推荐序

让中国迎来属于自己的“管理世纪”

——重读《管理百年》的意义

程明霞

《哈佛商业评论》中文版副主编

《哈佛商业评论》一直深信“管理是一种正能量”，好管理不仅帮助企业家有效运营公司，更能为整个社会进步调动资源、贡献力量。

本书作者——著名管理史学家斯图尔特·克雷纳先生虽然远在伦敦，但他不仅是《哈佛商业评论》英文版编辑总监茱莉亚·科比（Julia Kirby）的好朋友，也是《哈佛商业评论》的老朋友。他在很多著作里都曾感谢《哈佛商业评论》对他的研究给予的支持。茱莉亚在《哈佛商业评论》90周年纪念刊（2012年11月号）上撰写本刊简史时，也特别提到克雷纳在管理史学领域的成就。

然而，“管理”究竟是什么？克雷纳在他这本《管理百年》中并没有给我们一个清晰明确的定义。他说定义“管理”实在太困难，它是一门专业、一种职业，它是衡量企业卓越与否的尺度，但它又超越商业，无所不包。

谁是当代中国最具影响力的管理思想家

我对克雷纳的为难深有同感。管理不仅难以定义，而且，尤其在中国，它还被严重误解和低估。一家声名显赫的商业媒体的编辑好友直言不讳地对我说：“管理什么的我最讨厌了。”另一位我所敬仰的大思想家的杰出弟子跟我说：“管理是真实的学问，但没什么大学问，组织理论就够了。”我的团队里一位年轻貌美聪明伶俐的同事告诉我：“管理这个词太不性感了。”而一群高管们在社交媒体上接力般地说：让那些辞职的人都快点滚蛋吧，地球没了谁都照样转，真以为我的企业没你不行吗？……

所以，你能想象，当克雷纳一再追问我：谁是当代中国最具影响力的管理思想家时，我有多为难。

对管理严重缺乏常识、缺乏认知的状况，与中国的现实有关。放松管制和对外开放带来的市场扩张，释放了中国企业的活力，造就了过去三十余年中国经济的腾飞。持续三十多年的经济上升周期，让中国的企业家们更着迷于外向型的投资、扩张、布局，而不是内部管理，比如产品研发、技术突破、客户服务、创新、品牌、销售、人才激励和培养、战略、企业文化等。

赚钱有多容易，管理就有多混乱。这样的结果造成中国有的是亿万富翁和规模上的巨无霸企业，但并没有太多真正意义上的企业家（人人都在问：为什么中国出不了乔布斯？），更没有多少历经经济周期、时代变迁、行业整合而屹立不倒的金字招牌。中国市场还处在冯仑所说的野蛮竞争的年代，尤其是本土企业，大都赤脚上阵，从没穿过“现代管理的鞋子”，根本不知道穿一双好鞋才能走得更稳、走得更远。

现代良性管理，企业核心竞争力和长久生命力基础

“管理”不是企业的附属或者束缚，而是其核心竞争力和长久生命力的基础。这正是克雷纳这本《管理百年》的意义，也是中国读者尤其需要认真研读本书的原因。在作者笔下铺陈开的不仅是一部现代管理学史，更是一部现代商业进化史。从现代管理的源头——大工业时代开始对“科学管理”的推崇，到梅奥博士对生产线上“人”的发现，到德鲁克对企业、尤其是知识经济时代的企业，实质上是一个“社会机构”的发现和界定，再到职场对女性潜能和利益的关切——克雷纳在这本书中以清晰的脉络、简洁又生动的叙述，让我们展示了西方（也包括日本）企业的实践，在西方社会催生和滋养了一批多么了不起的企业家、管理的信徒与思想大师，他们突破性的理念在过去100年不断演化、更新、自我颠覆和超越，不仅造就了一批屹立百年而不倒的伟大企业、支撑了美国的崛起与日本在第二次世界大战战败后的复苏，更使现代社会愈加文明和人性化。

遗憾的是，《管理百年》书写的这部现代管理学史，严格地说是一部西方现代管理学史。中国拥有全球最多的消费者和最大的市场，但它对现代管理学的唯一贡献却是我们遥远的祖先——孙子的《孙子兵法》。当代中国，无论是商学界和企业界，都还没有输送并影响全球商业世界的管理理念。从现代管理学宗师德鲁克，到战略大师迈克尔·波特，再到近半个世纪影响最大的“颠覆式创新之父”克里斯坦森；从GE、IBM、可口可乐，到谷歌、苹果和Facebook，这些深刻改变了企业运营方式和人类生活方式的大思想家和卓越企业，都不是中国给予世界的贡献。20世纪的中国不仅错过了工业革命，也远离整个管理世纪——管理成为专门学科的20世纪，被克雷纳称为“有趣、创新和进步的100年”，而对中国来说，20世纪是被意识形态主宰的泛政治化的100年。

好消息是，中国经过之前30年的市场开放、资源累积、商业实践的经验和教训，加之经济周期进入平缓甚至下行周期对企业造成的压力，都迫使中国在21世纪迎来属于自己的“管理世纪”。

当下的中国，不仅是全球最富活力与机会的新兴市场，也是积累了最复杂难题的转型社会，无论是经济增长面临的发展模式转型、提高效率与创造力、获得全球性的视野与竞争力；还是社会层面的两极分化、阶层冲突剧烈，都需要极具超越性与颠覆性、理性且良性的解决方案——而这些，正是商业世界的核心价值和取向，正是企业家群体不能推脱的使命，正是管理的用武之地。

在中文世界传播管理的福音

我们不妨基于克雷纳的《管理百年》给“管理”一个充分而全面的界定：

管理，现代管理，尤其是现代良性管理，不仅是确保企业正常运转、健康发展、基业常青的基本工具，也是推动技术升级、经济增长与社会进步的燃料，更是发现人、提升个人之价值、激发和释放个人之创造力与想象力，并最终让个人获得成就感、尊严和自由的核心保障。

枯燥地说，管理是冰冷繁复的工具，让一切得以运转和实现；浪漫地说，管理是莫扎特的钢琴、达芬奇的笔，让所有伟大的创意、天才的灵感变为可见的成果，让梦想真正照进现实。——这是与民主、自由、繁荣、独立这些理念殊途同归的普世价值。因此，无论是“中国梦”，或者“同一个世界，同一个梦想”的“全球梦”，都必须穿上“管理的鞋子”，才能以更低的成本、更少的代价、更良性而可持续的模式获得实现。

在此要特别感谢湛庐文化，不仅用心重译再版了克雷纳这部经典之作，而且多年来专注而投入地出版了大量经典的管理学著作。《哈佛商业评论》中文版愿意跟湛庐文化一起不遗余力地在中文世界传播管理的福音。

我毫不怀疑，在未来30年，中国不仅将穿上“现代管理的鞋子”，还将向全世界出口“Made in China”的“管理鞋子”。

中文版序 管理，改变世界的力量

观念很重要，它们有着改变世界的力量。想想哥白尼、苏格拉底、亚里士多德、牛顿、伽利略，或是爱因斯坦；再想想查尔斯·达尔文，这位终极的颠覆性创新家。观念定义了我们的人性，塑造了我们如何思考、如何看待自身在宇宙中位置的方式。

在商业世界中，观念同样重要——从史蒂夫·乔布斯到蒂姆·伯纳斯-李，从谷歌到Facebook，新的思想家和新的观念对我们现有的工作和生活方式发起挑战，甚至重新定义。一个观念，可以改变整个产业；而诸如持续改善、平衡计分卡等观念，则不断地改变着我们的工作方法，引领着企业的发展。

管理也很重要。在一些地方，嘲笑管理已成风尚。比如，你去问问英国人，他们的国家卫生服务有什么问题，他很可能会告诉你，那儿的管理者和管理顾问太多，医生和护士却人手不足。经理是替死鬼，是组织过激行为、失误和效率低下的替罪羊。

然而，现实情况是，把事情完成得靠管理。一旦你跳出一两个人一起工作的环境，你就需要某种形式的管理。这没什么新鲜的。从亚历山大大帝时代至今，管理的要素（从组织行为到供应链管理）直接决定了成败。

就因为管理无处不在，我们才会如此轻易地忽视了它在20世纪取得的进展。人们通常不把管理当成科学。不久以前，经济学也遭遇过类似的命运。人们嘲笑管理界最新冒出来的流行语，认为它们肤浅又自命不凡。但是，管理其实已经取得了巨大的进步。

正如你将在《管理百年》中看到的，在100年前，我们身处于科学管理的奴役之下。而自此以后，我们便开始奋力前进。在过去的10年中，管理的一大成就，就是承认管理乃是一种基本的人类活动——它既是一门科学，也是一门艺术。

人们很容易低估管理观念在这一进程中的影响力。诸如“授权”（流行于20世纪80年代）、“情商”（普及于20世纪90年代）等概念，现在看起来似乎是不言自明的。不过，从科学管理，以及用秒表来管理绩效的做法来看，我们已经走了很长一段路程。类似霍华德·加德纳多元智能理论等观念，为我们的前进奠定了基础。

不妨再想想克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）的影响，他是 Thinkers50（www.thinkers50.com）排行榜中顶尖的管理思想家。克里斯坦森在商业世界的影响极其深远。在《创新者的窘境》（Innovator’s Dilemma）中，管理者介绍了颠覆性的技术和颠覆性的创新观念。

一些观念使我们对自认为已经知道的东西进行了重新评估。比如，在最近，大多数（至今也仍有许多）管理者相信，恐惧和贪婪是激励人的两种主要杠杆。但丹尼尔·平克在《驱动力》中探讨了“激励”这一古老主题，并指出，我们需要放弃没用的胡萝卜加大棒政策，因为人总是将自己所爱的东西视为事业。

变革的催化剂

管理观念事关重要的第三个原因，在于这些观念是更美好未来的催化剂。管理思想不光跟商业有关，还能改变更广阔的世界。中国的持续发展需要卓越的管理。从建造金字塔到把人类送上月球，管理一直是人类努力的核心。今天，最优秀的管理思想可以解决世界面临的许多挑战——减少世界贫困和犯罪，创造更有效的医疗保健，建设可持续发展的财富模式。

例如，最近几年，克莱顿·克里斯坦森把他的观念应用到了医疗和教育领域，展现了开明的管理思考将如何解决社会面临的重大问题。

欧洲工商管理学院（INSEAD）的韩裔教授W·钱·金和他的美国同事勒妮·莫博涅，合著了畅销全球200万册的《蓝海战略》。他们的观点已经为世界各地的企业、非营利组织和国家政府所接受。例如，2010年，马来西亚政府掀起了国家蓝海战略的第三次浪潮。其重要目标之一是建设农村基础设施——为农村贫困人口提供住房和自来水。马来西亚总理吉布·敦·拉扎克公开表示，好几个政府计划都明确证实蓝海概念大有裨益。

观念改变世界。史蒂夫·乔布斯英年早逝引起的巨大反应，更加提醒了我们这一点。乔布斯以他的观念和产品，改变了我们的生活方式。已故的C. K. 普拉哈拉德（C.K. Prahalad）也以他的观念和《金字塔底层的财富》（Fortune at the Bottom of the Pyramid）改变了我们的生活方式：这本书向企业发出挑战，要它们寻找商业方案，解决全球最穷苦民众所面临的问题。

举个例子，2010年8月，维贾伊·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）和克里斯汀·萨卡（Christian Sarkar）在博客上邀请设计师用300美元设计一套住房，由此掀起了一场为世界穷苦人再造住房的运动。

在世界的另一个地方，牛津大学赛德商学院的琳达·斯科特（Linda Scott）也在探索如何让企业品牌与人道主义组织合作，为世界上最贫困的国家提供改变生活的健康项目，同时也实现企业的目标。斯科特介绍了宝洁公司的帮宝适纸尿裤与联合国儿童基金会的联手活动“买一赠一”：只要买一包纸尿裤，就赠送一份针对孕产妇和新生儿的破伤风疫苗。这场活动，最初于2004年12月引入，迄今已派发出3亿剂疫苗，保护了全球26个国家1亿名育龄妇女及其新生儿。

新观念和新方法，是推动中国及其他发展中国家发展和进步的关键。观念，在繁华盛世是锦上添花，在挑战时刻则有着更重大的意义。新思维是经济衰退的最佳解药——无需裁员。组织在此刻最需要的便是创新，以及自我组织的全新方法。它们需要卓越的管理。

最佳实践

在这里有一个好消息：自《管理百年》首次出版以来，在这10年里，管理的性质发生了根本变化。管理者必须更加具备全球视野，必须更加擅长团队合作，还必须依靠新技术、围绕新技术，不断学习管理。

然而，尽管我们的眼界提升，有一点仍值得指出，那就是管理的核心内容基本上没有太大变化。从中国到欧美，全世界各地的精英管理者，都立足于自身企业考虑问题。凡是那些令人印象最深刻、最成功的企业领导者，对企业的细枝末节都有着深入的了解。他们懂得，任何组织都要依赖人来完成奇妙的事情，这超越了使命的召唤。

在采访沃达丰首席执行官维托里奥·科劳（Vittorio Colao）之前，我跑到了一家沃达丰的专卖店，询问销售助理对本公司的老总是否有所了解。“当然了，他经常来呢。”她回答说。沃达丰是一家大公司，但首席执行官却能挤出时间来视察专卖店。“首席执行官面临的问题之一就是很容易生活在泡沫里——我们只搭乘英国航空公司的班机，只穿梭于机场贵宾室、总裁会议室，只跟其他老总聊天。不断在个人生活和商业生活中学习新东西，这就是我的挑战。”科劳对我说。

同样，我也采访过河之洲零售连锁企业（River Island Retail Chain）的首席执行官本·刘易斯（Ben Lewis）。他在自家连锁店里工作过，知道门店如何运作。他认为，只要给他45分钟的时间观察，他就能评估一家门店的绩效，找出它存在的问题。他经常这样做。刘易斯每个星期都要去视察门店。他接受采访那天是星期三，那里他已经视察了布伦特十字购物中心（Brent Cross），下午晚些时候还将动身去特拉维夫白城（White City）。在此前的一星期里，他每天都视察了3家门店。“我必须要具备观察产品的能力。走进店里，我要对它做得是否正确有个感觉，如果哪里不对知道怎样修正弥补。”他说。除了亲自视察零售店，还有一些替代的做法，如到Facebook上看帖子，登陆在线博客、学生聊天室等。“我总是渴望信息。我查看客户服务的评论，我跟店长聊天，我跟朋友、朋友的孩子聊天，我跟在试衣间工作的员工聊天，我跟采购团队讨论他们收集的信息。”

这些领导人如此关注企业现实。他们了解自己的企业如何运作，企业的一线员工面对的是什么样的问题。接通现实的重要性，不光体现在零售企业。我曾问过富士通的一位董事是否还记得自己第一天到公司上班的情形。那是30年前的事情，所以这对人的记忆力是个考验。他停顿了一下，想了想说“哦，我记得。公司派我到一家银行工作，那家银行是富士通的客户。我分不清谁为银行工作，谁为富士通工作。我一直坚持这么做——我们和客户紧密合作，因为我们需要理解客户的需求，理解客户的业务。”

究其核心，管理很简单。但管理的核心，却是最难掌握的东西。

斯图尔特·克雷纳

1. 想更多地了解有关平衡计分卡的内容，推荐阅读罗伯特·卡普兰的《平衡计分卡战略实践》。该书简体中文版已由湛庐文化策划、中国人民大学出版社出版。——编者注

2. 想更多地了解霍德华·加德纳的观点，推荐阅读《智能的结构》《重塑真善美》《多元智能新视野》。以上书籍的简体中文版由湛庐文化策划、中国人民大学出版社出版。——编者注

3. 《驱动力》简体中文版已由湛庐文化策划、中国人民大学出版社出版。——编者注

4. 想更多地了解普拉哈德的观点，推荐阅读《穷人的商机》《普拉哈拉德企业成功定律》。以上书籍的简体中文版已由湛庐文化策划、中国人民大学出版社出版。——编者注

5. 沃达丰（Vodafone）是全球最大的跨国性移动通信运营商之一，其网络直接覆盖26个国家，并在另外31个国家与其合作伙伴一起提供网络服务。——编者注

原版推荐序 一部百年管理发展变迁史

布鲁斯·A·帕斯特纳克

博思艾伦咨询公司资深副总裁兼执行合伙人

回首组织理论和生产效率在这一百年以来的收益，似乎如今的管理学者和从业者们可以躺在功劳簿上好好休息一下了，细细品味管理领域中已经实现的思想硕果和福祉。但本书却告诉你，这么做还为时过早……也许，永远都为时过早。

斯图尔特·克雷纳对百年管理史的梳理，很大一部分价值来自于，他并不止步于过去一个世纪取得的伟大成就。他敏锐地察觉到，在管理中，“演进”这一概念本身暧昧不明的特点。几乎每一个纠正了现行管理实践中过激行为和缺陷的新概念，都孕育着自我毁灭的种子，往往会带来过犹不及的新问题。克雷纳想要传递的关键信息分外简单，但却也是个叫人难以接受的事实：成功也是一种失败。

想要掌握管理这门学科的人面临的是一项吃力不讨好的工作，诚如克雷纳所说：

50岁的律师完全有资格坐下来，对自己积累的知识做一番沉思和反省，因为他们知道，这种需要补充和修正的时候并不太多。管理者就没有这么好命了。50岁的管理者当然也可以选择驻足回首，思考自己毕生所学，可要是他们真的这么做了，马上就会发现自己的饭碗没了。管理需要变化，需要不断地改进。别想找个地方躲起来。管理者必须时刻更新自己的知识。

这段话很有挑战性，但别把它看成是失败主义者的泄气话。这就譬如，扫雪机在一月里能派上大用场，到了六月就没什么用了。这两者几乎是一个意思。企业的运营环境不断演进——消费者的需求、生产技术、员工期待和竞争对手的行动都在变化，管理的责任也随之受到极大的影响。世界经济受到上述因素影响而变化波动，管理者务必与时俱进，调整惯用的观念工具，更好地迎合当前的主流需求。

毫无疑问，这甚至意味着，管理者有可能要全盘抛弃前不久还为人们所普遍接受的卓越标准。不妨来看看克雷纳举的几个例子：

- “管理先驱弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）所 确立的科学管理提出，管理的职责在于衡量。在泰勒的世界里，管理者仅仅是个监督的人，是记录员、是报告员，负责收集与决策相关的信息。如此，衡量工作就完成了，就这样造就出了一个致力于监督、测量和观察的全新管理品种。他们在企业层次结构中自成体系，也即后来的中层管理。这样一来，毕生致力于提高效率的泰勒，却创造出了影响企业效率和决策的最大障碍。”

- “从宏观层面来看，亨利·福特留下了一笔鼓舞人心的遗产。他在事业上取得了辉煌的成就，创造出了影响深远的产品，让他誉满全球。赫胥黎在《美丽新世界》中，把‘新纪元’定义为‘A.F.’，也就是‘福特之后’（After Ford）的意思……然而，福特的公司，建立在恐惧和猜忌的基础之上。不管他取得了多么伟大的成就，这一点也不容否认。事实上，从很多方面来看，福特是一部生动的反面教材，告诉我们不该做什么。他对人的管理骇人听闻，他对自己公司的管理也在最初的胜利之后停滞不前。他早期的创新最终失去了活力。尽管他曾孜孜不倦地追求进步，但却一直拒绝改变基本款T型车的技术。直到为时已晚，回天乏术。”

- “企业结构里的多事业部形式，在20世纪20年代由通用汽车公司总裁小艾尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan Jr.）发明，这种制度造就了大型组织分权化的趋势。1950年，《财富》500强企业里约有20％实行分权制；到1970年，这一比例已上升至80％……尽管这成了一种管理的典范，但斯隆模式的缺陷还是逐渐暴露了出来。斯隆设计的分权结构是围绕着汇报和委员会的底层机制而建立起来的，这种机制最终会变得尾大不掉。随着时间的推移，委员会越来越多。严格的目标和狭隘的成功标准扼杀了企业的主动创新意识。到20世纪60年代末，斯隆在企业集权与分权之间维持的精妙平衡不见了，取而代之，融资成了企业最主要的功能——当年成就通用汽车的辉煌制度，如今使它陷入瘫痪之中。”

“企业再造在两方面取得了成就。首先，它鼓励管理者们重新考虑一个棘手的问题：如何最好地组织自己的公司。其次，它促使企业按生产流程来组织，不再按职能分工来组织。它打破了职能型组织的内在僵化，意义重大。而所带来的麻烦是，企业再造打破了一种僵化形式，又以另一种僵化形式取而代之。”

克雷纳注意到，“大多数流行的管理现象，寿命都是有限的。它们就像方向出了错的‘飞毛腿’导弹，‘嗖’地一下就从企业雷达上消失了。”这并不是说，每一种管理趋势都稍纵即逝。有些趋势更强大的历史力量挂上了钩，寿命也得以延长。

人性化管理就是这样一种持续前进的趋势。以当今之标准来看，管理领域中一些早期的传奇性人物可谓相当残酷。“如今，对以搬运生铁为业的人来说，首要的要求就是蠢笨迟钝，心智如牛。”弗雷德里克·泰勒曾经写道。亨利·福特也说过类似的话：“我们希望工人按照吩咐行事。组织高度分工，环环相扣，绝不可能允许工人自行其是。不依靠最严格的纪律，我们就会陷入极度混乱的状态。”

这样的态度不管当年多有用，现在也过时了。克雷纳引用了管理界最知名的思想家彼得·德鲁克的话告诉我们，哪怕光是为了追求更高的生产力，完全不考虑任何道德或生活质量问题，管理层也必须更加关注劳动者个人的需求：

德鲁克认为，这一百年来，管理学最大的成就，是把体力劳动者的生产力提高了50倍。这一点固然不可低估，但这已不再是21世纪面临的最大挑战。按照德鲁克的说法，21世纪最大的挑战是提高知识工人的生产力。而可怕的是，据德鲁克估计，部分知识工人的生产力在过去的70年里不升反降。

全球化是另一种持续塑造管理思想和实践的历史趋势。由于《管理百年》涉及的时间阶段恰好也被称为“美国世纪”，毫不出奇，管理领域的各种原创以及最有用的概念，都是美国人提出的。“日本公司”崛起并达到鼎盛期的时候，美国人的自尊心受到了些许打击；可没过多久，日本经济就陷入了长期停滞，美国的工业和服务业逐渐复兴，过去的骄傲又回来了。

但愿美国管理界不会因此冲昏了头脑，又回到战后美国势力达到顶点时的那种沙文主义态度上。那样可就太蠢了。全球经济加速整合，管理界对新概念有着持续的需求，所以，要想维持源源不断的组织创新，就必须把世界各地最优秀的思想汇集起来。

克雷纳做了一件大好事，把丰富的“非美国造”管理认识和理论从地底下挖了一些出来。例如，他盛赞美国矿业工程师亨利·法约尔（Henri Fayol），“他对管理思想的贡献不容忽视……”，法约尔第一个认识到管理“是一门独立的学科”，有必要加以系统化研究。克雷纳还肯定了近代一些非美国思想家的贡献，如奥斯陆阿拜西科罗基机构（Arbeidspsykologisk Institute）的创办人恩纳尔·索斯鲁德（Einar Thorsrud），斯堪的纳维亚工业民主实验的背后推手；英国国家煤矿委员会的雷格·瑞文斯（Reg Revans），他提出的“行动学习”概念帮助实现了比利时的经济复兴。

克雷纳着重指出，管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。“理论家们总想着能把管理学引入某个角落，让它尘埃落定，但管理学却总是不断挑衅，让他们美梦落空。它一次次地从理论家手里逃脱，一次次地从人们的指缝中溜走。”归根结底，想用单独的一个原因解释为什么某些企业成了世界一流，如通用电气、戴尔、瑞士电气公司（ABB），就跟用瓶子捕捉闪电一样令人生畏。但这项事业的前景迷人而又充满诱惑。从某种程度上讲，大多数人至少都能直觉地感到：在21世纪，管理比其他任何力量都更强烈地影响着我们的日常生活。人类的本性绝不甘心让这么强大的力量总蒙着神秘面纱。我们会继续探索强大的企业，研究优秀的领导者，也打定了主意，想要一劳永逸地揭示出卓越管理的本质。我们会发现，管理和领导力都不可或缺。然而，正如克雷纳所说，对于成功的精髓，我们注定只能惊鸿一瞥。

引言 20世纪，真正的管理世纪

工业化属于19世纪，管理属于20世纪。管理在19世纪时几乎无人知晓，如今却已经成了我们文明活动的中心。大量受过良好教育的人投身管理领域，它决定了经济进步的速度和质量，决定了政府服务的效率，决定了国防力量。我们的“管理”方式，我们塑造组织形态的方式，影响和反映了我们社会的走向。

——《财富》，1966年

过去的一个世纪，见证了管理极富戏剧色彩的起源。管理已经形成了一种专门的职业。它从一项不可言传的、非正式的偶发活动，变成了一种可以从方方面面详加分析和评论的事业。管理从黑暗中浮现出来，成了经济和个人生活的重要推动力量。它的触角更是不断蔓延。如今，没有哪一家组织、哪一种活动跳得出管理的范畴，逃得过管理的掌控。

诚然，管理到20世纪才步入成熟期，但如果要说20世纪以前不存在管理，未免太过愚蠢。自从文明的曙光降临，人类就在实践管理。只不过，在过去的100年里，它得到了认识、分析、监控和传授，逐渐定下型来。20世纪，是管理的世纪。

曾经，人们常常把管理狭隘地定义为与商业活动相关，而事实却并非如此。诚如了不起的管理思想家彼得·德鲁克所言，这是在给管理帮倒忙。管理不光只适用于商业世界。事实上，德鲁克认为，20世纪初出现的“城市管理者”一职，是将管理第一次应用到了具体的工作岗位上，跟今天人们对它的理解一样。管理在企业和地方政府里都有用武之地，在卫生保健和医院也能挥洒自如。它不光能用到工厂车间，在体育领域也有施展拳脚的空间——教练只是管理的一个方面。

管理无所不包。当然，就像德鲁克说的那样，不同组织里的管理存在差异——因为组织使命决定了组织战略，组织战略又决定了组织结构。但管理一家连锁零售店和管理天主教教区之间的区别，远远比商店经理或主教们意识到的要少。两者的区别主要是在应用方式上，根本原则却没有太大的不同。例如，所有组织的管理者都要花费大致相同的时间处理人的问题——而人的问题，放到哪儿都一样。

所以，不管你管理的是软件公司、医院、银行还是童子军，你的工作内容只会有10％的不同。而这10％的不同，由组织特定的使命、特定的文化、特定的历史及其特定的语汇所决定。剩下的工作内容则大同小异。

管理也是组织内部衡量卓越（包括财务和道德上的卓越）的尺度。故此，伯克希尔·哈撒韦公司的总裁沃伦·巴菲特偏好投资管理得当的企业，也就不足为奇了。在论述自己的投资哲学时，巴菲特再三提到健全管理的问题。他这样称赞手下的一些经理人：“他们热爱自己的企业，像企业所有者那样思考，他们正直诚实，富有才干。”巴菲特投资理念的精髓是，只要碰上合适的条件，优秀的管理者就能“制造”出优秀的企业。切莫投资管理不善的公司。

但是，管理争取到独立学科的地位却十分不易。尽管超级管理明星们有着超一流的薪水，管理者们也十分享受手里的权力和影响力，就业人口里也有相当大一部分确实从事着管理工作。不过，人们却很少把管理看成什么崇高的职业，甚至觉得它根本算不上一门行当。管理是人们一不小心栽进去的东西。你本来在客户服务部工作，后来干上了营销，一个不小心，你就当上了副总裁，然后人们就会围着你追问管理的意义何在。

不管你是在内布拉斯加的工厂车间里，在哈佛的研讨班里，还是在香港的交易大厅里，只要提起“管理是……”都会叫人们陷入嘲讽的沉默中，眉间皱起深深的一道沟来。同样，管理在社会上的地位也难以捉摸。它是做交易，是可疑的推销术，是做决策，是繁杂的行政管理，是激励，是搞分析，定预算，还是卓越的领导艺术？这些都是管理，但管理又不止于此。

“深刻的社会矛盾心理正折磨着企业和管理者们，”杰出的理论家舒曼特·高沙尔（Sumantra Ghoshal），克里斯托弗·巴特（Christopher Bartlett）和彼得·莫兰（Peter Moran）评论道，“少数人像对待英雄般地崇拜他们，更多人则不怀好意地猜忌他们。在通俗故事里，企业管理者就是好莱坞电影《华尔街》里的戈登·盖柯，是宣扬贪婪福音的金融家。企业则是‘裁员大鳄’。”

管理的压力很大。管理的吸引力和麻烦来自同一个地方：管理本身有着多重面孔。想给它定位，就像往豆腐里敲钉子一样困难。管理是营销；是战略；是激励员工；是预算；是组织项目，做出承诺。管理是一个复杂、高度个性化，而且真正全球化的行业。

管理如此复杂，毫不奇怪，当代管理史和理论的脉络自然纷繁。伟大的管理思想家来自五花八门的学科和专业——有经济学家（如哈佛商学院的迈克尔·波特）、有心理学家（如麻省理工学院的埃德加·沙因）、有社会学家（如哈佛商学院的罗莎贝丝·莫斯·坎特），有管理咨询顾问（如布鲁斯·亨德森和马文·鲍尔），有许多的工程师（从弗雷德里克·泰勒到土木工程专业出身的汤姆·彼得斯），甚至还有一位擅长演奏长笛、后来又走上政治道路的核物理学家——大前研一。

近年来，人们产生了越来越浓厚的兴趣，要把各个领域的实践教训应用到管理上来。如今，乐队指挥、航海家、足球明星、登山家和诗人都频频给管理者们做讲演，所传递的信息是，他们的技能、感悟和经验在现代管理中或许存在的实际价值。但必须指出的是，通常，他们绝不会把这话反过来说，认为管理者的技能、感悟和经验对他们本身从事的职业有实际价值。

结果就出现了观念和最佳实践多得出奇的局面。事实上，管理之所以能成为一门独立的职业，正是因为它愿意被各种观念推着走。在管理界，理论造就不同：观念能发挥作用的话，可以改变千百万人的生活。

与此相反，要是观念发挥不了作用，很快就会淹没在历史长河里。管理观念层出不穷的原因就在于此。它们来来去去，速度越来越快。想想20世纪80年代和90年代的情况吧。

先是汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼合著的畅销书《追求卓越》催生出了“卓越”这个宽泛的概念。卓越概念带来了20世纪80年代的质量运动。W·爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）、约瑟夫·朱兰（Joseph Juran）和菲利普·克劳士比（Philip Crosby）等人为企业世界引入了质量圈、全面质量管理（TQM）、实时生产（JIT）及其他一些技术。

紧接着，在彼得·圣吉的畅销书《第五项修炼》的推动下，学习型组织的概念进入了公众视线。然而，在20世纪90年代初，真正的大观念是“企业再造”，再之后是知识管理和智力资本。

眼下，理论和实践似乎更紧密地交织在一起了。但是，明智的观念转化为最佳实践的道路，并未因此变得一帆风顺，企业再造就是很好的例子。商学院和咨询公司之间的分野日渐模糊——有些情况下，干脆消失了。咨询公司和世界顶尖商学院一起，共同把持了思想领导力的知识制高点。一流管理咨询公司和顶尖商学院建立了亲密关系。过去忌讳，而现在却自然而然了。他们肩负起了同一个使命：共同为全球塑造商业观念和实践，教育和培养未来一代的企业领导人。

《管理百年》希望能把这些精彩纷呈的思想源流汇集起来，为20世纪的管理思想和实践的主要发展脉络做一番简明而深刻的指引。它概述了部分杰出管理思想家和实践者所处的时代、生活及其创造的组织。

为了让读者更好地理解这些璀璨的观念、精力充沛的思想家和不知疲倦的管理者，本书以10年为单位，按年代顺序组织内容。尽管这种做法基本上有用，偶尔也会显得过分随意。故此，倘若编年体限制了对一些事件、观念和思想家的深入阐述，我会额外补充一些背景材料（管理漫谈）。每一节的结束部分，我会列出该时期企业界和理论界讨论的大事年表。

我希望，本书能够有力地证明管理不可忽视的重要性。20世纪，乃是真正的管理世纪。

1. 想更多地了解鲍尔的观点，推荐阅读《麦肯锡本色》。该书简体中文版已由湛庐文化策划、中国人民大学出版

第1章

时间，市场的王道

1900—1910

弗雷德里克·泰勒    科学管理之父

若非工人们从思想上彻底革新了对自身以及对雇主义务的认识，又若非雇主们从思想上彻底革新了对自身以及对工人义务的认识，科学管理无法存在，也不可能存在。

大棒与鸡毛掸子

伊莱休·鲁特（Elihu Root）是一个特殊的人物。不过，在19世纪末到 20世纪初，这个英雄辈出的时代，杰出的政治家、商业帝国的开创者屡见不鲜，这位花花公子的生平就差不多淹没其中了。

鲁特是个才华横溢的律师，对条理苛求到了冷漠无情的地步，没什么是他办不成的事。曾有一回刑事审判，连法官都尖锐地规劝鲁特做人要多点通融。鲁特热心支持的西奥多·罗斯福，则称他是自己“这辈子认识的大西洋两岸最了不起的人”，同时又说，鲁特是自己“随时都要多个心眼盯着点儿的可怕朋友”。

如果你想领略大棒的残忍，就去找鲁特吧。戈尔·维达尔（Gore Vidal）形容得再贴切不过，他就是“一根活生生的鸡毛掸子”。1899年，美国总统麦金莱请他出任战争部长。这可是个出人意料的任命。鲁特是个活跃的纽约共和党人，也是个律师，但在华盛顿几乎没人认识，也没什么政治历练。但麦金莱意识到，鲁特身上展现出的理性力量，是美西战争之后美国最迫切需要的东西。

那场战争美国已经打赢了。然而，它也暴露出美国的军事组织完全是个烂摊子。军队制定的战略有问题，因为它居然没有所需地区的地图，一张都没有。士兵们穿着冬季制服就给派去了古巴。此外，后勤还很混乱。最极端的例子是，300节火车车厢到达了佛罗里达州的坦帕，却没人知道车上装着什么。战争结束后，战争部试图摸清这种不称职的根源在哪里。它拿出了整整8大卷报告，得出的结论是：倘若像当时那样组织军队，“监管得再好的企业，也没法满意地处理业务”。

前任战争部长拉塞尔·阿尔杰（Russell A. Alger）总算干了件体面事，拱手辞职，为伊莱休·鲁特让了道。随之而来的是美国军队的彻底重组。这只鸡毛掸子完全主导着严厉的春季大扫除。

鲁特认定，军队各部门之间缺乏协调是一个关键问题。他希望各部队的司令长官负起责任，互相联系。鲁特哀叹道：“华盛顿的座上客们太顽固了！”他大刀阔斧地采取了许多举措，如改组军队的行政架构，成立军事学院，创办总参谋部。美国国会质疑鲁特的创新，有参议员说，“华盛顿和拿破仑都不需要战略委员会”。

“嗯，没错，可他们都已过世了，所以我们现行的体制也应随之淘汰！”鲁特以一种值得赞美的简短风格回答说。

放眼历史长河，伊莱休·鲁特大概只能占个脚注的位置，但他在美国军队里发起的变革影响深远。彼得·德鲁克说，美国军队“首次意识到并系统化地应用起了管理原则”。现代管理，在大棒和鸡毛掸子的鞭策下问世了。

14条管理的一般原则

伊莱休·鲁特实践了我们现代称之为“管理”（management）的工作，但他或许会称之为“行政”（administration），甚至应该更不留情面地说这叫“常识”。在19世纪与20世纪之交，管理尚未得到界定。而此时，有人却为管理提出了可信的定义，但他的尝试鲜为人知。这次尝试的源头有点出人意料，是一位名叫亨利·法约尔（1841—1925）的法国工程师。

法约尔对管理思想的贡献几乎完全遭到了忽视，只有管理学教科书会不经意地提到他。他是法国人这一点，也有些出人意料——在以盎格鲁-撒克逊人为主的学科里，说它是个障碍也不为过。法国人对现代流行管理模式是出了名地不感兴趣。他们不怎么在乎商业大师的伎俩，对时髦的理论疑虑重重，奉行一条特立独行的路线。

法约尔就读于法国里昂的圣艾蒂安高等矿业学院（ENSMSE）。1860年，他以矿业工程师身份毕业，进入了法国矿业公司科芒特里-富香博-迪卡兹维尔（Commentry-Fourchamboult-Decazeville）。法约尔在这家公司干了一辈子。他曾把公司从破产边缘救了回来，于1888年到1918年任常务董事。

在此期间，法约尔系统地阐述了一套别具一格的管理哲学。在管理领域，他对这个世纪的贡献分为三方面。

- 第一，他意识到管理具有普遍性。管理既适用于法国矿业公司，也适用于法国的医院，甚至邮局。

- 第二，他认为管理是一门具有独立规律的学科。这没什么可奇怪—— 但在他的时代，“管理”是一种几乎不存在的东西。

- 第三，他提出了14条管理的一般原则。

之前的认识让他得出了一条逻辑性很强的结论：可以对管理做出严格的定义。对像法约尔这样脚踏实地的理性主义者而言，存在就意味着需要清晰的定义。无法定义，就很难说得上存在。如果管理真的是一门站得住脚的学科，管理者从事的到底是什么工作？他们希望借此实现什么目的呢？

为此，法约尔拟定了14条“管理的一般原则”。他说，这些就是管理的普遍特征了：

1. 劳动分工

2. 职权和职责

3. 纪律

4. 统一指挥

5. 统一领导

6. 个人利益服从整体利益

7. 员工的薪酬

8. 集中

9. 等级链

10. 秩序

11. 公平

12. 人员的稳定性

13. 主动意识

14. 团队精神

法约尔的14项原则是管理者关心的问题——或者说，是管理者应该关心的问题。为了将之付诸有效实践，法约尔说，管理者需要计划、组织、指挥、协调（现在已经演变成了领导）和控制。

从法约尔的管理原则必然可以推导出这样的结果：只要能够定义的东西，必然可以传授他人。他为管理教育的整个概念及实践奠定了一个出发点。事实上，法约尔本人就曾在高级军事学院（Superieure de la Guerre）讲学，退休后又成立了行政研究中心。在法国，法约尔的讲学激起了民众对管理的极大兴趣。到1925年，他的讲演稿已印刷了15000册，还集结成书。

而且，倘若管理是一种普遍适用的概念，那么从逻辑上来说，通过接受教育来获得管理技能也是普遍适用的。如今，我们已经接受了如下概念：软件公司的首席执行官也可到医药公司就职。我们认为，首席执行官的工作并不需要了解药物的具体配方，或者像程序员那样掌握晦涩的开发语言。首席执行官运用的是管理技能。可在法约尔的年代，哪怕是工厂里的工作，也都存在着专业分工。工作受着严格的限制，人人都懂得工作的适用范围。然而，管理打开了全新的视野。

事实证明，法约尔称之为“行政管理”的管理理论有着顽强的生命力。大部分管理理论都随着时间和社会进步而逐渐枯萎，法约尔的这套理论却基本上还是站得住脚。最权威的管理学位至今仍被称作MBA，其中的“A”指的就是Administration——行政，足见其影响力。

在所有管理学早期思想家的著作当中，法约尔的思想恐怕是最经得起时间检验的，只不过，也是最为人所忽视的。直到1929年，法约尔的《工业管理与一般管理》一书才出了英文版（即便当时也不怎么起眼），而现在也早就看不到了。

拿着秒表的复兴英雄

弗雷德里克·温斯洛·泰勒（1856—1915）跟亨利·法约尔致力于相同的事业。法约尔关注的是管理本质这类更宏观的理论问题，泰勒却是个解决实际问题的能手。确切地说，泰勒是个解决问题的超级能手。在一个平庸者辈出的年代，泰勒却名副其实地担当起了复兴的大业。即便放到今天来看，他的见解之多，兴趣之广泛，仍然令人惊诧。

泰勒是个发明家。他最著名的发明成果是跟冶金专家莫瑟尔·怀特（Maunsel White）合作设计的泰勒－怀特金属工具处理法。这一发明对金属切割做了彻底的革新，为大规模生产技术的出现铺平了道路。泰勒积极从事发明创造，一辈子申请了四十多项专利，并借此积累了财富。这些专利涉及的范围极广：有19世纪80年代末为米德维尔钢铁公司设计的，具有革命性的“动力锤”，有1900年的“磨球法”，有1909年的“树木移植法”，有1907年的“葡萄园温室干燥室二合一”。

泰勒是个运动家。诚然，他并非身体条件得天独厚的天才型运动员，但他顽强的意志力和创造力让他在体育场上取得了优异的成绩。1881年，他赢得了美国网球公开赛的双打冠军。他并未自满，后来又给自己设计了形状像勺子的网球拍。他取得专利的众多设计作品里还包括草坪球网（专利号No.401082，1889年4月9日颁发）。

接下来，泰勒的兴趣转到了高尔夫上。和当时的许多球手一样，他在推球上遇到了困难。那时候找不到可以请教的高尔夫大师，泰勒便通过自己的发明创造来尝试解决。他发明了“Y”形推杆（专利号No. 792631，1905年 6月20日颁发）——这大概是有史以来球手想要解决“击球前紧张症”的第一次努力吧。虽然没有证据表明这一发明提高了他的比赛成绩，但推杆运动明显吸引了他的注意力，因为泰勒把目光又放到了推球的“果岭”上。他在自己家里（位于宾夕法尼亚州的栗树山上）拿果岭的草皮做实验。最棘手的问题是，当时没有喷洒技术，浇水完全靠降雨，果岭的长势无法预测。泰勒认为，如果设计出一种不靠降雨，而靠地下水灌溉的果岭，问题就能解决了。

在寻求解决办法的过程中，泰勒回避了类似“公平竞争”的概念。他认为，只要效率能提高就行。无论是提高高尔夫球的击打准确率还是炼钢效率都一样。自然，这种想法不见得总能叫人接受。高尔夫球手们可不怎么愿意接受无端端冒出来的“改进”。看到泰勒提着特制棒头的超长球杆远远走来，其他的球员就争先恐后地翻起比赛规则手册来。要是再看到泰勒专门制做的、让自己每次都能精确击球的特别球具，他们恐怕会扔了规则手册，跑去从事其他运动呢。

泰勒在从事其他活动时，也秉持这种态度。他对秩序和效率很有激情——在学校的时候，他就倾心于杜威图书分类和检索法带来的干净利落。“他并不像有些人说的那样，是个工作狂人，”他的弟子亨利·甘特（Henry Gantt）说，“他确实相信，奋发上进的生活才值得一过。这不光能带来金钱上的收益，也能让人变得更有用，更幸福。”

泰勒还有着超乎常人的毅力。1906年，当泰勒向美国机械工程师协会提交论文《金属切割之艺术》之时，他已经为此做了整整26年的实验。实验中，他用工具把80多万磅重的钢和生铁切割成片。实验记录了30000到50000次，总计花掉了15 万～20万美元的巨款（这笔钱在那时候可是天文数字）。

泰勒不光是发明家和运动家，更是一个擅长用分析法解决问题的专家。所以，人们往往认为他是历史上第一位管理咨询师——有一段时间，他名片上就标明自己是“管理顾问”。利用最新的分析工具为商业问题提供解决方案，他的这一观念奠定了现代咨询业的基础。亨利·甘特曾评价泰勒说：“凭借天生的无限精力和绝佳的分析头脑，他把全部的力量集中到立志加以解决的问题上……他对已经做了的事感兴趣，主要是因为它能为如何改进提供线索。”泰勒的另一位弟子哈林顿·爱默生，后来把咨询称为“效率工程”。

科学管理与追求秩序

泰勒，一个天生的修补匠、解决问题专家和发明家，于1856年3月20日出生于费城的一个富裕家庭。他的父亲是律师，来自宾夕法尼亚州古老的贵格教派家族；母亲艾米丽·温斯洛（Emily Winslow），出身于新英格兰古老的清教徒家族（她父亲是马萨诸塞州新贝德福德的捕鲸人）。艾米丽是坚定的废奴活动宣传家，并大力倡导妇女权利。

泰勒在法国和德国接受教育，而后又在欧洲各地旅行，最终回到菲利普斯·埃克塞特学院（Phillips Exeter Academy）。终其一生，泰勒都跟欧洲保持着紧密的联系。他经常在法国布列塔尼度假，去世前不久，还向第一次世界大战中法国和比利时抗击德军表示敬意。

尽管家境富裕，泰勒仍然是从最底层开始工程师事业的。他最初到费城威廉销售公司（William Sellers Company）当学徒，1878年，他辞职去了费城附近的米德维尔钢铁公司。在米德维尔，泰勒先是干文员，没过多久，他却主动要求降职去当体力工人。泰勒的岗位几乎月月调动。在米德维尔干的六年时间，他当过工具仓库的保管员，之后是助理工长、工长、机修长、研究部主任，最后成为整个工厂的总工程师。工作期间，他还重新开始了自己的学术生涯。（按说从他的社会地位来看，他理应去上哈佛大学，可惜因为视力太差，未能成行。）泰勒在在史蒂文斯理工学院（Stevens Institute）上了三年的夜校，主修工程学（1880—1883）。

泰勒在米德维尔干到了1889年，后来又到许多不同的地方工作过，其中以伯利恒钢铁公司（Bethlehem Steel Company）最为出名。在伯利恒，他尝试了大范围的改革。这些举措都不怎么成功，也没流行开来，最终，泰勒于1901年被扫地出门。在米德维尔期间，泰勒为后来我们熟知的“科学管理”理论奠定了基础。泰勒形容它是“75％的科学加25％的常识”，凭借这套理论他跻身为20世纪最有影响力的人物之列。即便到了今天，世界各地仍有许多企业受到他的强烈影响。1997年，《财富》杂志撰文指出：“泰勒的影响无处不在：他的理论决定了麦当劳想要自己的厨师烤出多少个汉堡，电话公司想要自己的接线员接通多少次通话。”

彼得·德鲁克认为，泰勒的思想“是自《联邦党人文集》以来，美国向西方世界做出的最持久贡献。”亨利·福特不是贡献更大吗？“不，”德鲁克说，“装配流水线不过是合乎科学管理逻辑最简单的应用方式罢了。”

科学管理的起源来自泰勒对其工友的观察。他注意到，当时的工人们经常“磨洋工”。他们非但不尽快地努力干活，反而蓄意放慢动作。毕竟，他们没有干得更快的动力。泰勒说，毕竟，让“老板搞不懂工作到底多快可以完成”正对工人们的胃口。“在整个文明世界里，20个工人里有19个都坚定不移地相信，放慢速度更符合自己的利益。他们坚信，付出尽量少的劳力换回所得薪酬是最划算的。”泰勒后来在《科学管理原理》（Principles of Scientific Management）一书中这样写道。

工人因此占了很大的一项便宜：监工并不知道一项工作具体要花多长时间才能完成。没人想过要研究一下人们工作的本质。如此厚颜无耻的低效率刺激了泰勒，他出手了。他以秒表为武器，详细测量工作的每一个环节，以及每一个环节所需的时间。泰勒猜想，按分钟测量工作任务，能让观察者确定执行工作的最佳手段。这样一来，就可以确定一种效率最高的首选工作方式，供将来统一采用。泰勒计算出，从理论上讲，若按最有效的方式开展工作，一名叫做施密特的生铁铲工一天可以装载42吨生铁，通常的工作方式却只能装载12吨半。

这意味着，工人能确切地知道管理者对他们的工作产量有什么样的期待，管理者也能确切地知道工人应该有多大的工作产量。这也意味着，可以确定更准确的计件工资率，实行更可靠的奖惩措施。水城阿森纳（Watertown Arsenal）引入泰勒的思想后，生产马鞍前座特定模具的劳动成本从1.17美元降到了54美分。生产6英寸枪托架的劳动成本从10229美元降到了6950美元。这里面的逻辑很简单：当人人都知道自己该做什么时，就衡量增加的产量。增加的产量是靠较低的成本实现的，这带来了更大的利润。增加的产量和薪资之间的差额，就是增加的利润。通常，普通工人施密特的产量增加了400％，收入则提高60％。

这本身看起来并不像什么特别了不起的成就。一个拿着秒表的男人，似乎很难说带来了什么观念上的革命。不过，泰勒经受起时间的检验。有趣的是，杜威和泰勒等人怎么会生出追求秩序的愿望呢？他们的灵感来自周遭所见的混乱。

以泰勒的秒表为例。他在米德维尔怀着一贯的热忱制造它的时候，时间意识还是个新鲜玩意儿。直到1883年，美国才有了时区标准。那以前，各地都按自己的时间行事。泰勒的秒表是变革的象征。时间不再由太阳的升起或教堂的钟声来宣告，而是以工厂的警笛或时钟作准。从那时起，时间由管理者衡量和宣告了。

衡量式管理

泰勒哲学的影响波及了世界各地。亨利·法约尔的思想没能找到大规模的受众，但科学管理却成了第一套国际化的管理理论。它就相当于当时的“全面质量管理”或“智力资本”。在日本，泰勒的著作广为传播，拥趸无数。在俄罗斯，连列宁也成了粉丝。在法国，他的支持者是冶金学家，亨利·勒·夏特列（Henri Le Chatelier）。到泰勒过世时，《科学管理原理》已经出了两个法语版，售出4000册。按夏特列的说法，还有3000册是“无偿分发的”。

泰勒的信息来得及时。泰勒哲学最突出的假设在于“多就是好”，后为亨利·福特所最终实践。以高效方式更大量地生产成为最高原则。当市场还站在一边等着人发明和发现的时候，这是个不错的结论。世界急切地想要生产更多，以更高效的方式去管理它那些羽翼未丰的产业。既然美国有着丰富的土地和自然资源，它为什么不能拥有丰富的生产能力？泰勒的思想属于那个时代，也是为那个时代服务的。

追求更多——更多的生产，更多的市场，是20世纪管理的任务。泰勒提供了手段。几乎所有考虑过它们的人，都设想也接受了由此而来的结果。只有到了20世纪90年代，许多行业出现产能过剩，这一点的优先性才开始削弱。提出怀疑的人很少，小说家约翰·多斯·帕索斯（John Dos Passos）是其中之一。在他的长篇杰作《美国》（U.S.A）一书中，帕索斯哀叹道，（美国）不懈地追求“更多的钢轨更多的自行车更多的线轴更多的战舰装甲更多的便盆更多的铁丝网更多的针更多的避雷针更多的滚珠轴承更多的美元票子。”

在实践中，科学管理促进了生产。1910年，哈林顿·爱默生声称，倘若采用科学管理，美国铁路每天可节省100万美元。由于此前忽视工作流程，这样的效果毫不出奇。按彼得·德鲁克的说法，科学管理的直接结果就是大幅削减了制成品的成本。很多时候，成本差不多降到了从前水平的1/10甚至 1/20。于是商品有了更多人来购买。此外，科学管理还使得工资有了提高的潜力（哪怕同期产品成本在下降）。

从管理的角度看，泰勒最重要的贡献是发明了“管理”这门科学。泰勒把分析的力量带到了职场。泰勒之前，没有人科学地分析过工作的本质。泰勒又把精确和纪律带到了职场，用全新的眼光观察工作。说来奇怪，人们在工作过程中完成的实际任务，是很少得到审视的。管理工作尤其如此。即便是现在，也很少有人观察管理者到底在做什么。最著名的研究来自20世纪 70年代初的亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg），他后来写出了开创性著作《管理工作的本质》（1973）。明茨伯格的结论恐怕都会让弗雷德里克·泰勒震惊，因为他发现，管理者是一种彻底缺乏效率的方式，从一项任务跳到另一项任务，从一种工作换到另一种工作。

泰勒对工作的审视意义重大。科学管理确立了“衡量”这一管理职责，同样意义重大。在泰勒的世界里，管理者仅仅是个监督的人，是记录员、是报告员，负责收集与决策相关的信息。如此，衡量工作就完成了。就这样。这造就出了一个致力于监督、测量和观察的全新管理品种。他们在企业层次结构中自成体系，也就是后来的中间管理层。这样一来，毕生致力于提高效率的泰勒，却创造出了影响企业效率和决策的一项最大障碍。

泰勒的哲学并不仅仅与具体任务相关。他在《科学管理原理》的序言中说，他的目的在于，“说明科学管理的基本原理适用于各种人类活动，从最简单的个体行为，到大型企业的诸多工作。”至少，在泰勒心目中，科学管理是无所不包的。一旦接受了它，开展了它，它就会覆盖整个组织。通过衡量每一项、每一种任务，企业便可以建立一整套体系来，这就是工作的流程。工作可以严格按照时间表进行了，因为企业知道每项任务要花多长时间，要用多少的人手。于是，库存能管理了，财务能组织了，采购系统能引入了。环环相扣，滴水不漏。只要泰勒真的能跟逻辑挂起钩来，逻辑就可以掌管整个世界了。

这一切听起来似乎很是耳熟。事实上，工作流程的逻辑也是新近一种管理风尚——“企业再造”的奠基石。“企业再造”背后的基本理念是，组织需要确认关键流程，让它们尽量精益而高效。外围流程（以及外围员工）都得果断抛弃之。这轮管理运动的首席理论家詹姆斯·钱皮（James Champy）和迈克尔·哈默（Michael Hammer），即畅销书《企业再造》（Reengineering the Corporation）的两位作者，对它的定义便是“从根本上重新思考业务流程，彻底重新设计，以实现成本、质量、服务和速度等绩效关键指标的大幅提升。”

这跟泰勒的思想分外相似。两者运用的夸张说辞也如出一辙。泰勒说科学管理是思想上的革命；钱皮和哈默则宣称，真正的再造无所不包，它是企业革命的灵丹妙药。“企业再造大声呼吁采取行动，但它所包含的哲学理念简单之极——它关注企业的机制，而非愿景或战略。”一位批评家指出。企业再造诚如其名，把企业视为机器的系统而非人的系统。

科学管理和企业再造更进一步的相似之处在于，它往往也是大刀阔斧裁员的借口。举例来说，引入泰勒思想之后，西蒙兹滚轮轴承公司将员工从120人削减至35人。

企业再造对科学管理做出的最清晰回应在于，它专注于流程——业务流程再造就是这场运动的标签。这种以流程为驱动力的管理模式，可追溯到亚当·斯密在18世纪所做的开创性工作。不管我们是小零件制造商还是麦当劳，让流程的效率最大化都是管理的首要日程。人们一贯认为，流程精益而高效，管理成本又精简，是通往利润天堂的最快途径。

当代思想家认为，现实跟良好的初衷不相吻合。“大公司的管理成本并未减少。”管理咨询师查尔斯·鲁瑟（Charles Lucier）和珍妮特·图斯里（Janet Torsilieri）指出。造成这一问题的原因之一是知识工人的兴起。彼得·德鲁克曾打趣地感叹说：“知识工人完全没什么生产效率。”

鲁瑟和图斯里建议，泰勒思想的基本原则——压倒性地强调创造体力劳动分工的流程，如今应该改为强调脑力劳动分工才对。走上这条路需要采取多个步骤。第一，80％的日常工作有待标准化。这意味着赋予每个人更多的责任，减少中间人。第二，鲁瑟和图斯里卢说，公司“要把最复杂（通常也最关键）的决策外包给真正的专家。”“将最复杂的决策外包出去，能显著提高决策的质量和服务的水平。”他们说。最终结果将降低成本（虽然只能降低少许）。“公司能消除专家的管理成本，更好地管理知识工人的生产力。”鲁瑟和图斯里说。

这些论点认为，科学管理或许已经走完了它的历程。或许最有说服力的是，彼得·德鲁克曾指出，这一百年来，管理学最大的成就，是把体力劳动者的生产力提高了50倍。这一点固然不可低估，但这已不再是21世纪面临的最大挑战。按照德鲁克的说法，21世纪的最大挑战是提高知识工人的生产力。而可怕的是，据德鲁克估计，部分知识工人的生产力在过去70年里不升反降。

普通工人施密特的问题

诚如德鲁克的结论所示，尽管泰勒把针对工作展开的研究变成了一门重要学科，确定了建立和定义工作流程的重要性，但这套精致的理论却有着极大的负面影响。发明一种机器，让它能在晴朗天气里把高尔夫球打出两百码，这是一码事；但发明一种机器，让它能在强风天气里把高尔夫球打出两百码，就完全是另外一码事了。生活从来不像泰勒认为或希望的那么有秩序、好控制。

泰勒思想的第一个缺点是，它把效率放在了伦理道德之前。企业再造与泰勒思想的相似点再次出现：更认同裁员，而非改善工作生活和企业绩效。值得注意的是，商业背后的伦理道德元素强烈地贯穿了整个19世纪。许多开创于这一时期的伟大企业都有着强烈的伦理元素。杰出的英国实业家罗伯特·欧文（Robert Owen），巧克力制造商伯恩维勒（Bourneville）和吉百利，利华兄弟公司（联合利华的前身）的利华爵士（Lord Lever）均是道德企业家的代表。他们创造了宏伟的商业帝国和巨大的财富，但无不以坚定的仁慈原则为基石。

而科学管理却把效率摆在最前面。泰勒并非从未思考过自己理念有什么更深远的含义。他会辩解说，提高工作效率，对所有人都好。从这一点上看，他的观点基本上和社会主义者是一样的。“管理的首要目标应该是确保雇主实现最大的繁荣，同时也实现每名员工的最大繁荣。”他在《科学管理原理》里这样写道。

泰勒认为，“不管什么样节省劳力的设备引入了什么样的产业……结果无不是为该产业创造出了更多就业岗位，而非减少就业人数。”这一理论的意思是，科学管理提高了生产力，减少了成本，降低了产品价格，故此带来了更多的销售和更多的利润。在竞争对手采取同样举措之前，情况的确如此。

有时，泰勒这个理性主义者也会表现出一种乐观得天真的态度。“最大的好处还在于以下这一事实：在科学管理下，他们（工人）会把雇主看成是自己在世界上最好的朋友；老式管理中常见的猜忌和怀疑，工人和雇主之间对立或半对立的状态完全消失了，取而代之的是双方建立起的真挚友谊。”

泰勒认为，提高生产效率会对整个社会产生促进作用。不光只有他一个人这样认为。1882年，马萨诸塞州劳动统计局局长卡罗尔·怀特（Carroll D. Wright）说，“较之从前的时代，工厂制度带来了更高尚的道德品行，更清洁的卫生条件，更健康的身体，更高的工资。这一切的最终结果，则是造就更敏锐的才智。”（泰勒对敏锐的才智倒不曾发表过什么言论。他从没考虑过这个方面。）

史蒂文斯理工学院院长亚历山大·汉弗莱（Alexander C. Humphreys）博士听了泰勒的弟子亨利·甘特就科学管理所做的讲演后评论道：“我大胆地相信，如果这套制度能够在全美普遍推广开来，它对道德水平提高的作用恐怕比增强公司分红能力的作用更引人瞩目。”

科学管理或许并未提高道德，但它本身也并不是不道德；它只是把道德的考量放到了效率至上的理性主义态度之下。员工成了炮灰。科学管理的立足点，缺乏信任，缺乏对个人价值和才智的尊重。在泰勒看来，管理是一门苦修的科学，而不是一门人性的科学。泰勒的认识，再一次反映了当时的人们看重什么样的优先次序。创造了现代计算机前身的英国数学家查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage）写了早期最畅销的一本商业书——《论机械和制造商之经济》（On the Economy of Machinery and Manufacturers, 1832）。巴贝奇主张，机器越来越强大，操作它们需要的技能就越来越少，对熟练工的需求也就降低了。既然机器需要的是机械的人，何必还要聘用有创造力的工匠呢？

也难怪意大利马克思主义者安东尼·葛兰西（Antonio Gramsei）在《美国的福特主义》（Americanismo e Fordismo）中评论说：

泰勒表达了美国社会的真实追求：把工人原先对从事专业工作需要的积极参与、才智、幻想和主动性的心理状态，替换成无意识的机械态度。这不是什么新鲜事物，而是工业化本身这个漫长过程里刚刚到来的一个最激烈、最残忍的阶段。一旦创造出有别于此前阶段全新的心理物理关系，这个阶段也就结束了。最终的结果是，一部分传统的工人阶级遭到了劳动世界的淘汰，甚至也被整个世界所淘汰。

确实，那时有人相信，工人干活时少点想法，生产效率可能更高。工作不是思考。“如今，对以搬运生铁为业的人来说，首要的要求就是蠢笨迟钝，心智如牛，”弗雷德里克·泰勒写过这样一句叫人遗憾的名言，“他笨得连‘百分比’这样的词都不懂，故此，他必须接受一个比自己更聪明的人按照这门科学的原理来训练他养成工作的习惯，这样才能成功。”

同样，也不需要告诉人们组织其他地方发生了什么事情。无知是福——也是良好的商业意识。根据泰勒的认识，不必通过沟通来传播混乱。员工们要把头脑扔到一边去，老老实实地完成任务。泰勒理论否认人的个性。于是，过了最初的热情期之后，人们不喜欢它了。在泰勒设想的世界中，劳资冲突将由“科学意志”所取代。《科学管理原理》中写道：“意志努力将以某种方式改变管理制度，让工人和管理层的利益相同而非对立。”

科学管理理论应用开来以后，泰勒期待的工人和管理层之间的那种友谊，没有太多萌芽的迹象。1909年，3500多名大规模生产线上的工人抗议美国钢铁公司为追求效率而设置的不人道工作条件。该公司宣布以科学管理为信条，采购了一条新的生产线，并提高计件工资，以加速该生产线的生产速度。与此同时，公司降低了绝大部分工人能拿到手的薪酬。其他实施了泰勒思想的组织，也引发了漫天争议。

泰勒的弟子们对此视而不见。强加给自己的东西，工人自然意识不到它的好。“泰勒是一位伟大的科学家。他确立了必然真理以及真理的本质，”路易·布兰代斯（Louis Brandeis）在宾夕法尼亚大学休斯顿馆召开的纪念泰勒大会上说，“我们本有机会思考工会领导对引入科学管理的敌意，了解这种敌意在很大程度上源自误解。泰勒想要消除的绝大部分无效工作，跟工人的具体职能是没有关系的。它针对的是机器、供应、规划、生产和分配调整上的浪费——这些方面的改革本不可能对工人造成损害。但我们发现，许多工会领导人不加区别地反对整套‘泰勒体制’。”

在1911年和1912年，美国国会众议院特别委员会对泰勒做了详细的质询。有点可笑的是，随后通过了法律，禁止公务员使用秒表——这一禁令到1949年才取消。

泰勒并不气馁。革命是不可能阻挡得了的。展望未来，泰勒设想了一个标准化、系统化生产的世界。他预见了新型制表机的出现。手持秒表的人将控制世界。泰勒预言：

未来，专家们会观察每种工作不同的方式方法，了解哪种方法能以最少的精力、最短的时间实现所需结果，从而判断履行我们所有日常行为的最佳方法。通过这种方式确定精确的事实，构成了一系列注定要控制我们绝大多数个人日常行为的定理。而目前，个人日常行为只受个人意见的左右。

赫胥黎的《美丽新世界》和乔治·奥威尔的《1984》等文学作品，对如此整齐划一的恶梦般未来做了探索。卡尔·巴思（Carl Barth）也曾向美国产业关系委员会（U.S. Commission of Industrial Relations）做过总结：“我的梦想是有一天，这世界上所有的钻头、刨床和车床都能和谐工作，共同奏响同一乐章……这样，我们就可以实现标准化，全世界的钻头都能够以同样的速度钻出1英寸的孔……总有一天，这个梦想会成真的。”或许真会有这么一天吧。

管理百年年表

1900

世纪之交，美国人的平均周薪为9.30美元，与1870年时相同。

柯达公司推出了布朗尼盒式照相机。

拜耳公司的阿司匹林成为第一种以方便药片形式推出的主流药物——如今，全美每年消费20亿片阿司匹林。

1901

华特·迪士尼出生于芝加哥。

J.P.摩根收购卡内基钢铁公司，后来改名为美国钢铁公司。

吉列安全剃刀公司在波士顿海滨创办，吉列品牌诞生。该公司的创始人，金·坎普·吉列（King Camp Gillette，1855—1932）历时数年开发出这种产品，并努力说服投资者把钱投给自己的公司。直到1903年，该公司才开始生产剃须刀架和刀片。

全世界第一所管理研究生院——达特茅斯学院的塔克商学院，首次颁发了管理学硕士文凭。

1902

查尔斯·道去世之后，《华尔街日报》的编辑接手管理道琼斯工业指数。

19岁的弗兰克·玛氏开始卖糖果。后来，他创办了玛氏糖果公司。

百事可乐公司成立。

1903

密尔沃基一个名叫威廉·哈雷（William Harley）的年轻人和朋友亚瑟·戴维森（Arthur Davidson），开始尝试“取代自行车的工作”。亚瑟的兄弟沃尔特和威廉也加入进来。1903年，他们开始生产；1906年，在公司现址朱诺大道（Juneau Avenue)上建立了第一处营业场所；1907年，注册成立了哈雷·戴维森公司。当年的总产量是150辆摩托车。两年后，著名的V-twin车型投产，公司一年已可制造1100多辆摩托车。

莱特兄弟制成第一架飞机。

福特汽车公司成立。

1904

查尔斯·罗尔斯（Charles Rolls）和亨利·劳斯莱斯（Henry Royce）创办了劳斯莱斯公司，雄心勃勃地要制造“全世界最好的汽车。”

纽约市地铁一号线通车。

1905

世界产业工人组织（Industrial Workers of the World）成立。

1906

威廉·基思·凯洛格（William Keith Kellogg）在密歇根州巴特尔·克里克（Battle Creek）的一间小木屋里创建了巴特尔·克里克烤玉米片公司（Battle Creek Toasted Corn Flake Company）。木屋没能撑多久，不到一年就失火烧毁了，但凯洛格的公司却存活下来，凯洛格的玉米片销售至今。

1906年1月12日，道琼斯指数首次在100点以上收盘。

地震之后发生的火灾烧毁了李维·斯特劳斯公司（Levi-Strauss & Co）的总部和两家工厂。公司的应对措施是对批发客户延期付款，以便重新站稳脚跟，开展业务。公司照常支付员工薪资，在修建新总部和工厂期间，还提供临时办事处和展示厅让员工有事情可做。后来，大萧条期间，时任首席执行官的沃尔特·哈斯爵士（Walter Haas）非但没有裁员，反而雇用新工人为公司设在旧金山瓦伦西亚街的工厂铺地板。

英国工党成立。

查尔斯·雀巢（Charles Nestl）研究出了烫发技术。

1907

股市发生恐慌，之后发生得更多。

通用电气公司被重新收入道琼斯指数。1898年它曾从指数中被删除，次年回归，1901年再遭删除。自1907年回归后，它再也没有从该指数中消失。

1908

应校长查尔斯·艾略特（Charles W. Eliot）之请，哈佛大学社团法人投票决定成立工商管理学院。埃德温·盖伊（Edwin F. Gay）就任哈佛商学院第一任院长，第一轮招入33名普通学生和47名只修习特定课程的特别学员。1910年，它颁发了自己的第一个管理学硕士学位。

威廉·克蒯白·杜兰特（William Crapo Durant， 1861—1847）在新泽西州创办通用汽车公司。

福特推出T型车。

1909

这一年，著名邮购零售商西尔斯·罗巴克公司（Sears Roebuck）的产品目录上包拈1.50美元的演出，138美元最贵的钢琴，45美元的“优质”留声机以及22.95美元的打字机。

1910

福特庞大的高地公园厂房（Highland Park plant）开张。

1. 古代日耳曼人的部落分支，原居北欧日德兰半岛、丹麦诸岛和德国西北沿海一带，后征服不列颠。——编者注

2. 想更多地了解明茨伯格的观点，推荐阅读《管理工作的本质》《卓有成效的组织》。以上两本书的简体中文版已由湛庐文化策划、中国人民大学出版社出版。——编者注

3. 想更多地了解钱皮的观点，推荐阅读《钱皮新战略》《钱皮新营销》。以上两本书的简体中文版已由湛庐文化策划、中国人民大学出版社出版。——编者注

第2章

技术，给效率插上翅膀

1911—1920

亨利·福特    福特公司创始人

我听到有人说，而且我也相信这是目前很流行的一种想法，那就是我们正把技术从工作里排挤出去。而事实上并非如此。我们是在投入技术，在规划、管理和工具开发方面投入了更高的技术，这样工人就能充分享受这些技术带来的结果……一线工人来我们这儿时，大多没有技术；他们要在短短几个小时或者几天里熟悉自己的工作。如果他们在这段时间里学不会，那么他们就对我们毫无用处。

福特之路

1911年，如果想要靠着工作谋前程，你或许会登上从纽约开往芝加哥的火车。经过一段昏昏欲睡的漫长旅程之后，你到了芝加哥，还得想办法到一个很远的郊区去，那就是密歇根的高地公园。在那儿，你会看到工业界的一大奇观，这也是20世纪的第一个管理奇观：福特工厂。该公司的高地公园厂区于1910年1月建成开放，到1927年，它足足生产了1500万辆T型车。光是1917年，就生产了70多万辆。这是那个时代的工业凯歌。

福特公司及其创始人亨利·福特（1863—1947）取得的这些成就，非常值得庆祝。人们经常赞美亨利·福特创造了大规模生产及生产线。这一说法只对了一部分。毫无疑问，福特是大规模生产的最初倡导者，但他使用的这套系统，却有着悠久而复杂的根源。

单从生产的角度来说，福特无疑是领先时代的。高地公园堪称制造业的标杆。一百多年的发展，工厂扩张的规模和雄心已经逐渐显现。18世纪末，理查德·阿克莱特（1732—1792）在英格兰北部建立了工厂。他的管理技术以严格分工为基础。贯穿19世纪，工厂的演化异常迅猛。19世纪初，美国马萨诸塞州的斯普林菲尔德就有了军械厂，洛厄尔有了纺织厂。辛格公司（Singer Company）于1873年建成的伊丽莎白伯特厂（Elizabethport factory）以最大的单一制成品工厂而名噪全国。到1900年，全世界最大的纺织品制造厂是新罕布什尔州曼切斯特的米尔斯梅里马克河阿莫斯科厂（Amoskeag Mills）。该厂有两栋平行相连的四楼厂房，绵延了足足800米。企业的雄心就是要在全新的规模上建设制造产能，除此之外，也是为了满足市场的巨大需求。1864年，斯普林菲尔德兵工厂生产了60多万支步枪，而它在此前70年里的总产量才勉强比这个数字稍多一点。

随着公司力争满足市场不断扩大的需求，工厂也越变越大。高地公园的总面积超过25万平方米。亨利·福特的市场是全世界。

这些工厂之所以能称之为新的工业巨兽，靠的不单是规模。它们还按新的方式工作，也按新的方式组织工作。福特名声鹊起，靠的是创造出了“活动生产线”这套系统，让这些日益庞大的工厂在规模和产能上实现了匹配。

在福特之前，许多行业都已经采用了装配生产线，只是从来没达到过福特那种规模。19世纪70年代，它应用于美国中西部地区的食品加工厂。福特本人可能也是从家乡附近汲取这个点子的。据说，为了寻找灵感，他跑到芝加哥的肉类加工厂去参观。在肉类加工厂里，肉架子顶上有个悬空的小轮车，用来提高生产速度。

另一个更显而易见的灵感来源，大概是西尔斯·罗巴克设在芝加哥的邮购厂，它在1906年开业。它是当时世界上最大的商业建筑，楼层面积总计 28万平方米。可西尔斯发现，规模不一定等同于效率，大并不自动等同于美。工厂最初懒散拖拉，效率低下。顾客有时候只想买一样东西，甚至根本没下订单，却一次性收到了五件商品。物流更是一场噩梦。此后，西尔斯引入了时间表，把所有活动统一起来。一收到订单，派送时间就规定好了。一排传送带和流料槽把到达的订单和送出的货物连接起来。这可以算成是活动装配线了。

再把视线放得更远些，装配线的根源可以追溯回生产可互换零部件的概念上。通常，人们认为这一创新来源于轧棉机的发明者伊莱·惠特尼（Eli Whitney，1765—1825）的设计。

1798年，美国军方要惠特尼生产一万支火枪。那时候惠特尼只相当于是个销售员，不光没有工厂，连机器都没有一台。他用两年的时间设计了一套以夹具为基础的生产方法。实际生产出枪的时间还要长一些——八年。他的生产方法是利用廉价的非熟练工生产的可互换的枪支零件。惠特尼很会作秀，他把第一批委托生产的枪支呈分解状呈交给政府。然后，他随便选取零件，组装出一支正常可用的火枪，把自己火枪的质量展示了一番。1812年，他又拉到了15000支火枪的订单。可替换零部件的商业潜力极为庞大：零部件可互换，意味着公司能通过减少差异，提高产品质量。

事实上，惠特尼并不是第一个探索可互换零件概念的人。18世纪的钟表匠已经意识到了这种方法的可行性，18世纪的法国枪炮匠人欧诺莱·布兰克（Honore Blanc）亦然。布兰克甚至拿一千支火枪做了演示。那时的美国驻法国大使托马斯·杰斐逊（后来的杰斐逊总统）帮忙把这个消息从巴黎传了回来。看起来，打从“古代”起，外交邮袋里就装满了商业秘密。

不久，布兰克开始每年为拿破仑造一千支火枪。可互换零件意味着他可以使用非熟练劳动力。法国政府却不喜欢这样。它宣布，工人只制造产品的一部分是不切实际、不合理的。手艺的意思，就是匠人要完成整个产品。于是，布兰克的制造方法，也即大规模生产的前身，被唐突地叫停了。

马克·伊桑巴德·布鲁内（Marc Isambard Brunel，1769—1849）的尝试更为成功。布鲁内同样是个法国人，不过人们早就认为他是个美国人了（他一度是纽约的首席工程师）。就在惠特尼生产他那种先进火枪的同时，布鲁内在英格兰建立了大规模生产标准化船舶甲板的生意。布鲁内利用专门设计的机器减少产品差异，从而降低了成本，提高了甲板的可用性。对布鲁内来说，甲板实现标准化生产，不过是自己和儿子伊桑巴德所取得工程成就的偶然副产品。

很显然，装配线的概念跟科学管理也是紧密相关的。福特和泰勒的观点和见解很像——与其说他们对彼此有什么直接的影响，倒不如说他们是两条平行线。（他们俩在性格上都有点强迫症，也算是一条潜在的共同纽带吧。）亨利·福特说过，“必须减少工人的想法，并把他们的动作也减少到最低限度。他们要尽可能只用一个动作完成每件事。”这明显是在回应泰勒的思想。后来，T型车的生产就分解为了84个步骤。

装配线是终极流程，是一种严格区分工种的方式，好让人们最有效地完成单个活动。“装配线的第一步，就是把工作送到人面前，而不是人去找工作。我们现在对所有的操作都设立了两条总原则：第一，如果可以避免的话，工人不需要完成超过一个以上的步骤；第二，工人绝不需要弯腰。”福特说。装配线简单而明确，消除了传统制造法里的许多低效环节。

福特亲自把工作的组织原则分成了三个简单的步骤：

1. 按操作顺序摆放工具、配置工人，完工时每一个零件行进的距离尽量短。

2. 使用滑道或其他形式的载体，好让工人在完成操作时总能把零件放在相同的位置，而这个位置必须是最顺手的地方。如有可能，让重力把零件传到下一个工人处，供其操作。

3. 使用滑动的装配线，让待装配零件以合宜的距离传送。

1913年4月，高地公园推出了活动装配线。最初实验放在了飞轮磁电机的生产上。以前，这是由单个工人完成的。以一天工作9个小时计，一个工人可以完成35～40件，每台磁电机耗时约为20分钟。福特按泰勒的方式把组装过程分为了29个独立步骤。引入装配线、让每步操作都由不同的工人完成之后，装配时间缩短到13分钟零10秒。接下来，1914年，福特把装配线升高了20厘米，进一步把装配时间缩短到了7分钟。此后，他又尝试提高装配线的运转速度，装配时间再度缩短到了5分钟。“总之，结果如下：在科学研究的帮助下，现在一个人能顶得上几年前的四个人，”福特写道，“这条装配线确定了此种生产方法的高效率，我们现在到处都采用它。装配发动机，以前是一个人完成的，现在分成了84个操作步骤，工人现在完成的工作量，以前要花3倍长的时间。”

福特和工程师们做了大量修改之后，装配线正式运行了。福特围绕它创造了一系列复杂的生产系统，确保零件、组件和装配能在合适的时间运送到装配线上。早在20世纪80年代实时生产技术流行开来之前，福特就在实践它了。（福特认为，生产速度带来竞争优势的看法，在当代以时间为基础展开竞争的管理理论中也多有共鸣。）

结果这实现了生产效率的大幅提升。据估计，福特公司的劳动生产率提高了10倍。装配线发挥了作用。装配线把生产一台发动机的时间从9个小时 54分钟缩短到了5小时56分钟。此前，厂里生产汽车底盘要花12个小时以上，要把零件搬到固定的装配点。而装配线（其实就是用一根毫无技术含量的绳子把底盘拖到部件堆放处罢了）则把时间缩短到了1个小时33分钟。

地球上一半的汽车是T型车

当然，大多数时候事情总是这样：实现了巨大飞跃的人很少在乎它到底有什么历史意义。福特做完了自己要做的事，就继续前进了。他做的事可比大多数人都多。

福特的突破始自1893年。这一年对福特家族意味深长。亨利唯一的孩子埃兹尔（Edsel）出生了，一个月后，福特出任底特律爱迪生公司（Detroit Edison Company）的总工程师。该厂需要维持整个市区24小时不间断的电力供应。福特必须随时待命。底特律的电力供应应该十分可靠——福特有了充裕的时间来构思自己对机械设想。当年年底，福特设计了自己第一台能运转的汽油发动机。紧随其后，1896年，福特又设计出了第一辆不需要马拉的四马力四轮马车。它其实就是在一辆马车车厢上不怎么牢靠地安了四个自行车轮子。这些设计并没有让福特在竞争中领先，老实说，当时冒出来的相关发明和设计多着呢。汽车市场虽是羽翼未丰，但已经有人跃跃欲试了。查尔斯·埃德加（Charles Edgar）、弗兰克·杜里埃（J. Frank Duryea）、埃尔伍德·海恩斯（Elwood Haynes）、海勒姆·佩西·马克西姆（Hiram Percy Maxim）和查尔斯·布雷迪·金（Charles Brady King）等人都想拔得汽车行业的头筹。

福特的策略是开发一款车型，然后转手就把它卖掉。这样一方面保证了财务上的稳定，另一方面又能让好点子源源不绝。投资方来了又去，直到1899年，底特律汽车公司成立。可由于福特不断追求改进，投资人因为失望相继离开，它最终变成了亨利·福特汽车公司。

此时，福特似乎陷入了钻研发动机油的狂热冲动里，但对如何用自己的机械天赋来经营企业没什么头绪。这期间，福特设计了几款赛车。其中包括赛车手巴尼·沃德菲尔德（Barney Oldfield）驾驶的“999”号赛车，它刷新了好几次速度纪录。

1902年，他离开了亨利·福特汽车公司，此公司随即改组为凯迪拉克汽车公司。最后，1903年，福特做好准备推出汽车上市了。福特汽车公司正式成立，这一回，筹办的资金仅有若干自然人凑起的28000美元。福特从前跟投资方的生意往来，令得他产生了逆反情绪，要跟底特律最富有的人对着干。不过就像他在后来的国际外交活动中表现的那样，他在通权达变方面没什么天赋。

1903年6月16日，福特汽车公司请约翰·格雷（John S. Gray）担任总裁，亨利·福特任副总裁。它开始在底特律麦克大道的一家工厂里组装汽车。福特最初卖的是一种双缸A型车。之后又推出了B型车和C型车。

最初5年，公司一共推出了8款不同的车型，1908年，它的产量达到了每天100辆。股东们欣喜若狂；福特却不甚满意，他想每天生产1000辆。股东们郑重考虑向法院提起诉讼，阻止他把利润用于扩大再生产。他们的短视本有可能把福特汽车公司扼杀在襁褓里。

可福特并不是一个好对付的角色。他做生意的方式相当极端，要么由他大包大揽，要么全盘推翻。1909年，拥有公司58％股份的福特宣布，未来他只生产T型车这一种型号，这让其他一些股东大感失望。要想从他这种能摧毁一切的幻想中保全自己的红利，小股东们唯一的办法，就是把福特告上法庭。1916年，贺拉斯（Horace）和约翰·道奇（John Dodge）的确这么做了。

不过福特一意孤行。1908年10月1日，第一辆T型车上市，售价850美元。 T型车诞生那天，福特宣布：“我会造一款适合广大老百姓的汽车。”此后19年，福特汽车公司果然只生产了T型车这唯一一款车型。福特也为自己说到做到而声名远播，不管这句话有多么不明智，多么顽固。

福特创造T型车所表现的天才，现在被称为“愿景”。福特的竞争对手们对自身产品有一种迷恋。他们是机械师，是汽车狂。他们的视线一般停留在汽车的机械细节上。福特似乎也差不多。他是个爱车人，是个赛车手，是个汽车设计师。然而，和竞争对手们不一样，福特看到了汽车的社会潜力——他看出它能改变世界。在这以前，开车外出一直是少数人的专利。现在所有人都做得到了。福特狂热的愿景，他伟大的设想，就是他公司的竞争优势。

福特公司宣称“除了社交场所，福特汽车能带你去任何地方”。不起眼的T型车改变了千百万人的生活。仅仅20多年，它就打破了数代人的隔阂。农民们出外旅行比从前容易多了。事实上，许多人自打有了福特汽车之后，才有了第一次旅行。从前大片大片用来为马匹种植干草的农业用地改种了其他农作物。汽车成了重大社会变革的核心。是好还是坏，度假、郊区、高速公路、城市化，甚至生活的更多方面，都是汽车出现后才有了存在空间的。

这款产品完全符合福特的愿景。他多年来的发展，多年来对其他想法的拒绝，最终得到了回报。（教训：耐心等待，直到把产品搞对头。）诚如我们所知，T型车是十分简单的。车体纯黑。没有挡风玻璃雨刮器，没有油量表，没有里程表，没有电池，也没有后视镜。农民们并不想要样式奇怪的车。住在城里的人想要一辆自己买得起的车。仅此而已。T型车的异常简洁也意味着，随着它越来越受欢迎，额外的配件可随手添加。你可以翻开西尔斯的邮购产品目录定制你的T型车。到1920年，市面上已经出现了5000种配件。

福特的愿景变成了现实。头一年，他就卖出了17000辆T型车，创下惊人纪录。4年前，全世界整个汽车行业才不过生产了22000多辆车。到T型车面世的第19年，福特在美国卖掉了1550万辆，在加拿大卖了100多万辆，在英国卖了25万辆，占了世界汽车总产量的一半。

成功带来了市场支配地位。福特遥遥领先，立志要征服新市场的创业群体成了极少数，无法与之抗衡。1914年，福特汽车公司拥有13000名员工，生产267720辆汽车；其他299家美国汽车企业共有66350名工人，仅生产 286770辆汽车。福特占了美国汽车市场的48％，年销售额达到1亿美元。4年之后，也就是当第一次世界大战结束时，地球上有一半的汽车都是T型车。

成本优势

福特想要设计出第一辆属于普通大众的汽车，其潜台词是，它必须是普通人买得起的。公司的宣传口号是，“买一辆福特，花销不同看得见”。（Buy a Ford-Spend the difference.）故此，福特必然会对降低生产成本展开不懈的追求。他要做的也很简单，降低T型车的成本就行了。车越便宜，意味着能卖掉更多。“每一次我把车的价格降低1美元，就得到了1000个新顾客。”福特的话带有他一贯简洁明了的特点。他的想法跟弗雷德里克·泰勒类似，尽管他们是从不同角度看待问题的。泰勒是从任务入手，福特则从成本入手。

随着成本的削减，福特也以强迫症式的热情给T型车降价。1908年，福特生产6000辆T型车，售价850美元；1916年，他以360美元的价格卖出了60万辆T型车；而到了T型车寿终就寝的那一年，第1500万辆T型车走下生产线，售价仅为290美元。

福特一方面追求着更低廉的生产成本，另一方面也投入了最先进技术的怀抱。首先，1910年，公司把制造基地搬到了高地公园厂房；接着创造了密歇根红河的“福特之工业奇迹”。红河厂区于1918年开张，到20世纪20年代中期达到全胜产能——1923年，福特T型车的产量达到了200万辆的峰值。

红河厂区长2.4千米，宽1.2千米。它按产能雇用了81000名工人，占地面积超过650万平方米，建筑成本为2.67亿美元。与它相比，高地公园厂区就显得小了。它的落成，标志着重点的转移。福特降低成本的愿望，逐渐演变成了控制全盘的欲望。在第一次世界大战期间，福特和其他制造商一样，必须要服从国家的原材料配给制度。他对供应商们也愈发不耐烦了起来。想成为福特的供应商，要求很苛刻。不管供应什么项目，供应商的生意都必须跟福特性急的发展和扩张速度保持一致步调。

海厄特滚轴公司（Hyatt Roller Bearing）就是福特的一家供应商。小艾尔弗雷德·斯隆是这家公司的高管之一。作为福特这个快速扩张的庞然大物的供应商，斯隆后来回忆了自己公司曾经历过怎样岁月：

（公司）必须高度可靠。我们必须随时待命，才能在汽车零部件行业里生存。毫不夸张地说，延误了生产线就是滔天死罪。倘若哪家供应零件的制造商没能如期交货，延误了福特这些大厂的装配线，上至福特先生，下至普通工人，人人都会晓得是我们耽搁了他们。下一次你再到底特律，绝对不敢踏进厂区一步！

斯隆可能把死亡的威胁说得夸张了些——没有证据表明事情会有那么严重，但他的意思很明确。此后，斯隆执掌了通用汽车公司的帅印。

福特大部分的轮胎和内饰供应商，都坐落在底特律周围。麻烦的是，福特对原材料的需求日增，安排供货、跟供应商做交易变得越来越耗费时间了。协调成了噩梦，于是福特开始囤积原材料和其他物资，而这又违背了他控制成本的天性。

结果，“自给自足”成了福特的新口头禅。红河厂是一头饥饿的怪兽。原材料从这边倒进去，仅仅一天之后，就从那边变成了福特汽车。这是一场雄心勃勃的整合计划。靠着大把的现金，福特可以减少中间商。他收购了1条铁路，16座煤矿，约28.5万公顷的林地；他建起一座锯木厂，收购了1支五大湖运输船队，给他运来苏必利尔湖矿区的矿石，他甚至还买下了一座玻璃厂。福特的权力和影响力达到巅峰：从密歇根北部的铁矿到巴西的丛林，有一长串公司听他的吩咐。把这些公司联系起来的唯一关节是汽车。他用来收购的钱没有一个子儿是借来的。

福特达到了垂直整合的极致。每天，公司的货船会满载着从公司矿区开采出来的、足够一天使用的矿石抵达。矿石用来自公司煤矿的燃料加热处理。接着，还有来自公司森林的木材，公司种植场的橡胶等。

垂直整合这个想法，看上去很美，实际却很难行得通。这是控制狂的终极手段。福特可能已经看到了卡内基钢铁公司是怎样遵循类似战略的——到1900年，后者已经有了自己的矿石、焦炭、石灰石和航运设施。意味深长的是，第一批尝试垂直整合的组织，是本笃会一部分修士组成的“西多会”（Cistercians）。西多会于1098年成立，目的是摆脱繁杂的世俗生活，住到“远离人烟的地方”。这么做有个重大缺陷，尤其是在11世纪，那就是一旦你远离人烟，就要自己养活自己了。西多会干得一塌糊涂，直到1112年，圣伯尔纳铎（Bernard of Clairvaux）来此主持大局。伯尔纳铎（1090—1153）认为，要有秩序才能有效率，他创建了70多所修道院。因此，秩序投入了最新技术的怀抱。修道院固然远离人烟，但靠近溪流，修士们利用溪流提供的动力（水车是一种相对较新但至关重要的发明），获取饮用水，排放污水。

红河厂区给了亨利·福特极大的控制权，同时它也带来了与现实隔离的局面，一如当年西多会的迫切希望。

红河厂区的开幕，注定预示着另一个新时代的到来。事实上，它也是这个新时代的结束。20世纪20年代初，是福特的巅峰期。公司的销售额在1922年达到顶峰。1926年，福特的收入超过了通用汽车。但从那时起到 1987年间，福特的收入一直落后。1991年，福特干脆亏损了230亿美元。

A.F.，福特纪年

从宏观层面来看，亨利·福特留下了一笔鼓舞人心的遗产。他在事业上取得了辉煌的成就，创造出了影响深远的产品，使得他誉满全球。赫胥黎在《美丽新世界》中，把“新纪元”定义为“A.F.”，也就是“福特之后”（After Ford）的意思。1934年，臭名昭著的银行抢劫犯克莱德·巴罗（Clyde Barrow）写信给福特，向他致以个人的谢意：

尊敬的阁下，

趁着我还有一息尚存，我要向您致以谢意，您制造的汽车真的太棒了。只要我还开车，我就只开福特车。在保持车速和质量的可靠程度上，福特让其他所有汽车相形见绌。尽管严格来说我的生意不合法度，但向您盛赞福特的V8引擎应该不会招惹什么麻烦。

此致

敬礼！

克莱德·巴罗 上

福特改变了社会，他是机器时代的一位主要奠基人。他的生产线成了当时主流的企业形象。不过，尽管福特把愿景化为现实的整体成就不容置疑，但是，他对管理实践和思想究竟贡献了多少有用的东西，倒是值得讨论的。

就管理层面而言，福特的一项人力资源管理政策相当出名：他于1914年把工人的日薪提高到了5美元的标准。这件事虽说干得很精彩，但仍属于福特惯用的作秀手法。他的动机与仁慈没关系，这仅仅是一场了不起的公关活动，也是解决跳槽率太高这一重大问题的无奈之举。福特说：“这是我采取的最明智的削减成本行动。”1913年，福特公司的劳工跳槽率达到惊人的380％。引入日薪5美元制度之后，问题迎刃而解。

表面上看，它异常慷慨。8小时5美元取代了过去的9小时2.34美元。（到 1916年，女工日薪也涨到了5美元。）现实中，它是解决员工流失问题的务实办法。仁慈从来不属于福特的经营策略，5美元的日薪也并不值得供进庙堂。1929年，福特引入了日薪7美元制度，1932年大萧条开始后便减到了4美元，低于汽车行业其他厂商的工资。（福特对大萧条的看法无情透顶：“大萧条对国家有好处。唯一的问题是，它的持续时间可能不太长，人民从它里面学不到足够的教训。”）

日薪5美元固然抢到了新闻头条，福特暗地里采取的却是一些更为阴险的管理技术。既然福特能够控制成吨的原材料，销售数以百万计的汽车，他肯定能够控制自己的员工。从某个层面上来看，福特表达的是那个时代人们的共同认识：工人到他厂里就是为了做工，叫他们做什么，他们就该做什么。简单极了。福特说：

我们希望工人们按照吩咐行事。组织高度分工，环环相扣，绝不可能允许工人自行其是。不依靠最严格的纪律，我们就会陷入极度混乱的状态。我认为这一行容不得其他做法。人们进厂做工是为了完成尽量多的工作，获取尽量高的工资。要是人人都按自己喜欢的方法做事，产量会受影响，薪资也会受影响。凡是不喜欢按我们的方式干活的人，随时可以离开。

福特的“严格纪律”包括设置了一个“社会部”。基本上，它的作用就是监视员工，有一段时间，它甚至雇用了50位调查员。支持工会的工人遭到解雇。（福特强烈反对工会。1941年他才最终接受了工会组织，此前他甚至因此想要把公司给关掉。）有酗酒和赌博问题的员工一经发现，必遭开除。有财务问题的员工也同样处置。随着事业日渐成功，福特也越发失去了宽容之心——他说“研究历史就能发现，犯罪的人几乎都是老烟枪”；后来他甚至指责是犹太人资助了第一次世界大战。与此同时，福特又说，他希望自己的员工及其家人达到“一定的清洁水平和公民标准”。福特解释说：

已婚男子跟家人同住并对家人给予适当照料的，可获得奖金。”“我们必须打破许多外籍寄宿工人的恶习，他们把家看成是往外掏钱的东西，而不是自己的生活之所。不满18岁的男孩子如果能赡养自己的同胞弟妹，也能得到奖金。生活健康的单身男性也有奖金。这套方案对工人很有益，我们的记录就是最佳证据。刚执行这套方案，60％的工人立刻符合申领资格；6个月后，这一比例提高到78％，年底又提高到 87％。短短一年半之后，只有不到1％的工人得不到奖金了。

福特创造了一家以恐惧和猜忌为基础的公司。不管他取得了多么伟大的成就，这一点也不容否认。事实上，从很多方面来看，福特是一部生动的反面教材，告诉我们不该做什么。他对人的管理骇人听闻，他对自己公司的管理也在最初获胜之后停滞不前。

他早期的创新最终失去了活力。尽管他曾孜孜不倦地追求进步，但一直拒绝改变基本款T型车的技术。直到为时已晚，回天乏术。新款的A型车在 1927年才推出，但那时福特的对手们早就在这场竞争中站稳脚跟了。

福特的根本错误就在于，他相信成功能让自己施展无限的控制力。他可以控制自己的工人。媒体批评他，于是他1918年买下了批评自己的《迪尔伯恩独立报》（Dearborn Independent）。不管干什么，他都要成功。狂妄自大占据了他的头脑。1917年，第一次世界大战爆发，德国的潜水艇炸沉了协约国的船只，福特庄严宣布，他能“每天造出1000艘小型潜水艇”。此前福特还出过一次丑。1915年11月，他租了一艘远洋轮船，开往欧洲去说和，想结束战争。当时有一家报纸恰好名为《和平之船》（Peace Ship）。后来《芝加哥论坛报》给他戴了顶帽子，说他是“无知的理想主义者”。

美国海军那时正处绝望之中，也就无视福特干过的蠢事，让他造200英尺长的小型反潜艇军舰。如你所望，福特立即造好了一条生产线。1918年5月，福特军工分厂成形；7月就生产出了第一艘军舰。当时的目标是每年造一艘——比起福特起初夸下的海口，这个目标算是相当保守了。

这批军舰并没有大量用于抗击德国人。福特做事傲慢惯了，蠢得以为造军舰跟造汽车一样。但两者技术上有很不相同的地方。汽车不需要防水防渗漏，船却需要——福特造的军舰全漏水。他理也不理海军一流专家的建议，仍然一意孤行。头一年造出了17艘反潜军舰。福特最终造出了60艘军舰，最后一艘于1919年完工。可到1939年，只有8艘军舰还在服役了。

经受过海军方面的教训之后，在第二次世界大战期间，福特又提出造飞机。他宣布，“只要事出必要，福特汽车公司会遵循查尔斯·林白和埃迪·里肯巴克等王牌飞行员的指导，在我们自己的监督之下，无需政府机构插手，每天生产1000架符合标准设计的飞机。”这一回他总算做得像样多了。战争期间，福特生产出了86865架飞机，还有大量发动机、滑翔机、坦克和装甲车。

从个人的角度看，很难说由于亨利·福特的事业成功，他就因此成了一个完人。他对金钱和权力的不断追求，再加上强迫症以及任性又顽固的个性，偶尔还有些精神错乱，让他甚至显得有些病态。

效率之思

亨利·福特和弗雷德里克·泰勒是管理思想和实践领域初期一对不能不一并提起的人物。两人之间的联系异常明确而强烈，但他们却是两个不同的角色，生活和思想都自成一家。他们所走的道路都是别人难以仿效的强者之路。他们都任性、有强迫症，偶尔招人反感。

他们的方法有着不容置疑的影响力。确切地说，他们都在全球有着巨大的影响力。在制造业，从1907年到1917年，效率运动使每单位劳动力的产出每年提高33％，而此前的1900年到1907年，每年的平均增长率仅是9.9％。

泰勒的思想和福特的实践，都催生了大量的仿效者和追随者。成绩最突出的是吉尔布雷思夫妇：弗兰克·吉尔布雷思（Frank Gilbreths）和莉莲·吉尔布雷思（Lilian Gilbreths）。吉尔布雷思夫妇对科学管理投入了虔诚信徒般的热忱，推动它向前发展。他们把生命奉献给了效率运动。他们连度蜜月都不忘拜访圣路易斯举办的世界博览会，考察那儿的建筑技术。他们创造了自己的效率帝国——跟管理大师史蒂芬·柯维（Stephen Covey）的现代企业帝国差不多。他们是领先时代几十年、“自我救助”的祖师爷。

吉尔布雷思夫妇是弗雷德里克·泰勒和《沃顿一家人》的混合体。在1916年的《疲劳研究》（Fatigue Study）中，吉尔布雷思夫妇写道：“不管我们对幸福的定义有多大的不同，生活的目的就是找到幸福。疲劳的消除，始于我们产生了保护生活、消除巨大浪费的愿望。不管怎么做，它必定能延长‘幸福时分’，要不然，它就没有达成自身的基本目标。”

吉尔布雷思夫妇计划生育12个孩子（自然是男女各6人），他们也这么做了。这期间，他们采用跟弗雷德里克·泰勒相同的方式，研究工作中的人。他们把这称之为“动作研究”。弗兰克·吉尔布雷思最著名的是研究砌砖工人的劳动。不可避免，有些工人效率低下。于是吉尔布雷思设计并申请了专利脚手架，减少工人弯腰和伸手的次数，让产出翻了一倍。吉尔布雷思还发明了工艺流程图，又跟打字机制造商雷明顿合作，帮忙开发效率更高的德沃夏克键盘。

他们借助摄影术对动作进行分析，并总结出16组基本的动作单位。这些基本动作单位名叫“动素”（therbligs），是吉尔布雷斯把自己的姓氏从后往前并稍作调整所得。

1924年，弗兰克·吉尔布雷思过世，莉莲接过丈夫留下的事业，成为管理一行的典范。她不光养活了自己一大家子人，还出任胡佛总统失业救济组织妇女分部的领导，修完了多个学位，一路走来名声大振。1938年，莉莲·吉尔布雷思跻身“有能力担任美国总统的十二位杰出女性”之列。1945年，《加州月报》称赞莉莲是“一位掌握了生活艺术的天才”。

实际上，在弗兰克过世后，由于莉莲是个女人，丈夫生前的客户们都拒绝聘请她担任管理顾问。她却把这当成了自己的优势利用起来：“如果只能从厨房这一道门进入男性的领域，那她就选的是这条路。”莉莲的两个儿子小富兰克·吉尔布雷思和欧内斯廷·吉尔布雷思在《群梦乱飞》（Belles on Their Toes）一书中写道。莉莲把效率理论应用到了自己和家人的内务安排上。孩子们是用效率技术带大的。她用图表记录他们是否刷过牙。孩子们要先擦干净家具，才准去玩耍。莉莲还找了两个速记员，随时记录自己的见解。

吉尔布雷思夫妇、亨利·福特及其他人的工作，把管理带上了正途，在世界各地得到了推广。在欧洲，林德尔·厄威克（Lyndall Urwick）热切地接过了科学管理的大旗。法国战争部长下令研究和应用科学管理。日本也很快抓住了这一新思想。松下幸之助极大地受到了亨利·福特的启发，以他为自己的榜样。松下幸之助基于类似的原则创建了自己的商业帝国：提高生产效率，降低生产成本。松下幸之助甚至提出理论：成功的产品就是比竞争对手的质量好上三成，价格便宜三成。

松下幸之助和亨利·福特之间最关键的区别是，松下看出了商业中强大的道德伦理元素——公司不是单纯的生产工具，还是社会和个人福祉的载体。光有利润还不够。“制造商的使命，应该是克服贫困，把社会整个地从贫困中拯救出来，为它带去财富。”松下说。1929年，他首次确认了自己的“基本管理目标，”他说，“要认识到我们身为工业家的责任，通过商业活动，将自己投身于社会的进步和发展当中，改善人民的福利，提高整个世界的生活质量。”

不光只有松下幸之助一个人发现了管理的漏洞。1914年，泰勒在纽约做了一场讲演，出人意料地吸引来了69000名听众。科学管理对整个世界都产生了影响。管理绝对算是那时候的摇滚乐，比猫王还早了40年呢。一位日本工程师翻译了《科学管理原理》（该书的日文译名变成了《消除无效工作和提高产量的奥秘》），旋即在日本成了畅销书——这预示日本有着强烈的意愿接受最新西方思想。

管理漫谈 管理与电影

大多数流行的管理现象，寿命都是有限的。它们就像方向出了错的“飞毛腿”导弹，“嗖”地一下就从企业雷达上消失了。或许有两部电影可以反映出科学管理的影响力、大规模生产以及装配线的崛起：一部是查理·卓别林的《摩登时代》，另一部不那么经典但同样有趣的《儿女一箩筐》（Cheaper by the Dozen）。

卓别林的电影对滥用的福特主义做了最精彩的批评。《儿女一箩筐》则是一部轻喜剧，戏谑地嘲讽了整个效率运动和吉尔布雷思一家人。《儿女一箩筐》以小弗兰克·吉尔布雷思和欧内斯廷·吉尔布雷思1949年的同名传记改编。莉莲一角由玛娜·洛伊（Myrna Loy）扮演，走火入魔的效率专家弗兰克·吉尔布雷思由克里夫顿·韦伯（Clifton Webb）扮演。戏中韦伯对效率极度热衷，连出差回家，都不忘拿秒表计算孩子们冲进自己怀抱的时间。

没人想得出来弗雷德里克·泰勒对这一切会有什么样的评价。正如阿兰·法纳姆（Alan Farnham）在《财富》杂志中所说，“《儿女一箩筐》大概会让更多的人铭记住泰勒吧。就好像英国喜剧团体蒙蒂·派森（Monty Python）在拍了一部《万世魔星》（Life of Brian）后，记住耶稣基督的人也更多了。”

管理百年年表

1911

最高法院对标准石油公司进行分拆。

弗雷德里克·泰勒的《科学管理原理》出版。

1912

弗雷德里克·泰勒在国会上作证。管理进入了公众意识的层面。

环球影业公司成立，美国政府通过《无线电法案》（Radio Act）以规范广播行业。

1913

美国联邦储备委员会成立。

1914

艾德文·博斯（Edwin Booz）从西北大学毕业，获经济学学士学位和心理学硕士学位；他开办了自己的公司，对企业进行研究和分析——一家管理咨询公司就此诞生。最初的客户包括俄亥俄州阿克伦的固特异轮胎和橡胶公司（Goodyear Tire & Rubber Company）、加拿大太平洋铁路公司（Canadian Pacific Railroad）、芝加哥牲畜养殖和转运联合会（Chicago’s Union Stockyards and Transit Company）以及美国摄影家协会。 1936年，公司改名为“博斯－弗莱－艾伦及汉密尔顿咨询公司”，随后又改名为“博斯艾伦汉密尔顿咨询公司”（Booz-Allen & Hamilton）。

1915

第100万辆福特汽车下线。

计算制表记录公司第一次使用了“Think”（思考）的口号。同年，托马斯·沃森（Thomas Watson）当上公司总裁，随后，公司更名为“国际商用机器公司”（International Business Machines），也即 IBM。

贝尔电话公司首次实现了跨大西洋语音电话通信。

本年度道琼斯指数表现最佳，于99.15点收盘，上涨81.66％。

可口可乐举办设计大赛，为自己的可乐瓶换新设计。这场比赛也是一次聪明的营销活动，赢得比赛的是一家名为“鲁特玻璃制品”（Root Glass Company）的公司。可口可乐公司总裁阿萨·坎德勒（Asa Candler）说：“我们需要一种让人在黑暗里也能感觉出这是可口可乐的包装瓶。”

1916

大学商学院联合会（Association of Collegia- te Schools of Business）成立。

道琼斯指数从12家公司的股票扩大到20家公司的股票。1928年进一步增加为30家公司的股票。

1917

太平洋航空产品公司（Pacific Aero Products）改名为波音飞机公司。

1918

松下幸之助创立松下家用电子产品制造厂。它的第一件产品是一个附加的插头。

后来发展为“赫兹租车公司”的企业开始了汽车租赁业务。这家企业由汽车租赁业先驱沃尔特·雅各布斯（Walter L. Jacobs）创办。雅各布斯22岁就开始在芝加哥经营租车业务。他创业时仅有12辆自己亲手维修翻新的T型车。

丰田佐吉成立了一家名为“丰田纺纱和织造有限公司”的企业，也即丰田公司的前身。

1919

埃兹尔·福特继承了福特汽车公司，成为公司总裁。

第一个由演员们所有并经营的“联合艺术家”工作室（United Artists）成立。

希尔顿酒店有限公司（Hilton Hotel Corporation）成立。美国无线电公司（RCA）成立。

1920

美国的城市人口首次超过了农村人口。

1. The Waltons，美国上世纪60年代的一部电视剧集。——编者注

第3章

组织，井然有序的群体

1921—1930

小艾尔弗雷德·斯隆    通用汽车公司第三代管理者

一个伟大的创意和一个巨大的可能性业已诞生。眼下的问题是通过增减，把笨拙而缺乏凝聚力的大众变成协调而相关的整体。这得依靠一个建立在基础管理政策上的组织，先把最聪明的员工汇聚一起，确定事实，做出集体判断，再利用它设计出最实质性计划——要时刻意识到思想开放的重要性。

统治与组织

从希腊人、罗马人到当代CEO，在人类进化的每一个阶段，人们都思考着如何以最佳方式进行组织。组织从来是人类文明中反复出现的怪物。有些组织很成功，有些则不然。举个例子，在印加帝国的鼎盛期，印加人控制了一个范围广大的地区（包括了如今秘鲁、厄瓜多尔、智利、玻利维亚和阿根廷的部分地区），人口超过600万。他们说着不同的语言，还操持着多种方言。管理这些民众和国土，比管理一家位置遥远的子公司更加棘手。

印加人的武力可能是一项优势。有趣的是，更为和平的说服手段也拉开了序幕，成了他们之后组织行为的主流。印加人确立了一套高度标准化的管理系统，以十为基本单位（很类似现代的十进位制）。为了更好地掌握土地情况，他们以印加帝国的首都库斯科为中心，将之划分为四个部分，印加语中称为“Suyus”。

印加人还在基础设施上投入巨资。他们的道路系统，总长超过了23000多公里。有了道路系统，军队便能迅速采取行动解决麻烦，货物亦可以同样迅速地运送。更重要的是，印加人实现这一切的时候，居然并未使用带轮子的交通工具。

道路系统还搭配了一套非常复杂的后勤网络。它由驿站、帝国中心、要塞、典礼中心、其他会议和聚集点所组成。传递信息的是受过专门训练的“跑手”。这套系统有效，但也短命：印加帝国只维持了一百多年。

能持续上百年，那已是现代企业梦寐以求的长寿了。但管理先驱们没把组织视为一个值得关注的严肃问题，所以现代企业对组织复杂性的理解也很有限。对如何组织福特汽车公司这头工业巨兽，亨利·福特采用的是单向思维。福特是个具有远见卓识的汽车人。所以，他的切入点是那些与自己梦想成真有着直接关系的事情：生产、成本控制和产品在机械角度上的难题。而至于组织性上的难题，他则粗暴对待。福特的成就属于生产管理领域，是雄心壮志，而非精妙组织。他成功地建设了一个没有管理（至少他这样以为）的商业帝国，非但没有精心设计组织结构，连草率设计的组织结构也几近于无。

弗雷德里克·泰勒对组织问题同样鲁钝。他认为，完美的任务带来完美的流程，完美的流程基本上能够带来让公司蓬勃发展的必要结构了。

由于泰勒和福特对组织性质这一主题保持了沉默，德国社会学家马克斯·韦伯（1864—1920）开始思考他们的理论和实践产生了什么样的组织影响。韦伯仔细研究，注意到了工业发展趋势，工厂、工头和中层管理人员，以及新业务的庞大规模。之后，韦伯又设想了组织的未来。如果这些趋势继续发展，组织一家企业的最佳方式该是什么样的呢？

读过韦伯的人应该不会为他所得结论感到愉快，人道主义者尤其难以接受。他在《社会组织和经济组织理论》（Theory of Social and Economic Organization，韦伯过世后四年方得出版，也即1924年）提出了自己的预见，暗示工业发展不可避免要使人丧失“人性”。

卡尔·马克思认为工业化践踏了劳力所有者的权利，韦伯的观点却更为务实——个人屈服于组织是现实，而非通往无产阶级乌托邦的阶梯。大型组织，不管是修建金字塔，打仗还是生产零件，无不要求参与者把组织的利益放在个人雄心之上。“资本主义制度在官僚主义的发展中扮演了无可否认的重要角色。”韦伯写道。

按韦伯所说，官僚体制是工业新世界里组织的终极形式。依他的设想，官僚体制不带个人色彩。人们靠着工作联系在一起。它等级体系森严，“商业机构的组织遵循等级制度的原则；也即，地位较低者受地位较高者的控制和监督”。它有着无情的理性，还有精心设计的晋升结构和部门界限。组织像机器一般运作。系统里的每一颗螺丝钉——每一个官僚，都履行着界定分明的任务。

这台机器的目标是高效率地工作，不多一分，也不少一分，仅此而已。高效的机器生产力强，故此有利可图。“纯官僚体制的行政组织，”韦伯写道，“单从技术的角度讲，能够达成最高的效率水平，从这一点来说，也构成了目前已知对人类施加控制的最理性手段。较之其他形式，它在精密性、稳定性、纪律的严格性和可靠性上都更为优越。”

韦伯说，官僚体制的特点是：层级分明、非人格化、有书面行为规范、以成绩为晋升基础、劳动专业分工、讲究效率。韦伯并不主张实行官僚体制，只是简单地对其进行描述。身为社会学家，他对自己看到的实际情况感兴趣，他并不想喊口号发宣言。如果韦伯观察到的趋势继续发展，这种体制就是它极端的终极结果。韦伯所描述的官僚世界，在很多方面和奥威尔在《1984》中所写的一样：它们都是噩梦般的景象，并非对现实的预测。

不幸的是，从某些方面而言，噩梦降临了。亨利·福特并不是一个人在奋斗。企业往往按照类似韦伯想象的方式加以组织。官僚模型建立在不容置疑的忠诚、服从和臃肿的层级体制之上，竟成了组织效法的榜样。

由韦伯这个德国人对官僚模式提出了明确的定义，此事并非巧合。福特的控制管理系统，其灵感来源或许可以追溯到19世纪的普鲁士官僚制度上。普鲁士人很有组织天赋。海因里希·冯·斯坦（Heinrich von Stein）、格哈德·冯·沙恩霍斯特（Gerhard von Scharnhorst）、奥古斯特·冯·格奈泽瑙（August von Gneisenau）和赫尔穆特·冯·毛奇（Helmuth von Moltke）统治下的普鲁士体制，一定会教福特欣喜万分。这是控制的胜利。普鲁士体制有中央集权的详尽物资要求和后勤规划，有无尽烦琐的规则，有严格标准化的操作程序，有对职能管理设计的忠心不二，还把任务分拆成最简单的步骤。

普鲁士体制最美妙的一点是，它跟大型组织完全契合。小企业无法采用这一模式。只有规模非常大的组织才能充分利用普鲁士行政管理系统。只有它们才有能力投入海量资源，收集和处理海量数据，供最高管理层协调组织活动，分配组织资源。逻辑很简单，结论很明确：组织越大越好。小也许是美，但它生产力不强，赚不了钱。企业扩张是自然而然的，是无限制的，对企业也有好处——在20世纪20年代以前，如果有人找你要证据，你就拿福特来当例子好了，它可“承载”着整个世界。

德国人带来的另一点灵感与军事有关。第一次世界大战期间，埃里克·鲁登道夫（Erich Ludendorff）领导下的德国军事官僚机构利用复杂的规划和控制系统来调动德国的资源。这就是所谓的“总体战”。它跟福特的行政系统非常相似。日耳曼人的做法，还给另一个人留下了深刻的印象，那就是列宁。苏联用来执行其长期政策和战略计划的集中计划体制——国家计划委员会（Gosplan），就是改良后的“总体战”。列宁还把社会主义定义为世界上最好东西的组合：“苏维埃加上普鲁士铁路局再加上美国工业组织。”

组织的思考

尽管组织的性质未能点燃泰勒和福特的兴趣，但当时还是有许多其他的理论家和实践者在思考组织的问题。随着铁路建设展开，以及羽翼未丰的管理教育世界开始更为系统化地探索组织问题，组织流程图随之推广开来。1909年，在哈佛商学院的拉塞尔·罗布（Russell Robb）就组织问题举办了系列讲座。他把军事模式跟全新的产业现实结合到了一起。“各种组织多多少少会有所不同，因为组织追求的目标和结果，以及实现这些结果所需要采取的途径，都是不同的，”罗布说，“没有什么能保证一旦学会就能应用于各种局面，没有保证能够达成和谐、高效且经济结果之完美的康庄大道和万用公式。”

切斯特·巴纳德（Chester Barnard，1886—1961）兴许便是罗布的听众之一。巴纳德曾经拿到奖学金去哈佛学经济。1906年开始，他勤勤勉勉地在哈佛苦读，颇有成果，但1909年，因为缺少了一门实验科学的成绩而没能拿到学位。他离开哈佛，就职于美国电话电报公司（AT&T）的统计部。

在20世纪管理界的理论家和实践者当中，巴纳德是极少数设法弥合了理论和实践鸿沟的从业者之一。他在实践上取得了很高的成就，又是一位创新理论家。

从实践的角度来看，巴纳德的职业生涯从他加入AT&T公司那一天开始。他一直在此工作，最终于1927年当上了新泽西贝尔公司（New Jersey Bell）的总裁。《财富》杂志盛赞他“或许是美国企业管理者中最为睿智的知识分子”。1952年，他从任上退休。

虽说他是个典型的企业人，兴趣却相当广泛。第二次世界大战期间，他担任美国财政部长的特别助理，与人合写了一份报告，奠定了美国原子能政策的基础。巴纳德还抽出时间举办管理主题讲座。

他最著名的作品《经理人员的职能》（The Functions of the Executive）以他的八次讲演为基础。尽管当时所用语言现已过时，但讲述的方法却精彩而全面。每当此书偶尔被当代思想家“发现”时，总能引来连篇赞赏。它最近一次被挖出故纸堆是在1982年，彼得斯和沃特曼在畅销书《追求卓越》里提到：“它页码太多，教人几乎没法读下去，但实实在在是一座丰碑。”

确实是丰碑——巴纳德的很多观点跟现代管理思想不谋而合。他第一个把理性决策提升到管理职业核心的地位。此外，他强调沟通的必要性：他认为，企业的每一个员工都需要知道沟通渠道是什么、在哪里，只有这样，他们才能跟组织目标捆绑在一起。他还主张沟通路线简短直接。“（经理的）基本职能，第一是提供沟通体系；第二是出力保证核心活动的可靠性；第三是阐述和定义企业目标。”他写道。

对巴纳德而言，首席执行官并非只着眼于简单短期成果的独裁式人物。相反，培养价值观、定义组织的目标，也是其职责的一部分。巴纳德认为，价值观和目标需要转化成行动，而不是毫无意义的激励口号。他采用了今之所谓的“整体方法”，称“在社会里，个人和组织的所有行动都存在直接或间接的联系，它们互相依存”。

巴纳德把商业组织单纯地看成是一种手段，旨在帮助人们实现单个人无法完成的目标。他对组织的定义是“有意识协调两个或两个以上人员活动的系统”。这并不希奇，考虑到巴纳德所处的时代，这些论述中免不了存在泰勒科学管理的痕迹。尽管他的部分思想合乎当代思潮，但巴纳德始终还是他那个时代的人——他主张企业支配个人，把组织忠诚排在最首要的位置。

虽则如此，巴纳德仍为工作世界引入了道德的维度（泰勒对此完全没有认识）。“经理职责最特别的标志是，它不光需要符合一整套复杂的道德准则，还要为别人创造道德准则。”巴纳德写道。他认为管理需要道德，从而扩宽了管理的职业任务：不单纯是测量、控制和监督，还要关心诸如价值观和组织等更为抽象、模糊的概念。

从比利到斯隆先生

诚如我们所见，追求汽车梦想的不光只有亨利·福特一个人。他早期有个竞争对手从前是苏格兰的管道工，叫大卫·别克（David Buick，1854—1929）。1899年，别克迷上了造汽车，1902年成立别克汽车制造公司。别克把自己从前修水管的技术创造性地应用起来，生产出了第一代顶置气门引擎和挡风玻璃，但和其他许多企业一样，他的公司日子很难过。无奈之下，别克派手下的一位工程师，到密歇根的弗林特（Flint）去找另一家经营得更成功的马车车厢制造商弗林特道路车辆公司（Flint Road Cart Company）去筹钱。

别克的特使带着弗林特公司的一位合伙人开着别克汽车兜了一圈。另一位合伙人态度比较顽固，坚决不上车。别克的工程师耐心地恳求他，开着车在他房子外面转了又转，而且第二天又去了。合伙人终于被打动了。等他上了车，他才晓得工程师并不是要卖车给他，而是要卖别克公司的股份。

这个顽固的合伙人就是比利·杜兰特（Billy Durant，1861—1947）。他很喜欢别克，直接把公司买了下来。杜兰特预计，总有一天，人们每年要购买20万辆汽车。对此，一位银行家评价说：“要是他还有丝毫的理智，还想借到钱，他就该把这些想法埋藏在自己脑袋里。”

银行家说得对。威廉·克拉波·杜兰特（William Crapo Durant，也即前文提到的比利·杜兰特）是个新手。但话说回来，在造汽车这一行，人人都是新手。至少杜兰特总算从事的是相关业务——他造马车的生意是挺成功的。就这样，杜兰特着手造起汽车来。在杜兰特手里，短短三年，别克的产量从区区37辆（应当承认，对别克这个水管子工来说，这成绩不坏）增加到 8000辆。生意很好。然而，杜兰特担心，公司只生产一种产品，免不了要失败。他的解决办法是成立一家汽车制造商资本联合体。他算了一下，认为联合经营可以通过共同采购来降低风险，分摊成本。现在回想起来，杜兰特的认识绝对了不起。自那以后，每一次产业合并几乎都采用了大致相同的逻辑。杜兰特向亨利·福特和兰塞姆·奥兹（Ransom Olds，1864—1950）提出了这一建议，但两人都不感兴趣。

福特对此不感兴趣是可以理解的。他马上就要推出T型车了，更何况他根本不适合跟人合伙做生意。奥兹却属于盲目自信，因为奥兹莫比尔公司（Oldsmobile）的经营状况并不好。1908年，杜兰特出资买下了奥兹莫比尔 85％的股份，把奥兹和别克合并起来创立了通用汽车公司。

杜兰特是个行事轻率的人，但时有精彩之举。奥兹莫比尔遭收购之后，公司暂无新车型的开发计划。但杜兰特开着一辆别克10型车到了奥兹莫比尔设在密歇根州首府兰辛的工厂。他吩咐把车身拆了，锯成两半，又把车身零件重新装配起来，只是距离分得略开。他当众宣布自己的方案：“我们造一辆比这辆别克稍微宽敞些的车好了。让它更长，让腿部更有舒展的空间。把你们的常规引擎盖和散热器装在上面，这样它看起来就像奥兹车型了，而且它还能跑。给它刷刷漆，做做装饰。你们明年的奥兹莫比尔就是它了。”杜兰特的新车型售价1250美元——别克的售价是1000美元。没过多久，奥兹莫比尔就供不应求了。

生意一笔接着一笔。1909年，通用汽车收购了奥克兰汽车公司。奥克兰后来改名成通用旗下最有名的车品牌之一（爬坡能力超强）：庞蒂亚克。此后又以450万美元的价格收购了凯迪拉克。

繁荣景象未能持续太久。由于T型车风靡全球，其他汽车的销量暴跌。光是1910年，就有18家汽车制造商烟消云散。通用汽车公司被迫卖掉了一些亏损的子公司，杜兰特也出局了。

他不肯无声无息地走掉，绝不。恰恰相反，杜兰特火速成立了另一家公司，从急于离开奄奄一息马车行业的商人那儿拉来资金。他的设计师是别克的前赛车手，出生于瑞士的路易斯·雪佛兰（Louis Chevrole），而雪佛兰后来便成了这家公司的名字。

1916年，杜兰特得以用雪佛兰换回了通用汽车的大部分股票，重新坐回了这家他一手创立的公司的驾驶位。可惜这一回，他没能干多长。1917年到 1919年间，杜邦家族（du Ponts）花了4900万美元买了通用汽车29％的股份。（他们后来又进一步追加了8400万美元，继续购入通用汽车的股份。事实证明，这是一笔极其精明的投资。1962年杜邦卖出通用汽车股份时，光是股息就收了20亿美元，股票本身的总价值超过了30亿美元。）

杜邦家族出手，恰好碰上了通用汽车公司的转型期。杜兰特靠本能管理的风格适应汽车行业羽翼未丰的时代，可一旦公司发展起来，就越发不搭调了。杜兰特有个经典故事：他参加讨论，商量公司办公大楼该修在哪儿。手下的一位经理建议安置在城外，理由是市中心楼价太高，汽车公司没必要非得建在底特律的中央。杜兰特同意了，两人去参观了底特律城外的一个地方。杜兰特看了地皮就吩咐助手买下来，随随便便地在地面上打了个标记，说明买下的范围。结果，他们花了2000万美元来修办公大楼。

到1920年杜兰特最终离任前，通用汽车公司收购了十多家汽车及供应企业——包括费雪车身公司（Fisher Body Company）、代顿金属制品公司（Dayton Metal Products）、代顿－赖特飞机公司（Dayton-Wright Airplane Company）、T.W.华纳公司（T.W Warner Company，一家齿轮制造商）。多亏了杜兰特，短短四年里，通用汽车的规模就发展到了1916年时的8倍。

但第一次世界大战后的萧条给杜兰特精彩的职业生涯划上了句号。通用汽车的股价暴跌，从400美元跳水至12美元，杜兰特黯然离去。他后来又开办了杜兰特汽车公司，生产低成本的“星”牌汽车。跟其他许多汽车公司一样，杜兰特的公司最终倒闭了，杜兰特本人破产，回到了弗林特以经营保龄球连锁店终老。

善用群体智慧的现代管理者

当杜兰特像一颗璀璨的创业明星时候，小艾尔弗雷德·普里查德·斯隆（Alfred Pritchard Sloan Jr.，1875—1966）能做的无非是在其羽翼下观察、效力和等待。就在杜兰特离任前不久，斯隆正打算从公司辞职。他和妻子去欧洲度了假。斯隆订了一辆劳斯莱斯，打算开车环游欧洲。可旅行延期了。斯隆回国时改变了主意，他后来回忆时说：“我是个制造人，而通用汽车有可能成为世界上有史以来最伟大的制造企业。我还不想走。”

斯隆是个早熟“才子”。他曾因为年纪太轻，没能进入麻省理工学院。等校方允许他入学就读电气工程的时候，他仍然是班上最年轻的学生。

斯隆的职业生涯始于新泽西纽瓦克的一家小型机械加工厂——哈亚特滚珠轴承公司（Hyatt Roller Bearing Company），他在那儿当制图员。哈亚特造就了斯隆。尽管他年纪轻，影响力却很大。他指引公司走上了替汽车制造轴承部件的道路，并在1899年，年仅24岁的他当上了公司的总裁。哈亚特是汽车行业急速扩张的受益者。它制造的轴承成为行业标准，公司发展迅速。

1916年，哈亚特与联合汽车公司（United Motors Corporation）合并。其他好些汽车产业的供应商也加入了这家公司，斯隆继续任总裁。1918年，通用汽车公司收购了联合汽车公司，斯隆成为负责零配件的副总裁，也是通用汽车执行委员会的成员。

有条不紊、理智严谨的斯隆和专注的创业家杜兰特紧密合作。“很多人说杜兰特足智多谋，不过也有人说他鲁莽得冒险。也许双方的观点都没错，但都未能反映杜兰特所做的巨大贡献，”斯隆后来回忆说，“我们处理问题的方法完全不同。可就算有时我不赞同他的意见，仍然喜欢这个人。杜兰特正直吗？毫无疑问。他工作努力吗？绝对兢兢业业。他对通用汽车公司有贡献吗？当然了！通用汽车是他的孩子！”

“杜兰特先生创建通用汽车公司的时候，就像是个独裁者，”斯隆说，“但仅靠着独裁式管理，通用汽车不可能发展成一家成功的组织。倘若每一个问题，独裁者都知道完整的答案，那么独裁的确是最有效的管理方式。但他做不到，而且永远不可能做到。这是为什么独裁最终会走向失败。通用汽车公司要想抓住眼下绝佳的时机，就必须依靠集体智慧的指导。优秀的工业组织需要许多高素质的头脑。”

斯隆对杜兰特管理方法的核心思考，其实就是组织的问题。杜兰特创建了一家庞大的企业，但这企业是一头难以管理的怪兽。在杜兰特领导的末期，斯隆建议，不妨研究一下组织运作的方式，应该会有好处。杜兰特不假思索地拒绝了这个提议。可等皮埃尔·杜邦（Pierre du Pont，1870—1954）1920年走马上任时，他批准了斯隆的计划，研究公司如何组织以及为什么会这样组织。

其实，杜邦本人就是斯隆的好榜样。1902年，皮埃尔·杜邦和自己的堂兄弟科尔曼和阿尔弗雷德，接管了生产炸药的家族企业杜邦公司。身为公司司库，皮埃尔推出了一系列创新财务举措和制度。1903年，杜邦引入投资回报率来衡量组织绩效，还设计了一套公式来比较各部门的绩效。在副手约翰·拉斯科布（John Raskob）的协助下，杜邦为企业会计核算和财务制度注入了职业的活力。在此之前，19世纪时宾夕法尼亚铁路公司的埃德加·汤姆森（J. Edgar Thomson）已经设计出了成本会计法。

事实证明，斯隆对公司组织展开的研究，奠定了他其后在事业上所得成就的基础。1923年，斯隆就任通用汽车公司总裁。斯隆的前任杜邦当时便说：“我们公司在经营上、在制造和销售方面的成功发展，很大一部分都要归功于斯隆先生。他当选总裁是很自然的，这也是对他不懈努力和骄人业绩的最佳认可。”

斯隆用明确的政策和有天赋的高管取代了杜兰特喜怒无常的独裁式领导。在50多年里，他重塑了通用汽车公司，改造了它的管理方式。他的主要成就分为两个方面。首先，斯隆创造了一支高度专业化、冷静和精明的全新管理团队，这些经理人根据当时可用的信息来做出决定，而不光是凭借直觉。诚如切斯特·巴纳德所说，决策是管理的核心。斯隆是第一位杰出的职业经理人。“从斯隆的身上我们可以看到，经理首先是一种职业，它客观、不带情感色彩、有着开放的心态。他坚持依照事实，翻阅大量的文件，考虑问题的方方面面，避免刚愎自用、固执己见。”彼得·德鲁克这样写道。《财富》杂志后来进一步评论说：“小艾尔弗雷德·斯隆不是个兴趣广泛的人，他把自己完全投入到了公司的建设当中。”

“亨利·福特完成了管理的底层改造，小艾尔弗雷德·斯隆则完成了它的上层改造：他把管理变成了一套高效、可靠、如同机械般的流程。”《经济学人》这样评价。斯隆接受的是工程师教育，以对系统推理、利弊权衡做决策的热爱为动力。他把管理决策从一门混乱而自发的艺术，变成了受商业利益推动的信息流程。他把业余气质（还有一定的乐趣）从生意里赶了出去，取而代之以清醒、郑重的专业精神。

组织巨人

斯隆的第二项成就同样重要。他创造了一种全新的组织形式，以管理杜兰特创造的庞然巨兽。斯隆研究组织的成果，便在于确立了分权经营和集中政策控制相结合的组织模式。

20世纪20年代初，组织研究结束后，斯隆把公司分成了8个事业部—— 5个汽车生产事业部，3个零配件事业部。用50年后的行话来说，这就是战略业务单元（strategic business unit）了。

福特靠着尽量压缩产品范围，实现了标准化和大规模生产。斯隆则希望借助杜兰特积累的工业大杂烩，扩宽产品线。于是他开始对现有的资源挑挑拣拣，着手创造一家结合紧密的组织。

此前通用汽车生产的诸多车型都在同一市场里角逐，为了避免这种情况，斯隆规定了每个汽车事业部的产品价格和风格档次。他还引入了每年改款的做法，造就了二手车市场。每个汽车事业部都成了独立品牌。

福特在T型车上固步自封的时候，通用汽车开始渐渐朝前迈进了。该公司模式的转变，背后有着精心策划的广泛研究、开发和测试的支持。通用汽车公司的专业知识不断发展。20世纪20年代，别克引入了四轮刹车（1923年），凯迪拉克引入了防碎安全玻璃（1926年）、镀铬、发动机温度自动控制、液压减震器、自动阻气门、可调式前座椅，此外在性能、可靠性和制造技术上也出现了无数的进步。这一点，斯隆要感谢查尔斯·凯特林（Charles Kettering，1876—1958）在1916年把自己的德尔科（Delco），也即代顿工程实验有限公司（Dayton Engineering Laboratories Co.）卖给了通用汽车公司。凯特林和他的团队专门设计新型燃料、减震器和制冷剂氟利昂。

用了太多年简单的T型车，购车的公众热情地投入了通用汽车的怀抱。 1923年，第100万辆别克下线；1926年，第500万辆下线的通用汽车是辆庞蒂亚克。1927年，通用汽车的销量首次超过了福特。到1931年，奥兹莫比尔在密歇根州兰辛新建的85英亩大厂房，每41秒就能下线一辆新车，每天则运出800辆新车。更好的是，随着出货量增加，成本也减少了。

随着通用汽车的蓬勃发展，组织形成了更稳固的形态。公司的每个事业部负责自身的商业运作。它们各有不同的工程、生产和销售部门，但整体政策和财务方面受总部监管。经营单位为半自治，要在各自的领域里维持市场份额，实现盈利。此外还有一项尤为创新的举措，零部件事业部不光向通用汽车公司，也向外部企业销售产品。

斯隆的组织模式赋予了事业单元前所未有的责任。这一方法的中心就是明确每个人的责任。宝洁公司也有过类似的组织发展历程，它提出了品牌管理的概念。1931年，宝洁创造出了一种全新的业务职能，专门负责品牌管理。宝洁旗下拥有象牙（Ivory）和卡玫尔（Camay）等浴皂品牌，它认为，自我组织的最好方式就是把责任下放到个人，也即品牌经理身上。品牌管理系统的成形，始于20世纪20年代。但直到1931年，时任宝洁公司促销部经理的尼尔·麦克尔罗伊（Neil McElroy）才委派专人负责管理互相竞争的品牌，创造出了这一营销组织形式。

品牌管理尚未确立之前，品牌是企业边缘没人注意的东西。宝洁公司通过引入系统化的品牌管理方法，证明了为品牌提供组织框架具有非同小可的效力，对品牌采取包容态度好过对其漠视或排斥。这套体系并没有一夜之间改变世界，但品牌管理逐渐成了公认的组织职能活动。到1967年，全美 84％的大型消费品制造商都安排了品牌经理一职。

同样，通用汽车公司确定了各事业部的职责之后，斯隆认为，企业最高层的管理者对事业部经营的细节有太多的了解，既不适宜，也无必要。绩效不佳就换掉事业部的管理层好了。就这么简单。出于这个原因，斯隆在选拔人才方面投入了大量时间。如果通用汽车想把自己的根基打好，那么事业部的领导必须达到标准。绩效好的经理获得晋升，直至升入公司总部。

斯隆采取多事业部形式，意味着高层管理者有更多的时间专注于战略问题，经营决策靠一线人员制定，遥远的总部不再插手。这要求连续不断地进行协调。但它的确管用。

事实上，斯隆利用了公司的规模优势，又不使它变得臃肿烦琐。诸如别克、庞蒂亚克、凯迪拉克等公司保持了强烈的独立性和各自的品牌个性。与此同时，通用汽车公司又作为一个整体，为其提供了连贯一致的上层建筑。“就帮助公司扩大规模、走多元化道路、跳出最初的功能性组织限制而言，多事业部恐怕是最为重要的一项管理创新了。”当代思想家苏曼特·高沙尔和克里斯托弗·巴特利特说。

多事业部形式造就了大型组织分权化的趋势。1950年，《财富》500强企业里约有20％实行分权制；到1970年，这一比例已上升至80％，连IBM也投身其中——1956年，IBM的首席执行官小托马斯·沃森（Thomas Watson Jr.）宣布把公司分为6个自治的事业部，每个事业部专攻一条产品线。后来，到了20世纪80年代，AT&T也加入进来，尝试从以生产为基础的官僚机构转成一家营销型组织。

阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）是这种趋势的一位主要支持者。他在经典作品《战略与结构》（Strategy and Structure）中称赞了斯隆在通用汽车公司所做的工作。钱德勒认为，多事业部组织的主要优势在于，“把负责整个企业命运的高层管理者从日常经营职责中解放了出来，给了他们时间、信息、甚至体力，专注于长期规划和评估”。

另一位称赞通用汽车的是彼得·德鲁克。德鲁克与通用汽车的联系始于1943年秋天，当时，他接到了通用汽车公司公关总监保罗·加勒特（Paul Garrett）的一通电话。加勒特出人意料地邀请德鲁克来研究该公司，其实这是通用汽车公司副董事长唐纳森·布朗的主意。20世纪最重要管理思想家的职业生涯就此步入正轨。德鲁克把研究结果写成了《公司的概念》（Concept of the Corporation）一书。它开创性地考察了通用汽车公司复杂的内部运作，揭示出这位汽车巨人不单只是经济机器，更是错综迷离的社会系统。本书在英国出版时改名为《大企业》（Big Business），德鲁克做了解释：“（英国读者）认为‘概念’（Concept )和‘公司’（Corporation）这两个词都太美国、太庸俗了。”

尽管钱德勒和德鲁克都把斯隆的模式奉为管理典范，但其不足之处日渐明显。斯隆设计的分权结构是围绕着汇报和委员会的底层机制而建立起来的，这个机制最终变得尾大不掉。随着时间的推移，委员会越来越多。严格的目标和狭隘的成功标准扼杀了企业的主动创新意识。到20世纪60年代末，斯隆在集权和分权之间维持的精妙平衡不见了，取而代之，融资成为企业最主要的功能——当年成就通用汽车的辉煌制度，如今使它陷入瘫痪之中。

苏曼特·高沙尔和克里斯托弗·巴特利特说，多事业部形式陷入困境是因为：“没有流程可以挑战制度性智慧，推翻现有知识基础，重新配置数据来源。正因为缺乏这类挑战，这些公司才逐渐陷入僵化，把传统智慧捧到神圣的地位而不愿改变，受过时的知识和专业技术的限制，跟瞬息万变的现实脱了节。”

斯隆的组织模式适合它所处的那个时代，这为组织的生命及时带去了明确的界定。20世纪20年代、30年代和40年代，通用汽车都运作正常，创下了辉煌的成就。通用汽车未能跳出这一模式再进一步，是近年来高层管理的失误，而非组织模式有什么问题。通用汽车公司非但没有继承斯隆的遗产，重新塑造企业，反而拿着这笔丰厚的遗产不知道该怎么办才好。1998年，《财富》杂志撰文指出，“正如一位高管所解释的那样，‘塑造模具是70年前制造的，那时候一切都是收购而来，并非出自内部。’如果你历史学得足够好，应该记得70年前还是柯立芝总统当政——可惜通用汽车至今仍没把收购来的公司完全整合起来！直到今年年末，别克和奥兹莫比尔才分别搬出了设在弗林特和兰辛的旧总部，迁到了底特律。通用汽车公司至今仍会向各事业部的负责人奖励企业副总裁的头衔，这是它从前独立时代的另一项遗物。”通用汽车显然辜负了自己过去的辉煌，正如福特汽车公司也辜负了当年的创办人。

管理漫谈 经典回顾：1930年的明星企业

美国电话电报公司（AT&T）：第一家市值50亿美元的公司。1930年， AT&T实现了2.02亿美元利润，创下纪录。收入来源是1570万部贝尔系统的电话机——当时全美国的电话总共才2020万部。这种状态接近垄断，但《财富》杂志指出：“公司表现出了让人毫不置疑的诚意。依照它的政策，超额利润并不以现金形式分配给股东，而是为公众服务。”

药物控股有限公司（Drug Incorporated）：这是当时全世界最大的连锁药店企业。药物控股有限公司是救星公司（Life Savers）、拜耳公司（Bayer Company）、维克化学公司（Vick Chemical Company）和百时美施贵宝（Bristol-Myers）的控股公司。它的前身是联合药业（United Drug），由路易·利吉特（Louis Liggett）在波士顿创办。1930年，纽约的利吉特大厦成了药物控股有限公司的基地之一。“我们的价格政策很简单：以尽量最低的价格坚持向消费者提供良好的商品，”1930年，该公司的查尔斯·麦卡勒姆（Charles McCallum）说。

A.O.史密斯公司（A.O. Simth Corporation）：总部位于密尔沃基，专为蓬勃发展的汽车市场提供车架。1930年，A.O.史密斯的销售收入达到6000万美元。其产品——庞蒂亚克、雪佛兰、克莱斯勒和别克的车架，每年组装为30000辆汽车。当时，它投资了150万美元建设研发中心，打算招揽1000名工程师。毫不出奇，A.O.史密斯公司的扩张速度跟很多年之后的亚马逊网络书店相当——净收入从1928年的283万美元猛增到1930年的550万美元。

美国大西洋和太平洋茶叶公司（The Great Atlantic & Pacific Tea Company of America，简称A&P）：当时每年销售价值10多亿美元的食物。尽管公司以“茶叶”为名，但只有少数人对它家的茶叶感兴趣，甚至茶叶的销路最差。“能在合适的地方合适的时间得到所有的食物和饮料，好让全美500万户家庭每天掏出65美分，毫无疑问是该组织的胜利。”《财富》杂志做出如此结论。

雷诺兹烟草公司（R. J. Reynolds Tobacco Company）：来自美国烟草产地温斯顿－沙龙（Winston-Salem）的雷诺兹公司，当时的销售数据计达3亿美元左右。它的总部位于当时全美最时髦的一座23层摩天大楼里，为全世界带来了“骆驼”品牌（它的宣传口号是“骆驼引领世界”）——艾尔伯亲王牌雪茄和布朗斯缪尔（Brown’s Mule）口嚼烟草。1930年，雷诺兹公司拥有12000名员工，每分钟生产800支香烟。不过，这时它已感受到了危机感，因为来自美国好彩烟草公司（American Tobacco’s Lucky Strikes）的竞争日益激烈。

国际电话电报公司（ITT）：1921年，贝恩兄弟来到纽约，希望继续扩张自己的通信业务。之前，他们在古巴和波多黎各已经实现了巨大的成功。在纽约，他们又成功了。该公司的总收益从1924年的584万美元增长到1930年的1.0447亿美元。根据《财富》杂志的报道，贝恩兄弟的伟大计划是创造“遍布全美的通信系统”。

1929年美国的顶尖企业 单位：百万美元

1

美国钢铁公司

2286

2

新泽西标准石油公司

1767

3

通用汽车公司

1131

4

印第安纳标准石油公司

850

5

伯利恒钢铁公司

802

6

福特汽车公司

761

7

美孚石油公司

708

8

阿纳康达公司（Anaconda）

681

9

德士古公司（Texaco）

610

10

加利福尼亚标准石油公司

605

11

通用电气公司

516

12

杜邦公司

497

13

壳牌石油公司

486

14

阿莫尔公司（Armour）

452

15

海湾石油公司

431

16

辛克莱石油公司

401

17

国际收割机公司

384

18

通用剧场设备公司

360

19

斯威夫特公司（Swift）

351

20

肯尼科特铜业公司

338

资料来源：A. D. H. Kaplan, Big Enterprise in a Competitive System. Westport, Conn.: Greenwood, 1964.

道琼斯工业指数构成公司（1928年10月1日）

联合化工（Allied Chemical）

纳什汽车公司（Nash Motoers）

美国制罐公司

北美公司（North American）

美国冶炼公司派拉蒙电影公司（Paramount Publix）

美国糖业公司帕斯顿公司（Postum Inc.）

美国烟草公司

无线电公司（Radio Corp.）

大西洋冶炼公司（Atlantic Refining）

西尔斯·罗巴克公司伯利恒钢铁公司

新泽西标准石油公司

克莱斯勒汽车公司

得克萨斯公司

通用电气公司

得克萨斯湾硫磺公司（Texas Gulf Sulphur）

通用汽车公司

联合碳化物公司（Union Carbide）

通用铁路信号公司（General Railway Signal）

美国钢铁公司古德里奇公司（Goodrich）

维克托留声机公司（Vietor Talking Machine）

国际收割机公司（International Harvester）

西屋电气公司

国际镍业公司（International Nickel）

沃尔沃斯公司（Woolworth）

马克卡车公司（Mack Truck）

怀特航空公司（Wright Aeronautical）

管理百年年表

1921

美国失业率超过20％。美国国会限制移民，确立了国别移民配额制度。

索尼公司创始人盛田昭夫出生于日本名古屋。

1922

麦当劳之父雷·克罗克（Ray Kroc）开始在李莉·图莉普公司（Lily Tulip Cup Co.）当销售员卖纸杯，夜班时兼职当钢琴演奏手。

时任美国商务部长的赫伯特·胡佛，历史学家兼新成立的捷克斯洛伐克共和国第一任总统托马斯·马萨里克（Thomas Masaryk）在布拉格组织了第一届管理大会。

哈佛商学院院长华莱士·唐汉姆（Wallace Donham）亲自出版了《哈佛商业评论》杂志。尽管很难说最先刊登的文章《面粉磨坊控制的对冲效应》（The Effect of Hedging upon Flour Mill Control）能让人为之激动，但它的确是出版史上一大成功故事的开端，也为哈佛这块金字招牌增添了新的荣誉。70多年来，《哈佛商业评论》一直影响深远地塑造着全球的管理思想。

1923

华特·迪士尼在好莱坞开了一家卡通工作室。

吉列生产了一种镀金剃须刀——售价1美元。

美国管理协会（The American Management Association）成立。

泛美航空公司（Pan American Airways）和赫兹租车公司创办。

《时代周刊》问世。

1924

哈佛商学院以案例研究法作为主要的教学方法。

计算－制表－记录公司（Computing-Tabulating-Recording Company）改名国际商用机器公司，即IBM。

福特公司的第1000万辆汽车下线。

1925

因为没能说服蒙哥马利·沃德（Montgo- mery Ward）进军零售业，1924年，罗伯特·伍德（Robert E. Wood，1879—1969）接受了西尔斯·罗巴克的聘请。朱利叶斯·罗森伍德（Julius Rosenwald）对开办零售商店很感兴趣；1925年，西尔斯开办了自己的第一家零售店，随即成为全世界最大的百货供应商。到1928年，西尔斯已经拥有192家门店。该公司的扩张势头一路不减——在 20年代的每一年里，每隔一个工作日，西尔斯就有一家新店开张。

斯克里普斯－霍华德（Scripps-Howard）报业帝国形成。

1926

国会通过《铁路劳工法》（Railway Labor Act），规定雇主必须与工会谈判。

灰狗公司（Greyhound Corporation）、普雷斯通防冻剂公司（Prestone Antifreeze）和美国国家广播公司（National Broadcasting Company)创办。

可口可乐设立了海外销售部。

1927

女主人牌蛋糕（Hostess Cakes）、奇迹面包（Wonder Bread）、杰伯婴儿食品（Gerber Baby Food）和沃尔沃汽车问世。

1928

第一套电视节目在美国播出。

11月18日这个星期天，米老鼠在一部总长为7分钟的电影《汽船威利》（Steamboat Willie）里露面。这是第一部声像同步的动画片。

哥伦比亚广播公司成立；泛美公司（Transa-merica Corporation）成立。

股市崩盘。直到1954年，道琼斯指数才恢复到1929年崩盘前的水平。大萧条开始。

柯达发明了彩色电影胶片。

1. 上述四人均为19世纪普鲁士军队将领。——译者注

2. 想更多地了解巴纳德的观点，推荐阅读《组织与管理》。该书简体中文版已由湛庐文化策划、中国人民大学出版社出版。——编者注

第4章

人，才是未来

1930—1940

玛丽·帕克·福列特    管理理论之母

很多人告诉我应该做什么事，为什么该去做，但很少有人能真正让我想去做一件事。

明灯燃起

1926年，洛克菲勒基金会（Laura Spelman Rockefeller Foundation）向哈佛大学工业心理委员会提供一笔为期5年的捐款，每年10万美元。这算不上什么头条新闻。但由此开展的研究却真正产生了奠基意义。

委员会里有个叫埃尔顿·梅奥（Elton Mayo，1880—1949）的澳大利亚人。梅奥的学术生涯丰富多彩。他曾在伦敦和爱丁堡接受医学训练，之后去了非洲，后来效力于阿德莱德的一家印刷公司，又在昆士兰大学任教。在第一次世界大战后，他为受到战争创伤的患者做过心理分析。1923年，梅奥到了美国，先在宾夕法尼亚大学工作，1926年转入哈佛大学商学院研究新项目。

洛克菲勒基金会的捐款用于探索现实中的工作情况，即人们在工厂里怎样工作？人们在工作中最关心什么？怎样才能激励工人？哪些因素会影响工人的士气和生产力？科学管理为何不能对生产力和人的行为产生革命性影响，当时的企业为此困惑不已。从理论上看，科学管理的逻辑精密而有力，无可辩驳。可在实践中，引入大规模生产和科学管理技术，反倒会降低工人的士气。管理学思想开始关注人的问题，这不是出于人道考虑，而是受到绝望的驱使。公司只希望能最大限度地提高生产效率。

研究人员提出这些问题，实际上采取了一条与前人完全不同的路线。后来，他们描述自己的目的时说，这是为了“深入地、惯常地和直观地了解现象。”这一研究最终做了两万多次访谈，所有的访谈都详细地记录了下来，并整理抄录成册。

从1927年到1932年间，梅奥在西方电气公司（Western Electrics）伊利诺伊州辛辛那提的霍桑工厂进行了与此项目相关的实验，这就是著名的“霍桑实验”。其他参与的研究人员还包括后来总结研究结果的弗里茨·罗特利斯伯格（Fritz Roethlisberger）和威廉·迪克森（William Dickson）——两人均来自哈佛大学。

霍桑工厂的研究，从改变厂房照明条件的实验开始。理论认为，光线好能提高工人的士气，故此也就能提高劳动生产率。麻烦的是，照明费用很高。梅奥和同事们着手探讨什么样的照明水平实现最大化的生产率，同时又不会造成过分昂贵的开支。这看起来很简单，不过是一个如何在成本和效果之间实现平衡的简单问题罢了。

研究人员把霍桑工厂的工人分为两组。其中一组，照明强度提高，生产率也随之提高。另一组的照明强度维持正常水平：生产率仍然提高了。照明强度进一步提高，但两组工人的生产率继续保持在大致相同的水准。

这样的结果很叫人惊讶。照明强度没有变化，生产率为什么还是提高了呢？研究人员干脆开始降低照明强度。他们大幅降低了一组工人的照明强度：生产率提高了。他们又把照明强度降低到近乎昏暗的水平。照理说，在黯淡的灯光下工作，工人们会沮丧和烦躁。然而，工人们的生产率仍然维持在同一水平，偶尔还有提升。为了证实这一点，研究人员把两名工人分别放在一间光线极暗的小房间里。可劳动生产率仍然保持了正常水平。

研究人员摇摇头，苦思冥想这一切意味着什么。尽管很困惑，但他们到底是搞研究出身的专家，设计出一个更为复杂的实验。在工厂的继电器装配检测室，他们选出了6个女工做为一组研究她们用交换机装配电话的行为。他们观察得极为仔细，并不断改变检测室的工作条件，却没有发现任何降低生产率的因素。

研究小组得出的结论就是他们肯定是疏漏了某个关键环节。这或许是工人的态度、情感和认识，以及他们之间的人际关系。研究项目是围绕一小群专门挑选出来的工人展开的。很自然地，这些参与实验的工人感觉自己别有不同。他们头一次真正感到管理层对自己有兴趣。第二点是，工人们觉得自己属于一个精选团队。他们认同自己所属的这个群体。梅奥指出，“想跟同伴干得一样好的愿望，也即所谓的人类合作本能，很容易超越个人利益，超越很多荒唐基本管理原则的推理逻辑。”

哈佛研究小组决心更仔细地观察群体的运作方式。这些群体的形成和行为，背后隐藏着怎样的社会结构？研究人员为下一步实验选中了工厂的继电器架线车间。车间里有9名架线工，3名焊工，2名检查员，一名监工。

焊工的工作是为架线工服务。每名焊工对应着3名架线工。架线工把电线装在配电盘上，焊工则把接头焊起来。之后检查员测试电路是否接通。9名架线工当中，有3人专做分离器，6人专做连接器。

这样的群体看起来挺小，也比较简单，容易理解。但研究人员对这个群体的行为观察得越多，就越觉得里头奥妙无穷。

第一，这个群体里存在着复杂的社会结构。架线工的威信较高，但又不及检查员。焊工总是会受差遣，去给整个全体领午餐；窗户是开还是关，要听架线工的吩咐——这些小事都是人们显示优越感的常用方式。对焊工来说，有一点聊可慰藉：有人的地位比他们还低。那就是送来补给、带走成品的卡车司机。工人们用各种把戏作弄卡车司机，甚至往完工的终端机上吐唾沫。所有的卡车司机都被一视同仁。新招进来的工人自动享受卡车司机一档的待遇。公司手册里并不会写上这类“规矩”。事情就这样自然而然地发生了。卡车司机“不上档次”，就这样。

这个小群体的第二个行为特点是，工人们随时都在参与各种游戏，玩纸牌，投骰子；他们拿薪水支票上的数目打赌；他们互相争吵、打闹。这种时候，他们基本上会分为两组：坐在房间前面的是一组，坐在后面的是一组。

第三个特点是，群体里有着复杂的个人动态关系。有些工人比其他工人更受欢迎。既有总受大家排斥的工人，也有总能得到大家帮助的工人。拉帮结派是免不了的。成为“圈里人”的条件是：不能干得太多（太贪钱），不能干得太少（太偷懒），不能什么事都跑去告诉监工，做事不能像个检查员。

结成“小圈子”的目的是在管理层面前保护工人的利益。“圈里人”彼此打掩护，互相编故事圆谎。这种以蔑视管理层为出发点的团结一致情绪，保证了这个小群体能抵挡各种变化——尤其是计件工资的变化。

这个群体创造了一个属于他们自己的复杂世界。他们能对其加以控制。有时，他们的推理和看法完全不符合事实。举个例子，研究人员发现工人们并不理解公司的薪酬制度。误解从一个工人传给另一个工人，很快就被大家当成了真相。

从组织的角度看，继电器绕线车间的实验带来了有益的一课。表面上看来组织得当、管理严格的群体，其实根本不是那么一回事。他们并没有得到严格的控制，也不容易规范调节，更加难于认识理解。他们是一张错综复杂的动态人际关系网络。只要人们在一起工作一定的时间，就会形成一套独有的地位体系、文化和结构，而且这些东西往往是跟管理层对着干的。“人总是想要和自己的同伴联系在一起，这是一种强烈的愿望，也是人类的特点。”梅奥写道，“管理层若是忽视了它，或是想战胜这一人类本能，必定会导致管理上的失败。”由此得出的必然结论是：组织要想实现成功管理，就必须要理解这种非正式群体里的结构和关系。“只要企业管理方法还不曾考虑到人类本性和社会动机，工业发展就摆脱不了罢工和怠工行为。”梅奥如此总结道。

人事新政

唯有你意识到弗雷德里克·泰勒、亨利·福特或者小艾尔弗雷德·斯隆的理论和实践中全无人性之地位，才能充分理解霍桑实验的重大意义。对泰勒而言，斯密特那样的“人”，就是给工业提供原料用的。对福特来说，人是生产和采购的工具。两者之间少有人性的温暖。而斯隆的《我在通用汽车的岁月》（My Years with General Motors），无论什么时候读起来都很空泛。斯隆在通用汽车公司的几十年似乎从没碰到过任何人事问题或者人性的问题。

泰勒发现了工作，福特发现了大规模应用的工作，斯隆组织了工作。但他们都没看见，是“人”在完成工作。当然，也有给予工人公正和体面待遇的例外企业。可这类的例子很少。大多数时候，管理者看重的是生产和组织条件，却忽视了管理的人性艺术。

例如，管理者普遍忽视工作动机。当然了，这并不妨碍亨利·福特就此问题发表意见。“凡能思考的人都知道，工作从道德上、物质上和社会上拯救了人类。”福特说，“人工作有两个原因。一是为了工资，二是因为担心失去工作。”人们为了经济原因而工作，也出于对劳动好处的内在信念而工作。马丁·路德的新教工作伦理（它的影响至今挥之不去）主张，工作和祈祷紧密相连。工作对灵魂有好处。工作和宗教密不可分。工作不容置疑，无可争议。能工作就很好。“所有人在世上都有使命，履行自己的义务是神圣的职责。”马丁·路德说。约翰·加尔文写道，“克己的工作把人提高到了天赋使命之上，工作是人为上帝之选的唯一标志。”考虑到这些对工作正面性质的设想，长久以来没有人对工作的性质提出质疑也就不奇怪了，而泰勒、福特等人也才有了那么顺从的劳动力供其调教。既然工作就是你的救赎，那么照着别人的吩咐去做也就很自然了。

20世纪初的工业家们忽视人性并非孤立现象。翻阅历史书籍，你很难看到体贴的人事管理实例。你唯一能抓得住的救命稻草大概是罗马皇帝哈德良的人力资源管理——因为哈德良愿意跟士兵享受同样的行军待遇，军队士气极高。有件轶事说，他不管天气好坏，都不披斗篷，不戴帽子。此外，哈德良还全副武装跟部队一起长途跋涉。你还可以举出拿破仑“任人唯贤”的态度——拿破仑说过，人才不论出身。他又说，“事业的大门应当为有才干的人敞开，无分出身或财富。”拿破仑根据能力延揽和升迁部下，不看重贵族身份。身为中产阶级之子，他也不会把贵族老爷们提拔到自身能力所不及的地位上。可这些都是例外情况。剩下的都是打着领导的旗号，实施野蛮暴力统治。

19世纪有一些慈善家显得鹤立鸡群。但他们的事例往往沦落到了产业界的边缘地带。由于缺乏良好的实践，理论家们花了如此长的时间才想到了管理的人性方面，或许就不足为奇了。

再来想想把工作称为“机器”的常见比喻，这一点就更明显了。企业是机器，是资本主义的巨大引擎。所以，那时候的读者看到埃尔顿·梅奥1933年出版的《工业文明的人类问题》（The Human Problems of an Industrial Civilization）是相当惊讶的。梅奥给出了一幅全新的图景。他从生物学家的角度，把公司视为有机系统，一种永远都在变化的复杂生物。梅奥写道，“最好是把有机生物想成均衡状态下的若干变量，任何一种变量发生变化，整个组织也会随之而变。”

梅奥意识到，跟人类本身一样，人类组织也很容易出现功能失调的行为。“梅奥虽然主张所有地方的所有人都该拥有发展机遇，但他也明白存在片面发展的可能性。”同事弗里茨·罗特利斯伯格说，“他发现，不管是好事还是坏事，都有发挥作用的时候，也有失去效果的时候。例如，工人之间的产量限制，尽管有利于群体的团结一致，能给群体成员带去情感上的安全感，可要是整个群体都认同企业的经济目标，它就没用了。”

动态角力下的人

1926年，林德尔·厄威克（Lyndal Urwick）是英国巧克力制造商朗特里（Rowntree）的高级经理。在老板的要求下，他取消了与妻子共度周末的计划，参加了一场讲座，主持人是一个他从没听说过的美国妇女。她名叫玛丽·帕克·福列特（Mary Parker Follett，1868—1933）。厄威克后来回忆说：

星期五晚上的论文很是沉闷，玛丽·福列特在随后的讨论中发言。但我感觉很累，也有点厌倦。我对她取得的成就不太感兴趣。会议结束后，西伯恩·朗特里（Seebohm Rowntree）抓住我，给我们做了介绍。我看着她，我还记得我那时心想，“亲爱的西伯恩到底是怎么了？他对自己的同事一向是很体贴的。可今天，他却逼着我放弃了盼望已久的周末，来见这个波士顿的老姑娘。听听她的讨论就知道，她是纯粹的学者。我们与她有什么共同点呢？”之后，玛丽开始和我交谈。短短两分钟，我为其深深折服。从那时起，我便一直追随她。

这位憔悴的老姑娘玛丽·帕克·福列特来自波士顿，她出生于马萨诸塞州的昆西市。她就读于马萨诸塞州剑桥市的塞耶学院和女子大学教育学（现为哈佛大学的一部分）。她还曾到英国剑桥的纽纳姆学院和巴黎深造过。她出版的第一本著作是写于学生时代的《众议院议长》（The Speaker of the House of Representatives，1896）。

从福列特定期出版的作品可以看出，她的事业生涯主要用到了社会工作领域。1918年她出版了颇具影响力的《新国家》（The New State），这本书打响了她“动态民主”的标志性思想。1924年的《创造性的经验》（Creative Experience），是她第一本商业导向的著作。在她晚年时，很多地方都邀请她去做讲座。1926年，她的长期合作伙伴伊莎贝尔·布里格斯（Isobel Briggs）去世之后，她移居伦敦。

尽管经常遭到忽视，但福列特的思想比她所处的时代领先了几十年。她在20世纪的最初10年就开始讨论诸如团队合作和责任（现在改名为“授权”，重新浮出水面）的议题。在商业世界完全由保守男性主导的时代，福列特竟然是一位持自由开明立场的女性人文主义者。

她的工作涉猎广泛，充满了人文关怀，与泰勒等人漠视人性的观点形成了鲜明的对比。“我们应当记住，我们永远不可能把人和机械截然分开，”福列特在《动态管理》（Dynamic Administration）中警告说，“企业人际关系研究和运营技术研究是浑然一体的。”

福列特思想中最关键的一条，即人是所有商业活动的中心，也是所有其他活动的中心。“我认为，我们不应该把眼前碰到的所有问题都分门别类地割裂开来，”她说，“我不认为我们有什么心理问题、伦理问题和经济问题。我们的问题就是人的问题，它有心理、伦理和经济等诸多方面，就跟你一样。”

福列特最喜欢探讨冲突。她认为，冲突是生活里的必然现象，“我想应该把它利用起来，让它为我们效力。”福列特列举了处理冲突的三种方式：压制、妥协或整合。她的结论是，只有整合，才是积极向前的。所谓整合，就是先“发现”真正的冲突，接着把“双方的需求分解开来，又彼此揉合到一起。”“倘若我们的思考陷入了‘非此即彼’的方式，我们的眼界就变小了，我们的活动就受到了限制，我们事业成功的希望也随之渺茫起来。千万别受‘非此即彼’威胁。除了‘此’和‘彼’，还有很多比它们更好的替代途径。”福列特写道。

正当大规模生产的机械力量处在巅峰状态，福列特却主张赋予人更大的责任。“当前，我们几乎所有的需求都可以靠外部机构或政府组织来满足。健康协会为我们提供健康，娱乐组织教我们怎样玩耍，负责城市艺术的机构带来了更优美的环境，慈善机构救济穷人。好心的女士带着我的女儿去看牙医，善良的年轻人帮我的儿子找到工作，严厉的市政官员监督我的孩子们是否都去学校上学了。我不断得到各种帮助，却没人鼓励我采取行动。这样，我最宝贵的财产就被剥夺了——这就是我的责任，因为只有主动参与，才能让我实现自己的社会目的。”没有参与就没有责任，是福列特最具说服力的劝诫。可惜很少有人听从她的意见。

福列特的观点比梅奥和霍桑工厂的调查员们都大大超前了一步。梅奥虽然从人文关怀的角度观察职场，但他仍然假设工人的行为受“感情逻辑”的支配，老板的行为则从“成本和效率逻辑”出发。理查德·帕斯卡尔（Richard Pascale）在《刀口上的管理》（Managing on the Edge）中引用一位日本管理者的话说：“这些看法并没有错。可是霍桑实验观察人类行为，出发的角度错了。向工人授权、把知识与责任相结合、依靠持续的价值观把单个的人吸引到一起来……这些看法，才应该是你思想的立足点。霍桑实验却充斥着自以为是的优越感，有一种家长式的居高临下。它不是真正的理解。”玛丽·帕克·福列特的认识跟梅奥不一样。

福列特对领导力提出的意见同样极具现代眼光：“最成功的领导者都能看到一番与众不同又尚未实现的景色。”福列特认为领导者的任务是协调、确定企业方针、做出预见：“我们希望领导者能开拓新的道路，打开新的机遇。”她认为，领导者要能看到全景而非局部，要能把群体的经验加以阻止，要拥有对未来的愿景，要把追随者训练成将来的领导者。领导者是获取更多知识的渠道：“倘若说领导并不意味着某种形式的强迫、控制、保护或利用，那它又该是什么意思呢？我以为，它意味着赋予他人自由。老师对学生的最大贡献，就是增加了学生的自由度——扩大了学生活动、思考和施展控制力的范围。”

福列特担心“领导”这个词没有什么帮助意义——它有一种独裁的含义，吩咐别人去做事。她对领导的设想是“互惠式领导”，这是一种“追随无形领导者，即共同目标的过程中的伙伴关系”。事实上，福列特的作品是最早强调“追随”角色的——50年后，人们终于重新发现了“追随”这个主题。福列特写道：“如果说追随者必须参与领导，那么领导者也就必须参与追随。追随必然是一种合作的关系。”

此外，福列特还是管理培训的早期倡导者，她很早就提出，领导能力是可以传授和学习的：“（领导）理论虽然着眼于个人的支配能力，但也研究政治领袖、党派首领，观察他们怎样让互相仇视的人建立和谐关系，协调利益冲突，从诸多不利因素里造就有效的工作单位，从而为自己争取地位。”

西方世界基本上忽视了福列特的研究工作。现在对福列特推崇备至的彼得·德鲁克回忆说，在20世纪40年代，他四处寻找管理文献的时候，却发现从没听人提到过福列特的名字。可这位西方思想家却在日本有着很高的声望——他们甚至办有专门的“福列特协会”。

直面人的现实

玛丽·帕克·福列特或许可以忽视，但在20世纪30年代大萧条与罢工的大环境下，企业中人的问题却带来了持久的冲击。人，才是未来。

此时，罗斯福新政起到了关键的促成作用。它把“工业民主”这个说法放到了企业日程的最前面——当然，企业实践起来却不见得把它摆在首位。1933年，劳动条件和相关法令以惊人的速度做出了改进。7月，棉纺工业法规出台——它规定美国工人每周工作40个小时，最低周薪为12美元，禁止使用童工。当月月底，罗斯福又向企业下发了500万份“再就业协议”，其中300万家企业签署了这份协议。8月，国家劳动委员会（National Labor Board）成立，旨在平息工会复兴造成的罢工浪潮。约翰逊将军（General Johnson）呼吁，“放下私念，弘扬爱国之心。”

“不管‘工业民主’的含义是什么，它都是总统复兴计划的核心。全国工业发展复兴总署就是这个词的具体表达，‘工业民主’不再教美国商人胆战心惊了。”《时代周刊》评选罗斯福为当年年度风云人物时这样评论。

变化的气息扑面而来。通用汽车公司执行副总裁，威廉·克努森（William S. Knudsen）宣布“毫无保留”地支持新政。《时代周刊》宣布，“你死我活式竞争和自由放任的时代结束了。没有几个企业家希望它们回来。许多商人都对全美工业发展复兴总署部门负责人、邓白氏公司总裁、实践经验最为丰富的企业家亚瑟·戴尔·怀特塞德（Arthur Dare Whiteside）的观点表示赞同。他上周说：‘回想起来，4年前的这个月，存在了几代人的旧有工业秩序彻底破灭了。今天，我们建立起了一套新秩序，虽说它日后必然需要不断修改，但我坚定地认为，时间将证明，这套新秩序的立足基础是坚不可摧的。’”

整个20世纪30年代成立的企业，都在商业实践里体现了这种新的人道精神。比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴维·帕卡德（David Packard）是其中的佼佼者。1937年，两人在加利福尼亚帕洛阿尔托一个租来的车库里，用区区538美元开办了惠普公司。他们是在附近的斯坦福大学认识的。他们有着所有创业年轻人共同的雄心壮志。“我们想，我们应该拥有一份为自己而干的工作。一开始，我们就只有这个念头，”帕卡德说，“我们完全没想过要做成一家大公司。”这车库就是硅谷的发源地，也是人性化、责任化管理的诞生之处。

道琼斯工业指数构成公司（1939年1月1日）

联合化工

宝洁公司

美国制罐公司

约翰斯·曼维尔公司（Johns-Manville）

美国冶炼公司

洛斯保险公司（Loews）

杜邦公司

通用食品公司（General Foods）

伊士曼·柯达公司

国家开尔文氏冰箱公司（National Kelvinator）

固特异轮胎公司

西尔斯·罗巴克公司

伯利恒钢铁公司

新泽西标准石油公司

克莱斯勒汽车公司

得克萨斯公司

通用电气公司

国家蒸馏公司

通用汽车公司

联合碳化物公司

美国烟草公司

美国钢铁公司

加利福尼亚标准石油公司

IBM

国际收割机公司

西屋电气公司

国际镍业公司

沃尔沃斯公司

玉米产品提炼公司

国家钢铁公司

管理百年年表

1930

国家失业理事会（National Unemployed Council）成立。

美国国务院下令不得雇用外籍劳工。

美国最受欢迎的甜点“甜心女主人”（Hostess Twinkies）在市场上推出。

1931

《财富》杂志上的一篇文章指出：“根据职业普查所得数据，我发现有4200万名美国人安于就业，有不超过1000万名工人的工作时间和机器有着密切的联系。进一步的分析揭示出，大概只有500万人可以称为‘机器人’，因为他们的人格完全屈从于机器。另有500万人是工匠，或是工厂的帮工，他们的工作跟机器关系不大，或者本身是操作机器的，故此能让机器的能力和自己相结合——这一点很重要。”

美国国会通过《戴维斯－培根法案》（Davis-Bacon Act），要求向按通行标准支付工人工资。

10月6日，是道琼斯指数单日涨幅最高的一天：达14.9％。不过，1931年仍然是道琼斯指数表现最惨淡的一年：年底以77.90点报收，同比下降 52.67%。

1932

道琼斯指数降到了历史最低点：41.22点。

道琼斯指数收入IBM公司，但1939年，它又把IBM清除了出去，40年后才再度收入。而在这 40年里，IBM公司的收益率为22000％。

1933

密歇根州爆发了一场严重的银行危机。通用汽车公司出手干预，投入了一半的现金（1250万美元），成立了一家新的提现银行底特律国家银行（National Bank of Detroit）。此举拯救了密歇根州，也把羽翼未丰的汽车行业从混乱中拉了回来。

美国棉纺织品行业规范出台，规定了每周40小时的工作时间和男性工人的最低周薪制度。

埃德温·阿姆斯特朗（Edwin Armstrong——发明了调频收音机。

美国联邦存款保险公司（FDIG）成立。

美国放弃金本位制。

1934

美国联邦通信委员会和证券交易委员会成立。

1935

美国罗斯福总统签署《社会保障法》

1936

慎重考虑了自动织布机的发展之后，丰田喜一郎决定把家族企业的未来押在汽车制造上。1936年，他将公司名称改为“丰田”。“丰田”这个名字是在竞争中浮出水面的，日语中“丰田”（とよだ）传达了一种速度感，并有八个笔划，“八”暗示了繁荣兴旺。而从西方人的角度来看，“Toyota”很好发音，虽然它没有实际意义，但却有一种迷人的东方神秘感。

沃尔特·鲁瑟（Walter Reuther）领导了第一次静坐罢工。

亨利·福特成立了福特基金会。

1937

华特·迪士尼推出第一部完整长度的动画电赫影《白雪公主》。

美国规定了女工的最低工资。

戴尔·卡内基（Dale Carnegie）出版《人性的弱点》（How to Win Friends and Influence People）。

1938

美国国会通过《公平劳动标准法案》（Fair Labor Standards Act，简称FLSA），正式确立每周40小时工作制和最低工资制度，禁止使用童工。

切斯特·卡尔森（Chester Carlson）在纽约市皇后区的实验室里进行了第一次静电印刷。1947年，哈罗依德公司（Haloid Company）从俄亥俄州哥伦布市巴特尔发展公司（Battelle Development Corporation）收购了卡尔森手里持有的基本静电印刷专利。一年后，两家公司宣布开发静电复印技术，“施乐”（Xerox）和“静电复印术”（xerography）成为专利词汇。

杜邦公司推出了尼龙制品。

切斯特·巴纳德《经理人员的职能》（Functions of the Executive）一书出版。

1939

泛美航空公司开始提供定期越洋（飞越大西洋和太平洋）航空服务。

1940

麦当劳兄弟迪克（Dick）和莫里斯（Maurice，人人都叫他麦克Mac）在加利福尼亚圣贝纳迪诺开了一家餐厅。这家餐厅很普通，无非是个可以烧烤和停车的地方。两人积累了一些经验之后，意识到顾客们只想尽快买到食物。他们不一定非得有人接待，只要能尽快拿到吃的就行。于是，1948年12月，迪克和麦克转入快餐行业。他们在新餐厅的屋顶上装了大大的霓虹灯招牌，以显示此处有快餐营业。

第5章

战争，管理思想的引爆点

1941—1950

印第安摩托车公司的战时广告

全世界最善战民族的急先锋。

战争的产业契机

战争总是能以奇妙的方式把精明的管理人才汇聚在一起。它们造就企业，也粉碎企业。1914年第一次世界大战打起来时，15 万美国人困在了欧洲。他们能找谁帮忙呢？为了逃离欧洲，美国运通公司位于巴黎斯克里布街（Rue Scribe）11号的办事处很快排起了6行足足有100米长的队伍。运通公司趁机开展起了在全欧洲汇款的业务。在有些国家，当地人宁肯用美国运通公司开出的旅游支票做生意，也不肯使用当地货币。对这样的品牌，你认为值多少钱？

此外，战争往往可以促进发明创造。一家家公司成立起来，创新迈着大步涌现出来，奠定企业未来成功的基础。举例来说，1917年（第一次世界大战期间），柯达开发了航空照相机，并为美国陆军通信部队训练航空摄像师。

接下来，还有利润丰厚的军事订单，能教一家公司生产数百万件产品。1917年，美国政府向吉列公司订购了350万把剃须刀和3600万片刀片。整个军队都需要刮胡子嘛。

第二次世界大战（1939—1945）更是管理实践和理论演进历程中最重要的事件之一。它把初生的人际关系理论和此前40年业已成熟的大规模生产技术结合了起来。

生产必须是大规模的。西尔斯·罗巴克公司的唐纳德·尼尔森（Donald Nelson），在1942年到1944年任战时生产委员会主席，他事后曾这样总结：“美国的战时生产恐怕是历史上最伟大的集体成就了。跟它一比，古代世界的七大奇迹黯然失色，就像是小孩子在星期六下雨时弄出来的涂鸦。”

这或许有点言过其实，因为修建巴比伦的空中花园和大规模生产轰炸机委实也难于比较。但统计数据的确让人印象深刻。美国的生产总量是日本和德国加起来的两倍。劳动生产率超过了经济萧条时代的最高值，并且一飞冲天。美国国内生产总值从1941年的913亿美元增长到1945年的1666亿美元。多亏了战时生产，制造业产出几乎翻了一倍，农业总产值也增长了22％。为了打胜这场战争，美国出了大本钱。政府总支出翻番，总计花了4000亿美元（也是从美国建国到1940年之前历年总额的两倍），到战争结束时，它背负了大约2600亿美元的债务。

美国共生产了86万辆坦克，29.6万架飞机，1500万支步枪，410亿发子弹，5400艘商船，6500艘军舰。这样惊人的产能，是靠把几乎所有的工业力量都转入战争方向来实现的。美国军队年度支出见表5-1。

表5-1 美国军队部门财政年度支出（单位：美元）

1940

907,160,000

1941

3,938,943,000

1942

14,325,508,000

1943

42,525,562,000

美国介入第二次世界大战后，哈雷·戴维森公司的所有产品都用于装配军队了。1942年，哈雷·戴维森宣传册上说：“哈雷·戴维森摩托车从装配线上一辆辆组装完成，专供‘山姆大叔’和我们的盟国军队。”

IBM公司的所有设施也供政府随时调遣，它扩大了自己的生产线，生产诸如布朗宁自动步枪等物。IBM总裁托马斯·沃森规定公司只赚取1％的名义利润，多余部分设立为基金，专门帮助IBM公司在战争中阵亡职员留下的寡妇和孤儿。IBM所有应征入伍的员工仍能照常领取薪水。

通用汽车公司总裁威廉·克努森是美国战时生产的关键人物。他在国防咨询委员会中负责工业生产，随后又为美国陆军部负责生产。通用汽车公司成为美国最大的国防承包商。1942年到1945年间，通用汽车公司总产量的 90％均为战争物资。1943年，美国汽车工业的产出较战前翻了一倍，到1945年秋天战争结束时，汽车制造厂生产了美国所有武器和战争物资的20％。战前受大萧条影响而闲置的工厂焕发出了新生。1941年春季，美国飞机生产创下记录，该年3月共生产1216架飞机。

通用汽车和其他汽车制造商生产的战争物资，有2/3是它们从未接触过的东西。凯迪拉克和克莱斯勒制造坦克；奥兹莫比尔生产大口径炮弹。其他公司干脆转换了业务方向——AC火花塞公司（AC Spark Plug）制造机枪，费雪车身公司生产B-25飞机的机身，惠普公司为鱼雷快艇生产引擎。当然，这种现象并非美国公司所独有。其他国家的企业也涉足了陌生的业务领域。战争期间，松下幸之助为日本生产轮船和飞机——哪怕他在这两个领域都毫无经验。

但这并不是一场单纯地由制造工业为主导的战争。战时还巩固了管理顾问和商学院的地位。战争期间，哈佛商学院暂停了所有常规平民教育，为5291名部队学员提供培训。1943年，哈佛的高级管理项目以战时管理课程的身份诞生。

顶尖的管理研究人员也贡献了一份力量。政府资助了一个由埃尔顿·梅奥同事主持的培训项目，教育工头如何与普通员工共事，如何把人视为独立的个体。伦西斯·利克特（Rensis Likert，1903—1981，支持关系理论创始人）参与了国家调查，以及战略轰炸调查的士气环节。后一份工作相当辛苦，目的是预测轰炸对士气的影响。先研究的是德国，之后是日本。调查结果表明，“轻微”轰炸能削弱士气，而地毯式轰炸的冲击力并不大。这对美国政府政策的影响延续至今——1999年科索沃冲突中北约的策略就是明证。

由于政府试图应对战争带来的大规模管理事宜，咨询顾问也变得急需起来。1940年，咨询公司博思艾伦（Booz·Allen）应海军部长弗兰克·诺克斯（Frank Knox）的要求，帮助美国海军进行作战准备。整个战争期间，“管理工程师”削减军事官僚机构里的各式繁文缛节，以便快速实现所需结果。

与此同时，工人及管理人员之间的合作取得了累累硕果，越来越得到了社会的认可——自然，要打赢这场战争，必须建立良好的合作关系。从很多方面看，战争造就了一个更好的职场。男人们去打仗，妇女们接替男人的工作，失业率大幅下降。分歧暂时放到了一边。1941年，美国劳工联合会（AFL）和产业工会联合会（CIO）做出了战争时期不罢工的承诺。有了士气高涨的劳动大军、明确的目标和惊人的制造能力，盟军取胜势不可挡。

美国大兵的专属品牌

在这台轰轰烈烈的战争机器里，增加了一种特别的零件：营销。第二次世界大战标志着大规模营销的诞生，它以一种极不寻常的方式登场。法国北部战壕里的部队，最先看到了消费主义未来的降临。部队官兵是最容易抓牢的受众。大品牌接二连三地出现。战时活动把产品和品牌名称在公众的想象里粘到了一起。战争为即将到来的世界铺好了地基。

关于这种现象，最有名的例子要数可口可乐。该公司雄心勃勃地保证：任何美军士兵，都可以用5分钱买上一瓶可口可乐。可口可乐成了美国口味和消费文化的象征。为了实现诺言，可口可乐修建了60座移动装瓶厂，送到部队当中。每座装瓶厂由两人操作，每小时可生产1370瓶可乐。（这个故事有个更离奇的版本，据说可口可乐公司让美国政府相信，可乐能让美国部队摆脱食糖配给带来的潜在威胁，对士兵的幸福和快乐至关重要。）

战争巩固了可口可乐在美国社会的心脏地位。《时代周刊》欢呼可口可乐公司“和平地近乎征服了世界。”可口可乐的竞争对手抱怨这句话太偏心，太夸张。战后，随着可口可乐公司追求迷人的“喉咙份额”，企业帝国大大扩展。

其他一些品牌也受到了战争的带动。由于盟军部队的大量购买，战争推动了箭牌口香糖的消费。人们普遍认为，口香糖能缓和紧张情绪，提高警惕性，改善士气。1944年，箭牌公司的所有产量都供给了美国驻外和海上部队，好时巧克力亦然。今天听来或许算不了什么，但当年人人都把它在军队里的宣传口号挂在嘴边：“伙计，有口香糖么？”

类似的情况还有很多，比如1944年盟军在诺曼底登陆时，士兵们随身携带着能自加热的亨氏罐头汤。令人难忘的“轰炸机专供蚕豆”和“驱逐舰专供泡菜”，都曾是亨氏提出的战时宣传口号。战争也见证了对雀巢速溶咖啡的庞大需求，尽管当时速溶咖啡还是刚推出市场的新发明。雀巢的总销售额从1亿美元激增到2.25亿美元，雀巢公司美国工厂的所有产品（超过100万箱）都专供军队。

还有其他品牌大获成功的传奇故事。和普通人留下的印象不一样，明尼苏达州荷美尔公司生产的火腿肠替代品“斯帕姆”午餐肉，其实并不是配给美国大兵的口粮，尽管艾森豪威尔给它打过广告，说：“我和百万将士们一起吃斯帕姆午餐肉。”它也不是轰炸机携带的空投物资。事实上，每个星期有1500万罐斯帕姆午餐肉是送去补给英国人和俄国人的。战争结束后，苏联领导人赫鲁晓夫说过：“没有斯帕姆午餐肉，我们根本养活不了自己的军队。”有了这样的认可，伟大的品牌诞生了。

给未来埋下种子

1924年，物理学家沃尔特·休哈特（Walter Shewhart，1891—1967）冒出了生产控制图的念头。一年后，在加入西电公司（Western Electric）做工程师时，他发现，一味追求理论上的精密，实践起来注定要惨遭失望。休哈特的对策是设计一种质量统计方法，强调生产和供应的稳定性，并把最终用户的标准运用到生产方上。休哈特的主要观点是，生产的变数要最小化，人际间的合作要最大化，这才是向前发展的最有效途径。

战争期间，美国战争部急切地希望尽可能提高生产力，引入了西电公司的贝尔电话实验室来推广其质量控制法。军备行业全都上了休哈特式质量控制速成班。人们大体上认为它的影响是正面的。的确是这样。温斯顿·丘吉尔的战时科学顾问彻韦尔勋爵（Lord Cherwell）说，休哈特的质量理念是美国对整个盟军战时生产所做的最大贡献。

这些前进的步伐似乎表明，战胜的盟军已经把工业世界征服于脚下了。战时成了现代管理和制造的试验场。它们不断夺取胜利，能够大批量地制造出可靠的产品。

然而，战后的最初几年，追求更高产量又一次成了经济的推动力。在飞速发展的商业活动中，休哈特几乎彻底遭到了遗忘。像西电公司那样重视质量的情况消失了……至少美国是这样。

与此同时，战败国以及许多饱受战争蹂躏的国家以惊人的速度大规模恢复起来。战争在个人、国家和企业层面上造成了巨大破坏。德国的工业巨头西门子公司几乎完全摧毁。到1945年，该公司在柏林厂最初安装的24000台机床只有400台还能照常运转。盟军占领柏林短短14天后，就允许它重新开工；到1945年底，西门子柏林厂雇用了大约14000名工人，清理战争损失，生产五花八门的各种产品——自行车轮胎、煤铲、铁锅和燃煤炉灶。

1945年9月2日，日本在美国军舰密苏里号上投降。但在最终战败之前，日本人已经开始规划未来了。（德国工业家同样如此。战争的最后几个月，西门子公司已经在南部和西部成立了“集团理事会”。后来，这些理事会得以独立于柏林总部开展重建工作。）早在1945年夏天，日本的大臣们就私下密会，讨论国家未来的复兴。据日本外交部长吉田茂说，这么做的目的是要确保“我们能在战败后真正重建日本帝国……引入美国资本后，科学技术将有长足进展，工商企业也会变得强劲有力，最终，我们帝国就能发挥它真正的潜力。如果真能这样，在这场战争中被打败也不算什么坏事。”务实主义、乐观态度、规划精神和盲目忠诚结合起来，构成了日本重建的特征。

麦克阿瑟将军的重建承诺，给予了日本人极大的帮助。他并不想通过重建旧时精英来重建日本，而是希望提高中间阶层的地位，让他们负起责任来。战后的一个直接目标是建立日本无线电收音机产业，好让占领军能跟人民直接沟通。负责帮助日本建设无线电工业的工程师小组里有许多人都曾在西电公司工作，故此懂得质量控制的概念。

事实上，美国工程师小组在战后日本所采用的方法，受休哈特研究工作的影响很大。霍默·萨拉森（Homer Sarasohn）、W. S. 马吉尔（W. S. Magil）、弗兰克·波金豪（Frank Polkinghorn）和查尔斯·普罗茨曼（Charles Protzman）等人均为小组成员。1946年，马吉尔在日本电气公司（Nippon Electric Company，即NEC）运用了休哈特的质量控制理论，后来又在日本就这个主题搞了讲座。

而后，萨拉森和普罗茨曼得到了麦克阿瑟的支持，建立了一个管理培训项目，好让尽量多的业内人士掌握这套方法。在1949年到1950年间，两人举办了为期八周的工业管理系列课程，受邀的只有日本通信行业的高层管理人员。学员包括松下电器的松下正治，三菱电机的加藤武夫、富士通的半藏幸次、住友电气的井上文左卫门，以及索尼公司的创始人盛田昭夫和井深大。

战后的另一项举措是创办日本经济团体联合会（1946年8月，联合会简称FEO）。这名字听起来像是一个高级清谈俱乐部。其实不然。联合会成为日本经济复苏的主要推动力之一，成员包括750家大公司和100家全国性贸易社团。FEO是日本企业复兴的幕后力量，它宣称自己的主要目的是“和所有商业部门保持紧密联系，调整和协调不同会员企业和行业之间的观点和利益冲突。它是商界的前台，实际上也是政府的合作伙伴。”FEO的第一任主席是成功的实业家石川一郎，他也是1946年成立的日本最重要的质量控制组织日本科学技术联盟（J.U.S.E.）的主席。

因此，战争结束后，质量控制很快就在日本站稳了脚跟。它的推动力量不可逆转。

1950年7月，石川邀请联邦统计局的统计学家W·爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming，1900—1993）到东京工业俱乐部做讲演，日本的质量控制工作又前进了一步。戴明1947年首次访问日本，帮助建设了1951年正式成立的统计局。他的观点与通常的质量控制理论有所不同，他强调管理的缺陷。提高质量必须有管理层来领导。新一代必须抓住如今这个机会。

由于石川派发出邀请函，参加讲座的人挺多，共有21位公司总裁出席（也有人说是45位）。“我不光谈了质量。我还向他们解释了管理的责任，”戴明回忆说，“日本的管理人员知道了自己的责任，学到了更多有关自身责任的知识之后，立刻采取了行动。”

戴明后来举办了一系列的讲座。他要求不收取任何费用，但日本科学技术联盟出售讲座的重印资料。销售所得用来设立了戴明奖。该奖项旨在奖励优秀的全面质量控制项目，1951年颁发给了小林宏治。

战败与商业崛起

日本引人注目的振兴不是单纯靠应用质量控制来实现的。它的基础来自强劲的创业活力，以及融合了管理、社会及道德良知的企业。

坚定的实用主义大行其道。在战后岁月里，雅马哈公司社长川上源一决定利用公司的旧机器建立一条摩托车生产线。由于公司本来是制造钢琴和乐器的，它用了好几年才整理好生产线，开发出第一款车型。

索尼公司的崛起，可谓是日本振兴的缩影。盛田昭夫（生于1921年）第二次世界大战时是日本海军军官。他接受过物理学和科学培训，本可以依照家族传统去生产清酒。他说自己是“日本最优秀、最古老的清酒酿造世家第十五代长子及继承人”。然而，战争结束后，他立刻和井深大（1908— 1997）一起创办了一家公司。两人投入了相当于530美元的资金，在东京一处被炸毁了的百货公司拉开了阵势。井深大是技术专家，盛田是推销员，他们把公司命名为“日本通信工业株式会社”。盛田后来反省说，这样的名字可不容易推销出产品。起初，公司生产无线电零件和电饭煲一类东西，但电饭煲的质量不好。而今，井深大和盛田昭夫的组织拥有450亿资产，10多万名员工。根据哈里斯民意调查，索尼是美国最受尊敬的品牌。

1957年，该公司生产出口袋大小的袖珍收音机，一年后更名为索尼（Sony发音为“Sonus”，在拉丁语里是“声音”的意思）。它把“Sony”商标打在自己所有产品的醒目位置。1960年，索尼推出世界上第一台晶体管电视机。

渐渐地，整个世界都变成了索尼的市场。它的产品越来越小，技术又极为先进，带给消费者无法抵挡的诱惑。

1961年，索尼美国公司成为在华尔街上市的第一家日本公司。1989年，索尼买下哥伦比亚影业公司——到1991年，公司拥有13.5万在册员工，外国人多过了日本人。

盛田昭夫和索尼的故事恰跟日本的工业力量复兴处在同一时期。盛田说，“身处自由世界，我们可以做成伟大的事业。我们证明了这一点，因为我们改变了‘日本制造’的形象，把它从‘劣质品’变成了‘优质品’。”切莫忘记，索尼第一次尝试打入西方市场的时候，日本产品依然遭受着“质量最差”的嘲笑。克服这一障碍，乃是了不起的商业成就。

盛田出了名，成为日本产业界一张令人满意的门面。他成熟睿智且具有企业家风范，不像西方刻板印象里那种勤勤恳恳但缺乏创造力的日本企业人。他还跟日本政治家石原慎太郎合写了《日本可以说不》一书，主张日本要更为自信。

盛田昭夫和索尼所带来的是创造新市场。他在谈及索尼公司的“先锋精神”时说，“索尼是先锋，从没想过要跟随谁。它希望依靠进步来为整个世界效力。它应该始终是对未知的探索者……尊重和鼓励个人能力是索尼的原则……它总是尝试让人发挥出最佳水平。这是索尼的核心力量。”

除了他的营销和创业才能，盛田还强调日本人在工作态度上的文化差异。“绝不要打破别人的饭碗，”他评论说，“日本人往往更为适应工作的概念，也即任何工作都是光荣的。”盛田认为管理是责任的终点也是起点：“如果我们面临衰退，我们不应该裁员；公司应该牺牲利润。这是管理的风险和责任。员工是无辜的；为什么反倒要他们受罪？”

索尼并非孤身前行。松下幸之助（1894—1989）创造了一座类似的庞大企业帝国。松下在和歌山附近的穷困小村庄里长大，1904年离开学校，在一个木炭烤架制造商那里当起了学徒。后来，松下幸之助到大阪电气电灯公司当了检查员，1917年创办了自己的公司——松下电器。

松下公司生产的头一件产品是插头转换器。他向从前的老板提出了这个想法，但老板不感兴趣。这倒也并不出奇，因为松下幸之助对实际制造产品是没有多少认识的。松下幸之助和其他4名同事花了4个月才弄清如何制造转换器。但这一产品无人问津。

松下的重大转机来自一份绝缘板的订单。他高质量地按时交了货。松下开始赚钱了。之后，他开发出一种新颖的自行车灯。到1932年，松下拥有了一千多名员工，10家工厂和280项专利。第二次世界大战后，公司继续扩张。最终，松下公司的业务实现了420亿美元的收入，成为全世界最成功的一个品牌，松下幸之助的个人资产达到30亿美元。

早在西方还没有任何人想到“顾客服务”这一概念之前，松下就理解了它。“别只做能吸引顾客的商品，要卖对他们有好处的商品，”他说，“售后服务比售前协助更重要。只有通过售后服务，企业才能得到终身客户。”

松下管理的另一根支柱是创业精神和家长作风。他敢于冒险，在企业成长的每一阶段都坚持信念。开发卡式录像带就是经典的例子。松下开发了VHS制式的录像机，并获取了该技术的许可。索尼开发的Betamax制式录像机从技术上好得多，可惜未能得到许可。VHS成了世界标准，Betamax制式销声匿迹。

与此同时，松下倡导企业的道德良知。至少在日本，这并不是什么新东西。19世纪初，日本首屈一指的银行家山片蟠桃（1748—1821）和草间直方（1753—1831）就将资本定义“社会财产”，它应该为了公众利益而流通，而非为了私利所集聚。20世纪初，日本劳工团体和工程师们所获得的力量，比同时代的西方企业要大得多。

松下的承诺体现在他家长作风的聘用实践上。公司成立初期就碰上了一轮经济衰退，但没有解雇一名工人。这增强了员工对企业的忠诚度，“光是尽职尽责地工作还不够。无论从事什么样的工作，你都应该把自己看成是完全对它负责的人。”松下说，“厂商的使命，应该是克服贫困，把整个社会从贫困中拯救出来，并为它带去财富。”当时，盟军还沉浸在第二次世界大战的胜利当中，日本人却把这样的见解和情操保存了下来。

管理百年：各国数据比较

1900年失业率（％）

1998年失业率（％）

德国

2.0

11.5

英国

2.5

4.9

美国

5.0

4.6

法国

6.8

12.1

资料来源：Time, April 13, 1998.

道琼斯工业指数构成公司（1949年1月1日）

联合化工

宝洁公司

美国制罐公司

约翰斯·曼维尔公司

美国冶炼公司

洛斯保险公司

杜邦公司

通用食品公司

伊士曼·柯达公司

联合航空公司（United Aircraft）

固特异轮胎公司

西尔斯·罗巴克公司

伯利恒钢铁公司

新泽西标准石油公司

克莱斯勒汽车公司

得克萨斯公司

通用电气公司

国家蒸馏公司

通用汽车公司

联合碳化物公司

美国烟草公司

美国钢铁公司

加利福尼亚标准石油公司

美国电话电报公司

国际收割机公司

西屋电气公司

国际镍业公司

沃尔沃斯公司

玉米产品提炼公司

国家钢铁公司

管理百年年表

1940

通用汽车公司的第2500万辆汽车下线——一辆银色的雪佛兰。

美国生产管理办公室成立，旨在规范国防生产，便利战争物资的运输。

古德里奇公司推出第一款商用合成轮胎。

电视网络美国首次登场。

1941

美国汽车制造商同意每年减产100万辆汽车。

亨利·福特勉强应允福特汽车公司内部存在工会组织。汽车工人联合会与福特企业公司签约。

玛丽·帕克·福列特出版《动态管理》一书。

1942

美国参战，几星期后，政府暂停了民用汽车的生产。停产前最后一批下线的车辆包括不镀铬的亚光全黑款。

汽车制造商转而成为巨大跨国军工网络的一部分，生产军需用品，即军队的供应商和承包商。

1943

罗斯福总统宣布，军工厂每周最少要开工48小时。

1944

IBM公司生产了第一台大型计算机——Mark 1。这可不是普通的台式机，它长16米，高2.5米，重量接近5吨。

世界银行在布雷顿森林会议上成立。

1945

沃尔玛（Wal-Mart）在阿肯色州纽波特诞生。 27岁的山姆·沃尔顿拿到了一家五毛廉价商品店的经营执照。第一年经营情况良好。销售总额为8万美元。到了第3年，店里的销售额达22.5万美元。不过，1950年，租约到期。沃尔顿搬到阿肯色州的本顿维尔，开办了一家名为“Walton’s”的商店。之后他很快就开了第二家店，1962年，他办起了自己的第一家大型农村折扣店。

高级管理课程列入哈佛商学院的定期日程。

在美国政府批准恢复生产后仅仅两天，福特红河装配厂的第一辆1946款车型就下了线。战时生产委员会的预报员们大感震惊，因为他们曾预测，至少要等恢复生产60天以后才会有新车下线。

1946

第一台电子数字计算机埃尼阿克（ENIAC）研发成功。

井深大和盛田昭夫投资530美元开办了自己的公司。

第二次世界大战后罢工浪潮席卷全美。

美国犯罪集团开始在拉斯维加斯的弗拉明戈酒店（Flamingo Hotel）经营“合法”生意。

1947

美国国会通过《塔夫脱－哈特莱法》（Taft-Hartley Act，也即劳资关系法），对工会活动加以限制。

政府提出了重建欧洲的马歇尔计划。

马克斯·韦伯出版《社会与经济》（Theory of Social and Economic Organization）一书。

亨利·福特在自己的费尔莱恩庄园（Fair Lane）去世。

1949

索尼开发了磁带录音设备，并于1950年在日本卖出第一台磁带录音机。

钢铁工人掀起全美罢工，美国钢铁行业停工整整6星期。

针对美国电话电报公司的反垄断诉讼拉开序幕。

1950

彼得·德鲁克成为纽约大学管理学教授。后来他说：“我是全世界第一个获得这一头衔并且教授这一学科的人。”

1. Share of throat，专指饮料行业销售额的绝大部分。——编者注

第6章

营销，触动市场的脉搏

1951—1960

IBM之歌

我们充满自豪地歌唱

唱出我们对沃森先生的敬爱

他带给我们无限鼓舞

让我们的歌声嘹亮回荡

西方美梦与公司人

西方人的梦想是这样的：拥有围着白色栅栏的房子，停在停车坪上的汽车，漂亮的老婆，可爱的孩子；偶尔踢踢球，再来一瓶啤酒轻松轻松；从事一份稳定有保证的工作，让物质财富平平安安地积累。

20世纪50年代，西方美梦成了现实。经历了40年代的动荡，舒适和物质财富回到了老家。这个时候，美国家庭收入的中位数为4418美元，平均房价仅为9650美元。1948年到1962年间，美国汽车数量增长了146％，电话数量增长了131％。从前无奈走上战场的男人们，如今穿着拖鞋走在地毯，嘴里还叼着烟斗。20世纪50年代是富足的10年。这10年，道琼斯工业平均指数上涨239.5％。除了20世纪90年代，这是它成绩最好的10年了。

不管是家庭还是工作，生活里都洋溢着一种“尽在掌握”的气氛。20世纪50年代，公司人（corporate man）崛起。他们忠心耿耿，事业和生活明确、安稳地摆在眼前。当然，那时没人想到过职业女性，她们远未出现。

1956年，威廉·怀特（William Whyte）出版《组织人》（Organization Man）一书，对公司人的生活做了精辟而尖锐的描述。后来，怀特走上了城市学家的事业道路，研究城市环境下人类的行为。他发现，搬离纽约市的公司有不少迁到了离公司老总家不到13公里的郊外。怀特还发现，第59大街和莱克星顿大道在布鲁明戴尔百货店外的拐角处，白天行人最密集。

C·赖特·米尔斯（C. Wright Mills）在《纽约时报》上评论道：“靠辛苦工作、勤俭节约实现成功的伦理严重崩塌，只剩下对企业高管的恭维奉承；企业为了成功而奋力拼搏的精神不见了，只剩下组织慢吞吞地蠕动。”《财富》创始人亨利·卢斯（Henry Luce）后来这样评论：

威廉·怀特让“组织人”和“组织妻”（organization woman）这两个说法变得家喻户晓。他拿出了一份精彩的社会学报告。他把商业组织现象与人类个性及价值观的问题联系起来。那些渴望听到美国社会最坏消息的人以为，怀特先生是在预言组织摧毁个人主义。

怀特并不是末日预言家。诚然，他对企业生活扼杀创造力和个人精神感到不安。他担心，办公室和家庭存在着微妙的压力，使得人们趋于追求稳定的绩效而非大胆的创新。但他并未呼吁组织人离开安全的环境。相反，他鼓励他们在必要的时候对抗组织，而且，他乐观地认为，这场仗打得赢。

在20世纪50年代，应此说者寥寥。

公司人的事业隐含着一种认识：忠诚和稳定的绩效能带来就业保障，这对双方都有利。企业高管得到了可观的收入，收获了强烈的安全感；公司得到了忠诚、勤奋的管理者。双赢。

这一默契的协议也就是所谓的“心理契约”。最早提出这个说法的是麻省理工学院的社会心理学家埃德加·沙因（Edgar Schein，生于1928年）。 20世纪50年代末，他观察当时新兴的不同管理培训机构所采用的方法，对雇员和雇主关系产生了兴趣。

1956年，通用电气公司在克罗顿维尔办起了管理发展学院（Management Development Institute）。这是其首席执行官拉尔夫·科迪纳（Ralph Cordiner）最重要的遗产，帮助公司把企业文化关注到一代代的管理者当中。它的传统延续到今天的CEO杰克·韦尔奇身上。在20世纪90年代初，韦尔奇宣布“我需要一场革命，而且希望它从克罗顿维尔开始。”韦尔奇定期拜访培训中心，还在那里授课，据估计，他亲自为公司15000多名管理者上了250节课。管理发展学院这样描述自己的使命：通过提高公司专业人士的商业触觉、领导能力和组织效率，以文化变革为手段，带动通用电气公司的全球竞争力。诺尔·迪奇（Noel Tichy，现为密歇根大学教授，前管理发展学院院长）亦同意韦尔奇，说该校是“企业革命的策源地”。

说克罗顿维尔这类地方洋溢着革命热情，埃德加·沙因有所保留。他的第一篇论文便把管理发展说成是“施加影响的过程”，就像是把战俘营里的洗脑模式应用到了企业世界。“战俘们与我在麻省理工学院碰到的企业管理者所接受的洗脑有着巨大的相似之处，”沙因说，“我并不认为洗脑是件坏事。但我不喜欢洗脑所灌输的价值观。如果我们不喜欢这些价值观，我们就无法认同洗脑。”群体动态和沙因对洗脑的认识，让他对“企业文化”（业内公认沙因最先提出了这个说法）产生了兴趣。

沙因提到了管理培训和洗脑的联系，暗示心理契约远远不止一桩舒适的互惠交易。它引出了很多的问题。

首先，心理契约是围绕忠诚建立起来的。企业期望管理者盲目尽忠。“管理人员所需的最重要一点贡献，当然也是最基本的素质，是在组织个性支配下的效忠。”切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》（1938）里指出。“支配”这个词暗示了在巴纳德眼里权力偏向何方。忠诚虽然是一种良好的素质，但也很容易走向盲目。如果企业的战略出错，或是公司从事非法或不道德行为怎么办？此外还有一个问题：公司人是对什么尽忠呢？20世纪50年代，企业的价值观并未得到探讨或质疑，而是呈现一种理所当然的状态。

其次，心理契约引出的另一个问题是视角。管理者的事业生涯稳妥有序，企业并不鼓励他们越过组织的高墙，寻找更广泛的观点。企业成了自给自足、自我延续的世界，靠一整套复杂的核查、制度和层级体系来支撑。公司永远是对的。客户，处在组织外面的世界，无足轻重。在20世纪50、60和70年代，没有哪位企业管理者会因为提供劣质或冷漠的服务而丢了饭碗。事实上，在一些组织里，欺骗雇主、侮辱上级才会叫人失去工作。在很大程度上，管理者的现实情况就是为了生活忍受工作。

显然，这样的环境不可能有利于培养积极主动、愿意承担风险的管理者。心理契约奖励的是一板一眼前进的步兵战士，要的是一双稳定可靠的手。故此，不足为奇，1977年哈佛商学院的罗莎贝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Ranter）首次在《公司男女》（Men and Women of the Corporation）一书中考察公司生活时，发现对管理者核心的期待特征便是“可靠”。

现实就是这样：心理契约把忠诚放在能力之上，所以企业的避风港里收容了许多绩效差劲的员工。还有一点值得注意的是，不少人把心理契约看成是管理层的特权。在较低的层级上，不管员工有多忠诚，公司都会对他们召之即来、挥之即去。

20世纪50年代最典型的企业是IBM。“蓝色巨人”IBM成了现代企业的神话。IBM的高管是公司人最真实的写照。IBM人身着深色西装、白衬衣，打朴素的领带，热忱销售，唱公司之歌，为公司恪尽职守；他们为公司尽忠，并因为尽忠获得公司的回报。（顺利之时，忠诚总能得到报答。）

IBM的前身是名字拗口的“计算－制表－记录公司”，在1911年由美国计算尺公司（Computing Scale Company of America）、制表机公司（Tabulating Machine Company）和国际时间记录公司（International Time Recording Company）合并后诞生。公司总部设在纽约，最初雇有员工1300人。

1914年，老托马斯·沃森（Thomas Watson Sr.，1874—1956）被国家现金出纳机公司（National Cash Register Company）从销售总经理任上解聘，来到计算制表记录公司当总经理。

在沃森手下，1917年，公司的收入翻了一番，从420万美元增加到了 830万美元。公司的经营范围也从最初的无所不包（连肉秤和切肉刀都生产）逐渐集中到制表机（这种机器以机械的方式处理打孔卡片上的信息）上。1924年，沃森大胆地把公司改名为国际商用机器公司，即IBM。当时这有点名不符实——虽说IBM的日本公司在第二次世界大战之前就办起来了。

IBM开始生产计算器材，并进入打字机行业。唯一不利于它的是美国政府对公司发起的反托拉斯诉讼（1932年开始第一轮，到1952年又发起了第二轮）。不过，政府一只手夺走了一些利益，另一只手又还回来了。

IBM的发展得益于1937年的《工资-工时法案》（Wages-Hours Act），该法要求美国公司记录员工的工作时长和所得工资。现有的机器完不成这任务，沃森鼓励研究人员寻找解决办法。结果是公司夺下了“有史以来最大的会计操作”合同：1935年，美国国会通过《社会保障法》（Social Security Act），公司帮政府为2600万人建立并维护了雇用记录。

1944年，IBM推出Mark 1大型计算机，1947年又推出了选择序列电子计算器。此时，公司收入达1.19亿美元，并正要实现更大的飞跃：成为世界上最大的计算机公司，最有价值的一个品牌。

老沃森确立了IBM以服务为中心的品牌和强有力的企业文化，他儿子小托马斯·沃森（1914—1994）则把绩效出色的公司变成了世界霸主。小沃森为IBM带去了父亲所缺乏的未来愿景。1987年，《财富》杂志盛赞小沃森是“历史上最成功的资本家”。不过这种说法有些夸张，而此时，IBM也已经为20世纪90年代初的衰败埋下伏笔。

1956年，小沃森当上公司首席执行官，1970年退休。（此后，他出任美国驻莫斯科大使，1980年卸任。）小沃森整理并阐明了IBM的意义，最明显的是在他写的《一家企业的信念》（A Business and Its Beliefs，1963）一书中。在小沃森的领导下，企业文化、公司价值观和公司品牌变得至关重要。它们是胶水，把不断扩张的国际化业务凝结在一起。IBM的三个基本信念是：充分为员工个人考虑，多花时间让客户满意，竭尽全力把事情做对。沃森说，信念永远不会改变。什么都可以改变，但公司立足的基本思想绝不能动摇：“组织要想迎接不断变化的世界带来的挑战，就必须自始至终准备改变一切，可组织信念除外……基本的经营哲学，是组织最神圣不可侵犯的东西。”

强大的企业形成了强大的企业文化，这是一项重大的进步。它前所未有地把意义和重要性附加到了企业身上。它意味着企业成为了有形的生命，不再是单纯的法律概念。公司可以创造属于自己的有力世界。

在这一点上，它跟日本模式存在着显而易见的差异。日本人把企业成功和社会进步、个人发展，以及整个日本经济等更广泛的背景联系在一起。可在西方，成功是圈在篱笆里的。企业就是一切。

营销的喜悦

这些公司处在一个充满机会的时代。世界就在那儿等着企业来卖东西。公司开始系统化地考虑如何更精确地与市场建立联系。现代营销就此诞生。

其间百家争鸣，20世纪首席管理思想家彼得·德鲁克毋庸置疑是领头人。德鲁克最初尝试创造管理圣经是在1954年，他写出了《管理的实践》（The Practice of Management）。据他说，这是“一本篇幅很短的基础读物”。他做得相当成功，该书精湛地论述了管理的首要原则。德鲁克把客户放在了前所未有的中心地位。德鲁克说过一段经常被管理文献引述也最令人难忘的段落，道破了企业生命的意义所在：“企业的目的，只有一个有效定义——创造客户。市场不是上帝、大自然或者经济力量创造的，是商人创造的。他们满足的需求，兴许在他们提供满足手段之前，已经为客户所察觉。说不定，就像饥荒时对粮食的渴望一样，这种需求占据了客户的生活，充斥着他清醒时的每一刻。但这只是理论上的渴望；只有当商人采取行动、把它变成有效需求之后，客户和市场在真正出现。”

另一些人阐明了营销的确切本质及其应用范围。1960年，E·杰罗姆·麦卡锡（E. Jerome McCarthy）确定“营销组合”。这一概念由杰出的营销大师菲利普·科特勒提出，他认为“企业在目标市场达成营销目标而采用的一组营销工具”。“营销组合”的四大关键要素是：产品（product）、价格（price）、地点（place）和推广（promotion），这成了后来著名的4P营销理论。它经受住了时间的检验，迄今仍是学生们背诵的典范，所有业内人士都知道它。（4P营销理论出名到连采购行业也仿效它的例子，提出了“4O”理论。）

尽管4P理论通俗且流传甚久，但它无非是一种帮人记忆的辅助手段。除此之外，它没有什么太神奇的地方。知道4P是什么，跟你愿不愿意采取针对性措施毫无关系。正如20世纪80年代的7S框架依然无法改变公司的业绩，4P理论也不大可能把公司变成营销巨星。

即便如此，在4P理论最初出现的时候，它的确涵盖了传统营销的精髓。公司若能把注意力集中放在4P的所有方面，基本上就能制定出合理的营销策略了。如果公司做不到或者偏移了重点，则搞不好营销。

让我们来逐一检验4P。

首先是产品（或服务）。看起来很简单——不过，菲利普·科特勒在经典教科书《营销管理》（Marketing Management）中指出，“似乎从直觉上就能明白产品是什么。但产品到底包含什么，却是一个真正的问题。”科特勒最终将产品定义为“为使购买者满意或为其提供益处的有形物质、服务、或象征符号之组合”。此概念后来浓缩为“产品就是能满足需要或欲望的东西”。

其次是价格，想必这里不用多做解释。近年来，定价越来越复杂，定价策略也五花八门，无所不包：溢价定价、季节性定价，甚至每日定价。

然后是地点，涉及范围则更广。地点包括了公司怎样、在哪儿让产品接触到潜在客户。故此，这个要素也就包括了分销和物流。

最后是推广。它包含了各种各样的活动，如沟通、人员推销、广告、直销、促销和公共关系，所有这些活动在过去20多年里都出现了爆炸性的增长。

4P理论的吸引力在于，它给出了4个容易记住的方面，人们可以从这 4个方面来思考营销活动。从最基本的层面上看，它应该是有用的，可在复杂的现代企业，尤其是服务行业，它的效用就要打折扣了。4P意味着你可以孤立地看待上述4个方面。可在实际上，在任何一种营销组合里，所有的元素都有着千丝万缕的联系。虔诚地遵从4P理论，很可能会忽视这样的关系，故而存在很大风险。

自从4P理论提出以来，思想家们经常努力改换其他分类方式。事实上，诸多营销要素也确实有着无穷的排列组合。阿尔伯特·弗雷（Albert Frey）在《广告》（Advertising）一书中呼吁把待售物品（包括产品、包装、品牌、价格和服务）和方法、工具（分销渠道、人员推销、广告、促销和宣传）区分开来。威廉·莱泽（William Lazer）和尤金·科利（Eugene Kelly）在《管理营销》（Managerial Marketing）主张划为3种组合：产品和服务组合，分销组合，沟通组合。

包括菲利普·科特勒在内的另一些人，他们正确地指出，究其本质，4P理论强调的是销售方的组合，而非购买方的组合。说到底，20世纪50年代是属于销售方的10年。这一批理论家认为，要更多地关注购买方的营销组合，也即4C理论。4C指的是消费者（consumer）、成本（cost）、便利性（convenience）和沟通（communication）。类似地，还有人建议把客户服务措施添加到这份清单里。不过，菲利普·科特勒反对这么做，他认为客户服务是产品战略的一个方面。还有一位作者说，应该把人、物理依据（physical evidence）和流程（processes），加入最初的4P理论作为补充。

照猫画虎，徒劳无功。20世纪50年代，大规模产业化营销是时代的主旋律，4P理论对那时的主流营销组合做了有益的总结。如今，商业的性质业已发生变化。人们不再强调数量，而是着重关注消费者是否满意；公司不会再盲目地从产品入手，再努力为产品寻找市场，而是要把消费者作为起跑线。

营销的本质也发生了根本性的改变。4P之间的分野日渐模糊，有时甚至根本就不存在了。比方说，假如你利用互联网推广并销售自己的产品，4P理论的价值就相当有限。尽管技术突飞猛进，产品、价格、地点和推广仍然重要。麻烦的是，要想对其确切的含义、作用和潜力加以定义变得越来越困难。

从喜悦到近视

从理论的角度来看，营销发展接下来的关键一步是《哈佛商业评论》1960年7-8月号的出版。这期杂志上刊登了哈佛商学院西奥多·莱维特（Theodore Levitt，1925年生）一篇名为《营销近视症》（Marketing Myopia）的文章。这期杂志共卖出了50万份，这篇文章入选真正改变大众看法的精华作品集。

这篇文章让德国出生的莱维特出了名。他承认，这是一次幸运的突破。1975年，他回忆说：

《营销近视症》的目的不在于分析，也不在于开处方，它只是一份宣言。它甚至不是什么新观点，彼得·德鲁克、J. B.麦克特瑞克（J.B. McKitterick）、雷·奥尔德逊（Wroe Alderson）、约翰·霍华德（John Howard）和尼尔·博登（Neil Borden）都曾对营销概念做过更独到、更相称的研究。不过，我的理论把营销和企业政策的内在轨道更紧密地联系到了一起。

在《营销近视症》中，莱维特主张，企业的当务之急应是满足客户需求，而非单纯地生产产品。公司当以市场为导向，而不是以生产为导向，企业的首席执行官和高层管理者们应当在此问题上率先改变观念：“管理层必须把自己视为满足消费者价值需求的人，而不是生产产品的人。”

莱维特的文章刊出时，公司以生产为导向的做法还没有遭到公开的质疑。亨利·福特在大规模生产上取得的辉煌成绩让得人们相信，低成本生产就是企业成功的关键。福特坚信，自己知道客户们想要什么，他却殊不知客户早就另有打算了。即便如此，莱维特仍然对福特的营销能力表示了敬意。他说，福特采用的大规模生产技术，与其说是达成营销目的的手段，倒不如说是它们本身就是营销的目的。

莱维特指出，以生产为导向的思维，必然会使得视角狭隘。他认为，公司必须以开阔的视野看待自己业务的性质。要不然，公司很快就会把客户抛诸脑后。“如今铁路陷入了麻烦，不是因为其他交通工具满足了乘客的需求，而是因为，铁路本身没有满足乘客的需求，”莱维特说，“铁路坐视其他交通方式抢走乘客，认定自己开展的是铁路业务而非运输业务。铁路对自己所处的行业下了错误的定义——只是以铁路为导向，而未能以运输为导向；只是以产品为导向，未能以客户为导向。”在莱维特看来，缺乏打开视野的意愿，限制了铁路行业的发展。他进一步对其他产业提出了类似批评。例如，电影行业因为认定自己的业务是制作电影而非提供娱乐，所以导致没能及时回应电视的迅猛发展。

莱维特写道，不能把成长视为想当然的事情，“老实说，没有所谓的成长性行业”。成长不是要跻身于某一个行业之中，而是要有足够的洞察力，找到未来成长的地方。莱维特说，历史上到处都是公司“不知不觉陷入衰落”的故事。出现这类衰落，原因很多。首先，这些企业以为，只要人口和财富的规模继续增长，自己所在的市场也会继续发展。其次，它们误以为，后来者不可能超越自己的产品。最后，它们误以为自己有能力提高生产技术、降低生产成本，从而获取更高的利润。

在《营销近视症》中，莱维特还生动地把销售和营销的任务做了区分。他写道，“销售关心的是让人用现金交换你产品所使用的花招和技巧，它不在乎交换双方的价值。营销则不然，它始终地把整个业务流程视为一种紧密结合的努力，旨在发现、创造、调动和满足客户需求。”20世纪80年代，营销二度复兴，这一观点再次得到了重视，公司开始听取莱维特的意见，纠正从前过分以生产为导向的做法。

莱维特的文章及其后续研究把营销推到了舞台中央。事实上，有时候，它甚至让一些公司“痴迷于响应顾客每一次短暂的心血来潮”，染上了莱维特所说的“营销狂躁症”。即便如此，文章的精髓仍然经受住了时间的考验。“若是一切从头来过我会照老样子再做一遍。”1975年，莱维特这么说。

消费主导的时代

撇开学术界，20世纪50年代造就了一个以消费为主导的时代。赚钱和花钱成了资本主义喜悦的两大支柱。

满足这些新需求的是全新一代的品牌。品牌不再是装饰品，而成了商业的驱动力。那时最有力的品牌翻身再生案例，就是万宝路。

20世纪50年代初，雷诺兹烟草公司（R.J. Reynolds）很有理由感到自满。它所占的市场份额接近35％，是美国烟草行业的主导力量。它身后跟着一大群气喘吁吁的竞争对手，菲利普·莫里斯（Philip Morris Company）排第六位，市场份额还不到10％。雷诺兹公司的高管们无疑可以斜靠在老板椅上，狠狠地吸上一口自己公司生产的成功产品。

与此同时，菲利普·莫里斯正在酝酿奋起直追的计划。这计划透着一股绝望的味道。它旗下的品牌“万宝路”，以女性烟民为目标群体。万宝路于20世纪20年代首次推出，连广告词都刻意带着女性化色彩：“温柔似五月。”第二次世界大战期间，万宝路暂停生产，骆驼、好彩和吉时（Chesterfield）控制了市场。到了抽烟氛围浓厚的50年代，这三个品牌继续保持着举足轻重的市场地位。

菲利普·莫里斯公司找到李奥贝纳广告公司，希望它能把万宝路推给男性消费者。1955年，万宝路推出了“文身男人”系列广告。抽万宝路的男人化身为“瘦削、轻松的户外男性——骑马的牛仔、海军军官、飞行员，他们手腕上的文身暗示着浪漫的往日情怀，这是一个靠双手工作的男人，了解伤痕，值得尊重。”万宝路的销量猛地引爆了。短短8个月，它在纽约的销量翻了50倍。

起初，“万宝路男人”还蛮健谈的——对自己的所作所为解释个没完。在早期的广告里，他乐呵呵地讲述了自己一生的故事：“我是个牧场主，在这个地区长大……”打那以后，他却日渐沉默。设计感强烈，带着鲜艳颜色的烟盒对品牌的提升也大有帮助。烟盒就是会员卡。你，同样可以被称为牛仔——哪怕你生活在城市中央，连牛头和牛尾都分辨不清。

1989年，万宝路占美国香烟销售总量的1/4，菲利普·莫里斯公司把持了全美43％的香烟江山。万宝路王国的一切都很好，却只维持了很短暂的时间。1993年，“万宝路星期五”事件上演。公司将该品牌降价20％，期望借此与其他瓜分市场的便宜牌子竞争。响当当的品牌就这样断送了。

这时，品牌的新世界发现，服务行业创建品牌的时机成熟了。事实上，服务行业蕴藏着大好的机会。只靠一个好点子就能改变世界。有些人正是这么做的。

1951年夏天，孟菲斯一户叫威尔逊的人家开车去度假。一切没什么特别。无非是一对夫妇带着五个孩子前往华盛顿特区。威尔逊先生，全名叫肯莫斯·威尔逊（Kemmons Wilson，生于1913年）是孟菲斯的建筑商兼地产经纪人。随着旅行的展开，全家人都愤怒了，因为住在价格昂贵、服务差劲的汽车旅馆可一点都不好玩。威尔逊日后回忆说：

在汽车旅馆住一晚大约要用8美元，可老板还要对每个孩子额外再收两美元。所以，对我们这一家人来说，原本的8美元瞬间就涨到了18美元。如果我们能住进一个有两张床的房间，那么两个女儿睡一张，我和妻子睡另一张，其余的三个儿子就可以打地铺，睡睡袋。但现在，钥匙钾金还要付1美元，想看电视还得再出1美元。

于是，威尔逊决定自己建个旅馆——“我冒出一个念头：我可以办一家人人都住得起的连锁旅店，从东海岸铺到西海岸。家家户户都可以横穿全国旅行，每天晚上都住在我的旅馆里。”威尔逊想开上400家这样的汽车旅馆，听起来似乎难以实现，但威尔逊说干就干。他在休假期间就忙活起来。他丈量了房间大小，观察了室内外的设施。他的结论是，旅馆必须配备电视、电话、制冰机和餐馆。他设想着，这种连锁旅店对儿童免费。

一等回了家，威尔逊立刻着手工作。他找草图设计员画了一些方案。设计员前一天晚上刚看了一部宾·克罗斯比（Bing Crosby，好莱坞歌王）的电影，就借用了电影里《假日酒店》（Holiday Inn）的说法给方案起了名字。威尔逊很喜欢，名字就这么定了。

1952年，第一家假日酒店在孟菲斯夏日大道（Summer Avenue）4985号开业。这家酒店的经营情况比威尔逊前一个盖错了地方的旅馆要好。从有好点子到推出第一家假日酒店后，肯莫斯·威尔逊尝试着走特许经营之路。一年内在孟菲斯开了4家假日酒店，他的财务状况达到了极限。他向房屋承建商卖出了12份专营权，每份500美元。但最终只建成了3家。威尔逊反复考虑，以9.75美元的价格卖掉了12万股股票。

剩下的故事，就是汽车旅馆的历史了。

售出股票为创办全国连锁店提供了必要的动力。1958年，第50家假日酒店开张；1959年，第100家开张；1964年，第500家开张。假日酒店干净又便宜，如雨后春笋般遍布了美国，之后又走向了世界。参议员约翰·格伦（John Glenn）评价威尔逊说，“他改变了美国人的旅行方式。”《时代周刊》说，“肯莫斯·威尔逊把汽车旅馆从过去路边的廉价旅社变成了最受欢迎的家外之家。”到1979年威尔逊退休时，假日酒店成了世界上最大的连锁旅店。如今，全球共有1643家假日酒店，327059间客房。

20世纪50年代还见证了麦当劳和其他许多知名品牌的兴起。1954年，克罗克用270万美元买下了麦当劳的美国特许经营权；1961年，又买下了世界经营权。1958年，运通公司经典的绿色卡片在美国推出，对第一个消费黄金时代给予了完美的补充。一个又一个品牌在50年代呱呱落地。

并非所有品牌在一开始就能冲上高峰。1959年，日本摩托车公司本田在美开办了分公司。这是本田首次涉足美国市场。当时的美国市场，由哈雷·戴维森、英国公司BSA、凯旋和诺顿，以及意大利制造商摩托——古兹（Motto-Guzzi）所把持。此时，消费者仍以怀疑态度看待日本产品，觉得它们是品质低劣的便宜山寨货。所以，本田在美国的发展前途似乎相当渺茫。

本田决定在洛杉矶销售摩托车，这是它在美销售总战略的一部分。公司总部设在皮科大街4077号。本田派出两名高管到加利福尼亚，希望能推广它的重型摩托。本田认为，旗下250cc和350cc的摩托最适合美国市场。可惜这些摩托车不可靠——漏油，离合器也有问题。

为了方便在城里出行，本田的销售人员骑上了新开发的50cc小型摩托。这款小车引来追捧一片。终于，有人来找销售团队打听情况了，但他们不是摩托车经销商，而是体育用品商店和其他零售商。和本田先生的设想相反，似乎很少有人对它的重型摩托感兴趣，50cc的小摩托反而成了大热门。

本田公司改变方针，推翻了之前的看法，开始推销小型摩托，打出广告口号“善良好人骑本田”。此举有效开拓了美国市场。摩托的新买主们络绎不绝地来到本田——20世纪60年代，65％的顾客都是第一次购买摩托车。4年时间，本田打下了美国摩托车市场近50％的份额。到1974年，本田卖出了1000多万辆50cc小摩托。

本田的改弦易辙有点碰运气的成分。但请注意，早在1960年，本田的研究团队就拥有700多名研究员，而它的竞争对手平均只有100名；1962年，本田的年人均产量是159辆，而哈雷·戴维森到1974年才达到这个水平。 本田为未来投资，而西方公司连明天之外的事都不愿看。

渐渐地，日本企业开始探索西方。本田不是唯一一家谨慎进军西方市场的日本企业。1953年，雅马哈总裁川上源一第一次出国考察，紧接着一连串的发明冒了出来。1954年，雅马哈开发出了高保真（Hi-Fi）播放设备，建立了雅马哈音乐学院，还有些奇怪地生产起摩托车来。1955年，雅马哈汽车公司成立。接下来，它又生产了射箭用具、新型电子琴，开发并推广了FRP（纤维增强复合塑料，俗称玻璃钢）滑雪板。1964年，这种材料大放异彩，公司开始生产浴缸、小号、吉他和鼓。趁着西方人不停购买，日本人刻苦学习。

探索工作激励

这一时期最讽刺的地方是，置身以消费为主导的时代，知名学者们却开始反思、怀疑激励问题。

人们对激励问题产生兴趣，并不是因为企业突然转向了人性化管理。只不过，它们意识到，在就业率极高的情况下，提高工人的效率是改善行业绩效的关键。

表面看来，什么东西能对工人产生激励作用，似乎是件很清楚的事情。在20世纪的头10年，激励人们的是恐惧和需求。之后变成了消费的欲望。可许多才华横溢的学者发现，两者之间的过渡没那么简单。道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor，1906—1964）、亚拉伯罕·马斯洛（Abraham Maslow，1908—1970），克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris，生于1923年）和弗雷德里克·赫茨伯格（生于1923年）等人都曾深入地研究过激励问题。

虽然上述学者的影响力、理论观点和职业道路各不相同，但都被归入了“人际关系学派”。从他们都研究人类行为与企业环境之间关系的角度来说，这个称谓是准确的。可他们的见解、视角和结论截然不同。

人类动机理论大师：马斯洛

马斯洛采用了古往今来在作家（从马基雅维利到史蒂芬·科维等）里流行的方法：观察自我实现度高的成功人士，并试图找出其共同点。马斯洛的研究对象包括阿尔伯特·爱因斯坦和埃莉诺·罗斯福。马斯洛在《动机与人格》（Motivation and Personality）一书里以不容质疑的口吻否定了弗洛伊德学派，他说：“研究残疾、发育不良、不成熟、不健康的样本，只能形成有缺陷的心理学和哲学思想。”他也不欣赏当时B.F.斯金纳（B.F. Skinner）倡导的心理学方法。斯金纳曾研究过如何通过奖励和重复来激励动物。马斯洛认为这种做法枯燥、毫无趣味，受统计数字的驱动。他更乐意采用更为积极的方法（通过比赛而非奖励来激励），同时承认人的个性和特质。

基本上，马斯洛对人类本性持有相当乐观积极的态度。他的结论是，普遍需求，也即匾乏性需求——生理、安全感、爱和尊重，必须先得到满足，人才能行为无私。努力满足普遍需求是正常而健康的。

一旦这些匾乏性需求得到了满足，我们就转而寻求其他需求。我们逐一满足需求，整个过程也随之持续下去。这就是马斯洛的需求层次理论，1943年首次公开发表。需求层次和人的生命周期相平行。先是温饱、住所等基本生理需求。“诚然，在没有面包的情况下，人可以只为了争夺面包而活。可要是面包很多，人的肚子随时都是饱的，他的需求会有什么不同呢？”马斯洛问道。

在基本的生理需求得到满足后，其他的需求就冒出来占据主导地位了。“如果生理需求得到了相对妥当的满足，就会出现一系列的新需求，我们大致可以把它们归类为安全需求。”马斯洛在《动机与人格》里写道，“我们可以把长期处在这种状态下的人视为只为安全感而生存。”

下一层次的需求是社会需求，或称爱的需求、自我需求、自尊需求。最终，随着人逐渐往上攀爬，满足了此前的每一种需求，就出现了马斯洛称之为“自我实现”的需求。自我实现需求指的是“越来越渴望成为自己，成为自己有能力成为的那种人。”自我实现就是人把自己的潜力完全发挥出来。马斯洛说，“要想最终达到内心的宁静，音乐家就必须创作音乐，画家就必须绘画，诗人就必须写作。是什么样的人，就必须做什么样的事。”

需求层次理论为激励建起了合理的框架，但它的缺陷也很明显，那就是它对人类本性的认识。人总是想要更多，欲望没有止境。你若问人拿多少工资会觉得满意，那么，不管当前收入是多少，他报出的数字总会比现在高上若干。

为了检验自己的理论，1962年夏天，马斯洛到南加州一家名为“非线性系统”的公司工作，观察工作环境和组织实践。事后写出了《优心管理》（Eupsychian Management）一书。马斯洛说，这本书的主旨是“开明管理”。

在马斯洛看来，如下一些因素定义了“开明管理”：

- 价值观：“我真是觉得奇怪，一本又一本的书声称对组织理论、管理理论做出了这样那样的新发展，但却对价值观和目标言之不详，含含糊糊地还比不过高中生。”

- 目标和愿景：“在我看来这很清楚：如果企业里所有人都对组织的目标、 方向和长远目的有着绝对清晰的认识，那么几乎所有其他的问题都变成了（用什么方式实现目的）这样简单的技术性问题。但是，如果组织的长远目标混乱、相互矛盾、只有少数人理解，那么，所有关于技巧、方法和手段的讨论都派不上什么用场。”

- 团队合作：“慷慨不会减少财富，而能增加财富。在团队里，你给别人的影响力和权力越多，你自己拥有的也越多。”

探索领导模式的大师：赫茨伯格

人际关系学派的第二个重要人物是弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）。赫茨伯格在匹兹堡心理辅导服务部门担任主任时，获准对工作态度领域进行调查。他翻阅了大量文献，感到十分茫然。赫茨伯格后来回忆说：

我们完全没法理解它，似乎人类永远没法理性认识自己为什么要工作。我们又看了一些关于人想从工作里获得什么的数据，找到了一个线索——人们对工作经历中正面体验的描述，并不与其负面体验的描述相对。也就是说，让人们在工作中感到开心的因素的反面，并不是让他们不快乐的因素。这样一来，在科学上，我们的研究却带来了更多的模糊不清，事情会变成怎么样呢？你开始怀疑你进行假设的前提。在公共健康学院的时候，我曾设想心理健康并不只跟心理疾病相对；心理健康的人并不只是心理病态的人反过来那么简单。于是，我以心理健康不等于心理疾病的对立面为基础，着手提出了一个新概念。

他提出的新概念就是“工作满意度”。赫茨伯格认为，工作满意和工作不满意是两种不同的存在，各有特点，各由不同的刺激所产生。故此，赫茨伯格接下来的研究项目集中在两个问题上。他问人们，什么让你在工作里感到快乐？又是什么让你在工作里感到不快？

赫茨伯格和同事们向匹兹堡地区9家公司抽选的200多人提出了这两个问题。其中包括3家钢铁制造厂，两家机械制造厂，一家仪器制造厂，一家消费品生产商，一家造船厂和一家公用事业公司。赫茨伯格把研究重点放在了工程师和会计身上，因为此前的研究表明，这些人比其他类型的工人更擅长语言描述。

对问卷结果做了分析之后，赫茨伯格把工作中的激励元素分成了两类，这就是著名的双因素理论：一类满足人的本能需求（保健因素），一类满足人类的独有需求（激励因素）。“保健因素的作用是消除工作环境里的健康危险。它不是事后的治疗，而是事前的预防……类似的，倘若工作环境里存在毒害因素，必定会导致消极的工作态度。改善保健因素能够消除阻碍，实现积极的工作态度。”1959年，赫茨伯格和合著者在《工作激励》（The Motivation to Work）一书里写道。

保健因素，又称维护因素，包括监督、人际关系、现场工作条件、工资、公司整车和行政惯例、福利和职业安全感。“倘若这些因素低于员工可接受的水平，他们便会对工作产生不满。”赫茨伯格评论说。仅有保健因素不足以带来“工作动力”。事实上，赫茨伯格认为，能带来满意感的因素跟引发不满的因素完全不同。

赫茨伯格说，真正的动力来自成就、个人成长、工作满意和获得认可。换言之，是要用工作本身来激励人们，而不是依靠奖励或施压。

赫茨伯格进而拓宽了研究的基础。这进一步证实他的结论：保健因素是造成工作不快的主要原因，激励因素则是通往工作满意的康庄大道。

《工作激励》大获成功之后，赫茨伯格暂停了一段时间，直到1968年才在《哈佛商业评论》杂志上发表了一篇具有影响力的文章，并再度引发争议，此文名为《再问一次：你如何激励员工》。这期杂志前后共卖出一百多万册，本文成了该刊有史以来最受欢迎的文章。赫茨伯格问道：

要让人去做一件事，什么办法最简单、最可靠、最直接？是请求吗？但要是这个人回答说，自己不想这么做，那就需要心理咨询才能找出他固执己见的原因了。是解释吗？要是对方说他不理解，你恐怕要找沟通专家才能打动他。用货币刺激吗？想必我不需要提醒各位读者，建立并管理激励制度有多复杂、多困难。示范给他看吗？这意味着昂贵的培训计划。我们要的是一种简单的方法。

文章介绍了一种有用的激励方法，简称“KITA”（“kick in the ass”的首字母缩写），这种方法主张：“如果你已经有了做某项工作的人选，用他。如果用不上他，那就甩掉他。”赫茨伯格说，“KITA”分为三种：消极生理手段、消极心理手段和积极手段。要想达成真正的激励，最后一种是首选方法。

赫茨伯格还创造了如今的一个流行说法，“工作丰富化”（job enrichment）。他认为，一旦商业组织能把自己和员工从数字牢笼中解放出来，创造性地扩展个人在企业里的角色，它就能够变成一股向善的巨大力量。

人性化管理的智者：麦格雷戈

人际关系学派三驾马车中的最后一位关键人物——道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor），他同时也是一位倡导激励理论的最具影响力、观点最广为人引用的思想家。他的研究对于罗莎贝斯·莫斯·坎特、沃伦·本尼斯和罗伯特·沃特曼（Robert Waterman）等学者有着不同程度的影响和启发。尤其值得一提的是，麦格雷戈以其机理模型，X理论和Y理论而闻名于世。

麦格雷戈出生于底特律的一个牧师之家。1932年，他毕业于底特律城市学院（现为韦恩大学），之后到哈佛攻读博士学位。博士毕业后，他在哈佛担任社会心理学讲师和助教，又到麻省理工担任心理学助教。1948年，他到俄亥俄州耶洛斯普林斯（Yellow Springs）的安蒂奥克学院任院长。安蒂奥克是著名的自由派大学，主张进步。1954年，麦格雷戈重返麻省理工，任管理学教授。 1962年，他在斯隆管理学院成为教授研究员。麦格雷戈在麻省理工吸引了不少新一代管理思想家和自己共事，其中就包括本尼斯和沙因。

X理论和Y理论是麦格雷戈在1960年出版的经典作品《企业的人性面》（The Human Side of Enterprise）中所提出的。X理论是建立在“庸众假设”基础上的传统“胡萝卜加大棒”思想。它假设工人天生懒惰，需要监督和激励，把工作看成为了挣钱而不得不做的必要之恶。麦格雷戈写道，X理论的前提是：

- 普通人天生不喜欢工作，只要有可能，就会尽量避免；

- 基于上一点，所以要强迫、控制、指挥，甚至施以惩罚的威胁，才能让他们付出足够的努力朝着组织的目标前进；

- 典型的人喜欢受到指引，渴望回避责任，野心相对较小，看重安稳甚于一切。

麦格雷戈感叹，X理论“对美国诸多行业的管理战略造成了重大影响”。他指出，“如果说传统组织理论里只存在一条普遍为人们接受的假设，那就是权威是管理控制必不可少的关键手段。”

麦格雷戈写道：“当今企业的人性方面就源自上述主张和信仰。”之后，他给出自己的结论：“这一行为不是人类本性的必然结果，而是工业组织、管理哲学、政策和实践的结果。”不是人造就了组织，而是组织改变了人的观点、抱负和行为。

麦格雷戈阐述的另一极端是Y理论，它建立在人渴望并需要工作的基础之上。如果真是这样，那么组织就需要确立个人在工作中所承担的目标，放手让人去实现目标。麦格雷戈解释了Y理论背后的假设：

- 工作时消耗体力和脑力，和游戏及其他活动消耗体力和脑力是一样的——典型的人并不天生讨厌工作；

- 外部控制和惩罚威胁并不是让人努力实现公司目标的唯一手段；

- 人对目标的投入程度是报酬的函数，这种报酬与人的成就挂钩，其中最重要的是自我满足，它可以是为实现组织目标而努力的直接产物；

- 大部分人都具备相对较高的想象力、创造力和聪明才智来解决组织的问题。

亚拉伯罕·马斯洛对此评论说，“把工人看成是高度倾向于Y理论的人，不仅仅是因为独立宣言，不仅仅是因为黄金法则，不仅仅是因为圣经，更不仅仅是因为其他宗教观点或诸如此类的东西，而是因为它是通往任何成功，也包括经济成功的必经道路。”

X理论和Y理论并非单纯的陈腔滥调。麦格雷戈很现实：“正如我们不可能在1945年就建起一座核电站，今天，我们也不可能建立起一家可以充分、有效地应用这一理论的组织。这里有太多难以克服的障碍。”

人们往往把X理论和Y理论简单地解释成是以人为本的宣言，因为麦格雷戈认为，有效的管理者大多尊重人、信任人，而效率低下的管理者则嘲笑人、猜忌人。但事实上，麦格雷戈从未如此简单化地看待世界。他承认，持X理论的管理者完全可能在企业里独断专行，同时又信任员工。他也不认为持Y理论的管理者就是模范，因为他们完全可能信任员工、公平待之，但却把企业搞得一团糟。麦格雷戈只是在探讨激励的真实面貌，而不是给前进道路给出明确方向。他说，“动机、发展的潜力、承担责任的能力……人皆有之。并不是管理把它们放过去的。”

即便如此，还是有必要指出：Y理论并不仅仅是一套理论。20世纪50年代初，麦格雷戈帮宝洁公司设计了佐治亚州的工厂。工厂配备了一支以Y理论模型为基础的自我管理团队，绩效很快超过了宝洁的其他工厂。

许多人抱怨麦格雷戈的X理论和Y理论互相排斥，是水火不容的两个极端。为了解决这个问题，1964年，麦格雷戈在去世前提出了Z理论，把组织和个人义务融合到了一起。后来，威廉·大内（William Ouchi）接过了Z理论的战旗。在同名著作中，大内分析了日本的工作方法。他发现，麦格雷戈在Z理论中提出的许多观点，都在这里有着肥沃的土壤——终身就业、关心员工（包括他们的社会生活）、非正式控制、协商决策、缓慢晋升、借助中层管理者的帮助实现公司上下信息的畅通流动、对企业的责任心、对质量的高度重视。

道琼斯工业指数构成公司（1959年1月1日）

联合化工

宝洁公司

美国制罐公司

约翰斯·曼维尔公司

美国冶炼公司

国际纸业公司（International Paper）

杜邦公司

通用食品公司

伊士曼·柯达公司

联合航空公司

固特异轮胎公司

西尔斯·罗巴克公司

伯利恒钢铁公司

新泽西标准石油公司

克莱斯勒汽车公司

得克萨斯公司

通用电气公司

国家蒸馏公司

通用汽车公司

联合碳化物公司

美国烟草公司

美国钢铁公司

加利福尼亚标准石油公司

美国电话电报公司

国际收割机公司

西屋电气公司

国际镍业公司

沃尔沃斯公司

玉米产品提炼公司

国家钢铁公司

哈佛100篇热门文章

20世纪50年代《哈佛商业评论》发表的5篇影响力最大的文章

名次

《如何选择领导模式》（How to Choose a Leadership Pattern）罗伯特·坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和沃伦·施密特（Warren H. Schmidt）， 1958年3-4月号

3

《沟通的障碍与途径》（Barriers and Gateways to Communication)卡尔·罗杰斯（Carl R. Rogers）和弗里茨·罗特利斯伯格，1952年7-8月号

7

《高效管理者的技巧》（Skills of an Effective Administrator）罗伯特·卡茨（Robert L. Katz），1955年1-2月号

11

《绩效评估功过论》（An Uneasy Look at Performance Appraisal）道格拉斯·麦格雷戈，1957年5-6月号

14

《倾听》（Listening to People）拉尔夫·尼可斯（Ralph G. Nichols）和伦纳德·史蒂文斯（Leonard A. Stevens）， 1957年9-10月号

74

管理百年年表

1950

大来俱乐部（Diner’s Club）推出第一张信用卡——大来卡。

1951

妇女就业率达到历史最高水平，比第二次世界大战期间还高。

戴明质量管理奖（Deming Prize）设立。

第一套彩色商业广播电视节目播出。

AT&T成为第一家股东人数破百万的企业。

1953

纽约场外交易所更名为美国证券交易所。

《电视指南》（TV Guide）和《花花公子》杂志问世。

1954

彼得·德鲁克的著作《管理的实践》一书出版，尊为“管理圣经”。

NBC电视台的《今夜秀》节目亮相。

亚拉伯罕·马斯洛的著作《动机与人格》出版。

盎格鲁－伊朗石油公司更名为英国石油公司。

沃尔沃以PV444型汽车打入美国市场。有观察家认为，这无异于向爱斯基摩人推销冰箱。

1955

纽约证券交易所的股票交易价格达到自1929以来的最高点。

雷·克罗克成立了一家新的特许经营公司，名为“麦当劳系统公司”（McDonald’s System Inc.）， 1960年更名为“麦当劳股份有限公司”（McDonald’s Corporation）。

IBM推出第一台商用电脑。

美国劳工联合会（AFL）和产业工会联合会（CIO）合并。

迪士尼乐园在加利福尼亚州的阿纳海姆开张。

1956

福特汽车公司上市。

1957

美国工厂的平均周薪达82.99美元。

惠普精心拟定了公司的第一套目标，这就是后来的“惠普之道”：企业的成就是组织里每个人向着共同目标努力的结果。组织的共同目标应当具有现实性，能被组织中每一个人所理解，并反映出组织的基本特征和个性。

1958

一场严重的经济衰退给美国带来了7.7％的失业率。

C.N.帕金森写了一本搞笑的书《帕金森定律》（Parkinson’s Law），以调侃管理学。

1959

卡内基基金会和福特基金会提出两份有关商业教育的报告，对商学院进行了严肃批评。

施乐公司推出第一台商用静电复印机。

纽约玩具展上，芭比娃娃横空出世。目前，它已发展成一个价值19亿美元的产业。

第100家麦当劳店开张。

弗雷德里克·赫茨伯格的著作《工作激励》出版。

1960

索尼推出全晶体管便携式电视。

美国公司Unimation售出第一台工业机器人。

道格拉斯·麦格雷戈的著作《企业的人性面》出版。

1. 想更多地了解沙因的观点，推荐阅读《组织文化与领导力》《沙因组织心理学》，简体中文版已由湛庐文化策划、中国人民大学出版社出版。——编者注

2. 想更多地了解赫茨伯格的观点，推荐阅读《赫茨伯格的双因素理论》。该书简体中文版已由湛庐文化策划、中国人民大学出版社出版。——编者注

3. 意大利政治思想家和历史学家，文艺复兴中的重要人物，代表作《君主论》。——编者注

4. Eleanor Roosevelt，罗斯福总统的遗孀。——编者注

5. 想更多地了解本尼斯的观点，推荐阅读《七个天才团队的故事》《成为导者》《领导力实践》《领导的机迹》。以上书籍简体中文版已由湛庐文化策划。——编者注

第7章

战略，高瞻远瞩的力量

1961—1970

李德·哈特    英国著名军事思想家

从实践的角度来说，为了挫败敌人任何计划都必须考虑对方的实力。克服这类障碍最有把握的办法是制订一套能适应环境、随机应变的计划。如果想要保持这种随机应变的能力，同时又不放弃主动性，最好的办法就是沿着一条本身提供了备选目标的道路前进。

规划未来

彼得·费迪南德·德鲁克在1909年出生于奥地利。他父亲阿道夫·德鲁克是奥地利政府的首席经济学家，而他的母亲则跟随弗洛伊德学习过精神病学。在奥地利，德鲁克见证了欧洲在20世纪二三十年代从稳定一步步走向混乱的过程。他将原因归结为管理不当。

之后，他离开奥地利到了伦敦，在那儿当记者，1937年又移居美国。自那以后，他勤于写作，成绩斐然，并以创新、严谨的思维大胆向管理者提出挑战。他为管理学的发展贡献了许多不同的观点。其中影响最为深远的观点，出自他1954年出版的作品《管理的实践》。

除去《管理的实践》，德鲁克还著有另一本同等分量的作品，即《管理：使命、责任、实务》（1973）。他在这两本书里确立了管理职责的5项基础：制定目标、组织、激励和沟通、评估和培养人才。“管理者有别于他人的最重要角色，就是他的教育职能，”他写道，“赋予他人愿景和执行能力，是独一无二、唯能寄望于管理者完成的任务。归根结底，管理者的定义就在于愿景和道义责任。”这种道义责任反映在德鲁克确定的5个领域当中，在这些领域，“必须采取恰当的做法，以保证正确的精神贯穿于整个管理组织”：

1. 必须有高标准的绩效要求；不可放任平庸或糟糕的业绩表现；奖励必须以绩效为基础。

2. 每一个管理岗位本身必须具备意义，而不仅仅只是晋升阶梯上的一级垫脚石。

3. 必须有合理而公正的晋升制度。

4. 管理需要有一套“章程”，明确地指出谁拥有制定影响管理者的“生死”决策的权力，管理者应有向高层申诉的途径。

5. 在职务任命时，管理层必须表明自己早就意识到，正直是管理者必须具备的素质，管理者天生就应该有这样的品质，不能指望他上任之后再培养出来。

当时，人们对《管理的实践》一书中最重视的概念是“目标管理”（MBO， management by objectives）。“管理者工作的立足点应当是为实现公司目标而执行任务……指导和控制管理者的，应该是绩效目标，而非其上级。”德鲁克写道，这个概念很快在推广中走了样，成了“设立企业目标并朝之前进”的简便手段，与德鲁克更宽泛的阐释再无太多关系。MBO的整套概念，是由包括乔治·奥迪阿（Geogre Odiorne）和英国的约翰·哈姆伯勒（ John Humble）在内的许多其他学者完善起来的。

德鲁克认为，目标管理是未来管理者“7项新任务”中的首要任务。想到他40多年前就提出了这些新任务，其预见眼光之准确令人惊叹。

1. 目标管理。

2. 承担更多风险，目光更为长远。

3. 制定战略决策。

4. 构建完整的团队，团队中的每个成员都能根据共同目标进行管理，评估个人业绩和结果。

5. 快速和清晰地沟通信息。

6. 把企业视为一个整体，将管理者自身的职能整合其中。只掌握一两种职能相关知识的传统做法无法再满足要求。

7. 以联系的眼光看待企业。只专注于一个行业里少量产品的传统做法无法再满足要求。

目标管理这个概念是时代的产物。20世纪50年代的富裕和安全平滑地过渡到了60年代。企业红红火火向前发展。世界仿似尽在掌握。未来可以规划。故此，高层管理者们确定目标看起来很明智。他们可以用这样的方式管理，把重点放在实现目标上。接下来，他们还可以设置更多的目标。

目标管理为表达管理的必然性提供了一套框架。这么说可不是毫无依据，20世纪60年代一位顶尖的管理学家就说过，全世界管理最得当的组织就是新泽西标准石油公司、罗马天主教会和苏联。当时的信念便是如此：只要把未来绘测出来，它就必然发生。在一个稳步发展、技术成熟、市场开放的时代，目标管理是自信的表现。

兵法与经营

目标管理的前身出现在军事战略领域。军事战略采用类似的方法：首先确定你想到达什么地方，然后调用一切资源到达目的地。你攻下一个山头，再向下一座山头前进。假以时日，你可以一座山头一座山头地征服世界。

事实上，军事战略与企业思想及实践之间，一直存在着持久而强烈的类似点。现代管理思想家经常借用最高明的军事实践。约翰·基根（John Keegan）在《指挥的面具》（The Mask of Command）概括说明了惠灵顿将军的管理风格：

惠灵顿的方法需要一种尤为强烈的“管理”风格，用他本人的话说，也就是“费心”去打仗。将军必须让自己成为军队的眼睛……一旦隐蔽线前方出现危机，他必须不断改变位置去应付，必须保持紧急状态直至危机解决，必须保持警惕预防危机在别的地方再次发生。

把这话稍加改动，就能妥妥帖帖地用到大部分现代管理教科书里了。

各种书籍，如卡尔·冯·克劳塞维茨（Carl von Clausewitz）的《战争论》（On War，1831)，李德·哈特的《战略》（1967），宫本武藏的《五轮书》（1974）都探讨了军事与管理之间的关系。企业高管敏锐地以军事天才为榜样，如惠灵顿、拿破仑、麦克阿瑟、鲍威尔、诺曼·施瓦茨科普夫（Norman Schwarzkopf，第一次海湾战争时期以美国为首的多国部队司令）。军队，以及它的后勤管理、人力资源管理、战略和领导等元素，都很诱人。军事世界和企业世界之间的联系自古以来就已存在。目前可以辨识出的最古老的起点，大概可以追溯到成书于2500年前的《孙子兵法》。

以军事来比喻企业，吸引力在于它很明白地说明了你的敌人是谁。一旦明确了敌人，不管你是将军还是CEO，世界似乎都变得更清晰了。在纯理论的混乱世界里，孙子总是很擅长使用这一对比。比如，他提出过如下建议：

凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。故善战者，致人而不致于人。能使敌人自至者，利之也；能使敌人不得至者，害之也。故敌佚能劳之，饱能饥之，安能动之。

在许多人眼里，孙子是战略的最高峰。管理者们似乎完全接受了商场如战场的观点：在20世纪80年代，《孙子兵法》居然上了商业畅销书排行榜。但《孙子兵法》远比这要深奥。既然略施小计就能获胜，又何必大动干戈呢？“近而示之远，远而示之近。”孙子这样写道。迈克尔·波特（Michael Porter）从来说不出这么简明精要的话。孙子还说，“主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战；合于利而动，不合于利而止。怒可以复喜，愠可以复悦，亡国不可以复存，死者不可以复生。不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”

孙子对战略的认识因为太过言简意赅，难于理解，最终变成了可用性不强的警句。孙子说，“夫兵形象水，水之形，避高而趋下，兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。”身在北加利福尼亚州山核桃市（Hickory）的管理者们恐怕难于理解如此高深莫测的中国智慧。

相比之下，普鲁士将军卡尔·冯·克劳塞维茨（1780—1831)在《战争论》里阐述的战略认识就更有条理、更现代化了。这本书并未完成，在他身后才出版。

尼可罗·马基雅维利（Nicolo Machiavelli，1469—1527），是克劳塞维茨理解战略的历史基础。马基雅维利是佛罗伦萨的一位外交官，他笔下描绘了一个勾心斗角、尔虞我诈的机会主义世界。“我也相信，以时代精神指引自己行动的人注定会成功，背离时代而行的人则不然。”他写道，“因为可以看到，之前所有将荣耀和富有追求到手的人，达成目的靠的都是不同的方法；有人谨慎，有人匆忙；有人靠武力，有人靠技巧；有人靠耐心，有人靠速度。每个人都是靠不同的方法成功的。”只要能奏效，什么方法都可以用。机会主义万岁。马基雅维利是孙子和戴尔·卡内基的综合体，隽永哲理中混合着冷静的残酷。

受马基雅维里的影响，克劳塞维茨把战略视为政治博弈。“与其把战争跟艺术做比，我们不如更准确地把它跟商业做比。商业同样是利益与活动的冲突，更类似政治，反过来说，政治也可以视为一种规模更大的商业活动。”这位普鲁士人写道。他最著名的论断是，战争“不过是以其他手段来延续政策”。

克劳塞维茨有着丰富多彩的军事生涯，一度是普鲁士军事学院的院长。“大战略”（grand strategy，指军事战役的总体目标）的说法就是他最先提出的。这可谓是目标管理的前身，因为它言简意赅地说明，一切都务必服从于总体军事目标。对于战略观和目标管理之间的相似之处，克劳塞维茨自己有句话揭示得很清楚，“如果把每一次交火都视为一系列军事活动的一环，那么至少在可见的范围内，事情的走向是可以预期的，指挥官便总能站在通往目标的光明大道上。”千万记住，总走崎岖小路是注定要摔跤的。

战略管理的全盛期

1964年，彼得·德鲁克出版《成果管理》（Managing for Results），他说，在企业世界，这是“第一本论述我们如今称之‘战略’的书”。或许是吧。但阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler，生于1918年）同样可以言之凿凿地说，他那本《战略与结构》（Strategy and Structure，1962）才是当代第一本理解战略之兽的专著。

身为企业历史学家，钱德勒把战略定义为“制定企业的长期目标，并为实现这些目标采取行动，分配必要资源”。他认为，战略先于组织结构而形成。企业应该先设计好最合适的战略，再决定哪种组织结构最适合实现这一战略。20世纪60年代初，人们迅速把它当成事实接受下来，因为之前没人从这样的角度思考过战略问题。

近年来，钱德勒的假设前提不断受到质疑。“我认为他的理解完全错了。”汤姆·彼得斯以他一贯的坦率态度说，“因为，随着时间的推移，是组织结构决定了它对目标市场的选择。”其他人认为确定战略和组织结构的整个过程比钱德勒说的要混乱得多。在一个完美的世界里，公司能够酝酿出完美的战略，创造出整齐的结构和组织架构图。可现实是一团混乱，战略和组织结构也错综复杂地纠结在一起。

当代战略家加里·哈默尔（Gary Hamel）从更积极的角度解读钱德勒的观点：

有人批评钱德勒结构形成于战略之后的看法，但他们找错了重点。战略和结构当然是密不可分的。钱德勒的观点是新的挑战带来了新的结构。挑战的规模和复杂程度，再加上通信和管理控制技术的进步，带来了事业部制度和分权。同样是这些力量，经过几代人之后，迫使我们寻找新的结构解决方案——联邦式组织（federated organization）、多企业联合体和虚拟公司。拥有这般前瞻眼光的历史学家寥寥无几。钱德勒恰是其一。

《商业周刊》更进一步称赞道，“在商业史上，所谓的‘公元前’（B.C.，本为Before Christ的首字母缩写）就是‘钱德勒之前’的时代（Before Chandler，缩写同样为B.C.）。”

谁是提出战略理论的第一人？是德鲁克，还是钱德勒？这一点或许尚有争议，但铜牌的归属毫无疑问是伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff，生于1918年）。安索夫在布朗大学接受过工程学和数学的专业训练，之后，他为兰德公司（RAND Corporation）效力，在数学部任职。后来他跳槽到洛克希德公司（Lockheed Corporation）任副总裁。

1963年，他离开商界进入学术界，到了卡内基－梅隆大学工商管理研究院。随后，他还曾执教于范德比尔特大学、比利时的欧洲高级管理研究所，以及美国圣地亚哥国际大学。

安索夫在洛克希德公司的经历激励他写出了第一本书《公司战略》（Corporate Strategy）。他力求更宽泛地理解自己在公司学到的经验。安索夫认为，应该有“一种在商业企业内制定战略决策的实用方法”，而且所有人都可以运用它。

他认为，这对于一个疲于应付无情变化的世界来说尤其重要。安索夫很重视“如洪水般奔涌向前的技术，市场结构的全球性不断变化，以及美国许多主要产业的需求饱和”。他担心，在诸如电子、医药、塑料和航空航天等行业，变化太快，公司需要“不断调查产品和市场环境”才能抓到新机会。安索夫认定，没有哪家企业“能说自己不受产品过时、需求饱和的威胁”。以今之眼光来看，这些意见没什么好奇怪的，可它们远远超过了当时那些自满的主流认识。

安索夫区别出4种不同的标准决策类型，分别为战略决策、政策决策、项目决定和标准化经营程序的决策。政策、项目和程序解决的是普通的、经常发生的事件和问题。这些方面的管理投入微不足道。战略决策却完全不同。在不同的形势下，管理层要投入的关注和精力也不同。

安索夫把决策分为“战略性的”（关于产品和市场）、“行政性的”（关于组织结构和资源分配）和“经营性的”（关于预算、监督和控制）。安索夫跳出了钱德勒战略和结构二元论，又加入了系统这一维度。

这样就形成了一套赖以做出战略和规划决策的理性模型。这套模型带着强烈的时代色彩，关注的是企业的扩张和多元化，而非整体战略规划。在接受洛克希德公司CEO面试时，安索夫问对方，多元化是什么意思。CEO答不上来——尽管这正是当时公司追求的战略。安索夫战略规划模型（Ansoff Model of Strategic Planning）即以此为源头，这是一套复杂得叫人生畏的决策流程。

模型的核心是差异分析的简单概念，先了解自己所处的位置，确定你希望到达的地方，确定能够实现这一目的的任务。安索夫还把“协同”（synergy）引入了管理词汇表。他简洁而令人信服地解释了这个词的意思：“2+2=5”。

遗憾的是，管理者们虽然热衷于推翻基本的数学规则，但却经常发现2+2=3.5。每当碰到注定走不长远的企业姻缘，人们就拿“协同”来当借口。而且，在20世纪60年代，示范怎样拒不协同的案例多得教人吃惊。最合适也最糟糕的例子是RCA公司。1965年，RCA公司总裁鲍比·沙诺夫（Bobby Sarnoff）接手的是一家在广播、制造和录音方面成绩斐然的公司。它还进入了新兴的电脑市场，似乎在未来能大有作为。正当此时，传奇人物大卫·沙诺夫的儿子鲍比·沙诺夫却选择了60年代的时髦路线，试图通过一连串构思不成熟的大手笔收购活动，把RCA变成像ITT那样的集团企业。1967年， RCA收购了阿诺德－帕尔默公司（Arnold Palmer Enterprises）。“或许当时公司里有人认为让帕尔默进入董事会是个好主意，”一位高管回忆说，“要不就是他们想跟帕尔默一起打打高尔夫。再说了，在20世纪60年代，阿诺德－帕尔默是个比RCA公司标志小狗尼波更可爱的象征。”但事实证明，RCA公司要是坚持走独立道路，结果会好得多。RCA还购买了赫兹公司（Hertz），这一家冷冻食品包装公司，兼经营房地产和制造地毯。“他的思维很跳跃，能从一个不可靠的假设推断出一个似乎是必成定局的结论。”小沙诺夫的一位同事哀叹。

伊戈尔·安索夫可不赞成这么做。他采用的方法更侧重于分析和规范。安索夫认为战略性管理是“管理职责的一部分，它确保公司在市场上的业务能满足实现组织的目标，提供市场需要的产品和服务，并具备竞争优势，与此同时开发公司未来的利润潜力。”他把这与所谓的“经营性管理”区分开来。经营性管理也是“管理职责的一部分，利用利润潜力，通过高效生产、流通分配和营销战略性管理计划出的产品和服务，让公司的利润达到最优。”

分析是战略管理的基石。最早认同安索夫战略规划的人发现，“分析造成瘫痪”是个很大的威胁。“回想起来，战略规划失败的事情不足为奇。毕竟，它是企业员工为了解决一个当时尚未理解的问题而设计出来的东西，设计时没有理论的指引。”安索夫反省说。

不考虑战略管理的实际成绩，光从论辩的激烈程度，我们也能看出这是一场苦战：争论持续了整整25年，终于有人从根本上反驳了安索夫的方法。这本书出自亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg，生于1939年），名为《战略规划的兴衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）。明茨伯格把规划定义为“对公司已有战略进行编撰、阐述和实施的形式化系统。”相比之下，真正的战略要么是“突然产生”，要么来自深思熟虑的“观点”。明茨伯格认为，战略是无法规划的。规划与分析有关，制定战略却侧重于综合。今天的规划师并非多余，但他们的任务应当是发现战略和分析战略，充当战略的催化剂。他们是一线管理者的辅助人员，要提出质疑，而不是给出答案。他们最有意义的作用是发掘“从组织意想不到的地方找出新生战略，并考虑是否推广之。”

明茨伯格认为当今的战略规划实践存在3大缺陷。

首先，是它假设不连续性可以预测。预测技术一般建立在“未来与过去类似”的基础上，这一假设正好也是预测技术的局限性所在。它带来了人为的可信色彩，一旦发生突然实践，基于这一假设建立的战略很容易就给推翻了。明茨伯格指出，人对规划的热情大多表现在类似20世纪60年代这种稳定时期。如若面临全新的世界秩序，规划者就只能努力重建一段早已被人遗忘的历史。

其次，规划者脱离了组织的现实。明茨伯格批评的是“分离假设”。他写道，“如果系统要思考，思考就必须脱离行动，战略必须脱离实施，思考者必须脱离实干者……（战略规划）问题的根源，就是这种思维与行动的分离。”

规划者历来痴迷于收集有关行业、市场和竞争对手的硬数据软数据，如人际网络，与顾客、供应商和员工的谈话。而利用直觉和小道消息，却一概遭到忽视。

明茨伯格指出，大部分人们认为是“硬数据”的东西往往并不“硬”。由于“只测量能测量的东西”存在谬误，所以典型的“硬数据”都有“软肋”。结果就是选择范围受到局限，比如，明显倾向于“支持成本领先战略（强调经营效率，这一般是容易测量的）多过支持产品领先战略（强调创新设计或高质量，这一般较难测量）。”

为了真实、有效地理解组织的竞争环境，必须把软数据动态地整合到规划流程当中。“战略决策是一个极为复杂的过程，牵涉到人类认知和社交中最复杂、最微妙、有时还是潜意识的环节。”明茨伯格写道，“硬数据或许可以传递知识，但产生智慧的大部分是软数据。它们可能很难‘分析’，但对‘综合’，也即战略决策的关键而言，却必不可少。”

明茨伯格提出的第三点也是最后一点缺陷，是战略决策可以公式化的假设。人的左脑强调逻辑和分析，在战略形成中发挥着支配作用。可倘若过分追求结构，它会令选择范围受到限制。对不符合预设结构的替代办法视若无睹。故此，强调直觉和创新的右脑有必要参与制定战略的过程。明茨伯格得出结论：

究其本质，规划的作用在于划定并保留范畴。而创新的本质，则是创建范畴，或者对已经存在的范畴重做安排。出于这个原因，战略规划既不能提供创新，也不能妥善应对从其他途径产生出来的创新。“打破模式的战略”最初像野草般生长，它们不能像在温室种番茄那样培养出来……它们可以在各种地方生根发芽。

根据明茨伯格的描述，战略制定具有如下几个特点：

- 战略源自综合；

- 它带有预见色彩，是非正式的，而非程式化、形式化的东西；

- 它依赖于发散性思维、直觉和潜意识，正是如此才能令得创造力爆发， 形成新发现；

- 它没有规则，出人意料，妙手偶得，讲究直觉，颠覆了稳定的模式；

- 它把管理者视为灵活的信息操纵者，善于利用机会，而不是独断专行的指挥者；

- 它是在断断续续发生变化的不稳定时期完成的；

- 制定战略的方法是视野广阔，富有远见，靠众多有能力尝试又能进行综合的成员参与。

《战略规划的兴衰》吸引了很多人的关注，也招来了一些谩骂和争议，安索夫和明茨伯格大打笔仗自不待提。不过，这场争议是到了分析方法通行全世界、改变了管理工作的本质之后才发生的。

在实践中分析

伊戈尔·安索夫精心构造的战略管理被认为是管理界的一个奇迹。但谁能实现它呢？谁能进行分析，并做出最佳的商业决策呢？答案是：职业经理人。在20世纪五六十年代，管理成为了一种职业。1966年《财富》杂志上的一篇文章断言：

职业化将在此停留片刻。对管理而言，科学家、工程师和律师必不可少，职业沟通人员以及其他善于协调和领导的专家也是如此。专业的管理人员都拥有强大的独立基础——可能比小商人所拥有的财产权利基础更为牢固。今天，训练有素的年轻人可以寄望于企业帮助自己提高能力，为自己打下独立的根基。在从前的机器生产线时代，只有成为公司的最高长官才能获得组织的唯一人事决策权，所有的经营决策都由最高层制定。如今却不必如此。今天的管理新人可以拥有更理性的人生志向，也不必遭受那么多的挫折。他们可以承担更多的责任，拥有更多的选择。现在，管理职业比以往任何时候都更具冒险性。因为在2000年那个流动性更大的社会里，将有成千上万、甚至数百万的美国人对生活品质产生比以往任何行业领袖都望尘莫及的影响。

阿尔弗雷德·钱德勒将管理的演进归结到于产业规模的扩大上。公司规模越来越大，生产的产品数量越来越多，故此需要新一代的职业管理者。为了比亚当·斯密那只“看不见的手”更有效地把产品提供给客户，他要求有一只“看得见”的管理之“手”。

美国商学院：点燃管理教育之火

新一代职业管理人才的主要来源是日益发展壮大的商学院。20世纪60年代，商学院逐渐覆盖全球。商学院最初诞生于美国，我们可以把它的历史追溯回1881年创办的宾夕法尼亚沃顿商学院。沃顿商学院讲授的经营方法是数字管理。它以财务为基础，学校从学生入学之初就将这一资金管理之道灌输给他们。其他学校很快跟进。这些教育机构立志要训练和教育未来的管理人才，教会他们管理技巧和实践经验，引得工商实业家慷慨捐赠，大力支持。

在19世纪末，美国顶尖大学都已为此成立了专门的管理学院或管理系。商业实践和商业哲学，首次获得了与其他学术理论科目同等高度的地位。打从那时起，它们就常常闹别扭，联系紧密却并不和睦。

商学院最有名的资格证书——MBA，也起源于这一时期。号称第一家办起管理学硕士项目的是达特茅斯学院的塔克商学院，它创办于1900年。同年，它颁发了第一个管理学硕士文凭——尽管严格地说来，这并不是MBA学位。这个项目最初是一种“3+2”的学制安排，也即学生前3年在达特茅斯学院学习本科课程，后两年转入塔克商学院进一步学习专业知识。

随后很快就有了研究生入门课程。哈佛商学院宣称，自己最先要求学生具备大学本科学位才能修习管理课程深造。哈佛商学院成立于1908年，并在 1910年颁发首个商学硕士学位。

商业教育的理念很快推广开来。在有些地方，它是包含在其他专业学科之内的。例如，早在1914年，麻省理工学院就为工程师提供过商业培训，从1925年开始颁发管理硕士学位。在另一些地方，地方工商团体助了它发展的一臂之力。例如，达拉斯南卫理公会大学埃德温·考克斯商学院，就是1921年在达拉斯的商人资助下创办起来的。为了控制教学质量，1916年成立了美国国家精英商学院协会（American Association of Collegiate Schools of Business，简称AACSB）。

整个20世纪40年代，全美国对商学院的兴趣都高涨起来。在第二次世界大战后，许多私立商学院相继成立，其中包括美国国际管理研究院（American Graduate School of International Management），也就是人们熟知的雷鸟商学院。但到了50年代，商学院却挨了批评。1959年出版了两份关于美国管理学教育状态的报告，其中之一由福特基金会提供赞助，作者是罗伯特·戈登（Robert A. Gordon）和詹姆斯·豪威尔（James E. Howell）。另一份报告则由卡内基基金会提供经济资助，作者是弗兰克·皮尔逊（Frank C. Pierson）。两份报告都批评商学院只不过是些职业学校，充斥着平庸的学生和二流教师。文章还说，商学院没有进行原创性研究，并与商业实践脱节。

商学院认真听取了这些批评意见。学术信誉一直是它的软肋。在后来的岁月里，它成了各院校优先考虑的大问题。此外，商学院还提高了入学门槛和教学水平。它们还发起了研究项目，这正是目前美国商学院最出名的地方。

也正是在这一阶段，诞生了经典的美国两年制MBA模式，第一年专注于核心科目，第二年上专业选修课。商学院下定决心要让人们另眼相待，努力为管理学在学术版图上争取疆域。倘若这些培训课程能带来大笔现金投入研究，那么情况就会越来越好。

MBA的大车走上了正轨。接下来的40年出现了无数新办的商学院，让数百万毕业生获得了选择范围极大的就业灵活性。

管理教育渐成燎原之势

美国院校热情地追赶这股潮流，欧洲的反应却平平淡淡。欧洲近年来才开始有组织地研究管理。20世纪上半叶，除了少数例外，欧洲人对商学院不怎么感兴趣。最著名的例外是巴黎工商会（Paris Chamber of Commerce and Industry），它于1931年推出了第一个管理课程。从很多方面来看，它是高级工商管理硕士EMBA（面向三四十岁管理人员的不脱产培训课程，但不授予学位）的前身。

第二次世界大战后，受马歇尔计划以及其他以美国为首的重建欧洲工业基础的项目之影响，美国理念传到了欧洲。诸如“未来的商业领袖需要专门训练”等认识逐渐为人们所接受。

到20世纪40年代末、50年代初，商学院如雨后春笋般涌现在欧洲大陆上。 1946年，瑞士洛桑的管理发展学院（Institute for Management Development， IMD）成立。1958年，欧洲工商管理学院（European Institute of Business Administration）在巴黎成立，它另一个更广为人知的名字叫“INSEAD”。 1959年，欧洲工商管理学院首次开始颁发MBA学位。欧洲的商业教育机会是极为匮乏的，到1970年，INSEAD的教师只有一个人拥有管理学博士学位——到现在，全体教员都有了。

英国商学院的种子也是趁着这一波潮流播下的。1965年曼彻斯特和伦敦商学院成立。此时，亨利管理学院和格连菲尔德大学都已开办了管理教育课程。不过，前两家大学获得了英国政府的支持，并有意成为可与美国同行媲美的精英中心。这代表了一股重要的发展方向。当时，英国政府认为，创建此类中心是保持国家经济竞争力的必要先决条件。

各地商学院效仿的都是美国模式。欧洲其余地方的许多新办商学院都受到了美国商学院的重大影响。哈佛大学教授乔治·多里奥特（Georges Doriot）是创办欧洲工商管理学院INSEAD的幕后推手。福特基金会为这家学院的建立提供了启动资金，哈佛大学则为它的图书馆捐赠了大量书籍。巴塞罗那纳瓦拉大学（University of Navarra）IESE商学院也受到了哈佛大学的启发，至今仍大量使用哈佛的案例教学法。1931年，哈佛支持创办了巴黎商业促进中心（Paris’s Centre de Perfectionnement aux Affaires）。荷兰鹿特丹的伊拉斯谟大学（Erasmus University）和密歇根大学建立了密切的联系，20世纪70年代初，依靠后者的帮助，它创办了鹿特丹管理学院。

哈佛的影响蔓延到全球。例如，印度管理学院（Indian Institute of Management）就是在哈佛的支持下建立起来的，迄今仍是哈佛虔诚的追随者。马尼拉的亚洲管理学院（Asian Institute of Management）成立于1968年，该学院最初的所有课程都使用哈佛提供的资料。哈佛大学甚至还在越南的胡志明市立经济大学提供了一个为期一年的应用经济学培训项目，无形中实现了美国靠战争没能达到的目的。

今天，全世界最著名的大学都创办了商学院，尽管像牛津和剑桥这种顶尖学府是直到最近10年才开始开设。商学院影响并改变了商业世界，并为职业经理人这一阶层造就了骨干力量。

分析师扛起的大旗

由于观念和教育的双结合，管理者有效地再造成了信息分析师。分析型管理者的完美代言人是哈罗德·吉宁（Harold Geneen，1910—1997）。《商业周刊》盛赞吉宁是“联合大企业的传奇组织者”。他是不知疲倦的工作狂，相信严格的分析可以也必定能够战胜一切。

吉宁从不允许丝毫的松懈轻狂。他甚至在快到90岁时，仍然每天坚持工作10个小时，在位于纽约华道夫－阿斯多里亚酒店（Waldorf-Astoria Hotel）的办公室里经营自己1992年收购的刚特尔国际公司（Gunther International）。“如果我有足够多的手脚和时间，我什么都愿自己干。”吉宁说。他把辛勤工作和对数字近乎奴性的投入精神结合了起来。“把生意整理好，胜过每天打高尔夫。”他曾这样说过。

神话背后的真相是这样：哈罗德·吉宁在夜校学习，拿到了会计师资格。他先后为美国制罐公司、贝尔－豪威尔公司（Bell & Howell）、琼斯－劳克林公司，以及后来由ITT收购的雷声公司（Raytheon）效力，一步步地攀上了职业阶梯。ITT公司创办于1920年，最初叫做加勒比电话公司（Catibbean Telephone Company）。1959年，吉宁进入了ITT的董事会，着手把公司打造成全世界最大的企业集团。

他的基本组织战略是：多元化是力量的源泉。吉宁对多元化的追求可谓全心全意。在吉宁的领导下，ITT简直收购公司上瘾，那种狂热劲头，不亚于伊梅尔达·马科斯（Imelda Marcos）夫人买鞋子。ITT马不停蹄地收购了 350家公司，其中包括Avis租车公司（Avis Rent-A-Car）、喜来登酒店、大陆糕饼公司（Continental Baking）、莱维特父子公司（Levitt & Son）。到1970年， ITT已经在70个国家拥有400家独立经营的公司。

大杂烩式的收购本来是公司管理的噩梦，但吉宁依靠一系列复杂的财务检查和目标，把越来越多的公司维持在轨道上。他在管理上似乎有着无限的精力。很少有其他高管能做到这一点，吉宁却乐此不疲。他惯例要求50多名高管每月飞到布鲁塞尔开会，花4天时间沉浸在数字里。吉宁不相信轻装上阵这回事。《财富》杂志这样报道他的工作安排：

吉宁在纽约时，他那间33英尺高的豪华办公室里装有8部电话，一台能显示世界各地时间的时钟。看到时钟，他就知道哪个地方天亮了，哪个地方还是夜里。窗台边散乱地排着10口旅行箱大小的皮制公文包。吉宁出差时，很可能会带上至少6口大公文包。它们里面装着二三百磅的文件，全是与ITT各部门及其世界各地附属公司经营相关的报告和其他资料。

吉宁对意外情况严防死守。分析可以熨平现实的皱纹。“我不希望出现任何意外。”吉宁说。他希望让人变得“可以控制，可以预测，就像他们管理的资本资源一样”。其他人本打算看他这一大堆纸糊的大厦分崩离析，吉宁却在上面修建更多的楼层，并设法了解到每一层的压力来自何方。

事实上，为了追求ITT扩张的生命线，高管们费尽了心血。“职业管理的最高艺术就是具备从其他所有人身上嗅出真相的能力——此外，还要有胆量、有求知欲、有勇气，如有必要，还需要率直的粗鲁劲儿，从而确保你的所作所为确实是我们说的不可动摇的事实。”吉宁说。

纯粹是靠着人格的力量，吉宁的这套方法运作了起来。挑剔地说，如果按吉宁设立的标准，ITT是成功的。从1959年到1977年，ITT的销售额从 7.65亿美元增长到将近280亿美元，利润从2900万美元增长到5.62亿美元，每股收益从1美元涨到4.20美元。从1977年，吉宁从CEO的位置上退下来，从1979年起不再担任董事长。

倘若公司围绕一个人的推动和精力建立起来，这家企业的寿命恐怕长不过此人的事业生涯。吉宁一走，ITT迅速解体。事实上，厄运的征兆早就写在墙上了：在1974和1975年，公司的利润都在下降。“经营一家企业集团，需要比大多数人更努力地工作，承担比大多数人都要多的风险。”吉宁说。他的继任者们无法维持他那种独特的、紧迫感极强的工作风格。ITT的阴暗面被曝光了——它在智利为美国中央情报局工作，还涉及行贿丑闻。纸糊的大厦受到重挫。就在哈罗德·吉宁去世的那个月，ITT公司被收购了。

吉宁是新一代职业管理者的典范——分析型企业人。“经营企业的最佳人选不是天才，因为天才太难相处了。最佳人选是拥有多方面才能又雄心壮志的人。”吉宁这么说，可随后，他又把自己归到了“难以相处”的那类人里。但这并不是一种适合所有人的管理模式。对有些人来说，它似乎在扼杀创业精神，挫伤创造性。

罗伯特·汤森（1920—1998）就曾对这种看法公开表示过怀疑，汤森 1962年任Avis租车公司总裁，1965年，该公司被ITT帝国并入版图。1970年，汤森写了《提升组织》（Up the Organization）一书，呼吁人们不要陷入对数据的一味追求。这本书的副标题是“如何阻止组织让人们窒息，扼杀利润”。如果说哈罗德·吉宁是管理界的比尔·海利（Bill Haley，摇滚之父），汤森就是吉米·亨德里克斯（Jimi Hendrix，吉他之神）。汤森写道：

在普通公司，收发室的门童、总裁、副总裁和女速记员有3个共同点：温顺、无聊、呆滞。他们困在组织结构图的巢窠里，成了公立、私营机构等级制度下的奴隶。由于没人能够改变这些制度，他们就这样没有头脑地不停运转。

汤森的打趣之下别有深意。他认为管理者不是什么超级品种：“有人说，最高管理层（董事会）应该是一棵蹲满猫头鹰的树，一旦管理者在森林里走错了路，猫头鹰们就大叫起来。可我却怀疑，这伙猫头鹰到底知不知道森林在哪儿。”他还认为，究其根本，企业应该关注人，而不是数字。“我们的国家没有什么根本性错误，只不过，全国各大组织的领导者全都依赖着错误的假设来操作。我们陷入这样的烂摊子，是因为在过去两百年里，我们在创办组织时，采用的是天主教会和凯撒军团的模式。直到最近四五十年，这么做都自有其道理。从前，普通的教徒、士兵和工厂的工人都没有受过良好教育，只能听从上面的吩咐。由于违抗命令会带来死亡或者类似的惩罚，权威是很有分量的。”

汤森的观点及时而准确：管理者可以是专业人士，但不能把自己看成是永远正确的超级英雄。管理的意义绝不仅在于追求数字。

曾经的总裁1968年各大公司的CEO

公司

CEO

第一国家城市银行（First National City Bank）

乔治·摩尔（George S. Moore）/沃尔特·里斯顿（Walter Wriston）

通用汽车公司

詹姆斯·洛希（James M. Roache）

福特汽车公司

亨利·福特二世

IBM

小托马斯·沃森

通用电气公司

弗雷德·博尔奇（Fred Borch）

旅行者保险公司（Travelers Insurance）

斯特林·图克尔（Sterling T. Tooker）

美国钢铁公司

罗杰·布劳（Roger M. Blough）

美孚石油公司

艾伯特·尼克森（Albert L. Nickerson）

美国电话电报公司

哈克恩·罗宁思（Haakon I. Romnes）

保德信保险公司（Prudential Insurance）

奥维尔·比尔（Orville E. Beal）

美国银行

鲁道夫·彼得森（Rudolf A. Peterson）

新泽西标准石油公司

迈克尔·海德尔（Michael J. Haider）

信孚银行（Bankers Trust）

威廉·摩尔（William H. Moore）

德士古公司

小霍华德·拉宾（J. Howard Rambin Jr.）

海湾石油公司（Gulf Oil）

欧内斯特·布鲁克特（Ernest D. Brockett）

西尔斯·罗巴克公司

戈登·梅特卡夫（Gordon M. Metcalf）

通用电话－电气公司（General Telephone & Electronics）

莱斯利·沃纳（Leslie H. Warner）

欧文信托公司（Irving Trust）

乔治·墨菲（George A. Murphy）

富国银行（Wells Fargo Bank）

理查德·库利（Richard P. Cooley）

大通曼哈顿银行（Chase Manhattan Bank）

乔治·钱皮（George Champion）／戴维·洛克菲勒（David Rockefeller）

资料来源：“The Top of the Top,” Fortune, June 15, 1968.

好日子过去了

当全世界都沉浸在嬉皮士的《爱之夏》（Summer of Love）里时，企业界在1967年经营惨淡。《财富》500强企业的净收入6年来出现首次下降。通用汽车、福特和美国钢铁公司全都报告销售衰减。以下1967年《财富》杂志的20强——均为特大工业企业：

1.通用汽车公司

11.西电公司

2.新泽西标准石油公司

12.加利福尼亚标准石油公司

3.福特汽车公司

13.杜邦公司

4.通用电气公司

14.壳牌石油公司

5.克莱斯勒汽车公司

15.美国广播公司

6.美孚石油公司

16.麦道公司（McDonnell Douglas）

7.IBM

17.印第安纳标准石油公司

8.德士古公司

18.西屋电气

9.海湾石油公司

19.波音公司

10.美国钢铁公司

20.斯威夫特公司

道琼斯工业指数构成公司（1969年1月1日）

联合化工

宝洁公司

美国制罐公司

约翰斯·曼维尔公司

美国冶炼公司

国际纸业公司

杜邦公司

通用食品公司

伊士曼·柯达公司

联合航空公司

固特异轮胎公司

西尔斯·罗巴克公司

伯利恒钢铁公司

新泽西标准石油公司

克莱斯勒汽车公司

得克萨斯公司

通用电气公司

欧文斯－伊利诺伊玻璃公司

通用汽车公司

联合碳化物公司

美国烟草公司

美国钢铁公司

加利福尼亚标准石油公司

美国电话电报公司

国际收割机公司

西屋电气公司

国际镍业公司

沃尔沃斯公司

斯威夫特公司

铝业公司

哈佛100篇热门文章

20世纪60年代《哈佛商业评论》发表的5篇影响力最大的文章

名次

《再问一次：你如何激励员工》弗雷德里克·赫茨伯格，1968年1-2月号

1

《管理中的皮格马利翁》（Pygmalion in Management）J·斯特林·利维斯通（J. Sterling Livingstone），1969年7-8月号

4

《3-D中的管理过程》（The Management Process in 3-D）阿莱克·麦肯齐（Alec MacKenzie），1969年11-12月号

5

《营销近视症》西奥多·莱维特，1960年7-8月号

6

《谁是你激励的工人》（Who Are Your Motivated Workers?） M·斯科特·梅耶尔斯（M. Scott Myers），1964年1-2月号

9

管理百年年表

1961

肯尼迪总统签署了一项法案，规定美国每小时最低工资为1.25美元。

29家电子设备制造商被控操纵市场价格并定罪。

IBM推出Selectric打字机。

1962

AT&T公司发射了第一颗通信卫星。

IBM公司CEO小托马斯·沃森决定开发 System/360系列计算机。这个决策让公司花费了50亿美元，这比原子弹的研发成本还高。终于，IBM开发出了世界上第一台大型电脑主机，尽管IBM的市场研究表明全世界只能卖出两套。System/360为 IBM在20世纪七八十年代大获成功奠定了基础。

西奥多·莱维特的著作《营销创新》（Innovation in Marketing）出版。

阿尔弗雷德·钱德勒以《战略与结构》一书唤醒了企业世界对战略的关注。

1963

小托马斯·沃森的著作《一家企业的信念》出版（A Company and Its Beliefs）。

盛田家族移居美国，索尼公司的共同创办人盛田昭夫开始研究美国市场。

小艾尔弗雷德·斯隆在《我在通用汽车的岁月》里回顾了自己的事业生涯。

柯达推出Instamitic相机。

飞利浦公司推出了具备音乐品质的录音带。

1964

华特·迪士尼开始构思主题公园“未来世界”（EPCOT）。1971年，公园在佛罗里达州奥兰多市开业。

菲尔·奈特（Phil Knight）和他从前在俄勒冈大学的田径教练比尔·鲍尔曼（Bill Bowerman）一起推出了“耐克”品牌。

1964年通过的《民权法案》（Civil Rights Act）宣布工作场合的歧视为非法行为，平等就业机会委员会成立。

IBM推出的System/360被《财富》杂志称为“小汤姆·沃森的50亿美元豪赌”。不过这确实有点像是赌博。有了革命性的System/360，IBM的电脑安装业务从1964年初的11000台激增至 1970年的35000台，收入也翻了一番，达到75亿美元。与此同时，IBM的市值从140亿美元左右飙升至360亿美元。

三菱已经发展成为一家下辖50多家公司、雇用员工超过25万人、年销售额超过30亿美元的大型企业。但是，在西方没有多少人注意到它的存在。

1965

伊戈尔·安索夫出版《公司战略》一书。

通用汽车的规模越来越大。它1965的营业收入超过了1964年自由世界中除去9大国之外所有国家的国民生产总值。它1965年的销售总额高达 207.34亿美元，雇用员工超过73.5万人——比波士顿的总人口还多。

1966

华特·迪士尼在洛杉矶去世。

道琼斯指数突破1000点。

1967

美国和其他45个国家的代表在日内瓦签署了关贸总协定（The General Agreement on Tariffs and Trade）。

麦当劳在美国本土以外的第一家分店开张。

彼德·罗兹尔（Pete Rozelle）专员要求博思艾伦咨询公司帮忙重新组建国家橄榄球联盟（NFL）。

通用汽车公司生产第1亿辆汽车。

菲利普·科特勒的著作《营销管理》出版。

1968

戈登·摩尔（Gordon Moore）和罗伯特·诺伊斯（Rober Noyce）离开仙童半导体公司（Fairchild Semiconductor），组建了自己的公司英特尔。此后，英特尔在技术史上卷起了旋风，在商业上获得巨大成功。公司的第四号员工安迪·格鲁夫加入了这场冒险。

1969

彼得·德鲁克在《不连续的时代》（Age of Discontinuity）一书中以惊人的准确性对企业的未来做了预测，并引入了“知识工作”的概念。

美国政府对IBM公司发起了第三轮反垄断诉讼，IBM不再实行捆绑式销售。

宇航员尼尔·阿姆斯特朗登上月球。与此同时，在不那么遥远的“空间”，波音公司推出747机型。

1970

索尼是第一家在纽约证券交易所上市的日本公司。

罗伯特·汤森在《提升组织》中以幽默的笔调调侃了严肃的企业界。

美国国家铁路客运公司（Amtrak）成立。

1. 想更多地了解德鲁克的观点，推荐阅读《未来的社区》《德鲁克管理实践的12堂课》。以上书籍的简体中文版已由湛庐文化策划、中国人民大学出版社出版。——编者注

2. 电视的先趋和企业家。被誉为美国广播通信业之父，RCA的创办人。——译者注

3. 伊梅尔达·马科斯是菲律宾政治家，同时也是菲律宾第十任总统费迪南德·马科斯的妻子。她一度拥有2700双鞋，所以经常被当升费迪南德·马科斯统治期间奢华无度的象征。——译者注

第8章

戳穿管理的泡沫

1971—1980

《财富》，1970年

社会需要数百万白领工人，他们自然而然也就成了消耗品。管理专家们不断想出新的办法精简工作，采用新的机器，削减管理费用。悠闲的终身职位很快就消失了。

臃肿的企业怪物

20世纪70年代初，西方资本主义显得很健康。管理实现了巨大飞跃，成了人们普遍接受的职业。管理者已经把专业主义的全副盔甲披挂了起来——有了教育团体、研究机构和各种协会。职业经理人势力不断扩大的证据之一，就是所有人只要把眼睛投到大企业身上，就看得出产业巨头在无情地向前推进。现代企业这头庞然大物对自己的身材是很满意的。在协同概念的鼓吹下，公司架设起了错综复杂的层级结构。藏污纳垢的地方司空见惯，而人们却无可奈何。

斗士之一：托夫勒

空气中充斥着自满的味道。只有极少数思想家勇于戳穿这些泡沫，在一个信心坚如铁铸的世界里发出罕见的怀疑之声。最激进的怀疑论者是未来学家阿尔文·托夫勒（Alvin Toffler，生于1928年）。托夫勒因1970年出版的《未来的冲击》（Future Shock）成名。对习惯了确定性的管理者而言，书里传达的信息不太容易接受。“《未来的冲击》提出，企业自身会反复重组，”托夫勒后来说，“它会精简层级，采用我们现在称为‘特别小组’（ad-hocracy）的形式。在当时的许多读者听来，这太故作惊人语了。”而且也叫人难以置信。因为经历了数十年精心构造的层级制度和华丽的官僚机构，企业没有任何理由要另起炉灶。

这本书的缘起自托夫勒在华盛顿度过的岁月，在那儿，他得出结论：政治体制无可救药地过时了。几乎所有驻华盛顿的记者也都得出了同样的结论。只是大多数人并未想过该怎样改变这一局面。他在1965年写了一篇文章，名为《未来是一种生活方式》（The Future as a Way of Life），流露出了书里的一些想法，他认为不断加剧的变化和不确定性，将成为未来的特征。在托夫勒看来，“未来的冲击”就是“类似于文化冲击的概念。在未来的冲击下，你停留原地，但你自己所属的文化变革极度迅速，使你产生了如同置身另一种文化之中的迷惑感”。

这里有必要提一下《财富》杂志创办人亨利·卢斯，他的观点跟托夫勒相映成趣。托夫勒设想了一个充满变化和不确定性的世界，卢斯则大声宣布：“美国经济如今已经达到了一个非凡的顶点，此前，人类社会从未达到过这种状态。美国经济已经达到了能满足所有人，至少说几乎是所有人需求的程度。它满足了‘资本主义’和‘社会主义’双重的需求。它满足了商人的需求，提供了通过生产获取利润的充足机会；它还满足了全体人民的福利需求。”

毫不奇怪，托夫勒的推理有力地唤醒了许多读者。20世纪70年代初，美国企业达到了势力的顶峰。托夫勒却没有被这一时代表现的过度自信所蒙蔽。他思考的出发点是，事情必将发生巨大变化。他和寻常人的第二个关键区别是，他对技术潜力有着异常敏锐的认识。他设想的未来受技术和知识所推动。他在后来的《第三次浪潮》中这样写道：

未来办公室的形象应该是整齐、流畅、脱离现实。现实从来都是一团糟。但显然，我们正迅速地走在这条路上，哪怕是朝着电子化办公室的部分转变，也足以触发社会、心理和经济上的剧变。即将来临的文字震荡，不光意味着新机器的出现，它还注定要掀起所有人际关系的重组，人在办公室里角色也会发生变化。

托夫勒是正确的。不管是过去还是现在，现实都是乱糟糟的，而麻烦的是职业管理的整栋大厦都是围绕整洁和有序建立起来的。它把战略阐释成用分析方法做出决定，而不是一种需要一定程度创造力的活动。就连管理教育也是整齐划一的。世界各地MBA的主要基础课程都是案例分析。

早在 1924年，哈佛商学院就以个案研究法作为主要的教学方法，向学生描述企业案例。学生们根据叙述，判断哪些事情正确，哪些事情错误，辨别出最佳和最差的实践，以此学习某种管理行为。引入案例研究，是为了让学生在疏远的环境里了解一定程度的现实，好把理论概念应用到实际当中。但麻烦的是，它也导致学生找不到案例支持就不愿意做任何事情、不愿下任何决定。

斗士之二：明茨伯格

戳破管理泡沫的第二个斗士是我们熟悉的加拿大人亨利·明茨伯格（1939年生）。明茨伯格通过挑战正统学说奠定了自己的事业基础。他赢的时候占多数——至少在辩论中是这样。

1961年，明茨伯格毕业于麦吉尔大学机械工程系，并在夜校拿到了艺术硕士学位。1961到1963年间，他效力于加拿大铁路的运营研究部门。之后他进入麻省理工大学斯隆商学院深造，他的博士论文题目是《工作中的管理者：通过结构性观察确定自己的活动、角色和项目》（The Manager at Work: Determining His Activities, Roles and Programs by Structured Observation）。这篇论文为他的第一本书《管理工作的本质》（The Nature of Managerial Work， 1973）打下了基础。明茨伯格以真正的工程学风格研究管理者如何工作。毫不奇怪，管理者并不像他们自以为的那样做事。

明茨伯格发现，管理者们很少花时间考虑长期问题，而是受限于短暂的瞬间，在不同的任务中换来换去，一通电话就能让他们改变工作重点。平均而言，他们每件事只能干上9分钟。明茨伯格认为，管理者工作时的特点是：

- 以毫不松懈的步伐完成大量工作；

- 从事的活动具有多样化、短暂性和琐碎化为特点；

- 优先处理当前的、具体的和非常规的事务；

- 倾向于口头沟通，而非书面交流；

- 在内外联系网络中活动；

- 受到重重的制约，但仍能对工作实现一定程度的控制。

基于这些观察，明茨伯格确定了管理者的“工作角色”：

人际关系角色

- 名义领袖：对外代表组织或单位

- 领导者：激励下属，团结各方努力

- 联络官：保持横向联系

信息传递角色

- 监控者：跟踪信息流

- 传播者：向下属传达信息

- 发言人：向外界传递信息

决策制定角色

- 创业者：发起和设计变革

- 故障排除者：处理非常规事件

- 资源调配者：什么人获得什么东西，什么人做什么事情

- 谈判者：通过与组织内外各阶层人士讨论，提升组织优势

明茨伯格的研究朝管理的软肋狠狠地击出了一记重拳。现实确实不怎么好看。表面上，管理者们关注的是重大战略问题，专业地制定决策是他们的职责所在。可现实当中，他们在一项又一项的任务里疲于奔命。在20世纪 70年代，由50来岁的公司人和60年代诞生的大企业共同创造的管理极乐世界由内向外地崩溃了。幸福成了神话。围着尖头围栏的漂亮白房子成了家庭不和的根源。“电视里年轻富裕的美国人过着充实而快乐的生活，可大多数职位较低的白领工人却过着狭隘、压抑、毫无乐趣的日子，两者之间形成了鲜明而可怕的对比，”《财富》杂志评论说，“靠他们自己的工资，大部分电视里卖的东西年轻人都买不起……结果就是失望，有时痛苦，甚至愤怒。”

1974年的一项研究显示，75％的员工不喜欢自己的工作。1972年到 1981年间，每年每千名工人平均的旷工天数对潜在问题提供了有力的证明：英国531天，美国382天，法国187天，德国31天，日本96天。在心力憔悴与痛苦煎熬（尽管生活品质很高）之下，管理者们开始提出一个不得不问的问题：还有更好的路可走吗？

路在何方

管理者们不知道该转向何方，也不知道该找谁请教。在石油危机引发的地震性影响和地方性工业动荡之下，原来确定的东西开始被怀疑。从前精心绘测过的未来变得不一样了，它需要不同的见解和全新的技能。但要到哪儿去学习新技能呢？什么人已经掌握了这些新技能呢？

美国管理模式第一次被迫转向其他地方寻找灵感。最佳的实践让人难以琢磨。在众多负责寻找出路的人里，有一位名叫汤姆·彼得斯（Thomas J. Peters，1942年生）的年轻人，他是麦肯锡公司的咨询顾问。1976年，麦肯锡推出了三项“实践”，试图揭示战略、结构和管理有效性之间的关系是什么性质。

麦肯锡派彼得斯去把最佳的组织实践找出来，不管它在世界的什么地方。他花了8个星期收集信息。1977年春，他离开旧金山总部周游世界，拜访了美国和欧洲的12所商学院和很多企业。他停靠的第一站是斯堪的纳维亚。“汤姆给我打来电话，问我在斯堪的纳维亚该见哪些人。”伦纳特·阿维森（Lennart Arvedson）回忆说。阿维森是彼得斯在瑞典的老朋友，当时正在斯德哥尔摩商业与社会研究（Business and Social Research Institute）工作。“他在卡内基－梅隆商学院见了赫伯特·西蒙（Herbert Simon），之后就到了瑞典，我帮他在挪威和瑞典安排了几次会晤。”

伦纳特·阿维森安排和彼得森见面的人里，有一位是恩纳尔·索斯鲁德（Einar Thorsurd），第二次世界大战时抵抗运动领导人，也是英国工业民主倡导者埃里克·特里斯特（Eric Trist）的朋友。索斯鲁德创办了奥斯陆阿拜西科罗基研究所，该机构已经成为斯堪的纳维亚工业民主实验的焦点。彼得斯到访时，索斯鲁德正对挪威油轮的工作小组尝试自治的概念。你可以想象，这与彼得斯经常接触的美国企业巨头相距有多么遥远。在斯堪的纳维亚半岛，彼得斯还参观了沃尔沃的汽车厂，车间里由技术人员负责控制作业进度；以及位于斯德哥尔摩郊外采用了全新社会技术设计的斯堪尼亚工厂。这些全都是大企业，只不过跟美国人知道的不一样。

“斯堪的纳维亚正在进行的工作组织实验，让汤姆着了迷——这场运动尝试为工作寻找新的组织方式，激发人的才能，让组织变得更加人性化，效率更高。他真的很感兴趣。”彼得斯的当地向导伦纳特·阿维森这样说。

这是美国管理界第一次到欧洲寻找灵感。彼得斯的经历表明，灵感总是源自一些不寻常的地方。往往早就有人仔细检查过了它，并露出滑稽或失望的神色扔开了它。20世纪70年代重新浮出水面的这一波欧洲管理实践，是在战后一系列的尝试中扎下根的，倡导它们的思想家，在欧洲以外的地方几乎不受关注。

其中，以1948年到1965年英国冰川金属公司在工业民主方面进行的长期实验意义最为重要。公司的董事长兼总经理威尔弗雷·布朗（Wilfred Brown）的愿景和政治思想对实验起到了很大的推动作用。布朗曾在哈罗德·威尔逊（Harold Wilson）的工党政府任职，后受封勋爵爵位。

冰川公司在工作实践中引入了一系列十分进步的改革举措。先是成立了工作委员会。工人代表通常是没有什么权威的，但这个做法却恰恰相反。事实上，没有经过工作委员会全体代表的一致同意，公司的政策不得改变。委员会的所有成员都享有一票否决权。专家和观察员们都以为它很快就会废止，但公司却坚持了下来。冰川公司还取消了“打卡”这一传统的工作考勤手段。

改革的重点是赋予工人责任，让他们了解团队工作的动态。“我完全相信有必要鼓励每个人都承担尽量多的个人责任，要让他们在每个能出得上力的问题上获得发言权。”参与该实验最具影响力的一位研究员埃里奥特·杰奎斯（Elliott Jaques）说。杰奎斯本来是以调解人身份参与这一项目的，但他随后起到了更广泛的作用。“第一个月，我们在公司上下进行了广泛的讨论，之后得以逐渐将问题各个击破。”杰奎斯在报告前言里回忆说。

根据在冰川公司进行的研究，1951年，杰奎斯出版了《企业文化之改变》（The Changing Culture of a Factory）一书。“我们原以为会出现后继者，但项目本身并未达到这一目的，它比当时的组织发展形式超前了10年。”埃里克·特里斯特说。但是，实验成功地揭示了传统组织结构图的冗余环节，说明了企业文化（这个概念当时几乎无人理解）的潜在力量，以及以公平互利方式经营组织具有什么样的潜在好处。

后来，杰奎斯在《官僚主义通论》（The General Theory of Bureaucracy， 1976）中提出了自己的工作价值理论。这里头漂亮话说得很多，但旨在阐明杰奎斯在研究中的观察心得：“官僚组织的结构图令人困惑。为什么要设计这样的结构，有这么多的层级、这么多的头衔，管理者与上下级的关系有什么样的意义，全都说不出道理。”他的解决办法是“自由时间度”（time span of discretion），主张管理层级的建立取决于它们做出的决策经过多长时间可以得到检验，获得多少报酬也跟这一时间挂钩。其意图在于用决策的长期影响来衡量管理者。冰川公司实验的结果很难准确估量，人们对它的态度甚为冷漠，但它确实在整个管理意识中找到了一席之地。它属于拼图的一块，只不过没人真正清楚拼图完成之后会是什么样子。

这一时期，英国杰出思想家雷格·瑞文斯（Reg Revans）（1907年生）提出的一套更为独特的管理理论，也遭遇了类似的情形。20世纪20年代，曾为奥运选手瑞文斯曾在剑桥大学卡文迪什实验室和5位诺贝尔奖得主一起工作过。在寻找原子分裂方法的过程中，杰出的科学家往往局限于自己熟悉的特定领域。为了打破僵局，物理学家卢瑟福勋爵（Lord Rutherford）决定，该小组每周举行一次例会，讨论他们的困难，并提出新的问题。“虽然他们都拿过诺贝尔奖，但他们仍然很乐意承认事情可以有其他的走向。他们很会提问题。”瑞文斯回忆说。

既然顶尖的思想家都能把人性化和知识分享引入自己的工作活动，为什么其他人不能这么做呢？第二次世界大战结束后，瑞文斯成了英国国家煤炭局首任教育和培训主任，着手实施自己的设想。他的结论是，煤矿管理人员和矿工本身首先需要承认自己面对的问题，之后才能尝试去解决。“医生注意听护士的意见，病人恢复得会更快；采矿工程师多留心矿工而不是机器，矿坑的工作效率也会更高。跟田径及核能研究一样，管理人员学到大部分知识的地方不是在书里，也不在研讨班上，而是与业务人员的现场交流。”

瑞文斯性格坦率，他认为聘用专家指导团毫无必要：“员工团队成功的终极力量不在于团队里单个成员的才华，而在于集体能力的相互交流。”瑞文斯在井下花了两年时间考察矿工面临的实际问题。他进一步坚定了原来的想法：问题暴露出来，并在“患难与共”的小群体里分享讨论，这就是学习的源头。采用了瑞文斯方法的矿坑班组，生产效率提高了30％。

瑞文斯在煤炭局与E.F. 舒马赫（E.F. Schumacher）共事。此人是《小即是美》一书的作者，他反对瑞文斯的意见。他说，“小意味着顺从，你必须争取理解彼此的问题，并通过在小团队里合作培养起一种对彼此的责任感。”管理层不太接受瑞文斯的方法，最终他辞职了。此后，他致力于推广自己的行动学习理论（theory of action learning）。

瑞文斯的最大成功出现在20世纪70年代。其他国家正忙于应付种种危机，而瑞文斯在比利时主持了一项由产业大学基金会（Foundation Industrie-Universite）发起的实验，该实验获得了比利时全国知名企业家和5所大学的支持。“出乎所有人的意料，布鲁塞尔当选为欧洲共同市场的首府。他们认为，要成为欧洲的行政中心，就必须逐渐培养起国际化的思维。”比利时人热情地响应了行动学习理论。各家组织互相交换高层管理人员，帮忙解决彼此的问题。“我到那儿去不是为了教人什么东西。我们只是让大家相互交谈，提问题。航空公司的人和化工企业的人交谈，大家共享知识和经验。”瑞文斯解释说。尽管来自世界各地的关注很少，可比利时却在经济上实现了惊人的复兴——70年代，比利时工业生产率提高了102％，对比来看，英国仅为28％。这就是管理观念能产生巨大影响的有力证据。有趣的是，就算你用每小时劳动创造的GDP值而非人均GDP来衡量国家绩效，比利时的表现仍然相当不错。从人均GDP来看，美国排第一位，可如果按每小时GDP产出来看，它就跌到了第9位。日本的排名也一样出现了下降，从前者的第3名滑到了后者的第18名。而比利时却从第10名提高到了第一。

英国煤矿工人成了涌现有趣洞见的源泉，打动了20世纪70年代世界各地高管们的心弦。先有瑞文斯，其后来了E.F.舒马赫。舒马赫的《小即是美》成了70年代“社团主义”风格的解毒剂，这也是卡特总统等人支持它的原因。

影响力很大的英国塔维斯托克人际关系研究所（Tavistock Institute of Human Relations）在20世纪50年代开展了一系列实验。从理论上说，塔维斯托克是缅因州伯特利研究群体力学的国家训练实验室（National Training Laboratories，简称NFL）的姊妹组织。国家训练实验室的背后推手是心理学家库尔特·勒温（Kurt Lewin，1890—1947）。

塔维斯托克研究所最具代表性的研究是在英国煤矿开展的。当时，英国煤矿引入了一套自动化程度更高的采矿方式。煤矿方面希望此举能提高生产效率。事实却未能达到预期结果。于是，他们请来塔维斯托克的研究人员，看看新方法里什么地方出了问题，矿工工作的最佳方式应该是怎样。研究团队发现，从前矿工们以两人或多人结为一组，互相依赖，对开采多少煤炭负全责。这种小组自己跟管理层谈判劳动合同，内部也几乎不存在地位谁高谁低的问题。然而，新方法试图把大规模生产技术引到采矿行业。结果造成了工作关系不畅，沟通不利，还增加了旷工率和工伤率。于是，矿工重新回到了小团队的作业方式。

1959年，塔维斯托克的研究员弗雷德·埃默里（Fred Emery）就所谓的“社会技术系统”（sociotechnical systems）发表报告。他其实是霍桑研究的后继者，只是增加了心理感受的层面。埃默里认为，组织是由社会和技术双重系统所组成的。构成社会系统的是劳动分工、工作协调方式，以及工作满意度等问题。构成技术系统的则是将生产输入转换成生产输出所需的工具和技术。塔维斯托克的研究表明，两套系统之间的关系是成功的关键。需要在提高工作效率和改善工作生活之间找到一个平衡点。

团队协作和工业民主的概念在斯堪的纳维亚半岛找到了肥沃的土壤，汤姆·彼得斯也是这么认为的。工作团队在挪威大获成功，而后扩展到瑞典——到1973年，瑞典的工厂开展了700多个团队合作项目。

人们继而对团队工作的性质进行了更多的研究。1967年，亨利管理学院引入了以计算机为基础的商业游戏课程。游戏叫做“执行管理练习”（Executive Management Exercise），“公司”队的队员们按照预先规定的标准，争取获得高分。亨利学院先是与梅雷迪思·贝尔宾（Meredith Belbin，1926年生）合作，后又跟伦敦大学学院的工业训练研究小组合作。

贝尔宾感兴趣的是团队绩效，以及团队成员类型对它有什么影响。基于自愿和保密原则，他请参与练习的队员进行一项个性和批判性思维测试。从测试结果来看，贝尔宾发现，某几种性格类型组合表现最为成功。他逐渐掌握了预测游戏获胜方的能力，并进而意识到，只要通过心理测试，对团队成员的个性和能力有了足够的认识，还可以预见特定团队的成败机率。故此，通过分析团队设计的缺点并做出适当改进，不成功的团队也能进步。

贝尔宾第一次实际应用此项研究结果时，请管理人员自己填写一份问卷。之后他通过问卷，分析管理者自认为在团队中扮演的是哪一种功能性角色。可这种调查方法存在一点缺陷：不管你认为自己做的是什么，只要跟你共事的人不这么认为，那你自己的看法就没有多大价值。贝尔宾对此做了修正，并和其他人一起设计了电脑程序来完成这项工作。

贝尔宾根据从亨利学院独特“实验室”里获得的第一手观察资料，确定了构成理想团队的9种典型职能：

- 尖子（plant）：有创造性，富于想象力，不受传统约束，能解决难题。 可容忍的缺点：不擅长和普通人相处。

- 协调者（coordinator）：成熟、自信、值得信任；善于主持会议；能阐明目标，推动决策制定。可容忍的缺点：不必是最聪明的人。

- 塑造者（shaper）：充满活力，性格外向，好交际，好斗，能对他人施加压力，能找到绕过障碍的途径。可容忍的缺点：容易发脾气。

- 团队成员（teamworker）：擅长人际交往，性情温和，感觉敏锐，乐于助人；擅长倾听、建设，能避免摩擦。可容忍的缺点：碰到棘手局面常举棋不定。

- 完成者（completer）：刻苦，兢兢业业，心急；能找出失误，能按时完工。可容忍的缺点：可能爱过分担心，不愿把事情委托他人。

- 执行者（implementer）：纪律性强，可靠，保守，高效；能将想法付诸行动。可容忍的缺点：不太灵活。

- 资源调查者（resource investigator）：性格外向，热情，好沟通：擅长寻求机会。可容忍的缺点：不能长久地保持热情，新鲜劲儿一过就没兴趣了。

- 专家（specialist）：专注，有主动精神和献身精神；能带来稀有的知识和技能。可容忍的缺点：贡献范围狭窄。

- 监测者和评估者（monitor and evaluator）：清醒，有战略眼光，辨识力强。能看清全盘选项后作出判断。可容忍的缺点：缺乏激励他人的动力和能力。

沃尔沃之道

与此同时，寻找新方法的节奏变得更加紧迫了。最主要的问题是，从前不可一世的汽车产业陷入了停滞。

过去几十年，汽车的体型越来越小。可是大手大脚耗油的美国，却没有小太多。1971年通过的新法规要求汽车使用无铅汽油。1974年的石油禁运提高了对能效高、排量小的汽车之需求。可大多数美国汽车制造商要面对一个不好的消息：它们的竞争对手早就开始大量生产油耗低的小型汽车了。1977年，美国进口的外国车高达200万辆，而在1950年还不到21万辆。

特别绝望的要数通用汽车公司。“多年来，我一直为通用汽车公司当顾问，我经常听他们谈起各种试图逆转即将到来的能源危机的举措，”乔治华盛顿大学的威廉·哈拉尔（William Halal）说，他是《无限的资源》（The Infinite Resource）一书作者，“他们召集特遣小组，在20世纪六七十年代反复研究，推出两三款小型车，寻找替代能源等。可等OPEC石油禁运拉开了序幕，他们还是硬着头皮做出了决定，将通用汽车的整个生产线减产，每条线少供油1000磅。由于该公司是工业时代的‘超级势力’，这一决定改变了美国上下对汽车的看法，终结了我们迄今为止对环境和环境承载极限漠不关心的‘纯真年代’。”

通用汽车使出了浑身解数。它推出了新款节油雪佛兰；凯迪拉克一改从前对变革呼声毫不上心的态度，于1975年推出改款“赛威”（Seville），摇身一变成了“小型车”。但和其他许多厂商一样，通用汽车也愈发依靠在别的地方寻找灵感。汽车行业同样也可以到斯堪的纳维亚找灵感，这一回是沃尔沃。

总体来看，20世纪70年代的沃尔沃很不错。1970年，它的200万辆汽车下线；次年，它实现了连续20年的销量增长。第一次石油危机到来的 1973年，沃尔沃的生产率达到了公司历史上的最高点。

在公司新总裁培尔·吉林哈默（Pehr Gyllenhammar）的领导下，沃尔沃开始尝试新的作业方式。较之大部分竞争对手，沃尔沃的工业民主化水平已经很高——员工要列席公司董事会。公司在卡尔马的新汽车厂采用了创新生产流程，包括能自动运送车身的传送机。工厂还专门为方便工人开展小团队合作做了设计。

沃尔沃在伦德比卡车厂的经历，也推动了公司对团队合作的兴趣。1974年，这家工厂正全负荷生产。可沃尔沃每年还需要多生产400辆卡车。为此，它在哥德堡的阿伦达尔修建了一家临时工厂。沃尔沃不愿意在这处临时设施上多做投资。于是，它决定尝试一种新的生产方法，以12名工人为一组，每天生产两辆卡车。人们认为这是一个很有野心的计划，因为工作小组要负责装配、处理材料、质量控制和纠正缺陷。

实验立刻就成功了。工作小组轻松完成了每天生产两辆卡车的任务。短短4个月里，装配时间大幅缩短。工作小组利用闲暇时间检查已完成的工作，并为第二天制定计划。

怀疑的声音有很多。沃尔沃仔细检查了该生产小组生产的卡车质量。他们发现，以这种方式生产出来的卡车质量比传统方式更高，但怀疑派还是占了上风。临时工厂最终没能逃脱“临时”的命运，于1977年停产关张。

沃尔沃的经验吸引了通用汽车公司的关注。1973年石油危机前后，后者开始尝试社会技术系统。

它宣布和美国汽车工人联合合作，提高工作生活质量。通用汽车公司先在一系列子公司试点采用社会技术法。在1974年到1980年间，通用汽车公司的顾问根据STS原则，为两家德尔科电池厂（Delco Battery，其一在加拿大）和两家帕克德电缆厂（Packard Electric Wire-harness Plants）进行了设计。这些工厂的尝试结果都很成功，工人流动率降低，工作绩效高于平均水平。可惜公司其他地方并不效法这些榜样。通用汽车公司再次错过了摆脱科学管理和亨利·福特传统的大好机会。

道琼斯工业指数构成公司（1979年1月1日）

联合化工

宝洁公司

美国制罐公司

约翰斯·曼维尔公司

明尼苏达采矿公司

国际纸业公司

杜邦公司

通用食品公司

伊士曼·柯达公司

联合技术公司（United Technologies）

固特异轮胎公司

西尔斯·罗巴克公司

伯利恒钢铁公司

埃克森标准石油公司

克莱斯勒汽车公司

得克萨斯公司

通用电气公司

欧文斯－伊利诺伊玻璃公司

通用汽车公司

联合碳化物公司

美国烟草公司

美国钢铁公司

加利福尼亚标准石油公司

美国电话电报公司

国际镍业公司

西屋电气公司

国际镍业公司

沃尔沃斯公司

埃斯马克公司（Esmark）

铝业公司

管理百年：各国数据比较

1971

美国电视禁止播出香烟广告。

纳斯达克市场出现。

英特尔开发出芯片和全世界第一台微处理器4004。全都很好，只可惜，“20世纪70年代中期，有人来找我，对我讲了个人电脑的基本框架，”英特尔公司的合伙创办人兼名誉董事长，也是“摩尔定律”的提出者戈登·摩尔回忆说，“我个人没看出这里头有什么有用的东西，于是我们再没考虑过它。”

第一台彩色磁带录像机问世。

1972

11月14日，道琼斯指数首次在收盘时突破 1000点。但衰退紧随而来，1974年底，道琼斯指数已经下挫到577.60点。直到1982年底，道琼斯指数才重返1000点大关。

耐克运动鞋和雅达利（Atari）的电视游戏 Pong面世。

1973

美国联邦快递公司成立。

亨利·明茨伯格在《管理工作的本质》中描述了管理者的实际工作情况。

美国劳工联合会－产业工会联合会（AFL-CIO）塞萨尔·查韦斯（Cesar Chavez）领导的“联合农场工人”（United Farm Workers）组织颁发了特许执照。

经过一轮职场歧视诉讼案之后，AT&T公司同意向妇女和少数族裔雇员支付1500万美元的赔偿金。

1975

家用电脑推出。

第一台家用视频系统Betamax的录像机推出。

1977

史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克在车库里创办了苹果电脑公司，开发出了Apple 1计算机，很多人认为这才是第一台真正的个人电脑。

苹果公司推出Apple 2计算机，这是第一台完全组装好的个人电脑。

1978

吉米·卡特总统将法定退休年龄从65岁推迟至70岁。

7.2％的美国家庭拥有微波炉。

克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）和唐纳德·舍恩（Donald Schon）的著作《组织学习》（Organizational Learning）出版。

1979

索尼推出随身听。

1980

迈克尔·波特出版《竞争战略》（Competitive Strategy）一书。

泰德·特纳（Ted Turner）推出了有线电视新闻网（CNN）。

美国联邦政府拯救了克莱斯勒公司。

凭借Apple 1和Apple 2电脑的成功，苹果电脑公司上市。

阿尔文·托夫勒在《第三次浪潮》中预见了未来。

1. 想更多地了解明茨伯格的观点，推荐阅读《管理工作的本质》《卓有成效的组织》。以上两本书的简体中文版已由湛庐文化策划、中国人民大学出版社出版。——编者注

第9章

追求卓越的冒险

1981—1990

W·爱德华兹·戴明    质量管理大师

每个人都倾尽全力寻找的，并非是解决问题的答案。所以必要的第一步，就是让人们知道自己该做什么。这要求进行彻底的变革。转型的第一步是学会如何改变……任何追求转型的管理层，都需要不断接受新知识和新理念。胆小怯懦的人、期待获得立竿见影效果的人，都注定会失望的。

西方如何觉醒

1979年，美国全国广播公司（NBC）为了拍摄一部纪录片而到处寻找题材。节目的基本思路是想讨论美国企业的衰落。执行制片人鲁文·弗兰克（Reuven Frank）最开始设想的名字很“高端”，叫“怎样挽救美国日益下跌的生产力”，后又改为“优秀扬基人的创造力怎么了？”不过这两个名字似乎都不能引起世界的关注。这时，有人建议弗兰克去华盛顿找一位前纽约大学的老学者。

跟弗兰克合作从事这一项目的克莱尔·克劳福德－梅森（Clare Crawford-Mason）奉命去拜访这位神秘的老人。梅森后来回忆说：

我给这人的办公室打去电话，预约了会面时间。事情很顺利，他的日程安排很空闲。我还记得我推迟了第一次见面的时间。去拜访他的时候，有人指点我从房子的侧面走到通往地下室的楼梯。我照办了。我敲了敲地下室的门，走进一处有两个房间的地下办公室，桌上堆满了书籍和论文，黑板上写满了数学公式。

接着，她见到了一位“亲切、和蔼、儒雅的老绅士”。

这个人就是W·爱德华兹·戴明。在外人眼里，戴明称得上是个学术怪人。他回避奢华，会用毡制的粗头笔在鸡蛋上写下购买日期（即使他后来有了钱，仍然还开一辆1969年产的林肯大陆车，也常常使用公共交通工具）。他只有一名助手——塞西莉亚·“塞尔”·基利恩（Cecilia “Ceil” Kilian）。她为戴明工作了39年，而他每周工作6天，每天12个小时。

戴明告诉NBC小组，他在战后日本经济复苏中扮演了重要角色。这对西方世界来说确实是个新闻。从前，戴明是个无人知晓的、默默无闻的统计员。但他很有说服力，给人留下了深刻印象。经过仔细核查，真实情况是戴明的确在日本非常著名并受人尊重。1980年6月26日，NBC播出了这期以神秘会面开始的节目，该节目最后拟定的题目是：“如果日本能，我们为什么不能？”

NBC的这期节目，是西方管理理论和实践发展中里程碑式的一个瞬间，它也是对W·爱德华兹·戴明迟到的认识和耽搁已久的承认。有趣的是，当时戴明自己没有电视机，而且只看过一次电视，那就是1969年的登月行动。戴明给美国商人做了一次关于质量基础知识的讲座。“质检并不能提高质量，质量在你检查之前已经产生。一开始就把产品做好，这才是更好的办法，”他大声宣告，“统计方法能帮助你在一开始就把事情做对，不用你再去测试。你犯不着先生产产品，然后再把好坏产品分离开来，这太浪费了。它浪费员工的工作时间，这些时间又都是要付工资的；它浪费机器的时间；它还浪费原材料。”

节目一经播出，NBC接到如潮水般涌来的电话。财富500强企业的高管们在电视机面前清醒过来。节目要传递的信息很简单而直白。“这是第一次有人说，如果美国不提高生产力，我们的孩子就会成为第一代过得不如上一代好的美国人。”克莱尔·克劳福德－梅森说。

20世纪80年代初出现了大量的警报信号。警钟敲得越来越响，坏消息蔓延到每一个角落。社会上的普遍共识是，西方工业已经没落了。70年代中期的石油危机预示着自我检查、自我分析时代的到来。商人们困惑地琢磨着自己公司为什么总是业绩不佳、生产效率低下。到了80年代，西方工业家们纷纷举起手来坦白，“我们搞砸了。”面对如此可悲的局面，他们先是一味谴责工会不负责任，产油国的酋长们太贪婪，随后才绝望地承认：自己真的不知道下一步该怎么做。丧钟响了起来，战后工业的乐观情绪和对大企业的盲目信任都结束了。只有彻底的聋子才漠不关心——当然，也有很多人是故意对警报信号视若无睹的。

随着丧钟的鸣响，死亡的讣告漫天飞舞。有关戴明的这期节目播出之后没几天，哈佛商学院的两名学者，罗伯特·海耶斯（Robert Hayes）和比尔·安波那斯（Bill Abernathy）便在1980年7-8月号的《哈佛商业评论》上发表文章，名为《管理我们应对经济衰退的方式》（Managing Our Way to Economic Decline）。时间证明，这是一篇严肃而影响深远的文章。

海耶斯和安波那斯全力与衰退这头恶魔搏斗，但沮丧情绪仍免不了流露出来：“我们的经历表明，当今大多数行业的成功，需要组织在前所未有的程度上投入以技术为基础的市场竞争，也就是说，提供优质产品进行长期竞争。”海耶斯和安波那斯写道。如今回想起来，如此浅显的商业事实经需要反复说明，也实在叫人吃惊。他们还写道：

然而，在从业者自以为最新最好的管理原则的指引下，美国的管理者们却愈发偏离了关注重心。这些新的原则，固然很复杂，也具有广泛的实用性，但它们却助长了以下这些偏好：（1）选择冷漠的分析，抛开来自一手经验的洞察力；（2）着眼于削减短期成本，而不是发展长期的技术竞争力。我们以为，正是这些全新的管理教条，破坏了美国工业的活力。

海耶斯和安波那斯进而认为，如果要逆转这股看似不可逆转的趋势，那么以客户为导向是最关键的环节。他们的意见是，管理本身就是问题所在。工会不合作和外国竞争都是借口，真正的原因出在楼上的董事会。

海耶斯和安波那斯的文章不胫而走，为翻天覆地的变革吹响了号角。《哈佛商业评论》的文章，一般没什么人感兴趣，也引发不了争论。这篇文章却不然。海耶斯和安波那斯宣告，西方企业的战后美梦已经末日将至。人们忍不住要问：接下来该怎么呢？

把视线转向日本

答案之一是采纳戴明的建议，朝东方看。这是一种全新的体验。出于傲慢和自大，西方人对日本的崛起熟视无睹。但媒体其实早已传送了大量的信号，暗示了日本竞争厂商的出现。

早在1964年，《财富》就曾指出：

来自日本索尼公司的灵活竞争，屡次将美国收音机、电视机和其他消费电子设备的厂商弄得狼狈不堪。即便按日本的标准来看，索尼也是家小企业，它去年的销售额仅为7700万美元。但它精明地将自己有限的资本集中在少数设计不同寻常的产品上，猛烈冲击出口市场，尤其是美国市场。

文章还指出，索尼公司的创始人盛田昭夫自1963年就把总部从东京搬到了纽约。该公司的另一位创始人井深大，于1952年出访美国。截至1958年，索尼公司的出口销售总额累计已达26亿美元。

《财富》的文章接着援引了20世纪60年代的一份调查，询问美国收音机经销商是否经手过日本产的收音机，大多数经销商都说没卖过。接下来又问他们是否经销过索尼收音机，大部分人则回答卖过。《财富》的文章得出结论，索尼“制造精良的产品，价格通常跟美国生产的同类设备相当，甚至略高，比日本进口的普通产品则要高得多。”

警告一直无人理睬。可突然之间，人们对这些信息的胃口大增。接着，一本接一本的书开始研究日本成功背后的秘密。

1981年，威廉·大内的《Z理论》就非常推崇日本的就业和管理实践。Z理论是麦格雷戈X理论和Y理论的自然发展。理查德·帕斯卡（Richard Pascale）和安东尼·阿索斯（Anthony Athos）也出版了畅销书《日本的管理艺术》（Art of Japanese Management）。帕斯卡和阿索斯在思考一个国土面积跟蒙大拿州差不多大的国家何以能超越美国的产业巨头时，发现日本的管理技术起到了至关重要的作用。“1980年，日本的国民生产总值排名世界第三，如果我们根据当前的趋势推测，那么到2000年，它会成为世界第一。”帕斯卡和安索斯警告道。

《日本的管理艺术》的每一页都隐藏着美国产业界严酷的真实情况。“非要说的话，那就是在产业竞争力上，我们低估了日本对美国的优越性，”两人观察到，“日本的优越性主要来自他们的管理技巧。”《日本的管理艺术》对比了日美两国的企业，以罕见的洞察力道破了日本管理神话背后蕴含的真相，说明了西方大部分实践所存在的不足之处。

帕斯卡和阿索斯确定的日本管理关键要素之一是愿景，他们认为这是西方最为缺乏的东西。“我们今天的问题是，工具有了，‘愿景’却有限。有关管理的信念、假设和认识影响了许多美国管理者，并且不适当地限制了他们。”帕斯卡和阿索斯写道。他们说，这本书“不是要攻击现有的管理工具，而是要反对那些局限了我们发挥有效性的西方管理愿景”。

日本顾问大前研一也加入了论战。大前研一（1943年出生）做了很多工作，向期待中的西方受众揭示了日本战略制定实践背后的真相。他证明，日本人也是人——当时的西方管理者对这一点深表怀疑。大前研一还探讨了甚至戳破了西方人眼里过分简单的日本管理神话。日本管理远远不止是公司之歌和终身雇用制。最重要的是日本的战略思考艺术。大前研一说，它“基本上就是创造力、直觉和理性。日本企业没有陷入无休无止的分析、毫无意义的组织层级当中”。“大多数日本企业甚至没有一份合适的组织结构图，”大前研一这样告诉《追求卓越》的两位作者彼得斯和沃特曼，“没有人知道本田怎样组织，只知道它使用了大量的项目团队，体制非常灵活。创新往往出现在交界的地方，需要多种学科的知识。故此，尤其是在眼下，灵活的日本组织成为了一项有价值的资产。”

1982年，大前研一的《战略家的思想》（Mind of the Strategist）一书在美出版。原版早在1975年即于日本发行，不过当时西方对日本怎么做没什么兴趣。大前研一指出，与美国大企业不同，日本公司往往没有庞大的战略规划部门。相反，它们大多有一个才华横溢的战略家，“以特别的思维模式，从公司、客户和竞争对手的互动关系中制定出一整套的目标和方案，并通过行动将之明确下来。”

大前研一还指出，客户是日本战略方法的核心，也是实现企业价值观的关键。他说：

构思任何企业战略的时候，都必须考虑到三个主要因素：公司本身，客户和竞争对手。这“战略三要素”中的每一个，都是有着独特利益与目标的实体。我们将其统称为“战略三角”。从战略三角的层面来看，战略家的工作就是，在对企业成功至关重要的环节上，实现比竞争对手更为优异的绩效。与此同时，战略家还必须保证自己的战略能将企业的强项与明确的市场需求匹配起来。为了建立持久的良好关系，双方的需求与目标必须吻合；倘若做不到，企业的长期生存能力就岌岌可危了。

大前研一的中心论点是，用日式方法制定的战略是非线性的，不求理性。此前，西方人印象里的日本人超级理性又深谋远虑。大前研一写道：

现实世界中的现象和事件并不总跟线性模型相吻合。故此，要分析局势，把它解析为一环环的要素，再将之重组起来，最可靠的办法并不是类似系统分析那种分步法。非线性思维的终极工具是人类的大脑。故此，真正的战略思想，与基于线性思维的机械性系统方法形成了鲜明的对比。当然，它也跟完全依赖直觉碰运气，不靠任何分类或分析就得出结论的方法不尽相同。

遗憾的是，人们对线性模型仍然有着很强的信心。多年前，亨利·明茨伯格也曾提出类似劝告，希望管理者们在指定战略时多发挥创造力，可惜无人理睬。西方管理者没有准备好采用非线性思维的终极工具，他们总想着要衡量什么，做些什么，努力抓住些什么。

质量福音书

好在他们从“质量”这个概念里找到了想要的东西，西方管理者以不顾一切的狂热抓住了质量。戴明在NBC的节目中说，“我想，这里的人们期待出现奇迹。美国的管理者们认为自己可以仿效日本，可他们不知道该仿效些什么。”戴明成了伟大的拯救者，他是来自爱荷华州苏城的奇迹创造者。

戴明的影响是巨大的。在遭到忽视50多年之后，戴明努力弥补失去的光阴。尽管他一直在日本饱受赞扬，声誉甚高。1991年，《美国新闻与世界报道》（U.S. News & World Report）评选出了改变世界的九个人物或事件。第一位的是使徒保罗，而戴明则是年代最近的一位。

戴明要传递的信息，跟他1950年在日本发表的内容非常类似。

首先，管理应为混乱的现状负责。“管理没能对将来做好计划，没能预见到问题，就会造成人力、资源、和机器时间的浪费，这一切都会提高制造商的成本和消费者最终支付的价格。顾客不会总乐意资助这种浪费。结果必然是企业失去市场。”他写道。质量必须由企业最高层负责领导。吩咐员工更加卖力地工作，并不会带来质量。

第二，顾客是国王，是皇帝，是CEO，是独裁者。或者，用戴明的话来说，“消费者是生产线上最重要的环节。”质量是靠顾客来定义的。

第三，老话说得好：理解并减少每一道工序里的变数。工序可以改，可产品生产出来以后就没法改了。等质检员把它拿在手里，一切为时已晚。

第四，不要停止，把质量应用到所有东西上。改变和完善会影响到组织里的每一个人（以及供应商），所以，应当全方位、坚持不懈地让所有人都应当参与进来。

第五，培养员工。70年来，戴明一直坚信，员工愿意把工作干好。

戴明的战斗檄文有力地浓缩在他著名的质量管理14条中：

1. 设立持之以恒改善产品和服务的宗旨。

2. 接受新观念。

3. 不再依靠检查来保证质量。

4. 放弃“谁的价格低业务就给谁”的实践，改为与单一的供货商合作，将总成本降到最低水平。

5. 坚持不断地改善规划、生产和服务的每一个流程。

6. 建立岗位培训制度。

7. 将领导阶层制度化。

8. 驱除畏惧心理。

9. 打破员工之间的壁垒。

10. 废除针对工人的口号、训词和目标。

11. 废除针对工人的数字定额以及针对管理层的数字化目标。

12. 清理剥夺员工工作自豪感的障碍。废除年度评比和奖惩制度。

13. 有力地实行一套针对所有员工的教育和自我完善的计划。

14. 让企业中的每一个人都参与完成公司的转型大业。

从某种程度上来说，戴明的14条成了质量运动的诫命。戴明努力将质量从工厂车间搬到每位高管的办公桌上，重新将质量塑造成了一种经营理念，甚至是生活的理念。“只可惜，整套体系坚持认为它能解决所有问题。”戴明过世时，一份讣告上这么说。

戴明并不是唯一一个高举质量大旗的人。其他质量大师也一个接一个地从阴影中冒了出来，只不过可信程度有高有低。最著名的一位是约瑟夫·朱兰（Joseph Juran，生于1904年），他的整个职业经历恰与戴明类似。朱兰接受过电子工程教育，在20世纪20年代为西电公司效力，后转到AT&T。 1953年，他受日本经济团体联合会和技术联盟的邀请，前往日本进行首次访问。在日本的两个月，朱兰观察了日本的管理实践，并用他称之为“质量管理”的方法培训管理者和工程师们。

1951年，朱兰出版了重要作品《质量控制手册》（Quality Control Handbook）。后来，朱兰因为“提高了日本的质量控制水平，促进了日美友好关系的发展”，获得了日本天皇授予的“二等瑞宝奖”，这是非日本公民所能获得的最高荣誉。

朱兰认为，质量规划、质量控制和质量改善乃三位一体。为了简化并便于对照检查，朱兰绘制了一份“质量规划路线图”（Quality Planning Road Map），呼吁用9个步骤让质量“浴火重生”：

1. 确定谁是顾客。

2. 确定这些顾客的需求。

3. 把这些需求翻译成我们的语言。

4. 针对这些需求开发一种产品。

5. 优化产品功能，满足我们和顾客双方面的需求。

6. 设计一个能生产出这种产品的流程。

7. 优化流程。

8. 证明该流程能在现有运营条件下生产出产品。

9. 把生产流程转换成运营流程。

这张简单明了的处方笺让质量福音传遍了全世界。戴明和朱兰马不停蹄地在各地巡回讲演，受到的欢迎不亚于专辑登上了公告牌榜首的摇滚明星。质量的概念一发冲天，尽管质量的实践却不见得跟上。法国、英国和其他许多国家都成立了戴明协会。全面质量管理机构也创办起来——尽管并没有得到戴明本人的首肯，因为他不喜欢这个名字。

戴明、朱兰及其他质量大师纷纷强调，奇迹不会简简单单就出现，可听众们相信奇迹。“解决问题，不管是大问题还是小问题，都无法挽回美国工业的衰落，电脑、各种仪器和机器人的广泛使用也达不到这一目的，”戴明写道，“新机器大规模扩展带来的好处也是徒劳的奢望，而立刻对生产工人进行大规模的统计方法教育也不是解决办法，批发式建立质量控制圈（quality control circles）也没有用。所有这些活动都有一定的作用，但它们只能延长患者的性命，却不能阻挡它衰落的趋势。”

管理的变革才是逆转颓势的关键。可戴明的受众们却更愿意阅读质量控制圈、出版强调质量的简报。

有些公司用真正的魄力投入了质量福音的怀抱。纳舒厄公司（Nashua Corporation）是全美第一家采用戴明质量管理原则的企业。福特汽车公司、佛罗里达电力与照明公司（第一家获得戴明奖的美国企业）也在皈依的行列。福特最初请来指导的是日本质量大师石川薰，但发现他的讲座太复杂——不管怎么说，福特汽车公司的管理者可不喜欢被人捏着脖子往下灌输日本美德。福特转而向戴明求助，虽然戴明顽固粗暴，但他好歹是个美国人。

还有一些企业接受了这个思想，却没能取得预期结果。最典型的例子是柯达，20世纪80年代初，它就在整个公司的范围内开展了质量管理运动。柯达在《企业质量方针声明》中承诺：“要在产品和服务质量上成为世界领先者。我们会通过顾客需求预期和满足程度来判断产品和服务的质量高低。”能做的事情，柯达似乎都做了——它为员工培训了统计技术，在全球召开质量年会，最高管理者积极参与等。可这一切都没让公司达到目的。1991年，柯达公司宣布斥资16亿美元进行重组，并慎重考虑是否要下更猛的药来“治病”。

回归根本

正当部分西方企业拼命接受来自日本的管理技术时，另一些企业却在考虑一个更为根本的问题。它们回到了根本上。重新发掘吃苦耐劳的草根管理经验，把它冲洗干净，重新评估，重新应用。这些事情出现在四个关键领域：竞争力、客户服务、人力资源管理和领导。

哈佛商学院的迈克尔·波特（1947年生）一马当先地冲了出来。波特鼓励彻底重估竞争力的性质。波特在哈佛攻读博士学位期间，受到自己导师——经济学家的理查德·凯夫斯（Richard Caves）很深的影响。26岁，波特就成为哈佛大学的教员，是该学校历史上最年轻的终身教授之一。波特的高明之处在于，他研究了企业、产业和国家三个层次的竞争力，并建立了令人信服的模型。例如，波特根据产业经济学的框架（结构－行为－绩效分析模型，简称SCP），并把它转换到了企业战略的背景之下。

以此为基础，他发展出了自己最著名的“五力模型”。该模型指出，“在任何行业，不管是国内还是国际，是生产产品还是提供服务，竞争的规则都囊括了这五种竞争力量。”这五种竞争力量分别是：

1. 新竞争者的进入。新竞争者迫使你做出竞争回应，令得你不可避免地动用自己的一些资源，从而降低了利润。

2. 替代品的威胁。如果你的产品或服务在市场上有可行的替代方案，你索取的价格必定受到限制。

3. 买家的议价能力。如果客户拥有议价能力，他们肯定会用。这会降低利润率，从而影响你的盈利能力。

4. 供应商的议价能力。倘若供应商的议价能力高于你，他们会提高价格，对你的盈利能力造成不利影响。

5. 现有竞争者之间的竞争。竞争带来了向营销、研发投资的需求，或者降价的需求，从而减少你的利润。

波特指出，“这五种竞争力量的整体合力，决定了一个行业内企业的赚钱能力，也即超过资本成本的平均投资回报率。这五种力量的强度，因行业而不同，而且会随着行业的发展有所变化。”

波特在畅销书《竞争战略》中阐述的这五种力量，为企业着手理解自身所处的行业提供了一种途径。最初，人们认为它们对竞争真实情况做了有效的陈述。不过，到了现在，人们更多地将之理解为游戏规则，也就是说，如果组织想在特定的市场产生影响，就必须改变和挑战这些规则。“波特的阐释并没有解决，也不可能解决SCP方法最根本的弱点。为什么有些企业能比其他企业更出色地应对这五种力量？”英国顶尖经济学家约翰·凯（John Kay）问道。业内一度以为五力模型能够解答所有的难题，但以今之眼光，把它看成是一种唤起提问的手段更为恰当。

在描绘出我们竞争活动的真实状况之后，波特几乎忘记了接下来还有一个显而易见的问题没有得到答复，那就是该如何去做。他后来为自己的书补充了“通用战略”（generic strategies）的概念。波特认为，有三种“通用战略，”是“应对竞争力可行的方法。”在他看来，战略就是如何竞争的问题。

波特的第一条通用战略是差异化，基于对客户的附加价值（如通过质量或服务）来竞争，让顾客支付更高的价格来弥补企业较高的成本。第二条是成本领先战略，也即以最低的成本提供产品和服务。质量和服务不是不重要，但组织的聚焦点放在削减成本上。波特确定的第三条通用战略是专注。有着清晰战略的公司比战略模糊的公司要强，也好过那些一心二用、既想着实现差异化又想着成本领先的公司。“有时候，公司的确能够成功地找到不止一种方法来实现自己的首要目标，但这真的很罕见，”他说，“有效执行上述通用战略中的任何一条，大多都要求全情投入。如果组织有超过一个的主要目标，公司的力量就分散了。”

如果一家公司不能专注于这三条通用战略之中的任何一条，就很容易遇到麻烦。“公司要是不能在前述三个方向之中选择其一发展战略的话，它就‘卡在’了中间——这是一种极为糟糕的战略局面，”波特写道，“这样的公司缺乏市场份额和资本投资，拿不定主意是否要大打低成本牌，确定不了消除低成本地位所必需的差异化道路，更没办法在有限的领域内专注于创造差异化或低成本。卡在中间的公司必然利润低。它要么会流失大量要求低价格的客户，要么就必须拿出利润从低成本公司手里抢业务。可同时，它的高利润业务也会流失到专注于高利润目标或实现了整体差异化的企业去。卡在中间的公司还可能存在企业文化模糊、组织安排和激励机制互有冲突的问题。”

1980年《竞争战略》一书出版时，波特的通用战略为渴望从混乱中解脱出来的企业提供了一套理性而直接的办法。但事实证明，它带来的宽慰感十分短暂。不到10年，企业就必须在各条战线上全面竞争了。它们必须通过改善服务、加快发展来实现差异化，同时还要在成本上领先，比竞争对手们更便宜。

重新发现人

重新发现的另一个领域与在管理当中重新注入人性有关。西方公司一贯游离于自己的客户和员工之外。许多的思想家、无数的书籍都承诺要把它们重新结合到一起。

这方面影响力最大的作品来自汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼的《追求卓越》一书。1982年10月，它出现在看似没什么兴趣的公众面前。这是一本公式简单、用意更为简单的书。书的副标题直截了当地说这是“从美国经营最优秀的企业中得出的教训”。书的内容就是讲述成功的企业是凭借什么因素怎样获得成功。“在某种程度上，我们对优秀企业进行研究，背后的整个概念是：如果你真想学习，那就要向最好的学习，观察它们在做什么，”沃特曼说，“在体育运动上从来都是如此，可我们总觉得它不适合商业领域。至少到目前为止，商业领域似乎是这样：为了学习如何成功，你环顾四周，观察别人犯下的错误，然后告诫自己：‘别那么做。’”

《追求卓越》很有吸引力。“我们永远不要低估目标市场。正当西方工业的自信跌到有史以来最低点时，《追求卓越》出现了。它传递的信息是：你，也可以实现卓越。毫不奇怪，它找到了大量受众，”《竞争大未来》（Competing for the Future）的合著者加里·哈默尔（Gary Hamel）说，“简单的真相和过分简单化的处方笺，从来都只在一线之间。在很大程度上，大彼得斯和沃特曼避免了肤浅和赘述。事实上，许多企业把焦点放在业务研究、详尽的规划体系、（据说）严格的财富分析上，令得管理丧失了灵魂，当然也失去了对客户的重视。彼得斯和沃特曼提醒管理者，成功往往来自把寻常的事情做得超乎寻常的好。”

正如哈默尔所说，人们喜欢好消息。《追求卓越》里到处闪烁着好消息的光芒。它发散出醇厚愉快的气息。彼得斯和沃特曼宣布，“从卓越企业身上发现的东西，传来了积极向上的消息。这是从美国传来的好消息。当今的优秀管理实践不只是日本才有。但是，更重要的是，好消息来自得体待人、来自要员工放出的光彩、来自生产好用的东西。”这本书的问世时机可谓完美。彼得斯说：

1982年，人们已经做好了倾听的准备。人们乐于全盘接受“美国人不再如履薄冰”的消息。经济落入深深的低谷，人们愿意以一种从前不曾有过的方式来倾听。很多人认为，管理手册与MBA的逻辑，就是管理世界的逻辑。这并不是可笑的夸张说法。海耶斯和安波那斯捣毁了美式管理，还把它写进了哈佛的指南。他们可以说，我们的研究建立在他们打好的基础之上，但他们朝着传统智慧狠狠地开了一枪，我们则是接着干。传统智慧遭到了改写，有些讽刺的是，承担大部分改写工作的是哈佛商学院：从前，它努力创造传统智慧，如今，它又派出自己最优秀的人才来毁掉它。

彼得斯和沃特曼基本上无视日本——《追求卓越》一书的参考文献索引里，只提到了10次日本。两人把火力集中对准了美国国内的情况。西方管理陷入了困境，朝着死胡同走去。他们写道，“美国的问题在于，我们一味沉迷于管理工具，却忽视了管理的艺术。我们的工具侧重于衡量和分析。我们可以衡量成本。但光靠这些工具，我们并不能准确地阐明依靠……能生产出高质量产品的员工的价值所在。”

你依然能够生产产品，而且是优质的产品。寻常的人也能做出不寻常的事——哪怕他们不是日本人。《追求卓越》历年来畅销不衰，奥妙就在于它传递了积极的信息，充满乐观精神。这有点像是吃了一大堆有点难于入口的日式料理之后，来了一份传统美国口味的苹果派。它讲述的都是常识——只不过出现在一个常识听起来像是激进异端的年代。

海耶斯和安波那斯的文章道明了美国企业世界的病症。但病人最不喜欢听人说自己病了，他们只想知道自己怎么才能痊愈，何时能够痊愈。而这正是《追求卓越》送上的答案。

彼得斯和沃特曼的结论可以提炼成八大关键特征。它们基本上经受住了时间的考验：

1. 贵在行动

2. 贴近客户

3. 自主和创业精神

4. 依靠员工促进生产

5. 以深入基层的价值观为动力

6. 坚持团结

7. 精兵简政

8. 松紧结合

《追求卓越》里充满了回归根本的热情。它把管理人员带回单纯的年代，那时候，他们本能地知道什么东西最重要。这本书唯一可以挑剔的地方出在它选择的公司上——大部分都是好预测、缺乏创见的民族主义企业。事实上，书出版之后没几年，一些公司的经营就出了问题，于是批判文章络绎不绝地涌现出来。但它们弄错了关键问题。彼得斯和沃特曼反对分析至上主义，他们认为管理是科学也是艺术，他们强调人甚于数据。

彼得斯和沃特曼这么做，其实是拾起了20世纪50年代末后就丢掉的接力棒。他们重新发现了有悖企业主流的人文尺度。另一些重要的思想家也加入了他们的行列，其中最值得注意的是哈佛商学院的罗莎贝丝·莫斯·坎特（1943年生）。

坎特早先是研究乌托邦式社会群落的社会学家。“大多数管理大师是通过上MBA课程，在商学院或咨询公司任职来磨练技艺的。罗莎贝丝·莫斯·坎特却游荡于反文化之中，跟她往来密切的大师，信奉的是集体公社，而非再造企业。”《经济学人》杂志评论说。

她的第一本书《公司男女》（1977），观察了组织最深层的运作。坎特内心的“社会学家”倾向表现得仍然很强烈。《经济学人》指出，“大师坎特仍然以社会学家的眼光来研究她的对象，并不把企业看成是将投入变成产出的微型经济系统，而是将之视为意在改造个体为集体目标服务的小社会。”

坎特从对企业活动的细致考察着手，描绘出了一个更加以人为本的未来企业世界。驱动力来自小型组织，而是不那么庞大的组织。她引入了“创业后公司”（post-entrepreneurial firm）的概念，也即把大型组织的传统优势和小型组织的灵活速度结合起来。

她整个思想的核心落在创新上。自从1983年写出《变革大师》（Change Masters，副标题为“美国企业的创新和企业家精神”）一书后，这就成了她反复论述的主题。她对变革大师的定义是，“擅长预测变革需求并领导生产变革的人和组织。”与变革大师相对的，则是尽力束缚创新的“抗拒变革者”。

坎特认为，究其根本，变革和创新（用她自己的话来说，也即“新潮流”）是密切相关的。发展和持续创新的关键在于采用“一体化方法”，不能靠“割裂式方法”。这明显跟另一位女性管理理论家玛丽·帕克·福列特相呼应，而坎特也素来仰慕福列特。美国人的不幸在于，“在割裂独立的公司里，创业家精神静悄悄地窒息了。”坎特写道：

为在这种一体化的、刺激创新的环境下有效管理，需要三类新的技能。第一类技能是“职力技能”，也就是在“企业家”发起的新行动中，说服他人投入信息、支持和资源的技能。第二类能力是加大团队及员工参与度，处理相关问题的能力。第三类能力是能够理解如何在组织里设计、构建变革——怎样将个别创新者发起的微观变革跟宏观变革或战略方向的重新调整联系起来。

企业对“授权”概念逐渐产生兴趣（当然不见得是对授权实践也感兴趣），有坎特一份功劳。“公司是允许还是限制有效使用权力，允许或限制的程度有多高——这就是僵化企业和创新企业之间最重要的差别。”她这样写道。后来，她对企业到处鼓吹“授权”是否符合实际表示出了极大的怀疑。“经理总说自己向员工授权，但到底有多少人真正这样做了呢？”

坎特的研究指向回归根本的最后一条线索：领导。造就差异归根结底还要靠人：领导者不但能帮助人们创造差异，还能引发大规模、大范围的系列变革。只有一个问题：管理者比比皆是，领导者却凤毛麟角。

就这方面的研究而言，人们习惯于把20世纪50年代的人际关系学派和 80年代的现实情况直接联系起来。而沃伦·本尼斯的存在，更是让这重关系亲上加亲。第二次世界大战期间，本尼斯在军中服役，后进入安狄欧克学院（Antioch College）深造，深受导师道格拉斯·麦格雷戈（X理论和Y理论的创始人）影响。后来，本尼斯追随麦格雷戈来到麻省理工大学。

20世纪50年代，本尼斯最早接触到了群体动力学，60年代成为未来学家。他的作品，尤其是《临时社会》（The Temporary Society, 1968）探索了新的组织形式。本尼斯设想组织演变成“特别小组”——大体上跟官僚机构是相对的，从等级制度和毫无意义的文书工作中解放出来。

本尼斯为企业世界设想未来可能性的同时，碰到了许多现实的问题。他是布法罗纽约州立大学的负责人，也是辛辛那提大学的校长。他发现，他的实践背离了他的理论——他是一个看重学术理念甚于个人名誉的少见学者。本尼斯说，“在辛辛那提大学的时候，我意识到自己正通过校长职位追求权力。我想当大学校长，但我其实并不想做校长该做的事。我想要的是影响力，说到底，我其实并不太擅长当校长。我望向窗外，心想：那个修草坪的人恐怕更能控制他在做的事情。”

本尼斯重新回到了学术领域，并成为领导学研究的开创者。“我只要一开始想问题，就在思考领导力的问题。”他在自传集《新领袖主义》（An Invented Life）中如是说。“这大概是我自己造出来的陷阱，”他承认，“我的第一篇重要文章1959年就写出来了，它是关于领导力的。而从1985年起，我的大部分研究都涉及这一领域。你建立起了某种品牌资产，在某种程度上，它和市场是相互推动的——人们一说起领导力，就想起了本尼斯。它让生活变得稍微简单了些。”

有关领导力的出版物和管理者培训项目可谓汗牛充栋，而我们却很容易忘记。在20世纪80年代之前，这一主题曾长期遭到忽视，没人认为值得为它展开严肃的学术研究，靠着本尼斯和其他研究者的努力，它才恢复了生机。从那时起，本尼斯承认，“领导学已经成为了一个重要的研究领域，对其发展的关注和兴趣不再仅限于美国，它成了真正的全球现象。”

本尼斯的研究从人文立场上反对源自军队的英雄崇拜。事实上，这一主题也屡屡为英雄崇拜情结所纠缠。本尼斯认为，领导力并不是什么少见的才能；领导者是后天造就出来的，不是天生的；领导者大多是些普通人，至少表面上看很普通，并没有什么超凡的领导魅力；领导力并不仅局限在组织最高层人物，而是与所有层级的人都相关；最后，领导力并不是指控制、指挥和操纵。

本尼斯曾对90位美国领导人做过一次著名的领导力研究。这些人物包括第一名登月的宇航员尼尔·阿姆斯特朗、洛杉矶公羊队主教练，管弦乐团指挥，麦当劳创办人雷·克罗克等。“他们有些是右脑型人物，有些是左脑型人物，他们有高有矮，有胖有瘦；有的伶牙俐齿，有的不善言辞；有的过分自信，有的畏手畏脚；有的仪表堂皇、衣冠楚楚，有的蓬头垢面、衣着褴褛；有的奉行民主，有的独断专行。”本尼斯说。这些人之间的共同点是，他们都表现出了“对当前混乱状态的控制能力。”本尼斯想要表达的意思是，领导力是无所不包的，所有人都能拥有它。

本尼斯从这90位领导人身上确定了4种常见的能力：引导注意力、把握意义、赢得信任和自我管理。本尼斯说，引导注意力是一个愿景的问题。事实上，他将领导力定义为“创造一个引人关注的愿景并将之转化为行动并逐渐付诸实现的能力。”成功的领导者拥有的愿景，其他人愿意相信，并且还视之为自己的梦想。

拥有愿景是一回事，将之转化为成功的行动则是另一回事。本尼斯选出的领导者们都拥有的第二项技能是把握意义——也就是沟通。如果愿景包裹在洋洋洒洒400多页的长篇大论里，或者又只是缩在办公桌后面的喃喃自语，那么它的作用太过有限。本尼斯认为，有效的沟通不仅需要善用类比、比喻和生动的举例说明，还要情绪、信任、乐观和希望。

领导力的第三方面是赢得信任的能力，用他的说法，这就是“把追随者和领导者联系在一起的情感粘合剂。”在追随者眼中，领导者必须言行合一。

本尼斯研究的90位领导人身上最后一个共同点是“自我管理”。领导人成功的必要因素不在于展示人格魅力或时间管理；相反，更值得强调的是坚持不懈和自我认识，甘担风险，勇于承诺，敢于挑战，但最最重要的还是学习。“善于学习的人能跳出失败和错误往前看，”本尼斯说，“在培养领导力的过程中，最难办的问题是一开始就获得了成功。这样就断绝了从逆境和问题中学习的机会了。”

这些领导人都有一种积极的自我认知，本尼斯称之为“情感智慧”（emotional wisdom）。它的特点是能接受别人的真实状况；能根据现状来处理事情；能彬彬有礼地对待所有人，甚至包括关系亲密的人；能信任别人，哪怕是在有风险的时候；能在意见不统一、得不到认可的时候坚持做事。

领导者是最后的堡垒。当西方的经理人们抱着脑袋发呆时，领导者给予了希望；在一个饱受悲观和混乱折磨的世界里，领导者带来了清醒和乐观。他们不用框架、矩阵去解决企业沉病，而是以人的方式去迎接挑战。

道琼斯工业指数构成公司（1989年1月1日）

联信公司（AlliedSignal Inc.）

宝洁公司

普瑞玛瑞卡公司（Primerica）

美国运通公司

明尼苏达采矿制造公司

国际纸业公司

杜邦公司

菲利普·莫里斯公司

伊士曼·柯达公司

联合技术公司

固特异轮胎公司

西尔斯·罗巴克公司

伯利恒钢铁公司

埃克森标准石油公司

克莱斯勒汽车公司

得克萨斯公司

通用电气公司

可口可乐公司

通用汽车公司

联合碳化物公司

麦当劳公司

美国钢铁公司

雪佛龙公司

美国电话电报公司

纳威司达公司（Navistar International Corporation）

西屋电气公司

波音公司

沃尔沃斯公司

默克制药公司（Merck）

铝业公司

哈佛100篇热门文章

20世纪80年代《哈佛商业评论》发表的5篇影响力最大的文章

名次

《管理你的老板》（Managing Your Boss）约翰·加巴罗（John J. Gabarro）和约翰·科特（John P. Kotter）， 1980年1-2月号

8

《线上质量》（Quality on the Line）戴维·加尔文（David A. Garvin），1983年9-10月号

17

《信息技术改变竞争的方式》（Information Technology Changes the Way You Compete）

19

《战略意图》（Strategic Intent）加里·哈默尔和C. K. 普拉哈拉德（C. K. Prahalad），1989年5-6月号

28

《信息如何带来竞争优势》（How Information Gives You Competitive Advantage）迈克尔·波特和维克托·米拉（Victor E. Millar），1985年7-8月号

34

管理百年年表

1981

理查德·帕斯卡和安东尼·阿索斯用《日本的管理艺术》探索了日本成功背后的秘密，并引入了“7S框架”。

4月，亚当·奥斯本（Adam Osborne）首次推出奥斯本1型计算机。订单纷至沓来，9月，他的公司每月销售额达到100多万美元。奥斯本1型计算机和亚当·奥斯本似乎成了技术革命的最前沿。充满自信、笑容满面的奥斯本似乎成了那个时代男性的代表。名为《从炫耀到财富》的杂志头条，证明这一切无非昙花一现。1982年，奥斯本电脑公司宣告出现800万美元的亏损。它很快破产，成了历史上的一段注脚。

《吃豆人》视频游戏（Pac-Man）问世。

1982

一个精神病患者在若干泰诺胶囊里放入了氰化物，导致8人死亡。为此，强生公司将所有产品从商店货架上下柜。强生公司总共回收了3100万瓶药品，付出了1亿美元的代价。

“贝尔大妈”（Ma Bell，指当时的贝尔电话公司）分拆成7家地区性电话公司。

汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼凭借讲求人性、充满乐观精神的《追求卓越》，在商业图书市场上投下了重磅炸弹，掀起了市场的狂热追捧。

比尔·盖茨和童年好友保罗·艾伦一起创办了微软公司。

在卖出了数十亿个汉堡包之后，麦当劳被道琼斯指数收录在内。

大前研一的著作《战略家的思想》在西方国家出版。

联合碳化物公司设在印度博帕尔的工厂发生灾难性事件。

1983

IBM生产出第一台内置硬盘的个人电脑。

罗莎贝丝·莫斯·坎特出版《变革大师》一书。

1984

苹果公司推出麦金塔电脑。

迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）和弗兰克·威尔斯（Frank Wells）加入迪士尼公司，拉开了它的转型序幕。当时的迪士尼状况很糟——1983年，由于制作成本太高，它创下了3000万美元的亏损记录。迪士尼主题公园的入场人次也呈下降趋势。

梅雷迪斯·贝尔宾的《团队管理》（Management Teams）一书重新将团队工作引入管理学。

1985

埃德加·沙因的著作《组织文化与领导力》（Organizational Culture and Leadership）出版。

新可乐上市——但很短命。

1986

美国联邦最高法院对纠正就业歧视的行动表示支持。

1987

1月8日，道琼斯指数首次在2000点以上收盘，但10月19日，又创下了单日跌幅22.6％的纪录。

1988

约瑟夫·朱兰完成了他的质量管理福音书——《质量规划》（Planning for Quality）。

索尼收购哥伦比亚唱片公司（CBS），成立索尼音乐娱乐公司，1989年，又收购了哥伦比亚电影公司，成立索尼电影娱乐公司，同年推出3.5英寸的微型软盘。

1989

查尔斯·汉迪的《非理性时代》，以及苏曼特·高沙尔和克里斯托弗·巴特利特的《超越界限的管理》（Managing Across Borders），揭开了正在形成的企业现实。

埃克森公司的瓦尔迪兹号在阿拉斯加泄漏了1100万加仑的原油。

1990

迈克尔·波特以《国家的竞争优势》（The Competitive Advantage of Nations）一书横扫全世界。此时，大前研一正在构思《无国界的世界》（The Borderless World）。

巴黎矿泉水（Perrier）在产品中检测出苯痕迹后，召回了所有的瓶装水。

麦当劳征服了莫斯科。

理查德·帕斯卡的著作《刀口上的管理》出版。

1. 麦格雷戈的《企业的人性面》简体中文版已由湛庐文化策划、中国人民大学出版社出版。——编者注

2. 坎特的观点在《公司的王道》中有更多论述。该书简体中文版已由湛庐文化策划、万卷出版公司出版。——编者注

3. 本段和前一段文字，人大版漏译，根据海南版补上。感谢@ajunlau指出。

第10章

权力的新平衡

1991—2000

汤姆·彼得斯    追求卓越的管理魔术师

未来有效率的“组织”将日新月异地前进。

功能性死亡

麻省理工学院的研究表明，管理流行理论有着固定的生命周期。它以学术发现为开端。而后，新想法演变成一种技术，并在学术刊物上发表。新技术随即更广泛地推广开来，用于提高生产力、降低成本，或解决当前管理层重视的各种问题。咨询顾问们也学会了这个点子，把它当成了万用良药。而当实际尝试没能出现事先预期的那种惊人结果时，人们才意识到：要把好点子转化成可持续开展的实践有多么困难。最终，只有极少数公司还会坚持使用这一方法。

最能体现这一模式的例子，莫过于企业流程再造理论风行全球又跌入谷底的故事了。20世纪90年代初，CSC指数咨询公司（CSC Index）的创办人之一詹姆斯·钱皮，麻省理工学院前计算机学教授兼电气工程师迈克尔·哈默最先提出了企业再造的概念。这一概念源自MIT从1984年到1989年间进行的“90年代的管理”研究。

钱皮和哈默的《企业再造》成了超级畅销书，世界各地的公司掀起了一轮再造狂潮，催生出许许多多的咨询公司和一大堆讲述不同再造方法的衍生书刊。由于再造概念的流行，CSC成为全世界规模最大的咨询公司之一。

企业再造背后的基本理念是，组织必须明确关键流程，让它们尽量精益而高效。外围流程（以及无关紧要的外围员工）都得果断抛弃。“凡不能自动化的就取消。”哈默宣告。钱皮和哈默将再造定义为“从根本上重新思考业务流程并加以重新设计，以实现成本、质量、服务和速度等关键绩效指标上的显著改善”。

可以看出，再造之美在于它融合了许多近些年流行的商业理念，并将它们包装成了一套精简的思想体系。企业再造概念里包括了全面质量管理、及时生产方式（JIT），客户服务，时基竞争（Time-Based Competition）和精益生产等思想。大牌企业立刻跳上了花车，钱皮和哈默成了堪与彼得·德鲁克并肩的重要人物。

对钱皮和哈默来说，企业再造不仅仅限于生产流程。他们回避了“业务流程再造”的说法，认为它的局限性太大。在他们看来，再造的范围和规模都远远超出单纯的调整和改善生产工序。真正的再造无所不包，这是企业革命的秘诀。

要拉开这场革命的序幕，公司不妨拿出一张白纸，把自己的业务流程画出来。这无疑是一项有益的练习。它鼓励公司思考自己的核心活动到底是什么，以及为了让这些核心活动更有效地展开，有哪些流程业已就绪，还需要安插哪些流程。它还鼓励企业跳出严格的职能区分，转向由关键流程决定的、更灵活的企业形式。

最佳流程必然会涉及资源的优化利用。职能型组织（与流程型组织相对）往往包含了自私的保护主义成分。不同的职能部门不一定会分享知识，或朝着相同的目标合作。显然，这样做会导致效率极低。故此，业务流程的某些步骤是完全可以取消的。另一些步骤也可以通过信息技术加以精简，或提高效率。画出业务应该怎样运营的精美工程图之后，企业便可以尝试将纸上的理论转化为具体的现实。

这个概念很简单。事实上，它有力地附和了弗雷德里克·泰勒的科学管理理论，以及其对流程和效率的重视。临近20世纪末，效率仍然是魔咒。尽管企业再造概念相对简单，有很强的吸引力，可事实证明，把它变为现实比倡导者们想象中要困难许多。革命基本上成了受潮的爆竹——点燃之后炸不响。其中主要包括三个障碍：

第一个障碍是，所谓的白纸构建流程，忽视了组织几年甚至几十年来行为方式的文化演进。人们很难抛弃成见，改变原本自已固有的习惯。功能划分或许效率低下，但难以打破。

第二个障碍是，企业重组显得缺乏人性——这一点又与弗雷德里克·泰勒遥相呼应。在有些案例当中，企业打着再造的旗号，严苛地对待其员工。顾名思义，再造是把企业当成机器系统，忽视了它人性化的一面。事实证明，人成了企业再造最大的绊脚石。对一味追求再造的人眼里，员工无非是执行流程的对象。抛弃人性就是提高效率的途径。这是企业再造与泰勒科学管理理论最明显的相似之处。

企业再造成了裁员和缩小规模的代名词。对这一点，也不能完全怪罪大师和顾问们。通常，表面宣称要进行再造的企业都只是想打着时髦理论的方便幌子削减成本罢了。以实施前沿理论的形象出现，缩小规模似乎显得更合乎公众的胃口。

第三个障碍是，公司最不乐意搞革命。它们并不会把再造的渔网大范围地撒开，而是倾向于重新设计最容易下手的流程，其余的则保持原样。钱皮在续作《管理再造》（Reengineering Management）中就谈到了这一点，他说，企业再造往往无法对管理产生冲击。毫不出奇，管理者只希望把严格的业务流程观念强加给他人，但并不乐意对自己这么做。“高级管理人员充满热情地投入再造业务流程的工作，拆毁不再适合组织的公司结构。可管理实践基本上毫发无损。如果管理者的工作和风格保持原样，那么，他们最终会破坏重建后的企业结构。”1994年，钱皮在企业再造最为流行的时候这样说。对此，他建议管理再造应该解决三个关键领域的问题：管理角色、管理风格和管理制度。以今之眼光回想，企业再造的错误就在于它没有首先解决管理再造的问题。

组织模式

然而，企业再造也在两方面取得了成就。首先，它鼓励管理者们重新考虑一个棘手的问题：如何最好地组织自己的公司。其次，它促使企业按生产流程来组织，不再按职能分工来组织。它打破了职能型组织的内在僵化，意义重大。而所带来的麻烦是，企业再造打破了一种僵化形式，又以另一种僵化形式取而代之。

随着技术的迅速进步，组织问题成了20世纪90年代的主导问题。最先把它排上议事日程的是汤姆·彼得斯的《管理的解放》（Liberation Management, 1992），尽管此书遭到了极大的中伤。卡尔·韦克（Karl Weick）评论说，这是本以“超文本”写成的书。

在《管理的解放》中，彼得斯从按职能划分公司结构的传统概念里跳了出来。他所推崇的新型组织结构典范，都是些缺乏明显结构的企业，而他讨论的关键正在此处。诸如CNN，瑞士电器公司（ABB）和美体小铺（Body Shop）等公司都是依靠能够随时变化、适应当前需求的高度灵活性结构而蓬勃发展起来的。自由流动、无法解释、没有组织结构图、既简单又复杂，这就是未来企业“似是而非”的结构。

在彼得斯的构想中，新型企业结构的关键是与客户、供应商，以及所有能为企业提供帮助的人建立起网络。他写道，“必须破除关于规模的陈旧观念。‘新类型的大公司’确实可以非常大，但它的大，在于‘网络大’。也就是说，企业规模由市场力量来权衡，它是企业外延群体（这些群体的存在时间或长或短）的函数，不再由企业本身直接拥有或控制。”

网络还必须行动迅速。这本书的中心思想就是要赶上潮流：“要像置身米兰高级时装业和好莱坞电影业里那样，”彼得斯写道，“这本书的活力来自一个词：潮流。计算机和微处理器的生命周期从几年缩短到了几个月。”为了在市场里找到独一无二的新领域，新模式的组织行动迅速，而且还将不断地采取快速行动。

显然，这需要管理者掌握跟传统迥然不同的管理技能。确实，彼得斯说，他描绘的新型组织形式“难以想象，管理起来也很头疼”。这些新技能，现在已经为我们所熟知。彼得斯告别了指挥和控制，迎来了一个以“好奇心、主动性和运用想象力”为特征的新时代。他认为，对大多数组织而言，这是迈向未知的一步，却回归了最基本的原则：“过去100多年来……我们都以为专业技术应该在一个地方——各个部门、各个群体、各个领域、各个公司的‘专家’手里。而工作的完成却在另一个不同的地方完成。新的组织制度把专业知识放回原位，放回靠近行动的地方——就好像工业时代到来之前，以手工技艺为主的时代那样……我们并不是完全忽视‘专家’。我们只是关注它的轨迹，扩大它的覆盖面积，赋予它新的观念。我们要意识到，在一个快节奏的潮流世界，人人都应该是专家。”

彼得斯提出组织需要变革的意见之后，新型组织模式纷至沓来——虚拟组织，网络组织，不一而足。

在这场辩论中、最值得重视的参与者是英国思想家查尔斯·汉迪（Charles Handy，1932年生）。汉迪预言某种组织形式会成为日后的主流。这一类的组织最容易与服务行业挂钩。他提出的第一种形式“三叶草组织’，（the shamrock organization），即“以关键管理人员和员工为核心、辅以外部承包商或兼职人员帮助的组织形式”。采用这种组织形式的未来企业，其结构可能类似于目前咨询公司、广告公司和专业事务所。

汉迪提出的第二种新兴结构是联邦式结构——但他指出，这并非分权的另一种说法。他为联邦式组织描绘了一幅蓝图：核心职能部门负责协调、影响、通知和建议。它不指定条件，也不做短期决策。不过，该核心部门将负责考虑长期战略。它是“组织的中心，但不可称之为组织的高层或总部”。

汉迪预言的第三类组织也即“3I”型组织，3I分别代表“信息”（Information）、“智能”（Intelligence）和“思想”（Idea）。这样的组织对人事管理的需求很大。汉迪解释说：“明智的组织早已知道，不能随便把手下聪明的员工定位成工人或者管理者，而是要定位成个体、专家、专业人员、管理者或领导者（类似经理或工人这种词应该淘汰掉）。组织和所有的人员还需要着迷于追求新知，以便跟上变化的步伐。”

这场有关组织结构的争论仍在继续。然而，在实践中，20世纪90年代，全新类型的组织已经浮出水面。ABB、丰田、通用电气和戴尔，就是新一代公司的典型代表。

矩阵模式

ABB是我们这个时代最值得称赞和报道的企业之一，把它作为案例的研究不计其数。汤姆·彼得斯、伦顿商学院的苏曼特·高沙尔、哈佛大学的克里斯托弗·巴特利特（《个性化的公司》作者），以及几乎所有你想得到名字的管理思想家，都对它推崇备至。人们常说ABB是欧洲最受尊敬的企业，评论家歌颂，分析师叫好。

先来说说ABB的实际情况。ABB公司的总部设在瑞士苏黎世，它是世界顶尖的电力工程公司，在50多个国家雇有21.3万名员工。公司总资产达 310亿美元，涉足35个业务领域，拥有5000个利润中心。“这就像是5000家公司一样。”ABB的CEO戈兰·林达尔说。

ABB是由瑞典的阿西亚公司（Asea，当时由令人敬畏的珀西·巴涅维克领导）和瑞士的布朗勃法瑞（Brown Boveri）公司合并而成。这是自荷兰皇家壳牌石油公司联合之后规模最大的跨国合并案。巴涅维克当上了ABB的首席执行官，对组织的结构和绩效进行了彻底改革，至1997年由林达尔继任。

一路走来，巴涅维克成了一个类似欧洲的杰克·韦尔奇般的人物。两人的确不乏相似之处。他们都一贯强烈鄙视官僚作风。巴涅维克有一套出名的“30％”原则：接管一家公司后，总部30％的员工遭裁撤，30％分派到集团的其他公司，30％转入独立的利润中心，只留10％保留原职。巴涅维克和韦尔奇都是锲而不舍的强势沟通者，保持着疾风骤雨的变革步伐。他们总是改变，改变，不停地改变。

阿西亚和布朗勃法瑞的合并故事十分精彩。双方秘密进行合并谈判。第一次把合并草案呈交董事会时，一些董事甚至对此事毫不知情。他们只有一个小时来阅读文件。整个过程快得惊人。因为巴涅维克催促着赶快成交，连尽职调查都没来得及进行。拟定好协议草案之后，巴涅维克当着双方谈判小组的面，逐行逐句地把它念出来。如果有人提出反对意见，则当场进行解决。不出声就视为同意。“我们必须要快，不可走漏风声；我们不能找律师，所以必须彼此信任。”巴涅维克回忆说。

双方之间的互信，或许要算这次合并案里最引人注目的一件事。两家公司的管理层都认为合并是个好主意。这里面没有政治操纵。秘密的讨论仍然还是秘密。做出的决定得到了遵守。这种相互尊重和信任的氛围，或许有赖于以下这个事实：它是合并，而非收购。“收购会破坏很多东西，心理上的、政治上和商业上的。”巴涅维克说。

1987年8月10日，双方宣布合并。整个企业界都因这场突如其来的事件而震惊。《华尔街日报》说，这次合并“源自利益需要，而不是爱”。但它忽视了两家公司之间不可思议的般配。这是真正的天作之合。布朗勃法瑞是跨国公司，阿西亚不是。阿西亚擅长管理，布朗勃法瑞不然。技术、市场和文化都能契合在一起。当然，这是因为运气好还是战略上有眼光，仍是一个值得继续讨论的问题。

之后的事情很简单，那就是巴涅维克让合并后的企业运转了起来。“巴涅维克面对的挑战是，把一个拥有1300多家子企业、在150个国家雇用着 21万员工的集团改造成一个精简的创业型组织，管理层越少越好。”凯文·巴勒姆（Kevin Barham）和克劳迪亚·海默（Claudia Heimer）在研究该公司的《ABB：跳舞的巨人》（ABB: The Dancing Giant）一书中写道。为了达到目的，巴涅维克引入了复杂的矩阵结构，林达尔称之为“集中条件下的分权”。公司由执行委员会领导，下面按商业领域、公司及利润中心、国家机构来划分组织。这么做的目的是既得到大型组织的优势，也不放弃小型组织的长处。

ABB的矩阵结构引发了很多争论。有人歌颂它，说它是全新的组织模式，称巴涅维克是通用汽车公司的艾尔弗雷德·斯隆转世。或许，当初通用汽车公司委任巴涅维克当自己的非执行董事，心里想的就是这个。巴涅维克认为，矩阵系统只是为了便于正式记录和理解大型组织私下发生了什么的手段罢了。矩阵的蜘蛛网结构是客观存在的。

不管自然还是偶然，事实摆在眼前：ABB公司的结构非常复杂，似是而非，模棱两可。从企业榜样的角度看，ABB完全不合格。“我不相信你可以全盘照抄别家公司的做法。”巴涅维克说。但从管理这家特殊组织的手段而言，矩阵结构非常有效。根深蒂固的本地意识、全球化的愿景、超越国界的理解能力、管理创造性张力的全球价值观和原则、高层之间的跨国联系、全球化的伦理道德，把这家“全球联系”公司凝聚在一起。此外，它还需要CEO拥有像巴涅维克那样少见的活力和智慧。模仿者们可要当心。

尽管亦步亦趋地仿效ABB并不明智，但这家公司在其他某些方面确实有不少鼓舞人心的地方。你可以把ABB的管理风格和理念概括为“针对成年人的管理，也由成年人来管理。”ABB似乎完全不存在毫无意义的内讧，而建设性辩论则受到欢迎。来自不同国家的经理能够高效合作。它留给人一种印象：决策都经过了深思熟虑，得到了分析的支持，制定之后就可付诸实行。ABB是20世纪末对职业化管理的有力认可。

这些来得并不轻松，并非一蹴而就。它们确实出自谨慎的考虑。讲究常识的敏锐管理决策贯穿始终，推动企业朝着更辉煌的未来前进。明确、清晰和沟通是关键。这些是珀西·巴涅维克的基本天赋，也是他对ABB公司的慷慨馈赠。他拥有罕见的可靠判断力。他不断沟通，绝对清晰地传达自己的决策。ABB也同样如此，问题在于它还能不能继续维持现状。

管理模式

1980年12月，小约翰·弗朗西斯·韦尔奇（1935年生）就任通用电气公司的新任CEO兼董事长。这次任命破了纪录。时年45岁的韦尔奇成了该公司有史以来就任的最年轻首席执行官。确切地说，在公司92年的历史上，他是第8位奉命上任的CEO。

他接手的这家公司，是美国企业力量的楷模，也是当代管理技术的楷模。通用电气公司总是与时俱进，尽管有时速度较慢。但它总能达到目的地，而且在到达时还积聚了更可怕的力量。改变方向和学习新技巧不是自然而然就能发生的事情。依照通用电气的习惯，它会先权衡好利弊再上路，把风险降到最低，同时稳步向前。它的焦点高度集中，但仍设法用比其他一切企业巨头更宽泛的眼光来认识世界。

杰克·韦尔奇成为通用电气最高领导的时候，公司的净收入为17亿美元。依大多数标准来衡量，该公司正以健康的速度发展——年增长率是9％。一切看上去很美。可以预料，等新CEO习惯了工作，企业会更加一帆风顺地航行。说到底，韦尔奇是公司内部提拔起来的人。他不大可能把这个精心栽培他的组织搞得一片混乱。

不管是过去还是现在，通用电气公司都是历史上最了不起的企业之一。它以异乎寻常的韧性，历尽沧桑，昂然存在。

1878年，托马斯·爱迪生成立了爱迪生电气照明公司（Edison Eiectric Light Company），日后又逐渐演变成爱迪生通用电气公司（Edison General Electric Company）。1892年，它与汤姆森－休斯顿电气公司（Thomson-Houston Electric Company）合并，组建了通用电气公司。1896年，道琼斯工业指数刚推出，通用电气公司就榜上有名。它是唯一一家从开始到现在仍排名其上的企业。

通用电气公司的发展建立在坚实的基础上。创业头7个月，它就收入了 300万美元，自此以后一直谨慎而精明地运营。它代代相传，平稳无隙。每一代人都致力于改变，只是大小程度略有不同。“通用电气的天才之处表现在它对继任CEO的选择上，每一个继任者似乎都跟自己的前任截然相反。”理查德·帕斯卡研究了该公司的历史，在《刀口上的管理》中得出了这一结论。

事实上，通用电气公司的经营业绩一直很好。在《基业长青》中，吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯发现，韦尔奇上任最初10年的成绩，在通用历史上并非最佳。如果用股票回报率来衡量，这位著名的CEO在7人中只能屈居第5。“拥有像韦尔奇这般才干的CEO，绝对能给人留下深刻的印象。可连续一个世纪的CEO，个个都拥有像韦尔奇那般的才干，而且个个都是从公司内部选拔出来的——好吧，为什么说通用电气是家远见卓识的企业，这就是一个关键的原因。”波勒斯和柯林斯总结道。这是一项无人匹敌的纪录。不管是靠内部提拔还是外部招聘，再没有其他哪家大型组织能如此成功地维持这么长时间的良好绩效。放眼整个地球，通用电气都是管理界当之无愧的典范。

通用电气成功背后的另一个原因是，它围绕建立的企业文化十分简单而讲究常识。没有什么新奇玩意儿能叫它分心。不找刺激，不用聪明过了头的东西。“我们当然拥有很好的员工，但我们和其他公司都是从同样的人群里招募员工的，所以，我认为我们的确是有些独到之处，”1965年，公司的前任 CEO弗雷德·博尔奇说，“我想，独特的地方要归结于环境氛围：彼此尊重，在工作中尽量寻找乐趣。”

保持简单，意味着通用电气更换CEO的速度比竞争对手们慢得多。 1991年，唐·汉姆布瑞克（Don Hambrick）和格雷格·富克托尼（Greg Fukotoni）就指出，自1960年以来，《财富》500强企业有19％的CEO就职时间短于3年。反过来说，通用电气公司却很少给猎头公司打电话。它一早就意识到，从内部培养和提拔人才效果更好、更划算。值得注意的是，通用电气的高管们备受其他公司的青睐。

让我们来看看通用电气公司CEO的完整名单：

- 查尔斯·科芬（Charles Coffin）：1892－1922年任董事长兼CEO。在 科芬的领导下，公司买下了爱迪生的专利，开始严肃地发展企业。

- 杰拉德·斯沃普（Gerard Swope）：斯沃普（1872－1957）在1919年 加入通用电气公司，是国际通用电气公司（International General Electric）的首任总裁。1922年，他就任总裁，欧文·杨（Owen Young）任董事长。到20世纪20年代末，公司雇用了75000多名员工，销售额达3亿美元。公司进入家用电器领域。斯沃普强调，公司在工程和制造行业的传统，要和稳定的制度及进步的人力资源管理（以当时的标准视之）结合起来。1931年推出的“斯沃普计划”是新政的基石之一。斯沃普于1939年退休，不过，在继任者奉命从事战时工作期间，他又暂时回到了公司。

- 查尔斯·威尔逊（Charles Wilson）：威尔逊的任期是1940－1952年，但其间曾因战时工作而中断，故此对企业的影响力和遗产都较前任逊色。

- 拉尔夫·科迪纳：科迪纳（1900－1973）在1950－1963年任通用电气公司CEO。他坚定支持分权化，为此创建了复杂的官僚系统。在他负责管理的动荡岁月里，最值得注意的是引入了目标管理。科迪纳还建立了GE塑料集团（GE Plastics），启动了公司的飞机引擎业务。他成立了克罗顿维尔培训中心。科迪纳强调市场营销，为公司制订了新的口号：“进步是我们最重要的产品。”他写了《职业经理人的新前沿》（New Frontiers for Professional Managers, 1956），总结了自己的管理哲学。

- 弗雷德·博尔奇：博尔奇为通用电气公司引入了战略规划，并将公司的局面较科迪纳时代较为平静一些。韦尔奇赞许地回顾了他的影响：“博尔奇带来了百花齐放的景象。他把我们带进了组合式住宅和娱乐行业，照料GE信贷公司度过了襁褓期，在欧洲开展了业务，还把引擎业务和塑料集团独立出去，好让它们真正上路。通用电气重新为未来建立起了稳定的根基，这一切在他告别公司之后变得更加明显。”博尔奇自1964－1972年执掌通用电气。

- 瑞格·琼斯（Reg Jones）：英国出生的琼斯于1939年加入通用电气， 1967年他成为首席财务官，1973年出任首席执行官。琼斯帮助公司打入喷气发动机和核反应堆等高科技市场，并将它的财务系统变得更加敏锐。1979年，他当选为美国最有影响力的高层管理者，1980年又再度当选最有影响力的CEO。通用电气的一位前高管后来说：“在琼斯的任期内，GE的经济实力雄厚，但却是一家沉闷乏味的公司。我们成了走向衰败、不受认可的组织。”之后，琼斯精心地安排杰克·韦尔奇接任自己的职位。

韦尔奇进了这张“杰出人士”小名单之后，从没想过要安安分分地待在总裁套房里。韦尔奇的路线图上没有平平稳稳这个打算。静悄悄地缓慢前进也不是杰克·韦尔奇的计划。通用电气公司被他一次又一次地搅得天翻地覆。

20世纪80年代，韦尔奇在GE和企业化美国身上盖上了自己富有活力的标志。GE的业务进行了彻底检修。有些业务卖了出去，数百家新公司收购了进来。1984年，《财富》杂志称韦尔奇是“美国最强硬的老板”。GE的员工们承受着韦尔奇对竞争力不懈追求所带来的强大冲击。通用电气硬生生地赋予了“削减规模”这个词新的含义。近20万员工离开了公司，节约经费约60亿美元。

在媒体口中，韦尔奇成了“中子杰克”。他保留公司的建筑，叫员工们卷起铺盖走人。毫不新奇，不管是在通用电气，还是在更广泛的企业世界，他都不是什么最受欢迎的人。有一阵子，韦尔奇几乎成了与艾尔·邓拉普（Al Dunlap）一样的“全民公敌”。GE内部也对到底出了什么状况无比关切。韦尔奇冷静地回忆说，这是工作的一部分。尽管这个部分让人不怎么舒服，但却是必要的一部分。“我并不是从士气问题着手的。确切地说，士气问题根本就是我一手招惹来的！”他以一贯的坦率态度告诉理查德·帕斯卡。“领导者想把一家大型组织推向与自己追随者认为相反的方向，必然会度过一段艰难时期。我以前从没这么做过。我以前做的工作都挺‘正面’的：建设事业，当拉拉队长。但很明显，我们必须重新自我定位，把我们的筹码押在能在全球范围生存下来的业务上。”

杰克·韦尔奇统治的第一阶段，是以残酷的方式介绍了企业的新现实。或许，韦尔奇残酷得有点过头了。但无可否认，到20世纪80年代末，通用电气变得更精简，更健康了。自满情绪一扫而空。回想起来，韦尔奇最了不起的决定，大概就是让长枪短炮同时开火吧。动荡而持续时间相对较短的变革，比渐进式变革更为可取。

证明自己能够破除公司陈规之后，韦尔奇迅速转入了第二阶段：重建一家适合21世纪的公司。硬件都改造好了，修理软件的时候到了。

第二阶段的核心是1989年推出的“群策群力”概念。据说，这个说法来自哥伦比亚大学教授柯比·沃伦（Kirby Warren）。有一回，他偶然向韦尔奇询问：“既然你现在已经解雇了这么多人，到什么时候才能来点群策群力呢？”在当时那个阶段，已经有10万人离开了通用电气。韦尔奇喜欢“群策群力”的想法，后来这变成了现实。凭借典型的雷厉风行做风，韦尔奇找来20多名商学院教授和顾问，帮忙把这个新兴概念改造成现实。韦尔奇说，群策群力就是“无情也无止境地在公司范围内寻找更好的做事方法，每一件事都要做得更好。”

“群策群力”是一种沟通工具，它给了通用电气员工改变工作生活的大好机会。“整个设想是，从GE各个级别上找40～100名雇员，举行为期3天的非正式会议。上司负责拉幕布，他回顾业务、安排好议程之后就走人。员工们分成小组，在调解人的帮助下，批评问题的各个环节，”珍妮特·洛（Janet Lowe）在《杰克·韦尔奇如是说》（Jack Welch Speaks）一书中解释道，“最后，上司回来听取各组提出的解决办法。老板只有3种选择：当场接受，当场拒绝，或要求提供更多信息。如果他要求获得更多信息，就必须指定一个小组，并定下做决定的最后期限。”

群策群力大获成功。在它的帮助下，通用电气的员工和管理层之间重建了信任纽带。它给了员工一个渠道，员工们可以通过它来讨论自己在工作上关心的问题，并实际改变原先的工作方式。它消除了隔阂。

“毁灭大帝”韦尔奇变成了“授权大帝”。群策群力是通用电气系统性开放的一环。部门和职能之间的大墙轰然垮塌。20世纪80年代，中层管理这一级别取消了。依靠群策群力，韦尔奇支持、鼓励通用员工互相沟通、共同努力，分享信息和经验。最初虽有些诧异，但员工们很快就因此着了迷。

韦尔奇革命的下一阶段，是大范围开展质量运动。1995年底，公司开始推行“六西格玛”项目。“六西格玛像野火一样蔓延到了整个公司，改变了我们所做的每一件事。”两年后，公司这样报告。

六西格玛主要是对“质量责任”进行了扩散传播。它不再是生产问题，而是被重新定位成与公司里每一个人都息息相关的问题。“我们破坏了旧有的质量组织，因为它们不合适了。现在，质量成了领导者的工作，成了管理者的工作，成了雇员的工作——每一个人的工作就是质量。”韦尔奇说。

这三个发展阶段——破坏、创造和追求质量，重塑了通用电气公司。高绩效的巨人仍然是高绩效的巨人，但却变得更精简、更敏捷了。账面数字很好看。

回到1981年杰克·韦尔奇最初上任的时候，通用电气的总资产是200亿美元，收入是272.4亿美元，盈利为16.5亿美元。GE在全球共拥有44万名员工，市场价值120亿美元。到1997年，通用电气公司的总资产膨胀至3040亿美元，总收入为908.4亿美元。员工总数约为27万（令人吃惊地减少了17万），收益总计82亿美元，公司市值达3000亿美元，是全世界最高的。

目前，通用电气公司在100多个国家开展业务，在26个国家设有250家生产厂房。从整体上看，通用电气在最近的财富500强排行榜上名列第五。如果分开来看，GE有9个分公司都能排进前50名。GE仍然是企业巨人。而且，它现在的“大”，似乎都大在了合适的地方。

从更普遍的意义上来看，这里同样蕴含着重大的意义。通用电气公司的成功，是因为它把这三点合而为一：靠常识而非分析驱动专业管理；克罗顿维尔蕴育出了强有力的企业文化；精力充沛、远见卓识的领导。它拒绝躺在功劳簿上睡大觉。

精益模式

过去40多年，西方汽车制造商一直在一轮又一轮的危机中跌宕蹒跚，而是总是落后一步。它们奋力追赶的企业则是日本巨头丰田。只要你去拜访过日本丰田总部，或许就能明白一些何以如此的原因。你在那儿会看见三幅肖像画。一幅是公司的创始人，第二幅是公司的现任总裁，最后一幅则是美国质量大师W·爱德华·戴明。

1918年公司最初创办时，叫做“丰田纺纱和织造有限公司”（Toyoda Spinning & Weaving Co.）。到20世纪30年代，自动纺织机的发展突飞猛进，公司认为有必要到别的领域去寻找自己的未来。创始人的儿子丰田喜一郎学过工程学，游历过美国和欧洲。他认为公司的未来在汽车制造领域，1936年，他将公司名称变更为“丰田”（Toyota）。第二次世界大战结束后，丰田喜一郎宣布，自己的公司需要“在3年内赶上美国。如若不然，日本的汽车产业将无法生存。”喜一郎直到1950年都担任公司总裁，而在1995年之前，公司一直都由丰田家族的成员领导。

丰田推出的第一款车是AA型。出于保险的目的，公司并未放弃老业务，纺织机直到20世纪50年代初仍在生产。到50年代，丰田公司在中国台湾地区和沙特阿拉伯设立了办事处。它开始制造叉车（目前在该市场排名世界第一），并进入美国市场（1958年）和英国市场（1965年）。

最初试水美国市场并不成功。皇冠车型专为日本市场设计，不适合美国的高速公路。但最终，丰田找到了正确的做法。1968年，花冠（Corolla）系列车型获得成功，公司实现巨大的飞跃，1975年，它取代大众，成为美国市场最大的汽车进口商。1984年，它打入美国市场心脏地带，与通用汽车公司合资办厂，在加利福尼亚州制造丰田汽车。这家合资公司同时还生产通用汽车的Prizm车型。这家合资厂提起了西方对丰田及其管理方法的兴趣。

更多的成功接踵而至。1997年，凯美瑞（Camry）成为美国最畅销的汽车。如今的丰田是世界第三大汽车制造商（仅次于通用汽车和福特汽车公司）。它每年卖出500万辆汽车（仅在北美就售出130万辆，在日本售出200万辆，欧洲售出50万辆）。它在日本占有近40％的市场份额。1998年，它的销售额达885亿美元，净收入为35亿美元。

这一切的背后隐藏着对戴明及其思想的实践应用。丰田采纳戴明质量理念的决定，是20世纪最有影响力的一个决定。20世纪70年代，西方国家还在使用大量高成本又不积极的工人生产高油耗汽车，丰田已经开始实施戴明的理念，稳步向前了。80年代初，西方国家终于清醒过来，听取戴明的质量福音。可惜为时已晚。丰田公司已经大大领先了。（正是出于这个原因，它毫不介意将全面质量管理的细节告诉西方公司。）

此时的丰田进入了精益生产的阶段，或称“丰田生产系统”（Toyota Production System）。一般认为这套系统的设计师是大野耐一，他写了一本小书介绍丰田方法，后来他成为咨询顾问。从丰田的角度来看，精益生产并没有什么革命的地方。事实上，精益生产是丰田对质量承诺不可分割的环节——它的根源可以追溯到20世纪50年代和戴明的思想。

精益生产建立在三条简单的原则上。第一是实时生产（just-in-time, JIT）。凭借对顾客购买欲望的盲目预期来生产汽车（或者其他任何东西）是毫无意义的。浪费很不好。生产必须和市场需求紧密联系起来。第二，每一个人都要对质量负起责任，凡有质量缺陷，一经确定便要立刻予以纠正。第三，是“价值流”（这一概念比较难以把握）。不能把公司看成一系列无关的产品和生产流程，而应当看成连续的统一体，一个包括了供应商和客户的流。

丰田的生产理念和精心构建的品牌优势在1990年达到顶峰，当年，它推出了雷克萨斯（Lexus，曾译作“凌志”）。一开始，人们把雷克萨斯看成是日本人的跟风产品。媒体大肆嘲笑丰田厚颜无耻：“要是丰田把奔驰的标志放在雷克萨斯前面，大多数人都会看走眼。”

然而，依靠雷克萨斯，丰田改变了形象。它的工业设计超过了奔驰和宝马。丰田想要告诉人们，雷克萨斯的开发花了整整7年时间，动用了20亿美元，借助了1400名工程师和2300名技术人员，设计了450辆原型车，最终形成了200多项专利。卫星导航系统和其他先进功能都属于它的标准配件。丰田还强调，在日本，公司比照美国、德国和英国的标准修建了完全仿真的高速公路，一英里一英里地精心测试汽车。丰田甚至在测试跑道上设置了与各国相应的道路标志。

但典型丰田风格的雷克萨斯不光在工业设计上精益求精，它还有传奇般的车主体验。这款车早期出过一个问题，对产品进行了召回。雷克萨斯便发动经销商亲自直接打电话给车主。这非但没有产生负面影响，反而巩固了产品在市场中的地位。丰田和其他厂商一样会做错事，但它能以友好而人性化的方式解决问题。靠着雷克萨斯，丰田证明了自己锋芒不减，仍能领先群雄。

发挥技术潜力的新模式

迈克尔·戴尔（Michael Dell）创造了历史：他是经营《财富》500强企业最年轻的首席执行官。一路走来，他跻身全美最受尊敬的企业家行列——他将直销模式变成了一门艺术。1999年，在《财富》杂志美国最受尊敬的公司排行榜上，戴尔电脑排名第四，仅次于通用电气、可口可乐和微软。

戴尔创办的这家公司算不上世界最大，产品也并非最具创新性。然而，戴尔公司却能脱颖而出：它是一种企业模式，是企业怎样凭借组织和管理发挥最大技术潜力的标杆。

戴尔年纪很小时就开始创业。13岁，他就能灵活地把苹果2代电脑的主板拆开。但他对商业产生兴趣比这还早。“我12岁那年第一次体验到直接的力量和它带来的奖励，”戴尔说，“我在休斯顿有个好朋友，他爸爸是个狂热的邮票收藏家。很自然，我朋友和我也想收集邮票……开始阅读集邮杂志只是为了好玩，可我很快注意到，邮票价格正在上涨。没过多久，我对邮票的兴趣就从收集转移到了抓住这个‘商业机会’上。我妈妈是个股票经纪人，她最爱这么说。”

戴尔家的晚餐谈话也增强了他对这方面的兴趣。谈话内容包括美联储在做什么，它对美国经济有什么样的影响，石油危机，该买进卖出哪家公司的股票。16岁时，年轻的迈克尔开始把所学用于实践。

戴尔找到了一份为《休斯顿邮报》征订的暑期工。他很快发现，利用公司给的电话号码名单来开发新业务毫无效率。他迅速选定了寻找新订户的模式。通过潜在客户的反馈，他确信最佳的目标人群是新婚夫妇，以及刚刚买了新房子或新公寓的人。

他和朋友们从当地法院那儿找到了结婚申请人的名单，又从其他地方收集到了新近申请按揭的人的名单。他以这两个群体为目标，寄去了个性化的信件，订购单如潮水般涌来。新学期开始，历史和经济课的老师布置作业，让学生们填写纳税申报单。由于在订报业务上大获成功，戴尔算出自己的收入是18000美元。

老师以为戴尔点错了小数点，就做了纠正。等后来发现戴尔并没算错的时候，老师很沮丧：这个学生挣的钱居然比她还多。

此时，初出茅庐的企业家戴尔有了新的爱好：电脑。在得克萨斯大学求学期间，他卖起自己重新组装的个人电脑来。他的初始资金是1000美元。戴尔活生生地证明了“资本太少好过资本太多”的这句老话。在创业资金有限的情况下，他彻底改造了计算机行业。戴尔手里持有公司16％的股份，目前的价值大约是50亿美元。

戴尔的灵感源于他意识到，电脑可以按客户的订单组装，并直接卖给他们。这么做有两点显而易见的优势。首先，它意味着新公司无需受制于企图抬高价格来弥补自身开支的零售商。戴尔把中间商的环节给砍掉了。这样一来，他把公司的销售成本从通常占销售收人的12％降到了4％～6％。

其次，公司不再需要保留大量库存。它基本上只保留11天的库存。“间接销售的公司，哪怕做到最好，也得保留38天的库存。普通的渠道商有45天的库存。那么，加在一起的话，你就有差不多80天的库存，是我们库存水平的8倍多一点。”迈克尔·戴尔说。

不管放到哪儿，高利润率和低成本始终符合经商的道理。在快速增长的电脑行业，这更是完美状态。到了创办的第8个年头，戴尔以80％的速度稳定增长。之后，它放缓了脚步，保持在55％的相对较慢的速度。1998年，公司销售收入为123亿美元。

相形之下，戴尔的竞争对手就显得业绩平平了。在戴尔呈爆炸式发展的期间，康柏的增长率一直低于20％。从美国的市场份额来看，戴尔那时已接近康柏（到1998年第三季度，前者是14.1％，后者是15.8％），而在全球份额上，戴尔名列第二，仅次于康柏。戴尔可能是20世纪90年代表现最好的股票。戴尔的市值为990亿美元（康柏为750亿美元，IBM则为1690亿美元）。

受这种原始统计数据的鼓舞，竞争对手竞相仿效。为努力保持领先地位，康柏公司也推出了按订单组装电脑的项目。可惜这种电脑仍然是通过中间商出售的。对康柏这种大公司而言，最麻烦的事情在于，一旦建立起了中间商渠道，就很难再摆脱它们。戴尔的另一家对手捷威（Gateway）选择了过渡性质的方法，它推行“乡村商店”，为潜在客户提供了一个亲自了解产品的场所，就相当于汽车展厅和试驾体验。

模仿表现出了竞争对手最纯粹的绝望，也是对戴尔最纯粹的奉承。然而，戴尔的洞见相当简单。“现在有一种想法很流行，说只要减少库存，按订单组装，就能像戴尔一样。这的确是拼图的一块，可拼图还有其他部分呢。”戴尔说。他解释公司的成功源自“一种受过训练的方法，它用于理解我们如何在个人电脑行业创造价值，选择合适的市场，定焦于清晰的商业模式，并且恰当地执行”。

直销的概念固然颇具吸引力，但这么做的公司只是在交货能力上出色罢了。戴尔的模式创造了一条直接通往顾客的路线，而且，事实证明，它非常擅长将这一路线发挥至最大效力。对最终消费者的直接认识，构建了客户满意的基础，提高了戴尔的品牌优势，降低了争取客户的成本，提升了客户忠诚度。于是，戴尔实现了“大规模定制”的结果，正好与传统的细分市场相对。

戴尔大胆取消了抢钱的中间商，和顾客建立起了极为融洽的关系——而像微软这类企业，就没能做到这一点。“向所有对我们吹毛求疵、提出棘手问题的顾客们致谢！请继续这么做。”戴尔的一则广告这样写道。“你必须要跟顾客建立联系，”迈克尔·戴尔说，“这种联系能带来有价值的信息，而信息反过来又能让我们充分利用与供应商及顾客的联系。再把这些信息和技术搭配起来，你就拥有改革大型跨国企业基本商业模式的底层构造了。”

在充分利用现代技术创造可靠的物流及分销系统方面，戴尔公司是高效率的。它是互联网销售的先驱。“互联网对我们而言等于美梦成真，”戴尔说，“它就像零可变成本交易。除了心灵感应，再没有比这更好的东西了。”戴尔的网上日销售额超过300万美元，1997年圣诞期间，戴尔每天在线售出价值 600多万美元的产品。预计到2000年，戴尔公司的网站能处理半数以上的交易。

戴尔模式的优点在于，存在大量中间商瓜分利润的行业都可以采用它。同时，管理费用低意味着迈克尔·戴尔没必要把生意抵押出去进行扩张。这样的模式或许可以坚持上好一段时间。

马克思的胜利

ABB、通用电气、丰田和戴尔的故事之间存在什么样的联系呢？答案是，它们都是全新的现代故事。这些公司的成功不在于它们生产了什么产品。产品固然重要，但不如公司的组织和管理方式重要。ABB的成功应归功于它的组织模式，靠着这一组织模式，公司在全球和本地都很强势。通用电气的优势则越来越多地来源于它围绕传统产品捆绑了利润丰厚的服务。丰田的汽车没什么特别之处，但它制造汽车的方式方法非常独特。戴尔的卖点并不全在于它生产的电脑，而在于它如何销售电脑。

企业怎样做事变得前所未有地重要，并成为企业成功不可或缺的环节。从本质上讲，这是精神对物质的胜利。ABB、通用电气、丰田和戴尔的与众不同靠的是洞察力、管理和应用。“计算机革命有力地提高了管理应对变化的效力，对增加管理人员的需求应有深远影响。”30多年前，《财富》杂志做出了准确地预测。

知识的力量是占据竞争优势的新途径。这意味着卡尔·马克思“工人控制生产资料”的目标业已实现。我们的大脑统治了企业世界。从前，人们往往把资本看成纯粹的金融财务术语，现在，却需要越来越多地从知识的角度认识它。

智力资本可以粗略地描述成组织的集体脑力，这个概念不可避免地要与知识工人和知识管理联系起来。从某些角度来看，这些说法其实是同一个意思。

和其他许多概念一样，智力资本的概念也出自德鲁克的著作。1969年，德鲁克写了《不连续的时代》（The Age of Discontinuity），他用知识工人来形容训练有素、有才智、能意识到自己对组织价值及贡献的专业管理人士。知识工人是此前“公司人”模式的解毒剂。

“知识工人认为自己是另一种专业人士，和过去的律师、教师、牧师、医生或公务员没有什么不同，”德鲁克在《不连续的时代》中写道，“他受过同样的教育，收入更高，还可能拥有更多的机会。他兴许充分意识到，自己仰赖组织得到收入和机会，没有了组织所做的投资——很高的投资，他就没有工作，但他也正确地认识到，组织同样仰赖于他。”

德鲁克正式确认了这一新生事物，但他最关键的贡献还在于认识到知识就是力量，就是所有权。智力资本就是力量。如果知识取代劳动成为经济社会全新的衡量标准，那么资本主义社会的结构就必须改变：“知识工人既是知识社会里真正的‘资本家’，也依赖于自己的工作。总体而言，知识工人，也就是当今社会受过教育的中产阶级，通过养老基金、投资信托等方式拥有生产资料。”全世界的思想者们团结起来。

后来，德鲁克又在1992年出版的《管理未来》（Managing for the Future）中进一步阐释了这一著名思想。他指出：“从现在起，知识是关键。世界不再朝着劳动密集、物质资料密集、能源密集的方向前进，而是愈发朝向了知识密集。”

信息时代为知识工作提供了额外的奖金。人们越来越认识到，招聘、挽留和培养人才对竞争力至关重要。对知识的兴趣提高是可以理解的，但或许，它在工业生活的演进历史中来得太迟了。“当然，知识从来都很重要，可有两件事情变了，”就该主题写过一本重要作品的托马斯·斯图尔特（Thomas Stewart）说，“首先，从占产品附加值的百分比来看，它已经成为一件最重要的事情。过去，成本的80％是物质材料，20％是知识，现在，这个比例是 70％对30％。其次，管理知识的可能性越来越大了。”

从很多方面来看，智力资本与组织充分利用受雇人员的知识有关。“如果惠普知道自己到底知道些什么，生产效率将会提高3倍以上。”惠普首席执行路·普拉特（Lew Platt）说。据计到2000年，英国将有1000万人可称为知识工人，700万人是体力劳动者。在美国，尽管流行缩小规模，但从80年代初到90年代末，管理和专业工人的数量仍然增加了37％。

既然智力资本这么重要，接下来的问题就不可回避了：怎样才能衡量它呢？毕竟，能衡量的东西才能执行。智力资本越来越成为企业生命的一部分。瑞典公司瑞泰人寿保险（Skandia）有一位“智力资本总监”，其他公司也纷纷仿效，设立了类似的职位。瑞泰的利夫·埃德文森（Leif Edvinsson）是这一领域的思想领袖之一，他设计了一套基于客户、流程、重建和发展、人力因素及金融财务问题汇报智力资本的模式。

麻烦的是，把枯燥乏味的智力资本宣言转化为现实，是一个巨大的挑战。智力资本是件好东西，可你要怎么创造它呢？在这里，企业可能会遇到阻碍。博思艾伦咨询公司的两位顾问查尔斯·鲁瑟和珍妮特·图斯里通过研究发现，大部分知识管理（或类似）项目所得成果都极为有限。事实上，据他们估计，“1/6的项目能在头两年里取得显著效果，一半的项目能实现小而重要的收益，剩下的1/3劳而无功”。

在闹哄哄的炒作和喧嚣中，在铺天盖地的会议和资料中，这样的研究值得一读。纵观所有的讨论，成功利用智力资本仍然是一项艰巨的挑战——敢说自己克服了这一挑战的企业寥寥无几。

道琼斯工业指数构成公司（1999年1月1日）

联信公司

宝洁公司

花旗集团

美国运通公司

明尼苏达采矿制造公司

国际纸业公司

杜邦公司

菲利普·莫里斯公司

伊士曼·柯达公司

联合技术公司

固特异轮胎公司

西尔斯·罗巴克公司

强生公司

埃克森标准石油公司

IBM

J.P.摩根公司

通用电气公司

可口可乐公司

通用汽车公司

联合碳化物公司

麦当劳公司

迪士尼公司

雪佛龙公司

美国电话电报公司

卡特彼勒公司（Caterpillar）

惠普公司

波音公司

沃尔玛连锁超市

默克制药公司

铝业公司

国家实力比较

国民预期寿命

1900年

1998年

墨西哥

33

74

日本

44

80

意大利

44

78

美国

47

76

资料来源：Time, April 13, 1998.

哈佛100篇热门文章

20世纪90年代《哈佛商业评论》发表的5篇影响力最大的文章

名次

《企业核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）C.K. 普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和加里·哈默尔，1990年5-6月号

15

《领导们真正做什么》（What Leaders Really Do）约翰·科特，1990年5-6月号

24

《再造工作》（Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate）迈克尔·哈默，1990年7-8月号

38

《团队的纪律》（The Discipline of Teams）乔·卡岑巴赫（Jon R. Katzenbach）和道格拉斯·史密斯（Douglas K. Smith），1993年3-4月号

44

《从批准行动到批准多样性》（From Affirming Action to Affirming Diversity）小罗斯福·托马斯（R. Rossevelt Thomas Jr.），1993年3-4月号

45

道琼斯工业平均指数单日最大跌幅

日期

下跌点数

下跌百分比

1987年10月19日

508.00

22.6％

1929年10月28日

38.88

12.8％

1929年10月29日

30.57

11.7％

1929年11月6日

25.55

9.9％

1899年12月18日

5.57

8.7％

最初进入道指的12家企业的命运

公司

如今的下落

美国棉油公司

最佳食品（Bestfoods，现为联合利华公司的一部分）的遥远前身

美国糖业

演变为阿姆斯塔控股公司（Amstar Holdings）

美国烟草公司

1911年在反托拉斯诉讼案中分拆

芝加哥燃气公司

1897年并入人民燃气公司（Peoples Gas）

通用电气公司

仍在道琼斯指数中

蒸馏和养牛公司（Distilling & Cattle Feeding Company）

演变为美联公司（Millennium Chemicals）

拉克莱德燃气公司（Laclede Gas）

仍在上市交易；1899年从道琼斯指数中除名

国家铅业公司

现为NL工业公司（NL Industries），1916年从道琼斯指数中被除名

北美公司

20世纪40年代破产

田纳西煤铁公司

1907年并入美国钢铁公司（Tennessee Coal & Iron）

美国皮草公司

1952年停业

美国橡胶公司

后改名优耐陆（Uniroyal），现为米其林公司的一部分

管理百年年表

1991

4月17日，道指首次收于3000点以上——这10年里，道指将逐一突破许多里程碑式的关口，这是第一个。

1992

妇女的平均时薪是男性的79.4％；妇女的平均周薪是男性的75.4％。

汤姆·彼得斯的著作《管理的解放》出版，虽遭恶评无数，仍成为这10年的标杆。

1993

1993年，迈克尔·艾斯纳从迪士尼公司获得的总收入超过2亿美元。

IBM宣布，公司在1993年财政年度亏损约为 80亿美元，创下纪录。前麦肯锡咨询顾问和转向大师郭士纳（Lou Gerstner）出任CEO。这让人想起一则古老的预言。20世纪50年代，哈佛大学的克里斯·阿吉里斯到IBM做研究，小托马斯·沃森告诉他：“我很担心IBM变成一家不灵活的庞大组织，这样的话，等到电脑行业经历下一轮转型时，它就无法随之而变了。”

4月2日，美国烟草巨头菲利普·莫里斯公司将旗下香烟（包括万宝路）降价25％。在这一天之前，人们都以为这是在开玩笑，可惜它成了事实。这一天成了著名的“万宝路黑色星期五”。做出这一决定的迈克尔·迈尔斯（Michael Miles），在一年后就辞去了菲利普·莫里斯公司董事长兼首席执行官之职。

北美自由贸易协定获准通过。

詹姆斯·钱皮和迈克尔·哈默的著作《企业再造》出版，宣告了一场革命。这本书成为削减企业规模的圣经。

1994

一位数学教授发现英特尔的新款奔腾处理器中存在缺陷。英特尔为此损失了4.75亿美元。

亨利·明茨伯格在《战略规划的兴衰》中敲响传统战略的丧钟。加里·哈默尔和C.K.普拉哈拉德的《竞争大未来》宣告了新一代战略的诞生。

1995

道琼斯指数上涨33.5％，首次突破4000点大关。

索尼推出Play Station游戏机。

迪士尼的《玩具总动员》电影首映——这是第一部完全用电脑制作的动画电影。

米尔斯公司（Maiden Mills）的工厂发生大火，多人受伤住院，公司也几乎毁于一旦。该公司创始人的孙子，时任CEO的亚伦·弗伊斯坦（Aaron Feuerstein）当即宣布：哪怕没有生产能力，也没有立刻恢复生产的希望，他仍将继续支付该公司2400名员工的工资及医疗保险。据估计，负担工人90天的工资和180天的医疗保险，会耗去弗伊斯坦1000万美元。最终，米尔斯公司在90天内就几乎完全恢复了生产能力。

迪士尼以19亿美元收购了美国广播公司（ABC）。

1996

道琼斯指数涨至6000点。

阿彻·丹尼尔斯·米德兰公司（Archer Daniels Midland，简称ADM）宣布，它将为操纵价格支付创纪录的1亿美元罚款。

个人电脑的销量首次超过电视。

时代华纳收购CNN，成为世界最大的媒体公司。

根据一项民意调查，在美国，排名第一的地位象征是——长久的婚姻。

1997

道琼斯指数突破8000点。

IBM宣布实现了100亿美元的利润。

摩根士丹利集团与添惠公司（Dean Witter， Discover and Co.）合并，这是华尔街规模最大的兼并案。

1998

道琼斯指数涨至9000点。

微软的市值达2620亿美元，超过了强大的通用电气公司，成为美国最大的公司。

道琼斯首次以10000点收盘。

1. 汉迪的著作文笔流畅、琅琅上口，《思想者》《饥饿的灵魂》《空雨衣》《非理性的时代》《超越确定性》（浙江人民出版社）以及《大象与跳蚤》（中国人民大学出版社）简体中文版均已由湛庐文化策划出版。——编者注

第11章

新的管理世纪

彼得·圣吉    组织修炼大师

光靠一个人为组织学习，已经不再够用了，不管这个人是福特、斯隆还是沃森。高层“想出办法”，其他人则服从“伟大策略家”的命令，也成了不可能的事。未来真正出类拔萃的组织，将会是那些探索出如何让各层级员工自觉学习、发挥出最大潜能的组织。

观念决定生死

从职业的角度看，管理有其独特之处。它是一个受观念推动的职业。各种专业和实践课程不断涌现，既有从业人员设计的，也有商学院、咨询公司和各种大师设计的。

不可否认，人们对当今的许多管理理念都持有怀疑态度。管理思想里充斥着越来越多的夸张和炒作。新兴课程不光由学者的研究兴趣或商业需求所推动，也在媒体的影响下不断发展。你既可以把出现这种现象的原因看成经济利益——谁要是能想出下一个横扫全球的新点子，便能获得可观的经济奖励；也可以看成管理者日益绝望的标志——他们拼了命地想找到理解这个商业世界的方法。当然，你也可以更积极地看待这种新观念如走马灯般出场的现象：高效管理对世界经济和民众有多么地重要。

看到如潮水般涌来的教导自己如何运营企业的资料，管理者难免会冷嘲热讽。可阅读这些管理书籍，你一定会发现其中蕴含着某种程度的共识。如今，没有哪本书不对珀西·巴涅维克统治下的ABB的惊人业绩加以全新阐释，没有哪本书不恭维、不分析杰克·韦尔奇；没有哪本书不仔仔细细地考察戴尔又摇摇头；没有哪本书惊讶地围观丰田的生产方法。想当年，IBM被看作一流企业模式时，你至少能看到自己与它的差距在哪。可现在，我们看到ABB有一条运作极佳的结构，可很少有人理解它，哪怕在那儿工作的人也说不清；我们看到通用电气似乎靠着一个人的动力和想象力就给改造了；我们看到戴尔公司在其他的电子商务企业植入中间商时反其道而行之；我们看到丰田的管理仍然叫人难以捉摸，而且总是领先一步。

经理人渴望得到清晰明确的消息，但他们所得的信息却不是这样。他们手里塞满了探讨创建全球性组织的报告和书籍，却仍然一个劲地追问：这是什么意思？我们对大型跨国公司做了一个又一个地案例研究，我们掌握的知识固然纷繁，却仍支离破碎。

人们有一种感觉，这些公司拥有某样东西，但却没人能够把整个消息完全提炼并论述出来。没有一本了不起的管理著作能把这一切说清楚，尽管德鲁克已经与这个目标相当接近。评论家傲慢地宣称某本书“涵盖范围广、叙事极清晰”，实际上它却根本没做到。理论家们总想着能把管理学引入某个角落，让它尘埃落定，但管理学却总是不断挑衅，让他们美梦落空。它一次次地从理论家手里逃脱，一次次从人们的指缝中溜走。

这使得管理者们不断地追求新概念、新诠释、新的企业灵药。不可避免地，这一路上他们会消耗相当数量的安慰剂。然而，正是这种对知识的追求，标志着管理成为一门独立的学科。50岁的律师完全可以舒舒服服地坐下来，对自己的知识积淀做一番沉思和反省，因为他们知道，这种积淀需要进行补充和修正的时候并不太多。管理者就没有这么好命了。50岁的管理者当然也可以回首反思自己的知识。可要是他们真的这么做了，马上就会发现，自己的饭碗没了。管理需要变化，需要不断地改进。没有什么一劳永逸的藏身之所。管理者必须时刻更新知识。

故此，管理越发认同学习的整体概念。来自宾夕法尼亚州立大学的两位商学教授，艾尔伯特·韦斯（Albert Vicere）和罗伯特·富尔默（Robert Fulmer）计算出，全球企业每年花费1000亿美元培训员工。两人还估计，一半以上的花销都未能取得满意的结果，白白浪费掉了。据计，全球高级管理人员教育市场总价值超过120亿美元。商学院占了总数的1/4，约为30亿美元。

如果你再把用于获取管理和商业学位的大笔钞票加起来，这个数字就更叫人印象深刻了：1995－1996年度，美国共有227102人获得商业学士学位。联创管理咨询公司（Linkage Inc.）进行了一项调查，认为每年用于管理人员培训的费用是2500亿美元。1995年，麦肯锡与哈佛的一份报告称，光是高级管理人员的非学历教育市场就达到了33亿美元的规模，而且它还以每年 10％～12％的速度在增长。考虑到这个市场较为分散的性质，上述估计恐怕还偏保守。

企业愈发认识到，要想生存并走向繁荣，自己必须成为“学习型组织”，因此，大量的培训和研究项目应运而生。

学习型组织的概念可以追溯到哈佛商学院克里斯·阿吉里斯（1923年生）的工作上。阿吉里斯深受20世纪50年代末人际关系学派的影响，也积极参与了相关研究。

阿吉里斯深入地研究了个人和企业的学习过程。“大多数人对学习的定义很狭隘，认为它不过是解决问题，所以他们只关注识别和纠正外部环境的错误。解决问题固然重要，但持续学习意味着管理者和员工必须同时向内自省。他们需要认真反思自己的行为，”他说。阿吉里斯认为，伴随学习产生的问题，并不局限于特定的社会群体。事实上，我们认为最善于学习的人——教师、顾问、其他专业人士往往在实践中证明是最不善于学习的。阿吉里斯最有影响力的的研究是与唐纳德·舍恩共同完成的，两人最重要的作品是1974年的《实践中的理论》（Theory in Practice），以及1976年的《组织学习》（Organizational Learning）。阿吉里斯和舍恩创造了两种基本的组织模式。

模型1以下列假设为前提：我们力争根据个人的抱负和意愿去操纵和塑造世界。在模型1中，管理者的工作重点是建立个人目标。他们忠于自我，从不表达疑虑或分歧。他们的义务是建立攻守同盟，所有人都尽职尽责地埋头苦干。

防御是模型1组织的主要活动，尽管有时进攻也是最好的防御手段。模型1下的管理者愿意对他人施以改变，但拒绝对自己的思想和工作做任何改变。阿吉里斯和舍恩将模型1组织的特点称为“单回路学习”（“检测并纠正组织的失误，好让它执行当前政策，完成现有目标”）。

相比之下，模型2组织强调“双回路学习”，阿吉里斯和舍恩称之为“对组织失误的检测和纠正涉及到对基本规范、政策和目标的修改。”在模型2组织中，管理者根据信息采取行动。他们辩论问题并做出响应，并为转变做好准备。他们向别人学习。这样就出现了学习和理解的良性循环。阿吉里斯和舍恩得出结论，“大多数组织都擅长单回路学习，但在双回路学习上困难重重”。

此外，阿吉里斯和舍恩提出了一个挑战性更大的终极学习形式。这就是“再学习”（deutero-learning），“向组织检测并纠正失误的学习系统提出问询”。

虽然防御仍然占主流地位，但企业时尚转向了阿吉里斯指明的道路。“只要企业渴望在20世纪90年代更加恶劣的商业环境中取得成功，它就必须首先解决一个基本的难题：在市场上取得成功越来越依赖于学习，而大多数人却不知道怎样学习。更重要的是，组织里许多以为自己善于学习的人其实并不精于此道。”1991年，他在《哈佛商业评论》上发表的文章里这样说道。

随着1990年《第五项修炼》一书的出版和大获成功，学习的整个概念终于提上了议事日程。作者是麻省理工学院的彼得·圣吉（1947年生），他研究了企业和其他组织怎样在一个日渐复杂和高速变化的世界里发展适应能力。他认为，愿景、宗旨、结盟和系统性思维对组织都很重要。圣吉向管理者提供了工具和概念原型，帮助他们认识组织问题背后隐藏的结构和动态变化。圣吉写道，“世界的内部联系越来越多，企业变得越来越复杂、越来越充满变化，工作也随之需要更多的学习”。

尽管其他理论家和管理人员狂热地使用“学习型组织”这个说法，可完全理解它的人很少——真正发现一家学习型组织就更难得了。“用最简单的话来说，学习型组织就是一群不断提高自己创造未来能力的人，”圣吉解释说，“学习这个词的传统意义远比‘汲取信息’要更深刻。它意味着改变个体，让他们实现想要的结果，完成对自己重要的事情。”

圣吉认为学习型组织有5个组成部分：

- 系统思考；

- 个人掌握；

- 心智模式；

- 共同愿景；

- 团队学习。

即便如此，圣吉仍然认为，对学习型组织的概念感兴趣，证明机构和民众都以做好了迎接巨大变化的准备。圣吉说：“我们传统的管理和控制方法正在解体。通用汽车公司和IBM公司的衰亡，跟美国的学校危机、华盛顿‘困局’有一个共同点：它们都是警钟，它们提醒我们，我们生活的世界正面临前所未有的挑战，可我们的组织机构却准备不足。”

至关重要的价值观

对思想的追求和学习的兴起成为组织生活的重要组成部分，这只是管理发生变革的一个方面。另一方面则是价值观在管理及实践中变得越来越重要。个人和企业价值观的问题，显然与激励及忠诚密切相关。

如果你相信自己在商业媒体上读到的一切，那么商业世界就完全是由说行话的自由职业者组成的，他们从一个项目飞到另一个项目，从一项有趣的任务转到另一项有趣的任务。按照流行专家的说法，员工对企业的忠诚度早就死了。今天的员工不忠于任何人，只忠于自我。

也许对有些人而言，工作生活真的就是这样。可现实中，数千万的民众继续按跟从前大致相同的方式工作，工作时长也跟十多年前差不多。

支持自由职业论的人说，10年、15年、甚至20年来一直待在同一家组织的员工会对组织感到不满，组织也会对他们感到不满。雇员厌倦、懈怠又自满——对任何组织而言这都不是什么好消息。较之愤世嫉俗、眼睛里只看得见退休待遇的老员工，企业显然会更喜欢雄心勃勃又头脑聪明的新鲜人，因为后者要容易调遣得多。

但反过来想，要是一家组织充斥着身在曹营心在汉的员工、忠诚稍纵而逝的员工，它恐怕不太可能横扫世界。事实上，它更容易遭到政治阴谋、不确定性和不安全感的摆布。短期雇员的眼睛里只有短期利益；自由职业者则把个人的自由和成功置于团队目标之上。“雇佣军倾向于大难临头各自飞，成不了血战到底的海军陆战队。你能用一支雇佣军把公司建设好吗？”《个性化的公司》的作者、伦顿商学院的苏曼特·高沙尔问道。

不过，幸运的是，关于雇佣军的规模，此前的认识似乎有些夸张了。收入数据服务机构（Incomes Data Services）通过研究发现，1993年，有36％的男性为同一雇主效力了10年以上。这还是在裁员躁狂症高峰阶段的数据。有趣的是（考虑到那些认为新一代员工随随便便换东家的看法，这一点也很令人惊讶），1968年，为同一雇主效力10年以上的男性的比例基本与此相同（37.7％）。

商业策略公司（Business Strategies）的进一步研究预测，到2005年， 79.2％的雇员从事的是全职永久性工作，1986年，这一比例为83.9％。革命推迟了。

不管是好是坏，人们总归还站在原地没挪窝。即便经历了裁员、人口统计数据的巨大波动、关于几代人这样那样的讨论之后，安全感仍是工作生活里的一个重要元素。为同一雇主效力30年也许太过老套，但许多人确实是这么做的。毫无疑问，有些人这么做是因为他们到别处去的机会有限，雄心不大，或是能力不足。鼓吹自由职业论的人往往忽视了这些生活的事实。

但还是有许多人选择留下来。他们选择这样做，大概是因为他们发现自己的工作及工作环境激动人心、劳有所得、快乐有趣。事实上，我们这个时代的一些企业巨头都是全心全意投入公司的忠诚之士。其中最出名的可能是通用电气公司的杰克·韦尔奇。人们盛赞他是当代CEO的楷模，但他在1960年就加入了通用电气。没有人怀疑他的忠诚放错了地方。

在有些人眼里，像杰克·韦尔奇这样为同一家公司效力40年的人似乎是倒退回了一个更天真、更简单的年代。不该这样的。20世纪70年代，学者们设想的是休闲年代；80年代，他们讨论弹性工作制，探索远程工作。好吧，这样的技术现在已经有了，可仍然只有极少数人从事远程工作。“尽管技术上做得到，可远程办公的失败似乎说明，对职场中人而言，建立某种具体联系十分重要。人们希望成为团队中的一分子，成为某种更宏大的机体的一员。他们希望连在一起。”博雅全球公关公司（Burson-Marsteller）总监，《权力游戏》（The Power Game）一书的作者格里·格里芬（Gerry Griffin）说。

企业忠诚产生于这样一个事实：常规的工作生活仍然具有很大的吸引力。它的即时性让企业的存在变得有意义。在公司里，人在工作岗位上工作至关重要。所谓商业的心理动态也就意味着，在走廊上或咖啡间的谈话，实际上能向前推动业务。管理者通过与人交谈、四处走动和倾听他人来发挥影响，有所作为，获得结果。他们需要身在现场，同时也为了那些身在现场的员工。现实就是这样：人们对自己每天生活的环境保持忠诚，对自己的同事保持忠诚。

尽管办公室工作还是具有传统的吸引力，但另一点事实也不容抹杀：公司不再具有持久的魅力了。它们在加速变化。公司之间频繁合资、兼并和收购，公司员工的角色随之频繁变化。过去，人们在同一家公司干上15年，可能只换两三个工作岗位。现在，他们可能每隔3年就换一次岗。这说不定反倒能鼓励人们留在企业里。既然你希望在一个快速进步、激动人心又不断变化的环境里工作，那么，当你所处的环境正在朝着这个方向变化，而你正促成着这一变化，那为什么还要跳槽呢？如果你在一家公司工作10年或更长时间，变化一定会发生。你要么发展自己的技能，与组织同步向前，要么就只能离开。

这并不是说，20世纪五六十年代的公司人迄今还活得挺好。愚忠无疑早就死了。今天的员工有着更多的要求，更爱发出质疑。他们忠诚，同时也有足够的自信表达自己的疑虑、不满和雄心。如果他们是顾客，我们会说这是一批成熟、老练的顾客。可惜我们大多数时候并不这么做。现在的员工更有可能对企业冠冕堂皇说辞背后的行动提出质疑。故此，人力资源和内部沟通职能，变得比几十年前更为重要。事实上，内部沟通已经演变成了一个独立的产业，它反映了公司为旗下员工创造沟通渠道的需求。

员工需求本质的核心是价值观的概念。过去，忠诚基本上是企业出钱买的。雇主提供就业保障，逐步升迁和体面的薪水。作为回报，员工付出坚定不移的忠诚和每天的辛苦劳动。现在，价值观决定忠诚度。“每一家组织都需要价值观，但精益组织更需要价值观，”通用电气的杰克·韦尔奇说。“你把人事支持体系和层级剥离之后，员工不得不改变自己的习惯和期望，要不然，压力会压垮他们。”

布莱辛怀特咨询公司（Blessing White）发表的一份报告《核心与灵魂》（Heart and Soul），研究了企业和个人价值观对公司的影响：价值观有两项关键作用——公司清晰阐明自己的价值观，能让潜在的应聘人员进行一定程度的自我选择；价值观还为个人事业目标和组织目标相匹配提供了一套框架。

组织面临的挑战在于，价值观比金钱复杂得多。价值观不能简单地浓缩成一段企业使命宣言，或是整整齐齐地印在精美的卡片上。过去，人们信奉单一的价值观。现在，更为成熟的企业认识到，公司的独特性就来自多元价值观和文化。以前，企业认为员工的需求是一样的。现在，企业的福利和工作安排都更为灵活，管理者意识到人们受不同的事情所激励。组织必须了解不同的员工适用什么样的激励因素。不是每个人都渴望金钱和权力。

随着价值观日益成为忠诚和激励的重要方面，企业对此也越来越重视。事实上，在现代世界，企业识别并发展能影响社会的价值观十分重要。企业是现代社会的价值观创造者。在我们这个世俗的社会，企业负责创造人们可以接受的信仰体系和价值观。企业成为这个时代的伟大机构。过去，价值观体系是教会和国家创造的。现在，企业拥有定义明确的独特价值观，我们可以接受，也可以拒绝。选择权在我们手里。

“公司变得越来越像部落了，”斯德哥尔摩经济学院的乔纳斯·瑞德斯卓（Jonas Ridderstrale）说，“公司必须找到认同自己价值观的员工。如今的招聘是要找出具备正确态度的人，再训练他们掌握适当、有用的技能——而不是反过来。招进聪明人，把他们放到训练营里洗脑——这样的想法我们已经不再相信了。”

出色的高层管理者显然是有选择的。他们为符合自己价值体系的公司工作。如果他们不想为造成环境污染的公司效力，他们可以不去。毕竟，跟同行站在一起的时候，人们希望自己能高高地昂起头。他们可不愿意一说出自己效力的组织，周围就陷入尴尬的沉默。谁会为了遥不可及的企业目标，大清早钻出被窝呢？如果一家公司能够赋予员工真正的工作意义，赋予他们追求理想的自由与资源，这就是个好地方。价值观是培养员工忠诚度的新途径。忠诚并没有消亡，只不过它必须靠企业的争取才能获得，而且争取的方式也与以往的区别越来越大了。

企业的消亡

所有这一切潜藏的意义在于，公司或企业如果不能学习或找出具有吸引力的价值观，就无法继续存在。在这个随用随抛的社会里，企业和管理人员前所未有地成了一次性用品。

这引发了各种各样的研究。首先，有人提出，企业的消亡是健康有益的事情。十多年来，阿什里奇战略管理中心（Ashridge Strategic Management Centre）的安德鲁·坎贝尔（Andrew Campbell）和他的英国同事对企业母体的地位和作用做了详尽的研究。哈佛商学院的辛西娅·蒙哥马利和大卫·柯林斯和法国欧洲工商管理学院的C.K.普拉哈拉德和伊夫·多兹也都在进行这方面的研究。“公司母体之间为了争取主要业务的利益而互相竞争。为了证明自己存在的合理性，它们必须表现出母体的优越性。母体的优越性只能通过做有别于其他公司的事情来表现。故此，公司母体必须提供独特的专业技能和知识。”坎贝尔说。麻烦的是，职业经理人的兴起令得公司母体和企业管理者日趋一致，而非各不相同。“管理者是西方世界的英雄，可惜这是个冒牌货，”坎贝尔说，“事实证明，管理的概念带来了巨大的干扰。较之商业化、创业化或具备特定的专业技能，公司运营的管理层面显得微不足道。组织需要的是掌握相关业务技能的员工，而不是集中精力把营销总监变成面面俱到的总经理。”

事实上，坎贝尔进而提出，我们太专注于创造不朽的组织，反而忽视了创造能在当前运转的组织。他问道，“我们为什么会想要组织永远兴旺呢？平均而言，组织存活的时间比一个人的职业生涯还要短暂。它们变得功能失调，到了某个时候，就应该结束生命了。令人鼓舞的是，先是靠着管理层收购，现在则是通过分拆，我们已经逐渐习惯了在企业走完生命历程后将之结果掉，并在此基础上创建新的组织。”

这两本书的中心思想是，企业是资本主义社会繁荣昌盛所必需的重要制度。可惜，尽管公司是合法的实体，但始终难免一死。“企业的自然平均寿命本该有两到三个世纪。”德赫斯写道。他还列举了几个繁荣过后的历史遗迹，如住友集团（Sumitomo Group）和斯堪的纳维亚公司斯道拉（Stora）。但在现实当中，公司很难安安稳稳地熬到老年，它们大多年纪轻轻就死掉了。

德赫斯引用了一份荷兰对日本和欧洲企业平均寿命的调查，发现所有企业的平均寿命仅为12.5岁。“跨国公司——《财富》500强或类似企业的平均寿命在40到50岁之间。”德赫斯同时指出，20世纪70年代的《财富》500强企业，到1983年时已经消失了1/3。德赫斯认为，企业的死亡率这么高，是因为管理者只关心利润和成本底线，而不关心构成组织的人类群体。

为了解开这个谜，德赫斯和他在壳牌公司的若干同事做了一些研究，以确定企业长寿的特点。如你所料，最大的奥妙就在于尽量少尝试新鲜事物。尽量像罗纳德·里根那样，少一点詹姆斯·迪恩的做派。长寿老人一般都奉行洁身自好、谨慎克制的生活，公司也一样。荷兰皇家壳牌研究团队确认了长寿企业的4个主要特点：对自身所处的环境敏感，有凝聚力和强烈的认同感，宽容，在财务上保守。这些结论得到了《基业长青》的支持。

公司应当也必须活下去的关键论据是，企业的存在和长寿不仅仅是为了赚钱。“把利润和长寿截然分开是不对的。”德赫斯说。这里的逻辑简单到了无可挑剔的地步。资本不再为王，人的技术、能力和知识更为重要。由此而来的必然推论是“成功的公司就是能够高效学习的公司”。学习是未来的资本。在德赫斯看来，学习意味着准备接受不断的变化。

这里，德赫斯提出了新的观点：当代公司人必须认识到，公司将要而且一定会变化，而只有公司里人的群体发生了变化，它才能够变化。“所谓基业长青，现在意味着基业常变。”斯坦·戴维斯（Stan Davis）和克里斯托弗·迈耶（Christopher Meyer）在《模糊》（Blur）中说。个人必须改变，改变的方式则是通过学习。因此，德赫斯认为，高层管理人员必须投入大量时间培养员工。他回忆自己大概用了1/4的时间来培养和安置员工。杰克·韦尔奇则宣称他用了一半的时间来解决这些问题。

按德赫斯的说法，所有企业活动都以两个假设为基础：“公司是一种活的生物；这种生物所做出的行动决策来自学习过程。”这种对学习的信心，向20世纪90年代初泛滥的企业虚无主义进行了深思熟虑而强有力的反击。不应当用所谓的“文化革命”将来自过去的智慧一笔抹杀，而要给予适当的评价，善加利用。不妨将企业再造理论与此对比一下。在实践中（宣传中倒不尽然），企业再造理论力求将全面抛弃过去，以便在一张全新的白纸上重新绘制未来。像阿里·德赫斯这样的思想家则认为，既然绘图的纸早就在那儿，那么，有了新的洞见，不妨在空白处继续涂涂抹抹吧。

从确定走向混沌

管理者可以阅读所有顶尖理论家的著作，也可能轻松掌握所有的市场信息。但如果他要负责重新推出一种以前失败过的产品——这种产品要耗费公司7美元的制造成本，而竞争对手只用几分钱就能生产出来，他该怎么办呢？如今这种情况司空见惯。管理者身边充斥着各种各样的数据、资料、意见、保准有效的解决方案，同时又承受着时间的压力和资金的制约。他们考虑不同的四格和九格模型。他们顶着残酷的短期压力思考长期。他们判断某件事情属于战略还是战术性问题，是短期目标还是长期宗旨。这一切足够刺激人的智力，也能填满各种挂图，但无助于解决问题。

管理者认为，如果想要保住自己的饭碗，他们就需要利用最佳的可用信息做出尽可能最佳的决策，然后让别人把这一解决方案付诸实践。早前的时代，这是可以实现的。可现在，事情复杂，选择繁多，乱成一团。

既然现在能够公开讨论企业生命的神圣性，那么，这就标志着，尽管管理学思想一度向人们提供了有益健康的答案，如今却造成了混沌，引出了更多的问题。例如，关于外包的辩论就从简单的成本利益扩展到了它对组织本质会产生什么样的连锁反应。组织的边界变得前所未有的模糊，也更为抽象，很难判断组织从何处始又在何处终，为什么会这样，如何会这样。

人们越来越关注答案的本质，不再一味追求简洁的答案。事实上，许多人都认为，再也没有什么答案了。如此一来，管理者发现自己落进了一个由混沌和复杂理论支配的世界，不舒服，而且充满挫败感。许多人讨论起了分形和认知失调；不确定和模糊成了新的现实。有关组织的隐喻也变质了。人们从前用机械术语探讨组织，现在则改用各种自然和科学比喻来描述它，比如阿米巴虫，随机模式。

这些理论只是用来打比方的，还是有什么实际效用呢？就此达成定论断无可能——尽管，理论家们建议，管理者们至少应该对这类东西习以为常。“复杂理论耐人寻味。可要跳脱比喻的范畴，那就麻烦了。”理查德·帕斯卡评论道。其他学者则坚持说，复杂理论可不仅仅是比喻。《复杂性和创造力》（Complexity and Creativity）一书作者拉尔夫·斯塔塞（Ralph Stacey）说：

复杂性是一个有效的比喻，也有实际作用。一切都是比喻。脱离理论范式，什么东西都不可能理解。复杂理论是理解人类系统的一种不同方式，所以，它比单纯的配方或技术更为重要。有人怀有很大的敌意，因为接受复杂性意味着破坏了他们从前的思考方式。而在其他人看来，复杂理论无异于一种释放。

系统思想，也即组织中所有活动都有着内在联系的概念，与全球网络、跨国组织等其他一些流行概念极为吻合。在某种程度上，它们完全吻合，只不过，我们没有一套总体规划，能把它们正确地重新组合起来。

这将会把抱负远大或有实干精神的管理者带到何处，只能全靠猜测了。不同的评论家有不同的说法。有人说他们害怕围在自己身边的不确定性，也有人说他们斗志昂扬，打定主意要在管理市场上夺下一块立足之地来。现实局面尚未定型，各人所持态度也模棱两可。事实上，各方的观点、工具、技术，还有新思路和旧观念，足以叫人眼花缭乱。从前是二选一，现在是这样也行，那样亦无不可。随心所欲的实用主义看似提供了所有答案，其实什么问题也没有解决。秩序和混沌只在一线之间。而在未来的岁月，这条细细的线很可能会越来越模糊，越来越难以分辨。

管理百年：一些数据比较

1900年

1998年

世界人口

16亿

59亿

全球汽车销量

4000辆

5.4亿辆

美国人均周收入

9.7美元

435美元

资料来源：Time, April 13, 1998.

百年宣传口号

20世纪可口可乐的广告标语

1904年：新鲜和美味——就是可口可乐。（Delicious and refreshing.）

1905年：可口可乐——恢复和保持你的体力。（Coca-Cola Revives and Sustains.）

1906年：全美国最棒的非酒精饮料。（The Great National Temperance Drink.）

1917年：一天热卖三百万。（Three Million A Day.）

1922年：渴望，不分季节。（Thirst Knows No Season.）

1925年：一天热卖六百万。（Six Million A Day.）

1927年：来自各地，齐聚一角。（Around the Corner From Everywhere.）

1929年：清新一刻。（The Pause That Refreshes.）

1932年：冰冷阳光。（Ice-cold Sunshine.）

1938年：口渴不需要其他。（The Best Friend Thirst Ever Had.）

1939年：只有可口可乐。（Coca-Cola Goes Along.）

1942年：不管何时何处，何人何事，只要想起清新的感觉，就会想到冰可口可乐。（Whenever You Are, Whatever You Do, Wherever You May Be, When You Think of Refreshment, Think of Ice-Cold Coca-Cola.）

1942年：只有可口可乐，才是可口可乐。真正的可乐。（The Only Thing Like Coca-Cola Is Coca-Cola Itself. It’s The Real Thing.）

1948年：哪里好客，哪里就有可乐。（Where There’s Coke, There’s Hospitality.）

1949年：可口可乐……独自上路，随心所至。（Coca-Cola…Alone the Highway to Anywhere.）

1952年：你就是想要一瓶可乐。（What You Want Is A Coke.）

1956年：可口可乐……让美食更美味。（Coca-Cola…Making Good Things Taste Better.）

1957年：好味道的典范。（Sign of Good Taste.）

1958年：冰爽干脆，可口可乐的味道。（The Cold, Crisp Taste of Coke.）

1959年：真正清爽。（Be Really Refreshed.）

1963年：有了可口可乐，一切更美好。（Things Go Better With Coke.）

1970年：这才是真玩意儿。（It’s The Real Thing.）

1971年：我想为世界买一瓶可口可乐。（I’d Like To Buy The World A Coke.）

1975年：美国向上看。（Look Up America.）

1976年：可口可乐，为生活添光加彩。（Coke Adds Life.）

1979年：可口可乐，一杯在手，笑逐颜开。（Have A Coke And Smile.）

1982年：这就是可口可乐。（Coke Is It.）

1985年：我们已经找到了您的口味（We’ve Got A Taste For You.）

1986年：跟上潮流。（Catch The Wave.）

1989年：挡不住的感觉。（Can’t Beat The Feeling.）

1990年：挡不住的真实。（Can’t Beat The Real Thing.）

1993年：永远的可口可乐。（Always Coca-Cola.）

二校：@a、@雷毅

三校：@YouQB

排版：不语

版本更新记录：

V1.03-20140905

修正@ajunlau指出人大版第9章2处漏译问题。

V1.02-20140822

修正YouQB提交的1处勘误。

V1.01-20140821

修正YouQB提交的2处勘误。

V1.0-20140710

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目录

1. 推荐序 让中国迎来属于自己的“管理世纪”——重读《管理百年》的意义

1. 谁是当代中国最具影响力的管理思想家

2. 现代良性管理，企业核心竞争力和长久生命力基础

3. 在中文世界传播管理的福音

2. 中文版序 管理，改变世界的力量

1. 变革的催化剂

2. 最佳实践

3. 原版推荐序 一部百年管理发展变迁史

4. 20世纪，真正的管理世纪

5. 第1章 时间，市场的王道1900—1910

1. 大棒与鸡毛掸子

2. 14条管理的一般原则

3. 拿着秒表的复兴英雄

4. 科学管理与迫求秩序

5. 衡量式管理

6. 普通工人施密特的问题

7. 管理百年年表

6. 第2章 技术，给效率插上翅膀1911—1920

1. 福特之路

2. 地球上一半的汽车是T型车

3. 成本优势

4. A.F.，福特纪年

5. 效率之思

6. 管理漫谈 管理与电影

7. 管理百年年表

7. 第3章 组织，井然有序的群体

1. 统治与组织

2. 组织的思考

3. 从比利到斯隆先生

4. 善用群体智慧的现代管理者

5. 组织巨人

6. 管理漫谈 经典回顾：1930年的明星企业

8. 第4章 人，才是未来 1931—1940

1. 明灯燃起

2. 人事新政

3. 动态角力下的人

4. 直面人的现实

9. 第5章 战争，管理思想的引爆点 1941—1950

1. 战争的产业契机

2. 美国大兵的专属品牌

3. 给未来埋下种子

4. 战败与商业崛起

5. 管理百年年表

10. 第6章 营销，触动市场的脉搏 1951—1960

1. 西方美梦与公司人

2. 营销的喜悦

3. 从喜悦到近视

4. 消费主导的时代

5. 探索工作激励

6. 管理百年年表

11. 第7章 战略，高瞻远瞩的力量 1961—1970

1. 规划未来

2. 兵法与经营

3. 战略管理的全盛期

4. 在实践中分析

5. 分析师扛起的大旗

6. 管理百年年表

12. 第8章 戳穿管理的泡沫 1971—1980

1. 臃肿的企业怪物

2. 路在何方

3. 沃尔沃之道

4. 管理百年：各国数据比较

5. 管理百年年表

13. 第9章 追求卓越的冒险 1981—1990

1. 西方如何觉醒

2. 把视线转向日本

3. 质量福音书

4. 回归根本

5. 重新发现人

14. 第10章 权力的新平衡 1991—2000

1. 功能性死亡

2. 组织模式

3. 矩阵模式

4. 管理模式

5. 精益模式

6. 发挥技术潜力的新模式

7. 马克思的胜利

8. 管理百年年表

15. 第11章 新的管理世纪

1. 观念决定生死

2. 至关重要的价值观

3. 企业的消亡

4. 从确定走向混沌