图书在版编目（CIP）数据

哈佛MBA经典课程大全集/彭正强编著.—北京：地震出版社，2011.4

ISBN 978-7-5028-3850-8

Ⅰ.①哈…Ⅱ.①彭…Ⅲ.①企业管理—通俗读物 Ⅳ.①F270-49

中国版本图书馆CIP数据核字（2011）第028691号

哈佛MBA经典课程大全集

彭正强 编著

责任编辑：赵月华

责任校对：庞亚萍

出版发行：

北京民族学院南路9号 邮编：100081

发行部：6842303168467993 传真：88421706

门市部：68467991 传真：68467991

总编室：6846270968721982 传真：68455221

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经销：全国各地新华书店

印刷：九洲财鑫印刷有限公司

版（印）次：2011年4月第一版2011年4月第一次印刷

开本：787×1092 1/16

字数：554千字

印张：30

书号：ISBN 978-7-5028-3850-8/F（4491）

定价：39.80元

版权所有翻印必究

（图书出现印装问题，本社负责调换）

前言

MBA是英文MasterOfBusinessAdministration（工商管理硕士）的简称，而其中文简称为“工管硕”。

工管硕士被商业界普遍认为是晋身管理阶层的一块敲门砖。现今不少学校为了开拓财源增加收入，都与世界知名的大学商学院学术合作，销售他们的工商管理硕士课程，其中以哈佛商学院最为国人熟知。

哈佛MBA是世界上最热门、最有价值的学位之一，每年都有数以千计满怀希望的莘莘学子跨入哈佛商学院的大门。自哈佛大学1910年首创MBA学位以来，便一直深受工商界的青睐。

拥有MBA学位的人被视为工商界薪水最优与最受尊重的人。据统计，哈佛商学院刚毕业的MBA的平均年薪都在10万美元以上。除此之外，由于MBA的价值得到了工商业界的普遍认可和推崇，MBA在工商界往往比其他专业毕业生有更多的机会。美国《财富》杂志对美国500家最大工业企业和50家金融公司与商业银行的抽样调查表明：这些公司的最高层领导中，1/4受过MBA教育；高层主管中，有过MBA背景的不尽其数。几十年来，他们所经营和管理的企业，成为全美乃至世界的声名卓著、资产雄厚的超级企业。仅以哈佛商学院为例，其60%的MBA毕业生就职于全美最大的1000家大公司。因此，攻读MBA，被视为进入了最快获取名利成就的捷径；获得了MBA学位，等于步入了职位晋升的坦途。

哈佛MBA的就业领域集中在管理咨询业和投资银行业，这两个行业的毕业生比例一般超过50%。

由于哈佛MBA学位的炙手可热，哈佛商学院几乎成为全美商学院最难申请入学的，从1998年的统计来看，录取人数占申请人数的比例只有13%，平均每8个申请者才录取1名学生。

MBA学位是一种注重复合型、综合型人才培养的学位，是能力培养重于知识传授的学位。它教授的是面对实战的“管理”，而不是注重研究的“管理学”，技巧和思维的培养重于理论分析能力。它要求其毕业生有一定的实践经验和管理经验(应变能力、预测能力、综合能力、组织能力等)。其课程内容涉及管理类、经济学类、金融类、财务类，等等。本书正是选取哈佛MBA的经典课程，希望为读者提供尽可能多的知识精华。

本书分为五篇，分别是总经理篇、营销篇、沟通篇、工商管理篇、财务总监篇。每篇四章，选取最为重要的知识点，希望能够使读者从中受益。由于哈佛MBA课程涵盖范围甚广，一本书很难涉及全部知识，我们只能选取一些有代表性的理论及事例，不足之处尽请谅解。

- 第一章 做一名成功的总经理

- 第一节 总经理的特质

- 第二节 领导能力九大经典自然法则

- 第三节 无与伦比的领袖气质

- 第四节 总经理要善于内省

- 第五节 面对错误，勇于承担

- 第六节 是老板，也是普通人

- 第七节 赢得下属信任的基本原则

- 第八节 妥善处理员工间的纠纷

- 第九节 利用个人影响力树立权威

- 第十节 与员工保持适当的距离

- 第二章 实行有效的目标管理

- 第一节 明确的目标是企业走向成功的基础

- 第二节 成本控制是关键

- 第三节 对员工进行目标管理

- 第四节 建立工作目标档案

- 第五节 制定项目计划

- 第六节 编制计划的基本步骤

- 第七节 编制计划的具体方法之一——滚动式计划法

- 第八节 编制计划的具体方法之二——PDCA计划

- 第九节 填平战略目标与日常运作间的鸿沟

- 第十节 高层战略与基层行动完美结合

- 第十一节 化整为零，落实目标

- 第三章 高效工作

- 第一节 计划好你的时间

- 第二节 现实地估算时间

- 第三节 “一分钟管理”技巧

- 第四节 提高工效是经理人的首要任务

- 第五节 效率提高10%的秘密

- 第六节 立即行动，拒绝拖延

- 第七节 努力成为你所从事专业的内行

- 第四章 引领时代

- 第一节 总经理的创新意识

- 第二节 强化创新意识

- 第三节 适应全新思维

- 第四节 具备创造未来的能力

- 第五节 及时更新管理思想

- 第六节 不断创新，进入新的高度

- 第五章 顾客是上帝

- 第一节 服务意识

- 第二节 顾客中心模式

- 第三节 以顾客为中心的具体措施

- 第四节 做顾客的最佳听众

- 第五节 顾客至上

- 第六节 让顾客充分了解你

- 第七节 诚信为本

- 第八节 以顾客为中心

- 第九节 回头客是企业生存之道

- 第十节 提高顾客满意度

- 第十一节 实现企业与顾客间的双赢

- 第六章 价格竞争与定价

- 第一节 制订多元化定价目标

- 第二节 利润目标的定价方法

- 第三节 市场目标的定价方法

- 第四节 信誉目标的定价方法

- 第五节 薄利多销定价策略

- 第六节 厚利限销定价策略

- 第七节 阶段性定价策略

- 第八节 产品组合定价策略

- 第九节 折扣定价策略

- 第十节 差别定价策略

- 第十一节 心理定价策略

- 第十二节 名牌定价策略

- 第七章 打造精英销售团队

- 第一节 建立评估标准，提高销售业绩

- 第二节 评估销售效率的关键因素

- 第三节 多标准进行绩效评估

- 第四节 做一名销售领袖

- 第五节 战胜胆怯，赢得订单

- 第六节 如何把自己塑造成销售精英

- 第七节 赢得大订单，要靠大客户

- 第八节 为顾客提供充分而适当的信息

- 第九节 成功开发潜在客户的圣训

- 第八章 适应营销新形势

- 第一节 超前行动，把握机会

- 第二节 制定市场营销计划

- 第三节 正确的市场营销策略，使收益最大化

- 第四节 选择适宜的分销渠道

- 第五节 调整策略，方能摆脱被动

- 第六节 避免营销的误区

- 第七节 蓝契斯特法则

- 第八节 直面客户，实现无店铺销售

- 第九章 沟通技巧

- 第一节 沟通的类型

- 第二节 口头信息沟通

- 第三节 书面信息沟通

- 第四节 非语言沟通

- 第五节 沟通在管理中的作用

- 第六节 培养沟通基本技能

- 第七节 协调人际冲突的策略

- 第八节 沟通方式的重大转变

- 第十章 如何通过有效沟通增进了解

- 第一节 共同点是有效沟通的前提

- 第二节 精心遣词，悉心表达

- 第三节 巧妙地给对方施压

- 第四节 充分使用正式沟通媒介

- 第五节 利用非正式信息沟通作为补充

- 第六节 注意把握对话的原则

- 第七节 确保信息及时被对方接收和领会

- 第八节 有效的沟通与交流是企业生存和发展的基础

- 第九节 建立沟通制度

- 第十节 信息共享

- 第十一章 谈判基本策略

- 第一节 商务谈判的特点

- 第二节 商务谈判的基本原则

- 第三节 了解谈判的风格和方法

- 第四节 利用自身的优秀品质

- 第五节 成大事先突破障碍

- 第六节 成功谈判的黄金法则

- 第七节 选人

- 第八节 谈判前的准备工作

- 第九节 制定可行性方案

- 第十二章 谈判中的实战技巧

- 第一节 漫天要价

- 第二节 虚与委蛇

- 第三节 中途换人

- 第四节 “切香肠”策略

- 第五节 出其不意

- 第六节 投石问路

- 第七节 有针对性地“迎头痛击”

- 第十三章 质量决定一切

- 第一节 全面质量管理

- 第二节 赢得顾客靠的是优质产品与服务

- 第三节 建立公司的质量改进计划

- 第四节 全员参与质量管理

- 第五节 选择正确的质量工具

- 第六节 学习同行的先进经验

- 第七节 稳健设计，更新观念

- 第八节 6S品质管理

- 第九节 创新质量管理模式

- 第十四章 才走出经营困境

- 第一节 预见危机，防患于未然

- 第二节 选择时机，压缩经营规模

- 第三节 减时加薪，摆脱困境

- 第四节 发动全员，共渡难关

- 第五节 调整侧重点，化解通胀压力

- 第六节 放弃眼前的利益摆脱危机

- 第七节 合并增强实力，摆脱经济危机

- 第八节 果断决策，应对突发事件

- 第九节 危机时期的成本控制

- 第十节 依靠创造力进行营销

- 第十一节 摆脱危机阴影，重现生机

- 第十五章 贯彻以人为本的理念

- 第一节 充分授权

- 第二节 采用海豚式管理模式，充分尊重下属

- 第三节 采用优秀的管理原则

- 第四节 改善工作环境，提高效率

- 第五节 内部公关，让员工树立主人翁意识

- 第六节 注重团队的力量

- 第七节 进行卓有成效的团队管理

- 第十六章 创造企业文化，传承企业精神

- 第一节 企业文化调动员工积极性

- 第二节 标准、价值、信仰决定绩效

- 第三节 连贯的经营理念是企业发展的关键因素之一

- 第四节 弘扬企业精神

- 第五节 建设特有的可识别的企业文化

- 第六节 建立信誉模式，施行信誉管理

- 第七节 进行企业文化变革

- 第十七章 薪资制度

- 第一节 保持均衡制度的因素

- 第二节 制定绩效付酬计划时应考虑的关键因素

- 第三节 消除传统财务会计制度的弱点

- 第四节 财务总监要全面把握现在状况

- 第五节 才加强对现金流量的管理

- 第六节 确定企业货币资金的最佳持有额度

- 第七节 建立安全存货量

- 第八节 降低财务成本和提高质量并不矛盾

- 第九节 降低财务成本的途径

- 第十节 优化合作

- 第十一节 严格财务制度，防范假账和舞弊

- 第十二节 完善资金管理制度，加强财务监管

- 第十八章 资金筹集与借贷

- 第一节 调整资本结构，使公司价值最大化

- 第二节 资金筹集的综合经济效益

- 第三节 财务总监的职能之资金筹集

- 第四节 公司发展需要钱

- 第五节 为创业筹集足额资金

- 第六节 小公司筹资有招

- 第七节 过度负债要重视，及时调查是关键

- 第八节 权衡优缺点，把握数额

- 第九节 调整与改善公司的支付能力

- 第十九章 资金预算和使用

- 第一节 拟定详细的资金周转计划

- 第二节 拟定计划有技巧

- 第三节 确认营业费用

- 第四节 制定行而有效的预算方案

- 第五节 把预算过程当做一个计划过程

- 第六节 进行资本运营的战略决策

- 第七节 资金不足，冷静应对

- 第二十章 投资决策

- 第一节 企业投资的分类

- 第二节 投资决策必须遵循的原则

- 第三节 投资决策的常用方法

- 第四节 全面考虑投资项目的规模

- 第五节 确立资本经营思想

- 第六节 金融资本经营

- 第七节 时刻保持清醒，避开投资陷阱

- 第八节 寻求合作投资，扩大商品出口市场

- 第九节 通过并购提高对市场的控制能力

- 第十节 选择并购目标时必须依据的标准

- 第十一节 确定对并购目标进行现金收购或股票收购

第一章 做一名成功的总经理

第一节 总经理的特质

总经理，泛指企业中的高级管理人才，即厂长、经理、总经理、总裁或相应的职务。总经理对企业的营运负有最高责任，拥有日常经营管理之最高权限，并对董事会负责。

总经理，其责任是利用有限的资源：人力、财力、物力、机器设备、技术和方法、时间、信息，为企业带来最大的成果：市场信誉、市场占有率、赢利性、企业状态、投资报酬率、规避风险等。成功的总经理总是最有效地利用资源，尤其是人力资源，去完成企业的目标。总经理绝不能事必躬亲、事事想管。著名企业家路易士·龙伯格认为，总经理履行三大职责：第一，为公司的未来设定战略目标和发展方向；第二，确定合适的人才是否被安置到合适的位置，考虑目前的同时应考虑未来的需求和变化；第三，查证公司各阶层的每一个人，对于预先设定的目标与期望是否确已达成。

成功的总经理总是受到社会大众的尊敬，因为他是创业者，使企业化无为有、化小为大、从差到好、从弱到强；他也是风险的承担者，赢利必有亏损的风险，总经理必须预见未来，规避各种风险，或在风险到来时，使企业遭受最少的损失；他也是财富的创造者，他要率领全体员工敬业守法，为社会、投资者、顾客和员工创造财富。为完成以上目标，总经理不但要履行其职责，还要扮演如下三种角色：其一，决策者。管理大师西蒙认为，经理人员的任务在于决策，即决定企业该做什么；为此他要运用各种资源，排除各种障碍，与内部和外部的各类人员和集体打交道。其二，人际关系方面，作为组织的首脑履行社会义务；作为领导者，起到身先士卒、先公后私的作用；作为组织的代表，扮演联络员的角色。其三，信息方面，是信息接受、传播者；对公众而言，总经理是企业的发言人。为扮演这些角色，总经理必须具备运用并发展三种基本技能：概括分析能力、人际交往能力和业务技术能力。相对而言，三种能力之重要程度依次序降低。

在成功的总经理之中，管理风格不尽相同：有些坚信严格控制的力量；有些相信在轻松的环境中，下属们会做得更好；有些自己做决定；有些人广泛发动群众，发挥集体智慧，等等。但每种风格，只要能保持适当的平衡，都是有效的。

另一方面，这些成功的领导人也有很多的共同之处。他们对公司情况都有深刻的了解，否则他们会失去下属们的尊敬或者很容易犯致命的错误。最主要的是，他们非常关心公司的命运。除了这些基本的之外，成功的总经理一般都具有四条明显的或许是不同一般的特征，虽然特征的强度和保持平衡的能力各不相同。这四个特征是：为实现美好的理想而奋斗不息；是企业的建设者，而不是财富的追求者；既有集体合作精神，又有独立工作能力；精打细算的冒险家。

①坚持不懈的毅力。成功公司的主管都具有献身精神。不管怎样，公司及它的声誉是他们生活中最重要的东西。

②事业的创造者，而不是财富的追求者。总经理一旦成功之后，钱对他们来说就不是那么重要了。美国企业联合会的领导人很少在退休时不成为巨万富翁的。一部分领导人如果把持有的股票和证券卖掉的话，甚至就成为千万或者亿万富翁。但他们这时不需要钱，他们真正需要的，是给后来人留下这样一份遗产而建立起一个有领导威信的强大的企业结构，这样他们就心满意足了。

③善于合作，注重组织建设。成功的总经理注意多方面培养他们的工作人员，提高他们的技能和健全管理制度。

④敢于冒险。成功的总经理都认识到有胆略的重要性——他们知道什么时候可以计划冒险。在调查中，90%以上的人说，他们把冒险看做是高速发展公司的必要手段，而74%的人说，冒险对他们公司的成功是非常重要的。

⑤把握机遇。对于成功的总经理来说，掌握冒险机会和愿意冒险同样重要。在采取冒险行动之前，大部分总经理都深入市场和深刻了解竞争者的反应，彻底掌握外部环境的影响，以便预先估计可能出现的不利形势。更重要的是，这些总经理头脑能保持清醒，有应急的计划来处理失败的可能性，并争取使不利形势变为有利形势。

第二节 领导能力九大经典自然法则

1.自然法则一：领导者要有心甘情愿的追随者

成为一个领导者意味着什么？领导能力的第一项自然法则就是回答这个本质性的问题，即一个领导者要有心甘情愿的追随者。如果没有取得别人的支持，领导者也不复存在。然而，成为一个领导者意味着什么，这样关键的因素，却是很典型地被忽略了。

传统观点是根据一系列的品性、品质、嗜好或行为来解释领导者的。然而，越来越多的管理者指出：只有当他们取得追随者的支持，他们才是领导者。

一般的看法是，伟大与荣誉归于领导者，而追随者通常被认为是第二等级或低位的角色。领导能力的第一项自然法则改变了我们对追随者的观点，因为正是他们起着众志成城和绿叶扶持的作用。追随者们与领导者们是一个整体相辅相成、不可缺少的两个方面。

2.自然法则二：领导能力是一个相互作用的活动范围——是领导者们与追随者们之间的相互关系

领导者和领导能力不是一回事。当人们说起“我们需要好一点的领导”时，他们的实际含义是说：“我们需要一个与常人不同的领导者。”然而，“领导能力”一词，其涵义远远超过“领导者”这样一种单一的意义，它包含了领导者与追随者两个方面。

追随者是加入领导者的合作者，是这两者一起产生了驱动组织机构向前发展的能力。人们对一些英雄般的高瞻远瞩的领导者的敬佩常常会产生一种错误的看法，即领导能力来自某一个人。想一想，李·艾科卡是如何在克莱斯勒公司的巨大转轨关头赢得信任的，史蒂夫·乔布斯作为苹果电脑公司的创办人是如何被人们所称颂的，格洛里亚·斯坦纳姆是如何在妇女运动的紧急关头被人拥戴的。上述三位只是在与他们的追随者们的相互关系中产生影响的。

这种说法，不懂得领导能力是随着领导者与追随者的活动范围的出现而存在的，不懂得这种联合是暂时的和随时变化的。

任何一个为实现他的领导愿望而为之斗争的人都知道，这是一个挺微妙的问题。人们可能对领导者所走过的特殊道路不感兴趣。通用汽车公司的董事会免去了罗伯特·斯坦佩尔的职务，因为他们觉得他不可能指导企业组织走上正确的轨道；美国人民放弃了乔治·布什，因为人们想要变革。领导者们也知道，他们的首要问题，是赢得追随者们的信任，继而不断反复取得他们的信任。

领导者—追随者的活动有他们的开始、发展和结束的过程。他们随着不连续的相互作用的发生而出现，但每一次都有领导者和追随者参加。

如果一个领导者经历了众多的领导事件，其领导能力就能连续不断地产生。一些追随者，在相当长的一段时间内，始终保持着对某一特定的领导者的忠诚，并在各种不同的情形下始终支持着他。举例来说：玛格丽特·撒切尔在其任英国首相的12年执政期间，拥有着一批心甘情愿的追随者。

领导能力不是一个人或一个职位，而是领导者与追随者相联系时所发生相互作用的关系，即活动范围。领导能力活动范围是不可分割的整体，是整体组合的舞蹈。看一看弗雷德·艾斯坦尔和金杰·罗杰斯两人的优美舞蹈。完美的舞蹈得以展开，是由于弗雷德优美的领舞，由于金杰丝丝入扣的随舞，由于迷人的舞蹈动作艺术，弗雷德—金杰—音乐—动作—舞池融为一体，这正是舞蹈的美妙之处。舞蹈是一种活动范围，是一种同时把诸多方面联系起来的相互关系模式。

领导能力也是一种舞蹈，是领导者与追随者之间进退有序的相互作用。要了解领导能力的活动范围，我们必须注意领导者与追随者之间的相互作用，研究他们之间的关系。

3.自然法则三：领导能力随着事件发生而产生

人们通常把领导能力看做是一个大人物所特有的持续不断的特征和一系列恒久的气质、价值和水平。普遍被接受的字眼“天生的领导人”增强了人们对领导能力是永久性的品质。

领导能力这一概念说明，如果为数众多的领导者，在不同的情形下都取得了追随者，那么领导能力就产生了，就遍及整个组织。小组会议离了谱，有人得到支持，使会议的话题回到了主题，这时领导事件就发生了。当某人提出了其他人愿意接受的方针时，或者当某人激发整个组织或社区去支持某一特定的方针时，领导事件发生了。当人们取得公司和政府机构不同层面的上上下下的追随者们的支持时，随着领导能力在不连续的事件中产生，这个组织机构就充满了活力。

4.自然法则四：领导者不是依仗职权施加影响

领导者们通过影响来得到追随者，然而经理们也是依靠影响把事情完成的。两者之间差别在于领导者所产生影响的来源不同。

只要是上司，便可使某人成为领导者，然而管理方面的影响和领导能力的影响是相当不同的。领导者的影响是从追随者与领导者之间的相互作用产生的，而经理的影响则来自等级制度下的经理职位。领导能力是人与人之间的影响，管理是职位与职位之间(上级对下级)的影响。管理的职权在组织机构图上有严格规定；而领导能力的影响的产生就像一张相互作用的蛛网，把想要参与的人们联系起来。领导者—追随者的相互作用是基于信任，经理—下级的联系是依靠行政命令。领导者激励别人愿意去支持或与他/她保持一致，经理则要求别人遵照组织机构所明确规定的经理权限的要求去办事。当然，经理也能表现领导者的影响。那些被挑选坐上经理职位的人们，除了取得追随者之外，还需得到管理方面的影响。

5.自然法则五：领导者们在组织体制所规定的程序之外工作

领导者们获得追随者们是因为人们和组织机构需要方针，虽然经理们也提供了方针，可领导者们是在不同的范围确定方针。领导者们要在组织规则、条例、程序和政策所定的路线之外工作。当体制结构对如何行事不能提供某种指导的时候，领导能力的活动场所就存在了。

每一个组织机构已建立的路线总干梗阻了，或者人们在常规陷入困境，一种新的可能性出现了，但它不是在现有路线上。当没有任何路线可遵循时，领导者迈开了步伐。

今天，一个很普遍的想法是“经理做事总是对的”，“领导者们总是做正确的事”。这是个令人容易记住的区别。但是，我们除了回顾往事外，如何能知道哪是正确的呢？

领导者们和经理们两者都做正确的事，并且两者都必须正确行事。他们各尽其能地工作。当人们与组织机构面临尚未为人知道的活动场所，需要有人挺身而出，去担负领导并取得自愿的追随者时，领导者们就脱颖而出了。

6.自然法则六：领导能力伴随着风险和不确定性

领导者们的生存没有纯粹的安全可言。未知的领导能力的活动场所内总是充满着模棱两可和混乱不清的东西，而领导者的任务总是伴随着风险和不确定性。无人涉足的和结构不明的领导能力的活动场所，要求在不稳定的情势下完成行动。

在现实中接受领导要求担受风险和不确定性，是领导能力活动范围的组成部分。冒风险可能不会有成功的结果，因为没有一个人能完全控制行动的后果，而且领导者们认识到，他们不可能保证特定的结果。尽管如此，他们仍然把风险看做是担负领导这个复杂任务的一部分。

7.自然法则七：不是每一个人都愿意追随领导者

领导者的面子是有限的。也许最有限的是：不是每一个人都愿意追随一个领导者。没有一个领导者，甚至于那些所谓的像甘地或林肯那号人物的伟大的领导者们，得到过每个人的支持。

取得追随者们是不可预测的事。追随者们是很难取得的。有的人对领导者们的主动性不以为然，有的人当领导者提出行动路线时则采取回避的态度。

为了确保领导效果，规定“正确的”领导风格和指导，这种努力收效甚微。没有一个人有一个水晶球能预见将来。不确定性总是存在的，特别是在不确定的领导能力活动场所更是如此。一些人不相信某个领导者能卓有成效地指导他们，另一些人不愿和任何人步入充满风险的场合。要成功，就需要把注意力集中于那些要追随的人们身上，取得他们的支持，然后向前行进。

8.自然法则八：意识信息的处理能力产生领导能力

领导能力从一个能解决问题与利用机会的想法开始。当领导者完成行动并影响了追随者们，从而追随者们接受领导者的方针时，他/她就取得了追随者们。实际上，两者是想在一起了，同心同德。意识信息处理能力，是领导能力根本的源泉。领导能力，如同舞蹈一般，在意识的舞台上展开了。

意识是表示人们如何来解释信息并根据信息产生意图。当领导者们与追随者们双方都以相似的方法处理信息时，领导者们就取得了追随者们。处理信息的机制首先在于领导者。

领导者的意识与尚未被人涉足的、未知的领导能力的活动场所相互作用。领导者们察觉机会并认识到如何来克服为其他人所没有察觉或不能察觉的障碍。

领导者们的想法常常有别于他人。领导者们具有一种综合的能力，他们能把一些不相关的信息变成一个新的、更为有用的统一体，以此来提供解决问题的方法和提出方针。

领导者必须影响其追随者们去理解他/她的有用方针。当追随者们与领导者的意图同步行进时，领导者就联系着追随者们。领导者与追随者的活动范围是一种意识之间的结合力，即相互作用。共同的活动范围表示在行动中共同的意识，统一了关于如何解决问题和利用机会的思想。

9.自然法则九：领导行为是一种自我安排过程

领导者们与追随者们从他们各自的主观目的和参照的内在框架来处理信息。意识是人们怎样来处理信息。自我安排把处理信息的主体作了定位。

自我安排解释，世界就是以我们为中心，基于我们意识的主观状态。领导者们解释和回答问题和可能性的时候，是用一种与他们的意识状态相一致的方式。每一个领导人都是通过他/她的特殊的透镜观察世界的。相同的是，追随者们认同他们的领导者，是因为领导人符合他们自我安排的意象，即领导者该是怎样的人。追随者们接受领导者的行动路线，是因为他们有同方向的自我安排。

当领导者们不能与追随者们的意识水平相符合时，他们就不能取得追随者们。例如，一个从事食品批发的销售经理提出了一系列为顾客服务和努力发展销售组织的建议，以改变她的工作班子的落后面貌，提高效率。工作班子的成员们是这样评价的：“这对我们来说没有任何价值”，“这类问题在别处也存在”，“她不懂得该做些什么事情”。这个经理还没有建立起与追随者们意识水平的联系，这种与追随者们的意识水平的联系，对于她去影响他们并使他们追随于她，是十分必要的。

“自我安排”的概念对理解和实践领导能力是至关重要的。大多数领导模式试图以解释客观的决定因素去描绘领导者的能力。它们的意思是，领导能力是一种独立于领导者和追随者主观观点的实体存在。自我安排则阐明，领导能力存在于内部，存在于领导者与追随者们的意识中。

自我安排表示了发展领导能力的最重要的指令。领导者们不得不深化他们的意识，因此他们要在更加团结一致和更有启示性的状况下运作。领导者们必须摆脱那些受限制和有害的观念。意识的深化能使领导者们从自以为是转向以自己的目光来认识世界。

第三节 无与伦比的领袖气质

威信是高级管理者刻意追求的东西。没有威信的领导者，比一个普通老百姓还要糟糕。因为普通老百姓只要干好自己的事就行了，不用借助威信去带领别的什么人去做什么。而领导者不然，领导者不立威，难道让他一个人去干所有的事情？

有人用“经理=实力+威信”来概括现代企业经理的特征，突出了实力与威信是构成经理能力的要素。其实，我们总是强调，经理的能力比什么都重要，其实未必尽然。要成为一个优秀的经理，除了拥有超群的实力，还需拥有非凡的经理气质。这种领袖气质，我们通常称之为威信。

威信，可以说是经理头上的光环。失去了它，再有能力的经理在下属眼中也显得一无所有！

因此，要成为一个优秀的经理，或要想获得高超的驾驭下属的能力，都必须拥有魔鬼般的威信。

作为一个经理，你可曾静下来仔细想过以下的经历，并从中找到真正的答案：

①为什么有许多人在没有加班费的情况之下，仍然愿意辛勤加班？

②为什么总有一批人为你所设定的目标全力冲刺？

③为什么总有一批人为你毫不保留地奉献他所有的才智？

④为什么有人心甘情愿，不顾性命，赴汤蹈火？

多年来，许多人一直不断思索这些问题，终于取得这样一个答案：

成功的经理，是因为他具有99%的个人威信和1%的权力行使。

经理，其实就是把威信发挥到极致，影响他人合作，作而实现目标的一种身份，正如印度圣雄甘地说：“经理就是以身作则来影响他人。”

一个人之所以为他的经理或组织卖力工作，绝大多数的原因，是经理拥有个人威信，像磁铁般征服了大家的心，激励大家勇往直前。曾经听到一位下属推崇他的经理说：

“你和他在一起呆上一分钟，你就能感受到他浑身散发出来的光和热，我之所以卖命努力，乃是因为他本身一股强大的威信，深深吸引我所使然。”

从经理效能的观点来看，我们不得不承认：威信远胜过权力。

多少年来，有关统御、经理的书籍和研究报告数以千计，讨论的主题涉及组织经理、经理者行为、权力经理，可谓数量众多，内容广泛。

这些重要主题，都包含了许多不错的构想。事实上，这些都可精简成一句话：

与其做一位实权在手的经理，不如做一位浑身散发无比“威信”的经理者。

带人要带心。做一位成功的经理者，除非我们具备了相当程度的威信与影响力，否则很难实现经理统御的第一个课题：赢得下属的信赖和忠心。

有位颇具成效的企业经理在研讨会里，曾单刀直入告诉职员：

“在现实世界里，众所皆知的一流管理者，无一例外地每一位都具有一处罕见的人格特质，他们处处展现出威信领袖的风范。他们不但能激发下属们的工作意愿，又具有高超的沟通能力，动之以情，晓之以理，浑身散发出热情引人的力量，尤其重要的是，他带领团队屡创佳绩，拥有一连串骄人的辉煌成就。运用奖赏力与强制力来管理，也许有效，但是如果你要提高自己的经理威信，赢得众人的尊重和喜爱，我建议你们要尽最大的努力以影响和争取下属的心。假如你们之一谁能做到这点，谁就能成为一位成功的经理人，而且也可能完成许多不可能完成的任务。”

说的可真是掷地有声！

优秀的经理才能，特别是个人的威信或影响力，这比他的职位高低和提供优越的薪资、福利来得重要许多。它才是真正促使人们发挥最大潜力，实现任何计划、目标的魔杖。

经理们需要更多的是令人慑服的威信，而不是令人生畏的权力。而是否拥有这种威信，正是一个经理或经理们能否成功的关键！

第四节 总经理要善于内省

生意是以经营为始末的。为了使其更臻完美，管理也必须不断更新。赫瑞·杜鲁门这位离任的美国总统，曾在他椭圆形办公室设置一标语：“万难皆除”。

这是经理人一般必知的一句箴言。各位，请在责难与你共事朋友不合作的同时，先检讨你自己的所作所为，请在抱怨你的付出与所得不成比例时，记住自己也是铸造此结果的一分子。

我们只有善用管理方法来使企业起死回生，才能培养自己成为深谋远虑的经理人，来承担事业兴衰的勇气。

通常在一个企业面临危机时，其经理人会怨天尤人地说：“我真是生不逢时，又劫难当头。”这种托辞，完全建立在“自命不凡”的假象里。推敲其弦外之音，不过想自欺欺人罢了。

众多的事例告诉我们，断定一个人是否在经营上犯了最大的错误，看他是否常常持着这样的理由，为自己开脱：我的失败完全是由于外在不可抗拒的因素所导致。尽管他可以为自己找到上百个借口，诸如：“如果不是因为我10岁的小女，我早就飞黄腾达了。”“要不是贷款利率高，我早就发迹了。”“如果不是被这内政收支中心所绊，我早就一鸣惊人、名扬四海了。”“都怪政治介入坏了我的互相管理方案，不然我就自立门户了。”“我原本可有轰轰烈烈的事业，就因为不相干的意外，弄得功败垂成。”别人听了他这番话，真以为他是牺牲品，为了发出不平之声博取同情来开脱自己。事实上这是逃避责任的借口，只说明他缺少与现状搏斗的勇气与策略。

内省式经理人，在面对逆境时，有另一番方法。从事经营管理，必须先使自己成为有强烈独立自主意识、具备很高责任感的人，有能力领导别人，而别人也敬畏服从你的领导。这是获得信任与尊敬的关键。相反，在经历失败和挫折时，有这样的认识：“好，由于我的错误，我失败了，但这宝贵的教训告诉我勿再蹈覆辙，今日的失败是明天成功的跳板。”

第五节 面对错误，勇于承担

你是否经常听到有人在问“这是谁的错”呢？即便这种话不是每天都能听到，你也会看到许多人在抵赖狡辩，或者为了推卸责任而指责别人。也许你会发现你自己也有这种习惯。

生活中的事情没有尽善尽美的。每一天，你都会遇到麻烦。有时你就会想：“为什么倒霉的又是我呢？”你犯了错误、判断失误、记错事情、受人干扰分了心，你没办法做到无所不知，因而有时会在常识方面有所欠缺。诚然，有许多在所难免的错误可以澄清、解释并改正。但是，人们有时还会故意捣乱，然后再编造借口或寻找漏洞以逃脱惩罚。如果指责无关痛痒，人们就不必为那些小小的失误或错误行为解释开脱了。

但是，指责往往会引起不快和惩罚。为了避免这些不快与惩罚，许多人想尽办法逃避责任，比如转移批评、推卸责任、文过饰非，等等。“免罪”理论可以帮助我们理解常见的逃避责任的行为的深层原因。免罪理论的内容如下：

避免或逃脱责罚是人类的一种强烈本能。

多数人在“有利”与“不利”两种形势的抉择中都会选择趋吉避凶。

通过各种“免罪”行为，人们可以暂时逃脱责罚，保持良好的自身形象。

现在，让我们看一些逃避责任的伎俩，并分析其内在含义：

①“这不是我干的。”或“这不是我的错。”是一种全盘否认。否认是人们在逃避责任时的常用手段。当人们乞求宽恕时，这种精心编造的借口经常会脱口而出。

②“我不是故意的。”则是一种请求宽恕的说法。通过表白自己并无恶意而推卸掉部分责任。

③“没有人不让我这样做。”表明此人想借装傻蒙混过关。

④“本来不会这样的，都怪……”是凭借扩大责任范围推卸自身责任。

找借口逃避责任的人往往都能侥幸逃脱。他们因逃避或拖延了自身错误的社会后果而自鸣得意。这种心理强化使得这些借口得到了广泛使用。这类“免罪”的借口经常能够获得部分或完全的成功，否则人们就不会使用这种手段了。

为了免受谴责，多数人都会选择欺骗手段，尤其当他们是明知故犯的时候。这就是所谓“罪与罚两面性理论”的中心内容，而这个论断又揭示了这一理论的另一方面。当你明知故犯一个错误时，除了编造一个敷衍他人的借口之外，有时你会给自己找出另外一个理由。

桑德拉没有按时完成小组工作计划中自己那一部分任务，她给自己的理由是她需要时间进入状态。而当同事们问起她延误的原因时，她却对他们说自己生病了。

人们在逃避指责时，经常会含糊其词，或者故意隐瞒关键问题，或者干脆靠撒谎来逃脱批评与惩罚。比如说，工作拖拉的人多半不会轻易承认：“我的报告交得迟是因为我不喜欢干烦人的工作。我才不在乎我的延误会不会对别人造成影响呢。我偷懒的时候，从来是只图自己舒服的。”相反，他们常常会说：“我家里出了一些事情。”或是其他一些夸大其词的谎言。

编造借口可以博取同情。一旦赢得了同情，那些工作拖拉的人们就能免受惩罚并因此自鸣得意。但是，随着编造借口逐渐习惯成自然，撒谎的技巧渐趋熟练，你也就积习难改了。养成为逃避公正的谴责而撒谎的习惯，等于做出了一个危险的选择。踏上这条不归路，你就很难再有其他的选择了。如果你对事态的发展真的无能为力，大多数明白事理的人是不会苛责你的。只有当一个人明知故犯并造成恶果时，人们才会对他进行谴责。

人生在世，孰能无过。从你出生时起，你就在与周围的世界产生积极的互动。环境对你产生影响，但是你往往更会对周围的事物产生影响。你能够在众多选择中做出自己的决定，这就是所谓“自由意志”。这说明你拥有主宰自身行为的能力，因而完全能够对周围环境产生影响。

如果是这样，你就应该为自己的行为负责。你做出决定，就理应承受相应的责备与赞扬。但是有时，人们在作决定时确实会受到种种客观情况的干扰：比如信息不通、缺乏常识、时间紧迫或者精神不够集中，等等。所幸人类具有创造力，因此你有办法逃避应当承担的责任。当然，如果你真是无辜的，你经常能够通过事实、证据和逻辑驳斥对你的指责。但是，如果你真的有责任，就应该接受别人的责备。不过，这样做往往是有风险的。

如果你辜负了同事的信任，继而若无其事地对他们撒谎，你们之间的关系就会遭到毁灭性的破坏。为了免受应得的责备，有些人会掩盖真相、敷衍搪塞、编造借口、无中生有、言不对题或者真真假假，闪烁其辞。这些欺骗伎俩并非总能奏效，但是其目的却已昭然若揭：不过是想方设法逃避谴责与惩罚罢了。承认“我错了”意义非常重大。因为人人都难免犯错，所以大多数人都能原谅别人的过失。勇于承认自己的错误可以提高一个人的信誉，并且有助于自我完善。

第六节 是老板，也是普通人

管理者的位置决定了你应该与众不同。你的员工应当尊重你，信任你，得到你的支持。你的员工也期待你去做出一些困难的决策，去解决实际问题。他们期望你像个管理者，因此经理人应当在员工中表现自己的身份。

你应当注意自己的表现方式，注意你的穿戴会给其他人带来的影响。不要以为员工不会注意你松开的领带、蓬松的头发和发皱的衣服，他们会最先注意你的这些不佳的穿戴方式。经理人应时刻牢记，员工们会根据你的外表、言语和行动来决定对你的态度。因此，经理人要注重自己的衣着、外表，来显示出自己相应的职位。

当然更重要的是表里如一。外表是哄不了他人的，不要以此来虚张声势。经理人表现出的老板派头不仅指你的穿着，还包括你说话的气势，更重要的是你的处事方式。

经理人的身份可以从许多方面得到体现，如走路、说话、微笑、眼神、腔调、办公室的环境、对日常细节的注意、对待危机问题的反应，等等。你也许有一个精明的头脑，但不一定非得通过一种老板姿态表现出来，这样会疏远员工。你也许是人们想象的那种真诚待人的人，但如果你脸上堆了过多的微笑，似乎又令人难以信任。你走起路来箭步如飞，员工就无法跟上与你交谈。你也可能说话太慢，人们难耐其烦地等着听你的要点。你可能在遭受压力时拍桌摔椅，或者疲倦时怒气大发。也许你充满信心而员工却对你失去信心，因为你似乎从未听取过他人的意见，总以为自己是对的。因此，作为经理人，你要随时意识到自己的言行对他人的影响。

经理人要避免做出一些让人对你失去信心的行为，你必须完全控制着自己。那些过分控制自己的人往往与人疏远，但作为一个人，必须具有较强的自我意识，要意识到自己看起来怎样，做起来怎样以及对人的影响怎样。员工会根据每一个微小的事情来判断你。当你显示自己的身份时，你是将办公室的门敞开还是紧闭，谁去弄饮料，谁站在队伍的前面。当你走出办公室时，如何与员工招呼，你如何接听电话，如何回复来信。作为经理人，你应尽力培养出一种完整的意识，表明你是怎样的人，并向员工传递这些信息。

经理人也应注意自己是个普通人。当你表现自己时，一切都应随意自如，应与你显示自己的老板身份相一致。作为经理，你表现出来的形象应既是一个老板，又是一个普通人。

第七节 赢得下属信任的基本原则

如何塑造自己的威信至关重要，因为威信是权力的延伸。高级管理者喜欢用威信控制别人，而厌恶成为权力的魔鬼。

改变下属最好的办法是信任，即“我相信你一定可以做得更好”。只有这种方式，才能让下属从心底里接受，并主动改变自己。

如何才能跟下属建立起充分的信任关系呢？

如果你想获得驾驭别人的无限能力，如果你想唤起别人对你的信任，你就要按照下面的五项指导原则去做：

(1)做事要永远诚实可靠

我们认为这条原则对任何人都不例外。当然，我们的意思并不包括你通过对别人说实话去故意侮辱他或伤害他的感情。如果你说不出对一个人有什么好处的话来，那你最好就什么也别说。你只管盘算自己的事情好了，不要打别人的主意。我们认为你自己的事情就足够你忙的了，哪还有什么闲心去管别人的事情。

(2)说话要一诺千金

如果你想让人们充分地信任你，那你必须做到一诺千金。为了确保你永远说话算数，你要记住下面三点：

①没把握办到的事就不要轻易许诺；

②不要做出无能力坚持下去的决定；

③不要发布无力强制执行的命令。

(3)在你的所有书面声明中，措辞都要准确、真实

你一定要牢牢记住，你在任何文件上的签名，或者在任何信件上的签名，都像你同一个人面对面说话一样的重要。当你在一张支票上签名的时候，你的签字就是保证你在银行有足够的钱去付支票上的钱数。你在工作岗位上签字，你在各种事务上的签字，都像你签署支票一样具有相当的分量。

(4)支持你认为正确的事情

只要是自己认为正确的事情，就要坚持到底，无论结果是什么样的。不要妥协，更不能出卖自己的原则；在原则上总是妥协让步，就意味着你将把自己的诚实、自己的责任感和个人荣誉置于不顾的位置。

(5)当你做错了事的时候，应该理所当然地接受批评

如果你有了错误，就应该有勇气说承认错误的话。如果你犯了错误而且也确实认为毛病的根源在于你，那你就应该心平气和地接受别人的批评和谴责。如果你能做到这一点，你就会获得驾驭别人的无限能力。

信任你的忠实的下属吧，只有这样他才肯听从你的话改变自己！高级管理者只有这样做，才能建立自己的威信，成为一名好领导。

第八节 妥善处理员工间的纠纷

1.区别对待

公司员工之间的纠纷，经常令企业中的经理人感到棘手难办。员工因为自己受到了或者认为自己受了不公平的待遇，就引发员工之间的个人矛盾、利益纠纷以及员工与上司之间的冲突，等等，此类问题时常摆在经理人面前。

聪明的经理人应尽量让自己的下属明白，遇到此类问题，首先应该自己努力解决，因为他们都是成年人了，没有必要事事都要经过经理。即使希望经理人出面解决，也要通过相应的程序，双方也应有解决问题的诚意，不能只为出气而来。

如果是员工之间的个人矛盾需要经理人解决时，可以让他们各自发泄一下，你尽可能充当一种“和事佬”的角色。对同级员工之间的争执，通常比较容易排解，依据事实情理，不偏不倚，解释自己的理由，表明自己的态度就可以了。

对于不同级别的员工之间的纠纷，就有点伤脑筋了，如果交由你来解决，通常是级别低的员工占理。但你也应有一定的灵活性，为了公司的团结，你应让级别高的经理独断其事，这样可以使这位人员在争得面子后开始意识到自己的错误。由于你维护了他们的威信，他们会更加小心而积极地工作，甚至会承认自己曾经的错误并自动纠正。

2.公正地处理

当下属因为工作而引起激烈的言语冲突时，佯装毫不知情的上司似乎为数不少。下属双方互不相让，几乎演变成扭打的局面，还会有假装不知情的上司，让人误以为他耳聋了。

这样的上司，在此时会专注于不太重要的文件上，企图以不注意的的姿态蒙混过去，或者他会假装在打电话，使人误以为他的注意力正集中在别处。也很少会有争吵的当事者请上司过来评理，因为他们认为这么做就表示自己理亏，会被对方轻视，而此正符合了胆怯的上司的心意。因此上司才故意表现得很忙碌，并且视而不见、充耳不闻地企图欺蒙众人。

上述情形你应该如何处理呢？此时最好暂时让双方继续争执，当你感到这个争论似乎无法停止时，即使没有人要求，你也必须亲自前往了解情形。

首先，你必须耐心听完双方的发言；之后，再陈述自己的意见并下结论。按理说，你应当采取叱责双方的方式。假设张某与陈某这两位下属争吵，张某较强而陈某较弱，此时你应告诫张某而劝诫陈某，之后再说出实际上并非皆能如此容易解决。整件事情除了经过的原委之外，亦涉及公司内其他员工的关系。

例如，虽然张某较有理，但是他太骄傲，树敌太多，你经常关注陈某，然而陈某却不长进。诸如此类复杂的因素常纠结在一起。

如果你的态度暧昧，则会使张某与陈某争论永无休止。因此，即使为难也必须先中伤下属：“我听了你们的意见，但是你们也不应该如此地大声叫嚷。”然后表明自己的心意：“我尽量想办法解决。”

如果你能够以下面的形式做结论，就大功告成了。“有关此项计划的对策战略让张某做，而公司内成员的意见的统合则由陈某负责。希望你们尽快完成自己的任务。”

然而，实际情况并非都能如此顺利。或许会有一方觉得不满，甚至在双方的内心皆会结下疙瘩。

即使想顾全双方的颜面，也必须有限度。明知下属内心不满，你敢闭起眼睛下结论。

你的裁决有时会动摇你在公司的地位，或许采取沉默不语什么也不管的态度会比较安全，然而如此一来，你的头衔又代表着什么？

如果因为下属双方的争执你得出面叱责一方时，可能将因此而失去下属的向心力，但你不要害怕损失而不做任何处理。因为有朝一日这或许能够成为你一项贵重的财富。

如果组员之间的争吵相当频繁，则必须考虑重新分配任务。你需要再次检讨每个成员所负责的工作性质是否适当，有没有不自然或者太过勉强。若不是明显地角色分配不均，你就必须多制造与大家共同商讨的机会，并努力化解组员们心中的结。

如果你组内成员能够达成共识：“我们这个单位拥有共同的目标，我们一致为追求共同的利益而努力。”相信大家必能调整彼此的步调。除非是一个相当特立独行的人，否则成员大都会衷心期待自己所属的团体能够成功。

你必须努力使每位成员皆发挥一己之长。正因为团体中有着各式各样的人，我们才能期待它的成长。若以这方面的意义而言，适当争吵的活泼气氛未尝不是好现象。

当下属之间的争吵相当激烈时，而你又能保持保留的态度并表明：“这个问题让我考虑看看！”也能够达到良好的效果。

你需要花费一些时间思考解决的方案，之后再召集当事者共同讨论前些时候发生的事情，如此下属便能自我反省。虽然在争吵时，双方都很情绪化，一旦冷静下来，便会觉得那也不是件需要争得如此面红耳赤的事情。

时间具有缓和人类情绪的特殊作用，这一点你必须善加利用。

作为高级管理者，记住一定要做一个公正的裁判，不要试图改变哪一个，这样对他不公平。

第九节 利用个人影响力树立权威

有不少有实力的人没能成就大事。他们很有影响力，却没能在人群之中树立权威。别人可能会听你的，可是没有接受你的差遣的义务。在这时，你会疑问，自己究竟是主管还是部属。这是工作生涯中的一个尴尬时期，你应当学会如何面对这个时期。可是总有一些人无法从容地面对这种困境，处理不好，落得自毁前程。

罗迈在纽约一家小型投资公司任职。他年轻有为，富有才干。这家公司是个合伙企业，一位资深合伙人掌握大权。其他12位合伙人虽然精明活跃，却受制于这位资深前辈。罗迈不久就发现，虽然这位前辈表面的职位与他的合伙人相当，但聪明才智却比他们高出一筹。这位前辈也认为罗迈的构想比别人来得胆大，关系也比别人处理得好，因此获利也比别人多得多，所以这位资深合伙人就极力提拔他。

这位前辈向有关人士大力举荐罗迈，并让他当上了一家著名博物馆的信托人，而且在合伙人的会议上，这位前辈也总是听听他的意见。罗迈还不明白，实际上自己已被视为同辈中坐第一把交椅的人。由于身份不明，罗迈十分苦恼。虽然处在领导的位置上却没有实际的名分，他希望有行动表明自己有高人一等的地位。

罗迈最终向资深前辈摊牌了，希望他召集所有人宣布：“他是老大”。但是资深前辈却有自己的顾虑，怕如此一来会引起其他人的反对，因此并没有同意这么做。罗迈倍感受挫，他不能容忍有实力却无权威的现实，最终离开了这家公司。

实际上，要想获得实际的权威，是有章可循的。以下的几点建议可以帮你利用影响力树立你的名分和权威。

①学会察言观色。因为你的影响力难以测量，主管也不会明显地表现出对你的信任，你必须运用眼光和头脑判断自己在别人心中的位置。

②保持清醒。旁人都昏头转向，你若能保持清醒，就会拥有更大的权威。

③显示大将风度。一般人不仅愿与智者接近，也愿和有大将之风的人为伍。要能自我控制，并左右全局，使所有在场的人不离主题。

④主动提案，大胆尝试。不要消极等待，要主动出击，能率先提出或推动某种观念的人会在这方面有更大的权威。

⑤不吝赞美。在合适的场合、合适的时候称赞别人，能振奋士气，赢得好感。

⑥善于掌握分寸，在影响力和工作权威之间取得恰当的平衡。

⑦要循序渐进，不可操之过急。增进自己权威的过程可能是很缓慢的，不可能一蹴而就，必须沉得住气，注意把握分寸。

⑧当机立断。有成就的人不一定都是才智过人的。他们更了解自己的影响力，并且会毫不犹豫地加以利用。

第十节 与员工保持适当的距离

如果离员工过于遥远，你就会受到脱离、疏远员工的指责；但是，如果管理者与员工的关系过于亲密，会大大降低工作效率。因为离得太近，员工又会视你为孩子式的老板，也许会失去对你的尊重。

应该与员工保持多远的距离，的确是经理人员应当注意的问题，这个问题也难以处理。

不论怎样，经理都不应该将自己与员工的关系延伸到一些亲密的关系之中。而且，你也不大可能成为他们最亲密的朋友，除非你具有一个充当顾问的职业技能，否则你就冒着一种很大的风险。每个人的周围都有一种无形的界限，不可逾越，这是一种私人生活的界线，一种内部思想和感情的界线，他们不愿向外面的人透露。你应尽量使自己与员工具有某些相同的兴趣，但你更应该限制自己的兴趣范围和程度。

在日常工作中，你往往容易受那些你喜欢的人的吸引。同样地，那些喜欢你的人也容易受到你的吸引。我们在工作中与那些喜欢的人在一起花的时间要更多，相互之间了解得也更多，这种了解也将我们之间的距离拉得更近。所以你要经常提醒自己，防止陷入一种情感的困扰之中。你要学会认识这种危险的信号，收住自己的脚步。

警告自己不要自欺欺人地以为自己花更多时间与某些员工在一起完全是出于工作的需要，绝不带有个人的偏向。当你靠近个人情感的界线时，应仔细考虑一下其后果。一旦逾越，事情就可能变得无法控制。

与员工在工作中靠得太近，还会有其他的危险，你个人的威信可能大打折扣。一旦你越过这一界线，会给员工造成这样一种印象，就是当你做出一个困难的决定时，他们以为你会站在他们一边，如果你的决定与他们期望的相反，他们会以为你背叛朋友。你不应该与你自己的员工以及上司保持一种过于亲密的个人关系，这种友谊会给工作带来不便。

你与员工相处时，应该保持职业习惯。当你去看医生时，你总是希望医生对你的病情特别对待，但从职业来讲，医生不会对你表露任何个人情感因素，他只会把你当成病人。这正是经理所需要的职业习惯，你在工作中要保持客观性。当然，也不是绝对不能表露自己的观点、主意和正常的情感，要注意的是界限。

经理不应卷入员工的爱与恨之中。当你从自己喜欢的员工面前走过时，提醒自己，时时询问自己的动机，避免与他(她)显得过于亲密。

与员工保持适当距离并不是要管理者整日“神龙见首不见尾”。相反，当员工需要你时，要让他们随时可以找到。

有些员工完全可以脱离自己的老板单干至少几个星期，他们不需要时时请示老板就可以完成被要求去做的事情。但是这种从自我开始，自行解决问题、自由完成工作的员工是极少见的。大多数员工需要与老板在一起，需要老板为他们指引方向，提供支持，做出反馈，给予赞许。可是，长期与员工泡在一起，又会使员工养成一种事事依赖于你的习惯。因此经理人员应当在某种程度上脱离员工，但是要让员工在需要你的时候能找到你，并鼓励员工不要过于依赖于你。

如果经理不与员工经常接触，员工出现问题时根本找不到，那就会失去控制，无法做出决定，致使紧急问题遭受拖延，后果是很严重的。因此，你应当在员工需要你时可以被他们找到。这种联系的频繁程度取决于员工所处的环境。有些员工需要的时间可能比别的员工要多一些，在你确定这种可得性的合理程度时，问题的复杂性、任务的性质、所具有的压力、个人的能力等因素都要考虑在内。

让员工可以随时找到，是一种可得性，并不意味着你要露面。可得性仅意味着在员工需要时你可以出现或联系上。这种需要无法预知，只能是在沟通基础上产生的一种直觉。你要将员工放在首位，让他们可以随时打电话给你，出现问题时可以找你。

你还要让员工知道，不必太依赖于你，告诉他们完全有能力自行解决某些问题。要让员工的心态平和，只有在出现危机需要紧急援助时，才和你联系；至于一些小问题，就可以自行解决，不必依赖于经理。

你还要让员工知道什么时候找你最为合适，保证他们能够根据你的时间安排来控制他们的需求。最好是为你的员工提供一种在什么时候可以找你的规律，这样可以避免出现相互冲突的时间安排。比如你可以让他们知道你可能每天上午8点半到他们面前走走，或者在每个周末的下午3点半以后会见他们。

第二章 实行有效的目标管理

第一节 明确的目标是企业走向成功的基础

曾经有人做过这样一个实验：组织3组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的3个村子行进。甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军。乙组知道去哪个村庄，也知道它有多么远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走两个小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远。比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半儿的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到3/4的路程时，大家情绪低落，觉得疲乏不堪，而路程似乎还长着呢！而当有人说快到了时，大家又振作起来，加快了脚步。丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。

人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，那个要去的村子就在眼前。

这个实验说明当人们的行动有着明确的目标，并且把自己的行动与目标不断地对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人的行动动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。

企业管理者是组织的“头儿”，他的职责是统一全体成员的意见和行动，并为他们确立目标，提供行动的方向。所谓“领导”，就是要为成员们“指导方向”，“领而导之”。只有这样做，方可称得起“领导”！但有些管理者并不明白这一点，他们不懂得“目标的确是管理的基础”这一道理，他们自以为自己的下属们对于要干什么已经很清楚了。可是，当你到他们的单位里去，问那里的职工他们的工作是什么，你会惊异地发现，他们的回答与他们的“头儿”所讲的十有八九不是一回事。其实，对那些管理者来说，要让下属们干什么，这个底心里还是有的。只是他们懒得以通俗易懂的方式把底和盘托出给下属们。这就使下属们对自己行动的目标莫名其妙、糊里糊涂。所以，管理者们应当为下属们确定目标，并把自己的意图明明白白地传达给他们，这是一种令人鼓舞的方式，是协调工作的基础。

勿庸置疑，目标对每一个人都是非常重要的。目标对于每一个企业或者组织同样必不可少。目标有多种功能。当员工是新手，或对特定的工作尚不了解时，清晰而具体的目标可以让他们少走弯路。目标还能使员工很快明确工作的内容及先后顺序。有经验的员工则可以将清晰的目标当做制定工作计划、明确工作责任的基础。目标的制定不仅要考虑工作本身，还要考虑员工的经验与能力以及员工之间的关系。

下面是某公司总经理戴尔和销售经理桑德拉的对话，说明了总经理对制定明确目标的重要性。

戴尔：“好吧，桑德拉，我们来看看你上两个月的销售成果。你跟我说好会有显著的改善，对吗？”

桑德拉：“确实如此。不过，我还以为要到这个季度结束再来评估我的成果。不管怎样，我想我已经有了相当显著的改善。”

戴尔：“是吗？你的总销售量好像是上去了一点儿，但增长的部分多半来自小客户。”

桑德拉：“我并不想忽略大客户，但我认为提高自己销售量最好的办法是在一些中等的客户上下工夫。这样做可能不是很引人注目，但它确实有效。”

戴尔：“但是，无论如何，我还是希望每个人都将精力放在大客户上。这样，一小批客户就能将销售额提高很多。”

桑德拉：“哦，你难道是要我提高销售额吗？我还以为要从增加销售给每个客户的产品种类起步呢。”

戴尔：“增加产品种类当然也没错，但这并不能增加销售额。”

桑德拉：“那你的意思是我做的这一切毫无价值？！”

为什么销售经理桑德拉和总经理戴尔会产生争执？问题的症结在于总经理戴尔没有为下属提出明确而具体的目标。下属按照自己的想法去实现目标，最终却发现这根本不是总经理所需要的。上述对话表明，桑德拉致力于提高销售量，特别是增加卖给每个顾客的产品种类，然而总经理戴尔的要求却是增加销售额。目标对于改善工作业绩非常重要，但同时目标对正在进行的日常工作也十分关键。目标是一切工作的基础。有了明确的目标，下属就能有明确的努力方向，全力以赴做出令自己、总经理和客户都满意的工作业绩。一边工作，一边修正随时出现的问题需要花费更多的时间、精力和资金，而事半功倍的做法则是通过有效的规划来防止问题的发生。

桑德拉与总经理之间真正的分歧并不在于她的工作业绩，而在于两者对她应该实现的目标的认识上。良好的目标应该详细说明所要产生的具体结果以及产生这一结果的具体时间。这一目标要包含一条或数条明晰的标准，以说明成功的结果所应具备的特性。如果项目内容广泛，一个好的目标还应包含子目标以及实现这些子目标的标志。这一目标要对项目报告所需的过渡状态做出说明，除非项目很单一、很直接，都应将目标以文字形式记录下来，而有关人员要在上面签字。具体地说：

①良好的目标应该详细说明所要产生的具体结果，以及产生这一结果的具体时间。你可能很容易为目标的细节所困扰——谁应该在什么时候做什么，诸如此类。这些细节可能确实重要，但必须是以每个人都明确所要得到的结果为前提。看看桑德拉，她追求的是自己所理解的目标，最终却发现浪费了太多的时间。另外，还要注意的是，对于何时评估工作的提高，桑德拉与总经理之间也存在着误解。这些都对工作的成功带来干扰。在工作开始前，就应该让每一个相关人员明确最终的结果及时限。这可能会花掉一些时间，但花得值得。

②目标应包含一条或数条明晰的标准，用以衡量结果的成功与否。

③如果项目内容广泛，目标应由数个子目标以及完成子目标的标志构成，参与项目的人越多，他们之间的依赖性也越强；而这些人的经验越是缺乏，就越有必要设定明晰的子目标及完成子目标的标志。大项目很容易一下子出问题，而事发时会根本没人觉察。当许多人一起工作时，人们往往难以保持步调的一致，并对别人的要求产生误解。而缺乏在大项目中工作经验的人经常会在自己还没有意识到的时候犯错。如果将工作开始后的一个月设定为第一个阶段，并对工作进行检查的话，桑德拉与她的经理可能就不会产生这么大的分歧。

④这一目标要对项目报告所需的过渡状态做出说明。带有过渡性质的子目标及其标志应该在中期报告里得到反映，不管中期报告是书面的还是口头的。即使项目不是很大，用不着设定子目标，总经理也要开一两次中期会议，检查一下工作的进度。当参与的下属缺少项目工作的经验，或对某一领域的工作不太熟悉，以及总经理尚不习惯与这些下属共事时，中期会议尤其显得重要。

⑤如果项目非常复杂，就应该将目标以书面形式规定下来，并让每一个相关的人在上面签字。在得克萨斯，许多几百万美元的交易靠握握手就定下来了；但如果仅仅靠口头的协议，要完成哪怕是最简单的目标也会有很多麻烦。

⑥要明白，标准不是强加在员工身上的主观臆断，而是衡量成功业绩的尺度。由于历史上有过劳资之间对“人为标准”的纠纷，大多数员工往往将标准视为管理人员强加于他们身上的负担，一种迫使他们超负荷生产的方法。如有必要，总经理确实可以采取这种方法，但这决不是标准的本质用途。标准是对顺利完成一项任务或一个目标所具备的条件的说明，如果有可能，这可以是一种定量的说明。

白领工人经常抱怨说他们的工作是不可能定量的。更精确的说法应该是，他们的工作不太容易度量。如果总经理和下属能对想得到的结果进行描述，他们就能找到度量这一结果的方法。同样，他们获得的标准肯定是对“怎样才是成功的结果”的一种刻画。想一想，假使桑得拉和她的经理在制定目标时就对业绩的标准达成一致，能够省下多少麻烦！

⑦不要把标准的制定想得过于简单，也不要期望能做得面面俱到，除非是一项简单的重复劳动。在大多数情况下，标准都只能是个说明一项成功工作的基本内涵的原则。

⑧找出成功的结果所包含的基本因素。对于推销员来说，基本因素包括销售增加的百分点以及拜访新客户的数量。对于会计人员而言，则可能包括何时完成月报，以及月报数据的正确率。对于大学的招生人员而言，基本因素可以是学校招收的新生里优秀学生的比例。如果按时完成工作阶段对工作或项目的成功非常关键的话，那么工作阶段往往可以被视为一种标准。入选的因素必须对工作的成功具有关键意义，在选择时决不要贪图简单。举个例子：许多公司以每小时接多少个电话来作为衡量客户服务部门工作的标准。结果他们发现不满的顾客越来越多，因为为了达到这个标准，工作人员敷衍了事，三言两语就把顾客给打发走了。

⑨以关键因素为基础，将基本的标准整合起来。如果其他办法不能奏效，认真地估计一下。会计人员会愿意在每月结束后的4个工作日内交出月报，并保证95%以上的正确率；年报则在会计年度结束后的10个工作日内完成，并保证出错率低于5%。

第二节 成本控制是关键

早在20世纪80年代早期，卡特彼勒公司就发现自己处境不妙——公司3年亏损10亿美元，他们决定“必须进行剧变”。目标成本控制是该公司扭亏为盈的举措之一。首先，它对竞争对手的财务构成和产品进行细分。卡特彼勒公司的会计和分析人员通过研究所有的公开财务报表，精确计算出公司的成本。工程师购买、拆卸和反向设计公司的产品，以确定自己在制造过程中所采用的流程。目标成本控制使卡特彼勒公司认识到，等到制造或生产阶段再控制成本，使企业大幅降低产品成本的能力受到限制，因为此时70%～90%的成本已经生成。

《目标成本控制：战略成本管理的新领域》一书的作者S.安赛利指出：“目标成本控制远不止是成本控制，它指的是利润规划，这种别具一格的思维方式迫使你考虑顾客的需要，设计产品时应先考虑市场。”

许多企业采用目标成本控制的一些要素，如市场调查或最低成本设计。然而，这一过程常常不像全面目标成本控制那么严格、规范，因此也不那么有益处。

单看这些概念，你会说这并不太难。但事实上，将这些概念运用起来却微妙得多，尽管它具有令人难以置信的力量。制造业经常采用的产品开发流程是，工程师或产品设计师分析研究一个新产品概念；然后，制造部门、财务部门和供应商依次投入，而且只有在产品设计大致敲定后才加入。如此确定潜在成本，再加上相应差价即是销售价格。目标成本控制刚好将这一流程颠倒过来，从一开始就注重外部环境和具有前瞻性。企业要调查市场、分析竞争对手，以判断出潜在的商业机会。

除分析竞争对手外，要了解市场还要能与顾客互动。要在产品开发前和开发过程中，而不是在产品开发后，对此进行讨论最为有效。

开发越洋双引擎波音777型飞机时，波音商用飞机集团曾定期咨询顾客。他们的评论和建议会影响飞机的设计和操作性能。高级财务经理哈琳说：“我们现在处于这样一种环境，关键是保证我们的产品将适合市场需要。”

机组人员、维修和地勤人员、航空公司经理人和飞行界代表也都发表意见。机组人员参加重点咨询人群并就飞机设计和造型提出意见。飞行界代表参加模拟飞行，他们带着行李进入设计的模拟飞机，并完成整个登机过程。

波音公司搜集了无数建议，内容涉及货物限量设计、飞机外壳的防雨涂层等。哈琳说波音777型的内部设计“是一大卖点，行李架嵌入机舱内壁，因此你完全不会产生压抑感”。波音777是第一种因内部设计荣获工业设计优质奖的飞机。

这种改进并不限于设计。时任波音公司副总裁兼波音777项目总经理的爱伦向他的团队提出这一挑战：“我们同顾客一起致力于确定和传递更高价值。”

现任波音防卫及航天总裁的爱伦将他的目标阐述如下：“我们顾客所需要的是，某一天飞机满载乘客从丹佛飞往火努鲁鲁（此地飞机必须抗热和潮湿），调度系统可靠，然后安全着陆。这就是我们的计划。”

哈琳注意到，商用飞机日臻完善之时，整个行业商用飞机调度的可靠性不断提高。因此爱伦的挑战意味着飞机必须从一开始就完美无缺。

波音777团队明显取得成功。波音777飞机拥有波音最高的调度可靠性，占领了其缝隙市场份额的3/4。目标成本控制使人们认识到，满足顾客需要及产生利润的责任贯穿于整个企业组织。

当然，目标成本控制并非万能药。但是，实施目标成本控制的企业都取得了显著成果。这说明，这种方法所能提供的比它表面看起来的要多。卡特彼勒公司的汤普生说：“如果用得适当，目标成本控制是实现顾客满意度和赢利目标的关键因素。”

第三节 对员工进行目标管理

1.让员工清楚了解企业制定的目标

虽然公司员工每天都来公司上班，但很难说他们都对公司的目标非常清楚。因为每个人都忙于自己的工作，所以对公司目标的认识往往是非常片面的。让公司员工明白公司的目标是人力资源部门进行员工管理的首要任务。人力资源部门可以通过多种途径来宣传公司的目标：

①讲座：对公司全体员工进行公司目标及相关内容的讲座。讲座由人力资源部门主持，可由各主管经理和部门经理讲解本部门的发展目标。如果公司人员较多，可以以部门为单位进行讲座。

②讨论：一般以部门讨论为宜，让员工对如何完成公司的目标畅所欲言。

③内部刊物：许多公司有内部刊物，通过内部刊物宣传公司的目标是一个非常不错的办法。

2.明确每一位员工的职责和权限

在使员工明确了公司目标之后，来确定员工岗位的工作目标是比较容易的。由岗位目标可以确定出该员工岗位职责、职权范围以及与他人的工作关系。在进行岗位描述（包括岗位职责、职权范围及工作关系等）时，人力资源部门也可以采用下面一些方法：

①上行分析法。上行分析法是指采用自下而上的分析方法，通过对现存组织和工作的分析来完成岗位描述的编写。上行分析法在具体实施中有“工作日记法”、“重要事件分析法”、“工作描述法”等操作方法。

“工作日记法”也叫“工作日志法”，由各岗位员工填写工作日记表，要求对每件事情进行详细记录，不论这些事情是本职工作内还是本职工作外的。一般以记录一周为宜，由人力资源部门对工作日记进行工作内容分类、整理、抽象，然后将抽象出的工作范围确定为岗位职责。

“重要事件分析法”是指通过对员工工作中重要事件的完成过程进行详细记录并分析的一种方法。因为每位员工都有自己的最重要的本职工作，重要工作的完成情况可能会直接影响着部门或企业整体的效率，所以将重要工作单列出来进行分析是完全有必要的。由于重要事件往往要涉及到其他部门或外界，所以对重要事件的分析更能清楚地明确该员工的职权范围和工作关系。

“工作描述法”与“工作日记法”较类似，它是由员工进行口头工作描述，人力资源部进行记录并提问的一种方法。这种方法适合于不便于随时进行工作记录的员工，如经常在外奔波的市场人员等。

上述三种方法可以分别使用，也可以综合使用。最佳的办法是用“工作日记法”分析岗位职责，用“重要事件法”分析职权范围和工作关系，通过“工作描述法”直接与员工沟通，以减小其他方法带来的误差。

②下行分析法。下行分析法是指采用自上而下的分析方法。通过分析组织的使命、目标和经营目的入手，确定要实现计划目标必须完成哪些工作，需要设定哪些岗位。

下行分析法最适合公司业务转型或公司组织改组时设定岗位描述时的需要。另外，即便员工安排就绪，也可以使用下行分析法，这样可以确保管理者在进行岗位描述时能够排除干扰，使每位员工从事适当的工作。在使用下行分析法时应注意，人力资源部门要与上层领导充分讨论，并参考其他公司的成功经验，以避免出现大的偏差。

3.定期检查和考核员工的工作绩效

绩效考评是人力资源管理中的重要内容，绩效考评的水平在很大程度上制约着其他人事政策的效力。

绩效考评的内容一般分三种类型：

①品质基础型：忠诚、可靠、主动、有创造性、有协助精神等定性的形容词，难具体掌握，操作性与效果差，含混而主观，不具体，不明确，不公正，且往往与具体的工作行为和效果没有直接关系。

②行为基础型：对工作行为不但分等级，而且每个等级都设计了一标准的尺度以供定量性的测定。尺度的描述不应是A、B、C、D、E等，这样主观性较强，应该将一定行为的描述语和某一刻度联系起来，这样增加考评的可操作性。

③效果基础型：着眼于“干出了什么”，而不是“干什么”，重点在结果，而不是行为。这种测量操作性好，但具有短期性和表面性，对具体生产操作的员工较适合。

将上述三种基础型综合起来进行考评效果最佳。

在设计具体考评项目时，要注意以下几个问题：首先内容要客观明确，每个项目的考评重点，使考评人和被考评人一看即懂，不会产生歧义。其次，项目不可过多，一般每大类为五至八项即可。最后，考评的尺度尽可能细化，如果制作成“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“很差”等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差；如果将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。在考评的最后，要由考评人和被考评人进行单独的考评沟通，考评沟通的主要目的是让员工明白自己在工作中的优缺点及如何改进。

4.协助并指导员工提高自身素质

在考评沟通中，员工已明白了自己的优缺点，并明白了自己的改进目标。但仅通过考评沟通促使员工提高自身素质还有些不太理想，这需要人力资源部门组织专门的员工素质培训以提高员工素质。

对于专业技术培训，可以组织技术讨论，或轮流进行技术讲座；对综合素质培训，可由人力资源部门自行组织或联系专业培训机构进行培训。

需注意的是，通过一、两次特定的培训来提高员工的自身素质，特别是综合素质是比较困难的。人力资源部门应该制定一些相应的岗位任职资格要求，对于达不到资格要求的员工进行警告，这样可以促使员工主动提高自身素质。另外还可以将一些培训形式如讨论、轮流讲座等固定下来，成为制度，使员工养成不断提高的习惯。

5.及时鼓励和奖赏员工

任何一个优秀的企业，都会对员工有名目繁多的奖励。特别是当多数员工在某方面出现错误时，表彰出色者无疑会有很大的带动作用。“重奖励，轻处罚”应该是现代员工管理中的一个趋势。在奖励时，可以采取精神奖励和物质奖励并重的方式；而在处罚时，应注意采用以耐心说服和做思想工作为主，一般不应采取经济处罚（给公司带来直接经济损失除外）。

6.使员工从工作中得到满足感

根据马斯洛的人类需求的“五层次”理论，当人们在满足生理需求、物质需求之后，更加追求精神需求和自我成功。让员工在工作中体会到满足感和成就感是进行人力资源有效开发的前提。从管理角度讲，管理者应该为员工创造一个宽松的环境，它包括物质环境和心理环境两部分。物质环境是指员工是否有良好的完成任务的物质条件，如设备、资料等等；心理环境是指员工是否具有愉快的心情和完成任务的冲动。心理环境的建设是管理者往往忽视的部分，而这部分内容对员工是否能够出色地完成任务，是否能够从工作中得到满足感起着关键的作用。作为一个优秀的管理者，应该对员工表现出信任；并且重视员工的建议和尊重员工的工作过程，不要随意干涉具体工作；另外还需要对员工不断地鼓励和赞扬，以提高工作士气。

第四节 建立工作目标档案

某总经理的公司发展到五个人以上时，他便为每个经理保留了一份工作档案。

他只是将与某个经理有关的文件、资料放到一个卷宗里保存起来。也许过了很久以后，他再次见到这位经理时，他便查阅这些文件使双方都能够记起以前的事情。

通常这位经理的反应是：“我简直不相信你还保留着这个。”

他们其实是对的，这里大部分的文件都已经不再有用。但这就像翻看家庭照相簿，会唤起一些有趣的回忆；有时候会发现某些想法在目前比当时更加适用。

例如，如果某个经理说：“我们这样干吧，马克，我保证两年后我们会有一个200万美元的利润中心。”总经理会将这句话记到有关他的备忘录中去，而不是指望他的脑子去记住它。同样，如果他要求某人完成某个工作，他也会将这个要求归入工作档案。

在商务活动有一个令人烦恼的现象，即工作中出现太多的空白点。建立“工作档案”能够帮助他较为细致地进行管理。他以前以为在一些小公司容易出现这样的现象，原因是只有很少的人手来处理太多的业务。但是当公司发展到800人之后，他却发现这种空白点随着公司的发展越来越多。

当一个公司的管理层次增加，每个经理的责任范围变得更加专业化的时候，也就意味着新的没有被划入某处范围的项目极易被忽视并失去。

因为每个人都认为这是别人的工作范围。他保存的工作档案至少可以查明某件工作是否有人在乎。

他已经将“工作档案”作为他做笔记和时间安排不可缺少的一部分。当他的记录本与“工作档案”结合起来，他便掌握了任何一个会议所需要的资料。

即使有人突然造访，他也会显得从容不迫，一个经理说：“我要见你。”他则会抽出他的“工作档案”说：“等等，我也有话要跟你说。”

这个管理系统不会变得太繁琐。经过数年的时间，有关某个高级经理的“工作档案”会变得太多，于是他便将它分厚厚的“历史卷”和薄薄的“当前卷”。

他不知道是否还有其他的公司主管采用同样的方法。但是它在他的公司里已经收到了效果。现在当他会见公司在克里福兰、纽约或任何一个地方的经理，有很多人会拿出他们自己为他准备的“工作档案”。

第五节 制定项目计划

1.项目没有规划，面临变化时就缺乏方向

稍具规模或难度的项目，如果得不到规划，很快就会陷入混乱。在多项目的企业中，这些漫无规划的项目还往往拖其他项目的后腿。遗憾的是，很少有人去规划项目。

项目得不到规划有几个原因。

①推卸责任综合症。得了这种综合症后，人们把项目在各个职能部门之间推来推去，没有事先的沟通、承诺，也从无对项目特点、日程、资源或预算的共识。

②“50比1生命周期感染症”。在这种情况中，工作头一次就出岔或没有做到位就必须返工，结果做完的工作往往必须推倒重来。据说，本来花1美元就能做好的事情，由于工做出岔，不得不再付出50美元的代价，但这只是平均数。产品开发中由此带来的代价尤其高昂，可能达数十万美元。想象一下，为了换掉后座小插销回收面包车，成本会多么高昂！

③资源利用率不高。在项目实施过程中能否高效地利用资源，跟这些资源的组织和利用程度关系不大，而跟项目背景的关系则要大得多。资源必须用在合适的项目工作上。

企业项目半途而废的首要原因是规划完全不足，甚至毫无规划。项目管理顾问往往被请来当“项目医生”：聘用他们诊治“生病”的项目。

规划不足最要命的毛病是在面临变化时缺乏方向。项目管理的整个基础就在于此：项目计划就像路线图。其目标不仅在于表明到达目的地的最佳路线，而且在你迷路时指明返回原路的捷径。没有项目规划，你真的就会迷路。

2.制定稳健的项目计划

稳健的项目计划包括“觉察—隔离—测量—预测—调查—评审—评估”七步骤流程，帮助经理人把握没有预见的事件。

①觉察到事件的发生。只有通过认清规划和项目进展之间的偏差，才能做到这点。而且在这方面，有些规划要比其他规划更利于找出偏差。及早明辨这种差距至关重要，可以不需大动干戈，提早采取纠正行为加以弥补，将影响减至最小。这就好比看病，项目规划好比是诊断工具，要及早查明病变，用尽量不伤及病人的方式进行医治。发现偏差的时间越早，发现时的偏差度越小，规划就做得越好。

②隔离受影响区域。你不能把毫无毛病的正常组织乱砍一气。例如管理的原则是让经理人把注意力集中在需要关注的区域，然后经理人在这些区域测量所出现的偏差。

③测量偏差。必须根据项目要求的改变、日程安排的偏差或成本的超支来测量这种差异。所有这些变化都应根据它们对项目业绩的影响加以分析和报告。这样做不仅使评估建立在赢利性的基础上，而且指导项目朝尽量扩大赢利的方向努力。

什么样的计划、计划中的什么特质最有助于经理人实现其觉察—隔离—测量的目标？答案是：细致和量化。计划越是宽泛，就越难及早发现其中的偏差，偏差也会变得越严重。例如，如果数周测量一次，每月汇报一次的话，日程偏差可能要经过长达四周的时间才能显现出来。但如果几天就测量一次，汇报周期缩短为两星期，发现日程偏差的时间可能就早得多。

一旦发现偏差，并对偏差进行了隔离和测量，经理人就必须决定是否要采取行动；若是势在必行，采取什么行动最合适。在这方面，项目规划的帮助也至为重要。

④预测未来的影响。如果计划不做改变，当前的偏差会产生什么结果？当前的偏差是“一次性”的吗？一星期的迟延或1000美元的超支会保持不变，还有其他问题的症状吗？如果一星期的迟延将导致后续行动得不到必要的资源，那又该如何？在项目完成时，所有这些偏差会累积达到什么地步？对业绩会产生什么影响？

⑤调查当前计划的替代方案。有无带来更令人满意结果的途径？它们切实可行吗？采取这些途径会产生什么样的连锁效应？经理人可以通过设想场景进行分析。一般来说，这样做就得对计划做更多的变动，以了解可能会产生什么有益效果。同样，对项目业绩会有何有益影响？

但项目业绩只是一方面。要是经理人只能通过剥夺其他项目的资源来维持或提高原有项目的业绩，又当如何？也许，他们会打乱另一个项目的关键路径，使项目延迟或降低项目业绩。经理人是否应该有能力排除这样的方案？谁会批准这样的变动？根据什么信息？

⑥高层经理人的评审。每个项目都应该建立一个最低限定值，当项目的预计赢利率下降某个特定值的时候，就要随时加以评审。但高层经理人同样应该把握整个企业的赢利率。

⑦评估新的计划。不管什么样的变动（推迟期限、调整其他项目的资源、聘用新的资源等等），只要它们使企业整体业绩而不仅使单个项目产生令人满意的结果，就必须将其纳入新的项目计划。经理人必须将新计划传达给相关各方（团队成员、供应商和顾客）。

另外，什么样的计划有助经理人迅速、准确、全面地实施预测—调查—评审—评估流程？基本的回答是：灵活计划。计划依托的载体和形式越灵活，越容易预见到未来的影响，不管这种影响是计划外的偏差所致，还是在设想场景分析中输入假设信息后得出的结论。同时，记录并公布修正方案也更迅速、方便。

有效的项目管理强调对影响每个项目的变化进行管理。只有事先制定内容详细、形式和载体灵活的项目计划，才能管理这些变化。换句话说，只有准备充分，才能够做好觉察—隔离—测量和预测—调查—评审—评估的工作。这就是说，一开始就要有一个好的项目计划。随着项目的进展，不断更新并将其用作管理变化的工具。

第六节 编制计划的基本步骤

企业的经营计划根据计划期的长短可分为长期计划、中期计划和短期计划。中、长期计划的编制过程，一般要经历三个阶段：编制计划的准备阶段，制定目标阶段和确定计划阶段。

1.编制计划前做好充分的准备

企业必须重视编制计划前的准备工作，因为做好准备工作是提高企业计划的科学性的重要条件。因此，编制计划首先必须通过周密的调查研究，收集和掌握有关的信息情报资料。编制计划前，必须掌握的资料主要有以下三个方面：

①企业的环境分析。环境分析就是对市场调查、预测所获得的各种有关环境资料进行的分析研究。对环境因素分析的目的是为了准确地掌握企业所处的客观环境的变化规律，了解企业现状是否与客观环境相适应。只有搞好环境因素的分析，才能使企业的计划适应客观环境的变化，并在多变的环境中，寻找发展的机会。

②企业能力分析。企业能力分析主要是对企业的生产能力、销售能力和经营管理能力的分析。企业能力分析的目的在于充分掌握企业的长处和短处，以便在制定计划时扬长避短，使计划目标制定得更加先进。

③企业成绩分析。企业成绩分析主要是对企业以往完成的生产、销售和其他各项业务活动情况的分析。通过企业成绩分析，可以掌握企业的经营管理水平、效率和克服困难的能力，等等。企业在编制计划时，要充分发挥企业在这些方面的能力，同时也要估计到计划期可能出现的问题，以及防止问题出现应采取的措施。

一个企业，能否编出科学的、准确的计划，在很大程度上取决于调查研究和收集资料的工作质量。规模较大的企业，应设立专门的综合计划部门来负责这项调查研究工作，事先拟定调查规划，明确调查项目、范围、数量、质量和完成的时间，并对收集的资料做好整理、分析、储存和保管等工作。

2.制定适宜的目标

在进行环境、企业能力和成绩分析之后，首先要根据环境的变化和企业的实际情况，制定企业的经营战略和方针，决定扩大哪些事业，压缩哪些事业，建立哪些新的部门，与哪些企业合并，收买哪些企业；决定企业经营结构、产品结构和产品市场战略。其次，确定整个企业的经营目标和企业在计划期要达到的水平。再次，规定各事业部和各职能部门在计划期应完成的具体指标，从而形成完整的指标体系。

3.制定计划

①拟定草案。企业的计划部门同各事业部和各职能部门主管计划的负责人一起拟定计划草案。

②征求意见。把制定的计划草案分发给各事业部门和各职能部门，发动职工进行充分讨论，鼓励职工大胆提出补充方案和修改意见。

③优化方案。通过对各种方案和意见的反复讨论、分析、对比，最后选出最优计划方案。

第七节 编制计划的具体方法之一——滚动式计划法

计划是确定未来行动的方案，是建立在科学预见的基础上，但是有许多不确定因素往往是难以准确预测的，尤其是长期计划，更加不可能一下子定得十分周密无误。要使计划既具有高度的准确性和严肃性，又要充分注意计划的灵活性和应变性，就必须在计划执行过程中，根据实际的变化情况，不断地调整或修改计划，使主观的计划符合客观实际，保持它的科学性和准确性。只有这样，才能使企业始终有一个较为切合实际的长期计划作为指导，并使长期计划与年度计划紧密地衔接起来，充分发挥长期计划对年度计划的指导作用。为了达到这一目的和要求，采用滚动式计划是一种行之有效的方法。

滚动式计划主要是采取“近细远粗”，不断进行滚动式的调整修改计划的方法。它适用于长期计划和年度计划，也适用于综合计划和专业计划。以五年计划为例。这种滚动式计划的基本特点是：

①计划是动态型的。无论是长期和短期的计划，在一个滚动期内，计划量要按社会需要不断地进行调整变动，要按照滚动期延续不断地编制计划。所以滚动式计划有适应社会需要而多变的特点。

②每年要对上一个五年计划进行检查、分析、修改或调整，每年都要制定一个新的五年计划。

③把长期计划与年度计划有机地结合起来，做到“近细远粗”，即第一年计划是具体的年度计划，第二、三年计划比较细一些，第四、五年计划比较粗一些。

④“近细远粗”，具有弹性，便于根据新时期、新情况，把握时机，避免风险。同时，连续滚动有利于长远目标的实现。

⑤连续滚动，便于保持生产连续，产供销衔接，生产技术准备持续一贯。

第八节 编制计划的具体方法之二——PDCA计划

循环法，PDCA是Plan（计划）、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)四个英文单词的缩写。它的基本原理，就是做任何一项工作，通常都是先有设想，并通过计划表达出来；然后按照计划规定去执行、检查和总结；最后通过工作循环，一步一步地提高水平，把工作越做越好。这是做好一切工作的一般规律。即：计划—执行—检查—处理四个阶段的循环，简称PDCA计划循环法。

PDCA计划循环法一般可分为四个阶段和八个步骤的循环系统。其主要内容如下：

(1)PDCA四个阶段的循环

第一阶段是制定计划，包括确定方针、目标和活动计划等内容。

第二阶段是执行，主要是组织力量去执行计划，保证计划的实施。

第三阶段是检查，主要是对计划的执行情况进行检查分析，找出存在的问题和原因，总结经验和教训。

第四阶段是处理，主要是根据检查的结果，采取相应的措施，对成功的经验加以肯定，形成标准，进行推广。总结失败的教训，防止再次发生，把没有解决的问题转入下一个PDCA循环改进、解决。

(2)PDCA循环的工作步骤

PDCA循环的四个阶段可进一步划分为八个步骤：

①提出工作设想，收集有关资料，进行调查研究和预测，确定企业方针和目标。

②按规定的方针和目标，进行试算平衡，提出各种决策方案，从中选择一个最优的方案。

③按照决策方案，编制具体的活动计划，下达执行。

以上三个步骤是第一阶段计划(P)的具体内容。

④根据规定的计划任务，具体落实到各部门和有关人员，并按照规定的数量、质量和时间等标准要求，认真贯彻执行。这是第二阶段执行(D)的具体内容。

⑤检查计划的执行情况，评价工作成绩。通过检查进行比较，找出成功的经验和失败的教训。

⑥对于已发现的问题，进行科学分析，从而找出问题产生的原因。

上述⑤、⑥两项工作步骤是第三阶段检查(C)的具体内容。

⑦对发生的问题应提出解决办法，好的经验要总结推广，错误教训要防止再发生。

⑧对于尚未解决的问题，应转入下一轮PDCA循环予以解决。

上述⑦、⑧两项工作步骤是第四阶段总结(A)的具体内容。

以上八个工作步骤是PDCA循环工作方法的具体化，四个阶段和八个步骤有着不可分割的连续关系。

第九节 填平战略目标与日常运作间的鸿沟

1993年，辛格纳财产与意外保险公司摇摇欲坠，就像拳击场不堪一击的拳手。洪水、骚乱、环境整顿和飓风带来的保险赔偿困扰着辛格纳公司。1990年到1993年间，该公司的赤字达10亿美元。到1992年底，反映保险公司正常与否的关键综合系数飞涨至140%。这意味着每收进1美元保费，公司要赔付1.4美元。

公司国内财产／意外险分公司总裁杰拉德想出了一个重振公司的妙方：把辛格纳由一个普通保险公司变成一个专业保险公司。这样，辛格纳公司只能在精心选择的市场收取保费。保险评估员了解所承担的风险，公司也能赚取不错的利润。

但是，对杰拉德来说，最大的问题仍未解决：如何在这个资产达16亿美元的公司推行专业性思维？辛格纳公司没有现成的机制把公司的战略远景逐项按业务分解成具体的目标和战术。在他找到或设计出这样一种机制之前，一线负责执行战略的人们就会蛮干。

今天，如果需要扩大产品线和细分市场，并不断变革流程以发展重视顾客、强调质量的业务运作，企业只能让大家群策群力制定战略，因为只有一线员工才真正了解顾客的需要、知道谁能执行令顾客满意的战略。而且你需要他们尽心尽力地实施战略。与顾客面对面打交道的人不仅需要了解自己的工作，更要了解企业的长远意图，以便能不断创新去巩固企业的战略优势。

卡普兰等多位业绩测评专家认为，高层经理可以设计一套财务和非财务的综合业绩标准以帮助实现这一目标。这种业绩标准可以给常常含糊不清、泛泛而谈的经理战略带来明显的优势。

辛格纳公司是采取措施将战略付诸行动的公司之一。在变革第一年，杰拉德就推行了协调记分卡。辛格纳公司从四个方面采用协调记分卡在整个企业推行杰拉德的远景和战略。

首先是用来清楚传达战略，其次是在整个企业组织贯彻战略。这时，他号召公司的三个分公司及分公司属下约20多个单位建立各自的记分卡。他们在六个月内完成了这项任务。

在贯彻战略过程中很有用的一点是，把记分卡与报酬挂钩。为此，辛格纳公司推出一个别出心裁的奖金计划。每年的开始，员工会收到一定额的“职位股份”，数量多少取决于他们职位的大小。在这一年之内，主管可以视业绩再奖励员工“业绩股份”。所有股份每股面值均为10美元。在兑付时，辛格纳公司再根据协调记分卡上的业绩调整股票价值。

这个计划的力量在于，员工根据与他们工作最相关，如企业、分公司或经营单位的记分卡，获得报酬。这种做法给各经营单位的领导一种权力，可以随时调整支持本单位的员工工作表现，无论他们在企业的哪个角落工作。

辛格纳公司使用记分卡还有一方面就是，用来推动企业经营的周密规划。以前，公司将一切与财务预算挂钩，现在则把公司的管理系统和决策与记分卡挂钩。

最后，辛格纳公司还用其记分卡来不断获得反馈和持续学习。经理人可随时在公司电脑化反馈系统检查目前的结果。那些已达到经理人目标的标准会显示为绿色，没达到的为红色，处于边缘地带的则为黄色。这种对业绩数据的监控使企业能够随时采取措施使战略走上正轨，或者彻底调整不奏效的战略。

尽管辛格纳公司的彻底变革还需假以时日，但初步成效已陆续展现出来。这表明新的战略系统卓有成效。1996年，公司申报的净营业收入为3200万美元，而1995年上半年却亏损1600万美元。

第十节 高层战略与基层行动完美结合

伊士曼化工原料国际有限公司完全依靠非财务标准实施战略。这是一家拥有50亿美元资产的化工生产商。使该公司脱颖而出的是，公司经理人在高层推行他们几年来在基层发展的经营哲学——全面质量管理，由此慢慢形成了一种自己的方式。

伊士曼公司的事实表明，质量管理的原则，如数据收集、不断反馈和持续学习，类似于卡普兰、诺顿以及其他持相同见解的业绩顾问所提倡的业绩测量原则。公司的企业发展与战略副总裁J.塔克特指出，伊士曼的经理人团队与公司其他人员一样遵循着持续改进周期。

伊士曼采用业绩标准实现战略目标时，采用了许多与其他公司同样的方式。不过，其质量流程显示出伊士曼公司的独到之处。在发展高标准的同时，伊士曼公司努力“把这些标准与我们的战略意图以及顾客、员工、投资者、供应商和公众等五大企业利益关系人联系在一起”。

例如，其中第一项高标准是顾客价值，第二项是员工留任率，第三项是社区满意度，第四项是一项主要的财务标准：经济收益。

伊士曼于是在企业内逐级实施这些标准。“相互维系”的团队建立相互维系的标准；高层团队是由11位成员组成的经理人团队，为整个企业制定高标准。经理人团队的每位成员又分头带领一个团队，制定出自己的标准。这些标准都是依据相关高层标准制定的，如此这般逐级落实到第一线。

每个访问过伊士曼的人几乎处处都会感受到这种观念。在工厂的控制室里，告示牌上是手画的控制图。到经理人团队会议室里，又会看到滑动墙板上展示着许多手工填写的最新信息图表。其中两个图表追踪的是安全性，六个图表显示高层经理拜访顾客的追踪记录。还有一些图表则反映了影响投资回报的所有标准项，如顾客满意度、销售收入、人工开支等。

这种对业绩测量的追求给伊士曼的经理人带来价值无限的益处。他们可以用一种可靠的数据库方式来监控战略，并在需要时中途予以修正。还有一项主要的好处是，使大家有动力众志成城地一心支持各项决策。

以前，伊士曼在不同部门为不同员工制定不同的标准，并根据这些标准确定浮动薪酬。1994年初，伊士曼决定对所有员工采用一种浮动薪酬标准，那就是投资回报。他们相信，这样会使公司上下心系一处。在公司制定重大决策，如关闭一间企业时，员工就能更体贴公司，会意识到良好的资金运作有利于他们的切身利益。即使公司小有举措，员工也会这样想，会更在意钱花得明智与否。

财务总监弗吉尔说道：“这就是员工的主人翁精神。”之所以有这种主人翁意识，是因为公司有一种管理体制，把高层战略和基层行动结合在一起。也许，这就是为什么伊士曼1995年能够获得3.46亿美元的经济收益，比投资成本高出13.2%。对于一家相信挣大钱的捷径就是紧抓影响企业底线收益的一系列测量标准，而不是着眼于底线收益的企业来说，这种收益的确不错。

第十一节 化整为零，落实目标

大家都知道人类是在1969年登上月球的。但是未必都知道整个计划——阿波罗登月计划有多么的复杂，其总体设计有多么的庞大。美国的这项有史以来最鼓舞人心的计划，由120所大学实验室、200多家公司从事研制，至少有42万人参与了这项宏伟的计划。它面临的问题的复杂可想而知，遇到的困难不言自明。但是，该项计划通过分解工作，然后再把各部分再分配到有关单位，这样就使复杂的问题简单化，于是问题也就解决了。这正是化整为零术的妙用。

经理人在经营管理活动中，会遇到很多既复杂又麻烦，有时甚至令人找不到头绪的问题。几个人，几十个人，甚至许多人也不能将其解决，在面临此类问题时，经理人可以尝试运用化整为零术，将问题分解。你会看到烫手的山芋不再烫手了，问题也迎刃而解了。

例如，曾在一次植树活动中，某公司100人要在3天之内植完2000棵树。前两天公司没有将任务加以分解，也没有对人员进行分工。结果，正如俗语所说：“鸡多不下蛋”，效率很低，大家乱哄哄的，窝工浪费严重，两天时间才完成总任务量的50%。第三天，为了保证计划的完成，组织者便尝试着将剩下的1000棵树分成20组，100个人也分成20组，每组5人，这5个人也有分工，或者挖坑，或者栽树，或者挑水，等等。同时规定，以小组为单位完成任务者即可收工。另外，植树工具也按组分配。结果，效率大增，竟然有一个小组在上午就将任务完成，收工回家了。

化整为零术的实质是对整体加以分解，一般有两种办法：

①对于一项重大的任务，将其分解成较小的局部任务。如大指标分解成分指标，分指标再分解，直到最终能落实到有关单位、部门或个人为止。

②对于在一定时间内需要完成的重要工作，将其分解为几个阶段，再落实到有关单位、部门或个人分阶段加以完成。经过分解之后的任务，即使失败了，也容易找到失败的原因，容易加以更正。因为失败通常不是全盘皆错，而是在某个或某些环节出了差错，只要我们能有针能性地加以更正，就能将存在的问题加以解决，而不必全盘否定整个工作。

经理人在运用化整为零这一妙法研究和解决企业面临的问题时，可以把面临的问题看做一个整体(系统)。弄清楚它的内涵是什么，它本身所处的大系统是什么样的，有什么性质和整体目标；弄清楚问题在大系统中具有什么样的地位和作用，它与大系统中其他各因素之间有什么样的关系……把这些问题弄清楚了，才能对面临的问题做出正确的判断。

下面举一个在生产管理中运用化整为零术的例子。经理人首先将全厂的目标和任务进行分解，具体落实到每一个车间和科室。然后是车间、科室再次进行分解，具体落实到每一工段、班组直至职工个人。至此，整个主业的总目标、总任务就得到了具体的落实，更为重要的是在各部门、各单位乃至每个人之间都明确地划分了职责和职权，企业目标和任务的完成也就有了充分的保证。

有时，领导者会有意无意地把需要解决的问题搞得过于复杂，这样既浪费了时间、精力和金钱，又人为地增添了管理上的麻烦。不少看起复杂的问题，只要划分成若干可操作的部分就很容易完成，你没有必要将问题弄得如此复杂。

企业家有意将问题复杂化，可能有以下借口：为了使工作看起来很重要，应当为之投入时间、金钱和其他资源；为了便于对未知的事情晚作答复，晚些动手，甚至是逃避责任和拖延时间的借口。这是非常可怕的，必须阻止这些会把问题复杂化的倾向。

应当养成一种习惯，当遇到问题时，首先试图寻找简单快捷的方法来解决。在准备使用一种解决办法前，要看还有没有更为简便的方法能解决这个问题，找一位优秀的人员，让他来为你建立一套程序简化的核查表或程序简化指南，用它来简化所有的问题。各种决策、决定、表达、报告的活动方式都可以用它来改进、更新、简化。你也应当相信自己，把自己所知道的，甚至是直觉上的都派上用场，把所知道的能用来解决问题的方法都尽量用上。不必怀疑自己，不必左顾右盼，只需坚定信念，等待最终结果，你就会获得解决问题的最简单的办法。

另一种更为有用的方法是化繁为简。许多复杂的问题都可以被分解成容易处理的简单问题，没有不可解决的难题，也没有不可分解的复杂问题。复杂的问题之所以呈现出复杂的外貌，是因为你还没有找到将它分解的方法，方法总是有的，而且不只一种。只要肯于思考，就一定能找到，当我们把复杂的问题分解成较小的组成部分，将它的难度降至最低，我们就只需一次完成一个问题。当完成了第一个问题后就会更有信心和勇气去完成第二个第三个乃至所有的问题。

第三章 高效工作

第一节 计划好你的时间

恰当地计划好你完成工作的时间是管理者的一项重要任务，然而很多经理并非完成好了这一项重任。他们紧张工作了一整天之后，还带着需要在“空闲”时间完成的甚至比白天更多的工作回到家中。他们整天忙忙碌碌，一周除工作60小时甚至更多之外，还要在办公室以外工作至少10小时，甚至还在午餐和晚餐时加班处理事务和解决问题。他们害怕时间流逝，想拼命做更多的事，放弃了和家人的欢娱，也放弃了和朋友享受共同的业余生活，这种狂热的工作节奏使他们得了一种“匆忙病”。

这种症状会引起过量的肾上腺素进入人体血管系统，心跳加快，肺的工作强度增加，消耗比正常人更多的能量，甚至有可能导致十二指肠溃疡、高血压、心脏病、头痛、腰痛、腹泻、气喘病和湿疹等一系列有害身体和心理的病症。更有甚者还有可能导致婚姻不和甚至夫妻离婚。然而他们这样做也没有达到节约时间的目的。一个人工作速度达到一定程度后，如继续加快其速度就会使他开始不断出错，任何事情都有一个限度，欲速则不达。善于充分地利用时间是克服匆忙症的秘诀。

卡尔·希尔顿是一个大汽车公司的执行副总裁。他说：“直到我训练了自己约束和控制个人感情后，我才学会管理好时间以使时间得到充分利用。我认为最艰苦的工作是迫使自己不要干涉别人所做工作的细节，我迫使自己把所有可能的小事委托给我的部下。为此我减去了所有不必要的工作，学会用组织和计划好的工作表来安排我的时间。安排和约束自己是唯一的能控制好我的时间的方法。”

为使你控制好时间，在安排你自己的活动时，首先要决定到底你本人应做什么。重温一下工作的性质，可以帮助你准确地确定你的特殊任务和责任，弄清自己的职责范围，除去不必要的工作，把属于别人的工作让别人去干，你自己只做自己应该做的，不要插手其他的事。

花少量的时间计划和组织你每周的工作是值得的，它将为你节省大量时间。你能确定适当的完成工作先后次序，你可以根据其重要性按次序去完成各种任务，这比你碰到什么就做什么要好得多。

尽可能把日常的文书工作安排给部下去做，决定自己应该和不应该看什么，并随时向上级报告自己的工作情况。

要改善时间的利用状况，不能只是“头痛医头，脚疼医脚”，而应管理好自己。

答复信件是大多数管理者都要面临的事，如果处理不得法，会占用很多时间。但是对于善于利用时间的管理者来讲，答复信件并不烦人，而且提高了工作效率。

斯坦纳是一名工厂经理，在处理信件时，他有一套经验。

“我每天只看两次信件”，他说，“第一次是早上，当邮件刚从我们的信箱拿回来时。第二次就在中午饭后，我马上口述对早上信件的答复后，我的秘书就在一天中的其他时间里打印并让我签字，最后在下班时把这一信件寄出。其他时间开信箱所得的邮件，秘书要留到第二天才给我，如果特别紧急，我需要打一个电话解决信件的问题。”这位工厂经理又谈起了几年前的事。

“那时，我的习惯是看完早上的邮件后做其他的事，在时间允许时再重看一遍并做出必要的答复。后来我感到这样做浪费了我太多的时间，而且其他事情似乎也很重要，我总是感到工作时间不够；每天要工作到夜里9点至10点才能处理完信件，而现在，我只看一叠信件，如果有一封信件需要答复，就在看第二封信之前对秘书口授答复，如果这封信需要答复很多的内容，就放在一边，待有必要数据时再口授答复。”

“而我在下午主要处理办公室之间的备忘录入便条、内部信件和报告。将两类信件分开使我避免了混淆、重叠和文件遗失，并保证没有堆积的文件。”

斯坦纳先生的诀窍在于绝对不对同一信件处理两次。在拿起下一文件之前，完成上一个文件所必需的任何要求，这样就可以避免文件积压，有更多的时间去完成其他重要的事情。

另一个处理信件的技巧是尽可能把日常文书工作安排给部下去做。如果你不这样做，日常文书工作就会冲着你来。你要让你的下属知道什么样的文件你必须看，什么样的信件你必须签字，当他们知道了这一点后，他们将同样知道什么文件你不必看和什么文件你不必签字。

要为你的工作建立一个标准工作程序，以使员工可以按准则行事。例如，你可以要求什么事必须让你本人随时知道，你也可以要求某些事情必须递交给你，由你本人做决定或签字。

帕克先生是密苏里州的一个汽车装配厂经理，他要求每一位部门经理的每一位监督人员要有一份备忘录。全体管理人员用它作为日常文秘工作的指南。帕克先生说：“这样做肯定会有所帮助。当人们想知道我要了解什么事情，尤其是想知道哪些文件要经过我的办公室时，有了这个备忘录，他们的95%问题已得到了回答，同时也使我的桌子上没有文件堆积，这也加快了他们的工作进度。”

有成就的人把时间看得和资本同样重要，甚至比资本更重要。他们掌握了节省时间的技巧，因而能取得成功。这里举出一些节省时间的技巧。

①分出轻重缓急。列出一张“待办”单。每天晚上把你明天要做的事写下来，次日再看一遍。把时间分配好，就等于为每件要完成的工作规定了完成的时限，自然就知道先做什么，后做什么了。如此一来就会井然有序而不至把时间浪费了。

②八二原则。这是威廉·穆尔发现的方法。穆尔替格利登公司推销油漆，最初每月只赚160美元，经过分析发现80%的生意是跟20%的顾客做的。于是他打破了在全部顾客上花同样时间的做法，只把精力集中于对他最好的顾客上，结果成了美国西海岸最好的推销员，并成为凯利—穆尔油漆公司的董事长。

③成功模式。花些时间亲笔书写表示感谢、安慰和祝贺之类的私人信件。使用事先准备好的材料，如例行备忘录、函件、和产品资料。

④使用电话。在打电话之前做好笔记，快点谈生意，对要回复的电话应立即回复。

⑤防止干扰。在你工作最紧张的时候，最讨厌的莫过于那些来自各个方面的干扰了。

如果你正忙得不可开交，即使电话铃声、门铃声响个不停，也不要理睬它。如果有必要，你甚至可以把电源切断，这比不理睬铃声更为有效。

为了更有效地利用一般说来不受干扰的时间，你应该预先制定工作计划。你也可以提前或推迟午饭，这样就能够充分利用一般人的正常吃饭时间了。

噪音是使人们注意力涣散、浪费时间的罪魁祸首。人们一旦听惯了噪音，就不十分在意了，其实人的身体已经在各个方面受到有害影响，所以你一定要重视并研究如何消除噪音的问题。

有些拜访你的客人实际上是来聊天的，应当请他们尽早离开。

逐客或者避而不见，最初你可能会感到很不好意思，但是磨磨蹭蹭，拖泥带水所带来的却是比浪费时间更坏的结果。也许因为你的直率会得罪一些朋友，但等你达到目的之后，人们便会理解你的这种做法。

⑥拒绝依赖性请示。厂长、经理们每天总是被淹没在请示、汇报之中，这种领导是可悲的。一位中型企业的经理也有过这种经历，但通过一件事情，他学会了拒绝依赖性请示。

有一次，一位会计人员送给他一份关于内部控制方式的请示，请他审阅指示，做出关键性措施的决策。可是他因为忙，这份材料放了一个月也没有顾上看。当会计第三次询问他的时候，他对会计说：“我可能永远也不会有时间，你自己分析一下，提出个措施来吧。”结果，第二天会计就把问题解决了。

从此，他有了个主意：把每天的工作分成两类，一类是本来就该他自己干的工作，另一类是员工“分配”给他的工作。凡属替员工做的事，不论自己有无时间，他一概拒绝，而是让来请示的员工带着问题回去，想好解决的办法再来汇报。对一些有潜力的员工，他特别花精力加以培养并调整职位，从此就把某一类问题交他负责解决。这样做的结果，公司的管理人员人人勤于动脑，提高了独立工作的能力。

⑦有计划地拖延。美国企业管理顾问艾伦·莱金在《如何控制你的时间和生命》一书中，提出了“有计划拖延”的观点。他认为，一个管理者，每天的事情很多，不可能把每件事都做完。这就需要分别轻重缓急，把事情分为三类来处理：第一类的事情最重要，第二类事情次之。所以首先要把第一、第二类事情处理好。特别要注意，最重要的事情不一定都是十万火急，紧急的事情未必都十分重要。如果只按紧急程序来处理事情，就忽略了事情的轻重。如果紧急而不重要的事，则可采取分权的办法，交给属下人员去做。第三类的事情是可以“有计划拖延”的，它往往是不十分重要又不万分紧急的，如果非要用超负荷的时间与精力当天去完成它，就会疲于奔命，影响整个工作的质量和日后的整体工作节奏。

“有计划拖延”与工作拖拖拉拉有着本质的区别。“有计划拖延”关键在“有计划”，而拖拉作风则是盲目散乱的“无计划”。有计划的拖延，是科学地安排和分配工作时间与精力，而无计划拖拉，则是白白耗费时间与精力。

美国麻省理工学院的管理学专家摩文用了六年的时间，对美国的3000名经理级人员进行了分类调查，总结提出了“有计划拖延”的六条原则。这六条原则是：

第一条，要像刷牙一样养成每天把要做的工作排列起来，加以分类的习惯；

第二条，先办当天最重要的事情，决不能遇到事情就做；

第三条，最重要的事情不一定紧急，紧急的事情不一定重要；

第四条，充分利用自己一天最显效果的时间；

第五条，把一部分工作交给别人去办；

第六条，分析自己利用时间的情况，检查“时间效益”，并加以改进。

⑧不必尽善尽美。凡事求全的人和遇事拖延的人同样浪费时间。善于运用时间的人，应该知道，什么时候要尽善尽美，什么时候只要过得去就行。

⑨其他技巧。不要在人多时活动，避免排长队、交通堵塞和其他浪费时间的事。不要为省一点儿小钱而浪费许多时间。使用先进工具。把工作笔记存入电脑，由于有搜索功能，你就容易找到需要的东西。还有其他的节省时间的技巧，如以口述代替写信、买个移动电话、用自动转账付公用事业账单等。当你办妥一件事或消除了一桩麻烦，你就节省了时间，而且会生活得更愉快。

第二节 现实地估算时间

在某些方面，我们对时间的观念的自我陶醉的习惯(或者说是过度膨胀的乐观主义情绪)可能是很危险的。如果你问大家，在规定的时间里，你们到底能够完成多少工作，对此，几乎所有的人都会有一种过度的或者说是膨胀的乐观主义情绪。我们原计划用一个小时结束会议，但事实上却用了2个小时。我们答应在两天内给委托人提交一份建议书，4天过去了，我们还没有完成工作。这种自我欺骗的习惯几乎影响了我们每个工作日的所有业务安排。我们以为我们在20分钟之内可以穿过城市准时到达开会地点，但是往往由于严重的交通阻塞或者转错了弯，使我们不能如愿到达。事实上，我们光花费在路上的时间就是30分钟。

我们每个人都不可能不受这种盲目乐观情绪的影响。如果我们能够按照我们所想象的安排时间，那么我们在日程表上安排的一切工作都可以在当天完成，而不用拖到第二天。但是现实却不是这样，我们对自己一天能够完成多少工作往往是持乐观的态度，而不是悲观的态度。这种态度常常让我们为此付出代价。我们盲目的乐观主义态度常常令人感到恼火，让人感到失望，而且在极端的情况下，还会毁掉我们的信誉。

改掉这种习惯的最快的办法是，在乐观地估计时间的使用时犯错误。因为错误的发生往往会给人留下深刻的甚至是痛苦的记忆，这种记忆促使他们去改掉那些坏毛病。如果你知道在正常情况下(没有交通阻塞，也没有红灯)20分钟内可以穿过小镇的话，你应该考虑到不正常情况随时可能会出现，并多给自己10分钟的时间。这样，你应该把自己在路上的时间安排为30分钟(如果你认为你可以在15分钟内到达会场，那么这除了说明你是在自欺欺人之外，什么都说明不了)。

凭心而论，我们并不能指望人们可以在一夜之间由一个在时间问题上持乐观主义态度的人变成一个悲观主义者。这就像要一个酒鬼当场戒酒一样。一步一步地来，效果可能更好一些。这里向大家推荐几种可以帮助我们更加现实地估计时间的方法。

1.检讨一下自己上班后是否在认真工作

当你觉得自己每天都没有足够的时间来完成本职工作时，你就应该向自己提出这个问题：“我每天上班后，是在认真地工作吗？”

一个编辑兼撰稿人在纽约一家月刊杂志社工作，他唯一的责任是负责杂志中的一个版面编辑，并且每个月写一篇1000字的专栏文章。然而，每当朋友给他往家里打电话时，总是被告知他正呆在办公室里写他的专栏文章。几年来他一直就是这样。朋友问他是不是喜欢放弃周末去写专栏文章。他说他讨厌在周末继续工作。

“那么，你为什么不在上班的时间里把它写完呢？”朋友问。

“因为我每天都太忙了，我得开许多会议，出去参加午宴，接电话，把稿子敲定下来……”他说。

也许，对在办公室工作的许多人来说，这都是事实。在工作时却要应付这么多分心的事情，他们根本没有足够的时间来完成他们的本职工作。

如果你想真正掌握自己的时间，你首先就要看看在你上班以后，自己实际上是怎么工作的。

2.检讨哪些工作是不必做得十全十美的

我们经常会遇到这种情况，当他们有两天时间可以用来完成一项工作时，他们会打算在一天之内把它完成，因为这样，他们就可以用剩下的这一天来把工作做得完美无缺。在他们能够做到百分之九十时，他们希望他们的工作能够百分之百地被大家接受。

我们并不是提倡在工作上应该以次充好，也不是为此找借口。但是，我们的确应该重新考虑一下，到底有哪些工作(包括细节问题)需要我们对之加倍地关注，而哪些工作又不需要这样做呢？比如，一位经理每个星期可以花50个小时在通信上面——从销售信函到内部公文，到传真，到感谢信，到回信，如此等等。而且，这位经理有一个习惯，那就是他希望凡是有他签名的文件，都要尽力把它们写得更好一些。

但是，后来，他宁愿随便抽出他写的100封信，每封信都能够打90分，也不愿有90封信都能够打到100分，这为他节省了大量的时间。至于公文，在它们能够像钻石一样闪闪发光之前，是不值得花费时间和精力的。

如果我们能够经常退出来以另一种心态来问问自己：“我真的有必要在这项工作上如此劳神费力吗？别人会注意到(或者忽视)我的努力吗？我是在浪费时间吗？”那么我们每星期的有效工作时间就一定会增加。

3.警惕你周围的时间杀手

时间杀手是指那些在我们的生活中耽误别人时间的人，是指那些对约会总是习惯性地迟到的人，是指那些不给你回电话的人，是指那些几个星期都不给你的咨询信做出答复的人。他们通过让你等待他们几分钟、几小时甚至几天地耗费你的时间。时间杀手在时间问题上比一般人更加乐观。如果你意识不到这种行为所造成的巨大破坏，那么你肯定也是一个时间杀手。

有些人认为，他们可以令时间杀手改变浪费他人时间的坏习惯；有些人拒绝与时间杀手打交道；绝大多数人都是时间杀手的受害者——要么，他们没有意识到时间杀手在浪费他们的时间；要么，他们以为他们能够在时间杀手身边工作，根本不会受到影响。

最好的策略是拒绝作受害者。

由于某些原因，人们对在工作场合遇到的时间杀手一般警惕性不高，或者不愿意去约束他们。如果你跟某个人约好上午11点在办公室会谈，时间为一个小时，而这个人却迟到了20分钟。在这种情况下，你是仍然按照原来的时间安排处理呢，还是按照他们的时间表处理？你会在12点钟结束会谈吗？你会延长会谈时间来迁就这位姗姗来迟的访问者吗？只有那些自认为时间比较宽裕的人才会打乱自己的时间安排，去迁就那些时间杀手。

当然，我们在办公室里的选择余地实际上并不像上述例子里所说的那般泾渭分明。有些时候，时间杀手就在我们身边，而我们却难以察觉。

第三节 “一分钟管理”技巧

“有效管理”是高级管理者减低内耗的重要理念，它与传统管理的区别在于：注重短时间里的效果反应。

有效的管理并不用花费太多的时间，关键是这段时间是管理者在做什么，而且“一分钟经理”人也坚信，下属是能够自我管理的。

管理者大致可分为两种类型：一种是现实型的管理者，在管理实践中，他最关心的利润底线并严格以此为界。这种模式可以提高组织的绩效，但下级的利益得不到保护。另一种管理者则更关心员工而不太注意他们的组织绩效。

“善良”的管理者能使员工和利益得到较大的增加，却以牺牲组织的绩效为代价。有效的管理必须除去这两类管理的弊端，既要考虑组织本身利益，又要兼顾员工的利益。

有效的管理意味着组织利益最大化，员工的才能也能淋漓尽致地发挥出来——员工在有效地完成工作的同时也实现了自我价值。有三种管理技能可能帮助管理者达到这样的效果，即确立目标、强化表扬形式和实行口头形式的处罚。下面就是如何有效运用这些措施的概述。

1.一分钟目标

“一分钟目标”是用来划分职责和确立评价工作绩效标准的。没有这些职责划分和标准，员工就不知道上级期望他们做的是什么，而只能在心里琢磨什么是十分重要的，这也正是能进行有效管理的“一分钟经理人”的首要任务。有效使用“一分钟目标”包括以下的观点：

①上下级之间需就工作内容达成共识；

②在一张纸上用不超过250个字记录每个目标的内容，这样便一目了然；

③以目标的形式明确下级需要做些什么及工作标准，以便互相沟通；

④控制员工实现目标产生的偏差，不断地进行修正。

这些内容在员工进行自我管理时，都能得以体现。员工作为完成“一分钟管理”的要素之一，可以把工作中遇到的一些问题带回家中思考，进一步对“一分钟经理”给他们提出的“一分钟管理”内容进行核对，找出问题的答案。在具体的实践中，“一分钟经理”认为员工不应为已经解决的问题而沾沾自喜，对员工的这种做法，“一分钟经理”极为反感。他坚持上级应设法自己解决问题，而且要求他们先避免将来工作中可能出现的麻烦，这并不占用“一分钟经理”的时间。

2.一分钟奖励

一般来讲，“一分钟奖励”的技巧与正强化原理相类似，其基本理论是管理者注意发现下级做得正确的事情，而不是抓住错误不放。为了实行这个方法，“一分钟经理”对其员工进行严格的管理和控制。通过检查，经理详细记录每次的进步，一旦发现他们做得不错，就进行“一分钟奖励”，这种技巧包括如下内容：

①及时对下级的表现做出评价，让他们清楚自己在经理心目中的印象；

②当员工有突出表现时，应尽快鼓励他们，让他们知道自己做得对和经理对此的赞赏；

③在做出表扬之前，要想清楚员工是否真做得好，如果是这样就鼓励他们继续努力；

④恰当运用握手和其他的鼓励方式。

以上每种方法都包含自我管理的思想。员工会感到，只要在这样的管理者手下工作一段时间，你就会尽力让自己把工作做好，并能自觉运用这种技巧以致可以进行自我激励。

3.一分钟处罚

当员工做错一件事时，“一分钟经理”马上做出反应，并让他知道自己错在哪里和经理对此事的态度。在提出批评和处罚后，“一分钟经理”会告诉他，作为一名员工，他还是能够胜任这个工作的，希望以后不要再犯这种错误。“一分钟处罚”的技巧包括以下内容：

①向员工坦言，你将指导他们如何做；

②一旦出现不良表现就要及时加以处理，明确地告诉员工他错在哪里和你对此的反应(下达指示前稍作思考)；

③可以用一种适当的鼓励方式，来强调员工在组织中做出的贡献，但同时要明确指出，这种不良的表现是不允许再出现的；

④记住不要反复批评同一种行为。

以上三种技能构成了有关“一分钟管理”的核心内容。概括地说，有效的管理不用花费太多的时间，即只需灵活地运用已被证明是有效的管理原则，即：一分钟目标、一分钟奖励、一分钟处罚。员工应懂得经理运用“一分钟管理”的方法，并与经理达成一致。应用这些措施的关键在于坦诚和公开性，通过行为的正强化，引导员工按期望的要求行动，直到他彻底完成了全部工作，这一点很重要。这种技术性的方法叫做“定型”——员工在工作过程中，你应不断对之加以表扬鼓励，使其行为不偏离你的要求，不要等他完成了全部工作之后再表扬。实际上，如果你等到人家彻底完成工作时再表扬他，或许没有这个时机，因为你没有及时鼓励和强化。

不同的情况下，应采取不同的管理办法。例如，新人一般工作效率比较低，这样经理应先替他们制定一个目标，帮助他们把工作做好，而不能一开始就处罚他们。因为经验不够而导致信心不足，这时对他们进行处罚是不合理的。当定下标准后，及时加以表扬和鼓励或许更有效。如果经理禁不住要对一名员工发作，那么先发火未尝不可，但事后务必表达对员工工作的支持，切不可报怨不止。“一分钟管理”技巧可概括为：用较少的时间就能得到很多的成果；留出一些时间进行思考和计划；对管理者来说，减少心理压力，保持健康的心态很重要；让员工们知道大家分得的利益都基本公平合理；减少缺勤现象和工作流动。

“一分钟管理”技巧最基本的观点是：有效的管理需要管理者一方面要真诚地对待下级，另一方面要对下级明确地提出期望。因而比学习做一名“一分钟经理”本身更重要的是，最终你要把工作真正作为自己的事业。

第四节 提高工效是经理人的首要任务

1.效率比完美更重要

有某家出版社的老板计划出版一本大型统计资料集，由于他相当重视数据部分的视觉设计效果，所以除了编辑人员之外，另外还找来了两位设计人员参与编辑工作。因为当时的电脑绘图技术尚未完备，设计人员是以描划数据的方式来制作完稿的。这样的作业方式相当费工，因此花费了不少时间。

原本这位老板认为，所要出版的是新的资料集，所以就算内容繁琐也无所谓，只要能在几个月内完成就好了；但设计人员为求完美，要求10个月的制作时间。而由于总编辑有过辞典编辑的经验，也希望能做出最完善无疏漏的作品。

一年后，完稿的部分只有八成左右，这稿子出现了夭折的危机，而且他们整理的资料已经有别的出版社将其问市了。此时就算继续完成似乎也没什么意义，结果所投下的金钱和人力全付诸东流水。

除了必须花费长时间进行编订的辞典之外，一般来说，出版工作应以时效性为大前提。

其他业界也是一样的。在这个变化迅速的时代里，效率是决定事业是否成功的最大条件。虽然在艺术创作或学术论文方面，某些方面成果的完美与否比速度的快慢来得重要，但是在一般商业上，时间就是一切。在所限定的期限内尽可能要求工作表现完美，可说是商业往来的铁则。

完美主义的人常因过度在意无法达到的百分之百，而使得不完美的部分反而愈来愈多。

有些人是因为钻牛角尖、神经质等个性使然，而无法摆脱完美主义的束缚，有些人虽然自己能力很强，却不擅为人经理。像后者这样的人，因为自己的工作成果总是在95分以上，所以对于只能做到80分的人当然说什么都不能允许。

无论是怎样的情形，在追求完美的经理周遭，常有一味追究失败原因者或是抱怨谩骂、人际关系僵化等阻碍组织活性化的情形发生。

其实，身为经理倒不如将合格分数订在80分，如果得到80分以上便大力地给予赞赏，如此部属工作的心情会更愉快，最后反而能获得更大的工作成果。与负面思考带来的恶性循环相反，这是一种正面的循环。

在完美主义型经理的斥骂指导下工作的部属，往往也会变成同类型的吹毛求疵之人，这是必须要注意的。从古至今有三种手段可以让人听命行事，那就是恐吓、报酬、建立共识，而三者中能够最自然地赋予人勇气与意愿的，就属建立共识了。大家应牢记此点。

2.提高工作效率的妙计

①礼遇你的下属，他们有独立的人格，切勿颐指气使。

②器重他们的才干，推崇他们所做的事，鼓舞他们的工作情绪。

③确知每一个经理一天标准的工作量。

④避免强迫过度的工作。

⑤用标准工作量来衡量工作。

⑥让每一个下属了解厂方对他们的期望。

⑦让每一个下属了解如何适应环境。

⑧当他们的工作量增加或超出标准时，适时地奖励他们。

⑨工作量落后时，鼓励他们，启发他们。

⑩当某人工作量未达到标准，你的鼓励又不生效时，迅速采取惩戒的行动。

严密监督接班或午餐时间经理的接替。

防范惰性和不守纪律风气的发生与蔓延。

预先把该分配的工作计划周详，以使全体人员安于所事，才不至发生劳逸不均的失调情形。

工作方法不断讲求改进。

举办在职人员训练。

遴选贤能者作为储备人才。

征求下属改进生产力的意见，给建议者以应得的荣誉。

工厂的内部情形要他们保密，预先告诉他们各种转变对他们可能发生的影响与其原因。

交付新工作时，对于承办的下属表示信心。

培养对技能的荣誉感。

让大家打成一片，合作愉快。

3.真正放权

许多现代经理懂得所有关于时间管理的知识，但是在利用他们的时间方面仍然很麻木。这是因为良好时间管理的法则与人的天性是相矛盾的。例如，一位现代经理完全懂得要放权给人，但是仍然亲自接手某项工作而不是把它拿给下属去做，原因是这项任务亲自去做要比解释如何去做更简单，更能产生满足感。问题是当下一次又遇到这样的工作时，下属仍然不知道如何去做。

员工发生过错时，经理批评员工，严格要求员工，是自身职责，但如何批评员工，在场合、时机、方式、深浅的掌握上却大有学问，要注意尽量不要使员工当众下不来台。

①要从实际出发。经理要有团结教育员工的愿望，分清错误的性质，查清错误的根源，实事求是，采取适当的方式进行批评教育。

②确定适当的批评方法。不能得理不让人，诸如耍态度、摆威风、尖酸刻薄、挖苦嘲讽等是应力戒的。不能只要自己面子，不顾员工面子，否则必然挫伤员工自尊心，影响其工作积极性。

③要注意场合范围。能个别批评的，就不要到会上讲；能在小范围内解决的问题，就尽量不要扩大。

用时之道，就是认识自己的时间，管理自己的时间，合理使用自己时间的思想、原则方法。它是经验与科学的对立统一。尽管现代经理的性格、作风、知识、经验等情况不同，尽管时间具有复杂性、综合性、随机性、多样性等特点，有其自身的客观规律，但只要在实践中注意观察、分析和总结，就可以把握用时之道。

时间管理是一项基础工作。所有的管理者都对金钱、人员和时间三种类型的资源进行管理。三者之中，时间是最难以管理的，因为它匆匆流失，从不做任何停留。“把时间攒起来”的想法是荒唐或可笑的。

时间对每个人而言都是天平，一个公司的总裁并不能获得更多的一份。但是，有些人看起来用他们的定量时间做了比别人更多的事，他们显得更有掌握时间的窍门，这种窍门是我们可以获得的，它可能成为现代经理所能获得的最有价值的资产。

4.采取有效的策略

下面这些建议将帮助第五代经理人“创造奇迹”。

①确定优先性。决定今天要做的最重要的事情，然后着手去做。不要因为在这一天的过程中发生了某些事情，就从自己本来要做的事情中分散精力或转移方向，减少那些无聊的事。更重要的是，不要用别人确定的优先性来替代自己的。

②不要拖延。因为不确定性或者因为我们不知道该如何去做，所以我们拖延做某事，但是延误会扰乱日程，它们不可避免地意味着在下游形成更大的延误和中断。因此在一天刚开始的时候先去解决最困难的事情，把容易的事情留在最后。

③对于一天将发生的事情做好准备。许多问题是可以预期的，预测什么环节发生问题，然后做好准备对付它。

④做今天能做的每件事。如果今天做了某件小事就不会发展成为今后必须修缮的工程，那并不意味着在深思熟虑后不能推迟某件不急需做的项目，对于那些假以放到以后进行的活动要做记录。

⑤建立一个系统提醒自己去提醒别人。明白自己有多少时间是浪费在一而再、再而三地索要信息或请别人做某件事上。建立一个系统，使自己能够记录下每个未能得到答复的要求。当人们知道你总是在做记录，他们会在你第一次提出时就做出反应。

⑥做出决策。一个时间浪费大致总是在等待更多信息的时候推迟做出决策，信息永远不会是完全的，决策延误了行动也会延误。

⑦放权。是否总有一排人站在你的办公室门口等着你对这件或那件事作决策。给下属成员一些决策的责任，不但使他们也使自己有自由的时间。

⑧清理你的办公桌。如果你的办公桌上堆满了备忘录、电话记录、报告、信件、散页的纸张等等，时间就会在你寻找某个需要的东西时浪费掉。

⑨建立一个好的，但是简单的文件系统。有多少时间被浪费在寻找重要文件的过程中？把文件收好，放在今后容易找到它们的地方。

不要求完美。“完美就是没有效率”，在一个过程中总是吹毛求疵直到每件事都绝对完美无暇，是对时间巨大的浪费。

对错误承担责任并且改正。承认错误要比试图隐瞒它花费少得多的时间。简单的错误不会发展为大的灾难。

建立工作进展情况的自动检查系统。有了它你就能够知道每件事在什么时候是按日程并且正确进行。你将在问题还很小、可以控制的时候及时发现它们并且加以处理。

对过去的做法怀疑。仅仅因为某项任务总是以一个特定的方式去做，并不意味它就是必须照着那种方式去做，会有一种更好的方法，实际上，几乎肯定存在一种更好的方法，关键是如何找到它。

有些经理有一种不好习性，即实施项目，干了一段时间，就会半途而废，又重新开始另一件事。他们这样做的原因是在遇到障碍或问题之前努力工作，一旦遇到障碍或问题，不是想办法冲破障碍或者解决问题，而是躲开去做另一件事。他们喜欢做简单和熟悉的事情，因为他们害怕失败。

然而，最终他们还得回到这些项目上，但是为了赶上速度不得不花费更多的宝贵时间。当然，原先困扰的问题仍然需要解决。

如果一次把事情做完，工作就会做得更快、更有效率。如果你喜欢把事情分成一小份一小份地去做，那么就把大的工作分割成小的任务。按顺序处理每件任务，从最困难的任务开始做起。把困难的事情先解决掉，会使余下来的工作简单，并且减少了焦虑感。工作的完成能够给你许多成就感。

而做成更多事情的方法是在每件任务上花费较少的时间。关键就在于学会如何不牺牲质量的前提下花费较少的时间做每件工作。下面有五条建议，对现代经理会有所帮助：

①在信件的底部或边上空白处写下几句话来答复函或通知函，然后复印一份，把原件寄回。这会省下口授或用打字机把答复打出来的时间以及速记员的打字时间。因为纸上的空间有限，所以你的回答一定简要明朗，只说有必要说的话。

②在周围没人打扰的时候，你可以做自己的工作，或早来或者晚走，要么在其他人吃午饭的时候工作。

③不要允许别人来打扰。如果有某个人走进了你的办公室，并不在日程安排之内，他想和你谈谈与他自己有关的某些事，那么就毫不客气地立刻拒绝。

④知道在哪儿可以找到东西。把你需要参考的资料放在伸手可及的地方，了解文件档案系统、计算机系统，知道哪张办公桌上做哪些工作，公司的有关记录保存在哪里，等等。

⑤培训好你的员工。最好的节约时间的办法是有一帮训练有素的手下，你不必花费你的时间向他们解释事情。

第五节 效率提高10%的秘密

音乐大师们可能在一年或数年中每天都必须拿出大量时间进行苦练，才能使技艺略有长进。事实上，他们的技能已经达到较高的水平，但就为了保持这个水平，他们便不得不付出大量时间练习，更别说在此基础上再有所提高。一位古典音乐家坦言：“一天不练，自己知道。二天不练，妻子知道。三天不练，听众知道。”

但就经理人的素质而言，却少有甚至没有可堪称大师者。所以经理人可以在个人能力方面取得显著的改善效果——10％～25％以上——且无需付出太多心血。

比如制作某种小型器具，你一小时能做50个，你能把效率提高10％，即每小时做55个吗？也许可能。开动机器说干就干！你不需要对生产方法进行根本性变革，也无需有超人般的生产速度，只需稍微加把劲。

你会发现几乎任何事情要提高10％的效率都不难做到，而这少许的努力将产生不菲的回报。在前一个例子中，如果你在器具生产车间每天工作8小时，效率提高10％后，一年将多生产1万套器具。如果每套器具的利润为10美元，则每年的赢利将额外增加10万美元。

把效率提高10%，如何能更有效地利用时间？《赚钱术》杂志中有一篇文章为提高日常活动效率提出了以下几点建议：

①定出专项时间。如果你需要专心致志于某几个棘手难题，不希望被打搅，可以预定出几段专项时间。告诉你身边的人，在这几段专项时间内任何人都不见。

把比较容易办的事放到专项时间以外，在专心投入某项工作之外的其他时间内，尽可以记记笔记或读读商贸杂志。

专项时间要雷打不动，如果你的专项时间定在午后2点至4点，就不要打算在下午3点去看牙医，否则会使你的专项时间被肢解。

②注意小憩。较高的工作效率只能保持一两个小时，这是集中精力工作的最佳时间长度。研究表明，全神贯注于某种活动90～120分钟后，精力便难以继续集中。这时你需要休息一会儿，以便于体内进行生化反应，恢复体能。两次紧张的工作会议之间的小憩无需太久，2~5分钟便可为你补充足以支持一两个小时工作的能量。

③注意饮食。多获取10％的能量。在实施全套提升体能计划之前，工作中注意以下两点：午饭不要过饱。否则会使你恹恹欲睡。应试着“少食多餐”。所谓少食多餐是指破除一天二餐或三餐的传统习惯，改为多次少量进食。专家认为这更有利于健康。在布拉格进行的一项调查表明，将每天二餐的热量分多次摄取的人较少患心脏病。

在工作时不要饮酒。酒精会使你睡眼惺忪，影响思维能力。工作午餐时，可以要一杯柠檬汽水或冰茶，而非葡萄酒或鸡尾酒。

④提前起床。将起床时间提前10％。你想寻求一种能提高个人办事能力的简便有效的方法吗？那么就请你每天提前一个小时起床上班。提前的这一个小时不会使你感到困倦，相反只能为你带来意想不到的惠泽。你尽可以在办公室里开始变得蜂拥一团之前，悠哉游哉地品品咖啡，查查邮件，读读报纸，回回信件，或回顾一下昨天的工作。

⑤避免浪费时间的活动。少浪费10％的时间。尽力避开浪费时间的活动。比如参加那些专业协会、社区联防队、志愿者团体等，你一定要肯定其确有价值而且自己感兴趣才行。你越感兴趣，你就会越投入，你自己以及这个组织就会因为你的参加而获益甚多。千万不要仅仅为了承担义务而随便地参加一个什么组织，不要去参加那种自始至终你都是一个盲目的跟从者的会议，即使你在该组织中担任领导职务，那样只会浪费你和别人的时间。

⑥让思考速度提高10％。像其他任何事情一样，思考也是一个不断进步的过程，它可以被传授，被学会，可被实践和发展。过程很简单：找出问题所在，汇总所有的相关因素，寻求相互之间的关联，建立一个清单，收集反馈意见，与其他人合作，为新思想的产生提供机会。一旦你理解了这一过程，便可以从容地制定决策，解决问题，并灵感泉涌。

第六节 立即行动，拒绝拖延

繁忙的生意常常会使你精疲力尽，这时你可能忍不住要对自己说：“我为什么要这么累呢？有些事情不如留到明天再去做好了。”

然而这种想法却是极为危险的。我们不妨来谈谈有关“即时处理”的问题。根据效率专家提供的材料，在同样的时间内，用同样的力气做尽可能多的事情的最佳方法就是所谓的“即时处理”。

简单说来，即时处理就是一旦决定了自己要做的事，不管它是什么事，立刻就动手去做。“立刻”这一点是至关重要的。

对于能够遵循即时处理原则的人，不但做起事来往往得心应手，还能轻松愉快、卓有成效地做好工作。他们在遇到需要交涉的问题时，不会拖延时间或拒绝登门拜访，也不会自己寻找借口把今天的计划拖到明天。因为他们已经养成了一种习惯，即凡是必须干和想干的事就要马上处理完毕。

你可以拿出一天的时间来试着做一下，对任何事情都不拖拉，要立刻着手处理。尤其是随时处理完细小琐碎的事，因为这些小事往往便是浪费时间的最大根源。如果有一些事一次干不完，就定下完成的时间，然后在限定的时间内务必把它完成。

立即动手，这不仅省去了记忆、记载或从头再干的功夫，而且解除了把一件事总挂在心上的思想包袱。如果一个老板对一切事务性的工作都采取即时处理的原则，那么就省去了对同一件事再做第二次、第三次的工夫。

如果有信件需要答复，你就应该在看完原信后立刻动手写回信。如果拖延几天再写，就得再读一遍原信，当然就多费了一番工夫。你的脑海中一旦闪现出对工作有用的主意、想法时，就要马上动手记下来。无论什么事，“再来一次”都会造成时间的浪费。

当然，有些事情是需要深思熟虑的，需要花时间详细考虑，但对于不太重要的事，“立刻动手”显然是最佳方案。

从这个意义上讲，只有“现在”才是通向成功的唯一可把握的东西，而“明天、下周、以后什么时候再说吧、等我有空儿”等等这些话往往是失败的同义语。

世界上每个人都有推后任务或工作的冲动，每个人都会在不同程度上拖延工作。无论你拖延的习惯有多严重，这里的方法可以帮你“戒掉”它。

①自我审视。首先，仔细审查一下你的拖延习惯。你每个月是否推后相同的事情（推迟付账，甚至是在你有钱偿付的时候），或者你无论多小的事情都要拖延？找出你拖延的规律，并注意你何时何地靠拖延工作来帮忙。

②克服恐惧。一些拖延工作的人实际上是害怕做手头的任务或项目。这个任务或项目需要他们从舒适的环境中走出来，一提到这一点他们就动弹不得。你会经常发现当人们担心接听电话的一方可能不愿听到他们要说的话或将会回绝他们时，人们就会拖延打这个电话。

要消除担心就要在意识中明确它。然后确认你的优点和技能，回忆以前做成功的事情并将他们写下来；明确并承认你的弱点，将其转化为优势；对你成功的意义作合理的评判，并专注于你自己的需要和期望而不是别人的。

③不追求完美。完美主义可能是拖延工作的常见原因。完美主义者不愿意着手工作，因为他们担心他们可能无法达到自己的高标准。一个完美主义者将变得固执于细节，力图掌握住工作中的方方面面，而忽略了工作的推进，直到最后一分钟来临，因为如果工作没有做他们就不用面对不完美的可能了。将你的标准和价值观仔细地审查一下。他们真是你自己的吗，或是别人？还是标准定得太高以至带给你失望的烦恼？如果是这样，那就改变你的标准和价值观，制定切合实际的目标。

还有就是为满足他人期望而生的忧虑，这是一个难题。如果你不再试图成为别人眼中的“完人”，那么你将发现你自己就不错；当你认识到你的失误是绝佳的老师，错误是宝藏，而你的弱点常常隐藏着优势的时候，你便开始接受你自己了。一旦你接受了自己，就会发现你总是在尽力做得最好，而他人的期望已变得不那么重要了。

④制造危机的态度。如果你多年来都因在最后限期的压力下工作而感到刺激（或有所回报），你可能是个喜欢制造危机的人。危机制造者完全相信只有在最后一分钟他们才会被激发起来。虽然连连抱怨没有时间，他们却觉得约会迟到，刚好赶上班机以及在一件件未完成的工作间奔忙使他们得到了好处。危机制造者常常让别人急得发疯，他们常常造出危机并试图在最后一分钟解决，想让自己看起来在压力下表现良好。

如果你是个喜欢制造危机的人，那就应该努力平衡你的生活。学习如何在工作之外建立一种有价值的生活，而不是在工作中寻求爱或需求的满足；学会提高你的效率和工作质量，同时戒掉突击工作的习惯。这会让你的生活从从容容而不总是危机四伏。

⑤少允诺多完成。贪多的人最难意识到他们想要做的太多，因为每件事对他们都是重要的，授权、拒绝以及设定优先次序并不是他们的强项。

如果你是一个贪多的人，那么应该首先明确在限定时间内完成任务，什么是必须做的什么不是，对任务做通盘考虑；然后做完成它所需要做的事情。

应该明确要完成的目标以及完成时间，并将这些目标分成小目标（例如，一次集中完成报告的一部分），最重要的是要少允诺多完成。

⑥制定计划。既然现在知道了自己拖延工作的原因，那就制定计划去减少和控制拖延。可以从安排你项目的每个具体任务开始，将完成这个项目所需做的任务列出来，排好轻重次序。完成一个任务就做一个标记，并奖励一下自己。

从最让人不愉快的任务做起，顺着列出的表单一直做下去，直到简单的任务。

每天都完成一些你计划中的事情，并随时把新的任务和项目纳入计划，即使是5分钟内就能完成的事情。列出两三件有助于完成任务并可以在5分钟内做完的事情，完成其中的一件，然后奖励自己。

将你通常逃避的任务与你喜欢做的事安排在一起，例如“我要写半个小时的每月报告再回家”。

⑦不必后悔或优柔寡断。当该开始你的任务而又忍不住要拖延时，不妨坐下5分钟，想想你即刻要做的事情。设想一下拖延工作和按计划工作所带来的情绪和身体上的不同后果。当你做过这一番思量后，只管做你认为最好的，不必后悔或优柔寡断。

想象一下如果你不是一个拖延工作的人，在下一个小时或第二天你会做些什么。在你的脑海中形成一个清晰的图案，然后将自己扮演成那个角色，在接下来的一小时或一天里，假装自己是一个不拖延工作的人。做完后，评判一下你的“演技”。做得怎么样？感觉如何？

当你有冲动要把计划付诸行动时，不要放弃。想到了就做，做到不想做为止。

给自己定一个按时完成任务奖，奖励要实际并按事先定好的办。要留意会引诱自己不按计划行事的想法，例如“我明天再做”，“我应该休息一下了”，或“我做不了”。要学会扭转自己的思想倾向：“如果我再不做就没有时间了，接下来还有好多事情要做”，“如果我做完这个，我就会觉得更自在些了”或“我一旦开始做就不会那么糟糕了”。

如果开始动手对你是一个挑战，那么设计一个“10分钟计划”：做10分钟你惧怕的工作，然后决定是否继续。

如果你在工作当中卡了壳儿，那就改变一下工作地点或姿势，休息一下或者换一下工作内容。

利用一下能为你的项目提供咨询帮助的朋友、教练或师长。在工作进程中向他们求教，告诉他们你需要他的支持，你需要倾诉你对工作的感想，你需要他或她的鼓励。

⑧建立行动档案。每日记下你的成就并以此给自己嘉奖，原谅自己的退步并做好与拖延习惯斗争的下一个计划。

在记事簿中，明确自己的借口，与自己辩论一番，然后根据工作给自己重新定位，找出消极的态度并写下积极的可激励自己的态度。如果你非常烦恼，在记事簿中写下你所有的沮丧。如果你犯了个错误，写下从中学到的有趣和有益的东西。

如果这些方法对你起作用，那就继续下去；如果没有，就试试其他的方法。拖延工作可能是我们逃避或不想我们对自己不满意的一种表现。

第七节 努力成为你所从事专业的内行

过去的老板每天只需要为三件事操心：向他汇报工作的人、员工完成的工作量和财务收支状况。当然，你也可以再加上一个第四项——效益增长。但是，一般说来，只要公司的财务收入大于支出，效益增长是不成问题的。

现在，问题已经不再像过去那么简单了。老板们不仅需要掌握管理专业和相关学科的精髓，而且需要具备更高的素质。

仅仅成为处理员工事务的法官和调解人是远远不够的。今天的经理还需要有工业管理专家的理论支持、人力资源专业管理人员的气质和律师的辩论技巧。

但是，无论过去还是现在，老板们一天到晚离不开的还是钱。有了钱，银行业务、资金筹措、会计核算和缴税问题的解决就轻松多了。

至于工作本身，好像现代社会的每项工作都要求老板能够熟练操作个人电脑。

在现代社会中，工作的复杂性和专业化程度都有极大的提高，对一个公司管理人员来说，要精通一切成为全才是不大可能的。但是，每个老板都需要掌握并运用一套基本的经营管理规则。这些规则是很基本的，它们可以帮助老板们客观地审视自己并找出自己工作的动力源泉。在这样做的时候，他们将会感悟到哪些管理方法是比较令人乐意接受的，哪些管理方法是可以舍弃的。如果你不能在所有的人面前成为万事通，那么你最起码也应该成为你所从事专业的内行。作为一个老板，应该努力做到以下几点：

①工作要比别人更努力。比雇员更加努力(至少是一样努力)地工作，会使老板在雇员心目中建立很高的信誉。没有信誉，你就不可能领导大家展开工作。没有信誉，任何人都不会追随和拥戴你。

②告诉员工该怎么做，然后放手让他们自己去处理问题。当老板认为自己知道怎样才能比别人做得更好时，他就可以告诉下属，他们应该怎么做。但是，有一个极其重要的原则：就是绝不反反复复絮絮叨叨地说个没完没了，只须向员工们讲一次(如果问题比较敏感，也可能再讲第二次)，然后老板就不必再说什么了，因为员工能够自己解决有关问题。

身为老板，如果有问题，就应该把问题向员工讲解清楚。在需要员工本人直接提供服务的情况下，把服务质量维持在一定的水平上是很必要的，也是极具挑战性的。如果老板告诉员工们应该怎么做，就可以使他们能够按照他的方式去处理问题，并且做得跟他一样好。这样就可以使公司的服务水平不至于差别太大，也不至于对公司的整体威信和业务关系产生不利的影响。但是，从传授的方式中跳出来，也是十分重要的。这可以帮助老板由此来判断员工们的工作能力。如果一个员工掌握了正确的工作方式，并且知道怎样摆脱既有方式的约束，去进一步提高其服务质量，那么这个员工是有能力的。反之，做不到这一点的人则是没有能力的。

③除非你知道怎样能做得更好，否则就不要瞎掺乎。如果你知道怎样才能做得更好，就告诉员工们照着去做，这显然是很好的。但是，在现代社会，每个人都不可能是万事通，老板也是如此，他们不可能对一切事情都了如指掌。他必须十分清楚什么时候可以参与进去指手画脚，而什么时候又应该呆在一边静观事态发展，以保持清醒的头脑。

有时候老板误以为他可以参与并帮助解决有关问题，而实际结果却恰恰相反。大量的事实表明，在没有老板参与的情况下，公司员工们经常比在他参与的情况下做得还要好。因此，特别要提醒老板：除非你知道怎样能做得更好，否则就不要瞎掺乎！

④下决心做好一件事，而不是所有的事。由于每个人都不可能成为全才，所以每个人都必须为自己恰当地定位。一旦你的业务达到了一定的规模，那么要想继续使一切情况都随时处于你的控制之下是不可能的。为了公司的进一步发展，老板需要为自己重新定位，而不应该胡子眉毛一把抓，事必躬亲，也不必什么事情都让人向你汇报，而是应该把工作集中于一个方面。

作为一个老板，与其漫不经心地对许多工作都蜻蜓点水地指导一番，不如深入研究一个问题更好些。因为如果这样做了，你还能够解决一些问题；而如果你对任何问题都深入不下去，你可能任何问题都解决不了。

⑤当事情比较难办时，要能够放松一点。在业务方面遇到麻烦事是很正常的，作为老板，应该正视困难，并且应该显示出幽默感来。但是，表现幽默感的前提条件是：第一，如果不表现一些幽默感出来，工作就显得太枯燥乏味了；第二，工作中发生的许多事情比较可笑，可以作为幽默的素材。

当工作一筹莫展、前景暗淡时，每个公司员工都会感到十分巨大的精神压力。这时候，一个适时的笑话，几句中肯的批评，或者对目前的严峻处境进行一番嘲弄或开一番玩笑，将会使一切紧张气氛和不安情绪烟消云散，从而在轻松愉快的气氛中解决危机，并且不会产生不良的后果。因为，如果员工们看到你的心情并不如他们所料想得那么低落时，他们的感觉可能会更好一些。幽默感的作用真是妙极了。

第四章 引领时代

第一节 总经理的创新意识

总经理是企业技术创新的决策者和组织者。企业技术创新的成功与否，总经理起着关键作用。成功的总经理要有强烈的历史责任感、高度的洞察力和创新意识。因此，要搞好技术创新，总经理首先必须有强烈的技术创新意识，才能积极有效地组织企业的技术创新活动，并推动技术创新活动的健康发展。

技术创新是一个复杂的系统过程，是一项融合着多种关系在内的综合性创新活动。其中，创新意识是企业技术创新最重要的价值观之一，从大的方面，它可分为战略创新意识和过程创新意识。

①战略创新意识。就是要从战略上、全局上，即从企业乃至国家的长远利益、整体利益出发，对企业技术创新进行决策和规划。具体地讲，就是要实施技术创新战略。从宏观背景分析，这一战略应当确立“以科技成果转化为重点，以市场为导向，以产品创新为龙头，以经济效益为核心”的发展战略，以及与之相配的创新观念、创新体制与社会环境、发展模式与运行机制、科技投资体系、金融体系、政策体系、法律法规体系、市场体系，等等。从微观环境分析，即对企业来说，主要应着眼于企业技术创新能力长期、稳定地提高，从市场销售、组织结构、管理制度、产品工艺、决策等多方面营造企业的技术创新机制，正确处理好企业在技术创新上的近期效益与长远效益、引进技术与消化吸收等多种矛盾关系，而不应计较技术创新在短期经济效益上的得失。在实施技术创新战略中，市场战略是技术创新的首要战略。其内容主要包括：面向国内和国外两个市场，以便取得更大的效益和提高我国产业的国际竞争力；抓好对不断变化的市场的调查研究和售后服务；在提高民族产业产品国际竞争力的前提下，提高国内外市场的占有率。

②过程创新意识。技术创新是一个把新设想在具体技术活动中的应用转变成能在市场中产生销售份额的过程，即把科学技术转变成现实生产力，从而搞活经济，促进经济增长的过程。过程创新意识要求把技术创新作为一个过程、一个整体，并且把各个环节、方面的创新有效协调起来。在这一过程中，首先要有企业是创新主体的主体意识，产品工艺创新中的竞争意识和名牌意识，机制、模式创新中的改革意识，决策创新中的超前意识，市场创新中的竞争意识和服务意识以及管理创新中的人才意识，等等。整个过程的各个环节有机协调，创新意识贯穿整个过程，从而最大限度地发挥技术创新的作用。

第二节 强化创新意识

1.全面真实技术创新的重要意义

不少企业的领导之所以创新意识不强，主要是对技术创新的重要意义还缺乏认识。当前，即全球信息化、网络化、一体化的大趋势下，科学技术发展日新月异，人类知识总量迅猛增长，经济生活瞬息万变，对一个企业来讲，不先行一步、不超越，就被动、就可能被淘汰。尤其是走入知识经济时代的今天，不能再像过去那样依赖于资源和资本，必须认识到知识经济作为一种新的、复杂的经济形态，更加依赖于知识的积累和应用，更加强调创新的作用。知识经济的关键在于创新，技术创新已成为知识经济的基础和落脚点，只有不断创新，才能获得持续的竞争优势，才能弥补资源和资本上的不足。

2.正确认识和解决企业技术创新中的现实问题

要强化领导的创新意识，就要解放思想，开辟新的道路，寻找新的突破点，必须打破原有思维方式。传统思维和新思维在动机来源上的主要区别是，传统思维主要考虑外部作用和影响，而新思维着眼于内在创造力。思维方式的转换就是要我们学会跨世纪的思维方式，学会按照打破现状思维的独特性原则、展开目的原则、追求应有状态原则、系统思维原则、收集必要信息原则、参与介入原则以及继续变革等七项原则，来正确认识和解决企业技术创新中的现实问题，从而达到创新和对系统的重新整合。

3.加强学习，尽快成为知识型总经理

积极培养知识型企业家，要掌握以下几点：一要激发对学习的兴趣，有了创新的使命感、紧迫感，自然就有了明确的学习目的和动力，就会对新知识有一种永不餍足的爱好，这是所有好的革新者、创造者的特点。二在学习的内容上要广泛、适用，除了学习必学的专业、科技文化知识、现代管理知识外，要特别把创造性思维与方法的教育作为最重要的必修课，以不断提高他们的创造思维和创新能力；同时要根据自己的工作需要，学以致用。三要注意学习方法的创新，除了见缝插针以及刻苦学习的精神外，学习方法的创新很重要。四要创造知识化的学习环境，尽快建立和完善职业教育和继续教育体系，针对不同程度、不同职业的企业家，采用适宜的组织培训、进修形式和方法，分层次培训和进修；还要尽可能配备现代化的学习设施，如电脑、网络等，使他们每天不停地接受最新的信息、最新的资料，学会用最新的处理程序过滤和加工变成知识和智能的本领，尽快成为知识型的企业领导人。

第三节 适应全新思维

1.管理观念创新

世上没有永远对任何企业都通行的管理模式，在不同的时期，不同的企业都应有与之相适应的形式。在管理世界中，没有权威，只有创新。美国的管理专家毕可斯描绘了这样一幅画面：由于信息技术的日益进步，未来企业的办公室内，看不到一个员工，有人选择在家或工作室工作，有人在外面拜访客户，所有的工作部可以通过网络进行。迹象表明：虚拟的办公室工作状态，已逐渐成为发展趋势。这种情况的出现，打破了传统的权威管理和严格管理，意味着组织的分权，把权力从领导者手中分散到组织成员手中，员工获得了独立处理问题的机会。领导者则支持、指导、协调员工的工作，激发员工的智慧，并为员工服务。这时企业的领导不再是聪明的总裁，而是集体智慧的网络。大家通过网络分享信息，在企业内部形成一种“无为管理”的管理理念。所谓“无为管理”并不是取消管理，而是管理进入更高层次和更高的境界，人人都是管理者，都是重大决策的参与者，也是决策的执行者。管理达到如此境界，才能使领导者摆脱日常事务，面对未来，纵观世界，审时度势，筹谋企业发展的根本大计。

2.采用扁平化的组织结构

知识经济时代，信息技术的发展使得知识在管理者及劳动者之间共享，企业组织等级结构已不再受到管理幅度的限制，纵横交错的信息渠道造就了一种崭新的组织结构——扁平化的组织结构。企业扁平化的组织结构是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。扁平化的组织结构是一种静态构架下的动态组织结构。其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过未来凝缩时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。扁平化组织结构的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调成本，还大大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力。不难预言，扁平化的企业组织将是知识经济时代独具特色的组织创新。

3.建立学习型的企业组织

随着知识经济时代的来临，市场信息复杂多变，人类知识日益膨胀。在美国，每天约有1090家企业诞生，同时每天又有1000家企业倒闭。人们不仅要问：面对纷繁复杂的变化，企业如何才能保持永久的生命力？英国壳牌石油公司的企划主任伍德格告诉我们：“企业唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”真正出色的企业，都是那些能够设法使各阶层人员全心投入并能不断学习的组织。彼得·圣吉在研究系统动力学的管理理论和无数优秀大企业的管理实践后提出：未来理想的企业组织形式是学习型组织。学习型组织必须进行以下几项修炼：一是超越自我，不断学习，集中精力，培养耐心，客观地观察事物；二是改善心智模式，发掘内心，并加以审视；三是建立共同愿望，把领导者个人的愿望转化为能够鼓舞组织的愿望；四是组织团队学习，运用深度交谈和讨论，建立真正有创造性的“群体智力”。学习型组织的出现，是企业制度的一次创新。

4.制定全球化的经营战略

全球化的战略，首先是面向全球开发与配置资本、劳动力、技术等生产资源。根据不同地区的不同利税和金融风险来配置资本，根据不同地区技术发展水平和优势来组织技术开发，根据不同地区文化水平和企业需要来开发和利用人力资源。其次，建立一套基于国际分工协作的高效生产体制。越来越多的企业改变了以国内生产为主、海外生产为辅的传统经营方式，力求建立各种形式的海外生产基地。再次，全球化的经营战略更多的是指建立面向全球的国际市场营销体系。许多企业通过启用当地营销人才或加强培训等方式，大力培养不仅懂营销、懂外语，而且熟悉当地文化特点和消费习惯的营销人才，以完善国际营销体系，迅速准确地把握市场信息。

5.倡导以人为本的企业文化

在向知识经济时代迈进的过程中，最主要的经营资源就是知识，因此综合利用知识能力的人才也就越来越重要。这时，企业能否成功的关键往往取决于对人力资源的开发和管理。工业社会里的企业文化，把人看成是“经济人”、“社会人”，认为人仅仅是生产机器的一个组成部分，忽视了人的精神需要与创新精神。而知识经济时代的企业文化把人看成是“文化人”。它注重发掘人的内在潜力和积极性，偏重于人的作用和价值的实现。近年来提出的“柔性管理”就是一种以人为本的企业文化，它通过管理者与员工的直接交流，使管理者更加关注员工的需要，为员工提供更多的发展事业的空间。微软公司的成功奇迹可以说是代表了一种以人为本，重视内部创新人才的企业文化的胜利。

6.重视知识型的生产要素

知识经济时代，高新技术渗透到商品产、供、销各环节，谁率先进行技术创新，拥有先进技术，生产出成本更低、效用更大、更能够满足消费者需要的新产品，谁就会在竞争中处于不败之地。反之，就会在竞争中处于劣势，被市场淘汰出局。不创新无异于慢性自杀。美国的王安电脑公司曾鼎盛一时，但进入20世纪80年代以后，电脑市场竞争激烈，而该公司满足于自己产品在设计和技术水平上的优势和声誉，没有跟上电脑转型创新的步伐，及时推出新型电脑，终于败在美国国际商用机器公司和苹果公司手下，最终导致破产。由于技术创新大多具有高效低耗、较少影响环境的特点，因而可以提高效益，加快速度，调整结构，优化配置，实现企业要素的最佳组合，使企业始终保持旺盛的生命力。

第四节 具备创造未来的能力

人类进入21世纪的今天，科技的发展比我们的想象来得还快。早在1995年的十大科技新闻中，有一项是：美国微软公司8月24日向全球推出的新软件“WIN95”，第一周销售额高达1.08亿美元，被认为是高新技术产业化的一个范例。微软公司总经理比尔·盖茨，美国《福布斯》杂志将之列为世界十大富豪之首，创建公司仅21年，个人财产达139亿美元。

很多企业还在卖他们辛辛苦苦生产出来的产品，而这些高科技企业却在向社会卖科技、卖知识或者说科技化的产品。相比之下，后者卖得更轻松，更潇洒，更富有吸引力。

在激烈的市场竞争中，越来越多的人已经认识到了科技的力量，拥有尖端科技并将之产业化，是很多企业梦寐以求的事；因为有独特的科技化产品，就可领先别人，超越别人。所以越来越多的人认识到，企业未来竞争最重要的砝码，就是科技的竞争。

管理大师德鲁克说：“工商企业中，企业家的特殊工作是：要使今天的企业有能力创造将来。”作为每一个企业来说，不仅要创造现在财富，而且更重要的是要从现在开始，培养企业创造将来的能力，也就是建立企业重视科技、使用科技、不断创新的技能和一整套体系。

科技要求创新，创新是科技的生命。它是比财富更重要的资本。

重视资金而轻视科技，对于劳动密集型和资金密集型企业来说也许是很无奈的事，因为这两种类型的企业所面对的市场的竞争，往往表现为产品质量和价格的竞争，但是明天的竞争是企业创新能力的竞争。

二战结束后，美国3M公司和诺顿公司势均力敌，然而在以后的几十年，他们走向了不同的道路。诺顿公司紧随一浪又一浪的管理热潮，不断采用最新的管理方式，在计划与控制上下功夫。而3M公司却不同，它对新的管理方式并不那么感兴趣，而是设法鼓励员工创新，经常采用他们的新创意。两个公司的结果相差很远：3M公司曾连续六年被《幸福》杂志列为“最受称颂的十佳公司”。

对创造力的管理比对资本的管理困难得多，因为它不是具体的，也不是用数量可以计算的。对于大型企业来说其难度表现得更为突出，因为大型企业的发展更多的要求是规范，规范就是统一，统一就是讲究理性、讲究群体。但是规范与理性又可能扼杀创造力，创造力的发挥更讲究抒发感性，弘扬个性。

创造力不是自然资源，而是作为一种再生资源出现。它与资金最大的不同在于，它不但可以产生1+1＞2的聚合效应，而且其产生效益的体系一旦得到鼓励并形成，则可以产生长久的滚动裂变效应。

能够培养企业的创造力的总经理，才会拥有美好的明天！

第五节 及时更新管理思想

科技革命的浪潮使得许多企业依靠传统的管理方法变得毫无生机，必须另谋出路。企业内部劳资关系的变化也要求总经理们寻求新的体系。总经理们需要对过去那些曾指导众多企业走向繁荣的管理原则进行重新审视，或是进行全面批判，以适应时代的发展。

1.企业的宗旨是创造“财富”而不是“利润”

以往美国企业管理的主流理论认为，企业的目的就是赚钱，利润就意味着管理成功，“获取最大限度利润”、“扩大投资报酬率”成了企业的最高目标，至于产品质量、服务水平等，是不必作为办企业的宗旨的：因为市场机制会使企业找到它应该达到的产品和服务水平。现在，这种思想正在受到批判。

2.留住人才，比招聘人员更重要

传统的管理理论认为，人员频繁流动是企业活力的源泉，是企业生存的基本前提，因而他们对日本的“终身雇用制”嗤之以鼻。不过，这种思想目前遇到了挑战。

《Z理论》的作者威廉·大内指出：“美国企业管理一向是以‘异质性’、‘流动性’、‘个人主义’为特点的，在这种管理环境下，人员流动频繁。美国公司人员的补缺率约为日本的4~8倍。大量的人员流动带来培训成本升高；促使人们追求迅速提升，而忘掉公司目标；人际沟通困难，缺乏合作；企业与职工关系淡漠，彼此缺乏信任感；管理机构严重官僚化，没有人情味；管理当局控制有余，指导和激励不足，等等。”在这种模式下，企业内彼此都是“陌生人”，即使每个人都很出色，但要让大家深刻领会企业宗旨，分担风险，为企业献身，事实上是不可能的。为此他提出应学习日本，使雇佣稳定化。雇员稳定会不会成为公司的累赘？大内说，这是传统管理思想狭隘之处，担心是多余的。其一，因为企业在衰退时期不解雇工人造成的损失，是可以通过赢得职工的忠诚得到超额弥补的。其二，稳定雇用等于公司保持了长期以来积累的技术和管理经验，这是竞争的条件。其三，由于衰退时期员工的报酬、工作日等都可以压缩，使他们分担企业亏损，所以企业仍然有利可得。因此，在技术革新步伐加速时代，抛弃临时雇用思想，确立稳定雇用思想是形势的要求。

3.权力下放，比金钱刺激更有效

金钱万能历来是资本主义的信条。表现在企业管理上，人们普遍认为，只要肯出大价钱，优秀的管理、技术以及职工对企业的忠诚都可以买来。然而实践并非如此，在管理中物质刺激这一魔杖作用是有限的，到一定阶段它就失去了往日的动力。正如美国学者丹尼尔贝克所批评的，对人像对牛一样，需要的仅仅是为了更多地得到牛奶。人，不是经济人，而是社会人。因此，现代管理者要把目光更多地投向物质需求以外的精神需求，尽早放弃“人是会说话的工具”这一原始陈旧观念。由于物质激励是外在的，而不是发自职工内心的需求；并且物质需求容易满足，一旦满足就失去了作用力，因此物质激励并不总是可靠，必须寻求精神激励的途径。对此，当前美国管理界众说纷纭，如有的主张管理要回到基础中去，即改变工人成为机器附庸的状况，让人变成人。有的主张改革管理方式，提倡管理当局和职工建立“亲密感”。有的提出应把权力下放，倡议建立自治小团体等。

4.应该关怀员工而不是监督他们

汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀在《追求卓越》一书中说道：“最近20年来，我们已经给经理塑造了这样的形象：警察，裁判，吹毛求疵，争论不休，长于分析但毫无感情，业务专家，决策人员，总是唱反调，否决别人的意见，喜欢宣布判决，等等。”因为在传统的管理理论看来，领导必须有至高无上的权威，必须是业务专家，必须是拥有处置大权的人物，只有这样领导行为才能有效率。

5.所有者、管理者、员工的“三位一体”

美国早期的企业管理，是以明显的劳资对立为特征的。本世纪初，泰罗的“管理革命”促使管理者阶层迅速发展，介入了两大对立阶级之间。泰罗认为：管理上高度的职能分离是提高企业效率的“普遍原则”，是推动工业革命的强大引擎。当今美国的管理学者认为，泰罗的“让工人作简单明确的工作，管理者从事计划、组织、指挥”的管理思想对美国企业建立标准化大生产方式做出了杰出的贡献。然而今天这种思想的作用已经枯竭，它甚至成了阻碍企业进一步发展的障碍。

6.提高自身实力，从容应付迎面而来的管理问题

①拓宽视野。你不应只看到眼皮底下的机会。韦恩认为，有三种障碍阻碍人们的视野：目光迟钝（看不出变化）、无动于衷（对看出的变化没反应）及套用老办法（根据以往经验做反应）。谨防这些障碍。

②采取行动。在瞬息万变的行业（所有行业不都如此吗？），你可能会在战略上浪费时间。北方电讯公司行政总监吉妮强调，最关键的成功因素是“行动”。只要确保自己的行动完全符合业务目标，就要拼命干。

③实时反应。营销高手麦肯拉在《实时：如何面对永不知足的顾客》一书中指出，顾客在速度方面已被宠坏了。因此，“那些为21世纪做了最充足准备的企业认为，在实时系统方面进行投资对留住顾客至关重要。他们利用信息和通信技术来回应不断变化的环境，更为重要的是，以便在尽可能短的时间内满足其顾客的需求。”

④抓住黄金机遇。《上层》杂志称，现在最赚钱的，是为中小型网上企业外包目前只有大企业享有的自动交易处理能力。“我们说的是贸易服务提供商这种全新行业。它在电子贸易中的作用就像国际互联网服务提供商在入网和主机服务中的作用一样。小型企业是国际互联网商业领域发展最快的部门，向这些企业提供价格适宜的电子贸易能力，其收益相当可观。”

⑤重新创造优势。丰田公司的奥田硕是一位新型的日本总裁。他很快摒弃了日本式管理的传统（终生就业、基于共识的管理），建立了新的典范（因才提拔、加快决策速度）。结果，一种令竞争对手胆战心惊、日本和西洋相结合的成功模式产生了。

⑥网罗全球化探险家。《快捷企业》杂志说，在招聘这一问题上，许多行业的领先企业都得出了同一结论：“素质比知识更重要。招聘并非是找有合适经验的人，而是要找有合适思维方式的人。这些企业招聘看态度，技术靠培养。”全球化探险家的角色分四种：船长（有远见卓识的领袖）、制图员（向导）、大副（日常管理者）和资助者（忠告、经验、资金的提供者）。如果你无法网罗到全部四种人，至少找两位领头人。《红鲱鱼》杂志认为，在发展的每一阶段都需要不同类型的领导，很少有哪个行政总监能胜任所有职能。甲骨文公司蒸蒸日上就是因为有两位领导：运作总监林瑞和行政总监艾立生。艾立生专注于他的强项：激励员工、推销甲骨文公司的企业精神。

⑦不断选择新的增长之路。从下列五条全球运作之路中任选一条：打破规则（打破行业平衡）、参与竞争（在不断增长的市场满足现有需求）、制定规则（控制市场标准）、专业经营（专注于缝隙市场）及临场发挥（从变革中获利）。

⑧瞄准局限。要提高利润，很显然，关键并非降低成本。至少对戈拉德来说是这样。这位流行经典作品《目标》的作者指出，每个企业在经营中都至少有一种局限。不然，企业的利润将无穷无尽。因此，关键是瞄准局限，提高产出（企业通过销售获取资金的速度）和利润。

⑨学习、学习、再学习。你并不认为人们已忘记了“学习型企业”，是吧？现在，成为一个学习型企业日趋重要，你更不会这样认为了。日本的野原教授指出：“在一个唯一能够肯定的东西，就是什么都不能肯定的经济世界里，保持竞争优势的唯一源泉就是知识。”由于当今世界的竞争游戏总是快手者胜，因此企业的总经理必须比对手更快捷地掌握新技巧、学习新技术、取得新能力……企业不仅要获取市场份额，更要获取知识份额，把握尖端产品和流程的知识。

⑩打破常规。有两种战略逻辑可供选择：一是常规的战略逻辑，另一种则是被W.金昌和莫邦在《哈佛商业评论》杂志上所称的“价值创新逻辑”。思维方式应立足于顾客所寻求的整体解决方案，“不管这样做是否会超出企业的传统业务”。

第六节 不断创新，进入新的高度

出生奥地利的美籍经济学家熊彼特认为：企业家是经济发展的带头人，其作用在于“创新”。“创新”是企业家的本质特征。“创新”论是熊彼特经济理论的核心，企业家则是“创新”论的焦点。他常常直接把企业家称作为“创新者”。熊彼特把企业家的创新称为“创造性的破坏”，称为“不断破除旧的生产方式、创造新的生产方式，经济结构不断地从内部进行革命突变”的过程。

用熊彼特的观点看，企业家是富于创新精神的开拓性人物。只有那些具有创新精神、对经济环境做出首创性反应、推动企业超常发展的经理人员才称得上是企业家。

对于企业家的评定和确认，实际上包含两方面的过程和内容：对作为经营管理者的评价和对作为企业家的评价。

对于经营管理者的业绩评价，各国大多是通过经济评价、管理评价和社会评价及与之相关的准则展开的。经济评价是最传统、最基本的方法。

这种方法强调经营管理者的经济能量。看一个经营管理者能量的大小，一般可以从分析企业规模、发展速度、投资收益率和市场占有率等指标入手。管理评价强调职业的企业管理者的管理职能，通常采用的评价内容和指标有：自信心和决断力，战略规划意识，创造能力，应变能力，人力资源的调用、激励及协调的能力，等等。社会评价是从企业如何履行企业的社会责任的角度来考察经营管理者的贡献能力的。所谓社会责任，是指企业在追求经济和员工的利益的同时，必须承担保护和改善公众利益的义务。

对于企业家的评价，除了上述准则之外，在定性和定量的评判标准的程度上，都严格和复杂得多。企业家从成长到成熟确有其不可割裂的阶段和过程。如果把企业家认作具有超常业绩的企业经营管理者，则在他的成长、成熟过程中，人们(包括企业内部、经济界、政府和公众)对他或她的评价，采用的是一系列具有横向和纵向延伸度的动态标准。在企业家成名之前，人们评价他或她采用的是社会上对一般企业经营者所采用的方法和标准；在成名之时，他或她或许要接受比较苛刻的舆论，因为人们要用企业家的标准去衡量他或她；成名之后，“马太效应”会使他或她有一段顺利畅达的时期，人们对他或她的评价往往高于他或她实际的水平；当他或她头上光环的亮度达到一定的程度时，人们施加于他或她的是一套新的评判标准，即除了要求他或她符合作为企业家的一般标准之外，还要在这套标准之上叠加他或她历年的成就和其他企业家特有的成就。于是，一个人要成为企业家或许还不是最难的，困难的是成为所谓的企业家之后，他或她只有不停地、加倍努力地奔跑，才能保住头上的桂冠。由此，我们可以说：人们心目中对企业家成功度的评价与企业家实际的成功度是有差异的。

人有生命周期，产品有生命周期。企业家也面临一个从起步到成长、从成长到成熟、从成熟到衰退的过程。我们把这个过程称作“企业家生命周期”。

借用营销学中有关产品生命周期的理论和方法，我们把“企业家生命周期”也分为四个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退期。处于引入期，未来的企业家人微言轻，虽埋头努力却得不到足够的承认。进入成长期，企业家开始引人注目。一旦迈入成熟期，企业家头生光环、荣誉紧跟成就滚滚而来。虽然，高峰过后，企业家的实际成就已不如从前，但绝大多数人未能察觉这一点。终于，衰退期开始了。此时，工作成就每况愈下，不仅周围评价下降、指责不断，企业家本人也日感心力交瘁、回天无术。

绝大多数企业家无法逃避这样的周期。境遇差些的，走的是一条陡形下降曲线，即迅速衰退，失去企业家的光辉形象。境遇好些的，走的是一条坡形下降曲线，即缓慢地衰退。只有少数杰出的企业家，在衰退期到来之前就认识到往后的必然发展趋势，并做出相应的反应。结果，他走的是一条再次上升的曲线，即在衰退之前，通过又一次创新，进入新的发展境界。从实践看，可以作为“企业家生命周期”模型印证的世界知名企业总经理不胜枚举。

我们把造成“企业家生命周期”现象的原因概括为企业家自身主观的和组织与社会环境客观的两大因素。

从企业家主观方面分析，常见的原因是：创业孕育成功，成功容易背弃创新，背弃创新预示着危机。企业家往往是从社会地位卑微的不得志的人中间产生的。创业时他们没有包袱和顾虑，不存在自我形象问题，经济上也无业可守。因此，他们敢于创新，不怕失败。但是，一旦成功，他们便会得到一系列的报偿：权力、荣誉、金钱和地位。很快，这些报偿成为他们继续奋斗的包袱。他们开始注意保护自己“完美”的企业家形象，害怕失败，不愿再冒风险。这一点，恰恰是与企业家的精神相悖的。企业家的生命力来源于创新，一旦放弃创新，害怕动荡和风险，企业家也就等于放弃了自己作为企业家的灵魂。可惜的是，许多企业家在成功之后，刻意保护已经建立的秩序，固守那些已有的定论和已建的阵地，而不敢跨越雷池，实行新的变革，开辟新的领域，特别是不敢涉足那些原先并不熟悉、充满风险的新领域。在这方面，企业家的素质得到了彻底的考验。创新应是企业家的本质特征。创新意识和能力的耐久性又是判定企业家素质高低的重要标准。创新意识、创新能力及其耐久性是决定企业家生命周期形态的主观方面的主要精神因素。同时，企业家优良的生理素质和技术素质也对企业家的创新活动起着重要的支撑作用。许多企业家逃避不了衰退的命运，从生理上讲，与他们年龄增长以致心力交瘁、不堪劳顿有关；从技术上讲，与他们的知识老化及判别能力下降有关。

从组织与环境的客观方面分析，常见的原因是：成功意味着更激烈的竞争，成就意味着更高的目标与评价标准，新的标准孕育着不满和失落。企业家的成功总是伴随着企业的成功。其实，企业成功的背后，除了企业家的独特贡献之外，是许多企业员工共同的辛劳、汗水与奋斗。企业家和企业成名之后，员工中容易同时产生两种相背的心理期望：一方面，创业的艰难和疲惫使他们滋长出“歇一歇”的要求，而一部分获得既得权利的人员则害怕新的变革破坏他们已经建立的组织和利益结构；另一方面，对企业家和企业发展的目标期望值却在上升，许多员工以为企业家和企业可以始终保持辉煌。迟早，这两种矛盾的心理期望之间以及这两种心理与现实之间要发生冲突。从环境的角度分析，企业家较早发现的机会和创新行为已为竞争者了解和掌握。因此，企业家通过创新获得的优势逐渐会丧失，重新进入所谓的“均衡状态”。当人们以企业家的高标准衡量进入“均衡状态”的企业家时，失望是不可避免的。

优化“企业家生命周期”的实质是相对缩短引入期和生长期，延长成熟期，延缓衰退期的到来。这里，最好的对策是主动出击、不断创新。企业家是靠创新“创”出来的，企业家的青春也唯有依赖不断创新来维持。延长企业家成熟期的基本方法有两种：一是创造新的优势，不断占领技术、管理和营销的制高点，通过这种方法，有希望使企业家生命周期曲线呈现扇面型；二是创立新的事业，不断发现、利用新的商业机会，这种方法倘若成功，则可使企业家生命周期曲线呈锯齿型。锯齿型企业家生命周期曲线的特点是：当前一成熟期尚未结束时，企业家就主动退出，宁愿以另一较低的起点开始新的事业。借助原先的基础、这个起点完全可以是一个有一定高度的非零起点。

身为总经理可以采用不同的策略，来优化自己的企业家生命周期的表现形态。但是，策略只能解决表面问题。作为企业家，保持青春基本的也是全部的“秘密”在于不断创新。任何一位企业家，如果放弃继续创新，则企业家的称号就已名存实亡；不断创新可能也会失败，但却是保持企业家光荣的唯一选择。

第五章 顾客是上帝

第一节 服务意识

企业的生存和发展都源于交换，是顾客用他们的钱来换取企业的产品和服务，“顾客是企业的生命之泉”，失去顾客的企业，是无法生存下去的，因此，顾客就是上帝，是至高无上的。良好的服务质量既是现在也是将来企业的基础。世界知名的大企业，无一不把良好的服务质量摆在首要位置，用“顾客就是上帝”的宗旨赢得企业的生存和发展。

企业必须提供高质量的服务，其措施是采用严谨的策略、制度及人员管理，满足或超常满足现有的、新的内部顾客和外部顾客的要求和愿望。通过创建以服务为宗旨的企业，我们能够获得更多的市场份额，提供比竞争者更多的价值，并为在其中工作和为其工作的每个人，建立一个保证利益、保证健康、保证发展的工作环境。

很显然，你要是既掌管所有的事，又掌管所有的人，那就可能要花费大量的心思，让从上到下的每个人都了解这个宗旨。如果人们还不能完全熟记，也起码要使每个人都理解这个宗旨与企业的成长息息相关。

简要地说，服务策略就是制定出为顾客提供满意服务的根本方法，知顾客之所需，供顾客之所求。

实施服务策略，要建立严格的服务制度。整套服务策略在必要时可以做些修订，要引导企业雇员利用确立的服务制度来满足雇员自己及顾客的要求。

树立服务意识、制定服务策略是企业必须面对的事情，但更为具体地是如何提高企业的服务质量。因为产品质量与价格是消费者考虑的主要方面，同时，服务质量也是争取消费者的关键，是非价格竞争的主要表现。关于这一点，世界知名企业都非常重视，并不遗余力地予以兑现，它的具体内容其中包括这么一些方面：

1.效用

许多企业加强产品的维修服务，保证产品的可靠度。例如，韩国公司提供巡回维修服务，他们主动上门联系维修、安装和其他咨询事宜，既不收出差费，也不收维修费，只对过期保修的收取70%～90%的零件成本费。三星电子公司专门装备了18辆巡回维修车，到各地甚至于边远地区进行巡回维修。美国有的厂家对产品提供跟踪服务，厂家保证做到小件可随时送厂修理，大件一经电话通知，立即上门服务，从不推托不管，所以销路一直很好。

与售后服务相比，售前服务容易被人忽视。日本松下公司的“先尝后买”甚为绝妙。他们在东京、大阪等城市的铁路车站内开设了专门出租摄像机的商店，乘坐新干线的旅客可在两天之内免费借来自由摄影，结果大受欢迎。他们的想法是：“先为游客免费提供产品，他们掌握了使用方法后就会购买这些产品。”

2.态度

如果只是讲企业与消费者是买卖关系、企业只是想从消费者手中赚钱的话，那就有可能昧着良心赚钱，消费者要求受到真诚的对待和尊重，要求得到更为广泛的超值服务。因此，诚恳的态度至关重要。

3.时间

时间是服务的重要指标；一些企业对此都有明确的规定，既要随时服务，又要长久服务。比如，许多公司都采用24小时服务制度。

韩国新都理光公司用电子计算机与顾客联系，如果传真机出了故障，可在2小时之内赶到现场；现代汽车公司在汉城有34辆汽车24小时随时服务；许多保险公司实行了24小时服务制度。韩国三星电子公司每年组织100万消费者到工厂参观电磁炉、洗衣机等的生产过程，并向他们介绍使用方法以及新产品的情况。日本公司注重建店地点。他们认为，不能先考虑利益，而要先考虑怎样使街道变成一条漂亮的街道，以受到人们的信赖。

从世界知名企业成长的历史可以清楚地看出，它们始终把以顾客为中心的服务以及服务质量作为它们事业成功的一个基石。

第二节 顾客中心模式

服务中心模式中的每一个部分都相互关联，每一部分都不可缺少。服务策略、服务系统、服务人员三者共存又相对独立地面向顾客这个中心，各自发挥着作用，顾客则是这个服务三角形的中心。

这个服务三角形是针对包括知名企业在内的所有企业而言的，它列出了成功地为顾客服务的几个最为重要的因素。只有充分考虑这几个重要因素，才能够成功地争取到市场份额，通过提高产品的附加价值来增强竞争力，成为一家以顾客为中心的企业。

至于谁应该了解这个服务三角形，这在很大程度上取决于员工在企业中的职位。毫无疑问，高层管理人员必须熟悉服务三角形的每个元素，不仅应该知道每个元素的含义，而且能够根据企业的实际情况进行运用。

1.服务策略

仅是企业员工了解企业的战略还远远不够，还应该让顾客也了解企业的战略。原因是，在与企业做生意的时候，顾客会关心自己能从企业中得到什么。

但是，如果企业自我吹嘘将提供最好的服务，自己的产品优于其他同行的产品，这样做是不妥的。企业必须用事实来说话。要做到这一点，就应该制定出这样一种服务策略，它能使任何人都感受到：“这就是我们的企业，这就是我们的经营之道：我们将始终为您服务。”

要制定出好的服务策略，必须首先明确自己企业所属行业的状况，还要学会从顾客的角度出发去考虑问题。

举例来说，如果你开了一家油漆店铺，就应该知道自己不能只是卖油漆，因为顾客并不仅仅是购买油漆。他们会考虑油漆的颜色是否与房间装饰相匹配，是否能使房子更加美观，使他们的家人喜欢，以及油漆是否耐脏、耐磨、容易涂刷且寿命持久。这些都是顾客要考虑的因素。

所以，店主就不再是单一的油漆供应商了。他应该成为油漆知识的咨询者，一位指导油漆使用方法的参谋，甚至成为油漆方面的权威人士。同时，店内的所有员工，也都应该能够做到这一点。

2.服务系统

服务系统在企业的服务中占有相当重要的地位，这个系统必须保障完善和畅通。如果一旦出现问题，那就要立即予以调整改善。在试图改变公司内部人员的服务方式时，应注意以下几点：

第一，在采取行动之前，先慎重考虑和分析。改变人们的工作方式是一回事，而改变公司的外观、规模、经营方向又完全是另一回事，二者不可混同。如果只是某件事情未能达到要求，就不要随意加以干预，不要随意改变公司的整套工作方式。

第二，对于第一线服务人员的工作方式的改变，应该得到员工的同意，不能仅仅依靠高层管理人员的想当然来进行决策。员工有权了解进行改动的原因。应该让员工参与讨论，哪怕是几分钟时间的讨论也好，这是因为他们在直接与顾客打交道。他们提出的建议、想法可能更为行之有效，切实可行。

第三，在某些情况下，可能并不需要改变制度和做事方式，而是对某些员工进行调换即可，如辞去态度粗鲁的员工等。但录用员工并不是一件简单的事情，在选用时一定要综合考虑。

第四，要因人而异，使员工各尽所能。大部分人都希望自己工作稳定、安全而又有保障。对油井消防员、伞兵、深海钻探员等艰苦的工作，员工通常都要求签订协议，以保障自己的安全和权利。应避免轻率的人事变动，那样做会引起员工的心理恐慌。没有人愿意频繁调换职位或者被指派做没有心理准备的工作。因此人事部经理在管理中，必须尽量避免这种情况的出现。

3.服务人员

优秀的服务人员，可以确保使企业成为以顾客为中心的企业。企业必须在相应的岗位上启用合适的人才，在该做什么的时候就做什么。

企业可以有最好的产品、最佳的地理位置、最美丽的色彩组合、最干净的休息室、最可口的食品、最合理的价格，等等。但是如果没有合适的服务人员，这一切也就都没有了意义。

凡是能提供优质服务的知名企业公司，都深刻懂得微笑能够赢得更多的顾客。他们都懂得把自己的服务明星分派到最关键的服务第一线岗位上，为自己公司树立起一个对外优质服务的形象。

对那些服务不规范、不合格的服务人员，应该重新培训。他们应该改进接待顾客的态度，使得服务成为双方都愉悦的一次交往。

4.顾客

顾客之所以处于服务三角形的中心，就在于整个服务三角形的其他元素都服务于顾客。顾客是服务三角形中最为重要的元素。服务三角形中的其他元素相互沟通，共同发展并和谐地服务于顾客这个中心，使服务三角形有效地运行。

最理想的境界，便是顾客成群结队地光顾你的企业，买走你所有的商品，或者享尽你提供的各种服务。同时还向他们的朋友、他们的同事甚至是陌生人推荐你的企业，介绍别人到你的企业来消费，甚至支付高价也心甘情愿，依旧一次又一次地惠顾你的企业。

然而，在现实世界中，你必须想尽一切促销手段来吸引顾客，使他们光顾你的商店、工厂、办公室。你必须提供具有竞争力的价格和优质的服务，甚至采用恳求、奖赏、广告宣传或者其他花钱的手段来吸引顾客。此外，你还必须日复一日地保持这种服务，否则你的竞争对手就会提供更优越的条件，使顾客的趋向随之改变。

第三节 以顾客为中心的具体措施

1.设计令顾客满意的产品

在产品设计阶段，必须充分考虑到消费者或用户的需要。一般来说，产品开发可以沿着这样一些线索展开：

安全——安全可靠是用户最基本的要求。日本汽车打入美国市场最初是将重点放在车身款式和车速上，后来则在安全性上大做文章，对用户提供巧妙的意外保护和过硬的安全保障。

节省——1973年发生了中东石油危机，日本汽车公司推出了比传统汽车节省25%～30%汽油的汽车，使得其在美国市场的销售量急剧增加。

个性化——20世纪是大量生产、大量消费的时代。而今后的消费更加趋于个性化，生产也必须进行相应的改变。例如，三洋电机公司往往为百货公司和办公大楼“量体裁衣”地生产大型空调，波音公司生产的777型客机可依客户要求在航程和内舱座位等方面做灵活配置，等等。

情——苹果电脑公司准备在原来硬件的基础上集中精力开发对用户更加“友好”的软件，包括卡通人物、动画和声音以及词组和拼写游戏，等等；美国的一个幽默商品是一种有立体公仔的T恤衫，拉开那个公仔的嘴巴便可以看到里面写的一句话，自然引起了人们的好奇心。

简单——三洋电机公司了解到中老年人希望家电产品操作更容易，便在微波炉、洗衣机、烘干机中采用了“模糊”控制装置，减少了按钮数量，增加了一目了然的标图说明。圣地亚哥加州大学认知科学研究所主任诺曼提出：“机器的使用之道应该隐含在自身的设计之中，而不是躲在使用说明书里。”

为了开发用户满意的产品，许多知名企业公司不遗余力地进行市场调查。东芝公司派出“生活方式研究员”到大街上去寻找研制新产品的启迪。日本花王公司每天要将上百条的消费者信息输入计算机，定期召开顾客座谈会。他们还邀请消费者担当“商品顾问”，甚至派人装扮成消费者，四处探听店员和顾客对自己产品的意见。当他们了解到消费者需要多角度、无线电、不喷气、轻便、能够清扫角落与缝隙的吸尘器后，很快地就开发出了“多角度清扫器”，得到消费者好评。美国雪佛隆公司、通用制品公司、阿尔可公司等投入巨额资金请亚利桑那大学教授威廉·雷兹对垃圾进行研究。雷兹将市民每天倾倒的垃圾收集起来，按照原产品的名称、重量、数量、包装等予以分类，获得了当地居民食品消费的信息。上述公司的食品饮料厂借此决策，大获成功。

2.做好销售和售后服务

无条件服务——不管怎么样，满足最终用户的需要，维持与最终用户的良好关系，是一项永无止境的工作。美国的汽车销售公司恪守的信条是，无论顾客提出什么要求，回答永远是“Yes”。他们甚至于不介意半夜起来去帮助半路抛锚的汽车司机摆脱困境。日本丰田公司所造的莱克苏斯牌汽车造型豪华，一次，因为发现内部制动灯固定装置有一点小毛病，虽然客户没有要求，维修人员还是到每一位车主家中把车开走，等维修好之后再把车还给主人，因而在顾客中建立了良好的信誉。

全面服务——国际商用机器公司不仅提供一流的产品，更注重提供一流的服务。他们之所以能够在计算机行业保持领先地位得益于他们较早地认识到服务在营销中的作用，他们努力做到向顾客提供一整套计算机体系，包括硬件、软件、安装、调试、传授使用方法以及维修技术等一系列附加服务，使得用户一次购买便可以满足全部要求。

额外好处——日本资生堂公司为了打开美国市场，推出了一系列适合美国妇女口味、包装精良、使用方便、气味高雅的产品，同时以服务质量取胜。他们不仅待客亲切有礼、服务周到，还免费提供脸部按摩，甚至于记得打电话祝福顾客生日快乐。美国饮料行业的可口可乐、百事可乐、牙膏行业的高露洁、可莱斯特等生产厂商设法推出形式不一的优惠券，结果培养了消费者的“品牌忠诚”。

组织措施——一方面，企业本身要建立起内部的专门机构，例如通用电气公司在麻省匹兹费尔德建有“客户服务中心”，每周召开“客户快速市场反应”会议，当场制定出实施方案。另一方面就是建立好销售网，例如佐丹奴公司总部通过电脑系统随时可以了解下属商店、专卖店的营业情况，包括每一柜台、每一款式、每一尺码的成衣销售和库存情况；宝洁公司派出12人到美国零售商沃尔—马特公司总部，与之共同设计销售方案。

真诚相待——商品价格对买卖双方来说是最敏感的因素，经营正派的商店采取真诚的态度。意大利蒙玛公司规定新时装上市以定价卖出，然后以三天为一轮，每隔一轮削价10%，到了一个月也就是第10轮后，时装价格已经降到最初价格的35%左右，即成本价，所以往往是一卖即空。

重义轻利——商店不能见利忘义，只管挣钱而干没良心的事情。而这种注重道义的做法，反过来常常又为公司赢得了极好的信誉和利润。

超值服务——对顾客提供额外的好处，是商店非价格竞争的拿手好戏，各种各样的形式令人目不暇接，例如退款、送货上门、免费食品、游戏等。

第四节 做顾客的最佳听众

著名的经济学家克里斯托弗·弗里曼曾经仔细地分析研究了39件化学工业新发明，以及33件科学仪器的新产品。他采用了200多种创新的方法，其中只有15种被证实有效。他发现，对两个工业而言，其最主要的成功因素竟然相同。其中第一个成功要素是“成功的公司更能了解客户的需求”。

出色的公司往往更能倾听用户的意见。深入市场使其收益匪浅，这些公司的大部分新发现或灵感均来自于市场。

宝洁公司是美国第一家提供“800消费者免费服务电话”的消费产品公司。它在1979年的年报中指出，该公司共接到过20万个直接打进的800电话，其中包括顾客对产品提出的各种意见和抱怨。宝洁公司回复顾客的每一个电话，并把每个月的电话内容记录下来，以便于提到会议上讨论。该公司改良产品的构想，主要源于这个“800消费者免费服务电话”。

宝洁公司和其他公司的这一做法得到了强有力的理论支持，这是出人意料的。埃里克·冯希佩尔和詹姆斯·厄特巴克是麻省理工学院专门研究技术创新过程的两名学者。前不久，冯希佩尔仔细地研究了科学仪器工业创新的源泉，他得出如下结论：“被我归类为‘第一类产品’的11种主要的新发明，全部来自于使用者的构想；在66种‘主要产品改良’中，有85%的改良应归功于使用者的构想；在83种‘次要产品的改良’中，有85%的改良应归功于使用者的构想。”

冯希佩尔同时指出，不仅革新的构想来源于顾客，而且大部分的构想如测试、定型、批准、使用等也都来源于顾客，而非制造厂商。其实也就是说，主要的使用者发明一种新工具，建立起一个原型的标准，然后先行使用，随后，其他精明的使用者才开始跟上步伐。这时候，制造厂商按照这些基本的设计和操作原则来进行生产制造，同时使产品的可靠性进一步加强。

波音的主管们对该理论给予了指导性的支持。他们指出，如果新产品不能立即满足顾客的需要或不是和顾客共同研制出的，他们就会马上丢弃它。“但是，如果一开始我们就找不到愿意与我们合作开发新产品的顾客，那么这个构想注定是要失败的！”

最优秀的公司往往喜欢被顾客牵着走。例如，莱维牛仔裤并不是莱维·斯特劳斯公司的内部成员发明的。在1873年，莱维公司仅花了68美元的申请费，就从内华达州一位专到莱维购买丹宁布的商人雅各布·尤菲斯手中取得了补丁牛仔裤的销售权。几乎所有IBM公司早期发明制造出的产品，包括该公司的第一台电脑在内，都是跟IBM公司的主要客户——人口调查局合作开发出来的。3M公司的胶带生意又是如何开始的呢？是该公司的销售人员而非技术人员发明了这一随手便可以粘于桌面的胶带，而在这之前，它只是一种用途面狭窄的工业产品。

那么Digital公司呢？一位专家分析：“该公司主要依赖顾客来开发迷你型电脑的多种用途，节省了大笔的研制开发及销售成本。Digital公司的业务人员和工程师主动地向其他工程师推销产品，从而维持与顾客之间的关系。”这位观察家还表示：“由他们自己所引起的发展是如此的微不足道，这简直出乎我的意料！多年以来，Digital公司始终被顾客提出的各种有趣的应用新构想牵着走。”王安电脑公司的故事也是大同小异，它也是以顾客的需求作为导向。此外，该公司还打算成立一个“联合研究发展计划”，和客户共同从事电脑集成系统新用途的开发。王安本人就曾经说过：“和顾客一起工作，便于我们针对顾客的需求提供更完善的服务。”一位艾伦—布拉德利公司的高级主管指出：“除非有客户愿意和我们合作一项试验计划，否则我们绝不试验任何东西。”据这位主管透露，当初布拉德利公司在数据控制及可编程控制设计方面落后很多，但不久便在该公司几位技术娴熟的主要客户的压力下，赶到了最前面。那时，波音公司、凯特皮勒公司和通用电气公司都正在制造它们自己的技术设备，顾客们直截了当地表明：“按照我们的需求改进设备，否则我们退出！”

另外还有一个成功的科技公司，其研究与开发部门的主管在过去的12年当中，每年都要出去两个月，度他们所谓的“暑假”。每年的7、8月，他们到各个客户的所在地去旅行，实地调查顾客使用该公司产品的情况并收集顾客对将来产品的需求和建议。

总而言之，优秀公司不仅在服务、产品质量、可靠性和产品发展战略上表现突出，同时更是顾客的最佳听众。他们之所以能在各方面表现得如此突出，主要在于他们能尊重顾客的要求和建议，能聆听顾客的意见，并邀请顾客到公司来参观。事实上，顾客和这些优秀公司之间确实是最佳的合作伙伴关系。

第五节 顾客至上

也许以前你认为IBM之所以了不起是因为它拥有雄厚的财力和独一无二的产品，而这里要告诉你的是IBM的成功是因为它的独一无二的销售和服务方式。IBM为留住每一位顾客，对他们都竭尽全力，竭诚为他们服务，取得他们的信任，从而留住他们。

没有什么魔法或严守的秘诀使顾客在设备安装好、支票开出后仍然与IBM保持“婚姻”关系。IBM总是在售后还与顾客交往，而且就像追求潜在顾客一样热情、专注和虔诚。

IBM人明晓现实，他们知道没有顾客他们就会失业；他们知道，虽然他们的雄心或许没有止境，但他们能够争取到的顾客是有限的。所以，在努力以诚去感动新顾客的同时，他们更加努力地去以“诚”保持已经拥有的顾客。IBM公司会不择手段地去留住顾客，但最有效、最有用的就是以诚待“客”，尽自己的全力为顾客服务，使他们信任它、支持它，从而留住他们。

这一成功的例子正是以诚致成的魅力所在。IBM公司在刚起步时也犯过错误，他们对新顾客的首次定货就处理不当。账单中时常出现错误，从而导致不合理的收费；信用部瞎折腾，拖延定货，或许还使许多顾客难堪；运输部门对各种单据发票的管理混乱——这类的错误足以抵消推销人员为争取一位新客户所做的一切努力；而他们，只要稍微留意一下，本来就可以完全避免的。当然，错误是可以纠正的；但是，你的过失会与你作对，使你狼狈不堪，失去你的顾客。IBM的总裁后来意识到这种情况的严重性，着力进行了整顿，提出了“以为顾客服务为本，真诚相待”的口号，教育广大员工必须把顾客当做上帝，诚心诚意地为他们服务。并且，明令如果谁冒犯了顾客，损害了公司的形象，将马上被辞退。这一系列的措施的效果很明显，顾客对IBM的印象开始好转，开始信任和支持它。

IBM在发展中特别重视伙伴公司，它要让每位顾客都知道它重视它的公司，不论其规模大小。有人曾对IBM公司的总裁说：“如果我没有把生意交给你，你也不用担心，因为IBM有数以千计的比我们公司还重要的客户。”正是因为它重视别的公司，才赢得了众多公司的支持与信任，它们都把自己看成是IBM的亲密合作伙伴。

IBM的实力之一就是能为顾客就近提供服务。比较典型的是，销售服务人员在同一幢楼内办公，双方经常交流对话——这一点必须强调。让他们齐心协力工作，互相尊重和理解对方的问题和专长，这很重要。这种紧密的关系使销售代表们可以毫不犹豫地为IBM销售服务，他们知道自己的许诺会兑现，而且他们对此也感激不尽。另一方面，服务人员知道他们的成功与销售人员开拓的新经营范围紧密相联。这种相互依赖的关系也可能造成两组工作人员之间的紧张和摩擦，但是，它能够更好地为顾客提供便捷的服务，何况这种紧张和摩擦并没有真正发生过。

在IBM中；所有人都有这样一个信念，IBM就是为顾客服务的公司，服务是他们的最根本宗旨；每个人在实际工作中都以自己的诚心来感动上帝，以此来维护IBM的企业形象。在IBM公司，顾客报告的问题有85%是立即在电话上解决，这使顾客挽回了不少时间和损失，从而倍受他们的尊敬。

IBM享有“世界上最讲求以服务为中心的公司”这一荣誉，不是由于一次成功的广告宣传或公关活动。这广泛的声誉是来自数十年不懈的努力工作，有时也来自一些服务人员的英雄作为。这儿有几则传奇式的事例，从中我们可以了解到IBM公司的员工是如何做好服务的。

一位在菲尼斯工作的女服务代表驾车前往K镇，她要送一个小零件，顾客需要用它来恢复一个失灵的数据中心的存储功能。然而，通常短暂而愉快的驾驶经历却变成了一场噩梦。瓢泼大雨使盐河变成了横冲直撞的急流，通往K镇的16座桥只剩下两座没有关闭。汽车头尾相接，交通堵塞，使通常25分钟的飞驰变成4个小时的爬行。这位代表决定不能这样失去整整一个下午的时间。她想起车厢里有一双旱冰鞋，于是，她驶离车道，穿上滑冰鞋，滑过桥头，为顾客雪中送炭。

这样的故事在IBM公司中比比皆是，几乎可以写满一本书：一位服务代表行程400英里去修一台打字机；一个工作小组乘直升飞机来到俄勒冈偏僻地区，为一家木材工厂服务，等等，无不体现了他们全心全意为顾客服务的责任心。

有一次由于各种原因，纽约市突然停电，证券交易所关闭、银行公司一片混乱。IBM纽约分部紧急动员，每一个人都忘我地工作，争取把顾客损失的时间减少到最低限度。就像变魔术一样，他们寻找、运输并安装各种急需部件和机器。

在这次25小时停电期间，户外气温达95华氏度左右，空调和电梯都不能工作，也没有照明的情况下，IBM工作人员为了维修顾客的设备，不辞辛苦地登攀一些高层建筑，包括100多层的世界贸易中心大楼。

这些事例都体现了IBM以服务顾客为重的原则。IBM以真诚之心去感动“上帝”，从而使他们成为IBM的忠实用户和支持者。

竭尽全力为顾客的一个重要表现就是对顾客的要求做出迅速反应。那么，怎么才能尽力做到这一点呢？

①当你感到自己的企业不能对顾客要求做出迅速反应时，就可以从细小的礼仪要求着手，优化顾客直接接触的方方面面，改变顾客对你的企业的印象。笑迎宾客，有办事能力，对顾客要求反应敏捷，如1小时内回顾客电话，24小时内对电子邮件、传真或书信做出接收确认，要为顾客提供咨询服务，保证顾客得到更新信息。言而有信，绝不拖延，这些看似微小的方面，都会给顾客留下深刻的印象。

②你应当了解顾客需要什么，依据顾客的意见调整经营方向。注意向顾客提出询问，认真倾听顾客的声音，按顾客的想法办事；一旦采纳了顾客的意见，就要严守信用。你还应走到顾客中，发现他们需要你的企业需要多么快速的反应以及应当怎样反应，将各种有代表性的意见加以整理，以利于以后自己改进自己的服务质量。

③必要时，你可以改进你的组织。扩大人们的决策权，提高对顾客做出反应的速度。要仔细检查那些使反应过度降低的过程，设法减少决策层次，扩大下属的自主权和责任。组建“快速反应部队”，和它的成员面谈，阐明自己的目标，并共同制定各小组协同工作的基本准则，制定明确的时间表，并且要定好期望值。允许他们独当一面，实现所需的期望值，允许他们进行创新。你要做的工作也包括检验工作成果，以决定对他们的奖赏。

当然，在改进你的组织前，你也可能会需要探讨顾客是如何知道你的部门的反应的。顾客得到反应的途径可能有询价、定购、账目结转、产品退货、服务投诉等。聘请顾问人员测试这些途径，会使你得到客观的观察结果。可以依靠合作单位或本企业的员工来帮助解决这些存在的问题。在掌握测试的基础上，你就可以提出改进为顾客服务的建议了。

也许为了帮助自己解决此类问题，你需要向最优者学习。最优者可能是提供优质服务而享有名气的竞争者，也可以是企业中的其他部门。认真地研究、学习他们的长处，并运用到为顾客提供快速服务中。

为了保证对顾客要求做出快速反应，要向你的每个员工讲明它的重要性，并让每个员工看到自己在这方面的重要作用。在讲解时，务必要使用通俗易懂的话，不要说一些生僻的术语——哪怕它很时髦也不要说。

当顾客的需求满足时，你的企业又会在强大的竞争中前进了一大步。

第六节 让顾客充分了解你

老板和经理人员都应该寻找机会与顾客接触，了解他们的需求，征求他们对公司产品与服务的意见。不见其人，不知其心。

不仅是自己，经理人也应该鼓励员工经常与顾客接触，不管是外部接触还是内部联系。在今天，员工、顾客、公司的三角关系变得越来越重要。在过去那种注重等级制度的公司里，有些老板、有些经理可能没有跟顾客有任何接触，大多数员工也是如此，只有那些工作在第一线的员工才真正了解顾客的需求。如今，那个时代已一去不复返了，每个公司、每位员工都拥有自己的客户，而且对他们了解得越来越深。

经理人员应当注意寻找机会与顾客见面，并让员工深知，顾客真是自己的上帝。在与顾客的联系过程中，不管讨论什么问题，如顾客的需求、公司的产品与服务，都能促进公司的发展。在与顾客联系时，要注意与顾客的交流方式。有以下几种方式可供选择：安排与顾客会见，进行一次非正式谈话；顺便拜访会见顾客；举行正式会议；讨论顾客服务问题；电话联系；调查；实施研究规划；邀请顾客参与公司活动；书面通知顾客；让顾客参与训练活动；向上司介绍你的顾客。这些方式如果运用恰当，会增进你与顾客的关系，更好地了解顾客。

不要向顾客提供一种嘴皮式的服务，但大多数的经理老板却乐此不疲。经理应当真正意识到顾客的重要性，抓住每一个机会与顾客交流，从顾客那里得到更多的信息和帮助。你还要审视一下自己对顾客的态度是否充满了肯定。

如果你和员工并不真心对顾客充满兴趣，只是机械式地会见顾客，这将毫无意义。对顾客冷漠无情，欺骗顾客，不履行自己对顾客的承诺，最终受损害的将是你的公司。真正将顾客作为工作重心的老板，与顾客的每次接触都是他的一种兴奋之源。这种激情延伸到他的工作中，并在他们的工作方法中得到体现。他会让顾客满意，竭诚为顾客服务，让顾客感到自身价值的重要性。他不仅通过员工提供的顾客分析报告或者倾听员工陈述顾客服务的情况来管理自己的业务，为了解决有关顾客服务的问题，他还会努力获取第一手的信息。他会将员工的报告和与顾客的交流结合起来，以便了解顾客。

生意是人与人之间的一种交往。与人打交道时只有两种选择：或者在一种相互信任的基础上进行，假定顾客的利益与你一致；或者站在对立面。在后一种观念的指引下，又产生了一种错误的认识，即做生意就是以销售商品为中心，让顾客与供应商之间进行一种反向竞争，经过周旋与讨价还价，尽力从中获得最高价差。这种思想必然导致销售商向顾客掩盖一些事情。但是，隐瞒得越多，失去的生意就越多。因为他们会更加怀疑你，对你失去信任。经理人应该具有明确的偏好，就是相信伙伴关系，相信任何事情都可以在相互信任的基础上进行。

经理应当对顾客完全坦率诚实，可以将进货的价格表给顾客看，不必遮遮掩掩。在真实的基础上交流，可以将顾客介绍给你的员工，鼓励员工说出他们想说的一切，整个生意过程之中没有虚伪，没有限制，没有约束。而那些担心露出事实真相的人决不会将一切展示给顾客的，他们害怕顾客会发现自己玩弄的游戏，发现自己虚假的价格、作假的质量。

表面现象是不会导致一种信任感的。表面现象之下掩盖的东西才是你在顾客心目中获得更高声誉的重要因素。在促销措施和宣传手册中，不应有任何失实之处，以便让他们亲身体验你的真实无欺。让你的产品和服务来替你说话，保证自己出售的产品的内在质量能够外在满足顾客的需求。保证如果产品出了问题，可以得到可靠的售后服务。让购买产品的过程变成购买信心和信任的过程。

自豪感会推动你向顾客展示一切。那些制造产品、提供某种服务的人喜欢看到他人接受并使用自己的产品和服务。当你带顾客参观展示时，如果表现出足够的自信，就会产生一种兴奋的自豪感。当你面对一个十分重要的顾客，而且也许因此改变你的将来时，你必须更加重视，提高服务标准，让地板和墙壁干净如新，接待室挂上鲜花，充满生机。当所有重要的顾客集中参观时，甚至可以考虑将工厂重造一下，因为这将是你商业生涯中的一次重要的机遇。

但是，也不要让日常接待占据了你整个的工作安排。可以采取一种平衡与控制的办法，鼓励顾客来访，让自己的员工回访，让员工分担招待顾客的责任。根据重要程度，选择采取何种接待方式，正式的或非正式的都可以采取。

第七节 诚信为本

日本企业之所以能够称雄世界，这与他们努力争取“信誉”有着极为重要的关系。日本东京奥达克余百货公司一天下午接待了一位来自美国的顾客，买走了一台索尼牌唱机。尔后，售货员发觉卖出的唱机忘记装入内件系统空心唱机，于是立即寻找这位美国顾客。根据售货单上的签名：职员们通宵达旦打了32次电话，最后便向客人的工作单位进行长途电话联系，问明其在东京探亲的地址。次日，公司副经理带着工作失误的售货员和一台新唱机找上门去换货、道歉，并向他赠送一盒蛋糕、一套毛巾和一张著名唱片，反复要求这位顾客宽恕。这种细致到家的“求信求誉”之法，值得经商者借鉴。

日本大企业家小池说过：“做生意成功的第一要诀就是诚实。诚实就像树木的根，如果没有根，树木就别想有生命了。”这段话也可以说概括了小池成功的经验。

小池出身贫寒，20岁时就替一家机器公司当推销员。有一个时期，他推销机器非常顺利，半个月内就跟33位顾客做成生意了。之后，他发现他们卖的机器比别的公司出品的同样性能的机器昂贵。他想同他订约的客户如果知道了，一定会对他的信用产生怀疑。于是大感不安的小池立即带着订约书和订金，整整花了三天的时间，逐家逐户去找客户，然后老老实实给他们说明，他所卖的机器比别家的机器昂贵，为此请他们废弃契约。

这种诚实的作法使每个订户都深受感动。结果，33人中没有一个跟小池废约，反而加深了对小池的信赖和敬佩。

诚实真是具有惊人的魔力，它像强力的磁石一般具有无比强大的吸引力。其后，人们就像小铁片被磁石吸引似的，纷纷前来他的店购买东西或向他订购机器。这样没多久，小池就成为钞票满天飞的人。

显然，诚信在各行各业都至关重要，应该成为每一个公司及每一位员工的灵魂与核心。就顾客服务而言，当公司所推崇的尊重落到具体的顾客身上，顾客切实感受到尊重时，公司的诚信就表现出来了。公司及其员工应做到言行完全一致，并且其言行要与顾客感受到的完全一致。

也就是说，诚信即言行一致。言必行，行必果。顾客们喜欢遵守诺言的一线服务人员，那些服务人员承诺回电话就一定会回。他们送货及时，坚持跟踪服务，解决问题，决不遗漏。顾客不喜欢那种扫兴的感觉：明明被承诺了优质服务，却只能排长队久久等候。

以下是向顾客展示你尊重他们的几种方法：

1.考虑合作伙伴的利益

你若将你自己或公司的利益置于顾客利益之上，你就很容易被指责为操纵别人、剥削别人、自私自利。如果你为了追求个人的利益而不惜牺牲他人利益，那么你正在消蚀你自己的商业灵魂。许多传统的商业关系是敌对性的，一方竭尽全力实现自己的利益，而不惜牺牲另一方的利益。在这种情况下，谈判的目的是运用策略战胜对手，达成最有利的交易，而不管对方会遭受何种损失。

许多成功的公司则与顾客进行协作，在很大程度上表现为合作伙伴关系。“双赢”是当今的流行法则，而要实现“双赢”，必须双方一同努力实现共同的目标。比如说，瑞典公司森迪威克就是最先与顾客依据合作伙伴关系建立密切联系的公司之一。设立在英国的运输公司莱茵集团也形成了相似的关系，双方对所有工作目标达成一致意见，账目一目了然，利润率也一清二楚。

这种合伙协议的最终结果是大大增进了相互信任和信赖，更有利于增进关系。相反地，如果坚持对抗性关系，相互之间就会刻意保守秘密，产生高度的不信任。顾客对于剥削他们的公司以及察觉到多收他们钱、对他们进行误导或忽视他们利益的公司会进行反抗，这样企业的商业灵魂不复存在，诚信受到侵蚀。

以下是顾客服务一线缺乏诚信的几种情形：误导顾客、夸大事实、故意略去有用信息；推销高价物（本来10美元的商品已经合适，却推销20美元的商品）；对顾客不真诚；操纵顾客；利用顾客缺乏知识或缺乏常识，故意使顾客感到困惑；危言耸听或制造不必要的恐慌；做出承诺却不履行。

2.情感尊重

必须指出，诚实相待与留点面子往往要穿插进行。如果对顾客绝对诚实将意味着伤害顾客的自尊和尊严，那么最好不要绝对诚实。你总不能跟一个大胖子说不论他穿什么衣服都难看吧。

最为理想的是，你对你的顾客所说的话全是真诚的。但有时你也需要学学外交策略，控制住你的情感。

解决说出真相与不惹怒顾客之间矛盾的最好办法是：将你的注意力集中到你肯定的一面，避开你排斥的一面。努力想出你接待的顾客身上你所肯定的特性。简而言之，找出你对于顾客真正喜欢的一面，从你的意识中剔除你觉得惹人生气或反感的一面。

公司如果以尊重顾客为重，要达到诚信的最高境界，还必须以感情与情感为重。正是你向顾客展示的情绪与感情才使他们相信真正受到尊重，并认为公司是值得信任的。单有言语还不能达到这一目标，没有感情的语言在你与顾客的关系中所起作用不大。

这也就是对投诉及顾客咨询做出标准化的回答收效甚微的原因。那些回答几乎没有表达出情感尊重。事实上，标准化的回答降低了对顾客的尊重程度。这些回答等于是间接地表白：“你没什么特别的，你只不过是第31个来投诉的人罢了。”

表现出诚信以及使你的顾客真正相信你尊重他们的最好方法是：向他们做出承诺，并履行你的承诺。你做出的承诺应有策略性，同时在日常生活中又具有可操作性，这样的承诺越多越好。

如果公司不向顾客做出承诺，就不能产生信任气氛，也就不能展示出更多的情感尊重，这样诚信根本无法显示出来。

3.做出尊重顾客的声明

如果顾客不能通过电话与公司联系上，这样无形之中就发出了一份价值声明。公司实际在说：“我们的时间比你的宝贵，所以你可以等待。”同样，对于那些不得不排队等待服务的人也是如此。让顾客等待服务即是不尊重他们的时间。

成功的公司可以与顾客形成一条感情的纽带，并通过这一纽带传递他们尊重顾客的信息，这将使顾客感觉满意。

4.告诉人们真相

摩托罗拉的创始人高尔文就曾以他令人尊敬的推销方法，告诉人们真相，从而获得成功。他曾说：“告诉他们真相，第一是因为这样做是正确的，第二是不管怎样弄虚作假，他们都会发现的。如果他们一时没有从我们这里发现，可最终我们还是要吃苦头的。”

高尔文的摩托罗拉公司最初以经营汽车收音机而起家，虽然几经失败，但最终还是取得了成功。但是当汽车收音机开始被大众所接受流行风靡之时，一些零售商却千方百计、挖空心思独创销售方法，想以此来圆他们的发财梦。他们在汽车收音机的销售上，玩弄各种欺骗手法。一个芝加哥商人向买主提供一台免费收音机，条件是：买主必须推荐10个其他的买主，而且必须按照这位商人的标价购买。由于这位商人对最早的买主的汽车采取动产抵押的办法，因而这一办法使买主处于必须立即全部偿付债务的压力下。

高尔文对这些伎俩深恶痛绝，并积极地以各种方式进行坚决的反对。他自己开创出一套令人尊敬的销售方法，以诚待人，从而赢得了顾客们的信赖，取得了巨大的成功。其中最有成果的是发展同B.F.古德里奇公司的关系，通过它的数百个分支机构和商店，为信实可靠的摩托罗拉顾客提供可靠的安装计划。

对年轻的公司来说，这是一种“奠基”的关系。以互相尊重为基础，发展了高尔文与这家轮胎公司的经理们的关系，而这些经理人员是高尔文在他的经营活动中所遇到的、他认为最有才能的一些人。他的这一令人尊敬的销售方法不仅发展了同古德里奇公司的友好关系，也使自己的公司在公众中的形象得到确立，为以后摩托罗拉的发展打下了坚实基础。高尔文的这一以诚推销无疑是成功的，随着岁月的流逝，这种补充的销售方式，古德里奇由摩托罗拉通过它的批发商提供服务，是摩托罗拉产品之所以风靡世界的原因之一。

欧文是摩托罗拉的广告工作者，他曾说过：“我们在摩托罗拉所做的是没有先例的事。它是艰难的工作，但效益不错。我们做过的一切看来和听起来都很合适。我们也犯过错误，但在我们发现时，我们就纠正它，并力图不重复同样的错误。我们对顾客更是尊敬有加，当我发现犯的错误使顾客遭受损失的时候，我们会毫不犹豫地给予全额甚至加倍补偿。因为我们需要他们的信任。”

摩托罗拉是成功的。从一次经销人会议上，一位老练的经销商的谈话我们可以看出他们是怎样获得成功的。这位商人走到欧文跟前，对他说：“我看到大吹大擂的事情真是太多了，但在这里我第一次看到没有人试图愚弄我。我不知道这是否是因为你们这些人太笨了，以至不知道怎样说谎，要不就是你们的头脑太简单了。可是无论如何，我回去后还让我的人员卖你们生产的这些鬼东西。”

显然，并不是他们愚笨。在摸索前进的竞争年代里，如果没有真正的精明，他们是不会幸存下来的。而高尔文坚决维护规范，要求他们公正对持经销人，将公司的状况及产品老老实实告诉他们，取得他们的信任与支持。这是高尔文的高招与妙招，在众人都纷纷尔虞我诈的时候，高尔文却反其道而行之，开诚布公，把自己的底交给经销人和顾客，以诚进行销售，从而取得顾客和经销人的信任与支持，事业取得了巨大的成功。

第八节 以顾客为中心

顾客至上是市场经济的要求，商机很少去敲以自我为中心的人的门，没有哪位顾客仅仅为了取悦店主而去他的商店。但是仍有很多商家无法做到以顾客为中心，这些商家或许应该仔细检察自己的行为，看看是否与以顾客为中心的目标相违背。

现代经营者应该学会实现以顾客为中心的目标。怎样去做？方式多种多样，可以向你的员工询问。那些直接与顾客打交道的人最懂得如何为顾客服务，他们善于倾听顾客的心声，了解顾客的要求。你也可以从书本中寻找答案。经营管理类的报刊杂志，有关领先企业的书籍，还有因特网都会帮助你，让你学会如何与顾客建立联系。另外，向领先的公司学习也是一个良策，瞄准一家。出席行业会议，参与行业活动也会有很大的帮助。最为直接的做法是接触顾客，在清楚了谁是自己的顾客后，亲自上门拜访，和他们谈谈话，倾听他们的心声。不仅你自己要去了解顾客，而且还应教会你的每一个员工去了解顾客。

为了帮助实现以顾客为中心的宗旨。可以做以下努力：

①让顾客参与制定决策，从顾客的角度出发，制定各项经营策略、生产、服务计划。当顾客不能证实你的经营方向正确时，就应当重新审视计划，让顾客提出建议。

②成立顾客委员会，这只是指一种持久的与顾客的联系，并非一个正式的组织。让每位员工都能有机会知晓顾客的要求和意见，掌握服务顾客的知识。

③了解顾客最关心什么，可以专门以此为主题组织一个活动，以发现顾客想要的与自己提供给顾客的东西之间有何差距，进而设计出符合顾客要求的经营计划。

④打破一些传统制度，以利于为顾客服务，根据对顾客的了解，建立最能符合顾客要求的制度。当然对不同的顾客也要区别对待，因为不同顾客的要求也是不同的。

为了实现以顾客为中心，应当认真地研究一下自己的营销能力和信誉度。封闭式经营和软磨硬泡式的谈判技巧已不见得有利于企业的发展。在与顾客的交往中要创建一种信任的环境，做到互惠互利，关心顾客的成功。要检查在为顾客服务方面是否做到了言而有信、言行一致。要让全体员工一起来观察现实中出现了问题顾客是如何反应的，这就容易知道以顾客为中心是否真正在你的行动和服务档次上得到了体现。

要让每个人时刻牢记在为准服务。每天都要问：“今天我为顾客做了什么？”增强每个员工对建立同顾客良好的关系的信心，以此实现顾客至上的原则。

⑤把销售产品和服务社会结合起来，如果在销售产品时，又给别人上课，讲授有关商品的各种知识和商品的制作方法，会给你的企业的成功运营很大的帮助。

把销售产品和服务社会结合起来。就会把人们的注意力吸引到你的业务上去，最终也会招徕更多的客户，你的生意也会蒸蒸日上。

有一家销售微波炉的企业，他们在销售微波炉的同时，也在报刊杂志上刊登大量微波炉烹饪的技术资料，举办一些免费的微波炉烹饪厨艺班等，产品因此而旺销全国。

例如，如果你的工作是烹调、建筑、写作、针织、缝纫、摄影、绘画，而且你自己又是这方面的专家，自然就有条件去从事教学工作了，而且你会干得很出色，因为你是专家。

为了让你的教学工作做得更好，你必须掌握教学技巧，使授课内容通俗易懂，并且读一些如何进行成人教育课程的文章和书籍。

当然，你也要进行宣传。可以登广告、贴告示，让朋友一传十、十传百地进行宣传，达到家喻户晓的良好效果。如此一来，你就可以发现：虽然等待的时间不长，已有大批的人等待上相关课程。业务进展得多么顺利啊！

当然，并不是所有的商品销售业务都能同教学活动结合起来进行。比如说，你要销售一种进口真皮皮鞋，即使你费尽心思，也很难想出一个推出相关课程的活动。不过，在绝大多情况下，二者之间的联系是很自然的。

第九节 回头客是企业生存之道

电子商务咨询公司负责客户交流的副总裁K·格林曼认为：“过去，在处理企业的客户服务时，强调的是降低成本。现在，公司更关心的是，花同样的钱，从每个客户那里得到更多的收入；甚至在必要时，花费更多的钱，留住一个现有客户比发展两个新的客户能获得更多的利润。从成本效益角度看，增加客户的再消费水平比花钱寻找新的客户要合算得多。此外，在留住客户方面增加少量的投入会带来成倍的利润增长。”

作为内曼—马克斯百货商店的一名员工，斯坦里把“留住顾客能产生价值”看做是他在零售业所学到的最重要的东西。曾经有一位女士向商店退回一件损坏的花边女服，很显然，衣服的损坏是由于她自己处理不当造成的。斯坦里的父亲要求儿子给那位女士足额退款，并要求他：“告诉她时要面带笑容。”结果多年以来，这位女士在该商店总共消费了50多万美元。

斯坦里认识到了回头客带来的长期利润。由于妨碍老顾客重复购买的壁垒更低，因此把东西卖给他们应该更容易。更低的壁垒是指顾客重复购买商品和服务的阻力更小。所以，促销等营销手段对老顾客将发挥更好的作用。

1.不同顾客的满意度有着巨大的差别

虽然使顾客重复购买具有很多优点，但是很多企业发现，随着购买次数的增加，顾客却变得更加难以满足。当顾客熟悉了商品和服务以后，他们就会变得更苛刻。商品和服务对他们来说已经不再新鲜，因此他们知道应该要求什么，而且要求更多。

有几个因素可以解释不同行业的顾客满意度为什么有着巨大的差别：

①顾客接触。公司同顾客的接触越多，出错的可能性就会越大。高接触频率的服务如酒店和航空服务，因为同顾客接触更多，服务失败的几率也就更大。

②市场份额。更大的市场份额意味着更低的顾客满意。Niche市场更能针对顾客的需要，因此也就更能满足他们。林肯/水星牌汽车在顾客满意度图表上位居前列，但只有很小的市场份额。福特公司的汽车分部拥有最畅销的Escort车，在市场中占据主导地位，但却失去了顾客满意。

③转换方便。如果从一个品牌转向购买另一个品牌变得容易，顾客的满意度则会受到影响。那些产品和服务复杂且难以替代的企业（如银行），往往没有动力努力工作以留住顾客。容易转换和替代的东西（如食物），其生产商会更加拼命工作，以避免顾客流失。例如，宝洁公司就是千方百计优化自己的产品线，简化定价政策，以做到对顾客更友好。

一项跨行业的顾客满意度比较报告指出了一个重要的经验教训：某一行业的顾客期望值受其他行业设定的标准所影响。例如，同表现卓越的联邦快递公司做业务的人，会把他们的体验同银行及其他服务型公司进行比较。一家公司所提供服务的质量，将根据其他行业类似服务的衡量标准进行评估。一家公司的服务速度只有赶上或超过所对应的其他行业的服务速度，才可算是最快的。

2.有效地开拓和维持回头生意

有效地开拓和维持回头生意的可靠方法为数不多。数据库和常客策略是两种能够直接影响顾客购买行为、留住顾客的营销举措。

①数据库营销。营销者正投入数以百万计的资金建设数据库，使他们能确定哪些是自己的顾客，以及采取什么措施赢得顾客的忠诚。每个行业的公司都利用自己收集的顾客数据，预测顾客将来的购买行为。

没有什么比顾客个人行为和偏好的信息更有作用了。KGF食品公司能够跟踪自己的3000万个产品用户，这些用户在使用优惠券消费或者参加KGF公司其他促销活动的时候，都提供了自己的姓名。根据他们在接受调查时所表达的兴趣，KGF公司定期给他们赠送诸如营养和健身之类的知识小窍门，以及针对某一具体品牌产品的优惠券。对于酒店业，客人的历史记录汇集了客人的一系列数据和偏好。在“四季旅游”酒店，通过客人历史记录可以了解客人对房间风格的偏好、房价标准、个人愉悦的事情以及素食等特别要求。这些信息都用来为客人创造尽可能最好的体验。

但是，客人历史记录并非使你了解谁不喜欢羽毛枕头，或者谁喜欢住在消防出口旁边的房间那么简单。它们提供了具体的业务拓展机会，比如通过瞄准回头客，或者为某些促销活动选择最佳的对象等方式，增加客人的光顾次数。

洲际大酒店的“六大洲”俱乐部通过其顾客认可计划，对哪些客人消费更多，在舒适的餐馆而不是咖啡店里用餐，住宿套房，使用门卫、洗衣和侍从服务等等，都了如指掌。目标客人被邀请提前一个晚上到达酒店，或者被鼓励住下来享受周末家庭服务套餐。在这些顾客认可计划中，也可以提供其他诸如赠送生日贺卡或免除入住登记手续等定制化的服务。

顾客需要耐心和公司的指导，以意识到保持忠诚的好处。许多公司确实对忠诚顾客采取不同的对待方法。例如，如果你是稳定的顾客（一年以上），太平洋贝尔电话公司将会允许你延缓15天支付你的消费账单，而且对其他的费用支付也灵活处理。对于忠诚顾客，许多公司尽力表示感谢，同时通过诸如会员俱乐部、目录册、杂志以及最普遍的常客计划等多种方式鼓励顾客对公司品牌保持忠心。

②常客营销策略。越来越多的零售商正在使用激励计划来培育顾客忠诚。常客购物和服务卡广受欢迎，尤其受到妇女、富人和年轻人的青睐。常客计划必须是综合性关系营销中的一部分。虽然这些计划可能建立不了持久的顾客忠诚，但仍然能够提供真正的营销价值，成为回报的强力动因。

有几个快餐店推行常客促销计划，以提高来自回头客的销售额。塑料磁条卡记录顾客购买的次数和数量，顾客依此可以累积分数，以便在下次光顾时获得免费食物或免费商品。Arbys公司自1992年开始实施“Arby俱乐部”计划以来，已经在64个零售点发行了6.3万张卡。

推行常客计划可能是昂贵的，因此维系该计划对顾客和公司而言都至关重要。作为另外一种选择，公司也可以利用激励措施吸引回头客，而不必建立常客计划。给予“认可”是一种避免长期投资的低成本、低风险的可选举措。价格昂贵的Fairmont酒店开设了“总裁俱乐部”，对回头客奖以礼物。例如，客人住上三次，就可以得到该酒店奖励的一件毛料礼服。这种非正式奖励计划的其他手段包括特邀客人计划以及现场奖励顾客等。

公司可以使用许多创造性的方法来加强或者超越传统的常客计划。MCI通信公司的“亲友长途电话计划”在22个月里就有1000万人注册使用，成为历史上最成功的产品发布之一。客户向该公司提供经常被呼叫亲友的姓名和电话号码，如果这些亲友成为公司的新客户，那么作为回报，他们拨打这些电话号码时将获得20%的价格优惠。MCI从中得到的是一个强有力的营销工具，凭借这个工具，它能够接近数以百万计的由其亲友推荐的潜在新客户，从而运用有力的销售技巧，说服这些人注册成为客户。与惩罚顾客背离公司相反，常客计划向顾客提供一种积极的激励，使其留在公司身边。为了将来的可能回报而选择继续光顾公司，显然不同于为了避免惩罚而被迫继续作为公司的顾客。由于常客计划还可以提高商誉价值和销售收入，各行各业都普遍愿意把它作为留住顾客的首选方法。

总而言之，数据库营销和常客策略是提高顾客满意度和影响回头购买行为的两种有效方法，其秘诀在于直接投资于忠诚顾客，以实现低成本高回报。制定出利用每个顾客来获得独特商业机会的策略，始终是公司的目标。然而只有执行这些策略，商战中谁胜谁负才能最终见分晓。

3.使出浑身解数吸引回头客

特惠润滑油公司设有6个换机油站，无论你的车驶入哪一家，公司员工都会马上将你的车牌号输入电脑。业主S.勃恩介绍说，电脑马上可以显示出你是老顾客还是新顾客。如果是新顾客，他们就会把你的情况输入公司的电脑中。

该公司吸引顾客的一个举措是提供顾客优惠卡。只要顾客一年内光顾3次，第3次就可以享受比正常价$24.95元低$3元的优惠，第4次可以享受$5元的优惠。结果，90%的顾客成为回头客，勃恩说。其他顾客一去不返，都是出于勃恩无法控制的原因。

勃恩认为，回头客生意是一桩“一举两得的买卖”。由于生意主要来自老顾客和慕名而来的新顾客，他不需要花大本钱做广告。而给老顾客寄发提醒通知、提供优惠卡，比通过广告来吸引新顾客花费少得多。

当然，要享受顾客忠诚带来的好处，首先要赢得这种忠诚。特惠润滑油公司的勃恩说得好：“你可以随心所欲给顾客寄发提醒通知，但顾客回来后，你不能让他们感到舒心，也没有合格的人为他们服务，他们就会一去不回。”

创造顾客忠诚在很大程度上需要做到优秀企业孜孜以求的东西，即满足顾客需要。不过，其侧重点从营销和销售转移到顾客服务，从为新顾客提供优惠券到为老顾客提供奖励，如特惠润滑油公司的优惠卡。建立忠诚的“顾客群”还需要采取更有针对性的措施和态度。以下是一些指导原则：

①准确评估每一位顾客的价值。企业80%的利润来自20%的顾客，正如邓肯所说：“80/20原则对多数生意都适用。”

不妨看一下泰衡公司的经验。该公司拥有员工137名，是一家沉砂钢铁套管铸造厂。据公司总裁巴特勒说，他们大约有450位顾客。其中67位（约占顾客总数的15%）为该公司带来85%的销售额。

REL公司的一位高级副总裁兼实践总监JimBarnes（贝恩斯）认为，成功留住顾客的关键是分清你最想留住的顾客和那些你稍不留神就会甩手离去的顾客。他说：“如果你认为每个顾客离开的可能性一样大，那么该好好研究一下你的顾客群。要清楚你不可能在每个顾客身上花同样多功夫。”

②不要认为最大的顾客最重要。运动袋公司生产各种各式包，一般供给5000多家零售店和同样数量的广告专业客户（一般是在上面印上公司的名字作礼物赠送）。

虽然很多大连锁店也销售其产品，但该公司更重要的顾客却是小商店。令人颇有启发的是：拥有大批忠诚的小顾客比紧抓几个见异思迁的大顾客更有利可图。

③以最忠诚的顾客为标准去寻找新顾客。在同顾客导向的团队进行集思广义讨论时，泰衡公司找出了他们最满意的顾客并提出以下问题：“这些顾客有什么共同特点？”

巴特勒认为，找出这些共同点后，公司就可以“为销售部门确定哪些措施行之有效，哪些顾客是公司的好搭档。我们的时间、人力和资源有限，因此我们为什么不找最合适的顾客？”

巴特勒认为，合适的顾客就是那些要求供货迅速、可靠，视价值胜过价格的顾客，只有这种顾客才能建立长久关系。

④鼓励员工忠诚。一位名叫罗伯特的人说：“顾客看到站在柜台后边的总是同一张熟悉的面孔，就会愿意再次光顾。降低员工流失率有助留住顾客，也自然有助于公司收入的递增。”勃恩的40名员工有25%已在公司呆了一段时间。他说：“在我们这个行业，这已经很不错。”

⑤即使很难创造顾客忠诚也要尽力而为。有些生意中，创造顾客忠诚似乎绝无可能。例如，一些业务全靠顾客的兴趣所至，才会购买。矫力公司就属这一类。该公司8家售袜商店都位于游客集中的商场。他们的袜子上都印有一些特许授权使用的名人照片，所以父母都愿意买回家给孩子做礼物。虽如此，其业主巴纳德仍然在尽力经营这些商店，似乎是在争取回头客。他对自己的商店和其他百货商店进行了对比：“当你走进一家百货商店后，卖袜子的柜台前几乎不见人影，即使能找到一个人，他也未必能头头是道地告诉你为什么一种袜子比另一种好。”

矫力公司为了培养巴纳德谈到的那种人，定期向各商店发送公司通讯，向经理和销售人员介绍袜子市场的现状，如袜子质地的不同、织法的不同等。结果，回头客给公司带来的销量令人吃惊。”巴纳德说“满意的顾客总有办法找到我们。他们一般通过打电话来找我们，不用亲自上门。”

有时，坚持不断培养顾客忠诚会得到最好的回报，可以挽救一个濒危企业。以运动袋公司为例，公司多年来一直致力于建立顾客忠诚。1991年8月则对该公司的顾客忠诚提出一个严峻考验。一场大火烧光了公司所有的厂房和办公室。怀廷说：“我们的当务之急是要重整旗鼓，然后是与所有顾客取得联系。”他们的顾客当时正等着他们供货，以满足新学年的需要。为此，他们给所有顾客打电话。

公司在60天内搬进新厂房，买进新设备并恢复正常生产。尽管出现这次意外，大多数老顾客仍坚决追随该公司，使该公司的销量逐年上升。

第十节 提高顾客满意度

企业在选择新的经营战略时，两个问题非常关键：是否适合本企业的实际情况？如果适合又将以什么样方式和步骤实施？据统计，在实施顾客满意企业经营的所有努力中，75%的投入没有产生效益。要成为真正意义上的顾客导向型企业，必须站在企业的高度，真正重视以下问题：

1.顾客信息系统是基础

顾客满意经营最首要的基础是建立一套完整的顾客信息系统，以随时了解顾客的状态和动态。企业必须像管理其他资源一样对顾客进行管理，做到像了解企业产品一样了解顾客，像了解库存变化一样了解顾客的变化。

清楚掌握顾客的动态和特征，企业才可以避开以下常见的经营误区：

①幻想留住所有顾客。企业应首先区分哪些是目标顾客，将有限的资金和精力用在刀刃上，到处撒网只能徒费资源。

②只注重大顾客。应该以真正的顾客为中心。重要的不是大顾客，而是能让企业赢利的顾客。不要一味将资源用在所谓大顾客身上，多些关注能让企业赢利的顾客。必要时应剔除一些服务成本太高的顾客。

③盲目开发新顾客。“以最忠诚的顾客为标准去寻找新顾客”。分析企业现有忠诚顾客，找出这些顾客的共同特点，并据此寻找最合适的顾客。

2.降低顾客的交易成本

建立顾客导向的企业就必须理解顾客成本，即顾客在交易中的费用和付出。它表现为金钱、时间、精力和其他方面的损耗。

企业经常忘了顾客在交易过程中同样有成本。企业对降低自己的交易成本有一整套的方法与规程，却很少考虑如何降低顾客的交易成本。

许多企业已意识到培养忠诚顾客是顾客满意经营的关键，做法却往往不得要领。以下例子可见一斑：当我们在餐厅受到不好的服务而投诉时，餐厅通常是以餐费折价甚至免费的方式给予经济补偿，期望以此获得顾客忠诚。但这只能平息顾客一时怨气，却无法得到顾客忠诚，因为顾客真正想要的是精美的食物和良好的服务。因此，培养忠诚顾客的最有效方法是将顾客成本降为零。

要培养忠诚顾客，首先要评估顾客的关键需求，然后开始改变企业的作业流程，设法消除交易过程中影响最大的顾客成本，尽量避免如交货不及时、手续烦琐等问题的出现。

3.提高员工在经营中的参与程度和积极性

顾客的购买行为是一个在消费中寻求尊重的过程，而员工在经营中的参与程度和积极性，很大程度上影响着顾客满意度。联邦快递（FederalExpress）发现，当其内部顾客的满意率提高到85%时，企业的外部顾客满意率高达95%。

一些跨国企业在它们对顾客服务的研究中，清楚发现员工满意度与企业利润之间是一个“价值链”关系：

①利润和增长主要是由顾客忠诚度刺激的；

②忠诚是顾客满意的直接结果；

③满意在很大程度上受到提供给顾客的服务价值的影响；

④价值是由满意、忠诚和有效率的员工创造的；

⑤员工满意主要来自企业高质量的支持和制度。

提高内部顾客满意度决不能仅仅依靠金钱，开放式交流、充分授权以及员工教育和培训也是好方法。

4.考核指标应是顾客满意度，而非销量

顾客满意的企业经营是以顾客满意度为最重要的竞争要素，经营的唯一目的是顾客满意。因此，销售人员最主要的考核指标应是顾客满意度，而非销量。

在“派”专卖店中，只有店长有销售任务，店员的收入和销售额则丝毫没有关系。店员上岗前都要严格训练在各种情况下安排什么步骤进行规范服务。店长不直接与顾客打交道，只是对员工与顾客的每一次接触进行观察和打分，并在顾客走后对员工予以提醒或鼓励。打分表就成了员工奖金收入多少的依据。

如果营业额与营业员的收入直接挂钩，营业员服务的目的就只在于“成交”。成交又意味着顾客的付出，这使买卖双方站在了对立的立场。以顾客满意度为营业员收入依据，便使双方的关系发生了微妙的变化。他们的共同点都在于“满意”。利益的一致使双方变得亲近，服务也更发自内心。

5.对员工进行解决问题技巧的培训

制度显然不能解决一切问题，在顾客导向的企业经营中，现场管理将更有效率。在一项对国际优秀企业的调查中，最惊人的发现之一就是，这些企业百分之百地对员工进行解决问题技巧的培训。

推行现场管理，不但能及时发现问题、解决问题，更重要的是可以教给员工解决问题的方法。

在一家国际著名酒店中，领班必须每天将员工遇到的问题和适当的处理方法记录在一个专用笔记本上。每个员工上班的第一件事就是查看这个笔记本。这样的管理能不让同样的错误犯两遍，同时使整个团队能不断进步。

优秀的现场管理人员要在问题发生之前及时介入、解围，甚至必要时接手处理意外事件。而在随后的空闲时间，让员工立刻进行处理这种意外情况的模拟训练，让员工每天都能掌握新的服务技巧。但一般情况下，一定要充分授权，否则服务人员将产生严重的依赖心理，能力无法提高。

现场指导还有一个重要职责就是，记录并激励员工每次成功的服务和每一点一滴的进步。

6.理顺业务流程

企业必须有能力让服务满足甚至超出顾客的预期，否则就必须对企业的组织和业务流程进行重新的设计。认真分析企业的业务流程，进行重新规划和整理，加强内部协作，建立一个能保证顾客满意的企业经营团队。这是建立顾客导向企业最大的难题之一。

要实现这种业务流程重组，必须首先了解所有内部和外部顾客真正想从企业得到什么。以顾客需求为出发点，来首先确定业务或服务部门的服务规范和工作流程；然后，以此为标准来重新考虑各个最相关部门的工作流程应该如何调整，以配合业务部门达成它们的目标。让企业所有经营活动都指向一个目的，即顾客满意！

理顺企业业务流程后，推行“下道工序即用户”的观念也非常必要。各单位和员工若都能为下道工序多尽一份责任，企业团队将无往而不胜。

顾客满意既然是战略，就必须在系统思考的基础上作好战略规划，否则一味地追求顾客满意度可能会出现意想不到的结局。

7.重视顾客投诉的价值，积极处理投诉

许多企业努力减少顾客投诉。其实，他们应该欢迎投诉。当顾客不满意某种产品或服务时，他可以说出来，也可以一走了之。如果顾客拂袖而去，企业连消除他们不满的机会都没有。投诉的顾客仍给予企业以弥补的机会，他们极可能下次还会来买。因此，投诉的顾客对企业是个宝。

在顾客和市场信息中，顾客投诉是最常见却是利用得最不够的资源之一。但是，它本身就可以成为企业质量和服务重建计划的基石。因此，这可是一件非常有价值和值得重视的事！

顾客投诉帮助曼彻斯特储蓄银行找到了频频出现诈骗活动的漏洞区。结果，罪犯被绳之以法，他们再也不能利用假自动柜员机点骗取顾客账号，把顾客银行账户上的存款洗劫一空。

捷泊公司在全美几个城市经营停车场业务，它们对顾客投诉是宝的观念深有体会。有顾客投诉说，他们离开车场时交接汽车太花时间，公司十分注意这些投诉并着手改进，加快了交接车的速度。结果，公司赢得了顾客欢心，同时每年节约了近50万美元。

TNT全球快递公司把处理投诉作为公司的一项使命。它有一套全球报告系统，能详细查明所有失误，并且进而在每周进行查根究底式的深入分析，帮助公司找出包裹投递系统中出现的主要失误领域。

通过紧盯顾客投诉数据，TNT全球快递的顾客服务变化惊人。按时投递率提高了96%，取货失误减少了70%，工作时间损失减少了86%。也许，最能说明问题的是，实施顾客投诉处理项目两年来公司的税前利润猛增81%。

我们只有对投诉是宝的观念心悦诚服，才能毫不犹豫地面对投诉做出反应。如何才能做到呢？首先，对投诉是宝的观念一定要逢会必讲，开口即提，培训中时刻予以强调。其次，调整公司政策以支持这种经营思想。最后，还要学些处理投诉的基本技巧：

①道谢。把投诉视为宝贵的信息并向投诉者致谢。

②说明很高兴收到投诉的原由。说听到投诉将如何让你更好地解决所涉及的问题。

③为失误向顾客致歉。向顾客道歉固然重要，但不应一开始就道歉。先致谢再道歉可同顾客建立更强有力的友好关系。

④承诺立即解决问题。然后采取行动，挽回局面。

⑤寻求所需信息。了解怎样才能达到顾客要求或让顾客满意。

⑥马上纠正错误。反应快捷表明你对改正服务的态度认真。

⑦核查顾客满意度。打电话了解顾客对你所做的是否满意。

⑧防患于未然。把顾客的投诉在全公司广而告之，防止再度出现同类问题。要修正系统，不要一有问题就对员工横加指责。

第十一节 实现企业与顾客间的双赢

双赢销售模式包括四个步骤：计划、关系、协议和持续。

1.制定计划

双赢式交易，就是要让顾客像销售员一样看待销售工作，买卖双方都为彼此达成一致而努力。双赢销售模式的第一步是制定一个双赢销售计划。制定计划时要考虑自己能为顾客带来什么，问问自己：“如何做才能使顾客乐意与我交往？我应该朝哪个方向努力，才能使顾客回应我真正想要的？”

制定双赢式计划的步骤是：

①具体确定在向对方销售时，自己要达到什么样的目标。第一步十分重要，不容忽视。因为如果不知道自己在销售中要达到什么的话，计划也就没有意义。

②努力理解顾客的目标。在明白自己的目标并做出归纳后，销售员要尽力理解顾客的目标。不要忘记，和你一样，顾客也有希望通过交易要达到的目标。顾客要是没有自己要达到的目标，他们一开始就会对交易漠不关心。

③比较。在确定两者的目标之后，销售员应将二者的目标加以比较，找出与对方完全一致的地方。对于双方完全一致的共同点，就没有必要再协商。对于不一致的地方，为了协调不同的利害关系，销售就要发挥创造力和开发能力。这是制定双赢计划中最重要也是最富有挑战性的一步。

销售员必须学会将自己的目标和顾客的目标进行对比，把这作为制约条件，然后制定一个使双方目标都能得到实现的计划。如果顾客的目标没有得到满足，推销员的目标也难以实现。

2.建立关系

销售员应该与顾客建立良好的人际关系。人们总是乐意为自己了解并信赖的朋友推荐产品，因此销售员要花些时间和那些能够影响自己成败的人建立良好的关系。销售员如果赢得了顾客的信任和好感，顾客就会放心、乐意地和他交易。这样，双方不仅会彼此融洽地协商，更会从内心期待这种交易达成。如何形成这种双赢式关系呢？

制定各种活动计划，赢得顾客的信赖。要赢得顾客的信赖，其实并不难。第一，销售员希望顾客怎样对自己，就应该怎样对顾客。因此，格外的努力、亲切的关怀和周到的礼仪都非常必要。第二，表现出自己的诚意。第三，做到有约必行。

在与对方尚未形成足够的良好关系之前，销售员不可匆忙进入销售事宜协商的正题。

3.实现双赢协议

人际关系网建立后，销售员和顾客之间就可以晋升到协议阶段，前提是前两个步骤必须彻底实行。双赢式协议，是指协调双方的目标使买卖双方都能接受的协议。协议必须对双方都有好处。因为协议牵涉到双方的利害关系，所以这种协议也确定下了双方在协议中应承担的责任。

如何建立双赢式的协议？

①销售员要对顾客的目标有深刻了解。如何核实顾客的目标呢？方法很简单，就是询问对方，然后注意倾听对方的回答。如果销售员与顾客已建立起双赢式的关系，顾客就不可能说谎或支吾其词。

②销售员要将自己的目标与顾客目标进行对比，了解两者的目标之间有何差异。销售员可以让顾客对自己的意见反复确认、否定或修正。在与顾客确定了一致意见后，销售员与顾客都可能提出不同意见，因此双方要用双赢式的协调方法来调整双方提出的不同解决方法之间的差异。对于差异部分，要用创造性、讨论和交换意见等方法解决。

在解决了所有问题及成功协调了二者之间的目标后，这便是真正达成协议了。剩下的只是记录下协议的内容就可以了。

4.维持

真正的销售始于售后。销售员要想使顾客再次光临，并使顾客为自己介绍新客户，协议、关系、计划三者都必须是持续的。销售员与顾客仅仅达成协议是不够的，重要的是把协议的内容付诸实施。实践告诉我们，协议书不论规定得多么严格，也不能保障它执行。它不能强制人们做他们不愿做的事。销售员必须要认识到“人+约定=实行”。

双赢式维持包括两个方面：一是约定维持，二是关系维持。

如何实行约定维持？推销员要做到两点：

①推销员对顾客遵守协议约定的行为要给予适时、良好的激励。方式可多种多样，如亲自拜访对方，或是写信、打电话致以问候，对其努力表示感谢。重要的是适时，在顾客履行协议后要立即给予激励。

②推销员自己也应履行所承担的职责。如何做好关系维持呢？从关系维持这个名称上销售员就可以看出，它关系到自己与顾客形成的双赢式关系能否继续下去。销售员和顾客之间的关系不管多么好，如果长期不进行沟通、联络，就会渐渐淡薄。因此，要与顾客进行长期交易，最好的办法就是保持、巩固和发展以往的关系。

双赢式销售是个连续的过程，只有起点没有终点。销售员要不断按计划—关系—协议—维持进行循环。然而，许多销售员犯的最大错误是，不把推销过程看成一个连续的活动过程，而把它看成一个个独立的单个过程。他们把自己与顾客的初次会面作为开始，而把达成协议后的握手作为终结。他们没有认识到销售必须要包括这四个步骤。要使下一步骤顺利进行，就必须使前一个步骤顺利完成。大多数销售员都抱着不愿输给对方的态度与顾客接触，其结果是不言而喻的。

第六章 价格竞争与定价

第一节 制订多元化定价目标

定价目标是整个企业定价过程的核心，事关企业定价的成效。定价目标还决定着企业对具体定价策略、定价方法和定价技巧的选择，定价目标的不同，与其相应的定价策略、方法和技巧也就各不相同。

企业定价的基本目标是追求利润，这是由企业整个生产经营的总目标决定的。同时，客观环境也迫使企业以追求利润作为根本目标。因为从长期来看，一个企业不赢利或亏本，是无法生存下去的，也就谈不上发展和壮大了。因此，在具体实践中，尤其是从长期来看，企业定价都是以追求利润为根本目标的，其他目标，像市场占有率、树立良好的企业形象等，都是为最终获取利润服务的。

但是，企业定价的目标也不是唯一的，即不仅仅是为了追求利润的增加。在现实中，企业定价的目标是多种多样的，尤其是从短期目标来看，更是如此。其中的理由主要有以下几点：

①利润目标有长期利润最大化和短期利润最大化之分，而企业的长期利润最大化目标和短期利润最大化目标并不总是完全一致的。企业往往为了争取长期最大利润，不得不放弃短期的部分利润，这就是“放长线，钓大鱼”。既然企业短期经营目标同长期目标不尽完全一致，那么在不同时期的特定条件下，企业的具体定价目标也就会有差别。

②企业通常追求的利润目标并不是每一种产品的生产的经营都要实现利润最大化，而是整个企业的利润最大化。因此企业为了实现整个企业的利润最大化，往往放弃部分产品的部分利润。这使得被放弃产品的定价目标也与追求利润的目标发生偏离。

③企业要实现短期利润最大化，必须以明确的需求函数、成本函数和市场竞争状况为前提，而上述前提条件在现实生活中往往很难完全得到。在面临种种不确定因素的前提下，企业便转而追求更容易实现的目标。

④与追求利润最大化目标相比，企业定价的其他目标往往是由各种不同的环境条件决定的具体目标，往往是利润最大化尤其是长期利润最大化目标实现的桥梁。因此，面对不同的环境条件，企业便采取了多种不同的随时间、地点而变化的具体定价目标。

以上各点的共同作用，决定了企业定价的目标不是单一的，而是多元的。一般来说，企业定价目标可以分为这样三类：利润目标、市场目标和信誉目标。

第二节 利润目标的定价方法

企业定价的利润目标是指企业定价的目的在于追求短期利润的增加。利润目标是企业定价在短期内的基本目标，它具体又包括以下三种目标：扩大当前利润，获取目标利润，撇取市场油脂。

1.扩大当前利润

扩大当前利润目标的侧重点是短期内的最大利润。在这一目标指导下，企业通过估定当前的需求函数和成本函数，制定能够实现最大利润的产品价格。

下面我们介绍一下能实现最大利润的最优价格的制定过程。

我们知道，总利润(税前总利润)等于销售总收入减去总成本。设总利润为陛Z，销售总收入为R总成本为C，则：

Z=R-C(1)

因为销售总收人等于单位产品价格(P)与销售量Q的乘积。即：

R=PQ(2)

又因为总成本C在最简单情况下为一个线性方程：

C=F+CQ(3)

式中，F为总固定成本；C为单位产品可变成本。

把(2)式和(3)式代入(1)式，则可得到总利润Z与价格P之间的函数关系：

Z=PQ-F-CQ(4)

如果企业根据需求定律(即价格越高，需求量越小；价格越低，需求量越大)和企业产品的需求统计资料得出某产品需求量(Q)与价格(P)的关系式为Q=1000-5P。然后再根据成本资料得出F=5000,C=20。把上述数据代入公式(4)，便可得到该产品的价格(P)和总利润(Z)之间的函数关系式为：

Z=P(1000-5P)-5000-20(1000-5P)

=-25000+1100P-5P×P(5)

公式(5)表明，总利润Z是价格P的二次函数，它是一个开口向下的抛物线。这说明追求利润最大化并非意味着将产品价格定得最高。随着价格的提高，总利润先是递增，在达到某一最高点后，又趋于减小。这主要是因为单位利润与需求量之间随价格变动而产生的相互抵消作用导致的。当随着价格的上升，单位利润的上升幅度大于需求量的下降幅度时，总利润便增加；而一旦需求量的下降幅度大于单位利润的上升幅度，总利润便下降。

根据公式(5)，我们可以采用求导的办法来寻找最优价格：

dz/dp＝1100-10P

令dz/dp＝0，

则，可得P=110,代入（5）式，得Z=35500。

即当P=110元时，总利润Z=35500元就是最大利润，110元就是最优价格。

在现实经济生活中，由于影响企业利润的因素很多，而且大多难以把握，因此，大多数企业对短期利润最大化这一定价目标的选择都比较慎重。一般来说，只有具备以下三个条件时，企业才能选择这一定价目标：

其一，产品的需求函数和成本函数比较稳定，并且容易把握。

其二，企业的生产技术和产品质量在市场上居领先地位，同行业中竞争对手的力量较弱。

其三，消费者对商品的边际需求评价较高或商品供不应求。

2.获取目标利润

由于利润最大化的目标不太现实，企业在短期内一般追求目标利润。目标利润是指企业满足于一定的投资和风险水平上的正常利润。企业将目标利润水平规定为占投资额或销售额的一定比率，叫做投资报酬率或销售收益率。它们各自的公式分别是：

投资报酬率=净利润/总投资

销售收益率=净利润/销售额

以获取目标利润的企业，大多追求的是收回一定的投资报酬率，因为任何企业都希望所投入的资金能够获取预期的利润。投资报酬率的高低，标志着企业经营的好坏。

在企业的财务管理中，判断企业经营成本的最好方法是看投资报酬率的高低。通用汽车公司曾经长期按平均投资报酬率15%～20%的目标制定汽车价格。美国国际收割机公司按税后投资报酬率10%左右来制定产品价格。美国企业目前的税后利润一般为20%。

企业按照这一目标来定价时，先考虑成本，再加上目标利润，作为产品的售价。

以获取目标利润为定价目标的企业应具备以下三个条件：

其一，企业必须在本行业中具有较强的优势，规模大，经营管理水平高，竞争力强，拥有较高的市场占有率，处于领导地位。如果不是处于领导地位，便不能追求过高的利润目标，否则无法应付行业中其他企业的竞争，还会引起消费者的排斥。

其二，企业产品在质量性能等方面与同类产品相比，具有明显的差异。

其三，对企业的长远发展无不良影响。

3.撇取市场油脂

撇取市场油脂是新产品定价目标的一种。当某个企业推出一项新产品后，需要并希望快速回收其投资时，往往先制定高价格，以“撇取”市场中可能获得的最大利润。这种定价目标的核心是利用某些消费者愿意支付高价去购买他们认为有很大意义的产品的心理。为新产品制定很高的价格，使单位销售利润率最大。美国杜邦化学公司是最早采用这种定价目标的公司。该公司每推出一种新产品，都按估计能够销出的最高价格定价。美国著名的惠普公司也按这种目标为其计算机产品定价。

这种定价目标实施的具体过程是：生产企业最初以高价出售新产品，并通过大量的推销活动使人们对该产品产生一种“豪华”的印象，像“撇油脂”那样先把其他市场“撇除”，而只剩下只包含不在乎价格高低的购买者的那部分市场。然后过一段时间再降低价格，以吸引市场中具有更大价格弹性的部分。

采取这种定价目标也需要许多前提条件：

其一，产品有差别，具有质量、性能等方面的优势。

其二，不会吸引较多的竞争者。排除竞争的机制主要来自新的和高超的制造技术、专利、最佳的原材料所有权等。

其三，市场需求较大，且相对地没有弹性，高价对需求者不会产生大的影响。

其四，产品的单位成本水平不会高到抵消高价所带来的高利润。因为撇除了部分市场，产品销路较窄，这时产量较低，单位成本较高。

第三节 市场目标的定价方法

企业定价的市场目标是指企业定价的目的不在于追求短期利润的最大化，而是为了谋求尽可能高的市场占有率和在市场竞争中的地位。由于市场和市场竞争对企业来说，具有生命攸关的意义，因而谋求市场地位便成为企业定价的最主要的目标之一。企业定价的市场目标种类较多，主要有以下几种：一是维持或扩大市场占有率，二是应付或防止竞争，三是产品线促销，四是保持价格稳定，五是谋求生存。

1.维持或扩大市场占有率目标

市场占有率或市场份额是指一家企业销售量在市场销售总量中所占的比重。市场占有率越高，表明企业的竞争能力越强，产品被消费者接受的程度越大，企业销售收入也越多。因此，维持或扩大市场占有率对于任何企业来说都是非常重要的问题，从而成为企业定价的最主要目标之一。

市场占有率同企业的投资收益关系也很密切，较高的市场占有率，常常伴随着较高的投资收益率。据美国经济学家的研究，当企业市场占有率为9%左右时，其平均投资收益率低于10%；当市场占有率超过40%时，其平均投资收益率约为30%。美国策略计划委员会的研究结果也表明，在影响企业赢利的36个相关因素中，市场份额是最重要的因素，市场份额每增加10%,投资收益率则平均提高5%。

影响市场占有率的因素很多，如企业竞争能力、产品质量、经营管理水平、价格策略等。当企业的其他方面同竞争对手不相上下时，价格便成为影响企业产品销售和市场占有率的主要因素。这时，企业特别是实力雄厚的大企业，往往放弃追求当前的部分利润，采取低价政策来吸引消费者，扩大市场份额。美国德克萨斯仪器公司是最早以维持或扩大市场份额为定价目标的企业。杜邦化学公司也曾成功地运用了这一政策，该公司认为：“价格低，可以达到最高市场占有率，并能长期保持。”

用低价来扩大市场占有率必须具备以下条件：

其一，市场对价格具有较大的敏感性，低价会迅速刺激市场需求。

其二，企业实力雄厚，尤其是具有成本低廉的优势。

其三，低价能阻止现有的和潜在的竞争。

2.应付或防止竞争目标

应付竞争和防止竞争是两个不同的概念。应付竞争是指企业回击竞争者的活动，而防止竞争是指企业阻止潜在竞争者的活动。任何一个企业在市场上每时每刻都面临着新老对手的激烈竞争，因此每一个企业都必须采取有效的手段，以免坐以待毙，而求得在竞争中获胜。

企业应付或防止竞争的手段可分为两大类：价格竞争和非价格竞争。其中，价格是一种作用直接、见效迅速但风险性大的竞争手段。如果企业某种产品定价过高，很可能把一部分市场让给竞争对手，同时由于高价会给生产或经营企业带来丰厚的利润，新的竞争者便纷纷涌入。反之，如果企业某种产品定价较低，则可以从竞争对手那儿夺取一部分市场，同时由于实行低价又使潜在的竞争者觉得无利可图，从而打消进入该市场的念头。

一般来说，低价是应付或防止竞争的有效手段。以防止竞争为例，新的企业要进入某个市场，首先必须考虑同市场上已存在的老产品的竞争，其售价必须和老产品保持一致。如果老产品的价格水平相对较低，则新的企业不得不使其成本低于现行售价，才能获得利润。但是，像这样低的成本，新企业往往是难以达到的，除非它一开始就具备足够大的生产规模，因为产品成本是同生产规模成反比的。而要具备足够大的生产规模，就需要大量的初始投资，这对于新的企业来说，一般是难以做到的。

价格竞争由于手段单一，又容易遭受竞争对手的报复，因而风险很大。一般来说，企业选择价格竞争必须具备以下两个条件：

其一，产品差别很小，质量、性能差别不突出，其他竞争手段缺乏；

其二，企业实力雄厚，具有成本低廉的优势。

3.产品线促销目标

企业定价中的产品线促销目标是指企业为了促进产品线中其他产品的销售来对产品线中某一产品进行有针对性的定价。这一定价目标的特点有两个：一是对某种商品的定价是为了别的产品的销售，在该种商品价格或销量上企业会有所损失，但这一损失会在别的产品销售中得到弥补，即“失之东隅，得之桑榆”，而且得大于失。二是该定价目标是以局部牺牲来换取整体利益，以某种产品的价格或销量损失来换取整个产品线上的更大利润。以产品线促销为目标的定价方法主要有两种：

其一，亏损先导定价法。即企业对某种商品判定特别低甚至亏本的价格，吸引顾客前来购买这种商品的同时，购买本企业的其他商品。亏损先导定价法以在日用品销售以及商业企业中最为常用。

其二，声望定价法。它是指企业故意给某种产品制定较高价格，加深顾客对该产品线是高级产品的印象，从而提高产品的声望，以一种产品的销量损失来促进整个产品线的销售。这种方法一般用在威望性或地位性产品上。

4.保持价格稳定目标

在激烈的价格竞争中，竞争者相互杀价，往往要毁掉一些竞争者，并导致两败俱伤。因此，在竞争程度激烈、需求量波动较大的市场上，企业为了最大限度地减少价格竞争所带来的风险，以保持价格稳定作为定价目标。在其他市场上，保守型的经营管理人员也往往采用这种定价目标。

稳定价格决策一般是由同行业中生产规模大、管理水平高、市场能力强的“龙头企业”制定的。“龙头企业”根据企业的成本、考虑适当的利润率和零售折扣以及预期需求制定出“领导者价格”，同行业中其他企业则必须同“领导者价格”保持一致，或完全相同，或差异很小。因为它们的价格不能高于“领导者价格”，否则自己产品的销售量就会减少；它们的价格也不能低于“领导者价格”，因为它们的成本比“龙头企业”高，而且会因此遭到“龙头企业”的报复。

“龙头企业”对“领导者价格”的决定也不是无所顾忌的。因为如果定价过高，会引起社会公众的反对；如果定价过低，政府认为这样会损害中小企业的利益，往往招致政府干涉。

以稳定价格为定价目标的前提条件有：

其一，在市场上，主要公司的数目很少，主要是寡头市场。

其二，同行业中产品质量比较一致，价格是购买者关心的主要问题。

其三，需求波动较大。

5.谋求生存目标

企业定价的目标有时是为了保持营业，谋求生存。当企业或者是由于生产能力过剩，或者是由于竞争处于劣势，或者是由于产品销路不畅时，企业往往会面临严重的生存危机。这时，企业定价的目标便不再是为了追求利润，而是为了谋求生存，因为生存比利润更重要。

第四节 信誉目标的定价方法

企业定价的信誉目标是指企业定价的目的是为了保持同营销渠道、公众和消费者的良好关系和树立企业信誉。营销渠道、公众和消费者共同构成企业生产经营活动的微观环境，企业要发展壮大甚至要生存下去，就必须树立自己在微观环境中的良好信誉，保持同它们的良好关系。

企业定价的信誉目标主要包括以下四类：树立企业形象，保持与销售渠道的良好关系，避免不利于政府的行为，扩大本期销售收入。

1.树立企业形象

企业形象是企业通过自身的定价行为和市场营销活动而给予消费者的一种感觉。企业形象同产品的销路、市场占有率的高低和竞争能力的关系极大。良好的企业形象往往使消费者在心目中形成对本企业产品的认同感，从而增加对产品的需求。因此，树立企业形象也是企业定价的一种重要目标。

企业形象的树立，要求企业根据自己产品的特点，采取相应的定价政策。例如，对于威望性或地位性产品来说，企业应通过高价政策，使本企业以专门生产或经营高档华贵产品的形象，存在于消费者的心目中。而对于实用型产品来说，企业应通过低价政策，使自己以生产或经销物美价廉产品而著名。

2.保持同营销渠道的良好关系

大多数企业的产品不是自产自销，而是通过营销渠道(即中间商)来进行销售的。当一个企业的产品，主要是通过销售渠道进行销售时，销售渠道对本企业产品的销售量和市场占有率的高低便起着十分重要的作用。这时，企业在进行定价决策时，必须考虑同中间商的关系，认真评价其价格政策对中间商的影响，并在价格中体现中间商所希望得到的边际利润，即销售产品的支出与销售收人的差额。如果生产企业能给中间商以足够的边际利润，中间商就会更加积极地去推销该企业的产品。

3.避免不利于政府的行为

这一目标是指企业在定价活动中要充分考虑政府的作用和影响，不能与政府有关价格的法律和政策相违背，否则将受到政府的制裁。

4.扩大本期销售收入目标

经理在经营中占主导地位，选择定价目标时，有时追求的不是利润最大化，而是销售收入最大化。因为经理不是股东代表，他只负责经营，希望尽量扩大销售额，给人们造成企业经营规模巨大的印象，从而抬高经理个人的声誉和地位。

第五节 薄利多销定价策略

薄利多销定价策略是指商品定价时，有意识地压低单位利润水平，以相对低廉的价格刺激需求，增大和提高市场占有率，实现长时期的总利润的一种定价策略。对于社会需求量大，资源有保证，生产有潜力，价格与成本弹性又较大的商品，适宜采用这种定价策略。

采用薄利多销定价策略有三个约束性条件：

①从企业内部看，生产条件或库存条件允许产量或销量的扩大，能满足降低价格所引起的需求量的增加。反之，将蒙受“薄利”的损失。

②需求的价格弹性大于1，即一定的价格下降幅度能引起更次的需求上升幅度，否则会得不偿失。

③销售额增加量扣除上交税金的增量后尚大于成本的增量。即如果企业原有价格下的生产与销售有利润的话，能增加利润额，如果原来是亏损的，则能减少亏损额。

以下两种情况属于薄利多销：

①在既定需求状况下，要扩大原有产量和销量，必须降低原有成交价格。

②若产品尤受顾客欢迎，需求曲线上升；企业一般有涨价动力，但不一定采取涨价策略。只要具备上述三个条件，企业通过相对降价而扩大销量，也是薄利多销。

第六节 厚利限销定价策略

厚利限销定价策略是指企业对某些商品有意识地实行高价以获取厚利的策略。该策略的目的是获取厚利，而非限销，限销只是该策略的执行所带来的必然后果。厚利限销策略的适用范围：使用稀缺资源生产的非生产必需品；外贸商品中的非生活必需品；有较大心理价值和观赏价值的声望性商品；消费者急需，但受经济或技术条件限制不能短期内迅速增长的商品。运用厚利限销定价策略注意“厚利”与“限销”之间应相互适应，适当把握。“厚利”并非利税越大越好，它必须控制在市场能容纳预期销售量的可销价格水平的限度之内；“限销”并非销量越少越好，而是将销量和一定的市场供求状况联系起来，并能实现较佳的经济效益。

采用厚利限销定价策略有三个约束性条件：

①在市场上无十分相近的竞争者，以至于能维持厚利价格局面。

②需求弹性缺乏，如果要增加一定幅度的销量得以更大幅度降低为代价，或减少一定幅度销量须更大幅度提价。

③降低价格所损失的利润大于扩大销量所能得到的利润。或者说，通过增加的销售收入，扣除成本增量和应多交的税金后的利润增量不及直接提价、减少销量所多得的利润。

以下两种情况属于厚利限销：

①在既定需求状况下，减少销量，须提高市场成交价格。

②如果有一个更高的需求状况出现，扩大销量没有直接提价有利，企业自然会采取厚利限销定价策略。

第七节 阶段性定价策略

阶段性定价策略，就是企业根据商品所处市场寿命周期的不同阶段来制定价格的策略。这一定价策略主要是根据不同阶段的成本、供求关系、竞争情况等的变化特点以及市场接受程度等，采取不同的定价策略，以增强产品的竞争能力，扩大市场占有率，从而为企业争取尽可能大的利润。

1.导入期定价策略

在导入期中，由于产品刚刚投人市场，顾客尚不熟悉，因此销量低没有竞争者或竞争者很少。为了打开新产品的销路，在定价方面，可根据不同情况采用高价定价策略，渗透（低价）定价策略和中价定价策略。

其一，高价定价策略的基本依据是：在消费者中间，有部分收入较高的人，对新产品有特别的偏好，愿意出高价购买。对全新产品，或有专利权的新产品，一般可采用高价定价策略。另外，对某些市场寿命周期短，需求弹性小，花色、款式翻新较快的时尚产品，如服装、鞋帽等，在投放市场时，如能吸引消费者，引起消费者的“求新心理”，使得需求强度增大，也可采用高价出售，并迅速组织大批生产，缩短介入期的时间。

其二，渗透(低价)定价策略。低价定价策略是高价策略的反面，即有意把新产品价格定得很低，必要时甚至微量亏本出售，以多销产品达到渗透市场，迅速扩大市场占有率的目的。

渗透定价策略适用于如下情况：一是产品需求富于弹性，价低能够相应扩大销量，或者说存在着一个大的潜在市场，能够从多销中获得利润；二是扩大销量和生产规模，能够获得规模效益，从而降低成本，增加利润。

其三，中价定价策略。以价格稳定和预期销售额的稳定增长为目标，力求将价格定在一个适中的水平上，所以也称稳定价格策略。主要适用于大量生产、大量销售、市场较稳定的日用工业品和部分生产资料产品。

2.成长期定价策略

产品进入成长期后，企业生产能力扩大，销售量迅速增长，利润也随之增加。因此，成长期产品定价策略，一般是选择适合竞争条件，能保证企业实现目标利润或目标报酬率的目标定价策略。

3.成熟期定价策略

产品进入成熟期后，市场需求呈饱和状态，销量已达顶点，并开始呈下降趋势，市场竞争日趋尖锐激烈，仿制品和替代品日益增多，利润达到顶点。在这个阶段，一般采用竞争定价策略。常用的手段是将产品价格定得低于同类产品，以排斥竞争者、维持销售额的稳定或进一步增大。采取竞争定价策略时，正确掌握降价的依据和降价幅度是非常重要的，一般应视具体情况而定。如果可以成功地使产品具有明显特色从而拥有忠诚的顾客，仍可维持原价；如果产品无特色则可采用降价方法进行竞争，但降价要小心，以免引起价格战或导致企业亏损。

4.衰退期定价策略

衰退期是产品市场生命周期的最后阶段。在衰退期，产品的市场需求和企业销售量开始较大幅度下降，市场已发现了新的替代品，利润也日益缩减。这个时期常采用的定价策略有维持价格策略和驱逐价格策略。

其一，维持定价策略。是指维持产品在成熟期的价格水平或将之稍作降低的策略。企业采取这种定价策略一是希望产品在消费者心目中继续留有好的影响，二是希望企业继续获得一定的利润。对于需求弹性较小的商品，多数企业会采用这种定价策略。维持性价格的成功与否，取决于新的替代品的供给状况。如果新的替代品满足不了需求，那么企业就可以维持一定的市场；如果替代品供应充足，消费者会转向替代品，这样会加速老产品退出市场。

其二，驱逐定价策略。对于需求弹性大的产品，企业则可采取驱逐定价策略，有意将价格降低到无利可图的水平，从中将竞争者驱逐出市场。尽量扩大企业的市场占有率，以保证销量、回收投资。驱逐价格一般只在成本水平上定价，有必要时，价格可降到等于生产产品的可变成本与税赋之和。

第八节 产品组合定价策略

企业通常都开发产品大类，即一组相互关联的产品，而不是单个产品。产品大类中每一个产品都有其不同的外观和特色。企业对产品大类定价时，必须考虑产品大类中各个相关产品间的成本差额、顾客对这些产品的不同外观的评价以及竞争者的价格，等等。

①产品线定价策略。产品线是指由不同等级的同种产品构成的产品组合。企业在对产品线定价时，可根据产品大类中各个相互关联的产品之间的成本差异、顾客对这些产品的不同的外观的评价以及竞争者的产品价格，来决定各个相关产品之间的“价格阶梯”。如果产品大类中的两个前后连接的产品之间的“价格差额”小，购买者就会购买更先进的产品，从而会使企业的利润增加；反之，如果“价格差额”大，顾客当然只好购买较差的产品。

②连带产品定价策略。连带产品又叫互补产品。对这类产品定价要有意识地降低互补产品中购买次数少、消费者对降价反映又比较敏感的产品价格。另一方面又要有意识地提高互补产品中消耗最大、需要多次重复购买、消费者对其价格提高反映又不太敏感的产品价格。

③副产品定价策略。企业在生产肉类、石油产品及其他化学制品过程中，往往有副产品。如果副产品没有用就要花钱处理它们，这样就会影响主要产品的定价。因此，制造商必须为这些副产品寻找市场，并且应当制定最低价格，只要能抵偿副产品的储运等费用。这样，制造商就可以降低主要产品的价格，提高其竞争力。

④系列产品定价策略。对于既可单个购买，又可配套购买的系列产品，可实行成套购买价格优惠的做法。如仅仅一件西服上衣，可按原价出售；而一套带领带、背心的西服套装，则可以减价优惠。这样，由于成套销售，可以节省流通费用；而减价优惠，又可以扩大销售，加快流通和资金周转，从而有利于提高企业的经济效益。

⑤分级定价策略。企业将同一种产品，根据质量上和外观上的差别，分成不同等级，选其中一种产品作为标准品，其余依次排列，定为低、中、高三档，再分别作价。低档产品，使其价格接近产品成本；高档产品，可使其价格较大幅度地超过产品成本。

第九节 折扣定价策略

折扣定价策略是企业在一定的市场范围内，以目标价格为标准根据买者的具体情况和购买条件，以某种优惠为手段，刺激销售业者更多地销售本企业产品的一种价格策略。通常为企业采用的折扣策略有以下几种：

①付现折扣。付现折扣是对及时付清账款的购买者的一种价格折扣。在这种形式下，企业为了尽快收回货款或把期票兑换成现金，对能以现金支付货款或提前支付货款的顾客，要根据具体情况，给予一定比例现金回扣。

②数量折扣。数量折扣是对购买商品数量达到一定数额的买主给予的折扣。一般来说，购买的数量越大，折扣也就越多。

数量折扣有两种形式：累积数量折扣和一次性数量折扣。累计数量折扣是指在一定时期内购买的累计总额达到一定数量时，按总量给予的一定折扣。一次性数量折扣是指按一次性购买数量的多少而给予折扣的一种策略。实行这种折扣是考虑到销售量大可以降低产品的单位成本和运费，厂家可以把某些储存成本转嫁给购买者，加速资金周转的速度等。然而，要决定最佳的批量和合理的折扣率往往比较困难。

③推销折扣和经纪折扣。推销折扣是制造商提供给批发商和零售商的人员销售、广告以及推销活动的经费。经纪折扣是制造商付给分配系统中作为经纪人或代理人的个人或公司的一种特殊商品折扣。经纪人具有把买卖双方联系起来的作用，因此应该从销售额中得到作为这种工作的酬劳。

④功能折扣。功能折扣又称贸易折扣，是由制造厂商向履行了某种功能，如推销、贮存或账务记载的贸易渠道成员所提供的一种折扣。

⑤季节折扣。季节折扣是卖主向那些购买非当前商品或服务的买者提供的一种折扣。季节折扣使卖主在一年内得以维持稳定的生产和经营，在淡季获得更高的销售额。

⑥心理性折扣。心理性折扣是利用消费者喜欢折价、优惠价和处理价的心理而采用的降价求销手段。当一种商品的牌子、性能、寿命等不为广大消费者所了解、商品市场接受程度很低的时候，或者商品库存增加、销路又不太好的时候，采取心理性折扣，一般会收到较好的效果。但在采用心理性折扣策略时，折扣率必须合理，只有这样才能达到销售的目的。

第十节 差别定价策略

差别定价策略是指依据不同顾客、地区、用途、季节等，对同一商品定出若干不同价格的策略。具体分为以下几种：

①地区差价策略。地区差价策略是指根据不同地区对某种商品的不同需求弹性，确定该商品在各个地区的不同销售价格。如对收入较低且需求弹性较大的地区实行低价策略，而对收入较高且需求弹性较小的地区实行高价策略。

②产品差价策略。产品差价策略是指依据同一商品不同规格、型号的不同需求弹性，确定其不同的销售价格的策略。如对需求比较旺盛且需求弹性小的产品实行高价策略，而对需求不太旺盛但需求弹性较大的商品实行低价策略。这样，既可以获得因高价所取得的高额利润，又可以取得因低价扩大销售量而增加的利润。

③季节差价策略。季节差价策略是指对一些季节性或流行性较强的商品，在其上市初期(也就是流行期)实行高价策略，而在其上市的后期则实行低价策略。

④顾客差价策略。顾客差价策略是指根据顾客的不同情况(如消费者购买与用户购买、一般用户购买与集团购买)，同一商品以不同的价格出售。

⑤日期差价策略。日期差价策略是指在销售某一商品期间，采用每天价格都不同的定价，即商品价格的高低、贵廉都是随机的。且在商品销售中，每天都标出当日的商品库存量，由此引起人们从速购买的心理。

⑥数量差价策略。数量差价策略是指根据购买量的多少确定销售价格的策略。对一次购买超过一定标准的实行低价策略，而对一次购买量较少的零售交易实行高价策略。

⑦重复差价策略。重复差价策略是指为了及时处理掉或推销某种商品，当将这种商品以低于原来价格出售时，将改变后的价格标在原价格牌上，用红笔划去原价(一般以横杠划去)。这样能使顾客明显看到价格的差别。零售商店常常使用这种重复差价策略。

⑧国际地域性差价策略。国际地域性差价策略是指出口国企业在国际市场上同时向几个国家市场销售同一产品时采取不同价格的差价策略。

企业实行“差别价格策略”，必须具备一定条件。这些条件主要有：第一，市场必须能够细分，而且各个市场部分须表现出不同的需求强度；第二，以较低价格购买某种产品的顾客没有以较高的价格倒卖给别人的可能性；第三，竞争者不可能在企业以较高价格销售产品的市场上以低价竞销；第四，细分市场和控制市场的成本费用不得超过因实行价格差别策略所得的额外收入；第五，这种做法不致使顾客产生不满和恶意，放弃购买，影响销售；第六，各种差别价格策略不违法。

第十一节 心理定价策略

企业在定价过程中，必须考虑消费者在购买活动中的某种特殊的心理，从而激发他们的购买欲望，达到扩大销售的目的。

消费者的价格心理主要有：以价格分商品档次的心理，追求名牌心理，求廉价格心理，“买涨不买落”心理，追求时尚心理，对价格数字的喜好心理，非整数价格的信任心理，对价格尾数的错觉心理，等等。根据消费者不同的价格心理，企业定价应采用不同的策略：

①优质高价策略。这是根据消费者以价格分商品档次的心理而采取的定价策略。一般来说，企业可对耐用消费品以青年人和中等文化程度以上或拥有一定社会地位为主要顾客的商品制定适当的高价。这样更能刺激消费者的购买欲望。

②声誉价格策略。根据一部分消费者具有声誉价格的心理，企业定价时应对这部分商品制定一种足够排除一般消费者购买的高价，这样能给这部分消费者带来一种经济富有、社会地位高的自豪感，使其自尊需要得到满足。

③习惯价格策略。根据人们对基本生活用品所形成的习惯价格心理，企业定价时应采用习惯价格策略，即对基本生活用品按一个固定价格出售。一般讲，习惯价格一旦形成很难再改变。其他企业如果制造或出售同样产品，也应按习惯价格定价，否则就很难打开销路。

④低价策略。

⑤逆反定价策略。这是根据消费者“买涨不买落”价格心理而采取的定价策略，即在某类商品价格普遍上涨时，企业应对这类商品采取高价政策，而当这类商品普遍降价时，应制定低于同类产品的价格。

⑥价格数字偏好定价策略。针对消费者对价格数字的偏好的心理，企业定价时应掌握一定的技巧。如对欧美的消费者来说，商品价格应避免出现“13”；对我国香港、台湾及新加坡的消费者来说，商品价格应避免出现“4”；而有些价格数字如“8”则大可利用。

⑦零头定价策略。根据消费者对非整数价格的信任心理和对价格尾数的错觉心理，企业在对基本生活用品定价时，应掌握零头定价技巧。当价格处于略高整数分界线时；最好将价格降为该整数以下的零数：如5元或5.03元的价格，其销量效果往往不如4.90元或4.98元的价格。一般来说，当消费者对商品的需求偏重于价格低廉时，宜采用零头定价策略。

第十二节 名牌定价策略

任何产品都存在着如何定价的问题。产品价格的高低受多种因素的影响，主要有商品价值、品牌商标、供求关系、竞争状况、国家政策等。这些因素又常处于变化之中，因而价格战略是比较难于把握的难题。

产品的价格战略应当在维护企业和消费者双方利益的前提下，将科学规律与实践经验相结合，这是制定产品价格战略的唯一宗旨。

1.“高价位，小市场”营销策略

一般的价格理论认为，价格越低，则需求越大，从而低价格也成为企业竞争制胜、夺取市场占有率的一大法宝。但是，对于针对高消费者特定群体的名牌产品而言，这是一种错误的认识。对于这类名牌产品，应该实行“高价位，小市场”营销策略。其原因如下：

①一般而言，优质优价总是受人们的欢迎。但在某些情况下，定了低价，反而可能引起人们的误解，认为便宜不会有好货，结果损坏了优质名牌产品的声誉。为了区别于一般的杂牌产品，保持名牌产品的信誉，价格应高于杂牌产品，在此基础上实行优质优价。

②要清楚地认识到顾客的需要到底是什么，以及顾客的价值准则是什么。对于针对高消费者特定群体的名牌产品，顾客买的不仅仅是产品本身的功能，而且更看重于名牌产品的名气，以显示其高档的身份。在这方面，美国通用汽车公司的卡迪拉克分公司的例子是很好的说明。

对于卡迪拉克公司的人来说，他们制造汽车是理所当然的。但是，很少有人想到那个花了7000美元(20世纪30年代的价格)买一部新的卡迪拉克汽车的人，是为了得到一种运输工具，还是主要为了取得声望和高贵的身份象征？看上去，卡迪拉克公司是在同福特汽车公司、德国的大众公司竞争，但事实并不这样。对此，20世纪30年代萧条时期接管卡迪拉克公司的德雷斯达认为：卡迪拉克是在同钻石和貂皮大衣在竞争，卡迪拉克汽车的买主购买的不是一种“运输工具”，而是地位。正是这种营销见解挽救了正趋于衰落的卡迪拉克公司，在两年左右的时间里，尽管当时美国经济正处于萧条时期，但该公司却成为一个主要的成长中的企业。

③基于上面的分析，这种名牌产品的价格弹性非常小，甚至当价格降低时，市场反而有可能萎缩。因为有钱的消费者看重的是“名”，而对其价格是不太注重的。

④这类名牌产品从一开始便就是定位于高消费群体的，高价格也是这类名牌的一个形象。在价位上发生摇摆，实质上是在贱卖自己的形象。

⑤这类名牌产品虽然市场小，但由于高价位，利润率相当高，从而其利润也相当可观。因而，这类名牌大可不必“吃着碗里的，盯着锅里的”，否则极有可能跌入“捡了芝麻，丢了西瓜”的悲剧。

德国的宝马汽车公司就成功地实施了“高价位，小市场”营销策略，目前它仍处于全球最佳汽车厂商地位。

在全球经济恐慌时期，奢侈品销售前景无疑前景黯淡，但在这种形势下，宝马公司却极其注意维护自己的品牌声誉，采取“高价位，小市场”营销策略，宁愿放弃销路，也不贱买自己的形象。虽然其产量虽比不上其他大汽车公司，但其质量，信誉令消费者满意。在最近一次对欧洲汽车产品质量评估中，宝马公司各款车在各类指标排行中均列第一，奔驰、大众、奥迪和美洲豹等车均在其后，更不用提丰田和本田车型。

在景气循环的大部分时间里，销售豪华车都有厚利可图。宝马公司对此深有感触，所以它采取绝不降价销售之策，始终维持着高价位形象。这一策略的实施，给它带来丰厚的回报。摩根公司的汽车专家估计，每辆宝马的税前利润高达3000美元。更令人叹服的是，宝马车的售价，就是在全球第一大汽车市场的美国，也取得了涨幅惊人的业绩，从当初的每辆2.4万美元，上升到目前的超过9.5万美元；1998年，该公司创造出高达9.1%的销售利润，居全球汽车厂商之最。

综上所述，对于针对特定高消费群体的名牌产品，“高价位，小市场”营销策略不失为一明智选择。

2.名牌定价不能超出一定的限度

价格是消费者是否愿意接受某种商品的重要前提。除了少数确实腰缠万贯者不计较高低之外，大多数消费者都是工薪阶层，他们不但要考虑商品的质与名，同时还会慎重地考虑其价格的接受能力。

但是有些企业却存在着这样一种观点，以为名牌产品就是价格昂贵的高档产品，只有高档高价，才能显示“名牌”的价值，才能体现消费者的尊贵。他们只注重追求高档商品的开发，在给产品定价时，故意脱离实际地抬高“身价”，企图以“高价效应”来创造“名牌”。一套名牌西装标价上万元，一只名牌手表标价数千元，甚至一支小小的名牌唇膏居然也报价近万元。诸如此类，令人目眩。岂不知，对于高高在上、可望不可及的价格，消费者只有望洋兴叹，敬而远之，甚至有时还会产生逆反心理，认为这是在拔出牛刀“宰顾客”，哪里是在卖商品？如此高价，不但难以引起广大消费者的认同，反而还会影响企业的形象，引起公众的不满。

3.用多档次的价格占领更大的市场

名牌应当是精品，但名牌不等于高档高价商品。企业要想使自己的产品成为名牌，没有必要把目光专注于此。

麦当劳的汉堡包是大众化的快餐食品，并非高档高价商品，但它以自己的优质成为世界名牌。光是麦当劳这块牌子就注册30亿美元。

日本松下电器，世界公认的名牌，该企业对产品的价格定位是“我们的产品要像自来水那么便宜，让每个人都能享受得到”。

年轻人的象征——牛仔裤，是100多年前一位去淘金、想满载而归的犹太青年创造出来的。他把卖不掉的马车帆布缝制成低身腰、直裤腿、兜屁股的帆布裤，卖给淘金热中的矿工，结果大为流行。它不贵，从来也不是高档商品，但它却是世界性的。一个多世纪以来，不仅穿牛仔裤的热度丝毫未减，反而穿它的人越来越多，现在一年的营业额高达30亿美元。

号称“车到山前必有路，有路必有丰田车”的日本丰田汽车公司，能够打败美国的三大汽车公司，取得在美国市场的胜利，靠的不是高档高价，而是优质适价。其售价比当时市场上的美国车至少便宜1/3。

事实证明，质量是名牌的支柱，众多层次的消费者是名牌根植的沃土，市场占有率是名牌的真正效应。

为此，名牌产品制定价格时，必须考虑多方面因素。除了考虑产品的成本及企业赢利之外，还必须考虑消费者的接受能力，考虑竞争，考虑市场占有率，考虑企业的长远利益。企业应当形成多种档次的名牌，制定不同的价格，以便占领更大的市场，得到更多消费者的认同，这才是产品成名的坚实基础。

4.名牌的中档中价战略

名牌产品的中档中价战略，是指中档产品的平价战略。企业在定价时应考虑社会生产成本、正常利润和税金等因素，使价格战略符合实际。像麦当劳、可口可乐、牛仔裤等名牌，都是在这种价格战略的引导下走向成功的。

实施这种价格战略，一方面保证了企业的正常利润；另一方面有利于企业扩大市场，参与竞争，吸引不同层次、不同收入水平的消费者购买本企业产品。通过扩大销售额来提高产品的知名度和市场占有率，树立良好的企业形象，成为名副其实的名牌产品。

总之，不论实行何种价格战略，企业都必须保证产品的质量。同时，制定价格战略必须着眼于企业的长远利益，着眼于企业的形象和名牌产品在消费者心目中的地位。

第七章 打造精英销售团队

第一节 建立评估标准，提高销售业绩

对于多数企业来说，在销售方面的投入都是一项主要的投入。这部分支出往往会占企业销售收入的5%~40%。而销售部门的重要程度却远过于此。销售部门可能是企业中获得授权最多的部门，它们对外代表企业的形象，并掌管着企业最重要的资产——客户。

销售部门的职责是创造销售量。他们不只是在支出，同时也在为企业赢得声誉，创造利润。培训充分、领导有方的销售队伍要比纪律涣散的销售人员有更优秀的表现。销售部门的创造精神也会对企业的销售额和生产率产生非常直接的影响。

销售队伍是一股重要的力量。销售部门表现不佳会对企业的业绩造成严重的损害。同样，销售部门的优异表现可以极大地提高企业的市场地位。

由于意义重大，经理人通常会对销售部门密切关注。他们不断自问：

我们的投入是否得当？我们的销售规模与结构是否合理？

我们的产品覆盖率是否令人满意？我们的地区销售人员是否为企业赢得了战略优势？

我们的销售人员素质如何？与最优秀的销售队伍相比还有哪些差距？

我们是否满足了客户的需要？客户对我们的满意度有多高？

为什么销售额的增长速度如此缓慢？怎样才能开拓新业务？

与其业绩相比，我们的销售队伍是否支出过多？如何才能够使工作效率更上一层楼？

所有这些问题的答案都不难找到。评估销售队伍的工作效率，最好的方法就是：首先建立一套评估销售队伍的系统标准，然后按照这一标准对销售部门的业绩进行评估。

第二节 评估销售效率的关键因素

要想检验企业的销售效率，首先需要明确销售结构中的几个要素。每个企业的销售部门都可以通过以下三个基本要素来进行评估：

①对销售人员和销售支持的销售投入。人员支出包括工资与津贴。销售支持支出通常包括聘用、培训、销售会议、销售资料、销售系统和便携式电脑等支出项目。对于只有为数不多的销售人员的小型销售部门来说，全年总支出大约只需区区几千美元，而一个大型的多层次的销售队伍却可以达到几百万美元之巨。

②销售活动所需的资金投入。这种活动作用于市场并能够为企业带来销售额与利润。销售活动通常是指企业采取的销售程序。销售程序中往往包括获取客户线索、市场调研、需求分析与客户拓展。

③销售队伍创造的企业销售业绩。通常用销售额、利润额和市场占有率来表示，在衡量标准上有绝对数量、预期目标完成比例或者与去年相比的增幅。由于销售部门的决策会对企业产生长期与短期的影响，因此有必要对这些数据进行短期与长期两种分析。

成功的销售队伍能够把销售投入充分转化成有效的销售活动并实现出色的销售业绩。而这三种因素均可量化，所以完全能够对销售人员的业绩与效率进行准确评估。

销售队伍的整体概念中还有另外两个要素：人员与文化、客户。销售部门的人员与其销售文化对一个销售部门能否开展有效的销售活动具有直接的影响。在一个“成功”的环境中，业务能力强、积极性高的人员就能够开展有效的活动。而销售活动会从正反两个方面对客户产生影响并在销售业绩上得到体现和反映。

如何根据这一概念建立一支成功的销售队伍？显然，答案就在上述几个要素之中。一支成功的销售队伍的特点应是：低支出、高销售额与高利润、销售活动得当、销售活动单位回报率高并具有高度的成本效率。成功的销售团队应拥有很高的客户满意度。此外，销售人员的主动性越高、销售文化越积极，成功的可能性就越大。

销售效率并非静态的、一成不变的。这种效率随时会产生波动，所以不可能一劳永逸地保持高效的销售效率。市场、竞争环境及其他环境的变化都会对销售部门的工作效率产生影响。客户不断完善其购买程序，变得越来越精明，从而使市场出现变化。新技术产生的新产品使得现有的销售手段变得过时，而且打破了地域限制的供应商体系同样也要求对传统的销售方式进行有效的变革。

企业在实施削减支出计划提高利润率时，常常会注重提高销售效率。它们会尝试采用诸如电话促销和直邮等新方式进行市场推销。销售部门对各种市场竞争行为也非常敏感。他们需要不断地适应各种竞争性营销策略、产品推介以及价格变动。

成功的销售队伍应当精于市场分析之道。无论是市场出现剧变，还是变化刚刚初见端倪，销售部门都应该不断做出精确的评估。

第三节 多标准进行绩效评估

销售方面的问题相当复杂，只有通过多个标准才能够对销售业绩进行综合评估。仅凭单一的标准无法涵盖销售部门的各个方面。

①销售投入是比较易于掌握的一个标准。尽管这个问题通常由财务会计部门负责，销售经理同样需要密切关注支出情况，因为他们往往对销售资金的使用情况更加了解。

②对文化的评估可以用来检验企业的销售文化。这种评估从市场与竞争环境方面提出如下问题：销售部门对哪个更加重视？是顾客至上还是利润至上？是放权还是集权管理？是短期效益还是长期效益？销售部门如何进行交流？

③客户反应是评估销售业绩的有效标准。通过与客户产生成功的互动，销售部门可以解决客户的问题、使客户满意并与他们建立可持续的生意关系。尽管客户的保持率、回头率和客户意见可以用来评估与客户的关系，但是在这些方面的改进和反馈太花时间，远不如客户满意度这一标准立竿见影。

对销售的评估能够揭示出问题所在，但是对解决问题的指导作用并不总是明显的。比如说，假设销售队伍无法发展新的业务，就可以从几个方面来考虑：聘用一些不同类型的人员；开展培训，提高销售人员的能力，更有效地吸引客户；或者精心制定一个奖励计划，鼓励销售人员拓展业务。

一旦确定了变革措施的实施顺序，就应当马上付诸行动。对销售部门来说，企业业绩是成功的最终标准。销售额、利润额、市场份额与订货数量都是评判企业业绩的指标。不过，有时尽管销售部门表现突出，企业仍然会业绩平平。毕竟，企业的成功不能只靠销售部门孤军奋战，否则其他部门就丧失了存在的意义。

第四节 做一名销售领袖

卡利伯公司研究了172位销售经理的特性。该公司的创始人兼行政总裁H.格林勃说：“当今全球竞争异常激烈，产品大同小异。你的成功或失败98%在你员工手上。销售队伍的人员素质归根结底在于其领导的素质。一般销售经理仅确保系统运行正常，而领袖则能推动事态发展。他们令其周围的人更加出色。”

销售领袖与销售经理有何不同？销售领袖令销售队伍活力四射，激励他们达到看似不可能的目标；销售经理仅是确保销售流程运作正常。销售领袖有很强的使命感和目的性，销售经理则仅确保访问报告按时完成。销售领袖致力于创新，销售经理仅致力于管理。

卡利伯公司的研究找出了销售领袖的七大关键特性：

1.果敢有力

卓越的销售领袖知道何时采取何种方式表示自己强硬的态度。他们知道如何坚持自己的权利。果敢有力是领导力的支柱，软弱无力的人不会成为好领袖。

森罗公司副总裁麦得莫发觉其手下一位销售经理由于希望多陪伴家人，而未能花足够时间与其销售代表一起在外奔波。麦得莫把销售经理请到办公室，很明白地告诉他，他知道家人好十分重要，但他同时提醒销售经理，这是他的工作。如果他需要这份薪金和威望，就必须与销售代表一起在前线冲锋陷阵，成功完成工作。

这位销售经理并不喜欢这次谈话，但他希望留住这个位子，因此他接受了。

2.有内在驱动力

销售领袖不仅仅对说服客户有兴趣，他们还能驱动自己去激励销售代表采取行动。

GBS印刷品和印刷机械公司地区销售副总裁基纳德手下有一名销售员。他在过去13年里一直表现出色，但现在其销售业绩却下滑了，主要原因是他的几个主要客户破产了。这位推销员没有去开发新的业务，反而一味哀叹命运不佳，听任业绩急剧下降。基纳德与他约定了时间总结业绩。基纳德请这位销售代表一起吃午餐，他并没强调这位销售代表的业绩下降了，相反，基纳德对他说：“你有能力做得更好。”

这位销售代表对这种方式做出了“积极”反应，因为他并没有觉得受攻击或被贬低。这次会谈取得了立竿见影的效果：两个月后，这位销售代表的月销售量达到了两年半来的最高点。

3.有内在韧劲

销售代表推销失败时，他必须有一种内在韧劲，以保持乐观态度，开始新的销售拜访。销售领袖还有一项任务：他不仅自己要能从失败中解脱出来，还要保证其销售代表也能从失败中解脱出来。

斯图特公司的全国销售经理海斯与他的一位地区销售经理、一位销售代表和一位产品经理失去了一张250万美元的订单。他们非常沮丧，简直是伤心欲绝。在遭拒绝的那天，海斯及其团队成员会见了这位潜在顾客，索求他们为什么会失败的反馈意见。海斯说：“我希望自己的销售队伍养成这样一种习惯，即问问自己为什么失败并不可笑。”

在后来的一个星期里，海斯与其小组反复开会总结哪些方面他们认为做得对，哪些方面他们原本可以做得更好。海斯认为，无论情况如何，令销售代表正确处理失败的关键是帮助他们尽快正确对待失败。他说：“我告诉他们，我们必须总结业绩，然后继续前进。”

4.敢于冒险

在激烈的市场竞争中，胜利通常属于那些乐于大胆尝试、不怕失败的领袖。卡利伯公司的格林勃说：“在销售领域，销售领袖总是在不断冒险。是否该雇用这个人？是否该做这张单？在这个产品大同小异的市场，那些三思而行不敢冒险的领袖只能被这个世界甩掉。”

有时候，发展一个新客户也是件冒险事。佩司分析服务公司营销和客户服务经理惠特曼曾目睹某客户公司的六位高层经理辞职开办了他们自己的环境咨询公司。惠特曼说：“一开始，别的实验室没有一家愿意在没有资信调查的情况下跟他们做生意。但我却在别人不敢涉足的地方看到了机遇。我与新公司的一位合伙人打过交道，因此信任这位合伙人。新公司开办仅一周，凭着对他的信任我向他销售了我们的服务，因为我知道他是守信的。”

惠特曼的赌注下对了。新公司30天之内就结了账，并不断要求佩司公司提供服务。

5.有创新精神

冒险与创新精神是分不开的。出色的销售领袖知道“老办法”并非总是“最佳办法”。在一个日新月异的市场中尤其如此。

斯图特公司的海斯手下一名销售代表叫戴恩。他与一家大客户建立了密切关系。该客户表示有意与斯图特公司遍布全球的多家分支机构作生意。戴恩询问海斯，他是否可以成为这家客户的经理，因为这家客户是他开发的。这个建议听起来很好，但有个问题：斯图特公司的销售人员是按地区分工的。如果戴恩管理了该客户在其他地区的销售，其他地区的销售人员会感觉自己受到侵犯。

海斯的解决办法是，戴恩负责与这家客户的初期业务往来。随后，他要将此业务移交当地销售人员。公司则提高他所有业务的佣金率以示奖励。海斯说：“这是对他开创了此项业务关系的奖励，要是早几年，我们会对戴恩说：‘不行，那不是你的领域，我们必须遵守地区划分原则。’但我们却决定打破常规，因为我们看到了一个机会，可以帮助公司发展。结果，这家制造商成了我们的大客户。”

6.有紧迫感

销售领袖知道“马上”行动对留住业务非常关键。斯图特公司的马克伦说：“紧迫感就像一道巨大鸿沟，把出色的领袖与一般经理区分开来。”

佩司服务公司赢得一项大工程，为两家石油公司的合资公司检测地下水。接到任务后，惠特曼即向员工传递紧迫感。他告诉他的销售代表和项目经理：这个项目影响大，并且竞争强。在地下水样品送达之前，惠特曼即结束了实验室的其他工作，并设立了一周七天双班倒制度。这在佩司公司是不寻常的。结果，实验室只用了五天即完成了该项目。客户原以为要十天呢。

对惠特曼来说，此举可谓一箭双雕：客户又给了佩司公司新的业务，同时该项目也为实验室设立了新的速度和效率标准。但惠特曼也警告说，不要为紧迫而紧迫。并非每件事都很紧迫，对客户来说很紧急的事，对我们不一定也紧急。

7.善于体恤下属

销售领袖强硬、主动、大胆，但他们同时也有一颗心。他们的同情心不少于其竞争热情。

1996年初，迪斯尼娱乐公司的销售经理格霍德在公司一次全国销售会议上碰到两位新销售代表。这两位销售代表希望谈谈他们与一家地区性旅行社一起在一家旅游杂志上作广告的想法。他们对这个项目很热心，但考虑得还不周密。例如，他们连启动这个项目的一些基本信息都没有：杂志的出版商、制作广告的最后期限、技术规格等。

糟糕的销售经理可能会因为他们不知道的信息，打他俩手板。但她却采取了更和缓的作法。格霍德告诉他们，她同他们一样也很想做成这事，但他们需要搜集更多信息，并一一列举了所需要的信息。

不久，两位销售代表带着一份详尽的广告宣传计划来见格霍德。格霍德说：“我认为他们的想法非常好，我不愿压制他们的积极性。问题只是销售代表有时热情四溢，而对细节不够重视。做一个体恤下属的领袖，就要善于倾听、领会并帮助员工理解。”

但格霍德也指出：“体恤下属，还意味着要让你的人行动起来。”

第五节 战胜胆怯，赢得订单

1.善于推销自己

销售生涯和销售职业的头号杀手是什么？既不是价格，也不是经济萧条，甚至不是竞争或不愿购买的客户或潜在客户。不管你相信不相信，头号杀手就是职业销售人员拜访客户的胆怯心理。

专门研究客户拜访胆怯心理的杜德里和古德森在报告中说，在从事销售工作第一年中未获得成功的销售人员中，有80%的人是因为对潜在客户的活动不力所致。

在销售活动中，客户的推荐必不可少。即使是高级销售专业人员，也同样非常依赖现有客户推荐的潜在客户来展开销售活动，他们在这一进程中往往付出相当的努力，并得到很好的回报。

害怕自我推销，会导致那些颇具竞争实力的人在职位提升、薪酬收入和公众认可度方面，远低于他们应该得到的水平。工作最好并不一定意味着能得到最好的报酬，最好的报酬经常属于那些善于推销自己、宣传自己业绩和能力的人。

谁是当今的顶级自我推销者？你到各行各业看看，在公众眼中最出名的并不一定是在其所从事的工作中表现最出色的。美国篮球明星罗德曼、歌星麦当娜和美国总统布什都是很有才干的人物，然而还有很多人在各自的行业中比上述三人技能更高，但在名声和收入方面都比他们低得多。罗德曼喜欢将他的头发染成五颜六色，使他赢得了公众的注意，却不一定是他的技能或他的成就出类拔萃。

2.害怕自我推销者的几种表现

害怕自我推销的行为，在职业销售方面就表现为对客户拜访的胆怯。它以多种形式出现，对于职业销售人员的绩效带来不同程度的损害。

①过分准备。萨莉是一名坚持不懈的销售员，但销售业绩从未达到一流水平。她目前正在准备一份销售计划，两天之后将向一名新的潜在客户推介。该计划她已经修改了十多次，现在又在检查打印件是否有错误。随后她还将再次准备如何演示，她将主要的要点写到便笺条上，以备实际运用或演练使用。所有这些都在销售工作日做出，而销售工作日是她与新的潜在客户接触的唯一时间。这种总在做准备但很少付诸实践的倾向，是一种拜访胆怯心理的表现形式，被称为“过分准备”。

②过度专业。瑞安总是努力向他的客户和潜在客户展示最佳形象。他气度不凡，作风专业，资料和交通工具也都是一丝不苟。每天下午出去与潜在客户会面时，他会停下来将他的小车里外彻底清洗干净以保持他的形象，并因此牺牲了和客户面谈的时间。这也是销售拜访中胆怯的一种趋向，被称为“过度专业”。

③胆怯心态。朱迪的产品特性与价格，要求她必须与潜在客户的行政总裁接触。对于这一点她感到很不安，因此她很有创造性地在进行工作，开始与采购代理、人力资源经理和其他愿意与她交谈的任何人打交道。她很容易就与这些人建立了融洽的关系，但不知怎的她总是不能接触到总裁或老板。不幸的是，除非特别例外，只有最上层的人才能决定购买她所推销的东西。她有一种“社交自卑意识”的倾向，这是销售拜访中胆怯心理的另一种形式，其标志是不情愿与处于社会经济高层或掌权的人物接触。

杰克销售的是金融产品。他知道，通过举办免费研讨会向潜在客户宣传的方式，销售效果最好。他看到与其职位相当的同事在一次又一次举办研讨会后销售额不断攀升。尽管如此，他还是坚持每次只接触一名潜在客户，一对一地推销他的产品。他这种不愿当众推介的倾向是销售拜访中胆怯心态的另一种形式，称为“怯场”。

3.找到胆怯心理给你带来的损害最大的地方

幸运的是，你可以采取几个具体步骤，来对付你自己或你的销售队伍中客户拜访的胆怯心理。首先使用以下方法找到胆怯心理给你带来的损害最大的地方。

①仔细观察销售活动，发现趋势与倾向。找到销售活动的总体缺陷并不困难，这表明你的团队存在上述的销售胆怯等问题。不妨对某些具体问题进行检查，比如客户推荐。在这方面的欠缺可能会导致对客户推荐的排斥，也就是说，没有要求现有客户推介其他客户，或者是没能很好跟踪被推介的客户。有些销售人员试图掩盖这一事实，并为此强词夺理：“客户推介对我的行业/客户根本不灵。”

②在销售拜访时注意观察。在应该了解客户业务时是否及时询问？你或你的队员是否不好意思询问？你作为销售经理是否就此结束销售？不好意思要求客户下单的情况非常普遍，这种销售拜访不情愿被称为“退缩倾向”。

③核查用电话联系潜在客户的行为是否得力。如果“电话推销”对于你或你的销售代表非常重要，请核查打电话的频率和质量。当你发现这方面力度不够时，很可能销售中的胆怯心理已经渗透到电话联系中，甚至对高层经理人也会带来明确的负面影响。

④做一次销售偏好的评估。这是一种有效的工具，可以量化具体的困难，并提出克服销售拜访胆怯问题的合理步骤。这种方法还提供了一种证据材料，非常客观地向你的销售队伍展示出那些改进领域的整体情况。

4.有针对性地戒除胆怯心理

一旦你已经发现了问题并对问题做出了评估，你就已作好准备采取措施减少和消除你自己或你的销售队伍的胆怯心理。根据你团队的具体问题对症下药，确定需要采取哪种措施。下面是一些例子。

①准备过分。一个主管用一种非常简单的方法就解决了这一问题。在上午工作几个小时后，他将那些有此“病症嫌疑”的销售代表逐出办公室。这就能防止没完没了的准备，这些用来准备的时间，可以用来寻找潜在客户并进行销售。

②过度专业。只要了解到这一倾向会妨害销售业绩这一点就足够了。在许多情况下，了解问题就等于解决了问题的一大半，这就是很好的范例。过度专业往往使潜在客户和销售机会擦肩而过，销售专业人员可以采取简单直接的步骤，减少或消除这些行为。

③怯场。另一个主管规定其销售队伍的每个成员必须参加一个专业协会。在帮助演讲者提高表达水平的协会里面练习演讲，有助于使最胆怯的人也变得大方自信，并且盼望当众推介的机会。克服这种胆怯心理，不仅可防止怯场，在销售拜访胆怯的其他方面也能取得突破。尽管角色扮演是销售专业人员最不喜欢的锻炼活动，但它常常是请求潜在客户来购买的演练。在实际销售的机会出现时，重复这样的行为就会更容易。

请注意，销售经理同样会遭受销售拜访胆怯心理之累，它会给销售队伍带来更大的损害。不断寻找并根治在销售拜访中的各种胆怯表现，将彻底扫除你成功道路上的一切障碍。

第六节 如何把自己塑造成销售精英

从前有个人，没受过什么正规商业教育。于是，他做了大多数人在此情况下所做的事：从事销售。他摆了个摊位，当街叫喊“热狗”。他的生意开始发展。于是他弄了个更大的烤盘，树起了个“热狗”的标志，并做了些广告。他的生意日益壮大，以致于他有能力供大儿子上完大学。

大儿子毕业后回来，取得了营销学学位。他看了看父亲的生意，告诉父亲现在是萧条时期，父亲应该改变做生意的路子，重新规划，削减开支。父亲相信儿子是无所不知的，因此也就不再做广告了。此后，他又摘下了写有“热狗”的牌子，减小了“烤盘”的尺寸，最后甚至也不叫喊“热狗”了。一天，父亲很沮丧地回到家里，儿子问他：“父亲，发生什么事了？”父亲答道：“你是对的，儿子。经济确实很萧条，我的生意受到了很大的打击。”

如果你允许的话，发生在这位热狗摊贩身上的事也会发生在你身上。你会对所见所闻过度敏感，并不再为事情向好的方向发展而积极努力。你认为不好的结果会发生，然后开始制造证实你消极看法的不好结果。你先有了主观看法，然后才看到事情实际发生。

无论是向潜在顾客推销新观点还是新产品，起始点都是你自己和你接受的原则，必须先令自己接受正确的心态，为此需要采纳“销售精英”原则。遵守这些原则，就会变得更强、更训练有素、更有能力去推销自己的观点，说服他人按自己的看法采取行动。

①自己当家做主。这是最重要的“销售精英”原则。自己的生活，自己的老板——生活是自己的，要由自己掌握。你要对生活负责，你握有通往未来的钥匙。

有些观念会拖你的后腿，并实际上将自己的“老板权力”赋予他人。为当家做主，就必须摆脱这些观念。这些观念之一就是认为其他人应为自己做更多的事，例如“我没有得到足够的帮助、支持和资源”，以及诸如此类的话。有此观念的人常常高估了自己的贡献。

另一个阻碍你的观念是，你做事的原因不是自己愿意去干，而是不得已而为之。这种思维导致低质工作。有这种观念的人无法全身心地投入到工作中去。他们工作结果差，更重要的是，无法达到自己的最高水准。

②培养适合的技能。技能培训需要能量。感觉不好时很难成长或是发展。许多人都有远大的目标、各种愿望，但却没有实现目标、付诸实践的能量。

当感觉活力充沛时，就会享受生活，将自己投入到生活中的每一天。人们也会受活力的吸引和影响。当活力四射时，你就会有机会改善自己、事业和各种关系。

长期的活力来自脑力、体力和精神等三个方面的不断培养。你无法长期忽视其中某一方面而不影响整体活力。这三个方面相辅相成。你需要一个创造性的、受过良好教育的、机敏的大脑，需要一个充满能量和毅力的身体，你还要觉得生活有意义、平和，而这种感觉来自与人的交往。

③有效的沟通以取得成果。讲话热情意味着充满激情地表达自己的观点，而非声音很大或是喋喋不休。当你热情洋溢地表达自己的观点时，就会对听众产生一定影响，而无论听众是潜在顾客、同事，还是竞争对手。

成功很大一部分来自沟通能力。看看每天磕磕碰碰的那些小事吧。你与同事交换项目、新工作以及有趣的挑战，每次交换都伴有沟通，而这些沟通将提高或是降低你所作所为的质量。

聆听是沟通能力的重要组成部分。聆听可带来四方面好处：它可以让你学得更快，提高与他人所作沟通的有效性，为自己的观点营造一个更容易被接受的环境，以及更好地量身订制自己所要表达的信息。

在最基本阶段，聆听即是保持安静，让他人把话讲完。更高一层的聆听，即是通过提些有意义的问题、表现真正的兴趣以及有个热情的反应，令讲话人讲得更有激情。

④做出高质贡献。要说服自己无论做什么都要竭尽全力，然后不再去想它。因为这样，你的报酬就会来自做这件事本身。当你完全接受了“覆水难收”这一看法，无论你做什么，都将是做贡献、成长以及在这个世界上留下自己独特印迹的机会。

你生命中最杰出的成就是什么？你留下了哪些重大成就供他人仰慕和激励他人？正是这些成就向那些认识你的人，最确凿地证明你值得拥有最大影响力。

精益求精——就是这么简单，在那些体现你工作质量的事情上不要满足于留有余地的努力。

⑤培养合适的关系。归根到底，做生意是做各种关系。如果你同技术娴熟、有才干的人关系很好，这些人乐于帮你实现目标，你就有能力取得可观的成果。同你交往的人的素质和能力，将决定哪些机会将向你敞开。

冠军是那些在你希望有所提高的技能领域比你出色的顶级选手。有这些人在身边将十分有意义，这是因为他们是实干家而非空谈者，他们的目标有其成就作后盾。这些人可能在你公司内、行业内，或是来自你知之甚少的专业领域。

在商务活动中，最厉害的是那些能实现目标的人，而他们是通过与其他能实现目标的人交往来实现目标的。

⑥培养坚忍不拔的精神。坚韧不拨意味着必须面对你面临的一切而不抱怨生活的不公平，也不去想“怎样才能将这一局面推后呢”。坚韧不拔还意味着认识到困难是为你量身订制，让你发展成最强的自我而存在的。

只要是不再问自己“怎样才能令生活更容易呢”，而是问“我怎样才能经常过上轰轰烈烈的生活呢”，那你的事业就会大大不同。这种态度的转变，将极大地改变你对自己所从事工作的看法和对付困境的方法。你需要经常寻找挑战而非寻找捷径。

⑦寻找更有力的自我。为了找到更有力的自我，必须培育一种处于巅峰状态的感觉。取得一连串的成功之后，这种感觉就随即而来。而取得一连串成功的唯一办法，就是迎接一连串的能令自己成功或是失败的场合。你必须为此精心策划，还要付出许多人不愿意付出的更多精力。

第七节 赢得大订单，要靠大客户

大订单企业销售比普通的面对面交易要复杂得多。任何七位数以上的交易都可称为大订单。大订单的分量相当于企业接近百个普通订单才能达到的销量和利润。

大订单销售员有什么值得仿效的高招？首先销售员能区分出真正的决策者，并和他们建立良好的个人关系。这些销售员会随时关注那些积极的帮助者和顽固的反对者。大订单销售不仅要关注客户，更要求销售人员有较强的说服技巧，也需要常识、耐心、足智多谋、坚持不懈以及生存的本能。总之，你必须熟谙影响力管理。

正如大围猎猎人需要当地向导的指点一样，大订单销售能手也需要支持者。行政总裁是你最好的支持者。当你成功向行政总裁进行销售演示后，他或她就会把你介绍给他们的下属。这样，你成功销售的机率就大了。即使他们只是和你握握手，然后就把你推荐给其他经理人，你至少也得到了他们的支持。一旦违反了这个规则，你可能要花上几个月、几年甚至更长时间，才能做成同样一笔大交易。

一个有影响力的核心人士将是你的下一个支持者。他可能是企业的员工，也可能是企业外人士，但他一直以来能对企业决策者施加很大的影响。这通常是一个内幕知情者、官员或经理人，他们将对你特别有价值。

1.建立沟通生命线

怎样才能拜访你不认识的企业决策者或有影响力的核心人士？你可以让有相近职位的客户帮你推荐，也可自我推荐。

在许多企业，通常是企业负责人而不是行政总裁接待你，听取你的销售介绍，并指点你去找什么人。如果你的介绍打动了他们，他们就成为你的销售渠道。

一个销售员正向一家运输设备制造商推销他的服务，但他没有得到推荐。按照习惯，他决定去拜访愿意接待他的最高负责人，希望其给予推荐。果然，在听了介绍后，这位负责人详细地告诉他该怎么做，并同意作他的推荐人。

该销售员成功地拜见了企业的决策人，是一位副总裁/总经理。他成功了吗？远着呢！几次拜访之后，这位副总裁/总经理就把他介绍给其他总裁或属下的经理人，每次都要单独面谈。这位销售员意识到他迈上了一条没有成功保证、困难重重的道路。

幸运的是，他可以不时和那位副总裁/总经理碰碰头，了解其对这宗销售态度的变化，保证得到他的不断支持。那位副总裁/总经理还让他讲出对可能碰钉子的担心，并把拖延技巧或可能遭受的反对转告给他。这位销售员因此就能更好地准备说词。随着障碍一个个被攻克，眼看胜利终于在望，可是在拜见人事副总裁时，却碰了个大钉子。

拜访一开始就很失败。这位人事副总裁有事，对他的推销不感兴趣。他于是立即向联系人汇报了他的担心，并请求帮助。结果他如愿以偿。片刻之后，大家已经达成一致，公司终于下了订单。

该销售员成功的原因有很多，但最终能成功的原因有三：第一，他确保把那位副总裁/总经理推销出去；第二，他的行动始终遵照事先建立好的决策框架；第三，对每次可能出问题的会面，他都一一汇报。

由于他建立了沟通生命线，那位副总裁/总经理才得以在其公司内达成共识。一个友好的内部知情人可以帮助你避免出错，带领你走出销售的迷宫。

2.先做好调研工作

一句销售格言说，容易拜访的人往往有时间没钱，难拜访的人有钱没时间。企业的行政总裁你就很难联系上，更不用说见面。但是，一旦他/她给了你见面的机会，事情就有转机了。

但是，如果你和将要拜访的行政总裁间有代沟，怎么办？或者存在其他现实的或想象的障碍呢？如果你是一个25岁的销售员，而要拜访的行政总裁年龄却比你大一倍，又该做何打算？除了这些差异，你们有什么共同之处？在拜访时，你准备说些什么？这会不会影响你的自信？

要像最优秀的销售员那样去做。让你的支持者或有影响力的核心人士为你铺路，极力推荐你。请他们帮你约见或预先推销你。尽可能了解你潜在客户的一切关键资料，比如年龄、家庭、孩子、教育、职业历程、特别兴趣、爱好、运动和旅行等。你对潜在客户了解越多，拜访时就会越少出意外，犯错误的可能性越小。你就会感到更加自信、沉着。

如果你确无有影响力的核心人士帮你推荐，那就尽量从给你提供销售线索的人那里获得更多的信息。如果你缺少必要的推荐人，不妨试着自我推荐。

要是你的目标客户远在千里之外，比如在欧洲，该怎么办？还是照最优秀的销售员的样子去做，先做好调研工作。各种商业杂志、顾问和官方或私人机构都能提供关于外国企业及政府的信息。作好准备胜过一切，即使你不得不马上拜访一个未曾预约的潜在大客户，也不要仓促上阵。

3.进一步建立彼此的信任

假定你现在正面见一位行政总裁，克服对其恐惧感最容易的办法是你决定喜欢这个人。你的眼神和声音会不由自主地流露出你的感受。开始见面时，你可以心有所思或手里握个东西。通过调整说话、心情和肢体语言，不知不觉你就会感到你已经全神贯注地将注意力放在潜在客户身上，渐渐忘掉了自己。

自我介绍的话语，或在允许情况下，问一些相关问题，都能进一步建立彼此的信任。你所见的行政总裁或许会因此将你介绍给其公司里的其他人，或继续同你合作。无论怎样，因为你是一个睿智的聆听者、敏锐的观察者，你正一步步取得进展。潜在客户慢慢就会接受你，尊敬你，成为你的同盟，而不在意你的年龄或性别。为了体现你的礼貌，你要留个私人字条，表示你的感激，但不要用销售信函。

面对面拜访一个团体则是完全不同的另一回事。首先，重要的一点是要区分出是企业内团体还是公共团体，在演示和制定策略时尤为重要。每个企业领导都多次体会过，一个团体的行为不同于其中个体的行为。特别是在今天的参与式管理环境中，企业总裁可能会顺其自然地把最后的决策权推给下属。仅此原因，就表明你不可忽视团体中的任何人。

另外，每个团体都有自己的特点。这些或许对你有利，也可能会不利于你。或许，有人会反对你演示中的部分观点。由于存在这种可能性，你必须未预先立，防患于未然。你不偏不倚的处理方式和公正态度会给听众留下好的印象。

实地排练：一些伟大的演示者认为，用眼睛和听众沟通很重要，哪怕只是刹那间的交流。他们借此同每个人逐一打招呼。他们还会同每个人握手，以加强这种联系。

如果时间和地点允许的话，在向一个团体演示之前，先找几个成员来演练一番。最好是能单独向决策者先提前演练。在他们评估或向别人转达你的演讲时，实际上已成为你的支持者了。

尽管逐一拜访每个成员耗时费力，却往往保证得到最好的结果：你和他们建立起信任和密切的关系。你了解他们所关心的事和特别的见解。每个人都熟悉你的演示，使他们每个人都能明白演示的关键点。

要和决策者或有影响力的人士建立和培养良好关系。让他们对你和你的专业精神有所了解，赢得他们的信任和尊敬。检查你对他们的行为方式和信息观念的认知是否正确。一个优秀的销售员是一个问题解决者，也是一个适当气氛的营造者。依照这些步骤，你就能取得意想不到的成功。

第八节 为顾客提供充分而适当的信息

很多销售经理所犯的最常见的错误是在于给购买者太多的信息。这造成了混乱，并且给人一个还有许多事实需要证明。虽然对你而言，最重要的是你对产品非常了解，但是没必要与客户分享每一件你知道的事。有这样一句谚语：谁不能隐藏他的智慧，谁就是个傻瓜。

保持沉默需要不断的练习，但是一旦你希望客户购买，这是必要的。你必须保持冷静和肯定，不能笨手笨脚、结结巴巴。看着你的客户，脸上的表情必须像看着一个你关心并希望取悦的人时的表情，不要说别的话。有一个古老的忠告说：“问一个结束性的问题并闭嘴。”无论是今天还是永远，这一直是对的。让购买者先开口，总是对的。所以请记住，你站在那儿是卖家。

决定信息是足够的还是太多有点难。对一个人而言看似很不足够的信息，对另一个人或许是太多了，每个人都不尽相同。有时候，对销售人员很重要的信息或许会扑灭购买者的热情。能知道你每一个顾客的需要多少的信息唯一的方法，是读懂那些普通的人不会注意的在顾客反应里的细微线索。

1.让顾客全身心地点头

你是如何识别更热烈的反应的呢？是表明听者在深思熟虑后刻意地点头，还是赞同、未经考虑、真正需要时的轻松地点头，每一个销售人员会很专业地感觉得到这之间的差别。第二个反应叫全身心的点头。刻意地点头表明对你给出的信息的内容做出了反应，但全身心地点头表明对你用来交流内容的感觉方式的反应。当你用让购买者更满意的感觉渠道来发布你的信息时，你会看到全身心的点头，这就表明你正在说一些他们认为重要的话。

亲自试验一下。选择一个试验者，然后针对他们选择某物的策略，用没有感觉的特别方式问他。例如，你或许会问：“如果你要在市场上买一幢房子，你如何知道什么构成了一幢好房子？”这话并没有假设任何特别的感觉渠道。事实上，问题引发另一个人从上下文中的词中考虑对好房子的定义。

然后测试者会说一些话，或许会给出一些信息，或许不会。例如：“哦，我不知道，有些关于它的或许是对的。”如果你对他们的反应做出反馈，这次会变得有感觉的特别方式发问，例如，你会说：“你意思说那有些东西，让你感到……？当环视四周时……会让你想到……这些听上去很棒？”你会注意到他们会对一个或几个关键感觉的词有全身心的点头反应，在别的词上却反应冷淡。那些产生这些全身心的点头的话是代表购买者以感觉为基础的策略。

如果你只是在一些外表的描述上得到全身心的点头，你就知道要卖东西给这个人，视觉的因素是很关键的。在他们购买策略中，或许不止一个感觉的因素，所以把它们都挑出来。还记得他们的眼睛的转动吗？记录他们眼睛的变化，这个购买者的次序是什么？当购买者对你的问题发自内心的做出反馈时，整个策略会在那几秒种内被泄漏。眼睛的移动很快，无论如何，你不想错过重要的信息，所以最安全的方法是直接检查所有四个目录，就像刚才所说的一样，你能用一句简单的话就办到。

当你求证时，用这个模式。除了能显示在过程阶段的购买者的策略，它也在内容上提供一些有趣的信息。用问题模式，如：“你是如何知晓你发现了合适的……？”“什么导致了一个好的……？”“在这方面，你想要什么？”

用消费者更喜欢的感觉渠道来卖你的产品。包括所有必需的基础信息，但集中在你产品的质量和带来的好处上，来吸引那些感觉。你会很吃惊的，你无须多言，就能轻而易举地包括所有让顾客感觉重要的信息。

2.创造积极的情绪

这也是另一个方式为你的产品来创造积极的情绪。比如人们购买冰箱，很大可能并不是一时冲动来买一个新的。他们可能花了数月来看护旧的，企图用尽它最后一点的寿命。终于，替代它的一天来到了，购买者希望尽可能地快速、节省地做完家务。你又如何能用冲动性购买来卖电冰箱呢？这是一种方式，它被称为“关联性反应”。

通过持续的重复某一个特定的手势、声调、语调或面部表情，你建立一种关联性反应的模式。如果你深思熟虑，你能在你的行动和你的购买者的积极的情绪之间创造一种联系。如果你没有意识到这种模式，你或许会不小心地建立一种联系，而这种联系会破坏你制造惊喜的意图。

这儿是一个冰箱销售人员激起购买者的热情的方式。

购买者：我需要一个新的冰箱。今天早上，我的那个不能再工作了，我没有很多钱花在这上面。

销售人员（站在冰箱旁）：嗯，你会喜欢这个的。它几乎是免费的。（碰了碰那设备）省电（指着在设备边上的能源操作手册），它省下的钱几乎相当于你所付的钱（用手指轻敲能源操作手册）。

购买者：“听上去很好，但是不是那些省电的冰箱更贵？”

销售人员：（在购买者提问时，从冰箱处转过脸来）：这个是一个非常好的有价值的冰箱，稳定的省电（转向设备）看这里，这个自动制冰机。想想这会使得你的生活多么的简单。想象一下，当你需要冰时，你总是会有。每次你招待你的朋友喝一杯后，或当你的孩子从学校回来一边向你说他们的一天，一边要一杯冰凉的饮料时，托盘总是满的（赞许地碰碰自动制冰机）。

购买者：“这很不错，不用总是担心让那些冰格是否都满着。”

销售人员：（抓住机会将这种积极的反应和冰箱联系起来，当购买者开始理性的思考过程时又触摸电冰箱）：“在明天的此刻，在你的厨房里你会有这样一个新的冰箱，里面会有你和你的家人所需要的所有的冰。我们会使得一切更简单，我们的送货人员将没有任何麻烦地把它送到你家。它很坚固的。”（断然地关门，来强调它坚固的结构，然后给一下最后的轻拍）。

这个销售人员真正地导致了转变，将开始的真正的钱转变成价值，然后不可缺少地保证那些花费是合理的。很快，销售人员转移到另一种情感，使购买者关注某种特定的特质所带来的利益。

3.击中要害的感情吸引

社会地位和爱的主要价值是一个感情的吸引。通过描绘购买者同朋友共享美妙画面，或是当家长和孩子讨论他们的一天时，一同品味着冰凉饮料的温馨家庭场景，销售人员成功地将购买者的注意力从购买能力转到了带来的好处。这个冰箱听上去像享受品。

这个销售人员通过手和身体将产品与好感觉完全地联系在一起了，并将任何怀疑和问题放置一边。每说产品的一个优点时，就轻抚一下或轻拍一下。每一次购买者带出一个潜在的消极的东西，销售人员从冰箱处移开。销售人员的目标是引领关于产品的积极的感觉。

另一个要考虑的重点是你得毫不犹豫地表示你自己的赏识反应，并每一次购买者的积极反应时，你的反应必须一致。同样的，当购买者反应很消极时，你要展示一个拒绝的反应也是一致的。关键是考虑哪一个是和你最近的反应最相似的。如果你是更似一个拒绝的反应，那会给你的销售带来消极的影响。学会控制你的生理反应，考虑一下他们会有多么享受他们的购买，给出你赏识的态度。这不会让他们买，但这防止了你不小心让他们不买。

如果你几次特意对新的需求者使用这个技巧，你的头脑、身体会自动进行必须的调节。这是一个非常成功的策略，并且是否购买得起的压力迅速减轻了。

第九节 成功开发潜在客户的圣训

开发潜在客户就像参加健身俱乐部，你知道对自己有好处，而且能够产生可以预知的良好结果。然而，它的确比较费时，因此它也是大部分销售人员似乎总要回避的事情。但是，回报远远超过你所遭遇的麻烦。

如果你所提供的服务需要在客户所在地完成（如咨询服务），或者通过其他手段（如邮购）来进行，你就需要积极主动地寻找准客户，而不是等着客户来找你。即使你从一个固定的场所销售产品，比如商店，你也需要迎合潜在高质量客户的需求，通过选择合适的店址使客户能够方便容易地找到它。

以下十条“营销圣训”是进行成功销售和开发客户的法则。实践证明它们是行之有效的。

①每天安排一小时。销售，就像任何其他事情一样，需要纪律的约束。销售总可以被推迟，你总在等待一个环境更有利的日子。其实，销售的时机永远都不会有最合适的时候。

②尽可能多打电话。在寻找客户之前，永远不要忘记花时间准确定义你的目标市场。这样，在电话中与之交流的，就会是市场中最有可能成为你客户的人。

如果你仅给最有可能成为客户的人打电话，那么每一个电话都将是高质量的，因为你联系到了最有可能大量购买你产品或服务的准客户。在这一小时中尽可能多打电话。由于每一个电话都是高质量的，多打总比少打好。

③电话要简短。销售电话的目标是获得一个约会。你不可能在电话上销售一种复杂的产品或服务，而且你当然也不希望在电话中讨价还价。

销售电话应该持续大约三分钟，而且应该专注于介绍你自己、你的产品，大概了解一下对方的需求，以便你给出一个很好的理由让对方愿意花费宝贵的时间和你交谈。最重要的是别忘了约定与对方见面。

④在打电话之前准备一个名单。如果不事先准备名单，你大部分销售时间将不得不用来寻找所需要的名字。你会一直忙个不停，总感觉工作很努力，却没有打几个电话。因此，在手头要随时准备可供一个月使用的人员名单。

⑤专注工作。在销售时间里不要接电话或者接待客人。充分利用营销经验曲线。正像任何重复性工作一样，在相邻的时间片段里重复该项工作的次数越多，就会变得越优秀。

推销也不例外。你的第二个电话会比第一个好，第三个会比第二个好，依次类推。在体育运动里，我们称其为“渐入最佳状态”。你会发现你的销售技巧实际上随着销售时间的增加而不断改进。

⑥如果利用传统销售时段不奏效，就要避开电话高峰时间进行销售。通常人们打销售电话的时间是在早上9点到下午5点之间。所以，你每天也可以在这个时段腾出一小时来推销。

如果这种传统销售时段对你不奏效，就应该将销售时间改到非电话高峰时间，或在非高峰时间增加销售时间。你最好安排在上午8～9点，中午12～13点和下午17～18：30分之间销售。

⑦变换致电时间。我们都有一种习惯性行为，你的客户也一样。很可能他们在每周一的10点钟都要参加会议。如果你不能在这个时间接通他们电话，从中汲取教训，在该日其他时间或改在别的日子给他打电话，你会得到出乎预料的成果。

⑧客户资料整齐有条。使用电脑化系统。您所选择的客户管理系统应该能够很好地纪录需要跟进的客户，不管是三年后才跟进还是明天就要跟进。

⑨开始之前先要预见结果。斯蒂芬·柯维博士在他的《成功人士的七种习性》一书中，告诫我们开始之前就要预见结果。他的意思是，我们要先设定目标，然后制定一个计划朝着这个目标努力。

这条建议在寻找客户和业务开拓方面非常有效。你的目标是要获得会面的机会，因此你在电话中的措辞就应该围绕这个目标而设计。

⑩不要停歇。毅力是销售成功的重要因素之一。大多数销售都是在第五次电话之后才成交的，然而大多数销售人员则在第一次电话之后就停下来了。

第八章 适应营销新形势

第一节 超前行动，把握机会

企业要获得成功，资金、技术、人才、装备、信息是不可缺少的因素。然而仅有这些条件还不够，企业只有进行“超前经营”，识在人先，超人一步，才能抢占市场制高点，在变幻莫测的市场中迅速把握住商机，抓住市场制胜的契机。世界知名企业正是因为实施超前经营，走在别人前面，才创造出辉煌的业绩。

①超前预测。企业若能够审时度势，先于别人预测出未来的发展态势，早作准备，必定占尽先机，无往不胜。审时度势，起步预测，就要求企业仔细地作市场调查，分析行业发展态势，掌握国际经济环境的变化，以此为根据，对今后的热点、卖点做出准确的判断。

②超前决断，大胆决策。机遇对个人、对企业而言都是不多见的，而且又是稍纵即逝。机不可失，时不再来，一旦商机来临，企业必须快速做出决断，大胆决策，紧紧抓住机遇。

世界著名的石油大王哈默，在他经营生涯的大半个世纪，多次靠果断决断，抓住商机而获得成功。第一次世界大战结束后，军方和政府取消了医药合同，很多制药厂认为这将导致制药行业的萧条。哈默却独具慧眼，断定药品供给制一旦取消，公众就会抢购药品，因而断然决定，迅速地大力发展制药厂。这一决断，使他由一个小制药厂主迅速变成百万富翁。

③超前规划。企业必须有长远的发展规划，如果作好了规划，早作准备，做事就会从容成功。如果说机遇从来都只是为有准备的人而准备的话，那么商机从来就都只是为有准备的企业而准备的。

日本汽车小巧、省油、质量上乘，但直到20世纪60年代末，虽几经努力尝试，都始终未能在美国市场上立足。1973年爆发的石油危机，成为日本汽车打入美国市场的契机；而1974年接踵而来的第二次石油危机，最终确定了日本汽车在美国市场的地位。这其中的原因就在于日本汽车界一直把“质量高、省油、省耗”作为汽车发展的方向，并对此做出长远规划，最终把握住石油危机所带来的商机。

④超前行动。企业在洞察商机后，还必须迅速采取行动，抢在别人前面，占据市场高地。抢先一步，领先一步，主动一步，这是市场经济的运行准则。在经济不景气的条件下，更应该超前经营，抢在别人前面，发掘潜在的新市场。只有这样，企业才能永远走在市场阵地的前面，抓住商机，创造商机，让自己处于不败之地。

第二节 制定市场营销计划

市场经营计划应该包括哪些主要内容？下面以麦当劳公司为例加以说明。

①市场营销现状。在这一部分应提供与市场、产品、竞争、分销等有关的客观资料。

比如，1991年，麦当劳公司经过研究，发现它面临如下市场状况：快餐食品市场正在缓慢成长。传统的街区和郊区市场已经饱和，当前大多数的销售增长来自非传统销售网点，诸如机场、火车站、办公大楼所在地。快餐食品自然集中于汉堡包、鸡和番茄酱的销售。某些新开业的专业化快餐食品销售网点，如帝·莱特斯向成年人提供了更多的食谱选择，如帕史塔棒这些销售网点对麦当劳形成了潜在的威胁。它们正在集中于单一的快餐食品和成年人市场，而不是儿童市场，恰恰成年人这一市场细分却又是麦当劳缺少顾客忠诚性的薄弱环节。概括起来，近几年积极和消极的事件大致如下：

其一，积极的事件：成功地向市场投入了各种色拉和麦克德尔特三明治。儿童们对各种幸福快餐的需求经久不衰并在不断发展，优势明显。在麦当劳的游乐场上成功地扩大着销售。一直由麦当劳的快餐食品统治着早餐市场。

其二，消极的事件：快餐食品市场的成长正在减缓，非儿童市场对麦当劳的忠诚性正在缩减，竞争对手几度向市场投入了各样的幸福快餐，寻求新销售网点的地盘越来越困难。

对麦当劳产品所进行的营养分析，结果对于它是十分不利的。当时，麦当劳面临着两个主要问题。一是在不改变麦当劳十分重视儿童市场这一传统特征的前提条件下，怎样提高成年人对麦当劳的忠诚性？二是当开发新销售网点地盘变得越来越困难时，怎样继续保持它的市场增长势头？

随着人们年龄的不断增长，对麦当劳的忠诚性却在一天天减少，这一直是麦当劳焦心的问题。每当市场上有新的适宜的快餐食品出现，成年人便从一个快餐食品链转到另一个快餐食品链。麦克德尔特的投放市场，以及过去已有的各种天然黄金鸡都在成年人市场细分中的餐馆市场上拥有一定的市场占有率。使得麦当劳能在成年人经营领域内占有一席之地的另一个因素是柏格王和温迪的运气太坏，他们每次向市场投放新产品都以失败而告终。

摆在麦当劳面前的另一个问题是，当市场趋于饱和时怎样保持市场增长势头。麦当劳的销售网点遍及各地，如今几乎没有什么新的潜在地盘可供麦当劳不伤其现有的销售网点而去开设新销售网点。柏格王的销售网点数目相当于麦当劳的一半，而温迪的销售网点数目大约是麦当劳的1/3。尽管它们经营不善、市场销售的绩效不佳，但它们通过大量地开设新销售网点依然能够占有相当的市场份额。

通过比竞争对手在广告宣传和促销方面多花钱，麦当劳才得以维持市场占有率。麦当劳每年大约要花7亿美元，而柏格王只花2亿美元。这种巨额的花费使得麦当劳的销售额比任何竞争对手都高。

对麦当劳有利的一个因素是竞争对手在处理扩张发展与保持赢利方面遇到的小麻烦。当他们扩张发展时，便很难保持赢利。但是，每一个新竞争销售网点都给麦当劳销售的稳定增长带来了更大的困难。

麦当劳成功地向海外进行了扩张发展。但当美国国内的竞争销售网点日益成长时，那些海外的销售网点却丝毫不能帮助麦当劳在美国国内保持增长势头。

②问题与机会。营销人员制定营销计划的第二步是分析企业面临的问题与存在的机会。

1991年，麦当劳公司发现它面临如下问题：

其一，通过现场试验发现，顾客对麦当劳潜在的新快餐食品评价不高。

其二，适于麦当劳开设新销售网点的潜在地盘十分有限。

其三，帝·莱特斯在经营成年人快餐食品销售链方面表现出了极大的潜力。

其四，各竞争对手都纷纷向市场投放各种各样的幸福快餐。温迪用土豆王(PotatoHead)玩具来配合，成功地对它的幸福快餐进行了促销。

其五，最近麦当劳组织了意在以成年人市场为目标的两次游戏性促销活动。经市场调查表明顾客反映这些游戏太复杂了。

其六，由于很难雇用到合格的工人以及随着食谱花色品种的增加给保持质量带来困难，使得麦当劳的快餐食品本身的质量和服务质量都开始下降。

与此同时，麦当劳公司发现企业有着如下的市场机会：

其一，市场调查表明，顾客将会对麦当劳即将推出的自由挑选全营养小果子面包做出积极的反应。

其二，麦当劳在非传统开店的场所开设的销售网点相当成功。

其三，麦当劳的地区合作团体和当地特许经营组织的市场营销能力在同行业中都是最强的。

其四，麦当劳投放市场的各种色拉已经取得了一定的成功。

其五，所有快餐食品销售链的产品都正在受到营养学专家的批评。

③营销目标与行动方案。在进行完上述步骤之后，营销计划的制定者下一步就是确定市场营销目标与行动方案。

1991年，麦当劳所拟达到的营销目标为：

销售额：120亿美元；

毛利：4.5亿美元；

毛利率：36%；

净利：13亿美元；

市场占有率：25.5%。

麦当劳处在一个平淡无奇的年份里。1990年，它既没有为占领成年人市场而推出一种新产品，也没有能够跟上竞争对手增设销售网点的步伐。麦当劳正在准备检验一些新的市场观念。这些新的市场观念是既满足那些喜欢传统的麦当劳快餐食品的顾客以能使那些喜欢标新立异、期待快餐食品有所变革的顾客也心满意足。

麦当劳1991年的目标除了额外的全营养小果子面包在所拟选的市场上之外，其他产品都应保持原有市场占有率。为了取得这一目标的主要行动有：

其一，不断加强对儿童的市场营销活动，以增强儿童对麦当劳的凝聚力。继续进行幸福快餐的促销活动，继续增加麦当劳游乐场的数量。

其二，以成年人市场细分为目标市场进行促销活动，每六个月组织一次促销性游戏。在东北部和西海岸地区的大城市市场引入全营养小果子面包，并组织一次广播电台广告宣传活动，对全营养小果子面包进行大张旗鼓的宣传。在成年人中开发出较强的顾客忠诚性的几种新观念、新思想进行市场试验。重新推出快餐食谱——双层干酪包。广告宣传将着重于“麦当劳伴随我成长”。

其三，继续增加在非传统设店的场所开设销售网点的数目。

麦当劳还重新表述了它的市场定位。即麦当劳是一个为家庭和成年人备办早餐、中餐、晚餐的快餐食品店。尽管汉堡包是其主要特征，但麦当劳将努力推出可供顾客选择的、花样繁多的食谱。麦当劳打算更新它的食谱，并增设服务场所，以更好地满足众多顾客的不同口味。

④营销策略。营销计划的这一部分应列出所要采用的主要营销策略。

其一，广告宣传活动。

其二，促销策略。

⑤营销计划的执行与控制。营销计划的最后应包括企业如何掌握计划执行进度的控制事态，以及执行计划的费用预算等。

第三节 正确的市场营销策略，使收益最大化

1.市场营销组合的特点

任何公司在进行营销选择时都是一种整合营销。这种整合营销包括对营销因素的组合、营销网络的组合。

营销组合是指公司为了实施市场营销战略整合公司控制的各种营销因素，优化组合成一个系统化的整体策略，特别是要针对竞争对手的情况采取的最佳营销对策，使公司获得最佳的经济效益和社会效益。营销网络是指市场营销渠道及到达市场营销受众(顾客)的营销组合。

市场营销组合是现代市场营销学的一个重要概念。它包括如下四个特点。

①市场营销组合中的因素是可控的。市场营销组合中的四个因素(4P,即产品、价格、分销、促销)都是企业可以控制的。换句话说，企业可以根据目标市场的需要，决定自己的产品结构，制定产品价格，选择分销渠道和促销手段，使它们组成最佳组合。当然，必须承认，可控因素随时受到各种不可控的外部因素的影响。所以，在实际运用时，要善于适应不可控因素的变化，灵活地调整内部可控因素。

②市场营销组合是一个动态组合，是一个变量。市场营销组合中的每一个因素都是一个变数，不断变化，同时又相互影响，每个因素都是另一个因素的潜在替代者。同时在四大变数中，又包含着若干个小的变数，每个变数的变动，都会引起整个营销组合的变化，形成一个新的组合。

③营销组合是一个复合结构。4P中的每一个因素，本身又包含若干二级因素，在这个基础上，形成各个“P”的二级组合。例如，产品策略是一个组合因素，而这个因素又可以划分为品种、质量、功能、式样、品牌、商标、服务和交货时间、退货条件等若干个二级因素。各个二级因素又分为若干个三级组合因素，例如促销策略的二级因素有广告，广告又可以划分为各种不同的广告形式，如电视广告、广播广告、报纸广告、路牌广告，等等。因此，营销组合是一个多层次的复合结构。企业在确立营销组合时，首先应求得四个“P”之间的最佳搭配，其次更要注意每个“P”内的合理搭配，使所有的因素达到最有效的组合。

④市场营销组合的整体作用。在企业营销活动中，营销组合的四大策略运用得当，所形成的整体营销合力大于四个策略单个运用的效力之和，这就是系统的整体作用。因此，企业营销效益的优劣，很大程度上取决于市场营销组合策略整体的优劣。

2.根据自己在竞争中所处的地位制定适宜的

营销对策进入21世纪，世界范围内大公司之间的竞争愈演愈烈。公司之间的市场营销战也是风起云涌。对于不同的竞争地位者，其营销对策应有所差别。

①市场主导者的营销对策。很多行业里都有一家公司被公认为市场主导者。这家公司在行业内享有最高的市场占有率，并在新产品开发、定价、促销强度、分销覆盖面等方面起着主导作用，影响着行业内其他公司的营销活动，如美国汽车行业的通用公司、计算机行业的IBM公司、快餐行业的麦当劳和复印机行业的施乐公司等。这些公司一方面享受着处于第一位的荣耀，另一方面也是众多不甘落后地位的竞争企业进攻的众矢之的，一旦稍有疏忽，就可能被夺去第一的宝座而降为第二、第三名甚至更后。

市场主导者的营销策略主要要从三方面着手：

其一，扩大整体市场规模。领先企业的销售额与行业整体市场的规模有密切的联系，当整个市场需求扩大时，受益最多的当是处于领先地位的企业。因此，领先企业在扩大市场整体需求规模方面也负有最大的责任。

扩大市场需求的途径是：为产品寻找新用户、新用途或促使现有用户增加使用量，消费得更多、更频繁。如牙刷、牙膏制造厂与牙科医生配合，告诉人们每餐饭后都应刷牙，并经常更换新牙刷，以确保牙齿健康，结果是大大增加了人们使用、购买牙膏、牙刷的数量。

其二，保护已有的市场占有率。领先企业在努力扩大整体市场规模的同时，必须注意保护自己已有的市场阵地和占有率，否则其扩大整体市场规模的努力将成为利于竞争对手的“溢出效应”。

保护阵地的上策是以攻为守，不断创新，确保在新产品构思、服务质量、效率和成本等方面始终处于行业领先地位；同时注意抓住对手的弱点，主动出击。其次要善于“堵塞漏洞”，不给竞争对手以可乘之机。如增加产品规格和花色品种，采取差异化全面进入策略，就是为了更好地满足消费者有差别的偏好，防止竞争者插足。当然，也应看到这种策略的代价有时很高，例如有时为满足某个规模十分有限的细分市场的消费者的特殊要求，企业甚至不得不亏损经营。但若放弃，则极有可能给竞争者插足并迅速取得进展的机会。例如柯达公司当年因亏损而放弃了35毫米照相机市场，而日本公司通过对这种相机进行改进，使之便于操作，最后在低价相机市场上迅速取代了柯达。

一般而言，在竞争公司的进攻下，领先企业不可能全面防守，不放弃一城一池。真正解决问题的办法是分辨出哪些是应不惜代价防守的市场，哪些是可以放弃而风险不大的领域，然后集中使用资源，实现侧重点的最优化，达到战略目标小。

其三，提高市场占有率。领先企业也可寻求进一步扩大市场占有率来增加销售。在一些规模较大的市场上，每提高一个百分点的市场占有率就意味着增加一大笔销售收入。而且，研究表明，提高市场占有率与增加利润率有对应关系。

不过，领先企业在追求提高市场占有率之前必须认真筹划，以免发生成本上升过快，导致市场占有率虽上升、利润率却下降的现象。

在现有市场上扩大市场份额，实际上意味着要向其他企业发起进攻，即使是处于市场主导地位的企业，也需慎重。

②市场挑战者的方案对策。挑战型的企业大多在行业中处于第二位、第三位，甚至更低名次。不管名次怎样，这些公司的共同之处是决心向主导企业或其他竞争者发动进攻，夺取更大的市场占有率。它们与市场追随者的唯一区别在于后者宁可维持现状，而不愿引起任何争端。

挑战者的决策主要由两方面内容组成：确定进攻对象和目标，选择适当的进攻策略。

第一，进攻对象与“目标”市场挑战者发动进攻的总目标以扩大市场占有率来取得收益率的提高，但具体又因进攻对象的不同而有所差异。

挑战者企业可选下述三类企业中的一类作为进攻对象，前提是一定要有明确的目标。

○攻击市场主导者。这是选择比自己还强大的对手，因此攻击的风险很大，当然成功的吸引力也很大。进攻的策略主要有两种：一是开发出较领先企业产品的品质、性能更优的新产品或特种服务；二是寻找领先企业经营活动中的“漏洞”和失误，然后充分利用这些漏洞和失误扩大自己的市场。

○攻击与自己实力相当者，主要是那些经营不善或资源不足的企业，把它们的顾客拉到自己名下。

○攻击一些仅在有限细分市场上从事经营活动的小企业。这主要通过企业吞并实现，甚至可通过合并若干小企业成为一流的大公司。

第二，选择进攻的策略。科特勒博士将进攻策略归纳为五种形式。

○正面进攻。即集中力量攻击对手的强项而不是弱点，如在产品开发、定价、广告等方面较量。正面进攻的胜负取决于谁的力量更强。因此，若无在相应项目上相对于对手的资源、能力的优势(至少要一倍的优势)，贸然采取此策略，则无异于飞蛾扑火，自取灭亡。

○侧翼进攻。多数企业实际上不可能一开始就正面强攻，而是采取侧翼进攻，即选择对手之弱点或“缺口”，以己之长，攻彼之短。加入较偏僻地区市场或某个细分市场，这些地区市场有时几乎没有竞争者的推销力量，或因种种原因并未被竞争者明确意识到，因此是最容易取得营销成果的薄弱之处。随着本企业在这些市场上销售的增长，竞争者的地盘将逐渐被削弱。

○包围进攻。包围进攻的目标要比侧翼进攻大，即看准敌方一块阵地后，从前后左右几条战线上同时进攻，迫其全面收缩；但在防守中，却又顾此失彼。如产品包围战，就是针对竞争者的产品，推出质量、风格、特点各异的数十种同类产品，以此压制对手的产品，最后夺取市场。

○迂回进攻。这是一种间接进攻策略，即并不进攻竞争者现有的市场或地盘，相反，对这些产品和市场采取回避态度，绕过竞争者。有的是开发新产品去满足末被任何竞争者满足的市场；有的是开展多角化经营，进入与竞争者不相关的行业；有的是寻找新的、未被竞争者列入经营区域的地区市场。这种迂回战术也能帮助企业逐渐增强自己的实力，一旦时机成熟，即可转入包围进攻或正面进攻。

○游击式进攻。游击战在军事上是以小胜大、以弱胜强的有效战略；在企业竞争中其典型做法是向竞争者的不同领域或不同部位发动小规模、时断时续的攻击，骚扰对手，使之不得安宁，疲于应付，最终逐渐被削弱和瓦解。具体措施如突然在某一地区加大促销强度，在某个特定时点降低商品售价，或对某位经销商的努力推销做出特殊许诺。游击战特别适合弱者向强者发动的进攻，以较小代价耗费对方资源。但要考虑到若进攻者要“击败”对手，最终须有强大的进攻作后盾，因此游击策略是一场强大攻击前的准备。

③市场追随者的营销对策。事实上，并不是所有在行业中处于第二或第三位的公司都可以或愿意充当挑战者。实践证明，成功地采取追随战略的企业也能获高额利润。如一些公司通过模仿或改进革新者推出的新产品，大量推上市场销售，虽未必夺得行业第一，却获得很好的利润。因为它们不必承担用于创新的高额费用，也就没有新的风险。

相反，挑战者策略很容易引起领先企业的愤怒，导致激烈对抗。在一场近距离的殊死搏斗中，领先企业往往更具实力，最后的结果往往是双方都不愿见到的。因此，相当多的企业甘愿充当追随者，尤其在那些市场相同或产品差异性很小而基础投资规模却很大的行业，如冶金、化学、石油冶炼等。差异化经营的机会不多，几乎唯一的竞争手段就是价格战，而这种挑战手段无疑会招致行业中大企业的报复，因此很少有企业敢贸然行动。

市场追随者策略的核心是寻找一条避免触动竞争者利益的发展道路。但追随并不等于被动挨打，况且追随者通常又是挑战者攻击的目标，因此追随者还要学会在不刺激强大竞争对手的同时保护好自己。

根据“追随的紧密程度”，可以将追随者的策略分为三大类。

第一类，紧跟，即尽可能从各个方面模仿领先者，但又绝不超过或刺激领先者，有些甚至就是想依赖主导企业对市场或产品的开发、生存、发展，“跟着市场一起长大”。

第二类，保持距离地追随，即在主要方面仍紧随领先企业，只在一些次要方面采取与领先者有差异的策略。

第三类，有选择地追随，即在某些方面追随主导企业，在另一些方面则自立门户，有时还颇有创新，但仍避免刺激对方。不过，采取此策略的企业以后有发展成挑战者的可能。

还有一种以仿造假冒名牌为生的“追随者”，在国际上亦大量存在，对创新企业造成极大威胁，是一种不公平竞争行为，则会遭遇极大的法律风险。

④市场补缺者的营销对策。市场补缺者基本是行业中的小企业，它们没有能力与那些大中企业竞争，而专营那些大公司忽略的或是不屑一顾的小市场，也能为市场提供有用的产品或有效的服务，并获得不低的利润。

市场补缺者成功的关键因素是专业化，有专业化的技术、人才、产品或促销手段。IBM公司虽是计算机领域里的“巨无霸”，但同样有许多生意兴隆的提供各种专业化服务的小“电脑公司”。

第四节 选择适宜的分销渠道

1.现代的分销应以合作双赢为目标

产品从工厂到最终目的地之间所经过的每一个阶段都涉及分销问题。分销渠道有各种形式，或者是直销，或者是通过中间商。

与产品的生产量相比，大多数产品的购买量要相对少得多。工业用品或家庭用品是由不同厂商生产的名目繁多的产品构成。把产品送到最终消费者手中是分销的任务。企业所选择的分销方法必须能够反映产品本身的形象和性质。一个果酱生产企业打算扩大市场就不会仅仅通过福特纳姆和迈森经营的店去销售，而贵重且又独特的香水也不会在超市售出。怎样分销产品不是一个无足轻重的事，没有选择最佳分销类型将会损害产品的销售量。

随着规模生产的到来，生产集中在少数几个工厂，他们生产大量的标准化产品。用这种产品集中生产的办法可以获得较大的规模经济。但是当规模生产的趋势继续下去时，必然会出现分销问题。市场要求则完全相反——在广阔的地理区域内，购买是小批量、多样化、不固定的。重要的是分销所增加的费用不可大于规模生产的成本优势，规模经济不能因为分销网不适于某一产品和某一市场而丧失。分销量有赖于产品的供应，因此固定生产成本高的制造商需要他所生产的产品足以占领目标市场。

便利物品是单位价值低的商品。顾名思义，就是要经常购买的，具有相近的替代品，而且在市场上可以极为方便地买到的商品。因为品牌忠诚程度低(否则该产品会变得很有特色)，不备存货将最终导致销售的损失。这对制造商和零售商双方都有不同程度的影响，不必要的销售损失会减少双方的利润，而商店可以通过销售竞争者的替代品来弥补损失。但是，在品牌忠诚可以得到衡量的商店里，他们可能会丧失其顾客，因为人们会转向其他贮备该品牌的商品或他们喜欢的其他商品的商店去购买。这样的结果是许多商店都购进竞争的品牌和产品。根据每个品牌的市场份额备足存货，以保持消费者对品牌的忠诚。为了迎合消费者的偏好，需要贮备各种商品，但贮备各种商品就意味着积压大量的资金，这两者之间不可避免地会发生矛盾，还存在被滞销货拖累的风险。商品滞销不是因为质地变坏所致，便是对市场判断不准确，库存的商品已被取代。另一方面，存货量太低也可能会导致失去销售的时机。由此可见，分销是营销组合中非常重要的一个组成部分。

传统的分销目标很简单，就是尽可能地通过中间商或直销将自己的产品销售出去。由于这个目标一般只考虑公司本身的利润，而忽视或损害了分销商的利益，最终也会损害公司的利益。

现代的分销理论以合作双赢的思想为指导，发生了很多根本变化。现代公司不再只是一个经济体，而且是一个社会实体，营销的性质发生了根本变化；它不仅为公司目标服务，也为分销商服务。

公司与分销商的关系建立在利益的基础上。真正的分销会使二者互惠互利。因此分销的目标在于了解双方的利益所在，寻求双方的利益共同体，并努力使双方的共同利益都能达到最大化或满意化。

2.分销渠道的类型

分销渠道，亦称分配渠道或销售渠道，是指产品从生产者向消费者转移时所经过的路线。在现代社会，大多数情况下，分销是借助于一系列的中间商转卖、辅助活动进行的。在这个意义上，分销渠道又可定义为产品从生产领域到消费领域转移过程中所有市场营销机构及其活动。

由于商品经济和科学技术的日益发展，生产分工精细，专业化生产能力提高，市场也逐渐扩大，交换日益频繁。由于自然的资源差异造成了生产的地域差异，同时也就形成了生产者与消费者地理位置上的间隔，产品的分销渠道对于沟通并满足生产者和消费者的各自需要，已经成为不可缺少的纽带。

分销渠道应被视为一个总的系统，但是系统内的相关渠道之间常常存在竞争。分销有许多选择，对同一产品系列，生产者可能会利用几种不同的渠道分销。尽管竞争不能常常带来最有效的系统，但竞争毕竟是人们所希望的，因为可以提高质量。建立公平的分销渠道是一个很长的过程，因为这一过程在很大程度上要取决于生产者与中间商之间的关系。一旦系统建立起来，运行良好对双方都有利，这时，引进新产品就更容易了，因为中间商信任生产者。同时，新公司要挤进该销售网就变得困难多了。因此，一个好的销售网对生产者来说具有相当的价值。

典型的消费品渠道如下：

生产者—批发商—零售商—消费者

从理论上讲，对商品没有所有权的代理商不应包括在分销渠道内，但在使用代理人的地方，代理人在将产品传给消费者方面所起的作用很大以致他能占有一席之地。

在分销渠道中，渠道成员由于采取不同程度的一体化经营策略而形成不同的分销渠道系统，它们包括：

①垂直渠道系统。这是由生产者、批发商和零售商组成的系统。该渠道系统的成员或者属于同一家公司，或者是生产者将专卖特许权授予其他成员，或者有足够的能力使其他成员合作，因而能控制渠道成员行为并在一定程度上避免由于独立的渠道成员追求各自目标所引起的冲突。垂直渠道具体又分为以下四种形式：

其一，公司式——由一家公司拥有和统一管理若干工厂、批发机构和零售机构，控制分销渠道的若干层次甚至整个分销渠道，综合经营生产、批发、零售业务。

其二，管理式——通过渠道中一个规模和实力均较大的成员来协调整个产销通路的渠道系统。

其三，合同式——不同层次的独立的制造商和中间商，以合同的形式建立联营形式。

其四，水平式渠道系统——由两家或两家以上的公司(没有明显的主体)联合，共同开拓新的营销机会的渠道系统。

②多渠道营销系统。即对同一或不同的子市场，采用多条渠道的分销体系。由于顾客分市场和可能产生的渠道不断增加，越来越多的公司采用多渠道分销方式。如通用电器公司不但经由独立零售商，还直接向建筑承包商销售大型家电产品，多渠道营销系统大致可概括为两种形式：一种是制造商通过两条以上的竞争性分销渠道销售同一商标的产品，这种方式通常会导致不同渠道之间的激烈竞争，带来疏远原有渠道的危险；另一种是制造商通过多条分销渠道销售不同商标的差异性产品。也有一些公司通过同一产品在销售过程中的服务内容与方式的差异，形成多条渠道以满足不同顾客的需要，扩大销售。

3.分销渠道的选择策略

一般情况下，公司应该对本公司的分销渠道的长度和宽度进行设计。分销渠道的策略包括：

①分销渠道的长度策略。分销渠道的长度策略是指企业在分销自己的产品过程中，确定需要使用多少个层次的中间商。总的来讲，这一策略有两种各具特色的策略可供企业选择，即长渠道策略和短渠道策略。

第一，短渠道策略。企业采用这个策略时，一般不使用或较少使用中间商。一般而言，这一形式适用于企业分销具有价格高、体积大、重量大、易腐坏、时尚性强、市场相对集中度和购买率高的产品；也适用于分销新产品、定制品和工业品。当然，如果企业规模较大，资源丰富，实力雄厚，有能力建立自己的销售机构，那么也可采用这种策略。

第二，长渠道策略。企业采用这个策略时，一般来说都使用较多的中间商来推销自己的产品。采用这个策略时，企业要考虑的影响因素的特点正好与短渠道策略相反。例如，价格愈低的产品，其分销渠道愈长，如香烟、肥皂、铅笔等产品，至少要经过一个批发商，再经零售商卖给消费者。

②分销渠道的宽度策略。分销渠道的宽度策略是企业在分销自己的产品过程中，如何在长度策略确定的基础上解决同一层渠道中成员多寡问题的方法。大致有三种不同宽度的渠道策略可供选择。

其一，密集分销。这是最宽的渠道，即生产厂家选择尽可能多的批发商、零售商为其推销产品，让消费者能随时随地方便地买到产品，特别适合于消费品中的便利品和各种服务。那些生活中所需的价格不高，每次购买数量不多，购买频率又较大的消费品，如糖果、饼干等日用品和食品，以及工业品中经常需要补充供应的商品，或小工具等，均适宜采用广泛分销法。

其二，选择分销。即有条件地选择几家最适合的中间商经销自己的产品。这种作法适合于各类产品，尤其是选购品。一方面，它比独家分销面广，有利于拓展市场，增加销售；另一方面，比密集分销节省费用，便于管理和控制，并加强与经销商之间的相互了解和联系，有助于经销商提高销售水平。

其三，独家分销。最窄的渠道，即在一地区范围内只选择一家中间商为其经销产品，通常双方签订独家经销或代理合同。特点是有利于生产者控制市场。加强对中间商的管理，能加强产品形象，增加利润，但通常只对特殊品、专业技术性强的商品或名牌商品适用。

③选择分销渠道应考虑的因素。公司在具体选择分销渠道时，一般都把长度策略和宽度策略结合起来，从而形成各种不同类型的分销渠道。

分销渠道的策略选择一般要考虑五个方面的情况：

第一，市场的性质。通过市场调研，企业可以了解市场规模的大小，现有市场的大小，或是潜在市场的规模，以及市场有无可能扩大或萎缩的信息。此外，顾客的分布、年龄结构、购买习惯等方面的信息也会影响他们对销售网点的选择。一个很分散的市场要求采取与非常集中的市场不同的分销方法，并非所有地区对同一产品都采用同样的做法，或者都在同样的店里购买。

第二，产品的类型。易腐食品需要尽可能直接的渠道。直接渠道具有缩短时间、送货上门等优势。技术复杂产品一般会采用更为直接的分销渠道经销，这样可以减少货物的装卸，更重要的是，这样做可以加强生产者和消费者的联系。对于这类产品，在各个分销层次上培训它的专门技巧意义不大，因此更有可能采用直接渠道。

第三，公司的性质。产品市场坚挺的大企业倾向于尽可能多地利用自己的分销渠道经营产品，它们有财力去承担批发商维持库存的职能，而且它们往往非常渴望能进一步沿产品线去控制该产品。当它们的经营大到足以要在企业内部培养自己的专职分销人员的时候，他们那种推销产品的强大动力会使他们的销量增加。从仓储和管理中可以获得可观的规模经济，促销也可以更为协调一致。那些有自己的零售窗口的企业尤其如此，它们把销售窗口的促销活动与营销组合的其他方式相结合。

第四，中间商的类型。中间商经营的产品系列中若存在几个相互竞争的产品，就将招致麻烦，因为中间商推销该企业品牌的积极性不高。此外，中间商在贮备产品前可能会要求制造商做出广告承诺，经销的同类商品要有相似的价格和质量；因为不适合进入该产品系列的产品是不可能很顺利地介绍给最好的销售网点的。还要特别指出的是，中间商的信誉是很重要的，因为它影响到对零售商或对顾客的信用，而且这一点会大大改变最终销售。

第五，所需市场覆盖面。企业有必要帮助商店进行布局设计，因为商店主要铺面的竞争是激烈的。

第五节 调整策略，方能摆脱被动

1.寻找缝隙，开辟出一片新天地

即使你在商战中一败涂地，也可以东山再起，在老本行里开拓出一片新天地。C·佩德罗就是一个很好的例子。

十年前，这位43岁的企业家在马尼拉设厂向高露洁公司和菲律宾精炼公司提供铝皮软管。但是，好景不长，当这些跨国企业改用压膜塑料管时，佩德罗手中90%的订单如过眼烟云，迫使他不得不关闭了工厂。

尽管如此，佩德罗仍在逆境中找到一线生机。现在，他的蓝美仁公司已成为菲律宾第三大牙膏制造商，拥有20%的市场份额。

佩德罗把他的成功归因于“5P”原则：定价（pricing）、促销（promotion）、产品质量（productquality）、定位（placement）和祈祷（prayer）。在为跨国公司做供应商的年月里，他就很了解它们的实力：丰富的资源、广泛的分销网络和巨额的广告费用。因此，他明白要与它们竞争多么的困难。但是，佩德罗并没有气馁。他决心打入他原来那些顾客的竞技场，于是在1987年创办了蓝美仁公司。

开始，他想与外国企业合伙生产牙膏并借用它们的品牌。但这些企业要求他支付品牌特许权使用费，却不提供任何营销或分销的支持，使佩德罗没有什么可赚。

这些遭遇使得他决心创建自己的牙膏品牌。此间，他得到一家日本牙膏制造商的帮助，在试验了200种配方后，蓝美仁公司终于在1989年推出了快意牌牙膏。

佩德罗深知大企业的实力，这有助他做出两个关键决策。他说：“我想，别寻思向高档的A、B类市场出售产品了。我要推出一种价格比主要品牌低40%的牙膏，瞄准低档市场。”

佩德罗也知道，要与大企业硬碰硬，成功的机会微乎其微。于是，他决定开发自己的缝隙产品。蓝美仁公司的八种不同产品品种中，其中包括水果香型的儿童牙膏和维生素E牙膏。

在这样的市场中，跨国企业的大规模反倒成了劣势。佩德罗说道：“他们不能开发儿童牙膏，因为成本太高，利润太低。”蓝美仁公司则不然，它灵活机动，完全可以瞄准并占领这些小市场。

为了避免建立分销网络的成本，佩德罗与大众销售公司联系。这是一家仓储式俱乐部连锁店，面向C类和D类低档市场。这家公司还建立了一个货类管理项目，把自己的电脑与销售商和主要顾客联系在一起。这样，蓝美仁公司的经理人便能紧紧盯着分销商货柜上的货流量规划生产。

另外，强劲的营销攻势也是蓝美仁公司的成功因素之一。佩德罗说，他的广告支出并不比高露洁少。由于公司在创业、营销和雇用残疾人方面获奖不少，因而赢得新闻界颇多赞誉。蓝美仁公司的150名员工中，有20%是聋哑人。

蓝美仁公司现在正面临着新的挑战。它的成功已吸引了本地10家企业投入这一市场。佩德罗渐渐感受到了这种压力。作为反应，他已将产品多元化，推出一些新产品，包括肥皂和洗碗液。同时，他还开始向越南和老挝等发展中国家出口产品。

佩德罗说：“那里也有大企业不感兴趣的缝隙市场。企业家可以把这些缝隙市场连成一片，从而壮大自己。”

2.巩固阵地，寻找更多的机会

“巩固阵地”容易给人这样一种感觉，即似乎在无可避免的失败到来之前的最后挣扎。然而，实际上，“巩固阵地”这是为恢复产品活力的战略，因为它不需要(或是无能为力)“扩大战争”，而是为陷入困境的产品寻找新的市场或新的用途。

巩固销售市场业务意味着从竞争者手中夺走生意，从而尽可能寻找机会提高自己的市场占有率。这一销售方案由四个基本战术组成：细分市场，确定特殊市场，为自己的产品争取大的用户寻找多种分销渠道。

①细分市场就是指为不同种类或不同牌号的产品寻找不同的市场。当然，不应该等到你的产品已开始陷入困境后再来细分市场。例如，近来，可口可乐公司对其产品线进行了细分，在传统的可口可乐之外，又增加了无咖啡因可乐和两种保健可乐。

②确定特殊市场包括确定特殊市场并为它们提供独特的产品和服务，当经济形势很好，人们的注意力都集中在主要市场上，这些市场常常被忽视。

③努力保持大的用户对自己的产品或服务的兴趣和忠诚，或是使那些对竞争对手保持忠诚的用户转向你。此外，不要等到问题出现后再采取行动。现在，为了争取经常性顾客，即使是经营状况良好的公司也要采取竞争性的措施。

④通过多种渠道销售产品，而不仅是通过传统的渠道。

从20世纪60年代初开始，美国的咖啡消费量一直在下降，大多数专家认为，咖啡将不再能够恢复它作为美国成年人的通用饮料地位了，尽管在北欧国家里它依然保持着这种地位。据推测，在50年代出生的那一代人从未养成喝咖啡的习惯。在成年以后，他们一直喝软饮料或已转而饮用诸如啤酒、葡萄酒之类的低酒精饮料。事实上，现在，喝咖啡者的平均年龄在40岁以上，而且这一年龄还在逐年升高。

在咖啡市场这种长期衰退的形势下，作为在市场居领先地位的通用食品公司开始采取巩固阵地的销售战略。为此，它对市场进行了分割，并推出了不同品种和牌号的咖啡——其品种和牌号之多，远远超过了竞争对手。此外，通用食品公司打算对各种牌号的咖啡进行市场定位，即确定它们的不同用途，以避免它们之间的相互竞争。同时组成一条坚固的全面防线，与竞争对手相抗衡。通用食品公司还修改其咖啡制作配方，以适应像“咖啡先生”这样的新式自动过滤咖啡壶以及其他咖啡制作技术的需要。通用食品公司希望以其完备的品种和牌号保住原有顾客，并吸引大量消费者。无论他们喜欢哪一种咖啡，用什么方法调制咖啡，也无论他们想在什么时间、什么场合喝咖啡，通用食品公司都能满足他们的需要。

“马克斯韦尔·豪斯”牌普通咖啡仍然是通用食品公司的王牌产品，对它的促销活动将继续使用“滴滴皆可口”的口号，作为一种历史悠久、最受人欢迎的品种，这种咖啡被大力宣传为最佳家用早点饮料，因为家庭吃早点时饮用的咖啡量仍然是最大的。

在美国位居第二的一种不含咖啡因的著名咖啡也是通用食品公司的产品即“桑卡”牌咖啡。有趣的是，“桑卡”牌咖啡是在20世纪20年代作为唯一的一种不含咖啡因的产品，为适应一小部分顾客的需要而推出的，这些人由于患溃疡病或其他疾病而不能饮用普通咖啡。但是，随着咖啡饮用者年龄的老化，以及有越来越多的研究揭示出咖啡因对健康的危害，“桑卡”牌咖啡已以一种特殊的产品变成很普通的产品了。最初，“桑卡”牌咖啡是作为一种晚餐饮料而大加宣传的，广告以罗伯特·杨为号召，杨是一位受人欢迎的著名老演员，过去经常主演一些非常值得信赖的正面角色。在电视广告中，杨在家里或饭店里露面，向他的年轻朋友们推荐“桑卡”牌号咖啡。这些广告对于促销活动来说是极为成功的，但是它们似乎容易使人们把“桑卡”牌和老年人联系起来。于是通用食品公司的销售部门起用了一群活跃的年轻人代替罗伯特·杨。人们可以看到，这些年轻人在从事雕塑、驾驶独木舟或在水下焊接的休息时间喝的是“桑卡”牌咖啡。

当“桑卡”成为人们的晚餐咖啡时，通用食品公司又推出了另一种无咖啡因产品——“布里姆”牌咖啡，以占领办公室这个市场为目的。它很谨慎地使用广告，所有广告都播放同二个镜头：在紧张工作之余，两个职员朝着一个咖啡壶走去；其中一个很爱喝咖啡，但又担心咖啡因太多，另一个则向他保证：“布里姆”牌的咖啡味道极好，而且不含咖啡因。最后，两人一起说：“来一杯‘布里姆’咖啡，味道好极了。”

通用食品公司的产品所覆盖的最后一个市场是那些由于某种特殊的原因而喝咖啡的消费者。这里，公司的广告看来起了作用。为了吸引那些喜欢具有独特欧洲风味的咖啡顾客，通用食品公司设计了艺术性很强而又富于感情色彩的电视广告，向他们推出了一系列特殊产品。

适应多种市场和生产多种牌号的策略，是通用食品公司为巩固其咖啡产品销售阵地而制定的战略的一个组成部分。该战略使它在美国人口组成的变化给咖啡销售带来威胁时，仍能保持在市场上的领先地位。

对于处在发展余地不大的成熟行业而又不愿或不能找到新的顾客群或转向新市场的公司来说，巩固销售阵地是一个有效的战略。巩固现有的销售业务意味着要从拥有较高市场占有率的竞争者手中夺取一部分市场。这一战略要求细分市场，将产品或服务项目分门别类以及使牌号多样化。采用这一方法，它将对你的销售业务产生影响。

如果你的销售业务让你大伤脑筋，请赶快重新定位你的产品，瞄准你所拥有的市场，及时采取对策，巩固你现有的阵地。

第六节 避免营销的误区

1.观察对手的所作所为是捕捉营销机会的捷径

为什么经理们会觉得，竞争对手对自己了如指掌呢？这似乎是说自己不知所措时，对手却是成竹在胸。当对方是大企业时，这种想法更占上风。

通用食品公司曾开发过一种巧克力味的酷爱牌饮料。由于不太相信自己的调研，同时也希望取得最佳成果，公司决定将产品投放三个试点市场。

与此同时，雀巢也独立开发出了自己的巧克力饮料，并领先通用食品几个月开始市场试销。当雀巢管理层发现通用也在打进市场时，却是这样看的：“我们一定是搞对路了。如果通用认为该产品没有前景，就不会试投市场。所以我们应缩短试产期，尽早将产品推向全国，争取成为市场领先者。”

然而，雀巢却因此造成严重亏损。如果它当初有信心完成试产调研，其损失就会小得多。了解对手的举措及其成效如何，的确是一种很重要的营销技巧，但光靠一种原料是做不出好巧克力饮料来的。

2.市场份额决定赢利，企业须永远争做市场领先者

从20世纪70年代末到80年代结束，哈佛商学院的一个发现彻底改变了企业的经营方式。即在许多行业、公司和经营单位中，市场份额对赢利起着强有力的积极作用。研究还发现，市场领先者的取得回报率比第五位以后的公司高三倍。

波士顿顾问公司则更进一步，将这一发现演变成当今十分著名的“经验曲线”，进而向全球推广。这一发现的产生、传播和应用导致人们盲目追求市场份额，似乎市场份额大就意味着一好百好。

但“经验曲线”里也隐含着一种不祥的衍生品：企业可以“买”到市场份额。比如大折扣、大力度的促销攻势能够人为地建立起市场份额优势。据说，这样也就能相应形成规模经济，获得高投资回报率。

今天，企划者对市场份额与赢利率间的关系已不那么有把握了。两者成正比这一点没什么异议。但这种关系的影响程度到底有多大、含有何种意义，分歧却一直很大。最新证据表明，如果在分析市场时抛开有关这两者的种种误解，就会发现市场份额与赢利率之间的关系比人们原先发现的要小得多。

这时又冒出了一个新的学派来，声称只要市场份额和赢利之间存在因果关系，那么这种关系就与近20年来人们纷争不已的看法正好相反。它认为，利润率高的公司有能力投资获得市场份额优势。

这个主张并非不合逻辑，也不是无法证实。因此，争论仍要持续下去。不过，请记住我们指出的错误营销观是，市场份额一定会带来更大利润，市场份额就是一切。受此影响，在不少的行业中，我们都可看到许多企业拼命追逐市场份额，甚至超出了对利润的追求。

百事可乐寰球食品公司首席行政总监罗杰在接受《财富》杂志采访时说：“20世纪80年代，软饮料行业盲目追逐市场份额。这种为抢占市场而不惜利润的行为，就像呼吸不含氧的空气一样，虽然暂时无事，最终却是死路一条。因此到90年代你就会看到，企业将更注重卓越经营和成本控制。我们对每位员工说：‘没错，市场份额很重要，但它只是衡量能否持续赢利的尺度。’1992年，我们在美国的销量仅次于可口可乐，位居第二。但在国内市场的利润却有望升至第一。”

总之，市场份额既非国王，亦非王后，也许不过是个宫廷小丑罢了。从好的方面来说，它大致反映出了投资回报率；而从坏的角度来看，则是误导企业走向衰落。至关重要的是，千万不要把它与具有真正价值的因素，即投资回报率混淆起来。

3.品牌忠诚的时代结束了

当今市场上充斥着各类雷同产品、相互竞争的品牌和不断延伸的产品系列。在这种环境下，如果品牌忠诚，即顾客对某个业已确立的品牌忠诚度渐渐下滑，真是令人心悸的事情。

消费者在提高生活质量时，选择品牌是他们作购买决策的主要因素。品牌是消费者识别优质产品和服务的捷径，这已不是什么新看法。消费者中十有七八都同意这种说法：“我向来是想都不想，就总买同一个牌子的商品。”

看来品牌忠诚的“危机”根本不存在。只不过在20世纪80年代，许多品牌固守原有的优势、形象和定位，结果导致声誉滑坡。而且太多的营销者因促销不当、削减广告开支、延伸产品系列失策等，正在断送自己的品牌，这也是不争的事实。但换个角度说，像玩具反斗城就只经营名牌，它认为它的成功和得到顾客惠顾，就得益于实施名牌战略。

当人们认识到品牌不仅意味着商品的名称，还记载着商品简史，即商品的成功、绩效和卓越品质时，他们才会趋之若鹜。由此看来，品牌忠诚生机依旧。

4.必须提供品质卓绝的产品

这个观点蕴涵的推论是：质量越好，营销成功的可能性就越大。1992年以前的康柏电脑公司就是因迷信这一说法而身陷困境的最好例子。其营销交流总监加里蒂说，公司最初能得以发展，是因为顾客觉得康柏的产品可与IBM兼容，而且质量更好。但这种技术上的优势却渐渐由资产变成了负债。

公司鼓励工程师设计、生产高品质产品，并不断加以完善。然而这种改善却造成成本攀升，与产品增加的价值不相称。康柏产品的价格因此高高在上，与市场脱节。加里蒂指出：“因为其他公司给顾客提供了他们想要的产品，质量不错、价格也合理，而不是品质绝佳却价格高昂的产品。”

1991年，康柏的管理层作了调整，首席行政总监法伊弗风格陡变。他说：“要根据产品价格搞设计，用顾客的眼光看问题。什么价位能吸引顾客光顾我们的产品，那你们这些世界上最出色的工程师，就要想办法就此价位生产出此种产品。”

当康柏不再苛求完美品质之时，1992年的销售额骤升到41亿美元，比上年增加了25%。而经营支出占销售额的百分比却从1991年第四季度的25.7%，下降到1992年第四季度的16.4%。

由此可见，在使品质尽善尽美上投资，不见得是上策。企业应该在两方面之间寻求最佳平衡，一边是顾客的需求和愿望，另一边是公司现有的资源、生产能力及维持品质标准所需的成本。

5.拓展产品系列是风险最小的推介新产品的方法

品牌延伸战略往往蕴含着巨大的市场潜力，因为一个强大的品牌，往往能够使延伸产品迅速得到市场认同，因而节省广告和促销开支。这也是在核心品牌渐趋成熟后用来巩固品牌或市场、维持销售量和利润水平的传统方法。

但品牌延伸也有风险，原因如下：首先，某产品的失败会打击品牌，损害核心品牌的声誉；其次，即使新产品表现不俗，核心品牌也不一定适合它，反之亦然；再次，用得过滥会使核心品牌丧失在消费者心目中的独特定位，仅仅留下一堆看似同类却联系松散的品牌。

应把稳步增加利润而不是销售额作为评估拓展产品系列的依据。一旦考虑这一因素，就会发现拓展产品系列所冒的风险要比以往认识到的大。

6.产品越诱人就越有可能成功

这是一个常见的误区。我们所作研究中一个最有趣的发现是，最诱人的产品构想却往往最没有利润可求。

为什么？举个最基本的例子，加巧克力末儿的四式冰淇淋卖一毛钱一盒肯定最诱人，定能吸引众多的消费者，但在冰淇淋业这样做就别想赚钱。

这个例子所有经理一听就懂。可惜他们认识不到自己的新产品或重新定位的产品也像这一毛钱一盒的冰淇淋——受欢迎但是赔钱。或者产品不赔本，但赚得不如人意，这种情况更常见。

以小车为例，现在的车增加了那么多安全设施和防污染装置，发动机马力更强劲，刹车有防抱死功能，所有这些特性都很诱人，但就是成本太高。人们只能避而远之，致使销量越来越小。

要不是现在的营销工作极注重“诱人分数”，这个问题本来只限于学术讨论。相信市场购买欲和利润同步增长的产品经理会问：“从最大批量购买的赢利率来看，这种构想如何？”可悲的是，最吸引潜在顾客的，即赢得顾客购买欲最高分的产品构想，恰恰是市场营销者们必须避开的诱惑。

企业在为每年度的营销计划投入每一分钱之前，应该要求营销经理在制定计划中的每一个关键决策时都进行利润导向思维。此外还要求提供整个计划的预期投资回报。

所以要想抛开这些神话，一切从头开始的话，经理人就必须分析每一个环节，市场环境、目标、定位、产品设计、定价策略和广告手段等面面俱到。而这其中的每一项都可以，也应该用与赢利率挂钩的标准来衡量。

第七节 蓝契斯特法则

竞争是这个高速发展的时代最鲜明的特征，因而竞争的科学和法则越来越受到青睐。蓝契斯特法则(以下简称“蓝氏法则”)就是其中之一。

第二次世界大战以后，蓝氏法则和战略被逐步引伸到营销战略管理中。许多世界知名企业，在以欧洲为中心的海外市场的开发中，灵活运用该战略法则而大获成功。其他国家也相继研究此法，经过各种研究的延伸，取得了不少成绩。例如，德国的福斯汽车公司利用此法则席卷了加拿大的汽车市场。为此，蓝氏法则逐步在营销战略中确实起着重要作用。蓝氏法则的要素包括：

（1）合理分配营销力量

根据Koorman模式，以最低成本获得最高利润的前提条件是战略力与战术力的比例至少为2∶1，这也决定了营销战略中营销力的基本分配关系。战略营销力属于看不见的决策范围，包括产品开发、价格、广告、营销渠道等，而战术力则指看得见的可直接沟通的销售力，诸如销售组织、推销方式和销售人员素质等方面。在营销物资、款项的分配和人员的设置过程中，避免偏重战术、忽略战略，只注重短线利益而忽视长线利益的偏颇，使营销力量能够合理分配。创造最优成本——利润组合。

（2）把握好市场占有率

由库普曼模式经数学推导我们可知：敌对双方战斗力的关系在局部战中发展到了3∶1，几率战中达到1.7∶1时，弱者反败为胜已不可能。该比值范围称为射程距离。当两竞争对手之间市场占有率之比超过射程距离时，弱方应及时放弃经营，保存实力，另辟蹊径。该模式还提供了市场占有率的目标管理指标，包括上限目标、下限目标和相对安全指标。上限目标为73.9%，此时不论对手的个数和实力，占有率平均在该公司的射程距离之外，所以该指标构成市场独占条件。26.1%是市场占有率的下限目标，即使此时公司的市场占有率名列榜首，也极不稳定，随时有受到进攻的可能，它是劣势的上限。当市场占有率达到41.7%时，企业进入相对安全圈，这是各企业参与竞争的首要目标。根据以上指标，结合行业中市场占有率的现行分布，有助于企业进行进退战略和占有率目标的决策。

（3）根据实力决定战略排序

在射程距离内，为提高市场占有率，企业必须尽力创造第一位置。包括：第一位的商品，如新产品或差异化产品；第一位的零售订货率，这是流通战略中最关键的步骤；第一位地域，即将市场细分后，一个区域一个区域各个击破，从各区域的第一进而追求整体占有率的第一。根据蓝氏法则，强者与弱者战略实施的优先顺序不同，实力弱的公司宜开展局部战，方向为区域—进货率—商品，先限定区域创造据点，将易销商品集中，以地域进攻为先决条件。而实力较强的企业，其战略顺序正好相反，商品—进货率—区域，即通过强有力的商品作为战略武器，展开大规模总体进攻，击破弱者支配的地域，从而最终实现第一位地域。这种根据实力决定战略排序的方法，已被国外企业界广泛运用。

（4）三点攻战略

此法又称点、线、面法则。这是地域战略的基本原理和实施步骤。企业在发展某一区域市场时，首先按照自然地理条件、人为地理条件(道路、街区)、人口集中度、人口移动规律等条件对区域进行尽可能地细分。随后选择可连成三角形包围该区域的三个最有利点，个个攻破，使占有率达到40%的相对安全值。面积形成后，必须在最终目标的正中央攻第四点，从三个方向向第四点推进，使竞争对手瓦解在空中的环形区域中。

（5）根据双方战略态势采取恰当战略

在争夺市场的竞争战中，强者多处于守势，而弱者趋向于进攻。防守与进攻所用的战略互不相同，因此首先应区分竞争目标和攻击目标。比自己实力强的是竞争目标，反之为攻击目标。对竞争目标应采用差异化战略进行攻击，通过设计名牌形象、技术工艺特点、产品性能、顾客服务的独特性来提高市场占有率。而对攻击目标则应采用防守战略，密切注意对方行动意图，抢先实施模仿战术，扰乱对方计划。总之，确立双方战略态势是采取恰当战略的首要步骤。

（6）强者与弱者的差异

实力弱小的公司在战略上以一对一为中心，创造单打独斗的战略区域和战略性产品，避免以所有产品和所有区域为目标。选定特定的阶层对象，展开局部战斗，以点的反败为胜，连线至面，取得最终胜利。

（7）地位差异战略

企业营销过程中，必须考虑它在产业和市场中的位置。在许多攻击目标中，首先应集中力量对付射程范围内的足下之敌，避免多方树敌。第一位企业应经常推出新产品，并及时了解第二位可能的差异化战略，从而在时间上抢先一步。所以，其情报能力、情报管理制度和开发创新能力，是维持企业地位的关键。第二位企业必须以独创性开辟生存空间，通过差异化一决胜负。总之，各级企业应结合具体产品的地区、流通特性，灵活运用各种战略。

在世界知名企业的营销管理中，蓝氏法则的运用极为广泛和灵活。除了最为成功的地域战略外，蓝氏法则在商品战略、市场规划、流通渠道等方面都有一定的实用价值。消费品、生产物资、人寿保险、金融机构运用蓝氏战略获得成功的例子也比比皆是。

第八节 直面客户，实现无店铺销售

1998年末，美国《商业周刊》评出了该年度100名叱咤全球的巨人企业，戴尔公司被评为第一名。它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。一个创立于1984年的公司，何以能够取得如此大的成就？答案在于，戴尔的直销模式发挥了威力。

19岁的时候，迈克尔·戴尔决定从德克萨斯大学退学。这位年轻的一年级大学生不想去做医生、律师或是工程师，而是要成为一名企业家。他创办一家计算机公司，用他自己的话说是要“与IBM公司竞争”。

戴尔出售计算机的方式有些特别，他没有在大街上租赁铺面，而是通过电话直接将计算机卖给客户。有人戏称，戴尔是在家里从事销售工作，他身穿睡衣就可以将计算机卖出去。事实上，戴尔开创了直接面对消费者的商业模式，这就是直销。过去，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商。而戴尔则提出了一个大胆的想法，即“消费者可以通过电话购买计算机”。

戴尔在上大学时就在宿舍里用零部件给同学组装计算机，他由此体会到用户渴盼低成本计算机的心理。他想，为什么不能再开辟一条直接的供货渠道呢？即客户打电话过来，销售者将计算机用邮包寄出去。当时还没有哪一家厂商用这种方式推销产品。但戴尔却认为，直接销售对厂商来说可以减少管理费用，获得更多的利润，对客户来说可以提供更便捷更实惠的选择。戴尔直言：“远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是经销商！我现在还对此大惑不解。”结果证明，直接销售使戴尔公司声名大振，戴尔的营业额以火箭般的速度上升。1984年，戴尔公司的营业额为600万美元，3年后增加到6900万美元，而到了1991年，这一数字已达到5.46亿美元。1995年，戴尔占据了全球3%的市场份额，1996年上升到4%。虽然戴尔的利润赶不上占据市场头把交椅的康柏公司，但据国际数据公司统计，戴尔的增长率几乎是康柏的两倍。1996年，戴尔的股票价格翻了5倍，营业额达到了53亿美元，1997年更是创下了120亿美元的纪录。戴尔现有2万多名职工，在全球30多个国家设有办事处，其产品和服务范围覆盖170个国家和地区。

通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司和大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立了直接的联系。戴尔公司不仅通过免费直拨电话向他们销售计算机，还为他们提供技术咨询，并于次日到现场服务。目前戴尔公司每天能够接到5万个这样的电话。

1993年的时候，戴尔曾试图恢复传统的销售方式，但很快就发现自己“撞到了墙上”，消费者并不认可。戴尔计算机销售额迅速下降，戴尔公司的股票也从1月份的49美元降到了7月份的16美元。戴尔很快认识到了自己的错误，并及时加以更正，回到直销的路子上来。

随着前几年互联网络的兴起，戴尔将兴趣转到网络直销上来，这一次他又成功了。戴尔在线商店于1996年7月开业，每天销售600万美元的PC机和辅助设备，现在这一数字已超过1000万美元。戴尔网址包括42个国家的站点，每周有200多万人浏览。通过这一网址，客户可以了解报价，比较产品，开展订购，获得技术支持。实践证明，Internet直销是一个强有力的促销手段，戴尔称80%通过网站购买计算机的人都是新客户。

戴尔公司不是第一家也不是唯一家从事网上销售的公司。其他一些高技术公司，例如Cisco公司，在这方面的尝试也很成功。但是戴尔成功的故事更为精彩，因为互联网络与戴尔公司的直销模式配合得天衣无缝。戴尔公司直接从用户手中收取订单，然后再根据他们的要求组装计算机。这种与客户的直接接触加强了反馈功能，戴尔公司可以生产出客户需要的任何产品，而不会造成积压。而其他大多数厂商，无论是康柏、IBM还是苹果，都通过传统渠道销售计算机，他们常常由于对市场判断有误而造成产品大量积压。

戴尔公司只有12天的库存，这使公司能对新的技术、顾客需求的转变以及价格的波动做出快速反应。根据接到客户订单再生产的原理，它最近甚至还设计出了没有仓库的工厂。戴尔本人提出：“如果我们不给仓库留地方，就不会有库存。”对戴尔的这种做法，外界给予高度评价。美国著名管理学家迈克尔·哈默写道：“这样的效率有助于使国家经济免受周期性的繁荣和萧条的影响。如果企业在经营繁荣时期不再生产过剩，那么当需求降低时，企业就不至于被迫减少产量，解雇工人。”目前很多计算机厂商已开始向戴尔学习，把市场和技术信息放到网上，与客户建立直接的联系。与电话订购方式相比，网上销售有更多的优越性。顾客不再需要打电话给公司，而只要接上环球网即可。戴尔提供了有关技术支持、产品和定价信息的联机服务，因此，它可以用更少的雇员与更多的客户打交道，此举节省了大笔开支，包括巨额的电话账单。目前，戴尔公司准备进一步扩大其网络业务。公司甚至还提出了一个更为宏大的战略，即在全球范围内，让所有的顾客在网上进行一切交易。

戴尔公司的成功经验可以归纳为一句话：“直接面对客户，实现无店铺售卖。”无店铺售卖是现代营销理论的新名词，它的本质是无店铺经营。归纳起来，无店铺售卖有四大类别：直接销售、直效营销、自动售货机和购物服务公司。

1.直接销售

直接销售，有人称为访问销售。它是利用人员入户的方式，进行推销产品和劳务的活动。其本质特征是人员销售，产品随身携带，当面交易。与店铺售卖相比，交易地点由商店变更到顾客工作或生活所在地，顾客仍有条件在若干样品中进行小范围的选择。

直接销售主要有五种：上门推销，办公室推销，家庭销售，寄放销售，多层传销。

2.直效营销

直效营销不是推销员上门推销，而是以印刷媒体如广告招贴画、报纸、杂志等为销售手段直接向各个顾客发布商品信息，或者以电话、电视、广播等通讯媒体进行商品或服务信息的传达。顾客一旦产生购买欲望，以邮信、电话、传真的方式表达购买意愿，然后以邮寄或送货上门、顾客到指定地点自取的方式完成商品运送，最终完成交易。在一般的情况下，直效营销不是厂商的直接销售，它常常通过中间商(直销公司)来进行。当然，许多厂家兼营小量的直效营销业务。

直效营销主要有六大类：目录营销、直接邮寄(直达广告)营销、电话营销、电视直效营销、电台报刊直效营销和电脑营销。

①目录营销。也有人称为目录贩卖，即事先印刷、装订好成册的商品目录，包括图案、质地说明、价格及订单等多项内容，按着选好的顾客名单邮寄目录，通过目录柜台或陈列架发送给来店顾客。顾客根据目录选择商品，将订单邮寄给目录营销商或打电话订购。目录营销商再将商品寄送到顾客手中。

②直接邮寄(直达广告)营销。即将宣传商品或服务的信件、传单与折迭广告，分别寄给有购买潜力的顾客；这些顾客名单及地址常是从邮寄名单事务所购买的。目前的直接邮寄营销已不是采取全面开花方法，而是事先精心选择购买可能性最大的顾客。顾客可通过函件、电话等媒介表述购买决定，直销商邮寄或送货上门。

③电话营销。即依据电话号码名单，由推销人员运用技巧性谈话，直接向顾客推销商品或与顾客约定时间，进行访问推销。一般通过两种方式进行：一是专门提供收听服务，通过电话专线接受顾客订货、咨询或处理抱怨，由公司负责专线费用；二是提供外联服务，以温和的推销方式，礼貌地用电话推销产品或服务。

④电视直效营销。即利用电视媒体向大多数顾客直接推销产品或服务，并以电话或信函获取反应，取得订单的营销方式。一般采取两种方法：一是直销公司购买30～60秒的电视节目广告时间，介绍产品，顾客“通过免费电话”订购广告宣传的产品；另一种方法是通过闭路电视或地方电视台，播出一套完整的节目，专门销售各具特色的套装产品。

⑤电台、报刊直效营销。即利用电台、报纸和杂志等媒体向顾客推销产品，听到或读到有关商品信息的顾客可打免费电话订货。

⑥电脑网络营销。即通过电子计算机将商品或服务信息传达给特定顾客，顾客也通过电子计算机将订单反馈给电脑营销商，最终完成交易。具体地说，可采取多种方式，诸如顾客可以通过视频信息系统，操作一个小型终端，用对讲式闭路电视订购商品；也可以将订单连同记账卡号码一起打入电脑；还可以通过电话进行订购。

3.自动售货机

自动售货，有人称为自动售卖，是利用自动售货机进行售卖的形式。买者向机器中投入特定的交易媒介(硬币或磁卡)，机器自动交付商品和找付零钱。

自动售货已被广泛地运用到多种类商品上，包括那些方便性的冲动购买品，诸如香烟、软饮料、糖果、报纸和热饮料等，一般是满足人们临时性需要的；也包括一些日常用小商品，诸如点心、热汤和食品、袜子、化妆品、平装书、唱片、胶卷、T恤衫、鞋油等；另外，自助洗衣、自动电动游乐器、自动行李存放、自动计时停车场也属此类。

自动售货机有三大便利条件：一是24小时昼夜服务；二是顾客自我选择、自我服务；三是顾客无需搬运商品，随用随买。但是由于这种售货方法需雇用一定量人员经常为分散的自动售货机补货，费用较大，机器坏损率较高，失窃也时有发生。因此，其销售商品的价格往往要比非机器销售高15%～20%，但仍然显示出良好的发展前景。

4.购物服务公司

购物服务公司是一种会员制的中介公司。它本身不设店铺，专门为某些特定的集团顾客提供服务。诸如学校、医院、工会和机关的成员便可成为购物服务公司的会员，会员可以以优惠价格向指定的零售商购货，被指定的零售商需向购物服务公司支付小笔费用。实际上，顾客最终还是在有店铺零售商那里完成购买的，只是购物服务公司自身属于无店铺售卖形式。

第九章 沟通技巧

第一节 沟通的类型

根据信息载体的异同，沟通可分为言语沟通和非言语沟通。言语沟通建立在语言文字的基础上，又可细分为口头沟通和书面沟通两种形式。人们之间最常见的交流方式是交谈，也就是口头沟通。常见的口头沟通包括演说、正式的一对一讨论或小组讨论、非正式的讨论以及传闻或小道消息传播。书面沟通包括备忘录、信件、组织内发行的期刊、布告栏及其他任何传递书面文字或符号的手段。

而一些极有意义的沟通既非口头形式也非书面形式，而是非言语沟通。非言语沟通指通过某些媒介而不是讲话或文字来传递信息。交相闪烁的红绿灯、慷慨激昂的语调都属此类。教师上课时，当看到学生们无精打采的眼神及百无聊赖的表情时，其意尽在不言中，学生已经通过无声的方式明确地表达了他们的厌倦之情。一个人的衣着打扮、谈话时的一举一动无不向别人传递了某种信息。非语言沟通内涵十分丰富，包括身体语言沟通、语调、物体的操纵甚至于空间距离等多种形式。

而在一正式组织中，成员间所进行的沟通，可因其途径的异同分为正式沟通与非正式沟通两类。正式沟通指在组织中依据规章条例明文规定的原则进行的沟通。例如组织间的公函来往、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。

非正式沟通和正式沟通不同，它的沟通对象、时间及内容等各方面，都是未经计划和难以辨别的。非正式沟通是由于组织成员的感情和动机上的需要而形成的。其沟通途径是通过组织内各种社会关系，这种社会关系超越了部门、单位以及层次。

第二节 口头信息沟通

绝大部分的信息是通过口头传递的。口头信息沟通方式十分灵活多样。它既可以是两人间的娓娓深谈，也可以是群体中的雄辩舌战；既可以是正式的磋商，也可以是非正式的聊天；既可以是有备而来，也可以是即兴发挥。

口头信息沟通是所有沟通形式中最直接的方式。它的优点是快速传递和即时反馈。在这种方式下，信息可以在最短时间内被传送，并在最短时间内得到对方回复。如果接受者对信息有疑问，迅速的反馈可使发送者及时检查其中不够明确的地方并进行改正。此外，上级同下属会晤可使下属感到被尊重、受重视。显而易见，口头信息沟通可以极大地有助于对问题的了解。

但是，口头信息沟通也有缺陷。信息从发送者一段段接力式的传送过程中，存在着巨大的失真可能性。每个人都以自己的偏好增删信息，以自己的方式诠释信息，当信息经长途传送到达终点时，其内容往往与最初的含义存在重大偏差。如果组织中的重要决策通过口头方式，沿着权力等级链上下传递，则信息失真可能性相当大。

而且，这种沟通方式并不是总能省时，正如那些参加了毫无结果甚至也不需要结果的会议的主管所了解的那样，按照时间与费用而论，这些会议代价很大。

第三节 书面信息沟通

书面记录具有有形展示、长期保存、法律防护依据等优点。一般情况下，发送者与接受者双方都拥有沟通记录，沟通的信息可以长期保存下去。如果对信息的内容有疑问，过后的查询是完全可能的。对于复杂或长期的沟通来说，这尤为重要。一个新产品的市场推广计划可能需要好几个月的大量工作，以书面的方式记录下来，可以使计划的构思者在整个计划的实施过程中有一个依据。

把东西写出来，可以促使人们对自己要表达的东西更加认真地思考。因此，书面沟通显得更加周密，逻辑性强，条理清楚。书面语言在正式发表之前能够反复修改，直至作者满意。作者所欲表达的信息能被充分、完整地表达出来，减少了情绪、他人观点等因素对信息传达的影响。书面沟通的内容易于复制、传播，这对于大规模传播来说，是一个十分重要的条件。

当然，书面沟通也有自己的缺陷。相对于口头沟通而言，书面沟通耗费时间较长。同等时间的交流，口头比书面所传达的信息要多得多。事实上，花费1小时写出的东西只需15分钟左右就能说完。

书面沟通另一个主要缺点，是不能及时提供信息反馈。口头沟通能使接受者对其所听到的东西及时提出自己的看法。而书面沟通缺乏这种内在的反馈机制，其结果是无法确保所发出的信息能被接收到；即使接收到，也无法确保接受者对信息的解释正好是发送者的本意。发送者往往要花费很长的时间来了解信息是否已被接收并被准确地理解。

第四节 非语言沟通

一位作风专断的主管一面拍桌子，一面宣称从现在开始实施参与式管理，听众都会觉得言辞并非这位主管的本意。我们应如何说明这些不顾所听到的言语而接受到的信息·在言语只是一种烟幕的时候，非言语的信息往往能够非常有力地传达“真正的本质”。扬扬眉毛、有力地耸耸肩头、突然离去，能够交流许多具有价值的信息。激动人心的会议备忘录(甚至一字不漏的正式文件)使人读起来十分枯燥，因为他们抽去了非言语的线索。据有关资料表明，在面对面的沟通过程中，那些来自语言文字的社交意义不会超过35%，换而言之，有65%是以非语言信息传达的。

人们非常希望用非言语沟通的方式诸如面部表情、语音语调等，来强化语言沟通的效果，但也并不是总能做到这一点。显然，非言语沟通既能强化语言沟通的效果，也能起相反的作用，关键在于沟通人员对它的掌握和运用。

非言语沟通内涵十分丰富，熟为人知的领域是身体语言沟通、副语言沟通、物体的操纵等。

①身体语言沟通。身体语言沟通是通过动态无声性的目光、表情、手势语言等身体运动或者是静态无声的身体姿势、空间距离及衣着打扮等形式来实现沟通。

人们首先可以借由面部表情、手部动作等身体姿态来传达诸如攻击、恐惧、腼腆、傲慢、愉快、愤怒等情绪或意图。比如，在你一日最忙碌的时刻里，有位职员来造访，讨论一个问题。你和他把问题解决之后，这位职员却站着不走，并把话题转向社会时事。在你的内心里，很希望立即终止这个讨论而去继续工作，可是在表面上，你却很礼貌、专注地听着，然后你把椅子往前挪了一下，并坐直了身子且整理你桌上的公文。不管这举动是潜意识的抑或故意的，它们都反映出你的感觉并暗示这位职员“该是离开的时候了”，除非这位职员没有感觉或太专注于自己的话题，否则谈话很可能因彼此不默契而结束。

固然任何身体上行动都会把一些信息传达给接收人，但是我们必须根据我们过去对于各种不同类型人物的经验，而不是眼前的情况来对人下定论，以免造成错误。

即使是人与人之间的空间位置关系，也会直接影响个人之间的沟通过程。沟通中空间位置的不同，还直接导致沟通者具有不同的沟通影响力，有些位置对沟通的影响力较大，有些位置影响力较小。同一种发言，站到讲台上讲，与在台下自由发言所引起的作用是不同的，高高的讲台本身具有某种权威性。

沟通者的服饰往往也扮演着信息发送源的角色。有位学者在经过广泛的调查研究后指出，在企业环境中，组织成员所穿的服装传送出关于他们的能力、严谨和进取性的清楚的信号。换句话说，接收者无意识地给各种服装归结了某些定型的含义，然后按这些认识对待穿戴者。例如，该学者坚持认为，黑色雨衣会给有抱负的男管理者带来不利影响。他声称，黑色雨衣标志着“较低的中等阶层”，而米色雨衣在公司内外会得到“管理者”的待遇。出于同样理由，他强烈反对女管理者穿厚运动衫。当对该项研究的正确性难以评价时，有一点很清楚，人们首先从他人穿戴的服装上看到某种信息。

②副语言沟通。副语言沟通是通过非语词的声音，如声音、声调、哭、笑、停顿来实现的。心理学家称非语词的声音信号为副语言。最新的心理学研究成果揭示，副语言在沟通过程中，起着十分重要的作用。一句话的含义往往不仅决定于其字面的意义，而且决定于它的弦外之音。语音表达方式的变化，尤其是语调的变化，可以使字面相同的一句话具有完全不同的含义。比如一句简单的口头语——“真棒”，当音调较低、语气肯定时，“真棒”表示由衷的赞赏；而当音调升高，语气抑扬时，则完全变成了刻薄的讥讽和幸灾乐祸。

③物体的操纵。除了运用身体语言外，人们也能通过物体的运用，环境布置等手段进行非言语的沟通。下面是一个很自然地利用手头之物表明一个非言语的观点的例子：

一位车间主任，他在和工长讲话的时候，心不在焉地拾起一小块碎砖。他刚一离开，工长就命令全体员工加班半小时，清理车间卫生。实际上车间主任并未提到关于清理卫生一个字。

第五节 沟通在管理中的作用

具体地说，沟通在管理中的重要作用体现在以下几个方面。

①激励。良好的组织沟通，尤其是畅通无阻的上下沟通，可以起到振奋员工士气、提高工作效率的作用。随着社会的发展，人们开始了由“经济人”向“社会人”、“文化人”的角色转换。人们不再是一味追求高薪金、高福利等物质待遇，而是要求能积极参与企业的创造性实践，满足自我实现的需求。良好的沟通，使职工能自由地和其他人，尤其是管理人员谈论自己的看法、主张，使他们的参与感得到了满足，从而激发了他们的工作积极性和创造性。

②创新。在人际有效的沟通中，沟通者互相讨论、启发，共同思考、探索，往往能迸发出创意的火花。专家座谈法就是最明显的例子。惠普公司要求工程师们将手中的工作显示在台式机上，供别人品评，以便大家一起出谋划策，共同解决困难。

员工对于本企业有着深刻的理解，他们往往能最先发现出现的问题和症结所在。有效的沟通机制使企业各阶层能分享他的想法，并考虑付诸实施的可能性。这是企业创新重要来源之一。松下的意见箱制度就充分说明了这一点。

③交流。沟通的一个重要职能就是交流信息。顾客需求信息，制造工艺信息、财务信息……都需要准确而有效地传达给相关部门和人员。各部门、人员间必须进行有效的沟通，以获得其所需要的信息。难以想象，如果制造部门不能及时获得研发部门和市场部门的信息，会造成什么样的后果。企业任何出台的决策，都需要凭借书面的或是口头的、正式的或非正式的沟通方式和渠道传达给适宜的对象。

④联系。企业主管可通过信息沟通了解客户的需要、供应商的供应能力、股东的要求及其他外部环境信息。任何一个组织只有通过信息沟通，才能成为一个与其外部环境发生相互作用的开放系统。尤其是在环境日趋复杂、瞬息万变的情况下，与外界保持着良好的沟通状态，及时捕捉商机，避免危机是企业管理人员的一项关键职能，也是关系到企业兴衰的重要工作。

第六节 培养沟通基本技能

真正有效的交流，并非一日之功。以下技巧有助你提高交流能力，解决交流中碰到的难题，使你的每次交流富有成效。

①妥善处理期望值。要想消除双方期望值之间的差异，一种途径是订立业绩协议。员工与企业签订的业绩协议可使双方明确彼此的期望和要求，帮助设计双方都能达到的目标，并且定期评估协议以确保双方的目标和要求都能得到实现。

另一种方式是清楚说明你的期望。这样，能否达到你的期望，对方有责任向你说明。这种做法可以使你根据需要对自己的期望做些有效调整，预先消除可能出现的伤害和失望感。

②培养有效的聆听习惯。人们之间的交流充满变数（如自己和别人的谈话及聆听风格等），因而既复杂又具挑战性。设身处地是成功交流的一个关键因素。

聆听，但不要受别人情感的感染。别人有难处时，应设身处地理解别人，但不能为这种情感左右。必须为自己留点精力去做自己的事。记住，不要做一块海绵，什么都予以吸收。

③认真积极听取、积极给予反馈。一般来说，反馈是事实和情感因素的结合。交流中的实质信息和关系信息很容易带来误解，招致不满。因此，在提供反馈意见时，应强调成长进步，不要妄做评判或横加指责。听取别人的反馈时，则要抓住其中对自己有价值的东西，不要计较对方的身份和交流的方式，做到言者无罪，闻者足戒。

④坚持诚实。有时，实话实说的确伤人。但诚实最终能增加建立稳固长久关系的机会，因此诚实非常重要。如果有什么事烦扰你，尽量直接说出来，以免小事化大更难处理。

⑤平息对方的怒火。对方怒气冲冲时，如何冷静处之，使对方平息下来？在此向你介绍几招：让对方的火发泄出来，表示体谅对方的感受，询问是否需要帮助，针对问题。

一般情况下，最正常的反应是，找引人发怒的人谈谈，然后逐一解决问题。

⑥有创意地正面交锋。所有其他方式都行不通时，唯有正面交锋。这也是摆平各方、理顺头绪的一个机会。如果不愿正面对垒，不要因为害怕而逃避，而要理直气壮。当然有的时候，借故避开不失为最明智之举。

⑦果断决策。如果你疲惫不堪、心中烦恼或忙得无法分身，坦然地说出来。另找一个时间，使自己处于最佳状态来处理局势和有关人员的事。

如果优柔寡断、迟疑不决，可采用以下步骤予以补救：回顾所有事实；反复过滤各种可行方案；选择最佳方式，哪怕这意味着你要多受点委曲；一旦决策，立即行动。

⑧对失误不必耿耿于怀。交流中出现失误，让你失望或受到伤害，不要挂在心上。不妨自问一下，想不想背上这包袱？自己能从中得到什么？一旦尽心尽力地澄清了交流中出现的失误，就要为自己付出的努力骄傲，该过去的让它过去。一番心血没有白费，心中巨石落地，该高兴才是！

第七节 协调人际冲突的策略

明白了人际冲突产生的心理学原因，我们便可以通过自我披露，扩大公开的自我和减少隐蔽的自我，从而减少人际冲突。

协调人际冲突有三种基本的策略，即“输—输”法、“输—赢”法和“赢—赢”法。其中“赢—赢”法是沟通中解决人际冲突的最为有效的方法。

①输—输法。指在解决冲突的过程中双方均受损失的一种方法。其具体方法是：

在沟通中相互妥协或采取折衷的方案；

给冲突的一方提供不合理的补偿；

无法沟通而求助于第三方或仲裁人；

求助于现有的规章制度。

②“输—赢”法。指在解决冲突中，一方利用各种手段获胜并使另一方受损的一种方法。具体表现为：

沟通双方都十分明白双方利益的界线；

双方在沟通中相互攻击；

沟通双方都是从自己的角度讨论问题；

争论的重点放在解决方法而不是去协调理解对方的价值观；

沟通双方对问题持短期观点。

③“赢一赢”法。在沟通中，双方都充分运用自己的能力和创造性去解决问题，而不是为了击败对方，最终的结果是双方的需要均得到了满足。

对于一个组织而言，其人际冲突可以分为建设性冲突和破坏性冲突。一般说来，建设性冲突往往会激发人们的积极性、主动性和创造性，提高人们的主人翁责任感和参与意识，这种良性竞争的结果会给组织带来活力，形成生动活泼、朝气蓬勃的局面。而破坏性冲突则导致个人主义和本位主义膨胀，造成才智、物资的浪费和工作的受损。在实际生活中，这两类冲突相互渗透、相互包含，所以要善于识别和处理。

蒙哥马利指出，良好的沟通环境是协调人际冲突的有效手段。这种良好的沟通环境必须是肯定的自我认知和从他人得到的肯定评价占主流。任何沟通环境，如果让否认响应或非证实响应占了主导优势，就将导致沟通的失败和冲突的产生。

第八节 沟通方式的重大转变

沟通对于个人身心的健康、人格的健全和完善、人际关系的协调、冲突的解决乃至社会分工协作都具有至关重要的作用。随着社会的发展，现代人自我独立意识的增强、各种不同文化的融合、世界一体化趋势的增强，等等，都使得沟通这个问题显得比任何时代更为重要。纵观当代社会生活中，沟通已是我们这个时代的重大主题。人们对沟通抱有莫大的希望，希冀着所有的问题能在沟通过程中迎刃而解。

那么为什么当代的人们如此执著于沟通问题呢？或者说是什么原因和情形推动着人们对沟通问题的关注·著名哲学家麦基翁认为，这是由当代社会四大趋势汇合的反映。

①人们对文化、团体和个人之间差异的宽容明显增强。从美国对外对内政策的转折，我们可以看出对文化差异宽容增强的表现。20世纪初，美国人不尊重文化差异，在他们的观念之中，唯美国民主至善至美。然而到了后来，美国变得较能容忍文化多元和意识形态的差异，和我国建立外交关系，与前苏联也趋于缓和，在东南亚和中东推行不结盟政策也是美国显露出较能容忍文化差异的一个例子。与此同时，对团体和个人差异的宽容亦在强化，这一点美国人业已亲眼目睹。

②文化间和文化内的相互依赖日益增强。全世界资源分布不均使各国利用其比较优势相互输出产品劳务。任何一种文化一旦停止输出其资源，立即会严重损伤其他文化。虽然工业化、都市化及其衍生物——职能高度专业化和劳动严格分工，使同种文化的人们一定程度上有所疏离，然而今天的人们在商品和公共服务方面比以前更为唇齿相依，这种趋势也是促进入际沟通的动因。

③信息技术的飞速发展使得传播工具效率不断增强。高效的沟通手段迅速普及以致人们进入了一个“地球村”，在这里每天都会遇到追求不同宗教信仰的人、追逐不同利益的人以及同一家庭中想法不一的手足同胞，我们必须与他们和睦相处，泰然合作。

④尊重差异作为沟通和协调行动的前提，这样社会需要显著增强。为什么要沟通协调·个人、团体乃至国家在处理和应付实际问题时为使事态对双方均有利和满意，势必要协调他们的行动。各种职业团体的罢工，种族团体的骚乱，社会组织的示威游行以及个人之间友情关系的断绝，多半是由于沟通的缺乏和利益协调失败造成的。

四大趋势在当代的汇合使得沟通方式发生了重大的转变。

①沟通发生的原动力已经由劝导和促变转化为理解和谈判。过去人们进行沟通，往往是出于想说服他人，把他人的观点扭转到自己这一方观点和立场上来。

②卓有成效的沟通已由原来的主要依靠属于同一价值观体系的象征符号，转变为依赖在不同的、有时是对立的价值观体系中保持中立的象征符号。

③转变是沟通关系的进展和瓦解的条件，已经由是否承认共同价值观为重点转变为是否承认相互依赖为重点。在过去、沟通关系往往以双方互相知晓共同的价值观为开端，双方在共同价值观引导下承认某些问题，并达到意见一致，沟通关系才向纵深发展。

然而在当今，这种惯常的做法由于多种差异和相互依赖现象的增强已不复存在。承认差异和深刻理解相互依赖关系取而代之，成为发展沟通关系的基石。

所以，总体来说，沟通关键是寻找和建立协议的基点，以便发展一种能够指导重大联合行动的认同感。一个人若是准备同他人结成有效的人际关系，他必须首先承认他人价值观中的独特之处，并向他人表示支持和承认。当今社会，沟通的实质是一个人首先承认他人所选择的文化组织和人际关系，进而改善这些关系所必需的沟通技巧。人际沟通以建立和维持人际关系为内容，其重点是把那些先前已有的组织、文化和跨文化沟通系统充分联结起来。

人际沟通主要涉及的是个人，但它所涉及的是沟通关系中的个人，而这种关系本身又往往蕴涵于组织、文化和跨文化沟通系统之中。实践中发现，人际沟通中经常会发生的大量棘手问题，其根本原因在于个人、人际沟通系统及组织沟通和文化沟通的需要之间的不一致性，甚至在某一时刻在根本上相矛盾。只有当个人、组织及跨文化沟通系统之间的需要相互协调一致，沟通才会得到满意的结果。

第十章 如何通过有效沟通增进了解

第一节 共同点是有效沟通的前提

1.同步前进

在实际的沟通中，彼此认同是一种可以直达心灵的技巧，彼此认同又是沟通的动机之一。这样，在认同这个态度上，外在技巧和内在动机就结合得比较完美。认同经由同步而来，沟通关系都是从同步开始跨出第一步的。并且，认同的目的几乎就是达到同步，这就形成了一个奇妙的进程：同步+认同+同步。

毫无疑问，后一个同步是在认同基础上达成的共识和一致行动，相比前一个同步已经产生了质的飞跃。

同步是沟通第一步，应该首先理解。同步就是沟通双方彼此经过协调后所形成的、有意要达到同样目标时所采取的相互呼应、步调一致的态度。它意味着沟通在经过彼此的默许和暗示之后正走在通向顺利的路上。

沟通双方相互以对方的角度看问题时，同步就开始了。于是，彼此都寻找共同点。各种共同点综合起来，沟通的可行性就大了。所以说，要沟通就得寻求同步。

下面介绍一些寻求同步的技巧。但愿这些外在的技巧的丰富能配合你的内在动机，使你达到沟通的目的，就像一个练就了好脚法的球员走上球场就能进一两个球一样，胜券在握。

①利用呼吸促进沟通。呼吸是最具普遍性的现象。你永远都不可能说与你沟通的人居然没有呼吸吧？也就是说没有呼吸是不可能沟通的。那么，能不能利用呼吸促进沟通呢？呼吸是所有人不需寻找就具有的共同点，应该可以促进沟通。怎么用呼吸促进沟通呢？

曾经师从容格学习的心理分析导师皮科·嘉尔曼教授认为：“呼吸的同步具有诱导性，它可以诱导沟通者的心灵发生感应，从而使双方步调一致，彼此配合。”

同呼吸的方法有很多种，经各方验证最实用的一种是这样的。其一，选择最合理的空间位置。研究表明双方保持90度角时，最能够感应呼吸，且看到的呼吸最全面。当然，根据环境不同，也可采取正面或者较远处的位置，最极端的是从背面，这一般出现在背靠背的情侣之间，他和她可以通过身体的接触而感应到对方的呼吸。其二，观察彼此的呼吸节奏。男人用腹部呼吸，女人是用胸部呼吸。其三，对方呼气，你也呼气；对方吸气，你也吸气。注意掌握呼吸的轻重缓急。其四，由于说话之时，呼气比较多，你听别人说话时，就得呼气；相反，对方沉默时，就跟上一项一样。其五，自己开口说话时，言词应尽可能配合对方的呼气，吸气则可以稍加忽略。

据研究，这个同呼吸法最适用于对方感情和情绪变化激烈之时。

②保持视线同步。你知道吧？人为什么有两只眼睛？这个问题一问之下，你会觉得好笑，可细想下来，似乎和“先有鸡，还是先有蛋”一样无法回答清楚。既然它是如此纠缠不清的问题，那就抽象一点回答：是造物主为了教导人们视线同步时才能看到全面的问题。这样，我们就从人为什么有两只眼睛这个疑问中找到视线同步这个答案。视线同步在沟通时是非常重要的，几乎所有的教科书都认为：“说话时要看着对方的眼睛。”这是追求同步的好方法。

注视别人的眼睛最起码可以暗示对方：彼此的沟通是认真的。当你的视线投注在对方的眼里，对方也会配合你的视线，他人岔开视线时也跟着岔开视线。他人眨眼睛时也跟着眨眼睛。做这些动作时，不要过分专注，要显得自然，尽量让对方相信你只是在朝他的眼睛说话。

彼此的注视互相习惯之后，就可以让注视时间长一些，对方就会彼此感兴趣，自然就会为沟通铺平道路。当对方注视自己时，应该尽力与对方配合，彼此就会抱有好感。

另外，还要能跟踪对方的视线，随着对方视线的方向而调整自己视线的方向。人们往往能够凭借面对着某一事物时的方向一致而不约而同地感应到共同点。

③姿态的共同性。能够在姿态上留心观察是件有趣的事。研究表明，人体常用的姿态不过三十几种，按人类总人口比例来分配，平均几亿人才共有一个姿态。呀！的确是个惊人的比例。你要明白的是：你每做一个动作，可能就有几亿人和你有同一个动作的共同点。姿态真是不可忽视的交际沟通手段，而且不可不用。

倾听他人讲话是沟通的必要条件，如果倾听时能够配合姿态动作，他人一定会更有认同感。倾听时，频频点头的动作可以和对方的语言节奏相一致。姿态和动作也渐渐变得相似时，表明沟通正在深入，越深入就会越相似。这方面的铁证就是，老夫妻由于长期配合沟通，在相貌上也会变得酷像。你可以把身体主要部位的姿态和对方保持一致。如果对方小声地说话，你也小声回答。试想你大声如狮子吼，他人不吓一跳才怪呢。采取姿态的同步还可保护自己，因为这样可以蒙蔽对方的判断力。研究表明：相似的相貌，相似的身材，很容易成为朋友。

④各种速度都要合拍。当你懂得配合对方呼吸、视线、姿态等等同步效应时，沟通已经变得容易了。但要沟通变得更容易，还得配合速度也可以说节奏。沟通时的速度不是竞赛，谁也不是冠军，谁也不是最后一名，大家一起撞线，就算是并列第一吧，各种速度都要合拍。合拍的例子最简单的一个就是他人唱歌时你在旁边打拍子。

最重要的是根据他人说话的速度，他缓慢地谈吐时，你要缓慢地点头。他说话急速时，你要迅速地做出反应。

要训练自己的观察力。只有敏锐的观察力才能够和他人的速度随时配合。

2.寻找共同的感觉

要使沟通双方都有同感。同感就是共同感觉。人其实也是感觉动物，每时每刻都被上千种信号所刺激。但是，这么多信号为什么不会使我们手忙脚乱呢？这是由于人脑的处理功能很卓越，它只挑选最重要的感觉供我们判断。

人的全都感觉被五种器官分享，因而可以分为听觉、视觉、触觉、味觉、嗅觉。其中，只有味觉是由内在器官舌头分享，其他几种是外在的。但是，嗅觉也可以说是内在地，因为鼻子总是端端正正摆在脸上，没什么动感。所以味觉和嗅觉是我们不容易观察的，只有在极其特殊的场合能够有同感。而视觉、听觉、触觉都是容易观察的，所以很容易有动感。每个人在感觉能力上都会有侧重点，其中总有一种感觉比较出色。

一般来说，视觉出色的喜欢看，听觉出色的喜欢听，触觉出色喜欢动。如此区分之后，你就可以通过观察判断，采取相应的配合措施，从而达到与他人有同感。有了同感就可以更加顺畅地沟通。

3.投其所好

无论是在哪种场合下与人交际，总是可以通过很多渠道了解到对方的喜好。对他人喜好之物表示兴趣，可以顺利地达到同步。

投其所好并不是容易的，这个问题不适合主动挑动话题，更多的是要暗示，表明是不经意和他人的兴趣爱好相一致，更令他人兴奋。如果主动挑动话题，往往达不到效果。比如说一个喜欢写诗的人，你要是主动去和他大谈特谈写诗，他可能很厌烦，因为这方面他是专家，你所说的在他看来一句都说不到点子上。如果你无意中表示出兴趣来，让他来谈论，你们沟通就会很迅速地达到融洽。不经意地表达出和别人一样的兴趣爱好，会让别人主动趋近自己，他们心想：啊！他也喜欢。

要投其所好，最关键一点是了解到他人真正的兴趣爱好，自己也得在这个爱好上有所准备，沟通时，自然流露出来。注意！投其所好的准则是：不经意流露。

第二节 精心遣词，悉心表达

1.简单、明确是沟通的重要工具

比如上司要你报告前几天的工作情况，你能像下面这样回答吗?

职员：“前几天我重病在床。”

上司：“什么，你没去那家公司？”

职员：“后来，我托小王去办。”

上司：“他做得如何？”

职员：“他由于有事外出。”

上司：“还是没办……”

职员：“不，我强撑病体，去那家公司，见到经理。”

上司：“快说呀，怎么办？”

职员：“他不愿接受我们的条件。”

上司：“啊!”

职员：“但是……”

上司：“滚出去。”

是的，如果你在紧张情况下一再拐弯抹角，吊人胃口，只会落个滚出去的下场。

2.注意语言用字的魔力

用对了字眼不仅能打动人心，同时更能带出行动，而行动的结果便展现出另一种人生。

当我们所说的话用对了字眼就能叫人笑、治疗人的心病、带给人希望，然而若是用错了字眼就会使人哭、刺伤人的心、带给人失望。同样地，借着所用的“字眼”可以让别人了解我们崇高的心志和由衷的愿望。

马克·吐温说：“恰当地用字极具威力，每当我们用对了字眼……我们的精神和肉体都会有很大的转变，就在电光石火之间。”

历史上许多伟大人物就是因为善于运用字眼的力量，大大地激励了当时的人们，决心跟随着这些伟大的人物，结果塑造出今天的世界。的确，用对了字眼不仅能打动人心，同时更能带出行动，而行动的结果便展现出另一种人生。当帕特里克·亨利站在13州代表之前慷慨激昂地说道：“我不知道其他的人要怎么做，但就我而言，不自由毋宁死。”这句话激发了几代美国人的决心，誓要推翻长久以来骑在他们头上的苛政，结果造成燎原之火，美利坚合众国由此诞生。

当然，话语的影响力并不只限于美国，第二次世界大战期间，英国正处于风雨飘摇之际，有一个人的话激起了英国全民抵抗纳粹的决心，结果他们以无比的勇气挺过了最艰苦的时刻，打破了希特勒部队所向无敌的神话，那个人就是已故英国政治家邱吉尔。

许多人都知道人类的历史就是由那些具有威力的话所写成的，然而却鲜有人知道那些伟人所拥有的语言力量却也能够在我们的身上找到，这能改变我们的情绪、振奋意志乃至于有胆量敢于面对一切的挑战，使人生过得丰富多彩。

生活中时时选择使用积极性的字眼，最能振奋我们的情绪，反之，若是选择使用了消极的字眼，就必然很快地使我们自暴自弃。遗憾的是我们经常不留意所用的字眼，以致错失唾手可得的大好机会。因此我们务必要重视使用字眼的重要性，这做起来并不难，只要你能聪明而用心地选择便行了。

我们在跟别人说话时常常用字十分谨慎，然而却不留意自己习惯用的字眼，殊不知我们所用的字眼会深深影响我们的情绪，也会影响我们的感受。因此如果我们不能好好掌握怎样用字，如果我们随着以往的习惯继续不加选择地用字，很可能就会扭曲所历经的事实。譬如说当你要形容一件很了不起的成就时，用的字眼是“不错的”成就，那对你的情绪就很难造成兴奋的感觉。这全是因为你用了具有局限性的字眼所致。一个人若是只拥有有限的词汇，那么他就只能体验有限的情绪，反之若是他拥有丰富的词汇，那就有如手中握着一个可以调出多种颜色的调色盘，可以尽情来挥洒你的人生经验，不仅为别人，更可以为自己。

在此我们再举一个著名的例子，那是发生于一家全国性的卡车服务公司，只不过改了一个字眼就大大地提升了他们的工作品质。那家公司的管理阶层发现他们所送的货物中有6/1万会送错地方，这使得公司每年得额外赔上25万美元的损失，为此公司特别聘请了戴明博士去给他们诊疗一番。根据戴明博士的观察，发现这些送错的案子中有5~6成是因为该公司的司机看错送货契约所致。为了能一劳永逸地消除这样的错误，而使该公司能做好服务品质，戴明博士建议最好把这些工人或司机的头衔改为技术员。

一开始公司觉得戴明博士的建议有些奇怪，难道把职位头衔改一改就能把问题解决？难道就做这么一个简单的动作便可以了？可是没有多久绩效就出现了，当那些司机的头衔改为技术员之后不到30天，先前6/1万的送错率一下子便下降到了1/1万以下，也就是说从此那家公司一年可以节省25万美元。

这个例子说明了一个基本的事实，字眼的转换不管是用在个人身上或企业整体上都有相同的效果。

3.注意声调、表情

对外的沟通，是使你的理想被接受，或获得你所想要的东西的一种力量，为的是要影响他人，接受你的见解。理想要被别人接受才能实现，否则很难达成。美国有一句名言：“你想改变世界，得先改变自己。”这不是要去讨好人家，而是要能接受改变，才有办法适应，进而改变世界。

在对外沟通上，大家可能认为没有问题，事实上。沟通并不简单，像许多的劳资纠纷、政府政策无法推行……都是沟通不良所造成的。

其实很多人讲话，内容不是很重要，根据行为学家所做的实验统计指出，内容的重要性只占7%，声调、表情占30%，身体语言占了55%。

第三节 巧妙地给对方施压

1.把压力施加到对方的思维中去

我们为什么从心底更愿意和思路清晰的人打交道？因为我们和思路清晰的人打交道，可以省很多力气，思维上的压力较小，不用动多少脑筋就可以顺着他人的思路按惯性滑动，因为他表达的都可以理解。但是，思路清晰的人也会产生压力，他会明显地感觉到他人总是借用自己的脑袋思考问题，他会有很累的感觉。为避免他人的依附，可以用压力法，把压力施加到他们的思维中去。

我们每时每刻感受到的刺激是多种多样的。经过感觉处理后，依旧会有大量互相矛盾的信息困扰我们的思维，造成压力。现在我们要利用它为沟通服务。沟通技巧的运用最终是为了达到目的，也就是减轻压力。

不妨让困扰思维的压力搅昏头脑。当然，在沟通上表现为搅昏对方的头脑，让他人处于判断的两难选择中。这样，他人为了减轻压力，会迅速认同你的选择，让你得以达到目的。处在两难选择时，人的思维混乱就喜欢走捷径。

比如：伦德公司经理罗基亚尼有一次对人说：“在很多事情上，故意言语矛盾地下命令，可以很好地控制公司职员。”他经常上午下命令，下午又改动命令，让职员摸不着头脑，思维上压力巨大，从而重挫了职员的骄傲自满，他们做起事来唯命是从。但是，他也有被职员施加压力而放弃自己立场的时候。有一次，他要求某个职员加班，职员就做出一副马上要回家的样子，但却认真地工作。他看着那股热情的劲头，头脑产生了混乱，只好让这位职员回家。为什么？他说：“你忍心让一个已经准备好要出场的球员热心地帮助边裁到处去拾球吗？他本来可以不加班的。”

现在，比较容易清楚地说明这个搅浑水的技巧，也就是故意自相矛盾，使他人感受到思维压力，让别人对你的判断无法统一。当人感到混乱不堪时，很容易妥协。在你的桌上摆一本毫不相干的与你相去甚远的著作，轻易就可以让人觉得你捉摸不透。

2.中断别人的思绪

这个技巧讲究的也是施加思维压力。它用的是中断别人思绪的办法。也就如同把一条沟渠突然挖断，改变水的流向，让水流到自己的方向上来。人的思绪也好比是一条沟渠，如果突然被中断，应该发生的事没有发生，他人就会陷入落空的茫然中，趁他没来得及想出应对办法而倍感思维压力大的时候，立刻提出自己原来不好说出口的事。他人为减轻压力，很容易就顺着你的思绪走，而顺势达到自己的沟通目的。中断法是很容易找到时机的，因为人们很容易产生选择茫然的压力。比如说：在会议之中，当主持人正下结论时，你突然打断会议进程，提出自己的建议，你的建议就会更显突出。

3.让他人主动依照你的思路行事

这绝对是一种古老战术。也就是让他人持续地感受着某种状态，从而让他倍感疲惫的思维压力，主动放弃抵触情绪，承认现状，并依照你的思路行事。比如，足球队整天让球员练头球，连续几周之后，球员们全被弄得忍无可忍地要求换个训练方法。这时，你让他们一个个去练平时不愿练习的小跑步，他们也心甘情愿。

罗伯特·阿尔在他成功的汽车推销生涯中最善于运用疲劳战术，他总是请他的客户连续地开几辆破烂车。客户非常恼火时，他再把他们引到一辆性能较好的车上，客户们早已被破烂车折磨得疲劳不堪，感觉这辆车很合胃口，往往当即拍板买下。他用这种疲劳战术每年卖出百余辆二手车。他的邻居们老是奇怪罗伯特·阿尔总愿意给几辆破车装饰一新，却不愿改装车的内部报废的零件。他们甚至认为：“罗伯特真是个蠢才，装饰外表的钱足够给破车脱胎换骨了。他要懂得表里如一的原则，那些车早卖出去了。瞧他每次努力让客户买车的热情样儿，真是滑稽可笑，结果客户只买更好的货。”居然有这么多人不晓得罗伯特用心良苦。

4.具有建设性地给人施加压力

在生活中，来自感情压力最多，给感情施加压力也最容易。因为感情基本上就是心的外形。人脑袋里不舒服，可能还会靠思绪去理清乱麻，要是心里不舒服，那就非茫然失措不可。给人心施加压力，令其不安，可以让沟通的主动权掌握在自己手中。

女孩子们是很懂得情感不安的技巧的，所以她们约会时故意迟到，让男朋友一阵心绪不宁，如果突然出现，他早已没有责备之心了。

在某些特殊场合，当你需要对人心施加压力时，就应该创造出施加压力的条件来。还可以营建出一些极端效果，达到施加压力的目的。比如激怒他人，或者把他人逼哭，或者把他人逗笑，或者让他人发愁。

当然，最具有建设性的给人心施加压力的技巧应该是使他人愉快。愉快怎么也是压力呢？啊哈，这一点不奇怪，当他人被你引向愉快境地时，他心中的压力是：觉得欠了你什么似的。沟通就意味着和你在感情上持平。

第四节 充分使用正式沟通媒介

一个组织成员向另一个成员发出的口头指示、备忘录和信件，是最明显的信息沟通媒介。我们要把几种特殊的书面媒介，同普通的备忘录或信件区分开来。首先，组织中存在着所谓“文件流转”一份文件从组织的某个地方流向另一个地方，在那里受到后续处理。其次，组织中还存在着记录、档案和正式报告。最后，组织中还有关于组织例常工作及程序的手册。

1.口头联络

组织纲领所规定的口头信息沟通制度，一般仅限于比较小的范围。从一定程度上讲，正式权威体制包含着这样一个假定，即口头联络主要发生在一个人和他的直接上下级人员之间，但这也根本不是他们之间的唯一的信息沟通渠道。

在一定程度上，正式组织还限制了向上沟通的便利。除了直接下属之外，下级人员要想接近处于组织上层的人，用口头联系方式可能是相当困难的。在企业组织里，虽然不像军事组织那么正式和严格，即使行政长官坚持某种“开放”办公政策，其易于接近的程度也受到了非正式的社会压力和私人秘书制的限制。

空间上的接近程度，可能是口头联络频繁程度的一个非常现实的条件。正因为如此，办公室布局成为信息沟通系统的重要决定因素之一。就连电话的问世，也未能大大降低这一因素的重要性，因为电话交谈绝不等于面对面接触。

2.备忘录和信件

备忘录和信件受到正式规定的控制，往往比口头联络所受到的限制更多，比较大的组织尤其是这样。有些组织实际上要求一切书面通讯材料经权威链流转，不过，这种做法并不普通。更普通些的要求是：通讯材料沿权威链的传递不得跳过一级。也就是说，同一部门两个不同单位的人如果想做书面联系，其中一人必须先将材料交给其所在单位的头头，这个头头可绕过部门领导人，将材料交给另一人所在单位的头头，然后由后者转交那个人。

不过，除了命令下达之外，大多数组织对此未做严格要求，更经常的作法是建立一些“审批”规则，要求把越级传递的通讯材料流向规定的轨道。

3.文件流转

文件流转是有些组织处理财务的典型方式，如保险公司、企事业会计部门、联邦贷款机构等就是如此。在这种情况下，组织的业务工作(或其部分工作)是以文件处理为中心而展开的。例如人寿保险公司，要接受申请单、审查申请单、予以批准或拒绝、发行保险、给投保人开列保险费、计算保险费、支付保险赔偿费，等等。与个人保险单有关的文件，是该组织业务工作的核心所在。这些文件从组织的某处转移到另一处，为的是采取各种行动，如审查申请单、记录投保人的变化、批准支付赔偿费，等等。随着文件的流转，采取必要管理措施所需的(有关保险单的)所有信息，也随之流转。为采取一定的行动而流转的文件，总是要靠人去处理的；处在文件到达处的人，一般均具备有关该公司规定的知识，也就是为了处理文件而必需的有关保险单信息方面的规章知识。由于有了文件，就使得来自办公现场的有关投保人情况的信息，同来自办公总部的有关公司规章及义务的信息，得以组合在一起了。因此，对这种情况来说，信息的组合是通过文件的流转，靠把办公现场获得的信息传递到办公总部，而实现了的。对其他一些情形来说，信息的组合可能是通过指示、手册之类文件的流转，将办公总部的信息传递到办公现场而实现了的。

4.记录和报告

对任何组织来说，记录和报告差不多都是正式信息沟通系统的一个不可或缺的部分。在利用信件和备忘录进行信息沟通时，人们必须做出需要传递信息的决定，而且要决定传递哪些信息。

记录和报告则与此不同，它们的独特性质在于，报告者和记录者知道该在什么时候写报告或记录(是定期写还是发生具体事件时写)，报告或记录中要包括哪些信息。这一点非常重要，因为这在很大程度上减轻了各个组织成员所面临的重要而困难的任务：决定他所拥有的哪些信息应当传递给其他成员，以及应当采取什么形式。

5.手册

手册的作用，是要把那些打算长期应用的组织惯例告诉组织成员。如果没有它，长久性的政策就只能留在组织老成员的心里，对组织工作不会产生更大影响。

手册的准备和修改，为的是确定组织成员对组织的结构和政策是否有一个共同的理解。无论是在新职员培训期使用手册，还是在其他时间单独使用手册，其重要用途都是要让新成员了解组织的政策。

手册的准备和使用，有一个几乎是必然产生的结果，那就是，它加强了决策集中化。拟定手册的人出于对“完善”、“统一”的关心，差不多总是要把以前交给个人自己决定的事情，全部收入手册，而且把它们同组织政策联系起来。这决不是完全有益的，因为除非“完善”和“统一”是协调的要求，否则它们对组织就没有什么特殊价值。

第五节 利用非正式信息沟通作为补充

无论组织所建立的正式信息沟通系统是多么精致，它总会得到非正式信息沟通渠道的补充。经过这些非正式渠道的信息有情报、建议，甚至还有命令。真实的人际关系系统最终会变得与正式组织纲领上的规定大为不同。

非正式的信息沟通系统，是围绕组织成员间的社会关系而建立起来的。两人之间的友情，会造成他们频繁来往和“工作时间闲谈”的现象。此外，如果其中一人接受了另一人的引导，那就产生了一种权威关系。所谓“天然领导者”，就是这样在组织当中赢得地位的，而这方面的关系又不是总能在组织结构图上得到体现。

如果我们想到组织中的个人行为不仅指向组织目标，并且在一定程度上指向个人目标，而这两类目标又不总是彼此一致的，那么我们就会认识到，非正式的信息沟通系统还具有进一步的重要意义。当组织成员彼此打交道时，每个人都必须估价对方个人动机(而不是组织动机）给其态度和行动所加上的限制条件。当他们之间已经建立起基本关系时，双方就易于进行这种估价，也易于相互坦露动机了。在这种情况下，要求对方协作的请求一般也不会碰上这样的钉子：“你我部门不同，各干各的，两不相干。”

组织成员有时会借助非正式信息沟通系统，去实现自己的个人目的。这就产生了宗派现象，一伙人形成一个非正式的信息沟通网，并用以保障这伙人在组织中的权力。宗派之争又会导致社会关系的普遍不友好，破坏非正式信息沟通系统的效益。

关于正式组织助长或防止宗派形成的作用方式，以及经理和行政长官们可用以对付宗派、减少其危害的方法，至今尚未做过多少系统的分析。我们首先可以想到，正式信息沟通系统如果比较弱小，不能通过该系统保证妥善的协调措施，那么宗派的发展就会得到助长。在这种情况下，宗派对组织协调的作用，同美国这样高度分权的政府结构中的政治机器所起的协调作用，是非常相似的。

任何组织里的大量非正式信息沟通，都远远不如宗派活动那样富有目的性，甚至也不如经理和行政长官们在午宴上的交谈那样颇多弦外之音。另外，还有大量信息沟通是列在“流言”名下的。对大多数组织来说，“小道消息”总是看起来具有建设性作用。不过，它的主要缺点在于：第一，由于可能泄密，所以有损于忠诚老实；第二，它所传播的消息往往不确切。但另一方面，它除了能传递那些谁也不想正式传递的信息之外，作为组织中“舆论”状况的晴雨表，也是有价值的。管理者听听小道消息，可从中了解到组织成员关心哪些事情，对哪些事情抱什么态度，等等。当然，即使是这后一用途，也需要以其他信息渠道来补充。

第六节 注意把握对话的原则

在社会的各个层面，都有通过对话达到相互理解的强烈需要，尤以商界为最。商业场合有很多因素，如组织结构优化、企业战略联盟、激发员工主观能动性、以客户为中心等等汇集在一起，强化了对话的必要。

1.对话的原则

对话是一种很严格的讨论方式，对参与者有严格的纪律要求。如果不遵守这些纪律，就无法从成功的对话中获益。如果开展很有技巧性的对话，结果可能非同一般：它会消除长期的偏见，克服不信任，取得全新认识，发现新的共同点，增强群体的凝聚力，等等。

对话和一般的讨论之所以截然不同，在于它有三个鲜明特征。对话是相互平等，互不强求。真正的对话中不存在对话各方的较劲，不存在级别高低的影响，观点不同也不会有丝毫的惩罚，总之没有任何形式的强人所难。

①相互平等。对话之所以是对话，正在于对话各方已经建立了信任，位置高的人也放下架子，平等地进行交流。在形成了相互坦诚的心态后，各方才能以平等的身份，推心置腹地展开交流。

②推人及己，认真倾听。推人及己是一种通晓他人思想感情的能力，在对话中不可或缺。讨论中的参与者可以不产生共鸣，但这只不过是讨论而已，算不上对话。人们发觉，表达自己的思想容易，设身处地地回应他人的不同观点却困难。因此，讨论比对话更加常见。

③摆明观点，开诚布公。谈话中别人可能会向你奉若神明的观念发起冲击，要想在对方提出敏感话题后，稳若泰山、不急不燥、坦然应答，确实需要练习，需要把握分寸。在对话中，人们可以互相摆出观点，对其展开有效讨论。

以上三个特征，缺乏任意一个或者一个以上，对话就会变成一般的讨论，或者其他形式的交流。

2.避免易犯的错误

对话者经常会犯一些错误，而正是因为这些错误的存在，对话之路充满了艰难。但是，倘若你能够及时发觉这些错误，学会减轻其影响，那么你就会身感轻松。

①顾虑重重。人们有所顾虑的原因千差万别，最普遍的原因是未能建立信任。因为对话的形式相当开放，中间涉及到一些自我暴露的问题。一旦人们感觉到对话者中存在丝毫的敌意，或者感觉到有可能出现难堪，人们就会产生顾虑。

在一些较为深刻的话题上，人们更容易接受一种同个人经历和记忆相关联的交流。如能激发这种感觉，则有助于直接切入正题，而且会使交流者如沐春风。与此同时，人们都不希望一下子和陌生人，甚至同事，拉得太近。对话者希望能够在利用这些感觉的同时，不会让对方感到自己一览无余。

②过早付诸行动。匆匆开始行动也是比较常见的错误。在讨论中，常常会出现这样的情况：一旦某个问题被提出来，准会有人问：“那我们怎么处理？”到了这个分上，关于这一问题的对话就会嘎然而止，代之以纷乱的观点、争吵和草率行事。

对话切忌过早行动的倾向。它仿佛像电线短路一样，中断了深入其他对话者的思想、感情和观点的过程，无法为成熟的决策奠定基础。

如果对话中有人要迫不及待地付诸行动，稍微停顿一下很管用，对话方应自问是否需要进一步对话。所以，如果有人提出“我们怎么解决这个问题”时，可以这样答复：“还没有到解决的时候，我们稍等片刻。”这种方法通常能够克服对话者急于行动的情绪。

③听而不闻。另外一个常见问题是，当一方表述不清时，另一方不愿意再花工夫了解他到底在说什么。大多数人，特别是矛盾重重的时候，不习惯于找最确切的话来表述自己的感情。这时候需要有耐心，有想他人所想的能力，做到推人及己，认真倾听。

避免这一错误的一个有用技巧是，对话者可以把他所听到的话用别的方式重新表述一遍。听到别人重新阐释自己的话时，原发言者就能够相应做出一些纠正和补充。在开展得好的对话中，对话者常常会说：“对，我就是这个意思。”或者“这只是一方面，但我想补充几点。”对话中如能保证相互之间的正确理解，能够让对话者感到温暖、亲切。

④出发点不一致。这是对话中最复杂、棘手的错误之一。一般情况下，对话者都有些先入为主的见解。而在对话过程中，这些观点得到修正。但是，如果某个问题一方已经考虑了很多年，另一方才考虑几分钟，那么让双方达成默契则殊为不易。

出现这种交流的鸿沟，如果只是由于双方对某些问题的认识有深有浅，那么问题就相对容易解决。事先进行一些介绍会有所帮助。

第七节 确保信息及时被对方接收和领会

任何形式的交往活动，至少有两个方面：传递信息方和接收信息方。可惜的是，双方的“波长”常常不同，一方接收的信息不是另一方传出的信息。

原因很简单。任何交际活动的信息传递方和接收方之间存在着多种因素，导致信息被歪曲，不能被准确接收，从而形成接收方对传递方的错误理解。怎样才能尽量避免这种误解呢？

1.信息传递一定要响亮而清晰

通常人们认为军事信息传递最为准确。商业信息交流也应该学习它。在激烈的战争中，军事人员通过并非绝对严密可靠的电子设备互通情况，准确地接收、理解信息。人的生命危若累卵，军事通讯更可能随时中断或者被损坏。没有什么理所当然的事情，每条信息都必须加以仔细分析、辨认和理解。

在这里，传递信息不需要以富有诗意或者抒情的方式进行。这种方式的信息传递纯粹是浪费时间。商场上的人们往往忽视了，信息传递一定要响亮而清晰。

许多经理错误地认为，在工作中，他们说出的话和下属听到的话之间毫无偏差。如果他们提出要求或者发布命令，他们就认为下属能够准确理解他们的意思。他们从来没有仔细考虑研究过怎样才能准确地传递信息。

这些经理可以做以下实验。当你下次再叫下属或者同事为你做某事的时候，在他们走出房间之前，先叫他们“说说你对我的话是怎样理解的”，你会吃惊地发现他们的回答是怎样曲解你的意思的。在工作场所，信息传递就极不准确，实在是不应该的。

2.制定行动计划

麦考梅克公司的总裁在一次商务会议上，遇见了至少30名决策性的人物想和他们公司合作做生意。他知道，一下子有了这么多的新关系，他很难及时对每一个人的提问和要求做出正确的答复。他也知道，一旦他回到家，又可能将这些关系推至一边，忙于处理其他迫切事务。于是，他决定记录会议的有关情况。他详细描述了他接触过的每个人的情况：从他们给他留下的个人印象到他们的工作头衔、公司地址以及他们对我们公司感兴趣的地方。

这样，这位总裁就做了以前从未做过的事情。每次和一个人交往结束后，他就写一份《行动计划》——内容包括下一步从公司派哪些人和这些重要人物打交道，怎样打交道，谈论什么问题。最后，他还确定了“满载而归”的期限。

制定《行动计划》的确是一件值得效仿的新鲜事，而且它抨击了商业交往活动中的一个重大错误。如果说信息不能准确传递是最大的错误，那么光说不行动就是第二大错误了。

至于你喜欢采用哪种交流方式，无论是公文、书信、电话、演讲还是电子邮件，都不要紧。但是如果每次交往活动结束后，你不能及时清楚地列出下一步的行动计划，那么你就没有完成真正意义上的交往活动。公文、书信、电话或者电子邮件也都毫无意义。

3.关注不同的声音

在一次会上，老板说出了一件错误的事情，或者根据错误的信息得出了一个错误的结论，然而却没人出来反对。你有过这样的经历吗?

这种沉默是人际交往中的又一大错误。无人开口对你说“不”，不等于人人完全同意你的看法和主张。

下属当面反对老板的意见和主张需要极大的勇气。下属不向你汇报真实情况是最令人担心的，因为你最需要的东西就是真实情况。每当听不到任何不同的声音时，你就要特别小心谨慎。这意味着你需要与下属进行更多的交流和沟通。

4.公开坦诚的争论是最理想的

对别人提出反对意见的正确态度应该是：有人反对你的观点，并不意味着他们一定反对你这个人本身。

在工作场所中，人与人之间因为工作问题而发生激烈争论，常常导致相互误解，关系破裂。所以许多人回避争论，忽视了争论的价值。

在公司的工作会议上，高级管理人员们自由争论，不应该影响相互关系。在争论问题的时候，大家说话的嗓门大，气氛热烈，甚至有些嘈杂。这并不意味着大家互不尊重，或者以后再也不愿共进晚餐。这种公开坦诚的争论是最理想的。如果你们的工作会议不是这样，那么你们的交流沟通就不理想，需要改善。

5.选择交流媒介要因人而定

有时候，交往的最大错误是，我们选择了错误的交流媒介。

例如，有一位经理，远在国外办事处工作。他从不写信也不发传真，但他喜欢打电话。电话是他进行交流的首选媒介。所以，给他写信，你将一无所获。给他打电话，你才会如愿以偿。

另外有一位经理患有“阅读困难症”，他很难读懂长篇书信或传真。可是他很能干，听说能力非常强。要和他交流时，就一定要采取谈话的方式。如果采用“写”的方式，他只能读懂只言片语，而且究竟是哪些只言片语，你是无从知道的。

如果我们对交往对象接受信息的特点稍加考虑，那么我们的信息传递就会准确得多，所以选择交流媒介要因人而定。

第八节 有效的沟通与交流是企业生存和发展的基础

有效的沟通与交流是优秀企业所必需的。惠普一位高级经理说：“我们真的不清楚创新过程到底是如何进行的，但有一点我们却非常清楚：员工之间有效的沟通是必要的。员工之间能够自由自在地交流应成为企业考虑的一个问题，不管我们在做什么，不管我们采用什么样的组织形式，尝试什么样的制度，这是企业生存和发展的基础。我们做什么事情都不能损坏这个基础。”

在优秀企业里，员工之间的沟通方式有五个特征，这种方式可以推动企业的创新活动。

1.沟通方式很随意

在3M公司，有大大小小开不完的会，但很少是事先安排的，多半是几个来自不同部门的员工，凑到一块，商讨问题。公司的氛围如同校园，员工在一块讨论，气氛融洽平实但又不失学术气息，再加上公司结构的一些特点，使得员工在相处一段时间后能彼此熟悉，志同道合、气味相投的人自然而然地经常聚在一块。

麦当劳的高层管理者时不时聚在一块，共同商讨公司的发展方向和生意的基调。在Digital公司，总裁奥尔森要定期会晤一个所谓的工程委员会，这个委员会由20多位来自该公司各阶层的工程师组成。由奥尔森亲自确定议题，并不时地重组更换委员会的成员，使得这个委员会不断地提出新构想，而他本人起催化剂的作用。研究人员爱德华·舍恩在总结对创新过程的研究时指出了这种相互交流的重要性，他说：“建设性的构想往往是通过非正式而不是正式的方式提出的。”处于企业核心地位的创新系统实际上意味着企业文化的非正式性。

2.沟通频繁且深入

埃克森石油公司和花旗银行，是两家以“无阻碍沟通”而闻名于同行业的公司。在这两个公司，高级经理人员的沟通交流方式行为与竞争者的行为之间的差别令人震惊。只要一进行提案的研讨，每个人讲话的声音都提高八度，接着声嘶力竭的叫喊争论开始了。员工自由地提出和讨论问题，气氛非常融洽轻松。只要有异义，任何人都可以随时打断董事长、总经理和会上任何人的发言。

许多默默无闻的企业，其高级经理人员，尽管在一起工作了二三十年，但除了正式安排的会议外，很少聚在一块讨论问题。公司开会时，他们也只是缄默一旁，等着别人提出方案，最终只是礼貌性地评论一下。更有甚者，同一楼层办公室的同事也只是用公文便条来交流一下，绝对不会坐在一块海侃神聊。这些行为与优秀企业的沟通方式形成了鲜明的对比，像凯特皮勒公司的最高层10位主管每天的“无固定议题、无会议记录”的会议，弗卢尔工程和德尔塔航空公司10位高级经理的“咖啡谈话会”，以及麦当劳高层每日的非正式聚会，这些行为与一般企业的沟通交流方式形成了强烈的反差。

英特尔的经理们称这个过程为“同等地位的人的决策”，这是一种公开的、面对面的管理方式。员工可以直接且直率地讨论问题，能这么做的一个主要原因是在这些企业里，这类会议自始至终一直在进行，开会不是一种正式、不多见的情况。

3.具备沟通所需的物质支持条件

IBM一位资深职员，最近跳槽到另一家高科技公司，从事一项重要的研究计划。工作几星期后，他走进该公司一位主管的办公室，关上门说：“我遇到了麻烦。”那位主管顿时脸一阵白：这个家伙可是这个研究的关键人物。这位前IBM员工继续说：“有件事我实在搞不懂，为什么你们这里连一块黑板都没有?没有黑板，你教大家如何相互交流沟通？”他的话是有来历的。当初汤姆·沃森上任时，就是站在黑板前，拿着黑板擦，与员工共同商讨企业遇到的问题，才把企业搞起来的。类似这样的工具，有助于非正式交流活动的深入进行。这种活动能刺激创新。

另一家公司的总经理也谈到他最近的一项创举：“我把公司餐厅里四人用的小圆桌，全部换成长方形的大长桌。这是一个很重大的改变，如果用小圆桌，就总会是四个熟悉已久的人坐在一块进餐。用大长桌的情形就不一样了，其他陌生人就有机会坐下来和他们聊天，如此一来，研究人员就有可能遇到其他部门的销售人员或者是从事产品制造的工程师。这就好比在玩概率游戏，每增加一些接触的机会，都能增加员工之间意见的交流。”

英特尔公司建在硅谷的新大楼里面有许多小的会议室，员工被要求在那里吃午饭，在那儿解决问题。每个会议室里面都有黑板，以便进行交流(或许我们应该把这整个的发现称为“黑板因素”)。

4.设立推动机构

这是刺激创新的交流系统的另一方面。优秀企业甚至把创新活动制度化。IBM的“革新人员计划”是一个典型的例子。“革新人员”是其总裁沃森想培育“野鸭”(沃森从丹麦作家易卜生那里借用了这个比喻)的具体体现。

在IBM公司，大约有45位这样的革新人员，在《新闻周刊》的一则广告上，他们被称为“梦想家”、“异教徒”、“讨厌鬼”、“自行其是的人”和“天才”等等。一位革新人员说：“在IBM，我们非常受重视。没有哪个企业能像IBM一样，给我们提供这么多企业副总的位置。”每位革新人员的任期为五年，在这一期间内，他可以随心所欲地从事他唯一的任务：创新制度。

哈里斯和联合技术公司对那些在部门间的技术交流方面工做出色的个体和小组给予重奖，比克特尔公司强烈要求每一个项目经理把全部时间和精力的20%用在新技术的试验开发上，通用汽车建立“玩具店”以加快员工进入“未来工厂”的步伐。出自同样的考虑，通用数据公司建立了许多“技术中心”：来自不同部门的员工聚在这些地方，共同创新。这些都是推进企业创新活动的一些简单易行的办法。

5.深入的、非正式的交流系统，也是控制创新过程的最佳手段

这种系统刺激创新活动，而不是抑制创新活动。3M公司是一个典型的例子：“当然，我们处于严密的控制之下。每个小组花几百万美元从事任何一项产品研究时，四周必定有一大群对研究感兴趣的人在旁边观察研究的进展情况。”我们相信，其余优秀企业类似的控制活动也非常严格。在任何一个公司，你干任何一个事情，身边必定有许多人在注视着你，尽管他们是很随意的。而在我们知道的别的企业中，这种控制活动非常严格且有刚性。你可以在没研制出任何成果的情况下花掉500万美元，没有人会知道的只要你及时而且正确地填写所需的表格即可。

第九节 建立沟通制度

1.完善的沟通制度和系统能极大地提高劳动生产率

迪特尼·包威斯公司，是一家拥有1.2万余名员工的大公司，它早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性，并不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在20世纪80年代，面临全球性的经济不景气时，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。

公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的：凡是个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。凡是本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料和一些更详尽的管理资料迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，另一是每年举办的主管汇报和员工大会。

①员工协调会议。早在20年前，迪特尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共济一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去，以公司总部的首席代表协调会议为最高机构。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统。在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参与会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。

要将迪特尼1.2万多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。

同时，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里；为了配合这一计划实行，公司还特别制定了一项奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令人鼓舞的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。

如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。

②主管汇报。对员工来说，迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质，和每年的股东财务报告、股东大会都相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。这份主管汇报有20多页，包括公司发展情况财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。

③员工大会。员工大会是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。

迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。

那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢?

在20世纪80年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年平均以10%以上的速度递增。

公司员工的缺勤率低于3%，流动率低于12%，是同行业最低的。

许多公司经常向迪特尼公司要一些有关意见沟通系统的资料，以作参考。

或许有人会问：既然效果如此显著，为什么至今采用的公司不多?

答案很简单：这一计划对管理人员来讲是一件很费劲的工作，而且又不是短期内可以奏效的。一些眼光短浅的经理宁愿以较低的生产率，较高的员工缺勤率、流动率，来勉强维护公司的运转，而不愿大刀阔斧地改革，解决公司的根本问题。

2.改善企业中沟通的困境

企业中往往会存在缺乏沟通的问题，这对企业的健康成长极为不利。企业家、经理人应当能突破缺乏沟通的困境。当然，企业中缺乏沟通也可能是经理人自身存在的问题，你与别人交流的方式会影响别人与你交流的方式。做一次自我评估，你会发现别人都在效仿你。因此，要改善企业中的沟通现状，自己要首先行动起来。

当然，在改善沟通前，你要让沟通的重要性及改进沟通的重要性为每个员工所知。召开一个未事先通知的不让员工准备的会议，在人们到场时，让每个人都对自己小组内部的沟通程度做出评价，用1～10之间的数字表示评价的高低。同时，让他们对整个企业的沟通情况提出看法，并且要求他们把意见写在卡片上，以便在会议上传阅，当然也可以使用挂图式投影仪作图示讲解。由于事先没有准备，人们会提出自然、未经深思熟虑的看法。最后，要找出两三种方法来改善企业的沟通状况，让自己的领导成员接受这些建议并认真去做。这样，改进沟通状况就有了一个起点。

以下的几种方式对于改善沟通状况或许有很大的帮助。

①建立联系。有很多方法能使你的领导成员和企业人员联系起来，如开会，共同完成一个任务，午餐闲谈，晚餐闲谈和个人交往。如果沟通遇到地理上的障碍，就应派人花些时间，带着明确的目的到一些不同的地点去。

②尊重不同意见。具有不同背景、不同文化、不同种族的人会有不同的价值观。对文化差异的研究会增进业务上的沟通，能在你的领导成员中形成相互理解、信赖和尊重的和谐关系。

③重视通讯工具的选用。现在的通讯方式多种多样，语音邮件、电子邮件、电话、传真、视频会议、卫星中继等为人们提供了多种选择，方便了人们沟通，尤其是人与人之间的电话来往更是具有很大的价值，方便、快捷是其他方式所不能代替的。面对面的交往也很重要，尤其是深入的交谈，更应当鼓励。

④鼓励交流信息和想法。可以采取以下方式：论坛、圆桌讨论、互联网交谈、在线聊天或公告板，还可能有某些特殊的程序。

另外，经理人也应当注意，当开一个沟通会议时，要让它的气氛变得令人愉快，要学会做一名热情、友好并有着真挚兴趣的听众。要尊重他人的时间，开始时间和结束时间都要准时。要学会倾听、询问的技巧，要善于接受意见，还要欢迎不同的观点和意见。

3.深入基层，到处走走

领导工作与一般工作相比，更是一种亲自实践的艺术。“深入基层，到处走走”就是实践与艺术的凝聚体。一个有效的领导者在“深入基层，到处走走”中有许许多多的事情要做，但首要的是做好三件大事：倾听、教育、促进。

①倾听。“倾听”是接触的基本要素，目的是从供应商那里、顾客那里、企业职工那里获得第一手的未被歪曲的真实情况。倾听意见最好到对方那里去，领导深入基层就是为了倾听。然而，即使到了基层，如何听取意见仍然有许多讲究。比较好的方式有以下几种：

第一，把职工召集到一起，用正式会议的形式请他们提出问题或意见，由你做出回答。美国丹纳公司负责人雷恩·麦克费森就常常这样做。他时常召集1500多名员工在一个大厅开会，到会者都可以自由提问，每个人都可以亲自衡量一下“头头”的态度：他是不是在想哄骗我们？是不是对我们讲真话?

第二，临时召开小型会议，即开会前一分钟才决定有些什么人出席会议。因为精心组织和预先选出的一组职工代表可能会使你只能听到他们的直接上司认为你喜欢听的话。

第三，和职工坐在同一张桌子上。当今国外许多大公司的总裁、经理都养成了在职工餐厅吃中饭或晚饭的习惯。领导者在职工餐厅里和职工一起就餐，谈话以聊天的方式进行，无拘无束。他们谈些什么事情呢?可能海阔天空、漫无边际地无所不聊，也可能什么事情都没谈，但领导坐在职工餐厅本身就表明了他希望倾听群众呼声，同群众保持接触，他要让每一个职工明白自己是这个整体的一员。以餐桌作为每日交换意见的场所，气氛是生动、坦率和实事求是的。

第四，深入到各基层单位并设法同销售及维修服务员一起去访问顾客。

②教育。教育是“深入基层，到处走走”的第二号目标，与“倾听”同等重要。当你深入基层时，你提问题的方式以及其中的点滴变化都会受到人们的注意，并被分析、解释，这是毫无疑问的。你所做的每一件事——你的服装、你会见下属的先后顺序、你在提问题时强调的重点以及没有强调的地方，等等，都会引起无穷无尽的猜测和议论。处在这种地位上的你只有两种选择：听其自然，不予理睬；有意识地寻找机会因势利导。而后一种态度才是可取的。

通过这种方式，你可以教给人们你所想教的道理，宣传你的价值观念。因为教育绝不意味着要直截了当地、严肃地告诉大家应该做什么，不应该做什么。在“深入基层，到处走走”的过程中，你的信息常常可以通过各种非正式的方式传达给大家，所以你必须对你的言谈举止全面负责，万不可游戏玩笑。

③促进。“深入基层，到处走走”的第三个主要作用正是使领导者成为公仆与促进派，保护人们免受官僚主义之害。当你在下面关心地问大家遇到什么问题时，你会发现这些问题很少是大因难，通常只是一些小麻烦。如某个开发小组需要一台计算机，但是必须通过全部基建投资预算审批手续才能获准购买，而你在48小时以内就可以使他们得到。至于某个开发组需要250平方米的工作场地制造样机，或某个推销部门需要增拨1000元的交通费，如此等等，你都完全可以当场拍板，予以解决。这对基层各部门工作的顺利展开无疑是有益的。

“深入基层，到处走走”，倾听、教育、促进这三方面的作用往往是同时发挥的，即使你只是顺路到一个小组，一个科室或其他什么地方去上20分钟，也能达到这个目的。

“深入基层，到处走走”，不是一件容易的事，因为这里面至少有上千种因素在起作用。“深入基层”会暴露自己，你倾听意见的能力、你的眼界和抱负、你是否诚实或正直以及你是否表里如一、前后一贯，你完全暴露在大家面前，经受那些最严格、最挑剔的观察家们——员工的检验。你很容易用胡说八道骗过一位副总裁，但要想骗过装卸平台上的工人们则几乎是不可能的。

第十节 信息共享

如果一个企业的人员散布在不同的地区，而且常常是不同的时区，那么他们的工作时间就会迥然不同。在这种情况下，应该如何保证企业内部的沟通与联系呢？这一问题可以通过许多高科技手段得到解决。但是，麦克尼利斯集团行政总裁麦克尼利斯却采用了一种貌似平凡的方法，他用这种方法卓有成效地管理着分散在世界各地的11个分部。

大约9年前，麦克尼利斯采用了一种叫做“5—15报告”的工作程序。此方法由巴塔哥尼亚公司总经理施维纳首创的。其方法是：每位职员每周须提交一份报告，报告必须能在15分钟内写完，能够在5分钟内读完。根据霍肯的介绍，报告共分三个部分：

①简要叙述本人一周以来的工作情况；

②坦率地叙述本人的精神面貌及周围同仁的士气；

③一条针对本人工作、本部门或公司的改进建议。

使用这种工作程序一段时间之后，麦克尼利斯发现报告的第三部分中很少出现有益的建议，而往往充斥空洞无物的官样文章。因此，他删掉了这一部分，但却保留了这一基本程序作为企业内部沟通的主要手段。

麦克尼利斯说：“在一个像我们这样人员分散的企业中，这个工作方法大有裨益。从我得到的信息反馈看，实施“5—15”报告程序后，我们的许多驻外人员都觉得和公司更加形同一体。对于全职人员，报告每周一份；而对于兼职人员和咨询顾问，则要求每月一份。报告一般在周一中午之前递交。因为我们的人员较少，所以每人都能得到所有报告的全套复印件。我们还把它们抄送给我们公司的主要业务单位、合资企业和重要客户，作为加强联系的一种办法。”

“5—15报告”中主要汇报客户中出现的情况，正在起草中的提案，值得一提的会议，出现的问题和新的计划等。这种工作程序为员工提供了一个论坛，人们可以在这里分享成功经验，对同事表示慰问，寻求帮助，提出建议，发泄愤怒或传递一些大家感兴趣的信息。

这种报告体系是维系员工之间私人关系的一个重要渠道。在正常情况下，员工们总会在咖啡厅或饮水器前进行一些信息交流。然而，当同事之间不能经常见面，这种交流机会也就荡然无存。在人员分散的企业里，失去这种交流机会将导致员工丧失集体归属感。

麦克尼利斯集团的内部报告中还有一个非常重要的内容，就是员工的个人生活，诸如孩子出生、亲属去世、同仁结婚，等等。由于这种内容每周都有，而且人人均可读到，因此这种方法有效地加强了企业内部员工间的联系。

麦克尼利斯说：“这些年来，我们只有一次能够把企业的全体成员召集在一起，因为这需要调整每位员工的日程表，近乎蜀道之难。如此说来，我们的报告程序对于交流情况、分工协作就起到了极其重要的作用。对我们来说，聚在一起不仅花费不菲，而且会耽误许多宝贵的时间。所以，无需碰头就能够实现高效的交流与联系至关重要。”

设计这种报告体系是用来通报大家共同感兴趣的情况的，但麦克尼利斯却注意到：这种报告常常能够促使员工进行深层次的个人交流。他补充道：“我非常仔细地阅读这些报告，尤其是有关精神面貌的部分。我经常会对报告中的某些内容做出批示，然后发还给报告提交人，这样就形成了一个快速高效的反馈循环。”

坚持使用这种报告的成效之一便是信息共享。企业里的每一名成员都能得到全部报告，因此人人都可以平等地获得信息。

企业成员信息共享，而这些信息对不计其数的决策和工作都会产生影响。在这种信息的流动中，没有人会觉得自己被排除在社会和企业之外。人人都有机会谈论自己手头的工作，无论他们是在接待一个大客户，还是在研制一种新型文档系统，每个人的价值都会由此获得认可。

也许大型企业无法做到人手一套报告复印件。但毫无疑问，这个方法确保了员工间密切的联系。而且任何难以召集全体人员到场的企业，都可以采纳此种方法，以保证有关企业和员工信息的沟通畅通无阻。

第十一章 谈判基本策略

第一节 商务谈判的特点

作为人类一种有意识的社会活动，谈判具有以下几个特点：

①谈判是一个通过不断调整各自需求，最终使各谈判方的需求相互得以调和，互相接近从而达成一致意见的过程。

比如，在私营裤子店内，马丽正为购买一条裤子而与店主谈判，店主根据货物买卖的常规作法，首先开价160元，马丽要求老板把价格压低。店主又一次要价150元，并且强调已是合理价。马丽报了自己的价为130元，最后双方以140元成交。可见，在这场谈判中，买卖双方都是通过不断调整各自的报价而使价格相互接近，最终在140元这一价格点上达成利益的平衡。需要指出的是，利益上的平衡不等于利益上的平均，而是双方各自在内心里所能承受的平衡。任何单方面的“让”或“取”都不能被看成是谈判。

②谈判具有“合作”与“冲突”的二重性，是“合作”与“冲突”的对立统一。谈判的合作性表现在，通过谈判而达成的协议对双方都有利，各方利益的获得是互为前提的。而谈判的冲突性则表现在，谈判各方希望自己在谈判中获得尽可能多的利益，为此要进行积极地讨价还价。为了很好地解决谈判中的这对矛盾，首先必须对此有深刻的认识，其次在制定谈判的战略方针、选择与运用谈判策略和战术时，就必须注意既要不损害双方的合作关系，又要尽可能为本方谋取最大的利益，即在这二者之间找到一个平衡点。

在实际谈判过程中，这个平衡点不是所有参与谈判的人员都能找到的。实践中我们常常会看到有些洽谈人员只注意到谈判存在合作性的一面，而忽视谈判的冲突性，十分害怕与对方发生冲突，当谈判因存在冲突而陷入僵局时茫然不知所措。因而，为了避免冲突而对对方提出的意见和要求，只是退让和承诺，不敢据理评价和反驳，不敢正当积极地争取自己的利益。如果遇到那些善于制造冲突、乐于通过战略取胜的强者谈判对手，则常常会吃亏受损。与此相反，有的洽谈人员只注意谈判冲突性的一面，而忽视合作性的一面，视谈判为一场你死我活的战斗，只讲究一味地进攻，甚至最终将对手逼出谈判场外，回过头来看自己也是劳而无获。我们说，对于洽谈人员来讲，应该提倡在合作前提下达到利益最大化，即在使对方通过谈判有所收获的同时，使自己获得更多的收获。此所谓“合作的利己主义”做法。

③对谈判的任何一方来讲，谈判都有一定的利益界限。对此，美国谈判学会会长杰勒德·尼尔伦伯格有这样一段精彩的论述：洽谈人员的目光不能只盯着“再多要一些”，当接近临界点的时候，必须清醒警觉，毅然决断，当止即止。参与谈判的每一方都是应该有某些需要得到满足的，如果把其中任何一方置于死地，那么最终大家都将一无所得。这段话意在告诉人们，参与谈判的人员应该注意把握彼此的利益关系，明确利益界限。

了解和把握谈判的利益界限问题是非常重要的。在谈判中必须满足谈判各方的最低需求，不能一味地给对方让步，自己也不能无止境地退步，否则最终会因对方退出而使自己可能到手的利益丧失掉。这就是人们常说的在谈判中要把握住进攻的“度”。把握住成交的时机是非常关键的，对“度”的恰当把握，是衡量谈判者在谈判中作用大小的重要指标。

诚然，具体谈判各方所得利益的确定，完全取决于谈判各方的实力和谈判的艺术与技巧的运用。也就是说，谈判前人们是无法准确预计谈判的结果的，无法根据某些规则具体计算出彼此之间最后所得的利益。最终如何划分谈判的总利益，完全决定于双方的谈判实力对比以及谈判的艺术技巧发挥。

④谈判既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机整体。首先，谈判作为人们协调彼此之间的利益关系、满足各自的需求并达成一致意见的一种行为和过程，谈判人员必须以理性的思维对所涉及到的问题进行系统的分析和研究，根据一定的规律、规则来制定方案和对策，这就充分地体现谈判的科学性的一面。其次，谈判是人们的一种直接交流活动，洽谈人员的素质、能力、经验、心理状态以及思维的运用，都会直接影响谈判的结果，具有难以预测性。同样的谈判内容、条件和环境，不同的人去谈判，其最终结果往往会不同。这就是谈判的艺术性的体现。

对于一个谈判者来讲，在谈判中既要讲究科学，又要讲究艺术。也就是说，在涉及到对谈判双方实力的认定、对谈判环境因素的分析、对谈判方案的制定以及对交易条件的确定等这些问题时，则更多地体现出谈判科学性的一面，而在具体的谈判策略与战术的运用上，比较多地体现了谈判的艺术性的一面。“科学”告诉我们在谈判中如何做，而“艺术”则帮助我们把谈判做得更佳。

商业谈判除了具有上述谈判的共性特点外，还具有其个性特征：

①所有的业务谈判均以经济利益为目的，这是业务谈判的一个典型特征。我们知道，人们所以要坐下来进行谈判，就是因为各自有一定的需求要得到满足。参与谈判的双方，其目的或需求是不尽相同的。业务谈判的目的就是要获得经济上的利益。在具体实际的谈判中，有的洽谈人员可能会调动和运用各种因素，运用各种战略及战术，有的甚至运用许多非经济的因素来影响谈判。但是不管怎样，其最终目的仍然是经济利益的驱使，目标仍然是经济利益。

②所有的业务谈判均以价格作为谈判的核心。尽管业务谈判所涉及的因素不仅仅是价格，价格只是谈判的内容之一，而且谈判者的需求或利益也不唯一表现为价格，但价格却在几乎所有的业务谈判中扮演着核心内容的角色。这主要是因为双方经过谈判最后经济利益的划分，可直接通过价格表现出来。

谈判各方在其他利益因素上的得与失，拥有的多与少，在多数情况下均能折算为一定的价格，通过价格的升与降得到体现。例如，质量因素：不同等级的产品，标志产品质量上存在差别，其价格当然有所不同。又比如，数量因素：多买少算是人们习惯的做法，买一双袜子需要3元钱，二双则只要5元，这就是通过价格差将数量差折算了出来。另外像付款时间因素、交易方式因素等等，都可折算为价格因素。但是，这样的折算并非在任何时候都能行得通，也就是说，有些时候洽谈人员并不一定愿意接受这种折算。

在谈判中，对于一个业务谈判人员来讲，了解价格是业务谈判的核心，价格在一定条件下可与其他利益因素相折算这一点很重要。因为我们一方面要以价格为中心，坚持自己的利益，另一方面又不能仅仅局限于价格，可以拓宽自己的思路，从其他利益因素上争取利益。有时，在其他利益因素上要求对方让步可能比从价格上争取对方让步更容易做到，并且比较隐蔽自己的行动，是精明的洽谈人员习惯的做法。

③讲求洽谈的经济效益。业务谈判本身就是一项经济活动，而经济活动本身要求讲究经济效益。与其他政治、军事类谈判相比，业务谈判更为重视这一点。在业务谈判中，谈判者时时刻刻必须注意谈判的成本和效率如何，也就是必须考虑效益问题。事实上，经济效益是评价一场商务谈判是否成功的主要指标，不讲求经济效益的商务谈判，谈判本身就失去了价值和意义。

第二节 商务谈判的基本原则

有人认为，谈判的成功与否完全取决于谈判个人综合水平的发挥和技巧的运用，没有什么必须遵循的原则可言。也有人认为，只要谈判能够达到自己预想的目的，可以不择手段，更谈不上什么原则不原则的。这些看法显然是偏激的，谈判是有原则可循的。一般地说，商务谈判应遵循下列基本原则：

1.客观真诚的原则

有人认为“生意场上无父子”，根本谈不上“客观真诚”。其实不然，事实无数次地告诉人们，任何凭自己主观意志从事，或是有诱惑甚至欺诈做法的商人，均会得到相应的经济惩罚。这种惩罚，有的来自法律，有的来自社会。谈判取得成功的首要原则就是要遵循客观真诚的原则，也就是要服从事实。为了很好地做到客观真诚，应主要从以下几个方面入手：

①掌握第一手材料，用事实说话。俗话说：事实胜于雄辩。为了使谈判时本方有充足的根据，首先应从事实情况着手，全面搜集信息和材料。本方在充分估计和评价了自己谈判实力的基础上，要充分调查对手的情况，包括企业发展的历史、现状、企业实力和信誉、地域特点、文化习俗、谈判风格、谈判目标等，在此基础上，再评价对手的谈判实力。谈判中还要进一步核实自己掌握的情况与对手提供的情况，以便判断虚实、帮助决策。

其次，要结合本次谈判的实际，分析已有材料和信息，找到对自己洽谈较为有利的突破口。如果洽谈时对方脱离实际，或者掩盖事实真相，我们就可利用自己已掌握的情况揭开这层“面纱”，用事实说话，采取对策。

另外，还要掌握一些客观性标准，以备洽谈时作为自己的有力“武器”。比如国际惯例、谈判的先例、科学的数据、法律规定、公认的计算方法，等等，都是需要掌握的客观性标准。

②信誉是业务谈判最终成功之本。信誉较好的企业，人们就愿意同他做生意。凡事要讲信誉，业务谈判的信誉更是必须遵守的原则，这就需要谈判各方严格遵守谈判所达成的协议，信守诺言，真正做到“言必信，行必果”。其实，当我们真诚希望对手能守信誉时我们自己应首先做到这一点，并让对方悟到我们的信誉是至上的。

2.平等互惠的原则

平等互惠的原则是业务谈判活动中必须遵循的一条重要原则。本着平等互惠的原则出发，有助于企业同外界建立良好的业务往来关系，是维持长期业务关系的保障。

①谈判的各方没有高低贵贱之分。参与谈判的团体、组织或个人，只要大家有能力，有诚意，并且带着共同合作的愿望走到一张谈判桌上来，那么都是平等的，没有高低贵贱之分。大企业尽管实力强，在与小企业或个人进行洽谈时，双方的地位也是平等的，这是洽谈的一个前提条件。任何凭借自己或他人的权势，在谈判桌上压制对方的做法都是不可取的，除非你自己想赶走对方，否则一定将自己的架子放下来，才有可能继续下去。

②谈判各方的需求都要得到满足。因为需求，才使谈判各方走到一起来，也正是因为彼此需求上的分歧，才使大家坐下来进行交流。因此，成功的谈判就是要在谈判结束后，各自的需求都有所满足，此所谓谈判的互惠原则。

谈判中不作任何让步是不可能的，因为互惠的原则告诉我们，谈判的某一方在某一问题上的让步，就是另一方在该问题上的需求；而对于接受让步的一方，他也会在其他问题上做出让步才能得到这次需求。此所谓互惠原则的本质。只有充分认识并做出让步才能换取自己的真正需求。

3.求同存异的原则

洽谈作为一种谋求一致而进行的协商活动，参与洽谈的各方一定蕴藏着利益上的一致和分歧，因此，为了实现谈判目标，谈判者还应遵循求同存异的原则：对于一致之处，达成共同协议；对于一时不能弥合的分歧，不求得一致，允许保留意见，以后再谈。

为了很好地遵守这一原则，应从以下几个方面要求入手：

①要正确对待谈判各方的需求和利益上的分歧。要记住，谈判的目的不是扩大矛盾，而是弥合分歧，使各方成为谋求共同利益、解决分歧的伙伴关系。

②要把谈判的重点放在探求各自的利益上，而不是放在对立的立场观点上。任何从对立的立场出发的硬性做法都是没有什么好结果的，只有将谈判重点放在探求各自的利益上，通过利益的揭示，才能调和矛盾，达成协议。

③要在利益分歧中寻求相互补充的契合利益，达成能满足各方需求的协议。表面上看，参与谈判的各方，其价值观、需求、利益的不同会带来谈判的阻力。事实上并非如此，正是由于利益需求上存在分歧，才使得各方可能在利益需求上相互补充、相互满足，此所谓谈判各方的互补效应和契合利益，是行之有效的。

4.公平竞争的原则

谈判主张合作，主张一致，但不是不讲竞争。所谓公平竞争原则就是主张通过竞争达到一致，通过竞争形式的合作达到互利，通过竞争从对方承诺中获得自己尽可能多的利益。这种竞争是指公平的竞争、合法的竞争、道德的竞争。公平竞争原则要求：

①双方具有公平的提供和选择的机会。双方在谈判过程中，为了解决矛盾，一定会各自提出许多方案，那么双方在提供方案时，机会是均等的，不能说一方条件优越就由这一方提供方案，或者一方实力强就由这方独揽，这是公平竞争原则予以坚决反对的做法。另外，在具体选择方案时，双方具有平等的选择权利和机会。尊重双方的选择权，选出最优的方案，最大限度地满足双方的需求。

②协议的达成与履行是公平的。公平竞争原则要求达成公平的协议。所谓公平协议即指各方都感到最大限度地满足了本方的利益需求。

另外，在履行协议上，双方都具有公平的义务和责任，不是说某一方可以自行决定某些做法，比如更改协议，或不按协议履行，等等，都是不允许的。

除此之外，公平竞争原则还要求竞争者的地位一律平等、双方所采用的标准也必须公平，等等。

5.讲求效益的原则

讲求效益是谈判必须遵循的一个原则问题。人们在谈判过程中，应当讲求效益，提高谈判的效率，降低谈判成本，这也是经济发展的客观要求。

科学技术的发展可谓日新月异，新产品从进入市场到退出市场的周期日益缩短。因此，企业往往在产品还没有上市之前就开始进行广泛的供需洽谈，想尽早打开市场，多赢得顾客，以取得较好的经济效益。这就从客观上要求业务谈判人员要讲求洽谈效益，提高洽谈效益。

实践证明，作为从事新上市产品业务谈判的业务人员来讲，如果能够准确地把握经济信息，了解市场动态，讲求洽谈的效益，提高效率，就会拥有广阔的销售市场。

除了上述基本原则外，业务谈判还应遵循理智灵活的原则、最低目标的原则，等等。

第三节 了解谈判的风格和方法

谈判的风格有很多种。管理者选择哪一种实际上更多的是个性和个人偏好的问题。它们都可能是有效的，它们也都可能失败。

①唯我独尊。在这种谈判风格下，谈判者只考虑自己优先要解决的问题和关心的问题，以至于完全忽视了对方的观点和愿望。它常常被称作“固执己见”的谈判。谈判者希望自己获胜而对手失败，他想让对方尽可能做出每一次让步。这种风格有时能起作用，但是谈判者必须做好准备：他要么得到一切，要么一无所获。它最好用在高级管理者处于一个非强有力的位置的时候，或者对手极其迫切地想达成协议的时候。

②雷声大雨点小。在这种谈判模式中，谈判者也采用前面那种风格中所摆出的强硬姿态，但是完全希望在对话的后半部分做出让步。这仍旧是一位完全从输赢的角度来考虑谈判的谈判者。他在同意对最开始的要求做出改动之前，打算让对手做出所有的让步。

对手正在受到检验。如果他是“软弱”的，那么用不着什么让步了。这种风格有点像玩一种相互威吓、挑战的游戏，看谁将首先退缩。问题是，对手有时会被激怒而退出谈判。

③非零起点。这是一个有趣的、有时非常有效的战略。谈判者先走了一步或者到达某个位置，而这事先没有得到另一方的同意，他企图从那一点上开始谈判，而不是从零开始。这种战略类似于在发令员的枪响之前就开始起跑。

一些大胆的高级管理者有时会采用这种战略与高级管理层谈判，特别是当他们为一个官僚机构工作的时候。这种情况下最好是请求原谅而不是获得同意。

这种风格要求大胆敢为(如果你处在另外一方就会被认为是傲慢自大)，有时也会对使用者有所不利，但是如果不这样，生意可能就做不成。

④针尖麦芒。在这种风格中，谈判者真的想达成一个使双方利益最大化的协议。如果对方也采取这种态度，谈判就能取得最佳效果。谈判者尽力做得像个法官，同时希望对方也这么做。他们每一方都尽量看到对方的问题，然后提出能使双方满意的解决方案。这种方法应采取良好的诚意，并且把问题当做阻碍双方关系的障碍物。

因为它照顾到了双方的利益，所以这种谈判方式能够带来长期的关系。

那些固执己见的谈判者可能赢了几个回合，但是不会有太多的机会再次与相同的谈判方进行谈判。如果谈判者能够尽量去理解对方，承认并且尽力解决分歧，常常会成为长期的“赢家”。

⑤以退为进。对于对方想要的一切都做出让步，这是一种非常成功的谈判风格。现在退会给另外一方施加压力，迫使他行动。如果这时提出让步要求的一方退缩的话，就会被认为缺乏诚意。

管理者在与高级管理层谈判时常会采用这种方法，它常常是唯一的、精明的权宜之计。退是在合适的条件下所采用的一种可行的谈判策略。高级管理者必须学会识别什么时候退是正确的谈判方案。

第四节 利用自身的优秀品质

教练员都清楚知道哪些因素构成运动员的运动能力、速度、力量、耐力、眼手协调性、技巧和快速反应。即使一些体育爱好者也知道什么是优秀运动员的特殊能力。这与对高级谈判人才的要求没有太大差别。精明能干的谈判人员应该：

①争取被人喜欢而不是求被人喜欢。被对手喜欢和求对手喜欢是两码事。

你的智慧、魅力、诚实、幽默是强大的吸引力量，促使别人喜欢你。如果对手喜欢你，即使他们有路可走时，也常常会向你让步。

求人喜欢是一种弱点，满足这种需要往往会牺牲谈判的利益。这种人很容易被诱惑，他们宁愿把钱扔在谈判桌上，也不想冒犯对手。老练的谈判者从来不会让私人感情影响他们的利益要求。他们清楚地明白，这里是商场，商场如战场。

②意志坚强，随机应变。塞夫·巴里斯特雷斯是有名的拼搏型高尔夫球运动员。他常常在极为不利的情况下，救起一些意想不到的险球，令许多球员自叹弗如。谈判也是这样。如果谈判桌上基本形成定局，许多谈判人员就会失去信心。他们没有意识到，在谈判过程中，谈判局面能够随时改变。优秀的谈判者知道如何对付各种不利局面，如何随机应变，以扭转困境局面。

但是，令人遗憾的是，有些谈判者不能忍受谈判中这种混乱、不明朗的局面。他们不能随机应变，而是顽固地坚持自己的原有立场，结果就会不可避免地眼睁睁地看着竞争对手抢走自己的生意。

③诚实。谈判者的诚实就像体育运动员的协调性。它不可能一下子就为人理解，需要一个认识过程。它是你的一大优点。如果谈判对方知道了你的诚实，他们就会非常乐意接受，放松对你付款期限或交货期限的要求。如果你没有这个优点，就很难把对方请到谈判桌前。

④千万不要不懂装懂。最聪明的人未必是最优秀的谈判者。事实上，他完全可能是最差劲的谈判者，尤其当他自以为全知全能，从不请教别人的时候。

在每次谈判前，你都应该提醒自己，谈论每个问题你都要从零开始，不要不懂装懂。即使在你真正懂得的领域，你也要装成不懂的样子。

如果谈判对方想当然地理解问题，你就会对他提出反驳意见。如果让对方说清楚普通一句话背后的原委，你会得到意想不到的收获。

不要装成最聪明的好处是，它会使对方保持心态的平衡。他们不知道你究竟懂什么，懂多少，所以常常愿意给你更多的东西。

曾经有一位大学篮球教练讲述他在宾夕法尼亚州招收一名篮球新秀的故事。他看到这名年轻人在全州比赛上的表现十分突出，就拜访了年轻人和他的父亲。教练说，尽管全额奖学金名额有限，但是他同意决定给年轻人提供部分奖学金，请年轻人到他所在的大学读书，参加他的篮球队，年轻人和他的父亲一句话也没说。

尽管教练一生成功地和许多精明的父母、体育运动员谈过奖学金问题，但是这一回，年轻人和他父亲的沉默动摇了他的决定。他没有料到竟然难以招到一名17岁的孩子。于是，他把这份部分奖学金提高到全额奖学金。后来，他得知，年轻人的沉默不是讨价还价，而是出于害羞的原故。他父亲的沉默则是出于无知的原故。教练最初的许诺已经很慷慨大方了，他们当时真不知说什么才好。

⑤热爱谈判。一名网球运动员可能具有种种特殊的专长，可是如果他不热爱网球，他就永远不会成为一流的网球明星。这一点与谈判者相同。有人可能具有上述四种谈判优点，但是，他们本身却讨厌谈判，他们的谈判水平永远就不会超过那些热爱谈判的人。

有这样一位很好的谈判者，他是一位极为成功的企业家。他认为任何事情都可以谈判。他为了买只手表也要进行激烈的讨价还价，注入的热情，相当于谈判几百万美元的大生意。在饭店里吃饭的时候，他居然为了一碟小菜和别人争论半天——他已经养成了凡事都要讨价还价的习惯。

然而，对于任何谈判人员来说，这都是最为重要的一点。谈判应该成为谈判人员最为热爱的事情，就像运动员热爱专业运动一样。有些人一直热爱谈判，所以一直就是优秀的谈判人员。

所有的人都有一种个性特征，有利于谈判推销，关键在于他们自己怎么去发现和利用。在下面几种性格特点中，任何一种都能使一名普通的谈判人员成为伟大的谈判能手。

①耐心。耐心是一种优秀的性格特点。在谈判中，它又是一种锐利的武器。耐心常常使平庸的谈判变成伟大的谈判，缺乏耐心常常使人失去到手的赚钱机会。

有这样一名经理，他最大的弱点就是没有耐心。他喜欢交易，如果达不成交易，他就不出谈判室。他从来不等第二次谈判，即使等待的结果是更加有利的局面。为了谈成交易，他宁愿开价10美元，也不愿意等待以后50美元或者100美元的成交机会。他做成了许多项目，基本上没有一个是赚钱的。

他的继任者和他恰好形成鲜明对比。继任者从不害怕要高价，也不害怕终止谈判，等上一个月，再重开谈判。如果条件能提高，内容更诱人，他有足够的耐心等待第二次、第三次甚至第四次谈判。他做成的项目不多，但创造的利润却比前者多出许多倍。

如果在谈判中你比对手更善于等待，那么常常是你战胜他。

②语言清楚。有些人利用含混不清的话语作为一种谈判的手段。他们故意把话说得模糊不清，以迷惑谈判对手，进而使自己占据有利地位。但是更有可能的结果是，当他和对方分手时，对方对他们的意思仍然模糊不清。

相反，另外有些人的最大优点就是能够清楚简练地表达自己的意思。为了说明一个问题，别人需要写两页纸，他们只需要写一段文字。他们甚至不是传统意义上的谈判者，既不反对对手，也不威胁对手；既不狡猾，也不做作；甚至经常不认为自己是推销员或者谈判者。他们只是简练地、合乎逻辑地说明自己的事情，使事情易于为人理解。这种谈判的结果，往往比他们想象的还要理想。

只要你能出色地与人交流，你就是一名出色的谈判者。

③掌握细节。通常在谈判中，最有说服力的人就是最能掌握细节的人。

如果你掌握了某一特定领域内的所有情况，超过任何一个人，那么你的谈判水平可能比任何人都高。

④管理经验丰富。管理经验也是一件谈判武器。

例如，某公司里有一名经理，非常熟悉日常管理的细节和费用。他的谈判特点是，在任何交易中，能够准确地掌握交易的成本、价格和利润。比如，另一位下属主管认为他们从一桩交易中能收入5万美元，却没有认识到成本就得花5.1万美元。而这位经理在提到任何一个价格前，对相关的成本总是非常清楚。他利用日常的管理经验和工作背景，非常敏锐地把握着价格。

你比任何人都清楚费用成本和价格，也是谈判的一个有利条件。

⑤“主要”和“次要”都要重视。每次谈判都分主要问题和次要问题，有趣的是，通常是由于次要问题造成谈判破裂。在谈判中，不仅要注意次要问题，而且要仔细考虑对方为什么一再坚持它们。这样做能使你了解到对方的真实意图，最终解决你的问题。

麦考梅克公司的总裁讲过这样一个故事：

几年前，我在欧洲一个新的高尔夫球场，把我一本关于商业内容的著作拍成电视片。当时，我们公司的高尔夫球业务部和电视部已经组成了队伍，准备对即将举办的一次高尔夫球锦标赛进行电视转播。我、电视摄制人员和所带设备都必须在这个地方停留几天，所以我们想到了在这里把我的书拍成电视片。这是一个聪明的举动，球场老板很喜欢这个计划，他甚至同意给我们一笔赞助费。他想提高球场的知名度，招徕更多的生意。作为交换，我们在电视片中出现一些球场的优美镜头，并且免费送给他们100套拷贝。

我们的主要问题是摄制费用。球场老板的主要问题是在电视片上展现球场的风彩，让世界上成千上万的人看到这些镜头。

在我们起草合同时，球场老板加了一句话，要求我们给他们提供一套1英寸(1英寸=2.54厘米)的母带，用于他们的内部宣传。看起来这是一个奇怪的要求，为什么一个高尔夫球场想要电视片母带?为什么他们居然就这一个问题和我谈了60分钟?当然，我们没有反对这一点，说到底，因为送一份母带的要求很容易被满足。

我们拍完了电视片。根据合同的要求，在最后剪辑的镜头中有球场的画面。我们把母带送给了对方。几天后，球场老板来找我们了。他说他很喜欢这部电视片，可是对球场镜头感到失望，仅仅因为这些镜头的长度太短，他们不能充分利用它来提高球场的知名度。

这说明我们认为无关紧要的镜头是他关心的主要问题。他原本希望，我们能为他提供几英里长的有关球场的一流的胶片。这样他就拥有自己球场的电视片了。

如果我们清楚这一点，我们就会尽可能从各个角度拍摄球场的景色，给他的胶片更长一些。这样做，基本上不会增加我们的费用。然而我们没有这样，因为无人问他为什么要在合同中加进这条看似次要的要求。如果问清楚了他的真实目的，我们本来可以做得更好，从而更有利于加强我们的友好关系。

一份简单易行的合同结果产生了不应有的不愉快。这是我们的错误，而不是他们的错误。

下次谈判时，你应该记住这个教训。不要只重视交易的主要条款，比如销售价格，付款时间，却忽略了次要条款。即使这些次要条款看起来没有什么危害，或者当时显得有点奇怪，也没有谁提醒你注意，你也应该密切重视。

第五节 成大事先突破障碍

任何公司都存在着一个不成文的等级秩序。你究竟是想成大事还是成小事，决定着你在这个等级秩序中的位置。尽管这个位置没有明文规定，但是你的委托人、客户和业务的数量大小就是一个明确的标志。

有些人一直做的都是小额业务。如果把业务从小到大比喻成从“1”到“10”，“1”是最小的业务，“10”是最大的业务，那么他们的业务规模一直徘徊在“3”和“4”之间。然而，有些人非常善于成大事，他们的业务规模不是“7就是8”，有时甚至做到“10”。

能把业务做到“10”的人当然可以做到“3”或者“4”的业务。然而，只能把业务做到“3”和“4”的人肯定做不了“10”的业务。这不是因为他们笨的缘故。有许多高智商的人参加谈判，取得的成果往往也很可怜。这不是因为他们缺乏顽强的斗争性格。

想成大事是一个态度问题。你首先要认识到并且相信自己的产品和服务值一个高价钱，然后再克服一切低估它们价值的心理障碍。下面就是人们不能通过谈判成就大事的三大原因，你必须要突破这些障碍：

①不知道什么是“大”。著名导演比利·怀尔德讲过他在好莱坞第一次和侦探小说家雷蒙德·查德莱尔谈判的故事。查德莱尔是《沉睡》一书的作者。怀尔德想请他写《双重保护》的电影剧本。

查德莱尔50多岁了，但对剧本买卖却是个新手。他是一个非常有趣的人，博学多才，曾在一家公立学校学过拉丁语和希腊语，对自己的杰出才能非常自负。他穿着花呢夹克，臂肘部位缀着皮革补丁，嘴里叼着烟斗。与好莱坞的浮华奢靡的生活方式相比，他显得特别单纯天真。

一见到怀尔德和他的制片人乔·西斯特罗姆，查德莱尔马上要求他的报酬必须是每星期150美元。西斯特罗姆告诉他，他们打算每星期给他150美元的报酬。查德莱尔又说，写完这个剧本，他可能要花两三个星期。怀尔德告诉他，写这种剧本一般要花6个月时间。只要有必要，查德莱尔写多长时间都可以，并且一直有薪水。查德莱尔根本就不知道每星期多少钱才算“高薪”，所以他一般就很难得到真正的高薪。

为了自己的荣誉和利益，怀尔德和西斯特罗姆很快请了一位优秀的经纪人来保护查德莱尔。

可是，在谈判中，当我们暴露自己对商业情况无知的时候，不是所有的谈判对手都会像怀尔德一样乐于助人。

②历史记忆的束缚。尽管年龄和经验可以成为谈判人员的优势，但是它也可以成为谈判人员的障碍和负担。尤其当谈判人员随着年龄的增长，不能及时调整谈判方式的时候，这种负面作用更加明显。

麦考梅克公司的老板讲述道：我开始作高尔夫球明星的个人经纪人，是在1960年。当时我代理了三名最伟大的网球明星帕尔默、普莱尔和尼克劳斯。他们的一切合同都由我出面谈判，其中包括赞助合同。我们签订的合同在许多方面都突破了当时的传统情况，合同额在当时是一笔巨大的数目。

如果现在我和赞助商谈论球星的报酬问题，还会受到25年前经历的影响。单是一个球星一年50万美元的打球收入，我从心理上就难以适应。因为在我的起步阶段，球星3万美元的年收入就是一个天文数字。这不是说我不了解高尔夫球竞争市场的变化，跟不上现在球星身价上涨的节奏，而是很难摆脱过去的历史束缚。相反，由于没有我的历史包袱，年轻的经理们就能轻易适应现在新的情况，甚至超越现在的常规。我和他们相比，就是想成大事和想成更大的大事之间的区别。

被历史经验束缚的一种变化形式是因循守旧，以昨天的经验作为今天的行动准则。有些人喜欢用过去的事实来确定现在什么是大事什么是小事，有些人喜欢用历史的经验决定他们现在的谈判方式。

在商业活动中，每当重新签署新合同时，我们就会碰到这种情况。

比如有一家电视网从麦考梅克公司购买了一项体育运动会的电视转播权，为期三年，第一年价格100万美元，第二年120万美元，第三年145万美元，即每年递增20%。三年合同期满后，他们可以重新谈判，重签一个三年合同，价格每年同样递增20%。这可能不是什么坏事，因为麦考梅克公司没有失去什么，反而到第五年时，公司的收入翻了一番。有多少生意能达到每年递增20%的增幅呢?

“这可能不是坏事，但也不是什么大好事。如果你敢于想成大事的话，目标就该是每年递增21%，或者更高，把重签合同的期限定为一年。”麦考梅克公司的老板说，“我们相信很快又会有其他的电视网对这个运动会产生兴趣。竞争者的增加有利于我们卖方的利益。如果想成就大事，我们可能找到另外一家电视网，他们愿意多出2%的价格，买走这项运动会的转播权。”

想成大事有许多形式。它不能老用过去的交易作为将来谈判的参考样板。如果你想成大事，那么历史谈判经验的唯一用途就是让你站在它们的肩上。

③接触的全是小数目。你平常接触的全是小数目，是想大事、成大事的最大障碍。如果你以前成交的全是10万美元的合同，那么你就不可能突然谈成几百万美元的合同。也许你有这种能力，也许你的要价是公平合理的，谈判对方也承认这一点，可是唯一的问题是对方不准备从你这接受这个大数目。

现在，要在谈判中谈成大事，你应该证明过去你已经做成过大事。你可以说，在其他一些场合中，你的产品或者服务被卖到了很高的价钱。如果你的高额数目(这是真的，而不是吹牛的)贯穿谈判始终，最后对方就会接受你的要价。这是一种微妙的战术。利用这种战术，你能成功地使对方打开大门，接受你的高额要价。

第六节 成功谈判的黄金法则

1.法则一：欲速则不达

无论谈判什么，切不可急于求成。没有耐心，急于求成，可能会付出更多，甚至还不能成交。在谈判过程中，有太多的事情需要靠时间来解决。洽谈人员在开始的时候，往往都有一种不太实际的想法，希望能顺利地实现自己的目标。但磋商的过程却常令他们醒悟过来，回到马拉松式的讨价还价的现实中来。在谈判中急于求成的表现形式主要是：买主表现于急需买，卖主表现出急需脱手。只要表现出“急”，在谈判中就会处于不利的地位，就会被对方“宰割”。有时滔滔不绝地说，想让对方马上相信自己的事实和观点，反而引起对方怀疑，效果不好。这主要是由于对方受逆反心理的影响。如果采取“信不信由你”的态度，效果反而更好，对方反而轻松自然地考虑你的意见，不会存在什么戒心。

在商务谈判中一定要有耐心，耐心是争取时间最好的办法，它同时也会给予对方适当的时间来适应新的条件，进而调整方案，使双方发现最有利的解决办法。有足够的耐心，有足够的时间，才会从容不迫，对对方有足够的了解，才有利于达成最佳的协议。灵活地使用下列方法会对你参与谈判很有帮助：

①回答问题以前，先让对方把问题说清楚。紧要关头，上卫生间方便一下，也是一个不错的借口。

②以搜集资料为由，不要立刻提出有支持作用的证据或文件。

③临时替换谈判小组的成员。

④以不知道为托辞或以一时找不到专家顾问为借口，以争取更多的时间了解内情。

⑤先计划好如何对付对方可能提出的问题。如把所有的问题引向领导者，让其他人有较多的思考时间。

⑥提供一大堆资料让对方埋头研究。

⑦派出一个活跃分子，虽然对所有事情了解不多，却能谈起来头头是道。

⑧预先安排一个打岔的机会，如安排一个重要的访问者或电话，在紧急关头插入。

⑨请第三者居中翻译或解释。这个第三者是专门技术人员、律师、翻译员或是另外见多识广之人，能掌握谈判的节奏，在适当时候能使事情进行的速度降下来。

⑩如果在谈判中遇到难以解决的问题，可以不时地休会，召集己方人员共商对策。

有时间思考的人，会想得更周到，会把事情做得更好。谈判的真正会晤期一般很短，而休会期通常较多。某一次提出的问题，有时甚至要用一定时间来回答它。迅速达成协议是较少见的，特别是巨额交易谈判。

2.法则二：利益和压力并用

洽谈人员不仅要对自己的情况了如指掌，而且应该清楚所提的建议能给对方带来什么利益，并且最好把能给对方带来的利益用具体的数字清晰地摆在明处。如果你只是说“我们产品的价格绝对优惠”，“我们产品质量绝对没问题”，这恐怕起不到什么作用，因为这些话顾客都习惯了，而且认为大多是夸大其辞。如果你说，“您购买了我公司的设备后，一年即可收回投资，第二年即可获利100万元。”“我们的产品终身免费维修，将免去您的后顾之忧。”然后你再拿出一些数字或事实来加强你的说服力，效果肯定就会好得多。同时还可以告诉对方如果对方不做这笔生意，将会有什么损失。给对方一些压力。作为买方，则可对比各家供应商的产品和价格等条件，择优选择，把某些有利的信息适当地透露给比较中意的卖方，给他制造竞争对手，以形成一定的市场压力，迫使对方向自己的意愿靠近。

如果你是买主，就可以告诉你的卖主一些关于他的竞争者的情况，主要是指哪些产品质量比他高、或产品价格比他低、或提供条件比他优越的卖主，说明正有很多卖主准备供应你之所需，给你的对手造成一种紧张的气氛。

如果你是卖主，也可采取类似的方法，如可以透露一些提供产品比你次、或价格比你高、或提供条件比你差的同行的情况给买主。还可以制造有很多买主来购买你的产品的情形，给人以产品畅销、存货不多、欲购从速的印象。

3.法则三：如果你不愿让步太多，就先让步

让步在先可消除对方的紧张和疑虑，产生善意并创造出活跃、和解的气氛。同时还能为你在稍后向对方提出互相让步的要求而又不暴露自己的弱点创造一个契机。该方法有别于其他以让步为基础的方法，其特点在于做出让步时并未要求对方同时或马上给予相应的让步。

先让步一般限于谈判开场时所用，也可适用于综合性谈判中的某个专项议题的开场谈判。但它只限于谈判的一定的场合和阶段，必须与其他战术相结合起来运用。

运用先让步技巧时，出让的价钱绝不能太大，否则会严重损害己方随之而来的议价地位，损害己方在后面的谈判中的机动能力。谈判者绝不愿意为了使谈判能继续下去而不得不撤回自己的建议，并且一旦做出让步对方也不允许再改变。所以，有必要对先作的让步进行事前安排与构思，以做到即便对方以后拒绝相应的让步，也不会发生不得已取消让步的局面。

另外，接受让步一方会把该让步当做软弱的标志，会期望从中获利更多，态度可能会更强硬。因此，在决定先让步前应仔细斟酌，谨慎行事，提出让步时应该充满信心，切忌给人以软弱可欺的感觉。

假如你确实处在较弱的位置上进行谈判，就不应该采取让步在先，否则会给对方增强自己的优势感。不恰当的先让步还会使弱方放弃不该失去的谈判筹码，同时却得不到对方答应互换的特殊让步。

当某些实质性谈判可能导致对方发现一些于本方委托人不利的信息时，应该在其他问题暴露前先做出让步，以求事情能迅速了结。

让步在先的效果如何有赖于对方对他的感觉，所以谈判时有必要对对方及其谈判者进行重点观察。如果他们采取的是富于进攻性的强硬手段，认为向他们让步是软弱的表现，对方可能打出先发制人的牌子，实施高压手段，或采取激将法等过急行为。这些表现应被当做不宜采取让步在先的信号。如果对方采取有利于缓和紧张空气，创造出一种有利于达成协议、允许要求互相让步的气氛，则适宜于采取让步在先。

4.法则四：让对方用你的方法看问题

谈判的各方都按自己特殊的思维方式来看待所争论的问题，都立足于自己的观点，又注意他自己的主张。为了改变对方的期望，你必须让他们用你的方法看问题，让他们顺着你的思维考虑问题，这样才能得到你所希望的结局。要有效地说服对方，必须向他们描述一个理想的计划来迎合他们的需要，用他们得到的好处来为你的主张辩护。你所争论的对象应该都是你自己的建议，不要考虑从别人的主张中计算你所得到的好处。因为那样会削弱你的地位，并且别人的观点只会使他们自己最多地获利。

当你向一位顾客推销汽车时，他却认为太贵了。这时一些没有推销经验的推销者就会热切地辩解这车的价钱并不很贵，买这样一辆车不会花费顾客太多的钱，甚至反问顾客，现在通货膨胀，什么东西不贵呀？！这种辩解没有抓到问题的实质，毫无说服力，甚至引起顾客的反感。那么应该如何处理这种场面呢?你可以从不同的角度来看待价钱问题。于是你可以说，是贵了一点儿，但是它的质量确实好，大家不是都希望买到可靠一点的东西吗?再便宜的东西买回去不能用不也是白搭吗?这样把对方的反对变成同意的根据，对方也会在心里想，你说的还真有道理，或许还有同感。

如此这般，对方的价格体系、对方的期望和压力都将被套上你的模式，他看问题的方法也就随之变样了。这时你就已经掌握了主动权，控制了谈判的局面，将会得到你预期的交易结局。

5.法则五：谈判桌上人人平等

谈判往往会受到地位差异的干扰。地位高的人总希望以气势服人，难免居高临下，以强示弱。地位低的人谈话时，常常会忸怩不安，精神上背负着压力，行动上不免会透露些自惭形秽的神色。

实力雄厚的交易方在以强者的地位谈判时，应该放下架子，富于热情并且平易近人，使对方不会有太多的抵触情绪。谈判的目的是把他吸引到谈判桌上，而不是吓跑他们。强者以低姿态出现，可以鼓励和推动对方显露其真实面目，说出他真正的希望和顾虑。为此，地位高的人应适当减少一些力量，掩饰一些锋芒，让对方神经松弛，把更多的信息透露出来。事实上，如果你是强者，没有必要特意以某些行动表现出来，你的身份地位、你的经济实力足以说明一切。对方再放松，也会感到你的无形中的压力。

并不是说地位高的一方就此放弃谈判的攻势，而是可以在以后阶段逐步地加强，慢慢地降低对方的期望。聪明的强者会做出一点让步，以合作的态度分享对手所渴望得到的东西，并能赢得对方，达到自己的目的。

地位高的人在与地位低的人交涉时易犯轻敌的毛病，往往以自我为中心，以势欺人，自高自大，武断专横。自恃为强者，以至于松懈、怠慢，对于有关的专门业务上没有充分的了解和准备，当对方把你当成一个平等的谈判对手来看待时，就会借此取胜于你。

作为一名地位较低的谈判者则应当不为对手的权势所动、不为对手的身份地位所左右，大胆地进行对等的谈判。在商务谈判中，谈判双方在法律上地位是完全平等的。只要消除心理上的障碍，一般情况下就能克服身份地位的差异给你带来的困惑。为了摆脱自己的紧张感，可以从一些小事上想办法。如请对方到你的所在地或办公室进行谈判，这样至少环境对你是有利的。带上一两个助手或秘书，身上穿着有水准的服装，形态气质均保持最佳状态，使对方相信，你看起来是有气势的，不是好欺负的。这些表面上的东西，可能给对方心目中留下深刻的印象，在谈判伊始，对方就不敢怠慢。

第七节 选人

1.选择适合的谈判人选

管理者要谈判，首先要组织谈判班子，而谈判班子成员的确定和选择是关系到谈判成败的大问题。谈判时，能否根据谈判内容的难易和谈判对象的特点，选择不同人格特征的人参加谈判至关重要。人格即是指人的个性。它是个体在先天生理素质的基础上，在一定社会历史条件下，通过社会交往而逐渐形成和发展起来的个人稳定的心理特征总和。谈判人员的人格则是指谈判者稳定的心理特征的总和，它包括谈判人员应具备的自我意识、气质、性格、能力等方面要求的总和。

①谈判人员应具备的人格特征。高水平的谈判，对谈判人员的自我意识水平、谈判人员的气质、性格、能力等都提出了较高的要求。谈判人员良好的素质是谈判成功的保证。

谈判人员应具备的自我意识。所谓谈判人员的自我意识是指谈判者对自己身心活动的认识的控制，通常又把自我意识称之为“自我”和“自我观念”对自身的认识，包括谈判者对自己生理条件即对自己的仪表、形态、姿态等的认识，也包括对自己心理特征的认识，即对自己的兴趣、爱好、情感、态度、能力、经验、性格、气质等的认识，同时还包括对自己和谈判对手关系的认识。

自尊心是构成谈判者自我意识的一个重要成分，在谈判中起着重要的作用。自尊心是指谈判人员尊重自己的人格，尊重自己的荣誉，不向对方卑躬屈膝，不允许对方歧视和侮辱自己，维护己方的尊严和自己的情感体验。

同时自信心在谈判中也起着重要作用。自信心是指谈判者对自己力量的充分估价。它是自我意识的重要组成部分。自信心强的谈判者，既不妄自尊大、盛气凌人，也不妄自菲薄、甘居人下。自信心是谈判者不可缺少的必须具备的重要心理素质。

②谈判人员应具备的气质特征。气质是指人生来就有的心理活动的动力特征。动力特征则是指人们进行心理活动时的速度、强度、灵活性、稳定性和指向性。由于人们进行心理活动时的速度、强度、灵活性、稳定性和指向性不同，所以，给人的心理活动感染上了不同的色彩。

人的气质类型没有好坏、优劣之分，但因为不同的工作对人的气质提出了不同的要求。同样，谈判工作对人的气质提出了一定的要求。一般选择那些思维灵活、思维严谨、有较强控制自己的能力，能较好地把握事情的分寸和火候、情绪稳定、办事沉着冷静、责任心强的人进入谈判班子。

③谈判人员应具备的性格特征。所谓性格是一个人比较稳定的对待客观现实的态度和习惯化的行为方式，它是一个人稳定的和具有核心意义的个性心理特征。人的行为是主导性格的产物，即“主导性格+情境=行为”。性格在人格差异中居核心地位，这就决定了它是形成人格魅力的主要内容。谈判工作对谈判人员各个侧面的性格特征都提出了较高的要求。

④谈判人员应具备的能力特征。谈判的才能，靠单一能力是不行的，它必须有表达能力(包括语言表达能力、文字表达能力和形体表达能力)、综合分析能力、判断推理能力、系统运筹能力、决策能力、公关能力等，几种能力的综合才能构成谈判者的才能。

有人说，谈判人员应该具备哲学家的思维、经济家的头脑、组织家的才干、政治家的胸怀、外交家的谋略、企业家的胆识、军事家的果断、宣传家的技巧、战略家的眼光、幻想家的想象、律师的善辩、新闻记者的敏感等。谈判人员应该是“一专多能”的特殊人才。当然，这是对谈判人员提出的较高要求。一般情况谈判人员起码应该具备以上谈判人员的基本素质。

高度的智慧。谈判是一种重要的思维活动，谈判行为实际上是双方在智慧上的较量。

⑤谈判的核心任务是一方说服另一方或理解、或允许、或接受自己的观点、所维护的基本利益以及所采取的行为方式。要想达到这一目的，没有高度的智慧是不行的，这就靠谈判人员勤于思考、善于工作、捕捉信息、正确决策及创造性的工作。

2.确定洽谈小组的阵容和规模

在确定谈判小组阵容时，应着重考虑谈判主题的大小、难易程度和重要性等因素，据此来决定派选的人数。如果是一对一的谈判，那么对于参与谈判的人来讲要求是很高的，因为当他单独谈判时，其实质是在代表着一个小组和整个谈判的某一方，所以业务谈判人员应注意把自己训练成为多方面的专家。

但是当项目很大、靠一个人的力量难以完成谈判任务时，就要考虑选派一个小组来参加谈判。小组谈判的好处在于：可以有许多有不同知识背景的人参加谈判，能够集思广益，使对方感到有更多的对立面。一般来讲，关系重大而又比较复杂的谈判大多是小组谈判。

洽谈小组的阵容及其参加人员的多少及其成分，可因谈判项目的不同而定。通常情况下，有关商品交易的谈判，可由主管该项目的业务人员参加，如果是重要的交易应由总经理主谈。对于技术引进的谈判，可由业务人员、技术人员、法律工作者共同组成谈判小组，在统一的领导下，分工负责，协同工作，完成任务。

作为一个集体，为了有效地进行工作，其内部必须进行适当而严密的分工和协作，内部的意见交流必须畅通无阻。在谈判这种高度紧张、内容复杂多变的活动中，要达到这种有效进行工作的要求，谈判小组的规模过大是不行的。因为人数太多，交流就会发生困难，而谈判却要求高度地集中统一和对问题的及时而灵活的反应。另外，人数多，意见也多，要把这些不同的意见全部集中统一起来，不是一件容易的事。从大多数的谈判情况来看，工作效率比较高时的人员规模应在四人左右为宜。

第八节 谈判前的准备工作

谈判是一个过程。谈判不只是指各方达成协议的一时一刻，还包括人们为谈判所作的调研及一切准备工作，以及双方达成协议后的贯彻和实施这些全套的过程。因此说，谈判是需要时间的，也是要耗费一定谈判成本的，复杂的谈判更是这样。

1.先做到知己知彼

谈判前，为了做到知己，必须做到了以下三点。

①清楚地知道你想要什么。抓住核心实质，考虑这个问题，直到你能够用几句话或更少的几个词来表达你的要求。

②理解问题。是什么阻碍了你获得你想要的东西?确切地讲，什么是障碍物？

③为谈判做准备。知道你要说什么，并且花时间考虑另外一方可能说什么。列出双方可能有的各种选择，考虑哪些选择方案是你方可以接受的，同时也可能被对方接受。不要在进入会谈时“临时凑合”。

业务谈判是双方或多方的，要想取得洽谈成功，“知彼”是非常重要的。为了“知彼”，就要调查研究，对于对手的情况了解得越多越好。

霍伯·柯恩先生有40余年的谈判经验，参加过几千次的重要谈判，有“全世界最佳谈判手”之称。

有一次，柯恩先生去一家工厂推销某种产品。他在同该厂的一位领班聊天时，掌握了谈判取胜的至关重要的信息。这位领班无意中讲过如下几句话：

“我用过几家公司的产品，唯有你们的产品能通过我们的试验鉴定，符合我们要求的规范。”

“柯恩先生，你看我们下个月的谈判要到什么时候才能有结论呢?我们厂里的存货快用完了。”

柯恩先生对领班的话表面上看去是漫不经心的，实际上，他在悉心聆听，心中充满了兴奋和喜悦。有了领班传达给他的信息，在谈判中取胜是毫无疑问的了。柯恩先生与该厂采购经理谈判时，各种条件、要求都提得很高，并且还不慌不忙地讨价还价。而作为工厂一方：一方面，他们确实很需要柯恩的产品；另一方面，存货不多，时间压力很大，所以在谈判中很被动。而柯恩则最大限度地获得了谈判的成功。

调查研究是从客观实际出发，洞察事物的本来面目。而客观情况是在发展变化的，因此我们在进行“知彼”分析时，一定要用动态的眼光来看问题，不能用呆滞的目光把问题看得过于死板。对于比较复杂的谈判对手，更要仔细地研究其过去与客商们打交道的优势及经验，还要研究其谈判生涯中的挫折和教训，以及他目前正在为本次谈判做些什么，这都是很关键性的内容。调查越深入，掌握的情况越多，对谈判越有利。业务谈判前“知彼”调研的结果，应基本上能够解决这样几个问题：如果某一方提供虚假信息，或有威胁欺诈等行为的本次洽谈有哪些制裁规定和措施?对于本次谈判中各方的利害关系，是否已经作到心中有数?本次谈判是人为期限，还是自然期限?出现僵局后会有什么解决办法?为解除僵局将会付出什么代价?洽谈双方哪一方想维持现有交易关系?哪一方想通过本次谈判改变现有交易关系?本次谈判双方将采用什么方式进行信息交流?谈判地点、环境有可能给各方带来哪些不利影响?各项条款的洽谈能否同时进行?哪一方谈判实力更强?回答了这些问题，有助于我们制定本次谈判的方案和对策。可见，“知彼”是谈判成功的保障。

2.检查各方的关系

任何谈判的进行都取决于谈判各方以及他们的关系。力量属于哪一方决定于各方的关系。例如，现代经理在和部门内的员工谈判时要比与一位高层管理者谈判时拥有更多的力量。在公司里，拥有力量的是最后说话算数的人，是强迫对方同意或使对方投降的一方。

在谈判中，拥有力量或谈判力的人是有权同意或否决协议的人。

这种同意或否决的力量通常能被谈判各方所理解，而且不可避免地影响谈判的结果。现代经理可能选择与一位员工进行谈判，因为它有利于完成工作，但是他也许感到没有必要这么做。推销员可能感到应对方要求做出让步是必要的，能使潜在顾客说“是”而订货(这就是为什么大多数公司不给它的员工任何变更标准条款的权力)。

在开始谈判前，要检查各方的关系：有关人员的长幼尊卑顺序如何?谁有权说“是”?谁能说“不”？因为能毁掉一笔生意的人常常要比能同意一笔生意的人多得多。

3.对洽谈资料进行整理与分析

在通过各种渠道收集到资料以后，必须对收集来的资料进行整理和分析。

整理和分析洽谈资料的意图有二：一是鉴别资料的真实性与可靠性，即去伪存真。因为在实际情况下，由于各种各样的原因，在收集的资料中客观地存在着某些资料比较片面、不完全，有的甚至是虚假的、伪造的，因而必须进行整理和分析。比如，某些人可能自己另有所图，于是提供了大量的利于谈判业务谈判的信息，而将不利于谈判的信息或是掩盖、或是扭曲，以达到吸引对方的目的；有些人可能自己没有识别真伪的能力，而将道听途说的信息十分“真实”地提供出来；有些人可能自己本不知道某些情况，却为了顾全自己的身份而提供了不真实的信息；甚至还有些可悲的人物，为了从中渔利，为洽谈双方提供信息。因而必须经过资料的整理与分析，才能做到去粗取精、去伪存真，为你方谈判所用。整理和加工信息的逻辑方法很多，常用的方法有归纳法、比较法、演绎法。归纳法是一种以经验材料作为基础、从个别推导到一般的逻辑方法。比较法是辨认对象之间的相同点和差异点的逻辑方法。演绎法是从一般到个别的逻辑推理方法，它与归纳法截然相反。二是在资料具备真实性、可靠性的基础上，结合谈判项目的具体内容，分析各种因素与该谈判项目的关系，并根据它们对谈判的重要性和影响程度进行排序。通过分析，制定出具体的谈判方案与对策。

4.预先排练模拟谈判

模拟谈判，也叫假设演习。即从己方代表团中选出有关成员代表洽谈对象，从洽谈对象的立场出发，与之进行磋商。通过模拟洽谈，可以发现己方准备不足的地方，加以改进，对已有的证据资料进行补充，加深对面临问题的认识，进行了解以便转入正式洽谈阶段之后，能够轻车熟路地进行洽谈。

模拟谈判必须防止一个错误倾向，即对模拟谈判的情况形成思维定势，以至影响随后的实际谈判。模拟洽谈只是为了发现问题和改进，并检验准备阶段的所有工作的充分与否，绝不是为了以后实际谈判阶段的照搬。

第九节 制定可行性方案

1.谈判目标的确定

谈判的目标就是在谈判中所要争取的利益目标。任何一种谈判都应当以既定目标的实现为导向。

谈判目标因谈判的具体内容不同而有所差异。比如，谈判是为了推销产品，那么谈判目标就应该是产品的销售量和交货日期；如果谈判是为了获得资金，那么谈判目标就应该是可能获得的资金数额；如果谈判是为了租赁到对方的设备，那么谈判的目标就应该是以多低的价格，多么优惠的条件租到设备。也有些谈判，是以价格的高低、双方关系的改善、争议矛盾的解决程度作为洽谈人员心中的把握目标。总之，谈判目标的内容依谈判类别、谈判各方不同而不同。通常，谈判目标作为一种预测性和决策性的指南，它的实现还需要参加谈判的各方，根据自身利益的需要，他人利益的需要和谈判桌内外各种因素来正确制定和设置。

①明确主要目标。要明确什么是主要目标。一项谈判可能会涉及到多项目标，那么这些目标肯定客观地存在主次之分，因此要对这些目标确定一个优先顺序，从而使次要目标服从主要目标，保证主要目标的实现。此外还要明确为什么选定这一目标和目标要求达到的程度。一个目标，其在谈判前可能很难想象得出，到底能够在谈判中实现到什么程度，这需要双方的实力对比和技巧的运用。

②谈判的目标层次有以下三个等级：

最优期望目标——最优期望目标就是利益界限的最大限度值，是对谈判者最有利的一种理想目标。它在满足某方实际需求利益之外，还有一个“额外的增加值”。

最低限度目标——利益界限的最低限度值。在谈判中对某一方而言，毫无讨价还价余地，必须达到的目标。换言之，最低限度目标即对某一方而言，宁愿离开谈判桌，放弃经贸合作项目，也不愿接受比这更糟的结果。

可接受的目标——介于最优目标与最低限度目标之间的目标。可接受的目标是洽谈人员根据各种主客观因素，通过考察各种具体情况，经过科学论证、预测和计算之后所确定的谈判目标。

实际业务谈判中，往往双方最后成交值是某一方的可接受目标。可接受目标的实现，往往意味着谈判的胜利。

③确定谈判目标时需要注意的问题。

第一，应当遵循实用性、合理性和合法性的要求来确定谈判目标的层次。实用性即指谈判双方要根据自身的实力与条件来制定切实可行的谈判目标，离开了这一点，即使双方签定了满意的协议，也很难付诸实施。合理性是指谈判目标的时间合理性与空间合理性。业务谈判人员需要对自身的利益目标进行时间上、空间上全方位的分析考察。因为谈判目标对于不同的谈判对象、不同的时间与空间，具有不同的适用程度。在一定时间与空间范围内是合理的可行的谈判目标，在另一个时空内就有可能是不合理的。合法性是指谈判目标的制定必须符合一定的法律准则与道德规范。

第二，明确买卖双方谈判目标的界限。在正式谈判前商定谈判目标时，必须注意谈判目标要具有弹性。如果谈判目标毫无弹性，那么成功的机会便极少。因此，对于谈判目标，要事先商定好弹性目标的上限、中限和下限。

第三，严格保密己方谈判目标的下限值。如果对保护自己的底数重视不够，不是自己无意透露，就是别人诱惑而走露，就会造成不应有的损失。需要修改谈判目标时，要经全面商量之后，在洽谈小组内部相互沟通，取得一致见解，严格保密，重新开始谈判。

2.制定可供选择的谈判方案

谈判方案是决定谈判成败的关键。洽谈人员必须结合主观与客观因素，寻求合理的谈判方案。

3.制定合理的谈判方案

①谈判方案的内容。

第一，确定谈判的基本策略。在谈判方案中，必须拟定所要达到的最高目标和最低目标，以及为了能够达到和实现本方的这些目标所采用的基本途径和方法，就是我们所需确定的谈判基本策略。基本策略的确定是建立在对双方谈判实力及其影响因素的细致而认真地研究分析的基础上进行的。由于谈判是双方力量的较量，情况的发展往往与预先的估计会有所不同，有时甚至还会出现一些估计不到的棘手问题。因此，我们在制定基本对策时，应尽可能地估计到这些可能会遇到的情况，并力争设想当发生这些情况时应该采取哪些对策。

第二，合同条款或交易条件方面的内容。在制定谈判方案时，关键的问题就是要对交易条件或合同条款进行逐字逐句的分析和研究。在研究和分析时，应从政策、法律、经济效益等不同的角度进行衡量，彻底弄清其含义，从而分辨出哪些条款是可以接受的，哪些是经过双方协商来决定的，哪些是必须按我方意愿来改变的。通过区分出这三种情况，我方再提出具体的修改或改动的意见，以便在谈判中予以贯彻和实施，力争实现。

②价格谈判的幅度问题。

业务谈判的核心内容往往是价格问题。价格是谈判的中心环节，也是争论最多的问题。在拟定谈判方案时，要对价格掌握的幅度有明确的看法和意见，并要设计出争取最佳结果的策略和具体措施。

4.评价和选择谈判方案

通常可以设计出几个可行性谈判方案，那么到底哪个方案最合理可行呢?为了解决这个问题，必须逐一对谈判方案进行全面详尽的评价，从中选出最理想的谈判方案。评价和选择的具体步骤如下：

①组织专门的人员，依据真实可靠的资料，确定出评价的标准和评价方法。

②运用评价标准和方法对各个方案进行逐一的分析和判断。结合谈判的具体内容，紧密联系谈判的具体实际情况，认真寻找差异，正确区分优劣，从中选出可采用方案。

③正确估计方案实施过程中，可能会由于谈判形势的某些变化，对执行方案将会引起的具体影响和不良后果；同时要估计不良后果的可能程度和严重程度，并进一步经过利弊的权衡后，补充制定相应的应变措施，防患于未然。

④对评估、选择、分析的结果进行进一步的整理，写出评价报告，以备领导定案时参考。

⑤发挥企业或公司领导的关键性作用，并在领导同志的统一领导下，进行讨论定案。当然，在最后定案时要充分发扬民主，切不可领导一言堂，以确保评价和选择的科学性及有效性。

5.签订对你有利的合同

如果一份合同或供销协定中带有含糊其词、没有约束力的语句，那么在一般情况下，总会有一方从中获得的利益多于另外一方。

你应当预先确定，究竟是含糊其词的协定对你有利，还是措词无懈可击的协定对你比较适宜。

对许多人来说，他们宁愿选用书信协定而不采用比较正规的合同。那些装饰精致的文件很容易吓唬人。一份起草得很好的书信协定，应该是无懈可击的，它几乎不需要任何法律用语，读起来就像是一封家信。

在需要起草合同的时候，你一定要争取起草初稿。你一旦着手把交易的各个要点转换为文字，就会出现许许多多的问题。你需要先抢得机会，把你对这些问题的看法写到文件中去。

但也有一个例外，如果你对有关的法律并不熟悉，那么只要看看对方把什么内容写进合同里去，你就会明白他们认为什么东西是最重要的，这对你常常会有很大的启发。

当对方提出要起草第二稿时，你不防将附信或书面修正意见附于其后。不要再从头起草而使人对整个合同不得不重新审阅，因为一个律师通常在看第二次合同时，往往会提出几点新看法来的。

如果你是对已起草的合同进行审阅的一方，并且曾谋求过起草该合同的机会，那你就应该对合同的“定义”部分详细审阅。一个事物在法律上的称谓，足以改变合同中的任何其他内容。

比如说，假如你同某自行车制造公司签订了自行车的代销合同，可是你又希望就自行车筐作一笔单独的交易。这种车筐是额外加在车前，方便骑车者携物的。但你同时估计到，如果你提出这一问题，自行车制造公司可能会加以抵制，因为合同中并没有涉及有关车筐的问题。

所以，在合同的“定义”部分，你可以把车筐狭窄地定义认为“一只用金属丝或硬塑料编接而成的方形或筒形物，通过螺丝与一支金属轴相连接”。在这里，你没有提到车筐，而你却能够同另一家车筐生产公司单独地做成一笔交易，同时又维持了和自行车制造公司的协定。

你应该对法律用语保持高度的警惕。律师们甚至能从极普通的日常用语中找出所需要的字眼和语句，用来改变上下文的意义。

执行合同的速度也是个关键问题，对一笔交易的热情，往往会随着时间的消逝而减弱。

另外，你不要把合同直接寄发给法律部门，而应先把它寄给同你打资产官司的人。因为他们对公文往来的不耐烦情绪，可能比你更为强烈。在合同最终递交法律部门审批后，你最需要做的便是尽快从法律部门那里把合同拿到手。

第十二章 谈判中的实战技巧

第一节 漫天要价

“漫天要价”策略是指卖方提出一个高于己方实际要求的洽谈起点，来与对手讨价还价，最后再做出让步，达成协议的洽谈策略。

“漫天要价”策略的运用，能使自己处于有利的地位，有时甚至会收到意想不到的效果。一位美国商业谈判专家曾和2000位主管人员做过许多试验，结果发现这样的规律：如果买主出价较低，则往往能以较低的价格成交；如果卖主喊价较高，则往往也能以较高的价格成交；如果卖主喊价出人意料地高，只要能坚持到底，则在谈判不致破裂的情况下，往往会有很好的收获。

1984年，美国洛杉矶成功地举办了第23届夏季奥运会，并赢利1.5亿美元，创造了奥运史上的一个奇迹。这里除了组织者著名青年企业家尤伯罗斯具有出色的组织才能和超群的管理才能外，更重要的是得益于他卓越的谈判艺术。第23届夏季奥运会的巨额资金，可以说基本上是尤伯罗斯谈出来的。而他运用的谈判策略正是：吊筑高台，喊价要狠。

当时，尤伯罗斯一开始就对经济赞助商们提出了很高的条件，其中包括每位赞助商的赞助款项不得少于400万美元。著名的柯达胶卷公司开始自恃牌子老，只愿出赞助费100万美元和一大批胶卷。尤伯罗斯毫不让步，并断然把赞助权让给了日本的富士公司。后来柯达公司虽经多方努力，但其影响远远不及获得赞助权的富士公司。

很高的要价并未吓跑赞助商，由于奥运会的特殊地位和作用，其他各方面的赞助商都纷至沓来，并且相互之间展开了激烈的竞争。最后，尤伯罗斯在众多赞助商竞争者中挑选了30家，终于宽松地解决了所需的全部资金，并使第23届洛杉矶奥运会成为奥运历史上第一次赢利的奥运会，从而提高了奥运会的身价，也增强了奥运会承办者的信心。

运作这种策略时，喊价要狠，让步要慢。凭借这种方法，谈判者一开始便可削弱对方的信心，同时还能趁机考验对方的实力并确定对方的立场。

当然，“漫天要价”策略并不意味着可以随心所欲和漫无边际地喊价。喊价应尽量合理，不要失之轻率，而毁坏了整个交易。并且采用这一策略时，应依不同的谈判对手和不同的洽谈业务或产品而定。一般说来，对待不太精通该项谈判业务或谈判经验不足的对手，对技术性较强、具有特色、处于卖方市场垄断性较强的产品或业务，在谈判时可运用这个策略。否则，如果谈判对手经验老道，谈判的产品或业务不具有垄断性或特殊性且卖方竞争激烈，则不宜采用此种策略。

那么，作为买方如何来破解这一策略呢?要注意以下几点：

①要做好该项业务的调查研究，做到知己知彼；

②出价要经过深思熟虑；

③如有多个卖主，应货比三家；

④确认对方在运用吊筑高台策略时，可提前点破其计谋。

以上措施，只要运用得当，可以有效地遏制“漫天要价”的策略。作为买主就要记住：杀价要狠，抬价要少。

第二节 虚与委蛇

虚与委蛇是指先提出一个低于己方实际要求的谈判起点，以让利来吸引对方，试图首先去击败参与竞争的同类对手，然后再与被引诱上勾的卖方进行真正的谈判，迫使其让步，达到自己的目的。

商业竞争从某种意义上可分为三大类：买方之间的竞争、卖方之间的竞争以及买方与卖方之间的竞争。在买方与卖方之间的竞争中，一方如果能首先击败同类竞争对手，就会占据主动地位。当对方觉得别无所求时，就会委曲求全。

这种虚与委蛇策略，是一种在多角洽谈中竞争的策略。这种策略在各类经济业务谈判中被运用。系山英太郎是日本有名的富翁。他想兴办一座高尔夫球场来作为他事业的开端。几经努力，他终于选中了一块场地，这块场地按市价值2亿日元，可是竞争者很多。如果相互加价，价格就会相应抬高。怎样才能得到这块场地，而且使价格不至于提高呢？

于是，他找到了地主的经纪人，表明了自己想购买这块场地的意愿。

经纪人知道系山是个有钱的主儿，便想敲他一笔，说：“这块场地的优越性是无可比拟的，建造高尔夫球场保证赚钱，要买的人很多，如果系山先生肯出5亿日元代价的话，我将优先给予考虑。”

“5亿日元吗？”系山表现出对地价行情一无所知的样子，“不贵，不贵，我愿意购买。”

经纪人喜滋滋地将这个情况向地主作了报告，地主也大喜过望，他们都觉得5亿日元的价格已高得过头了，所以回绝了其他的竞争者，所有想购买这块场地的人听说自己的竞争对手是大富翁系山，也就纷纷退出了竞争。

可是系山再也没有来找经纪人，经纪人多次找上门去。他不是避而不见，就是推三托四，说买地之事尚需斟酌斟酌，这可难坏了经纪人，不得不磨破嘴皮，希望系山将买地之事赶快定夺下来。

系山还是不理不睬，最后才说：“场地我当然要买的，不过价钱怎么样呢？”

“你不是答应过出价5亿元吗？”经纪人赶紧提醒道。

“这是你开的价钱，事实上地价最多只值2亿日元，你难道没听出我说‘不贵，不贵’的讥讽意味吗？你怎么把一句笑话当真了呢？”

经纪人这才发现已经中了系山的圈套，就照实说：“地价确实只值2亿日元，系山先生就按这个数目付款如何？”

系山回答说：“真是笑话，如果按这个价格付款，我就不需要犹豫了。”

经纪人进退维谷，由于其他人已退出竞争，如果系山不买就无人来购买了，最后只好以1.5亿日元成交。

在商场，我们不可忘记的两个字仅是“冷静”。在任何时侯，即使你所得到的高于你的期望值，你也不必欣喜若狂。无奸不商，我们何不冷静一下，丰厚的回报走否有潜在的不利因素。

系山是个精明的商人，利用经纪人的好胜而贪心的心理大作文章。

对于一块只值2亿日元的土地，对方出了5亿日元，这当然可说是天价了，经纪人和地主也因这意外的收入而狂喜。

然而此时，他们却忘了重要的一点，这5亿日元的生意仅仅是口头上答应的，没有形成文字，因而这笔5亿日元的口头承诺对于系山来说毫无约束力。而经纪人却因为有人能出5亿日元，而拒绝了其他的竞争者。这样，形势对系山是极为有利的，购买者只有系山一人，他尽可“压价”。

经纪人此时才明白一句话后面隐藏着的一个巨大的阴谋，等他醒悟时，已经太迟了，这块地连应值的2亿日元都未得到，反而跌了5000万日元，真所谓偷鸡不着反蚀把米。

由此可见，我们在谈判过程中应根据具体情况看能否运用虚与委蛇的策略。同时我们也要防止对手的这一策略。如果在谈判的开局阶段，对方接受或提出一些反乎常态的便宜要求，确认对方有虚与委蛇的嫌疑时，就要采取一些破解对策。一般来说，破解此策略的主要对策有：

①要求对方预付定金；

②在洽谈未成正式协议之前，不要拒绝其他谈判方；

③要求速战速决；

④先草签协议，把实质性问题定好；

⑤如果对方执迷于实施虚与委蛇策略，则可提前点破它。

最重要的是，洽谈者在谈判时不要低估了对手，不要有轻易占便宜的心理，要知道占小便宜有时会吃大亏的。

第三节 中途换人

中途换人策略是指在谈判桌上的一方遇到关键性问题或与对方有无法解决的分歧时，借口自己不能决定或其他理由，转由他人再进行谈判。这里的“他人”或者是上级、领导，或者是同伴、合伙、委托人、亲属、朋友。

运用这种策略的目的在于：通过更换谈判主体，侦探对手的虚实，耗费对手的精力，削弱对手的议价能力；为自己留有回旋余地，进退有序，从而掌握谈判的主动权。使用这种走马换将策略时，作为谈判的对方需要不断面对新的谈判对手，陈述情况，阐明观点，重新开始谈判。这样会付出加倍的精力、体力和投资，时间一长，难免出现漏洞和差错。这正是运用中途换人策略一方所期望的。

美国《生活》杂志就曾介绍史科拉斯兄弟电影公司在商谈中使用了这一策略。有一位演员经纪人和史科拉斯兄弟电影公司商谈时，先被安排和弟弟谈。经过长时间的讨价还价后，等到双方快要达成协议之时，弟弟说须请示哥哥批准，结果哥哥不同意。于是这位经纪人又和哥哥重新开始了马拉松式的谈判。很少经纪人会有这种耐力和精力，经得起这种长时间的会谈。因为他又不得不重复陈述自己的观点以及谈判的进程，对他来说，这将是一种身体和心理上的双重折磨。最后不得不再次让步，没有更好地对他的顾客尽到责任，完成任务。

中途换人策略的另外一个特点是能够补救己方的失误。前面的主谈人可能会有一些遗漏和失误，或谈判效果不如人意，则可由更换的主谈人来补救，并且顺势抓住对方的漏洞发起进攻，最终获得更好的谈判效果。

在业务谈判中，如遇到这种情况，需冷静处理，并采取一定的应付措施，有时能变不利为有利。一般说来，破解中途换人策略的方法主要有：

①以其人之道，还治其人之身。即以相同的策略攻击对方，同样也引出己方的相关人员与对方商谈。

②以变幻的策略来迎接对方，不要对更换的主谈人员完全重复你的观点及介绍相关事宜，因为对方前主谈人员一定把情况都已转告于他。所以你只要静静地坐在谈判桌前，倾听对方如何发话。

③如果新的谈判对手全然否认已达成的协议，你也可以借此否认原来所作的许诺。

④以随时准备退出商谈作为要挟，或向对方上级提出抗议，指责对方缺乏诚意。

⑤谈判过程中高度保持警惕，防止对方走马换将，不要太早或太快地做出承诺。

⑥给更换的谈判对手出难题，迫使其自动退出。

第四节 “切香肠”策略

这个策略的名称源于前匈牙利共产党总书记拉科西·马加什。他说，你想得到一根意大利香肠，而你的对手把它抓得很牢，这时你不要去抢。你先请求他给你一小片。对此，香肠的主人不会在意，也不会计较。第二天你再请求他给你一小片，第三天还是这样。日复一日，一片接一片，整个香肠就会归你所有了。这个说法很形象。这种策略在业务谈判中运用得很普遍，效果也很明显，特别是在一些马拉松式的业务谈判中，通过你的种种理由或借口不断地与对方讨价还价、步步进逼，会收到意想不到的效果。在谈判结束达成协议时，再回过头来看，就会发现其条件比以前优惠得很多。

在许多谈判中，往往不能一下子就达成协议。在谈判开始之时，买卖双方均有多种方案，但这些方案的转变或让步是在对方施加压力的条件下才释放出来的。双方谈判时都有一个谈判协议区间，在这区间里各部分内容都会有水分。即是说对方对你的各种要求均可做出让步，但让步的幅度会越来越小，如同挤牙膏一样，不挤不出来，越挤越难。

该项策略更适合于下列形式或业务的谈判：

①不十分熟悉的业务谈判，此时可不断地提出新条件试探着对方，从不熟悉到熟悉。

②长时间马拉松式的谈判。此时你有足够的时间与机会向对手讨价还价，以求得到圆满的结局。

③多项目的谈判，此时可在各项目条件上提出要求，争取问题的多方面解决。

④长期合作方的谈判。此时由于合作时间长，对该项业务内容应知之甚多，故可提出一些更实际的要求；多一次合作，就可多一份要求，迫使对方不断做出让步。

作为使用“切香肠”策略的一方应小心谨慎，力戒急躁和冒进，否则不会获得成功。有的几攻不下，就急躁起来，只好半途而废了；有的一次冒进太多，被对手抵挡回来，也收不到应有的效果。所以在运用策略时要注意技巧。任何策略一旦被对方识破，将一文不值，甚至反受其害。

作为防守“切香肠”策略的一方，则应该在每次让步之前，就想好它对买主的可能影响及买主可能会有什么反应。一般说来，买主不会注意让步的本身，即使是一个比较大的让步，买主仍会觉得不够，而向卖主提出更多的要求，会一直如此循环下去。所以卖主让步时必须先问自己，如果你做出了这个让步，对方再有更多的要求时，你该如何应付。这将有助于你来决定是否应该让步，怎样抵制对方“切香肠”。

第五节 出其不意

出其不意策略是指谈判一方利用突然袭击的方法和手段，使对方在毫无准备的情况下不知所措，从而获得出奇制胜的谈判结果。

出其不意的特点在于以奇夺人，运用突发性的惊奇之举，来达到在一段时间内震撼对方的目的。它实际上是一种心理战术，使对方惊奇是保持压力的一个好办法。所以，有些洽谈者在谈判的过程中，往往故意设计一些令人惊奇的情况或突然提出一些意想不到的问题。这些情况与问题主要有：

①惊奇的情况：提出新要求、新包装、新让步、新策略，谈判地点的改变，风险的转移，争论的加深。

②惊奇的时间：截止日期的提出，会期缩短，速度突然加快，惊人的耐心表现，彻夜和周假日的商谈。

③惊奇的行动：退出商谈、休会、推拖、放出烟幕、不停的打岔和坚定的报复行动甚至突发的辱骂、愤怒、不信任、对个人的攻击。

④惊奇的资料：新的具有支持性的统计数字，特别的规定、极难回答的问题、别致的回答以及传递信息媒介物的改变。

⑤惊奇的人物：买方或卖方的改变，新成员的加入，有人突然退场以及有人突然缺席或迟到数小时。

⑥惊奇的权威：高级主管的出现，著名专家顾问的出场。

⑦惊奇的地方：漂亮豪华的办公室，没有冷气或暖气的房间，有洞孔的墙壁，嘈杂的地方和许多人的大集会场所，甚至令人不舒服的椅子。

作为谈判的另一方，如遇到上述情况，最好的办法就是沉着冷静，不慌不忙，争取充分的时间多想一想。多听少说，暂时休会。在没有弄清情况和未作好适当准备之前，最好不要有所行动。

出其不意策略不应不加区别地运用于一切谈判过程之中。要知道，有些惊奇之举往往会制造陌生感、不信任感以及紧张气氛，有时还会阻塞谈判双方信息的沟通。有的谈判，轻车熟路，本来可以循序渐进地等待瓜熟蒂落，如果洽谈者突出惊奇之举以加速谈判过程，其结果可能会相反，甚至会使谈判破裂。

第六节 投石问路

投石问路策略是指买主在谈判中为了摸清对方的虚实，掌握对方的心理，通过不断地提问来了解直接从卖方那儿不容易获得的诸如成本、价格等方面的尽可能多的资料，以便在谈判中做出正确的决策。

比如，一位卖主要购买3000件产品，他就先问如果购买100、1000、3000、5000和1万件产品的单价分别是多少。一旦卖主给出了这些单价，敏锐的买主就可从中分析出卖主的生产成本、设备费用的分摊情形、生产的能力、价格政策、谈判经验丰富与否。最后买主能够得到购买3000件产品非常优惠的价格，因为很少有卖主愿意失去这样数量多的买卖。

买主经常运用投石问路策略，通常都能问出很有价值的资料，这样知道的资料越多，就越能做出有利的选择。一般说来，可提出这样一些问题：

如果我们订货的数量加倍，或者减半呢?

如果我们建立长期合作关系?

如果我们同时购买几种产品?

如果我们增加或减少保证金?

如果我们分期付款?

如果我们自己运输?

如果我们淡季订货?

如果我们要求改变规格式样?

如果我们提供原材料?

每提出一个问题，就好像投出一块石头，一掷千金，落地有声。每块“石头”都会使卖主感到心烦，但是对这些并非无礼的问题要拒绝回答又是很不容易的。所以卖主有时宁愿降低价格，也不愿接受这种无休止的询问。

作为卖主，面对买主如此多的问题，一定要沉着冷静，看看怎样才能给买方更好的答复。一个精明的卖主，可以将买主所投出的“石头”变成很好的机会。可趁机向买主提出建议，说明什么样的交易对买主更有利，以促成更大的交易。对付投石问路策略，卖主可以注意以下几点：

①找出买主的真正需要。因为买方提出那么多“如果”，绝不会有那么多选择。

②并不需要回答每一个问题，并且不要对方提出的“如果”马上估价。应该给自己留有充分的时间，问清楚对方到底需要什么样的订货，能出价多少。

③立即反问对方是否准备马上订货。如需订货，可要求买主提供保证，以利于交易的顺利实现。

第七节 有针对性地“迎头痛击”

我们参加商务谈判前，都清楚自己想要什么，想说什么，应该说什么。如果准备充分，我们可能还清楚对方要说什么，我们最好怎样回答。如果运气好的话，我们能够把谈判变成一场愉快的对话，最后顺理成章地达到双方满意的结果。

然而，事实上对方不可能一直顺从我们的愿望。

如果我们是卖方，当然会认为自己的产品或服务都是最好的，买方可能就不会同意我们的看法。客观上也可能存在阻止这笔交易成功的不利因素。他们可能没钱也可能没人来操作这笔交易，而不管我们多么聪明地组织了这场谈判。

所有这些都可以被视为谈判中的障碍。

实际上，对于有些经常出现的障碍，我们不应该再视它们为障碍。它们只是一种手段、一种策略，是用来降低我们的要求，可是又不至于把我们从谈判桌前赶跑的谈判工具。它们说明了对方对我们的真实看法，只是用来引出他们需要的结果。比这种障碍更严重的问题，就是谈判的“欺诈”。

汽车行业里有一招欺敌之术叫“呼叫奥蒂斯先生”。顾客上门时，先给他那辆历尽沧桑的老车一个低得令人惊讶的折旧价，然后再给新车开个令他更满意的价钱。他会再去绕个两三家，才知道这笔生意是再好不过了，一定会回到原来的公司。

业务员详细写下这笔交易的注意事项并请这位顾客签名，然后故意不经意地问这位顾客其他业务员给他什么介绍。顾客在这当儿，红着脸很得意地说出谈判中最宝贵的法宝——另外一家开的价码。

这时业务员说：“还有一道手续，每笔生意都得我们经理通过才行。我马上打电话给他。”销售人员按下电话上的对讲机说道：“呼叫奥蒂斯先生……呼叫奥蒂斯先生。”当然，根本没有奥蒂斯这号人物。是有一位销售经理没错，不过真名可能是史密斯或琼斯之类。

奥蒂斯是一家电梯制造公司的名字——只不过这架电梯是永远向上的。销售经理出面了，把业务员拉出房间，让顾客独自心急如焚一阵子。不久，业务员回来，说明经理不允许这笔生意，然后再以其他家出的价码和这位顾客谈，你也许很纳闷，为什么这位顾客不干脆拍拍屁股走掉算了!

因为他已经在这儿投下了太多情感，他原先打算就在这家公司把交易谈定：车都选好了：蓝色车身加上内部红色装潢的那辆，而它就在那展示台上，等着他把它开走。当他和业务员密谈之时，老婆正坐在驾驶座上，孩子则在座椅上高兴地蹦蹦跳跳。而且，他早就跟同事们吹牛，他是一个多么精明的谈判高手!

如果他“不”签字，需要有很大的勇气，而且一切得从头来过……孩子可能会大哭大闹……而且同事也会在背后嘲笑他。

他可能就会痛下决心：好吧!1.5万元的车，再多个875.5元算什么?只不过多交几个月款而已。他只有签字，拿到他所想要的分期付款的缴款单据本子。而这时他若回头看的话，一定会发现那位销售经理与那位业务员正坐在办公室里偷偷窃笑呢。

从某种意义上讲，谈判相当于国际象棋对弈。当对方在棋盘上走了一步大胆的棋，你不能反应过敏或者发火生气。

作为具有相当水平的棋手，你应该熟悉这步棋，稳坐桌边，苦思冥想，然后给对方以准确有力的回击。

谈判同样如此。作为具有相当水平的谈判者，你应该清楚对方的谈判策略，利用自己更加聪明的谈判策略，向对手迎头痛击。

下面是你应该注意的几种谈判方式：

①不理睬对方的正面进攻，使进攻者的目的落空。

有些人就像蛮不讲理的恶霸。当你走进他们的办公室，他们会使用轻蔑的语言攻击贬损你和你的公司。

这是一种最为粗鲁的谈判方式。然而有些人却能轻而易举地对付这种进攻，他们把它像水一样轻轻地挡开了。

一位公司的主管就经常使用这种粗鲁的谈判方式，可能连他自己也没有意识到这种过火的做法。别人每次和他讨论新项目，他都说：“这是你们做过的旧项目，而且以前你们把这个项目搞得一塌糊涂。”一位聪明的老板常常能够预见他的这种进攻，所以几乎总能轻易地给予喜剧性的回击。一直到现在，每当这位老板一见到这位主管，就首先承认他们的错误，这是防止他主动进攻的唯一武器。

令人难以置信的是，有些谈判人员——特别是年轻的或者缺乏经验的谈判人员，常常栽倒在这种谈判战术面前。

或许他们被这种激烈的进攻吓破了胆。这正是进攻者的目的。不理睬这种进攻，进攻者的目的就落空了。

或许他们感到自己确实有错或者有责任。这毫无必要。记住，一位强盗恶霸从来不需要正当的进攻理由，他们的天性就是进攻不会反抗的人。

或许他们相信对方的发怒必有适当的原因。其实，这种攻击仅仅是一种谈判战术，目的是打击你的主张。攻击的内容可能是子虚乌有的事。你应该问问自己：既然对方这样粗暴无礼地对待我们，为什么我们还要谈判?为什么我们还要和他们继续合作?

②不要接受对方的最后通牒。

当谈判的一方暗示他们准备退出谈判时，常常说“我只能付这么多钱”，或者“你必须做得更好一些”，或者“你要么接受，要么拉倒”。

他们这样说的目的，无非是这些话听起来像是最后通牒，可能会产生一些效果。他们可以恐吓谈判水平和经验远不如他们的谈判对手。对手为了留住他们，达成交易，可能会做出很大的让步。

然而实际上，这些仅仅是谈判的技巧，一般不是谈判方的真正想法。万一他们真是这样想的，作为谈判对方的你们就应该毫不犹豫地退出谈判。记住，最后通牒常常不是谈判的结束，而是谈判的开端。

③不要轻易让对方退出谈判。

买方退出谈判时，最喜欢说的是：“我很欣赏你的建议，我也想这样做，但是我一下子没有这么多钱。”

在很多时候，这样说就不是谈判战术了。当买方这么说时，他们的真实意思也就是这样。是的，他们常常没有这笔钱!在谈判中，这样说话值得重视，因为这是你的一个机会，只要和对方谈妥了价格，交易就成功了。

在这种情况下，你不妨什么事也不做，只是把主办权交给这些客户。他们认为值多少钱就给你多少钱。这样做经常能达到很好的效果。

有时候，你可以同意他们延期付款，这有点类似于先买车，后付款。这种做法在实践中，效果也很好。通过和客户密切接触，他们认识了你的行为方式和处世原则，最后你们会成为朋友。如果你工做出色，他们不仅付清了该付的款项，而且还努力安排了继续合作的预算资金。

当有人告诉你他们没有钱时，你最好回答说：“没关系，我能帮你们的忙。”

④谨防大额批发的陷阱。

即使购货没有达到一定的批量，买方也总是要求批发价。如果他们想要你1000套商品，他们会想方设法打听你批发1万套或5万套的价格，接着按照最低价格和你谈判。

这是一种广泛运用的谈判战术，他们想要的就是你的最低价。

事实上，聪明的谈判者还会运用更加精明的方法，促使你打折。

例如，购买机器设备等固定资产的买方，善于许诺还有许多东西要从你这里购买，从而赢得买卖中的最优价格。

有许多客户，为了降低价格，他们先说少要一些部件或者服务，从而赢得了你的优惠价格，最后又想方设法要求免费加上这些部件或服务。

为了降低价格，有些客户经常许诺愿意为我们提供技术帮助，但是从来没有见到他们派来过人。

当然，也有一些好事情。当有人说：“我买双倍的商品，价格怎么样呢？”如果你能耐心地把握好原则，利用一定的谈判技巧，就可以卖出双倍的货物或者服务。

⑤区别对待“红脸”和“白脸”。

霍华·休斯是美国的大富豪之一，性情古怪，易怒。他曾经为大批购买飞机一事与飞机制造厂谈判。休斯事先列出了34项要求，对于其中的几项要求是非满足不可的。休斯亲自出马与飞机制造厂厂商进行谈判。由于休斯脾气暴躁，态度强硬，致使对方很气愤，谈判气氛充满了对抗性。双方都坚持自己的要求，互不让步，斤斤计较，尤其是休斯那种蛮横的态度，使对方忍无可忍，谈判陷入僵局。

事后，休斯感到自己没有可能再和对方坐在同一个谈判桌上了，他也意识到本人的脾气不适合这场商务战谈判。于是他选派了一位性格较温和又很机智的人做他的代理去和飞机厂代表谈判。他对代理人说：“只要能争取到那几项非得利不可的要求，那我就满足了。”出人意料的是，这位谈判代表经过一轮谈判后就争取到了休斯所列出的34项要求中的30项，这其中自然包括那几项必不可少的要求。休斯惊奇地问那位谈判代理人靠什么武器赢得了这场谈判的。他的代理人回答说：“这很简单，因为每到相持不下的时候，我都问对方：‘你到底希望与我解决这个问题，还是留待霍华·休斯跟你们解决？’结果对方无不接受我的要求。”

这诙谐幽默的回答恰恰是解决问题的关键所在，有了前面强硬的霍华·休斯作为对比，这个较温和的代理人便显得“慈眉善目”了，接下来的问题理所当然地进展顺利。一个唱“红脸”，一个唱“白脸”，是老谋深算的谈判者惯用的技巧。我们经常见到：一个公司的两个人同时出现在谈判桌上，一个当“坏人”，他的任务是贬低你，提出过分的要求，对你百般挑剔；另一个当“好人”，这个“好人”通常是职位高一些的人。他的任务是不断对同事的无礼举动表示道歉，当然你肯定喜欢这个“好人”。因为他通情达理、温文尔雅的举止看起来更容易让人接近。

有趣的是，尽管我们能认穿这种唱红脸白脸的把戏，可是仍然常常上当。尽管理智告诉我们，唱红脸的家伙只是扮演了一个角色而已，他不可能照顾我们的利益，可是从内心讲，我们仍然倾向于相信他是真的支持自己。

你应该怎么对待这种游戏?方法非常简单，抛开“唱红脸”的人，把全部注意力都集中到“唱白脸”的人身上。如果你不这样做，也不会得到什么，因为你不可能与他的同伙做成任何对你更有利的事情。

第十三章 质量决定一切

第一节 全面质量管理

全面质量管理（TQM）是一种基于如下观念的管理哲学：质量管理是提高企业竞争力的先决条件，而不是只有某些企业才能承担得起的成本包袱。这是一套大多在TQM还没产生前就有的管理工具。

怀疑全面质量管理的人认为TQM是来自管理地狱的狂魔，拥护者则认为它是来自管理天堂的甘霖。双方都有充足的论据。

举例来说，佛罗里达电力照明公司和联邦快递，一个获得了德明奖、一个获得鲍德里奇奖。1989年11月，佛罗里达电力照明公司作为佛罗里达电力照明集团公司46亿美元资产的子公司，是头一家荣获日本质量大奖德明奖的美国公司。

获奖后不久，公司领导层更换。1990年2月20日，该控股公司的主席詹姆士悄悄接替了佛罗里达电力照明公司质量项目的急先锋约翰，担任公司的主席兼行政总监。

詹姆士上任伊始，立即着手倾听员工意见，并在随后的几个月里接见了500多名员工。1990年6月，他将调查结果公诸于众，即进行一个经过大刀阔斧砍削和简化的所谓QIP质量改进流程。他宣布关闭三个质量流程部门，并取消了很多质量程序。另外一些变革包括：大量削减要跟踪的内部指标数量（以清除许多无益于实现公司目标的测量标准）、重新设计公司的培训计划（不再把质量作为几乎是至高无上的中心，而是转向侧重更广泛的技能）。

我们再来看看联邦快递的情况。该公司1990年获得美国鲍德里奇质量奖，是第一家获此殊荣的服务型企业，它很有成效地运用全面质量管理的原则及工具来加快实现既定目标的速度。

一个很好的例子是，联邦快递长期以来雄心勃勃，“对所处理的每一个邮件实现100%的满意服务。”以前，它用这一目标来衡量业绩的办法是，检查邮件准时送达的数量占全部邮件的百分率。1988年6月开始推行的新方法，采用一种“服务质量指数”（SQI），通过找出邮寄失误的具体类型并分别对每一项予以加权。

到1994年，联邦快递的包裹邮寄数量增长了82%，平均每晚就有180万件。尽管数量增加了，SQI的绝对点数却降低了4%。随着业绩的不断改进和成本的下降，联邦快递在“全面质量管理”上的投入更加注重“绝对有把握地”按时发送，同时还能赢利。

更有显著效果的是福特汽车公司。要不是它在70年代末就接受了TQM原则的话，也不可能作为赢利企业生存至今。同样，日本的小松公司倘若不是在早几年采取同样的原则，现在也不会成为美国推土机设备业的一大威胁。

长期以来，热心于TQM者断言，必须不容置疑地实行TQM；而反对者则称，应把TQM看做只不过是又一种管理时尚，加以摒弃。现在掌握了前面提到的那些资料，人们便会看到，这两者之间其实都有很大的缺陷。更为有效的方法是，承认TQM是一种强有力、能带来突破性的管理流程，其本身还可以不断改进。

TQM运动中叫得最响的一句名言是“从一开始就做对”，不过采用TQM方法就像在尚未探明的水域中探险一样，根本无法在一开始就能做对。所以也许TQM的第一新原则应是首先“只管做”，然后不断去想如何做得更好。

第二节 赢得顾客靠的是优质产品与服务

美国《幸福》杂志在1984年初发表了它邀请的6000位企业经理，就财政状况健全性、管理工作质量、工作创新精神等八大项目对一批著名企业评分的结果：计算机行业的国际商用机器公司(IBM)和另一经营电子业的惠普公司(HP)呼声最高，并列第一。IBM久负盛名得此褒奖不足为奇，HP则历史与资本都远逊于IBM，而且它经营的是较狭窄的专门性产品，不涉足消费品市场，鲜为人知。它是如何能与IBM并驾齐驱的呢？

其实，从20世纪70年代起，“惠普”就因经营有方、扩展迅猛而为人瞩目。1975年，HP就被评为“全美管理最佳五企业”之一。鼓吹向日本学习的著名的“工理论”提出者威廉·大内就把HP称为美国企业的范例，说它自行发展的那套管理体制与日本成功的企业不谋而合。

惠普公司能够在美国企业界出类拔萃决非偶然，它在企业生产和管理上有其独到之处，即“惠普之道”。

“惠普之道”的核心就是重视产品质量，通过优质服务和优质产品关心主顾。惠普公司是靠电子测试仪器起家的，几十年来它始终坚持这个方向，以工程、科研、教学等学术性的特定用户为服务对象，生产高技术性能的专业化产品。它靠技术的先进性和产品、服务的高质量在用户中建立信誉，赢得市场。它公开宣布本公司的产品历来属于高档产品，价格较高；它从不卷入价格战，不片面追求高的市场占有额和销售额。惠普的产品售价一般高于出厂价的10%～20%，出口时还要加两成，但它以产品的高质量建立信誉。因此，相辅相成，它的产品的销售额往往能维持较高的水平。有一个生动的例子可说明这一点。

1974年对美国同企业来说是最艰苦的一年。美国经济衰退到40年来的最低点，大多数公司的利润遭受17年以来最大幅度的滑落，迫使许多厂家纷纷大规模地降价抛售库存产品以取得周转资金。可那一年的圣诞节，惠普公司的董事长和总经理竟采取一个怪诞的行动，宣布将恢复惠普公司传统特长：专门发展高质量、高价格的产品，具体的做法是把公司的产品加价10%，并增加科研费用开支20%，用以“研究、开发、提高”产品质量。这一绝招给惠普公司带来了转机。在当时企业界被当做是急流勇进、远见卓识的范例，一时传为佳话。

惠普公司在抓产品的质量管理时有一句口号：“宁愿不当第一，但质量要超过第一。”意思是说在对产品的研制上，可以不争先时髦，但是一定要在确保质量上下工夫。这一做法与IBM的做法颇为相似，让其他公司领先开路，它从别的公司的错误中，汲取教训后推出最高质量的产品。惠普公司一旦发现别的公司有新产品问世，它就派大批工程师利用到用户那里检查本公司装备的机会探询新产品的优缺点，并询问用户有什么具体要求。过不多久，惠普公司的推销员就来推销完全符合用户需求的本公司的新产品，结果便是“顾客满意，关系牢靠”。

惠普公司甘居第二并不是说它的技术能力差，而恰恰相反，它在研究和试制方面的投资往往是最多的一个。要保证产品居第一流的水平，保证技术领先地位，最根本的办法是重视科研，提供足够的经费。惠普公司即使是在经济最不景气的时候，研制发展的费用平均也要占总支出的8%～10%，该费用的绝对值逐年增值，在1982年的时候已逾4亿美元。公司的总部和下属各分部分别设置了双重研制机构，实验室集中了大批专业研制人员。这种努力不仅保证了产品的高质量，而且提高了产品的更新率。

优质的销售服务从另一个侧面补充了“质量第一，顾客至上”的惠普之道，对企业的兴衰起了举足轻重的作用。惠普公司在销售服务工作上有一句名言叫“敲用户门”，即送货上门的意思。公司不仅从数量上对每个销售人员规定了数额，而且在产品卖出去之后，继续向用户提供各种服务项目：包括安装、调试、维修、代培操作人员，等等。以计算机为例：用户所在地在100公里以内，维修人员必须在接到通知后4小时以内抵达现场。该公司的各种供应中心日夜有人值班，节假日也不例外。美国本土90%以上的地区均可在当天收到所需更换的元部件。惠普公司的销售人员约占公司总人数的16%，花在市场推销方面的费用也超过其他公司。

就这样，经过50余年的发展，惠普公司从往日的汽车间作坊发展到今天拥有数以亿计财产的大企业，靠的是优质产品、优质服务和不断地进行创新这两个法宝。正是靠了它们，惠普公司才能在竞争激烈的电子市场上站稳脚跟并发展到今天的宏大规模。如今，它拥有6.8万名职工和45个分公司；生产5000多种不同型号的产品，年销售额达44亿美元；公司业务规模每年平均增长20%。在电子仪器市场上，惠普公司居垄断地位；在小型计算机市场上，该公司居世界第二位。稳扎稳打的惠普之道终于使惠普公司成为全硅谷地区最大、最非凡和最受人称赞的电子公司之一。

第三节 建立公司的质量改进计划

MONSANT化学工业公司培训了1.5万名职员，使之学会了一些质量管理技术。于是，公司放手让他们大胆革新，改进生产工艺，同时给他们必要的支配权，提供必要的资料和灵活处理问题的权力。在拉塞尔加工基地的员工，大大提高了生产积极性，产品质量也大大提高，存货合格率由低于75%跃升为99%,在两年时间内的毛利收入为300万美元。

像美国的福特、摩托罗拉等大公司都很重视提高产品质量，提高企业效益。

任何一家公司，只要不重视质量管理，就必定经不起竞争的考验，最终必将走向失败。任何一家公司，只要采用了质量管理的办法就要持之以恒，坚持下去，否则并不能真正改进产品质量。

要实施某个质量改进计划，需要付出极大的代价，但是一旦计划获得成功，你获得的收益也是巨大的。建立质量改进计划的模式是多如星斗的。因此在正式实施管理改进计划之前，就要有一个明确的计划和操作步骤。

为了帮助你建立公司的质量改进计划，我们提供以下几点建议。

①获得公司高层的支持。由于质量管理活动使得职员们有权提出一些改进措施，这些改进措施经常涉及多个部门，就使得一些老板担心自己的权力受到削弱。因此要使一个质量改进计划取得长期成功，就要想办法让公司大老板积极支持，热情参与进来。

②从公司的不同部门，不同层面选出员工组成质量管理指导委员会，由它制定一些体系和操作步骤，倾听各方人员的改进意见并做出适当的分析，并予以评述，特别注意要保证质量管理指导委员会能直接与公司高层管理人员沟通。

③制定行动指南和操作规程。要注意认真听取员工关于改进质量管理、提高质量水平的建议，鼓励员工直接参与进来。由质量管理指导委员会对员工所提改进意见进行评述，然后一一拿出解决方案。委员会应定期总结所收集到的众多建议，将总结报告每隔一段时间下发全体员工一次。

④让员工了解，老板已放权给他们，让他们为公司的质量改进献计献策。

⑤定期评估质量改进计划所取得的阶段性成果也很重要。

第四节 全员参与质量管理

美国著名经济理论家托马斯·J·彼得斯提出了所谓的“最佳管理法的两把利刃”的观点。他指出：“无论是在私营还是公营部门，也无论是在大企业还是在小企业，如果从长远的观点看，只有两个途径可以创造和维持企业优异的经营情况：第一，通过优质服务和优质产品来特别关心你的主顾；第二，不断地进行创新。”

他把质量问题摆到了第一位，应当说是极有见地的。

经营管理的竞争归结到产品上，从某种意义上说就是产品质量的竞争。在美国管理界流行这样一句话：“靠质量推销，而不是以价格取胜。”它可以说道出了今天人们对质量问题的新认识。

正如托马斯·J·彼得斯所说的：“任何保持质量的方法——质量小组，统计方面的质量控制——都可能有价值。但是，只有各级经理人员在工作中时时记住质量问题，注意质量，在质量问题上花时间，一切方法才有价值。而且，各级经理人员必须懂得，质量要靠那些关心质量和专心致志于质量的人来保持。”

由此可见，质量问题首先就是一个管理问题。质量问题在当代经营管理中变得越来越突出和重要，是和当代消费的趋势倾向连结在一起的。

在西方消费市场上，有这样一个时髦的口号：“贵，但是值得。”美国质量管理权威菲力普·克洛维斯在佛罗里达州奥兰多市近郊的冬季公园中开设的质量管理培训班，掀起了一股热潮。许多经理人员在那里学习后，感到得益匪浅。

克洛维斯早在20世纪20年代就提出“无缺点理论”(QC理论)，日本电气公司最早将它引入日本，形成了日本的全面质量管理系统，大大提高了产品的竞争能力。克洛维斯认为，不仅应该提出理论，而且应该推广他的理论，让它为广大经理人员所接受。于是他成立了一个咨询公司——菲力普·克洛维斯协会，以训练班的形式来宣传他的理论。最先登门求教的是国际商用机器公司的管理人员，以后通用汽车公司的管理人员也来轮流听讲，从那里接受教益。

按照克洛维斯的理论，产品完全达到合格是可能的，而原先所流行的观念则认为出次品是不可避免的。以前，生产100万块集成电路，次品总不下1万块，而今则已下降到一两千块，个别厂家已达到100块以内，克洛维斯认为，只要继续做出努力，接受“零”的状态是完全可能的。

以前在美国，企业对产品的质量管理，完全由质量管理部门来管。克洛维斯却完全改变了这种做法。他认为上至公司总裁，下至普通的职工，每一个人都对产品的质量负有责任，要消灭不合格产品，就得动员全体职工参加。

克洛维斯的训练班都是短期的，每天上课达8小时，两天半为一个单元。这一个单元的听讲费高达1650美元，外地的学员另外还得付住宿费。尽管收费高昂，听讲者仍络绎不绝，因为它能带来更多的效益。如国际商用机器公司根据他的理论改变质量管理方法后，其收益高达20亿美元。

在这股追求卓越的热潮中，美国著名管理学家戴明的见解又一次受到了人们的重视。

戴明曾在20世纪50年代向日本人讲授他的极其严格的产品质量管理方法，为日本的振兴做出了贡献。当时日本天皇曾授予他一枚奖章，并设立了以他命名的奖金。

戴明对质量问题的一个独特看法是：“94%的质量问题不是工人造成的，而是制度——也就是管理造成的。”应当说，他恰如其分地抓住了质量问题的要害。戴明坚持认为，鼓励工人提高质量用处不大，关键在于改进控制和改进工作程序，在每一个程序中把好关，为达此目的，企业应在以下几方面有所改进：

①把新的科学思想和科学理论迅速转化为应用知识、技术和工艺，并应用于生产。根据企业选择的发展方向，加强基础研究和应用开发，为及时掌握和发展最新科技成果提供科学依据。

②根据最新科技成果改造原有的工艺和设备，力求做到定期更新产品，淘汰在技术上过时的产品。把引进的专利用于解决产品质量和工艺问题，使产品的质量标准在技术数据可靠性及外观设计、成本、价格、竞争能力相适应国内外消费者的需求方面能领先一步。

③加强各环节的经济责任制。用经济方法而不是用行政方法明确划分所有者和经营者的责权利，对于根本改进质量问题具有重要意义。

第五节 选择正确的质量工具

随着质量运动的迅速铺开，许多人耗费大量时间和精力在自己的企业内实施质量管理。可是，他们经常失望地发现，他们很难知道哪种质量工具和技术最适合哪些具体场合。

下面介绍几种质量工具及如何运用它们解决日常业务问题。每种工具的讨论一般都包括下列内容：何时用、何时不用、能达到何目的、注意事项和使用程序。

1.鱼缸会议

这是一种组织会议的方式。不同的群体本着合作的精神，一起分享各自的观点和信息。因此，让销售部门与客户服务部或高层管理人员与管理顾问碰头，这种做法一定管用。

何时用：鱼缸会议使某些群体与顾客、供应商和经理等其他与之利益攸关的群体加强沟通。

何时不用：如果用这种方法不能明确地分清各群体的职责，就不宜使用。

能达到何目的：迅速增进了解、消除误解。

注意事项：这类会议影响巨大。可能会暴露实情，使内情人和旁观者感到受威胁，因此需要精心组织。

使用程序：把与会者安排成内外两圈。内圈人员会上比较活跃，外圈人员则从旁观察、倾听，必要时提供信息。会议结束时推荐改进方案，取得外圈人员的赞同。

2.横向思维

这是一种为老问题寻找新解决方案的工具。

何时用：由于老方法、旧思路不再管用或已经不够好，需要寻找新方法、新思路时使用。

何时不用：种种制约使这种全新的思维方式无法发挥作用时不要用。

能达到何目的：开创新思路，激发创意，找出可行的解决方案。

注意事项：需要传统的逻辑思维加以支持。爱德华建议，只有10%的解决问题过程采用横向思维。

使用程序：确定问题，运用幽默、随机排列和对流行观念的挑战来制定横向思维解决方案，对找到的各种想法加以适当的提炼和取舍。

举例来说，某工业缝纫线轴制造商的传统市场已经消失，公司不得不另寻出路。对此，公司经理们的本能反应是，从常规思路出发，为产品找新的出路、新的市场或新的销售手段。不过，事态的发展很快表明，他们需要一种彻底的解决方案。

公司召开了一次集思广益会，对参加者不加任何框框。思路应能用得上现有的技能和经验，但只能把它作为起点。结果，横向思维把他们引向高尔夫球，成为一家成功的高尔夫球制造商。

3.帕雷托分析法

该方法强调为80%的问题找出关键的几个致因（通常为20%）。

何时用：凡是一个问题的产生有多个变量因素并需要找出其中最关键的因素时，都可使用这一方法。在一个改进项目的开始阶段尤为有用。

何时不用：如果设置有更完善的系统就没有必要使用此法。

能达到何目的：非常直观地展示出如何确定问题的优先顺序，将资源集中在何处才能取得最佳效益。这种展示让企业各级一看就懂。

注意事项：仔细分析结果总是很重要，不仅靠数据还要利用常识来找出问题的原因和优先顺序。

使用程序：找出问题和可能的原因。收集有关原因的信息。绘制帕雷托分析图，横坐标表示原因，纵坐标表示问题，以出现次数、频率或造成的成本来表示。找出最关键的几个原因。依据重要性排序，利用改进技术消除产生问题的原因。

例如，某洗衣机制造商出现质量危机。在一次广泛的可信度测试中，一家大型杂志将其产品排在末位并建议消费者不要购买。

该公司具有完善的失误记录，列出的失误种类达22种。但运用帕雷托分析法表明，仅其中的四种失误就占了所有记录的83%。

4.质量功能分布图（QFD）

这是一种产品和流程设计工具，可以用于把顾客的呼声转化成产品或流程的特点。采用该方法能防止企业仅因为某些观念似乎有效就予以实施。

何时使用：用以设计或重新设计产品或流程，保证提供顾客切实需要的产品特性；专为制造业设计的，但也可用于服务业。

何时不用：如果问题的优先顺序已经分明、流程设计卓有成效或设计团队经验老到，不要采用该方法。

能达到何目的：有能力分辨基本的产品与流程特色和所期望的产品与流程特色，这样便可以看清高成本的技术或工程投资在哪方面将有回报。同时，还提供了一个评估产品或流程变化影响的框架准则。

注意事项：花时间通过市场调研来找出顾客的真正需求所在。

使用程序：研究顾客的需求。找出符合顾客需求的流程设计特色。建立一个矩阵图，将顾客的需求与设计特色进行比较（即性能／方案矩阵图）并加以计分。选取五个左右分数最高的设计特色，然后再按三个层次建立矩阵图：设计特色和关键部件特点、关键部件特点和制造工序、制造工序和生产要求。

例如，某割草机制造商耗时费资重新设计其畅销割草机的控制性能，却发现顾客对此毫无反应。因此，公司经理人在计划改进另一较老型号时，想要确保所做的改善的确是顾客想要的。

研究结果表明，顾客感兴趣的是性能。因此改善马达、驱动链和刀的效率比改善控制性能可以产生大得多的影响。

5.关联树图

这种图示工具对关联项进行层次分类。这是一种不错的思维工具，因为它提供了一种快捷的方法把各种想法总括出来，并在相关的枝叉出现时可随即增加细节。

何时使用：使用该图示可以为同一目标寻求多种不同的实现途径。

何时不用：不可用于详细比较各种方案。它只用于从总体上探索新的方向。

能达到何目的：该图示能很有逻辑地揭示出该采用什么方法来实现目标，它们要求哪些行动和资源。

注意事项：如果你选用的方法经不起分析，要随时准备回到关联树图上来。

比如，一个发展中的小公司运用这种方法来考虑员工的托儿问题。许多员工大学一毕业就加入了公司，现在都供养着子女。

公司开会讨论各种选择方案。结果，大家都赞成建一个日托中心。但树形图显示，潜在的成本太高，需要满足的地方法规要求太多，很难实行。于是公司选择了托儿津贴计划，让有子女的员工有选择的余地。

6.方案效果分析法

这种图表用于分析手头解决方案可能产生的效果。

何时用：在提议变革时可运用这种方法。它能让你看清各解决方案的效果。

何时不用：你所提议的不是根本性变革的话，不要使用。

能达到何目的：一种向前看的思维方式并能预见所建议的方案会造成什么影响，避免未能预见的效果。

注意事项：人们对你正在致力的变革前景看淡时，不要阻止他们。他们并非有意发难，也许他们是对的。接受辅导会减少自己受威胁的感觉。

使用程序：记下正在考虑实施的解决方案，放在图的左侧，箭头则指向右方，在主箭头两侧用分箭头标出各种重大效果。通过集思广益，找出所有可能的效果并添到图上。计划实施行动以确保该方案行之有效。

例如，某公司决定引入弹性工作时间以减少员工通勤途中损失的时间，同时充分利用资源。随着改用新工作时间的期限临近，协调这一变革的人事部开始担心，员工还未弄清新工作时间的意义。为此，公司举行了一系列方案效果分析会，使公司员工能想通各种问题，从而为采用新的工作时间做好更为充分的准备。

第六节 学习同行的先进经验

要想出人头地就要学习。各行各业的从业者想成为未来的行业霸主，就必须向杰出同行学习。要以铁面无私的精神评估自己的目标和能力，再模仿、学习、调适，如果愿意努力的话，有时还可能超越原来学习的对象。

20世纪80年代初，本田在美国重型机车领域有40%的市场占有率，是美国哈雷机车最强劲的对手。机车用户一致认为本田的机车比哈雷机车好骑耐用，而且价格低。哈雷就准备学习本田用来打败自己的技术。于是在1982年，哈雷机车的主管来到日本本田机车在俄亥俄州的工厂访问，结果他们吃惊不已。

他们在本田的厂里看不见电脑和机械人，更没有特别的作业系统，仅有少量的纸上作业。在本田的厂里，只有30名职员带领着470名装配工人，而且他们都对工作很满意。哈雷发现日本机车仅有5%会在生产线末端被剔出，而哈雷却有五至六成的产品要被剔出。哈雷以电脑化库存管理来控制制造过程，在美国被誉为典范，为什么会比日本机车的生产过程多制造出废品呢？经过苦心研究，哈雷发现了日本人的秘诀。

原来，本田和其零件供应商每天仅仅生产一点点零件，实现“及时”生产，而不像美国人那样每年只生产几次，每次就是一大批。本田公司每年就能因无库存而节省数百万美元的利息，零件也不会因储存发生耗损，简化了作业，而且节省了空间。即使有不良零件也容易发现更正，因为只是在一两天内生产的。

本田的赢，在于它会活用常识，不是单纯地追求标准化。这正是值得哈雷学习的地方。俄亥俄之旅使哈雷的态度有了革命性的转变，从美国式的好勇斗狠变成谦卑可亲、到处求知的形象。一年之内，哈雷便采用了最好的人事管理制度和品管策略。五年之后，哈雷重整旗鼓，销售额增至1770万美元，达到了空前的水平，在美国重型机车的市场占有率从23%增至46%。哈雷由此成为世界级的角逐者。

向本田学习使哈雷受益匪浅，但今天的企业界缺乏学习精神。只有少数公司才体会到向同行学习的好处，例如哈雷、爱默生电器、西屋、美国航空公司。

没有一家公司是万能的，愈参观比较，你就愈能接受其他公司比你强的事实，如果你观摩过全世界所有公司最好的一面，那你也会变成最棒的公司。

下面介绍一种最佳的学习方法：

①找出问题是什么，仔细想想输在哪里；

②选择能替你解决问题的公司，但不可忘记拜访你不太熟悉的公司；

③做好事前的准备工作，拟就一份题库，让对方明白你想知道什么；

④出门拜访；

⑤写出简报；

⑥化学习为行动；

⑦把学到的东西让全体员工知道；

⑧向老师证明你的成绩，告诉帮过你的公司，你学到了什么；

⑨重复循环，当一次的学习没有成果时，再重新开始，持续改进，向更多的机构求助。

第七节 稳健设计，更新观念

曾三次荣获德明奖、现任美国供应商协会执行总裁的日本工程师田口原一曾提出了引起轰动的质量改进概念：稳健设计。稳健设计的原理是：

烧制陶瓷产品时，假如你不能精确控制炉内温度，达不到你所用陶土的温度要求，致使陶瓷产品出现质量问题。这种情况一般有两种解决方法。常见的一种是想办法控制炉温。田口原一却提供了一种截然不同的方法：抛开炉子问题，寻找一种对温度变化不太敏感的陶土。这就是稳健设计。稳健设计是田口原一创立的质量工程观中的一个分支，由田口原一发展而成，因此通常被人们称之为“田口法”。

田口法的魅力在其简单易用，日本的技术人员经常在生产车间运用田口法改进产品和生产流程。目的是使工程设计对不可控因素不要太敏感，从而把外部变量对设计效果的影响减至最低。这就能大大减低零部件和装配容差，因为这两种容差是导致生产成本的最主要因素。

据称，日本80%的质量改进收益是由田口法带来的。而日本的质量改进使美国的许多行业叹服不已，所以田口法绝不可小觑。

田口法在20世纪50年代初成形。当时，田口原一受聘帮助修复战后处于瘫痪状态的日本电话系统。他发现，靠传统的试差法来寻找设计中存在的问题存在着种种不足，于是最后发展出一套自己的设计实验集成法。

田口原一的一整套设计决策工具以及他简单易懂的产品开发观得到了系统而广泛的应用，因而为许多企业迅速生产低成本、高质量的世界一流产品做出了巨大贡献。世界各地采用田口原一发展的技术和质量哲学的企业共节省上亿美元。

1.将质量特性与成本联系起来

田口原一把质量损失定义为“产品性能差异度及所有可能产生的负面影响，如环境破坏和运作成本”。换句话说，质量损失是产品差异及产品使用中所带来的有害副作用造成的。

这一原则表明，每次偏差都会导致经济损失按几何级数上升。利用田口损失函数将质量特性与成本联系起来，是质量工程学所取得的重大进展，也使节省成本的设计能力迅速提高。

每个部件都稍有偏差，数个存在偏差的部件加在一起就会造成很大影响。但传统观点认为，只要部件的误差不超出工程容差和产品规格所规定的范围，就不会产生有害影响。关于这点，田口原一的观念与传统观点正好相反。因此，按规格设计从整体上来说会对产品质量和利润产生消极的影响。

田口损失函数在实际运用中可为企业节省大量资金。福特公司在其传动系统装配线上应用后，减少了产品误差，从而使产品质量得到提高。ITT公司18个月内则借此节省了约6000万元。

2.线上和线下质控

田口原一的线上和线下质量法采用一种独特方式减少产品差异。其线上方法指在生产环节中保持目标价值和有关该目标变量的技巧，其中包括统计控制图表等方法。

线下质控法包括市场调查、产品开发和流程开发。这是田口法的独到之处。认真抓好这个方面最能提高产品质量，因为最终产品的质量主要取决于产品的设计和生产流程。

线下质量控制涉及设计或质量工程因素，包括以下三个要素：

①系统设计，即为产品挑选整个系统或配置。该流程一开始需要脑力激荡，以期找出尽可能多的不同系统。然后，必须利用完备的工程知识对这些系统逐一评估，最终确定系统时，应选择以最佳技术和最低成本来满足顾客需求的设计。

②参数设计，指找出生产流程中影响产品变异的主要变量，并建立一套参数标准，从而确保产品性能尽量不出变异。

③容差设计，确定哪些因素对最终产品的差异影响最大，并为这些因素建立最终产品规格所要求的适当容差。运用田口法，可从经济角度决定容差。

3.评判质量应考虑整个生产职能

田口原一的质量观涉及整个生产职能，共有以下五个要点：

①在竞争性市场环境下，不断提高产品质量、削减成本是企业的生存之道。

②衡量成品质量的一个重要标准是产品对社会造成的一切损失。

③改变产前实验的程序。从一次改变一个因素到同时变化多个因素，提高产品和流程的质量。

④改变质量定义。由“达到产品规格”改为“达到目标要求和尽量减少产品变异”。

⑤通过检查各种因素，或参数素，对产品性能特色的非线性影响，可以减少产品性能（或服务质量）的变化。任何对目标要求的偏离都会导致质量的下降。

第八节 6S品质管理

1.6S品质是通用电器公司的制胜法宝

20世纪80年代初期，当通用电气面临着外来竞争者的威胁时，韦尔奇曾经说道：“像摩托罗拉、德州仪器、惠普科技与施乐等公司，并没有足够雄厚的本钱与我们抗衡，他们仅有的竞争力只是其产品的品质。”

结果，这些公司因此而变成了品质控制与改良方面的专家。在一项针对员工的调查中，通用电气得知绝大多数的员工都想要改善他们自身的品质，而且深信一定会成功的。于是，通过亚历桑纳州史考特倍尔市6S学院的顾问麦凯尔·哈利的协助，通用电气也开始将它的注意力转向品质的控制，而6S品质也成为韦尔奇在20世纪90年代后期非常热衷追求的一件事。韦尔奇说：

“在通用电气的进展过程中，我们有一项重大科学含量的品管任务，这项品管任务会在四年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是服务等方面所产生的缺陷或瑕疵都会低于4/100万。这是我们在通用电气前所未有的大挑战，同时也是最具潜力与最有益处的一次出击。”

1999年，通用电气公司总收入1116.3亿美元，比1998年增长11%；1999年利润为107亿美元，比1998年增长15%，保持业务、利润每年两位数百分比快速增长。通用电气取得如此骄人业绩的核心秘密是什么？其一就是6Sigma（简称6S）。

那么，什么是6S呢？1996年在维吉纪亚夏洛特城所举行的通用电气公司年会中，韦尔奇解释了6S所代表的含意：

“在通用电气的典型作业流程中，通常都会有3.5%的缺陷比例。这听起来似乎很吓人，没错，这个比例是不低，然而却是与任何一个成功企业的缺陷比例是相互一致的。而你们今天之所以能飞到夏洛特城安坐在自己的座位上，是因为根据飞航纪录显示，乘客搭机的安全性比值是超过6个S的，也就是说，飞机失事的比例远低于1/500万。只是，如果你想到了航空公司所经营的两项工作时就会发现，他们将你从A处顺利地载往B处的安全比值是7～8个S，然而载运你的行李的安全比值却只有3个S而已。”

全世界只有少数几个公司能够达到6个S的品质水准，其中有些是在日本，至于美国本土也只有摩托罗拉一家公司而已。

通用电气先前也曾经有过一些品管的计划，但是却都没有像6个S这般渗透整个公司。“我们推翻了老旧的品管组织，因为它们已经过时了。现在的品管是属于领导者，属于经理人员，也是属于员工——每一位公司成员们的工作。”

简单地说，6S是一种商业流程，企业通过设计、监视其每日商业活动而显著提高其底线收益，将资源的浪费降至最少，同时提高顾客满意度。6S指导企业做任何事时都能更少犯错，从填写采购单到制造产品，在最早可能发生问题时避免质量错误。6S提供有效的方法改造企业流程，从而控制错误和废品的增加。摩托罗拉公司运作6S后，公司平均每年提高生产率12.3%，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，运作过程中的失误降低99.7%，节约制造费用超过110亿美元。公司平均每年业务、利润和股票价值增长17%。

2.6S会改变个人行为、企业行为乃至企业文化

初接触6S，有人会认为6S没什么特别之处，与全面质量管理（TQM）无多大区别。6S部分思想与TQM相似。6S强调把所有的运作都放在一个过程中进行提高。同时运用6S工具，可以清楚知道自己处于什么水准，提高多少。而TQM强调提高单个不相关的运作流程。TQM强调过程，至于目标的量化指标概念模糊。

6S的执行，首先是整个公司从上至下得改变“我一直都这样做，而且做得很好”的想法。6S会改变个人行为、企业行为乃至企业文化。

大多数企业处于4S水平，质量成本达销售额的15%～25%。而达到5S水准的质量成本为销售额的5%～15%。如达到6S，质量成本则小于销售额的1%。因此6S的理念中，S水准越高，质量成本越低。

6S的质量定义为顾客和供应者从商业关系各个角度共同认知的价值理念。对于顾客，该价值理念意味着用尽可能低的价格买到高质量产品；对于供应者，则意味着提供顾客期望水准产品的同时获得最大可能的利润。这里的产品不仅包括传统意义的产品，还可理解为服务、项目或流程。

6S的全面推行要求整个公司从上至下使用同样的6S工具，同样的6S语言。按6S设计规划产品，是6S成功的重要起点。传统观念设计占价格影响因素的5%，而6S理念认为设计占价格影响因素的70%。

6S不仅专注于不断提高，更注重目标。通过6S清楚知道自身水准，改进提高多少，离目标多少。6S不是一套空谈的理论，它尤其注重企业底线收益。让我们假设一间大企业有1000个基层单元，每一基层单元运用6S每天节约100美元，一年以300天计，该企业一年将节约0.3亿美元。

6S一般执行当年就会见效。执行两三年会有明显效果。6S水准不是很快迅速达到，需要时间和过程，一般需执行五年方能达到。

3.6S的成员组成和实施步骤

6S的一大特色是要创建一基础设施，以确保企业提高绩效活动具备必需的资源。一般6S的成员组成如下：

①倡导者（Champion）：一般由企业高级管理层组成。通常由行政总裁、总裁、副总裁组成。大多数为兼职。一般会设一到两位副总裁全职负责6S推行。主要职责为调动公司各项资源，支持和确认6S全面推行，决定“该做什么？”确保按时、按质完成既定财务目标，管理、领导黑带主管（MasterBlackBelt）和黑带（BlackBelt）。

②黑带主管：与倡导者一道协调6S项目的选择和培训。该职位为全职6S人员。其主要工作为培训黑带和绿带，理顺人员，组织和协调项目、会议、培训、收集和整理信息。执行和实现由倡导者提出的“该做什么”的工作。在6S质量导入前期，该职位通常由顾问公司顾问担任。

③黑带：为企业中全面推行6S的中坚力量。负责具体执行和推广6S。同时肩负培训绿带的任务。一般情况一个黑带一年需培训100位绿带。该职位也为全职6S人员。

④绿带：为兼职人员。为公司内部推行6S众多底线收益项目的领导者。他们侧重于6S在每日工作中的应用。他们通常为公司各基层部门的负责人。6S占其工作的比重可根据实际情况而定。

成功的实施要求从以下几个步骤开始：

第一步，策略规划。这一步需根据自身客观实情，深入体察顾客需求，广泛收集客观数据，做好必要的资金投入。在此阶段，高级管理层的直接参与十分重要。那么到底需投入多少资金展开6S才合适？一般需投入每年总营业额的0.1%～0.2%。此数字并不是一成不变，可根据公司实情作调整。在展开6S的第一年，投入比例相对会高一点儿。

第二步，招兵买马。这一阶段，通常需花时间选择好的专业顾问公司，由专业顾问公司来制定6S项目人员招募、培训、推广计划。对于如何决定需要多少人做6S，一般可以采用如下公式：黑带总数=公司每年总营业额（美元）÷100万；黑带主管总数=黑带总数÷10。

第三步，培训推广阶段。需有切实有效的计划，全员参与。通用电气公司行政总裁杰克·韦尔奇在6S推广初期，曾给其属下所有中层以上经理人发了一封电子邮件，内容为“任何想在未来得到提升的经理人，必须在半年内完成6S的培训。否则将无任何提升机会！”

通用电气公司的6S过程可描述为DMAIC：界定（define）、度量（measure）、分析（analysis）、改进（improve）和控制（control）。

①界定：确定顾客对于质量认知的首要因素，及自身所包括的核心商业过程。确认：谁是顾客？顾客对产品的要求是什么？顾客的期望是什么？界定项目范围、起始和终点。定义使用绘制地图和流程图来改进流程。

②度量：测量自身所含核心业务流程运作的有效性，开发流程数据收集计划，通过大量资源数据的收集确定缺陷和度量的类型，比较顾客调查结果发现不足。

③分析：为了改进分析收集数据和流程图，确定造成缺陷的根本原因。确认目前运作水准与目标水平的差距。改进机会优先原则，确认资源的变化。

④改进：通过设计处理和预防问题的创新解决方案改进过程，使用技术和培训创新改革方案，开发和展开执行计划。

⑤控制：控制改进，保持新的水准，预防重走“老路”，监视计划的开发、执行和文件化，通过系统和组织的修正（参谋、培训、激励）使改进制度化。

实施6S可以降低成本，提高生产率、市场占有率和顾客的忠诚度，使运作周期减少，降低废品率，改变企业文化，促进产品和服务的拓展等。

在1997年的股东大会上，韦尔奇谈到了6S的成功经验：

“通用电气的照明设备部门有一个账单开立系统，在我们的眼中它的运作算是不错的了。但它却无法与沃尔—马特公司(我们最好的客户之一)的承购系统紧密地配合。由于我们的系统对他们无法发生作用，便引发了不少纠纷；不仅付款迟延了，同时也浪费沃尔—马特公司的时间。于是，一个黑带小组便采用6S的方法，以及信息科技和3万美元的投资，以沃尔—马特公司的立场来着手解决这个问题。短短四个月以后，这个系统中原有的缺点己经改善了98%。结果让沃尔-马特公司的生产力与竞争力都提高了许多，而且纠纷与迟滞的情况也显著的降低了——这真是省下了一大笔钱。对于通用电气来说，我们也从这项投资中回收了好几倍的报酬。”

“如同训练会议将我们带入了一个足以界定行为的学习与开放的文化一样，6S方法学醒目的规条下所进行的品质改善措施，也界定了我们工作的方式。”

事实证明6S不仅适合于制造型企业，也适合于金融、服务、贸易型企业。当然6S不是万灵药，包治百病，其较适合大中型企业，对于小型企业不一定适用，但可以作为有益参考。

第九节 创新质量管理模式

质量改进活动使许多美国公司摆脱了20世纪80年代和90年代初的困境，并为其恢复强劲增长奠定了坚实基础。因此，这些质量管理的体系和方法深深影响着亚洲、欧洲、拉丁美洲和中东地区的商业活动。

然而就在同时，强劲的全球化新经济势力使质量观念及其管理方法变得面目全非。这些力量使得经理们不得不实施质量为本的管理项目，以适应商业新纪元的要求。

1.影响质量管理发展趋势的因素

影响质量管理未来发展的趋势有很多，其中有要求苛刻的消费者，不断提升的顾客价值期望和各种经济压力。

①顾客至上。那些在市场上呼风唤雨的跨国公司，其销售业绩和市场份额之所以日涨月高，关键是对全球顾客的要求能不折不扣地及时回应。通用系统公司所作的调查表明，如果全球市场中的一名消费者对某产品或服务的质量满意，会告诉另外6个人。如果他/她不满意，则会告诉22个人。

至于同行业内的业务来往，数据显示一名满意的公司买家，再次从同一供应商处购货的可能性，是从其他竞争对手处购货的7~8倍。这就是当今的竞争市场中全面质量满意所蕴涵的力量。

当全球经济大潮的影响遍及国际企业界时，显而易见，不但质量已成为世界贸易网络共同的商业语言，而且全球性的经济与社会力量，也从根本上改变了质量概念及质量管理方法。质量的提升现在不但意味着良好的性能、服务、设计和实惠性，也代表着产品价值的递增。

理解并使用这种新质量语言，并相应地改变质量管理流程，是那些成功地在销售增长和赢利方面领先的公司的首要目标。

②价值期待。也许最重要的是，全球市场中顾客价值期望发生了本质的变化。在你的产品中，什么是顾客真正看重的和期待的？

在全球各大市场中对顾客购买模式所作的调查表明，每10个顾客中会有9人将质量作为他们挑选商品的主要标准，而10年前只有3~4人会这么做。顾客购物时越来越注重质量。他们评判质量时，不仅依据产品的整体价值评判，而且也顾及提供产品的公司。这意味着产品本身和商业服务的质量尽管重要，但也只是顾客所期望得到一揽子服务的一部分，全部可能包括配套的服务、精准的账单和可靠的送货等。

追求全面顾客满意，昭示着全球消费者和商业买家的巨大变化。那些心无旁骛地专注于减少次品的公司，往往忽视顾客新的期望。许多公司的质量满意标准与顾客满意标准的差异很明显地表明了这一点。一些公司自豪地展示他们的质量改进的有关数据，而其实顾客调查表明，买家们并不觉得该公司质量有丝毫长进，因此减少了跟这些公司的业务来往。

③成本控制。另一股力量是企业承受的巨大的经济压力。它就如同一把巨型剪刀，从相对的方向步步紧逼。

一方面，尽管公司已绞尽脑汁削减成本，来自成本的压力依然不断上升；另一方面，压力来自市场变化对商品价格的无情打压。雪上加霜的是，许多公司尽管进行了多年成本核算，许多东西的真实成本仍是一笔糊涂账。

譬如一些公司就采取了一刀切的方式来削减成本，也就是在所有地方都紧缩费用。可是除非它结合整个流程的改善，否则这种削减成本的效果，就如同不改变生活方式的减肥一般，难以持久，相反还会导致更多的成本削减和内部重组。

天长日久，这些公司就与新涌现的市场、新的员工工作态度和新的管理手段相隔千里了。

关键是要将顾客价值观与成本直接联系起来。在提升质量的同时提升整个公司的经营水准，从市场营销、产品设计一直到公司经营、产品分销。因此成本不但需要囊括运行和销售费用，也应将使顾客满意的成本计算在内。

2.采用创新的管理模式来实现领先地位

竞争领域的公司在取得商业成功方面有各不相同的机制，下面是一些质量领先的公司所具备的特点：

①将质量作为增加利润和提升竞争力的中心。

②通过提供左右顾客看法的完美商品和服务来达到顾客完全满意。

③通过减少质量问题来加大销售额与利润额的增幅。

④在产品、服务及周转时间的管理上进行创新。

⑤利用各种方式和资源鼓励员工参加质量改进活动，以恢复工作的乐趣。

⑥发展与供应商的卓有成效的伙伴关系。

⑦在顾客、生产商和供应商之间建立紧密的质量价值网络体系。

⑧在环保和产品安全方面保持领先。

⑨确保质量是公司在国际竞争中贯彻始终的标准。

采取这些措施的公司在质量管理方面具有共性，尤其值得一提的是：

①将不断为顾客、投资者和雇员创建价值作为企业的基本目标。

②强调市场导向，根据顾客的要求来管理质量。

③将激情、纪律和人性结合起来进行领导，致力于自我提高并强调沟通。

④意识到任何时候，企业的可持续增长都需要顾客满意、成本领先、高效的人力资源和与供应商的紧密联合。

⑤通过知识技巧、民主行事和团队精神，倡导精益求精的不懈精神。

这些独树一帜的方法能使顾客得到更佳的品质，同时帮助企业在全球经济的新纪元中，阔步迎接社会经济的变革浪潮。

第十四章 才走出经营困境

第一节 预见危机，防患于未然

人们普遍认为只有在处理危机时，才能显出谁是真正高明的管理者，因为当管理者冷静对待、从容化解危机时，总有一种伟大而戏剧般的效果。但是，真正高明的经理人员应该能在数月或数年前就能预见到危机的来临，并且知道如何做才能防止危机的发生。正如一句谚语所说：防患于未然。

任何公司都有一种危险的倾向：业务顺利时便洋洋自得，成功好像是想当然的。还有一种更危险的倾向：有些人固执地反对任何形式的改变。他们坚信“水来土挡”的信条。

但是，必须认识到，即使是眼下最流行的事，三四年之后它也会全然改变。你不能永远稳坐钓鱼台。花样繁复的口味和不断加速的变化才是当今的形势。因此，一个更贴切的管理信条应该是：“未雨绸缪”。

尽管道理很简单，但忽视它的仍大有人在。根据目标状况制定一个持续稳定增长的5年或10年计划看起来是很不错的。但实际情况并非如此，因为现在赢利100万美元，不等于今后每年都会赢利100万美元。这种“成功会带来成功”的错误推理忽略了一个关键因素：竞争对手。他们会打断你的好梦，并且办法很多。比如：其一，提高产品质量，削减你的市场份额；其二，降低产品价格，减少你的利润额；其三，发明新的产品，把你挤出市场，等等。因此，当你正设计不受外界干扰的稳定增长曲线时，肯定有人在想方设法抹去它或替代它。

体育业的状况更易使人理解这个信条。没有比体育业更易变、更不可预测的了。在竞技场上，今天胜利而明天就可能落败，所以，应该不断地提醒下属“变化比计划快”，督促他们远离“成功导致成功”的错误想法。下面是三个常见的导致危机来临的错误推论：

①领先优势不会改变。顺境时人们很难想象逆境是什么样子。人们会以为现在的成功不会结束，或他们可以不断地重复成功。其实，必须认识到，领先地位总有要改变的时候。

如果感到下属正在成为错误想法的牺牲品，可以和他一起回顾5年或10年以前的公司，想想谁是最强的竞争对手，谁是市场份额的领先者。对于这些领先者来说，10年前的他们和10年后的他们完全不一样，那么是什么原因造成了这么大的变化呢？

②工做出色就有高回报。另一个错误推论是：你干得漂亮，委托人就乐于给你报酬并让你继续做下去。其实并非如此，委托人也许会因此将你一脚踢开。

对此，一位美国知名企业的老板有切身的体会：

我们公司最大的优势之一就是拥有庞大的国际网络。我们在26个国家拥有67个办事处。国内大多数体育组织——不管是球队、团体、还是联盟都没有如此大的国际网络。所以，体育团体就会雇用我们在全世界销售其比赛转播权，他们不知道如何才能在欧洲或远东某地的电视上收看到他们的比赛，而我们可以知道。一开始我们以比较低廉的价格把播映权卖给国外电视网。一两年后，公众的兴趣培养起来了，电视观众增加了，转播权的价格也随之上涨，当然我们收入也就增长了。如果我们干得依旧漂亮，那么我们极有可能在七八年之后帮助委托人建立起一个像模像样的企业，你可能会以为委托人会非常感谢我们，因为我们发展了他们的海外转播事业，从一无所有到能赚几百万美元。他们将永远给我们高回报。

然而，事情绝非如此。总有一天，委托人会忘记我们立下的汗马功劳，开始算计我们。具有讽刺意味的是，这种事往往发生在委托人的事业最兴旺发达的时期。这时，委托人将用回报我们的一个零头雇用当地的公司替代我们。为什么不呢？委托人对我们的一切都心知肚明。他熟悉公司情况，知道我们如何定价、签合同。这使委托人再和别的公司重新签订一个三年的合同就非常简单了。我们公司就只能靠边站了。

这种事我见的太多了，它千真万确地存在着。简单地做个比喻：你给别人造成了一个老鼠夹子，可最终他们却认为自己本来就会逮老鼠。当然，我们的经理们并不总是遭受命运的嘲弄。他们认为只要做得好就会得到好的回报。他们因日益增长的收入而感到兴奋，却忘了委托人可不这样想，因为委托人常常低估我们工作努力的程度。比起“谢谢你”这样的字眼儿，他们更倾向于说：“最近你都为我做了些什么呀？”

因此，我时常提醒下属，他们应该让委托人感到：“没有我们你将一事无成”。工做出色不见得就能带来回报，但工作非常出色却的确会招致危机。

③领先就可以放松。也许最危险的错误推论是：在完全胜任的领域可以放松一下。比如，公司在同行业或全国占有40%的市场份额，而最强的竞争对手只占10%。这时人的本性会使你因竞争差距大而感到自满，并且轻视任何一个敢于向你的领先地位发起挑战的“暴发户”。但正是这些不值一提的竞争者可以把你毁掉。不同的竞争者从不同的方面攻击你，或干扰你的经营，或蚕食你的市场份额，或消磨你的动力，或增加你的障碍，等等。所以，轻视这些“暴发户”就意味着自取灭亡。很多人都会联想到用IBM公司、微软、美国钢铁公司这样的例子来说明此观点，因为它们正遭受一群不值一提但日益强大的竞争者的蚕食。

赫伯特·曼利的故事更能说明这个道理。赫伯特·曼利是美国业余高尔夫球顶尖高手之一。他曾经参加过一场美国业余锦标赛，对手是一个15岁的男孩。男孩被父母和邻居们簇拥着。比赛中，当曼利领先男孩4杆时，男孩竟在众目睽睽之下放声大哭。曼利感到他让男孩在父母面前丢脸，他非常内疚。因此接下来的比赛他打得很糟，最终输给了男孩。

曼利向他的教练、一个著名的职业高尔夫球手描述了这件事。职业高尔夫球手说：“你不应被男孩的哭声所动，在赛场上，你只能想到让对手没有任何喘息的机会，并且打翻他、碾碎他。”

话粗理不粗。在竞争中处于领先地位时不应放松。因此对于一个不能居安思危的管理者来说，真正的危机来得比他想象得快。

第二节 选择时机，压缩经营规模

经济增长过快常常使人感到恐惧。过快增长的经济会给人带来压力，也会给财务带来压力，更会让人忙得无暇顾及许多细小的问题。但“经济增长”的确是个诱人的字眼。经营者在一盘美食面前，首先想到的是先把它吃到嘴里，至于如何消化就等以后再去慢慢想。

因此，在适当的时候压缩经营规模就尤其重要。可遗憾的是，许多人都不能成功地完成这项任务。他们不是压缩少了就是压缩晚了，要不然就是根本没有触及问题的实质。

这也并不奇怪，扩大经营规模时所需的胆量与压缩规模时所需的勇气，本来就是两回事。况且，扩大规模时是何等地意气风发，而提到“压缩”二字时，又是一种什么样的心情？

有意思的是，一旦压缩了经营规模，人们十有八九会发出这样的感慨：“其实早该这么做了。”

报纸的商业版上常常登着这样的消息：某公司裁员2000人却丝毫没有影响开展正常业务，某公司裁减了300名销售人员还能保持业务持续增长。当一个公司做出类似这样的举动时，投资者们就会说：“是到动一动的时候了”。随之，这些公司的股票价格也会不断上扬。

压缩经营规模的秘诀即在于，它能让你发现有许多事情早就该做，却一直都没做。因此，在压缩经营规模前，最好先注意一下以下几个问题：

①把每一次的改革都看成一个新的起点。在压缩经营规模上，实施第一个回合的举措并不十分艰难。因为公司里总是存在着过多的开支与冗员，大家都可以理解并且支持削减一定比率的开支与人员。

但当再次压缩规模时，就有人出来反对了。他们原以为压缩经营规模只是一次性的举动，他们不想再次缩减预算，也不想再失去手下的人。他们认为一旦失去这些人，公司有朝一日扩大规模的时候就再也找不到这样合适的人选了。

这种想法无药可救，你所能做的只是告诉他们，把每一次的改革都看成一个新的起点。

②把压缩规模看成是一次公司内部合作的调整。在一个大规模的公司里，肯定既有经营得好的部门，又有经营不善的部门。尽管有的公司在走下坡路，许多部门举步维艰，但可能还有那么一两个经营得不错的部门。因此，不顾一切地全面压缩经营规模的做法不会带来任何好处。

许多管理人员在压缩经营规模的时候都采用这种“一刀切”的手法。有时这样做也是出于无奈。当你通知六个部门的主管要削减他们20%的预算时，他们会摆出一副不肯善罢甘休的样子问：“为什么偏偏要削减我们的开支？为什么那两个经营不错的部门就可以不减？要减大家一起减。”为了维护公司内部所谓的“和谐统一”，许多老板这时就不得不做出让步。

显然，这样做实在没什么好处。正确做法是，某些部门越是因为经济下滑削减了预算，就越是应该从其他部门的发展中寻求平衡。

因此，最好能为这种举措确定一个合适的定位。如果把它看成是一次公司内部合作的调整，是一种资源的再分配，那么没准这样做还能起到鼓舞士气的作用。

③让主管们自己动手。人们有时拒绝缩小经营规模，是因为怕伤害另外一些人。让一位主管减少通讯费用或是把购买计算机的计划往后推一推，这并不难做到，而一旦让他裁减手下人员就难办了。

且不说炒别人鱿鱼是一件非常难堪的事。许多人认为裁员会使别人对自己的经营管理能力产生怀疑。一般来说，所有管理人员都对自己的手下充满信心。他之所以录用他们，提拔他们，给他们加薪水是因为他们工作得力，有其可取之处。而到裁员时，就面临这样一个严酷的事实：许多他认为能干的人一下子变得一无是处了。这对他的经营才智是个不小的打击，所以许多管理人员宁可认为：自己手下的员工是最好的，需要裁减的是别人手下的员工。

话虽这么说，但我们在实际工作中不可能让A部门的主管去裁减B部门的员工，也不能让B部门主管去A部门裁员。一位有经验的老板的做法是淡化裁员这件事，给主管们定下财务目标，并且有言在先：“要达到这样的财务目标，不裁员是不大可能的。如果达不到这个目标，即使你不动手，我也会亲自动手裁员的。”听了这样一番“有言在先”的指教，聪明的主管都会很快完成既定的裁员计划。他们知道这件事应该由他们自己来做，不能等到事到临头再眼睁睁地看着老板来裁员。

第三节 减时加薪，摆脱困境

裁员减薪是世界上许多大型公司对付经营危机的法宝，许多公司也的确是依靠这一招走上复兴之路的。然而，这一法宝在麦考梅克公司却失去了效用。相反，这家公司却是依靠减时提薪重获生机，最终成为国际知名的大公司。

麦考梅克公司是一家美国公司，是由W.麦考梅克先生创办的。此人个性豪放，江湖义气浓厚。令此公欣慰的是成立之初，公司发展很快，利润增长迅速，员工收入也不断增长。然而，令人痛惜的是公司后来一直业绩不佳，虽经许多年努力拯救，到最后仍是面临倒闭的危机。W.麦考梅克就是在公司即将倒闭的时候，因病去世的。

W.麦考梅克曾企图依靠裁员减薪使公司重获生机，但是，这家公司依然不见起色，而且摇摇欲坠，行将倒闭。W.麦考梅克死后，由C.麦考梅克继任总裁。新总裁壮志凌云，下定决心要让公司重获生机。他已经看到，自己的公司陷入危机是由于员工缺乏积极性，对公司的前途缺乏信心，似乎认为无论他们自己如何努力，麦考梅克公司也是要破产的。这种失败感被老总裁减薪裁员的做法所强化，最终公司上下毫无生机，行将倒闭。新总裁认为，第一步重要的工作就是要让员工振作起来，为公司的前途而奋斗，他决定出奇制胜。

上任伊始，他就向全体员工宣布：自本月起，每位员工的薪金都增10%，而且适当缩短工作时间。这一与众不同而且与以前截然相反的做法，太让人吃惊了，员工们简直不相信自己的耳朵，在一个陷入危机的企业中，还会有减时提薪的事发生。然而不论多么不可思议，提薪一成而不是减薪一成是确定无疑的，员工们乐坏了。出于人们普遍具有的交换心理，员工们知道新总裁希望他们怎么做，不过，他们还要等总裁亲自说出。果然，随后总裁说了：“本公司生死存亡的重任落在诸位肩上。我希望大家同舟共济，协力渡过难关。”员工一听就高兴了。不就是使公司摆脱困境吗？这做得到。果然，从此以后，全公司上上下下，协力共进，在短短的一年之内，麦考梅克公司就扭亏为盈，重获生机，最终成为国际有名的大公司。

企业出现危机的原因是很复杂的，也没有一个通行的解决办法。因此，摆脱危机的关键在于找准原因，对症下药，通过振奋员工的士气，使公司走上复兴之路。

第四节 发动全员，共渡难关

以赴地解决它即使最好的公司也会有陷入困境的时候。这些困难可能是由于外界的力量所引起的。例如，新技术的出现，竞争者的技能或创新能力；经济不景气甚至影响出口市场，减少国际利润的美元汇率等。但更多情况下是公司内部的原因造成的，如一种纪律的失败、战略性的错误、组织上的“动脉硬化”等。

成功公司的一条经验，是怎样在逆境中求生存，也就是怎样在不利的客观环境和自己的错误中显示自己的技能和聪敏，并取得经验教训。

首先，最重要的是我们必须承认，最好的公司也会遇到不幸，无一幸免。有人对美国的80多个企业联合会会员公司作过调查，结果发现仅有自动数据处理公司20年来能够保持销售额和利润增长记录。

绝大部分公司的销售额都是有下降的时候，即使那些最好的公司过去有，将来也会有困难时期。那些成功者，在回首往事时，是会感到心满意足的，因为他们从逆境中学到了很多东西，而且使其公司的特征更加突出。

唐纳森·勒夫金和詹雷特(DLJ)公司经历了由兴盛到衰落，最后成为卓有成效的公司的过程生动地说明了：失败并不重要，关键在于你怎样去对待它。不要被失败所吓倒，坚持下去你就是成功者。

DLJ公司自从1959年由一个二十几岁的哈佛商学院的毕业生创立以来，一直作为华尔街的优秀先锋受到称赞。正如该公司的总裁约翰·卡斯尔所说的那样：“投资银行的成功是占据正确的市场空隙的结果——而DLJ公司找到了合适的市场空隙。”DLJ公司作为风险资本和其他投资银行及投资管理服务的创新者，它最初的目标放在机构投资者身上，然后开始建立巨大的能赚钱的部门。各部门的经理热衷于对尖端科学研究多花费资金，而DLJ公司因对这方面提供了很好的信息而著名。1970年，DLJ公司以与众不同的方式进行改革，成为华尔街第一个公开发行股票的金融公司。

但是在20世纪70年代中期，DLJ公司遇到困难，在1970年到1977年的五年间利润下降了3次，在1974年甚至出现巨额亏损。

以卡斯尔的观点来看，华尔街市场萧条只是1973年开始的DLJ公司发展史上的大倒退的部分原因。他说：“在最初15年内取得的巨大成功使我们过于自信，这种战无不胜的感觉也是70年代中期失败的部分原因。我们获得巨大成功，因此我们认为能够抵挡所有金融服务市场的竞争对手，这使我们犯了严重的错误。我们决定在投资银行、固定收入者和零售经济业务等成熟部门迎接强大对手的挑战，结果对宝贵资源进行了不明智的分配。总之，我们忽视了我们擅长什么，而误入了危险的竞争战场。”

“当公司的复杂性和可变性增长的时候，我们没有建立起必要的管理制度来对付创造力、个人自由发展和专业人员的创新所带来的新问题。以上这些优点对我们公司都是有益的，但是我们缺少基本的纪律使这些优点得到更好的发挥，以便在遇到困难时能继续保持获利能力。”

DLJ公司解决这些问题的办法是，把战略重点放在新开辟的市场上，并使纪律和企业的能力之间保持较好的平衡。完成这项调整工作用了几年时间，从1978年以来，该公司连续多年创造了良好的记录。

DLJ公司重新估计它的力量，并且注意了解投资趋势，来决定公司把注意力集中在哪里才能保持独特的风格。为建立对投资研究的领导地位，DLJ公司发现把投资管理作为新市场是它能获得显著成绩的一条途径，它这样做了。一方面DLJ公司在华尔街管理着差不多一半非信托公司的职工的福利费和类似的基金,另一方面在小型特殊市场上恢复了经纪业务、大宗物资交易和投资等业务。在这一市场上该公司可以建立和维持它的市场领导地位。

为了突出DLJ公司的战略重点，卡斯尔和董事长迪克·詹雷特(1973年以后还留在这个公司的三个创办人之一)开始和他们的同事一起加强公司的基本管理纪律。他们发展和设立了一套利润责任和控制制度，以补充DLJ公司的传统自由和企业精神。其中最重要的步骤是每月对全行业进行一次严格的营业检查。这包括每个事业部写出一份内容详尽的报告和每月召开一次成效检查会。

各事业部经理们无论多忙，也得参加这些会议。在会上，DLJ公司分析每一个部门的营业进展情况以及检查为实现上一个月会议所定的计划所要采取的措施。经理们还要检查一系列详尽的盈亏报告。

卡斯尔说：“我们每个月要仔细审阅两英尺厚的盈亏报告，这简直像个流水账的深渊。但它却使我们真正了解我们企业的每一个单位在做什么。”他继续解释说：“正因为我们高度强调通过保留一系列小的、经营自由的企业单位来维持DLJ公司的创造力和工作热情，所以每月一次的检查可以保证使每个单位的主管了解高层领导所管辖的业务范围。于是各单位主管会更加严格地开支，并力求达到预期的产销和利润指标。”

另外，该公司采取了一套奖励措施，总经理可因发展企业和控制成本做出成绩而得到一大笔奖金。从某种程度上来说，卡斯尔通过这种奖励制度，让职工拥有企业的一部分股票。

“我们还有标准成本控制目标，以保证减少那些非生产性开支。在任何时期，我们必须对正在进行的业务项目都做业务记录，每种记录都有对一个或几个业务部门的检查，特别是那些没有完成计划或者最近遇到困难的部门。这套制度我们自1979年开始实行，成效很好。”

DLJ公司每年还认真执行一套战略性计划，其中包括各种应变方案，各经理可用这些方案来应付各种意外情况。这些计划特别注意困难时期遇到的问题(1982年初，当占有市场急剧减少时，他们曾应用上述方案)。卡斯尔认为，这套计划能帮助DLJ公司掌握经营重点，并可避免公司重新失去其有力地位。

由于重整旗鼓，该公司职工的工资在1978年和1984年之间有了大幅度提高，DLJ公司的利润增加了100%以上。

对待困难的最好的回答是像失败了的高尔夫球运动员所持的态度那样：全力以赴，富有紧迫感，加倍注意基本功的训练。

每一位球员的态度都是一样的，即我是胜利者，我不仅能解决这些难题，我还能变得更强、更好。

当遇到困难时，成功的公司不搞歪门邪道，它们避免不正当的经营活动，如卖次货以得到短期现金。它们避免不正当的财务行为，如对存货估价过高，赊账给不守信用的客户，或者把重要的储备物资用光。它们反对眼光短浅的合并互不相关的企业。它们不放弃能创造明天的产品和经营的计划。它们不做无根据的假设：并不随便认为公司只要顺其自然，什么问题都能自行解决。它们按照常规办事。

当然，没有一定的公式能够使公司看到问题或者错误的本质，也没有一定的公式告诉它们如何克服这些问题和纠正这些错误。如果一个公司在竞争中取得胜利，是因为和竞争对手的经营方式不同，那么当它失败的时候，也有其特殊原因。而当它再度振兴的时候，它克服困难时的方法也独具特色。

管理成效较好的公司，其摆脱困境的方法有多种形式：

①它们对可能出现的问题保持高度警惕。并且在它发展到严重地步之前就尽早地解决它。

②一旦发现问题，它们毫不犹豫地正视它。觉察到情况不妙时，就进行彻底大检查，以便在清理过程中能抓住机能失调的原因。

③集中所有各部门的意志和力量去对待困难。在任何关系到生死存亡的形势下，没有比求生更重要的了。

④更重要的是，这种紧迫感需要迅速和敏捷的行动。

既然没有一种系统是十全十美的，你就必须在思想上确立这样的信念：即当困难出现时，促使全公司的人员全力以赴地解决它。

第五节 调整侧重点，化解通胀压力

1.企业家只能设法使自己适应通货膨胀

据世界银行《1989年世界发展报告》，在1983～1987年间，在发展中的国家中，有27个国家的年通货膨胀率在20%以上，有17个国家在30%以上，有7个国家超过了100%，像巴西、阿根廷这样一些发展中大国，甚至出现了四位数的通货膨胀。奥斯丁教授的研究表明：从1970～1986年，整个发展中国家的平均通货膨胀率一直在上升。对于通货膨胀，企业家既不能消除它，也不能控制它，而只能适应它，因为通货膨胀来自宏观经济方面和政治方面，超出了企业的控制能力。

通货膨胀给企业管理带来的主要问题是：

①生产经营活动被打乱。通货膨胀开始时，在“晚买不如早买”的心理下，形成抢购冲击和囤积浪潮，增大了管理的不确定性。在通货膨胀和通货收缩的更迭下，企业生产经营计划一次次被打乱。

②虚假利润和资金短缺。通货膨胀放大了企业利润，使企业成本上升，资金更加短缺，严重影响企业发展后劲。

③企业融资成本的增加。通货膨胀迫使得银行贷款利率上调，增大了企业的融资成本。另外，企业为争贷款而拉关系等也增加了融资的非利息成本。

④投机活动盛行。一些将资金投入不动产、普通股票和原材料的企业在不能预见的通货膨胀中大赚其钱。不劳而获成了一种有效的经营哲学，在严重的通货膨胀下，每个鲁莽的傻瓜都会成为理财家。

⑤流动性复杂化。一方面，通货膨胀使企业有一种强烈的动机使流动资金占有量最小化；另一方面，物价上涨又需要大量的流动资金占用，企业资金贬值与保值更加复杂。

⑥企业关系的变动。通货膨胀改变了企业与供给者、消费者、银行、竞争者、雇员和政府之间的多方面的关系。如，雇员要求工资上涨而与企业领导发生的冲突与谈判。

2.调整企业管理的侧重点

通货膨胀使许多传统管理方法失效，企业管理的侧重点必须调整，主要有：

①预测通货膨胀的工作放在整个管理信息处理与分析的首位；充分利用和正确评估企业内外有关部门对通货膨胀的各种统计和预测资料；正确把握与企业直接相关的价格上涨动向；在需求拉动、成本推进、消费者预期和进口等重要诱因中，要正确把握通货膨胀的基本动因，密切关注有关政府政策方面的变化，推断和及时把握通货膨胀和通货收缩的政策更迭的可能性和时机；走访有关厂商、顾客，研究企业历史成本，制定企业的正确定价策略；不断调整企业生产经营计划，并能充分运用现代管理手段，使企业生产经营分析动态化、模拟化和科学化。

②考虑重置问题。改变平时只注意历史成本的习惯，注重考虑重置成本；要重新调整企业对财产价值、负债和股票价值的过去评估，调整企业资产投资组合，使其在不断的通货膨胀下，损失最小和收益最大；探求和改进财务核算方法，如会计核算上的“后入先出”法就比“先入先出”法更能反映企业的实际成本。

③保持赢利空间。要保持单位产品赢利额不变或实际赢利总额不变；企业产品的价格应是可变的而不是固定的，要避免因价格变动慢而给企业产品消费者打额外的价格折扣；要保持企业实际利润水平不变，而非名义利润的虚假增长；密切注意企业竞争者的定价行动，权衡产品涨价和销量下降的矛盾，把握产品涨价的最佳时机；坚持低入高出的原则，在价格管理上通过与政府的有效谈判，努力实现企业利润指数化。

④多借少贷。正确处理债权和债务在通货膨胀下不利和有利的关系。坚持多借少贷；关键在把握时机，即在通货膨胀到来之前签定贷款合同而在通货收缩之前还款；企业应减少产品的消费者信贷，在产品垄断的条件下，可以提出提前支付货款的要求；盘活企业资金，避免呆账、欠账、特别是死账；在法律许可的范围内，企业应学会多方筹资，特别是从非银行渠道。

⑤调整激励机制。校正通货膨胀对企业内部激励机制的扭曲，考核应是实际利润而非名义利润，是实际贡献而非因涨价的额外收获；依对企业发展的贡献奖励职工，避免收入分配不平等不公正；努力实现职工收人指数化，保持其生活水平不下降；对离退休职工和困难职工进行企业内部的物价补助，以稳定全体职工人心；摒弃一切向钱看的价值取向和冲击，造就积极拼搏的企业文化，提高企业职工的凝聚力和奉献的自觉性。

第六节 放弃眼前的利益摆脱危机

一个优秀的企业要有危机意识，这样才能在企业发生危机时，高瞻远瞩，放弃一些即时的利益，为企业的发展铺平道路。

1982年9月30日，犯罪分子在美国纽约州约翰逊药品公司的泰利诺胶囊里放进了氰化物，以致于一夜之间，便在芝加哥地区毒死了七人。这次死亡事件带来的直接后果是人们对药品的恐慌，也就是说，这一事件除了酿成个人悲剧外，还会使约翰逊公司面临失去公众信任的威胁。一旦如此，苦心经营了40年之久的约翰逊公司将毁于一旦。

为了挽救约翰逊公司的形象，在得知芝加哥地区发生药物中毒事件后，公司马上通知了食品及药物管理局，追回了它在31个州里的药品，并当即销毁；发出了45万封电报请各医疗单位提高警惕；设立了专用电话线，并通知了新闻单位。同时，请世界健康组织向各地的药品供应商发出通知，以保护泰利诺的海外市场。从9月30日事件发生，到10月上旬，胶囊生产全部停止，几天之内公司损失就高达10万美元。

正常情况下，新闻机构对公司的询问每年有700～800次，危机时期仅10月份一个月，新闻机构的询问就高达2000多次。在这项危机事件处理过程中，公司坚持对有关新闻报道进行记录。泰利诺事件发生后的头几个月，他们记录了2500个对该事件进行报道和询问的组织或个人的名字、名称、电话号码、地址以及报道和询问的内容。根据这些记录，公司以各种方式和有关方面取得联系并保持密切关系，邀请他们出席电视新闻会议，让他们了解事件的真相以及公司处理这一事件的措施。这就是公司恢复形象的最初过程。

之后，为了了解泰利诺事件造成的影响程度，约翰逊公司还进行了一次为期7周的调查，其中包括7000多次的直接电话询问。调查结果表明，有90%的人知道这次事件，值得庆幸的是，知情者中有90%的人认为约翰逊公司不应受到指责，因为公司为保护公众利益已经采取了行动。这样，公司于1982年11月初，即在泰利诺事件发生一个月之后，就开始制定并实施了市场恢复计划。

约翰逊公司举行了一个由30多个城市参加，通过卫星转播的电视记者招待会。这一创新的方案是由博雅公关公司提出的。博雅公关公司自1978年以来，一直负责泰利诺镇痛药的宣传工作。电视记者招待会的主会场在纽约的喜来登中心饭店，直接面对30多个城市和500多名记者。招待会上，约翰逊公司董事长伯克首先发表讲话。他感谢新闻媒介公正地对待泰利诺的悲剧，并向记者们介绍了重返市场的有抗污染包装的泰利诺新药，然后邀请记者提问。在记者招待会现场还播放了这种新式包装药品的录相。这一记者招待会获取了巨大的成功，它被人们称为“美国新闻史上难度最大的记者招待会”。

自记者招待会之后，公司通过报纸分发了大约800万张面值2.5美元的泰利诺药品折扣优惠券，有43万客户打电话索取折扣优惠券。虽然泰利诺事件刚刚发生不久，但由于公司的这些有力的措施，使其新式包装的泰利诺药品的市场占有率回升到80%，这不能不说是一个奇迹。

泰利诺事件发生之始，约翰逊公司立即追回药品并销毁的确是明智之举。试想，如果不立即追回的话，可能又有不知多少无辜生命中毒而亡。这确实是挽回损失的最重要的一步，否则就会给公司又蒙上一层灰色，那时公司将会无力挽回局面。所以追回并销毁药品是一着好棋，不但向公众表明事件的真正原因并不在公司，而且销毁药品使公司蒙受了巨大损失能唤起公众的同情心。人们一定会认为约翰逊公司也是受害者，不是罪魁祸首，不能对约翰逊公司妄加指责。当然，以后为时七周的调查结果也说明了这一点。

在这次危机公关活动中，新闻传媒的工作也是很重要的。不管你做了多少工作，如果没有新闻媒介的传播，外界也不会知晓的。因此，约翰逊公司设立了专用电话线，并通知了新闻单位，在新闻机构的询问之中，坚持对有关新闻报道进行记录；根据记录，邀请各有关方面出席电视新闻会议；利用新闻媒介的宣传来消除公众心目中对药品的恐惧，使公众认为这种事情以后不会再发生。

可以说，约翰逊公司对事件的挽救最成功的是记者招待会。不但在记者招待会上解释了悲剧起因，并对新闻媒介表示了谢意，还向公众介绍了有抗污染包装的泰利诺新药，可谓“一石三鸟”。怪不得哈佛大学商学院的市场学教授S.格瑟说道：“这是在市场学里见到的最成功的危机公关处理案例。”

企业应采取积极的态度和相应的措施预防危机，老板应使企业的全体员工，上到领导决策层，下至管理、技术人员和各个生产岗位上的工人，都应具有危机感。全员的危机意识能提高企业抵御危机能力，有效地防止危机的产生，即使产生了危机，也会把危机损失降到最低程度并很快得到解决。

当一个企业发生了危机后，对此应怎样处理呢？约翰逊公司处理问题的步骤和方法是颇值得借鉴的：

①建立临时的专门机构，企业的领导人亲自领导危机的处理工作，这对于保证突发事件能够顺利、有效地处理是十分必要的。

②对事件进行调查。通过调查查明事故的基本情况、现状、发展趋势、损失及影响的大小。这样可以把整个事故了然于胸，为下面对事故的挽救打下基础。

③对事件进行及时的挽救。这一步是在调查研究的基础上，根据对危机性质、原因的判断和确定危机公关的目标，制定相应的对策和具体措施并付诸实施。在实施过程中为了便于公众了解企业的态度和措施，增强透明度的层次、多渠道的沟通十分重要。同时要加强信息反馈，及时修正有关对策。这是最重要的一步，成功与否关系到企业的声誉，并直接影响到企业在市场上的生存和发展。对新闻界，要事先统一对事故的措词，尽可能以有利于危机处理的方式向记者公布。

第七节 合并增强实力，摆脱经济危机

1971年10月1日，日本东京第一银行和劝业银行合并成立了日本第一劝业银行。当时，两家银行合并后的存款总额为4兆多日元，1976年3月底，这一数字增加到接近8兆，规模接近当时的两倍，使其迅速成为日本最大的银行。1980年，该行跻身到世界十大银行之列；1986年，其总存款达1800多亿美元而高居世界各大银行之首，此后该行一直保持世界最大银行的地位。

第一银行是日本声誉很高的古老银行。在三菱、住友、富士等银行随着系列企业的发展而发展之机，第一银行的经营情况却停滞不前。在第一银行系统中，当时经营情况不好的企业陆续出现，以第一银行为主力银行的日本特殊钢、五十铃汽车等公司的经营已经走投无路。要解决这些问题，第一银行感到资金不足，实力薄弱。

日本劝业银行是1905年8月根据日本劝业银行法设立的特殊银行。从一开始，劝业银行就具有很强的国家政策性投资和贷款机关的性质。

1950年，日本废除了特殊银行法，劝业银行遂转为普通银行，丧失了债券的发行特权。在这种情况下，劝业银行的许多往来客户脱离后投靠其他银行，并且，劝业银行由于缺少资金而对此束手无策。

但是，劝业银行有一笔巨大的财产，那就是劝业银行在日本仍然是独家发行彩票的主办单位。这对银行来说可以带来良多的好处，因此劝业银行对第一银行具有很大的吸引力。

第一银行和日本劝业银行都在考虑，除了合并之外，恐怕将来没有其他活路了。要合并，当然最好有一个融通双方关系的中介人，当时涩泽仓库的总经理八十岛亲义正是一位难得的中介人。

自此之后，两家银行在八十岛的撮合下，每月秘密地进行一次会谈。在一次次的反复会谈中，相互加深了信赖，增强了合并的信心。大约在1970年4月，井上与横田两人之间已基本上就第一银行与劝业银行之间的合并达成了协议。

两家银行合并的最大优点在于扩大了获得存款的第一线窗口——店铺网。当时，第一银行的店铺网集中在东京、大阪等城市，劝业银行的店铺网遍布全日本但在大城市的力量较弱，两者互相补充，成为很大的优势。其次，两家银行的合并一下子提高了其在国际上的地位。因为合并后已为日本第一大银行，在外国只要这样一提，对方很快就明白了，交易也容易达成。两家银行合并后，外国客户明显增多。第一银行和劝业银行合并后，因为大藏省批准它对外店铺的配置情况进行改变和转换，结果第一劝业银行在海外的据点，一下子跃居东京银行之后的第二位，在国外的分支机构数也达到与第一位银行并驾齐驱的地位。

日本财界大多数欢迎这次合并，这一合并在日本之外也引起相当大的反响。美国人多数认为，第一劝业银行的诞生是在日本资本市场上出现的有力的竞争者。英国伦敦则认为，日本诞生了世界上名列前茅的大银行，今后它在国际金融市场上必然会发挥强大的威力，并预示日本金融界以此为开端向大型化的方向发展。

市场竞争手段有两类：一类是价格竞争,另一类是非价格竞争。要在市场竞争中成为强者，企业必须有足够的经济实力，这种经济实力不仅表现在资本的大小上，还表现在生产技术水平、管理水平、生产效率等一系列因素上。尽管如此，谁也不能否认拥有雄厚资本的企业在市场竞争中总是处于有利的地位。又由于拥有雄厚资本的有效方法是合并其他企业，因此为了应付市场竞争，企业就有必要扩大自身规模，加速资本集中。从这个意义上来说，激烈的市场竞争环境既导致一部分企业由于经营不善要被淘汰，从而提供了被合并对象，又导致了一部分企业愿意合并其他企业这一事实。税金考虑也会刺激企业合并。如一个赢利较高、税率也较高的企业，可以通过合并其他企业，降低利润率，从而降低税率，减少税金。企业进行合并，其作用是寻找可依赖的对象，减少风险，并可以克服原来企业资金短缺的问题；提高企业管理水平；当公司创办者无亲友继续经营，而又有机会实现大量资本收益时，可解决继承权问题；变成公开上市公司可以得到税收优惠；通过合并提高股票价格，从而使目标企业股东获得好处。合并已是当今企业扩张的一个潮流，企业通过合并可以增加实力，抢占市场，有利竞争，对渡过企业危机都有很大的帮助。

第八节 果断决策，应对突发事件

所谓突发事件，必须同时具备三个条件：一是突然发生，难以预料；二是问题极端重要，关系安危，必须马上处理；三是首次发生，无章可循。三者缺一不可。地震、火灾等符合条件一和条件二，但不可能满足条件三，不是首次发生，不是无章可循，抗震救灾是有许多原则规范可以遵循的，把一切天灾人祸都列为突发事件是不准确的。

著名管理学家西蒙指出，突发事件的实质，是非程序化决策问题。处理突发事件是一种非程序化决策。

突发事件是首次发生的，无章可循，具有模糊性、重要性，经理的有限理性和决策结论的“可满足”或“可行性”，说明这类决策极为复杂而困难。突发事件极端重要，往往关系到组织的安危，经理必须及时控制事态发展以避免陷入危机，要求经理的主要精力都应放在非程序化决策尤其是突发事件的决策上来。

有些人在处理突发事件时，能够果断决策，但不是针对性的立断。他们也知道“有限理性原则”和“满意原则”，但是却急于求成，以个人主观价值判断代替了突发事件本身的价值判断，从而使自己陷入没有选择余地的“霍布森选择”。托马斯·霍布森是16世纪英国剑桥地区的驿站老板，当年的驿站都向顾客出租马匹。这位老板非常爱自己的马，还有个怪脾气，坚持要按固定的顺序轮流出租他的马。主顾们虽然不能自己挑选满意的马，但也只能将就了，否则就一天没马骑。因此所谓“霍布森选择”就是只有一个方案、没有选择余地的“倔决策”，这是经营决策的大忌。因此，不能把“有限理性”和“满意”原则当成是经理在处理突发危机的关头拍脑袋、灵机一动的决策就是满意的，这其实是一种领导艺术不高或没有领导艺术的表现。经理还是应当在已有知识、经验基础上，动用直觉、想象力、创新思维，找出尽可能多的方案进行抉择，以“有限理性”求得“满意”结果。

对于突发事件，若想获得主动的和满意的处理结果，避免损失或把损失减少到最低程度，领导者应该有正确的态度和科学的处理原则。

①临危不惧。面对突如其来的突发事件领导者大致有两种态度：一是惊慌失措，焦躁不安，失去正常的理智和冷静；二是镇定自若，无所畏惧，沉着冷静地面对现实，解决问题。正确的态度和原则应该是后者，临危而不惧，遇事而不乱，顶住各种压力，慎重而果断地处理问题。

②处理突发事件要敢于冒风险。突发事件本身信息不完全，又关系重大，需要紧急处理。因此，处理突发事件的非程序化决策具有很大的风险性，处理结果对危机的作用难以预测。这种处理结果的风险性要求具有处理突发事件的能力和必须把握相应领导艺术。因此，个人的政治素质和能力素质对处理结果的风险性起着决定性作用。

处理突发事件有非程序化决策具有很大的风险性。因此，你的政治素质和能力素质起着决定性的作用。要具有探险家的胆识、敢冒风险、敢当风险的精神和能力。

③快刀斩乱麻。突发事件所以突然发生，原因是极为复杂的，既有直接的、现实的缘由，也有间接的、历史的根源。正因为如此，突发事件来势猛，发展速度快，把握变化趋势难度大。处理得好，事件能够得到妥善解决；处理不好，则易于激化矛盾，使事件升级，造成更加严重的损失。因此，遇到突发事件，领导者必须在理智冷静的基础上，迅速查清事件的真正缘由，据此提出解决问题的最佳方法。首先，必须总揽事件的全局，通过精细快速的调查了解，尽快地摸清事件的全貌和各种因由。其次，对各种现象和原因进行分析，透过现象的困惑和群众情绪的影响，准确地弄清事件的性质、趋势及发展后果。再次，根据对事件的原因及性质的把握，找出解决事件诸问题的办法，果断地做出决策，不能犹豫不决，贻误时机，要做到快刀斩乱麻。领导者还必须有魄力、有主见，既广泛地听取各方面意见，集中多数人的智慧进行决断，又不能纠缠于细枝末节，被一些现象和闲言碎语所左右；既要雷厉风行，抢时间争主动，不使事态进一步扩大，又要慎重从事，周密分析，不能有丝毫的粗心大意。

④机动灵活。构成和引发突发事件的原因复杂多样，对群众的心理产生的冲击也是多种多样的。在这种情况下，采用常规性的工作机制和决策程序，是很难及时判断并解决问题的。因此，处理突发事件，必须采取机动灵活、超乎常规的程序和办法。第一，实行现场决策。由于突发事件的现象与原因交错复杂，随机性比较大，使得决策具有很大的不确定性和风险性。同时，决策本身对信息要求的时间性特别强，所以要求领导者必须采取超常决策方法，把决策权最大限度地放到现场，根据现场情况的变化，进行随时决策。第二，措施留有余地。既然突发事件原因复杂，变化无常，或然性的因素比较多，领导者采取措施时，就要想得多一些、远一些，留有周旋的余地。不论是物资的准备，抑或条件的许诺，都不能一下子就达到极限，再没有调度和协调的余地。第三，注意缓解矛盾，转移群众情绪，使群众冷静下来考虑问题。这是控制事态发展的一种有效办法。第四，顾全大局，不因小失大。

第九节 危机时期的成本控制

在困难时期，经济吃紧时，大家普遍意识到“一切照旧”的老路走不通了。经理人必须想方设法在一切从简的条件下奋力求生。

最佳的削减成本计划以成本控制和工作排序为中心，无论时运好坏都同样行之有效。致命的经济衰退反而能让经理人有机会名正言顺地推进成本削减计划，并能更容易地得到员工的认同和支持。

1.决定削减成本的项目与幅度

决定削减哪些成本与确定削减多少同样重要。一刀切从来不是好办法，关于这点，只需看看这样做会造成多少无谓的损失就知道了。更为有效的办法是把所涉及的项目分门别类，然后再操刀解决问题：

①选出削减后不会妨碍企业复苏或影响当前企业重大项目的开支项目，对其大幅削减直至完全取消。

②选出必须保留，但可以推迟或减少投入的开支项目，把其暂时搁置4~6个月。

③在不能削减开支的领域，确定更有效的资金投放方式。

④最后，在符合成本控制原则，并在经济复苏时对企业极具价值的项目上尽力加大投资力度。

2.有效控制成本的具体办法

①员工参与。成本控制从来不能单枪匹马地完成，不管此人多么尽心尽力，因为成本不是由单个人造成的，要让全体员工意识到成本控制计划的必要性和合理性。全体员工也要相应地在日常工作中时刻牢记成本控制的准则，因为实际上成本控制的决策大多是在工作过程中做出的。

与骨干下属一起制定成本控制目标，组成团队为之努力。管理层必须提供目标参数，但应该使员工感到是他们自己在协助确定具体目标。通过员工告示、企业内部刊物和员工会议公布目标、行动准则和项目进展情况。必须通过正面的激励引导员工以新的方式思考，对成本目标的认同会减少成本控制具体工作中的阻力。

②善用预算。不论年景好坏，预算报告仍是成本控制的最佳工具。至关重要的是，预算必须令人信服，要明确企业预算资金会影响到哪些预算项目。并设法从会计部门获得详细的成本资料，以便了解为什么预算或成本会超支。要逐项检查，而不要仅仅从总额上管理预算。

③让下属负责。让他们对所控制的具体预算负责。如果他们属于不单独出具报告的成本中心，则需要另想它法，让他们以预算为工具实施成本控制。

④评价数据处理。这方面，适当的投资可能会有益于总体成本控制计划。找出哪类现有的报告是你不曾见过的，并善加分析。因为即使是电脑和数据处理部门，也会轻信报告一旦生成就会自有其用这样的说法，而不顾其真正的使用情况。而事实上，一大堆有价值的信息可能躺在别人的抽屉里。如果你无法获得对控制成本计划有益的报告，就与负责数据处理的经理一起讨论这一问题。

考察人员费用这仍是大部分预算中最大的可控要素，同时也是最敏感的领域。必须做到既降低成本，又不损伤士气和保证企业复原的潜力。问题的解决，有赖于一些准则的建立。

首先，冻结人员编制，包括停止补缺。立即削减与人员相关的成本，这可能包括控制差旅和培训研讨会。这样做不仅能降低成本，还能加强员工的成本控制意识。

然后，评估现有员工的绩效，并趁此机会解聘一些业绩不理想的员工。也许在平时，他们的业绩还不至于遭到解雇，但现在是非常时期。每个人都会意识到这一点，尤其是如果敦促员工改进的项目已经在位。这样做同时也是提高效率的有效手段。

接下来，再研究员工日常耗时较多的工作。应该想法确定如果某项工作停止4~6个月，对企业业绩的影响程度。如果其停止后企业也能维持，就不要再枉费钱财。对由此剩余的员工可以加以必要的评估并重新分配，如有必要，还需重新设计组织结构。员工应该提高工作效率，工作任务也应更有相关性。如果成本控制目标已经下达，员工也深知这一点，那么，员工应该乐于从命。

最后，要精心选择提职人选和加薪方案，以适应职责范围的扩展。以这种方式表示认可，往往能激发优秀员工的上佳表现。

⑤评估后勤服务。经济低迷正好给人以改善后勤服务质量的机会。各种后勤服务的供应商急于争取业务，往往愿意在等同甚至低于现在价格的水平上，提供质量更优的服务，原因就是因为他们面临激烈的竞争。

在这种情况下，服务质量有望改善的行业有保安服务和监视报警系统。某家公司曾稀里糊涂地支付多年未开通的防盗报警系统的维护费用。这种服务常常受到忽视，因为它们被看成是不可或缺的。

在评估后勤服务的需要时，要学会区分“必不可少”和“锦上添花”的项目。大多数限制奢侈花费的公司政策成文于好的年景，还没有制定条文来杜绝浪费，现在正好趁机下手。

⑥认真研究采购。不管是否有正式采购制度的规范，采购活动都是节省大笔费用的关键。负责采购部门的人员应该考虑制定激励方案，将其与降低可控成本相联系,这样做能事半功倍。

如果某个采购领域可以被界定，其数量需求也相当确定，价格不受不可控制因素的影响，那么企业就应考虑把奖金和绩效挂钩，制定降低成本的目标。尝试这种做法的经理人务必要确定一些参数，以防止采购员为了获取价格折扣而疯狂购进足够用上好几年的物品。

一般说来，多年来未竞标的独家供应商不太容易因时而变，这可能使企业很难节省采购资金，也得不到更为精心的服务。控制成本和提高生产率都不可能在一夜之间大功告成。无论年景如何，两者都需要时间、毅力和艰辛的付出。

只要认真研究，积极采用上述方法，企业就有希望在摆脱困境后面貌一新，在经济复苏之际就能迅速强劲地发展。

第十节 依靠创造力进行营销

1998年初，康柏电脑亚太私人有限公司副总裁兼执行董事陈宝遇到了一个难题：如何在全面下滑的亚洲经济环境中执行公司的市场扩展计划。此外，他还面临着另一个困境：他的公司作为全球首屈一指的电脑生产商，需要凭借自己的服务和新的细分产品来巩固自己在全球电脑业的地位。

陈宝反复思考着一个在当今亚洲萦绕不散的问题：在一个危机频繁的时代，什么样的营销战略才称得上好战略？

他发现了一个问题：现在的营销战略与通常所用的战略该有任何不同吗？

因此，陈宝并没有去创造什么新的战略，而是拿出了公司早就推行的战略和原有的系统。其中之一就是公司一年前构想出来的所谓“按单制造”的优化分销系统。这种系统减少了康柏公司的库存，降低了产品陈旧过时的危险，保证了顾客按时得到订货，并提高了利润率。陈宝认为：“这是适合我们时代的工具。”

也可以说，它适合任何时代。陈宝和亚洲许多营销商的经验证明，营销战略没有必要朝秦暮楚，或者因为面临危机而要做任何改变。亚洲的营销英杰积极主动、目光长远，把营销纳入危机来临之前就定立的整体战略。虽然他们也推出一些针对危机的营销技艺，但仍不脱离整体战略宏图。

现在应该加强市场营销的基础，并加以创新使之适应亚洲的现状。所谓基础离不开4P，即产品（Product）、定价（Pricing）、定位（Place）和促销（Promotion）。下面请看亚洲营销高手如何在当前的困难时期充分利用这些营销组合。

1.通过创新使产品流动得更快

营销大师列维德将产品定义为“价值满足的系列复杂组合”。也就是说，营销的实物并不仅指产品本身。它是生产者进入游戏的起码条件。一旦进入营销游戏，能否成功全赖于你如何玩这个游戏。

快餐企业和乐喜食品公司在菲律宾的快餐市场干得很出色。它通过摸清当地人的口味来为自己的产品定位，从而成功地占领了菲律宾46%的市场份额。其最大竞争者，麦当劳的特许经营商麦乔治食品实业公司只占了15%的市场份额。和乐喜先在汉堡包上与其全球同行一较高低。与此同时，它不停创新新的产品。现在，和乐鸡已成了该连锁店的最大卖点。

这使产品领先者仍有很大创新余地。M.徐西和F.魏斯马在其畅销书《称雄市场的价值取向》中指出，产品领先是真正的市场领先者所专注的“价值取向”之一。产品领先型企业始终不渝地为市场提供先锋产品，或对现有产品和服务提出最新的应用方法。

据《泰国经营日报》报道，在地产市场低迷的形势下，拥有皇家太平洋饭店的泰国地产开发商VR家居公司转向服务型公寓业务。这种公寓的服务和舒适度与宾馆相比毫不逊色，但价格却更便宜、更有家居气氛。

为使其产品流动更快，康柏和惠普公司正在利用设备出租和融资，以期改变业已形成的基本库存规模。这样能提高运作成本的增量收益和利润，降低公司库存和固定资产风险。

2.尽可能降低价格

市场营销对经济衰退的神经性反应通常是降低价格。据《国际广告时代》杂志报道，亚洲繁荣步伐的减缓令消费者放弃了产品的地位象征，营销商只得用价格价值比等营销活动来推销更多产品。

澳图德公司亚太地区的销售及营销高级总裁德尼森说：“在经济衰退期，物超所值的观念深得人心。我们能为顾客提供高价值，才得以在软件市场占有一席之地。澳图德公司的产品比其竞争者更便宜2~20倍。”

经济危机提供了靠低价产品或包装来竞争的机会。面对消费者购买力的下降，雅芳化妆品泰国公司推出小包装产品。雅芳公司在应付经济大滑坡等方面口碑卓著。雅芳公司巴西的经理和久经拉美金融动荡的资深人员在《商业周刊》一篇文章中这样指点其亚洲的同仁：“经济下滑会使雅芳有机会扩大其顾客群，因为过去购买昂贵品牌化妆品的妇女退而使用雅芳等较廉价的产品。当经济恢复增长时，公司就会占有比以前更大的市场份额。”

随着消费者的需求从中、高档移动电话转向低档电话，飞利浦公司向市场推出了一系列低价型号的产品。

更为重要的是，正如沃尔玛德尔电脑和丰田等企业的经历证明，之所以定低价不是因为你想这样做，而是因为你能这样做。

三角连锁饭店在马尼拉首创了低价“放开吃”套餐。菲律宾比索贬值威胁到了它的这一定价战略。于是，饭店又推出了一种“超值美食”套餐。这种套餐由各种沙拉、主食和甜品组成，其价格比单独点每一样菜要便宜。三角连锁饭店的优胜之处在很大程度上全靠其有效采购战略。饭店通过推行规模经济，大大降低了采购食品原料的成本。其采购量是如此之大，最近竟开始开办市场来销售其多余的存货。

3.定位直销，降低成本

就算在泡沫经济爆裂之后，亚洲城市的房地产价格依然居高不下，给许多必须利用商店销售的产品增加了很大一部分成本。这也是德尔电脑所展示的商业模式为什么在亚洲竞相仿效的原因。德尔电脑公司虽然并未开发出什么了不起的产品技术，但在电脑业界却被同行看做榜样。

德尔公司的直销方式十分有效。它通过祛除转售商和分销商，加快了发货速度、降低了价格、减少了库存。

1997年，德尔公司在包括日本在内的整个亚太地区的季度销售额首次突破2亿美元，比上年同期增加了89%。

公司主席兼行政总监德尔在接受《亚洲电脑周刊》杂志采访时说：“顾客日渐意识到，德尔电脑的直销模式能够建立起单点负责制、提供综合增值服务并由生产商监控质量，因而为他们带来明显的好处。”

德尔公司接着又顺理成章地将其直销顾客模式推到国际互联网上。公司环球网网址上的日平均销售额超过300万美元，每年可达到10亿美元。

德尔公司的业务模式对于即将来临的电子贸易大潮来说，可谓如鱼得水。光在马来西亚，公司就有15万多个环球网用户。德尔公司亚太地区总裁凯利在接受记者采访时说：“我们从生产到发货只需约五个工作日。因此，我们拥有极大的优势来利用不断变化的零售消费模式。”

软件开发商坚诚公司对直销顾客战略稍稍加了点花样。该公司将其“智能软件”开发工具送给亚洲名牌大学。这种智能软件可帮助银行、炼油厂和其他各大行业用来确保其保密环境。坚诚公司的投资回报则靠学生毕业自己开业或加入亚洲大企业后来购买其软件，另外再加上销售由学生开发的应用软件得来的收入。

直销在亚洲是又一种十分火爆的营销工具。泰国越来越多的失业工人都希望走上这条前景诱人的事业之路。

4.创意促销，在困难时期仍坚持作广告

传统营销商在经济困难时期，头一个反应是削减广告和促销费用。现在的营销商更富创意。

富士公司和金百利泰国公司等企业采取了与亚洲地区各子公司共同分摊营销费用的办法。富士泰国公司将其1000万铢的电视广告制作费分摊给泰国、印尼和新加坡各子公司。金百利公司为了尽量降低营销成本，与其菲律宾和马来西亚子公司共担费用，以提高效益和生产率。

当时的经济下滑给亚洲地区的直销商带来了机遇。马尼拉标准渣打银行就是十分看好直销前景的企业之一。该行信用卡中心的营销及销售副总裁毕鹏力说：“直销让我们能有的放矢地针对合适的客户市场。”他声称其客户回应率已高达14.5%，而市场上该行业的平均回应率仅为3%。

对食品业巨人雀巢公司这种企业来说，直销只是其保持与顾客交流的全球战略的一个组成部分。雀巢公司拥有多种广告手段，其中包括企业环球网网址、单个品牌的网页和地区环球网网址、顾客对话中心、忠诚卡以及与其他营销商联手促销等。

另一方面，在困难时期仍坚持作广告也颇可称道。奥加维马来西亚公司顾问林嘉琳举出一个经典故事：香奈儿公司在大萧条时期、别人都不敢再作广告时，它用广告确立了自己品牌领先地位。林嘉琳说：“企业可以弱化营销，结果被消费者遗忘；也可利用当前经济形势，争取领先地位以求发展，使营销开支带来更大收益。”

悉尼市场份额有限公司总经理华克补充道：“在困难时期坚持作广告的企业通常能做到鹤立鸡群，从而赢得市场份额。”

许多跨国企业面对亚洲金融危机，非但不剧减，反而增加了广告开支。广告代理商BBDO亚太有限公司主席杰魁在接受路透社采访时说，大企业把这场危机看做是将驱除外围营销商的良机。

雅芳化妆品泰国公司今年的广告促销预算是1亿铢，比去年翻了一番。啤酒生产商嘉仕伯国际有限公司把营销预算从1997年的1亿铢增加到今年的1.2~1.3亿铢。德国最大的通信设备供应商西门子公司投资4700万美元，在亚太地区为其SIO移动电话发起广告促销活动。

软件开发商诺维尔公司依靠分地区甚至分国家的广告策略推销其产品。诺维尔公司亚太地区副总裁艾力奇说道：“万金油式的广告在亚洲市场从未成功过，因为这些市场千差万别。任何企业要想在亚洲开展业务，都必须调整战略以适应当地市场。”

例如，在澳洲和新加坡这些国家，诺维尔公司向行政总监和信息总监宣传其最新型的高档产品。但在中国，人们需要适合当地情况、不太复杂的产品。因此，诺维尔的广告目标是技术人员。亚洲的经济危机不可能延续很长时间。只有加强自己营销基础的企业，才有可能迅即从危机中挣扎出来。

第十一节 摆脱危机阴影，重现生机

走向失败的企业会显露出多种迹象。例如，你听任企业过分依赖一个大顾客，不料它却突然破产；你从没误过向银行付款，然而不知什么原因银行变得神经紧张，突然取消了你的周转信贷额度；多年来你一直安安稳稳地主宰着一个缝隙市场，如今一个强大的竞争对手却开始挤了进来。

企业的生存受到威胁时，就会迫使企业家直接面对这一最根本的问题：企业为什么要生存？经过反思，使自己和其他人确信了企业存在的价值后，企业就能从磨难中崛起，目标更加明确，通向成功的道路更为宽阔。

一旦企业家十分明确了企业的目的，便可以更清晰地分辨摆在自己面前的众多发展道路。这是从众多曾面临失败的企业的经历中得来的最基本经验。他们都从失败中获益良多。以下是他们的一些其他经验教训：

1.了解到自身经营的真正关键

在逆境拚搏中，目标明确非但不会束缚企业，反会使企业放开手脚。了解到自身经营的真正关键的企业，在坚持自己经营核心的同时，策略上会有一种新的灵活性。美国俄勒冈州丽美印刷公司业主贝弗利和泰德就是以这种方法克服了经济困难。

一家银行突然取消该公司25万美元的周转信贷额度，并且开始减少其应收账款，使公司顿时面临危机。

丽美公司专为美国各地印刷精美的图片集与日历。绝境之中，他们开始把眼光投向书店之外的顾客，积极拓宽销售渠道。

颇具讽刺意味的是，他们最好的新顾客竟然是银行。泰德说：“全国到处都有银行想定制日历，这在现金流方面帮了我们大忙。”因为这些日历是定制的，银行一般要预先付款。

这种按单定制日历的业务极为成功，以致通过书店的销售占不到公司年销售额的一半。他们终于使企业重回正轨，而且这一切正合他们的初衷。

2.把握企业使命感

领会到企业意图，就写出来。朱迪在美国达拉斯的怡美公司的经营宗旨，是在公司摆脱了两次潜在的致命危机之后由朱迪起草的。

1987年，朱迪的一位重要主顾关闭了她的体育室，使她减少了60%的收入。1990年，朱迪仅剩两名正式员工，但两周之内又接连被一个竞争对手挖走，使朱迪很难实现与许多企业的合同。

渡过这两次危机后，她知道了自己救活企业的目的，并把她对企业角色的这种新认识融入“怡美公司远景”中。其中一部分是这样写的：“在保健和健美领域不同凡响,在一个争取成功、致力支持的环境中为会员提供无限机会转向健康的生活方式”。

这种企业使命带来的不仅是更加强烈的目标感，还使企业能够自由地拒绝有利可图却有悖企业宗旨的业务。

3.从头开始，注重创新

企业有时会忘记他们几乎认为是天经地义的坚定目标，从而滑向危机。美国堪萨斯州的克拉默制品公司正是如此。

公司创办于1918年，生产运动药品和训练馆设施，曾长期在本行业中独占鳌头。托马斯·罗格1991年出任公司行政总监时，公司依然赢利，不过产品销量平平，而且公司正在大举营销一个博医牌系列产品。

罗格说：“当时公司十分渴望在零售方面一展身手，博医牌正好派上用场。”但情势很快明朗，该产品系列正走向失败。更为糟糕的是，公司变得狂妄自大，不再面向市场。

克拉默公司的营销副总裁汤姆说，在博医牌产品失败后，他与罗格及其他经理决定重返企业创始人的路——创新和传授。他们专门设立了一个部门，直接与体育教练及其他使用克拉默公司产品的用户合作。汤姆说：“这是为了找出顾客的需求，不是为了销售那些方便我们生产的东西。”

汤姆说，大量的新产品在克拉默公司原以为平淡的市场带来了令人心动的销售利润。毫无疑问，在过去几年里用户的反馈信息不断增加，因为“他们知道我们的企业领导又回到欢迎创新的游戏中来了”。

4.确切地知道自己要做什么、该怎么做

小船没有真正的避风港。在企业漫长的生命中，失败的威胁如影随形地伴着企业家，使其无可逃避。

威廉·塞奇对此深有感触。他在美国阿肯色州开办了集成制品公司，生产单人电动购物车。

1983年，塞奇在一间车库起家。到1987年，他就有了一些着实不错的经销商。他还买下了自己的厂房。但时隔不久，他的两家主要经销商申请破产。同时，一个强大的竞争对手也打入了这一市场，提供的售价塞奇难以与之相争。

由于资金短缺，他们必须与顾客保持密切合作，因为他们不得不延长交货期。那些想几周内就能拿到电动购物车的顾客却要等上几个月。

尽管遇到诸多困难，塞奇却从没想过自己会失败，因为他非常确切地知道自己要做什么、该怎么做。如今，公司已拥有50名员工，每年向零售连锁店售出上千辆电动购物车。

第十五章 贯彻以人为本的理念

第一节 充分授权

根据英国经济管理学家尼尔·格拉斯的研究，管理理论可以分为以下五个主要阶段（学派）：

①科学管理。科学管理是与F.W.泰罗(1856-1917)的工作联系在一起的，这个理论是基于如下三个主要原则：

原则一，为了有效率地完成工作，工作必须划分为简单的、分离的、可衡量的任务。

原则二，存在完成工作的“一种最佳方法”。

原则三，可以用金钱激励工人接受这种最佳方法。

这一理论是与大型“生产线式”的工厂和管理体系相联系的。在那里，工作被划分为几乎不需要任何技能的、小的、枯燥的、重复性的步骤。研究每个工作任务所需时间和方法的工作研究运动也是与科学管理相关的。

在这种环境中，管理的角色主要是给大多为低技能的工人分配工作，并且严密地控制生产效率和产出。

②特质研究。这些研究在19世纪前50年间非常流行，他们把管理视为领导的过程而不是一个控制的过程。有数不清的专家开展了各种研究，试图识别出成功领导者所共有的个性特征，期望能够找出用于发现未来领导者的可供参考的形象。

这一理论的一个隐含假设是，领导者在某种程度上，是天生的而不是人为培养的。著名管理学家德鲁克认为：“领导既不可能被创造也不可能被提拔，既不可能被传授也不可能被学习。”很可能是由于在变动的经营环境中，对管理者的要求也在改变，而不是这些理论的任何内在的固有错误；在最大程度上破坏了这些研究的可信性。在19世纪50年代使一位管理者成功的特质与今天的高科技企业领导不可能有任何相关之处。

③人际关系或行为方法。在20世纪20年代晚期，一些学者开始更加关注工作中的人和社会的行为以及他与生产效率的联系。在著名的霍桑实验结束之后，研究者得出结论认为产量的提高较少是通过控制和金钱刺激实现的，更多的是通过“人性化”工作，即建立起工作团队并且在管理上给予他们更多的注意。

这一论调在20世纪40~60年代间，由心理学家马斯洛和赫兹伯格继续发展。通过建立起人类激励模型，他们认为管理的角色应当是基于激励员工，通过满足他们归属某一社会团体的需要、受到注意和信任的需要、实现智力发展的需要来实现的。

在麦格雷格的X理论和Y理论中借鉴了这一学派的观点。信奉X理论的管理者认为，要员工具有高的生产率，就需要指导、控制、奖励和惩罚；信奉Y理论的管理者认为员工一般能够自我激励并且有兴趣做好一件工作。因此，这些管理者试图鼓励员工发展、承担责任并且完善他们自己的能力。

④权变理论。权变理论提出的观点或许并不令人惊讶，即不存在“一种正确的方法”来管理员工或组织。它的支持者宣称，选择何种管理方法取决于如下的变量如组织的技术水平和环境、工作任务的性质和管理者个性。

例如，在一个稳定环境中完成一项简单的任务，恐怕只有有限的机会去授权以及让员工发展。另一方面，高科技领域中，在快速变化并且高度竞争的市场上，你会希望员工能够主动采取行动并且反应迅速。

所有这些可能都非常明显——然而，却时常会出现下面这样异乎寻常的现象。稳定的、大批量生产的工厂经理常常会发起代价高昂、出自良好本意、然而最终毫无意义的员工授权运动，并且当员工确实反馈回了建议，又会被视为“不切实际”而被拒绝采纳，因为管理者认为他们可能会干扰实现每日的产出指标。又如，管理者将员工安排在面向关键顾客或项目管理的位置上，然而又没有赋予他们充分的预算或制定决策的自由。

⑤学习型组织。随着变化的节奏加快，市场变得更加不稳定，技术继续飞速发展，经济周期愈发难以预测。对大多数组织来说，成功的关键因素将会是他们在其经营环境中，感受和应对变化的能力。作为一个“官僚机器”的组织必须发展成为一个作为“大脑”的组织。组织再也不能够不假思索地盲目执行由最高管理层幻想出来的“聪明的”战略——相反地，为了适应和生存，组织必须从顾客、竞争者甚至那些在不同行业中的领导型公司身上学习。

这就需要瓦解等级制，给员工授权，支持而不是控制管理者，倡导建设性的变革而不是捍卫。“这就是我们在这里做事的方法”。这就要求一个组织能够学习，而不是只会执行命令。

授权可能是过于频繁地被描述成一种启蒙后管理已经接受了的观点，它能够被用于创造健康、欢乐和富于生产力的组织。然而，对于许多组织来说，授权仍然是一种被人忽视了的必需品，而不是一件可以慷慨分发的奢侈品。

授权并不是放弃管理责任。这是一种工作的方式，管理者的角色从直接地命令、控制和处理信息转变为教导、协调和支持。在授权的最初阶段，管理层的干预对员工发展以及创造一个供员工工作的安全的政治环境是至关重要的。你不能够放任员工而不顾。你需要一台“管理压路机”来清除能力、技能和组织障碍。

随后，当员工发展起他们的技能，并且成长起来承担起他们的新责任时，管理者就可以集中起精力进入新的位置，这个位置更类似于一位运动教练而不是一个传统的专制老板。

将授权与分权区分开来是非常重要的。分权意味着管理者对局势的了解要比员工更清楚，但是管理者将额外的责任交给员工以帮助他们成长和发展。授权则似乎意味着管理者承认员工可能需要一些指示，但是他们拥有找出正确解决方案所必需的技能、知识或同市场的紧密联系。

如果我们看看大多数组织中，三个主要群体(执行人员、中层管理人员和高级经理人员)的精力集中在何处，我们可能会得到如下这样的景象：执行人员完全致力于保持效率；中层管理人员将大部分的时间用在当前的经营运作上，只有一小部分时间用于改进组织运作的方式；而高级管理人员也同样埋头于一般的经营管理中，也花一些时间试图改进企业运作方式，但只有很少的精力用在了所谓“领导”上——确定组织的未来(找出满足顾客需求的新途径，开发新产品或服务，进入新市场，同供应商、顾客或竞争者建立新联盟，等等)。

通过培育出诸如创新、团队工作、会议管理和理解市场需求等技能，我们应该能够试着将推动我们的执行人员帮助改进组织工作的方式，推动我们的中层管理人员支持执行人员，让我们的高级管理人员摆脱日常琐碎的经营管理，从事领导活动。

第二节 采用海豚式管理模式，充分尊重下属

1.用引导代替对人员的管理

20世纪60年代初，道格拉斯·麦格雷格在《企业的人的方面》一书中断言，管理必须在两种不同人员管理方式之间做出选择，这两种方式即“X理论”和“Y理论”。前者假定，人们不希望工作，因此必须受到强制和控制。后者假定，人们本来希望工作，只是需要适当的动机。稍后，亚伯拉罕·马斯洛以其著名的“需求层次论”指出，不同的人需要不同的管理方式，实际上是给出了一个从“X模式”到“Y模式”的可行选择区间。可以说，我们今天所熟悉的管理无不存在于这个区间之中。

人类社会进入21世纪，随着知识经济时代的到来，在经济、技术、社会领域引发巨大的‘第三次浪潮’，迫使商业经营采取日新月异的新方式。属于工业化时代的垂直组织、综合一体化、规模经济、等级经济、指令与控制等观念正在衰退，取而代之的是全新的外援型、规范最小化、网络、多种多样的其他组织形式等概念。人们正在反思工业化思考的每个方面，并以新的智慧将其重新构造。

迈克尔·哈默在《再造公司》一书中指出：新的时代呼唤新的组织，只有全盘抛弃过去100年的组织模式及其思想基础，才能把僵化的旧组织结构转变为具有适应性的新组织。今天，对于这一新模式，人们越来越多地用“海豚式管理”来对其进行描述。

管理观念可理解为管理者在实施管理行为的过程中，所贯注和体现的较为定势化的价值观、假设、看法、印象等观念形态的指导原则。斯蒂芬·柯维在《以原则为中心的领导》一书中，对新的管理模式的管理观念作了论述：“这种模式变化就是从‘人的关系’和‘人的资源’模式（以善待人和关于利用人为基础）变为以原则为中心的管理模式，这种新模式关系到帮助人们发现意义和成就，其基础是认识大自然法则将最终统治世界。因此，新的模式要建立一支有能力的工作队伍，这支队伍以共同的意义感和思想感为中心，以一个基于原则的价值体系为中心，然后激活队伍的活力，以在全球经济中竞争。”这里说的原则是指基本的、有关所有人类关系和组织的普遍原则，例如公平、正义、诚实、正直和信任等。这些原则是不证自明的，它们就像自然法则一样，不论你是否遵守，它们都在发挥作用。新的管理观念还强调“高度信任的文化”和“相信人的潜能”。在新的模式中，组织必须拥有高度信任的文化，否则就无法生存，因为只有这样的文化才能使你在组织内外，与雇员、客户、供应商及所有的人建立起富有意义的合作伙伴关系。管理者必须认识到人是组织中最有价值的财产，认识到他们有能力取得卓越成绩，并且管理者要帮助他们，让他们也认识到这一点，仅像旧模式所教导的那样，善待人并善用人是不够的，因为他们不愿像牺牲品或小孩子一样被利用，他们想对自己的资源拥有管理权，想感到自己是在对有意义的事业做出个人的贡献。因此你必须帮助人们发现其行为具有意义和成就。

对于新模式的管理观念，彼得·德鲁克也有同样的观念：“这既不是X理论或Y理论，也不是任何别的管理人的特定理论。这种理论已超越管理人的范围，涉及使雇员的目标与本组织的目标保持一致……不是对人员进行管理，而是在引导他们。”

2.海豚式管理的领导风格

管理者的行为特征可以说是一种管理模式的集中反映。海豚式管理者信念坚定，追求公平，既关心工作成果，更关心员工成长，他们用脑和心来领导，以自信、宽容来运作，是刚柔结合、有血有肉的管理者形象。具体表现为：

①在对待员工的态度上。海豚式管理者尊重下属，对属下员工宽容、仁慈，慎重对待下属的要求，善于听取下属的意见，努力赢得员工的忠诚，与下属保持密切关系，成果与人情并重。

②在领导作风上。他们有明确的工作目标，持之以恒的工作作风和灵活的工作方式，处理问题时沉稳、客观、果断、情理并重，实事求是地面对错误，随时接受批评并予以纠正，及时寻求工作的改进和充实。

③在领导品质上。他们有慷慨的气度和宽广的胸怀，与员工“分享信息”，并认为这是提高员工对企业忠诚度的最佳法宝，强调与下属分享权责，分享荣誉，他们自信、果断，努力营造信任性的组织文化，认为信任性的文化是培养成员自信和自尊的最佳方式，也是企业业绩的动力源。他们总是保持积极的工作态度，也就是说他们的态度更加积极、正面、富于感染力。

第三节 采用优秀的管理原则

每月两次，总有许多世界各地商业人士愿付250美元、花几个小时去参观联邦快递公司的营业中心和超级中心。目的是为了亲身体会一下这个巨人如何在短短23年间从零开始，发展为拥有100亿美元、占据大量市场份额的行业领袖。

联邦快递之所以能取得令人瞩目成就，有赖于以下管理原则：

1.扩大员工的职责范围

公司创始人、主席兼行政总监弗雷德·史密斯创建的扁平式管理结构，不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围。

与很多公司不同的是，联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。他们可以求助于公司的保证公平待遇程序，以处理跟经理不能解决的争执。

公司还耗资数百万美元建立了一个联邦快递电视网络，使世界各地的管理层和员工可建立即时联系。它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。

20世纪90年代初，联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站，负责亚太地区的副总裁J.麦卡提在苏比克湾找到了一个很好的选址。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业，不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。

在联邦快递公司，这不是麦卡提自己的问题，必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要法律顾问肯·马斯特逊和政府事务副总裁多约尔·克罗德联手，获得政府支持。与此同时，在麦卡提的带领下，联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动。这次行动十分成功，使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。

2.恰当地表彰员工的卓越业绩

联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有：

①祖鲁奖：奖励超出标准的卓越表现。

②开拓奖：给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。

③最佳业绩奖：对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。

④金鹰奖：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。

⑤明星／超级明星奖：这是公司的最佳工作表现奖，相当于受奖人薪水2%～3%的支票。

联邦快递的经理会领导属下按工作要求做出适当个人调整，创造一流业绩。正如玛丽在报告中所说：“我们需要加强地面运作。我想，如果让每个员工专注于单一目标，就能整体达到一定水平。正因为此，我们才引入最佳业绩奖。它使我们能把5万名员工专注于提高生产效率和服务客户。我们达到了以前从没想过能实现的另一个高峰，工作绩效接近100%，而成本却降到最低水平。”

公司设计了考核程序和培训计划，以确保经理知道如何做出正确的榜样。公司的高级经理就是下级经理的榜样。

3.融合多元文化

联邦快递有自己的大文化，同时也有各种区域文化。在超级中心站，它的文化在于其时间观念；而在软件开发实验室和后勤服务部门，它们的文化则在于创新和创意；在一线现场，它强调的是顾客满意的企业文化。

负责美国和加拿大业务的高级副总裁玛丽指出：“我们的文化之所以有效，是因为它与我们的宗旨紧密相连，即提供优秀品质服务顾客。”

4.善于改变规则

联邦快递选择了固定价格体系来取代按邮区划定的路程和运量定价体系，在货运业引起了巨大轰动。这一改变不仅简化了联邦快递的业务程序，也使客户能够准确预测自己的运输费用。弗雷德说服国会使美国民航管理委员会解除对航空快运的限制后，开辟了隔夜送达货运业务，使对手公司也纷纷受益，整个行业的利润增加了10倍。

5.重视客户的要求

联邦快递把客户的问题当做对自己的挑战和潜在的商业机会。联邦快递接到一家打算自己经营产品仓储和批发业务的全球性女装零售商兼家居饰品商的请求，为其提供系统跟踪定单、检查库存、安排运货时间服务，使其能实现接单送货在48小时内完成。联邦快递巨大的超级中心之所以能以这样大的规模存在，正是因为有各种公司不断请求他们帮助。

6.积极利用技术软件

联邦快递的经验证明，在这个信息时代，一个公司创造和整理的信息，其价值远不止于在公司内部使用。公司有一种百威发运系统，可以接定单、跟踪包裹、收集信息和开账单。公司约2/3的运输都是通过这个系统或者联邦快递发运电子运输系统来完成的。

1994年，联邦快运有了自己的网址。客户可以通过公司的主页了解到有用的信息，还能打开公司的COSMOS数据库。为帮助客户把自己的生意上网，联邦快运提供了专门的软件联邦快递发运系统，使运输过程自动化。联邦快运还创建了自己的企业内部网，供公司内部专用。

7.按直觉办事，把冒险作为公司的制度

尽管公司顾问担心弗雷德打算提供的隔天下午送货业务可能会影响到公司的其他服务项目，如优先服务和经济送货。弗雷德认为新的服务会带来利润，还能消除早晨优先送货和下午经济送货之间的闲置期。他的预感得到了回报。两天到货的业务增长不断，隔夜到货的优先服务也持续增长。在联邦快递，经理都按直觉办事。

有时自己的直觉和从报表中看到的发展趋势都是不对的。联邦快递采用最新技术，通过卫星相连、传真处理文件，然后送货上门的新尝试专递邮件，因低成本的传真机充斥商业市场而宣告失败就是一个教训。不过，这算不了什么，联邦快递从一开始就把冒险作为公司的制度了。因此，其他一些看上去不那么合理的举措还是获得了成功。如第一个辐射式发运系统、专用运输机队、联邦快递技术的电视广告等。

8.激励员工去树立公司形象

令人仰慕的形象要花很多年建立。要经过周密的计划、利用不同的资源、一心一意去做才能把它传递出去。公众现在已经把“交给联邦快递”这句话同遵守诺言等同起来，这可以说是联邦快递的成绩之一。

想到联邦快递就会想到创新。联邦快递总是在寻找各种独特的方法来满足或预测顾客的需求。联邦快递激励员工去树立公司形象，努力塑造一种既为客户也为员工着想的企业形象。公司精心建立起来的形象有益于保持并扩大其市场份额。联邦快递从不为自己找借口。成功的广告节目加强了公司的声誉，员工以自己的工作为自豪的信心同样使公司声誉倍增。

第四节 改善工作环境，提高效率

惠普公司14名环境工程师及现场服务人员置身于3000办公隔间之中，为面积达110万平方英尺的研发部服务。他们每天工作在塞满移动家具的开放式区间。他们的工作处所其实是一个强调团队协作并尽量减少个人空间的自由试点。

一条大道穿越整个办公区。其他部门的电脑及工程人员可以在这里碰面一起去喝咖啡，非常随便地探讨实施新项目的想法和方案。

惠普公司的一位办公场地策划专家雅库博说：“这是个办公环境研发项目，我们在为各种团队创造更多的开放空间，使人们能随时互动交流。”

这个试点项目是各企业所进行的众多办公设计实验之一，它们试图借此削减不动产成本并提高生产率。

有些企业正逐步放弃使用规格划一的隔间和办公室。它们代之以混合方案，即留出完整的开放空间，配上录像机和投影屏，以供团队项目和小组讨论之用。而个人工作区则用于需要精力高度集中的工作。需要独自工作的员工可以拥有自己的办公室，那些不需独自工作的员工短期内可使用小型移动工作亭。

20世纪70年代末，当各企业引入隔间办公观念时，它们未能将办公设计与员工的生产率挂起钩来。采用隔间原是为了增进交流，结果却常常适得其反，因为员工变得很在乎私人空间。

为了解决隔间造成的问题，各企业组织需要将它们的办公室完全改造成促进合作的方式。各企业需要采用“私间加公区”的方式。美国康奈尔大学的设施管理与规划教授BillSims（西姆斯）说道，这种方式既为员工提供了小巧、安静的工作间，又为他们的团队提供了无拘无束协作的公共空间。

仍想坚持使用隔间的企业应试着做些变通。美国室内装潢协会的前任会长格瑞·惠勒建议将隔间交错排列，而不是6个或8个一组排成一排。

新办公环境最显著的特色是一条中央过道或大道贯通各个部门，而且它是员工取咖啡、去自动售货机或自助餐厅的必经之路。这些过道为员工提供了一个自由互动的场所。这些走道通常比其他的中厅宽敞，走道尽头是一个办公区或团队工作区，配有桌子、放咖啡杯的墙挂和用来写写画画的白板。

办公设计的改变反映了人们对最有效地开发产品及服务的观念在不断变化。惠勒说：“过去，站在冷水机旁会被斥为闲谈。现在则大加提倡，在那里可以产生灵感。”

在惠普公司的圣地亚哥分部，人力资源部正在充当办公设计者、场地服务人员及员工之间的联络人。惠勒说：“通过让人力资源部参与讨论，我们找到了办公空间设计的不同看法——他们带来一种更人性化的方法。”

一旦人力资源部人员与员工碰面找出办公方面的重要问题，办公设计师就会更好地了解他们需要提供什么装备来代替原有办公室的地位，如更好的电脑或其他技术或更大的团队工作空间。

“这是一种交换，”惠勒说，“必须有明显的互相让步。如果员工愿意尝试新东西，我们就应保证在其他方面给他们以回报，使他们想去尝试，而不是出于无奈。”

办公再设计或搬动完成后，人力资源部的有关职责并没结束。它还需要培训员工如何在新的环境中工作，帮助员工为工作场所制定新的规章制度。许多公司说：“我们试过开放式办公，但行不通。”其中的原因很可能是由于他们没有参照旧的办公情况制定相应的规章制度，以指导员工怎样使用新的空间。

圣地亚哥分部的办公设计实验已进入第二年。虽然它的整体面积未变，但调查表明，试点项目中的员工对其工作场所更满意，在工作过程中具有更多的灵活性，并能更多地参与团队协作。人力资源部成员帮助场地服务组开展了办公场地需求调查项目并进行面谈，以将每一业务部门的需求进行分类及量化。他们发现灵活性和流动性是员工的两大关键需要。

第五节 内部公关，让员工树立主人翁意识

“内部公关”，乍一听，这个名词似乎不大可能成立——公关怎能与内部连在一起呢？这里的“内部公关”实际上指的是指企业内部公共关系在公司发展方面的作用，即在全公司范围内营造一种民主、团结、和谐的气氛，使得每位员工都对公司产生忠心耿耿、忘我工作的热情，尽心尽力地工作，从而促进公司事业上的成功。这种公关方式是解决公司发展原动力的问题，区别于其他有关市场或销售的公关，称“内部公关”。

公司发展事业最可宝贵的财富便是“人”，包括各级主管和全体员工。他们之间的关系也就是企业内部公共关系，是企业提高竞争能力，在市场上赢得竞争优势所不可缺少的基础条件之一。没有一个良好的内部关系，企业就会失去动力与活力，更谈不上在竞争激烈的市场上冲锋陷阵、独领风骚了。

美国沃辛顿工业公司是一家经营相当出色的大型钢铁公司。这家公司同竞争对手的一个显著的区别，就是在这家公司内部没有繁文缛节式的公司条例和规章，只有一条金科玉律式的公司经营方式，即“做好同顾客和下属方面的工作，市场自然就是你的了”。如果说“做好同顾客的工作”是企业同竞争对手争夺市场、争夺消费者的有效手段，那么“做好同下属方面的工作”便是为企业参与市场竞争提供有力的支持和坚实的保障。正如美国公共关系学家F.P.塞特尔所说：“公共关系如果没有良好的职工关系，想建立良好的外界关系几乎不可能。如果公司职工不支持公司，而要外界支持公司，也必无可能。公共关系人员已经逐渐承认“良好的公共关系来自内部'这句话”。

追求公司内部的协调，成为越来越多的企业家们共同关注的话题。“团队精神”、“当家做主精神”、“利益共享”等一种又一种的尝试开拓，为企业内部公共关系注入了新的活力。

进入20世纪80年代以后，“团队精神”成为现代企业家的“口头禅”，体现了他们努力追求与塑造的一种现代精神。随着企业竞争的日益激烈，越来越多的企业家确信，现代企业经营成败的关键在于企业是否具有一种团结奋斗、共存共荣的“团队精神”。

在这种“团队精神”影响下，每个人都会感到共同的利益，共同的事业已把大家连接在一个息息相关的命运共同体内。他们的工作、生活乃至家庭，已经同这个命运共同体牢牢地拴在一起了。这种精神并不仅限于企业成员与企业成员之间，而是要在企业内部上下之间、纵横之间，都要形成相互理解、相互信任、彼此支持、彼此协助的关系。这并不是指施予物质利益，由公司提供社会福利等，而是追求一种全体成员之间的相互关切。

这种“团队精神”的形成并不是一蹴而就的，它需要不懈地努力与付出。这也正是企业公关部门开展内部公关的任务所在。只有“内求团结”，企业才能“外求发展”。

美国捷运航空公司以其独特的经营方式而名闻遐迩。该公司从成立之时起，就没有壁垒森严的等级结构与制度。全公司的职工和兼职雇员每一个人都是“经理”，每一个人都担负一项以上的任务。其他航空公司称之为“班机服务员”的人，在捷运航空公司则称之为“旅客服务经理”；在其他航空公司称之为“驾驶员”的人，在捷运航空公司被称之为“飞行经理”。6名公司的创办者同样有时担当“旅客服务经理”，有时担当“飞行经理”，有时又在地面检核行李，或者帮助登机服务台工作。总之，在捷运航空公司，每一个人都是公司的主人、主管与经理。每一个人对公司的经营及形象都负有不可推卸的责任。在公司里，没有雇员，只有“当家人”与“股东”。捷运公司创始人兼公司董事长、总经理席·伯尔这样说：“我之所以要开办一家新的公司，唯一重要的原因就在于我要努力创造一种方法，促使人们齐心合力、共同工作……人民捷运公司的名称就是从这里来的，对人的重视的信任也是从这里来的。”

这就是捷运航空公司称之为“当家做主精神”的集中体现，这种精神使得公司全体成员心理上感到前所未有的平等和满足，更加尽力卖力地工作，从而使该航空公司获得了巨大的竞争优势，在强手如林的航空界保持长盛不衰。

还有一种有益的尝试便是“利益共享”。每个人都有其不同的价值观和个人期望。企业的经营者与主管，在制定各项经营决策目标时，应充分考虑企业内部不同成员的利益要求；把这些不同的利益要求，尽可能地纳入企业经营决策目标之中，使企业的经营决策目标与个人目标能够达到和谐一致，这样就可以激发企业内部成员的积极性。对他们来说，当完成了组织的目标，同时也就获得了个人的价值与成就的满足。而实现既定组织目标后，除去必要的再生产费用，公司应以利润的一部分与员工分享，让他们切实感受一下自己付出的心血与汗水所得出的成果。于是上下一致，对下次工作更是信心十足。

企业内部公共关系开展的方式还有许多，没有什么固定模式可言，但企业将越来越重视内部公关这一趋势是不庸置疑的，今后它肯定会发挥愈来愈大的作用。

第六节 注重团队的力量

在21世纪崭新的市场经济形势下，多职能团队赋予企业较富于弹性的反应。团队成为组织的基石，取代上司/员工的模式。队员的工作若接近不断变化的外围环境，或愈熟谙顾客的需求，就愈能成功地适应竞争的需求。现今商业问题复杂而多样，没有人能回答所有的问题，也无法具备处理所有工作场所变化的专业水平。良好的多职能团队比个人单打独斗，更可能产生有效的解决方案。

虽然自我管理的观念早在20世纪70年代就有了，当时分权矩阵组织也才刚萌芽，但团队作业却未如众人所预期的那般成功。当时团队之所以形成，是为了“创造更民主、更有人性的工作场所”，然而今日，团队则是为了创造竞争优势。90年代的自我管理团队是从实用主义而非理想主义的观点出发，今日多职能团队的功能在于“创造一个结构……以担负传递价值的完整过程”。团队是组织内部创造联系的重要环扣，它能提供更多的联系，以改变组织的基本结构。

跨职能团队通常是适应生产流程而组成，负责监督某项产品的生产全程，许多工厂就是采取这种完整的作业方式。小组团队可大可小，视制造过程的范围而定。例如，在创造新产品时，工程师和生产线工人可能必须合力设计产品；销售人员可能也必须参与，因为他们较接近顾客，了解顾客的需求。在发展新生代接线总机系统时，北方电讯公司创造了一个跨职能小组，这个小组囊括加拿大贝尔客户组织的代表、营销人员、设计发展工程师和制造接线总机的工人。

多职能小组可能由蓝领和白领共同组成，这取决于目标为何。惠而浦制定“企业整合挑战”，这项计划是由管理人员集合组织内所有成员，再将之编制成不同的小组，以利处理不同的特定问题。其中有一个多职能小组设计出全面品质管理计划，融合欧洲ISO9000和美国麦坎?宝瑞智的管理方式，为公司带来成功的品质管理计划——惠而浦卓越系统。

第七节 进行卓有成效的团队管理

高层经理一定要重视利用团队。团队可以随时组建，完成工作，随后予以解散。团队所做的工作是无法用其他方法来完成的。不管是研制新产品还是改进流程，团队可以把多种优势、技能和知识揉合在一起。

但是，团队要求高层经理进行更多，而非更少的管理。以为高层经理只要建立起团队就行了，这种想法是错误的。高层经理要确保团队能出效益。这对他们来说是一个较高要求的任务。由于团队与传统的等级结构和职能分工不相吻合，因此高层经理必须带动并培育团队的活动，使团队不至被企业的日常工作所吞噬。

1.建立目的明确的团队，制定具体的团队章程

高层经理必须认识到，团队在传统企业中是个外人。它的任务不在现有企业单位的职责范围内。因此，高层经理必须告诉团队成员他们与企业是怎样的关系，同样也必须告诉企业的员工哪儿适合团队工作，会得到什么结果以及如何使整个企业受益。

成功的团队目的明确，接受高层经理的指示。它的业绩目标植根于企业的战略与优先目标。团队需要了解企业目标及其与自己工作的关系，也需要激励和鞭策。失去了这些动力，团队只能随波逐流，业绩平庸。

没有一个高效的团队可以孤立存在。高层经理必须帮助团队了解它的供应商和顾客，以便建立适当的联系来达到目的。

由于团队体现了若干职能，传统的部门汇报方式已不再奏效。高层经理必须确保团队及时收到与工作有关的信息。

建立目的明确的团队，最有效的工具是团队章程。多数企业都有职责说明、制定目标的体制及个人业绩评估系统。团队章程是团队相应的工具。好章程只有一两页，内容至少包括以下各点：

团队任务的战略或业务内容。

团队的具体目标。

预期的结果及期限。

团队必须考虑的基础规则或约束。

团队成员的资格及角色。

为跨职能团队制定章程要分三步走。第一步，由于团队章程把企业的战略意图转换成了团队的工作，因此高层经理最适合起草这份章程。第二步，高层经理与团队领导人及其他与团队关系密切的人一起审议草拟出来的章程。第三步，团队领导人在团队首次碰头时把章程草稿发给团队成员，由大家一起商讨、辩论和修改。

团队一旦成立，高层经理必须确保团队能自主决策。如果利用团队让员工买管理层的账，就不会有好的结果，团队和企业的士气便会低落。

团队章程的评估部分，值得引起高层经理的特别注意。评估能够量化要求团队完成的目标及主要绩效，可以借此向团队外的员工传达项目进展情况，并为发现问题和解决问题提供一个跳板。

业绩评估使团队能检测自己的进展。例如，降低成本的团队一般都设立成本目标，业务流程重组团队设立了周期或时间目标。所有这一切使团队建立起责任心来。这听起来好像是压在团队身上的一副重担。恰恰相反，团队的存在就是为了应付这种挑战。

2.把团队工作列入管理日程表

高层经理也必须从团队那里得到信息和报告。下面是高层经理如何把团队工作列入其日程表的一些方法：

员工会上定出团队工作进展汇报的时间。

评估团队报告并给出反馈。

参与重大里程碑的信息发布。

如有需要，主动充当团队资源。

要求定期应邀参加团队会议。

顺便旁听团队会议。

如果高层经理硬性要求团队使用现有业绩汇报方式，可能会无意之中限制了有效交流并因此限制了团队的效率。

团队完成工作时，不管业绩好坏，都需要高层经理帮助解决业绩问题。他们需要反馈，需要有机会和统领全局的高层经理一起检查自己的工作与现实的差距。

人们致力于实现工作绩效，从而会得到激发，这在正常工作中是没有的。他们只要有方向、有限期、对自己所从事的重要工作有一种专注，就会更好地工作。

让团队专注于自己的目标，可以让管理层表达出需要团队有所贡献的迫切要求。除非高层经理明确表示急需在提高企业潜在收入和利润、依靠团队激发新的活动或者必须克服竞争对手的优势等方面取得成功，人们才会充分重视团队的工作任务。

3.开发有效的跨职能团队

由于以目标为导向的团队是人为建立起来的，而不是天生的，所以组建团队的活动对于开发有效的跨职能团队很有必要。最近一份对摩托罗拉公司的团队报酬与效率的国际研究，证实了来自许多以团队为基础的企业的报告：正式和非正式的团队建设活动对团队工作表现起着巨大的促进作用。

摩托罗拉使用如下这些规范的团队组建技巧：

重点在于团队交流、决策流程及队员协作的团队组建项目。

团队拜访顾客，了解顾客的期望与需要。

团队向高层经理做演示。

团队“拥有”的办公设备。

摩托罗拉的企业薪酬总监顾达尔把非正式的团队酬劳称为“鼓励、奖励和交际”。它们可促进团队业绩。“鼓励”是对有成就的团队给予非正式的积极反馈。“奖励”是根据团队成员资格给予的“福利”。“交际”指的是团队成员在工作期间或工作之余进行交际的机会。

当然，高层经理要传达团队活动的重要性，最有力的一种方式就是通过聘用、奖惩、晋升和重新安排员工所实现的技能组合。最能传达这种信息的是那些升入高层经理圈子的人以及促使他们得到这种奖励的因素。

在无数企业里，常听人说：“我知道，当经理把部门合作和团队精神纳入我们每年的业绩评估，并作为决定去留升降的因素时，我们在团队问题上动真格的了。”不过，我们经常听到的却是：“我们都说团队精神，但往往口是心非，因为在作人事决定时，团队协作就无足轻重了。”

高度负责的高层经理并不把自己只看做是“领导”，他们也是团队的一员。他们以身作则，发展跨职能的团队，通过在高层进行团队管理，担负起了这一责任。

4.确保团队有效运作

确保团队运作良好是相当具有挑战性的。团队的设计与发展必须与组织环境相互搭配，再善加运用团队的优点，则可发挥神奇的效力。

运作良好的团队不仅能提供最佳的解决方案，还能确保解决方案的确实执行。团队可以提供成员脑力激荡的竞技场，创意因此诞生；此外团队也提供组织学习的来源。

不过，若要团队运作良好，让员工接受训练是绝对必要的，尽管这将引发成本和时间的耗费。杰出团队的表现不是一蹴而就的。团队要成功，队员必须方向一致，一旦人人同心协力，和谐团结自然而生。个人的远景结合起来就形成共同的远景，从而产生综合效应。事实上，“共同的远景就是个人远景的延伸”。除非团队看法一致，否则就毫无力量。

团队若要学习，就得运用队员集体的智慧，这可是比乍看之下难多了。虽然运作良好的团队比单独一人，较能拟定出更佳的解决方案，但也有不少证据指出，将智慧高超的人集合成队，并不保证会比他们个别独自工作创造更好的成绩，结果通常反而糟蹋优异的成员。

队员必须有调查复杂问题的能力，这就有赖主动倾听的技巧和深度交谈过程，抛弃先前的判断和假设，多方地考察复杂的问题。此外，队员之间还必须有足够的信赖去支持创新和协调的行动。如果团队真正在学习，将会在某些程度上与其他团队互动，助长整个组织学习。

为了确保团队运作有效，必须注意以下几点：

①注意保持凝聚力。如果团队失去向心力，或队员关切个人的事务甚于团队共同的目标时，这个团队就失败了。一旦团队出现上述状况，无疑是大量精力的浪费。团队过于冒进，在尚未厘清问题，或彻底评估整体状况之前，就采取解决的手段也会导致团队失败。此外，团队忽视团体运作的方式，也难有成功的机会。以上问题对小团体而言非常普遍，一旦出现这些状况，团队成员便无法同心协力，也无意对任务有任何承诺。团队需要靠向心力，才能有效运作。

②提供明确的指导原则。队员可能没有接收到充分的指导，诸如他们的新角色、应负责的任务，因为公司自己都还未搞清楚他们应扮演的角色，或新的结构到底应如何运作。

部分团队运作失败，是因为在改变管理过程时做法不当。许多主管人员必须学习新的知识——以团队为基础的行为学。他们在学校学的是传统的工作模式，因此不难了解，要他们“忘掉”使用多年的惯例会有多困难。改变长期建立的行为模式是困难的，特别是对新角色的期望不甚清楚时尤甚。

③赋予团队作决定的权利。能够作决定的团队，远较只能分享信息的团队，更能吸引队员卖力。而且依众人的意见而作决定的团队，远较只能向领导人提供意见的团队，更具吸引力。在创业式组织里，众人的共识是决定团队成功的主要关键之一。团队以众人的共识作决定令人心服，队员因而才能真正相互影响。

④让团队担负起应有的责任。除非团队接受责任，否则绝对无法有效地运作。赋予团队力量的同时，团队也必须担负起责任。

团队合作改变了组织内部的动态关系，转移了责任。为了助长良好的团队合作，主管必须交出控制权，包括对任务结果和团队动态的控制权。领导人放弃控制权并不意味控制权没有了，而是改变成由另一种方式控制。控制的根基由领导人转移给团队，让团队具有协调和控制的能力，才能创造自己的存在目的，在决策过程中自我规范，并建立团员间的互动和彼此影响。责任在此是个关键字眼。一旦决策的拟定决定在金字塔顶端时，会造成底层人员的无能，同时也免除了他们对决策负任何的责任。

⑤鼓励团队畅所欲言。团队一旦陷于沉默，队员间就不再开诚布公地沟通，这样会毁掉整个团队。没有人愿意提出问题，或提出的见解根本不具挑战性时，就发展出群体共谋勾结的沉默，接着团队就会出现机能障碍的问题，成员变得自保，不负责任，也无法达成团体的共识。

好的团队需要有一些冲突，因为异议是必须的。团队若有以下的情况就表示是有了麻烦：一是完全没有冲突，另一是极端的两极化。一旦异议受到重视，如同组织鼓励队员清晰表达疑惑，解决的办法通常就会更具创意。

不同的观点可能是相当有价值的。在团结一致解决问题的环境里，队员都能毫无压力地自承仍有不懂之处，并讨论不同的观点。不过，由于队员一方面有遵守团队规则的压力，另一方面又有为己见辩护的问题，因此承认队员是独立的个体，应被制定为团队运作的准则之一。团队必须定期拟出时间，评估自己的活动状态和绩效，并扪心自问运作情况如何。管理者必须有自知之明，团队也应如此。团队的环境应该允许评鉴和反馈，也应助长个人的发展。

⑥及时解决团队的问题。可采用以下五个步骤：

其一，找出问题再予诊断。认为没有问题；寻找问题的原由；将注意力放在核心问题，而非征兆。

其二，拟定所有的可行方案。评估建议前，务必对问题了如指掌；审视所有的可行方案，切勿有了一个方案就立即采用。

其三，评估所有的可行方案。采用客观资料，而非主观的评估；切勿只依赖数字，要对数字多加判断；寻求完整的解决方案。

其四，作决定。切勿快速同意第一个吸引人的办法，允许异议，确定所有队员都承诺照办了。

其五，执行决定。确定所有的队员支持计划；对于任务将由谁负责、何时完成等取得共识。

第十六章 创造企业文化，传承企业精神

第一节 企业文化调动员工积极性

企业文化是一种软性的管理方式。它主要从一种非理性的感情因素出发，来充分调动企业中每一个职工的积极性和主动性；又通过精神上的趋同而导致行为上的一致，把企业建设为团结奋发的集体。创造优秀的企业文化是现代企业成功的关键。

①企业文化是一种粘合剂，它是企业上下全体职工的内在的认同。这种认同是基于：

其一，企业文化是企业职工在长期生产经营实践中所形成的共同价值观与行为准则。它已深深地烙印在企业每个成员心目之中，成为他们自觉意识和自觉行为的一部分。

其二，在企业文化统驭下所赢得的成就和声誉，饱含着每一个为之奋斗的职工的心血与汗水，使他们为之自豪，这种荣誉感与归属感是紧紧联在一起的。

其三，在企业的日常生活中，企业文化的建设大大改善了人际关系，领导与职工之间、职工与职工之间互相关心，互相爱护，情感交融，亲密相处，使企业成员对企业产生一种依恋之情。这种依恋之情久而久之，就形成了人们的一种心理积淀。正是在职工中形成的认同感、荣誉感、归属感和依恋之情，使企业产生了强大的磁石效应，形成了巨大的向心力、凝聚力。

②企业文化的凝聚力是企业生存与发展的基本保证。当职工把自己的命运同企业的命运紧紧联系在一起的时候，就充分体现了企业的凝聚力。有了这样的凝聚力，企业就可以克服任何前进中的困难。

由于企业文化的整合性特点，可以形成自身的发展机制，并产生激励效应。这种激励效应首先表现在企业文化建设可以促使企业管理各要素之间的协调，从而形成制约与调节企业内部矛盾、减少内耗、激发人们专心致志工作的良好环境。自然形成的文化模式往往具有保守性，不适应企业的创新和进取。企业家和企业领导人为了企业的发展，常常要提出更高的目标和要求。这种新的文化因素最初往往得不到认同，但由于它的产生伴随着一定的规章制度，就能在或大或小的范围内推行。这种新的文化因素的形成，有利于促使整个企业文化的各种因素重新趋于协调一致，这也就意味着企业文化的发展。企业领导可以通过赞扬、奖励、提职来鼓励某一种行为，并制定相应的规章制度来保证、促进、引导企业职工实现这种行为，从而促使这一新的文化因素带动整个企业文化向更高层次发展。

③企业为保证生产经营活动的有序性，不仅依靠纪律和各项规章制度约束着企业职工的行为，还要通过无形的文化氛围来规范企业职工的活动，诸如依靠道德观、义务感、责任感、荣誉感、归属感等。为了保持正常的生产经营活动，现代化企业不能没有规章制度。但经验证明，单纯依靠规章制度从外部保持生产经营秩序是远远不够的，正如国家要在很大程度上借助社会道德观念协调社会成员之间的关系以保持正常的社会秩序一样，企业也必须依靠观念形态的东西维系企业职工的心态，提高职工自我约束的能力，保持企业内部的各种要素间的相对平衡。一般来说，企业中规章制度的强制作用越小，说明职工的自觉性越高，生产和企业风尚也就越好。如果说，企业规章制度体现了企业文化的直接约束功能，那么，企业的文化氛围就体现了企业文化的间接的约束功能。这种间接的约束虽然是无形的，但它一旦形成，在一定意义上比直接约束作用更大。企业规章制度只能规定上、下班时间和上班时间内的劳动纪律，而不能具体规定职工在上班时间内的劳动态度，而企业文化氛围则可以引导职工的劳动态度和行为取向。

④企业文化还有着塑造良好的企业形象的作用和促进全社会文化发展的作用。企业文化发展了，一方面可以为社会文化的发展提供物质基础；另一方面，通过企业职工素质的提高，可以促进全社会文化水平的提高。因此，我们在考察企业文化的作用时，决不可忽视企业文化的社会效益，决不可低估企业文化的发展对全民族文化发展的重要作用。

第二节 标准、价值、信仰决定绩效

看不见的企业文化——标准、价值、信仰是决定绩效的主要激发媒介，因此值得详加注意。企业文化的信息必须来自资深管理者，因为他们了解文化的内涵与力量，也了解迈向成功所需的承诺与合作。组织在适应新的竞争环境时，管理者也在学习如何领导组织通过改变的过程。改变是困难重重的。根据报告，美国企业界的重大改变中有70%宣告失败。能预测未来的问题并发展沟通计划的领导人，才能协助员工改变价值和信仰，激励员工对改变全力以赴，终于成功地改变行为。

20世纪80年代中期，小松电工的总裁方出哲也认识到该公司太过短视，以致陷于重重危机。长久以来，该公司的文化就是要和美国的卡特皮勒一较长短，导致对其他事物视而不见。为了开阔视野、刺激成长和激发员工的创造力，公司在“成长、全球化、团队”的旗帜下，展开了企业文化的改革。此举不仅改变了企业文化，还使由上至下的系统导向式管理获得弹性，这些改变对建筑业务的销售影响极大，四年里总销售从27%上升至37%。

或许，最著名的擅长改变企业文化的领导人，是通用电气公司的首席执行官杰克·韦尔奇。他带领通用的员工走向“快速、简单、自信”。在他的领导下，通用减少了层级繁复的官僚体系，但领导权扩充。企业文化原有的控制导向色彩转淡，变成以个人导向和决策的制定为中心。

英格瓦·坎普瑞是家庭制品大制造商IKEA的创始人，1980年以个人通讯网络起家。当时坎普瑞自行指导有关IKEA历史、价值及信仰的培训课程。到了90年代，共有近300名文化大使在20个国家进行个人全球网络的信息搜集与传播，并在组织内传布IKEA的价值观与信仰。

毫无疑问创立企业文化需要优秀的领导人，而优秀的领导人往往是重视心灵的管理者。

汤姆·却普和凯蒂·却普夫妻于1970年合创“缅因州的汤姆”，这是一家具有领导地位的天然个人保健产品公司。“缅因州的汤姆”是美国第一家生产无污染的液体清洁剂公司，一开始它的战略就是尊重人性的尊严。公司的任务是只生产天然产品，这种远见使它在天然个人保健产品中超越群伦。公司致力于尊重人性、大自然与社区。汤姆·却普把成功归于夫妇俩的直觉，以及与客户和员工建立一种特别的“你我关系”。

1975年该公司生产第一支天然牙膏，至1981年销售额达150万美元。公司为了追求远景，展开为期5年的成长计划，至1986年销售额成长到500万美元。尽管如此成功，汤姆·却普仍觉得似乎还少了什么。为了寻求更崇高、更艰难的任务，他到哈佛大学求学，探讨哲学与伦理。在求学过程中，汤姆开始领略到自己和协助公司营运的MBA企管硕士之间的紧张关系，因为他们注重数字，而他重视心灵。

汤姆为了调解数字和感性之间的冲突，于是集合了所有资深主管，与他们一起拟定公司的信念和任务。最后他们一致同意，公司担负起社会责任并对环境随时保持警觉，一样能在财务上有所收获。

不过很显然地，任务实施后的第一年，以男性主导、竞争激烈的企业文化与新任务冲突不断，造成员工因恐惧而踌躇不前。由于没有适当的沟通结构，汤姆无法听到员工要说的话，也不知道大多数员工的感觉，直到一名女性经理说服他，必须“多听”。

汤姆开始召开集体会议，对所闻提出回应，并将任务制度化，以行动落实：他修缮道路，使员工的车辆免于坑洞之害；发展公司通讯刊物；清扫公司大楼；提供托儿服务。这样整整经过了两至三年的时间，才让员工真正步入轨道。在此过程中，汤姆认识到，他必须对管理人员信心十足，并信赖他们的决定。

公司全新、清晰的定位和任务对财务助益良好。截至1992年，销售已增加31%，利润则增加40%，并进入新的市场，而旧市场的占有率也增加了。1995年，销售额近2000万美元，利润破纪录，因此公司将10%的税前利润，捐赠给非营利团体以服务社区。

汤姆对于提升心灵方面的事务一直放在心上，于是引进退休储蓄和利润分享计划，提供教育补助、托儿服务，以及提供有子女的员工额外的假期。公司利用回收资源包装商品，不使用动物做试验，这些价值观更加强化该公司的竞争优势。缅因州的汤姆不被市场牵着鼻子走，持续创造与客户有关的产品。1995年，公司收到美国牙科协会颁发三种受欢迎牙膏的认证印章，这对天然产品业是项创举。汤姆之所以申请认证印章，是因为这对客户和牙医来说都相当重要。

汤姆说，他的远见帮助员工将产品实现，但他也警告说，没有经过思考与理性探讨，远景无法成真。结构与计划是不可或缺的，但若没有预先拟定任务，管理人员永远无法去搜集有效战略所需的信息。深信直觉与创造的力量，更相信有用的创造力是公司成功的关键。公司可以接受诚实的错误，但员工必须对工作胜任愉快。

第三节 连贯的经营理念是企业发展的关键因素之一

不同企业有不同的经营理念，不同企业有不同的管理特色。世界知名大企业在长期的发展过程中都形成了自己的特点和经营理念。IBM的经营理念是彻底服务精神。IBM坚持了这样的原则：我们销售的不仅仅是机器，还有最佳的服务。英特尔公司的经营理念是多提问题，深入分析，不断发现问题的本质，并及时做出决策。英荷壳牌集团的经营理念是独创精神。米什兰橡胶轮胎公司的经营理念是追求和保持技术的优势，该公司是法国最大的橡胶轮胎跨国公司。三星集团的经营理念是人才第一。凡是新进入三星集团的成员，必须接受一个月的培训，首先熟悉三星传统、经营思想、礼节和团队意识，然后到生产现场进行观察和体验，最后再分配上岗。

可以看出，这些公司的经营理念是不同的，但有一点是相同的：这些成功的公司都始终在坚持推行自己的经营理念，绝不放弃自己的经营理念。

然而并不是每个企业都能形成自己的经营理念，贯彻自己的经营理念的；有很多企业的总裁没有找到一个连贯的经营理念，导致企业长时间没有一个连贯的思想。他们可能很会说，但具体怎么做没有指导；可能有理论，而没有具体实施的方法。员工看不懂理论，又没有具体的方法，自然形成不了巨大的经济效益。

吉尔伯特公司是由艾尔弗雷德·卡尔顺·吉尔伯特创办的。在1909年创办时名为米斯托制造公司，专门制造他精通的组合安装玩具。1916年这家公司变成了A.C.吉尔伯特公司。他的儿子小吉尔伯特在1961年成为公司董事长，也是在这一年，老吉尔伯特仙逝。在玩具行业，小吉尔伯特是个颇受尊敬的人物，1962～1963年，他当上了美国玩具制造商协会会长。艾萨克逊先生在1964年6月小吉尔伯特去世后继任总裁职务。此时的吉尔伯特公司已面临着严重的销售和赢利问题。1965年公司亏损290万美元。艾萨克逊于1966年4月挖空心思在金融界筹措了资金以使公司再维持一年。实际上，吉尔伯特的问题从1961年以来，已经日益严重。为了挽救危局，公司草率从事，仓促地拟定一个计划，但发现不行后，又加以改正。这就是经营理念不连贯的表现。广告宣传不断改变，无法吸引消费者，新设计出的玩具不科学，质量差劲，让顾客扫兴。“值得尊敬的玩具制造商”的形象已经荡然无存。公司还取消了对玩具品种的限制，变本加厉地增加新品种。这种混乱的做法只会加速公司的灭亡。

没有连贯的经营理念，就无法形成自始自终的经营战略，无连贯的经营战略往往使企业徘徊，摆动、导致失败。连贯的经营理念是企业的指导思想，对员工的思想观念起着巨大的作用，是企业走向成功的必要因素之一。

第四节 弘扬企业精神

松下电器公司是全世界有名的电器公司，松下幸之助是该公司的创办人和领导人。松下是日本第一家用文字明确表达企业精神或精神价值观的企业。松下精神，是松下及其公司获得成功的重要因素。

1.松下精神的形成和内容

松下精神并不是公司创办之日一下子产生的，它的形成有一个过程。松下有两个纪念日；一个是1918年3月7日，这天松下幸之助和他的夫人与内弟一起，开始制造电器双插座；另一个是1932年5月，他开始理解到自己的创业使命，所以把这一年称为“创业使命第一年”，并定为正式的“创业纪念日”。两个纪念日表明，松下公司的经营观、思想方法是在创办企业后的一段时间才形成的。直到1932年5月，在第一次创业纪念仪式上，松下电器公司确认了自己的使命与目标，并以此激发职工奋斗的热情与干劲。

松下幸之助认为，人在思想意志方面，有容易动摇的弱点。为了使松下人为公司的使命和目标而奋斗的热情与干劲能持续下去，应制定一些戒条，以时时提醒和警戒自己。于是，松下电器公司首先于1933年7月，制定并颁布了“五条精神”，其后在1937年又议定附加了两条，形成了松下七条精神：产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精神、感恩报德的精神。

2.松下精神的教育训练

松下电器公司非常重视对员工进行精神价值观即松下精神的教育训练。教育训练的方式可以作如下的概括：

一是反复诵读和领会。松下幸之助相信，把公司的目标、使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是把它铭记在心的有效方法，所以每天上午8时，松下遍布日本的8.7万名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌。其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去。

二是所有工作团体成员，每一个人每隔一个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系。松下认为，说服别人是说服自己最有效的办法。在解释松下精神时，松下有一名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司非常宽大，把错误当做训练费用，从中学习；但是你如果违反公司的基本原则，就会受到了严重的处罚——解雇。

三是隆重举行新产品的出厂仪式。松下认为，当某个集团完成一项重大任务的时候，每个集团成员都会感到兴奋不已，因为从中他们可以看到自身存在的价值，而这时便是对他们进行团结一致教育的良好时机。所以每年正月，松下电器公司都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。这一天，职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点，作为公司领导人的松下幸之助，常常即兴挥毫书写清晰而明快的文告，如：“新年伊始举行隆重而意义深远的庆祝活动，是本年度我们事业蒸蒸日上兴旺发达的象征。”在松下向全体职工发表热情的演讲后，职工分乘各自分派的卡车，满载着新出厂的产品，分赴各地有交易关系的商店。商店热情地欢迎和接收公司新产品，公司职工拱手祝愿该店繁荣；最后，职工返回公司，举杯庆祝新产品出厂活动的结束。松下相信，这样的活动有利于发扬松下精神，统一职工的意志和步伐。

四是“入社”教育。进入松下公司的人都要经过严格的筛选，然后由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育。首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览”。为了增强员工的适应性，也为了使他们在实际工作中体验松下精神，新员工往往被轮换分派到许多不同性质的岗位上工作。所有专业人员，都要从基层做起，每个人至少用3～6个月时间在装配线或零售店工作。

五是管理人员的教育指导。松下幸之助常说：“领导者应当给自己的部下以指导和教诲，这是每个领导者不可推卸的职责和义务，也是在培养人才方面的重要工作之一。”与众不同的是，松下有自己的“哲学”并且十分重视这种“哲学”的作用。松下哲学既为松下精神奠定思想基础，又不断丰富松下精神的内容。按照松下的哲学，企业经营的问题归根到底是人的问题，人是最为尊贵的人，人如同宝石的原矿石一样，经过磨制，一定会成为发光的宝石。每个人都具有优秀的素质，要从平凡人身上发掘不平凡的品质。

松下公司实行终身雇用制度，认为这样可以为公司提供一批经过二三十年锻炼的管理人员，这是发扬公司传统的可靠力量。为了用松下精神培养这支骨干力量，公司每月举行一次干部学习会，互相交流、互相激励，勤勉律己。松下公司以总裁与部门经理通话或面谈而闻名，总裁随时会接触到部门的重大难题，但并不代替部门作决定，也不会压抑部门管理的积极性。

六是自我教育。松下公司强调，为了充分调动人的积极性，经营者要具备对他人的信赖之心。公司应该做的事情很多，然而首要一条，则是经营者要给职工以信赖。人在被充分信任的情况下，才能勤奋地工作。从这样的认识出发，公司把在职工中培育松下精神的基点放在自我教育上，认为教育只有通过受教育者的主动努力才能取得成效。上司要求下属要根据松下精神自我剖析，确定目标。每个松下人必须提出并回答这样的问题：“我有什么缺点？”“我在学习什么？”“我真正想做什么？”等等，从而设置自己的目标，拟定自我发展计划。有了自我教育的强烈愿望和具体计划，职工就能在工作中自我激励，思考如何创新，在空余时间自我反省，自觉学习。为了便于互相启发，互相学习，公司成立了研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等业余学习组织。在这些组织中，人们可以无拘无束地交流学习体会和工作经验，互相启发、互相激励奋发向上的松下精神。

3.松下精神——公司的内在力量

日本1984年经济白皮书写道：“在当前政府为建立日本产业所做的努力中，应该把哪些条件列为首要的呢？可能既不是资本，也不是法律和规章，因为这二者本身都是死的东西，是完全无效的。使资本和法规运转起来的是精神……因此，如果就有效性来确定这三个因素的分量，则精神应占5/10，法规占4/10，而资本只占1/10。”

松下精神，作为使设备、技术、结构和制度运转起来的科学研究的因素，在松下公司的成长中形成，并不断得到培育强化。它是一种内在的力量，是松下公司的精神支柱；它具有强大的凝聚力、导向力、感染力和影响力；它是松下公司成功的重要因素。这种内在的精神力量可以激发与强化公司成员为社会服务的意识、企业整体精神和热爱企业的情感；可以强化和再生公司成员各种有利于企业发展的行为，如积极提合理化建议、主动组织和参加各种形式的改善企业经营管理的小组活动，工作中互相帮助、互谅互让，礼貌待人、对顾客热情服务，干部早上班或晚下班，为下属做好工作前的准备工作或处理好善后事项等。

第五节 建设特有的可识别的企业文化

企业在海外开公司，建设特有的可识别的企业文化尤为重要。Intel日本公司不仅靠公关立足于当地市场，还成功地将美国和日本文化要素融为一体，创造了独特的企业文化。Intel日本公司拥有500名左右的员工，其中绝大部分是日本人，然而该公司却拥有70%～80%的Intel文化，20%～30%的日本文化，这的确来之不易。

公司为了渗透其Intel文化，将每个员工的名片上印着公司的六条价值观：面向结果、面向顾客、纪律、舒畅的工作、冒险和质量。在这六条价值观中，有接近于日本企业文化的价值观，如质量和面向顾客，这两条较易使人领悟，也有一般日本人难以接受的价值观，如冒险和面向结果。

Intel日本公司还欣赏一条观念叫“建设性对抗”。“建设性对抗”的要点常被人误解，它不是指面对问题，员工之间树立对抗情绪，而是指要快速处理问题，要把问题拿到桌面上来讨论，允许各抒己见，寻求解决问题的最优策略。公司鼓励员工尽快地发现工作中的问题，不管这个问题是不是该由你负责，也要乐于参加讨论，在争论中寻求解决问题的办法。

Intel日本公司经常面临着文化冲突的矛盾，将两种文化融为一体非常关键。前总裁Hove先生曾说他花了近30年时间去明确、理解文化交叉问题，在他举行的高层干部会议上经常将两种语言一齐使用，随讨论问题的不同而使用不同的语言。因为公司在日本，必须对付日本的顾客和供应商，他们不愿接受Intel文化；另一方面，同本公司和全球其他Intel公司协作，又必须按照Intel特有的工作程序办事，也就是说要接受Intel文化。使用不同的语言就把员工带入不同的文化氛围。

在1990年，386微处理器开始进入日本市场，可以说386为日本个人电脑商接受之日，正是Intel日本公司成长壮大之时，因为386是Inte1日本公司唯一的供应商，不像286芯片，有两个供应商。除了个人电脑市场，公司还向半导体领域迈进，如8096具有16个字节的微控制器、快速EP-ROM(可擦除、可编程的只读存贮器)。

下一个挑战就是怎样为公司塑造独特的公司形象。公司开始实施有名的“Intelinit”方案(该方案现在即是全球范围的“Inte1inside”营销方案)。这个方案是怎样提出来的呢？由于日本排外情绪日盛，而Intel公司是美国公司，在招聘以及拉拢客户方面存在着严重的问题，所以关键是塑造一个鲜明的形象。公司请了有名的广告公司作代理，提出了“Intelinit”的概念。它的基本出发点是Intel日本公司不是一个微处理器公司，而是一个半导体公司。公司能为多种产品生产半导体器件，例如个人电脑、打印机传真机、小汽车等。广告公司认为Intel日本公司应笼络日本的大客户，像Nissan、NEC等大公司。为这些大公司生产配件而提出的“Intelinit”方案，很快使公司形象进入了日本人的心中。这种计划的确是出奇制胜。

计划一旦确定，Intel日本公司又开始同东芝公司接触，当时东芝是笔记本电脑的市场领先者，但它仍然在使用286芯片。显然，若东芝能够选择Intel公司的386芯片用于其笔记本电脑，公司很快就会声名远扬。经过几星期的磋商，东芝终于为其新生产的DynaBook笔记本电脑制作了广告词“Intelinit”，Intel日本公司的形象很快借东芝的名声而闻名。事实上，公司已为自己的微处理器创造了响亮的品牌，这就是386以及后来的486、奔腾处理器。

在后来的市场调查中，Intel日本公司逐步了解到，“Inte1inside”较“Intelinit”更适合日本文化，这就是今天闻名全球的Intel日本公司的形象标志Intelinside的由来。

第六节 建立信誉模式，施行信誉管理

两年前，杜克电力公司的宣传人士曾兴奋地了解顾客对该公司的看法。他们倒不在乎顾客喜欢公司与否，只想知道顾客是否认为杜克电力具有商业伦理、诚实无欺；它是否爱护环境，且对顾客有求必应。

杜克电力让顾客根据18个企业特质对其进行评定，目的就是想了解自己的信誉。杜克电力虽处在一个毫无竞争的管制行业中，但为什么还如此关心信誉？公司副总裁兼交流总监褒曼说道：“因为竞争已经逼近，企业名称及其创造的信誉是使企业脱颖而出的唯一方法。”

她的话千真万确。在当今市场，从剃须刀到远程服务，每样东西都已成为商品。由于各企业之间的产品价格、所采用技术及产品性能几无差别，因此企业信誉成为决定顾客购买取向的决定性依据。

1.信誉管理比形象营销更重要

尽管如此，多数企业都不把信誉管理当回事儿。它们喜欢谈的是形象营销。那么，此二者之间有何区别？

形象营销仅指企业如何在顾客心目中树立自己所期望的形象，它是由企业内部来影响企业的外部环境。反过来，企业的信誉则掌握在那些最终决定一个企业成功与否的顾客手里。

一个企业会不会想拥有良好的形象却声名狼藉？当然可能，不妨看一看苹果电脑公司。它竭力维护自己的良好形象，最终却因缺乏创新和推不出新产品的不良名声而使其形象受损。由此可见，长远来看，信誉终究会取代形象。

花哨的包装或漂亮的广告词赢不来信誉，一次精心策划的宣传活动也无法造就它。一个企业所做的每件事，从员工管理到处理顾客投诉，都会提高或毁掉它已建立起来的信誉。

为了认清信誉对企业财务成功的重要性，让我们来看看可口可乐和宝洁公司等一向信誉可靠的公司。他们去年对股东的回报率分别为46%和36%。相比之下，美商万通公司对投资者的回报率则是-12.5%，一份对1.1万名经理人、董事及分析人员的独立调查显示，该公司信誉不佳。

2.实行“信誉管理”

是什么营造出好的信誉呢？营销专家认为不存在一种对每家企业都合适的信誉。每个企业组织都必须根据它要传递什么和顾客需要什么找到自己的信誉模式。信誉良好的企业把它所要传递的与顾客的需求完美结合起来。

企业信誉与企业目标协调一致的企业包括以服务可靠著称的联邦快递和以高品质出名的本田公司。迪斯尼更是以趣味性和为每个家庭着想而为人乐道，它的信誉与其产品和服务可谓珠联璧合。

在当今市场，营造或维护一种良好信誉的关键是实行一种所谓的“信誉管理”流程。该流程的第一步是调研，在你对自己的信誉施加影响之前，你必须先弄清楚你现在的信誉。

三年前，远在受到种族问题是非的冲击之前，得州石油公司就开始彻底审视它的信誉。它开展了一项重要调查，了解广大消费者目前对该公司的看法。得州石油公司附属公司新星企业公司营销副总裁伯尼特解释道，如此做法的目的是为了确定得州石油公司目前的信誉，更好地了解今天的消费者对汽油供应商的要求，然后再通过公司的各种创新行动为其公司形象注入活力。

在对各消费群体作了深入调查后，得州石油公司发现它在消费者心中具有一种“老牌”形象，已不能吸引其目标市场中的年轻驾驶员们。

消费者向该公司反映，他们需要快捷、友好的服务，包括不用排长龙、公司员工不与顾客争吵、夜间服务和个性化精品和快餐美食。换言之，他们在寻找驿站式购物服务。

了解到上述信息后，得州石油公司发现，其主导产品汽油还不如其服务和零售设施与它的整体信誉关系紧密。于是它确定目标，决心成为一家便利、优质的汽油公司。强调便利，因为这是顾客的需求；重质量，是因为公司不想白白丢掉辛苦换来的信誉。

制定目标是信誉管理的第二步。对消费者提出的合理问题和关注点及时做出反应，是建立良好信誉的重要基石。

心中抱定信誉目标后，得州石油公司着手开展一项“全球品牌行动”。行动的目的不是仅仅为了美化其企业形象；它是要彻底翻新，解决好影响消费者对该公司看法的所有因素。这是信誉管理中至为关键的第三步。

得州石油公司的“全球品牌行动”包括制定运作标准（阐明对每位员工的行为要求）、培训、学习零售技术和更新设施。

伯尼特说：“我们对公司形象的唯一包装体现在服务设施上，顾客不会品尝和闻闻我们的产品，所以我们必须通过保证加油站清洁、亮堂，将我们的质量观念灌输给消费者。”

3.从企业内部的员工着手

得州石油公司的行动表明，改变和提高企业信誉是一种综合性的努力，应首先始于企业内部，然后才能为外部顾客开展宣传和营销运动。实际上，信誉管理必须先从企业内部的员工着手，因为他们比其他任何因素更能影响和维护企业的信誉。

虽然我们可以很轻松地说，树立企业信誉需要企业里每个人的参与，但最终仍需要有人来负责监督、塑造和影响企业信誉。

《信誉管理杂志》的主编兼督印人保罗建议企业创设一个企业信誉总监职位。由于信誉总监直接向行政总裁汇报，保罗深信此人应能不时提醒企业注意它的各项决策和行动对企业信誉的影响。信誉总监也应进行信誉“审计”，以检验企业的资源配置对信誉的影响，并系统探索积累信誉资本的方法。

基于两年来对其企业信誉的调查，杜克电力公司开始采纳保罗的建议，本着积累信誉资本制定公司政策。尽管还没有任命一位信誉总监，但褒曼说杜克电力公司的宣传人士密切参与了制定影响企业信誉的商业决策。

例如，杜克公司的调查显示消费者对关闭他们所在社区的公司办事处感到失望时，公司通过加强当地的慈善行动来恢复它的信誉。

戴维认为：“太多的企业等到灾难临头时，才开始考虑自己的信誉问题。如果一家企业确实关心，即牢牢树立起它的信誉，就必须未雨绸缪，及早找出企业的薄弱环节。正因为它无味无觉而且不会起火，所以并不意味着没有在酝酿着灾难。”

第七节 进行企业文化变革

文化是可以改变的。当英国航空公司向私有化转型时，一个首要的问题就是将漠不关心型的文化转化为热心服务型的文化，以利于在国际市场竞争。

许多人说文化虽然可以改变，但需时太长，因为那些深埋于心底的信仰和价值观太过隐蔽、根深蒂固，不易操纵。许多人一听说改变文化要花五到十年时间，就丧失了信心，不再感兴趣。

加之，许多需要彻底改变企业文化的企业已经等不起五到十年时间，市场的压力令他们喘不过气来。的确，支配着人们行为模式的观念、信念、价值观和行为规则越强，组织越庞大、越复杂，就越难找到并改变企业文化。唯一的技巧是制定一个全心全意的改革方案，立即发起猛攻。

文化变革的目标并非人格的巨变，而是一种有利于企业各主要方面可延续下去的行为模式变革。其目的是要通过量变来实现质变，确保取得实效。

文化变革可分为两部分。首先，审核现有企业文化，弄清需要改变的方面，然后制定并实施文化变革策略。我们首先要问的是：“我们面临的是一场什么样的战争？”即找出主要的，特别是那些隐蔽的观念、信念、价值观和行为规则以及由其所造成的那些限制企业的行为模式。然后，了解其之所以存在的理由；分析向其挑战的成本或效益；最后进行企业文化变革。

首先是找出受欢迎的文化，即对企业能有立竿见影效果的文化。这里所讲的几种文化变革策略，是建立在战略、运作、组织结构、人力资源管理系统、管理与监督以及领导艺术等基础之上的。因为文化是包含在这些方面之中的，所以改变这些东西就能改变文化。

以战略为出发点。选择一个新的发展方向，对企业文化重新进行全面评估。

借用质量管理、顾客服务、业务流程重组等运作过程中的当代措施改变文化。着重于运作的三种当代措施有全面质量管理、包括对内部和外部顾客的顾客服务、业务流程重组。如果这个变革过程从一开始就注重了这一点，而且这些措施又实施得当，它将是最好的文化变革策略。

一家医院的护士组在运用全面质量管理对病房进行调整之后，倡议将之推行到整个医院系统。所有部门，包括行政部门、医生、实验室技师，无一例外。由于全面质量管理需要不同部门的通力协作，只有在整个系统内树立了团队精神之后，医疗质量才会提高。

通过改组机构来挑战、革新原有文化。某食品加工商因为其他分厂无法改变不利于其业务的企业文化，只得另建一座新工厂。新厂管理人员受命营造一种更开放、更具企业精神的文化。工厂建成运作之后，老厂的员工都按计划被派往新厂参观，“感染”新厂的文化精神。

将人力资源管理系统当做变革的杠杆。招聘、提升、培训和职业发展都可成为变革文化的手段。美国西北航空公司先让新员工适应公司的战略和文化，然后再进行必要的技术培训。

1.将文化变革与每个主要项目、计划和变革联系在一起

许多变革之所以失败是因为没有考虑到文化的因素。

①用行动引发新思路。一家制造商的管理人员意识到，他们之所以无法控制浪费，是因为公司有一套共同的观念和行为规则在作怪。因此，公司组织了一个小组，花了六个月时间来研究简练生产的技术和流程，并且参观了成功实施这些技术和流程的工厂。之后，这个小组在一年之中让整个工厂充斥了各种减少浪费的行动战略。慢慢地，许多人转而接受了新的思维模式，积极倡导新的行为规范，使新文化取代了旧文化。

②利用危机、甚至创造危机来促使文化变革。许多成功变革文化的例子都是从面临危机的企业开始的。在危机状态中，陈规旧习，包括陈旧文化中隐蔽的行为规则都不再发挥作用。如果没有危机，那就制造危机。

一家公司发现了新竞争对手闯入其市场所带来的影响，便利用标语、动员会发起一场赶出入侵者的活动。整个过程强化了按值定价、优质商品、顾客服务、当天或隔天送货等商品价值，并使其像一种战斗口号。活动进行了三个月，销售量剧增，公司受益匪浅。

2采取一些更为直接的手法

上述许多做法虽有力，但都是些间接手段。也可采取一些更为直接的手法。

①公司处于转折期时，采取游击战术。由于转型时期一些规则已不再发挥作用，因此可以进行一些大胆的文化变革。有一个公司的首席行政总监雇用了一位咨询员，其职责就是可以任何时候在公司任何地方出没，专门问些“天真”甚至“风马牛不相及”的问题，如“为什么这样做？”“这有什么用？”或“如果取消这个部门，公司会受损吗？甚至不会有人注意到吧？”

②用提倡新价值观的活动冲击公司。如英国航空公司举办了一连串有关顾客服务和对服务型企业进行管理的员工会议。虽然这些活动是以培训的形式举办的，但实际上是对牢固的旧文化进行正面攻击。

③利用象征性行为埋葬旧文化，强调新文化。象征性行为寓意深远，许多得力的领导都能很巧妙地运用这些行为。

据称，原克莱斯勒公司董事长兼变革领导者李·艾柯卡就曾抓住了这样一个机会。克莱斯勒的工人为答谢他在变革过程中所做的贡献，凑钱为他买了件礼物，当然是克莱斯勒汽车了。礼物定于在一个装配工厂的午间动员会上移交。首先，装配厂厂长作了简短的发言，然后将车间内一辆熠熠生辉的黑色克莱斯勒车的钥匙交给艾柯卡。

艾柯卡看了看钥匙和汽车，说：“我不能接受这辆车。”工厂里骚动起来，厂长也一下子愣住了。他说：“可是，先生，你必须接受它，这是件礼物。”“我可以接受一辆车。”艾柯卡说：“不过，请给我一辆刚从生产线下来的车。”马上所有的人都恍然大悟，公司生产的每辆车都应该达到可以赠送给董事长的标准。

④创造一个关键的载体群来推动新的价值观。如果员工曾是旧文化的无声载体，现在必须成为新文化的有声载体。为了提倡高科技企业所需的领先文化，英特尔公司（Intel）的首席行政总监格罗夫对经理们说：“如果在过去两周，没能挑战老板，你就没有好好工作。”

⑤采取君王式的方式。只要强制推行某种企业所需的文化即可。一家中型家族糕点厂由其父亲控股。他对企业的经营方式厌烦透了，于是简单地在家庭会上宣布进行改革。他强调了三点：“按劳取酬”，“任人唯贤”，“不能损公利私。要给自己的孩子留下什么，就得自己创造。”他很惊奇地发现，没有多少反对意见。

第十七章 薪资制度

第一节 保持均衡制度的因素

为了保持员工的报酬满意度，各个公司都建立了相应的制度，其目的在于保持公司的工资水平在内部比较及同其他公司的外部比较中处于均衡状态。

员工的工资与劳动力市场的工资水平不一致，会给公司带来潜在的严重问题。后果之一就是：公司无法招募到所需人才，原有人才也会纷纷离去。当然，保持工资均衡的代价也是相当高的。如果一个公司试图支付员工可能获得的最高的竞争性工资，那么员工就会寻找最高的工资出价，以迫使公司提高自己的工资。这样就产生了一种决定薪资水平的市场制度，同体育界的自由代理人制度很相似，既费时又费力，还可能导致内部失衡；另外还会导致员工以自我为中心，而不是先考虑公司利益然后再考虑自己的工资。

公司内部工资失衡会导致员工对公司不满，消极怠工，对公司工资制度缺乏信心。此外，公司内部工资失衡还会导致公司内部冲突，既耗时又耗力。然而保持公司内部工资高度均衡，会造成公司付给某些员工的工资水平明显高于市场水平，以致竞争成本增大；同时也会造成某些员工的工资水平低于市场水平，从而破坏了外部均衡。

工资内部均衡与外部均衡之间一直存在着冲突，为了吸引和留住本部门所需要的人才，一线的管理者宁愿牺牲内部工资均衡。人力资源管理者则必须从整个公司的角度出发，他们常常同一线管理者唱反调，他们认为不顾代价招募人才有损于内部工资均衡，他们坚持岗位评估与工资调查制度的完整性，以避免超出岗位评估制度的例外大量出现时所可能导致的冲突。这种困境是难以摆脱的，没有一个薪资制度能消除这一点。这种平衡必须不断地加以管理，以减少问题并保持一种灵活而又经济的付酬制度。

1.岗位评估

在美国，决定工资水平的最常用方法是通过岗位评估制度来评估某一岗位在公司的价值，大约75%的美国公司使用这一方法。简而言之，岗位评估的第一步是对公司内部不同岗位进行描述；然后，各岗位根据一系列因素进行评估：工作状况，必要的知识，必要的管理技能以及其重要性。每个因素的得分都根据标准尺度得出，这样总体得分可以用来评定不同岗位的级别顺序。该步骤完成后，接着进行工资调查以了解其他公司类似岗位的工资水平。在此过程中必须确保其他公司的相应岗位具有可比性。工资调查、劳工法规、劳动力市场情况以及公司的付酬意愿等因素使岗位工资额度得以最终确立(劳工市场越紧，岗位工资就越有可能盯住标准工资额，在宽松的市场条件下，其他因素会相应有所变化)。所有岗位可分成若干类，各类的工资额度也不同。相应类别的员工的工资水平由以下因素决定：工作表现、工龄、经验以及其他由公司确定的因素。

50年以来出现的不断改进的岗位评估制度并没有彻底解决工资内部和外部均衡问题，总有些人感到不满意，有工人也有管理人员，他们认为岗位评估制度不公平，人力资源部门工作不到位。就目前的复杂状况而言，进一步完善岗位评估制，提高人力资源部门的分析水平以及聘用顾问都只能起到有限的作用。霍华德·瑞舍曾经指出，“员工对评估程序的反应最终决定该方法的成败”。如果员工认为工资和工资定级是不公平的，这一系统就无法实现目标：使员工满足于所获报酬。公司可能认为它的评估体系公正，但是员工的看法却和公司和人事专家的观点相去甚远。

有几种方法可以解决这些问题。

①公司领导和人事部门应该降低解决问题的期望值，同时对岗位评估系统保持低调，这将显著降低管理者和工人的期望值。

②更积极地参与岗位评估系统的设计和管理工作。许多公司已经设立专门的岗位评估委员会来决定岗位评估所应包括的因素。假设有某位经理做出打破原有的内部平等，向部分雇员提供更高的工资的决策，此时，如果员工参与决策过程，将带来对该决策更多的理解与接纳。雇员们在各种层次上更加广泛的参与都是有益的。

③公司能提供更多关于报酬级别与差别幅度或薪资调查结果的信息，从而减少错误认识。最后，员工代表委员会可能会定期地审查评估制度，并向全体雇员通报他们的发现。这些步骤并不能直接解决问题，但对于管理是大有裨益的。

然而，即使采用以上这些步骤，仍旧不存在一个能解决薪金不平等问题的岗位评估制度。这类不平等问题在录用新雇员或者引入资深雇员时是难以避免的。为了在劳动力市场上进行成功的招聘，企业必须提供富有竞争力的工资，而这将导致新老员工之间的不平等(薪资紧缩)。

岗位评估制度也产生了其他问题。与岗位相联系的工资标准，使个人所能得到的报酬增加受到了限制，因此只有提升才能显著地提高地位与报酬。这种需要会导致技术人员争取晋升管理层的机会，即使其实际技能与兴趣都在技术性工作上。如果没有晋升机会，员工的进取欲望将受挫。此外，岗位评估制度使企业内部人员流动的灵活性有所下降，如果新岗位的工资水平较低，对低地位与低工资的担忧将降低员工调动的意愿。即使公司常常“特批”给员工以超出新岗位工资标准的高薪，但长期而言失落感与实际的物质损失都会使调换岗位变得更难。

为了解决由岗位评估制度带来的问题，有不少公司采取了变通办法：基于个人或基于技能的评估制度，这些制度承诺能解决缺乏灵活性与成长受限问题，但它们并不能解决先前讨论的所有的公平性问题。

2.基于技能的评估

基于个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。刚进入企业的新员工领受的是入门级的报酬，而当他们证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高，基于技能的制度通常被认为能在调换岗位和引入新技术方面带来更大的灵活性。基于技能的薪资制度还能改变管理的导向，实行按技能付酬之后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。这种关注与人力资源管理的社会资本观点是相一致的，它正在引导管理者提高并利用其才干，并且带来更高的雇员福利与组织效率。

基于技能的评估制度已被用来考核研发机构的技术人员并常被称为“技术阶梯”。该制度亦用于考核其他专业技术人才，如律师、销售人员和会计师。运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不至去谋求报酬虽高但不擅长的管理职位，从而组织也降低了失去优秀技术专家、接受不良管理者的风险。

基于技能的报酬制度在过去也被用于考核生产人员，宝洁(P&amp;amp;amp;G)、通用汽车、康明斯引擎等大公司都引入了类似的计划：不按员工岗位而按其拥有的技能付酬。这种灵活性、员工才干与满意度的增长使这些公司获益良多。必须着重指出的是：许多工厂采用这种制度来支持，而不是引导管理哲学的转变——这种哲学强调的是员工的责任感与对工作的积极参与。另外，薪资制度固然是一种很重要的支持，但我们不清楚仅仅改革薪资制度是否就能带来灵活性与员工进步。

然而，基于技能的方法一样也有许多问题必须考虑。

①许多员工可能在数年后达到了最高的技术等级，同时发现自己突然无处可去了。如果组织未采取任何措施，就不会有促使员工继续学习新技能的报酬激励。在此，组织可能得考虑采用一些利润共享方案以鼓励雇员继续探寻提高企业效率的各种方法。

②由于报酬增大取决于新技能的不断习得，技能评估计划要求组织在培训上进行巨大的投资。

③与外部公平有关的事务更加难于管理。每个组织都有独特的岗位与技能配置，因此具有相似技能的人并不是随处可见的。尤其是在同一个群体里，制造业工人常会去寻找参照系。对于专业人员这个问题会容易一些，因为他们的工作在不同公司间是比较相似的。基于技能的评估制度强调学习新任务，雇员可能会逐渐感到：他们日益提高的技能应该得到比公司所提供更高的报酬，当他们将其薪金与传统岗位工人相比时，这种感觉尤其强烈。缺少有效的比较，未经现实验证的期望值可能会不断上升。

在存在学习新业务的激励的条件下，可以想象雇员们可能出现忽视本职工作、好高骛远的情况。如果这种情况广泛存在，组织里将有许多仅能胜任目前本职工作的雇员，也无法从长期雇员对工作的精通中获益，如果不能妥善管理，这个问题必定会降低组织效率。

从理论上来说，基于技能的报酬制度可以经济地提高雇员能力，并且增进组织的效率与雇员福利，但并不是永远奏效的，因为他们很大程度上取决于如何测量与评估技能或能力，只有那些具备有效评估程序与信任关系的组织才可能成功地利用该制度。没有合适的组织文化与规章制度，即使是新的、首创性的薪资制度也无法发挥作用。另外，基于技能的薪资制度仅适于那些有很高技能要求并处于不断变革中的组织。相反，他们很难被引入到那些传统岗位评估制度已先行存在的组织之中。

3.资历

依据资历来付酬一样是可能的。在某些国家，资历一直被视为一种有效的付酬标准。例如，日本公司用年功序列制同其他因素(如缓慢提升)相配合，促进了合适的组织文化的形成。在美国，提议执行按资历付酬的多为商业工会。出于对管理层的不信任，工会组织常认为按绩效付酬的制度将导致日益增长的家长制作风、不公正与不平等现象。基于上述理由，各工会组织更倾向于一种严格的资历报酬制度。然而，在美国管理者看来，论资排辈与这个国家的个人主义伦理是格格不入的，后者强调个人的努力与业绩是取得奖励的首要标准。因而，大多数美国公司更愿意以绩效作为计酬制度的主要指标。

第二节 制定绩效付酬计划时应考虑的关键因素

组织之所以要采取绩效付酬，原因有很多：

①在适宜的情况下，绩效付酬可以激发出符合需要的行为。

②绩效付酬制度有助于吸引和留住成就导向型的员工。

③绩效付酬有助于聘请到表现优异的人，因为这种制度能满足他们的需要，同时也会令表现不佳者感到气馁。通过对表现不佳者不提薪或少量提薪，他们的工资相对于表现优异者的工资或劳动市场将下降。

④在美国至少大多数员工，包括管理者和工人，都更偏爱绩效付酬制度，而白领工人对这一制度的支持大大高于蓝领工人。因此，绩效付酬制度应当带来更高的公平感和满足感。

基于上述原因，许多组织对雇员都采用了某种形式的绩效付酬制度，只有那些参加工会的员工和政府雇员是例外。

尽管绩效付酬制度有许多显而易见的好处，然而有大量的证据表明，绩效付酬制度并不总能达到它所保证的激励作用和满足度。例如，绝大多数管理层员工都表示相信某种绩效付酬制度，但并不认为他们当真在一个绩效付酬的制度下进行管理工作。证据表明，在设计绩效付酬制度的意愿和把它付诸于实践的能力之间存在着一道鸿沟。

在各种各样的绩效付酬制度中，组织机构可以从中选取一种或多种。各种形式之间的最主要的区别就在于定义绩效的范畴有所不同。

历史上，按绩效付酬一直意味着按个人绩效付酬。针对制造业雇员的计件奖励制度和针对薪金制雇员的业绩提薪或奖金计划，一直是按绩效付酬的主要形式。在过去的20年里，计件奖励制度在急剧衰退，因为管理者发现这种制度导致行为障碍：合作水平低、生产中的人为限制、抵制提高考核标准。与此相类似，关于个人奖金计划的问题更多，因为高级主管发现了它的无效性；同时，组织范围的激励制度正日益流行，特别是当管理者发现缺少合作导致的生产和创新困难时，他们也开始转向这种新型的制度。实际上，美国大公司的一项最近调查发现，大约有1/3的公司在进行某种形式的组织激励计划。然而，为了实行这些计划，必须具备一定的条件。

1.绩效考核的考察层次

绩效付酬计划应集中在哪一层次？个人、团队、还是组织层次？组织级计划促进了合作，团队合作同时也得到极大提高。然而，个人离衡量和分配的标准更远了，分配和劳动之间的联系相应也减弱。个人绩效付酬制度受到热忱欢迎的原因之一是：在该制度下，个人劳动和劳动的衡量、报酬之间的联系更为紧密。组织级计划可用于加强个人绩效与组织绩效的联系，增强合作的动机。如果能够正确认识个人级和组织级绩效付酬制度之间的取舍关系，管理者就能采取行动使所有计划的负作用降至最小。他们能在采用组织级计划时辅以其他的激励措施(如工作参与)，或者在运用个人奖励计划的同时提倡非金钱方式的合作。此外，个人级与组织级计酬计划也可以同时采用，以体现对个人绩效和合作的关注。过去的经验证明，在未能就合作进行必要沟通的条件下引入个人奖励计划将引发竞争，尤其是奖励相当可观时。类似地，组织级计划要求有效的管理监督以保持高水准的个人绩效。

2.任务的实质

设计绩效付酬制度要求对工作进行分析。个人对将被衡量的绩效有充分的控制能力吗？努力—绩效之间的联系是否紧密？已经讨论过的动机原因表明一定存在某种关系。不幸的是，许多个人奖励、任务或计件奖励计划不能满足这种要求。个人可能难以控制诸如销售额或利润等结果，因为这种结果受经济周期和竞争力的影响，不是他或她所能控制的。与此相似，个人可能要依靠其他部门或员工来获取绩效，如销售额、成本削减或利润。例如销售量，可能更多地取决于由研发部门开发的优质产品或者是营销部门的广告，而不是个人的销售能力。在复杂的组织里，无需依赖其他部门或个人的产出是很少的，能独立于外部因素影响之外的产出更是微乎其微。

只要员工能继续获得奖励，这种相互依赖的关系就不会成为问题。一旦绩效不佳，工资总额减少，员工就会将这种相互依赖关系及对后果的不可控制归咎于制度的缺陷。从而，对这种制度的投入与信任将会下降，而制度的激励能力和满足要求的能力也会随之下降。类似地，如果提供个人激励，同时又需在个人间进行合作，就会为日后的矛盾留下隐患。员工会在绩效不佳或工资降低时相互指责。

专家指出，几乎没有什么工作能够满足个人控制和独立这一条件。因此，大部分个人奖励计划往往因为上述原因而失败。其他部门或员工间的相互依赖，以及缺乏控制总体结果(如利润)的能力使管理者考虑团队或组织的绩效付酬计划。这些计划能联合员工依靠他人共同获取绩效结果，如低耗费或利润。个人奖励制度产生的问题，促使管理者将主观判断改为按绩效评估。主管人员不仅要看最终业绩，还要对工作行为做出评判，并剔除那些超出个人控制范围之外的不佳业绩。这种制度减少基于业绩的个人奖励计划带来的问题，但这又引起了一个新的问题：主观判断的可信度。

3.绩效的衡量

选择一种恰当的办法来衡量绩效，并据以决定报酬的水平是一个和个人奖励计划相关的问题。据前文所述，工作效率不仅包括成本、产量或销售收入，也包括许多其他因素。忽视这些对效率来说非常重要的因素会导致不良的后果。因为报酬是对高效率的激励，对某些方面的过分强调容易使雇员偏重那些因素而忽视其他能够影响长期或短期工作效率的因素。比如，按销售量获取分红的推销员会推销无用的产品，从而损害长期客户关系；他们还会不顾利润的水平盲目地推销产品以提高促销量。这些推销员还会做出超过生产能力的订货和承诺。那么，为什么不使推销员对利润负责，这样不就能更全面地评价他们的表现了？很显然，问题在于推销员根本无法控制利润水平。

这些困难不断地引出一些更加主观却能更全面地衡量绩效的方法。为什么不综合地观察推销员或管理人员在工作的各方面的表现呢？绝大多数的与业绩相关联的薪金增长都基于主观的判断，这和个人奖励计划并无二致。建立在对工作的彻底分析的基础之上的主观评价系统可能相当全面，但是它们对管理的信任度、良好的上下级关系、人际关系能力都提出了很高的要求。不幸的是，在许多情况下这些条件是达不到的，虽然有时它们的重要性被确认时也能得到相应的改善。即使在绩效付酬制度比较公平可信的条件下，信任与良好的关系仍旧是客观地衡量绩效的必要条件。总之，如何衡量绩效应成为管理的重点，否则绩效付酬制度将不会有任何作用。

奖励计划经常遇到的最后一个评价问题是它们常常只能够较适合某一类商业或经济情况，例如增长的状态，而不适合另一情况。当商业环境变化时，管理人员付出了更高的努力却得不到更多的报酬。如果他们一直期待奖励却又一再失望，于是不满情绪便产生了。组织经常也会对他们的奖励机制作些调整。但问题是，可能因此产生一个更根本性的错误，奖励计划评价的是行为绩效，而不是最初的努力程度。它们只是些外在因素(如增长或下降)的体现。只要工资支付还在发生，个人努力和绩效之间是否缺乏联系就不会凸现，也不会被人质疑。

4.工资数额

为了使绩效付酬制度能真正起到激励作用，必须在工资的增长或奖励计划及良好的绩效之间建立明确的联系。显然，“明确”是一种主观的、因人而异的感觉。业绩工资的增长幅度通常在工资的5%~15%之间。由于边际利润只占工资总额的40%，因此，5%~10%的工资增长只是工资总额的很少一部分，尤其是纳税之后。反对者认为这些数额是如此之小以至不可能产生激励作用，尤其当绩效付酬制度有可能损害自我评价系统时。正如前文提到的，绩效占绝大多数人自我评价的权重达80%以上，他们希望业绩工资的增加能和自我评价保持一致。

大额工资的重要性体现在它们能够使基于业绩的个人奖励计划更具吸引力，因为它们通常要超过基本工资一定的百分比。和业绩工资不同的是，奖金不成为下一年的基本工资的一部分。这样，奖金可能会导致个人工资水平的下降；工资的增长则不同，它会成为年金的一部分。但是，根据绩效支付大额奖金的吸引力也会因衡量绩效的问题而大打折扣。

工资数额也和工资增长是否在组织内部公开有很大的关系。假如工资数额公开，它将影响地位和声誉。认同和荣誉的激励也是金钱奖励的补充。假如工资增长是秘密的，那么只有货币金额才能起到激励作用。在这种情况下，货币金额必须非常大。绝大多数组织并不公开业绩奖金和报酬，因为雇员不想公开这些信息。因此，小幅度的业绩工资增长并不能起到激励的作用。但是，组织会尝试着公开工资增长的平均水平，以使个人能够对照这个口径明白自己的增长幅度意味着什么。当然，这样做可能会引起雇员怀疑评价的公正性，从而对评价系统造成了更大的压力。出于维护一个开放式系统的公正性，管理者会十分小心地避免对雇员的表现做出歧视性的比较。但是不管是由管理者还是由公开的信息比较做出决定，更多的有关工资增长的信息对一个高效率的业绩和奖励系统来说都是极其重要的。

另一个致使业绩工资增长难以起到激励作用的原因是，这些增长是由一些与表现无关的因素所决定的：通货膨胀率，工会争取到的增长，市场上工资水平的变化。假如某一年内劳动力市场上的工资水平增长了7%的话，一个10%的工资增长幅度实际上只包含了3%的业绩成分，只是个很小的数额。而且，个人通常也无法判断哪一部分的增长是与业绩相关的，同时组织也不愿意公开这些信息，因为数额实在是太小了。曾经有人建议组织将业绩工资增长从工资调整中剥离出来，每个员工都进行年度的工资调整，但只对少数的几个优秀雇员进行业绩工资的增长。然而，这种作法一方面是成本过高，另一方面则弱化了对表现差的员工的压力，因为他们不再面临来自通货膨胀的威胁。

许多组织也设计出一揽子工资增长选择权的办法来解决考核系统中存在的支付问题。个人可以选择一两次的分期支付来获得他们的工资增长而不是一次性地在全年工资中付清。它的优点是能使工资的增长变得更加明显，从而具有更高的激励作用，同时也能给予雇员选择的权力。

组织级的绩效付酬计划也存在着支付的问题。除非每个支付金额都非常的大，否则支付本身没有什么激励价值。

5.绩效付酬制度的困境

鉴于绩效付酬制度存在这么多的问题，一些观察家建议终止采用这些制度。他们认为，使这些制度运行起来的成本远远地超过了它们所能带来的激励作用。确实，有些组织这样做了。例如，数字设备公司不再用奖励制度来回报它的推销员，而传统上的推销员是最看重绩效付酬制度的。欧洲和日本的组织根本不使用工资与效益挂钩的机制，所以他们必须寻找其他的激励机制。参与制和加强协调被日本人用来代替个人的绩效付酬制度。

虽然绩效付酬制度存在这么多的问题，它在美国仍非常流行。为了维持外部公平和留住高素质的雇员，一些组织不得不支付一些奖金和奖励，而不顾这些奖金和奖励可能引发的不合理行为。仍然有人坚持认为，即使存在这些危险，我们仍然应该按照业绩表现来支付工资。以业绩之外的其他因素为基础来支付工资可能导致鼓励后进、打击先进的后果，而这种情况同样会使组织损失很多它一心想挽留的人才。这一事实，连同衡量优异绩效以及对个人表现做出公正评价及鼓励组织提倡的行为所带来的好处，都是那些仍未放弃绩效付酬制度的组织的优势。然而，如何去克服产生于个人绩效付酬制度运用过程中的困难是很不容易的。但这至少说明了，组织工资支付系统的重要性正在不断地提高。

第三节 消除传统财务会计制度的弱点

1.传统财务会计制度的主要弱点

每逢月末、季末、年末，企业都要投入巨大的资源用于结账。年度会计报告的确能够给投资者和证券交易市场提供一个或多或少有用的判断公司业绩的标准。然而，有五个主要原因导致大多数的会计系统不仅不能够帮助管理者，反而会误导管理者采纳将严重危害企业的决策。

①无视知识资本的价值。大约在20年前，通用汽车公司拥有庞大的金融资产(工厂、机器、股票、现金)，相比之下，丰田公司仅有很可怜的一点。施乐公司是一个巨人而佳能公司却只是小矮人，IBM公司已经是一个庞大的帝国时，微软甚至还未成立。根据资产负债表上的资产价值来看，施乐公司和IBM公司应该是拥有无穷力量的巨人，能够碾碎任何后起的竞争者。但是那时，资产负债表仅仅计量了实体资本——没有把创新、员工的才干和灵活性包括在内。如今，大多数的投资者都宁愿把他们的辛苦钱投给佳能、微软和丰田，而不愿投给那些鼻青脸肿的前重量级选手。

其中的原因在于，企业竞争力已经从依赖于巨量的财务资源转向依赖于企业获得和利用知识资本的能力。会计系统计量的是财务资本，而现实世界中竞争力更多地来自于企业的知识资本。

然而，计量知识资本并不是一件容易的事。但是管理者至少应当知道，通用的资本估值方法可能会高估大企业的优势而低估那些更小、更灵敏的企业的实力。这样，那些托庇于庞大的跨国商业帝国城堡内的员工或许不再会对自己的未来那么盲目乐观，从而能够更加积极地发展他们的业务——而那些苦苦挣扎微不足道的小企业的员工，或许不会再如此畏惧力量强大的市场领导者所拥有的明显优势。

②提供过多、过于局限、过迟的数据。在每个月或每个季度，企业的财务部门里都会出现一阵忙乱，他们正在结账。然后，接下来的一个月或一个季度才过了一半，从企业的计算机里又奔涌出了要用几辆卡车才能装得下的数据。

但是，花费了这么多时间和精力的、神秘莫测的“结账”到底有什么用呢？它与企业日常管理有关系吗？并非总是有关系。账簿未能彻底平衡重要吗？并不是真正重要。结账、平衡资产与负债只不过是为了匹配收入与支出。它无助于开发更多的新产品、更富有创新精神或者赢得更多的市场份额。它只是记账的惯例，而不是经营管理。

经营企业所需要的绝大多数指标都没有包括在月度、季度或年度的财务报告中。在经营企业的时候，你需要不断地了解一系列有意义的经营指标，它们会告诉你，你做得如何以及你需要采取什么行动调整你的位置。你不可能从月度、季度或年度的财务报告中得到这些。在账簿中有很多细节，数据可能或多或少是准确的，而且你需要付出高昂的代价才能得到它们——但是它们常常无法用于建设性的地方。财务系统提供给我们的信息错误过多、过迟，以至于根本没有什么用处。

不幸的是：管理不是一门精确的科学——会计却伪装成是。管理需要的是实时的经营数据——会计提供的却是基于会计假设和会计惯例的事后财务数据。管理运用信息来指挥——会计却沉溺于数据的平衡。

③导致短视决策。传统的会计系统及管理者使用它的时间结构与提高企业绩效所要求的时间结构之间存在着严重失衡。

当会计系统建立起来以后，大多数的支出可能都会与所在的财务报告期间相联系。在过去，产品生命周期很长，管理人员在同一职位上也会呆好几年。而现在，随着产品生命周期缩短，越来越多的资金被要求投入到研究部门开发下一个新产品模型。并且如今在任何一个企业里，管理人员在他们下一次提升前，在任何一个职位上都只会停留两到三年，他们承受着巨大的压力，希望得到良好的财务成果，来证明他们有资格得到下一次提拔或者另一个企业里更好的职位。

当管理人员被放到新的职位上，并且根据月度或季度财务成果来考核时，他们就会四处寻找容易产生效果、能够证明他们对组织的价值的地方。很明显，在这种情况下，如果能够从中得到一些短期职业上的好处，那些雄心勃勃的管理者会很乐意掠夺我们用于未来的投资。

而且，会计惯例实际上是在阻碍用于改进企业绩效的投资。会计惯例允许购并成本不计入损益表，这样利润和每股收益就会虚增。因此，用于内部增长的投资，由于要抵消收益，其吸引力对那些财务导向的企业来说就比不上购并和接管了。这种情况导致了一些奉行购并导向企业的大起大落，它们迅速地崛起，但往往是更加迅速地衰落下去，因为它们的增长是依赖于不可持续的负债水平而不是真实的收益增加。

④测评职能而不是流程。很少有例外，会计系统往往是用来测评各个职能部门的成本和收入。但是他们根本无法适应面向顾客流程的新观念。会计系统能够告诉我们，在一个月里我们用于生产的开支是多少，但我们通常无法得知，我们为主要顾客服务的如何，或者甚至谁是最有利可图的顾客。

如果我们把企业视为一系列面向顾客的流程来经营，我们就不得不建立一整套横向的经营绩效指标，而其中绝大多数指标是现有财务报告系统无法提供的。

⑤扭曲了我们的成本和利润观念。传统会计系统最大的缺点可能是，它们常常会导致企业认为那些亏损或微利产品能够获得不菲的利润，而那些极为赚钱的产品看上去却不能带来收益。

在大多数企业里，产品或服务的种类不断增长以满足要求更高的顾客和更加细化的市场。如果你现在生产10种不同的产品，而不是以前的两种，那么很显然，知道每种产品各自的成本是很重要的，这样你就知道应该向顾客要价多少。由于传统会计系统在不同产品间分配成本的方式，大多数企业并不是很了解每种产品的成本，常常会亏本出售却以为能够获利。

这对企业的影响是富有戏剧性的。例如，这常常意味着你正在以过高的价格销售你的产品(大多是消费日用品)系列中易于生产(以及需要有更强的价格竞争力)的部分产品品种，以过低的价格销售那些不易生产或成本很高的产品品种，而这些产品能给顾客带去更多的价值，或者在这些产品上竞争不是很激烈。一般来说，你甚至可以为这些小批量生产的产品品种索要更高的价格。然而，你并没有开出更高的价格，因为你误以为已经从这些产品中获取了可观的利润，尽管你可能正在亏损。

2.解决办法

①引入ABM。一旦当管理人员意识到这种落伍的会计和成本分配方法会产生严重的扭曲，他们就开始抛弃由传统会计系统提供的信息，因为它不能够正确核算增加的间接成本以及不同活动所应承担的间接成本的不同水平。一些企业引入了以作业为基础的管理(ABM)来解决这个问题。ABM试图找出成本的真正动因，这样成本就能够分配给产生这些成本的产品或服务，而不是根据某种方便的会计惯例来分配。

因此，ABM能够帮助管理者在更好地理解成本和利润动因的基础上制定决策。

②重视EVA。经济价值增加值(EVA)这个概念被发展出来克服传统会计绩效测评指标如利润的缺点。从净营运利润中扣除企业占用资本(包括资产与负债)的成本就得到了经济价值增加值。正的EVA意味着创造了价值，负的EVA则表明了价值损失。许多企业开始把董事的奖金与EVA而不是利润或股价联系起来，因为他们认为EVA能够更好地衡量真正的价值创造。

③实施OBM。一些企业实施了所谓的“公开账簿管理”(OBM)，试图借此来沟通财务成果与员工的日常工作。在公开账簿管理中，你通过某种定期的形式——月度会议、连续的情况介绍会议、时事通讯——向企业员工通报目前的财务状况。最理想的是，伴之以对员工的培训，使他们能够正确地解释这些数据。

OBM的宗旨是，让员工认识到企业中的每一个人是如何影响到企业最终财务成果，这将会有助于培养责任感，把员工的努力方向引导到企业里具有最大财务杠杆效应的地方。

第四节 财务总监要全面把握现在状况

营运资金是一个企业赖以生存的“血液”，借助钱的威力，合理有效地对财务进行管理，保证资金持续地、快速地周转，增强资金的利用率，扩大资金的增值能力，提高“钱”的生产力，实现钱生钱的威力，维持企业的正常运作。

在财务管理中，现金不等同于通常所说的现款，我们把在企业内以货币形态存在的资金统称为现金。也就是那些随时能变现的“钱”，包括库存现金、银行存款、银行本票、银行汇票，等等。

相对而言，现金是变现能力最强的资产。持有现金是企业实力象征，是企业较强偿债能力和较高信誉的表现。但并不是企业拥有的现金越多越好，企业持有过量现金会导致资金闲置，不能使企业资金发挥最大的使用效力。并且从一定意义上讲，现金是处于两次周转之间的间歇资金。现金管理不严，会使企业资金周转延缓，直接影响企业整个流动资金的正常周转并进一步影响生产经营活动的正常进行。此外，加强现金管理，对于搞好财务监督也是十分必要的。因此，对于任何一个企业的CFO来讲，如何做到现金既不缺乏也不过剩，管好自己的金库并有效地防止现金滥用和流失都是一件十分重要的事情。

1.现金管理的主要内容

①最佳现金持有量的确定。所谓最佳现金持有量只是相对而言，可能采用不同的方法、不同角度测算其结果是有差别的。从理论上讲最佳现金持有量是指能使企业在现金存量上花费的代价最低，即机会成本最小而且又相对能确保企业对现金需求的最佳持有量。

②现金预算的编制。定期编制现金预算，合理安排现金收支，及时反映企业现金的盈缺情况，是现金管理内容的又一重要组成部分。现金预算的编制在整个现金管理中具有龙头作用，对企业整个财务管理也有根本性的意义，是企业现金管理的方向。

③建立健全现金收支管理制度。要使现金预算安排能顺利完成，必须建立必要的管理制度，加强现金的日常控制，做好库存现金的日常管理、加强银行存款的管理和做好各种转账结算工作。遵循国家规定的现金使用范围的库存限额，并且要实施适当的内部控制制度，如现金收支职责的分工和内部牵制等。

此外还要建立现金管理信息的反馈系统，一旦发现企业现金运转不灵，或现金流出流入情况变化，及现金持有量低于企业最低限量，应能及时使CFO得知信息，以便能尽快采取措施，保证企业生产经营的正常进行。

④现金管理手段的科学化。要提高现金管理水平，应对现金使用情况实行定期考核与事后分析。现金考核的指标很多，不同的企业可根据其实际需要来制定。现金考核可以用绝对数指标也可用相对数指标，要视具体考核内容而定，如现金收入量的考核，现金支出量及构成的考核分析，现金使用范围的考核，现金预算完成情况的考核，最合理现金存量持有情况的考核等。

考核现金利用情况的一个重要指标是现金周转率，其基本计算公式如下：

现金周转率=收到现金的销售收入/现金平均余额。

公式中分子是指企业销售收入中在本期实际收到的现金部分，现金平均余额指企业现金的期初余额与期末余额的平均值。因为分子的现金销售收入是一定时期内发生的，所以分母不能用某一特定时点的现金余额与此相比，也应运用平均值。

一般而言，现金周转率(次数)越大越好，说明现金流转快，现金利用率高，收回现金没有被长期闲置，而又投入企业经营之中。

企业可以根据现金管理目标，事先估计出全年或一定时期内的现金流入量，除以企业确定的最合理现金持有量的平均值，便能了解本期现金利用水平。当然，也可与上期或同行业进行比较分析。

从企业对营运资金的管理来看，提高现金周转率有重要的意义，因为它体现了现金利用效率和企业现金收入的实际水平。因为要提高周转率势必要从降低现金平均持有量和增加入库现金的销售收入两个方面入手，两者相辅相成，平均现金持有量下降，而又不影响当期现金使用量，只有依赖增加销售收入来完成。而要扩大销售收入，又必须要大量现金支出，压缩库存现金。所以现金周转率指标的考核分析特别重要，不但要看与计划数的差异，还要注意对不同时期销售收入总量变化和现金平均持有的变化做出分析，才能真正了解和掌握现金周转率变化的真正原因。

2.现金管理的日常技巧

企业应加强现金日常管理，其目的是防止现金闲置与流失，保障其安全完整，并且有效地发挥其作用。

①现金回收管理技巧。现金回收管理的症结所在是回收时间。如何缩短收现时间，加速资金周转是现金回收管理要解决的问题。

企业账款加快收回速度的方法主要有以下几种：

其一，锁箱法。企业在各主要城市开设收取支票的专用邮箱，分设存款账户,客户将支票投寄入邮箱，当地银行在授权下定期开箱收取支票。

优点：省去账款回收中先将支票交给企业的程序，银行收到支票可直接转账。

缺点：管理成本高，增加邮箱管理的劳务费。

其二，银行业务集中法。企业在主要业务城市开立收款中心，指定一家开户行为集中银行，集中办理收款业务。

优点：节省了客户支票到企业再到银行的中间周转时间，加速了收款过程。

缺点：多处设立收款中心，增加了相关费用。

锁箱法与银行业务集中法其出发点都在于缩短收款时间，简化收款程序，有异曲同工之妙。

②现金支出管理技巧。现金支出管理的症结所在是支出时间。反其道而行之，站在支付方的角度，企业当然越晚支出现金越好，但前提是不能有损企业信誉。因此现金针对支出管理重心放在如何延缓付款时间上。

第一，推迟支付应付账款。一般情况下，对方收款时会给企业留下信用期限，企业可以在不影响信誉情况下，推迟支付时间。

第二，采用汇票付款。汇票支付结算方式存在一个承付期的过程，企业可利用这段承付期延缓付款时间。

第三，合理利用“浮游量”。现金浮游量是企业“现金”账户与银行款账户之间的差额。这是由于(广义上的现金)账款回收程序中的时间差距造成的。企业应合理预测现金浮游量，有效利用时间差，提高现金的使用效率。

3.不让资金闲置

在企业资金周转时，难免会有闲置资金，有时是现金收入多于计划，有时现金支出少于计划，有时也许是资金已经安排好了用途，但还未开始加大利用，在资金周转时，如何运用闲置资金也是应考虑的问题。

闲置资金可以选择的一些运用途径主要有：

①投资做点“短、平、快”的生意。这种做法有很大的危险性。首先是商场如战场，“短、平、快”的项目一般利润不会太高，亏本也很正常。而且更大的风险是“快”字出了问题，本来很快可以收回的投资一拖再拖，很久收不回来，这会使短期投资也变成长期投资，充裕的资金变成资金不足，轻松的资金周转变成困难的资金周转。

②存定期存款。这种方法获利较低，波动性较差。急需用钱提前支取时有利息损失，若用存单抵押贷款也会损失利息，明明有钱，却因存定期取不出，要用较高的利率向银行贷款，从利息角度看，这更不合算，因为贷款利率远远高于存款利率。

③购买股票。这种方法的缺点是风险大。因为企业毕竟不是证券公司。企业炒股并不是赚钱的正途。众所周知有时炒股会拖累整个企业的发展。

④购买房地产。这种方法的缺点也是很鲜明的，购买房地产需要复杂的专业知识和法律知识，且房地产所占用的一般均是巨额款项。房地产不容易变成现金，无法应付紧急支出。

⑤企业间借贷。这个借贷市场的利率一般较高，但因为企业不是银行，也没有放款的专业知识，所以企业最好不要同企业有借贷往来。与银行借贷款应是正途，因为高利贷一般均伴随着高风险，因此抵制不住诱惑的企业(其实个人也一样)容易上当受骗，得不偿失。对于企业来说，短期安全可靠的资金运用方法就是购买债券。

第五节 才加强对现金流量的管理

对于企业而言，现金收入包括营业现金收入和其他现金收入，主要有产品销售收入，设备出租收入，证券投资的收入等。现金支出包括营业现金支出，如材料采购支出、工资支出、管理费用支出、销售费用支出和财务费用支出等。其他现金支出包括厂房、设备投资支出、税款支出、债务偿还支出、股利支出和证券投资支出等。对于企业而言，现金管理的目的就是保证企业生产经营所需现金，现金管理的内容主要包括现金流量的管理、对现金需求的估算及估算现金与实际现金的差额管理。

1.加强对现金流量的管理

①加速收款、延迟还款是企业现金流量管理的要诀。企业购入原材料进行生产加工，然后转入销售环节至卖出的时间内。若购入和卖出均为信用交易，则不发生现金流量。但在企业卖出产品后，应付款项一般会先于应收款项列入现金管理的日程，因为应收账款控制主动权在彼，应付账款控制主动权在此，支付投资与应收款项的时间间隔越短，企业的现金库存压力就越小。即应付款项拖后，应收款提前，这样能使企业占用的短期资金减少，提高资金利用率。比如，A企业在1月份购入原材料，2月份加工完毕投入市场，3月份将商品出售。1月份赊购产生应付账款30万元，于4月1日到期，3月份赊购商品产生应收账款35万元，于6月1日到期。则在4月1日，企业若有库存现金30万元就必须清偿，直到6月1日，企业才能弥补这项现金支出。而30万元现金两个月的利息费用将为300000×8%×2/12=4000元(以市场平均年利率为8%计算)，若企业应收账款于4月10日到期，则利息费用将为300000×8%/12×10/30=667元。以此可见，早收款的妙用，晚还款的好处类似。

②控制支出是现金管理的又一法则。控制支出包括在对购货支出控制和人员工资的控制，但这都有一定限度，难以持续利用此种手段来保证现金周转。为使现金利用率达到最高，许多企业都运用“操纵浮支”和“透支制度”，所谓操纵浮支就是企业根据银行存款收支的时间差，使企业向银行开出的支票总金额超过其存款账户上结存的余额。

在企业开出支票时，银行还没有把支票从企业存款账户中注销，而在这同时，另一笔收入将先期进入银行存款，所以这与“开空头支票”不同，不属于透支。与此相应的是喜欢风险的财务经理与银行协议，在其银行存款不足其支出的时候，由银行为其借款，并规定最大限额，以此减少现金占用率，但也造成了较高的利息支出。

临时性的小额资金周转，也可通过短期筹款渠道进行，如增发普通股、发行债券、向银行贷款等。

2.估算现金与实际现金的差额

估算现金即企业根据将要发生和以往的现金收支数量及现金的日常控制对当期所需现金余额做出的估算。实际现金即指当期事实发生现金收支余额。当估算现金额低于实际现金时，企业就要用上面讲过的策略；当估算现金高于实际现金时，再存现金出现盈余或过多，如何利用这个差额来获利就成为资金运用的关键，一般来说，这个差额较小的，可以进行短期证券投资。比如：

①可转让存单。可转让存单是指在市场上转让(出售)的在商业银行存放特定数额、特定期限的存款证明，由于可转让存单能够贴现，流动性深受企业欢迎，可惜的是，目前银行停办大额可转让存单，不知什么时候能开这一业务。

②银行承兑汇票。银行承兑汇票是指在商品交易后，由卖方开出，载明金额及付款日期，由买方银行承兑的汇票。在票据到期之前，卖方可以到银行贴现，获得现金。一般情况下此种汇票的期限不超过180天，银行承兑汇票一般风险不大，变现能力较强，是较好的短期投资对象。

③企业股票和债券。虽然股票和企业债券均属长期证券，但由于其可在金融市场上转让变现，因此企业可以对其进行短期投资，但应投资于变现能力强、风险小、价格平稳的股票和债券。

有时会出现这种情况：甲乙两个公司若均处于资金周转的困境中，双方私下达成协议，互相交换等额票据，安排好之后，甲乙两公司可分别拿着对方开出的票据进行贴现，将贴现所得金额抵付其他费用以应付周转困难或避免流动资金不足。双方在票据到期日之前将现金存入账户，兑现票据，完成交易。

第六节 确定企业货币资金的最佳持有额度

1.企业手里必须持有一定的现金

在企业的实际生产运营过程中，现金往往不能或很少能提供收益。从这一点上看，企业应该杜绝持有现金。但是在实际上，任何一个企业都不会这样做，它们总是要保持一定量的现金。究其原因，企业持有现金是由它的交易动机、预防动机和投机动机所决定的。

①交易动机。交易动机亦称支付动机，是指企业必须持有一定的现金以满足生产经营过程中的支付需要。企业的生产经营活动是连续不断的，在这一过程中，偿还债务、购买材料、发放工资、支付杂项费用等各种各样的支付需要，每天都会大量不断发生。虽然企业也在不断地通过销售、收回应收账款等行为而产生一些现金的收入，但是这种收入与需要的现金支出并不能保持同步；于是，储备一定量的现金以便满足不断发生的支付需要就是必要的。否则的话，必要的交易无法完成，企业的正常生产经营活动也较难以继续。此外，在有些企业里，其销售活动中可能需要一定量的现金用于找零，这也是持有现金的一个原因。

为了交易的需要而持有足够的现金，还能得到的好处是：第一，较多的现金储备可以提高企业的流动性和偿债能力，维持企业较高的信誉，从而使企业能够很容易地从供应者那里取得商品使用；第二，较多的现金余额可以使企业充分利用交易现金折扣，从而降低购货成本或降低财务费用。

企业出于交易动机而持有的现金额通常被称为交易性现金余额。交易性现金余额的数量主要取决于企业的生产经营规模特别是营销规模，一般而言应与营销规模呈正比例的变动。此外，企业生产经营的性质(如制造业或零售业)、特点(如是否有季节性)等都会影响到企业所持有的交易性现金余额的大小。

②预防动机。有时候，企业持有一定的现金以便应付发生意外事件所产生的现金需要，这种动机称之为预防动机。现代企业的经济环境和经济活动日趋复杂，因而企业未来的交易性现金需要并不总是确定的；再加上有可能出现的各种自然灾害，都有可能使未来的现金需要发生异常变动。因此，为了满足未来发生意外事件的现金支付需要，也为了保证企业未来的生产经营活动得以进行下去，企业应该考虑保持一定的现金储备，也就是说，应该持有一个较之正常交易所需要的现金量更大一些的现金余额。

企业为预防动机而持有的现金额被称为预防性现金余额。预防性现金余额的数量取决于企业生产经营的稳定性和企业对未来所作的现金预防的准确性。一般而言，企业生产经营比较稳定，现金预测相对比较准确，预防性现金余额可以相对较小；反之，则应保持较大的预防性现金余额。此外，企业临时性融通短期资金的能力、管理当局愿意承担的风险程度、未来自然灾害及其他某种变故发生的可能性都是影响预防性现金余额大小的重要因素。

③投机动机。投机动机是指企业持有一定资金以备满足某种投机行为的资金需要。一般而言，这里所讲的投机行为主要是指在证券市场发生剧烈动荡时，企业以手头上所拥有的现金投资于有价证券以便赚取丰厚的投资收益。此外，商品市场上发生某种巨大的波动致使企业购置某种材料商品以赚取巨大收益也属于投机行为。

企业为投机目的而储备的现金额可以称之为投机性现金余额。不过，对于绝大多数企业来说，储备投机性余额而计划在未来从事某种投机行为的现象是很少发生的，因为人们往往很难预料到未来是否会存在发生投机行为的可能性。相应地，投机性现金余额的预计也几乎是不可能的。一般情况下，企业都不会专门为投机性需要而安排现金余额。

此外，如果银行规定企业必须履行补偿性要求的话，企业的存款账户中也必须维持一个最低存款额。

2.确定现金的最佳持有额度的方法

为了保证足够的流动性，为了保证正常周转的需要，企业必须持有一定的货币资金销售量，但是货币资金基本上是一种非赢利资产，过多持有势必造成浪费。因此，考虑两方面的原因，企业必须确定货币资金的最佳持有额度。确定了这个额度之后，企业应严格把握住这个额度。一旦货币持有量超过该额度，即应将多余部分迅速追加于生产经营或从事短期投资或偿付短期债务；而当货币持有量低于该额度时，即使有赢利甚丰的有价证券，企业也不应当贸然投资。

货币资金最佳持有额度主要有以下几种确定方法。

①现金周转模式。如果企业的生产经营过程一直持续稳定地进行，现金支出基本上是购货和偿还应付账款，且不存在不确定因素，那么我们可以根据现金的周转速度和一定时期(如一年)的预计现金需求量进行计算。

毫无疑问，现金周转速度越快，平日持有的现金就越少。

现金循环天数亦可称为货币资金运行周期，是指企业从由于购置存货、偿付欠款等原因支付货币资金到存货售出，收回应收款而收回货币资金的时间。在存货购销采用信用方式(赊购赊销)时，其计算公式为：

现金循环天数＝平均储备期＋平均收账期－平均付账期

例如，某企业平均应付账款天数为25天，应收账款收款天数为20天，存货天数为70，则现金循环天数为65天(70+20-25=65)。相应地，其年周转次数为：

现金周转次数＝360÷65＝5.54(次)

假定该企业预计未来一年的现金总需求额为35000000元，则：

现金最佳持有额度=35000000÷5.54=6317689(元)

现金周转模式操作比较简单，但该模式要求有一定的前提条件。首先，必须能够根据往年的历史资料准确地测算出现金周转次数，并且假定未来年度与历史年度周转效率基本一致；其次，未来年度的现金总需求应该根据产销计划比较准确地预计。

如果未来年度的周转效率与历史年度相比发生变化，但变化是可以预计的，那么该模式仍然可以采用。

②成本分析模式。由于现金本身并不能给企业带来什么收益，企业持有现金是需要付出一定代价的，但这种代价与其持有量并没有明显的比例关系。这种代价需要从几个方面来考虑，所以对现金持有成本要采取综合分析方式。一般持有现金的成本主要有机会成本、短缺成本和管理成本三种。三者之和构成了相关总成本。成本分析模式的基本思想就是要求持有现金相关总成本最低点的现金额度，以此作为最佳持有额度。

其一，投资成本。投资成本是指占用于现金上的投资的资金成本或投资者所要求的收益率。现金作为资金总体的一部分，或者来自债权人，或者来自股东，因此持有现金必须考虑相应的投资成本。持有现金越多，其相应的投资成本也就越多，反之亦然。

也有人把投资成本称为机会成本。道理是基本一致的。库存现金没有任何直接收益，银行存款中有的没有利息收益，有的有利息收益，即便有，数额也非常小。如果将现金投资于有价证券则可以赚取一定的投资收益，如果将现金持有而未进行投资则就丧失了投资收益取得的可能，由此而形成了机会成本。机会成本可以用证券投资的收益率来表示。

表示投资成本或机会成本采用资金成本率(或预期报酬率)、证券投资收益率等指标均是可行的。

其二，管理成本。管理成本是指从事现金收支保管与有关管理活动的各种费用开支，如有关人员的工资、保险装置费用，建立内部控制措施及办法而引发的费用等。管理成本通常是固定的，在一定的相关范围内不随现金余额的多少而变动。

其三，短缺成本。短缺成本是指企业现金持有不足而招致的损失。短缺成本主要体现在三个方面：首先，现金不足致使企业不能在折扣期内付款,从而丧失了优厚的现金折扣，致使购货成本提高或利息费用增加、利息收益减少；其次,现金不足致使企业不能在债务到期时及时偿还，立即可能招致的损失就是银行或供货方等信用提供者要求的罚款、罚息或提高利率，后续的损失就更大了，由于信誉下降，银行可能就不会提供贷款或者只能提供有条件的贷款，供货商可能不会提供商品信用而要求现款交易；再次，现金不足致使企业丧失购买能力的话，生产经营维持所必须的材料及杂项开支得不到保证，还有可能导致生产经营的中断，损失将会更大。

上面介绍的现金不足招致的三个方面的短缺成本只是从测定现金最佳持有额度考虑的，能够进行有效的计量成本。事实上，现金不足达到一定的幅度和时间，如果对大量债务无法偿还的话，将会引发严重的财务危机，并进而有导致企业破产倒闭的可能。因此，从管理的角度来看，保持一定的现金和足够的流动性是极有必要的。

③随机模式。在存货模式中假定未来现金需求事先预知，并且支出均匀。事实上这是很难做到的。现金的流动性往往是随机的，而且需要量不易事先预知，企业此时只能为其制定一个由上限和下限所组成的区域。

当现金持有量达到该区域上限时，即可将现金部分地转换为有价证券；当现金持有量不到该区域下限时，就应出售有价证券收回货币资金。一般讲，现金的持有量处于两极极限之间时则无须考虑现金的投资与收回问题。

④其他的测算模式。

其一，比率测算。选取某一标准(如流动负债、经营收入、经营支出等)，根据历史资料找出现金最佳持有额与所选取的标准之间的比例关系，确定未来时期的最佳现金持有额度。这种做法又被称为比例测算。例如，国外有些企业以现金与流动负债之间的比率来测定最佳现金持有额，其大致公式为：

(历史)现金最佳持有额与流动负债的比率=现金持有额÷流动负债额×10%

对该比率再结合未来情况予以适当调整，可以通过下式测定未来时期的现金最佳持有额度：

(未来)现金最佳持有额度＝预计平均流动负债总额×现金与流动负债之间的比率

例如，某企业过去3年平均现金比率为0.6，根据同行业情况和未来年度的情况，拟将现金比率降低10%，假定预计下年平均流动负债总额为8650000元。则可测定下年的现金持有规模如下：

下半年现金持有额(元)=8650000×0.6×(1-10%)=4671000(元)

其二，经验估计。对经营已久而且经营与财务状况基本稳定的企业来讲，未来年度的最佳现金持有额也可根据历史资金和预计未来年度的变动因素予以估计，而无须进行上述繁琐的测算。

上述各模式各有自身的特定要求和特点，计算结果也会存在差异，有时甚至出入很大。各企业的CFO应根据本身的实际情况合理选用。一般说来，以下几点是你应注意的问题：

每种模式各有自己所要求的条件，CFO应仔细分析，看本企业的情况是否适用。也就是说，各模式的预设前提应与企业实际情况相吻合。例如，如果企业的货币支出确定均匀和稳定，未来货币需要量确知，甚至个别时候货币储备趋于零时也不会影响营业,那就可以采用存货模式或货币资金周转模式。但如出现相反的情况，企业更宜于选取随机模式。再如，货币投资于证券以及证券变现的机制不健全，那么以证券转换为条例的模式便不能采用，而须选用其他模式。

每种模式各有自己所要求的已知资料，你应根据有关资料是否能够并易于取得来决定选用哪种模式；此外，企业持有额度是否相关以及相关程度如何，否则，极易形成错误的导向。

各种模式基本上都是根据数学原理主观推算的，而现实经济生活则复杂多变，因此CFO还应对所测算出来的数字予以适当调整，尔后形成将来据以管理的最佳货币资金持有额。

如有必要，企业还应同时采用几种方法测定，从中确定最佳货币资金持有额度。

第七节 建立安全存货量

1.有效的存货管理是企业CFO日常管理的重要内容

存货是指企业在生产经营过程中为生产或销售而储备的物资。

企业储备适量的存货可以有效地防止停工待料事件的发生，维持生产的连续性，存货储备能增强企业在生产和销售方面的机动性以及适应市场变化的能力，集中进货又能有效降低进货的成本。

因此，任何一个经营管理者都要重视存货的控制与管理。存货控制或管理效率的高低，直接反映并决定着企业的收益、风险以及流动性的综合水平，因而在整个投资决策中具有举足轻重的地位。

切记，一个企业的财务主管只重视资金的运用而不注重内部资金管理是很危险的！

存货一般占用企业流动资金很大一部分，故有效的存货管理是企业CFO日常管理的重要内容。有效的存货管理，就是要做到能保证企业生产经营的连续性，又要保证尽可能少的占用企业营运资金，提高企业资金的综合利用水平。

维持一定数量存货，必然会发生一定数量的成本支出，与存货管理有关的成本有以下几项：

①采购成本。采购成本是指由商品材料物资的买价和运杂费所构成的成本，即指存货本身的价值。采购成本总额是由采购单价与数量的乘积来确定的，一般情况下，采购成本与采购数量成正比例关系。CFO应组织有关人员认真研究商品材料的供应情况，争取采购物美价廉的材料物资，以降低采购成本。

②订货成本。订货成本是指为订购商品、材料而发生的文件处理和验收成本，如邮资、电报电话费、办公费、差旅费等。订货成本中有一部分与订货次数无关，如常设采购机构的管理费，采购人员的工资等基本开支，属于固定成本。另一部分与订货次数有关，如邮资、差旅费等，它们属于变动成本。为了降低订货成本，企业需大批量采购，以减少订货次数。

③储存成本。储存成本亦称持有成本，是指存货在储存过程中发生的成本，包括仓储费、保险费、存货破损和变质损失、占用资金应支付的利息等。储存成本也分为固定成本和变动成本两部分：固定成本与存货数量的多少无关，如仓库折旧费，仓库职工的固定工资等；变动成本与存货数量有关，如存货的保险费、存货破损和变质损失、存货占用资金应支付的利息等。为了降低储存成本，企业就需要小批量采购，减少储存数量。

④缺货成本。是指企业由于存货供应中断，而给生产和销售造成的损失。例如，由于材料供应中断造成的停工待料损失，由于产成品库存缺货造成的延期发货付出的罚金和丧失销售机会使企业信誉遭受的损失，由于紧急采购材料而发生的紧急额外购入成本，等等。企业存货的总成本就是由上述的采购成本、订货成本、储存成本和缺货成本四部分构成。企业存货的最优化，就是使企业存货的总成本最小。

公司在生产和销售预算研究确定的情况下，存货量的大小取决于采购量。存货管理的基本目标是以尽可能小的成本使公司存货维持正常的经营活动。具体地讲，存货管理的目的就是要力求在各种存货成本和存货效益之间做出权衡，使两者能达到最佳结合，寻找公司最合理的存货储备，为公司带来最好的经济效益。除此之外，存货管理的目的还有要搞好存货的日常管理，加强收发监督和存货控制，建立存货资金的归口和分级管理制度，明确经济责任，制定存货定期监督和检查制度，加强存货管理的信息反馈，加快存货资金周转，提高资金利用率。

在确定企业存货管理体制的内容时，你应当明确以下四个基本问题：

在某一时点上公司的订货量(或生产量)应该是多少？

在什么存货水平上公司应该订货或生产？

什么样的存货项目需要公司加强管理？

公司存货成本变动能够进行长期保值吗？

存货管理涉及到公司供产销各个部门。但由于分工不同，公司各部门对存货管理的重点是不同的。对于财务部门来说，不但要关心具体存货数量，还应重视存货占用资金的管理，然而最为关键的是重视存货管理的总体水平。财务部门的责任不是拘泥于某一部门的要求，而是根据公司总体目标，综合协调好各种存货的数量和其资金占有比例情况。财务人员应根据实际情况努力确定最合理的存货储备，使成本最低而收益最大。基于这一点，作为CFO的你以及你的部下应十分熟悉各种存货的特点，构成及其在存货总量中应占合理的比例等，还要了解可能影响存货变动的各种因素，熟练掌握存货控制的各种方法。

2.常见的存货管理方法

①经济批量法。经济批量是从企业整个生产经营战略而言，在各个部门存货上所花费的费用最低而获得最佳效益的数量。一般地说，它是由经济订购量(或称经济采购批量)、最佳批量、安全存货量三个内容构成。

第一，经济订货量(经济采购批量)。经济采购批量是指既能满足生产经营需要，又能使存货费用达到最低的一次采购批量。它涉及到存货的采购费用和储存保管费用两方面内容。

采购费用是指从企业向卖方发出定单订货起，到物资运抵企业入库止的过程中所发生的各种支出，包括订货费用、运输费、差旅费、入库前的挑选整理费、检查费等。此项费用总额会随着采购次数的增加而增加，要减少此项费用，就势必要减少采购次数，提高每次采购量，但这会相应地增加存货的储存保管费用。

储存保管费用是指存货在仓库贮存期间所发生的各种支出。包括存货保险费、仓库租金、管理员工资、库存合理损耗以及筹集占用于存货上的资金所支付的利息费用等。此项费用总额与存货量成正比关系，存货量越大，费用额越高，要减少此项费用，就要减少存货量，但这势必增加采购次数，从而增加采购费用。

很显然，上述两项费用对存货采购次数和采购量的要求截然不同。那么一次的采购是多少，才能使采购费用和储存管理费用最低？这要求企业CFO必须根据自身的实际情况相机决定。

第二，最佳生产批量。最佳生产批量，是指企业成批生产中与之相关联的费用最低的生产批量。

与企业生产某产品每批投产数量相关联的成本是其生产成本、调整准备成本和储存成本。生产成本指某产品在制造过程中所耗费的有关成本，如直接材料、直接人工和制造费用。调整准备成本是指某产品每批投产前进行调整准备工作所发生的有关成本，如调整机器、清理现场、调换工卡、模具、布置生产线等耗用的材料和人工费等。调整准备成本每投产一批发生一次，与投产次数成正比例变动，与每次投产批量的大小无关。储存成本是指某产品在储存过程中所发生的有关费用，如仓储设备费、搬运费、保险费、保管费、储存过程中损失费以及占用资金的利息费用，等等。储存成本随产品库存量的增加而增加，二者通常成正比例变动。以上三项成本的性质不尽相同，它们对最佳生产批量的影响也不同。在全年生产量一定的情况下，生产成本为一常数，对最优生产批量没有影响，即无论生产批量为多大，产品生产成本基本上保持不变，但调整准备成本和储存成本却是可变的。如扩大生产批量、减少投产次数，可降低全年调整准备成本，减少生产批量可降低储存成本。调整准备成本和储存成本之间互为消长。因此，就有一个使与产品相关联的成本总额达到最低水平的最佳生产批量的问题。

第三，安全存货量。企业的生产和销售由于受到季节性因素以及意外情况的影响，不可能保持始终均衡的状态，因此，企业的各项存货要适应这一特点，就必须保持一个安全存货量。也就是说安全存货量是指在正常情况下不需动用，能使生产经营在不均衡、不正常的情况下不受太大的影响而照常进行的最低存货数量。安全存货量通常又称为保险储备量。

安全存货量的确定通常有以下两种方法：

根据安全存货量变动的因素分析确定。一般地说，影响安全存货量的主要因素有以下几个：购入存货到货期可能延误，购入存货的质量可能不符合要求，生产需要或销售量可能突然增加而高于平均水平。安全存货量就是在正常存货量基础上，加上以上若干因素影响的数量之和。

利用预计数值建立安全存货量。其计算公式：

安全存货量=(预计每天最大耗用量-预计平均每天正常耗用量)×预计定货提前期

其中，定货提前期是指由于存货需用量增大，而致使定货需要提前的天数。

例如某企业甲材料30天订货一次，预计定货提前期为10天，平均每天耗用量为16公斤，每天最大耗用量为20公斤。则有：

安全存货量=(20-16)×10=40(公斤)

按照生产需要，企业的最低存货量应该是安全存货量加上前期内正常耗用量。以上例资料，企业最低存货量应为：

(16×10)+40=200(公斤)

也就是说，当企业存货降至200公斤时，就应该立即定货。因此，确定安全存货量是确定企业订货点的重要依据之一。

但是，企业还应考虑到，安全库存量虽能减少缺货损失，但却不可避免地增加了库存存货的储存费用。所以，最合理的安全存货量应使存货短缺损失和安全存量的储存费用之和为最小。

据经验及经历资料计算得知，企业生产期间内每短缺1公斤材料相应发生缺货损失0.5元。存货单位储存成本按单位的15%计算。则由于短缺而损失可计算如下：

缺货损失＝缺货数量×订货次数×缺货概率×单位缺货损失

以上是说明由于生产需求量的变化引起缺货问题。在实际工作中，也可能因交货延期而引起缺货。如果是这样，可通过预计延误期日数乘平均日耗用量来测算出应增加的安全存量即可。

②ABC分类控制法。一般说来，企业的存货品种、规格繁多，数量大，占用资金多，不同品种规格存货的数量在占用资金中差别很大。因此，要对每种存货逐一计算定额、经济批量，并通过盘点来确定订货点，事实上是不可能的。为了有效地控制存货，降低存货成本，提高企业经济效益，必须对多种存货进行科学的分类，并据以实施不同方法的控制。ABC法就是一种简便易行的存货分类控制方法。

ABC法是将重点与例外控制的观念应用于存货控制的一种方法。具体地说，就是根据各项存货在全部存货中重要程度的大小，将存货划分为ABC三类。其中最重要的是A类，应实行重点管理；比较重要的是B类，应作常规管理；不重要的是C类，只作较为简单的管理。其基本方法是：

第一，分类。遵从ABC法，需将全部存货按品种数量和占用资金的多少区分为ABC三类。其中：A类存货的品种、数量通常约占全部存货的品种、数量的10%，资金约占金额的70%；B类存货的品种，数量通常约占全部存货的20%~30%，资金约占金额的20%；C类存货的品种、数量约占全部存货的60%～70%，资金约占金额的10%。

第二，控制方法。A类存货因品种、数量少，价值大，占用资金多，应列作库存管理的重点，要求采用适当的方法，科学地确定该类存货的经济批量和定额。

B类存货则在订货数量和订货时间也加强控制，但一般可按类别确定其定货数量和各部分定额。

C类存货一般可采用集中采购的方式，并适当加大安全存货量，以简化手续，节约订货费用，同时避免缺货损失。

实施ABC分类控制法，就可以有重点地对全部存货实施管理。A类存货，尽管品种较少，但占用的资金比重大，这就要求企业管理人员要集中精力，对A类存货进行严格控制。只有控制了A类存货，才能确保存货资金的有效管理。C类存货尽管品种较多，但占用的资金却是小部分，所以不必花费太多的精力，一般只需凭经验管理。B类存货介于A类与C类之间，对B类存货的管理要视具体情况而定，实施有效管理。

第三，存货周转率法。存货周转率法，是存货管理中的一个有用的方法。存货周转率指在某一个固定期间，已出售产品的成本除以存货持有量。它表示在这一期间的存货周转了几次。其计算公式如下：

存货周转率=销货成本/存货平均余额。

应该注意的是，在上述计算中，存货平均余额是根据年初存货数和年末存货数平均计算出来的。由于存货受各种因素的影响，全年各月份的余额必然有波动。这样，按每月月末的存货余额来计算全年存货的平均余额显然较上述方法得出的结果要准确一些。存货周转率高，说明公司存货的变现能力越强，资产管理水平越高。

存货的周转速度还可用存货周转天数这个指标来反映。这个指标反映的是公司存货每完成一次周转所需要的天数。存货周转天数计算公式如下：

存货周转天数=360

存货周转率=存货平均余额/销货成本×360

存货周转天数越少，说明存货变现能力越强，流动资金的利用效率也就越高。

正因为如此，商业企业特别重视存货周转率。走在大街上，人们经常会看到冬季还没真正过去而冬季服装大甩卖的招牌就已铺天盖地，在报纸上也常会看到这类广告。像这样的大甩卖的销售法，看起来似乎是损失，但如果到明年同一季之前，资金就被冻结了，这是要考虑的一点。如果冬季末大甩卖时以成本销售，仍可用获得的资金购买春季服装来销售，再利用这些销售所得的资金购买夏季服装来销售。假设春服、夏服各赚两成，也就是以同样的资金赚得四成。但假如将资金闲置一年，就会使资金周转困难，同时也将失去赚钱的机会。

通过存货周转率指标，可以检查库存量是否适当。如果资金周转次数多，利用的比例高，则表示资金周转好，销售顺利。但若比例过高就要注意了，因为这表示库存量少，在销售时会发生问题。

对存货周转率的考察，最好结合ABC分析法，对不同类别的存货分别计算周转率，消除零周转存货，根据各类不同存货的不同要求，制定更有利于财务节约，更有利于管理的周转率。

第八节 降低财务成本和提高质量并不矛盾

许多企业的经营都遵循这样一个由来已久的前提：降低成本，就会降低质量。毕竟，对一个百吃不厌的食谱而言，要节省配料就不可能保持原汁原味。但近年来，越来越多的企业发现，在许多领域（包括财务）却是相反：企业可以降低成本，并因此提高质量。

如今，质量最好的财务部门相对成本却最低。强生公司于1990年至1994年间节省了8400万美元的财务费用。另外，公司五年内在全球范围裁减了19.5%的财务人员，而财务部门的业绩却提高了。如今财务部门的员工七天内就可完成年终报表，以往却要用26天。

与此相对，有证据表明在财务及其他领域，高成本的企业，质量却堪忧。在精简公司财务部门前，强生公司的经理人要等近两个月的时间才能收到新一财政年度的财务报告。这就称不上高质量。

还有一家公司强调快速周转货物，却因财务账务的迟缓和繁琐而苦恼。货物通常在财务部门还没有签收前就已运送到顾客手中。结果，报表中报的总是负库存。这也算不上质量高。

财务也许算是一种参谋机构，但质量观念仍适用于财务监控、记账及报表等传统职能，包括从处理应收、应付款到预测和预算编制及月度报表，也适用于日趋重要的财务分析职能。

在财务方面，企业也可以通过附加价值来提高质量，即降低交易成本、加快处理、寻求获得更好信息的捷径等。附加价值又会提高现金流量，带来更好的决策及其他好处。

当企业意识到财务部门工作的速度、所带来的成本和成效会影响到企业每个环节的时候，就会推动财务部门的变革步伐。企业可双管齐下，采用两种延伸战略，即尽量降低成本和尽力优化合作，来提高质量。

第九节 降低财务成本的途径

大多数企业早已在努力控制财务成本，特别是交易处理成本，其中包括应收款、应付款、工资和差旅费用等。企业可以通过以下四种途径尽量降低财务成本：

①抓住业务需要。许多财务部门提供某些报表是习惯所致。随着时间的流转，企业业务在不断成长、发展，信息需求不断变化。通过抓住确实必要的业务流程和财务报表，就能去繁就简。

②投资更好的技术。一流的技术能帮助财务部门飞速提高生产率，但要注意“太过超前的”技术。与其试用新一代技术，不如用行之有效的系统。找不太贵的系统，例如找兼容的产品而不要高价位的名牌。同时，还要寻找资本回收期短、能不断投资的技术。

③培养高度敬业精神。要让财务部门的员工热爱自己的工作，用技术省却他们的苦差使。造就一个自我管理的团队，使员工各尽其职。根据业绩进行奖励。

④提高业务流程的效率。为了降低成本，可以采取如下做法：

业务流程重组——进行彻底分析和革新，会使工作方式发生根本性的变化。

持续改善——一旦进行了业务流程重组之后，就可用统计流程控制及其他精减措施进行持续提高。

共享服务——同其他公司共用某一业务流程就能取得规模经济效益。

外包——让大型服务公司承包服务比小公司自己动手费用低得多。可以找一些能提供专家建议的服务公司来处理货运付款、工资、信贷、收款、差旅费用账目等。

第十节 优化合作

最好的财务部门正在建立一种新型关系，这种关系建立在向公司其他部门提供信息价值的基础上。这些财务人员明白，他们的职责就是帮助公司实现目标。他们测评整个公司的业绩，提供用以经营决策的信息，从而为实现公司的目标做出贡献。这最终将成为任何一个财务部门创造价值、成为高效组织的方式。

企业可以通过以下三种方式尽力优化合作：

①与业务部门融合。财务部门的员工如果意识到他们不是一个孤立的流程，就可以为企业创造奇迹。他们参与业务运作，凭借自己的财务专长和业务判断能力，发挥出不同凡响的作用。

②重视内部顾客。以服务为导向可使财务部门明白许多职责。要常自问：“我们怎样才能满足内部顾客的需要呢？”然后，尽自己的所能去协助其他部门更好地经营企业。

③重新调整时间，瞄准财务分析和决策支持。尽量减少日常财务职能的费用，企业就能腾出资金来提供有附加值的服务。

财务质量的提高不会一夜之内就能实现，也不会一帆风顺。没有管理层的支持也无法提高财务质量。管理层必须愿意变革，愿意承担风险，愿意对高素质的员工和技术进行投资。

经过上述一番努力，财务部门既能降低成本，又能提高质量。通过最大限度地降低成本和尽力优化合作，财务部门才能成为真正为企业增加价值的高效机构。

第十一节 严格财务制度，防范假账和舞弊

假账和会计舞弊对于许多企业的领导层来说都是一件很令人头痛的事情，而且假账对于企业的危害也是非常的严重。如何有效地识别、查处并防止本单位假账的发生，也是摆在每一个CFO面前的一个问题。

会计舞弊是指会计人员或有关当事人为窃取资财而用非法手段进行会计处理的不法行为。会计舞弊与会计错误有本质的不同，会计错误的当事人并无不良动机和企图；而会计舞弊的当事人却是抱着恶意的、不良的企图，并采用伪装、涂改、销毁等违法手段造成不良后果。通常会计舞弊的情况有以下几种：

①某个会计人员或几个会计人员合谋，为达不良目的而进行非法的会计处理；

②部门负责人指使会计主管人员为个人或部门私利而进行非法的会计处理；

③单位职工或其他有关人员利用会计内部控制制度不健全而进行非法的会计处理。

那么，怎么才能及时发现和防止假账的出现呢？这里介绍两种比较简便而有效的手段。

1.监控产生假账的环节

假账毕竟是假的，细心一点的人只要仔细一琢磨，就不难发现。其实会计人员要想舞弊，一般情况下，会在会计信息产生的环节上做手脚。容易做手脚的主要环节是：

①填制原始凭证阶段。原始凭证是会计信息产生的最初来源，当企业发生一项业务时，会计人员或相关的记录人员应该把这项经济业务的数量、单价、金额等内容逐一反映清楚。但由于原始凭证是最原始的会计资料，因而具有数量多、内容琐碎、反映金额大小不等的特点，对于一个业绩较好的企业，它的原始凭证是数不胜数的。因此，有关人员会在这些繁杂的原始凭证中作弊，浑水摸鱼。而管理者往往忽略这些种类繁多的原始凭证，这样更有助于舞弊者行为的得逞。

比如，采购人员购买私人物品的费用记入“原材料”的原始凭证，或者不交付原始凭证，这笔开销就会“顺其自然”进入生产成本，舞弊人员的私费公报的行为便被掩盖。

②交接凭证阶段。企业经济业务发生后，业务人员与会计人员交接凭证，这同样是一个容易舞弊的环节。例如舞弊人员会虚增品种或项目，涂改单价，或者在凭证汇总时加计错误等，这些情形都会造成舞弊的发生。

③填写计账凭证环节。在依据原始凭证填写计账凭证时，舞弊人员会故意修改摘要、变换科目等，造成舞弊事实。

④登账环节。登账是根据计账凭证登记账簿，舞弊问题会出在舞弊人员对真实账项篡改、销毁与藏匿上。

⑤编制报表环节。编制报表是加工产生会计信息的最后一个环节，会计报表复杂的结构，繁多的数据为舞弊者提供可乘之机。鉴于报表本身的重要性，会计报表舞弊具有极大危害性，它不单是掩盖了舞弊事实本身，还更加影响了企业经营管理的决策与发展。

2.关注异常情况

明确假账产生的环节，是从纵向来挖掘查找舞弊的思路，现在我们指导从横向思路分析会计舞弊问题，也就是分析会计信息的若干构成要件：异常数据、异常内容、异常科目。

①异常数据。一般来说，企业任一项业务支出都有一个大致范围，如公司每月办公费用大约3000～5000元，销售费用大约8000～10000元，等等，各项支出一般在这个范围内上下波动，如果我们发现某一支出本期突然增加，就应引起高度重视。

例如：企业的月办公费用通常在3000～5000元之间，如果本月的办公费达8000元，我们就应该对此数据引起重视，进而查找相对应的业务来证明其合理性、合规性，若不能证明其合法性，则必有舞弊之嫌。

②异常内容。企业在开展业务时，在被许可的经营范围内会有比较稳定的往来客户，如公司原材料、商品的供应商、公司产品的购买商，等等。正是由于企业经营范围的限制和客户的稳定性，会计信息所反映的内容也是有一定范围的，当我们发现异常的客户、异常的地点和异常的业务，我们要对这些异常内容引起重视。因为企业同稳定客户之间有良好的业务关系，在这些业务中作弊很难，所以这些异常项目常是舞弊的焦点。

③异常科目。企业计账时要遵循科目对应的原则，如“产成品”科目对应“生产成本”科目和“产品销售成本”科目等。如果发现了不对应的会计科目，就应查出这种错误产生原因，分析是人为失误还是故意舞弊。

3.查证舞弊的一般方法

在讨论查弊的一般方法时，我们常常是以纵向思路为依据的，从会计信息产生的过程我们可以看出证证之间、账证之间、账账之间、账表之间等根据经济业务内容存在着密切的内在联系。因此，通过进行证证、账证、账账、账实、账表与表表之间的核对，可发现其中某些内容不相符的问题，以此为线索或疑点，可追踪查证会计舞弊的具体形态及其形成或制造过程。

①证证核对法。在会计工作中，经常使用的会计凭证有原始凭证和记账凭证，为了便利工作，不少企业还设置了科目汇总表(凭证)。

科目汇总表或汇总记账凭证、计账凭证和原始凭证之间存在着密切的联系。所以，通过它们之间核对，可以检查它们在金额、业务内容与所用会计科目、日期、原始凭证所标明的张数方面内容是否相符，从而捕捉会计错弊的线索。

②账表核对法。在会计处理程序中，我们由各会计账簿汇总的金额来编制会计报表，因此账簿与报表之间存在着密切的联系。

例如：资产负债表中的大部分数据来自账户的期末余额，利润表中的大部分数据来自收入、费用账户的发生额，通过核对相关账表的对应关系，我们可以查出账表不符的情况及原因。

③账实核对法。除了以上几种与会计处理程序相关的方法，运用账实核对法查弊在有些情况下是相当有效的。如评价企业资产管理能力，我们可以通过盘点库存材料、库存现金的同时核对相关账簿的办法来检查企业库存管理是否有效，是否存在监守自盗的情况。

4.查证舞弊的具体措施

在会计舞弊问题中，我们可以运用一些具体而简单的办法，来检查会计账目的各个内容是否存在问题，而这是遵循着会计查弊的横向思路来考虑问题的。

①对错弊查证。思路和方法是：审阅或有重点抽查一部分会计凭证，看其在数字书写上是否符合规定，如有不符合规范之处，应对其进一步查证。若是一般性会计错误，通过有关当事人(如制定人员)调查询问便可查证；若是会计弊端，还应通过账证、证证、账实等方面的核对，对有关问题进行鉴定、分析来查证问题。如对于在数字前后添加数字进行贪污问题，就需要对所发现的有添加数字的痕迹进行技术鉴定，从而查证问题。

其一，凭证名称方面。对于此类错弊，可通过审阅、核对会计凭证，发现疑点，查证问题。如属会计错误，只需通过审阅会计凭证的名称发现问题；如属会计弊端，则需在审阅凭证名称发现疑点后进行名称与所反映经济业务内容的分析、比较，进行原始凭证与记账凭证或原始凭证之间的核对，从而查证问题。

其二，凭证编号问题。如果会计凭证不编号，则会计舞弊的机会可能性会加大，查证这种舞弊实属不易。如果会计凭证有编号，则查弊的切入点便在于会计凭证编号的连续性，若凭证号码不连续，则应由此深入调查。

②会计账簿舞弊。其一，账簿启用问题。对于账簿启用问题，查证只要审阅被检查单位每个账簿中目录记录内容和账簿中所有账页数编写情况，便可查证问题或发现问题疑点。

其二，账簿登记问题。对于会计账簿登记中的错弊，可按照下列方法查证：

查阅会计账簿的登记内容，检查其有无按规定登记问题，如登记账簿时使用的笔墨正确与否，登记账簿有无跳行、隔页的情况。

检查制账人在账簿上留下的记账标志和相关签章，明确会计责任，查找遗留问题。

核对账证记录，检查账薄是否根据审核无误的会计凭证登记的，有无账证不符问题。

③会计报表舞弊。对于会计报表编制的舞弊，我们可按以下几种方法进行查证：

核对会计报表与会计账簿中的对应数字，检查数据真实性。

对利润表中的各个指标进行复核性计算，以评价其准确性。

审阅报表附注，分析会计报表内容是否完整。

第十二节 完善资金管理制度，加强财务监管

为了保证公司业务的正常运营，必须有严格的财务监督制度，忽略了这一点儿，就可能因为小小的疏漏导致万吨巨轮的倾没。

巴林银行创建于1793年，创始人是弗朗西斯·巴林爵士，由于经营灵活变通、富于创新，巴林银行很快就在国际金融领域获得了巨大的成功。其业务范围也相当广泛，无论是到刚果提炼铜矿，从澳大利亚贩运羊毛，还是开掘巴拿马运河，巴林银行都可以为之提供贷款。但巴林银行有别于普通的商业银行，它不开展普通客户存款业务，故其资金来源比较有限，只能靠自身的力量来谋求生存和发展。

在1803年，刚刚诞生的美国从法国手中购买南部的路易斯安纳州时，所用资金就出自巴林银行。1886年，巴林银行发行“吉尼士”证券，购买者手持申请表如潮水一样涌进银行，后来不得不动用警力来维持，很多人排上几个小时后，买下少量股票，然后伺机抛出。等到第二天抛出时，股票价格已涨了一倍。20世纪初，巴林银行荣幸地获得了一个特殊客户：英国王室。由于巴林银行的卓越贡献，巴林家族先后获得了五个世袭的爵位。这可算得上一个世界记录，从而奠定了巴林银行显赫地位的基础。

里森于1989年7月10日正式到巴林银行工作。这之前，他是摩根·斯坦利银行清算部的一名职员。进入巴林银行后，他很快争取到了到印尼分部工作的机会。由于他富有耐心和毅力，善于逻辑推理，能很快地解决以前未能解决的许多问题，使工作有了起色，因此他被视为期货与期权结算方面的专家。伦敦总部对里森在印尼的工作相当满意，并允诺可以在海外给他安排一个合适的职务。1992年，巴林总部决定派他到新加坡分行成立期货与期权交易部门，并出任总经理。

无论做什么交易，错误都在所难免，但关键是看你怎样处理这些错误，在期货交易中更是如此。有人会将“买进”手势误为“卖出”手势，有人会在错误的价位购进，有人可能不够谨慎，有人可能本该购买6月份期货却买进了3月份的期货，等等。一旦失误，就会给银行造成损失，在出现这些错误之后，银行必须迅速妥善处理。如果错误无法挽回，唯一可行的办法，就是将该错误转入电脑中一个被称为“错误账户”的账户中，然后向银行总部报告。

里森于1992年在新加坡任期货交易员时，巴林银行原来有一个账号为“99905”的“错误账号”，专门处理交易过程中因疏忽所造成的错误。这原是一个金融体系运作过程中正常的错误账户。1992年夏天，伦敦总部全面负责清算工作的哥顿·鲍塞给里森打了一下电话，要求里森另外设立一个“错误账户”，记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦伦敦的工作。于是里森马上找来了负责办公室清算的利塞尔，向她咨询是否可以另立一个档案。很快，利塞尔就在电脑里键入了一些命令，问他需要什么账号。在中国文化里，“8”是一个非常吉利的数字，因此里森以此作为他的吉祥数字，由于必须是五位数，这样账号为“88888”的“错误账户”便诞生了。

几周之后，伦敦总部又打来了电话，总部配置了新的电脑，要求新加坡分行还是按规矩行事，所有的错误记录仍由“99905”账户直接向伦敦报告。“88888”错误账户刚刚建立就被搁置不用了，但它却成为一个真正的“错误账户”存于电脑之中，而且总部这时已经注意到了新加坡分行出现的错误很多，但里森都巧妙地搪塞而过。“88888”这个被人忽略的账户，提供了里森日后制造假账的机会，如果当时取消这一账户，则巴林的历史可能会重写了。

1992年7月17日，里森手下一名加入巴林仅一个星期的交易员金·王犯了一个错误：客户（富士银行）要求买进20口日经指数期货合约时，此交易员误为卖出20口，这个错误在里森当天晚上进行清算工作时被发现。欲纠正此项错误，须买回40口合约，表示至当日的收盘价计算，其损失为2万英镑，并应报告伦敦总公司。但在种种考虑下，里森决定利用错误账户“88888”，承接了40口日经指数期货空头合约，以掩盖这个失误。

另一个与此同出一辙的错误是里森的好友及委托执行人乔治犯的。因为乔治是他最好的朋友，所以里森示意他卖出的100份9月的期货全被他买进，价值高达8000万英镑，而且好几份交易的凭证根本没填写。

如果乔治的错误泄露出去，里森不得不告别他已很如意的生活。将乔治出现的几次错误记入“88888账号”对里森来说是举手之劳。但至少有三个问题困扰着他：一是如何弥补这些错误；二是将错误记入“88888”账号后如何躲过伦敦总部月底的内部审计；三是SIMEX每天都要他们追加保证金，他们会计算出新加坡分行每天赔进多少。“88888”账户也可以被显示在SIMEX大屏幕上。为了弥补手下员工的失误，里森将自己赚的佣金转入账户，但其前提当然是这些失误不能太大，所引起的损失金额也不是太大，但乔治造成的错误确实太大了。

为了赚回足够的钱来补偿所有损失，里森承担愈来愈大的风险，他当时从事大量跨式部位交易，因为当时日经指数稳定，里森从此将多次从交易中赚取期权权利金。若运气不好，日经指数变动剧烈，此交易将使巴林承受极大损失。里森在一段时日内做得还极顺手。到1993年7月，他已将“88888”账户亏扣的600万英镑转为略有赢余，当时他的年薪为5万英镑，年终奖金则将近10万英镑。如果里森就此打住，那么巴林的历史也会改变。

除了为交易遮掩错误，另一个严重的失误是为了争取日经市场上最大的客户波尼弗伊。在1993年下旬，接连几天，每天市场价格破纪录地飞涨1000多点，用于清算记录的电脑屏幕故障频繁，无数笔交易入账工作都积压起来。因为系统无法正常工作，交易记录都靠人力。等到发现各种错误时，里森在一天之内的损失便已高达将近170万美元。在无路可走的情况下，里森决定继续隐藏这些失误。

1994年，里森对损失的金额已经麻木了，“88888”账户的损失，由2000万、3000万英镑，到7月时已达5000万英镑。事实上，里森当时所做的许多交易，是在被市场走势牵着鼻子走，并非出于他对市场的预期如何。他已成为被其风险部位操纵的傀儡。他当时想，是哪一种方向的市场变动会使他反败为胜，能补足“88888”账户中的亏损，便试着影响市场往那个方向变动。

里森自传中描述：“我为自己变成这样一个骗子感到羞愧——开始是比较小的错误，但现已整个包围着我，像是癌症一样……我的母亲绝对不是要把我抚养成这个样子的。”

从制度上看，巴林最根本的问题在于交易与清算角色的混淆。里森在1992年去新加坡后，任职巴林新加坡期货交易部兼清算部经理。作为一名交易员，里森本来应有的工作是代巴林客户买卖衍生性商品，并代替巴林从事套利这两种工作，基本上是没有太大的风险。因为代客操作，风险由客户自己承担，交易员只是赚取佣金，而套利行为亦只赚取市场间的差价。例如里森利用新加坡及大阪市场极短时间内的不同价格，替巴林赚取利润。一般银行对予其交易员持有一定额度的风险部位的许可。但为防止交易员在其所属银行暴露在过多的风险中，这种许可额度通常定得相当有限。而通过清算部门每天的结算工作，银行对其交易员和风险部位的情况也可予以有效了解并掌握。但不幸的是，里森却一人身兼交易与清算二职。

如果里森只负责清算部门，如同他本来被赋予的职责一样，那么他便没有必要也没有机会为其他交易员的失误行为瞒天过海，也就不会造成最后不可收拾的局面。

在损失达到5000万英镑时，巴林银行总部派人调查里森的账目。事实上，每天都有一张资产负债表，每天都有明显的记录，可看出里森的问题。即使是月底，里森为掩盖问题所制造的假账，也极易被发现——如果巴林真有严格的审查制度。里森假造花旗银行有5000万英镑存款，但这5000万已被挪用来补偿“88888”账户中的损失了。查了一个月账，却没有人去查花旗银行的账目，以致没有人发现花旗银行账户中并没有5000万英镑的存款。

关于资产负债表，巴林银行董事长彼得·巴林还曾经在1994年3月有过一段评语，认为资产负债表没有什么用，因为它的组成，在短期间内就可能发生重大的变化，因此彼得·巴林说：“若以为揭露更多资产负债表的数据，就能增加对一个集团的了解，那真是幼稚无知。”对资产负债表不重视的巴林董事长付出的代价之高，也实在没有人想象到吧！

健全的现金内部控制制度是一个企业财务部门最起码的要求，健全的资金控制制度能防止资金浪费、贪污等现象的发生；其次，健全的现金控制系统才能保证企业会计记录的可靠性和正确性。因此，企业管理者要对现金收支进行“铁腕控制”。

1.现金收入过程的舞弊方法及控制

单独窃取现金是很容易发现的，只要核对一下库存现金额与现金账户余额就知道。所以现金舞弊相伴而生的是在会计凭证和会计报表中的掩饰作假。

不良职员侵占公司现金一般会从现金销售及回收应收账款中入手。

①防止侵吞现金销售收入。侵吞现金销售收入的方法一般是干脆不予入账，或是以低于实际销货收入的数额入账。例如卖了80元，说只卖了60元。这20元就入个人腰包了。在一些雇员极少且缺乏会计制度的小型私营企业中，这方面问题较严重。这种情况可以采取适当的手段加以控制。

首先，销售员与出纳共同参与每笔交易，销售员开发票，客户将发票并随同货款交出纳人收讫，出纳再给发票盖章，这个人工费用在一般情况下是能省的，随便去商店看一下，就可以知道这种工作流程。

其次，使用收银机并记录现金销货交易，这也是一种解决方法。但这种方法的漏洞在于客户不要发票或纸带时，收银员就有机会了，因此应配之以鼓励顾客索取发票或收银纸带。

②从应收账款回收现金环节存在的舞弊方式主要有：

其一，挪用货款后，拆东墙补西墙。例如业务员挪用A企业货款后，将B企业货款说成延迟收到的A企业货款，把C企业的货款说成B企业延迟收到的货款。等到无“东墙”可补时，业务员往往给企业带来了极大的损失；

其二，在赊销时少记销货金额，但开具足额的应收款项向客户收款；

其三，贪污现金，修改银行现金余额调节表；

其四，偷取企业汇款单，取款后不入账；

其五，收到应收账款不入账，直接修改应收账款记录。

这时的有效控制手段如下：

其一，收款员收到货款后立即入账，企业设专人(最好不与收款员同一部门)不定期核对客户积欠的货款；

其二，鼓励客户使用转账支票付款；

其三，由出纳、现金记账员之外的专人拆收寄来的支票、汇款单，并编制现金收入清单；

其四，每天的现金收入超过寄存现金限额的多余部分，当日送到银行存起来；

其五，不让现金收入记账员同时记录总账、应收账款应收票据等账户；

其六，销货发票的签发、记账，编制现金收入清单、现金的报销，送存银行等业务员，尽可能地由不同人员担任。

2.现金支出薄弱环节的控制

现金支出的薄弱环节主要有：

①伪造支票和修改支票金额，这种作法往往是避开了正常的授权和核准程序并伪造印章或偷盖印章；

②盗用支票或现金，然后故意将现金支付日记簿加错，造成人为误差；

③违规与供应商勾结，收回扣；

④窃取支付给他人的现金或支票，这个方法常用的办法是伪造应付账款的客户名单、单据或重复使用报销单据、未领的工资股利。

应该指出的一点，在现金支出舞弊中，违规多收回扣这种方法是最防不胜防。

控制手段主要有：

①指定保管现金及记账之外的专人定期编制银行现金余额调节表；

②支票授权程序应非常严格，最好应经两位以上主管签章才生效；

③尽量以转账支票付款；

④单据未经专人核准后不得付款；

⑤误开的支票应立即盖“作废章”并严格保管，不得随意丢弃。

第十八章 资金筹集与借贷

第一节 调整资本结构，使公司价值最大化

资本结构，是指公司的资金来源中负债与净资产，或者说股东权益的对比关系。如果将公司负债看做是债权人权益，那么公司的资本结构就是指公司的股东权益与债权人权益在公司总权益中如何分配的问题。

1.影响资本结构的因素

在现实中，决定资本结构的因素很多，除了资本成本、财务风险以外，还有如下一些重要因素：

①企业经营的长期稳定性。企业对财务杠杆的运用必须限制在不危及长期稳定经营的范围之内。

②管理人员所持的态度。如果管理人员不愿使公司的控制权旁落，则可能不愿增发新股，而尽量采用债务融资。相反，如果管理人员不愿冒风险，那么可能较少利用财务杠杆，尽量减低债务资本的比例。

③贷款人和信用评级机构的态度。虽然企业对如何适当地运用财务杠杆都有自己的分析，但贷款人和信用评级机构的态度实际上往往成为决定财务结构的关键因素。通常，企业都会与贷款人和信用评级机构商讨其资本结构，并且对他们提出的意见予以充分重视。如果企业过高地运用财务杠杆，贷款人未必会接受超额贷款的要求，或者只在相当高的利率条件下才同意增加贷款。

④保持借债能力。企业应当努力维持随时可能发行债券的能力。为了维持借债能力，不少企业倾向于在正常情况下使用较少的借款，从而表现出完美的财务形象。这就短期效益而言可能不坏，但从长远观点看，却并非较好的选择。

⑤企业的增长率。在其他因素相同的情况下，发展速度低可能只通过留用利润补充资本，而发展较快的企业必须依赖于外部筹资。所以，增长率高的企业与低的企业相比，会倾向于使用更多的债务。

⑥企业的获利能力。具有很高投资利润率的企业很少使用债务，因其可以利用较多的留用利润来解决筹资问题。

⑦税收因素。利息费用可以减税，而股利则不能减税，因此企业的所得税率越高，借款举债的好处就越大。所以，税收在客观上产生了一种刺激作用。

2.改善资本结构是为了提高公司价值

对公司所有的股东来说，最关心的事情莫过于公司的价值。公司价值提高了，意味着股东财富增加了。一般地说，公司价值等于公司债务的市场价值与公司股本市场价值之和。即：

V=B+S

其中，V表示公司市场价值(公司价值)，B表示公司债务的市场价值，S表示公司股权的市场价值。

因此，公司的价值和公司资本结构是紧密联系的，而且公司的资本结构与公司价值之间的关系十分复杂。不是负债越多，公司价值越高，或自有资本越多则公司价值也越高的简单联系，需要考虑一系列的因素。公司CFO的一项重要工作，就是适当地调整资本结构，使公司价值最大，以吸引更多的投资者。

3.用好财务杠杆

(1)杠杆效益

在公司理财领域中，杠杆效益可以理解为：给我一点资金，我可以推动庞大的制造队伍，创造巨额社会财富。

初创一家公司，尤其是制造业公司时，创始人均会遇到这样两个问题：第一，需要多少资金投入以及形成多大的产量和销量，才可以使公司有赢利；第二，在既定的资金需求金额下，自己出多少钱、借入多少钱，能够使公司的价值最大。解决这两个问题的过程，实际上就是公司领导人怎样确定杠杆支点的决策过程。支点确定得好，杠杆效益就越大。

根据以上所说的两种情况，杠杆效益可以分解为两个：营业杠杆效益和财务杠杆效益。

①营业杠杆效益。营业杠杆，是指公司固定成本在全部成本中所占的比重。在一定的固定成本下，公司的销售额越高，公司赢利越大；反之，销售额越低，公司赢利越少。由于固定成本并不随产品销量的增加而增加，在一定的产销规模内，随着销量的增长，单位销量所负担的固定成本会相应减少，从而给企业带来额外的利润。

一家公司的固定成本高低，主要取决于该公司的营业性质。营业杠杆效益所要讨论的问题是，不同水准的固定成本会在多大程度上影响公司的赢利以及公司的经营风险。

我们首先用盈亏平衡点的方法观察一下公司销售量与固定成本水平、利润之间的关系。

营业杠杆的作用程度，通常用营业杠杆系数来表示。它是营业利润的变动率与销售额变动率之商，用数学公式表示如下。

DOL=（ΔEBIT/EBIT）/(ΔS/S)

式中：DOL——营业杠杆系数；

EBIT——营业利润，指税息前利润；

S——销售额；

Δ——变动，其中ΔEBIT表示营业收益变动额，ΔS表示销售变动额。

DOL=（S-Vc）/（S-Vc-F）

上式中DOL——销量为Q的营业杠杆系数；

Q——销量；

S——销售额；

V——单位变动成本；

F——固定成本总额；

Vc——变动成本总额。

在实际中，利用公式DOL=S-Vc/S-Vc-F计算营业杠杆系数较为便利。

在一定的销售额和固定成本总额的范围内，销售额越多，营业杠杆系数越小；反之，销售额越少，该系数就越大。

②财务杠杆效益。财务杠杆的基本原理是，在长期资金总额不变的条件下，企业从营业利润中支付的债务成本是固定的，当营业利润增多或减少时，单位营业利润所负担的债务成本就会相应地减小或增大,从而给每股普通股带来额外的收益或损失。

财务杠杆效益的程度，通常用财务杠杆系数来衡量。与营业杠杆不同的是，财务杠杆影响的是企业的税后利润而不是息前税前利润。

财务杠杆系数是每股利润的变动率相当于税息前利润变动率的倍数。用公式表示为：

DFL=（ΔEPS/EPS）÷（ΔEBIT/EBIT）

式中：DFL——财务杠杆系数；

ΔEPS——每股利润变动额；

EPS——每股利润；

或：DFL=EBIT/（EBIT-I）；

式中：I——利息。

当该企业的税息前利润增加1倍时，每股利润将提高1.68倍。特别地，如果企业负债筹资为0，则财务杠杆系数为1。

③复合杠杆效益。从前述分析可知，营业杠杆是通过扩大销售影响税息前利润；则财务杠杆则通过扩大税息前利润影响每股利润，两者最终都影响普通股的收益。如果企业同时利用营业杠杆和财务杠杆，这种影响就会更大。

营业杠杆和财务杠杆综合的结果，称之为复合杠杆系数(用DTL表示)。它是营业杠杆与财务杠杆的乘积。用公式表示为：

DTL=DOL·DFL=（ΔEPS/EPS）/（ΔS/S）

上列公式显示，复合杠杆系数是每股利润变动率相当于销售额(或销售量)变动率的倍数。

复合杠杆的作用在于：第一，它能用来估计销售量(额)的变动对每股所造成的影响；第二，它能显示营业杠杆和财务杠杆的相互关系。

（2）财务风险

财务风险是指由于利用财务杠杆，给企业带来的破产风险或普通股权益发生大幅度变动风险。企业为取得财务和杠杆利益，需要加大债务筹资，这就导致利息等固定费用的增加。由于财务杠杆的作用，当税息前利润下降时，普通股每股收益下降得更快。另外，由于利用营业杠杆带来的营业风险，也会加大财务风险，因此企业只有在经济效益良好时，负债经营才是有利的。同时，在提高借入资本对自有资本的比例时，也必须考虑财务风险的大小。

4.最佳资本结构的确定

所谓最佳资本结构，是指企业在一定时期使其综合资本成本最低，同时企业价值最大的资本结构。

不同的行业以及同一行业的不同企业在运用财务杠杆时所采取的策略和方法大不相同，从而也会使资本结构产生差别。CFO应该把握本企业所处行业资本结构的一般水平，并分析本企业与同行业其他企业的差别，以便确定本企业的资本结构。同时还必须认识到，资本结构不会停留在一个固定的水准上，随着时间的推移、情况的变化，资本结构也会发生变动。

在同一行业的企业之间，由于不同因素的影响，资本结构也存在着明显的差别。了解资本结构的行业状况、行业差别及其变动，有助于认识资本结构的行业特点，作为确定最佳资本结构的一个参照系。

从资本结构的理论分析中可知，企业综合资本最低时的资本结构与企业价值最大时资本结构是一致的，因此，在确定最佳资本结构时所运用的衡量标准是企业综合资本成本即加权平均成本的高低。

在实际中，企业对拟定的筹资总额，可以采用多种筹资方式来筹集，同时每种筹资方式的筹资数额亦可有不同安排，由此形成若干个资本结构(或筹资方案)可供选择。

第二节 资金筹集的综合经济效益

对于大多数企业来说，自己有的资金总是有限的。CFO作为财务的管理者，设法为公司筹集相当的资金，让公司能长期、持续、有效地运作，是他的主要职责和功能之一。许多成功的企业都表明：进行长期筹资，是企业长远发展重要保障。

企业持续的生产经营活动，不断地产生对资金的需求，需要筹措和集中资金；同时，企业因开展对外投资活动和调整资本结构，也需要筹集和融通资金。企业筹集资金，就是企业根据其生产经营、对外投资和调整资本结构的需要，通过筹资渠道和资金市场，运用筹资方式，经济有效地筹措和集中资金。企业进行资金筹集，首先必须了解筹资的具体动机，依循筹资的基本要求，把握筹资的渠道方式。

1.企业筹资的动机

企业筹资的基本目的，是为了自身的维持与发展。企业具体的筹资活动通常受特定动机的驱使。企业筹资的具体动机是多种多样的。例如，为了重置设备、引进新技术、进行技术和产品开发而筹资；为了对外投资、兼并其他企业而筹资；为了资金周转和临时需要而筹资；为了偿付债务和调整资本结构而筹资，等等。在实践中，这些筹资动机有时是单一的，有时是结合的，但归纳起来主要有三类，即扩张动机、偿债动机和混合动机。筹资动机对筹资行为和结果产生着直接的影响。

①其一，扩张筹资动机。扩张筹资动机是企业因扩大生产经营规模或追加对外投资的需要而产生的筹资动机。具有良好发展前景、处于成长时期的企业通常会产生这种筹资动机。例如，企业生产经营的产品供不应求，需要增加市场供应；开发生产适销对路的新产品；追加有利的对外投资规模；开拓有发展前途的对外投资领域，等等，往往都需要筹集资金。

扩张筹资动机所产生的直接结果，是企业资产总额和筹资总额的增加。

②偿债筹资动机。偿债筹资动机是企业为了偿还某债务而形成的借款动机，即借新债还旧债。偿债筹资有两种情形，一是调整性偿债筹资，即企业虽有足够的能力支付到期旧债，但为了调整原有的资本结构，仍然举债，从而使资本结构更加合理；二是恶化性偿债筹资，即企业现有的支付能力已不足以偿付到期旧债，而被迫举债还债，这表明企业的财务状况已有恶化。

③混合筹资动机。企业因同时需要长期资金和现金而形成的筹资动机，即为混合筹资动机。通过混合筹资，企业既扩大资产规模，又偿还部分旧债，即在这种筹资中混合了扩张筹资和偿债筹资两种动机。

2.企业筹资的要求

企业筹集资金的基本要求，是要分析评价影响筹资的各种因素，讲求资金筹集的综合经济效益。具体要求简述如下：

①合理确定资金需要量，努力提高筹资效果。无论通过什么渠道、采用什么方式筹集资金，都应预先确定资金的需要量。筹集资金固然要广开财路，但必须有一个合理的界限，使资金的筹集量与需要量达到平衡，防止筹资不足而影响生产经营或筹资过剩而降低筹资效益。

②周密研究投资方向，大力提高投资效果。投资是决定是否要筹资和筹资多少的重要因素之一。投资收益与资金成本相权衡，决定着是否要筹资，而投资数量则决定着筹资的数量。因此必须确定有利的资金投向，才能决定是否筹资和筹资多少，要避免不顾投资的效果的盲目筹资。

③认真选择筹资来源，力求降低资金成本。企业筹集资金可以采用的渠道和方式多种多样，不同筹资渠道和方式的筹资难易程度、资金成本和财务风险各不一样。因此，要综合考察各种筹资渠道和筹资方式，研究各种资金来源的构成，求得最优的筹资组合，以便降低综合的资金成本。

④适时取得资金来源，保证资金投放需要。筹措资金要按照资金的投放使用时间来合理安排，使筹资与用资在时间上相衔接，避免取得资金过早而造成投放前的闲置或取得资金滞后而贻误投放的有利时机。

⑤合理安排资本结构，保持适当的偿债能力。企业的资本结构一般是由自有资本和借入资本构成的。负债的多少要与自有资本和偿债能力的要求相适应。既要防止负债过多，导致财务风险过大，偿债能力过低，又要有效地利用负债经营，提高自有资本的收益水平。

⑥遵守国家有关法规，维护各方合法权益。企业的筹资活动，影响着社会资金的流向和流量，涉及到有关各方的经济权益。为此，必须接受国家宏观指导与控制，遵守国家有关法律法规，实行公开、公平、公正的原则，履行约定的责任，维护有关各方的合法权益。

第三节 财务总监的职能之资金筹集

作为财务经理环境的一个重要部分，经济的金融部门是由金融市场、金融机构和金融工具组成的。

金融市场涉及金融资产和金融负债的产生和转移。财务经理利用这些市场为其公司的经营和发展筹集必需资金，并且运用经营中暂时闲置的资金。资金由储蓄剩余单位提供到储蓄赤字单位使用。资金的移动可以直接在储蓄剩余单位和储蓄赤字单位间进行，或者通过像银行这样的金融中介来进行。金融中介机构吸收金融负债是为了创造金融资产，并且一般经由其专家配置这些资产和负债后常常获利。金融中介机构的运作和金融市场，一般带来比实物资源更有效率的配置。

货币市场涉及期限不到一年的金融资产和金融负债，而资本市场涉及期限较长的转让。由于大多数企业是储蓄赤字单位，因此财务厂长关心金融市场、金融中介和金融工具的选择，以最适合企业的融资需要。同时财务厂长也关心怎样运用好短期闲置资金的决策。

股票和债券的最初销售叫做初级市场。随后就在二级市场，有组织的交易所进行交易。场外交易市场，即第三市场是经纪人交易市场。在第三市场，经纪人或商人在全国作为市场决定者行事。有时大宗股票直接在单位投资者中间进行交易，从而形成了第四市场。

除现金买卖股票或债券外，保证金交易涉及到借款。保证金要求不时变化，卖空是一种卖出现在不占用的证券的做法，预期以后可以有机会以较低的价格再买进它们。(这就是说，如果证券价格下跌，卖空者受益)。卖空和保证金交易使市场趋为活跃，并且有利于在价格波动较小的条件下提高买卖证券的能力。

企业主要使用两种融资形式：通过普通股的权益融资和各种形式的债务融资。存在许多可供选择的债务工具。它们期限不同、条件不同以及借款者(债务发行者)无能力偿还债务时的风险程度也不同。融资渠道的范围正日益国际化。

第四节 公司发展需要钱

人们似乎会认为，如果办得到，就一定不欠别人的钱，为了买东西，你应先存足了钱，然后再去购买。他们似乎深信不疑的观念是：欠债是件坏事，一定要尽力避免。

然而这并不是完全正确的，负债也可能是件好事。我们可以将负债分为两类：消费负债和投资负债。对这两种负债的分析，会改变你的认识。

如果你要出去度假，或者想买一块昂贵的手表，但手头的现金却不够，这时你去向外人借钱，这就发生了消费负债。这种负债行为在满足了你的消费愿望之后，也使你要为之付出高额利息。到期，你不仅要还本，还要付息。

然而，如果是投资负债，就另当别论了。这时你借钱不是为了满足近期的消费需要，而是为了最终创造财富。比如，你经过认真评估和财务咨询之后，胸有成竹地认定，如果买上一台电脑操纵的印刷机，就能大大提高印刷产量，招徕新的生意，那你就不要因循守旧，坐误时机，而要尽快购买，不要等待。

不论你手头的钱够不够，你都要尽快购入。如果你仍然在想“还是赚足钱再买吧”，那就需要再等一段时间。你的业务会难有进展，也会让对手更加得心应手，只能是有害而无利。这时，毫不犹豫地去举债，正是一项绝对正确的决策。

当然，你不能接受太高的利息，要在借款协议中运用你所拥有的筹码争取到对你最为有利的条款。

你也许会认为，不让公司负债是对公司负责的表现，“等有钱再扩大业务”可以让公司避开债务风险。这是不合时宜的想法，很容易让你的企业错过一次大发展的新机会。这个机会时刻都有被别人抢走的危险。

要想使你的企业飞速发展，你一定要在必要的时候扩展业务，否则就会有经济上的损失，由于扩展业务是需要资本的，这样就会名正言顺地去举债。

举债是一种杠杆，是一种使你的企业的业务从地面起飞的方法，不要再把举债当成恼人的事。

在华尔街，LTV公司的老板吉姆斯·林是理财名家，尤其他那擅长借用别人的钱发财的理财之道更令人叫绝。吉姆斯·林在退役之后用他所积蓄的3000美元开了一家小电机工程行，起名为林记电气行。主要的财产只有一辆小卡车、一间租来的办公室以及吉姆斯·林本人。

开始，吉姆斯·林仅靠着为普通住宅架设电线以维持生活，生意相当有限、微不足道。20世纪40年代末，随着建筑业呈现繁荣的局面，他发现了另一个更大的尚待开发的市场——为办公大楼和工业方面的建筑工程架设电气工程。他凭着以前积累的经验参与其中，抢到了几桩非住宅区的合同，后又掌握了买便宜的军用剩余电线和其他物资来增加自己利润的窍门。这样，吉姆斯·林的生意渐渐兴隆起来。在他的辛勤操持下，电气行改为工程行，生产也越来越兴隆。到50年代初期，林记工程行的年营业额，已远不止百万美元了。但是由于他是独资经营，林记工程行必须付全部的个人所得税，因此尽管营业额很大，但实际收入却不过与一个中上层的薪水阶层的人收入相仿，而且由于资金缺乏，使他正在酝酿的一些计划都无法实施，于是他想到与别人合作，以减轻税赋。因为公司组织的税率比个人所得税率要低，而且股份有限公司比起个人纳税来，有更多的逃税机会。尤为重要的是，股份有限公司更容易扩张，林记电机工程公司，可以利用股票上市的方便来筹集资金。

一个小小的电机工程建筑商，竟想公开发行股票！虽说这种想法或许是滑稽的，但法律并没规定一个电机工程建筑商不能发行股票。吉姆斯·林按照法律程序办妥了一切事情，把林记电机工程行改为林氏电机工程股份有限公司，获准发行80万股普通股票。

根据新的股份有限公司内部股权安排，吉姆斯·林持50%的股权，剩下的一半——40万股——以每股2.5美元的价格公开上市。不到几个月的时间，他和他的朋友们用各种各样的方法就把上市的股票全部推销完了。扣除了推销员的佣金和其他项目的开支，林氏公司实收资本约75万美元。

此时，他订立了一个宏大的计划——建立一个企业王国。

首先，他用现金购买了另外一家电机工程建筑公司，使得林氏公司扩充了一倍，公司的股价在证券市场上也立即扶摇直上。如此一来，使得吉姆斯·林在购买其他公司时，处于更加有利的地位。随着公司股票价值日益看涨，已可以把它当做现金来使用了。仅用股票交易，几乎很少动用到他自己和公司的现金，吉姆斯·林又买下了一家电子公司，并更名为林氏电子公司，这样公司的股票上涨得更高。接着吉姆斯·林又用相同的方式，买下了一家名为阿提克的电子公司，而将他的公司更名为林氏—阿提克电子公司。到了50年代后期，吉姆斯·林已不仅仅是德克萨斯州一个地区的风云人物了，连华尔街也注意到这个全国性的新崛起的风云人物。到1960年，他个人财产净值已超过千万美元的大关。

这些只不过是一个开端而已，60年代后期，在另一次的股票交易中，吉姆斯·林获得一家以达拉斯为基础的大公司，并将其改为林·迪姆柯电子公司。从此，吉姆斯·林不再被人看做是一个小生意人了，他可以直接到华尔街，找他们协助筹集资金，并且也可以操纵一下股票了，他利用这一切机会，乘胜追击，吞并千斯·伏特股份有限公司——一家重要飞机和导弹制造厂商，并将其改名为林·迪姆阿·伏特股份有限公司(即LTV公司)。差不多也就是在这个时候，华尔街开始使用“聚集企业”这个词，即指一家公司以吞并其他不同行业的公司的方式，使自己壮大成长。LTV就成为其中的超级典型。已是闻名全国的大亨和工商界巨子的吉姆斯·林又酝酿起新的利用别人的钱大获其利的宏伟计划了，他决定买那些大而值钱的，甚至比LTV更大的公司。和以往相同，他打算用他自己公司的股票，或者是以其股票作抵押贷来的款，购买那些公司。当然，股票是按照当时证券市场上的市价计算。市价越高，就愈使吉姆斯·林的目的有更大的价值。关键是如何想方设法使股票在证券市场的售价升高。他联想到当年将原有的小工程行发行股票上市的情景，难道不可以用LTV公司的子公司，如法炮制吗？许多年以来，在吞并其他公司的过程中，吉姆斯·林的母公司只是很简单地把它们吸收进公司就算完事。它们仍照旧继续经营，只不过已经不是独立的公司。它的股票已经在证券市场上消失了踪迹，成为LTV公司时财务报表中“账面资产总额”的一部分数字罢了。而账面资产总额通常是一个很保守的数字，吉姆斯·林相信：一定还会有增加的余地，因为在股市好景时，股票在证券市场上的价格几乎一定要比账面价值高。

1965年，他首先把LTV公司的主要经营的事业，分为三个相互独立的公司，亦即LTV航空太空公司，LTV电业公司和LTV林·阿提克公司。每一个公司都单独发行自己的股票，母公司LTV企业公司，大致保留了各子公司的75%到80%的股票，其余的在证券市场上公开发行。

股票上市后，在股票投资者抢购的情况下，这三家新公司股票市价急剧上升；拥有3/4以上股权的母公司LTV，现在则能够以市面的价值，而不是以陈旧的呆板的账面价值来代表新公司。结果，母公司的可见财产迅猛上升，并且它本身的股价也随着上涨。

这是利用别人的钱赚钱的一个极其精彩又极其绝妙的事例。吉姆斯·林的确做到了无中生有。在这桩令人眼花缭乱的交易中。吉姆斯·林所有的花费，不过是发行股票过程中的一些手续费和书面作业费罢了。

第五节 为创业筹集足额资金

万事开头难。赚第一个一万很难，第二个一万就容易多了。企业在创业时需要本钱，也就是需要创业资金。CFO怎样才能设法筹集到创业资金呢？

1.筹措股本

最重要的、最可靠的是企业资金就是所筹措求得的股本，也就是没有还款期限的资金。创业时，企业最梦寐以求的是股本金。如果所创立的是股份有限公司，就可以发行股票，向股东筹集资金。向股东筹集来的钱在企业存在的期间是不用还本付息的，所以是最安全的、最稳定的资金。股份有限公司一般情况下是不退股的，但股东转让股份一般是允许的。在一些特殊情况下，公司也有减少股本的情况。但不到非常时期(如遇到重大亏损)，不要减少股份。因为公司减少股份，给客户、给供应商、给银行的感觉就是：“这个公司快不行了”。公司减资是万不得已的下下之策。它唯一的好处就是以股本冲销亏损，使亏损额看起来不会那么大。

当然，在创业之前，有人肯入股，就肯定是一件很幸运的事。可能企业经营者有极好的口才，能说服对企业没信心的人，让其对企业充满信心；也可能是业主有特殊的优势，例如人际关系网络发达，办事方便，一般不会碰到一些麻烦。不过，即便如此，有些企业业主也只肯接受亲戚朋友的入股，而不愿扩大募股对象。这种情况就是企业成立之时，因为某种特殊原因(例如，产品销路毫无问题)，业主以为企业赢利丰厚且很稳定。这时他甚至会认为让谁入股是给谁好处，给谁面子。在这种情况下，企业是不会向外人募股的。

公司在成立之后，在经营过程中往往也会需要增加股本，这就是所谓的增资扩股。但是，若企业在增资扩股之前发生亏损，或业绩很不理想，无法分发红利。在这种情况下，大部分股东肯定是不愿意增加投资的。如果想由增资扩股得到新的股本，一定要尽力提高企业的业绩才行。良好的业绩会使企业在增资扩股时少碰到阻力，在赢利非常丰厚之时，甚至股东自己会非常希望追加投资。

2.利用借款进行资金周转

借款进行资金周转是一个简捷的筹集资金的方式。从手续上来说，从时间方面考虑，借款的确是比筹集股金方便多了。

当然，无论如何，借到钱是一件愉快的事情，但还钱就不太令人愉快，还钱肯定是一种令人苦恼的事。资金充裕好办些，在资金不足以还款的情况下，苦恼就大了。不过即使有还钱的苦恼，即使企业情况不佳，甚至生存都有危险，能借到钱也比借不到钱要强，因为借到钱后，手头就有资金供周转。公司有机会“翻本”，有机会改善经营管理，有机会走出困境。在困境之中借不到钱的话，很可能就只有死路一条了。

应该看到这样一个规律，穷人是借不到多少钱的。富人往往负债多，敢于负债。企业的道理也一样，自有资本越多的企业，越能借到钱，所以公司规模往往远远大于自有资本。这样，企业在很大程度上依赖于借新还旧来维持周转。一旦借入款因某种原因停止时，企业很快就会陷入资金周转不灵的困境。

3.把前期资产变成资金

应该说从严格意义上讲，创业资金只能来自股本和借款，因为在创业时，企业是一无所有的。这里讲的是处于“婴儿期”的企业获取资金周转本钱的特殊方法。

企业获得创业资金后，就可以用资金来购置资产。此时企业创业不久，属于“婴儿期企业”，很容易碰上资金不足。在这种情况下企业当然可以想办法再筹集股金和借款，不过由于有了一些资产，因此这时企业多了一个道路可供选择。这就是减少企业前期由资金变成的资产，把它们变成资金，以此来增加资金。

一般来说，企业的资产划分为流动资产和固定资产两类。企业的流动资产包括库存现金、银行存款、短期投资、应收票据、应收账款、预付账款和其他应收款、存货等。而企业的固定资产则包括厂房、机器设备，等等。

如果在此缺少周转资金的关头，有商品能出售，并能收回现金的话，那当然能增加企业的周转资金。若刚好收回应收账款，兑现应收票据的话，资金也能增加，那企业就太幸运了。不过如果在这个时候，没有这些项目可供转化为现金的话，募集股金和向外借款之路又走不通的话，那企业只好打闲置的机器设备或厂房的主意了，将它们出售出租均能带来资金的流入。同样道理，在这时候，果断减少进货的数量，减少应收账款、应收票据也能节约资金，把本来用于这些项目的资金用于更急缺的项目之中。

但是在商品赊销时，若以应收票据的形式取代应收账款的话，并不会立即带来资金的流入。当然，应收票据还是强于应收账款，企业可以用它贴现换取资金。

总的说来，在企业创业时期，应该从企业的已有资金量出发，制订一个合理的目标，不能“一口吃成大胖子”。一旦资金周转不灵，企业告贷无门，募股不能，被迫走“第三种道路”的话，这其实是企业发展中的暂时收缩，是一种暂时开倒车，这对企业发展的“创伤”是很重的。

第六节 小公司筹资有招

小型公司的长期筹资决策与大型公司有明显不同。这是由于小型公司的目标主要是由公司业主所决定的，而不是公司投资者决定的；另一方面，小型公司面临的货币市场和资本市场不同。对于不同类型的小型公司来说，其筹资策略也不同。

1.传统的小型公司

传统的小型公司是指在整个经营周期中都是小型的公司。这类小型公司具有三个基本特征：一是面向地区性市场，二是资本要求很低，三是技术较为简单。

传统的小型公司即使经营成功，也不能在共同资本市场中筹集资金。如果公司拥有不动产，传统小型公司可以从银行或储蓄信贷机构取得抵押贷款。在小型公司经营一定时期之后，银行筹集资金可以作为公司季节筹资的主要来源，但不能作为永久资本的资金来源。

传统小型公司不能出售债券和股票。公司的权益资本由公司所有者——管理者提供。公司外部长期资本由银行的定期借款提供。公司的短期资本，即营运资本由商业信用提供。

2.新型小型公司

新型小型公司主要致力于发展新产品或以新的方式提供传统服务，因而有很大的发展潜力。新型小型公司的发展要经历四个经营周期。

第一阶段：组建时期。这是公司创建时期，公司主要致力于自身的组建和巩固。

第二阶段：迅速增长时期。经过组建时期，一个成功的公司会进入第二个经营周期。这时，公司迅速地发展，并赚取可观的利润。公司的现金流动和营运资本管理成为公司财务管理的重要组成部分。同时在这一阶段，公司需要大量的外部资本，公司资本短缺会减少公司增长的机会，这就需要公司制订完善的筹资计划。然而，在此阶段，公司扩充权益资本是相当困难的，因为公司还没有公开持股，公司的权益资本主要由公司所有者提供。

第三阶段：向成熟阶段过渡时期。小型公司能够进入第三阶段，表明公司经营已经相当成功了。这时，公司公开持股就变得可行了，这就为公司提供了更为广泛的货币市场和资本市场。

第四阶段：成熟阶段。由于每种产品都有一个生命周期。如果公司产品不更新换代，公司的增长就会停止，从而使公司发展停顿下来。在第四阶段，公司应该考虑股票的重新购置、合并以及其他长期战略性问题。公司做出这类决策的最恰当时间是公司仍然有很大的活力、价格—赢利比率最高的时期，换言之，当公司完成了发展阶段时，就应该做出这类决策。

3.公开持股

小型公司增长的第二阶段，公司将面对随扩大权益资本的巨大压力，公司所有者希望将公司由私人拥有变成公开持股公司，以扩大外部权益资本的来源。

公开持股是小型公司发展过程中的关键环节，它对小型公司有四个方面影响：

首先，使公司从过去的非正式的个人控制转变为正式的社会控制；

其次，公司财务信息决策须按照外部投资者的需要及时地向社会提供，即使公司的发起人继续拥有对公司的多数控制权也应该这样；

再次，如果公司有效地扩展经营业务，公司管理的范围将变得更加广泛；

最后，公开持股公司都要组建董事会，以便制定周全的公司发展计划和政策。董事会必须包括外部所有者和利益集团的代表，以便帮助公司管理当局履行更广泛的责任。

在公司公开持股时，一个很重要的问题是确定股票向外部投资者的出售价格。在分析这一问题时，我们必须注意到大型公司和小型公司之间资本成本的区别：

首先，对小型的、私人拥有的公司而言，准确地评估公司权益资本成本是很难的；

其次，由于存在着各种风险特别是不行使管理职能的股东的代理风险，小型企业的投资报酬率一般是很高的；

再次，由于小型公司是按业主个人所得税率计税的，所以税金因素对于计划公开持股的小型公司是很重要的，税金因素可以使公司留存收益的税后实际成本大大地低于新外部权益资本的税后成本；

最后，对小型公司而言，新有价证券，特别是新股票的发行成本是很高的，这使得小型公司一旦耗尽留存收益之后，资本边际成本曲线上升。

由于在股票市场上对股票的需求是不断变化的，所以公开持股决策的时间选择非常重要。

第七节 过度负债要重视，及时调查是关键

从许多高成长企业反映出的问题来看，过度负债可说是一个典型的通病，也是财务危机的根源。它们的高负债是怎样积累起来的呢？

①战略需求效应。由于企业的战略布局驱动，或表现为现有业务的发展，或表现为新业务的开拓，规模和数量的扩张经常明显快于内涵质量的扩张，在高成长阶段都将出现某种程度的资金短缺。因此，高成长企业为达到快速扩张的目的，普遍采取负债经营策略。

②组织放大效应。由许多企业在快速扩张中倾向于采取企业集团或控股公司模式。但这类模式债务放大效应也十分明显：一方面，母、子公司都会从各自立场出发追求数量扩张；另一方面，子公司除保留原有业务联系和资金融通渠道外，还可能获得母公司再分配的业务或资金。这一业务和融资放大效应很容易使企业负债过度，最终成为财务危机的“始作俑者”。

③财务不透明与内部互相担保。由财务不透明、各自为政和内部关联企业间的相互贷款担保是高成长企业常见的问题。这不仅加大了银行对企业财务判断的难度，也给财务监管带来很大困难，从而造成整体负债率不断抬高。

④债务、资产的结构性错配。由最常见的就是短债长用、短筹长贷。企业将短债用于投资回收期是短债期限若干倍的长期项目投资，导致流动负债大大高于流动资产。金融机构基于高成长企业的前景，往往也采取短筹长贷方式，支持企业搞长期投资，从而加大了企业的资金风险，一旦银行日后收紧银根，企业将会进退两难。

其他常见结构性错配还包括负债到期过分集中的结构与现金流量错位，长、短期负债结构比例失调，贷款的银行结构单一，资产和负债币种结构不合理等。

以上几方面是环环相扣的。高成长战略造成资金短缺，企业就不可避免地要负债经营。组织放大效应和内部担保则加剧债务水平，造成负债过度。在过度负债的情况下，企业经营成本和财务压力加大，支付能力日渐脆弱，短债长用则可能使企业潜在支付危机随时爆发。

第八节 权衡优缺点，把握数额

1.权衡长、短期负责优、缺点

资金结构一般是指长期资金中权益资金与负债资金的比例关系。负债结构是指企业负债中各种负债数量比例关系，尤其是短期负债资金的比例。当企业资金总额一定、负债与权益的比例关系一定时，短期负债和长期负债的比例就成为此消彼长的关系，所以很有必要权衡长、短期负债优缺点。

资金成本一般而言，长期负债的成本比短期负债的成本高。这是因为：

①长期负债的利息率要高于短期负债的利息率。

②长期负债缺少弹性。企业取得长期负债后，在债务期间内，即使没有资金需求，也不易提前归还，只好继续支付利息。

就财务风险而论，短期负债的财务风险往往比长期负债的财务风险高，这是因为：

①短期负债到期日近，容易出现不能按时偿还本金的风险。

②短期负债在利息成本方面也有较大的不确定性。利用短期负债筹集资金，必须不断更新债务，此次借款到期以后，下次借款的利息为多少是不确定的，因为金融市场上短期负债的利息率很不稳定。

相对来说，短期负债的取得比较容易、迅速，长期负债的取得却比较难。因为债权人在提供长期资金时，往往承担较大的财务风险，一般都要对借款的企业进行详细的信用评估，有时还要求以一定的资产做抵押。

2.把握流动负债和长期负债的数额

在企业负债总额一定的情况下，如何把握流动负债和长期负债的数额呢？需要考虑如下因素：

①销售状况。如果企业销售稳定增长，则能提供稳定的现金流量，用于偿还到期债务。反之，如果企业销售处于萎缩状态或者波动的幅度比较大，大量借入短期债务就要承担较大风险。因此，销售稳定增长的企业，可以较多地利用短期负债，而销售大幅度波动的企业，应少利用短期负债。

②资产结构对负债结构会产生重要影响。一般而言，长期资产比重较大的企业应少利用短期负债，多利用长期负债或发行股票筹资；反之，流动资产所占比重较大的企业，则可更多地利用流动负债来筹集资金。

③各行业的经营特点不同，企业负债结构存在较大差异。利用流动负债筹集的资金主要用于存货和应收账款，这两项流动资产的占用水平主要取决于企业所处的行业。

④经营规模对企业负债结构有重要影响。在金融市场较发达的国家，大企业的流动负债较少，小企业的流动负债较多。大企业因其规模大、信誉好，可以采用发行债券的方式，在金融市场上以较低的成本筹集长期资金，因而利用流动负债较少。

⑤利率状况。当长期负债的利率和短期负债的利率相差较少时，企业一般较多地利用长期负债，较少使用流动负债；反之，当长期负债的利率远远高于短期负债利率时，则会使企业较多地利用流动负债，以便降低资金成本。

第九节 调整与改善公司的支付能力

很多公司在发展过程中，都要借助外力的帮助，体现在经济方面就是债务问题。债务结构的合理与否，直接影响着公司的前途、命运。世界头号新闻巨头默多克就曾有过一个惊险的债务危机故事。

默多克出生于大澳洲。加入美国国籍后，他的总部仍设在澳大利亚，企业遍布全球。麦克斯韦尔生前主要控制镜报报业集团和美国的《纽约每日新闻》。默多克的触角比麦克斯韦尔伸得更广，在全世界有100多个新闻事业，包括闻名于世的英国《泰晤士报》。

世上豪富，大都肥头大耳，粗粗壮壮，有一副大亨的体态。可默多克压根儿是个不起眼的“糟老头”。若是以貌取人，谁都不能相信，他是拥资25亿美元的大富豪。

默多克不是个白手起家的暴发户，他从事的新闻出版业庇荫于父亲。老默多克在墨尔本创办了导报公司，取得成功。在儿子继承父业时，年收入已达400万美元了。默多克经营导报公司以后，筹划经营，多有建树，最终建成了一个每年营业收入达60亿美元的报业王国。它控制了澳大利亚70％的新闻业，45％的英国报业，又把美国相当一部分电视网络置于他的王国统治之下。

1988年，他施展铁腕，一举集资20多亿美元，把美国极有影响的一座电视网买到了手。默多克和他的家族对他们的报业王国有绝对控制权，掌握了全部股份的45％。

西方的商界大亨无不举债立业，向资金市场融资。像滚雪球一样，债务越滚越大，事业也越滚越大。

默多克报业背了多少债呢？24亿美元。他的债务遍于全世界，美国、英国、瑞士、荷兰，连印度和香港的钱他都借去花了。那些大大小小的银行也乐于给他贷款，他的报业王国的财务机构里共有146家债主。

正因为债务大、债主多，默多克对付起来也实在不容易，一发牵动全身，投资风险特高。若是碰到一个财务管理上的失误，或是一种始料未及的灾难，就可能像多米诺骨牌一样，把整个事业搞垮。但多年来默多克经营得法，一路顺风。

不料，1990年西方经济衰退刚露苗头，默多克报业王国就像中了邪似的，几乎在阴沟里翻船。而且令人不能置信，仅仅是因为1000万美元的一笔小债务。

对默多克说来，年收入达60亿美元的这一报业王国，区区1000万美元算不了什么，对付它还不轻而易举。谁知这该死的1000万美元，弄得他焦头烂额，应了“一文钱逼死英雄汉”的这句古话。

美国匹兹堡有家小银行，前些时候巴巴结结地贷款给默多克1000万美元。原以为这笔短期贷款，到期可以付息转期，延长贷款期限。也不知哪里听来的风言风语，这家银行认为默多克的支付能力不佳，通知默多克这笔贷款到期必须收回，而且规定必须全额偿付现金。

默多克毫不在意，筹集1000万美元现款轻而易举。他在澳洲资金市场上享有短期融资的特权，期限一周到一个月，金额可以高到上亿美元。他派代表去融资，大出意外，对方说默多克的特权已冻结了。为什么？对方说日本大银行在澳大利亚资金市场上投入的资金抽了回去，头寸紧了。默多克得知被拒绝融资后很不愉快，东边不亮西边亮，他亲自带了财务顾问飞往美国去贷款。

到了美国，却始料不及，那些跟他打过半辈子交道的银行家，这回像是联手存心跟他过不去，都婉言推辞，一个子儿都不给。默多克又是气恼又是焦急，悔不当初也去当上个大银行家，免受这份罪。他和财务顾问在美洲大陆兜来兜去，弄到了求爷爷告奶奶的程度，还是没有借到1000万美元。而还贷期一天近似一天，商业信誉可开不得玩笑。若是还不了这笔债，那么引起连锁反应，就不是匹兹堡一家闹到法庭，还有145家银行都会像狼群一般，成群结队而来索还贷款。连具有最佳能力的大企业都经受不了债权人联手要钱。这样一来，默多克的报业王国就得清盘，被24亿美元债券压垮，而默多克也就完了。

默多克有点手足无措，一筹莫展。但他毕竟是个大企业家，曾经过多少风风雨雨。他强迫自己镇定下来思考，顿时豁然开朗，一个主意出来了，决定口头去找花旗银行。花旗银行是默多克报业集团的最大债主，投入资金最多，如果默多克完蛋，花旗银行的损失最高。债主与债户原本同乘一条船，只可相帮不能拆台。花旗银行权衡利弊，同意向他的报业王国伸出援助之手。

默多克渡过了这一关，但他在支付能力上的弱点已暴露在资金市场上。此后半年，他仍然处在生死攸关的困境之中。由于得到了花旗银行牵头，146家银行一齐都不退出贷款团的保证，他有了充分时间调整与改善报业集团的支付能力，半年后，他终于摆脱了财务的困境。

亿万富豪和一文不名的穷人，同样都有穷困和危难的时候，但其产生的原因与解困的途径截然不同。

渡过难关以后，默多克又恢复最佳状态，进一步开拓他的报业王国的领地。这位有成就的企业家最了解开拓是保护事业特别有效的手段。

第十九章 资金预算和使用

第一节 拟定详细的资金周转计划

所谓“资金周转计划”是指提前计划在一定时期内资金的增减及其用途。资金周转一般依据计划时期的长短，分为“长期资金计划”——超过一年及其以上的计划和“短期资金计划”——一年以内的计划。

两种编制的方法是一样的，区别就在于计划期长短不一样。应该说，计划期越短，计划就越精确，应用价值越大；计划期越长，计划就越不精确。的确如此，我们可以大概计划下个时期，下个月干什么，计划一年后就没多少准头，计划10年后干什么的意义就更小了。当然，对于一些大工程，长期投资项目来说，可能要做时期较长的资金周转计划。但对一般企业来说，三个月，半年，一年的资金周转计划更为实用。

1.资金周转计划是企业所不可缺少的

对一般的企业来说，资金的周转情况非常复杂，若不制定资金周转计划，就需要经营者有一个记忆力极强的大脑，在脑中存储资金有缺的信息。但实际上，企业规模一大，资金周转状况一复杂，一般的人脑就对付不了，若不制定资金周转计划，也许暂时还能顺利，但长远来看，很难不出漏子。因此，花点时间制定资金周转计划对企业来说是很有意义的事情。而且制定计划的时候，也往往是决定资金不足时采用何种融资方式的时候，这样提前做好了准备，就不至于事到临头，手忙脚乱。

企业要想多赚钱，就需要扩大销售量。而要扩大销售量，就要多采购商品。这样，应付账款与库存就会多起来，这些意味着资金的需要会多起来。因此，非常有必要将周转资金的筹措、使用安排等各项事宜计划好。例如，每年年底，为了让职工过好年，一般企业都得发年终奖金，而且不能将账面利润分发给职工，需要的是现钱，一般都有一个不确定的日期，也需要事先计划好。

另外对于一些从事制造业的企业来说，为了增加生产，扩充工厂或为了提高竞争能力，可能需要引进新式的机器设备，而这些设备的投资数额一般不会很小。这种用于设备投资的资金也被称为设备资金。设备资金不可能每月固定发生的，它大都集中在某一时期或某一个月，或者一年才发生一次，发生时间较无规律，金额也大小不一。因此，设备资金的筹措往往是需要精心准备的，若没有资金周转计划，就很难在特定的时期内筹措到适量的资金进行设备投资。若漫无计划地投入资金，可能会给资金的周转带来障碍。

总而言之，对于规模不小、资金活动复杂的企业来说，资金周转计划是不可缺少的。企业要根据年度的经营计划、利润计划等资料，判断某时期资金的需求和资金的收回，判断资金的不足或盈余，以期科学计划好筹资手段或投资方式，进而维持资金平衡。

2.资金周转计划不等于借钱计划

企业不可能总是资金不足，资金周转也不等于总是借钱，所以资金周转计划不等于借钱计划。

谈到“资金周转计划”时，通常大家都想到“资金周转”就是“向银行借钱”。“向银行借钱”的确是资金周转的一个重要内容，甚至可以说是主要内容。但是，资金若事先未作任何使用，只是一味放置、不去使用的话，资金只是死的，是不会给企业带来收益的。资金周转计划不只是借钱的计划，同时也是安排资金使用，促使资金健康运转的计划。也就是说资金周转计划要与购货计划、销售计划、货款回收计划等配合，共同提高经营效果。因此要提高经营效果，增加利润，“资金周转计划”不可少。

企业好日子应该怎么过呢？这时就不需要“资金周转计划”了吗？不是这样的。在利润很高、手头资金宽裕时，把这笔手头资金预先留存起来合适吗？怎样回答这个问题呢。资金即使再多，也没有人会嫌多，所以不妨考虑将其适当地进行运用，应该比简单地留存起来要好。“借钱生钱”这往往是身陷资金不足的企业的论调，不过可以说，“用钱生钱”是资金周转计划的重要的一部分。

总而言之，资金周转计划的主要内容是借钱计划，但它的范围比借钱计划大得多。

3.良好的资金计划需部门间协调合作

资金周转不仅是财务人员的事，资金周转事关全局，资金周转计划的编制往往意味着对企业每一项经营活动的规则；因此，要把资金周转与其他部门的经营活动结合起来，共同服务于增加企业利润这个总目标。首先详细了解一下营业活动，生产活动与资金周转的关系。

①企业运转的各个环节均离不开资金周转。对于推销员来说，他非常关心自己的销售成绩，若财务人员说要控制存货，肯定会让销售人员不满。的确，企业为了获取利润，直接从事有关赢利活动的是营业部门，但营业部门很难注意到整个企业的资产动态。如对推销员来说，他看见的仅是企业活动中的部分，如他推销的情况怎么样？收到现金多少？收到远期票据多少？获利多少，等等。

营业部门仅由局部的观察想了解到整个企业的资金周转，的确是件相当困难的事情。同样，生产单位的情形也一样。

生产部门、营业部门不一定理解财务部门资金周转的难处。但对财务部门来说，资金周转是为了生产部门、营业部门服务。可以说，财务部门周转资金的每个动作都与生产部门或营业部门相关，对于财务部门的资金周转来说，牵一发而动全身，因为资金是企业的“血液”，企业运转的各个环节均离不开它。在商品销售之前，企业还要垫付资金购买原材料，购买机器设备支付工资等，这时往往会形成资金缺口，于是在收回销售货款之前，资金周转是不容易的。

②资金周转不仅是财务部门的事。企业向银行借钱，银行一定要了解资金的用途和企业的还款计划。这时，其他部门合理的用款计划和详尽可靠的资金回收计划对财务部门顺利从银行借到钱意义重大。表面上看来，借钱是财务部门做的事，但应该了解到，整个企业的实力是借钱的基础，资金周转是需要各个部门通力协作的。

另外，资金周转并不等于资金不够之时借钱，有钱之后再还钱，这种方法是不对的。资金周转也代表企业管理的方式。资金周转还包括对企业各个部门的财务方面的管理。各个部门往往对自己的目标看得很重，但对本部门活动会对企业资金周转的影响考虑较少。一般来说，销售部门有扩大存货的倾向，生产部门有多进原材料的倾向，财务部门周转资金更需要的是与各部门协调好，这也是企业经营者应该重视资金周转的一个重要原因。因为很多时候，只有企业经营者才能协调好资金在各个部门的运作。资金周转应该是企业经营者的事。而且，资金周转与各个部门关系十分密切，各部门应与企业整体利益保持高度一致。每一个公司的部门，每一个公司的员工都要了解到，企业中每一个活动都与资金周转有关，资金周转是大家的事，需要大家群策群力。

③拟定计划需要其他部门参与。只靠财务部门是无法拟定出有效的资金周转计划的，拟定计划需要其他部门参与，需要各部门都在的“联席会议”。其中财务部门是制定资金周转计划的总管，因为这的确是财务部门的职责所有。包括有关资料的收集、存款、取款等也均是财务部门的日常工作。因此制定资金周转计划对于财务部门来说是责无旁贷的。而其他部门的任务是什么呢？资金周转计划需要下面一些计划作为制定资金周转计划的基础，而这些计划是由其他部门负责的。因此需要这些部门提出相关资料，更主要的是若发生资金无法周转时，让这些部门能确实体谅到财务部门的苦处，促使有关部门修正不合理的或合理但不合时宜的计划。这些其他部门的资料包括：销售计划(应强调收款方式是什么)、利润计划、进货计划(付款时间及方法是强调重点)、应收账款回收计划、成本控制计划、生产计划和固定资产投资计划，等等。

销售部门销售货品并收回现金，这是企业资金最重要的来源。销售计划是整个资金周转计划的重头戏，没有销售计划，资金周转计划也就不成立了。而且销售计划非常重要，它的精确度直接影响资金周转计划的质量。可以说，财务部门资金周转轻松不轻松，主要取决于销售计划准不准。利润计划对资金周转计划也有较大的影响，若企业利润不容乐观，那么企业最好以收缩为好，尽量减少支出，在企业内部挖潜力。

若利润不菲，财务部门就可以考虑向银行借钱了，这时负担一些利息成本，问题就不大了。进货往往是资金支出的大头。因此，进货计划是资金周转计划的重要基础。

从另一方面来说，企业安排资金周转，往往从调整进货计划入手。对企业来说，资金收入是较难控制的，只能努力尽量精确预测，而进货支出是企业自己较容易控制的。应收账款回收计划与销售计划一样是掌握企业资金流入的主要资料。对于应收账款回收计划应尽量详尽，它的可靠性是很重要的，预计能回收某个款项，到时却没有收回来，这肯定会严重影响资金周转计划的质量，影响到计划的实际使用效果，影响计划的可操作性。成本控制计划是从节支角度订出的计划，资金支出是“易放难收”，谁都不愿意过紧日子，但为了企业良性发展，为了资金周转灵活，紧日子又是不得不过的。

所以成本控制计划也是不可缺的。生产计划相对来说离资金周转稍远一点儿，但它与进货计划与销售计划关系极为密切。因此，对它也不应忽视。资金周转的一个重要目的之一就是筹措企业固定资产投资所需的资金，企业的发展壮大，往往需要外部资金的帮助，而高超的资金周转水平更是企业迅速扩张所必需的。固定资产投资计划是资金周转计划中非常重要的组成部分，可以说，固定资产投资计划是拟定资金周转计划的使命之一，所以说，这两个计划需要相互磨合，相互协调。

总的说来，这几个计划是一个有机的整体。财务部门若没有其他部门的支持而单独拟定资金周转计划的话，其结果只能是毫无用处的独脚戏。合理的做法是召开拟定资金周转计划会议，集思广益，各部门一起讨论资金流向，财务部门将资金周转计划的草案提到会议桌上讨论。这是财务部门综合各部门的部门计划，再拟定资金周转计划的最好方法。当然，简单地将各个部门计划合并在一起并不能拿出一个收支平衡的周转计划来的，而是要在与各部门协商、调整各部门计划的基础上拿出一个收支平衡的计划。不仅如此，还应综合各部门的资料，考虑到一些不测之因素，预测到一些可能的突发性资金要求，事先有一个心理准备，制定出应付资金不足的应急方案。

最后，采用“联席会议”的方式，希望各部门的有关人员都出席，了解企业的资金的状况；这样能使各部门对资金周转有一定的责任心，理解财务部门，有利于各部门协调运作。

第二节 拟定计划有技巧

编制资金周转计划是有规律可循的。企业掌握好这些规律之后，编制计划时会事半功倍，更重要的是遵从这些编制技巧，能提高资金周转计划运用的实效性。

1.把握拟定计划的时机

制定资金周转计划的过程往往就是编制资金周转表的过程，表格形式要简单明快，一目了然，因此也可以把资金周转表看做拟定资金周转计划的成果。资金周转表与资金周转计划一样，是公司内部管理的工具，是不必向外公布的(上市公司要定期向社会公布资产负债表、损益表和现金流量表，企业向银行借款也需要这三个报表)。制成资产周转表的形式是非常有利于资金周转。因为光凭记忆，人脑不是电脑，在现代纷繁复杂的经营环境下是应付不过来的。资金周转工作是日常管理活动的重要环节，是一件要求非常周密的严格的工作。

接下来的问题是什么时候编制，多长时间编制资金周转表了。资金周转表的编制可分为一年以上(这种较少，因为时间跨度越长，不确定因素越多，编制质量和实际应用效果都受影响)，一年、半年(这三种称为长期资金周转表)，一个月、一周、一日(这种也极罕见，后几种称为短期资金周转表)。

一般说来，以月为单位的资金周转表最普遍，也最实用。因为习惯上赊销、赊购、收回货款、支付货款、发放工资津贴等这些项目也是以月为单位编制的。这样在一般情况下，以月为单位编制资金周转表是最合适的，不过在资金周转紧张，或资金流动状况异常，或有其他原因时，也许这个时候企业就应以旬、周甚至以日为单位编制资金周转表。企业在市场就如在战场，一切均以“战况”而定。企业在编制月度资金周转表时只做一个月的资金周转计划，然后以实际结果作为下个月资金周转计划的新起点，而不是以上个月资金周转计划的计划资金余额为新起点，这一点是至关重要的。这样一个、一个月顺延编制下去，误差得到及时纠正，资金周转表的实用性也就更大了。

那么在一个月中选择哪一天编制为好呢？一般说来，在各部门上交完月度计划后及时编制最好。因为上文已经说过，资金周转计划是离不开其他部门的经营活动计划的。

2.收入估计要保守，支出估计要充分

这是编制资金周转计划的总原则。对预计收入要保守一些，谨慎一些，因为常有一些意外因素使预计的收入不能收到，或者不能足额收到，或者不能及时收到，而预计支出一般是不会改变的，而且常有一些意外因素产生突发性支出。所以收入估计要保守，而支出估计要充分。

在资金收支时，应保守估计收入，充分估计支出。这是保障资金周转安全的重要方法。若把资金收入估计得过高，万一将来收不抵支、资金短缺话，整个企业就会惊慌失措，这时采用紧急应急措施，或临时采取调整措施(如“跳楼价”处理存货)都会对企业造成极大的损害。这种意外资金不足的冲击很大，尤其是在其所造成的巨额损失本来是可以避免的情况下，就显得尤为可惜。

别的部门的职工对自己的收入往往有过于乐观的估计，例如收款人员认为应收款能够百分之百地收回来，销售人员认为完成计划销售量不是问题……而编制资金周转计划的人却不能这样想，他们往往需要私下按八成或九成来估算应收账款收入，这也是保护其他部门人员的工作热情的方法。

这种打折的办法就是要留出一定的“安全比率”。例如企业与一新客户有业务往来，或者干脆在没有收到货款之前，不要将该客户的货款收入计算在内。当然“安全比率”并不是越高越好，此比率太高的话，对企业发展也不利。应该说，在经济景气时，在资金周转有规律、资金流入波动不大的企业，“安全比率”可以留小一些，若情况相反的话，“安全比率”可以留大一些。

财务部门还要注意到这样一个情况，就是营业部门也有将计划“收入少估，支出高估”的倾向。因为“收入少估”的话，营业部门压力就小一些，完成计划的难度也小一些；而“支出高估”也是常见的倾向，这样营业部门的手头就会活络些，也许出差就可以由乘火车换成乘飞机，住宾馆也可以升级。为了克服这一不良倾向，企业管理者可以严格要求各部门配合，要求营业部门上交计划时不留私心。若各个部门均以大局为重，财务部门周转资金的难度会小得多。

因此，一定要让财务部门与各部门开诚布公，团结一致。若营业部门有“低估收入，高估支出”的不良习惯，而财务部门又因此暗中把营业部门的数据调整，例如将营业部门的收入调高，而收入万一比预估低的话，财务部门处理突发性支出的资金不足了。

总而言之，良好的资金周转计划需要：

①各部门提供合理的、精确的资料；

②财务部门控制适当的“安全比率”；

③销售计划、收款计划要保守。

资金周转计划首先要正确估计销售收入，这是资金流入的最主要的项目，借款虽然也是资金流入，但它主要是被动的，是用于弥补资金不足的。因此，正确制定销售计划、收款计划意味着制订资金周转计划有一个良好的开端。

一般说来，销售计划、收款计划要保守一些，因为回收资金不及时是资金周转不灵的重要原因。一般说来，企业在支出上有较大的自主性和自由度，但收入方面往往有一些企业自己不能控制的因素，往往有一些延迟。例如，一月期的应收账款或应付账款，企业可以在一个月内选择一个资金充足的日子把款给支付了，但企业没有把握在一个月中的哪一天收到应收款。

而且企业应该认识到，收到票据与收到现金是有较大差别的。一般说来，企业在做资金周转计划时，一般不会把票据作为当期的资金收入，而是把它作为一二个月或二三个月后的资金收入，所以说，票据延迟收到几天对资金周转没有大的影响。实际上，企业财务部门在编制资金周转计划时，一般不把票据贴现当做周转手段，有突发的偶然的资金要求时，再用票据贴现应急。当然，在票据当中，支票大概可以当做现金，为什么用“大概”呢？因为把支票交给银行，可能二三天后才能入企业的账上，才成为可以动用的现金。一般情况下，这二三天的差异没什么重大影响，但若支票数额巨大，或资金周转较为困难的时期，财务部门对这二三天的差异也得给予足够的重视。当然，在支出资金的时候，一般说来对方是很乐意接受支票的。

在对销售收入作保守估计的时候，也有一个“度”的问题，不能为此影响销售部门收回货款的积极性，更不能因为对销售收入保守估计，而使销售部门忽视减少呆账的努力。

总而言之，销售部门的主要任务还是要努力销售，收回货款。作保守的估计是财务部门在做资金周转计划时该做的事，还有就是应让销售部门确实理解及时回收货款是多么重要。因为一般说来，企业不去催款，客户是绝不会按时自动地支付给企业。让对方一拖再拖，好账也容易成为呆账。但是在制订计划时，每一笔收入几乎都安排好了用途，如果收款延迟，而又安排了不容取消的支出项目的话，这就会出现资金不足的情况。在资金周转困难的时候，即便对方不付现，也应要求对方开出票据，这样，只要手中有票据的话，就还可以用票据贴现来周转资金。

对于企业来说，若对方立即用支票付现的话，这是最开心的事。但如果对方开票据的话，例如对方开出三个月期的票据的话，它又强于对方允诺三个月后付钱。因为三个月后，对方说手头不足不付现的话，企业除了让其拖欠之外，也没什么好办法。票据就不一样了，到期限后，若对方还不付款的话，对方企业在法律上的责任就重多了。有时对方企业会要求票据延期，也许只要延长几天，这个时候，销售人员往往可能就答应对方了。销售人员可能认为这是无关紧要的事。其实不然，财务部门应该让销售人员知道，别轻易答应对方延期，几天的延期就可能给企业资金周转带来的很大的麻烦。生活中就经常能看见企业轻易答应对方延期，而给自身带来巨大麻烦。

3.处理销售波动是关键

销售收入对于资金周转是至关重要的，而且其稳定性较差，所以在编制资金周转计划的时候怎样处理销售波动就成为难点。而对这一难点的处理又成了影响资金周转计划质量的关键之处。如果企业一年到头，销售量没有很大波动的话，那真是财务人员的幸事，但对许多企业，例如空调企业来说，销售量有明显的波动，资金收入与支出时期不对称，编制计划的难度当然也就大一些。因为销售的波动也就往往意味着资金流出入的波动。销货收款的期限长短和支付货款期限的长短对于公司资金周转有重大的影响。

在编制计划时，还要看一下企业的“危险边界”在哪？也就是要分析一下，销售额的波动，主要是指销售额下降到什么程度，企业就受不了的。这个数值就是“危险边界”，这也应是销售部门完成销售任务的最后底线。应该首先澄清的是，有些企业在销售下降时资金反而会多起来，销售上升时，资金反而会吃紧，所以这类企业分析的“危险边界”就是在目前的资金条件，能支撑最多数量的销售额是多少。

4.详细而完整地列出支出项目

销售收入是资金流入的最主要源泉。但对于支出来说，项目就很多了。漏了一个支出项目，这份资金周转计划就不完整、不正确了。即使有些企业在某些项目上暂时支出为零，也应把该项列上，只是在栏中填上“零”，这样有利于养成良好的编表习惯，减少遗漏的可能。

在支出项目中，首先应考虑的是销售活动带来的进货成本支出、推销活动支出等等销售费用和存货挤占的资金。这些资金流出往往由销售计划和存货计划来确定。这些项目的精确性也就依靠这两个计划的精确性了。其余的支出项目还包括利息支出、租金支出、工资奖金支出、税金支出和股利支出。在这些项目支出之中，利息支出一般不会太大，但若利息支出占比重过大的话，这就说明企业债务包袱沉重，前景不妙了。

租金支出一般情况下是没什么好商量的，到期一般就得支付，工资、奖金对于维护企业员工关系甚为重大，不到非常时期最好不要打工资、奖金的主意。在经济危机企业普遍减薪的背景下，如削减工资、奖金碰到的阻力会稍小一些，否则只会逼企业中的优秀人才跳槽。在这些项目中，税金支出(指所得税)是随企业赢利“水涨船高”的，若企业亏损的话就不用变了，(其他营业税、消费税等税金支出等同于费用支出)在亏损或赢利甚少的情况下，股利不发也是很正常的了。

怎么确定奖金、税金与股利在资金周转表中的大概数额呢？这三项与利润预测有最密切的关系。因为奖金主要是根据利润来估计的，奖金一般在编制计划时估计保守一点，因为企业对奖金的控制力还是较大的。税金与利润关系极大，所得税与利润直接成正比，利润估计准确与否直接影响税金估计的准确度。而股利主要参照利润的估计数和上期发放股利与上期利润的比例数，不少企业尽量发放股利与上期利润的比例数。不少企业尽量避免股利发放比率的大起大落，平稳的股利发放有利于塑造企业稳健发展的形象。当然，在这一目标与其他更重要的目标有较激烈的冲突时，可以牺牲股利发放政策的“连续性”。

第三节 确认营业费用

费用是指会计期间内经济利益的减少，其表现形式为资产减少或负债增加而引起的所有者权益减少，但不包括向所有者进行分配等业务引起的所有者权益减少。

费用主要包括营业费用、投资损失和营业外支出。营业费用是指企业在经营管理过程中为了取得营业收入而发生的费用，也称为狭义费用。投资损失是指企业在从事各项对外投资活动中发生的损失(各项投资业务取得的收入小于其成本的差额及营业外支出是指企业在经营业务以外发生的支出)。上述三项费用中，投资损失和营业外支出直接表现为利润的减少，而营业费用则要与营业收入配比后才能计算利润(或亏损)。

1.营业费用的范围

营业费用是指企业在经营管理过程中为了取得营业收入而发生的费用，分为基本业务费用、其他业务费用、管理费用和财务费用。不同行业基本业务费用的表现形式有所不同。工业企业的基本业务费用包括产品销售成本、产品销售费用和产品销售税金及附加，可以通过产品销售收入直接得到补偿；商品流通企业的基本业务费用包括商品销售成本、经营费用和商品销售税金及附加，可以通过商品销售收入直接得到补偿。企业的基本业务收入大于基本业务费用的差额，为基本业务利润(反之为基本业务亏损)，管理费用是指企业行政管理部门为组织和管理经营活动而发生的各项费用。财务费用是指企业在筹集资金过程中发生的费用。基本业务利润与其他业务利润之和大于管理费用与财务费用之和的差额，即营业收入大于营业费用的差额，为营业利润(反之为营业亏损)。

2.营业费用的确认标准

确认营业费用应考虑两个问题：一是营业费用与营业收入的关系，二是营业费用的归属期。具体来说，确认营业费用的标准有以下几种：

①按其与营业收入的直接联系确认营业费用。如果资产的减少与负债的增加与取得本期营业收入有直接联系，就应确认为本期营业费用。例如，已销商品的成本是为了取得营业收入而直接发生的耗费，应在取得营业收入的期间确认为营业费用；又如，为了推销商品发生的送货费用，也与取得营业收入直接相关，也应在取得营业收入的期间确认为营业费用。

②按一定的分配方式确认营业费用。如果资产的减少或负债的增加与取得营业收入没有直接联系，但能够为若干个会计期间带来效益，则应采用一定的分配方式，分别确认为各期的营业费用。例如，管理部门使用的固定资产的成本，需要采用一定的折旧方法，分别确认为各期的折旧费用。

③在耗费发生时直接确认为营业费用。如果资产的减少或负债的增加与取得营业收入没有直接联系，且只能为一个会计期间带来效益或受益期间难以合理估计，则应确认为当期的营业费用。例如，管理人员的工资，其支出的效益仅及于一个会计期间，应直接确认为当期营业费用；又如，广告费支出，虽然可能在较长时期内受益，但很难合理估计其受益期间，因而也可以直接确认为当期的营业费用。此外，对于某些虽然受益期限较长但数额较小的支出，为了简化会计核算，按照重要性原则，也可以直接确认为当期的营业费用，如管理部门领用的管理用具等。

3.搞清费用、成本、支出之间的关系

费用、成本、支出是三个既有区别，又有联系的概念。

成本概念有广义和狭义之分。广义成本是指为了取得资产或达到特定目的而实际发生或应发生的价值牺牲。例如，企业为生产产品而发生的耗费为产品生产成本，企业为购建固定资产而发生的耗费为固定资产成本，企业为采购存货而发生的耗费为存货成本，企业为提供劳务而发生的耗费为劳务成本，等等。狭义成本是指为了生产产品或提供劳务而实际发生或应发生的价值牺牲，即生产及劳务成本(以下简称生产成本)。这里的生产及劳务不仅仅是指工业生产及劳务，也包括非工业生产及劳务，如施工企业的建筑工程以及交通运输企业的劳务等。从上述成本概念可以看出，不论是广义或狭义成本概念，均将成本概括为对象化的耗费。

综上所述，可以看出，费用和成本均是对耗费按用途进行的分类。费用是对耗费按当期损益进行的归集，而成本是对耗费按对象进行的归集。

支出是指各项资产的减少，包括偿债性支出、成本性支出、费用性支出和权益性支出。偿债性支出是指用现金资产或非现金资产偿付各项债务的支出，引起资产和负债同时减少，如用银行存款偿还短期借款等；成本性支出是指某一项现金资产或非现金资产的减少而引起另一项资产增加的支出，使资产总额保持不变，如用银行存款购入固定资产等；费用性支出是指某一项现金资产或非现金资产的减少而引起费用增加的支出，使资产与利润同时减少，如用银行存款支付广告费等；权益性支出是指某一项现金资产或非现金资产的减少而引起除利润以外其他所有者权益项目减少的支出，使资产与所有者权益同时减少，如用银行存款购入库藏股票等。需要指出的是，并非所有资产的减少都属于支出。例如，从银行提取现金，银行存款的减少并非支出，只是货币资金形态的转变；又如，收回应收账款存入银行，应收账款的减少也不属于支出，只是应收收入的收回。

支出与费用、成本之间的关系可以概括为：支出是指资产的减少，不仅包括费用、成本性支出，还包括其他支出；费用是一种引起利润减少的耗费，费用性支出形成费用，然而费用中还包括未形成、支出的耗费，如预提的利息费用等；成本是一种对象化的耗费，成本性支出形成成本，然而成本中包括未形成支出的耗费，如生产车间预提的固定资产修理费等。

第四节 制定行而有效的预算方案

1.资本预算是财务管理所涉及的最为重要的决策资本

资本预算涉及到预期收益在一年后的支出计划的全过程中。当然一年的选择是武断的，但是它是一个划分各种支出的方便分界限。资本支出的明显例子是土地、建筑物和设备以及与厂房扩建有关的营运资本的长久性追加的支出。广告或促销活动或科研开发项目也具有超过一年的影响，因此它们也划作资本预算支出。

许多因素凑在一起，也许使资本预算成为财务管理所涉及的最为重要的决策。再者，一个企业所有部门——生产、营销等，实质上都受到资本预算决策的影响，所以所有领导干部都必须明白资本预算决策怎样制定，不管他们基本职责是什么。

资本预算实质上是企业经济理论中一个古典命题的应用。这就是说，企业应当在其边际收入正好等于其边际成本的这一点上运行。当这一观点应用到资本预算决策中去时，边际收入可认为是投资收益率，而边际成本是企业资本的边际成本。这一规则在资本预算决策中正确的运用将导致股东资产最大化。

资本预算中最重要的任务之一是预测一个项目的未来现金流量。现金流量预测的准确性决定了通过分析得出的最终结果的准确性。由于企业的会计利润是按权责发生制核算的，它与现金流的含义完全不同，往往不是同时发生的，会计意义上的税后利润不是企业实际得到的现金。因而现金流量而非会计利润是所有企业决策的中心，人们往往用现金流量而不是收入流来表示投资项目的任何预期收益。只有在预期未来有更多的现金流入的情况下，企业才会在当期用现金进行投资，并且再投资或支付股东红利也只能用现金。在资本预算中，高效率的管理者们注重的往往是现金。

2.过分关注于预算本身有一定的缺陷

某年6月的一天，格兰德公司的首席运营官玛丽会晤了公司执行官（CEO），讨论下年的年度计划和预算。CEO刚在5月份向证券分析师们描绘了公司的光明前景——收入和利润都将达到两位数的增长速度。CEO对玛丽说：“现在我们必须实现诺言。我们必须在员工人数和费用支出方面控制更加有力，制定更具挑战性的目标。”

6月份的大部分时间，玛丽都在同她的财务副总经理一起规划：预算中到底需要安排多少人力和费用支出。玛丽希望预算能紧些，但又不能太紧，因为需要足够的人手和资金去实现CEO的战略决策，如质量改善、速度提升、结构重组、技术创新和战略联盟等。

7月，玛丽把她的手下叫到办公室。她认真地说：“迪克，今年我们在员工人数和费用支出控制要更有力。你有什么建议？”

第二天迪克邀请他的直接下属汤姆共进午餐。迪克重复了玛丽的训示。由于汤姆的部门里一共只有8个人，除了工资外，其他开支很少，因此汤姆的回旋余地并不大。

在8月的大部分时间里，汤姆和他部门的人都在处理这些预算数据，他们也常常谈论质量、速度、重组以及面临的其他重大挑战，但是很少想到如何去做，注意力都被那些预算数据牵扯住了。

9月，汤姆、迪克和玛丽分别向各自的上司提出了自己的计划草案。每个人都明白自己的数字将被否决，这只是整个预算制订过程的开头而已。果然，每个人都被告知重新审议自己的方案。

10月、11月，直到12月，汤姆、迪克和玛丽又回到了前几个月已经做过的工作过程中。虽然每个人都时常谈起将要实施的质量、速度等战略决策，但是当日短夜长的冬天越来越逼近时，汤姆、迪克和玛丽的工作只盯住一个目标：在12月中旬拿出一个年度计划和预算，里面有正确和最佳的数字。

他们终于办到了！经理们兴冲冲地度过了好不容易才能够放松一下的圣诞假期。每个人1月份回来上班时，都准备全力以赴开展质量改善、速度提升、结构重组、技术创新和战略联盟等工作。这些努力方向并没有具体目标，但他们知道这些工作很重要，也是计划中的。

回来上班后不久的一天早晨，玛丽正在准备召开1月15日的会议——“踏上今年的挑战之路”时，电话铃响了。电话的另一端是CEO。他呻吟着说：

“玛丽，我有一个坏消息。”

“噢，不，”玛丽叫道，“不是预算的问题吧？”

“不是，预算很不错。但我们需要复核去年的数字。如果我们打算达到证券分析师们的预期，我们不得不降低目前的生产储备量。你能不能暂时放下本月15日前的其他工作？”

这是一个寓言吗？不完全是。它每年都在某一个组织发生。尽管你投入了很多时间和努力，这种预算过程至少有三个方面的缺陷：

①这种预算不关注成果而重视活动。实际上，绩效开始于以成果为基础的目标，而不是以活动为基础的目标。举个例子，如果你必须提升客户服务的水准，那么你的目标必须包括速度提高、信息正确、减少差错、客户满意、客户再次购买等等相应的成果。相反的，以活动为基础的目标无非是重复人们计划要做的事情罢了。

有效的目标是“聪明的（SMART，是以下形容词的首字母缩写）”——具体（Specific）、可衡量(Measurable)、可达到(Attainable)、相关性（Relevant）、时间期限（Timebound）。如果财务准绳是衡量成功的有效指标，可以用它作为目标。但如果时间、速度、满意度、质量、新产品、新服务、客户关系或其他尺度能够更好地衡量成功，那么就用它们作为以成果为导向的“聪明的”（SMART）目标，不要再习惯性地采用收入、开支或者员工人数作为制定目标的基础。

②这种预算不能用来直接衡量公司关键经营绩效。格兰德公司的CEO向证券分析师们保证“两位数的收入和利润增长。”格兰德公司怎样才能走向成功？当然是通过改善那些关键绩效：质量提升、提高速度、结构重组、技术创新和战略联盟等。收入、支出和人员都是滞后和间接的衡量标准，而且财务数据不能反映组织中某一项活动的成功与否。

③这种预算难以鼓励人们表现更卓越。目标应当如同奖励一样可以激励员工。当人们设定降低缺陷、达到新的服务水平、寻求新的顾客或者开拓新的市场等目标时，他们的工作热情和成就感都会大大提高。

3.用着眼于成果的方式来改进预算制定流程

美国红十字会的副总裁珍妮决定用着眼于成果的方式来改进预算制定流程。作为公司服务分部的负责人，她负责人力资源、市场营销、公关、融资筹款、政府关系和国际服务等具体工作。珍妮要求辖下的员工为下一年度准备通常意义上的预算，这些预算包含一些简单、必要的内容就够了。部门的计划重点着眼于所面临的重大挑战和迎接这些挑战的以成果为基础的目标。

对于每一种绩效方面的挑战，她都要求经理人定出一个或者多个基于成果的目标，同时制定出达到目标需要采取的行动计划。例如，在市场营销方面需要同其他公司建立战略伙伴关系。取代着眼于预算和人手的传统方式，市场营销部门要明确地界定出一个或者更多的基于成果的目标，如建立伙伴关系的数量和时间、每个伙伴关系的重要性有多大。

珍妮提醒每一个人，公司服务分部面临很多机遇和挑战，远远超过自身资源所能应付的，因此必须不得不作抉择。在作决定时，除了考虑现金方面的支出和收益之外，还需要考虑的是速度、技能、人才、质量和伙伴关系方面。

很多公司服务分部的经理人意识到，现在他们必须花大量时间同掌握第一手资料的人们商谈。有很多绩效方面的挑战需要部门内部的意见统一，甚至整个组织内部的共识，促使经理人们寻求来自上级的授权，以成功地制定出基于成果的目标。这产生了更加综合性的挑战，只有通过各部门之间的团队合作才能完成，不再是传统的计划和预算过程中一成不变的各个部门相互独立的工作方式。

公司服务分部是否制定和提交了一份预算呢？回答是肯定的。但是经理们计划和预算工作中的大多数时间放在更重要的事情上——对于关键绩效方面的挑战和基于成果的目标有了清楚的界定和共识，因此他们可为组织的股东、客户、赞助人、员工做出重大的贡献。

4.使组织表现得“比计划更好”

经理们怎样才能搞好预算和计划的关系呢？首先，停止玩数字游戏。让预算和计划成为绩效和成果管理系统的一部分。整个绩效和成果管理系统包括：组织所追求的绩效方面的挑战，衡量成功与否的基于成果的工作目标，达到成功目标的时间表，实现这些目标的责任人（个体或团体）。

为了实施这种系统，你和你的同事们必须要做到：

①把绩效方面的挑战，而不是部门和职能的考虑，作为制定计划和设定目标的基础。例如，格兰德公司应当建立一套计划，直接致力于质量提升、提高速度、结构重组、技术创新和战略联盟等。那么，是否应当有运营预算呢？是的，但只有当运作中的费用和人手对绩效相关的挑战有影响时，才需要考虑检查和更新预算。

②将每个人根据所负责的绩效挑战领域分组，要求他们制定并且达到基于成果的目标。数十年来，绩效往往产生在简单的、单独的场所：个人、部门等。今天，绩效常常出现在更复杂、更瞬息万变的地方：项目团队、业务流程和战略联盟等。

③每个绩效方面的挑战及其相关的工作领域，都应该设定SMART的目标和基准。计划、预算和检讨程序应当有助于帮助人们回答以下问题：

目前在绩效方面的挑战是哪些？

在这些挑战中，哪些成果是成功的标志？

这些挑战属于哪些工作领域和需要多少人手？

我或者我们对哪些工作领域能做出贡献？

为了做出贡献，我们应该设定哪些基于成果的目标？

尽管出发点很好，现在年度计划和预算流程已经逐步蜕变成数学和行政意义上的行动，同绩效之间只有很少的联系。大部分的公司废弃了繁琐的流程，仅仅是要求自身的财务机构提供必需的支出和收益规划，以保证总体业务绩效。其实，我们还可以做得更好，每一个组织都可以通过实施绩效和成果评估系统，为顾客、股东或赞助人以及员工们提供出色的、持续的价值。通过这么做，组织将能够表现得“比计划更好”。

第五节 把预算过程当做一个计划过程

成熟的战略管理体系把预算视为一个十分重要的部分，它是战略行动计划的财务化，不仅为战略行动提供详细的计划，而且以财务报表的形式，明确对企业未来财务状况的期望。

经营环境的迅速变化，经常使在用的预算流程和方法成为过时。企业始终处于转轨的过程中，其结果便是，在大型企业中，往往是多种预算技术同时并存。从传统的基于成本中心会计的预算方法，到项目和资金预算技术，乃至作业预算法，从“固定预算”到“弹性预算”，从“滚动预算”到“零基预算”，从“以销售为目标的预算”到“以利润为目标的预算”，等等，这些复杂的专业知识和计算方法，对非财务的直线职能经理和员工来说，简直是眼花缭乱。他们自然而然地把预算工作视为财务部门独自承担的专业工作，同自己没有多大关系，因此容易对分配下来的预算工作产生逆反心理。

IT技术如果能在预算过程中得到恰当的应用，无疑会大大改善预算手段及其系统，从而大幅度提高预算过程的效率和价值。然而，实际状况是，许多企业在引进IT技术帮助预算方面没有根本性的改进。一些企业基本上还是“手工作业”；一些企业即使配置了计算机和软件，却只局限在财务部门，局限在计算机“单机作战”；一些企业还出现相关软件不能满足提高预算效率效益的需要，例如在软件的配备上过于依赖复杂的电子报表软件，而没有考虑到电子报表软件最适合于个人用户，却并不适合组织范围上的应用。

要做到轻松有效地预算，就意味着要让参与预算的人员，从观念上认可和接受预算工作，使他们认识到自己是“做正确的事”，变“被动”的负担态度为“主动”的轻松态度；还意味着要采取恰当的预算方法和手段，提高预算过程的效率，“正确地做事”。具体包括：

1.“预算”激励

预算是一个十分重要的管理工具，已经超越了原来“成本控制”的意义，因此要从整体管理的角度对待预算。企业高级管理层制订企业的发展战略之后，有必要向全体员工传达，使其明确预算同战略过程中的企业使命、战略目标、战略类型、政策、行动计划、程序以及业绩等要素之间的互动关系，明确预算的重要定位，体会各自的预算工作对企业发展的重要意义。

充分鼓励各级经理人和普通员工，对各自的责任业务活动进行资源分析和计算，同时要鼓励各种业务数据和信息，纵向和横向地充分流通和共享。这样，员工就会普遍感觉到在做自己分配而不是主管分配的工作，普遍主动地投入预算工作，从而增加预算和经营计划的匹配度和数据信息的可靠性。

2.方法正确

预算方法的选择，应该重点考虑经营环境、成本结构与组织结构等影响因素。不同行业、不同企业，具有不同的特点，经营环境对不同的行业和企业来说，其复杂程度也相对不同，因此企业要根据环境的特点选择相应的预算方法。

企业的生产过程和系统，影响着企业产品的成本结构。不同的企业具有不同技术水平的生产过程和系统，因此它们的生产成本结构也不同。在过去生产过程和系统技术含量较低的情况下，直接人工等变动成本是产品成本的主要组成部分，固定性制造费用比例很小。针对此种状况，变动成本法克服了传统的完全成本法在产销量不相同时出现利润不正常，尤其是销量下降、利润反而上升的虚假现象等缺点，成为企业短期预算和决策的有效工具。

但是，在新的高技术制造环境下，变动成本的比例愈来愈小，变动成本法将逐渐失去其意义。完全成本法有回归的趋势，但已经不是过去那种同变动成本法一样，以“数量为基础”的成本计算和预算法了，而是同以“作业为基础”的成本计算和预算法紧密结合。

以作业为基础的成本法，与传统的完全成本法和变动成本法之间的不同，主要在于采用多元标准，对制造费用进行分配。按照不同作业的成本动因对制造费用进行归集和分配，能够真实反映高技术生产条件下企业的生产成本结构，同时也有利于对企业的增值作业（活动）和非增值作业（活动）进行分类管理。所以，在选择预算方法的时候，要根据各自企业的生产成本结构做出决定。

3.模式匹配

预算模式要反映企业组织结构的变化并与之相匹配。多事业部制组织结构（M型组织结构）是工业经济时代企业组织的标准结构。在这种结构中，高层管理者掌握着资本、知识以及其他资源，并且按照自己制订的战略意图进行分配，中层经理对资源的使用过程和结果进行监控，而一线经理则是执行者，具体对资源加以运用。这种结构的出现，以资本是主要资源为基础，目的在于支持企业多元化经营，开发新产品，拓展新市场以及实施多种战略。为了便于高层管理者分配资源和控制，建立起了严格的垂直型命令系统，并辅之以正规严格的预算系统和其他信息系统。包括预算系统在内的这些系统，为工业经济时代企业的发展，发挥了十分重要的作用。然而，面对知识经济时代的来临，这种官僚式组织结构开始变得僵化，缺乏应变能力。

以知识为主要资源的知识经济，催生了一种新的N型组织结构。在这种结构中，一线经理富有企业家精神，具有战略思维，经常要做出许多资源配置的决策；中层经理的任务是通过协调不同部门，使之横向集成，以增强企业的竞争能力；高级管理者则是对企业经营现状进行反思，为员工指明方向，并激励他们朝着既定方向前进。这种结构比较精简，以市场为关注重点，对变化具有较强的反应能力。在这种结构中，将会在一线形成许多相对独立的预算单位，由一线经理根据经营环境的特点采取简练的流程以及“比例预算”等灵活方法，进行预算工作。而高层管理者则可以根据一线经理预算完成情况，及其对企业整体业绩的贡献，以及中层经理在协调资源完成预算方面的表现，决定两者的报酬，从而间接地对预算工作进行管理。

在现实中，不同的企业具有不同的组织结构。更多的企业是具有M型结构及其初级形态的“职能制结构”，既然M型结构是工业经济时代企业组织的标准形式，与其相适应的预算模式自然可以为初级阶段的组织结构所借鉴使用。但是从M型结构走向N型结构，不是在一夜之间就能完成的，因此在过渡阶段就要根据两种结构的“成分”多寡，进行预算流程的建设和预算方法的选择。

4.化繁为简

为了把复杂的预算专业知识和计算方法，对非财务专业预算人员产生的负面影响降到最低，除了给予这些人员必要的基本知识培训之外，应用界面良好、通俗易懂、易于使用的专业预算软件是至关重要的。在利用IT技术方面，还应充分注意预算系统的内部兼容性，以及涉及对外财务报告的外部兼容性。通过互联网进行“电子预算”，不失为一种具有前瞻性的有效方法。

第六节 进行资本运营的战略决策

企业战略可分为三个重要的层次，即企业总体战略、企业经营战略和企业职能战略。资本运营战略属于企业的总体战略。资本运营战略是根据企业战略目标的要求，对企业可以支配的资源进行优化配置，其是在考虑了各处经营单位战略的基础之上制订的，反映了各个经营单位的战略目标要求。

1.资本运营战略特点

资本运营战略是企业内部成长战略和外部成长战略相结合的战略。企业内部成长战略主要是领先企业自己的技术、资金力量，并结合外部的资源，在企业内部进行发展的战略。如企业为了开发新的产品系列或进入一个新的市场，在企业内部单独建立一个经营单位，或通过合资开发新的项目或成立新的经营单位。企业外部成长战略是通过联合、并购、参股、租赁等多种经营方式实现企业的外部性成长的战略。

①资本运营战略是开放型战略。资本运营战略不仅仅考虑资源，还将外部资源纳入企业经营的范围。传统的战略模式强调对现存企业业务进行计划和管理，这就使战略管理者把更多的精力投入到企业内部，这种模式不能适应日益开放的环境。资本运营战略将视角伸向企业外部，通过兼并、收购等途径实现资源的扩张。

②资本运营战略是资源整合型战略。资本运营通过兼并、收购、租赁等，将企业可以支配的资源扩大，在这个基础上进行资源的整合，使被兼并、收购、租赁企业的资源与自己企业的淘汰形成互补和协同效应，从而带来企业整体价值的巨大增长。

2.资本运营战略类型

①发展型资本运营战略，在这之中，具体又包括：

集中发展型资本运营战略。即集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加现有产品或劳务的销售额、利润额或市场占有率。

同心多样化资本运营战略。即增加同企业现有产品或劳务相类似的新产品或新劳务。

纵向一体化资本运营战略。即向前一体化，组织自行销售其产品或劳务；向后一体化，组织自行供应其生产现有产品或劳务所需的部分或全部产品或劳务。

横向一体化资本运营战略。即企业通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业的发展战略。

复合多样化资本运营战略。即企业增加与组织现有产品或劳务大不相同的新产品和劳务，它可以在组织内部或外部产生，但更多的是通过对其他组织的合并及合资经营方案而来。

②紧缩型资本运营战略。在这之中，具体又包括：

抽资战略。即减少企业在某一特定领域之内的投资，将引出的现金流量投入新的或更有发展前途的领域。

转向战略。即企业试图扭转财务状况，提高经营效率所采取的战略，目的是渡过难关，扭转形势，然后采用新战略，关键是有系统、完整的战略观念。

放弃战略。即卖掉公司的一个主要部门，此主要部门可以是一个战略经营单位、一条生产线或是一个事业部，当抽资或转向失败后，常用此战略。

清算战略。即通过拍卖或停止全部经营业务来结束企业生命，通常在其他战略全部失效时采用。

③稳定型资本运营战略。即既不采取发展型战略，也不采取紧缩型战略，而是保持企业既有的状态，对处于正在上升的产业和稳定环境的企业有效。

④组合战略。许多企业并不局限于实施单一的战略，而是将战略组合起来，具体包括：

同时战略。在增设其他战略经营单位、产品线或事业部的同时放弃某个战略经营单位、产品线或事业部；在其他领域或产品并行发展的同时，紧缩某些领域或产品；对某些产品实行抽资战略，而对其他产品采用发展战略。

顺序组合。在一定的时期内采用发展战略，然后在一个时期内实行稳定发展战略；先使用转向战略，待条件改善之后再采取发展战略。

3.资本运营战略决策指导

资本运营是一项十分综合和复杂的公司战略行为，其战略决策表现了自身的一些特点和原则，同时针对环境的分析和决策程序也至关重要。

资本运营战略决策有其自身的特点和原则。有战略就必须有决策，决策活动是贯彻企业战略意图和战略观念的首要工作。具体到资本运营战略决策而言，具有以下特点：

①预见性。资本运营战略决策是以筹划企业未来的资本运营活动为研究对象的，因此必须对未来的发展趋势做出预测，通过对未来变化情况的预见和把握，确定正确的决策方案。

②选择性。在决策中，CFO通过对多种可能的变化状况进行比较选择，尽量使决策结果达到或者接近事物发展的真实状态，以便使资本运营行为取得好效果。

③决定性。该决策是决定企业盛衰兴亡的重大问题，其决策质量高低直接决定了企业的前途和命运。这就要求CFO充分注意到此类决策的重要性。

④风险性。该决策实际上是一种针对未来环境发展变化的选择行为，其决策结果是不是符合未来的发展变化，存在较大的不确定性。这是风险的根源。

资本运营战略决策是一项复杂的系统工程，应遵循以下原则：单向收益和整体收益相统一，做到既要追求单种方式的高收益，但更要注重企业整体的资本运营收益。企业CFO应把握四种不同资本运营方式的关系，合理调配不同的资源投入，使企业整体收益达到最大化。

其一，当前利益和长远利益相结合。在决策过程中，CFO应将对长远收益与近期收益的追求结合起来，发挥资本运营的组合功能，将两种不同的资本运营项目巧妙地衔接起来，产生最佳的资本回报。

其二，经济效益与社会效益相协调。社会效益从经济的角度上看是企业的外部形象，其好坏直接影响企业的经济效益。

其三，资本运营战略决策的环境分析。企业是一个开放系统，内外部环境之间存在动态的相互作用，企业自行调节与外部环境的关系必须以对环境的正确认识为基础，因而环境分析是企业制订战略决策的前提，具体到资本运营战略决策而言，要分析以下的环境因素：

国民经济总体状况分析。主要包括国民生产总值等一系列总量指标的分析，包括名义值和实际值的对比以及结构性分析。

国家的经济政策。主要包括财政政策、货币政策、产业政策、收入分配政策、就业政策和外贸政策等。

经济周期分析。主要包括产成品市场、原材料市场、劳动力市场、金融市场、技术市场以及产权交易市场状况的分析。

行业状况分析。主要是对企业参与或准备参与的行业进行行业的现状及前景分析、行业寿命周期分析、行业竞争状况分析。

4.资本运营战略决策程序

资本运营战略遵循以下的决策程序：

①提出问题是决策活动的起点。资本运营决策就是要在纷繁复杂的经济活动中，发现最有利于企业从事资本运营活动的机会，以此作为企业实施资本运营决策的起点和基础。

②确定目标，明确任务。目标指企业在将来资本运营活动中应达到的标准和要求，确定目标一要详细分析企业现状，二要准确预测企业未来发展。

③分析决策环境。决策环境是企业制订战略决策的前提，包括宏观环境分析和企业产业环境分析两大部分内容。

④企业自身条件分析。主要包括企业在行业中的竞争地位、企业独特的优势以及企业筹集和调配资源能力的分析。

⑤制定方案。这是决策程序的主体阶段。往往经过两个步骤，其一是轮廓设想，其二是精心设计，后者的重点在于确定方案的细节和估计方案的实施结果。

⑥评估选优。资本运营决策是一个多方案之间评价选优的过程，要对方案标题进行科学、合理的评价，必须设置适宜的评价。

⑦实施与控制。这是战略决策的最后一步，其直接影响决策执行的效果。

第七节 资金不足，冷静应对

1.“合理化投资”也会造成资金不足的危机

企业要发展壮大，一般都要扩大厂房，采购新设备。在进行投资时，有时投资计划本身就不合理。例如采购的是质次价高的设备，无法生产出合格的产品。长远看，这自然会导致资金不足，或者说这是“实质性资金不足”。当然也有另外一种情况，这就是投资计划本身是合理的，但由于其他因素，也会造成资金不足的后果。

设备投资和其他固定资产投资对于企业的成本发展来说，是最重要的决策之一。特别是对于制造企业来说，设备不但决定了企业的基本结构，并且长期影响着企业生产的产量、成本、质量、技术水平。从企业经营者来说，重要的是在制订“合理化”投资计划的同时考虑资金周转这一制约因素。

一般来说，设备投资等固定资产投资支出金额庞大，并且资金回收亦需要较长的时间，也就是资金回收期长。因此，若投资失败，往往会把整个企业拖向深渊。或者在实施计划时对计划有较大的变更，这会严重影响原来的资金周转计划，往往会带来较大的损失。因此在拟订投资计划时，事前须要谨慎预测，必须对投资计划的合理性进行充分的论证。

投资的目的当然是为了取得收益，投资收益可以表现为成本的降低或者销售收入的增加，也有人把投资分为四种类型的投资。

（1）扩张投资

这种投资的目的是为了扩张目前产品的生产能力或销售能力。这种投资乃是增加收入的投资类型。因为在收入期限长于支出期限时，销售的扩大反而会减少资金，因此这种投资不但本身有较大的支出，而且产品存货的增加或销售额的增加也会加剧资金不足的状况。所以，这种投资往往意味着要向银行借较大数额的钱以弥补资金的不足。

（2）产品投资

这种投资分为开发新产品投资和产品改良投资。开发新产品投资，经营效果非常难预测，往往具有较大的不确定性和危险性。因此，对于此类投资来说，资金来源于累积利润或股本金比较好。若是上市公司可以走配股筹钱的途径，但一般企业就不可能有此待遇了。

总之，开发新产品的投资最好不要用货款来弥补资金缺口，因为投资的风险较大，但对于产品改良投资来说，主要目的是改良产品的性能，或降低产品的生产成本。降低生产成本直接意味着资金的节约，即使不降低成本，产品改良投资的风险性小多了。因此，这时不妨考虑向外借款以弥补资金缺口，

（3）设备更新投资

设备更新的目的若是为了降低生产成本，那么风险性较少，可采用向外融资法。若更新设备是为了生产新产品，分析思路与开发新产品投资一样，最好内部融资。在很多情况下，更新设备是两个目的兼而有之，这时主要看哪个目的为主，或者考虑同时采用两种弥补资金不足的方法也是有实际应用意义的。

（4）战略性的投资

所谓战略性的投资，就是投资效果在短期内不明显的投资，或者是投资效果很难确定的投资。比如：

①研究开发投资。在许多企业中设有技术开发部，研发实力往往意味着企业长远的竞争力。在科技含量越高的行业中，研发部门在企业中的重要性越大。研发工作是从企业的长远赢利能力中体现出来的，具有较大的风险性，因此公司应主要从内部融资着想。若研究出新产品，很快就能进入市场化阶段，这时向银行申请贷款的风险小多了。风险投资基金也是公司为开发工作融资可以考虑的方式。

②福利性投资。如为职工建宿舍楼，俱乐部、娱乐场所等。这种投资当然是应在企业利润丰厚且资金充裕时进行。即使是利润丰厚，但现金不足，借款进行福利性投资对企业来说是不必要的。利润丰厚时福利性投资能提高职工士气，因此从表面上是合理化投资，但这种“合理化”投资带来的资金是完全不必要的。

③纵向一体化投资。有些企业对原材料的依赖非常强，原材料价格及供应量的变化会给企业的稳定发展带来不利影响。因此，企业为了自己控制原材料的来源，自己投资生产原材料，以消除心头之患。这种战略性投资能消减企业财务波动性和风险度，所以这类合理化投资完全可以借款形式进行融资。有些企业对销售依赖性甚大，因此自己建设完善的销售网络。道理一样，这样的投资引起的资金不足也不可怕。因为从长远来看，这类投资能提高资金收入的稳定性，因此资金不足时可以大胆借款。

④投资计划在开始制订的时候往往会伴有一个融资计划。为什么“合理”的投资计划则会使资金周转陷入资金不足的窘境呢？这就是投资计划的实际实施情况与计划有差距，从而影响了资金的顺利周转。总的说来，就是资金收入的不确定性和借款还本付息之间的矛盾。原因之一是投资计划本身的不严密性。在投资计划中，常见的薄弱环节有：

其一，投资金额的突破。从计划的起草到确定，往往要花费一段不短的时间。而这段时间，各种设备的价格、运费的价格等等会发生波动，在通货膨胀时期更是如此。因此，很可能会出现实际投资突破预算的事情。这时往往不得不增加银行贷款，但随之又加重了利息的负担。在实践中还存在着这样一种不良的倾向，就是生产部门为了让投资计划易于通过，往往低估投资额，这样即便投资计划是不是赢利的，还属于“合理化投资”，此般低估的后果很可能也会造成资金不足，资金周转不灵。

其二，忽略了必要的启动资金。若事先没有预估到设备进行运转时需要启动资金，那很可能会造成资金不足，只能临时借款，来使设备顺利运转，使产品顺利面世。这样又要增加资金周转的难度。

其三，忽略了原材料、人工费用的上涨。若企业的商品紧俏，那么企业可以提高商品价格，把价格上涨的负担转嫁到消费者头上。不过在竞争激烈的市场中，企业一般很难使用商品加价。最好挖掘内部潜力，提倡节约，以各种方法降低消耗，看看能不能把额外增加的成本内部消化；如果不灵的话，就只能增加借款了。

其四，意料之外的产品价格下跌。由于现代企业竞争格外激烈，计划时的高利润项目等到实际运行时可能成为一般利润水平项目，甚至成为亏损项目。看看目前国家企业不时兴起的价格战，多么惨烈。不少企业产品“投产之时，就是亏损之日”，一个主要的原因就是产品出来后的价格与制订投资计划时的价格相去甚远。因此，产品价格的意外下跌往往会使制订计划时的“合理化投资”成为企业资金不足的元凶。

2.预估资金的不足

预估资金不足的关键在于编制一份高质量的资金周转计划。估计资金不足的原理其实很简单，我们以时间跨度一个月为例，要预测下个月资金是不是充足，只要计算：

本月结余＋月用预期现金收入－下月预期现金收支=？

若得数为正，则资金充裕；若得数为负，则资金不足。因此，预估准不准的关键就在于下月预算收入估计准不准，下月预期支出准不准。估计现金收支中还要注意一些细节问题。

现金收入的主要来源来自于本月的现金销售收入和以前收账款的收现，应收票据到期兑现收入。应收票据兑现指手头未拿出贴现的票据一直持有到期，然后兑现获得的现金收入。应收账款的收现形式包括现金、支票或银行转账的形式。

其他一些现金收入包括企业投资的企业分发的现金红利，出售有价证券的现金收入，收回对外借款，出售固定资产，等等。

企业的现金收支主要包括企业购货支付的现金、各项付现费用、利息支出、偿还当期借款、购入固定资产的付现支出等。在购货付现支出中包括现金购货的支出，应付账款到期兑现，应付票据到期兑现。应付票据到期兑现记载的不是该月签发的应付票据款额，而是该月到期的数额。应收票据到期兑现也是如此，记载的不是本月收到的，而是本月到期的票据，不包括本月到期，但以前已拿出贴现的票据。

各项付现费用包括各项应付现的工资、奖金、管理费用、销售费用等。若为了详细考察各项费用的具体开支情况，可以再细分几栏，突出支出重点。

通过上面的计算，就大概能算出下个月资金是否充裕或不足。若资金充裕的话，就可以考虑资金运用的问题。若发现资金不足的话，就有了心理准备，可以预先筹划好周转资金的方法。

在发现资金发生不足时，稳定的做法是再仔细推敲一遍，看考虑是否全面，有无错误的地方；如果一算出资金不足，就立即打算筹措资金，这种做法未免过于草率了。

应该再一次核对资金周转表中各科目的余额，在此表中，除了还款金额一般不会变之外，其他项目均有推敲的余地。在核对各科目的余额时，并不是简单的再加减一次。更重要的是看该科目数字本身有没有问题，估计合不合理，有什么遗漏。

若企业能事先编好一份资金周转计划表的的话，那么在几个月之前就可以清楚地了解几个月后的资金周转情况，了解在何时，会有多大的资金缺口，这样的话，就可以洞烛先机，早谋对策了。

3.尽力弥补不足资金

弥补资金不足的方法，从其资金来源看，可分为内部融资和外部融资；从资金期限来看，可分为短期资金和长期资金。当然，现代金融活动纷繁复杂，还有一些特殊的形式的弥补资金不足的方式。

应该强调的是任何筹措资金的方法均有利有弊，因为如果某一种方法只有利而无弊的话，其他方法早被淘汰干净了。

从内部融资来看，可用的方法包括企业闲置资产的变卖融资、企业应收账款的变卖融资、租赁、企业留利、企业折旧资金、经费开支压缩等。这些方法的好处就在于“求己”而不是“求人”，而且减少了利息支出，但代价是其他方面会有一些损失，如资产的减少、租金价格不薄，等等。外部融资主要包括银行借款和利用票据贴现，其实可把票据贴现看成一种向银行借款的方式，也就是以票据的未来收入为担保的银行借款。向银行借款的好处是金额大，期限较长，而且只要银行对企业有信心，这种方法可经常使用，且不影响企业的控制权。但不好的地方就是手续繁杂且有还本付息的压力。

当然，发展迅速的企业可以考虑增加资本。资本是不用还本付息的，但会影响企业的控制权，股票上市融资也一样，而且股票上市对于大多数企业来说是可望不可及。企业债券本来是企业主动向外借款的主要方式。但是目前企业债券市场发展并不良好，只有少数大型企业，有资格使用这一工具。而且发债怎么说都是有还本付息的压力的。

风险投资基金还有一个好听的名字叫天使基金，对于有知识、有技术、有创意的青年创业者来说，他们均盼望着“天使”的光临，但世上没有免费的午餐，付出的代价就是“天使”对企业不同程度的介入和高额利润的分享。

对于每种筹措资金的方法来说，其难易程度，获得资金金额的大小及各自的利弊得失均是不大相同的。因此，要根据资金不足的原因及不同的具体情况，深思熟虑，再选择最合适的融资方法。

一般在资金不足的情况下，利用票据贴现是常用的资金周转方法。只要在银行给企业规定的贴现限额之内，票据贴现一般是不会遭拒绝的。在企业蒸蒸而上、业务扩张极快带来的资金不足时，向银行申请短期贷款发放工资、奖金也是常有的事。这两种融资方式在通常情况下都是比较容易利用的。

但有一些融资方式并不是什么时候都易于利用的。例如出售厂房、地皮融资时，若是房地产业景气时期，脱手是较容易的；相反，若是在房地产市场低迷时期，脱手就不那么容易了。因此，如果计划利用房地产融资，就需要提前估计房地产市场了；并且，在一般人的头脑里，资金周转是财务部门的事，这也增加了资金周转的难度。

融资方式主要由财务部门来执行，如向银行借款、票据贴现等。但也有许多融资方式的执行部门是其他部门，例如要求客户缩短应收票据的期限，这个就是属于销售部门的职责了。削减过多存货的任务，就是生产部门的职责。节约开支，则是各个部门的职责。至于另一些融资方式，那只有企业的领导层才有权确定，例如增资扩股或引入风险投资基金等。当然，各部门一般倾向于把资金周转的责任推开，把它只当成财务人员的分内之事。

其实，资金周转应该是企业经营者非常关注的大事。因为资金灵活周转需各部门协调，只有企业经营主管者协调各部门的工作才方便一些、有效一些。

要及时有效地弥补不足，关键之一是提前看出问题，其次就是及时召集各部门的同事共同协商对策。对财务部门或企业经营者来说，资金周转灵活与否，主要看各部门协商得怎么样，为企业整体利益的努力程度怎么样。CFO有责任向各个部门宣传资金顺利周转的一些知识和融资的一些方法，让双方加深了解，互相理解，这样有利于部门间的协调和合作，甚至可以积极指导各部门采取有效措施“增收节支”。

4.应付突发性支出

不论制订怎样周密的资金周转计划，偶尔也会有迫不得已、突发性的支出。突发性的支出包括：

①一贯的赊购由于某种原因变成现金交易，被迫支付现金；

②低估应交税金，而税收部门发现的征税数额大于企业的估计数；

③职工辞职或辞退，与其结清应付工资、奖金而发生的支出；

④其他支出。

应付突发性支出，要处变不惊，沉着应付。一般说，此类支出金额均不甚大，对资金周转只会有短暂的冲击。为了应付突发性支出，还有以下一些应付之策。

①在银行的活期存款账户多留一些资金，也就是说保留多一点的周转资金。

②不要把票据都贴现完，也不要把票据贴现额度都用完。这样随时能将票据贴现，支付突发性的资金要求，这种方法与第一种方法是相互替代的方法。也就是说存款多了，票据与票据空档就可以少保留一些。同理，若票据与票据空档保留多一些，则存款可以保留少一些。而且在票据贴现时，应把到期日在月初的票据先贴现出去，这样票据到期后，在月初就会出现贴现空档，而留出多一些的贴现空档对于以后的资金周转是有所帮助的。

③在公司内部建立一套“快速反应机制”。因为突发性支出往往牵扯其他部门的事，有些事并不是财务部门所能做主的。而且，很多突发性支出不仅是付款就能了事，往往需要企业负责人拍板定夺。若企业经常碰到突出发性支出时，很有必要建立一个快速反应机制。当然，所谓突发性支出，指的是偶尔才有的支出。在一些特殊的企业中或企业规模大了之后，突发性支出也就是无规律性支出可能频繁，就如一个人生病的时候是少数，但在一个很大的家族中，那往往不是这个人病了，就是那个人病了。

总的说来，突发性支出会造成对资金正常周转的冲击，但并不可怕，只要平时有心理准备，建立一套“反应机制”(如向谁汇报，谁有权拍板决定等规则)，在资金周转上留有余地，准备好对策，这样就可以处变不惊了。

第二十章 投资决策

第一节 企业投资的分类

投资是任何企业持续发展的永恒的主题。因为没有投入就没有产出，从某种意义上说，资本经营就是资本经营主体把资本转变为资本要素，并用于建设、形成资产的阶段，就是对资产投资的选择，实际上也就是对资本投资回报的选择。

投资决策是资本运用阶段的一个重要环节，其决策正确与否直接关系到资本经营的成果。投资决策首先要根据企业的发展战略，寻找投资机会，确定投资方向以及确定各种投资方式的结构。

按照不同的标准，企业的投资可以进行以下分类：

1.按投资时间长短可分为长期投资和短期投资

此种分类一般情况下是以一年或者是一个营业周期作为界限。

（1）长期投资

指在一年或者一个营业周期以上才能收回的投资，主要是对厂房、设备以及无形资产的投资，也包括一部分长期占用的流动资产上的投资和时间在一年以上的证券的投资。由于在长期投资中固定资产投资所占比重最大，因此，有时称长期投资为固定资产投资。

固定资产的投资是为扩大企业生产经营能力进行的。与短期投资相比，长期投资的特点是：投资所需的金额大，长期投资对企业的财务状况、资金结构会产生极大的影响；回收时间长，长期投资项目的回收期都在一年以上，而且一些大项目需要十几年甚至几十年才能收回投资；变现能力弱，长期投资决策一旦实施，如果企业要改变投资方向，收回投资，那是相当困难的；发生次数少，企业固定资产的投资次数一般不多，尤其是投资额在几百万元以上的项目，不是每年都发生的；风险大，由于长期投资回收期长，投资者对项目实施过程中可能发生的意外，以及投资后的收益等是很难预测准确的。

由于长期投资有以上特点，所以在进行长期投资决策时需要作详尽的分析，以科学的方式进行论证，并要按程序进行投资管理。一般情况下，长期投资的基本程序包括以下步骤：

①投资规模较大的项目一经提出，就应组织有关各部门的专家对投资项目进行可行性研究，投资规模较小的长期投资项目，一般由部门经理提出。

②对投资项目进行评价，评价过程通常如下：

——估计投资方案的未来现金流量；

——根据未来现金流量的概率分布资料，预计未来现金流量的风险；

——确定资金成本率；

——运用适当的折现率计算未来收入的现值。

（2）短期投资

指可以在一年或者一个营业周期以内收回的投资，主要包括现金、有价证券、应收账款、存货等流动资产。短期投资亦称为流动资产投资。

流动资产的投资与长期投资相比，其特点是：需要资金数量较小，不会对企业的财力及财务状况造成大的影响；回收时间短，通常可一年内通过销售收回；变现能力较强，如果企业在短期内急需资金，可以通过转让、贴现、变卖等手段将投资在有价证券、应收票据、存货等方面的资金变为现金，以解燃眉之急；投资发生次数频繁，企业通常在一个月内就发生数次；短期投资波动较大，短期投资会随企业经营情况的变化而变化，时高时低；风险较小，短期投资一般在一年内即可收回；而人们对短期预测的准确程序远远高于长期预测的准确程序。

短期投资的以上特点决定其程序也比较简单，一般不用考虑资金的时间价值因素和风险因素，也不需要花很大的人力、物力对每笔投资进行周密的调查、分析，研究。一般说来，应按以下程序进行短期投资管理：

①由基层管理人员根据营业需要提出投资方案。

②由企业CFO对投资的成本和收益进行分析，如果收益大于成本支出，可接受投资方案，进行投资；如果成本大于收益，则应拒绝该投资方案。

③投资方案实施后，对投资结果做出评价，为企业今后的短期投资决策积累经验。

2.按投资的性质可分为生产性资产投资和金融性资产投资

生产性资产投资包括以下几种：与企业创建有关的原阶始性投资，如建造厂房，购置机器设备、原材料等；与维持企业现有经营有关的重置性投资，如更新已老化或损坏的设备而进行的投资；与降低企业成本有关的重置性投资，如购置高效率设备替代虽能使用但效率低的设备进行的投资；与现有产品和市场有关的追加性投资；为增加产量、扩大销售量所进行的投资；与新产品和新市场有关的扩充性投资，如为新产品和新生产线，开拓新市场进行的投资。以上生产性资产投资，需要企业决策者首先提出各种可供选择的投资方案，然后利用一定的投资决策方法从中选择最佳方案。在实际工作中，可能会对设备进行一定改造，以达到适当扩大规模的目的，这样就同时会有重置性投资和追加性投资。

金融性资产投资，即证券投资，包括对政府债券、企业债券、股票、金融债券及票据等的投资。

3.按对未来的影响程度可分为战略性投资和战术性投资

战略性投资是指对企业全局及未来有重大影响的投资，如对新产品投资、转产投资、建立分公司，等等。这种投资往往要求投资数量大，回收时间长，风险程度高。因此，要求从方案的提出、分析、决策到实施都要按严格的程序进行。这种投资并不是CFO一个人能够完全决定得了的。

战术性投资是指不影响企业全局和前途的投资，如更新设备，改善工作环境，提高生产效率等的投资。这种投资额一般投资量不大，风险较低，见效较快，而且发生次数比较频繁。因此，一般由企业的部门经理经过研究分析后提出，经过批准即可实施，不必花很多的研究、分析费用。对于此类投资，作为企业的CFO有权直接进行决策。

4.按投资的风险程度可分为确定性投资和风险性投资

确定性投资是指风险小、未来收益可以预测得比较准确的投资。在进行这种投资决策时，可以基本不考虑风险问题。

风险性投资是指风险较大，未来收益难以准确预测的投资。大多数战略性投资属于风险性投资，在进行决策时，应考虑到投资的风险问题，采用科学的分析方法，以做出正确的投资决策。

5.按投资发生作用的地点可分为企业内部投资和外部投资

企业内部投资是指把资金投入本企业的生产经营。企业外部投资是指把资金投入外企业，其目的是为了获得投资收益或控制其他企业的生产经营。这种投资以现金、存货、固定资产和无形资产等多种形式进行。

第二节 投资决策必须遵循的原则

1.科学性原则

投资决策作为实施投资活动的纲领和依据，其质量高低直接关系到企业投资活动的成败与效益高低，甚至决定着企业的存亡，因此必须强调其科学性。所谓科学性是指企业CFO必须掌握投资活动的规律性，采用科学的决策程序和方法。

投资活动和其他经济活动一样，具有一定的规律性。比如，企业资本投资目标效益要与动态市场需求相适应和平衡；与企业的财力、物力、人力相适应和平衡；要掌握和运用大量相关可靠的信息；在空间部署上慎重考虑未来市场的走向与容量；要确保达到投资的预期效益目标，必须合理确定主体项目与配套项目；以及技术工艺，产供销各环节之间的协调性，做到同步建设，等等。总之，投资决策必须按规律办事，这是正确决策的前提。如果投资的科学性把握得不好，就会造成决策失误，严重的甚至会造成公司倒闭。“博”集团公司的消亡就是一个生动的例子。

一度有望成为全球最大网上时装零售公司的英国网上零售公司——“博”集团公司，因陷入财务危机，于2000年5月17日宣告倒闭。分析人士认为，这一事件很可能会影响到欧洲网上商业的发展，对欧洲股市、网络股也将产生不利影响。第二天英国的网络股就因此大幅下挫。

“博”集团公司是1998年底由瑞士名模莱安德和马尔姆斯膝创立的。在创立之初，“博”集团公司曾经名噪一时，成功地从一些大的投资者手中取得大笔资金，并打破了同类网上公司的集资纪录。在1999年网络股飙升的期间，“博”公司的市值更是达到了4亿美元。那时，“博”公司看起来的确很完美，在全球展开的宣传攻势、复杂的网络技术、网上立体服装展示等，一切都显得那么高贵；他们的办公室在租金最贵的伦敦金融中心而不在一般网络公司聚集的低租金区域；高级经理去世界各地看时装时坐头等舱、住五星级酒店；本来预计雇用40名员工，但很快就在世界各大城市如伦敦、纽约、巴黎等地设立办公室，并聘请了450名员工。但谁也没能想到，在风光了不到一年后，“博”公司就迅速地走向没落。尽管前期宣传不错，但在实际运作的过程之中，“博”公司却遇到了接二连三的问题，如网站因技术问题不得不延迟五个多月才向网民提供服务，网站设计过于超前，可供选择的时装款式不多等。同时，“博”公司的销售对象主要以20岁左右的年轻人，除了提供普通便服之外，也出售许多名牌高档货，但价格却和一般高档的时装店差不多。对此，一名英国消费者在网上写道，既然街上的商店也可以买到新款时装，为何要选择在电脑前购买呢？这种经营战略上的选择失误也成为“博”公司走向衰落的一个原因。

更严重的是“博”公司财务上的失误。到了1999年第四季度，该公司的启动资金已花掉了一半，而1999年12月的营业只有6万英镑，这个营业额连公司全球450名员工的薪水也没能力支付。公司被迫缩减规模，裁减了大约100个职位，在花完了JPMorgan、OmniaGoldman、Sachs等风险基金的1.04亿美元之后，除了它们的品牌、知识产权和网站之外，“博”公司已一无所有，还欠下了2500万美元债务。但此时才采取这一措施，显然已经只是明日黄花，无济于事了。

“博”公司在遇到财务困难后，它也曾经采取过为度过这场危机的各种办法，比如将货仓租给其他公司和股东来套现，将公司出售，游说股东再注入3000万美元资金，以便让公司有时间来进行大刀阔斧的缩减开支和裁员计划，但均因无力实施而最终不得不宣告倒闭。市场分析家们认为，“博”公司的倒闭完全是咎由自取。它采取的高风险经营方式投资大，回报小，完全不符合商业原则。“博”公司的投资方向是完全失败的。与所有的网络企业一样，“博”的巨额投资主要在于两个方面，广告宣传及技术开发。从技术上看，“博”花费了将近5200万美元用来开发它的软件，为来自18个国家的网民服务，其核心技术在于以三维立方体的画面在网上向购物者展示商品。这一技术包含了上千个小时的程序设计工作，使“博”成为互联网上具有最先进复杂的技术的零售商之一。这个最值得骄傲的部分，同时也是构成最终失败的一个重要原因。用户想要浏览这个网站，必须使用最先进的网络软件，而且往往需要忍受长时间的等待去领略这一技术的精彩。在带宽有限的今天，这个技术无疑是过于奢侈了。在资本运营中的决策不够科学，脱离现实，是造成“博”公司倒闭的直接原因。

2.完整性原则

投资决策要解决的问题十分繁杂，不仅要考虑各种目标和战略问题，也要考虑一系列战术问题，确定处理各种关系、矛盾的准则与措施。即必须全面考虑各种经济、技术、社会、自然因素，注意其内部的完整性。缺乏系统、不完整的投资决策，不仅会使未来的投资实施过程在面临某些矛盾时缺乏处理依据，无所适从，还会动摇投资决策总体方案的可靠性。例如，投资项目规模的确定，除了应考虑市场需求外，还要考虑企业的筹资能力、原材料供应、厂址、交通运输条件以及其他相关外部因素，假定对项目所在地紧张的交通运输能力未作充分考虑，则所确定的项目规模就会偏大,由此又会导致相应的设备购置规模和劳动定员编制偏大，造成整个决策方案不可靠。项目投产后，便会出现生产能力闲置、产品积压或停工待料现象，从而成为导致企业今后生产经营过程不畅的隐患，预定的决策目标将无法实现。由此可见，决策中遵循完整性原则显得十分重要。当然，对于不同的问题，在决策的深度上可以有所不同。

3.政策性原则

企业作为微观经济组织，在作投资决策时，一方面应当考虑本身的经济利益，另一方面也应当自觉地使自身的投资行为与宏观经济政策的要求尽可能保持一致。例如，当宏观投资政策带有明显的产业倾向性时，企业在选择投资领域时应当自觉排除国家限制发展的那些产业领域。这并不是说，企业投资可以不考虑自身的微观利益，事实上，在符合宏观投资政策要求的范围内，仍然存在着可以实现企业利益的大量投资机会。违背宏观投资政策要求的企业投资活动存在着较大的风险，因为这种投资在实施过程中不可能得到政府的支持，在全社会投资规模受国家计划控制的背景下，甚至可能根本无法立项实施，或在实施过程中被强制缓建。此外，宏观投资政策限制的产业往往也是市场前景、社会经济效益不佳的产业，政府通过投资政策明确限制某些产业的发展，本身也是政府对微观投资主体提供的一种投资信息指导。因而假定其他条件不变，逆宏观投资政策要求而行的企业投资决策，实施中通常也会面对较强的经济风险，至少从总体和长远的角度看将是如此。

4.严肃性原则

企业的投资决策必须保持其严肃性。首先，这种严肃性是指决策态度和决策程序的严肃性。无论是总体决策、战略决策，还是局部决策、战术决策，都不能草率马虎。对战略性的重大决策尤其要谨慎、认真地进行，要有严格的程序规定和监督约束，不能随意应付，轻意拍板。实践中，投资决策非程序化、随意性的现象并不鲜见。企业投资决策者仅凭自己的意愿和经验，主观臆断，草率决策，匆匆上项目，是导致许多企业投资失败的重要原因。其次，这种严肃性要求还体现为决策方案必须得到严格的贯彻执行，即决策要有高度的权威性，一旦定下来，就应当具有强制力，执行时不得随意背离。事实上，不被恪守、缺乏强制力的决策等于一纸空文。当然，这并不否认根据变化了的情况适时对决策方案加以修正、完善。

第三节 投资决策的常用方法

选择客观、恰当的投资决策方法是正确进行投资决策的前提。我们所提到的投资决策方法是指评价和分析投资方案的经济效益，并依据经济效益的大小选择投资方案的方法。投资决策的方法多种多样，它们对投资方案评价和分析的角度和标准各不相同，得出的结果也往往相异。因此，投资决策的正确与否在一定程度上取决于方法选择是否客观和恰当。目前，公司投资决策常用的决策方法主要有两种：静态分析方法和动态分析方法。

投资决策的静态分析法是按照支出、收入、利润和资金占用、周转等方面的传统会计观念，以公司投资的经济效益进行评价和分析的方法，所以又称为投资决策的会计方法。

按照传统的会计观念，以货币为统一尺度计量的金额收入或支出，不论发生在何时，其经济价值是相同的。也就是说，现在发生的资金支出和垫付资金，可以用若干年后取得的收入来直接予以补偿。如果两者的数额相等，就认为并无任何损益。若取得的收入大于过去的支出，其超出部分就被认为是利润，反之，则认为是发生了亏损。因此，按传统观念来评价和分析投资的经济效益，不需要考虑现金收入和现金流出的时间性，因为任何时期的现金流入或流出都可以相加或相减。由此可见，投资决策的静态分析方法实际上将财务会计中关于损益计算的原理和方法，应用于投资决策分析中。静态分析法主要有回收期法、投资报酬率法等。

公司投资决策的动态分析法是依据货币时间价值的原理和方法，将投资不同时期的现金流入和现金流出按某一可比基础换算成可以比的量，据以评价和分析投资效益的方法。在动态分析法下，投资在不同时期的现金流量不能简单相加或相减，只能通过一定的方法将其换算为可比值。换算的基础可以是现值也可以是最终值。因为投资决策的动态分析方法考虑了货币时间价值这一重要因素，所以和静态分析法相比，它更客观、更精确。目前，公司投资决策常用的方法多是动态分析方法。动态分析方法具体又分为现值法、等值法和终值法。现值法是公司投资决策常用的方法，它是按货币具有时间价值的观念，将一项投资引起的全部现金流入和现金流出，均按某一投资报酬率(或是投资的必要报酬率或是投资的内含报酬率)换算为相当于投资开始时的现值，然后在此基础上，分析和评价投资效益的方法。具体又分为净现值法、现值指数法、现值回收期法、内含报酬率等。

1.投资回收期法

投资回收期是指回收某项投资所需的时间(通常为年数)。这是一种根据重新收回某项投资金额所需的时间来判断该项投资方案是否可行的方法。一般而言，投资者总是希望尽快收回投资，投资回收期越短越好，这同时也说明了回收期越短，该项投资所谓的风险程度就越小。

运用投资回收期法进行决策时，应当首先将投资回收期同决策者主观上的期望投资回收期相比较：如果方案的投资回收期小于期望回收期，可接受该投资方案；如果方案的投资回收期大于期望回收期，则拒绝该投资方案。其次，如果同时存在数个可接受的投资方案，则应比较各个方案的投资回收期，选择回收期最短的方案。

由于方案的每年现金流量可能相等，也可能不等，投资回收期的计算方法有以下两种：

①每年的现金流量相等。

其计算公式为：投资回收期=原投资金额÷平均每年的现金净流量

②每年的现金流量不相等。如果每年的现金流量不相等，就需要运用各年年末的累计现金净流量的方法计算投资回收期，直到累计现金净流量达到投资额的那一年为止。

2.平均报酬率法

平均报酬率是指一个投资方案平均每年的现金流入或净利润与原始评价方案优劣的一种方法，平均报酬率越高，说明获利能力越强。平均报酬率的计算公式如下：

平均报酬率=年均现金净流量÷原投资金额×100%

进行决策时，首先应将平均报酬率与决策人的期望平均报酬率相比较，如果平均报酬率大于期望平均报酬率，可接受该项投资方案；如果平均报酬率小于期望平均报酬率，则拒绝该方案。

若有数个可接受的投资方案供选择，则应选择平均报酬率最高的投资方案。

平均报酬率的优点是简明、易算、容易理解，克服了投资回收期法的第一个缺点，即考虑了整个方案在其寿命周期内的全部现金流量。但其缺点也是很明显的，和投资回收期法一样，没有考虑资金的时间价值。另外，它还失去了投资回收期法的一些优点，如不能说明各个投资方案的相对风险等。

3.净现值法

净现值是指一项投资的未来报酬总现值超过原投资额现值的金额。

以净现值法进行投资决策分析时，一般按以下步骤进行：

①预测投资方案的每年现金净流量。

每年现金净流量=每年现金流入量-每年现金流出量

②根据资金成本率或适当的报酬率将以上现金流量折算成现值。如果每年的现金流量相等，按年金复利折成现值；如果每年的现金净流量不等，则按普通复利分别折成现值并加以合计。

③将方案的投资额也折算成现值。如果是一次投入，则原始投资金额即为现值；如果是分次投入的，则应按年复利或普通复利折成现值。

④以第二项的计算结果减去第三项计算结果，即可得出投资方案的净现值。若净现值为正值，说明可接受此方案，若净现值为负值，则应拒绝此方案。

净现值法是建立在资金的时间价值基础上的一种方法，因此，必须把未来增加收益的总金额，按照资金成本率或适当的报酬率折算成现值，再与投资的现值进行比较。再者，企业投资的总价值是企业各个投资方案的个体价值之和，如果选择的投资方案的净现值是零或是负数，采用该方案后，企业的财富非但不会增加，还可能还会减少；反之，如果采用的是正净现值的方案，则会使企业的财产增加。

4.现值指数法

现值指数是指投资方案未来报酬的总现值与投资额现值的比率，它用来说明每元投资额未来可以获得的报酬的现值有多少。现值指数与净现值法的不同之处在于：现值指数不是简单地计算投资方案报酬的现值同原投资额之间的差额。现值指数法，是根据各个投资方案的现值指数的大小来判定方案是否可行的一种投资决策法，比起净现值法，它使不同方案具有共同的可比基础。

现值指数的计算公式为：

现值指数=未来报酬的总现值÷投资金额的现值

进行投资决策时，如果现值指数&amp;amp;amp;gt;1，可考虑接受该方案；如果现值指数=0或&amp;amp;amp;lt;1，则拒绝此方案；如果要从几个可接受的方案择一，应选择现值指数最大的方案。

5.内部报酬率法

内部报酬率法是指一项长期投资方案在其寿命周期内按现值计算的实际投资报酬率。这个内部报酬率是一个能使该投资方案的预期净现值等于零的折现率，即根据这一报酬率对投资方案的每年现金流量进行折现，此时：

投资成本的现值=投资收益的现值

内部报酬率法就是通过计算各投资方案的内部报酬率，看其是否高于企业的资金成本的一种方法。若高于资金成本，就可接受该方案；否则，应该拒绝。若同时有几个可接受的方案，以内部报酬率最高的为优。

确定投资方案的内部报酬率，主要有验误法和图解法两种。由于图解法很少使用，所以这里只介绍验误法。

验误法的具体步骤如下：

先估计一个折现率，再用此折现率来计算投资方案的净现值(各期现金净流量的现值和期末残值的现值)。比如，先以10%作为投资方案的资金成本来折算该方案的净现值，再看其净现值是正数、负数还是零。如果净现值为正数，说明估计的10%这一折现率小于该方案的实际投资报酬率，因此必须提高折现率(如12%,15%……)，再重新计算净现值；如果净现值为负数，则说明这一折现率大于该方案的实际投资报酬率，应降低折现率并重新计算净现值；重复以上步骤，一直找出一个可使净现值为零的折现率为止。如果不可能找到一个恰好使净现值为零的折现率，则应找出两个相邻的折现率使净现值和净现值率接近于零，且一个高于零，另一个低于零。

6.净现值、现值指数和内部报酬率三种方法的比较

让我们先来看一下净现值法和内部报酬率法的异同：

在多数情况下，运用净现值法和内部报酬率法这两种方法所得出的结论是相同的，但在以下两种情况下则会产生差异：

①原始投资不同，一个项目的投资额大于另一个项目的投资额。

②现金流入的时间不同，一个在前几年流入较多，而另一个则在后几年流入较多。虽然在这两种情况下两种方法产生了差异，但引起差异的原因是一致的，即两种方法假定中期产生的现金流量进行再投资时，会产生不同的报酬率。净现值法假定产生的现金流入量重新投资会产生与企业资金成本相等的报酬率；而内部报酬率法却假定现金流入量重新投资产生的利润率与该项目的特定的内部报酬率相同。

下面再来比较一下净现值法与现值指数法。

净现值法与现值指数法使用相同的信息，因此得出的结论常常是一致的。但是当原始投资不相同时，有可能会得出相反的结论。

7.资本限量决策

所谓资本限量，即没有足够的资金，因而不能对所有可接受的项目进行投资。在资金限量的情况下，一般为使企业获得最大的收益，应把资金投到一组净现值最大的项目上，一般可利用净现值法和现值指数法。

①运用现值指数法的具体步骤：

第一步，计算所有投资方案的现值指数，并列出所有方案的原始投资；

第二步，接受现值指数大于1的项目，如果所有可接受的项目都有足够的资金，则说明资金无限量，决策即可完成；

第三步，如果资金有限量，则对第二步进行修改，即对所有项目在资本限量内进行各种可能的组合，然后计算各种组合的加权平均现值指数；

第四步，接受加权平均现值指数最大的一组项目。

②运用净现值法的具体步骤：

第一步，计算所有投资方案的净现值，并列出所有方案的原始投资；

第二步，接受净现值大于零的项目，如果资金无限量，决策即可完成；

第三步，如果资金有限量，则更正第二步，更正过程是对所有项目都在资金有限量内进行各种可能的组合，然后计算各种组合的净现值总和；

第四步，选择净现值总和最大的一组投资方案。

8.具有不同年限项目的投资决策

在投资决策的评价中，一般都会涉及两个或两个以上年限不同的投资方案的选择，由于它们之间具有不同的使用年限，因此对它们不能直接用净现值、现值指数和内部报酬率进行比较和选择。为使它们之间具有可比性，必须使它们在相同的使用年限内进行分析。

第四节 全面考虑投资项目的规模

投资规模是指通过投资所形成的项目生产经营规模。企业在确定投资项目的规模时，需要考虑到多方面的因素。投资项目的规模合理与否，取决于是否遵循了客观规律的要求，科学地择定投资项目的规模，应当重点把握下面几条原则：

1.与市场供求状况相适应

生产经营规模反映了企业可以提供的市场供给能力。这种供给能否充分实现，首先要看市场对其供给的需求状况。如果市场上对企业投资项目所形成的产品需求量较大，则项目的规模便可以安排得大一些。相反，则项目的规模就不能太大，甚至项目本身就没有投资建设的必要。

一般来说，市场对某种产品的需求总是由若干个企业分别满足的。企业在确定投资项目的规模时，不仅要考虑对项目产品的总需求量，还须同时考虑该种产品在市场上的总体供给情况，考虑在竞争的状况下自身能够占有多大的市场份额以及竞争对手的强弱，等等。尤其需要重视的是，无论是研究市场需求，还是市场供给，都必须从动态的角度进行。这是因为通过投资形成某种生产能力即特定的市场供给能力是需要时间的，而且其形成后还将在相当长一个时期内发挥作用。这就涉及到对市场供求长期趋势的预测。

2.符合规模经济的要求

规模经济是一个与生产规模有着密切联系的概念。它指是由企业生产规模的差异而体现出的经济效益差异。作为一种理论，它研究的是什么样的生产经营规模能够取得最佳经济效益的问题。由于企业的投资活动必然会使其原有的生产规模发生变化，而规模与效益存在着密切的相关性。规模选择不当，就可能无法实现投资效益要求，甚至可能导致负效益。所以在投资项目规模决策过程中，应当充分考虑规模经济理论的要求。

从事不同生产内容的企业，其规模经济水平是不同的。一般说来，像钢铁、煤炭、石油、汽车、化工之类的重型企业，其单个企业必须具备较大的规模才有可能获得理想的经济效益；而轻工业虽然大多数都需要达到相当规模，但这种要求并不十分突出。少数行业，特别是那些以手工劳动为主，消费对象较少或很不稳定的行业，其单个企业就不要求，甚至不允许搞太大的规模。总之，对于投资项目的规模大小应作具体分析。

3.与筹资能力相适应

项目规模越大，对企业筹资能力的要求也越高。或者说，如果企业的筹资能力较强，则投资项目的规模就有条件安排大一些；反之，则应安排小一些。

一个企业的筹资能力强弱，主要决定于以下因素：

①企业的经济效益高低。企业筹措资金时，最有把握的渠道是动员自有资金，而自有资金的多少，又取决于其生产经营效益的高低。经济效益高，企业在上缴国家税金，支付股东红利后则可以获得较多的留利，从而能更多地进行内部融资，掌握融资过程的主动权；反之，经济效益不佳，企业赢利及留利水平甚低乃至亏损，筹资就只能主要或完全依赖外部渠道，自然就较为被动。

②资金市场的发达程度。多数情况下，企业投资需要依赖外部渠道筹资，而外部筹资一般需要通过资金市场进行，因此有无完备的资金市场，便成为决定企业外部筹资能力的重要因素之一。

③企业的资信。即企业的资力与信用，这也是决定企业外部筹资能力强弱的一个重要因素。企业的资力主要通过企业的经济技术实力、管理水平等体现出来。企业的信用则体现为企业的各种经济行为尤其是信用行为所达到的社会信誉水平。一般而言，企业资信较佳，其外部筹资能力就较强，反之则相反。

④国家货币政策的宽松程度。货币政策是国家对总体经济运行过程进行宏观调控的基本手段之一。一般来说，当经济增长速度过快，投资规模过大，以致出现或面临通货膨胀时，国家将采取紧缩的货币政策，以提高信贷利率，控制信贷投放，提高存款准备金率；而当经济处于不景气状态，投资需求不高，国家将采取扩张的货币政策，以扩大信贷投放规模，降低信贷利率，降低存款准备金率，进行公开市场买入操作刺激需求。在前一种情况下，企业的筹资能力无疑将被削弱，而在后一种情况下，企业的筹资能力可能增强。

4.与生产要素的持续供给条件相适应

项目建成投产后，要充分发挥其生产能力，就需要在其寿命期内有稳定而充足的原材料、燃料、动力等生产要素的供给，否则，未来的生产过程将时断时续，经常出现生产能力闲置现象，企业的经济效益便会受到损害。一定的投资项目规模即某种未来的生产能力，只有在能够为市场充分吸纳的情况下才可能是合理的。市场预测在企业投资项目规模确定中具有关键的意义。一般来说，企业在为选择投资项目规模或为选择投资方向进行市场预测分析时，应着重考虑以下因素：

①项目产品的消费对象。除某些生活必需品外，大部分产品都有其特定的消费对象。例如，化妆品的消费对象主要是女性。进行市场预测，首先就必须搞清产品有消费对象，以及在什么样的范围内有消费对象，以谁为主要消费对象等问题。这是市场预测的基本点。

②项目的产品的价格水平与消费者的收入水平。市场需求总是与商品价格和消费者收入水平直接相关的。经济学理论认为，需求存在这样一条规律，即当某种商品价格下降时，消费者对这种商品愿意并有能力购买的数量通常会增加，相反，当某种商品的价格上涨时，消费者对它的购买欲望与购买能力一般会下降。也就是说商品价格水平的高低与消费者对它的需求量呈反向变动关系。

需求还取决于消费者收入水平的高低。在价格水平不变的情况下，消费者收入水平提高，其对商品的需求自然也会增加。不仅如此，消费者还会因收入增加而进一步扩大对商品的选择范围，并使不同商品的需求价格弹性发生某种程序的变化。

总之，必须把产品价格水平与消费者收入水平结合起来考虑。

③项目产品在其经济寿命周期中所处的具体阶段。每一种产品都有自身的经济寿命周期。一般来说，一种产品的经济寿命周期包括四个阶段，即投入（导入）期、成长期、成熟期、衰退期。在投资项目建设期间，特别是在项目投产后发挥作用的期间，主要产品究竟处于其经济寿命周期的哪一阶段上，对项目投资规模(包括投资方向)的确定是有重要指导意义的。

④项目产品的社会拥有量及产品的耐用程度。项目产品已经达到的社会拥有量，是预测产品何时达到消费饱和程度所必须掌握的基本数据。尤其是高档耐用消费品，更新替换的周期较长，一旦达到基本饱和，市场需要通常就不再上升而会趋于下降。

⑤人口的数量、结构变动趋势。在对项目产品进行市场项目预测时，必须充分考虑到人口的变动趋势。首先要考虑人口数量变动趋势。人口数量增加就意味着产品的市场需求增加。其次，对于企业来说，更应重点分析人口结构的变化趋势。包括年龄、性别、文化、民族、分布等各种意义上的人口结构动态，由此导出需求结论。确定项目规模时，企业就应考虑项目产品是否与这种人口变化趋势相适应，如果是这样，则项目规模自然可以搞大一些，反之，则应搞小一些。

⑥替代产品的发展趋势。有许多产品，在其使用功能上是可以相互替代的。例如，木制家具与钢制家具、煤气灶具与电器灶具等，其功用均可互相替代，尤其是在收入、价格、消费心理发生较大变化的情况下，这种消费替代现象就更为常见。而替代产品的出现和热销，必然在一定程度上使拟建项目产品的需求受到抑制。

⑦企业在竞争中可能占到的市场份额。一定产品的总需求量，一般都会有多个供给者。所以，企业在进行投资方向和投资规模决策时，必须研究市场竞争的状况和趋势。首先，要搞清已经有和将要有哪些竞争对手，并研究竞争对手的情况；其次，要分析自身在这一动态竞争环境中所处的地位，比较自身与竞争对手的条件，如生产成本的高低、资源取得的保证性、价格水平、质量与信誉的高低以及销售力量与渠道等。弄清自己在市场上究竟可能占到多大的供给份额，并以其作为确定项目规模的基本依据之一。

5.企业投资项目规模的确定过程

企业投资项目规模的确定过程，就是根据项目规模选择的各项决定性、限制性因素，确定项目最佳经济规模的过程。理想的项目规模，应该是投入最少、产出最多、赢利最大、建设与生产经营条件均有充分保证。它的确定，一般可按如下步骤进行：

①测定项目可能达到的最大生产规模。这一工作的目的，就是要找到投资项目的规模上限。企业要综合项目产品的市场需求情况。竞争能力、筹建能力以及原材料、能源、通信运输和其他协作配套条件，来确定项目的最大规模。一般来说，项目的最大规模是在市场需求预测基础上，做了若干必要扣除后所得的一种可行的生产规模。

②测定项目必须达到的起始规模。即拟建项目在正常的生产技术条件下，采用选定的产品生产工艺流程而不至发生亏损，能使设备负荷充分化的最小的合理生产规模。确定项目的起始规模，也就是确定项目规模的下限。该规模起码应满足两个要求：一是必须保证不发生亏损。起始规模作为一种可考虑的最小规模，应该大于或等于盈亏平衡点的规模。二是必须使按照产品正常生产需要所选定的工艺设备能够充分负荷。只有这样，形成的生产能力才不至发生严重闲置，必要的经济效益水平才有保障。

③确定项目的经济规模。最大化生产规模的测定给出了项目规模的下限，由此，便给项目界定了一个可行规模的选择区间。最后一项工作便是确定项目的经济规模，即最理想的规模了。一般情况下，起始规模不会是项目的经济规模，而最大化生产规模有可能同时是经济规模，但也不完全尽然。不过，有一点可以明确，项目的经济规模必定在于其可行规模区间的某一点或某一段上。

第五节 确立资本经营思想

资本经营包含两层含义：一是从企业经营管理角度看，是指把加入企业活动的每一种资源、每一种生产要素都看做是要求增值的价值，必须通过各种有效方式进行营运，实现其增值的目的；二是从宏观层次的资源配置角度说，资本经营是指一切社会资源、一切生产要素都是作为资本，即能够增值的价值进入市场的，都是带有增值的目的在市场上与其他要素发生关系的。一切社会资源、生产要素作为潜在的资本，能否变为可增值的活化资本，取决于它们能否进入到一个能够增值的资本结构中去。其增值能力大小取决于其所进入的资本结构的优化程度。进行资本经营的任务就是要把互不关联的各种资本要素组织到一个个具体的资本结构中去，并优化资本结构，实现资本增值的目的。

1.资本经营的内容

①资本的组合形式。资本经营的一个极其重要的功能，就是能够把无数财产关系、利益关系不同的出资者集合在一块，形成一个利益共同体，使一个企业内也可以有多种经济成分并存，以此促进企业生产力的提高、竞争力的加强，进而获取资本增值的最大化。

资本主体的多元化，就是要在一个企业中使各种资本相互渗透、你中有我、我中有你，变成一个有着共同利益目标的整体。

②资本的管理方式。在资本经营中，出资者以各种形式对企业的投资和投资收益所形成的财产通常表现为价值形态，即使是有的用实物形态(如土地)出资，也要折合为价值形态，出资者的出资一旦在企业形成法人财产，其中相当一部分就要转化为实物形态，如企业修建的厂房或购进的设备。

在一般条件下，资本的实物表现形态与价值表现形态是统一的。但在特定的条件下，资本的实物表现形态和价值表现形态又可以发生分离。资本的实物表现形态的变化并不意味着价值表现形态的变化，资本的价值表现形态的变化也并不意味着其实物表现形态的变化。

就是说，在资本经营中，出资者侧重的是资本的价值形态，即资本的保值、增值及其由此而产生的收益，当出资者对自己投入的资本的价值的保值、增值失去信心，或者认为在别的企业投资能够获得更大的回报，他就有权并且是只有他自己才有权决定将持有的价值形态的产权转让出去，并用转让产权所获得的货币去选择新的投向，进行再投放。因此，在资本经营中，作为出资者对企业资本的管理仅仅是表现为强化对资本的价值管理，而决不是实物管理。其管理内容包括资本的投向和投量，优化资本结构，处理好资本的投入产出关系及其相应的资产经营考核指标体系和监督约束等等内容的制度建设上。

③资本的经营方式。经营企业就是经营资本，企业只是载体，资本才是本质。资本增值、赢利的最大化，是任何一种类型的企业的共同目标。

实行资本经营，就是要承认资本在企业发展中的巨大作用。无论是出资者还是经营者，其目标是共同的，都要追求资本增值和赢利的最大化。

为了实现资本增值和赢利最大化的目标，无论是从全社会的角度来看，还是从单个的企业来看，所有的投资者都要把自己的投向摆在那些社会最需要、效益最好的部门、行业或产品上去。

对单个的企业来看，这种以追求增值最大化为目标的投向，就是要以最小的投入去获得最大的产出。

而从全社会来说，企业以追求资本增值赢利最大化为目标所带来的资本流动，正是调整经济结构的必由之路。所谓市场经济是通过市场机制来配置资源，就集中地体现在这几点上。因此，进行资本经营，就要允许企业在不违背法律法规的前提下，自主地运用资本的可流动性，采用他们自己认为合适的经营方式，去形成市场竞争中的优势。

2.资本经营的主要特点

①资本经营是以资本导向为中心的企业运作机制。资本经营是以资本增值为中心的导向机制，要求企业在经济活动中始终以资本增值为核心，注重资本的投入产出效益，保证资本形态变换的连续性和继起性。资本经营的主要目标是实现资本最大限度的增值和获利。

②资本经营是以价值形态为主的管理。资本经营要求将所有可以利用和支配的资源、生产要素都看做是可以经营的价值资本，用最少的资源、要素投入获得最大的收益；不仅考虑有形资本的投入产出，而且注意专利、技术、品牌、商标、商誉等无形资本的投入产出，全面考虑企业所有投入要素的价值；充分利用、挖掘各种要素的潜能。资本经营不仅重视生产经营过程中的实物供应、实物消耗、实物产品，更关心价值变动、价值平衡、价值形态的变换。

③资本经营是一种开放式经营。资本经营要求最大限度地支配和使用资本，以较小的资本调动支配更多的社会资本。企业家不仅关注企业内部的资源，通过企业内部资源的优化组合来达到价值增值的目的；还利用一切融资手段、信用手段扩大利用资本的份额，重视通过兼并、收购、参股、控股等途径，实现资本的扩张，使企业内部资源与外部资源结合起来进行优化配置，以获得更大的价值增值。资本经营的开放式经营，使经营者面对的经营空间更为广阔。资本经营要求打破地域概念、行业概念、部门概念、产品概念，将企业不仅看做是某一行业、部门中的企业，不仅是某一地域中的企业，也不仅仅是生产某一类产品的企业，它是价值增值的载体。企业面对的是所有的行业、所有的产品，面对的市场是整个世界市场，只要资本可以产生最大的增值。

④资本经营注重资本的流动性。资本经营理念认为，企业资本只有流动才能增值，资产闲置是资本最大的流失。再没有什么东西可以像把昂贵的机械设备闲置起来那样丧失生产率，浪费资本了。因此，一方面，要求通过兼并、收购、租赁等形式的产权重组，盘活沉淀、闲置、利用率低下的资本存量，使资本不断流动到报酬高的产业和产品上去，通过流动获得增值的契机。另一方面，要求缩短资本的流通过程，以实业资本为例，由货币资本到生产资本，由生产资本到商品资本，再由商品资本到货币资本的形态变化过程，其实质是资本增值的准备、进行和实现过程。因此，要求加速资本的流通过程，避免资金、产品、半成品的积压。

⑤资本经营通过资本组合回避经营风险。资本经营理念认为，由于外部环境的不确定性，所以企业的经营活动充满风险，资本经营必须注意回避风险。为了保障投入资本的安全，要进行“资本组合”，避免把鸡蛋放在同一个“篮子里”，不仅依靠产品组合，而且靠多个产业或相关多元化经营来支撑企业，以降低或分散资本经营的风险。

⑥资本经营是一种结构优化式经营。资本经营通过结构优化，对资源进行合理配置。结构优化包括对企业内部资源结构，如产品结构、组织结构、技术结构、人才结构等的优化；实业资本、金融资本和产权资本等资本形态结构的优化；存量资本和增量资本结构的优化；资本经营管理组织过程的优化，等等。

3.资本经营的方式

企业为了有效地营运其各种资本，实现资本增值，通常主要采取以下方式：

①资本组合与裂变。资本经营型企业管理认为资本只有在流动中才能增值，是把企业的存量资本和增量资本、有形资本和无形资本等均作为可以流动的社会资源，实现价值形态的经营管理。资本流动的具体方式有：

第一，资本重组。即通过股份制、公司化、集团化等改制重组，分离无效、无关资本，吸纳优质资本，推进资本组合。

第二，资本结构优化。即通过资本结构调整，以部分有效资本吸引外资，实行合资经营，或者对政府鼓励发展的产业实行参股渗透，形成新的经济增长点。

第三，资本控制。即以部分资本购买那些有发展潜力的企业的控股权，形成控股子企业群。

第四，资本兼并。即以购买方式或承担债务方式兼并收购企业，发展新产业群，促使生产要素向高效益企业流动。高效益企业发挥其经营、管理和技术优势，带动周围企业资本营运效益的提高。

第五，资本出售、转让。即在资本市场上转让本企业股权或产权，以调整资本结构。

第六，资本租赁、承包经营。即通过租赁、承包经营方式，取得其他企业资本的经营权，达到迅速扩大资本规模的目的。

第七，资本的裂变、聚合。即按照裂变—聚合—再裂变—再聚合的思路，不断寻找合作伙伴，繁殖新的经济增长点，让资本在流动中增值，形成裂变、聚合的良性循环。比如把企业各类服务组织、辅助性生产部门和其他具有较大独立性的生产部门从企业母体中分离出去，成为独立经营的子公司。

第八，嫁接改造。即通过以产权为载体，资产折价入股等吸引国外资本，借外力优化资本存量，既经营国内资本，又经营外商资本。

第九，产权招商。即通过资本市场、产权市场以招标方式扩大企业资本规模，等等。

总之，通过以上各种资本重组和裂变方式，促进资本的合理流动和资本结构优化，以少量自有资本带动更大的资本规模运转，产生放大效应。这是目前许多企业在发展壮大中普遍采取的资本经营方式，并且获得了成功。

②围绕核心能力，实行多角化经营，优化企业资本结构。多角化经营，指企业通过开发新技术、新产品或兼并收购等方式，打破部门、行业界限，同时生产、经营多种产品或提供多样化服务，将企业经营触角伸入到多个经营领域的一种全方位的立体经营方式。纵观当今世界，多角化经营已成为中外著名大企业集团的主要经营战略和发展壮大的重要法宝。如享誉全球的日本松下和日立两家公司，均起家于制造插座和马达，所以能发展为以电子产品为核心的多角化跨国经营集团，正是围绕核心能力实施相关多角化经营战略的结果。实行相关多角化经营，不仅可以促进生产要素的合理流动，有助于企业优化资本结构，实现规模经济效益，并且可以分散企业经营风险，增加企业经营的安全性，还可以分流富余人员，提高全员劳动生产率，因而已成为现代企业发展的一个主要趋势。

③参与国际经济循环，开展国际化经营。由于科学技术的发展，任何国家的社会化生产都不可能只局限于国内，而必须积极参与国际分工和国际竞争。随着世界经济一体化的发展，世界已形成为“地球村”，企业经营的国际化或全球化已成为一种发展趋势。开展国际化经营，有利于企业寻求新的有利市场和生产条件，在国际市场上找到新的发展机会，有利于企业利用国际资本，以此来带动和活化国内资本，形成新的经济增长点。

④有效营运无形资本，以无形资本盘活有形资本。无形资本是企业在过去长期的生产经营过程中所积累起来的重要财富，包括企业商誉、标识、品牌、商标、专利权、发明权、特许权、经营权、土地使用权、某些资源的租赁权等，管好用活这些无形资本是企业资本经营的重要内容。目前许多企业已经认识到了企业无形资本的重要作用，并在逐步有意识地营运其拥有的无形资本，以此为契机盘活有形资本。

就目前看，企业营运无形资本的方式主要有：一是利用无形资本筹措资金，如利用企业的良好信誉或企业商标、品牌等引进资金。二是通过产权交易使无形资本增值，如转让技术、转让商标使用权、转让特许权、开展技术服务等。三是通过参加资产评估，实现无形资本有形化，扩大无形资本的社会影响力。四是加强无形资本的开发，不断增加企业无形资本价值量。五是加强无形资本的保护，维护企业无形资本的合法权益。

⑤增加技改投入，引爆资本存量。为充分发挥现有存量资本的作用，减少资本畸形分布，企业可适当增加技改投入，以少量资本增量投入进行技术改造，并通过对增量投入项目进行优选，抓好一批大优项目，搞好一些新产业；以此为催化剂，通过少许资本增量带活大批资本存量，形成规模经济优势，并优化企业产业结构和品种结构，提高资本营运效率和效益。

4.资本经营的原则

资本经营虽然没有固定的模式，但是有基本的经营原则，资本经营原则是保证资本经营活动取得预期目标的基本保证。

①系统性原则。资本经营的系统性原则是指加入企业的每个资本要素、每个运转环节构成了一个完整的资本运行系统。资本经营的系统性原则要求做到：

其一，目标性。资本经营系统的目标在于资本的最大增值。企业的资本经营活动应以资本增值赢利率来评价。

其二，整体性。资本经营的思想要贯穿于资本经营系统的每一个部分，使其整体得到最大的增值。

其三，相关性。资本经营系统中的各资本要素是以一定的结构存在的。资本在流通环节上的纵向结构——货币资本、生产资本及商品资本结构等，以及在不同经营方向上的横向结构——资本的产业结构、产品结构、风险结构、技术结构、空间结构和时间结构等。只有优化资本结构，才能使各资本要素发挥最大作用，保证资本增值最大目标的实现。

其四，开放性。资本经营是开放性的，它不应只着眼于企业自有的各种资本，还要充分运用可以利用的一切机制和条件，如信用、租赁等，调动非本企业所有的各种资本加入到企业的经营系统中来。

②资本周转时间最短原则。资本周转速度决定了资本增值速度。马克思认为，在社会的生产与再生产中，必须加快资本的循环与周转，才能使资本得到最大限度的利用。资本的循环与周转加快一倍，就意味着可使用的资本增长一倍，它们是成正比的。因此，资本经营应尽可能缩短资本周转的周期，提高流动速度，从而提高投资回报率。

③资本规模最优原则。企业的规模并非越大越好，而应保持适度规模。只有适度规模，才能既获得规模效益，又不会因管理层次的增加而导致信息成本、监督费用的增加。

④资本收益和风险配比原则。一方面，投资的风险与收益成正比，高赢利往往要冒较大的风险。另一方面，只有获利能力强的企业才能真正有实力维护资本经营的安全，获利能力低下的企业在激烈的市场竞争中往往无法避免风险。因此，企业必须同时考虑收益和风险两个因素，要在企业资本经营战略的指导下，适时捕捉有风险的机遇，要进行投资的风险组合。投资要在不同产业、不同产品、不同风险的项目间进行组合，既保证资本的安全性，又保证资本的增值性。

第六节 金融资本经营

1.金融资本经营应把握的技巧

金融资本经营，就是指企业以金融资本为对象而进行的一系列资本经营活动。它一般不涉及企业的厂房、原料、设备等具体实物的运作。金融资本经营是一种国际通行的规范运作方式，它不仅为世界知名企业提供了广阔的经营发展空间，也是世界知名企业跨国经营、多向扩展、参与国际市场竞争进而称霸全球市场的一个有力工具。

企业在从事金融资本经营活动时，自身并没有参加直接的生产经营活动，而只是通过买卖有价证券或者期货合约等来进行资本的运作。因此，企业金融资本经营活动的收益主要来自有价证券的价格波动以及其本身的固定报酬，如股息、红利等所形成的获益。它不是依靠企业自身的产品生产、销售行为来获利的。企业从事金融资本经营，其主要目的并不是为了控制自己所投资企业的生产经营权，它只是以金融资本的买卖活动为手段和途径，力图通过一定的运作方法和技巧，使自身所持有的各种类型的金融资本升值，从而达到资本增值的目的。

（1）全面了解金融资本经营的主要特点

企业金融资本经营最主要也是目前最常见的方式有三种，即股票交易，债券交易，期货、期权交易。与实业资本经营相比较而言，金融资本经营有以下特点：

①经营所需的资本额可以相对少一些。实业资本经营，尤其是项目较大的固定资产投资经营活动，往往都要求企业投入巨大的人力、物力和财力，对企业的整体综合实力要求较高。但金融资本经营没有如此苛刻的要求，只要企业交纳一定数量的保证金或购买一定数量的有价证券，企业就可以从事金融资本经营活动。因此，金融资本经营是一种适合于大多数企业进行的资本运作方式。

②资金流动性较强，企业的变现能力较大。金融资本投资经营的结果主要体现在企业所持有的各类有价证券上，而这些证券又都是可以随时变现、随时充当支付手段的媒介。由于在企业金融资本经营活动中，资产的流动性和变现能力都较强，这也就使企业在从事金融资本运作时有了较大的选择余地和决策空间。换言之，一旦企业觉察形势有变或者有了新的经营意图,它就可以较方便地将资产变现或者转移出来，以及时满足企业的需要。

③心理因素影响巨大。社会、心理因素对各种资本经营方式都会有不同程度的影响，造成经营行为和效果发生偏差，这些影响一般都是间歇的、偶发的。但在金融资本经营中，心理因素却每时每刻在起作用，因此随之而来的风潮可能一触即发。例如，当证券投资者预感到一种证券价格即将发生变动时，他就会依据自己的心理判断抢先行动。当这种意识为许多人共有时则会形成集体的“抢先”意识，这种共有的意识便构成了证券市场每日每时的心理潮流，并常常会由此引起价格的剧烈波动，而这种现象又反过来进一步加强了投资者的心理动荡。

④经营效果不稳定，收益波动性大。金融资本经营是一项既涉及企业内部自身条件，如企业的资金实力，决策人员的能力、素质，企业所拥有的金融资本经营的经验和技巧等；又涉及外部宏观环境因素，如国家宏观经济形势、政府所制定的相关法律法规、行业政策、国民经济增长水平、居民收入等的复杂活动。因此，金融资本经营活动容易受到不确定因素的干扰，导致收益呈现出波动性。而且，金融资本经营的收益主要是依靠有价证券价格的变动来获取的，由于证券交易市场上价格的频繁变化，企业收益发生波动也就是必然的了。

（2）正确把握金融资本经营的原则

金融资本主要以有价证券为表现方式，如股票、债券等，也可以是指企业所持有的可以用于交易的一些商品或其他种类的合约，如期货合约等。

实施金融资本投资经营，首先要做的是需要预先筹集一笔资金，然后再根据企业内、外环境条件，确定具体的投向及运作方式等内容。投资经营者必须衡量自己承担风险的能力，然后决定投资数量、投往何处以及运用何种方式投资经营。各类金融资本因其性质、时间长短等不同，其收益和风险的高低大小也有差别，必须了解这些情况，才能做出正确决策。由于金融资本经营大都是在一定的金融交易市场上进行，所以必须了解各类不同交易市场的组织和机制、经纪商的职能和作用、证券买卖的程序、交易管理的法令法规以及佣金、费用，等等。

投资经营者对于各种金融资本的性质、收益与风险及市场经营方式等情况有了大致的认识和了解后，在真正进行金融资本投资经营以前，还应该对各类金融资本的真实价值、上市价格及价格涨落趋势进行认真的分析，以确定合适的投资经营对象。

通过以上各个环节的工作，企业便可以按照自己拟定的经营目标,结合风险和收益的衡量结果，在未来经济环境及本身财务状况变化趋势的预测基础上，做出恰当的判断，决定金融资本经营行为的具体方向。

金融资本经营应把握的主要原则有以下几个方面：

①实行组合经营，分散投资风险。在资本经营过程中，收益和风险是紧密相联的。在风险已定的情况下使投资报酬最高，或在报酬已定的情况下使风险最小，这是金融资本经营的基本原则。根据这一原则，在金融资本经营过程中，企业要尽力保护本金，增加收益，减少损失。

②明确经营目标，完善投资计划。要使企业的金融资本经营取得成效，首先应该确定一个清晰而明确的目标，以避免投资经营的盲目性。同时，还应制订一项完善的投资计划，以指导整个金融资本经营活动的顺利开展。

③不能存任何侥幸心理。企业在实施金融资本经营过程中，一定要力求稳妥、可靠、合理，绝对不能像赌徒在赌桌上那样孤注一掷，出于任何侥幸心理所做的决定都是危险的。投资者千万不能在尚没有明确投资经营的前途之前就慌忙采取行动，仓促的行动往往会导致投资活动的失败。

④依据自己的判断，理智地进行投资。在金融资本的交易市场上，谣言常常是最多的。投资者一定要冷静、慎重、理智，善于控制自己的情绪，对各种类型的经营方式要作认真的比较，最后再选择最适合的运作对象和方式。

⑤把握时机，当机立断。金融资本经营的机会是稍纵即逝的，如果企业投资者经过详细的研究分析，认为这时是购入或者卖出有价证券的有利时机，那么就应该把握住机会，及时地下单买入或者卖出。如果一直犹豫不决，希望等出现更好的机会再采取行动，那么很可能就会错过经营交易的最佳时机。因此，当投资者做出成熟的决策时就应该及时加以贯彻，迟疑不决只会贻误战机，失去到手的利益。

⑥投资决策者要有一定的能力。金融资本经营是一项需要高度智慧性劳动的复杂工作，因而投资决策者必须具有坚实的相关理论知识以及一定的经营能力。而理论知识的积累和能力的培养，又要求投资决策者必须不断地学习以及更多地参与金融资本经营活动的实践，以提高自身的理论水平和实际经营能力。

2.金融资本经营是企业超常发展的捷径

世界知名企业金融资本经营的实践，表明了在现代企业经营中，金融资本经营具有十分重要的现实指导意义。

①金融资本经营为企业直接扩股、融资提供了新的方法和途径。

企业要实现超常规发展，必须不断地开拓新的投资领域，增加投资规模，只有这样才能在竞争激烈的市场大潮中乘风破浪，不断前进，这些都要求企业及时拥有大量可支配的资本。作为一个现代意义上的企业来说，经营金融资本能够很好地满足这种要求。一方面，通过在证券市场上发行股票、债券以及各种其他金融工具可以迅即从市场上筹集到大量资金。另一方面，当企业经营形成大量利润结余时，它可以从市场中购进各种增值金融工具进行直接金融投资。金融工具灵活的变现能力使得这种资产极具流动性，这是企业实物投资不可比拟的优越性。最后，企业利用金融工具进行直接融资不需要像间接融资那样向投资者支付利息，极大地减轻了处于飞速发展阶段企业的负担，使企业实现超速发展成为可能。

②金融资本经营可以为企业带来超额利润，有利于企业规模扩张。

与各种实业资本经营相比，金融资本经营有两大显著特征。一是需要投入的资本量相对较少，同样的资本额可以经营更多的收益性业务；二是金融资本经营具有高风险和高收益性。企业经营金融资本，由于可以动用的资本规模巨大，加上对行市的分析更具理性，作为大户入市往往可以改变市场的景气，从而获得远远超过实物投资的投资回报率。现代企业追求的是企业资产价值(财富)的最大化，股票、债券等金融工具的顺利买卖，其价格在证券市场上呈上升趋势，持有该公司的股票或债券的投资者资产增加。这会使企业的社会地位和信誉提高，产品的竞争力加强，从而推动企业的超速发展。

③金融资本经营可以使企业规避市场价格波动风险，更有利地提供市场供给，保证企业的产业经营不断发展壮大金融工具，尤其是其中的期货品种，其创立的本来意义是为了套期保值，规避价格风险。

在全球主要商品供过于求的时代，由于需求的制约往往导致市场价格巨幅涨跌，这对正处于超速发展的企业来说是极为不利的。价格波动的因素很多情况下是由人为或自然的偶然因素造成的。企业的产量影响不大，这时候就特别需要一种机制或工具来抵消价格的负面影响，金融资本经营正好满足了这种要求。

3.金融资本经营的主要方式

（1）发行股票，增加资本

股票是股份公司为筹集资金发给股东作为其投资入股的证书和索取股息的凭证，也是持股人拥有企业股份的书面证明。

①股票发行的意义和作用：

发行股票可以筹集资金组建新厂。

发行股票可以筹集新资本来扩大经营。

通过发行股票可以收购其他企业。

通过发行股票的方式可以代替现金给股东分红。

通过发行股票可以提高企业的自有资本比率，健全企业经营机制。

对于企业来说，自有资本比率的高低是衡量其经营安全度的重要指标。如果比率过低，企业主要靠负债经营，则抵御风险的能力低，不利于企业经营的稳定性。因此，随着企业生产规模的扩大，企业需要不断增发新股以提高自有资本占整个资金来源的比重。

②发行股票的目的和方式：企业在不增加资本、出于扩大经营需要或其他目的发行股票的方式主要有：

为筹集资本而发行新股。

为把赢利转化为资本而发行新股。

将公司资产重新估价、增值转作资本，发行新股。

将公积金转为股本，发行新股。

把公司负债转化为股份而发行新股。

（2）发行债券

债券是债务人为借到一定金额的款项而交付给债权人的，承诺按一定的利率在约定的日期支付利息，并在约定的日期偿还本金的书面债务凭证。发行债券者即为债务人，购买债券者便成为债权人。债权人凭债券领取利息和本金。二者之间的债权债务关系一直到债券利息全部付清、债券本金全部偿还时为止。

（3）期货交易

期货是对现货而言的。它是指为了未来交易而买卖的商品，包括金融商品。这种买卖关系通常以期货合同的形式确定下来。所以，一般讲到期货就是指期货合同，期货交易实际上就是期货合同的交易，通常都不交割货物。目前许多国家和地区，如英国、美国、日本、澳大利亚及我国香港等都在积极开展期货交易业务。期货投资所以能有如此普遍和迅速的发展，主要是因为它有以下作用：

①期货投资可以转移价格波动的风险，保证企业生产经营活动持续稳定地进行。

②期货投资有利于推动市场竞争，形成商品价值正确的测度标准——价格。

期货投资是为了避免经营风险或实现赢利的目的而从事投资的期货交易活动。

（4）投资基金

投资基金是金融信托的一种，是由不确定多数投资者不等额出资汇集成基金，然后交由专业性投资机构管理，投资机构根据与客户商定的投资最佳收益目标和最小风险，把集中的资金再适度分散投资于各种有价证券和其他金融商品。如资本市场上的上市股票与债券，货币市场上的短期票据与银行同业拆借，以及金融期货、黄金、选择权交易、不动产等等，获得收益后由原投资者按出资比例分享，而投资机构本身则作为资金管理者获得一笔服务费用。

第七节 时刻保持清醒，避开投资陷阱

市场变幻莫测，企业在市场搏击中好似逆水行舟，不进则退，企业投资的不可逆性非常强。例如买了一台新的电脑，第二天易手估计就得打折。电脑尚属大部分企业用得上的设备，若企业投资的设备是非常专业的设备，一旦项目失败，那么试图从设备转让中回笼资金会更困难，即便能回笼一小部分资金，企业的损失也非常惨重。因此，在运用资金时必须牢记企业的投资不可逆性是非常必要的，要慎记企业筹措资金是非常不易的。

企业投资是企业市场争霸战中的重头戏，若投资的目光准、及时迅猛，就能抢占市场，获取丰厚的回报。若判断错误，轻则贻误商机，重则拖垮整个企业，使企业被淘汰出局。下面是企业投资中常见的一些与资金管理关系较为密切的“陷阱”：

1.把所有的希望押在一个筹码上

市场竞争日趋激烈，企业面临的投资风险日益增大。如果企业投资过于单一，将会面临较大的风险，就犹如把所有的希望押在一个筹码上“赌一把”，万一投资失败，企业无其他项目的现金流入，很快就会走向失败。

在证券投资中，有一句名言：“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里。”对于企业的投资来说，道理也一样。

以美国博斯基公司“赌一把”策略带来的教训足以说明这种投资方法风险是非常大的。

1982年，美国的布恩皮肯斯公司要收购一家名为城市服务公司的石油公司，几周之后，海湾石油公司作为“白衣骑士”，提出了每股63美元的开价，友好标购城市服务公司，城市服务公司也同意被海湾石油公司收购。

在这种情况下，博斯基公司非常看好城市服务公司的股票，信心十足，觉得投资在该股票上稳赚不赔，一定能获得巨额利润的。因此，博斯基大举借入资金，投资了7000万美元在城市服务公司的股票上。但天有不测风云，8月份海湾石油公司宣布退出城市服务公司的标购战，城市服务公司的股票价格持续下降。博斯基公司手里的大宗的城市服务公司的股票无法脱手出去。而且在这个时候，债主们接连不断地打来电话，要求博斯基公司还钱。“赌一把”把博斯基公司推到了破产的边缘。

后来，博斯基公司在别的公司的帮助下逃过了这一劫，但血淋淋的事实说明，“赌一把”的投资方法往往意味着风险的过分集中；虽然“赌一把”有时会给企业带来较高的收益，但是只要发生一次意外，就可以使多年积累的财富毁于一旦。

香港赫赫有名的投资银行——百富勤就由于在印尼债券上栽了跟头，把一个极有发展前途的投资银行毁掉了。当然，百富勤不仅投资于债券，还有其他投资，但是在印尼债券这一个项目上集中了过多的风险，也的确是犯了金融企业的大忌。

企业采用多种投资，就能够减少企业的风险，即使某项投资造成了损失，企业也可以从其他投资的收益中得到补偿，也就是“东方不亮西方亮”。

2.过度投机

一些企业由于经受不住暴利的诱惑，也不考虑自己的资金实力和管理能力及其他因素，不愿意耐心获得正常利润，而企图从泡沫经济中捞一把。对于他们来说，合理投机尚属有情可理解，但过度投机只会让企业快速走向灭亡。

导致企业过度投机的原因是什么呢？首先，是泡沫经济高利的假象诱惑力。在转轨时期，企业多多少少都有一点急功近利的情绪，看到某个领域有暴利存在，很难不为之心动。

从另一方面说，也是许多企业对自己的主业没信心，到处“打游击”，哪个行业利润高一些，就往哪钻，常常不顾自己的资金力量、技术力量、经营者素质，常常“捞过界”。一般说来，“行行出状元”，在本行业站稳脚跟，特别是处于领导地位的企业，“捞过界”的冲动会少一些，随着市场经济的发展，会逐步进入一个平均利润时代。企业要树立长期投资的观念，学会长期获利、稳定获利的新经营理念。

企业也应树立风险控制的意识，因为高收益往往意味着高风险，但切记高风险不一定有高收益，企业一定要合理权衡风险和收益。即使要从事高风险投资，也要在泡沫初期入市，在泡沫破灭之前脱身。

要做到这一点，贪心一定不能过重，而且企业还要保持投资的灵活性，在投资于较大型的项目时，资金要分期分阶段投入。一是有利于资金的筹措，因为一次筹措到大资金的可能性不大，但分期分批一般就容易得多。二是有利于资金的管理，资金规模越大，管理的难度也越大。三是有利于“脱身”，也就是先期投入之后，若发现形势不妙，可以及时放弃，保证“资金大部队”的安全。在投机性较强的领域里，分阶段投资也是一个应对之策吧！

3.盲目扩张

韩国的企业集团贪大求全，扩张就是它们的总体经营策略。韩国的大企业集团涉及的行业众多，生产的产品包罗万象。但实践证明，盲目扩张，盲目多元化是有极大的危害的。20世纪末的东南亚金融危机就逼迫韩国大企业集团进行战略性重组，相关产业重新整合，力图形成各集团的比较优势，也就是经济的“大而全”的传统及经营观念，放弃了对简单的“扩张，再扩张”的追求。

企业在发展到一定程度后，追求扩张、追求多元化经营也无可厚非，但关键在于认识蕴涵的风险和做好必要的准备，这样才能避免跳入陷阱。企业一定要根据自己的优势，扬长避短，如果在不熟悉的行业大展拳脚，想一口吃成个大胖子，这实际上是有很大困难的。因为在新进入行业时，企业要面对那些早已进入该行业的已有根基的对手，面临的竞争会比本行业更激烈。这对于企业本身的实力尤其是资金实力，是很大的考验。

若自身实力不具备，经不起初期竞争的亏损，在新的行业开拓往往意味着巨额的现金流出，就会对资金周转造成巨大的压力。资金筹措与资金周转计划应该是优于投资实施前要做的事，所谓“兵马未动，粮草先行”，只有企业在资金比较充裕的时候才是向新领域扩张或扩大企业的规模的适宜时机。

除了资金之外，技术因素也是应重视的问题。现代竞争在很大的程度上是技术的竞争，而技术研究和新产品开发是需要巨额现金的。企业扩张之时，需要考虑这样的扩张能否发挥企业的优势技术，如果需要或购买新技术，需要多少资金，等等。

最后就是管理。企业购并也好，进军新领域也好，扩大规模也好，管理能否跟上是头等的问题。同样的员工，同样的设备，在不同的管理模式下，产生的效益绝对会不一样。因此，在扩张之前，一定要合理评估企业的管理能力如何，能不能跟得上。

美国石油行业的许多大公司在20世纪70年代因为石油危机带来石油价格的狂涨，而大发横财。在70年代末80年代初，这些石油巨商就雄心勃勃，凭手上的大额资金涉足其他行业。但事与愿违，许多石油巨头发现，在别的领域经营与经营石油完全不是一码事，扩张的失败还直接影响了企业的发展。

再比如，瑞典最大的企业集团和跨国公司——富豪公司也存在着盲目扩张的问题。该公司曾经在世界最大公司的排名榜中名列前45位，但其总裁吉伦哈马常常急功近利，盲目扩张，当时他认为石油业利润丰厚，且由于石油危机，石油供不应求，于是他向石油大举进军，想由此来抵减汽车业不景气造成的亏损。他在投资前没有作科学的投资效益分析，没有料到许多企业涌向了石油业，石油的供应快速增长了许多，石油价格回落，而且富豪公司缺乏专门的石油管理人才和专业技术人才，根本不是人家的对手。在石油上栽了个大跟头之后，吉伦哈马选择的另一个扩张领域是生物科技行业。

1986年，富豪公司与瑞典福门诺公司达成合资协议，吉伦哈马希望如果一切顺利的话，这家合资企业能成为瑞典生物科技行业的霸主。但可惜的是，福门诺公司的董事长其实是一个江湖骗子，后来双方解除协议，吉伦哈马放弃了让富豪公司成为生物科技行业领头羊的想法。1986年6月，他又以1.9亿美元买下了另一家生物科技公司。由于富豪公司缺乏生物技术的管理人才，这家生物技术公司不仅未能赢利，反而连年亏损。这些盲目扩张的苦果均使富豪公司每况愈下，风光不再。

盲目扩张与盲目多元化是非常要不得的，这会使优秀企业走向失败，会使经营不善的行业加速死亡。因此，企业在投资之前，一定要谨慎预测赢利。没有足够投资回报的项目，不管投资规模如何可观，投资方式如何先进，前景描述如何美妙，都是必须放弃的。要纠正“扩张，再扩张”的错误思维定势。企业经营者要有清醒的头脑，对企业要有合理的估计，对企业要有一个准确的定位，发挥企业的优势，确定企业投资适度的规模要树立效益观念，而不是“产值，销售额”的观念，确保企业的长期健康发展。

4.发展目标不切实际

有些企业的经营者“心比天高”，尤其是在企业迅速成长的时期，头脑发热，提出一些不切实际的发展目标，很有点“不怕做不到，就怕想不到”的意味。但由于企业根基不牢，在激烈的竞争之中，很可能就是“命比纸薄”，目标越不切实际挫折越重大。

在20世纪70年代和80年代初，日本雅马哈摩托车公司和日本的本田公司发起了一场争夺摩托车行业世界第一的大战。本田公司为力保世界第一的地位，给予雅马哈公司有力的反击。两个公司上演了一幕残酷的商业大战。商战的最终结果是雅马哈败北，总经理遭解职。

雅马哈没能正确地估计竞争对手的实力，本田公司在摩托车行业中占据“龙头老大”的地位，并不是凭运气得来的，这与其长期的艰苦奋斗是分不开的。

20世纪60年代末70年代初，本田进军汽车市场，调集了公司最好的设备与技术力量投资于汽车行业。这时本田致力于汽车行业，暂时无法在摩托车行业继续扩张，雅马哈公司错认为这是一个极好的向“老大”挑战的时机。

雅马哈在摩托车市场四面出击，一时之间，本田公司只能节节败退，于是乎雅马哈公司心比天高，错误地认为本田公司无还手之力，大力追加投资，开设新厂。由于开设新厂挤占了雅马哈公司大量资金，为其以后陷入被动埋了隐患。

这时，本田公司开始大力还击了。本田首先采用的大幅降价的“价格战”的策略，同时辅之以增加销售点和销售费用。

这样一来，雅马哈在资金方面出现了窘态。因为本田公司有汽车业务的收入，因此它可以从汽车业务的收入来支撑摩托车的价格战。同时，本田公司利用汽车业务收入增加、资金充分的优势，不断采用新技术，推出新产品。相反，雅马哈公司是摩托车专业厂商，没有其他业务收入来支撑价格战，且新建工厂占用了大量资金，在“价格战、产品战”之际，一时却派不上用场，最后这次战争以雅马哈公司的失败告终。

因此，企业的CFO一定要正确估计企业自身的实力，尤其是资金实力，在企业竞争白热化之时，很多时候就是拼资金。尤其是在技术相对成熟，技术性强的行业中更是如此。胜利占领市场，获取战争胜利的果实——扩大了市场，竞争对手败退后提高的利润率，败者就只能仰天长叹了，这时，后悔或怨恨“天不济我”均是无用。在开战之前，检查好企业的战略状况，尤其是“血液”——资金的运转状况是最为主要的，一切准备做好之后，还是战败沙场，管理者也就只有抱怨时运不济了。

在市场竞争越激烈、越残酷时，CFO提高资金管理水平就显得越重要。

第八节 寻求合作投资，扩大商品出口市场

寻求合作投资也是可供选择的投资决策之一，下面以韩国钢管株式会社为例进行分析和介绍。

韩国钢管(株)是1967年以经营钢管制造业为目的而成立的会社。由于这一期间营业的不断扩张，它已成为国内市场占有率达30%的大型钢管会社，成为拥有30亿元资产的公司法人。到1978年末，该会社的总资产金额为212.31亿元，与同行业的主要平均财务比率相比，财务结构是极为良好的。另外，该会社还被选定为金融机关的优秀合格企业，无论是经营实绩还是信用状况，都是以良好著称于实业界。

但是，进入1979年后，韩国钢管(株)的营业实绩开始下降。这是由于分为内销与外销的会社销售额因国内建设景气沉滞和钢铁制品出口不振而显著减少的缘故。

该会社的经营决策认为，在这种状况下，要扩大商品出口市场，合作投资是最有效的办法。这样，在推进合作投资事业计划的过程中，该会社得知有来自沙特阿拉伯的钢管制造业合作投资提议，在国内同行业的评选中，韩国钢管(株)被选定为合适的企业，为此该会社开始制定详细的计划。这项事业可以同时满足国家经济的需要和企业自身发展的需要：从政策方面讲，它可以确保国家长期稳定的原油供给线；从企业方面讲，它可以把国内事业已达临界点的钢管产业向海外转移，从而促进企业的国际化。

为了这项合作投资，韩国钢管(株)组成了规划小组，制定了开展工作的各阶段战略。各阶段的战略大体如下所述。

1.选定最佳合作伙伴

在合作投资方面，伙伴的选定是决定事业成败的大问题，特别是在中东或非洲等地，非正式组织的影响普遍存在，在这些国家中选择有实力的人士为合作伙伴是相当有利的。

韩国钢管(株)在选定伙伴方面是成功的，作为加强韩、沙经济合作的一环，它使应邀而来的实力派人士参与了这项合作事业。合作的伙伴选定了由出任过沙特阿拉伯工业电力省次官的拉比亚为代表理事的拉比亚·纳沙尔公司和供给着全沙特钢管的沙特泛海湾公司的关系公司——费亚德·默哈默德·沙迹公司，并正式签定了合作契约。随着第一阶段战略在预定期日内的成功，该会社决定转向实施下一步战略。

2.进行投资工作前的调查

韩国钢管(株)为调查沙特阿拉伯的投资环境，组织了有关部门的专家和自己的规划组前往沙特进行实地考察，同时对有关法规和支援制度等进行了调查。通过对沙特投资环境的调查，该会社认为关于本项目的投资环境是极为良好的。其根据是：

①沙特的钢管需求量大，供给不足，大部分依赖进口(1978年沙特进口钢管42万吨)，因此市场性很好。

②沙特政府对外国人投资实行许多优惠措施，其中包括：

其一，保障外国人投资的本金及红利的汇出；

其二，没有投资比率限制，沙特一方投资在25%以上时可免除5年法人税，特别是在指令的农业及产业部门可免除10余年的法人税，而钢管制造业是享受10年免税优惠的行业；

其三，对项目执行中所需要的机械工具类、部件、原材料、包装材料等免征进口关税。

其四，该项投资事业符合沙特阿拉伯的经济开发政策，可以得到金融支持等各种特惠。

韩国钢管(株)在上述调查结果的基础上，确定了该投资项目，并决定着手制定详细的计划。

3.获得政府支援和制定详细工作计划

韩国钢管(株)要筹措合作项目所需要的巨额资金，没有政府的支援是不行的。因此，该会社要求政府在投资资金和成套设备出口资金方面予以支援。政府当局鉴于该项目是有助于确保石油供给的主要政策性项目，决定对此给予积极支持。这样，韩国钢管(株)便从进出口银行得到了30%的海外直接投资资金和设备出口资金的支援。在解决了资金问题和得到了韩国银行海外许可之后，韩国钢管(株)开始了大规模的工厂建设。

第九节 通过并购提高对市场的控制能力

1.提高规模经济效益是实现企业发展的一个有效途径

资本扩张有多种形式，包括用货币的再投入、借入资本等多种手段。从世界知名企业的经验来看，一般都首先选择那些不需要新建厂房、不用更多地去购置设备、不必新追加更多的劳动力、资本的交易成本比较低、资本所能够带来的技术含量比较高、附加价比较高、市场占有面比较大的方式。就是说，低成本、高质量地扩张，是资本最一般的要求。从知名企业已经走过的道路来看，要实现资本的低成本扩张，最通常的方式就是收购兼并（简称并购）。企业收购兼并是一种通过资本形态的转化而实现产权转让，并以控制目标企业为目的的经济行为。从19世纪末美国发生历史上第一次并购热潮后，并购就成为西方企业在资本扩张中的一个重要途径。

充分、有效地运用自身和未来可能拥有的资金是CFO的职责，了解并购的知识，通过扩大生产规模，提高规模经济效应是实现企业长远、持续、跳跃的发展的一个有效途径。具体地说，企业并购的目的主要是：

①为了获得规模经济效益。企业兼并对企业效率的最明显作用，表现为规模经济效益的取得。企业规模经济由工厂规模经济和企业规模经济两个层次组成。

兼并对工厂规模经济带来的好处是：

其一，企业可以通过兼并，对工厂的资产进行补充和调整，达到最佳经济规模的要求，使工厂保持尽可能低的生产成本。

其二，兼并还能够使企业在保持整体产品结构情况下，在各个工厂中实现产品的单一化生产，避免由于产品品种的转换带来的生产时间的浪费，集中在一个工厂中大量进行单一品种生产，从而达到专业化生产的要求。

其三，在某些场合中，企业兼并又能够解决由于专业化带来的一系列问题。现代化大生产由于科学技术的发展，在很多生产领域中要求实行连续化生产。在这些部门，各生产流程之间的密切配合有着极其重要的意义。企业通过兼并，特别是纵向兼并，可以有效地解决由于专业化引起的各生产流程的分离，将它们纳入同一厂中，可以减少生产过程中的环节间隔，降低操作成本、运输成本，充分利用生产能力。

规模经济的另一个层次是企业规模经济，通过兼并将许多工厂置于同一企业领导之下，可以带来一定程度的规模经济。这主要表现在：

其一，节省管理费用。由于中、高层管理费将在更多数量的产品中分摊，单位产品的管理费用可以大大减少。

其二，多厂企业可以对不同顾客或市场面进行专门化生产和服务，更好地满足他们各自的不同需要。而这些不同的产品和服务可以利用同一销售渠道来推销，利用相同技术扩散来生产，达到节约营销费用的效果。

其三，可以集中足够的经费用于研究、发展、设计和生产工艺改进等方面，迅速推出新产品，采用新技术。

其四，企业规模的相对扩大，使得企业的直接筹资和借贷都比较容易，它有充足的财务能力采用各种新发明、新设备、新技术，适应环境和宏观经济的变化。

②合理避税。税法对个人和企业的财务决策有着重大的影响。不同类型的资产所征收的税率是不同的，股息收入和利息收入、营业收益和资本收益的税率有很大区别。由于这种区别，企业能够采取某些财务处理方法达到合理避税的目的。在西方现有税法下，税收对兼并的刺激作用主要有两种：一种同兼并的形式无关，另一种则同兼并的形式紧密相关。

其一，企业可以利用税法中亏损延递条款来达到合理避税目的。所谓亏损延递指的是，如果某公司在一年中出现了亏损，该企业不但可以免付所得税，它的亏损还可以向后延递，以抵消以后几年的赢余，企业根据抵消后赢余交纳所得税。因此，如果企业在一年中严重亏损，或该企业连续几年不曾赢利，企业拥有相当数量的累积亏损时，这家企业往往会被考虑作为兼并对象，或者该企业考虑兼并——赢利企业，以充分利用它的纳税方面的优势。

当企业甲兼并企业乙时，如果企业甲不是现金购买企业乙的股票，而是把企业乙的股票按一定比率换为企业甲的股票，由于在整个过程中，企业乙的股东既未收到现金，也未实现资本收益，这一过程是免税的。通过这种兼并方式，在不纳税情况下，企业实现资产的流动和转移，资产所有者实现追加投资和资产多样化的目的。在美国1963～1968年的兼并浪潮中，大约有85%的大型兼并活动采用这种兼并方式。

其二，买方企业不是将被兼并企业的股票直接转换为新的股票，而是先将它们转换为可转换债券，过一段时间后再将它们转化为普通股票。这样做在税法上有两点好处：首先，企业付给这些债券的利息是预先从收入中减去的，税额由扣除利息后的赢余乘以税率决定，可以少交纳所得税；其次，企业可以保留这些债券的资本收益直到这些债券转化为普通股票为止。由于资本收益的延期偿付，企业可以少付资本收益税。

③资本升值。企业股票价格的上涨，可增加股东的变现收益，树立企业在社会公众中的良好形象。

在市场经济中，企业进行一切活动的主要目的之一是增加股东的收益，而股东收益的大小，很大程度决定于股票价格的高低。虽然企业股票价格受很多因素影响，但主要取决于对企业未来现金流量的判断，这一流量只能依据企业过去的表现做出大致估计。因此，证券市场往往以市盈率，即价格—收益比率作为一个对企业未来的估计指标，该指标综合反映了市场对企业各方面的主观评价。

一个企业，特别是那些处于兼并浪潮中的企业，可以通过不断兼并那些有着较低PE值、但有较高每股收益的企业，使企业的每股收益不断上升，让股份保持一个持续上升的趋势，直到由于合适的兼并对象越来越少，或者为了兼并必须同另外的企业进行激烈竞争，造成兼并成本不断上升至最终无利可图为止。预期效应的刺激作用在美国1965～1968年的兼并热潮中表现得非常显著，在绝大部分的兼并活动中，兼并方的价格—收益比率一般都大大超过被兼并方。

④构建发展的空间。在竞争性经济条件下，企业只有不断发展才能保护和增强它在市场中的相对地位，才能够生存下去。因此，企业有很强的发展欲望，但同时又不能盲目地扩张，要注意保持一定的发展速度。在这种情况下，企业可以运用两种基本方式进行发展：第一，通过内部投资新建方式扩大生产能力；第二，通过兼并获得行业原有生产能力。比较而言，兼并往往是效率比较高的方法。

并购除了可以使两个企业能够实现互补的竞争优势之外，还可以通过联合的合力，创造出新的更大的竞争优势，实现“1＋1＞2”的效果。这种通过并购创造新的更大的竞争优势的做法，就是美国波音公司与麦道公司合并的动机和效应。这是用并购实现竞争优势的双向选择最优目标。

值得注意的是，1997年7月，多年来位居美国微机五强之一的AST(虹志)并入了资本190亿美元的韩国三星电子，成为其全资独立附属公司。AST总裁兼首席执行官S.Tkim谈到这次并购时说：“AST将成为三星集团制定开发和生产面向21世纪的新技术的重要组成部分，与三星半导体、显示器和其他计算机技术结合在一起，使三星成为一个提供完整解决方案的厂商。”就是说，像这样具有长远目标战略而进行的强强组合将产生的优势，是以AST全球著名品牌的效应及其分布全球的生产销售技术支持网络来充实三星电子广阔的产品线，向全球市场提供全系列电脑技术解决方案。反过来，以三星电子为全面后援，AST在全球著名品牌中的综合实力也将产生巨大飞跃。AST并入三星电子后，研发能力将如虎添翼，三星电子的资源优势将以最快、最稳、最广泛的管理和物流形式体现在AST的运作之中。

⑤提高市场占有份额。市场份额指的是企业的产品在市场上所占份额，也就是企业对市场的控制能力。企业市场份额的不断扩大，可以使企业获得某种形式的垄断，这种垄断既能带来垄断利润又能保持一定的竞争优势，因此这方面的原因对兼并活动有很强的吸引力。企业兼并分为三种基本形式：横向兼并、纵向兼并或混合兼并。它们都能提高企业的市场势力，但它们的影响方式有很大的不同。

其一，横向兼并。横向兼并有两个明显的效果：实现规模经济和提高行业集中程度。横向兼并对市场权力的扩大主要是通过行业的集中进行的，通过行业集中，企业市场权力得到扩大。

其二，纵向兼并。纵向兼并是企业将关键性的投入产出关系纳入企业控制范围，以行政手段而不是市场手段处理一些业务，以达到提高企业对市场的控制能力的一种方法。它主要通过对原料和销售渠道及用户的控制来实现这一目的。纵向兼并使企业明显地增强了同供应商和买主的讨价还价能力，企业主要通过迫使供应商降低价格来同供应商进行竞争，通过迫使买主接受较高的价格来同买主进行竞争。这种讨价还价的能力，主要是由买卖双方的行业结构以及它们之间的相对重要性决定的。企业通过纵向兼并降低了供应商和买主的重要性，特别是当纵向兼并同行业集中趋势相结合时，能极大地提高企业的讨价还价能力。

其三，混合兼并。从表面上看，很难看出混合兼并对市场势力有何明显影响。混合兼并对市场势力的影响，多数是以隐蔽的方式来实现的。在多数情况下，企业通过混合兼并进入的，往往是与他们原有产品相关的经营领域。在这些领域中，它们使用与主要产品一致的原料、技术、管理规律或销售渠道。这方面规模的扩大，使企业对原有供应商和销售渠道的控制加强了，从而提高了他们对主要产品市场的控制。另一种更为隐蔽的方式是：企业通过混合兼并增加了企业的绝对规模，使企业拥有相对充足的财源，与原市场或新市场的竞争者进行价格战，采用低于成本的定价方法迫使竞争者退出某一领域，达到独占或垄断某一领域的目的。

虽然以上三种形式的兼并都可以增加企业对市场的控制能力，但比较而言，横向兼并的效果最为明显，纵向兼并次之，而混合兼并则主要是间接的。

2.通过并购增强竞争实力

收购与兼并是知名企业的一种发展战略，是企业进行直接投资、扩大经营、增强实力的一种方式。同直接创办新企业这种投资方式相比较，知名企业通过收购兼并战略来达到它的目的有许多优势。收购兼并其他企业后，知名企业扩大了对原材料供应市场和产品销售市场的影响与控制，也就是提高了企业的垄断程度。例如横向兼并，特别是把竞争对手兼并过来，可以减少竞争，增加市场份额，提高对市场的控制能力；纵向兼并和混合兼并也能获得同样效果，提高市场控制力有利于击败竞争对手，赚取高额利润。

1996年12月15日，美国波音飞机公司宣布兼并美国麦道飞机公司。每一麦道股份变成0.65波音股份，总价值133亿美元(按1996年12月13日收盘价计)。兼并后，除了保留100座MD—95的麦道品牌，麦道的民用客机一律姓了“波音”。有76年飞机制造历史的麦道公司从此不复存在。波音现任总经理出任新波音的总经理，2/3以上的管理干部由波音派出。新波音拥有500亿美元资产，净负债额仅仅10亿美元，员工达20万之多，波音成为世界上最大的民用和军用飞机制造企业。

论实力，麦道是世界上第三大航空制造公司，1993年企业排名全球第83位。1990～1994年间，民用客机的市场份额，波音占60%，空中客车占20%，麦道占15%，其他企业占5%。然而近几年，在与波音和空中客车的竞争中，麦道一路败北，占世界市场的份额从22%下降到15%，继而又下降到不到10%。1996年，麦道只卖出40架民用客机，300座的MD—11无力与波音的400座747竞争。12月，麦道放弃了自己440座MD—11的计划，开始作为波音“分包商”，帮助波音生产550座“加长型”747客机。麦道曾经是最大的军用飞机商，生产著名的F—15、FA—18和“猎兔狗”。然而1996年11月，在设计生产美国新一代战机——“联合歼击机”的竞争中，麦道再度败北。11月16日。美国国防部宣布，新战机将从洛克希德—马丁和波音的样机中选择。对此，麦道总经理无奈宣布：“麦道作为一家独立的公司，已经无法继续生存。”麦道开始考虑放弃“户口本”了。

在圈外人看来，麦道并无理由放弃“户口本”。1994年，麦道资产122亿美元，雇员6.58万人，销售额132亿美元。1996年，麦道在与空中客车的竞争中收获甚丰。110架订货中，106架在欧洲。由于德国汉莎航空公司的订货，麦道最大的机型MD—11的订货大增。麦道70%的利润来自军用飞机，仅与美国海军1000架改进型FA—18战斗机的订货，就要今后20年才能完成。1996年1～9月，麦道民用客机的销售虽然从上年同期的30亿美元下降为19亿，但麦道公司不仅没有亏损，反而赢利9000万美元，是上年同期的两倍多。这样一家历史悠久、实力强大的赢利公司，不能作为独立公司继续生存，愿意被波音兼并，岂不怪哉？

然而，麦道的决策者和飞机制造业的分析家们却有另外一番考虑。他们认为：

①就民用客机而言，今后，由一家公司提供100~550座的完整客机系列，包括统一的电子操作系统，可以大大节约航空公司培训、维修和配件的成本。如今，波音用50亿美元开发出550座“加长型”747。空中客车用80～100亿美元开发550座A—330。麦道自己的大飞机只有440座，尽管眼下仍旧赢利，日后还是难以占领市场。

②在军用飞机方面，麦道过去一直是龙头老大。1994年，美国马丁·玛瑞塔与洛克希德合并，组成洛克希德—马丁，与麦道展开竞争。1996年，洛克希德—马丁又用91亿美元，吞并了劳若。“三合一”的年销售额达300亿美元，为麦道的两倍。新一代战机——“联合歼击机”，作为美国空军、海军和海军陆战队以及英国海军的主要装备，将有3000架订货。麦道虽然全力以赴，志在必得，结果却被五角大楼淘汰出局。对麦道而言，这不仅是一次重大商业机会的丧失，而且意味着麦道将无力保持军用飞机技术上的先进地位。

总体上看，麦道的民用机、军用机的技术能力皆跟不上其他几个主要竞争对手，要想继续独立生存，就十分困难了。于是，麦道选择了“上上策”——嫁给波音。

那么，波音之所以愿意并购麦道主要是基于以下几点考虑：

①波音需要更多的技术员工和生产能力。按波音总经理的说法，飞机制造工业在成长，波音需要更多的技术员工和生产能力。1996年是波音和空中客车6年来订货最多的一年。1996年，波音共得到645架订货，价值470亿美元。波音订货历史最高年为1989年的683架。1996年空中客车得到309架订货，几乎是1995年106架的三倍。空中客车订货历史最高年为1990年的404架。1997年波音平均每月生产达到10架。兼并麦道，明显有助于波音扩大生产和新机型的研制。目前，已有200多名麦道生产MD—11的工程师接到通知，从加州搬到西雅图，为加长型波音747工作。

②波音需要“强身”，以与空中客车竞争。波音兼并麦道之后，空中客车成了波音唯一的竞争对手。早在1970年，英、法、德、西班牙四国政府用各自的航空制造企业跨国组成空中客车公司。当时，以波音为首的美国公司，占领了世界市场的90%。欧洲任何一国的航空制造企业都无法与之抗衡。要挽救欧洲的航空制造工业，跨国联合是唯一的出路。从那时起，不算种种秘密补贴、固定补贴和免税优惠，只开发机型一项，空中客车即直接得到政府100～200亿美元的补贴。经过25年努力，到1995年，7个机型1300架空中客车在天空翱翔，市场份额从零增长到30%。1994年，空中客车的订货首次超过波音，占市场份额的48%(波音为46%)，俨然成长为与波音旗鼓相当的竞争对手。

1996年7月8日，空中客车决定在1999年前，将封闭的“四国联营”改成开放的股份有限公司，开放式地筹集更多的资金，兼并更多的企业。1996年7月11日，空中客车的两家公司以及意大利的阿联尼那，与中国和新加坡签订了合作开发AE—100客机项目。中国的1000架客机、价值超过200亿美元的市场潜力，对空中客车，具有毋庸置疑的战略意义。面对空中客车来世凶猛的进攻，波音“娶”了麦道，扶正固本，无疑有助于波音与空中客车一决雌雄。

波音是全球最大的飞机制造公司，1993年排名全球40大企业，波音、麦道联姻，对波音，对麦道，带来了哪些利益呢？

首先，波音掌握了更大的市场份额。联姻前，波音的军事订货相当于麦道的一半，是波音20%的收入来源。波音兼并麦道后，不仅使波音民用客机的市场份额一下子成了空中客车的两倍多，再次拉开了空中客车追赶了25年、刚刚缩短了的距离；而且，波音再次军民合一，军用产品年销售额超过150亿美元，成为世界上最大的军用飞机公司。如今，波音和拉克西德—马丁任何一家公司的军品销售额，都是欧洲最大军工企业的两倍以上。

其次，波音兼并麦道之后，法律上的“麦道”不复存在了，但实力的“麦道”并未失去机会。显见的事实是，1996年11月16日，美国国防部正式宣布由波音或者洛克希德—马丁研制“联合歼击机”。然而，人们不会忘记，在过去50年里，波音只有设计制造轰炸机的历史，但没有一架成功的战斗机的设计。而过去50年里，麦道有着设计和制造战斗机的悠久历史，其收入的70%来自军用飞机制造。显然，尽管波音拿到了“联合歼击机”项目，但还得靠被兼并的麦道去完成。

3.大胆冒险投资，在经济危机中逆流而上

善于投资是实现资本或资金运营的关键，因为只有把企业拥有的财物及资源投向一定的领域，企业的资本才能增强，企业的利润才会增加。

投资必须考虑以下四个方面的因素：一是投资的时机，二是投资规模，三是投资风险，四是投资的收益程度。要把握好投资的方向，投资者还要有卓越的胆识和理性的分析能力。善于投资是石油帝国的国王琼·保罗·盖蒂积累财富成功的关键之一。

1930年7月30日在其父亲逝世以后，保罗·盖蒂就任公司的董事长。其时正值美国经济大萧条，美国石油业自然受到了严重的冲击。油价下跌，股票下跌，大多数投资家和石油商纷纷躲避这场灾难。盖蒂却仍以其在经济危机中逆流而上的勇气和洞察力，感到上帝赐予他的机会来临了。他果断地调整了他的石油战略，在整个20年代，他所赚的钱主要是通过钻井和生产石油获得。当时他觉得这样做是对的，因为当时各石油公司的股票价格高于账面价值，而购买地皮开采石油则划算得多。

进入20年代末，情况发生了根本的变化。股票价值下跌之猛令人目瞪口呆，股票在市场上的价格大大低于它的实际价值。此时只需用50%的钱或者更少就可以买到它。盖蒂决定冒这个风险，他的信条是众卖我买，众买我卖。事实证明盖蒂这次的决策是正确的。他30年代初期购买的大量股票在30年代中期猛烈升值，使得他的财富增长了几倍。对盖蒂来说，收购大量的股票不仅是想赚大钱，也是在实现他建筑盖蒂石油帝国的宏伟计划。

他的第一个目标是攫取加利福尼亚十大石油生产公司之一的太平洋西方公司的控制权。盖蒂认为它是个便宜货，因为它的股票价格从他最初开始购买的17美元跌到了3美元。而太平洋西方公司股票的账面价值为15美元一股，就它的石油储量看又远远超出15美元一股。1931年底，盖蒂终于获得了太平洋西方公司的控制权，而他个人的全部存款也花得一个子儿不剩。他接手新公司之后，马上把所有雇员统统解雇，然后再以较低的薪金把他们雇回来。

第二个目标是一个比太平洋西方公司大得多的美国第九大石油公司，拥有2亿美元资产和1233个加油站的海滨联合石油公司。在股票狂跌的风潮中，它的股票价格下跌了90%,每股售价不到3美元。盖蒂毫不犹豫地在1932年1月将乔治·盖蒂公司的一块宝贵的地皮卖掉，用卖地得到的450万美元现款准备收购海滨公司的股份。他选择了金融史上一个巧妙的时机开始他的行动。3月12日，瑞典火柴大王伊瓦尔·克罗伊格在巴黎一家饭店自杀，两天之后，伊士曼·柯达公司的乔治·伊士曼也在罗彻斯特结束了自己的生命。股票市场一片混乱。3月15日，盖蒂以每股2.5美元的价格一次买下了海滨公司1.2万股。到3月底，他已经用37232.5美元买下了1.5万股。

在整个30年代，盖蒂活跃在股票市场，竭尽全力揽集股份。他想获得海滨公司控制权的企图遭到了反击，但这并未丝毫削弱他的进攻意志。他向拥有海滨公司股权的使命公司发起了攻势，在1935～1936年的两年时间里，他获得了使命公司40%的股份，继而增到45%，加上太平洋西方公司在海滨公司的股份，盖蒂拥有了海滨公司20%的股权。1934年至1936年，汽车数量的增加使得石油需求量大幅度上升，而盖蒂购得的股票价值也翻跟头似的上涨。1932年他购买的海滨公司的股票每股仅2.5美元，到了1936年涨到每股20美元。1935年他以每股10美元多一点购得的使命公司股票，到1936年上升到每股29.50美元。盖蒂的衣袋装得满满的。

盖蒂一直梦想扩展他的石油帝国的版图。早在1932年，他就企图插足中东，在伊拉克的底格里斯以西获得一块租借地。这个计划虽然得到美国国务院的支持，却终于未能实现。这块肥肉落入了实力雄厚的英国石油发展公司之口。对此盖蒂一直耿耿于怀。他始终觊觎中东这块浸透了黑色液体的土地。第二次世界大战的战火终于熄灭之后，盖蒂不失时机地把脚迈进了中东。

当时中东的石油生产格局已经确定，由英国石油公司等七家大公司控制着波斯湾全部石油生产的80%以上，并支配着该地区的政治、经济结构。这七家石油公司号称“七姐妹”，而这七姐妹是绝不喜欢凭空再冒出一个新妹妹的。但盖蒂决心不放过这次在中东获得立足的机会，他把注意力坚定不移地集中在一个被大石油公司所忽略的稍小的地区，即所谓的“中立区”。这是一块楔形的沙漠地带，面积为2200平方英里，北接科威特，东临波斯湾，南邻沙特阿拉伯。尽管这块没人居住只有黄沙飞扬的地方一片荒凉，科威特和沙特阿拉伯却为它的主权争吵了几个世纪，最后以“中立区”的方式结束争吵，就是说谁也不是它的主人，但妥协方案规定两国均享有它的矿藏主权。盖蒂为了获得开采权，同意立即付给沙特阿拉伯国王950万美元的巨款。此外，即使没有发现石油，他每年也至少要付给沙特人100万美元。令石油业目瞪口呆的是他答应每生产一桶石油付给沙特人高达55美分的开采税。

1948年12月31日，沙特人宣布盖蒂获得了开采特许权。同时他也有十足的耐心等待中立区的好消息。1950年，中立区的开采没有结果；1951年，没有结果；1952年，没有结果。在经历了四年挫折后，成功突然降临了，1953年2月10日盖蒂终于发现了石油。

中立区石油的发现马上对太平洋西方公司的股票产生了影响。在1953年3月一个月内，它的股票由每股23.75美元升到47.75美元，使盖蒂的财富成倍地增长。

为了打破“七姐妹”对世界石油市场的垄断，他需要大量的资金，因此他加快了控制海滨石油公司的步子，因为他要使用海滨石油公司的贷款。

随后，他的石油帝国里，由他控制的太平洋西方公司的贷款权又胶着于中立区的开发上，于是他设法让他控制的另一个公司使命公司，向银行借了1400万美元去购买海滨公司的股份。他终于以51%的股权夺取了海滨公司的控制权，于是，巨额的投资行动开始了。

他投资2亿美元，在美国东海岸建了一个新炼油厂。他还投资6000万美元，用以翻修加利福尼亚州的一个旧炼油厂。他还以1.2亿美元的成本，使海滨公司的加油站的数量翻一番。他还花2.07亿美元建造第一艘超级油轮，将原油运到欧洲、美国和日本。

20世纪70年代初，阿拉伯国家将石油价格翻了两番，从每桶3美元提高到12美元。盖蒂也变得更加富有了。

4.用被兼并公司的钱筹资，进行杠杆收购

海尔集团从1988年兼并青岛电镀厂开始，1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂，1992年兼并冷凝器厂，1995年7月兼并青岛红星电器集团，1995年12月兼并武汉蓝波希岛公司，1997年7月兼并莱阳电熨斗厂。集团在近10年的时间里先后兼并企业14家，投放资金7000万元，扭亏5.5亿元，盘活资产14亿元，1996年底净利润达到8000多万元。集团资产已从十多年前的几千万元扩增至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。

海尔集团是从生产经营冰箱开始自己的事业的，除了滚筒洗衣机之外的洗衣机、空调、冷柜、小家电等都是通过兼并发展起来的。海尔在外地的控股式兼并是低成本扩张的范例。如1995年12月，海尔用2200万元的投资兼并了蓝波希岛公司的3亿元资产。在1997年3月兼并爱德电器集团的洗衣机厂的合同中，将其原来的债务剥离，由爱德集团承续债务，剩下的有效资产中，海尔集团只是将控股的2928万元作为向顺德海尔集团电器有限公司的借款，在产品生产出来以后，分三年三次等额用海尔股份所分得的利润进行偿还，就实现了对顺德海尔电器有限公司60%的控股。在1997年7月兼并莱阳电熨斗厂的合同中，海尔集团以技术、模具、型号等有形和无形资产计1100万元入股，成为莱阳海尔电器有限公司的最大股东(控股达55%)，并且在将来的销售收入中，海尔集团将提取销售收入总额的5%作为海尔商标使用费。

海尔集团的企业兼并从1988年到1997年，经历了一个从高成本扩张到低成本扩张的三个阶段：即全额资金购买、全盘改造的第一阶段，投入部分资金、输入管理体系的第二阶段，以无形资产盘活有形资产阶段的第三阶段。从承担债务式兼并到投资控股，从借款式控股到运用知识产权投资控股和商标费用的提取，从资金的大量投入到运用商标等知识产权为公司盘活资产。公司的并购过程表现为，投入的资金越来越少，品牌的效用越来越大，盘活的资金越来越多，低成本扩张的速度越来越快。海尔集团的这种兼并主要依赖的是杠杆收购。

一般地说，杠杆收购就是通过增加公司的财务杠杆去完成兼并交易。从实质上看，杠杆收购就是一个公司主要通过借债来获得另一个公司的产权，又从后者的现金流量中偿还负债的兼并方式。在过去成功的兼并或收购交易中，企业经理人员一直发挥着关键作用，但由于他们在公司中占有的股份都不多，兼并交易后受益者主要是公司的股东。杠杆收购兴起之后，这种状况发生了变化。20世纪70年代后期及进入80年代以来，越来越多的公司经理人员通过兼并交易在公司中直接参股，带来了企业经营机制的新变化。这种公司经理人员在公司收购中直接参股的杠杆收购，也称为“管理收购”。

同过去的企业兼并交易相对照，杠杆收购有以下两个独特之外。

①在杠杆收购交易中，筹资结构发生变化。公司在杠杆收购中引起的负债主要由被兼并公司的资产或现金流量来支持和偿还，其次才是投资人(包括公司经理人员)的投资。

②杠杆收购的交易过程中有一个经纪人。这个经纪人在兼并交易的两方之间起促进和推动作用，并且常常是由交易双方以外的第三者来充任。

通货膨胀、税制改革和发达的金融市场是促进杠杆收购的三个主要的客观经济条件。无论是对购并公司，还是目标公司，抑或是提供贷款的银行，杠杆收购确实给他们带来了巨大的发展机会。

对目标公司来讲，由于公司整体经营战略的变化，其分支机构或子公司可能不再适宜继续经营下去。目标公司的股票在股票市场不活跃，股票的市价低于其资产净值，而杠杆收购却能在市价之上为股东支付一笔溢价。对于那些“夕阳产业”，因为发展前景不乐观，这种溢价效应更加明显。

对购并公司来说，杠杆收购能使他们以较小的投资来获得另一公司的全部或部分产权，而且公司经理人员通过杠杆收购，也能成为公司所有者，更能发挥他们的管理才能和奉献精神。

对提供贷款的金融机构来说，他们对杠杆收购交易提供贷款能获得更高的收益，而实际风险也并不高。因为其中的风险可以通过提供高贷款利率或直接参股等方式来补偿，也可以通过采用现金合理分析技术、公司资产的担保及对贷款对象的深入了解来降到最低。

最初，杠杆收购交易只是应用于规模很小的交易。由于银行、保险公司、风险资本基金等各种金融机构的介入，且杠杆收购交易能使股票持有者和贷款机构获取厚利，因而发展越来越猛。

杠杆收购交易并不仅仅是被兼并方的股票、资产所有权简单地从被兼并方转移到兼并方。这种兼并交易同时还引起公司负债的增加、公司资产的重估，意味着可能就在兼并交易前后，被兼并公司的财务状况发生急剧变化：从没有或很少有负债变为巨额负债，财务杠杆率相当高。

兼并交易之后，被兼并公司资产负债表的负债内容可以划分为两个层次，每个层次都代表一类相应的交易资金筹措来源。

第一层次：优先债。主要是由商业银行和一些债权人提供的周转信贷额度、固定资产贷款人和优先票据。

第二层次：从属债。主要包括优先从属票据和次级从属票据。

第十节 选择并购目标时必须依据的标准

选择什么样的企业作为并购对象，是并购中的首要问题。在选择并购目标企业时，应遵循行业标准、管理质量标准、经营状况标准、财务状况标准四个依据，综合确定目标企业的内在价值，决定是否购买的问题。

1.行业标准

所谓行业标准，就是指对目标企业所在行业的发展趋势进行判断和分析，从而确定目标企业的价值所在。对行业发展趋势的分析可以提供有关企业未来获利能力、短期融资需求，或者负债等方面的重要情况，具体分析可以从以下几方面进行：

①经济循环制约行业周期性变化。对公司在经济循环中的行业状况的分析主要是对公司在国内、国际和行业的经济循环中的各种收益的增减变化情况及其趋势进行估计。如行业发展的成熟程度，世界范围内利用生产能力的容量，各国国民生产总值的预期水平，这些因素都是提供有关行业周期性变化的重要线索。另外行业的主要产品、生产要素投入情况，在供给、需求和其他循环中也非常重要。如某些大型能源材料生产企业的生产经营状况，影响世界能源、原材料价格变化的因素，对一些主要依靠消耗这些能源进行生产的公司有一定的影响。

②产业政策影响行业发展。竞争会影响某种产品的供求趋势，不同类型的行业受竞争影响不同，相比之下，制造业最易受国际市场竞争的冲击，尤其是家用电器、鞋帽、服装等劳动密集型企业。但这些产业向劳动力成本低廉的地区扩张，就会给企业带来新的市场。在考察竞争状况的同时，政府的产业政策不可忽视。政府为了促进某行业的发展，对该行业采取低息贷款，限制某类产品进口，降低税收政策。反之，政府可对某行业限制贷款，放开同类产品的进口，提高税收。

③行业生产经营性质是最重要的成本因素。原材料的采购、未来供应状况的稳定性对企业的获利能力和竞争能力有很大的影响。工资水平和劳工状况的发展趋势，对企业的竞争能力和保持稳定的营运资本流量的能力也有一定的影响。因此作为生产成本主要部分的直接材料和直接人工的影响应予以评估，而在其他许多潜在的成本因素中，最重要的是行业生产经营性质。如在自动化程度很高的制造业中，适应性强、完全电脑化的机器设备，是企业减少成本、增强竞争力的手段；在服务性行业中，人工成本很重要，因为减少人工而增加服务量的可能性很小，而且工人的工资呈刚性，所以在评估时应充分了解和分析这些因素。在国际经济循环中企业的收支会涉及多种货币，汇率的变动会对企业的收支有很大影响，进而影响获利能力，尤其在国际金融动荡不安的年代，更应对此加以重视。

企业管理部门对技术更新改造的态度也应予以分析和评估。因为新产品的研制开发会极大地影响企业未来的竞争能力。

2.管理质量标准

在实行善意兼并时，其目的是为了实现经验共享与互补，取得管理上的优势以及使资产达到最佳配置。因此一般目标企业的大批管理人员还要继续留下来为兼并公司服务，所以目标公司的管理质量必须充分重视。尽管公司的管理很难量化，但它是公司保持其实力的重要因素之一，管理部门应该有能力及时采取相应措施，维持公司资产经营。在评估时将其管理计划与同行业的其他企业加以分析，可以了解企业的竞争能力、举债经营状况与其如何经营的关系等。研究公司的战略方针，如企业投资收益的计算及预测其营业收入等，然后考虑公司的具体状况和经济形势，分析其策略是否谨慎。仔细分析公司内部控制与财务控制制度，它们是如何帮助管理部门保持和提高公司的生产效率与利润水平；其会计制度设计与会计业务的稳健程度如何，管理部门的长期规划与短期目标的实际实施是否保持一致。

除了对目前管理质量进行认真评估外，还须考察公司过去计划的实际执行情况，如在过去五年中，公司管理部门对一些突发性事件有何反应，在与对手竞争时取得了哪些成绩，在经济循环不同的阶段，管理部门的决策与实际表现又是如何等。

3.经营状况标准

对公司的基本生产经营状况进行评估时，重点放在公司与同行业相比较的情况下，尤其是在控制成本、创造收益方面的能力。而对公司创利能力的评估，是以当前经济形势以及将来可能发生的变化情况为基础，具体分析可从以下几方面考虑：

①相关市场占有率是观察公司创利的基本标志。对公司相关市场占有率进行预测，首先应对该公司在本行业和整个国家中的现有主要市场占有量以及其市场占有状况在过去几年中的变化情况进行分析，其中有一部分的增减趋势可为预测未来的经营状况提供可靠的线索，然后根据所评估的市场占有状况对未来进行展望。如在其他条件不变的情况下，一个公司在国际市场或国内市场上处于领先地位，表明公司有长期创利能力。

②研究生产成本中的潜在因素。评估经营成本要考虑两种支出水平：一是保持当前现有经营效率的支出水平，二是为适应国内外需要而提高当前经营效率所需的水平。

在对公司中每个经营单位的研究、开发和新产品引进方面的预期支出和融资要求进行估计时，要以本部门的生产循环特点或技术循环特点为基础分析，研究对企业未来的生产成本有潜在影响的因素：所属行业的供应安排状况，劳动力价格和劳工关系的变动趋势，行业对供应价格上涨的反应程度。

③政府扶持有利企业增强竞争力。政府对那些国家利益至关重要的公司的扶持往往也是强有力的，因而给企业带来的潜能很大。政府扶持的形式很多，如培育有利于企业生产经营的外部环境，在企业资金紧张或可能破产时向其提供特别的信用支持。即使政府没有表示明确的扶持，但在创造良好经济环境、保证就业及在国际贸易环境中对国内竞争者施以优惠法规等方面的举措，对国内竞争者都是有利的，同时也提高其在国外的竞争能力。因此在评估时要对有关政府机构的种种扶持举措进行分析，同时也要对政府已宣布的计划与公司及其行业相关的政策变化进行分析。

4.财务状况标准

审查公司的财务状况，不仅要对过去几年中的财务报告资料进行仔细分析，还要对公司被兼并以后，在今后五年甚至更长年份内的现金流量以及资产、负债进行预测。这部分预测很重要，在进行企业价值定量计算中要用到这些数据。对企业财务状况定性描述应从以下两方面进行：

①公司资金流动状况和偿债能力是保持良好财务弹性的基本条件。公司的财务弹性很重要，它主要是指公司保持良好的资金流动性以便及时偿还债务。良好的资金流动表现在良好的创收能力以及从资本市场进行筹资的能力，还与公司的整体创利能力有关。而这种创利能力的大小可由公司的整体经营状况和竞争前景来体现。

在具体评估时还要预测固定费用支出和现金流量总额变化趋势，将固定费用支出分成约束部分和酌量部分。为了精确估计近期内公司的周转资金需求量，对有关应收账款周转率和存货周转率的资料进行审查，还有其他一些影响财务弹性的因素，如公司的短期负债水平，资本结构中利率较高的债务相对比重等。

②考察企业财务状况还需评估后备流动资金的潜力。当资本市场资金紧张、企业资金流动性较差时，对资金流动性的评估应重点放在考察后备流动资金的可利用性上。这时可从以下三个方面着手分析：首先，公司可从经营中获取的现金量；其次，公司向外界筹措资金的能力；最后，销售可兑换证券所能带来的可利用流动资金量。

在分析公司的各种资金来源时，应特别重视公司向同其有密切关系的贷款者借款的便利程度，因为一旦公司陷于困境，向外界求助无援时，那些关系密切的贷款机构很可能帮助公司摆脱困境。其他还有可转换证券等，都可以随时从证券市场兑换成现金，用来偿还企业到期的短期负债。

第十一节 确定对并购目标进行现金收购或股票收购

1.现金收购应考虑的问题

现金收购是公司购并活动中最清楚而又最迅速的一种支付方式，在各种支付方式中占很高的比例。这主要是因为：现金收购的估价简单易行，对卖方比较有利，常常是卖方最愿意接受的一种出资方式。因为以这种方式出资，他所得到的现金额是确定的，不必承担证券风险，亦不会受到兼并公司的发展前景、利息率以及通货膨胀率变动的影响，便于收购交易尽快完成等。

①并购现金的来源。一般而言，凡不涉及发行新股票的收购都可以被视为现金收购，即使是由兼并公司直接发行某种形式的票据完成收购，也是现金收购。在这种情况下，目标公司的股东可以取得某种形式的票据，但其中丝毫不含有股东权益，只表明是对某种固定的现金支付所做的特殊安排，是某种形式的推迟现金支付。若从兼并方的资本使用角度看，可以认为这是一种卖方融资，即直接由目标公司的股东提供融资，而不是由银行等第三方提供。现金收购是一种单纯的收购行为，它是由兼并公司支付给目标公司股东一定数额的现金，借此取得目标公司的所有权。一旦目标公司的股东收到对其所拥有股份的现金支付，就失去了对原公司的任何权益。这是现金收购方式的一个鲜明的特点。对于兼并公司而言，以现金收购目标公司，现有的股东权益不会因此而被“淡化”，但却是一项沉重的即时现金负担。因此，兼并方必须决定是动用公司现有的现金，还是专门筹集额外的资金来支付收购费用，在这两种方法之间进行选择的时候，需要考虑许多因素。如果现有的现金已经安排作为预期的流动资本，或者是用作内部资本投资的，那么就有必要为支付收购费用另外筹集资金。若筹集遇到困难，还可做出特殊的安排和变通，如采用延期或分期支付等卖方融资方式。

②税务管理问题。目前，世界上绝大多数国家都奉行这样的税务准则，即公司股票的出售变化是一项潜在的应税事件，它涉及到投资者的资本收益，在已实现资本收益的情况下，则须交纳资本收益税。因此，若目标公司的股东接受现金收购的出资方式，就需要交付资本收益税。在延期支付的情况下，目标公司的股东滞后得到现金支付，也就意味着推迟了资本收益税的负担，直到实际得到支付的现金，方才承担资本收益税。

③出价和支付方式。在公司并购交易的实际操作中，有两个重要因素会影响到现金收购方式的出价：其一，目标公司所在地管辖股票的销售收益的所得税法；其二，目标公司股份的平均股权成本，因为只有超出的部分才应支付资本收益税。例如，一宗以现金支付的收购活动发生在荷属安德烈岛，目标公司是在当地注册的，那么目标公司的股东就不会面临课征资本收益税的问题，兼并方的现金出价就是他们实际得到的数额。但如果目标公司的注册地是英国伦敦，目标公司的股东所得到的资本收益可能被课以30%的所得税。因而，兼并方在以现金收购方式收购目标公司时，必须考虑到该项收购活动是否免税，因为这将对自己的出价产生重要的影响。此外，由于某种原因，目标公司的股东得到的价格可能不会高于他所拥有的股份的平均股权成本(每股净资产值)，在这种情况下，接受现金支付亦不会产生任何税收负担。如果兼并方确认现金出价会导致卖方承担资本收益税，则必须考虑可能减轻这种税收负担的特殊安排，否则卖方也只能以自己可能得到的净收益为标准，做出是否接受出价的决定，而不是以买方所支付的现金数额为依据。通常情况下，一个不会引起税收负担的中等水平的出价，要比一个可能导致有惩罚性税收的高出价更具有吸引力。

即使资本收益税是不能免除的，但也可以通过分期支付得以减轻。在支付期限内，卖方可以得到年度减让的好处，从而减轻纳税负担。

采用推迟或分期支付的方式与采用一次性付清的方式相比，有两个优点：既可以减轻现金收购给兼并方带来的短期内大量现金负担，又给目标公司的股东带来税收上的好处。他们通常愿意有一个减轻资本收益税的机会，而推迟支付安排可以给他们提供更大的弹性来安排其收益，从而可能支付最少的税额。

④其他应考虑的问题。兼并方在决定是否采用现金收购方式时，应围绕兼并方的资产流动性、资本结构、货币问题和融资能力等几个方面来考虑。

其一，短期的流动性。现金收购要求兼并方在确定的日期支付一定数量的货币，立即付现必然会在资产负债表上产生现金亏空，因此有无足够的即时付现能力是买方首先要考虑的因素。

其二，中期或长期的流动性。主要是以较长期的观点看待支付的可能性，有些公司有可能在很长时间内难以从大量的现金流出中恢复过来，因此兼并方必须认真考虑现金回收率以及回收年限。

其三，货币的流动性。以上两点并没有涉及货币本身的问题。在跨国并购中，买方还须考虑自己拥有的现金是否为可以直接支付的货币或可自由兑换的货币，以及从目标公司回收的是否为可自由兑换的货币等问题。

2.使用股票收购的决定因素

股票收购指的是收购方通过增加发行本公司的股票，以新发行的股票替换目标公司的股票达到收购目的的一种出资方式。

在决定是否采用股票收购方式时，一般应从以下几个方面进行考虑。

①兼并方的股权结构。由于股票收购方式的一个突出特点是它对原有股权比例会有重大影响，因而兼并方必须首先确定主要大股东在多大程度上可以接受股权的淡化。

②每股收益率的变化。增发新股可能会对每股收益产生不利的影响，如目标公司的赢利状况较差，或者是支付的价格较高，则会导致每股收益的减少。显然，在许多情况下，每股收益的减少仍可能给股价带来不利的影响，导致股价下跌。所以，兼并公司在采用股票收购方式之前，要确定是否会产生这种不利情况，如果发生这种情况，那么在多大程度上是可以被接受。

③每股净资产值的变动。每股净资产值是衡量股东权益的一项重要标准。在某种情况下，新股的发行可能会减少每股所拥有的净资产值，这也会对股价造成不利影响。如果采用股票收购方式会导致每股净资产值的下降，兼并方需要确定这种下降是否会被原有股东接受。

④财务杠杆比率。发行新股可能会影响公司的财务杠杆比率。所以兼并方应考虑到是否会出现财务杠杆比率升高的情况，以及具体的资产负债的合理水平。

⑤当前股价水平。当前股价水平是兼并方决定采用现金收购或是股票收购的一个主要影响因素。一般来说，在股票市场处于上升过程中，股票的相对价格较高，这时以股票作为出资方式可能更有利于买方，增发的新股对卖方也会具有较强的吸引力。不然的话，卖方可能不愿持有，即刻抛空套现，于是情况进一步恶化，导致股价进一步下跌。因此，兼并方应事先考虑本公司股价所处的水平，同时还应预测增发新股会对股价波动带来多大影响。

⑥当前股息收益率。新股发行往往与兼并方原有的股息政策有着一定的联系。一般而言，股东都希望得到较高的股息收益率。在股息收益率较高的情况下，发行固定利率较低的债权证券可能更为有利。反之，如果股息收益率较低，增发新股就比各种形式的借贷更为有利。因此，兼并方在收购活动的实际操作中，要比较股息收益率和借贷利率的高低，以决定采取何种出资方式。

⑦股息或货币的限制。在跨国并购中，如果兼并方要向其他国家的居民发行本公司的股票，就必须确认本国在现在和将来都不会限制股息的支付或外汇的支付。外国居民在决定接受股票收购方式之前，也需要得到这种确认。

⑧外国股权的限制。有些国家对于本国居民持有外国公司或以外币标值的股权证券实行限制，也有的国家不允许外国公司直接向本国居民发行新股。也就是说，在跨国并购中采用股票收购方式有时会遇到某些法律上的障碍，这是买方必须予以注意的。

⑨上市规则的限制。对于上市公司而言，不论是收购非上市公司还是收购上市公司，都会受到其所在证券交易所上市规则的限制。有时候，在并购交易完成以后，由于买方(上市公司)自身发生了一些变化，很可能要作为新上市公司重新申请上市。这样一来，兼并方可能会由于某种原因自此失去上市资格。所以，作为买方的上市公司在决定采用股票收购方式完成并购交易时，要事先确认是否与其所在证券交易所上市规则的有关条文发生冲突，若有冲突，可考虑请求证券监管部门予以豁免。

从会计结果来看，以股票作为出资方式，兼并公司可以从中得到好处，因为在假定满足某些条件的情况下，公司就可以使用股权集合方式来对这一交易进行会计处理。在这种会计方式下，两个公司的资产负债表只是简单地项目对项目地加在一起，与这种免税方式相对的是购买接管方式。在购买接管方式下，购买公司把目标公司视作一项资产，并把对其资产所支付的超出合理市场价值的溢价部分作为商誉，反映在资产负债表中。由于在股权集合方式下的报告收益较高，所以与购买接管方式相比，大多数公司偏爱股权集合方式，尤其是商誉项下的金额相当大时更是如此。

Table of Contents

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前言

目录

第一章 做一名成功的总经理

第一节 总经理的特质

第二节 领导能力九大经典自然法则

第三节 无与伦比的领袖气质

第四节 总经理要善于内省

第五节 面对错误，勇于承担

第六节 是老板，也是普通人

第七节 赢得下属信任的基本原则

第八节 妥善处理员工间的纠纷

第九节 利用个人影响力树立权威

第十节 与员工保持适当的距离

第二章 实行有效的目标管理

第一节 明确的目标是企业走向成功的基础

第二节 成本控制是关键

第三节 对员工进行目标管理

第四节 建立工作目标档案

第五节 制定项目计划

第六节 编制计划的基本步骤

第七节 编制计划的具体方法之一——滚动式计划法

第八节 编制计划的具体方法之二——PDCA计划

第九节 填平战略目标与日常运作间的鸿沟

第十节 高层战略与基层行动完美结合

第十一节 化整为零，落实目标

第三章 高效工作

第一节 计划好你的时间

第二节 现实地估算时间

第三节 “一分钟管理”技巧

第四节 提高工效是经理人的首要任务

第五节 效率提高10%的秘密

第六节 立即行动，拒绝拖延

第七节 努力成为你所从事专业的内行

第四章 引领时代

第一节 总经理的创新意识

第二节 强化创新意识

第三节 适应全新思维

第四节 具备创造未来的能力

第五节 及时更新管理思想

第六节 不断创新，进入新的高度

第五章 顾客是上帝

第一节 服务意识

第二节 顾客中心模式

第三节 以顾客为中心的具体措施

第四节 做顾客的最佳听众

第五节 顾客至上

第六节 让顾客充分了解你

第七节 诚信为本

第八节 以顾客为中心

第九节 回头客是企业生存之道

第十节 提高顾客满意度

第十一节 实现企业与顾客间的双赢

第六章 价格竞争与定价

第一节 制订多元化定价目标

第二节 利润目标的定价方法

第三节 市场目标的定价方法

第四节 信誉目标的定价方法

第五节 薄利多销定价策略

第六节 厚利限销定价策略

第七节 阶段性定价策略

第八节 产品组合定价策略

第九节 折扣定价策略

第十节 差别定价策略

第十一节 心理定价策略

第十二节 名牌定价策略

第七章 打造精英销售团队

第一节 建立评估标准，提高销售业绩

第二节 评估销售效率的关键因素

第三节 多标准进行绩效评估

第四节 做一名销售领袖

第五节 战胜胆怯，赢得订单

第六节 如何把自己塑造成销售精英

第七节 赢得大订单，要靠大客户

第八节 为顾客提供充分而适当的信息

第九节 成功开发潜在客户的圣训

第八章 适应营销新形势

第一节 超前行动，把握机会

第二节 制定市场营销计划

第三节 正确的市场营销策略，使收益最大化

第四节 选择适宜的分销渠道

第五节 调整策略，方能摆脱被动

第六节 避免营销的误区

第七节 蓝契斯特法则

第八节 直面客户，实现无店铺销售

第九章 沟通技巧

第一节 沟通的类型

第二节 口头信息沟通

第三节 书面信息沟通

第四节 非语言沟通

第五节 沟通在管理中的作用

第六节 培养沟通基本技能

第七节 协调人际冲突的策略

第八节 沟通方式的重大转变

第十章 如何通过有效沟通增进了解

第一节 共同点是有效沟通的前提

第二节 精心遣词，悉心表达

第三节 巧妙地给对方施压

第四节 充分使用正式沟通媒介

第五节 利用非正式信息沟通作为补充

第六节 注意把握对话的原则

第七节 确保信息及时被对方接收和领会

第八节 有效的沟通与交流是企业生存和发展的基础

第九节 建立沟通制度

第十节 信息共享

第十一章 谈判基本策略

第一节 商务谈判的特点

第二节 商务谈判的基本原则

第三节 了解谈判的风格和方法

第四节 利用自身的优秀品质

第五节 成大事先突破障碍

第六节 成功谈判的黄金法则

第七节 选人

第八节 谈判前的准备工作

第九节 制定可行性方案

第十二章 谈判中的实战技巧

第一节 漫天要价

第二节 虚与委蛇

第三节 中途换人

第四节 “切香肠”策略

第五节 出其不意

第六节 投石问路

第七节 有针对性地“迎头痛击”

第十三章 质量决定一切

第一节 全面质量管理

第二节 赢得顾客靠的是优质产品与服务

第三节 建立公司的质量改进计划

第四节 全员参与质量管理

第五节 选择正确的质量工具

第六节 学习同行的先进经验

第七节 稳健设计，更新观念

第八节 6S品质管理

第九节 创新质量管理模式

第十四章 才走出经营困境

第一节 预见危机，防患于未然

第二节 选择时机，压缩经营规模

第三节 减时加薪，摆脱困境

第四节 发动全员，共渡难关

第五节 调整侧重点，化解通胀压力

第六节 放弃眼前的利益摆脱危机

第七节 合并增强实力，摆脱经济危机

第八节 果断决策，应对突发事件

第九节 危机时期的成本控制

第十节 依靠创造力进行营销

第十一节 摆脱危机阴影，重现生机

第十五章 贯彻以人为本的理念

第一节 充分授权

第二节 采用海豚式管理模式，充分尊重下属

第三节 采用优秀的管理原则

第四节 改善工作环境，提高效率

第五节 内部公关，让员工树立主人翁意识

第六节 注重团队的力量

第七节 进行卓有成效的团队管理

第十六章 创造企业文化，传承企业精神

第一节 企业文化调动员工积极性

第二节 标准、价值、信仰决定绩效

第三节 连贯的经营理念是企业发展的关键因素之一

第四节 弘扬企业精神

第五节 建设特有的可识别的企业文化

第六节 建立信誉模式，施行信誉管理

第七节 进行企业文化变革

第十七章 薪资制度

第一节 保持均衡制度的因素

第二节 制定绩效付酬计划时应考虑的关键因素

第三节 消除传统财务会计制度的弱点

第四节 财务总监要全面把握现在状况

第五节 才加强对现金流量的管理

第六节 确定企业货币资金的最佳持有额度

第七节 建立安全存货量

第八节 降低财务成本和提高质量并不矛盾

第九节 降低财务成本的途径

第十节 优化合作

第十一节 严格财务制度，防范假账和舞弊

第十二节 完善资金管理制度，加强财务监管

第十八章 资金筹集与借贷

第一节 调整资本结构，使公司价值最大化

第二节 资金筹集的综合经济效益

第三节 财务总监的职能之资金筹集

第四节 公司发展需要钱

第五节 为创业筹集足额资金

第六节 小公司筹资有招

第七节 过度负债要重视，及时调查是关键

第八节 权衡优缺点，把握数额

第九节 调整与改善公司的支付能力

第十九章 资金预算和使用

第一节 拟定详细的资金周转计划

第二节 拟定计划有技巧

第三节 确认营业费用

第四节 制定行而有效的预算方案

第五节 把预算过程当做一个计划过程

第六节 进行资本运营的战略决策

第七节 资金不足，冷静应对

第二十章 投资决策

第一节 企业投资的分类

第二节 投资决策必须遵循的原则

第三节 投资决策的常用方法

第四节 全面考虑投资项目的规模

第五节 确立资本经营思想

第六节 金融资本经营

第七节 时刻保持清醒，避开投资陷阱

第八节 寻求合作投资，扩大商品出口市场

第九节 通过并购提高对市场的控制能力

第十节 选择并购目标时必须依据的标准

第十一节 确定对并购目标进行现金收购或股票收购