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- Chapter_1

Chapter_1

只有偏执狂才能生存

前言

只有偏执狂才能生存

你的企业迟早会出现根本性的变化

我常笃信“只有偏执狂才能生存”.. (Only the Paranoid

S u r v i v e )这句格言。初出此言是在何时，我已记不清了，但

如今事实仍是：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企

业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺

的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至最后一无所

余。我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防

他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。

我不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。我担心产

品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品；我怕工

厂运转不灵，也怕工厂数目太多；我担心用人的正确与否，

也担心员工的士气低落。

当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比

我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。

但是这些疑虑，与我对所谓“战略转折点”.. ( S t r a t e g i c

第二章

10倍速变化

这种转变给企业带来了深刻的影响，

企业对这种转变的处理决定了企业的未来

我们做经理的喜欢谈论变化。顺应变化已成为企业管

理中的经典论调。然而，战略转折点远远不止是变化本身。

第二

这就好比六级湍流对水面状态造成的变化，即使是专业放

筏好手，面对这种极为危险的猛烈湍流，也来不得半点疏

忽大意。这可不比普通的水流。

前面我们谈到在战略转折点中期的经历。现在，我想

回过头来分析一下它形成的原因。

影响企业的六大因素

大多数对企业的竞争力的分析属于静态分析。这种分

析描述了在某一特定时期内存在的相关因素，并解释这些

因素如何相互作用，从而给企业带来利益或造成麻烦。可

是，如果在这些因素的相互作用紊乱不定的时候，形势发

生了重大的变化，那么静态分析就毫无用武之地。举个例

子，例如这些相关因素中的一个，其重要性上升了

1 0倍，

传统的竞争力分析就无法帮助我们理解企业应当如何经

营。

不过，上述分析仍为研究影响企业的因素提供了良好

的方法。哈佛大学的迈克尔·波特教授提出了传统竞争力

的各种因素。现在，让我们浏览一下这种分析方法的内容。

几代的商业人士和商学院学生，都接受了这些因素的理论。

因此，我想以此作为讨论的出发点。波特认为影响企业竞

争力的因素有五个。根据我的理解，它们是：

公司现有竞争对手的实力、活力和能力

19

倍速变化

竞争对手数量多不多

?他们的资本雄厚不雄厚

?他们是

不是清清楚楚地瞄准了你

?

公司的供应企业的实力、活力和能力

供应企业数目是很多，让你的业务有足够的选择余地；

还是只有几家，他们可以扼住你的咽喉

?他们是充满挑衅，

贪得无厌；还是较为谨慎稳妥，并把对客户情况的长远评价

作为企业指导

?

公司的客户企业的实力、活力和能力

客户企业数量是很多，还是仅仅依靠一两家主要客户做

生意

?他们是倚恃激烈的竞争而对你求全责备，还是采用较

为温婉的态度

?

公司潜在的竞争对手的实力、活力和能力

这些对手现在还没有出现，但是形势一变，他们就可能

参加进来。这样看来，他们可能比现有的竞争对手更加强大

有力，资金更加雄厚，态度也更加强硬。

你的产品或服务项目采用其他方式投产或发送的可能

只有偏执狂

才能生存

性

这常常叫做“替代方式”

( S u b s t i t u t i o n )：我认为这是最

为致命的一点。新技术新方法可以颠覆旧秩序，建立新规则，

使商务环境发生沧海桑田的变化。这就类似于公路运输和航

空运输对于铁路运输的冲击，集装箱货运对于传统海运的冲

击，超级市场对于小商店的冲击，以及微处理器的运算、数

字式媒体对于娱乐的冲击。

最近，竞争力理论的改进理论在这五个因素之上又增

加了第六个因素：

20

互补企业因素

互补企业就是为客户提供互补型产品的其他企业。每个

公司的产品都要和其他公司的产品互相结合，才能发挥更大

第二

的作用。有的产品甚至不与其他产品结合就无法使用。汽车

需要汽油，汽油也需要汽车。计算机离不开软件，软件也离

不开计算机。.. ①

互补企业通常和你的公司在利益上同呼吸、共命运，

它们的经营方向和你们通常是一致的。我把它们叫做“旅

伴”。你们双方齐心协力之时，便能共同前进，互相支持。

可是，新技术新方法能够颠覆旧秩序，改变互补企业对你

的影响，甚至使你的旅伴与你分道扬镳。

这六个因素如图表.. 1所示。..

1 0倍速因素

当企业中的某一部分发生了重大的变化，超过了企业

惯常能够承担的程度时，成败就在此一举了。风起了，接

着台风来袭。浪起了，狂涛紧随其后。竞争因素出现了，

超竞争因素也出现了。我把上述六个因素中的其中一个发

生的这类剧变叫做“.. 1 0倍速变化”.. (10X Change)，意为该

因素在短期内势力增至原来的.. 1 0倍。我们用图表.. 2来表

示。..

①参见布兰登伯格.. (Adam M. Brandenburg e r )与奈勒鲍夫.. (Barry J.

N a l e b u ff )合写的《正确的游戏：以游戏理论塑造策略》.. (The Right Game:

Use Game Theory to Shape Strategy)一文，载于.. 1 9 9 5年7月至.. 8月的《哈佛

商业评论》.. (H a rv a rd Business Review)第6 0页。

倍速变化

21

只有偏执狂

才能生存

只有偏执狂

才能生存

22

第二

倍速变化

23

当企业从前一幅图的状态演变到后一幅图的状态时，

它就面临着一场巨变。在1 0倍速因素面前，你可能会失去

控制自己命运的能力。企业中发生了从未发生过的事，你

的决策与行动对企业不再起作用。这里，我们很快就要听

到这句震撼人心的话：“变化出现了”。

面临1 0倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青

天。从前的管理手段无一奏效，我们失去了对企业的控

制，而且不知如何重新控制它。最终，在工业上将达到

一个新的平衡。一些企业强盛起来，另外一些衰败下去。

但是，图表3中的转变时期却显得格外变幻莫测，令人费

解。

没有人会事先为你敲响警钟，提醒你已站在转变的边

缘。这是一个渐变的过程。各因素的力量悄悄地积聚，并

开始改变企业的特性。只有开端和结尾两种状态是明确可

辨的，中间的转变过程潜移默化，扑朔迷离。

这样的转变给企业带来了深刻的影响。企业对这个转

变的处理决定了企业的未来。我想用转折点的思想来解释

这个现象。

战略转折点

什么是转折点?数学上，当曲线的斜率变化比率(也就

是它的“二阶导数”)开始改变，比如由负转正的时候，才

才

只有偏执狂才

我们就遇上了转折点。物理学上的转折点，指的是凸面

能

能能

生

生生线转化为凹面线(或相反)的那一点。从图表4上看，曲线

存

存存

24

第二

倍速变化

25

只有偏执狂

才能生存

只有偏执狂

才能生存

26

经过转折点之后，开始改变原来的方向而向另一方向弯

曲。

第二

企业上的战略问题也是一样。在转折点上，旧的战略

图被新的所代替，使企业能够上升到新的高度。但是，如

果你不经历转折点，你的企业就会先上升到一个高峰，然

后滑向低谷。转折点出现的时候，经营者们迷惑不解地观

察到，“形势不同了，有些东西起了变化。

”

换句话说，战略转折点出现时，各种因素的平衡无论

在结构上、企业经营方式上还是竞争方式上都实现了新旧

交替。在战略转折点出现之前，企业比较近似于过去的形

态，而在战略转折点出现之后，它更趋近于未来的形态。

在这个点上，曲线发生了微妙却又深刻的变化，再也不可

能重回原来的状态。

战略转折点究竟会在什么时候出现呢

?即使是在回顾

往事的时候，也不容易准确地指出。设想你是一名徒步

旅行者，和许多朋友一起出去却迷路了。某些多虑之人

总是第一个问领路人：“你能确保我们走的路没错吗

?我

们该不会迷路吧

?”领路人摆了摆手把他撵走，继续向前

进。一路上没有路标，也没有其他熟悉的标记，领路人

越来越不安，终于在某个点上停了下来，搔搔头皮懊恼

地说：“嗨，大伙，我想是迷了路了。”企业管理上与此

相对应的点，就是战略转折点。

既然回顾往事的时候还不能说清何时出现了战略转折

点，那么身处其中的时候又怎么能回答这个问题呢

?经历

转折点的人感觉到转折点的时间并不一致，就像队伍中的

27

倍速变化

只有偏执狂

只有偏执狂

才能生存

人感觉到迷路的时刻有先有后。

身处转折点中的人们展开了激烈的争论。有人说：

“我们的产品若价廉物美一些，就不会有问题。”他说的可

能有点道理。另一个人说：“这是经济衰退时期，资金消

费一反弹我们就会复苏。”他说的可能也有些道理。还有

一个人刚刚看过一部业务录像，百思不得其解地说：“整

个工业系统都莫名其妙。人们都用计算机干了些什么

!”

他的话并未受到大家的注意。

这样，我们怎么才能知道哪些情况意味着转折点的出

现呢

?

通常情况下，认识这个问题需要几个阶段。

首先，你不安地感觉到情形与以往不同。事态今非昔

比，客户对你的态度发生了变化。原来硕果累累的开发组，

再也拿不出像样的产品了。竞争对手们包括那些原来你的

手下败将和一些几乎闻所未闻的公司，正在窃取你的生意。

业务录像的内容都像是奇谈怪论。

第二阶段就是你对公司业务的看法和实际情况大相径

庭。集团中的言行不一，暗示着一场你未曾经历过的异常

混乱正要爆发。

最后出现的是新立场、新看法和新举措，好像迷路的

队伍重新找到了方向

(这可能需要

1年，也可能需要

1 0年)。

最终的结局是，一套新的集团宣言诞生了，高层领导班子

也改组了。

用行路来比拟经历战略转折点，还稍嫌不够。在我看

来，新旧经营方式之间的危险转变，就好比一次死谷探险。

28

你走了进去，心里很清楚有一些同行者走不到谷的那一边，

但是，高层领导人只指定了一个模糊的行进目标，并不顾

第二

伤亡的人数，中层领导人的职责也就是支持上面的决定。

人们毫无其他选择。

队伍中的人，对于正确方向意见不一。一段时间后，

大家都明白这是一场下巨额赌注的游戏。每个人的观点都

越来越强硬、严肃、斩钉截铁，几乎像宗教分派一样互不

相容。在以往大家通力合作的地点，爆发了圣战。同事之

间，老友之间互相争斗。高层领导人要做的每一件事

—

确定方向、制定策略、鼓励合作、激昂士气

—都变得非

常困难，几乎不可能实现。中层领导人要做的每一件

事—执行政策、应付客户、培训雇员

—也都难上加

难。

既然转折点是不定形的，那么你怎样才能知道什么时

候采取正确的措施，以变应变，来挽救公司和个人的前途

呢?很遗憾，你不能。

但你不能等到知道答案后再行动：时间就是一切。

如果你能在公司仍然健全，外部业务仍能保护你在内部

试验新的经营方式的时候实行改革，就能更好地保存公

司的力量、雇员的利益和你的战略地位。但是，那就意

味着你要在情报尚不完全，情况尚不清楚的时候就采取

行动。即使是那些平常笃信科学管理方法的人，也不得

不靠感觉和个人判断来办事。可悲的是，一旦卷入了战

略转折点的急流，就只有感觉和个人判断能够作为你的

指南了。

29

倍速变化

事情也有好的一面。这就是，虽然是你的判断将你送

入了困境，它却也能救你出来。问题在于必须训练你的感

觉，使你能够在众多信号中把异常信号挑捡出来。这些信

号可能早就有了，却没有得到你的重视。战略转折点出现

时就是觉醒和倾听的时候了。

只有偏执狂

才能生存

30

影响企业的六大因素

.公司现有对手的实力、活力和能

力

.公司的供应企业的实力、活力和

能力

.公司客户企业的实力、活力和能

力

.公司潜在的竞争对手实力、活力

和能力

.你产品或服务项目采取其他方式

投产或发送的可能性

.互补企业因素

你不能等到知道答案后再行动：

时间就

是一切。如果你的公司仍然健全，外部

第二

倍速变化

业务仍能保护你在内部试验新的经营

方式的时候实行改革，就能更好地保

存公司的力量、雇员的利益和你的战

略地位。但是，那就意味着你要在情

报尚不完全，情况尚不清楚的时候就

采取行动。即便是那些平常笃信科学

方法的人，也不得不靠感觉和个人判断

来办事。可悲的是，一旦卷入了战略

转折点的急流，就只有感觉和个人判

断能够作为你的指南了。

31

战略转折点在出现时，各种

因素的平衡无论在结构上、企业

经营方式上还是竞争方式上都实

现了新旧交替。在战略转折点出

现之前，企业比较近似于过去的

形态，而在战略转折点出现之后，

它更趋近于未来的形态。

如果你不经历转折点，你的

企业就会先上升到一个高峰，然

后滑向低谷。

只有偏执狂

才能生存

32

第三章

计算机工业的形态

不仅计算的基础改变了，

竞争的基础也改变了

在竞争的冲击力带来的所有变化中，最难应对的就是

当其中的一股力量变得非常强大时，它改变了一个产业中

商业运作的本质。历史上有无数的事例可以证明这一点，

例如火车为交通带来了革命。当代的事例也很多，例如超

级市场正在扫荡着零售店。无论发生在何种产业中，无论

发生的地点在何处，也无论发生在什么年代，这些变迁发

展带来的教训和历史都是一样的。

下面我将详述一个我曾亲历的事例来说明其完整的过

程。当可以用简单易得的微处理器为基础建造计算机时，

个人计算机随之便登上了舞台，它带来的成本效率是原先

计算模式的

1 0倍；在

5年多的时间内，由于性能的改变，

计算机的费用降低了

9 0 %。这样的降速幅度真是前所未有，

计算机领域发生的如此重大的变化对整个计算机产业有着

深远的影响。

战略转折点之前

计算机产业过去是纵向分布的。如图表

5所示，这意

味着一家旧式计算机公司将拥有自己的半导体芯片供给，

依照自己的设计，在自己的工厂中用这些芯片建造自己的

计算机，开发自己的操作系统软件

(该软件对所有的计算

机运用至关重要

)，在市场上出售自己的应用软件

(该软件

可处理诸如来往账目，预订机票，或百货商店存货管理一

类的事务

)。公司自身的这些芯片、计算机、操作系统和

应用软件将作为配套设备由公司的销售人员出售。这就是

35

第三章

计算机工业的形态

只有偏执狂

只有偏执狂

才能生存

旧式纵向型计算机工业

约1980年

销售及分布

应用软件

操作系统

计算机

芯片

图表5

IBM DEC王安公司

Sperry

Univac

36

我们所说的纵向分布，请注意“自己”这个词出现的频率，

事实上我们也可以用“私有的”

( P r o p r i e t a r y )这种说法，

因为在本质上它就是旧式计算机工业的代名词。

在此产业中一个公司是以一个纵向私有的集团与其他

计算机公司的纵向私有集团作竞争。销售员向客户展示自

己的纵向集合物，而客户公司则必须在不同的私有系列产

品中作出抉择。

这样的组合既有优势也有劣势。优势在于，当一家公

司开发了自己的芯片、硬件和软件，由自己的员工出售及

进行售后服务，所有的一切协调合成为无隙的整体；劣势

在于，一旦客户购买了一个私有系列产品，便会深深地陷

入其中。如果遇到了问题，你不能只抛弃掉这纵向系统的

一部分，你不得不放弃整个系列产品，而这样做的代价实

在太大。因此，纵向分布式计算机公司的客户在做出第一

个抉择前往往要深思熟虑。显而易见，围绕这第一笔交易

的竞争是极其激烈的，因为只要赢得了这一回合便会带来

长期的效益，这就是数十年来商业运作的方式。

随后，微处理器出现了，紧跟其后的是建立在它之上

的个人计算机带来的

1 0倍速力量。这

1 0倍速力量的到来是

因为如今技术可以把以前放在很多块芯片上的东西存放到

一块芯片，而且同一块微处理器可以用来制造各种各样的

个人计算机。由于微处理器成为计算机工业的基本建筑元

素，大批量的生产便能带来效益，建造计算机的成本效率

极高，这样微机无论对于家庭还是商业都是极受欢迎的工

具。

37

第三章

计算机工业的形态

只有偏执狂

只有偏执狂

才能生存

随着时间的流逝，这就改变了计算机工业的整体结构，

一个新型的横向式工业体系出现了。在这种新的模式下，

没有一家公司再拥有自己成套的装置了。顾客可以从横向

式结构的芯片柜台上挑一块芯片，从计算机柜台上挑选一

个品牌的计算机，从操作系统柜台上挑选一种操作系统，

从零售店或计算机超市的货架上随意选择一个成品应用软

件，然后他就将所有这一切带回家中，再把它们拼凑在一

起，期望它们能协同工作起来。这也许有些费力，可大家

乐于忍受这种痛苦，并且更加地努力，因为现在可以只花

2 000美元就能买回一个从前需花费

1 0倍代价的计算机系

统。这种诱人的前景使得顾客能克服现有的缺憾，以便充

分利用这处理商务的新奇力量。渐渐地整个计算机工业的

结构发生了改变，如图表

6所示的新兴的横向工业体系出

现了。

在本表中，横向线各项代表技术及竞争领域，在芯片

领域中，使用英特尔微处理器结构的微处理器供应商与提

供精简指令集运算

( R I S C )构架的微处理器公司如摩托罗拉

等进行竞争。在计算机领域，很多不同的计算机生产厂家，

如康柏、

I B M、帕卡德·贝尔、戴尔等，供给一种基本的

计算机设计。由它们生产出的计算机本质上是相似的，只

是在彼此竞争中，各计算机公司的工程师们对其原型有所

改进。

同样，在操作系统中也有一些声誉甚佳的品牌。

2 0

世纪

8 0年代最流行的微软公司的早期操作系统

D O S，在

9 0年代，该系统得到改良，变得更易于使用，视窗系统

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图表6

新的横向式计算机工业

约1995年

（并非按比例展示）

销售及分布零售店

Word

DOS及Windows OS/2 Mac

HP IBM戴尔

摩托罗拉RISCsIntel结构

Packard

Bell

UNIX

Word

Perfect

超市商家邮购

其他

其他康柏

应用软件

操作系统

计算机

芯片

图表6

新的横向式计算机工业

约1995年

（并非按比例展示）

销售及分布零售店

Word

DOS及Windows OS/2 Mac

HP IBM戴尔

摩托罗拉RISCsIntel结构

Packard

Bell

UNIX

Word

Perfect

超市商家邮购

其他

其他康柏

应用软件

操作系统

计算机

芯片

第三章

计算机工业的形态

39

只有偏执狂

只有偏执狂

才能生存

便出现了。它与

I B M公司的

O S / 2 (第2代操作系统

)，苹果

公司的

M a c和一些基于

U N I X (多用户分时操作系统

)的操

作系统进行竞争。

只要到附近的计算机商店转一转，人们就会注意到各

式各样的应用软件充斥货架，彼此竞争着去吸引顾客。它

们有试算表、文字处理、数据库包、日历软件等，计算机

产品的销售也日益综合。零售店与商家竞争，而商家又与

超市竞争，它们都出售数家公司制造的计算机及软件开发

商的产品，就像很多蔬菜店销售不同品牌的牙膏一样。

由此可见，在整个

2 0世纪

8 0年代中计算的方式已获改

变。旧式纵向的方式已进化至新式横向的方式。首先，个

人使用的计算机发展为

P C机，然后重要的计算不断地开始

按此方法进行。一段时间以后，整个工业结构就转变为横

向结构，如图表

7所示。

现在回顾起来，我也无法说清战略转折点，在计算机

工业中始于何处。是在

2 0世纪

8 0年代早期当

P C机开始出

现时吗？还是在

8 0年代后半期当基于

P C技术的网络开始大

幅发展时？很难将它说清楚。可是有些事实还是很清楚的：

进入

8 0年代后，原先的计算机公司仍然很强大，充满活力

和继续发展着。

I B M公司曾预计它将在

8 0年代末期成为一

个拥有上千亿营业额的大企业。但正是在

8 0年代末期，实

际上很多大型的旧式纵向型计算机公司正处于关闭和重组

之中，而一批新面孔已登上了舞台。这种计算机业的更新

换代一直让我想起人的“变脸”

( M o r p h i n g )。不知不觉中

一张脸消失了，与此同时，一副新面孔显现了，你无法准

40

第三章

计算机工业的形态

41

只有偏执狂

只有偏执狂

才能生存

确地说第一张脸消逝、第二张脸新生的那转瞬一刻。你所

知道的只是在那过程的开始你见到的是一副模样，而到结

束时又是一副模样，可你就是说不出面庞在某一确切的时

刻是此而非彼。情况就是这样，即使你是在回顾之时也是

如此。

这种转型愈加深入，昔日旧式纵向体系中成就辉煌的

计算机公司的日子就愈艰难，但与此同时，新秩序为一批

新企业的茁壮成长提供了机遇。于是，康柏公司成为《财

富》杂志

5 0 0家幸运公司中发展最快的一个，其收入高达

1 0亿美元。这些公司把握了新兴工业中的发展动力，它们

顺应新的经营模式，因而得以发展，其他公司如戴尔和网

威也是这样。在后文中对它们将有详述。

战略转折点之后

不仅计算的基础改变了，竞争的基础也改变了。在同

一水平线领域内的竞争者们为争取最大的份额在技术和市

场上奋力地争斗着。这种新的计算方式的力量源泉在于大

规模的生产和销售，胜利者无疑日益强大，而失败者逐渐

地虚弱下去。

1 9 8 1年以后，当

I B M公司选择英特尔作为自己的

P C机

内置微处理器时，英特尔已成为微处理器制造工业中最受

欢迎的一员了。从此，计算机工业的成员们，即计算机制

造厂家和操作系统供给者们，发现将自己的产业建立在英

特尔结构的微芯片上更易取得经济效益。为什么是这样

42

呢？因为每一年中英特尔的产品最多最好。如果你将自己

的产业建立在这一行的领导者之上，你自己的业务也必将

会发展壮大。

应用程序的开发者们也受市场占有率因素的驱使，他

们面临的选择是：要么将自己的产品建立在微软公司市场

占有率更高的视窗系统上，要么建立在市场竞争份额较小

的操作系统上。逐渐地他们决定将前者列为自己的基础，

而这也一步步地增强了英特尔的微处理器和微软的操作系

统的力量。

计算机工业从旧的模式向新的模式的转型并不是一蹴

而就的。它花费了好多年的时间，由许多小步骤聚积而

来—主机计算机在新的应用上败阵于

P C机，程序员转移

了注意力，旧软件公司萎缩，新软件公司勃起。就这样一

点一滴的无数的事例终于汇成了计算机工业的转型。

让我们以一家计算机主机公司为例来看一看从纵向工

业结构向横向结构转型的情况。具体来说，就从

I B M公司

的角度来看吧，在旧式工业体系中

I B M公司是最强盛的，

那么这一场变化给

I B M公司带来了什么呢？

首先，

I B M的发展速度减缓，因为很多的计算机由主

机转移至立足于微处理器的个人计算机去了，可这并不是

全部。

I B M是由这样一群人组成的：他们在纵向计算机工

业体系中一次又一次地获胜，数十年来一直是竞争的赢家，

管理

I B M的经理就是在这样的世界里成长起来的。他们因

为在这个框架中开发产品和在市场竞争中获胜，凭取得的

业绩得到提拔，长期的成功实践进一步增强了他们对纵向

43

第三章

计算机工业的形态

只有偏执狂

只有偏执狂

才能生存

工业体系的信念。因此，当计算机工业改变时，他们试图

继续用传统的思维去对待产品开发和市场竞争，因为在过

去那些经验是非常成功的。

有些非常简单的事例，如

O S / 2的命名，足以显示

I B M

缺乏把握横向工业体系的能力。

O S / 2的思想，它是作为一

种新型的个人计算机操作系统而问世的，是

1 9 8 7年与

I B M

的一种新型个人计算机生产线

—P S / 2 (第二代个人系

统)—同时出现的。尽管不一定是这么一回事，人们总

以为

O S / 2只能运行于

P S / 2之上，但仅此一点足可妨碍

O S / 2

的发展，因为绝大多数的个人计算机并不是由

I B M自己制

造，而是由

I B M的竞争者们生产的。

事实上此事例的意义远不止于此。

I B M公司用了很长

的时间对

O S / 2进行了必要的修改以适应其他计算机厂家的

计算机，用了更长的时间将自己的操作系统向其他计算机

制造商，即自己的竞争对手们推销，这样才可以使已习惯

于用

D O S和视窗的这些厂商们将

O S / 2应用于他们的计算机

之上。

我有幸作为一个目击者观察到一个

I B M的经理，是如

何想方设法劝说另一大型个人计算机生产厂采用

O S / 2于他

们的

P C生产线的，他的业务领域同时涉及个人计算机的

P S / 2生产线和

O S / 2操作系统。这是我所见到的最奇特的业

务谈判。双方首先把自己视为

P C机生产的竞争者，尽管

I B M的代表的主要任务是推广

O S / 2，他在情感上却非常不

情愿同自己的对手洽淡。与此同时，另一位计算机厂家代

表也不情愿在操作系统这样重要的技术上依靠

P C机行业的

44

竞争对手

I B M公司。会谈的气氛是尴尬而紧张的，而结果

也从未落实，

O S / 2至今也未赢得广泛的市场。

很明显，旧有的世界已不再存在。情况已发生变化，

在早期的计算机工业中愈是成功，那些厂家面临的改变也

就愈大。

成功者与失败者

当一门产业经历战略转折点的巨变时，固守传统模式

的人也许会遇到麻烦。但从另一方面来说，这新近开创的

一番天地又给人们

—有些原本不属于我们讨论的产业中

的人们，提供了参与并成为新的一员的机会。

在前面的例子中我曾提到过康柏公司。作为一个计算

机公司它成为新的横向工业体系的一员，为此它得到了飞

速发展。尽管原先它们的产品紧随

I B M公司，生产

I B M便

携式个人计算机，但当

1 9 8 5年一种新型微处理器的诞生为

占据市场领先份额创造了条件时，它们抓住了机会，超越

了I B M公司脱颖而出。成功的第一步推动它不断发展，所

占P C机生产份额越来越大，最后它甚至超过了

I B M公司成

为世界上最大的

I B M便携式

P C机生产者。

也有其他的一些人，他们刚刚涉世就进入这个新秩

序中，没有受到旧概念、旧规则的束缚。在

2 0世纪

8 0年

代前期，迈克尔

·戴尔

(戴尔公司的总裁

)开始在得克萨

斯大学他的宿舍里用零部件给朋友们组装计算机，他基

本上探悉到横向

P C机工业顾客们渴盼低成本标准计算机

45

第三章

计算机工业的形态

只有偏执狂

只有偏执狂

才能生存

系统的欲望。后来，戴尔在此基础上创建了一个公司，

他认为除了他的大学朋友们之外，其他人也会对满足他

们特殊需要的计算机售卖服务感兴趣。此种供货渠道为

直接型，即客户打来电话，计算机商品用邮包寄去。当

时没有一家旧式计算机公司愿意考虑尝试通过邮购售卖

计算机，因为这太不自然了。正如狗不会飞，人们不会

购买邮售的计算机，至少在过去没有人尝试过。

如今，位于得克萨斯州奥斯汀的戴尔计算机公司每年

营业额可达

5 0亿美元，它仍忠实于自己的初衷

—按照顾

客的具体要求组装计算机邮售给顾客。这一切只可能发生

在低成本、大批量生产、大批量消费的计算机世界中。

在新的横向计算机工业前

1 0强中，几乎没有一个是从

旧式纵向型计算机工业体制发展而来的。这便是很好的一

个明证，说明过去成功的工业企业是很难彻底改变自己去

适应新的工业结构。

也有一些旧体制下的企业努力革新摒弃旧的模式，

适应新的工业结构。在

2 0世纪

8 0年代初期，安迅

( N C R )

公司在大幅改革之前，是纵向计算机体系的一家大公司，

该公司如果说不是最初的一个，也是最初的一批认识到

变革的巨大力量的公司之一。它经过数年的努力，在它

被美国电话电报

( AT & T )公司收购前，就把所有的计算机

生产线转至普通的微处理器上。他们放弃了自己独特的

芯片生产和硬件设计，在软件上作出重大调整，结果是

原先只能在他们特有的产品结构上运行的软件现在可以

运用于各式微处理器了。

46

优利（

U n i s y s）公司是由两家独立的计算机公司史派

利（

S p e r r y）和宝来（

B u r r o u g h s）合并而来的纵向计算机

公司。这家资产数百亿美元的公司原属旧式计算机工业体

系，当战略转折点给纵向体系带来混乱时，它们的日子也

很难过。优利公司尽管曾辉煌地设计了一流的计算机，但

它却适时作了调整，将它们的战略重心转向软件开发和围

绕新的横向计算机工业产品的服务上。事实上，它们逐渐

得出结论，即自己无力抵抗整个行业界的变化，因此它们

自我调整去适应新的变化。

有时这些变化更富戏剧性。在

2 0世纪

8 0年代早期，网

威公司不过是一家小型公司，追随着旧式计算机工业的潮

流，它们建造硬件，开发网络软件并运行于自己的硬件之

上。它们也遇到麻烦，网威公司当时的负责人雷·诺达事

后经常诉说它们并不缺乏应对的策略，它们只是拿不出足

够的资金支付给自己的供应商。因此它们放弃了自己的硬

件业务而集中力量于软件，在软件方面它们是不必为供应

商的账单而犯愁的，接着它们将自己的软件转向廉价的标

准P C机。由于迅速地采用了新的经营之道，网威公司成为

新的横向工业体系中网络业的“先行者”，并于

8 0年代末

成长为资产数十亿美元的软件公司。

网威公司的经历颇有教益。作为硬件制造厂家网威

缺乏生产规模，不能在竞争中取胜。作为第一家普及运

行于

P C机上的网络软件公司，它占据了正在发展中的网

络市场的巨大份额，它们进行大规模的生产，它们从失

败者转为赢家。

47

第三章

计算机工业的形态

事实上，我们从中还可得出两方面的教益。首先，当

战略转折点席卷某一产业时，原有工业结构中的成员愈是

成功，其身受变革带来的威胁则愈大，而其本身则愈不愿

自我改变以适应变化；其次，新进入拥有强大竞争对手的

既定产业并向对手挑战所付出的代价可能极大，而当该产

业结构即将崩溃，所需的代价便会极小，这样就为康柏、

戴尔和网威这样的公司提供了机遇。它们几乎都是白手起

家，发展为产业巨人。这些公司共同的特点就是它们都本

能地遵循了横向工业体系的成功规则。

横向工业体系的新规则

横向工业体系公司的生死存亡依赖于规模生产和大量

销售。它们拥有自己的规则，在激烈竞争的横向计算机工

业中成绩斐然的公司都熟知这些不言而喻的规则，遵循了

它们，公司就有了竞争和成功的机会。摒弃了它们，而不

论自己产品质量如何优异，不论计划完成得多么圆满，公

司都会举步维艰。

那么这些规则是什么呢？总共有三条：

第一，不要盲目地标新立异，不要仅为了战胜竞争对手

便进行改进，还需考虑同时为客户带来实质性的好处。个人

计算机工业史上的失败历历在目，就是因为制造厂商们表面

上为生产“更好的

P C机”的欲望所动，实质上偏离了行业

主流标准。但是

P C机的好坏与相容性又密不可分，因此品

质不同的“更好的

P C机”就成了技术上的逆喻。

48

只有偏执狂

才能生存

第二，在这个超级竞争的横向世界中，当出现了技术革

新或有了其他根本性的变化，机遇就敲响你的大门了。抓住

这个机遇，最先作出反应的公司，而且是只有最先作出反应

的公司，在其他人还在犹豫不决时就率先行动，才算真正拥

有机遇，抓住了时间，战胜了竞争对手们。在这种产业中，

时间上的优势是赢得市场份额的最保险的方法。与此相反，

若是逆新技术潮流而行，不管他们的愿望多么良好，付出的

努力多么巨大，都将面临失败，因为他们浪费了宝贵的时

间。

第三，依市场所能承受的限度去定价，依产品数量去定

价，然后拼命地设法降低成本，以期从你的最少投入和你的

适当定价上赢利，此举能帮你取得量产量销的规模效益或者

说规模经济形态

(economics of scale)。必要的大规模投资

将会奏效并具深刻意义，因为作为大规模的投入者，你有能

力扩展并从投入中赢利，分摊并收回成本。与之相反，以成

本为基础的定价经常会将你引入壁龛中，使你只能掌握特定

利润，而这在当今规模生产型的工业中是不太能获利的。

我认为对于以横向式为基础的产业来说，这些规则算

是具有普遍性的。同时我也认为在工业和贸易的很多部门

中存在着指向横向结构的趋向，当一种产业中竞争愈加激

烈时，各家公司被迫退至其最强的方面并开始专业化，这

样无论最终它们占据何种阵地都可成为世界专业结构的领

先者。

为什么会这样呢？

在我们所举的例子中，纵向计算机公司必须同时生产

49

第三章

计算机工业的形态

计算机平台、操作系统和软件，而横向计算机公司只需提

供某一方面的产品，如计算机平台、操作系统或软件。横

向工业因其突出的功能特性一般会比纵向工业更具成本效

率。简单地说，在多种领域中都成为一流要比仅在一个领

域中领先难得多。

当工业模式从纵向型转向横向型时，每一个参与者都

得经过战略转折点的锤炼。最终结果是，随着时间的流逝，

越来越多的公司必须遵循这些规则。

只有偏执狂

才能生存

50

.个人计算机的成本效率是原先计算机

模式的

1 0倍。

. 5年多的时间内，由于性能的改变，计

算机费用降低了

9 0 %。

横向工作体系的新规则

. 1 9 8 1年以后，

I B M公司选择英特尔作

.不盲从地标新立异。不要仅为了为自己的PC机内置微处理器时，英特

战胜竞争对手便进行改进，还需尔已成为微处理器制造工业中最受欢迎

考虑同时为客户带来实质性的好的一员了。

处。

.在这个超级竞争的横向世界中，

当出现了技术革新或有了其他根

本的变化，机遇就敲响你的大门

了。

.依市场所能承受的限度去定价，

依产品数量去定价，然后拼命地

设法降低成本，以期从你的最少

投入和你的适当定价上赢利。此

举能帮你取得量产量销的规模效

第三章

计算机工业的形态

益或者说规模经济形态。

51

只有偏执狂

只有偏执狂

才能生存

inflection points)的感受相比，就不值一提了。

稍后我会解释战略转折点的含义。这里我姑且说，战略

转折点就是企业的根基即将发生变化的那一时刻。这个变化

有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可

能标示着没落的开端。

技术上的变化可能导致战略转折点的出现，但它不仅仅

取决于技术上的变化。竞争对手也可能导致它的出现，但它

又不仅仅取决于竞争的反应。它是企业方向上的全面变动。

因此，单单运用新技术，或与过去一样同竞争对手搏斗，都

不足以解决问题。它的力量是在暗中渐渐集聚起来的。你知

道有变，却不知道什么在变。

我们直截了当地说吧，如果放任自流，战略转折点能够

置人于死地。那些由于经历了转折点的变化而开始衰退的企

业，很少能够重获当年的昌盛。

然而，战略转折点并不总是一条导向灾难之路。当企业

发展的方向改变时，那些善于使用新方法经营企业的玩家就

会喜获用武之地。对新手来说也好，对已有的业主也好，战

略转折点都可能意味着一个新的发展机会。

你可以是战略转折点的承受者，也可以是它的引发者。

我在英特尔公司，就曾身兼此二职。2 0世纪8 0年代中期，

日本的存储器厂家把我们推入了巨大的转折点，我们不得不

退出内存芯片的生产，而转入另一较新领地，即微处理器的

开发。我们全力经营的微处理器业务，又把其他公司纷纷推

入转折点。他们很难再立足于计算机中央处理器产业。经受

了转折点的影响，又成为它的引发者之后，我可以确信地说，..

X

前者的处境更为艰难。前

我是在技术工业之中成长起来的，我的许多经验都源于

言

那里。本书中有许多事例，采用的都是我所知道的技术概念

及技术例证。但是，战略转折点虽然常由技术事件所引起，

却不仅仅局限于技术工业范围。

自动取款机的发明，已使银行业务发生变化。如果互相

通连的低成本计算机可以用于医疗诊断或咨询，它一定会改

变医护事业。如果所有的娱乐项目都能以数字方式创作、贮

存、发送和显示，那么整个传媒工业就会改弦易辙。一句话，

战略转折点是所有企业中的根本转变，无论它是技术型企业，

还是非技术型企业。

我们生活在一个技术飞速变化的时代，它的震波传遍所

有的产业。无论你靠什么为生，对你影响重大的变化都越来

越有可能发生。新方法的出现会引发从未料想过的新的竞争。

你居住的地点无足轻重。从前，漫漫长路仿佛一道天堑，

把我们与地球另一边的人们远远隔开。但是，技术的发展一

天天、一点点地在填平这道天堑。无论谁，都大有可能成为

我们每个人的合作者或竞争者，他们与在我们楼下工作的同

事并无二致。技术的变化迟早会触及和改变你的企业中的根

本部分。

这种发展是建设性的，还是破坏性的呢

?我看二者兼而

有之，且都不可避免。技术上可能做到的事，总有一天会变

成事实。我们无力阻止这些变化，也不能闭目塞听。相反，

我们应该集中精力与之周旋。

无论是在公司的业务，还是在个人的前途上，处理战略

XI

只有偏执狂

只有偏执狂

才能生存

转折点的方法都比较相似。

如果你是一名业主，就应该认识到凭一些事前的计划是

不可能预测这种变化的。这是不是意味着不必做计划了呢?

完全不是。计划的制定应该仿效火警公司。谁也不能预料下

一次火灾将在何处发生，因而要做的事就是组建一支精力充

沛效率很高的队伍，使之能够像处理普通事件一样处理意外

事件。理解战略转折点的本质及具备对付它的手段，可以帮

助你维护公司的兴盛，救公司于水深火热之中，并使之在新

秩序下蓬勃发展，这是你的职责。没有人能够代替你去做。

如果你是一名雇员，迟早你会受到战略转折点的影响。

在你的部门发生了翻天覆地的变化，你所在的公司被无情地

吞没之后，有谁知道你的工作会是怎样?有谁知道你还有没

有工作?实话说，除了你自己，还有谁关心这些?

前不久，你进了一家公司，还满以为终身不愁。但是，

当公司自己都没有终身可言时，雇员还能指望什么呢?

公司使用了几十年的经营良方已成为历史，它们在挣扎

着适应变化的格局。那些历经数代坚持不解雇雇员的公司，

如今一次裁员就把万名员工赶上街头。

可叹的是，没有人欠你一份工作。这完完全全是你自己

的事，只由你一人负责。你的惟一雇员，就是你自己。全世

界的几百万职工，正在与你竞争。你需要把握自己的前途，

自己的技术，自己的行动安排。保护自己的事业免受侵害，

并使之从各种环境中获益，是你的职责。没有人能够代替你

去做。

身为一名英特尔公司的资深经理，我却是学习战略转折

XII

点的学生。对战略转折点的思考，帮助我们的企业在日益激前

烈的竞争中求得生存。我是一名工程师，一名经理，但我常

言

常认为还有必要做一名老师，把我的思考所得、经验教训公

之于众。

本书并非回忆录。我每天的工作就是与客户和商业伙伴

打交道，并不断地猜测我的竞争对手有何图谋。本书中有些

地方涉及到我在这些交往中的所见所闻，但这并不表示公开

竞技，它们只是一些商务性质的商谈，对英特尔公司和其他

公司都有用处。我应当对此表示尊重。因此，请原谅我在这

些故事中用了一般化的描述并隐去了人物的真名，这是不得

已而为之的。

本书叙述的是变化中的规则具有的影响力，也就是说，

如何在未开垦的土地上走出你自己的路。我希望通过具体事

例以及我与他人的经验反思，使你意识到经历巨变是怎样一

种情形和怎样建立一个用以对付巨变的框架模型。

如上所述，本书也与个人事业前途有关。企业在新的基

础上建立，或为了运营而在新的环境中重建，这时，个人的

事业就随之或毁灭，或飞跃。希望本书能够教给你一些困境

求生的方法。

我们就以战略转折点中期的形势作为本书的开始吧。有

些东西正在经历剧变而改头换面，但是你却正忙于寻找求生

之路，无暇顾及变化本身的意义。只有在回忆之中，这种意

义才能清晰起来。首先，让我讲述一个令人痛心的故事：..

1 9 9 4年秋天，英特尔公司的一流产品奔腾微处理器出了问

题。..

XIII