再造商学院课堂

智慧地学习商业智慧

魏炜　史永翔　等著

ISBN：978-7-111-36500-6

本书纸版由机械工业出版社于2011年出版。电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

版权所有，侵权必究

客服热线：+ 86-10-68995265

客服信箱：service@bbbvip.com

官方网址：www.bbbvip.com

新浪微博 @言商书局

腾讯微博 @bbb-vip

目录

推荐序一

推荐序二

第1章 重新思考商业管理教育的本质

第2章 再造商学院课堂

第3章 组织设计

3.1 如何应对母公司与子公司的冲突

3.2 协调部门矛盾有何方法

第4章 制度设计

4.1 有效的责任制度

4.2 从博弈论到管理制度设计

第5章 商业模式

5.1 什么是商业模式

5.2 如何为客户创造价值

5.3 固定、剩余还是分成

第6章 财务管理

6.1 应该建立什么样的财务思维与管理体系

6.2 固定成本高低是如何影响企业盈利的

6.3 培养以盈利为根本的思维方式

第7章 营销与人力资源管理

7.1 激励与薪酬机制

7.2 营销定位

第8章 公司战略

8.1 企业并购

8.2 深圳世博科技的发展之路

第9章 组织行为学

9.1 如何看待明星员工

9.2 富士康自杀事件

9.3 埃森哲：如何增强组织承诺

第10章 领导力

10.1 领导面对裁员时如何处理

10.2 领导如何处理其下属公事与家事冲突

第11章 公司金融

11.1 如何为公交车合作社设计融资方案

11.2 中小企业融资模式设计

11.3 信托：房地产融资新工具

推荐序一

我经常询问在北京大学汇丰商学院学习过的学员或者来参观过的朋友，对汇丰商学院最深刻的印象是什么，他们常常告诉我，是汇丰商学院蓬勃的生机和活力。与哈佛商学院的百年基业相比，汇丰商学院还是一个蹒跚学步的幼儿。但是，这样的一个幼儿，在它诞生以来的短短数年中，在社会的关爱与支持下，正以茁壮的生命力稳健地成长。这样的生机与活力来自于哪里？来自于我们恪守的“海阔天空地想，脚踏实地地干”的理念，来自于我们在商学院教学、科研与办学模式上追求卓越、不断探索与创新的精神。

呈现在读者手中的这本书，是从教学的侧面向关注我们的朋友所作的汇报。书中所介绍的“商业智慧教学法”是汇丰商学院在高端经理人教程中所采用的教学方法的集中体现。概括地说，就是通过运用精炼的公案呈现方式，引导和帮助学习者将自身的感性直觉、个人经验、理性直觉和知识积累融会贯通，通过参与者的共同学习，多角度、多途径、个性化地提升学习者的认知层次，启迪学习者的商业智慧。本书通过一系列课堂实例，从不同的侧面详细剖析了“商业智慧教学法”的应用过程与教学效果。我们希望通过本书向读者呈现一种独特的适用于商学院情境的教学与学习方法。

“商业智慧教学法”是在汇丰商学院的教学实践中不断创新、检验和积淀而形成的方法体系，凝聚了众多教授学者的教学体验和广大经理人学员在课堂内外的参与互动。这一教学体系也是在与哈佛商学院案例教学法的不断对比中形成并完善起来的。我们努力将中国商学院学员学习模式与普世性的人类认知模式相融汇，为商学院教学模式的创新与发展做出我们的贡献。“商业智慧教学法”的创新之处主要体现在以下四个方面：

教学定位的创新。“商业智慧教学法”培养四种认知能力（感性直觉、归纳思维、演绎思维、理性直觉），帮助企业家拓展认知管道(公案→过滤→解读→感受→呈现→意图→认知确认)，最终实现认知提升。

教学理念的创新。“商业智慧教学法”认为人人均有慧根资源，都有可能通过亲身经历体验认知提升过程，最终达至智慧境界。商业智慧教学法强调不同学员经历、实践背景的重要性，提倡个性化培养、共同学习，认为同样的问题每个人都有最合适的答案。经过课堂训练，不同背景、不同层次的学员都能得到提升，真正实现“有教无类、因材施教”。

教学手段的创新。跟企业家在企业的实践过程类似，“商业智慧教学法”以问题为中心，感性直觉（也称感觉）和理性直觉（也称理觉）并重，训练企业家发现问题的敏感度，提升其快速、准确、高明地解决问题的能力。

教学过程的创新。“商业智慧教学法”针对不同教学目标（训练直觉、培养归纳能力、培养演绎能力、训练理觉），开发出了不同的教学过程，使培训的效果更有针对性，经实践证明效果卓著。

通过以上对各个教学环节的创新，采用“商业智慧教学法”的课堂为广大经理人和企业家学员的创造性及个人经验提供了最大限度的保护、尊重和欣赏。因此，学员在参与课堂讨论、交流和整个学习过程中不会受到限制，对自己的思维不会形成约束，对自己的观点也不会因理由化而固执己见。所有学员最终都将学习和体会到最本真的商业智慧。

我相信思想的交流不应该有边界的约束，汇丰商学院的课堂也是没有边界的。通过将我们的教学模式以高度“仿真”的形式再现在本书中，我们希望让更多对商学院知识有所渴求，但因为种种原因没能够亲身走进我们课堂的朋友也分享到一种真切的课堂体验。通过本书，我们期待能够帮助经理人和企业家朋友们体验到汇丰商学院商业智慧课堂的精妙。同时，能够为商学院教授们探索创新的教学模式提供参考。

在不断创新中超越自我是汇丰商学院的核心价值观之一。未来，我们还将持续致力于总结和推广汇丰商学院教授们的教学和研究成果，通过各种创新的形式为社会各界朋友“再造商学院课堂”。

这本书，是一个起点。

海闻

北京大学副校长

北京大学汇丰商学院院长

2011年12月

推荐序二

谈及商科教育，我们不得不提及两个人：彼得·德鲁克和亨利·明茨伯格。德鲁克先生告诫我们，管理是一种实践，其本质在于行动。而明茨伯格先生则提出三个非常清晰的论断：“综合”是管理的精髓；MBA教育对象的本质不是MBA，而是管理者；当前的管理者尽管收入丰厚，但却严重缺乏常识。这些重要观点对我个人的管理实践、教学和研究都有着重要的影响，帮助管理者更好地实践应当成为这些活动的使命。当然，一本好的商业书籍，也应当建立在这样的价值观基础之上。欣然推荐本书，正是源于这部作品贡献出的以下价值。

价值一：阐明管理者在商学院课堂中究竟应当学习什么。成果只存在于外部，企业的成果体现在顾客身上，学校的成果体现在学生身上，这是德鲁克管理智慧的精髓。遵循这一逻辑，商学院课堂的成果应当体现在管理者这一特殊的学习者身上，本书正是基于此点来展开，清晰的顾客导向是本书的重要特色。正如书中所写，“从学员的反响来看，很难说商学院提供的商业管理教育足够让人满意，并足以支持经理人应对一次次的能力升级和管理蜕变的挑战。商学院所提供的商业管理教育，不仅要让学员获得系统的管理知识，而且应该使学员的管理水平真正得以提升，而不仅是另一个社交场所，或仅仅凭借学员间无序的人际交流带来的片段的分享与感悟。要使管理水平真正得到提升，就必须重新思考经理人学习的特点，以及商业管理教育的本质所在”。融入平台本身并非唯一目的，管理者学习的目标应当是获得商业智慧、建立认知并将自己转化成为卓有成效的经理人，“能够迅速抓住复杂问题的本质，准确地判断问题，而且思考的高度明显高于常人，思考跨度明显宽于常人，能打破一般人的思维局限并提出更高明更合理的解决方案”。

价值二：教师应当如何再造商学院课堂，以使管理者的学习卓有成效。作者对当前商学院课堂的种类进行了述评，“第一种，大多数的学习时间里，教授都是在讲授理论。这种学习方式的效果一般都不太理想，因为经理人学习的目的并不在于理论的研究。第二种，一部分商学院的教授会加入一定量的实际案例，或以企业实地访谈的形式，试图在一定程度上将理论和实践结合起来。这种方式的局限在于，当人们用实例去印证理论时，会陷入‘常有理’的误区。一个成功的企业，无论举哪方面的例子都是正确的，而一个失败的企业，则有很多不同的实例证明它是错误的，正所谓‘成者王侯败者寇’。因此，这种学习方式因缺乏对客观的真实还原而缺乏深度和普适性。第三种，案例教学法，典型代表是哈佛商学院的案例教学法，即完全从实践出发，将理论的学习留给经理人自己。然而，案例教学法进入中国后，遇到了很大程度的水土不服，案例和学习者自身的经验脱离，不能够大范围地推广开来。”结合述评及具体情境中的管理者思维困境，作者提出了“商业智慧教学法”，将商业问题以公案呈现的方式，综合使用感性直觉、理性直觉、归纳思维和演绎思维方式，引导学习者基于自身背景，通过共同学习，多角度和个性化地拓宽认知途径，提升认知层次，启迪商业智慧，最终提高学习者解决问题的能力，包括公案、过滤、解读、感受、呈现、意图、认知确认等学习环节，而作者后续的主题安排则是对该方法最好的案例说明。

价值三：对管理经典问题及热点问题的智慧启迪。除了阐明管理者的学习目标以及商学院课堂再造的方法，本书对商学院课堂中的诸多专业问题逐一进行主题说明，在让读者收获操作方法的同时获得对若干问题的启迪，这些问题包含管理学中的经典问题，如组织管理中的组织及制度设计、人力资源及组织行为学、公司战略及财务管理，这些经典问题在不同的时期和情境下会有不同的答案，而在作者提供的案例情境下我们也可以看到诸多课堂实践给予的启发，同时也包含今天商业世界中的诸多热点问题，如商业模式、领导力、公司理财，作者同样从方法和商业智慧两个角度予以贡献。

如同作者所期望的，让管理教育从“授人以鱼”到“授人以渔”，进而“授人以道”。事实上，当我们真正可以读懂这些价值的时候，我们已经迈出了商学院课程再造实践最重要的一步，我想这正是这部作品的价值所在。

陈春花

华南理工大学工商管理学院教授　博士生导师

第1章　重新思考商业管理教育的本质

中国经济高速增长的30年，是创造大量社会财富的30年，也是中国企业界和管理教育界不断探索中国企业管理模式的30年。其间企业经营者们经历了自发摸索、经验总结的阶段，也经历了师从西方、规范管理的过程，及至近年，人们又开始反思在中国的人文土壤中生长出怎样的管理之树才能基业长青。在这个不断演进变化的过程背后，企业的外部市场环境也在发生着剧变，从商品紧缺到充分竞争，进而到产能过剩、过度竞争、行业整合……企业经营者的视角也从产品竞争扩展到综合实力竞争，从经营管理提升到战略管理，从管理创新延伸到商业模式创新等。这个过程中的每一个阶段，企业经营者的商业管理学习速度都起到至关重要的作用。可以说，每一次企业竞争层次的升级，都是对企业经营者商业管理学习能力的甄别，都是一次经营者管理知识的革命。那些在思路开放程度和学习速度上落后的企业在面临竞争升级的时候无疑会被甩在后面。正因为如此，企业经营者对商业管理知识的需求呈现出爆发性增长。

无论是出于企业发展的客观需要，还是因为害怕落后的焦虑心态，迫切的管理教育需求催生出繁荣的市场，商业管理教育市场蓬勃发展。其中主流自然是各大院校的商学院，它们通过EDP、MBA和EMBA等各种形式的商业管理教育课程，给经理人提供了丰富的学习机会。不过从学员的反响来看，很难说商学院提供的商业管理教育足够让人满意，并足以支持经理人应对一次次的能力升级和管理蜕变的挑战。商学院所提供的商业管理教育，不仅要让学员获得系统的管理知识，而且应该使学员的管理水平真正得以提升，而不仅是另一个社交场所，或仅仅凭借学员间无序的人际交流带来的片段的分享与感悟。要达到管理水平真正提升的效果，就必须重新思考经理人学习的特点，以及商业管理教育的本质所在。

经理人对商业管理教育有着特殊的需求。在管理工作中，人们每天会遇到大量的非结构化问题，经理人的价值就体现在能快速、准确、低成本地解决这些非结构化的问题。他们回到商学院接受商业管理教育的目的是获得更好的解决问题的能力。如何能在较短的时间里提高解决问题的能力，是所有主动学习的经理人都关心的问题。

然而在目前的管理课堂中，有三种最常见的授课方式，其效果都并不见佳。第一种，大多数的学习时间里，教授都是在讲授理论。这种学习方式的效果一般都不太理想，因为经理人学习的目的并不在于理论的研究。第二种，一部分商学院的教授会加入一定量的实际案例，或以企业实地访谈的形式，试图在一定程度上将理论和实践结合起来。这种方式的局限在于，当人们用实例去印证理论时，会陷入“常有理”的误区。一个成功的企业，无论举哪方面的例子都是正确的，而一个失败的企业，则有很多不同的实例证明它是错误的，正所谓“成者王侯败者寇”。因此，这种学习方式因缺乏对客观的真实还原而缺乏深度和普适性。第三种，案例教学法，典型代表是哈佛的案例教学法，即完全从实践出发，将理论的学习留给经理人自己。然而，案例教学法进入中国后，遇到了很大程度的水土不服，案例和学习者自身的经验脱离，不能够大范围地推广开来，完全采用案例教学法的商学院也寥寥无几。

以上三种主流的管理教育方式很难真正承担起经理人的商业管理教育使命，简单来看，这三种教育方式总是徘徊在管理理论的空洞感和管理实践标准的虚无感之间。要么是理论学习（或辅以实例）的方式让人觉得与现实决策总有隔膜；要么是案例教学中的尊重每一种观点和彼此分享的学习方式让人觉得无所适从，案例教学事实上变成了学员自身管理经验的一种投射行为，学习的边际收益主要取决于对他人经验投射的汲取和体会程度。从实际效果可以看出，目前商业管理教育的主流方式与经理人学习的需求出现了脱节。而透过这些方式可以看出一条线索：当前几种主流管理教育方式的焦点主要在于管理行为，管理行为作为一种客体，成为学习的目标，经理人和他所学习的管理理论和管理行为被严重割裂开来，因此，学习之后，知行也是分离的。然而在现实中，经理人来参加学习，真正的焦点是在于自身能力的提高，经理人自己才是学习和行为改变的主体，也是商业学习的目标，这样商业教育才能把经理人置于最中心的位置，知行合一，从而对他们的管理提升产生影响。要达到这一效果我们就要从经理人形成自身管理行为和管理风格的过程及其影响因素，来重新反思管理教育的本质，从而找到更有效的学习管理经验的途径。

我们先通过一个例子来看人们的决策风格与判别标准是怎样形成，并怎样影响其行为的。以“人性本善”还是“人性本恶”这个常见问题为例，看看在这个问题的判定上，一般人们会有怎样的判断，而这些判断又是如何形成的。

第一类人：甲在幼年经历坎坷，屡屡遭遇不幸，从自己与人交往的过程中形成了“人性本恶”的自然反应，在对人对事过程中都以此为基本前提。

解读：这种判断形成过程称为“感性直觉”，即通过多次的刺激形成了两个概念之间的联系，并固化下来，遇到类似事情时产生自然反应。这个过程不经过思维的逻辑加工，在生活环境和经历单一的情况下较容易形成。很多人因自己早年的遭遇而终身抱有“人性本善”或“人性本恶”的观点，即是由此而来。不足之处在于，这种思维过程往往会忽视情境条件，而单调地采用某种反应形式。如甲换到了另一个环境，周围人对他抱有友善的态度，而他无法转变思想，往往造成交往的困难。

第二类人：乙从小接受儒家教育，熟读圣贤之书，尤其是孟子“人性本善论”对其影响至为深远。他从书本上读到这种观点，出于对权威的信任，他也从内心接受了这种想法，并在今后的对人对事过程中都从“人性本善”的角度出发，来决定如何与人相处。

解读：这种形成的过程称为“演绎思维”，首先是接受某种显性的知识或理论，这种知识往往是来自其信任的某个权威，如父母、教师或书本，并接受了这种知识或理论。在今后遇到相同的情况时，会自觉地套用知识或理论来形成自己对事物的判断。如乙在遇到绝大多数的人或事时，会自然认为人是善意的。

第三类人：丙是北方人，性格较为粗犷豪爽，在他35年的生活经历中，遇到了形形色色的人，他在心里对这些人和人的行为进行归类：遇到的北方人大多和他性格相近，喝酒爽快，讲义气，对他较友善；遇到的南方人心思细腻，算计比较分明，因为谈不到一起去，往往和他交恶。因此他在心中得出一个规律，北方人善而南方人恶，并在今后遇到新人时会自动将这些人归类，然后得出善和恶的结论。

解读：这种思维形成过程称为“归纳思维”，比感性直觉更进一步，归纳思维开始通过概率寻找事物之间的联系。当两种事物在大部分情况下都以因果关系的形式出现时，就会建立起它们之间的固定联系，并总结为自己的“规律”。在遇到新的事物时，就会通过自己的各种“规律”形成对事物的解释并决定其行为。

以上三种思维形成过程来源于实践生活中的例子，但都做了一定的抽象简化，使某种形式变得绝对化，更为常见的思维形成过程，其实是类似于下文的第四类人。

第四类人：丁，27岁，他在成长过程中一直有意无意地思考“人性本质”这个问题。他的家人很爱他，对他很好，读书的时候，学校里的同学有人和他关系较铁，也有人嫉妒中伤他，而进入社会后更是有人陷害他，背后攻击他。他从小到大读过很多书，孟子说“人性本善”，荀子说“人性本恶”，他一一记下，并思考权威这么说背后的依据和时代文化背景。他遇到的北方人部分性格暴躁，但大多数正直豪爽，南方人部分势利狡猾，但大多数性格温和，对人友善。他用“感性直觉”通过“归纳”总结出“规律”，用“演绎”的理论来检验“归纳”出的“规律”的正确性和适用范围，通过“感性直觉”和“规律”来进一步修正“演绎”的理论……反复运用多种思考方式，他在脑海中编织成了一张巨大的“信息和知识网”，这种“网”会不断地和环境进行交互，从而决定他的思想和行为。他会认为，家人绝大多数是善的，因为他成长的环境比较温暖，但是在很多情况下，家人也会因为利益纠纷而反目成仇。同学大部分是友善的，但是因为学校环境单纯，也有人会有小恶，仅仅是嫉妒等无伤大雅的小过。社会情况比较复杂，好人和恶人都有，要区分不同的环境和场合，搞清楚在何种情况下可以放心交往，在何种情况下要小心提防。孟子和荀子的争论来自对人性定义的不同，孟子认为“仁义礼智”是人的本性，而荀子认为“食色性也”是人的本性，前提不同导致结论不同，更有老子认为人性无善无恶，人的本性是无知无欲，无所作为。北方人有北方人的特点，南方人有南方人的性格。他不会先入为主地固守任何一种观点，而是根据不同的情境、不同的前提条件及不同的对象，依靠“信息和知识网”来决定自己的判断和行为。

解读：大多数人形成对事物的看法都要经过很长的过程。心态开放、善于学习的人会自然运用多种方法来不断拷问，修正自己对事物的看法，渐渐形成了属于自己的“信息和知识网”。在遇到新的事物时，“信息和知识网”会迅速根据条件，情境反应出正确的应对方式。在遇到前所未见的新问题时，不同知识的“网络”之间甚至会相互影响，帮助当事人找出出乎意料却确实有效的解决方案。精于此道的人，往往对事物有高明的见解，而且一针见血，迅速准确，有时还能别出心裁，从而显得很有“智慧”。因此我们把这种方法称为“智慧学习法”。

现实中，我们看到经验、阅历丰富的人，面对问题时往往会不假思索地迅速拿出应对方案。当被问到为何要这么做时，甚至他自己一时都无法解释思考的过程，但按照他说的去做效果却非常出色。表达能力不强的人会说自己的思考过程是“凭感觉”，从很多实践中看到，这种“感觉好”的人确实存在。但是他们和纯粹拍脑袋决策的人拥有完全不同的决策过程和管理结果。

我们把人对事物的理解和反应称为“认知”，人对问题的见解和处理问题的水平高低不同，来源于“认知”水平的层次不同，并表现为智慧程度的不同。从上面的例子中能够看出，人的“认知”一般有三种来源，分别是“感性直觉”、“演绎思维”和“归纳思维”。除了这三种外，还有一种较少见却又真实存在的情况，就是通过大量集中的高强度思考，让认知在短时间内得到快速提升。认知层次很高的决策者，在面对新问题时，即使没有碰到过，也可以从更高的哲学层面来解决问题，根据它的特点，我们形象地把这种认知来源称为“理觉”（理性直觉）。

既然“认知”有这样四种来源，那么商业管理教育就是要以提高经理人认知能力为中心，但当前商学院常用的学习方法一般都是执著于一端，过分偏重某种认知来源。这样的局限性非常明显：一些所谓“大师”级课程主要以其个人感性直觉为主，忽略情境和前提条件，会形成固执和僵化的判断模式；依靠理论讲授为主的方式是提高演绎思维能力，但只能解决少部分的问题，对大量复杂的非结构化新问题会显得无能为力，这是很多以理论为主的管理教育效果不佳的原因；而归纳法则需要接触大量的对象才能进行，在缺乏基础的条件下，遇到新问题时往往适用性不佳。这三种方式从根本上来说都是点式和线段式的思维方式，希望建立两个概念或事物之间的直接联系，这种思维方式的效率高，但思考范围狭窄，适应性差且容易出现偏差。而通过对几种认知来源方式的反复交叉运用，则会很好地增强彼此的效果，形成由点线到面甚至立体的思维方式。在现实当中，有经验、有阅历的管理者的认知水平要远远高于刚刚毕业的商学院学生，这正是因为前者在职业生涯中已经潜移默化地完成了这样的学习过程。而商业管理教育真正的重点，恰恰在于要把这种不自觉的过程，变成一个自觉、可控的过程，把管理教育的重点放在经理人自身，有目的地在短期内迅速培育和开发他们的认知方式，从而从根本上提高他们的管理能力。

通过系统设计的智慧学习方式，经理人可以将几种认知来源很好地结合起来，在较短时间里实现认知层次的螺旋上升从而达到“智慧思考”的效果。在学习过程中由教授引导，以管理理论为基础，以管理情境为背景，让学员全方位思考问题，在各种认知方式之间切换，觉察到自己的局限性，从而不断突破。整个学习过程，即是管理过程。这样从学习方式出发，在短时间内模拟智慧的形成过程，将学习和管理行为结合在一起，使学员不但对理论谙熟于心，并且能够灵活运用，捭阖自如。当学员再面对管理实践问题时，能基于基础的理论框架，跳出自我思维的局限，以多种认知源并用的方式，准确找到症结所在，并迅速拿出行之有效的解决方案。

中国企业管理的百年大计，育人为本。当我们反思并认真体会这个原则的时候，更加明确商业教育的目标首先是要帮助学习者掌握通向管理智慧的钥匙。管理知识和管理工具固然重要，但那应该是管理教育之“术”，而培养全面的管理认知模式，提高经理人管理能力，直至管理智慧，才是管理教育之“道”。这既是管理教育的一种进步和提高，也更加符合中国的社会文化环境，并将东方智慧中玄妙的“觉悟”体验，以抽丝剥茧的方式呈现出来，让管理教育从“授人以鱼”到“授人以渔”，进而“授人以道”。

第2章　再造商学院课堂

第1章中我们回顾了人们获得认知的思维过程，而获得认知的过程也就是学习的过程。经理人是一类特殊的学习者，有着区别于大众的学习特点、技能结构和学习目标。适合经理人的学习方式应该能很好地契合他们的特点和目标。在本章里，我们将分析管理智慧学习法是怎样帮助经理人学习的。

经理人的学习特点

经理人是特殊的一类群体，他们往往经验丰富，阅历出众；事务繁忙，时间稀缺；每天需要就大量复杂的非结构化问题做出决策。他们的学习过程有一些与常人有别的特点。首先，经理人一般已经有一定的经验和背景知识，这种经验和背景知识如果在学习中善加利用和归纳，能加快经理人的学习速度，而如果利用得不好，先入为主的经验和知识反而会成为他们学习的障碍。其次，经理人大都希望在短时间内完成学习。最后，经理人的学习有很强的目的性，一般是主动性学习，希望能直接提高自身的管理能力。这些特点决定了他们的学习过程有时间和空间的限制，但有很强的投入意识和接受能力。

经理人的技能结构

除了有这样的学习特点外，经理人作为一种职业，和工程师、医生一样，还有着职业本身对从业者技能的要求。不同性质的工作内容，决定了从业者需要拥有不一样的知识技能集合。这种差异是存在于多方面的，这里从“知识积累”和“解决问题的能力”两个方面的比重来比较经理人、工程师和医生三种典型职业对知识和能力的不同要求（见图2-1）。

图　2-1

经理人面对的是商业管理实践，其管理知识来源于经验科学，包含有更多的软性成分，经理人要利用有限的知识，发挥最大的作用。经理人需要的知识积累相对较少，尤其在MBA的层次，解决问题和决策的能力更加重要。这就是哈佛大学要开展案例学习法的缘故，知识的学习需要学员在课下自己完成，教授在课堂上只传授如何运用知识解决具体问题。

由于面对的决策问题大多是结构化的，因果联系显著，问题的目标和边界清晰，工作内容中科学的成分更多，因此工程师职业对知识积累的要求较高，而解决问题的能力变得相对次要。

因为人体本身即是一个经过充分科学研究的具有共性的对象，又随时可能出现意外状况，且留给医生处理的反应时间一般较短，因此医生对两种素质的要求都较高。医生面对的问题复杂，既有结构化问题，又会随时出现非结构化问题，因此医生职业对知识积累的要求高，同时解决问题的能力也很重要。

正因为经理人的职业具有这种特点，经理人的学习过程也应该与工程师和医生的学习过程有所差别。他们学习的重心应该放在提高解决问题的能力上，而不是过多地接受知识的灌输。

经理人学习的目标

除了要适应学习特点和特殊的技能结构外，适合经理人的学习方法还应该直指他们学习完之后希望达到的状态。在商业世界中，我们能够从杰出的经理人身上发现一些共性，即：

·能迅速抓住复杂问题的本质。

·准确地判断问题。

·思考的高度明显高于常人，思考跨度明显宽于常人。

·能打破一般人的思维局限并提出更高明更合理的解决方案。

这类经理人身上闪现着智慧的光芒，我们可以把这种能力称为“商业智慧”，能够迅速、准确、高明地判断解决问题是所有经理人希望达到的境界，也是合适的学习方法能够帮助经理人实现的状态。

为了更好地理解和体会“商业智慧”的状态，我们可以用两个维度来分解这种状态：判断事物的准确性以及是否在有意识状态下。准确性容易理解，有些人很快能够发现问题的本质，指出问题的关键所在，这是准确度很高。而意识则分为有意识和无意识，有些经理人可以在无意识的情况下，凭感觉做出正确的决策，有些人则有很强的理性思维，遇到事情需要思考分析，然后做出判断。

为什么能下意识地做出判断这一点很重要？这有点类似语言能力中的“语感”，在学习语言的时候，老师都会反复强调“语感”的重要性。因为语言能力的特点是，使用频繁，反应时间短，因此，能不假思索地反应出正确句子的能力很重要，而不是仔细思索应该用哪个单词，语法是否正确，这种“不假思索”的能力对于语言能力来说非常重要。对经理人来说，管理能力和语言能力有类似之处，面对的需要决策的问题多，这些问题也往往需要迅速决策，留给他们的反应时间短，因此拥有“不假思索”的下意识判断能力和决策的准确性同样重要。我们可以称这种下意识做出正确决策的能力为“商业感觉”（Business Sense）。

因为经理人的学习过程有这样明显的特点和目标，所以适合经理人的学习方式一定要有很强的针对性，充分利用经理人本身的经验，在比较短的学习时间里，最大限度地帮助经理人提高商业智慧。

现有的学习方法之所以失效，就是没有弄清这个基本问题，或者没有把学习过程的特点和学习方法本身结合起来。在中国MBA课堂上最常见的场景就是教授大量讲授理论，学习者在课堂上听理论，回到工作中又不知道如何运用。因为在这样的学习过程中，几乎是纯粹的演绎思维过程，这样一方面是手段单一，很难抓住学习者的注意力，二是没有利用学习者本身丰富的职业经验，课堂和课下脱节，学习效果不好。而要实现好的学习效果，对经理人进行理论的灌输是很难达到的。只有在充分理解经理人学习过程特点、思维困境的基础上，有针对性地施以合适的学习方法，才会让他们的商业智慧在短时间内得到大幅度的提升。

经理人常见的思维困境和提升路径

在具体现实中，有很多经理人经过多年的商业实践和学习，管理能力仍然不高，这些经理人往往处在某种思维困境之中。这跟人的认知来源和认知形式有关。

认知的来源各种各样，形式各不相同。我们可以通过两个维度划分认知的不同来源和形式：一是认知是“具体经验”还是“抽象经验”；二是认知是来自于“有意识的思考”还是“无意识的反应”。通过这样的划分后，可以发现有四种方式的认知（见图2-2）。

图　2-2

·第一种方式是感觉（感性直觉）。对事物下意识的反应，不经过思考，是过往经验在人的潜意识里经过沉淀形成的对类似事物做出自然反应的能力。

·第二种方式是归纳思维。经过逻辑的思考，对同类因果关系不断进行总结，找出因果之间存在必然联系的规律，以此作为判断、决策的依据。归纳思维往往是形成理论的前提。

·第三种方式是演绎思维。演绎是套用现有的理论，对眼前的事物进行解释并决定应对方案的过程。演绎思维是对理论的运用。

·第四种方式是理觉（理性直觉）。理觉是在无意识的状态下获得的抽象经验，类似于禅宗的修行方法，通过大量甚至是艰苦的思考，能在某一时刻迅速地掌握事物的要领。人类很多的创造性思维都带有突发性，就是通过理觉的途径达到的。

这四种认知的表现形式能几乎涵盖所有人对现实世界的态度和反应形式。感觉是下意识的感性直接反应，归纳和演绎思维是逻辑思维的过程，理觉是下意识的抽象思维的过程。值得注意的是，这里的感觉、理觉、归纳、演绎思维并没有绝对的高低层次之分：一个经验丰富的CEO对同一事件的直觉反应会比一个刚毕业没有经验的MBA经过逻辑分析后做出的决策更加合理，这是很常见的。

人的认知体系是复杂多样的，在不同领域会表现出不同的认知水平。学习的本质，就是提高对各种事物认知层次的过程，这种过程可以拆分为各种认知形式不同途径的叠加。

例如，人在学习打高尔夫球的过程中，就要经历这些不同的认知形式和层次阶段。教练通过掌握人们对高尔夫球运动长期经验的总结、积累、研究和归纳，对高尔夫球运动的认知提升到了一个层次，能在一定的认知高度指导其他人。初学者不懂如何打球，一般凭着自己的感觉随意挥杆。如果有教练指导的话，他会告诉击球者正确的挥杆方式，击球者按教练指导的方式击球，这是演绎思维。在不断击球的过程中，击球者会总结哪些击球方式成功率比较高，然后调整自己的击球方式，这是归纳思维。经过一段时间的练习，击球者已经能够很熟练地挥杆把球打出120码了，这时候他已经把相对正确的击球方式内化到自己的理性直觉中去了。接下来想要提高，就要接受新的理论指导，归纳提高，再形成自己正确的直觉反应。

这是学习打高尔夫球的过程，其实各种学习的过程在一定的层面上是共通的，都要经历类似的过程。当然真正的学习过程并不是这样阶段明显的，而是一种各种认知来源不断动态叠加的过程，是一种螺旋式上升而不断提高认知层次的形态（见图2-3）。

图　2-3

要注意的是，对大多数人来说，单一的认知表现形态会出现边际效应递减现象。如果某人始终在用感觉方式来对眼前的事物做出反应，不经过归纳思维和演绎思维，认知的提升会很缓慢。同样，如果始终在进行演绎思维，不经过归纳并形成直觉（感觉或理觉）反应，认知的提高也会变得很缓慢。

类似地，我们用二分图可以定位出不同管理水平的经理人在其中所处的位置，并分析他们所处的思维困境的特点（见图2-4、图2-5和图2-6）。

图2-4　类型一

图2-5　类型二

图2-6　类型三

以上三个坐标图代表了三类典型的思维困境。第一种类型（见图2-4）的经理人深陷现象管理，缺少对事物深层的理解，他们可能拥有一些直觉，学过一些理论，却始终在一个象限里徘徊，一直在无意识地做出错误决策。第二种类型（见图2-5）的经理人学过一些理论，会有意识地对现象进行归纳，但是理解得不深，经过有意识的分析后，还是容易做出错误的决策；第三种类型（见图2-6）的经理人理论学得很好，但是与现象、与实践脱离，决策会显得呆板，不懂得变通，且反应速度慢，难以做出创新性的高明决策。这三种经理人都是在一定的象限中打转，认识层次提高得很慢。

而出色的经理人则能从思维困境里走出来，通过各种途径提高认知层次，以达到“商业智慧”的高度。这种走出来的途径一般有四种（见图2-7至图2-10）。

图2-7　途径一

图2-8　途径二

图2-9　途径三

图2-10　途径四

第一类经理人的成长路径（见图2-7）最常见，一般从经验出发，在达到一定的水平后，又开始钻研理论，然后用理论（系统化的思维）指导实践，在不断的提升中，增加了个人的直觉判断。第二类经理人（见图2-8）在学术上有很高的造诣，同时又能将自己的所学应用于实践操作，经过几轮循环后，最后掌握“商业智慧”的能力。第三类经理人（见图2-9）通常有很强的商业敏感度，如果能够提升自己对事物判断的准确程度，将自己创造性的思维有效地落实，就能很快把握规律，运筹帷幄。第四类（见图2-10）比较特殊，借用了佛教中的禅宗方法，通过对某类问题大量、集中的思考，在哲学认知上有较大的跃升，从而对各类问题获得触类旁通的认识，这样也能提高认知的过程，掌握“商业智慧”的能力。

我们可以看到在以上四种提高管理能力的路径中，往往综合了四种认知来源，但又有所侧重。除了通过自身的努力外，要打破思维的困境并达到更高的境界，也可以依靠外部力量的引导，经理人可以通过一定的思维训练，提高认知的智慧境界。这个过程不一定是螺旋上升的，也可以跳跃性地在短期内强化，即运用管理智慧教学方法，智慧是可学的。而且，对于经理人而言，管理智慧的学习远重于管理知识的学习。

商业智慧教学法与经理人认知提升过程

商业智慧学习法是将商业问题以公案呈现的方式，综合使用感性直觉、理性直觉、归纳思维和演绎思维方式，引导学习者基于自身背景，通过共同学习，多角度和个性化地拓宽认知途径，提升认知层次，启迪商业智慧，提高解决问题能力的学习和教学方法。

在学习过程中，针对管理实践问题，教授会不断地发问，引导学习者进行思考，把学习者习以为常的下意识的思维过程显象化，并引导学习者发现原有思维过程的局限性，从而拓宽思维过程，综合各种思维，这样每个学习者都会有意识地接受新的观点，修正、完善自己的认知背景，学习者的认知层次会在这个过程中很快提升。在一个学习阶段结束后，教授会有意识地加以总结，把认知层次的提升固化到学习者的直觉反应中。经过这样一个学习者自身、教授和其他学习者之间的互动之后，学习者的认知层次会得到明显的提升。因为学习的效果是学习者的商业智慧得到提升，我们把这种学习方法称为“商业智慧学习法”。

图　2-11

在商业智慧学习过程中，基本遵循了如图2-11所示的学习环节，每一个学习环节都会成为提升认知能力的切入点，接下来我们会逐一阐述每个认知提升环节在智慧学习中的内涵和作用，以及要顺利获得认知提升需要注意的地方。

背景　背景是相对于前景而言的，经理人在接触新情境和新信息的时候，并不是白纸一张，而是带着包括结构化管理知识、管理决策框架、风险偏好、价值观、信念以及认知倾向等内容所构成的体系，这些体系中的内容是在过去的教育、经历、管理经验的基础上形成的，可以把它们统称为经理人的背景。背景既是经理人作决策的起点，也是影响其决策的基本前提，商业智慧的提升，其实就是经理人背景的不断更新，因此智慧型的管理者除了解决具体的问题外，更会关注做出管理决策的背景是否存在认知缺陷，是否需要更新，并通过更新背景而获得管理智慧的提升。

公案　“公案”一词原来是佛教用语"koan"，意思是“以心相传，不立文字”，是禅宗用来领悟禅意，传授佛法的工具。商业智慧学习法使用的工具载体和公案有相似之处，是一种通过管理实践和商业情景真实信息的呈现，引发经理人深层次思考与领悟的工具。公案学习的特点是深层次的立体思考。在常规的事务处理中，经理人进行的是平面思考，即“发现问题-分析问题-解决问题”模式，是一种停留在操作层面的思考；而在公案学习过程中则要求经理人进行“操作层面思考+认知层面思考”，这意味着它不仅促使经理人在操作层面上思考解决问题之道，同时还要求经理人把思维拔高到认知层面，在整个思考过程中保持觉察的能力，能意识到自己在处理问题的时候是处于何种背景之中，如何受到感受的影响，意图是如何改变认知等这些认知层面的影响因素，并能随时调整，纠正这些因素引起的认知偏差。公案所起到的作用是激活学习者的背景知识、让学习者印证自己的认知程度、让传授者验证学习者对管理智慧的领悟程度，以及让新的认知确认进入到学习者的背景中去。在选择公案时，要注意公案要真实、新鲜、容易引起共鸣，并引起学员的好奇心。公案是管理认知提升的载体，也是管理认知提升的第一步。

公案是一个比较短的实际决策场景，其具体表现形式可以是一句话、一件事或者一段视频。它的一个有趣的特点是，不同人面对同样一个“公案”，甚至是同一个人，在不同的阶段对同样一个“公案”，都有可能会有不同的解读。这种变化和不同，体现了人的认知层次螺旋上升的特点。

在公案学习中，好奇心对交流有极大的促进作用，能促进学习者主动去探寻其他人的背景。要具有谦卑性，要有一个开放的心态，谦卑的态度，才能通过觉察从其他人的角度看公案，并且能够运用自己的意图，深入到别人的背景里，这样认知的提升速度才会更快。

过滤　过滤是经理人处理外部海量信息的本能机制，经理人会依赖过去的管理经历、经验、信念等对似曾相识的问题，采取过去被证明是正确的处理路径，所以过滤具有极大的选择性，这也是为什么管理智慧的觉察和提升会很困难，因为促进经理人觉察的很多信息，会被原有的背景模式构成的过滤机制所屏蔽。比如当一个人在情绪感知方面比较弱（背景）的时候，可能会引发管理对象的不悦，但恰恰在这种情境下，他会因为过滤机制而不在意或根本无法觉察对方的不悦。因此，认识到过滤的选择性，并留意自我在过滤的环节可能存在的偏差，是智慧提升的一个重要契机。

解读　解读是对读入大脑的信息进行的处理，进入经理人头脑的这些信息常常会以不完全、过多（即使经过了过滤）、混乱的形式出现，而解读环节就是一个接受信息，以自己的知识和信念体系解构信息，并赋予这些信息意义，然后综合成整体意义的过程。解读具有较强的主观性，而且受制于每个人的背景信息，管理智慧的提升就是在解释的同时要意识到还有别的可能性和解释空间，“放下”已经存在的信息解构模式，力图用最贴近现实的方式来认知管理实践。在管理中更具挑战性的是，管理信息是不完全的，对经理人的要求是：首先在信息的解读方面不要存在太大的主观偏差，其次是在信息不完全情况下对客观事实的全面感知能力，所谓“一叶落而知天下秋”，具备较高管理智慧的人具有“全息”能力，即从一个细节感知到事情的全貌。另外在管理信息过多时，经理人要有能力选择性地聚焦到对结果有重要影响的信息上，以这些信息为重点，以其他信息为辅助构建出整体意义。最后要求经理人在管理信息出现混乱的情况下，拥有抽丝剥茧的能力，能迅速理清头绪，分清主次，找出信息之间的关联，合并重复的信息并丢弃冗余的信息，从而赋予管理对象一个清晰的整体意义。

解读要在准确地选择信息的基础之上，给出一个客观的整体印象，例如在一个公案讨论里比较行业绩效时，要注意不能漏掉商业模式的因素而孤立地去比较。例如对家居零售行业企业进行的绩效比较，假如被比较企业的商业模式和一般传统家居卖场商业模式完全不同的话，此时用传统家居卖场的绩效驱动因素“单位面积销售收入”来比较就不合适。如果解读选择的信息基础不准确，即使解读所依据的逻辑正确无误，得出的认知也会产生很大的偏差。

在解读的过程中，还要注意避免“权威依赖”以及“大师文化”对认知提升的影响，人们在解读问题时，会习惯性地借助外部权威力量，比如寻找大师的某种说法，并把自己的观点往该方向上去塑造，然后以这个固定的参照来做出反应。这种习惯会关闭自己的认知通道，阻碍认知的提升。

感受　感受是对解读的信息做出的情绪性或情感性反应，分为正面感受与负面感受两种。正面感受是一种积极、兴奋的感觉，而负面感受是一种紧张、有压力的感觉。感受是建立在经理人的背景及解读之上的。同样的信息，可能因为不同的背景和解读而染上不同的色彩。例如同样面对金融危机，经理人可能做出威胁的解读，并产生负面感受，也可能做出机遇的解读，从而产生正面感受。

产生适度的感受能加快认知速度，是管理决策的催化剂，但过度的感受则会阻碍经理人做出正确决策，并成为经理人能力提升的绊脚石。比如在听取来自客户、同事和上级的批评意见时，经理人容易产生负面的情绪反应，并且关闭内心自省的通道，阻碍自己的学习发展。而一个以谦卑的心态面对这些批评的经理人，则可以用一种平和甚至喜悦的方式（闻过则喜）发现自己更多的局限性，从而得到提高。同样，经理人在认知的同时如果受到高度的赞誉，又没有对自身有清醒的认识，则容易被乐观情绪冲昏头脑，从而对自己的能力和公司资源产生一种虚假膨胀的自信，并更倾向于做出激进的决策。而以一种警醒、谦卑的态度面对这些赞誉，则更有可能会做出冷静、合理的判断。

感受有时容易会让经理人掉进习惯的陷阱里，并影响经理人做出正确冷静的判断。例如在课堂上，教授给出了一个判断初创企业价值的案例。一个以生产线现场管理做得好而著称的制造型企业的经理人在讨论公案时，会不自觉地把注意力集中到观察其生产线现场管理水平上，不断围绕企业的现场管理水平发问。而一般初创企业的现场管理水平都做得不好，经理人往往会因为糟糕的管理水平给自己带来负面感受，而降低对该企业的评价，并影响到对企业的价值判断。但对初创企业来说，战略、商业模式和团队建设带来的绩效提升，往往会远高于管理水平提高带来的绩效提升，但低水平的管理水平给经理人带来的负面感受影响了他关注到真正重要的绩效影响因素，并进而阻碍了他得到更客观的认知。经理人一定要在认知过程中时刻觉察感受起到的作用，不让感受过度地影响认知过程。

呈现　呈现是经理人对自己思维过程和情绪倾向的表达过程，呈现的方式可以是语言、行为、语气和表情等。呈现是由内在思维转向外在表现的环节，这个过程会对外界产生一定程度的影响并接受外界的信息反馈。通常对认知提升有帮助的呈现都是真实且始终一致的。而要保持呈现的真实一致，就要求经理人对呈现过程保持足够的觉察，以克服呈现过程中所遇到的阻碍。呈现过程中最常见的阻碍来自于经理人主观倾向性的影响，常见的倾向性类型有“防御性”、“攻击性”、“角色化”、“赞美倾向”、“随大流”和“不呈现”等。这些倾向性会掩盖认知的真实内容，例如“角色化”倾向，即强迫自己的呈现过程吻合某种角色的要求，并在后续的认知过程中不断捍卫之前的呈现内容，这是不利于获得对事物的准确无偏的认知，经理人在呈现的过程中要时刻觉察到自己有没有陷入这种“角色化”的陷阱中。要使认知更加贴近管理对象的本源，并在此过程中得到快速提升，需要在呈现过程中保持高度的觉察能力，及时纠正各种倾向性的影响，力图让自己的呈现体现真实、一致的想法，并保持内外想法表达的一致性，同时积极地表达自己，主动呈现自己的观点，不能因为害怕而保持沉默，这样内在的思维才会更准确地呈现出来，才会更好地和学习环境互动。

意图　意图是意愿、动机、企图和意志的反映，是在意识状态下运用意志把解读基础上的感受转化为决策行为的过程。它有可能来自于最直接的情绪反应和当下的动机驱动，也有可能来自于背景中的意志的控制。例如在管理实践中，一个经理人对下属的业绩不满，可能会有最直接的情绪表现的冲动，这是一种直接的意图，也有可能会被头脑中的意志所提示，从而采取更温和、更适当的沟通方式。

在管理过程中，经理人除了会有价值观驱动的意图外，还会受到来自欲望和需求驱动的意图，后者更多地表现为个人动机，其影响因素大多是个人私利、个人情绪和个性特征。在后者意图的影响下，往往会导致管理者的“无明”，其行为倾向会朝向冲突型、征服型和自我证明型的方向发展。在管理实践当中，经理人常常会在过度偏重个人感受的情况下，使得第二种意图影响到自己正确的价值取向和决策框架。

当意图太强烈时，有时会完全左右对事物的判断和认知，甚至会完全逆转认知，使其变得面目全非，且容易出现“为意图寻找理由”的倾向。表现出来的状态可以被称为“卡住”，即固着在某种意图上，或者固着在某种认知上，不能从别人的角度审视公案，这些状态都是一种“卡住”。经理人在认知时要时时觉察自己的意图是如何影响认知的，这种觉察能力往往需要经过反复训练。有觉察意识的经理人，在呈现的过程中会逐步察觉到自己的意图，可能刚开始的意图是要证明自己，但随着呈现和反馈的深入，会意识到意图对认知施加的影响，从而慢慢转变，回到事物的本源上。

在意图的层面容易出现的是基于解读偏差而带来的意图偏差。比如管理实践的过程中，对于处理过的类似问题，在意图上会关闭进一步了解事实的动机，在事实似是而非的情况下就有可能造成管理决策和管理行为的偏差。要获得管理智慧的提高，需要经理人学会辨别事物表象或直接情绪产生的意图对管理决策的影响。

一般来说，胸怀宽广，格局更大，拥有公立、客观、利他和包容性格的人，对事物的认知会更加成熟、全面和深入，提出的解决方案也会更精准有效。其原因是，任何人在面对事情、处理事情时都会带有意图，有些人会不自觉地被自己的本能意图推动，例如表现出防御性或攻击性，而有些人则会觉察到自己的意图，并不断对意图进行转化和升华，这样就会在外在显得胸怀宽广，格局更大，而内在的原因是拥有觉察自己意图并修正意图对认知影响的能力。

认知确认　由公案引发的管理问题，对上述过程在认知层面上总结和提炼，形成认知确认，并将这些认知确认纳入到经理人的背景当中，完善类似管理问题的认知结构，并且洞察到更高层面的认知，从而使管理智慧得以提升。理想的认知确认状态，应该具有脆弱性和包容性，脆弱性即在交流时能放下防御和对尊严的诉求，敢于把自己的弱点暴露在对方面前，并且接纳对方的不同观点，补充、提升自己的认知。包容性要求能真正地去把别人的观点、态度有机地整合进来，并融入自己的背景中。这两点都能帮助经理人更快地提升认知层次。

认知确认也是有选择性的，有可能会对同一个呈现带有不同的意图，带着不同的认知同时进入背景之中。在认知过程中，不要抱有太强的对错观念，认为非黑即白，不存在灰色地带，这样容易局限自己的思维。经理人不要执著于对错，只需要关注自己“同意不同意”即可。觉察能力出色的人会意识到他选择了何种认知确认，并承认其他认知确认也有存在的可能性，只是自己有意识地选择了某一种认知确认而已。例如抱有“与人为善”这个观点的人，可能是在对过去经历总结的基础上，构建出了“人性本善”这种认知，确认并进入到自己的背景中去。在此后的交往中，他会不断以这种基本认知假设来和人进行互动，但同时要能觉察到，“人性本善”仅仅是他构建出来的一种可能性，这种认知并不具有完全性，在遇到和他的认知相悖的情况时，要认识到这是正常的。另外还要接受其他人抱有“人性本恶”的观点，并意识到其中并没有对错之分，只是主观选择不同罢了。

觉察　觉察是对管理实践认知过程的洞察和透视，会有意识地对自身和所处环境中正在发生的可见或不可见的过程形成某种认知。觉察能力比较优秀的人，在认知提升的过程进行了多轮以后，会具有洞见性，对很多事物会有比较深的见解。

拥有良好觉察能力的一个重要前提就是拥有谦卑的心态，即能够觉察到自己的傲慢与偏见，并且能够觉察到人们（包括自己）如何自以为是地创造了自己的现实，同时有勇气去承认自己的自以为是。保持谦卑能让经理人持有开放、包容的认知态度，进而获得觉察的能力。

图　2-12

以上是认知提升的内在逻辑过程，我们称这个过程为“认知管道”。值得注意的是，在描述的过程中，因为叙事的方便，认知的提升过程是以一种直线连续的形式展现出来的，但在现实中，它们却往往是同时产生的，学习者可以从任何环节开始，然后觉察认知提升所涉及的各个环节。例如有人很清楚他们的解读，却不明白过滤了哪些信息，于是会去觉察过滤环节。有的人则会很容易觉察自己的感受，却不明白如何呈现。认知提升过程的环节是混合在一起的，并没有所谓的正确顺序，而是纵横循环往复出现，共同构成了学习者认知螺旋式上升的形式。

一个学习者的认知层次的提升有可能是跃变，类似于禅宗中的“顿悟”，也有可能是逐渐提高，类似于禅宗中的“渐悟”。但要注意，无论哪种形式的提升都依赖于学习者认知管道的打通和拓宽，也就是说学习者学习的方式和方法本身就是重要的学习内容。

下面来看一个“商业智慧学习法”应用的实例，通过这个实例，可以更好地理解这种新形式的学习法是如何开展的。

汇丰商学院的课堂上，教授向学员们描述了一个公案，供大家讨论，学员们就这个案例展开了激烈的讨论。

公　案：某公司里，总经理在部门巡视的时候发现一名员工在上班时间上网聊天，他没有当场指出员工的问题，而是事后向员工的直接部门主管指出问题，让员工主管去纠正员工的违规行为。类似的事件发生了多次以后，总经理感觉部门主管越来越不情愿，并且还发现员工都开始躲着他。他也不知道为什么，但感觉团队缺少了归属感。他感到很不解-管理课上不是说：要“命令统一，不要越级管理”吗？

教　授：我们先放下案例中总经理的做法不谈。你们都是做企业的，这个例子你们一定都不陌生，在实际管理中都遇到过。你们先从自己的经验出发，在实际中遇到这种情况，你们会如何处理？谁先发言？

甲学员：我先来谈谈吧，我碰到这种情况，处理方法会不一样。我会判断这个中层管理者的管理能力-如果他能力和威信强的话，我就让他去教育下属，如果他的能力不足，那我就当面教育下属。

教　授：好，你再深入想想，这么做的原因是什么?要达到什么目的?

甲学员：我认为我考虑这个问题的大前提，是要注重整体的管理效果。所以要视情况而定，我觉得最重要的一个因素就是下属的管理能力是不是到位。所以，我要根据下属的管理能力，来决定是不是要越级管理。

教　授：你拿了一个因素进来考虑，管理学上叫权变因素，你这里的权变因素就是下属的管理能力。你可以再提升一下，总结一下自己的思维模式，你是如何展开思路的？

甲学员：我平时读管理的书比较多，考虑问题喜欢有层次地展开。首先定一个原则，是要以结果为导向，注重整体的效果，而不是单单这件事本身，所以我要考虑下属的管理能力这个因素，我认为这对管理结果的影响很大。我是这么考虑的。

教　授：你第一个说，说得很好。我稍微帮你总结一下。你这是一种演绎的思想。从一个理论出发，去寻求最优的解决方案，在决策的过程中，考虑重要权变因素，采取不同处理方案。好，有其他人谈谈自己在实际中的做法吗？

乙学员：我来说一下我的做法，我会站在员工的角度看待这个问题，看清问题的根源何在。是员工的个人问题，还是公司的管理出了问题，制度制定得不明晰？员工都是普通人，管理者应该制定合理的规章制度去约束他们的行为，这是我们工作的重点。规则制定好了，出现问题按照规章制度去办，该惩罚的惩罚，该批评的批评。这样就不会出现案例里这样的争议。

教　授：你的做法和刚才发言的学员很不一样。你们公司规模是不是不一样？你们公司都有多少人？

甲学员：我现在的公司成立时间不长，中等规模，有80多个员工。

乙学员：我的公司人数比较多，有800多人。所以我觉得这就是为什么我的做法会和甲学员不一样的地方。以前公司小的时候，我也喜欢事事亲历亲为。后来公司发展大了，我发现这么做不来了。800多人我连名字都记不全，如果事必躬亲，那其他的事都不用干了，而且也管不好。所以遇到一件事，像例子里说的这种，我会判断它是不是会经常发生，如果会，我就把标准处理方法固定下来，形成制度，下次才不用费时费力讨论该怎么做，而且有制度作标杆，也不容易产生争议。

教　授：你已经在总结思路了。我再帮你提炼一下。公司从小发展到大，你的管理风格也在变化。学习制度建设，注意了从“人治”到“法治”的转变。你这是从管理课上学到的，还是自己总结出来的？

乙学员：平时工作挺忙的，没多少时间看书。我是慢慢做，觉得不对了就改，就总结，慢慢地知道了遇到经常发生的事要想办法把它制度化，这样管理起来容易。

教　授：你这是一种归纳的思想，对不对？把经常频繁发生的问题的处理方式程序化，以后遇到常见的问题，程序化处理；遇到新的问题，再非程序化处理。你给我们提供了新的思路。还有没有学员要给大家分享他的做法的？

丙学员：我也来说一下。我会把这个基层员工和部门经理叫到一起，当着他们的面把问题说清楚。这样基层员工认识到了上班时间上网不对，部门经理也知道下次遇到了这种问题应该如何处理。他们都知道了公司对类似问题的处理方法，下次就由中层管理者直接处理了。我认为这样做是最及时地解决问题的方式。

教　授：好，你的做法和他们又不一样了。你也进一步思考一下，为什么要这么做？

丙学员：我之前没有仔细思考过，就是这么做的，经您提醒，我思考了一下，我这样做一是因为我的公司创立时间不长，规模还不大，很多制度还没有固定下来，遇到事情中层管理者不知道如何处理。另外一个我认为自己的管理能力比较强，所以我把他们叫到一起，既可以立即解决问题，又能明确公司对类似问题的处理态度。在我所处的环境里，我认为这样做是比较合理的。

教　授：很好，你的直觉很准，这种直觉来自于无数次的管理实践。其实这种第一感觉，背后也暗含着理论。集权和分权的程度要符合公司的规模和发展阶段。公司初创阶段可以凭领导者的个人能力管理，适当集权。反而更有效率。

你们把自己放到了案例的情景之中，模拟了一下自己遇到相同的问题该如何处理。相信你们也从自己和别人的发言中对自己第一反应的做法有了重新的审视，对类似问题的处理方法和结果有了新的认识。下面有谁来总结一下？

甲学员：从对这个案例的讨论中我认识到，总经理看问题时应该高屋建瓴，不要就事论事，头疼医头脚疼医脚。员工上班时间上网本身不是个重要事件，管理者最好简化处理，注意用词和语气。复杂处理反而会影响公司内员工的相互信任，留下长期隐患。另外我也应该逐步地把一些常见问题的处理方式制度化。

教　授：很好，还有谁要总结一下？

乙学员：在运用理论时要注意各国文化和组织亚文化对处理对象反应造成的影响。还要注意运用理论的前提和情景，例如“统一命令原则”也有很多前提，在下达重要指示时，一般可以按照“统一命令原则”，在处理一般事件时，在保证各级之间不会出现理解冲突，不违背公司制度和文化的情况下，为了简化处理方法，也可以越级直接指挥。

教　授：非常好，你总结了运用各种管理理论时要注意前提条件和情景，不能僵化和教条，能在实践中有意识地注意这一点，你们的管理能力就能有很明显的提升了。还有没有人要补充的？

丙学员：我从乙的做法中得到了启示，这个现象背后隐含的可能是公司规章制度的缺失，应该制定明确的规章制度，规定哪些行为不应该在上班时间做，如果发生了会如何惩罚，并明确传达到员工。我应该注意，当公司做大以后，在处理问题时减少“人治”的成分，在处理时更容易做到“对事不对人”。

教　授：很好！你开始透过现象看到本质了，用“法治”取代“人治”会减少这种问题出现的机会。

好，时间有限，阐释自己做法的过程就到这里。我们再回到案例中。你们认为这个案例中的总经理这么做的原因何在？为什么会出现管理失调的现象？

丁学员：我来谈一下我的看法。我觉得案例里的总经理这么做，一定是没有考虑自己所处的环境，他的公司规模应该不大，才能立即就发现员工对他的处理方式有意见。在一个规模不大的公司里，还要拘泥“统一命令原则”，注意了形式，却忽视了整体的影响。所以会造成管理失调。在中小规模的公司里，管理风格应该更加灵活。他应该根据公司所处的发展阶段和规模来调整自己的管理风格。

教　授：很好，这是一个角度。还有没有人要发表意见的？

戊学员：我觉得总经理还是没有对自己的管理风格和下属的能力有一个正确的认识。我推测他的中层干部资历和威望都不深，和下属之间没有太深的距离感。这样通过他去唱“黑脸”批评下属，让他和下属都感觉不适。

教　授：你快说到点子上了。可以结合领导理论再深入一下。

戊学员：您说到领导理论提醒了我。我记得领导风格是有两个维度：“团队建设”和“专注任务”，对应的是下属的能力“强”和“不强”。我推测在这个案例里，下属的能力属于“不强”，领导却还在坚持“团队建设”的风格。造成了管理上的失调。在这种情况下，短时间如果提高不了下属的能力，总经理应该注意转变自己的领导风格。

教　授：非常好，你们从不同的角度指出了造成总经理管理失调的原因。看来通过之前的讨论，你们对这个问题认识更深了。

最后我来把大家的讨论结果总结一下：从你们的讨论中，可以发现暗含着有这些理论在其中：

（1）权变理论。

（2）领导风格要和下属的能力匹配，下属能力强的团队，领导要注重“团队建设”维度，下属能力不强的团队，领导要关注“任务完成”维度。

（3）公司规模小的时候，可以靠管理者的能力来管理，公司规模大的时候，要靠程序化的制度来管理。

（4）公司在发展早期，应该适度集权，提高管理效率，在发展过程中，应该提高分权程度，拓宽管理者的管理幅度。

大家的发言都很好，你们本身都是有经验的管理者，你们在实践中，有意无意地都在按着管理的理论做管理工作，都形成了自己的理论。课堂讨论的过程，就是要把你们的智慧发掘出来。要向不同背景的学员互相学习，把自己放在别人的位置上，体会他思考问题的出发点，学习他思维的长处和处理问题的方法，这样大家的管理能力都会得到显著的提高，也会变得更加智慧。好，案例讨论就到这里。下面请大家各自在自己的笔记本上总结提炼一下通过这个公案的讨论，你们悟到了哪些道理。

乙学员：①思维并非不可捉摸的，思维方式非但可以显性化，更可以针对性地训练；②每个人的思维在不自觉的情况下都有路径依赖，全面认识学习方式有助于突破自己的盲区。

戊学员：①学习方法的学习，比学习内容的学习更重要；②过分依赖单一的学习方法，就会钻牛角尖，更可惜的是，当事人往往浑然不知。

X学员：学习了商业智慧学习法之后，回顾自己在实践中的困惑、彷徨和偶尔顿悟的感觉，在现实中遇到问题的心路过程被庖丁解牛般地展示出来。我们在过去接受的教育里，没有将理论和实践真正地结合，没有认真地剖析人的认知和智慧产生的过程，知识和知识的运用被分割开来，在学习知识的过程中忽略了知识真正发挥作用是被人消化理解这个环节，而更多的是依靠“悟性”来去体现，缺乏引导。个人的发展过分依靠量的积累和在这个积累之上各自的消化理解水平，同样的知识产生不同的理解、不同的结果；同时，这种教育或者认知方式的局限，也导致了这些管理的理论往往都是一叶障目，造成了管理上局部的放大和明星效应，比如一阵阵流行的什么执行力、细节决定成败等，将局部的、浅层的管理工具当成圭臬，在实践中往往又浅尝辄止，反而把组织和个人拖入缺乏管理主线的泥潭。我对商业智慧教学法的理解是，这种方式的重点不在知识、理论本身，而是将理论运用于情景中，去激发人的思考、引导人的理解，从而形成对商业智慧的顿悟；从人的认知方式出发、结合管理中非结构性问题的特点因势利导的学习方法，分析管理理解产生的过程，教的是思维方式，发人深省。

以上的案例讨论过程展示了一个典型的“商业智慧学习法”开展的过程。和理工科不同，管理实践中运用软技能的成分很多，这就决定了偏执于某种思维方式的学习效果都不会太好。而从各个方面把几种认知来源方式结合起来，让理论和实践交互验证，学习者根据各自的特点来通过不同的途径提高认知层次，这样才能让经理人深刻地理解问题和掌握应对方法，并学会正确的思维方式。在传统的管理学习过程中，一般来说，经理人或多或少都会偏向某种“思维”，这种局限往往会让学员在较低层次思考问题，进而造成考虑问题的不周全。尤其是由经验不丰富的教师来引导时，问题会更糟糕。学院派的教师满腹理论，但是没有管理实践经验，往往是在不自觉地强化“演绎思维”；没有经过学术训练，纯实践派的讲师，因为没有经过理论总结的过程，往往是在介绍自己的“经验”，而忽视了各种情景因素，反而是在不确定的情况下强化学员的“直觉”或给他们介绍自己的“归纳”结果。对大多数人而言，这种没有经过消化的灌输学习效果都不会很理想。这就是不少学习者会“带着一个问题来，带着两个问题回”，听完课后脑子里还是一锅粥的原因。

一些领先的商学院和教授在潜意识里有所觉醒，他们在讲课的时候会增加一定数量的实践案例。但也存在着问题：第一，案例的数量不够丰富全面；第二，没有全课程体系按照这样的思路设计；第三，教授准备不足，往往会出现讲理论就是讲理论，讲案例就是讲案例的局面，没有把各种思维方法通过很好的设计有机穿插结合起来。“商业智慧学习法”则在这方面做出了新的尝试。在经理人的学习过程中，他们往往不希望被灌输大量的管理理论，而不知如何去运用；也不希望只听到大量零散的、没有系统的案例，而希望学习理论和掌握运用两个过程能有机地结合在一起，“商业智慧学习法”提出的学习方法则能很好地利用经理人本身的经验和背景知识，通过教授的引导，学习者之间的互相启发，让经理人从自己对“公案”的讨论中总结出规律，归纳出理论，提升认知层次。通过这种学习过程，经理人能深刻地掌握理论，也能够很好地学会运用。

在商业智慧学习法的体系下，能在管理课堂上实际地提升学员的管理能力，并让他们学会正确的思考习惯和学习方法，进而提升认知的层次。传统学习法提倡从“授人以鱼”到“授人以渔”，商业智慧学习法在其基础上进行了融合和升华，做到了“授人以道”，能培养学习者在自身经验、背景基础上发展出来的认知能力，从而让他们在面对前所未见的问题时，更艺术化地使用已有的解决问题的方式，并能创造性地提出新的解决问题的方式和方法。从这个意义上来说，商业智慧学习法不仅是在培养学员解决具体问题的方法和技能，更重要的是对学习者思想的融会和升华，是一种教育思想上的创新。

以上这个案例比较简单，在实际学习过程中，教授会就课程的主题设计相关的“公案”，结合学员的经验和背景知识，通过教授的引导，让整个学习过程充分吸引学员的注意力，达到良好的学习效果。下面的篇幅中，我们会以一个个实际的课堂教学过程重现来展示“商业智慧学习法”的开展过程。希望读者能从中体会出不同之处，并对学习和工作有所助益。

附录2A　拓展认知管道注意事项

认知管道通畅程度受两类因素的影响，正面因素有助于拓宽认知管道，负面因素则会堵塞认知管道。

正面因素

（1）共鸣：选择的公案要容易引起学员共鸣，能引起学员的好奇心。

（2）一致性：内外想法表达的相同性，内在的思维才会更准确地呈现出来，会更好地和学习环境互动。

（3）学习者要有一个开放的心态，谦卑的态度，才能通过觉察从其他人的角度看公案，认知的提升速度才会更快。

（4）脆弱性：在交流时能放下防御和对尊严的诉求，敢于把自己的弱点暴露在对方面前，并且接纳对方的不同观点，补充、提升自己的认知。

（5）包括性：真正地去把别人的观点、态度有机地整合进来。

（6）关怀、连接：谦卑心或者觉察，能够运用自己的意图，挖到别人的背景，会对自身起到巨大作用。

（7）好奇心：好奇心对交流有极大的促进作用，能促进学习者主动去探寻其他人的背景。

（8）洞见：认知提升的过程进行了多轮以后，对很多事物已经有了比较深的见解。

（9）挺身向前：即积极地表达自己，主动呈现自己的观点。

（10）觉察：学习者如果在觉察方面做得很好，在认知过程中会有以下表现：

·公案呈现时会有第一反应，这时每个学员的注意点是不同的，在意识到自己观点的同时，能觉察到自己为什么会留意这点（前景），为什么要忽略其他信息，并在此基础上做出自己的解读、感受、呈现。

·觉察到这些解读可能的局限性，从何而来，是否符合现实；知道看到的、听到的未必是真相；对同样的一句话或者公案会有完全不同甚至相反的感受。

·在沟通过程中，则要求学习者带着好奇心去了解对方的解读，有什么不同，据此完成对一个事物更加完整、更多角度的认识。

·能看到各方的解释、理解，并且还知道，理解有别的可能性和空间。

觉察对认知提升非常有帮助，会极大地加快认知提升的速度。拥有良好觉察能力的一个重要前提就是拥有谦卑的心态。谦卑是指能够觉察到自己的傲慢与偏见，并且能够觉察到人们，包括自己是如何自以为是地创造了自己的现实，同时有勇气去承认自己的自以为是，谦卑能让经理人保持开放、包容的认知态度，进而获得觉察的能力。

负面因素

（1）卡住：固着在某种意图上，或者固着在某种认知上，不能从别人的角度审视公案，都是一种卡住。

（2）对错：对错观念太重，认为非黑即白，不存在灰色地带，容易局限到自己。经理人不要执着于对错，只需要关注自己“同意不同意”即可。

（3）退缩：退缩即不参与，不呈现，不表达，或者是因为害怕所以保持沉默。

（4）权威依赖：注意“大师文化”、“权威依赖”、“理论”、“榜样”和“标杆”等对认知提升的影响，人们在面对问题时，会习惯性地借助外部权威力量，比如寻找大师或理论的某种说法，探寻标杆企业的具体做法，并把自己的观点往该方向上去塑造，并以这个固定的参照来做出反应。这种习惯会关闭自己的认知通道，阻碍认知的提升。

附录2B　常见教学过程

训练直觉：给出公案，学员分组讨论，呈现者提出解决办法。最后教授给出实际答案。

培养归纳能力：不断给出公案，学员分组讨论，呈现者提炼概念、框架与规律。最后由教授总结。

培养演绎能力：教授直接介绍概念和理论，给出公案，学员分组讨论，呈现者用理论去分析公案，提出解决办法。最后教授指导完善。

训练理觉：教授给出公案，不讨论，学员快速呈现，要求呈现者解释答案的来源（是直觉、书本理论、学过的公案还是自身经验等）。

注意事项：

（1）小组人数以3～5人为宜，讨论时间一般为3～5分钟，每次选3～4组呈现。

（2）教学过程中有时需要统计所有学员对某一解决办法的认同比例。

（3）发言过程中，教授应注意经常追问学员判断的来源，从而使学员有时候进入公案，作为当事人，有时候又跳出公案，作为旁观者。

（4）结束后要求每个学员立刻在笔记上写下感悟。感悟不作检查，也不要求公开，仅作为学员自我审视是否提升认知层次的一种手段。

（5）整个教学过程中，教授应注意通过询问、引导和启发，强化呈现者认知管道的正面因素，弱化其负面因素。

第3章　组织设计

3.1　如何应对母公司与子公司的冲突

汇丰商学院CEO班的课堂上正在进行着一堂组织变革的课程。

公　案：某公司是国内相关领域的领跑者，总部在深圳，在该领域拥有25%的市场份额，具有一定定价权，产品毛利率也较高。为了扩展业务，公司在东莞、上海、深圳和天津等地通过收购或设立子公司的模式将业务铺向全国。在公司业务扩张的同时，组织管理的矛盾逐步显现：公司内部指令传达机制不畅、母子公司间部门设置重叠、分公司之间互相竞争造成内耗、资源信息共享差、管理费用升高。这些现象伴随着金融危机的到来而凸显，虽在危机后逐步缓和，但是却成为了公司老总心里难以抹去的心结。在这样的情况下，老板应该如何应对呢？

教　授：公司业务越做越大，老板却越来越难以掌控企业了，总是出现各种各样影响效率的不和谐因素，我相信在座的各位学员在自己企业的发展过程中，也会就这方面有所体会。我想听听对公案中的公司所存在问题的一些看法。

甲学员：我先说说我的体会。我自己的公司也经历过类似的发展过程，小的时候发展快，员工也不多，大家合作沟通都比较方便，有问题就及时解决了。企业规模大了以后，协调就麻烦了，相应的沟通成本也就高了。因而，我觉得公案公司的主要问题出在制度上，没有合适的协调机制来解决相应的问题，从而导致了沟通协调能力不够。

教　授：好，这位学员从自己的经营经验出发，认为公案公司的问题出在组织结构上，由于制度的问题导致沟通不畅，应该通过机构设置来解决问题。大家认为还有什么别的问题吗？

乙学员：我认为有两个问题。第一个就是关于部门设置重叠的问题，这是一种资源的浪费，不同的人如果做相同的重复工作，对于企业来说必然会导致管理费用的增加，而这点需要重新调整部门的设置来解决。第二个问题就是企业的内耗问题，内耗说明企业内部存在利益的斗争，当然，哪里都有利益的斗争，这不足为奇，但是如果企业内部的资源利益斗争都可以公开化合理进行的话，那就说明有问题，肯定是企业的规定中有哪些空子可以钻，大家都在这个空白的区域内最大化各方的利益。

教　授：好，这位学员提出了两个问题，大家也都听得很清楚，即部门设置和内耗的问题，我就不再重复了。还有吗？

丙学员：我补充一点，我认为信息共享效果差，说明企业的文化建设还不好，大家都没有分享互助的意识，这也体现出了制度上没有保障沟通合作的相关规定。

教　授：对，又提出了一个制度上的问题。好，那我们就先不提问题了，而是就刚刚提出的三个问题进行一下交流。大家刚才都有提到关于组织机构设置的问题，我想问问大家，你们认为组织机构设置的问题出在哪里？到底是什么问题？

乙学员：我认为问题主要是部门设置重叠，有些部门没有必要设立就不要设立，如对于一般的行政性工作，有些综合事务其他部门顺带处理了就好。

教　授：这位学员认为没有用的部门就不要设立，别的学员有什么看法吗？

甲学员：我认为设立不设立部门要看有没有工作的需要。如果工作确实很少，可以不设，但是对公案中的公司来说，上海公司500人却只有一个人力专员，这绝不是工作太少不用设置的问题，而是不够用，我们公司500人有专职的4名员工负责人力资源的事项呢，所以这个设置还是有必要的。那么如果分公司的人力资源能力不足，有必要设立的话，总公司这边就可以少些负担。

教　授：什么叫总公司这边可以少些负担？

甲学员：就是要有职责分工嘛，分公司负责的东西总公司就不要负责了，总公司可以从事一些具体的组织协调考核等管理工作，而不是具体的业务工作，这样就调整一下分工，根据各自不同的工作内容与工作量进行人员的调配，不说节约成本，但至少也应该可以提高效率，避免一些浪费与冲突。

教　授：好，这位学员说得非常具体清晰。我们要知道的是，问题不在于部门设不设，而是设置的机构中应该如何分工的问题。哪些部门应该设在总公司，哪些部门应该设在分公司，总公司管哪些内容，分公司管哪些内容，这些都是应该明确出来的工作职位规范，应该深入落实，切实发挥作用，只有责任明确，才能人尽其才，物尽其用，提高运营的效率。这是机构设置的一个小问题。刚才还提到了内耗，内耗在公案中都是怎么体现的？

丙学员：我认为内耗体现在各个分公司之间的关于资源的争夺，虽然规定好了各自分公司的片区划分，但是却有越界争夺的情况，甚至两个子公司之间相互竞标的情况，这对公司的利益是巨大的损害。

教　授：好，问题抓得十分准确。这两个问题咱们分开看，你认为分公司之间的问题应该怎么解决？

丙学员：当然应该是明确职责片区，明确纪律，既然有片区的分工，那么就应该严格执行，制度上规范，违规者惩罚，加强对于制度的执行情况。

教　授：好，这位学员认为应该加强纪律约束，提高对于制度的执行力。别人怎么看？

丁学员：但是现在已经出现这样的情况，你怎么解决啊？难道还能把客户丢下不管了？

丙学员：要不就把客户转移给当地片区的分公司，要不就对于既成事实暂且放过，以后下不为例。

教　授：既然可以有或者出现过特例，以后想把这个口子堵上就相当不容易了啊。大家想想分片区的目的是什么啊？

丁学员：可以就近服务客户，提高响应速度，而且明确区域职责分工。

戊学员：相对来说还便于管理，把大的概念和任务具体拆分成小一点的部分，便于测量考核和发现问题。

教　授：好，说得都很对，我们的宗旨是服务客户，方法是把整体销售拆分成各个部分便于管理。大家在这个思路的基础上有没有什么新的想法？

甲学员：难道是要将片区有所整合？或者是业务合并？这样似乎不太好。

乙学员：确实不好，分片区就是要提高管理效率，合起来不是白费力气了嘛。还是应该让销售总监或者主管销售的副总来协调，避免内耗。

教　授：我给大家举两个例子。联想代理类别分为：大商用、家用、商用。管理制度是：销售不能跨区域、不能跨行业、不能跨模式，而且不同模式相区别，把客户名单列出来，名单的增减需要申请，这样就能解决不同模式之间的竞争问题。

丁学员：经老师一说，我就明白了，销售不应该简单地按照区域来划分，而是应该具体到客户，只要客户之间没有重复，就不会引起冲突。在现有的块状片区分工基础上，加上一些线条，整个脉络就打通了，就灵活了。

教　授：对，就是这样，通过这样的制度设计就可以在很大程度上解决类似的问题。我来简单总结一下以上的讨论。我们通过公案，定位了公司组织设置中分工不明确和内耗这两个问题。分工是必要的，但是分工造成的局部最优并不等于总体最优，最重要的就是要清楚责任是如何划分的，一件事只有一个人负责，相互不重叠，而且要留出相应的规范，让员工明白事情应该怎么做，谁来做，出了问题也好找出责任人。对于各销售分公司之间的内耗矛盾，要予以足够的重视，不仅要有相关的专职负责人员对这样的问题进行协调，也要有更多灵活实际的应对问题的处理办法，否则放任问题产生，之后再解决对于团队建设非常不利。办法怎么想可以更灵活，对于既成的事实不要一刀切式地砍断，而要理清来龙去脉，找到核心根源才能更好地解决问题。

3.2　协调部门矛盾有何方法

教室里很安静，北京大学汇丰商学院CEO班正在进行着一堂关于组织冲突的教学讨论课。

教　授：今天，我们讨论一下组织中冲突的协调问题，主要集中在公司内部横向协调这一领域。我们知道各个部门都有自己的分工和职责，而公司的运转也不可能仅仅靠一两个部门就可以顺利运行，需要各个环节顺利衔接才能完成一致的目标。但是，各个部门之间存在着各自的利益关系，由于这些特有的利益驱使，必然导致一些部门之间协作出现不畅的情况，这就需要横向协调，以化解矛盾，保证工作效率。

我们目前一般常用的协调方式的设计主要有以下种类，大家看一下就都应该比较容易理解其中的意思（图3-1）。

图　3-1

好了，我们有了这12种组织横向协调的方式，那么咱们就来看一个公案，看看有没有哪个横向协调的方法可以适用于这个企业。

公　案：某企业近几年发展快速，势头良好，产品主要集中在电器领域，在国内迅速扩张。但是在国内市场上打拼的业务员经常会抱怨生产制造部门出货不及时，延误交期，严重影响前方一线人员进行业务谈判。制造部门人员也埋怨产成品常常堆放在仓库，不能及时销售。交期非常紧的产品，零配件或是原料总是供货不足，不能及时开工。物料采购部门的员工也备感冤枉，因为市场部门业务员对材料和配套迟迟不能确认，而物料一旦确认，就是马上需要，极短时间内根本无法采购。众多部门相关人员各说其辞，个个听起来都非常有道理，矛盾日益激化，令公司领导层颇为头痛。

教　授：好，我们已经看到了横向协调的12种一般的方式，同时也了解了公案公司所面临的情况，相信这个情况应该是随处可见的，具有非常强的典型性，那么咱们就针对这个公案讨论一下。大家有什么看法？认为这个问题应该怎么解决？

甲学员：我认为这个问题很简单嘛，部门之间的协调不畅，那就把大家叫在一起开个会，在会上把事情都定下来，这样责任明确清晰，各部门之间需要其他部门合作的时候，都给一个准备期，这样问题就会减少很多。

教　授：这个会由谁来组织？

甲学员：应该由老总来组织吧，因为各个部门都参加这个会，部门之间开会依然还会互相推诿责任。

教　授：好，第一位同学提到了由老总开会协调这个办法，不错，还有谁有什么想法吗？

乙学员：我认为开会是对的，但是似乎不应该让老总主持这个会议，因为老总如果亲自管这个事情的话，那公司也不用运行了，天天就只能处理各种矛盾了，怎么来考虑公司未来发展的大事啊，应该有个副总牵头就可以了。

教　授：这位学员提到了由谁来负责这个会议的问题，他认为应该牺牲一个副总的工作来专职处理各部门之间的矛盾，而节省老总的时间考虑企业的发展，否则这个副总那么高的工资就有点浪费了啊。开玩笑。这确实是种方法，还有别的意见吗？

丙学员：我认为得看这个事情是个什么样的事件，是一个偶尔突发的事情还是一个运营中普遍存在的问题。我注意到协调方式中有临时任务小组和常设任务小组，我感觉这种分类方法很合理，要找到问题出现的原因，根据到底会不会经常碰到来进行相关的处理。如果是突发的临时事件，那么老总也好副总也好，谁来主持这个会都可以。如果这是一个日常运行中每天都会碰到的问题，那浪费这一个副总也不值得，应该设立一个专门的机构来处理这个问题。

教　授：很好，这位学员把思路提高了一下，首先就从性质上区分了这个问题出现的根源在哪里，是不是会经常出现，这样就可以根据情况灵活处理，思路一下子就开阔了，如果没有必要也不必搭上一个副总了。

丁学员：教授，我有一个问题，联络员和专职协调部门这两种方式有什么区别呢？

教　授：问得非常好，说明这位学员一直在思考，思考什么呢？思考这些方式之间的差别，思考用什么样的方式才能最经济有效地解决问题，我说得对吧。

丁学员：嗯，是想了想，相对比一下这些方式的应用性。

教　授：这就对了，我们上课一直在强调，方式和方法没有对错之分，只有适用和不适用或者使用前提的不同。一个问题可能有很多种解决的办法，可能都能成功地解决这个问题，但是成本不同；同样，一个方法可以说也能解决所有问题，但是难易程度肯定是有差异的。因而，大家在思考问题的时候一定要注意条件，使用最合适的办法，最合理地解决问题，这样才是优秀的领导者。言归正传，简单回答一下刚才这位同学的问题。这两种方式的区别，主要在于专职协调员是处于被协调部门之中的，要接受被协调部门的领导。而专职协调部门则处于被协调部门之外，可以独立地行使职能，因而其协调的力量也就更大。

丁学员：那常设任务小组和专职协调部门之间有什么差别呢？

教　授：任务小组或者委员会设立的目的一般来说，主要是加强重要的产品、工程或者综合性工作中的横向协调。而日常生产经营中大量的协调问题一般不适宜采取这种方式，否则将会产生很多个委员会，增加新的协调问题。这时候就需要专职协调部门来处理日常经营中部门之间的协调问题。

丁学员：这样就清晰多了，老师的意思是说每个方法其实都有可能解决相应的问题，但是每种方式一般的应用前提是不一样的，针对的情况也不同，应该清楚各种方式的前提，选择最适用的那种进行。

教　授：对，这个思想非常重要，大家一定要时刻提醒自己。我又发现一个问题，不知大家注意到了没有，几位同学提的解决方式也好，问题也好，主要都集中在这12种方法的中间这个部分，而两侧的方法大家都没有提到。

甲学员：对啊，确实是这样的。

教　授：而且我可以告诉大家，公案中的公司最后也选择成立了一个由各个部门人员组成的5人专职协调小组来解决这个问题，而且效果非常好，部门之间的冲突问题解决了，沟通十分顺畅，积极性也提高了。大家想过这是为什么吗？

乙学员：那一定是因为这种方法适合公司的情况啊。

教　授：这话说得对，肯定是合适才能发挥作用，但是为什么合适呢？

学员们都不作声，看着教授。

教　授：好，那我来揭晓一下谜底。我们来看看这张图（见图3-2）。这张图（图3-2）和上一张图（图3-1）是一样的，只不过多了一些标注，但相信这些标注又体现出了更多的信息，也就基本可以回答我刚才提出的问题了。现在，有没有哪位学员知道为什么方式适用了？

图　3-2

丁学员：哦，我明白了，因为公案公司遇到的问题是一个经常性发生且只需要局部调整的问题！这张图的分类方法非常清晰地说明了所有方法所适用的各种情况，在使用的时候只要分清问题所处的类别，再考虑一下各种方式所适用的情况，就可以以最小的成本完成协调工作了。

教　授：对，就是这样，这张图（图3-2）非常清晰明确，大家一下子就可以看出问题的所在了。我们讨论的方法之所以都集中在中间的区域，一方面是由于这种分类的方式把它放在这里了，而恰巧公案中的公司也处于这样的阶段，而且，这张图的从左到右，就是一个公司从小到大，从小企业到跨国公司发展中不同时期发展的对应。在简单的作坊式生产中，有什么问题大家抬头就可以看到彼此，打个招呼就可以了，而对于跨国企业，事业部或者矩阵形式的特殊结构对于提高其效率有着很大的作用。由于公案中的公司的发展阶段正好处于中间的位置，所以大家的方法也集中在这一区域，说明大家的眼力都非常准啊。

我还想说一点，就是解决这个问题的方法不一定只有这一种，当然，也不仅仅是通过组织的方式来实现，我也提一个思路，就是能不能通过考核的方式解决这个问题？把几个部门的利益捆绑在一起，一个部门没完成任务，几个部门都扣奖金，这样是不是也是一个办法？可行性与成本如何？这些大家可以课后再考虑，就是想告诉大家，解决问题的方法多种多样，选择最适合的、成本最低的那种才是最英明的决策。

第4章　制度设计

4.1　有效的责任制度

公　案：某公司的饲料产品大多是先通过经销商再到养殖专业户的手中。在给客户（也就是经销商）配送饲料的过程中经常会出现各种各样的意想不到的问题，比如说饲料霉变。该公司的工作流程是这样的：生产部负责将饲料在车间里装运到运输车上，营销部负责找司机和车将各种饲料运送到经销商手上，运输车大部分是由营销部外包的司机的车。每当出现霉变问题时生产部与营销部就会发生冲突：生产部认为货物发出时是好的，而营销部则认为自己在运输过程中该注意的细节都注意了，是生产部装运不善，不是自己的责任。实际上饲料霉变的原因是五花八门的：有时候是生产部的工作没做好，例如工作不细致未将棚布拉紧而出现了被雨淋湿等各种问题；但也有些问题是出现在运送过程中的，例如下大雨，司机责任心不强，任由饲料被大雨淋等。更可气的是，由于竞争激烈，竞争对手还经常趁火打劫：趁司机不注意用注射器将污水注入饲料中导致霉变。总之，这类事情屡禁不止，你再怎么小心也会发生。公司的管理还是非常严格的，出现问题就一定会追究责任，但由于问题的性质不好判定，所以生产部和营销部也就经常为此将官司打到总经理黄总也就是现任张总的前任处。

教　授：如果你是这位前任的黄总经理，你会如何处理这烦人的饲料霉变问题？

甲学员：黄总应该熟悉生产部和营销部的业务流程，这样便于判断问题究竟出在哪个环节。

教　授：好，你认为经理不仅应该懂得如何管理，还要清晰业务。其他学员是如何看的呢？

乙学员：成立专门的饲料配送部，负责监督生产部的装运和营销部的运输工作。

教　授：很好，你这是在强化过程管理对吧？那么下面哪位学员再谈谈不同的意见呢？

丙学员：制定明确的制度，将装运和运输工作进行实名责任化，每个环节落实到人，这样可以提高大家的工作积极性和责任感，出了问题也有处可查。

教　授：非常好。你注意到了从“人治”到“法治”的转变，你以前学习过制度管理学，还是自己总结得出的？

丙学员：这是我在企业经营的过程中自己悟出来的，当一个企业慢慢做大的时候，人治已经无法满足管理的需求，明确制度、标准化管理就显得尤为重要了。

教　授：你采用了归纳的方法，将自己日常积累的经验设身处地地运用到了案例中。

实际上黄总是这么解决的：由于黄总对生产和营销、运输等工作都很熟悉，是从基层一步一步上来的，所以每次这两个部门提出问题时，他都能很快识别问题的本质，由于他是这方面的权威，因而总能很好地解决双方的争议，所以当时公司的配送制度也一直能够良好运行，生产部和营销部自然就能够和平相处了。大家也都没觉得这是个多么大的问题。

下面我来帮大家总结一下从这个问题的讨论中我们学到了哪些管理知识：

（1）“人治”在企业依然是很有效的管理方法；

（2）经理的业务能力很重要，做管理必须当内行；

（3）集权管理效率高；

（4）过程管理是关键。

而新上任的张总是搞技术出身的，对物流配送业务本来就不是很熟悉，所以他压力很大。假如你是张总，你应该如何解决霉变问题呢？

丁学员：张总应该花点时间尽快熟悉一下饲料配送业务。

教　授：但是这类事情实在太多，又都很琐碎，而且也没那么容易很快学会，需要时间和经验的积累。其他学员的看法呢？

戊学员：找个内部熟悉此类工作的人，每次碰到问题问问他的意见。

教　授：但是这类事情并非经常发生，且每次发生的时候都很突然，你总不能每次都去把人请来当裁判吧，而且这种事情似乎也不应该交给第三方帮自己决策，又不是什么大事。

甲学员：我觉得张总应该到现场调查，用自己的判断解决问题。

教　授：你这样考虑有个漏洞，就是张总每天要处理的事情很多，临时抱佛脚恐怕行不通。

乙学员：那就干脆让生产部和营销部双方在一起制定一个工作标准，大家严厉执行。

教　授：这种方法听起来不错，但由于此类事情发生的原因五花八门，所以光把标准制定出来就要花费很长时间，更不用说还要培训有关人员，尤其是当出现问题时也要有专门的机构或人员来当裁判，公司岂不又要另设一个企管部门？成本好像高了点。

实际上，公司内部经过多次商讨，最后决定将饲料配送过程中出现的各种问题都用如下制度解决，而不再每次提请总经理决定：出现霉变问题的责任全都在营销部，若发现生产部没整理好运送的饲料，则必须要求生产部门整理好，路途上出现问题也由营销部负责，饲料运输过程中出现的问题都归营销部解决，强制执行。后来营销部为了减轻工作负担，找了一个专门负责联络车辆的人，让他先在公司交1万元押金，任何一辆车如果在运输过程中出现问题都从中扣，并按实际损失照价赔偿。这样无论天气好坏、找车、运费、司机责任心等出现问题，与客户交流等都由此人负责。从此以后，饲料配送过程中的霉变问题和其他问题都得到了很好的解决。

和上个问题对比，从这个问题的讨论中，你们又学会了些什么管理理论呢？

甲学员：制度管人最重要。

乙学员：外行可以领导内行，经理无须事事通。

丙学员：分权管理很重要。

丁学员：结果管理是关键。

戊学员：而且我发现不同的管理者其管理方法可能截然相反；能力不同，管理方法也不尽相同。

教　授：很好，你们确实在管理上都很有经验。下面我们归纳一下从公案讨论中总结的理论：

（1）人治还是法治理论；

（2）内行当领导还是外行当领导理论；

（3）集权管理还是分权管理理论；

（4）过程管理还是结果管理理论；

（5）能力不同，管理方法也不同；

（6）不同的管理者适合建立不同的管理制度。

下面我们再来看看另外一个公案，看是否能用前面总结出的6点理论来解决。

公　案：某家具制造公司是当地最大一家家具生产和销售企业。由于规模庞大，为了更好地管理其业务，该公司将其所有业务按照客户和生产技术特点分为了家用家具和办公家具两个事业部。大多数时候这两个事业部都是各自给自己的客户运送产品和提供售后的安装等服务，但有些时候也有既买办公家具也同时买家用家具的客户。碰到这种情况时，事业部在运送家具时，往往是两个部门的一起运，而且是哪一个部门的员工有时间，哪个部门的员工就负责送两个部门的家具，对此并没有明文规定，长时间以来也一直是这样做的，大家也相安无事。但后来发生的一件事情改变了这种做法。在一次为同一客户同时运送这两个事业部的产品时，按照惯例，是由家用家具事业部的员工运送这两个事业部的产品。由于搬运时不小心，家用事业部负责运送家具的员工损坏了办公家具部门的产品。以前发生此类事情时，往往是批评一下就可以了。虽然很多人对此做法都颇有微词，但由于公司对这类问题的管理并不是很严格，所以也都未作严肃处理。而这次正好碰上公司搞规范化管理，为了保证将来不发生类似的损害并对已出现的损失（300元）做出赔偿，公司决定对该员工实施惩罚，具体做法是将赔偿的金额定为新买一个损坏的办公家具的价格3600元，相当于该员工一个月的工资。但让人没想到的是从此以后各事业部再也不为其他事业部搬运家具了。因此，有时在客户面前就出现了各事业部只管卸下和安装自己的产品却把另一个事业部的产品丢在车上不管或不予安装的情况，客户经常为此感到莫名其妙并向公司投诉表达自己的不满。

教　授：从公案描述的情况可以看出，原来各个事业部互相帮助的惯例还是非常有效的，而后来的情形却效率比较低，因为以前需要一个人就可以完成的事情现在却必须是两个人才行。你们觉得应该如何处理此问题才是恰当的？

戊学员：我觉得可以用人治或法治的理论：一种办法也许应该是提高负责装卸和安装员工的素质，这就是所谓的人治，另一种办法则是制定更加详细的装卸和安装条例并确定合理的损失计算与赔偿办法，而这就是法治。

教　授：是不是还有更好的方法呢？

丁学员：我认为可以使用过程管理与结果管理的理论：一种办法是加强对装卸和安装过程的监控，另一种办法则是严格按结果办事，出现问题就赔偿，但赔偿的数量要合理。

教　授：后者就有点类似前面公案中的解决方法了。

丙学员：我觉得前面总结的6条理论都不适合解决这个问题，但更好的方法我还没想出来。

教　授：的确，要解决此公案中的问题，以上6个理论都不是最合适的。

下面我们尝试用制度理论来解决这个难题。此处最直观的理论就是责任制度理论。制度理论的基本内容是当两个行为主体的行为互相影响时，造成影响（一般是不利影响）的一方应该承担责任。常见的归责原则有三个：无责任制度、严格责任制度和过失责任制度。在这三个公案中适合的责任制度是严格责任制度和过失责任制度。在第一个公案中，黄总使用的是过失责任制度，即根据营销部或生产部的实际过失确定解决办法。过失责任制度既适合于仅一方行为主体的行为对另一方有不利影响的情况，也适合于双方行为主体的行为都可能会造成不利影响的情况。过失责任制度的主要问题是需要有第三方对有关各方的行为是否是过失行为进行鉴别，所以其实施成本一般较高。但由于第一个公案中的黄总的鉴别能力很强，也就是对出现霉变问题的鉴别成本很低，所以黄总的做法当然就非常有效了。而张总采用的是仅适合于一方行为主体对霉变的发生承担责任的严格责任制度，他的具体做法是将要求生产部装载好饲料的权力界定给了营销部来做到的。至于第三个公案中的问题就更简单了：以前的解决惯例是无责任制度，后来改为了严格责任制度。如果想用责任制度来解决此公案中的问题，一种方法是采用严格责任制度，但赔偿的金额应该是实际损失；另一种方法是采用过失责任制度，但需要制定装卸、安装和损失计算的详细规则，并且实施此制度的成本低于由此带来的收益！

备注：教授首先从饲料霉变的案例出发让学员根据直觉进行头脑风暴，然后就学员们提出的不同观点引导学员进行讨论，并在此过程中不断引导学员进行经验归纳及演绎，使他们总结出其一般规律。教授将学员讨论的几点问题有机地结合起来，给出其相关理论总结。然后教授再给出一个不同公案，让学员有意识地运用刚学习的方法去解决问题，并指出不足，进而提出更优的解决方法，给出相关理论，并将三个案例运用一个理论予以解决。

4.2　从博弈论到管理制度设计

公　案：第二次世界大战期间，美国空军所用的降落伞是由民营企业生产的，经常在安全性能方面出问题，在厂商的努力下，合格率终于达到了99.9%，不过仍然离军方要求的100%还差那么一点点。当军方要求继续提升品质时，企业老板们却不以为然，反而辩解说，没必要改进，能够达到这个程度已接近完美，任何产品都不可能达到100%的合格，除非奇迹出现。然而99.9%的合格率，意味着每一千次跳伞中，就会有一个士兵因产品质量问题而送命，显然这会让伞兵在跳伞时心存疑虑，影响士气。怎么办？军方没有同厂商们“打嘴仗”，而是径自改变检查产品质量的方法，从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑选出一个，让企业老板装备上身后，亲自从飞机上跳下。这个办法实施以后，奇迹出现了：降落伞的不合格率，立刻变成了零。

教　授：为什么制度一改，厂商们就不再讨价还价，而是“乖乖地”做好产品呢？

甲小组：原因很简单，这些老板们，可以不在乎每一千次跳伞必死一兵的现象，却绝不会拿自家的性命开玩笑。让他们自己先当一回“伞兵”，体验成为“千分之一”的感受，就彻底解决了这一安全问题。

教　授：对的，这就是所谓的自动执行的制度。那么依据你们自己的现实经验，这种情况在现实中存在吗？都有哪些表现？

乙小组：企业中这种情况是很多见的，尤其是团队的情况。当时我去景德镇度假，我发现陶瓷业中，坯体在磨制后，还需逐个补水，以消除磨痕、平滑坯面、除去坯屑，以往这两道工序中的任何一个出现问题，只有在上坯或者烧制后才能发现，根本无法理清责任，扣奖金都不知道该扣谁的，谈何质量控制？怎么办？为此，厂方老总专门为解决这个问题设立了质量检测部门，这样也不行，因为检测的时间要远多于生产环节用的时间，既增加了成本又浪费了时间。

最后的解决办法是：在招聘条款中增加了一条：找打磨补水员工一对（一家人）。这样，无论是这两个环节哪个部分出了问题，都不用管了，也不需要设立质检部门了。这样，完全解决了景德镇的这一普遍存在的问题。

教　授：这真是个好办法！制度设计往往不是完全在理论下产生的，其实有很多是在实践中总结出来的。关于制定自动执行的制度，你们自己还有哪些切身体会呢？

甲小组：其实我们公司以前面临过一个问题。我们公司以前实行打卡考勤制度，然而，员工代打卡现象屡禁不止，公司不得不在上班时派专人去看管。可专职的考勤员不愿意得罪同事，经常睁一只眼闭一只眼；有些员工即使是缺勤，也有办法从其部门负责人那儿弄来签注；公司规定超过30分钟算旷工半日，员工偶尔迟到超过10分钟，索性给自己放大假，矿工半日。而且我们公司有明显的淡旺季之分，加班加点成为不可避免的事情，员工昨晚加班很晚，第二天你又不能由于他晚到而扣其工资。结果是，行政经理被人报复把头打破了。后来就规定：

（1）严格执行考勤制度，将代打卡罚款从50元提升为200元；

（2）迟到早退扣罚标准提高三倍；对于没有正当理由到行政人事部争辩者，一律予以重罚直至开除；

（3）管理层要以身作则，履行正常的考勤手续；

（4）管理层要统一认识，按规定严格处罚，不得帮下属欺瞒、不得为下属说情；

（5）通过培训、内网等反复强调，形成自觉遵守的良好氛围。

公司的老总就按照这个规定去做，情况确实好转了。由于惩罚措施严厉，如果违反就有可能一个月工资都没有了。但到了年终奖发完后，有1/3的人提出要辞职，不干了。后来我们发现，公司老总对员工特别亲切，这种融洽的气氛已经在公司内形成了，而严厉的惩罚制度打破了这种氛围；另外，高强度的加班加点的情况也给企业内部人员造成了敢怒不敢言的状况。

后来我们建立了年假储蓄制度，行政人事部为每位员工建立了一个年假储蓄户头，加班相应增储蓄额，迟到早退及各种请假相应减少储蓄额。在不影响工作的前提下，员工可以在年假储蓄余额范围内申请休假，批准后，休假时间从储蓄额中扣除；业务繁忙时鼓励员工多加班，淡季鼓励员工休假、休长假；这样既让员工开心，又节省了公司的人力成本。我们这里的制度设计是严格按照国家制定的加班薪酬标准实行的；另外，我们这里的加班加点及休假是员工主动提出申请的，不存在强制性。我们这里有人性化设计，对于请病假的罚金要少于其他情况。

教　授：很好。这说明了合理地设置或者改变游戏规则，就能借用当事人的利益追求，借风使船，来实现组织的政策意图和管理目标。这也是制度博弈的核心思想。那么什么是自动执行的制度？系统科学告诉我们：自管理要比他管理好，自组织要比他组织好；现在我们的管理都是强制性的他管理。具体到每一个员工身上，则呈现为自激励（员工自觉自愿地去做组织希望做的事）、自约束（员工自觉自愿地不去做组织不希望做的事）、自协同（员工自觉自愿地协助他人去做或不去做组织希望或不希望做的事）。我们应该怎样找到一种适合企业自身的自管理制度呢？

乙小组：我们认为自管理就是自激励、自约束、自协同等，我们要做的是基于自管理，让他自己意识到自己管好自己比没有管好自己获得收益更大。就像当时迪士尼建成后要修草坪上的人行道一样，你设计的路别人不一定走，草坪却被很多人踩踏，一个建筑师说：先不铺路，先种草，让人们自己去走一段时间，在踩出路之后按照人们的走路习惯来铺路，这样就解决了这个问题。

教　授：对。自管理要想让制度设计的目标、理论、原则得到落实，就得紧扣一个主题：主体归位、利益内嵌这两点是互为保障，缺一不可的，主体不明确，就会造成责任者缺位，利益不内嵌，就会导致庙穷方丈富。但是在实际设计管理制度的时候，往往眼高手低不能做到自管理。比如说在许多公司管理制度中，都有这样一条规定：凡享有公司话费补贴或全额报销话费的手机（含小灵通），非紧急情况不准接打私人电话，接打私人电话每次不得超过多少分钟，每天不得超过多少次，否则如何如何！看似合理，实则荒唐：你管得住吗？即使管得住，又要打印话费清单，又要查验话费清单，又要领导签字，又要财务审核，你烦不烦呀？!

那么在设计管理制度的时候，应当怎样遵从这一原则来设计呢？

甲小组：根据我们的经验，在面临制度制定不合理这样的问题的时候，一定要先对公司进行调研，针对公司的实际情况再做下一步打算。就像之前我们提到的公司考勤制度改革的问题，我们就是找专职咨询人员潜入公司，化身为行政人事助理，进行调研，并制定新的考勤制度。这里的内在机理很简单，在以参与人为中心的关系图中，我们将策略、收益、信息、行动顺序围绕其身，形成了一个影响网，找到其中的制约关系就能有效地解决我们面临的问题。每一个企业都是活的，你要根据你的调研根据不同的情况采取不同的方式去解决。在没有调研的情况下，我不会给出任何普适的方法供大家采用。

乙小组：是的。对于按照实际情况量体裁衣这种说法我们也赞成。根据我们的通俗理解，将利益追求动力看做是一种意志，将可运用资源数量看做是一种实力，那么，各方利益追求相互冲突碰撞的最后结果，既不完全取决于各方的意志，也不完全取决于各方的实力，而是取决于各方的意志与实力的乘积。

利益追求动量=利益追求动力×可运用资源数量

我们所要达到的各方利益，不一定能完全符合各方的所有利益最大化，但在其结果中却包含着每一方的利益部分。

教　授：很好！你们现在已经将自己的实际经验与理论知识结合在一起了。管理是一种致用的科学，是从实践中来的。量体裁衣，量身定做。我们应该在理论的指导下去实事求是地追寻我们的管理制度。脚踏实地地搞调研。

所以我们的制度设计流程包含以下6个环节：

环节1，现状调研与理念提取，包括6大工序：外部环境调研→内部生态调研→关系网络分析→设计目标界定→设计理念提取→设计原则确立

环节2，模型建构与机制分析，包括5大工序：利益势分析→博弈论分析→运筹学优化→系统动力学分析→生态演化分析

环节3，制度设计与系统控制，包括5大工序：元规则设计→结构化、模块化扩展→控制参数与步进→信息通路设计→组织与设施配套

环节4，实践检验与跟踪调试，包括6大工序：系统仿真检验→管理实验检验→成本收益核算→文字编排与审议→运行调试与验收→交付使用与维护

整个流程要都是来自于调研而产生的。所有的制度都要看未来的演化。

元规则：最核心的那条规则，它反映了事物内在的本质。从这一点出发才能制定出合理有效的制度，才能符合事物内在的发展规律。

通过对公案和自身经验进行分析，我们发现最有效的管理就是根据自身情况制定的自管理。用发展的眼光去动态地实施我们的管理制度。一成不变的管理制度是不可取的。先做元规则，再做结构化、模块化的扩展。要制定信息的多条通路，以防整个程序的中断，造成不可预期的后果。明智的做法是要给我们采取的制度活力而不是一盘死棋。

要注意外部环境调研和内部生态调研。企业不是机器，而是生态系统，各种不同的元素在其中是要相互碰撞、相互制约和影响的。企业文化应该是一种生态系统，应该是丰富多彩的。不同的生活习惯及多样性有助于企业的活力和生命力。在认识到这些的基础上，才能对症下药，制定出适合自己的制度。

第5章　商业模式

5.1　什么是商业模式

北大汇丰EMBA课堂上，大家正在学习什么是商业模式。

公案一：随着科技的不断发展和生活质量的提高，手机在人们生活中的作用愈显重要。手机对于消除世界贫困意义也非凡，小贩、农民、苦力购买手机后收入大幅增长，在乌干达和孟加拉的手机银行使无数人获得温饱。伦敦商学院最近一项研究声称，每100个人拥有的手机增加10部，那么一个国家的GDP就会上升0.5个百分点。那么如何将手机卖到贫困地区呢？

教　授：哪位同学先讲一下你打算怎么做。

甲学员：这个题目刚好和我所处的行业相关性很大，我们当年采用的一种模式就是在贫困地区发展手机。当时我们生产的是电池，电池一般都是通过捆绑式出售，比如我们现在的充电器。现在的充电器发展也非常快，有各种形式，比如座充、便携充等。

教　授：那么你们是怎么把充电器和手机销售联系到一起的呢？具体采用什么方法？

甲学员：我们公司把手机买回来，把所有的供应商的相关产品打成包。然后就进入到湖南一个较为贫困的地区，相隔五十里路的一边盛产茶油，另一边不产茶油。于是我们就用我们的手机换茶油，然后拿到不产茶油的这一边来卖。而现在呢，我们将未在当地卖出的茶油，加个附加值后高价卖给供应商。这样做既使当地农民的资源得到了很好的再分配，又使我们公司从大量的剩余茶油中获利。

教　授：好，以物换物，再赚取剩余价值，这是一个办法，还有没有其他呢？

乙学员：首先将手机卖到贫困地方，那么，第一，手机的价格就必须比较低，例如“山寨”机；第二，手机的功能就要简单一点；第三，最好这个手机能给使用者带来一定的利益；第四，我们做出了一条利益链：手机生产商、销售商和使用者等之间构成一个利益联结。

教　授：很好，考虑到了产品应与需求对应和产业链上各个参与者的利益衔接。

丙学员：我觉得在产品设计方面，首先要考虑大家的喜好性，体现当地的风俗、特色等。

教　授：对，这叫真实需求。

丙学员：再次是该手机的成本不能太高，所以功能可能就只有基本通话和短信功能；最后，我们会和各个村委进行合作，因为在贫困地区人民比较相信组织。我们会以低价或者采用租赁的方式向当地人民提供手机，那么租金收入的一定比例我们会给村委作为该村的活动基金。另外我们会进行话费打包，促进打电话的频率。还有就是短信服务，我们会定时给农民发送天气、农产品价格等相关资讯，刺激需求。

教　授：那么假如不是在中国，不存在村委怎么办？

丙学员：那就与协会进行合作。

教　授：进一步，如果没有任何协会，任何组织的地方呢？不错啊，我们下面再找一位学员谈谈自己的看法。

丁学员：我们公司是做通信行业的，参与了中国移动这一块的整个项目。首先我来谈谈要点：第一是低端机；第二是销售捆绑，比如客户在网两年或者一年就将手机免费赠送；第三是亲情号码；还有短信功能的整合；最后是网络电信、供应商资源的整合，降低他们的价格。在中国移动的推广中，首先考虑的是低端手机，然后在供应商方面，他们利用现有的网络资源，为贫困地区提供了基本的通信网络，省去了建设电机站等费用，大大降低了成本。

教　授：大家说得都非常好。我们下面来看看尤努斯在孟加拉国的做法。

尤努斯组建了一个银行，专为穷人贷款，额度一般为10～25美元，呆坏账率很低，且该银行为营利性机构，已经营30余年，前几年他因此而获得诺贝尔和平奖。尤努斯拥有一个格莱珉电信公司，相当于通信运营商，之后还成立了一个格莱珉电信公司，相当于卖手机卖话费的。格莱珉银行给各个贫困地区的某几个乡村妇女贷款，使她们有钱买手机，开起小商店，供人们接打电话，有时还充当村里的话务员，并收取小额佣金。同时，格莱珉电信从电话公司以50%折扣的价格批发购入网络使用费和通话费，再以全价提供给乡村妇女，再由乡村妇女卖给当地的穷人。格莱珉电信公司只需支付给乡村妇女-“电话女士”相应的佣金。这种做法的成效十分显著，每年的“电话女士”的增加量非常高，2005年孟加拉国的“电话女士”已经达到了15万人。如果一个“电话女士”为100个农民服务，那么相当于有1500万农民在享受这种手机服务。这种做法有效地将分散的需求集中起来了。而一般人的脑袋中可能会认为手机是属于一个人拥有的，而尤努斯将手机变成了赚钱的工具。

公案二：咖啡在全世界有很多不同的消费方式，不同的厂家在相应的领域取得了很大的成功。雀巢速溶咖啡自1938年推出以来取得了不错的成绩。UCC日本上岛咖啡株式会社主要生产优质的咖啡豆，客户将咖啡豆买回加工，再用咖啡机研磨成香浓可口的咖啡。另外一个很有名的咖啡厂商叫做星巴克。星巴克主要是通过在全世界开咖啡连锁店，创造工作、生活、吃饭的‘第三空间’，给白领人士提供一个休闲交流的场所，做得也非常成功。同样是咖啡就有这么三种做法。

教　授：下面的问题是：如果你想进入咖啡这个行业，你应该怎么做？

甲学员：我主要从两个方面进行考虑。第一个是要解决人们便携的问题，比如在办公室中随时可以有工具有配料，制作出一杯香浓的咖啡，还有旅行人士如何在旅行途中随时拥有咖啡，我们可以采用咖啡饮料的模式，这种是现在已经存在的模式。第二个我考虑到的是细分市场。比如我们经常要去某个企业的办公室去拜访，这样肯定需要用一次性纸杯提供茶或者咖啡。利用该市场我们可以做这样一个事情，我们和一次性纸杯厂商合作，在纸杯中加入一定量的咖啡，然后在上面放上一个模子保证咖啡不会漏出来。当客户来拜访的时候，只需要将水加入纸杯中即可。

教　授：你喝过这种咖啡吗？

甲学员：我喝过这种茶叶。而且这种茶叶，在你购买纸杯时，销售者会告诉你哪个纸杯放的是铁观音，哪个放的是普洱。这样的话可以利用模板防止茶叶渣进入水中，非常便利。从环保的角度来讲还可以免去大包咖啡的包装。

教　授：好，很有创意。为什么在中国咖啡能卖得这么好，而中国自己的茶叶销售反倒没有那么精明呢。下面还有哪位学员想谈谈自己的看法？

乙学员：销售咖啡就是要建立一个比较好的产业链，可能需要设计一种新的咖啡机，该咖啡机可以制作不同口味的咖啡。将咖啡机卖到大型的公司或外企，因为这些企业有很大的需求。然后我们主要是通过销售特殊的咖啡豆，这个咖啡机只能识别我们提供的特殊的咖啡豆，这样咖啡机就可以通过租赁或者免费赠送的方式提供给企业。第二种方法是我们可以提供一个类似于自动售卖机的模式，自动售卖机出售热咖啡。

教　授：很好，自动售卖机的模式很快捷、便利。再找一个学员谈谈自己的想法。

丙学员：我觉得可以将咖啡做成一个休闲娱乐式的行业。我们采用原生态的旗舰店，将咖啡豆的生产、研磨和冲泡都让顾客自己完成，通过体验消费的模式赚取收入。

教　授：不错，你们想到了客户体验式消费，比较符合现代都市人回归田园生活的心理需求。那么还有其他学员有不同的建议吗？

丁学员：我主要从创新的角度来考虑。首先是咖啡的创新，另一个是企业创新，例如星巴克就是企业的创新。我们可以以外卖的方式为白领提供下午茶套餐，这样可以把消费地点从店面拉到客户家中，产品从简单的咖啡扩展到完整的下午茶套餐。

戊学员：之前有同学提到了产品创新，我觉得可以从销售模式上进行创新。我们可以将我们开发的新的咖啡产品与麦当劳等知名的连锁店进行捆绑销售，来拿取供应商的返点，等自身产品的知名度建立后，我们可以独立品牌进行销售。另外我们还可以从领域进行创新，例如中国的二线城市，需求市场很大，所以当我们提供新产品时，可以直接从还未被现存咖啡运营商占领的二线城市下手，进行销售。

教　授：非常好，大家都很有创意。下面我们来看一下美国的绿山咖啡是如何运营的。咖啡机按成本价进行销售，而配套的K杯以每杯0.5美元的价格进行销售。K杯是指单杯咖啡酿造系统，可以装咖啡或者茶饮，只能在绿山的咖啡机上使用。去年卖出十亿杯。咖啡机和K杯的收入占整个公司收入的3/4。同时绿山还授权其他的咖啡生产厂、乐可可的生产商或者茶叶厂家使用K杯，收取每杯6美分的授权使用费。2009年的利润为5.59亿美元。截至2010年前三个季度，K杯的销售数量已轻而易举地达到了6.83亿个。绿山咖啡4年来股价涨了9倍。

经过这两个公案的讨论，到底什么是商业模式呢？大家来给它下个定义。

乙学员：挣钱的方法、策略。

丙学员：最大化赚钱的方法、钱路。

戊学员：经营的方式和结构。

教　授：还有没有？大家要训练自己提炼概念的能力。

戊学员：盈利模式。

教　授：什么意思？能不能讲具体点？

戊学员：是一个企业收入从哪来，成本支付到哪，可以复制扩大。

教　授：不错，让我们一起来看看学术界对商业模式的定义，五花八门：商业模式就是企业赚钱的方式；商业模式清楚说明一家公司如何通过价值链定位赚钱；商业模式就是企业运作的方式等。而我们给出的定义是：商业模式是企业的利益相关者的交易结构，交易结构本身就叫做商业模式。因为当结构确定时，企业的价值也就确定了。其实每个人的说法都对，大家都从感观上认识了商业模式，但还需要进一步提升如何将一个概念抽象化，提炼成概括性、全面性的客观道理的能力。

5.2　如何为客户创造价值

公　案：美美印刷公司是位于邵阳地区的一家小型印刷厂，面临着激烈的市场竞争，客户忠诚度差，为价格不断变更印刷商。在本地市场，有多家印刷公司，大多数都不能开足马力生产，印制价格竞争激烈。上一年的美美公司销售额为500万元，公司略有盈利。

秦敏从生病的哥哥那里刚刚接过公司的管理工作，争取到了一份为当地一家最大的食品制造商印制10万份促销宣传品的业务。该食品制造商以每份宣传品6元的成本，赶在“五一”劳动节前，向邵阳周边地区各个食品杂货店送一份美美公司印制的宣传品。这是一项价值60万元的大买卖，占公司全年订单的10%，美美公司全力以赴按期交货。

劳动节期间，秦敏来到杂货店，想看看自己公司的印制品，大为惊讶的是，他没有发现这些宣传品。也许是例外，他又来到另一家杂货店，也没有发现这些宣传品，甚至仓库里也没有。秦敏想：“如果这些宣传品未起到效果，客户就会损失，我们也会间接受到损失。”

秦敏突然意识到，这既是一个问题又是一个机遇。他拜见了客户、公司的营销经理，得到了支持，并获得了一些联系线索，展开了调查。

经过几个月的努力，发现这一地区客户公司只有2.5万个用户，但他们订了10万份宣传品，客户公司通过“营销部（计划）→采购部（订货）→仓库（收货）→分发中心（分发）→各地分公司（分发）→推销员（递送）”的工作程序分发宣传品。客户的宣传品被堆积在仓库里，在某一地区，客户经理带着秦敏参观仓库：那里积攒成千上万份各式各样废弃的宣传品，每两个月，都需将这些废弃物清理出去。这个问题的产生既有过多订制的原因，也有因为中转环节多，未及时送到，而堆积在仓库里的，还有因为相当多的食品杂货店还未收到。这些加起来成本巨大而收效甚微。

秦敏将调查结果写进了报告，这是一份完全自发的报告。秦敏带着这份调查报告去见了客户，向客户提出了一份解决方案。

教　授：如果你是秦敏，你会提出何种方案帮助企业解困？

甲学员：做印刷界的利乐。具体方法是：做客户信息的收集者、反馈者和解决方案的提供者。同时客户的营销有问题，连需要多少份资料都不知道，因此可以帮他搜集更详细的信息，让他的一部分营销职能外包。

乙学员：连印带送。

丙学员：促销印刷品的综合解决方案。

丁学员：给客户提供宣传的系统解决方案，从其计划阶段就开始介入，帮目标客户作分析，再从印刷、配送到信息的反馈和市场调查。

戊学员：印刷配送。

教　授：下面你们互相给彼此挑毛病，相互提问，并给出解决方案。首先是针对甲学员的解决方案提问。

乙学员：你的方案中增加这么多服务，这需要花多少钱？

甲学员：增加的成本就是我的运输成本。

丙学员：你从哪里运到哪里？

甲学员：从我的仓库运到客户的仓库。

丁学员：靠谁去运？

甲学员：我们把它外包给专业的物流公司。

丁学员：你要花多少钱？要考虑你的流程是新商业模式吗？如果是新的商业模式，你怎么来给它配备资源？

甲学员：食品公司的宣传成本是10万元，我会说服他们把这个成本给我，我帮他们把宣传单送到其客户手上。

丁学员：成本包括哪些？

甲学员：订货、采购和仓储。

乙学员：这些成本是谁的？

甲学员：我的客户公司，也就是这个食品公司。我不需要它的仓库，只要它把仓库成本和运输成本交给我，我帮他做好，而且保证做得更好。

乙学员：在印刷业，你相比起其他竞争对手有什么优势能做好这件事呢？

甲学员：我收集信息比它准确。

丁学员：你的公司是印刷厂、调查公司还是顾问公司？

甲学员：我是顾问公司。

丙学员：那么你要做市场调研，要收集客户终端的需求，这是很复杂的。

甲学员：我送宣传单到杂货店时，会送上一份我自己的调查卷。下次再送宣传单时再取回来，这样便能循环收集信息。

丙学员：客户自己也会做调查，为什么会找你呢？

甲学员：如果自己做成本会很高，而且也没有我专业，收集到的信息也不会如此准确。

大家关心的问题是我们够不够专业，客户为什么要给我们做。答案是我们的成本低，因为我们会有针对性的行业，比如食品行业，真正做到规模化和标准化。同时我们会努力成为客户经济系统的一分子，以专业化来降低成本并提高客户满意度。

教　授：下面针对乙学员和戊学员的方案提问。

甲学员：那么你们收费吗？

丁学员：收了基本费用后，不加钱，并免费送到。我们的核心在于客户利益和我们利益的最大化。

丙学员：现在竞争很激烈，客户忠诚度很差，那么送到一个地方就把所有问题都解决了吗？

乙学员：我们还有回执。

丁学员：连印代送的可复制性高吗？

乙学员：很高。

戊学员：你的执行成本，怎么预算？

戊学员：我只需发送2.5万份，节约了7.5万份印刷费用。

己学员：印刷行业的纯利润在10%左右，现在你帮我印10万份材料，不收所有费用而且做物流配送也不收钱，请问你怎样做到？

丁学员：客户把10万份的成本费用给我，我只需2.5万份的成本费用，剩下的钱便可以支付物流配送的费用。

教　授：很好，我来简单总结一下：你们刚刚讨论的要点在于：①帮客户收集信息，公司发生转型了，那怎么赚钱；②帮忙去送可以，问题在于怎么去实现。刚才乙学员说客户会像原来那样支付费用，经营成本从内部挖掘，这就产生了两个问题：首先，客户是不是永远的“笨蛋”；其次，内部怎样才能消化多出来的成本。下面我们请丙学员根据大家的疑问归纳补充回答有关问题。

丙学员：首先我补充几点：我们是做促销产品的综合提供商，负责客户宣传资料的印刷、配送、使用信息反馈和回收再利用。核心是提供综合解决方案，而不仅仅做促销品。同时业务范围也不局限于食品行业，只要有宣传需要的公司都可以承包来做，例如在广东省帮中国移动配送5000份宣传资料到湛江，如果还有中国联通的业务，公司就可以在湛江设点，从量上盈利，产生规模效益。但前提是要收费的，因为印刷本身是有成本的。

甲学员：如何赚钱？

丙学员：利润来源于制造利润、印刷利润和服务利润。

乙学员：为客户的竞争对手做事吗？公司追求大而全吗？

丙学员：本身业务是互补的，我所指的这些行业是我的潜在客户，但具体是中国联通还是中国移动，我要做PK。任何企业都有一个量，企业达到一个高度就够了，就不能再扩张了，但是我会选择这个量的范围。

丁学员：如果你们是食品公司，你愿意它同时为你们的竞争对手服务吗？

丙学员：我可以在各个行业只选一家，而且我们公司的物流绝对专业。

戊学员：我的解决方案涉及设计、印刷、配送和信息反馈四个方面。

丁学员：你们靠什么打动客户？有设计吗？

丁学员：用专业知识打动客户，同时必须要有设计。因为现在的印刷已不是简单地有个机器能印刷就行，设计和配送都要有，同时还要和客户紧密链接，我们会成立专门小组和客户对接。

乙学员：你们是所有行业通吃，还是只做一行？

丁学员：各行业协调发展。让设计和印刷一体化。

教　授：讨论涉及三方面的问题：

首先是要不要延伸服务；其次是怎么样取得客户的信任；再则是服务延伸后有什么得失，增加的成本又怎么消化。在挑战时考验的是考虑的问题是否周全，大家提出的问题其实并不高明，但每个学员提供了很重要的支撑，而让大家相互PK是为了让大家更深入地思考问题。

企业要实现从制造产品到服务的转型，同时公司对客户的思想贯彻必须坚决，执行时不能发生误差，不能有“如果，万一”的想法。把别人当傻瓜，往往自己就是最傻的人。如果企业能成为客户的“价值”，那企业将是客户永远的好伙伴。

甲学员讲了更多的服务，但阐述得不够全面；乙学员提出的方案很好，但支撑方案的前提遭到了质疑，此外还向其他学员提出了精彩的问题：谁给你钱？谁承担成本？客户价值怎么体现？丁学员解决方案圆满，而且提出的问题也周到；戊学员的方案简捷明确，和乙学员一致，不同的是要收费，不足的是没有深入了解，表面很漂亮却经不起推敲；丙学员以价值思想展开，当发生利益冲突的时候，我们要用价值观来平衡利益，很多大企业每年开会都会说，我们的远景是什么，价值观是什么，我们要围绕价值观做什么，这其实是在拿信仰去支撑服务，因为有时候信仰道德比法律更有效。

美美印刷公司最终说服客户只把相关业务交给它做，并且除去基本费用，多创造的价值要给予奖励，但答应客户不会为其竞争对手服务。于是美美印刷公司的客户从180家缩减到了10家，公司从一个印刷商转变成为促销品服务公司，在客户减少的同时，营业额也不断放大：5年间从500万元发展到2亿元。

5.3　固定、剩余还是分成

这是一节商业模式的课堂，教授讲到了盈利模式的经济解释。盈利模式按照收支方式有各种不同的分类方法：第一种分固定、剩余和分成；第二种分为进场费、停车费、过路费和油费；又或者按照组合计价、捆绑计价、按收支来源分类等。

公　案：同样是连锁卖场，为什么国美、苏宁采取的是固定租金加分成的模式，而百思买、沃尔玛却选择价差模式？

丙学员：主要是由于售卖商品的属性不同造成的。

教　授：属性？国美、苏宁都是卖家电，货品的属性又有什么不一样呢？

丙学员：我主要是针对沃尔玛。对于快速消费品来说，沃尔玛是由于客户购买的次数多，所以可以选择价差模式，承担风险小、以量大获利。

教　授：好，我们现在只关注于卖家电。为什么国美和苏宁选择与供应商分成的方式？而百思买和沃尔玛出售家电是采取价差的模式？

丁学员：我认为是由企业的目标不一样导致的。价差的利润最大。不同利益分配方法的盈亏平衡点的计算不一样。成本结构不一样。

教　授：你认为价差的利润最大。其他学员还有其他看法吗？

甲学员：国美和苏宁的促销力度比较大。

教　授：促销力度大就可以采取分成吗？

甲学员：这个我还没想到。

教　授：其他学员还有不同意见吗？

好，那我们先来看下到底什么叫固定，什么叫剩余，什么叫分成。以农业为例，在地主与农户的合作交易中，广泛存在三种契约方式，分别与三种盈利方式相对应：租赁制契约（地主获得固定）、工资契约（地主获得剩余）和分成契约（地主获得分成）。

那么究竟应该什么时候拿固定？什么时候拿剩余？什么时候拿分成呢？是什么因素决定的呢？

甲学员：我觉得是由于地主的风险偏好不一样造成的。如果是风险喜好者会选剩余，如果是风险厌恶者会选固定。

教　授：那么农民就没有选择的权利吗？

乙学员：还要看农民和地主的谈判能力。

教　授：好，谈判能力是什么意思？农民是哪种类型的农民？农民更希望选择什么样的方式？

乙学员：当地主非常强势时，地主可以选择对自己有利的方式，而这时农民是被动的。反过来，当农民更强势的时候，农民就有能力谈判。

教　授：你提到了“强势”，“强势”具体指的什么？

乙学员：在其他方面有选择就是强势。

教　授：那就是指有资源或者渠道等方面的优势对吗？

乙学员：我想是的。这样农民或者地主才不必依赖于对方，会有更强的谈判优势。

教　授：好，其他学员怎么看呢？

丙学员：我觉得取决于哪一种方式能让地主获得更多利润。比如选取工资契约，是因为自己能力弱，能力强的时候就可以选剩余，当双方相互需要时就选分成。

教　授：那你是觉得农民没有谈判的主动性？

丙学员：我觉得在地主和农民的关系中是这样的。

教　授：那如果农民联合起来，或者有其他客观条件的限制呢？

丁学员：我认为取决于土地和人力资源的供给。比如地很少了，农民的谈判能力很弱，这样地主就能拿剩余。

教　授：你的意思是双方的供求，或者土地和劳力的稀缺性决定的。

丁学员：是这样的。当土地很多，而农民的劳动力很少时，农民就比较有谈判优势。

教　授：很好，还有其他看法吗？

戊学员：是由激励模式制约的。工资激励的是地主，租赁激励农民。第二方面是管理成本，租赁的方式，地主就不会管；第三，利益分配决定的，如国美的专业化。

教　授：不同的方式会导致不同的交易成本和利益分配。那么什么时候应该采取什么具体的利益分配方式才能降低管理成本呢？

戊学员：地主觉得管理成本很高时，就会放弃原有的方式，选择降低交易成本的其他方式。

教　授：这有点像“先有鸡还是先有蛋”的问题，到底是什么导致了不同的方式？

己学员：由于成本的不同导致盈利模式的不同。如果生活中的固定成本很高，人们就偏向于固定的收入。

教　授：为什么固定成本结构就偏向于向别人要固定收益呢？

己学员：因为如果固定成本很高，采取变动的收入，就很有可能收入无法与支出相抵，这样人们的风险就很大。

教　授：那你指的还是风险偏好。其他学员还有什么不同的看法吗？

戌学员：我觉得是资产配置引起的。如果地主的所有收入都来自农田，那么就会希望固定收入；如果地主还有第三产业，那么就会喜欢剩余，因为此时他对农田的依赖没有那么大。

教　授：有第三产业的话，地主就不会专注在种地上了。

庚学员：市场环境下，双方有不同需求，如果是分成的话，对市场环境预期很好，相当于买入看涨期权；如果预期不好的话，就会选择固定。

教　授：你的意思是，因为环境的不确定性导致了不同的盈利模式的选择？

庚学员：是的。假如市场环境比较好的话，地主就会选择剩余。

教　授：看上去很有道理，不过这种契约会每年改吗？你所说的是系统性风险。系统风险能规避吗？

辛学员：每个时期可能都有三种方式。每个朝代变革的时候，农民会减少，农民就是稀缺资源，地主的议价能力比较小，就只能获取固定收益。

教　授：那也就是供求的影响。

辛学员：市场结构变化，如垄断竞争时，地主的议价能力比较高，地主就能拿更多的剩余价值。第三种情况，各方力量均衡时，股份制比较多。总的来说就是稀缺资源，禀赋的不同会导致最后模式的选择不同。

教　授：你是从纵向的角度看的。

辛学员：在同一时期，就是因各地区的差异而变得不同。有的地方土地肥沃，劳动力稀缺；有的地区土地资源较少，但农民却很多。这样也会造成不同的初始禀赋的状态，从而导致不同方式的选择。

教　授：很好。大家水平都很高。

我们说盈利模式选择的影响因素具体有三个：交易价值、交易成本和风险承担的能力。首先从交易价值的角度。还是以农业为例，主要考虑采购、种植、销售环节的资源能力水平。如果三个环节都具备竞争优势，地主就会倾向剩余的方式；如果三个环节中有一个或者两个不具备竞争优势，地主就会选择分成的方式；那么如果地主在三个环节都不具备优势，则会选择固定收益的方式。

其次，从交易成本方面来看。当土地面积较小时，运用监督和技术指导减小生产过程和结果的信息不对称，地主就会偏向于剩余收益的方式；而随着土地面积的扩大，地主必须雇用更多的监督人员和技术指导人员。这样就会导致交易成本上升，于是地主就不得不转向分成制契约形式。

而对于风险承受能力，仍以农业为例。对于由外在和内生风险带来的收益不确定性，准确地讲是收益的减少，企业或农户的不同个体有着不同程度的承受能力。风险承受能力受到主观和客观两方面的影响。主观方面，首先是个体主观上的风险偏好程度。其次是收益对个体的重要程度。例如农业生产收益对个体重要程度越高，企业或农户越倾向于选择风险越小、收益稳定的契约形式。客观方面，首先是财务约束条件，由于财务实力的约束，企业或农户都倾向于选择分成制契约形式，与他人分担投入；或选择其他方式避免投入。其次是抵御风险的技能，如果交易双方都有抵御风险的技能，这时候，抵抗风险的经济性就会决定盈利模式的选择。

教　授：理解了盈利模式的影响因素之后，大家再来看国美、苏宁和百思买的盈利模式的选择时，是不是清晰了很多呢？

丙学员：国美和苏宁选择的是固定加分成的模式。国美、苏宁需要提供卖场、采购和库存等，还需要承担具备规模优势和协同效应的管理职能。

教　授：的确，国美和苏宁承担了店面选址、统一装修（由家电制造商按照销售面积分摊装修成本）、统一采购、统一库存、一部分售后服务、卖场整体广告宣传、部分定价权等责任。同时，国美、苏宁还掌握了家电产品的物流信息而降低了分成模式的交易成本。

丁学员：而百思买选择的是价差模式，也就是拿剩余，这样它就需要具备全家电销售技能，这里面包括对所有种类家电产品信息的了解，对客户一站式家电购物的需求理解等。

教　授：对，百思买需要建立自己的销售队伍，装修费用也是自己掏腰包。至于开店需要的样机和促销员，百思买都要自己承担。这样就大大地增加了交易成本。

第6章　财务管理

6.1　应该建立什么样的财务思维与管理体系

公　案：打麻将能不能赚钱？

甲学员：打麻将不能赚钱。因为它就像外汇一样，是一个零和游戏。你输的钱就是别人赢的钱，而你赢的钱就是别人输的钱。有输就有赢，你这次赢了，可能下次输得更多。

教　授：很好，你将外汇市场的零和理论运用到了打麻将中，这是演绎法的思想。从理论出发，活学活用，将其放入实践中，得出自己的答案。那么其他学员是怎么认为的呢？

乙学员：我认为能赚，只要你技术比别人好。

教　授：那你再进一步想一想为什么你会得出和上一位学员不一样的答案呢？

乙学员：我有几个朋友经常打麻将，他们牌技很好，跟我说自己总是赢多输少，最后算起来还是赚了的。所以我觉得只要技术够好，有一小部分人还是能赢钱的。

教　授：好，你这是运用了归纳法的思想对不对？将平时所见所闻总结起来，然后得出一般化的结论。还有其他学员有其他看法吗？

丙学员：我不会打麻将，但是我觉得打麻将是不能赚钱的。

教　授：好，这是你的直觉对吧？

丙学员：因为如果打麻将能赚钱的话，人人都会去打，就像有一样东西便宜过市价的话，人人都会去买，这样它的价格自然就上升了，最后会稳定在市价。所以最后还是没人能百分之百赚到钱，这只是一种投机。

教　授：很好，你提到了投机的概念。不过你对投机和投资区分不够清晰。我们再深入一点想，你觉得打麻将是投机，因为它是一种赌博，没有人能百分之百赚钱。那么比市价便宜的东西，我们是不是能用比较低的成本购入，然后在市场上以较高的市价卖出呢？这样我们是不是肯定能赚到钱呢？所以这是一种投资。

我来总结一下：你想赢的前提是，别人要输给你。有输才有赢。赌输赢的方式叫做投机。要赚到钱，你就要想谁比你更“傻”。你付出的成本都是别人的收益来源。判断一个问题的关键是，你要懂输赢，就要知道谁比你更“傻”。

好，那么我再问大家一个问题：买什么样的房子最赚钱呢？

丁学员：我觉得在最繁华的商业区或者高端公司集中的写字楼附近进行房产投资最挣钱。

教　授：能不能详细给我们分析一下为什么你会这么认为呢？

丁学员：因为这些地段的房子买入之后可以以很高的价钱出租给商务人士，这样我们能获得长期稳定的现金流，利用租金每月还贷之后，我们还能有一部分净收入，多年之后别人帮我还贷，而我却取得了房子的所有权。经过十几年的升值，我能以更高的价格将该房卖出，赚取利润。

教　授：很好，你提到了现金流，我们办企业不仅在乎一次性投入资金和可回收资金，更多的还要关注于一个项目之后很长一段时间能给公司带来的净现金流入是多少，或者初始投资之后，我们每期还需投入多少。那么其他学员的看法是怎样的呢？

乙学员：我认为应该先做市场调查，看哪里的房子最具升值潜力，投资回报率最高，就买哪儿的。

教　授：什么才能算是有升值潜力呢？

乙学员：比如欲投资房产所在地是预期计划开发的商业区，或者准备兴建地铁口之类的，这样的地段以后必然会发展得很快很好。房价自然就涨得快。看一项投资是否赚钱不仅要关注最后能给我们带来多少收入，还需要拿利润和成本进行比较。

教　授：好，这是你之前学过的知识对吗？投资之前要先进行市场分析，而且最后还要和多个可行项目的投资回报率进行比较，取最高者。

很好，下面我来给大家总结一下：买房子一定要买好房子，富人是不在意钱的，好房子才能更好。你永远要想到，赚到恰当的利润是最好的，更多的钱带来的是更多的利润。便宜的房子是有价无市的。

而选择一处房产是否最赚钱时，我们应该先对每个项目每期的初始投资、现金流入和现金流出进行分析，最后将总收入和总成本的可比价值进行比较，得到最优投资项目。

好，那么我再问最后一个问题：你们认为穷人的思维和富人的思维有何不同之处？

甲学员：我想，穷人考虑事情的时候更多的是关注这件事情是否有能力去做，是否有足够的资本让他去做；而富人是想这件事做了对他有多大的好处。

教　授：很好，这是你的直觉。那么其他学员是怎么看的呢？

戊学员：穷人由于自身财富不够，所以很多事情都是心有余而力不足，所以他们做事前肯定会精打细算，看这件事做了是否划算。就像我刚走出学校时一样，每一分钱都不舍得花，不敢乱花。富人做事会考虑得更多一点，比如做这个事的收益是多少，对我身边的人有没有什么协同效应，或者是否有助于提高自身的知名度等。

教　授：好，这是你根据自身的经验进行的总结。

丁学员：我觉得穷人作决策时目光会比较短浅一点，因为他们没有必要，也没有能力去考虑更长远的事情。而富人作决策时需要全局性、长远性地去综合分析什么时候应该做一件事情。

教　授：嗯，你运用到了战略课中提到的全局性、长远性等概念。下面我就这个问题总结一下。穷人和富人最大的区别是，穷人把什么都当成消费，要便宜点，企业家如果看不到价值而只计较成本是不行的。投资和消费的最大区别是，投资是收益越多越好，消费是成本越少越好。投资角度的话，是要创造更多的利益，大家再分。老板往往是最后分钱的人。

好，下面我想请大家都谈一谈从这三个问题中你们学到了什么？总经理在财务管理方面到底应该如何思考问题呢？

丙学员：从这三个问题的讨论中我学到投机是一种赌博，我们做企业的时候虽然也会有风险，但我们是要做投资，要追求长期利益，而不是投机取巧赚一次就不管下一次了。在挑选项目时，我们不能只看到成本高就不做，成本高可能收益更高，我们需要对项目的产出和投入进行比较分析。

教　授：很好，你把自己放到了这三个问题的情境中，模拟了如果是自己应该如何处理企业运营中的经营与财务协调的问题。还有哪位学员想总结一下吗？

戊学员：在分析项目时，我们不能只看初始投资，还要关注之后持续的现金流情况。我们还是家小企业，但是进行一项投资时，也不能只关注于成本是否过高，只以消费的角度去看问题，不是越便宜越好，而应该是越能挣到钱，在我们能力所及的条件下，能做到的产出与投入比最高的投资项目，决策时应该有富人思维的前瞻性。

教　授：非常好，你看到了即便现在是小企业，更要注意其长远发展的问题，将总经理的财务思维提升了一个层次。下面哪位学员再来谈谈自己的收获呢？

乙学员：老师刚说的长远发展提醒了我，我们在做每项投资决策时不应只看到即期能带来多少收益，而要将眼光放远一点。包括雇用员工的时候也是一样的。

教　授：很好，你快说到点子上了。你可以再具体谈一谈你对员工管理的理解。

乙学员：比如现在我公司想引进一名新员工，可能需要支付二三十万的年薪，但这名员工以后能给公司带来的可能是两三千万的收益。对于合适的人才，我们不能嫌贵。

教　授：非常好。你们现在都能透过现象去看到更深层次的方面。时间有限，我们就不一一阐述各自观点了。相信你们通过这三个问题的讨论，对如何用财务的思维去衡量项目是否可行有了一定深度的理解。

下面我来总结下：企业需要持续的运行，不怕慢就怕短，要持续。例如工程类的公司和咨询公司，都很难做大，原因就是不持续。做企业一个非常重要的原理就是要滚动起来。

持续性要建立在单一稳定的基础之上，要建立在滚动的基础上，滚动要建立在你的能力不断持续提升。因此，产品要服务化，提高增值，例如IBM；服务要产品化，提高增值，例如软件公司。围绕客户定制化，客户不能变，或者围绕产品。

我再提出一个问题：结合你们自身的情况，思考一下自己的企业采用的是什么样的财务管理体系？这种体系有效吗，有没有遇到什么问题？

甲小组：我们的利润是用会计制度标准衡量的。国家为了征税的便利规定企业按此方式来计算利润，所以会计利润并不是企业真正的价值，会计利润只是计费金额。就比如说我们的账面上有正的净收益，但并不代表我们就有正的现金流。绝大多数情况下我们的现金流与会计账上计量的收入是不符的。比如说我们在会计账目上出现了销售收入，但是我们并没有得到现金流，而是产生了一笔应收账款。这种会计制度衡量方法并没有考虑到实际的现金流状况，因此很多情况下我们要考虑现金流量表中记载的现金流量状况。企业要让自己保持盈利就必须要对会计利润进行重新审视。

乙小组：我们的财务管理部门目前扮演的是一种传统的财务会计角色。公司主要是通过人为规范控制风险。但是我们面临的问题就是，当公司规模越来越大的时候，业务的供应链越来越长，客户差异越来越多，就会出现财务控制不明晰的情况。有的时候甚至出现“我们的确拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱”的情况。

丙小组：很多企业的利润都是采取会计标准衡量的，我们的也不例外。这种衡量标准固然有其有利的一面，但其一大局限是它核算的是企业的经营成本，并没有核算投入成本，没有将股东的权益资金算进去。有的时候你就要考虑，我现在从事的这个公司业务真的为我挣到钱了吗？我从事其他的业务会不会挣得更多？所以我们公司目前同时采用了经济增加值来衡量利润。

教　授：看来学员们对自身的财务管理体系进行了深刻的思考和反思。那么你们认为企业的财务衡量指标对企业构造盈利模式会有什么影响呢？丙小组提到的情况是一个股东的机会成本问题。企业资金分为两部分：一部分为负债，另一部分为权益。负债的资金成本可以通过利息来计算，但是权益是股东的，需要计算股东的机会成本，而企业所谓的利润只是把权益的资金成本转化成利润。那我们要考虑的一个重要问题就是：股东现在的收益是否高于其机会成本？如果没有，那么股东为什么不退出该行业的投资，转而干其他事情呢？这个就涉及经济增加值的问题。所谓的经济增加值，就是计算投入成本时要用机会成本来计算，要把资金成本计算进去。经济增加值＝息前税后营业利润－全部资本费用。很多公司表面上做得很漂亮，不久却倒闭了，中国上市公司质量普遍不好，这些都因为所有的公司是用权益和利润而不是用经济增加值来展现，它们的经济增加值很多都是负的。

因此经济增加值才是衡量一个企业是否真正创造价值的标准。企业必须把创造的价值减去所有的成本才是剩余的价值，把所有的收入减去投入成本和经营成本才是完全的剩余，这个值可以利用息前税后营业利润来计算。在美国如果用经济增加值来计算，企业股价会上升6.7%，因为它把权益算进去了，而金融危机的产生很大程度上便是因为没有大量推广经济增加值。

下面你们想一想使用经济增加值衡量企业都有哪些优势呢？

甲小组：①可以全面地衡量成本；②考虑了股东的权益保障；③清除利润操纵，更关注资金效率。

乙小组：①提供了单一协调目标，更易推进公司整体绩效；②对经理人考核更全面、更长远、更有激励作用，可以稳定公司收益并留住人才。

丙小组：考虑到了资金的时间价值和风险价值。投资中最重要的问题是要掌握节奏，其关键不是该不该投而是何时投的问题。

教　授：很好，以上讨论的这些都是使用经济增加值的优势。这其中有丙小组提出的“投资中最重要的问题是要掌握节奏，其关键不是该不该投而是何时投的问题”。为什么会有这种看法呢？

丙小组：因为我们公司原来做项目的时候就发现前瞻性的预算非常重要。以项目为单位，在做某项目之前就要知道各个环节的成本和支出是多少，并且知道最终产出和纯利润是多少，对利益有怎样的影响。运用经济增加值就可以充分考虑资金的时间价值和风险价值，因为我们充分考虑了股东的机会成本，所以就很明确在特定的时间点上股东的资金用在何处更有效。同时这样做在运作过程中财务就渗透到了售前、售中、售后整个过程，方便对其进行管控，并保证最终利润达到企业预期的目标。

教　授：你们公司的这种做法不但印证了经济增加值的有效性，而且还提出了一个刚才乙小组提出的问题，就是财务管理控制的明晰性。贵公司在运用经济增加值时提高了财务控制的明晰度，请问有什么经验可以分享吗？

丙小组：我们公司以前都是粗放的管理，都是业务员把销售额汇报到财务部门，然后财务部门做出统计上交企业领导者。后来我们发现财务应该渗透到销售的每一个环节，让业务员的业绩水平直接跟财务挂钩。如果真正做到把每一个财务指标渗透到企业经营的每一个环节，企业在扩张的时候就会心里有底，不会失控。财务和经营的广阔度结合得越高，企业的管理水平就越高；财务的价值导向越明确，整个组织对公司的利润带动越有利。

乙小组：我们也曾尝试过财务转型，但是面临的一个比较棘手的问题就是怎样对分部进行授权。在企业经营中授权容易导致失控，而我们目前还没有找到合适的财务改制方案，不知道丙小组对此有什么看法？

丙小组：如果没有财务的配合，任何公司组织架构的重组调整都是瞎整。关于是否授权的问题，我们公司的经验是：企业财务方面的事情弄清楚了才能授权，否则不能授权，授权的前提是企业对财务的管控要严密。组织不是最重要的，以什么目的为导向更重要，所以组织要符合价值导向，企业的盈利模式一定要符合利润价值导向，公司的财务管理要贯穿于事前、事中、事后。财务系统能不能支持企业的解决方案很重要，因为企业的价值创造不是在交易环节而是在制造过程中，所以企业的会计制度是支撑不了整个过程的，成本也是不明确的。

教　授：丙小组公司的经验很好地展示了财务管理系统在盈利模式构建中产生的重要影响。下面我们可以看一下关于华为财务转型的案例，看能不能通过对该案例的分析讨论，将之前丙小组公司的案例上升到一个更高的层次。

案　例：根据2009年4月华为公司公布的2008年财报，当年营业利润率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且销售收入增长也比成本增长高出3.4%，费用率也由2007年的28.47%降至26.7%。有华为公司内部人士透露说，华为利润率的上升和费用率的下降要得益于公司在2007年下半年启动的财务转型。财务转型的目的很简单，就是与国际一流的企业一样，把财务体系深入到运营的每个环节，使得每一单赚不赚钱，赚多少，都心中有数。

和其他国内企业一样，华为公司也走过一段粗放式增长的时期，根据华为2007年年报，华为营业利润率从2003年的19%下降到2007年的7%，净利润率则从14%下降到5%。随着业务的突飞猛进，华为公司的利润率却逐年下滑。尽管华为的扩张步伐强劲，但是如何在保持高速增长的同时，进一步提高盈利水平，成为华为必须解决的问题。

任正非正是认识到这个问题的严重性，所以在2007年年初亲自写信向IBM“求助”。把规范的财务流程植入到华为公司整个运营流程，实现收入与利润的平衡发展，告别不计成本的“土狼式”冲锋，才能更有效地支持全球化运营和增长。

现在，整个华为公司都在强调有效增长、提升人均效益，“利润”和“现金流”成为与“收入”同样重要的考核指标。华为公司鼓励员工往前冲，但不鼓励不计成本式地占领市场，而是更强调盈利能力，并将此体现在考核指标上。比如，华为对各个层级的一把手，实行以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的严格考核：凡不能达到人均效益提升改进平均线以上的，要进行问责。华为财务转型后的财务部门参与到整个商业流程体系中，对这些财务指标的考核更容易实现。

教　授：通过华为的案例我们可以看出，它的财务转型轨迹与丙小组公司所提的不谋而合。因此，我们可以总结出企业的财务运行管理在整个企业盈利模式中的地位：第一，它是一个显示器，要将企业的整个经营情况呈现出来；第二，它是一个监视器，企业的行为是动态的，所以需要进行监视；第三，它是纽带，企业是一个职能化的机构，只有财务的运行管理才能将它们串起来；第四，一个不懂财务的领导者的决策一定是盲目和凭感觉的决策，决策要有依据，而决策的依据便来源于财务，选择什么不重要，更重要的是依据何在；第五是财务创造的价值。

6.2　固定成本高低是如何影响企业盈利的

公案一：企业有很多种资产，可以划分为固定资产和流动资产两部分。它们构成了企业的整体结构并影响企业的经营活动，因为无论是固定资产还是流动资产最后都要归到企业的成本中。而成本的高与低是企业的关键因素，比如企业固定成本很高，企业负担的折旧费就会很高。所以资产影响成本进而影响企业盈利模式，企业需要把它们联系在一起考虑。

航空业也属于高固定资产的行业，如果你是航空公司的总裁，怎么让企业赚更多的利润？考虑的关键盈利模式是什么？怎么实现这种模式？"

甲学员：航空公司有三个盈利点：乘客、货运以及飞机上的广告。

教　授：那么具体有哪些不同的可行模式呢？

甲学员：比如像乘客，我们可以为乘客提供不同舒适程度的座位，收取不同数额的附加费。这是我乘坐春秋航空所见到的。

教　授：好，这是运用了你们之前在经济学中学到的价格歧视概念对吧？

己学员：我想到可以这样操作，定位于高级商务客户，增加收入；收取机上商品和广告的供应费用；用利润来分摊高固定费用。

教　授：很好，这也是你的亲身经历吗？

乙学员：我们也可以像瑞安航空那样机票价格最低化，但在机舱里提供各种增值服务。

教　授：你很善于学习，不错。那么其他同学还有什么不同的看法吗？

好，下面我来总结一下。高固定资产行业的关键是提高资产的利用率，解决好现有资产和新增资产的利用问题，对于航空公司，其关键问题有以下几点。

（1）尽可能让单架飞机满坐，这样可以减少固定成本，同时每个航线要尽量开足，因为每个航线都是有成本的。

（2）机型越单一，固定资产和配套成本越小，而我国东方航空公司有19种机型，不利于成本的控制。

（3）要提高飞机的飞行时间，因为飞机只有飞行的时候才会赚钱，停在机场是赚不了钱的。这就是为什么新加坡航空公司和阿联酋航空公司这两个世界上最优秀并且最安全的航空公司，要把飞行满三年的飞机卖给中国内地的小航空公司。

（4）提高盈利点，增添各种增值服务，让各户满意，但不要让客户反感。

（5）降低广告费用的投入，减少人机比，增加机组人员和服务人员，减少后台工作人员。在我国正好相反，在办公室工作的人很多，而真正在第一线工作的人很少，以至于发生机组人员罢工、大量乘务人员跳槽的事件。中国三大航空公司每架飞机的后台工作人员是400人，而世界平均水平是135人。

从这个案例中我希望教会大家一种思想，即提高资产利用率涉及现有资产和新增资产怎么利用的问题。企业要有这样一种模式化思维：合起来会是怎么样，然后为了这个目的开始分解，所以这两天的课程我一直在强调组合、分解和运用。

那么如果是酒店呢？应该注意哪些问题呢？

乙学员：这是上次在《创富志》上看到的，我觉得很有启发，我觉得也许以后我的企业中也可以活用这种模式。

教　授：你这有点像在模仿携程的成长过程，也很好，还有其他的吗？

丙学员：保证公司现有的飞机要飞在天上，而飞机的来源可以通过租赁获得；通过合理的定价来保证上座率；通过延伸产品如酒店预订、机上广告等增加利润点。

丁学员：把航空公司的重资产通过融资变成轻资产；把机票的预期顶给银行获得贷款，再开展相关业务。

戊学员：听到刚才丁学员的提议，我突然想到，我们可以只买一半的飞机，其他飞机通过租赁获得，进而降低重资产，提高资产利用率。

教　授：很好，通过几次的训练，你们已经学会如何从平时的所见所闻、身边人的交流中获取对自己有益的信息，然后快速反应，得到自己的答案。

乙学员：就像老师刚才说的，我觉得酒店也属于高固定成本行业，所以应该注意提高酒店的入住率，摊销固定成本。

教　授：现学现卖，好，其他学员呢？

戊学员：我建议在酒店一侧再开一个入口，专门供吃饭顾客进出，而正门留给那些真正入住酒店的消费者，让他们有舒适的环境，这样才能吸引顾客。

教　授：很好，就是要通过这样不断的训练锻炼大家的认知反应。我亲身经历了这么一件事。1997年中国对无碳复写纸的需求是35万吨，而中国厂商的年产量已经达到38万吨。我们公司提前进入内地，从国外运送无碳复写纸到中国销售。前5年一直赔钱，5年以后公司经过考虑决定在苏州工业园兴建无碳复写纸工厂，同时为确保电力供应还专门修建了电厂。该工厂每年可以生产40万吨无碳复写纸，并以低于市场价40%的价格推向市场。请问公司为什么要赔5年？为什么要把产量定在40万吨？以及为什么要降价40%？

甲学员：这5年赔了多少钱？

教　授：一年1000万元。

甲学员：第一个问题，为什么要赔5年，是因为看好中国市场，把前5年当成是了解中国市场并且培养市场和品牌的一个过程；第二个问题，为什么是40万吨，可能是基于公司对中国市场充分的了解和对未来中国市场的预算而做出的决策；第三个问题，为什么降价40%，一方面是为了扩大市场占有率，另一方面是为了实现产品的规模化生产，降低成本。

丙学员：公司刚进中国市场的时候，产品价格与国内其他厂商相比是高还是低？

教　授：比他们高20%。

丁学员：通过前5年的培养，公司产品知名度有了，这时便能以已经国产化的借口降价40%，这样国内其他厂商就没有了优势；建造年产量40万吨的工厂是因为固定成本太高，需要通过扩大产量来分摊成本；同时再降价40%，便可消灭其他厂家。

己学员：该行业的技术壁垒高不高？

教　授：短期之内有一定的技术壁垒，但长期来看不明显。

己学员：建造年产量40万吨的工厂是因为基于对市场的判断，同时公司从电厂到生产再到渠道等相关资源能力已经具备；降价40%是为了快速占领市场，再加上40万吨的产能，满足市场90%以上的需求，最终垄断市场。

戊学员：赔5年是因为建厂属于是重资产投资，需要谨慎，还需要对市场有充分的了解。降价40%有两个目的，一是改变需求，通过低价吸引以前使用有碳复写纸的人改用无碳复写纸；另一个目的是为了释放产能，通过降价的拉动需求把40万吨的制造产能以及发电厂的产能都释放出来，这样重资产的利用率和回报率都会得到提高。

教　授：很好，还有其他学员想谈谈自己的看法吗？

乙学员：5年赔钱是为了建立品牌和销售渠道，因为大批量销售需要渠道和市场增长率的支撑。我们对建设40万吨的产能不太理解，因为35万吨是原来的需求量，38万吨是原来的供应量。我们的估计是市场需求会上升到80万吨，在这样的市场空间下，再通过降价40%，就能吸收新建的40万吨的产能。

教　授：好，大家都在短时间内反应出了相应的答案，下面我来做个总结。

第一个问题，为什么不先建工厂而先建营销体系。因为我们可以赔钱，但我们一定要赔有数的钱，建营销渠道是赔有数的钱，赔的是费用，但修建工厂赔的是无底洞。后来公司修建工厂的时候，花了10亿美元买了2平方公里的土地，注册资金2.6亿。所以在前期公司是用有数的钱来换明天的到来。因为我们相信，随着社会的发展，用纸量会增加，盈利是迟早的事情。但我们也不能太鲁莽，不能一开始就赌得很大，否则一旦赔了就没有希望了！因为建工厂会带来巨大的固定成本摊销，而且还是硬亏损，如果运作不利很可能就不能翻身。因此我们拿钱换明天，但要知道企业能拿出多少来换这个明天。这其中一个关键的问题是要学会止损。

第二个问题，为什么修建年产量40万吨的工厂，而不是建4个年产量10万吨的工厂。因为10万吨是国内标准，如果公司也建年产量10万吨的工厂，就跟国内其他厂家没有区别。这好比一开始认为自己是头狮子，要和狼争地盘，但结果自己也变成了狼，而且还不如本土的狼凶狠。所以公司决定直接兴建产能40万吨的工厂，目的是让资产有足够的规模，这样跟其他厂家比拼规模的时候才有优势。而越优秀的企业其模式应该越清晰，让别人看得越清楚。

第三个问题，降价40%。当时的情况是降价40%或20%都可以，但如果降价20%，其他厂家虽在短期内不能追赶上来，但从长期来看，却给竞争对手留下了缓冲的机会和盈利空间；降价40%虽然使自己的企业也丢失了部分利润，却争取了大量的市场空间，而市场空间到最后就意味着利润。从另一方面来看，造纸是高固定成本行业，必须保证开工率，否则成本就会压得公司喘不过气来，最后拖垮企业的利润，让企业越做越亏。因此我们决定要打拼出60万吨的市场需求，但只供应40万吨的产品，只有这样企业才安全，同时凭着这样的优势在全国吸引经销商，并要求省经销商提供1000万的担保，公司付其银行利息，这样公司的流动资金也解决了。

通过这几个公案可以看出，所有的决策背后都有一个财务的思维在控制，而高固定成本行业要将战略、营销、运营、市场策略到整个财务的安排构成一条轴线，这是企业盈利模式中一个非常重要的问题。

公案二：一家山东做钢材贸易的企业，年销售额6000万元，它面临的问题是如何选择路径把企业做大。该公司采用的方法是建办事处，这是成本费用推进型，如果销量上不去很容易使公司利润下降。这时候企业应该如何做呢？

甲学员：提高资产周转率。

教　授：具体是什么资产呢？

甲学员：流动资产。

教　授：那么如何操作你想过吗？

甲学员：暂时还没想到。

乙学员：我觉得可以降低价格吸引更多客户。

教　授：这样的确可以增加客户量，但是如果对所有客户都降低价格的话，企业有可能是在费大力气做亏本生意。

丙学员：我认为应该加大营销力度，增大市场占有率。

教　授：很好，那么对那些广告可能不能涉及的地方呢，或者效果不好的地方呢？

乙学员：我知道了，老师提醒了我，对那些边远地区的客户就可以采用降低价格的策略，不过必须要求他们不需要售后服务。

教　授：非常好。钢材是标准产品，后期与客户沟通不多，所以只要先期占有市场然后进行点对点跟踪，就能带来巨大的利润；对那些边缘客户，公司可以采用降低价格的方法，前提是他们不需要公司的服务。这样就可以大大提高资产周转率。

企业不应用存货来做生意，快速做生意就能将企业量能释放出来，从而减少仓库面积，甚至让材料都不用进仓库，最终提高利润。

一家在沈阳的办公用品公司有15个专卖店，年营业额3000万元，净利润率9%。但后来公司老板发现企业运营很困难，因为公司每天都要监督这15家店是否尽职尽责，有没有偷奸耍滑的现象，会不会偷取公司财物等很多问题。公司打算转换盈利模式。如果你是老板，你具体会怎么做呢？

甲学员：我觉得可以关闭一些地段不是很好，之前盈利不佳的店面，这样可以减少很大的固定成本和监督协调成本。

教　授：很好，你试图将企业从重资产转换为轻资产，那么其他学员还有不同的见解吗？

乙学员：我觉得在这个案例中也可以采取降低价格的办法，但是可以实行价格歧视，并不是对所有的客户都采取低价格，而是针对部分有潜力但一直未能开发的客户。

教　授：好，你很快从上一个案例中总结了教训，那么接下来再想想具体可以对哪些企业进行这样的战略呢？

乙学员：因为我对沈阳市场不是很了解，我想应该先做市场调查，分析哪些企业是比较好进入的。

教　授：我当时建议该公司老板从外企着手，去寻找客户。最终沈阳90%的外资企业都成了公司的客户，企业营业额从3000万元增长到7000万元，净利润从9%提升到13%。

甲学员：教授，我觉得可以在关闭了部分门面后，再采取降低价格的办法，因为此时企业已经不再属于高固定成本企业了，所以可以承受这样的降价。

教　授：非常好，你考虑到了不同方法的合理搭配。关闭14家分店，只留一个店面，从而减少公司人员周转率；同时转变营销策略，把以前用公司存货等待客人上门的营销方式转变为主动寻找客人并配送存货，即先寻找客户，再卖产品。因为此时公司已经没有了分店，所以可以在降低成本的同时把价格降到最低，以此来吸引客户。

同时，将员工从153人减少到76人，真正实现了企业的高盈利和轻松运行。

我们需要从这个例子中把握两点：第一点是学会把固定资产变成流动资产，通过转变营销模式来带动企业整个经营活动的运行；第二点提高存货周转率是关键。

下面我们再来看一个案例。现在很多快印店赚不了钱，因为钱都被供应商吸走了。这是经营模式的问题，因为当快印店开始赚钱的时候，供应商很快就会让其换设备，所以大部分快印店老板都不知道该怎么赚钱，把小店变成了重资产造成高劳动力和高商业成本。而解决这个问题的关键是提高设备利用率，现在打印机普遍利用率仅为23%。然而现在很多快印店仍然处于只有广开分店才能提高销量并赚钱的盈利模式上，带来大量的固定成本并摊销利润，最终造成快印店的亏损。如果你们要经营一家快印店，如何来化解这样的困境？

丙学员：提高设备利用率和广开分店导致固定成本上升形成了一个矛盾。所以我觉得关键应该在于解决这个矛盾。或者可以考虑吸收其他人的资金，采用加盟模式，只是收取其他店的小部分提成，这样就可以保持在原有固定成本不变的基础上提高利润了。

教　授：这个方法听起来不错，但是这要求你必须是复印机的总代理，不然其他加盟人员可以选择直接和供应商联系，绕开你。其他学员还有不同提议吗？

丁学员：我认为可以采取大量复印低价的方法，来提高销量。

教　授：很好。这里我们应该使企业既不增加固定成本又能提高销量，所以最好的解决办法是要集中在一个地方印刷，然后再送货上门，减少固定资本，最后实现盈利。下面，我来给大家介绍一个新的概念：盈亏平衡图（见图6-1）。

图　6-1

这是一个很简单的盈亏平衡图。横线a是固定成本线，斜线b是变动成本线，固定成本与变动成本一起构成总成本线c，斜线d是销售线，总成本与销售线的连接点就是盈亏平衡点。在盈亏平衡点的右上方是盈余区，左下方是亏损区。因此企业的关键是要缩小亏损区，扩大盈余区，当盈余区足够大时企业的盈利才有保证。如果销售额稍稍下降企业就亏损，说明企业的盈余区太小，企业管理有问题，应想方设法扩大盈余区。同时企业还应降低固定资产，进而扩大销售线与成本线夹角；此外不仅要保证销售量还要保证销售价格，如果销售量增长但产品价格却降低，营业额还是会下降。而我们之前讨论的高固定成本行业和低固定成本行业的主要区别就在于固定成本线a的水平高度。

6.3　培养以盈利为根本的思维方式

公　案：现在购房问题已经成为全社会关注的热点问题，而家居装修同样是让购房者操心的家庭大事。家具属于大宗消费品，其相对较高的价格，尤其在经济不景气时会成为消费者延迟消费的一个动因。如何在经济不是很景气时更好地被消费者接受，是家具制造商面临的一个问题。美国的地毯工业通过改变收费模式，成功地解决了这个问题。在美国经济出现萧条的时候，消费者倾向于削减或延迟对地毯的购买。为了保持地毯销售量，美国地毯制造商与房地产开发商合作，将地毯作为购房的一部分打包销售，分期付款，成功地保持甚至提高了地毯的销量。

教　授：美国地毯业的这种做法让各位想到了什么？各位对这个公案有何看法？

甲小组：地毯制造商把产品从单个销售变为向企业集团销售，找到了销售环节的中间因素-房地产商，从而降低了客户的采购成本和地毯制造商的销售成本，扩大了销量。同时因为是集团购买，所以付款方式上可以通过银行按揭由一次性付款变为分期付款，改变了企业的盈利模式。

乙小组：原来的地毯制造者都把购置住宅的人当成顾客，通过阅读发现，地毯制造商可以通过与顾客相关联的那部分利润相关者寻找到另外一个顾客群体。公案中地毯制造商直接的利益相关群体是房地产商，房地产商可能是企业未来的顾客群体，从而把顾客定位变成房地产商。通过顾客定位的差异，地毯制造商改变了整个行业的盈利模式，其销售可能会形成井喷式的爆发，从而领先对手进入蓝海。

教　授：各位目前的看法是基于本案例的基本情况与个人经验，对此公案的原理的一种直觉反应。那么，现在能不能在这种直觉的基础上结合自身情况重新描述这种模式转变呢？

乙小组：这让我想到了电视机的机顶盒，它不是直接向终端用户销售，而是先卖给电视台，由电视台交由终端消费者免费使用，然后收取月租，这样既解决了销量的问题，又解决了付款的问题，而且减少了资金波动，产生了稳定的现金流。

丙小组：我们公司生产服装搭配机，取代了服装品牌商所用的画册，用于帮助服装消费者挑选和搭配衣服。一开始我们把设备出售给服装生产厂商纳爱斯，但后来我们改变了模式，把它销售给像天虹这样的大商场。这样不仅扩大了销量，还能更多地与终端消费者接触，其实质是在行业价值链上进行移动。而这个案例与我们公司的相似之处是，我们把以前的直接销售变为租赁，同时通过银行给纳爱斯这样的在全国有几百家店的服装品牌办理企业信用卡，让其分期支付。

教　授：很好。现在我们已经从直观的认识过渡到对这一类公案的归纳与演绎，我发现大家对小技巧很感兴趣，其实后面的做法并不重要，重要的是为什么要改变。为什么这种模式的转变会成功呢？它背后蕴涵了什么样的思想呢？

甲小组：在美国地毯工业的公案中，地毯制造商对谁是企业的客户这个问题的界定做了一番研究，其产品的用户在盈利模式改变前后并没有变，只是在研究谁是我们客户的时候回答了几个问题：谁会用、何时用、有没有能力用。通过分析发现，最需要这些产品的是刚买了房子的小家庭，但它们没有能力购买，有能力购买的是修建房子的地产商。通过将地毯销售给房地产商，让房地产商把地毯作为房子的一部分再卖给购房者，然后通过银行按揭付款，这样就同时解决了企业的销量问题和消费者的资金压力问题。

丙小组：我们小组认为，在这个公案中，企业的思维从要把产品卖给谁，转变为去发现谁更容易成为企业的顾客，顾客能获得什么样的利益。确切地说就是如何形成一个利益相关体，使消费者购买的门槛更低，并且可以重复消费，这样既增加了销量，又增加了企业的利润。

教　授：大家都对为什么改变进行了思考。现在我们就把这个问题再提升一个层次。在现实环境之中，消费群体经常会发生游离，有以下几种现象：企业的消费者群体很难界定；消费者群体处在游动之中；企业发展的阶段性会影响到消费群体的变化。这些问题看似市场营销行为，但作为CEO必须把这些事情连贯起来，否则就像左手不知道右手在做什么。因此如何去建立企业的顾客很重要。

就像地毯工业的做法，首先是顾客需求在变化，企业界定的边界开始游离：消费者需要地毯，但却不愿意购买，这才是需要改变的原因。很多学员用相关性去寻找客户，这样容易固化思维，从这个公案来讲，地毯消费者和房地产并没有多大关联，因此应该根据需求来寻找企业客户。第二个问题是消费阻力增加了。丙小组给出的自身公案中，把产品卖给纳爱斯，产品就是纳爱斯市场促销的成本，但是如果把产品卖给天虹并增加其销售，产品就是其价值，因此一个很重要的问题：你是别人的成本还是别人的价值？所处角度不同，赚钱的方式也大不一样。纳爱斯的老板会问：“可不可以再便宜些？”而天虹的老板则会问：“它能帮我多赚多少钱？”

大家做企业，以前是由感觉推动着走，现在要变成有意识地作决策。大家应根据这个案例来思考自己行业中的需求方式、消费方式以及购买方式的变化。比如空调和厨房设备，以前都是卖给单个家庭，现在卖给房地产商。而当需求方式改变以后，企业还应采取一系列措施减小消费阻力，比如提供第三方服务，提供消费贷款，提供相关性联结，提供相关的附加值等。这就需要企业既要解决当前问题，又要解决未来问题，而在解决未来问题的时候企业需要提高黏性，这样才能保证企业永远处在利润区里。

刚才我们讨论了美国地毯工业重构其盈利模式并重新获得大量销售额的公案。在讨论过程中，丙小组成员介绍了其自身的情况，即作为一家服装搭配机生产商，生产用于帮助服装消费者挑选和搭配衣服的搭配机。一开始该公司把设备出售给服装生产厂商纳爱斯，但后来改变了模式，把它销售给像天虹这样的大商场。这样不仅扩大了销量，还能更多地与终端消费者接触。这种盈利模式的转变似乎是很成功的，但是丙小组同样还是有自身的问题等待解决。

丙小组：在上一个公案中，介绍了我们公司的盈利模式重构。这种模式的重构让我们将价值链下游厂商的成本转变为他们的价值。这种模式其实是一种很成功的盈利方式，但是重构后我们面临了另外的问题。我们先前把设备卖给纳爱斯这样的服装品牌，一次性可以销售几百台，但当把目标顾客转向天虹这样的终端商场时，公司的沟通成本会上升很多。如果公司仍然只是促销产品，就会发现利润太少。这个问题也是我们目前思考良久的问题。我们希望能够通过课堂讨论找到一定的解决办法，同时也希望寻找解决办法的过程能够给在座各位一定的启发。

教　授：丙小组目前寻找到了一种更优的盈利模式。可是如何更好地运用这种模式，这种模式对企业自身又会提出什么要求呢？丙小组为什么会面临新的问题？就这一问题，各位有怎样的看法？

甲小组：我们觉得这是一种关于如何精确地界定细分市场与目标客户并将自身产品精准地融入市场的问题。丙小组公司的盈利模式变了，面对的直接客户变了，相应地，其客户类别和客户需求也应该改变。与客户相关的关键利益变量也会改变。比如天虹商场，它是在帮助它的客户赚消费者的钱，这是其关键的利益变量，所以它的利益要求是产品能够为其带来价值增值。这与纳爱斯要求降低服装生产成本的利益变量完全不同。所以这个时候，丙小组的公司自然会发现利润变量变小。所以我们认为，这时候公司需要精耕细作，在客户身上进行深度挖掘，所以公司应该把大的连锁商场选作目标客户。

乙小组：我们赞同甲小组的意见，同时我们认为公司还要考虑终端顾客的利益要求。丙小组的中间客户是天虹商场。天虹商场的利益要求是能够帮助它的服装经销商赚到服装消费者的钱。而终端客户，即服装消费者则希望能够以最少的花费购买到最称心的服装。对于终端消费者来说，中间客户的品牌远重要于服装搭配机的品牌。而中间客户如天虹商场的品牌则能大大提升搭配机本身的品牌效应。也就是说对于丙小组生产的服装搭配机，无论是中间客户还是终端客户都更加关注其性能而不是品牌效应，那么在进行盈利模式构造与运作中则不必过多地考虑品牌效应问题，而应当将营销中心放在产品的功效上。这也从另一个方面说明了丙小组的公司应当将客户扩大到知名度高的大型连锁商场。

教　授：两个小组从不同角度讨论了针对丙小组问题的解决方案并得出一致性结论。那么我们也不难发现，在进行企业利润源的界定、企业盈利模式的构造以及重构时，细分市场是一个很重要的考虑方面。正确地界定顾客很重要。顾客往往有很多种，并非单一，顾客的分类会引起企业在一些问题上难以把握。寻找利润源，一个很重要的问题是要细分市场，我们今天并不讲营销，但当把营销放进盈利模式来考虑时就要注意两个变量：利益的变量和人口变量。之前我们已经对影响丙小组盈利模式的利益变量进行了直观思考，那么现在我们从人口变量上重新思考这个案例反映了一个怎样的问题？我们在构建盈利模式时应当怎样考虑这两个变量呢？

甲小组：人口变量就是要考虑企业面临的顾客具体特征。丙小组的案例中所面临的人口变量一开始就是各个服装制造商，而现在变成了各种商场与服装经销商。在考虑人口变量时，我们觉得还是要考虑人口-也即消费者的具体特征。这些具体特征也间接决定了顾客的利益变量。就比如顾客希望去买成衣，那中间客户（如天虹）的利益变量就是能够帮助它的服装经销商赚到服装消费者的钱。假如顾客想要定制成衣，那中间客户的利益变量就会变成针对顾客的利益需求提供个性化服务并获取利益。

乙小组：细分市场中另外一个变量是人口。企业永远要想到一个问题：市场容量够不够。消费者购买的具体特征越清晰，人口受益率就会越高，企业销售的阻力也就越小。而消费者阻力又形成了企业的又一个细分市场，年龄、收入和婚姻状况等都会影响细分市场的划分。

所以当丙小组的公司做到一定程度之后，市场的空间会取决于终端的网络，而终端的网络又取决于目标人口，这些人口将是其未来赚钱的平台。但问题是后面的平台怎么样实现增值并提高黏性，这里面还有很大的文章可以做。此外还有一个问题：他们的公司是以消费者试衣为基准，但消费者是以其需要为基准，因此该公司未来要解决的最大问题是如何去了解终端消费者。而且当企业未来发展到一定程度以后，还会面临着顾客游离，需要重新界定消费者的问题。

教　授：乙小组的这种想法很好！已经从对人口变量的分析上升到运用这种分析预测公司前景及发展方向上了。同时甲小组提出了关于人口变量对利益变量的影响。其中提出的一个例子就是定制成衣。现在我们顺着这个思路，考虑一下怎样运用相关利益变量与人口变量考虑一种业务可不可行，怎样界定这种业务的利润源。

根据甲小组提出的例子，我举一个定制成衣的例子。大家都知道李维斯牛仔裤很好，那有多少人知道李维斯的定制牛仔裤？这种定制的牛仔裤一经上市就大肆受到追捧，顾客为了定制一条牛仔裤甚至不惜等待很长时间。大家都知道牛仔裤并不属于一般大众认知的定制成衣的范畴，因为牛仔裤本身并不是一种高端衣物，可是为什么李维斯的牛仔裤会如此畅销，能够卖到好价钱呢？

甲小组：我们认为李维斯的定制牛仔裤成功主要是有以下四个条件：一是客户愿意等；二是品牌要强势；三是目标客户要足够多；四是成本要得到有效控制，1997年的时候定制服务占到公司总销售额的25%，低于25%的成本，如果能让销售额高于成本，就能扩大销售。

乙小组：正如教授所说，是需求和消费方式都发生了变化，因此企业的销售方式也要发生变化。从企业外部看，客户不愿意花更多的时间去试更多的款式或规格，而出于个性化的需求，顾客愿意花更多的时间和金钱去等一件为他个性化定做的服装；从企业内部来看，企业要有一个很好的设计、制造和服务的平台，首先企业要能满足顾客的需求，同时通过企业的设计优势、制造优势以及服务优势去影响消费群体，扩大市场容量。因为市场容量都是由小到大发展，如果企业的制造、设计和服务跟不上，或者不能通过这些关键能力去影响顾客，那么企业的市场容量就起不来。所以这是一个综合的体系，我们把它分为内部和外部两个条件，并且缺一不可。

丙小组：我们认为首先这家公司迎合了顾客的个性化需求，它的方向是选对了；其次它将大众化的标准码进行了细化，因此有特殊体形的顾客在这里得到了认同；再则是重复消费方便，比如特殊体形的顾客好不容易在这里买到了适合自己体形的衣服，所以他下次还会来这里购买，客户的黏力高。

教　授：这次学员们有很大的进步，把消费需求和顾客的变化结合在了一起。消费者需求就像一个黑匣子，CEO最痛苦的事情是必须要把它解码。个性化定制的条件是顾客有更多的钱，对产品功能的要求更细化，并愿意为他的要求付钱。那这跟我们运用利益变量和人口变量界定合适的利润源有什么关系呢？

丙小组：企业需要明确：他是我的客户吗？我有哪几种客户？这几种客户间有什么明确的区分？对于客户群体的偏好和地理区域的不尽相同，我们要区别对待。真正认识客户，意味着把他们划分为不同的群体，从而可以更准确地分析他们的行动。客户的划分可以根据年龄、地域、行业、建立客户关系、时间的长短、购买的理由、购买的频率、购买的标准以及其他统计特征来进行。然后根据确定好的细分市场制定相应的盈利模式。反过来也可以根据盈利模式反推其适应客户。就像我们公司就是运用这种反推解决了目标客户再界定的问题。

乙小组：如果对利润源没有清晰的界定，在分析企业销售行为时会产生游离。客户类型的界定一定是要可执行的、明确的，并且可以寻找到的。我是做猎头的，客户有两类。其中A类是针对企业的，包括有中高级人才需求的企业，愿意降低过程难度和时间成本来进行投资的企业，有投资能力和愿望并且愿意立即投资的企业。B类是针对职业人士的，包括所有愿意让自己的职业发展走上升通道并且具有职业市场上所需能力的人。按行业分，主要是制造业、房地产业以及民营企业。按规模分，各种规模的企业都有。每年年底我都要和公司高管、厂部人员把这张客户界定表重新填写并统计一遍，而且在第二年做预算的时候又会重新问一个问题-到底谁是我们的客户，然后再填写，年年都重复这个问题。

教　授：现在学员们已经运用自身的讨论和升华掌握了怎样界定细分市场顾客并据此确定可靠的利润源。在现实环境之中，消费群体经常会发生游离，有以下几种现象：企业的消费者群体很难界定；消费者群体处在游动之中；企业发展的阶段性会影响到消费群体的变化。这些问题看似市场营销行为，但作为CEO必须把这些事情连贯起来，否则就像左手不知道右手在做什么。因此如何去界定企业的顾客并据此构造盈利模式很重要。

第7章　营销与人力资源管理

7.1　激励与薪酬机制

这是汇丰商学院正在进行的一堂CEO班的组织变革的现场课程。

公　案：近年来小家电领域在家电行业遇冷的环境下异军突起，成为市场宠儿，并扛起了利润与成长细分市场的大旗。1973年就在中国台湾建立的TAM电器，近年来在保持既有的欧美日韩市场基础上，迅速扩张其在中国大陆的市场范围。对于既有的外销市场，TAM采用OEM的方式生产，日韩市场覆盖率达到2/3。而欧美市场客户变换较多，只有10%左右的占有率。目前企业存在的问题是外销市场人员流动频繁，队伍不稳定。日韩市场人员相对较稳定，而欧美市场人员离职率高，队伍更迭较快。由于人才供给问题，英语人才供应远远大于日韩语系，因而对于英语人才的要求较高，而两个市场的营销人员的起薪却相同。这就导致了很多欧美市场营销人员心理的不平衡，最终产生了较高的离职率。

甲学员：这个问题很常见啊，我曾经也遇到过类似的问题。

乙学员：对，很典型，有很多值得思考的问题，做企业，员工队伍建设最重要，怎么能留住人需要仔细研究。

教　授：好，刚才听大家讨论，也感觉到了大家对这些问题都不陌生。对于公案中提到的问题，我们现在主要是围绕薪酬体系与激励等问题进行讨论，我想先听听大家对于案例的看法。

甲学员：我认为这个案例中暴露出了一种很明显的市场现象。咱们做企业也好，发展经济也好，基本前提都是市场供求。现在的市场经济体系里面也是以这个作为基础的，所以招聘人员这方面也是这样的情况。那么在人才招聘这个市场，小语种就是稀缺，稀缺就应该产生价值；而英语人才，那就是近似标准化的同质化商品，而且大量存在，是完全竞争市场嘛，自然价格就会降低，这个不足为奇呀。

教　授：这位学员一下子就抓住了问题背后的主要逻辑，那就是在人员招聘市场的供求状况这一基础，而且分析了由于市场供求双方力量的不平衡，导致的价格差异的问题。也就是说，你认为，对英语专业员工的要求比日韩语专业的员工要高，但是工资水平一样，是比较合理的，是吧？

甲学员：我认为这样基本合理。为什么叫要求高？价值是体现在应用当中的，稀缺才能体现价值。要求的高低和价值的高下应该是通过横向对比产生的，而不是将一些客观的硬约束作为标准，只有在比较中才能显出高下，就像高下不是绝对概念，而只是一个相对的概念一样。

教　授：好，这位学员的观点十分明确，而且确实有道理，那么还有没有别的学员有什么看法？

乙学员：这位学员说的确实是有道理的，市场供求当然是基础，但是我认为不能这么绝对化地看问题。中国有句话，叫做“不患寡而患不均”，在这个案例中，似乎是“均”，但是实际上并不均。结果是拿的钱一样，看似“均”，但欧美市场由于存在时差，员工的工作时间经常打乱，而且学历水平整体高于日韩市场员工，工作压力也较大，这样的情况下拿同样的工资，明显不合理嘛。

教　授：好，这位同学提出了和第一位同学不同的观点，认为这样的薪酬制度不合理，因为不公平，刚才那位同学有什么回应吗？

甲学员：我认为合不合理应该看实际的效果，而不是看投入。我们做企业的，不可能向慈善机构一样照顾更多人的全面利益，我们要的是效益，如果没有经营业绩，那么对不起股东，对不起员工，也是对社会最大的不负责任。所以公平是应该重视的，但是应该看的是业绩，用业绩说话。

乙学员：用业绩看固然正确，但是从起点上就不是平等的。一个好做的市场和一个不好做的市场，使用相同的标准，那么谁会愿意去做难做的市场呢？再说用实际效果说话，欧美区为什么业绩总是上不去啊？业绩上不去就是实际效果，这个效果说明了现在的制度存在问题，需要更正啊。

甲学员：对，制度确实是有问题，要不业绩为什么上不去啊。主要问题是欧美人员干不了日韩市场的工作，这里面存在能力的差别，这不是想不想的问题，而是能不能的问题。如果不能，那就没什么好说的了，在选择学习的时候就注定了今天的结果。

教　授：好，两位学员的讨论非常热烈，而且观点鲜明，说得都有道理。我想问一下大家，在薪酬理论里面有两个基本理论，还有同学有印象吗？

丙学员：应该是竞争理论和公平理论吧。竞争理论是根据市场的竞争状况来考虑薪酬，而公平理论讲求按劳分配。

教　授：对，就是这两个方面，也就是刚才两位学员在热烈讨论的两个方面，说明大家对于理论的理解已经有了一定的深度。刚才第一位学员提到了一点，要看实际效果，说得很好，这说明做一个决策之前已经考虑了一种判定的标准来衡量决策的效果。我们是做企业的，不是做学问的，我们的目的是解决问题，而不是争执哪种方式更为合理。适合我们实际情况、解决我们问题的就是恰当的，没有绝对的普适的通行法则。大家灵活一下，想想这个案例，综合考虑前提条件和我们刚才提到的两个理论，有没有什么更合理的办法？

丁学员：老师刚才提到了这两个理论，还有就是结合企业自身的实际情况来解决问题。我认为，既然面对的市场条件和经营成果就是现在这个样子，那就不必再讨论英语员工工资不满是不是他们自己造成的，而是要看怎么能让公司的业绩真正上去，而且两个市场的人员都可以满意。灵活一点的话，我们可不可以将两个市场采用不同的制度支付薪酬呢？

教　授：不错，接着说，给大家解释一下。

丁学员：我认为，公司面对的现实就是，欧美市场业绩上不去，人员流动性大；日韩市场覆盖率较高，人员流动性低。这说明了欧美市场难做，日韩市场好做；说明了欧美市场员工存在不满情绪，日韩市场员工总体较为满意。因而面对这个现实，我认为能不能采用差异化的付酬方式，在日韩市场采用竞争的模式，让员工之间能够在有较好的满足感的同时，保持一定的斗志，维护好现有市场；而在欧美市场，考虑公平因素，通过自己的努力让更高的收入成为可能，同样避免了不同工却同酬的情况，减少心理上的不平衡感。

教　授：非常好，这位学员已经转换了思路，根据不同的市场情况采取不同的报酬设计，来解决现实中遇到的问题，这确实是一个非常好的思路，我也比较倾向于这一点。各种方法和理论都有不同的应用环境，我们要根据所面临的环境选择相应的方法，而不是死板地照搬各种可能的方式，因地制宜才是真正的成功。当然，对于策略而言，没有对错，只看是否对症下药，是否能解决问题。

丁学员：老师，有没有什么办法可以防止员工的离职呢？

教　授：大家有什么看法？

甲学员：加薪是一个不错的办法吧。

乙学员：加强培训，让员工工作中有所长进，这样也可以适当延长合同期。

丙学员：还应该有较好的发展路径，有科学的考核机制，让有能力的人真的有上升的机会，这样才会激发人的动力，而不仅仅是待遇的问题。当然，待遇也非常重要，薪酬机制的设计也应该合理。

教　授：好，几位学员的发言包含了几个方面，都很有实用性。首先我们要知道，离职是正常现象，世界上最好的公司的人员也是有流动的，所以不必担心。一般来说，核心员工流失率在20%属于正常水平，10%就是较好的水平。裁员有两种方式，一种是强迫性离职，一种是软裁员。强迫性离职就不说了，由于各种原因被公司开除，这里面可能涉及更多的补偿问题。而软裁员是一种变相的裁员形式，通过降薪、换岗、更换工作地点等方式，迫使员工主动辞职，这样就可以避免法律所规定的相关的赔偿义务。我想，不管是强迫性离职还是软裁员，大家都很容易看出里面的根源所在吧。

甲学员：就是给员工的待遇水平不行嘛。

教　授：对，很大程度上就是这样的。再往深一层次想，就是能力与报酬并不匹配。当能力高于工资，员工必然希望两者相匹配或相互平衡，只有这样才能从根本上降低离职率。

另外，从方法上来讲，除了刚才几位学员说的方式以外，还可以设法提高员工对于工作的嵌入度，也就是其生活与本地的相关度，包括配偶工作、子女上学等方面的问题。嵌入度越大，越难离职，而这些人如果能力合适，正是企业发展的中坚力量的来源。再有就是一些股票期权的应用，大家可以设计方式巧妙的应用。

在这里我提醒一下各位学员，我们刚才讲的薪酬制度的问题，实际上都是说的按业绩付酬的这一种方式，这种方式使用的对象当然是以销售人员为主，或者一些业绩较容易衡量的员工。当然，我们还有两种付酬方式，分别是按岗付酬、按人付酬，前者主要针对高管，后者主要面向技术人员，大家在应用时应该针对不同的群体特点有所注意。只有激励机制得当，才能让员工产生较强的归属感和主人翁意识，更好地调动员工的积极性，从人才方面提高企业的竞争力。

丙学员：老师，刚才说的这些都是理论和思路，是机制上的问题，但是具体执行起来，设计这个薪酬制度，有没有具体的操作方法？

教　授：问得好！光会说是不够的，还得会做。我想这个问题涉及薪酬的计量方法和薪酬体系设计这两个问题。

薪酬的计量方法，一般可以采用薪点法示意图，在这方面，咨询公司都有非常完备的体系，可以把工作具体细分成若干指标，并加以测量以方便确定标准。例如，麦肯锡大约有10个指标，美世咨询有8个指标。大家这方面如果有需要也可以从这些机构寻求帮助。

至于体系设计的问题，想问问大家，你们认为TAM的底薪应不应该一致呢？

甲学员：我认为底薪的话应该一致，因为大家工作的内容是基本相同的，只是服务于不同的市场，而且，相同的工资可以降低员工之间的无谓的攀比心理，减少公司内部的摩擦。市场的差别可以通过奖金的形式予以反映，通过奖金来平衡两个区域市场的关系。

乙学员：我认为可以不一样，因为大家所面临的市场状况是不同的，就像老师刚才说的，要针对不同的情况处理。底薪的设计应该考虑到公平的因素，让业绩好的部门少一点底薪，增加一些工作的激励，而对于市场不好做的区域，予以较高的底薪，保住员工的工作热情和业务发展的连续性，降低自身的经营波动。

教　授：很好，两位同学虽然看法不一致，但是说得都非常有道理。还是那句话，没有对错，就看合适不合适。我给大家举个例子，华为公司在各个国家或地区的工资基本是一致的，但是奖金或者补贴不一样。同时，对于当地招聘的员工，按照当地的工资标准来支付薪酬。也就是说，要让同样工作性质和内容的员工基本享受同样的标准。

甲学员：那就是说同样的底薪比较好了。

教　授：方向上来说是这样，但是处理上未必如此。大家听说过宽带工资理论吗？宽带工资理论就是说同一级别的工资不是固定的，而是一个区间，由工作经验、学历、学校、工龄来决定，岗位决定级别，能力决定宽带档次。这个理论就说明了任何制度上设计的东西，不仅要有刚性，同时也要有弹性，根据实际的情况调节。

丙学员：这样就相当于是把底薪再度细分化，分解成各个不同的要素。首先根据岗位确定一个大致的级别等级，这个级别等级基本确定了一个员工能拿到薪水的大致范畴，之后再根据这个员工具体拥有的不同要素的数量与相应的权重，在这个级别附近调整这一级别内的档次，确定最终的薪水。

教　授：对，就是这个意思，刚中有柔才能更好地消除员工中的不平等心理。从方法来讲，一般来说无外乎两种，就是低底薪高奖金和高底薪低奖金两种。而这两种方式，前者可以用于新市场，后者一般适用于老市场。

丁学员：这样也对，但是可能需要考虑新市场应该至少能够达到一定的增长速度或者销售额度，否则新市场出不了业绩，员工本身的工资水平就低，算上奖金也达不到一定的层次，就可能造成相反的效果。

教　授：这点的考虑非常周全，既要达到激励员工开拓市场的效果，又要能够满足员工的生活需求与心理愿望，确实不是一件容易的事情。

给大家举两个例子，高工资的情况一般是鼓励稳定，为了长期利益发展做出贡献，同时业绩变化的幅度空间较小，或者业绩较难测量。企业方面一个好的例子就是高露洁。高露洁的牙膏产品是一种非常普遍的商品，虽然一些营销促销手段也会对业绩产生一些影响，但是整体的市场竞争非常激烈，市场容量也非常稳定，因而业绩空间就很小，对于营销人员采取高工资低奖金的方式。还有惠普，惠普是非常讲究家族文化的企业，其对于员工采取的也是高工资低奖金的方式。

而对于奖金较高的情况，一般是鼓励竞争，鼓励短期利益，业绩的变化空间较大，而且较容易测量。典型的例子有中国教授的收入、美国大公司CEO的收入，或者是像微软这样的公司，都采用了低工资高奖金的方式。这些在鼓励创新方面确实有一些积极的贡献，大家可以针对不同的情况予以参考。

教　授：今天讲了很多内容，我简单回顾总结一下。我们从TAM的案例入手，发现了TAM的主要问题在于激励机制，并进一步在激励机制的基础上讨论了薪酬设计的一些问题。相信原则性的理论大家都容易理解，关键就是要在已有的理论框架的基础上，针对各自企业的具体情况，进行相应的调整，并不存在普适的通行规律。在这些具体的调整中，要有刚性，同时不要忽视了弹性，可以将各种具体的原则再分解，使其更适合企业的具体应用。我相信，只要大家把握了大原则，灵活应对面临的各种情况，今天的学习就达到了应有的目的。今天的课就上到这里，谢谢大家！

7.2　营销定位

北京大学汇丰商学院的课堂上，一堂关于营销学的课程正在进行中，教授和学员就近年在中国市场快速发展的品牌“王老吉”进行着热烈的讨论。

公　案：王老吉是一个著名凉茶品牌，创立于清朝道光年间，新中国成立后成立制药厂，2004年转换成为股份有限公司。王老吉以前是一家国营单位，最早也是现在的包装，在药店进行销售，价格在1块多，但是由于疗效不显著，销量直线下降，到了破产边缘。随后，公司通过联络香港商人对公司整体进行了重组，在随后几年，伴随着“怕上火，喝王老吉”的口号风靡大江南北，成为中国饮料第一品牌，在这样短的时间内能有这样的成绩着实令人感到惊奇。

教　授：相信大家近些年来对于王老吉这个名字绝对不会陌生，从一个濒临倒闭的国营小厂，一跃成为中国饮料第一品牌，这个飞跃是值得深入研究的。那么，我首先想问大家，同样是王老吉，为什么最开始做不好？

甲学员：我认为问题就出在公司对自身的定位上。王老吉最初把自己定位在药品领域，其实没有问题，但是最大的问题就是作为药品没有疗效，价格却很高，这样的话确实令消费者无法接受，导致经营不利。

乙学员：我同意是定位的问题，但是我认为是王老吉自身并没有了解清楚自己的产品是什么，有什么样的特点。作为药品可以，要找出你和别的药有什么不同，凭什么可以定高价。如果药做不了，就要想想这个产品都有哪些特点，可能完成哪些功能或者作用，找准产品能做什么，再进行相关的营销推广。

教　授：好的，两位学员的观点比较一致，说是王老吉的定位做得不好，没有对自身的产品有个清晰的界定，因而导致了经营上的问题。那么是什么导致了没有清晰地界定产品呢？为什么后来就可以很好地处理这个问题？

丙学员：我认为这里面存在一个观念上的问题，就是说中国商人对于市场经济的认识还不深，现代的营销理念和思想并未能在国内众多企业中顺利运行，这种观念上的问题导致了定位于经营上的失误。

丁学员：我认为企业的经营者太守旧，没有创新意识，卖的是茶就认为它是茶，卖的是药就认为它是药，而没有弄清楚消费者想要的是什么东西。时代在变，消费者的观念和思想也在变，现在的市场上大家更多的诉求，已经不仅仅在于产品本身是什么的阶段，很多情况下一些品牌价值或者附加的情感已经很大承度上决定了消费者的消费决策，例如购买苹果电脑就不仅仅是使用电脑这个功能，而是一种时尚前卫的体现。

教　授：好，这两位学员提到的问题都和经营的理念有关，说时代变了观念也应该改变，跟上市场的变化速度。那么，王老吉是怎么做的才跟上了市场的变化呢？

乙学员：我认为王老吉最大的成功，或者说香港商人最大的贡献，就是将王老吉的定位彻底改了，从一个药品变成一种饮料，这个是后来一系列营销的基础。

教　授：好，你说这个定位的转变是最重要的基础，那你说说这里的缘由是什么？

乙学员：我是这么想的，香港商人一定是来了之后先看看这个产品能做什么，为什么现在经营不好，有什么问题。王老吉的最大问题就是价格高，没有疗效，这样当然不会有人买，因为它是药品啊。即使中药的见效速度再慢，这么贵也没效果大家自然不喜欢。所以就是说，原来的经营者没弄清楚这个产品应该是什么，不能因为历史上它是茶，或者是药，今天就应该还是茶或者药。

教　授：好，现在是发现了王老吉的问题，那么应该怎么办呢？

乙学员：那就根据产品现有的特点看看能做什么，就向什么领域靠拢。当然，后来大家就都知道了，香港经营者将王老吉从药品彻底变成饮料，这样一下子就解决了最重要的问题，就是高价无效的问题，因为饮料是可以没有功效的，就和保健品一样。

教　授：非常好，认清产品是什么，找出特点，寻找市场空隙快速发展自己。那么，你有没有想过，为什么王老吉在这样一个时候发展会成功？早点或者晚点都行吗？

乙学员：这个，应该也行吧。

甲学员：老师的意思难道是说要考虑到一些外部因素？

教　授：你接着说。

甲学员：我是认为王老吉赶上了好时候，2000年前后开始转型，那时正是中国经济快速发展，人民收入稳步提高，消费能力逐步改善的阶段，人民的消费意识也在逐步改变。如果早点，可能消费能力不一定能达到王老吉这样高端产品的要求，还是可能消费不足，如果晚一点，那就可能被市场落下了。

教　授：分析得很好，在什么时候做什么决策，是企业管理者的重要能力，人家都说快一步是先驱，快两步是先烈，大家看看自己是当先驱还是先烈吧。那么，我现在又想问，王老吉作为一个小企业，怎么能在短时间内从一个区域性小店，一下子扩展到全国呢？

丁学员：我觉得这个还是经营意识的问题，就是定位有了，怎么找到差别，我认为这个功能性的定位就非常好，而且应该是开启了中国功能饮料的先河，因为这个功能性饮料的定位，就可以让消费者感觉到产品中的附加价值，就会出高价购买这个产品。

教　授：好，你这里提到了一个附加价值。那什么是附加价值？

丙学员：我认为附加价值就是消费者购买产品时，除了产品本身的基本功能外，所追求的那种非物质性的感受。例如王老吉，作为饮料，基本功能可以说就是解渴，但是消费者能感觉到的是清火的功能，这就是附加价值。

教　授：那这个附加价值到底存不存在呢？王老吉真的降火吗？

甲学员：据说也不一定降火。

乙学员：应该还是有点功效的吧，我吃火锅的时候都喝点，感觉不错，没上过火。

丁学员：但是连卖药品的时候都不降火，变成饮料了，功效一定是降低了，难道就能降火了？

教　授：那你喝王老吉吗？

丁学员：有时候还是喝的。

教　授：既然没什么功效为什么还花这么高的价钱喝王老吉呢？

丁学员：一是一些时候大家都喝，就跟着喝了，二是感觉喝了也挺好的，清凉爽口，应该没坏处，如果真的降火那就赚了。

教　授：好，大家都看到了王老吉的高明之处，就是不管你信不信我的产品能降火，大家都是比较欢迎的，这也就充分说明了这个概念性附加值的重要之处。

乙学员：教授，这些说得都好听，又是定位转变，又是附加价值，这些都有些纸上谈兵的感觉，话都好说，但是怎么卖产品啊？一个区域性的小品牌，推广到全国，王老吉怎么做呢？

教　授：问得好，大家说，对于这样一个小的区域性品牌，怎么推广自己？

甲学员：王老吉是打广告啊，那句广告词现在在国内应该是家喻户晓了啊！

教　授：对，广告。广告宣传可以迅速扩大受众群体，更好地宣传品牌附加价值，而且事实证明这样的效果也是非常显著的。但是，我想问的是，作为一个濒临倒闭的小厂，经过经营者的研究讨论，变更了产品定位，但是怎么可能有大量的营销经费进行大量的广告宣传呢？

丙学员：那就进超市，大小超市都进，让消费者能看到产品所在，并在超市进行促销，让消费者都认识到产品的特点。

教　授：也是个方法，不过这样的话我还有两个问题，一个就是大超市一般都有进门费，家乐福是1000万元，社区小超市进了应该也不会有多大意义吧，而且成本高；第二个问题就是，在超市里卖，谁会信这种产品有降火的功效？没人知道的情况下，谁愿意回去做第一个尝试者呢？

丁学员：那应该怎么办？

教　授：那大家说王老吉强调功能性，这个功能性在什么地方有最多的体现呢？

丁学员：强调降火，那就应该针对容易上火的消费者吧。

教　授：非常正确！定位弄清楚了，要看什么样的消费者是我们要的。王老吉付不起进场费，付了其实也没多大的作用，那么它的做法就是直接去找那些潜在的消费者，采取蚂蚁雄兵战术，雇用了大量的销售人员，向大餐厅和小吃店大肆推广产品，并给予相当高的返点比例，这些饭店基本上都是火锅店、川菜馆、湘菜馆，这些辛辣食品在观念上都认为是上火的，以这个作为切入点迅速铺开，之后大家都知道了，免费进驻家乐福等超市，大面积广告宣传，在获取众多消费者的情况下，将产品推向全国。

乙学员：王老吉现在的宣传工作做得很好，汶川地震时捐款也非常积极，一下子就树立了企业的正面形象。

教　授：对，那些就是企业品牌建设常用的手法了，在品牌建立之后，进行长期的维护，也是一项艰难的工作，这个具体问题我们以后再谈。

我简单地总结一下营销的框架。通过王老吉的例子，大家都应该清楚，营销的第一步，就是要定位！定位产品是什么，能为客户提供什么，找出自己产品与其他产品的差异化的东西，之后再进行定价。在品牌推广过程中，要清楚地知道自己的目标客户在哪里，主动寻找他们，为他们提供产品或服务，并且在品牌建立之后通过各种方式进行品牌建设与维护，把经营长久地持续下去。

这里我再提两点，供大家思考。一是，健力宝实际上是中国第一个提出功能性饮料的企业，为什么健力宝失败了？二是，据说王老吉现在卖到了阿拉伯国家，大家想想为什么王老吉能做到这一点？

第8章　公司战略

8.1　企业并购

北京大学汇丰商学院的教室里，一堂CEO班的并购案例课程刚刚开始。此次课程主要是围绕与长园集团有关的三个真实并购公案展开的。长园集团总裁许晓文就在课程现场，他将会为大家介绍具体的情况。当许总介绍的过程中，教授将设置一些决策点，六组学员将没有时间考虑，直接写出在这样的情况下各组的决策是什么，理由是什么。之后，许总会讲述自己当时是如何决策的，原因是什么，最后的结果怎样。然后继续新一轮的决策过程，以此往复。最后，教授和许总都会根据各组决策的情况进行打分，累积成绩最高的为当天的优胜组。

公案一：珠海共创。公案的基本背景信息如下：

（1）目标公司是珠海共创，其基本业务情况如下：

·业务：生产、销售和维护（安装、检修、维护、升级等）变电站类微机五防产品（如防错保护），核心是软件，硬件委外加工。属行业内有技术含量的“二次设备”。

·治理结构：个人独资。

·账面净资产：4000余万。

·2004年销售额近5000万，利润1000余万（珠海共创的报表）。

（2）作为公司的独资股东，经过沟通，了解到其具有以下的想法：

·经过学习，认为一个好的公司治理结构应该是“多元化的”：民营、国有、外资均有一部分比较好。

·对市场前景比较悲观，没信心。

·想“轻松赚钱”。曾以60万元年薪聘请了一个日本总经理，但很快解聘。

·2004年在学习班里遇到一位同学，该同学在一家国有家电企业任老总，两人私交甚好，最后聘到公司做总经理。两人与长园总裁许晓文先生是EMBA同学。

·估值标准：账面净资产的两倍。

·想独立上市（第一次出售股权后），让一部分员工持有了股份。

（3）收购方长园集团：由于业务上的需要，始终希望进入电网二次设备市场，双方的利益交集就这样产生了。

决策点1：①如何估值？应该入多少股份？为什么？②并购后，原股东、管理层和员工的心态和行为是否会发生变化？为什么？

一组甲：我认为首先应该看市场规模、销售能力，基于这些决策。估值会给出5～6倍PE，股份第一次一定要51%以上，员工要共同持股。上市之前应该处于控股，上市可以相对控股，占40%的股权。

一组乙：应该让原来的老板做财务投资者，员工的反应应该是积极向上的。估值应该是净资产+三年的利润。

二组甲：估值的话应该考虑盈利能力、账面资产、品牌和渠道等。估值应该参用PE，2～3倍，因为是国际惯例，不会用账面净资产。入股份额应该一步到位，控股51%以上，因为盘子不是很大，整合不会太麻烦。至于员工心态应该会发生变化，首先应该很兴奋，因为创业者主动提出来员工持股，应该接受做职业经理人的身份，但过一段时间后应该有失落感，因为之前说话算话，现在做决定要开会。如果是我自己，会有很大失落感。

二组乙：我觉得第一个问题与第二个问题没有多少联系，只要第一个问题讨论完了之后，才能讨论第二个问题。估值方面，要看它的资产，然后要看它还有多少的年盈利，我认为应该是净资产+三年盈利。

三组甲：估值看成长性、市面价值、需要资金的程度以及自己的环境。我倾向于市场参考价，并购51%，因为从长园需求出发，感觉控制欲望更强烈一些。管理层和员工的反应应该是正向的。

五组甲：估值采用净资产+五倍市盈率，因为这是一个传统企业，后面的变化不会很大。而且有一定升值空间。我觉得能够100%买下来是最好的，比较符合战略。对于员工心态，肯定是向好。

五组乙：评估这个企业要看这个企业的安全性，还要看市值和未来价值。如果资金没问题，持股51%以上。

六组甲：估值用PE的2～3倍，因为是传统产业，用净资产不合适。持股方面，建议一期参股30%，二期控股51%。如果参股，员工和管理层的心态应该是正向的。

六组乙：应该算总账，如果互相认可，那就控股；如果不认可，可以参股。

二组丙：双方从一个整体的角度，以开放的心态来看待这个问题，价值观要一致。

许　总：当时我们的那个同学，上过EMBA课。老师说国有企业管理比较僵化，民营企业的地位以及法律环境不好，应该将两种形式结合起来。而这个学员呢，对自己行业看得不清晰，当时我们对这个市场也还不是看得很清楚，准备就先入小股份。2004年的时候我们有并购经验，但是不多，所以和大家差不多，我们以盈利能力来看的，出价5倍市盈率购买。

员工这块当时真考虑不多，因为按照以前的经验，这样的问题不多。

决策点2：尽职调查后发现珠海共创实际利润是2000余万。为什么？怎么办？

一组甲：如果利润是真实的，与公司签订协议，往后三年要定利润指标，如果达到，我全部购买之前承诺的股权；如果达不到，他们要回购，类似创设一个期权。

二组甲：坚定地入股，因为是高利润行业，市场机会很大，市场竞争不大。

二组乙：应该要这个企业的技术而不要原来的管理人，但是不留人，过渡很难。基于这样的判断，应该100%控股，不然以后不好办。

五组甲：感觉应该是一只金鸡，100%入股，这个时候入股成本最低。

三组甲：要考虑财务问题，财务能力比较弱；要充分了解核心技术是公司掌握还是核心员工掌握。

四组甲：51%控股，坚持入股方案。

六组甲：对方的老板是有交情的，事后处理比较麻烦；这个问题要分析一下人性的问题还是企业的问题，用时间看看，陷阱在哪里。

六组乙：有两种可能，一是之前的这位老板神志不清，这么好的行业自己不了解；二是他知道你不知道的，这个公司里面有很大的陷阱。最好的方式是休息，要用时间看看。

许　总：当时我们还是比较惊喜，估值是发生变化的，估值比之前多了。最终还是要公平的原则，要物有所值。而且毕竟是同学，还是要透明。他们的财务比较烂，搞不清楚自己的利润是多少。但是还是要有利润承诺。

第一次结局：2004年长园集团以6倍市盈率，1.2亿左右的估值，耗资4200万元入股珠海共创35%的股份。

决策点3：如何整合集团与珠海共创？为什么？

二组甲：第一，要梳理公司治理结构，包括总经理、副总、高管；第二，要派财务人员进入；第三，在营销方面要加强，按照上市公司的规范做。考虑文化价值观，要请外面的咨询公司协助进行整合。

五组甲：入股之后，要与珠海共创商量，让珠海共创的老总明白哪些是最重要的。还有就是财务的流程要标准化。

教　授：标准化是通过外部培训？还是派财务总监？

五组甲：要通过外部培训的方式。

六组甲：独立上市，增设董事会机制，总经理重新选拔。派一个CFO、CHO，就基本可以。

四组甲：首先要统一价值观，同时请外面的咨询公司。

许　总：从管理方面我们想的比较少，之前的老板对长园还是比较接受的，所以我就要小心呵护他的心态。我们首先设立董事会，第二在财务上坚持原则，梳理流程，进行培训，人员保持不变。总经理是他找来的，我当时不主张这样，因为不了解这个总经理。我们还是通过渗透的原则来影响他们，通过体育比赛、刊物和文艺汇演等非业务领域的交流，让他们对长园有归属感。

决策点4：如何解决珠海共创董事长与总经理的矛盾？为什么？

二组甲：换总经理，感觉这个总经理是上年纪的人，上年纪的人改变他们的观念比较辛苦，让总经理来影响董事长。

二组乙：感觉矛盾不是很大，还不是很紧急，要看哪个价值观和长园比较接近。

四组甲：与董事长沟通，董事长应该多一些包容，难度应该问题不大。

五组甲：让总经理持股，改变总经理在公司的地位。

六组甲：如果长园认可总经理，给总经理持股；不认可，让他走人。

一组甲：让董事长经常去长园走一走，改变董事长的观念。

许　总：最后说的比较关键，看哪个价值观和长园比较接近。这个总经理不是长园派过去的，因此如果他们两个价值观有冲突，要看哪个更倾向于与我们一致。我发现一个规律，自己建立起来的企业，与外来的人都会有冲突，只要是派来的人，都会有矛盾。他习惯了自己什么事情都管。很多矛盾，实际上都不是大事，就是小事上找问题。在经营理念方面也有差异，之前的董事长倡导节俭文化，后来的总经理是国企出身，花钱比较大方。因而我们主要还是开导董事长。

第二次增持股份

·珠海共创董事长一直认为市场前景不好，没信心也等不及了，希望股份变现，所以三番五次来谈让长园控股。

·长园集团也有增持打算，但一直尊重对方意见，并未主动提出增持。

·2006年长园增持到80%，PE倍数7.5左右，当年利润3500万元。

决策点5：并购后，原股东（董事长）、管理层和员工的心态和行为是否会发生变化？为什么？

四组甲：原来的董事长应该更轻松，失落感应该不会有。管理层和员工应该比较高兴。

四组乙：原来的董事长应该非常失落，不能再用自己的方式管理企业了。

教　授：为什么还要转让股权？

四组甲：希望企业越做越大，但是又不想改变自己的风格。

一组甲：原来的董事长应该非常失落，不能用自己的方式管理企业。原董事长并不缺钱，股权让出来，是让自己的企业越做越大。

一组乙：会有三种变化：董事长高兴几天后比较闹心；中层比较向好；最麻烦的是员工。因为中层已经看到公司的发展希望，员工在并购过程中不是利益的主体。

教　授：董事长为什么先高兴，然后不舒服？

一组甲：这个企业本来是他一手创建起来的，卖掉后自己会有很大的失落感。

六组甲：董事长是有大智慧的人，知道企业的精髓-企业是赚钱的工具。心态比以前更舒服。

六组乙：董事长将矛盾转移到新股东上面，员工的心态会变化。原来的董事长，应该不会实质影响珠海共创。

许　总：我现在还是不清楚，为什么他想把这个企业卖给我们，因为我们控股后，单独上市就比较难了。他认为这个行业没前途，因而觉得上不上市都没意义。合并之后员工心态发生变化了。之前员工觉得这个公司是自己的公司，我们入股后，总经理还是比较清晰的，他开始偏向长园，要多地听长园的意见，这样董事长和总经理矛盾冲突激烈起来，董事长觉得总经理是他自己找来的，听长园的话，就是个叛徒。

第二次结局

·员工心态开始有变化，认为公司已经不是董事长或大家的了。董事长感觉到了资本的压力。

·与总经理矛盾加深：董事长认为公司还是他的，而总经理听长园的。“我找的总经理怎么总听大股东的？”董事长认为他是叛徒，但并未认为是长园的问题，还经常来向长园诉苦，且都是一些“家里的琐事”。

·曾经发起了一场针对总经理的大字报运动，开总经理的声讨会，想撤掉他。开会过程中列出的财务业绩问题实际上在行业内都是比较优秀的成绩。许晓文亲自参加会议，在他指出这一点后，会议未达到董事长的目的。

·可能是觉得指挥不了总经理，想另起炉灶。所以提出全部转让，最后长园以略低于第二轮的价格收购了共创。三次累计转让2亿元。

第三次收购（全资）结局

·全资收购后，长园总裁做了董事长。

·原董事长在公司待过一段时间，还想行使董事长的职权，但都是针对一些琐事，仍然把公司当成自己家的，随后离开。

·三番五次来说共创不行了，自己要另起炉灶。最后一次是说没有同学情谊了，但重新干也会说一声。

·另起炉灶的理由：对此事业的责任、对兄弟们的责任、个人兴趣。说同学来了也没个地方接待（闲着很难受），许晓文建议其搞个投资公司，但未采纳。

·后挖走了四五十人，并且在市场上说共创的坏话，破坏其声誉。目前该公司仍处于亏损中。

教　授：这个公司去年的利润，以及市盈率？

许　总：5000万元的利润，40倍的市盈率。

教　授：你们可以从这个案例总结什么样的并购方面的经验？

第三组：长园总体上讲还是大赢家。注意一点是，同业竞争的问题，事前一定要签订同业竞争协议。

第五组：收购一家企业的目的要分清楚，如果辅助性不需要控股，如果有战略意义，还是要全资控股。同学情谊和利益之间不能两全，同学之间尽量不要做生意。要从投资和人两个角度看，投资上面比较成功；从人事上讲，收购企业后要高度重视人的问题。

教　授：大家要从中找一些规律，将成功的规律梳理出来。

第二组：并购要循序渐进；处理好管理层和员工的关系；卖企业的时候，也要考虑卖企业的原因是什么。珠海共创原老板遇到的对手太强大，我觉得应该第二次就100%收购，这样就不会太麻烦。

第六组：许总和同学矛盾点在于他做的是战略投资，他的同学以为是创业投资。要看清楚投资的种类。

第四组：如果刚开始的时候能够知道对方的心态是什么，能够帮助把对方的心态纠正过来，长园反过来也是共赢的。

教　授：通过双方的沟通，可以多理解一些。但是大家也要看到，即使达成一致，后面也会变。

第五组：如果长园第一次购入，成本会低一些，总体上比较成功。前期做得比较好，一旦控股达到了80%，就要高度重视管理层的心态。

第一组：许总是有预谋的，下棋的时候珠海共创董事长没有考虑到许总的水平太高。

教　授：大家一定要从案例中抽一些东西出来，不能仅仅从直觉、经验来做。

对于长园集团，董事会管理层解决矛盾的主要方法还是指导、怀柔和平衡；是一次收购还是分次增持，他们主要考虑原创业团队的意志，因时而动，以不破坏公司发展为第一要务。

有些规律性的东西需要大家整理思考，这里我给大家稍归纳一下：

·估值：

·PE法：当年利润×倍数-倍数的确定？

·PB法：净资产账面值×倍数-倍数的确定？

·董事会与管理层矛盾的解决方式：指导、怀柔、平衡。

·新旧员工的价值观和利益冲突：潜移默化，逐渐改造，最终达成企业文化和价值观的融合和共鸣。

·一次性全资控股还是分次增持：尊重原创业团队意愿，因时而动，以不破坏公司发展为第一要务。

·实际控制人更换后，管理层在心态和行为上的变化及其对公司运营的影响：争取管理层支持，争取公司制度和政策的延续性。

·有效的管理整合措施：董事会、业绩目标、战略方向、财务指导、文化逐渐融合。

·考虑创始人对企业的情结。

我们是从这一个公案中总结的这些规律，对于并购案例，大家一定要全面考虑运营的各个方面的问题，针对每次并购特有的情形采取相应的对策。

公案二：长园维安。案例背景信息如下：

·业务：生产高分子PTC（可自复式热敏电阻），单价从几角钱到几元钱，应用领域从程控计算机到手机等，以后还可以用于动力电池。

·治理结构：属科研院所改制。技术人员、一个民营企业、研究所三方各持股1/3。实际控制人是以总经理为首的管理层。

·收益状况：2006年预计利润2000万元。

·民营股东与管理层产生矛盾，股东搞管理层。原因主要是总经理认为这个公司是他的，没有董事会概念，也没有董事会。对外投资都是自己说了算，且屡投屡败。民营股东比较蛮，研究所影响力很小。后来各方达成一致要卖。

决策点1：应如何估值？为什么？对三方股东，应分别收购多少股份？为什么？是否应撤换总经理？为什么？

二组甲：收购还是以PE法收购，5～8倍，管理层越好，估值越高。第二个问题，分两步走，第一步持股51%，再搞个对赌协议，管理层适当地保留。这样做收购会平稳一些。

教　授：总经理总是乱投资，投一个败一个，是否撤掉？

二组甲：从两个方面看，如果是很固执、不执著，应该换掉。第二从性格方面看，找出与股东矛盾的原因，是为公司好还是因为自私。我的第一反应是应该换掉总经理。

二组乙：要与原来的股东分别谈判，目标是全资；总经理给一年时间，看业绩。

三组甲：估值5倍，因为别人都这么说。第三方股份要收掉，研究所要多保留一些，对以后公司发展会好一些，收购1/3多。总经理没必要撤换，成立董事会约束这个人。

六组甲：估值10倍才可能卖，这个产业比较好。这个企业要通吃，全买了，收购两个后，反过来做股权激励。

一组甲：在估值上还要谨慎些。内部结构太复杂了。还是以参股的形式，最多28%，增资进去，估值就是3倍。总经理先不用换，观察半年到一年。

四组甲：总经理还是要换；要把知识产权弄清楚；要控股51%以上；估值5～6倍。

并购过程

·2000年长园就有打算，因为维安是热敏电阻领域中国第一，双方一直有联系。后通过一个关联公司发现了这个机会，当时维安与两个美国公司谈出售已经谈得差不多了，只是美国公司决策程序烦琐，决策速度很慢。条件是7倍市盈率，2000万元业绩保证，先付50%，其余业绩达标后支付。长园的条件是7倍市盈率，不要业绩保证，一次全付。并认为可以将维安培养成与美国企业一样有实力的企业，帮助维安实现事业的梦想，不应送给美国人。

·最后个人股东的股权全部买下，技术人员和研究所各买了一半，获得了2/3的控股权。留研究所的目的是打破可能的内部人控制。

决策点2：并购后2006年实际利润是1300万元。长园应该怎么办？为什么？

第一组：无所谓。

第五组：不要追究问题。

许　总：这个企业曾经是行业领袖企业，他是长园下一步扩张必须有的东西。这个公司对骨干技术员工的依赖还是非常大的，是持续的依赖。

当时还有两家美国公司也准备买。当时的总经理并不是对抗董事会、对抗股东的人，他只是意识比较落后。因此矛盾的焦点在于民营企业，因为管理团队与研究所是可以保持一致的。当时这个公司处于行业的领先位置，出于战略考虑，我必须“吃掉”这个公司。个人股份要吃掉，当时开价比较高，但是最后还是决定买进。在当时条件下，研究所没有全部买进。总经理在当时还是个灵魂角色，暂时不能撤。

但是这点不是很满意。没有达到的原因有几个，个人股东出去后自己干，他们的影响在于在客户那搞破坏。这些人的干扰影响了我们的进程。我们也没有要换总经理。

教　授：长园是轻度介入并购企业，其实是控股了，很少介入运营。大家思考一下能不能用之前总结的规律，来指导这次并购？

决策点3：如果你是长园决策者你该怎么办？

第二组：我觉得很正常，应该直接100%入股。

第六组：研究所和员工只留下了30%的股份。

第四组：双方要保持乐观积极的心态。

第一组：买了就买了，不用再后悔。

第三组：我判断这个市场比较小，应该把企业继续做大。

第五组：这个企业是非常好的企业，绝对应该买。

教　授：任何决策都是在信息不全的情况下做出的，但是你可以判断市场的容量有多大。买的时候花了1亿元，现在长园价值20亿元，正在准备分拆上市。

结局

·原老总继续干，成立董事会，实现业绩目标管理，战略方向也放在了业绩考核目标中，主要是规定“不做什么，做什么”要经过董事会同意。总经理采纳了，也听进去了“要尊重董事会意见”的建议。（共创是协商决定，维安是放在业绩目标中。）

·人力资源双方是指导关系。

·文化：小心翼翼，怀柔、缓慢渗透，如公司名称、Logo等，逐步同化。

·业绩：2006年670万元；2007年1300万元，2010年5000万，年均40%～50%的增长。2006年前曾经赚过2000万利润，但由于战略上不专注，业绩下滑。

·原民营股东挖了十余个公司的骨干建立新的公司，最后公司经营失败。

教　授：股权设置要合理，第一个公案中并购企业觉得股权单一所以引进了长园。长园本身就是一个多元化的企业，而第二个公案中这个企业因为股权的多元化出现了问题。

第三组：要签订同业竞争的协议。

第一组：这个公案有同行业相关联的性质。长园说业绩不错，就可以给出更高的价格。对于不了解情况的企业，给出的价格要谨慎一些。详细的尽职调查还是必需的。

教　授：如果调查比较困难怎么办？

第一组：在调查方式方面要谨慎。

第五组：对技术人员也要签订同业竞争协议。

第六组：这两个并购案例做得很漂亮，清算优先权，要与管理层签订对赌条款，这样就可以把估值拉高。

教　授：对赌条款很合理，但是管理层很多不接受这个条款，特别是在自己熟悉的领域。

第二组：人的因素很重要，要注意如何留住核心技术人才、如何防止人为的破坏性行为、如何处理管理层。

教　授：这几个问题，在什么方面应该怎么做？

第二组：对于管理层，只要理念相通、价值观趋同的，就可以用。

教　授：我们可以结合这两个案例总结：珠海共创总经理与长园一致，所以重用了；第二个总经理也接受长园的价值观，也重用了；董事长一直不接受，一直拖，但最后还是不用了。

核心技术人员：核心技术人员对发展很重要，如果他们出去组建一个企业破坏力很大。通过培训方式、长期激励的方式将其捆绑住。

防范：进入新的企业，从经验、管理、运营中，不可控的因素要多加考虑。

我们总结的任何规律，都有一定的适用性。

第三组：第一，对两个企业的调研都不够，没有专业的团队做这件事；第二，一般收购企业的类型：濒临倒闭、提升企业的覆盖范围、参与性的。我发现长园参与性的比较多，积极改造的比较少。

教　授：

·原有多方股东的利益处理：避免内部人控制。

·企业的品牌是属于公司的，系统是磨炼出来的，塑造一个品牌很难，创始人的贡献实际上也已经融入了品牌中。

·国有企业实际控制人与民营企业实际控制人在类似股权结构下的反应不同。

许　总：我们在安排上面要重视，要顾及管理层、股东、技术人员方面的意识。同时方式（工资、股权分配）很重要，白给的反而不珍惜。另外对破坏性预案的考虑要深入。在中国，了解收购方的心理，对收购成功有很大帮助。我对业绩承诺没有要求，不是达到要求给钱，但是他们做事也很认真。

公案三：深圳南瑞

·业务：微机继电保护解决方案提供商，包括保护线路、变压等，提供硬件和控制类软件。2000年成立，由研究单位把研究成果产业化而来。

·治理结构：研究所（直接上级是南瑞集团，位于南京）25%；工会15%；外资35%；相关电网公司25%（两家：10%+15%）。

·业绩：2006年6700万元利润。

·2006年长园买入外资的35%，重要原因之一是公司一直不分红。

·购入后长园股价大涨50%，当时股市也处于上升通道。国有股东（南瑞集团）才发现原来的平衡状态被打破了。

决策点1：如何平衡多方股东的利益？为什么？

如何处理第二股东和员工在并购前后的心态和行为变化？为什么？

第一组：第一，股东结构发生变化，这个公司的股东结构比较复杂，对企业估值标准要发生变化。第二，心理会有其他的想法，应该要求把利润拿出来分。

第二组：工会股份就是员工和高管都有股份。不用太在乎第二股东的感受，而是要多在乎工会的感受，因为他们是直接的操盘手，长园和员工的股份合起来可达50%，可以联合员工的力量。

第六组：收购有没有必要？在这样的股权结构下，自然人有不确定性，还有工会在里面。这个并购会遇到很多的问题。这里面有太多的利益方，太复杂。

许　总：之中有一个股东是上市企业，新加坡上市。但是开的价非常低，5倍市盈率，要加上这两年的利润率。我们在买之前，问了二股东，南瑞表示欢迎，员工也表示欢迎。进去后，我们的股价大涨。南瑞发现这个问题后，态度急转直下。我还有一个EMBA同学在南瑞，他打电话说，我们南瑞不欢迎。工会有股份，感觉是大家的，感觉员工自己就是南瑞的。总体来说，第一次并购还算风平浪静。

教　授：我们也可以看许总的思维方式，弄不明白就算了，只看结果。

2008年，有一家股东拟转出10%（原因也是总不分红），南瑞集团与长园商议两家各占5%，由南瑞集团先全部买下再转让给长园。南瑞集团与前四家成交，但另外两家价格谈不下来。而后长园用高于前四家的价格买下剩下两家的股权（3.33%）。

第二次转让结局

·南瑞集团拒绝交还应属于长园的股权。

·董事会机制一直未运行起来。

·深圳南瑞总经理一直参加长园举办的各类活动。

决策点2：如何处理与南瑞集团的关系？为什么？是否需要将董事会等管理整合机制建立起来？为什么？

第三组：与南瑞有竞争关系，如果还能收购股份，要继续收购股份。

第二组：股权结构比较复杂，通过上级-南瑞集团，建立董事会。

第六组：控制力的问题，长园可以转移一些股份给南瑞。

许　总：到了这个阶段，通过10%的争夺，我们已经完全对立了。从战略方面，我们不会轻易退让的。他们也很矛盾，他们最早就是南瑞的，从战略上讲，他们也必须有这个。我们要想控股也麻烦。在董事会我们是有多数票数的，但是不开董事会，名存实亡。进入南瑞后董事长和总经理都说不能分红，我不会让你们把现金流断了。他们理念是停留在很浅的层次上。

第三次转让结局

·2009年，15%股权股东要求退出，也是因为深圳南瑞既不分红也不开董事会。

·转让需股东一致同意。南瑞集团和长园都想拿下此股权，但国有资产转让需挂牌，南瑞集团担心挂牌会拿不到股权，所以拒绝同意此次股权转让。

·两家协商：南瑞集团的条件是如果能罢免亲长园的总经理，就同意股权转让。最后由于南瑞集团实际控制了工会，所以在一次讨论股权转让的会议上罢免了总经理。

·公司由以常务副总经理为首的管理团队代为管理。

·2009年公司利润7800万元。

招标结果

·评估价：6700万元

·挂牌价：8000万元

·拍卖过程：一个价位100万元，大战175个回合，最后拍到2.55亿元！该股权由长园获得。

·困境

·500名员工中一半递交了一个月后可离开公司的辞职报告，其中研发中心是全体员工！

·离职理由：员工都认为自己是南瑞人；归属长园后得不到南瑞集团（国网）的照顾，企业会垮掉。还受谣言蛊惑：不涨工资是因为长园大股东是资本家，长园控股后会降低工资等。

·原总经理仍希望影响深圳南瑞，因此长园聘请他作为整合顾问，但各层级员工对长园聘请原总经理作为顾问有意见。

·对长园派去的总经理不被接受。

决策点3：如何应对？为什么？

第二组：应该把球踢给南瑞。南瑞的技术是垄断技术？几个企业的技术人员在一起是不相容的。

第四组：我不相信所有的人都要走，争取一部分核心员工，然后组织新的团队。

第六组：找国字辈的基金会，然后再回来投资。

第五组：这些员工有南瑞情节，不能低估这个情节。

第三组：通过涨工资的方式；找南瑞高管调节一下。

第一组：谈情感已经来不及，要找找南瑞第一把手谈-物质、精神。已经走到这一步，要集体谈判，慢慢聊。不是钱的问题，而是了解员工的需求。

许　总：南瑞现在搞了一个企业，老总的影响力不够，而且起反作用了。下面的人与老总作对的，影响力反而更大。

没有想到国企会有这样的行为，还有一些是员工自发的行为，还有就是总经理控制力的误判。在挂牌之前还是有很大的争论的。通过加薪研发中心最核心的人留下来了。最后的结果是研发部门留了20%，每个部门留一个。销售部门走了50%。开始时员工认为因为有了南瑞，所以有好的业绩，但是如果没有南瑞，实际并没有影响。现在南瑞的策略就是让长园全部接管，品牌现在接着用，但只能用到第二年年底。

第一组：这种情况下不能太强势，而且要防范出去的员工重新搞，他们很快就站起来了。

教　授：我们通过案例课的学习，可以收获一些公案本身传达给我们的经验，同时要了解在现实生活中，找到提升智慧的路径，希望通过这次课让大家有个认识。

我们在做案例课的时候，首先要培养大家下意识的准确判断，有了这些公案之后，如何总结一些规律，因果逻辑，内化到思维当中，智慧的层面会更高一些。

在这里，我想和大家分享一下麦肯锡总结的，关于亚洲并购的成功经验：

·在亚洲所有的并购交易中，大约有一半都远远偏离了合并后管理的传统模式（这种模式旨在快速实现一体化，最大限度地获取协同效益）。超过1/3的亚洲并购交易只涉及有限的职能整合，而且其关注重点并不是在各个领域(如采购)获取协同效益，而是将企业的稳定作为压倒一切的重中之重。另外，还有10%的亚洲并购交易完全没有进行任何职能整合。

·成功经验：少插手干预

·“最简约”的治理结构：实现对其收购企业的有效监督，而不是通过微观管理来取代其对现有生产线管理层的判断。

·原封不动地维持核心高管团队的完整性：通常会利用被收购企业的现任管理人员，加上挑选的本地雇员，来组建其领导团队。他们会避免安插自己的员工（尤其是缺乏语言技能或本地经验的人)担任关键职务。

·只盯几项关键业绩指标：对并购交易采取宽松放手方式的亚洲收购者，通常通过跟踪监测一组数量非常有限的关键绩效指标(KPI)来管理被并购企业。

·有限的后台整合：收购方企业资源规划平台的全面转移并不是一种必然选择。相反，如果用一个范围更小的数据采集系统也能生成所需要的管理信息，这种方法速度更快、成本更低，而且更有可能获得成功。

这些是麦肯锡总结亚洲并购的一些结论性的东西，在今天我们看的三个案例中也有很多这些结论的影子，因而在很大程度上也有借鉴意义。兼并收购是一项艺术性远胜过技术性的工作，领导者不仅要对交易的方式进行巧妙的设计达到既定的目的，对于并购的意义、并购中的困难、并购后的整合等诸多软性的管理，管理者更是要有更多全局性的预先考量。每一个交易都是不同的，而且都是复杂的，点滴的考虑不慎就很有可能造成今后巨大的损失。因而我们来上案例课程，通过真实再现的一个个并购的场景，让各位学员比较真实地还原各种决策的过程，并通过自己已有的知识与经验、他人的思想与意识、事件亲历者的真实决策过程，不断完善自身的能力体系，养成良好的商业敏感性，提升商业智慧，这样全方位的进步相信会对各位今后的事业发展提供强大的支持。

今天的课程就上到这里，谢谢大家！

8.2　深圳世博科技的发展之路

公　案：深圳市世博科技有限公司，成立于2003年，是一家专门生产倒车雷达的私营企业。公司归所有人陈总所有，并由陈总任总经理，全面负责公司业务。

公司共有六大系列的产品，100多个品种，包括“CISBO视博”牌可视倒车雷达、无线倒车雷达、蓝牙后视镜倒车雷达、LCD、LED显示倒车雷达等。公司月产能为6万台，可满足客户的快速交货需求，并已通过ISO9001-2000认证。公司的产品目前以出口为主，主要市场为国外市场。产品出口到包括英、法、德、比利时、葡萄牙、西班牙、美国、加拿大、巴西、哥伦比亚、澳大利亚、新加坡、沙特和叙利亚等35个国家。公司年销售额可达2000万元。

随着市场的进一步发展，国内市场的需求飞速发展。本公司想要抓住机遇，将产品的市场逐渐由国外转向国内。由于国际市场和国内市场存在大量差异，销货渠道不同，产品要求存在差别，使得公司在转型过程中遇到不少问题。尤其是销售方式的不同让陈总一筹莫展，忧心如焚。

学习小组通过实地参观这家企业，寻找问题的答案。下面是在参观归来的课堂上发生的情景。

教　授：我们都已经参观了世博科技的工业园区，也听陈总进行了深度的介绍和讨论，各位同学认为这个公司现在都存在哪些问题呢？

甲小组：通过实际参观和观察，我们发现公司大致存在以下三个方面的问题：如何开拓国内市场？如何从外销转变为内外兼并？如何留住人才？

乙小组：我们认为公司主要面临以下五个问题：产品太单一；国内销售网并没有建立起来品牌；产品的升值发展空间很小，存在替代风险；销售体系不健全，缺乏专业的销售人才；公司的硬件外观、厂房设计方面不是很好。

丙小组：我们认为最突出的问题：国外市场向国内市场转型时人才比较缺乏；业务目标客户、目标市场定位不清；缺乏自主设计研发的能力，产品层次化竞争比较严重。

教　授：那你们认为应当如何解决这些问题？

甲小组：面对这些问题，我们主要从以下四个角度分析。第一，负责渠道方面的人才问题。解决办法：同行里挖掘。用高薪、良好的公司愿景等吸引有才华有激情的人才。

第二，品牌。解决办法：通过赞助某些公益活动建立品牌美誉度。我们认为，如何宣传，重点在销售终端。鉴于目前世博的资金问题，不应该贪心全国市场，而应该是先在区域市场建立品牌知名度，然后逐步打开全国市场。

第三，产品。解决办法：产品方面本小组建议目前还是应当实施单一产品策略。通过专业赢得经销商支持，通过宣传和品牌建设使企业进一步壮大，在此基础上再讲多元化。

第四，资金。解决办法：我们认为目前企业应当寻求更多的外部资金用以进一步扩大企业宣传实力。

乙小组：我们提出的解决问题的方向如下：产品；客户；生产硬件设施和管理方面；销售团队建立方面。

具体解决方案：安全第一，单一产品替代风险太大，应该多元化；建立国内销售网络，增加销售人才；厂房改善和管理规范；深入的客服分析，采用产品差异化；进行品牌建设。

丙小组：问题突破的方向：重新做战略规划，解决目标市场中的产品定位和客户定位的问题；建立研发设计部门，针对目标客户和客户需求设计新颖独特的产品。目前产品的型号和颜色过于单一，应该在工业设计上做更好的投入。

解决方案是：第一，做详细的市场调查，包括对高中低端车型、国内外的需求、竞争品牌的价格等方面做出详细分析，在倒车雷达市场中，定位细分产品；第二，设计开发出新奇特的产品外观，让产品更得消费者的喜欢；第三，结合整车开发市场，我们认为世博在技术上是成熟的，应该开发更多的市场；第四，申请汽车市场准入身份；第五，要实现以上目标，要加强与大专院校和有汽车研发的科研机构的合作；第六，加强销售团队，从国内的同行中挖掘人才。

教　授：你们的看法和建议都很好。总体而言，在对世博科技存在的问题方面，各小组的看法基本一致。突出的问题主要有两个，一是国内销售团队相对薄弱，有待迅速加强；二是产品区分度不高，有碍于取得更大的市场份额。关于解决销售团队的问题上，各小组提出了相似的解决办法，即高薪挖掘同行竞争者中的人才。但在改良产品方面出现了分歧。究竟是多元化还是单一化？

我注意到三个小组都重点提到了战略重新规划，其实大家的建议本身就是从具体层面上诠释如何进行战略重新规划。为什么你们会意识到要重新规划战略呢？面对市场的重新选择，该公司又应当进行怎样的战略规划呢？这还要回到是多元化还是单一化上来。多数小组选择了产品的多样化，那么你们的理由是什么?

乙小组：通过陈总的介绍我们已经了解到，目前世博科技所提供的产品并没有多少专业技术壁垒，市场上的众多竞争者提供的其实是差不多的产品，产品的替代性很高，如果一直坚持单一型产品，要面对很高的替代风险。而且世博科技提供的倒车雷达存在可以预见的技术被替代性。不久的将来这一产品就将变成整车的标准配件而被大厂商的整车标配所代替，产品前景并不广阔。在这种情况下，如果不实施产品多元化，企业只有面临倒闭。

丙小组：我们赞同乙小组的观点。而且我们认为，多样化的好处是能够提高企业在整个该领域的占有率。

教　授：那么坚持产品单一化的甲小组的意见又如何呢？

甲小组：这是个小公司，如果企业能专注会更好。关于替代品问题，像这种小公司，以不变应万变才是生存的基准。我们现在是在说，企业目前把单一产品做好，在经销商对企业有信心，愿意购买产品，解决了企业的生存问题，企业有很好的发展之后再进行多元化，进行进一步的发展。

教　授：甲小组的观点是强调公司所处的发展阶段和发展状况。这一点在选择战略时很重要。举个例子，如果有一个人告诉你我现在的提议可以为企业挣很多钱，这叫预估，这是一种方式。另一种方式：市场上某个顾客告诉你现在我需要1万个这种产品，你给我生产。你会选哪种？很明显，多数人会选择后者。为什么？这个导向从哪里出发？从目前客户出发最好。如果他现在是一个百万千万级的企业，那就可以拿出大量资金去赌，但是现在要面对现状。所以我们在制定决策的时候要考虑情景。“说”正确的事情远不如“做”适合的事情。就像我们刚才讨论是多元化还是单一化的时候，企业在不同阶段的竞争方式是不同的。

企业在考虑问题的时候，应该关心这个产品的客户最关心的是什么。其实我们有很多选择，但总是忘记我们的客户是谁。我们的产品应当做到与客户的匹配，这样才能得到客户的稳定、忠诚。所以不要从教科书上看到永远某某是对的。很多有名气的企业盈利是很差的。在做企业时，最重要的不是做法，而是选择。要知道如何选择。所以多元化还是单一化依据于到底企业处在什么阶段。产品的发展选择背后蕴涵的是企业的发展战略。在企业的发展历程中，首先是小而全，然后是小而专，再然后是大而专，最后是大而全。小而全是生存；小而专是选择能力；大而专是坚持和耐心，是需要时间的。在企业的生存与发展的问题上，企业在选择的时候要遵循一定的发展轨迹。

第9章　组织行为学

9.1　如何看待明星员工

如何评价员工的绩效，是组织行为学致力探讨的一个核心问题。在汇丰商学院的组织行为学课堂上，舒翰公司员工章斐的情况，引来了各位学员对于“他是不是一个好员工”的这一问题的热烈讨论。

公　案：舒翰公司成立时间不长，只有三年的历史，主要从事电子元件产品的生产和销售工作，几年来业绩发展较快，营业额和利润保持着较好的增长。公司老板黄舒是一个非常重感情的企业家，创业以来取得了很多的成绩，同时也知人善用，自己培养了大批优秀员工，也从其他公司聘请了一些优秀人才。目前公司的管理经营工作主要交给公司的总经理葛良进行，她是一个非常具有战略发展眼光，管理能力很强的领导，带领公司快速发展。公司的金牌销售人员章斐，贡献了公司销售总额的相当大比例，也是老板的亲属，受到了葛良的重用。但是令葛良头疼的是，章斐一向桀骜不驯，与部门内其他员工似乎有着较大的矛盾，而且也收到过很多关于指责章斐的举报信件。最近，章斐怀疑被人暗算，正在医院接受治疗。

教　授：这个案例很有意思，大家看了之后有什么想法？

甲学员：这个小故事很简单，但是我认为这种现象很普遍，每个公司都有非常优秀的员工，这些非常优秀的员工各自有着各自不同的性格特征，有的较容易与人相处，能很好地融合到集体的氛围中来，发挥良好的团队效应，而有的员工确实具有非常强的个人能力，但是却很难与他们相互协作，他们更善于单兵作战，而且不愿意与他人分享自己的经验与成果。

教　授：好的，这位学员简单归纳了一般公司中遇到这类问题的情况，那么我想问问大家，这样的员工应不应该得到重用？

乙学员：当然应该重用，作为销售人员，他们的任务就是为公司扩大销路，促进销售更多的产品，用业绩说话。在市场经济的条件下，没有成绩说什么都是空谈，有了成绩虽然不能说万事通吃，但是这才是真本事，才是充分竞争中优胜劣汰的最优选择。

丙学员：我认为从对公司的意义上来说，章斐应该是个好员工，因为他能为公司带来这么大的收入贡献，必定花费了相当大的心思，付出了相当的努力，成绩取得不易，这说明了他非常有责任感，能够为了公司的利益大量付出，从这个意义上来说应该是好员工。

教　授：好，这两位学员都提到，他应该是个好员工，因为对于公司有着非常积极的贡献，也付出了很多的辛劳，说明忠诚度和贡献度都很大，还有没有别的学员有什么看法？

丁学员：我认为，他是不是个好员工，要看以什么样的视角，因为在其位谋其政，每个不同角色的人看到的东西很可能是不同的，老板、经理和其他员工都有自己的看法。

教　授：非常好，那接着说，老板怎么看呢？

丁学员：我认为老板一般会比较喜欢这样的员工，毕竟这样的人给自己带来了实实在在的利益，而且又是亲属关系，必然更加欣赏与重用，而且老板也会在大家面前公开为其亲属撑腰，因为毕竟业绩摆在这里没的说。虽然有缺点，但是应该属于一俊遮百丑的情况，那些小毛病都不会计较了。

教　授：这个可以结合我们所说的组织公民理论来理解，章斐的行为具有很强的自觉性，这样有助于促进组织目标的实现。虽然他个人在性格上有缺点，但还是在老板能容忍的范围之内的。还有吗？

乙学员：哦，如果这样的话，总经理恐怕不会很喜欢这个员工。

教　授：怎么讲？

乙学员：由于章斐与老板有特殊关系，那么他就是一个很难处置的角色。作为总经理，葛良既要顾及章斐与老板的私人感情，又要顾及对整个公司的整体利益的影响，这种微妙的关系处理不好就会对公司产生副作用。

教　授：说得有道理，对于这样的员工，应当重用，但是重用了又怕出现负作用，影响整体的和谐氛围，这种问题确实较难处理，那应该怎么使用呢？有什么建议吗？

甲学员：我觉得评估一个人的绩效应该从公司发展的不同阶段去看。比如公司成立之初，需要章斐这样很忠诚、很激进的员工来开创事业。但公司相对成熟之后，发展速度将会渐渐放缓，组织制度建设与文化建设对于企业的发展会起到更多的作用。这个时候，总经理就应该更多地去关注企业的整体利益，而不仅仅是某个人的利益来进行管理和协调，使企业的整体经营业绩最大化。

教　授：说得很好，在用人与经营上，采取因时因地的不同方式，根据每个阶段不同的情况采用不同的评价方式，实现企业总体价值的最大化，这才是一个总经理的职责所在。那么大家想想，老板把经营的权利下放给了总经理，那么总经理在用人的时候，在这个人业绩水平既定的情况下，还会考虑些什么问题呢？

丙学员：我认为还应该考虑整体效应，也就是这个员工除了业绩能给企业带来什么。如果带来的副作用，导致企业整体的利益有所下降，那么应该重新考虑定位。

教　授：你这里的副作用指的是什么？

丙学员：我认为应该是由于章斐与其他人矛盾的存在，导致的公司内部内耗的成本，以及公司整体销售额等业绩的影响。如果没有章斐，也许其他人的业绩会更好。

教　授：好，你这里说的问题正好连接上了刚才咱们提到的一个问题，就是除了老板和经理外，其他员工怎么看章斐的问题。大家认为其他员工会怎么看他？

乙学员：如果章斐桀骜不驯，大家肯定不喜欢他，也会相对少地交流，这样对于内部沟通和共享存在一定的障碍。

丁学员：中国有句古话，“枪打出头鸟”，章斐与他人不和的话，很可能给自己惹到麻烦，开始影响不大倒还好，但是当这种危害已经成为深层次的内部对立，对企业产生严重威胁的时候，估计老板也保不了他了。

甲学员：也许有的同事也会对他产生一定的敬佩，毕竟业绩做得很好。

丙学员：章斐既有贡献也有麻烦；而其他一些任务他也有贡献，更好的是他不制造事端。所以说他还不够好，还应该不断完善自己。

教　授：好，大家从各方面都阐述了自己的观点，都有道理。美国有一位著名的老板，给公司定了一个铁律，就是不要令人讨厌的人。通过面试和考察，他能够精准地发现这样的人。他的队伍具有非常强的协作精神与战斗力，作为金融机构，即使在危机弥漫的2008年和2009年，依然保持着收入与利润的双增长，不能不说是一个难得的成果。

丁学员：那么这个判断的方法应该是什么？依据又是什么呢？

教　授：问得好！这个老板的做法很简单，就是直接且严肃地告诉面试者，如果我在任何一天发现你是一个令人讨厌的人，我随时都会炒你鱿鱼。绝大多数人很坦然地面对这个标准，但是有些人出现了一丝惊慌的神色，那么他也就不会出现在下次的面试中了。

同时，对于令人讨厌的人的标准，这个老板提出了两项：一是把自己的利益放在客户之前，二是把自己的利益放在公司或者同事的前面。这样两种人都不会被这家企业雇用。

乙学员：这样说，章斐也不能算是个好员工，虽然他把公司的利益放在了第一位，却忽视了同事间的相互关系，这样也对公司的利益产生了一定的消极影响。

教　授：是的，到底这个员工好不好，怎么用，总经理要负主要责任，但是老板也要把好关，给总经理创造一个可以全面发挥才能的机会。

我简单地总结一下刚才的讨论。对于一个具有非凡业绩，却有着自身特点的员工，老板不应该仅仅看到业绩的一面，也要看到问题的一面，综合考量这个员工所带来的收益与损害之间的关系，例如没有这个员工，其他人的表现都有大幅提升，总业绩超过现有业绩，那么这个员工就应该被开除。同时也要考虑不同阶段的不同发展和用人策略，因时因地平衡发展。

考察一个员工，要从多角度多层次进行观察，不仅要了解上级对他的观点和态度，更要关注同事间、下属们对于这个员工的态度，采用360度的全面评估体系，这样才能全面了解员工对于企业的价值与作用，更好地做出相应的人事安排与经营决策。

9.2　富士康自杀事件

什么是组织行为学？这门学科包含了哪些主要的内容？对企业管理的意义何在？这些是学员们在组织行为学课堂上首先希望解决的困惑。在汇丰商学院组织行为学第一天的课堂上，学员们以富士康公司为对象，在教授的引导下展开讨论，自己动手寻找这些问题的答案。

公　案：富士康科技集团是专业从事电脑、通信、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业，是目前世界上最大的代工企业，为苹果公司、惠普公司等世界知名电子设备制造商进行生产代工服务。1974年在中国台湾成立，1988年在深圳地区建厂，拥有90余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商，连续8年雄居大陆出口200强榜首，位居《财富》2010年全球企业500强第112名。

不过自从2010年年初开始，富士康一下子进入了广大普通百姓的视野，不是因为其产品质量与经营成果，而是由于在短短4个月左右时间里，深圳富士康出现的十余名员工自杀事件。富士康作为这样一个世界性企业，在这里为什么会产生这样的问题？这个问题确实令人深思。

教　授：相信大家最近都或多或少听说了一些关于富士康事件的相关情况。富士康是一个知名公司，世界最大的外包企业，创造了很多财富，雇用了大量员工，这些都对当地社会做出了巨大的贡献。然而，跳楼事件发生后，公司董事长在接受采访时，也坦言他同样无法理解这样的事件为什么会发生。

这个自杀的选择是艰难的，我们要问，这个企业到底出了什么问题？我们应该怎样去理解这一系列矛盾的现象？组织行为学给我们提供的正是这样一个分析的框架。那么，我想先听听各位学员对于这个问题的看法。

甲学员：富士康是世界最大的电子制造商之一，营收额很大，经营成绩卓越。然而调查同时发现，这里的普通工人待遇普遍比较低、工作压力很大，而且总是在做重复性高的工作，对生活没有信心，对未来也不抱有希望。这个恐怕是员工自杀的主要原因。

教　授：为什么会对生活没有信心，感到未来没有希望？

甲学员：因为他们做的工作都是非常基本的，没有任何技术或者知识含量的简单重复性工作，可以说没有掌握的难度，而且工作强度大，时间长，收入又低，人员的流动性又大，被解雇的可能性高，却又没有掌握有价值含量的知识技能以找到新的工作，即使目前工作安稳，但是除了出力没有实质性的提高，未来也不太可能一辈子做这样的工作，所以在目前的社会条件下，他们其实除了基本的体力和双手的简单劳动，没有什么可以作为自己营生的工具，在现在的社会中没有地位，也不知道自己未来会怎么样，因而会感觉不到希望。

教　授：好，这位学员的解释中体现了两个我们要讨论的组织行为学的问题，一个是关于工作内容方面的问题，一个是关于个人发展方面的问题。确实，个人作为组织的基本元素，确实有着非常重要的作用。

乙学员：我认为对于员工，除了工作能力之外，企业往往还要求员工有积极的工作态度，有比较高的智商、情商、性格和工作的性质相匹配，这样才能应对比较艰难的情况。这样的要求却配以这样的工作环境，会给员工很大的压力，也会造成一定认识上的扭曲。

教　授：这位学员谈到了智商和情商的问题。比如说爱因斯坦的智商是150，数学和推理能力很强，但语言能力一般。智商200的天才，不一定都会有很高的成就。研究发现，智商到115就足以完成研究生学业。智商130和180的科学家拿诺贝尔奖的机会没有显著差异。在富士康的情况中，智商可以理解成专业技能的能力，情商可以理解成沟通协调问题的能力。这两种能力对于员工来说都是很重要的，但是却没有给员工机会去提升，这也就让员工失去了很多成长的可能性。

丙学员：我认为大家刚才说了很多问题，但都是在员工层面，我认为除了员工层面的问题还应该有其他方面的一些因素。

教　授：说得对，你看还有哪些因素是应该提到的？

丙学员：我认为分析这个问题应该从个人和公司两个层面来分析，这样才能更多地反映问题。我感到富士康对员工的激励也很不足。现在很多企业都在建立全薪酬体系，覆盖了物质激励和精神激励。物质激励又包括薪酬和福利。精神激励就是获得荣誉、受到老板赏识、有学习的机会、获得更有挑战性的工作等。我感到富士康的物质激励本来就不多，而精神激励就更缺乏。在这样的情况下员工很容易产生挫败感，感到生活无望。

教　授：说得好，这位学员在刚才讨论的员工层面的问题基础上，提到了一个如何激发员工工作动机的问题。应该说员工的动机和动力是管理的一个核心问题，也是我们在组织行为学中要探讨的问题。而且他提到了如何从组织行为学角度思考问题的方式，一般而言，分析企业现象的角度主要是三个层次：员工个体、企业整体以及居于二者之间的团队层面。大家今后在思考类似问题的时候可以从这三个层次着手进行。还有学员对这个问题有什么看法吗？

丁学员：我同意员工自杀有他们自身的原因。富士康虽然对当地GDP的贡献颇多，但为什么这么大的公司，却不关心雇员开不开心？连自己的雇员都不关心，那怎么指望公司对社会负责呢？

教　授：非常好，这位学员已经开始跳开个体的因素，从企业社会责任的角度来关注这一问题了。有补充意见吗？

乙学员：我认为富士康是不好的公司。这么多雇员自杀，因为他们对员工不尊重，员工就像机器一样没日没夜地干活。我们这代人和上一代活法不同。我们和那些员工是同一代人。相比他们，我们可以活得很开心，因为我们有梦想，富士康的员工们没有。他们到富士康就是为了养家糊口，我们还会去追求机会和浪漫。

教　授：好，那么这个责任是不是应该全由富士康来承担呢？

甲学员：富士康应该负全责，是他们管理出了问题。比如在20世纪60年代，著名的霍桑实验就说明员工是需要关注的，尤其是对心理的关注。富士康没有营造一个很好的文化氛围，这是管理的错误。

丙学员：我认为富士康的客户（如苹果或惠普）也有责任，因为就是他们的过度要求，尤其是对于价格的不断压榨，才使得富士康不得已选择了这样的经营策略，富士康自身也很无奈，所以责任不应该仅仅由富士康承担，那些世界电子巨头们也有责任。

丁学员：我们不能怪富士康。我们是发展中国家。我们为经济增长而奋斗不息，却以牺牲自身的幸福为代价。我们常以低价为外国知名品牌代工。如果不是苹果、惠普等，其他的公司也是一样的，其他的中国制造商也是一样的，只不过苹果更典型一些。这是社会发展的一个阶段，我们也在想办法转型，政府也在引导，但是总需要时间。

教　授：好，各位学员刚刚提到的责任方中，有富士康，有富士康的客户，包括社会责任，那么大家有没有认为消费者也有责任呢？

甲学员：我认为消费者应该责任不大，当然，如果大家都不用iPhone，富士康就不会有这么大的压力。但是我们不应该牺牲需求和更高品质的生活，高品质的需求和企业的文化、福利等因素不是必然相关的，没必要怪消费者。

教　授：好，一个公司的行为很难超越他所在的领域、行业和环境去行事。这是不同层面的问题。那有什么方法来避免这一系列事件吗？

丙学员：可以创建良好的企业文化，让员工有梦想、有希望。而作为富士康的领导，他们没有往这个方向上努力。

教　授：大家想一想解决方案可行性的问题。有多大可能让低层次的员工在这个低利润的行业里成长并看到希望？

丁学员：可以让工作内容变得更加丰富一些，更多元化，不只看到一个方面。

甲学员：富士康员工一个月只赚1000元，而一个研究生毕业可能赚到8000元。但研究生也会有失落，这是一个发展的阶段需要付出的代价。

乙学员：作为一个上市公司，公司的形象是很重要的。可以适当地增加一些必要的开销，加强对员工的关心，树立良好的公司形象。

戊学员：富士康的大多数底层员工来自农村，农村人的梦想是成为城市的一员。富士康没有这种行动，没有提升的空间。做了20年后，他们应该何去何从？他们没有归属感。建议可以提供一些保险，帮助员工退休后获得基本的生活保障。

教　授：好的，我来总结一下我们以上的讨论。今天我们以富士康员工自杀这个公案为切入点，探讨了一下组织行为学的基本框架。在讨论中，通过大家的发言，我们清楚分析了组织行为学问题的三个层次，并且探讨了个人、企业、社会和消费者等多种角色对于富士康事件的责任状况。

组织就是协调不同的个人向着某个目标共同努力。对组织行为的研究就是要理解人们为什么这样做，解释这样做的原因，并且改进组织的行为。我们之所以要学习组织行为学是由于我们希望更好地理解、预期和引导个人和组织做出更好的决策。在刚才的讨论中，大家分别从组织结构、组织文化、领导力、个人特性，甚至是组织的外部责任等不同角度分析了富士康这一案例。我们也讨论到平等、压力、机会、工作满意度和信任等因素的作用。所有的这些因素都构成了组织行为学的分析框架，供我们在以后的学习中运用。

9.3　埃森哲：如何增强组织承诺

公　案：咨询师的工作令人羡慕，然而即使是世界著名的咨询公司如埃森哲，也遭受着人员流动率过大，资深咨询师“跳槽”频繁的困扰。学员们以这家咨询公司为例，讨论如何改善员工组织承诺水平的问题。

教　授：今天我们先讲一个概念，组织承诺。具体而言，组织承诺指的是员工对组织的忠诚度。从个人的角度来看，取决于个人对组织的“需求”；从组织的角度来看，取决于组织对个人的“给予”或者“满足”。概念很好理解，那么，请大家想一想，以咨询公司为例，一名咨询师对咨询公司的“需求”是什么？咨询公司对咨询师的“给予”又是什么呢？

甲学员：咨询公司的工作富有挑战性。一方面，它为咨询师提供了深入了解某个行业的机会。同时，咨询师也有机会对不同的行业、企业多方涉猎，增长经验。甚至可以在不同的地区工作，有利于增长阅历。我认为这些都是咨询公司为咨询师所给予的优惠条件。而需求，就应该是公司希望咨询师可以通过自己的专业能力为客户带来价值，促进咨询公司的发展。

教　授：从组织承诺的角度来看，咨询公司提供的这些优势有可能成为一个负面的因素：咨询师在积累了行业经验，与客户企业有了更深的了解后，很可能以后“跳槽”到那家企业。也就是说企业对员工的“给予”有可能降低组织承诺的水平。遇到这个问题应该怎么办呢？

乙学员：教授，我感觉通过这个组织承诺的概念来看，他应该有具体的、更细致的层次之分，是不是这样的呢？

教　授：你的思维非常敏捷，的确如此。组织承诺一般来讲是通过几个方面来考量的，主要包括了情感承诺、持续承诺和规范承诺几个方面。那你能从这几方面中看出了什么问题呢？

乙学员：从埃森哲的情况来看，似乎是持续承诺的因素在起作用。也就是说，咨询师看重的是个人的价值，他认为“跳槽”能够得到更好的职业发展或者是收入福利，那么这个“跳槽”的机会成本就是比较低的，也就义无返顾地离开了。从公司的角度来看，要解决这个问题就要从改善咨询师的待遇和发展机会入手，提高他“跳槽”要考虑的机会成本。

教　授：这个分析的角度是恰当的。我们在考虑一个组织现象的时候，应该学会选取适当的分析工具。比如这位学员就首先从组织承诺的不同类型入手，分析这个特定的公司面对的是哪一种类型的特定问题，这样才有利于追本溯源，找到问题的真实根源和解决方案。

的确，组织承诺的多个维度都有其不同的来源和特点。之前我们也讲到，员工对组织是有不同的需求的。必须在这两者之间达成某种均衡，或者通俗一点讲就是一种“默契”，这样才能营造高承诺度的组织。

就持续型承诺来说，员工需要从企业获取其生存、发展等各方面支持和资源。那么，他在选择去留的时候就会更多地从“成本-收益”的角度考虑问题。从企业一方，无非两种策略，一是加重其离开的成本，二是增加其留下的收益。

可是，我们有没有想过，这两种策略会对其他类型的承诺带来什么影响？

丙学员：根据教授刚才的说明，我认为情感承诺主要来源于员工对企业情感上的依恋。就像两个人谈恋爱，是感情上互相吸引，而不去考虑什么物质因素。如果企业的行为过于物质化，有可能损害双方的情感基础。这样的话，一种形式的承诺加强了，反而会伤害到另一种形式的承诺。

教　授：把人对组织的承诺比喻为谈恋爱，这个角度很新颖。我们研究组织行为学，其实在很多时候确实是把组织拟人化，赋予它人格特征。毕竟组织是由人组成的，它一定是承载了人格特征的。但是组织又是由多元的个体组成的，因此组织的人格特征要更复杂。恐怕这也是组织行为学吸引人的地方吧。

这位学员考虑到了情感承诺的因素，那么，对规范承诺又会有什么影响呢？

丁学员：规范承诺指的是员工认为企业对自己有培养、有投入，自己有义务为企业工作、奋斗。因此，企业在采取增加持续承诺的策略的时候，应该把这个信息明确传递给员工，就是说，如果企业对员工实行了很多有效的培训，有力地提升了员工的竞争力和价值，这个信息应该告诉员工，培训的成本是多少，公司的期望是什么，都应该明确，从而增强员工对企业的义务感。毕竟权利和义务是对等的，员工有接受培训的权利，也有因此为企业创造价值的义务。

教　授：这位学员从员工的角度提出了“权利-义务”的对称，从企业的角度，其实也承担着为员工提供良好工作支持，帮助其成长的义务，同时拥有要求员工尽心工作的权利。因此，只有这两个维度的关系，即“员工-企业”和“权利-义务”，都处理好了，企业才能处于一个和谐发展的状态下。

甲学员：教授说得很好。我还有一个想法想补充一下，组织承诺的不同方面是否有一个高低层次呢？我感觉持续承诺强调的是物质方面，是处于较低层次的；规范承诺是属于道德要求的层面，属于较高层次；而情感承诺是完全自发的，属于最高的层次。企业可以从不同层次出发，逐级满足员工的需求，营造忠诚的员工队伍。

教　授：这个想法很好。对于承诺类型分层的问题，学术上似乎还没有定论。但我们可以从一个基本的心理学模型，即马斯洛的人类需求模型找到一些支撑。物质方面的需求总体上是属于较低层面的人类需求，而道德和精神层面的需求则属于较高水平的追求。从这个角度来看，这位学员提供了一个有价值的分析。

那么从另一个角度来看，对企业来说这个“较低”层次的需求，即持续承诺，似乎是成本最高的，因为企业需要投入比较多的财力物力才能满足。反而“较高”层次的需求是成本“较低”的。对这个问题大家怎么看？

乙学员：我的理解是从短期来看，似乎是这样。但从长期来看，培养员工规范的行为和情感的依恋都不是一件容易的事，恐怕需要很多短期的成本来逐步积淀。

教　授：很好。像我们之前讨论的，从总体上讲我们的企业都追求比较高的员工忠诚度。而从类型来看，不同的组织承诺类型来源和解决办法都是不同的，它们互相之间还有个互动，可能是此消彼长，也可能是互相促进。对企业来说，解决任何问题都需要投入成本，这个成本有短期的，也有长期的。偏重近期目标的企业，倾向于从短期成本的角度考虑问题，而着眼长期目标的企业，则会考虑长期的成本、长期的收益。这个道理同样适用于我们对组织承诺这个概念的讨论上。

那么，是不是说企业应该达到合理的均衡状况，平衡员工的成本收益，就应该尽可能地降低企业的人员流动率呢？

丙学员：我认为这个不一定。就像充分就业的概念不可能保证每个人都有工作一样，人员流动对于任何工作来说都属于正常现象，尤其是中国目前的发展已经不是过去计划经济那种终身雇用制度的体现了，人员产生流动是正常的状况。一方面，这个可以体现出市场资源配置的状况，通过市场的方式调节人才这种特殊资源的使用情况，提高效率，另一方面也给市场增加了更多的竞争因素，促进市场发展，也就会提升整个行业和人员的竞争力水平。

教　授：说得很好，我这里就是想提醒大家这一点，对于企业来说并不是流动率越低越好。凡事都有个度，一定程度的员工流动性可以对员工形成激励、有利于引进新鲜血液、带来知识技能的更替，这些都是正面的。

组织行为学里有一个著名的ASA模型（Attraction-Selection-Attrition，即“吸引-筛选-淘汰”的过程)认为人都是受类似特质的组织所吸引，并在加入组织后，在与组织的磨合中不断被挑选。那些与组织“性格”相异者会选择离开，或被组织放弃；而与组织“性格”相投者则会选择留下。企业管理者要在这个过程中实现对员工组织承诺“度”的把握。

第10章　领导力

10.1　领导面对裁员时如何处理

公　案：一家制造型的企业，因为金融危机的影响，公司要裁员30人左右，经过中高层管理人员商讨，确定了各车间下岗的具体名单。公司领导严令参会的管理人员遵守组织纪律，不得在春节前透露消息，说出会议的具体内容，以避免人心浮动，影响到企业的绩效。一车间的老刘师傅听到风声，裁员名单中有自己，通过和部分厂领导打通关系，更换了名单。之后将此事告诉了好友-二车间的老王，给他提个醒。王师傅听说下岗人员中可能有自己的名字，考虑到自己的工作年限，文化水平，担心自己被裁员，就去找二车间李主任，想打听确切的消息。为了不使曾跟了自己10年的徒弟为难，违反厂领导下达的封口令，王师傅主动表明不需要李主任“说出”本车间裁员名单是否有自己，只需他点头或摇头就可以了。

李主任面临情同父子的王师傅，应该如何处理呢？学员们就这个案例展开了激烈的讨论。

教　授：作为基层的领导者，常常面临这个案例中所出现的情况，一方是人情的压力，另一方是组织纪律的约束。是坚持原则呢？还是按父子关系的常理行事，或者还会有其他的做法。这个例子你们一定都不陌生，在实际管理中都遇到过。你们先从自己的经验出发，在实际中遇到这种情况，你们会如何处理？

丁学员：以我的经验，我会告知自己的师傅这次名单的内情，让师傅有心理准备，不至于名单一旦公布，措手不及。我会帮助王师傅解决他心中的压力。

教　授：你这样做的原因是什么？你如何面对组织纪律的要求？

丁学员：既然关系是情同父子，就难以按照通常管理的方法去做。如果师傅得不到想要的答案，一定会很伤心，以后大家关系不好相处。何况会议的消息已经有人透露了出来，领导们的素质也不是一般齐的。

教　授：听起来你很看重和自己师傅的关系，毕竟师徒一起工作了10年，有了很深的情感。那么一旦由你这里透露了关于王师傅的消息，组织追究起来，对你在企业的发展会有影响啊！这是你期待的结果吗？大家说达到共赢了吗？

众学员：没有！

丁学员：我平时对员工都是很重感情的，经常关心他们工作、生活，我们都像兄弟姐妹一样，家人之间彼此团结，相互帮助才可能将企业做大。我认为人际关系很重要。我是这么考虑的。

教　授：根据你以往的管理经历，领导与被领导者之间良好的人际关系很重要。制度是死的，人却是活的。为了师徒关系不受影响，愿意冒违反组织纪律的风险。显然，这是在两难之间做出了选择。

丙学员：我觉得李主任既不该点头，也不该摇头。因为李主任点头或摇头，都会违反组织纪律。我认为最好保持沉默。

教　授：你的做法和丁学员的不一样。想通过保持沉默的方式，用第三种解决方案，既不得罪自己的师傅，也不违反组织的制度，同时又能够明哲保身。思路已经有了一些展开，大家站在王师傅的立场上，在头脑中想一想，这是不是王师傅想要的结果？

众学员：不是！

丙学员：可能王师傅会生气，我之后会采取补救措施，请师傅原谅。

教　授：王师傅可能会理解、原谅，也可能不理解，甚至会生气，因为他的难题依然没有解决。我们如何做到共赢呢？还有哪个小组发言？

教授与李主任扮演者模拟对话，让学员看到了设计的答案与实际情景对话后的差异。

甲学员：我们会用一个善意的谎言，直接告诉师傅，不要担心。这次裁员名单没有师傅，让他开开心心地过年。如果真有师傅在名单中，我会亲自和厂领导沟通，解决师傅的工作问题。

教　授：在现实生活中，我们常看到甲学员的做法，为了不让当事人担心、害怕、恐惧等，用善意的谎言，安抚对方，以缓解当下双方面临的压力。这样做的前提是不让对方知道事实的真相，一旦谎言被戳穿，将会碰到更大的难题，比如信任的缺失。

甲学员：我们认为10年的师徒关系，彼此一定会很了解，即使发现了李主任的谎言，王师傅也会理解的。何况经过李主任的疏通，很可能解决了王师傅担心下岗的问题。最终皆大欢喜。

教　授：这里的皆大欢喜基于两个前提：第一，师徒10年的感情是深厚的；第二，李主任和厂领导的沟通是成功的。一旦这两个前提条件不成立，会怎么样？领导者共赢的思维往往是站在长远的角度去思考问题的。乙学员的看法是什么呢？

乙学员：我认为可以和王师傅把话说明，让他能够看到李主任的难处，理解徒弟当下的处境。不要出难题，期望当下就会有肯定的答案。让师傅相信自己的徒弟一定会处理好这个问题。

教　授：乙学员已经在扩展自己的思路。双方彼此理解对方，从对方的角度出发，给予支持与协助。这也是人际关系中理想的境界。我想知道的是，作为领导者，你如何进行对话呢？

现场情景扮演，教授扮演王师傅，面对急匆匆地想知道答案的师傅，李主任发现设计的对话台词，无法令师傅感到满意。

乙学员：其实我们在讨论的时候，想到了几种情况会发生，以及如何面对。没有想到王师傅如此咄咄逼人，难以招架。

教　授：常言道：不怕具体问题，就怕问题具体。一旦我们身临其境，就发现现实场景中，可能会有很多不确定的问题发生，超出我们的预计。万一遇到情景模拟中王师傅的行为产生，我们持有的原则是什么？如何让共赢的结果产生？

甲学员：如果考虑到刚才的情景演练的结果，我可能一开始就会想法子将王师傅排除在下岗名单之外，以免后面可能产生不愉快的后果。

教　授：好，一个具有领导力的人，往往做事情会考虑到未来的结果。提前对可能产生的各种后果做出相应解决方案。你的思路从未来的角度考虑到了王师傅，但是从组织角度来讲，王师傅这样的老员工必须下岗，李主任如何处理？

乙学员：我会先将王师傅的下岗后路问题解决好，一旦师傅找上门来谈这件事，我会请师傅谅解当下的两难境地，点头与摇头都是对组织纪律的违反，也会影响师徒双方的和睦关系。如果师傅真的被裁员，徒弟已经准备了师傅后路安排方案。请王师傅安心过年，不必担忧自己的工作。

教　授：不错。这是基于共赢的角度进行思考，既能满足王师傅的真正需求（希望多干两年），又能从中层领导的角度为组织发展负责任。执行组织的标准，严守组织的纪律。

丙学员：有了乙学员的思考，那么在对话中如何讲，我们能够做到共赢的结果呢？

教　授：你提出了一个现实的问题，即使有了良好的思路，我们怎样在对话中达到共赢的可能。这也是今天课程中的重点内容。根据托马斯·戈登的行为领导艺术，要想在人际互动中解决可能的冲突，需要考虑到三个关键的对话要素：

(1)行为的客观描述，常常谈话双方因主观的言辞，造成了不必要的误解，以至于对话无法进行。

(2)情感的直面现实，我们常常因为好面子或不好意思，常常无法表达自己真实的情感，而缺乏语言的力量。

(3)共赢/无输方的后果，拥有这样的信念：即使做不到共赢，至少大家都不会输。凡事一定有N多个解决方案，只要开动脑筋，跳出局限性思维，就会看到更多的共赢思维空间。

下面两人一组角色扮演，进行对话。

众学员：角色扮演李主任、王师傅，进行对话训练。

教　授：今天大家都根据自己的管理经验对本案例进行了认真的讨论和角色的扮演，最后我们总结一下：从大家的发言中，可以发现各位都是有经验的管理者，在实践中，都在按着自己从人际关系互动中得出的经验尝试着解决案例中的问题。但是要获得领导力提升，就必须学习有效的领导理论与领导技能。如刚才大家所学的共赢的对话模式，需要反复练习、复习、实习，精熟于胸中，方能因人、因境、因时进行对话，达到共赢的成果。

10.2　领导如何处理其下属公事与家事冲突

公　案：中原一家生产企业受到三角债的影响，急缺流动资金，难以继续经营下去。老厂长（近60岁）派自己多年培养的接班人副厂长去清理三角债务，其中去东北一家企业驻扎了两个月，未能拿到300万元欠款。一天家里发来了一份电报：“家中失火，速归！”副厂长心急如焚，立刻买了火车票，未向厂里请假就往家中赶。回到本地后已经是早上7点半多，为了遵守组织制度，不敢擅自回家。考虑到老厂长常常会提前一小时上班，就先来到厂区，到厂长办公室报到。老厂长果然刚到厂里，惊喜地看到副厂长提前返回，问道：“钱追回来了吗？”得到“否”的回答，老厂长的脸拉了下来。在训斥声中，副厂长递上家中的电报，请求回家中看一眼火灾情况。

你如果是老厂长，你会如何做呢？

教　授：这是20世纪90年代中后期三角债盛行的时候发生的案例。这是一家有国字背景的企业。我们说企业管理之道是相同的。老厂长是一个经验丰富的领导，面对这突然发生的状况，该如何处理副厂长的请求呢？在实际中遇到这种情况，你们会如何处理？

乙学员：如果我是老厂长，我会让副厂长先回家处理火灾后遗留的事宜，然后再追究他擅自离岗的问题。

教　授：好，请谈谈是什么让你选择做出的决定？

乙学员：我认为管理要人性化，副厂长显然在讨债过程中遇到不少困难，家中又发生火灾，任何人遇到这样的情景，都会心里着急，先回家看一眼。作为领导应当能够同理下属的心情。

教　授：你考虑了管理中人性化的问题。在下属未能完成工作任务的情景下，老领导首先应考虑副厂长内心焦虑的现实，其次才是对他未能完成工作任务的结果给予处理。关注了下属的情感因素，是否就是人性化的表现呢？其他学员的意见？

甲学员：我基本同意乙学员的做法，所不同的是，老厂长应同自己信任的下属一起对清债问题进行探讨，商量下一步的措施，以解决企业的燃眉之急。

教　授：看来你不仅关注下属的情感需求，同时关注课程中所揭示的管理第一原则-成果导向。这是一种理性的思维方式，如果不出成果，企业人即使是再努力的行为，也是要被问责的。领导者在这里扮演了教练的角色，支持与辅导下属完成任务。让我们听听其他学员的意见。

己学员：我认为，如果不允许副厂长回家，尤其是在当时的现实情境中，对老厂长来讲一定会有挑战，与我们民族的文化传统不相符。肯定是先让他回去处理火灾事宜；之后厂里会对副厂长的工作进行评估，考虑换人去东北催债。既然两个多月都没能完成任务，换人是一个明智的选择。

教　授：你的做法和前两位学员很不一样。你是如何得出副厂长的任务需要重新考虑人选去完成的？

己学员：我再补充一下，如果一个任务用了很长的时间还没有完成，说明这个下属的能力不足，解决问题的水平较低，以至于拖欠了两个多月的时间。根据我的工作经验，找到合适的人就能够解决现存的欠款难题。

教　授：我们可以看到，己学员依据自己的管理经验，认为只要找到合适的人，就可以完成或解决该厂面临的困境。这是否就是有效的呢？如果不是，我们如何打开思维的空间，找出更有效的办法呢？

丁学员：我现在有了一个新的想法，当然前面学员的发言我是认同的。我认为，应当不让副厂长回家，而是返回东北认真努力地继续讨债，直至完成企业交给他的工作任务。至于他家的善后问题，可以责成厂里的工会或行政部门去处理。毕竟企业的事情应当放在首位，大河有水小河才会满。

教　授：我估计你是“60后”吧？

丁学员：40多岁了。

教　授：从你的发言可以看到，你的集体主义感很强，很有原则性。你这是从管理课上学到的，还是自己总结出来的？

丁学员：在日常的管理工作中我发现，对员工和管理人员要注重企业文化的宣贯、教育。没有规矩，不成方圆。对员工的错误行为一定要有针对性管理，不能放任，要坚持原则。否则队伍会变成一盘散沙。

教　授：你这是通过长期的实践经验而得出的结论，我们称之为归纳思想。按照国人的思维逻辑，做事情要留有后路，对自己多年培养的下属过于严厉，会产生怎样的后果呢？

丁学员：我是从国字背景的企业中干出来的。如果是一个国有企业的员工，我相信副厂长一定会毫不犹豫地执行领导的指令的。尽管心里很压抑，但多年的组织教育令他能够理解老厂长的用心。

教　授：的确，在部分国有企业的生存环境与文化氛围中，副厂长有可能迫于老领导的威严，立即返回东北去完成自己的任务。倘若这不是国企背景的工厂，会有什么样的结果产生呢？

戊学员：我是私营企业的老板，现在员工管理遇到了很大的挑战，各年龄段的员工表现出来的工作责任心有差异。比如，“90后”的员工已经在企业中占了一定的比例，部分员工签了正式合同，依然工作不安心，浮躁。只要心里不爽，随时抬脚走人。公案如果是发生在我们企业内，对这样的高管，肯定是不能采取丁学员的决策。一定是先安抚，关心照顾他与他的家人，等事情处理完毕，再和副厂长谈工作的事情。

教　授：好，你的答案代表了部分企业家的做法，并对国有企业与私营企业进行了区分，以自己的企业为例，推衍出自己可能在当下有效的做法。其他同学还有什么想法？

戌学员：企业规模的大小，企业的经营类型，企业员工的基本素质，都会对老厂长的决策产生影响。我们是做IT行业的，如果发生这种案例，不可能采取丁学员的做法。虽然出发点是好的，要求顾大局舍小家，培养副厂长的全局意识，以胜任未来组织发展的需要。然而实际操作起来，会让人才流失的。

教　授：很好，你的思维空间已经打开，从多角度、多层次来看这个案例。以自己的企业为例子，说明该公案的答案应当有多个可能。教练就是要站在场外，针对竞赛场内发生的不确定结果，做出相应的战术调整，运筹帷幄，获取胜利。大家想不想知道案例中老厂长是如何决策的，最后的实际结果是什么？

众学员：想！

教　授：公案中，老厂长的决策类似于丁学员的做法，严厉地批评了副厂长擅自离岗的行为，当下就让他坐火车返回了东北。紧接着找到了工会与行政部的主管，对副厂长家中失火的事情进行有效的处理（看望、慰问、捐款等），之所以赶副厂长走，是期望达到一箭三雕的目的;

一是将个人的行为变成组织的行为。“副厂长在企业内也很有人缘，我一旦让他回家，相信部分员工知道后会在工作时间内，去他家探望给予支持或捐助，但这是个体的行为。”

二是为了树立副厂长的威信，不希望员工看到他为了自己家的事情擅自离岗。事后在完成清债任务表彰大会上，老厂长讲道：“大家都知道四个月前副厂长家中失火，有谁看到了他出现在自己家中？没有！这就是我们的榜样，只有企业好了我们自己才会更好，为他做出的贡献鼓掌！”

三是宏扬企业文化，让员工干部知道，企业就是需要副厂长这样的员工，顾大家而舍小家。我们领导会积极地照顾员工的小家，让他们心无旁骛地为企业、国家、民族做出贡献。好，下面有谁来总结一下？

甲学员：我认为老厂长做到了整体性原则的把握，一瞬间，居然能够一箭三雕地思考问题，佩服。企业领导就应该这样，系统地思考问题，立体地探究可能产生的后果，以成果为导向，做出恰当的决策。

丁学员：我的建议虽然与公案中老厂长的做法相类似，现在看起来领导境界上有着很大的差距。他能做到一箭三雕，而我们能做到一箭双雕的境界就不错了。

教　授：时间关系，我们就不一一发言了。最后我们来作总结：本公案的企业背景、企业类型、员工素质固然重要，是思考问题的一个前提。我们课堂教学的目的，是要开发你们的思维空间，引导大家学习如何系统思考解决遇到的管理难题。思考的核心，在于是否坚持了管理的原则（课程核心要点），达到了共赢的结果。老厂长的做法不是唯一的答案，而一箭三雕的思维模式却是每一个领导者必经的训练成长的路径，只有懂得了共赢的理念，掌握了系统思考的方法，就可以因时、因境、因情地做出恰当的决策，带领企业走基业常青之路。

第11章　公司金融

11.1　如何为公交车合作社设计融资方案

公　案：在M国某大城市，A是一个有50年合作历史的合作社，有700个公交车运营人，1400辆公交车，占该市政公共汽车数量的48%，公交运输50%的市场份额，每天运送250万乘客。

合作社的功能是收取每日的公交车费，雇用公车司机并发放工资，支付燃料费和维护车辆；给每个持有人设立独立账户，用来支付每个成员的相关费用，并将剩余收益分配给成员；对每个成员的运营许可证保有合法权利，并且对清算许可具有法定的职权。2009年，合作社月均收入710万美元。

该市交通局控制新的公交车经营许可证的发放，制定价格。发放许可证的数量保持稳定。10年未变。目前，发放许可证的数量大约为3000个。

A合作社目前需要购买1200辆新的公共汽车。每辆车的价格6.25万美元，1200辆公交车需要7500万美元。合作社贷款困难，不得不寻求私人投资者。公交运营主业收益只能提供6.3%的投资收益率，但私人投资者要求的收益率不低于20%。

如果你是A合作社的财务总监，能否设计一个可行的融资方案呢？

教　授：根据这家合作社的背景和之前我们所学过的各种融资方式，大家有什么好的提议呢？

甲学员：我认为合作社可以和风险投资机构合作，引入战略投资者。

教　授：你提出此种建议的理由是什么呢？

甲学员：这样就能有充足的资金，而且分享收益的方式很多，不必在近期支付高额的利息。

教　授：你想到了风投。但风投要求的投资收益率更高，超过20%。因而要求企业有很高的成长空间。这个合作社虽然占有本地50%份额，但只在本地经营，成长空间有限，难以获得风投青睐。

乙学员：我觉得在购买新车时，可以考虑通过融资租赁的方式。合作社市场份额稳定，可以用合作社的未来预期运营收益支付，这样就不用在短期筹集巨额资金了。

教　授：不错。那么你会如何具体设计这个融资租赁呢？

乙学员：例如，协定租赁期为5年，年利率为6.3%，按月支付租金。

教　授：好，我们来复习下租金的计算方法。按照乙学员提出的租赁期5年，年利率6.3%，那么A合作社每个月应该支付多少租金呢？

丙学员：这是一个标准的年金模式。按照5年期年金计算公式，包括利息和本金，每月应该支付255948美元。

教　授：正确。但投资收益率还是很低，仍然不能满足投资人的要求。我们来看看投资价值计算模型-现金流贴现模型，在投资额、投资者要求的收益率既定的条件下，要想达到投资者要求的收益率，即净现值等于零，应该如何入手？

丁学员：增加收益。

教　授：对。但公交车运营收益有限，如何才能增加？请各位从融资背景中寻找线索。

丁学员：我们经常在国内公交车上看到各种广告，我觉得A合作社在该城市的市场份额高，每天在路上跑，可利用公交车身做广告来增加收益。

教　授：主意不错！但能够达到投资者20%的收益率要求吗？

戊学员：还可以在车内做广告。这么多台车，因为每天有250万乘客，车内广告更有助于增加收益。

教　授：车内怎么做广告？

甲学员：可以在车内安装闭路电视，播放新闻和体育等，插播当地人喜欢的广告。当然，这样需要追加一些投资。

教　授：追加投资后是否可行？我们可以用标准的现金流贴现模型来测算。

假设在公共汽车上安装这套媒体系统，每辆车每日运行16小时，每月26天营业，全年营业额可达327.6万秒的最大营业额。如果一开始可以销售这个最大额的30%，随后每年增长10%，广告年收入将达到3080万美元。另外，假设公交车外部车身广告的营业收入每年约62万美元。

假设公交车广告总收入的30%支付给投资人，每半年支付一次，按照现金流贴现模型，这个广告收入分成项目内部收益率可达26.2%！

戊学员：如果加上先前的租赁收益率6.3%，大大超过私人投资者要求的收益率了！

教　授：很好。收益率的问题找到解决思路了。我们接下来要关注什么？

教　授：有什么关键风险？如何控制风险？

甲学员：需要识别关键风险因素，并且找到风险控制措施。因为这个广告收益不那么确定，而且运营人也有违约风险。

乙学员：经营和违约风险可以通过设计交易结构来保证投资安全。

例如，投资人以租赁方式提供资金，一旦违约，可以收回车辆；投资人还可以质押合作社的公交车运营许可证；可以要求合作社在租赁协议下，将公交车的广告授权给投资人控制的广告公司，让其具有独享的权利在每辆租赁的公共汽车内部和车身做广告。

教　授：7500万美元的融资落实呢？

戌学员：可以发行信托计划。

教　授：非常好。我做个总结：通过发现A合作社众多公交车的广告价值，增加了A合作社的收益来源，解决了公交车运营本身投资收益低的问题。

下面我给大家介绍A合作社最后实际采用的融资方案。

向投资人发行高等级信托计划。投资人通过融资租赁向A合作社提供资金。合作社每月支付租金。另外还会基于车身和车内广告收益的一个比例支付一个可变收益。两种结合，给投资人提供的预期内部收益率为31.3%。

教　授：从今天的公案中我们可以看到，对于同一个融资公案，首先需要按照投资价值模型，考虑如何开源节流，达到投资人要求的期限收益率；其次，设计相应的金融产品-可以提出很多不同的融资解决方案；最后，需要设计交易结构来控制风险，确保投资安全。这涉及法律问题。

11.2　中小企业融资模式设计

公案一：某市小五金企业近1000家。大多数建在农村，土地是租赁的集体土地，缺少符合商业银行贷款风险防范要求的抵押品，从银行贷款非常困难。

市政府非常重视该产业发展。每年评选“出口企业三十强”、“内销企业三十强”、“经营公司十强”。建立了小五金产业发展引导基金、科技创新引导基金和产业规划发展等基金。

能否为这些不符合商业银行贷款条件的优秀小五金企业设计一个金融解决方案？

教　授：如果你是该市的一家小五金企业的老总，你会如何使企业摆脱融资难的困境呢？

甲学员：我觉得众多小五金企业可以建立一个合作社。

教　授：能具体谈一谈关于合作社的设计吗？

甲学员：每个小五金企业的实力很小，可能无法取得银行的信任，但是当众多企业抱团在一起时，其信用评级会提高很多，这样贷款就会变得容易了。

教　授：你还没有抓到背景的关键所在，小五金企业之所以无法向银行贷款是因为企业大多数建在农村，其土地是租赁的集体土地，缺少符合商业银行贷款风险防范要求的抵押品，所以从银行贷款才会比登天还难。

乙学员：我认为可以模仿尤努斯的格兰珉银行为农村穷人贷款时采用的五人小组制，互相担保、互担风险，这样就能从银行拿到贷款。

教　授：这和甲同学的思路差不多。不符合银行贷款资产抵押要求条件的众多企业，抱团在一起，抵押不足，风险却可能相互传染，银行仍然不可能贷款。

丙学员：我没有想到以合作社的方式怎么弄，但是我觉得既然小五金企业是“出口企业三十强”、“内销企业三十强”、“经营公司十强”等，那么应该是质量很好、具有发展潜力的企业，这些企业应该会比较容易从风险投资者手中获取资金。

教　授：近年来风险投资教育普及很快。一遇到融资困难，经常会想到找风险投资。但我前面说过，风险投资商对企业成长空间要求很高，很多中小企业是无法满足要求的。

丁学员：我觉得可以采用刚才公交车合作社发行信托产品进行融资的方式。

教　授：可以。大家请注意在此公案中，是如何解决抵押品缺失的问题。有没有哪位同学面临过相似的情况？

戊学员：我的企业是深圳一家中小高科技企业，也没有足够的支持抵押。但我们商会向银行推荐了一些优秀中小企业，构建了企业保证金池，无须企业以资产担保或互保。假设商会推荐了10家企业。每家公司贷款1000万元，总授信为1亿元。保证金为20%，则每家出200万，共计2000万元。

教　授：为什么银行愿意这样做？

戊学员：因为我们这10家企业都是产品领域的技术领先企业，有稳定的市场订单。如果一家不能还钱，银行可以从保证金池里扣除。对银行来说，10家优秀企业同时经营困难和违约的可能性小。

教　授：这家银行很聪明，选择门槛高。对银行来说，现金池比固定资产抵押更好。该市是否也可以选出一些优秀的小五金企业组建合作社，设立现金池？

丁学员：我觉得应该可以。毕竟该市近1000家多小五金企业，总能找到不少订单稳定的优秀企业。

丙：我觉得风险还是比较大，小五金企业与深圳的高科技企业不同。

教　授：很好。我们可以回忆讲过的风险管理策略：防控，转移，锁定，补偿，留下自身愿意承担的风险。

企业抱团现金池，具有防控、部分抵偿功能。但转移给谁？能找到补偿者吗？谁愿意补偿？谁是利益相关者？

戊学员：很难转移，补偿倒是有可能。

教　授：为什么？

戊学员：当地市政府有可能提供补偿。因为小五金是该市重要支柱产业，对当地税收、就业等有重要贡献。政府应该是利益相关者。

教　授：对。我们可以看看实际的解决方案和交易结构。某国有银行将专业担保机构、互助担保基金、联保技术等相结合，建立三级风险分担和补偿机制，对利益相关者的责权利和风险承担进行整合协调，构建了小五金融资模式（见图11-1）。

下面请大家谈谈对图11-1中每个元素的理解。

乙学员：优秀小五金企业抱团建立互助担保基金，不必抵押资产了。

甲学员：当地市政府增加了通过小五金产业发展引导基金、科技创新引导基金和产业规划发展基金等形式对小五金企业予以引导和支持的职能。

丙学员：当地政府的奖励基金、风险补偿金也起到了保证金作用。

图　11-1

教　授：政府从该市小五金行业近1000家企业中，以“出口企业三十强”、“内销企业三十强”、“经营公司十强”的标准筛选出50家小五金企业，本着“自愿”、“互惠互利”的原则募集设立，每家企业出资金额30万元人民币，规模1500万元。出资企业可享受最高不超过出资金额10倍的融资担保、提供担保费减半收取的优惠政策以及基金出资的受益权。

互助担保基金主要通过向担保公司提供反担保，为企业提供较低风险成本的融资服务。同时也具备理财功能（通过资金调剂及投资，为企业提供理财服务）、信用孵化功能（通过举报和排斥机制，提升企业信用）、产业整合功能（通过设定信贷资金投放方向，如科技研发、渠道建设、基地建设等，以融资推动产业整合，促进产业提升）。

教　授：这个模式的妙处究竟在哪呢？

戊学员：为企业还款提供了有力保障。

丙学员：每年对小五金企业的评选及其与互助担保基金的联系机制，可以促进各个企业更好地经营与发展。

教　授：还有什么特点？

戌学员：我觉得政府的参与给企业和出资者提高了信心，有利于融资的顺利进行。

甲学员：我觉得这样可以降低交易成本，减轻信息不对称带来的各种问题。

教　授：很好，大家都说得很好。下面我来总结一下：这个模式主要从四个方面为企业还款提供了保障，从而有利于解决小五金企业融资难的问题：首先是企业还款的现金流；其次是政府引导的互助担保基金；再次是政府扶持基金（政府每年安排专项资金补充到风险准备金，并对参与的担保机构给予专项补贴）；最后，担保保证金也为企业还款提供了有力的保证。

公案二：M集团是省政府重点扶持的地方企业之一，下辖20多家企事业单位，拥有2家上市公司，员工6万余人，总资产330多亿元，总收入180亿元，位列中国企业500强。

集团形成了从资源开采到资源加工，从初级产品到终端高附加值产品的完整的煤化工产业链。一批技术处于国际国内领先地位。

2010年6月，集团下属子公司A欲新建一条12亿元的生产线。按融资银行要求，公司必须在短期内自筹30%资金作为项目自有资金，其余70%由融资银行提供项目贷款。但A公司短期内拿出3.6亿元资金，困难较大，而自有资金不到位影响70%的银行贷款审批，如何解决企业自有资金成为企业最棘手的问题。

集团最初考虑通过下属子公司或关联公司将集团账上的流动资金贷款置换出来，但是一方面，因为银监会对流动资金贷款的监管很严，受银行委托支付因素的限制，资金很难一笔或分笔置换出来；另一方面，即便流动资金贷款能够置换出来，今后一旦被查出流动资金作为新建项目资本金，银行、企业和个人都将面临政策风险。因此，使用银行流动资金贷款作为自有资金无论如何都存在风险隐患。"

教　授：相信很多在座的学员都会遇到此类企业融资上的问题。不同的企业会采取不同的融资方式，对M集团的问题，大家有何看法？

甲小组：非上市企业最常规的融资方式是银行贷款，在M集团的情况来看，目前需要的是一笔流动资金。目前一种比较流行的解决办法是进行售后回租，即公司把资产出售给租赁公司，再租回使用。这样可以盘活企业资产，获得可观的资金。

乙小组：而且由于通过融资租赁将企业现有的存量资产盘活成了现金，且该资金为企业出售自有资产所得，属于企业自有资金，能够作为A公司自有资本金。因此，A公司能够在资本金全部到位的情况下，通过融资银行的5年期8亿元的项目贷款，完成新建生产线的资金筹集工作。

教　授：这是一种很好的思路。但是这种思路有什么潜在问题吗？

丙小组：我们也要考虑融资租赁的成本问题。售后回租还要额外收取租赁手续费，所以其综合费用较贷款高。售后回租在资金成本上与贷款相比并没有什么优势。

教　授：我们可以计算采取融资租赁会产生的额外成本，看情况是否真像丙小组所提出的那样。

通过租赁公司将该集团下属子公司B的生产设备做了售后回租业务，使B公司顺利取得4亿元租赁资金，随后该笔资金由B公司划给集团公司，再由集团公司借给A公司作为新建项目的资本金，而不用担心触犯任何监管条例。

租赁条件为：

(1)承租人B公司以账面现值4亿元的固定资产（现有冶炼生产线）做融资性售后回租业务。

(2)租期5年，租金每季度支付一次，等额年金法，共计20期。

(3)年利率6.336%（中国人民银行公布的五年期以上贷款基准利率5.94%上浮10%）。

(4)租赁手续费为租赁本金的3%。

(5)免保证金，由集团公司提供保证担保。

(6)资金综合成本（含手续费）为6.936%（相当于中国人民银行同期贷款基准利率上浮20.4%）。

A.租金采用等额本金还款法，计算公示为：每期还款金额＝A/N＋(N－n)×R

其中：A为租金总额；N为总还款期数；n为已还款期数；R为月利率。

表11-1　融资租赁售后回租每期租金支付表 　（单位：元）

B.融资租赁售后回租手续费：租赁手续费按照租赁金额的3%一次性收取：400000000.00×3%=12000000.00元

综合费用合计：A+B=478528000.00元

表11-2　同期银行贷款分期还款表　（单位：元）

教　授：融资性售后回租与传统银行贷款相比，在租金（贷款本金）利率成本相同的情况下，二者支付的利息一样多，但因为融资性租赁售后回租还要额外收取租赁手续费，所以其综合费用较贷款略高。

丙小组所说的问题没错。但此举解决了当前重要项目投资的融资问题。那么相较于成本上的劣势，融资租赁是否是一种有利的融资方式呢？

甲小组：由于售后回租是一种以物融资的方式，所以对租赁资产本身的收益具有一定的灵活性。售后回租将企业的实物资产转变为金融资产，即流动性极强的现金，符合现代企业管理学提出的“轻资产”的管理理念和国务院国资委提出的“现金为王”的经营要求。这一效果对于贷款来说是达不到的。售后回租的金额与企业报表中的资产账面现值等值，而在贷款中，资产值可以用来抵押，一方面贷款金额远远小于资产账面现值（30%～40%），另一方面银行还不一定接受资产抵押的方式。因此，售后回租较贷款有着不可比拟的优势。

乙小组：随着银监会“三办法一指引”的实施，所有银行信贷资金的使用均受到严格监管；相比较而言售后回租的资金不属于信贷资金，不受金融监管机构监管，其用途自由，凡是企业自有资金可以使用的范围，融资租赁公司提供的租赁资金均可自由使用。在这一点上银行贷款望尘莫及。

丙小组：贷款还款时必须严格遵循按季或按月定时支付，而售后回租的承租人可根据自身生产经营特点和现金流特点，在租赁期内采用多种形式的还款方式，可以设置还款宽限期，租金可一年一付、按季支付、开始不付后几年支付、部分提前还款、全部提前结清等若干种形式，充分地考虑了企业的经营特点，进而达到合理规避违约风险的目的。

教　授：经营租赁售后回租业务是运用经营租赁的原理，在不增加企业负债率的前提下，将资产负债表内固定资产转化为流动性极强的现金资产，不但帮企业实现了融资，还优化了财务报表（提高了企业的流动比、净资产周转率），提高了经济增加值，同时通过税收调节为企业创造出新的现金流，大大降低了平均融资成本（加权成本低于同期贷款利率）。

中小企业往往是金融法机构授信限制的对象，授信门槛高。尽管银监会、政府、金融机构面上都宣传重点支持中小企业融资，实际业务中，往往不可能真正解决。融资租赁相当于协助中小企业申请了中长期贷款或者说是一种类似典当的融资方法。因此，对这些中小企业，融资租赁也是最好的金融服务产品之一。

11.3　信托：房地产融资新工具

公　案：H公司是一家刚刚设立的房地产公司，通过地块的拍卖成立。2010年5月，公司刚刚拍去了T市住宅商品房开发用地一块，中标总价款18亿元。根据规定，公司应于45天内缴纳，逾期每日需缴纳不低于0.05%的违约金。目前，公司原有股东准备自筹资金8亿元进行项目开发，其他的10亿元通过外部融资获得。

教　授：大家都简单了解了今天讨论的公案背景，一个房地产公司拍下了地，现在需要钱进行支付地价款，资金缺口10亿，大家帮他们想想办法，看看怎么能筹集到这笔钱。

甲学员：10亿元不是个小数字，而且时间也较短，我认为还是很有难度的。我的想法是靠银行贷款，可以多和几家银行联系，因为地已经拍下来，可以提供一定的担保，这样再分开处理的话会降低各家银行的风险，会对贷款有积极的帮助。

教　授：这位同学提到了银行贷款，这也应该是大家想到房地产融资时首先进入脑海的一种方式。大家觉得这种方式怎么样？

乙学员：这种方式可行吗？现在银行对于房地产的贷款限制越来越多，而这这么大的规模，是不是应该有一定的限制，不是那么容易贷到的。如果这么简单，教授也就不会把这个作为今天的案例了。

教　授：说得有道理，从教学角度就推测出了贷款难度较大这个结果。确实，贷款不可行，因为目前商业银行向房地产企业发放的贷款只能用于项目开发建设，而且提供开发贷款的必要条件是“四证”齐全以及项目公司自有资金投入不低于整个建设项目总投资的35%。H公司是一家通过这次竞拍而设立的公司，并不满足公司银行相关贷款的规定，因而这条路走不通。还有别的方式吗？

丙学员：案例中提到了这个H公司的原有股东出资8亿元，这个股东是公司法人吗？

教　授：是的，母公司就是集团公司，是法人。

丙学员：那既然母公司不能出更多的钱，能不能通过母公司的运作进行一些外部融资的尝试呢？

教　授：你这个尝试指的是什么意思？

丙学员：我认为母公司可以通过发行债券，或者进行相关的项目融资方式，吸引一些外部投资者对项目进行融资，这样可能会解决资金缺口的问题。

教　授：这个思路不错。但目前这个集团公司在短时间之内不可能通过资本市场进行股权或者债权性质的融资，更不可能通过进入银行间债券市场融资。

丁学员：那就通过民间资本融资，通过一些关系进行相关的借贷，先把地价款交了再说，而且在这一领域经营多年，应该还是很有门路的。

教　授：你说得对，门路是有，但是民间借贷的关系资源已经充分利用了，这种方式也行不通了。

甲学员：连民间借贷这种方式都不行？那也就再想不出更多的方式了，只能联系一下投资银行，看看一定规模的私募了。

教　授：找私募这个想法提得好，但是怎么做？咱们有做房地产的学员没有？有没有什么类似的经验？

乙学员：我就是做房地产的，老师提到了私募，似乎可以让投资银行组成一个银团进行注资，但是这个就相当于入股了，对于股权是有稀释作用的。

教　授：别的私募方式呢？大家思路有些局限，想想金融机构都有哪些？除了银行、基金、券商和保险之外，我们还有什么类型的金融机构？

乙学员：信托！不过这个我自己接触不多，听说可以有相应的信托产品进行融资安排。

教　授：非常好，就是信托，这也就是我今天想给大家介绍的内容。

丙学员：信托这种融资方式确实听说过，但是接触的很少，到底有什么样的特点和优势呢？

教　授：信托在我国其实不是新生事物，最早可以追溯到20世纪初。从法律定义上来讲，信托是指委托人基于对受托人的信任，将其财产权委托给受托人，由受托人按委托人的意愿以自己的名义，为受益人的利益或者特定目的进行管理或者处分的行为。概念本身已经十分清晰，信托就是一种特定目的的资产管理行为。

甲学员：那这种资产管理行为，和普通的资产管理有什么不同呢？

教　授：信托可以是结构化集合产品，基本的要素包括了计划类型、委托人、受益人、受托人、资金规模、期限、运作方式、收益率和信用增级等几个方面。从这些来看，大家看到了不同吗？

丁学员：有点像基金的管理，有三方的关系在里面，而且确实看到了项目融资的一些特色在里面，例如信用增级等。

丙学员：教授，这个产品对于投资者来说收益是固定的吗？收益率这个要素是怎么样的呢？

教　授：刚才第一位同学说到的几个相似的特点，确实体现出了一些信托的特色。信托作为金融市场的重要参与者，有一个很好的特点，就是灵活性。产品的设计可以为不同风险偏好的人群进行一定的特定设计，满足不同人群的需要，这样就可以扩大受众范围，更好地满足资金供给方和资金需求方。刚才第二位同学提到了收益率，这个收益率，就是产品设计的特点所在。委托人和受益人都可以根据他们的风险偏好，进行分级处理，每一个级别对应一定的出资情况和收益比率，差异化的方式就满足了更多投资者的需要。

丙学员：这样说，在这个房地产融资的项目里，每个级别的投资者都有着不同的收益情况了？

教　授：对，在这个项目中，委托人被分成A、B、C三类，受益人也被分成A、B、C三类，而且每类委托人的出资比例不同，同样受益人的收益率也不同，这样就可以很好地区分权责关系了。

乙学员：那个A类委托人的出资比例是不是也不一样呢？

教　授：在这个案例中，A类委托人出资更多，同时可以获得优先偿还的权利，这样收益率就稍微低于B类出资人。

乙学员：这么说我就大致了解了信托领域的一些基本情况了。

教　授：刚才和大家提到的都是一些基本的产品内容，大家听了之后，是否感觉到了还有其他一些什么应该注意的问题呢？

甲学员：我认为只要条款都规定清楚，大家按照执行就应该可以了。

丙学员：那问题就很可能出在监督或者执行环节了！

教　授：这位学员提到了监督和执行的问题，在我们看来，这些都应该属于风险控制的内容，大家应该清楚，任何授信关系或者委托代理关系，风险的控制都是非常重要的。如果大家作为投资者，最怕的是什么？

丙学员：当然是项目不成功，拿不到应有的收益，或者是受托人违约，赚了钱不返还。

教　授：很好，这就涉及信托产品设计使用中非常重要的风险控制环节。大家刚才也都注意到了H公司的母公司提出了对于本信托计划中优先受益人的本金及预期收益实现提供连带责任保证担保，同时，也会规定较低级别的受益人信托资金要为较高受益人信托资金提供保障。这些是偿还顺序的安排。对于运行的监管，在公司运营的各个环节以及关键岗位，都会有各方利益的代表进驻，在双方共同认可的情况下才可以签字生效，这有别于一般的债务性融资对于实际运作只能通过合同约束的方式，债务性的硬性约束较多，但是实际运行管理较少，而信托可以更多深入到管理运作的环节中，切实地减少风险。

丁学员：这么一看，信托产品真是一个非常好的金融工具，对于投资者和需要资金的企业来说都有巨大的好处。

教　授：确实，信托在我国目前发展仍然有限，受到多方因素的影响，相信今后会有更多的发展空间，大家在做企业的时候，可以将这一方式时常记在心里，在某些情况下会对企业的运作产生非常积极的影响。

那好，我在这里简单总结一下刚才的讨论。在我们的印象中，融资大多是银行借款、股票、债券和民间借贷等方式，信托方式在我们的视野中较少出现。其实，信托具有灵活的特性，对于资金的供求双方的需求都可以较好地满足。对于资金需求方来说，以一种近似债券融资的收益方式，实现一定的杠杆效应，同时避免了银行与发债等债务融资在国内实现的政策与执行难度，确实会给企业的发展带来新的动力，希望大家在今后的工作中时常想起信托产品的存在与特点，更好地利用信托为自己的事业发展助力。

Table of Contents

推荐序一

推荐序二

第1章 重新思考商业管理教育的本质

第2章 再造商学院课堂

第3章 组织设计

3.1 如何应对母公司与子公司的冲突

3.2 协调部门矛盾有何方法

第4章 制度设计

4.1 有效的责任制度

4.2 从博弈论到管理制度设计

第5章 商业模式

5.1 什么是商业模式

5.2 如何为客户创造价值

5.3 固定、剩余还是分成

第6章 财务管理

6.1 应该建立什么样的财务思维与管理体系

6.2 固定成本高低是如何影响企业盈利的

6.3 培养以盈利为根本的思维方式

第7章 营销与人力资源管理

7.1 激励与薪酬机制

7.2 营销定位

第8章 公司战略

8.1 企业并购

8.2 深圳世博科技的发展之路

第9章 组织行为学

9.1 如何看待明星员工

9.2 富士康自杀事件

9.3 埃森哲：如何增强组织承诺

第10章 领导力

10.1 领导面对裁员时如何处理

10.2 领导如何处理其下属公事与家事冲突

第11章 公司金融

11.1 如何为公交车合作社设计融资方案

11.2 中小企业融资模式设计

11.3 信托：房地产融资新工具