的态度支持他们，默默地祝福他们。

1999年张晓从华为辞职，创立深圳立言卓翻译有限公司，第一张大单就是华为的。张建国创立的益华时代管理咨询公司，长期为华为进行员工培训。罗涛创立深圳华荣科技有限公司，承接华为的制造业务。

“没有华为就没有我们创业的成功”，这是很多离开华为、自主创业的人发自肺腑之言。

附：离开华为创业的高层有：

胡红卫，华为副总裁，1999年离开华为，创办深圳思捷达管理咨询公司。

张建国，华为副总裁，人力资源总监，2000年离开华为，创办益华时代管理咨询公司。

聂国良，华为常务副总裁，2001年离开华为，与流程优化管理部总监陈志强共同创办汉华企业管理咨询有限公司。

陈硕，华为副总裁，2002年离开华为，和毛森江（华为网络产品部总经理）共同创办尚阳科技（中国）有限公司。

黄耀旭，华为高级副总裁，2003年离开华为，带走南方研究所的30多位员工共同创办深圳市钧天科技有限公司。

第三节 家的港湾：“我的父亲母亲”

任正非的家庭对他有着深刻的影响，父亲母亲的朴实、坚韧的生活态度，兄弟姐妹的关爱和帮助，都是支持着任正非做事业的动力所在。家是任正非事业背后的温馨港湾，也是他心里的一处无法抹去的伤痛。

中国人有着传统的家庭意识，孝悌是维系传统中国社会伦理的主线。《论语》云：“孝悌也者,其为仁之本与!”“弟子入则孝，出则悌。”在中国，孩子就是父母生命的延续，父母对孩子奉献了无私的爱。父慈子孝，羊有跪乳之恩，鸦有反哺之孝，温暖的家庭为一颗没有着落的心找到停泊的港湾。

文革的艰苦岁月并没有磨灭父亲对生活的执着追求。1984年，父亲一直工作到75岁才退休。在任正非创业初期，父母为了节省钱，过着艰苦的生活。当儿子的事业有起色的时候，还没来得及享福，父亲就悄然离去。1995年，父亲在昆明街头的小摊上买了包软饮料，由于保鲜设备不好，老人抵抗力又差，喝后就腹泻不止，最后全身衰竭而死。

2001年，任正非随当时的国家副主席胡锦涛出国访问，访问刚刚结束就接到公司纪平的电话，母亲遭遇车祸的厄运传来。他匆匆忙忙连夜赶到昆明，看到躺在病床上的母亲，奄奄一息就盼着儿子归来。他的心里感到无限地悲痛。

双亲的相继去世，给任正非留下了无法弥补的遗憾。过去的日子里经常是在忙碌或者出差，一次次错过了陪伴父母的机会。父母总是在翘首期盼儿子的归来，却不见踪影。可惜人生这么短暂，他们等不了那么久了，相继撒手人寰西去，从此让没有尽到孝道的任正非留下了终生遗憾。

父母的爱是最无私的，他们不会跟孩子计较什么。母亲经常打电话跟他唠叨，“你又出差了”，“非非你的身体还不如我好呢”，“非非你的皱纹比妈妈还多呢”，“非非你走路还不如我呢，你这么年纪轻轻就这么多病”，“非非，糖尿病参加宴会多了，坏得更快呢，你的心脏又不好”……这唠叨的背后是多么浓厚的亲情啊！在母亲临死之前，还把一笔钱交给妹妹，说是等着救儿子用。

对父母的离去，任正非内心感到十分愧疚。他总是感觉自己没有尽到作为儿女的孝道。他写下了这样的话：“华为有了规模发展后，管理转换的压力十分巨大，我不仅照顾不了父母，而且连自己也照顾不了，我的身体也是那一段时间累垮的。我父母这时才转去昆明我妹妹处定居。我也因此理解了要奋斗就会有牺牲，华为的成功，使我失去了孝敬父母的机会与责任，也消蚀了自己的健康。

回顾我自己已走过的历史，扪心自问，我一生无愧于祖国、无愧于人民，无愧于事业与员工，无愧于朋友，唯一有愧的是对不起父母，没条件时没有照顾他们，有条件时也没有照顾他们。

爸爸妈妈，千声万声呼唤你们，千声万声唤不回。”

人世间最深的痛莫过于亲人的离去，任正非经历了双亲的逝去，他只能忍下心中巨大的悲痛，写下了《我的父亲母亲》，以祭奠双亲。

在中国传统士大夫心目中，立功、立言、立德是他们的最大追求；血脉相承和名垂青史是他们最大的愿望。因此，作家书以告子弟。毛泽东对子女教育别出心裁。他把毛岸英、毛岸青送到莫斯科大学学习。毛岸英回国后，又把他送到农村下地劳动，他甚至还给自己两个女儿改姓李。他教育孩子们要踏踏实实，自力更生，不断进步。

任正非的家教也有一套。由于工作繁忙，没有时间照顾孩子。任平很小的时候，任正非就让郑宝用来当任平的老师。多年之后，郑宝用对那段经历仍然记忆犹新：当时任平非常调皮，经常在外边闯祸。因此，除了正面说服教育之外，郑宝用甚至可以动用皮带“说话”。周围大部分人都或明或暗地宠着他，为了任平的前途，1994年任正非把他送到中国科技大学，与科大少年班的学生一起读书。

为什么选择科大而不是北大、清华，或者培养了包括郑宝用、李一男在内大批华为高层的华中理工大学呢？这个谜底在1997年任正非会见来访的华中理工大学校长杨叔子的时候被揭开了。在谈到中国大学的教育问题时，任正非拿科大与华中理工做了一个比较。他认为，随着市场经济的发展和物质生活水平的提高，大部分中国大学里的学生都普遍缺乏“悬梁刺股”的吃苦精神。而只有在科大，不仅晚上各个教室灯火通明，还能够经常看到占不到座位的学生在路灯下读书的情景。由此他感叹道：“中国之大，只有科大能够容得下一张平静的书桌。”

任平到合肥读书之后，任正非也没有忽略对他的教育。1997年，任正非了解到任平经常借用华为合肥办事处的车辆，他当即给时任市场部副总裁的徐直军以及合肥办事处主任刘京青打电话。他还给人力资源部写批示：“合肥办主任××，如果你以后再把办事处的车借给任平，我就处分你，你在合肥不能给他任何好处”。

此外，任正非每年几乎都会在走访华为合肥办事处的间隙来和科大少年班的老师交流，了解儿子学习和生活情况，并要求所有老师像对待其他学生一样严格要求任平。

2000年之后，任平去英国攻读MBA，假期回来与朋友们聚会的时候，偶尔对父亲的严格管教大倒苦水：和他一起在英国读书的中国学生有很多都是有“家庭背景”的，生活上“挥金如土”，在赌场中一天就是数万英镑的输赢，很多人都成了当地赌场和银行的VIP客户，有专门的劳斯莱斯接送。他则显得寒酸了许多，连国外的汽车保险都觉得贵得难以承受。

任正非的女儿和妹妹在华为工作，但她们都把名字改掉了。女儿名牌大学硕士毕业，其他几位亲戚都是本科以上。可是他们在华为没有特权，在同事当中的口碑都非常好。他们处事低调，也不张扬。任正非言传身教，踏实、不张扬的工作态度，依靠自己的努力发展事业。从他们身上，可以看到任正非的影响。

附录一 任正非文选

1．《北国之春》

2001年4月，任正非去日本寻求企业管理之道，深有感触，回到华为写下了这篇《北国之春》。漫长而寒冷的冬天消磨人的斗志。一篇《北国之春》告诉人们冬天马上就要过去，春天不会遥远。这篇文章激起了华为人的热情，使处于迷茫中的人们看到了希望的曙光。

在樱花盛开春光明媚的时节，我们踏上了日本的国土。此次东瀛之行，我们不是来感受异国春天的气息，欣赏漫山遍野的樱花，而是为了来学习度过冬天的经验。

北国之春总会来临

一踏上日本国土，给我的第一印象还是与十年前一样宁静、祥和、清洁、富裕与舒适。从偏远的农村，到繁华的大城市，街道还是那样整洁，所到之处还是那样井然有序；人还是那样慈祥、和善、彬彬有礼，脚步还是那样匆匆；从拉面店的服务员，到乡村小旅馆的老太太，从大公司的上班族，到……所有人都这么平和、乐观和敬业，他们是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜为他人服务的机会，工作似乎是他们最高的享受，没有任何躁动、不满与怨气。在我看来，日本仍然是十年前的日本，日本人还是十年前的日本人。

但谁能想到，这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。

日本从20世纪90年代初起，连续十年低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日本企业是如何度过来的，他们遇到了什么困难，有些什么经验，能给我们什么启示？这是我们赴日访问的目的所在。

华为经历了十年高速发展，能不能长期持续发展，会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长；企业的结构与管理上存在什么问题；员工在和平时期快速晋升，能否经受得起冬天的严寒；快速发展中的现金流会不会中断，如在江河凝固时，有涓涓细流，不致使企业处于完全停滞……这些都是企业领导人应预先研究的。

华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？这是我们在日本时时思索和讨论的话题。

奋斗是一个民族崛起的动力源泉

在一个偏僻乡村的小居酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他们为我们热情地演唱了《拉网小调》，我们也情不自禁地与他们同唱北海道民歌《北国之春》。

他们那样乐观、热情、无忧无虑，感染了我。相比之下，我感到中国老人有操不完的心，心事重重，活得很累。我们父辈们沉重的心情，他们至死也没有轻松过。

我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌。

当一个青年背井离乡，远离亲人，去为事业奋斗，惟有妈妈无时无刻不在关怀他，以至城里不知季节已变换，在春天已经来临时，还给他邮来棉衣御严冬。而我再没有妈妈会给我寄来折耳根（鱼腥草）、山野菜、辣肠……了，这一切只能长存于永恒的记忆。儿行千里母担扰，天下父母都一样，担忧着儿女。我写的《我的父亲母亲》一文，日本朋友也译成了日文、英文让员工传阅，他们误认为我是孝子。我是因为没有尽到照顾父母的责任，精神才如此内疚与痛苦。我把全部精力献给了工作，忘了父母的安危，实际上是一个不称职的儿子。

一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？

棣棠丛丛，朝雾蒙蒙，静静的水车，小屋，与阵阵无忧无虑的儿歌声相伴的是父兄的沉默寡言。我们多数人能去读大学，都是父兄默默献出自己的结果。他们含辛茹苦的，一点一点的劳动积攒，来供应远在他乡孤立无助的游子，他们自身反而没有文化。他们用自己坚硬的脊梁，为我们搭起了人生和事业的第一个台阶。

但愿他们别太苦了自己了，愁时相对无言也沽两杯薄酒。我们千万不要忘记他们，千万不要嫌弃他们，千万不要忘记报答他们。

由此我想到，我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘……

《北国之春》是日本人民奋斗的一个缩写。

我亲自领悟过日本人民的勤奋，没有他们这种精神，就很难用二三十年时间，就从二战的废墟中崛起。日本民族善于精工，在产品经济时代大放过光芒，让全世界人民对日本人民刮目相看。我也领教了他们在困难时期战胜萧条的忍耐与乐观精神。

日本是一个岛国，国土面积狭小，而且大多数是高山，日本民族因而养成了善于把“长大厚重”的东西，作成“短小薄轻”，长期养成了精工的习惯。小小的花园是那样的美轮美奂，小小的街道是那样的整齐、精美，以至任何一个角落都让人舒适惬意。小小的功能强大的相机，曾经风驰电掣般席卷世界市场的家用电器，一个无煤炭、铁矿、石油……的国家，生产的优质汽车遍布全球。日本人民的勤劳，与德国民族的执着，在机电产品产业时代，震撼了世界。他们无怨无悔，勤奋努力，不断奉献的精神，创建了日本的繁荣。

日本目前虽然遇到了困难，但其国民的忍耐、乐观、勤奋和奋斗的精神未变，信念未变，对生活和工作的热爱未变。天道酬勤，相信日本能够度过这寒冷的冬天。

日本企业遇到了什么困难？

我们访问的是实业型公司，这样的公司相比其他类型的公司好一些。产品还在市场上有销售，现金流还能转得动。只是八年的经营成长曲线是一条平线，几乎没有增长，工资总额也几乎没有增长，甚至还略有下降。

日本企业面临的三种过剩，沉重地压在企业的头上，使之调整困难。这三种困难是：雇佣过剩，设备过剩和债务过剩。这三种过剩的调整，涉及机构改革、结构及产业重组，向发展知识创新产业过渡，以及培养核心经营能力和向速度经营的转变。过去的日本企业体制，束缚了这种转变，使之困难重重。日本企业真正感到了，不是做什么事好，做什么事不好，关键在于有无核心竞争力。

如果华为的增长速度大幅减慢，日本企业的三种过剩都会在华为出现。没有及早的认识和充分的思想准备，就会陷于被动。

随着日本企业长时间不吸收新员工，员工平均年龄逐步增大，人才结构由宝塔形转向纺锤形，优秀的人才少，新生力量少，年龄大的一般员工多，使企业缺少活力，而且工资成本较高。由于人才的流动减弱，职位相对凝固，使创新明显不足。

日本企业的内部改革滞后，国内企业竞争不激烈，企业内部员工也缺少必要的竞争。促使企业改革的内因、外因，并没有因为经济不景气凸显。日本企业完全靠自身力量实行较大的改革，十分困难。如前所讲，日本是一个治安很好、生活很舒适、稳定的国家，尽管八年未涨工资，并未足以威胁消费，人们比较安于现状的生活，日本人连留学都很少出去。这种安定，也不利于迫使企业痛下决心进行改革。

尽管他们已废除了年功序列制、终身雇佣制，加强了绩效考核，日本企业现在内部也开始进行改组，重新划分结构，从一个大公司什么都干，逐步收缩到几大领域，然后这几大领域财务独立，共同品牌，使核算目标清晰化等等，但观念和文化的惯性使这种变革的努力见效不大。

日本企业也开始推行员工持股制度，激活和推动员工之间和企业之间的相互竞争。日本的法律原先是不允许员工持股的，但日本企业在根本的竞争力提升上并没有有力度的行动。治标不治本，深层次的问题依然存在，苦熬是熬不出头的。

因为日本一贯比较求稳，致使企业经营者年龄偏大，决策过程过于谨慎。许多重要决策必须一致通过，少数人通不过，要做工作，甚至有时做不通就拖着，这种决策的安全性拖累决策的及时性。过于民主的决策体系并不一定是好的。

日本的企业相比亚洲其他国家已经比较国际化，但他们总结他们的失败之因时，还是说他们不国际化。想想华为比松下、NEC的国际化还差多少，有什么可以值得盲目自豪的。亚洲企业的国际化本来就难，我国在封闭几十年后，短短廿年的发展，还不足以支撑国际化。华为的国际化步伐更难，仅仅因为大量的外籍员工读不懂中文的文档，大量的国内员工英文也没过关，就足以看到华为的国际化是多么的困难。如果不克服这些困难，华为也可能是昙花一现。

日本政府也决定在2003年之前，处理完不良债务，把33兆亿日元的债务从银行买过来。实行小政府，确立地方分权，进行税制改革，降低所得税，提高消费税。

实行教育改革，改变过去的平均教育法，采取因材施教的分类教育政策，开发人的潜能，提高年轻人的创造力。改革社会保障制度，引进美国的社会保障制度。加强IT建设，以信息化带动工业化，为企业的进一步改革打下基础。

华为怎么办？

有人将企业比做一条船，松下电工就把自己的企业比做是冰海里的一条船。在松下电工，我们看到不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，惟有你。”其危机意识可见一斑。在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了。

华为还未处在冬天的位置，在秋末冬初，能认真向别人学习，加快工作效率的整体提高，改良流程的合理性与有效性，裁并不必要的机构，精简富余的员工，加强员工的自我培训和素质提高。居安思危，也许冬天来临之前，我们已做好了棉袄。

华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网，迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。

什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。

华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难，泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。

我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的发展走势，以及别人不愿公布的潜在成就。华为在这方面很年轻、幼稚，很不成熟。

华为组织结构的不均衡是低效率的运作结构，就像一个桶装水多少取决于最短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。例如：我公司初创时期处于饥寒交迫，等米下锅。初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去，哪来的科学管理。但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层的干部多来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向，以使强的部门更强、弱的部门更弱，形成瓶颈。有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有进入项目，会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平……但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。它不进步，你自己进步，整个报表会好？天知道。这种偏废不改变，华为的进步就是空话。

华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责制的障碍。对人负责制与对事负责制是两种根本（不同）的制度，对人负责制是一种收敛的系统。对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。而现在华为的高中级干部都自觉不自觉地习惯于对人负责制，使流程化IT管理推行困难。

职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序地一会儿就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成本。要迅速实现IT管理，我们的干部素质，还必须极大地提高。

推行IT的障碍，主要来自公司内部，来自高中级干部因电子流管理导致权力丧失的失落。我们是否正确认识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步？这种进步就是快速、正确，端对端，点对点，去除了许多中间环节。面临大批的高中级干部随IT（管理）的推行而下岗，我们是否作好了准备。为了保住帽子与权杖，是否可以不推行电子商务？这关键是，我们得说服我们的竞争对手也不要上，大家都手工劳动？我看是做不到的。沉舟侧畔千帆过，我们不前进必定死路一条。

华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……

但只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改进，总会有出路的。就如松下电工昭示的救冰海沉船的惟有本企业员工一样，能救华为的也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。

冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过这严冬。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。

2．《华为的冬天》

作为华为的掌舵人，任正非时时刻刻都有一种危机感。2001年2月，正值华为经营发展势头良好之时，任正非写下了《华为的冬天》。他在这篇文章中预见了IT业寒冷的冬天。由于他提前准备好了“棉衣”，华为才能够得以安全过冬。这篇文章后来也成为中国IT企业界争相学习的典范之作。

公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。

我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来。或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。

十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么，如果四面出现危机时，那我们可能是真没有办法了。那我们只能说“你们别罢工了，我们本来就准备不上班了，快关了机器，还能省点电。”如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。

这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。我们有一位员工写了一篇文章《还能改进吗？还能改进吗？》，只有不断改进，我们才有希望。但是华为公司有多少员工在本职岗位上在改进，有多少人在研究还能再改进。我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。人均效益指标降低了，我们就坚定不移地降工资。如果你连降工资都不能接受，我认为你就没有必要再留在华为公司奋斗了。一个部门领导没有犯过什么错误，但人均效益没有增长，他应下台了。另一个部门的领导犯过一些错误，当然不是品德错误，是大胆工作，大胆承担责任，缺经验而产生的错误，而人均效益增长，他应受到重视。若他犯的错误，是集体讨论过的，错了以后又及时改正了，他应受到提拔。各级干部部门，要防止明哲保身的干部被晋升。在一个系统中，人均效益的指标连续不增长，那么主要部门领导与干部部门的人，应全部集体辞职。因为，人是他们选的，您选了些什么人。

在当前情况下，我们一定要居安思危，一定要看到可能要出现的危机。大家知道，有个是世界上第一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然，它们有很好的基础研究，有良好的技术储备，它们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正的崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。

华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了，但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。

一、均衡发展，就是抓短的一块木板

我们怎样才能活下来。同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加百分之十五，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止只百分之十五吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。对研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省了多少成本啊！因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。比如，我们公司老发错货，发到国外的货又发回来了，发错货运费、货款利息不也要计成本吗？因此要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。我们这几年来研究了很多产品，但IBM还有许多西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。

二、对事负责制，与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系

为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当的部门，以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序，以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部。机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。一定要减少编制，我们的机关编制是过于庞大的。在同等条件下，机关干部是越少越好，当然不能少得一个也没有。因此我们一定坚定不移地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。机关的考评，应由直接服务部门进行打分，它要与机关的工资、奖金的组织得分挂勾。这也是客户导向，内部客户也是客户。

市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。庞大的机关一定要消肿。在这个变革过程中，会触及到许多人的利益，也会碰到许多矛盾，领导干部要起模范作用。要有人敢于承担责任，不敢承担责任的人就不能当干部。当工程师也很光荣嘛。

在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。

三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具

我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。我们对普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动，取得合理报酬。只对有献身精神的员工作要求，将他们培养成干部。另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求。因为都实施严要求，我们管理成本就太高了。因为管他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干。因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，二年也可以，三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，象绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。我相信只要我们持续下去，这比那种暴风急雨式的革命更有效果。

四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度

我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。

什么叫领导？什么叫做政客？这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了。但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来，今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。要是这样，犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。而大多数人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。我终于看到一次犹太人也象我们一样的短视。我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。一时牺牲的是眼前的利益，但换来的是长远的发展。我曾经在与一个世界著名公司、也是我公司全方位的竞争对手的合作时讲过，我是拉宾的学生，我们一定要互补、互助，共同生存。我只是就崇敬拉宾，来比喻与竞争对手的长期战略关系。特别是要从有实践经验、有责任心、有技能，且本职工作做得十分优秀的员工中选拔和培养骨干。

干部要有敬业精心、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗？没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感？如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。

五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关

庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了IT。为什么要建设IT？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。建立流程的目的就是要提高单位生产效率，减掉一批干部。如果一层一层都减少一批干部，我们的成本下降很快。规范化的格式与标准化的语言，使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。信息越来越发达，管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的官员就会越来越少，成本就下降了。要保证IT能实施，一定要有一个稳定的组织结构，稳定的流程。盲目创新只会破坏这种效率。我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高。我们要坚持“小改进，大奖励”。“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、僵化、再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。这是制造垃圾，这类员工要降低使用。所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。大家在处理相互之间的人际关系上也要保持冷静，稍不冷静就惹麻烦。千万不要有浮躁的情绪，戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。我们要坚决反对形而上学、幼稚浮躁、机械教条和唯心主义。在管理进步中一定要实事求是，特别要反对形左实右。表面上看去做得很正确，其实效率是很低的。

六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要

我们要继续坚持业务为主导、会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导？就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润，也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督？就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使账务维护成本低。规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。以业务为主导、会计为监督的管理模式，就是要为推行区域、业务的行政管理与统一财务服务的行政管理相分离做准备（财务IT，将实行全国、全球统一管理）。

七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质

我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。

我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么？他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制，我们公司从创建开始就是强调来去自由。同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。内部流动是很重要的。当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。在新岗位上尽量使用和训练老员工，老员工也应积极去占领，不然补充了新人，他也有选择的权利。只有公司核心竞争力提升，才会有全体员工价值实现机会。我们要消除变革中的阻力，这种阻力主要来自高中级干部。我们正处在一个组织变革的时期，许多高中级干部的职务都会相对发生变动。我们愿意听取干部的倾诉，但我们也要求干部服从，否则变革无法进行。待三年后，变革已进入正常秩序，我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能，接受干部的调整愿望。对于干部，我们只有这样一个方法，愿意听你们诉一诉，诉完后还是要到分配的岗位工作。对于基层员工要“干一行，爱一行，专一行”，努力提高自己本职工作的技能。要严格控制基层员工的转岗，转岗一定要得到严格的审查与批准。我认为基层员工就是要发展专业技能，专业技能提高了也可以拿高工资。对已经转岗的和以后还要转岗的，只要不能达到新岗位的使用标准，而原工作岗位已由合格员工替代的，建议各部门先劝退。各部门不能在自己的流程中，有多余的冗积和沉淀。哪一个部门的干部工作效率不高，应由这一个部门的一把手负责任。我们要减少工作协调与调度会议，即使对于那些必须开的、开完要立即实行的会议，也要减少参加这些会议的人员数量。同时要禁止技能培训类远期的目标的会议在上班时间召开，其他活动如体检、沟通、联欢之类活动，更不得在上班时间举行，要确保工作时间与质量得到贯彻落实。

八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝

我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。在这个问题，我们要加强建设。

九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的

现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点，我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。

我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。繁荣的背后就是萧条。玫瑰花很漂亮，但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相辅相背的，不可能有绝对的。今年我们还处在快速发展中，员工的收入都会有一定程度的增加，在这个时期来研究冬天的问题，比较潇洒，所以我们提前到繁荣时期来研究这个问题。我们不能居安思危，就必死无疑。

危机的到来是不知不觉的，我认为所有的员工都不能站在自己的角度、立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。你减少了编制，避免了裁员、压缩。在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚、说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。我认为，每一个人都要站在严格要求自己的角度说话，同时也要把自己的家属管好。一个传播小道消息、不能自律的人是不能当干部的，因为你部下的许多事你都知道，你有传播习惯，你不会触及部下？他们能相信您？因此，所有的员工都要自律以及制止小道消息的传播，帮助公司防止这些人成为干部。

十、安安静静地应对外界议论

对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七、八十，可能要给国家交到四十多个亿。我们已经对社会负责了。媒体有它们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上辩论，是帮公司的倒忙。媒体说你好，你也别高兴，你未必真好；说你不好，你就看看是否有什么地方可改进，实在报道有出入的，不要去计较，时间长了就好了。希望大家要安安静静的。前几年国外媒体说我们资不抵债，亏损严重，快要垮了，不是它说垮就垮的。也许它还麻痹了竞争对手，帮我们的忙。半年前，也还在说我司资不抵债，突然去年年底美国媒体又说我司富得流油，还说我有多少钱。我看公司并不富，我个人也没多少钱。你们看我象有钱人吗？你们最了解，我常常被人误认为老工人。财务对我最了解，我去年年底，才真真实实还清了我欠公司的所有帐，这世纪才成为无债的人。当然我买了房子、买了车。我原来是10万元买了一台广州厂处理的标志车，后来许多领导与我谈，还是买一个好一些的车，万一车祸能抗一下。所以媒体说我们富，就富了？我看未必。而且美国媒体别有用心的编造，不知安的什么心。所以我们的员工都要自律，也要容忍人家的不了解，不要去争论。有时候媒体炒作我们，我们的员工要低调，不要响应，否则就是帮公司的倒忙。

我肯定地说，我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。要持续发展，没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉，都是永恒不变的自然规律，不可抗拒的，我也以平常心对待。

我认为，我们要严格要求自己，把自己的事做好，把自己不对的地方改正。别人说的对的，我们就改了；别人说的不对的，时间长了也会证实他说的没道理。我们要以平常心对待。我希望大家真正能够成长起来，挑起华为的重担，分担整个公司的忧愁，使公司不要走上灭亡。为了大家，大家要努力。希望大家正确对待社会上对我们的一些议论，希望大家安安静静的。我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。只有这样我们公司才能安全、稳定。不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。严格自律，不该说的话不要乱说。特别是干部要管好自己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。

沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩，眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话“物极必反”，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下。

数字不是全部，精采才是人生！

3．《一个职业管理者的责任和使命》

这是2000年任正非在高级副总裁以上干部会议上以公司治理为题作文考试前的讲话。在文中任正非集中阐述了他想要达到的企业管理境界：实现无为而治。使华为摆脱人为的束缚，实现自然传承，成为百年老字号的企业。

作为高层管理者，我们怎样治理这个公司，我认为这很重要。以前我也多次讲过，只是这篇文章（《无为而治》）给我们画龙点睛，更深刻地说明了这个问题。我希望大家来写认识，也是对你们职业素养的一次考试，考不好怎么办呢？考不好你还可以学习，我们是托福式考试，以最好的一次为准。学不好怎么办呢？学不好你还可以调整，你辞去高级职务往下走。因此要深刻理解公司制定三、四、五级干部任职资格标准的深远意义，我们坚持这个干部考核标准可能在相当长的时间内不会改变，每年大家都要提交述职报告，要填任职资格表格。二月份我将主持把高级副总裁以上的组织评议做完，我认为要一次一次刷新你们的思想，让你们理解公司对高级干部的要求。

我们要选一些填得好的任职资格表格、述职报告公开印刷，让下面人看看，让年青人找到灯塔，找到目标，他也就掌握了标准，学会了做人。这次的作文当然也会全文发表。我和HAY公司顾问谈话时说过，过两三年后，公司管理规范了，华为要引入一批“胸怀大志、一贫如洗”的人进入公司，来激活沉淀层，不能让我们这些人功成名就了就在这里过日子，这是不行的。我想强调一下什么是一个职业管理者的责任和使命。我们已经公布了高层干部任职资格评价标准（公司10号文件），《无为而治》这篇文章和公司10号文件是相吻合的，和我过去讲的许多要点也是吻合的，所以我想借这篇文章来测验一下大家对事物的真实认识。

第一点，我想强调一下什么是职业管理者的责任与使命。

一个职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为了完成组织目标而奋斗。以组织目标的完成为责任，缩短实现组织目标的时间，节约实现组织目标的资源，就是一个管理者的职业素养与成就。权力不是要别人服从您，而是要您告诉他如何干。因此，围绕组织目标的有效实现，个人所处的位置，承担的使命，应如何理解。怎样理解公司的组织目标的实现，我在《华为的红旗能打多久》上讲过，在历次很多讲话上都讲过，但大家都听不进去，今天就要考一次，你听不进去也要写。一个职业管理者他的职业就是实现组织目标，因此，实现组织目标不是他的个人成就欲所驱使，而是他的社会责任（狭义）无时不在地给他压力。

这就是无为而治的动机。

为了实现组织目标，要有好的素养与行为，我希望大家重视对自己的定位认识，加强个人职业素养的提升。

第二点，我想谈一谈一个担任高层职务的职业管理者的应有心态和行为特征。

华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。第二次创业的一大特点就是职业化管理，职业化管理就使英雄难以在高层生成。公司将在两、三年后，初步实现IT管理，端对端的流程化管理，每个职业管理者都在一段流程上规范化的运作。就如一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力。不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，并不是真正的英雄。

我们需要组织创新，组织创新的最大特点在于不是一个个人英雄行为，而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，他一定就会形成黄河的壶口瀑布、长江的三峡，成为流程的阻力。

这就是无为而治的必须。

我上面说的是仅对高级管理者的，我没有说基层不要英雄，炸碉堡还是需要英雄的。基层干部不能无为而治。不当英雄，你也无法通向中高级管理者，谁会选拔你呢？对基层干部我们的原则是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，严格管理,有效监控，诚信服从。与高级干部标准反过来，形成一个对立统一的悖论。

第三点，已经付了报酬，按劳获得了待遇，“英雄”不应作为额外索取的名义。

在职业化的公司中，按任职资格与绩效评价，付了报酬，已经偿还了管理者对职业化管理的贡献，个人应不再索要额外的“英雄”名义的报酬。为此，职业化管理者是该奉献时就奉献，而不是等待什么机会。

我们的价值评价体系也要学会平平静静。如果我们的价值评价体系，只习惯热闹，那我们就会导致高层管理者的“行为英雄化”。

实现无为而治，不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼，更重要的是我们的价值评价体系的正确导向，如果我们的价值评价体系的导向是不正确的，就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅是破坏了公司的流程，严重的还会导致公司最终分裂。在这个问题上我认为高级干部的价值评价体系导向比个人修炼更重要。个人修炼当然也重要，但小草再怎么浇水也长不成大树，如果价值评价体系不正确的话，那我们的导向体系就错了，我们公司就永远发展不起来。

我们将逐步引入西方公司职业化的待遇体系，如工资、奖金、期权、期股……，都是回到让职业管理者默默无闻、踏踏实实地工作上去。我们实现了这些，高层更不应成为英雄。

这就是无为而治的基础。

4．《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》

有人问：“麦当劳在卖什么？”回答是：第一卖食品；第二卖个性服务；第三卖它的文化。任正非深刻明白这一点，他要用文化的力量打造华为的软竞争力，使华为经久不衰地活下去，这篇是任正非在春节慰问团及用服中心工作汇报会上的讲话。未来的企业竞争将是文化软实力的竞争，重视文化等软实力建设是企业增强竞争力的关键。

人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿……会开采光，而唯有知识会越来越多。中国是一个资源贫乏的国家，而又人口众多，人均占有资源在世界上最少，当然它的出路党中央已提出“科教兴国”，以此提高全民族的素质和基础，同时强调要深化管理，使知识产生价值，以创造民族的财富。以色列这个国家是我们学习的榜样，它说它什么都没有，只有一个脑袋。一个离散了廿个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。

华为公司有什么呢？连有限的资源都没有，但是我们的员工都很努力，拼命的创造资源。真正如国际歌所述的，不要说我们一无所有，我们是明天的主人。“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己”。八年来的含辛茹苦，只有我们自己与亲人才真正知道。一声辛苦了，会使人泪如雨下，只有华为人才真正地理解它的内涵。活下来是多么的不容易，我们对著名跨国公司的能量与水平还没有真正地认识。现在国家还有海关保护，一旦实现贸易自由化、投资自由化、中国还会剩下几个产业？为了能生存下来，我们的研究与试验人员没日没夜的拼命干，拼命的追赶世界潮流，他们有名的垫子文化，将万古流芳。我们生产队伍，努力进行国际接轨，不惜调换一些功臣，也决不迟疑的坚持进步；机关服务队伍，一听枪声，一见火光，就全力以赴支援前方，并不需要长官指令。为了点滴的进步，大家熬干了心血，为了积累一点生产的流动资金，至今98.5﹪的员工还住在农民房里，我们许多博士、硕士，甚至公司的高层领导还居无定所。一切是为了活下去，一切是为了国家与民族的振兴。世界留给我们的财富就是努力，不努力将一无所有。

华为是一个功利集团，我们一切都是围绕商业利益的，因此，我们的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治。因此，华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的涵义是很广的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识、家庭生活……。因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们只有用优良的服务去争取用户的信任，从而创造了资源，这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不完的源泉。有一天我们不用服务了，就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。当我们生命结束了，就不用服务了，因此，服务不好的主管，不该下台吗？

今天听到春节慰问团的工作汇报及来自前方服务人员的心灵呼喊，令我们人心颤抖。八年来，我们初期的产品水平不高，质量也不好，学生研究的产品，散布在中国960万平方公里的土地上。而我们今天市场这么好，用户这么信任我们，是一俊遮百丑。用服中心的员工们，用青春和心血铺就了华为成功的道路。不管冰天雪地、赤日炎炎，在白山黑水、在崇山峻岭中，没有日夜的概念，终年奔波在维修、装机的路上，用户的需要就是命令。严冬由于雪堵死了道路，一困7～8小时坐在零下廿多度的车上，烈夏挤在蒸笼般的超载的长途车中；大年卅爬上高高的铁塔，为了维修我们在研究、生产中的一点点小小的疏忽；当我们坐在温暖的办公室内，他们却赶不上车，在车站外面徘徊；当我们一遍一遍受到培训，增加晋升机会，他们却因公司发展太快，服务工作跟不上，一直呆在远离公司的地方，一呆就是二年没有回来一次；当我们与家人团聚，他们在远离公司的地方，坚守岗位。不站好这班岗，哪有市场。当他们不断地守着我们早期有故障的产品，不敢停歇一会，以确保公司信用，在新技术方面跟不上公司的发展。当他们打电话向公司求援时，却受到“明白人”的斥责，说他们水平不高。我们这个时代最崇高的是责任心，最可贵的是蜡烛精神，他们照亮了公司消耗了自己。多么伟大的人格，多么高尚的情操，当我们获得辉煌时，他们仍然象萤火虫一样默默的发光，不管您知道不知道，消耗毕生的精力与心血，在闪着您成功的五彩缤纷时，不曾注意的微光。

经历了千难万苦，磨炼多少宝贵的干部资源，我们要重视培养他们，造就我们事业的中坚力量。在任人唯贤与任人唯亲相结合的干部制度下，造就一个融合的管理队伍的团队。我们说这个任人唯亲就是指认同华为文化，而不是指亲属。对拥有专业技术的新员工，我们要团结爱护他们，放在一定的岗位上使用，而不因暂不具有华为文化而歧视他们。

公司要坚定不移地贯彻做实精神，号召一切员工都要向用服中心学习。土夯实了一层，再撒一层，再夯。只有这样我们才能不断地造就资源，实现可持续发展。要把精益生产落到每一个员工、每一个环节、流程，落实到我们每一个思维、每一个动作。如果我们这样做就能象以色列一样在贫乏的资源上建立起辉煌。

不要把学习英雄停留在口头上，要真正用心去学习。用服中心员工向我们展示的是什么呢？就是最具代表性的华为文化，只有它才会生生不息，把我们带向繁荣。

不要说我们一无所有，我们有几千名可爱的员工，用文化粘接起来的血肉之情，它的源泉是无穷的。我们今天是利益共同体，明天是命运共同体，当我们建成内耗小、活力大的群体的时候，当我们跨过这个世纪形成团结如一人的数万人的群体的时候，我们抗御风雨的能力就增强了，可以在国际市场的大风暴中去搏击。我们是不会消亡的，因为我们拥有我们自己可以不断自我优化的文化。

5．《我的父亲母亲》

这是我一生中最大的憾事——如果8日上午我真给母亲打了电话，拖延她一两分钟出门，也许她就躲过了这场灾难……

上世纪末最后一天，我总算良心发现，在公务结束之后，买了一张从北京去昆明的机票，去看看妈妈。买好机票后，我没有给她电话，我知道一打电话她一下午都会忙碌，不管多晚到达，都会给我做一些我小时候喜欢吃的东西。直到飞机起飞，我才告诉她，让她不要告诉别人，不要车来接，我自己坐出租车回家，目的就是好好陪陪她。前几年我每年也去看看妈妈，但一下飞机就给办事处接走了，说这个客户很重要，要拜见一下，那个客户很重要，要陪他们吃顿饭，忙来忙去，忙到上飞机时回家取行李，与父母匆匆一别。妈妈盼星星、盼月亮，盼盼唠唠家常，一次又一次的落空。他们总是说你工作重要，先工作，先工作。

由于我3日要赶回北京，随胡锦涛副主席访问伊朗，在昆明我只能呆一天。这次在昆明给妈妈说了去年11月份我随吴邦国副总理访问非洲时，吴邦国副总理在科威特与我谈了半小时话的内容。首长说了这次我随访是他亲自点的名，目的有三个：1、鼓励和肯定华为，并让随行的各部部长也正面地认识和了解华为；2、了解一下我们公司的运行与管理机制，看看对别的企业有无帮助；3、看看政府对华为开拓国际市场是否能给予一些帮助。妈妈听了十分高兴，说“政府信任就好，只要企业干得好，其他都会随时间的证实而过去的。”

最近这两年，网上、媒体中对华为有一些内容，也是毁誉参半，妈妈是经过“文革”痛苦煎熬过的，对荣誉不感兴趣，对一些不了解我们真实情况的文章却十分忧心。我说了，我们不是上市公司，不需要公示社会，主要是对政府负责，对企业的有效运行负责。我们去年交税20亿多，2001年要交40多亿的税。各级政府对我们都信任。我们不能在媒体上去辩论，这样会引起争论，国家纸太贵，为我们这样一个小公司争论太浪费。为我们这样一个小公司，去干扰国家的宣传重点，我们也承担不了这么大责任。他们主要是不了解，我们也没有介绍，了解就好了。妈妈舒了一口气，理解了我的沉默。这次我还与母亲约好，今年春节我不工作，哪儿也不去，与几个弟妹陪她到海南过春节，好好聊一聊，痛痛快快聊一聊。以前，我节假日多为出国，因中国过节，外国这时不过节，正好多一些时间工作，这次我是彻底想明白了，要陪陪妈妈，我这一生还没有好好陪过她。没想到终成泡影。

8号那天，圆满结束对伊朗的访问，我们刚把胡副主席送上飞机，就接到纪平的电话，说我母亲上午10时左右，从菜市场出来，提着两小包菜，被汽车撞成重伤，孙总已前往昆明组织抢救。由于相隔千万里，伊朗的通信太差，真使人心急火燎。飞机要多次中转才能回来，在巴林转机要呆6.5个小时，真是心如煎熬，又遇巴林雷雨，飞机又延误两个小时，到曼谷时又再晚了十分钟，没有及时赶上回昆明的飞机，直到深夜才赶到昆明。

回到昆明，就知道妈妈不行了，她的头部全部给撞坏了，当时的心跳、呼吸全是靠药物和机器维持，之所以在电话上不告诉我，是怕我在旅途中出事。我看见妈妈一声不响地安详地躺在病床上，不用操劳、烦心，好像她一生也没有这么休息过。

我真后悔没有在伊朗给母亲一个电话。7日胡副主席接见我们8个随行的企业负责人，我汇报了两、三分钟，说到我是华为公司的时候，胡副主席伸出4个指头，说四个公司之一。我本想把这个好消息告诉妈妈，说中央首长还知道我们华为。但我没打，因为以前不管我在国内、国外给我母亲打电话时，她都唠叨：“你又出差了”，“非非你的身体还不如我好呢”，“非非你的皱纹比妈妈还多呢”，“非非你走路还不如我呢，你这么年纪轻轻就这么多病”，“非非，糖尿病参加宴会多了，坏得更快呢，你的心脏又不好”。我想伊朗条件这么差，我一打电话，妈妈又唠叨，反正过不了几天就见面了，就没有打。而这是我一生中最大的憾事。由于时差，我只能在中国时间8日上午一早打，告诉她这个喜讯，如果我真打了,拖延她一、两分钟出门，也许妈妈就躲过了这场灾难。这种悔恨的心情，真是难以形容。

我看了妈妈最后一眼后，妈妈溘然去世。1995年我父亲也是因为在昆明街头的小摊上，买了一瓶塑料包装的软饮料喝后，拉肚子，一直到全身衰竭去世。

爸爸任摩逊，尽职尽责一生，充其量可以说是一个乡村教育家。妈妈程远昭，是一个陪伴父亲在贫困山区与穷孩子厮混了一生的一个普通得不能再普通的园丁。

爸爸是穿着土改工作队的棉衣，随解放军剿匪部队一同进入贵州少数民族山区去筹建一所民族中学。一头扎进去就是几十年，他培养的学生不少成为党和国家的高级干部，有些还是中央院校的校级领导，而父亲还是那么位卑言微。

爷爷是浙江浦江县的一个做火腿的大师傅，爸爸的兄弟姊妹都没有读过书。由于爷爷的良心发现，也由于爸爸的执着要求，爸爸才读了书。爸爸在北京上大学期间，也是一个热血青年，参加学生运动，进行抗日演讲，反对侵华的田中奏章，还参加过共青团。由于爷爷、奶奶相继病逝，爸爸差一年没有读完大学，辍学回家。时日，正值国共合作开始，全国掀起抗日高潮，父亲在同乡会的介绍下，到广州一个同乡当厂长的国民党军工厂做会计员。由于战争的逼近，工厂又迁到广西融水，后又迁到贵州桐梓。在广西融水期间，爸爸与几个朋友在业余时间，开了一个生活书店，卖革命书籍，又组织一个“七．七”读书会，后来这个读书会中有几十人走上了革命前线，有相当多的人解放后成为党和国家的高级干部。粉碎“四人帮”后，融水重写党史时，还把爸爸邀请过去。

爸爸这段历史，是文革中受磨难最大的一件事情。身在国民党的兵工厂，而又积极宣传抗日，同意共产党的观点，而又没有与共产党地下组织联系。你为什么？这就成了一部分人的疑点。在文革时期，如何解释得清楚。他们总想挖出一条隐藏得很深的大鱼，爸爸受尽了百般的折磨。

妈妈其实只有高中文化程度，她要陪伴父亲，忍受各种屈辱，成为父亲的挡风墙,又要照顾我们兄妹七人，放下粉笔就要和煤球为伍，买菜、做饭、洗衣……又要自修文化，完成自己的教学任务，她最后被评为中学的高级教师。她的学生中，不少是省、地级干部及优秀的技术专家，他们都对母亲的教学责任心印象深刻。妈妈这么低的文化水平，自学成才，个中艰辛，只有她自己知道。

父母虽然较早参加革命，但他们的非无产阶级血统，要融入无产阶级的革命队伍，取得信任，并不是一件容易的事情。他们不可能像普通农民、工人那样政治纯洁。他们是生活在一个复杂的社会中，这个社会又是多元化组成的，不可能只有一种纯洁的物质。历次政治运动中，他们都向党交心，他们思想改造的困难程度要比别人大得多，所受的内心煎熬也非他人所能理解。他们把一生任何一个细节都写得极其详尽，希望组织审查。他们去世后，我请同学去帮助复印父母的档案，同学们看了父母向党交心的材料，都被他们的真情感动得泪流满面。终其一生，他们都是追随革命的，不一定算得上中坚分子，但无愧于党和人民。父亲终在1958年国家吸收一批高级知识分子入党时，入了党。当时向党交心，不像今天这样信息发达，那时，反对个别党员，有可能被说成反党。我们亲眼看到父母的谨小慎微、忘我地拼其全力工作，无暇顾及我们，就如我拼死工作，无暇孝敬他们一样。他们对党和国家、对事业的忠诚，已经历史可鉴。我今天要忏悔的，是我没有抽时间陪陪他们，送送他们。

回想起来，革命的中坚分子在一个社会中是少的，他们能以革命的名义，无私无畏地工作，他们是国家与社会的栋梁。为了选拔这些人，多增加一些审查成本是值得的。而像父母这样追随革命，或拥护革命，或不反对革命的人是多的，他们比不革命好，社会应认同他们，给以机会。不必要求他们那么纯洁，花上这么多精力去审查他们，高标准要求他们，他们达不到也痛苦,而是要精神文明与物质文明一同来支撑，以物质文明来巩固精神文明，以一种机制来促使他们主观上为提高生存质量，客观上是促进革命，充分发挥他们贡献的积极性。我主持华为工作后，我们对待员工，包括辞职的员工都是宽松的，我们只选拔有敬业精神、献身精神、有责任心、使命感的员工进入干部队伍，只对高级干部严格要求。这也是亲历亲见了父母的思想改造的过程，而形成了我宽容的品格。

我与父母相处的青少年时代，印象最深的就是渡过三年自然灾害的困难时期。今天想来还历历在目。

我们兄妹七个，加上父母共九人。全靠父母微薄的工资来生活，毫无其他来源。本来生活就十分困难，儿女一天天在长大，衣服一天天在变短，而且都要读书，开支很大，每个学期每人交2-3元的学费，到交费时，妈妈每次都发愁。与勉强可以用工资来解决基本生活的家庭相比，我家的困难就更大。我经常看到妈妈月底就到处向人借3-5元钱度饥荒，而且常常走了几家都未必借到。直到高中毕业我没有穿过衬衣。有同学看到很热的天，我穿着厚厚的外衣，说让我向妈妈要一件衬衣，我不敢，因为我知道做不到。我上大学时妈妈一次送我两件衬衣，我真想哭，因为，我有了，弟妹们就会更难了。我家当时是2-3人合用一条被盖，而且破旧的被单下面铺的是稻草。“文革”造反派抄家时，以为一个高级知识分子、专科学校的校长家，不知有多富，结果都惊住了。上大学我要拿走一条被子，就更困难了，因为那时还实行布票、棉花票管制，最少的一年，每人只发0.5米布票。没有被单，妈妈捡了毕业学生丢弃的几床破被单缝缝补补，洗干净，这条被单就在重庆陪我渡过了五年的大学生活。

父母的不自私，那时的处境可以明鉴。我那时14-15岁，是老大，其他一个比一个小，而且不懂事。他们完全可以偷偷地多吃一口粮食，可他们谁也没有这么做。爸爸有时还有机会参加会议，适当改善一下生活。而妈妈那么卑微，不仅要同别的人一样工作，而且还要负担七个孩子的培养、生活。煮饭、洗衣、修煤灶……什么都干，消耗这么大，自己却从不多吃一口。我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不是这样，总会有一个、两个弟妹活不到今天。我真正能理解活下去这句话的含义。

我高三快高考时，有时在家复习功课，实在饿得受不了了，用米糠和菜合一下，烙着吃，被爸爸碰上几次，他心疼了。其实那时我家穷得连一个可上锁的柜子都没有，粮食是用瓦缸装着，我也不敢去随便抓一把，否则也有一、两个弟妹活不到今天。（我的不自私也是从父母身上学到的，华为今天这么成功，与我不自私有一点关系。）后三个月，妈妈经常早上塞给我一个小小的玉米饼，要我安心复习功课，我能考上大学，小玉米饼功劳巨大。如果不是这样，也许我也进不了华为这样的公司，社会上多了一名养猪能手，或街边多了一名能工巧匠而已。这个小小的玉米饼，是从父母与弟妹的口中抠出来的，我无以报答他们。

1997年我国的高等教育制度改革，开始向学生收费，而配套的助学贷款又没跟上，华为集团向教育部捐献了2500万元寒门学子基金。

父亲一生谨小慎微，自知地位不高，从不乱发言而埋头在学问中，可在“文革”横扫一切牛鬼蛇神的运动中，他还是被揪出来，反动学术权威、走资派、历史有问题的人……万劫难逃。他最早被关进牛棚。

1967年重庆武斗激烈时，我扒火车回家。因为没有票，还在火车上挨过上海造反队的打，我说我补票也不行，硬把我推下火车。也挨过车站人员的打，回家还不敢直接在父母工作的城市下车，而在前一站青太坡下车，步行十几里回去。半夜回到家，父母见我回来了，来不及心疼，让我明早一早就走，怕人知道，受牵连，影响我的前途。爸爸脱下他的一双旧皮鞋给我，第二天一早我就走了，临走，父亲说了几句话：“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”“以后有能力要帮助弟妹。”背负着这种重托，我在重庆枪林弹雨的环境下，将樊映川的高等数学习题集从头到尾做了两遍，学习了许多逻辑、哲学。还自学了三门外语，当时已到可以阅读大学课本的程度，终因我不是语言天才，加之在军队服务时用不上，20多年荒废，完全忘光了。我当年穿走爸爸的皮鞋，没念及爸爸那时是做苦工的，泥里水里，冰冷潮湿，他更需要鞋子。现在回忆起来，感觉自己太自私了。

“文革”中，我家的经济状况，陷入了比自然灾害时期还困难的境地。中央文革为了从经济上打垮走资派，下文控制他们的人均标准生活费不得高于15元。而且各级造反派层层加码，真正到手的平均10元左右。我有同学在街道办事处工作，介绍弟妹们到河里挖砂子，修铁路抬土方……，弟妹们在我结婚时，大家集在一起，送了我100元。这都是他们在冰冷的河水中筛砂，修铁路时冒着在土方塌方中被掩埋的危险……挣来的。那时的生活艰苦还能忍受，心痛比身痛要严重得多，由于父亲受审查的背景影响，弟妹们一次又一次的入学录取被否定，那个年代对他们的损失就是没有机会接受高等教育。除了我大学读了三年就开始文化大革命外，其他弟妹有些高中、初中、高小、初小都没读完，他们后来适应人生的技能，都是自学来的。从现在的回顾来看，物质的艰苦生活以及心灵的磨难是我们后来人生的一种成熟的宝贵财富。

“文革”对国家是一场灾难，但对我们是一次人生的洗礼，使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子。我虽然也参加了轰轰烈烈的红卫兵运动，但我始终不是红卫兵，这也是一个奇观。因为父亲受审的影响，哪一派也不批准我参加红卫兵。后来我入伍后，也是因为父亲问题，一直没有通过入党申请，直到粉碎“四人帮”以后。

1976年10月，中央一举粉碎了“四人帮”，使我们得到了翻身解放。我一下子成了奖励“暴发户”。“文革”中，无论我如何努力，一切立功、受奖的机会均与我无缘。在我领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出，而唯我这个领导者，从未受过嘉奖。我已习惯了我不应得奖的平静生活，这也是我今天不争荣誉的心理素质培养。粉碎“四人帮”以后，生活翻了个个儿，因为我两次填补过国家空白，又有技术发明创造，合乎那时的时代需要，突然一下子“标兵、功臣……”部队与地方的奖励排山倒海式地压过来。我这人也热不起来，许多奖品都是别人去代领回来的，我又分给了大家。

1978年3月我出席了全国科学大会，6000人的代表中，仅有150多人在35岁以下，我33 岁。我也是军队代表中少有的非党人士。在兵种党委的直接关怀下，部队未等我父亲平反，就直接去为查清我父亲的历史进行外调，否定了一些不实之词，并把他们的调查结论，寄给我父亲所在的地方组织。我终于入了党。后来又出席了党的第十二次全国代表大会。父亲把我与党中央领导合影的照片，做了一个大大的镜框，挂在墙上，全家都引以自豪。

我父亲也在粉碎“四人帮”后不久平反。由于那时百废待兴，党组织需要尽快恢复一些重点中学，提高高考的升学率，让他去做校长。“文革”前他是一个专科学校的校长。他不计较升降，不计较得失，只认为有了一种工作机会，全身心地投进去了，很快就把教学质量抓起来了，升学率达到了90%多，成为远近闻名的学校。他直到1984年75岁才退休。他说，他总算赶上了一个尾巴，干了一点事。他希望我们珍惜时光，好好干。至此，我们就各忙各的，互相关心不了了。我为老一辈的政治品行自豪，他们从牛棚中放出来，一恢复组织生活，都拼命地工作。他们不以物喜，不以己悲，不计荣辱，爱国爱党，忠于事业的精神值得我们这一代人、下一代人、下下一代人学习。生活中不可能没有挫折，但一个人为人民奋斗的意志不能动摇。

我有幸在罗瑞卿同志逝世前三个月，有机会聆听了他为全国科学大会军队代表的讲话，说未来十几年是一个难得的和平时期，我们要抓紧全力投入经济建设。我那时年轻，缺少政治头脑，并不明白其含意。过了两、三年大裁军，我们整个兵种全部被裁掉，我才理解了什么叫预见性的领导。 转入地方后，不适应商品经济，也无驾驭它的能力，一开始我在一个电子公司当经理也栽过跟斗，被人骗过。后来也是无处可以就业，才被迫创建华为的。华为的前几年是在十分艰难困苦的条件下起步的。这时父母、侄子与我住在一间十几平方米的小房里，在阳台上做饭。他们处处为我担心，生活也十分节省。攒一些钱说是为了将来救我。（听妹妹说，母亲去世前两个月，还与妹妹说，她存有几万元，以后留着救哥哥，他总不会永远都好。母亲在被车撞时，她身上只装了几十元钱，又未带任何证件，是作为无名氏被110抢救的。中午吃饭时，妹妹、妹夫才发现她未回来，四处寻找，才知道遇车祸。可怜天下父母心，一个母亲的心有多纯。）当时在广东卖鱼虾，一死就十分便宜，父母他们专门买死鱼、死虾吃，说这比内地还新鲜呢！晚上出去买菜与西瓜，因为卖不掉的菜，便宜一些。我也无暇顾及他们的生活，以致母亲糖尿病严重我还不知道，是邻居告诉我的。华为有了规模发展后，管理转换的压力十分巨大，我不仅照顾不了父母，而且连自己也照顾不了，我的身体也是那一段时间累垮的。我父母这时才转去昆明我妹妹处定居。我也因此理解了要奋斗就会有牺牲，华为的成功，使我失去了孝敬父母的机会与责任，也消蚀了自己的健康。

回顾我自己已走过的历史，扪心自问，我一生无愧于祖国、无愧于人民，无愧于事业与员工，无愧于朋友，唯一有愧的是对不起父母，没条件时没有照顾他们，有条件时也没有照顾他们。

爸爸妈妈，千声万声呼唤您们，千声万声唤不回。

逝者已经逝去，活着的还要前行。

附录二 任正非语录

1.“华为没有成功，只是在成长”。

2.“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。”

3. “时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。”

4. “市场已没有时间等待我们的成长，它不是母亲，没有耐心也没有仁慈。”

5. 三代人之内，华为不说要进世界500强。这三代，不是说华为的三代领导人，而是华为垮了再起来，再垮、再起来的三代。

6. “十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

7.我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是是否拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量，难以参与竞争，必然衰落。

8.“任何一个国家、任何一个民族，都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的基础上，只能在独立自主的基础上，才会获得平等与尊重。”

9.马克思说过，在科学的入口处正象地狱的入口处，这是那些把有限的生命投身于无限的事业中，历经磨难的人，才能真正感受到的。创新虽然艰难，但它是唯一的生存之路，是成功的必经之路。

10.“我们的战略规划办，是研究公司3－5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是……”

11.在华为的员工大会上，任正非提问：“2000年后华为最大的问题是什么？”大家回答：不知道。任正非告诉大家：是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。

12.“什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。”

13.在一次高层会议上，任正非提问：“我的水平为什么比你们高？”，大家回答：不知道。任正非说：“因为我从每一件事情（成功或失败）中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。”

14.“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。”

15.在一次华为总裁办公会上，任正非问：“毛泽东会打枪吗？谁见过毛泽东打枪？他要打枪恐怕要打到自己的脚趾头上。但是毛泽东会运动群众，会运动干部。”

16.任正非批复华为基本法提纲时说：“要在动力基础上健全约束机制，否则企业内部会形成布朗运动。”

17.华为总有一天是要沉淀的。现在华为是一个发展很快的公司，长江大浪推着走的时候，长江边上的沙子都洗得没有泥。但是，水流得非常慢的地方就充满了淤泥，下面同样是沙子。因为有了淤泥，水就流得更慢了，由于更慢了，就沉淀了很多淤泥。华为有一天也会充满了淤泥的，那么华为就开始走向死亡了。

18.在新员工座谈会上，新员工问：“任正非总裁您对我们新员工最想说的是什么？”任正非回答：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”

19.茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子。

20.我认为年轻人，在你生命非常旺盛的历史时期，勇敢地走向国际市场，去多经风雨，多见世面，对你一生受益不浅。希望大家在这一方面也多做努力，这样的话，我们东方不亮西方不亮，黑了北方有南方，我们公司的生存平衡就会变得更加好。

21.天津有位副市长访问华为时向任正非讨教：“为了帮助企业发展，你认为企业应该做些什么？”任正非的回答让在座的人大吃一惊：“政府对企业最大的帮助就是什么也不要做，只要将城市的路修好，公园和道路旁边的花草种好，这就是对企业最大的帮助。”

22.“文革对国家是一场灾难，但对我们是一次人生的洗礼。文革使我在政治上成熟起来，不再是一个单纯的书呆子。”

23. 繁荣的背后都充满着危机。这个危机不是繁荣本身的必然特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。千古兴亡多少事，悠悠不尽长江滚滚流。历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。忘却过去的艰苦奋斗，就意味着背弃了华为文化。

24.华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网，迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。

25.作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。中国古人所讲的“道法自然“讲的就是这个道理。我们现在讲的实事求是也是这个道理。企业的经营管理必须“法”（遵循）自然法则和社会法则，必须不断地求“是”（规律）。

26.世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦的用它纤细的丝织补。数千年来没有人去赞美蜘蛛，它们仍然勤奋，不屈不挠，生生不息。

27.“由于家庭原因，文革中，无论我如何努力，一切立功受奖的机会均与我无缘。在我领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出，惟我这个领导者从未受过嘉奖。我已习惯了我不应得奖的平静生活，这也培养了我今天不争荣誉的心理素质。”

28.“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”

29.华为最大的优势和劣势都是年轻，因为年轻，充满生命活力；因为年轻，幼稚病多，缺乏职业化管理。

30.创业难，守成难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。

31.《战争论》中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就象希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样。

32.一个离散了廿个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。