THE WALL STREET JOURNAL ESSENTIAL GUIDE TO MANAGEMENT

内容简介

自企业诞生之日起，全世界最优秀的人投入大量时间试图理解什么是管理，哪种策略可行，哪种方法不当。全世界超过1500家商学院招收企业管理的硕士生，至少有100种企业管理类的杂志或报纸，每年有近3000种关于企业管理的书上市。但是，我们所缺少的是一种传播优秀想法或创意的简单便捷的方式，让全世界各层级、各行业的管理者可以实践这些想法或创意。因为，管理者就其定义来看应该是工作非常繁忙的一群人。

《管理的常识》是试图解决这一问题的实践先躯。作者用简单实用的方式，萃取管理领域最好的理论知识与实践经验，将其整合到一本书中。无论你是位新的还是有经验的管理者，你都会愿意从头到尾读完这本书。而其他读者还可以将本书作为信息来源或参考资料。本书以话题为纲，每个话题由管理者常问的简单问题引入，每个话题末尾提供进一步阅读的参考书。本书并非包罗万象，仅关注在广大读者中引起共鸣的经典当代著作以及《华尔街日报》CEO委员会推荐的书目。《华尔街日报》萃取的全球120年管理思想精华将为你奉上管理工作所需的基本常识，让你在工作中抓住重点，实现高效管理的目标。

图书在版编目（CIP）数据

管理的常识：《华尔街日报》萃取全球120年管理思想精华／（美）默里著；邱璟曼译．—北京：中华工商联合出版社，2011.12

书名原文：The Wall Street Jounal Essential Guide to Management

ISBN 978-7-5158-0074-5

Ⅰ．①管…　Ⅱ．①默…　②邱…　Ⅲ．①管理学—基本常识　Ⅳ．①C93

中国版本图书馆CIP数据核字（2011）第207492号

The Wall Street Journal Essential Guide to Management by Alan Murray．

Copyright © 2010 by Dow Jones & Company，and Translation Copyright © 2011 by Dow Jones & Company．Published by arrangement with HarperCollins Publishers．

本书英文版由美国道琼斯公司所有，由美国哈珀·柯林斯出版集团授权中华工商联合出版社有限责任公司以中文简体字版出版发行．

北京市版权局著作权合同登记号：图字01-2010-7733号

管理的常识：《华尔街日报》萃取全球120年管理思想精华

The Wall Street Jounal Essential Guide to Management

作　　者：［美］艾伦·默里

译　　者：邱璟曼

策划编辑：卢　俊

责任编辑：卢　俊　田　聪

装帧设计：树装帧

责任审读：郭敬梅

营销企划：卢　俊　万春生　韩博华　效慧辉

责任印刷：迈致红

出版发行：中华工商联合出版社有限责任公司

印　　刷：三河市华丰印刷厂

版　　次：2012年2月第1版

印　　次：2012年7月第2次印刷

开　　本：710mm×1020mm　1/16

字　　数：200千字

印　　张：12.75

书　　号：ISBN 978-7-5158-0074-5

定　　价：32.00元

服务热线：010-58301130

销售热线：010-58302813

地址邮编：北京市西城区西环广场A座19-20层，100044

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目录

自序

前言

第1章　管理

第2章　领导力

第3章　激励

第4章　员工

第5章　战略

第6章　执行

第7章　团队

第8章　变革

第9章　财务常识

第10章　走向全球化

第11章　道德

第12章　管理你自己

结语

致谢

自序

写作本书时正值美国经济大崩溃时期。史无前例的金融危机引发了自20世纪30年代以来最大的经济滑坡。在2008年9月让人吃惊的9天中，美国政府违反了资本主义的基本原则，将房利美（Fannie Mae）和房地美（Freddie Mac）国有化，为美林证券（Merrill Lynch）和美国银行（Bank of America）搞了拉郎配，允许雷曼兄弟（Lehman Brothers）破产，然后启动了对美国国际集团（AIG）的紧急政府援助。

此后，我康涅狄格州格林威治的邻居们面色苍白，仿佛丢了魂似的。他们刚建了极其奢华的别墅，刚买了昂贵的进口轿车。之所以这样挥霍主要是因为他们确信，全世界的经济由金融带动，而世界金融由美国控制。经济泡沫破灭后，这种确信最终化为乌有了。人们对金融创新的价值以及美国对世界金融的主导提出严肃的质疑。互联网泡沫破灭时留下了科技遗产。除了格林威治的别墅和玛莎拉蒂车（Maserati）以外，金融危机能留下什么遗产那就不为人知了。是由抵押贷款衍生的有价证券吗？是信用贬值的交换形式吗？谁真的需要这些？

这次危机的影响并非局限于金融领域。所有的企业都必须重新思考其运行情况，反思麦肯锡（McKinsey and Company）的伊恩·戴维斯（Ian Divis）所说的“新的常态”。“我们所经历的不仅是另一个商业循环的转折，”他写道，“而是重新组织经济的秩序。”债务越来越无止境，政府规模更加庞冗和触角无限延伸，消费者会更谨慎，商业行为会更加谦卑。

当代的经济秩序很不确定。从过往的经历中总结的经验已经不可用了，例如“房产的价格总是上涨”或者“‘二战’后的经济衰退不过持续6到8个月”等都已过时。纳西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）的《黑天鹅》（The Black Swan）一书成为新的商业圣经。该书讲的是一些无法预测也无法解释的巨大事件。唯一可以确定的是，未来会与过去截然不同。

很明显，我们走到了一个时代的末端。1979年，也就是过去的那个时代刚开始时，我到伦敦政治经济学院（The London School of Economics and Political Science）读研究生。当时的伦敦政治经济学院是左翼政治思想的堡垒。那时，玛格丽特·撒切尔（Margaret Thatcher）为英格兰确立了新的方向，放松政府对经济的掌控，拥抱自由市场的力量。在美国，罗纳德·里根（Ronald Reagan）上台后选择了相似的路线。私有化和消除管制成为当时的标志语。

美国商业也开始了公开化。在20世纪50年代和60年代，像约翰·肯尼斯·加尔布雷斯（John Kenneth Galbraith）这样的分析家都能发现，美国的大公司财团和苏联的计划经济机构很相似。信息来自上层，命令自上而下，等级森严。

到20世纪70年代和80年代，这一切都改变了。一本题为《组织之上：如何让企业停止镇压人民和扼杀利润》（Up the Organization：How to Stop the Corporation from Stifling People and Strangling Profits）的书极为热销。本书的作者阿维斯（Avis）的前CEO罗伯特·汤森（Robert Townsend）要求管理层“把广告部所有的人辞掉”“把人事部的所有人辞掉”“把公关部的所有人也辞掉”。为消除机构臃肿的弊病，他要求副总裁负责精减部门。该工作完成后，他采取了新的方法，授权给员工，鼓励公开辩论，委派任务，要求完美的表现。类似的观念在商学院也泛起了涟漪，最后在管理良好的公司里落地生根。

政治、经济、管理领域的这些革新迎来了商业创新与繁荣的伟大时期。对美国与英国这两个位于革新中心的国家来说，这次革新带来了活力和新生。那些在20世纪70年代和80年代预言美国经济会走向衰退的预言家们，到90年代不得不撕掉预言手稿，承认我们进入了超过想象的繁荣期。与此同时，尤其是以中国和印度为代表的部分发展中国家获得了经济繁荣，让庞大的人口消除了贫困。这在人类历史上闻所未闻。

但是，钟摆又摆了回来。在金融危机的打击下，全球资本主义的成功已经开始失去光环。互联网股票泡沫的崩溃，“9·11”恐怖袭击，以及安然（Enron）、世界电讯（WorldCom）、阿德尔菲亚（Adelphia）、帕玛拉特（Parmalat）等公司的丑闻都对美国造成了巨大损失。政府重申其重要性，首先是在安全领域，而后是在公司治理领域。

随后的2008年9月是一个分水岭。此后的历史可以分为两个部分：过去和未来。一个新的时代开始了。

很巧合的是，9月16日我们更新了《华尔街日报》网的网站。新的网站又更新了界面，引入了多媒体工具，而且历史性地第一次允许读者评论我们的文章。这一新闻发出后，我们网站每月增加两百万访问量，各种评论相继涌入。

作为网站的执行主编，我能够看出我们的记者及读者挣扎着试图理解冲击着他们的这些变革到底意义何在。像往常一样，我们的记者引领着这些新的发展。例如，凯特·凯利（Kate Kelly）关于贝尔斯登（Bear Steams）的报道和莫妮卡·兰利（Monica Langley）关于花旗银行（Citygroup）的报道。花旗银行不得不请求政府监管部门提供其每分钟的运行细节。兰利引用了花旗的CEO维克莱姆·潘迪特（Vikram Pandit）请求政府官员的一句话：“不要放弃我们。”

11月，奥巴马当选不久，《华尔街日报》召集了全世界大公司的百名CEO开会。与会者包括谷歌（Google）的埃里克·施密特（Eric Schmidt）、日产（Nissan）的卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）、时代华纳（Time Warner）的杰夫·比克斯（Jeff Bewkes）、辉瑞（Pfizer）的杰弗里·肯德勒（Jeffrey Kindler）、康典公司（WellPoint）的安杰拉·布莱利（Angela Braly）。作为会议的主持人，我听到了他们的私下辩论。他们讨论的焦点是商业和政府面对的大问题：经济的未来、金融体系、医疗系统的挑战、减少对化石燃料的依赖等。会议后，很多CEO为我写作本书提供了额外的咨询。

这次我们历史上惊人的经济动荡让我深刻地认识到，我们需要更好的管理。有一段时期，管理专家强调创立这样的组织：没有等级、更开放和灵活、更民主、有分散的决策机制、准备好应对快速而不可预期的改变。这些正是让那些管理最优秀的企业走出困境的特点。这些特点的缺失是其他企业失败的原因。

存活下来的企业无不具备上述特点，例如迪克·科瓦塞维奇（Dick Kovasevich）的富国银行（Wells Fargo）。因为他们已经准备好处理无法预料的事情了；他们由那些坚持坦率文化的人掌管；他们从不让幻想的危险模式蒙蔽他们的判断和基本常识。

危机的混乱后果让我确信，现在比任何时候都需要这本书。世界各地的管理者都航行在未知的水域上，他们正寻找航海向导。

我希望接下来的文字能为他们提供一个向导，让他们在茫茫大海上找到前进的方向。

艾伦·默里

前言

管理并不是做简单的事的学问。管理的内涵是做别人不愿意做的事。

——卡洛斯·戈恩，日产公司的CEO(1)

每天有成千上万人成为管理者，他们没有受过专业培训，没有管理学教育背景，也不曾展示出岗位所需的天资。

也许他们曾是卓越的软件工程师、超级销售员、优秀的记者……然而，突然之间，就像航空公司非要从自己的乘客中挑选飞行员一样，他们被要求走上管理岗位——进入一个相对于其过往的经验而言崭新的领域。

“请等一下，”也许你要打断我，“管理与开飞机可不是一码事吧！管理是天生的，是跟人打交道的技巧——是你从幼儿园起就在不断磨炼的能力。要做好这份工作，你不需要长时间的培训，你只需拿出胆识与魄力。”

如果我猜得没错的话，你很有可能是这么想的。但我要指出的是，你完全错了。在管理领域，你的直觉，或者说感觉，总会把你引向错误的方向。真正对你的成功有重要影响的，是从有实践经验的前辈那里学习他们成功的经验与失败的教训，或是从一直冷眼旁观的观察者那里了解情况。

20世纪是管理实践研究的大爆炸期。管理学大师彼得·德鲁克称之为“20世纪最伟大的创新”。该领域的学生对于这种研究已经形成了惊人的共识，他们很清楚什么样的管理实践能带来好的结果，什么样的则相反。

尽管在学术上达成了共识，可我们的现实世界还是充斥着无数好坏不分的管理者。谈起坏的管理，每个人都会讲上一些日常生活中常遇到的恐怖故事，也会想到卡通人物“呆伯特（Dilbert）”的老板只在四个模式之间换来换去：“重新组织”“吼叫”“讲得不清不楚”“躲起来”。这种坏的管理甚至还会被艺术化，以戏剧的方式表现出来。大获成功的电视剧《办公室》（The Office）就是一例。

《办公室》于2001年在英国广播电台首播，美国版本于2005年开播，由喜剧演员史蒂夫·卡雷尔（Steve Carell）领衔出演麦克尔·斯科特（Michael Scott）——Dunder-Mifflin纸品公司宾夕法尼亚州斯克兰顿地区分公司的区域经理。

斯科特在剧中的多处独白中反复强调领导力的重要性。他把自己看作一个开明的管理者，经常通过举办聚会并颁发年度“敦提（Dundee）奖”（敦提：苏格兰东部港市）来激励员工。他总结道，公司里最重要的就是“人”。

但事实上，他却是一个心胸狭窄、爱发号施令、优柔寡断、反应迟钝和胆小怕事的人——这些与成功的管理者应具备的特质正相反。他不喜欢解雇员工或者削减他们的福利，于是他就把这样的任务交给他的助手德怀特·舒特（Dwight Schrute）去办，此人有虐待狂倾向，对此正求之不得。他的公司面临的更大问题，是如何在与各家纸品公司的竞争中艰难求生。他看起来也没有能力鼓舞自己的员工，不让他们绝望就不错了。

“现在，这只是一份工作，”《办公室》中的另一个谦逊的角色吉姆·哈珀特（Jim Halpert）说，“如果我在公司里的职位再升一级的话，这就会成为我的事业。而如果这份工作成了我的事业，我就得去卧轨自杀。”

这一系列剧之所以拨动了人们的心弦，很大程度上是由于发生在Dunder-Mifflin纸品公司的滑稽故事让人感到很熟悉。坏的管理已经成了人们日常生活中的普遍现象。

新任管理者尤其容易做错。他们接受职位的时候，就像麦克尔·斯科特一样，觉得自己掌握了一切。然而，他们到处受到限制：过分监管的老板、穷酸而狡猾的员工、必须要依赖却无力控制的同事、供应商和客户关系网。不经意间，他们会把所有的时间都花在应对他人无穷无尽的要求上。

“做一位管理者不只是要做一位老板，而是要成为一名人质。”一位新近被提拔的管理者这样告诉哈佛商学院的教授琳达·希尔（Linda Hill）。

管理新手认为他们的权威来自于头衔和职位。他们希望自己的员工按他们的要求去做。然而，结果证明，直接下达的命令总是被无视或敷衍；而且，越是有才能的员工越不愿意听命于他。作为回应，管理新人可能提出要别人对他绝对服从——而这样做只会引发更大的灾难。

管理新手，就像麦克尔·斯科特那样，总想对员工示好，结果每一种这样的新友谊都会引发争吵并破坏团队合作。

其实上面讲的只是一些极端的例子。在理想情况下，管理能让许多人取得成功，能让我们把成千上万人的技能、知识和努力利用起来，形成一个为更大目标而奋斗的合力。好的管理是一种高贵的努力——它可以让我们投身到超越自我的伟大事业中去。

最近几十年，世界上最优秀、最聪明的学者花了大量精力，试图去理解什么是管理，什么管用，什么不灵。全世纪有超过1500所著名学府提供商业管理的硕士课程，有将近100种以管理为主题的报刊，每年出的有关这方面的新书超过3000种。许多书的质量都不错。

可是谁有时间读它们呢？特别是在——这也是通常发生的情况——你明天就要接手一个新的管理岗位的情况下。这里所缺失的不是学习时间或对管理技巧的理解，而是如何以一种简单、便于理解的方法将这种对管理的理解传递给一个团队。而这类人都过着忙忙碌碌的生活。也就是说，人们所需要的是一些关于最佳的管理实践的简明指导。

而这本《管理的常识》的出版就是用于填补这一空白的探索之举。

我担任某类管理职务的时间已经超过30年了。但本书并不只是，或者说主要不是基于我自己的经历。它也不试图探讨某些高深的管理学理论。

本书试图从现存的管理知识、研究和实践中提炼出精华，以简单明晰和较为实用的方式呈现出来。如果你是个管理新手，或者尽管有一些管理经验却担心自己的方法是不是和《办公室》里的麦克尔·斯科特有些相似，你都一定会期望从头至尾阅读本书。有些人可能会将它作为一种索引或工具书，因为它是按照管理者们最常提出的问题组织主题并给予解答的。对于那些想要钻研得更深入的读者来说，我在每一章的结尾给出了延伸阅读的建议。

在筹备写作的过程中，我阅读了大量管理学方面的优秀著作，还有数不清的论文和文章。我把重点放在那些最常被人们引用的管理学作家身上——比如彼得·德鲁克（Peter Drucker）、迈克尔·波特（Michael Porter）、克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）、汤姆·彼得斯（Tom Peters）、加里·哈梅尔（Gary Hamel）、约翰·科特（John Kotter）、吉姆·柯林斯（Jim Collins）、杰克·韦尔奇（Jack Welch）、拉里·博斯迪（Larry Bossidy）等，这里只列举一些。我也参考了在广大读者群中引起巨大共鸣的著作——像斯宾塞·约翰逊（Spencer Johnson）的《谁动了我的奶酪？》（Who Moved My Cheese？）和史蒂芬·柯维（Stephen Covey）的《高效能人士的7个习惯》（The Seven Habits of High Effective People）等。

我的论述尽可能地依据事实，而不是民间智慧或趣闻逸事。在《铁的事实》（Hard Facts）一书中，作者［斯坦福大学的杰弗里·普费弗（Jeffrey）和罗伯特·桑顿（Robert I．Sutton）］论述道，商业建议总是建立在对奇闻逸事的不准确甚至是错误的运用上。假设你去就医，医生对你说：“我要给你做阑尾切除手术。”而当你询问原因时，他回答：“因为我给上一个病人这样做了，而他随后就好多了。”太多的管理建议都遵循着这一逻辑。

最重要的是，我能够从《华尔街日报》的同事那里汲取经验和专业指导。他们近距离地目睹了近几年的一些伟大的管理案例。在这一主题上，恐怕没有什么比《华尔街日报》拥有更广泛的触角和权威性了。

比如，通过麦克·米勒（Mike Miller）和劳瑞·黑斯（Laurie Hays）的报道，读者们可以看到近几十年来最伟大的管理故事：路易斯·郭士纳（Louis Gerstner）将IBM从一个古板的主机电脑销售公司发展成了灵敏而现代的高科技公司。

米勒和黑斯见证了郭士纳那令人惊异的宣言：“IBM最不需要的东西就是愿景。”——这一评论成为象征一个时代的标志语，说明缺乏执行的战略只是空谈。他们亲眼目睹了顽固的IBM公司文化反抗了郭士纳的改革尝试，而郭士纳则抛弃了汤姆斯·沃森（Thomas Watson）（公司创立者之子）遵从的三大“基本理念”。

之后，郭士纳改革派逐渐占据上风，避免了IBM的命运坠入像西屋（Westinghouse）、美国无线电公司（RCA）那样没能看到明天的太阳的结局。

IBM是一个成功的案例。《华尔街日报》的记者们也近距离地报道过惨重的失败案例，比如外号“链锯艾尔”（Chainsaw Al）的美国阳光公司（Sunbeam）前CEO艾尔·邓拉普（Al Dunlap）的案例。

作为西点军校的毕业生，邓拉普在他经营的几家公司面临困难时，解雇了大批员工并声称自己只为股东工作——对员工甚至是顾客表现得极度缺乏理解和同情。股东们对此击掌叫好，每一家他待过的公司的股价都大幅攀升。

我《华尔街日报》的同事目睹了邓拉普一步步走上骄傲自大的整个过程。在经营阳光公司期间，他在一本名为《卑鄙的生意》（Mean Business）的书中大肆炫耀自己的成功，并同意背着手枪和子弹袋为该书拍摄了一张插图。总之，他成了一切的焦点，他所在的公司淡化成了模糊的背景。

阳光公司的董事会成员最终认识到了这一点，并于1998年6月将他赶下了台。

这些故事以及其他类似的故事里的经验教训，在这些年的《华尔街日报》中屡见不鲜。本书力图将其中最重要的经验教训整合起来，毫无保留地呈现给读者。

此外，我也得到了来自《华尔街日报》CEO理事会（一个由大型、成功的全球公司CEO所组成的精英团队）的指导。他们在职业生涯的奋斗过程中也在领导力和管理领域有很多经验。在本书中，他们给出了管理方面的阅读建议，也接受了《华尔街日报》就一些重要议题所进行的采访并给出了精彩的回答。我把这些采访的片段安排在某些章节的开头。

下面对本书的各章内容作个简单介绍：

第1章——管理。从管理学的基本概念入手：什么是管理者，对这一岗位的要求在近年来发生了怎样的改变。这一章阐述了全书的中心思想：要做一名好的管理者，你必须同时成为一位优秀的领导者。

第2章——领导力。这一章给出了不同类型的领导力，以及哪一种在职场中最为适用。本章强调：领导力的关键是理解用什么才能激励你想要领导的员工。

第3章——激励。在这一章中，我们探讨了最基本的问题：人们为什么要工作？若想当好一位领导者和管理者，你心中对这个问题最好有个清晰的答案。

第4章——员工。这一章告诉你如何打造自己的团队——雇用、解雇、评估，确保他们全身心投入工作。

第5章——战略。这里讲的是一位管理者最重要的责任：找到你前进的方向，以及你达到目标的方式。管理者要确保团队明确自己的战略、任务以及沿途必须达到的短期目标。

第6章——执行。本章讲述如何将你的愿景、战略以及目标落实到日常工作中去。如何让公司沿着预先设定的路走下去，中途不偏离方向、不停滞不前。这一章包含了管理一家业绩表现优秀的公司的要点。

第7章——团队。团队是现代公司的核心单元。现代世界的复杂性意味着需要跨部门的团队合作。作为一位管理者，你经常会发现，如果没有那些不直接向你负责汇报的员工的帮助，你根本无法实现自己的宏伟目标。而获得他们的帮助需要截然不同的一系列方法，我们在本章会具体列出。

第8章——变革。如何应对快速变化的环境所带来的挑战——这是现代管理无法逃避的一个重要问题。本章还展望了管理的未来，以及管理不得不努力适应那些快速变化的个中缘由。

第9章——财务常识。要想让你的公司在既定轨道上运转良好，你可能需要用到一些财务工具。如果你不掌握这些财务工具，你就会反过来受制于它们。

第10章——走向全球化。现代管理者在经济全球化的大背景下经营公司会面临某些独特的挑战，这是本章观察和论述的重点。

第11章——道德。强调做正确的事情和把事情做好一样重要。

第12章——管理你自己。现代公司组织早已不再是终身制、家长制了，现代管理者要认识到，自己可能不会在同一家公司度过整个职业生涯。这就让管理自己、与他人的关系以及你的个人品牌变得异常重要。

来读读吧，我们给出的答案可能并非立竿见影的管理建议，但十分通俗易懂。我的核心思想是，做一名优秀的管理者就要成为一位有效率的人，相信你在本书中学到的东西会令你一生受益。

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(1) 译者注：这是戈恩接受《华尔街日报》的系列节目“领导力课堂”（Lessons in Leadership）的视频采访时说的话。下面每章的开头都会引用一句著名CEO参加视频采访的一句话，不再详细注明。

第1章　管理

从管理学的基本概念入手：什么是管理者，对这一岗位的要求在近年来发生了怎样的改变。这一章阐述了全书的中心思想：要做一名好的管理者，你必须同时成为一位优秀的领导者。

安东尼奥·佩雷斯（Antonio Perez）

柯达的CEO

当你担任领导职务时，你时常有压力要成为一名激励者。这种压力又会导致你比本应的状态更乐观些。我以为最好是顺其自然。

当我加入柯达公司时，我们在全世界拥有多家生产胶片的工厂。许多工厂需要关闭。我会到这些工厂去，在自我介绍之前单刀直入：“谁家有数字照相机，麻烦站起来。”一般而言，会有40～50人站起来，然后我会说：“我是安东尼奥·佩雷斯，你们的新领导。很明显我们这里存在着问题。如果我们自己都不会去买胶卷，谁还会买呢？”

什么是管理者？

简单来说，管理者就是组织一个团队共同完成一个目标的人。这种职业和赛跑一样，存在已久。随着社会复杂性的提高，管理者的工作已经越来越重要了。

事实上，你很难想象一个没有管理者存在的世界会是什么样。天才也许是人类许多伟大创新的源泉，但把这些创意转化成让人类受益的产品和服务的却是管理。没有了管理，我们恐怕仍然生活在石器时代。

作为一个学术概念，“管理学”一词的出现则要晚得多。弗里德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）总被看作管理学的奠基人。他在1911年的著作《科学管理的基本原理》（The Principles of Scientific Management）一书中，描绘了管理者的形象：把公司运行的机器当中无足轻重的齿轮组织起来。他们的使命是提高效率和生产力，以便让员工获得他们最想得到的高工资，让企业所有者得到他们想要的低成本。对于泰勒来说，管理学“研究”意味着在工厂里手持秒表，衡量工人们的每一个动作，然后想出办法“去除所有错误的、缓慢的、无用的步骤”。而对于之后的几代管理者而言，目标都会保持不变：将工厂和作业环境管理起来，使得同样的人在同样的时间内能产出更多产品。

然而，第二次世界大战以来，工作的性质已经发生了改变。彼得·德鲁克是抓住了这种改变的第一人。德鲁克出生于奥地利维也纳，年轻时做过记者，他通过这种方式了解了经济的运行。随着学习、积累到一定程度，他突然意识到：“经济学家对商品的行为感兴趣，而我对人的行为感兴趣。”与商品比起来，人的行为之间的差别更大。不论是经济学理论还是管理学理论，如果把人类看成工业机器当中互相之间可以替代的无差异个体，那么它们都犯了一个最基本的错误。

这一顿悟成了现代管理学的基础。

1959年，德鲁克首次推出了“知识工人”的概念——专指那些需要运用知识和信息进行工作，而不是单纯进行手工劳动的人。这类工人对于企业的贡献不能用秒表或者打卡器来衡量。他们也不接受任何监管的强制或控制，也不能通过与每小时的产出相挂钩的收入计划对其进行激励。

在泰勒构建的管理世界里，管理无非是四件事：计划、组织、指导、监管。而在德鲁克看来，如何监管那种有才能的知识工人，让他们倾其全力已经成了一个更大的挑战。他把管理者的角色分解为五个部分。他写道，管理者要：

设定目标——由他或她负责决定团队的总体目标是什么，为每一名团队成员设定其具体目标并决定要实现这些目标需要做哪些事。

组织——他或她需要将工作分解成可实现的几个部分，决定由谁来做什么事。

激励和沟通——管理者要在员工中建立团队，让他们能够顺畅地为了共同的目标开展工作。

评估——管理者制定标准，确定他们是否达到了要求。

最后，管理者要培养和发展员工。在德鲁克看来，人并不是可以互相替代的齿轮，他们应该被当作不同的个体接受培训、获得发展，以发挥公司的全部能量。

德鲁克主张将对员工的激励作为现代管理学研究的基础，这一观点也构成了本书的核心：要想在今天的环境下当好一名管理者，你必须是一位好的领导人。

德鲁克通过观察得出了这样的结论：不是去管理员工，而是去领导他们。管理者必须成为员工的激励者，光给员工指明方向是不够的，必须带给他们更多东西——要让他们明确人生的目的。

这又是什么意思呢？在华伦·本尼斯（Warren Bennis）1989年的著作《怎样成为领导者》（On Becoming a Leader）当中，他给出了管理者和领导者之间的区别，有这样一些：

•　管理者管理；领导者创新。

•　管理者关注系统和结构；领导者关注人。

•　管理者依赖控制；领导者创造信任。

•　管理者有短期视野；领导者有长远眼光。

•　管理者问“怎么做”和“何时”；领导者问“什么”和“为什么”。

•　管理者总把目光放在底线上；领导者则总是放眼未来的发展。

•　管理者模仿；领导者原创。

•　管理者接受现状；领导者挑战现状。

•　管理者是古典的优秀战士；领导者就是他自己。

•　管理者把事情做对；领导者做正确的事情。

对现代管理者来说，将上面列举的种种事项都做得尽善尽美，不啻为一个巨大的挑战——也正是如此，当好现代管理者已经变成了一道难题。在一家管理良好的公司，你既要管理，又要创新；既要有控制又要有信赖；既要着力于体系与组织结构的严谨，又不能忽视人文关怀；既要脚踏实地，又须目光长远。在今天，想在管理岗位上取得成功，你就必须做好充足的准备，对于什么（what）、何时（when）、怎样（how）、为什么（why）四个问题，都不能掉以轻心。一面盯着企业的底线，一面放眼未来的发展；不光要服从命令，需要的时候还要勇于挑战现状与权威。你的责任不只在于用正确的方式做事，还要确保你和公司正在做正确的事。这是个非凡的任务——但正如本书向你展示的——这也是最基本的。起不到引领作用的管理就是失败的伏笔。

不过话又说回来了，不进行实际管理的领导尝试也会是灾难性的。许多管理者只负责为公司定下一套宏图伟略，进而想当然地认为会有“救世主”来帮忙实施并最终实现那些美好的愿景。他们会遭遇自己事业的滑铁卢也就不足为奇了。

关于这个话题，斯坦福大学教授罗伯特·桑顿（Robert Sutton）在一篇博客中写道：“我喜欢梦想。很多看似最不可能实现的梦想已经在追梦人的努力下变成了现实。这些我心中成功的梦想家们——比如弗朗西斯·福特·科波拉（Francis Fort Coppola）(1)、史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）(2)——有一个共同特征，即他们都对自己所在的行业有着非常深刻的理解，对他们的追随者也知之甚深；他们总是很愿意在荒芜中坚守，耐得住寂寞。这种在细节与大局之间求得平衡的能力在我最欣赏的一些领导者中也很常见。”接着，他就提到了施乐（Xerox）公司前CEO安妮·马尔卡希（Anne Mulcahy）、美敦力（Medtronic）公司的CEO比尔·乔治（Bill George）和惠普（Hewlett-Packard）公司的CEO马克·赫德（Mark Hurd）。

百森商学院（Babson College's school of Business）的阿伦·科恩（Allan Cohen）提出了相似的观点：“不了解自己公司如何运行的领导者恐怕很难出色地完成领导任务。对于前进的方向缺乏真知灼见的管理者注定不能持续地管理下去。”这一基本原理不只适用于那些名头很大的公司的CEO们，也适用于成千上万构成了这些大公司核心的中层管理者。

美国人口普查局的官方统计数据确认，劳动力人口的8％（也就是1200万人）属于“管理阶层”。其他研究则表明，在今天的美国，有大约五分之一的人口，即接近3000万人，以管理他人为自己的主要工作。这些人处于当代公司内部的核心位置。这一中层管理者队伍的崛起，无疑是过去100年里组织机构变革的成功范例。随着机构越来越庞大和复杂，随着信息技术的进步以及变革速度的加快，老旧的层级划分制度不得不日渐崩塌。于是，决策权不再仅集中于公司权力金字塔的顶端，而是被推下来，深入公司的内部——到了中层管理者手中。

当然了，这部分中层管理者，并不是自己命运的主人。和赫德、乔布斯、马尔卡希等人不同的是，他们按照上级管理者制定好的规划循规蹈矩地工作，也许承担着很沉重的责任，却鲜有自由发挥的空间。因此，他们工作时难免有挫败感。

10年前，通过发生在美国果丰三明治连锁店的故事，乔纳森·考夫曼（Jonathan Kaufman）精确地捕捉到现代中层管理者遇到的挑战。46岁的理查德·席伯特（Rechard Thibeault）曾是一家工厂的工人，他一直梦想着成为“治人”的劳心者，可以坐在一张大办公桌后面，从事朝九晚五的工作，并且成为团队的支柱。

可是事与愿违。成为管理者后，他不得不凌晨3点钟起来做早餐，还要为日渐下滑的店面销售额忧心。在工厂工作时，他的工时很稳定，可现在每周工作70小时都忙不完。他的岗位责任重大但权力受限。为了完成集团削减成本的目标，他不得不对员工锱铢必较，然而当他提出通过降价来吸引更多顾客时，他的建议却没被采纳。

“有时我甚至觉得，自己应该回到工厂里去。”席伯特先生这样感叹，“那里的生活要容易得多了。”

尽管有这些困惑，在运转良好的现代公司里，有一点却是确定无疑的：中层管理者们的责任正以令人吃惊的速度加大。他们的任务不只是接受指令，还要身先士卒地着手解决棘手的问题或者干脆带领团队开发一个新产品。上级要求他们创新、去挑战现状，要求他们运用自己的判断力，不只把事情做对，还要保证整个公司运转在正确的轨道上。

问题是，在他们“领导”的团队里，总是包含一些并不直接归其管辖、听其指派的成员。在这样的情况下，以军事化的方式直接发布命令怕是行不通的，中层管理者必须学会如何在没有树立明晰权威的情况下对团队成员施加自己的影响。

换句话说，他们必须学会做好领导者——这正是我们下一章要讨论的话题。

一句话管理

•　好的管理者必须同时是好的领导者。

•　现代管理者不仅要负责回答以“怎么样”和“什么时候”开头的问题，还要对“什么”和“为什么”成竹在胸。

•　好的管理者不能只满足于现状，他或她必须有改变现状的意愿和勇气。

延伸阅读

1．弗雷德里克·温斯洛·泰勒著，《科学管理的基本原理》，1911年出版，2007年由NuVision出版社再版。这本小册子从纯粹历史的角度帮你了解管理学研究的早期情况。很有意思的读物。

2．彼得·德鲁克著，《管理学》，1973年出版，2008年哈珀·柯林斯出版集团修订再版。通过此书你可以知道管理大师德鲁克的洞见经久不衰的个中缘由。它很厚，超过500页，读起来也不是很轻松，但你可以从中找到许多后继管理大师“新”观点、“新”发现的源头。

3．华伦·本尼斯著，《怎样成为领导者》，1989年出版，2003年由美国基本书局（Basic Press）修订再版。本尼斯是最早对领导力进行研究的学者之一，至今仍是最棒的研究者、作家之一。

4．保罗·奥斯特曼（Paul Osterman）著，《中层管理的真相》（The Truth About Middle Managers），哈佛商学院出版社2009年版。奥斯特曼认为，自己的商业研究同行只专注于研究大公司的CEO们面临的挑战，而这部分人其实只占管理者群体的极小部分。对此，他在本书中给出了自己的观点——研究中层管理者。

5．史考特·亚当斯（Scott Adams）著，《随机管理：呆伯特漫画书》（Random Acts of Management：A Dilbert Book），安德鲁麦克米尔出版公司2000年版。呆伯特系列是所有管理者的必读书，它以搞笑的方式告诉你作为一名经理，什么是管理的禁地。

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(1) 译者注：科波拉祖籍意大利，从1963年起开始独立拍片，1970年与诺思合写的《巴顿将军》剧本获美国奥斯卡最佳编剧奖；1972年他导演的《教父》获奥斯卡最佳影片奖，科波拉由此成为最受瞩目的年轻导演之一。1974年，科波拉的《对话》在法国戛纳国际电影节获金棕榈奖；同年，《教父2》在美国获得7项奥斯卡金像奖。

(2) 译者注：“苹果”公司的创始人之一，1985年获得由里根总统授予的国家级技术勋章；1997年成为《时代周刊》的封面人物；同年被评为最成功的管理者，是声名显赫的“计算机狂人”。2009年被《财富》杂志评选为近十年美国最佳CEO，同年当选《时代周刊》年度风云人物。

第2章　领导力

这一章给出了不同类型的领导力，以及哪一种在职场中最为适用。本章强调：领导力的关键是理解用什么才能激励你想要领导的员工。

麦克尔·莫里斯（Michael Morris）

美国电力公司（American Electric Power）的总裁

我曾是美国预备役军官团（ROTC）的一员……我管理部队的第一天结束时，少校对我说：“学员莫里斯，你今天表现得不错。”于是我转过身去告诉我的士兵：“先生们，今天我们表现得非常出色。”少校转身对我说：“我没有说非常出色，我说的是还不错。”

他是我见过的最严厉的人，然而我们相处得越久，他就越柔和。我从他身上学到的是：你不能一开始温柔，然后期望自己逐渐变严厉。但是你总可以在一开始做一个高标准的严格领导者，然后随着时间的推移……慢慢软化你的管理方式。

一提到历史上伟大的领导者，第一个跳入你脑海的会是谁？是巴顿（George S．Patton）吗？巴顿是一位个性直率的将军，曾因向在医院里进行康复治疗的士兵扇耳光而惨遭解职。

或者你更有可能想起亚伯拉罕·林肯（Abraham Lincoln）——那个安静的、沉思的、被自己的怀疑折磨得近乎疯掉的家伙？

是罗马共和国的独裁者尤利乌斯·凯撒（Julius Caesar），还是爱刨根问底的苏格拉底（Socrates）？你是幻想着成为下一个艾尔·邓拉普(1)呢，还是单纯做一个谦逊的山姆·沃尔顿（Sam Walton）(2)？

领导者一词包含了各种类型与风格的人。他们构成了社会中不可或缺的一部分。从某种意义上说，他们赋予了我们人生的方向和生命的意义。上一章中提到的华伦·本尼斯曾说：“一个新的领袖要具有足够的力量，使一家无梦想、无灵魂、无远见的三无公司改头换面。”

不同的领导者是用不同的方式来实现这一目标的，但问题是：在这些多样的方式之间，有优劣之分吗？是否存在某种“正确”的做法，可以普适性地用来领导公司或机构？

多年以来，各家商学院小心翼翼地回避着这个问题。因为这个问题过于含糊——深植于人们的感情世界，却无法用科学手段加以衡量。商学院的学生可以学会分析excel表格，但如果他们想了解什么叫领导力，那些工作表却毫无用处。当我们问时代华纳公司的总裁杰夫·比克斯（哈佛商学院的毕业生）哪一本管理类书籍对他影响最大的时候，他也只是顾左右而言他，故意忽略掉商业书刊，转而提到了詹姆斯·托马斯·弗莱克斯纳（James Thomas Flexner）所著的四卷本《华盛顿传》。而全球最大的人力资源管理与咨询服务公司翰威特（Hewitt Associates）的总裁罗素·弗莱丁（Russell Fradin）与之类似，也只提到了多丽丝·凯斯·古德文（Doffs Kearns Goodwin）于2005年底出版的叙述林肯当选总统后如何延揽对手入阁的巨著《竞争团队》（Team of Rivals）。

近几年来，各家商学院也变聪明了许多。他们最终做出了妥协，承认领导力的基础相当重要，不应该被忽视。于是他们接受挑战，把领导力重视起来，重新打造自己的课程。基于这些研究工作，还有我的同事在《华尔街日报》的努力，你会逐步发现成功的领导者身上都有哪些共同特点。

在这个领域里，随便归纳和概括是件很危险的事。每一条规则似乎都有一个不容忽视的例外。不过，有一个关于领导力的结论始终站得住脚，那就是：伟大的领导者无不是傲慢与谦逊的矛盾统一体。

他们必须足够傲慢，从而相信自己完全值得被追随；但又要足够谦逊，以至于愿意承认别人或许对公司的前进方向有更好的判断。他们必须怀有充分的自信，并能激发他人的信心，但又要随时保持开放的心态，理性应对前进道路上不可避免的问题与怀疑。一句话，他们要自信，但又心甘情愿地将公司的需求置于自己的需求之上。

这两点的天平似乎总是向傲慢的方向倾斜。现代领导者们最容易忽视的往往是谦逊。比如上文提到的号称“链锯艾尔”的阳光公司的CEO，他随身携带子弹袋和左轮手枪的举动恐怕已经清晰地表示出，与他管理的公司的运营情况相比，他更在意自己的个人形象。你再想想惠普公司（Hewlett-Packard）的原CEO卡莉·费奥莉娜（Carly Fiorina），她非要把自己的照片与公司偶像级别的三位创始人的照片一起排列上墙。她管理惠普公司的失败，恐怕部分原因正是在于，她在个人形象方面花费了太多的时间，而对于解决公司内部的管理问题并未付出多大努力。

吉姆·柯林斯的（Jim Collins）《从优秀到卓越》（Good to Great）是近年来最有影响力的商业书籍之一，被《华尔街日报》的CEO论坛成员评选为他们读过的最棒的管理学书籍。“几年前，我和女儿一起逛书店，随意拿起了一本，”世界领先的轴承与合金制造商铁姆肯（Timken）公司的总裁詹姆斯·格里菲斯（James Griffith）回忆道，“不久，我就找了张舒服的椅子，坐下来津津有味地阅读，而这本书成了我最钟爱的商业书籍。”

吉姆·柯林斯在领导力方面的发现之所以具有如此的吸引力，很大层面上是因为他提供的研究结果大大超出了人们的预期。柯林斯和他的团队开展了一次规模庞大的调研，考察了1435家大型公司，并最终确认其中只有11家公司完成了从优秀到卓越的飞跃，并保持卓越的状态至少长达15年时间。他的团队还仔细地将这组卓越的公司与另一组作为参照系的公司进行对比，试图找出这11家公司卓尔不群的原因。

在这个调研项目的早期阶段，柯林斯认为，公司领导人的重要性被夸大了。他甚至敦促自己的团队“忽视那些高管”。然而，团队反馈回来的结果却不断地提醒他，在那些完成了从优秀到卓越跨越的公司里，其领导者的身上的确存在某些共有的非同寻常之处。

“当我们发现了能将一家优秀的公司打造为卓越的企业的领导者的类型时，我们很意外，甚至有点震惊，”柯林斯在书中写道，“与那些经常上头条新闻、已经成为名人的领导者们不同，成就卓越企业的领导者并非是人们想象的高调、强势的类型。他们更像是来自火星，不爱出风头、安静、保守甚至有些羞涩——他们是谦逊的人格与专业化的意志的矛盾混合体，更像是林肯和苏格拉底，而非巴顿或者凯撒。”

柯林斯的调查研究是在20世纪90年代末期进行的——那个时候，各公司的总裁深受媒体追捧，其薪水持续性地疯长。在那十年间，有三名CEO被评为《时代周刊》的“年度人物”。他们被看作从外部空降而来的救世主，具有将一家公司从走向毁灭的“不归路”上拉回来的超凡能力。

然而，柯林斯评选出的能让公司实现“从优秀到卓越”跨越的CEO们，却可能是你从未听说过的陌生人物——达尔文·史密斯（Darwin Smith），自1971年起掌舵美国金佰利纸业公司（Kimberly-Clark）；柯尔曼·摩克勒（Colman Mockler），在1975～1991年间担任美国剃须刀品牌吉利公司（Gillette）的CEO。与其他CEO最大的区别是，他们是在公司内部成长起来的“土著”，而非被带入公司的“外援”。他们的性格中有一个共同特点，即刻在骨子里的谦逊，总是提到“我们”，而决非时常把“我”字挂在嘴边。

这些被柯林斯称作“五星级”的领导者们，“成功地将实现自我价值和保持自尊的需要投入到更大的事业中，投入到造就一个卓越的企业的宏图中。当然，这并不是说这些五星级的领导者们就没有自利的要求，事实上，他们都是野心勃勃、极富进取心的人——只不过这种野心，一定是从公司的需要出发，而非考虑自己”。此外，柯林斯还发现，这些成功的领导者离任之后，其公司仍能继续保持繁荣和稳定。而与之相反的是，在作为参照系的另一组公司里，由于其领导者更关心自己的个人名望与成就，因此很难让公司的繁荣持续超过一代人的时间。

继任计划是否安排妥当，是否取得成功，是领导者是否卓越的一个重要指标。美国通用电气公司的前任总裁杰克·韦尔奇就培育了一批足以在自己退休后“接棒”的领导者，并因此将自己与一般的所谓“领袖”成功地区分开来。其他CEO们似乎不太愿意为自己离任后公司的存续考虑太多。花旗集团前CEO桑迪·威尔（Sandy Weill）和美国国际集团前CEO汉克·格林伯格（Hank Greenberg）就没有在领导力方面给公司留下什么遗产，从而最终削弱了他们的公司。当然了，单纯靠谦逊，还不足以成为一名卓越的领导者。那种为了让公司获得成功，不达目的誓不罢休的坚强决心也同样重要。而且这种决心通常伴随着对目标坚韧而冷酷无情的追求。

例如美国埃克森美孚石油公司（ExxonMobil）的前CEO李·雷蒙德（Lee Raymond），就是一个内向的人，在处理个人问题时总是隐退避世。据某杂志报道，他为埃克森公司“瓦尔迪兹号（Valdez）”油轮泄露事件出庭作证时，法官询问了他的个人背景。他这样回答：“我希望这不会令你感到太无聊。因为我自己实在觉得无趣。”雷蒙德出生于南达科他州水城的一个小镇，是个铁路工程师的儿子，从十岁开始帮助管理家里的农场。在上高中时，他的数学和自然科学成绩极其出色。上大学后，他主修化学工程，在加入埃克森美孚之前获得了明尼苏达大学的博士学位。

他个子很高，大块头，天生唇裂。从外貌上看，他恐怕不是一个能委以重任的领导人选。然而他的果断和毅力打动了他人，所以他在公司里提升得很快。

作为总裁，雷蒙德总是避免在业内的公共场合露面。他几乎不发表演讲，甚至很少与公司之外的人接触。他不遗余力地削减管理中的冗余层级，提高管理效率，始终专注于提高公司的赢利能力，并成功地把埃克森美孚发展为世界上最能赚钱的石油公司。

再举一例。宝洁公司（Procter & Gamble）的前总裁阿兰·乔治·雷夫利（A．G．Lafley）的成功就反映了傲慢和谦虚的混合效果。雷夫利接手宝洁公司的时候，公司的文化正因其隔绝和孤立性饱受诟病。上任之后，他坚持让公司的高管花更多的时间与顾客在一起。他本人每年都要进行10～15次的顾客拜访，观察妇女们生活的方方面面，包括从洗衣服到上妆等细节。就这样，他赁一己之力扭转了公司文化形象的困局。

《华尔街日报》的记者萨拉·艾利森（Sarah Ellison）有一次陪同雷夫利拜访委内瑞拉的一户人家，目睹了雷夫利坐在29岁的玛丽亚·尤兰达·里奥斯（Marla Yolanda Rios）乱糟糟的厨房里听她讲述自己多长时间洗一次头发，使用什么类型的护肤品，是否使用指甲油。玛丽亚是一名管家。她与丈夫每月的收入加起来不足600美元。但当雷夫利让她把自己的护肤品搬到厨房里的时候，她竟拿出了31个瓶瓶罐罐，有洗发香波、香水、乳液、面霜等。

“这是她的一种娱乐，”雷夫利说，“我们应该牢记这一点。”

在这种精神指引下，雷夫利最终把这家走下坡路的公司打造为标杆性的消费品制造企业。

雷蒙德和雷夫利，可谓是为了公司的利益，而不是自己的利益不惜付出一切的典型。他们不是没有野心，但这种野心更体现在对公司前途而非对个人事业的追求上。

当代商界的某些领导者将个人利益凌驾于自己的公司之上，最终因此遭受了打击——2000年，《华尔街日报》就曾将约瑟夫·加里（Joseph Galli）不懈地追求CEO职位的“努力”公之于众。

加里在美国最大的工具制造商百得（Black & Decker）公司工作了19年，他一路升职，最后坐上了公司的第二把交椅。竞选CEO失败后，他不得不离开了百得。之后，他在百事公司的菲多利薯片部门主管和亚马逊公司的“二把手”两个职位之间犹豫不决。反复多次之后，他羞辱式地在最后一分钟拒绝了百事公司。然而，他在亚马逊的任期也不过维持了13个月。他不考虑员工的工龄“一刀切”的裁员方式被指破坏了亚马逊公司“家庭般的公司氛围”。

其实同雷蒙德和雷夫利一样，加里也是一个强势的领航者。但不同的是，他只是朝着自己的目标一往无前地冲刺，并非引领自己的公司实现某个共同的目标。［也许是在一年的“空窗”期中进行了深刻反省的原因，加里终于获得了自我救赎的机会，成了以香港为大本营的制造商创科实业公司（Techtronic Industries Co．）的CEO。］

如果说谦逊和意志力是伟大领导力的源泉，它们却绝不会是唯一的源泉。要把这份复杂的工作做好，很明显还需要更多素质。在一部早期的商业经典《追求卓越：美国最优秀企业的生意经》（In Search of Excellence）中，汤姆·彼得斯（Thomas Peters）和小罗伯特·沃特曼（Robert Waterman Jr．）尝试性地用一段话总结了领导者的责任，这段文字值得细细品味：

领导力内涵丰富，是需要耐心的，通常是让人生厌的联盟建设。它会有目的地播撒阴谋的种子，希望它们在公司内部引发适当的骚动；它会运用世俗的管理语言将公司的注意力转移到别的地方；它改变日程安排使最优先的事项得到足够重视。一切运转良好的时候，它悄然遁形；一旦出现纰漏时，它就会显露形迹。它将高层的员工组织为一支忠诚的队伍，让他们几乎用同一个声音说话；大部分时间里，它只是在倾听，一旦开口则必带着鼓励的语气，并有令人信服的行动配合其语言。正如美国前国务卿亨利·基辛格（Henry Kissinger）所言，必要时它会严厉，只涉及纯粹的权力运用，有时却是无数小事不断积累的结果。

领导者类别

至此，你应该理解为什么领导力课程让商学院的教授们如此头疼。因为它是一个庞杂、模糊、没有明确内涵的东西。我们可以就这一话题洋洋洒洒地讲很多，但就实际操作而言，你个人如何才能成为一名卓越的领导者呢？

首先最好从研究领导的多种方式入手。哈佛大学的丹尼尔·高曼教授（Daniel Goleman）［他是一位著名的心理学家，于1995年出版《情商（EQ）》（Emotional Intelligeace）一书，让“EQ”一词走出心理学的学术圈，成为妇孺皆知的日常生活用语］曾把领导者用来激励他人的方式归为下面的六类。我们的观点是，这些方式之间并非相互排斥。你不需要刻意采用一种方式而忽略其他方式。事实上，最优秀的领导者不会总是选择某一种方式，而是会在几种方式之间来回游移。哪种最能满足当下的需要，他们就采用哪种方式。你也要把这些方式都重视起来，当成自己管理艺术的一部分。

愿景式（Visionary）。当一个组织需要有全新的发展方向时，这种方式最为合适。它的目的是鼓动人们朝着一系列新的共同愿景而前进。高曼教授写道，愿景式领导者会为团队指明前进方向，而不会细化到描摩出该如何到达那里。这让人们有充分的自由去创新、去历练并承担可能的风险。

辅导式（Coaching）。这种一对一的领导模式侧重于发展员工的个人才能，帮助他们提升自己的业绩，并把其个人目标与公司目标结合在一起。在员工展现出了一定的主动性和首创精神，希望在专业方面得到必要指导的情况下，这种方式极为适用。但是，如果这种方式被理解为“管得太宽”，让员工感到“在显微镜下生存”，就会适得其反，削弱员工应有的自信心。

亲和式（Affliative）。这种方式强调团队协作的重要性，并力图在人与人之间建立一种纽带，从而形成一个和谐的团体。当你希望增强团队凝聚力、提高士气、修复破损的信任感的时候，这一方式极为有效。但它也有缺点。过分倚重对团队的表扬，可能会放任员工个人低劣的绩效而无法对其纠正，并让员工相信他们可以碌碌无为。

民主式（Democratic）。这种方式能充分发挥团队的知识和技能，形成共同目标，并树立一种实现该目标的共同意志。当组织的前进方向不明确、领导者需要利用团队的集体智慧时，这种方式最为有效。但是，当出现了突发事件，需要快速做出决定时，这种达成共识的方式就可能因为耽误了太多时间而带来灾难性的后果。

标杆式（Pacesetting）。根据这种方式，领导者制定出很高的绩效标准，对更好、更快有着一种执著的追求，并要求人人都像自己一样。但高曼教授警告说，这种方式用起来要格外当心，尽量有所克制，因为它可能打击士气，让人们因无法企及已经设定好的高标准而产生一种挫败感。“我们的数据表明，通常情况下，标杆式的领导方式会把公司的气氛搞糟。”

命令式（Commanding）。这是“军事化”领导方式的典型，或许是用得最多但奏效程度最差的方式。这是一种很少涉及表扬并不断地采取批评的办法，因此它有可能让员工的工作满意度和士气大受损害。不过，在危机关头，需要扭转局势时，“命令式”却不失为一种有效率的方法。

要注意，区分上述不同领导方式的不是领导者个人的性格特点，而是被领导者的禀性和需求。正如詹姆斯·麦克格雷格·伯恩斯（James MacGregor Burns）在1978年的开创性著作《领导力》（Leadership）中所言：当拥有特定动机或意图的人们调动制度、政治、心理或其他方面的资源，并与其他人产生竞争或冲突时，便有领导人类的行为产生，目的是激发、调动并满足追随者的动机。他写道，领导力与“赤裸裸地行使权力”不同，领导行为与追随者的需求和目标密不可分。

换句话说，好的领导者必须懂得，哪些东西能够对他／她希望带领的那些人产生激励作用——这正是我们下一章的主题。

危机中的领导

危机才是领导力的终极检验。此时，一切规则都被突然颠覆，大多数人失去了心中的航向，他们比任何时候都迫切希望找到一个能把自己带出困境的人。

2009年3月，金融危机以破竹之势席卷了全球，商业传奇人物比尔·乔治〔（Bill George）曾任美国医疗科技公司美敦利（Medtronic）的总裁与执行官长达十二年，现为高盛证券、塔吉克百货与瑞士诺华药厂董事，被哈佛商学院聘为驻校讲座人〕列举了应对危机的领导者七大原则，该文章刊登在《华尔街日报》上。这七大原则是：

1．必须面对现实。你会在本书中反复听到这一观点，但在危机中，这一点尤为重要。因为在危机里，情况急转直下，趋于恶化，而人们的本能总是希望最坏的部分已经过去了。他写道：“负责的人必须首先直面现实。试图找出应对危机表象的短期解决方案只会让公司最终又回到同样的困境中。”

2．不管情况多糟糕，它们都会变得更糟。这是第一原则的推论。当坏消息从天而降时，多数人会倾向于相信情况不会变得更差。然而事实上它们会变得更糟。事先对最坏的结果心存预期，并迎头痛击之，要比轻易采取温和的解决方案要明智得多。

3．积累大量资金，越多越好。在行情好的时候，领导人更多地担心每股收益和收入的增长，而不怎么担心资产负债表的状况。但在危机之时，现金决定一切。别去想什么每股收益和所有那些股市指标。关键问题是你的公司是否有充足的资金以度过最严峻的形势。

4．不要什么都一肩承担。危机之时，许多领导人像大力神一般，独力承担整个世界的重负。他们与外界隔绝，觉得自己能解决所有问题。对此，比尔·乔治的建议是：你现在比过去更需要得力之人的协助。你要让人们有信心，向他们寻求帮助和建议，并让他们在将要实施的痛苦的变革中有所作为。

5．在要求他人牺牲之前，自己先作表率。如果需要做出牺牲（肯定会有这种情况的），领导人应当首先站出来做出最大的牺牲。要知道，在危机中，每个人都在看领导人会怎么做。他们会不会身体力行自己所说的价值观？他们是会屈从于外部压力，还是直面危机？他们是会受到短期回报的诱惑，还是做出暂时的牺牲以修正长期的局面？

6．不要浪费危机带来的大好机会。比尔·乔治从以色列领导人本杰明·内塔尼亚胡（Benjamin Netanyahu）那里总结出了这条真理。许多领导者发现了这一点：危机创造机会，人们在危机中会获得更广泛的支持以采取更强硬的行动，而这在世道好的时候，是不会发生的。

7．在市场上要积极进取。每一次危机都同时是一种机遇，当其他人失掉了自己的勇气的时候，好的领导人却明白这是证明自己员工实力的时机。

一句话领导

•　成就卓越企业的领导者是谦逊的人格与专业化的个人意志的矛盾混合体，更像是林肯和苏格拉底，而非巴顿或者凯撒。

•　能将继任事宜安排妥当是卓越领导者的重要特质，这表明他们将公司的成功置于他们自己的利益之上。

•　“军事化”的领导方式很少涉及表扬而是不断地采取批评，因此这或许是被用得最多但效果最差的方式。现在，甚至连军队本身都已经尽量将这种方法弃之不用了。

延伸阅读

1．吉姆·柯林斯著，《从优秀到卓越》，哈珀·柯林斯出版集团2001年版。一部商学经典著作，它分析了能够存续下来且表现良好的公司的共同特征。

2．丹尼尔·高曼著，《打造新的领导者》（Primal Leadership），哈佛商学院出版社2002年版。高曼在本书中普及了“情商”概念，帮助从商者理解，到底怎样做才能有效地激励他人。

3．詹姆斯·麦克格雷格·伯恩斯著，《领导力》，哈珀·柯林斯出版集团1978年版。这是一本讲述领导力的经典著作，很值得一读。

4．杰弗里·索南菲尔德（Jeffrey Sonnenfeld）著，《东山再起：卓越的领导者在事业危机之后如何触底反弹》（Firing Back：How Great Leaders recover after Career Disasters），哈佛商学院出版社2007年版。本书回顾了一些成就不凡的领导者如何从岌岌可危的事业困境中挣脱并恢复过来。

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(1) 译者注：美国阳光公司（Sunbeam）前CEO艾尔·邓拉普，人送外号“链锯艾尔”（Chainsaw Al），因为他解雇员工时冷酷无情。

(2) 译者注：沃尔玛公司的创办人。

第3章　激励

在这一章中，我们探讨了最基本的问题：人们为什么要工作？你若想当好一位领导者和管理者，心中对这个问题最好有个清晰的答案。这对你来说至关重要。

肯尼斯·切诺尔特（Kenneth Chenault）

美国运通公司（American Express）的行政总裁

如果我回到债券市场冻结和雷曼兄弟轰然倒塌的日子里，那恐怕是非常恐怖的……

拿破仑曾说，领袖的职责就在于定义现实，并给予希望。在危机中，你不得不定义现实，设定一种情境，但之后，你不能只是说：“看，大楼着火了，可是我不知道逃生的路。”你要说的是：“这是紧急出口。”你们也许需要一层楼一层楼地爬下去，但你必须告诉人们你正在进行哪些进展，这样他们才能对你保持信心。只要你对于什么是危机以及它的可怕后果有清醒的认识，你就一定要这样做。

卓越的领导者必须了解自己的追随者。什么能对他们产生激励？他们想得到什么？害怕什么？什么让他们坚定不移？你怎样做才能让他们为了事业竭尽全力？

要搞清楚这一点，就要回到管理学研究所要回答的基本问题上来：人们究竟为什么工作？你对这个问题的回答会在很大程度上决定你的管理风格。

一百年前，弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）给出了他的回答，也许是至简的回答了：人们想得到高薪。人们工作因为他们不得不赚钱、养家糊口。如果不是不得不工作，他们就绝不会工作。

人们工作真的是因为他们别无选择吗？人们工作就是为了赚钱，满足自己最基本的生活需求吗？我们都清楚有很多人会全身心地投入到并没有外力迫使他们从事的事业中去，也都熟悉有的志愿者比那些支薪的员工要刻苦、努力得多；还有那些“一年拿一美元”的高管，他们甚至很少回家睡个好觉。就算不考虑这些极端情况，只要稍微自我检查一下就会发现，“不得不这样做”或者“为了赚钱”充其量也只能算是我们工作的部分原因。

在其1960年突破性的著作《企业的人性面》（The Human Side of Enterprise）中，道格拉斯·麦戈雷格（Douglas McGregor）进一步探讨了这一问题。麦克格莱格是麻省理工大学斯隆管理学院的创立委员会成员之一，该学院是以曾在20世纪20～30年代掌管通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P．Sloan）(1)的名字命名的。斯隆在很多方面称得上是弗雷德里克·温斯洛·泰勒科学管理方法的继承者。然而，具有讽刺意味的是，麦戈雷格的作品却推翻了斯隆和泰勒极为推崇的、“命令加控制”式的管理方式。

麦戈雷格论证道，在经理人的每一个决策和行为背后，都有着一系列基本的关于人类行为的假定。绝大多数管理者赞成理论X，是基于这样的假设：

•　就大多数人来说，他们有着厌恶工作的本能，只要有可能，会尽量避免从事任何工作。

•　由于这种厌恶工作的特征存在，大多数人只有在强迫、控制、指导以及惩罚的威胁下，才能为公司目标的达成付出足够的努力。

•　大多数人更喜欢被指导，希望承担较少的责任，他们没有太大的野心和进取精神，视安全感为至上的需要。

别出心裁地，麦戈雷格提供了另一套理论Y，建立在如下的假设上：

•　人们在工作中付出身体上和精神上的努力与人们进行娱乐活动或休息放松一样自然。

•　要争取实现公司的目标，采取外部的控制手段或以惩罚相威胁并不是唯一的办法。人们为了自己全身心投入的目标会进行自我导向和自我控制。

•　对目标的投入是与他们的成就感紧密相关的一种奖赏。

•　大多数人在适当的条件下会学着承担更大的责任而不只是被动地接受责任。

•　当公司面对困难和问题时，人们往往以相对较高的程度运用想象力和创造力来克服困难和解决问题。

•　在现代工业条件下，人们的智力潜能只有部分被开发和利用了。

这六大假设构成了现代管理的基础。此后，管理者的目标不再只是指导和控制那些本不愿意工作的员工，而是为他们创造条件，让他们自愿为公司付出最大化的努力。实践证明，那些能为了共同的目标进行自我控制和自我指导的员工，比起那些为了自己并不理解的目标在精心设计的控制体系下工作的员工更有效率和更高产。如果你赋予他们职责，他们就会奋然而起、面对挑战；如果你让他们发挥自己的主观能动性、想象力和创造力，他们对于公司的贡献就会倍增。

从这些很简单的几句话中得出的却是很有力的结论。该书出版后的半个世纪过去了，我们的世界已经经历了一场前所未有的创新与繁荣的变革，促进了公司组织采用员工自我激励方法。麦戈雷格的高明见解正是这场管理变革的基础，而这场变革已经在事实上改变了整个世界的运转方式。

然而，很讽刺，或者说很可悲的是，虽然麦戈雷格的著作已经出版50多年了，但是我们在现实生活中经常发现，很多管理者依然严重依赖理论X的假设——他们始终相信，害怕和控制与热情和责任比起来，是更有效的管理工具。这表明已经成形的管理学知识对实际工作场所的渗透与覆盖是多么的缓慢和微不足道。这正是普费弗和桑顿两位学者所说的“知行差距”（Knowing-Doing Gap），我们也许知道什么是正确的，但却不一定去做。

可麻烦在于，不但有很多管理者仍相信理论X，还有些管理者错误地应用理论Y。在NBC电台的热播喜剧《办公室》中，管理者麦克．史考特已经很现代了，他清楚地知道，也经常宣称信奉公司的一切关键在“人”。他试图在办公室里创造一种“软”环境，将赞誉和对士气的有效激励作为一天的主旋律。但这种氛围也导致了对目标追求感的丧失，以及对平庸和安于现状的包容和默许。

这种对麦戈雷格Y理论的误用，导致了管理者与员工之间的交流与协作进入了死胡同。正如我们在呆伯特漫画中截取的一段对话所展现的那样：

威利：“我发现，虽然我出色地完成了工作，但你从不夸奖我。这可相当令人沮丧啊。”

长着锥形脑袋的老板：“那是因为你从没有把工作完成得很出色。”

威利：“那是因为我很沮丧。”

长着锥形脑袋的老板：“你必须先动起来才行。”

威利：“先动起来我就能当领导了？”

我们下面会讲到，好的管理既包含了对员工个人及其能力的尊敬，也要坚持强调坦诚、责任和优异的表现。说到底，理论X和理论Y并非相互排斥。大多数人能够做到也愿意进行自我管理，也需要某种程度的指导和监管。卓越的领导者明白如何鼓励个人的责任感和主动性，同时也能有效地运用适当的评估和控制措施。

这听起来也许有些矛盾，但实际上并不矛盾。管理中的错误大多发生于在这二者之间走极端的领导者身上。要么仅仅依靠严格的规章制度、不间断的监管和精密的评估系统，要么对员工实行完全的放羊式管理，只会一味地称赞。前者会发现他手下的员工们情绪低落、缺乏动力，最终不能展现自己最优秀的一面；而后者，则因无法清晰地区分出优秀与一般的员工而导致公司的业绩受损。

汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》（The Pursuit of Excellence）一书中写道：成功的管理者，是X与Y的奇妙组合，也就是他们提到的卓越的公司“宽严并济”（Simultaneous Loose-tight Properties）的特质。

IBM公司的迈斯尔斯·沃森（Messrs Watson）、麦当劳连锁店的创办人雷蒙德·克罗克（Raymond Kroc）以及美国万豪国际酒店集团老板马里奥特（Marriott）等人，在对待员工方面可谓一代开创者，他们进行了数以千计的创新项目，为所有人提供培训和发展的机会，并把企业的全体成员都视作大家庭的一分子。事实上，沃森的“开门政策”对于工人来说极为有利；只要工人们的抱怨浮出水面，他的经理们很少能捡到什么便宜。

另一方面，所有这些人都像钉子一样坚强。当他们服务客户的核心价值受到践踏或者他们奉行的无瑕疵产品质量要求受到侵犯时，这些“绅士”会变得冷酷无情。他们有关怀体贴下属的一面，也有强悍冷硬的一面，是二者的结合体。就像称职的父母一样，他们会对员工很上心——也有很高的期许。过于简单地把他们的个性打上纯X理论或者纯Y理论的标签可以说没有把握住重点。

现在不说理论了。下面还是让我们谈谈激励你的员工要采取的具体做法。

薪酬作用几何？

有人问：给付的工资多少重要吗？当然很重要，人们总是希望获得与其辛勤劳动相对应的报酬。

不过追根究底，薪酬对于公司实现卓越的目标而言到底有多重要？事实上，可能没有你想象的那么重要。

无数研究试图找到薪酬和员工的业绩表现二者之间清晰的关联，但大都归于失败。在《从优秀到卓越》里，吉姆·柯林斯说，在他的团队里，“找不到将薪酬体系和创造卓越的进程联系在一起的系统路径”。比如说，没有迹象表明，在卓越的公司中存在广泛的奖金发放或者股权激励计划。相反，柯林斯发现，领导公司完成从优秀走向卓越的管理者们，与竞争公司相应职位的人员比起来，拿到的总现金报酬还要略少些。

普费弗和桑顿得出了近似的结论，即旨在通过薪酬手段提高员工表现的大部分努力没有取得预期的效果。

事实上，鲜有证据表明任何形式的物质刺激，包括股权激励，会提高公司的业绩水平。一份对220项相关研究的总结报告指出，股权对于公司的财务表现缺乏持续性的影响。另一份由美国国家经济研究局发布的、覆盖范围很广的研究报告指出，大部分精心设计的、试图将股东和管理层的利益协调起来的计划没有成功。

这并不是说人们对财务激励毫无反应。他们显然不是冷血的木头人。比如，销售员能按照业绩获得提成时的销售情况，远比只拿基础工资时的销售量要大得多。这对于手工业者也同样适用，他们也是按件收取费用的。

《华尔街日报》的乔恩·阿巴奇（Jon Auerbach）记录了这种激励方案如何在1998年为易安信（EMC）公司创造了奇迹。该公司除基本工资外，还以员工基本工资的65％作为佣金，也不对他们实际拿到的钱进行任何克扣。

这个故事起源于查特文（Chatwin），一位害怕无法完成季度销售目标的前大学曲棍球手。为了不让这一悲剧发生，他主动加班，开车接亲朋参加儿子的洗礼时仍打电话与客户联系，在家庭野餐会上中途退场，只是为了联系一个客户、完成一笔交易。“我并不出众，”查特文告诉记者，“我只是很不满足，只是斗志旺盛而已。”

然而我们的问题在于，如今的大部分工作不像查特文从事的工作这样，业绩表现很大程度上依赖于个人的努力，也很容易衡量。如今，工作的完成需要团队的合作。成功与个人努力的关联性变小，就算没达到完全不可能的程度，对于个人付出的衡量已经变得更加复杂了。在这样的情况下，根据业绩表现支付的报酬总是显得不公平、显得过于武断，于是就造就了意志消沉、毫无动力的员工。而对工作的怨恨就像是传染病，如果人们只是为了个人的荣誉而不是为了团队的成功而工作的话，宝贵的时间和能量会很容易被浪费掉。

底线是：在业绩表现可以被公正地衡量，并且很大程度上基于个人努力的时候，奖励津贴或者激励工资就会成为一种很有效的工具。但在今天的环境下——而这是更普通的情况——对工作表现的评价十分主观，工作一般情况下也是由团队共同完成的，此时，想通过这种方式进行激励，就只会徒劳无功。

一切为了目标

如果工资不是鼓励杰出表现、吸引并留住人才的关键，那什么才是？

半个世纪之前，美国社会科学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）概括列举了人类的需求金字塔。

人类最基本的身体需求是对食物、衣着、居所的需求——这是其需求金字塔的基座。一旦得以实现，人们又会向上追求安全感，然后是社会交往、爱和自尊。最后，在金字塔的顶端，也就是马斯洛提出的“自我实现的需求”（self-actualization）——指的是实现自身价值，达到力所能及的高峰。

今天，大多数工作——特别是那些最优秀的工作——已经成功攀上了马斯洛需求金字塔的顶峰。当基本的需求被满足之后，他们想要的更多。

“谋生存已经不够了，”德鲁克写道，“工作也构成了生命的一部分。”如果你想留住那些优秀的员工，你需要给他们提供一种感觉，即他们正从事着一件重要的、能实现其个人使命的事业。到最后，这些心理上的需求就会变得与你付出的薪水同样重要，甚至更重要些。

换句话说，工作必须被赋予一定的意义。作为一名管理者，你就是意义的制造者。你需要确保自己的团队成员都全身心地投入以实现公司的目标。确保他们感到，这些目标是值得追求的，并且在实现这些目标的时候他们起到了非常重要的作用。

这是一个有相当难度的挑战，无法被轻而易举地总结为几句简单的规则或教条。特雷西·基德尔（Tracy Kidder）的《新机器的灵魂》（The Soul of a New Machine）一书（于1982年获得普利策奖和非小说类的美国书奖）描写了创建一个令人满意的工作场所涉及的复杂的社会和心理因素，也是我能找到的、对这一挑战的最好描述。在书中，基德尔巧妙地记录了这种心理是如何在20世纪70年代成功地激励了通用数据公司（Data General）的工程师团队，促使他们研发出新一代电子计算机的。

这一团队几乎没有收到来自高层管理者的物质激励，但他们都相信自己所从事的事业是有意义的。在此书的结尾，基德尔将他们和建立大教堂的石匠们放在一起，进行了比较。

他们为上帝建造居所，这是给生命赋予意义的工作。这也是该工程师团队不断寻找的工作。他们总说，趴在机器上劳作不是为了金钱。成功之后，一些人觉得自己既没有得到钱也没有得到应得的认可。有些人说，他们对此感到有些痛心。但当他们谈起项目本身，热情就重新燃起，点亮了他们的脸庞。许多人似乎想说，他们的确参与了一项很不平凡的事业。

这就是管理有才能者的魔法——让他们感到他们正处于某种有价值的、独特的、非同寻常的事业的洪流中。管理者的责任就在于让自己的团队全身心地投入进去——为了别人，为了公司的目标，为了高于其本身的更伟大的理由和意义。而这种投入和承诺，被证明是无价的瑰宝。

一句话激励

•　工作和嬉戏与休息一样自然，在适宜的环境下，大多数人会自我指导、自我控制，努力追求共同的目标。

•　普通人也会为了兑现自己对于目标的承诺而付出额外的努力。关键是如何让他们做出承诺。

•　激励工资在大多数情况下能否改善员工的工作表现，不同的情况下有着相反的结论。

延伸阅读

1．道格拉斯·麦戈雷格著，《企业的人性面》，1960年出版，麦格劳·希尔出版公司2006年再版。史上最重要的管理学著作之一，提出了许多管理方面的革新见解。他的Y理论指出，人们可以自我激励和自我指导，不需要被强迫工作。

2．亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）著，《马斯洛人性管理经典》（Maslow On Management），1960年以《优心态管理》这一难以理解的名字首次出版，1998年由约翰·威利出版集团再版。本书读起来费解，但它将马斯洛具有突破性的“需求金字塔”理论应用于管理学的实践，别具意义。

3．特雷西·基德尔著，《新机器的灵魂》，1981年出版。本书读起来有趣。与其他两本书相比，本书针对“人们为何会在工作中获得满足感”这一问题给出了复杂的解释。

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(1) 译者注：艾尔弗雷德·P·斯隆（Alfred Pritchard Sloan）（1875～1966），通用汽车公司的第八任总裁。斯隆首创了每年生产新车款的行销方法，亦即“有计划的产品淘汰”的概念。他还将通用旗下的汽车品牌差别定价，做出市场区隔，从最低价到最高价有雪佛兰、庞蒂克、奥斯莫比、别克、凯迪拉克，消费者可以根据个人的购买力和喜好选择不同的通用产品。

第4章　员工

这一章告诉你如何打造自己的团队——雇用、解雇、评估，确保他们全身心投入工作。

查德·荷里（Chad Hurley）

Google旗下视讯分享网站YouTube的创办人兼首席执行官（CEO）

我总在寻找（在我招聘的时候）的最重要的东西是一个人的性格——在面试的过程中他如何与你进行互动，你觉得他们是否会融入你的公司。你理想的团队一定是由愿意在一起工作的人组成，他们要对彼此的协作充满激情，每天早上都能精神抖擞地起身，去面对任何未知的艰难险阻。

既然我们是谷歌的一部分，一切就不只是算法……

除了彼得·德鲁克，没有一个现代人对于管理实践的影响能大过约翰·韦尔奇——当然了，世人皆称他“杰克·韦尔奇”。

在通用电气公司（General Electric Company），韦尔奇度过了41年的光阴——一半时间担任董事长，另一半时间担任首席执行官。在此期间，他领导这个巨无霸企业获得了成功转型。因为和许多大公司一样，通用公司也因其官僚主义和过度的计划而变得尾大不掉。韦尔奇非常痛恨这一点，他也因缺乏耐心、经常斥责管理人员而“声名狼藉”。原因很简单，他们总是将冗长而数量庞大的文件与备忘录呈递给他，为此他很难控制自己的情绪。“我不需要谋划，”他教导下属，“我要的是切实的方案。”

还是用数据说话吧：他毫不留情地向公司臃肿的中间管理层下手，裁掉了超过10万个岗位——基本上是公司四分之一的人员。然后，他主持进行了大规模的收购活动，买下了总价值超过1300亿美元的993家公司。到新旧世纪交替之时，他就将公司转变成不只是世界上最大的，更是最让人羡慕和称道的公司之一。

对韦尔奇的批评从未停歇过。批评者指出，20世纪80年代和90年代正是经济飞快增长的时期，因此韦尔奇也没什么大不了的。他不过是指挥着通用电气这一巨型航船，赶上了这一不可抗拒的潮流而已。然而，我们只要看一下通用电气在20世纪50～60年代的竞争对手就会发现，曾同样盛极一时的威斯廷豪斯电气公司（Westinghouse Electric Company）早已消失在历史的尘烟中，而通用电气仍然屹立不倒，仍是世界上最富传奇色彩的成功企业。

韦尔奇初掌通用电气时大幅度裁减公司员工的举动，让他得到了“中子杰克”（Neutron Jack）的绰号，各地工会组织的领导人也对他极端憎恨。但到了晚年，韦尔奇却因对员工发展的关注而举世闻名。而他本人也把这一点归为他管理艺术的平衡器，成就了今日通用电气的辉煌。

他把人力资源的功能列为通用电气文化的核心，把大量的精力花费在纽约克罗顿维尔（Crotonville）主管培训中心上，与事业蒸蒸日上的主管们恳谈。他自称将自己“至少50％的时间”花在解决“人的问题”上。最终，他对全球商业文化的伟大影响在于，无数从该培训中心走出的他的学生，成为其他知名大型企业的掌门人、管理者，这些公司遍布美国和世界其他国家——比如波音公司（Boeing）、辉瑞制药公司（Pfizer）、美国家居连锁店家得宝（Home Depot）、房利美和布朗·勃维利公司（ASEA BROWN BOVERI）等。通用公司自称，他们培训出的高管比世界上任何一个商学院都多。

在韦尔奇看来，他作为一个强硬的、官僚主义的死对头的形象，与他作为中层管理者优秀代表的形象在任何方面都毫不冲突。在一次采访中，韦尔奇给我们讲述了一个他从业早期的故事。原来，他也遇到过试图以均一的薪酬体系激励员工的老板，这让他有种挫败感。

到年底的时候，我们每个人的工资都不多不少地涨了1000美元。我对自己说：“这不是我想要的，我必须离开这里。”但我的老板让我留下来，此后我再没遇到过这样的情况。

这一经历让我体会到其他人在一个像通用电气这样的大公司里工作，会遇到怎样的挫败感。你把车开进巨大的停车场，和一排排的其他车辆停在一起，然后走进办公室，某些混蛋老板告诉你该做什么，以及如何去做。这不可能是你期望的生活。如果得不到认可，或是找错了老板，会是很可怕的一件事。

韦尔奇告诉我们，他告诫自己的员工“永远不要成为一家公司的牺牲品”。

我鼓励他们举起手来，争取别人的注意，勇于发表自己的见解。我告诉他们，“如果在通用电气，你摆脱不了牺牲品的感觉，那你就要赶快另谋高就”。同时，我们也会把让员工有此感觉的中层管理者从管理团队中剔除掉，这样的人总是不停地失去自己的部下。

今天，韦尔奇许多前沿的个人实践在各大商学院的课堂上广受指责，说他消解了员工的士气，破坏了团队的精神。我们会在本章下面的内容中引入这些争鸣的声音。但是，单从韦尔奇的管理方式多年来取得的巨大成功来看，我们仍倾向于“在证据不足的情况下推定其无罪”（give him the benefit of the doubt）。

招聘与解雇

任何管理者面临的最重要的责任恐怕莫过于选人了。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书里提到了一个很形象的比喻：有杰出表现的CEO们，即使还没学会驾车，就把首要的着眼点放在“让正确的人上车，把错误的人赶下去”上。他们把人置于比战略更重要的地位。先把一群工作努力的人聚焦在一起，然后再让他们谋划未来的远景。

“没有优秀的人，就不会有伟大的远景。”吉姆·柯林斯总结道。

韦尔奇当然也是这样认为的。在其著作《赢》（Winning）当中，他描述了自己的招聘流程，共有三个决定性测试，分别考察人的诚实度、智慧和成熟度。“诚实的人会讲真话并信守诺言。”韦尔奇写道，“他们会对自己过去的行为负责，承认自己的错误，然后勇于修正它们。”而对于智慧，他清晰地表示自己看重的并不一定是教育程度，而是“一种强烈的、带有智慧的好奇心，还有广博的知识，从而具有在复杂的世界中领导其他聪明人或与其他聪明人共处的能力”。至于成熟度，韦尔奇认为这与人的年龄毫无关系，而是“一种感觉，看一个人能否承受压力、挫折或者走上歧路的风险，能否同样欢喜和谦卑地享受成功”。

只有候选人顺利通过了这三个严峻的测试，韦尔奇才会开始进行“4E”评估。它们是：

•　积极的能量（Positive Energy）：候选人具有从行动中成长、拥抱变革的能力吗？他或她可以带着热情醒来，同样带着热情结束一天的工作吗？韦尔奇说：“拥有积极能量的人，会很热爱生活。”他自己显然就拥有这样的能量。

•　为他人鼓劲的能力（The Ability to Energize Others）：这样的人能够鼓励团队的士气，完成看似不可能的任务。这需要将知识和说服的技巧两个方面，以合适的比例组合起来。

•　锋芒（Edge）：韦尔奇把这种能力定义为明确地给出“是”或“否”的决断力。“任何人都会从不同的角度看问题，”他写道，“一些聪明人能——而且也会把方方面面的情况无限期地分析下去，而只有有效率、有决断力的人才知道何时该停止分析，作出强硬的决策，哪怕没有获得充分的信息。”

•　执行力（Execute）：把工作搞定的能力。韦尔奇声称，过去的经历告诉他，有些人在前三个E上都表现得很好，但还是不具备在到期日之前完成工作的魄力，而他正是需要具有这种能力的员工。

最后，韦尔奇会评估一下候选人的“热情”。关于这一点，他认为，“热情就意味着对于工作有全心全意的、深沉的、真诚的兴奋感”。

如果说招聘是经理人最为重要的工作之一，那么解雇则称得上是令人最不愉快的任务。解雇从不会是轻而易举的。让解雇过程进行得相对顺利的关键不在于你在最后的面谈上说了什么或做了什么，而在于你在之前的几个月中曾经说的话、做的事。

我们之前讨论过，只有建立在清晰的期望值和率直的反馈上的工作环境才称得上舒适。在这样的环境下，解雇也许是令人不快的，但却不会成为一次打击。而且通常，表现差劲的员工会在解雇发生之前自行离开或寻找其他工作。

韦尔奇把这一条归纳为解雇第一法则：别让对方吃惊。“在理想的状况下，”他写道，“最后的谈话应该这样进行……”

老板：“好，我觉得你应该知道我们要坐下来谈什么吧。”

员工：“嗯，我猜我明白。那么时间上怎么安排？有什么条件？”

韦尔奇的解雇法则第二条也非常不错，就是：将对方的羞辱感减到最小。

就算在解雇完成之后，管理者仍对他或她的下一步打算负有责任。“树立对方的信心，”韦尔奇写道，“教导他，让他知道还有更好或者更适合的工作等待着他，在那里他的才能可能会得到更好的发挥。你甚至可以帮助他寻找工作。总之，处理解雇事宜时，你的目标是软着陆，不要造成太大伤害。”

评级和淘汰

这是管理学领域最具争议性的话题。韦尔奇也因强制他手下的经理们将所有的员工按照1～5级进行分类、排序而蜚声业界。他规定必须有大约10％的员工归为1级，至少10％的员工归为5级。评级为1的全部员工，和差不多相同数目的2级员工，会受到公司的赞誉、宠爱和慷慨的经济奖励。而对占全员70％的中层员工——也就是被评定为3级和4级的员工，公司会给予他们培训、辅导，经过深思熟虑后为其设定适合的目标，同时关注他们是否够资格获得向上晋升、进入更高级别的机会。而被评为5级的员工，公司对他们的预期是：离开通用。

“没有什么委婉的说法，”韦尔奇表示，“他们不得不离开。”

有批评说，这种强制执行的评定等级制度会损害团队的合作精神，形成某种消极的暗示，鼓励员工进行破坏性的、浪费时间的钩心斗角，只为了自己获得奖赏或提拔，同时确保他人不会。

普费弗和桑顿代表对这一理念批评最为激烈的人。他们援引了一份对200名人力资源专家（雇用员工超过2500人）所做的调查来证明其观点。调查结果表明，超过半数的采用强制评级法的公司里发生了生产萎缩、不公平、怀疑等负面现象，严重影响了员工的工作投入度，损害了士气，减少了合作，滋生了对领导人的不信任感。

然而，仍有很多证据表明，要想让你所在的公司有卓越的业绩表现，很有必要定期明确，哪些是应该获得奖励的优秀员工，哪些是应该被剔除的差劲员工。

我们很容易会落入“吱吱叫的轮子有油加（Squeaky wheel gets the grease）”的模式，这是一句英国俗谚，表明抱怨声最大的人得到的好处最多。这是一种错误。你必须在恶性竞争开始之前识别出那些表现出色的员工，然后当众奖励他们，这样的效果会好得多。

同样的，及时摆脱掉那些表现糟糕的员工，虽然过程不会愉快，但对于维持公司文化的卓越性，却是非常关键的。最终，要想成功做到这一点，必须软硬兼施，一手胡萝卜，一手大棒。

“你必须一手拿着肥料罐，一手拎着水壶，然后时不时地把两样东西同时洒到你培育的花朵种子上。”韦尔奇在接受《华尔街日报》采访时说，“如果它们顺利长了出来，你就会拥有一个美丽的花园；如果没有，你就不得不把它们铲除掉。这就是管理的意义所在。”

你该不该进行业绩评估？

这是另一个在管理学圈子里争论不休的话题。

支持者们认为，对员工进行坦诚、忠于事实的评估绝对有利于工作的顺利运转。人们有权了解老板对自己的期望是什么，更有权了解自己是否未能达到老板的期望。对于员工的业绩总结与评估恰好能提供这样的信息。

然而反对者们声称，对业绩的评估损害了员工的士气，加强了命令—控制式的管理结构，是完全没有必要的。最近发表在《华尔街日报》上，由加州大学洛杉矶分校（University of California at Los Angeles）的管理学教授塞缪尔·卡尔伯特（Samuel Culbert）撰写的一篇文章展开了对这一体系的全面攻击。

卡尔伯特写道：“以我的角度看，这种单方面的、由老板主导的评估不外乎是组织机构功能障碍的遮羞布。它对公司业绩毫无积极意义可言，会对开诚布公的员工关系造成伤害，也是工作场合中士气低落的主要原因。哪怕员工仅仅听说有这样一种东西存在，也会损害他们之间的日常交流和协作。”

这个争论的核心其实就是自我欺骗的问题。就像加里森·凯勒（Garrison Keillor）笔下的草原小镇沃比冈湖（Lake Wobegon）一样，该镇的居民都相信自己的孩子比一般的孩子聪明，正如所有的投资者都认为他们的积极投资管理策略一定能够带来优异的业绩。同样，大多数员工视自己超越了公司员工的平均水平。所以，通过业绩评估告诉约半数的人他们实际表现得不怎么样，实在缺乏实际意义。

“我们都认为自己出类拔萃，”彼得和沃特曼写道，“对于自己的评价，我们相当固执和极为缺乏理性。这种自以为是导致员工无视管理手段的暗示。”其实，这种旺盛而生机勃勃的“自信”能帮助员工实现他们的目标，而戳穿这一“自信”的气泡会让他们离成功越来越远。

恐怕本书要处理的都是这类不能简单地用“正确”或“错误”一概而论的问题。我们认为，在大多数工作场合，对员工业绩的评估都会是一种有价值的，也是必要的工具。因为一个成功的公司必须向员工提供对其业绩表现的清晰反馈。碌碌无为和平庸绝不应该被姑息和纵容。因为它会损坏那些尽职尽责的员工的积极性。而且，员工们也需要对自己在公司中所处的地位和作用有一个坚定的判断。基于业绩表现进行的解聘绝不应出乎被解雇者的意料。如果令对方大吃一惊，则说明管理活动没有进行到位。

但一个评价体系要想运行良好，必须满足以下几个条件：

必须以管理者和员工之间的对话为基础，不能还没有进行沟通和交流就妄下结论；

必须强调员工取得的成功，而不是他们的失败或失误；

必须对事不对人，可以批评员工糟糕的工作表现，但不可以贬损他的个人价值；

任何负面的反馈都必须及时，在应受指责的行为发生之后立即进行；

更重要的是，必须承认这样一个事实：管理者对于员工工作成功与否同样负有责任。

也就是说，业绩评估应该是一种双向的对话。评估者必须承认，老板在员工的表现中也发挥着巨大作用。

更重要的是，考察与评估的大部分内容应该向前看，要放眼未来，而不是揪住过去的错误不放。它的目的不应该在于批评员工的历史表现，而是要提供一个重新设定对员工的目标和期望值的机会。站在这个角度进行的业绩评估，就一定会成为起激励作用的关键性工具。

员工投入度（Employee Engagement）

要激励知识型员工尽其所能为公司服务，归根结底是要让他们的工作有意义。这可能是作为经理人最重要也最为艰巨的任务。然而说起来容易，做起来很难。

最近十年，盖洛普公司（Gallup）对多家美国企业的员工进行了民意调查，期望了解他们是否积极地投入到工作中。调查显示，在业绩一般的中等公司，平均而言只有五分之一的高投入度员工，而在业绩优异的公司里，投入度较高与较低的员工比例则为八比一。

何谓投入的员工？一家专门进行人力资源研究的机构公布了这样的结论：

•　信赖他或她所在的公司或机构；

•　努力工作以便让公司变得更好；

•　对于公司所处的商业环境有一定程度的理解，即“识大局”；

•　尊重工作伙伴并愿意向他们提供帮助；

•　愿意为了工作付出额外的辛苦和努力；

•　不断学习，紧跟行业的发展趋势。

拥有投入度高的员工队伍对于公司来说回报是巨大的。可问题在于，如何让你的员工更加投入，体会到归属感呢？这和韦尔奇提出的“如何避免员工感觉自己是个无名小卒，是公司巨型机器的“牺牲品？”是同一类问题。近年来，讨论这一话题的著作汗牛充栋，不过最终的主要建议可以归结为以下几个主题：

•　员工必须感到他们参与了公司的决策过程；

•　员工必须感到自己的工作很重要；

•　员工必须感到他们可以畅所欲言、表达自己的意见，而这些意见可以顺利地传达到管理层；

•　员工必须感到自己有机会在工作岗位上取得发展；

•　员工必须相信，公司的经营活动是重要的、有意义的：

•　员工必须相信，公司在某种程度上关心自己的健康状况：

•　员工必须感到自己的投入和努力是被欣赏和肯定的，也能得到一定奖励。

有一些公司有这样的不良倾向：把员工的投入与参与度单纯看作人力资源部门的业务范畴。其实，这应该是每个管理者的核心工作。如果你的员工没有这种归属感，那一定说明你的工作在某些方面有失误。

当然，和许多好的管理建议一样，这一建议也难免受到指责或被误用。事实上，“员工投入度”作为一个重要的管理学概念，在呆伯特系列漫画中已经被充分体现出来了。

长着锥形脑袋的老板：“我们需要更多那种被管理专家们叫做员工投入度的东西。具体细节我搞不清楚，但大概意思应该是让你们这些笨蛋在工资不变的情况下再加劲工作。”

呆伯特：“你那方面会有什么改进吗？”

长着锥形脑袋的老板：“我想我应该过得更开心吧。”

如何管理难搞的员工

新上任的管理者们最常抱怨的内容通常是这样的：

我等待这个管理岗位已经很多年了。过去我想，只有当上经理才能发挥我的所长，开发新产品也好，寻找新市场也罢，总之能够促进公司的成长。可是，现在我却感觉到把大部分时间花在了处理人事问题上。

这些员工都是受过很好教育的专业人士，我付给他们的薪水也很高。为什么我还会突然感到自己像个幼儿园的带班老师呢？

听着熟悉吗？不好意思，这就说到了管理的界限问题。其实说到底，管理的工作就是关于人的工作。你感觉大部分时间在处理人的问题吗？那就对了，这正说明你是在进行管理。如果你所有的员工都是业绩好、维护成本低，不会给你造成不必要的焦虑或者惹麻烦的“乖乖仔”，那就再好不过，可现实不总是这样理想。

现实是很残酷的。而最令人感到挫败的部分是：很有可能那些最令你头疼的员工，也正是你手下最为得力、最有才干的员工。

如果现实不是如此残酷的话，管理工作会容易得多。如果一个水平一般、对公司的贡献可以忽略不计的员工行为失当（比如在公共场合发脾气，对团队成员侮辱性地大喊大叫，时不时地逃掉一些重要的会议，拒绝分享关键信息等），你一定知道该如何处理。你会把他们叫到自己的办公室里来，开门见山地指出他们所犯的错误，告诉他或她必须好好自我检讨和反省，必须对自己的行为负责。而且，你还会或直白或暗示地告诉对方，如果这种行为继续下去，后果很严重。

可是，如果这些行为发生在你的优秀员工身上该怎么办呢？你知道他们是这种类型的人：他们会夜以继日地工作，为了获得成功不惜一切代价；同时他们也要求非常规的表扬，要求你着重强调他们所取得的成功。有些人感到他必须超过你为其设定的一切目标或者期望，部分原因可能在于（原谅我在这里运用一点空谈心理学）他们过去曾无法满足父母或者某些权威人士对他们的期望，因此，他们的内心深处存在着某种无法解释的不自信。

这样的人很有可能感到有必要控制会议局面以展示自己的优秀，这样往往会冒犯其他的与会者。或者，他们会严厉指责达不到工作目标或成就标准的同事。或者，他们只是在每件事上要求你的注意与表扬，但这却妨碍你的工作，使你无法有效地领导其他团队成员。

在本书中，我们倡导将坦率作为处理多数管理问题不可或缺的工具。但是，遇到上述有才能但很麻烦的员工，这样的坦率反而会带来灾难性的后果。即便是适度地指出他们的不当行为，也会导致一场大的情绪爆发。你的优秀员工可能因为在此处未获赏识而跳槽到其他备选工作单位。

在这种情况下你究竟应该怎么做呢？

首先，尽管听起来很奇怪，但你一定要认识到，你的优秀员工的这种行为很可能源于他对安全感的缺乏。即便是你认为已经给了他足够的称赞和肯定，你也要继续给他们更多。或者你很痛恨把多余的精力花在对这种员工的褒扬上，因为在你看来他们无论如何都会做好工作，但是不管怎样你还是要这样做。

其次，如果你表示愿意就他们在工作中的不良行为与之进行一场温和的谈话，那么你一定要确保该对话在私下进行。当着其他同事的面与他们对话只会加强他们的不安全感。另外，要避免责备，要列出他们在解决工作问题方面有哪些贡献。

除此以外，寻找创新的结构性解决方案。如果问题是这类员工总是试图掌控会议，那么就寻找一种办法，让他们少参加几次会议——比如鼓励他们直接向你反映问题，从而把他们从一系列不必要且耗时的会议中解放出来。如果问题在于他们总是在工作场合谩骂或侮辱同事，那么就以奖励其辛勤的工作为理由，拨给他一间单独的办公室。

最后，如果所有这些办法都没有效果，你要做好放他们走的准备。世界上没有什么人是不可或缺的，地球离了谁都一样转。如果这样一名员工的糟糕行为对其他团队成员普遍性地产生了恶劣影响，这种损失恐怕是你难以承受的。

如何管理筋疲力尽的员工

在许多公司组织中，你会遇到一批处于事业发展中期的核心员工。他们的年龄通常在35～55岁之间。在职业发展的过程中，他们处处碰壁。一般而言，他们都很忠诚、投入。但从业时间长了，他们也会产生挫败感，感到工作乏味无趣，或者暗自怀疑自己的事业已经走到尽头并为之惊恐不已。

毫不留情地把他们扫地出门，用新鲜的血液替代他们——你可以这么做，但也有可能因此卷入“年龄歧视”的法律诉讼中。更糟糕的是，一些非常宝贵的知识与经验，就在这一过程中随之失掉了。

我们的建议是，这些感到有些疲累的中年员工值得你腾出一定的时间和精力来重新点燃他们的激情，帮助他们重装上阵。就像我们之前讲到的那样，保持员工对公司的投入度对你获得成功至关重要。

一开始，你可以与他们好好谈谈。聊一聊他们事业上的期望与抱负，问问他们在未来的五至十年间想完成哪些目标。他们的进取精神很有可能并未完全枯萎，只是进入了一个冬眠期。通过给予他们高度的关注，一定能将这种进取心重新召唤回来。

对他们的抱负有了更多了解后，你应该给他们安排一些与其人生规划相匹配的任务。你会吃惊地看到，面对有意义的全新挑战，连最不起眼的员工都可能焕发出生机。

你还可以考虑让这些有经验的员工负责“传、帮、带”的工作，作为前辈对年轻的员工给予指导和帮助。这种做法对于公司有多种好处：一方面让老员工感到自己的经验有了发挥的空间，有一种被别人需要的成就感，同时还让他们有机会近距离接触那些充满活力和奉献精神的新员工，从对方身上学些新东西；另一方面，新员工也一定会从老手们的经验中获益。

最后，开设一些领导力的发展项目、培训计划甚至给他们一定时间的假期，都会帮助中年员工重新获得工作上的新鲜感。你可以试着将这几种办法组合起来运用。

如何管理公司的多元化

在商业界有一条广为传诵的智慧：多元化的员工构成——包括性别、种族等——会增强一家公司的战斗力。大多数欧美的大公司采取措施，鼓励这种多元化。

多元化的人员构成之所以让公司更强大，原因有三点：

•　多元的员工构成会带来多元的视角、多元的个人背景，也因此使得公司的各项决策建立在更广泛的基础上，也更具创新性。

•　多元的员工构成恰好对应多元的顾客群体，能使公司的运作更符合不同层次、不同类型的顾客的需要。

•　多元的员工构成会帮助公司更广泛地吸引并留住有着多元背景的人才。

尽管这三点理由听上去很有吸引力，但“多元化能改善公司的业绩”这一观点仍缺乏论据。在有些公司，多元化的确促进了创新，提高了服务质量，也对人才的招募和培养做出了贡献。但是，强调多元化也要付出成本——管理者会花大量的时间和精力刻意招募不同类型的员工，而不是招募最适合某一岗位的员工。

因此，我们强烈建议，你可以把“多元化”作为招聘员工、组建团队的核心宗旨，但只能出于一个目的：避免自己出于人的天性而招聘一大堆与自己类似的员工。这不但会使你违反防止种族、性别、地区、国籍歧视的法律，更重要的是，还会导致你错失最适合某一岗位的员工。

当然，这绝不意味着你要特意留出一定的岗位，为了考虑黑人、拉丁美洲人或者女性，也当然不意味着你应该出于多元化考虑而雇用不合格的应聘者。

但这意味着在招聘的过程中，你要尽最大可能实现员工团队的多元化。你可以在小众的公共媒体上刊登广告，或者安排多元背景的员工做招聘人员。最好确保进入每一个招聘职位最终面试的三名候选人中至少有一人具有多元背景。如果达不到这一要求，你最好继续扩大搜寻范围，直到找到令人满意的合格者为止。

在升职、加薪的问题上也要照此办理。做出任何升职决定之前，都要在三个候选人中至少将一个多元化的人选纳入考虑，这样的纪律会确保多元化始终是你管理思维中的一个核心环节。

最后，还要想方设法与那些具有多元化背景的员工保持接触，否则，他们在公司中的存在也就失去了意义。他们更愿意与背景相近的人交流，而与你谈话时，他们可能会略感不自在。因此，你可以在自己的团队中为他们选一名导师，通过间接的方式得到诚实的反馈。如果他们没有像团队中大部分人那样获得专业培训机会，你就要为他们创造这样的培训或发展计划，以满足他们的需要。

如何管理职业女性？

这一章以对杰克·韦尔奇的赞美开始。但是，我们下面要谈到的是在我们看来韦尔奇的失误之处（智者千虑，必有一失）。

在2009年6月举办的人力资源管理联合会年会上，韦尔奇的发言引起了不小的骚动。他说道：“工作与生活之间的平衡根本不存在。你可以在工作与生活之间做选择。这需要你来做决定并承受随之而来的结果。”他的意思是，如果你决定暂时离职去带小孩，并因此错过了一次非常关键的升职，那么，很抱歉，不过也只是抱歉罢了。

此言一出，立刻引来了《华尔街日报》激烈的评论。有人尖刻地指责道：“等一下，关于这个问题，他算老几？谁问他了？”还有人说：“也许杰克·韦尔奇之所以经历了三次婚姻，就是缘于他这种大男子主义。”

其实撇开这些评论中的感情因素，事实还是相当明显的。在今日的美国，大约58％的在校大学生是女性，在所有的专业学位中，有将近一半是由女性获得的。可是在职场上，女性们很容易从事业发展的梯子上跌落。可悲的是，她们很难进入高级管理层。在诸如咨询、银行和工程等很赚钱的行业中，我们也很少看到她们的身影。

至于这是不是反映了社会上的巨大歧视，那就留给别人去讨论吧。但这一现象的确清晰地反映了大量资源未被充分使用。还有许多十分有才华的女性尚未充分加入劳动力的大军。如果管理者能充分利用这部分人，那对企业来说一定大有裨益。

所以我们给经理人的建议是：对你的女性员工多付出一分关注。弄清楚你需要做些什么，才能吸引她们、留住她们、提升她们。要给女性员工充裕的时间去照顾小孩，或者照顾上了年纪的老人。请相信，最终，企业会因你的这些举动获得回报的。

关于这一点，有如下几条建议供你参考：

•　建立“上匝道”（就业）和“下匝道”（离职）两种机制。与男性员工比起来，女性员工需要更多的短暂离职期，通常是去处理与孩子或者年长的父母有关的事情。你要寻找办法尽量满足这些需求。可以设立一些工时较短的岗位、进行工作分担的安排、提供灵活的工时制，甚至探索让她们在家工作的可能。

•　减少人们对这种特殊安排所持有的偏见。没有理由认为在家工作，或者工时较短的员工与每天在办公室里坐班的员工比起来低人一等。作为一位管理者，你一定要清楚地表明自己的态度——你支持这种为女性考虑的工作安排。

•　雇用休假之后重返职场的女性。通常，在离开职场一段时间以后重新回归，对于女性来说很有难度。如果你付出额外的努力来争取这一部分人，说不定会发现一些尚未被发现的“和氏璧”。

•　最后，但也许最重要的是避免在工作环境中营造一种“男性”氛围。有一些职场行为被普遍认为常发生在女性身上。比如，女性在大型会议上表达自己的观点时总不那么自信；她们更倾向于强调团队的合作而非个人的成就；她们也不会态度强烈、激进地要求升职或加薪。

作为一位管理者，你需要了解女性的这些倾向并试着纠正它们。不要仅仅因为一些想法以不够果决的方式被表达出来就忽视她们的价值。不要忽略那些低调的、不爱自我炫耀的员工所取得的成就。升职和加薪理应给予那些最有资格的人，而不是给予那些要求升职和加薪次数最多的人。

一句话员工

•　伟大的管理者会在弄清公司的前进方向之前，让正确的员工上车，把不合适的员工赶下去。

•　员工需要得到清晰、明确的业绩反馈，这样他们才能准确知道自己所处的地位。

•　伟大公司的特征之一是，全身心投入的员工比消极闲散的员工多。

•　基于业绩表现而解雇员工，永远要让员工有所准备，在这种事情上，没有人想要“惊喜”。

•　在现代社会，女性是一种尚未被充分开发的劳动力资源，要好好琢磨如何更好地发挥她们的作用。

延伸阅读

1．杰克·韦尔奇和苏茜·韦尔奇（Suzy Welch）著，《赢》，哈珀·柯林斯出版集团2005年版。在与他的第三任妻子合作的《赢》中，韦尔奇以直言不讳的语言风格贯穿始终。他因书中的一些观点而被《财富》杂志评为“世纪最佳管理者”。

2．杰克·韦尔奇和约翰·拜恩（John A．Byrne）著，《杰克·韦尔奇自传》（Jack：Straight from the Gut），华纳商业图书2001年版。如果你想加深对韦尔奇的膜拜，这部自传会带给你非凡的阅读体验。

3．《哈佛商业评论：人才管理》（Harvard Business Review on Talent Management），哈佛商业出版社2008年版。以“人才管理的关键挑战”为主题的一系列优秀文章的合集，从如何保持最出众的“A类”员工的生产力，到如何管理“中年期”员工，应有尽有。

第5章　战略

这里讲的是一位管理者最重要的责任：找到你前进的方向，以及你达到目标的方式。管理者要确保团队明确自己的战略、任务以及沿途必须达到的短期目标。

迪特列·英格（Ditlev Engel）

全球最大的风力发电机制造商、丹麦维斯塔斯（vestas）

公司的全球总裁

许多公司的战略秘而不宣，只有高层管理者知道。即便如此，他们还在讨论员工们为什么不好好执行。连公司的大政计划是什么都不清楚，试问你要他们如何执行呢？你一定要拿出勇气来，把公司战略公之于众，并做好捍卫它的准备。

在这方面，政客和公司CEO的命运何其相似。你要明白，只有下面的人再次选你，你才能继续担当领导者。

现在，你应该已经做好了成为领航者的准备，可是前进的方向在哪儿呢？

描绘航向是一个管理者的基本职责所在。你现在管理的组织的目标任务是什么？采用什么样的战略才能实现该目标？你的目标与战略是否匹配？团队的目标和团队成员个人的目标又分别是什么呢？

值得注意的是，有如此多的管理者从未回答过这些基本问题。有时，他们把任务、战略和目标看作是需要自己被动接受的东西——由老板决定，或者由老板的老板决定，或者干脆由他们所在的公司的性质天然决定。许多管理者在整个职业生涯中被动地处理来自上级的指令和来自下属的压力与问题，或者只是简单地对岗位的一贯需求做出反应，却从不为自己设定一个清晰的方向。

如果你所做的一切只是被动反应，你注定会失败。你可能会擅长解决出现的各种问题。或许你在满足上司的需求或者团队成员的要求方面很有技巧；你可能工作时间很长，深受雇员的爱戴和尊敬，甚至是整个公司效率的模范。但是如果你不设定一个前进的方向，你就没有真正完成自己的工作。

管理者必须清楚要往哪个方向前行，并对实现那个目标有明晰的计划。

这听起来简单，但实践起来却有极端严格的规定。如果你不相信，你不妨抽出某个工作日单独检视一番，分析一下你的行动。你在一天内做的所有事情中，有多少是有意识地追求自己的目标？而人之所以为人，其独特的天赋就是自我认知力——自己思考并做出最终决定的能力，自己主宰自己命运的能力。而这一恩赐却总是被遗忘，或是被日常生活的琐事牵绊——在我们忙于回应他人的时候、应对外部刺激的时候、处理始料不及的危机的时候，甚至是满足单纯的吃饭、睡觉的生理需求的时候。这些繁杂的事项占据了我们生活的全部。

作为一个管理者，问题要严重得多。你可能肩负着一大堆人的要求和期望，他们都希望你能帮忙实现自己的梦想。每天，你都有一系列的任务要完成，有一大堆的会议必须去参加。有很多人会以你的上司的身份自居，告诉你应该做这做那。还有其他的同事、客户、合作方、供应商——一大批人对于你该如何安排你的时间有着自己的一套想法。

在这样的工作环境下，你的眼睛很容易只盯着问题。你也许有个专横傲慢的老板，或是极度紧缩的预算，或是开展工作时缺乏人手，或是面对的工作环境极难改变。你的行动可能在很多方面会受到限制。

但是，一个好的管理者不能因为有些事情你无法完成就停止不做。你的职责是专注于你能完成什么，应该完成什么和怎样完成。

许多流行的管理学书籍会教你如何应对这种基本的挑战。在史蒂芬·柯维的畅销书《高效能人士的7个习惯》中，第一大习惯就是“积极主动”。“主动性”，柯维描述到，“是你在大多数字典中都找不到的一个词。它不只意味着采取主动，还意味着作为人类，我们要对自己的生命负责，我们的行为应该取决于我们的决策，而不是一大堆条件。

作为一位管理者，你的主动性会影响到整个团队。要负起责任来，不要受传统或者习惯的束缚，不要囿于某些前辈早已过时的安排，更不要让无关人士的要求妨碍你和你的团队完成任务。要着眼于可能，而不要只盯着种种限制，因为一旦走上管理岗位，就意味着你需要进行人类最重要、最有价值的实践：做出选择、寻找路径、决定自己的命运。

除了柯维的“积极主动”准则之外，第二大习惯也同样重要，即以结果为导向。你需要知道自己的目标在哪里并且制订出达到目标的计划。然后，在整个奋斗过程中，你的所有决策都要着眼于履行这个计划，进而实现目标。

美国首位获得MBA学位的总统乔治·W．布什曾大胆地宣称：“我说了算。（I am the decider．）”这是哈里·杜鲁门总统的座右铭“我责无旁贷（The buck stops here．）”的翻版。值得注意的是，尽管决策是管理者的重要职责，但是如果这些决策没能融入更大的计划框架，无法服务于公司更长远的目标，那么它们毫无价值。这就是战略性思考的核心：理解管理者做出的每一个小的决策是如何帮助公司实现愿景的。

大多数企业将这一过程分为三个步骤。首先，设定公司的使命。用最简明、清晰的语言将公司的终极目标讲明白。然后，制定你的战略——在你所处的客观环境的限制下，明确实现这一使命的可行性计划。最后，要落实到人，为每一个团队成员设定一个小目标，以及实现目标的时间，以呼应前面的使命和战略。

这些东西并不是一成不变的。考虑到环境的变化、资源条件的变化或者对新机会的把握，小的目标可以经常性地重新设定。相比较而言，战略就不能更改得这么频繁了——战略的完成需要一定的时间，一个总是在变的战略会让人摸不着头脑，损害公司的运作。使命最不应该轻易改变：只要你的员工始终对终极目标有清晰的认识，他们就会坦然接受奋斗过程中目标的变化以及战略的调整。

要提醒的是：尽管管理者的工作核心是制定使命、战略和目标，但有时制定的过程本身——比如冗长的会议，可能蚕食你的宝贵时间，分散你的注意力，从而使制定出来的东西与实际管理工作脱节。这自然很难达到预期的结果。

我曾短期受雇于美国通用电气公司，负责公司的华盛顿有线网络分部。有一段时期，我需要人力资源经理协助我解决一个特别棘手的问题。可是，每次我打电话到她办公室，工作人员都告诉我她正在参加“六西格玛（6σ）”会议(1)，而她也因此从未给我回过电话。

那时我不禁在想，旨在提高管理质量和效率的6个σ当中，难道就没有一个要求你至少在办公室里完成自己的工作吗？

只有与执行过程紧密相连时，战略才有存在的意义。20世纪80年代所做的一项针对管理咨询师的调查表明：只有约10％的管理战略制定出来之后被成功地执行了。这可是一个低得吓人的成功率。使命、战略和目标都是不错的开始，但你要记住，它们也仅仅是个开始而已。

公司的使命说明书

每一家公司或组织都要明确自己的使命。

在上一章，我们讨论了为什么管理者是赋予公司存在意义的人。而这一章所讲的使命，就是这种意义最精妙的表达。它能让公司的每一个人有共同的发力点和方向，能帮助创造一致的目标。

历史上最著名的使命说明书之一出自约翰·F．肯尼迪总统，他在1961年向全美国人民承诺，“以十年为限，一定要成功登月，并使宇航员顺利返回地球”。

后来，有些人发现这一使命很有些问题。在宣布这一使命的演讲中，肯尼迪总统极尽花言巧语之能事，大肆渲染来自苏联的威胁，后者在几年前已率先成功发射了人造地球卫星。然而，他并没有向美国人民说明，登月计划很大程度上是为了赢得与共产主义阵营进行的战争。

另外，相对于发射一系列无人驾驶的探测器来说，将一个地球人发送到太空是一项极其昂贵和复杂的工程。人类的太空旅行真的有助于我们了解和探秘宇宙吗？

然而毫无疑问的是，肯尼迪的宣言既简单明晰，又具有鼓舞人心之效。它抓住了公众的想象力，将一个士气低落的民族紧紧团结在一个远大的志向周围。虽然充满了挑战，但最后的结果证明，它是完全能够实现的。

作为一个使命说明书，它可谓天下无敌了。

公司各异，使命说明书也必然各不相同，但它们都无一例外地试图回答以下三个问题：

•　我们做什么？

•　我们怎么做？

•　我们做这些是为了谁？

对于瑞士的诺华（Novartis）制药公司分部凯龙（Chiron）而言，它的使命就是：

通过创新科技用以下三种方式保护人们：

•　致力于癌症的治愈；

•　提供安全的血浆；

•　预防感染性疾病的发生。

这一使命说明书就很清楚。它能准确地告诉你这家公司是做什么的——治愈癌症、做安全血浆的供应者；研发疫苗及其他工具以预防感染性疾病。它也明确了“要怎么做”的问题——通过创新科技，同时表明自己的服务对象是广大患者。

下一个问题又出现了，真的这么简单吗？这家公司真的就是为了它的病人而存在的吗？那股东算什么，它的雇员又算什么？保健公司总是把患者作为其使命的核心，比如安进公司（Amgen Inc．）就有一个五个字的使命说明：“为患者服务。”然而，更具怀疑精神的大众很想知道，这是它们唯一的使命吗？

要回答“我们做这些是为了谁”的问题，许多公司选择给出多重的而不是单一的回答。比如以供应日常民生用品为主的大乐公司（Dollar General Corporation），就将其使命分为了三个部分：

为顾客……创造更美好的生活

为股东……奉上超凡的回报

为雇员……提供尊重和机会

强生公司（Johnson & Johnson）的著名经营信条已在公司的墙上挂了60年多了。该信条勾画出了公司对各方面人士的责任和使命。首先，对医生、护士和患者；其次，对雇员；第三，对“我们生活和工作的社区”；第四，对股东。还有其他的使命说明，涉及合伙人、赞助人等其他不同的服务对象。在现实世界中，大多数公司组织有一个以上的服务人群，这一点在使命说明书里必须有所体现。

“我们怎么做”的问题还会引发价值问题。许多公司会在使命说明书中添加价值说明的内容；还有的公司干脆把这两者整合起来，一次性讲清楚。比如前文我们提到的安进公司，在它五个字的使命说明之后还附有一个写着“我们的价值观”的表单，后者更完整地描述了这个公司的总体目标。

•　以科技为本

•　全力参与竞争并争取胜利

•　为患者、员工和股东创造价值

•　讲道德

•　互相信任和尊重

•　保证质量

•　团队作战

•　合作、交流、对自己的行为负责

全美第三大冰淇淋公司本杰里（Ben & Jerry Homemade，Inc．），以其投入社会公益事业而闻名——在我看来，它拥有构思最棒的使命说明，将公司的多重目标、价值观和赞助者准确而紧密地结合了起来：

他们的使命包括以下三个相互联系的部分：

•　产品使命：生产、运输和销售最高质量的纯天然冰淇淋及其相关产品，坚持使用有益健康的天然配料，推动尊重地球生态环境的商业实践。

•　经济使命：以“持续获利增长”的稳健财务状况为基础展开运营，为股东提供更多价值，为员工的个人发展和事业成长创造机会。

•　社会使命：认清企业在社会结构中扮演的是中流砥柱的角色，并以这种自觉经营公司，开发创新方法，改善本地区、本国乃至全球的生活品质。

一份使命说明书的有效期应该多长？在杰弗瑞·亚伯拉罕斯（Jeffrey Abrahams）的著作《公司使命陈述：101家美国顶级公司使命陈述》（101 Mission Statement from Top Companies）中，他引用了林肯总统的一段趣谈。当林肯被问及“一个人的腿应该有多长”时，他回答道：“长到足以够到地面就可以了。”

也就是，没有什么一定之规。它须好记，应该尽量短小以便于照着做，但也不能短到完全讲不清意思，成为无用的废纸。美国铝业公司（ALCOA）曾有一个使命说明，号召公司成为“全球最好的公司”。这听上去当然是振奋人心的，不过有什么意义呢？在哪方面做得最好？根本没说明白。所以也必须加一些有用的细节描述。

以上我们主要在讨论整个公司的使命，一个新的问题在于：单一的公司使命说明书对于一个规模庞大、复杂的现代化公司而言是否足够呢？公司下设的各个运营部门有没有必要制定自己的使命说明？

对此，我们建议管理者：你先看一看公司现存的整体使命说明，以及其他相关的使命说明。如果你认为这些内容不能完全准确地反映你的部门的独特性，那么就应该重做一份。但是要小心，这份新的说明一定要与公司的更宏大使命保持一致。一家公司里出现数量太多的使命说明或者相互冲突的使命说明，就会难以避免地造成混乱。

在起草新的使命说明书的时候，明智的做法是让尽可能多的人加入进来。记住，你成功的关键在于让整个团队对一个共同的目标忘情投入。而如果他们能有机会参与到该目标的制定过程中，他们无疑会更加忠诚和坚定。

另外，在起草使命说明书的过程中管理者经常会犯一个小错误，让很多人执笔起草。我要提醒的是，使命说明书的确应该反映很多人的智慧、思考和灵感，但落到纸面上的时候，千万不能由多人撰写，而要把笔杆子交到一个人手中。世界上没有一首流传的诗，一部精妙的小说，或者一个感人的故事，是由一个委员会集体写就的。一旦你集思广益，确定了使命说明书的大致内容，知道了自己要表达什么，我就建议你挑选一个文笔出色的人，让他或她来组织、落笔、成篇。就像第二次大陆会议将《独立宣言》的撰写任务交到了托马斯·杰弗逊一个人手上一样，本杰明·富兰克林和其他人也许参与编辑、修订了他的工作，重新定义了某些概念，或者删掉了某些过度的修饰，但这篇美文之所以在今天依然具有强大的激励作用，恐怕不能不归因于它的绝大部分内容，来自杰弗逊那支训练有素的笔。

战略

“战略（strategy）”这个词产生于军队。Strategus在古希腊指的是总司令；而strategy指的是指挥大规模的军事行动的指挥艺术。军事哲学家孙子在两千年前撰写的著作《孙子兵法》是关于军事战略的经典名篇。他建议军事领袖在采取行动之前从五个方面评估自己和敌人，做到知己知彼。需要“知”的五个方面是：道、天、地、将、法。而一旦战争开始，军事行动又要遵循一定的兵法，一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。

地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。——《孙子兵法·军形第四》

当然了，不是所有的商业行为都称得上一场战争。在战争中，总要分出胜负，一方获得最终的胜利，而另一方落败。商场则不同，在商场上大量存在着能够让多方受益的机会。不过与之对应的是，《孙子兵法》或者卡尔·冯·克劳塞维茨（Carl Von Clausewitz）的《战争论》（On War）总是在各大商学院的推荐书单上占据一席之地。军事战略——评估形势；观察战场；谨慎衡量、计算、比较和预判，就像参与一场多维度、多玩家的象棋游戏一样——这些也是商业战略能够获得成功的关键。

在商业世界，战略总是着眼于实现差异化。一手打造了波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）的布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）把“战略”称为“精心寻找一个能确立并巩固企业竞争优势的行动计划”。所以，像eBay这样创造出全新的购物、销售方法的公司，像戴尔这样回避零售模式，通过商品目录进行销售的企业，才能生存并繁荣起来。

一个好的战略能让一个企业在数年内持续获得利润与成功。以西南航空公司（Southwest Airlines）为例，在竞争激烈的航空领域，在其他大型航空公司不断开发辐射式航线（hub-and-spoke）系统时，它却独树一帜，创造了以优良服务、低价位、高频率出发和点对点服务为特色的航线。

与此相类似的是，身兼斯坦福大学商学院教授的英特尔公司总裁安迪·葛鲁夫（Andy Grove）于1996年推出自己的回忆录，书名无疑是孙子哲学思想的现代应用：《只有偏执狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）。在他的领导下，英特尔公司在几十年间从一家芯片制造商转型成为高价值含量的微处理器的主要供应者。

相反，一个糟糕的战略也能使企业陷入长期的灾难。《华尔街日报》曾按年代顺序记录了一家古老的美国公司的衰落过程。原美国百货业巨头希尔斯—罗巴克公司（Sears Roebuck & Co．）从1981年起决定走多样化的经营道路，并先后购买了迪恩—雷纳德证券经纪公司（Dean Witter Reynolds）和科威国际不动产公司（Coldwell Banker），随后又开始发行“探索信用卡”（Discover）。这一被叫做“袜子和股票（socks and stocks）”旨在两手抓两手都要硬的战略，最终被证明是灾难性的。收购并没有带来什么协同效应或规模效应，人们并不想在希尔斯百货店里交易股票或购买房产——多元化的思路让企业失去了重心。正如一位分析人士对《华尔街日报》评论的那样，“没有人关注这家商店”。就在它沿着错误的“一站式购买战略”的大道一路狂奔时，其他的零售商却与更加专业的商店取得了合作进展，从而蚕食了它的传统主业——百货。

希尔斯百货的零售业务（现为金融家艾迪·兰伯特所有）因战略失误而导致衰退，至今仍没有恢复过来。

战略学是一门商学科目。最出色的战略研究著作是《竞争战略》（Competitive Strategy），该书由哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）于1980年出版。尽管这本书已经出版三十多年了，但它依然是战略研究的权威著作。《华尔街日报》CEO委员会中的许多成员称其为他们读过的最具影响力的商业著作。

古典经济学认为，无数厂商在市场上展开竞争可以促进价格的下跌和质量的提高，使资本家赚取适当的利润。所谓的“战略”，就是要帮助你摆脱这种“完全竞争”的困局，为你的产品或服务赢得优势地位从而获得超额利润。

波特表述了决定你的产品或服务是否能够获得竞争中的优势地位的五大作用力：

1．新生力量的进入威胁。对于其他厂商来说，你所在的市场有进入壁垒吗？新进入者会受到现存竞争者的全力狙击吗？所谓的进入壁垒，包括规模经济、产品差异性要求、对新进入者的资本要求、分销渠道受限、政府管制或补贴等。

2．替代者的威胁。你的产品或服务可以轻易被其他产品或服务替代吗？比如说，玉米糖浆的流行对糖业的影响，或者iPod播放器对传统CD产业的影响。

3．买家的议价能力。在你的销售情况中，是不是一小部分人占据了你的大部分的销售额？他们的购买是不是在你的成本中占据了绝大部分比重？他们能轻松地更换供应商或者干脆跳过你，自己开展业务吗？你提供的产品对于他们的最终产品或服务的质量来说是不是相对而言并不那么重要？如果对这些问题的回答都是“是的”，那就意味着买家对你的定价有着显著的影响力和操控力。

4．供应商的议价能力。你同时拥有多个供应商吗？你还有可以替换的后补供应商吗？替换起来容易吗？你对于他们来说是不是一个相对比较重要的客户呢？他们提供的产品对你来说不那么重要吗？如果你的确属于这样的情形，那么我们就说，你对于这些供应商有很强的议价能力。

5．现有竞争者间的对抗。你和你现有的竞争对手间的对抗有多激烈？这也影响着你保持利润水平的能力。

为了应对这五种作用力，波特提出了三大总体战略，帮助一家公司获得自己的超额利润：

•　总成本领先战略（Overall cost leadership）：如果你能让自己的成本继续低于行业内任何竞争对手，那么你就能持续获得超额利润。戴尔电脑公司以及沃尔玛连锁超市采取的就是这一战略。

•　差异化战略（Differentiation）：如果你能赋予自己的产品一些独特性——比如奔驰或者苹果公司——你就能在行业中赚到比别人更多的钱。

•　专一化战略（Focus）：通过专注于满足某一特殊群体、特殊地理区域，或者产品线的特定部分的需要，你可以获得超过平均水平的回报。业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。

波特强调，对于公司而言，在上述三大战略之中作出清晰的选择甚为关键。最糟糕的定位莫过于“夹在中间”，什么都不是。既不是明确的价格领导者（即成本足够低），也生产不出独特的产品，又不能满足特定的需求。

近年来，针对波特的分析，出现了许多批评的声音。一些批评者指出，波特的理论在这个高速发展的时代里显得过于“静态”，依据他的框架进行的战略决策在市场的变动面前恐怕会经常不合时宜。

我们会在后面的章节讨论并解决这些指责。这里不能不提的是源于这些负面声音的另一部著作——《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）。该书自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，在世界范围内引起极大的反响，先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”和“全球畅销书”的称号，迄今为止已经被译成25种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录。作者W．钱·金（W．Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）是欧洲工商管理学院（INSEAD）的著名教授，也是达沃斯世界经济论坛的会员。

尽管书中没有提到波特教授的名字，但是两位作者实际上却对波特的理论进行了正面攻击，他们声称“五力”分析是要让企业一直处于“红海”，即已知市场的血腥竞争之中。而获得商业成功的关键在于重新定义竞争，即跨越现有的竞争边界，从“红海”进入“蓝海”，不是要打败竞争对手，而是要创造新的市场空间，让竞争对手变得无关紧要。

这里仅举一例，他们提到，加拿大的太阳马戏团（Cirque du Soleil）在20世纪80年代重新定义了一个走向衰落的马戏产业并重获新生。如果用传统的战略方法分析，马戏产业无疑是江河日下的失败者。表演者当中的明星相对于公司来说更有地位优势，而其他娱乐形式，从体育运动到家庭娱乐系统，与马戏比起来都更便宜并处于上升态势。更不用说动物保护组织对马戏团对待动物的方式不断施加压力。

太阳马戏团去掉了动物表演，并削弱了明星个体在演出中的重要性。它开创了一种全新的娱乐形式，将舞蹈、音乐和运动员技巧结合起来，以吸引规模日益庞大的成人观众，因为他们早就对传统的马戏厌倦了。

W．钱·金和勒妮·莫博涅没有使用“五力”模型，而是提出能够帮助你制定蓝海战略的“四大行动”。通过回答以下问题，你就能明确到底是哪些行动了。

•　哪些要素被该行业认为理所当然，而实际上应该被剔除？（以太阳马戏团为例，动物、明星和三个不同的圆环就是表演中应该被剔除的要素。）

•　哪些要素应该适当削弱到行业的标准之下？（太阳马戏团减少了传统表演中的惊悚成分和危险内容。）

•　哪些要素应该提高标准，达到行业平均水平之上？（太阳马戏团开发了属于自己的帐篷，从而在演出地点上做到了独特。）

•　哪些该行业从来没有提供过的要素应该被创造出来？（太阳马戏团引入了戏剧化的演出主题、艺术感极强的音乐和舞蹈，以及更高档的表演环境。）

W．钱·金和勒妮·莫博涅声称，企业家应该少关注自己的竞争对手，多考虑考虑自己还有什么选择；少关注自己的客户，把更多心思放在“非客户”或者说潜在的新客户上。

迄今为止，《蓝海战略》已经累计销出100万册。它被评价为“最富价值的”商业图书，“告诉你如何不拘泥于常规、进行探索性的思考，如何制定全新的战略。就算有些失败了，这种创造对于所有CEO来说，也是必需的”。

战略的制定

那么，如何才能制定出适合你公司的发展战略呢？系统地学习孙子、波特、金和莫博涅等人的研究成果固然有用，但为了简单起见，我们总结了以下五个步骤：

1．朝外看：分析你的公司所处的外部环境。参与游戏的还有谁？有谁可能在未来加入进来？你们共同面对的条件是什么？还没有被发掘的机会或者尚未被发现的风险都在哪里？

2．朝里看：评估你的公司的优势与劣势。你现在拥有或者能够获得的资源有哪些？你的团队有哪些能力，或者能习得哪些能力？你内在的竞争优势是什么？

3．确认多种威胁与机会。在制定战略的过程中考察所有的可能性是非常重要的，不能只着眼于一点。谨慎的分析比较会让你做出更明智的决策。

4．评估该战略对你的公司各个部门的影响。在一项战略被确定下来之前，一定要评估它对于公司方方面面的影响，就算是最小的部门也不要忽略。

5．建立同盟。这是非常关键的。你要确保公司里的每一个人都充分理解了该战略，明白自己在该战略中需要扮演的角色，并与之保持一致。在进行第一到第四个步骤的过程中，要尽可能地让更多人参与进来，不仅是从他们的集体智慧中汲取养分，更是为了新的战略一旦实施，它拥有有力的同盟。

那么该多久调整一下战略呢？

如果团队的战略只是公司里高层管理者一时兴起的产物，那么团队成员会认为这一战略只是短暂的而不会忠诚地按其执行。

另一方面，如果当战略明显要失败而现实环境需要改变时，你不愿意承认错误，那么你注定要走上希尔斯—罗巴克百货的不归路。

作为一个技巧高超的管理者，你需要一点点诡计来显示自己对于某一战略的坚定支持与投入，这样才能把人们有力地团结起来。同时，如果环境需要，你要随时私下里自问：这个战略还适合吗？千万不要让情感或者对认错的恐惧将你死死绑定在一个失败的战略上。要做到有效管理，你必须既坚决果断，又不排斥新的想法、新的信息。

德鲁克是这么建议的：每三年，企业要对自己的每一种产品、每一项服务、每一个政策、每一条分销渠道提出这样一个问题：“如果我们过去没有进入这个领域，那么我们现在会进入吗？”

安迪·格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》中讲述了这样一个故事：作为英特尔公司首席运营官，他走进公司CEO高登·摩尔的办公室，向他提出疑问：“如果我们被替换下去，一个新的管理团队会怎么做？”答案很明显，迅速从已经大众化了的记忆芯片领域退出，集中火力做微处理器。其实以英特尔当时在记忆芯片领域的领头羊地位，这根本是不必考虑的。而格鲁夫和摩尔提前进行了调整，从而为英特尔几十年后取得卓越成功扫清了道路。

设定目标

一旦确定了战略，你就可以着手为你的团队以及每一个团队成员设定具体目标。

此时，你的作用非常关键。因为很多情况下，你不得不接受公司布置的任务，支持早已由他人确定的战略。而确定目标却是每一个管理者的工作关键。目标要清晰，这样团队成员才能在一个精确的时间框架中将其实现。这一目标需要分解至每个团队成员，每一个小目标都要有明确的截止时间。

你应该尽可能地将团队成员纳入到制定目标过程中。这有两个目的：第一，将各人的专长和知识都利用起来；第二，一旦目标确定，可以确保他们和目标保持同步。

有时，集思广益不是那么可行。比如你决心改变一种根深蒂固的企业文化但并没有多少时间，那么你可能就会选择自上而下地推行你的目标。但是，只要有可能，你还是要从基层开始确定目标以获得从长期来看更佳的效果。个人的具体目标到底是什么应该由管理者和员工一起讨论决定。

我们的建议是，你要每隔半年为你的公司、公司的每一个细分部门、直至每个个人写下清晰的目标。要真正发挥效力，这些目标应该：

•　清晰准确。要避免语义模糊和过于复杂。

•　员工要对目标的重要性达成共识。如果他们认为目标的设定是流于表面或是无关紧要的，就会采取相应的敷衍行动。

•　可衡量。老话讲：“你不能度量压根不能度量的东西。”这句话沿用至今因为它依然正确。许多东西都很难衡量，但只要可能，尽量让目标可以衡量。

•　有时间限定。只要可能，目标应该有一个固定的截止日期。如果无法确定一个明确的时间，那至少要有一个大致的时间框架。不给目标设定实现时间还不如没有目标。

•　有挑战性，但仍要可实现。这也是需要技巧的。既要让每个人竭尽全力，又不能让目标太遥不可及。如果目标定得过高，可能会损害士气；如果过低，则可能滋生中庸和碌碌无为。

•　有薪酬体系作为支撑。如果个人的目标提高了其产出的质量，但他们却按数量领取报酬，那么毫无疑问，你设定的目标会被人们无情地忽视。如果原本的目标是提高团队的整体能力，而人们却是按各自的表现和努力接受考核和获取报酬，这样的目标也不可能实现。

换句话说，写下目标是让公司有效运转的必要条件，但却并不是充分条件。这些目标必须获得公司文化和整个公司实际行动的支持。

战略的实施

在《战略中心型组织》（The Strategy-Focused Organization）一书中，罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（Dvid Norton）引用的数据证明，新战略的失败率为70％～90％。如果真是这样的话，这的确值得人们深思。

为什么一个精心构造的战略会最终失败呢？

卡普兰和诺顿认为，其中的一个原因是衡量该战略的工具并没有跟上变革的脚步。在工业经济中，公司一般通过对有形资产——厂房、设备、煤、钢铁等的投入来获得产出、创造价值。而大多数财务衡量工具，正如我们在随后的第9章将会看到的那样，也是以有形资产为计算基础。

但是，在今天的经济环境下，很多价值却来自无形资产：客户关系、创新产品和服务、信息技术和数据库、强有力的品牌、员工的能力和进取精神等。这些东西都不会那么清楚地反映在公司的现金流量表或者资产负债表中。而这一切造成的结果是，公司的预算计划并没有充分考虑这些因素。正如我们在下一章将要讨论的那样，公司对那些不能被度量的东西总是失于管理。

因此，一个战略成功实施的第一步是引入卡普兰和诺顿的“平衡计分卡（Balanced Scorecard）”。它能着眼于整体战略中最重要的目标，并针对这些目标开发出可以追踪公司进展的各种衡量指标。这些指标就是将战略转化成可操作术语的关键所在。

一旦有了衡量指标，你在向全公司传达整体战略时很容易争取他人的配合。公司里的每一个人都要有与整体战略相匹配的个人目标，也应该对自己在这一规划中的地位有比较明晰的认识。而对他们的评估和考核也要围绕着这个整体战略进行，让战略成为每个人日常工作的重要组成部分。

卡普兰和诺顿在书中还讲到了美孚石油的转型故事，其新的战略旨在为加油站的客户提供更高质量的服务和客户体验。这就需要大批收买独立服务站的操作员，运油卡车司机的部分任务是让这些服务站的操作员感到满意和开心，其考核和奖惩也将据此进行。这些司机们充分理解了这一战略，每当出现了会破坏这一新战略的情形，比如卫生间脏了或者电灯坏掉，他们就会主动地向公司报告。

最终，一个成功的战略不能是一种每三年进行一次的练习，而要成为一个长期持续的过程。这一战略要在财务上、在业绩评估中、在分析和信息系统中都有所反映。公司要考虑战略在实践中如何具体应用，来选择帮助员工理解战略的方法。

战略及其实施，就这样融为一体，也是我们下一章的主题。

一句话战略

•　管理者必须清楚自己的前进方向，也要对如何到达最终的目的地有明确的计划。如果你所有的行动都是为了满足其他人的要求和需要，你注定会失败。

•　在制定战略方面，你应该全方位地把握各种威胁与机会。如果过快地决定采用某一方法，你很可能错失大好的机会。

•　你团队的每一个成员都需要一系列清晰、可衡量、有时间框架的目标。

•　最终，战略的制定和实施必须同时进行。

延伸阅读

1．孙武著，《孙子兵法》，Shambala出版社1988年版，仍是一本很值得一读的经典著作。

2．杰弗瑞·亚伯拉罕斯著，《公司使命陈述：101家美国顶级公司使命陈述》，Ten Speed出版社2007年版。这本小册子包含了好的任务描述范例，也有差的，不过如果你想制订自己的任务描述，这是本不错的指导书。

3．迈克尔·波特著，《竞争战略》，自由出版社1980年版。这本书仍被看作有史以来最为重要的商业著作之一。

4．W．钱·金和勒妮·莫博涅著，《蓝海战略》，哈佛商学院出版社2005年版。如果认为波特的书跟不上当今商界的快速变化，这本书是个不错的选择。

5．罗伯特·伯格曼（Robert Burgelman）和安德鲁·格拉芙（Andrew S．Grove）著，《战略就是命运》（Strategy is Destiny：How Strategy-Making Shapes A Company's Future），自由出版社2001年版。作者之一是我最喜欢的斯坦福大学教授，这是一本论述如何将战略付诸行动的杰出作品。

6．罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿著，《战略中心型组织》，哈佛商学院出版社2001年版。这是一本关于战略实施细节的著作，教会你如何运用“平衡计分卡”。

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(1) 译者注：一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。

第6章　执行

本章讲述的是如何将你的愿景、战略以及目标落实到日常工作中去。如何让公司沿着预先设定的路走下去，中途不偏离方向、不停滞不前。这一章包含了管理一家业绩表现优秀的公司的要点。

斯布恩·皮肯斯（Boone Pickens）

美国BP资本管理公司主席

我曾多次走进一间会议室大声说：“好，谁是这次会议的主持人？”通常情况下，大家会陷入短暂的沉默，于是我就随便指出一个人来，对他说：“好吧，那你就来当主持。花两三分钟时间做出一个日程安排来吧。”

这个办法让他们快速地思考，区分出事情的轻重缓急，所有人都有一种紧迫感。因为他们都不知道什么时候我又会突然冒出来，随便指定某个人来主持会议。

请回答以下两点哪一点更重要：是制定出正确的战略，还是将战略正确地执行？

近几年，作为一个关键词，“战略”成为商学院和公司管理者关注的焦点，也成了在商业研究中被广泛讨论的问题。批评者们指出，对战略的过分强调已经让公司的管理层把太多时间花在了“象牙塔”里，而绝少有机会深入本公司的基层。很多研究进一步表明，辛辛苦苦制定出来的战略大多走向了失败而非成功。

联信公司（AlliedSignal）（该公司以高新技术著称，为全球客户提供优质的航空航天和汽车产品）的前总裁拉里·博西迪（Larry Bossidy）和管理顾问拉姆·查兰（Ram Charan）于2002年合作出版《执行》（Execution）一书。书中写道：“许多人把执行看作有损一个领导者尊严的低下的活儿，这是完全错误的。正相反，执行是领导者最为重要的工作。”

过去担任通用公司前高管的博西迪于1991年加入联信公司，发现这家公司拥有“许多工作勤奋、聪明的员工，但他们的效率并不高，也不怎么注重做实事”。而他的工作不是“把公司的核心流程整合起来”，而是单纯的“做买卖”。

博西迪一到任就实施了他称作“执行纪律”的方案。之后的八年时间，公司的营业利润翻了三番，股东的投资回报是过去的9倍。而别的总裁，正像查兰说的“把大部分精力放在了高端战略和理论研究上，而没有充分关注执行”。而博西迪所做的一切恰恰与之相反。

我们向《华尔街日报》CEO联合会的成员们提出过同样的问题，让他们在这场讨论中拿出自己的立场。对于一个CEO来说，到底是战略本身更重要，还是战略的执行更重要？结果很有意思，我们得到了一系列回答。

“如果必须二选一，我就选战略”，时代华纳的总裁杰夫说，“将一个伟大的战略实施得平平常常通常也好过将一个平庸战略实施得精彩。”而其他总裁则认为，执行和实施的任务更容易分配给低层级员工，“最终，会有很多人被分配到一定的执行责任”。佛罗里达电灯集团总裁莱维斯·海（Lewis Hay）说。

总之，在CEO联合会里面，人们各持己见，支持这两种观点的人势均力敌。

在本书里，我们的观点是：战略和它的实施是不可分割地联系着的。伟大的战略如果没有充分的执行就毫无意义；而盲目地实施战略也必将让管理者误入歧途。台湾半导体之父台积电公司董事长张忠谋先生说得好：“对于一个CEO来说，战略和战略的实施同样重要，没有战略，执行就失去了目标和方向；而缺乏实施的战略则毫无用处。”最终，这二者要统一在同一过程中，不能被分开。

一个试图将二者分离开并最终失败的例子是美国波音公司。波音公司与麦道公司于1977年合并之后，麦道公司的哈里担任总裁和首席运营官，而菲尔留任CEO。当《华尔街日报》采访菲尔，询问在波音公司到底谁说了算的时候，菲尔是这样回答的：

哈里的工作是首席运营官，也就是要回答“我们进展得怎么样”的问题，而我是CEO，我面对的问题是“我们要往哪儿去”。

但《华尔街日报》敏锐地发现，事情并不真的是这样。哈里对于改革的强硬推进和无情态度让许多波音公司的老员工怨恨不已，后者仍视菲尔为他们的保护者。就连菲尔本人也承认，在公司似乎存在着两大派系的分立，而他们总是相互较劲、争斗不休。结果自然是波音公司跌跌撞撞地前行。一份1999年所做的调查显示，波音公司的员工信心低落地认为公司没有进行必要的变革以维持竞争力。

无须多加举例就可说明：制定战略的人必须是那个领导大家实施战略的人。如果说“战略”是决定做什么的话，那实施就是让该决定变成现实的过程。这二者当然不能截然分开。

要想把我们在上一章的使命、战略和目标执行好，要满足三个首要条件：

1．每个人都有自己清晰的目标，且他们对公司的总体战略也很支持；

2．有一种能让你经常性地衡量目标完成进度的方法；

3．实施过程中责任要明晰。

除此之外，好的执行需要我们总是面对现实。只有直面现实，不把大量时间浪费在良好的意愿与遐想中，只有去除程序上的繁文缛节，抛弃报喜不报忧的态度，才能将战略真正执行起来。这也是经营管理者的职责所在——让自己的公司总是面对现实。

你不需要一个有MBA学位的人来检验你的公司是否具备强烈的执行文化。这总是显而易见的，参加一两次管理会议，你就会迅速得到这方面的印象。

如果会议包括一个相当长的PPT展示；如果其他人在会议中只是安静地坐着，不愿意提出问题或者指出缺陷；如果每个人离开会场的时候脑子里对于下一步会发生什么还是没有一个清晰的认识——那么你就有理由担心了。这说明你的公司文化对于员工的糟糕表现有着很强的容忍度。

另一方面，如果PPT很短且十分切中要点；如果演讲者能够明晰地指出成功和失败、机会和风险；如果他人自由提问并讨论演讲内容；如果参加会议的每一个人对于集体的目标和时间限定达成了共识；如果所有人离开房间的时候都知道下一步要做什么，该由谁来做，那么你的公司的执行文化就是相当不错的。

有趣的是，有时领导者在会议中的表现并不能说明一切。比如，如果一名管理者安静地坐着，聆听冗长的PPT的时候既无批评也无提问，他或她可能是失职的。但如果他保持安静的结果是其他人自由地加入讨论，每个人都对目标、日程安排、下一步的行动计划有了清晰的认识，那么这样的安静也不能说是失职，他或她已经在公司中创造了一种可以自行运转的执行文化。

拉里·博斯迪和拉姆·查兰坚持：创造这样一种文化应该成为管理者放在心上的头等大事。

只有领导者能决定公司里对话的基调。而对话是公司的文化核心和工作的基本单元。同事间以什么样的方式相互交流决定了其所在的公司的运转情况是否良好。是生硬不自然的、打官腔的呢？还是平实的、能提出正确的问题、讨论它们并找出现实解决方案的？如果是前者——有太多公司属于这一情况——你永远也看不到公司的现状。如果是后者，那么领导者必须和你的管理团队一起，将这一做法持续而强力地推行下去。

文化是个很复杂的概念，它对于不同的人来说意味着截然不同的东西。为了这一章论述的需要，我们把它简化为两个有助于企业取得成功的关键概念，一是行动的文化，二是坦诚的文化。

创造一个行动的文化

惰性在任何一个公司里都是一种强大的力量。静止的物体会始终倾向于保持静止的状态。这一物理特性的必然结论是：让事情停下来总是比促使它发生更容易。

这一规律随处可见。设想一下，某人走进房间，因想到了一个新鲜的点子而备感兴奋，其他人立即开始对这个点子吹毛求疵。“这可不符合我们做事情的常规啊。”“我们缺乏这样做的资源呢。”“我们过去尝试过啊。”而最可能出现的结果是：什么都照老样子进行，什么改变都不会发生。

这也就是为什么我们提出公司创造执行的文化要想取得成功，关键就在于创造一种对于行动的偏向。凡是促使事情发生了的人应该受到表彰和奖励。而那些只会阻止事情发生的人理应接受相关培训或教导，甚至被剔除出局。失败不应该被过分惩罚。只有允许人们犯错误，他们才会勇于进行大胆的行动。

汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼在其著作《追求卓越》（In search of excellence）中，就将“对于行动的偏好（贵在行动）”列为将卓越公司和创新型公司区分开来的八大特质之一。他们研究的许多公司“在决策时都善于分析，但并没有因此而麻痹（许多其他公司却真的麻痹了）”。在许多家这样的公司里，标准的操作规程是：“去做，去修正，去尝试。”

汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼批评了大多数公司“过于依赖从高层视角得出的对公司的分析结论，过于依赖财务上的花招，以及一些看似可以消除风险的工具。殊不知，在消除风险的同时，很不幸，它们把行动也扼杀了”。他们提出“分析麻痹”的概念——商学院文化驱使管理者们学习、界定和分析问题，但却没教会他们所需的领导技巧，把对问题的理解转化为行动。他们写道：

“大公司培育大的实验室，生产出成吨的纸张和专利，但却鲜少生产出新产品。这些公司被一大堆错综复杂的委员会包围，竭力驱动所谓的创新，阻碍了真正的行动。工作由对现实缺乏清醒认识的人进行监督，产品由压根没有制造、销售、体验过产品的人生产，有些人甚至从未见过实际的产品，只是通过其他员工炮制出来的枯燥的报告对产品略知一二。”

那么你怎样才能创造一种偏好行动的公司文化呢？大公司要避免官僚主义，不要把产品创新的任务交给企业策划人员，或者分配给已经负担过重的管理层，而应该创设不断变化的、专设的项目中心或者“臭鼬工厂”（自治的创新小组，几乎不受管理限制）来完成这项工作。

我们会在第7章中探讨功能交叉型团队的问题。这里要强调的关键是鼓励实验。一个惧怕风险的团队总是会在采取行动前把一个新产品或一项新服务分析得“底朝天”，事实上，鼓励团队想办法以相对较低的成本检验这个概念才是正确的做法。要做好准备、瞄准、赶快开火。

创造坦诚的氛围

在管理领域没有包治百病的灵药。但坚持坦诚的原则却是我们已知的一个几乎适用于所有问题的解决方案。对于公司来说坦诚有很多不同的描述方式——透明、正直、诚实、充分披露、面对现实——不论你管它叫什么，它都是所有卓越公司的核心文化。

原因在于，一家公司同一个人一样，总有无尽的潜力编造自利的故事。一但这种谎言威胁到了一个人或者一家公司的生存、动力和自尊，那就会造成破坏性的结果。

管理大师吉姆·柯林斯在其经典著作《从优秀到卓越》中曾经提到“斯托克悖论（Stockdale Paradox）”：“坚持你一定会成功的信念，决不放弃希望，但必须勇于面对最严酷的事实。”这一理论得名于吉姆·斯托克将军，他曾在越南战俘营中度过了七年难熬的日子。当被柯林斯问及为什么他能够在这样长时间的严酷考验中活下来时，他回答道：“是因为我坚信最终我一定可以出去。”而当被问及那些没有活下来的人时，斯托克回答是过分乐观害死了他们——他们错误地认为圣诞节就一定能回家。

“这是至关重要的一课，”斯托克对柯林斯说，“你永远也不能将对最后胜利的信心和直面当下最残酷的现实混淆起来。”

卓越的公司里总是存在大量的坚信公司会克服万难、取得成功的人，也有很多诚实地面对当前障碍的人。

创造一个坦诚氛围的第一步是确保信息的自由流动。这并不意味着每个人都要了解所有的信息；但你要确保那些关键信息能够在正确的时间、出于正确的理由，传达到正确的人手中。

“机构当中的信息流动与人体的中央神经系统非常类似。”沃伦·本尼斯（Warren Bennis）、丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）和帕特里夏·比德曼（Patricia Ward Biederman）在他们合著的《透明：让一切都变得简单、坦诚》（Transparency：How Leaders Greate a Culture of Candor）一书中写道：“公司的效率取决于此。公司是否能有效地展开竞争、解决问题、创新、迎接挑战和实现既定目标，依赖于你的信息流动在多大程度上保持健康。”

如果一家公司的信息流动受到阻碍，原因可能是多方面的。一个普遍存在的问题是很难向权力层讲真话。人们在和自己的老板对话的时候，总是免不了粉饰——弱化坏消息，或者让信息听起来更容易接受，从而导致问题始终得不到解决。

另一个原因是，有些管理者倾向于把信息当作一种权力储藏起来，如果他们有，别人没有，则这一信息可以用来证明他们的存在，或者秘密地运用该信息以达到自己的目的。

沉没成本是有些人阻碍信息流动的另一原因。如果他们已经在一个项目上投入了很多精力，他们可能就缺乏动力将一些会显示该项目有问题、可能会失败、投资是个错误之类的信息传递出去。

这些都很正常，是人类的天性使然。不过，管理者必须始终坚持创造坦诚的氛围。必须集中尽可能多的人的智慧，在麻烦的信息到来的时候表示出接受甚至欢迎的态度，还要对那些勇于将坏消息公布出来的人予以奖励。要设计一种系统，使健康的信息流动到需要他们的人手中。要清楚地表明自己的态度：你对那种冗长的轻松聊天毫无兴趣。

应该避免“微管理”吗？正如我们上文中讨论的，公司的执行文化要求你深入了解公司的方方面面。可无论什么事都亲力亲为、过问监督会不会造成“微管理”所带来的员工自主性缺乏呢？换句话说，对细节的看重如何不走向另一个极端？

恐怕没有一个简单的答案。作为一个管理者，如果给下属布置了任务，你就要信任他们能把工作做好。如果他们感到背后随时有一双监视的眼睛，就不可避免地产生消极情绪，最终表现出糟糕的一面。如果你的领导总爱放马后炮，相信你也很难在做事时进行独立的判断和决策。

不过，你要对公司的运转状况有一个把握，确保已设定的目标和日程表被严格执行，当有问题出现的时候要做好采取行动的准备。

最后，要坚持实践我们在上两章讨论过的一些准则，现在来一起复习一下：

•　和你的下属一起确定具体的目标，这样，对于你们该干什么、怎么干等细节，大家就达成了清晰的共识。

•　这些目标一定要是可实现、可衡量的，要经常性地评估下属的工作表现。

•　坚持行动文化——拒绝官僚、不作为或者过度分析。

•　坚持坦诚的文化，只有相互间开诚布公，你和你的下属才能对现状有充分的了解，明白什么在起作用、什么没有，后果如何。要确保信息自上而下和自下而上地自由流动。

如果你做到了这些，那么“微管理”弊端应该就可以消除了。你会因为非常了解公司的现状而对自己充满信心，你的员工也能明确应该做什么才能避免老板的马后炮给他们带来的困扰。

一句话执行

•　战略和战略的执行是紧密联系不可分割的。没有了战略，执行就没有方向和目标；而没有执行，战略只是无用的空谈。

•　要建立执行的文化，你要做到：（1）为每个人设定清晰的目标；（2）找到衡量目标实现过程的方法；（3）对这一过程负责。

•　善于执行的公司都有两个共同特点：（1）拥有行动文化；（2）拥有坦诚的文化。

延伸阅读

1．拉里·博西迪和拉姆·查兰著，《执行》，皇冠商业出版社2002年版。博斯迪讲求实际的风格，辅以查兰的分析，让本书成为该领域最畅销、最有权威的著作。

2．沃伦·本尼斯、丹尼尔·戈尔曼、詹姆斯·奥图尔（James O'Toole）、帕特里夏·比德曼著，《透明：让一切都变得简单、坦诚》，巴斯出版集团2008年版。坦诚的公司文化在管理领域接近一种万灵药。

3．汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼著，《追求卓越》，哈珀与罗出版公司1982年版。稍显过时但仍很值得一读的经典著作。

4．肯·布兰佳（Ken Blanchard）和斯宾塞·约翰逊（Spencer Johnson）著，《一分钟经理人》（The One Minute Manager），莫洛出版社1981年版。给想要寻找捷径的你提供的佳作。

第7章　团队

团队是现代公司的核心单元。现代世界的复杂性意味着需要跨部门的团队合作。作为一位管理者，你经常会发现，如果没有那些不直接向你负责汇报的员工的帮助，你根本无法实现自己的宏伟目标。而获得他们的帮助需要截然不同的一系列方法，我们在本章会具体列出。

麦克·拉扎里迪斯（Mike Lazaridis）

黑莓手机制造商、加拿大RIM公司联合CEO

黑莓手机的整体用户界面——易上手操作、反应快，让你用最简单的方法接触非常的事物——是由一个委员会决定的。不管你信不信，我在这样的一个委员会里担当主席一职已经十年了。它不只由高管组成——还有学生、实习生、软件开发人员、科技作家、平面设计师等。这一组合还会改变，我们会根据需要解决的问题动态地调整我们的委员会组成……这就是我们已经树立的企业文化。

20年前，当莱利·泰南特（Riley Tennant）刚走上软件测试经理的职位时，管理他们的员工相对而言还是很简单的。“你负责决策，他们去执行就可以了。”她说。

但是，泰南特现在在IBM工作，管理一个为不同行业提供数据库软件的团队，如金融业、政府、医疗保健业等。她手下有四名美国的软件开发人员，这些人直接向她汇报，还有三位在中国和印度工作的开发人员，他们向其所在国的管理者汇报。

接手这项工作后，泰南特发现在这三个行业中，负责金融业的人员过多，而政府部门和医疗保健业却明显人手不足。为了调配，她不得不劝说远在几千公里以外的同事，按照自己的计划重新安排人员。起初，海外的经理有明显的抵触情绪，担心当地的金融业客户流失。最终，泰南特承诺在他们需要的时候可以使用其他工程师以服务这些金融客户，这时他们才表示同意。

这些天，泰南特这样告诉《华尔街日报》：“不是所有人都对你负责、向你汇报，这就需要进行大量的谈判，施加你的影响。”

泰南特面临的这种挑战已经越来越普遍了。在对中层管理者进行的调查中，保罗·奥斯特曼（Paul Osterman）发现“今天，作为一个整体的团队已经在工作的完成中起着至关重要的作用”。在一个复杂的世界里，需要把拥有不同技能的人集合起来解决更加复杂的问题——通常是来自世界各地或者公司内部不同部门的人员。

“当我刚加入公司的时候，一名工程师就可以生产一个产品，或者至少是该产品的硬件方面。”一家科技公司的管理者这样告诉奥斯特曼，“但如今，这种一人独当一面的情况已经很少见了。”

造成这种变化的原因有很多。随着科技更新速度的加快，这些公司中诞生了功能交叉的团队。这些团队能同时处理多重任务，而不是按顺序依次处理。而产品和服务的复杂程度日益增加也意味着需要更广泛的知识和专业技能。对生产力的强调让团队获得了进一步成长，因为在团队里，人们效率更高、减少了偷懒和人浮于事。而全球化的发展更让来自不同国家和地区的人们为了一个共同的项目展开合作。

不过，团队流行起来的另一个原因是它管用。想想看我们在本书中不断提到的管理挑战。你如何激励人们尽全力做好工作？如何让他们投入地奉献？如果才能发挥他们的知识和才干以便确保你做出最优的决策？而一个运转良好的团队可以回答上述所有问题。

而且，团队还是一个避免官僚主义的有力工具。最棒的团队总是因一个特定的挑战而组建，在一个限定的时间内解决了某个问题后就会解散。这里不存在永久的员工，不存在持续的功能。

团队的出现还颠覆了许多传统的管理理念。20世纪的管理学家们总是假设管理者统辖着一组员工，这些人直接向他汇报，他可以控制这些人的工资分配，如果有必要还可以解雇某人。但到了功能交叉的团队里，管理者经常发现他们已经不能利用这些传统的权威工具了。

现代管理不仅需要组织能力，更需要领导能力。管理者的权威不能只来源于他的行政职位，更要来源于他让人们的工作变得有意义的能力；管理者能否取得最终的成功不只取决于告诉员工怎么做，更取决于让他们发自内心地愿意去做。

团队合作的发展让这些理论上的变化向前又迈进了一步。如果你管理着一个不直接向你汇报的团队，那么本书的一些建议对你来说就不只是好的想法，而是对你解决问题非常关键。在团队里，你的行政等级没什么用处，起作用的是你影响他人的能力。

如果你已经工作了几年，你也会很清楚我的意思。你可能做过这样的工作：你必须带领一支跨部门合作的团队，或者要与陌生的同事合作，或者你有一个好的想法，但需要更高级别的领导买账，在所有这些情况下，你都不得不依赖你对于他人的影响力，因为你对那些合作者而言是没有权力的。

在没有常规权威的情况下完成任务的能力已经成了今天的职场上最为宝贵、人人梦寐以求的能力。有价值的管理者不是那种直接下属最多的人，而是能让全无联系的员工为了一个共同的事业或者目标奋斗的人。

如何才能做到这一点呢？我们在第2章和第3章中讲到的领导力技巧和激励技巧仍然是实现这一点的核心。你需要明白什么是对于你的员工来说有效的激励，并且努力创造一种工作环境来满足他们的需求。

越来越多的商业文献试图给管理者提供更多指导，教会他们如何管理一个团队，如何影响那些并不直接向他们汇报的人。许多公司，比如IBM，已经开始为管理层提供这方面的培训。

影响你的同事

你要记住，职场归根结底也是一个市场。你在这里付出劳动，得到工资回报、分红和满足感。如果你付出了额外的努力和创造力，就能得到老板的称赞、新的目的感、完成工作的自豪感，说不定还有升职和加薪。

除了作为一个管理者，你失去了一部分可交换的硬通货以外，功能交叉的团队在这一点上并没有什么不同。就像我们在第3章讨论的，现代社会的员工在工作中寻求成就感。如果你能向他们展示出某一手头的任务对于你的公司或者社会有着更大的意义和价值的话，你就能鼓动别人加入进来。人们都希望在能改变什么、实现什么的事业中有所作为。他们也想要和其他追求卓越的人一起奋斗，如果你能提供这样的富有激励性的远景，你就会发现其他人大声嚷嚷着要加入了。

除此以外，你还要考虑的是，每一个你要吸纳的成员的个人需求。他们想要的是新的资源？也许你能控制预算、人员或者空间。他们想要的是增加经验？也许你能为他们提供锻炼其技能的机会。或者他们旨在寻找一些支持以完成其他的任务？那么你也许能为他们提供这样的支持以换取他们与你的合作。

虽然你并不直接控制他们的工资和升职，但你当然可以施加你的影响。比如你可以在公开场合表扬他们工作完成得出色，从而提高他们在公司内部的声誉。你也可以提出升职或加薪建议，让公司里的其他人知晓他们的贡献。

最后，还有一些属于你个人的、可以用来交换的通货不应该被忽视。通常而言，人们为了自己喜欢的人会工作得更努力，他们需求支持、承认、理解、参与甚至是友谊。他们会感谢来自他人的帮助。职场上的人际关系总是非常重要的；当你试着在没有行政权威的情况下施加你的影响时，更是如此。花时间培育这样的关系，比如在公共休息室、在饮水机旁甚至是下班后一起喝个啤酒，都不是在浪费时间。最终，这些关系会成为你最有价值的硬通货。

至此，我们讨论的都算是正面的东西。但有时，不可避免地，不论你如何尽力，你会发现有些人就是拒绝合作。在这样的情况下，你可能就要采取截然不同的方法，拿出强硬的姿态，增加他们不合作的成本。

也许你不得不找到他的老板，或者他老板的老板。也许你需要招募其他人来给他施压。这些消极的策略不到万不得已不要轻易尝试，因为可能导致不合作员工更强硬的抵抗。

在极端情况下，你可能不得不把工作的饭碗押上做赌注。阿兰·科恩（Allan Cohen）和大卫·布莱弗德（Divid Bradford）在其著作《没有权威的影响力》（Influence Without Authority）一书中提到了唐娜·杜宾斯基（Donna Dubinsky）的例子。她过去是苹果公司的员工，离开苹果公司后她成了Handspring and Palm公司的CEO。当时，包括乔布斯在内的苹果公司高管给她施压，让她同意实行即时库存系统，而她很确定，这对于苹果公司来说很不合适。于是她告诉公司的高管，如果她无权做出自己的决定就会辞职。最终，苹果公司的总裁史考利同意了她的意见。

不用说，这样的威胁使用起来必须非常谨慎。但有时这种精心计算好的对抗很有必要，也可能是你达到目的的唯一办法。

什么时候使用团队？

当你面对一个特定的挑战，需要多元背景的员工提供技术和创造力时，团队的价值是不言而喻的。

当然，通过组建团队的方法并不能应对所有的跨功能挑战。因为团队运作起来通常缓慢、低效和费时。如果时间紧任务重，那你最好采取传统的单一领导办法，授权一个人统领全局，然后把任务分派下去，最终完成任务。

如果任务不是那么清楚，你也汇集了不同部门员工的技能和创造力，试图寻求最优的解决办法，那么组建团队就是正确的方法。

第一步是定义你面对的挑战。要做到清楚、明确，确保每一个团队成员都能理解，都对其有热情，都愿意投入和奉献。同时，要给团队成员发挥创造力提供足够的空间。如果你召集了团队，却只是拿出你之前想好的解决方案，那么团队的存在就毫无必要，你一开始就不应该组建它。

团队面对的挑战是专注于取得一个特定的结果——夺回失去的青少年市场份额，或者开发手机版的应用程序，或者解决一个棘手的供应链问题等。在此过程中不要搞官僚主义、形式主义，比如弄一份冗长的报告来讲述我们为什么失去了青少年市场。要记住，作为一个管理者，你面对的挑战是为员工创造工作的意义，如果你为团队安排的挑战是有意义的，那么恭喜你，你已经通过了第一关。

组建团队

下一步当然是确保招募正确的人加入团队。

人不能太多——数量太多就容易造成混乱，也不能太少——太少了便可能遗忘一些关键视角。合适的数字取决于环境，但在大多数情况下，10～12人应该是上限，任何多于这一数字的团队，运转起来可能都不会那么灵便。

还有一点很重要，团队成员的权威要适当，不要太多。如果他们等级太高，可能会觉得加入这个团队来处理这个小问题简直是对其时间的浪费；而如果他们的等级太低，手中没什么权力，又难以保证项目取得成功。如果你拿捏不准，不妨往“等级稍高”的那个方向偏些，高了总比低了好，因为权力不足会使某些项目注定失败。

最后，每一名团队成员都要做好准备，对团队做出积极的贡献，这一点很重要。一个常见的问题是，人们选择加入一个临时组建的团队，只是因为觉得“这是我应得的”，而不是因为他们需要或者愿意加入它。更有危害性的是那些出于防卫念头加入团队的人——他们只是想确保这个团队不一头扎向损害别的项目的死路上去。

记住——团队需要花时间和精力。很可能出现一个人同时服务于二到三个团队的情况，但通常不会更多了。

团队领导者的作用

团队成功的关键是共同的责任感。团队成员需要体会到他们的成功或者失败是和团队绑在一起的，也不会担心个别人——特别是团队领导者——会把团队的工作成果全部算在自己的头上。

对于领导者来说，做到这一点具有相当大的挑战性。你不得不花费大量的时间保证团队里有这样一种文化氛围的存在。团队建设训练尽管有时会走向极端，但通常会实现特定的目标。你可能对你的团队成员并没有什么直接的领导权，即使有一定的权力，也要小心谨慎地使用，因为它会损害到团队的风气。

不过团队的领导者可以使用一系列施加自己影响力的工具，原因在于：他们可以控制过程，而过程就是力量。

你可以从制订一张项目实施的计划进度表开始。团队要处理的难题是什么？该项目的规模和范围有多大？带来的好处是什么？有什么特定的目标需要达到，实现这些目标的时间表是什么？对于其他项目有什么依赖性？最大的风险和其他重要的影响因素是什么？

你不一定要独立回答这些问题，是你的团队要对这些问题做出回答。但作为领导者，你要确保这一过程在项目进行之初就顺利完成。只有这样，你才能让每一个团队成员对共同的任务达成共识。

然后要做的就是小心地将总的责任分配下去，安排谁完成哪些事。确保每个人都有特定的责任和时间表。尽可能地用最清楚的语言描述这些责任和时间限制。作为一个领导者，坚持明晰和具体化的原则十分重要；不要让团队成员做出语义模糊的承诺。下面的一段对话来自著名的卡通片《呆伯特》，展示了我们需要避免的问题：

团队领导者：瓦利，你知道周四前要把所有的技术说明书收集起来吧？

瓦利：是的，我会查一查的。

团队领导者：我不是让你“查一查”，我需要你动手去做。

瓦利：我同意。

团队领导者：你是同意我需要它呢，还是同意现在就去做？

瓦利：周四之前你会拿到一份名单，这份名单将告诉你谁有这些技术说明书。

团队领导者：我不需要知道谁有那些技术说明书，我需要那些说明书！

瓦利：我很同意。

团队领导者：天！算了，我自己去弄吧！

一旦项目开始，你，作为一个领导者，还要对项目进展进行衡量。分解的任务是不是按时在预算内完成了？进行这样的跟踪绝对值得，因此一旦出了问题，所有人都会及时发现并更正。项目的进展和预定的日程表是否一致？已经花出去的钱是否符合预算？项目的哪些部门需要重点关注？自项目开始以来，其范围和规模有没有什么改变？与预定计划相比，已经花了多少时间在上面？

作为团队领导者，你还需要仔细跟踪项目的规模。“项目需求的渐变”总是会让项目偏离正确的轨道。事先明确规模的范围、容易上手的清晰过程以及拒绝修改规模的建议，都已经证明是保持项目沿着正确的轨道前进的有力工具。

当然，出现问题是难免的。比如一名成员可能还有别的事项要处理，没有足够的时间把几项工作都做好。比如你可能发现因某些资源或者信息没能及时送达，从而导致项目无法继续。比如你手下的某一成员不具备完成工作的能力或者动力。当这类事情发生的时候，最佳的做法就是与这名成员进行一次开诚布公的谈话，看看他对于解决这个问题有没有什么建议。如果问题继续存在，你就不得不向更高层、向有直接行政权力的管理者求援。不过，如果你将剩余的团队进程处理得很好，那这种事情就不会总是发生。

团队的决策

在团队里进行决策是一件很难的事情。专制的方法——“我是领导，所以我说了算。”——总会损害一个团队的氛围。正如我们之前提到的，如果任务很明确、时间很紧，那么这种办法可能是最奏效的。尽管如此，经常采用这种方法的领导者还是会逐渐失去自己的追随者。

成功决策的关键是在团队中形成统一的目标。要实现并保证这种统一，就要在团队成员中形成共识。有了这种共识，每一个成员就会理解做出的决策并全力支持它。而且，集体智慧产生的决策通常而言都是最为正确的决策。

但达成一致意见是相当困难的，可能要花费很多时间，而在今天这样一个高速运转的世界里，时间不可能任你挥霍。而且，有些决策涉及如何在根本立场对立的团队成员之间进行调和，这几乎不可能达成共识。

在这种情况下，应该如何做决策呢？答案不是唯一的，每一种方法都有其优劣。一些常见的方法有：

•　民主法。让所有团队成员进行投票通常是一种合理的方法。但它并不能保证形成统一的目标。如果投票结果占少数的一方对于该决策有着强烈的不满，他们很可能在未来不会全身心地投入工作。对于他们来说，也会在未来出现问题或挫折的时候轻描淡写地将失败归咎于当初的决策错误。不是所有重要的决策都是非此即彼的二元选择，如果团队里出现了三四种不同的意见，要想通过投票实现大多数人的满意就是不可能的。

•　相对多数法。如果面对多项选择，那么谁的意见占相对多数，就按谁的意见进行决策，即使这一数目达不到大多数。这是一条很危险的道路，因为实际上剩余的大多数人是不赞成这个意见的。这也很少能实现最优决策。

•　遵从专家的意见。现实是，团队成员不可能对于必须做出的决策有着相同的认知水平。那么，何不把决策权交给团队中的专家呢？如果要讨论的是采用哪种技术，就让团队中的技术专家来决定；如果是营销方法的问题，就让营销人员来决定。这并不是说团队成员不应该对自己专业以外的事项发表意见，那正是团队存在的意义所在：从多元的视角中汲取养分。但如果一致的意见难以达成，这种把决策权交给在某方面懂得最多的人，应该是有道理的。

•　咨询式。成功的团队领导者不应该是个独裁者。如果领导者与所有的团队成员充分讨论并聆听他们的意见，并纳入考虑，那么他或她就可能做出其他成员都能够接受的明智的决策。

你在这一章首先要明确的是，要想在没有直接的行政权力的情况下领导一个团队，需要花费大量的时间和精力。你将不得不致力于建立和维护与所有团队成员的关系。试图走捷径，匆忙地完成一个项目总是会带来灾难性的结果。有无数的例子给我们提供了“一招不慎、满盘皆输”的教训，这恐怕是你难以承受的风险和代价。

一个经验法则是，你将不得不在每一个团队成员身上花掉你10％的时间。这就意味着如果团队里有10个人的话，要做到跟进和监督，你的工作量就是满负荷的。不要愚蠢地认为自己可以身兼教练与球员两职——既要领导整个团队，又要参与到实际工作中去——如果团队比较大的话，你很可能是做不到的。

一句话团队

•　功能交叉的团队已经成了现代职场的一种标准运作单位。

•　10个人差不多就是一个团队的人数上限，每一个团队成员都要准备好为团队贡献出大量精力。

•　一个团队需要明确自己的任务或者面对的挑战，有一个清晰的时间框架。当任务完成时，团队理应解散。

•　管理一支团队需要时间。请假定你将不得不在每一个团队成员身上花费10％的时间。

延伸阅读

1．乔恩·卡森巴赫（Jon R．Katzenbach）和道格拉斯·史密斯（Douglas K．Smith）著，《团队的智慧》（The Wisdom of Teams），柯林斯出版社2006年版。这是我能找到的讲述如何运用团队的力量提高公司绩效的最好的著作。

2．阿兰·科恩和大卫·布莱弗德著，《没有权威的影响》，约翰·威利出版集团2005年版。按我的口味来说，这是一本有一点偏学术性的著作。

3．汤姆·肯德里克（Tom Kendrick）著，《没有权威的结果》（Results Without Authority），美国管理协会2006年版。这是一本技巧性更强的著作，教你如何通过控制流程来控制项目的进展。

4．罗伯特·西奥迪尼（Robert B．Cialdini）著，《影响力》（Influence），哈珀柯林斯出版集团1984年版。一位社会心理学家所著的讲述如何影响他人的著作，无论是好的还是坏的影响。

第8章　变革

如何应对快速变化的环境所带来的挑战——这是现代管理无法逃避的一个重要问题。本章还展望了管理的未来，以及管理不得不努力适应那些快速变化的个中缘由。

安·马尔卡希（Ann Mulcahy）

施乐公司前总裁

我于2000年接手施乐公司（美国办公设备制造公司）。我已经在这里干了30年并于2000年当上了总裁。那时正是公司的关键时期，我们身处深重的危机之中。没有别的选择，只有踏上艰苦卓绝的改革之旅。

这其实正是危机带来的好处之一。它像个通行证，允许你挑战公司运营的方方面面。

在《华尔街日报》，我们正处在一个飞速变革的行业中。

现如今，我们的读者不会坐在家里，等着送报人将报纸投递到门廊或车道上，而是会通过电脑或者移动设备，在任何时间与我们发生接触。许多人使用Google、Facebook、Twitter等服务，而这些在十年前根本就不存在。

成千上万的读者通过随身携带在口袋、手提箱或钱包里的小设备阅读我们的报纸，像黑莓手机、苹果手机、Kindle电子书、iPAD等——每个月几乎都会有新的、改进的版本投放到市场。他们不但阅读我们的报纸，还会看我们的相关视频，在广播中收听我们的节目。他们喜欢交互式的图形，对PPT和一些研究话题有着浓厚的兴趣。而且他们还给予反馈！每天都有数千人评论我们的文章。他们的分析总是相当有趣，有时甚至比故事本身更吸引人。

这些变革逐渐颠覆了传统的商业模式。在20世纪非常骄傲的一些老报纸纷纷走向了破产——像《洛杉矶时报》（the Los Angeles Times）、《芝加哥论坛报》（the Chicago Tribune）、《费城问询者报》（the Philadelphia Inquirer）。其他报纸，像《基督教科学箴言报》（the Christian Science Monitor）和《西雅图信使报》（the Seattle Post-Intelligencer）已经一并关停了纸质报刊的印刷。另外一些报纸，比如底特律的报纸，减少了进行入户投递的时间，一周只有几天。

而几乎所有的报纸都面临财务上的困境。《纽约时报》不得不向墨西哥最大的富商卡洛斯·斯利姆（Carlos Slim）寻求财政支持。2009年的某个时候，美国第三大报业集团麦克拉齐（McClatchy）的一股股价甚至不及它出版的一份报纸。

通过与世界上许多著名的CEO聊天我发现，这个行业的变革并非出乎所有人的预料，而是被大家看作既定的规则了。在当今世界，恐怕大部分行业在经历着这样重大的变革。金融、科技和任何由能源驱动、依赖信息传播或者任何会从人工智能、人类基因图谱等进展中获益的行业都是如此。那些受到第三世界国家市场快速发展影响的行业也一样。变革无处不在，且来得既快又猛。

在2008年对1130名CEO进行的调查中IBM发现，83％的CEO认为他们的公司将在未来三年中面对“重大”或者“非常重大”的变革。在两年以前，这一比例只有65％。许多人承认，仅仅是跟上变革的速度就已经让他们力不从心了。一名加拿大的CEO甚至称自己的工作就是在沸水中漂流。

造成这一现象的原因很多。其中一个原因是，我们的商业已经越来越全球化，竞争也越来越激烈。在20世纪的最后25年里，随着政府对经济的控制的放松，全世界都发生了向市场经济转型的巨变。在许多发展中国家——中国、印度、巴西——增长是爆炸式的。在这样一个世界里，任何跟不上这种变革的公司都会迅速被竞争对手淘汰。

科技也是一个主要的推动因素。英特尔公司的创立者之一戈登·摩尔（Gordon Moore）通过认真观察指出：集成电路上可容纳的晶体管数目大约每隔18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。其他技术专家，像雷·库兹威尔（Ray kurzweil），则推断这种趋势适用于任何技术：

对科技发展历史的分析表明，科技革新不像人们通常以为的那样“线性发展”，而是呈指数式变化。所以我们不会在21世纪里取得100年的进步，而是会更像20000年的进步（以今天的速度而言）。像芯片速度、成本效率之类的东西，会呈指数式发展。

最近网上有一个很流行的视频，描述了消费创新通过各种媒介让5000万人知晓所需的时间：

广播——35年

电视——30年

网络——4年

Ipod——3年

Facebook——2年

这一结论对各行业公司的管理者来说都有深远的影响。你怎样才能在一个变化得如此之快的世界里制定或执行战略计划呢？如果你像那位加拿大的CEO一样，感觉自己在沸水里漂流，需要把全部能量都花在避免在剧烈的震动中翻船上，那你怎样才能为公司找到清晰的发展方向呢？

的确，对于许多公司而言，这种加速变化威胁到了企业的生存。企业致力于发展的连续性，希望基业常青。然而科技和市场的变化给这种连续性造成了阻碍。正如经济学家熊彼特（Joseph Schumpeter）指出的，这是一种“创造性破坏”。随着变化的加速，企业的预期寿命不断降低，而这并非偶然。美国投资银行贝尔斯登和雷曼兄弟等老牌金融巨人在一夜之间荡然无存，而一些名字有趣的新兴公司，如Google和Twitter却如雨后春笋，不知从什么地方冒了出来。自美国标准普尔500指数于1957年诞生以来，只有86家公司现在依然留在这500人的大名单中。

读到这里，你可能会开始琢磨，公司组织——人类在20世纪的最成功的发明——会不会在21世纪成为科技创新的牺牲品。我们暂且把这个问题放到一边，留至本章结束时再讨论。在这里，我们要讨论一个这样的问题：管理者如何应对变革的飞快脚步。

应对变革

通用汽车公司曾是世界上最大、最成功的汽车制造商，它的破产为我们提供了一个公司应对变化的反面案例。

即使通用汽车公司里非专业的观察家也会留意到，近40年来这一汽车业巨头的确需要激进的重塑。日本汽车的崛起对通用形成了竞争。通用的员工工作太轻松，其经销商网络太大、太多元，而其制造和设计工艺也已经过时。而旁观者则更能看清问题的实质——汽车城文化。这让通用太过骄傲、太过与世隔绝，总是不愿改变自己以适应汽车业的变化。

这些年来，通用也尝试过改变。宝洁公司的前主席约翰·斯梅尔（John G．Smale）和他的咨询律师艾拉·米尔斯坦（Ira Millstein）就尝试过改造通用公司的管理层。我的《华尔街日报》同事乔·怀特（Joe White）和保罗·英格拉西亚（Paul Ingrassia）因为在1992年深度报道这一戏剧性事件而获得了普利策奖。

斯梅尔那时是通用汽车的董事之一。在当时，通用高管很少采纳外部董事的意见。结果，一群外部董事迫使公司的CEO辞职。这种事虽然在新世纪已经非常普遍了，但在当时还从未听说过。

通用当时的CEO罗伯特·斯坦普尔（Robert Stempel）在解决深层次问题上无所作为，斯梅尔和他的同伴对此失去了耐心。斯坦普尔是个挺和善的“汽车男孩”，能和员工们打成一片，但却无法带给公司必要的改革。

1992年3月，斯梅尔和其他一些外部董事召集斯坦普尔参加在芝加哥奥黑尔机场举行的一个秘密会议。外部董事们对斯坦普尔没能以迅捷的速度治愈公司的顽疾表示不满，并敦促他开除两个高管并辞去董事会执行委员会主席一职，让位于斯梅尔。

10月，这一僵局的态势更趋紧张，流言开始传开：董事会希望斯坦普尔下台。对此，斯坦普尔要求斯梅尔出来发表声明以澄清流言，但斯梅尔却发表了一个含义恰好相反的声明，像匕首一般刺向斯坦普尔。他说：“通用汽车公司的董事会将继续思考，寻求保持公司最有效领导的最明智道路。”斯坦普尔宣布辞职，为后来约翰·史密斯接手“废墟”中的公司扫清了道路。

在外人看来，公司董事会的内部斗争表明，他们正张开双臂欢迎改革。然而事实却并非如此。在此次“政变”中获得提升的人物之一是39岁的理查德·瓦格纳（Rechard Wagoner），他成了公司的副总裁和首席财务官。四年后，瓦格纳处于和斯坦普尔相同的境地，大部分急需的改革还是没有发生。

瓦格纳听说外部董事们要举行一次特别会议，唯独将自己排除在外。他的职位可谓岌岌可危。他接受了自己前任约翰·史密斯（John Smith）的建议进入会场，以辞职相威胁，要求大家给自己投信任票。董事会满足了他的要求。

他需要信任票才能继续存活下去的事实是一个悲惨的信号，说明他在位的日子已经屈指可数了。2009年，美国政府的介入使瓦格纳不得不离开。而更重要的是，这意味着过去40年来在通用汽车公司响个不停的呼唤变革的闹钟还是被忽视了，而它的未来注定将不再那么辉煌。

为什么明明需要进行改革而通用汽车公司就是无法完成呢？它的故事恐怕带有普遍性，也引发了严肃的学术研究。每出现一个像IBM那样在路易斯·郭士纳的领导下完成改革的成功例子，就会有10个类似于通用汽车这样的公司，改革最终归于失败。

比如约翰·凯勒（John Keller），就把曾经是行业标志的美国电话电报公司 AT&T引向了不归路。政府对电信业管制的放松让AT&T的长期业务遭受来自两方面的双重攻击：一是地区性的电话公司——比如在法院下令分拆前还是 AT&T一部分的小贝尔公司（Baby Bells）；一是新的进入者，比如世通公司（WorldCom）和斯普林特（Sprint）。意识到了改革的必要性，公司的CEO罗伯特·艾伦（Robert Allen）引进了一位行动快速的高管约翰·沃特（John Walter），让他担任候补总裁和执行官。

沃特一点没浪费时间。他将公司的业务单元集中起来统一控制，与竞争对手小贝尔公司进行友好交易，而不是与其在地方电话市场上展开竞争。他还立即解除了公司一名高管的职务，宣称“没有什么人是不可或缺的”。他还尖锐地批评了公司又宽大、又舒适的办公区，声称穿过那些区域要花费如此之长的时间以至于“当我到达某人的办公室时，已经完全忘了我为什么来这儿”。

和通用汽车公司的约翰·史密斯不同，约翰·沃特下定决心推动改革。但仅仅8个月过后，他就被解雇了。艾伦被沃特激进的出击打得鼻青脸肿，承认自己并未展现出担任CEO所需要的“智慧的领导力”。于是美国电话电报公司就和通用汽车公司一样，从未完成变革。2005年，这一蹒跚前行的巨人被小贝尔公司之一的西南贝尔电信公司收购。

破坏性的变革

人们很容易将通用汽车公司和美国电话电报公司在行动上的缓慢和僵化归结为他们在市场上享有垄断地位的结果。

哈佛大学的著名教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）在其著作《创新者的窘境》（The Innovator's Dilemma）一书中，向我们展示了许多最具竞争力的公司在面对“破坏性”创新时也会遭遇相似的命运。

IBM控制了大型机领域却完全错失了微型计算机崛起的机会。那一革新是由美国数字设备公司DEC领导的，而后者又完全错失了个人电脑的兴起所带来的机遇。抓住这一机遇的是苹果公司，而苹果公司又在可便携的电脑领域远远落后于他人。

克里斯坦森指出，相似的故事在各个行业的主要企业中都发生过，比如电话（从地上通信线路到移动电话）、印刷业（从平版印刷到数字印刷）、摄影（从胶片到数字）、股票佣金（从全方位服务到在线服务）、股票交易（从交易大厅到电子网络）、零售业（从地面店到网店）。他指出，即使是管理学院也因为行动迟缓而难以应对联合大学和家庭管理培训的兴起。

令人感兴趣的是，他指出，这些未能应对挑战的公司之所以失败，不在于管理的糟糕，而是因为那些过去被看作好的管理方法在起作用。比如聆听顾客的声音在过去被看作好的、正确的方法，而现在却会让你错失一些创新点。后者虽然对你的现有客户没什么吸引力，却会吸引全新类型的客户。但是，如果通过仔细研究市场发展趋势而把资源配置到能带来巨大投资回报的地方去，他们就会错失那些利润比较低的“破坏性改变”。

克里斯坦森写道：

现在广为接受的许多正确的管理方法，事实上只在某种情况下成立。有时，不去倾听客户的意见、把钱投给那些利润较低的产品或者追求一个相对小的市场，就是正确的做法。

关于如何应对破坏性的改变，克里斯坦森给出了六条建议，总结如下：

1．消费者不总是正确的。尽管密切关注你的顾客或客户的需要会有回报，但别指望他们帮你找到“破坏性创新”。你需要其他智慧来帮忙。

2．资源配置是关键。一旦你发现了一个潜在的“破坏性创新”，你就不得不付出额外的努力重新配置资源来发展它。衡量投资回报的传统模式可能并不管用。这就是为什么已经建立的公司总是回避这些传统模式。你需要新的方法来找到投资，而许多新的方法在过去看起来似乎并不合理。

3．破坏性创新需要新的市场。不要尝试强制性地将破坏性的技术运用到你现存的市场中；要为新科技找到能发挥它价值的新市场。

4．破坏性创新也许需要新的能力。你是小型计算机领域的领导者并不意味着你就拥有个人电脑领域所需要的技能。要应对破坏性科技，你也许需要新人加入，需要他们的新能力。

5．实验。不要在未经证实的科技上下大赌注。你应该对新的产品和市场进行快速而低成本的突袭，然后从经验中学习。在获得成功之前先做好失败的准备。

6．别试图在每一种技术上处于领先地位。破坏性技术对于率先行动者来说总意味着巨大的优势，但与之相对的“维持性技术”——旨在提升现有产品和市场的技术——却不一定。

思科系统（Cisco System）是全球第一的网路解决方案厂商，它以自己的管理手段一路通过技术雷区，因此广受赞誉。在2000年《华尔街日报》的某个头版中，管理编辑斯考特·瑟姆（Scott Thurm）描写道，思科公司开发了一个收购系统，通过不断买下很有前景的小型技术公司来保持自己在网路设备和系统这个行业中的统治地位。

思科公司精心培训了一支“特种部队”，甚至在购买协议达成之前就开始介入，监管这家即将被收购的小型公司的同化过程。它向该公司的员工承诺他们不会丢掉饭碗，甚至薪酬福利还会有一定的提高。整个系统都旨在确保这家新公司能够保持其创新性，同时很好地融入到母公司的运作中去。在1993～2000年间，思科公司运用该系统共收购并消化了51家不同的小公司，而当2000年网络泡沫破灭的时候，正是这些公司的加入让思科没有走上其他技术不成熟公司的道路，顺利活了下来并继续成长壮大。

许多在本书中已经讨论过的管理技巧会帮助你应对快速变革的环境。

向你的雇员或者团队成员充分授权，而不是将决策权牢牢把持在高层。这使你能够快速识别未来可能出现的变化并作出应对，因为你的雇员们总会比你“更接地气”，也更能先期发现大的变革。让员工们参与到对公司战略和目标的讨论中来也会有帮助，理由同上。要在公司创造一种开诚布公的氛围，这样，潜在的威胁会及时浮出水面，也能得到充分的讨论。而重视行动的企业文化也会确保那些变化不会被长期忽视。而组建临时的、专设的团队，会让你快速把最适合的人集合起来处理新的变化，而不会因流程或组织架构不适合于目前的情势而陷入困境。

然而，不可避免的是，有一天你会发现自己面对和美国电话电报公司的约翰·沃特或者通用汽车公司的约翰·史密斯相同的情形。到那时，你就会意识到必须在方法上做出重大调整。作为管理者，你来决定这种调整。

改变一个根深蒂固的企业文化向来不是件容易的事。作为管理者，你也许有权力改变公司的既定政策，不用费力就能对员工进行雇用、提拔、降职。但是，改变根深蒂固的企业文化是一项艰苦的任务。要做到这一点，你必须赢得同事们情感与智慧的支持。这既需要一点技巧，也需要一定的说服力。

离开波音公司和通用电气而成为福特的CEO之后，艾伦·穆拉利（Alan Mulally）正面临这一问题。他将每周四的会议固定下来，作为实施变革计划的核心。会上，他禁止人们使用手机和“黑莓”邮件系统，严禁交头接耳和开刻薄的玩笑，不许发表个人见解和争夺势力范围，甚至不安排上厕所的时间（除非很紧急）。他坚持坦诚的氛围，追求从数据到结果再到更多的数据这一严谨的过程，时刻为取得进步的高管喝彩。

艾伦很快就发现，福特的管理者们并不相互分享信息。这一习惯导致公司无法对各部门领导获取的信息进行汇总分析。他立刻要求做出改变：“数据可以把你解放出来，要知道，你可没办法对一个不共享的秘密进行管理。”

早先，当一个部门负责人描述了自己部门的某些糟糕表现时，艾伦向这位负责人报以掌声。艾伦的反应让大家大吃一惊。“要保持良好的透明度，”艾伦很清楚地讲道，“要想解决问题，先要让问题浮出水面。”

福特公司管理和应对变革的方法给我们上了一课，也为我们提供了一系列有助于获得成功的基本方法：

•　形成改变的共识。你公司里的每一个人都要清楚为什么需要做出改变。否则他们很可能顽固地坚持老方法。拉里·萨默斯（Larry Summers）试图改变哈佛大学的校园文化，结果遭到失败。他之所以失败，主要是因为他并没有在哈佛的全体教员中形成改革的共识。他们没看到改变哈佛校园文化的必要。

•　向外看。在将宝洁公司变成更具创新性公司的过程中，拉夫利做的最重要的事就是给宝洁设定了一个目标：50％以上的宝洁新产品和技术的创新应该来自于公司之外。这样，他的员工不得不以开放的心态，去寻找和发现其他人的成果，而不是自大地以为所有的问题都可以在宝洁内部得到解决。

•　根据变化重新分配资源。之前讲过，这可能是最困难的一件事，因为现有的项目总有一定的资源需求，而新项目的回报又不一定很明晰。因此，你必须保证那些促进变革的项目得到足够的资源配置。

•　把有引导作用的关键人物聚合起来。你可能没有时间或精力把公司里的所有人都调动起来，加入你的事业。所以先要把对公司有着不同程度影响的关键人物集合在一起，并排除其他人。

•　寻找多种途径向人们展示改变的必要性。《蓝海战略》一书中提到了纽约警察总监比尔·布拉顿的故事。他在20世纪90年代要求警察局的高层——包括他自己——日夜搭乘地铁，以便了解为什么纽约人心怀恐惧地把地铁称为“电动缝纫机”。其他公司也采取了类似的策略，要求管理者接听不满的顾客打来的电话。

•　找一个参谋。就算最有远见的领导者也难免会有盲点，特别是在他被一群决心要让他满意的人包围的时候。你需要至少一个人和你站在一起，而他了解谁是你的支持者，谁在不声不响地反对你，谁能帮助你建立联盟以及为推动变化的发生献计献策。

关于这个话题，有一本好书要推荐给你，约翰·科特（John Kotter）的著作《变革》（Leading Change）。他也是著名的商业企鹅寓言《冰山在融化》（Our Iceberg Is Melting）一书的作者。他在研究中列出了人们寻求改变的努力最终失败的八大首要原因。尽管这本管理小册子倾向于告诉你应该做什么而不是不应该做什么，但科特的研究成果依然很有参考价值。这八大原因是：

错误1：自满。领导者在试图推进公司改革时常犯的最大错误是，没有在中层管理者和员工中形成高度的共识和紧迫感。如此匆忙改革，你很可能会失败。

错误2：缺乏同盟。在进行大的改造之前，你需要一个核心团队做你的同盟——一批像你一样想要献身于改革事业的人。这一团队不一定要包括你全部的高管，但请尽量把有不同影响力的人纳入进来，这对你的组织来说会有好处。

错误3：缺乏共识。有一个清晰的愿景会激励你的团队，汇集众人的力量。没有这种共识和愿景，你的改革就会被分解为一个个没有明确方向的项目。

错误4：交流不够。作为一个管理者，你要搞清楚，为了让你的员工真正理解你的想法，你必须重复灌输多少遍。要就未来愿景多做交流和沟通，还要确保言行一致，即你的行动不要和你的言辞发生冲突。

错误5：未扫清障碍。新的改革或行动计划难免遇到大的阻碍。要让改革继续推进，你必须坚决地表明态度，要快速行动，全力消除这些阻碍。

错误6：没有取得短期的胜利。改革最终获胜需要时间，在这一过程中，你要让一个个短期目标获得实现，以便让团队成员感受到进步。

错误7：过早地宣布成功。当你朝着目标取得了重大进展之后，会很想宣布取得了胜利。千万不要这样做。可以庆祝短期、阶段性的成功，但要努力避免美国前总统布什曾犯下的错误：伊拉克战争才打了几个月，就站在一艘航母上骄傲地宣称任务已经完成。

错误8：未能将变化在公司文化中固定下来。摆脱一个旧文化还是不够的，还必须创造一个新文化。正如科特说的：“只有当改变真正变成我们的工作方式之后，改变才算在你的公司中固定下来了。”

管理的未来

变革的快速袭来对于现代公司和组织来说是一个巨大的挑战。

英国经济学家罗纳德·科斯（Ronald Coase）在他1937年发表的论文《公司的性质》（The Nature of the Firm）中，以这样一个基本的问题开篇：为什么我们需要公司？古典经济学家描绘了一个人与人在市场中直接接触、遵循市场规则、达成交易的世界，或者说亚当·斯密所谓的“看不见的手”在发挥作用，让成本不断降低、产品质量逐步提高。那么我们为什么还需要大型的公司组织将成百上千人集合在一起呢？为什么要雇用这些人，换句话说，为什么不直接和他们在公开市场上签约？

科斯总结道：公司之所以必要，是因为交易成本的存在。也许在公开市场上雇用劳动力和组建公司一样便宜甚至更便宜些，但这一计算显然没有考虑搜寻合适的对象，在正确的时间找到正确的员工的难度，也没有考虑双方为了就某一价格达成一致而必须进行的讨价还价的时间及其他成本，更没有考虑保护交易机密的要求和与员工交流的需要。为了避免这些成本的发生，组建一个公司，将这些费用内部化相对来说要容易得多。

但今天的科技已经降低了许多交易成本。互联网的存在让在正确的时间找到合适的、有经验的人选与过去比起来已经容易许多。而讨价还价的成本也被降低了，人们相互沟通和合作的能力也已随着技术的进步有所提高。

既然交易成本总体而言降低了，那么大的公司和传统的管理是不是就该消亡了呢？

一批数量不大但却很有影响力的思想家觉得，这一进程已经在发生了。他们指出，在一个全新的、没有公司存在的世界里，就会有Linux或者维基百科这样的东西存在，把全世界独立的工程师通过一个操作系统联系起来，或者由线上的上百万用户负责维护。

在《维基经济学》（Wikinomics）中，唐·泰普斯科特（Don Tapscott）和安东尼·威廉姆斯（Anthony Williams）对企业家当头棒喝。在他们看来，目前最具颠覆性的技术就是大规模合作（Mass Collaboration）。它能让公司员工、消费者、社团成员、纳税人在全球的舞台上拥有创新和创造价值的权力。他们预言，我们可能正处于一个“全新的时代，也许是一个黄金时代的开端，它堪比意大利的文艺复兴和希腊民主的崛起。跨国界、跨领域和文化的大规模合作是经济的、令人愉悦的——一种新的经济民主正在发生，而我们每一个人都在其中充当领导角色”。

最近，他们的观点屡见报端，我对这些论点也特别熟悉了。杰夫·贾维斯（Jeff Jarvis），一个在大学教授新闻的博主对大城市里报纸的衰落无动于衷，并且提出“公民记者”将逐渐崛起取代报刊的地位。简而言之，任何一个拿着掌上电脑的人都能用文字、照片、视频记录新闻事件，再把它通过微博等服务放到网上去供其他人欣赏。作者和读者两种身份会合二为一。唐·塔普斯科特和安东尼·威廉姆斯称这种人——“产消者”——会成为新的产业构成单位。

我并不能预知未来，但我对此持保留意见。

原因之一，到目前为止，还没有人弄明白这些所谓的Linux工程师、参与编辑维基百科的人以及“公民记者”以何为生。目前，他们仅仅是出于爱好。但是，这一切要想走向商业化，就不得不给参与者提供养家糊口的途径。因为我们发现，在科斯所提的交易成本当中，有些——比如寻找有合适才能的合适员工的搜寻成本——的确是随着网络的普及下降了，但其他交易成本实际上却在提高，因为日益增加的复杂性要求一定程度的协作和质量控制，而这是“大规模合作”无法实现的。

不过，虽然“大规模合作”的乌托邦式梦想不一定会实现，但全球化无疑是有好处的。维基经济的核心概念——开放、把同行联系起来的网络、信息共享——正是制定应对变革的策略的关键基石。

我们这个时代另一个主要的管理大师加里·哈默（Gary Hamel）并没有呼唤公司组织的解体，他只是看到了变革加速发展要求我们采用革命性的新方法来进行管理。在他的作品《管理大未来》（The Future of Management）中，哈默指出，现在的管理已经远远落后于创新的脚步了。“就像内燃机一样，管理已经成了一门不再进化的技术，而这很不好。”他说。

哈默并未试图拼凑出新的管理秩序的细节，他只是声称新的管理一定要让公司比现在有更强的适应性。在现有的管理范式里：

深层次的变革总是由危机引发的、插话式的——通过一系列自上而下推行的信息、事件、目标和行动来实现。可悲的是，它很少是由机会引发的、连续的、公司自主学习和适应的结果。我们可以庆祝郭士纳对IBM的成功改造，或者卡洛斯·戈恩将尼桑公司起死回生（像在耶稣的帮助下复活的圣经人物拉撒路一样），或者罗斯玛丽·布拉沃（Rosemary Bravo）对巴宝莉（Burberry）时尚品牌的重塑，然而这种改造总是不幸被延迟了的革新——适应性的昂贵的替代品。

哈默指出，目标是建立这样一个组织，它能够进行连续的、不产生创伤的复兴。这可能需要一些基本但是全新的管理理念。

•　效率是旧式管理学院设定的目标。但高效的组织也许会把员工可以用于进行偶然发现和探索的时间全部挤掉。这就是为什么谷歌允许它的雇员将个人20％的时间拿出来，从事与公司的核心业务无关的项目。谷歌的管理者是很聪明的风险投资家，他们清楚，每1000个稀奇古怪的想法中，只有大约100个值得去实验，而这当中只有10个值得进行投资，而最终，只有一个或两个可以带来商业利益。而找出这最后的一个或者两个，却不是一味追求效率所能做到的事情。

•　资本重置是一些大公司的核心功能。但建立在项目回报率基础上的资本重置可能忽视那些在未来有潜力颠覆整个商业的新技术。为了这种偶然的发现，公司必须要找到一个方法，学会像风险投资家一样投资。

•　层级架构仍是今天许多大公司的核心。大多数人还有某种意义上的“老板”，这个“老板”要向自己的“老板”汇报，以此类推。哈默认为，成员不断变化的团队才符合未来发展的需要，建立一种合作的而不是官僚的氛围，才能将人们连接在一起。

•　研究和发展在大部分公司中总是一个被分隔开的独立部门。但是在未来，每一个员工都应被赋予一定的工具和自由，参与到不断的创新中。

一句话变革

•　面对颠覆性变革的公司往往发现，那些传统的所谓“好的管理技巧”让他们错失一些商业上的重大机会和转折。

•　如果你觉得你找到了一个创新点，可能改变你的行业，你就需要向它投入资源，就算你无法证明投资会实现预期的回报。

•　在公司中进行重大改革之前，你需要建立一种急需变革的紧迫感。

•　未来的公司也许应该少一点高效、少一点等级制度，让每一名员工都参与到持续的创新中。

延伸阅读

1．克莱顿·克里斯坦森著，《创新者的窘境》，柯林斯出版社1997年版。在当代最重要的商业图书中，克里斯坦森向我们展示了为什么如此之多的公司不能适应科技的进步。

2．约翰·科特著，《变革》，哈佛商学院出版社1996年版。科特为大公司实施变革提供了非常实用的指南。

3．路易斯·郭士纳（Louis Gerstner）著，《谁说大象不能跳舞》（Who Says Elephants Can't Dance），哈珀·柯林斯出版集团2002年版。IBM公司进行的当代最大的商业转型内幕。

4．雷富礼（A．G．Lafley）和拉姆·查兰（Ram Charan）著，《游戏颠覆者》（Game-Changer），皇冠出版社2008年版。雷富礼富有启发性的管理风格很值得一读。

5．唐·泰普斯科特和安东尼·威廉姆斯著，《维基经济学》，组合出版社2006年版。如果你相信童话，那么你会觉得这是一本很引人入胜的作品。就算你不相信，它提出的许多关于未来的重要问题也值得你关注。

6．加里·哈默和比尔·布林著，《管理大未来》，哈佛商学院出版社2007年版。哈默是我们这个时代最具创造力的管理学者，他通过本书呼唤人们重新思考基本的管理实践。

第9章　财务常识

要想让你的公司在既定轨道上运转良好，你可能需要用到一些财务工具。如果你不掌握这些财务工具，你就会反过来受制于它们。

克莱格·蒙代（Craig Mundie）

微软首席研究和战略官员

随着公司的壮大，你会发现你的事业心会越来越多地投入到维系已经做的事情和扩大这些事情的规模上，而不是创造一些新的活动……15年前，我们决定在发展业务之外向计算机科学的基础研究投入资金。正是这一做法将我们武装起来，准备好应对不可避免的变革。

千万不要跳过这一章。

本书讲的是如何管理人，即如何驾驭一群人，让他们朝共同的目标奋斗，并驱使他们走向成功。

但要做到这一点需要资源。也就是钱。想成为一个成功的管理者，你需要明白管钱的最基本工具。光是嘴上说“我会把这些交给财务部门处理”或者“我会雇用一个会计来处理这事”是远远不够的。如果你不能掌控关于财务的最基本原理，你某天醒来时会发现它们掌控了你。

如果你认为我是在夸大其词，那么请看看世通公司的例子吧。美国历史上最大的财务欺诈案就发生在该公司。

在20世纪90年代末期，世通公司（WorldCom）是个高速成长的电信公司，既提供长途服务，也提供中枢网络。世通的首席财务官叫斯科特·沙利文（Scott Sullivan），此人出事以前在华尔街享有很高声誉。“斯科特是个坦白而正直的人，管理着公司的很多细节。”一名雷曼公司的分析师这样评价道。

然而从1999年开始，世通公司的好运就到头了。为了不披露巨大的财务亏损，沙利文修改了内部的会计制度。特别是，由于公司每年向当地电话公司支付的长途话费高达几十亿美元——这部分费用叫做“线路损耗费”，沙利文直接将这些费用重新归类，不再放入“费用”栏，而是当成“资本性支出”——这让他可以在未来几年内将其摊销，从而将短期的亏损最小化。

这是一个惊人却十分简单的改变，更是极端不恰当的改变——会计准则规定得很清楚，“资本性支出”必须与长期投资相联系，比如说，建造一家新工厂。

令人吃惊的是，这一骗局持续了两年之久才最终被人察觉。最后，在2002年春天，一位名叫辛西娅·库珀（Cynthia Cooper）的内部审计员提醒董事会注意这一问题的存在，才引发了一场大调查，并最终认定世通公司将其收入夸大了约110亿美元。

在世通公司的例子中，法庭发现公司的CEO伯尼·埃博斯（Bernie Ebbers）知道这一切并参与谋划了这一骗局。然而其他许多公司内部和外部的人士，那些本该了解得更多的人，却对此一无所知。

你无须接受多年的会计训练便能理解沙利文所做的改动是错误的。你所需要的不过是些基本知识，这也就是我们在本章的后续内容中将告诉你的。

我们要强调的重点不在于如何写出一份详尽的财务报告。我们将把重点放在如何理解财务报告，如何运用它们，让它们对于你的管理工作发挥最大效用。整个第9章，我们将以纽约巴鲁商学院的已故教授亚伦·莱文斯坦（Aaron Levenstein）的这句箴言为指导：

统计数据就像比基尼，暴露的部分固然有趣，但掩盖起来的部分才是关键。

预算

预算是管理过程当中你逃不开的一部分，有助于你计划未来的活动，协调各部门的关系，与公司里的每一个人就计划进行沟通以及监督执行的过程。

在许多公司，预算还被用于评估业绩表现。“你做预算了吗？”总是人们在进行业绩评估时间的第一个问题。

可这是一个错误。我们的建议是，你应该把预算用于计划、协调、沟通交流，但不要用于评估业绩表现。按是否符合预算来评估业绩会导致公司内部进行无休止的游戏，让你和你的团队无法发挥出最优水平。

想想看，在预算期间都发生了什么。电话打到每一个部门去估计来年的收入与费用，然后游戏就开始了。

如果你是做销售的，你知道你的表现和收入将取决于你能否按预算开展工作，那么你就有非常强大的动力去缩减销售规模。你会辩驳说按预算来的话会让销售工作很难进行，然而顶头风太强，你也只能将目标定得低些，这样才能超出人们的预期。

如果你管理着技术部门，你会倾向于虚报你的需求，声称很多大的项目要来了，所以我们需要资源来应付它们。

同时，董事会里那些审核预算的人却与销售和技术部门恰好持有相反的立场，他们更能从生意的壮大中获益。于是他们希望把销售目标定高，而让花费低些，从而实现利润的最大化。

结果就是非常微妙的内部谈判，形成一个妥协的预算方案。销售部门预估一个4％的增长，而董事会希望看到8％，而最后的预算就折中取为6％。了解了这种谈判是怎么进行的之后，参与双方一开始就会采用夸张的手法——销售部门只报3％，而董事会则要求9％。

你应该已经明白大致的情况了。整个流程都是在浪费时间，损害人们的积极性，更不利于进行高风险高回报的增长项目。如果风险比较高，人们就会倾向于低估潜在收益以便获得较低的预期。而这对从大局角度思考问题的人则没有一点激励。

那么，既然不能实行以预算为基础的业绩评估与薪酬体系，我们建议你采用这样一个系统，即资金的发放不能只以内部的协商为依据，还要进行外在真实世界的比较。公司的业绩完成情况与去年相比怎么样？与竞争对手比起来怎么样？这会减少那种无聊的游戏时间，让每个人都集中到同一个目标上来。

对于大部分公司来说，制定一个可操作的预算需要以下五个步骤：

1．明确预期收入。这通常是你的预算当中最不可靠的一个数字，特别是你的公司刚开始运作或者进入了一个新领域的时候。但基于经验定出一个数字来也是非常重要的。

2．计算商品销售的预期成本。这主要是指你的产品的直接成本——比如工人的工资和原材料的成本。

3．计算其他预期成本。在这里你可以把研发、设计、营销、管理等费用纳入进来。

4．计算预期的营业收入。用第一项减去第二、第三项即可。

5．制定其他的方案。这一点很关键。在制定一个可操作的预算时需要大量的估计，那么万一估计错误怎么办？所以还要有其他备选方案，这样你才能对可能的结果有个总体把握。

资产负债表

资产负债表是会计的基础，指的是一家公司在给定时点上的资产和负债的概况。由于当中的许多数据是历史数据，所以它们往往看起来晦涩难懂，似乎隐藏的东西比披露的还多。但理解其中的一些概念对我们理解后续的现金流量表和损益表大有益处。

在标准会计中，资产负债表有两栏。左边是一家公司的所有资产的列表，右边则列出了该公司的负债和所有者权益。根据定义，左右两边最后总是“平衡”的，也就是说，资产＝负债＋所有者权益。

下面是一家我们虚拟的生产独轮脚踏车公司的资产负债表样例。

总资产。最先在资产负债表上列出的是流动资产，包括现金和在正常的商业进程中一年内很可能转化为现金的资产。这些资产包括有价证券、应收账款减去坏账（很可能收不回来的款项）、存货和其他预付的费用。

资产还包括厂房、机器设备，这些被称为固定资产。通常的做法是将购置这些资产时的历史成本入账（尽管重置这些资产可能要花费更多），然后按照厂房或机器设备的预计使用寿命每年减去一定的折旧。

此外，一家公司可能还有其他资产，包括专利一类的无形资产，也要在每年通过摊销减少它的价值。还有一个包罗万象的大类目叫做商誉。当一家公司被远高于其资产负债表上显示的资产的价格购买下来时，就会用到。

负债。同资产一样，资产负债表也是以流动负债开始的。这是需要在未来12个月内进行付款的项目。它包括应付账款——应该支付，但尚未支付；预提费用——消费的商品或服务，但尚未支付其费用；和应付税金——也是尚未支付。

长期负债包括递延税项和长期债款。

所有者权益。在会计理论里，资产大于负债的部分属于股东。理论上，这是公司的净资产——尽管由于历史的会计惯例，它与公司的市场价值没有什么关系。

记录所有者权益的会计惯例有点错综复杂。普通股和优先股的价值是按票面价值——而不是现在的市场价值计算的。股东支付给公司的超过股票票面价值的部分计入“资本公积”。所有者权益还包括公司的留存收益、外币调整和可销售债券的未实现收益。

最后计算的结果就是总的所有者权益，而这一数字在真实世界里的任何人看来都没有什么意义。

不过，资产负债表里有一些信息对于管理者来说还是有用的。比如说，营运资本（流动资产减去流动负债）就是一个重要的衡量指标。因为总的来说，你希望有一个安全垫以应对不确定的未知状况。有些管理者和投资者还专门计算流动资产除以流动负债以得出流动比率。

还有一个数据你应该关注一下：速动资产。流动资产包括了存货，而后者通常情况下不那么容易变现，还有预付账款也是如此，总是不太容易转变为现金。从流动资产中减去这两者，你就得到了速动资产。再从速动资产中减掉流动负债就得到了净速动资产。让这些指标始终为正对于一家公司的健康发展是十分重要的。

你可以看到在上面虚拟的这家公司里，各项指标表现都不怎么良好。

损益表

损益表可能是所有的财务报告中对于你来说最重要的一个。

正如我们之前讨论的，预算是要在财务上对你的公司的运营做一个规划，而损益表则用来展示这个预算到底是怎样被执行的。

损益表中的基本等式和预算表中的相同，你从收入记起，然后减掉成本，得到利润。

但预算通常是内部文件，各家公司的预算惯例也不尽相同。而损益表，是更公开的文件，它们通常遵循既定的会计程序，受审计影响，结果也必然更加复杂。

例如，以下是我们虚拟的公司的损益表：

净销售额。这一行通常反映了公司最重要的收入来源。它被叫做“净”销售额，因为它是扣除了销售折扣和退货之后的净额。

销售成本。它代表了该独轮脚踏车公司在购买和生产过程中所有的成本。包括原材料成本、劳动力工资和制造费用。

毛利润。销售收入大于销售成本的剩余即是毛利润。它除以净销售额就得到了毛利率。

折旧与摊销。这两项反映了厨房、机器设备和包括无形资产在内的其他长生命周期资产的损耗与减值。

销售费用、管理费用。包括了广告、提拔任用、销售代表的工资和奖金、差旅费、休闲娱乐费、办公费用、管理人员工资等。

营业收入。从毛利润当中减掉折旧与摊销、销售费用和管理费用就得到了营业收入数据。

股息和利息收入。这是财务投资所带来的收入，所以单独列出以与其他收入区分开。

财务费用。付给公司债券所有者的利息是一笔固定的开支，可以在计算应纳税额之前从营业收入中扣减。

所得税。在考虑了税收减免后要付的企业所得税。

净利润。这就是所谓的底线——在企业支付了所有的费用、折旧、摊销、债务利息和税款之后得到的金额。

毛利率。在分析损益表时，如果能把多年的损益表放在一起做比较就会很有意义。比如，你可以用营业收入/净销售额计算出一家公司的营业毛利率。这一数字本身能告诉我们的东西相对来说很少，因为不同的公司营业毛利率大不相同。一家成功的软件企业的营业毛利率可能达到50％，而一家零售店可能只有2％～3％。但你应该把你的营业毛利率与同行业当中的其他公司做一比较，把本年度的数据和以往年度的进行比较。如果发现有显著的下滑，那么你应该进行审慎的调查研究。

净利率。是另一个分析你的公司在一段时期内业绩表现的方法，与营业毛利率类似，它是由净收入/净销售额得出的。

对于上市公司来说，它们还要在损益表中披露每股收益。因为投资者们会格外关注这一栏。

现金流量表

损益表是依据会计的审计方法而计算出来的。根据一系列复杂的会计学原则，一旦“获得收入的过程结束”，交易就会获得承认。

但这并不一定需要与交易相关的现金进入或流出你的银行账户。你可能在发货之后很久才收到现金，但已经在损益表上确认了收入；其他交易你可能获得了预付，但并未计入。换句话说，我们再强调一次，损益表披露的东西远比不上它隐藏起来的东西重要。

而现金流量表能让你对你公司的实际现金状况一目了然。大部分公司将现金流划分为三类——经营活动产生的现金流、销售或购买资产产生的现金流和财务活动产生的现金流。现金流量表将这三类都反映了出来。下面仍是我们虚拟公司的现金流量表（单位仍以千美元计）。

应收账款。代表了该虚拟公司制造并发货的数额，但它还没有收到回款。

产成品存货。指已经生产出来但还没有卖掉的独轮脚踏车。

预付费用。是公司为了某些产品或服务提前支付了费用但还没有消耗其价值。

以上三项都是公司的资产，可以增加会计意义上的收入，但并不带来任何现金。

应付费用。这是该公司在年度内收到但尚未付款的商品或服务。

预提费用。这也是一些东西已经收到但还没有付款的项目。

以上两项在计算净收入的时候被扣减，但在计算现金流的时候要被加回。

经营活动产生的所得税和本年度实际付出的税金通常不同，这会影响你的现金平衡。折旧也是一样，它是你的现金流量表中的减项，但并不代表着现金的流出。

投资活动。如果你买卖了资本性资产，这当然会影响你的现金流。

财务活动。借款明显会带来现金，卖出股票就是如此。然而发放给股东的现金分红会减少你的现金流（注意：你的借款的利息已经在计算净收入的时候被考虑过了。而分红没有，因为它们通常不是强制性的。）。

现金流量表是你了解自己公司的重要信息来源。如果净收入的增长快于经营性现金的增加，就很可能是你的经营活动偏离了正轨的讯号。就拿我们虚拟的这家公司来说，它的供给可能已经大过了市场需求（因此有存货的增加）或者是把车子卖给了不太可能会付钱的人（才导致应收账款的增加）。

建立一个财务仪表盘

财务报告提供了丰富的信息——通常超过了你能轻松消化的程度。依据你公司的性质，你可能需要找到一些关键的财务指标，以便于经常监控。

之前我们已经讲到了一些。大部分公司会重点关注他们的营业毛利，以此作为公司是否健康良好的基本指示器。如果你担心短期负责问题，你可能就需要密切关注流动比率或者流动资产净额。

资产周转率是考察企业资产运营效率的一项重要指标，体现了企业在经营期间其全部资产从投入到产出的流转速度，反映了企业全部资产的管理质量和利用效率。它由销售收入/总资产得到，尽管各行业的资产周转率不同，但总的来说，这一指标越高越好。

你的公司杠杆运用得怎样？要看一下营业收入里有多少被利息费用用掉了，并对此进行长期跟踪。另外一个监控债务的方法是把你的收入和利息以及税费加起来，然后用利息费用来除该数字，以便了解公司有多少收入正在被债务支出吃掉。

还有无穷无尽的变量。你也许想监控收回应收账款的效率，或者存货的流转速度。你公司的特定目标和脆弱点决定了你到底要观察哪一个指标。你值得付出时间来确定要关注的指标，然后规律性地对其长期跟踪。

钱的价值

假定你购买一套50万美元的房子，然后把它以75万美元的价格卖掉。你的投资回报是多少呢？很简单对吧，是25万美元，或者说50％。但这种对投资回报率的计算漏掉了一个关键信息。你持有这套房子多少时间？如果你只持有一年，那么作为一年的投资回报，这无疑是值得的。可如果你持有了长达30年时间，你就要问一问自己为什么它的价值只上涨了这么一点。

这里要讲的原理在于，今天的一美元要比明年的一美元更值钱。至于能增值多少则取决于你将这一美元放到了什么投资机会上。举个最简单的例子，如果银行付给你4％的一年期存款利率，那么你今天的100美元到了一年后至少值104美元。

所以，当你讨论自己的投资回报的时候，单纯弄清楚这笔投资会在未来带给你多少钱是不够的，你还要计算出这一回报的现值。

我们这里不是要给你上一堂如何计算现值的数学课，因为现在有很多的计算工具可以代替你完成这一操作。我们是要让你明白，这些计算是如何进行的。

让我们从简单的例子开始。你在一处产业上投资了10万美元，你预计最终能以15万美元的价格将其出售。那么这笔未来销售的现值是多少呢？

这取决于两件事。一是你把它卖出去需要花费多长时间。二是这笔投资的贴现率。尽管会因人而异，因公司而异，但这基本上就是该笔投资的成本。如果你付了6％的年息借到了这笔款项，那你就应该使用6％作为贴现率。如果你从年利率为4％的个人银行账户里提出了这笔款项，那么就取4％作为贴现率。

我们省掉你的数字运算过程。如果你的贴现率是4％，你在五年后卖出了该产业，那么现值就是12.33万美元，也就是说，你赚到的钱，以现值计算，是2.33万美元。如果你的贴现率是6％，而产业在10年后出售，那么现值就只有8.37万美元。所以如果你是借钱来进行投资的话，该笔投资还不如不进行的好。

这里涉及的变量就是净现值，是投资所带来的未来现金流的现值减去初始投资的结果。不用说，如果计算所得该值为负，那么你根本就不应该进行这笔投资。如果是正的，你也需要把它和其他投资方式的净现值做个比较，看看是不是划算。

这些计算很容易变得复杂。比如说，对于大部分投资来说，回报并不总是在同一年收回的。这样就导致你不得不每一年都将现金流折算成现值。类似的，你的投资也不可能一次性完成，所以你还要对投资流进行贴现，因为明年投资的一美元已经不像今天的一美元那样值钱了。

另外，要记住我们进行的那些假定。在现实中，并不总是很容易知道你的贴现率应该是多少。如果你借款，你会发现利息率在整个投资期间是不断变化的。你估计的未来现金流可能更加不确定。因为最后给出其他可能的方案，这样你才能充分考虑到可能的收入，而不会囿于一种计算结果。

最后一个你需要了解的概念是内部回报率。这在商业投资领域是一个很流行的概念。再一次声明，我们不是要教你如何独立完成运算，事实上，这个概念是相当简单的。我们已经讨论过用一个特定的贴现率计算一笔投资的净现值，内部回报率则是让这个净现值等于0时所采用的贴现率。因此，有着正的净现值的内部回报率要比贴现率大。

感到困惑了吗？想要了解更多内容吗？这里我们像其他章节一样，为你提供一系列延伸阅读的书目。其中第一本书是我在参加斯坦福大学商学院的高管项目之前的必读书，我强烈推荐它。

一句话财务常识

•　如果你不掌握财务的基本原理，那么它们有一天会控制你。

•　不要将业绩结果与你的预算案相比较，并作为评估团队的基础。要与真实世界，与过去的自己和行业里的其他人相比较。

•　要确立一系列你希望关注的财务指标。一条建议是：流动比率（流动资产/流动负债），如果它小于1，你就要多加小心了。

延伸阅读

1．莱斯利·布莱特纳（Leslie K．Breitner）和罗伯特·安东尼（Robert Anthony）著，《会计学基础》（Essentials of Accounting），普伦蒂斯·霍尔出版社1997年版。它会以清晰、一贯的方式教会你会计的基本概念。

2．《经理人百宝箱》（Manager's Toolkit），哈佛商学院出版社2004年版。这是写给管理者的一本很有用的初级读本，其中有关于财务工具的很棒的一章。

第10章　走向全球化

现代管理者在经济全球化的大背景下经营公司会面临某些独特的挑战，这是本章观察和论述的重点。

雀巢公司董事长彼得·布拉贝克·莱莫斯

（Peter Brabeck-Lemathe）

我们很早就注重发现领导人才，一旦我们确认人选，就立即把他们派到世界各地。没有在世界上至少四五个不同国家待过的人是不可能从事高层管理的。

2008年的金融危机标志着全球经济的一个转折点。

第二次世界大战以来，在不可阻挡的美国消费者的鼓励下，在世界上最强劲的金融系统的推动下，美国的公司控制着全球经济。单单美国一个国家就占了世界经济总量的四分之一。

然而在2008年，美国的金融系统崩溃了，像雷曼兄弟和美林证券这样的独立实体消失了，而其他一些公司，如花旗集团和美国银行，则投入到美国政府的怀抱。美国消费者因房地产的泡沫而背上了大量的债务，不得不把钱包捂紧，开始缓慢偿还。

当然，世界其他地区也受了金融危机的冲击，甚至更为严重。然而，不论是美国的金融系统还是美国的消费者，在未来的几年内都无法重获全球经济的中心地位。

同时，中国政府却从危机中脱颖而出，表现出令人惊异的活力。中国过剩的外汇储备成了美国政府缓解日益增加的财政赤字的重要来源。当美国政府刺激经济的政策陷入官僚主义的困境时，中国却运用中央政权的力量推动新一轮的经济增长。

当然了，历史总会发生惊人的转折，现在就宣称美国梦的破灭似乎为时尚早。但是，当我们直面近年的事实时，不得不发出世殊事异、巨人不再的感叹。

对于管理者而言，新的全球化时代意味着什么？让我们来看一下全球化时代的两位企业家的故事——卡洛斯·戈恩，法国雷诺集团和日本尼桑汽车公司的CEO；霍华德·斯金格（Howard Stringer），索尼公司的第一位外籍CEO。

戈恩是全球化活生生的象征。他是一个法国人，出生于巴西，父母是巴西的黎巴嫩人。他通晓四国语言——英语、法语、葡萄牙语和阿拉伯语。他管理的公司在世界上超过一百多个国家里展开经营活动。他的大部分时间都花在飞机上，总是前往不同的地区，在那里工作，所到之处无不留下他独特的管理印迹。他在法国的办公室里有三个座钟，分别显示着巴黎、东京和美国田纳西州首府纳什维尔的时间。

我们《华尔街日报》的记者曾于2006年跟随他进行过一次这样的全球奔袭式的旅行。在法国北部莫伯日一家雷诺公司的工厂里，他要求制造厂承诺在未来3年将毛利率提高50％。

“承诺是一件大事，”一名经理挑战他的要求，“但环境与过去相比已经大不相同了”，他觉得目标定得太早。

“这不是一个目标，”戈恩回击道：“不论你的管理起不起作用，我都是同样的要求。”

戈恩的这种生硬的、不允许有借口的态度可能看起来有点不近人情，但对于一个管理着这么大的一家全球性公司、面对着不同地域、不同文化、不同语言的人来说，温情脉脉实在不是他可以选择的。他因微观管理而著名，大到汽车的设计和广告营销，小到管理手册的措辞和工厂地板的清洁程度，他都要过问。由于他不可能随时出现，所以会特别在意自己出现的场合，希望给别人留有深刻的印象，甚至包括亲自选择自己公开露面时播放的音乐。

在生产紧凑型小客货车的法国工厂，戈恩对这里居高不下的旷工率很反感。“我们是4％，法国标致和日本丰田只有2％，你有没有考虑过将那些不按规矩来的员工开除掉？一个工人旷工，损害的是整个团队。在这个地区失业率高达14％，麻烦你雇用一些真正想要好好工作的人来。”他这样责骂该厂的高管们。

同戈恩类似，斯金格本人也是在全球化的大熔炉里成长起来的，出生于威尔士的他，却是美国的天然公民和越南战争中的老兵。在2005年成为索尼公司第一位非日籍的CEO之前，他在管理美国哥伦比亚广播公司的过程中积累了大量经验。

斯金格在东京和纽约之间穿梭，然而很快就受到来自两地的攻击和指责——原因却不尽相同。日本金融分析师和索尼的员工指责他住在旅馆里，和公司的日常运营严重脱节。而美国的投资者们则指责他在解决索尼公司的问题方面没有展开迅速有效的行动。

2007年斯金格在接受《华尔街日报》记者的采访时说：“在美国，我被告知要削减成本；在日本，我则被告知不要这样做。两个完全不同的世界，在日本，你不能说解雇就解雇，而在美国可以。”

此时这个曾经标志性的电子公司已经在与苹果公司这样的竞争对手的比较中显著落后了，斯金格感到了快速行动的压力。但同时，他意识到索尼的文化中有很多值得尊敬和继续发扬之处，“我不想把索尼的文化变成连它的创立者都认不出来的一个怪物，我要进行一种平衡……你不可能带着个大锤到日本的公司里把旧有的东西砸个稀烂”。

争取文化上的平衡让他落了个“放任不管”的名声，处理起一些明显的问题来也稍显迟缓。索尼公司视频游戏部门负责人及游戏机视频游戏控制台的发明者久夛良木健就成了一大问题。他以离经叛道著称，拒绝与索尼的其他部门甚至自己的上司沟通。2005年，他在拉斯维加斯一个电子产业会议上组织庆祝便携式手持游戏机的发布，但并没有邀请索尼的电子产品部门的主管参与。

斯金格一开始想以耐心与久夛良木健合作，“我和他吃了很多次饭，比与我夫人的进餐次数都多，这对于企业来说其实是不健康的。”斯金格对《华尔街日报》记者说。

最终，他的忍耐终于到了极限。2006年，他将久夛良木健排除在日常管理之外，这位日本高管于2007年离开了索尼。

不只是斯金格，其他人在全球化的背景下也感到步履维艰。德国戴姆勒汽车制造公司的CEO于尔根·施伦普（Jurgen Schrempp），在20世纪90年代末推行全球扩张，包括360亿美元与克莱斯勒公司的合并，收购日本三菱公司的股份与韩国现代汽车公司结盟。

然而施伦普打造的帝国不久便分崩离析了。戴姆勒在大幅亏损之后于2004年结束了对三菱公司的投资，与韩国现代的合作也于同一年终止。2007年，随着美国汽车业的衰退，又极富效率地放弃了克莱斯勒，转向私募基金塞布勒斯公司。

最近，日本经纪公司野村控股在同化从破产的雷曼兄弟公司中购得的业务时很感吃力。这一过程对于女性来说尤其艰难。2009年，一批在雷曼垮台之前进入公司的来自哈佛大学的毕业生被转到野村的培训部门，在那里接受在他们看来十分荒谬的培训：如何梳头发、如何奉茶、如何根据季节选择衣柜。

“野村公司在思维方式上与它的日本同行相比已经算是比较国际化的了，”一位前野村公司的从业人员这样告诉《华尔街日报》的记者，“但和西方的投资银行相比，还是存在着巨大的鸿沟。”

全球化下的管理

作为一个管理者，从这些带有警示意味的故事里你能得出什么结论呢？首先，商业的全球化已经是现代世界无法逃避的现实，它也很有可能成为你从事管理工作的中心内容。

下面给出一些切实的建议，帮助你做好你的工作：

你必须学会远程管理。曾几何时，大部分管理者在距离上离他们手下的工人并不遥远，管理在那时就是一种接触。但今天很有可能你的一些部下不是在你身边，而是在几千公里以外。这样，你就不得不与海外的团队一起管理外包的或其他类型的关系。你也会有很大机会与说着异国语言或者对你的语言掌握得不太好的人一起工作。

这样一来，给团队设置一个十分清晰的目标，让各方面的力量都认可并为之投入，就实现目标的具体措施达成共识就变得更加重要了。

如果你和团队联系紧密，也使用同一种语言，拥有相同的文化，那在这些问题上略微模糊一点还没什么。可是当你的伙伴远在地球的另一端时，你可承受不起这样的代价。

你必须学会尊重他人的传统和文化。这成了多元化的另一个强有力的证明。你可以雇用会说多种语言的人，有着不同工作经验、对不同的文化有着了解的人来帮助你步入管理的正轨。你必须对文化上的差异保持敏感——同时，又不能让这种敏感妨碍了清楚、坦诚的交流、目标设定与负责制。

如果你很聪明，就会找机会多出去走走，扩大自己的视野，你甚至会希望学习一门外语，它会帮助你应对未来的世界。

你的战略计划必须考虑海外的发展。即使你从来没有受到过来自海外的竞争也不意味着在未来不会。世界正在缩小，竞争正在全球的舞台上上演。你不得不对潜在的海外竞争对手保持密切关注，对潜在的海外供应商也是一样。

在海外进行风险投资之前要谨慎。“走向全球化”的口号有时听起来像是势在必行——很像美国19世纪的“去开发西部”。你很容易犯下德国戴姆勒汽车制造公司的CEO于尔根·施伦普曾经犯过的错误，对于隐藏的成本和未知的风险不多加分析思考就一头扎进向全球布局的冲动情绪之中。最好提前深入研究以下问题，找到它们的答案：

1．向海外扩张的好处是什么？是能降低成本呢，还是能利用低成本的外包资源？此次海外扩张是为了给产品和服务拓展市场吗，国内市场已经成熟或者发展停滞了吗？是为了获得对公司未来的生存与发展极为关键的知识及经验吗？

2．你的公司是否有足够的能力完成这次扩张？你在要进入的市场已经建立必要的关系了吗？你手下有员工愿意密集出差且掌握必要的语言技巧来监管和维系海外的关系吗？作为一名管理者，你愿意承担起对国际化的运营进行监管的责任吗？因为这与同等规模的国内扩张相比必然要求你付出更多的时间和精力。

3．不要简单地认为你可以委任一个代理人来监管国际化运作。向其他国家进行业务扩张是一个战略决策，如果想取得成功，需要高层的管理者介入。

4．向海外扩张的收益大于成本吗？这是很多公司没有考虑清楚的一件事。收益是很容易计算的，比如决定将技术部门放到印度去，但未知的成本却通常较难衡量——你的顾客和员工在与不懂行的人打交道的时候总会有一种挫败感，觉得自己的时间被浪费掉了。很有必要花些时间研究这些潜在的成本，然后再将其与预期的收益进行比较。

如果二者接近，那就不要向海外扩张——因为很有可能你忽略了某些成本。不要让“走向全球化”的口号欺骗你做傻事。我们将在下一部分中讨论，这个世界还没有像你相信的那样，是平的。

全球化的局限

《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼（Thomas L．Friedman）抓住了人们对高速全球化世界的想象，写成了《世界是平的》（The World is Flat）一书。它的封面图片很不错——一个巨大的、哥伦布时代的帆船坠入世界的尽头。

我们的世界与过去相比可能是平了一些，但还远没有成为一个整体。潘卡基·格玛沃特（Pankaj Ghemawat）在《决胜于全球化时代》（Redifining Global Strategy）一书中指出，各民族之间的差异仍然在现代商业中扮演着举足轻重的角色，并将在可预见的未来继续发挥作用。

一些事实可以说明。想想看外国直接投资——由本国之外的其他公司进行的投资——占投资总额的仍不到10％。换而言之，全部投资中的90％仍然发生在他们所在的国家范围内。

电话通信也变得更加本地化了——只有不到5％的电话是跨国的。甚至在允许跨国投资的美国，本土公司在股市中占的比重仍达到了约85％。

格玛沃特（Ghemawat）追踪了可口可乐公司在最近几十年的全球化发展过程。20世纪80年代，罗伯特·戈伊苏埃塔（Robert Goizueta）迅速向海外扩展业务，因为他坚信可口可乐的市场份额应该在全世界保持一致。他创造了一个高度集中的系统，向世界上每一个国家销售统一标准的产品。

他于1997年去世后不久，这种以一只鞋去套所有脚的战略就失灵了，公司的股价大跳水。新任CEO道格拉斯·达夫特（Douglas Daft）于2000年1月宣布，“喝饮料不能全球化，要让当地人感到渴的时候去他们的零售店里买一瓶当地生产的可口可乐”。他在可口可乐公司的亚特兰大总部进行了大规模的裁员，并重新构建企业的管理模式，将更多的决定权下放到靠近当地市场的部门而不是集中到上层。他的理念是“本土化思考，本土化经营”。最令人吃惊的是，他叫停了全球广告投放，导致营销人才大量流失，增长放缓。2004年2月，公司宣布了他的退休声明。

新任CEO内维尔·伊斯德（Neville Isdell）明确表示，前任CEO达夫特走的路过于极端。为了纠正这种偏颇，他在亚特兰大总部重建了一些集中性质的部门，包括全球营销，同时也将权力下放给地区管理者。他认识到可口可乐的品牌拥有全球性的影响力和优势，同时也认识到在所有的市场上以同样的打法展开竞争是行不通的。最后，他艰难地找到了一种皆大欢喜的中庸路径。

总之，可口可乐公司适应了这样一个世界：它与过去相比要小得多，其整合度更是前所未有的，但还远称不上是平的。

一句话全球化

•　今日的管理者必须学会远程管理，尊重其他文化，在制定战略的时候考虑到海外的发展机会。

•　世界不是平的。现今大部分的商业活动仍发生在一国的领土范围内，就算是国际商业活动也多集中于地理位置接近或文化相近的国家。

•　理解其他的地区、传统和文化对于你和你的团队来说很有价值。

延伸阅读

1．托马斯·弗里德曼著，《世界是平的》，Farrar，Straus and Giroux出版社2005年版。可读性很强，充满了关于全球化进程的奇闻逸事，但他倾向于夸大其词。

2．潘卡基·格玛沃特著，《决胜于全球化时代》，哈佛商学院出版社2007年版。作者提供了令人信服的证据表明世界还远不是平的，也不会很快变成平的。

3．［日］大前研一（Kenichi Ohmae）著，《全球新舞台》（The Next Global Stage），沃顿商学院出版社2005年版。大前研一高屋建瓴地给出了他的全球化视角，书很有趣，但对于想搞清楚如何进行管理的人来说，缺乏实用价值。

第11章　道德

强调做正确的事情和把事情做好一样重要。

罗素·弗拉丁（Russell Fradin）

翰威特咨询公司（Hewitt Associates）的CEO

在建立有道德的公司这一点上，我最基本的信念是：你就是你公司的行为榜样。就如老话说的：“上梁不正下梁歪。”反之也是一样，最高层做好了，下面自然随之效仿。

如果我让下属干什么，我就自己身体力行，绝不设置双重标准。

21世纪的第一个十年是商业道德受到重大损害的十年。

首先是安然公司（Enron Corporation）令人震惊的崩溃，由它触发，受人尊敬的审计公司安达信（Arthur Andersen）因试图掩盖安然的问题也随之轰然倒塌。接着是美国第二大长途电话公司世通公司（WorldCom），不适当地记录数十亿美元费用的事件，和花旗集团分析师杰克·格鲁伯曼（Jack Grubman）向全球投资者兜售世通公司充满了欺骗性的股票。全球最大的有线电视公司阿德尔菲亚（Adelphia）的创立者约翰·里加斯（John Rigas）被美国证券交易委员会以“在上市公司中发生的规模最大的金融欺诈”罪名指控。而全球最大的连接器生产厂商美国泰科公司的丹尼斯·科兹洛维奇（Dennis Kozlowski）和他的首席财务官被指控搜刮公司数亿美元。

在科兹洛维奇为他的第二任妻子在意大利的撒丁岛举办的生日聚会的录像里，他成了时代的形象和标志。那一铺张的晚宴以一座巨大的米开朗琪罗的大卫冰雕为装饰，伏特加酒从它的关键部位喷射而出，而一个形如女性乳房的大蛋糕上满是闪闪的钻石，人们装扮成意大利角斗士时代的百夫长，半裸的男人们在游泳池中的花座上旋转，而半裸的年轻女孩子们则向他们抛撒花瓣。“那是一个很不错的聚会。”科兹洛维奇在接受审讯时说，“参加的也都是不错的人。”

会计丑闻之后是一连串的CEO过高收入事件。美国辉瑞制药公司总裁汉克·麦金内尔（Hank McKinnell）在被曝光年收入7900万美元，退休金一年600万美元之后被迫下台，因为就在同一时期，股东们却眼看着辉瑞的股价跌了近一半。鲍勃·纳尔代利（Bob Nardelli）也被解除了美国家居连锁公司家得宝的CEO职务，除了因为股价的下跌外，恐怕还有部分原因是《纽约时报》的封面故事里报道他在过去五年中赚得约2.45亿美元而引起了众怒。那些公司支票上的数额与有些金融投资家的收入相比逊色许多，一些像艾迪·蓝波这样的对冲基金经理，其所在公司购买了西尔斯和凯的股票，据称一年内就有超过10亿美元入账。

公众对于商业的信任还没有修复，2007～2008年的金融危机又来了。美国人历史上对于财富的过分积累甚至是不道德积累一直持容忍的态度，部分原因在于他们有这样一个信念：某一天他们或他们的孩子也会有这样的机会发家致富。但随着金融危机的到来，这种信念松动了。人们看到自己的房产和退休积蓄的价值减少了30％～40％。同时，引起了这场危机、过去十年挣着天价收入的金融家们，却从白宫获得了几十亿美元的紧急救助资金，而这都是纳税人的钱，这让他们异常愤怒。

到21世纪第一个十年结束的时候，“商业道德”已经被大部分公众看作一对相矛盾的词汇，在他们眼里，商业和道德根本不会同时存在。

什么是商业道德？

德鲁克声称，商业道德根本就不存在。他认为，这个特定的词汇暗示了从商者遵从的道德和普通人的并不一样。

“管理者，”他写道，“不应该欺骗、偷窃、说谎、行贿或者受贿。但其他人也不应该。人们并不能因其职业而从人类行为的普遍规则中获得豁免。”

他认为，解决办法是进行“个人、家庭和学校的道德教育”。他认为，对于任何人——不管他是从商的高管还是其他什么人——只要违反了这些规则，都要受到严厉的惩罚。

但公司组织确实面临着特殊的道德风险，部分原因在于公司的合法权益有时很难和与之相关的人——消费者、供应商、雇员等的合法权益区分开来。

举一个简单的例子：在一家很受欢迎的餐厅，有位客人因等待上菜时间太长而怒气冲冲。为了平息客人的怒火，一名侍者决定给客人赠送一份免费甜点。而客人在结账时付给侍者相当可观的一笔小费。他让不满意的客人变得高兴起来并且因此获得了奖励，这名侍者的行为值得赞赏吗？或者他的行为实际上是对这家餐厅的偷窃？因为顾客埋单的金额减少了，他自己却获得了超额的小费。

对于管理者来说，把你的利益和你的公司的利益区分开来也越来越难。你可能有权力处置公司的资源，但你不得不决策哪些花费是合理正当的，哪些不是。比如出差去会见一个关键的客户很显然是符合公司的利益的。但是，如果这名客户在巴黎，而你恰好把这次拜访安排到一个周末，时值你的朋友恰好也去巴黎旅行，那么这算是符合公司利益的举动，还是为了自己利益的考虑？

泰科公司就是一个极端的例子，它的高管已经丧失了任何底线，完全无法将这两者区别开。科兹洛维奇在第五大道的奢华公寓装饰着6000美元的浴帘、3.8万美元的西洋双陆棋桌、10.5万美元的摄政时代桃心花木的书架，一对1780年出产的价值6.4万美元的意大利扶手椅。所有的这些都由公司付钱。

在庭审上，科兹洛维奇的律师为这些购买行为作出辩护，声称这一公寓纯粹由CEO进行商业使用。他的公开消费证明他没有做任何见不得人的事。没有秘密的瑞士银行账户，没有隐瞒的企图，没有任何你以为偷窃公司财产的人会有的偷偷摸摸的举止。他们辩称：既然他对自己的行为毫不掩饰，那一定是因为他相信对这些资源的使用都是合法、合理的，也是被董事会认可和支持的。

然而法官不同意，科兹洛维奇被判服刑八年零四个月。

公司政策

我《华尔街日报》的同事于2005年报道了将商业和娱乐混为一谈的一个很奢侈的案例。他聪明地将美国高尔夫球联合会及其他高尔夫球协会网站上公布的分数与商业航空数据服务商提供的大公司的飞行计划信息相比较，发现大公司的CEO们使用公司的喷气式飞机前往豪华的高尔夫球场的现象非常普遍。

比如，2005年1月28日，位于匹兹堡的美国PPG工业集团CEO雷蒙德·勒伯夫（Raymond LeBoeuf）飞到弗罗里达的那不勒斯俱乐部，只为了在这种邀请制的活动中打八杆。他的成绩是82杆。随后一周，他又一次飞到那不勒斯俱尔部，把他的成绩提高到77杆。到春天来临时，他已经飞了8次。

佐治亚的奥古斯塔市，是奥古斯塔国家高尔夫俱乐部的所在地。每年在这里举行的大师巡回赛是CEO们特别喜爱的一项活动。美国电话公司阿尔泰公司名下的四架飞机在四年内降落于奥古斯塔的机场多达165次。对此，公司发言人称，飞机有时会被用于将乘客带到“娱乐性质”的目的地。

这样的飞行是在合理使用公司的资源吗？在我的同事的报道中，许多公司给出了肯定的答案。比如，位于芝加哥城外的摩托罗拉公司发现，其CEO埃德·桑德尔（Ed Zander）在9个月的时间里在位于加州卡梅尔的Preserve高尔夫俱乐部打了10次球。每一次游戏前后，摩托罗拉公司的飞机都会飞去或飞离附近的蒙特利机场。而公司援引一份报告的结论：桑德尔有权随时使用飞机，出于安全的原因，他不需要自己掏腰包，由公司支付该笔费用——在2004年是610万美元，再加上额外的赠股价值达910万美元。

公司总是对这样的行为进行维护，声称这是与董事会的期望相一致的，也考虑了股东的利益。比如PPG公司的勒伯夫声称，他飞到那不勒斯俱乐部的旅行是“与公司的政策和董事会的愿望保持一致的”。但恐怕没有几个董事会花时间观看他们CEO的高尔夫表演。公司治理专家们对此提出质疑，是不是公司董事会里都充斥着由CEO介绍工作的人，充斥着每年赚取10万～20万美元董事费的人，而他们处于那个位置上到底能不能对股东资源的使用进行充分的监管呢？

2006年，我的同事联合几名记者报道了流行的股票期权倒签（Option Backdating）丑闻。他们发现，一大批公司好似有一种神奇的能力，将期权授予高管时，股价总是处于低位，从而确保股价上涨时这些高管获得高额的收益。比如，联合计算机服务公司（Affiliated Computer Services）的CEO杰弗里·里奇（Jeffrey Rich）在公司股价处于一年中最低点时收到了他的年度股票期权。而一周后，股价就上涨了27％。细查后发现，在1995～2002年间，他的股票期权的日期都恰好比公司股票大涨早了几天。

是幸运吗？里奇本人是这么说的。但记者们计算了这种事情发生的概率，大概是三千亿分之一。那么是不是由于公司在感到股价要涨的时候才发行了期权呢？考虑到股市的变幻莫测，也不可能。唯一可行的解释就是，这些期权的日期是在股价上涨这一事件已经发生之后设置的。

联合计算机服务公司只是十几家被曝光的公司中的一家。最大的目标是美国最大的保险人——联合健康集团（UnitedHealth Group Inc．）的CEO威廉·麦圭尔（William McGuire）。他持有大约16亿美元的公司期权，许多期权的日期都处在或者靠近股价的低值点。联合健康集团有一个很不寻常的公司政策：允许麦圭尔自行选择他的期权日期。但这些走运的结果表明：他可不只挑选了这些日期，而且还是在事后挑选的。

麦圭尔丢掉了他的工作。这些丑闻涉及了超过130家公司的高管人员，其中超过50名高管人员被解雇或辞职。“公开了与期权相关的调查结果的公司、高管及董事会的数量之多、规模之大，令人难以置信。”美国证券交易委员会的前首席会计师林恩·特纳这样对《华尔街日报》记者说。

然而有些高管还是毫发无损地逃脱了，他们声称自己没有做错任何事。令人关注的是，苹果公司的总裁史蒂夫·乔布斯就是其中之一。他对于公司为某些期权择定日期的情况并非不知情，而公司董事会的调查结论说，乔布斯本人并没有任何不当行为。

期权丑闻可谓商业道德流行病的另一场爆发，凸显了它模糊不清的特点。期权本来用于奖励员工，刺激他们为公司发展竭尽全力。可现在，当期权被授予的时候其价值已经显著提高了，这就导致期权的激励作用完全无法发挥。

这样的赠与也可以看作是公司要补偿有价值员工的另外一种方式。可如果它真的很正当的话，为什么公司不能直接以工资或奖金的形式发放呢？是有人要掩盖掉这些补偿吗？是怕股东知道，还是在防着美国收入署（Internal Revenue Service）？

类似的问题总会引发更复杂、更难以解决的问题。但最终，这些案例都可以归结为不道德的行为。很明显这里面都涉及了欺诈——公司在授予期权的时候在说谎。还有对公司资源的侵吞和滥用——倒签期权的接受方挣得的钱实际上是从其他股东那里偷来的。

这十几年来的丑闻给我们的教训很清楚。大而复杂的公司让管理者有了更多的机会让正确与错误的界限变模糊，什么属于或不属于员工、股东、客户、供应商、纳税人因此变得难以区分。但最终，道德还在那里，仍然适用，这些诡计无非是披着各种复杂伪装的欺骗、偷窃、行贿受贿行为。作为一个管理者，你需要时不时思考一下，不是思考你能不能逃脱处罚，而是思考到底什么才是正确的。对于那些结果值得质疑的复杂计划要保持警惕。记住，在涉及道德的问题上，你的直觉有时可能比任何复杂的规则手册都更有用。

还有一点要牢记在心。管理者都是通过榜样学习。你肩上的担子很重。如果你严格要求自己，谨慎区分公司利益和个人利益；如果你在自己受益较多而公司受益较少的花费上小心翼翼；如果你不去利用每一个机会向客户多收费、向供应商少交费；如果你不允许任何人玩任何业绩或财务游戏；那么很有可能，其他人会跟随你的脚步，以你为榜样进行效仿。

如果你所做的恰好相反，你就会很快发现自己已经成了其他人道德缺位的牺牲品。

创造一种道德的文化

讲道德值吗？

近些年，许多商业领袖都提出过：保持道德高水准的原因是它有利于开展商业活动。

较高的道德水平，能让你的客户更愿意购买你的商品，你的雇员更愿意为你工作。1998年经济合作与发展部的报告中写道：“考虑合理的社会效益，在长期内对包括投资者在内的各方都有利。”

对于那些相信资本主义最后会自愈的人来说，这是一剂安慰药。

在《公司道德》（Value Shift）一书中，哈佛商学院的林恩·夏普·佩因（Lynn Sharp Paine）认为，不能简单地认为道德观和金融强制力会天然地保持一致。不道德的行为在或长或短的时间之后都会受到惩罚。

她相信，道德必须作为公司中一种单独的准则而存在，与财务金融纪律相区别。她强调管理者要把确保其公司行为符合道德标准作为其工作的核心内容。所有的关键性决策和行动必须在回答以下4P问题后进行。

目的（Purpose）——这一决策或行动的目的是值得的吗？我们的目标有益于改善人们的生活吗？我们提出的实现目标的方法是怎样的？追求这一目标是否存在坚实的基础？

原则（Principle）——这一行动是否和相关原则保持一致？这种情景会涉及哪些行为准则？我们是否正在违反我们的理想、抱负、法律或公司章程？还需要考虑哪些相关的道德准则？

人（People）——这一行为是否尊重了可能受影响者的合法要求？谁最有可能因这一行动受到直接或间接影响？谁会从中受益？谁会受到损害？会有某些人的权利以某种形式受到损害或侵犯吗？我们是否已经充分利用了一切机会以实现双赢？

能量（Power）——我们是否有足够的能量采取行动？在相关法律、已签署的协议和股东的期望的限制下，我们的合法权限范围有多大？已经获得必要的批准或许可了吗？有没有采取行动所必需的资源？

通过把这一系列的提问纳入你的公司的决策过程，你就能确保自己考虑了行动的道德后果。

公司的社会责任

其实公司道德的基础是相当简单的。不要说谎、不要欺骗、不要偷窃。遵守社会要求的法律法规。

然而在最近几十年，人们逐渐要求公司能够更进一步参与到服务社会的活动中去。这种压力始于20世纪70年代，一个宗教组织和其他非营利性组织开始向一些公司施压，要求他们停止向实行种族隔离政策的南非进行投资。几乎同时，美国犹太国会针对它怀疑支持以色列的阿拉伯抵制运动的公司采取对其不利的股东行动。接下来几十年，环境组织打先锋，迫使公司停止对环境造成损害的开矿、钻探或砍伐行为。

时至今日，公司的社会责任已经成了联合国支持的成熟运动，并以CSR的首字母缩写确定下来。特别是在欧洲，许多公司已经引入了“三重底线（Triple Bottom Line）”的概念。理论上，这意味着他们不能只按获得利润的效率来评估自己的活动，还要衡量对人、对我们的地球的社会效益。于是，公司的目标不再是简单的为股东谋利，还包括为所有的“利益相关者”谋利——它的定义非常广泛，包括了所有会受到公司行为影响的生命个体。

弗里德曼在2006年去世之前，一直严厉批评这种运动。他宣扬企业的社会责任就是创造利润。公司的管理层应该遵守道德和法律的规定。但如果他们的使命与社会要求相冲突，那么就会失败，让亚当·斯密的“看不见的手”保证企业追求利润的过程能增加广义的社会福利。

就连某些自由主义者，比如经济学家、美国前劳工部长罗伯特·赖克（Robert Reich）也反对这种“企业社会责任运动”。他评论说，通过立法来保护民众和环境是政府的责任，而不应该在政府失职的时候要求企业来承担这一任务。英国前工党首相托尼·布莱尔在某次于达沃斯举行的世界经济论坛上回答会议组织者关于“你怎么看待企业的社会责任，比如如何应对全球变暖”的提问时，也表达了相似的观点：“企业的首要责任，就是把生意做好。”

但正如德鲁克所指出的，现代公司组织无法回避这样一个现实：它对于社会而言需要承担很多责任。首先也是最重要的，他们必须对公司对社会造成的影响负责。如果污染了空气或者水源，如果损害了雇员或居住在工厂附近的居民的利益，如果制造了不安全的产品，如果做了任何侵犯民众权利的事件，它都应该承担相应的责任。

而且，没有哪个公司能完全不在意它的运作对环境所造成的影响。“一个健康的公司、一所健康的大学、一家健康的医院，不能在一个生病的社会环境下存在下去，”德鲁克写道。“尽管社会病态的成因并非是管理，但健康的社会显然对于管理有益。”比如，如果公共教育系统恶化，公司组织就有责任解决这个问题。因为，长期来看，企业的生存和发展受到教育水平的影响。

新世纪第一个十年的一连串丑闻让人们迫切要求大的上市公司负起社会责任来。在《董事会里的反抗》（Revolt in Boardroom）一书中，我考察了2005～2006年著名的CEO被解职事件。我认为，大型上市公司从某种意义上说是一种政治机构，它需要公众的支持和友好态度才能存活并繁荣下去。如果像过去十年那样失去了这种支持和友好的态度，就会引发种种病症，而企业的生存与发展也最终会受到威胁。

艾伦·拉夫利在过去的十年中担任宝洁公司的CEO，他是深谙此道的新型商界领导人。在一次采访中，他解释道，他的前几任CEO倾向于把重点放在“股东”上，而他则更侧重于“利益相关者”。当我问他哪些人属于利益相关者时，他提到了他的员工、管理团队，还有宝洁公司销售对像公司的员工以及数千家供应商。利益相关者还包括它在160多个国家的潜在客户，以及这些人生活的社区。

到他讲完的时候，我已经很难说清楚到底地球上还有哪部分人群不是宝洁公司的“利益相关者”了。

与拉夫利差不多同一时期的经营着沃尔玛的里·斯科特是另一个例子。在2000年初接手CEO的工作不久，他就遇到了一场旨在展示沃尔玛对它的员工以及它所在的社区有坏影响的联合运动。对此，斯科特展开了自己的攻势，他任期的大部分时间花在向世界展示沃尔玛，事实上是重视“三重底线”的：它不只要赚钱，还为人们创造工作机会，并致力于环境的改善。

在与强调公司要承担社会责任的CEO们的谈话中，我发现了另一个非常普遍的主题：他们中的许多人说自己做这些是为了公司的员工。

想一想我们在第3章“激励”当中讲到的内容。如今的工人需要对于自己所从事的职业感觉良好，这通常会转化成希望去一家做有益的事业的公司工作。通过在解决环境问题或其他社会问题上保持积极主动的态度，能够形成对员工的吸引力，让现有的员工或者其他希望加入进来的员工都愿意为公司工作。特别是那种在人才上竞争非常激烈的科技公司，发现人们更愿意为勇于承担社会责任的公司工作。

管理者的报酬

窜升飞快的CEO的薪酬已经是公众对公司感到愤怒的焦点。在黄金时期，像美国五大信用卡公司之一的第一资本（Capital One）的CEO里查德·菲尔班克（Richard Fairbank）一年能获得2.5亿美元收入，就算是2008年金融危机时期，这种薪酬水平也只下降了3.4％。

花旗集团的CEO潘韦迪（Vikram Pandit），尽管他的银行后来不得不接受550亿美元纳税人的援助才存活下来，却仍在当年获得3800万美元的薪酬。迪斯尼公司的鲍勃·伊戈尔（Bob Iger）获得了4900万美元，摩托罗拉的CEO获得了1.04亿美元。

辩护者们声称，这些人是按市场水平获得薪酬的，CEO收入的攀升遵循了其所在公司市场价值的上升轨迹，和那些电视或运动明星保持一致。

但如果这些人的收入是由市场确定的，那这个市场就有趣极了。各公司的人力资源管理者倾向于按略高于其他公司给付标准的水平确定本公司的薪酬体系。而每个人都想处于平均水平之上，结果就造成了电梯式的爬升，而且当业绩表现欠佳的时候，这种收入水平却很少降低——至少不会同比例降低。

而公司董事会的激进与冲动也不可避免地导致了CEO收入水平的激增。他们因为生气而开除了上一任CEO，不得不寻找新任人选。而通常，他们并没有做足功课，无法在公司内部找到合适的继任者。于是就不得不在外部市场上竞价求来一个新人。

这种对于CEO收入的不满呼唤政府站出来进行收入限制，同时赋予股东对于某些报酬安排的否决权。同时，有些高管也开始反思和总结，一味追求高薪是做不好生意的，只会让员工感到疏远，或者激怒公众和白宫的政治家。现在设置某些限制从长期看来也许会有好处。

一句话道德

•　管理者不应该欺骗、纵容、说谎、行贿或受贿。其他任何人都不应该。

•　从公司偷窃仍是偷窃。

•　商业动机本身不足以确保公司是道德的，你需要额外为你的决策过程注入道德因素。

延伸阅读

1．库尔特·艾欣沃德（Kurt Eichenwald）著，《傻瓜的阴谋》（Conspiracy of Fools），百老汇图书公司2005年版。描述了安然公司的文化走向腐坏的细节，书很厚但读起来令人警醒。

2．林恩·夏普·佩因著，《公司道德》，麦格劳希尔出版集团2003年版。哈佛学者指导你把道德因素纳入决策过程。

3．艾伦·默里著，《董事会里的反抗》，哈珀柯林斯出版集团2007年版。本书讲述了2002年的公司丑闻系列事件如何戏剧性地改变CEO的工作。

第12章　管理你自己

现代公司组织早已不再是终身制、家长制了，现代管理者要认识到，自己可能不会在同一家公司度过整个职业生涯。这就让管理自己、你与他人的关系以及你的个人品牌变得异常重要了。

史蒂夫·鲍尔默

微软公司CEO

在时间管理方面，有一点我对自己非常骄傲——我有一个电子表格。它能为我一年的时间做个计划。多少安排在西雅图，多少在西雅图之外的地方。我制订日程……到底如何支配我的时间——给我的顾客、合作伙伴等。我安排所有正式的会议，我的业余时间、空闲的周末或者某个半天。我的孩子还小，我必须好好利用每年不在家里陪伴他们的85～90个晚上……然后我把这一安排交给我的行政助理，他们把它贴出来。如果来了想要与我见面的人，他们就会说“史蒂夫，这在预算表中，或者这不是表里安排的。你要我们怎么做？”

经商总是个性的，它可能是世界上最个性化的事情。

——麦克尔·斯科特《办公室》

整本书我们都在强调，要想做一个成功的管理者你必须把公司的利益置于你自己的之上。管理对你有更高要求。它需要你投身到比自我更伟大的事业中去。

对于新的管理者，这种角色上的转变可能是特别困难的。你很可能因自己取得的成功而被任命为管理者。你表现卓越、超过了所有人的预期、取得了卓著的成就，你简直成了办公室里的明星。这个奖赏是你应得的。

然而突然，一切的一切不再属于你了。

作为管理者，你不得不停止思考如何取得自己的成功，而是开始站在团队的角度，思考公司的成功。你不能再把周围的人看作竞争对手，或者是你前进路上的潜在障碍。相反，他们已经成了你前进的道路。你的新职位要求你培养他们、教导他们、帮助他们成功，并最终从他们的集体成功而不是你自己的单一成功中获得满足。

要做到这一点，你必须自知、自信、可靠、拥有巩固的基础。你需要在各方面成为与电视剧《办公室》中的麦克尔·斯科特或者呆伯特的尖脑袋老板相反的人物。当你思考管理者的失败时，你可能会问：为什么要把这一章放在最后呢？因为这种巨大的挑战——管理你自己——从很多方面来说是你一生中面对的最大挑战。

正如我们之前讨论的，人类因为有自我认知的能力而成为地球上独特的生物。我们可以审视自己、分析自己的行动并选择一个不由我们的情感、本能、过去的习惯或历史支配的方向。

但拥有这种自知的能力并不意味着事实上能做到自知。而明确区分什么感觉上正确，而什么确实正确，并依据这种不同采取行动是一件很困难的事情。对于管理者来说，难度可能更大。你必须不断地问自己：我做这件事是因为它对于我是正确的呢，还是对于公司是正确的？

看一下卡特里娜飓风袭击新奥尔良之后好事达保险公司（Allstate Corporation）的CEO爱德华·里迪（Edward M．Liddy）所面对的异常简单的决策选择。好事达是美国第二大家庭和汽车保险公司，为路易斯安那、密西西比和阿拉巴马州的大约35万户家庭提供保障，这三个州正是受灾地区。公司必然会赔付出几十亿美元，而且全世界都在注视着它。好事达公司如何处理那些索赔请求将不只关系到公司的存亡，还关系到它在未来一代客户和公众眼中的形象。

当飓风来袭的时候，里迪撤掉了所有的日程安排，以便把所有的精力都投入到应对这场灾难中去。他检查确保有足够的理赔人，确保他们有办公场所、通信畅通、有手机应答部门待命、拥有现场做出快速决定所需要的信息和必要指导。

然后他不得不决定：自己是否应该跳上一架直升机飞往灾害现场？

对于政客来说，飞赴像卡特里娜这样的灾害现场应该是一个在民众中赢取声望的大好机会，就像“9·11”事件之后纽约市长鲁迪·朱利亚尼（Rudy Giuliani）做的那样。而对于好事达公司的CEO来说，也可能获得近似的效果。这会转移公众的注意力。如果他前往灾区直接实地监管保险理赔的流程，他就可能获得广泛的媒体报道并在人们的心中留下持久的“富有同情心”的好印象。而且，他还能以“这样的举动可能给好事达的公共关系带来益处”为由为自己的行为进行辩护。

里迪心动了，然而最终，他没有选择前往。为什么呢？他在飓风来袭的一周后对《华尔街日报》记者说：“如果高层管理者去了新奥尔良，我们可能只会碍手碍脚。如果我去了，我的员工就会在我身上花费大量时间和精力，而不是花在重建灾区人民的生活上。而后者是灾后的第一要务。”前往新奥尔良对他个人而言可能是一件好事，但对于公司来说却不是正确的选择。

管理者每天都面对着这样的抉择——有时，一天会有好几次。这是对你的管理者气质的持续不断的考验。想想下面这些每天都会发生的事。

•　你的老板对最近由你的团队完成的一个项目提出了表扬。你是沉浸在荣耀中呢，还是利用这一机会表扬你的团队中做出了突出贡献的一两个人？

•　针对一个职位空缺，你有两个候选人。一个能够胜任工作，并且以忠诚著称；另一个的能力更强、更富有进取心。你会选择哪一个？

•　你的某下属制订了一个计划，获得了你的赞许，但该计划随后被证明是有缺陷的。你会为了这个你同意过的计划负起全责，还是表面上承担责任但隐晦地暗示是你的某下属“令你失望了”？

•　你有一名员工，你越来越发现她与其他团队成员比起来更聪明、更高效、更有创造力也愿意工作到很晚。你会不断为她提供展示自己的机会。还是鼓励她放松些，因为担心她可能会把你和其他员工比下去？

这些例子说明，为你的公司做“正确”的事有时要求你做一些对你来说感觉“错误”的事。要做出正确的决定，你需要对于自己的工作有安全感。可在今天这种不确定性极强的商业环境中，有多少人能在自己的位子上感到安全呢？但没有办法，你需要相信，如果为了公司的利益采取了最佳行动，你一定会在未来获得认可和回报的。可是我们当中又有几人对自己的领导有这样的信心呢？

你可能是周围最好的管理者，但这并不意味着你的老板也是。万一他选择将你的职位交给你的下属（比你更积极，工资要求比你要低）怎么办？将荣誉交给别人，雇用有进取心的员工，为别人犯的过错承担责任，或者让下属尽可能地闪光，可能都是对公司有益但在某些情况下会伤害自己的做法。

事实上，好的管理总是存在着一个基本的矛盾。管理者如果优秀，就会创造出一个运转良好的空间，以至于自己都变得有些多余了。也就是说，他们成功了，你也就多余了。可如果多余了之后，又会怎么样呢？

下面的部分，我们会给出一些实用性的小建议，告诉你好的管理者如何管理糟糕的老板——这是一项非常关键的生存技能。

除此之外，我们更要鼓励你把好的管理本身当做回报。纵观全书，我们都在尝试教给你如何将你的公司的潜力发挥到最大。毕竟，我们希望结果可以证明一切。

控制你自己

作为一个管理者，你很快会发现，许多能让你在职场上取得成功的本能反应现如今都需要被抑制一下。特别是作为一个管理新人，你可能仍然想着如何让自己取得领先，而不是考虑到你的团队。下面给出一些建议：

•　要克制总是追求胜利的冲动。你可能曾经对自己控制内部争论的能力非常骄傲，你搜集了全部你需要的事实，以强有力的方式摆出你的观点，并对反对意见展开有力的回击。那可能正是你被擢升为管理者的原因之一。但如果你继续运用相同的争论方法和你管理的人相处，你很可能会发现他们不久就失去了反驳你的动力。为了鼓励争论和自由意见的表达，你现在必须克制自己。

•　不要总是坚持尽善尽美。在你成为一名管理者之前，你可能总是要把他人的建议优化再优化。如果某人有一个好主意，你可能会这样回答：“我很喜欢你的方案，但我认为它还有很大的改进空间，可以加入X因素。”作为一个管理者，同样的评论会让人突然感到情感上受了打击和贬责。你需要学着更慷慨地运用称赞和表扬，对“但是”和“不过”这种词语的选择要慎之又慎。

•　不要总带着批判的眼光。你之所以升任管理者的岗位也许是因为你对于每一件事都有着独到、尖锐的见解。但作为一个管理者，你需要鼓励他人表达意见。如果每一次表达意见都受到尖刻的回应，那么他们就不会再乐于表达了。不要对每一个传到你这里来的点子或主意都持苛刻的批评态度，不然你就会发现再也不会有意见汇报到你这里了。同样的，讽刺的语言也要少用。作为一个管理者，你尖刻的评论会给别人造成巨大的伤害，甚至比你升任管理岗位之前所能造成的伤害更大。

•　避免使用预先准备好的评论以显示自己的聪明或渊博。当有人告诉你一个新点子时，不要说“我早就知道了”或者“我三年前就提出过同样的东西”。

•　生气的时候不要说话。学会如何控制自己。当你生气的时候，根据“生气”一词的定义，你已经失去控制了，所以最好的办法就是不要说话。

•　不要截留重要的信息。信息是一种力量，有些管理者不愿意分享，想通过对信息的占有来增强自己的力量。这是一个糟糕的主意，因为没有了信息，你的员工就没办法高效工作。作为一个管理者，你应该尽可能广泛地将信息传播出去。

•　不要索取不属于你的荣誉，或者不承认他人的功绩。你的员工会密切关注你如何处理这种类型的问题。

•　不要找借口。在这一点和其他许多事情上，你都将成为员工的榜样。如果一犯错误就找借口，你的下属也会这样做。

•　愿意承认错误。每一个管理者都有犯错误的时候，差别就在于好的管理者迅速承认并改正错误，而且会从中吸取经验教训。

•　倾听。你可能是依靠自己的才能走到了今天的位置上，因此从未训练过仔细倾听他人的技巧。但作为一个管理者，你现在必须依赖他人。如果你不学着听听他们在说什么，你就不能集思广益。

管理你自己

确定无疑的事实是：评估你自己的强项与缺点总是比评估你的员工的优缺点困难得多。但这并不代表它不重要。你需要搞清楚你在公司里适合的位置是哪个，你能作的贡献是什么，什么时候你会改善公司的业绩，什么时候会使其恶化。然而，人类天然地倾向于否认消极的因素并进行自我欺骗，这就让你认识自己的过程变得极为困难。

如果足够幸运，你可能会遇到一位老板或导师，他能帮助你在混乱中摸出头绪并为你提供有用反馈。然而更常见的情况是，你只能依靠自己。结果，你需要建立你自己的机制来鼓励有用的反馈。下面给出一些建议：

首先，我们建议你实行“开门政策”，或者干脆更极端些，不设置什么门。要让和你共事的人感到你是可以接近的。他们在提出问题、表达质疑或者汇报坏消息的时候要感觉舒服，知道你不会“一枪把人杀了”。当他们问一些无聊问题而浪费了你的时间时，你可以恼怒。但是，这种恼怒不要发作在传送消息的人身上，也不要发作在对你的判断或行动提出质疑的人身上，因为这种恼怒伤害的只会是你自己。你要让门保持打开状态，鼓励人们走进来，支持他们对你表示质疑。通过这样做，你就可以确保不断获得重要的反馈。这些来自员工的反馈能帮助你在身处高位的情况下仍对公司的运转有深刻了解，同时让你监督自己的表现。

即使采用了这样一个开放式的政策，你仍可能发现好的反馈还是很稀缺的。这是人的本性——人们不习惯挑战自己的老板，总是想把要传递的消息粉饰一番。要防止这一点，你就要确保自己的团队里有一两个你信任的人，可以充当“讲真话的角色”。可能你并不总是爱听他们讲真话，但忠言逆耳利于行，你定会从他们的建言中受益。

如果要更正规一点，还可以从相反的角度，进行“360度业绩评估”。就像你给员工的表现打分那样，你应该让你的员工评价一下你的表现。如果你担心他们对你不诚实，可以让第三方中间人替你以无记名的方式收集这样的评估，然后再提炼关键的要点给你。你至少能从中找到有待改进的一点或两点缺点，而这些缺点是你之前完全没有发现的。

学会授权

作为一个管理者，你必须做到的最重要的事情之一就是授权。但对于很多人来说，这可能是最难的一件事。

假设你自己管理着一个团队，经过小心地分析之后，你得出结论：不论这个团队要完成什么任务，你都是这里面最优秀的人，比别人都表现出色。

不考虑此刻到底是“你对自己不够诚实，还是你的团队建设没做好”。如果你真的事事处处都比别人强，那怎么办？所有的工作都由你来做？

答案当然是否定的。如果你尝试自己做一切事，那么很有可能到头来你只完成了一点点。你要理解并运用经济学当中提出的“比较优势”理论。你需要确定每一个人，相对于其他人而言，在哪一方面能为团队发挥最大的优势。最重要的是，你需要确定你最应该做的是什么并集中力量做好它。

做到成功授权的关键是理解比较优势概念。你见过管理者将某事委托给某人去做，然后却因为对方没有如自己完成的一样好就责骂他吗？你听说过管理者抱怨他们一天工作20小时，而下属却空闲无聊，因为公司里没有人能像他一样把事情做对吗？这样的管理者恐怕就没有学好“比较优势”的概念。

授权的失败总是隐含着恐惧和不安全感。管理是个内涵丰富的概念，有时让人难以捉摸。我们很难轻易分辨一个人到底在管理上是很成功，还是很失败。结果，管理者有时就退而求其次，直接上手做那些自以为能做好的事。实际上，他们应该把这些事交给下属去做，把时间留下来处理更宏观、更富有挑战性的任务。

这种不愿意授权的心态是管理失效的最重要原因之一。你可能会认为，通过展示你在任何事情上都比别人强就是证明了你的价值，但事实上，你所展示出来的正好相反。

在你考虑分派工作、授权责任之前，要把以下两件事牢记于心：

1．作为一个管理者，你的任务是让每一个员工都发挥出他们所能达到的最高水平，而不是达到如果由你来做这项工作所能达到的水平。

2．正如我们在上文中说的，你要记住，你最大的成功是组建一个团队，让你的存在在这个团队中显得多余。

3．尽管听起来奇怪，但伟大的领导者正是通过放弃权力来建立权威的。

管理你的老板

正如我们在本书一开始说的，好的管理者通常都是越挫越勇，在困境中才显现价值。在你事业的某一段时间，你很可能会为一个糟糕的老板工作。这没关系，好的管理者在坏老板的手下仍然能够取得成功。但仅仅做一个好的管理者还不足以确保你的生存，所以在结尾处，我们想给你提供一些应对老板的法门。

首先，谁是老板？这一问题在电影《穿法兰绒外套的人》（The Man In The Gray Flannel Suit）所反映的年代（“二战”时期）比较容易回答，但在今天并不容易回答。在一个高度复杂的公司里，你可能得听命于好几个老板。或者至少有好几个人认为他们是你的老板。或者更重要的是，在评估你的表现、确定你的薪酬和升迁时，有好几个人的意见会起作用。

所以先要列出一样单子来，看看都是谁自认为是你的老板。如果你是一个企业家，那你的老板可能是你的投资者；如果你为非营利性的组织工作，那么你的老板可能是董事会。如果你在一家大公司，那么你可能需要以不同的形式向6个人汇报工作。总之，要列一个完备的清单，并依照某种优先安排对他们进行排列。

第二步是找到这些老板以便获得必要的信息。问问他们你能做些什么，能帮上什么忙或者怎样做能让他们的工作轻松些。你应该就如何做好工作这一问题听取他们的意见和建议。你一定会吃惊地发现，对方非常欣赏你的提问。如果你能让你的老板放松下来——让他们明白你的存在是为了让他们过得更好——那么他们将给你大力的支持。

第三步是让所有的老板都获得充分的信息。通过与他们进行交谈，你要弄清楚他们分别希望如何从你这里获得信息。是月度简报的形式？还是更喜欢书面文件或者面谈？在那些简报里，他们又各自想了解哪些特定内容？你可能不得不让你的报告满足不同老板的不同要求，但是长远地看，这绝对是值得的。

当你的计划走歪的时候，一定要尽快通知你的老板。没有人希望收到突如其来的负面消息——那总会导致公开场合的羞辱和尴尬。一定要保证让他们首先从你的嘴里听说关于你公司的坏消息。你可能会对此感到犹豫，但请相信，这比落在别人后面汇报要好得多。

最后，就算是私下里，你也不要贬低或过分批评你的老板。管理的学问从来就不是容易掌握的。当你的老板偶然犯错误的时候，请不要揪着不放。如果你是老板的话，你也希望自己的下属这样对待你。

职场女性

正如我们在第4章讲到的那样，很多职场的不当行为与女性的联系更为普遍，而这可能会损害女性的职场优势。

作为一个管理者，你有责任避免让工作环境过于“男性化”从而对女性产生歧视。

但作为一个聪明的职场女性，你应该努力不做或少做以下举动。

在《好女孩不坐公司的最佳位置》（Nice Girls Don't Get the Corner Office）一书中，洛伊丝·弗兰克尔（Lois Frankel）列举了职场女性易犯的101个“不自觉的错误”。这些错误将对他们的事业造成巨大损害。这里列几个具有代表性、能说明问题的错误。

比如，错误一是假装这不是一场游戏。男人们通常把职场看作运动竞技场，他们的目标就是获胜。而女性则倾向于把它看作一个事件——比如野餐、音乐会、募捐——总之是一个人们聚在一起温文尔雅、对彼此彬彬有礼的地方。“女人们总是想创造一种双赢的环境，然而实际上在不知不觉中创造了一种输赢游戏——而我们是输的那方。”作者写道。

弗兰克尔预言，女性竞争意识的觉醒会逐渐消除这种看法上的差别，越来越多的职场女性会理解这种游戏的要义。

说话方式可能是男女之间的另一个重大差别。弗兰克尔反对女性总是用提问的方式进行表达，使用很少数量的词汇，比如“我只是……”或者“那只是……”或者过分而不必要地道歉。

她还在书中谴责了职场女性“不恰当的微笑”或者逃避使用有力的手势。

建立你自己的品牌

如果你按照本书的要求去做，你能保证自己管理工作的成功吗？

很遗憾，答案是不能。

就算是最优秀的管理者也会遇到挫折和失败。在今天的商业环境下，就算是管理得最好的企业也会遭遇突如其来的暗礁。而今天的职场也不像二三十年前那样宽松，离职跳槽已经越来越普遍了。你在一家公司从一而终的机率几乎为零。你应该时刻准备好应对变化、迎接变化。

这就意味着你要正确地看待工作在你生命中的地位。它从不是，未来也不应该是你的朋友和家庭的替代品。你需要把时间和精力花在维护好这些关系上。它们可能比你与员工的关系更忠诚也更持久。

你还需要注重个人发展。如果现有的饭碗丢失了，你还能准备好迎接新工作的挑战。要把你的生命看作一个连续的学习过程，不论未来即将面对的是什么都要努力积累可能对你下一阶段的发展有帮助的技能和经验。要把你自己当做一个品牌，而你就是品牌管理者，要在时间的流逝中不断增加你的个人价值。

本书的最后几段话要引用管理学的第一人彼得·德鲁克的话。他认为生活中的经历教给他的是“让自己保持高效、能够成长、能够改变——不断老去但不变成过去的奴隶”。这就是其中的三段经历。

来自威尔第的一课——德鲁克年轻时经常去听歌剧。他特别喜欢19世纪伟大的意大利剧作家居塞比·威尔第（Giuseppe Verdi）的作品《法斯塔夫》（Falstaff）。其中“欢乐、对生命的热情和它难以置信的活力”一句话让他深为感动。

德鲁克之后了解到，威尔第创作这部歌剧时已经80高龄了。在后来很长一段时间里他都记得这位老人的几句话：“作为音乐家，我一生都竭尽全力追求完美，而完美总是逃避我，因此我确定自己有责任再试一次。”

来自菲迪亚斯的一课——德鲁克在自己的领域追求完美的过程中又发现了菲迪亚斯（Phidias）——古希腊最伟大的雕刻家——的故事。公元前440年，他受命为帕特农神庙的屋顶制作雕塑。但他提交的工作预算却遭到了希腊城市会计师的反对。由于该雕塑需要安放在神庙的屋顶上，而神庙位于希腊最高峰上，所以人们只能看到它们的正面。会计师声称：“你是按照整个雕像收费的，包括根本没有人能看到的雕像的背面。”

菲迪亚斯回答道：“你错了，上帝能看到它们。”德鲁克说，在他追求自己的事业成功之时，他总是力图记住这句话。

来自新闻业的一课。德鲁克的职业生涯从德国法兰克福的一名记者开始。他热爱这份工作，因为这一职业迫使他不断学习新的知识。

他会利用晚上的时间研究不同的领域——历史、法律、金融等。在此期间，他开发了一套终生沿用的体系。每三到四年，他就选择一个新的学科——统计、中世纪历史、日本艺术——然后研究它，强迫自己不断扩展知识面。

他写道：“成功者把不断的学习融入自己的生活方式中……他们不断试验，对昨天的成就毫不满足。不论从事什么职业，他们对自己最迫切的要求就是做得更好。更常见的是，他们要求自己用不同的方式做事。”

本书的大部分内容讲的是如何打造一家卓越的公司，但我的最终落脚点不是公司，而是个人——那些为实现卓越必须承担起责任的人。我们希望本书的内容能成为你追求卓越路上的好帮手。

一句话管理你自己

•　作为管理者，你不能再把自己的成功置于第一位，而要开始考虑如何实现团队的成功。

•　你的员工可能无法对你实话实说，所以你要找到获得他们坦诚的反馈的办法，从而对你自己的表现有清晰的把握。

•　你最伟大的成就是让自己在公司里变得可有可无。

•　让你的老板们获得充分的信息。别给他们惊吓。

延伸阅读

1．彼得·德鲁克著，《管理学》，柯林斯出版公司2008年版，第479～504页。德鲁克关于如何管理自己以及如何管理你的老板的论述与此后发表的作品一样出色。

2．布鲁斯·图尔干（Bruce Tulgan）著，《做老板，不太难》（It's Okay to Be the Boss），哈珀·柯林斯出版集团2007年版。一本指导你做好管理者的实用指南。

3．斯坦利·宾（Stanley Bing）著，《疯狂的老板》（Crazy Boss），柯林斯出版公司2008年版。可以只为了乐趣来阅读此书，它会告诉你，你不是唯一一个拥有坏老板的员工。

4．马塞尔·高德史密斯（Marhsall Goldsmith）和马克·里特（Mark Reiter）著，《好员工不一定是好老板》（What Got You Here Don't Get You There），海珀里恩出版公司2007年版。这本书探讨了为什么自我提升的技巧能帮助你得到管理的岗位，却不一定能让你成为好的管理者。

5．洛伊丝·弗兰克尔著，《好女孩不坐公司的最佳位置》，华纳商业图书2004年版。女性在职场易犯的101个错误——一本对于想在男性化的职场中生存和发展的女性来说非常有价值的读物。

结语

管理不是一门科学。如果有人告诉你管理是一门科学，请你不要相信。

20世纪最大的谎言之一就是，人类的行为以及习惯可以按照物理学的方法进行分析。这种想法令人感到震撼，充满了高深的学术思考和深刻的洞见。但是，这种方法容易将人引入歧途。

这是因为，人类并非按照某种既定的行为法则做事，这既能给人类带来终极乐趣，也能带来莫名的悲苦。人类的行为习惯里充满了爱恨、喜乐、嫉妒、尊敬、堕落、贪婪和自我牺牲——所有人之所以为人的特征。德鲁克很久以前就意识到了这一点。当他从经济学家的道路上走开时说：“经济学家对群体的行为感兴趣，而我感兴趣的是人的行为。”其他人则花了很长时间才意识到这两者之间的重大差别。

20世纪末，人们普遍感觉到了科学的巨大胜利。互联网已经打破了空间与国界的限制，有些梦想家甚至想象它已经消灭了经济周期，必将带来规模持续扩张的经济增长，并把股市带到——就像另一本畅销书的书名那样——《道指36000点》（Dow 36，000）。

然而，21世纪的第一个十年给人类敲响了一连串的警钟。互联网泡沫的破灭让梦想家们只能舔舐自己的伤口。然后是“9·11”事件，宗教狂热分子对世贸中心不惜牺牲自己生命的攻击杀死了数千名平民。公司丑闻更是提醒我们腐败的普遍存在。两次世界大战早已离我们远去，而抵押贷款的疯狂终于以证券化达到了高潮，也向我们展示了贪婪会怎样让最聪明的人丧失理智。而随后的金融危机则说明，就算是人类制造出来的最复杂的系统也会受到人性弱点的影响。

所有这些给管理者留下了终极的挑战。管理者是艺术家，而不是科学家。当前的世界发生了巨大变化，科技加速发展，空间距离淡化，社会差别拉大。管理者需要在这样的世界里处理各种复杂的事情，直面人类行为的不确定性。

放眼未来，我们能看出一些中期发展趋势。公众对于商业的信任总体上会继续处在低点，这将会持续一段时间。政府对经济的控制在20世纪的最后25年有所减少，而现在有明显上升的趋势。在未来几年，金融业将更难发展，为全球经济注入活力的美国消费者，会收紧他们的钱袋。亚洲预计将继续发展，技术进步也将进一步加速。

然而，没有人能像巫师一样预见未来的成功。要想在新的世纪里取得成功，你需要克服种种不确定性，在快速变化的社会存活下来。管理者要谦虚地明白，自己不可能有所有问题的答案，但必须拥有自信、成功的愿望和准确的判断力，从而带领自己的团队找到所有的答案。

当我们询问《华尔街日报》CEO联合会成员读过的最好的管理学书籍是什么时，很多人提到了纳西姆·尼古拉斯·塔勒布所著的《黑天鹅：如何应对不可知的未来》。书中讲道，我们生命中最重要的是那些既不能预见也不能预测的“黑天鹅事件”。没有某种知识或学习能让你获知它们的到来。因此，你所不知道的事件就变得和你知道的事情一样重要了。

这本书提出了许多实用的建议，教你如何应对此类事件。最后，我们给出一些普适性的建议作为本书的结尾，希求对管理者有所帮助。它们是：

保持灵活性。管理者需要有一家灵活的公司，这样才能在应对新的威胁与挑战的时候快速重新定位。你必须随时准备好，比以往更频繁地重新评估你的使命、战略和目标，以便适应不确定的、变化中的环境。

获取大量数据。管理者需要有“贴近地面的耳朵”，这样才能听到即将到来的变化。这就意味着你需要寻找新鲜的信息、数据和智慧。你需要效仿宝洁公司的前任CEO拉夫利。他要求公司的高层管理队伍到基层去，与使用宝洁产品的最普通的家庭妇女进行交谈以获取信息。

稍微谦虚一点。管理者不能假定自己知道答案——因为十有八九，他们并不知道。你需要乐于倾听来自你的员工、顾客、供应商以及任何比你更接近市场的人告诉你的真相，即便是这个真相有些残酷。

交流。把头埋在沙子里、只重视内部运营而忽视与外界交流的时代已经过去了。批评会有很多，你要学会团结你的员工、你的顾客和客户以及一系列外部利益相关者来生存和发展。你不得不学会多交流。

为所有事项做计划。人们只关注自己了解的事情是很自然的，但是结果，正如塔勒布说的，我们“一次又一次地不考虑那些我们不知道的情况”。随着不确定性的增加，谁能预见那些不可能发生的事，谁就占得了先机。手上持有一些现金和其他资源以预防紧急情况的发生将变得越来越重要。

要积极主动。看到问题要出现时，不要等待……等到它真正发生就已经晚了，你要做好快速反应的准备。

坚持坦诚、率真。要在一个不确定的、快速变化的环境中取得成功，公司里的同事之间坦诚相待是非常关键的。没有时间去处理那些人们日常为了美化自己或避免冒犯他人而撒的小谎。每一个人都需要始终清楚公司的状况。

保持参与度。现在，躲在你的办公室里进行管理恐怕是不行了。要走出去加入你的员工，部分为了增加他们的信心，部分为了汇集必要的集体智慧。

让你的公司是平的。新世纪到来之前这可能仅仅是个好的想法，但现在则成了企业能否制胜的关键。多层级的组织架构会让你的行动缓慢，也没时间对突发事件做出反应。

交叉训练你的才能。好的管理者已经很多年不在自己的公司里划分区域了。你需要你的员工拥有多元化的技能，能适应任何需要他的岗位，而不是只会完成某种狭隘的任务。

评估你的团队。经济环境是全新的、缺乏宽容的，很少有公司会留下那些不努力工作的员工。你需要定期评估你的团队，确保激励和提拔那些表现出色的员工，并尽快处理掉没有为企业做出贡献的员工。

运用你的判断力。你的常识远远强过一支搞计算机数学模型的博士生团队。你不需要成为金融行家便能清晰地判断，给没有储蓄的人发放房屋贷款，伪造顾客的收入证明以及发放两三年后膨胀到借贷人无法偿还的贷款并不是好事。在这次金融危机中存活下来的是那些没有丧失理智与常识的人，而不是遵循了风险控制模型的人。

致谢

没有下面这些人的帮忙，我不可能完成这本书的写作。

感谢一代又一代为《华尔街日报》忠实奉献的记者们。他们搜集了报社所能得到的最伟大的商业新闻。

感谢罗伯特·汤姆森（Robert Thomson）、雷斯·辛顿（Les Hindon）、鲁伯特·默多奇（Rupert Murdoch）。他们在日报历史上的关键时期向我们展示了重视行动的文化价值。

感谢我的长期顾问保尔·斯蒂格（Paul Steiger），他给予了我关于记者的最好训练。感谢我的短期顾问马科斯·布洛奇里（Marcus Brauchli）为我留在日报创造了机会。

感谢斯坦福大学商学院2005级资深管理项目班的老师和同事们，他们给予了我唯一一次正式的管理训练（他们在短期内已经做到了最好，因此不应对本书的错误负责）。

感谢哈珀·柯林斯的技术纯熟的编辑罗·安格洛（Roe Angelo）以及我的同事乔尼·卢布林（Joanne Lublin），他是我知道的最棒的文字编辑。

感谢我美丽的妻子萝莉（Lori）以及两位优秀的孩子，鲁西安（Lucyann）和阿曼达（Amanda）。他们为我所做的一切提供了源源不断的动力。

作者简介

艾伦·默里是《华尔街日报》的副总编，《华尔街日报》网和市场观察网的执行主编。此前，他在《华尔街日报》华盛顿分社担任了十多年的总编辑。在他这段任期内，华盛顿分社获得了三次普利策新闻奖以及无数其他奖项。默里先生自己的新闻作品也获得过多次大奖。关于亚洲的报道让他两次摘取了海外新闻出版俱乐部奖；关于美联储的报道让他获得了吉拉德·勒布奖和约翰·汉考克奖；他的商业评论专栏获得了美国商业编辑和作家协会授予的“最好的商业文章”奖。他著有《反抗董事会》《古琦峡谷大摊牌》和《选择的财富》等几本著作。

选题策划：卢　俊

责任编辑：卢　俊　田聪

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