图书在版编目（CIP）数据

关于商业，你所知道的都是陷阱／（英）德赖伯勒（Dryburgh, A．）著；刘晓伟译．—杭州：浙江工商大学出版社，2013.9

书名原文：Everything you know about business is wrong

ISBN 978-7-81140-927-7

Ⅰ．①关…　Ⅱ．①德… ②刘…　Ⅲ．①商业经营－通俗读物　Ⅳ．①F715-49

中国版本图书馆CIP数据核字（2013）第155654号

著作权合同登记号　图字：11-2013-87

Copyright © 2011 BY ALASTAIR DRYBURGH

This edition arranged with HEADLINE BOOK PUBLISHING LTD (HODDER HEAD)

through Big Apple Agency, Inc., Labuan, Malaysia.

Simplified Chinese edition copyright:

2013 Beijing Times Bright China Books Co., Ltd

All rights reserved.

关于商业，你所知道的都是陷阱

［英］阿拉斯泰尔·德赖伯勒（Alastair Dryburgh）著　刘晓伟　译

责任编辑　郑　建　谭娟娟

封面设计　厶　介

责任印刷　汪　俊

出版发行　浙江工商大学出版社

（杭州市教工路198号　邮政编码310012）

（E-mail：zjgsupress@163.com）

（网址：http://www.zjgsupress.com）

电话0571-88904980，88831806（传真）

排　　版　王鹏兵

印　　刷　北京雁林吉兆印刷有限公司

开　　本　787mm×1092mm　1/16

印　　张　13.5

字　　数　180千

版 印 次　2013年9月第1版　2013年9月第1次印刷

书　　号　ISBN 978-7-81140-927-7

定　　价　36.00元

版权所有　翻印必究　　印装差错　负责调换

浙江工商大学出版社营销部邮购电话　0571-88804227

致　谢

首先，我要感谢《今日管理》的安迪·桑德斯为我开辟了专栏，委托撰写了最初的专栏文章《难道你不相信吗》。同时，我也要感谢安迪的同事马修·格威瑟和艾玛·德·维塔。正是在他们的帮助下，这些专栏文章汇集成这本书。

我还要感谢安迪·巴斯，一位理想的合作者，还有伊塔迈尔·利维和克·泰普尔，感谢他们深刻的心理洞察力。感谢联合代理机构的罗伯特·比，他与海德林出版公司的约翰·莫斯利共同努力确保了该书的出版。

最后，我要感谢萨拉，她给了我太多的支持与祝福。

目录

Contents

前言

第1章　受困之因，脱困之计

一、为什么做“对”的事，心中却常怀愧疚

二、了解原始人的思维

三、现代人的思维陷阱

第2章　定价

一、定价应该基于产品的成本吗

二、成本加成的定价策略是如何毁掉你的生意的

三、价格机制应该符合逻辑吗

四、定价应该一致吗

五、因人而异的定价是卑鄙的吗

六、你一定要依靠价格来竞争吗

七、成本越高定价就应该越高吗

八、有效定价的关键

九、预防思维陷阱

第3章　削减成本

一、消减成本是提高利润的方法吗

二、迈克的投资回报定律

三、造成利润过低的8种原因

四、寻找利润下降的症结要分5步

第4章　衡量

一、你能够衡量它，但是可以掌控吗

二、衡量毛利率是一个严重的误导

三、衡量净收益不是有效的衡量标准

四、利润—增长—风险的三角关系

五、管理账目不会告诉你所有的事情

六、衡量效率的结果却破坏了效率

七、合理衡量的4大法则

八、你需要两个财务总监

九、什么是有效的衡量

第5章　预算与计划

一、预算是如何扼杀商机的

二、只关注完成预算反而会影响业绩

三、预算怎样促进过度消费

四、预算如何阻止你思考未来

五、预算如何导致“不计后果”的慎重

六、区分预算和计划

七、预算应服务于长期计划

八、使用投资回报规则

九、区分期待值、需要值、可能值

第6章　一些有用的准则

一、常见的11种糟糕经验法则

二、造成糟糕经验出现的6大原因

第7章　激励机制

一、我们是一部只要投币就能工作的机器吗

二、激励措施无力应对复杂情况

三、激励措施弱化了合作

四、是动力重要，还是方法重要

五、你无法增加你的动力

六、经济刺激会造成混乱状态的3大原因

七、一些有效的激励措施

八、为什么完全取消经济激励措施也行不通

九、正确对待经济刺激的几种方法

第8章　是时候考虑一下思维方式了

一、你还在固执己见吗

二、考虑一下思维方式吧

三、四级解决问题的模型

四、创造性思维

五、你该如何做出决定

六、尝试做个实验

第9章　下一步的行动

一、解放你的思维

二、允许自己成为一个“不完美的人”

三、根本就不存在“非理性行为”

四、我不讨厌偏见

五、拓展你的舒适区

六、寻求陌生人的帮助

七、稳扎稳打

八、不要发动一个革命性的改变

九、保持自我监管

十、把“忧虑”看作朋友

十一、马上要做的三件事情（不仅要马上，以后永远要做）

十二、我还想说的是

Prefacs

前　言

让我们想象一下这样一个高赌注的纸牌游戏。在赌局中，数百万美将会易手。其中所有的玩家都读过同样的书，知道同样的游戏规则，也样清楚地知道在不同的情况下如何判断输赢的概率，在游戏过程中收到坏牌的机会也几乎相同。在这样的一个游戏中，肯定会有少数几个人总常胜不输。究竟是什么能让他们拥有这样的优势呢？

这样的问题也同样出现在商业领域中。全球化为我们提供了同样的场和同样的供应链。大家可以通过网络得到同样的信息，从同样的商业校学到同样的经营之道。那么，我们是在哪里发现自己的竞争优势的呢？

无论你是一个扑克玩家，是一个大型全球企业的首席执行官，是一个体经营者，还是一个为自己事业而拼搏的白领，你们竞争的优势都来于同一个地方，那就是自己的大脑。优秀的扑克玩家知道在游戏中制胜法宝就是要比其他任何人都要了解自己或对手的心理。商业中的制胜法也是如此，只不过能够认识到这一点的人就少得多了。因此，我希望你能掌握它，抓住了它，就抓住了胜利。

第1章　受困之因，脱困之计

一、为什么做“对”的事，心中却常怀愧疚

仔细观察一下这个世界，我们就会对自己的发现感到困惑不已，原来我们正在做的事情竟然有很多是毫无意义的。这样的例子在本书中比比皆是。两年多以来，我一直为《今日管理》杂志的专栏《难道你不相信吗》撰稿。为此，我每个月都要找出一件有悖于公共常理和习俗的新鲜事来进行批判。出于写作的考虑，我曾一度担心人们做的错事会越来越少，那样的话我很快就会找不到可以进行批判的素材了。可惜的是，直到现在我所担心的事也没有发生。作为编辑，批判错事合情合理，但却由于暗自希望人们的错事常常发生，因此心里难免也有愧疚之感。坦白地讲，人人都会犯错，不仅仅是他人，你我也一样。究其原因，就在于我们原本能够运用逻辑以及借鉴前人经验把事情做得更好，可是却偏偏不这么做。

在本书的后半部分我们会看到如下案例：

①一个集团公司关闭了它在某个国家的大部分运营后才发现这原本是一个发展良机。

②一个销售经理正努力工作，殊不知他的工作正在使预期销售额大为减少。

③激励机制只奖励了糟糕的行为。

④价格策略不仅毫无成效，反而增加了纳税额。

事实上，在举这些例子之前，我还从未认真考虑过你我在生活中所做的蠢事呢！

看完上述案例之后，你或许已经有了反对我的念头了。这些案例怎么可能是真的呢？如果真有这么多的人在涉及面如此广的领域犯错，而我又偏偏告诉你这些错误是那么显而易见，那么人们又怎么还会在如此长的时间内持续犯错呢？其实，这不是因为愚钝，而是因为我们没有花时间去考虑自己的思维方式，却把大量时间花费在做一些新鲜刺激的事情上面了。我在这本书里许下的承诺是：“我们有能力使自己做事的效率大大提高，而且不需要让自己变得更睿智，不需要学习一系列新技能，也不必更努力地工作或汲取大量额外的知识。”就知识、技能、智力而言，我们所拥有的已经能满足需求了。我们只需改进这些我们所拥有的东西的使用方式，就能提高做事的效率。也就是说，这种效率的提高是源自对自身思维方式的改进。

这就是为什么在本书的开头，我们要先讨论原始人的思维的原因。

二、了解原始人的思维

你了解远古时代的时光吗？那时的人类以群居狩猎为生，不时出没的剑齿虎威胁着大家的生存。尽管如此，原始人还是常常因为能穿着熊皮迎接新季节而感到兴奋不已。

只可惜，现在的我们对此毫无印象。没有人能够例外，但是我们的大脑确实有一部分区域会记得，那是我们的祖先——原始人遗留下来的。石器时代的生活是恶劣而艰辛的，并且生命通常都很短暂，但却很简单明了。几乎没有什么冒险和机遇，即使有，也很容易被察觉。因此，我们也不难推断出，面对冒险和机遇，祖先们会做些什么。

假设在银河系的尽头有一个更高级的文明世界，他们在五千年前就发现了我们的存在，并且每过上一千年都会派人来拜访我们。今年的天外来客就会发现我们在科技上已经取得了巨大的进步。我们的住房，我们使用的工具，我们拥有的信息量都已经飞速发展，已绝非是上个千年的访客所看到的景象可比。面对此情此景，那些天外来客肯定会对我们大加赞许，甚至会为我们在各个领域取得的进步惊叹不已。但是，另一方面，他们也许会对我们在这个新世界中所使用的思维方式感到失望。我们还在用原始人的思维方式来处理信息时代的事情，当然就会和经常被困在石器时代的原始人没有什么区别了。

外星人给我们下的定论是：“应该多考虑一下自己的思维方式，否则就会陷入更为糟糕的混乱中。”

事实上，原始人的思维方式是造成上述问题的罪魁祸首。他们的思维通常有两种指导准则：

1．原始人的思维准则一：熟悉就意味着安全

让我们想象一下一个身处陌生环境中的可怜的原始人吧。比如说，他从草原来到了丛林。这里的花草鸟兽，眼中的景象，耳中的声音，周围的味道，一切都是如此的陌生。那么，他将如何区分安全和危险呢？他没有在这种新环境中生存的经历，又缺少现代人用来判断是否安全的技能，也没有任何的科学知识来帮助他推断什么样的食物可以放心食用，更没有以前曾在那里生活的人写的书来讲述他们的所见所闻。我们更不要指望他能靠自己把这些陌生的情况弄清楚，因为语言原始和使用逻辑教育方面的缺失是他的短板。

如何在陌生的环境中生存是个很棘手的问题。这个问题对于原始人来说只能用唯一的方法来解决。这个方法就是——“熟悉的也就是安全的”。原始人就是用这种方法来躲避危险的。换句话说，如果此时的情形是熟悉的，这就意味着以前曾在这种环境中平安地生存下来的他现在可以再一次平安地生存下去；但如果此时的情形是陌生的，他就不会轻易去冒险。

对于一个身处原始社会的原始人来说，这绝对是一个上策。它之所以会行之有效，不仅是因为这不需要太多的智慧、知识和推理能力，还因为当时的社会条件相当落后。对于头脑简单的原始人来说，在简单的社会条件下，使用此种简单思维方式，是很适用的。这也就不难理解为什么实施这种策略的原始人往往会更容易幸存下来了。他们活得更长，繁衍的后代更多，因此会把这种策略遗传给我们，并将其编码到我们的大脑中。

然而，当世界变得不那么简单的时候，问题就出现了。“熟悉意味着安全”这种策略只有在我们的社会基本上不发生变化的时候才是适用的。遗憾的是，发展和变化是必然的，变化可以让熟悉的事物变得过时陈旧，变得不安全。就拿20世纪六七十年代的汽车市场来说，福特、克莱斯勒和通用汽车（Ford, Chrysler and General Motors）彼此进行着激烈的竞争，但是他们生产出的汽车都非常相似，车型庞大而且极其耗油。这样的汽车市场对于他们来说，一方面很残酷，但另一方面又很熟悉，因此是安全的。但是，当日本的汽车异军突起，风靡全球之时，通用等汽车制造商的灾难也随之降临。日本对汽车有着与众不同的概念，美国的汽车购买者发现日本汽车非常有吸引力。克兰菲尔德大学（Cranfield University）的一项调查报告显示，日本汽车占有的市场份额在1970年最小，只有5％，但到了1980年，已经上涨到了20％。而美国的汽车厂家却对此反应迟钝，甚至只在几年前才有一位汽车工业的评论家宣称“美国似乎已经很难生产出让人们愿意购买的汽车了”。

变化会让熟悉的事物变得不安全。在现代社会，这是一个令人们头痛不已的问题。但是，对于原始人来说，这根本算不上一个问题，更谈不上去解决它了。因为，他们从来就没有想过会有变化发生。从智力方面来说，“变化会让熟悉的事物变得不安全”这个命题并不是很难理解，但人类思维中确实有一部分区域会认为这个命题是难以接受的。这部分区域就是遗传在我们大脑中的原始人的思维。原始人一旦认定了一件事，是很难转变的。你无论怎样与之争辩，他们也不会接受你的辩解。再说，你怎么能与一个最原始的思维来争辩呢？原始人的特征是大脑发达，却异常固执。假如你见识过原始人，就会发现他们的思维会表现出一种“不愿意，极不情愿，甚至是没有能力”来做一些看起来合情合理的事情，甚至你经常会认为原始人的大脑根本就没有在工作。原始人不会意识到会有不熟悉的事情发生，也不会意识到熟悉的事物会有风险。这就是原始人难以接受“变化会使熟悉的事情不安全”这一命题的原因。

2．原始人思维准则二：从众心理

假如你是生活在20世纪50年代早期的宾夕法尼亚州（Pennsylvania）斯沃斯莫尔学院（Swarthmore College）的一名本科生。你自愿为所罗门·阿希（Solomon Asch）教授提供帮助，在他的一项研究“空间感知”的实验中担任实验对象。与你同在实验室的还有一个七人小组。教授挂好了一张图表，让你们观察图1-1左边的线，然后让你们回答在右边的三条线中哪一条与左边的线长度相同？

图1-1　右边哪一条线与左边的线长度相同

小组的七个人答案都是C。

现在轮到你回答了。你会发现，答案很明显是B，但是在此之前的其他七个人的答案全部是C。你又会做出什么样的选择呢？

实际上，你一直被蒙在鼓里。在这个房间里，只有你一个人才是真正的受测者。这个实验并不是一个关于“空间感知”的实验，而是一个关于“社会从众心理”的实验。那个小组的七个人实际上已经和教授串通好了，故意给出错误的回答试图误导你。在真正的测试中，75％的人都会附和大多数人的答案。

这个实验说明了这样一个事实：本来你做的事情很明显是正确的，但是看到其他人都不做这件事，你也很难再做下去了。这就是“从众心理”最突出的表现。在过去的几年中，银行业花巨资精心设计了一些商业炒作，从这些炒作的效果来看，也证实了在民众中确实存在着从众心理。

由此，我们不难看出，这种从众心理是如何让原始人受益的。在一个简单、没有变化的环境中，集体的观点很可能是对的。当你还在贫困线挣扎着生存时，花太多的时间去讨论谁对谁错是不明智的，尤其是在原始社会，争论往往会更可能引起战争，而不是进一步的探讨。

真实的“从众心理”的实验确实需要很多合作者的配合来故意误导受测者，但这并不是从众心理必要的运行机制。在某些情况下，从众心理是不需要他人配合的。例如，在《皇帝的新装》这篇童话中，在当时的情况下，大家都默认与其讲出实情，还不如让皇帝的幻想继续下去。因此，所有的人都心照不宣地假装认为皇帝正在穿着他美丽的新装。在这个例子中，虽然没有其他合作者的配合，但同样使得皇帝的从众心理发挥了作用，以至于皇帝也认为自己穿了美丽的新装。你或许认为这样的例子只能发生在童话中，但请仔细想一下，如果这发生在激烈竞争的服装业的话，结果会是什么呢？

可怜的原始人啊，这个世界已经改变了，并且将继续改变下去。可他就是不能应对，但也绝不会消失，并仍继续繁衍生息。因此，这种古老的、原始的思维现在仍然占据着我们思维的一部分。尽管升级这部分思维并不是很容易，但是我们还是可以通过自己的努力来实现。为此，我们要做的第一件事情就是辨别出思维陷阱，然后避免自己掉下去。

三、现代人的思维陷阱

要升级我们的思维方式，有一点很重要，那就是要了解我们是如何思维的。只有这样，才能够运用正确的方法去处理事情。不过，就算做到了这一点，也只能说才成功了一半。除此之外，我们还得识别出一些思维陷阱。这些思维陷阱是可以被预测出来的，也是能够被避免的。遗憾的是，我们的大脑中遗留着祖先们的思维痕迹，这使得我们很容易掉进这些思维陷阱中去。它们不仅会限制着我们的思维方式，还会阻止我们按照自己的结论去做事，即使这些结论是正确的。

1．思维陷阱一：奇幻思维

很多人认为思维具有超凡的力量。其实，这就是一个思维陷阱，但即便是在当今社会，这个想法也是很普遍的。如果走进书店，来到自选区，你会发现，它是如此之大，以至于想看不见它都很难。这里的书架摆满了如何保证你成功、富有以及收获爱情之类的秘籍。这类书大肆渲染和夸大了思维和意志的力量。如果相信它们，你就掉进了“奇幻思维”的陷阱。好在有一些愤世嫉俗的人，这里且称他们为“愤青”，对此提出了三点质疑：

第一，既然这些秘籍能够指导你在生活这个如此重要的领域中都能获得成功，那为什么它们比DVD的操作说明还要简单呢？

第二，或许你能卖出一本叫作《梦想成真的六个秘籍》的书，但是你绝对卖不出一本《象棋必胜的六个秘籍》。因为所有对象棋有所了解的人都会嘲笑这样一本书。他们都知道象棋中没有最好的招数，每一盘棋的输赢取决于这盘棋所处的阶段，棋子在棋盘上的位置以及对手是谁。那么，同样的道理，如果人们对成功有了真正的了解，那些确保成功的书还能销售出去吗？

第三，如果成功真像书中描述的那样简单，那为什么那么多人还没有成功，还需要到书店继续买书。退一步讲，如果这类书的作者真的很优秀，那么他的下场也肯定是搬起石头砸自己的脚。也就是说，如果他真有能力写了一本能够解决每个人问题的书，那么他同时也终结了整个行业，因为没有人再需要买这方面的书了。我们暂且不考虑这类书是否真的有效，让我们先看看这些书都告诉了大家什么吧。

这类书把思维的超凡力量分为两类：

一类是期望的力量。具体表现是如果你拼命想得到一件东西，迫切地期望它的到来，那么它就会自动出现在你面前。郎达·拜恩（Rhonda Byrne）写的《秘密》就是对这类力量最好的说明。

另一类是意志的力量。其具体表现为如果没有得到自己想要的东西，是因为你选择了不要它；如果你拼命地想要它，并为之付出努力，那么你就能得到它。

此外，奇幻思维也会出现在商业领域中，而且出现的频率之高令人惊讶。例如：

①一个新的任务宣言会让我们重新振作起来，这是奇幻思维中“期望”的力量。即使我们没有任何把握完成这个任务，也不清楚到底要做些什么或改变什么才能完成任务，但是这个宣言会让我们觉得信心百倍。

②“胡萝卜加大棒”的策略——给管理高层更大的“胡萝卜”（奖励），给工人更大的“大棒”（管制），是一种更强有力的激励机制。这是奇幻思维中“意志”的力量。有足够的意愿，有足够的努力，你就能得到它。你不必花费太多的时间考虑自己具体要做些什么，也不必考虑为什么所做的事情一直没有产生预期的结果，更无须考虑如果你一直在做的没有产生结果，为什么再努力一下，就会梦想成真。

奇幻思维的吸引力在于它可以减少我们很多的思考和不确定性。意志能战胜诡计或计划。你不必去计划，只要满怀激情，乐观向上，就会梦想成真。

奇幻思维能够非常巧妙地为自己辩护，使自己免受攻击。比如说，你去做一件事情，结果没有成功，就会有一个答案在这里等你了。那就是你肯定没有严格地按照既定的指示去做，或者是你没有给予他人完全的信任，或者是你没有全力以赴去做。这是你自己的错，不要责备告诉你怎么做的人。

很明显，奇幻思维对原始人是很有吸引力的。原始人认为魔力是真正存在的。在缺乏科学和逻辑来分析相关事物之间的因果联系时，他们除了求助于迷信和宗教，还能做些什么呢？当你觉得不确定或困惑的时候，奇幻思维更会显示出强劲的吸引力。它会让事情变得简单，并总能带给你信心。奇幻思维让你把自己的命运交给了某种神秘的力量。如果你按照它的指示，一步一步地走下去，那么这种神秘的力量就会以某种方式确保你获得成功。这就是精神分析学家所说的“依赖幻想”。

尽管奇幻思维有积极的作用，但是我们必须清醒地意识到：不管你喜不喜欢，事情总是在变化发展的。我们不要依赖思维的魔力来实现我们的目的，现在该是用一个立足于现实的方法来实现我们抱负的时候了。如果你现在还沉浸在诸如“必胜秘籍”或“必胜六招”这类的书籍中，你就是陷入奇幻思维了。如果你不能清楚地给出一件事情的前因后果，奇幻思维就会马上占据你的头脑。因此，我们要学会识别出存在于你我头脑中的奇幻思维，并不惜一切代价避免它。

2．思维陷阱二：对于现状的偏好

我们通常对于维持现状有一种特殊的偏好，但是这种偏好与盲目地喜欢无休止的摇滚乐是不同的。对现状的这种偏好虽然是错误的，但在某种程度上可以说是经过深思熟虑的，是我们在考虑风险时所犯的一种系统性的错误。我们确实应该考虑风险，但是要抓住一切机会有效地来解决风险，而不要通过维持现状来回避风险。为此，我们需要识别出两种不同的风险。

第一种风险：做事的风险。

第一种风险来自于做某件事情时产生的风险。这里的“做事”是泛指做一切事情，大到使用先进的科技在墨西哥湾钻井采油，小到只是要邀请某个人赴约。对于这种风险，人们通常会感觉到其危险性的存在。只要我们决定要做某事，即使不知道如何去评估这件事的危险程度，甚至不知道如何做出方案去解决它，但是我们肯定会意识到的就是，它会有风险。

第二种风险：不做事的风险。

相反，我们往往不会意识到第二种风险，那就是不做事情产生的风险。比如说，我们可以不去邀请某个人，于是我们就有了失去与他人建立良好关系的机会的风险。我们可以不去开发新产品或拓展新思路，于是我们的公司就有了注定要失败的风险。但是，奇怪的是，无论我们怎样去想象一个因为没做某事而感到遗憾的场面，这个场面似乎远不及因为做了某事而感到遗憾的场面那样令人印象深刻。这种奇怪感觉的原因就是第二种风险通常会让人感到没有危害。

要知道，如果在处理风险时所使用的方法不同，我们在经营中做出的决定也会随之不同。我曾经在一家大公司的内部事务咨询部工作。这个公司业务众多，其中包括一个以经营主题公园为主的连锁集团。一天，这个集团的财政主管让我们评估一下它旗下的一个主题公园的投资提案。他们想投巨资建一个过山车的项目，如果这个项目建成，这将是迄今为止最快、最大、最刺激的过山车。

有趣的是，当讨论到相关的财务业务的时候，大家的意见出现了分歧。分歧的焦点并不在于这个项目的利润究竟是多少，而更多地集中在我们应该以何种方式去评估这个项目。

第一种观点认为，这是一个大的投资项目，我们应该以投资的方式去评估它。也就是说，如果花了这笔钱，会不会有足够的回报来证明这个投资的正确性。

第二种观点与第一种观点不同，它没有把这个过山车项目看作一种投资，而把它看作一种维持公司存在的必要的支出。如果想让自己的公司在英国主题公园的领域独占鳌头，那么至少每隔一年你就得为公众提供这种最大、最快、最刺激的娱乐项目。那么这就不是我们“应不应该投资”的问题，而是我们在必须投资的基础上讨论“如何去投资”的问题。

这两种意见都有各自的优点，但是它们是从完全不同的角度来解决问题的。第一种意见针对的是第一种类型的风险，即如果我们做这件事情会发生什么？第二种意见针对的是第二种类型的风险，即如果我们不做这件事情会发生什么？

通常情况下，人们会偏重防范第一种风险。其中的深意是不言而喻的，即我们尽量不要做事，要维持现状。不做事情可能不会是最令人兴奋或是最有利可图的行为，但它总是一种可以令人接受的方式。尤其对原始人来说，安于现状更是具有重大的意义。他们认为，对于将来而言，如果自己不做一些事情，那么将来就不会改变，它就会保持以前的样子。以前，我已经幸存下来了，因此，我还可以继续平安地生存下去。遗憾的是，变化终究还是变化，变化使得我们没有机会总是选择维持现状。尽管目前的环境是舒适的，但熟悉的现状很可能会被科技进步、人口增长、全球化或是竞争对手的努力所腐蚀。

3．思维陷阱三：狭隘思维

在我们观察了形势，然后要做出决定的时候，一个经常出现的风险就是不能全面地考虑问题。也就是说，我们的思维可能过于狭隘。无论做的事情是大还是小，都会存在这种风险。如果你对此心有疑问，那么就请看看下面的例子吧。

①一个软件公司在收集顾客的款项上有困难，结果问题被归结为财务部门的无能。这个结论是错误的，原因就在于狭隘思维。事实上，财务部门如果没有软件研发部门、专业服务部门或法律部门的合作，也不能有所作为。当这些部门都参与进来的时候，问题就会很快得以解决。

②一个公司在制订市场规划时，常会假设竞争对手不会有所回应，但事实上，竞争对手当然会做出回应。

③移动电话制造商诺基亚似乎就成了狭隘思维的牺牲品。多年以来，他们一直在应用塞班操作系统的手机研发方面大获成功，但紧接着市场发生了巨变。随着智能手机的问世，无论是苹果，还是安卓，都意味着手机不再是一个独立的设备，而是一个以手机为中心，再加上各种软件和其他服务共同组成的“生态系统”。而这些软件和服务又是由一系列第三方公司来生产和支持的，仅仅依靠塞班是不能做到这些的。遗憾的是，诺基亚并没有迅速地发现这些问题。最终，为了得到一个可行的操作系统，他们与微软这个市场中落后已久的第三方达成了协议。

4．思维陷阱四：风险规避心理

有一次，一个商会要求我给他们做一个以“出版业会存在风险吗”为主题的讲演。我猜想他们肯定希望我的答案是“没有风险”，这样他们就都可以高高兴兴地回家了。

当然，我告诉他们“没有风险”是不可能的。我给他们做了半个小时“关于如何识别和处理风险”的讲座，但是这个讲演的学术味道过于浓厚。如果现在要求我再做一个相同的讲座，那么气氛肯定会轻松得多，我会这样说：“在出版业会有风险吗？当然会有。没有风险的商业就像没放盐的菜，或者像没有性的生活。风险就是机遇的另外一种表述形式。承认风险具有这样的双重性质，然后接受它。这就是我想告诉你们的。希望你们能接受我的观点，回去后做一些有意义的事情。”

为什么我们往往会高估风险呢？这又是我们石器时代的祖先的缘故。在石器时代，祖先们就像水到了下巴的落水人，基本上已经没有什么安全的领域可言了。一个错误的动作，一个错误的决定，一个不好的收成，或一个严冬，都会导致他们的死亡。对他们来说，即便是一个后果很轻微的风险，都是致命的。除此之外，再加上刚刚提到的他们有安于现状的倾向，我们就不难理解为什么原始人总是回避风险了。

当然，我们现在的生活已经与以前大不相同了。在大多数情况下，我们的生活领域是安全的。况且，对于那些未知的事物，我们还可以通过做一些实验来汲取失败的教训。事实上，我们不能总是回避风险，而是必须要做实验来探索未知的领域，因为我们没有可能总是面对同样的现状。

5．思维陷阱五：基本的归因错误

归因错误是最为普遍的一种思维陷阱，心理学家也专门为此下了定义，而维基百科把它定义为：“我们在评价他人的行为时，总是高估内部因素对其行为的影响，而低估外部客观因素的影响。”简单地说，就是当其他人做了我们不喜欢的事情时，我们对他们行为的解释往往会是“他们这样做是因为他们就是这样的一种人”，而不是“考虑到他们所处的环境，他们这样做也在我们意料之中”。

第7章在讨论“激励机制”时，我们举了如下例子：

某个采购经理订购了四年期的库存。她这样做，并不是因为愚蠢或者不清楚现金周转的重要性，而是因为她的任务要求她这样做。软件公司的信用管理人员没有完成任务，不是因为他们懒惰或无用，而是因为公司没有让他们接触到能够解决问题的人。

很明显，如果你是一名部门主管，摆脱了这个思维陷阱，将会使自己的工作效率大大提高。幸运的是，社会心理学家已经为我们提供了解决这一问题的一些技巧：

①你要站在大多数人的立场上考虑问题。如果大多数人在一个特定的环境中都举止异常，那么你就要想到这是由环境造成的，而不是他们个人品性的问题。

②问问你自己，假如在这种情形之下你会怎么做。

③要寻找行为背后隐藏的原因，比如说受到激励体制或管理结构的影响。

归因错误的症结在于首先是你的思维出现了系统性的问题。思维方面的问题直接导致了行为上也出现了问题，进而影响到了自身的业绩。在接下来的几章中，我们将会在很多不同的区域内针对这类问题进行探讨，并且对新奇的错误进行识别。但需要特别引起注意的是，这些新奇的错误都源自此类错误的思维模式。

总之，不缜密的思维肯定会引起一些普遍的问题。在对上述几种思维陷阱进行了彻底的分析之后，我提出了一些解决方法。这些方法可以分为两类，一类是要改善我们的思维工具，另一类则要改善思维本身。也就是说，你要更多地了解自己的思维方式，因为情感正是通过这些思维方式控制着你的所作所为以及你对事物的理解。第8章提供了一系列克服偏见的思维工具，把我们从思维陷阱中解脱出来，帮助我们做出正确的决定，从而导致更有效的行为。第9章中提出了克服思维中情感因素的方法，确保你在做对事情的时候，就算是没有感到做对，也至少不会感到做错。

第2章　定价

一、定价应该基于产品的成本吗

我们马上就会明白，如果根据一件产品的成本来给它定价，将会大错特错。退一步来讲，就算这样的定价有一定的道理可言，也不可能被贯彻下去。如果硬是要使用这样的定价法则，它就会把你拖入无止境的困惑和矛盾中。你能想明白其中的原因吗？如果不能明白的话，那么就请看看下面的故事吧。虽然也有很多案例能阐明这个原因，但是我觉得这个故事更具说服力，它甚至可能真实地发生过。

有一天，一位阔太太走进了巴黎街头的一家咖啡店，正巧遇到了享誉世界的大画家毕加索。要不要请这位大画家为自己画一幅画呢？过了几分钟，她终于鼓足勇气向毕加索走去：“毕加索先生，你能为我画一幅画吗？要多少钱都行。”毕加索点了点头，拿起了一张菜单，用了5分钟在菜单的背面为她画了一幅素描，然后交给了她。

“5000法郎。”毕加索说道。

“但是，你只用了5分钟啊！”阔太太不解地问道。

“不，女士，它可花费了我一生的时间。”毕加索答道。

故事讲到这里，请你千万不要因为看到毕加索只用5分钟就赚了5000法郎，就想成为一个画家，殊不知毕加索为了这5分钟已经付出了一生的努力。

下面让我们再来看看另一个例子。

我熟悉一家专门为客户提供大量的科技信息数据库的公司。有一天，它的一个大客户——一家国际制药公司找上门来，想要这家公司为他们量身定做一个程序界面。这家公司经过核算发现，这个项目将花费他们12天的编程时间。于是，他们报了一个价，客户也欣然接受。你知道这个价格是多少吗？100万英镑。

利用5分钟时间所作的画价值5000法郎，一个程序界面造价100万英镑。让我们来判断一下上面提到的两个价格究竟是高还是低呢？如果你想以完成某项工作所花费的时间为基础来定价，那么这段时间又该如何计算呢？毕加索绝对有权说，这段时间并不是做完某件事所花的时间，而是从一开始直到自己有能力来做这件事花费的所有时间。对毕加索而言，这段时间就是他的一生。而对那个数据公司来说，为客户量身定做一个界面的成本，绝不仅仅是12天的编程时间，它还包括对数据的收集。更为重要的是，他们还得再用一种易行的方式来建立这个界面，并为之编码。这样一来，这个界面所耗费的成本就像是100个优秀的专家一起工作20年一样。若以此作为定价标准，要100万英镑就显得很便宜了。就如同5000法郎对于毕加索一生时间的价值而言一样，肯定也是偏低的。

基于同样的原因，作为一名咨询顾问，我对客户的收费从来不是按照每天多少钱来计算的。如同很多脑力工作者一样，我也是花了很多年的时间才学会了如何能出色地完成我现在做的工作的。有一次，我给一个公司做了10分钟的讲座。结果，其中有一个人，虽然没有得到我进一步的咨询帮助，但是他在经营中改变了一些做法，使得自己的收入在接下来的1个月就在原来的基础上增加了10％，并且从那之后，每个月都是以这样的速度增加的。在这样的情况下，我应该如何收费呢？是根据我这10分钟的工作量，还是根据我学习这方面知识所花的时间来计算呢？我是否还应该把我花在练习演讲，成为一名优秀的演讲家的时间也计算在内呢？因为这段时间也可以看作是我付出的、使他能集中精力来听我的讲演的成本啊！顺便说一下，我告诉他的事情是如何使用区别性的价格机制，因此在这一章下功夫，这可以使你的利润显著地提升。

除此之外，还存在另一种情况。如同其他的脑力工作者一样，我所做过的最好的工作，有很多是在考虑其他事情，甚至是在睡觉的时候完成的。比如说，如果有一个问题正困扰着我，那么我就设法忘掉它，然后带着儿子去公园，接着就吃饭睡觉。当清晨醒来的时候，那个困扰我的问题的答案可能就会在脑海中浮现出来了。这对于以解决棘手问题为业的我来说，是一个非常正常的运行机制。但对于按照所花费的时间来定价的机制来说，确实产生了一个有趣的问题。你想要我根据我所花费的时间来定价吗？那很简单。从你我第一次见面的时候开始计时，每天按24小时来计算，一直到这个项目成交。顺便说一句，因为很多工作是在潜意识中完成的，也就是说，我可以在同一时间进行不同的工作。所以，在完成一项工作的同时，我也可以向其他的顾客按照每天24小时、一周7天的标准来收费，这也是合情合理的。如果是这样，你也能接受，那么我更愿意根据时间向你收费。

好的，你也许现在只承认当产品基本上是以脑力劳动为主的时候，根据产品的成本（即完成工作所花的时间）来定价是不合理的。但是，如果产品是物质的，也就是说，产品是货物而不是服务的时候，那又该如何计算呢？对不起，我仍然可以告诉你，按照成本定价在这一领域同样行不通。

以飞机引擎为例，通常情况下，它需要很多复杂的零件和费时的手工劳动才能完成拼装，但其真正的成本却并不在于这些零件或者是劳动上，而是在于设计。也就是说，飞机引擎真正的成本在于知识。这是为什么呢？很明显，设计本身就体现着价值。如果要生产的东西是一张设计图中的金属、塑料或是橡胶，很多公司都有这个能力。但是，世界上只有两家公司，劳斯莱斯和通用电气公司，才有能力设计出大型飞机引擎。很有趣吧，但这只是这个案例中的一部分。

我曾经和一位劳斯莱斯公司的工作人员就知识产权保护方面的问题进行过一次精彩的谈话。“有人能偷走你们的引擎设计吗？”我问道。他回答：“是的，有这种可能性。”遗憾的是，设计图对窃取者来说只是有百害而无一利。因为凭借设计图，确实有可能拆分发动机，然后做出一个一模一样的复制品，但它就是飞不起来。这是由于在飞行当中，复制的引擎的部分零件会融化或者断裂。因此，除了设计图之外，你还需要懂得很多材料科学方面的知识才行，但这些知识从发动机本身是得不到的。有一个完整的设计图是不够的，你还需要知道如何制作它。同样的道理，飞机引擎的价值与劳斯莱斯60年的发动机制造历史是密不可分的。

因此，我认为，即使是实际的物质，它真正的价值也在于用于制造它的知识中，而不是制造这个东西的实际成本。根据产品的成本来定价是没有意义的。或许，你仍然不会同意我的观点，会认为我在骗你们。因为我所举的例子是飞机引擎，是一个技术含量很高的东西。那么，普通的东西又会怎么样呢？

好的，现在我们就拿运动鞋和运动衫来举例怎么样？这对你们来说是不是足够普通呢？看一看市场，有像耐克一样的名牌产品，还有同样质量的、但品牌的知名度差一些的产品或者根本没有品牌的产品。很显然，拥有名牌商标的东西价格要高得多，尽管上述三类产品很可能来自同一家工厂，用同样的材料制作。

上述案例都说明了一个共同的问题，那就是商品出售的价格应该包括该商品被制作之前所涉及的很多成本。略有不同的是，对于一位咨询师或一位艺术家而言，成本是他们掌握某项能力所花费的时间；对于飞机发动机工厂来说，成本是几十年的研究和发展；对于运动服装厂来讲，成本是他们用于营销和铸就品牌所耗费的人力、物力。

二、成本加成的定价策略是如何毁掉你的生意的

为了防止你们仍然想要找到理由来证明成本加成的定价（以成本为基础再加上适当的利润）策略是正确的，让我们来看看下面的案例。

我和一个欧洲公司打过一些交道，这家公司是为液压装置生产配件的。有时，它的顾客只想要配件，但有时，他们也想得到一些工程技术。比如，这家公司的顾客正在设计一个系统，这个系统需要拥有特殊的容量或反应时间来解决其蹩脚的空间问题，但他们不知道如何完成。而提供液压装置配件的这家公司的工程师们就能够解决这个问题。

英国的工程公司是通过在成本的基础上再加上一些利润来定价的，他们能得到30％左右的毛利润。

意大利的工程公司使用的是另外一种定价方法。他们的定价不是一个公式，而是一个过程。具体地说，这个过程是“让所有的人都坐在一起商量出一个价格”。在一个公司集思广益，运用他们的重要技术来解决难题的时候，这个定价方法是很有效的。意大利人的利润能达到70％，而英国人的利润只能达到30％。我没有确切的证据证明意大利人比英国人更有能力，只不过，同英国人相比，意大利人更能够清楚地认识到自己技术的价值。

这个案例同时也说明了这样一个事实，即英国的工程公司正在艰难地保持着利润（如果他们一直使用如此糟糕的定价模式，出现这样的结果也不足为奇）。为了提高利润，他们正在寻求新的原料来源，他们从原料价格较为低廉的中国和罗马尼亚进货，而不是按照以往的传统从法国或德国购买。当然，从新的货源地进货之后，成本是降低了，但是你能看出他们正步入一个什么样的陷阱吗？如果采用成本加成的定价机制，他们在原料上每节省100欧元的成本，定价就会相应地减少130欧元。也就是说，这样的一种价格机制正把他们一步一步地逼入绝境中。

有趣的是，在贸易协会的会议上，我讲了这个案例并问过几百个经理和首席执行官这样一个问题：“你能看出这个陷阱吗？”结果是仅仅有二十分之一的人能看出来。

三、价格机制应该符合逻辑吗

价格机制应该符合逻辑吗？不，不应该。符合逻辑并不是定价机制的一个必要因素。定价机制应该符合的是心理因素。这二者完全是两回事。让我们来看行为经济学家丹·艾瑞里所举的一个例子吧（这是他于2008年12月在加利福尼亚州蒙特里的“娱乐聚会”中所做的讲座中的一个例子，这个讲座在YouTube网站可以观看到）。

他注意到下面这则为推广《经济学家》杂志的广告（如图2-1）。

图2-1　推广《经济学家》杂志的广告

这个广告到底有什么意义呢？尤其是如果比较第二项和第三项，既然纸质版的价格与纸质版连同网络版的价格相同，人们有什么理由去选择纸质版的呢？这样定价的目的到底是为什么呢？为此，他和他的学生们做了一些实验。

首先，他让学生们在下面三个选项中选择一种，并把选择的结果标记出来（如图2-2）。

图2-2　第一次选择的结果

结果没有人选择第二项“纸质版129美元”这个愚蠢的选项。于是，他把这个选项去掉了，然后让学生们在其他两项中选，同时也把选择的结果标记出来（如图2-3）。

图2-3　第二次选择的结果

结果发生了什么呢？事情发生了明显的变化。在有第二个愚蠢选项的时候，选择“网络版连同纸质版129美元”的人数具有压倒性优势，但现在，超过三分之二的人选择了“网络版59美元”这个最便宜的价格。所有这些变化都是因为那个没有人愿意选的第二个选项的存在或不存在所引起的。

现在，如果你是经济学家亚当·斯密，或是他提倡的“理性经济人”的追随者，你对这个广告的定价机制恐怕会百思不得其解。但如果从心理学的角度来解释这个问题，就能解释得很清楚。表面显得很愚蠢的第二项定价，却使得更多的人愿意花钱订阅更贵的杂志。

这就是心理逻辑。在很难评估某个商品的价值的时候，人们往往会用心理逻辑去判断。比如说，你要订阅《经济学家》这本杂志，你怎么去判断订购59美元的网络版和129美元的网络版加纸质版哪一个更好呢？你用什么去比较二者呢？这时候，表面上很愚蠢的第二个选项就发挥了作用。这个选项使顾客在心理上觉得“网络版加纸质版129美元”这个最贵的定价看起来更实惠。这就是心理作用。因此，定价机制更应该符合心理，而不是理性。

现在已经到了你需要做出选择的时刻了。你可以选择不接受这种非理性的东西，对在经济生活中失去的理性感到失望；也可以选择接受这种非理性的经济，并从中获益。如果你选择前者，那就扔掉这本书，然后在大学中做一个经济学教授，或更好一点，在银行里任职。如果你选择后者，那就继续读这本书，因为书中还有很多东西让你感到愉悦，帮你变得富有。

四、定价应该一致吗

为什么定价必须一致呢？只有在一种情况下定价才应该一致，那就是对于不同的顾客来说，所购买的商品或服务对他们而言，价值是相同的，这时保持定价一致才是有意义的。可惜，大多数情况却并非如此。即使是同一种商品，对不同的顾客来说，价值也有着很大的不同。例如，如果你是一家国际银行的负责人，有一天，你收到了两封来自不同软件公司的商品推荐信。

第一家软件公司这样写道：

你们结算部门的系统出了问题，不能相互确认。因此，大量应该自动处理的事务被拒绝，你们不得不进行手动处理。我们公司的产品会把你们系统拒绝的比例从5％减少到1％。这样一来，每年会让你们在结算上节约100万英镑。

第二家软件公司这样写道：

作为国际银行的总部，你们有义务向你们在世界各地的17家分支机构说明你们的监管报告。这个报告必须要准时，而且要正确。如果你们搞糟了，就会像最近的一家日本的高层银行那样，关门倒闭。目前，你们有这方面的困难。你们有6个数据库需要相互确认，但是却做不到。你们说了谎，没有承认这个事实，却从自己内部的审计部门抽调了17个人疯狂地想把这些数据绑定在一块儿，心中暗暗祈祷在你们的谎话被揭穿之前能把问题解决掉。而我们的软件可以帮助你们规避这一错误。

当然，在这两封信中提到的两款软件可能具有同样的功能，甚至可能是同一款产品，但是对银行的价值是不一样的。在这种情况下，你觉得他们的定价有必要一致吗？

但无论你定什么样的价格，总是要比产品本身的成本要少得多，因为这样的产品需要30个开发者工作10年。

在这个案例中，即使这两家的软件是同一种产品，我们也很容易发现其对银行的价值是不同的。不过，在其他情况下，就需要进行仔细地观察了。

几年前，我在一家市场营销咨询公司做商务主管时，发现了一个奇怪的现象。我们的工作是“医药推广”，也就是说，我们帮助大型制药公司推广他们的新药。我们拥有一批科学家，他们能够分析药品的临床试验结果，并能从这些结果中提取出有用的营销信息。这些信息都是有科学依据的。我们业务中的每一个项目都有固定的收费标准，平均下来，每个项目每小时的要价大约150英镑。然后，我们又增加了一个“业务关系”的服务。这个服务与上一个项目有很大的不同，但它们是互补的。这个增加的项目不是关于纯科学的，而更多的是关于帮助医药公司发展与主要的医生和医药研究机构（也就是“处方医师”）之间的业务关系。

这两个业务分工不同，但是有一个交叉的领域，那就是都有一个“咨询部”。咨询部把一批世界各地的顶尖的科学家聚集在一起，让他们讨论客户的药品。这不仅为客户提供了有用的信息，而且在一些重要的临床医生中提高了药品的知名度。我们这两个业务中的“咨询部”的工作是相同的，但定价却不一致。

当这项工作是作为“医药推广”部门的一部分去做时，它是根据项目来收费的，大约平均是每小时150英镑。当这个工作是由“业务关系”部门的人去做时，每小时是100英镑。要知道，按时间收费实际上是一个固定的价格，如果我们超出了预算规定的时间，客户是不会多付一分钱的。

由同样的一家公司做出的同样的行为到底是以什么理由让客户多付出近50％的花费的呢？这不仅取决于给这个行为冠以什么样的名称，还要取决于由哪个部门去做它。更有趣的是，对于这种定价不一致的奇怪现象，客户并不是很在意，反倒是在我们公司内部引起了不小的关注。我不记得任何来自于我们客户对此项行为的抱怨，却清楚地记得我们公司内部的讨厌的争论。

在“医药推广”和“业务关系”这个案例中，我们处理的是为特定客户定制的产品，这确实为同一产品不同定价提供了可能。在如今网络发达、信息丰富、自由交流的社会中，所有市场中的同类产品，在理论上讲，是不应该有不同定价的可能的。但事实上，似乎没有人向市场解释这个道理。下面我举两个例子，一个是公司之间的，一个是关于消费者的。这两个例子能够有效地说明，在任何情况下，都存在同一种商品有不同定价的可能。

我的客户在瑞士的子公司出售发动机零件，它的顾客有两类：一类是原始设备制造商，他们购买零件后制成机器再卖给其他人；另一类是一些工厂，他们购买零件是为自己的生产所用。作为惯例，瑞士的子公司对原始设备制造商的要价要比对工厂的要价高出了25％。这并没什么依据，但就是行得通。

最近，我一直在为儿子选购电子琴而忙碌。首先，我选择了在eBay网站上查找。eBay可能算是最物美价廉、顾客满意度最高的市场了。在那里，我找到了符合标准的电子琴。我注意到它是由卡迪夫的一家音乐用品商店出售的。由于想多了解一点关于这款电子琴的信息，于是我找到了这家商店的网站，结果竟惊奇地发现，它在商家网站上的标价要比在eBay高了10％。

按常理说，这类事情本不仅不应该发生在如今的社会，而且我们从心底里还认为，公司运行“同种商品不同定价”的模式会遭遇更多的困难。但是，事实却并非如此。不要认为你从此就不能实行这种定价策略了。现在越来越高的商业透明度使得因人而异的定价运行起来越来越难，因此要实行这种定价策略，你就必须升级你的商业操作。比如说，上述那个零件公司可以通过提供不同的服务或保证把零件以更高的价格卖给原始设备制造商，但实际上这并没有增加那家公司任何的成本。再比如说，上述那个电子琴销售商，他可以把同一款电子琴标上另一种型号，再减少一些功能（只不过是让原有的功能不工作，或是把这些功能隐藏在里面而不告诉任何人），这样一来，他就可以在eBay上以更低的价格出售了。

五、因人而异的定价是卑鄙的吗

一般来说，对这种定价模式有两种看法。第一种观点是，你也许觉得这种因人而异的定价是卑鄙的，或者在某种程度上说是不诚实的。这种定价模式有时也被称之为价格歧视，但这丝毫不会改变你的看法，因为歧视在这里并不是一个褒义词。第二种观点是，你会认为运用了这种模式后，就算顾客买走了你的商品，他们也会很高兴。运用这种模式后你会赚更多的钱，那也只是由于商品的缘故，而不是道德方面的原因。如果你赞同第二种观点，那么你就可以跳过本书的这一部分了。如果你赞同第一种观点，那么我就用一个经济学家的解释来说明为什么价格歧视实际上是好事情。用术语来讲，叫作“增加福利”。

如果你必须按照同一个价格出售所有的商品，那么有一个价格会让你获利最大，这个价格在图2-4中用P来标注，以这个价格卖出的销售量被标记为Q。你得到的总金额就是P乘以Q，这就是在图2-4中C所代表的区域。

图2-4　价格与销量成反比

图2-4中的A区代表着你没有赚到钱的区域。也就是说，就算你提高了价格，一些看好你的商品的顾客也会付钱给你。

图2-4中的B区代表着你失去的销售份额的区域。也就是说，如果你把价格降得再低一些，这些顾客就会买你的商品，因为降价后他们是有便宜可赚的。但降价同时也存在着一个问题，这会让你的成本相对增加。如果现有的顾客按降价后的价格购买商品，成本的增加会超过因为降价引起的销售数量的增加所带来的利润。

如果你能找到一种方法，既可以向看好你商品的顾客要更高的价格，又可以向不十分中意你的商品的顾客降价。也就是说，如果你能用一对一的方式对待你的顾客，你的利润就会增加，同时又会使得更多的顾客得到他们想要的东西。

想象一下，如果航空公司有一个规定，任何人在任何时候乘坐特定的航线都必须付相同的票价，会发生什么情况呢？对航空公司来说，这样做会产生一个致命的问题。因为通常情况下，他们对商务旅客的定价要高于度假旅客，高峰时期的定价要高于淡季，对后期订票的旅客的定价要高于提前很长时间订票的旅客。

如果采用单一定价的机制，航空公司的航线就很可能无法运营下去了。单一的定价是不可能让航空公司赚到足够的利润的。因为如果价格太高，就没有足够的旅客。价格太低，旅客付的钱就不够负担成本。最终，服务就会终止。

因此，价格歧视模式并不是一个可怕的剥削策略。如果每个人必须按照同样的定价进行支付，这个生意就不可能进行下去。而价格歧视模式实际上是一种解决这个问题的很好的方式，它让不可能的生意成为可能。

令人欣慰的是，我们有很多很多的方法来运用这种定价模式。我们稍后再来谈论它。

六、你一定要依靠价格来竞争吗

你一定要依靠价格来竞争吗？不，靠价格与别人竞争是一条通往灭亡之路。如果你已经认定自己与竞争者相比，除了更便宜的价格之外，没有任何的不同，那么你的公司就已经注定要倒闭了。如果你的竞争者也和你一样靠价格竞争，那么利润就会被降到维持生存的绝对最小值。接着，还会有一些笨蛋继续把价格降到赔钱的点，那时你们就开始破产了。客观地讲，如果你和你的竞争者的唯一区别就是价格，这就表明你已经把你自己变成了一个商品，你不会再有收益，更谈不上用这些收益来发展你的事业，设计你的新产品或培训你的员工了。

这条灭亡之路上只有唯一一个例外，那就是如果你的成本是同行业中最低的，你才可以把价格降到最低。如果你想成为这个例外，绝不只是善于控制成本那么简单，你还有很多重要的事情需要去做。想知道你还需要做些什么吗？看一看靠低价位、低成本运营的成功商家的原型——瑞安航空公司吧。它把费用降到只有自己才能获利的水平上，结果获得了巨大的成功。让我们看看它是怎么做的。

①总是飞往最便宜的机场。如果目的地有不止一个机场，瑞安航空总是选择降落在费用最低的机场，尽管这个机场通常离城市最远。

②标准化经营。直到最近，它也只运营同一种类型的飞机，这样做会减少维修的成本。

③与大多数竞争者相比，瑞安始终是最强大的。稍小一些的、低价位的航空公司在竞争中总是起起伏伏，而瑞安航空却一直是越来越强大。这与公司的规模、相应的购买力，以及规模效益是分不开的。

④时时刻刻提醒旅客要节省开支。瑞安航空公司的职员会这样讲：“我们提倡旅客在网上登记，因为这会减少费用。如果你们在机场登记，我们会收取额外的费用。我们提倡旅客不要把钱花在机场托运行李上面，因此你如果要托运行李，我们要收取费用。在飞机上的餐饮是要花钱的，如果想在飞机上用餐，你就得付费。”尽管这不是传统的航空公司对旅客的服务方式。

⑤把客户群定位在市场中的一个特殊群体。乘坐瑞安航空的顾客就是那些想要尽可能节省的旅客。为了达到节省的目的，他们已经准备好要放弃很多的服务。这个群体只是整个市场的一部分。银行家从伦敦到法兰克福的短期旅行，或赚了钱想乘坐另一个航班的旅客，是不会考虑乘坐瑞安航空的。

⑥建立了一种及其关注成本的企业文化。最开始采用低成本运营模式的航空公司创始人是美国的西南航空公司首席执行官赫伯·凯勒尔。他过去常常说道，做出选择乘坐西南航空公司的决定是一件很容易的事，只要问一个问题就可以了——“从X地去Y地，你们是最便宜的航班吗？”

很明显，低成本运营策略是行得通的，但是你必须符合一些条件：

①公司规模一定要大，或者能迅速强大起来。

②建立一种“节省超过一切”的企业文化。

③忽略那些看重服务、便捷或感觉的顾客。

④可能这是最重要的一点，你要发现一个足够大的只关注价格的客户群，这个客户群并不是指那些要求打折的顾客（每个人都会要求打折），或者是喜欢少花钱的顾客（每个人都希望少花钱）。这个客户群指的是那些只要求低的价格、愿意舍弃其他服务的顾客。这些顾客通常是通过他们的行为，而不是他们的言语来证明这一点的。

如果能满足这些条件，你就有可能有机会，但是降价仍然有风险。战略学家迈克尔·波特把这些风险都列入他的《竞争战略（1980）》一书中，我在这里解释一下：

①如果计划采用低成本运营的模式，你就如同在下一个大赌注。赢的话，你可以超过任何一个你的竞争对手；如果输了，你就有大麻烦了。

②你也可以以现有的运营策略为基础，再采用比其他人更节省的方式来经营，但这样做，你也许会被科技的发展变化所困扰。因为如果别人想出了一个新的、更节省的方式来运营，你就会又一次陷入困境。

③如果你要选定一个大的客户群，那么就会有竞争者选定较小的客户群。如果他们的服务比你更专业一些，他们就可能会把你的一部分客户争取过来，会为此感到乐观，并为这些客户提供更廉价的服务。如果有很多人对你的市场同时采取这样的行动，他们就能迅速分割你的市场，极大地削减你的利润。这样的事情真的会发生的。还记得吗？要想采用低成本的战略，你必须做大。如果你做大了，就有这样的风险了。

除了这些风险，你还要记住一点——在同一个市场内，只允许有一个成本最低的商家。如果你有不止一个竞争对手，这些竞争者都想成为成本最低的商家，那么你们之间的竞争基本上就是价格的竞争，其结果很可能是一场血腥的价格战。

考虑到所有这些因素，我们可以得出一个很明显的结论——对于大多数公司而言，如果依靠价格竞争，最好的结果是竞争者之间都不获利，利润被压缩到绝对最小值；最坏的结果是，正如很多低成本运作的航空公司最近体会到的那样，可能就是一条灭亡之路了。

七、成本越高定价就应该越高吗

成本越高定价就应该越高吗？不，并不是这样。有时候，你甚至可以花钱来降级你的产品。这样做往往会产生非常有效的结果。因此，这也不失是一个高明的定价策略。

IBM公司曾经面向大型企业和公司市场推出过一款激光打印机，每分钟打印10页，售价为1000美元。接着，他们又面向小型公司和家庭市场推出另一款产品，每分钟打印5页，售价为500美元。这两款打印机唯一的不同就在于速度慢的打印机的软件在设计方面多了一项设置，这项设置能使打印机等待的时间变长。

从经济学的角度看，似乎有悖于常理，但是从定价逻辑的角度上看，这是很高明的。一旦IBM完成了对打印机的设计并建立了生产线，他们就能大批量、廉价地生产这款机型的副本，其生产过程只不过就是金属和塑料块的拼装。如果他们仍然能向大型企业和公司市场以1000美元的价格销售速度快的打印机，他们就可以向小型公司和家庭市场以500美元的价格销售速度慢的打印机了。其原因在于，这两款打印机实际上是同一种产品，无论IBM多么聪明，他们也不可能在不同的市场以不同的价格出售同一款打印机。如果他们这样做了，大型企业的买家不出几个星期就会来找IBM公司的麻烦，结果就是所有的打印机将会以500美元的价格销售。如此一来，IBM公司就赚不到足够的资金来负担起以后的开发成本。

要想解决这一问题，使IBM鱼和熊掌可以兼得（在大型企业和小型家庭两个市场都能获利），其方法就是降级产品，开发出每分钟打印5页的打印机，这款打印机是不能很好地满足大型企业的需求的。

因此，对于定价，你们要做些什么呢？

到现在为止，我们应该十分清楚地认识到“定价”是一个危险的心理雷区，然而，对于我而言，定价或许是一个精彩的竞技场。我们很难判断出到底是哪一方更不合逻辑。是买方吗？他们在要做出选择的时候总是犹豫不决、行为古怪。还是卖方呢？他们对价值、成本的一致性总是拿捏不准。原始人（第1章论述过）在这方面是束手无策的，这就预示着谁要是在这方面胜出，谁就拥有了莫大的契机。

八、有效定价的关键

有效定价的关键可以用两句话来概括：一是要采用一对一的方式单独对待你的顾客，并且要准确地知道他们对你的产品或服务出价会是多少；二是要确保你对一位顾客的要价不能让其他的顾客知道。你的定价机制应该尽可能地接近这种模式。

你还要尽量避免两类客户的流失。

①顾客认为你的产品很值钱，但他却用和别人一样的价格买走了你的产品。他本可以付更多的钱，但你没有赚到。

②顾客认为你的产品不值那么多钱，觉得你要的价太贵就没有买。事实上，把价格再降低一些，你也能获利。原因是你没有发现一个方法，你既能让他按更低的价格买，又能让其他的顾客按原价买。

图2-5也说明了同样的道理：

图2-5　有效定价的关键图

对于认为该产品有很高价值的顾客，如果按100英镑出售，就减少了你的收入，虽然卖出了商品，但也是无效的定价。对于认为该产品不值钱的顾客，以100英镑的价格出售，顾客就不会买，你的生意就没有成交，但是如果你适当降低价格，顾客就有可能买，你也会有收益，可这也是无效的定价。

因此，在现有价格点的基础上，你要考虑是否要提高或降低价格来获得额外的收益。是提价，还是降价，这取决于你所从事的行业。咨询机构和科技公司通常可以一次性地解决顾客的难题，他们的工作对客户确实很有价值，因而有可能在原有的价格基础上提高要价来获得额外的收入。而对宾馆和航空公司来说，他们的顾客往往是图2-5中的最低端的类型，即按现有的价格这部分顾客是不会购买的，因而他们往往愿意在最后一刻或在旅游低峰时才订票。宾馆和航空公司非常善于在那时通过降价从这类旅客身上赚到钱。但是，对那些认为自己没有真正得到实惠的旅客来说，他们哪儿都不会去。

接着，你要考虑你的产品或服务的价值是怎么实现的？是你在提供服务的那一刻实现的，还是来自于你之前所做的工作的积累？这一点在你的服务有可能获得更高价值的时候，显得尤其重要。如果你是一个咨询师，或者是一个高科技设备的生产商，就有能力在很短的时间内解决一个困惑了客户好几年的问题。你的这种能力来自于自己在这方面多年的学习和积累，这就是你对顾客的价值所在，这也是顾客付高额费用的原因。这与你花了多少时间去评估，然后提出建议无关，也与你的产品中包含的材料成本和组装费用无关。

再接下来，你要决定把你的市场分割成多少份。

①你能一对一地对待你的顾客吗？像咨询公司和专门为顾客定制软件的公司很明显会使用这一方式。这种一对一的方式也适合一些更简单的服务，比如说个人培训或是花园维护。对于顾客数量少但价值很高的项目，这种方式尤为重要。它值得你花时间去开发一个个性化的服务项目。

②如果你不能一对一地对待你的客户，就要考虑把客户分成不同的组，你的产品或服务对不同的顾客来说，价值是不同的，因此可以按照他们对你的产品价值的认可程度把他们分成不同的组。航空公司就是这样做的，他们把旅客分为商务旅客和度假旅客。商务旅客想要买到打折的度假旅客的票，必须过了星期六才行。

③如果你找不到合适的逻辑方法给客户分组，就运用星巴克咖啡店的做法——提供三种选择让顾客自动分组（见第3章）。

现在，你要准备好制订出如何进入市场的规划。

如果你采用一对一的方法对待你的客户，那么问题的关键就在于要理解你提供的服务所具有的价值。这就意味着要经常与客户交流，才能准确地了解他们的问题所在，并知道怎样去解决这些问题。如果把这看作是一个双赢的过程，你就绝对有可能为你的服务提高价格。如果你的服务实现了应有的价值，你提高价格也是绝对公平的。但是，提高价格真正的潜能是来自于你是否能发现另外的方式来帮助客户。比如说，你的客户可能买了零件，但很难找到一些方法把它们组装成一个运转的系统。也许，你能帮助他们。如果发现了这一点，你就发现了提高价格的潜能。

如果客户太多，以至于需要把他们分成组，那么你就得控制住这些组，然后要找到一些方法对不同的组提供不同版本的服务。下面一些例子提供了划分你的市场的方法。

①根据不同的紧急程度划分市场。例如，股票行情信息的在线供应商对不同的市场了如指掌。一个市场是绝对需要最新的信息交易者的，并且他们愿意支付高额费用。另一个市场是那些并不是十分关注股票或者只是每隔几天才看看他们收益情况的人们。对这些人来说，信息供应商以很低的价格在网上发布信息。这些数据通常总是滞后15分钟，以至于对这些人没有什么用处。图书交易也采用这种方法。精装版的书比平装版的书要贵两倍，并不是因为它的成本就是平装书的两倍，而是因为有些客户就是愿意付15英镑买一本小说，因为他们想尽快得到这本书。另外的一个市场就是那些准备好要等待平装版书的顾客。

②根据不同的性能划分市场。例如，前面提到的IBM激光打印机，每分钟打印10页的售价1000英镑，每分钟打印5页的售价为500英镑。

③根据不同的质量划分市场。图片社就使用这种方法。对于那些需要把照片装入精品相册中的顾客来说，他们需要的是高清晰度的照片；与用于网页的同样的照片相比，他们需要花更多的钱。高清晰度的照片因此更贵一些。但要注意，对于图片社来说，低清晰度的照片成本反而会更高。因为照片的清晰度如果很高，你就需要使用进一步的程序才能产生低清晰度的照片。

最后一点，如果不能用这种方式把你的市场分成有意义的组，你就提供选择。就像星巴克一样，他们把每件商品都分成大、中、小三类。由于心理因素的缘故，“三”是一个很好的数字。有一项研究表明，假如你一开始提供两种选择：正常尺寸和大尺寸，你要是再增加第三种选择——超大尺寸，就算是没有人买超大尺寸的东西，你的销售量也会提高。其原因在于，如果你增加了超大尺寸的选择，顾客就会把注意力从中等尺寸转移到大尺寸上了，因为以前的大尺寸已经不再是大的了，变成现在的中等尺寸了。而大多数人都会觉得中等尺寸是最令人接受的，这是由于人们普遍都有讨厌极度化的心理。更通俗地讲，你一定听说过“金发女孩原则”吧，它讲的是童话故事里的一个小女孩，她不喝最热的粥，也不喝最凉的粥，只喝不冷不热的粥。

一旦你已经开始运用了“金发女孩”策略，一定要仔细观察人们想要购买的商品的尺度。如果很多人想买三个中最大的，一定要再给他们介绍另一个更大的。如果每个人都在谈论最小的，你一定要给他们介绍一个更小的。

要把所有这些新的价格策略付诸实践。要随时准备好根据在实践中总结的经验来完善这些策略。注意有一些方法是没有任何风险的，例如，除了在现有的价格基础上，再提供更高价位的商品供顾客选择，这样做是不会减少你的销售额的，最糟糕的不过就是没有人买你的更高价位的商品罢了。但是，如果你提高了所有商品的价格，你的销售额就会下降。

九、预防思维陷阱

有些人觉得这些原则很容易，很直观。他们很快使用这些原则来增加他们的利润，让更多的顾客满意。然而，还有一些人发觉不知为何他们不愿意使用这些方法。如果你是后者，就需要与遗留在自己大脑中的原始思维好好沟通沟通。下面是石器时代的思维陷阱可能会干扰你的一些判断。

①“这些新策略运营起来要比我现在的经营方式困难得多。”这样说，没错，但这是一个思维陷阱。这是因为“不确定性规避”在作祟。运行这些新策略，你需要考虑到每个顾客之间的不同之处，他们对你的服务会出什么价，以及如何用你的行为对此做出反应，这确实是一个艰难的思维工作。这时，就需要你把它看成是在自己的事业中你所能做的最有价值的思维工作。

②“这么做是有风险的。我必须先猜出顾客会出什么价，然后我再根据这个价格定价。”这听起来就不靠谱，弄不好会猜错的。实际上，这又是“不确定性规避”在干扰你。是的，你可能会弄错，但有很多方法来规避风险。如果你觉得提高价格不合适，就尽力识别出那些认为你的产品真正有价值的顾客，然后向他们推销你的最好的产品。这样做，最糟糕的也就是这些顾客不买罢了，但是从中你能积累些有用的经验。或者，你就运用“金发女孩”定价策略，把你现有的商品或服务定位在最低档。

③“提升价格会让我失去顾客。”这是条件反射，你这是掉进了“偏爱现状”的思维陷阱。要记住，如果现有的定价机制违背了书中描述的原则，你失去的可就是金钱了。你既赚不到那些不是十分中意你的产品的顾客的钱，又赚不到看好你的产品的顾客的钱。

第3章　削减成本

一、削减成本是提高利润的方法吗

当利润较低时，我们通常会采用降低成本的策略。对于某些公司而言，这也许是唯一可行的办法。但是，要切记，这种策略并不总是行得通的。即便是该策略可行，在实施过程中仍然会有很多因素导致结果适得其反。因此，当我们要采用这种策略时，一定要三思而后行。下面是这种策略最简单的思维过程：

图3-1　利润过低时，最简单直接的反应是削减成本

图3-1中，我们不难发现，这种思维过程虽然很清晰明了，但是过于简单，简单到甚至还比不上石器时代我们祖先的思维。如果我们的祖先在森林里遭遇到一只剑齿虎时，他们的思维过程大致是“一个吓人的庞然大物——很多牙齿——要打还是要逃——立刻做决定”。与那些看到利润过低就直接想到要削减成本的现代人相比，我们祖先的思维显然要更为复杂一些，因为他们至少考虑到“要打，还是要逃”两种选择。我们的祖先在那么原始的条件下就有如此复杂的思维，我们应该引以为荣，并将其发扬光大。

下面是一张导致利润过低的细节图（如图3-2）。仔细研究这张图后，你就会发现最重要的一点——你的目的是要提高利润，而不是削减成本。削减成本只是提高利润的众多手段之一。

图3-2　导致利润过低的众多细节

显而易见，图3-2要比图3-1复杂多了，但与DVD录像机编程图相比，它就显得简单多了。在图3-2中，我们能找出七种导致利润过低的原因，其中只有两种原因才能通过削减成本的策略来解决，而另外五项则不然。如图3-2所示，你只有在浪费和产能过剩同时存在的情况下，才能够使用削减成本的方法。在其他情况下，使用这种方法是没有效用的。下面我们会对提及的这七种原因进行具体的分析，看看它们是如何导致利润过低的，然后再探讨它们各自的解决方案。不过，在进行分析之前，我要给你一条非常宝贵的建议——迈克的投资回报定律。

二、迈克的投资回报定律

如果此时你有些疲倦，双眼也变得迟钝，我保证只要认真地读完这一部分，本章后面的内容你只要大致浏览一遍就可以了。

我10年前就认识迈克了。他当时是（也许现在仍是）一名私人股本投资者，我是他麾下一个公司的财务总监。每一次董事会他都参加，但大多时候都是沉默不语。直到有人说我们要花一笔钱的时候，他才站出来提醒我们：

“你们所支出的每一笔钱都是一项投资决策。无论这笔钱是用于今年的预算，还是早在去年就已经支出，抑或是因为弗雷德辞职，你们把这笔钱用于招聘新人代替他，这都不重要。重要的是，你们支出这笔钱的唯一理由是它能够带来回报，并且回报要比支出还要多。”

如果将这个定律发扬光大，你肯定会成为这个行业的佼佼者。有时，它会让你最大幅度地削减支出来控制成本，但有时又会让你增加投资来获得更多的回报。

无论你身处商业中的哪个领域，都要牢记这个定律。

三、造成利润过低的8种原因

1．导致利润下降的因素之一：浪费

生意人喜欢浪费，这会让人们觉得他们轻而易举地就可以赚到大把的钞票。因此，2010年竞选中普遍采用的策略是“我们要通过减少公共部门的浪费来减少财政赤字，而不是通过大刀阔斧地削减公共服务或增加税收。”可是，这并没有让公众信服——正如一名报社评论员的评价：“英国财政部长阿利斯泰尔·达林（Alistair Darling）明天至少会发表一项不切实际的声明，他将宣称对公共部门的大幅度削减不会损害到一线服务。”这位评论员继续指出，“财政部长的这项声明是没有任何依据的，对公共部门的削减不可能不影响到一线服务。其唯一的依据就是希望牙仙子会每晚降落在他的枕边，将其削减的110亿英镑变为盈余的110亿英镑。据传说，人们通常将掉落的牙齿放在枕边，等待牙仙子降临，把他们的牙齿换成金币。如今，这个童话成了政治活动的守护神。”

由此可以看出，削减浪费在政治领域中并不是很受欢迎的举措。那么它在商业领域中又如何呢？我们是否有可能通过它来提高公司利润呢？以前是有过这样的例子，但在当今社会这种方法是行不通的。也就是说，我不得不追溯到很久以前才能找出这样的事例，例如已分崩离析的阿诺德·温斯托克麾下的通用电气（Arnold Weinstock of GEC）。

在20世纪五六十年代，温斯托克公司在商界声名赫赫，独占鳌头，其经营主要以并购和消除浪费两种方式为主。但问题是此一时彼一时，这两种方式在那个年代或许可行，可在现在是绝对行不通的。当时，他兼并了一家公司。这家公司拥有一个直接通向伦敦中心斯特兰德大街的仓库。即使以现在的标准衡量，如此的高价并购也是非常疯狂的行为。在当今社会，这样的并购是绝不可能发生的。就算是在20世纪80年代也是非常困难的。通用电气之所以这样做，是因为当时它正处于巅峰状态，以拥有大笔现金而闻名。虽然股东们希望把这些现金用于其他方面增值，但是通用电气已经将浪费削减到了极致，除了并购外，再也找不出其他增值的方法。

现如今，如果还存在浪费的话，它应该是很难消除的。以英国航空公司为例，该公司目前正为此事焦头烂额。

由于种种历史因素，英国航空公司支付给机组人员的工资是其竞争对手的2倍。这很明显是一种浪费，但处理起来却很棘手。公司有理由认为他们支付的薪资要比当前的标准高出很多，因此要降薪。但是，公司员工早已将他们的生活建立在这种工资标准之上，而且他们还认为在退休前一直可以挣得这样的薪资。如果公司要削减工资，员工们也绝不会同意，必然要为自己的利益斗争到底。这个过程可能会对公司造成更为严重，甚至是永远的损害。

那么，英国航空公司的执行官威利·沃什（Willie Walsh）将如何应对降薪引起的罢工呢？解决问题要抓住其要害，但人们往往认识不到要害所在。正如一位权威的广播评论员对此给出这样有趣的答案：“威利应该多花些时间与他的股东们谈谈，因为这些股东们或许会认为问题是出在他身上。”

到现在为止，你应该发现我对削减浪费所持的是一种怀疑的态度。事实上，我认为它更像是家务活。垃圾总是不断地出现在你身边，于是，你不断地将之清扫干净。这会让你的房子更为舒适。但是，即使再多的清扫、擦洗、吸尘，甚至是刨光地板，也不可能把三居室的房子变成白金汉宫。杜绝浪费也许会让你变得富有，但绝不能让你变成亿万富翁。也就是说，消除浪费可以说是一种提高利润的好方法，但绝不是让你成功的主要途径。

2．导致利润下降的因素之二：产能过剩

这个现象更为有趣。对于一些行业而言，分辨出自己的公司是否存在产能过剩是很容易的。例如，你的公司是一家专业的服务公司，你会让每个人按时填写工作时间表，以此来了解员工的忙碌程度。如果员工有大量的闲暇时间，那你的公司就存在产能过剩的问题了。再如，你是一名出租车司机，如果你正在候客站等待或是在路上徘徊寻找顾客，而不是打着计程表，载着乘客驶向目的地，那就属于产能过剩了。但是，在其他的一些领域，产能过剩却很难被发现。因此，在这些领域中，存在产能过剩的机会也就更大一些。下面我就举几个例子来说明。

我曾经在某大型上市出版集团旗下的一家咨询公司担任商务主管。该公司在进入咨询行业之前是以出版业起家的。鉴于其前身是出版业，没有人真正探讨过下面这个问题：“收益和员工的数量之间究竟有何关系？”有一次，我提出了这个问题，发现它尽管不是很难回答，但却让三个惊人的事实浮出了水面：

①我们现有的员工数量比实际需要的多出25％。

②尽管如此，每个人似乎一直都在忙碌。

③尽管如此，我们公司盈利颇丰。

这个情况让我左右为难。我是否要向总公司报告我们目前的工作人员过剩呢？我决定不报告，因为我确信这个问题会由人员的正常增加和流失而自行解决。假如我之前就告知大家，我们当中的一些人有可能被裁员，那将引发更严重的问题。虽然公司存在过剩人员，但在必要时，尽管有些人只是忙于琐碎之事，但每个人似乎也都很忙碌。诚然，我们必须要避免做那些琐事，使公司的员工人数刚好能完成顾客交给我们的工作。也就是说，我们必须裁员，但我更倾向于能够私下里慢慢地解决这个问题，而不是立即向总公司汇报。

你也许不赞成我的观点，但是我向你保证许多的大公司都是用这种方法处理的。只要公司的效益没有下滑，就没有人会承认拥有过剩的员工或过剩的产能。许多公司甚至根本没有意识到它的存在。好一些的公司就算能够将之识别出来，也会私下处理此事。我以前很善于从其他公司挖进人才，认识到这一点后，我变成了留住我们公司员工的守护者。我对产能过剩分外敏感。即使是那些连行家都难以察觉的过剩产能，我也能够发现它。作为管理者，我们值得花费精力去提高辨别产能过剩这项重要技能。下面的例子会对于你提高这项技能有所帮助。

某专业印刷公司采用多道工序，运用不同方法，在各种材料上进行印刷。其最大的成本（且不管该成本会不会产生收益）是一组海德堡印刷机。很显然，这套由工作人员每天24小时轮流值守的庞大设备是辨别该公司是否存在产能过剩的关键所在。财务总监对于其利用率持怀疑态度，因为每次他看到这些庞大的机器的时候，它们都处于闲置状态。然而，单凭这一点是不能说明该公司存在产能过剩的，因为这位财务总监不可能每天24小时都守在机器旁边。但是是否有方法能够证实或是反驳他的猜测呢？有的，我们首先要弄清楚上一个月它们用了多少张纸，这是一件非常容易的事情。

根据它们的用纸量，我们再做出一些假设来确定这套印刷设备的工作范围和印刷速度，这样我们就清晰地发现它们的产能只占到整个产能的三分之一到二分之一。这明显是一种产能过剩，但具有讽刺意义的是，在明显存在产能过剩的情况下，这个部门主管在得知海德堡可以将印刷速度从每小时10000张提高到12000张的时候居然显得异常兴奋。实际上，他本来可以只用半数的印刷机或者将现在的印刷速度减至一半，就足以按时完成承接的全部工作。

然而，如果你要计算出每个事物在什么程度上接近其最大产能，是非常困难的。不过，也有一些合理的检测方法。你首先需要算出该事物的运行率，再将其与你能找到的其他基准进行比较。即使你找不到外部的基准，只根据事物本身运行状态也可以揭示其产能情况。让我们来看看下面带有评论的数据。这些评论和数据来自于西班牙某工程公司的一项研究，对我们估算产能会有所帮助。

①每个销售人员负责40个大客户——毫无疑问，他们能够接待的客户数量远多于此。

②每个客服人员每天处理25个订单——考虑到他们常常要帮助客户选购出正确的配件，然后再用20％的时间向其他供应商订购这些零件，他们的工作就算是有效率了。

③3个仓库员工每天要挑拣、包装75个订单（平均每人25个订单的工作量）——考虑到他们不仅要保持快捷的服务，还要组装零件，完成维修工作，他们的工作效率是非常高的。

尽管这些对产能的评论仅仅是出于直觉，没有科学依据，然而它们还是具有一定的指导意义的。用数据①和③作为基准与我们的产能作比较是毫无意义的，因为数据①的产能明显太低，数据③的产能有些过高。所以，我可以使用数据②作为基准，再试图从中找出其他的外部基准，来检测我们的产能。这样得出的结论才比较中肯。

有关产能过剩的最终结论：

产能过剩是真实存在的。如果它存在于你的生产经营中，你就有非常好的机会用削减成本的方法来提高利润。因此，识别出是否存在产能过剩，对一个公司来说是很重要的。对产能的量化程度越难，你得到的关于产能方面的信息就越少，因而存在产能过剩的机会也就越大。

3．导致利润下降的因素之三：定价太低

过低的价格是导致利润下降的因素之一，甚至足可以让你破产。与削减成本这种方式相比，合理的定价能为提高利润提供更广阔的空间，甚至远比削减成本更为简单、快捷，风险也更低。这就是为什么我们在前面用整整一章的篇幅来讲述它的原因。因此，最重要的是我们在定价的时候要选用合理的定价机制，不要使用成本加成的定价法，而是要认真考虑价值。如果利润正在减少，可能是因为顾客对于产品价值的想法发生了变化。果真如此，首先，你必须要了解该变化发生的原因，并且对自己的定价机制做出相应的调整。其次，你要确保自己要能完全掌控价格。

我曾经和一家杂志社合作过，这家杂志社的广告价格最终完全失控。因为他们曾告知销售人员只要拿到大量的广告，公司就会以丰厚的回扣作为回报。他们售出的版面价格仅仅是竞争对手的20％，也就是说，用支付其他广告公司1个版面的费用，在这家公司就可以买到5个版面。定价过低的价格机制使这家公司在经济不景气的时候吃尽了苦头。因为即便是在经济不景气的情况下，客户还在想着通过施压的行为来获得较低的价格。于是，这家公司便陷入了价格完全失控的困境，强撑了几年，并为此懊悔不已。

定价过低的解决措施：

在经济不景气时，你必须：

①坚决控制价格——将掌控价格的权力上升一个等级，也就是说，当经济不景气的时候，你可以取消销售人员手中直接定价的权力，把它上升到只有销售经理才有权定价，或者从销售经理定价再上升到销售总监定价，甚至是财务总监来定价——这样你才能避免因为销售人员直接就可以定价而引起的价格失控，只有这样做你才能抗衡价格压力。

②将价格与成本分离开来——如果不这样做，你将损失掉自己辛辛苦苦通过削减成本而攒下的全部资金。

4．导致利润下降的因素之四：没有为未来的利益去投资

现在我们谈到的问题是由于削减成本所引起的最具潜伏杀伤力的一种风险。之所以称它为潜伏的杀伤力，是因为如果公司为维护短期利益而控制成本，进而杜绝一切其他的投资，甚至包括为长期利益的投资，这表面上会给你一种公司业绩不错的假象，但实际上却会给公司造成永久的伤害。

我们以英国另一位杰出的实业家汉森勋爵（Lord Hanson）所取得的成就为例来全面地了解这个问题。与温斯托克相比，我对汉森的敬意就少了很多。温斯托克的帝国虽然以失败而告终，但这是因为他的继承者将之输给了电信业的巨头。就其帝国的根基而言，还是相当牢靠的。然而，汉森的公司本就是一盘散沙，因此不可避免地终结于内部矛盾。这可能是过去100年以来以这种方式终结公司命运的最佳的例子了。

汉森在确定兼并对象时，其中一个主要的因素是看他打算兼并的这家公司是否还有削减成本的机会。如果该公司的资金主要投入到购买新的工厂和设备上，汉森会表现出并购的意向。如果该公司的资金主要投入在研究和发展方面，汉森肯定会并购它，因为这意味着汉森能够减少这部分花销以增加利润。如果该公司总部的建筑相当奢华，这也是汉森会进行并购的一个重要标志。

从某种意义上说，上述情况都有一个共同点，即都可以采用削减成本的方法来增加利润。然而，从更明智的角度来看，它们从根本上就不尽相同。卖掉总部的豪华建筑然后迁移到成本比较低廉的地方，不允许乘坐商务包机，都只是节省成本的手段而已。但减少在研究和发展方面的经费投入却是为了眼前的利益牺牲了公司的未来。这是最终导致汉森公司破产的根本原因。

还记得生产蓄电池的贝里克公司（Berec）吗？该公司的故事就很有教育意义。汉森并购贝里克公司时，电池业的技术变革日新月异，生意往来趋于国际化。但是，贝里克公司对目前的行业形势无动于衷，被收购前仍然为了短期利润经营公司。并购后，汉森表示，他们发现贝里克公司“已经落后于时代很多年……公司已经行将就木……整个公司基础设施非常薄弱”。

汉森并购贝里克公司时着实大赚了一笔——将他人逐步建立的公司买进，然后变卖成现金。如图3-3所示：

图3-3　汉森的手段——第一步

刚开始，一切都看似不错，可汉森为了削减成本并没有进行其他的投资，那么公司的业绩必然开始下滑。不过，如果你的公司是一家以并购为主来获益的联合企业，你也可以通过再一次并购其他的公司来解决问题。如图3-4所示：

图3-4　汉森的手段——第二步

当然，几年后你会遭遇同样的问题，因此可以进行第三次并购。如图3-5所示：

图3-5　汉森的手段——第三步

不久，同样的问题会再现，因此你需要进行第四次融资并购……但是，那时你能发现问题的症结所在了。你亲手制造了一个庞氏骗局（Ponzi scheme，即中国传统上所说的“空手套白狼”“拆东墙补西墙”），自己也俨然成了又一个伯尼·马多夫（Bernie Madoff）。你不得不进行越来越大规模的融资来进行并购，进而维系公司的运营，但这最终会导致你的破产。(1)

所有的问题集中在1991年爆发了。当时，汉森打算再次并购英国化学公司（ICI），但他已经再没有理由说服投资者了，也没有任何信用来证明投资者能够以此获利了。最终，汉森集团失败了，而且信用也从此一落千丈。

如果你拥有一家大型联合企业集团，内部管理无懈可击，同时很多市民都愿意投资，你又可以对自家的财务报表进行暗箱操作，那么这种连续的融资并购策略或许是持久有效的。但对于规模较小的公司而言，运用这种策略的后果是：不久以后，你的公司就会破产，有时甚至比破产还糟糕——它有可能因为你只为削减成本而不投资引发可怕的事故，比如说爆炸。

2005年，英国石油公司（BP）位于得克萨斯州（Texas）的一家提炼厂发生了爆炸，造成15人死亡，170多人受伤。美国政府化学安全委员会经过调查发现，该厂设备陈旧，管道早已被腐蚀，存在爆炸隐患，安全报警器也无法正常使用。该委员会主席认为，造成如此堪忧境况的直接原因，就是英国石油公司命令炼油厂厂长削减固定成本的25％。

由此可见，只削减成本而不为长期利润投资的危害有多么严重。

如果你的公司没有因为不愿为长期利益投资而闹出人命的话，那是你的幸运。但是，这样做的后果依然很严重，它能轻易影响你的利润。一家咨询公司对此深有体会。在开第一季度的工作总结会时，这家公司的状况是销售额增长缓慢，利润也未达到预算。该公司本已经做好预算，要增加销售人员，但是后来却因为总公司告知他们取消该预算而未能完成招聘工作。总公司的理由是：即使你们现在已经雇用了一批新的销售人员，但是销售的见效期一般是9个月，这意味着这些新人在本财政年度内是没有时间做出任何业绩的。结果，预算取消了，成本是省下了，当年的利润也算是保住了，但这个案例中的“长期利益”指的就是6个月之后，6个月后会出现什么情况呢？6个月后，在秋季会议上，当该公司制订下一年的预算时，如此偏低的销售增长令公司很难找到下一年销售增长的突破点。还记得6个月前那个不允许招聘销售人员的决定吗？只有销售人员才是实现来年销售额增长的突破点，但是公司为了节省当年的成本而取消了招聘计划。

未来利益的解决措施：

①要坦诚地面对自己（我是指真真正正地坦诚），即你要绝对清楚什么样的投入是支持当下的活动的，而什么样的资金是为明天做准备的。

②要对眼前利益和未来的利益进行现实的权衡，即你要能够意识到短期的业绩在一定程度上是以牺牲长期的增长和发展为代价的。你要做的是找到二者最佳的结合点，而不是试图忽略它们的存在。

③作为管理团队成员及股东中的一员，你要确保自己清楚地了解短期利益和长期利益之间保持平衡的重要性。因为这不是逻辑问题，而是价值问题。这是关于你想要什么的问题，而不是怎样更好地实现你的目标的问题。切记，只有在一种情况下，你可以更倾向于短期的利益，那就是除非你陷入真正的危机，而在这种危机中短期利益会关系到你的公司的生死存亡，否则在任何情况下都不要忽视对长期利益的投入和发展。

5．导致利润下降的因素之五：市场错误

这个问题也可以残酷地被称作“被消费者忽略的市场”。也就是说，你的产品本身没有问题，只是你的顾客或市场没有赋予它应有的价值。

举一个航空公司的例子吧。我是在二月的一天写下这个案例的。因为那天阴冷潮湿，所以我决定先想想暑期到哪里度假，让自己放松一下。我想去意大利的托斯卡纳（Tuscany），于是查看了一下八月份的前两周内往返比萨（Pisa）的航班，结果发现三条直达航线：从斯坦斯特德机场（Stansted）乘坐瑞安航空（Ryanair）的航班，在卢顿（Luton）乘坐易捷航空（Easyjet）的航班，在盖特威克（Gatwick）机场乘坐英航（British Airways）的航班。

以下是各航班的价格：

瑞安——150欧元

易捷——147欧元

英航——207欧元

我该选择哪一个？如果是出差（可以公费报销的那种），我一定选择英航，而不是瑞安或易捷，因为英航的旅程会更加愉悦。要是度假出游，我会选择最便宜的航班——毕竟我们一家五口，优惠的价格对我们很有吸引力。

你也许很纳闷：为何英航竟开设了直通比萨的航班。比萨的托斯卡纳从来都不是重要的商业中心，而且在八月份，除了旅游之外，不会有任何的商业活动。

尽管英航的要价在这三家中最高，但我认为，能在这条航线上赢利的不是英航，而是瑞安和易捷。英航昂贵的费用由来已久。它不仅历史悠久，而且一向以奢侈享受的服务而闻名，再加上一些历史遗留问题——例如我们之前提到过的，英航支付给资深空乘人员的报酬是瑞安、易捷的两倍。

英航的宗旨是：提供超凡的服务，以至于让每一位商务旅客感觉到理应支付这样的高额费用才能享受到这样的服务。但如果按照它的宗旨，英航运营的航线应该是以商务旅客经常出差的航线为主，而不是以那些只求价格低廉的度假者的航线为主。所以，英航的运营航线应该是飞往纽约，飞往米兰也勉强可以，但是绝不能是比萨。如果是比萨，英航肯定亏本。

从上面这个例子，我们可以看出：就算产品再好，也有可能被不需要它的市场所忽略。英航超凡的服务本身并没有任何问题，但它仍然被广大的度假游客群体忽略。所以，我们可以说，英航选择了一个错误的市场，或者说度假游客这一市场并没有赋予英航这一高档产品以价值。因此，摸透顾客的心思，找准自己产品的服务群体是很重要的。就航空公司的案例而言，我可以轻易分析出这一点。不过，有时候分析出这一点还是很难的，需要进行大量的工作才行。看看下面的案例，你就知道这个营销咨询公司付出了多大的努力才做到这一点的了。

这家咨询公司的核心业务就是对大型制药公司的临床试验数据进行分析，然后得出有价值的市场供求信息，进而帮助制药公司推广新药。作为一家制药公司，它必须拥有大量的临床试验数据才能使它的新药获得批准并投入使用。而这家咨询公司要做的就是分析这些临床数据，帮助制药公司筛选合适的市场。比如说，从这些数据中，我们是否能证明肾脏有问题的病人可以选择这种药？或者说我们是否能证明该药品的疗效对成人来说，和其他公司的药品相差无异，但是对于75岁以上的老人来说，副作用就比其他的药品小得多。因此，在这个案例中，要想知道该产品针对哪些群体才有市场不是那么容易的，需要做大量科学性的分析工作。

如果该咨询公司能做到这一点，对它的客户来说是非常有价值的。这些信息意味着制药公司是否能够把已投入巨资研制的新药推向市场。但就算是把新药推向了市场，由于市场的竞争力很强，也未必会取得成功。因此，这些信息又直接决定了这些新药是否能够有效地打入市场，进而占领市场。咨询公司的工作不仅关系到制药公司数百万英镑的收入，甚至决定了它的存亡。

咨询公司的价值还体现在这项工作只有它才能做到。通过数据找出新药的市场价值所在需要你对科学和营销都有深刻的了解。咨询公司雇用了一些生物科学专业的博士，更重要的是这些博士又具备一定的药品营销知识。制药公司没有这样的复合型人才，尽管它拥有各个学科的科学家，但这些科学家对营销是门外汉。另外，它的专业营销人员又没有药品科学的基础。咨询公司既然有了如此得天独厚的优势，那么让我们来看看它是怎样在竞争中赚到钱的？

看看该营销咨询公司在过去三年中所有项目取得的收益，我们就知道答案了。咨询公司的盈利来自于两个方面，因为它的服务是处于两个市场当中。一方面，它从事科学范畴的工作——分析数据，并且帮助客户把数据分析结果传递给国际的顶尖医生，这些医生对药品的认可与否对药品的成功起着决定性的作用。另一方面，它又从事营销工作，比如向制药公司的销售代表提供有关的资料，以便这些代表拜访普通医生时所用。咨询公司的这两项工作看上去似乎没有什么不同，但是却给制药公司截然不同的感受，这让制药公司觉得它提供了完全不同的两项服务，因此客户也愿意就这两项工作分别付费。

咨询公司的科学服务给它的客户这样的感受：“我究竟该如何处理这些我不理解的数据？还好有咨询公司在这里。”也就是说，在制药公司不知所措的时候，咨询公司为它解了燃眉之急。而咨询公司的营销服务又会让制药公司的立场更加坚定：“我可以自己处理这部分，但是我没有时间。我可以将它外包给别人。”因此，即使同样的人处理这两种情况，给客户的印象也完全不同。

错误的市场的最终结论：

如果你的价格不是市场上最低的，你的成本也不是最少的，或者你不是市场上最有影响力的一员，那么肯定会有顾客远离你的产品，他们不会在意产品如何卓越，也不愿意为之多付一分钱。在这种情况下，不要将这件事看得太重，也没有必要试图把产品推销给这些客户。

错误的市场的解决措施：

如果同意下面两个问题的答案，你就知道如何去处理你的顾客和市场了。

①我们能够提供怎样的产品？

②谁会关注我们的产品？

第一个问题的答案是：

①卓越的品质——不仅是品质良好，因为所有的厂家都能提供品质优良的产品；我的意思是你提供的产品比其他人提供的还要好，而且这种好是可以量化的。

②超凡的服务。

③更快的送货。

④更低的价格。

第二个问题的意思是：

谁会在意我们产品的与众不同之处，并愿意为之付出额外的费用，或是谁会不考虑市场上同类产品的价格，难道他们就是因为我们产品的独特之处而选择我们的产品？

总之，如果我们的产品没有顾客眷顾，也就是说，没有被市场赋予应有的价值，那么我们就违背了迈克的投资回收定律——我们花了钱使得自己的产品比同类产品更优越，但是却没有得到相应的回报——我们的产品既没有更高的销量，也没卖到更高的价格，这就是说，我们陷入了一个错误的市场。

6．导致利润下降的因素之六：错误的产品

我经常发现有些公司销售的某些产品成本很高，以至于没有利润可赚。导致这种现象出现的原因有很多，但是最基本的原因却是一致的，那就是该产品本身就没有利润。因此，在这种情况下，削减成本也不能够解决问题。正确的方法是找出这样的产品，要么改进，要么淘汰。我发现这是一个卓有成效的增加收益的方法，并且也不止我一人这样认为。最近，我跟一位经营大型私人股权投资公司的人士聊天。他告诉我，这个方法也是他们公司的核心政策。

如果你的公司的系列产品会受到亏损产品的干扰，那你该如何查到这些亏损产品，并彻底根除它们呢？以下是一些产品亏损的原因和线索，可以帮你找出元凶。

首先，不盈利的产品都是以货物，而不是以服务的形式表现出来的。它们都不是某个厂家所独有的，而是很多厂家都同时生产的同类或类似的产品。因此，如果消费者不在意生产厂家的异同，而只是选择价格最优惠的购买，那么就只有一个厂家——产品价格最便宜的那家盈利。有时候，甚至没有一个厂家能够盈利。如何分辨自己的产品组合是否存在这样的商品呢？只需与销售人员进行一次开诚布公的谈话即可。你要弄清下面的问题：你的竞争对手最容易卖出的是哪类产品？消费者购买哪类商品时仅考虑价格因素？除非非常确信自己的产品在同行业中成本最低，否则你绝对有理由怀疑你的这些产品正在亏本。

其次，这些产品亏损的原因都是因为它们从来没有被正确地核算过成本。这听上去有些不可思议，但却时有发生。众所周知，1959年发布的原版Mini汽车是一款非常成功的车型，但是这款车却没有为当时的英国汽车公司赚过一分钱。这是因为，英国汽车公司没有很好地计算出这款车的成本，导致售价过低。我的客户中有一家是比利时的物流公司，他们一直以来都是以自己想当然的价格来签订合同。结果，在做了一份正确的成本分析后，他们惊奇地发现有一个合同的成本竟然相当于全年营业额的20％。考虑到他们以前的定价方法，发生这样的结果也不足为奇。如果公司的一些产品是专门为客户定制的，而你又没有一个合理的定价制度，那么这些产品很有可能会让你亏本。如果在你的工厂里有大量不同的物品是由同一个生产工序加工的，而你却没有很好的方法来分摊加工费用，那么就可能出现其中的某些产品没有利润的情况。

最后，它们都属于被彼得·德鲁克（Peter Drucker）称之为“无理由的特殊商品”的东西。它们具有其他产品所不具备的复杂性。这种复杂性使其制造成本超过一般商品，但对消费者来说又没有多余的价值。所以，消费者不会按照它们的实际成本掏腰包。

错误的产品的解决措施：

你要成为一名产品侦探。假设你的产品组合中有一些正在亏本，那么你的任务就是找出这些产品并妥善解决。把上述的一些线索贯穿到详细的分析中，付诸行动，并最终解决问题。

7．导致利润下降的因素之七：招聘冻结

想象一下：“公司计划裁员，将所有员工的名字写在墙上。然后，我闭上双眼，投掷飞镖。被击中名字的员工将离开公司。整个过程几乎随机进行，但是我们可以稍微地调整一下，如将优秀员工的名字写大一些，这样他们被排除的可能性更大。”

是的，这听起来有点儿疯狂。但是，这样的事情一直在发生。我们将其称之为“招聘冻结”，即不再雇用一些冗余员工，令其离开，直到你对员工的数量满意为止。但我们很容易发现招聘冻结的问题所在——它的随机性很强。比如，你已经决定要在市场部多投入些力量，而在销售部减少一些人员。但是，如果一名优秀的市场部员工提交了辞职信，而普通的销售人员却没有提交，那么你就会在市场部裁员。招聘冻结使得解雇优秀员工的趋势越发明显，这是因为，一旦员工意识到你的所作所为，了解到你的日益绝望和愚蠢，他们会明智地选择离开。他们越早意识到这一点，在其他公司可能的发展前途就越好。可以说，招聘冻结在降低公司员工素质方面是无人能及的。

想要解聘员工，公司一般都会采用招聘冻结的方法，因为这种解聘方法是要求员工自己离开，而采用其他方法需要你有做出取舍的勇气。比如说，你要自己做出决定来招聘新员工，解聘旧员工，这需要你有强悍的性格和清晰的头脑。你必须清楚究竟哪些员工是必需的，哪些员工是可以解雇的。你需要深思熟虑才能得出结论，而考虑的过程是艰苦的，做出决定的过程也是艰难的，怎样解雇他们也是非常棘手的。因此，我们要知道，在遇到麻烦的时候，如果采用平时简单易行的或普遍的方法来处理问题，往往是不正确的。

招聘冻结的解决措施：

不要这样做。

8．导致利润下降的因素之八：规模太小

公司就是公司，不是你自己。这是一个非常普遍的问题，但与削减成本无关。现在你需要的是一个“策略性的解决方案”，也就是说，你要认真考虑公司的规模，而不是削减成本。

我们常常会发现自己处于一种“不上不下”的困境。有时你只需拥有公司二分之一或是更少的股份就可以成功；有时需要拥有大部分股份才能成功。但是，就目前的情况而言，你往往不会成功。

之前提到的那个营销咨询公司就遭遇过这样的问题。该公司为满足客户的需要设立了各种各样的专项服务，这些专项服务主要涉及科技写作、印刷制作、组织会议，以及策划、公关等诸多方面。就专项服务所需要的人数而言，公司认为不能只雇用高级的资深人员，如果那样的话会导致成本过高，而且那些资深人员也会厌倦做一些低级的工作。因此，每一个专项服务都应该是由资深精英、中级和初级人员共同组成的金字塔团队。按这样的算法，公司需要45人才能保证业务的开展，但实际上公司目前只有30名员工，公司的业务量远远超过了现有员工能完成的工作量。因此，股东们要求公司需要尽快再增加50％的人员。

如果公司能够增加50％的人员，公司肯定会在咨询和专项服务两个方面都会有良好的发展。如果公司不增员的话，它就应该走相反的道路，即缩小公司业务，变得更加专业化。也就是说，要么这个咨询公司只做它的老本行——咨询服务，要么只做那些例如打印材料或组织会议等专项服务，或者去做一些其他更合适的业务。但是，如果该公司既不增加人员，也不缩小业务规模，以它的现状来看，什么都做不成。

最近，我也遇到了同样的问题。那时，我正在帮助一家工业零件制造商。该公司在西班牙有个仓库，对于大多数消费者来说，这个仓库的价值在于它储存着你想要的商品，而且第二天就能够拿到。事实上，你也可以亲自驾车去取你需要的产品。可是，仓库属于固定成本，这个公司需要多出25％以上的销售量才能支持这个仓库的运营。这家公司面临着两个选择：一是缩减仓库规模，甚至关闭该仓库。公司只为少数的大客户提供服务，这些大客户直接从该公司在欧洲的任何一个工厂拿到货。二是扩大销售额来维持仓库的开销。该公司选择了第二种方法，并在销售管理方面进行投资，以确保实现增长。

达到合适规模的措施：

有一些油嘴滑舌的主管和顾问总是委婉地将“削减”称之为“达到合适的规模”。不要被他们的花言巧语所误导。要意识到达到合适规模既可以意味着扩大公司规模，也可以意味着缩小公司规模。但是，要切记，缩小规模并不是意味着只是少做了一点儿事情。这不是由一头大象缩减为一头小象的问题，而更像是从一头大象缩减为一只猴子。

一旦开始考虑要改变公司规模，你就需要全方位地考虑问题。你要确信自己已经在产品的收益性和顾客方面都做了全方位的考虑。如果想要缩减公司的规模，就需要确保能将重点转移到那些收益最佳的产品上。如果打算扩大公司规模，就需要确保你已经清楚地知道什么样的顾客和什么样的产品能够促进公司销售额增长。这就叫作“策略、财务一体化策略”，但这种策略却常常被运用得很糟。合理地运用它，你肯定能够成为一流公司的领导者。

四、寻找利润下降的症结要分5步

解决上述因素导致利润下降的问题是有一定的逻辑顺序的。如果你解决这些问题时感到无从下手，就按照下面的顺序去做吧。假如在第一或第二步就找到了问题的症结所在，那么你是很幸运的，因为你已经无须再进行后面的步骤了。

第一步：

你要消除浪费和产能过剩，做到这一点并不难。只要记住投资回收定律，并且在经营的过程中时时刻刻想到要运用它，你就可以完全避免浪费和产能过剩。不要等到只剩下最后几千英镑的时候，才想到运用这个定律。

第二步：

你必须要分清自己对长期和短期利益的重视程度。

你要彻底解决好一个问题，那就是，自己到底愿意牺牲多少长期利益来实现短期利益呢？这是必须要回答的问题。如果你想要在这个阶段耍些小聪明避过这个问题，那么矛盾就会不断地出现，阻碍你每一步的发展。若没解决好这个问题，你就会在自己的事业中埋下困惑、疑虑和颓丧的种子。因此，你一定要合理规划正确的投资级别。

第三步：

你要确保自己的定价至少要达到盈利的标准。做到这一点，你才有可能知道公司的发展潜力有多大。

第四步：

对你的产品和你的顾客要有充分的了解。因为这些信息不仅可以帮你提高收益，而且会帮你进行下一个阶段的规划。

如果你做到了这一步，那么我祝贺你。如果还没有解决好上述的问题，那么你的事业就会进入万劫不复的深渊。

第五步：

要对你的公司的经营策略进行评估。比如说，公司的规模限制了你的发展，你就得对其进行修正，这说明公司在策略上已经陷入了误区。但要想修正它，你至少要有修正该策略的相关信息。

————————————————————

(1) 庞氏骗局是一个名叫查尔斯.庞兹的投机商人“发明”的。简言之，就是利用新投资人的钱来向老投资者支付利息和短期回报，以制造赚钱的假象进而骗取更多的投资。而伯尼·马多夫利用庞氏骗局的手段吸引资金多达500亿美元。

第4章　衡量

一、你能够衡量它，但是可以掌控吗

对公司运营的某些环节进行衡量是很有必要的，但衡量后的情况往往不尽如人意。这些不如意主要表现在：

①衡量后，我们知道发生了什么事情，但却不知道其发生的原因。

②我们知道了衡量的结果，但还是不知道怎样做才能使这一结果得到改善。

其中，造成第二种情形出现的主要原因是，要衡量的事物通常是由很多方面构成的，我们不知道应该衡量它的哪一个方面，所以往往会选错衡量的对象。

做了错误的衡量后，如果够幸运的话，你的遭遇只不过同上面所描述的一样。但大多数情况下，后果会糟糕得多。比如，我们本想通过衡量来掌控某些事情，结果却是自己彻底走入了错误的死胡同。又如，你本需要金融部门的帮助，但偏偏就是他们让事情变得更糟。

简而言之，衡量的状况是一团糟。但幸运的是，衡量是我们在经营中比较容易解决的问题之一。解决的方法很简单，需要的数学知识只不过是加法而已。也就是说，你只要把一点点的逻辑思维加入到财务核算的惯例之中就可以了。但前提是要确保你的逻辑是正确的。

二、衡量毛利率是一个严重的误导

我在一家营销咨询公司工作时，毛利率确实让我很头痛。公司是由一个出版社发展而来，因此毛利是一个主要的衡量标准。我们的毛利是按照一个非常标准的方法来计算的，即总收入减去印刷、排版、编辑、插图等的费用。简单来说，就是总收入减去其他费用。员工承接的工作不同，毛利率也不尽相同。比如说，一些策略性的出版项目，其毛利就接近100％。这个项目实际上就是提供咨询服务，我们的智囊团集思广益，为客户开发出一个营销策略。员工的开支被记录为日常经费，因此毛利非常高。在承接的工作中，毛利最低的是书的再版印刷，这个项目我们只有20％～25％的毛利。因此，结论似乎已很清晰：策略性出版项目，涉及高级员工的智力付出，是好项目；书的再版项目是不好的项目。

不过，问题出现了。尽管我们公司毛利非常高，却很难赚到钱。事实上，连完成工作都是很困难的。其原因在于，如果以毛利的高低来衡量一个项目的好坏，这会让我们忽略到最重要的一点。那就是，这种项目必须由公司专业化的高级员工才能完成，而这些高级员工薪水很高，而且很难找到。

因此，问题的关键是要区分出哪种产品或服务最能耗费我们稀缺和昂贵的员工劳动。策略性的出版项目，表面上毛利十分诱人，但却极度耗费我们的劳动。如果用这样的观点来重新衡量，情况就大不一样。衡量很简单，衡量的标准就是员工在这项目上花费的每一小时中，我们能赚多少钱？以这种方式衡量，策略性项目和书的再版项目的获利排名就颠倒了。耗费劳动的策略性项目变成了获利最低的项目，因为它耗费了大量的高级员工的时间。如果这种项目运作好的话，我们也许每小时赚100英镑。然而，从不被看好的书的再版项目却成了获利的明星。它较低的毛利会由于我们再版时几乎没有付出任何劳动而获得超额补偿。给印刷厂一个传真询问印刷报价，再给客户发一个传真说明我们的要价，随后给印刷厂一个传真确认印刷数量和送货地址，事情就这样搞定了。轻轻松松地1小时挣1000英镑。因此，怎么能说这个项目不好呢？但是，我们旧的财务报告看重的是毛利，就会把它看作不好的项目。

如果认识不到这一点，我们最终就会陷入一团糟的境地。我们会提前收费，然后去承接许多策略性的出版项目。预期的毛利也会大得惊人，但是，我们马上就会遇到一个难题——或者无法完成工作，或者需要花大价钱额外雇用一些员工。

只看重毛利，会让你无法了解你的生意运作的状况，也会让你无法了解哪种产品或者服务对你最有利。实际的后果也可能会更加糟糕。只看重毛利会让你利令智昏，无法做出正确的判断。让我们看看星巴克（Starbucks）的例子就明白了。别对我说你能在其他地方喝到更好的咖啡，我在乎的不是咖啡的好坏，而是从商业的眼光来看，星巴克确有过人之处。

一天，我在一家星巴克餐厅等咖啡，闲来无事计算了它的毛利。没想到发现了一些很有趣的事情。

下面是一大杯咖啡大体的经济核算情况，以便士为单位（如图4-1）。咖啡中各个成分的成本是以超市的价格来参考的，大体上很接近。

图4-1　一杯普通咖啡的经济核算（单位：便士）

你也可以要一杯浓咖啡，那么得在原来的咖啡上再额外添加一勺浓咖啡。经济核算是这样的（如图4-2）：

图4-2　一杯浓咖啡的经济核算（单位：便士）

从表面上看，提供加量咖啡虽然把你的毛利从80％削减到了78％，但这仍不失为一个好主意。其中的逻辑是这样的：

咖啡店的成本大多数是固定的，这与员工的报酬和店铺的租金有关。另外，顾客数量从短期来看也是固定的，这取决于你的店铺的位置、周围的客流量，以及附近其他咖啡店的数量。所以，想要提高利润，你既不能削减成本，也不能增加顾客数量。提高利润的方法只能是销售给进门的顾客更多的东西，这就是星巴克出售额外加量咖啡的原因。这不需要额外的工作，也不需要给员工额外的报酬，但却可以不费吹灰之力地从每位顾客身上多赚取8便士。

如果星巴克只考虑毛利的话，它就会有两种选择：要么不提供额外的加量服务；要么在保证毛利率80％的价格基础上提供。这会导致每份加量咖啡的价格上升到35便士。此时，除了真正的咖啡上瘾者外，所有的顾客都会觉得价格有点儿贵。因此，无论星巴克选择了哪种做法，都会产生同样的结果——提高了毛利率，减少了利润。然而，星巴克并没有考虑毛利率，它这种额外加量服务虽然减少了每磅咖啡的销售利润，但是提高了从每位顾客身上赚来的收益，因而也就提高了每个座位的收益。

如果以毛利率作为标准来衡量，无论是对前面提到的咨询公司，还是对星巴克咖啡店来说，都会产生错误的衡量结果。尽管是不同的两家公司，但产生错误的原因是相同的，那就是两家公司都有约束自身发展的因素。对咨询公司来说，限制因素是它所能雇用到的合格职员的数量是有限的。对咖啡店来说，限制因素是它的顾客的数量是有限的。所以，对这两家公司来说，正确的衡量标准应该是以这些限制因素为基础的。那么，咨询公司的衡量标准应该是每小时获取的利润，而星巴克的衡量标准应该是每位顾客的收益。

请注意，有效的衡量有两个共同点：

①我们可以以某一种收益作为标准去衡量，但作为衡量标准的收益，不能与另外一种收益相关联。比如说，毛利总是与销售总额密切相关，所以它就不是一种有效的衡量标准。能作为有效的衡量标准的收益通常是与某些非货币形式的事物（如时间、人数等）相关联的，因此，每小时的收益，每位顾客的收益就有可能是有效的衡量标准。

②有效的衡量通常是以某种特定的生意和个体环境作为衡量标准的，在本章中我们将回顾这些观点。

三、衡量净收益不是有效的衡量标准

16.7％，15年过去了，我对这个数字仍然记忆犹新。一位分析家曾指出，这个数字是商业和专业出版机构的平均利润率。当时，我是一家大型商业和专业出版集团的某个分公司的商务经理，我们公司的利润率是9％。总公司要求我们把利润率尽快提升至12％，否则我们将被解雇。

我所在的分公司在集团内很特殊，它不是真正的出版公司，而是一个咨询机构。看看我们的同行，在效益好的一年里，他们的利润率也不过是10％。那我们是怎样达到16.7％的呢？为达到这个目标，我们做了一些很有意义的事情。比如说，我们做了很多努力，弄清楚了什么项目赚钱，什么项目不赚钱。我们开发出更好的方案来指导自己该如何做，在哪方面应更加努力。我们更广泛地分享信息；我们在花钱培训员工方面比我所见过的任何公司做得都要好。

不幸的是，为了实现目标，我们不得不牺牲了其他方面的利益，也做了一些愚蠢的事情：

①我们限制了短期的增长。

②为此，我们冒了极大的风险，风险程度已经达到了警戒的水平，这其实是可以避免的。

③更糟糕的是，我们彻底地断送了未来。

首先，来看看为使纯利润达到预定的目标，我们是怎样限制了发展的。这也说明了利润率有时似乎在健康地发展，但在其表象下很可能潜伏着极大的灾难。我们公司的情况就是如此。为了提高纯利率，我们削减了用于增长的开支，因此限制了增长。这样的后果在3月份会很清晰地凸显出来。在3月份，我们通常会根据第一季度的业绩情况来检验我们的预算。检验的结果表明我们的销售额并没有像预期的那样增长。

让我来告诉你具体的原因吧：我们在去年曾计划再招聘一些销售人员，但因总公司为了节省成本命令我们取消了招聘计划，所以该招聘计划没有落实。总公司的理由是：新的销售人员通常要花9个月的时间才能为公司创造利润。也就是说，他们在本年度内不但不可能有任何的业绩，而且还会对本年度的利润存在消极的影响。因此，取消招聘计划是不会影响到我们本年度任何的销售的。这就是总公司控制成本的方法，我们也这么做了。6个月后，当制订明年的预算时，你如果发现我们已经很难找到来年的增长点了，还会觉得奇怪吗？

这就凸显了一个与传统的管理核算相关的大问题。传统的管理核算将所有的花费都计算为花费，从不考虑该花费产生的是近期收益，还是远期收益。在管理账目上，支持当年的销售和顾客服务的费用与支持下一年销售和产品开发的费用没有任何的区别。除此之外，管理核算迫使你忽视在本会计年度结束之后可能发生的任何事情，这就很容易明白投资是怎样被窒息的了。如此做法，当年的纯利率是提高了，但增长被扼杀了。

接下来，让我们来看看自己是怎样提高风险的。为提高当年的利润率，我们一味地缩减成本，甚至缩减了有关安全领域的投资，这样就增加了运营中的风险。我们的预算没有，也不可能包括太多的用于处理问题、新员工培训、顾客索赔，以及应对其他常规风险的专项资金。这使得运营中的每一件事情变得很脆弱，甚至不堪一击。

最后，这种行为可能会演变为一场糟糕的闹剧，并断送我们的未来。我们每天重复这种不计后果的行为，最终孕育了一场可怕的变化。以前，我们的工作是为我们的客户——一些大型制药公司——研发出他们药品的临床疗效信息，这些信息对制药公司推广他们的新药起着至关重要的作用。因为这些信息会提供给医生，特别是那些开处方的医生，医生就是以此为依据为病人开药的。在大多数情况下，开处方的医生并不知道药品的成本是多少，他们关心的只是药的疗效。

然而，这种情况正在发生变化。为了控制成本，越来越多的医疗机构开始考虑药品的成本与疗效之间的关系。如果一个药品没有经过成本与疗效的评估，尽管医生们认可药品的疗效，他们也不能开这个处方。因此，制药行业如果想要保持销售量的话，就得开始给经济学家提供药品成本与疗效的有关信息，让他们来对药品的成本与疗效进行评估。我们虽然不是十分认同这一点，但是对此无能为力——我们根本没有时间，我们要紧张地维持当前生意的运转。几年之后，经济学家对医生的控制力越来越大，而我们向医生促销客户的药品时就丧失了发言权，我们同医生交流的能力变得越来越不重要。

四、利润—增长—风险的三角关系

俗话说得好，凡事不能十全十美。就纯利润而言，情况也是如此。你不可能让你的工作做得既快，又省钱，质量也好。你只能在“高质、低廉、快捷”中选择两个。也就是说，你可以很快地完成一个高质量的工作，但花费肯定高；或者你可以把工作做得又快又省钱，但是质量肯定不好。

图4-3也阐释了同样的道理，三角形的三个角分别代表“增长”“风险”“利润”。三者中，“风险”是我们尤其要注意的。许多人至少在理论上都能够理解增长和利益之间的关系：发展通常需要牺牲某种短期的利益。但是，他们对风险的作用却不甚了解。通俗地讲，风险就像个“调味秘方”，这个秘方可以让你不用多花一分钱就能增加菜的味道。但不幸的是，你往往把握不住它的剂量，那就如同一道东方菜加了过多的味精之后，味道会变得更糟糕。

图4-3　利润——增长——风险的三角关系

误用这个“调味秘方”的剂量，就是误用了风险，这会产生严重的后果。最严重的例子是2005年英国石油公司在得克萨斯州的炼油厂爆炸事件。爆炸导致15人死亡，170人受伤。在此之前，总公司曾要求该炼油厂的管理层要削减25％的支出，美国政府化学安全委员会（US Government Chemical Safety Board）的报告指出这次削减正是造成这场灾难的重要原因。因为要削减开支，原计划要进行的预防性维修被取消，陈旧不堪的设备也没有得到更换。

即使你的生意不可能产生像炼油厂爆炸一样的严重后果，但是忽视三角形任何一角也同样会给你带来灾难。

所以，千万不要自己欺骗自己。如果决定要迅速发展，你就要做好两种心理准备——要么会增加成本，减少短期利益；要么会增加风险。除非你有充分的理由不这样考虑。像丰田（Toyota）这样的大公司，确实可以做到在减少成本的同时，又能提高质量，而且通常又不增加风险，但这是因为他们天天在努力，并且有一套切实可行的方法。另外，他们并不是直接致力于减少成本，而是致力于开发出一种既能提高质量又能减少成本的生产过程。如果问“我们怎样改进我们减少成本的过程”，而且问完之后我们确实找到了提高我们的生产过程的方法，这是一回事。如果只问“我们怎样减少成本”则是另一回事。第一个问题能产生真正的进步，第二个问题，如果真的做到了降低成本，那也是以增加风险为代价的。

我们每一个人也许都能认识到发展需要积极地掌控风险。但是，并不是每一个人都能认识到，削减成本也一样需要掌控风险。要掌控风险，就需要一个高明的计划。想想如果得克萨斯炼油厂当初被要求的是增加25％的产量，而不是削减25％的成本，那会发生什么呢？增加25％的产量意味着要投入大量的资金，需要工程队、筹划指导委员会以及风险掌控计划。但是，要削减25％的成本的时候，他们有没有做风险掌控计划呢？肯定没有。

五、管理账目不会告诉你所有的事情

现在，让我们看看管理账户所不能告诉你的。如果问你“管理账户不能告诉你什么”，你可能很难回答。但是，如果让你回答管理账户能告诉你什么，似乎容易多了。不外乎是“总的来说，事情进展与计划相符或不相符”这类的话，我们不能说，这样的答案一点儿用也没有。但是，你难道不想知道的更多吗？比如，如果管理账目只告诉你“事情与计划相符”，那么，我们还需要知道以下一些细节：

①到底事情的发展是在每一个阶段、每一个细节上都与原计划相符，还是它的最终结果只是很巧合地与原计划相符，而发展的过程与原计划却截然不同。

②事情是否还能按照原计划继续向前发展。

③计划是否在一开始就符合现实情况。

④最后，最重要的问题是，我们都做了哪些工作才能达到这个结果？

这些问题都是有可能弄清楚的，甚至弄清楚它们也并不是很难。但是，我们只凭借管理账户是得不到答案的。

下面我举几个例子来说明其中的原因。假如管理账目告诉你销售额上升了。但是，上升的原因是什么呢？这个良好的上升趋势会继续保持吗？我们应该再做些什么才能更上一层楼呢？下面我们具体分析一下，为什么在管理账户中找不到这些问题的答案。

一般来说，促使销售额上升的因素有三个：

①我们拥有更多顾客。

②我们的顾客数量没变，或者略有减少，但是顾客每次的购买量增加了。

③我们的顾客数量没有变，他们每次购买量没有变，但是他们购买的次数增加了。

这三个不同的原因会导致我们得出完全不同的结论，表明了销售额的上升可能是三种不同的行为引起的。另外，增加顾客数量的计划与卖给原有的顾客更多的商品的计划，或者是促使原有的顾客增加购买次数的计划是不同的。到底是哪一个行为让销售额上升了呢？管理账户是不能给我们答案的。尽管现在很多学科都在追求详尽和精确，很难有什么学科不像发射火箭那样要求极端精确，但是标准的管理账户就是个例外，它就是不能给我们提供这些信息。

我们不知道到底是上述哪一个原因提升了销售额，因此也不知道我们的哪个行动提高了销售额，甚至都不能确定这次销售额的提升是由于我们最卓有成效的行动造成的。例如，我们决定要全力以赴以增加每次销售的平均利润的方式来提高销售额，即让顾客每次购买更多的商品。我们这样做了，付出巨大的努力，销售额也上升了，但是我们怎么就能确定这次销售额的上升是由于增加了每次的销量造成的呢？我们确定不了，因为还有可能是我们的努力根本就微不足道，销售增长是来自新的顾客，或者是因为顾客买的次数多了。

另外，管理账户可能会掩盖真正可怕的趋势。我要举的第二个例子来自于学术刊物行业，在20世纪90年代该行业差点遭受了灭顶之灾。但在20世纪80年代，科学刊物出版却拥有与垄断高纯度可卡因一样的特权，而且他们的垄断是合法的。在期刊上发表的科学论文从本质上而言是一种小型垄断，因为只有订阅了这个期刊，你才能得到这篇论文。期刊中重要的论文肯定是功不可没。此外，期刊能让图书管理员上瘾，上瘾的原因是图书管理员很讨厌某一期刊是不连续的。一旦开始订阅期刊，他们就不会中止。

销售商完全利用了他们的垄断权力控制这种让客户上瘾的产品，坐享极大的价格增长。爱思维尔（Elsevier）出版公司的主席皮埃尔·温肯（Pierre Vinken）明确说过：“我们的模式很简单——提高价格，等待收钱。”但是，这样的好日子很快结束了。在年收入和利润持续上涨的良好趋势的表象下，隐藏着一个可怕的事实，即每年随着价格的上升，订阅用户的数量在不断减少。按这样的趋势计算，每份杂志最终可能只有一个用户，却要付6位数或7位数的价钱。这肯定是不能持续发展的。到了20世纪90年代，这个行业的危机真正地显现出来了。订阅的客户开始对出版商真正地发怒了，一些科研机构（出版商的顾客）开始试图使用新技术来毁坏现存体制，打击了当时的出版商。你的顾客仇视你，继而破坏你的生意，对企业来说，确实不是一件好事。但是，在这次事件中，管理账目却显示情况良好。

六、衡量效率的结果却破坏了效率

看起来不以管理账目为参考，应该采用其他的方法去衡量是很明智的。道理虽如此，但实际上我们往往做不到。

令人悲哀的事实是，衡量效率反倒降低了效率的例子随处可见。下面的故事发生在公共领域，但是它很有代表性。

2005年5月，著名的记者杰夫·雅可威（Jeff Jarvis）在博客（http://www.buzzmachine.com/）上写下了这个故事，题目是“戴尔撒谎，戴尔恶心”。

我买了一台崭新的戴尔笔记本，并支付了4年内上门服务的费用。然而，让我没想到的是，这个电脑是个废物，服务是个谎言。我遇到许多硬件上的问题——机器过热，网络不通，CPU使用经常显示最大化。

他的这段经历一在网上发布，便引起了热议。2005年《卫报》（Guardian website）的网站又刊登了雅可威的另一篇文章，该文描述了这个事件在网上引起关注的整个过程。

滚雪球般的系列跟帖演变成一个由博客组成的连续剧。大量的读者留言讲述他们使用戴尔的糟糕经历。更多写博客的人把他们的痛苦经历与我的文章链接。我向读者提供了我在大洋彼岸的这段糟糕经历的最新进展：我已经支付了上门服务的费用，但是却解决不了问题。戴尔更换了这台电脑的一半零件，它还是无法工作……对此，我既没有赞扬，也没有责备。但是，在这场由电脑芯片引发的戏剧中，戴尔电脑的客户的满意度等级、市场份额和美国的股票价格都缩水了。

更严重的是，对此系列跟帖，网友们发表了大量的评论。这些评论大多是关于公司要倾听客户意见的重要性的。戴尔现在已经雇用专人来管理博客并回应来自网络上的抱怨。换一个角度看这个问题，我想弄清楚的是，戴尔起初怎么能提供这么差的服务呢？这一切的起因都源自于一个错误观念——把效率作为了衡量的标准。

戴尔一直在衡量每次客服电话的通话时间，时间越短，说明你的效率越高。但是，这一衡量方法反倒鼓励了接线员把电话转接给其他部门，轻轻松松地把包袱丢给了别人。据统计，大约45％的电话被转接过，40万顾客中的7000人每周遭遇电话转接7次以上。

就在戴尔执行这一衡量标准的时候，我与戴尔就我的电脑问题开始交涉。在此期间，戴尔曾派一位工程师上门5次，更换了不同的部件，对我的电脑却没有任何帮助。这一点对我来说丝毫不奇怪，因为连我最后都看出这是软件的问题。上门服务对我的作用不大，但对于戴尔的接线员来说是有帮助的，因为他们可以承诺马上派人上门维修，然后就可以迅速挂断电话。

戴尔这种注重净利润的做法非常消极，它完全忽视了顾客的良好愿望和自己的名声。我不知道派一位无能的工程师上门服务的费用是多少，但是一定与几小时的通话的费用差不多。与其打发工程师第5次登门时，还不如早些时候给我更换一台新电脑更有效率。整个跟帖活动对戴尔来说损失惨重，但若是根据“通话时间”来衡量的话，结果肯定是事事进展顺利——因为通话时间确实缩短了，每次我一打电话，他们都派其他工程师来上门服务。

戴尔创立了一个积极奖励糟糕服务的制度。接线员回答顾客的电话时间越短（答应派一个于事无补的工程师上门）或者把电话转给其他人，顾客遭遇的挫折越多，衡量的标准看起来也越好。

现在回想起来，对戴尔来说，正确地回应顾客的诉求应该是很简单的事情。停止关注每个电话的通话时间，把解决问题所花的时间作为衡量标准，而不要去管打了多少电话。这样做的目的是用一个电话解决尽可能多的问题，不要管它花了多少通话时间。

用简单的、想当然的标准去衡量，会产生功能失调的结果。这样的例子有很多，下面就是一些：

①医院规定“患者等待治疗的时间不能超过×周”，结果使等待时间长、病情较轻的患者优先于等待时间短但病情严重的患者治疗。

②销售部门制订的年收入的目标却满足了“买方企业”的目标。也就是说，销售人员为实现目标以荒唐的折扣出售产品，结果使公司损失很多钱。

③教师用考试成绩作为衡量标准，强调应试教育，结果造成课程空洞无味，打击了学生的学习积极性。

七、合理衡量的4大法则

戴尔不得不把退休的前任生产主管请回来处理这个问题。实际上，根本不用这么麻烦。这里有一些原则可以让你自己就能够处理类似的事情。

首先，确保你自己不要懒惰。因为懒惰会让你的注意力只集中在几种简单的衡量方法上，甚至会让你在这几种简单的方法中只选用最简单的一种。如果你就是这么做的，在大多数情况下，你选择的方法就是错误的。要牢记一条原则——“事情应该尽可能简单，但不能太过简单”。也就是说，如果面对的事情太过复杂，你想要解决它，就不能避开它的复杂性。

其次，你要衡量的是整个过程。例如，如果做销售，你需要衡量整个交易过程：从价格谈判到处理订单，到发送货物，安排专人做此事，再到出具发票，收款，提供售后服务。这样做的理由是，如果从事的只是整个过程的一部分，你很容易只考虑如何优化自己的这部分工作，而不会顾及你的工作是否会给后续的工作造成麻烦。例如，销售人员经常对产品的用途和使用方式做出不切实际的承诺。这会给后续的客服工作造成额外的花费。因此，无论是以成本、速度，还是质量去衡量，你衡量的应该是整个过程，而不是过程的某一部分。

再次，衡量的对象应该以顾客所关心的事情为主。在戴尔公司这个案例上，我认为许多顾客关心的并不是每个电话的时长，他们关心的是从问题出现到问题解决所花的时长。然而，戴尔却认为控制电话的时长是很重要的，因为它想控制成本。所以，戴尔的正确做法应该是首先让整个过程正常运转，即降低出错率，提高一次解决问题的比率。如果这样做，他们会发现成本同样会降低，因为一次解决问题性价比非常高。因此，戴尔的衡量标准不应该是每个电话的时长，这与顾客的利益无关，他们的衡量标准应该是问题从出现到解决所需的时间长短，这才是顾客的利益所在。

最后，假想人们加入了戴尔的这种衡量体系。如果你告诉他们“这些是考核标准”，那么他们在工作中就会按照这些标准尽可能地去得高分，尽管他们很清楚他们这么做不会给顾客和公司带来好的结果。现在你问问你自己，在你的实际工作中是否有某种方式，虽然不能产生最好的结果和收益，但却能够使你达到考核标准。如果有的话，你肯定会这么做的。

八、你需要两个财务总监

在很多公司里，衡量之后的结果似乎都很不尽如人意。我们不知道应该以什么样的变量去衡量，也不知道如何做才能改善工作；而且通常情况下，衡量会使我们把事情做得更糟。如果如此之多的衡量都是由财务部门执行的，难道我们不应该问问财务总监都做了什么吗？

在这里，我并不是在攻击财务部门的人员。我自己也当过好几年财务总监。我认为财务总监的工作非常重要，而且总监们也通常会把工作做得很好。问题是，他们经常做得很好的工作只是他们需要做好的两项重要工作中的一种。而且，糟糕的是，总会有那么一些因素，可以使他们把其中的一项工作做得很出色，却把另外一项工作做得很糟糕。

想要弄清楚其中的原因，你得首先了解财务总监的这两项工作是什么，然后才能明白为什么“技巧、特点和思维模式”这些因素能使其中的一项工作成功，而在另一项工作中却于事无补。财务总监的这两项工作是：

①做公司的管理者和执行者。他们负责记录基本的账目，确保顾客在应该付款的时候付款，防止不必要的支出或假公济私，确保及时支付账单，按时缴税，完成退税。

②做公司的合作者。他们每天都要这样想——我怎样才能帮助公司赚更多的钱？

在第一项工作中，有很多重要的指导原则：

①一致性。财务部门公布账目的主要出发点是让那些对公司财务不甚了解的股东们了解公司的收益，以便与其他公司进行对比。账目模式需要标准化，每笔交易的入账方式必须年年一致。千万不要今年把销售员工的薪水看成是营销费用，明年则又看成薪水；或者今年用产品的类型统计销售记录，明年则用顾客的类型统计销售记录。这样做没有一点好处，一定要保持一致性。

②规律性。你要确保财务年度具有规律性。也就是说，每个财务年度的开始和结束的时间要有规律。英国议会的执政党可以在任何对其连任有利的时间内进行普选，但是一个公司却不可以随便地把它效益最好的时候作为财务年度的结束。

③账目不能太细节化。我们在确认账目的详细程度时应该本着利于管理的原则。也就是说，不能事无巨细，全部入账。要有所取舍，不能太细节化。

④账目的准确性要高。账目出现的数值需要非常接近正确的数值。比如，在提交一份财务报告时，你不能说：“去年的利润是500万，上下浮动不超过100万。”如果想说利润是500万，你最好说利润在490万～510万之间。

然而，你将惊讶地发现，上述适用于财务总监第一项工作的这些原则，事实上却严重阻碍了财务总监的第二项工作的顺利进行。

①一致性将不利于你的第二项工作。事实上，作为公司的合作者，你需要的是完全的不一致性。比如说，在某一天，你要关注一下各类产品的发展情况，要弄清楚哪种产品在增长，哪种产品正在失去市场。这时，你需要完全根据产品来做分析。可是，在下一个月，你就得关注一下顾客了，需要了解哪种顾客能给我们提供最大的利润。那时，你就得以顾客为根据来重新分析每一件事情。

②规律性对于公司的合作者来说是没有任何价值的。因为随着时间的变化，各种不同的事情会层出不穷地出现在你面前。有些事情变化得特别快，你需要每天或每个星期都要关注它们，而另一些事情变化得很慢，过几年看一眼就行。

③详尽性在你的第二项工作中却变得很重要。作为公司的合作者，你的大部分工作就是要洞察账目上的汇总数字，并且要吹毛求疵。你需要深挖，但是也要有所选择。也就是说，你要非常细致地分析一部分，忽视其他部分。

④作为公司的合作者，你所要求的准确程度会根据任务的不同而有所不同，但通常来说，其准确度要小于你的第一项工作——正式记账的准确度。比如说，某类顾客使我们的收益到底提高了2倍还是6倍，这对于你的第二项工作来说并不是很重要，因为结果对我们来说都是一样的，都让我们的收益增长了。

九、什么是有效的衡量

本章并不是否认衡量的价值，而是否认愚蠢的、无效的衡量，提倡有用的衡量。下面是需要你注意的一些原则。

当衡量的对象是某种特定的生意，以及这种特定的生意在特定的时间内存在的特定问题时，这种衡量是有效的。对市场咨询来说，其存在的问题是员工数量的限制；对星巴克来说，其存在的问题是需要把每位顾客带来的收益最大化。几年之后，我们再回顾这些公司，你很可能会发现，这些问题已经发生了变化。如果是这样，你的衡量报告也要发生变化。

当你以某种收入作为衡量的标准时，如果这种收入和其他收入密切相关（例如，你以毛利为衡量标准，但它与销售额密切相关），那么你的衡量就是失败的。如果这种收入与另外的事情相关，例如每个小时的收入，或每个顾客的收入，那么你的衡量就会有效得多。

①要衡量整个过程的成本，而不是其中的一部分。例如，知道达成一个销售订单的成本是远远不够的，你必须知道完成这个订单的整个过程所涉及的所有成本，包括从达成订单，到备货、发货，再到开发票、收款等环节。着眼于整个过程的成本，可以避免局部优化的风险，也就是说，可以避免一个部门为了优化自己的运作而把成本转移到别的部门身上。

②衡量顾客售后服务的成本时，要加上销售给他时所花费的成本。

③要衡量顾客对我们的终身价值。这是一个很好的衡量，因为它衡量的是与顾客相联系的收入，而不是与收入相联系的收入，而且还横跨了财务年度。

④要衡量争取到每一位顾客所花的成本。你要长期关注这一点，因为它会预示着你的事业在将来能否健康发展。如果每增加一名顾客的成本增加了，那么一定是市场上发生了某些事情，这些事情以后肯定会影响你的市场。因此，你现在就得开始准备了。方法就是你要把每增加一位顾客的成本与顾客对于你的终身价值相联系，这样，你就会知道你的公司是否可以长期持续发展下去。

衡量的有效性源自于它高度的详尽性，而且要远远超出传统管理账目的详细程度。也就是说，衡量的详尽程度越高，衡量就越有效。如果一个销售报告只是对某个产品的五六种类型进行衡量，那么它的有效性程度就远不及一个对单个顾客、产品或销售渠道都进行衡量的报告。

因为有用的信息需要建立在细致分析的基础之上，因此它要求评价性的东西要多些。也就是说，文字性的说明要多而数字要少。比如说，你有3000名顾客，你的销售报告不可能把从每位顾客身上分别赚了多少钱说得清清楚楚。因此，你可以，也应该做出如下的报告：“一年内，对于成交量少于5万英镑的顾客，我们几乎无利可图。对于成交量超过25万英镑的顾客，我们的收益很可观，但是不排除少量意外。”这样的衡量才有意义。

社会的从众心理也会影响到你的衡量。不仅如此，在解决衡量问题的过程中，从众心理很可能是你需要克服的最大的障碍。因为在很多人都认为是正确的衡量标准中，其中的一些对你的公司来说很可能就是毒药。

另一方面，好的衡量方法对于找出问题的真正症结，以及改进方法等方面发挥着至关重要的作用。改变衡量方式可以真正改变你所做的事情以及你做事的方式。

第5章　预算与计划

想象一下，如果按照公司做预算的某些原则来安排自己的日常生活，那么你的生活会变成什么样子呢？看看下面的例子你就知道了。

①你想换份新工作，并且也十分清楚自己能够胜任，你的工资也会因此大幅度增加，同时还能在工作中得到更多的愉悦。但如果你要根据预算原则来安排自己的生活，一年中的九月和十月才是你考虑换工作的空当儿，那么猎头们如果在其他的十个月给你打电话推荐这样好的工作，你也不会接受。

②你女儿今年要转校。离家最近的这所学校还算不错，她也肯定能入学。但是，还有另外一所稍微远一点但确实非常出色的学校，她只有50％的概率能被录取。那么你肯定不会去申请这所学校，因为如果你女儿没有被录取，你妻子就会杀了你。事实上，你会尽力瞒着妻子和女儿这件事。

③你想要搬家，九月份的时候就得做出预算，决定要搬到哪儿，需要花费多少钱。但因为按照事先预定的价格，你没有找到中意的房子，或是因为你觉得更喜欢别的地段的房子而导致了情形发生变化，如果还是根据预算来安排生活，即便能支付得起这笔多出来的费用，你也不能改变计划。

④到十一月的时候，你发现你的车根本不需要维修。可是，你已经准备好花500英镑去修车，所以就又把车修了一次。

⑤你的朋友提出你可以在五月份使用一个星期他们在法国用来度假的房子。你有时间而且也很想去。你唯一的成本就是到那儿的花费，然而这对你来说根本不是问题。这笔钱比你在修车时省下的钱还要少。但是，因为你的预算中没有预留出这次旅游的支出，所以你就会对你的朋友说不去旅游了。

⑥十月份，你得到了一份能赚到外快的工作。客户想让你尽快地完成，而你也完全可以在几周内完成。但因为已经赚够了今年要赚的钱，你的预算已经完成了，所以你试图说服他们要等到来年的一月份才行。

像这样的例子比比皆是。

此时此刻，我认为你不会像这样安排自己的生活。如果确实这样做的话，你就不会读这本书，因为没有人做预算时会去买这样一本书，告诉他们“所知道的一切都是错误的”。然而，上述这些在生活领域中奇怪的行为在商业领域中却被认为是一种常规。

一、预算是如何扼杀商机的

这是一个真实的故事，是故事的主人公亲口告诉我的。

马克是一家会计公司的股东。他开发了一个纳税计划的软件用于自己的公司。后来，他意识到这个软件也能卖给别的公司，因此便在《会计学》杂志的封底花了1000英镑做了个广告，效果很好。一个月就卖出了价值6000英镑的软件。马克认为这件事情值得再做一次。于是，他就去找公司的合伙人，要求再登1000英镑的广告。他的合伙人会怎么想呢？马克认为，就算这次他们不会卖到6000英镑，也肯定会赚钱，这本是个连考虑都不用考虑的提议。马克的合伙人确实也没有考虑就给了回复，但却不是马克所希望的：“我们不会这样做，因为我们已经花完了今年的营销预算了。”

上文提到有些人如果不是在九月或十月接到猎头们打的电话，就算工作再好，他们也不会接受。马克的合伙人与这些只在九、十月跳槽的人是同一类人。我肯定他们在日常生活中不会这么愚蠢，但是一旦进入工作状态，似乎有些关于预算过程的某些东西就会把他们最基本的生活常识拒之门外。

马克的合伙人的实际意图是：“每年的九月或十月，我们都会坐下来决定，到下一个财务年底为止，也就是从现在起15个月以后，将会发生什么样的事情。我们现在就必须考虑到这段时间内可能发生的一切事情，否则就会忽略它们。可如果后来出现了一些事先没有考虑到的商机，我们也绝不会利用它们，因为它们不在预算之内。”这就是他们拒绝马克提议的原因。

可是，我们要知道，马克的提议并不是让他的合伙人牺牲今年的任何利润来支持今后几年的发展。更为关键的是，发布一条关于软件的广告的好处在于它能在同一年，事实上很可能在一个月内就赚到钱。然而，无论怎样，马克的合伙人都会因为这笔广告费超出预算而不去投资。对于这件事情，正确的做法应该是，如果足够聪明的话，在向杂志社交付广告费之前，你就可以让顾客通过支票或信用卡事先把这笔钱存在银行里。这样，就不会影响你的现金周转，也不会动用预算中的资金。

这个故事的不寻常之处在于对马克的提议过分固执的回复。遗憾的是，这种现象在商界中是很普遍的。相反，像马克这样一个有眼光的人，看到了这样一个机会并且着力去投资的行为却常常被看作是不正常的。我们不禁要问，我们看到了商机，但却想不到实施它会违反预算而被拒绝。为此，我们会失去多少商机呢？马克的合伙人会认为问这样的问题是没有任何意义的，因为他们的答案肯定是：“我们拒绝预算外的提议不能算是失去商机。”站在他们的立场，他们也许是对的，但问题是，如果下一次马克看到了一个有意思的商机，他还可能这样去实现它吗？

那么，为什么这个会计公司不利用这次能赚钱的商机呢？是因为他们没有时间考虑吗？肯定不是。他们毕竟都是会计。马克一提出这项提议，他们用一秒就能明白，这是个相当好的提议。他们之所以没有采纳这个建议，更可能是因为经验法则，而且这种法则一辈子不能被摆脱。

下面是更有说服力的解释：

最开始的论证是这样的：“提前一年知道公司的利润如何，对我们确实有帮助，因为这一利润关系到我们的个人收入。在日常生活中，我们都要付出努力，并有责任完成它。因此，我们必须要有预算，并且不能超出预算。”这听上去是合乎逻辑，而且是合情合理的，但是这个论证在逻辑中少了一个环节——为什么只要不超出预算，就能确保我们预期的收入呢？因此，在这一论证中，必然隐含着这样一个中间环节，即“额外的支出会减少利润，因为它不提高收入”。把这个中间环节加进去，你就会得到上面这个在逻辑性无懈可击的论证。但唯一的问题是，它是基于一个错误的前提之下的完美论证。这个错误的前提是：“如果‘额外的费用不产生额外的收入’是正确的话，那么‘始终保持在预算之内’也就绝对错不了”。

但是，这个前提显然是不合情理的——花费1000英镑很快会产生好几倍的收入。在这儿，我们有一个下意识的反应，即额外的成本意味着较低的利润，也就意味着不好。这种反应实际上是错误的，在逻辑上也是不合理的。遗憾的是，明知这是错误的也无济于事。作决断的合伙人不会质疑他们的逻辑，因为他们没有意识到要经历这样一个逻辑过程。尽管做出这样愚蠢的决定，痛失毫不费力就可以赚到的几千英镑的利润，他们还可能会有审慎负责行为后的快感。

因此，我把上述分析归结为逻辑。我并不想因为这么简短的分析就被誉为一位伟大的哲学家。我认为，古希腊人的逻辑学在这方面早就有了很深刻的研究。真正的问题是，你所需要用来避免这类错误的工具已经存在了两千年之久，但你需要做些什么确保在必要的时候正确地使用这些工具呢？

后文我又会提到一个特别的、用来制订更加明智的预算决策的技巧——投资回报（ROI）规则。但是，在此之前，我要谈一个更简单、更有效的技巧，它可以用来解决很多类似上面出现的错误，那就是“多问几个为什么”。

让我们来看看这个案例中所发生的一切：

甲：“我们的花费不能超过预算。”

乙：“为什么不能超过预算呢？”

甲：“因为我们需要最大的可能性来实现预期的利润额。”

乙：“为什么否决这项提议就能减少我们实现预期利润的机会呢？很明显，这项提议能赚好几倍啊！”

甲：“嗯……嗯……”（无言以对）

我们再一次会发现，“问为什么”在哲学的发展史上是行不通的。为什么“多问为什么”就那么难呢？我能想到几个原因，尽管它们缺乏必要的科学性或是逻辑性，但其影响却非常巨大。

首先，因为当大多数人在公司里位高权重的时候，他们也已经为人父母了。这就意味着，在这几年里，他们的孩子会不断地问他们“为什么？为什么？为什么？”，这都快把他们给逼疯了。

孩子们问这么多“为什么”有两种情形：

第一，有时候，孩子们确实想知道这一切是为什么，但在这种情形下，可怜的父母亲们就需要熟悉和了解各个学科，像物理、化学、生物学、社会学、心理学、历史、哲学、神学方面的知识，甚至包括一些学术界还没有界定出来的学科的知识。

第二，“为什么”是一种反驳的方式。比如说，“为什么我不能再吃一块儿蛋糕呢？为什么不能呢？”……无论上述哪种情况，“问为什么”都会让人感到不愉快。

其次，人们之所以不像平时那样经常问为什么，是因为集体的共识替代了他们个人的想法，就如同我们在第1章里面提到的三条线的实验中所描述的从众心态——“如果几百万人都这么认为，就不可能错”。这样一来，很多问题的答案就归结于集体的共识上，人们也就很少问为什么了。

和在别的领域相同，在预算领域里，花时间去问问为什么会给予你力量。不过，利用力量的途径不同，得到的结果也大相径庭，一般说来有以下3种情况：

①在任何情况下，不厌其烦地问为什么会惹恼你的上司，而且会让他们感到尴尬。你这样做会让他们想起他们那些令人头疼的5岁大的孩子，结果没有一个人会有好果子吃。

②巧妙机智地运用你的这种新能力，能让你识别错失的机会和隐藏的陷阱，还能提升你的说服力，从而引导别人和你一起想出更好的行动步骤。

③在私下里，你要运用“为什么”和逻辑的力量来提高个人的办事效率，不要再像以前一样只和几个选定的人去分享你的看法。

二、只关注完成预算反而会影响业绩

我曾经和一家软件公司合作过。在做预算期间，我问英国地区的经理明年的销售预期是多少。他回答：“230万英镑，但是我们正在把它减少至210万英镑。”“减少？”我问道，“你们为什么不想办法提高预算额呢？”

原因就在于，在这个时候，公司已经很清楚凭借他们已经达成的贸易额马上就能完成年度预算了，部门主管们开始采取积极的措施把接下来的销售都推到下一个财务年度来做。我们不禁会问：“为什么不尽快签订一份协议来避免损失生意的风险呢？为什么在资金周转如此紧张的时候，还要延迟接收大单生意呢？”

从某种程度上来说，公司就是一个疯人院。但是，在大多数情形下，通往疯狂的道路是一条有着完美逻辑的路径，而且这路径是以一些相当合理的前提为出发点的。

实际上，这家软件公司的两个基本前提是：

①我们希望有相当高的确定性来达到预算值。

②我们要对那些业绩不佳或完不成预算的人采取强硬的措施。

从表面来看，任何一个前提都没有违背常理之处。但是，我们也不难看出，他们是怎样把公司变成疯人院的。

事实上，确保完成预算是以损害业绩为代价的。换言之，你越是逼着让我完成我的预算，那么我向你承诺的预算额反而越少，甚至更糟糕的是，我对你提供的预算额越不坦率。也许，我会看到一些相当不错的商机，但是如果害怕你会让我拼死去完成它们，那我宁可尽全力瞒着你。这和本章一开始提到的那个疯狂的人的逻辑是一样的——“我不会去申请那所确实不错的学校，万一进不去该怎么办呢？”

这就是在这个公司所发生的一切，而且这种现象是很典型的。人们非常期望能完成预算，如果他们最后没有完成预算，那么就必须要对此做出解释。正因为这样，人们就希望预算额越低越好。这也是相当合理的。例如，销售预测被分成两部分：“预期”和“筹划”。“预期”是代表比较具体也可能会达成的那部分交易，而“筹划”是指可能或不可能实现的一些尚不成熟的商机。我的一位同事问一位销售人员，一项贸易从筹划变成预期的标准是什么。这位销售人员回答：“它们基本上是一回事。只是，如果一笔交易在预期范围内，可是最后没有达成，那么你的业绩就会受损，所以我们尽量不把一项交易进行到这种糟糕的地步，除非是不得不这样做。”

你也可以辩解这种只以完成预算为目的的做法虽然是不求上进，但至少是一个相对无害的游戏，殊不知它却会带来一些致命的后果。

第一个后果是，只以完成预算为目的的做法，使我们根本没有机会来坦率地讨论生意中可能出现的商机。比如说，我们不会有机会讨论究竟该如何来处理英国业务的细节问题。我们怎样才能把更多的东西卖给现有的顾客呢？哪些人不会买我们的产品，而哪些人又可能买呢？那么我们该如何去说服他们呢？我们能把我们的市场从仅限于目前的银行业拓展到保险公司、基金管理公司或风险性投资中去吗？这些本是我们必须进行的讨论，可是我们没有这样的机会去讨论。因为作为英国地区经理，每当想到一个能增加销售额的好办法时，我想到的不是“太棒了”，而是“如果这变成我的年销售目标，而我没有完成，又该怎么办呢”？这是一个没有回头路的赌博。

第二个后果是，只以完成预算为目的会丧失很多潜在的商机。这会促使人们挖空心思为自己这种行为寻找辩护的理由。这是在浪费精力，而且这样做没有任何意义。你应该把精力用在如何提高业绩，而不是降低业绩上。

第三个后果是，它会使管理者和被管理者之间形成对立。目前，执行人员与制订目标、进行评价奖励的管理层之间存在一些冲突是正常的。但是，我们还是要避免这种本来就紧张的关系发生进一步的恶化。

只以完成预算为目的也能解释为什么部门老总总是在年底的时候想尽办法来压低销售额。一旦达到了预算额，他就是安全的。额外的收入放在来年比今年更有利，因为这对他来说，意味着新的一年有一个好的起步。也就是说，在他的个人利益和公司利益之间存在着很大的分歧。对公司而言，为完成预算而抑制销售，是一件既愚蠢又危险的事情，有时不仅不能完成预算，甚至还有完全亏损的风险。

具体地说，由于销售方在即将完成预算时就不再进行销售，就会造成对顾客的预算也会相应地缩减；或者管理高层因为没有将上述利益体系放在首位，从而导致对管理高层的人事调整；还或者是因为董事会为了完成预算，不再进行任何投资，从而在全公司范围内实施资金冻结。

对销售有一定了解的人都知道，除上述原因外，还有很多因素会使销售在未达成之前就夭折。即使上述这样的事情不会发生，客户也会对那些为确保完成每年的预算实行按月供货，而不是按年供货的公司感到失望，结果每次在财务年度交替之际，他们就会莫名其妙地放慢购买的速度。

三、预算怎样促进过度消费

我在做营销咨询部商业主任的时候，存在银行的预付款总会让我们受益匪浅。我们的银行存款来源有两种渠道。一方面，我们有相当于一年营业额三分之一的钱存在银行里，这是为未完成的工作准备的。另一方面，我们可以在客户那里得到更多的成长基金。客户为我们提供资金，他们肯定也受益匪浅，但我们得到的利益比他们还要多。我们在年底的时候业务都能做得特别好，这是因为每年10月我都会要求财务主管和他们所有的顾客联系一下，问问客户在年底前是否还有想要花的钱。这总是能取得相当不错的效果。最好的答复一直是这样的：“我们给你寄20万英镑的支票，请给我们寄回一张20万英镑的发票，发票的用途上要写一些含糊不清的工作。我们必须在年底之前收到这些发票，否则就完不成预算。我们可以在来年再详细研究拿这笔钱能做些什么。”

就像预算会妨碍你抓住一些意想不到的商机一样，它也会促使你为完成预算而没有任何目的地花钱，因为这些钱是在预算中被期望花掉的。如果在年底之前没有把预算中的支出花掉，那么它基本上就都被浪费了。更为糟糕的是，因为许多预算额都是在上一年支出的基础上设定的，所以不花掉今年预算中的支出就很难确定下一年的预算额。这就是预算会导致过度花费的终极原因。

四、预算如何阻止你思考未来

这种说法似乎很奇怪。难道预算不是着眼于未来的吗？绝对不是，除非你所指的“未来”是“最近的将来”。也就是说，在预算所指的将来中，我们预期不会有太多事情发生变化。上文提到过，预算只对15个月内的事项进行计划。

制订预算与制订未来的计划有很大的不同，它们的区别在于：

第一，制订预算我们只考虑一年左右的支出就行了，而制订未来的计划所涉及的支出要远远大于一年，而且总是支出比收入多。

第二，未来的计划有自己的工作进度表，而预算的进度可以是任何一个财务年度中的任意一段时间。

第三，未来的计划存在固有的不确定性，而这一点恰恰是在预算过程中所不能接受的。

下面我将用以前在一家大型传媒公司的工作经历作为例子来阐明制订预算和制订未来计划之间的冲突。那家公司现在以其动态的战略体系而闻名，但在我工作的时候却默默无闻，于是他们下决心要做得更好。因此，公司实施了一项新的策略——“执行计划”。

大概意思是这样：

“首先，给我们展示一下，如果继续做你现在正在做的事情，之后的三年内你在业务上将会有怎样的提高。其次，给我们提一些新的发展策略，并就每一条策略，谈一下它在这三年内相关的成本和收益。如此一来，各种不同的投资机会就呈现在公司眼前，我们可以在其中进行选择。如果公司采用了你的建议，那么将会由你去做这个项目。”

这是一个很明智的过程，但是完全包括在预算过程当中。这个“执行计划”应该在正常预算一个月前提交。于是，这里就出现了一个非常明显的问题——如果“执行计划”的第一年的情形不同于预算当中同一年的形势，该怎么办呢？很明显，那是绝对不能被接受的。因此，“执行计划”中的第一年必须在运行方式以及详细程度上与预算完全一致。

实际上，最引人注目的往往是第一年，因为这一年会兑现预算中所做的承诺。每一个人都是在预算框架下思维的——具体、谨慎而且基于目前形势，所以，未来几年的一些比较投机性的想法几乎是没有任何实施机会的。我们在开始运作前一个月内结束预算，几乎没有关注企业的未来。然而，正确的企业运营应该是这样的：考虑一下未来三年内可能会出现的投资机会，然后决定你想要做哪个项目，最后再确认下一年的预算额能否满足这项投资。从考虑各种新的商机，到选出最好的项目，再到最后针对这一项目进行详细计划和细节预算，到底需要多长时间呢？肯定比预算所允许的一个月的时间要长。而如果不这样做的话，就会出现“赢得了预算，却丢了将来”的结果。

五、预算如何导致“不计后果”的慎重

既然是“慎重”，又怎么可能是不计后果的呢？当视野受限，没有从大局出发，或严重受制于时间时，你的慎重就会是不计后果的，而这种后果就是你只看到了眼前的利益，而失去了长期利益。当你让自己的思想只局限于思考第二年的事情时，类似问题也会出现。你可能经常通过抑制投资来降低风险，改善结果。在短期内，这种做法可行。从长远角度来看，这是致命的。在本书第3章“削减成本”中，我们就谈到了贝里克电池公司在短期内通过降低产量来改善结果的失败案例。

这时，你需要做的第一件事情就是改变自己的观念。在这种情况下，你就不需要服用改变心智的药物，只需看看这张图（图5-1）就可以了。

图5-1　改变投资观念

“不计后果的慎重”往往会表现出一种很吸引人的假象，那就是它会使你错误地认为，你的生意呈现出一种稳定的状态。当我们有意愿投资时，就会默默地假设：假如不投资，或者不做一些标新立异的事情，那么我们的生意就会以原有的方式稳定地继续下去。但是，你要清楚的是，尽管你没有做些标新立异的举动，事情还是会改变的，而且是向不好的方向发展。扪心自问，是什么因素在起作用破坏了自己的稳定状态？又是什么因素在支撑着自己这种稳定状态？考虑到科技的改变、现有竞争对手的行为、新对手出现、经济状况改变、人口结构发生改变等这些因素，我认为破坏你稳定状态的因素要远远多于支持你稳定状态的因素，这就是即使你不做什么额外的事情，情况也会向坏的方面发展的原因。

如果你需要进一步的论据，试一试这样做：回想五年前，自己的首选产品是什么？谁是你最喜欢的客户？他们现在在哪儿？这些问题的答案会让你大吃一惊，因为你的首选产品可能早已发生了变化，而你最喜欢的客户的数量可能会大大减少。

所以，为了防止事物向坏的方面发展，我们要做些事情保证事物发展的速度。事物发展的速率应该与事物衰退的速率相同。还有一个观点是我们应以比衰退的速率更快的速度发展。如果有人认为我们应该用一个比衰退更慢的速率发展，我就会大为吃惊。（如果你不能回想起五年前的顶级客户或最钟爱的产品，那么你的观点将会得到证实。）

其实，这一切都是因为有一个可怕的心理矛盾在起作用。在这个快速发展且令人困惑的时代（或者称为有经济压力的时代），“熟悉意味着安全”这一原始人的思维现在已经不适用了。对当今的社会人而言，越熟悉的反而越发处于危险的状态中，因为我们所熟悉的事物已经悄然改变，而我们自己却对此一无所知。更糟糕的是，就在危险悄悄降临的时候，我们却仍然依靠自己的直觉，认为熟悉的现状更安全，更具有吸引力。（当然，如果是自发的改变，就不能看作是对现状的反应。）

你可能不同意我的观点，你也可以把这些看作是一个有创意的妄想狂在做的一项练习。可是，就像英特尔的安迪·格鲁夫所观察到的那样：“只有偏执者才能幸存。”

六、区分预算和计划

许多公司都喜欢将预算和计划放在一起考虑，但这就是问题产生的根源。预算是非常细化的，可在计划未来时却要从宏观上考虑。当正在进行预算时，你担心的是自己是否有新的销售经理在合适的月份展开工作。在考虑未来时，你担心的是某个市场是否存在。这是两种完全不同的思考模式。如果想要走极端，你会认为这两件事应该由不同的人来负责。但是，在实践中，这是非常不现实的。正确的方法是尽可能尝试将细心的人和大刀阔斧的人安排在一个团队，并密切监控他们之间的平衡度。在预算中，细心的人应该处于领导者地位；但在考虑公司的未来时，他们则应该服从于大刀阔斧的人。

七、预算应服务于长期计划

很多时候，短期计划（预算属于短期）和长期计划之间存在着不可避免的矛盾。然而，不管多么希望这种矛盾不存在，我们必须要面对的事实是，想要提高，甚至只是维持长期利益，就意味着要牺牲一些短期利益。在短期计划和长期计划的对抗中，短期计划是有一定优势的。这是由于预算更为细化，会显得更加可信。再加上预算扎根于当下，会激发人们更大的信心。而长期计划则会受到令人担忧的不确定性因素的干扰。

你可以一直调整预算，甚至在每一个细节上都可以大做文章。然而，长期计划的前景却是很模糊的。预算则更容易与当前的活动联系起来。如果确定自己不会为了短期计划而牺牲长期规划，那么你就需要认真思考处理两者关系的方式。

至于处理两者关系的方式，主要有以下两种：

首先，制订长期计划非常重要。如果你想在九月或十月做预算，那么在开始做预算之前就要尽力做好长期计划。这可能意味着，在春天就得将长期计划提上议事日程。无论你做什么，请不要同时处理两件事情。

其次，要把预算中的目前支出和长期计划的投资区分开。也就是说，要把它们放在不同的日程，或者同一预算中不同的项目中。如果同时启用这两笔资金来开发市场，会产生什么样的结果呢？结果是，既会产生一个支持现有业务的市场，又会发展出另一个新的市场。这样会使得你的产品毫无竞争力，没有立足之地。将这两笔资金分开使用，虽然开始会有一点儿压力，但现实情况是发展资金不会被挪用，目前的收益也不会减少。这样的结果可以说是皆大欢喜。

八、使用投资回报规则

这条规则的出现要归功于迈克，一位在一家公司担任董事的风险资本家，我则是那家公司的财务主管。在董事会上，他认真地聆听，只有当有人说需要投资一些钱的时候，他才会发表意见。那个时候，他让我们想起了投资回报规则。

“你们所支出的每一笔钱都是一项投资决策。无论这笔钱是用于今年的预算，还是早在去年就已经支出，抑或是因为弗雷德辞职，你们把这笔钱用于招聘新人代替他，这都不重要。重要的是，你们支出这笔钱的唯一理由是它能够带来回报，并且回报比支出还要多。”

这种规则虽然简明扼要，但意义深远，并且可以应用到其他许多不同的领域当中。回顾我们以前的案例，用这个规则可能早就做出了马克是否应当为他的税务软件打广告而投入大笔资金的决定了。这个规则也能在你需要花钱的时候，帮助你更明智地减少开销。有时，它会告诉你少花钱，有时候则会告诉你应该多花钱。

尝试一下这件你不经常做的事情——将你的预算明细仔细浏览一遍，然后提问：“这个领域必须为我做些什么，才能让我投入更多的资金而不是更少？”

这个规则建议你本不应该做市场预算。你本应该有一个市场投资评估程序。你应该寻找尽可能多的、能产生积极回报的投资机会，然后一一将其实现。亚马逊公司过去常常这样做。他们知道，支付高达33美元去得到新的客户，对他们来说意义重大。如果有人可以为他们提供新的客源，并要价在33美元或更少，那么这笔交易应能顺利完成。所以，亚马逊能够得到所有提供给他们的客源。亚马逊这么做是在预算内还是预算外呢？或者说他们是否有过预算呢？

现在，是否回答这些问题都是无关紧要的，因为这家公司明白自己所花的每一笔钱都是值得的。我曾经跟一家医药器械公司有过一个类似的讨论。在去年的一次贸易展销会上，他们不是仅仅在自己的摊位上等待，而是派出两人在大厅与看起来像是潜在客户的人进行攀谈，最终收到很好的效果。在此基础上，他们考虑在次年要派出3人。我问有多少潜在客户有可能会出现在展销会上。他们虽然没有给出明确的数字，但却留下这样一句耐人寻味的话：“我们已经意识到3个人也许远远不够，派出10个人可能会有更大的收获。”

为了有效地使用投资回报规则，你需要改变财务部门的角色。财务人员需要成为小规模公司内部的风险资本家，而不是以监管预算是否完成为己任。他们对各项投资提案进行评估，并有责任为那些通过评估的提案筹集资金。

九、区分期待值、需要值、可能值

我们要清楚这些概念有着不同的含义：

①期待值是我所想的事情将会发生。

②可能值是会发生的或是我很期待发生的事情。

③需要值是必须发生的事情。

在预算环境中，我们可能会说：

①必须在今年赚至少100万英镑，否则的话我们会有麻烦。（需要值）

②我认为，实际上我们会赚120万英镑。（期待值）

③我们还是有机会赚140万英镑的。（可能值）

这样举例子，看起来似乎很简单，令人尴尬的是实际上也真的这么简单。然而，有多少预算能真正识别这三种不同的数字呢？同样的预算总是用一个数字来满足三种不同的目的，得到的结果肯定不会尽如人意。那些以完成预算为目的的人往往会尽可能地把期待值降低到最低的需要值，甚至没有人会考虑到可能值。

我们要分析不确定性，并把它细分到需要值、期待值、可能值的精细程度，这样做会对我们有帮助的。

第6章　一些有用的准则

一、常见的11种糟糕经验法则

借鉴一些过去的经验法则对我们来说是很有帮助的，因为我们没有时间从零开始了解每一件事情。正如由乔治·克鲁尼主演的电影《在云端》那样，乔治想要迅速地登机，他在机场寻找能够最快办理登机手续的队伍。经过短暂的衡量之后，他最终选择站在一群中国人的后面。乔治对他的同伴这样解释道：“我之所以这样做，是因为亚洲人旅行的效率很高。”他的同伴责备他有种族偏见。他回答说：“在这一点上，我像我的妈妈，我承认我有些守旧，但这确实节约时间。”结果证明，他这次的选择是明智的。因为在这个电影中，乔治的一生几乎都在旅途中度过，他经常出入机场，有机会看到机场发生的一切。因此，他凭经验就可以知道亚洲人登机的速度最快。

我也有自己的经验法则，同样也是来源于我的经验。我知道在饭店吃一顿饭的所有花费是主食费用的2.5～3倍。当在印度旅游的时候，那里是没有公交时间表的，可是我却能算出确切的时间，因为在平坦的路上汽车每小时可行驶40公里。这样一来，旅行的时间实际上还是可以预测的。

根据自己的经验以及平日的观察而得出的经验法则是有帮助的。但是，当我们采用别人的经验法则时，危险就发生了。因为其他人的经验法则很可能是从远古时代遗留下来的，或是在非常不同的环境下形成的，甚至更糟的是，它们可能会听起来比实际用起来更吸引人。事实上，有许多所谓的民间智慧和经验法则在应用到商业领域的时候，都会由于各种各样的原因不但丝毫没有起到作用，而且会适得其反。因此，我们对这类貌似正确的经验法则需要格外警惕，因为它们大量存在于我们的身边。下面我将列出一系列这样的糟糕的经验法则，以及导致我们运用这些糟糕的经验法则的最常见的6个原因。记住这些，你就可以辨认出使你误入歧途的格言。

1．糟糕的经验法则之“如果没坏，就不要修”

如果在处理某件重要事情的时候应用了这条经验法则，将会导致非常糟糕的后果。因为即使事情在当时没有被破坏，也肯定会有某个人在某个地方把它弄坏。成功的公司会时刻牢记这一点。看看在计算机行业里经营时间最长赚钱最多的两家公司——英特尔和微软吧。正如我之前提到的一样，英特尔的总裁安迪·格鲁夫曾提出过：“只有偏执狂才能生存。”微软的首席运营官凯文·特纳最近也提出：“正因为我们的健康指数显示为不安全，才推动着我们不断创新。”微软的个人电脑操作系统的业务在我写这本书的时候一直运行良好，他们正在大量输出Windows7系统。但是，微软并没有认为“如果东西没有坏，就不要维修”。他们在现有业务运行良好的同时，仍在非常努力地发展云计算，并期待它能最终取代常规的Windows系统。

另外，就算是没有人要故意毁坏你的产品或服务，任何事物也都有一个自然的生命过程，也都会在将来的某个时刻坏掉。任何事物的发展过程遵循着如下S曲线，如图6-1所示：

图6-1　事物发展的S曲线

任何一个产品、工作或公司都遵循着从小到大，再到成熟，然后开始衰落的过程。这一过程在某些行业中尤为明显。比如，英特尔公司12月份90％的利润是来自于在下一年1月份还没有开始生产的产品。由此，我们可以推断出，他们1月份90％的收入是来自于在上一年年底就会下架的产品。英特尔公司每年都必须对自己的产品更新换代，他们对这一点深信不疑。

当企业推新率比较缓慢的时候，危险就会发生。两年对于一个企业而言，是一段很长的时间，而五年就是永恒了。如果你的公司要经过两年或者更长的时间才能做出一些重大的变革，那么你就必须要有意识地扩大你的视野。

如果回顾过去，你会发现你或你的前任所做的每一件事情现在都已经不复存在。如果展望未来，你也会发现你现在所做的一切也同样会在未来的某个时刻消失。那么，你是要眼睁睁地看着你的事业开始灭亡，还是趁着现有的事业蒸蒸日上就开始着手开发下一个业务呢？如果要我去经营一家公司，我宁愿在现有业务发展顺利、资金充沛、信心十足的时候就开始开发新的业务。

运用“如果没坏，就不要修”这一经验法则只能让你做到“足够好”，而不能让你做到“尽可能好”。我们一直都在很努力地提醒着自己，现在的时代变化很快，“足够好”可能很快就成为毫无好处。比如说，在2008年之前的很长一段时间里，我们的经济都呈现出高速增长的态势，可以说我们做得已经“足够好了”。然而，经济的增长也隐藏了很多阻碍经济增长的因素。2008年后的经济衰退已经使很多人清楚地意识到这一点。如果你想让自己的事业长青，那么“足够好”其实还是“不够好”。

那么，有什么解决方法吗？答案是有的。在工作时，每当自己想起或听别人说起“如果没坏，就不要修”这一格言的时候，你最好停下来仔细考虑这个经验法则是否适用于当时的情况。但是，在大多数时候，你根本就想不起这条经验法则，那情况就变得更危险了。这里有两种方法，可以让你辨别出你的业务在什么时候即将出问题，以及你是否需要对此做出行动。

第一种方法就是采用已经提到的宝贵的S曲线。把你所有的活动、产品或者客户标记在S曲线上。标记后的图与图6-2类似，那么你的公司的运营状况就是良好的。

图6-2　公司运营良好的S曲线

图6-2中，有一些新产品即将上市来保障将来的利润，有一些中间段的产品可以产生相当不错的利润，还有一些即将被淘汰的产品。因为数量不多，这样你就有机会通过“处理”即将被淘汰的产品，在短时间内赚到大利润。它们很快就会被淘汰，所以你必须采取一些果断的决策。

与此同时，你还要清楚你的决策最糟糕的后果是会加速它们淘汰的进程。你可以采取一个非常强硬的价格路线，因为一些还在使用这些产品的顾客可能对这些产品情有独钟，而且你的许多竞争对手都已经停止生产这类产品。你也可以通过削减对这些过时产品的营销投入来节省资金，因为这些产品不会获得新客户，它们马上就会被淘汰。

但是，把你所有的活动、产品或者客户标记在S曲线上之后，如果像图6-3，那么你的公司的运营状况就有问题了。

图6-3　公司运营出问题的S曲线

一切都是在生命的尽头。没有新产品上市，也没有可靠的客户群，你在未来几年的收入丝毫没有保证。这是一个既紧急而又不紧急的情况。什么也没有坏掉，但一切都将出现问题。

我希望当你给你的企业绘制S曲线图的时候，看起来不要像图6-3那样。为了确保你的企业永远不要结束在那样的位置，你可以先把企业的状况标记成曲线图，然后再把这些标记推进几年。也就是说，把图中所有的标记只需向右移动几年，你就知道你的企业在几年后是什么样子。现在，你应该知道需要用什么样的新产品或新客户来确保自己未来的发展了吧。

2．糟糕的经验法则之“如果坏了，就不要修”

我们有很多的理由来解释为什么“去修理已经坏了的东西”是一个糟糕的想法，但是也有一些很好的理由来解释这样做也可能是一件好事，所以我们运用这条经验法则时需要进行认真的甄别。

在决定修理任何东西前，一定要问自己一个非常重要的问题：“如果不把时间花在修理它上，那么我要把这些时间用来做什么？”

你可以：

①从事新的事情。

②巩固那些运行良好的事情。

③对那些即将要出问题的事情采取预防措施（也许用来修理一件事情的时间，你可以预防三件事情）。

在决定要维修一件东西的时候，你一定要清楚，这件东西实际上是可以被修好的，才可以去维修它。但有时候，面对那些运行不畅的新产品时，问题就出现了。这些产品目前运行得不是很好，但是我们不知道它们是否曾经运行良好过，也不清楚它们是否还会有机会运转好。尤其是当我们非常看重的一个项目或产品出了问题的时候，即使一个客观的观察者指出，修理它是没有意义的，它根本就没有机会恢复到原样，我们还是很容易执着于试图使它运转起来。

试图去维修一些“以前可以工作，但是现在已不可能恢复”的事情是我们经常犯的一个错误。原因在于，我们似乎更容易选择努力地维修，而不是努力地思考。努力思考后，我们会发现世界已经改变了，我们做事的方法也需要改变，甚至需要一个全新的方法。发现这一点后，我们心里会很痛苦，因为发现的结果是让我们放弃自己辛辛苦苦建立起来的业务。那种感觉更像是“杀死自己的孩子”，而不是“改造自己”。

我在一家公司做营销主管的时候，就曾经遇到过这些情况。正如我之前提到的，我们的工作是利用制药公司的临床数据来为该公司新开发的产品制订营销策略的。在20世纪80年代早期，这可是一个超前的想法，没人知道它是如何操作的，因此每个人都想知道。到20世纪80年代晚期的时候，秘密已经被人们揭开，但它仍然是一项费用很高的高端服务。而到了20世纪90年代中期，这种神秘感就彻底消失殆尽了。这种服务不再是神秘的、高端的服务，而被看作是一种商品。公司发现，购买服务的人不再是那些重视服务价值的市场经理，而是一些只要求最低价格的专业采购代理商。同时，因制药公司不能研发出新产品，我们的新业务也就越来越少，而且业务的重心也从向医生推销药物转移到向药物经济学家推销药物。向医生推销药物，医生只注重药物的疗效，他们既不知道也不关心药物的成本。而现在是药物经济学家控制着处方的决策，他们关心的是你的药物要提供最好的投资收益。

结合最后的收益，结论已经是很清楚的了。我们以前与医生的联盟已经解体了。我们现在必须把自己改造成为与药物经济学家进行交流的专业人士，否则的话就只有关门大吉了。

当然，我们并没有那么做。我们反而加倍努力去做之前让自己成功的事情。我们更加努力地工作，工作的时间更长，并同时加强了我们的销售力量。我的意思是我们招募的销售人员更昂贵了（并且，哇，他们变得越来越贵，因为这个行业的每一家公司都在试图增加他们的销售力量）。我们打的电话更多。我们坐飞机的次数也更多。我们比之前投资的数目更多……但是，一切都无济于事。

不仅是公司会犯这样的错误，整个国家也可能犯同样的错误。请想一想20世纪六七十年代的英国吧。北海丰富的石油储量使它拥有了像洪水般源源不断的资金，但它用这些钱干什么了呢？它用这笔钱拼命地支撑着一些即将灭亡的产业——煤、造船、汽车和散装钢。诚然，这些产业确实会使国家强大，但是别的国家可以更好、更便宜地发展它们。当然，这样做并不能起到什么作用。再多的政府拨款也不能抵御经济力量的作用。它只能推迟这一不可避免的趋势，而这样使得20世纪80年代初期的工业重组变得更糟糕。如果英国能把用于这些产业的资金全部投资到一些未来产业上，那么现在的英国又会是什么样子呢？

那么，你怎样才能知道在什么时候为了避免继续损失而将你的重心转移到其他地方呢？也就是说，如果东西坏了，你到底应不应该修呢？下面的一些方法可以帮助你走出困境：

①你可以修复它一次。如果它还是无法运行，那么你就应该放弃它了。

②考虑机会成本，并将它量化。也就是说，如果你正在努力维修一件东西，就要核算一下花在维修它上面的时间和资金，然后写出如果不去维修，你用这些时间和资金所能做的最好的项目。看看它是不是更具有吸引力，如果它确实更具吸引力，那么就坚持修复它。

③当心收益递减。收益递减是证明你的业务已经坏掉的一个最直接的证据，而且能够证明挽救这个业务的支出已经超出了它能带给你的收益了。例如，在一家营销咨询公司，能证明我们的业务已经坏掉的最直接的证据就是我们努力销售所赢得的利润在递减。它需要越来越多的销售人员打更多的电话，结果所获得的盈利的机会却和以前相同。与此同时，我们需要越来越多的投资，却只能维持公司的可信度，更谈不上获利了。

④你要为成功设定一个清晰的时间表。当开始一个新项目时，你不仅仅要清楚项目成功之后是什么样子，而且要清楚这个项目成功的初步迹象是什么样。如果我们把成功设定成“3年后我们每月的销量是10000台”，这样的时间表是不合适的，因为3年对一个企业来说是一段很长的时间。那么，有没有更早一点的时间表呢？有的，你的目标应该是“9个月后每月销售1000台”或“1年内有5个大客户使用这一设备”。一个项目既已开始，就算明知它会失败，我们也很难放弃。如果让我们放弃一些还没有失败的东西就更难了。有一个明确的时间表会使这一切变得更容易一些。

⑤把情感投资最小化。彼得·德鲁克在对产品的分类进行分析时明确指出，对一个产品的投资应包括“自我管理的投入”。也就是说，要包括你的感情投资。你最不愿意做的事情就是把你的自我、声望或名誉投入到一个失败的项目上。这就出现了一个比较难以处理的平衡——对一个项目来说，你和其他人肯定会对它投入情感，不然的话，它永远也不会运作起来；但是，如果投入的感情太多，你会变得看不清现实。所以，明智的做法是把你的感情投资最小化。

另外，要不断地提醒自己——要忽略已经沉没的成本，例如：

①项目A需要明年投资100万英镑，之后将会产生120万英镑的回报。

②项目B需要明年投资100万英镑，之后将会产生200万英镑的回报。

毫无疑问，我们应该选择项目B进行投资。但是，在项目A还没产生任何回报之前，我们已经投资了500万英镑，而在项目B上还没有任何投资。

这一点对我们做出选择有影响吗？这本不应该影响我们的选择，但事实它却会经常产生影响。其中的逻辑方面不可避免地影响着我们，但心理方面对我们的影响更大。行为经济学家指出，我们对某些事物赋予的价值取决于为得到它所付出的代价，而不是考虑到它未来的价值。因此，正确的做法是“一定要忽略已经沉没的成本”。

3．糟糕的经验法则之“采取大规模行动”

从表面上来看，这个法则很吸引人。但是，它的吸引力却是以两个错误的观点作为支柱的：一是奇幻思维；二是让你自我感觉良好的因素。

这个经验法则吸引人的地方在于，如果想解决一个问题，我们就必须进行大规模的行动。例如，思考、规划、选择适当的手段，进行可能性和风险分析，分析我们是否值得付出努力去做这件事。其实，我们不需要做这么多。

另一方面，这条经验法则会让我们自我感觉很好。因为我们通常认为，一个大规模并且十分费力的行动肯定是一个好行动。

这听起来似乎有道理，唯一的问题是，采取大规模行动是第一次世界大战时的逻辑。采取大规模行动，战争有没有胜利呢？采取大规模行动，让更多的人投入到屠杀中，这一逻辑现在就起作用了吗？没有。很多采取大规模行动的案例都没有起到效果。

答案其实很简单。确保你有一个计划。当你开始行动的时候，偶尔停下来检查一下行动的结果是不是按照你所希望的那样发生了。如果没有，就停止或改变你的行动。

4．糟糕的经验法则之“我们不会失败”

当有人说起这句话的时候，他究竟要表达什么意思呢？如果只是认为失败是一件非常坏的事情，那么这只是一个不言而喻的真理。不过，更多的时候，这句话还隐含着其他含义。这其中包含了奇幻思维的成分。也就是说，我们可以在一些项目中选择几个认定绝对不会失败的项目。那我们凭什么会认定这些项目不会失败呢？那就是奇幻思维在起作用了。在一些古老的童话故事和传说中，我们听说过这类故事，故事里的主人公可以挥动着魔法之旗或者吹着魔法的号角等待离奇的救助。关键是你利用这一魔法的次数是非常有限的。

奇幻思维在童话故事里是令人向往的，但其思维轨迹在现实世界并不可取。拒绝失败实际上可能反而会让失败以多种方式出现。

①奇幻思维会让人变得固执。它会让我们必须坚持原有的计划，因为修改计划就意味着失败，并且在这种情况下也不应该改变计划。结果，我们最终在可能成功之前就失败了，因为你的计划并没有让成功按照应该出现的方式出现。

②奇幻思维会使人变得盲目。在商场中，有很多我们无法控制的力量在起作用，例如竞争对手、科技变革、顾客需求的改变。这些因素都可能会导致我们失败。奇幻思维会让我们变得盲目，会让我们不能清楚地洞察到在这些领域所发生的一切，会让我们意识不到失败的可能性，以至于在这些导致失败的因素反咬我们一口之前，我们对它们仍一无所知。

③奇幻思维会让人隐瞒事实，变得不诚实。有许多次，客户要求我去挽救一些即将失败或已经失败的项目。几乎无一例外的是，在高层管理人员意识到这些项目存在问题之前，它们已经出错很长一段时间了。那些管理人员知道自己处于困境，可还是花了几个月的时间试图掩盖这一事实。

这看起来似乎是荒谬的，但是防止失败最好的方式就是要接受失败的可能性。我们要避免奇幻思维，融入现实。然后，我们还要做一些明智的事情，例如：

①对早期的预警信号要敏感。

②坦率地面对风险。

③计划好可替换的项目。

④如果事情变坏，就当机立断地放弃，避免以后的损失。

⑤意识到成功会以不同的方式出现。

5．糟糕的经验法则之“想做就做”

这是一个辉煌的口号。它已经卖出价值数十亿英镑的耐克运动包。在商业领域，它阐释了这样一种信念——只要有足够的信心、勇气和决心，任何事情都是可能的。这是多么让人兴奋的想法呀！可就是有一个问题，它在商业领域里行不通。

有趣的是，我们往往把这一口号和优秀的运动员联系在一起。但是，只要认真观察那些运动员实际上做的事情，就会明白他们的行为却正好和“想做就做”完全相反。没有人在早上起床穿上衣服，就“直接去参加”奥运会，或“直接跑完”一场马拉松。

他们都有详细的训练计划。在比赛开始的前几个月或前几年，他们就制订出了自己每天都需要做什么。

他们有一个由培训师、教练、理疗师、营养学家和心理学专家组成的专业团队来帮助他们准备比赛。

他们往往只专注于一个项目。如果你计划在下届奥运会参加马拉松比赛，就把精力放在这一个项目上。你不能在同一时间内学钢琴或创业。

所以，如果想要在自己公司里实行“想做就做”这一口号，你就得先回答下面几个问题。

①你有一个明确的计划吗？你真的知道要经过多少步骤才能达到预期的结果吗？你认为培养自己所需要的能力所花费的时间现实吗？

②你能提供给想要成功的人们所需要的支持吗？如果精英运动员需要很大的专业团队才能出色地发挥，那么即使你的团队不那么专业，但他们也必须起到帮助的作用。

③你能做到专注吗？这周推出一个“想做就做”的计划，下周又推出另一个，一个月后又推出一个新的计划，这确实是相当诱人的。可是，你必须要对人们有多少时间、人们可以在同一时间处理多少个不同的目标等问题有一个现实的了解。要诚实地面对自己，同时还要承认现实和理想是有一定差距的。

“想做就做”确实相当诱人，确实让人欢欣鼓舞，但它最终是一种奇幻思维。

那么，我们有别的选择吗？每当你发现对自己说“想做就做”的时候，就问自己以下三个问题：

①我有计划吗？我有理由相信自己的计划会奏效吗？

②我有达到成功所需要的技巧和知识吗？

③我能得到必要的支持吗？

如果对别人说“想做就做吧”，那么你必须同他们一起来回答上面的问题。

6．糟糕的经验法则之“时间管理”

时间管理是一个庞大的产业，包括书籍、讲座、软件产品以及很多关于时间管理的日记和备忘录。时间管理和减肥以及很多关于教你如何自助与自我完善的产业有相似之处，它们的共同点在于这些产业其实都只是靠一个小秘密来维持。一旦你花一点时间去考虑，它也就不再是一个秘密了。这个秘密就是时间管理之所以如此庞大，是因为时间管理根本没有任何用处。把它和“训练骑车”做个比较大家就清楚其中的原因了。训练骑车这个产业与时间管理相比要小得多，但它确实具有实效。大多数人是靠自己、朋友、父母或年长的兄弟姊妹的帮助学会骑车的。他们可能会学到一些关于骑车的经验，但学到更多的是关于安全方面的经验。其实，无论学到什么经验都无所谓，重要的是只要想学骑自行车，你就肯定学会。因此，我们可以得出下面这个似非而是的结论：训练骑车可以满足客户的需求，因此它的产业很小；而时间管理不能满足顾客的需求，因此产业才变得如此庞大。

我上过时间管理课，你也上过时间管理课。我猜几乎所有读这本书的人都上过时间管理课。我参加的时间管理研讨会是不切实际的。我们公司总经理携全体员工到伦敦市中心的一家酒店参加一个时间管理研讨会。这是一个华而不实但包装讲究、非常昂贵的时间管理培训。这个培训持续了一整天，但根本没有起到任何作用。在每次中场休息时，我们的总经理都会一个电话接一个电话地联系她的业务，以至于我们每次开始培训的时间都被推迟。你认为我们公司会因为这一天的培训在时间管理上有所提高吗？

时间管理的培训虽然没有用，但时间管理本身还是一件相当重要的事情。我以前的工作是专门为一些公司解决各种各样的困难。在从事这项工作的那段时间里，有好几次是因为某个公司的财务总监的工作不称职而被解雇了，于是让我来接替这个财务总监的职务。我发现这个公司存在的问题还是有相当一部分与时间管理有关。记得在一次交接过程中，我花了几个小时与即将离任的财务总监和财务会计核对账户的微小细节。我知道这个财务会计是唯一一个知道账户来龙去脉的人，他完全可以自己处理这些事情，根本不需要用这么多人花这么多时间来做，而且整个交接过程对我来说是很痛苦的。一部分是因为这很无聊，是在浪费时间；更多的是因为似乎总有一个声音在我耳边响起：“我们遇到一个真正难题就是从客户那儿收回现金。而现在回收现金的整个体系出了问题，如果我们不去解决，那么在新的银行协议下，投资者就需要用他们自己的钱来垫付这数百万英镑的资金。难道我们不应该花时间来修复这个体系吗？”

专门为公司解决问题的专业人士应具备的基本的卖点就是：别人做不好的事情，他们可以做得很好。他们秉承的原则是：你千万不要有超过三个以上的优先考虑的问题。当然，这一原则对我来说也完全适用。作为为公司解决问题的专业人士，我做的第一件事情就是阅读我前任的日记并取消一切会议，拒绝参加其他的会议，取消不必要的项目，而且也不参与其他一些项目。然后，我就可以做一些有用的事情。为什么时间管理需要我们这样如此谨慎，如临大敌呢？

南希·里根对时间管理问题的解决方案：

美国前总统罗纳德·里根的妻子南希·里根在回答如何解决时间管理的问题时说道：“不要费心考虑是先做A还是B或是C，忘记它们的迫切性和重要性，扔掉你的备忘录，卸载你的软件。”而且她有一个非常简单的原则——“就说不”。

实际上，南希是在考虑药物滥用的问题时提出这一原则的，但这条原则也同样适用于时间滥用问题。

①不做价值不大的活动。

②不做别人可以做得更好的事情。

③否决复杂的解决方案。

南希的方法也受到管理界其他权威人士的支持。

彼得·德鲁克甚至特意用一句特别而且相当粗俗的话来描述南希的方法。他写道：“如果你为一些任务设定优先权，就应该用屁股对着别的任务。”“用屁股对着别的任务”是对“不要做这些任务”的一种委婉的说法。想一想为什么写作风格清晰直接的德鲁克要在这种情形下创造一个丑陋的委婉语呢？我们稍后再来回答这个有趣的问题。

管理专家汤姆·彼得斯也建议你做好一份“需要做的事情”和“不需要做的事情”的清单。

其实，他们的意思和南希的方法都是一样的。他们都认为：“如果在你的单子中，有太多的事情需要做，而你又不能把它们全部有效地完成，那么你对这一列表只是进行简单地重组或重新归类是起不到什么作用的，你需要做的是从名单上画掉一些事情。”

解决时间管理的办法是清楚了，但它还是没有解决你的问题，不是吗？

为什么南希的办法不起作用：

“就说不”这个解决方案在处理避免滥用药物的问题上，它是清晰的、合乎常理的，而且对于那种没有药物滥用风险的人来说也是完全令人信服的。但是，它的失误之处在于，如果你对药物已经上瘾，或是由于社会或心理的因素让你身处险境，那么这条原则对你并没有什么帮助。

当涉及解决时间滥用问题的时候，也是同样的道理。理论上，这个原则可以很容易地解决时间管理问题，但是如果让我们找出一种方法来具体运用它，就很难了。我们就得需要深入研究政治、社会、个人的心理，以及公司的状况了。

滥用时间的真正原因：

对于为什么没有正确地管理时间，很多人都会找到这样的借口：“我们的老板不允许我按照自己的想法去做”，结果导致了滥用时间。难道向老板说“不”真的这么难吗？我认为事实并不是这样。每一个有过在公司工作经历的人都会有这样的一套看家本领：即使老板要你做你不想做的事情，你也可以想尽办法不去做，比如说你可以消极地抵抗，拖延，装糊涂，有其他事要做，没有正确理解老板的意思，等等。而所有曾经管理过别人的人也都知道员工们有用不完的技巧和经验来做自己想做的事，而不是你想要他们做的事。

既然“老板不让你那么做”不是导致时间滥用的原因，那么滥用时间真正的原因是什么呢？主要是因为，虽然可以选择自己想做的事情，但我们选择了要做的事情之后，往往会不能有效地去完成它，有时甚至会导致我们的失败和失业。比如，想一想之前我提到的财务总监，他没有选择去处理在回收资金系统上存在的严重的操作问题，而是专心研究管理年度账户的新技术。他不能把他的失败归结于老板的压力，因为他的老板对年度账目根本不感兴趣。老板关心的是如何把顾客的钱收回来。

那么“他们不允许我用别的方式去做”是不是滥用时间的另一个原因呢？对不起，这也不是个理由。一个人可能会因为急于取悦老板，忠实地履行老板的指示，结果却失败了。但是，每有这样的一个人，就会有十个人固执地按照自己的意愿处理自己的事情，而丝毫不顾这样做对他们的老板、同事以及他们的职业会有什么样的影响。由此可见，“不允许我用别的方式去做”而导致误用时间的情况只占十分之一，因此这不是导致滥用时间的原因。

那么，到底是什么原因导致了滥用时间呢？人们为什么会做出这么多不明智的行为呢？回答这个问题需要我们再一次放弃原有的一般逻辑，而采用心理逻辑。在这里，我将应用我的数学训练模式。如果一个问题太难，大概是因为你为它构架了错误的框架。通常，重塑框架会使这个问题简单化。在这种情况下，图6-4是很明显的正确的解决方案。

图6-4　尽可能花时间去做在我们舒适区内的事情

时间管理专家建议我们将任务按紧急／不紧急和重要／不重要的标准进行分类。然后，我们应该集中精力去做重要的事。此时需要特别注意的是，我们要做的是重要的事情，并不是紧急的事情。这听起来是个不错的建议，但当根据图6-4中靠左边的图把大多数人的活动在这一图表中进行标记的时候，你会发现这些标记遍布了整个图，根本分不清主次。因此，这些专家的建议是没有意义的。

然而，如果我们采用另一个不同的框架（如图6-4中靠右面的图），那么这个图就变得有意义了。我们应该抛弃理性的、以结果为导向的任务分类的方法，应该从感性的、情感的角度来解决问题。现在一切都清楚了。真正的时间管理原则应该是：尽可能花时间去做在我们的舒适区内的事情。

舒适区内的活动包括以下几项：

①我真正擅长的事情（即使它们是不相关的）。

②我以前做过的让自己成功的事情（即使它们现在不会让我在新的工作获得成功）。

③没有情感因素在内的事情（比如说技术型会计事务、重组档案系统等事情）。

④并不是真的很重要的事情（即使我没有做好这件事，也没有人会关心，甚至没有人会去注意）。

⑤所有的能够让我专心致志做舒适区内的事情。

不舒适区域的事情包括以下几项：

①具有高度的不确定性和模糊性的事情（比如展望将来）。

②涉及人际冲突的事情（比如处理表现不佳的小组成员）。

③以前没有做过的事情。这些事情往往具有挑战性。因为我第一次尝试去做这件事，可能会做不好。而作为一名经验丰富的经理，我应该做自己善于从事的每件事情。

④做不好会引起很坏的后果的事情（你很容易会想到这件事可能指一个重要决定或一个重要的项目）。

由此可以看出，不舒适区的事情都是会引起我们的焦虑的事情。所以，从根本上来说，管理时间就是管理我们的焦虑。因此，我们要专注于那些不会让自己感到焦虑的活动。我们甚至还可以用舒适的活动来吸引自己的注意力，以免去做一些让自己感觉不舒服的事情。

时间管理的要点：

①时间管理与技术无关。尽管在处理大事时，某些技术，例如你的备忘录和软件，会给你提供一些时间管理上的帮助。

②时间管理与技巧无关。区分紧急和重要事件或列出你需要完成的事情并不难，并不需要太多的知识，然而难度在于你如何按照安排好的计划做事。

③时间管理与优先处理哪些事情并无多大关系。如果我们用心查看，就会很容易发现哪些事情是需优先考虑的。

这些都是时间管理的要点吗？不，时间管理的真正要点是管理你的焦虑。这样一来，你就能知道你应该做什么事情，不应该做什么事情了。

那么如何管理你的焦虑呢？首先是要更好地了解焦虑，也就是要与焦虑做朋友。我们总是将焦虑看成一个尽力避免的坏事情，但需要注意的一点是只有在极端情况下，焦虑才是坏事情，才需要一些专业知识来帮助解决。所以，正确地管理和引导焦虑就成为我们最重要的一项技能。

作为人类，我们是为了某个目的才会变得焦虑的。让我们想象一个穿过漆黑的森林回家的原始人。他有非常好的理由焦虑，因为在森林中有令他害怕的东西。他需要焦虑来帮助他生存下去。焦虑可以从两方面起作用：第一，焦虑使他保持警惕。他的感官更加警惕，而且他的注意力更集中于黑暗中在他周围移动的事物。他没有iPad，但是假如有的话，他一定会摘掉耳机并关机，集中他的注意力。第二，焦虑能够使他在危险来临时迅速做出反应。他的肌肉是紧绷的，时刻准备行动。

现在时代已改变，但我们仍然有着同样的反应，因为我们毕竟是比我们更焦虑的原始人的后代。正是他们的焦虑给他们提供了一个更好的生存机会。

有一种焦虑被称作预期焦虑，且效果颇佳。运动员和表演家在参加重大赛事之前就会用到这种焦虑。预期焦虑能让他们集中注意力。例如，他们会说：“在将要演讲或比赛之前，请不要跟我讲话。”

同时，焦虑还有很重要的预示功能。它不仅能告诉我们潜在的危险是什么或者需要注意什么，还能告诉我们是否在向着正确的方向前进。正如在处理重要事情的时候，我们的焦虑感会增加，这恰巧暗示着我们正朝着正确的方向前进。为了进一步证明这一理论，我们可以尝试着做一个实验，这个实验会帮你计算出你的不舒适区。实验的步骤很简单：先列出为了发展自己的事业，你需要做的所有事情；再仔细思考一下这些事情中哪些在你的舒适区，哪些在你的不舒适区。步骤虽然简单，但意义重大，因为在不舒适区的清单上列出了你能做的最有价值的事情。

目前，我们已经取得了一些进步，我们已经意识到自己应该正视工作中的焦虑，而不是处心积虑地与它做斗争。一方面，我们不能因为避免焦虑而把事情拖得太久（这是我们常犯的一个错误。）。因为在生活中，尤其是在某些公司工作时，我们总是习惯于尽量避免带有感情因素做事，甚至会避免焦虑。另一方面，我们也不能因为太过焦虑而急于求成，那样做只会导致欲速则不达。正确的做法是，你应该以一种温和稳定的方式向着自己渴望达到的目标前进。记住我们是有可能扩展我们的舒适区的。扩展的方法就是先挑出一些离舒适区不远的事情，然后加以努力把这些事情转移到你的舒适区内。接着，以这样的方式一点一点地扩大自己的舒适区。

7．糟糕的经验法则之“总是给出110％”

如果能找到一个可以从语言中永久删除的陈词滥调，那肯定会是——“总是给出110％”。我也肯定不会招聘一个把这个准则应用到金融工作或任何涉及数字工作中的人，因为它在数学上是不成立的。你能给出最多的是100％，相信我，我曾获得数学专业的学位。

即使不是从字面意思上理解这句话，“总是给出110％”仍然传达了一种非常危险的困惑。下面的例子具体解释了它会造成什么样的困惑。

第一，“总是给出110％”会让你对“总是”这个词的含义感到困惑。无论身处的环境有多么稳定，你也不能够达到“总是”的程度，因为除了单调到不能再单调的工作之外，任何其他的工作都会因为带有挑战性而发生变化。我很庆幸本地的消防队并没有觉得他们必须110％地工作，他们甚至都没有付出100％。实际上，他们会花许多时间打排球或喝茶。但是，我非常确定，只要消防警报一响起，他们一定会迅速、快捷、全力以赴投入工作。

第二，如果一个人的算术比较糊涂，那么“总是给出110％”这条准则会让他对事情的重要程度感到困惑，至少也会让他看不到问题的所在。这让我想起了一个企业家曾说过，她花了50％的时间去寻找客户，花了50％的时间挑选雇员，又花了50％的时间招呼股东。这说明这个企业家不知道这三件事情中哪一个是最重要的。这也许是一个玩笑，但至少表明了这个企业家并没用认真地去考虑事情的重要程度。

第三，“总是给出110％”会让你对“什么是投入，什么是产出”感到困惑。我认为这个110％不应该是你投入的，而是你应该得到的。比如说，在我的职业生涯中，有好几次我连续几个月赋闲在家，正如好莱坞电影中经常说的那样，“如果有表演就给我打电话”。但是，在此期间，我在几周之内就完成了许多兼职的项目，而且收益是几百万。如果你一味注重投入，总是想要付出110％，而忽视了产出，就赚不到这些钱了。事实上，如果你认为自己不应该闲下来是不对的。总想做110％的事情会让你做出一些无意义的事，这些事情的结果会挤掉了真正有用的事情。

现在你还想“总是给出110％”吗？如果那样的话，请静下心来，直到你不再冲动为止。然后，花一些时间去思考，做一些有用的事情。

8．糟糕的经验法则之“招不到得力的员工”

如果你在思考“我为什么招不到得力的员工”这个问题时，有时可能认为是现在的年轻人越来越不上进了。于是，你会对这一代年轻人感到悲伤，甚至会抱怨老天对你不公，为什么让优秀的员工都去了别的公司。如果你这么想，那就请到此为止吧。不要再去责备年轻的这一代，也不要去责备老天。好好地审视你自己和你的公司吧。那才是问题的所在，也是解决问题的关键。如果你招不到优秀的员工，可能是因为以下的任何一个因素。

第一，“现在的年轻人期望太高。”如果是因为这个原因，请不要责备他们。如果可以在其他地方获得更好的收入，他们当然就会接受。如果你不能满足他们的要求，你的竞争对手就可以从这些员工身上得到比你更多的收益；可能是你的竞争对手组织性更强又或者他们能做出更好的产品。不管怎么样，他们正在做的事，你做不了。

第二，你的要求太高，你在寻找神话般的人物。就像我经常看到的招聘财务总监的要求一样，上面写着“要求有战略家的眼光……能掌握大局……绝对把握细节”。看到这些招聘要求，我就感到可笑。一个人是不可能同时拥有这么多的品质的，因为这些品质是相互排斥的。你能找到一个既能参加奥运举重项目又能参加体操项目的运动员吗？

第三，你的公司在除工资以外的激励机制太糟糕了。工资可能有竞争力，但是诸如自主性、尊重、灵活性等也非常重要。大家都不傻，如果你的公司只重视工资报酬，那么就很难吸引人才了。

第四，员工们就是不愿与你一起工作。这才是真正重大、可怕的问题。他们不愿与之工作的不是你的公司，而是你本人。如果你是一家公司的总经理，而你在两年之内换了五个采购经理，那么你就需要花很长时间好好审视自己，是什么让你变得难以共事呢？

通常，“招不到员工”听起来有点像“我已经有了一个极好的可以把铅变成金子的公司，只是我找不到哲学家的魔法石罢了”。其实，根本就没有哲学家的魔法石。不过，成功的法宝也并不是什么大秘密。只要变得现实，拥有自我意识、灵活性和一点点谦卑，你就能得到自己所需要的人才。

同时，还有一个既简单但又非常难回答的问题。想要得到你需要的人才，你就得为他们提供一个更好的待遇，例如金钱、兴奋度、信誉、个人发展等，这些都必须是他们在别的地方得不到的。你既要做到这一点，还得要保证你的公司盈利，这些人就得在你的公司比在其他公司创造更高的生产力。所以，问题的关键就在于，你如何确保他们在你这儿就能比在别的地方创造更高的生产力呢？在投资银行工作的职员的收入要比在其他任何地方的员工都多，这是因为这些员工在投资银行良好的环境下，可以为投资银行创造更多的利润，而在其他地方却做不到。谷歌能招到真正的软件开发高手，是因为那些软件开发者只有在谷歌公司才能开发出更酷的东西。

9．糟糕的经验法则之“支持前方，削减后方”

“支持前方，削减后方”是一个难以解决并且非常顽固的问题。在我写本书的时候，呼吁采用这个观点的呼声越来越高，其势头和英国政府正在努力削减公共开支的势头几乎差不多。这种观点认为，无论是在公共部门，还是在私有企业，如果支持“前方”，削减“后方”，我们就既能缩减成本，又不会降低服务水平或销售额。

我极其不赞成这个观点。对一个公司来讲，销售功能显然是体现在前方的。如果你要将“支持前方，削减后方”这一观点运用在公司管理上，这就意味着我们要通过降低对后方的支持来保护前方。那么很明显，我们就要开除所有看起来没有什么实际作用的办公室工作人员。因为他们整天就是发发票，收发票，并确保采购按计划进行，而我们必须用我们的销售利益来供养他们。开除他们到底对不对呢？看完下面的内容，你就知道了。

有的时候，支持前方最好的办法不是要削减后方，而是要给后方投资。我们对警察的印象不是太好，原因是警察把本该用来逮捕罪犯和保护市民的时间用在待在警察局整理文案上了。于是，警察局想了一个解决办法，他们开始招募更多的文职人员，以便使真正的警察可以被派出去执行公务，做更多的事。这个举措很明智，但大概是有点儿本末倒置了，因为他们原本可以招聘更多的警察。

最后，我再举一个“削减后方会伤害到你”的例子。著名的巴林银行就是因为一个小小的流氓交易员——尼克里森而破产倒闭的。尼克里森在一项未经授权的交易中损失了8亿英镑。这件事情本来就不应该发生，尼克里森也本应该在一开始就停下来。但是，他没有停下来的原因在于自己一人身兼交易与清算二职，这就意味着他可以操纵账户来掩盖自己的过失从而继续交易。没有清算部门来监督他的行为，这种行为违反了任何一个会计在第一个月培训的时候就应该学过的基本原则。为什么巴林银行会出现这样严重违反银行职员必须“各尽其责”的原则的行为呢？因为尼克里森所在的新加坡分行是一个小办公室，巴林银行认为没有必要再设一个财务监管的职位。这就是“支持前方，削减后方”的恶果。

如果从头到尾看看全过程，我们就知道不应该人为地分出前方和后方。例如，评价销售功能的有效性应该依照所有的相关成本来进行，这个成本既要包括前方，也要包括后方。在一些时候，提高效率最好的办法是让销售人员这样的一线员工去拜访客户。但在另外一些时候，最好的办法却是要增加一些管理人员，这样一线的人们就可以花更多的时间和客户进行交流。事实上，有效的公司组织方式就应该是前线和后台活动的有机结合。宣扬“支持前方，削减后方”的理念，实际上是用口号替代了思想。我们应该把这个口号留给政客们才对。

10．糟糕的经验法则之“始终保持忙碌”

“客户服务请按1，进度查询请按2，跳过请按3，其他信息请按4……您的电话对我们很重要，我们愿意和您一直保持通话。如果您对我们的产品感到很不满意，我们可以向您推荐其他的产品……”

对此，我们都已经非常熟悉了，这是英国电信的自动应答系统。我以前是英国电信的客户，每个季度的话费都在900英镑左右。不过，现在我已经不是它的客户了，其原因在于，英国电信要让呼叫中心始终保持忙碌，结果每次向呼叫中心打电话的时候，我都打不进去，只有等待。以前的国家健康服务中心的原则也是如此。医生的时间是很值钱的，必须让他们保持忙碌，哪怕是1分钟的中断也不可以。因此，医院总是会有排成长队的病人。病人必须等待，等待，再等待。

让你的员工或你的资源始终保持忙碌会使你的客户感到厌烦。例如，如果你让《今日管理》的专栏作家始终保持忙碌，就会导致这些作家每个月都会向10万个高级决策人员发牢骚。除此之外，始终保持忙碌还会有其他的一些负面影响。

我曾经在一家审计公司工作。这家公司一心想提高员工的利用率，即提高员工们被预订的次数，但问题是，审计工作是一个季节性非常强的工作。如果在这一年中，在员工数量不变的情况下，你仍然要提高员工被预订的次数，那么可能会导致在忙碌的季节员工严重不足。我的一个校友笑称这个工作“就像越南战争一样紧张”。如果你让员工始终保持忙碌，那么员工的流失将会是令人震惊的。那他们的工作质量又会如何呢？我是从来不在他们的专业责任保险公司购买任何股票的。

保持忙碌，埋头苦干，这样会让你看不到你周围发生的变化。如果你的周围发生的变化是可怕的，你就更应该关注它们。想象一下，如果总经理只是忙于制造汽车，他会有时间去处理“人们不再喜欢买他们的车”这样的事实吗？

要想改装你的推车，不要只改变它内部的构造，而要用一匹马来拉你的推车才行。也就是说，你要把目光放在外面，而不是里面。对于你的公司来讲，想要提高效率，就要把目光放在效率之外的因素上。让你的客户和你的员工高兴才是你最需要关注的。这样做了之后，效率自然就提高了。

11．糟糕的经验法则之“坚持就会获得回报”

如果你对一个自助专家说“坚持也许确有回报，但也可能没有”，他会立刻反驳道：“等等！你说的不对，坚持一定会有回报的。让我来告诉你一个故事，一个人把一本书给了99个出版商都遭到拒绝，而第100个出版商却接受并出版了这本书，结果它成了最畅销的书。”

听到这里，你可以这样反驳这个自助专家：“那让我给你讲一个关于100个笨蛋的故事吧，然后再看看你刚才的故事是否还站得住脚。很久以前，有100个白痴，天天做着愚蠢的事情却想要发财。他们中的99个人很快就破产了，从此就杳无音讯。而第100个，纯粹是因为运气，变得非常富有。此后，他把励志演说和自助专家当作了自己的第二职业，来告诉人们如何致富。”

这个人的成功是偶然的，并不是他的坚持导致了他的回报。社会学家、统计学家都了解这种现象，并把它称之为“生存偏差”。这种现象也解释了为什么“只要我愿意，我就可以轻易地成为治疗抑郁症的专家”的原因。首先，我招募100个病人，然后开各种处方——洗冷水澡，羊睾丸和黑面包疗法，或者咖啡灌肠剂（如果您在午饭前读到这段话，影响了胃口，那我就说声对不起，但这可不是我编造的，而是我在一个健康食品商店听到的一段对话）。我保证开了处方之后，很快就会收到大约30张奖状，会热情地赞扬这种疗法的功效。我的处方之所以会收到疗效，并不是因为我的处方给了患者心理上的安慰，导致身体上的康复。这种疗效只是源自于一个简单的事实：大约有30％抑郁症的患者会“自我康复”，也就是说，就算是他们不经过任何的治疗，也会自我康复，与我的处方没有丝毫关系。

由此，我们可以得出这样一个结论：某种措施对于这些人是起了作用，但这根本不能证明这种措施是确实有效的。除非你知道这种措施是经过了很多次的测试，否则它的效果肯定是随机的。实际上，很多受益的客户并不知道他们受益的真正原因是什么。

现在，你应该明白了一个道理：如果你所做的事情有了回报，但这个回报有可能不是源自于你所做的事情，这个回报可能是偶然的，可能与你做的事情没有任何关系。那么，我们如何知道在什么情况下，自己所做的和回报有直接的关系呢？也就是说，在什么时候，我们的付出肯定会有相应的回报呢？看看下面的例子你就明白了。

如果有明确的目标，并知道可以用灵活的方式来达到自身目的时，你可以坚持去做这件事。众所周知，爱迪生在发明电灯之前进行过500多个实验，这500多个实验都是不同的实验，而不是把同一种实验重复500次。如果你是刚才那个自助专家的故事中提到的那本书的作者，也应该运用这个准则。假如你把你的书投给10个出版商，而没有一个出版商对此感兴趣。这时候，你不应该认为还有90个出版商没有联系，还得继续投稿，而应该想到这本书可能有缺点，你需要有更好的构思。如果你有更好的构思，这本书肯定不需要投给100个出版商，也许在投给几个出版商后就被接受了。我本人就是这样做的。我的这本书在投给《今日管理》杂志中的《难道你不相信吗》这一专栏的时候，我已经对这本书重新构思两三次了，结果只投到第三个出版商，这本书就拍板出版，并且被抢购一空。你如果坚持寻找更好的、有价值的市场策略，你的坚持就会有回报。不要强制向市场推行一个糟糕的、一般的或者是普通的策略。换句话说，如果你有一个方形钉子，而需要补的却全都是圆形的窟窿，那么你就扔掉你的方钉子并设计出一款非常大的圆钉子。看看著名的谷歌和脸谱网吧，他们非常热衷于提高他们的服务，但是最重要的是，他们的成功更多地归功于他们能很好地实现自己的想法。

二、造成糟糕经验出现的6大原因

我们在应用所有这些准则的时候都要小心谨慎。有些准则从来都没有被使用过，有些准则偶尔还是有帮助的。然而，某些情况下，运用这些准则的后果可能是灾难性的。因此，我们必须做出决定，在这种情况下，我们是不是应该应用这个经验法则。

在判断是否应用某个准则时，我们需要清楚地知道，一个准则吸引我们的原因可能是：

①在当前的情况下，这是一个好主意。

②它吸引了我们内心深处的某些东西，某些我们没有充分意识到的东西。但这些东西与当前情况无关的话，就会有风险，因为它能使我们做出不恰当的结论和行为。

一个糟糕的准则可能会因为下面6种原因而具有吸引力：

①奇幻思维。

②使我们自我感觉良好。

③道德方面的优越性。

④基本归因误差。

⑤复杂性规避。

⑥不确定性规避。

1．奇幻思维

奇幻思维是让那些糟糕的经验法则具有吸引力的原因之一，其出现可以追溯到很久以前。它深深地根植于原始人的思维中，并且仍然困扰着现代人的思维。原始人不懂科学或逻辑，只能相信魔力的存在，并用它来解释发生在自己周围许多无法理解的事情。而对于一个现代人来说，如果认为“只要足够坚持，足够努力，足够耐心，就会得到你想要的东西”，这就意味你已经受到奇幻思维的影响了。如果我们被告知做A就一定会产生B，但并没解释做A为什么就一定会产生B，那么被告知的事情就有奇幻思维的成分了。

2．使我们自我感觉良好

你在运用某些糟糕的经验法则时，实际上是不会起到任何效果的，但却使你自我感觉良好，这也是该法则具有吸引力的原因之一。一些想法会让我们感觉很好，而另外一些想法却不能。一些想法合乎情理，而另外一些则不然。我们需要知道的是，感觉良好和合情合理是相互独立的两件事。

也就是说，让我们感觉良好的事情可能合理，也可能不合情理。我所说的“合乎情理”指的是“在现实中能发挥作用”。我们可以借助一些咨询顾问最喜欢使用的一种工具——2*2矩阵（如图6-5）来分析其中的道理。

图6-5　是否合乎情理的2*2矩阵分析

我们可以轻易地理解图6-5中的两个象限的含义。如果一件事情合情合理，同时也让你感觉良好，那么你就会去做它，这不会有任何问题。同样，如果一件事情不合情合理，同时也让你的感觉不好，那么你就不会去做这件事，那也没有任何问题。

图中另外两个象限就很有趣了。图中左上角象限区域内是那些让你感觉不错，但是没有意义的事情。这些事情属于冲动之举，在大多情况下我们能够通过自我克制来避免这些有害的冲动行为。问题是还有一些事情，它们本身是不会伤害我们的，但会让人分心，会浪费我们的时间。这就是我们之前讨论过的时间管理的问题。通常来说，我们宁愿做那些让我们感觉良好但是没有意义的活动，也不愿意做那些处于图中右下象限内的真正棘手的事情。这些事情是有意义的，甚至是必要的，但让你感觉不好。这个区域将永远是一场斗争。我们永远不会有把握赢得这场斗争，因为我们永远也不能使这些有意义的事情总能变成让自己感觉良好的事情。因此，我们需要不断地问自己：“图中右下象限的事情是什么？我们该如何处理它们？”

3．道德方面的优越性

道德优越感是一种令人愉悦的感觉，但同时也是让某个糟糕的准则具有吸引力的原因。工作中有许多方法会让我们产生道德优越感。

我们可以比别人更努力。加班是良好的美德，会让我们产生道德优越感，但如果只是为了产生道德优越感而去加班，那就可能会让我们去做一些相当奇怪的事情。我曾经在一家石油公司工作，主要任务是做流线型的会计程序。我遇到了一个会计，他会在每个月特定的某一天的早上7点，准时来到公司收集前一天晚上运行的程序所产生的数据，再将这些数据输入电子表格，然后将表格的结果输入电脑。这样，另外一个程序在上午9点之后就可以运行了。

很明显，对我来说，这个任务是可以轻易地自动化完成，而不需要这么早来。但奇怪的是，他似乎不愿意讨论这事。我还注意到他这个电子表格设计得并不完善，这就意味着它在使用过程中需要花更长的时间。在某些情况下，他不得不把相同数字在3个不同的地方输入3遍，这样就超出了电子表格的边框。最后，当他告诉我原因时，我惊讶得差点从椅子上跌下来。他告诉我，事实上，他只需要输入十几个数字，就能让程序在9点钟运行起来。其余的数据他本来可以以后再输入。

到这一刻，我终于明白了一切。在早上7点到达办公室，不是为了完成这份工作，而是一种良好的感觉。我看见他早上7点半坐在那里，敲打着键盘做电子表格，感觉确实比那些懒散的或睡懒觉的人要好。那些人至少要1个小时以后才能零零散散地来到办公室。而我的准则是相当严格的。我认为使事情复杂化并不是良好美德的体现。事实上，我认为这么做是错误的。原因是，如果你使自己的事情复杂化，也一定会使其他的人做事情更难。

有时候，我们可能会通过冒一些比较大的风险的方式来获得道德上的优越感。在一些关于企业家创业的小说中，我们可以经常看到这类故事。冒大的风险是好的，它显示了你的勇气，但在我看来，冒不必要的风险，或者没有充分考虑而冒险，或者冒不受控的风险，是愚蠢的，是不道德的。

最后一种非常隐蔽的道德优越感是，对于你自己，你用的是一个标准；而对于其他人，用的却是另外一个标准。例如，如果没有及时地回复客户的电子邮件是因为你忙于很重要的工作，而其他人没有回复顾客的邮件是因为懒惰、缺乏条理性。如果你没有给别人寄到他们想要的东西，是因为他们自己没有解释清楚。如果别人没有给你寄到你要的东西，那是因为他们没有认真听或者不专心。

4．基本归因错误

我在第1章已经讨论过这个问题了，在这里我们只是简单地回顾一下。当看到别人在做我们不喜欢的事情，或者没有做我们想要他们做的事情时，我们就会下意识地倾向于用这样的言语来解释他们的行为，“他们就是这样的人——懒惰，无知，残忍”；而不会说“考虑到他们的处境，他们这样做也是合情合理的”。这种偏见会使我们在出现问题时总是想办法去改变别人——训练他们，激发他们，甚至解雇他们，而不去考虑改变自己公司的组织机构、员工的动机或他们收到的信息。

5．复杂性规避

复杂性是令人讨厌的，也可能是令人担忧的。如果你正在努力解决一个问题或完成某项工作，但却没有意识到情况的复杂性，那么这种复杂性是令人讨厌的。如果采取的行动并没有产生你期望的结果，你会怀疑自己是否错过一些东西，这种复杂性是令人担忧的。随着压力的增加，规避事情的复杂性对你的诱惑也更大。问题是，如果不融入事物的复杂性，你就得不到想要的结果。因此，把事情简单化的想法是非常危险的。简单化是不错，但是要区分相对的简单化和过于简单化。

6．不确定性规避

有些经验法则要我们回避事物的不确定性，这也是导致这些糟糕的经验法则有吸引力的原因。想要认识到“不确定性规避”是错误的，我们首先要区分问题的复杂性和不确定性。如果你知道问题是什么，但很难找出它的答案，这说明这个问题具有复杂性，复杂性是很难解决的。如果你连问题是什么都搞不懂的话，这说明这个问题具有不确定性。不确定性比复杂性更难解决。比如说，“现在我们是否决定要在法国开辟市场”这个问题指的是问题的复杂性。因为你知道在法国开辟市场所涉及的一系列关键的问题是什么，如市场、竞争、顾客的看法、整体经济前景等。其中的一些问题难以回答，但是你可以解决，并且能够得出一个合理的强有力的结论。

通常来说，如果某些问题涉及了策略性的内容，那么它们往往会把你带入不确定性的领域。在这种情况下，我们就需要一些策略性思维技巧，也就是说，我们需要找出正确的问题来提问。我们需要问的问题太多了，其中有一些问题是明显要提问的，有一些却不明显；其中有一些问题是相关的，但有一些是不相关的。在某些情况下，我们最先提问关于产品或服务方面的问题是最合适的。例如，我们想要开发哪种产品或服务？我们应该淘汰哪种产品或服务？然而，在另外一些情况下，提问产品或服务的问题可能是没用的，我们应该首先询问的是关于客户的问题。例如，我们真正想服务的客户是谁？谁是真正喜欢我们服务的客户？谁会认为我们的服务优于我们的竞争对手？一旦弄清了这些，我们应该提供什么样的产品或服务的疑问就迎刃而解了。有时候，最好的问题可能是，作为一个公司，我们有什么特别的技能？如果我们确实有最擅长的技能，那就可以寻找最能发挥我们这项技能的市场了。这个市场就是我们的客户和我们的产品或服务的结合体。

在面对问题的复杂性和不确定性的时候，如何才能变得舒适一些，或至少不会感到不舒服呢？我非常希望有一个确切的答案，但是没有。我可以提供最好的答案就是以下建议：

①认清所处的环境是事情的复杂性还是不确定性，而且你要明白在不同的情况下应使用不同的规则。不管事情的难度是复杂性，还是不确定性，你都应该接受下面的事实：你解决难题的时候与解决简单问题时相比，不可能有同样的自信，你必须承认事物的不确定性。尤其当身处在问题的不确定性的时候，你更应该如此。

②不要认为更多的数据会对你有所帮助。有时候，摆在你面前的唯一的事实可能是“我们不可能知道任何事情”。如果情况真是那样的话，收集更多的数据也是没有用的。你必须承认事情有不确定性这个本质属性，不承认不确定性是非常危险的。

③如果没有太多的时间，你必须确保花在下面这两件事的时间至少是相同的：一是找出你要提问的问题所花的时间，二是回答这些问题所用的时间。

第7章　激励机制

一、我们是一部只要投币就能工作的机器吗

事实上，我们并没有像投币机器一样运行。尽管在过去的几十年，很多人都认为，在促使人们做出最佳业绩的各种激励措施中，我们应更看重经济方面的激励措施，例如绩效工资、股票期权、持续增加高管奖金等。然而，在此期间，在另外一些地方，对其他激励措施的研究也正在悄然兴起。在一系列极具创意的实验中，社会科学家发现，真正激励人们做好工作的并不是金钱，而是另外的一些因素。这些实验的结果让人吃惊，有时甚至让人震惊。但最不可思议的是，当社会科学家向一些商业人士推广这一研究成果时，这些商业人士却不能理解这些成果。

1．经济激励不是对其他激励措施的忽视，而是对它们的破坏

没有人否认，除金钱之外，还有很多其他因素在激励人们做好工作，例如：

①社交压力：不想让同事失望。

②竞争：渴望形象气质俱佳，也渴望成为公认的职场精英。

③工作中的由衷的满足感：无论是护士帮助病人康复，还是软件开发人员创造出超酷的产品，他们都可以在工作中得到满足。

④非经济方面的认可：奖项、同事的尊重或者简单的感谢。

没有人会对上述任何一个激励人们工作的因素提出质疑；大多数人也是因为上述的某一个或几个因素才努力工作的。同时，我们对其他人进行管理时，也会在某种程度上运用这些因素。我们都知道，所有这些激励措施都会起作用，但是我们不太清楚的一点是，金钱的激励措施会破坏或者削减其他激励措施的作用。下面让社会科学家来解释其中的原因。

尤里·格尼茨和阿尔多·拉次奇尼两位研究人员对以色列的一所幼儿园进行了研究。这家幼儿园下午4点下班，并要求家长在这一时间之前接回孩子。如果有家长未能前往，幼儿园就会派专人来守候并照看留下来的孩子。

起初的4个星期里，研究人员记录了晚于规定时间来接孩子的家长的数量。然后，研究人员做了一定的调整，引入了罚款制度：如果家长在下午4:10前没来接孩子，将被罚款10谢克尔（以色列货币单位，当时等价折合约3美元）。这一举措对迟到现象产生了怎样的影响呢？结果是，迟到的现象不但没有减少，反而却持续增加，迟到的人数最终上升到了实施罚款制度以前的2倍。

我们怎样去解释这一有悖常理、事与愿违的结果呢？实际上，一旦我们放下“常理逻辑”，转而从“心理学逻辑”角度来理解时，问题就会迎刃而解。不要把家长看成是理性的经济活动的载体，即投币后方可运作的机器，而要把家长看成是有着各种动机的人，他们做的每一件事都是其中的一些动机强于另外一些动机的结果。初始阶段，幼儿园并没有采取罚款，但却有另外一个能让家长准时到达的强大动力——希望不给老师添麻烦。来晚的家长们会感到歉疚，所以会尽量按时来接孩子。

罚款制度的引入却让这一事情发生了变化，罚款消解了家长们的歉疚感。家长们会把这笔罚款看作幼儿园增加了照顾孩子的时间所收取的费用。你想想看，如果迟到了，必须缴纳10谢克尔的罚款，你是更愿意跟自己说“我做得不对，被罚款了”，还是“我选择去享用额外的服务”？答案不言自明。

现在我们把这一逻辑拓展到拿奖金的职员上来。如果老板对员工说：“加倍努力吧，能力所至，并且精益求精，我们会付你额外的奖金。”

这句话可以有两种解释：

①你可以选择去做出不同寻常的业绩。如果做到了，在基本工资的基础上，你可以得到额外的报酬。

②如果你不能做到最优秀，会因此而被罚款（通过扣除你应得的工资）。

如果你是一名雇员，会倾向于接受哪种解释呢？很显然是第一种解释。谁会愿意给自己设置一个因为自己表现平平而被惩罚的情景呢？但第一种解释是分为两种情况的：第一，如果做得好，你会有额外的奖金；第二，如果你做得不好，也不会扣你的基本工资。这样一来，又会给员工另外一个选择。他们也许会说：“谢谢提供给我的机会，但是我只挣基本工资就可以了。我不想得到额外的奖金，我的表现只要是还可以就行了。”他们也许会再加上一句：“我还要谢谢你让我忘记了使我勤奋工作的所有其他的理由。”

最终结论就是如果强调经济的激励措施，你就会削减其他的激励措施所起的作用。因此，最好确保经济奖励足够丰厚，你才能达到目的。否则的话，在大多数情况下，这些经济的激励措施是不会起任何作用的。

2．经济的激励措施缘何让业绩下滑

在下面的实验中，研究人员发现了一个简单的逻辑问题。

实验的道具是摆放在桌子上的一根蜡烛、一盒图钉和一盒火柴。实验的任务是找到一种方法把蜡烛固定在墙上，而不要让蜡油滴在桌子上。受测者尝试着把蜡烛钉在墙上，但是行不通；随后有些人又尝试着让熔化的蜡油把蜡烛粘在墙上，也不奏效；最后，大多数人找到了解决办法——从盒子里倒出图钉，把盒子钉在墙上，然后把蜡烛竖放在盒子里。

受测者分成两组。研究人员让其中一组想出解决办法，并对其进行计时；而另一组则进行经济奖励：最先完成任务的1/4受试者每人会得到5美元的奖励，最先想到办法的那个人可得到20美元。（实验的时间是几十年前，所以这是一笔数额不菲的奖励。）两个实验组的表现如何呢？结果却是有经济奖励的那一组所用时间比另一组平均多出了3.5分钟。

为什么有经济奖励的一组用的时间更长呢？因为解决这一问题涉及一个复杂的认知策略，就是要克服“功能固着”。你不能仅仅把盒子看成是装图钉的一个容器，而要将其看成是一个烛台。经济的激励措施结果却限制了受试者的注意力，因为他们把注意力更多地放在解决问题上，所以就没能想到赋予盒子另外的功能。这个关于蜡烛的问题看似琐碎，却涉及一项重要的能力，无论你称之为横向思维、创造力、别出心裁，或者随机应变，它都是企业能够成功的重要的能力之一，但这项重要的能力却被经济奖励破坏了。

为了进一步证实这一结论，研究人员重新进行了实验。他们对实验做了些微小却很重要的调整，为第二组提供了同样的设备，并沿用同样的奖励办法，唯一不同的是，这一次把图钉从盒子里倒出来，直接放在桌子上。这使实验结果与上次大不相同，“功能固着”消失了。当同样一个问题以不同的面貌和更为简单的方式呈现的时候，激励措施所产生的效果也随之改变，有奖励措施的那一组比上一次表现更好。这一实验得出的结论是，对于非常简单的任务，经济的奖励措施确实能产生更好的工作效果；但如果某项工作或任务涉及思想、横向思维或者创造性等因素，那么它就会破坏工作效果。

现在，你就会明白了为什么经济上的激励措施会成为2008年银行业危机的罪魁祸首了。无论是对个人还是对公司来说，大额的经济奖励会让人们的视野变得狭隘，所有置身其中的人都疯狂地发行和售卖公司证券，没有人会停下来想一想：“这样的行为应该持续一定时间就必须结束，否则后果不堪设想。”

所有这些导致了一个惊人的结论——我们需要一种人，他们应该拥有创造力、横向思维和灵活性。他们的眼光要超越公司目前的事情，着眼于未来。这些人是谁呢？

当然是高管。

高管的业绩最有可能被经济激励削弱，而他们通常也享受着最大的经济奖励。相反，正是那些从事常规工作的人，比如生产线上的工人，才能从更大的经济奖励中获益。

二、激励措施无力应对复杂情况

在一家曾经供职的公司里，我发现采购经理正准备下一个订单，为某种产品采购四年的库存。也就是说，这次订货的数量是第二年她期望销售数量的四倍。

即使你相信第二年的销售预测是准确的（我自己是不信的），即使你相信接下来的四年中每一年的销售额会保持不变（这一点也无法打消人们的疑虑），这个采购经理的举动也还是让人感觉奇怪。更奇怪的是，该公司有一项政策——公司在年底时，超过一年预期销售量的那部分库存会被处理掉。也就是说，即使第二年的销售预测是准确的，那么到第二年年底的时候，她所订的库存中至少有一半也要被处理掉。别忘了，还有另外一件事，公司急缺现金，是不能把资金投到那么多库存上的，而且这些库存在四年内又不能转化为现金。

“为什么要这么做呢？”我问她。

“那是订单规定的最低的订货数量，中国的供货商是不会小规模供货的。”她说。

她是这样回答的，但她本应该说的是：“我的任务是获得最低的单品价格，而且保证库存充足，那是别人对我进行评价的根据，同时也决定我的奖金。对我而言，达到这些目标最好的方法就是从中国订货，那里的产品价格低，还能大批量进货。没有人要求我去考虑处理掉的那部分库存的成本，或者说由于我的决定造成的现金支出。（尽管存在这样的事实：公司向供货商支付的货款远远滞后，每周至少有一次生产厂家的人来到公司财务部要求马上提供支票，因为他们厂里的设备坏了，如果不付钱，设备供应商就不会派人来维修。）

实际上，在她能够进行决策的范围内，她这样做是无可挑剔的。但要是换个角度思考，如果这是她自己的公司，她就不会这么想了。她会说：“供货商想让我买四年的货？我手头缺钱，供货商却期望我拿现金去买一大堆货，而这些货在四年内又换不来钱，要是永远换不来钱呢？别去管什么财会政策，四年之后，这款产品依然会在市场上出售吗？就算我有钱，也不会赌这一把。我会认真跟他谈一下这些最低限度的订货量。如果供货商做得不够聪明，我就再找一家，价格贵点儿也没问题。或者说，如果找不到能够在订货数量上灵活变通的公司，我可能会完全放弃订货。虽然放弃订货不是理想的做法，但是我的公司毕竟不是大型销售商。”

雇主的思维和职员的思维是有差别的，但是，在这里，两种思维之间存在着更重要的差异。按照采购经理的思维方式，应该尽量增加库存或者把成本最小化。而按照雇主的思维方式，最先考虑的却是平衡。在这种情况下，有三个内容需要平衡：

①单品价格——尽可能保持最低。

②货品可用量——要有库存。

③现金存量——不要花大量的现金购买库存。

如果只注重前面两项，这个任务就变得相对简单，你就可以一心一意地最大限度扩大商品可用量，还可以把成本压到最低。要做到这些很容易，找到价格最低的供货商和最大的订货量就可以了。

然而，一旦考虑到现金存有量，任务就不一样了。事情倒是没有变得更难，而是完全变得不一样了。最大限度扩大商品可用量是一回事，这需要在选择供货商或者谈判方面有一定的技巧；平衡则是另一回事，这需要判断能力。如果你的任务是用你的谈判技巧去获得最低价格，那么很容易判断你是否成功；而一旦你的任务涉及判断能力和平衡，整个问题就会变得更加主观。可能你已经平衡了若干个互相冲突的因素，但我们怎么能知道你取得了最好的效果呢？这一问题的答案很模糊。

这种权衡在公司里大量存在，但是经济奖励却常常使得这种权衡无法发挥应有的作用。

我曾经供职的另一家公司是一家杂志出版社，公司的广告推销人员都受到了强大的激励来创造收益。你会说，很多公司都会这样做，并没有什么特殊的地方。遗憾的是，在这家出版社，没有人意识到经济奖励的合理比例的重要性。如果你带着压力，急切地想做成一笔销售，首先想到的就是降价，而且一降再降。你每提供一次折扣，都会让顾客的砍价胃口更大。这个月的“过期不候的惊爆特价”会变成下个月双方砍价的起点。但是，谁会在意呢？我的目的是增加我的收益，公司也想让我这么干呀。

公司的广告费用只是其竞争对手广告费的20％。也就是说，如果在我们的竞争对手那里登1页广告的费用，在我们这里可以登5页。我们的价格低得有点离谱，连顾客也意识到了有点不对劲儿。当新任的广告部总监走访顾客，向他们解释说广告费用要上升到一个合理的水平时，顾客们会一律这样回应——提价很合理，这样的价格本来就低得让人不敢相信。

这里又回到了平衡的问题。假如说你有两种选择：第一，可以给顾客一定的折扣，但你只能做成一笔交易。第二，如果让出了更多的折扣，甚至不赚钱，你会争取到更多的顾客，甚至让他们成为回头客，可这样一来，你的杂志上就会排满了不挣钱的广告。是选择第一种，还是第二种呢？你必须做出权衡。

公司里会有许多交易，我们也就要达到并维持多种平衡。下面是几个例子：

①承诺准时交货和履行（或不履行）这个承诺的成本之间的平衡。

②迅速解决顾客的问题和解决问题的成本之间的平衡。

③加薪的成本和由于不加薪而导致精英员工流失的风险之间的平衡。

④产品研发或市场开发所带来的未来收益和当前成本之间的平衡。

现在，你可以认为，商界存在很多不太明智的激励措施（就像那家杂志出版商一样，只关心收益），也有明智合理的激励，确实能收到成效。但是，我要说的是，在很多情况下，包括一些重要场合，经济的激励措施是起不到任何作用的。蜡烛实验就能解释这一点。还记得蜡烛实验得出的结论吗？如果一项任务涉及复杂的认知活动（如实验中所示，需要克服“功能固着”，不要把图钉盒看成是一个盒子，而要看成一个烛台），那么经济奖励就会限制你的视野，降低你的效率。如果我做的工作只有在平衡了矛盾的事物之后才能取得成功，那么在这种情况下，经济奖励肯定会限制我的视野，让我不能更好地发挥能力。如果我是一个银行家，在处理业务过程中会得到一大笔奖金，这笔奖金就会让我看不到问题的危险性，甚至让我看不到正在交易的证券的真正价值所在。

显而易见，你在公司里的地位越高，在平衡问题上所花的时间（或是应该花的时间）就越多，如销售和利润的平衡，当前收益和收益增长的平衡，成本和质量的平衡，等等。如果你在公司的地位越低，你就越不会去考虑问题的平衡，结果就造成了你的工作中某个方面的最大化，而忽视了其他方面。有个很有趣的事情，可以看一下在商店里拖地一类的工作，然后思考一下工人们是否应该把工作中的某个方面最大化。以垃圾清理工为例，你可能认为他们的工作的关键就是尽可能快地收取垃圾。不过，这里仍然有其他一些值得考虑的因素。你要安全地工作，这一点有时和速度最大化并不能二者兼得。然后就是工作质量的问题，你要保证垃圾全部收好带走，而且不能在花园或者道路上洒下垃圾。因此，即使是在这种很低的层面上，也要做出一些权衡。

那么如何处理平衡的问题呢？你怎样确保人们总体上在为公司做着最有益的事情？你能否推荐一些更加先进的经济激励措施呢？我认为没有。经济激励要想发挥效用，在工作和回报之间就要有一种清晰的联系，但这种清晰的联系往往是不可能存在的。因为公司的成果是由不同领域的不同员工来创造的，不可能把整体拆开而单独去表扬或批评某个人。

这时，你需要另外一种方法——教育。不要对你的员工说：“你不太聪明，不能从总体上去理解公司的情况。你只是专注于将X和Y最大化，让我们为大局担忧。”相反，你要相信人们有着更好的理解能力。换句话说，你要承担起这样的责任——帮助员工更多地了解公司。所以，你可以对采购经理说：“我们需要在利润、产品可用量和资金流动之间进行平衡，你认为我们如何以最好的方式去做？”

从最近的经济危机中可以看出，大局意识确实能让人们在应对复杂局面时更好地进行决策。例如，当大多数银行被巨大的利润和奖金所驱使，买进了很多具有风险性的“有毒”证券时，有一家银行却置身其外，那就是摩根大通。有趣的是，他们起初是投资这些证券最多的一家。但是，多次注意自己的竞争对手的行动之后，他们问了自己一个非常经典的关于大局的问题：“他们那样做能赚到钱吗？”摩根大通的银行家们给不了答案，所以他们从此之后不再买进，置身事外。

题外话：你能为毕加索设计一个经济刺激方案吗？

现在提这个问题比一开始提更合适。这个问题的真正意义在于，当你并不知道要让人们干什么，但却需要他们超越以往的工作来做大事的时候，你怎样为这些人设计奖励方案？

以毕加索为例，他无疑是上个世纪最伟大的艺术家之一，是什么造就了他的伟大？

①在整个职业生涯中，他在一直求新求变。

②他提出了前所未有的理念和看待事物的方法。

③没有人，包括他自己也不知道，下一步他要做什么。

你如何为这样一个人设计一个经济刺激方案呢？

①你不能去奖励生产率。我乱涂乱画可以和毕加索一样快，甚至比他更快，但还是成不了大艺术家。

②你不能明确规定让他创造出什么产品（如果发明了立体派，给100％的奖金），因为他需要认真思考。直到他完成作品之后，你才会知道产品是不是你想要的东西。

③如果他的作品卖得更好，你也不能给他更多的钱。如果在乎钱（他以前可能不太在乎钱），他可能会重复去做以前那些能够收到成效的事情。社会科学家们也研究了类似的问题，让一组观察者对两种画作进行评估，一幅是艺术家接受正式委托而做的，另一幅是艺术家为自己而做的，最后发现受委托的作品质量不高。

这样来看这个问题的话，你会发现毕加索所具有的品质在各行各业中都具有很高的价值。对任何一个创立公司或者对公司进行重大改革的人来说（可能包括大多数的公司经营者），是否具有毕加索的这种品质是至关重要的。你不能总是去模仿别人走过的路，你一定要不断地提出新的想法和理念，甚至当不知道它能否实现时，也要这样做。这条规则不仅仅适用于那些开创企业的高管，也适用于任何能够（如果他们愿意）运用自己的才智去高效工作的人。这里的“高效”指的是寻找更好的工作方法，而不仅仅是更卖命。经济奖励在这方面并不算是一个明智的办法，我们最好能有更胜一筹的选择。

幸运的是，这个选择的确存在。有一家公司解决了这个问题，那就是谷歌。谷歌允许编程人员花20％的时间去做些他们感兴趣的事（和软件有关），这种做法不仅让谷歌招募到了精英人才，也创造出了重要的新产品，比如谷歌邮件。

三、激励措施弱化了合作

想想看，在公司里，如果没有其他人的支持和合作，一个人单打独斗能做多少事情？几乎是一事无成。但是，经济奖励的设计理念好像就是一个人能独当一面。这样做是行不通的，而且确实会损害公司的业绩。

我曾经在一家营销咨询公司供职，这家公司在英国和美国都有分部。各个分公司各自有自己的市场：英国分公司把项目卖给欧洲的客户，美国分公司把项目卖给美国的客户。它们两家分头行动，经营有方，但我们总觉得在我们的运营中好像缺了什么东西似的。后来，我们意识到，现在的客户都是跨国公司，有时它们需要的是具备全球能力的营销咨询公司。如果把英美两家公司合并，我们就有可能拿到大宗的合同。

于是，我们指派了一名国际商务部门的高级主管，给他一大笔资金，可以旅游和娱乐，然后兴奋地等待结果。结果，他空手而归。他去了很多地方，参加了诸多活动，但却没签订任何合同。原因在于，我们没有意识到，就是因为不同分公司的激励机制阻碍了这次行动的成功。我们派出去的国际商务主管如果想获得成功，就得需要他人的支持。英国和美国的分公司应该为这位高管提供机会，让他有机会接触公司的客户。他需要员工精心设计几场介绍会来做成生意，这也是我们一直沿用的方式。可这些统筹部署都没有被及时完成，原因很简单，各家分公司是按照它们在本地的业绩来论功行赏的。如果分公司把客户让给他人，或者允许部分员工做“国际化”生意，那就有可能“肥水流入外人田”。做“国际化”生意没有给分公司带来多大的利益，他们也就失去了干劲儿。

四、是动力重要，还是方法重要

在实现目标的过程中，我们很容易把“缺乏动力”看作造成问题的原因。实际上，“缺乏动力”或是“没有尽力”是可以解释任何问题的风雅之词。更妙的是，如果你是经理，你把缺乏动力或者缺乏干劲看成是一种道德的缺失，那么将之施于他人的时候，定会让你油然生出一种道德上的优越感。在处理问题时，这是很好的方式，但这种方式唯一的缺点就是，它常常收不到效果。

这种方法难以奏效的原因在于，再多的积极性或干劲也不能解决方法上的欠缺。认识到这一点，将有助于我们在发奋努力之前思考一下做事情的方法。

我和我的朋友斯图尔特不约而同地下决心要减肥。斯图尔特的方法是请一名私人培训师，天天在体育馆里吃苦头。我的方法就不一样了。

我不喜欢吃苦头，尤其不喜欢花钱买罪受。我也不喜欢在我的日记簿里多加一项固定安排，日记簿上内容已经够多了。我最后想说的是，我不愿意这么做。我身体的一部分给人家钱，让人家逼着我身体的另一部分去做“它”明显不愿意做的事。我总觉得，这样的心理分裂是对我的本性的粗暴对待，也会滋生出种种紧张和压力，这些紧张和压力会让我在生活的其他领域里行动迟缓。

我需要一种方法，不需要毅力就可以起到作用。首先，我采纳了一些专业人士的建议。我儿子是一个热衷运动的人，参加过区级的跑步和自行车比赛，也对营养学颇有研究。他向我解释说，开始一天的生活有一种最好的方式，那就是空腹锻炼。因为早晨你的体内没有碳水化合物，所以运动消耗的是体内的脂肪。锻炼一停下来，就喝上一杯蛋白质饮料。这样做会改变你身体的新陈代谢，让你在一天中剩下的时间里不至于感觉太饿。这个方法很适合我，因为之前我已经在骑着自行车去上班，开始一天的生活。我喝的第一杯蛋白质饮料让我感到反胃，但是我找到了合胃口的一种。

接下来，需要做的是，观察我在接下来的时间里吃些什么。我对自己日常的办公室午餐做了一个卡路里数量的快速检验，结果显示，通过戒掉常吃的油炸马铃薯和常喝的水果饮料，同时选择各种三明治，那么我就可以减少500千卡热量的摄入。最后一步是养成下午吃果干儿（即果脯）的习惯，这样在晚饭之前就不会太饿。

我的减肥取得了成果，这个成果就是一个饮食方案，这个方案无需额外的开销，无需额外的时间，无需遭罪，无需自我克制，但却让我坚持每周能减掉1公斤的体重。这个办法对你有用吗？我不敢断言，这也不是关于减肥的书。关键一点是，方法才是实现动力更好的途径。我能理解斯图尔特从所受的痛苦中得到了神采飞扬的感觉，但自己却发现了一种独具创意的、无痛无苦的瘦身方法，我也因此而更加满足。

还有一个例子可以说明这个原则。每个周日的早上，如果你去本地的游泳池，经常会发现有这样一个人（通常是男士），游起泳来就像小型海啸一样，胳膊和腿都在用力拍打，池水溅得哪儿都是。池子里还有一个人，通常是女士，在轻松地前进，游泳时像一把前进的刀子，但是速度却是那位男士的2倍。当然，这是技术问题。在你开始寻找动力的时候要先找对方法。如果方法是正确的，你可能就不需要任何的动力。

我减肥的例子不仅适用于个人，也适用于公司。

与我合作的一个公司有一个严重的、长期存在的问题，那就是不能及时收回客户的欠款。这个问题已经持续很多年了。有时，这种公司会采取一波行动，情况也会好一些。可惜，好景不长，几个月之后，欠款的情况又会重新出现。在董事长知道这件事情的时候，这个问题已经很严重了。奇怪的是，董事长处理此事的方法却很简单：他要信用管理员和会计师更加努力地工作，同时辅以“胡萝卜加大棒”的奖惩措施。

但是，验证一下结果，事情并不像他想象的那么顺利。几乎所有应付的款项都是因为下面原因中的一个而没有到账。

①软件并没有按照程序文件运行。OMGEO（某证券交易软件供应商）所提供的软件并没有为外汇交易的Wotsit网站设置界面。一个信用管理员怎么能处理这些呢？这需要软件开发部来处理。

②对专业服务不满意。弗雷德已经工作20天了，但是我们认为他根本不知道自己在干什么。他本应该在10天内完成工作，我们也只能负责10天的工资。信用管理员不能处理这件事情。我们需要一个专业的服务部门介入。

③不懂如何发开票。我们在不同时间签了5个合同，每1个合同都包括年度的维修费用。但你却开了个总的发票，我们就没法用这个总的发票处理这5个合同。在这种情况下，就需要合同部门介入。

所以，就算这个部门有无数的信用管理员，他们每天工作24小时，还是不能解决问题。这些问题是出在公司身上的。公司应该让正确的人在正确的工作岗位工作。一旦做到这些，过期付款的现象就不会发生了。

这几个例子告诉我们，如果不改善我们的方法，而只依靠动力来做事的话，只能增加紧张度。在我减肥的例子中，最重要的一点是我没有任何减肥的动力。然而，在写这本书的时候，我则需要有很强的自律感。每天早上，我都坐在一张空白纸或是空白屏幕前专心致志地工作。我的意志力跟其他人一样，也是有限的。虽然有一些人的意志力比另外一些人强，但是没有人有无穷的意志力。如果我们把意志力用在减肥的领域，那在别的领域，例如在处理工作中的困难和不愉快的事情时，意志力就减弱了。

同样，在软件公司这个例子中，他们只是让信用管理员努力工作，再加上“胡萝卜加大棒”的奖惩措施，软硬兼施，这样做是不会解决问题的。问题的真正原因在于，资金回收的整个系统已经坏了，责任也错位了。因此，在问题得到解决之前，额外的努力只能产生额外的压力。

把“动力”看作解决所有问题的方法会让我们身处困境，因为这是“一刀切”的解决方法。如果我们认为做事必然是费力的，需要付出巨大的努力，那实际上是预示着我们通过自身的努力就可以解决所有问题。应用“动力”来解决问题会让我们忽视问题的特殊性。这个问题到底是什么？解决问题的关键在哪里？怎样用最省力的办法得到最大的效果？“动力”是回答不了这些问题的。

五、你无法增加你的动力

你无法增加你的动力，只能消耗它……

这是有关动力的另一个问题。既然解决问题的方法已经是固定的，我们就不能指望会再有额外的努力或是动力来帮我们解决问题。如果真有额外的动力，我们可能会更有效地解决问题。但是，我们没有，因为我们的动力是固定的，是不会额外增加的。

一些社会科学家在实验中已经得出结论：人的自律，或动力的资源是有限度的，是不会额外增加的。在试验中，受测者们被带到了一个休息室。休息室前面的桌子上放着一碗香喷喷的、新烤出来的小甜饼和一碗小萝卜。一半的受测者被要求只许吃甜饼，不许吃萝卜。而另一半刚好相反，只许吃萝卜，不许吃甜饼。然后，试验的组织者离开了房间。这个实验对于只能吃萝卜的人来说是一个对其自控能力很严峻的考验。但是，他们成功地克制了甜饼对他们的诱惑（原因是有一个隐形相机在拍摄）。接着，这两组人都被要求解决一个谜题，这个谜题实际上是无解的。试验的组织者这样做的目的是想看看这两组受测者各自能坚持多长时间。结果，吃甜饼的人可以平均坚持19分钟，但是吃萝卜的人在坚持了平均8分钟之后就放弃了。为什么他们放弃得这么早呢？因为他们的动力以及自律能力在克制吃甜饼时已经消耗殆尽了，结果在解谜题的时候就没有了动力。这说明，人的自律和动力的资源是有限的，是无法增加的。

一旦把人的动力、自控或自我约束力看作有限的资源，那么你做事的方法就会大不相同了。动力和肌肉的力量一样，你的肌肉的力量是固定的，一旦消耗完了，就要等待时间来恢复。你可以在紧急情况下爆发出强大的力量，比如说一架钢琴正好砸在你的脚上，你突然有了超乎寻常的力量把它抬了起来。但是，这种力量不是你创造出来的额外的力量，只是你把你所拥有的固定的力量在这一瞬间都用完了。如果你还想拥有这种力量，休息恐怕是最好的方法了。

假设这种肌肉理论也适用于动力，那么为了完成一项任务而加把劲儿的时候，我们实际上是在增加动力，还是在消耗动力呢？我认为我们是在消耗动力。那么，有没有一些事情能像我们恢复肌肉的力量一样来恢复动力呢？也许有，可是我不知道答案。是佛教、印度教、瑜伽或是深奥的武术吗？我不知道。我们从励志演说家和作家那里所听说的几乎全都是“快加把劲儿，要一鼓作气”，但并没有告诉我们在动力耗尽时，要做些什么。

如果我们接受了“动力是不能够增加的”这一观点，将会极大地改变我们看待事物的观点。如果你发现自己缺乏自律和动力，就会知道这并不是什么道德上的缺失或是人格的缺陷。认识到这一点，你做事的结果就和以前不一样了。

首先，你不再因为自己的懒惰而谴责自己了。你今晚就不会在做完饭之后再花上10分钟来清洁厨房了。你会问：“这只是一件很小的事情啊？”是的，这是一件小事，但是如果已经在工作中或是在一些新的锻炼中用完了所有的自控能力，你就连这点小事都不愿意做了，但这绝对不是因为你的懒散。

我得赶紧补充一下，这并不意味着你从此就有理由不必再清理厨房了，你还是要为了自己的健康经常来清理它。在自己的动力耗尽之后，你还可以请别人来打扫。但关键的问题不是如何打扫厨房，在这之后还隐藏着一个重要的问题，那就是你要更多地考虑如何处理你的动力问题。如果连花上10分钟去洗桌布都成问题的话，那么你的动力恐怕也所剩无几了。那你有没有想过它跑到哪儿去了呢？你是否很好地利用了它呢？如果突然又出现了另外一个新任务，你该如何处理它呢？你需要付出什么呢？

然后，你要考虑合理地分配你的动力。你是不是经常这样做呢？我绝对相信，你经常会合理地安排自己的时间和金钱，因为你知道这两样东西都不可能想要多少就有多少。因此，在自己做事，或是别人让你做事的时候，你肯定要合理地安排。但我绝对不相信你会像经常安排时间和金钱那样来经常安排你的动力，因为你没有想到动力也是有限的。你通常会默认动力是无限的，你会认为缺乏动力是一种道德的缺失，而不会认为缺乏动力是生活中经常发生的很正常的事情，就像你在坐火车的时候手提电脑突然没电了一样。如果你把动力看作一个无限的资源，然后据此来安排自己的动力，这种安排肯定是毫无意义的。

六、经济刺激会造成混乱状态的3大原因

如果你赞同我的观点，认为激励机制是无效的，是达不到预期目的的，那么，为什么还会有那么多人误用激励机制呢？

在公司里运用经济激励机制之所以会产生如此多的问题，是因为它把问题变得过于简单化。这就违背了爱因斯坦的理论——我们应该使事情尽可能简单，但不能过于简单。

下面讲的就是经济激励机制把事情过于简单化，因而达不到预想效果：

①激励机制把复杂的人类行为简化成了一部只要投币就能工作的机器。“简单”是一种优点，但是“承认现实”则是更大的优点。看看你周围的人，你发现有些人并不是因为激励机制而做事吗？在我看来，单纯为经济利益做事的人还是占少数的。许多时候，我们做事只是因为想给人留下好的印象，或是自己感觉到充实，或是为了人们给我们以赞扬或尊重，或是为了好玩，抑或是为了学习新东西。如果你把生活看成一个整体，运用激励机制就不会有矛盾。但是，我们在运用激励机制的时候总是不能把公司看作一个整体。

②激励机制忽视了公司运营的复杂性。我们必须承认，在任何一个公司中，如果没有其他人的帮助和合作，我们什么事情都做不了。从本质上说，公司就是一个团队。但是，我们总是因为某个个人的成绩而单独给予他经济奖励。为什么我们总是这样做呢？因为这样做更简单。

③激励机制忽视了人们做决定的复杂性以及行为上的主观性。任何一个工作，只要不是最简单的工作，都不是简单地以突出自己的工作为目的，而是要在各个相互冲突的目标中寻求平衡。

题外话：科学管理。

科学管理已经沉寂好多年了，例如制造业已经不再使用它了。但科学管理就像是个吸血鬼，不会永远待在坟墓里。每一次被人用棍子叉入心脏后，它又会在其他的地方复活。

科学管理已经有了100年的历史。其基本思想可以追溯到弗雷德里克•温斯洛•泰勒在上个世纪初提出的科学管理理论。我对这个理论的基本前提重新做了解释，但基本不会扭曲它的基本含义：

①我们是管理者，是聪明的，你们是工人，是愚蠢的，所以我们应该给你们分派任务，告诉你们做什么，怎么做。

②你们这些工人，只要做我们告诉你们的，以我们告诉你们的方式去做。

③为了保证以后你们有出色的表现，我们会设立一套奖惩办法。

在所有你知道的公司中，你是不是经常听到这些呢？你最近和客服中心打过交道吗？你对他们的服务满意吗？你还记得在第4章“衡量”中有关“该死的戴尔”的故事吗？那是一个典型的运用死灰复燃的泰勒主义的案例。戴尔因其狭隘的观点，只关注服务中心电话的时长而不注重解决问题的效率，结果损失惨重。这是因为泰勒的理论是错误的吗？你不要忘记泰勒所处的时代可是100多年前，他所整理归纳的理论只适用于当时的时代。那么，现在的时代和泰勒的时代有什么不同吗？

是的，这两个时代有着很大的不同，但最大的不同在于：在泰勒那个年代，大多数人都是工人，管理者少之又少；但是，在今天，每个人都必须像“管理者”那样做事，每个人都需要找到更好的处理问题的方式，每个人必须有大局的观念。再回到蜡烛的那个问题，每个人都在解决这个难题，解决它需要的是一个复杂的认识策略，而不是一个简单的方法，但就是因为激励机制使他们找不到解决方法。

接着，我要谈谈自己在工作中总结的一些微不足道的经验。许多年来，我的工作是专门为一些公司解决难题。一些公司聘用我是因为我的前任没有做好工作，给公司留下了一大堆急需解决的问题。在如此混乱情况下，你别无选择，你只能做一些有实效的工作，而不要考虑别人认为你是否应该这么做。我发现，无论这个事情多么的混乱，具体负责这个工作的人总是比我更有办法。无论你是优秀的会计师，还是小小的办事员，这一点同样适用。我的经验比他们丰富得多，但是我对他们的工作干涉得越少，他们做得就越好。我的工作就是让他们明确自己的目标，然后给他们反馈。我告诉他们：“如果你们有10个要优先考虑的事情，忘掉其中的7个，只专注于其中的3个。”然后，我要确保让他们知道他们目前的进展非常好，比如说每天收回的钱款都在增加，成功解决顾客争端或其他重要的事情的数量也在增加。我没有给他们提供经济奖励，因为公司的资金紧张。但是，不管事情有多么的混乱，每个人都非常积极。原因在于，如果人们知道自己的目标，并且知道他们目前做得非常好，每个人都会很积极的。

七、一些有效的激励措施

下面我将介绍一些有效的激励措施：

①认识到人的复杂性。尽管我们不愿意接受这一点，但必须要承认这个现实：人是复杂的动物，有着不同的动机，有时候甚至反复无常。把他们都看成是理性的经济活动的载体是对现实的逃避。

②认识到公司运行各个部分的关联性。如果某项业绩需要团队的合作才能完成，就不要为个人设立激励机制。

③不要只专注于动力，你首先要考虑的是方法。如果你想要提升业绩，就先假定你的员工已经蓄势待发。他们只需要经过培训，重组工作，或明晰了公司要完成的目标，他们的业绩就会提高。这样做可能要比实施“胡萝卜加大棒”的策略要复杂些，但起作用的可能性更大。

④认识到人类做决定的复杂性。人的决定是复杂的，就像是采购经理在购买东西时必须在不同的事物之间做出微妙的选择一样。你不知道这些采购经理是否达到了他们所能达到的最好的结果，你甚至不知道最好的结果是什么。那你怎么可能为激励机制设定标准呢？

远离泰勒主义。不要再命令员工：“这是你的工作，这些是你的目标。”你要换种方式说：“这是我们共同要取得的目标，这是我们做事的方式，你能帮什么忙吗？”

八、为什么完全取消经济激励措施也行不通

说了这么多有关经济激励措施的缺点，我们可能想要把它全部摒弃了。可是这么做也行不通。

如果想知道其中的原因，我们就得研究研究卡尔•马克思的著作了。

马克思对他提出的“剩余价值”做了大量的研究。马克思认为，商业中的价值是由工人的劳动创造的，但是邪恶的资本家通过付给工人低于他们创造价值的工资，占有了工人创造的大部分价值。资本家能这么做的原因有以下几条：

①资本家占有优势。他们掌握了资本，资本是稀有的，而工人是众多的。一大批没有工作的工人还在艰难度日，随时准备接替那些不愿意被资本家利用的工人的工作。

②各行各业的工人是可换的。19世纪的工厂工人和矿工都没有什么教育背景或是特殊的技术。他们提供的只是体力劳动，而不是脑力劳动，所以说他们不具备让资本家支付高薪的条件，替换他们并不难。

③19世纪的工业结构是资本主义的。价值体现在资本投资中，而不是体现在工人身上。如果工厂和矿场的工人都离开了，那么价值仍保留在工厂和矿场中。工人们几乎不能按照自己的意愿做事，资本家可以非常容易地重新招募一批工人。而现代的商业与19世纪的商业相比，有着天壤之别。例如，在投资银行这个行业，个人和团队很容易跳槽。在这种情况下，他们在跳槽的同时也带走了诸如知识和团队合作等价值，而他们的前任雇主就所剩无几了。

为了改变工人的状况，马克思的解决方式是让工人接管生产资料。这导致了新的政体下的新的经济体制的诞生，如新兴的苏联实行的“新经济政策”。然而，在英国实际发生的与前者是不同的。

在英国，工人们没有接管生产资料，自己却变成了生产资料。这不是因为工人对于商业十分重要，而是因为他们就是商业本身。现在，很多员工已经意识到了这一点，并且按之行事，就像我在15年前所做的一件事一样。

15年前，我曾经有机会成为一个大型策划公司的财务经理。这个公司有两个老板，其中一个是商业主管，也负责招聘。他以前在这个公司是一个职员，然后成为市场主管。他之所以现在要负责商业部门，是因为看到了公司还有没开发出的巨大潜力。他认为只要在商业方面再加大力度，就会获得巨额利润。可是，成为商业主管已经很多年，公司的潜力依然在，但是他一直没有能力实现他的计划，这让他感到很沮丧。于是，他意识到招聘一个合适的财务经理是实现自己计划的关键。我也同意他的观点，而且我知道怎样能大幅度地提高利润，因为我以前在一家富有创造力的公司做过同样的事情。我能够为这两个老板多赚几百万英镑。

考虑到自己能为这家公司所做的贡献，我要求得到一部分股份。我认为这是理所应当的，我没有理由要辛辛苦苦工作，结果只得到份不错的工资，却让他们获得几百万英镑的利润。按照马克思主义者的观点，我要求一部分股权是我“已经取得了革命性的自我觉醒”。而我自己也认为我的价值、我的自尊不允许我只赚到工资和年终奖金。

结果，他们没有接受我要求一部分股份的提议，我也就终止了谈判。假如他们同意了我的要求，我也接受了这个工作，让我努力工作的原因是我个人的因素，而不只是为了这部分股份，其实，许多高管也是这样做的。如果放弃股权而只为了一份工资就接受了这个工作，我会觉得不公平而且倍感痛苦。这种不公平在于，我会努力工作，结果我的努力使与我共事的两个老板变得富有，而不是我。这会破坏我和老板的关系。我在职业生涯中犯过很多错误，其中一些错误和拿破仑入侵俄国所犯的错误是一样的。但这次我如果接受了这个工作，显然是个更大的错误。因此，作为一个公司来讲，给予适当的金钱激励是必要的。

九、正确对待经济刺激的几种方法

我们得到的结论是我们不能完全依靠经济激励，当然也不能没有经济激励。如果想要招募优秀的人才，我们就需要运用激励措施，也需要激励措施来保证公平。但是，鉴于它又有如此多的负面影响，我们到底如何做才能两全其美呢？下面是我的一些建议，至少可以解决一部分问题。

我认为，要解决激励措施的问题，你的方法要么足够好，要么就只解决其中一部分问题。这种方式可以适用于解决这本书里的所有问题，而对于激励机制而言更是至关重要的。激励机制的全部意义在于它能够作用于人的心理。而人的心理的意义在于它的偏颇和矛盾性，有时难以捉摸，有时又令人愤怒。没有任何一种激励措施可以解决所有心理问题，而你又非常想去解决，尤其想避免增加复杂性。但经济激励很容易进入恶性循环。这是一种什么样的恶性循环呢？某一个经济激励的方案导致了一个意想不到的后果，这又会导致对这个方案进行修改，但这个修改后的方案又导致了更意想不到的后果，结果又有了新一轮的激励方案，这又会导致更加意想不到的结果……最后的结果就是让我们处在了一个没人能够理解、没人能够预测的境地。这个结果和原来你的预期目标已经背道而驰了。那就让它简单些吧。

为此，我们要尽可能依赖那些非经济激励的措施。比如说，对工作的自豪感，个人的掌控感，渴望帮助同事以及同事对你的好感。这些都是能够让人有良好的表现的强有力的因素。要记住，对精英人士进行经济激励会毁掉他们。记住要招聘那些不是因为经济激励因素而工作的员工。招聘一个渴望超越自己或想成为一个优秀团队的一员的员工，要比招聘一个只对经济报酬感兴趣的人要好得多。这样的人在招聘阶段就能认出来。在大多数工作中，这种以赚钱为目的的人会以他的同事的努力和公司的利益为代价，而让他个人的利益最大化。这种人不是你想要的。

方法1：团队的成功就要奖励一个团队。

在你的公司中，谁能够没有其他人的支持就能成功呢？又有谁能够做到在提升自己业绩的同时没有给其他人增加困难呢？这样的人少之又少。在大多数情况下，一个团队肯定是一荣俱荣，一损俱损。要时刻提醒人们记住这一点：如果你想要用经济激励策略，必须得到整个团队的支持；如果你想要奖励个人，就不要提到团队的努力。

方法2：不要期望靠经济激励来提升员工的业绩。

经济激励的确能说服人们加入你的团队，但是合理的工作安排更能够让员工不是为了经济的原因却能齐心协力地工作，这样就不会有不公平的感觉。经济激励在多数情况下不会提高员工的业绩。为了达到提高员工的业绩，你需要的是除了经济以外的其他的激励措施，这才叫作管理。

方法3：保持公平性是至关重要的一点。

有证据表明，经济激励不一定能提升员工的业绩，但是对经济奖励的分配不公时产生的不公平感却绝对可以降低员工的业绩。你会让员工越来越把自己看作独立的生产资料。工人们已经把自己从无产阶级解放出来，而像资本家一样的思考。根据他们的工作时间不断地提高他们的报酬不是一个明智的做法。如果这样做，员工想要的就不是工资，而是股份了。

方法4：要教育你的员工。

不要总是让你的员工默默地按照你的指示来完成他们各自的任务。要让他们从大局出发。你要帮助每个员工明白他们各自的任务对于大局有什么样的贡献。给员工提供必要的信息让他们了解全局运行的情况，让他们了解他们的工作是如何帮助或是阻碍了全局的进展。如果你不想通过经济刺激把事情越搞越乱，那么这种方式肯定会激发员工的积极性。

作为公司的决策者，你要问问自己，你要给你的公司注入什么样的新鲜血液。在商业运营中聘请精英人才是很有诱惑力的，但是你还是会遇到以下几个问题：

①你的“精英人才”最后被证明只是擅长个人公关或只是在面试中推销自己的庸才。

②你的“精英人才”在他以前的工作中也许是精英，但是换了新的工作，就不是精英了。

③你的“精英人才”的确在自己的领域是优秀的，但他可能是个只顾实现自己的价值又十分自私的人。

你需要回答，并且能够回答的一个真正重要的问题是：“为什么这些人在给我工作的时候比给别人工作时更有生产力呢？”这个问题问起来很简单，回答起来却很难。如果不能很好地回答这个问题，那么招到什么样的员工对你来说也是没有意义的。

19世纪的煤矿主或是工厂主虽然经常受到马克思和他的追随者的谴责，但是他们至少能够回答刚才的问题——让我的员工在我的工厂里更有生产力的原因就是，我有工厂或矿场。如果没有工厂或矿场，这些工人只能在自己的后花园里拿着铁锹干活，或者在自己的阁楼里用手工织布机织布了，而这样的工作是完全没有生产力的。

21世纪的商业也同样需要回答刚才的问题，只不过答案不只是像拥有一个工厂或是矿场那么简单。让员工有更大的生产力的原因可能还涉及拥有专利或是精密的仪器，但更多的是涉及人们一起工作的方式。它也可能是一种文化，或是一个更好的组织形式，或是一种更清楚的、沟通良好的感觉，就是这种感觉激励并指导着员工不断地前进。

第8章　是时候考虑一下思维方式了

一、你还在固执己见吗

但愿前几章的内容没有令你沮丧或绝望。不过，我希望这些内容会使你的固执己见成为一种富有成效的坚持。我希望我已经在你的头脑中植入一颗质疑的种子，但是，这颗种子有时可能会误导你。

那么，怎样才能避免它误导你呢？答案是：你要保持适度的偏执。

如何才能使你摆脱原始人的思维方式呢？

第一，你要知道原始人的思维方式正干扰着自己处理现代社会的问题，特别是要清楚原始人几乎不能应对不断变化的情形。如果原始人的思维以这种方式干扰你，就会对你产生极其不利的影响。

第二，利用该书的其余章节来帮助你找出自己的思维方式在哪些地方可以改进。

值得庆幸的是，你已经拥有了所有改进思维方式所必须的工具了。你要有意识地去运用它们，并训练自己识别出原始人的思维方式会在什么时候干扰你。这需要你认真地考虑自己的思维方式。

二、考虑一下思维方式吧

一般来说，我们的思维方式由低到高分为三个层次。下面我将依次讲解这三个思维方式，每一个思维方式均配有一张相关图片。

第一个思维方式是最简单的，如图8-1：

图8-1　条件反射的思维方式

图8-1描述的是一种反射行为，学名叫作条件反射。说得再难听一点，就是一种低级的、下意识的反射。也就是说，我们看到的、听见的或闻到的对我们来说是一种刺激，我们会对这种刺激做出某种反应。即使在不同的地方或不同的环境下，经历了100次同样的刺激，我们也总是会做出完全一样的反应。这个过程是无意识的。尽管这个反应实际上是我们的大脑所决定要做的，但我们并没有意识到自己已经做出了这样的反应。我们也并未考虑过要做出其他的反应。

在石器时代，原始人普遍都采用这种低级的反射作为自己的思维方式。他们这样做有很好的理由。在石器时代，大多数的威胁或际遇和他们以前遇到的是类似的，没有太大的变化，因此并不难以辨认和理解，而且做出反应的要求也很简单。“看见剑齿虎的反应就是——快跑！”

这种反射行为的优势在于它的反应速度以及正确感。原始人也许担心过自己是否能跑过剑齿虎，但他绝对不会认为逃跑这一决定是错误的。

基于脑部扫描的神经学证据表明，我们在考虑问题之前就已经做出了许多决定。也就是说，大脑决策部分比行动部分提前一步被激活。思考的时候，我们以为自己正在做决定，但实际上在这之前决定已经做好了。我们在思考时只不过是把那个决定合理化而已。正如一位社会科学家所言：“人类并不是理性的动物，而是寻求理性的动物罢了。”

为了解释这一点，我们不妨看看下面这个很简单的谜题。一个网球拍和一个网球一共是1.10美元。网球拍比网球贵1美元，那么网球拍多少钱？你可能会立刻给出一个错误的答案：网球拍1美元。我当时也是这样算的，我还是一个数学专业的研究生呢。原因是，当“球拍是1美元”的答案跳进脑海时，我是无意识的。然后，大脑中数理部分才活跃起来说：“停一下，那是不正确的……”最后，我用代数才能解决这个问题（如图8-2）。

图8-2　一个网球拍的价格如何计算

这只是一个微不足道的小问题，却很成功地误导了我们。做错这道题带给我片刻的快乐。但是，想象一下，如果当我在试图降落飞机的时候遇到类似的误导性问题，那会发生怎样的事情呢？

在商业领域中，我们有时会做出这样的反射性反应，例如：

①如果部门业绩在下滑，我们的反应——某些人不胜任这项工作。要么培训他们，要么解雇他们。

②利润在下降，我们的反应——必须降低成本。

③销售额在下滑，我们的反应——产品价格过高。

这些反射性的反应到底是不是正确的呢？向好的方面讲，这些反应的正确性是值得怀疑的。向不好的方面讲，在大多数情况下，它们很明显是错的。

关于反射性反应，我们就讲这么多。接下来我们谈一谈更复杂、更高级的反应——演算法或清单法，如图8-3：

图8-3　运用演算法的思考决策过程

演算法与无意识的反射性反应不同，它是在意识层面的思维活动。当事情发生时，你的脑海里会经历这样一个决策过程。

①它是一只剑齿虎。

②这只老虎很大吗？如果很大，就快跑。

③如果它不是很大，我拿着矛吗？如果有矛，就与猛虎搏斗；如果没有，就快跑。

在当今时代，飞行员可能会采用这种思维方式。如果飞机引擎熄灭了，他会经历下面的一个思考过程：

①发动机是已经不转了，还是正在着火？

②我是在机场上空，还是处于汪洋大海的上空呢？

这种类型的思维比反射性反应更复杂，它的复杂性表现在：

①它实际上要停下来辨别这个刺激的真实本质（这只剑齿虎是大还是小？发动机是不转了，还是起火了？）

②要看一下身边的环境（我有矛吗？我能否抵达某个机场？）。

③对于前两点，允许有不同的反应。

④它是有意识的——在运用演算法考虑问题时，我们知道自己正在做决定。

演算法也有缺点，它的缺点是双重的。

第一，它的反应速度要比反射性反应慢。在某些特定情况下，你可能没有时间来辨别这个刺激的真实本质（如在天黑的情况下，我就看不到野兽的大小，但是它有很多牙齿，而且正在发出咕咕叫的危险声音……），甚至没有时间来获取周围的信息，或考虑事情的原委。

第二，它要求周围的情况不能太过复杂，要相对清晰一些。你可以对所发生的事情不是十分了解，但必须知道自己要从哪里着手来解决问题。同时，你的动作要迅速，行动意图要相当清晰。对一位从伦敦飞往纽约的飞行员而言，这是绝对可行的，但如果首席执行官要用这种思维方式来让他的公司度过经济危机，则是很难的。

演算法不能处理模糊的问题。例如，它不能处理“公司5年以后看起来应该是什么样”这类问题。它也不能处理“未知的变数”，即它不能处理连我们自己也不清楚是否了解的事情。

现在，让我们想想如何应用演算法来解决之前提到的反射性反应：

①部门业绩在下滑——某人不胜任这项工作。要么对他们进行培训，要么就解雇他们。

②利润在下降——必须降低成本。

③销售额在下滑——产品的价格过高。

在这种情况下，我们要停下来认真考虑一下：反射法能解决这些问题吗？例如，导致销售额下降的原因到底是什么呢？高昂的价格肯定是一个可能的原因，但是还有别的原因吗？

另外，我们应该用多长时间来解决这些问题呢？原始人遇到老虎或飞行员遇到引擎起火，可能只用几秒或几分钟就做出决定。要解决上述问题，可就大不一样了。从确定解决方案到这些问题被有效地解决，可能需要几个月甚至几年的时间。因此，耗费几天甚至几周的时间来研究问题的根源到底在哪，并且选择多种方法来解决它们，是很正常的。

我们经常犯的一个错误是：我们本应该用演算法来做出决策，这样效果会更好，但我们偏偏用的就是反射法。这样的例子在我们身边比比皆是，例如：

2009年经济衰退刚开始的时候，一些卖同样产品的公司（只是产品的包装不同）却产生了迥然相异的结果。宝洁公司利润下降了18％，联合利华利润下降了17％，而利洁时的利润却增长了14％。这是怎么一回事呢？同样是日用消费品生产商，为什么会有如此大的差别呢？其实，这一差别可以用三家公司对抗经济衰退的行为来解释。前两家公司面对危机，运用了反射性反应的思维方式，而利洁时公司却运用了演算法的思维方式。

联合利华和宝洁认为，“困难当前，顾客不想再花那么多钱了”。于是，他们推出了“等值”版的产品，即产品的成本与产品的定价几乎相同。

然而，利洁时的思维过程要复杂得多。他们认为，“困难当前，消费者将会更加在意产品的性价比”。要么他们想花更少的钱，要么我们努力使他们相信花钱多是值得的。利洁时选择了第二种方案，大力推行他们的高端版本的产品，其价格甚至达到了“预算版本”的两倍。因为这些新版产品确实品质优越，所以大受顾客的青睐，利洁时的利润也随之增长了。

第二个例子源自我自己的经历。一个客户邀请我去拜访他们的西班牙子公司，该公司当时正在破产的边缘挣扎。他们几乎决定关闭这家子公司，从而能集中精力为法国在西班牙的市场服务。我运用第3章“削减成本”提到的思维方法进行分析之后发现，实际上这家西班牙子公司还是有很好的发展前景的。

三、四级解决问题的模型

我们已经探讨了两种思维方式。在探讨第三种思考方式之前，让我向大家介绍一种非常实用的多用途算法，即四级解决问题模式。这是一种极为快速的思维方式，它把造成问题所有可能的原因都考虑在内，从而确保能识别真正的原因，并想出一个有效的解决方案来。

解决问题的第一步是要知道引发问题的根源在哪里，它可以发生在公司的任何一个层面。例如，如果你担心不断增长的价格压力，并且想和中国在价格上竞争，那么对你的销售团队进行谈判训练是起不到任何作用的。运用该模式可以确保你找出问题的真正根源，而不是治标不治本。

该模式分为四个层次。如果你的公司出现了问题，这就需要你把问题的原因定位在相应的层次上。一般来说，如果把问题的原因定位在错误的层次上，那么你肯定是把它定位在更低的层次上，而不是更高的层次上了。因为针对于低层次问题的解决措施，对于高层次问题是没有用的。但是，针对高层次问题的解决措施却对低层次有用。在下面的实例中，公司出现的问题是产品过时或价格太高。在这种情况下，如果把这个问题的原因定位在激励机制这个层次上，那么无论怎样调整你的激励机制也是没有用的。

该模式的四个层次从高到低的排列顺序分别是：

①公司的战略和目标：产品是什么？客户是谁？竞争对手是谁？公司规模有多大？

②公司的组织结构：谁应该对什么工作负责？如何通过公司的组织结构来分配职责？职责的分配有没有重叠或是遗漏？

③公司的激励机制和信息制度：公司的激励机制是什么？是正式的还是非正式的？它们是否支持公司的总体目标？公司的信息制度是否能体现公司正依托其战略目标而进展良好呢？

④个人业绩：个人技能怎么样？做事的动机是什么？

表8-1以“销售额过低”这个问题为例，详细说明了这个问题可以出现在任何一个层面上，而且每个层面都需要不同的解决办法。

表8-1　“销售额太低”这个问题出现的原因

运用这个模式，你可以很快地识别出发生了什么问题，需要做什么样的改变。例如，我用这一模式帮助过一位老总，他面临的问题是“部门经理不能有效地控制其日常开支的费用”。为了解决这一问题，我们从这四个层面分别进行了分析：

第一，从公司的战略和目标来考虑。上述案例中的问题隶属于“目标”这一范畴。“目标”经常涉及的问题是：部门经理认识到控制日常支出费用是他们的工作职责了吗？他们是否意识到这份工作的重要性了呢？就这个案例来讲，部门经理有可能没有完全认识到所有的问题。

第二，从公司的组织结构来考虑。在这一层次经常出现的问题是：“职责归属是否清晰？是否存在无人对某项支出负责的现象，或是好几个人都对同一支出负责的现象？”如果存在这样的现象，那么你就不能管理好公司。就这个案例来说，不存在这方面的问题。

第三，从激励机制和信息制度来考虑。这一层次所涉及的问题是：“所有的部门经理都能得到所需的信息吗？信息足够详细吗？”就这个案例来讲，也不存在这方面的问题。

第四，从个人业绩和技巧来考虑。在这个层次上经常出现的问题有：“是否所有部门经理都具备相应的财务知识，以至于他们能及时处理他们收到的成本报告并采取相应的措施？”在这个案例中，其中的一些部门经理可能不具备这方面的能力。

现在，我们就有相应的措施了。跟所有的经理谈话并且提醒他们，控制日常支出成本是他们工作的一个重要组成部分，然后安排财务部对他们进行指导培训，使每个人都懂得如何处理这方面的问题。

确定这个解决方案大约花了5分钟。因为整个过程很简单，一旦提出了问题，答案是很容易找到的。其意义在于，这个过程迫使你关注那些你没有注意到的领域。但如果不进行这个过程，你永远也不会注意到这些领域。

不过，在这个案例中，我可能忽视了一个事实，那就是一些经理可能不知道如何解读这些日常支出的报告。因为我从事的就是金融工作，这些报告对我来说就是小儿科，所以我就下意识地认为他们也会看懂这些报告。另外一个可能被忽略的事实是，也许没有一个人以前和这些部门经理谈过，控制日常支出成本是一个很重要的工作。所以，这些经理从来就没有注意到这个方面。

除了这个四级解决问题模式之外，当然还有另外一些有用的算法。例如，迈克尔.波特的“五力分析模式”。当考虑公司战略问题时，这是一种非常有用的算法。运用这个模式，在考虑现有的产品系列和竞争对手时，我们就能够发现危险。波特的模式至少迫使你考虑两点：第一，是否可能还有其他对手进入你的市场；第二，是否可能有替代产品来占据市场份额。波特的模式不会为你做决定，但它会帮助你做出更好的决定。

到目前为止，我们讨论了两种思维方式——反射法和演算法。在正常情况下，运用这两种思维方式会帮你处理好生活中的大部分问题。然而，在某些场合下，我们还需要更高级、更强大的思维方式，那就是创造性思维方式。

四、创造性思维

图8-4这个思维方式的图片比前面的图片要混乱得多。图中显示，你有一个最初的问题，同时你已经有了一系列的解决方案。你要穿过图片中间的一团迷雾，但并没有告诉你用何种方式穿过那团迷雾。最后，你再将这些解决方案汇聚成一个能解决问题的答案。整个过程就是创造性思维。

图8-4　创造性思维过程

当问题模糊不清的时候，比如：“这家公司在5年以后应该会是什么样子？”比如不知道自己该从哪些问题着手的时候，你就会需要这样一种思维方式。

但是，对于大多数人来说，他们会有很多理由不喜欢这种思维方式，原因如下：

①中间有不确定性的迷雾。里面到底是什么呢？我怎样才能穿过这团迷雾呢？事实上，我有这个能力穿过去吗？我是否会在那里兜圈子，而永远迷失在其中呢？

②很难给思维过程确定时间表。用演算法的时候，由于知道处理问题的步骤和顺序，所以你似乎有理由宣称自己完成了该过程的50％或75％。

③在别人都得依靠你用创造性思维来解决问题，而且在他们都很着急的情况下，你是很难缓解他们的忧虑的，因为连你自己都感到不确定。如果用的是演算法，你至少能够向他们解释自己的演算法思维方式，并能让他们了解更新的进度。你可以这样说：“我们已经找出问题的根本原因，而且有了三种不同的解决方案，此刻我们正对这些方案进行评估。我们希望在月底之前拿出我们的意见。”这要比你说“现在一切都不确定，我希望我们能在某时某地走出这团迷雾”要好得多。

值得庆幸的是，就大多数情况而言，我们并不是必须使用创造性思维方式，而是只要通过演算法，就可以凭借自己和他人的经验解决问题了。

但坏消息是：

①对一些问题而言，创造性思维是唯一的解决方案。

②需要用创造性思维方式来解决的问题往往是最重要的问题，关系到你的公司的生死存亡。

五、你该如何做出决定

这三种思维方式都有其各自的用途，关键是要选择合适的方法来达到你的目标。如果你面对的问题是一个老问题，它已经被你或别人用演算法解决很多次了。在这种情况下，你再去用创造性思维方式解决它是非常愚蠢的。另一方面，如果面对的是一个全新的问题，你又不清楚自己所需的详细信息，也不知道问题的根本原因是什么。在这种情况下，你想仅仅依靠过去的经验应用演算法来解决这个问题，将是徒劳的。不管你喜不喜欢，这类问题都必须用创造性思维方式来解决。

你一定要注意这三种方式各自的特点。如果分不清楚它们各自的特点，你在选择这些思维方式时往往就会感到困惑，结果做出错误的选择。它们的特点是：

由反射法思维方式引发的行动是相当迅捷的。如果没有另外的事情发生，它可以让你迅速采取行动。在上级向你施压的情况下，比如你的老板或你的投资者要求你想出一个快速的解决办法时，反射法是非常具有吸引力的。另外，在感到时间很紧迫的时候，也往往会采用反射法。演算法的思维方式有时也可以迅速地解决问题（例如，飞行员会在很短的时间内做出紧急迫降的决定）。但在大多数情况下，它花费的时间要比反射法长。因为在决定实施方案之前，你还需要花一定的时间进行调查。创造性思维方式花的时间则更长了。更糟糕的是，它到底需要多长时间是无法预测的。

采用反射法会让我们感觉很舒服，它会让我们感觉自己采取的行动是“正确的”。采用反射法思维的时候，我们不会意识到自己正在做某个决定。因此，在商业中，如果觉得这个问题是不确定的、错误的、遗憾的，或是很尴尬的，就不要使用反射法。

在运用演算法的时候，我们是有意识的。我们会意识到自己在做决定，也可能会出错。但另一方面，演算法可以让我们感到宽慰。它给了我们信心，至少我们都提出了正确的问题，即使出现最坏的情况，我们也可以弥补。我们总是会给自己的行动找到正确的理由，因为我们是按照程序做事。如果问题没有被解决，那肯定是有一些意想不到的因素在作祟。创造性思维方式会让我们感到没有把握。你完全得靠你自己。如果出错了，你也无法责怪别人。

那么，考虑到这些思维方式各自有各自的特点，你该如何决定采用哪种方式呢？

当不需要了解问题原因的时候，运用反射法思维方式是可行的。也就是说，如果看到X，不管X是由A、B或C哪一种因素导致的，我们都会做出同样的反应。

但是，当需要调查起因的时候，我们就得需要运用演算法。我看到X，如果它是由A引起的，那我就需要采取Y这一措施。如果是由B引起的，那我就需要采取Z这一措施。

让我们再看看以前举过的例子。假如利润下降了，反射法思维方式会直接让你做出降低成本的行为。但如果采用演算法，可能会使你考虑两个原因：一方面也许是因为成本太高了，在这种情况下，你确实需要降低成本；另一方面，利润降低也许是因为来自远东地区的竞争导致价格下降。如果是这样，那么削减成本可能就不会起作用。

当上述两种方法都不足以使问题清晰化的时候，创造性思维就是最后的选择了。它往往应用在一些大问题上，比如：“我们到底是否应该继续生产这些产品呢？”或者“五年以后我们需要让公司发展成为什么样子呢？”

六、尝试做个实验

自我观察一周，看看你使用这些不同的思维方法一共做了多少决定？

①有多少决定是运用了反射法思维方式做出的，即你看到问题马上就做出决定？

②有多少决定是运用演算法做出的？你可能没有意识到自己实际上正在使用把一系列的问题都考虑在内的这种思维方式。但是，如果问问自己所遇到的问题是由什么原因引起的，或者能够采用的另一种措施是什么？那就说明你正在运用演算法了。

③有多少决定是你运用创造性思维做出的呢？

现在再问自己几个问题：

①在什么情况下，我能用或本该用演算法的时候却用了反射法呢？有没有这样一些情形：看到问题就直接做出了反应，但是如果再进行调查，就能更好地解决问题？

②相反，再看看有没有这样一些情形：在不需要用演算法的时候我却用了演算法？有没有这样一些情形：本应该直接就能做出决定，结果我却经历了一系列的分析，但无论是否经过分析，得出的结论都是相同的？在这样的情况下，我是不是应该不去思考，而是直接做出反应呢？

③在哪些地方，我应用了创造性思维过程？我需要这么做吗？是不是用演算法就能解决问题呢？

④为什么我根本就没有使用过创造性思维呢？不要忘记，创造性思维经常是用于解决一些对未来有重大意义的问题。对我来说，是真的没有这样重要的事情呢，还是我错过了这些重要的事情？

⑤把所有这一切都联系在一起，就会意识到每一种思维方式都有其自身的价值，而我能够各尽其用吗？

解放过时的思想，我们现在只进行了一半。目前，我们已经讨论了理性的部分。在第9章，我们将讨论另一半——感性部分。

第9章　下一步的行动

一、解放你的思维

如果你坚持读到了这里，说明这本书对你还是有一定吸引力的。读了这本书，你现在已经很清楚你或者是你的公司会掉进什么样的思维陷阱里。读了这本书，我相信你会做得更好。

现在，你已经获取了工具，但是即使你很清楚自己想要改变什么，这场战斗至多只是赢了一半而已。因为就算你知道要改变什么，但是把它们变成现实却是这场战斗中最艰难的部分。你会经常遇到阻碍，这些阻碍主要是来自于心理的因素。

这就是本章要讨论心理学的原因，尤其是讨论你自己的心理。你将要与遗留在大脑中的原始人思维做斗争，与原始人特有的看待事物的方式做斗争。还有，当开始用一种与众不同的方式来思考问题，或做着不熟悉的事情的时候，你就会觉得别人总会用异样的眼光看你，因此你还得应对来自社会的压力。还记得我们在第1章讲的那个三条线的心理实验吗？你会觉得自己就是那个受测者，会认为其他的人都是疯子。明明是B线与左面的线一样长，为什么别的人都说C线与左面的线一样长呢？

二、允许自己成为一个“不完美的人”

这也许是你所能做到的最有价值的事情。只要你一开始做事，一些意想不到的事情就可能随之发生。因为我们无法让事情都按照自己的意愿发生。人不是万能的，人性中有不完美性。现在已有证据表明，我们的大脑由不同部分组成，以不同的方式运行，会将我们带向不同的方向。我们确实有超出其他生物的能力，如逻辑、推理与计划等能力，但也有和动物一样的本能。我们和原始人一样对新事物感到恐惧，都会做出无意识的低级反射。我们都有盲点、非理性的恐惧与认知偏见，这令我们无法认清事物的真相，对于无法解释的事情充满抵触情绪。这就是人性的不完美性。

解决这个问题的方法有很多，但是我们要注意，有两种常见的方式是错误的。

第一，有时我们总认为自己做的都是对的，总认为神经器官会完美地适应自己周围的环境。我们认识事物的方式总是和事物吻合。我们在瞬间由本能做出的决定必然是正确的。不仅如此，我们在瞬间采取的方法在任何情况下也都是对的。

第二，我们对“人性是不完美的”的理解，与励志演说家对此的理解是相同的，但都是错误的。这些励志演说家告诉我们，我们承认会纠结于很多事情，如非理性的恐惧、逃避、拖延与抵制。这是人性的缺点。但是，我们靠一种坚定的信念就可以自行修复自己的缺点。“励志”已经成为一个巨大的产业，但是我怀疑它与前面提到的时间管理一样，它的产业如此巨大就是因为它根本不起作用。

允许自己成为一个人，就意味着要承认自己的不完美性；允许自己成为一个人，也就意味着你要以礼待人。我们承认自己的不完美性，也就是接受了他人的不完美性。这就会产生两种前所未有的效果。首先，我们跟别人的合作就会变得不那么紧张了，变得更加有效。其次，当一些人没有按照我们期待的方式做出回应时，我们不要把这看作是个人的失败或他们的故意破坏。相反，我们应该尽量理解他们的行为。

三、根本就不存在“非理性行为”

在这本书中，我们强调的就是要抛弃无意义和无收益的那些非理性的行为方式。然而，我在这里却又提出“根本就不存在非理性行为”的观点，这似乎就有些奇怪了。不过，摒弃这些非理性的愚蠢的行为最好的方法就是假定愚蠢的行为并不存在。换句话说，人们会做出愚蠢的行为，肯定是有某种理由的。诚然，在这本书中，我们确实提到过很多愚蠢的行为，如无效的激励措施、信息的短缺以及组织结构的不完善，都不可避免地导致人们不能完成公司的既定目标。但是，我们在这一章讨论的主要是心理。如果看完了这一章，你就得要从“心理的角度”，而不是从“理性的角度”来重新审视“愚蠢”这个概念了。

下一次再看到别人做愚蠢的事情的时候，你不要以为是因为他们傻，他们才做蠢事。相反，你要问问自己：“在何种情形下，怎样理解当时的情形？在何种激励措施下，这个愚蠢的行为实际上是一种明智的行为？”

请牢记理性逻辑与心理逻辑的区别。你会错误地认为“理性逻辑”应该占主导地位，但是事实并非如此。你不要认为这是个问题，你应该把这看作一个机会。还记得以前讨论的关于定价的心理逻辑吗？在理性逻辑方面，这个杂志的定价方案可能是毫无意义的，是愚蠢的。但是，它却符合了心理逻辑，结果就产生巨大的效果。换一种角度思考，你还会认为这个定价方案是“非理性”的行为吗？

如果你把某个行为看作一个非理性的行为而不屑于去理会，实际上就等于你在说：“我实在不理解这个做法，我无能为力。”这近乎是一种绝望的劝告，但大多数情况，这个愚蠢的行为实际上并没有让你绝望，你只不过是不能正确地理解这种行为罢了。你一旦认可了下面的例子中的道理，就能够理解非理性的行为了。如果把商业当作是一场徒步越野竞赛，竞赛要求你借助于地图的帮助穿越复杂而又陌生的地方，并且要领先其他竞争者。在这种情形下，地图就是一系列的假设与信念，你能用它来预测将要发生的事情以及你的对手要采取什么样的行动。地图也决定了我们如何理解自己看到的事物。因此，只要把驱动人们的行为的原因看得再复杂一些，你就相当于有了一个更好的地图，就可以更好地理解人们的行为到底是愚蠢的，还是明智的。要牢记，从心理逻辑的角度来说，并不存在任何“非理性”的行为。如果它们存在，也肯定有其“理性”的原因。

四、我不讨厌偏见

知道自己有偏见，但能够自我调整，所以我并不烦恼。生而为人，我无法消除自己各种各样的思想偏见。但幸运的是，我也没有必要去消除偏见。

我们每个人都有偏见。当问题出现时，偏见会影响我们看待问题的方式。我发现很多人经常都会犯“基本归因的错误”。简单地说，当其他人做了我们不喜欢的事情时，我们对他们的行为的解释往往会是“他们这样做，是因为他们就是这样的一种人”，但事实上，是他们身处的环境，以及相应的激励措施才促使他们这样做，而与他们个人的品质无关。基本归因错误本质上是一种偏见，是一种只重视内部因素而忽略外部因素的偏见。我之所以经常能够发现人们会犯“基本归因的错误”，也是因为我有偏见，只不过我的偏见与大多数人相反。了解我的人会说我往往重视外部环境的因素，把它们作为事情发生的原因。我可能会为此付出代价，会忽略一些个人的内部因素。我必须承认这些人对我的评价是正确的。但现在这已经不是个问题，因为我已经教会自己再重新审视一遍问题。因此，对于一个体制合理、组织完善的公司，它的外部环境几乎是无懈可击的，但一个捣乱的家伙还是故意做出了破坏公司的行为，我会考虑是他个人内部的原因了。

我们都有偏见，不是偏爱这个方面，就是偏爱那个方面。如果想在任何一种情况下都能做出正确的判断或正确的反应，我们就需要克服偏见。前几章我们提供了一些在理性层面的方法。现在我们将在感性层面上探讨这个问题。没有感性，理性也是站不住脚的。

五、拓展你的舒适区

在第6章“糟糕的经验法则之‘时间管理’”的那一节，我们讨论了“为什么我们会经常做错事”，就是因为我们总是待在自己的舒适区。我们现在应该开始寻找走出舒适区的方法了。

首先，也是目前最重要的一步，识别出自己的舒适区，并承认自己有舒适区。然后，我们需要做的事情就是走出舒适区。事实上，不管我们是哪个方面的专业人士，我们总会遇到这样的一些问题：别人希望我们能解决它们，因为我们的专业就是这个方面。但实际上，我们并不擅长做这些事。所以，这些事情往往会让我们感到不舒适。你遇到类似的情况了吗？这会令你烦恼吗？你会感到不安吗？倘若如此，怎么解决呢？方法就是首先承认自己是不完美的，并坦然接受。接着，你要坚信每个人都是不完美的，无论他们对外界塑造一种多么完美的形象。这样，你就不会觉得不安了，那么解决事情的可能性就大得多了。

其次，你要知道自己特别需要做什么和想做什么，从而找出能帮自己走出舒适区的方法。一旦接受了“人无完人”这样的观点，一旦认为“对你来说很难的事情，对别人来说却是很简单的”这一现象是很正常的，走出舒适区就变得不那么困难了。接着，按照时间管理的方法，识别出你要做的紧急并且重要的事项，但这次你要注意它们给你的感觉。

现在，你知道自己需要做什么了。是慢慢地走出自己的舒适区的时候了。你要正确地理解这个关键词“慢慢地”。你一定要花时间，把它看作登上飞机的悬梯。你可以一次只上一个或两个台阶，但是如果打算一次上十个台阶，你可能就会摔下来然后重新开始。因此，在这个过程重要的方法是——慢慢来。这样一来，你就可以让不熟悉的事情变得熟悉，也就没有什么危险可言了。

六、寻求陌生人的帮助

你要特别珍视陌生人的帮助。让我们暂时回过头来看看第1章描述的那个有三条不同长度的线的实验。还记得75％的受测者迫于群体的压力，给出了一个明显是错误的答案吗？如果想提升自己或者自己公司的思维方式，你必须克服那些强大的社会压力。令人欣慰的一点是，在这个试验之后又进行了一次相同的实验。而这一次，在这些受测者中有一个人并没有同意那个明显错误的答案。结果使得其他的受测者很容易地确认了正确的答案。

如果在这个实验中，能故意安排一个人说出不同于大多数人的一个答案，你会很容易地发现自己的答案是错的。如果能安排几个人都说出不同于大多数人的一个答案，你就很容易找出正确的答案了。同时，你也会发现，给你最大帮助的人是那些你不熟悉的人。与你专业相同的人（例如，金融、营销、软件开发人员，等等）是不可能给你太大的帮助的，你自己公司的人也不能。例如，下面是三个在过去的一年中给了我最大帮助的人。

①安迪——以前是教计算机的一位教师，NLP的实践者，公司发展顾问。

②娜塔莉——网络设计师，音乐家，心理学家。

③尼克——精神病顾问，心理分析师，一家知名心理学研究院的前任主任。

这三个人还有很多地方值得一提，但他们中没有一个人是我的朋友。有两个人背景完全不同，几乎没有相似之处。可是，他们都给了我最大的帮助。

那么，你怎样才能判断谁会是你最好的合作伙伴呢？他们有什么特点呢？下面的几点可供参考：

①他们应该能接受你的地位，但是不会被你的地位限制。另外，他们能够区分出你真正的缺点和你所认为的缺点。

②一个好的合作者知道什么时候催促你，什么时候阻止你。比如说，你有时可能会想到一些愚蠢的主意。但你在这个主意中所发现的可能性，哪怕只是一部分可能性，也会让你沉浸在成功的幻想中。这个时候，你就得需要一个反对的意见来提醒你不要丧失了自己的感觉。

③一个好的合作者最关键的能力是他能够看到你没有看到的机会。例如，让我们看看查理斯.巴贝奇，他是第一个想出电脑的人。他的电脑版本基本上是一个大的计算器，能够做一些事先设计好的事情。但就是巴贝奇的合作者，艾达.洛夫莱斯，她想到了给电脑安装程序。一个人能做出一个东西，然后再让这东西做出别的事情。一人想到软件，而另一个人想到硬件。这就是好的合作。你应该把这种共同合作的方法运用到自己的事业中。好的合作者给你的建议始终应该是这样：“我喜欢你的东西，但是我认为还有一个更大、更有趣、你没有发现的想法隐藏在里面”或者是“如果你改变了这一点，还有这一点……那么你就创造出能够吸引更大市场的产品了”。

当你接受了别人的建议时，一定要问问自己：“他们会把同样的意见讲给别人吗？”这一点很重要，因为很多不负责任的人只提供对他们有用，或对别人有用的意见，这些意见就是对你没有用。而这三个人所提的意见都对我非常有用。他们太了解我了，所以他们提的意见都是经过精心筛选出来的。

七、稳扎稳打

如果你决定想要远离陈规，并开始更有效率的生活，就得懂得一点——思维问题很容易解决，但情感问题却很难解决。在解决思维问题时，你可以找到很多现成的、有用的社会资源。但在解决情感问题的时候，有用的社会资源就没有那么多了，你甚至得自己去收集整理另外的资源。与此同时，你还得与遗留在你头脑中的、强大的原始人的思维方式做斗争。

在解决情感问题方面，我尤其反对那些励志专家和那些关于如何自助的图书所告诉你的方法。解放你过时的思想是一个过程，而不是一次行动。我不能提供给你如何处理某个问题的7个步骤，我也不能承诺你如果按照我说的去做，在21天内就能解决所有问题。

没有一次性能把你从过时的思维中解脱出来的方法。相反，却有一整套的练习可以使你的思维以及由你的思维做出的决定，与日新月异的现实保持一致。这些练习即使没有让你达到完全的解放，但可以让你从过时的思维中每一天都能解脱一点。这值得你为之付出努力，并且你的努力会随着时间的推移越来越少。

八、不要发动一个革命性的改变

如果你真发动了一个革命性的改变，我可能会很高兴。但是，我必须承认，这也许对你不利。我建议你慢慢来。寻找一些相对容易改变的事情去做，最好是和你有关的事情。虽然这本书中大部分的观点是适用于公司的，但是还有很多东西是能够用于你自身的。你不必获得别人的同意。你甚至不需要告诉任何一位同事你决定要开始做一些不同的事情。只要决定好了你要在哪方面做出改变，然后做出计划，如果必要的话，可以和你的私人顾问讨论讨论，然后就开始吧。

九、保持自我监管

还记得在第7章讨论的“关于激励制度的甜饼和胡萝卜的实验”吗？这表明了自律是一个有限的资源。你最好把“自律”进一步扩张为一种更加全面的能力，即“自我监管”。自我监管是一种当你在做事情的时候，能够观察自我的能力，并且在必要的时候能自我纠正的能力。当你在学习新事物，或到一个新地方的时候，这种能力尤为重要。例如，想想你在学习开车时所付出的巨大的精神努力，你必须协调整套的不熟悉的任务，这种能力就是自我监管。把自己从过时的思维中解放出来也同样需要你这么做，同样需要自我监管。你需要时刻做好准备。

当开始写这本书的时候，我是用一种让人惊讶的方式来解释自我监管的。我在一个合唱团拉小提琴，但是我发现当开始写书的时候，我的小提琴拉得不成调。我在音乐上不能专心致志，不能听其他的人演奏，也掌握不住曲调了。无论试了多少次，我还是对演奏不感兴趣。没办法，在我的书完成之前，我就没有拉过小提琴。

也许你会接受，也许不会接受像我这样把工作的精力放在了个人生活上。但这样的事情也许不会再发生。因为写书是一个工作量很大的任务，你很可能在工作中同时做很多事情。因此，你必须痛下决心考虑好先后次序，应该做什么而不应该做什么。

十、把“忧虑”看作朋友

这是一个新奇的想法。我们往往把忧虑看作是一个不好的事情，但是如果把它看作是一个有价值的信号，它可能就是好事情了。

如果你以原始人的观点看待忧虑，“忧虑”就会误导我们。因为原始人认为“只有熟悉的，才是安全的”，那么忧虑就意味着你处在一个不熟悉的、非常危险的环境中，这在现代社会肯定是一个误导。我们之所以会有这样的反应，是因为这样的反应从石器时代遗传下来，直到现在仍然紧紧缠绕在我们大脑中的古老的那一部分里。原始人没有科学、逻辑，也没有太多的知识计算出一个不熟悉的情况是安全还是不安全，于是他们采取的是一个很简单的原则。如果事情对他们来说很熟悉，他们以前就在这种情况下生存下来，因此是安全的。如果事情对他们来说不熟悉，谁会知道安全不安全呢？因此最好避开。

这在一个基本上没有变化的世界中是一个很有效的策略，但在现在它几乎没有任何意义。如果把它用在科技领域会怎么样呢？做普通的电脑软件是熟悉的，但是肯定是不安全的。云计算是不熟悉的，但是在接下来的几年中，很可能是更安全的投资。

事实上，任何不熟悉的情况往往都会让我们忧虑。但现在的社会是日新月异的，任何的事情都可能是不熟悉的。那么我们每时每刻都会有忧虑的感觉，它如此普遍，也就失去了警示意义。因此当你有特殊的忧虑感时，这种忧虑才有价值。

忧虑这个信号确实很重要。忧虑是我们的潜意识在认识到一些新的事情将要发生时，传递给我们的信号。这些新事情可能是好的，也可能是坏的。潜意识传达给我们的信息是：“要小心。”但我们往往会这样解释这个信息：“我们正处在一个糟糕的环境，赶紧回到安全的地方。”甚至即将有重大突破的时候，我们也会有这样的反应。

因此，我们得出的结论是，感觉到忧虑可能意味着：

①我们正接近一个好的事情。

②我们正接近一个不好的事情。

③我们正接近一个不好不坏的事情，只是一个我们没有经历过的事情。

这似乎没有什么帮助，但是，经过练习，我们能开始识别出忧虑的不同形式，理解到它们会给我们什么样的信息。忧虑是一个不愉快的感觉，但可以变成我们的第六感觉。你可以把它转变成下面这个原则。最近有人问我，我怎么决定每一天要做的第一件事情。我的回答是：“最重要的事情就是我不想去做的，让我感到忧虑的事情。”

十一、马上要做的三件事情（不仅要马上，以后永远要做）

我的经销商告诉我，很多人读这本书的时候都是从后面开始往前读，但从来没有读完最后一章。如果你是那些人中的一个，那么在这一节就有你需要的东西。如果你是从前面开始读的，那么这一节就是你已经读过的所有内容中最本质的东西。无论在哪种情况，你都要在你每天都能看到的地方写下下面三条：

①考虑你的思维方式。

②承认人的不完美性（这要求你以礼待人）。

③寻求一些陌生人的帮助（开始花时间与不喜欢你的人沟通）。

祝你好运！

十二、我还想说的是

如果读这本书已经让你想要改进你的思维方式了，我愿意再给你更多一些的帮助。

如果你每天都想要获得新的观点、技术、刺激或者挑衅，还想要每月免费的电话会议，或订阅“难道你不相信吗”的网络版，请点击www.dontyoubeliveitblog.com。如果Twitter是你最喜欢的频道，我会在那里等候你。