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下一个倒下的会不会是华为？

---任正非的企业管理哲学与华为的兴衰逻辑

田涛 吴春波 著

中信出版社

目录

自序 逆风执炬，必有烧手之患

引子 企业管理哲学:华为成功的神秘力量

第一节 时代?命运：妄想家任正非

第二节 道不同，共相谋：四个男人的故事

傲慢的跨国巨头们

一代人的宿命

丛林法则，胜者为王

第三节 “巨大中华”，华为脱颖而出

第四节 神秘力量：任正非的企业管理哲学

自创管理教派的“坛主”

华为成功的“葵花宝典”

悟道?布道?践道?殉道

第五节 不止任正非孤独，华为也是……

成功后，欲哭无泪

身份的证明

孤独，学会欣赏孤独

第一章 常识?真理：以客户为中心

第一节 客户：华为存在的唯一理由

“领路者”阿尔卡特的迷茫

眼睛盯着客户，屁股对着老板

被扭曲的常识

真理都是赤裸裸的

第二节 伟大公司的衰落

大崩溃的时代

衰落不在基因，源于变异

机会主义：盛有毒酒的金杯

第三节 24年面壁：任正非论“以客户为中心”

1988---1994：活下去是根本

走出混沌：客户是华为之魂

拒绝煽情：新晋“狮子”的价值观

第四节 百年老店，千年庙堂

超物质力量：宗教与价值观传承

常识推到极致就是宗教

万般神通皆是术

第二章 常识﹒真理：以奋斗者为本

第一节 允许萎缩，不允许崩溃

典型的“焦虑症患者”

一路走来，汗水，鲜血，死亡

20多年,24小时不关手机

第二节 商魂：任正非论“奋斗文化”

奋斗的目标：以客户为中心

“垫子文化”：奋斗者的独特风景

“窄胡同”里逼出的“狼文化”

第三节 罗马街头停摆的钟表

恒星开始燃烧殆尽？

“睡眠是一种罪过”

14万大军，孤独行走在世界上

第四节 共享：以奋斗者为本

核变效应：工者有其股

华为为什么不上市？

陀螺：永不停歇的木猴

第三章 开放：顺应者兴，逆则衰

第一节 不开放，只能是死路一条

王安公司的深刻警示

向美国企业学习：“刹车”在哪里？

围猎华为：美国怎么了

第二节 开放是主动的，也是逼出来的

开放是一种思维方式

思科成就了华为的开放

开放是逼出来的

第三节 开放：不在一棵树上吊死

“闭关修炼”与“拿来主义”

与狼共舞，但不结盟

一杯咖啡，与世界大人物们撞击思想

第四节 开放是一门思想艺术

毁灭容易，缔造难

1998—2008：开放与封闭的十年

危机逼出全面开放

第四章 妥协：丛林中的生存之道

第一节 由“斗士”向“柔道高手”的转变

历史学家钱乘旦的华为之行

“东风”一定要压倒“西风”吗？

第二节 “战”与“和”的辩证法

要拉宾，还是要沙龙？

“战”与“和”的辩证法

第三节 “BEAT华为”与 “打港”

思科为什么要打击华为？

港湾：卧榻旁的竞争者

刻意导演的“战略剧”？

第四节 并非一个人的奋斗故事

独裁是领袖的天然品质

“把权力关进笼子里”

第五章 灰度理论：凝聚十万知识分子

第一节 太极八卦：白鱼与黑鱼

人性万花筒

科学是无边黑暗中的一盏灯

开放 ? 妥协 ? 灰度

第二节 灰度是一种境界

领袖胸怀：“垃圾处理厂”

宽容是领导者的成功之道

领袖要摒弃“帝王思想”

第三节 该如何定义华为文化

非马非驴，亦中亦西

从毛泽东到《大秦帝国》

驴象之争，非驴非象

第四节 从“思想云”到“思想雨”

“规范性权利”与“观念性力量”

“辩证法”与“形而上学”

第六章 自我批判：恐惧造就伟大

第一节 黑洞现象与热力学第二定律

“林志玲很美”背后的隐喻

组织疲劳症

黑洞：宇宙的“邪恶之眼”

第二节 耗散结构与自我批判

耗散结构与基础价值观

从马克思到路易斯?凯尔索

惶者生存：恐惧推动自我批判

任正非论“自我批判”

第三节 “思想批判”与“EMT宣言”

比对手更像对手

思想批判：不可复制的文化密码

“EMT自律宣言”

第四节 王者的灭绝与“组织批判”

动物论：老虎、狮子、土狼与老鼠

吉祥鸟：乌鸦与猫头鹰

华为何时会死去

第七章 变革：渐进与激进

第一节 冰冷的刀锋：不变则溃，则亡

孔子曰：逝者如斯夫

“目标论”与“制度论”

IPD革命：穿一双“美国鞋”

第二节 萧规曹随：保守是个好东西

“褪毛工程”：从土匪到战士

革命难，改良更难

第三节 文化是制度之母

市场部大辞职：IPD变革预演

重回起跑线：7000人“辞职门”

这儿的变革静悄悄

第四节 变革的艺术：时机、节奏、成本与其它

警惕盲目变革

“龙种”与“跳蚤”

“鸡飞”与“狗跳”

变革是要付出成本的

自我批判先于并优于变革

第八章 战略：“战”靠勇气，“略”靠智慧

第一节 张瑞敏，柳传志，任正非

当今时代，谁更性感？

泰山会、中企俱乐部与其它

任正非：一个永不结盟的孤独者

第二节 战略聚焦：20多年只做一件事

在商言商，在商不“谋政”

“战”靠勇气，“略”靠智慧

战略冒险：商人天生的使命

多元化：商业机会主义？

华为：24年只做一件事

第三节 旋转的木马：华为的市场战略

并非一个战略对手，而是一群

合纵连横：华为的市场战略图（之一）

梯次推进：华为的市场战略图（之二）

逆周期战略：布棋要提前落子

第四节 华为的战略生成机制

战略务虚会与“蓝军参谋部”

蜘蛛网坚韧之谜

第九章 均衡：力量，弹性，规则

第一节 均衡发展，天之道也

百草园：凝固的音乐

跳芭蕾的女孩都有一双粗腿

乱中求治，治中求乱

第二节 思想舞蹈：系统性思维

理想主义与“危机论”

逼仄的选择空间逼出均衡的价值观

“黑与白是哲学上的假设”

第三节 战略乃宏道，战术乃诡道

经营与管理：拒绝机会主义

恐怖平衡：“创新就是在消灭自己”

第四节 华为：企业管理哲学的成功

辩证法的胜利

灰度与均衡，与实用主义

引子 企业管理哲学:华为成功的神秘力量

第一节 时代?命运：妄想家任正非

二十多年前的1988年，一个叫作“任正非”的中年男人，被当时的主流社会抛离了，那年他44岁。“4”在中国人的谐音中意味着死亡、寂灭、消失；但双4相加则是8，在南方人的谐音中是“发”的意思，而“4×4=16”又代表着“期待顺利”——“要顺”，“6”意味着“顺”。

在这个充满了明喻、暗喻的多义命运玄机的年龄，任正非开始了他的商业人生。其实，在此之前，他也有过不到三年的商海经历，但结果却是以失败者的角色出走。

44岁的“失败者”任正非创建了华为公司，一个个体民营企业。从此，“任正非”与“华为”成了密不可分的命运共同体。华为是那个变革年代初期的边缘者，“私生子”，而任正非则是那个手持长矛大战风车的唐?吉诃德。

上世纪70年代末，伟人邓小平和他的一批志同道合的战友，一批老人，在中国大地发动了一场颠覆性的经济革命。从1978年到1988年，不到十年，中国经济与社会生活即发生了巨大变化。几千年的中国，政治家与人文知识分子始终占据主导地位，农业是这个国家的经济主脉。商人，作为一种职业，在中国的几千年历史上，几乎没有什么地位，成功如吕不韦、胡雪岩之流也不过是政治的依附者。是邓小平，以其巨大的政治勇气和对国际国内大势的深刻洞察，在中国千年旧体制和“文革中国”的僵化模式上，拉开了一道敞亮的豁口。

自此，中国有了真正意义上的商业革命，规模之大，影响力之巨，世所罕见。商人，作为一个阶层，在中国也慢慢有了自已的地位。

上世纪80年代，中国社会的各个层面都涌动着激情和躁动。邓小平的改革开放战略需要一批先行者和追随者，更需要一批实践家。于是，有了第一拨“吃螃蟹”的步鑫生、马胜利、牟其中、年广久、张瑞敏、柳传志……等等“改革人物”。改革开放的潮流，像一个巨型旋转的抛物线，把那些旧体制的反叛者人群，以及渴望冒险的活跃分子，一下子抛到了新的未知的万花筒中。

军人任正非，正是在那个时代的节点，情愿，还是不情愿地成为了被边缘化的商人，而且还是“个体户商人”。

任正非创立的华为公司，起步的生意是电信设备贸易，用那个年代的贬义说法，是“二道贩子”。正是这个“二道贩子”，它的创始人在开业之初就给自已和公司画了一张大饼：20年后，华为要成为世界级的电信制造企业。

乱世出英雄。在动荡变革的年代谁能成为优秀的领导者？美国塔夫斯大学精神病学专家纳赛尔?伽米指出：在精神病人中找吧。他发现，那些在非常时期表现卓越的领袖人物通常都有精神方面的疾病。事实上，在华为曾经最艰难的时期，任正非患过抑郁症和焦虑症。20年前，当任正非以一个骑士的作派向他的有限的几十个听众喊出“世界级梦想”的口号时，这些听众们要不成了半信半疑的“信众”和信徒，要不干脆背过身说：老板脑子坏了......！

与任正非患有同样妄想症的人，在那个激荡的年代有一批人。做计算机部件贸易的柳传志，心中的“癔症”是挑战IBM，20年后，他做到了；幻想着炸开西玛拉雅山，引雅鲁藏布江水源到黄河，用中国的袜子换前苏联飞机的狂人牟其中，后来却进了监牢，而据说，高墙铁网也没能锁住他的激情与狂想。

而在电信制造行业，同样有一批狂人。听听他们为所在公司起的名称吧：巨龙——“龙”乃中国的象征，前面还有一个“巨”字；大唐——“唐”，中国历史上最鼎盛的朝代之一，唐朝的简称，也有“中国精神”的指代意义；中兴——中华复兴；华为——中华有为，为中国崛起而有为。要知道，这四个最具代表性的中国通信制造企业，最早的创立年份是1985年（中兴公司于1985年诞生于深圳）。资本短缺，技术馈乏，人才稀少，几乎是当时这几家企业乃至整个中国通信业的共同现实。而他们面对的却是无比强大的对手：几乎普遍拥有百年以上历史的西方公司。

蚂蚁对抗大象，需要一批梦幻家，一批富于想象力的理想主义者。让我们记住这四个二十年前的中年男人吧：巨龙公司的创始人邬江兴、大唐电信的创立者周寰、中兴公司的创始人候为贵、华为公司的任正非。

在后来的二十多年中，这四个男人，在中国和世界的电信界，演绎了无数曲折的、过山车式的、激荡人心的商业和人生的悲喜剧。

第二节 道不同，共相谋：四个男人的故事

傲慢的跨国巨头们

百废待兴，百业待举。这两个词汇，在上世纪80年代的中国，几乎成为各级官员口中和新闻记者笔下最热门的口号之一。在一个靠口号和语录治国的国度里，往往一个热门词汇即代表着那个时期的社会与政治焦点。的确，中国在结束了一场巨大浩劫之后，社会与经济生活却依然处于半停摆状态。邓小平以“改革开放”的口号，激活了僵化的体制，解放了生产力，更实现了对人的解放。经济建设呈现出一派生机勃勃的景象，速度与效率成为10亿中国人的主旋律。然而，电力、交通、通讯等基础设施却远远滞后于发展的节拍。尤其是通信业，1978年我国的局用电话交换机总用量只有405万门，电话用户不到200万户，电话普及率仅为0.38%，世界排名在120名之后，低于非洲的平均水平。当时装一部电话是奢侈行为，只有少数特权阶层才能独享。而此时距英国人亚历山大?贝尔发明电话已过去一百多年。通信设施的极端落后，已经成为国民经济大发展的几大瓶颈之一。大规模快节奏地推进通信设施建设，在当时的中国成为一项最紧迫的战略。然而，中国自已在通信产业领域却几乎是空白，没有一家稍微像样的电信设备企业。于是，便有了后来的“以市场换技术”的重大决策。此时，正值全球范围兴起了一场信息技术革命。中国在通信领域的率先开放，既推动了我国通信设施的建设步伐，又实现了与世界信息技术发展潮流的对接。

应该说，当时的“以市场换技术”的战略是极富远见的。而汽车工业则相反，多年的市场保护主义使中国的汽车制造业始终处于落后追赶的地位。

开放，必定充满着阵痛。曾几何时，西方公司大举进入中国市场，高价格，低服务，甚至无服务。今天程控交换机每线价格10美金左右，而当年的价格是每线500美金，整整高出 50 倍！而且还要等很久才能接到产品。卖方即上帝——这在拥有悠久商业传统的西方国家，几乎是极荒谬的逻辑，在上世纪80年代的中国通信市场，这却是事实。“七国八制”(其后变成了“八国九制”)-——日本的富士通（1935年创业），NEC（1899年创立），瑞典的爱立信（1876年创立），比利时的贝尔（1877年创立），法国的阿尔卡特（1898年创立），德国的西门子（1847年创立），美国的AT&T（1877年创立）和摩托罗拉（1928年创立），加拿大的北方电讯（1895年创立），芬兰的诺基亚（1865年创立）......，跨国巨头们以傲慢的姿态，在中国市场上高价倾销产品的同时，也享受着某种市场征服者的胜利的快感。

一代人的宿命

必要的学费与代价，换来的是通讯设施建设的快速发展；同时，国家的决策者们也适时启动了中国通信制造业的发展战略。80年代中后期，国内诞生了400多家通信制造类企业，国家队，民营企业，多种所有制背景的公司，纷纷崛起。“国家队”的代表人物有邬江兴（1953年出生），一位在职的解放军军官，曾被称作通信行业的“民族英雄”，“中国大容量程控交换机之父”，邬江兴是巨龙公司的创始人，现为军事院校少将校长；周寰（1944年出生），原邮电部科技司司长，留美归国人士。电信科技研究院院长，后来创办了大唐科技电信集团；候为贵（1942年出生），航天部下属企业691厂技术干部，1985年南下深圳，创建了中兴公司。毋庸置疑的是，他们和他们所创立的企业，在当时的背景下，都肩负着某种国家使命，即：为中国的通信事业建功立业，在不远的未来向西方巨头发起挑战！

而其实，民营企业又何尝没有民族使命感呢？1988年创立华为的任正非，当时提出的口号是：做民族通信企业的脊梁！

这是一代人的宿命。出生于上世纪40年代、50年代，浓重的家国情怀，强烈的理想主义色彩，使命感，道德感，领袖欲与清教徒般的奉献精神集于一身。这一代人中的佼佼者，内心中总是燃烧着火焰，充满着躁动，以及对固有环境的反叛，所以，每当时代赋予他们一丁点的机会，他们都会选择出走和挑战，哪怕胜算并不是很大。“巨大中华”的这四位领军者，就属于这一类。

很可惜，那样的荡漾着激情的改革年代，和那一代创业者身上所散发的生命光芒，在今天的中国，似乎再也找不到了。

丛林法则，胜者为王

翻检刚刚逝去的历史，你无法不对这一代老派风格的唐?吉诃德们表示由衷的敬意。“巨大中华”创立初始，都面临着资金，技术，人才的巨大困扰。即使是国家倾力支持、扶植的国有企业，也常有方方面面捉襟见肘的时候，而华为创业时的资本只有两万元人民币。但他们面对的，却是世界上最强悍的竞争对手。欧美日9家公司，至今已经活了1133岁，平均年龄为125岁，九家公司中有八家都是百年老店。

在中国人自已的家门口，刚刚出生不久的“牛犊”们，几百家小企业，以各自为战的方式展开了与西方“大象们”的血腥竞争。为什么说是“血腥”呢？客观上，“丛林法则”就是血腥的，“巨大中华”的成长，正是奠基于数百家中小企业被大象踩死的累累白骨之上的。到后来，曾经的冲在最前面的“功勋企业”巨龙公司也倒下了......

沧海桑田。20年过去了,中国的通信产业突飞猛进,成为美欧中三足鼎立格局之中的一方“巨足”。这“巨足”，从小到大，从弱到强，屡战屡败，屡败屡战，决战于国内市场，决胜于全球市场，使昔日的诸多西方巨头望而生畏，而实际上，他们中的一些企业合并的合并，衰亡的衰亡，唯有爱立信等少数企业仍在与华为、中兴这样的“中国幽灵”持续竞争着…… ，2010年，华为进入世界500强企业，排名第267位，是中国进入500强序列中的唯一一家民营企业；在全球通信产业中，华为排第二位，与老大位置的爱立信相比，销售额仅差28亿美元。

华为董事长孙亚芳说：“我们不想成为世界第一，但我们不得不走在成为世界第一的路上！”

任正非当年所预言的“世界通讯制造业三分天下，必有华为一席”，已经成为现实，他现在思考的则是：我们要延缓冲刺世界第一的步伐……，平衡国际商业生态环境。

第三节 “巨大中华”，华为脱颖而出

爱立信CEO卫翰思先生说：我们很尊敬华为这样的对手。

3 com CEO布鲁斯.格莱夫林指出：任正非的故事如果放在美国的话，那也是一个令人惊异的成功者的故事。

英国《经济学家》认为：华为的崛起，是外国跨国公司的灾难。

美国《时代周刊》惊呼：这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为“最危险”的竞争对手……

直到今天，当《华尔街日报》记者向思科CEO钱伯斯提出“在所有的公司中，哪一家让你最担心？”钱伯斯毫不迟疑地回答：这个问题很简单，25年以前我就知道，我们最强劲的竞争对手将会来自中国，现在来说，那就是华为。

其中或许有溢美之词，但在中国，还从来没有一家企业能像华为这样，令欧洲人、美国人为之脱帽，让其国际竞争者心生敬畏。

为什么会是华为？天时、地利乃是根本。24年前，华为以“有限公司”的方式诞生在深圳一座居民楼内，五六个人，两万多元创业资本，老板任正非是个通信制造的门外汉（因为深圳市政府87（18）号文件规定，成立民营科技公司，注册资本不得低于2万人民币，股东不得少于5人，而任正非当时只有3000多元，不得不拉一些人集资以获得营业审批，后来这些人以法律诉讼的方式，获得高额补偿，拿回了早期的资本。任正非一人前行，这也为大规模向员工配股打开了窗口）。24年后的2012年初，华为则拥有14万员工，在世界150多个国家建有分公司或代表处、研究所，国际专利申请数量排名世界前列，为全球三分之一的人口提供服务……。

华为以无可辩驳的成就验证了邓小平改革开放思想的成功。

天在变，道亦在变。但如何变？变向何方？80年代初期的中国，从上到下是兴奋的、茫然的。就连总设计师邓小平也给不出一个明晰的蓝图，“摸着石头过河”、黑猫白猫论，在当时的政治语境下，形象、简洁，却不易操作。那时候，下海经商的一批弄潮儿，若没有一点鲁莽的冒险精神，没有一点天真，是很难下决心的。

好在，邓小平倡导“实验哲学”，鼓励全社会勇于试错，错了再推倒重来。结果是，各阶层人群的思想和能量得到最大的释放，中国的渐进梯度的改革模式也获得了巨大成功。从计划经济到有计划的商品经济，到商品经济，再到市场经济，一波三折，几经反复，企业家们在起起伏伏的制度颠簸中或沉沦、或折戟、或成熟、或崛起……，体制的螺旋式演变有上升，有倒退，但20年来总的指向是，越来越向市场化的方向曲折推进。

“巨大中华”四家企业的兴衰沉浮是对改革开放历史沿革的最佳诠释。

80年代中后期，由军队里的一批高中级科研人才创建的巨龙公司，曾经是当时通信行业的一颗耀眼的明星。邬江兴不愧为时代英雄，发明了用计算机通用器件设计程控交换机。现已不做企业，而去教书育人，是军事院校的少将校长。邮电部下辖的大唐公司、航天部直属的中兴公司，在计划经济为主导地位的时代，与巨龙一样，无疑都是国家的宠儿。国家资本全力支持，市场扶植政策全面倾斜，尤其是人才，那时候，人才流动的价值取向是“铁饭碗”，进国企是第一选择(三十年后的今天依然成为很多人的首选)，军企当然更好。

很显然，华为这类被边缘化的体制弃儿，在那个时期，成功的可能性是很小的。

然而，体制在阵痛中渐变，到一定临界点时，也在突变。20年过去了，先是巨龙衰落了，消失了，大唐也被远远甩在了后面。昔日的体制优势所赋予军企、国企的商业优势，到后来的风云变幻的制度与人、与组织的竞跑中，越来越成为发展的包袱，僵化的决策程序，板结的人事文化，僵硬的激励机制……，即使再有勇气和魄力的企业领袖也难以改变这一切。而通信市场，却越来越自由化和国际化，企业不能适应变化，以柔软的身段去创新和提升，溃败与没落是必然的。同行业的一些西方百年巨头，也同样在管理上患了“动脉硬化症”，近十年也纷纷衰落了。

中兴是个例外。中兴创建于深圳，虽系国企，却尽得旧体制和新体制的双轨优势。创业之初和多年的成长，国家资源的配置应该是丰厚的，不亚于巨龙与大唐。但地处深圳，中国市场经济改革的试验区，中兴拥有与特区之外的其它国企相比自由得多的体制创新的空间。仅“国有民营”这一步改革，在十多年前，就为中兴赋予了巨大的发展活力与潜力。

而华为呢？一个旧体制的弃儿，在80年代，如果不是在深圳，也许在摇篮状态就被扼杀了。

中国改革派领袖们30年前的最大创造之一就是实验哲学。实验主义思想在时间跨度上推进了制度的演变，在空间维度上确立了一批创新和冒险的区域性样板，如深圳特区。计划经济模式在这里最先被扬弃，人身依附关系在这里也要稀薄得多。内地众多的国有企业和部委，地方省市利用深圳相对宽松的体制，都在深圳 开了“窗口”，竞相开展体制变革的试验，如航天部下辖的中兴公司等。华为这样的民营公司也自然拥有相对宽松的成长环境。

试想，如果不是在深圳特区，华为的千人，到后来的几万人的职工持股计划能够得以通过并实施吗？本世纪初，在内地省份，这种做法仍被定义为“非法集资”。

国运乃大运。人或组织，都不能摆脱命运的引力与斥力而发展，而成长。在传统制度的框架内，联想的创始人柳传志显得过于灵动和反叛，所以郁郁而不得志。改革开放后，他选择冒险，在未知的空间左冲右撞，迂回前进，缔造了联想这样的商业神话。华为更是国家进步的剪影。一个被称作“个体户”的民企，一个军队转业的团级干部，没有任何政治和社会背景，以24年的艰苦卓绝，换来的是一家世界级的优秀企业，秘诀固然很多，但根本的只有两点：环境的变化与人的创造，这两者缺一不可。而首先是：环境的变革与制度的演进。

华为是在与制度改革的竞跑中脱颖而出的……

第四节 神秘力量：任正非的企业管理哲学

自创管理教派的“坛主”

华为为什么会成功——超越了中国的西方的众多同行，而位居世界第二？

固然，国家的进步，制度的变革是重要的，华为不可能“揪着自已的头发冲出地球”。但是，在同一个时代，同一片天空下，中国曾经有过的400多家与通信相关的企业大多已经消亡，而即使在深圳这样的新制度实验区，20多年后，最具中国品牌价值的企业共6家，除华为外，招商银行、平安保险、万科地产等均属国有体制脱胎而来，从完全的“民营”小草成长为参天大树的并不多。

过往的改革开放30多年，我们听到和看到太多的中国民营企业崛起、衰落、垮台的惊心动魄、凄风苦雨的故事。一部商史，乃一部血泪史。

为什么华为成功了？难道有一种神秘的力量？西方人质疑、猜忌，媒体也在企图“揭秘”，并且极尽渲染，即使是华为的一些员工，也从未停止过好奇与怀疑。

华为目前有14万多员工，大部分是知识分子，而这14万人的个人意志是如何被凝聚起来的？其能力和潜力是如何迸发出来的？还有，华为人的精神领袖任正非，仅仅拥有1.42%的股权，他的个人权威又是如何树立起来的，而且20多年始终如一？回答清楚以上两个问题，华为成功的密码也就自然解开了。

任正非在《从“哲学”到实践》的文章中给予的回答是：“什么驱动力使华为成功？那就是华为的核心价值观描述的利益驱动力，驱动了全体员工的奋斗，是一场精神到物质的转移，而物质又巩固了精神的力量……”。

西方有媒体评论，任正非把华为宗教化了，任正非是这个商业帝国的教父。如果不带贬义的话，这段评论有一定道理。任正非从骨子里就不是一个模仿者，所以他几乎一生与孤独为伍。虽然没有明言，但其实他从本质上不完全遵循传统教科书的管理理论，他是一个自创“教派”的坛主。一方面他是个“冥思者”，长达几个月几年地执着思考某个观点；另一方面，他又善于与高层团队、外部专家、客户、学者等进行反复沟通，在信息充分开放的环境中完善自已的思想，使之成熟，并且体系化。

华为成功的“葵花宝典”

华为是一个充满了思想力的企业。20多年来，任正非正式地或非正式地、公开地私密地、系统地零碎地，表达过关于华为发展的无数观点，累计的文章、讲话稿、会谈纪要等超过数百万字……，可以说，正是这些如珍珠般串接起来的思想，使华为从“青纱帐”中走了出来，成为一家国际化的企业，这些正是华为有别于中国乃至世界上绝大多数企业的根本所在。重要的还在于，在这个思辨色彩浓重的组织里，思想总是能得到有效的执行。

华为的成功是企业管理哲学的成功——这么说一点也不过分。任正非说：“我们没有任何背景，也没有任何资源，我们除了拥有自已，其实一无所有”，“一切进步都掌握在自已手中，不在别人”。“制度与文化的力量是巨大的，不是上帝……”，这即是华为成功的“神秘力量”。“ 我可以告诉你，释放出我们十一万员工的能量的背景是什么？就是近廿年来，华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼。如同铀原子在中子的轰击下，产生核能量一样，你身上的小小的原子核，在价值观的驱使下，发出了巨大的原子能。”

“企业管理哲学”代表着顶层的“形而上”设计，这是任正非等少数人的特权，他和他们必须天马行空，务虚少务实，勤于思考思辨，仰视星空，着眼于未来。“方法论”则是制度的建设与架构，这是高层管理者全力关注的问题；领袖是务虚主义者，管理层代表着“功能派”，他们必须对企业领袖的哲学思考具体化、技术化以至于固化。

20多年后的今天，回头审视任正非的一系列讲话、观点，让人感到惊异的是，他的基本思想从未改变过，这即是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。正如任正非所言：“是什么使华为快速发展呢？是一种哲学思维，它根植于广大骨干的心中。这就是‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗’的文化。并不是什么背景，更不是什么上帝。”

这即是华为所一贯秉持的核心价值观。在此基础上，又进一步形成了“开放、妥协、灰度”的管理哲学。这三句话、六个字让任正非和他的高层领导集体反复体悟、咀嚼了20多年，并不断地丰富和系统化，以至于成为华为有别于任何企业的文化胎记，称得上是一部华为的“葵花宝典”。

悟道?布道?践道?殉道

任正非企业管理思想形成的过程，我们称之为：悟道，参道。“悟”与“ 参”，岂是那么容易？其中浸透了成与败的总结，长期不殆的阅读、交流与思考，以及精神上的炼狱般的折磨。而且，还必须有节制，思想家与精神病人的相同之处在于思想细胞的高度活跃，区别则在于：前者善于管理自已的妄想，而后者永远不能约束自已。

任正非做到了，所以他始终处于思考状态，但并没有癫狂。相反，在思想被实践的过程中，任正非又倡导了修正企业管理哲学与实践的一门“工具哲学”：自我批判。任正非讲，变化是永恒的，所以观念也要随之改变，思考一刻也不能停息。换个角度讲，华为的成功也在很大程度上源于任正非多年来所倡导的自我批判的文化，从上到下，无一例外，无一人例外，任正非本人即是自我批判的表率者。

布道，宣道。思想的传播是牧师的任务。但任何一座教堂的教主首先是悟道的先行者，同时也必须是虔诚的布道者。任正非便是“华为之道”的最富蛊惑力的传播大师。他写的《我的父亲母亲》、《北国之春》等文章被翻译成了几十种文字，他在公司内部的每一次讲演、发言都能潜移默化地起到“洗脑”（华为人语）的作用。而他与客户、一些国家的政要人士、商界巨头们的交流，每一次也都给对方留下关于华为的深刻印象。

任正非反对“口号治企 ”，崇尚以系统的价值观统领团队。所以，在华为，有多种方式，包括新员工培训、专项培训、各类务虚会、业务会议……等等，都不忘强调和宣讲华为的企业管理哲学：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。不厌其烦，大大小小的管理者诵经般的灌输，百变不离其宗的反复强化，其结果是，十多万人的队伍，几乎清一色的中高级知识分子，出身个性迥然不同，但血液中全都流淌着相同的商业价值观，这不能不说是一个商业奇迹，思想奇迹。

践道。华为不是教堂，不是哲学沙龙，也不是坐而论道的商学院。华为的企业管理哲学需要落地生根，需要结出果实。所以，实践与应用的企业管理哲学是要下大力气的。

首先，“道”与“术”的建设在华为是相辅相成的。比如，华为推崇艰苦奋斗，但相对应的功能设计是：共享—工者有其股，让奋斗者共同享受公司发展的成果；渐进—也是华为管理的一大特征，任正非反复讲，保守是个好东西，不能总是变革与创新，一个组织的成长一定要保持行之有效的东西不变，也许它的效率略低一些，但稳定的总成本也会低一些。总是折腾的企业随时会跨掉；专注—耐得住寂寞，在一个喧嚣的时代已是十分不易，而抵挡诱惑，尤其是在各种机会纷至沓来之时，保持专注，坚守定力，更是十分困难。华为把这一条写进《基本法》中，以根本大法的形式约束决策者们的冲动。

实践企业管理哲学不仅是“术“的支撑，也即是说，企业的激励机制，决策流程，规章制度，文化建设等等固然重要，但领袖们的决心、勇气、自觉性、奉献精神等也绝不可少。主教、牧师们要悟道，布道，又不能只是坐而论道，而必须身体力行地去践道，行道，并且以毕生的激情去殉道，而任正非正是把他的全部生命注入进了华为——这座他搭建了20多年的“商业教堂”……，所以，华为成功了，而任正非却是个痛苦的孤独者…..

第五节 不止任正非孤独，华为也是……

成功后，欲哭无泪

几年前，一位国家领导人向华为公司董事长孙亚芳出了个题目：你能不能用一两句话描述一下华为成功后的感受？孙亚芳脱口而出：欲哭无泪！

领导人震惊，无语……

华为脱胎于民企，一开始诞生就烙上了旧体制“养子”的纹章，尽管体制在不断进步，但在夹缝中追随体制演进的每一个动作，每一个脚印，都充满了艰辛和苦难，以及未知的风险。任正非反复说，“失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”“什么叫成功？是像日本那些企业一样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”

这绝非危言耸听。所以，正因为如此，作为商人的任正非，一方面必须冒险—冒险是商人的天赋秉性；另一方面，他又极其的谨慎，乃至于胆小，生怕撞了什么高压线，而导致企业倾覆。日复一日，年复一年，无休止的在冒险与恐惧的心态中来回转换，压力之大难以想见。

任正非是“O”型血型，44岁之前一直处在潮流的主航道上，尽管面对着封闭的时代，但他的个性却是相对舒展的，强烈的理想主义色彩和张扬的进取性格，使他在过去人生的每个阶段都能崭露头角：1978年为全国科学大会代表，1982年为中共十二大代表……

然而，改革开放之后，发展经济成为主旋律，任正非选择了经商，后来的历史证明，他又一次冲在了主航道上。但不幸而有幸的是，他是以“民营”的身份从底层起来。不幸者，20多年创业与发展太多坎坷，体制障碍，舆论抨击，谣言，国内外竞争对手的打压与围剿……，可以说，华为的成长与壮大，正是不断地挣脱包围与突破围剿的螺旋式上升、发展的过程；有幸者，恰恰是在这样一个严酷的外部环境中，逼迫任正非与华为不存任何侥幸与幻想，在迂回曲折中摸索前进，从而既创立了华为独特的、自成体系的企业管理哲学，又造就了华为的卓越与辉煌。

身份的证明

代价当然是巨大的。任正非给公司高管们推荐过一部电视剧《身份的证明》。其实，这么多年，华为也不断地要向别人证明自己的“身份”。

是的，华为是民营企业，但华为不逊于很多国企对国家的贡献，20多年来累计给国家纳税超过一千二百多亿元人民币，直接和间接带动社会就业几百万人；尤其不能忽略的是，正是华为、中兴、大唐，以及早期的巨龙等中国通信企业的崛起，为中国的电信建设，节省了上万亿甚至更多的投资成本。20多年的充分开放，使信息产业成为国民经济的战略性力量，华为自然功不可没。但任正非还得到处诉说：国家给共和国长子（国企）各种资源，给外企那么多优惠政策，能不能对收养的儿子（民企）也好一点呢？显然，他有太多的苦衷。

而在西方，政客和媒体也从未间断过对华为的猜忌和攻击，什么华为的军方背景、国家背景等，甚至竞争对手公然“妖魔化”华为：每年享有中国政府多少亿美元的补贴支持。傲慢的西方人不愿意相信：一个没有任何背景的中国企业在20年左右的时间里，竟然打到了他们的家门口，并快速挺进在冲刺世界第一的道路上……

华为要把旗帜插在全球每一处角落，自然，任正非和华为又得不断向世界证明“身份”……，恐怕世界上很少有一家商业公司要时刻面对这样的双面尴尬与困境：在国际市场，华为被当成“社会主义模式”的代表，其迅猛发展，给西方带来压力；在国内又是私营企业，有可能被视为“资本主义的萌芽”。夹缝中，华为如何长大？

孤独，学会欣赏孤独

任正非与华为的孤独可想而知。

思考是孤独的。可以这么讲，20多年来，任正非思维的兴奋点几乎从没有离开过华为。一个44岁才开始经商的男人，一个几近白手起家的知识型前军人，一个从来都不甘居人后的理想家，一开始就给自己和华为确立了高不可攀的标高。为了一种使命感，他付出了全部的身心。他没有文娱、体育的任何一项爱好，唯一的嗜好就是阅读和思考，他也没有政界商界的任何朋友，可以说他几乎没有朋友，从学校到部队到华为。但他却善于交流，从国内到国际，经济政治外交，无一不侃侃而谈……。但这一切，也都脱不开对华为的思考。一个冥思悟道者，一个热切的传道者。

任正非感慨：外部环境虽然很复杂，但还相对容易平衡；最难的是内部，十多万人的队伍，每年还要进一、两万人，每个人都有自己的想法和利益，管理起来谈何容易！

这是20多年来长期盘踞在任正非心中的课题，任正非和他的同僚们也在不断破解着这一难题，催生而出的则是：华为的企业管理哲学。这才是华为成功乃至于卓越的根本要素。

实践是痛苦的。为了推动、驱使或者牵引十多万知识分子，到全世界去攻城掠地，开疆拓土，不仅需要领袖们“竭智”—绞尽脑汁去思考，也需要老大们“竭力”—冲锋在前。从44岁到68岁，任正非几乎24小时开着手机，每年有一半以上的时间在飞机上、旅途中，奔走在世界各地……，华为现任的、离任的公司高层的多数人，都患有不同的与精神压力和工作压力相关的 疾病：抑郁症、糖尿病、高血压等等，任正非就曾患有严重的抑郁症。

死亡是一个永恒的话题，说到底，组织存在的命理就是如何活得更长久些。过往的20多年，华为活下来了，华为的许多同行却倒下了，那些貌似“战无不胜”的“巨无霸”企业在这个快速变化的时代里，常见的情形是：几乎毫无征兆地从正午的辉煌急剧地走向没落。

下一个是谁？华为会不会盛极而衰，重蹈前辈覆辙。当舆论将称赞的目光投向“世界第二”、“世界第一”的华为时，下一个倒下的是不是华为？

“4×4”等于16—“要顺”，但华为的20多年却从未一帆风顺过；未来，今后的20年，华为一定是困境重重，华为能常胜不败吗？华为还有那种强大的思想力量和战胜任何挑战的意志力么？

—这正是本书期望解开的答案。

第一章 常识?真理：以客户为中心

第一节 客户：华为存在的唯一理由

“领路者”阿尔卡特的迷茫

法国，波尔多，六月天，本世纪初。阿尔卡特董事长瑟奇.谢瑞克（Serge Tchuruk）在自家的葡萄酒庄园接待来访的中国客人：华为公司总裁任正非。阳光暖融融的，一望无际的低矮的绿茵丛中，闪烁着宝石般晶莹饱满的紫葡萄。空气中弥漫着波尔多标签式的“风土”：幽静，自豪，浪漫，自尊。

品过两种不同口感的红酒后，瑟奇.谢瑞克先生一改先前轻松的话题，说道：我一生投资了两个企业，一个是阿尔卡通，一个是阿尔卡特。阿尔卡通是做核电的。经营核电企业要稳定得多，无非是煤、电、铀，技术变化不大，竞争也不激烈；但通信行业太残酷了，你根本无法预测明天会发生什么，下个月会发生什么……

任正非深表赞同。寂静与浪漫的空气中增添了一丝凝重与沉闷。

瑟奇.谢瑞克先生是业界广受尊重的实业家和投资家，阿尔卡特更是全球电信制造业的标杆公司。尤其在美国2001年IT危机之后，阿尔卡特与爱立信、诺基亚、西门子这几家欧洲电信企业，并肩成为貌似“坚不可摧”的业界巨擘。欧洲普遍的开放精神不仅快速地培育出几大世界级的电信制造商，而且也造就了一批全球化的电信营运商，英国BT，法国电信，德国电信，西班牙电信，沃达丰……,他们不仅在欧洲各国，而且在全世界各大洲都有网络覆盖，而美国、日本以及中国，与欧洲同行相比，显然是有距离的。

世纪初的华为，正处于艰难的爬坡阶段。“领路者”阿尔卡特的困惑与迷茫使任正非格外震惊，回国后，他向公司高层多次复述瑟奇.谢瑞克先生的观点，并指出：华为的明天在哪里？出路在哪里？

华为内部由此展开了一场大讨论，讨论的共识是：华为要更加高举“以客户为中心”的旗帜。华为发展到今天，靠的是这一根本，华为的明天，也只能存在于客户之中，客户是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。

在兹后形成的华为四大战略内容中，第一条就是：“为客户服务是华为存

在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。”

眼睛盯着客户，屁股对着老板

深圳飞往北京的航班。头等舱的最后一排，一位60多岁的乘客，一个人捧着一本书在看着。3个小时后，飞机在首都机场降落。这位叫做“任正非”的乘客，起身，从行李架上取下行李，然后快步地融入川流不息的客流中……,没有前呼后拥，没有迎来送往。经常的情形是，到国内某地出差或度假，也不通知所在地的公司负责人，下飞机后，乘出租车直奔酒店或开会地点。乘出租车是他的习惯，偶让一人看见，反成了新闻。

华为的高管们大抵都如此。

华为一位副董事长说：华为这样的做法，并不代表着领导层的道德觉悟有多高，这不是我们的出发点。重要的是，它体现着华为的价值观：客户重要？还是领导重要？这才是大是大非，关系到公司的胜败存亡。任正非更是多次发出警告：“我们上下弥漫着一种风气，崇尚领导比崇尚客户更厉害，管理团队的权力太大了，从上到下，关注领导已超过关注客户；向上级汇报的胶片如此多姿多彩，领导一出差，安排如此精细、如此费心，他们还有多少心思用在客户身上？”

任正非干脆更直截了当地下指令：你们要脑袋对着客户，屁股对着领导。不要为了迎接领导，像疯子一样，从上到下地忙着做胶片......,不要以为领导喜欢你就升官了，这样下去我们的战斗力要削弱的。

在2010年的一次会议上，进一步指出：在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者，后者是谋取个人私利的奴才。各级干部要有境界，下属屁股对着你，自己可能不舒服，但必须善待他们。

华为是中国民营企业的经典故事：贸易起家，深谙“长期做乙方” 的致胜之道。乙方者，“服务至上”是其灵魂。从乙方起步的贸易型企业，在血液中就积淀着一种基因：甲方至上，客户至上。所以，当其转型做产品的初期，即使是差的产品，但与优质的服务相结合时，也能够赢得客户（甲方）的理解与支持；而当一流的产品与一流的服务相结合时，就更能得到客户的尊重与认同。华为的24年，正是秉持着“永远的乙方”这一信条走过来的。

“我是谁？”“我从哪里来？”“我到哪里去？”永远是企业最基本的哲学问题，几乎所有的成功企业在发展的每个阶段，对此都有正确的理解和坚持，但也有不少企业在创业时期“以客户为中心”，但在完成原始资本积累之后，“谁是上帝”的命题开始变得模糊：股东？员工？客户？管理者？还是其他？不同的企业以完全迥异的方式展示了自身的追求，也从而确定了自身的命运。

然而，魔术是不存在的，真理是不容颠倒的。华为成长壮大的“炼金术”就是华为的核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。

三句话，看似简单平实，没有任何深奥之处，但它却是自华为成立之日起，任正非和他的同事们一直在苦苦思考和追寻的正确答案，并且，已经融进了华为文化的骨髓之中，并成为每一位华为人的信条。

2010年12月，任正非曾给到华为取经的阿尔卡特的高管们上课，授课的题

目就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。他说：“这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的三个根本保障”。“ 我们提出的‘三个根本保障”并非先知先觉，而是对公司以往发展实践的总结。这三个方面，也是个铁三角，有内在联系，而且相互支撑。以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。”

被扭曲的常识

“以客户为中心”并非华为的独特创造，而是一种普适普世的商业价值观。“客户就是上帝” 的口号是西方人发明的，一部西方的商业发展史从头至尾贯穿着“客户第一” 的伟大理念。道理很简单：企业的目的是赚钱，不能赚钱的企业是无价值的。然而，赚谁的钱？当然是客户的钱。谁能让客户自愿自觉地掏腰包，让更多的客户掏腰包，让客户长期地掏腰包，谁就有可能变得伟大。于是，便有了品牌文化，有了面向客户的行销广告，有了市场营销理论的4P，有了消费者的心理研究，等等，百年西方管理学的核心思想，绕来绕去还是离不开一个根本：如何围绕消费者的需求，为公司定位，为管理者定位，为公司的产品定位。

这是一个再简单不过的事实了。对于企业来说，政府向它要税收，员工向它要薪酬，供应商向它要货款，只有一个傻傻的客户为企业送钱。但客户也不是施舍者，他有选择权，他只向那些真诚地提供优质、低价产品和服务的企业付出。所以，以客户为中心永远没错。

因此，管理大师德鲁克把企业定义为：创造顾客。

然而，随着证券市场的快速发展，“资本为王”的时代在过去30余年大行其道，传统的“以客户为中心”的企业价值观遭到严重扭曲。以美国为最典型，“股东利益最大化” 成为通行的价值准则。企业家天天围着股票市场的指挥棒转，按照证劵分析家们的观点来决定企业做什么，不做什么，结果，使得企业勃也兴—— 迅速扩张，市值膨胀，三五年十多年造就一个行业巨无霸；败也疾——几天之间，甚至几个小时之间市值大幅缩小，皇冠落地，辉煌不再。中国同样如此，一批批的实业家成了资本新贵，企业却如气球一般膨胀并爆裂，股东们在赚得数倍收益后，留给公司和客户的则是满目萧瑟。那些打着“资本运作”旗号的实业家们，最后被资本运作的满地找牙。资本市场培育了大批为“资本” 而疯狂的机会型商人，而公司呢，要不是短命的兴盛，要不是永远在股东的短期追求中疲于喘息。

常识在被扭曲，在变形。“以客户为中心” 曾经是普遍适用的商业常识，如今却成为少数领先企业的孤独的追求。

真理都是赤裸裸的

华为的惊人之处在于：从来没有丧失过常识。

华为的管理层认为，华为是生存在客户价值链上的，华为的价值只是客户价值链上的一环。谁来养活我们？只有客户。不为客户服务，我们就会饿死。不为客户服务，我们拿什么给员工发工资？因此，只有以客户的价值观为准则，华为才可以持续存活。全世界只有客户对我们最好，他们给我们钱，为什么我们不对给我们钱的人好一点呢？

2001年7月，公司内刊《华为人》报上，有一篇文章题目为“为客户服务是华为存在的理由”，任正非在审稿时，将其改成“为客户服务是华为存在的唯一理由”，他认为：华为命中注定是为客户而存在，除了客户，华为就没有存在的任何理由，所以是唯一理由。

钱仲书说：真理都是赤裸裸的。任正非则说：不要把华为文化复杂化，不要把华为文化细节化。“以客户为中心” 本来就是商业活动的本质，你让客户满意了，公司才能生存，这样一个朴素的常识为什么坚持起来这么难呢？谁坚持下来了，谁就有可能成功。

华为一位高管举例：中国人民大学商学院的一批EMBA 学员去英国兰开斯特大学交流访问，在考察了英国工业革命的辉煌历史后，再看今天的英国，感受到很大震撼。学员们向英国教授提到华为，对方教授评价道：华为不过是走在世界上一些曾经辉煌过的公司走过的路上。这些公司在达到顶峰之前也是客户导向的，也是不停地奋斗的，但达到顶峰后他们开始变得固步自封，听不进客户的意见了，于是就衰落了。

2012年7月，在一份发言提纲中，任正非写道：“西方公司的兴衰，彰示了华为公司以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗的正确”。

真理就这么简单和直白。华为反对短期的经济魔术。当爱立信、思科、摩托罗拉这些竞争对手们都在以“财年、财季”的时点规划公司时，华为是在“以十年为单位规划未来”。华为副董事长徐直军说，这正是华为能够追赶并超越对手的奥秘。如果思科不上市，爱立信不上市，一门心思盯着客户，华为怎会是他们的对手？

当然，上市的公司也不见得会忘掉未来，忘掉客户。苹果公司就是成功的例证。当乔布斯这位“商业巨星”殒落之际，全球媒体对乔布斯至高的评价是他的“创新精神”。然而，实际上，更贴切点说，乔布斯更是一位伟大的市场倾听者和杰出的资源整合者。苹果的产品等于“简约十美感”，而客户，消费者们最向往的生活不也是越简单越好，简单再加上艺术不是更好么？

苹果的成功不是技术，不是产品，是乔布斯那颗永远贴近人性，贴近客户的敏感而偏执的灵魂。离开了乔布斯的苹果公司，还有谁，能如此地愿意并持久地聚焦客户的需求，并且具有穿透客户心灵的力量和禀赋？未来的苹果公司其实面临着巨大的挑战。

不过，也有舆论认为，即使乔布斯依然在世，苹果的未来之路也同样充满危机：乔布斯和苹果已进入巅峰状态，会不会从此背离客户，听不见听不进客户的声音，在自我封闭的道路上走向没落呢？而且开放的Android体系，在乔布斯在世时，就已成为紧追其后的吐着毒狺的响尾蛇，已经和正在对苹果形成巨大的包抄之势 ……

第二节 伟大公司的衰落

大崩溃的时代

上世纪90年代以来的人类商业历史，残酷得几近血腥。如果说，工业革命初期的原始积累过程，有太多的暴力性掠夺，乃至于伴随着战争与动荡，和赤裸裸的野蛮的征伐，那么，进入全球化和信息化时期，商战的血腥味不但没有丝毫的减少，而且变得更为激烈，更具规模，更加具有灾难性，可谓“惨烈”。用“大崩溃” 一词来形容过去20年的全球商业生态，似乎一点也不过分。

以电信制造业界为例，沧海桑田，过山车式的颠覆与被颠覆的历程，让亲历者与旁观者无不感到惊心动魄。

曾经连续两年被《MIT技术评论》评为全球电信领域技术最强的企业朗讯，1999年1月，市值高达1340亿美元，股价一度飙升到创纪录的84美元，但在2002年9月一度跌到几十美分，沦为垃圾股之列，员工人数由鼎盛时期拥有15万3000名员工，减至3万5000人。从无限辉煌到濒临破产，最终在2007年与法国的阿尔卡特公司合并。合并后的“阿尔卡特——朗讯” 的命运并没有好到那里去，合并后连亏5年,累计达124亿美元。彩虹乍现之后一切照旧，甚至更加黯然失色。持续亏损，收入萎缩，裁员，文化冲突，乃至于财务丑闻等，使这家“巨型航母” 变得格外臃肿而步履维艰。由盛到衰，快捷得如闪电一般……

摩托罗拉曾经是电信界公认的“印钞机”。这家创立于1928年的老牌公司，其标志性文化是“持续创新”，全球第一款原型产品的蜂窝电话系统是摩托罗拉研制的，第一款的商业版手机也出自摩托罗拉公司，摩托罗拉是当之无愧的手机鼻祖。然而，市场演变如戏剧般地残酷。2001年是摩托罗拉公司的巅峰时期，那时拥有员工人数接近15万人，到2003年年底已经裁到只剩8.8万人。那时的华为，只有3万多名员工，今天的华为有14万多名员工。此消彼长，2011年10月15日，谷歌以125亿美元的价格，收购了摩托罗拉移动公司。而几乎与此同时，华为公司内部决定，2012年招收28,000名员工。

摩托罗拉也许走到了历史的终结点？这个在无线通信时代的早期，曾经让无数人痴迷的厚重品牌也许从此要消失了？

世界没有一处安全的地方。同是在2007年，芬兰的诺基亚与德国的西门子合并，被中国业界简称为“诺西”，也曾经被媒体称做“欧洲军团”。几年过去了，这两个“老巨人”捆绑出的“恐龙级”通信企业，也面临着“1+1”小于“2”的命运，后来居上的中国企业—华为，已经超越“诺基亚—西门子”，并构成对欧洲另一家老牌企业爱立信的全面挑战……

各领风骚数十年？十数年？三五年？春花烂漫，瞬间迎来遍地黄叶。一个变化快于变革的时代真正降临了。

衰落不在基因，源于变异

许多分析家将朗讯由盛转衰的原因归结于2001年的电信泡沫的破灭。也有学者将摩托罗拉的“夕阳西下”定义为“因傲慢自大导致决策失误”，故而一而再，再而三地陷入危局，以致再无翻盘的机会。

这些分析固然有一定的道理，但并未触及到根本，这即是：企业的核心价值到底是围绕着客户，还是别的什么而转的问题。

摩托罗拉的创始人保尔.高尔文从来不把利润放在公司更重要的位置上，他认为创立公司的目的是出于比赚钱更崇高的目标；50多年后的1983年，他的儿子鲍伯.高尔文面对日本公司半导体芯片的挑战时，强调重要的不是效率，而是对未来的把握，于是，便有了全面面向客户需求的革命性产品—商用手机；鲍伯.高尔文认为企业成功的真谛在于：能有人一起工作向着统一的目标迈进；积极主动去服务于客户。这恰是摩托罗拉从优秀走向卓越的本质所在。当摩托罗拉偏离或者背离这一基本法则的时候，从伟大滑向平庸就几乎是命中注 定了的。

1991年，摩托罗拉决定对全球通信系统—铱星计划实施投资，不到10年时间，2000年3月，铱星公司正式破产，摩托罗拉损失近50亿美元。铱星，曾经被捧为“创新型、革命性”的通信工具，但由于用户稀少，话费昂贵而无法持续推进。这是摩托罗拉走向衰落的分水岭事件。摩托罗拉不仅“对客户需求反应迟钝”，而且走向了自我封闭的“象牙塔”。无视客户，拒绝常识，技术至上，是当今不少大小公司失败或衰亡的基本因子。

成立于1996年的朗讯公司更具有标本意义，出身于AT&T（美国电话电报公司），身世显赫，从而备受投资者追捧。也正基于此，在资本意志的驱使下，功利主义色彩浓厚的朗讯采取了四面出击的战略，6年时间，历经了36次并购，企图以此尽快取得高速收入增长，以满足资本市场永无止境的贪婪的期待，结果带来了“浮肿虚胖症”，和管理文化的杂牌风格，这从根本上注定了朗讯溃败的结局。

朗讯执守于功利主义与理想主义的两极之间。一方面，要迎合并屈从于股市的睛雨表，拼命放大市场增长的步伐；另一方面，它还拥有“美国国宝”级的研究机构—贝尔实验室。早在上世纪初期，贝尔实验室就引领着全球的研发工作，自成立以来，共产生了12位诺贝尔奖获得者。1997年，任正非在访问贝尔实验室时，曾经饱含热泪地说道：十多年前我听说贝尔实验室一天发明一项专利，现在每天平均三项，实在太了不起了！我对贝尔实验室的感情胜过爱情……

但是，作为朗讯核心资产的一部分的贝尔实验室，却遭遇到了资本文化与科研文化的严重冲突。以注重基础科研为传统的贝尔实验室，势必和已经越来越实用化、市场化，越来越偏离“面向未来”的理想主义宗旨。

然而，不管是资本意志，还是“未来召唤”的人类使命感，都似乎离真正的商业使命—“以客户为中心”远了点，所以，朗讯从伟大到“昙花一现”，似乎更符合商业的基本逻辑……

机会主义：盛有毒酒的金杯

冒险是企业家的特质之一。但冒险不等于赌博，赌博是一种智力游戏，靠的是聪明，直觉，还有运气。任正非说，人天生都有赌性，但我必须遏制自己，必须控制住自己的欲望，学会管理自己的欲望。到拉斯维加斯的赌场去玩，任正非宁可到处看看，也决不会去尝试一把。他笑言:我怕陷进去……

然而有个叫吴鹰的人却相反。不能不承认，吴鹰正如他的名字所包含的意义那样，目光敏锐犀利。正是这个人，在最佳的时间点，买断了日本已被淘汰的小灵通技术，并充分拿捏准了政府主导竞争的机会窗口，在中国通信市场，赢得了几乎完全不可能的一场成功的博弈---UT斯达康公司意外崛起。小灵通本质上是一种落后的通信技术，国际通信巨头包括华为公司集体不看好它的前景，但市场却有巨大的需求。在中国电信没有移动运营牌照的背景下，小灵通作为固定电话的一种延伸，可以同时提供固定和移动通信两种服务。UT斯达康以“天生敢于冒险和投机”的风格抢得先机，2003年曾一度在终端市场占据70%以上的份额，2005年小灵通市场开始低迷时，它仍占据着小灵通60%的系统市场、50%以上的终端市场。

一场豪赌，将UT斯达康推上资本的盛宴，2004年，在纳斯达克成功上市，2004年4月，入选《财富》1000家企业，连续17个月，UT斯达康的业绩都超过华尔街预期，一时风光无限，销售额增长超百倍，名列2003年10月出版的《商业2.0》评选出的年度全球百名高速成长企业；入选2003年度世界高速成长企业的首位。以蓄有大胡子的招牌形象示人的吴鹰，也一跃成为电信界达人。

但是，表面上的好形势把UT斯达康惯坏了，市场机会主义的背面就是机会不可能二度降临到同一家公司、同一个人身上，一切还得靠企业自身的强大。2007年6月1日，儿童节，吴鹰从UT斯达康离职，这标志着这家始终“缺钙”的“年龄”与“身高”绝对不相称的公司将要快速地沉没……

“市场至上”不等于“客户至上”。企业不应只跟着潮流走，更不应一味地迎合市场的短暂机会。伟大如苹果、IBM这样的企业，他们坚持坚守的“以客户为中心”的理念，不但满足客户眼前的需求，更是基于对客户潜在需求的深刻理解，从而为客户提供最好的产品和最好的服务。而市场运气，固然是亮灿灿的金杯，但有时装的是毒酒，它会使饮者变得短视，慵懒，投机，自大，神经麻痹，乃至于肌肉涣散……

追求卓越与长远的公司向来是不能靠运气生存的。

恒星陨落，流星拥挤

人类已经进入一个“恒星”加速灭绝，“流星”分外拥挤的时代。层出不穷的新技术革命、蜘蛛网似的全球化以及互联网，正在从根本上颠覆传统，颠覆历史，乃至于带来全球性的组织危机：几千年来不同民族与文化所积淀的一整套的组织理论与组织实践，都似乎面对着崩溃性的“断崖效应”，商业组织更是首当其冲。

速成而后速朽，这是人们在过去20年所见到的普遍情形，从王安公司到雅虎，到face book……突兀间大红大紫，瞬时间步入衰落；而一些百年老店，面对急剧变动的“历史的坠落”，也纷纷从恒星化作流星，AT&T就是最典型的例证。

AT&T是全球电信界真正的华丽家族。由“电话之父”亚历山大?贝尔创立于1877年，拥有过贝尔实验室、加拿大北电、朗讯等世界著名企业，诞生过信息论的发明者香农以及若干位诺贝尔奖、图灵奖、香农奖的获得者，上世纪的两次反垄断不但未能终结她的繁华，相反使其更具竞争力。然而，正是在本世纪初的新技术风暴与资本风暴中，AT&T家族无一幸免地全部走向沉没，如今的AT&T不过是一具华美的躯壳罢了。

似乎是，没有多少电信企业能摆脱这一宿命：创新就是在消灭自己，不创新就会被他人消灭。

另一类宿命是：自动或被动地掉入资本的“屠宰场”。以华尔街为代表的金融资本是当今世界实体经济的屠夫，他们快速孵化了一批科技新宠，又快速宰杀了它，比如face book；而老牌帝国公司AT&T的被肢解（一分为三），被利用和被抛弃，又是资本力量最冷酷与最凶猛本性的经典写照：资本与经理人的胜利大逃亡，或者是资本的独家胜利，留给企业自身的则是一派狼藉，乃至于完全消亡。

全球化时代的资本崇拜与技术崇拜毁掉了很多伟大企业，也葬送掉无数卓越的企业家，王安公司、摩托罗拉、朗讯、加拿大北电、AT&T、雅虎以及face book……在这个“死亡榜单”或者“病危榜单”上，可以拉出一长串的名字。

2012年全球市值最高的苹果公司能逃脱资本势力的绞杀吗？答案是否定的。当苹果每股达到700美元的顶点时，苹果公司脖颈上的绞索将一步步地勒紧了。有位证券分析师这样写道：“这是一家玩具公司。长期而言，一家玩具公司不可能是美国最有价值的公司，”“眼下的狂热对股价来说很不错，但却是脆弱的”，“一旦发生一次重大失败，这个梦就到头了”……，这些评论预示着苹果的衰落，“不是今天，就是明天”，总之时间不会太久。

原因就在于，苹果以及众多的上市公司，不过是金融资本“金手指”上缠绕的“牵线木偶”而已，曾经的思科，市值高达3000多亿美元，如今跌去了将近2/3；曾经的微软，市值高达5000多亿美元，如今正在遭遇资本市场的无情冷落……

华为在过往的24年，有过若干次与资本联姻的机会，但任正非选择了回避。几年前，摩根斯坦利首席经济学家率领一个机构投资团队访问华为总部，任正非没出面会见，只派了负责研发的常务副总裁费敏接待。事后，罗奇有些失望地说：“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队”。

任正非对此事的回应是：“他罗奇又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，最小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系呀？我是卖设备的，就要找到买设备的人呀！”

可以肯定地说，华为能够存活20多年，没有堕入“流星”的行列，重要因素之一就是远离资本力量的诱惑与控制。资本市场能够快速催肥一个企业和一批创业家，但也能够轻而易举地摧毁它和他们的“虚幻的成功”。正如佛典中所云：爱欲于人，犹如逆风执炬，必有烧手之患。

换句话说，华为能够发展壮大，更是华为领导层所怀有的清醒而坚定的价值观：不是技术，亦不是资本，唯有客户才是华为走向持续成功的根本。华为要培育亲客户的文化，而非亲资本的文化。

第三节 20年面壁：任正非论“以客户为中心”

1988---1994：活下去是根本

穿行于武夷山的大峡谷之间，满目翠色，鸟语花香，空气甘甜得令人神醉。然而，在小径旁的千丈峭壁上，却常常看到令人无比震惊的场面：数千只数万只的蚂蚁秩序井然地忙碌不息—从崖脚下搬运泥沙到峭壁的某一处石缝处，筑巢以过冬或躲避即将到来的多雨季节。忙碌，奔波，来来回回，反反复复，一不小心就摔倒在地下，翻过身又一次投入到搬运的队列；而让人扼叹的是，一下子坠入到溪水中的蚂蚁在瞬间就被冲卷得无影无踪……

这有些类似中国中小企业的写照。

中国有四千多万家以民营为主体的中小企业，为国民经济贡献了60%的GDP，80%的就业岗位和50%的税收总额。但有统计表明，中国企业的平均寿命不到2.9年，每年倒闭100万家以上。2010年中国中小企业平均寿命3.7岁，欧洲和日本为12.5岁，美国8.2岁。改革开放30余年来，曾作为MBA案例的中国优秀企业80%已经倒下了。也就是说，不断地有冒险赴死的人走进“玻璃门”，被撞得头破血流；陷入“弹簧门”，被弹进死亡谷。注册，注销，扔进去的是创业资金，带出来的是一身创痕和“一地鸡毛”。

活下去真难啊！华为董事长孙亚芳如此慨叹。而创业的初期阶段尤其艰难。任正非认为：华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。

早期的华为是一家贸易公司，“十几个人，七八条枪”，既无产品，又无资本，硬是在外企国企的铁壁合围中杀出了一线血路。当时，在华为最响亮的口号是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。这时候，活下来就是胜利，虽然这胜利是空虚的：任正非并不甘于只做一个为赚钱而奔波的商人。但现实却是异常残酷的：必须先赚钱，先壮大自身。

华为人明白，为理想而痛苦并不可怕，可怕的是看它终于成为笑谈。创业伊始，当任正非以“世界级企业”的旗帜去召唤部属时，我们宁可相信这是他内心最真实的追求，但我们不见得清楚，他自己却绝对清醒，这几乎是绝对不可能达成的使命。正因此之故，华为必须先活下来，活下来才有未来。可以说，自华为成立之日起，任正非就变成了一个怕死的人，华为就成为一个怕死的公司，“活下来”成为华为最低也是最高的战略目标，“惟有惶者才能生存”成为他坚守的信条，“实用主义”成为本能性的唯一选择。

翻拣1994年以前的华为全部文献和任正非的讲话，看到更多的是“狼狈精神”、“呼唤英雄”、“不要脸才能进步”（不要脸，指的是放下架子，去挨客户的指责，亦指具有自我批判精神）等带有浓重的原始积累时期特色的词汇，“以客户为中心”的字眼少之又少，系统的论述更不多见。

这个阶段，华为还处于“蚂蚁期”，与数万家的中小民营企业一样，在市场的底层苦苦挣扎。这一时期的华为是“蚁群”中的“工蜂”，“搬运工”而已—一家倒买倒卖的贸易公司，大致只能定性为：有理想，无价值观—理想是飘渺的，价值观无从确立，因为活下来尚且不易呢！

走出混沌：客户是华为之魂

走出混沌，始于1994年。历时六年的“摸着石头过河”，尤其是白手起家基础上的“背水博弈”，使得华为开始有了一些“肌肉”。这一年的10月，华为第一台C&C08万门交换机在江苏邳州开局成功，这标志着华为真正终结了“无产品”“无技术”的贸易时代，有条件进入新的发展阶段。

在当年6月的《胜利祝酒词》中，任正非讲道：“在当前产品良莠不齐的情况下，我们承受了较大的价格压力，但我们真诚为客户服务的心一定会感动上帝，一定会让上帝理解物有所值，逐步地缓解我们的困难。我们一定能生存下去……”

“我们生存下去的唯一出路是提高质量，降低成本，改善服务。否则十分容易被外国垄断集团一棒打垮。”（1994）

“华为是一个功利集团，我们一切都是围绕商业利益的。因此，我们的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治。因此，华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的涵义是很广的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结的优化升级……。因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们只有用优良的服务去争取用户的信任，从而创造了资源，这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不完的源泉。有一天我们不用服务了，就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。”（1997）

……相当长的一个时期，华为在客户那里的形象是：低价格，次产品，优质的服务。国内某运营商的老板至今还记忆深刻：早年，华为的交换机大多在县级邮电部门使用，产品稳定性差，经常出问题。但华为的跟进服务做得好，24小时随叫随到，而且邮电的职工做主人惯了，动不动就把华为的员工包括任正非训斥一顿，他们不但没有任何的辩驳，而且总是诚恳检讨，马上改正……，与西方公司的习惯把责任推给客户、反应迟钝相比，华为让人印象深刻……，你怎么能拒绝把客户真正当做“上帝”的人呢？要知道，上世纪90年代前后，“服务”的概念在中国尚属稀缺产品，华为却把它推到了极致。

然而，这仍然是贸易时代的单向思维，其中既有更多的无奈成份，也有认知上的局限。直到1997年，华为才正式提出“面向客户是基础，面向未来是方向”的观点。任正非说“如果不面向客户，我们就没有存在的基础，如果不面向未来，我们就没有牵引，就会沉淀，落后…….”

自此以后，无论个别措词上有什么变化，但“以客户为中心” 的鲜明思想一直贯穿到了华为公司发展的每个阶段和每一个环节。

“华为的魂是客户，只要客户在，华为的魂就永远在，谁来领导都一样。如果公司寄托在一个人的管理上，这个公司是非常危险，非常脆弱的。华为公司已经实现了正常的自我循环和运行，这是我们公司更有希望的一点。”（2002）

“我们强调，要坚持客户需求导向。这个客户需求导向，是指理性的、没有歧变、没有压力的导向，代表着市场的真理。有压力、有歧变、有政策行为导致的需求，就不是真正的需求。我们一定要区分真正的需求和机会主义的需求……，我们要永远抱着理性的客户需求导向不动摇，不排除在不同时间内采用不同的策略”。（2003年）

“华为公司不是天生就是高水平，因此要认识到不好的地方，然后进行改正。一定要在战争中学会战争，一定要在游泳中学会游泳。在很多地区，我们和客户是生死相依的关系，那是因为我们已经和客户形成了战略性伙伴关系。机会不是公司给定，是客户给的。机会在前方，不在后方。我们要有战略地位，如果没有战略地位我们就无法站住。”（2007）

在“以客户为中心”的理念上，华为领导层的认识又深化了一步，即“理性的、没有歧变、没有压力的”，“代表着市场真理”的“客户需求导向”。在这一认识的支配下，华为基本放弃“小灵通”方面的投入，以及其它的一些市场机会，这在公司内部也曾引进过激烈的争论，但后来大家一致认为：华为不会放弃任何的商业机会，但我们是一家有理想的公司……

2005年之后，华为与全球几百家客户的关系已经不是简单的甲乙方关系了，而是已经上升到互为依存、互相促进的战略伙伴关系，这对华为来说是一个根本性的转变和提升。恰恰在这种新型关系中，企业往往会迷失自我，模糊常识，在“以客户为中心”的追求方面出现动作变形或价值观的扭曲。西方一些企业就是在这个阶段步入发展下行道的。华为的决策层也正是在目睹一座座山峰倒下去的惊心动魄中，认识到常识与真理的颠扑不破。因此，在2006至2010年这一时期，华为以极高的频率大讲特讲“以客户为中心”，并通过多层次的培训活动进行系统强化。

2010年的一次EMT会议纪要明确提出：“公司长远的战略方针，是要通过不断地提高产品和服务质量，提高交付能力，来提高公司的市场竞争力，并解决我司和西方对手的平衡问题。没有提高服务质量，仅仅依靠压低价格，结果实际上也没有拉开与战略竞争对手的差距，还过度挤压了西方厂商的生存空间。”这是华为在与客户形成战略合作伙伴关系之后，对“以客户为中心”的价值追求的新的理解，也从而调整了华为与竞争对手的战略竞争方式，进一步拓宽了华为的市场空间。

2010年，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，被正式确定为华为的核心价值观。

拒绝煽情：新晋“狮子”的价值观

2002年，《IT经理世界》杂志上发表了一篇文章：《土狼向狮子的演进》。在这篇文章中，作者将通信制造企业分为三种类型：狮子—西方企业，以技术、产品、资本、管理的综合优势为特征，具有庞然大物的优越感；豹子—中外合资企业；土狼—以华为为代表的本土企业，缺乏技术，产品差，但在市场上极具进攻性，并且正在以“适者生存”的非常规战术对狮群和豹群们构成强悍的威胁。

这是迄今为止关于华为报道和研究的一篇较具洞察力的文章。但关于“土狼”的定义华为还是不认同的，甚至有些反感。

华为拒绝煽情。任正非说：“我们公司过去的成功是因为我们没有关注自己，而是长期关注客户利益的最大化，关注运营商利益最大化，千方百计地做到这一点……”，那里有什么正面的、侧翼的、偷袭的、不择手段地盯着对手的进攻与厮杀？“华为聚焦的是客户，而不主要是对手。”所以，华为的文化是安静的、朴实的、短音节的、单色调的，没有一点多余和含混，以及喧闹和华丽。

当“狮子”和“豹子”们在资源诅咒的宿命中循环踏步时，华为这匹“土狼”也终于演进成了“狮子”。靠的是什么？任正非指出：“做任何事，都要因时因地而改变，不能教条，关键是满足客户需求。”“也许在很短的时间内不能找到真理，但只要我们抓住了客户需求，我们就会慢慢找到”；“我们一定要做商人。科学家可以什么都不管，一辈子只研究蜘蛛腿的一根毛。对科学家来说，这是可以的。但是对我们呢？我们只研究蜘蛛腿，谁给我们饭吃？因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究客户需求……”

这番话讲于2002年，其时，“狮子”朗讯公司快要倒下了，“巨狮”摩托罗拉也病秧秧地……

朗讯最核心的资源---贝尔实验室正是以研究“蜘蛛腿”，“蝴蝶翅膀”，“马尾巴的功能”……这些基础课题见长的，它既是朗讯的成长助推器，也是朗讯的包袱；摩托罗拉以巨资投入铱星研发，结果，尖端技术成为它走向衰败的滑铁卢……，这两家公司以及众多的“巨狮”们都患上了资本和技术的“富营养病”，所以，到头来都被优势资源所拖累，所诅咒……

华为是在资源极度馈乏的饥饿状态下长大的，所以，它只能有一种单向度的追求：“以客户需求为导向，产品好，价格低，服务好”。但当华为也成长为“狮子”—位居全球第二把交椅时，华为拥有了充裕的资源---资本、技术、人才，以及管理，而任正非不但没有忘掉常识：“以客户为中心”，而且对它的内涵又有了进一步的拓展。

2009年，任正非在游览四川都江堰时，从李冰父子治水的故事中得到启示，写了一篇《深淘滩，低作堰》的文章，第一次明确提出：“将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。”

2009年至2010年，任正非又在不同的讲话和文章中具体指出：深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；底作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。

—我们要保持“深淘滩、底作堰”的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人。多栽花少栽刺，多些朋友，少些“敌人”。团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是一家独秀。

---我们还是深淘滩、底作堰，就是我们不想赚很多的钱，但我们也不能老是亏钱。底作堰嘛，我们有薄薄的利润，多余的水留给客户与供应链。这样我就能保存生存能力，你只要活到最后你一定是最厉害，因为你每次合作的时候都要跟强手竞争，留着活下来的都是蛟龙……

很显然，这一系列的观点，代表着华为“以客户为中心”的核心价值观的重大延伸:华为赋予了自身更大的行业使命感，华为给自己重新定位—“开放，合作，自我批评，做容千万家的天下英雄”。

第四节 百年“老店”，千年庙堂

超物质力量：宗教与价值观传承

新浪微博有一篇广为流传的短文：《世界上最伟大的商业模式》，不是乔布斯，而是佛祖释加牟尼。寺庙是成功的连锁行业，不卖产品，却拥有最大的忠实客户，这背后，就是被广为认可的价值观。佛教寺院在全球是最大的旅游地产，拥有统一视觉标识，管理模式，文化模式。不用广告，不用交税，消费者自动上门。他的商业模式才是最伟大的。

另一篇内容相似的短文《寺庙是超苹果式商业地产》指出：①主题突出，具有普世价值和权威性；②信徒众多，从乞丐至富豪和政府官员，且发自内心的；③盈利模式独特，没有硬性消费门槛，却利润丰厚；④资源占有量小，远离尘世，信徒趋之若鹜；⑤全国连锁，政府支持，无须纳税。

虽然有些不恭和亵渎的意味，但却道出了一番真谛：为什么宗教具有永恒的传播力？无论是基督教、天主教、伊斯兰教、佛教，都能够历时几千年，穿越不同的时代和民族，不同阶层和个人，而经久不衰？

答案在那里？古希腊哲学家柏拉图说：这个世界最真实的存在是什么？是精神。宗教的伟大与永恒就在于，她是完全根植于人类精神世界之上的超物质力量，直指人心，点化人性，牵引和规范人的道德与行为；更重要的还在于，她以最智慧的方式回答和解释了人类终极的困惑：我从那里来？我是谁？我到那里去？

由此，宗教引申出了“救赎”“普渡”的概念，使人不仅明瞭个体存在的意义，又同时有了精神的依托，也就是说：既指出了河流的走向，又为你准备了渡河的舟船。

佛教里的因果学说，具有强烈的激励和惩罚的意味：今生行善，现世得福，来世上天堂；今生作恶，现世遭报应，来世下地狱。

宗教的祷告、诵经、烧香上供、打坐等仪规，以及宏伟庄严的建筑，舒缓悠扬的音乐等，都在很大程度上以物质的形态沉淀、展现并传递着自身的价值观。

宗教会衰落么？依佛祖释迦牟尼的观点，万物有生必有死。宗教亦同理。但是，宗教超越于人类任何组织的最伟大的地方，还在于她适应任何时空变化的能力，在延续核心价值观不变的基础上，总是能通过自身的变革找到新的通达人心的道路。

美国加州大学前校长克拉克?科尔曾经做过一个统计：在1520年以前，全世界建立的组织中，现在仍然用同样的名字，以同样的方式做着同样事情的只剩下85个了，而这85个组织中有70个是大学，另外15个是宗教团体。

相比起来，任何的行政组织，商业组织，党派，都有些大为逊色了。

常识推到极致就是宗教

可以说，历史上那些杰出的商业领袖们几乎都有些“教主”的风格，他们也都从骨子里对宗教组织的完美性表现出自觉或本能的膜拜。伟大如乔布斯，不仅是一介商人，一个艺术家，一个独裁者，更像是一位穿着黑色高领滑雪衫的“黑袍牧师”，一位偏执的追求极端美感的“教父”。是的，在他活着的最后几年，和他死后，他拥有数十亿的狂热信徒，他们也称他为“教父”、“帮主”。美国《时代》周刊评论乔布斯是“我们年代最出色的实业家，是必然会被铭记至少一个世纪的人”，“远离于与他同时代的其他任何人之上”。

乔布斯伟大在那里？《福布斯》杂志的评论最为精到：“乔布斯知道你想要什么，但他最大的成就却是：他知道21世纪的人们需要倾听，以一种友好的声音向我们确认这样一个信息—虽然机器不负责，但我们负责。”“早期的乔布斯迷恋于创新，精致，晚期的他更希望用户有宾至如归的感觉。干净，明亮，有序的苹果商店，是乔布斯的最持久的遗产。苹果商店像是胶水，以一种温和、精确并耐心的方式将技术和消费者连接在一起。”这才是乔布斯最本质的精神：以消费者为全部思考的原点和终点。

乔布斯正是把对客户的潜在需求关注到了极端、并开发到了极致的天才商人。他天生一颗敏感的心灵，故而他深悉真理就在常识之中，而把常识推到极致就是宗教。很显然，让普通的消费者转变为产品的痴迷者，进而成为产品发明者的忠实信徒，这中间的道理就如同上帝创造了人，并关爱人，人才会至死不渝地追随上帝。

让一切企业家终身疑惑的问题是：为什么真正的宗教之树永远长青，而企业之花却总是很快地凋零，“百年老店”已是一生的追求？如比尔.盖茨创立的微软，曾经如日中天，不到50年，就已显现出“落日帝国”的颓衰之象，那么，乔布斯创立的苹果，在乔布斯死后，还能持续成长多少年？

云南，丽江，文峰禅寺。一个阳光明丽的正午。笔者与东宝.仲巴活佛的俗家弟子田亮交流。田亮，30出头，大学毕业后，在湖南卫视做过编导，也是滑翔爱好者和登山运动员，因此故，与万科地产的前董事长王石等企业家有过不太熟悉的交往。一年前，辞去所有俗务，追随仲巴活佛到了丽江，做一位临时的出家喇嘛。田亮既问又答地说，公司的企业文化是不是有点像宗教？你要激发每个员工的工作积极性，光给钱不行，还必须建立信仰，确立价值观，让别人心甘情愿地努力。对客户也一样，员工就像寺庙里的大小和尚，客户就像烧香拜佛的信众，你让客户买你的产品，你就得关注客户的需要……

他用的是苹果手机。依他的博学，他一定知悉乔布斯其人和他的故事。

丽江飞往北京的航班上，第一排。我与仲巴活佛比邻而坐。空中简餐后，好几位乘客停立在卫生间外等候如厕。活佛对我言道：这就是万物皆变的道理。中午的美味佳肴，几小时后化作粪便，臭不可闻。时也，势也，时易势也易。此时贵不可言，处于上位，彼时又是败局，位移带来势衰。人要想长久得福，就得不断加持才对……

人如此，组织亦如此。

万般神通皆是术

的确，世间的万事万物都无法拒绝变化。江山永固是梦想。对企业家来说，能做到百年老店已是极大的奢望。于是，为了这份期待，企业领袖和管理学家们终身孜孜不倦的研究和实践，什么“人性假定说”，“产品周期说”，商业模式、战略管理、绩效考核、团队建设、管理创新与技术创新等等。然而，万般神通皆是术，皆有用，但“道”才是根本。

何谓企业之道？以客户为中心。这是颠扑不灭的常识。所有的宗教之所以长盛不败，都是基于对人类常识的理解。乔布斯的简约主义与唯美主义就是追随常识的典范。

任正非说：“我们永远要以宗教般的虔诚对待我们的客户……”

“为客户服务是华为存在的唯一理由，这要发自几万员工的内心，落实在行动上，而不是一句口号。”“华为公司只有一个鲜明的价值主张，那就是为客户服务……”

任正非是冒险家，没错。性格中缺乏冒险基因的人是做不了企业家的，企业家就是那种漂浮在茫茫大海上的撑船的舵手，旷野上的骑士。但总体上，任正非不是那种走极端的人。然而，在公司的价值观方面，他的坚持与坚守近乎于偏执狂——“只有偏执狂才能成功，”这句话用在评价他的这一点上，再恰当不过。他不是基督徒，也不是佛教徒，但在面向客户这方面，他用了“宗教般的虔诚”这样的词汇；他无数次的用“唯一”、“只能”这样的话反复定义华为的价值主张：以客户为中心。

华为从小到大，到今天有14万以中高级知识分子为主体的员工队伍，进入华为前，每个人都带着不同的个性，拥有不同的梦想，有一种青春年少的诗意的浪漫，或理性的人生主张。但到了华为这座商业殿堂，他们便不断地被“洗脑”，经过一次次地关于价值观的培训，以及价值观导向基础上的职业化实践，他们几乎全部被成功改造：华为这个肌体的每一丝细胞都“客户化”了。人，组织链条，业务流程，研发，产品，文化，都被注入了生命—面向客户存，否则便死。在这里真实代替幻想，执行超越创造，绩效高于过程，没有什么东西、什么人能够摆脱一个烙印：客户需求导向。

常识推到极致就是宗教。这句话用在苹果，用在华为身上是恰如其分的。

20多年，华为从未动摇过一贯的价值观。当华为成为一家世界级公司时，任正非居安思危---

“为更好地服务客户，我们把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权利、销售决策权利授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。由前方指挥后方，而不是后方指挥前方。机关是支持、服务和监管的中心，而不是中央管控中心”。“

“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策……”

“我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个，满足客户要求，成就客户的理想……”

企业家的梦想是追求成长，但内外环境的变化则是成长的腐蚀剂。这一点，华为的领导层看得很明白：以组织的变革应对环境的变化。但万变不离其宗：以客户为中心。这正是华为20多年发展的精髓所在。

第二章 常识﹒真理：以奋斗者为本

第一节 允许萎缩，不允许崩溃

典型的“焦虑症患者”

任正非对局势的长远走向有着敏锐的洞察力。2009年上半年，他就在多个场合反复表达，全球经济将再次陷入衰退，而且很可能会持续动荡，超过2008年的危机。中国应该下决心给企业减税，让企业能够活下去，容纳更多的就业，保持社会稳定。上海要想成为与香港、伦敦竞争的金融中心，只要把税率降到香港的水平，华尔街大批的人才就来了……

2011年10月，任正非在拜访一位政府官员时说：世界经济已不可能在几年内呈现V字型或U型模式，更大的可能是此起彼伏的循环萎缩，先是希腊，接着意大利，再接着整个欧盟……，中国这时要为企业大幅减税，还来得及，千万别让企业一个个地垮下去……

任正非断言：未来几年，全球经济危机对有些企业是灾难，对有些人却是机会。在公司的高层会议上，他明确提出：允许萎缩，不允许崩溃。只要在萧条的周期中活下来了，复苏后就是强者。

任是那种典型的“焦虑症患者”。他无数次地警告公司的管理团队和全体员工：“繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识”。华为“一天不奋斗，就可能出局；三天不学习，就赶不上思科、爱立信、阿尔卡特，这不是一句玩笑，而是严酷的事实”。

奋斗者才能生存。华为20多年的创业实践使华为人坚信这一点：“世间管理比较复杂困难的是工业，而工业中最难管理的是电子工业。电子工业有别于传统产业的发展规律，它技术更替、产业变化迅速，同时，没有太多可以制约它的自然因素。例如汽车产业的发展，受钢铁、石油资源以及道路建设的制约。而用于电子工业的生产原料是取之不尽的河沙、软件代码、数学逻辑。正是这一规律，使得信息产业的竞争要比传统产业更激烈，淘汰更无情，后退就意味着消亡……”。

1991年，华为破釜沉舟，决定集中全部资金和人力，开发和生产华为品牌的新型用户程控交换机。50多位研发人员，工作和吃住在一幢租下来的工业大厦的三层，同一层楼分隔为四个工段，库房、厨房也在同一层，十几张床挨着墙边一溜排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。所有员工，包括公司领导，通宵达旦地工作，累了就趴在桌上，或在地上找张泡沫板、纸板，席地而卧，睡一下，醒来接着干......，有位工程师，累得连眼角膜都掉了，不得不住院手术，才保住了视力......

这年的12月底，设备测试成功。华为终于有了自己的产品。而华为的账面上已没有什么资金了，再发不出货，公司就要破产。

这是一次背水一战的胜利。华为的创业者也从中深刻体悟到一个真理：要生存和发展，没有灵丹妙药，只能用在别人看来很“土”、很“傻”的办法，就是艰苦奋斗。华为不战则亡，没有退路，只有奋斗才能改变自己的命运......

华为历史上有过无数次的危机，用孙亚芳的说法，叫做“九九八十一难”。但每次看起来要完蛋的时候，华为总能奇迹般地卷土重来。

一路走来，汗水，鲜血，死亡

是的，华为一次次地战胜了危机，但付出却是巨大的，请关注几则“奋斗者”的剪影—

△ 西伯利亚，11月前后，零下50度，暴风雪。一个叫叶树的华为员工抵达这里的NORILSK城。

华为中标的GSM工程在这里正在紧张地施工。叶树刚到达时，每天还有四小时的白天，后来，极夜现象越来越明显，白天只有两个小时，整天都是黑夜笼罩，但叶树他们每天早上十点开始工作到晚上8、9点......

吃饭也是问题，“开始时，我和小赵共用一个电热杯煮饭，他为了避免饭糊，就放很多水，最后煮成的是稀饭，所以，他经常拉肚子。而我为了把饭煮干点，每次都要煮糊，糊了之后，电热杯上就腾起一阵烟.......，糊饭倒出来之后，拌点肉肠，还有老干妈......，只要有米饭有辣椒就行了，每次也是吃得非常香......”

两个月过去了，设备安装和调试完全成功，在离北极最近的地方有了华为的GSM网络，这也是第一个北极圈内的GSM网络。

△ ……由于能见度极低，飞机不幸撞到离机场6公里的山上，当场折为两段。他，吕晓峰，华为GSM产品经理，正处于飞机折断处右前方第二排，剧烈的撞击撞碎了他的眼镜，划伤了左眼皮......，他迅速解下安全带，向飞机撕裂处奔去。逃出机外后，他并没有马上撤离空难现场，而是和一个英国人一起把几个受伤的妇女从山坡搀扶到一块平地，并且把自己的西服披在了一个两岁的突尼斯小孩身上......

这架埃及航空公司从开罗直飞突尼斯的客机，65名乘客和机组人员中有15人遇难，多名旅客受伤。吕晓峰是个幸运者。

不幸的是华为加纳代表处的3名本地员工。2005年10月25日，尼日利亚一架飞机失事，机上全部遇难的117名乘客和机组人员中就包括这三位年轻的非洲籍华为人，他们分别只有23岁，25岁，27岁。

△ 沈毅斌曾经负责西藏智能网工程的安装建设。他在《世界屋脊上的足迹》中写到：“……前几天头痛得厉害，晚上基本睡不着。嘴唇因为干燥缺氧变紫色，并且干裂，只好狂喝水，涂上厚厚的唇膏。背着重重的便携，快走几步都心跳加速，需大口吸气......我就有过近两个星期头重脚轻干活的经历......”

在“地球的第三极”阿里地区，海拔4500米以上，生存条件仅优于南极、北极，“……那天晚上气温零下20多度，我为了赶紧完成设备的安装在机房加班。冰冷、干燥的空气吸入肺中，从鼻子到肺叶都刺激得难受。抱着设备来回几趟机房后，心脏不受控制地狂跳起来，紧接着是一阵头晕目眩，我赶紧坐下来，抱着氧气袋猛吸了几口，好半天才缓过神来……”

2006年，华为人报在《天道酬勤》一文中写道：“……无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚……，到处都可以看到华为人的身影”。“十八年的历程，十八年的国际化，伴随着汗水、艰辛、坎坷与牺牲，我们一步步地走过来了，面对漫漫长征路，我们还要坚定地走下去”。

20多年，24小时不关手机

飞机起飞12分钟后，开始剧烈地颠簸,几乎是直线式地向下俯冲，崇山峻岭闪电般地从窗外掠过……，任正非全身的肌肉在发紧,旁边坐着他的太太和女儿。空姐紧急通知：飞机出现故障,正在返回途中（事后才得知，飞机发动机全故障）……

几分钟后，飞机降落在首都机场，停机坪上，十多辆警车、消防车灯光闪烁，如临大敌。“谢天谢地!总算又活过来了”—任正非自言自语道。此时，他的神经依然紧绷着，脸色蜡黄。而她的女儿却兴奋不已：真刺激！她以为是在置身于一部惊险剧中。

十多天后，同样的空中惊魂又重复了一次，是在开罗飞往多哈的航班上。突然间，飞机忽上忽下，恐怖式地来回颠簸，似乎是驾驶舵失灵了……，飞机最后在开罗机场迫降成功。坐在候机楼的长椅上，任正非问同行者：怕不怕？对方答：不怕！我经常在医院看到病人死亡，生命太脆弱了，要活在当下，活好每一天！任正非本来想取消航班的，没想到遇到了难得的知音，于是，两个小时后，又换乘另一家航空公司的飞机，继续多哈之行……

任正非感叹：公司每天在飞机上的员工有上千人数百人，大家都一样啊！这是华为的命里造化，谁让你做企业呢？企业不奋斗就只有死路一条，要奋斗必然会有牺牲，但不奋斗就什么都没有……

除了在飞机上，20多年来，公司的所有高管们24小时必须开手机，而且不管是在国内国外，夜半深更，任何时间，总是有电话必接：在全球一百多个国家，曾经的几万，现在的十多万员工，每天不知要发生多少事情！任正非说：好消息我不想听，知会我一下也行；坏消息我一定要知道，尤其是员工生命安全的大事，这可都是奋斗者啊！说到这里，他经常眼睛溢满了泪水……

有了解内幕的人称，任正非每年乘坐飞机的次数大约在100次左右，华为的高管孙亚芳、胡厚崑、徐直军、郭平、徐文伟、陈黎芳等人差不多也都在150次以上。而华为公司的董事们、EMT成员们大约2/3以上患有各种与精神压力相关的疾病：焦虑症是普遍的，其次是高血压、高血糖、忧郁症，以及像郭平所患的一种至今查不出原因的病症：严重到血小板只有15到30，休息一段又莫名地康复起来……

任正非说：不奋斗，公司就只能崩溃。就这样干，也难免会萎缩呢。华为不怕萎缩，大环境不好，别人会死掉，我们只要活下来就行……

第二节 商魂： 任正非论“奋斗文化”

奋斗的目标：以客户为中心

2007年8月，为转播奥运圣火的采集，中国移动决定在珠峰海拔5200米、6500米处采用华为设备建设移动通信基站，并要求11月底必须开通。珠峰气候恶劣，天气变幻莫测，氧气含量相当于内地的50%，珠峰6500米处大气含氧量相当于内地的38%。四位华为人，加上司机，带着专制的御寒衣物，登山专用鞋，拐杖和充足的干粮开始了“世界屋脊”的艰难跋涉。“头晕、头痛、嘴唇发肿，起泡溃疡，吃不香睡不着是典型的症状”，“同事中有一人连续两天流鼻血”，在6300米的营地休息，“恍惚中半夜惊醒，发现头上结的全是冰疙瘩……”

在如此极端恶劣的环境下，经过奋战，华为3002E基站于2007年11月13日13时成功开通。至此，珠峰全部登山营地和所有登山路线实现移动网络全覆盖。华为创建了全球海拔最高的无线基站……

2011年春节除夕，华为埃及办事处的员工从开罗发回短信：……窗外枪声震耳，就像在国内放鞭炮……，祝福祖国，祝福华为！我们会坚守在工作一线……

利比亚内战。各国侨民和在当地的旅游者，商人都开始大幅撤退。全球媒体也在显著位置报道了中国政府的万人撤侨行动。而在利比亚的华为员工，却没有撤走……

2003，5月21日，阿尔及利亚发生6.8级大地震，3000多人死亡。地震一发生，西方公司的外籍人员便全部撤离，而华为的员工却一直坚守在本地……，震后的第三天，工程部的员工们仍然按原计划完成了智能网的割接，极大地缓解了地震造成的通信资源紧张……

……印度孟买。沉闷的爆炸声，恐怖袭击。街头空无一人，商店关门，路上也没几辆车。凌晨。华为的员工却冒着危险，根据客户要求奔赴对方工作地点，开展产品升级计划，直到早晨5点半完成业务调整.....

华为的一位高管这样总结:什么叫以客户为中心?不是成天向客户点头哈腰,而是忠实于网络的责任感,完成自己的本职工作。客户使用我们的设备建网络,我们理所当然地要及时、准确、优质、低成本地交付，并提供最好的服务。当地震、战乱等极端困难发生时，我们只能与客户共渡难关，因为这时候网络最容易出问题.....

奋斗，以客户目标为导向。任正非论述道：什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而作的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。

2010年，任正非又进一步重复地讲道：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实。我们所有的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。以客户为中心，道理就不用多说了，没有客户我们就饿死了。以奋斗者为本，其实也是以客户为中心。把为客户服务好的员工，作为企业的中坚力量，以及一起分享贡献的喜悦，就是促进亲客户的力量成长。长期艰苦奋斗，也是以客户为中心。你消耗的一切都从客户来的，你的无益的消耗就增加了客户的成本，客户是不接受的。你害怕去艰苦的地区工作、害怕在艰苦的岗位工作，不以客户为中心，那么客户就不会接受、承认你，你的生活反而是艰苦的……

……正是在这样的价值观牵引下，过去十多年，几万华为员工和管理干部奔赴全球各地，无怨无悔地为实践“以客户为中心”的目标而流血流汗……

“垫子文化”：奋斗者的独特风景

早期，在华为，新来的员工一报到，就到总务室先领一张毛巾被，一张床垫做家当。午休的时候，席地而卧，方便而实用。晚上加班，很多人盈月不回宿舍，就一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干。用华为员工自豪的说法：“床垫文化意味着从早期华为人身上的艰苦奋斗，发展到现在的思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风景。”

2008年前后，国内一些媒体针对华为个别员工的自杀事件，铺天盖地地指责华为的“垫子文化”和奋斗精神，华为一位高管的解释是：“创业初期，我们的研发部从五、六个开发人员开始，在没有资源，没有条件的情况下，秉承六十年代‘两弹一星’艰苦奋斗的精神，以忘我工作、拼命奉献的老一辈科技工作者为榜样，大家以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产品设备……，没有假日和周末，更没有白天和夜晚，累了就在地板上睡一觉，醒来接着干，这就是华为“垫子文化”的起源。虽然今天床垫主要已是用来午休，但创业初期形成的‘垫子文化’记录的是老一代华为人的奋斗和拼搏，是我们宝贵的精神财富。”

两年多以后的公司市场大会上，任正非有点激愤地说：“有人不是在炒作以奋斗者为本、炒作华为的奋斗吗？我说奋斗怎么了？我们全是向共产党学的，为实现共产主义而奋斗终身，为祖国实现四个现代化而奋斗，为了你的家乡建设的比北京还美而奋斗，生命不息，奋斗不止。这些都是共产党的口号，我们不高举共产党的口号，我们高举什么？……”

针对有些学者提出的我国要尽快从“中国制造”走向“中国创造”的观点，任正非深有感触地说：“这些人忽略了创造是一个缓慢的过程，它所付出的心血是非常巨大的，而且是死了多少公司，才成功了少量的企业。华为20年的炼狱，只有我们自己和家人才能体会。这不是每周工作40小时才能完成的。华为初创时期，我每天工作16小时以上，自己没有房子，吃住都在办公室，从来没有节假日，想想这是十几万人20年的奋斗啊！不仅仅是在职员工，也包括离职员工的创造。怎么可能会在很短的时间，每周只工作40小时，轻轻松松地就完成产业转换和产业升级呢？每周工作40小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人……”

还有，奋斗文化会必然导致自杀吗？恐怕不能简单地下结论。华为早年创业时的条件极其艰苦，但那时的华为人却充满了理想主义激情和忘我的进取精神，从未有过自杀、跳楼的事件发生。而近几年，在一些大学包括部分一流大学，也不时传出大学生或大学老师自杀的事情；据英国医学杂志《柳叶刀》（The Lancet）上的一篇论文，中国自杀率约为每年23人／10万，而世界其他地区平均自杀率仅为10人／10万，中国自杀率是国际平均数的2.3倍；每年中国自杀者数目大约是世界总自杀人口的1／3。全世界的自杀网站就有将近数千家，关于“2012人类末日”的预言成为弥漫全球的潮流。

我们是否进入了人类集体无意识的悲观主义时代？

在这样一个大背景下，企业的管理将会变得越来越艰难，富士康董事长郭台铭感慨地说：象蟑螂一样地活着……

“窄胡同”里逼出的“狼文化”

“谁能忍受别人忍受不了的痛苦，谁就能走到别人的前面。”个人的成长，企业的发展，无不都反复验证着这一逻辑。华为人从来都相信，天上不会有馅饼自动掉下来。1994年，华为第一次参加北京国际通信展，在华为展台上赫然写着：“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝；要创造新的生活，全靠我们自己”—这正是华为过去和现在的真实写照。

2006年，任正非回顾华为18年的创业史时说道：“华为没有背景，也不拥有稀缺资源，更没有什么可依赖的，除了励精图治、开放心胸、自力更生，我们还有什么呢？最多再加一个艰苦奋斗，来缩短与竞争对手的差距。公司高层管理团队和全体员工的共同付出和艰苦奋斗，铸就了今天的华为。”

“我们在GSM上投入了十几亿研发经费，多少研发工程师、销售工程师为之付出了心血、努力、汗水和泪水。在1998年我们就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了八年，在国内无线市场上仍然没有多少份额，连成本都收不回来”。

“……中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国，公司创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，我们不得不在市场的狭缝中求生存；当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所有看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。为了抓住这最后的机会，无数华为儿女离别故土，远离亲情，奔赴海外……”

华为一直在四面合围的“窄胡同”里左冲右突，奋力前行。在没有多少转寰余地的绝境，只能为求生而与对手拼死一决，在看起来谁都赢不了的战斗中，忍耐到最后以至获胜。所谓的“狼文化”就是这样逼出来的。1997年，在《建立一个适应企业生存发展的组织和机制》的文章中，任正非首次提出“必须建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制、吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们象狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。”翌年，在《华为的红旗到底能打多久》）一文中，任正非首次明确提出“狼文化”的主张——

“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争取市场先机。市场部有一个狼狈组织计划，就是强调了组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。当然，只有担负扩张任务的部门，才执行狼狈组织计划。其他部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则……”

《土狼向狮子的演进》一文中这样描述：“在狮子眼中，土狼是什么？就是以100对1的兵力蚕食狮子的边缘战场，直至腹心；就是以狮子难以理解的疯狂发动价格战，使狮子的利润直线下降；就是以对中国本土市场无与伦比的适应性和理解能力，运用各种‘不规范竞争手段’，在复杂的利益关系中穿梭，使狮子的技术优势变得苍白无力。”

这是对十年前华为的形象化描述，虽有点片面和绝对，但基本准确。2002年以后的华为，已经拥有了一流的产品和技术，也尽量不与对手打价格战，但作者对华为的另一段“画像”却依然逼真：

“……土狼对成功的强烈渴望，面对挫折屡败屡战的可怕执着和忍耐，对多变环境的适应和求生能力以及不惜代价集体作战的方式，都向狮子证明：这是凶猛而难缠的对手。”这时的华为不再仅是在本土，而是在全球市场奔突的“巨狼”了，或者说已经演进成了“狮子”……

华为的管理者们最担心的是华为成了“狮子”后，组织的狼性精神、奋斗精神消失了，他们深知：成功与繁荣的背后布满了陷阱。任何时候，使公司死亡的，根本上一定是公司自身和企业家本人……

第三节 罗马街头停摆的钟表

恒星开始燃烧殆尽？

北京长安俱乐部。应朋友之约，笔者宴请葡萄牙电信总裁Zeinal Bava先生一行3人。席间，Zeinal Bava先生提到华为和任正非，他说，任正非曾问他：葡萄牙曾经拥有大半个世界，为什么后来缩回到欧洲的一个角落？这令他和他的同事们无比震撼。是的，16世纪的葡萄牙，人口百万的小国，以冒险和航海起家，在世界的大部分版图插上了葡萄牙的国旗，并带来拉美金银的大量流入。但在繁荣到达顶点时，帝国的统治者和人民就开始不愿冒险和奋斗了，投机之风盛行，奢靡文化蔓延，实业经济乃至航海事业没落……，于是，流水般涌入的财富又像水一样流走了。

意大利钟表闻名全球。在威尼斯，佛罗伦萨，尤其是罗马的公共场所，商场、酒店、咖啡屋、教堂，乃至于街头，到处都挂着钟表，样式典雅精美。但令人惊讶的是，几乎所有的钟表要不不准时，要不处于寂静的停摆状态。

时间成为摆设，时间于意大利人来说，充裕而奢侈。问题是：意大利人历来如此吗？当你参观了2000年前的古罗马角斗场、一座座拥有数百年历史的巍峨教堂、博物馆、以重商而闻名的威尼斯水城，以及罗马街头两千年来依然在使用的自来水管龙头，你绝对不会相信，这座城市，这个国家曾经的无比辉煌是靠对时间的挥霍和漠视达到的……

早在2003年，任正非就慨叹：欧洲最终会毁于过度的福利文化。华为会不会在舒服中死去？华为的羊不肥，要感谢中兴狼的追赶。

危机先是从冰岛发端，接着是西班牙，葡萄牙，然后是希腊、意大利……乃至法国，德国与英国也恐难不被拖累。希腊是一个有着悠久的戏剧历史和神话传说的国度。希腊的人均GDP是德国的一半还不到，却享有欧元区与德国同等的社会福利。疯狂地无节制地消费财富，而不去创造财富，作家Adrian Wtettos在《生活在希腊》一文中写道：“……人们象世界末日般地疯狂消费，而廉价的劳动力（外来的东欧国家移民—作者注）让很多家庭都有自己的清洁工、保姆或是帮工……”，“对于很多人来说，办公室和咖啡馆没什么区别，他们喝着贵到4.5欧元一杯的咖啡，懒散地商量着不靠谱的生意。对于希腊人来说，找别人替自己工作才是更轻松的生活。这期间，被他们浪费或不知所用的资金足有上万亿欧元，但这就是希腊人的生活方式，先顾自己，然后才是家人、亲戚、朋友，以此类推……”（见《三联生活周刊》2011第11期）。

今天的希腊，债务额达到GDP的140%，国家迹近破产。整个欧洲的进步似乎也要接近颠覆。到2011年底，意大利债务1.9万亿欧元，占GDP的120%，貌似强大的法国的债务额也达到1.7万亿欧元……

几十年的和平与安定，使得欧洲除德、英之外的多数国家，长期靠推销巨额债务维持表面的繁荣。一代人、两代人被养懒了，变懒了，以至于形成一种新的意识形态。在危机来临时，福利国家的人民会自动放弃“免费午餐”吗？

罢工、游行、示威……，温和的激进的甚至暴力的抗议行动正在撕裂着这个曾经四分五裂的古老大陆。还有更危险的局面吗？答案是：危险才刚刚开始。欧洲几乎不可避免地要滑入动荡的深渊。原因就在于，人民从根本上信仰福利主义的意识形态，而拒绝接受奋斗与进取的清教徒主义的传统价值观。欧洲的希望在于传统精神的回归，但人类的集体惰性却具有不可逆性；除非爆发一场摧毁性的变革或革命，不然人类的集体无意识很难走向理性。德国总理默克尔在2011年10月的联邦议会演讲中毫不掩饰地指出：“没有人能保证欧洲能迎来又一个和平而繁荣的50年……，50多年前，在经历了千百年的仇恨和流血之后，我们的先辈终于开创了欧洲统一进程。如果我们最终失败，没有人能预见会导致什么样的后果”。

然而，葡萄牙电信的Zeinal Bava先生自信而乐观地说：葡萄牙与别的国家不同，我们的民族更具忍耐力，年轻一代的葡萄牙人更具进取精神……，分手时，他送给我的礼品是一个金色的带底座的盘子，上面的图案是300多年前的葡萄牙国家版图：几乎覆盖了地球的一大半，包括中国澳门……

“睡眠是一种罪过”

写到这里的时候，正是2011年的美国感恩节。一直在舒心地享受美味的火鸡们，做梦也想不到，降临在脖颈的厄运骤然而至。

新闻中的一条消息是：葡萄牙民众罢工，抗议政府的紧缩政策。

条条危机通罗马，通法国，欧洲，乃至于通向美利坚合众国。美国有免疫力吗？

美国亦是危机重重。巨额债务，金融资本泛滥，过度福利化，衰变的实体经济，以及君临全球的武力炫耀……，使美国陷入了本世纪以来最严重的困境。

但万不可由此判断美国在走向衰落。它有能力在经济复苏和社会福利之间确立一种有效的平衡。在尖端科技领域如电子信息、再生能源、纳米技术、医疗设备等方面，美国依然独领风骚。“穷政府，富企业”的格局，再辅之于国际基础货币的独一无二的“印钞机”地位，决定了美国极有可能最快最早地走出危机。

更不容忽视的是，美国人的奋斗精神与美国社会的创造性活力。2006年，任正非向华为人推荐了一篇报道：《不眠的硅谷》。读罢全文，你才能真正体会到什么叫美国的核心竞争力。

文中写道：“……这些编程人员、软件开发人员、企业家及项目经理坚守‘睡着了，你就会失败’的信条，凭着远大的理想，借助大杯大杯的咖啡，他们会坐在发出融融光线的显示屏前一直工作到凌晨四、五点，有时甚至到六点，而不是舒舒服服地躺在床上。这就是参与超越时区的国际市场的代价：每天都有新的起点，不断狂热地开发着‘因特网’技术……”

“……工作到深夜几乎是今日硅谷中大约二十万高科技大军统一的生活方式，那些按照传统日程工作的人们每天有两个交替的时段，而在高科技工业园的停车场里，可能在凌晨三点还依然拥挤不堪。而许多把黑夜当作白天的人们会在夜里把家中的计算机联到办公室的网络上……”

“……正如体育运动一样，高科技领域主要是年轻人的天下，这取决于衰老过程的极限。据统计，在这个行业中，三十五以下的单身男子占绝大多数-----有些人在趁他们还未变老之前，在拼命地尽可能从自己身上多榨出些产品（同时从公司领到报酬）……”

有意思的是，“垫子文化”并非华为独创，在硅谷就有完全相同的范例：“Netscape通讯有限公司的员工过去常睡在铺有褥垫的指定的房间中，但是，公司已经撤销了这种房间以鼓励员工停止工作回家去……”，不过，“员工总是要求重新开设铺有褥垫的房间。”同样，在华为，你能听到有人质疑“垫子文化”吗？今天，在华为员工的办公座下，你依然会看到五颜六色的垫子。

“睡眠是一种罪过”。这是一位72岁的美国将军信奉的格言。比尔.欧文斯，四星上将，前美国参谋长联席会议副主席，曾任潜艇第六编队司令官、国防部长卡卢奇和切尼的高级军事助理。退休后，先后担任过北电公司的CEO等职，现任AEA基金亚洲区主席。他每天只睡觉3—4个小时，大部分时间在东西两半球之间穿梭奔走。这位在海洋深处的潜艇上连续待过2000天的前“上帝”（舰长，100多位士兵的“上帝”——因为他是白天与黑夜的“主人”，他告诉士兵们：现在是早晨，现在是夜晚……）与前军人，退休后依然以军人的节奏从事着与以往职业迥然不同的商业人生：商场即战场，在欧文斯的眼中大概是毫无疑义的真理了。欧文斯以一种经典清教徒的口吻说：“工作就是人生……”

14万大军，孤独行走在世界上

美国情报高级研究计划署的项目主管杰森.马西尼在2007年为《风险分析》杂志撰写的一篇文章中，探讨了太阳不可避免的死亡问题，他写道：“十亿年后，太阳将进入红巨星阶段，导致地球的温度升到1000摄氏度以上，烤化我们的大气层，最终形成一个行星状星云，把地球变成一个不宜居住的星球。如果我们移居到其它星系，或许能够比太阳活得更长久。我们可能再活100万亿年，直到所有的恒星都开始燃烧殆尽。如果我们能够利用非恒星能源，或许还能再长一些……”（见《参考消息》2001年11月23日第7版）

匪夷所思的想象力，近乎疯狂的乐观主义情绪。人类正是依靠这样一种危机思维与妄想精神的混合，才能走到今天，并且有坚定的勇气面对未来。恒星即将燃烧殆尽？那我们再去探索非恒星能源吧……

面对全球即将到来的又一次经济衰退，任正非持谨慎的乐观态度，他认为，衰退会以循环的方式发生，全球同时爆发危机的可能性不大，这样华为还有持续生存和扩张的巨大机会。华为已在世界各个角落排兵布阵，对危机有充分的思想准备和组织准备。重要的是，华为人的奋斗文化支撑着这架商业机器在任何时候都能持续运行。

想想看，14万人，不同民族，不同肤色，不同宗教，不同性格，不同出身与教育背景……，在一群黄种人的领导下，20多年，一直毫不张扬地、意志坚定地行走在这个世界的五大洲，为着一个共同的价值观，一个共同目标……，这恐怕是过去千年中国商业史上不多见的现象。

华为有近3万多外籍员工，他们是否理解华为的核心价值观呢？任正非说：“……我们总说华为文化外籍员工听不懂，我不知道他们为什么就听不懂。以客户为中心首先是外国公司推行按客户需求的解决方案，解决方案就是要以客户为中心，做好才能拿到合同。以客户为中心，外籍员工为什么听不懂？以奋斗者为本，换个说法，外籍员工就听懂了。为什么他会多拿钱呢？是因为他多干活了。这就是我们的各尽所能，按劳分配，多劳多得，外籍员工也知道多劳多得，多劳多得不就是以奋斗者为本吗？”

以“以客户为中心”是商业的基本常识，亦是真理；“以奋斗者为本”更是人类文明的基本逻辑。今天的欧洲经济与社会危机，不就是根源于欧洲人几十年的安逸与惰怠、过度福利化么？

同处欧洲的德国，似乎又是另一番景象，节奏、效率、秩序、时间观、危机感、勤奋精神、凝聚力……长期植根于这个民族的文化基因中，使得这个国度不但盛产思想家、音乐家、科学家，而且也孕育了许多杰出的金融巨子、企业家。让人印象深刻的是：这个民族保持平衡的卓越能力。富企业+富国家+与国家实力相匹配的社会福利，使得德国成为欧洲仅有的“安全岛”，并与脆弱的法国并肩成为欧元区国家的“拯救者”力量。

希腊神话中的大力神西西弗斯，日复一日，年复一年地从山脚向山顶推巨石，无数次，石头掉落下去，无数次又重新开始，周而复始，锲而不舍，步步为营……，从山脚到山腰，到山顶……，兴许，快要接近顶峰的那一瞬，稍不留神，巨石就会凌空飞下……

然而，不屈的西西弗斯还会从头开始。

这就是古代希腊哲人关于人类命运的思考：苦难的辉煌与辉煌的苦难。国家、民族、企业、家庭、个人，莫不如此。

华为更难逃这一宿命。

第四节 共享：以奋斗者为本

核变效应：工者有其股

英国前首相丘吉尔在评价上世纪40年代的美国时，这样说：“美国像是一个巨大的锅炉，只要下面点着火，它会产生无限的能量。”

的确，穿越大西洋抵达美洲的“五月花”号，在300年前，带给这片新大陆的除了梦想和勇气之外，还有更重要的是制度创造，民本思想，契约精神，法制，清教徒文化，以及对私有财产的保护，对个人价值的充分尊重，使得美国社会多元而充满活力，几百年来长盛不衰。比如率先由美国企业发明设计的多样化的员工激励制度，尤其是期权制度，在美国高科技公司的快速成长中就起到了巨大的“核变效应”。期权制度和创新精神，被称为成就“硅谷”奇迹的两个发动机，一个是物质力量，一个是精神力量。

全球的，包括中国的科技型、金融、文化等智力密集型企业，也都纷纷向美国学习。

华为，从创立之初，就给具备一定资格的员工带上了“银手铐”（与一般意义上的“金手铐”——期权制度有所不同，故称“银手铐”，本文后面将有论述）。但客观地讲，华为的员工持股制度并非学来的，而是逼出来的。

在《一江春水向东流》一文中，任正非道出了华为员工持股制度的产生过程：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。”

无背景，无资源，缺资本，又要与世界巨头和国企拼市场，抢人才，唯一的出路就是大家一起做老板，共同打天下。任正非坦承：不要把我想得多么高尚，我要是当初选择做房地产，地是我跑关系拿的，款是我找门路贷的，风险主要由我承担，我为什么要把股权分给大家？华为是科技企业，要更多的聪明人，有理想的人一起做事，所以就只能一起抱团，同甘共苦，越是老一代的创业者和高层领导干部，越要想到自觉奉献……，只有不断地主动稀释自己的股票，才能激励更多的人加入到华为的事业中一起奋斗……

任正非是华为个人第一大股东，占1.42%，其余的98.58%为员工持有。有内部人士称，他的实际股比经过新一轮稀释之后还要少一些；截止2011年底，在华为14.6万多员工中，有65596名员工持有公司股份。这恐怕是全球未上市企业中股权最为分散、员工持股人数最多的绝无仅有的一家公司。

以奋斗者为本，这是华为核心价值观的一部分，最早于2007年以规范化的语言提出：“我们将继续坚持以奋斗者为本的文化，继续以责任与贡献评价人。”早期，任正非经常挂在嘴边的是“不能让雷锋穿破袜子”、“不能让焦裕禄累出肝病”。雷锋，是中国“红色年代”的特殊产物，代表着一代人的精神图腾：吃的是草，挤出的是奶。8亿中国人曾经在这位21岁的年轻士兵的形象和“日记”的感召下，狂热，兴奋，单纯，豪迈。

但这只是一出乌托邦梦。历史是漫长的无边的人性与欲念的大剧场。梦幻是美好的短暂的，乃至于是虚假的，而最真实最鲜活的故事，则是欲望的释放、满足与节制的过程。

作为上世纪70年代的军人，任正非身上无疑打上了许多“雷锋”的印记：奉献，激情，自律，吃苦精神。但他也深知：断薪断火的“锅炉”是无法持续沸腾能量的，尤其是在市场经济时代。

与其说任正非是一个旧时代的反叛者，更不如说他是一个清醒的反思者，任正非说：“我们要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向优秀的奋斗者，成功的实践者，有贡献者倾斜。在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑……”。“工者有其股”，是一种形象说法，华为也确实做到了普遍持股，但绝非“市场经济条件下的共产主义大锅饭”。“差距就是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水”，“我们反对资历，反对无所作为，反对明哲保身，也反对一劳永逸的分配制度。我们要使公司十万多优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿焕发，你追我赶，我们要让奋斗的员工分享胜利果实，要让惰怠的干部感受到末位淘汰的压力……”

三年五年，十年八年的生机勃勃，于一个人或一个组织都不容易，20多年一直如此，并期待未来亦如此，实在难乎其难。“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”仅是个概念，具体的操作性设计和实践要复杂得多，搞得不好，非但不能激励员工，反而可能挫伤士气。在这方面，华为的人力资源部门的确功不可没。

老子曰：“道生之，德畜之，物形之，势成。”

14万大军，孤独地走在世界上，每个人的内心都燃烧着欲望，燃烧着激情。这正是华为文华所长期呼唤的“群体英雄”，主观上，他们是为家人为自己、为公司，客观上是为国家。他们是奋斗者，也是奋斗成果的分享者。

华为为什么不上市？

美国纽约。在一家著名的俱乐部午餐会上，任正非与十多位美国顶尖的商界人士会面，其中包括AIG前董事长格林伯格、AEA私募基金董事长Vincent Mai等人士。当有人问道：“华为为什么不上市？”的问题时，任正非答道：猪养得太肥了，连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁，千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，乃至于队伍涣散；员工年纪轻轻太有钱了，会变得懒惰，对他们个人的成长也不会有利。

华为倡导“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”的组织文化。高层干部薪水相对要高，每年分红也要多一些，财富对他们来说仅具有符号意义。这批人是少数，他们不能以物质利益为驱动力，而必须有强烈的事业心，使命感，这是一群已经完成了物质“原始积累”的精英团队，推动他们每日奋斗的是一种精神，一种源自本能的对事业的热爱和激情，非此别无其它。

相反，那些从基层一路打出来的中层干部，多年来一直保持奋斗本色，也往往能够得到破格提升。

但对绝大多数员工来说，“按劳取酬，多劳多得”则是最现实的工作动机。“存天理，顺人欲”，华为的价值设计也充分遵循了这一规律。“中层要有危机感”，你作为主管，凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，对不起，你将很快被挪窝，被降职；但经过一段时间你改变了，工作激情提升了，经过各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。“基层要有饥饿感”，对奖金的渴望，对股票的渴望，对晋级的渴望，对成功的渴望……，都构成了团队中每个个体的“狼性”精神，舍此，任何的高调宣传都是虚妄的。

早在97年前后，华为就在薪资水平上向西方公司看齐，不如此，就很难吸引和留住人才。为了同样的目的，创立初期，就在员工内部实行“工者有其股”,发展20多年后，当年并不值钱而且多年未分红的华为股票，现在成为员工最看重的资产，这几年公司发展好了，每年的分红都超过工资和奖金。

任正非指出：“我们曾经是靠艰苦奋斗、技术创新而生存下来的公司，其实技术创新就没有止境？摩尔定律就永远正确？靠一招鲜就能吃遍天？我认为当有线、无线的带宽接入，达到一定的带宽，并覆盖到一定程度后，网络技术创新这套马车，就会慢下来。这个时候，有很大的市场覆盖，有优良的管理，能够提供低成本优质服务的公司才能生存下来。华为就是要赶在死亡之前，达到这样的规模水平，并在这十年中，努力变革自己，谦逊地向西方公司学习管理，提高效率，并制定优异的人力资源机制，促使员工不断地奋斗，才可能活下来……”

任正非道出了全球IT行业最残酷的定律：与其它任何产业相比较，这一行业过去与未来所展示的是一场死亡竞赛：大家都在拼命地追赶，但赢者一定是死得最晚的那一个。怎样才能避免早死？唯有奋斗；怎样才能激发奋斗者？合理并优异的人力资源机制。

“小富快跑，暴富跌倒”。不管是中国的，西方的很多同行业公司，上市前生气勃勃，上市后要不了两年，公司就开始了组织动盪，“暴富”起来的个人要不变得不求进取了，要不被竞争对手挖角，更严重的是卖掉股票后，从公司挖一批人才，去自立山头，成为公司的竞争者，甚或可怕的敌对者。很显然，这是一种有重大缺陷的人力资源管理制度。

“不上市，就可能称霸世界!”任正非私底下这么说。这句话至少包含三层意思：一是团队的战斗精神。过多的“馅饼”会腐蚀一个人一个组织的活力，会败坏团队的“精气神”，这是最可怕的“肌体坏死症”；不上市，有国际业界标准的薪酬待遇，每年还有分红，“既对 团队有利益的吸引，同时又可保持斗志”，这一点至少在华为实现了成功的平衡；

二是决策的可控性。以华为如此分散的股权结构，任何一家财务投资者都可轻而易举地形成相对控制权。但当以逐利为本性的金融资本左右华为的发展格局时，华为就离垮台不远了；

三是华为人的目标追求。华为能走到今天，并超越一些西方巨头，成为一家具竞争力的国际公司，就是因为华为总是“谋定而图远”，

以十年为目标来规划公司的未来，而不像其它业界同行，总是被资本市场短期波动牵着鼻子走。资本是最没有温度的动物，也是最没有耐心的魔兽。而另一方面，产业本身也变得越来越没有耐性。从2G到3G，到4G，还有移动互联网，云计算……，企业如果不能立足于变化的未来去规划自身，那几乎一定会早早衰亡的。

华为何时上市？笔者揣测，当华为从思想和组织上解决了以上问题时，上市亦是题中之义，毕竟，进一步地全球性扩张也需要资本的输血功能。不过中国的公司法以及证券法，规定股东不得超过200人，对华为这样7万人持有虚拟受限股的公司来说，在法律没有开闸之前，上市之路显然还很漫长。

陀螺：永不停歇的木猴

任正非在与员工座谈时这样说：“……你看人生出来最终要死，那何必要生呢？人不努力可以天天晒太阳，那何必要努力以后再去度假晒太阳呢？如果我们从终极目标来讲，觉得什么都是虚无的，可以不努力。但这样就会产生悲观情绪。我们生命有七八十年，这七八十年中努力和努力不一样，各方面都会不一样的。在产生美的结果的过程中，确实充满着痛苦。农夫要辛勤耕耘劳碌，才会有收获；建筑工人不惧日晒雨淋，才会有城市的美好；炼钢工人在炉火旁熏烤，才会有一个国家的钢筋铁骨，没有他们的努力，就没有你驾驶的汽车；海军陆战队员不进行艰苦顽强的训练，就会一登陆，而命丧沙滩。少壮不努力，老大徒伤悲，我想各位考上大学，都脱了一层皮吧……，所有一切，没有付出，是绝不会有收获的。鲜花的美丽，没有肥料，以及精心照料，是不可能的。当然这些都是必要的痛苦，都是为换取美好人生的必要代价”。

所谓成功或成就感，说到底是一种价值虚拟，或者叫做“自我感受”，人皆有之，因为这是每个人赖以活下去，不被巨大的无聊感、空虚感所打垮的极其重要的反作用力量。但卓越、杰出的人物们往往在虚拟自我价值的过程中，融铸进了更多的社会与大众的理想，所以他们的人生注定不轻松，注定是痛苦的，孤独的，背负着十字架的。

任正非与华为的领导层所背负的十字架就是：将华为这列东方商业列车驶向全球每一个角落，并且持续转动下去，以实现一种民族骄傲。对任正非这样的国家情结很重的一代企业家来说，个人与企业的成功就是为国家在增添荣耀。而客观地看，世界上那个大企业的领袖在征伐世界的同时，不以自己的民族和国家为荣呢？

但越是如此，使命感就越强烈。华为要想活得更好，更久，就必须不断面对组织的动力不足问题，并不断地通过更大规模、更有效地动力激活机制，抵御和消减（完全消除是不可能的）“组织疲劳症”。对组织领袖及组织领导集团提出的挑战尤其严峻：尽管永动机是“海市蜃楼”，但领袖们却必须象永动机一样地永不疲倦，在战胜“领袖疲劳症”的同时，带领整个组织与隋怠现象作斗争。

所以说，不是人人都可以做领袖的，这是天下最痛苦的职业之一。不仅是能力和品格、魅力的问题，难在永葆活力，难在如何战胜疲劳与厌烦。这是天下最反自然规律、最反人类天性的职业。

写到这里，笔者联想到自己的少年时代：叠纸船与打木球。每到下雨天，一个7、8岁左右的乡村男孩，总会蹲在乡宅门口的老槐树下，用废纸片叠出三、五只纸船，然后将船小心翼翼地放进雨水冲积的门前小河中，以迷茫而充满期待的眼神看着纸船在流水中起伏，漂流，直到消失在村外......，那纸船，寄托着一个从未走出十里方圆的男孩的全部梦想。这样的情形，一直支撑着我离开那片土地，跨越时空40多年，走进更辽阔更不可知的今天。

打木球，是我们这一代人年轻时最喜欢的游戏活动。木球，是陕西农村孩子的说法，它的学名叫“陀螺”。一群少年，将木球摁在地上，借助鞭子的抽动，带动木球旋转。一鞭接着一鞭，大家比赛着谁的木球旋转得最久。

木球在鞭子的击打下，旋转得令人目不暇接，我们那个兴奋啊......但是，停顿得稍微长一点，木球就露出疲态，歪歪扭扭地要倒伏在地，只好赶紧再补上一鞭，木球重新欢快旋转......

这是多么令人联想丰富的生命哲学啊！据说，在华北平原，人们将木球称作“木猴”，这称呼似乎更恰当和更生动。

这世界上的每个人不都是“木猴”吗？人人都是在一种驱动力和牵引力之下旋转完一生的。组织中的每个肌体更是如此，一切组织管理学的理论与实践无不是围绕着驱动力——“鞭子”而展开的，只不过方式不同罢了。无论是激励或惩罚，目的都是相同的：保持组织持续的活力。

当然，这世界上亦有极少数人，能够“不须扬鞭自奋蹄”，他们是异类的“木猴”，拥有那种与生俱来的自我牵引力，所以他们的使命就是做领袖，做组织命运的承担者。

第三章 开放：顺应者兴，逆则衰

第一节 不开放，只能是死路一条

王安公司的深刻警示

1993年的某一天，任正非走在北京中关村的大街上，有同行者问他：“你怎么评价方正公司？”任答：“有技术，无管理”，那时候，方正公司的电子排版系统正在快速终结着传统的汉字印刷技术；“怎么评价联想？”任答：“有管理，无技术；”对方进而问道：“华为呢？”任脱口答道：“既无技术，又无管理。”

任正非道出了那个年代中国IT企业的基本现实。但正是从那时开始，中国企业开始了追赶世界的步伐。“1993”是个标志性年份，尽管全球范围并未爆发惊天动地的大事，但于信息技术行业来说，却是非同寻常的一年。克林顿政府宣布了美国国家信息基础设施规划，简称NII，俗称“信息高速公路”，美国从国家层面宣布和昭示一个新的时代的到来：一个创造性的时代，也是一个伴随着毁灭的创造性时代，任何的创新与创造无不是以对旧事物的毁灭为代价的。

1993年这时候，华为刚刚诞生不到5年，员工总数不到400人，上年度的销售额刚突破1亿元。这一年，华为采用模拟技术的局交换机JK1000开发完成，但市场销售业绩不佳；研制的C&CO8 2000门程控交换机在浙江义乌县邮电局首次被试验应用，并开始研发C&CO8万门交换机。

这是华为历史上真正的起跑线，也是华为走向开放的起点。之前的五年，任正非的目标是“超越四通”（“四通公司”曾经是中国上世纪90年代最著名的电子企业之一），1993年之后，他的目光已经盯在了“世界前三位”—未来电信制造业的“三分天下，华为有其一”；那时候的柳传志，也在做着挑战IBM的梦想。

1997年岁末，任正非率领华为公司的高管们横跨美国大陆，从东到西，日夜兼程地访问了美国休斯敦公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司……,美国信息产业的兴亡史，令华为的高管们震撼不已：“一批一批的大企业陷于困境，以致消亡；一批一批的小企业，成长为撑天大树，大树又被雷劈。不断地生，不断地死……,”犹如将“500年春秋战国缩到一天内进行”。任正非深刻体会到美国的开放文化和创新体制的伟大力量：英雄层出不穷，各领风骚几十年，三五年，但他们那种风起云涌、叱咤风云的创业精神，却构成了美国的宏观力量和综合国力。

圣诞节，美国处处万家灯火，任正非却和他的同僚们关在硅谷的一家小旅馆里，3天没有出门，开了一个工作会议，形成了100多页的的讨论简报。IBM的管理变革对华为的影响至深：企业规模小就会失去竞争力；扩大规模，不能有效管理，又会面临死亡。“拼命奋斗是美国科技界普遍的现象，特别是成功者与高层管理者”，“数百万奋斗者”推动的技术进步和管理进步，才造就了美国一大批伟大公司的诞生—任正非从中找到了强烈共鸣：华为不正是依靠持续不断的奋斗精神才走到今天的吗？

而美籍华人王安创立的王安电脑公司的盛衰史也给华为管理层以极大刺激。1971年，王安公司推出了当时世界上最先进的文字处理机---1200型文字处理机。到1978年，王安公司已经成了全球最大的信息产品商，王安个人财富一度超过20亿美元。在1985年《福布斯》“美国400名最富有人物”名单上，王安位居第8。然而，王安公司却在1992年宣布破产保护，公司股票价格由全盛时期的43美元跌到75美分。

问题出在哪里？封闭，固步自封。王安公司具备强大的技术研发能力，但在一个共享的时代，任何企业和个人都无法面对技术快速变化的趋势。王安公司在技术上长期坚持封闭路线，这是它走向衰落的因素之一；但最根本的原因则是企业文化的封闭性。王安公司在鼎盛时精英云集，然而创始人王安却在公司内部推行一种家族控制的权谋式管理文化，并让自己的儿子担任公司总裁。其结果是，大批的人才纷纷出走，王安公司亦急速江河日下。

一个颇令人玩味的小插曲是，从王安公司1991年出走的一位年轻人钱伯斯，后来加盟到了思科公司。当思科前总裁Don Valentine在1994年将首席执行官的位置让给钱伯斯时，他对思科的员工们说：钱伯斯将会使思科无往而不胜。钱伯斯的确做到了。但在2000年前后，思科遇到了新对手---华为；钱伯斯也遭遇到了一位强硬的来自东方的挑战者。这是后话。

王安公司带给华为领导层的深刻结论是：在这个技术与社会快速变化的时代，封闭是没有任何出路的，唯有走充分开放之路，才能生存和壮大，也才能谈得上追赶世界同行，否则只能是死路一条。1999年，任正非在“答新员工问”中明确讲道：“华为要活下去就要学习，开放合作，不能关起门来赶超世界。我们所有的拳头产品都是在开放合作中研制出来的……”

十多年后的2012年，任正非总结性地说道：“公司长远坚持开放的政策，是从来不会动摇的，不管任何情况下，要坚持开放不动摇。不开放就不能吸收外界的能量，不能使自己壮大。同时必须以批判的思维来正确对待自己，否则开放就不会持续……”

开放是华为的生存之基，发展之本。

向美国企业学习：“刹车”在哪里？

有一个在华为老员工中流传的段子—

97年底，任正非把自己十万元买的二手标致车，换成了宝马。只要有空，任正非喜欢开着车在深圳深南大道上兜风，开着天窗，按下玻璃，打开音响，一边欣赏风景，一边听着英语——那时候，任正非每天坚持学英语。某天，任老板又开车兜风，超过了一辆慢腾腾的旧车，一看，开车者是IBM老板郭士纳，便冲着郭士纳大喊：“开过宝马吗？”郭士纳不理；兜了一圈，又超过了郭士纳，再喊：“开过宝马吗？”第三次，复喊，郭士纳反问：“你要表达什么意思？”任回答：“请问宝马的刹车在哪里？”……编造这个段子的作者想要表达的意思是：1997年的华为处于高速成长阶段，学会了踩油门，但并没有学会踩刹车；学会了高速成长，但并没有学会对成长的管理。

这一说法无疑是片面的，华为在这一时期不仅缺乏控制系统，更缺乏的是如何“踩油门”：一套关于“踩油门”和“踩刹车”的流程，甚至更重要更紧迫的是“踩油门”的一套流程。这个阶段的华为仍然必须高速成长，以雄霸之气快速向全球市场拓展前进—华为，还不到“踩刹车”的关口。

1997年末的美国之行是华为发展史上的一个重要转折点，自那以后，华为引入了IBM的流程管理，在战略思考上也融入了更多美国公司的经验。学习使人进步，任正非说：拿来主义是好东西，西方已经成功了的管理思想、技术，我们为什么要拒绝呢？先僵化，后优化，再固化，这是华为必须要走的过程。

任正非多次说过：我们要学习美国先进的东西，才可能超越美国同行。在这个过程中，要把美国少数的政治家与美国人民的伟大区分开来，不能因对个别政客的反感，放弃了向美国学习。

美国国家对公民权利的严格保护，有章可循的司法制度，崇尚学术自由和创新精神的教育思想，富有活力的自由市场经济，发达的社会福利制度，多样性、包容性的文化，以及美国民众在关键时刻爆发出来的英雄主义，都是美国强大的关键。

先进的制度，极大地解放了生产力，激发着美国人民全力创造财富。这种制度吸引了来自全世界各国的精英和杰出人才为其服务。比如，爱因斯坦本来是德国科学家，被迫成了“美国科学家”。英特尔的创始人葛罗夫就是从匈牙利逃到美国的犹太人。许多为美国作出杰出贡献的人恰恰都不是美国人。

可靠的财产权，科学理性主义，现代资本市场，发达的基础设施，二百年来促进了美国的繁荣，使之成为全球最伟大的国家。同时美国是个“尚武”的国家，他们喜欢给自己树立敌人，以此使自己处于被激活的状态。

美国这片土地孕育了乔布斯、比尔?盖茨……这样的人。我们国家也要改良自己的土壤。

美国是华为成长的师傅，这话一点不假。这么多年来，任正非和华为的高层们跑遍了世界，但去美国的访问无疑是最多的。华为对学习美国无疑是真诚的。然而，几年后，十年后，“师傅”为什么视“徒弟”为敌呢？美国怎么啦？华为怎么了？

西方媒体和一些政客，总是带着有色眼镜指责中国和中国企业 “保守”、“封闭”、“神秘”等等，岂不知，中国企业作为一个整体，30年来的巨大进步，首要因素在于整个国家的开放精神，以及企业家阶层的普遍的开放意识、开放心态，这是稍微了解一点中国改革开放历史的人都不难得出的结论。

中国的文化历史是一部轻商贱商的历史，因此，与西方相比，我国在商业价值体系、商业文化、商业管理方面并没有多少积累与传承，客观地讲，所谓“中国式管理”也是不存在的，更是靠不住的。无论华为、联想、海尔还是其它中国企业，在企业管理方面并没有多少系统性创造，无不是在“拿来主义”的基础上与中国实践相结合。这一点，中国企业界的有识之士无不有清醒的认识。

开标致车的任正非不懂宝马车的操作系统，看起来是个调侃式的幽默，但却是有深刻寓意的：一是华为尽管是开放的，但“跟着感觉走”的开放模式对发展到一定阶段的华为又是危险的，搞得不好就是满盘皆输；中国大多数企业都曾面对过这样的“死亡谷”---即由原始积累期向现代企业制度转变的“制度空白期”； 华为能够实现“惊险的一跃”么？二是开放的指向：向谁开放？向谁学习？学习什么？97年前后，华为依靠自身摸索、习得的经验，企业家的个人智慧所形成的一套粗放型、口号型、本土型、朴素型的管理思想与管理模式已不能有效进行内部管理和外部拓展了，尤其当华为决定进军全球市场的时候，华为必须寻求新的出路。出路在哪里？向先进学习，向美国学习。

IBM 一位高管ARLETA（陈青茹），在1997年底送给任正非一本讲IPD变革的书，成为华为向美国企业学习管理的重要契机。IBM通过向华为传授和咨询现代企业管理的一整套制度，流程乃至于文化，既赚到了高额的服务收入，又传播了IBM的文化与组织哲学，一举多得；而华为，通过全面引入IBM的管理咨询，进行“削足适履”式的大规模组织变革，使华为熟练掌握了一整套的“宝马车”的动力与刹车系统，以及整个的功能体系，从而既结束了“混乱”与“无序”，又为华为进军国际市场奠定了“比西方更东方”“比西方还西方”的组织基础和文化基础。

这即是开放的力量所在。假使没有一种强大的开放勇气和决心，华为恐怕很难走到今天。由此想到美国著名商业咨询巨头麦肯锡、爱森哲等在中国20年来的服务业绩，尽管收入不菲，但所服务的企业大多效果不彰，甚至被讥讽为“找洋医生诊病，开药方，死得更早更快”。什么原因？固然有“水土不服”、“南桔北枳”的文化障碍，但恐怕更不能排除的因素是：决策者“叶公好龙”式的思维，以及面对困难时，是否有坚定开放的信心和气魄？当然，开放与变革的智慧也是很关键的。

围猎华为：美国怎么了

美国国会，一场特别的听证会。

议员：请问，任正非是不是中共党员？

胡厚崑：是的，正像美国一些企业家是民主党或共和党党员一样......

（台下一片善意的笑声）

议员：请问，任正非以前是不是中国军队的军官？

胡厚崑：没错，正像美国很多企业的老板一样，他们也在美国军队服过役……

（又是一片笑声）

……

胡厚崑是华为公司的副董事长。2011年2月25日，他以副董事长的新身份在美国媒体发表了一封公开信，澄清西方媒体关于华为的各种失实报道，包括“与解放军有密切联系”、“中国政府的财务支持”、“知识产权纠纷”、“威胁美国国家安全”等，公开信还邀请美国有关部门对华为进行调查。

“与解放军有密切联系”的说法早已有矣，其根据就是华为总裁任正非之前是解放军基建工程兵的一位副团级军官；然而，在美国，排位500强企业的董事长、副董事长中有三分之二的人毕业于西点军校，三分之一的CEO也是美国军官的摇篮——西点军校的毕业生，西点军校本身培养的企业领袖相当于美国全部商学院之和。二战以来，西点军校、海军军官学院和空军军官学院三所军校已经培养了1500多位500强级首席执行官、 2000多位公司总裁、5000多位副总裁，以及成千上万的小公司企业家，那么，这是不是意味着这些前军官们所领导的企业都与美国军方有联系呢？

“中国政府的财力支持”，源于思科总裁钱伯斯在欧洲的某个峰会上的讲演，大意谓之：思科为什么竞争不过华为？因为华为每年得到中国政府30亿美元的财政支持……，华为就此向钱伯斯发了一封措词友善的解释信：华为过去十几年的年报都是美国的KPMG审计过的，试问，政府每年30亿美元的财政支持体现在哪里呢？……，华为在欧洲媒体上也就此发了声明……

从1993到2012，整个世界发生了史无前例的颠覆性变化，美国以其开放精神和创新文化，将人类带进了“无法复原的过去和无法预知的未来”。在过去20多年的此起彼伏的“创造性破坏”中，美国缔造了许多伟大神话，谷歌，雅虎，微软，思科，苹果，Facebook......，强大的美国正是奠定在数百家的“富可敌国”的超级公司之上的。

美国社会信奉的价值观是：企业是国家的核心竞争力。然而，信奉“实验哲学”和“实用主义”哲学的美国人，也推崇“优胜劣汰”的“动物法则”，所以，在过往的20年中，美国也有数不清的企业，包括一些巨头公司在强大的技术变革风暴中垮掉、倒闭、消失......

如同思科、苹果这样一些“新贵公司”一样，中国的华为公司也是在过去的20年中崛起的，是在向美国企业学习的过程中崛起的，也是在眼睁睁地看着一个个曾经的庞然大物轰然倒下的过程中发展起来的。

然而，从2003年思科起诉华为开始，华为就开始不断遭遇在竞争对手策动下的、来自美国政府和媒体的频繁打压，从“美国国家安全”到“不公正竞争”等等，打压的理由不断升级，其目的很明确：将华为拒之于美国市场之外。深层次背景则是：以贸易保护手段维护美国企业的市场地位。

2007年之后，华为几乎每年都会遭遇西方媒体的抹黑行动，最常见的报道是，华为的“可疑背景”和华为向伊拉克、伊朗等国出售设备，危害美国的国家利益；更荒谬的是，《华尔街日报》公然报道：“华为协助伊朗政府，追踪异见人士”，华为公司在一份正式回应中驳斥该指责“充满误导性语言，与事实情况严重不符”……

2007年，美国贝恩投资集团联合华为拟收购美国3com公司，华为作为策略投资者仅占不到16.5%的股权，却遭到美国部分议员的联名抵制，美国政府很高级别的官员出面否定了这项交易；2010年华为拟收购美国一家小公司，交易标的200万美元，结果也被美国政府否决……

2010年，华为以高出竞争对手的价格，拟收购摩托罗拉公司的无线业务，结果又遭到部分议员的抵制，而摩托罗拉的这部分业务，其中相当多的产品是OEM华为的产品，涉及到华为的专利技术……

同一年，美国五位国会议员联名抵制华为参与美国运营商SPRINT的项目招标……

美国的主流媒体在这些过程中也扮演了推波助澜的重要角色。

华为怎么了？有位资深的美国前政要人士坦言：华为成功地让任何一家竞争对手都在其席卷全球市场的过程中感受到了压力和恐惧……

2012年8月的一个早晨，北京丽斯卡尔顿酒店，任正非在与笔者共进早餐，有位西装革履的中年人走过来，自我介绍是美国花旗银行中国区的高管，递上名片后说：花旗银行正在同华为讨论合作事宜，希望得到任总的支持。任正非答道：好啊，你找郭平就行，他是我们财务体系的最高负责人。不过，你们美国太封闭，任何事情都要附加一些政治色彩。英国很开放，比美国开放多了……

第二节 开放是主动的，也是逼出来的

开放是一种思维方式

1954年，爱因斯坦悲观地预言：“除了我们的思维方式以外一切都变了，我们随波逐流漂向空前的灾难”。至少从过去60年的时空跨度看，爱因斯坦关于“空前灾难”的判断并非完全正确。人类在过去60年经历了许多重大危机，包括本世纪以来由美国引起的两次金融危机，为什么都能艰难度过？就在于人们思维方式的改变……爱因斯坦忽略了这一根本点：恰恰由于人们的思维方式为了因应环境而作出的改变，从而使人类总是能够在危机中找到机会，从而实现新的进步。

华为20多年的超越式发展，恰恰也是由于华为文化的开放性。大公司与老牌企业，往往有其高贵、傲慢、自信的历史秉赋。它们往往坚持一种固有的范式，举手投足无不展现着经典与传统，它们不屑于在潮流面前做出改变，所以它们普遍僵化而封闭。谷歌、苹果、华为这些新派公司为什么能后来居上？就在于它们没有历史；“没有历史”是劣势，但在日新月异的变化大于变革的时代，却很可能是优势，它可以不受任何束缚，可以打破旧的规则，并参与新规则的制定。华为正是在开放精神的推动下，形成了自身文化的“亦中亦西，非中非西”的包容性特征，这也是华为快速成长的奥秘之一。

任正非本人，就是一位“亦中亦西，古今兼学”的开放型商业思想家。任具备极强的学习能力，看电视剧《大秦帝国》，对商鞅这位中国历史上杰出的悲剧性改革家，任正非充满了敬重，又充满遗憾：商鞅变法的路子是对的，可惜太激进，变革不能太激进，会人为增加变革的成本。

他极度欣赏以色列前总理拉宾，并自称是“拉宾的学生”，而在他眼里强硬派的沙龙只不过是短视的政客。拉宾的“以土地换和平”的观点，体现着一位杰出政治家的远见卓识，也成为任正非治理公司的精神财富。

2009年，任正非以美国五角大楼的“最后的晚餐”为例讲道：“现在金融危机引发市场动荡，未来的形势不可知，我们不希望下沉的是我们这一条船。既然我们只乘一条船，唯有方向清晰，坚定不移，艰苦划船......”，所谓五角大楼的“最后晚餐”，是指1993年，美国国防部次长威廉.丁.佩里在五角大楼宴请各大军工企业的老板的一次著名晚宴。在这次宴会上，佩里讲道：“未来的市场竞争太激烈，不可能所有的公司都活下来。”之后的十多年，美国掀起了军工企业的合并浪潮，从上世纪80年代约50个主要军工供应商，到2002年仅剩下波音、洛克希德.马丁等5家跨军种、跨平台的主承包商……

任正非在30多年前有过学习毛泽东著作的“标兵”称号，在毛泽东的思想典籍中，任正非无疑获得了一些重要启示，有媒体评论，华为管理中有毛泽东思想的烙印，也是不无道理的。但如果认为任正非是在用毛泽东思想治理华为，那是大错特错了。

任正非最敬重的人物是邓小平。任正非对邓小平的评价，可以用得上“崇拜”一词。他多次讲，邓小平是中国几千年历史上最伟大的改革家，邓小平的思想遗产中最核心的就是四个字：改革、开放。华为20多年的成功，也完全得益于这两个词：开放、改革。

正因此，从创立华为那天起，华为就把自身定位为一个“开放型组织”。任正非深感不能把华为变成“土围子”：“开放是公司生存下去的基础。如果我们公司不开放，最终就要走向死亡。开放要以自己的核心成长为基础，加强对外开放合作。华为坚持开放的道路不能动摇。开放是我们的出路。”

——华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取，这条内容有较长时间的争议。华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么重要吗？其实我们由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。我们强调开放，会更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。

——对本地员工的培养不要强制他们中国化。华为文化是什么，我自己都搞不清楚。华为文化就像是洋葱头，都是外来文化，这层是英国文化、那层是中国文化、美国文化。我觉得华为文化就是一种开放的、兼容并蓄文化。因此对待本地员工，不要用中国的思维去要求他们，要以开放的心态去吸取他们的精华，充实我们的文化。

早在2001，公司有人提议成立“博士协会”，任正非断然否定：你这是“反动”（阻碍前进的意思）组织，要成立就成立一个“开放协会”......

但是，“开放”一词，说起来容易，做起来难乎其难。中国30多年的开放历程不是也起起伏伏、一波三折么？华为的前十年，活下来是第一命题，拿合同，抢市场，奉行狼性精神，个人英雄主义，游击作派......，总之，与一切原始积累期的公司没什么显著的区别：生存是最根本的，不能迅速长大就可能被随时踩死。中国曾经蓬勃生长的400多家通讯企业垮掉的例子就是前鉴。

当华为渐渐长大后，开放与不开放便成为华为进一步发展的“生死劫”。华为天生有许多约束条件：民营企业，无资本，无背景，无历史，创始团队中无一人有过企业管理的经验，这些都迫使华为必须走开放之路，尤其在面对国际市场的时候，封闭自我就会被踢出游戏规则之外。

这里摘抄一段美国植物生物科学家丹尼尔?查莫维茨关于植物的新观点：

“人们必须意识到植物是复杂的生物体，过着丰富而感知的生活……，如果我们意识到所有的植物生物源自让它们不能活动的‘扎根’这一进化上的限制，那么我们就会开始钦佩叶子和花朵里所包含的复杂的生物学。‘扎根'是一个巨大的进化上的限制。这意味着植物不能逃脱恶劣的环境，不能为寻找食物或配偶而迁移。所以植物必须形成极为敏感且复杂的感知机制，让它们在不断变化的环境中生存下来”。

用这一段话来形容华为的先天困境以及在困境下形成的主动开放精神，实在是再恰当不过了。

思科成就了华为

2003年，是华为的低谷，也是一个重大的转折关头。元旦刚过，中国的春节前夕，1月22日，全球数据通信的巨头企业思科，对华为发起猝不及防的进攻，思科起诉华为侵犯知识产权，起诉书长达七十多页，该诉状实际上几乎涵盖了全部的知识产权法类别，起诉地点选在美国德州东部马歇尔镇的联邦法庭。美国律师分析思科之所以选择这样一个诉讼地点时说：“该法院以快速审结知识产权诉讼案见长，以判罚严厉著称，而马歇尔镇民风则保守排外”。

一时间，西方媒体，甚至包括众多的中国媒体都几乎一边倒地将华为视为“丑陋的小偷”、“技术窃贼”......，华为陷入了“灭顶的危机”之中；思科亚太区某华裔高管公开扬言：这一次，一定要让华为付出倾家荡产的代价......。

思科谋划了一年之久，从美国政府到中国政府相关部门，从律师团队到舆论准备，从法庭选择到起诉时间的精心设计......，而华为，显然没有足够的思想准备。

仓促之间，华为的高层团队们被迫应战。是美国人，教会了华为什么叫做国际规则，也教会了华为“照猫画虎”—以国际方式应对自己的美国对手。诉讼战初始，有人建议华为高举“捍卫民族企业”的大旗，以获得国内媒体和政府的支持，华为的决策层否定了。他们认为，这是一场国际官司，起诉法庭又是在美国最保守的德克萨斯州，“围魏救赵”的做法只会使事情更复杂，华为要敢于应诉，敢战方能言和，哪怕失败了，虽然痛苦，但却不见得是终点。相反，如果过分强调“民族企业”的一面，即使暂时度过危机，但却是华为走向国际化的终结。

而事实上，IT行业的全球化特征也决定了华为不可能是一家纯粹的“民族企业”。原因在于：华为起步之初，面对的就是世界级的竞争对手—既要与他们竞争，又要向他们学习。其中首先是要学习，用任正非的话说，过去20年，“我们沾了很大的便宜，有人领路，阿尔卡特、爱立信、诺基亚、思科等都是我们的领路人……”，领什么路？产品方向、市场方向以及管理模式等，但更重要的是，一套国际商业规则。

上世纪90年代前后，在中国家门口的通信市场的竞争，是中国商业史上最大规模、最早的国际化商业竞争，它既为后来中国各行业的国际竞争开了先例，提供了经验，同时也快速培育打造了一批以华为为代表的具备国际竞争本领的中国公司，它们不但成为西方公司在中国市场的强劲对手，甚至也成了在全球市场的共同“领路人”。很显然，华为如果把自己定位在“民族企业”，而不是全球性定位，如果不像它的对手们那样拥有叱咤国际的雄心与欲望的话，它一定不会走到今天，成为行业的全球领先者。而实践也表明，那些把自身定位于“民族企业”的中国公司，也大多很难走出国门，典型如百度这样的最有条件走向全球的公司，可惜始终以“中国行业老大”自居。

商业是无民族性的，市场是无国界的，世界500强的欧美公司，有几家是高举民族或国家旗帜的？它们的野心是全球，但它们却成为自身国家实力的核心组成部分。华为的领导层认为，“全球化是不可避免的，我们要勇敢地开放自己，要积极与西方竞争，在竞争中学会管理。十多年来我们从来没有提过我们是民族的工业，因为我们是全球化的。如果我们把门关起来，靠自己生存，一旦开放，我们将一触即溃；同时我们努力用自己的产品支持全球化的实现”。

任正非从不惧怕做出决定，而且他坚信，每一次的危机把握得好，都可能是一次重大机遇。在美国，华为以昂贵价格聘请了好的法律顾问，在诉讼和媒体两条线上与思科展开正面较量，期间的跌岩起伏，惊险曲折，完全不亚于一出商战小说的情节。一年半之后的2004年7月28日，这场被3Com首席执行官布鲁斯称为“有趣的戏剧表演”，终于尘埃落定，双方官司以和解告终，各卖各的产品，各付各的诉讼费，没有道歉，更没有“赔偿”，而且判定思科永久不得就同一问题起诉华为。

思科成就了华为，有媒体这么评价。而任正非则认为思科为华为做了价值数十亿美元的免费广告，从此，华为的国际化步伐便势不可挡了。

实际上，在思科起诉华为伊始，华为一位高管就断言：“思科通过全球媒体，甚至头版头条，‘宣传’了华为，使用户知道了一个能与思科竞争、并且对思科有威胁的公司，这就是华为这样一个不知名的公司，这是用多少广告都做不到的”。今天来看，他的预言已成为现实。

从2003年开始，华为的产品长驱直入，突进到西欧、北欧以及整个欧洲大陆，进而打入到日本、南美、北美市场。到2010年，华为销售额的70%来自于国际市场。一个没能被思科打趴下的事实，就是对华为最好的宣传：瞧，华为是干净的，美国人将它洗白了；它也是有实力的，连思科也惧怕它......，华为企业网事业部的一位高管感叹：华为的企业网产品在美国的知名度远高于其它区域……

开放是逼出来的

在思科起诉华为这场灾难性的危机和扭转危机的过程中，华为其实学到了更多。持续近两年的诉讼，华为经历了法庭最严厉的审查，几乎每一片毛孔，都被放大镜照了个遍。自此以后，华为要进入欧洲尤其是美国市场，都要经历西方客户乃至于政府机构的轮番“拷问”。

一位政府部门的领导问任正非：华为进入国际市场有些什么经验,能否向别的企业介绍一下?任正非答：就是法律遵从。一定要遵守所在国的法律，联合国的法律……，同时视美国国内法为国际法，因为美国太强大，它可以依美国国内法，在任何地方打击你。中国法制不健全，或者执行太灵活，无规则，使中国一些企业没有形成严格的管理。他们以为在国际市场上，也可以如鱼得水，结果使自己陷入困难。

任正非告诫公司高层：不能让对手为华为下定论。商局是活的，怕的是指挥者的头脑是僵化的。华为要想不被别人定义为“神秘的黑寡妇”和“鲁莽的角斗士”，就得全面走向开放，尽管华为自认为过去是开放的，正因为走了开放之路才有了发展，但别人仍然指责你“封闭”、“另类”，说明你开放得还是不充分，所以，华为还要更加开放。任正非打了个形象的比方：人家热情邀请你去做客，结果你却到人家客厅脱鞋，挠脚丫子，那一定会引起主人的厌恶和排斥......，华为绝不做这样的无礼者，我们要以更开放的姿态向人家证明：华为是按国际规则做事的。

2010年，任正非在回顾华为的开放历程时，既有肯定又有否定地指出：“任何强者都是在均衡中产生的。我们可以强大到不能再强大，但是如果一个朋友都没有，我们能维持下去吗？显然不能。我们为什么要打倒别人，独自来称霸世界呢？想把别人消灭、独霸世界的成吉思汗和希特勒，最后都灭亡了。华为如果想独霸世界，最终也是要灭亡的。我们为什么不把大家团结起来，和强手合作呢？我们不要有狭隘的观点，想着去消灭谁。我们和强者，要有竞争也要有合作，只要有益于我们就行了”。

“华为跟别人合作，不能做‘黑寡妇'。黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛，这种蜘蛛在交配后，母蜘蛛就会吃掉公蜘蛛，作为自己孵化幼蜘蛛的营养。以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。我们已经够强大了，内心要开放一些，谦虚一点，看问题再深刻一些。不能小肚鸡肠，否则就是楚霸王了。我们一定要寻找更好的合作模式，实现共赢。研发还是比较开放的，但要更加开放，对内、对外都要开放。”

“华为的发展壮大，不可能只有喜欢我们的人，还有恨我们的人，因为我们可能导致了很多个小公司没饭吃。我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢，不要一将功成万骨枯。前二十年我们把很多朋友变成了敌人，后二十年我们要把敌人变成朋友。当我们在这个产业链上拉着一大群朋友时，我们就只有胜利一条路了”。

第三节 开放：不在一棵树上吊死

“闭关修炼”与“拿来主义”

“第一次，一家中国公司在2008年名列PCT（全球《专利合作条约》）申请量榜首。华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT国际专利申请，超过了日本松下和飞利浦”。

2009年1月27日，世界知识产权组织（WIPO）在其网站上公布2008年全球专利申请情况时，用了这样的表述。

在强调自主创新的当下的中国，华为这个“世界第一”引得了中国媒体的狂欢，少数国际媒体在称赞的同时，也表达出质疑和警觉。

但是，在华为内部，却一片平静。

在这个“世界第一”面前，华为公司没有举行任何的庆功活动。相反，在EMT会议上，一些高管还专门批评了申请这么多专利带来的负面效果：“数量第一不代表质量，你收了多少专利费”？

十年静悄悄的变革，使得华为文化里积淀了一种独特的风格：冷静、理性、克制、以及自我批判的精神。当华为第一次进入全球500强时，公司一位高管一大早走进会议室这样宣布：告诉大家一个不幸消息，公司进500强了。没有人有欣悦感，更没有人倡议搞什么庆典活动。华为其实一直在延缓进入500强的步伐。

自1988年创立，到2011年的22年里，华为每年坚持投入销售收入的10%以上在研发上，尤其最近几年，有超过5万名员工从事研发工作，资金投入维持在每年上百亿元以上。但是，经过十多年的艰苦研发，一位高管还是在一次内部发言上直言：

“至今为止，华为没有一项原创性的产品发明，主要做的、所取得的，是在西方公司的成果上进行了一些功能、特性上的改进和集成能力的提升，更多的是表现在工程设计、工程实现方面的技术进步，与国外竞争对手几十年、甚至上百年的累积相比还存在很大的差距；对于我们所缺少的核心技术，华为只是通过购买的方式和支付专利许可费的方式，实现了产品的国际市场的市场准入，并在竞争的市场上逐步求得生存。这比自己绕开这些专利采取其他方法实现，成本要低得多，由于我们支付费用，也实现了与西方公司的和平相处。”

2006年，孙亚芳董事长在全国科学技术大会上的发言也提出：“过去我们对知识产权的定位基本上都是放在对外贸易项下，为解决贸易摩擦定位的。而且普遍认为它是西方用来遏制中国发展的利器，因此，为了反对西方的技术霸权，我们更多的是向西方作些解释，而不是真正理解其对中国未来发展的重要战略意义。我们认为必须把知识产权作为自己国家发展所必须的国家战略来推行，变防御、解释为自己主动建立知识产权体系，包括重视开发，重视知识产权积累，重视知识产权转化，重视保护知识产权。没有知识产权的严格保护，不通过保护使原创发明人享受应得的利益，就不会有人前仆后继，奋不顾身地去探索奋斗，就不会有原创发明；没有大量原创发明，中国就永远进不了‘高地俱乐部’，就将永远受制于人。真正受伤害的是中国有发展潜力的企业，而不是西方企业。”

2010年，华为向西方公司支付的专利许可费为2.22亿美元。仅支付给美国高通公司的知识产权费用已累计超过6亿美元，在中国公司中无疑是最多的。不过这换来的，是华为200多亿美元的合同销售额。华为研发部门的负责人在向任正非汇报研发成果时，面有得意之色，任笑着说：“你什么时候可以不让公司交这两亿美元了，再来吹牛吧！”

任正非说我们要坚持客户需求导向，就需要坚持研发文化的开放性。而开放也是被逼出来的。任正非形象地比喻，华为把红旗从山脚扛到了山腰，又把红旗插到了山顶，但从山顶看下去的时候，却发现山脚、山腰都被别人包围了，专业领域的基础专利几乎全是西方公司的，华为十多年的技术积累陷入了山脚、山腰的十面埋伏之中。

怎么办呢？不下山，会被困死、饿死。要下山，也不能抢、不能偷，硬打硬拼难有胜算。只能留下“买路钱”，支付专利使用费，或者专利互换。

从本世纪初开始，十年来，华为遭遇过的专利交涉、案件有若干次，每年大约十多起，动不动西方公司的CEO写信给任正非，说你侵犯了我们的什么专利，我要起诉你，一开价就是天文数字。思科起诉华为的案例在当时对华为构成了巨大压力，今天这样的事情在华为已经是家常便饭了；而华为也屡次因专利被侵权而起诉西方公司或其他公司。这样的忽而战云密布，忽而握手言欢的情景，在全球电信业界屡见不鲜，最后多以和解而告终。为什么？用华为副董事长郭平的话讲，这就是世界规则。你要想加入国际俱乐部，你就得交“买路钱”，按国际规则办事，吸收别人的长处和优点，交学费……，应用了别人的专利哪有免费的道理？那是人家用金钱堆积起来的成果！反过来，你使用了我的技术发明，你也得交钱，这才是公平的。大不了大家互换专利嘛！

这两年，华为与西方公司在专利战方面平静了许多，虽时有硝烟弥漫，但基本上能达到“和平共处”。然而，和平共处是开放的产物，也是打出来的，是实力的较量和抗衡的结果。任正非预言：未来3-5年，会有一场全球范围的“专利世界大战”，中国大概只能在西方公司挑起的战争面前，打一场防御战和保卫战，华为对此不可掉以轻心。

好在，这些年与西方公司打来打去，华为有自己的实力，也积累了经验；但最基本的，还是华为的开放战略和开放思维，这是华为不断致胜的重要法宝。

“与狼共舞”，但不结盟

谚云：成功看对手。思科起诉华为事件，于思科和华为都是里程碑式的，思科从此变得越来越防守封闭，华为却变得越来越开放和进取。

华为全面反思自身的战略态势：完全“走自己的路”显然行不通了，好在发展了十多年之后的华为，也强大得多了，抵挡风雨的能力足够强健了。前十年喧嚣、躁动、嘈杂，狼性十足，无所畏惧，发展就是硬道理；后十年隐忍、沉默、克制，于无声中图变革，静水潜流中谋扩张，不知不觉间，华为成长为世界级大公司—树大招风，但船大了，抗风浪的能力也强了，与对手平起平坐、对价谈判的格局大大不同了，所以，华为完全可以更开放一些，更勇敢一些，“与狼共舞”也许就能后来居上……，华为一改过去的单打独斗的作法，开始奉行的理念是：让利、共赢、妥协、合作，但不结盟。任正非指出，当今世界，新技术层出不穷，市场更是变化无常，华为不可能什么都自己从头做起，华为也没有独吞天下的本领，即使排位世界前几名的西方巨头也没有一统天下的能耐。相反，只有强强联合，有竞争有合作，企业才能愈做愈强。

2005年，任正非进而把与竞争对手的合作提升到改变华为未来发展格局的高度：“几年前我们提出以土地换和平，加大与友商的合作步伐，实现优势互补，共同为客户创造更大的价值。经过了七、八年，我们终于让相当多的人认识到了我们，很多友商开始视我们为朋友。在为客户提供优质服务中展开竞争，在降低开发成本上进行合作……，这些管理格局的变化，已经明显反映到我们的发展态势中来了，未来公司的发展将发生很大的历史性变化”。

这些年来，华为广泛开展世界范围的技术和市场方面的合作，与包括竞争对手在内的国际大公司建立战略伙伴关系，先后与TI、摩托罗拉、IBM、英特尔、朗讯……等公司成立联合实验室，在印度，瑞典、俄罗斯……等国设立研究所；同时，也与客户建立了十多个联合研究所，其目的主要是共同研究客户的需求；与西门子、3COM、赛门铁克等成立了合资公司，以推进在技术和市场两方面的优势互补。任正非总结道：“这些年，我们一直在跟国际同行在诸多领域携手合作，通过合作取得共赢，分享成功，实现‘和而不同’，和谐以共生共长，不同以相辅相成，这是东方古老的智慧”。

然而，合作不等于结盟，结盟就会把自己捆死了，结盟是反开放的，是开放的对立性思维，会让华为进入另外的封闭体系，甚至被结盟的另一方吃掉。历史上国家与国家之间、企业与企业之间这样的例子太多了。当今的中国外交奉行“不结盟”政策，实践证明是正确的、明达的。

思科起诉华为案结束的第二年，美国微软公司总裁鲍尔默到深圳华为总部拜访任正非，开门见山地提议：希望华为不要参与到针对微软的反垄断阵营中。任正非答：反垄断是政府的工作，有利于创新，也有利于社会进步和消费者，但这不是华为的职责，华为也没有这个实力……。任正非清楚，华为正是靠反垄断击退了思科的强势诉讼，但这是为生存而战。但华为不会主动的反垄断。我们为什么不能同时在两把伞下呆着呢，左手举着微软的伞，右手举着思科的伞，你卖高价，我低一点，也赚了大钱。我打倒了你，太阳晒得我满身大汗，汗水又浇肥了我脚下的小草，小草以低价侵占我的地盘......我才吃力不讨好呢！

一杯咖啡，与世界大人物们撞击思想

2011年10月的一个下午，北京，google北京办公室。google董事长施密特与华为总裁任正非会面。

施密特开门见山的对任正非说：华为是中国最成功的故事，你们正在改变世界，您是一位伟大的魔术师。

任正非答：我们还处于18-19世纪工业革命“成本+质量”的时代，我们首先是因为傻，才进入到了这个行业。过去20年，中国的劳动力成本低，我们占据了优势，随着中国劳动力成本的快速上升，我们的优势将不再有了。5年之后，华为的销售将达到800亿美金，不能只靠不断扩大规模，摊销变动成本，存活下来。

施密特：我一生的梦想就是将整个世界联结起来。Google和好几家公司有紧密合作，相信华为一定是未来的领导者......

任正非：2012这个洪水只能是越来越猛，不会消退的，当然我指的是信息流量的洪水（众人笑）。Google提供洪水，我们提供管道......，我们一直相信，这个世界充满了巨大的机会。

施密特表示完全认同。

68岁的任正非，思想始终处于高度开放的新鲜状态，他最大的爱好就是阅读和交流，他读的书涉猎很广，从政治、经济、社会，到人文、文艺等各方面，中外历史方面的书读得最多，而最少的则是小说和经营管理方面的书刊。任说：“小说太假，不真实，管理的书都是教授们闭门造车，读多了限制思想，真正的管理哪是几条原理那么简单......。”而与各色人等的思想交流更是他最重要的工作内容。

20多年来，任正非走遍了全球绝大多数国家，从最落后到最发达；与全球数百位政治人物，商业巨子，学者，竞争对手，科学家乃至于艺术家有过无数沟通、观点交流的任正非，无疑有着更广阔的视野。可以说，任正非大概是中国企业家中与全球各界人士交流最多、交流层次最高的第一人，这使得他成为中国最卓越的企业思想家之一。

任正非鼓励和要求华为的高层：要敢于一杯咖啡，与世界上的大人物撞击思想。地球村就是一个开放式大学，处处有学问。

为什么是“咖啡”，（这是一句形象的说话，是指会议中间休息时，端杯咖啡到处乱晃，不知道你会碰到什么人，交流几句。）而不是茶？“茶”更具东方韵味，“咖啡”则是世界文化。任正非正是要让华为在今天这个动荡的世界漩涡中，牢牢站在主潮流上。

自称是“土老帽”的任正非，个性直率明瞭，从不云遮雾罩。美国德州州长、共和党总统候选人里克?佩里（Rick Peh-y）在和任正非会谈之后评价：“任是个非常有趣的人，讲话很直率，就像在德州长大的……他可不会只说你喜欢听的话……”，佩里评价道：华为“意味着高标准”……。

而华为董事长孙亚芳，则比较洋派，在哈佛商学院进修过一年，流利的英文，良好的风度，任正非称她为“华为的名片”。不像任正非，每一次的交流都能产生巨大的气场，无论和谁会谈，他总是在很短时间内成为谈话的主宰者，并时不时地产生“创造性摩擦”。而孙亚芳却很懂得和各类大牌人物相处，也更有耐心和技巧。

胡厚崑，华为副董事长，EMT轮值主席，曾经主管华为全球市场业务。胡的身上有一股安静的力量。在世界各类相关的峰会上，比如达沃斯峰会，胡厚崑经常与孙亚芳、郭平、徐文伟、陈黎芳（华为新的董事会成员之一）等周旋、穿梭于各国大人物之间，以“走廊咖啡”的轻松方式与对方交谈……，这几年，华为进军美国市场连番受挫，胡厚崑、郭平等人多次赴美，与美国政界、商界、智囊机构、公关公司的各类头面人物频繁交流，坦率沟通，并且接受质询……

同为华为副董事长、EMT轮值主席的郭平，在思科起诉华为的官司中，曾经在美国呆过近半年时间，被称为诉讼战的“前敌指挥”，这场诉讼战，以及后来的与摩托罗拉的诉讼纠纷等，使郭平在美国的IT界和律师界有了一定名气。

用一位美国人士的话说：西方并不都是铁板一块，欧盟和美国的观点就有分歧，甚至英国和美国也常有差异，美国的企业也不都是一个声音。华为的开放性交流是正确的，美国市场一定会接纳华为，只是时间问题……

华为人则相信：东方不亮西方亮，西方不亮有南方，迟早天下都会亮起来的。只是，华为还需要的是：一个时期的战略性忍耐。好在，华为这么多年，一直是在忍耐与进攻的反复交替中螺旋上升的……

重要的是，按任正非的说法，“内部外部就是要心胸放开。不要想到我、我、我，要想到地球、地球、地球，你要想到你将来对地球有贡献，你就感到很光荣就行了”。

正如华为一位基层员工在内网上引用的海明威的一段话：“每个人都不是一座孤岛，一个人必须是这个世界上最坚固的岛屿，然后才能成为大陆的一部分”。华为的20多年，不正是由一座封闭的孤岛一步步地链接到全球各个大陆的吗？

第四节 开放是一门思想艺术

毁灭容易，缔造难

我们这个时代，有一种对安静的恐惧。草根出身的华为，以10年多的时间，成长为让西方同行畏惧的“东方幽灵”，以20年的时间，步入到行业第一阵营的序列，仅次于爱立信，位居全球第二。起初，没有太多人相信，这个企业的成功是市场竞争的结果，甚至西方一些人以战略小说般的臆想，为华为拼凑了很夸张的背景；到今天为止，仍然有一些局内人、局外人认为，华为成功的背后，一定有不同寻常的非市场因素，不然——

华为为什么不上市呢？

华为为什么总是回避媒体呢？

任正非为什么从不接受记者采访呢？……

中国企业家的普遍困境是：你高调，别人指责你“忘乎所以”；你沉默，别人会揣测你有“难言之隐”；放大镜、显微镜和哈哈镜始终在你的周边晃来晃去，直到你悲壮地倒下，死去，一切才能重新归于安静。

相当一个时期，华为对媒体有一种近乎病态的畏惧，在这个唾沫也能化作海啸的互联网时代，任正非看到的是更多的悲剧英雄。九十年代的每一年的“十大杰出企业家”，大多已经夭折了，倒下了；本世纪十年以来的“财富榜”每年评选的前十名，硕果仅存的还有几位？那些在媒体的字里行间跳动的知名商人，在聚光灯下闪闪烁烁的时代人物们，如今，仍然叱咤风云的还有几人？

改革开放以来，中国诞生了一批商业冒险家。靠炒卖瓜子创富成名的年广久；打破国企“铁饭碗”的步鑫生；被称为“企业承包第一人”的马胜利；从农民变身企业家的鲁冠球；国企改革者的储时健；把长虹做成“彩电大王”的倪润峰；热衷于在政治与商业边缘行走的传奇商人牟其中；用排山倒海的广告来推广市场的史玉柱；创造“海尔模式”的张瑞敏；领导联想从“技工贸”变身“贸工技”的柳传志……

在所有这些企业家冒险奋斗的故事中，有相当多的企业家，没有抵挡住诱惑，在各自企业最关键的时刻，开始进入与媒体热烈拥抱的狂欢。其结果是，很多“明星”最后成了瞬时划过天际的“流星”。这是中国企业家的悲剧，也是我们民族商业变革史的不幸的一页。

爬坡难，成功不易，但毁灭比缔造要更加容易和迅速得多。悲剧在于，当一个企业家颠倒了自身角色，穿上了无法挣脱的红舞鞋，以涂满油彩的演员的形象大放光彩的时候，那些喝彩者鼓掌者又恰恰可能是你最早的抹黑者和最终的掘墓者。

这正应了那句格言：眼看他起高楼，眼看他楼塌了。中国三十年的开放史改革史，也同时是一部无数的商界流星们纷纷升起又急急殒落的充满了悲喜色彩的历史长剧。昨日指点长空，风光无限；今日遍地黄花，一派萧索。何故也？一句话：显，则险矣！争利于市，乃商人之本性，从商之要义；而逐名于朝，却是商人之大忌，经商之岐路。熙攘之红尘无疑有既定的角色定位，从某些意味上讲，“明星”的桂枝专属于从艺者和从政者，以及其他阶层者去攀折，唯独企业家和从商者要远离，甚至越远越好。名利不可兼得，就象从政者不得趋利，商人亦不应竞名。三十年的中国商史，有太多的商界强人耐不住寂寞，在些许的成就和有缺憾的辉煌面前，被动的或主动的将自己置于炫目的聚光灯下，或五色杂陈的party聚会中，去寻求飞蛾扑火的那一刹那的快感……，其结果往往是，名成矣又败矣，而利亦失矣，甚或身裂也。相反的是，那些有足够定力的孤独者，才有可能成为中国商界的独孤英雄，也才有可能造就中国级世界级的相对长寿的商业帝国，他们个人，也许在当下默默无迹，但他们，很可能就是浩浩商河中的那颗恒星—相对于恒尘中的流星而言……

1998—2008：开放与封闭的十年

关于华为，一直有两种截然不同的声音，一种是华为的观点，任正非说：“华为不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘的民族主义心态。因此，华为从一开始创建就呈全开放的心态。在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。因为，只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。”

1998—2008的十年，是华为历史上最开放的十年，或者说，是华为向西方全面学习的十年，华为与全球700多个运营商建立了合作伙伴关系；以IBM的IPD、ISC变革咨询为主轴，华为在多个方向与美、欧、日十多家咨询公司开展合作，全面打造和提升适应国际化市场的管理平台。华为曾经的采购部总裁是一位德国人，“当了两年，整个采购体系从小农的采购全部转变成了现代的采购体系。在当时IT泡沫最困难的时候，我们能降低成本20几个亿。因为在采购体系上，我们已经进入了国际水平……”；华为14.6万人的团队中，外籍员工达到2.97万人，占20.19%，其中亚洲其他国家占比7.56%，欧洲占4.92%，南美洲占2.93%，非洲占2.85%，北美洲占1.72%。在美、欧、日等国家的华为本土公司中担任董事长或总裁的也大多是外国人；华为与国际上的竞争对手既是竞争关系，又是合作伙伴……

这一切，难道还不能证明华为是一家开放的公司吗？问题出在华为的媒体战略，或开放战略。

开放是一门思想艺术。什么时候打开窗口，什么时候打开门，什么时候门窗全开，向谁开？向哪个方向开？开到多大------其实都是颇费周折的。

应该说，华为的领导层从中国对外开放的渐进性中悟到了很多治理企业的思想。本质上，是要全方位的开放，这是20世纪80年代的世界大势。但开放的主动权、节奏、方式等要掌握在自己手里，依据自身公司的发展阶段和实力等展开不同梯级、层面的对外对内的开放。

1998年，是华为坚定开始“削足适履”式变革的第一年，华为的高层领导们深悉：这样一场“全盘西化”式的流程变革，一定会引起企业内外部强大的思想震盪，乃至于大规模的抵制，搞得不好，不但变革会流产，企业也有可能崩盘。要知道，这样一场让流程取代人、让自动化取代个人意志、让表格化剥夺人情化的组织大变革，在以往的中国企业中从未发生过，迄今为止成功进行得也并不多。因此，最大程度地减少外部因素、尤其是媒体的干扰，就显得尤为重要了。用华为副董事长、EMT轮值主席徐直军的观点来阐述似乎更有道理：一件事关全局、事关企业生死的大事，最好还是少一些干扰条件，在本来就够复杂的内外环境之下，成败皆无定数，如果再搅进来媒体的沸沸扬扬，全程播报，说好说坏，说三道四，有七成把握恐怕也变成四成了。华为好在能耐住寂寞，甚至僵硬地排斥媒体十年之久，不然，也许早就垮掉了。这也因为华为不是上市公司，没有义务向媒体发布各类信息。当然，今天不同了，华为的根本变革完成了，与十年前相比，抗风浪的能力也强了……

然而，媒体和社会大众则不这么认为，不知从何时起，华为被冠以“封闭”、“神秘”、“不开放”等符号，没有太多人关注华为在市场、技术、经营与管理方面的大踏步的开放路线与开放实践。

在这里，读者也许可以有另外一种视角：中国一些对媒体充分开放的公司，却在研发、市场、组织变革等方面缺乏足够的开放格局与气魄，与华为的开放战略相比，孰优孰劣？这显然是更耐人寻味的。

华为与媒体的疏离始于1998年。这一年，华为销售额达到89亿元，在国内四大通信设备供应商“巨大中华”中位列榜首。华为人第一次攀到第一座山顶；中国第一。这时候，任正非和华为感受到的，不是攀爬到山颠的喜悦感、成就感，而是从未有过的孤独、焦虑、茫然、以及恐惧的感觉。

下一步，华为的出路在那里？华为正在谋划新的未来，同样也面对着一次蜕皮式的组织结构与文化的再造。这时候，华为开始反对接受各种采访，拒绝参加各类企业家论坛，尤其是对纷至沓来的颁奖、评选类活动更是像鸵鸟一样躲避。

在做到中国行业第一的位置之后，华为坚决坚定地选择了沉默。这一沉默就是十年，在任正非看来，这正是为了他个人、团队、企业能够更专注于公司自身的变革与发展，而不为已有的成功所羁绊。少了外部诱惑，华为才能得以更全力地前进。

2005年，任正非被美国《时代周刊》评选为“全球最具影响力的100人”时，在公司吐露心声：“对外界和媒体的各种议论大家不要太在乎，还是好好地努力工作。我也一样，也不会背上包袱的，也会像您们一样活泼、轻松、记性不好的，还会继续为公司的未来而努力工作的。我为什么不见媒体，因为有自知之明，见媒体说什么，说好恐怕言过其实；说不好别人又不相信，甚至还认为虚伪。只好不见为好，因此，才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺点并不比优点少。外界总喜欢将成绩扣到一个人头上，不然不生动，以虚拟的方法塑造一个虚化的人”。

1998—2008，沉默的十年。而在这十年，华为进行了一场历史性变革。在这个阶段，需要的是安静、理性、忍耐和坚持。华为做到了。而与此同时，问题也出来了。

危机逼出全面开放

可以说，一部华为成长史，就是一部危机管理史。从早期的资本危机、人才危机、管理危机，到竞争对手们的无所不在的围追堵截，到体制的排斥与认同，到几乎年年月月爆发的各类突发性事件，24年来的华为，几乎可以说是创痕累累了。但华为终究还是挺过来了，成长起来了。正如“扎根”于大地的植物一样，由于“扎根”这一巨大的进化上的限制，迫使植物为了适应环境，就必须以顽强的意志不停歇地从大地吸取营养和水分，以壮大自身的根须；同时，以最大的忍耐抗击和迎接毫无遮挡的风霜雨雪，炎阳酷暑，并竭力开放和伸展全部的枝叶，从而在不断地适应与改变中茁壮成长。

2005年5月28日，华为再度遭遇危机。一位叫胡新宇的24岁的员工，因病毒性脑炎经抢救无效不幸逝世，成为媒体追逐的焦点事件。媒体指责和抨击华为为“血汗工厂”，将病逝者定义为“过劳死”，甚至直接批评华为所长期赖以生存和成长的“奋斗精神”——“垫子文化”。而在互联网，尤其是“天涯论坛”上，舆论更是沸沸扬扬，他们从胡新宇病故的事件中引申出了对华为管理文化的质疑，认为华为是“半军事化管理”，对外封闭，神秘等等，不少发贴者一看就是华为的员工。

任正非、孙亚芳和华为的领导者们最初的反应是愤怒，困惑与不解，甚至以强硬的姿态要求公司有关部门追查发贴者，并追究媒体“不实报道”的责任。的确，这是华为从未遇到过的新挑战。客观而论，华为是一家开放型公司，任正非也是一位思想高度开放的企业家，从创立之初起，就旗帜鲜明地反复讲“开放是华为的生命”，“不开放就是死路一条”。的确，华为在经营思想、技术研发，市场拓展方面始终坚持着充分开放的方针，并在组织变革方面大胆向西方企业看齐，甚至“全盘西化”之后再优化，这都体现着华为与中国大多数公司的不同：华为的对外开放是彻底的，充分的。

但是，实事求是地分析，华为在内部的组织文化方面，开放的气韵是远远不够的，甚至显得僵滞和封闭。

从企业管理的历史看，军队的组织文化、结构、效率等对现代企业的管理思想影响至深，任正非所推崇的《蓝血十杰》一书中所描述的十位美国退休军人对福特汽车公司的管理变革的故事，就是最具代表性的例证。前军人任正非，也把军队文化的诸多元素融铸进了华为的文化中：纪律、秩序、服从、进攻精神，永不服输、统一意志、团队意识等等，在华为的组织体系中一直是值得骄傲和标榜的精神特质。曾经有员工在一次座谈会上向任正非提问：军人生涯对你最大的影响是什么？任正非答道：服从。

服从是军人的天职，是否也是企业中员工的天职呢？答案是肯定的，也是否定的。我们说，现代企业的管理派生于军队，这话不假。一个以清晰目标为追求的商业组织，假使没有权威以及对权威的追随，没有等级架构以及对等级的维护，这个组织一定是一盘散沙，也一定很难生存下去。在标准化、流水线的制造行业，在大工业时代，尤其如此；同时，在一个企业的初创阶段也是如此。可以肯定地说，华为的前十多年，正是因为高度权威下的统一意志，才形成了这个组织强大的执行力和战斗力，也从而使公司度过了历史上的若干次危机，并在危机中赢得机会，获得成长。

但是，2005年前后，华为的内外部环境都发生了变化。首先，华为迎来了“80后”一代的新员工，这是在互联网时代成长起来的“新新人类”，他们富于个性，既反叛又从众，既独立又依赖性强，既开放又自闭，但总体上，“更自我”应该是这一代人的核心特质。华为传统的那一套组织文化还适合他们吗？

“胡新宇事件”所引起的连锁震盪说明，华为面对着文化与制度的双重危机。

成功非常脆弱，挫折常会接踵而至。如果说，胡新宇病故是个偶发事件，媒体大肆炒作，公司高层感到委屈和愤怒的话，那么，后来两年之内又陆续发生几起因不同原因导致的“80后”员工自杀事件，互联网和大众媒体一边倒地加以指责，就不能不引起公司高层的警觉了。

危机逼出全面开放。应该指出的是，华为20多年的进步，很大程度上归因于华为领导人对危机的敏感和华为自身强大的应变能力，而这也和任正非所一贯倡导的自我批判精神有很大关系。早在华为进行IPD变革时，任正非就反复强调，要打破企业对人的依赖，要破除领导者尤其是创始人的个人权威；2005至2008年的两到三年，华为也经历了一个组织文化的自我批判与对抗过程：面对越来越透明的媒体环境和华为员工群体的结构性变化（“80”后逐渐成为公司主体），华为文化要不要进行调整？华为过去偏于僵硬的身段要不要变得更柔软一些？华为文化中哪些方面必须坚持，哪些方面必须改变？华为要不要以此为发端，创立一个更民主更开放的组织氛围……

19世纪的评论家沃尔特.巴杰特是这样评述英国的君主制的：“神秘是它的生命。我们决不能把魔法暴露在光天化日之下”。华为有必要神秘吗？有些媒体想当然地把任正非塑造为华为一言九鼎的“君主”、“绝对主宰”，西方媒体更是把华为想象成“国家意志的化身”，似乎华为有多么强大的背景似的，不然为什么回避媒体？不然为什么不愿将自身成功的“魔法”暴露在光天化日之下？

任正非说“此一时，彼一时也。华为走到今天，该到改变的时刻了，要国际化，还是要更开放一些，有什么不可以争论的呢？天不会塌下来……”

“心声社区”在华为是一个标志性事件。华为十多万员工在这个“自由论坛”上可以发表针对公司的各种言论，可以任意批评公司任何领导，包括任正非；而公司要出台一些涉及多数员工利益的政策，也放到论坛请大家品头论足，各抒己见。正确的，错误的，公正的，有偏见的，批评的，肯定的……，员工的意见与思想在这里得到尽情渲泄，也热烈争论，甚至针锋相对……。

任正非说：真理越辩越明，要相信员工多数对公司是有责任感的。而允许异见，是战略储备。开始我们想当然地认为是有风险的，现在看来是多余了。而且，“群众斗群众”，管理者的压力不是也小了么？实践证明，公司的决策越透明，越能够听到来自员工的许多好的建议，员工的思想也容易达成统一，总是少数人关起门来决策，迟早会出大问题。

2010年底，华为6万多股东在全球一百多个地区、300多个投票点投票选举51位股东代表，9名候补代表，股东代表再选举华为新一届董事会，一切都是在开放、民主的氛围下展开，没有任何的人为干预，结果整个过程轻松、平静，而且顺利。

2010年下半年之后，华为不少高管如胡厚崑、徐文伟、丁耘、陈黎芳、余承东等董事会成员开通了新浪微博；2012年1月1日，华为官方微博正式开通。

战略务虚会是华为多年来重大决策实施前的“诸葛亮会”，2010年之后，不同内容的务虚会也大大增加了，而且会议的形式更加自由，更加民主化……

华为与媒体的关系也大大改善了。2010年，任正非以罕见的口气说：“在舆论面前，公司长期的作法就是一只把头埋在沙子里的鸵鸟，我可以做鸵鸟，但公司不能，公司要攻击前进，华为公司到了这个时候要允许批评”。公司内部宣布，任何员工都可以自由接受记者采访，讲错了观点不要紧，只要你讲的是事实；公司高管要敢于与媒体打交道，善于与媒体打交道，讲错了也不允许追责；任正非甚至还说：负责媒体关系的人一年不犯一两次错误，就说明不称职。“媒体关系的人要敢说话，要敢说错话，说两句错话有什么关系吗？公司真有因为那个人说错话垮了吗？说两句错话组织就垮掉了，说明这个组织真不值钱。华为公司到这个时候要允许批评，你们看我所有的讲话、所有的文章，都号召华为公司的内部要出现敢于反对的声音、敢于反对我们的人。我们不可能事事都做得正确，至少我不可能事事做得正确。因此要给大家解放一下思想，如果说那个人因为说了两句错话被处分了，我负责平反。但是说错话了，一起开个讨论会，总结下次该如何纠正是必要的，不是打击报复，不要和这个人的前途命运相连。希望大家把思想放开一些，我们的城墙这么禁锢不好”。

但任正非同时也给出底线：“永远不要利用媒体，我们要改善和媒体的关系，而不是要利用媒体”。2010年以来，华为主动邀请了国内外多家媒体（包括互联网媒体）到公司总部采访，也接受了数十家媒体到公司参观采访的要求……

华为正在走向全面开放，“开放”与妥协、灰度，已经成为任正非企业管理哲学的核心支点之一。

第四章 妥协：丛林中的生存之道

第一节 由“斗士”向“柔道高手”的转变

历史学家钱乘旦的华为之行

钱乘旦，北京大学历史学教授，著名的英国历史研究专家。2003年11月24日，钱教授为中央政治局领导开讲《十五世纪以来世界主要国家发展历史考察》的学术报告，引起过不小轰动：不是事件本身，而是他所表达的历史观。

一个半月之后，钱乘旦应邀到华为做报告，题目大同小异，内容也基本相同。钱教授一开场就先提要求：不录音，不做笔记，不要对外扩散。台下300多位听众，大都是华为中层以上管理干部，包括任正非、孙亚芳等公司高管。

几年过去了，中国社会的思想活跃程度早已今非昔比，而钱乘旦教授关于同类话题的公开讲演也越来越开放，越来越得到主流社会的认同。由钱教授担任学术指导、中央电视台制作的政论电视片《大国崛起》，在2007年播出后，成为当时最热门的话题之一。任正非亲自安排，华为购买了200套《大国崛起》的DVD光盘，发送给公司高管们，要求大家观看和讨论。

2003年岁末，正是华为进军国际市场的转折时期，“一个陌生的市场进入者”，一场国际诉讼正在将这张陌生的面孔传遍全球。世界将如何接纳这位被贯以“规则破坏者” 形象的中国企业？而华为又将以怎样的姿态切入西方人主导的国际商业游戏？华为面临着太多难题，尤其是跨文化的冲突。

钱乘旦教授为华为人掀开了迷蒙的历史与文化的纱帘。阅读，参观，与西方人交流，等等的国际化操练，对准备全面进军全球、尤其是欧美市场的华为来说，显然是远远不够的。华为人还需要有对西方文化和制度方面的系统认知，并从中提炼出“致胜于域外”的思想武器。

——西班牙、葡萄牙是怎样崛起的？西班牙有50万平方公里的国土，600万人口；葡萄牙只有9万平方公里，当时人口仅200万。但在15-16世纪，却是这两个小国瓜分了世界。原因何在？基于重商主义的国策是根本。在重商主义的旗帜下，他们走出国门，进入海洋，“第一经商，第二掠夺，经商不过瘾就掠夺”，以一种血腥的暴力、直接的抢劫、赤裸裸的争夺，来获得对世界金银财富和疆土的占有。冒险精神，国民对欲望的张扬，高度统一的国家意志，进取与开放的原始激情，代表着那个阶段“两牙”国家的主要特征。

——17世纪，一个更小的新兴国家取代了西班牙和葡萄牙，这就是面积仅有4.5万平方公里，人口只有100万人的荷兰。“荷兰有一个绰号叫‘海上马车夫’,非常贴切地表达了这个小国的特点：在世界海洋上到处跑，跑来跑去运输商品，赚取无数的商业利润。到1700年，荷兰拥有1万多艘商船，荷兰沿海布满了港口，港口中停泊着无数船只，桅杆竖立在那儿就好象是树林一样”(钱乘旦)；荷兰还创造了早期的信贷制度和金融体系，更重要的是创造了银行。荷兰人把重商主义推向了比较成熟的阶段。

----荷兰作为“世界的中心”维持了一个世纪左右，到18世纪就衰落了。取而代之的是英国和法国。“这两个国家在资本主义发展阶段上都各自接连走出了两步：第一步是从早期重商主义走向晚期重商主义；第二步是从商业主义走向工业主义。这是走向现代世界的关键两步”(钱乘旦)。英国人开启了实业立国的新兴资本主义时代，这也是为什么英国长期繁荣与兴盛的重要因素之一。

十七世纪英国的人口不过四百万，只相当于同时期西班牙人口的一半，法国的四分之一。到大英帝国鼎盛时期，成为了“日不落帝国”,人口也不过四千万。但是，它却控制着五十块殖民地，统治着三亿四千五百万人口，和一千一百六十万平方英里的土地（相当于英国本土面积的九十六倍）。

然而，真正让华为高层震撼和引起系统思考的是，英国的“光荣革命”。钱乘旦教授这样总结：“1688年的英国光荣革命有意识地避免了暴力和战争，有意识地避免发动下层民众，从而根本性的解决了谁来领导国家的问题，专制主义统治不复存在了，”从此英国出现了持续300多年的国家稳定。这是英国历史上的最后一次革命，没有流血和牺牲，却达到了革命的目的。靠的是什么？理性精神之上的谈判与妥协。国王，贵族，社会冲突的各方，通过讨价还价，争吵与辩论、唇枪舌剑的威胁与利诱，各自后退一步，最终达成各利益阶层的和解。“唇枪”代替了肉体的消灭，“舌剑”化解了暴力与血腥。妥协，这个在中国人眼里的贬义词，成为了资本主义制度最具建设性的思想营养，并最终哺育了全球最强盛的资本主义国家----美国。美国学者亨德里克?威廉?房龙评价美国的制宪会议时，指出：“妥协拯救了一个民族并建立了一个帝国。”

华为在一些媒体、尤其是西方媒体眼里，被塑造成“攫取、独裁、不包容”的企业形象，很显然，这将严重阻碍华为开拓国际市场的步伐；而且，的确，在华为创立以来的十多年，正是以其“饿狼扑食”、“海盗文化”的进攻性风格，才在几乎不可能获胜的严酷环境下脱颖而出。“攻击性前进”甚至“自杀性竞争”，在一定程度上成为华为文化的标志性纹章，但也成为华为进一步发展和强大的桎梏。而另一方面，在华为内部管理上，高度集权乃至于独裁保证了华为十多年的统一意志，推动了公司的高效运作和快速成长，同时也带来了很多失误，尤其是用人方面的失误。

华为董事长孙亚芳反思道：公司多少年来的身段太刚硬了，发展到后来开始变得僵硬。华为必须作出改变。

一部西方大国崛起和衰变的历史故事，带给了一个东方企业什么样的启发呢？

“东风”一定要压倒“西风”吗？

客观地讲，华为从创立之初到现在，每个阶段都充满了妥协。任正非自己创办了公司，却不断地将股权稀释给团队，由绝对控股变成“工者有其股”，这难道不是妥协吗？向谁妥协？向几千、上万、乃至于14万人中的50%人群进行利益妥协，以最大的奉献精神和牺牲精神换取了华为20多年的“众志成城”，这在中国乃至全球的规模性企业中也是罕见的。

有学者将任正非的这一作法称作“赎买政策”，通过显而易见的、可以量化的、富于激励的物质交换，将组织中的每个人捆绑在同一条船上，同一架战车上，驱使众人服从同一个权威，指向同一个目标，在统一的旗帜下共同奋斗。同一个权威是谁？任正非；同一个目标是什么？世界级通信企业；统一的旗帜是什么？以客户为中心，以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗——即，华为的核心价值观。

任正非则毫不掩饰地将此比喻为“分赃文化”：一个登高一呼的海盗老大，率领着数千名的大小海盗，扑向茫茫大海中的船只，以最大的杀伐之声和最快的速度，尽情竭智地抢掠金银财宝，谁抢到的战利品最多最贵重，谁分到的份额也最大。“海盗头子”既是打劫的指挥者，又是冲锋在前的战士，还是战利品的分配者。所谓的“公平”是建立在“多劳多得”的原则之上的，是建立在效率基础之上的。这自然也对别的“饥饿” 的人群形成吸引力，于是，追随者加盟者愈来愈多，20多年便形成了十多万人的充满战斗性的集团军。这是笔者关于华为“分赃文化”的形象化描述。

卓越的领导者无不具有这样的“分赃精神”和妥协意识。但是这种“有肉同吃，有酒同喝”的原始性的妥协文化，也容易导致领袖迷信、个人专制与独裁，也会造成组织气氛的紧张与压抑。没有紧张感的企业一定会垮掉，但弦绷得太紧也会断掉。2000年前后的华为正处于这样一个紧张有余、内外压力过度、任正非个人集权的时期。这一时期的任正非，更是神经高度紧张，甚至总是处在恐惧状态：“我天天思考的是失败，对成功视而不见”，忧心公司随时会垮掉，垮掉以后怎么办？

然而，任正非的不寻常之处，在于他的不断自省的能力和自我批判的精神。2000年，针对公司在选拔干部方面的“一言堂”现象，任正非首次提出“在用人问题上要有妥协的思想”，这不仅是对高层干部讲的，更是对自我的要求。他在一个场合讲道：“不能总是力排众议，用人问题更要广开言路，广泛听取不同意见。”

2001年，在《华为的冬天》一文中，任正非提出向以色列总理拉宾学习，学习他的“以土地换和平”、以妥协换未来的远见卓识。

2004年之后，也即是钱乘旦教授在华为讲座之后，华为开始组织公司的中高层管理者系统地学习和思考关于西方大国现代历史方面的一些文章、著作和电视讲座。西班牙与葡萄牙为什么由盛转衰？海盗精神退化了，富则骄，则奢，则败；荷兰为什么紧随其后崛起又没落？贸易与金融至上，资本至上，实业空洞化，过度投机毁掉了帝国的繁荣。而英国后来者居上，既占据了海洋，向全球扩张，又开启了以制造业为中心的工业时代。同时更重要的是以“光荣革命”为发端，奠定了西方资本主义的制度文化，这即是以妥协替代暴力。“民主是灰色的，妥协是金色的，”“妥协是政治的灵魂，如果不是其全部的话。”（美国政治学家阿克顿之语）。政治以冲突开始，以妥协终结。200年前的美国宪法便是妥协的结果，以至于在今天，美国人仍然惊叹和感激当时制宪者们的理性精神。

商业的灵魂难道不是妥协？至少部分如此？“商业没有敌人，只有对手，”长于与西方竞争对手谈判的郭平说。华为从2001年开始，就在各类公开或私密的文字中称“竞争对手”为“友商”。商战中到处可见的谈判、合作、对立、冲突，达成契约的过程无不处处体现着妥协，只有妥协才能共赢。而企业内部的决策，团队之间的合作，也只有靠互相之间的妥协才能达成，不然企业就会被内斗或独裁的“企业政治”所打跨。

任正非以利益妥协作为一种凝聚团队的手段，推动了华为的迅速崛起，又以螺旋式自我否定的方式，对“妥协”一词有了更深刻的认识：妥协不仅是一种手段，更应成为一种思维方式；妥协不但是利益分享，更要体现在权力的分享；妥协不但指市场竞争中与竞争对手的合作共赢，也包含了团队之间尤其是高级干部之间的胸怀与包容。

任正非在《开放、妥协与灰度》的讲话中讲道：

“……在一些人的眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有不妥协，方能显出英雄本色。但是这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。

“妥协其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。

“妥协是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有最好的方法出现之前，它就是最好的方法，因为它有不少的好处。

“妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或者坚持了次要目标而放弃了主要目标，或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。

“只有妥协，才能实现双赢或多赢，否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突，拒绝妥协，必然是对抗的前奏……”

“一定要东风压倒西风，或者西风压倒东风吗？为什么不可以东西南北风一起大合唱呢？”几年前，任正非在和笔者喝茶时畅谈“妥协”的意义时这样说。

华为曾经是肢体僵硬的斗士，当她植入了“妥协”的基因之后，现在正在向“柔道高手”的方向转变。

第二节 “战”与“和”的辩证法

要拉宾，还是要沙龙？

商场拒绝走向极端。政治亦是如此。

2001年3月，任正非在《华为的冬天》一文中这样评说以色列总理大选：

“什么叫领导？什么叫政客？这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都胜了，但不能说50年、100年以后阿拉伯人不会发展起来。今天不以土地换和平、划定边界，与周边国家和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。要是这样犹太人再过两千年还回不回得来，就不一定了。而大多数人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。我终于也看到一次犹太人也象我们一样短视……”

什么叫领导？就是在面对危机的尖峰时刻，不盲从大众，胸怀未来，并且善于因势而变，将国家或组织领出危机的卓越人物。拉宾就是，所以他赢得了世界多数舆论的高度赞扬，在拉宾遇刺十周年的集会上，美国前总统克林顿以很感性的语调讲，他在过去的十年中，每星期都会怀念拉宾，并表示，如果拉宾在世，以色列与巴勒斯坦“会有很大机会达致长久和全面的和平。”

什么叫短视？英国一位著名的商人马世民（Simon Murray）在和任正非交流时说：历史上最大的一次人才大迁移是二战后，300万犹太人从前苏联和波兰出走到中东、美国......

犹太人，一个充满了苦难的强悍民族，仅在二战中，就被希特勒杀害了600万人，现在散落在美国、俄罗斯、欧洲以及以色列的总人口仅1300万，但他们却为美国贡献了1/3的百万富翁，全球的金融资本也大多控制在犹太人手中，甚至美国的国家政治、军事、经济、科技力量也被犹太人所左右，有史以来的诺贝尔奖金获得者的22%是犹太人，全美200名最有影响的名人中,犹太人占一半; 全美100多名诺贝尔奖得主,犹太人占一半; 全美名牌大学教授,犹太人占三分之一; 全美律师中,犹太人占四分之一; 全美文学、戏剧、音乐的一流作家,犹太人占60%；华盛顿和纽约两地的大律师事务所的合伙人中，犹太人占40%；全球最有钱的企业家，犹太人占一半；《富布斯》美国富豪榜前40名中，犹太人占18名；美国国会参议员中，犹太人占10名;美国国会众议员中，犹太人占27名；爱因斯坦、马克思、弗洛伊德、列宁是犹太人，格林斯潘、索罗斯、巴菲特是犹太人……

以色列，是流浪了两千多年的犹太民族的一座精神家园，定居在以色列的犹太人和全世界的犹太人当然要誓死捍卫她的存在。这是一个总目标。为了达成这个目标，以色列与周边的阿拉伯国家包括巴勒斯坦持续战争了几十年。

拉宾作出了妥协：以土地换和平。犹太复国主义者的后裔拉宾，思考的是以色列的持久安宁，而不是着眼于一城一地之得失。拉宾被杀害了，短视和善于取悦大众的鹰派人物沙龙上台了。政客沙龙被称作“战争屠夫”。但在一系列强硬政策连续受挫后，沙龙在后期也选择了妥协，承认中东和平路线图，承认“以色列不可能永远占据巴勒斯坦领土。”沙龙虽不象拉宾富于远见，但本质上是一个务实派，一个机会主义者。

学习拉宾？还是向沙龙看齐？任正非说：“我是拉宾的学生。”有一位著名的企业家说过：“为了公司，让我给别人下跪都行。”任正非在华为仅占1.42%的股权，但华为是他的事业，某种意义上华为是任正非管理思想的实验场，所以从古今中外任何思想宝库和组织实践的范例中，吸收对华为有用的成果，成为他基本的思维定势。

向拉宾学习远见，向沙龙学习务实。但不论是远见还是务实的政治家与企业领袖，妥协则是必不可少的。“给别人下跪”有些悲怆的色彩，但跪下却又能站起来，岂不一样伟大吗？

在中国，尤其如此。当柳传志挺直着前军人的腰板在论坛上传经论道时，有几人知道这位与任正非同岁的“教父级”商人，有过多少曲折乃至屈辱的经历呢？

“战”与“和”的辩证法

两军对垒，非战即和。或战或和，皆取决于目标实现的方略与路径。零和游戏是体育竞技的常规形态，但在军事战争和商战中却代表着极端，战争是外交无奈之后的另类外交，和而不成，只好诉诸暴力，以战而逼和；敢战方能言和，挑战与应战无不是为了给谈判桌上的博弈增添筹码。西点学院的训示有“永不妥协”的煌煌律条，但别忘了，那是给士兵们说的，战场上的兵勇们必须“闻鼓声而纵，闻金声而止”，以杀气澎湃的气慨去攻城掠地，以斩获敌方首级的多寡为晋阶的梯级；永不后退，别无退路，不放弃，不回头，单向度地冲锋与前进，几乎是战场或商场一线的标准文化。市场前沿的销售队伍，从将到士，无疑要有十足的狼性，战斗性，韧性，乃至于匪性，容不得丝毫的摇摆与含混。但在统帅部里，在公司决策层，谋士们与领导者们则可能在酝酿着另一种棋局——以战场或商场的战绩业绩为标的，去寻求终结双方的厮杀：妥协，利弊权衡再三再四之后的妥协，以共赢共谐为结果的妥协。当然，这种妥协是前线的将士们不妥协的意志打出来的，所以，妥协也是为了人力牺牲最小化，资源消耗最小化，目标实现相对最大化的明智之举。同样，每一次的妥协以至于结盟都只是暂时的松散的，都只是为了一次性或几次性的市场瓜分；成果瓜分之后，到了新的战场，也许又是对垒与拼杀，又是一轮战与和的较量……，可能的是，对手也许变了，新对手的战术也完全不同，但战略上的规律则是相似的：战以和为目的，妥协无处不在，妥协意在双赢，妥协则为了长远……

笔者欣赏管理学家王育琨的一篇文章：《华为的中庸密码》。在这篇千把字的评论中，颠覆了媒体关于任正非和华为的许多概念性标签。标签之一即是：

——任正非绝不中庸，绝不“和稀泥”，而且坚决反对下属干部无原则地“和稀泥”。抱怨与中庸，是中国文化之中类似基因似的负面因素，其涉及面、影响度之广深，几乎无所不至。不抱怨、不中庸、完全按事理来处理事情，由任正非传播开并坚持了下来。

为任正非下这一定义的作者叫周君藏，曾经做了12年的《华为人报》总编辑。站在媒体人的视角，周君藏看到的是平面的表面的任正非，而非多面的立体的商业思想家。任正非的身上充满了坚定与灵活、铁腕与柔性、理性与感性、强悍与软弱、攻击性与妥协精神的多重矛盾，华为的文化图谱也混杂着亦中亦西、传统与现代、保守与创新的多种基因。杂交的物种更具活力和顽强性，这是生命科学所揭示的真理。

任正非在《从“哲学”到实践》一文中讲道：“中国长期受中庸之道的影响，虽然在要求稳定上有很大贡献，但也压抑了许多英雄人物的成长，使他们的个性不能充分的发挥，形不成对社会的牵引和贡献，或者没有共性的个性对社会形成破坏……”

但他却又在多个场合讲:华为的成功在于不走极端。老祖宗的“中庸之道”保证了公司没有垮掉。华为前员工粱国世在《土狼突围》一书中曾写到：1996年，有一次，他陪同任正非在保加利亚雪山脚下散步，任正非问梁：“你知道华为公司为什么能成功吗？”梁答不上来。任脱口而出：“中庸之道”。

王育琨由此评论道：“常人只看到任正非火爆的性格，偏执狂似的颠覆，刻骨铭心的超越，却不知道，偏离只是表象。真正活在他内心的，是一刻接一刻的回归，一刻接一刻的平衡。做人，办企业，绝不会是沿着一条既定的坦途走大道就行的。”

理论是灰色的，生命之树常青。理论也是丰富的、变化的，因时因势而对立的，或统一的，不能以僵化的固定地模版去看待思想的流变，任何的变化都必须围绕着确保“生命之树常青”。任正非倡导妥协精神，但他又讲：“在奋斗这个问题上我们不容妥协，不奋斗的人，明哲保身的人，该淘汰就坚决淘汰，否则无法保证公司的长治久安。”也即是说，在价值观方面无商量的余地，企业的价值观就是企业的灵魂，必须纯粹到极致。

任正非在另一篇讲话中指出：“我们开放、妥协、灰度这个话，基层员工学不学不重要，基层员工学习一下调整一下关系也没有什么不好，我经常看他们学偏了，但是我们高层人员要坚持学这个东西，就是我们在内部要达成一个团结和统一……”

任正非没有明言的是，“开放、妥协、灰度”作为一种思维方式，对内，是一种良性企业政治文化，运用得当，有利于高级干部的互相包容，开阔心胸，换位思考，合作共事，不至于形成“诸侯政治”：互相封闭，各自为政，情绪对立，山头主义。对外，则是一种战略设定：多方押注，多边合作，亦敌亦友，有战有和，互相利用，实现共赢。

高级干部是战略家，要懂辩证法。而基层员工却不能有太多的“权变”思考。

战与和，进攻或妥协，都是基于是否对华为短期或长远有利的实用主义立场，而非某种一成不变的教条。读者在下面一节的两个案例中即可看到华为是如何应用“战”与“和”的辩证法的。

第三节 “BEAT华为”与 “打港办”

思科为什么要打击华为？

2003年1月，中国春节前的最后一个工作日，55岁的“斗士型”商人钱伯斯，隔着太平洋向远在中国的“隐士型”企业家任正非抛过来隔空决战的“白手套”：思科在美国德州的一个边陲小镇马歇尔镇的联邦法庭正式对华为提出起诉。那年，任正非60岁，本命年。

对华为来说，这是一场突如其来的官司。华为在国际市场上咄咄逼人的气势，使得思科倍感威胁。华为终结了思科在数据产品领域的垄断地位。在此之前，思科在中国市场的毛利润达到70%以上，市场份额达到75%左右。华为推出数据产品的第一年，就抢到了中国新增接入服务器市场的70%，随后，又开始延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2002年，大举进逼美国市场。华为基层一部分幼稚的员工，在美国媒体上刊登出具有强烈的暗示性和进攻色彩的广告：“它们唯一的不同就是价格”（广告的背景是旧金山大桥，与思科的司标接近）。

钱伯斯被激怒了。钱伯斯与任正非拥有相近的个性风格：能言善辩，强悍，自信，咄咄逼人。但不同之处在于，钱伯斯还是一位出色的商业外交家，任正非在外交场合则显得另类和生硬。钱伯斯以健谈和风度取胜，任正非却擅长以思想抓取人心。还有，钱伯斯和西方的绝大多数企业家，并不拥有任正非为代表的中国企业家们的丰富而倍受磨难的人生阅历。正是这最后一点，决定着商战的最终胜负。

2002年6月的美国亚特兰大电信设备展期间，钱伯斯不事声张地光顾了华为展台，其后不久，迅速在思科公司内部成立了“BEAT华为”（打击华为）工作小组，并在内网上设立专门主页，供其全球员工讨论如何打击华为，并开始为诉讼做准备。

“外交家”钱伯斯每次访华，经常得到中国最高领导人的接见。思科在中国具有强大的政府资源。诉讼前一个月，思科全球副总裁专门拜会了深圳市政府、信息产业部等相关政府部门，向其表明了思科准备诉讼的决心，并寻求理解和支持。而长期以来，奉行远离政治原则的华为，却遭遇到了困境。

任正非的哲学是：不要谋求谁终结谁，谁战胜谁。思科却意图在一场诉讼战役中，一举终结华为的未来。思科一位副总裁说：这场官司一定要让华为倾家荡产。

战争打响了。两种迥然不同的公司风格，辅之以迥然不同的民族文化背景，以及两个既相似又不同的企业领袖的个性，使这场商业诉讼变得更具有教科书的意味。

思科在诉讼前的交涉中提出的要求包括：承认侵权、承担赔偿、停止销售产品等。华为提出了妥协方案：主动停止在美国销售涉嫌有争议的路由器产品，但拒绝承认在软件方面的侵权事实。华为对自己的技术实力有充分信心，而选择妥协是为了更好的生存。

思科开始启动诉讼机器。长达77页的诉讼，指控华为在多款路由器和交换机中盗用了其源代码，使得产品连瑕疵都存在雷同；指控还包括路由器和交换机命令接口等软件侵犯了思科拥有的至少五项专利。

一切都带有典型的美国作派和钱伯斯风格：霸气，攻势浩大，铺天盖地，不计代价。思科宣布在全球投放1.5亿美金的广告计划；思科在全球近百位新闻发言人严阵以待，随时在第一时间向媒体发布任何一项对华为不利的信息；思科的客户经理们向全球客户不时传递关于华为的各种负面消息，并威胁他们不要购买华为的产品，否则可能会带来连带赔偿的麻烦……

华为的对策是：敢战方能言和，小输即是胜利。华为决定应诉。与此同时，任正非又说：韩信从别人裤裆下钻过去，结果成了大将军。打与谈判都是为了结束战争，该硬则硬，该妥协就妥协，桌面上桌底下的牌两手打……

桌面上，华为按照美国律师的意见，通过法庭和传媒，集中攻击思科利用“私有协议”，（所谓“私有协议”是指在国际标准组织为实现通信网络的互联互通而建立相关标准和规范协议之前，某公司由于先期进入市场，而自己形成的一套标准。私有协议一旦成为事实上的标准，将会导致拥有此协议的企业的垄断性行为），垄断市场并阻止竞争，华为在一份声明中称：“思科的行为除了遏制竞争之外别无它图。”

桌底下，华为加紧了与美国3com公司的合资步伐，与此同时，准备在中国国内提出对思科的诉讼，控告思科不正当竞争的垄断行为。

三张牌，一张已经打了出去。华为邀请第三方专家，斯坦福大学的数据通信专家Dennis Allison到华为深圳和北京，对思科IOS和华为的VRP平台新旧两个版本进行了对比分析。分析的结果是，华为的VRP平台有200万行源代码，而思科的IOS则用了2000万行，其中华为VRP旧平台中仅有1.9%与思科的私有协议有关。而这恰恰是由于思科既不公开私有协议，也不接受他人付费授权使用而造成的。西方很多公司都认为，逼近思科公司的最好方式，就是开发类似于思科公司的命令接口。

第二张牌也很快打出去了。华为与3com的合资公司于3月20日宣告成立，共同经营数据通信产品的研究开发、生产和销售业务。3com曾经是数据通信产品领域的鼻祖级公司。3com公司CEO克拉夫林为华为出庭作证：华为的技术和实力是值得信赖的……

时间越朝后推移，思科内部积累的急躁和沮丧的情绪越严重。但华为的高管们却越来越放松：“第三张牌不用打了，”任正非说，“双方都留些余地，退一步是好事……”

2004年7月底，双方达成最终和解协议。彼此伤害是大企业的本性，迅速握手言和并继续前行同样是大企业的本性。原因很简单：谁也输不起。

2005年12月的一天，华为深圳总部迎来了一位特殊客人：钱伯斯。当钱伯斯随意走进华为一间研发办公室时，400多位在场的华为人起立鼓掌，向这位强悍的对手表达敬意。他没有想到华为基层员工这么尊重他。他明白，华为高层是理智的，但基层员工在毫无准备的情形下，这么欢迎他，他无疑很感动。

据说，其间，应华为副总裁、也是当年华为在美国应诉的“前敌总指挥”郭平之邀，思科的首席法务官马克.钱德勒（Mark.chandler）到郭平家做客，钱德勒围着一条中式围裙，下厨做了几样法国菜，郭平则从商场买回饺子。郭平一家与钱德勒吃着一桌中西混搭的菜肴，品着法国红酒，喝着中国茶。钱德勒提议：下次一定要请钱伯斯一起吃饺子-----郭平连声赞同。

中国的“饺子文化”亦是博大精深啊！

港湾：卧榻旁的竞争者

历史的循环是冷酷的。当华为在步步为营、步履维艰地抗拒思科“打击华为”的风暴时，华为还得腾出另一只手，对付卧榻旁的竞争者：港湾。

港湾，是漂浮在华为上空的一团乌云，在2003年前后，它已经聚集了足够的能量，并时不时地对华为发起人才、技术和市场的进攻。

如果说思科与华为之争，是两个正规军团之间的正面较量的话，港湾则更像个“偷袭者”。思科与华为的商战，无论谁胜谁负，无关乎道义的冲突，也无关乎价值观的冲撞，所以，尽管双方对簿公堂，但钱伯斯在华为人中仍然受到很高的礼遇；而任正非，却同样被钱伯斯视为“值得尊重的对手。”钱伯斯有几次半认真半开玩笑地询问任正非：你准备什么时候退休呢？思科畏惧这位东方商人。任正非也开玩笑地回答：我为什么要退休呢？……

港湾则威胁到华为的根本制度。华为的企业价值观主张“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，”港湾却以走捷径快速发展、快速上市、加入者快速成为百万富翁作为公开的或私底下的旗帜，来聚拢团队，尤其是从华为大批挖人，肆无忌惮的偷技术与商业秘密，这无疑挑战到了华为赖以存在的根基。后来，在收购了港湾公司后，任正非如此描述港湾“竞争”给华为造成的困境：

“2001至2002年华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘。你们走的时候，华为是十分虚弱的，面临着很大的压力。包括内部许多人，仿效你们推动公司的分裂，偷盗技术及商业秘密，当然真正始作俑者是西方的基金，这些基金在美国的IT泡沫破灭中惨败后，转向中国，以挖空华为，窃取华为积累的无形财富，来摆脱他们的困境。华为那时弥漫着一片歪风邪气，都高喊资本的早期是肮脏的口号，成群结队地在风险投机的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣的一样，真是风起云涌，使华为摇摇欲坠。竞争对手也利用你们来制约华为，我们面对了基金、竞争对手更大的压力......”

2000年4月，华为常务副总裁李一男以“内部创业”的形式从华为离职，创立港湾公司。在为李一男专门举行的欢送大会上，李一男表态：

“作为华为公司的高级干部，我将本着职业工作的道理在未来的时间内保守公司秘密，维护公司声誉，我愿意和公司签署相关保密协议以及禁业限制协议。我所申请成立的内部创业公司也将遵守华为公司关于代理商的各项管理规定，遵守有关的商业准则诚实经营。”

事实则相反，2001年，上百号华为研发和市场体系的核心骨干加盟港湾，港湾也全面拷贝华为的产品路标、技术架构、组织结构、组织文化、工作方法，“甚至作息时间都和华为没有两样。”

转折点是风险投资机构的进入，“……后来我们发现并不是和你们竞争，主要面对的是基金和竞争对手，如果没有基金强大的力量，你们很难招架得住我们的竞争压力。我们敏感到基金的力量，与巨大的威胁，如果我们放弃竞争只有死路一条。如果基金这样做在中国获得全面胜利，那么对中国的高科技是一场灾难，它波及的就不只华为一家了。因此，放任，对我们这种管理不善的公司是一个悲剧，我们没有退路，只有坚决和基金作斗争。当然也要面对竞争对手的利用及挤压。因此，较大地挫伤了你们，为此表达我的歉意。这两年我们对你们的竞争力度是大了一些，对你们打击重了一些，这几年在这种情况下，为了我们自己活下去，不竞争也无路可走，这就对不起你们了，为此表达歉意，希望你们谅解。不过华为为逐鹿中原，也是惨胜如败。”

岂止逐鹿中原？2003年，华为是在东、西方两半球同时打了两场战役：西线战争是思科主动挑起的，华为被动应战；东线战役则是华为首先扣动的扳机。一定意义上看，东线战事决定了华为的生死，西线战事不过是地盘的收缩与扩张而已。打赢对港湾的战役是在捍卫华为的文化，亦是在巩固华为的未来。港湾树立了一个恐怖的范例：2003年前后，从华为出来的员工超过3000人，“他们中很大比例都选择了创业，大多也是运用华为的技术、模拟华为的运作。”“黑色幽灵”似的风险资本也纷纷聚拢在他们周围进行密谋。港湾是其中最耀眼的“新星”。基金先后向港湾投资上亿美元，并为其提供了3500万美元银行贷款担保。港湾高峰期的年销售收入超过10亿元人民币。港湾全面拷贝华为的产品线，从数据产品到光传输……，港湾正在谋划上市……

“打港”有两条基本原则：一是让港湾有营业额赚不着钱，二是绝对不让港湾上市。

真正的杀手锏是，华为在港湾发展势头最猛时，公开了港湾的股权结构，结果导致大量的港湾员工乱了阵脚，他们说技术是我们偷的，凭什么你们拿这么多股票，而我们这么少。基金以为公司盯住几个人，并高度刺激和激励这几人的投机文化崩溃了。而中国平均主义的文化小胜了。港湾的堡垒从内部攻破了。

某种程度上，这种“釜底抽薪”的战略才是港湾垮掉的根本原因，“打港”只是一种战术性的辅助手段。“釜底抽薪”是在从价值观上对港湾文化的全面颠覆。

港湾在快速崩溃。两年后的2006年底，港湾公司成了一具空壳，它的主要资产、人员、业务及与业务相关的所有知识产权被华为收购，昔日“死敌”又走到了一起。

战火熄灭了，华为董事长孙亚芳有一番总结：

实现和平是最终目的，战争只是手段，战争的目标是为了争取和实现和平。因此，我们在“和平解决”的基本条件成熟的时候就应该有战略眼光和决断，适时抓住这个历史机会，以一种合适的方式实现和平。战争与和平，历史上从来没有清晰的界面，这靠双方的智慧判断。

孙亚芳进而总结道：“以战促和是我们过去的策略，我们过去的惨胜换来了今天的和平机会，这次惨胜使我们IP DSLAN，LANSWITCH付出了惨重的代价。但这绝不是我们的目的，这只能说明当时我们面临的形势之险恶，这只能说明为了防止华为的崩溃，当时我们的决心之大和战斗之惨烈，为了今天的和平，当时我们没有选择，这应该成为历史，也应该成为教训，这个教训就是为了让历史不再重演。”

瓦解与反瓦解的战争整整持续了5年。孙亚芳说：惨胜如败，但也值得。不打这一仗，华为不但会丢掉市场，人才流失，更可怕的是华为文化会动摇，会垮掉……

刻意导演的“战略剧”？

商场充满了各种不确定性，谁也无法预见未来。思科诉讼华为，给华为做了一个世界性的广告，任正非说：“少说也是数十亿美元的宣传”，从此华为步入全球通信制造企业的“第一梯队”序列，这是钱伯斯想像不到，也绝对不愿看到的结果。

让李一男想像不到的是，当思科对华为构成“黑云压城城欲摧”的毁灭性攻势面前，华为同时在悄悄谋划着对港湾的战争。李一男用常识判断任正非，在港湾自以为对方自顾不暇、倾全力与思科作战的错觉支配下，“港湾挖人的手法越来越大胆。比如港湾会先私下收买华为市场和研发部门的核心骨干，然后这些人并不离开华为，而是专门针对港湾的需求对相关研发领域的项目或相关市场进行回避。据说它甚至收买了华为北京研究所的一个员工，由其利用公司资源进行研发，然后港湾和它共同成立合资公司。”（引自《中国企业家》相关文章）

李一男失算了。钱伯斯也失算了。他们都不会想到，华为并不按常理出牌：逻辑是自动推演的结果，反逻辑才能以奇制胜。思科想当然地以为最后通牒式的居高临下以及近乎完美的诉讼计划，选择在中国春节前几天发起的时机，足可以恫吓华为乖乖投降，没想到华为主动应战；港湾也认为天赐良机，可以有一段宽松的时间，放开手脚与华为竞争，并快速上市，从此便可高枕无忧，至少也拥有足够的实力向华为展示肌肉了。

“老谋深算”是基于经验的结果，更基于苦难的人生阅历。中国改革开放以来的第一代企业家无不具有强烈的危机意识，甚至对所处环境的判断常常有点神经过敏。所以，防患于未然，枕戈待旦，多面下注，走一步看三步的思维风格是这一代成功企业家的共同特点，比如柳传志、张瑞敏、任正非等人。

早在华为涉足数通产品并进而拓展国际市场的2002年，华为就开始了与美国3com公司的接触。3com公司在数通产品方面具备雄厚的技术实力，但在思科快速崛起的过程中，3com的市场在全面萎缩。3com的短板恰是华为的优势所在，而3com的优势也使华为的数据产品如虎添翼。

2003年4月，对华为来说是一个严酷的季节：思科在法庭和媒体上节节进逼，港湾在中国市场高歌猛进。就在这时，华为与3com宣布成立合资公司。对思科来说，这是一颗悄然炸开的飞弹，思科精心构筑的诉讼堡垒在反“私有协议”即反垄断的进攻中，已经出现了裂缝，这时更有点晃动和摇摆了。而对港湾来说，则是一枚隐形导弹。港湾的前程早在这一阶段差不多就注定了。

莫非这是华为刻意导演的一出“战略剧”？2006年，港湾败局已定时，有位投资界大佬对笔者如此说。笔者曰：你把任正非神话了。真正的秘密是：性格决定命运。

钱伯斯的个性与任正非相似，但经历大相径庭；李一男在一些人眼里，也有些类似任正非：咄咄逼人，有主见，敏锐且敏感，思考问题直取要害，以及管理上的粗放式风格。但他们都不具有任正非那种超常的危机意识。危机感会逼出远见和未雨绸缪，也会逼出妥协精神。华为内部有一种议论：为了加速与3com的合资进度，华为是做出了一定牺牲的。真相如何，不得而知。但“华三公司”（合资公司名称）这步重棋，既在关键时刻扭转了西线战局，又为东线战事铺开了阵势，由不得让人感慨：即使是妥协的产物，但这种妥协是值得的，而且是在为更大规模的进攻储备能量和拓展空间。

有人假设：如果港湾更早些启动与西门子的合并，或者合资与上市两张牌同时打，是否港湾就能幸免后来的局面？问题在于，李一男和基金们过于乐观，他们只想着“华山一条道”：上市，成为一间上百亿美金的公司。他们只准备了一桌顶级大餐的菜谱。在一个缺乏历史沉重感的董事群体中，单向度思维主宰着商局。而华为的高层决策者却早在排兵布阵：华为与西门子不仅成立了合资公司，而且与西门子还有诸多市场合作。当港湾上市不成，准备被西门子收购时，华为发动了狙击，收购宣告流产。

许多人，包括李一男，只向任正非学到了战术思想，比如“不留后路”的攻击性前进、集中优势兵力局部突破等，但他们却忽略了更重要的一点：任正非的战略思维。“开放、妥协、灰度”这样的企业哲学正是华为打败港湾和众多竞争对手的重磅思想武器。任正非在华为高级干部中大力破除“工程师思维”，反对“非黑即白”的线性思维，无疑是极富远见的作法。

也有人假设：如果港湾把自己严格定位于一家数据通信产品公司，不涉足运营商领域，不去复制一个完型的“小华为”，港湾是否就能幸存下来？笔者尝试在同一场合询问华为的几位高层，得到的是一致的静默。仔细想想，恐怕也难。依任正非的胸怀，港湾如果不是全领域的挑战华为，也许会有一个相对温和的结果，华为也不至于付出巨大的代价。但任正非也绝不能容忍港湾以从华为大量挖人的方式实现快速增长并成功上市，这将从根本上瓦解华为20年来凝聚起来的企业意志：冲刺世界级地位。华为需要的是产业型的长跑运动员，需要的是忍耐和定力，港湾和基金们组成的资本型“快餐俱乐部”将会打乱或中断华为的预定节奏……

第四节 并非一个人的奋斗故事

独裁是领袖的天然品质

领袖意味着抉择。所以，在众多领袖人物的身上，我们看到的显而易见的品质是：果断，乃至于武断；敢于拍板乃至于独裁。乔布斯曾经说过：“我认为那种领导团队集体决策的办法很愚蠢。这会延误产品的上市时间，同时也是推卸责任的表现。”乔布斯拥有典型的独裁个性。

希特勒是共认的独裁者。几十万德国军队在战场上与盟军撕杀时，希特勒在一座城堡的地下室啃咬着地毯，恐惧与焦虑笼罩着这位最高统帅的全部身心。“灵魂浸满了压力”，有位评论者这样描述领袖们。但当有部属或者外人在眼前时，希特勒展示出的永远是坚定、果敢、不容置疑。

爱德华.休斯是美国休斯飞机制造公司的奠基人，一生轰轰烈烈，充满了冒险和刺激，被美国民众称作“世纪英雄”。但他的个性却专制乖张，一方面自驾飞机环球飞行，几次差点丧命，一方面却时常把自己关在门窗紧闭的屋内，长年不洗澡，只是不断地用纸巾揩擦身体……

企业派生于军队。企业与军队有太多的相似之处：在规定的时间和空间环境下，达成规定的目标与任务。这就从本质上赋予了企业领袖或军事指挥官们一种特性：独断乾纲，一言九鼎。换句话说，只有具备了这类个性的人才能承担领袖的角色，这就不难看出，美国杰出的企业家中，为什么有相当多的人曾经出身于军人。

企业和军队都需要某种“有益的专制主义”，那是源于人类的从众本性。从众是生物界和人类社会的普遍现象。雁阵的形成是由于独雁的不安全感，羊以群为单位而行动，即使最具独立精神的孤狼，也常常要抱团出猎；蚂蚁也从众，蚁类世界的井然秩序反映着群蚁对自我的不自信，对他蚁和组织的仰赖。故，组织的出现和形成从根本上讲，是由于绝大多数单个生物或个人的安全感的缺乏，方向感的缺位，以及自信心的缺失，所以，组织乃是从众文化的必然产物。然而，从众的实质却是从一，就象组织的核心是领袖。领袖者，蜂王也，孤狼之首也，羊司令也，蚁帅也。领袖要能“无中生有”，众生皆惑我独醒，于昏沌中指划清晰；要能“画饼充饥”，面对绝境时给追随者以希望，使众生能望梅止渴，共度时艰。故而，在许多情形下，领袖必须以一言九鼎之势去面对群众，独断乾纲。客观地讲，在某种重大事变的关头，即使你想与人共享信息，共同决策，共担风险，恐怕也难——他人方寸已乱，还眼巴巴的待你撑头呢！更何况，重大的紧急的许多决定，也容不得雀舌群鸣，众议纷扰。要记住，领袖也会从众，也会耳根软，也会优柔寡断而错失机会，一次尚可，两次可谅，再而三之，则领袖徒名无威，从众者们便也作鸟兽散了……

从这种意义上讲，领袖的独裁风格也是大众的集体不承担造成的。谁能担当，谁敢于负责任，谁就具有了出任领袖的基础条件。这一点，在西方公司中非常明显。西方的政治体制崇尚民主决策，但西方公司却是标准的“CEO文化”，CEO在企业的战略规划、人事任命、经营决策等方面拥有至高无上的权力。所以，“一人兴邦，一人丧邦”的现象在西方公司中屡见不鲜。

爱德华.休斯以其孤注一掷的决策风格获得了成功，也丧失了很多机会；乔布斯偏执而独裁，谛造了苹果帝国的神话，但早期的乔布斯，恰恰由于过分地专制和乖谬，而几乎是被赶出了苹果公司……

在媒体记者们眼里，神秘的任正非也是个“独裁者”。霸道，专横，甚至有些粗鲁。他可以当着外人的面，用很难听的语言训斥公司的其他领导，搞得对方经常下不来台；情绪失控，是他多年来的常态，甚至在与政府官员会谈时，也会突然呛声发火；在有些时候，他更是失去理智，用脚踢身边的员工……在与人交往时，他几乎从来缺乏耐心，滔滔不绝地唱“独角戏”，并不断打断别人的发言……

的确，任正非是位极富牵引力的领袖，在华为的十多万员工中拥有足够的威望和强大的“气场”，在公司的决策层代表着至高的权威。正因此，也很容易形成“一言堂”和个人独裁，这种现象在华为发展的前十几年相当明显。尽管在经营决策甚至用人方面，任正非放手乃至放任，但在个别干部的使用方面却过于坚持己见，以致于出现一些重大挫折，港湾公司的坐大以及曾经对华为公司所构成的威胁就是例子。

“把权力关进笼子里”

方圆世界，有方亦有圆。无方正何言圆通？无妥协亦无坚守。任何人与任何组织概莫能外。所以，一流的领导者既善于发起进攻，又巧于退守和妥协。退守，防御，让步，均有妥协的意味，但并非妥协的本质含义。妥协，是一种最有效的沟通艺术，也代表着民主制度的精义所在。何谓“民主”？一圈人喧嚣叫嚷之后，大嗓门与小嗓门达成的某种音频的共振而已。所以，前提是进攻，是咆哮，是各抒己见，各打各的牌，尽智尽情的渲泄各自的主张与思想，然后，又是比较，比噪音的分贝，音色，比噪音的合调性与可控性，比发起不同声音的话语权的大小，等等。充分的渲泄与充分的比较之后，“妥协”便成为民主音乐合成的核心元素。各执己调的乐手无疑是组织涣散的祸首；而以退让换得双赢的乐师则值得尊敬。这里面的关键人物是指挥者，即组织的领袖。九鼎不可轻举，一言不得妄言，领导者断不能动辄一言九鼎，也绝不可闭塞视听，做孤家独奏者；同时，更要紧的是，为大目标计，为组织的团结计，为集思广益计，领导者在坚守根本原则的前提下，又要做垂先妥协的旗手。进攻需要旌旗招引，妥协亦需登高一举；唯此，组织内的每个人才会上行下效，以坦诚之意畅所欲言，以理性精神互相妥协。因此，常见的结果是，并非最好的决策是正确的，合适的决定才可能是最好的选择。这既是妥协的功效，也是代价——但这种代价又是必要的付出……

美国前总统乔治.沃克.布什有一句名言：人类最为珍贵的发明就是把权力关进笼子里。的确，世界第一霸主国的领袖，表面上拥有至高无上的权力，但美国的政治制度决定了，任何领导人都只能握有适当的权柄。白宫八年，小布什的一系列内政外交的决策，都常常掣肘于参众两院、民主共和两党的无休止辩论之中，以及内阁成员的意见分歧之中。小布什以其牛仔个性总想挣脱“笼子”的束缚，却屡屡被捆住手脚，只能在多方博弈、妥协的框架内做出决策，并付诸行动。

理论上，“政治是众人之事”，商业是CEO的文化。但同时，公司的治理结构中却包含董事会、监事会这样的最高领导机构和监管机构。独裁和“从不妥协”的乔布斯是个神话，但有论者残酷地称：乔布斯死逢其时。假使乔布斯再活十年，再做十年的苹果CEO，并持续坚持他的专制的领袖英雄主义风格和封闭的产品开发路线，也许（只能是也许）苹果会经历“成也乔布斯，败也乔布斯”的又一次大坠落，这样的故事在商业史上屡见不鲜。

一贯强势的任正非承认，华为过去的管理实行高度的中央集权，是有非常大的风险的，这个风险就是“人在阵地在，人亡阵地亡”。任正非说：我们不可能“再把任何风险寄托在任何一个人的生命上。幸亏前几年我没有跳楼，我要是真跳下去怎么办？”因此，在新时期，华为要“通过文化、制度和流程来建立越来越科学化的管理，同时越来越放权，越来越要加大监控的力度，这是两个轮子，都得并行地运行……”

但这一切的实施，首先在于领导者的自觉。领袖要打掉江湖老大的作派和唯我独尊的“帝王思想”，企业的权力制衡文化才能真正形成。任正非说：“个人意志要有个筛洗的管道，那就是集体决策。领导者要学会在开放状态下决策，在约束状态下决策。面子是次要的，不要怕丢面子。”所以，在华为的EMT会议上，当任正非的意见、观点被否决时，他会激烈地坚持，但共识则会达成。“不是我的要求都会被满足，我常常被大家否定，”任正非说。

“港湾事件”之后，华为高层经过集体反思，确定了一条原则：干部任命实行一票否决制。这也就是说，任何人包括任正非，在用人问题上都不能个人说了算，都必须向决策集体的全体成员“妥协”。

2011年1月15日，华为新一届董事会、监事会成立，任正非在讲话中阐述了“虚位领袖”的新概念：

“……为了未来干部的成长，我和董事长都会作为虚位领袖在董事会里存在，虚位的责任是什么，就是否决，就是我们不同意就会否决，否决以后，董事会再去拿出方案来，当你们的方案我们认为还不行，我们再推翻你们的方案，再在更大的范围内去讨论，这可能就没有我们在小公司时决策那么快，但可能避免犯大错误。这样就能充分发挥大家的主观能动性，积极的去管理，我们的否决权就是在帮助大家……。今后董事长的职责主要是弹劾干部，选拔干部还是按照组织、流程和制度来。我在制度建设和文化建设上，起到辅导职责，辅助性的责任。虚位要耐得住寂寞，不然就会把你们折腾得死去活来。任何一个决定都有酝酿期、成熟期、决定作出期、执行期。频频的作指示，就是不断的破坏流程。寂寞是一种痛苦，为了华为的成功，也得忍受……”

作为领袖的任正非，在自觉地思考如何把个人的权力“关进笼子里”，华为的管理文化也一步步地趋向民主化和科学化。任正非说：我们处在一个大好时代，……所有的大公司、竞争对手，他们都不可能实行华为的机制；所有的小公司也没有我们这样的大品牌，在出现机会的时候我们有能力把机会全部拿到手里……

思科的钱伯斯关心任正非何时退位，媒体和一些关注华为的人士也常常把华为的兴亡系于任正非一人，这显然是种误判。华为，并非一个人的奋斗故事，而是一群人，十多万人的群体合作，群体奋斗……

注：本章关于思科与港湾的部分素材取自于《中国企业家》杂志的相关文章。

第五章 灰度理论：凝聚十万知识分子

第一节 太极八卦.白鱼与黑鱼

人性万花筒

20多年前，笔者在师范院校讲授心理学课程。有一次，在课堂上，笔者拿出一把放大镜让几个同学观察自己的皮肤，然后让学生描述观感，有女同学居然惊叫起来，直喊“不忍目睹”，而其他同学的一致反应是：毛骨悚然……

笔者就此展开分析：世界上从来没有完人，任何人包括伟大人物都是丰富的多面体，善恶兼有，美丑皆具，真伪共存。而一些所谓的坏人也并非一无是处，也都有人性闪光的一面。关键是你用什么尺度、站在何种视角去评判。笔者由此忠告学生：第一：在人的问题上，是非不可太清楚，爱憎不必太分明。这样你才能拥有更多的朋友，你的心态才会平和；第二：既然人皆非圣贤，非魔鬼，所以对任何人也不必仰视，更不可俯视，“平视”是正确的处事之道；第三：对自己尤须正确对待，不恰当的自恋自赏与自轻自贱都是在犯绝对主义的错误，都不利于个人的成长。

这样的思想在上世纪80年代初的大学校园，显然是受到抨击的，“是非不可太清楚，爱憎不必太分明”的观点，如果舍掉前提条件，在今天也会遭到指责的。但在笔者看来，中国社会当下的诸多对立与冲突、焦虑与紧张、仇视与敌对、浮躁与喧哗等等，不仅缘于利益分配的落差，更大程度上在于我们的文化太缺乏包容，太缺乏互相之间对差异化（包括身份、个性、生活方式、阶层、地位等）的宽容和理解，尤其是缺乏站在对方立场去思考的思维习惯。中国京剧的“脸谱化”、模式化艺术风格，其实是我们从古至今的现实人生的客观表达。

然而，艺术是艺术，观念是观念。现实的人和丰富的人生却完全遵循着自然的轨迹。管理着几十位小孩的幼儿园老师和一个治理几亿、十多亿人口的国家领袖面临的共同问题是：没有完全相同的面孔和完全相同的个性。千人千面千性格，既说明了丰富性，又表现着复杂性。俄罗斯前总统梅德韦杰夫在2012年新年致辞中煽情地指出：“我们是各种各样的人，但我们的力量正在于此。”一位偏僻乡镇的村长在参选村委会竞选后的感言是：人心比井还深，能治好一个村，也就能治一个县……

人性如宇宙，宏阔又渺小，守恒又多变，有规可循又奇幻莫测。“守恒”源于遗传，但后天的教育背景、家庭环境、生活经历又赋予了每个人更多的丰厚与复杂。所以，识人，择人，改造和使用人，尤其是把各类不同的人组合在一起，并长期融合在一起，向着同一个方向迈进，这其实是天下最富挑战性的工作。从帝王到乡吏，到单个家庭，只要有所谓“组织”的地方，就都有如何把握人性的尖锐命题。

至2011年底，华为有13万8千员工，80%以上接受过大学教育，有近5000名博士生，外籍员工将近3万人，全公司平均年龄不到30岁。在中国的企业组织中，华为的员工构成最具特殊性：知识分子为主体和青年人为主体的庞大队伍，且国别成分最复杂。因此，华为面临的人的挑战就更艰巨和困难。

当你深入研究华为的经营模式、管理制度、组织架构、企业文化、变革史之后，你不能不得出这样的结果：任正非其实是位卓越的人性管理大师。华为的成功不是技术，不是市场，更不是资源，而是对人性洞察和驾驭的成功。人性固然复杂多变，更多的人所构成的个性组织固然更多诡杂和变数，但任正非把这一切都扎了个结，定为“灰度”：既然无法参透，倒不如认可，容忍乃至于欣赏。

德国诗人歌德说：“从理智的角度向下看，人生犹如恶疾，世界如同疯人院。”那么，换一种视觉呢？

任正非说：如果我们通过任职资格审查选拨出来的干部是一种非常完美的人。这种人叫圣人，或叫和尚，外国人叫教父。这不是我们所希望的，我们希望选出来的是一支军队，是一支战斗力很强的军队。通过这次任职资格审查，我们要用科学的评价体系，大幅度提升我们以前感情化的管理。但感情化管理也有一个非常典型的特征，就是不求全责备，不要求每个人都成为完美的人。

在2010年的华为云战略与解决方案的汇报会上，任正非讲的更直接：“华为公司在未来的云里面不知会冒出来多少你看不见的领袖，别打击，说不定这个人就是梵高，说不定就是贝多芬，怎么能说清楚呢？我们在新能源（办公楼名称）扔掉的即时通讯产品，我们不要，扔掉的一个东西让腾讯做得那么大。我们为什么不能容忍跟我们不能走在一条路上的人呢？我们正在走在大路上，要充满信心，为什么在小路上走的人我们就不能容忍？谁说小路不能走成大路呢？我就说你们心中要有霸气，当你想称霸这个世界的时候就要能够容得下各种人，各种思想。你想要做霸主就要容得天下可容纳的东西。你们要容忍在核心网里面出现异类人......”

科学家追求纯粹，黑即是黑，白即是白；企业家却不能走极端。华为的管理者们如果成天拿着放大镜去检视、苛评每一位华为人，他们一定会神经错乱，华为这样的组织也一定会早早四分五裂。每日每时面对人性万花筒的管理者们必须既拥有坚强的神经，又更须具备宽大的胸怀。

更进一步，任正非从大历史观的角度分析道：“……是新教伦理揭示了中世纪宗教改革的哲学思维，这是对人性释放的哲学思维，它叫资本主义精神，从而开创了对人性的差异化的承认，对差异化也给以了保护，这种对人的权利的保护，释放了个人努力的主观能动，促进了发展。”“资本主义有两大假设：一、人是自私的；二、人是贪婪的。其制度的特征是，约束住人的缺陷，放开人性的努力。”华为的管理层任正非正是在对人性的深刻洞悉的基础上，创设并推广华为的核心价值观：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。”

人性的一切复杂性、丰富性、多变性在这里都被简化了，都变得清晰了：每一位华为人，只要你有物质或精神或物质与精神并重追求的原动力，并认可“多劳多得”的华为价值观，无论你有多少缺点或个性缺陷，你都可以在华为找到施展才华的用武之地。

可以认为，“灰度管理”是任正非首创、并付之实践的。

科学是无边黑暗中的一盏灯

科学是什么？理性是什么？西方一位科学哲学家说道：科学与理性不过是无边黑暗中照亮人类前进的一盏灯。在浩瀚无涯的宇宙之中，有数不清的银河系，地球只是辽阔的银河系中一个依靠引力和斥力的平衡作用而不断运转的冷冰冰的“石头”，而人类则是这“石头”之上的一类特殊的物种。人类自诞生以来的所有伟大发明与创造、文明与历史，与浩大的未知世界相比，实在是太微不足道了。过往与未来人类的所有努力都是在尽力扩展科学与理性之“灯”的光焰，即使如此，我们还经常遭遇“灯下黑”的现象——相对真理与谬误。

写到这里，我们不由得发自内心地敬重古往今来的那些卓越的领导者们、科学家们、企业家和艺术家，他们是人类中的异类：在一无所有中“无中生有”的普罗米修斯——从上帝那里盗火的枭雄；他们是人类历史每个阶段、不同领域的伟大的领路人。但我们也为他们和我们这些普通的众生捏一把汗——也许由于他们的理智的偏差，人类会被带入深渊，他们也成为历史的殉道者。

一个国家的命运如斯，一个企业亦如斯。

领袖无疑是冒险家，商人更是如此。商人一生都是在直觉和算计之中与未知的风险赌输赢。所以，“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非黑即白，非此即彼。”而领导者的使命则是：“为自己的下属指明道路，把下属带到预定的目标。但路在何方？如何正确走好路？这就是方向和节奏的问题。”“领路是什么概念？就是丹柯。丹柯是一个神话人物，他把自己的心掏出来，用火点燃，为后人照亮前进的路。我们也要像丹柯一样，引领通讯产业前进的路。”

乔布斯为苹果公司规划了航向，至少在乔布斯活着时， 苹果公司是一艘无坚不摧的商业巨舰；华为的领导者们以其“灰度理论”凝聚了十多万人的个人意志，将华为打造成了航行于世界各大洲的中型航母，并继续引领这支大军向更多的未知挺进，其战略思维、冒险精神、领袖的牵引力应该也是不同凡常的。

但任正非却总是慨叹：……整个商业环境变化太大，太快了，没人知道前方的路到底在那里……“就像云计算一样，云计算到底有多么广阔，又有多么深刻，我们根本就不知道，也难以预测。徐直军若说他知道，他怎么能预测，他又不是上帝。你看上帝造人的时候，把你们每条血管安排得如此美妙，还有简单的基因，不仅给你们的孩子遗传了面貌，还遗传了性格，还遗传了很多东西，你看这不是上帝造的又是谁造的。我们根本不可能知道未来的信息社会是什么样子，根本不可能设计出一个完美的商业模型。”

正因如此，任正非多次强调：我们唯有内求团结，外谋合作，才能大家一起摸到未来的方向。从这个意义上讲，所谓的“灰度”观念，有着广大的外延，不仅是凝聚内部的思想法宝，也是对外“合纵连横”的理论指导。

没有敌人，只有对手。任正非说：“前二十年我们把很多朋友变成了敌人，后二十年我们要把敌人变成朋友。”对手会随不同的情境转化为盟友。所以，2009年前后，欧盟在谋求对华为反倾销制裁，征求爱立信、诺基亚、西门子的意见时，他们一致表示反对。这些华为的竞争对手们，将华为看作“值得尊重的对手”，同时，他们与华为在不同的市场、产品、技术方面你中有我，我中有你，互有交叉与合作，几方之间是一种“竞合关系”，而非“你死我活”的“零和博弈”。

只有如此，整个行业之“灯”才能愈来愈亮，愈来愈光明。

任正非喜欢用中国传统哲学的太极八卦图阐述“灰度理论”：太极圈里的白鱼表示为阳，黑鱼表示为阴。白鱼中间一黑眼睛，黑鱼之中一白眼睛，表示阳中有阴，阴中有阳的道理。万物都在互相转换，互相渗透，阴中有阳，阳中有阴，阴阳相合，相生相克。 比如一个人，优点与弱点相互对冲，又相互依存。一个组织的辉煌与衰落也都是同宗同源，互为因果的。

这又是讲的变化的道理。一方面，是无边的未知；另一方面又是不断变动着的无边的未知。这就要求领袖们包括企业家们必须始终面对动盪的困局，以智慧和勇气解析混沌，逼近清晰，周而复始，循环往复。

开放 ? 妥协 ? 灰度

2007年12月，香港。任正非与美国前国务卿奥尔布赖特一行会谈。昔日在国际政坛以强硬、铁腕、鹰派风格著称的世界第一大国“外交部长”，以难得的感性的语调对任正非说：见您之前，我拜读了您的《我的父亲母亲》、《华为的冬天》等文章，印象很深，人类的感情是相通的。奥氏也讲了自己父亲的几件轶事。

就是在这次会面中，任正非针对客人的提问，阐述了华为成长和成功的思想逻辑。也是第一次，任正非将“开放、妥协、灰度”三个词并列在一起，认为这是华为公司从无到有、从小到大、从弱到强的快速发展的秘密武器。任正非说：我们一直在向别人学习，包括向美国学习；我们强调开放，坚持开放，才会有更新的目标，才会有紧迫感。如果华为是个自我封闭的公司，那我们早就垮了。

自此以后，任正非就开始在多种场合讲“开放、妥协、灰度”，并请公司顾问收集一些相关的资讯进行研究。2009年1月15日，在全球市场工作会议上，任正非以《开放、妥协与灰度》为题发表讲话，开章明义地讲道：“华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取。”“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度 。”“把握正确的前进方向，掌握好前进的节奏，是个领导艺术，而不是技能和方法问题，其中的关键，就是要学会妥协与宽容。”

在论述妥协与灰度的关系时，任正非说：“合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的因素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”任正非并举例加以说明：我们华为的干部，大多比较年青，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。我认为，面对他们所处的时代环境，他们的变革太激进，太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫，太全面，收效也许会好一些。其实就是缺少灰度。方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左、右摇摆的曲线，在某些时段中来说，还会划一个圈，但是我们离得远一些，或粗一些看，它的方向仍是紧紧地指着前方。

在这次讲话中，任正非以大段的篇幅讲的是妥协和宽容，关于“开放”与“灰度”讲得并不多，尤其是关于三者之间的关系也论证得不够系统，甚至在“没有妥协就没有灰度”的第三个小标题下，基本没有讲到“灰度”，应该说这是一个缺憾。

笔者在2012年元旦之后的一个晚上与任正非茶叙，提出自己的观点：灰度理论其实才是华为全部管理思想的核心基点。“灰度”是对人性复杂性的深刻理解，也是对世间万物丰富性与变化性的深刻领悟。组织管理说到底就是如何吸引人，聚拢人，调动人的主观潜能与积极因素，如何规避人性的邪恶与惰怠，如何包容人的缺点与错误，使万千个性的不同个体自觉自愿地向同一个方向移动。华为的“以奋斗者为本”是建立在对人性认知的基础上的：主观为自己，客观为公司为国家，两个轮子一齐转，就是承认并肯定人性的灰度，而不是雷锋式的“非黑即白”，厌弃和否定自我，做一个纯粹的“大公无私者”；而任正非倡导华为文化的开放性，也同样是基于对大时代的多元化、模糊性、多变性的深刻洞察：在这个捉摸不定的全球化与信息化的背景下，自我封闭一定是死路一条。同样，正因为人性是个万花筒，世界商业秩序的格局类似变幻无常的魔术，所以，要想乱中取胜，变中取胜，没有双方、多方的妥协也肯定是行不通的。

笔者进而体会道：任正非讲“开放、妥协与灰度”，每一点都既针对内部管理，也针对着外部环境的方方面面——客户、竞争对手、社区关系、媒体等等。关键是华为的高中层管理者们如何领会和如何运用。“管理是门科学”的说法并不全对，“管理是门艺术”或者“领导是门艺术”的表达，似乎更为准确和全面。

任正非赞同笔者的看法。其实，任正非也明确讲过：管理的灰色，是我们的生命之树。

第二节 灰度是一种境界

领袖胸怀：“垃圾处理厂”

十年前，任正非翻阅一篇回忆毛泽东和身边工作人员的文章，毛泽东说过一句话：水至清则无鱼。任正非大发感慨：泥沙俱下，才可以叫作“河流”。领导者要有胸怀和气度，领导的责任就是制度建设，筑堤坝。堤坝要坚固，要有一定的高度；河道要宽，有坡度，有起伏，水流才能有速度，又不会溢出去。还要有泄洪的闸门，让不同意见有出气口，不至于积蓄成灾难。

也有人形象地比喻：称职的领袖人物或领导者，他们的胸怀无不类似于“垃圾处理厂”：回收、分类、加工。组织或团体，本来就是鱼龙混杂之所，信息滋生和传播的阵地，同时，也是不同人性冲突的竞技场。有位叫殷罗毕的作者在《私人水下城市》的文章中写道：“人类在世上的烦恼和精神病，大半都出于和人类在一起呆的太久。抑郁症、狂躁症、强迫症、精神分裂、妄想症，几乎都来自一个原因，一个问题：在别人的眼中，我究竟是怎样的？”

领导者的重要职责则是：创建正确的组织评价体系，使个人追求与组织目标相统一，同时，能容忍每个人不同个性的自由张扬，但又要疏导和抑制自我情绪对他人和组织的破坏性影响。组织的“亚文化”形态健康与否，其实在根本程度上决定着组织的生死。而“亚文化”的核心问题则是“小道信息”和谣言的传播力与杀伤力。

有企业家更极端地说：与其随地大小便，不如就地建厕所。“厕所”建在那里？建在各级领导者、管理者的胸怀之上。让员工有正常的管道自由表达意见，包括错误的、虚假的、恶意的、偏激的……，管理者们不能“容丑”和“纳污”，“丑”和“污”就会无节制无边界地肆意涌流，四处扩散。

因此，“垃圾处理厂”的比喻可能更形象一些。善于倾听信息，不可掩耳盗铃，用任正非的话说，“你抵抗什么，什么就会扩大”。领袖的耳朵要软，眼睛要锐利；对信息要善于分类，那些是建设性的，那些是无用的，那些是破坏性的，那些是放射性的或腐蚀性的，然后再进行加工处理，该“填埋”的“填埋”，不让它发酵；该“焚烧”的“焚烧”，该“生物降解”处理的就“生物降解”，披沙拣金，利废兴宝，既清洁了组织坏境，又强化了组织动能。所以，领袖又要有清醒的头脑，易受感染的心灵，和强有力的手腕。

一个时期，互联网上有不少关于华为和华为领导人的负面信息，明眼人一看，就知道是华为内部的员工发布的，抱怨，抨击，流言，似是而非的“揭秘”……如何应对？公司高层有激烈的争论，但最终还是统一到了“开放、妥协、灰度“的共识上。任正非说，人长嘴就是要说话，人多嘴杂，噪音自然就多，这是一种客观存在，靠堵和查是不能解决问题的，反而会助长不良舆论。公司决定设立“心声论坛”，鼓励员工就公司的制度、政策、决定等发表意见和看法，员工之间也可以自由辩论。几年之后，这个被称作“华为的透明外衣”的民主论坛，竟成为公司高层收集民意、上情下达的重要平台。

2012年1月，公司将“心声社区”上员工反映的意见，按专题汇总编辑成《公司问题》，分发给公司高管们学习与反思。

任正非说：当初做这个决定是冒了风险的，现在看来这风险是冒对了。也证明了一条道理：人的思想是不能被禁锢的。让人说话天不会塌下来，而且还能起到“补天”的作用，“要相信人必有一善，集百人之善，可以为贤人；人必有一见，集百人之见，可以决大计”。

这里的要害是领导者不要企图垄断权力，垄断信息，垄断对信息的解释权。相反，要有包容之心，宽容之心，有容乃大。

宽容是领导者的成功之道

关于宽容，任正非有过生动的演说：“宽容是领导者的成功之道……，任何工作，无非涉及到两个方面：一是同物打交道，二是同人打交道。不宽容，不影响同物打交道。一个科学家，性格怪癖，但他的工作只是一个人在实验室里同仪器打交道，那么，不宽容无伤大雅。一个车间里的员工，只是同机器打交道，那么，即使他同所有人都合不来，也不妨碍他施展技艺制造出精美的产品。但是，任何管理者，都必须同人打交道。有人把管理定义为‘通过别人做好工作的技能’。一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。

“人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。

“宽容别人，其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容，其实，我们生命中就多了一点空间。

“宽容是一种坚强，而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的有计划的，主动权掌握在自己手中。无奈和迫不得已不能算宽容。

“只有勇敢的人才懂得如何宽容；懦夫决不会宽容，这不是他的本性。宽容是一种美德。

“只有宽容才会团结大多数人与你一起认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。”

这几年，华为刻意在公司倡导和配置反对的声音，甚至在组织体系上构建与“红军”力量唱反调的“蓝军”。而且从蓝军的优秀干部中，选拔红军司令。没有能力打垮华为的人，说明他的职位已到天花板。只有找得到华为死穴的人，上来后才能改进组织。

任正非说：“蓝军存在于方方面面，内部的任何方面都有蓝军，蓝军不是一个上层组织，下层就没有了。在你的思想里面也是红蓝对决的，我认为人的一生中从来都是红蓝对决的。我的一生中自己反对我的意愿，大过我自己想做的事情，就是我自己对自己的批判远远比我自己的决定还大。我认为蓝军是存在于任何领域、任何流程，任何时间空间都有红蓝对决。如果有组织出现了反对力量，我比较乐意容忍。所以要团结一切可以团结的人，共同打天下，包括不同意见的人。进来以后就组成反对联盟都没有关系，他们只要是技术上的反对，只要他们不是挑拨离间、歪门斜道，要允许技术上的反对。百花齐放、百家争鸣，让人的聪明才智真正发挥出来。”

任正非认为，“允许异见，就是战略储备”。

乔布斯去世那天，正是中国国庆长假期间，任正非一家在云南丽江度假。听到乔布斯的死讯后，作为乔布斯崇拜者的任正非的小女儿，提议在酒店的户外餐厅默哀，一起度假的公司同事和家人在“I love you so ”音乐的环绕下，围站在一圈，静默一分钟。十多天后，任正非在与人交谈时说道：中国不具备产生乔布斯的文化土壤，我们的社会太缺乏宽容，对产权也缺乏保护。上亿的中国人悼念乔布斯，为什么就不能对中国自己的企业家多些包容呢？有包容才能有创新，才能诞生伟大的商人。

任正非没有说出的是，一个不允许犯错和失败的民族常常会扼杀掉民族的创造力和精英人才。乔布斯是个怪诞的人，不黯世故的天才，年轻时的吸大麻者，美国文化却给了他最大的宽容。英国街头到处矗立着人物雕像，既有伟大的思想家，艺术家，贤君，也有历史上的千古暴君，小丑。而我们国家，何时能抛弃掉非黑即白，非正即邪的思维惯性呢？我们什么时候可以对秦桧、袁世凯、汪精卫这些“民族奸臣”一分为二地评价呢？60年前的朝鲜战争的中国战俘们，回国后几乎无一例外地被作为“变节者”受尽了磨难；而美国战俘在其本土却受到不亚于英雄般的礼遇……

人非圣贤，孰能无过？古人中不乏清醒的智者。但我们主流的文化却是“痛打落水狗”，“是即是是，非即是非”，黑白不兼容。问题是：人皆有缺点，污点，阴暗点，如果你不能包容他或她的缺陷与错误，你就只能做孤家寡人。

为什么中国许多公司兴起的快，也衰落得快，创业者或管理者的狭隘与不宽容也是重要原因。

华为领导层则倡导：“泥坑里爬出来的人才是圣人”。对犯错误的干部，他们的观点是：“我们要好好理解‘惩前毖后，治病救人’，我们一定要抱着这个心态，真诚地惩前毖后，治病救人，我们不是拿这个作为一个工具把这个干部折腾一下就完了。第二，真正贯彻坦白从宽这个原则，要真正地理解、掌握好这个灰度。要给人改过自新的机会。我们宽容也不是无边，但也不要太黑白分明，我认为这一点各级组织部门还是要学习理解灰度。反过来，我们也不接受员工威胁公司。员工自己讲的，我们要给予宽容，一点都不处理，一点都不弹劾，就会导致我们这个公司慢慢松散了。但不要永远盯着已清楚的历史问题不放。我们公司真真实实能起到战斗力，就是要团结成一个有力量的队伍去冲锋”。

这就是华为文化的成功之道：灰度背景下的宽容；有容，乃天宽地阔。

领袖要摒弃“帝王思想”

2012年元旦，任正非发表了在EMT轮值会议上的讲话《一江春水向东流》。华为内部网站3天的点击量达到了60万人次，在国内各大网站和媒体也激起了巨大反响：这是那个一贯强势、神秘的任正非吗？这是真正的任正非吗？

是的，这就是真面孔的任正非。一位骄傲、自豪、恐惧和孤独的混合体。在文章中，他自述道：小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄，传播着张飞“杀”（争斗）岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当为人杰，死亦为鬼雄”又成为了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义，也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩??????

但是，正是这种“英雄崇拜”的人生哲学，给他的个人履历添加了太多的坎坷。小学、中学总被同伴们排斥，大学加入不了共青团，当兵多年也没入了共产党，“处处都处在人生逆境”，“孤立”、“孤独”的词汇是他40岁之前的真实描述。

从没有做过领导的任正非，在过了“不惑之年”后，创立了华为。与一切草莽英雄打天下的经历相似，创业初期，“落山为寇”，不分彼此，“分银子”，“排位子”，称兄道弟，分股均产……，一派“梁山泊结义”的热闹景象。这就是早期真面孔的华为：

“我是一个人创建了华为公司，当时在中国叫个体户，想组织千军万马，是有些狂妄，不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益……”

“在华为成立公司之处，我是听任‘游击队长’们发挥的。其实，我也领导不了他们，前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋斗去找机会……更谈不上如何去管财务了，我根本就不懂财务，这与我后来没有处理好与财务的关系，他们被提拔少，责任在我。也许是我无能、傻，才如此放权，是各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管……到97年，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领……”

任正非以极其坦诚、质朴的语言再现了原始积累期的华为。有学者认为，中国的社会组织在早期的成长中，一般都充斥着朴素的平均主义文化和简单的民主形态，比如太平天国的早期，孙中山的同盟会的早期。但当组织壮大时或霸业有成时，组织领袖的专制风格便开始膨胀起来，大权独揽，小权亦独占，上上下下唯“老板”马首是瞻，任何不同意见或建议都会轻易被扼杀或否决。这在中国的各类组织中，乃至于高等学府、科研机构、各类协会里面，似乎也是普遍存在的现象。

中国人有根深蒂固的“帝王思想”。可惜的是，这一点在中国的企业中也十分严重。十年前，二十年前创业时乃一介平民或系低层官员下海经商，或一转业军官，或一农民，或一教员……，若干年后，星转斗移，占得一处商业地盘时，就开始不可一世起来，自视甚高，自我膨胀，唯我独尊，专断独裁，企业

内个人崇拜之风炽盛，甚至荒诞到将企业的成功归结为“自家祖莹的风水”，而不是几十年的群体奋斗……

悲剧在于，当企业家变成以“老大”自居的“帝王”时，企业的管理文化就开始“黑白分明”起来，而“黑”与“白”的标准则完全依据“老大”的喜怒好恶，而不是客观的“灰色”、“灰度”。

当“一个领袖、一个声音、一个思想”，统治一个组织时，这个组织就开始肢体僵硬，离崩溃不远了。

任正非有没有“帝王思想”？在中国文化中浸泡了几十年的他，想必也难免俗。但灰度哲学启迪他：成功的企业领袖一定要摒弃“帝王情结”，才能聚拢大批优秀的人才，吸收更多元的思想，找到更多的同盟者与合作者。

第三节 该如何定义华为文化

非马非驴，亦中亦西

任正非是华为公认的企业领袖，但不是“帝王”。媒体为了耸人听闻的效果，总喜欢给那些有巨大气场的强势领导人冠之以“帝”或“王者”的称号，这其实是很大的误解和偏见。帝者王者，无疑是高高在上者，也无疑是挂在天上的被风干的“思想木乃伊”，远离现实，自我封闭与被封闭，金口玉言，字字金科铁律，“最高指示”谁也不可质疑。在这样的“帝王”所缔造和驾驭的企业帝国里，一切都是高度秩序化的，非黑即白的，空气紧张乃至窒息的。

很显然，当人们赋予乔布斯“帝王”的桂冠时，不是在颂扬他，而是对他的误判与亵渎。任正非总是在撕去披在他身上的“皇帝的新衣”，总是在说，我什么都懂一点，什么又都不懂，我不过是华为的“文化教员”而已。“我在技术上、管理上、财务上，基本是个半明白人，处在边学习、边实践的状态。因此，我必须，也只有谦虚地团结一群人，发挥集体管理的作用去推动企业的发展。”

在华为最近一次的常务董事会的民主生活会上，有人提议对任正非进行评价并投票：老板（任正非）懂技术吗？有7人投否定票；老板懂市场吗？又有7人投否定票；接着问：老板懂管理吗？有1人投否定票。投“老板懂管理”否定票的是华为副董事长徐直军。这位湖南籍的小个子是华为三个轮值CEO之一，精力充沛，敢于直言，商业嗅觉敏锐，“是只狡猾的小狐狸，鼻子尖尖的，总能先于他人闻到任何的机会”，但他又深谙合作之道。正是他，在接待中国银行董事长肖钢时说，华为的IPD、ISC是一个非常大的变革，任总就懂几个字IPD、ISC，里面就不明白了，但他坚定不移地推行，把不合适的人调开，这个巨大的管理工程变革实施历经十四年，才有今天的研发水平和端到端的交付水平，培养了服务于全球客户的能力……

徐直军剥去了“老板的华丽外衣”，还原了真实的、有所为有所不为的、带有强烈任氏风格的任正非。是的，任正非对技术、市场乃至于企业管理并非都懂，只能算是“半瓶子醋”。但任正非的确是一位管理思想家，用任正非自己的话说，“我20多年主要是务虚，务虚占七成，务实占三成。”他将自己的角色定位于：学习、思考、交流、传播，任正非说：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。”

那么，究竟如何为华为文化下定义呢？八个字三句话：非马非驴，亦中亦西。以理想主义为旗职，以实用主义为纲领，以拿来主义为原则。在西方公司眼里，华为是按东方逻辑思考，用西方规则出牌；在中国企业眼里，不知道华为下的是象棋还是围棋，打的是桥牌还是麻将？总之，华为的文化体系是混沌的，多元的，灰色的。

从毛泽东到《大秦帝国》

一些管理学教授为华为下定义：“以毛泽东思想管理企业”。这其实是极大

的误判。

任正非推崇毛泽东的名言：“坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术”。的确，企业组织不就是方向、文化（作风）、战略与战术吗？毛泽东无疑是组织研究和组织领导方面的超级大师，世所罕见。任正非的思想基因中无疑沉淀着毛泽东和中国共产党的理论元素，这是他们那一代人的共同特质，这些特质也必然会投射到他们各自所从事的事业中。任正非说，华为“长期坚持艰苦奋斗”，以奋斗者为本（多劳多得）的价值观不就是从共产党那里学的吗？其实，华为实行了二十多年的民主生活会制度，这十年实行的干部公示制度，华为负责思想和道德建设的党委会，道德遵从委员会等具体作法，也都是从执政党的理论和经验中学来的。

然而，在根本的哲学观方面，任正非推崇灰度哲学，信奉“合二为一”，而不是黑白不两立的“一分为二”；正是在灰度理论的支配下，任正非强调开放与妥协，反对“斗争哲学”，崇尚合作精神与建设性，这一点无疑与毛泽东的思想理论是有区别的；所以说，学界和媒体关于任正非管理思想的评价是偏颇的，有悖于客观事实的。

任正非也曾向干部推荐《胡耀邦平反冤假错案》一书，意在让管理干部们学会忍辱负重，学习在挫折中进步。

在邓小平诞辰100周年之际，华为以总裁办电子邮件的形式，向全公司推荐学习《邓小平思想，我们需要再领会》。邓小平的既反左、又反右的政治哲学，对任正非的影响应该是极其深远的——在均衡中波浪式前进，或为华为这二十多年的基本特征。

有一些从华为离职的前高管对笔者说：老板关于中国历史的书读得太多，公司管理中权谋的色彩太重，与其这样，还不如多持些股份，以绝对控股或相对大股东的地位巩固权力和权威地位。笔者对此不敢苟同。

“工者有其股”，几万知识分子出身的员工持股，这在世界商业史上也是了不起的奇迹，代表着华为的文化之魂，舍弃了这一点，将会抽掉华为的精脉，扭曲华为的文化内核，也将是华为毁灭的开始，任正非绝不会认同。

任正非对历史的兴趣和研究，常常是推陈出新，以华为的发展为坐标的。比如，看《大秦帝国》的电视剧，任正非很推崇，甚至提出买几百套以支持这样的有严肃历史感的编剧、导演和投资方。在这部历史剧中，他的感受是：改革实在太艰难了，如何把握节奏、火候、力度，最大程度地争取支持者，减少对抗力量，是一门不易掌握的灰度和艺术；而改革的先驱者如商鞅，他们的命运一般都是悲惨的，他们不应该被遗忘，包括贡献与教训，当然，若果他们的改革不过于激进，不急于求成，不追求毕其功于一役，有百年千年的思想准备，商鞅、王安石的变法，用一千年来实现，改革也许就成功了。欧洲的宗教改革不也历经一千多年吗？

辛亥革命100周年之际，任正非读了大量的纪念文章，并评价道：清帝退位的权力交接方式，是中国历史上最伟大的一次妥协，避免了暴力和战争，体现了中华民族的政治智慧。

看电视剧《汉武大帝》，他思考的是如何对待个人的荣辱；观看凤凰卫视《历史大讲堂》播出的《血色黄昏》，任正非推荐华为高管们学习并讨论：为了大局，一个领导者如何在历史的夹缝中进攻与退让？坚持原则与忍辱负重？而《亮剑》这部电视剧，则让任正非悟出的是：将军是战场上打出来的，但有缺点有个性的战士却是未来将军的种子，当领导的一定要学会包容和欣赏??????

历史是取之不竭的思想宝库。任何民族的历史，其实本质上都是一部民族的性格史，以及建立在民族性格基础上的组织变革史。国家是最大的社会组织，包含着组织的全部元素。国家的兴亡更替的过程，历史学家关于国家演进史上的人物、事件的记录和研究，永远是后世人们一笔巨大的精神财富。

国家、企业、个人，如果想割断历史的基因，一切重新开始，那一定是惨败无疑的；但如果食古不化，不能以开放的、批判的心态学习历史，不能结合自身组织的实际，不能适应新的时代因势借古，因势借“洋”，也一定会在发展之路上越走越窄，直至衰亡??????

驴象之争，非驴非象

政治漫画家在美国社会尤其是美国政治生态中始终是一股活跃的力量，持续百年而不衰。这也反映出美国文化的幽默情怀：给貌似严肃、冷峻、势同水火的党派政治注入一些讽刺、喜剧的效果，政客们不认为是添堵，还以此“借力打力”；民众开怀一笑，松弛一下神经，也冲淡了对政治和政治人物的神秘化印象——政治是一门职业，仅此而已；政治家也不过尔尔，也可以成为丑化的对象。

著名的“驴象之争”中的“驴”与“象”，即源于德国籍的政治漫画家托马斯?纳斯特的笔下。“驴”表示民主党，“象”表示共和党。画中，两只动物分别坐在以白宫为支点的跷跷板的两端，忽上忽下，极富象征和讽刺的意味。不料，漫画问世后，两党都出人意料地欣然接受这两种动物。共和党眼里的“笨驴”，在民主党认为代表着聪明和勇敢；民主党眼里“大而无当，华而不实，保守愚昧”的大象，在共和党看来却是“尊严、力量和智慧”的化身。

“驴象赛跑”显现着美国政党轮替的基本态势。代表中下阶层的“驴党”主张加税和改善福利，平抑贫富差别，是一个消耗财富的政党；而共和党则代表富人阶层，主张减税，注重发展，是一个聚财的政党。共和党执政，一般来说，美国经济会进入阶段性繁荣期，但贫富分化也开始加剧；民主党执政，为中下阶层带来好处，缓解了社会对立，却带来经济低迷。100多年来，美国的政治、经济、社会运转大体上是这样过来的。

驴象之争，使得美国社会“非驴非象”，始终在“驴党”与“象党”的不同理念的互为激盪、互为渗透中平衡前进，而又保持着活力。这样的组织结构设计对华为的组织文化有什么借鉴意义呢？

应该说，华为聘请的美国顾问公司Mercer的顾问们，为华为设计的高层决策机制和流程方案里，体现着一种西方式的智慧，而由EMT成员轮值担任主席的想法，则来源于华为高层关于西方政治体制的研究。轮值，既是培养接班人的实战方式，又能避免个人长期执政带来的“左倾”或“右倾”的极端化，时间上每半年一轮值，亦可防止山头主义。八年的实践证明，这种“拿来主义”对华为的高层决策机制带来了很大的好处。

一切基于实用和功利，华为绝不会给自己贴上某种单一文化传承的标签。有人认为，华为能够在全球范围内走向成功，是因为华为“西化”了，包括任正非在内的公司高管们也都被“西化”了。这无疑是另一种“非黑即白”的误判。任正非的思想谱系中没有什么不变的图腾，华为是那种“食五谷杂粮，壮自身肌肉”的广谱型文化物种。古今中外，皆为我用，适者留之，不适者弃之。

比如，华为最强调的“以客户为中心”的理念，就是来源于西方公司的“客户解决方案”的思路。任正非有多篇文章倡导华为人学习美国人的开放精神，硅谷人的奋斗精神。16年前，任正非路过迪拜，写过一篇文章，“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”，号召“借用全世界的智慧”，“建设一个强大的华为”。任正非也曾向管理层推荐俄罗斯电影《莫斯科保卫战》，《西点军魂》一书也是公司干部们曾经的必读书??????

华为大学是华为的“黄埔军校”，更是东西方文化的“搅拌机”，在这里，十多万华为人不但接受华为管理哲学、制度、价值观、行为准则的培训，还经常有各种不同的文化与思想的激盪。这里仅举2002到2004年“华为文史哲”系列讲座题目，即可从中一窥华为文化的“源”与“流”：《新教伦理与资本主义精神》、《回到轴心时代》、《无用之用——老庄的智慧》、《周易与思维方式》、《谈无说玄》、《战争规律的特殊性与战争的本质》、《战争指导规律与大战略》、《基督教的源流基础与发展》、《近代西方哲学》、《古之兵柄，本出儒术——孙子兵法再认识》、《中国文化的佛教——禅宗》、《中西文化的比较》、《中国文化的张力》……

第四节 从“思想云”到“思想雨”

“规范性权利”与“观念性力量”

阿米塔伊?埃齐奥尼在《复杂组织的比较研究》一书中提到，“权力是以为获得服从而采用的手段为特点的……，这些手段可能是自然的，也可能是物质的或象征性的……，根据手段的不同分为强制权力，基于报偿或奖励的功利权力和规范性权力。”埃齐奥尼认为，强制权力造成的是生理或心理的痛苦；功利权力与提供的物质满意度息息相关；而规范性权力则以思想的力量激励人，并以规则获得服从为基础。

戴维?兰普顿以埃齐奥尼的规范性权力为基础提出了“观念性力量”的概念。这一新概念是指创造和传播知识与思想的力量，从而获得拥护。这种“思想的力量”超越了“规范性权力”，因为它包括了领导力、智力资源、创新和文化等各方面的元素。

在华为这样的功利性组织中，这四种权力并行不悖。没有“强制权力”的存在，比如“末位淘汰制”、个人与组织绩效承诺制、信息安全制度等，这个企业将会是一盘散沙。企业类似于军队，军人在战场上畏缩不前，当逃兵，散布失败主义，一定会遭到军法的惩处。军队和企业这样的目标型组织，是以一连串的“禁止”符号构造的团队，权力的强制性色彩无处不在。

而“功利权力”则是商业组织的本质属性。等价交换，多劳多得，是人的基本天性所决定了的，企业无法超越这一定律。华为以人性常识确定组织的价值观，并能长期坚守“以奋斗者为本”，从工资、奖金、各种福利到员工普遍持股制度，都凸现着一种“功利权力”的激励效应。

“强制权力”和“功利权力”均是可量化的权力，是建立在“黑白分明”哲学基础上的权威型文化。企业不能没有制度和权威的威慑，但这种威慑力量常常是有限的，更不会带来团队的归属感。

在一个信用大幅缩水、忠诚加速折旧、偶像皆为泥塑的时代里，“华为人”对华为这家商业组织的向心力，是一道特殊的景观。即使许多离开了华为的人，也依然对华为充满了感情，就像许多离开了大学校园的校友们对母校的眷恋。而20多年来，“老板”任正非在华为人心目中的权威地位丝毫不减，也令人感叹。

原因何在？“规范性权力”和“观念性力量”在发挥效用。任正非管理哲学的“灰度理论”超越了传统企业管理的“黑白思维”，也给华为这架冷冰冰的商业机器加注了更多的“润滑油”、弹性、暖色调、以及对应于人的物质追求的人性化。

更重要的是，华为的领导层总会在每个阶段为华为人设定一柱精神图腾，以一种超越于纯粹物质层面的思想旗帜，引导组织内的每一个人。所以，华为的员工，甚至员工的家属和同学以至于客户，都有关于华为将员工“洗脑”的说法。“洗脑”有些道理，但不全面，还应该加上“换脑”一说。

所有的领袖都是孤独的，任正非亦然。何也？领袖皆为思想的奴隶。虽然米兰.昆德拉有句名言：“人类一思考，上帝就发笑”，但在红尘世界上，毕竟上帝离大众太远了，每一类的组织包括国家、企业、学校、教会??????都需要引路人——领导者，给出方向，持续地给出众人前进的方向。

因此，领袖皆为精神的苦旅者，苦行僧。笔者与任正非思想交流十多年，亲历了任正非对一个观点的思考、研究、成型、成系统的全过程，可谓艰辛与执着。任正非喜欢用“云概念”来表述：“云变成雨大概还要半年以上的时间”，指的是某个观念形成后，进入执行阶段，需要一系列的由“灰度”到“白度”、由务虚到务实，由混沌到清晰的漂白过程、准备过程、细化过程，以及建规立章的过程。

但是，在思想的天空发酵“云”的阶段，却是最为寂寞的。经常的情况是，某本书的某个观点，与某人交流时的一个火花，考察世界各地时的某个观感……，触动了任正非关于华为的某个看法，于是便在他的头脑中凝结出一个“思想云点”，然后他就开始与公司内外部的不同人交流，开始翻阅相关的资讯，慢慢再形成一条“思想云线”；再之后，他频繁地与不同人士在不同场合讲同一类话题，使之思考愈来愈系统化，形成了“思想云团”；这之后，他开始在公司的高层会议上进行非正式传播，与团队一起讨论，辩论……，在较长的时间内充分务虚，以达成共识。然后，才正式以文章或讲话的方式予以发布；接着，像一枚石子扔进湖水中，在石子溅水的中心散开一圈一圈由里及外的波纹，直至影响到每一位员工……

一般来说，任正非的“思想云”，从萌发到形成，大致都在两年甚至更长的时间，而从“思想云”到“思想雨”，又需要半年以上的准备。

“辩证法”与“形而上学”

走近巴黎的左岸拉丁区，四处可见古典建筑风格的咖啡屋，满街的咖啡香散布在潮湿的空气中，使你不由得不伫足下来，跨进某家挂满油画的咖啡馆，捧一杯热香四溢的咖啡，带本书消磨一个慵懒的午后。

正是在这样的优雅、安静、狭窄的空间里，诞生了欧洲许多伟大的哲学家、艺术家和作家，萨特、加缪、缪塞……，无不是以咖啡作为打开灵感之门的燃烧剂，并从而惊爆出改变人类命运的卓越思想。

然而，“咖啡和咖啡馆成长的历史却充满了血腥……，在遥远黑暗的16世纪，咖啡跟异教徒一样被视为异类，阿拉伯半岛保守的神学家在麦加大街当众销毁了所有的咖啡豆，奥斯曼帝国的宰相甚至下令把一个咖啡馆老板缝进皮袋扔进了博斯普鲁斯海峡……”（《三联生活周刊》2011年第46期：《拧巴的植物》）。

这即是辩证法。此一时，彼一时也。美丽与丑陋，温馨与残酷、正义与邪恶、庄严与滑稽、伟大与卑微、成功与失败、对与错……，都可能依时间与空间而转换，乃至于转换为它的对立面。

任正非说：我们讲灰度与妥协，正是辩证法指导的结果。有灰度，不执着，才能视野开阔，看清未来的方向。灰度和妥协不是软弱，恰恰是更大的坚定。战略要用十年甚至更长的时间和眼光去规划，不可能是黑白分明的，完全清晰的，过程中间难免有许多的变化，甚至推倒重来。所以，在一个大框架内进行不断的调整是正常的，必要的。但是，大的方向不能错，大框架要更宏观一些，甚至更虚一些，灰色一些，这样也不会错的太离谱……

任正非同时说道：……不要追求完美，世上没有完美无缺的战略和方向，不要想着把什么都包纳进去，抓住最关键的点就是成功。也没有“高大全”的人，人也是随时间和环境在变化的，站远一点看，全是优点；站近点看，全是缺点，都不符合辩证法。我们还是要坚持灰度。

任正非期望公司的高管要“敢于一杯咖啡与世界上的大人物碰撞思想”，其实就是要大家多见世面，吸收更丰富的信息，培养多角度、长镜头看问题的思维方式，“不能只盯着眼前和脚下”。“华为既要反经验主义，又要反教条主义。刻舟求剑，跟着经验走，会越走越摸不着路，死搬理论教条，也一定会栽跟斗。为什么许多人读了MBA，却不会做企业了？教条主义害死人……”

但任正非又说：形而上学也没什么不好，有些东西就是要机械、教条、毫不动摇地坚持。

德国人是世界上最较真的民族，“形而上学”、“机械唯物论”的哲学思想渗透进了德意志民族的每一个细胞，和工作与生活中的方方面面。所以，才有位居世界第二、最强大、最先进的精细制造业，全球最严谨和刻板的民族思维方式，也是出产科学家和金融家、艺术家、哲学家最多的国家之一……，当然，也由于此，德意志国家也成为欧洲大陆最令人生畏的“战争机器”。

相比起来，英国是一个更深谋远虑的民族。在坚守与妥协的平衡方面，英国人更懂得灰度，看得更长远。

古为今用，洋为中用。人类一切文明的成果，华为都愿意“以我为轴心”，广泛吸收和应用。

那些东西必须“灰度”，那些原则必须“黑白分明”，华为在20多年的实践中总结出了一些经验。战略，人，都可以“灰度”，多些辩证分析；战术，也可以适当“灰度”，随机调整；但“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观却不能有丝毫的扭曲和变通，它是华为14万6千人的最高的“形而上学”，是华为的“圣经”，任正非带领华为人像诵经一样地天天念，月月念，年年念，已经渗到了每个人的血液中。

还有，对人讲灰度，对事讲流程。流程一是一，二是二，绝对的黑白分明，这才能保证产品的研发、销售、交货、后续服务等不出差错，才能真正的体现“以客户为中心”。而对人，却要“两分法”，用辩证和发展的眼光，动态的眼光去看，这才可最大程度地开发人的潜能，激发人的积极性和创造性。

在印度的华为研究所，印度籍技术人员每月开发的代码2千多条，中国籍的员工每月多达2万条，但是，2千条的代码条条有效，几万多条的代码中却“注水”很多，甚至只有200条有价值……，很显然，在科研这个领域容不得一点“灰度”和作假，只能坚持“形而上学”。

为此，任正非曾经感慨：有宗教信仰的民族有很多的优点值得我们学习，比如诚信。他曾向公司高管和客户推荐赵晓教授的文章《有教堂的市场经济与无教堂的市场经济》，也以总裁办电子邮件的形式布置学习《晋商之职业训练》。当然，令华为高管们印象更为深刻的是，还有印度员工对知识产权的发自内心的尊重。多年来，华为最大的困扰之一，就是内部员工与外部联手对公司技术的剽窃问题。在这类事关重大的道德或法律现象上，当然也必须坚持原则，黑白清晰。

华为在全球有40多个研究所，建在印度班加罗尔的研究所是全球最大的。

任正非说：开放、妥协、灰度这六个字主要是针对高层管理者讲的，基层员工学不学不重要，他们甚至会学偏。决策的过程是灰色的，所以决策层必须有开放的大脑，妥协的精神，这样才能集思广益。但越朝下，越要强调执行。高层决策忌快忌急，慢一些会少出错；基层却要讲速度，讲效率。

华为有位高层这样评价任正非：20年来，老板永远处于超脱的地位，却又能随时跳下去，一头扎到基层，他总在搅起不平衡，但组织总会自动地、快速地趋向平衡。华为形成了一种自愈合机制……

第六章 自我批判：恐惧造就伟大

第一节 黑洞现象与“热力学第二定律”

“林志玲很美”背后的隐喻

1854年，一位叫克劳修斯的欧洲人，首次提出“熵”的概念，认为“在孤立的系统内，分子的热运动总是从原来集中、有序的排列状态趋向分散、混乱的无序状态，系统从有序向无序的自发过程中，熵总是增加的。当熵在一个系统内达到最大时，系统就处于能量平衡状态而呈现出一种静寂状态”。（摘自网文《熵与社会发展》，作者山川若般）。“熵”是热力学第二定律的核心概念，而热力学第二定律的另一层含义是，熵的递增是不可逆的。也就是说，熵是“时间之矢”（英国天文学家爱丁顿爵士A?Eddington之语），时间是有力量的，时间亦是万物永恒的腐蚀剂，时间将会把人、社会、动植物、地球以及宇宙引入不可逆的寂灭之路。

正象伟大哲人马克思所言：人从诞生之日起，就大踏步地朝坟墓迈进。这是恒定的铁律，在科学上则被贯以“不可逆的熵增的必然性”。

克劳修斯发现了令人绝望的“热力学第二定律”，但我们无法从资料中窥视到克劳修斯的精神境况。但有资讯表明，天文学家和演员的自杀率似乎是最高的两类人群。西方科学家尤其是诺贝尔奖金的获得者们的多数人，在科学探索的同时，成为虔诚的宗教徒。理性主义使人类不断摆脱着蒙昧，同时也使人类遭受着从未有过的心灵绝望，比如“熵理论”。

1981年，美国出版了一本轰动一时的著作：《熵：一种新的世界观》（中译本于1987年面世），从而将熵概念从自然研究的范畴推演和移植到了人类社会的普遍现象；英国科学家索迪则断言，熵定律“最终控制着政治制度的兴盛与衰亡，国家的自由与奴役，商业与实业的命运，贫困与富裕的起源，以及人类总的物质福利......”。

熵理论推演成一种关于社会与人类的哲学思维，似乎是无可置疑的。在本书关于华为文化和任正非企业管理哲学的全部论述中，读者如果仔细体悟的话，会发现“热力学第二定律”以及我们后面将要讨论的“耗散结构”理论对任正非管理思想的深刻影响。

任正非曾经说：“华为的成功奥秘，就是我们很好地应用了‘热力学第二定律’和耗散结构理论，不断地加温，又不断地耗散，只有这样，华为才能保持20多年的战斗力。”在任正非的文章与讲话中，你很少能看到他有多少对华为的自豪感、满意度，你感受到的大多是焦虑、忧虑与自我批判，“唯有睁着眼睛睡觉的领导者，在这个变化多端的时代，才能引导追随者避开危险”。一位财经媒体记者如此评论任正非。

不过，也有例外。在任正非对华为的成功从来“视而不见”的20多年后，2010年，任正非突兀地将华为比喻为林志玲——一位台湾美女。原因何在？

概源于美国部分媒体长期对华为的丑化。任正非有点激愤地说：林志玲的美不是泼水就能否定的，华为也不是美国说怎样就怎样的。华为也会自强不息，尽管我们现在并不美丽，攀附了林志玲。林志玲非常美丽，但永远美丽的是她的影像；华为也美丽，美丽的是它过去曾经燃烧过的岁月。当然，华为也会变老，变丑，直至死亡的。华为是会如美国媒体的愿望而消亡的，不过是很多年以后，而不是它们希望的马上。

“你们没有霸气，有霸气的人又太张扬。世界上伟大就伟大在既有霸气还不张扬。我们说‘林志玲很美’，其实就是告诉你们我们高层领导意志已经统一了，我们再怎么让步，美国的竞争对手也不会饶了我们，他太自私了，不如与他竞争。华为为什么不可以很美，当然我们不是天生的，后天要多努力......”

这段讲话透着一种悲壮之气，也透着十足的自豪，完全不象那个充满忧患意识的“危机预言家”。他同时说：“在云计算领域你只要不想称霸，你的道路就是灭亡。做事要充满霸气，做人一定要谦卑”......

这有点象是对美国对手们的“竞争宣言”。华为显然是被压抑得太久太深了。自2003年思科起诉华为以来的将近十年，美国的竞争对手们由对华为的戒惧，发展到近几年的全面围剿，从政府到企业到媒体，不断以各种藉口阻挠华为进入美国市场，并以各种方式抹黑华为。华为除了有理有利有节的抗争之外（比如对思科的应诉），更多情形下秉持的理念是：开放与妥协。

但这并没有换来平等与容纳，相反更加来势凶猛。在思科、IBM、惠普等大批美国公司于中国市场赚得盆满钵满之时，华为等中国企业却被坚定而冷酷地拒斥于美国市场之外，而且越来越苛刻，越来越毫无道理。

华为被迫调整战略：由韬光养晦、妥协容让转向正面竞争。任正非和华为的高层团队认为：华为已经具备与美国公司全面和正面展开竞争的实力了。正像任正非说的“林志玲很美”，“华为为什么不可以很美呢？”

林志玲被称作“东方第一美女”。任正非以林志玲来比喻强大起来的华为，一是说明任正非有着流行的审美标准，二也反映出他对华为的自信与自豪，三是表明华为高层价值观的统一。

但请别忘了，任正非20多年来根深蒂固的心理定势：时刻坚持组织内部的自我批判。就在他这次难得的展现自信与自豪的讲话中，他还不忘加上一句：“多批判自己，你们才能领导世界......”

也就是说，华为尽管可以称得上“美”了，但要想更美，更久地美下去，就必须多批判自己。用熵理论讲，就是必须在开放的体系中，抵制和消除熵增，或延缓熵增，并推动熵减。华为与美国竞争对手（含一切竞争对手）的任何较量与竞争，最后都会落脚到：谁更有活力，更具战斗性；谁的肌体衰老得更慢，溃散得更晚......

组织疲劳症

组织是有生命的。生命的出现是为了生存而不是死亡。但不幸的是，任何生命，包括动植物、人类、国家、军队、企业以及海洋、山川，乃至于地球与宇宙，最终都会消亡和毁灭。

生命消失的前奏是衰老和疲劳。一个人，即使终生无疾病，但随着时间的推移，基因会衰变，细胞更新的速度会减缓，新陈代谢的机能开始老化，生命的活力便日益降低。花开了，绚烂无比；秋天降临了，悄然凋落。

社会组织亦如此。王朝的早期大都是生机勃勃的，“马背上的青春”依然支撑着年轻的政权。时间不久，懈怠、享乐、悠闲和腐败的风气便开始滋长和蔓延；时间再久一点，即使整个社会几无弊端（这是不可能的），王朝的疲态也是问题。当健康的细胞不再年轻时，昏昏欲睡便成为常态。

商业组织的衰变速度更是惊人。几年不到，十多年不到，就会滋生和沉淀出巨大的惰性，形形色色的负能量如八爪章鱼似地左右着企业发展的步伐。何因也？概源于商业组织细胞中无所不在的功利性。

“组织疲劳症”的形成不仅缘于不可抗拒的时间因素，还有对于过往“导致成功的基因”的过度依赖。亚当.斯密的那只“看不见的手”，似乎在1989年的柏林墙倒塌、1991年的苏联崩溃之后，宣告了资本主义在全世界的胜利，以至于美国一些主张原教旨自由市场经济理论的学者们宣称：“当今世界经济已进入大稳定时代。”然而，几年后，全球反而陷入“大不稳定”的漩涡。“资本主义的敌人，或者说自由的敌人，其实并不是社会主义，而是自由放任主义，”日本学者严井克人这样评价。

企业同样如此。那些曾经如日中天的公司，美国的贝尔实验室，摩托罗拉，加拿大的北电，日本的NEC和索尼，芬兰的诺基亚，法国的阿尔卡特……，为什么都辉煌不再，百病缠身？剔除掉其它内外部因素之外，更重要的也不外乎两点：它们太有历史了，老了；它们把过去的经验用到现代的挑战上。而事实上，要人们在如此变化多端的世界应对自如，几乎是不可能的事情。

组织的疲劳有成百个变量，但“历史”则是最致命的敌人。任正非怕死，恐惧衰老与疲劳。所以，在华为，你找不着一本哪怕不像样的“华为公司史”。24年来，华为的“编年史”充满了故事，跌宕起伏，九死一生，苦难与辉煌并行。华为创造了众多的世界第一第二，中国多位国家领导人视察华为，全球多国的政要和工商巨子参访华为……，华为应该有一座历史展览馆啊！

2001年4月,在参观松下公司的博物馆的现场,笔者之一提议华为也要建一座博物馆时，任正非坚定地讲:“华为不需要历史,华为要忘掉历史。”

倒是华为的产品展厅非常气派，不过，都是华为的新产品和“专利墙”，也找不着一丝“历史感”。

历史容易让人懈怠或沮丧，更容易使人产生厌倦和厌烦。哲学家叔本华指出：“厌烦是理想境界的暗疮”。在信息化和全球化交叉并行的时代，偶像、明星和领袖都只有极短暂的“保鲜期”，个人对组织的疏离成为常态，忠诚则如奢侈品。

华为也是一个没有功臣的公司，任正非不愿意给华为太多的负累，包括他自己。任正非更强调的是当下和未来，“任何人都不会被供奉在神殿里，老板也是，”华为一位高管说。任何人，只能看他现在的能力和贡献，在华为，“过去是一张白纸”。

黑洞：宇宙的“邪恶之眼”

笔者与任正非几乎同时在媒体上注意到一个报道：天文物理学家在距离地球3亿光年的银河系，观察到两个质量各相当于太阳100亿倍的超级大黑洞，它们不只有能力吞噬行星和恒星，同时也能吸进小星系。某些科学家将黑洞称作“流氓黑洞”。

又据媒体的最新报道：美国宇航局的三台望远镜似乎发现了一个在宇宙深处的眼睛，但事实上这只是一个近邻星系NGC4151，是一个距离地球4300万光年的旋涡星系，在它的中央有个白色的“瞳孔”，那就是黑洞所在的位置。在巨大的引力下，周遭的气体正在向中央的黑洞急剧坠落。科学博客Gizmodo就此评论：这看起来就像是宇宙的“邪恶之眼”。

因为是在电视上看到的新闻，没能看得很清楚，第二天，任正非还专门在网上进行查询。多年前，北京大学校长访问华为，任正非提出，退休后想去北大读书，先学数学分析，然后学热力学，研究世界起源，以及为什么会出现宇宙大爆炸。北大校长回应：十分欢迎。

任正非总在公司高层中强调：领导者要有大视野，大到天文地理；但更要能放能收。收放自如的秘诀就是要有一个基点，一切的思考围绕这个基点展开，比如，华为的“黑洞”是什么？

蜜蜂是大自然千万植物的“红娘”,缺少了她的“穿梭外交”和“信息传递”,千姿百态的地球植被,包括粮农作物等都将“孤寡无依”，步入灭绝，人类也会步其后尘，走向饥饿和战争。然而，近年来，全世界的蜜蜂陆续死亡，引起了粮农科学家们的极大担忧。

最新的科学发现是：寄生蝇是蜜蜂的新威胁。苍蝇把卵下到蜜蜂的腹部，使得被感染蜜蜂的行动象僵尸一样，只会打转转，而且失去方向感。蜜蜂午夜间离开蜂巢，随后很快死亡。这种症状反映了群体崩溃失调，即一个群体中所有成年蜜蜂突然失踪。（美联社2012年1月4日报道）。

癌症是最可怕的疾病之一。医学研究表明，癌细胞是正常细胞的变异，可以生长在身体任何部位。癌细胞不会衰老，而且不停地生长、复制并最终侵犯到身体其他组织并夺取营养，在导致机体死亡后它们才会灭亡。

上帝之手实在是太神奇了！不然在宇宙间为何有如此之多的惊人相似。银河系的“癌症”是邪恶的“黑洞”，蜜蜂大面积死亡源于寄宿在体内的蝇卵，人类当今的恐怖疾病是基因突变所引致的恶瘤，植物的枯死病似乎也是体内的病变骤然加速所引起。

那么，社会组织的“不治之癌”是什么？个体的贪婪与集体无意识的腐败。从古罗马帝国的“金银泻地”、澡堂多过教堂的奢侈狂欢,到中国历代王朝末期的肉池酒林，到东西方各国走过巅峰状态之后的普遍的上层社会的堕落和中下阶层的自私与冷漠，无不透视出国家兴亡更替的根本所在：人的欲望的无节制和私欲的不受制约，或制约不力，是造成组织癌变的首要因素。

今日的华尔街，正是今日的世界经济之“癌”，亦是西方金融资本主义文化的“不治之癌”，而它向全球各地包括中国的扩散，将会带来整个人类的灾难：实业空心化，财富向寡头聚集，暴富主义流行，阶层对立……

可悲的消息是：2011年，中国成为全球奢侈品消费第一大国。这种精神溃败的速度实在是太快了。要知道，中国的所谓“富人阶层”形成的时间，从宽泛意义上讲不到30年，严格意义上说不到20年。也就是说，在不到一代人的时间内，我国的一批先富起来的人群中的不少人，或他们的后代们，已经蜕变成了“消费阶级”，而不再是真正的“奋斗者”---企业家阶层。中国从南到北的大中城市都有一些世界级的顶级俱乐部，其中活跃着的身影大多是一批财富新贵，而十年二十年前，他们也几乎无一不是物质与精神的馈乏者、饥饿者---正是饥饿感，使得他们成为冒险家和开拓者。

任正非对此有足够的警惕，他这样正告自己的同事和部下：“要研究历代封建王朝怎么覆灭的，当新一代皇帝取代旧主时，他成本是比较低的，因为前朝的皇子、皇孙形成的庞大的食利家族，已把国家拖得民不聊生。但新的皇帝又生了几十个儿子、女儿，每个子女都有一个王府，以及对王府的供养。他们的子女又在继续繁衍，经过几十代以后，这个庞大的食利家族大到一个国家都不能承受。人民不甘忍受，就又推翻了它，它又重复了前朝的命运。华为如果积累了这种病，不要几年就会破产。秦人不暇自哀而后人哀之，后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也……”

第二节 耗散结构与自我批判

耗散结构与基础价值观

1969年，比利时学者普里高津在对热力学第二定律研究的基础上，提出了“耗散结构”理论。他认为，“处于远离平衡状态下的开放系统，在与外界环境交换物质和能量的过程中，通过能量耗散过程和系统内部非线性动力学机制，能量达到一定程度，熵流可能为负，系统总熵变可以小于零，则系统统过熵减就能形成“新的有序结构”，“耗散结构论认为，在物质世界的各类系统的进化与退化竞争中，总会不断产生更加有序化的耗散结构，这些过程构成了不断多样化与趋向复杂化的物质世界发展图景。由此否定了悲观论者的‘热寂说'”。（《熵与社会发展》）

这真是振奋人心的伟大发现！1977年，作为现代热力学的奠基人伊利亚?普里高津获得了诺贝尔物理奖，这似乎也从另一方面反映了人类对自然与生命规律的乐观性。发现“热力学第二定律”的克劳修斯在他的生前几乎在科学界没什么地位，相反由于他宣传了“宇宙热寂说”而招致了广泛的批评。一百年后，他提出的熵概念和熵增原理，虽被认为是最重要的科学概念和最基本的规律，“不仅适用于自然界，而且也适用于人类社会”，但毕竟，它是一个极其残酷的科学定律。

相比起来，普里高津的耗散结构学说则显得温情了许多，给人类以勇气和希望：只要处于开放的体系中，只要有能量的交换与释放，除了封闭的宇宙之外，任何的自然与人类组织，都有可能实现从无序到有序的逆转，实现“熵减”，实现肌体的更新。这无疑是对人类关于“奋斗”、“努力”等词义的最大肯定。

任正非在2012年7月的一次讲话中讲道：“后来我的研究愿望就不再是天体运动，而是社会延续的动力。如何使人们能持续奋斗，有效地创造财富，这就是我们一直推动的一系列改革的来源。我们提出以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗的理念，也与此有关”。

任正非形象地说：“什么是耗散结构？你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成坚强的血液循环了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。那我们为什么要耗散结构呢？大家说，我们非常忠诚这个公司，其实就是公司付的钱太多了，不一定能持续。因此，我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者，用流程优化来巩固。奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚，有一定的区别，这样就进步了一点。我们要通过把我们潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能”。

不但要把对华为的热爱耗散掉，就连自豪感也要耗散掉：“要打掉那种盲目的自豪感，有什么可自豪的呢？还是要多些危机感，我们活得有多艰难，我们自己最清楚了”。任正非不无忧虑地说。他认为：

“我们总是在稳定与不稳定、在平衡与不平衡、确定与不确定的时候，交替进行这种变革，从而使公司保持活力。你们吃了太多牛肉，不去跑步，就成了美国大胖子。你们吃了很多牛肉，去跑步，你们就成了刘翔。都是吃了牛肉，耗散和不耗散是有区别的。所以我们决定一定要长期坚持这个制度”。

这个制度就是“耗散制度”。耗散什么呢？耗散掉富贵病，耗散掉惰怠之风，享乐之气，让艰苦奋斗的“肌肉”结结实实地扎根于华为文化之中。艰苦奋斗是华为核心价值观中的基础价值观，是华为得以成长与壮大的原始基因，但随着公司越来越发展，各方面条件越来越好，华为的原始基因也可能会产生变异，实际上在某些人，某些部门已经变得扭曲了。所以，任正非在2006年适时提出；我们讲的艰苦奋斗不但是指生活上的，更重要的是思想上的艰苦奋斗。

然而，讲归讲，思想归思想，但当一个近乎完美的思想设计落实到战略与战术层面时，常常会走形、衰减甚至流于口号，束之高阁。在华为，是如何达成价值观的有效传递呢？除了20多年来的“年年讲，月月讲，天天讲”之外，坚持自我批判必不可少。

自我批判是强化和稳固核心价值观的重要工具。在一个充满了变化的动盪时代，在经济的高速发展与道德的急剧滑坡的两极撕裂的社会背景下，企业要想保持自身价值观的独特性与纯粹性，显然是难而又难的艰巨挑战。自我批判无疑是一种及时地、破坏性最小的、有效阻抑“组织熵增”的好方式。

任正非明确讲道：“公司长远坚持开放的政策，是从来不会动摇的，不管在任何困难情况下，要坚持开放不动摇。不开放就不能吸收外界的能量，不能使自己壮大。同时必须坚持以批判的思维来正确对待自己，否则开放就不会持续。”

然而，在自我批判仍不足以抗拒不可逆的“熵增”时，通过相对激进的变革，引入负熵流，以冲减“熵增”，从而重振组织激情，改变组织的无序状态，重构组织活力，就显得至为重要了。华为历史上的流程变革、市场部大辞职、7千人集体买断工龄，无不是借助变革的工具，重整组织体系，打破山头主义，打破论资排辈，让更有使命感 、危机感、饥饿感的人群成为公司的主导性力量。

自我批判和组织变革保证了华为不会出现逆淘汰文化，或者叫“逆耗散”。一个健康成长的组织的首要因素就是：组织本身具有强大的自修复能力，组织的良性细胞对衰朽的、发生病变的细胞具备强大的剔除能力，而不是相反。

从马克思到路易斯?凯尔索

组织如人一般，到了中年，自然就会疲惫，浑身散发出困顿和一丝的腐臭之气。在此基础上，因组织的疲劳和腐败、个体的贪婪等，又会滋生出山头主义、小团体政治、领袖崇拜、集体不作为以及背叛与哗变等亚文化现象。

组织领袖们一生的使命，就是与组织的疲劳和腐败作斗争，罗马大帝、秦始皇、列宁、华盛顿、毛泽东、撒切尔夫人、比尔?盖茨、郭士纳、普京、杰克?韦尔奇、贝卢斯科尼以及希特勒……他们都遭遇和见证过了追随者的疯狂与厌倦，以及领袖自身的厌倦。由大众追随到被遗弃，不仅是领导者的过错或人格缺陷所致，时间造成的厌烦才是真正的杀手。

历史上的流血的革命、输血或换血的变革，既是对组织堕落的惩罚，也是为了征服国家的疲劳。西方的轮流坐庄的多党制，中国共产党创造的换届制度，从组织心理学的角度看，也都是基于对人类本性的深刻洞察：大众总是期盼新面孔与新激情。

人类历史上那些最杰出的思想家们，也大都如组织病理学家们一样，集全部的智慧为社会组织（包括国家、企业等）号脉、诊病、开药方。释迦牟尼、耶稣、孔子、苏格拉底、马克思、弗洛伊德、马克斯?韦伯、德鲁克……他们莫不以超然的立场冷视自身所处的时代和制度、国家与社会，并给大众以某种激励 和温暖。

批判，是思想家们的解剖刀。批判所引发的变革是组织走出疲劳和病态，重新激发活力的重要力量。19世纪40年代，一位叫马克思的西方人，一位落魄的知识分子，写了一部《共产党宣言》，象寂静暗夜的猫头鹰一般，以极端刺耳的嘶鸣之声，宣告了资本主义制度的垂死命运：“每个毛孔都流着工人的鲜血”的资本家阶层与日益贫困化的工人阶级之间的二元对立，终究会导致资本主义在全世界的覆灭。

后来的事实证明，马克思以“掘墓人”的姿态出现，却成为资本主义伟大的“清道夫”----至少到今天为止。马克思振聋发聩的“丧钟式”宣言，导致了100年之后的另一份宣言：《资本主义宣言：如何用借来的钱让8000万工人变成资本家》，其基本思想是：人们可以通过付出劳动和付出资本两个方面来获得收入。一个叫路易斯?凯尔索的美国人，提出了员工持股计划。上世纪60年代以来的美国中产阶级人群的急剧扩大，很大程度上得益于这位资本主义“补天派”的思想家的贡献与发明。

1988年，中国改革开放的第六个年头，笔者一位出版界的朋友以黑色幽默的口吻说：马克思写了一部《资本论》，结果把“资本”留给了西方，把“论”留给了东方。1992年，邓小平南巡中讲道：“我的重要发明是不争论。”将近30年，在“不争论”的背景下，中国以奇迹般的速度创造了民族历史上最黄金的时期，同时，也积累了太多的国家疲劳和病变。

当今的中国，似乎要给“论”释放宽度和空间，又要留住“资本”。在“资本”与“论”的多维矛盾之间达成怎样的共识，考验着全体国民的智慧——尤其是社会精英阶层，包括企业家群体。

惶者生存：恐惧推动自我批判

延安。1948年。民主人士黄炎培应邀到毛泽东的窑洞做客。黄炎培以极其坦率的语言说：“我生六十多年，耳闻的不说，所亲眼看到的，真所谓其兴也勃焉，其亡也忽焉，一人，一家，一团体，一地方，乃至一国。不少单位都没能跳出这周期率的支配力。大凡初时聚精会神，没有一事不用心，没有一人不卖力，也许那时艰难困苦，只有从万死中觅取一生。既而环境渐渐好转了，精神也就渐渐放下了。有的因为历史长久，自然地惰性发作，由少数演为多数，到风气养成，虽有大力，无法扭转，并且无法补救……，中共诸君从过去到现在，我略略了解的了。就是希望找出一条新路，来跳出这周期率的支配。”

毛泽东答：“我们已经找到了新路，我们能跳出这周期率。这条新路，就是民主。只有让人民来监督政府，政府才不敢松懈。只有人人起来负责，才不会人亡政息。”

毛泽东是一位睡觉也睁着眼睛的伟人。毕其一生，他都在潜心研究着国家和政党组织的兴亡规律。为了防止组织的病变和国家的疲劳，他发明了“运动”的社会变革方式，每隔三、五年，就要搅起强大的思想旋风，并力图将党和社会的各个阶层都席卷进去，通过“运动”的办法，摆脱个人和组织的惰性，摘除不良的组织细胞，使党与国家保持永续的活力与激情。由“天下大乱”到“天下大治”，代表着这位诗人型政治家一生的理想主义追求。

“中华民族到了最危险的时候……”从1949年建国至今，一个在曲折起伏中不断发展的国家的国歌，始终在以“最危险的时候……”警示着国人。执政党长期坚持“批评与自我批评”不动摇，并将其应用到组织建设的每个时期，每个单位，乃至于每个人，正是在危机感迫压之下的的正确选择。

作为中共党员的任正非，又历经了60年以来的国家变革的每个时期，同时又有过几年的军旅生涯，很自然，在他的管理思想中必然嵌入了浓厚的中国共产党文化的深刻印迹。任正非同时代的企业家亦大抵如此。

不得不指出，华为多年推行的“自我批判”的管理方式，就是中国共产党的“批评与自我批评”的修正版。批判者，批评的近义词或同义词罢了。批判，批评，皆源于对危险的警觉：古今中外，一个个原本强大的组织，事到临头竟象纸糊的一样。伟大的秦王朝，只活了两代，14年，没遇到强大的敌人，却被两个“农民工”整死了；改革开放30多年来的众多的明星企业，如今还剩下几个？“巨商如蟹，一红就死”。一红就飘飘然，忘乎所以，少了戒惧与谨慎，少了自我批判与反省。

任正非常常警告公司的高管们：红到极时变成灰（指木炭燃烧的情景）。他总是要求高中级干部多读点古今中外的历史书籍，并不时向管理层推荐自己读过的某本书、某篇文章，甚至一部电视片，尤其要大家关注和思考业界同行及历史上种种内朽自毁的悲剧，“公司最大的风险来自内部”，任正非说：“华为多年坚持的自我批判的传统，是我们战胜内部危机的一大法宝。”

美国AIG集团的创始人、小个子的金融巨人格林伯格，有一部极富传奇色彩的人生，他问任正非：“华为成功的关键是什么？”任正非答：“自我批判。华为总是在自我否定中不断前进……。”格林伯格说：“我们认识晚了，早30年，我会邀请您跟我干……”

其实，处于世界霸主地位的美国，之所以能走到今天，就在于美利坚合众国几百年来持续不懈的危机感与自我批判的传统。总有一群一群的乌鸦在华盛顿的上空和白宫的走廊盘旋，聒噪，政党和统治者、政治家、社会精英的神经便一刻也不得松弛。然而，今天的美国，似乎在唯一超级大国的地位呆久了，美国的政治、商业组织开始变得疲劳和焦躁了，自大了……

华为的领导层并不完全照抄照搬经典。华为的“多劳多得”的企业价值观，自我批判的组织建设传统，传承于中国共产党，“这都是向共产党学来的。”但华为不强调“互相批判”，任正非说：“互相批判容易造成伤害，会带来关系紧张；还是自我批判好，每个人会根据自己的承受能力进行反省，敢于揭丑也愿意接受别人帮助的人进步快，好面子的人慢慢地也会脸皮厚起来，跟上组织的成长……”

任正非论“自我批判”

20多年来，任正非讲得最多的，一个是华为的核心价值观，一个就是自我批判。核心价值观是华为的“大法”，是确保华为在激烈的市场竞争中持续致胜的精神图腾；而“自我批判”则是核心价值观的“护法宝器”，两者如影随形，缺一不可。

1998年，《华为公司基本法》定稿之时，任正非就提出：在华为的新基地的总部门口要立一块石碑，上书“一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判的能力。”

且看任正非是如何阐述“自我批判”的：

1998年，任正非讲：“我们要不断地自我批判，不论进步有多大，都要自我批判，世界是在永恒的否定中发展的。”“华为公司会否垮掉，完全取决于自己，取决于我们的管理是否进步。管理能否进步，就是两个问题，一是核心价值观能否让我们的干部接受，二是能否自我批判。”

2004年，在《要从必然走向自由》的文章中，他讲得更绝对：“世界上只有那些善于自我批判的公司才能存活下来。因此，英特尔葛洛夫的‘只有偏执狂才能生存’的观点，还应加上一句话，要善于自我批判，懂得灰色，才能生存。”任正非第一次将“自我批判”和“灰度”并列为企业生存的两大要素。

2008年，在《从泥坑里爬出来的人就是圣人》的讲话中，任正非系统阐述了“自我批判”在华为历史上的作用：“20多年的奋斗实践，使我们领悟了‘自我批判’对一个公司的发展有多么的重要。如果我们没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。没有自我批判，我们就不会认真听取客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰；没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向；没有自我批判，就会固步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志，忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中；没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成份，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本；没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到今天，我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。”

为了使自我批判制度化，不流于形式，同时又不会用偏和走偏，华为成立了自我批判指导委员会。在“指委会”的一次座谈会上，任正非把是否敢于自我批判作为提拔干部的一条重要原则提了出来：

“华为从上到下要调整，要使用敢于讲真话，敢于自我批评，听得进别人批评的干部。只有这种人担负得起华为的各级管理责任。”

其实，早在1998年，在《管理体制改革与干部队伍建设》的讲话中他就讲过相同的观点：“凡是不能自我批判的干部，原则上不能提拔；群众对他没意见的干部要重点审查；群众意见很大的干部要分门别类进行识别与处理，若不是品德问题，那么这样的干部是可以培养的，我们还要再给他机会。社会是会自动产生惰性，而不是自动产生创新的，领导干部没自我批判能力，那么公司很快就会消亡。过几年后，公司将进而明确，没有自我批判能力的人不能当干部。”

任正非所讲的“过几年后”，即是到了2006年，长达7年之久，慢慢地发酵，引导，由舆论准备导向组织变革，体现了华为制度和文化建设的一大特点：不搞一哄而上，不掀急风骤雨，不搞群众运动，也不去“运动”群众。“治大国若烹小鲜”，治理企业又何尝不是？慢工，文火，才能出“细活”。

联想到国内多数企业，包括一些国企，要不不敢使用自我批评的武器，管理队伍一团和气，但都是表面的，底下却是较着暗劲。久而久之，组织和个人都患上了“动脉硬化症”，而组织管壁上积累的斑锈也将演化成肿瘤；或者是，轻易采用自我批评的方式，导致领导班子的对立，乃至于思想上的敌意和组织体系上的分裂。不少民营企业的慢性自杀式的衰败，源于企业内部缺乏一种健康的批评气氛；而也有许多民企的急剧垮台，是由于残酷的“斗争哲学”引发的。

华为推行自我批判的文化，却不主张把“互相批评”作为一种观点和方法，纳入到华为的管理思想中；企业天生是一种建设性的赢利组织，而不是政党和政府部门，也不是军队和艺术团体。所以任正非明确指出：

……“自我批判不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。”这才是华为长期坚持自我批判文化的根本目的。

第三节 “思想批判”与“EMT宣言”

比对手更像对手

尼尔.弗格森在《文明：西方与其他国家》一书中，认为，现代西方文明归功于六项“杀手程序”：竞争，科学发展，财产权，现代医学，消费社会以及现代职业伦理。除此之外，更重要的一点是：西方文明的自我批判精神，“不管是在那里，只要西方发现或者携带去了任何疾患，它都会及时地对症下药予以根治”，“而事实上，如果说有一项特征被写入了封建主义时代之后的西方基因中，那么这项特征就是民众的参与和问责”。

华为是在全球化的大背景下与西方公司展开竞争的，而且竞争的战场遍及世界各大洲，包括西方公司的所在国：欧盟国家和美国。某种意义上，在产品实力、技术实力相当的情况下，华为与西方公司的“扳手腕”，更多地表现在：谁更有危机意识和谁更有自我批判精神。或者，换种说法，华为能否比西方更“西方”，同时又拥有独特的东方思维：在斗牛运动和太极拳之间寻求一种灰度的融合，决定了华为的“下半场”。

战胜对手的唯一方式是：你必须比对手更象对手，同时又拥有对手无法拷贝的特殊基因。华为的自我批判文化，在西方人眼里，印象是深刻的，评价也是正面的。西方文明正是靠不断地自我拷问、自我批判才走到今天并获得成功的。但对西方人来说，不是为批判而批判，批判的目的是制度的完善与优化。华为遵循着同样的路径。

早期的华为，没有职业化的管理体系，没有正式的办公决策会议程序，任正非大多时间是见客户、听汇报。“公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。”到1997年前后，也就是华为创立十周年之际，虽然公司依然充满活力，但混乱却与之相伴。这个时期，任正非开始比较多地倡导自我批判精神，将坚持了十年的民主生活会进一步制度化，并扩大到公司各个代表处和基层组织。这是典型的中国共产党的组织建设的作法，在华为的干部队伍成长、团队建设方面起到了重要作用，至今仍在坚持进行。

但是，这只是起到“雨打芭蕉，夜半难眠”的警醒意义，并不能在根本制度上解决问题。山头主义，腐化享乐，裙带关系，居功自傲，以及关联关系的供应商等现象，依然有增无减。

归结起来，十年之后的华为，面对着两大挑战：一是思想和主义上的“春秋战国”；二是高速发展期所伴生的内部腐化。解决第一个问题，任正非的思路基本是中国式的：提纲挈领，以纲领统御人心，纲举目张。这就导致在华为历史上起过重大作用的《华为基本法》的诞生。由人民大学的几位教授牵头，让公司上上下下的各种思想和主张充分发散，反复讨论，历一年之久，终成正果。各种关于公司前途与方向的争论也暂告一段落。

解决第二个问题，显然更为不易。历史上的东西方各国、各类组织在应对人类源自本性的贪婪、腐化的现象方面，积累了很多丰富的智慧和经验，但依然魔道之争难见终结。魔高还是道高？因时而变，因势而变。

同是在1997年，华为聘请了国外公司启动职业化管理的流程制度，期待“把一个在产品开发上以技术为导向的公司变成一个以客户需求为导向的公司”。公司成立了变革指导委员会，确定了“先僵化，后优化，再固化”的原则，一直坚持了十几年，现在还继续在优化。这是一种西方式的变革，目的是为了打造服务于全球客户的能力，使华为“更象对手”；但它的另一个重要功能则是：对各级管理者权力的制约。由人治向流程治理的转变，必然会削减既得利益者群体的特权，也必然会遭遇抵制。任正非的回应是：削足适履。

2004年春节，任正非带笔者去参观华为龙岗基地的数据中心，让笔者印象深刻的是，任正非的门卡在这里是无效的。任正非说：不光数据中心、研发中心，有许多地方我是进不去的，流程没有赋予我这里的权利。这就是制度伟大的地方。在华为，越是决策层，越没有执行的权力。领导的作用是制度的建设与战略方向的把握；将军的作用是执行，打仗是师团营的事情。决策层管得太具体，就会拉山头，搞腐败。流程制度至少能从根本上堵绝一大部分，当然也做不到全部……

任正非认为，“只有加强个人权威的否定，加强自我否定精神，我们才能建立一个健康的组织，建立一个不依赖任何人的组织。用机器取代人的管理，这样，当IT建立后，谁走天都塌不了……”

思想批判：不可复制的文化密码

毛泽东曾说过，中国对人类有三大贡献，一是中医，二是《红楼梦》，三是麻将牌。中医讲相克相生，阴阳互补，既有进攻，又有防守。高明的中医大夫更象哲学家和战略家。一部《红楼梦》，充满了男人和男人、女人和女人、男女之间的勾心斗角，互相算计，和毛泽东所说的“阶级斗争”，尤其是几十万字中所散发的阴柔气息，不闻刀戈之声，却令人于美感中窒息；而四人游戏的麻将，每人各成一国，每一个玩家从始至终都是在以一敌三，孤军奋战。每个人都需要攻防皆备，“盯住上家，卡住下家，提防对家，同时还要保住自己的胜率。”

这就是我们民族的国民性。一个绝对智慧的民族，一个有些智慧过头的民族。基于此，孔夫子教导他的学生“吾日三省吾身”；毛泽东号召全体国民“灵魂深处爆发革命”。从孔夫子到毛泽东，显然都是深谙国民性格的优劣点的，所以两位跨距两千年的伟大哲人都主张进行“思想批判”。

基督教的“忏悔文化”有些类似于孔夫子的教导，但与毛泽东的“灵魂革命”却大有不同。“思想批判”在中国的历次政治运动尤其是文革时期，对中国各阶层人群所造成的心灵伤害与扭曲，几乎达到了无法言说的程度。

因此，过去30年，“思想批判”在中国社会并没有多大的效用，人们本能地畏惧并回避它。但在华为，任正非却拣起了它，并运用了20年。华为从上到下每月一次的民主生活会，从来都是较真的，每个成员都必须只讲自己的缺点和问题，不能互相推诿，不准敷衍塞责，还必须从思想根源上查找原因，其他成员也要开展批评和帮助。然而，禁忌夸大事实，不准对自我和他人进行人身攻击，禁止上纲上线，反对情绪化。

其结果是，个人和组织存在的问题不至于沉淀太久太多，大都能得到及时修正。而且重要的是，思想批判没有带来队伍的分裂，相反，造就了14万人的群体奋斗；也没有驯化出一批唯唯诺诺、唯上是从的奴才性格的干部和员工，相反，上上下下的管理者无不充满了鲜明的个性，员工则更是如此。“老板最瞧不上眼的是没个性没激情的员工。干部要是没激情了，他都懒得理你，他觉得这是一个人最大的缺点，要废人有啥用？”华为一位高层管理者说。

自我批判是一种工具，关键是批判什么？以什么方式开展批判？还是为批判而批判？搞得不好，以促进团结、提高组织战斗力为目标的自我批判会滑向它的反面。民主生活会这类“批评与自我批评”的活动在国有企业已经被制度化，其效用笔者不敢妄评。而在国内的民营企业，一些军人或官员出身的企业家，也尝试以此作为清除内部腐败的工具，但往往会造成团队的内斗以至于分裂，所以，鲜有成功。

因此，我们也看到一些企业，如海南航空等，最后转而以宗教文化来统御人心。

任正非说：“华为自我批判的前提是围绕核心价值观进行的，绝不能走偏，走偏一点再扭回来。”核心价值观的魂就那几句话，你是否以客户为中心？是否坚持艰苦奋斗不动摇？管理者对团队的评价是否以奋斗者为本？20年的自我批判绕来绕去就这几条，所以它只能强化战斗力，而不是削弱。

华为一位高管感叹：自我批判尤其是思想批判不好掌握。华为为什么做到了？一是领导层带头，不怕丢面子；二是妥协。一般企业是做不到的。

中国企业难以做到，更遑论西方公司？在基督教文明的国家，人们只会在上帝座前忏悔，以获得灵魂的救赎；却鲜见同事之间、团体成员之间的“思想解剖”——这是没有宗教的中国人的发明；在西方，“思想批判”会触及人的尊严和隐私，所以在几乎所有的西方人的管理著述中，你很难看到关于这方面的研究，他们以心理学、行为科学的观点解析人性，但在如何激发人的潜能和抑制人性丑恶方面，他们更多地诉诸于制度，以及西方式的企业文化。

华为之所以让西方同行难以捉摸，就在于华为的以民主生活会为鲜明特征的自我批判文化，这是中国式的密码传承，西方公司永远不可能弄懂，弄懂了也无法推行；如前所述，中国企业包括华为的同行，也普遍未能将自我批判这一工具哲学悟透、用好，同时在制度建设方面也“西化”得不彻底。所以，在中国民营企业走向世界的过去十年，华为几乎是唯一让西方公司畏惧的一匹“非中非西，亦中亦西”的黑马，就不足为奇了。

“EMT自律宣言”

马尔代夫，恍若人间仙境的度假胜地。沙滩，阳光，海水，椰树，蓝天，使远离都市喧嚣和商场纷攘的度假者们心旷神怡，时间仿佛都静止了似的。2005年12月，华为在这里召开了EMT民主生活会，讨论干部队伍的廉洁自律问题。

选择这样一个世外仙岛，讨论如此严肃的话题，想必任正非和他的同僚们是用了心思的。

EMT成员共同认识到：作为公司的领导核心，要正人须先正己，以身作则。会上通过了《EMT自律宣言》，要求在此后的两年时间内完成EMT成员、中高层干部的关联供应商申报与关系清理，并通过制度化宣誓方式层层覆盖所有干部，接受全体员工的监督。

两年以后的2008年春节前夕，华为在公司总部召开了《EMT自律宣言》宣誓大会，面对与会的两百余名中高级干部，EMT成员任正非、孙亚芳、郭平、纪平、费敏、洪天峰、徐直军、胡厚崑、徐文伟集体举起右手，庄严宣誓：“我们必须廉洁正气，奋发图强，励精图治，带领公司冲过未来征程上的暗礁险滩。我们决不允许‘上梁不正下梁歪’，绝不允许‘堡垒从内部攻破’。我们将坚决履行以上承诺，并接受公司审计和全体员工的监督。”

集体宣誓后，各位EMT成员依次宣誓发言。任正非的宣誓词是：

从我担任总裁那一天起，就深感置身于内外矛盾冲突的漩涡中，深感处在各种利益碰撞与诱惑的中心，深感自己身上责任的重大。如何从容应对各种冲突和矛盾，如何在两难困境中果断地决策和取舍，唯有彻底抛弃一切私心杂念。我担任总裁的资格底线，首先是因为我的无私，这也是我们担任公司高级干部的资格底线。

只有无私才会公平、公正，才能团结好一个团队；只有无私才会无畏，才能坚持原则，敢于批评与自我批评，敢于去除自己的不是；只有无私才会心胸宽广，才会容纳一切需要容纳的东西，才有能力肩负起应该承担的责任。

我决心在执政期间，决不贪腐，决不允许亲属与公司发生关联交易，决不在公司的重大决策中，掺杂自私的动机。

孙亚芳的誓词是：

我们是公司的领导核心，一言一行都会对公司的发展产生影响。我在公司的这个职位上，在管好自己的同时，还要教育好自己周边的人，自律与坚持原则是一项最起码的要求。不能利用职权间接或直接影响干扰公司各项业务。不以任何形式损害公司利益。要以身作则，严于律己，要把精力集中在公司的发展上。

我承诺在公司工作期间：

决不利用职权从中谋利，不贪污腐败。

自己不开设公司、参股、炒股。

不允许亲属与公司发生关联交易。

正直无私，不拉帮结派，防止不正之风在公司形成。

提高自我修养，作一位朴实的好公民。

严格遵守EMT宣言中的各项内容，并接受公司和员工的监督和检查。

……

为了使读者更深刻的感受华为的自我批判文化，这里将EMT自律宣言全文予以呈现：

EMT自律宣言

华为承载着历史赋予的伟大使命和全体员工的共同理想。十八年来我们共同奉献了最宝贵的青春年华，付出了常人难以承受的长年艰辛，才开创了公司今天的局面。要保持公司持久的蓬勃生机，还要数十年地继续艰苦奋斗下去。

我们热爱华为正如热爱自己的生命。为了华为的可持续发展，为了公司的长治久安，我们要警示历史上种种内朽自毁的悲剧，决不重蹈覆辙。在此，我们郑重宣誓承诺：

1、正人先正己，以身作则，严于律己，做全体员工的楷模。高级干部的

合法收入只能来自华为公司的分红和薪酬，除此之外不能以下述方式获得其他任何收入：

绝对不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司各项业务，从中谋取私利，包括但不限于各种采购、销售、合作、外包等，不以任何形式损害公司利益。

不在外开设公司、参股、兼职，亲属开设和参股的公司不与华为进行任何的关联交易。

高级干部可以帮助自己愿意帮助的人，但只能用自己口袋中的钱，不能用手中的权，公私要分明。

2、高级干部要正直无私，用人要五湖四海，不拉帮结派。不在自己管辖范围内形成不良作风。

3、高级干部要有自我约束能力，通过自查、自纠、自我批判，每日三省吾身，以此建立干部队伍的自洁机制。

我们是公司的领导核心，是牵引公司前进的发动机。我们要众志成城，万众一心，把所有的力量都聚集在公司的业务发展上。我们必须廉洁正气、奋发图强、励精图治，带领公司冲过未来征程上的暗礁险滩。我们绝不允许“上梁不正下梁歪”，绝不允许“堡垒从内部攻破”。我们将坚决履行以上承诺，并接受公司审计和全体员工的监督。

（EMT：公司级别的行政管理团队，英文名称Executive Management Team的缩写）

同年的5月到6月期间，大约在一个月内，华为的各部门、子公司陆续展开了自律宣言宣誓活动。

任正非谋求将公司从上到下，完全置身于一个透明的民主监督的环境之中。有人置疑，任正非是在用“运动”的方式管理公司。笔者不予赞同。退一步说，即使这种作法属“运动”方式，那么，如果它是健康的，有效的，为什么要一概否定呢？

附：华为现任三位副董事长、EMT轮值主席的自律宣言

胡厚崑的自律宣言：

华为取得成功的重要因素之一是最高管理层的无私奉献，其表率作用又影响着全体员工，使不自私、奋斗与奉献成为企业文化的主流，公司处在快速全球化的过程中，这种文化对于公司的持续发展是非常重要的，作为公司的高级管理者之一，我应该而且愿意成为这种文化的实践者与推行者，并希望以我的行动为我的下属做出表率。

为此，我今天郑重地向公司的全体员工做出承诺：我将保证不在外开设或参股其他公司，或未经公司批准在其他公司兼职；更不允许我本人及亲属以任何方式与公司发生关联交易。为实践这个承诺，我会注意从小事做起，严格要求自己和自己的亲属，勿以恶小而为之，不能让人情难却成为破坏原则违反制度的借口。同时，不但是我自己，还要帮助我的亲属清醒地认识到，我手中的权力是公司赋予的责任，这种权力只能用来为公司创造价值而不能沦为谋取私利的工具。

我愿意就上述承诺内容主动接受各方面的监督，并通过我的行动巩固公司持续进步的基础。

徐直军的自律宣言：

今天，我在此庄严宣誓：为了使公司避免内朽自毁的悲剧，我将严格履行EMT自律宣言，绝对不利用公司赋予我的职权去影响和干扰公司各项业务，并从中谋取私利和腐败；绝对不会自己与家属搞关联交易；绝对不拉帮结派；不惰怠，不无作为，因为惰怠、无作为也是腐败。坚持自查、自纠和自我批判。

请大家监督。

郭平的自律宣言：

我宣誓严格自律，恪守公司EMT自律宣言。

职责与权力是公司的信任与托付，也是考验。职责和权力只能用于公司的利益，不得以权谋私。我现在负责分管的终端、战略合作、法务、信息安全等业务，敏感而复杂，且很多工作事关全局，在此，我郑重做出以下承诺，并愿意接受全体员工的监督和公司的审计。

严于律己，以身作则，绝不利用手中职权去影响公司业务以谋取私利，绝不干扰各种采购、销售、合作、外包等正常决策；

积极约束自己的家人，不与华为进行任何形式的关联交易；

以身作则，恪尽职守，不断保持创业激情，持续艰苦奋斗；

正直无私，自律严谨，树立正气，用人五湖四海，不拉帮结派；

增强批判与自我批判的能力，每日三省吾身，勇于指出和批判组织中不健康的行为，不在自己管辖的范围内形成不良作风。

第四节 王者的灭绝与“组织批判”

动物论：老虎、狮子、土狼与老鼠

97年的一个下午，任正非与美国合益公司的韦女士有过一次会谈，“那天整个是谈动物，任总说跨国公司是大象，华为是老鼠。华为打不过大象，但是要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉，强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。”会谈的记录者、本书合作者之一的吴春波回忆道。

动物世界能够给人类很多启发。数万年前统治地球的恐龙是如何灭绝的？科学家至今未能给出答案。“万兽之王”的老虎威猛强大，与狮子一起曾经垄断着森林王国的全部空间，其他的动物无不对其望而生畏；然而，曾几何时，老虎与狮子共同成为濒危动物，成为人类拯救的对象。熊猫就更不用说了，那种娇憨的贵气无不向人们展示着冰冷的结论：野性的退化与适应能力的退化是一切生物的灾难。

狼，集高贵与野性、战斗性与合作精神、机警与不屈的意志于一身，但可惜，它所面临的敌手是人类，所以，狼群的生存也极其艰难。但笔者仍相信，狼这个物群还是有机会打败环境的。

老鼠与蟑螂在人类的眼里“可憎而肮脏”，但它们却有极其超常的生存能力。据报道：日本广岛、长崎核爆炸之后，几乎所有的生物都死掉了，唯有鼠类大量繁殖，它们可以靠啃水泥墙壁、木头活下来，而且活得很好。切尔诺贝利核电泄漏事件十年之后，科学家发现，那里的老鼠发生了令人恐惧的变异。

鸿海集团董事长郭台铭说：像蟑螂一样地活着。透着企业家的极端无奈，和非同一般的坚韧精神。

而IBM的前CEO郭士纳，则以拯救“垂死的恐龙”而成为美国企业界的英雄。“如果大象能够跳舞，蚂蚁就必须离开舞台，让大象跳舞”，这是郭士纳改造并期待复苏IBM的著名语录。

历史久，体格庞大，行业领先地位，贵族气……，是大多数世界级企业的共同特征，而衍生出的无不外乎两大病症：组织疲劳与腐败。

华为基本具备了以上特征：20多年的历史，14万人的团队，行业第二的地位，上上下下也都在演变出某些“贵族气”。因此，任正非在1998年华为十周年之际就警告内部：目前，华为在少数人身上出现了生活作风腐化的苗头，对此，华为公司是绝对不会让步妥协的，否则，我们的集体又怎能做大事呢？

2010年，在公司一次干部会议上，任正非问在座的人：世界上那支军队最具有战斗力？大家的回答五花八门。任正非的结论是：索马里海盗。

2011年，任正非在公司市场大会上的讲话题目是：《成功不是未来前进的可靠向导》。其中说道：

“我们要欢迎那些胸怀大志，一贫如洗的人进入华为公司。他们将是华为公司一支很强的生力军。在这种情况下，华为公司会有更强的战斗力，有更强的战斗力我们就可以抢到更多的粮食，有更多的粮食我们就有更大的投入，有更大的投入我们就有更大的实力，我们这几个更，就成了良性循环。”

在讲话的最后，任正非以极富煽情的语调说：“我们象双翼的神马，飞驰在草原上，没有什么能阻碍我们前进的步伐，唯有我们内部的惰怠与腐败。”

不言而喻，任正非恐惧华为象恐龙一样地消失，象老虎一样面临灭绝。

吉祥鸟：乌鸦与猫头鹰

没有天敌的动物往往最先灭绝，有天敌的动物则会逐步繁衍壮大。大自然的这一铁律同样适用于人类社会。在一个商业组织发展的过程中，一定会遇到各种各样的对手，他们无疑对组织构成了大大小小的威胁，但同样，他们也是组织进取的动力。竞争者乃至敌对者就在你的眼前，你的斗志与激情就一刻不敢懈怠，你的内部的凝聚力、领导者的理性精神与奉献的热忱就一丝不敢消减。因此，明智的企业家从不诅咒自己的对手，相反还总是感谢他们。正是他们让自我的神经变得粗糙，让组织的肌体变得更加强健，变得更具战斗力。

恐惧造就卓越。华为的24年，正是充满恐惧的24年。西方公司的围堵战略、国内一些中小公司的蚕食战略，使华为在不断地反围堵、反蚕食的过程中，肾上腺素一刻也没有平静过，总是处于应激状态。试想想，当思科扬言要让华为“倾家荡产”时，华为还能不积聚内部全部的能量奋起抗争么？当港湾公司针对华为的人才瓦解行动越来越公开化和规模化时，华为上上下下的神经能不高度紧张、并迅速组织队伍进行反击么？

天敌的存在与虎视眈眈是件好事。造就杰出企业的往往不是宏大的战略，而是重大事件。如果没有思科起诉华为的事件，华为不见得会快速实现由笨拙的“拳击手”向“太极高手”的转变，在国际市场上合纵连横、借力打力、有攻有守、攻守自如；同样，港湾事件也对华为的内部管理、文化和制度建设敲响了警钟，从而间接推动了华为的进步和成长。

2002年的某一天，华为中国六大研究所的头领们齐聚北京，在华为北研所向任正非汇报工作。当讲到成立不到一年的港湾公司是华为未来的主要威胁之时，任正非脸色铁青，一把将桌前打印好的PPT撕得粉碎。任正非当时在想什么呢？暴怒的原因是不愿意承认这种判断呢？还是为这样一位突兀崛起的对手感到恼怒呢？不得而知。

但可以肯定地说，从此之后，华为领导层对任何的“腋下之疮”开始戒备并部署“手术台”了。

无独有偶，来自港湾公司内部的一份PPT，正式把华为确定为最大的对手，他们以“W”的字母缩写表示华为的存在：

W公司现在并不能给年轻人增值

＞ W公司不适合年轻人

＞ W公司规模庞大

＞ 完全是依靠公司：

＞ 规模

＞ 品牌

＞ 流程

＞ 制度

＞ 分工很细，工作范围很狭小

＞ 员工只是一个操作的螺丝钉

＞ 个人得到的锻炼很小

＞ 从全球来看，规模庞大的官僚公司只适合于年龄偏大、没有冲劲、只追求安稳的人

＞ W公司人员想走出围城的躁动、无奈

华为一位高管在评论港湾PPT中的这一页时讲道：李一男虽然是从华为出去的，但他对老板太缺乏了解了。任正非是什么人？风平浪静时总喊着船要沉了，更何况群狼环伺时？李一男是在给老板提供内部整改的素材呢，从这个意义上讲，他是在帮华为的忙。

这一时期，华为同时面临着思科的夹击。任正非病了，从1999年到2006年，是华为成长的波谷时期。任正非累垮了，高血压、糖尿病，并做过两次癌症手术。而且患上了抑郁症。

心理科学家这样认为，各种形式的抑郁都带来痛苦，却使人更加心明眼亮，便于意识到世界的问题，并直面这些问题。各种形式的躁狂症都带来韧性，帮助人从失败中学习。精神上的许多疾病都是预示杰出成就的信号。

这一观点用在任正非身上再恰当不过。任正非说：“来自对手的批评不要总是抗拒，即使说得过头了点，我们都要认真听取。他要打赢我，总要找我的软肋，我们自己总是有盲点。”有人附议道：乌鸦叫，没见把谁叫死了，猫头鹰半夜聒噪，一定是闻到了死亡的气息。所以，乌鸦和猫头鹰都是吉祥鸟。

任正非点头同意。

华为长期坚持自我批判。任正非把自我批判分为“思想批判”和“组织批判”两部分。“思想批判”更多针对人和组织的价值观是否正确，是否扭曲，精神状态是否积极进取，意气风发，个人和团队作风是否腐化变质等等，这一部分华为的高层讲得最多，公司通过民主生活会等方式贯彻得也最彻底。但在“组织批判”方面，他们则讲得比较谨慎和严谨，因为，“组织批判”到一定阶段，就要涉及到组织变革，涉及到行动，“变革是一项系统工程，不可轻易为之”。

任正非说：“我们的管理系统，是从小公司发展过来的，从没有管理，到粗糙的管理；从简单的管理，到IPD（集成开发）、ISC（采购供应链）、财务的四统一、IT的初步建设。公司正在向国际接轨，如果不是不断地自我批判，那位领导制定的管理动不得；某某领导讲的话不能改；改动一段流程触及哪些部门的利益，导致要撤销××岗位，都不敢动，那么面对全流程的体系如何建设得起来。没有这些管理的深刻进步，公司如何实现为客户提供低成本、高增值的服务？那么到今天市场产品竞争激烈，价格一降再降，我们就不可能再生存下去了。管理系统天天也在自我批判，没有自我批判，难以在迅速进步的社会里生存下去。”

“小的就是好的”，这是一本风靡一时的书的名字。任正非则认为，“小草很容易被大象踩死。在这个到处都是风险的时代，当然还是大船抗风险的能力强。”但“大有大的难处”，正如《红楼梦》中大管家王熙凤和港湾针对华为的PPT中所言。

华为从小公司步入大公司行列，是依靠不断地思想批判和审慎坚定的组织批判达成的。但在2008年，任正非却说：我们现在开始从思想批判进入到组织批判了。不过，这次主要针对的则是“大企业病”：组织疲劳。

华为何时会死去

美国加州大学前校长克拉克.科尔曾经做过一个统计：在1520年以前，全世界建立的组织中，现在仍然用同样的名字，以同样的方式做着同样事情的只剩下85个了，而这85个组织中有70个是大学，另外15个是宗教团队。

中国历史上活过200年的朝代只有四个。

美国500强企业的平均寿命为30-40岁，有人据此推出：企业寿命=1/2（人的寿命）；道.琼斯指数企业只有1/4的能活到50岁。

日本有管理学家提出以狗年作为计量单位，1狗年=10自然年（写到这里，笔者环视了一下卧在脚下的三只爱犬，头皮如过电似地发麻：她们是多么可爱啊，你就是她们的一切，她们却要先你而去。我真不晓得那一天到来时，我的心脏是否承受得了）。而中国企业寿命之短，大多活不过1狗年（叹息！！！）。

改革开放30余年来，曾作为MBA案例的中国优秀企业85%已经垮掉。2010年，中国中小企业平均寿命3.7岁，欧洲和日本12.5岁，美国8.2岁，德国500家优秀中小企业有1/4都活到100年以上。

……

唯物主义的任正非并不讳言“死亡”这个话题。“生命总是要终结的，我们现在所做的一切努力就是延长华为的寿命，不要死得那么快，更不要死得那么惨。”“华为的最低战略是：活下去。”

阿根廷21世纪趋势网站在2012年（玛亚预言中的世纪末日年）的1月5日刊登了一篇鼓舞人心的文章：《我们越来越接近死亡的终结》。文中写道：“现代生物学证明，胚胎细胞不会老化，不过机体的其余细胞会老化。也就是说，在机体的大部分出现老化之前，胚胎细胞仍然保持完好。现在我们已经知道胚胎细胞不会老化，它们产生的精子和卵子可以在冷冻状态下永久地保存，然后在使用时进行解冻。”

作者何塞?科代罗兴奋地预言：“一些科学家正在把衰老过程当作一种疾病来研究……，很可能二三十年后我们将看到死亡终结的开始……，人类所梦想的永生似乎正越来越接近现实。”

这无疑是令人兴奋的，但一定比作者预期的更遥远。然而，这却使笔者产生出有趣的联想：华为的“胚胎细胞”是什么？什么是华为的噩梦？

毋庸置疑，华为的“胚胎细胞”就是华为的核心价值观：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。“以客户为中心”和“以奋斗者为本”正如精卵结合一样，诞生并发育成功了这个叫“华为”的企业。“艰苦奋斗”是华为价值观中最原型的DNA，没有这样一种20年不变的基因传递，华为不可能走到今天。

许多人，包括华为内外部一些关心和关注华为的人，总把任正非和华为的未来兴衰划等号，这是一种误判。任正非总有一天会退出华为的历史舞台，这是不可抗拒的规律。但企业则不然，虽有“狗年”之说，平均寿命3.7至12.5岁之说，但毕竟仍有一些“百年老店”基业长青。客观而论，人类对自身所创造的“组织”这个既迷人又恼人的怪物的生命机理的研究，还幼稚和粗浅得很，还没有摸到组织生死周期规律的皮毛。

关于任正非，我们大致可以判断出他的事业生命的极限。任正非对华为的EMT成员的要求是：健康工作20年。任正非本人呢？68岁了，可想而知。但华为，这个由任正非和14万华为人所共同创造的组织的生命，却可能再活100年，甚至更长；却可能再活十多年，甚至更短。除了一些不可控因素，比如战争，社会动荡等以外，华为自身的衰老、衰变、中年肥胖症等，恐怕更是挑战。

那么，在这种情形下，华为的“胚胎细胞”能否持续传递活力与激情，并不断地向组织的各系统自动复制，才是问题的关键。也就是说，一个任正非长期做领袖的华为，如果丢失和缺损了它的核心基因，华为照样会完蛋；但如果华为始终坚持它最原生态的核心价值观，任何时空条件下都不忘艰苦奋斗精神，即使任正非不再掌舵了，华为仍能健康生存并发展。

2008年以来，针对华为的大企业病，公司高层多次讲：前方吃紧，后方紧吃，这是国民党军队的风气。后方多一个人，就一定要找事干，找事干就是给前方打仗的人预设很多的条条框框。我们的后方平台系统有很强的惰性。加薪要多向一线员工倾斜，要通过拉大一、二线的收入差距，把后方的优秀员工压到一线去……

大象跳舞？肢体庞大不等于肢体僵硬。生命在于运动。华为还会招兵买马，不断地扩充队伍，今天14万多人，5年、8年以后也许会达到30万、50万人。华为的决策者们总是百变不离其宗地以核心价值观为旗帜，在华为的组织体系内开展“耗散运动”，以不断激荡华为的内在活力。“指挥部前移”、“让听得见炮火的人指挥作战”、“呼唤炮火”等典型的军事化语言，正代表着2008年以来任正非关于华为“大企业病”的深切认识和批判。

什么是华为的噩梦？华为何时会死去？2011年10月的某一天，任正非在深圳华为总部与日本著名的企业思想家和经营大师稻盛和夫会谈。当日方讲演者按照投影仪上的PPT有条不紊的讲演结束后，任正非对陪同会见的华为高管们说：日本跟不上变化的世界。当华为副董事长郭平也按照同样的方式讲述之后，任正非苦叹一句：华为必死无疑……

任正非言下之意是什么呢？

……

第七章 变革：渐进与激进

第一节 冰冷的刀锋：不变则溃，则亡

孔子曰：逝者如斯夫

两千多年前的某一天，一位落魄的哲人站在黄河岸边，或泛舟于波涛奔涌的水上，触景生情，长叹生命的无奈：逝者如斯夫！

两千年后的2005年4月28日，一个叫任正非的人，却自喻为“逝者”或“圣者”---而这个“圣者”，在完成了他的创业家的辉煌使命后，却必须通过一场自我放逐的革命，将自己身上的光环全部打碎，并捆绑起个人的自由意志，以实现对企业发展的蜕变式救赎。

这一天，应广东省委中心组之邀，任正非作了“华为公司的核心价值观”的专题报告。任正非说：

“---管理就像长江一样，我们修好堤坝让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’。它忘了这个圣者，只管自己流。这个‘圣者’是谁？就是企业家。企业家在这个企业没有太大作用的时候就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇拜他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。”

国内外的媒体一直都在质疑“后任正非时代”的华为命运。放大些看，任何处于行业领先地位的企业，当它的创始人带领企业即将奔向珠穆朗玛峰之巅时，恰恰创始人也正好步入所谓自然生命的夕阳期，这时，媒体和大众，以及竞争对手总会以复杂的心态发出各种慨叹和议论，以及危言耸听的揣测。

惯于自我批评的任正非对此有充分的警觉，一位长期在华为从事管理顾问的学者说：对竞争对手来说，大多数企业家与任正非的区别在于：他们经过“十月怀胎”诞生了“企业”这个婴儿，并辛勤哺育她长大，但却割不断与“子女”在生理和心理上的脐带连结，他们在感情上越来越相信“企业是我生命的一部分，我必须牢牢地把持住她……；”而任正非则不同，在他的观念里，企业一旦诞生了，她便拥有了独立的生命。管理者迟早会离开，会死亡，企业及其管理机制却会代代相传，所以，决不能以管理者的个人意志左右企业发展的意志，也就是说，企业到一定阶段，必须毫不痛惜地切断与创始企业家的“感情脐带”。

华为的管理变革,正是在这个关节点,展开它冰冷的、闪着寒光的刀锋的。

1997年，是华为历史的一个分水岭。华为系统地引入世界级管理咨询的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理、营销管理、质量控制等诸多方面，与IBM、Hay Group、PWC、ACCENTUE、FHG等西方公司，展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。

对华为来说，这是一场地震式的变革。用任正非当时的话说：这其实是一次组织革命。有权的人变得没权了，权大的人变得权小了，不受制约的权利变得有约束了，弄得不好，主持变革的人就被推翻了。历史上凡是搞改革的人大多下场不好，改革触动了太多人的利益。华为要用流程文化替代人治文化，也是要付出代价的。

以IPD、ISC为核心的六大管理变革，华为坚持了14年。而在这 14年中，因为抵制或不适应流程变革而离开公司，或被降职免职的中高级干部达百人以上，而其中许多人具备优异的才能，或者对公司曾经有过大的贡献。但主潮流是：流程变革，使得华为在组织的中高层不再需要个人英雄。

某种程度上，英雄常常是变革的拦路虎。一无所有的原始积累期，需要各路英雄大显神通。每家企业都有这样的“英雄时代”。英雄创造了历史，但又是英雄们的欲望和野心将历史弄得脏兮兮的，血淋淋的。因此，在企业进入到秩序化阶段时，扳掉“英雄”就是为变革在打通道路。

无疑，变革的最大敌人是人，尤其是领导者和管理者。让人服膺于变革，而不是变革向人妥协，变革的成功就事半功倍了。变革即革命，即权力的剥夺与再分配。区别却仅在于，革命常常带有暴力色彩，常常伴随着改朝换代。而变革则更具理性精神。同样是“权力的再分配”，变革的过程更具建设性。但变革也必须是，以激活组织活力、克服惰性与腐败、优化组织结构为目标。

相反的是，不少企业在发展到一定阶段时，企业领导人由于历史思维的原因，喜欢以运动式的权谋手段在企业内部展开人际斗争，以达到巩固个人权利的目的。这样的变革不但不能促进企业的进步，却只会加剧组织的震盪，以至于分崩离析。

华为的管理变革是针对每个人的，包括任正非自己。任正非说：在华为，越是高级干部带的兵越少，权力越小。到了轮值CEO这一层，一个人带一个助理，顶多配个秘书，没有任何的直接指挥权。董事长和我是虚位领袖，连决策权也没有，我们只有否决权和弹劾权，否定和弹劾的权利也不能经常用，一年有两三次就很多了，用多了就失灵了。相反，管研发的管市场的司令每个人都带4、5万人的队伍，他们的权力才大得很，但我们也有一套成熟的监控系统……

逝者如斯夫？是的，逝者如斯夫！任正非说：华为的变革就是对个人权威的消灭过程。什么时候华为不依靠一个人几个人的影响力了，华为就真正成熟了。

IPD革命：穿一双“美国鞋”

中国有养鸟的悠久历史，西方人则以驯马驭马作为一种时尚。鸟多被圈在笼中，狭窄，腾挪的空间极小，所倚赖者唯主人的指令，所期待者唯食与水的赐予，所表达的唯有花言巧语，最后乃一玩物者也；驯马则不然，马在有边界的辽阔原野中，视野雄阔，奔驰竞蹄的天地充满了想像力，所需调教者乃是自己无边的野性；而驯马者则既要规范马的习性，又不能压抑乃至泯灭马的战士的激情，故而在马看来，既有方圆约定又有自由奔放。与鸟相比，马的世界有多么的充实！养鸟者与驯马者的文化又有多大的不同。管理者们从中可以得出什么观照和启迪呢？

鸟笼，是一类制度，代表着一连串的“禁止”；有边界的原野，也代表了“STOP”，但却包含着自由与想像力。然而在我们大多数企业的管理者和员工的文化截图中，制度常常被等同于限制，管理者的思维误区之一便是制度与目标是对立的，当制度严密时，就会妨害目标的达成。

任正非说，华为的最低目标是活下去，当然逐步追赶上西方公司也是长远目标。要实现这一目标，我们一定要穿一双“美国鞋”！师夷之长以制夷，“中学为体，西学为用”，老祖宗张之洞的这一套观点，从国家变革的实践看，显然是失败的前鉴。任正非毕竟是后来者，华为毕竟处于全球化时代的最前沿，所以认识上少了一些局限性，多了一些大历史观与世界意识。

华为所穿上的“美国鞋”，是一整套的西方现代企业的管理制度，是灵魂与“道”，而不是浅层面的“术”。要想进军西方，就得在管理制度上“全盘西化”，管理哲学上亦中亦西。长此不懈，一定会立于不败之地。

所以，更深一层分析，华为1997年聘请洋顾问开展的制度与流程的变革，纵向看，是对原始积累期“海盗文化”的框正与盘整，必然会遭遇既得利益者的抵制与消极应对；但更大的难度却在于，横向层面的中西文化、思维习惯、民族性格的对撞与磨合。

因此，才有所谓的“削足之履”的律令的颁布。毫不夸张地说，恐怕在中国绝大多数企业中，要推行这样的变革，都只会以半途而废或一场组织大地震而告终。

任正非在IPD动员大会的讲话中疾言厉色，又循循善诱—“首先，要坚决打击一知半解的标新立异者，清除不思进取的惰怠者……我们让大家去穿一双美国鞋，让美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子，到中国后，鞋是不是可以变一点？现在只有顾问有权力变，我们没有这个权力。下面的员工不要再提很多新的建议，表明自己很有才能，很有才干。我想至少我们IPD小组考核的时候，不对那些提出歪门邪道的人做表扬。我们要深刻理解IBM这套管理方法的内涵，谁理解的越深，我认为考评上可以给予鼓励。有人说，我理解的很深了，我能不能改？可以的，十年、二十年后你来改，但现在你没有这个权利，因此我认为在这个时候需要有一个非常严谨的学习方法。创新一定要在理解基础上去创新，而不是在没有充分理解以前就表明一些东西，那你是在出风头。我想就该把那些出风头的人从我们这个小组中请出去。”

“那些长期不能理解IBM的IPD改革内涵的人，也请他出去。我们这个小组不是终生制，我想能不能一个月清理一次名单，一个月发一次任命，我一年给你签12次字，每一次都是免费的。我们的核心项目小组一定要流动，一定要走掉一些人，一定要进来一些人；不要把机会全留给那些标新立异者、思想惰怠者。很多基层干部跟我说，华为公司不公平。为什么不公平？你们这些高级干部都是花了多少万美金培养出来的，我们要是有这些美金也来上上这些课，肯定比你副总裁厉害！我认为他说的话是对的，很多在座的人不断地参加国外公司的培训，并没有进步。没有进步者就赶他出去！每次任命一定要除掉一两个；就是全都是好的，也要除掉一个两个。真有好思想，好好学习的人，我们就让他进来，来竞争。我们这个核心小组的人不行，让他把你挤出去。向人家学习，就要认认真真地向人家学习。要全面理解人家的深刻内涵，而不要就抓住一点不放……”

“世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么管理都学，什么管理都学习的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学一个模型。十年、二十年以后，华为公司产值高到2000亿美金的时候，我们才可能出来一个新东西。但是现在华为公司连学一家都没有学明白，何来新东西。我们这些年的改革失败就是老有新花样、新东西出来，然后一样都没有用。因此我认为踏踏实实，沉下心来，就穿一双美国鞋。只有虚心向他们学习，我们才能打败他们……”

IBM在华为推行管理变革进行了14年，70位专家，每小时的费用是300美金到600美金。这恐怕是中国有商业以来最昂贵的咨询成本。

然而，成果是什么呢？1997年，IBM对华为当时的管理现状进行了全面诊断：缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用工，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义，部门墙，各自为政，造成内耗；专业技能不足，作业不规范，依赖英雄，这些英雄的成功难以复制；项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥。

持续下去，不进行根本的制度变革会是什么结果呢？任正非头脑中的幻影是：崩溃，雪崩般的崩溃！故此，那一时期，任正非的压力极其巨大。

但是，14年后，华为不但没崩溃，垮掉，相反成为一家让世界同行畏惧的对手。不能不说，IPD变革在其中扮演了极重要的角色。作为一套现代化的管理制度，它更科学地规范了企业的“行”与“止”，“放”与“禁”—原野辽阔有界，河流堤固道宽—以客户需求为导向，构筑流程框架，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

一场小地震时有发生、但基本静悄悄的向西方学习的“IPD革命”，在华为初步成功了。而变革还在延续……

第二节 萧规曹随：保守是个好东西

“褪毛工程”：从土匪到战士

大多数公司死在诞生后的第一、二年，多是因为饥饿而活不下去，无疾而终。这就像海盗抢不到财宝，或者望洋喟叹，登岸改行；或者被冰冷的无边的海水淹没。也有相当一部分公司活过了三、四年，或七、八年，生意越做越旺，队伍急速扩展，但原始积累期所沉淀下来的匪性文化、功臣文化、山头文化却成为企业进一步发展的震盪之源。

因此，在这一时期，企业家的本能性诉求便是：制度变革，以制度来约束匪性和混乱。我们把这一阶段的变革称作“基础性变革”，不管是主动自觉地，还是被形势所逼的无意识行为，都是企业从根本上或表面上完成由乱到治的过程。

一般来说，在乱到不可忍受时，多数企业家，尤其是中国企业家喜欢使用霹雳手段，以自上而下的制度革命来切断与原始激情文化（反义词则是“土匪文化”）的联结，从而实现一夜醒来之后的“旧貌换新颜”。但初衷与结果几乎总是相反的。激进的“一夕革命”或者叫“休克疗法”带来的无外乎几种：八级地震，十二级台风，一派狼籍瓦砾，公开的反叛与对立，这是一类结果；第二类普遍的结果是，沉闷，萎靡，消极，谨小慎微，惰怠与应付；还有一种结果则是，哗变，能臣悍将纷纷出走。

笔者关于“制度”一词的含义随机访谈了十多位企业家和员工，得到的回应几乎大同小异：制度就是管制，就是约束，就是禁止，就是“不允许”。试想想，百里之速奔腾的悍马，突然在行进的道路上撞到千尺铁闸，其后果恐怕只能是人仰马翻，残废或一命呜呼……

所以，撞了南墙之后，善于权变的企业家们大多变成了制度建设的机会派和“补丁匠”。常见的情形是，那里出漏洞了，订个制度，那里出问题了，搞个规定。时过境迁后，制度与规定束之高阁。再出问题了，再重申和修补制度……，水多了加面，面多了加水，周而复始，螺旋式溃烂。

但不可否认的是，中国有一批企业家以“老鼠钻洞”、尝试错误的机会主义风格，历经十多年、二十年的腾挪转换，打一枪换一个地方，勇敢而坚韧地不断前进，终究打造成功了少数中国级的乃至世界级的优秀企业。要知道，在这个几乎没有商业管理思想和经验的国度，中国的企业家所能依托和运用的管理哲学，基本上是传统的政治文化和政党文化，以及“摸着石头过河”的邓小平思想，在发展过程中，一靠悟性，二靠拿来主义，缺什么补什么，逐渐地、慢慢地在一次又一次的震盪中，形成了自身企业独特的一套文化和制度。联想、海尔、万科、美的……虽然他们今天的事业与当初创业时的目标设计早已大相径庭，或者完全错位，但他们毕竟代表着中国商业的辉煌。

这中间，固然有国家大背景的开放与制度变革带来的机会，但同样不能忽视的是，这些企业家在“基础性变革”阶段的智慧与忍耐，远见与坚强。研究柳传志、张瑞敏、王石，你会发现，他们都不是激进分子，管理思想的新花样并不多，但却反复讲，不厌其烦地叨叨与灌输，结果便有了各自企业的核心价值观。而在制度变革方面，他们都善于妥协，并巧用赎买政策，以换取既得利益阶层对制度的臣服，和对权力被制约被剥夺的认可。他们也会动用“断头台文化”，开铡立戒，立威；运用霹雳手段，推动关键时刻关键方面的变革，但一般都会有充分的准备和应激手段。

这些成功的企业家，既有龟性，坚持与坚定；又是变色龙，随时变换颜色伪装自己，保护企业。

王石说，任正非是一只老辣的“百变银狐”，那其实是在形容他自己，也是在为他们这一代企业家画像。

“基础兴变革”是每个企业都绕不过去的坎（本书论述的企业仅指市场型的民营企业，并不适用资源垄断型的国有或其它企业）。它的核心是企业制度包括流程的系统性建设，没有这一套体系，企业组织将会长期滞留在“山寨文明”的阶段。我们也可以将这一变革称作“褪毛工程”，即把原始积累时期组织和人的野性、匪性，通过制度的力量，加以改造，从而使企业结束混乱与无序，进而跨入所谓现代企业治理的轨道。方略与手段固然重要（后面将有更多论述），但制度的内涵更关键。

不良的制度是鸟笼和池塘，以禁令和控制为主旨，“天高任鸟飞”的鹰被驯化成了三尺笼中的“金丝鸟”；“海阔任鱼跃”的鲸，化作成泥塘中的呆虾笨鱼。“土匪”立地成佛，变成绅士或谦谦君子，那么，以逐利为目的的企业还能运行下去么？

良性的制度是有边界的马场和有长堤的河道。改造匪性，包容个性；抑制惰性，激发活力。让“土匪”变成战士，使“草寇”向军人转型，让游击文化向正规军转变。

这大概是一切由早期创业向现代企业迈进的中国企业和企业家们所应格外关注的方面。

写到这里，笔者想到华为的壁炉现象：在华为公司深圳总部，尽管是亚热带地区，但在接待客人的不同场所，会议厅，都有欧洲风格的壁炉。到了所谓的“冬天”，任正非每在这里接待重要客人，就要点燃炉火。熊熊火焰中透出淡淡的桦木香味，烟气从烟囱中穿出，火在壁炉内飞舞，任正非在侃侃而谈……

从心理解析的角度分析，任正非的这一偏好，隐喻着什么呢？

革命难，改良更难

“基础性变革”，即制度建设，对企业来说，意味着向原始积累阶段的告别。在这一时期，变革往往是激进的，规模化的，所面临的抵制也是最严峻的。这就要求变革的发动者和领导者既要有魄力和见识，更要勇于直面风险，还须具备耐心。制度建设绝非一朝一夕之事，也从来没有完美无缺的制度设计。一个好的制度体系的形成，是在长期的实践中不断修改和完善起来的，所以，只要大的框架是对的，就应该坚定不移地推进下去。

关于华为的变革，任正非强调“七个反对”：反对完美主义，反对繁烦哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的员工参与变革，反对没有充分论证的流程进入实用。

任正非在2009年的一次座谈会上总结道—

“华为公司从创立20多年来，实际上没有停止过变革，但是我们不主张大起大落的变革，这是要付出生命代价的……，我们这么多年的变革都是缓慢的、改良式的变革，大家可能不感觉都在变革，变革不能大起大落，不是产生一大堆英雄人物叱咤风云就算变革，这样的话公司就垮了。为了你一个人的成功，我们万骨都枯了”。

而早在2000年，他就明确宣示：“公司组织的调整与建设是改良，不是改革，是渐进式的，不是急风骤雨式的，要有张有弛，把握节奏”。

在这里，他用了“改良”一词，连“改革”都弃而不用，更遑言“革命”？为什么？革命意味着摧毁和改朝换代，“大王变换城头旗”，一切推倒重来。改革的代价也是巨大的，必然伴随着震盪和破坏。中国几千年的历史充满了革命与暴力，动荡与战乱的时期大于和平与稳定。我们民族积淀了深厚的文化传统，但却鲜有制度的传承，总是一代一代的执政者要打碎一个旧世界，创造一个新制度，就连物化的建筑也动不动要付之一炬，或者夷为平地。英国《泰晤士报》网站在一篇文章中写道：“在中国，新的正在消灭旧的，钢筋水泥在掀起一场无情的、摧毁一切的海啸。一个由钢筋水泥埋葬过去的国家要付出何种心理代价？也许人们比面朝黄土背朝天的祖先更富有，更健康，但如果集体记忆已被抹去，他们还知道自己是谁吗？”

这是整个民族的思维惯性，也必然会投射到企业文化之中。

然而，企业不像艺术创作，艺术家需要不断地颠覆自我，企业和国家却需要积淀和传承。“企业是建设性组织，万不可动不动就用激进手段搞变革和创新。革新与变革是企业成长中必须用到的武器，但一定要慎用。”

几年前，任正非多次讲到“萧规曹随”的成语。“萧何在位时制定的法典和治国方针，曹参上任后不是全盘否定，而是继承。华为要多些曹参式的干部，而不是总想着创新”。在华为20多年来的主要文件中，“创新”一词是被提到的最少的语汇，华为也从来没有把“创新”，尤其是管理创新上升到企业的核心竞争力的高度，“任何创新都是必须支付变革成本的，总成本大于总贡献的创新是有害于公司的。而且公司已经积累了这么多管理程序，随意的创新是对过去投入的浪费”。

创新的对立词是保守。意大利当代画家库奈里斯说：“在意大利文里，‘保守’的本意是为了保存过去的一些伟大的东西，绝不是一种颓废；‘革命’也是为了先回复到过去辉煌，然后再次出发”。难怪，面对中世纪的黑暗统治，意大利人举起的旗帜是“文艺复兴运动”，而不是否定传统与历史。

一直被媒体贴着“创新”标签的华为，它的创始人从不认可“创新是华为的灵魂”。相反，他却说：保守有什么不好呢？“保”是“保持”，“守”是“守定”，难道不好吗？非要打碎了全部的盆盆坛坛就是进步？不见得。

1999年，正是IBM咨询管理团队在华为进行制度变革的初期，任正非一面高呼“削足适履”，为变革大造舆论，并采取果断手段排除一切阻挠变革的阻力；另一方面，他又冷静地指出：“坚持以流程优化为主导的管理体系的建设、不断地去优化非增值流程与增值流程，不断改良，不断优化，无穷逼近合理。小改进，大奖励，是我们长期坚持的方针”。

多年来，常常在媒体上看到某些单位或企业，对在管理上有重大改进的先进人物予以大肆推崇和表彰，而在华为却是“大建议，不鼓励”。什么缘由？概因为，管理是个系统工程，任何一方面的大幅突起或变化，都可能引起全局的动盪；而小的改进和改良，则是对体系的优化，更具建设性和可操作性。

“无穷逼尽合理”，是华为领导者们理想中的变革节奏，“改革管理是一个持久持续的过程，不要太激进，如果我们每年进步0.1%，100年就能进步10%，持续长久改进下去是非常了不起的”。

100年太久。那时候，任正非这一整代华为人早都退出了历史舞台。但任正非不想“只争朝夕”。 只争朝夕的后果就是一切都会打回原形，一切都将从新开始。这样的悲剧在中国历史上太多了。

著名学者李泽厚有一种颇具争议的观点：中国要“告别革命”。他说：“20世纪里，中国差不多有四分之三的时间都是在革命，而且革命成为一个神圣的口号，革命就是好的……革命被神圣化了。其实，革命不是那么神圣的。我们现在反对革命，就是反对神圣化‘革命’。”“如果不革命，社会本身也许更好。法国大革命多少年，结果让英国跑到前面去了，因为英国政权稳定，建立了比法国更稳定、巩固和适应性强的政治体系和制度，发展更平稳。”“辛亥革命延迟了中国现代化的进程，它从反面证明了，改良比革命要好……”

笔者不晓得任正非是否接触过李泽厚的“告别革命”的观点，但李泽厚如下一段话，任正非一定会深表认同的：“梁启超是为了改良而讲革命，我讲告别革命是为了能够慢慢改良。有人说，革命容易，改良却难。革命其实并不容易，而改良则的确更难。”

任正非属猴，思维高度活跃，好动，精力旺盛。但他在把华为由小舟船向中型航母推进的过程中，所表现出的步步为营的渐进风格，忍耐精神，改良意识，乃至于保守，恰恰与他的属相和个性形成了强烈反差，这无疑需要他付出更多：不断地自我克制与自我否定，并进而战胜自我。

更大的挑战是：如何战胜团队的猴性和躁动？还有，仅有改良手段或渐进性的变革行吗？由于时间的推进，改良并不足以清除企业发展过程中所堆积的污垢，当组织机器变得越来越笨重和迟滞时，激进的变革是否是必需的，甚至不惜伤筋动骨？渐进与激进的临界点到底在哪里？

第三节 文化是制度之母

市场部大辞职：IPD变革预演

1996年春节前夕，华为进行了历时一个月左右的市场部整训活动。活动开始前，所有市场部正职干部，从市场部干部到各办事处主任无一例外，都向公司提交两份报告，一份是述职报告，主要检讨95年的工作，提出下一年的工作计划，另一份是辞去正职的报告。两份报告中，公司根据个人的实际表现、发展潜力及公司市场发展需要，批准其中一份。

这无疑是石破天惊之举。摩托罗拉一位中国区负责人几年之后评价说：只有华为敢这么做，而且成功了。放到绝大多数中国或美国的公司，都不知道会有什么后果。市场部门的人本来就流动率很高，培养一个片区经理多不容易，刚要出业绩又被人挖走，带走一批客户关系……，你却要让他主动辞职，而且几十个片区主任和市场部总裁全部辞去……，只有任正非有这个魄力。这是军人的做法，商家之大忌。

而在华为，市场部集体辞职不仅没引起任何骚动，却变成了一场凝聚团队的誓师活动。当时的公司总裁孙亚芳代表市场部作了集体辞职演说，她称这是一次向传统“官位”挑战的壮举，意味着能上能下在市场部不是口号，而是实践。市场部代表宣读完辞职书后，许多市场人员自发地走上主席台，慷慨激昂地表态：

“为了公司整体利益，牺牲个人，我毫无怨言，”“华为的企业文化是团结、发展，作为一个华为人，我愿意做一块铺路石”，“华为的事业长青，不能因为我而拖公司的后退……”

其他部门的员工也纷纷发言：“华为为什么是华为？因为有这么多勇于牺牲的个人，团结如一家的员工，”“工作了多少年，只有在今天这个独特的仪式上，才理解到了牺牲的真正含义……”

市场部代总裁毛生江或许道出了当事人的心声：“我想，任何一个人从很高的位置上退下来，都难免会有很多想法，总会有一段心理调整期，说不在乎是不真实的。我想，也不会有人会心甘情愿地为自己制造一些磨难，如果真是这样，只能是在给自己脸上贴金，也是不真实的。我当初决定从市场部代总裁的位置上退下来，也确实没有想到会有现在的收获。

“关心我的人，经常会问我，我对这些在不在乎？别说我不在乎。我在乎的是华为的兴旺和发展；在乎的是一代华为人付出的青春、热血和汗水；在乎的是我能够继续为华为做些什么；在乎的是自己从工作中不断磨练出来的自信心；在乎的是战友们的期望和嘱托。其他，比如什么面子、位置等等……，那些虚的东西，我是真的不在乎！”

市场部成立五年，为华为的原始积累立下了汗马功劳，称得上是一支雄狮劲旅。为什么在公司进入第二次创业时期，要将这支“铁血部队”全部换血呢？华为决策层的观点是：

“我们的对手是足够的强大，强大到我们还没有真正体会到。我们和竞争对手比，就像大象和老鼠相比。我们是老鼠，人家是大象。如果我们还要保守、还要僵化、还要固步自封，就像老鼠站在那里一动也不动，大象肯定一脚就把我们踩死了。但是老鼠很灵活，不断调整方位，一会儿爬到大象的背上，或者钻到大象鼻孔里，大象老踩不到，它就会受不了。我们必须要有灵活的运作机制和组织结构体系。”

的确，一个两万元人民币起家的民营企业，哺一诞生，就在自己家门口遭遇到外来的庞然大物，几乎毫无优势可言，唯一取胜的可能，就是比狮子更勤奋，象狼一样地奋不顾身；比大象更灵活，如老鼠一般地左右周旋，快速行动。

这是华为创业八年来一直面对的现实，现实逼出了市场部的变革。

其二：启动与国际接轨。任正非说：“……市场部的集体辞职，行动是次要的，精神是主要的，它是启动与国际接轨的里程碑；它推动了公司干部大调整的行动，使人们不要感到精神上的失落；它把本来可能产生的阻碍因素转化为动力。由于市场部的启动，全公司每个部门都在自觉不自觉地启动。没有干部的国际接轨，没有组织的国际接轨，所有国际接轨都是假的，都是不可能实现的。干部能上能下是正常的，下去的干部不见得将来就上不来，也不见得上来的就能升得更高。没有基层工作经验的人不能做科级干部，没有周边工作实际经验的人不能做部门经理。一定要不断深入到实践中去，在实践中寻找新的线索和发展。只有实践才能全面检验真理。”

很显然，市场部集体大辞职只是个切入角，公司决策层期待搅动起整个公司组织变革的旋风，使得更多部门、所有团队都能有一种面向市场、面向客户的紧迫感；更重要的是，与国际接轨。华为在这一阶段已经开始了与IBM咨询顾问团队的接触。

如前所论，IPD变革对华为来说，是一种脱胎换骨式的革命。最大的阻力来自哪里？来自个人权力的被剥夺或重新分配，来自于人的“权力本位”的传统观念。回过头看，当年的市场部集体辞职，其实就是在为即将到来的制度和流程的全面变革在做组织和舆论上的准备，既像实战前的组织压力测试，吹响冲锋号之前的预演，又是实实在在的排兵布阵。与此同时，任正非也将IPD变革可能带来的剧烈震盪提前释放了一部分，到真正“削足适履”之时，“美国鞋”已经不是那么太夹脚了。

一年后，IBM顾问组70位专家进驻华为。

重回起跑线：7000人“辞职门”

2007年10月，大约在市场部集体辞职之后的第十一个年头，华为又上演了一出7000人“辞职门”事件。“门”是记者们指称的，一般都不是什么好事情，而且一定是引起公众轰动的事情。被提到“事件”的高度，说明了问题的严重程度。

华为内部宣布，所有工龄超过8年的员工，必须在2008年元旦之前，办理主动辞职手续，辞职再竞岗，重新与公司签订1---3年的劳动合同。

华为规定，离职员工可以在离职后6个月之内再次应聘，合格者可以留在华为，待遇不变。由于老员工大部分都有华为的内部股份，辞职6个月期间，公司为员工保留股份，若辞职后不再续签合同，公司将按股价给员工兑现成现金。

……这几乎是11年前市场部集体辞职的“拷贝”版，但引起的社会震动却迥然不同。11年前的集体辞职只是在业界反响很大，也使一些国际同行感受到了隐隐的压力：一个敢于导演市场部门集体辞职、并且能够成功的公司，其领导的魄力和团队的战斗力无疑是可怕的。“华为后来居上恐怕是迟早的事情”，摩托罗拉中国区一位负责人这样评论。

但7000人大辞职却使华为变成媒体的靶子。国内外上百家媒体热议华为“辞职门”事件，标题也相当骇人：“华为万人大辞职，意在对抗《新劳动法》、”“全国总工会高度关注华为‘辞职门’事件”、“华为打响反抗《劳动合同法》的第一枪”……等等，互联网也是一片讨伐之声。

很显然，华为出现了危机。变革是逼出来的，再一次得到了验证。从1997年的IPD变革（即基础性变革）开始，任正非十多年来总是在强调“改良式变革”，“无穷逼近合理”的变革、“渐进性变革”，为什么却两次推出如此激进的人力资源变革？以至于被媒体称为“企业革命家”和“运动型企业家”；为什么一个对“创新”一词持保留态度、曾经说过“保守是个好东西”的企业思想家，却总是做出惊世骇俗的变革举措，以至于被中外许多企业家判定为“激进的商业领袖”？

时势使然。2006年开始发生的全球电信业的几次大整合，阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并、索尼与爱立信合并、爱立信兼并马可尼……使得刚刚可以喘一口气、喝一杯咖啡的华为又一次绷紧了神经。在接近20年的老鼠与大象的马拉松式的角逐中，大象一个接一个地趋于疲惫和病态，“老鼠”却成长为猛狮。在2007年，真正还能对华为构成全面威胁的名单中，几乎只剩下爱立信与思科。然而，意想不到又意料之中的新格局诞生了：大象之间的抱团取暖与合并出击。

华为一位高管感慨地说：睁眼闭眼都是噩梦，20年来天天如此，选择通信这一行业，就永远别想睡安稳觉……

华为总裁办在《关于近期人力资源变革的情况通告》中这样描述竞争态势，并为“辞职门”事件在理念上辩解：

---历史和现实都告诉我们，全球市场竞争实际上就是和平时期的战争，在激烈竞争中任何企业都不可能常胜，行业变迁也常常是翻云覆雨，多少世界级公司为了活下去不得不忍痛裁员，有些已途中消失在历史风雨中。前路茫茫充满变数，非常的不确定，公司没法保证自己长期存活下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不可能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。幸福不会从天降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途……

任正非多年来最担忧的就是队伍的惰怠，最期待的就是公司能够“持续保持激活状态”，最积极倡导的就是艰苦奋斗精神。

笔者曾与任正非私聊。问：“任总最担心的问题是什么？”答：“华为的员工这么年轻，这么有钱。”问：“他们如果懈怠了怎么办？”答：“淘汰出去”。问：“大多数员工都懈怠了怎么办？”答：“再招一群胸有大志，身无分文的人重新创业”。

华为的崛起与西方部分公司的衰落，其根本点就在于不同企业文化的拉锯战，华为20年的制度变革也无不是聚焦于华为的核心价值观：多劳多得。

然而，时势的另一面出现了：《劳动合同法》。新法第14条规定：劳动者在一家用人单位连续工作满10年的，或者连续订立2次固定期限劳动合同的，除非劳动者提出异议，都应签定无固定期限劳动合同，即成为永久员工。

这对于华为正在进行中的人力资源变革无异于当头棒喝。华为2006年以来推行薪酬改革，重点是“按责任与贡献付酬”，而不是按资历付酬。根据岗位责任和贡献产出，决定每个岗位的工资级别；员工匹配上岗，获得相应的工资待遇；员工岗位调整了，工资待遇随之调整。这次改革，受益最大的，是那些有奋斗精神、勇于承担责任、冲锋在前并做出贡献的员工；受鞭策的，是那些安于现状，不思进取，躺在功劳簿上睡大觉的员工。老员工如果懈怠了、不努力奋斗了，其岗位会被调整下来。华为希望通过薪酬制度改革，实现鼓励员工在未来的国际化拓展中持续努力奋斗。

此次变革的“深水区”则是公司与员工的双向选择。员工可以不选择公司，公司也可以不保留贡献低于成本的员工。公司不承诺终身雇佣。

很显然，这一举措与即将颁布的新《劳动合同法》是抵触的。笔者无法判断华为的人力资源变革在进行到最关键时刻，出现如此棘手的局面时，任正非与华为高层的心理活动。但焦灼一定是普遍的和严重的。一方面，华为已进入竞争最为激烈的国际市场腹地，与西方大公司的差距正在大大缩短，一些西方公司呈现出节节败退的颓势，为了突围而结盟或合并，华为遭遇到在各个主战场的围追堵截。华为没有任何援军，更没有像西方公司那样的国家或区域的全链条的互动与支持，只能靠自身的孤独奋斗。而这种奋斗文化的制度支撑则只有一条：富于弹性的人力资源政策。

但另一方面，新《劳动合同法》即将面世。如果华为真要实施了新法第14条的规定，华为的“持续激活”的制度将快速进入“冰河期”，一个完全依靠市场精神打出来的国际化公司的期待与梦想，将会嘎然而止。

我们不想过多评论新《劳动合同法》的优劣利弊，但至少此部法律只考虑了已就业者的表面权利，却忽略了未就业者的就业权利；而对于众多本已经营困难的中小企业来说，此法的实施，无疑更是雪上加霜。2008年以来的实业企业倒闭潮就是最明显的证明。企业破产了，就业者失业了，对我们这个人口大国意味着什么？

也有人打比方：《婚姻法》规定“结婚自愿，离婚自由”。那么一个人选择保姆就要比选配偶困难得多。因为配偶之间不合可以离婚，保姆却是终身制，所以一定要慎而又慎，选而又选，从形象到品德到家政能力，到一切，必须十全十美，因为她才是你的“永远”……

华为逆风而动，继续推动本来就要进行的集体辞职。华为的律师们显然是动了脑筋的，如此大规模的老员工辞职事件，尽管媒体炒作的沸沸扬扬，但却无任何的违法或违规现象。

华为顶着巨大压力，闯过了一道“生死劫”。

何谓“生死劫”？制度变革失灵了，华为“以奋斗者为本”的文化变质了，或凝冻了，华为也就会被困死了，困死在异国的战场上。

冒险是企业家的秉赋。冒险是对的，但却不能冒被毁灭的风险。

这儿的变革静悄悄

地震发生在外部，而本应该是震源和震中的华为，却平静得让人吃惊。没有一起辞职员工的投诉，没有一起劳动争议，没有一起劳动关系诉讼；几十位蹲守在华为深圳总部的记者通过“线人”或自己直接进行的员工采访，都完全颠覆了他们预设的主题：员工的抗议与抱怨；在华为工作的不安全感；员工以新《劳动合同法》为武器的维权行为……

相反，辞职员工对公司举措表示理解：企业久了，一大堆老员工待遇不菲，占着位子，干劲不足了，能力也跟不上，不摇一摇晃一晃，华为就成了一潭死水。这样冲击一下，人人都有危机感，公司才能有战斗力。

没有进入辞职序列的员工也很兴奋：“废除了工号制度，公司里没了论资排辈，心理上轻松了许多，也感到在这里奋斗有盼头了”。华为的工号文化，在华为曾经是神秘而神圣的象征，任正非的工号是Nomber01，以此类推，工号越前，资历越老，一般来说级别也越高，“使得内部员工戴上了有色眼镜，让新员工产生自卑感”。

“辞职门”事件后，华为重新排列工号（任正非现在的工号是12万多），大家重回起跑线公平竞争，可谓组织变革的一大进步。

变革是剧烈的。华为的“辞职门”事件共涉及6687名高中级干部和员工，其中也包括任正非。任正非在《我的辞职及退休申请》中写道---

“1984年由于大裁军我复员转业后，因打工不顺利，为了生存，自88年创办华为公司，不觉已经过去20年。从几万元销售额、几个人开始，到今天销售额将超过165亿美元，业务结构、管理体系、组织人员等方面也已初步全球化。未来几年，华为将顺应全球化的潮流，把握自身的命运，继续有一定规模地健康快速发展。也许不需要太长的时间，公司可能突破400亿。一个领导几万元，几百万元产值的人，不可能胜任400亿的领导职位，我个人也深感能力、水平与体力的不足。长江后浪推前浪，江山代有人才出。请允许我辞去现在的领导职位，离开公司……”，“华为的可持续发展最终靠的是科学合理的制度，和一代又一代认同公司核心价值观并不断奋斗的接班人。我想，这个制度建设应该从我开始。我也想留一些时间，去做自己一直想、但没有时间做的事情。”

任正非的退休申请和其他6686名干部和员工的辞职报告，在2007年11月得到董事会的批准。经董事会的挽留协商，公司继续聘请任正非担任CEO职务，而另有6581名员工完成了重新签约上岗，共有38名员工自愿选择退休或病休，52名员工于12月4日因个人原因自愿离开公司寻求自己的其它发展空间，16名员工因绩效及岗位不胜任等原因，经双方友好协商后离开公司。

引人注目的是，一些高中级干部重新续聘后职务做了调整，有升有降，或者换到了其它岗位；另有一批年轻的新面孔在后来的几年中崭露头角……

如此大幅度的人事变化，涉及到每个当事者以及相关人的利益调整，但从头至尾没有一丝冲突。尽管外面的议论沸沸扬扬，全国总工会和广东省工会也派员进行调查，但华为内部却一派平静。联系到“1996年市场部集体大辞职”，“2003年IT冬天时部分干部自愿降薪”的事件，这些在外部看来“运动式”的激进举措，为何都能顺利推行，并最终转化为企业发展的活力？奥秘何在？

文化是制度之母。细察世界各国不同的政治制度，为什么英国和日本选择了君主立宪制，法国采用了共和制，中东多数国家依然通行独裁制，美国则吸收欧洲各制度之优，实行一种“三权分立”的混合制度……，概因为各自民族的历史渊源和文化传统。制度派生于文化，文化制约着制度的变迁。激进浪漫、富于动感韵律的法国民族，显然无法容忍一个高高在上的“虚君”，代代传承地俯视着追求平等、博爱的法兰西国土；而冷静理性、崇尚高贵、善于妥协的英国文化，自然趋向于选择让步与平衡—在等级与民主、贵族与庶民、国家象征与政治实体之间达成和谐与统一。

同样，在国有企业中，产权是国家的，管理者不过是国家委任的“守门人”，理论上国企的产权属于全体人民包括企业的职工，但职工却不能享有实际的分红，也不能行使“虚拟股东”的权力，不能选举或罢免管理者。而相对应的是，管理者也不能轻易辞退任何一位雇员（或流行称谓的“主人”），更无法想象在企业面临危机时，进行大规模裁员。仅此一点，就大大制约了国有企业在与西方列强角逐世界市场过程中的竞争力。

媒体常有报道，美欧一些巨无霸企业或金融机构，动则裁员上万人几万人，这在中国的任何企业包括华为，都是不可思议的。

华为20多年的历史上，没有发生过大规模的裁员现象，假如真的有一天华为面临严重衰退，不得不成千上万地辞退员工，任正非或继任的领导者有西方公司那样的魄力吗？他们有这样的心理准备吗？其实，魄力与冒险精神任正非和“接班人”们并不缺乏，问题是我们民族的文化性格所决定的企业员工群体的文化品格，能像西方公司的员工们那么认同契约精神么？还有，政府允许吗……

但这一天，迟早会到来的。为了推迟这一天的到来，华为才要持续地进行变革，持续地开展自我批评，以巩固和强化华为的企业文化。

华为文化的本质是“以奋斗者为本”，其具体体现则是“奋斗者有其股”。6万多员工集体持股，从根本上决定了华为的利益格局。站在股东的立场思考，如果制度的建立与优化有利于公司的成长，有利于每一位股东，为什么我要抵制和反对呢？即使我被降职了，换岗了，降薪了，但有更优秀更年轻有为的人替股东们创造更多价值，我何乐而不为呢？何乐而不支持呢？

这就是华为人普遍的文化心理。在华为，人们在利益上更多关注的不是薪酬，而是分红与奖金。华为员工的薪酬与业界相比并不算很高，但每年的分红以及大家对公司未来发展的期许，却是大不一样的。如此看华为的7千人“辞职门”事件，就不难明白，为什么一场地震式的激进变革，在华为却是风和日丽。

很简单，这是6686位大大小小的“老板们”、股东们，在拥有1.42%的“大股东”任正非的率领下，所做的一场心甘情愿的“自宫式”革命，革命的目的，就是要让华为更具活力和战斗性，更少惰怠和危机。

更近一步看，华为的7千人“辞职门”，实际上是7千股东们为了自身利益所作出的自我奉献，他们每个人既是劳动者，又是“资本家”，根本不存在所谓的资方与劳方之争。因此，媒体记者们显然是找错靶子了。

第四节 变革的艺术：时机、节奏、成本与其它

警惕盲目变革

变革是企业进步之魂—众多的管理学大师如是说。是的，没错。任何企业每前进一步，都面临着太多的未知的风险。企业家的核心使命就是在前路茫茫的充满了不确定性的环境中，寻觅确定性，寻求方向与突破点以及制胜的法术。因此，企业家无不具有冒险家的某些特质：赌性，抗压性，以及对任何新鲜变化的亢奋。即使那些百年老店，主人代代更迭，但成功者莫不是在反叛传统的范式中而进步的。可以说，企业永继发展的秘诀就在于创新和变化。然而，创新则意味着破坏，变革亦伴随着动荡。所以，如何把控创新与秩序的均衡，如何拿捏变革的节奏与分寸，恰恰是企业管理的真正难点。许多情形下，萧规曹随表现了企业核子基因的传承，而变革更多的是修补。变则通，说对了一半；另一半可能是，变则溃，则死。在变革成为时髦的当今，我们还是要多一些对盲目变革的警惕。

组织的进步与衰退是一个渐变的过程。渐变表现为自身文化基因的发育、积淀、盘整、组合与固化，最终形成一个组织特殊的识别系统，即不同组织的文化性格。华为的文化性格就是“以奋斗者为本”。

但是，随着时间的推移，组织的文化性格会发生变异，识别系统会变得模糊，组织赖以存活的基础便产生动摇。笔者在前面多次讲过，时间是最可怕的腐蚀剂，铁打的江山也会被时间的刀锋割蚀掉。所以，组织的长期使命就是与时间赛跑。在此过程中，变革无疑是重要的法宝。

然而，变革又是双面刃。在杀死坏细胞的同时，变革也常常会消灭好细胞，乃至于击垮健康的肌体。这种现象在许多喜欢折腾的国家和企业中比比皆是。

变革，变革，变革；折腾，折腾，折腾……任何组织也架不住无休止的或盲目的创新与折腾。

“不折腾”，是一个伟大的见解。对一个热衷于斗争哲学的民族来说尤其如此。

“龙种”与“跳蚤”

一切的理想主义家无不纠结：为什么播下的是龙种，诞生的却是跳蚤？或者诞生的是龙子，但却是不肖之子？正像许多的企业家所困惑的：为什么别的企业的管理变革能够成功，比如联想与华为；自身企业的每一次变革要不中途夭折，要不成为灾难？

除了文化决定制度这个根本前提之外，变革的方法与手段也至关重要。“百日维新”的改革派光绪皇帝，百天之内竟然出台上百部变革法令，撤销几十位阁僚大员，闹得皇室上下人人自危；而所依赖的变革主体力量不过是一小撮激扬文字、手无寸铁的中下级幕僚康有为等人；不懂变革的优先顺序，不注意团结一切可以团结的力量，不善于妥协与平衡，缺乏忍耐力，亦缺乏决断力，尤其是听信书生之见，把本来可以引为变革支持者的后台人物慈禧作为对立面，导致变革成为少数“幼稚青年”加一位皇帝师傅在一起的“独角戏”，明里暗里的支持者与同情者全倒戈成了冷眼旁观者和反对者。维新百日以血祭而告失败，不是偶然的，纯然地归结于守旧势力的强大也是片面的。

一百年后的1978年，邓小平所主导的国家变革，虽然顺应了人心思变的社会大势，但邓小平伟大的变革艺术却很值得一切的组织领袖（政治和商业领袖以及其他）认真研究和借鉴。解放并重新启用大批老干部，变革有了组织力量；发动思想解放运动，变革的舆论氛围形成了；制定开明的知识分子政策，变革的呐喊者阶层出现了；进行军队体制改革，变革的护航力量强大了；率先推动农村体制改革试点，变革最广大的底层基础稳定了……随之，循序渐进，摸着石头过河，进两步退一步，既猛踩油门，又在遇到转弯或沟坎时及时刹车……历时20载，在邓小平过世的1997年，中国的改革开放已经在各个领域取得了程度不同的成功。

中国的不少企业家堪称为邓小平的“学生”，柳传志，张瑞敏，王石……可以列出一长串名字。他们共同的特征是：坚韧、忍耐、机警，用一位民营企业家的话形象地说：“象老鼠一样，风大了躲进洞中；风过去了再出来……”；同时，他们也都胸怀宽广，能团结各类人，也能够“藏污纳垢”—容忍别人的缺点与缺陷；但也都原则坚定，坚定到几乎冷酷；善于妥协，有底线的让步；有决断力，绝不优柔寡断；有自知之明—恪守单一价值观：在商言商，不染指商业之外的政治……

有意思的是，这些企业家创业时的年龄大都在40岁左右，真正面临企业之船驶入深水区的变革时，平均年龄在50岁左右。对于一个有一定规模的企业的领袖来说，也许，这个年龄段才意味着真正的成熟，至少在中国，这是一种代表性现象。

“鸡飞”与“狗跳”

变革的目的是激发活力。对于企业组织来说，最大的危机不是来自于外部—市场的变化或竞争对手的强大；而是内耗、惰怠以及组织疲劳所衍生的停滞与僵化。因此，以变革的手段延缓组织机能的退化，是必须的。

然而，成功的变革实践无不是基于变革领袖的深谋远虑之上的。无论是政治或商业变革，也都不是一个人几个人的事情，它必须拥有强大的变革领导集团和谋士集团。一个坚强的领导集体在一群变革专业人士的精心规划下所启动的变革，成功的把握系数无疑要高出许多。

变革是一场系统工程，牵一发而动全身。变革者的根本意愿也是要对整个组织进行清洗（非政治意义上的“清洗”）和改造。但是，却要充分考虑变革的优先顺序，断不可多头出击，四面开花，一哄而上，结果要不是鸡飞狗跳，到处树敌；要不是平均发力，变革的资源包括发动者的精力受限，使变革以大张旗鼓始，以流血或流产而告终，光绪的“百日维新”就是一场变革失败的带血的镜鉴。

变革的动机就是要让“鸡飞”，“狗”也跳，到处充满活力。但不可不慎察的是：“飞”与“跳”的内涵与指向。变革无疑要伤害到一部分人的既得利益，所以这部分利益的被剥夺者自然会跳起来，抵制或反对变革，如果“跳”或“飞”起来的是怨气与戾气，更甚者形成鸡狗结盟，联合狙击变革，变革失败的危险就大大逼近了。相反，选择好变革的切入口，精心规划变革的优先顺序，先从一城一地发动进攻，再借力打力，逐项展开，成功的概率会大大增加。

华为的六大制度变革是从IPD变革（流程变革）开始的，逐步推动到供应链、人力资源等领域，直到2007年才展开财务系统的变革。任正非在财经变革项目规划汇报会上说：“我从来不支持从预算开始变革，我们的业务系统都是混乱的，怎么会有正确的预算。我们的预算还要努力往前走，把盐碱地洗干净，再让顾问带了种子进来，我们才能种庄稼。在变革的过程中，我们不要反对的人，不要耍小聪明的人，不要认为自己比IBM还要聪明的人，要确保理解和积极投入。那些表现出来自己比IBM更聪明的人，而且比所有人都聪明的人要把他从流程变革队伍中请出去……”

变革是要付出成本的

华为7千人“辞职门”事件，在媒体解读成“地震式”变革时，华为内部的一派平静让许多局外人大跌眼镜。除了这7千人都是公司股东这一根本因素之外，华为为这次貌似激进的变革也支付了巨额成本：为了让所有工龄超过8年的员工辞职再竞岗，华为采取“N+1”模式，N即员工在华为工作的年限，比如，某人在华为的月工资是1.2万元，一年奖金是12万元，平摊到每个月是1万元奖金。假如他在华为工作了10年，得到的最终赔偿数额是2.2万元（工资+年奖金平摊）乘以“10+1”，即24.2万元。

仅此一项，华为这些年就要多支付100多亿元人民币。

赎买政策，换得重大变革的顺利进行，华为是认真计算了投入产出比的。有什么比让组织机制持续保持活力更为重要呢？这是任正非的利害观。

再讲一讲华为的福利保障制度。从2005年起，华为建立了强制性社会保险、医疗保险，以及商业保险的双重保障机制，仅2007年，公司预计支付的各类员工保险保障费用为人民币8.4亿元。员工除依法享受国家和地方的强制性社会保险保障外，还享受公司提供的国际保险公司的商业保险保障。商业保险包括商业人身意外伤害险、商业寿险、商业重大疾病险、商业旅行险。若不幸因公意外伤害导致罹难的，任何员工除可以依法获得社会保险的相关待遇外，还可额外获得100万元左右人民币的商业保险补偿。对于罹难重大疾病的员工，可额外获得商业保险的20万元人民币的重大疾病补偿；若因病去世，可额外获得30万元人民币的商业寿险补偿。针对许多国家社会医疗保障水准还有待提升的现实，华为不仅为外派海外工作的员工，还包括为员工家属，购买了商业旅行险等商业医疗保险，同ISOS紧急救援等全球性医疗服务组织建立了密切的工作关系，确保派往海外的员工和家属获得及时、快速的医疗救援。

更引人深思的是，2007年，华为决定对公司历史上因工死亡，因工伤残的员工，按照现在执行的商业保险赔付标准，进行追溯抚恤，共有14起符合条件的案例给予了回溯赔付。任正非说：早期创业时条件艰苦，没能力有好的补偿，现在公司效益好了，我们不能忘本。

自我批判先于并优于变革

“西点军校校长戴维.亨通中将在最近的讲话中，提出21世纪军官成功的核心思维是批判思维”。任正非就此发挥道：“这一点与我们管理哲学是相通的，批判性思维，创造性思维和用历史观来思维，正确地对华为的未来审时度势，是落在新一代华为人身上的重任”。

变革是要付出巨大成本的，包括显性成本与隐性成本，也包括稍有不慎的举措对组织所构成的长远危害。而自我批判却是一种伤害最少、代价最低、可以反复使用的修正性工具。不夸张地说，华为今天的巨大成功，很大程度上归因于自我批判，而不是创新与变革。

批判是一种渐进性武器，能有效保持“流水不腐”。经常地、定期地、有目的地、系统地开展组织机体的自我批判，成为华为的文化传统。但当批判也不能彻底清除组织的惰怠与腐败时，变革则会派上用场，发挥效能。

批判是变革的先导，也是组织病变的预警器。

变革离不开自我批判。批判与变革交叉使用，批判为变革鸣锣开道；批判着力于诊断和小修小补，变革则意味着动大手术，两者缺一不可。一个长期“你好我好”的组织，突然之间休克了，需要大力变革了，其后果会如何？

还有，一个连自我批判的工具都不能或不敢放手应用的组织，要推动真刀实枪的制度变革，恐怕也难以成功。

第八章 战略：“战”靠勇气，“略”靠智慧

第一节 张瑞敏，柳传志，任正非

当今时代，谁更性感？

1984年，35岁的张瑞敏出任国营青岛电冰箱总厂厂长。上任伊始的第一把火是，用一把铁锤砸烂了质量存在问题的76台电冰箱，从此开创了他的辉煌而曲折的实业家生涯。

同是在这一年，40岁的前军校毕业生，中国科学院计算机所研究干部柳传志，与11位体制内的同事冒险“下海”，创办中国科学院计算机新技术发展公司；在此基础上，5年后，联想集团公司成立。20年后，柳传志被媒体推崇为“中国商业教父”。

与柳传志同龄的任正非，这时候还只是一位落魄的转业军人，在毗临深圳渔村的南海石油基地的后勤服务公司供职。一年半前的1982年十月，他曾作为最年轻的军队党代表，在人民大会堂出席中共第12次党代表大会，与那些戎马一生、叱咤风云的老将军们如王震、余秋里等，一道共商党事国事。这一年，任正非的党龄不到两年。

五年之后的1987年，任正非从6个人那里集资，加上个人的转业费3000元，共筹措2万元人民币，开始起家，创立了华为技术有限公司。公司成立几年之后，任正非专赴北京，拜会了联想创始人柳传志。十多年后的2008年，两位商界大佬在北京西山深处的一座风景秀丽的度假村重逢，甫一落座，任正非就说：“柳总，我们有很多年没见了，但我还是很感谢你，当年非常真诚地和我进行交流。你讲的都是真话，这很重要”。

中国30多年的改革开放，诞生了无数成功或失败的商人和企业家，但真正具有标杆意义的人物并不多，进入财富榜的众多商贾或在某些行业拥有强大人气的商业领袖，由于大多依赖土地、金融、人脉等稀缺资源而崛起，相比实业企业的创新性、艰难程度而言，他们于今天或明天的中国企业来说，借鉴和参照的价值并不大，所以既不具有标杆意义，也甚至不具备标本价值。

而张瑞敏，柳传志、任正非这三人，却称得上真正堪与世界企业家比肩的“中国范例”。仅以他们各自统驭的员工人数来说，2010年，联想员工总数42000人；2010年，海尔员工总数9万人；2011年，华为员工总数13万8千人。而中国房地产企业共 6万多家，全行业员工总数仅百万人上下。更重要的在于，张、柳、任三人，按经典西方管理学的定义，他们三人都具有冒险家精神，能于无边的茫茫隧洞中，为追随者开路并指划方向，但这种冒险更多地体现在商业范畴，而不是其它；他们都是创设纲领和规则的人，因此所属企业都有明晰的核心价值观，并且企业的价值观也得到很好的灌输和实施，并进而成为企业成功的文化符号。他们是卓越的商业思想家，同时也是杰出的文化教员和“牧师”。与此同时，他们也都是善于“无中生有”的企业战略家。

要知道，在一个急剧变化的商业时代里，企业家卓越与平庸的分野，恰恰就在于你的战略视野开阔与否，能否从未知中窥测已知，从“无”中发现“有”，从短缺的战略资源中进行最大化组合。这同时也表现着企业家与职业管理人的不同。

很显然，以实业为已任的张瑞敏、柳传志、任正非三人，他们完全具备了以上特质：冒险精神，思想者，布道者，战略家，以及类似外交家的打动人心的本领。但这一切归结到根本，就是对各类资源的整合能力。

人类已经完全进入互联网时代，各类貌似互不相干的事物、信息，发明创造，以及人本身，都可能在网络世界的不停歇的排列组合中，找到某种联结与碰撞，并进而形成某种创新性火花乃至于创新性革命，并从而颠覆某个行业或某类组织，或某些经典。单枪匹马的英雄时代，个人创造历史的时代已经逝去，代之而起的是“创造性组合和拼装文明”的时代。资源整合者将是这个时代的伟大宠儿。

2011年11月出版的美国《时代》周刊在题为《关于发明，乔布斯所不能教给我们的》文章中写道：

“……发明家曾经很酷。他们曾经是卓越而浪漫的人物，比如达?芬奇，本杰明?富兰克林和尼古拉?台斯拉那样的流氓天才，引下闪电，偷走上帝的神圣之火。但现在一切都变了。究竟发生了什么？发明家为什么失掉了他们头上神圣的光环呢？科学发明何时不再性感......”，作者指出：我很不情愿地将责任归咎于刚刚离世的伟大的史蒂夫?乔布斯身上。

当今时代，谁最性感？战略资源的整合者，如乔布斯之流，“乔布斯是一个至少颠覆了四个行业的天才。但他并不是个发明家。乔布斯所做的是完善其他人的发明，他优化了这些发明。他有想法、有技术、有一双游标卡尺般的眼晴，能够令数据精确到小数点后好多位。他包装并润色了他人的想法，直到这些想法成为熠熠生辉、令人难以抗拒的零售商品。乔布斯并非以想法见长；他是个混音艺术家。”

而相反，“谁是发明第一台电子乐器的可怜混蛋？谁发明了平板电脑？谁发明了智能手机？我不知道，你也不知道。他们从来没有登上《时代》周刊的封面”。

人类在互联网时代，膜拜和推崇的是交响乐的指挥家，战略家，资源组合的领导者，比如乔布斯，比尔?盖茨，比如任正非与柳传志，以及张瑞敏……

泰山会、中企俱乐部与其它

不是谁都可以成为战略资源的整合者，也就是说，不是谁都可以成为成功的组织领袖。这些年，刻意学习和拷贝任正非和柳传志的企业家或管理者的人有无其数，然而，画其皮易，仿其骨难。从本质上看，传神的领导魅力几乎是难以描摹和模仿的。这也就是为什么中国有百万家以上的企业，真正能被大众和世界认可的企业家寥寥无几的根本原因。

这几年完全淡出媒体视野的张瑞敏，曾经在上世纪90年代和本世纪初的将近十年左右的时间里，是中国企业界曝光率最高的商业人物。据某资深媒体主编统计，一个时期，张瑞敏的名字几乎每天出现在不同论坛，报纸、书刊、电视新闻之中。研究张瑞敏管理思想的文章和书籍也多达几百万字。张瑞敏，成为实业时代中国的骄傲；“海尔模式”在一个阶段也广泛被推崇。1999年12月7日，张瑞敏荣登英国《金融时报》“全球30位最受尊敬的企业家第26位”；2004年8月，美国《财富》杂志选出“亚洲25位最具影响力的商界领袖”，张瑞敏排名第6位……

张瑞敏给自己在企业中的定位为“一个是设计师，另一个是牧师。设计师的角色要为企业制定发展战略，确保企业朝着正确的方向发展；牧师的角色就是布道，这个道就是海尔文化”。

这两类角色，张瑞敏在他一手缔造的“海尔帝国”都做到了，而且做得卓有成效。于是，张瑞敏不再满足于在几万海尔人中“布道”，在媒体和一些研究机构的推动下，他开始热衷于向大众布道——布道于天下……

一个难解之谜是：为什么这几年，张瑞敏开始沉默了？沉寂了？

另一个有点八卦色彩、纯属偶然巧合的现象是：张瑞敏、柳传志、任正非都长着一幅“国字脸”——与“国家”的“国”字象形的方方正正的脸型。不像马云、王石，甚至不象冯仑那样长得更个性化。有学者笑侃道：那是否意味着，张、柳、任这三位企业家，在种着“自家田”的同时，又多了一种社会与国家的承担？

当马云在论坛上频频发声时，大众的反应往往是多元的，有争议的，毁誉参半的；而当柳传志说话时，噪音显然要小得多。张、柳、任显然是真正偶像级的商业领袖，尽管他们三人的个人财富都没有也难以进入中国财富榜的前100位。

比张瑞敏更有传播力的是柳传志。有人问柳总最在乎什么？柳传志的回答直截了当：一是接班人是否忠诚，二是媒体如何评价我。可见他对自身社会影响的重视程度。

自1994年，柳传志被评为“全国改革风云人物”之后起，将近18年，柳传志一直是风云变幻的中国商业舞台的名角，而且始终是主角和正面形象。这些年来，他从国内和国际的媒体与论坛中获得了无数的掌声和奖章，一本《联想为什么》的主要表现柳传志的畅销书发行量逾30万册，柳传志成了实实在在的中国企业界的“教主”，他也拥有无其数的商业信徒。自然地，柳传志开始在为联想做理所当然的“教父”之外，相当一部分精力用于“布道天下”——为后进者和追随者指点迷津，同时为大众“指点江山”。

令人服膺和着迷的是，一个以追求公司利益最大化为宗旨的企业领袖，20年来被媒体捧抬到了无以复加的高度，却始终屹立于神坛而未遭到棒杀，这种“不倒翁”形象恐怕也只有极少数的艺术明星堪与比美。

据一位媒体总编透露，柳传志有不少媒体朋友，一些媒体的主编、记者是柳传志的座上宾；来自于中科院、并且长于交际的柳传志，想必也有许多政界朋友；但恐怕最多和最紧密的朋友圈子在商界，在商人这个圈子里，他似乎是无可争辩的“老大级”人物。

成立于1993年的“泰山会”，是中国最顶级也最神秘的企业家俱乐部，由16位企业家组成，“成立十多年，会员几乎没有变过”。用现任会长林荣强的说法，“泰山会是一个秘密的个人组织”；万通董事长冯仑干脆对记者说：“我们是一帮老男人，私人组织”。“泰山会”的成员包括：四通集团段永基、联想集团柳传志、万通集团冯仑、泛海集团卢志强、复星集团郭广昌、远大空调张跃、信远控股林荣强、巨人网络史玉柱、百度李彦宏等重量级企业家。而无疑，柳传志是这个神秘俱乐部的灵魂人物。“泰山会”拯救了史玉柱，促成了中粮集团与蒙牛集团的股权合作，也在轻松的气氛中，达成了泛海集团入股联想公司……等等。而成员之间的信息共享与资源共享，也可能是比“大亨间联手合作”更重要的功能。

富豪圈还有另外一些知名机构，如中国企业家俱乐部、亚布力论坛、欧美同学会、江南会、华夏同学会……会员之间互有跨圈与交叉。而柳传志，要不就是这些机构的名誉理事，要不就是常常出现在这些不同圈子中的演讲佳宾。

柳传志，包括张瑞敏，映现着中国第一代老派企业家的独特风格：达则兼及天下。这是他们对自身角色的战略定位。

任正非：一个永不结盟的孤独者

祖籍浙江金华，生长在贵州山区的任正非，出生于上世纪40年代，在中国商界是个绝对的异类。有学者将任正非划入“浙商”系列：务实，重信诺，在商言商，低调。但浙江商人喜欢抱团、热衷结盟的文化在任正非身上却一点找不到。而且，“低调”一词也并非浙商的统一色调，土生土长的浙江巨商马云大概是当下中国最高调的商人之一，乡镇企业出身的万向集团掌门人鲁冠球，上海滩霸足一方的浙籍富商郭广昌也都不是低调商人，而200年前的“中国首富”胡雪岩不但高调，而且是个十足的“在商问政”的“红顶大亨”。所以，浙商也是多色谱的复杂而多变的商系。

任正非更愿把自己称作“贵州人”。在贵州多山多雨，封闭落后的山坳里，任正非度过了孤独而敏感的少年时代。从个性成长史的角度分析，饥饿，贫困，政治歧视，多子女家庭，纯朴的民风，四面耸立的群山，少得可怜的知识信息…… 这一切的自然与社会环境、家庭背景、时代因素，都无疑在任正非的心灵底部投下了浓重的影子。孤独，忍受孤独，乃至于欣赏孤独，其实是貌似性格张扬的任正非个性心理的核心特质。

任正非的太太曾经私下抱怨：你没有一个小学中学时期的朋友，在大学里也没朋友，也没有当兵时的朋友，在华为也没朋友，社会上也很少朋友，你不觉着孤独啊？

任正非自己在一次华为国际咨询会议上讲：“……我个人与任何政府官员没有任何私交关系，没有密切的工作伙伴；与中国任何企业家我没有往来，除了联想的柳传志、万科的王石，在20年中有过两次交往外；也没有与任何媒体任何记者有交往。我个人的私人生活很痛苦，非常寂寞，找不到人一起玩。和基层员工离得更远一些，为了公司能够平衡，我得忍受这种寂寞，忍受这种孤独”。

不交往，不结盟，既源于性格因素，更源于一种社会认知和角色定位。当中国的企业家们热衷于建圈子、钻圈子、走圈子的大结盟时代，任正非20多年来拒绝向任何商业圈、政商圈靠拢，更无意也压根没想过扯起一竿领袖的大旗，建立什么“协会”或“俱乐部”之类。任正非说：“华为和我个人都没这个需要，也没这个义务。在这一点上华为不搞开放，不开口子，华为要小心翼翼地走自己的路，做好自己的事”。

一些财经媒体在举办不同话题的论坛时，总喜欢在广告宣传中推出拟邀 “主讲嘉宾”或“参会嘉宾”名单，时不时地，任正非或孙亚芳或华为其他高层的名字被赫然列入其中，但正式开会时，却从来见不到任正非、孙亚芳的身影，对此，任正非笑言：“被人当招牌用用，没什么大不了，媒体也要生存嘛！只是我们的既定政策不变，不参加就是了”。

20多年来，任正非没有接受过国内外任何一家媒体的采访，不管是出于什么原因，但任正非身上所体现出的坚持与定力的确是罕见的。赞誉由人，毁谤由人，在相当长一个时期，拒绝与媒体合作似乎是华为公司战略之一：任由媒体评说，华为只做一件事——就是壮大和发展自身。

即使在今天，华为已全面调整自身的对外宣传战略时，任正非还给自己申请了一项“特权”：你们任何人都应该都可以接受采访，我就免了。我的性格不适合与媒体打交道。

任正非喜欢安静？畏惧外部世界的喧嚣？还是出于别的顾虑？笔者无法得知。不过，任正非在公司高级干部中经常讲“富可敌国”的典故，并告诫大家，在中国，“你不能富成国家的敌人”，所以，你要成就商业梦想，就要克制自己与社会的关系，保持必须的低调。

任正非说：“谁拥有华为？我不知道怎么说，我反正只有百分之一点几的股份。不是我不要多，是我不敢要多。中国有句俗话，肥猪容易被杀了过节。在中国现行的体制下，也许我是聪明的。郭平有一次和我说，你活得很潇洒。怎么讲呢，有一次黄昏以后，我自己开车去离深圳200公里的山沟地方开会。换个富人就不敢这么做......”

同理，任正非的不结盟战略，显然也是有更深层的背景考量的：我就是个纯粹的、独往独来的商人，一个累计为国家纳税上千亿元的企业的领头者，我担心什么呢？

第二节 战略聚焦：20多年只做一件事

在商言商，在商不“谋政”

客观而论，30多年来，中国迄今为止并未发育出“富可敌国”的民营企业或商人，唯有在垄断行业，如石油、金融、电信运营、军工等领域，“富可敌国”的寡头大亨才能出现，俄罗斯就是例子。在高度竞争的行业，如制造业，互联网、房地产等领域，诞生富商是可能的，中国也的确造就了如李彦宏、马化腾、朱孟依、张茵、潘石屹等一批富豪，但他们与整个国家的实力相比，与强大的国有企业相比，仍然是“小儿科”，仍然在国家命脉的天平上，处于轻量级地位。

这是由中国的历史文化、制度设计所决定了的格局。

然而，有一种现象却使人迷惑。正如一位留美学者所言：在西方，政治家用商业思维行事，处处强调契约精神，强调以数字多寡定成败。而在中国国内，商人常常用政治方式思考，做决定，比如权谋式管理，政商结合等等。耐人思索的景观是，几十年来，尽管这个国家经历了全球化、互联网、城市化、经济高速发展等一系列深刻变化，但永远不变的是：商人们对政治话题的永恒兴趣。商人们的绝大多数并非渴望改行从政，但他们的多数人却热衷于议政，甚至期待在经商之外，有一幅政治的“红顶子”。缘由何在？普遍的说法是：安全感的缺失。

据全国工商联某负责人称，2008年，有超过100位民营企业家成为全国政协委员，在2009年，有12位民营企业家作为浙江省人大代表参加了全国人大会议。2012年3月的一项统计，在本届两会2987名全国人大代表中，有156名A股上市公司的老总与会。张瑞敏曾经是中共15届和17届的候补委员，2001年获“全国优秀共产党员”。柳传志是中共十六大代表，九届、十届、十一届全国人大代表，中华全国工商联合会副主席。

作为军人的任正非，自1982年荣任过最后一个政治身份“中共12大党代表”之后，作为商人的任正非，再也没有出任过任何实的、虚的、专职的兼职的与政治相关的角色，甚至连个区县的人大或政协委员都不是。笔者相信，不是各级党和政府部门不关注这位中国最大的科技企业的领头人，一定与任正非自身的理念和选择有关：在商言商，在商不“谋政”，这是任正非20多年反复强调的话题。

曾经有一位华为的中层偏上的高管，向公司提出，他自己找朋友活动，已被提名为全国青年联合会委员的候选人，任正非让他做选择：要不继续留在公司，要不去做青联委员，二者只可选其一。结果，该高管最后从公司辞职了，但却没有当上全国青联委员，因为全国青联看中的是他在华为的身份。

华为内部有一条规定，任何员工不能上街游行，任何员工不得发表政治言论，否则便会被公司辞退。华为南京研究所的个别员工为此感觉不平：宪法保障言论自由和公民游行的权利，公司无权做这样的规定。任正非的回答是：宪法保护公民，没错，但我不要你在华为工作，你还是公民，你还是可以去游行，但是你不可以做我们公司的员工......

任正非为自己和公司设定了一幅高压线：商人绝不问政、谋政。华为要做纯粹到极致的商业组织，要与中国有商以来的政商结盟、政商文化分野模糊的历史完全切割。

从秦代的吕不韦，到清朝的胡雪岩，乔致庸，到当代的……，急遽兴之于政商合作，瞬间崩溃于官商勾连，这一类的中国商业历史悲剧太多了，数不胜数，且层出不穷......，喜欢读史的任正非一定从中嗅到了巨大的危险气息。

实际上，任正非走得更极端。有一年，中央电视台评选“2004年中国经济年度人物”，任正非被推举为候选人之一，而且排名比较靠前。得知此信息后，任正非敦促华为主管宣传的负责人，无论如何要拿下他的名字。最后通过相关渠道找到中央台领导，取消了任正非的候选资格。

要知道，上世纪90年代每年评选的商界十大人物，几人安在？尤其是商界“风云人物”，几人尚存商界？柳传志是个例外。任正非一听见“风云”二字，一定头皮发紧，柳传志却敢领风云之先，这固然和二位的战略取向有关，但也反映出柳传志远超出任正非的政治平衡能力和政治驾驭水平。任正非曾在私底下坦率地说：“我这个人不适合从政，尤其不适合做配角。”所以，从商也许是他此生最正确的选择。

“战”靠勇气，“略”靠智慧

何谓“战略”？“战”即是进攻，拓展，攻击性前进；“略”即是谋略，规划，设计。“战”靠勇气，决心，意志，坚韧，凝聚力；“略”靠智慧，理性，判断力。同时，“略”的另一层含义则是舍弃，牺牲，忍痛割爱。蜘蛛的令人叹为观止的高明就在于以“牺牲”掉一部分蜘蛛网的方式，独一无二地解决了在遭遇强大外力打击时被毁灭的危险。

何谓“战略”？说到底不过是三个问题：我是谁？我能做什么？不能做什么？“我是谁”意指战略定位。比如任正非给自己的定位是：做一个纯粹的商人；给华为的定位是：通信制造商。华为在15年前就以《华为基本法》的律条将这一定位完全固化了，并且十多年来从未变形。而“我能做什么”与“不能做什么”，既反映着组织的战略设计、战略方向，又表达出组织的战略资源的集中度。即便是战略方向确定了，在什么时点、什么区域、什么环境下打什么样的战役，也涉及到战略资源的配置和集中问题。所以，“我能做什么”与“不能做什么”是一个随时空演绎的动态战略思维，而非一成不变。

关于战略，任正非有很多论述：

——华为的成功在于坚持不懈地推进“鸡肋战略”，在西方大公司看不上的盐碱地上，我们一点一点地清洗耕耘，所以我们把网络产品做到了世界第一，这是华为立足的基础。思科的危机在于毛利过高，我们不谋求暴利，才活了下来。而且，这么薄的利润也逼着公司在很窄的夹缝中锻炼了能力，提高了管理水平。

——战略上的短期主义是西方公司的致命伤。摩托罗拉、诺基亚、爱立信如果不是上市公司，我们永远战胜不了；同样，我们要追赶思科与苹果也不是没有可能，他们比我们的战略位势高很多，战略基础和资源也雄厚很多，但他们要向股东们的短期追求负责，我们没有这个负担……

——不要总想着做第一，第二，第三，不要抢登山头，不要有赌博心理，喜玛拉雅山顶寒冷得很，不容易活下来。华为的最低和最高战略都是如何活下来，你活得比别人长久，你就是成功者。

——永远不要考虑什么全面的战略进攻，我们没有这个实力，比我们强大的多的西方公司也不具备这样的实力，当他们四面出击的时候，就陷入了危机。每个阶段要确定一个突起的战略切入点，不要平行拉开战线，全面出击不是华为的优势。在华尔街的城墙只要炸开个豁口，整个华尔街都是你的了，不管你用的是导弹还是炸药包……

——对华为来说，2000年是战略转折期，IT危机，全世界的IT企业都要垮掉了，我们乘势而上，才有了今天这样的局面。危机来临了，对别人是危险，对我们是机会。关键是我们要有这样的战略眼光和魄力。国际化比的就是眼光，胆量和资源，国际市场说到底比拼的就是战略。中国在商业领域出不了美国那样的战略家，这是一个基本事实，我们一定要头脑冷静，相当一个时期华为要坚持的仍然是跟随战略，在跟随过程中，等待机会，等待比我们聪明的对手们犯错……

——我们要善于利用国际战略格局，利用对我有用的各种因素和条件，谁的车都搭。左手打微软的伞，右手打思科的伞，这样我们就有机会了，也安全多了。不要期望什么战略联盟，跟这一方结盟了，跟其他几方就成了敌人，我们不上这个当……

——华为不要企图改变世界游戏规则，但我们要参与制定规则的过程，要在规则制定的俱乐部里有华为的声音，要成为其中的重要成员……

——只要开放思维，就能培育一只战略型力量。2012年我们招聘2万8千人，逆势扩张，几年之后，华为就会出现2万8千只小老虎，这是我们未来的战略储备……

战略冒险：商人天生的使命

据报载：全球大约散落在海底的沉船有300万艘；南海、地中海与加勒比海并称为世界“三大沉船坟墓”。想一想都让人既热血沸腾又毛骨悚然。除了郑和指挥的以向夷邦宣示帝国国威的少数官船外，这300万艘沉船以及未沉的上亿艘的船只的主人、舵手、船员等，绝大多数都是商人，以及追随商人向世界扩张财富的大大小小的冒险的男人们，他们分布于欧洲、美洲、亚洲以及全球各地。

“未来事，黑如漆”，这是中国的桥梁专家茅以升的太太一生最爱说的一句哲言。通向未来的桥梁在哪里？通向未来的桥梁即使搭起来了，但却时常在不经意之间灰飞烟灭，这就是人类文明的盲点与宿命，更是从古至今的商人、企业家们的宿命。

商人天生的使命就是冒险，就是在无数的假定中寻觅肯定，在无数的可能性中寻求最大公约数。伟大的商人一定是伟大的战略冒险家。从做商人的那一天起，做什么，不做什么，只要下定决心“做什么”以后，就将自身的青春、才智，乃至于身家性命全部押注了。成了，不尽是鲜花与财富，还有嫉恨、仇视、利益的纠葛，以及更可怕的无尽冒险——停止冒险与探索，已堆起的商业辉煌便会消失与垮掉。不进则退，这就是为什么一艘商船于万顷海涛中平安抵港时，又要再一次整装起航的残酷命理——直到最后葬身海底，使命才得以告终……

一部人类商业史，乃是一部商人阶层的冒险史和血泪史。

柳传志、张瑞敏、任正非这些成功的企业家们，也何尝不是如此？而且，他们的冒险故事还在展开之中，历史的结论尚未论定。比如，海尔与联想都走了产业多元化的道路，华为20多年只做了“通信制造”这一件事，这三家企业的战略设计孰对孰错？恐怕不能简单评说，我们这里仅是做些比较，以供企业家读者们借鉴与思考。

多元化：商业机会主义？

柳传志、张瑞敏、任正非三位企业家，在20多年前投入商业生涯之初，关于自己和所在公司的未来都不是想得很清楚，如他们共同的导师邓小平所指引的那样：“摸着石头过河”，于混沌中，全凭一种挑战命运的冒险精神，开始了他们不同的商业旅程。

靠山吃山，靠海吃海。青岛电冰箱总厂的一位工人做了厂长，这成了他一生的选择。这个叫张瑞敏的厂长后来将工厂改成了叫“海尔”的公司，并且越做越大，1994年成为上市公司，之后一路飚升，成为中国乃至于亚洲最成功的家电企业。2000年前后，海尔开始向多元化迈进，先后涉猎的领域包括数字及个人产品（电脑、手机等）、整体厨房、生活家电、药业、餐饮、保险、房地产（海尔地产位列“中国房地产百强企业”第36位）等。但多元化也成为海尔的发展之困：传统的日电产品已无竞争优势，所涉足的多数行业没有一个位列前茅，或者干脆陷入死局，比如餐饮业。

多元化之痛？中科院计算机所出来的柳传志，做了十多年的电脑贸易、生产、研发之后，在几乎与张瑞敏差不多的时点，也开始大举进行战略转移：横向拓展。联想先后进入的产业包括互联网、IT产品分销、化工产品、手机、餐饮业、现代农业、酒业、资产管理、孵化器投资，以及房地产。与海尔相同的是，联想多元化布局的多数产业，没有一个位列国内第一、第二，但通过并购IBM的PC业务，联想在主业板块终于有了一个国际排位第二，中国第一。

十年前，“多元化”是种时髦的商业理论，杰克?韦尔奇靠多元化战略将美国通用集团打造成了“超级商业帝国”，曾几何时，杰克? 韦尔奇的管理思想成为中国企业界人皆颂之的标杆理念。张瑞敏和柳传志也未能免俗？恐怕不能武断的下结论。据报道：张瑞敏最欣赏的企业是GE，最钦佩的企业家是韦尔奇。柳传志也坦言，他最钦佩的企业家是杰克?韦尔奇和比尔?盖茨，最欣赏的企业是GE和微软。很大程度上，多元化是被逼出来的无奈选择。

有些学者在评价柳、张二位企业家时说，柳、张和任正非三人，是中国最有希望成为世界级企业家的卓越人物，可惜他们二人都走了多元化的商业机会主义路线，企业的规模做大了，但却离伟大远了……

此说失之偏颇。读者必须明白的一点是，海尔的家电主业，联想的电脑主业在上世纪末时，行业的竞争已高度白热化，产品毛利呈直线式跌落，海尔与联想必须加速战略转型，不然有可能全军覆灭。多元化就是在这种背景下被逼出来的战略。而且，多元化也是一种冒险，企业家必须拥有超常的战略把握能力和资源整合能力。如果成功了，岂不同样伟大？而失败了，也不失之于伟大。笔者的微词是，联想与海尔，以及中国绝大多数稍具规模的实业型企业，尤其是一些品牌企业，纷纷进军房地产行业，不但加剧了地产泡沫化，资本虚拟化的趋势，而且使自身所赖以存在的实业经济更加雪上加霜，这显然是值得商榷和质疑的——毕竟，伟大的企业家应该有更宏大的使命感和理想主义精神。

华为也差一点全面转型为房地产企业。2002年前后，在华为内外煎熬交困之际，华为与摩托罗拉公司进行秘密谈判：达成以100亿美金的价格将华为的硬件体系出售给摩托公司。已经签完所有的系列文件，双方主谈人放下半年的劳碌，换上鲜艳的海滩服，在海南亚龙湾的沙滩上跑步，举行乒乓球赛，就等双方董事会批准。不料，一周内，摩托的董事长高尔文下台，换上圣德（Ed Zander），圣德不批准，而失之交臂。

可以想见，华为高层当时的沮丧心情。但十年过去了，任正非和华为应该感谢这位叫“圣德”的美国人，若非他的断然否定，中国不过是多了一家地产商，但世界电信的格局将重新改写：舞台上将消失一张特殊的东方面孔，当然，西方同行也少了一位强悍的竞争者。而对摩托来说，尤其在摩托罗拉“夕阳西下”、急速下沉的2011年，一定也会有人忆起十年前那场并购：“到手的猎物”让猎手自己丢弃了，结果这“猎物”成长为“猎手”，差一点将摩托吞并掉！

这就是真正的历史：既残酷又荒诞，充满了戏剧性。多年后，在巴塞罗那电信展期间，爱立信CEO与任正非谈及此事，说道，摩托的COO马克，向他述说这件事时，都流泪了。

拿回来的这800多亿人民币用来做什么？正好那时期，不少地方政府希望卖土地给华为，支持华为发展房地产。任正非和华为高层去过海南、贵州等省份，初步的想法是，投入旅游房地产，在偏僻的山区构建大规模的旅游地产开发。

这次交易不成后，公司高层在进行了关于华为未来战略的大辩论，结论是：坚持只做一件事。继续做老行当，只要战略充分聚焦，战略资源充分集中，华为就一定会成功。但与美国同行的冲突，终究要碰到，大家都要有心理准备。

任正非坦承：在颁布《华为基本法》之前，华为内部思想一片混乱，有战术而无战略，机会主义盛行。在人民大学几位教授的帮助下，华为才有了完整和清晰的“顶层设计”——《华为基本法》，从而确保了华为后来发展的战略路径不走偏，不折腾。

华为：24年只做一件事

取与舍，是一个人一生中时时要面对的难题。故“选择”一词于任何人而言，都显得至关重要。人生的诱惑实在太多，所以，每个人又都常常处于十字路口。成功者的要旨之一则是，当取则取，当舍必舍，于纵横交错处当机立断。这里的关键词乃一个“断”字。断万千头绪，“仅饮一瓢”；断多元蛊惑，止于有限。相反的是，失意者平庸者无所成就者，多为寡断之人，优柔之人，或者骑墙主义，投机主义者。生活中不乏此辈，甚至占比例多数的人有这类弱点；然而，商界中人也大都常犯此类错误，以为任何的机会都不可错过，每一种诱惑皆是金矿，从而在企业的决策中形成简单的“刺激---反应”式的条件反射模式，一有所谓的“机会项目”就兴奋，就决不放过，就拆东墙补西墙，以有限的资源去配置无限的可能，其结果往往是，百事待举，一事难成，或事事维艰。这也就是小商细贾者如过江之鲫，巨商显贾少之又少的重要原因。

放弃，放得下，是一种佛理，也是商理，更是人生至理；而坚持，拿得起，则是一种俗世的信念，一种精神，一种成大事肩大任者的必有的执着；二者相辅相就，成功者缺一不可。然则，对绝大多数者而言，舍，放弃，似乎要更难一些，尤其在当今这乱花纷纷迷人眼的年代……

有学者说：任正非这24年的经历，可以概括为：读万卷书，行万里路，做一件事。

细想想，的确如此。这么多年，任正非几乎每年要穿越世界各大洲若干次，每年的航空里程应该接近几十万公里；他几乎没有什么私人交际，闲暇时间和飞机上的时间大部分用于阅读和思考；但在他领导下的华为公司，20多年来确实只做了一件事：通信制造。

华为没做过一寸的商业地产，尽管不少省市期待华为做地产投入，尽管华为也有过投资地产的冲动；华为似乎也没有参与过资本运作，不但自身未上市，而且也不在二级市场做资本买卖；华为更没有涉足通信制造业以外的其它产业……，这种情形，在今天中国稍具规模的国有、民营、集体企业中几乎是极罕见的现象。

定力，抵挡外来任何诱惑的巨大定力；忍耐，压抑个人和企业内部的各种燥动和冲动的忍耐精神，可以说，是华为获得成功的重要因素。

在云南丽江的文峰寺，有一个叫金刚亥母洞的所在，是僧人们闭关修行的地方。僧人开始闭关后，从此3年3月零3天，完全与世隔绝。每天在大小十平米的空间内，伏身磕头，静心拜佛，不沐浴，不剃发，不言语…… 3年多下来，磕头11万1千125次……

高僧就是这样练成的。

第三节 旋转的木马：华为的市场战略

并非一个战略对手，而是一群

台湾人高瑞彬，如今是惠普大中华区总裁。1999年时，这位长得很帅的文质彬彬的美国名校高材生，供职于摩托罗拉（中国）系统产品部，任总经理。在西方公司中，正是这个人最早洞察到华为这家中国公司的未来，他也是第一个警觉到了华为对西方公司的长远威胁。

其实不用“长远”，三年之后，华为就在整个世界电信界搅起了一股“红色旋风”（西方媒体语言）。高瑞彬把这种判断和忧虑写成密件，一次次发往摩托罗拉的大老板高尔文父子案头，但得到的常常是空洞的回音。在上世纪90年代，西方人一贯的傲慢与偏见，遮蔽了他们的理性与远见。

而高瑞彬却坚信他的判断。在职责允许的范围内，他通过管道，见到了华为总裁任正非。从那以后，华为与摩托罗拉在中国市场开始了合作，先是小规模的捆绑销售。

几年之后，华为深圳总部，任正非与专程拜访的摩托罗拉总裁高尔文会面，这时的摩托罗拉已显颓败之势，铱星计划投资失败的沉重包袱使摩托罗拉在反思“技术至上”路线的错误，高尔文由衷地称赞华为的“产品好，价格低，客户需求导向”的企业价值观。又过了一年，摩托罗拉开始大规模地贴牌（OEM）华为的GSM/UMTS产品向全世界销售，每年高达数亿美元。2006年7月，摩托罗拉和华为在上海共同宣布：合资成立上海研发中心。“摩托一度在华为‘亲疏有别’的‘友商’名单中，被视为关系最为友好的一对”。

时势难料，此一时彼一时也。曾几何时，摩托罗拉拟以百亿美元的价格收购华为，不到10年时间，斗转移星，2010年，华为参与竞标，以高出其它竞争对手1亿美元的价格拟收购摩托无线网络设备业务，结果因美国政府的干预而告失败。

吊诡的是，几乎与此同时，摩托罗拉换帅，新CEO格雷格?布朗Greg Brown决定，在美国本土法院向华为发起诉讼，指控华为“偷窃”其知识产权，华为在愤慨之余，被迫应诉。“过去8年，摩托就像华为的一个隐形经销商，一直合作很愉快”。

2011年 4月13日，摩托罗拉撤诉，诉讼无疾终结。而据说，当时极力怂恿起诉华为的律师也被摩托罗拉解除合约。2010年7月19日，摩托的无线网络设备业务也被诺基亚——西门子（诺西）以8.2亿美金所收购。

继2011年1月，摩托罗拉宣布全球裁员3500人之后，8月，摩托罗拉裁员人数再增加4000人，达到7500人，10月，摩托宣布再裁员800人。

一代国际电信设备界的霸主型企业，就此轰然衰落了……

没有永远的敌人，也没有永远的朋友。这句全人类共同的格言，在唯利是图的商界，从来都被表现得淋漓尽致。

商场，就是一架旋转的木马，变化速度令人窒息。在过往20多年的电信行业尤其如此。回过头看，那些溃败了的曾经的贵族，“百年老店”，有几个做到了优雅地倒下？而那些“小草”型的公司又不知有多少在激情中诞生，在困顿中煎熬，在“巨无霸”的践踏中无声死去，以至于尸骨无存？

华为无疑是幸存者。1988年，创业起家的时候，无资金，无产品，无人才，无技术，是那个时代中国最典型的“空手套白狼”的“四无”企业，所面对的却是一群历史久远、实力雄厚且在文化优势上自命不凡、高视阔步的强大对手，比如摩托罗拉、西门子、诺基亚、爱立信、朗讯、阿尔卡特、北方电讯，以及NEC、富士通、三星等，在中国本土，还有来自军企、国企如巨龙、大唐、中兴等国家扶植的新兴电信设备企业的夹击。华为处于绝对的劣势地位。

华为面对的是四面合围的高墙，华为人必须想到办法翻越它，或者炸开它。对华为的领导者来说，失败不是选项，但失败却象一道长长的阴影始终追赶着华为前进的脚步。

华为的成功首先在于思想战略的成功。华为早期倡导一种“斯巴达精神”，崇尚力量，崇尚狼性，崇尚“海盗文化”；而这种文化和精神背后所支撑的是奖惩系统：奋斗者不吃亏和惰怠者走人的鲜明逻辑。本来这是自然界和人类社会的常识性逻辑，但在现实社会中却常常难以实施。华为从一开始就大张旗鼓地予以推行，并长期坚持了20多年，今天华为各个系列的中高层干部，无不是在残酷的市场中打出来的功臣，同样，他们也是成功之后的“既得利益者”——拥有数量可观的股票以及其它可观的收入。

几千人、几万人、十多万人的奋斗方向是什么？以客户需求为导向。在这面永不动摇的旗帜下，华为人在中国市场、全球市场奋力搏杀，终于冲出了重重包围，趟出了一条大道，用邓小平在设立深圳特区之初的说法，叫“杀出一条血路”来形容华为20多年的艰难行军，一点也不为过。

因此，如果非要用一个“核心战略”来定义华为的成功之道的话，恐怕只有一个结论：华为，赢在正确的价值观，以及对价值观的不懈灌输和实施。

华为的胜利是思想战略的胜利，舍此，必输无疑。

合纵连横：华为的市场战略图（之一）

华为20多年的发展史，是一部“孤狼”突围的纪实。过去十多年，西方公司一直在开展针对华为的围猎行动，华为面临过和仍然面临着不断花样翻新的封锁、毁谤、打压。十多年前，当西方人如高瑞彬一样意识到华为的威胁时，西方公司企图通过各种方式将华为封堵在中国本土，让他们始料不到的是，华为终究走向了世界，尽管艰难异常，但毕竟走出来了——不仅未被老虎、狮子们撕吞掉，而且成了国际舞池上共舞的“舞伴”。伴随华盛顿的音乐，跳着“春江花月夜”。

华为的领导层十分清醒，华为在思想战略上倡导的奋斗精神、进攻精神、狼性文化、海盗文化，是华为的立身之魂。但在市场战略上，一味地攻城掠地的战法会为华为打出地位，也会将公司带进深渊。“什么时候也不能丢掉奋斗精神，也不能抛弃合作精神”，“战”与“和”是一对辩证关系，都是为了更好的生存。

两千多年前，中国战国时代的伟大谋略家苏秦和张仪，周游天下各国，向不同的君王们献策：以“合纵连横”之术统一天下，结果多被弃之不用。君王们多是相信强权理论。两千多年后的今天，中国的一群商人，却在征战世界商场的过程中，娴熟运用了“合纵联横”的古人思想。“不要对狼有太多偏见，狼的确凶狠善战，但狼群的合作精神也是其重要品质”，华为一位高管评论道，“华为依靠狠劲儿打出了世界同行们对华为的尊敬，但华为的开放合作的商业外交战略，为华为赢得了更大的成功。”

的确，华为几乎与所有的竞争对手都握过手。2002年，华为与日本NEC公司、松下通信成立合资公司，致力于3G移动手机开发；2002年底，华为与美国3COM公司成立了合资企业华三公司，致力于数据通信产品的开发与销售；2005年，华为与西门子合资成立鼎桥通信公司；2006年2月，华为与北电网络宣布成立合资公司，共同开发“超宽带”项目；2008年2月，与赛门铁克成立华赛公司，同年12月，与全球海事系统有限公司合资成立华为海洋公司……….

华为与摩托罗拉的合作更早、更广泛和更深入……

打完了，再拥抱，拥抱完了再分手、再竞争；合合分分，合久必分，分久必合，合了又分，分了又合。这些年，华为作为国际舞台上新晋的电信巨头，在剑拔弩张的电信市场，与诸多的豪强们竞争过，冲突过，也合作过，联姻过。捆绑销售、专利互换、交叉许可、联合竞标、OEM、合资研发与销售……，甚至在一个大合同里，往往有若干产品，华为拿到项目总标，如果里面部分产品是爱立信或其它公司更强，华为就会主动要求与对方合作，共享成果……

这种合作——竞争的战略，使得整个国际市场不再那么表面白热化，“共同瓜分世界”至少成为一种不稳定的共识。

另外，这种合作——竞争的战略也是建立在华为的思想战略“开放、妥协、灰度”之上的。如果没有充分的开放文化，华为不可能在与对手冲撞的同时，又能向对手学习，并与对手携手合作；如果不具备妥协意识，只是一味地进攻与拼杀，华为早就被西方公司联手打垮了。如何管理与对手之间的分歧？西方公司能否拉起一条打击华为的统一战线？主导权不在对方。华为其实面对的是一群难以结盟的对手，他们都是独立的利益主体，华为只要善用妥协的艺术，就会不断拓宽自身的生存空间。同样，如果不从灰度的立场判断对手，就非常有可能陷入“非敌即友、非友即敌”的二元对立的思维怪圈，要不“傍大款”，建立所谓“排他性联盟”；要不冲突到底，永不握手。而事实上，排他性结盟是一厢情愿的幻想，微软这样的商业帝国永远秉持的是实用主义战略；同理，永续冲突也是僵化的教条主义癔症，思科的钱伯斯拥戴的也是实用主义思想。

实用主义理论的发明者杜威，是一切伟大商人的思想导师。华为的决策者们，无疑也是他的信徒。

梯次推进：华为的市场战略图（之二）

20年前，华为的市场推展是从中国的县级邮电局起步的。从县到省，再由省到全国，华为以十年左右的时间，实现了由产品代理商，偏僻落后地区产品供应商到跨区域供应商，到全国性供应商的巨大飞跃，这实际上映现着华为的产品进步、人才进步、管理进步以及组织进步的全过程。不夸张地说，十多年前，在中国家门口的这场通信市场的充分竞争，对华为和中兴这样的幼稚型企业来说，是极其难得的商业操练。一上场，遇到的就是最高水准的对手与老师，它（她）会逼着你学招，练招，应招，拆招，直到将你顶到悬崖边——要不你被击下深渊，要不你临渊而起，快速蜕变，化羽成龙，成为与对手平起平坐的“东方高手”。应该说，早期十年，华为的“从农村市场起步，逐步进入城市”的市场路线图，并非一种自觉自主的战略，而是自身的落后地位（产品、人才、管理等）所决定了的。

西方公司逼出了华为的快速成长。十多年后，华为将战场开辟到了国门之外。这一次，华为的市场战略，更接近于一种对大势洞察之后的自主选择。1998年，华为的少量产品进入了香港和黄电信；1999年，华为拿到了第一单真正意义上的国际合同，地点在通信建设落后的俄罗斯，金额36美元，实现了国际市场的零突破。自此以后的五年左右时间，华为尽管在全球布局团队，但战略的倾斜方向主要在落后国家和地区，如非洲和东南亚地区，这些区域显然是西方公司的薄弱点。那一时期，西方公司的战略关注，更多地盯在发达国家市场和中国这样的高速扩张国家，那里的利益更丰厚，条件更优良。而像非洲的大部分国家，其贫困蛮荒的程度，到如今，也是在血液中已经消失了海盗精神的西方公司所不愿光顾的。所以，世界上那些极端偏僻、落后，自然条件极端恶劣的地区或极地角落，如果有通信网络，那几乎十有八九是华为公司提供和建设的……

华为是在有计划、有步骤、呈梯次推进的方式与西方公司展开较量，先是迂迥式的，再到正面竞争，再到合作与竞争，再到穿梭于大洋洲和太平洋之间的刚性冲突与柔性妥协，对立与让步的界限也变得越来越模糊。2003年的思科起诉华为事件之后，西方公司突然集体意识到：一个如此自信、战略如此多变、文化如此迥异、发展如此之快的东方黑马，闯进了血统纯正的西方俱乐部。

华为进入了欧洲市场。欧洲是诞生爱立信、西门子、阿尔卡特、诺基亚这样一些世界巨头的大本营，华为打到了他们的家门口。从2005年开始，欧洲成了华为的主战场之一，每年为华为贡献几十亿欧元的合同金额，而且这些合同是优质的，首先不会形成过高的应收款或坏帐……

2007年，华为进入日本市场，在这个对产品质量苛刻到极端的岛国，华为成为日本电信的主流供应商之一……

然而，在欧洲、印度等国家，华为也遭遇了来自所在国政府和媒体的抵制，“以国家安全的名义”，华为常常被抹黑，到手的合同也有时被废止。华为明白，一是华为要更加透明化，让真正的怀疑者和媒体了解真实的华为；另一方面，华为也要积极改善与各国政府、媒体、行业伙伴的关系。用任正非的话说：“我们在全球开展业务的目的不仅仅是增加销售获得利润，更要在当地进行投资，创造就业，缴纳税收，推动当地的科技进步，对各国的发展做出应有的贡献，从而建立双赢的商业生态环境……”

2011年，华为向中国政府交税235亿人民币，在世界各国交税共15亿美元；在欧洲，华为已建和在建、拟建的产品能力中心有26个，研发中心有12个；华为还将在荷兰、东京建立以欧元与日元为基础的国际资金中心，以扩大与欧洲、日本银行间的互惠互利合作，扩大高素质人才的雇佣，扩大在欧洲和其它地区的投资……

华为的国际市场战略在全面转型。理论上讲，今天的跨国公司已没有了清晰的地区和国家符号，华为亦是。

逆周期战略：布棋要提前落子

华为越往上走，就越会感到压力无处不在。这几年，华为与几大竞争对手之间基本达成了动态的战略平衡，来自爱立信、诺西等同行的非市场冲突日趋减少。但是，源于媒体和西方政府的拒绝性声音却有增无减，美国是最典型的例子。以自由贸易精神和市场主义立国的世界头号大国，居然以华为是美国的“最大威胁之一”为籍口，不断地向华为这个中国的民营科技企业发出“禁止令”。而事实上，华为“在美国的网络上的存量是零”，华为从没有提供网络设备给美国的运营商，何谈对美国的威胁呢？

近年来，美国政府的相关部门对华为翻箱倒柜地来回检视和审查，相信他们是清楚华为的真实底细的，但他们并没有弄明白华为高速成长的逻辑因素。

华为与西方公司的相似之处在于，华为在管理制度上更接近西方，甚至完全西化了，这在中国企业中是绝无仅有的特例。不同之处在于，华为不是上市公司，无须为股东的短期利益负责，华为的战略设计是以十年、二十年为目标的；更重要的还在于，华为的肌体中充满了忧患细胞，使得她比任何一家世界同行都更具有对崩溃和死亡的敏感。

“逆周期”是华为战略思维的一大特征。2012年2月，欧盟副主席问任正非：经济现在如此之不好，你们去年怎么敢招聘那么多人？去年华为新增加员工2万8千人，2012年预期还将招聘近万数量的新员工。任正非的回答是：第一、信息量呈爆炸性的增长，只要有流量就有机会；这不断增大的流量，不会是“零和”游戏；第二、我们是小额消费，与金融危机无关，与人们的习惯相关，习惯不因危机就少打几个电话。第三、我们不是泡沫经济，我们集中了全世界这么多优秀员工，只能产生很少的一点利润，金融危机打击的是有泡沫的企业，房地产、金融企业，打击的是资本性企业，不是打击我，所以我要加速发展。我希望欧洲企业共享这个概念，不要等金融危机过去后，产业转型后出现大量机会，然后大家束手无策，叶公好龙……

2001年，美国惊爆科技股灾，以安然科技为龙头的一批电信、IT公司宣告破产，华尔街一夜之间哀鸿遍野，曾经象魔术王国似的造就了大批IT奇迹的美国硅谷，也似乎在瞬间褪尽了辉煌。灾难也波及到了全球股市……

华为却幸免于难。甚至可以断言，正是这次世界IT危机，给华为带来了巨大的战略机遇。华为不是上市公司，资本市场的崩盘或灾难对华为影响甚微。但对华为那些强悍的竞争对手们来说，却是真正的“生死劫”。股价大幅贬值，赖以支撑长期战略的技术与产品成为“过冬”的负担；大规模裁员以应对破产危机，但却使宝贵的战略资源——人才大量流失……

此消彼长。对手们如雪人般地在太阳照射下融化，或萎缩，对华为来说，即使原地踏步，与对手之间的距离也缩短了不少；更何况，“危机预言家”的任正非早就做好了“过冬”的舆论准备、战略布局以及战略资源的储备。2001年下半年，华为卖掉了非核心产品线“华为电气”，回笼现金7.5亿美元；2002年前后，华为静悄悄地快速登陆美国硅谷，在硅谷一派萧条的气氛中，开展了一系列的并购动作，和业务扩张……

与此同时，华为与美国3COM公司也开始了接触，在一年后思科起诉华为进入关键阶段时，华为与美国3COM公司宣告成立合资公司，从而使诉讼战的天平发生了倾斜。5年后，依据合同约定，3COM收购了合资公司的全部股份，华为从中收益8亿多美金，而3COM也从合资公司中大赚了一笔……

布棋要提前落子，这不仅是热衷围棋的中国人的智慧，也同样是下象棋的西方人所拥有的战略思维。只不过，不论是围棋或象棋，关键是棋盘两端的主人的水准，这才是决定胜负的关键：如何确定战略目标？把握战略时机？组织战略资源？运用战略艺术？推动战略平衡……而更重要的是，战略领导们具备怎样的战略思维和战略判断力，同时勇于进行战略冒险……

第四节 华为的战略生成机制

战略务虚会与“蓝军参谋部”

龟兔竞技的寓言家喻户晓。然则，众人的理解似乎尽归于如此结论：龟具韧性，且坚持不殆，故而胜；兔子之输，输在轻敌，输在狂傲与自大。此说乃至理，一点没错。但是，此一故事的背后还应该引申出更多的思考，之一：专注。一个人或一个组织设定了某项战略与目标之后，以近乎偏执狂的意志长期地聚焦，聚焦， 再聚焦……，其成功的概率几乎一定是最佳的，怕的是瞻前顾后、左顾右盼的机会主义的多元化；所谓“杂家”的个人多是些样样不精的绣花枕头，所谓“多元化”的公司也多是百病缠身，免疫力很差；之二：速度。龟速无疑是次优选择，在一个急遽变化的环境里，速度为王的说法有一定道理，但切记，直线，即方向的设计可大大缩短距离，而在环形道上的快跑只意味着资源的浪费；时快时慢，匀速前进，微调不断，张弛有度……，不夸张地讲，一流的管理大师本质上看，无疑堪比交响乐的指挥家；之三，龟兔配。龟的坚韧，持恒，沉稳，锁定目标后的以一贯之……，兔子的机警，灵动，快速反应，激情主义……，二者相佐相辅，呼应与协力，制约与补阙，似乎更要理想些。有人喻之，重大战略倡导龟式风格，慢而稳而周全，而竭智求全；而战术行动则须动若脱兎，快而疾，疾若飞矢……”

以上这段话，写于2009年，是作者有一次与任正非交流之后的感言。任正非说：我们是小公司的时候，下面有什么事都来找我，我是凭感觉判断对错，马上拍板。下面的干部也一样，都是跟着感觉走，决策很快。这样效率的确高，却走了不少弯路。这些年，我们经历了从不民主到高层民主、再到全体民主的过程，集体决策的成分多了，所以决策的速度也慢了，失误也少了。一个主流的观点要一点点地渗透和深化，释放的速度很慢，我们不倡导立竿见影。但是当它真正深入人心时，就会引爆巨大的能量……

的确，在华为基本完成IPD、ISC、人力资源管理等变革，即“基础性变革”的框架之后，华为的人治色彩大为减少。在高层，华为有董事会，EMT办公会议；EMT下面有人力资源委员会、战略与Marketing委员会和财经委员会；同时还有分门别类的外脑机构—不同的顾问咨询班子。

“战略性的重大决策一定要慢，慢慢发酵。高层要适应清谈务虚，不要总想着太实的事情，具体执行的事项你都去管了，要下面的人干什么？”任正非说。这两年，华为的务虚会成为一大特色。华为一位高管指出：“务虚会是老板的思想发动机，”每次确定一个主题，十多人几十人不等，地点大多选在风景区，尽量让大家放松神经，畅所欲言。会议一般两天时间，第一天上午漫议，完全的“头脑风暴”；到了下午，聚焦到主题，围绕主题也是充分开放式讨论，任正非和EMT成员都只是平等的话题参与者，而不是主导者；参会的每个人都善于和敢于与任正非或其他高层争论和辩诘。到了第二天，进一步聚焦到几种代表性的观点进行讨论，然后形成纪要。到此为止，还不能叫定论，还需要将纪要下发到相关的部门高管层听取意见和建议，到真正形成决议还需要一段时间，还需要几上几下的反复过程。

“战略决策关乎方向。方向错误，速度越快越容易翻车”。正是基于这一观点，华为在EMT（公司最高层的经营管理决策机构）之下设立了专门的战略与客户常务委员会，这一机构的职能和任务是“围绕公司中长期的生存与发展问题，对公司战略与客户方向的议题提供指导、愿景和理念，重点在于方向上的务虚，主要确定方向，而不陷入日常事物审批。”从而在组织上规定了华为的战略形成机制。

与此同时，华为在公司层面的战略与MarKeting部下设了一个特殊机构：蓝军参谋部。它的任务就是唱反调，虚拟各种对抗性声音，模拟各种可能发生的信号，甚至提出一些“危言耸听”的警告。准确的定位是：负责构筑组织的自我批判能力，推动在公司各个层面建立红蓝军对抗机制，通过不断的自我批判，使公司走在正确的方向。

“蓝军参谋部”的主要职责包括：①、从不同的视觉观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证红军战略/产品/解决方案的漏洞或问题；模拟对手的战略/产品/解决方案策略，指出红军战略/产品/解决方案的漏洞或问题；②、建立红蓝军的对抗体制和运作平台，在公司高层团队的组织下，采用辩论、模拟实践、战术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品；③、协助各BG的蓝军部建设，负责蓝军体系的流程、平台建设和运作，组织进行 经验与能力的共享。

蜘蛛网坚韧之谜

“科学家今天说，他们已经揭开了蜘蛛网能够承受多种撕扯甚至飓风的打击而不垮的秘密，”这是2012年2月1日法新社的一则电讯。“一旦遭到撕裂，是什么维系着整个蜘蛛网不四分五裂呢？”“研究发现，蜘蛛丝是由形态不规则的蛋白质和有序的纳米级晶体构成的一种独一无二的结构”；“当受力增大时（例如一根树枝坠落到蜘蛛网上），蜘蛛丝会经历四个阶段的拉伸过程：先是线性牵引，之后随着蛋白质展开继续拉伸延长，然后在吸收外力之后变硬，最后因为摩擦力达到‘断裂点’”。

“研究人员说，蜘蛛丝分为两种类型：一种是所谓的‘粘质蜘蛛丝’。它有弹性，潮湿，富有粘性，从蜘蛛网中心呈逐渐变宽的螺旋形伸展开来，用以捕捉毫无戒心的猎物；另一种叫做‘牵引型’的蜘蛛丝则像车轮辐条一样呈放射型直线向外伸展，这种蜘蛛丝干燥紧绷，能够提供结构支撑。”

“研究人员发现，放射型和螺旋型的蜘蛛丝在承受力量方面发挥着不同作用，它们之间以相互缠绕的方式将外来物体对蜘蛛网的损害限制在某个特定位置。”“因此可以说，蜘蛛网的结构其实是‘牺牲’某个特定区域来确保受损之后其它部分仍能发挥作用，尽管受损蜘蛛网的抗打击能力已经减弱。”

“该项研究资助者之一、美国国家科学基金会的生物力学专家丹尼斯﹒卡特高度称赞蜘蛛花费大量宝贵精力织网的‘高明战略’。”

早在1996年,任正非就讲过:“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦的用它纤细的丝织补。”

由奇妙的蜘蛛网联想到华为的组织战略和组织架构，你不得不惊叹它们之间的惊人相似：处于战略前沿的作战部队类似螺旋型的“粘型蜘蛛丝”，富于弹性，灵活性，机动性，更可怕的是富于“粘性”—一旦接近猎物，便死死地咬着不放，直到捕获到手为止；而放射型、牵引型的蜘蛛丝则类似于强大的后方支撑系统，包括战略司令部、参谋部、后勤部、人力资源部以及其它部门。在华为新一轮的组织变革中，占公司近乎一半员工的研发部门也被纳入到后方支撑系统。“支撑系统”的职能无非是“放射功能”—人、资本、产品、技术以及解决方案的提供与支持，以及来自“司令部”的战略指令：打哪里？打什么？要不要打？何时打？但“如何打”“怎么打”则是战术问题，是前沿作战部队的军师团长们的权利；“支撑系统”的另一项职能是“牵引功能”—核心是制度保障、价值观传播、权责利制衡等。

专司进攻与作战的“螺旋型”组织，即“前沿部队”（野战军），他们必须有狼性，匪性和海盗精神，必须不断地发起和组织一个个战役，像蜘蛛一般地顽强编织一幅接一幅的“天罗地网”，从而为组织提供源源不断的战利品（合同），以保障组织的生存与壮大。决策以及制度与文化支持、人力与财力保障、产品与服务提供的“放射与牵引型”组织—即“后方部队”，则必须快速响应，提高效率，不搞官僚主义和文牍主义，不因个人好恶或私利而怠误战机。

在蜘蛛网络中，“螺旋型”组织与“放射—牵引型”组织在承受力量方面发挥着不同作用，两者以相互缠绕的方式将外来物体对蜘蛛网的损害限制在某个特定位置。

相互缠绕！多么伟大的生物哲学！人类在组织系统的相互协作方面费劲了心血，相关的理论研究汗牛充栋，但在蜘蛛那里，却用“相互缠绕“的方式实现了尽乎完美的解决方案，组织学研究中真应该有一门组织仿生学科。

善于学习的华为高管们是否也能够从中得到启发呢？

华为今天的组织结构的确类似于“蜘蛛网结构”，这既是组织在实践中不断演变的结晶，也是任正非和公司的管理层们开放思维、纵向与横向学习的“拿来主义”结果。万通集团董事长冯仑写过一篇文章：《西点军校出来的CEO多过哈佛商学院》。任正非读过后颇受启发。文章介绍了美国前国防部长拉姆斯费尔德在任时主导的新军事变革：特种部队化。文章写道：

“现在所有的国家都在增加特种部队，减少常规的海陆空军。特种部队中又着重增加信息战部队和心理战部队。增加之后，它的成本和收益发生什么变化呢，简单地说就是大后台小前端。70%的钱用来找目标，30%的钱花在直接摧毁目标上。前端的组织变成全能的，后台变成系统的支持力量。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，特种战士一封email炮兵就开打。部队在那，队员的位置在总司令的指挥屏幕上显示得十分精确。不能想象，解决阿富汗塔利班的是123人的特种部队。3人一组，每组支持系统是5000万美金。3人小组包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。我们来看它的成本收益的变化。过去战争成本主要用在军火、死人身上，轰炸目标的成功系数低，70%的成本浪费掉，30%的钱正中目标。现在使用巡航导弹，70%的成本在找目标，卫星定位之类的，30%是炸药成本。现在战争条件下，用于找目标的成本加大，直接针对敌人的费用少了……”

冯仑总结说：“军事组织的变革是商业组织变革的先导。今天从全世界范围来观察，军事组织在朝两个方面变革，即正规组织、合法组织特种部队化和非法组织或非契约性组织基地化。”

这篇被任正非推崇并在公司内广为推荐的文章，在华为近两年所进行的组织变革中，成为重要的参考文献之一。

第九章 均衡：力量，弹性，规则

第一节 均衡发展，天之道也

百草园：凝固的音乐

……十座4—7层高的欧陆风格建筑，错落有致地静卧在被草地和花木分隔开的周边里。员工无论从哪个位置，都可以充分地舒展他们的视野，看到层次分明互相衬托的植物群，看到秀美意境的幽深。大面积随地形自然起伏的绿草地，起到了极好的均衡作用，使覆盖在地面的小草显出英雄气概，使矗立的楼房变得谦虚谨慎，人们丝毫也感受不到楼房的逼人气势和压抑……

……横看、竖看，百草园在构思和布局的每一个层次上都显示出这种奇异的均衡。近看、细看，百草园的每一个部分之间，以及它们和总体之间都显示出一种固有的均衡…….

这是一位叫陈培根的华为顾问发表在《华为人报》上的文章摘录：《均衡的魅力——百草园情怀》。

百草园是华为的单身员工住宅小区，位于深圳龙岗华为坂田基地，建筑总面积117851.56㎡，绿化面积58218.6㎡，绿化率超过70%。建成于2000年。

陈培根在赞美百草园的散文中进一步写道：

1983年诺贝尔物理学奖获得者，前美国芝加哥大学的钱德拉塞卡教授著有《真理与美》（TRUTH AND BEAUTY）一书，他认为牵引科学家孜孜不倦探索精神的原动力，不是从意识出发的逻辑推理，而是从潜意识出发的，追求美的强烈情感。他选择了两条颇有代表性的审美原理。

第一条是英国哲学家弗兰西斯?培根对美学的定义：“一切绝妙之美都是奇异的均衡”。

第二条是量子力学的奠基人之一、诺贝尔物理奖获得者海森堡对美的定义：“美是局部与局部之间以及局部与总体之间的均衡”。

……百草园显然是符合均衡美的原则的。

何谓“均衡”？均衡是力量与弹性的奏鸣曲。激情奔越与小桥流水，方与园，创新与稳定，理想主义与实用主义，海盗文化与制度文明，英雄与领袖，变革与守恒，辩证法与形而上学……，大千世界，无处不闪烁着均衡的元素。而人类几千年来所创建的风格迥异的各类建筑，则是均衡哲学的最具代表性的表现形态：建筑是流动的音乐，有高潮，有起伏，有光泽，有韵律，有张力，有上下承合，甚至有呼吸。但每一座伟大建筑、或者建筑群落，她的美的冲击力，一定是建立在力量之上的，也一定处处张扬着弹性之美。

任正非大学时就读于重庆建工学院。因此，对建筑艺术的钟爱，乃至于痴迷成了他生命中一大嗜好。过去十多年，华为在全国十个左右的省份建设了制造基地或研发基地，每一处建筑群落都成为当地城市文化的一大景观，南京软件园尤其具有代表性：开放性、观赏性与实用性，与紫金山天然的美相谐相融，使科学与艺术与自然，达到了一种高度均衡。

华为从不在所在城市的黄金地段选址，一般都选在偏远郊区，“最好能有山有水”。深圳龙岗坂田基地当年是一片乱坟岗，南京软件园不远处则是雨花台烈士陵园……，但建筑设计一定要请世界最一流的几大设计事务所参与投标竞标，而且反复讨论......

十多年前，华为邀请客人参访深圳总部，其中一般都会安排参观一路之隔的百草园，但近些年，百草园的行程已经取消了，很显然，在十年前的陈培根眼中代表着“均衡美”的百草园，已经被更高层次的“均衡美”替代了，超越了……

跳芭蕾的女孩都有一双粗腿

自2001年起，华为连续六年颁布“十大管理要点”，无论内外部环境发生怎样的变化，“坚持均衡发展”一直放在第一条。有学者认为，任正非的经营管理思想的核心之一就是均衡。

然而，均衡在实践中是种“乌托邦”形态，不可能完全达成，也不允许完全平衡，完美意义上的均衡代表着“死亡之美”，代表着活力的消失。任正非说：

“世界是在变化的，永远没有精致完美，根本不可能存在完美，追求完美就会陷入到低端的事物主义，越做越糊涂，把事情僵化了。做得精致完美，就会变成是小脚女人，怎么冲锋打仗。以前我认为跳芭蕾的女孩是苗条，其实是粗腿，很有力量的，脚很大的，是以大为美。华为公司为什么能够超越西方公司，就是不追求完美，不追求精致。”

是的，跳芭蕾的女孩都有双粗腿，这更从艺术的角度坚定了建筑学院毕业生任正非的美学理念：力量是根本。唯有建立在力学原理基础上的万事万物，才可能有合谐之美，均衡之美。音乐的主旋律、人体的骨骼与肌肉、花木的枝杆、建筑的结构与材料……，支撑的力量缺失了，或者萎顿了，任何的自然或人类的均衡形态都会坍塌掉。

华为成功的核心密码，就是华为文化中始终不变调的“力量”与“勇气”。何谓“勇气”？挑战世界巨头的唐?吉诃德作派；何谓“力量”？文化基因中持续强化的艰苦奋斗精神以及持续奠基起来的公司实力。任正非这样表述：

——我们企业很强调务虚，什么叫务虚呢？就是要利用机会强制地牵引公司前进，寻找企业发展的方向，比如说产品的定位方向、人才管理的方向等各种方向，形成这种方向来牵引公司前进。在新的机会点上要敢于站在世界大公司的前面来。所以，华为公司从创业到现在为止，有人说我们是唐?吉诃德，为什么呢？就是因为我们从来都是把每一个产品研究的定位点确定在与国际接轨，定位在产品必须具有世界先进水平，而不是定位在国内。这就是务虚，抓住机会，牵引公司前进，在前进过程中，公司旧的平衡破坏掉了，又重新进行新的平衡，那么公司又上了一个新的台阶……

十多年前，笔者初识任正非时，便有一个强烈印象：任是那种拥有巨大牵引力的企业家。在一个以富于个性、思想多元为特质的青年知识分子群体中，任正非以宗教般的热忱、奉献精神以及职业军人的坚定意志，强悍作风，感召、改造和凝聚了几十人，数百人，上万人，以及到今天的十多万人，使他们中的绝大多数人都被植入了一种华为基因，这就是：象永动机一般地思考与行动，奋斗与拼搏。有人也将之称为“华为病”：狼性，进攻精神，自信，不服输，从不畏惧。

这无疑是华为的勇气与力量所在，是不折不扣的华为之魂；这也正是“海盗文化”战胜“贵族文化”的自然逻辑：西方那些曾经百年辉煌的商业巨头，成功源自于海盗精神（海盗在西方文化中并不全是贬义词。在欧洲的大航海时代，海盗是西方国家对外拓展的先锋。葡萄牙、西班牙以及英国的海盗船，在征服海洋的程中，大多持有国王或政府的“批文”，批文上的经营范围是“探险”，而非抢劫），衰落亦因由于奋斗文化的衰退。

均衡管理的思想与实践，在西方公司中已完全成熟，规范化、 职业化以及精细化反映着西方公司的整体进步。但不能不看到，许多西方企业在规范化的道路上步入了形而上学和机械主义，更可怕的，是它们丢失了古老的西方商魂：海盗精神（作为一种文化定义，“海盗精神”所蕴含的冒险、奋斗、奉献的精神价值应该是人类永远的追求）。这大约也和西方国家近30年来所弥漫的福利主义文化相关。

华为与西方同行过去20多年的此长彼消的过程，其实从某种程度上看，是不同的精神力量的比拼过程：任正非崇拜力量之美，简约之美——“简单就是美，同样的事情做得最简单、同样功能最简单就是美”；而随着西方管理学研究越来越精细化，微观化，以及越来越量化，西方公司大多感染了相似的病症：崇拜过程之美，耽于数字游戏，沉迷于烦琐哲学。

乔布斯执掌的苹果公司总部，竖立着两面旗职：公司旗职与骷髅画面的海盗旗职。说明乔布斯深谙商业组织的魂魄所在。任正非从来明白“数字是打出来的，绝对不是做出来的”，正象芭蕾舞演员，舞台上的每一场优美表演，都是由于台下幕后的艰苦训练，而最重要的是力量的训练：要有一双坚实的粗腿和大脚，才能支撑起弹性与柔性，支撑起令人眩目的动感与平衡。一座美仑美奂的建筑不更是如此吗？

当然，一味地展示肌肉与力量也是灾难性的。“单向度追求”可以带来企业的高速发展，尤其在企业的原始积累时期，能够使企业活下来，并奠定一定的实力基础。但进攻，不停歇地进攻，会在企业外部带来越来越多的对立和摩擦；在企业内部，也会积累与沉淀太多的矛盾与冲突，所以，均衡便成为一个时期组织管理的核心话题。

不过，任何阶段，任何情况下的均衡，都不能忘掉或丢失“力量”这个根本。任正非的均衡思想既受到现实环境的驱使：“黑寡妇”的时代必然是四面树敌，华为必须将身段变得柔软起来；也是自觉向西方管理思想学习的结果；华为在2001年之后对均衡管理的重视，也反映了华为开始向地道的“土狼型”本土公司的告别，但不可忽视的是，这样一种管理思想与实践的进步，仍然是奠基于“奋斗文化”的基石之上的。

乱中求治，治中求乱

均衡是组织管理的至高境界，但却是相对法则，唯有力量与实力的不断增长才是永恒的追求。而且，均衡与失衡是个动态过程，组织如果总是在失衡状态下前进，总有一日会由于其它环节的“侏儒状态”而坏朽，而使得组织肌体被撕裂，并崩溃掉；组织各相关部分的共同成长，也客观上能促进组织力量的强大和实力的增长。但也必须意识到，长期的均衡发展，也会使得组织丧失活力与激情，丧失竞争性，组织会在所谓“熵增”中滋长惰怠，平均主义，山头文化，腐败，以至于患上“组织疲劳症”和“领袖疲劳症”，然后“静悄悄地死亡”。

所以，组织领袖一生的难题，就在于永不停歇地“左右开弓”：反激进，反冒进，反无序；等到整个体系刚刚进入平衡没多久时，又要反保守，反小脚女人，反秩序。政治领袖与商业领袖莫不在这永续的组织规律中来回困扰，进退维谷，冒险尝试。历史上那些名垂千年的领袖人物，说到底，他们的成功与失败全在于对以下八个字的理解与把握：乱中求治，治中求乱。其实，大大小小的各类形态的组织，包括大学与宗教组织，不都是如此吗？

让我们听听任正非的观点：

——二十年来我们公司重视什么？重研发、市场，不重视均衡的组织管理，公司才会有那么多事。边缘系统长期得不到关怀，前面二十年我们走完了，后面二十年就是要走向均衡发展，媒体也是需要均衡发展的一个环节。

所谓“媒体也是需要均衡发展”，是指：尽管任正非认为华为是一个充分开放的商业机构，从开始创业就是开放的，并且“开放”是华为得以从小到大、从弱到强的极其重要的思想工具，但不能不承认，过去20年来，华为对媒体却一直是封闭的，拒绝的。正因此，媒体也对华为充满了误解和猜忌。回避媒体，意在排除干扰，现在倒成了谣言和虚假新闻的借口。与其如此，倒不如在公司拥有力量和实力的今天，向媒体主动开放……

——华为要用五~十年时间将内部关系合理地理顺，使之充满了扩张的力量。不是制约与限制它的发展，也不是纵容它的扩张。而是管而不死，活而不乱，依规律行事。

——什么叫做流程化？就是标准化、程序化、表格化！但不是僵化！

1997年到2005年这一段时间，是华为企业制度变革的关健时期，尤其是97年至2003年，华为经历了脱胎换骨式的组织演变过程：先是确立《华为基本法》，继而全面引进IBM的IPD、ISC组织流程变革和物流变革，意在从根本上结束华为的原始积累期的管理文化。正如笔者在《变革与渐进》、《自我批判》两章中所论述的情形，组织在约束江湖习气、匪性和剪除山头的“褪毛工程”中，常常面临着“惊险一跃”的生死劫：分裂与动盪的危险。华为亦同样如此。任正非祭出的法宝是：先僵化，再固化，再优化。对参与和主导变革的人进行全面洗脑。

到2005年前后，以“标准化、程序化、表格化”为特点的华为“流程化”变革，基本成熟了，固化了，华为度过了最为关健的管理危机阶段。呈现出了“均衡有序”的国际化公司的面貌。

然而，2006年之后，任正非思考的侧重点又开始转向到如何打破均衡，如何战胜“大公司病”：

——我上次在英国代表处讲话，强调了精细化管理，就是在混乱中怎么走向治，乱中求治。但没有讲到治中求乱，也就是打破平衡继续扩张的问题。有些代表处执行起上次我在英国代表处的讲话来，有些偏差。我这次在墨西哥代表处讲了，市场不是绘画绣花，不光是精细化管理，一定要有清晰的进取目标，要抓得住市场的主要矛盾与矛盾的主要方面。进入大T要有策略，要有策划，在撕开城墙口子时，就是比领导者的正确的决策，有效的策划，以及在关键时刻的坚强意志，坚定的决心和持久的毅力，以及领导人的自我牺牲精神。

——精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，而并非紧关城门。我们讲精细化管理，不等于不要扩张，面对竞争，我们还是要敢于竞争，敢于胜利的。只有敢于胜利，才会善于胜利。扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。浑水摸鱼，只有强者才能摸到鱼。

——从哲学上来说就是，任何平衡的东西会被打破，这样新的生命就产生了，然后就前进了。就象我们要死，但死了我们留下了新生的后代一样，这就是平衡被打破……

华为的领导者们从不讳谈“死亡”的话题，“华为总有一天会死去，我们的一切努力都是为了推迟这一天的到来”。的确如此：均衡是为了避免组织体系的崩溃；打破均衡，又是为了防止组织“静悄悄地死去”；无序，组织一定会溃散；有序到僵化，组织会慢慢腐烂，衰竭。

第二节 思想舞蹈：系统性思维

理想主义与“危机论”

企业是经营危机的事业。一个企业上百年几十年的进步与发展，其实就是不断面对危机和战胜危机的过程。泰坦尼克号为什么会撞上冰山并沉没海底，就是因为它的建造者、设计者、船长一致被所谓的“完美无缺”所蒙蔽，所陶醉，而缺乏对危机的起码警觉。几乎所有组织，包括国家、企业的衰亡，都是首先毁灭于领导人的自大与狂妄。

在日本松下电工，不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙壁上，到处张贴着一幅画：一艘即将撞上冰山的巨轮，上面写着——“能挽救这条船的，惟有你”！这幅画面和画面上的文字，对任正非带来了强大震撼。

任正非无疑是中国企业家中讲危机最多、最尖锐的第一人，有学者甚至认为，他是那种已经把“危机常态化”的企业家。

任正非最具影响的危机预言是在2000年。世纪之交，人类沉浸在迎接新时代的喜悦之中， IT行业也是一派阳春三月的欣欣向荣，从欧洲到美国到中国，IT界的精英俱乐部内充斥着盲目乐观与自信，似乎信息业主宰世界的时代已经到来。华为这一财年的销售额也达152亿人民币，利润以29亿元位居全国电子百强首位。但就在这种非理性狂欢的喧闹声中，任正非以极其冷峻的口吻预告：华为的冬天到来了。

事实证明，任正非的预测是准确的。2001年，美国互联网泡沫破裂，欧洲3G建设泡沫也随之破灭，IT行业进入了“冰河期”。令人恐惧的是，这个行业几乎从来没有“夏天”和“秋天”，几十年来从来都是从春天直接跨入冬天，而春季又是极其短暂的。这是由IT行业的基本特征所决定的。

时隔四年之后，2004年，IT业进入暖冬，华为也刚刚从几重劫难中走出：思科诉讼案，与港湾公司的角逐，流程变革带来的内部震盪……，华为本该进入一段松驰期。实际上，整个行业也开始从危机中走出，华尔街的IT股又重新从“灰姑娘”变成了投资者追捧的“公主”。这年底，联想集团出手收购了IBM个人电脑部门……，春天的气息扑面而来。

但正是在2004年的三季度，任正非却宣称：华为要注意冬天，他说：“我们需要把困难真实地告诉大家，如果我们没有预见未来困难的能力，我们陷入的困境就会更加严重”。事实上，华为2004年的全球销售收入达到了38.27亿美元，创造公司17年来历史最高销售记录。

又是一个四年，2008年，任正非又一次大讲危机。又一次提及“冬天”。他说，要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。并提醒员工，“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”。

有媒体指出，“巧合的是，任正非以四年为周期，不断提醒员工注意华为和经济周期冬天的来临”，这种判断并不准确。实际上，从华为成立那天起，任正非就几乎年年讲、月月讲华为的生存危机。危机是多方面的，政策危机，市场危机，资本危机，文化危机，人才危机，干部危机，管理危机，常态危机，突发危机……危机无时无处不在，华为正是在危机四伏、危机纷至沓来的前浪拍后浪的过程中走到今天的。

2010年与2011年这两年，任正非又一再讲：“危机将全面到来，允许萎缩，但不许崩溃”，这是他对华为中高级干部的告诫。

问题是：总是讲危机，讲冬天，一讲就是20多年，不怕出现团队整体的麻木吗？“狼来了”是一则著名的伊索寓言：一个小孩在山腰喊“狼来了”，农夫们纷纷出动去山上救小孩。结果并没有发现狼；小孩二次喊“狼来了”，农夫们依然怀着焦急的心情去赶狼，又是未见狼的踪影；如是折腾多回，当狼真来了时，农夫们麻木了，小孩被狼吃掉了。任正非喊了无数次“狼来了”，为什么总能起到振聋发聩的效果？这首先是因为的确出现了“狼”，而且是群狼环伺；而且还因为每次的警报之后都有相应的战略与战术对策，使华为能一次次地转危为安，转危为机会，所以，“老板的危机论总是能调动起上上下下的亢奋情绪和备战意识”，一位高管如此感叹。

另一个问题是：总是讲危机和冬天，会不会让团队产生整体的“学得的无助感”和悲观情绪？“华为的红旗能打多久”？“华为的冬天”，“华为迟早会崩溃”……既如此，为何还要奋斗呢？危机总是一个接一个，永远走不到头，为什么还要继续前行呢？这正是任正非所面临的二元矛盾，也是任正非企业管理思想的奥秘所在。

任正非喜欢把一种观点强调到极致，但读者注意，他也一定会有另一类与之相反甚至对立的观点或者互补的观念，与之相辅相成，如太极八卦一样阴阳互补；这即是均衡，即是他经常对公司高级干部强调的系统性思维。比如，任正非无时无刻地在讲危机，但他又是个理想主义者，在华为，他不但高调散布危机论，死亡定律，同时又更加高调地憧憬华为辉煌的未来，从而为压力重重的现实图景增添了亮丽的主色调：只要奋斗着，努力着，克服了一道又一道危机，就能实现华为公司的世界级梦想，也能成就员工个人的职业理想。

1990年，仍处于草创阶段的华为仅有20多人，但“任老板很能激发年轻人的激情，经常给我们讲故事，讲未来”，用理想与未来引领年轻人的热忱与投入；十年前，当华为开始进军海外市场时，任正非是这样激励团队的：“在这样的时代，一个企业需要有全球性的战略眼光才能发愤图强，一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛，一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息，一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯”，当任正非说出这句话时，许多将要奔赴海外战场的勇士们激动得热泪盈眶，激情满怀；2001年，在《北国之春》的文章中，任正非写道：“冬天总会过去，春天一定到来。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过这严冬。我们定会迎来残雪消融溪流淙淙，华为的春天也一定会来临”；在2010年的新年献词中，任正非充满感性地说：“我们已经听得到新年的炮声，炮火振动着我们的心，胜利鼓舞着我们，我们只要坚持自我批判不动摇，我们就会从胜利走向胜利。我们走在大路上，意气风发，斗志昂扬，没有什么能阻挡我们前进，唯有我们内部的腐败”……

1994年，任正非有一个十年狂想：“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分”，没有人相信这样的唐?吉诃德式的“妄言”，但它却燃烧起了十年、二十多年的华为人的激情；到如今，华为已是全行业的世界第二……

理想与危机，构成了华为相互矛盾又相辅相成的文化基调，它们是双极的两端，又互为斥力与动力，最终达成均衡的合力。

逼仄的选择空间逼出均衡的价值观

日本著名的管理学大师今井正明，在美国被尊称为“持续改进方法”之父，他在《西方企业管理思想已集体失败》的文章中讲道：“一种观点认为，公司的使命是增加企业所有者的价值，另一种观点认为，公司的使命仍然是满足客户的需求。这两种观点反映了一个非常值得思考的问题”，“……西方企业管理层的工作是为股东的利益服务，他们的工作就是增加公司股票价格。不过，股票的价格有时高，有时低，为了短期让股票价格上去、而不是下来，管理层就倾向于制定有利于短期目标的做法。这样的管理层就会成为制定公司长远发展目标的失败者，而这些长远的目标又恰恰是好公司发展的根本”；“绝大部分西方管理者已经失败，其管理思想也已集体失败，因为他们不再追寻通过长期发展来增强公司产品的目标”。“最后，西方企业的领导力存在道德缺失。什么样的人是好领导？什么样的人能真正领导变革？无论东方，还是西方，成功的领导者都必须有‘燃烧着的渴望’，用这种渴望去燃烧他的目标，追求公司在业内做到‘最好'”。

华为的领导者们“燃烧着的渴望”是什么？在全球通信行业内“三分天下有其一”。20年之后，华为做到了。靠的是什么？在20年前的中国，对一家民营企业来说，除了创业家的一腔热血、生存冲动、冒险精神之外，其它任何的显性资源都是极其短缺的。但所面对的，却是开放时代的“八面来风”，尤其对通信企业来说，“拳击台”上的对手无不是“武装到牙齿”的、甚至资源配备严重过剩的西方巨头。华为凭什么脱颖而出？根本之处，仍在于任正非所一贯倡导的核心价值观。

20多年的中长跑竞争，华为在西方公司价值体系最薄弱的环节，“深淘滩，低作堰”，无理由无条件地奉行“客户需求导向”的铁律，并围绕这一根本，开发最适合客户需求，成本低的产品，并提供最好的服务。持之以恒，则恒久见形象，见信任，见共识，以至于成为“命运共同体”。华为的高管们认为：客户是华为存在下去的唯一理由。客户是上帝，我们不膜拜上帝，还有谁能救华为？

而对手们则相反。西方同行们心中的上帝是华尔街，是股东们，是各种投机资本，以及拥有大把公司股票的管理者阶层。他们膜拜资本，因此，他们是股市行情表的奴仆。他们并非缺乏常识与远见，但他们所处环境的价值追求是激进的，短期的，忽视客户需求与漠视未来愿景的。华为赢就赢在：走了一条与当代西方同行相反的道路：贴近客户，谋求长远，以十年二十年为长度来规划公司的战略与未来。

任正非说：不上市才能称霸世界。问题是，在这个资本为王的时代，没有资本泡沫的强力刺激，华为如何凝聚成千上万的杰出人才，尤其在IT行业，人才竞争关乎到企业的生死；而IT行业中，人才争夺战的最有效的武器，便是未来能上市的“金手铐”——股票。华为放弃了“金手铐”。因为在任正非看来，公司上市之日，就是企业奋斗精神萎顿之时，一个没有饥饿感的团队对华为是灾难性的，戴金的翅膀是飞不起来的。

华为设计的是“银手铐”激励制度：工者有其股；一种可以长期持有的虚拟期权；一种只有奋斗者才可以做股东的非上市股票。也就是指，华为股权是高度分散的，又是高度封闭的，只有持续为公司做贡献的人才可以拥有股票，拥有通过劳动获得的分红权；反之，任何人，只要离开公司，不再为公司奋斗了，就必须放弃手中的股权，华为不能允许纯粹的“食利者阶层”凌驾于奋斗者之上。这并非任正非寡义，亦并非华为文化冷酷，这是由这一行业的严峻现实和华为的整体使命感所命定了的。

让员工食利，但不让他们成为完全的食利者，不形成食利阶层；让员工艰苦奋斗，但又不让奋斗者吃亏。这也是华为的均衡之道。

华为核心价值观中的三句话是一个闭环的均衡体系：“以客户为中心”是公司的目标指向，是华为生存之魂；如何达成目标？“长期坚持艰苦奋斗”——艰苦奋斗是基础，无论在思想与行动的任一方面，都必须时刻强调奋斗精神；怎样推动千万人，十多万人的知识分子队伍长期奋斗，不懈不怠？“以奋斗者为本”——多劳者多得，“不让雷锋穿破袜子”。这样一个动态的闭环系统，真可以说是唇齿相依，环环紧扣，从而构成了华为成长与发展的核动力基础。

华为成长壮大的外部约束条件很多，早期缺资本，缺人才，缺产品，无背景；早中期，缺管理经验，缺流程，缺制度……，后十多年，又不断遭遇西方公司的围追堵截，二十多年历尽坎坷与磨难。内部的约束条件也不少，首先是6万多股东，这样庞大的个人持股群在全球范围内也是罕见的，而且没有一个人能够相对控股；同时，拒绝多元化与商业机会主义。仅这两条，就使得华为的管理层拥有的选择空间非常逼仄，你们不能在重大战略方面有任何大的闪失，包括经营决策、管理流程、研发方向、队伍建设、接班人选拔等方面，也包括重大的战术动作，都必须经得起内外部约束条件的检验。反过来，这样一种狭窄的选择空间，也逼出了思想艺术和领导艺术，均衡的核心价值观就是在这样的背景下不断修正、完善起来的。

“黑与白是哲学上的假设”

凡事不能过满，过则溢，溢则妄念丛生，盈则虚骄恣肆。古往今来，多少气短英雄无不毁于身高位显之后的不可一世。求利之心过剩必偏执，求名之念过盛必作伪。故成功且持久成功的领导者多有一些沧桑命运之后的中庸作派。中庸是种个人美德，亦是调整组织肌体的不可或缺的文化内涵。组织设定目标是必需的，但完成目标的过程与手段却有许多种，比如，不可将竞争对手逼向死角，当对手毫无转身余地之间便是杀机四起之时，也就是你危殆的开始，故，何不谋求共生共赢呢？再比方，组织一定要强化规则和流程，强调目标的逼近，强调绩效考核，但组织文化则更要強调灰度，注重正向激励和善意的沟通，论事黑白分明，对人则用灰色标尺，不可尽斥之尽责之尽废之......总而论之，“花看半开，酒饮微醉”，这样一种状态不仅仅富有诗意，也是一种市场竞争的艺术境界，和组织管理的良好情境。

一个有意思的现象是，似乎不少领袖人物喜欢驾车与烹调。当你掌控着方向盘时，依据前后方的外部情境与路况，一会儿踩油门，一会儿踩刹车，一会儿朝前猛冲，一会儿减速缓行，甚至倒退，方向盘更是时左时右……，一切全靠驾驶者的经验、直觉、判断力与反应速度。烹调似乎更令人着迷，十多种几十种貌不相干的自然与化学材料，在烹调大师的手里，变魔术似地化作色味香型俱佳的一道佳肴，这不仅需要知识与经验，还需要头脑中的“蓝图设计”——系统思维，还需要把握火候，拿捏分寸……，所以，古圣贤孟子曰：治大国若烹小鲜，实在是一句至理哲言。

治理企业不也如此么？任正非说：灰度是常态，黑与白是哲学上的假设，所以，我们反对在公司管理上走极端，提倡系统性思维。“华为既反对经验主义，也反对教条主义”，这是孙亚芳董事长在《小胜在智，大胜在德》的文章中的观点，这无疑是正确的。但“经验”只要不僵化成“经验主义”，“教条”只要不推进成“教条主义”，还是不能一概否定的。任正非欣赏这样一段话：已经发生的一切是进一步发展的前提和条件，持中并非无为，而是真正的智慧。这是对“历史经验”的肯定；在推进IPD变革之初，任正非疾言厉色：适应变革者留，挑战变革者走人，要把变革小组中思想过分活跃的人清除出去......，并极力主张“削足适履”：先僵化，后固化，再优化。很显然，这是对“教条”——即流程规则、制度的大力尊崇。但“教条”不能演变到“教条主义”，“流程”不能扼制力量与奋斗精神。当流程变得失去弹性时，针对流程僵化的变革便又成为必需。因此，这两年，任正非时有极端之言：《华为基本法》已经过时了，IBM那一套不见得全适应华为，他们的使命完成了……

华为是一个执行力极强的商业组织。所以尽管十多年前在推行IPD、ISP变革时阻力重重，但一旦推行开了，便很容易走向僵化，而优化则要难得多。这是一支准军队风格的商业部队。正因此，才更要在高中级干部中大力倡导均衡思维。

组织是一个复杂的、动态的多极互动链条。内部与外部、内部各子系统、外部各相关体系都是在交互式运动中前行或倒退。从来没有一成不变的合适的路线，总是在左与右、激进与保守之间、稳定与变革之间来回摆动，在尝试错误中不断修正航向。比如，工者有其股与决策力的关系、批判与建设的关系、非多元化与有限多元的关系、民主与集中的关系、竞争与合作的关系、开放与封闭的关系、进攻与妥协的关系、领袖与英雄的关系、有为与无为的关系、解构与建构的关系，以及辩证法与形而上学的关系……等等等等，这一切矛盾与对立的现象，都时时困扰并考验着华为的高层领袖们，它显然超出了一般的企业管理者日常面对的问题，属于哲学范畴的思考。所以，任正非多年来一直倡导高中级干部要有“宽文化背景”。

任正非说：“未来公司需要什么样的干部，我认为未来公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人，宽文化背景怎么理解，大杂烩，什么都懂一点。要成为高级干部都要有宽文化背景，干部要进行必要的循环，这是宽文化学习的好机会”。

什么是任正非定义中的“大杂烩”？历史，哲学，军事，天文地理，古今中外......这是他20多年来的一贯倡导，不仅对中高级干部这么要求，甚至在十多年前的秘书工作会议上，也这样要求公司的秘书们。

读的书多了，杂了，文化背景深厚了，同时在实践中又时常面对和处理各种复杂情形，一般来说，一个人的思维方式就会变得系统而多元，而不是简单和机械，不是形而上的黑白分明。领导者最可贵的思维品质是灰度思维。

任正非喜欢开车，至今也没有专职司机，在掌控车辆中他有乐趣；任正非喜好烹调手艺。据说，他善于用猛料，但也善于中和，这亦如他的管理风格：貌似极端，但很少产生极端的后果......

第三节 战略乃宏道，战术乃诡道

经营管理：拒绝机会主义

经营与管理是企业两个永恒的课题，也是人们最熟悉的常用语，但常常被人将其等同或者混同；在实际上，人们很多的迷惑，起源于对这些基本概念及常识的错误理解。

经营，对于任何企业来讲，都是组织效益的最大化。企业是功利性组织。“在这个世界上，最无耻的企业是持续亏损的企业，最失败的企业家是长期为企业带来赤字的企业家，因为他们违背了企业和企业家最根本的本质”。一位管理学者如是认为。

经营是以客户为中心。企业的效益并不是来自于企业内部，企业的产品与服务只有被客户所认可之后，企业才有可能实现效益。华为提出客户是企业生存之本，为客户服务是企业存在的唯一价值和理由，因为它是企业效益的源泉。唯有保持经营的持续扩张，才有可能为更多的客户提供产品和服务；

而管理的目的服从于经营的目的。企业内部的管理并不能解决企业赚钱的课题，但它能为企业赚钱提供强有力的支撑。管理就意味着高效率，管理就是与低效率作斗争的工具与手段。

企业经营与管理的关系就如太极八卦图，两者在其中实现了完美结合，其结果就是：依靠管理的高效率，来实现经营上的高效益。当然，经营与管理的均衡并不排斥企业在重点上的关注。企业依据对方向与节奏的把握，在一定时期将重点放在经营或管理上，正是为了在更高层次上实现两者的均衡。

华为公司在前期十年左右的发展阶段，将企业的重点定位于经营，对于一个还十分弱小的公司来讲，无疑是明智的选择，因为“活下去，是企业的硬道理”。1997年以后，华为转换了战略重点，以强化内部为重头戏，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与一流企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提高。

2005年，伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。其战略定位于：

1. 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力；

2. 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；

3. 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；

4. 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营（第一条），又关注管理（第二条）；既关注企业外部（第一条与第四条），同时也关注企业内部（第二条与第三条）。可以说基于其经营管理哲学的华为战略，是一个充满了均衡的战略。

战略乃宏道，大道，根本之道。所以，在关涉战略的规则与设计方面，应突出开放性，系统性与多边性的结合，拒绝机会主义与“摸着石头过河”。无论怎样，中国企业包括华为，也毕竟有了30年左右的历史，不能总是“跟着感觉走”，总是在尝试错误中前进。我们应该有对经验与教训的长期记忆，而不是集体健忘历史；我们要善于向西方人学习管理，而不是固步自封，总是停留在投机和机会主义的偏好之中。不成熟的市场经济确实给中国的企业提供了太多机会，所以我国的企业家普遍重经营轻管理，“萝卜快了不洗泥”；但市场竞争日趋严酷和激烈，机会窗口前的“排队者”也越来越拥挤，如何提升和强化管理，并实现经营与管理两方面的动态均衡，则构成了对中国企业的真正挑战。

战术乃诡道，诈道，变换无穷。在《孙子兵法》一类的文化哲学熏陶下成长起来的中国商人，血液与基因中不乏“术”的智慧，这一点，也是我国企业尤其是中小企业在国际市场上不断致胜的法宝之一，但也屡屡遭人诟病。过往20年，似乎有一个规律性现象：西方企业多败在教条主义，中国企业多败在经验主义；西方企业多败在战术的僵化与单薄，中国企业多败在战略的迷失与短视；西方企业多输在经营，忽视客户需求；中国企业多输在管理，漠视企业文化与组织建设。总之，长期的系统性失衡，是许多中外企业衰败的主因。

恐怖平衡：“创新就是在消灭自己”

创新，在当今是个很时髦的词汇。一家企业获得成功，被归因于创新；走向衰落，被指责为“创新不足”。商业新贵苹果公司与老牌帝国型企业柯达公司，就常常被作为两个极端的例子，来印证创新的极端重要性。

苹果之兴盛与柯达之死，难道仅仅是由于创新或创新不足吗？进而言之，创新真的是灵丹妙药吗？创新在过往历史上所带来的破坏性震盪难道还少吗？贝尔实验室曾经是美国的“国家骄傲”，十年前垮了，垮在过渡创新；摩托罗拉实际上已经接近死亡，死在技术至上主义。本世纪初的全球IT灾难，主要的祸因就是“技术上帝”被拉下了神坛，“创新崇拜”遭遇市场的无情嘲弄。

任正非说：“创新就是在消灭自己，但你不创新就会被对手消灭”。过去20多年，IT行业的全球竞争恐怕是所有行业中最惨烈的，无论是中国还是美欧日等西方国家，都有一批批的巨头骤然倒下，更有大批的中小企业半道夭折。

西方IT大企业的衰败有多重因素，资本至上，股东至上的价值观带来的短期行为是主因，盲目创新也是普遍的病症；而中小企业尤其是创业型企业的早夭，大多不是技术创新不够，而是创新与市场、与客户需求的背离，或者是其它资源的短板效应所导致。这一点，与中国一些新技术创业公司的命运有相似性，只不过，我国企业的所谓技术积累，的确存在创新不足以及大量的模仿现象，这一点不应被忽视。即使在我国已经成长起来的一批大中型企业中，也依然存在技术短板、研发力量严重不足的问题。

起步于上世纪90年代前后的一批国内优秀企业，如联想、海尔等，大都走了一条“贸工技”的发展路线，先从贸易起步，以积累资本；再开始来料加工，靠组装进口零部件形成自身的产品；在此过程中，逐渐建立自己的研发团队。中国多数通信、家电、汽车等科技型公司，普遍是在对企业的价值链进行过渡简化的方式中快速成长起来的，比如员工福利保障体系滞后、员工培训投入不足等，尤其是研发投入严重不足……，“简化价值链”造就了一个肌体各部分严重失衡的“巨人”，但当面向全球市场进行竞争时，“跛足的巨人”便开始举步维艰。有些公司如TCL、联想、上汽集团等期待通过国际并购来弥补价值链中技术研发的薄弱部分，但必须意识到“蛇吞象”可能会被噎死，“象吞蛇”可能会被毒死；这也是全球范围内的并购成功率很低的根本原因。

任何企业都有自身由国情、民族性格、法制以及企业领导人的领导风格等所形成的企业文化，而文化是有毒的。实践证明，TCL和上汽集团的并购失败了，联想并购IBM的PC部门是否成功，仍有待观察，但历时8年，虽颇多起伏，但总算稳定了下来，这也再一次证明了柳传志纵横捭阖的商业本领。

与联想一样，华为最初也是靠贸易起家，但不到几年华为就开始有了自己的产品。从1991年起，华为每年以销售额10%的比例投入研发，直到2011年销售额达到2039亿人民币时，10%的研发经费仍然雷打不动。华为一位高管说：在华为，什么成本都可以砍，唯有研发的10%不许动摇，10%投不下去，研发的负责人要被砍头的！

华为的研发团队是华为整个组织体系中最庞大的队伍，始终占48%左右，到2011年底，研发人员接近6万人。正是这支在人数上全球仅次于IBM公司的研发大军，为华为每天创造3—5项技术专利，华为累计申请中国专利36,344 件，国际PCT10,650 件，外国专利10,978 件。共获得专利授权23,522 件，其中90% 以上为发明型专利。正是这些创新成果，不但提升了华为的产品数量与质量，而且在与国际对手的竞争中，形成广泛的专利互换，从而扼制了如思科当年一样的恶性打压。用任正非的话说：华为与西方公司达成了脆弱的恐怖平衡。这样的平衡固然是华为的综合竞争力所带来的，但其中重要因素之一就是华为的技术创新能力和产品实力。

然而，“创新”一词在华为的“管理词典”中却不多见，在任正非20多年来的上百次讲话、文章和华为的文件中，“创新”是被提到的最少的。什么原因？任正非说：“华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为‘先烈’…… ”

任正非2005年举例说：“我们公司以前也是盲目创新的公司，也是非常崇拜技术的公司，我们从来不管客户需求，研究出好东西就反复给客户介绍，客户说的话根本听不进去，所以在下一代交换机上，我们曾在中国市场上出局。后来，我们认识到自己错了，及时调整追赶，现在已经追赶上了，交换机也是世界第一了。盲目创新导致了很多西方大公司的快速死亡。我们认为市场是最重要的，只要我们顺应了客户需求，就会成功”。

十年前，任正非与贝尔实验室的专家们交流时，他们问：华为为什么会成功？任正非答：“因为我们理解了中国的客户需要”。未来几年，华为与西方公司的脆弱平衡会不会被打破？答案是：一定的。取决于多重因素，但其中的一条是双方、多方的战略与战术的均衡能力的较量，其中也包括对技术创新的把握能力：是否是适应的，适度的？

第四节 华为：企业管理哲学的成功

辩证法的胜利

本书即将写作完毕，有必要对前九章作一番系统梳理。

第一章《常识．真理：以客户为中心》与第二章《常识．真理：以奋斗者为本》，论述的是华为的核心价值观。我们说，常识即真理。世界上但凡成功的企业莫不是客户导向的，客户是企业存在和发展的唯一理由，这种观点并非任正非所发明的，本来就是千年以来商业社会的基本法则，甚至可以称之为基本的人类商业伦理，但在资本化、技术化的时代却被模糊了，乃至于抛弃了，股东乃上帝、技术自大狂的潮流将常识和真理淹没了。

华为成功的真谛，就是任正非在全球IT企业普遍的“常识迷失”的大背景下，拣起了“以客户为中心”的这个老掉牙的真理，并长期视为圭臬。从美欧到中国，无数的高科技企业在资本力量和创始人快速致富的贪婪风气的推动下，纷纷搅入资本市场，并被资本意志所控制。华为却能以十年为目标来规划“面向客户”的未来。因此，也可以说，华为的成功是核心价值观的胜利，而那些已经和正在走向衰败的西方同行在价值导向上的倒错，为华为提供了追赶和超越的机会。

华为的成功亦是辩证法的胜利。“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观是一种“铁三角”的辩证思维。要想追求“以客户为中心”的真理，就必须倡导和坚持奋斗精神，要想点燃和持续点旺奋斗者心中不灭的火焰，就只能遵崇这并行的真理或常识：利益共享，即：以奋斗者为本。“薪资”的“薪”，木柴的意思，所谓“加薪”即“加柴”，其目的无非是让火焰更加升腾，薪火常传而已。火焰于人类的进化与进步厥功至伟。华为最耀眼的火焰就是“工者有其股”，正是这把熊熊燃烧的火焰照亮了华为的过去与未来。

华为的核心价值观是一种拉力（以客户为中心），推力（长期坚持艰苦奋斗）与动力（以奋斗者为本）有机结合的动态均衡。

第三章《开放：在耗散中走向强大》、第四章《妥协：丛林中的生存之道》和第五章《灰度理论：凝聚十万知识分子》是本书的第二单元。任正非常常将“开放、妥协、灰度”三个词汇放在一起论述，固然有其道理，因为正是这三个词汇所代表的不同的文化含义，奠定了这家企业的哲学基础与思想氛围，也从而塑造了华为的卓越。想想看，如果仅有“核心价值观”，华为这架商业机器一定是富有力量的，强悍的，但却不具有弹性。尤其在全球化的格局中，弹性往往比力量更具冲击力。过往20年，西方企业的普遍问题是“力量”在递减，而中国企业的普遍问题是：肢体僵硬。华为实现了力量、弹性与规则（制度）的均衡。开放，是弹性的最高表现形式。华为能够走到今天，正是因为在研发、市场、人才、组织变革、制度建设包括股权结构等各个环节走了一条充分开放的道路；任正非关于“开放”的论述与强调可以说是最多的方面之一。

“妥协”是种权变哲学，任正非将其称作“丛林中的权变之道”。市场丛林中的竞争充满了残酷性，但不是最强者就能强者恒强，最勇猛者就能成为王者。大自然中的老虎与一些恐龙型企业的命运就是殷鉴。而妥协则是一种弹性的生存艺术。华为正是在20多年的发展中，将进攻与妥协的辩证关系充分运用到了企业内外部，所以才有内部的生机与合谐、外部与西方对手的“恐怖平衡”。

“灰度”，留在本节的最后加以总结，因为我们认为，“灰度理论”才是任正非企业管理哲学的全部根基，所以需要予以充分强调。

第六章《自我批判：恐惧造就伟大》、第七章《变革：渐进与激进》，是本书的第三单元，我们赋予它一个不甚恰当的定义：工具哲学。假使说“核心价值观”与“开放、妥协、灰度”是华为的思想引擎的话，那么，“自我批判”与“变革”就是她的“保护神”、“矫正器”、清洁工，以及监察和平衡系统。不像思想哲学，具有鲜明的价值判断，偏离了“以客户为中心”“以奋斗者为本”就是错的，企业就会走弯路；不开放，自我封闭谋发展，也一定是死路一条……；“自我批判”与“变革”则不具有价值色彩，它仅是工具。当企业的列车速度过快过猛、以至于失序时，它会唤醒刹车系统；当列车负荷过重或动力不足时，它又会激盪“燃烧的锅炉”；它一会儿向左、一会儿向右打方向盘，都是为了一种系统性均衡：力量、弹性与规则的均衡。

但在任正非的哲学图谱中，“自我批判”比“变革”显得更为重要。近些年的管理思想界赋予了“变革”一词过于沉重而神圣的使命，似乎企业乃至于国家的任何问题，都可以在“变革”的武库中找到灵丹妙药。变革这个本来中性的工具型词汇，变得越来越具有正向评价的价值色彩，奥巴马不正是高举变革的大旗走向总统宝座的吗？

任正非反复强调，企业是一种建设性组织，非到万不得已，不轻言变革。变革是一个系统性工程，是一把双面刃，稍有不慎，就会给组织带来破坏性震盪。变革是个魔盒，不见得能释放出天使，但却常常释放出魔鬼。华为历史上也有过几次大的剧烈变革，之所以成功，首先应归因于领导人的谨慎与周全，而不是冒进与轻率。

任正非更推崇改良、改进和改善，推崇“自我批判”。本质上看，“自我批判”就是改良，是一种建设性地维护企业核心价值观的有效武器；而当它成为各级管理者的思维习惯与行为方式时，其意义就更非一般了。

“变革”与“自我批判”是一对孪生兄弟，两者互为补充，互为均衡。“自我批判”是变革的先导，当“自我批判”已不足以捍卫企业的核心价值观时，变革就会成为主基调，而“自我批判”则退居为辅助性工具。

第八章《战略：“战”靠勇气，“略”靠智慧》，是本书的第四单元，重点是论述任正非的战略思维，包括思想战略与市场战略，战略聚焦与战略平衡、战略资源与战略力量、战略冲突与战略合作以及华为的战略生成机制等，相信读者会从中得到一些有益的启示。

灰度与均衡，与实用主义

美国作家西奥多?H?怀特在《美国观念》一书中说：“美国是一个由观念产生的国家；不是这地方，而是这观念，缔造了美国政府”。这段话移植到华为身上，也再贴切不过了。华为过去有什么？什么也没有，七、八个冒失的“盗火者”而已；今天有什么？显性的，几大片称得上艺术品的建筑群落和百万台电子设备罢了；真正有价值的是那些看不见摸不着的技术专利，而最值钱的则是十多万用华为企业哲学熏陶出来的“华为人”；华为未来的希望在哪里？仍然在于观念，在于企业哲学。抽掉了企业哲学的华为，将会变成一具空洞的躯壳，很快就会衰亡。

然而，在以上所论述的九章内容中，究竟什么才是华为的企业哲学之根？是任正非全部思想的基石？笔者认为，是灰度理论。本书第五章的题目是：《灰度理论：凝聚十万知识分子》，只不过是为了突显任正非的用人哲学罢了。而实际上，灰度涵盖了华为企业哲学的方方面面。没有灰度观念，华为的核心价值观很难长期稳定在一个均衡的闭环体系中，比如满足客户现实需求与激发客户潜在需求的关系；以奋斗者为本与长远利益的关系；长期坚持艰苦奋斗既包括生活上的又主要是针对思想上的艰苦奋斗等，如果没有灰度思想作支撑，恐怕很容易走向僵化；而三句话中任何一句走向“绝对真理”，都可能使“铁三角”的价值观变形和扭曲。

有灰度，乃有胸怀，方能勇于开放自我。华为是中国企业中并不多见的开放型组织，这是华为所处的行业特点以及任正非的理想主义精神所决定的：你要想从竞争链的最底层进入高端，进入所谓强者俱乐部，你唯一的选择只能是开放，使华为变成一个充分开放的学习型与合作型组织，这样你才能博采众家之长之优，以实现跨跃式成长。如果执迷于黑与白，是与非，敌与友，华为不可能走到今天。

灰度是对人与万物的价值判断。正因为灰色乃自然本色，所以任何人与任何事物，任何组织都是多面的，立体的，正反并存的，任何人与任何组织也都有进攻性与妥协性。华为早期崇尚“狼道”与“狼狈文化”，强调进攻性，但当内外环境都发生变化时，任正非基于灰度思维，又倡导对内对外的妥协精神，这不能不说是一种明达的选择。

灰度理论也保障了“自我批判”和“变革”的建设性。为什么不少企业的组织变革非但不能激发活力、反倒引起破坏性动盪？关健因素之一，在于发动“自我批判”与“变革”的领导者，普遍持有非黑即白的极端化思维。当对人与历史的反思变成全面否定、当对“变革”的渐进性缺乏耐心、并期待“毕其功于一役”时，失败一定是必然的。任正非深谙灰度哲学，所以他主张自我批判，不提倡互相批判；他慎言变革，并坚持变革的渐进性品质。

灰度是“根”，是基石。均衡是灰度哲学的最高表现形态，非此即彼的思维方式是反均衡的，亦是背离灰度理论的。所以一部《华为基本法》，充满了这样的段式：我们既要如何，又要如何……，处处可见悖论，处处可见闭环。而20年来的任正非的文章与讲话，也常常充满互为对立但实则统一的言论，关健是在什么样的时空条件下。比如战略定位必须清晰，这样前后方作战的将士们才能有明确的目标与方向；但时空条件发生变化了，战略定位也会跟着发生调整；比如民主与权威的关系，前者代表活力与创造性，后者代表秩序，两者缺一不可，但如何拿捏分寸？既要有制度的制衡，又要有领导者集体的权变艺术；再比如领袖与英雄的关系。假使一个企业有一批优秀的用灰度理论武装起来的中高级领导者与管理者，却缺乏一批长于“黑白思维”、单向度追求成功的激情英雄，这个企业恐怕将陷入死水微澜之中……

企业是功利性组织。如政治家一样，企业家在一般人的认识中：多变。多变似乎是所有组织领导者的鲜明标记。这是因为组织是有目标的，是要引导一群人，一国之众奔向一个大目标的，但只要是有人群的地方，不同人的五花八门的诉求都会干预到组织的决策，乃至于领导者的观念；组织内外部环境的瞬息万变也当然会影响组织领导者的认知与判断。所以，因势而变，审时度势，似乎是一切优秀领导人物的重要品质。

理想主义是一个组织及其领袖的旗帜与牵引力，实用主义则是组织战略与行动的基本原则；为了达成理想状态与目标，则必须从现实出发，顺势而为，借势而为；有时表现得激进，目的在于打破均衡；有时表现稳健，目的在于推进均衡。美国是一个张扬着“美国梦”的理想主义国家，但杜威的实用主义哲学则是这个国家进步与发展的思想基石。

组织领袖固然多变，但在坚持实用主义立场方面，维护组织的核心价值观方面一般都是坚定执着的。所以，从短镜头中看，他们大多“反复无常”，但从长镜头看，卓越的领导者在观念形态上无不是统一的或基本一致的，在组织的行为节奏上，无不是均衡主义者……

这就是灰度哲学的魅力与功效。

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