思考的技术：思考力决定竞争力

[日]大前研一
简介
思路决定出路，没有了思路，也就没有了出路。

在充满危机与冒险的当下，我们缺乏的不是做事的技能，而是缺少揭发事物本质的动力和好奇心，缺少怀疑一切的心态和对固有模式的怠惰。

企业和个人唯有改变既有的思考模式，放弃对过去成功经验的迷恋，学习有创意的思考方法，方能导出正确的经营思路。

大前研一凭借他30多年的管理咨询经验，为我们提供了一种全新的可借鉴的思考方式，并提出了七种培养这种具有竞争力思维方式的有效方法。

前言‘思考力差距化’的时代

“新世界”所需要的思维方式

世界经济急剧变化，此次变化的本质是新经济的诞生，所以用之前的经济原则来应对这种新经济是完全不管用的。

日本的领导者未注意到这一变化，而以百年前凯恩斯所提的一般理论为依据，胡乱发行国债、降低利率，导致人民的财产严重缩水，致使经济陷入低迷——“失落的十年”。后来经济有复苏的趋势，但是这些领导者仍然不了解其中的原因。政府所认定的宏观经济学，在新世界里根本行不通。

新经济始于20世纪80年代中期，在往后近20年的岁月里，以戏剧性的飞跃速度产生变革，而且一直持续到今天仍不间断。这一变革可以说和人类发现新大陆之后所发生的变革极为类似。

思考的技术

考える技術前言‘思考力差距化’的时代我很早就注意到了这次变革，所以一直不断研究及探讨新经济所涵盖的意义及其来龙去脉。《看不见的新大陆》、《地域国家论》、《新资本论》等拙作，几乎都是我根据这种想法所撰写的。

这种新经济就是一块看不见的大陆，但是这块大陆对于经济、政治、社会、企业的影响，却是极为重大的。在新经济的冲击下，旧有的价值观将被全部淘汰，一切都将重新来过。

这块看不见的大陆，涵盖了四个空间：●延续旧世界的“实体经济”空间。

●现金流、信息流可以穿越国境自由流通的“无国界经济”空间。

●由包含互联网在内的各种通信技术所产生的“数字经济”空间。

●以自有资金的百倍、千倍的倍数资金流动的“倍数经济”空间。

在这块看不见的大陆上所发生的所有现象，都是由这四个空间所交织的复杂关系产生的。在这个新世界里，旧世界的总体经济原则完全不适用，既有的企业经营手法也已经不管用。

另外还有一大变化，就是热钱流溢。发达国家迈入老龄化社会之后，老年人把花不完的钱，采用年金、储蓄、保险等形态，作为理财的方式，换句话说这些钱丧失了流通性。所以全世界每个国家今后都会处心积虑、绞尽脑汁，设法让这些钱流动到本国的经济发展中。

不过，本书并不是以说明新经济为目的。我撰写此书的目的，是要把企业家为了在新世界中求生存必须知道的经营思考方法及学习思考路径的知识告诉读者。要在新的世界里拓展事业，必须将旧有的思考路径切换到新的思考路径。为了达到这个目的，只要一有机会，我就会论及在新世界里会发生的各种现象及其代表的含义。

思考力差距所产生的收入差距

在新经济中，也就是在那块“看不见的大陆”中，企业人究竟需要什么样的思考方式？因此，新时代是个会因思考力差异而造成极大差距的时代。换句话说，新时代是个“思考力差距化”的时代。

直截了当地说，就是“逻辑思考”。或许有人会认为这是理所当然的事，但是日本的企业往往依据过去的经验法则、过去的成功经验所产生的“迷恋”，来经营整个企业。结果是既未注意到新经济的来临，也不知道如何应对这种改变，最终陷入“失落的十年”。

新经济是呈倍数形态的，所以由思考力的差距所造成的经济能力差距，也是呈倍数的，而且现金流是从全世界流入无国界的世界里。因此，新时代是个会因思考力差异而造成极大差距的时代。换句话说，新时代是个“思考力差距化”的时代。

提到逻辑思考或者是思考力，就会令人想到没有想象力的人实在是太多了。所以本书将以逻辑思考为基础，介绍企业人不可或缺的思考方法。

在第一章“转换思路”中，我要大家放弃无法真正解决问题的思考方法，并传授可以解决问题的正确的逻辑思考方法。这种思考方法，是以我30年的经营管理顾问经验，这些思考上的技能，都是从我过去不断累积的逻辑思考经验中孕育出来的。所以这些思考技能也可以说是我大前研一的思考方法。

也就是以我为数千个个案所进行的指导、诊断、进言为基础所创造积累的。所以这种思考方法，不但可以解决当前的问题，还可以导出合乎逻辑而且绝对正确的解答，对任何性质的工作都是有效的。所以这可以说是将旧有的思考路径切换至新路径的基本步骤。

但是，在逻辑上导出正确的解决之策后，如果当事者不采纳，经营管理顾问所作的努力将毫无意义。所以在第二章里，我要以经营管理顾问在最后阶段所导出的知识为基础，教大家让当事者接受解决之策的方法，溯其根本就是“能够打动人心的逻辑构成法”。

接着，“洞悉本质的过程”及“非线性思考的建议”这两章，则是在说明弄清新世界各种现象的本质之后，为无解问题找出正确导向的思考方法。内容绝对是旧世界的思考路径无法掌握的。

在这两章之后的“让构想大量涌现”、“解读五年后的商机”、“开拓者的思考”三章，主要是说明在新经济中找出新的价值观，并让企业走向成功之路的思考方式。

这些思考上的技能，都是从我过去不断累积的逻辑思考经验中孕育出来的。所以这些思考技能也可以说是我大前研一的思考方法。

要学会这些思考方法并不容易。但是，只要接触本书所介绍的新经济形态及各种事例之后，再不断反复作那些能够锻炼思考力的训练，相信你必定可以掌握。懒于求知的人没有生存空间脑袋只会越用越灵光，世上没有毁于用脑过度的人。但是日本人几乎不会用头脑，更别说是学习逻辑思考了。究其原因，我认为有两点，而这两点都是考试的后遗症。第一点，父母要求孩子念书时，都会告诉孩子：“如果成绩进步，就有奖赏！”让孩子对思考、读书要求对等的报酬，这等于是让孩子养成没有报酬就不愿努力的恶习。

另外一点，就是为考试而读书，所以一考完试什么都忘了。好不容易学来的东西，到头来一样儿都没不住。对于这一点，日本人可以说是天才。因为学校所教的东西，几乎从一开始都是有答案的。因此大多数的日本人，事实上是从未接受过思考训练的。

不管我们愿不愿意，我们都会和新经济打交道，而且摆脱不了因新经济而产生的各种戏剧性变化，所以我们一定要持续战胜严酷挑战。因此，我们平时就要锻炼自己的思考力，只有这样才能拥有逻辑思考的武器。

日本人在21世纪的新经济中要发展各项事业时，这一事实即成了日本最大的障碍。因为新经济不像牛顿力学，套个公式就可以算出答案。新经济不但是个体系复杂的世界，更是一个所有问题都无解的世界。但是，不管我们愿不愿意，我们都会和新经济打交道，而且摆脱不了因新经济而产生的各种戏剧性变化，所以我们一定要持续战胜严酷挑战。因此，我们平时就要锻炼自己的思考力，只有这样才能拥有逻辑思考的武器。

终身雇用制、年功序列（按照年资、贡献决定职位的制度）、社长和一般员工收入无差距等等，昔日日本企业的这些制度，现在已全盘瓦解了。企业家的年收入也迈向高出过去百倍的时代。以45岁做一个判断点来看，就会发现有人年收入5亿日元，有人年收入5000万日元，而大多数人的年收入则是500万日元。今后这种差距还会越来越大，或许大多数人的年收入会降到300万日元。

默默工作到45岁，就会有近千万日元年收入的世界，早已经不存在了。

我只是想提醒大家，不管选择什么样的人生，在新世界懒于求知的人将没有生存的空间。

但是，大家不需要因此而畏惧。因为现在有一个辽阔的新世界、一块看不见的大陆，就在你的眼前。在这块大陆上，你有机会创造高于一般人百倍的收入，也可以像Google和eBay一样，在短短数年内，创造一个股票市值总额超过1万亿日元的企业。创造这种差距的力量，就是本书要告诉大家的商业思考方法。

比别人多花两倍时间思考的人，就可以拥有十倍于别人的收入。比别人多花三倍时间思考的人，就能比别人多赚百倍的利润。以此类推，比别人多花十倍时间思考的人，当然就有可能成为一家市值总额1万亿日元的企业创办者。这已经是现在的新世界法则了。

当然，每个人都有不同的人生目标，我举这个例子，并不是要每一个人都追求高于别人百倍的收入。我只是想提醒大家，不管选择什么样的人生，在新世界懒于求知的人将没有生存的空间。

看不见的新大陆，充满了冒险与危机。要想安然度过这个激变的时代，必须从根本上改变既有的思考模式。希望每一位读者都能够通过此书学习到新的思考方法，并成功地成为企业新世界的拓荒者。

第一章 转换思路（1）

第一章转换思路

解决问题的根本就是逻辑思考力，逻辑思考力不但能够让问题迎刃而解，而且我们一般常说的先见之明、直觉也是从逻辑思考中产生的。但是由于绝大多数人都没有养成逻辑思考的习惯，所以就缺少了能够解决问题的思路。

向麦肯锡学习逻辑思维

“思考”绝非“一时的想法”

我们在职场或者是生活中，常常要面对各种问题。为了解决问题，我们会怎么做？通常第一个想到的应该是：“要怎么做才能解决问题？”但是大多数人好像都不知道为了解决问题该怎么思考，该用什么方法思考，因为这些人都不具备解决问题的思路。

事实上，大多数人在面对问题时，并没有认真地思考，而是单纯地把“一时的想法”称为解决之策。更令人惊讶的是，大部分企业就是用这种“一时的想法”解决工作上、经营上的问题。这真的非常可怕。

解决问题的根本就是逻辑思考力，逻辑思考力不但能够让问题迎刃而解，而且我们一般常说的先见之明、直觉也是从逻辑思考中产生的。

或许有人会进行驳斥：“没这回事儿，我都是根据经验来做的，绝对错不了。”如果有个人继续问：“你为什么要这样解决问题呢？请说出你的依据！”你能够回答吗？如果那个人又继续问：“你解决问题的大前提，事实上只是假设。你有能够证实这个假设的证据吗？”这个时候，你能够拿出证据吗？

“不做不知道”、“我想这么做应该不会有问题”类似这样的回答，都不叫解决之策。

思考的技术

考える技術第一章转换思路在过去的经营模式完全不适用的今天，我们不能再以过去成功的经验作为依据了。而且很多时候，旧有的观念不但无助于解决问题，反而会衍生出许多困难。

第一章 转换思路（2）

解决问题的根本就是逻辑思考力，逻辑思考力不但能够让问题迎刃而解，而且我们一般常说的先见之明、直觉也是从逻辑思考中产生的。但是由于绝大多数人都没有养成逻辑思考的习惯，所以就缺少了能够解决问题的思路。政要如果没有正确的思路，就会危及政治、经济和整个国家的未来；对商业人士来说，如果没有正确的思路，就无法带领企业接受新时代的考验。

在这个激变的时代，企业经常面对必须要解决的难题。对于个人来说，除了工作，每天也必须面对生活上的各种问题。为了解决这些问题，我们必须具备能够找出真正解决之策的思考路径。做不到“理所当然之事”

遗憾的是，大多数面临严重问题的企业，在找出解决之策以后，却没有坚决实行下去的执行力。

要解决已经产生的问题，必须要分析问题出在哪里，然后弄清其中的原因，再对症下药。进行逻辑思考，就可以导出这个答案，但是大多数企业经营者都不拥有这样的思考路径。在我看来，具备这种能力是理所当然的事，但是许多企业就是视而不见。也就是因为这个缘故，因循成性的企业在解决和自己立场、利益相关的问题时，徒具反效果的思考路径反而能够横行无阻。

日产汽车请来卡洛斯•戈恩担任总裁，让奄奄一息的日产起死回生，在2003年度结算时，更是创下史上最高收益的佳绩。戈恩先生因此被奉为“经营之神”，并获得日本政府所颁发的蓝绶勋章。但是在我看来，戈恩先生只是做了他该做的事。“利润不够是因为生产成本太高，我就是应用根据逻辑思考所产生的解决问题的方法，来面对企业无法靠自己的力量解决的所有难题，并为企业导出所有的解答。

请降低生产成本！”“要精减人事费用请裁员！”戈恩先生接任日产首席执行官，对日产进行重整时，从日产当时的情况判断，戈恩先生会这么做是理所当然的。但是日本企业的经营者就是不会做这些理所当然的事。

从在麦肯锡咨询公司工作到现在，我以经营管理顾问的身份处理过的案子已多达数千件。一个企业会找上经营管理顾问机构，一定是碰到了自己无法解决的难题。用较为讽刺的口吻来说，就是企业自身缺乏解决问题的能力，也可以说是企业不具备解决问题的思考路径。我就是应用根据逻辑思考所产生的解决问题的方法，来面对企业无法靠自己的力量解决的所有难题，并为企业导出所有的解答。

不过，经营管理顾问也有做不到的事，那就是“执行”。这是问题的当事者，也就是公司经营者必须做的事。以戈恩先生为例，他最引人瞩目的不是日产改革的内容，而是他强大的执行力。就这一点而言，戈恩先生是值得被大书特书的。

第一章 转换思路（3）

那么，以执行力为大前提的“能够解决问题的逻辑思考法”又是什么呢？对于这一点，分析数据后所整理出来的资料，只不过是假设。但是大部分企业经营者或工商业者，就把这个假设当结论了。

我想通过之前编写的经营管理顾问技巧告诉大家具体的方法。我之所以会这么做，是因为会用到逻辑思考法的，除了企业经营者之外，也包括公司内部的企划团队，而这也是对所有的商业人士有益的方式。不要把假设和结论混为一谈经营管理顾问的工作，从分析业界数据、企业数据开始，然后再以分析结果为基础进行思考。如果假设这个行业处于衰退中，成长明显趋缓，应该压缩包含开发新商品在内的各种投资，在这种情况下，必须注意的是，“这个行业处于衰退中”只是一种假设，不是结论。所以要建议客户压缩投资，就必须证明衰退的假设是正确的。为了向客户证明这一假设是正确的，就必须再着手搜集证据，并分析证据。在搜集及分析的过程中，各种问题就会浮现出来了。

分析数据后所整理出来的资料，只不过是假设。但是大部分企业经营者或工商业者，就把这个假设当结论了。于是在认为已经“得到结论”的安心状态下，忽略了从搜集证据、印证假设到导出真正结论过程中的逻辑思考。

以和服业为例，日本和服业的市场一年比一年小，近20年来每一户人家的妇女和服支出费更是比往年减少了一半。今后随着日本家庭少生孩子的趋势增强，许多人预测和服的市场将会越来越小。光看这些数据，认为和服行业就是衰退行业，应该没错吧？

但是我们不能在这个阶段就下结论。进一步分析数据，或许就会知道和服整体的销售额虽然滑落了，但是单价不高的夏季浴衣销售量并没有减少，而且浴衣的主要客户群是年轻女性，或许从其他的分析里也可以看出年轻人其实对和服很感兴趣。由这些分析，我们就可以提出不同的假设，例如和服业的确是衰退行业，但是仍有以年轻人为主力的潜在需求。

接着，再继续为这个假设搜集并分析资料，就可以得到“与其努力设计新的高级和服，不如着手开发适合年轻人品味的新款和服”，或者“把和服当做新事业，为和服在新的领域求得再生”等结论。这些结论和最初的假设完全不同，但是有些案例就是如此。

第一章 转换思路（4）

重要的不是假设而是结论。有的经营管理顾问虽然会错把假设当结论，或者给客户的建议是“要解决这个问题很困难”，但是应该还不至于愚蠢到告诉客户“和服业已经衰退了，要提升营业额是非常困难的”。因为这种建议不但不能替客户解决问题，也浪费了自己的时间和精力。任何问题都有解决之策，当然从业界撤退、把公司转让也是解决问题的方法。总之，世上没有解决不了的问题。认清现象和原因的不同从证实假设到导出结论的过程中，最重要的就是弄清楚发生问题的原因是什么，但是大多数经营者和企业经理人只看到问题的现象，却看不到产生问题的原因。

现象终究只是现象，不是原因，但是大多数人却不了解这种理所当然的事。

例如，有位客户提出的问题是，某样商品的销售业绩没有起色，客户认为原因是营业人员士气低落、产品质量不佳、价格太高等等。我接下这个案子之后，亲自到客户公司的营业现场和相关人员进行交谈。在交谈过程中，所以最重要的是思考在各种现象之中，如何找出真正的原因，绝不能在列举了各种现象之后就停止思考。

现场工作人员都说出了他们认为的原因，主要有三点，即营业人员士气低落、单价太高卖不出去、产品质量低劣。

但是这些其实都不是原因，而是现象（结果）。事实上在许多个案中，真正的原因只有一个，而其他都只是这个原因导致的现象。

不找出真正的原因，就别期望解决问题。所以最重要的是思考在各种现象之中，如何找出真正的原因，绝不能在列举了各种现象之后就停止思考。

如果营业人员士气不振，大家可以办个活动，吃吃喝喝吐吐苦水之后，大喊一声“从明天起开始加油”，但是如果真正的原因是产品有问题，这么做显然没有用。

最糟糕的是试图改善所有的现象，也就是说既想激励营业人员，又想降低价格、改善产品质量。但是降低价格、提升质量之后如果没有了利润，就是一种自杀行为；不停地督促员工、激励员工，弄得员工疲惫不堪，士气将更低落。总之在原因不明的情况下，企图改善各种现象，只会使业绩不升反降。换句话说，这么做只会让企业陷入失败的旋涡里。所以在急着找出解决之策之前，必须先弄清问题的原因。“全方位努力”的想法是错的那么我们该怎么弄清问题产生的真正原因呢？

第一章 转换思路（5）

例如，有一家销售机器的A公司，它所面临的问题是市场占有率太低。为了找出问题的原因，首先要搜集A公司及业界的资料作分析。分析之后可以知道A公司的市场覆盖率为70%、A公司的竞标得标率为20％。

这两个数字的意思是说，如果市场整体的竞标案子一年为1万件，其中有70％是A公司业务覆盖的地域范围但是由于竞标时的得标率只有20％，所以A公司的市场占有率就只有14%了（70％市场的市场覆盖率乘以20％竞标得标率等于14％）。看到这个数字，难怪业务员会士气不振。

分析到这个阶段，如果是我，我会这么思考：激励业务员士气，将市场覆盖率从70％提升到80％，竞标得标率仍维持20%，80%乘以20%等于16%。也就是说，14%的市场占有率只不过增加了2%。

但是假设竞标得标率能够提升到50％，市场覆盖率仍维持现状，市场占有率就可以提升到35%（市场覆盖率70％乘以竞标得标率50％等于35％），也就是之前的2.5倍。所以要选择提升市场覆盖率，还是提升竞标得标率，答案就非常明显了。

了解了这一点之后，在下一个阶段，就要开始针对提高竞标得标率进行资料搜集和分析。先看看业务员在提升竞标得标率上到底花了多少时间，然后再调查其他同行竞争对手，分析产品的价格之后，再考虑是否要给委托客户一些建言。如果为了提高市场覆盖率，每个业务员都疲于奔命，考虑降低市场覆盖率也未尝不可。因为如果以市场覆盖率降到60%、竞标得标率提升到50%为目标，而且真的得以实现的时候，就等于获得了30%的市场占有率，这个数字是眼前市场占有率的两倍之多。

“跑断腿也要把整个市场揽在怀里”、“只要投标就一定要赢”……许多经营者对任何事情都抱着全方位努力的想法。这种想法很明显是错误的。就以这个案子来说，经营者应该对业务员说：“不要再疲于奔命了！静下来写一份制胜的企划书吧！”找出真正原因的实地访谈法那么，该如何提高A公司的竞标得标率呢？搞不清状况的经营者可能会说：“为了提高竞标得标率，就努力提高产品质量，并同时降价吧！”但是，采取这种做法之后，如果利润变得微薄，公司的经营状态势必越来越糟。

这个阶段还不到导出解决方案的时候。在给出结论之前，我们还必须搞清楚竞标得标率低的原因是什么，到底是商品的问题呢，还是定价出了问题。即如我在前面提到的，我们一定要知道什么是现象，什么是真正的原因。

第一章 转换思路（6）

如果是我，首先我会针对每一个地区、每一个业务员，搜集竞标时的得标率资料，并加以分析。假设A公司有500位业务员，我就得看完这500位业务员的投标单。如果所得到的结果是各地区并没有明显的差异，但是有些业务员的得标率是80%的话，就知道问题不是出在商品质量的好坏上。因为如果商品的质量真的那么糟糕，业务员不可能有高达80％的得标率。当然如果全国只有一个业务员有这么好的成绩，则又另当别论。因为这个业务员有可能是天才，或者他有强大的背景，所以我们视这种情形为特例。

了解了这个事实之后，我会立刻动身进行实地访谈。我要访谈的对象不是营业部门负责人，而是最前线的业务员。因为和管理层交谈，只会听到一大堆的交际辞令、借口、抱怨，对我了解现场状况毫无助益。

这个时候，我会请营业部负责人安排得标率高的业务员与我见面，坐在我的右侧，得标率较低的业务员坐在我的左侧，业绩中等的业务员则坐在中间，然后以三人一组的方式进行访谈。由于我事先知道他们的业绩，所以当我问他们是怎么销售产品的之后，从他们的回答中，马上就可以了解他们之间的差别了。事实上，在这个阶段，我是在为分析原因及寻找改善之策作访谈。

由于业务员并不知道我安排他们这么做的目的，所以连业绩不佳的业务员也会说得头头是道。根据我个人的经验，业绩不佳的业务员，最善于说明商品的不良，例如使用的时候会有噪音、产品的尺寸不合乎办公室的需求等等，总之他们就是能够滔滔不绝地说出一堆商品卖不出去的理由。其实他们只不过是把平日客户的不满，当做商品卖不出去的借口而已。

但是业绩好的业务员不找借口。面对客户的不满时，他们会说：“的确会发出噪音妨碍到你们工作，但是只要不放在办公桌旁，你们就完全听不到了。”或者是说：“那其他公司的产品呢？以同等水平的产品来说，我们公司的产品可是最袖珍、最不占空间的。”也就是说，这一类型的业务员都具有随机应变的谈话能力。

如果事前不知道他们的业绩，就有可能错把业绩不好的业务员所说的借口当成是真实的声音，最后导出了莫名其妙的结论。绝对必要的验证过程为了进行实地访谈，我的足迹会遍及全国。进行实地访谈时，必须先把卖场的类型划分清楚，例如大城市卖场、郊外卖场、乡村卖场等。这么做，才能让业绩好的人及业绩不好的人的差别无所遁形。

有一点我想再重复一下，那就是前面提到过的“销售不佳的原因，至少不在商品”，在这个阶段，这还只是一个假设。这个假设的前提是“如果销售不佳的原因在商品，就不会有得标率高达80%的业务员”。事实上，当我进行实地访谈时，就可以对这一假设进行验证了。如果能够从中得到足以印证结论的结果，就会让我更有信心确定这一假设就是结论。

与此同时，我也要思考如何让大多数业务员都能拥有80％得标率的好业绩。例如：该让他们接受什么样的训练，公司该如何有系统地鼓励业务员等等，这是为下一阶段提出解决方案必须要做的工作。

第一章 转换思路（7）

要走遍全国，大概需要一个月左右的时间。如果有些地方我无法亲自去，我会做一份工作指南，指示实地访谈的方法、步骤，交给工作人员，再和工作人员分工合作跑遍全国。当实地访谈结束时，我对现场的各种问题也几乎都了然于胸了，甚至还获得了连经营者都不知道的绝佳的鲜活信息。

从这个例子中我们就知道，经营管理顾问机构如果实行金字塔形的组织形式，一定会失败。因为处于金字塔塔尖的领导者，只会下达指示让部下去看现场，自己却看不到现场的真实状况。客户对我的假设感兴趣，大都是在现场谈话的时候。因此，至少在提出有分量的假设之前，经营管理顾问机构的领导人必须亲自到现场走一趟。派遣工作人员去做，的确可以达到一定的业绩量，但是交由下属去导出的假设是没有价值的。事实上，我不但对经营管理顾问机构这么说，对企业经营者也是这么说。

面对问题时，只要对所搜集的资料作到某种程度的分析，的确隐隐约约就可以看到结论了。也就是自己感觉有十足的把握，确定这个结论绝对没有错之前，一定要不惜挪动双脚亲自走访现场。事实上，我从来没有一次是在企划室中研究数字之后，就得出结论的。

但是即使真的如此，在导出结论之前，还是必须到现场实证一番。也就是自己感觉有十足的把握，确定这个结论绝对没有错之前，一定要不惜挪动双脚亲自走访现场。事实上，我从来没有一次是在企划室中研究数字之后，就得出结论的。不能作为解决方案的就不是结论累积实地访问的结果，假设我们可以得到两个结论：一、销售业绩无法增长，问题不是源自商品，而是业务员的销售方法；二、业务员的销售方法不对，是公司对业务员的培训有问题。

但是，在我的经营管理咨询公司里，这还不能称为结论。因为客户要的是怎么做才能解决问题，也就是我们必须导出解决方案。有的经营管理顾问或许会以像是提出解决方案的冷静口吻说：“应该致力于业务员的培训！”其实这种人没有资格当经营管理顾问。

以A公司的案子来说，最好的方法就是指定5位全国业绩最好的业务员，由他们来为其他业务员作培训。要在全国找5位可以培训其他业务员的优质业务员并不难，所以如果是我，我会提出包括遴选指导人员、培训方法、构建公司内部系统在内的具体解决方法。因为当我实地走访时，常会听到业绩不好的业务员说：“如果我也会这个业务员的销售方法就好了。”

第一章 转换思路（8）

当经营管理顾问只简单地说一句业务员需要再培训时，一般的公司领导往往就会大手一挥，将业务员的培训交给公司的人事培训部门处理。于是业务员在人事培训部门的安排下，开始一连串刻板无聊的训练，例如：“介绍产品时不能直接看客户的眼睛，而是要看着客户的领带说话。”这种训练和销售商品根本毫无关系。所以就算好不容易得到正确的结论，知道问题源自业务员销售的方法，如此一来也无助于改善销售状况。

除此之外，我还会试着和业务员同行。在实地访谈中，如果发现令人担心的事，我会问业务员明天的预定行程如何，然后要求业务员让我与他同行一日，即使为此取消我自己第二天既定的行程也在所不惜。行前我会准备好录音机放在公文包里，记录业务员和客户说了哪些话，客户有什么样的反应等等。这么做可以让我明白许多之前所不明白的事。

和业绩不好的业务员同行，如果不能直接告诉客户这么做就可以解决问题，就不能算是真正的解决问题。而且真正的解决方案，必然源自现场，你可能会发现业务员笔记本上写着拜访客户数是7位，可是事实上一天能跑4位客户就已经很勉强了，借此才明白：“莫非平常多报了营业件数？”

我还有过这种经验，我和某个公司的业务员在川崎车站前碰面后，开车前往客户公司，可是却在车站周边的巷子里出不来了。他一面说“啊！好奇怪！怎么会这样！”，一面在同样的地方绕圈。最后，他跟我说：“对不起，大前先生！能不能请你在这里下车走过去？”结果我们把车停在车站附近，步行到客户公司。这就是业务员翘班偷懒的最好证据。

不敬业的业务员，可能不会认真做好投标工作，也不会认真拜访客户，为这种业务员安排再多的培训都是枉然。由此我又可以推导出两个结论：一、应该解雇业绩排名在100名之后的业务员。二、应该取消固定薪资制，采用绩效奖金制度。

如果不能直接告诉客户这么做就可以解决问题，就不能算是真正的解决问题。而且真正的解决方案，必然源自现场，如果不曾到过现场，只凭所看的数字，能够说的就只有业务员不够，应该增加人手、和竞争对手相比较，只要有400名业务员就够了，所以应该解雇多余的100位业务员。但是，当出现反对声音时，就无法说服他们了，因为并没有足够的证据以支撑这个结论。如果能够借着现场访问验证心中的结论，马上就可以针对反对的声音作出回应。

现在，我们就以此例作为练习题，试着作更深入的思考！练习题假设定价不合理是业绩无法提升的原因，你会怎么做？

第一章 转换思路（9）

解说

因为问题在于定价不合理，所以只要降价销售就可以了啊……千万不要这么轻易就下结论。如果有人问：“降价有利润吗？”你就回答不出来了，或者笼统含糊地回答一句：“只要以合理的价格销售就可以了！”有人质问：“合理的价格到底是多少呢？”你也同样无法回答。

碰到这种问题，如果不作某种试验，是得不到结论的。通过试验了解价格弹性值如果是我，首先我会到主管那儿走一趟，把所有申请过特别折扣的案子调出来，仔细查看一遍。我会利用下一个月的时间，有计划地进行试验，看看改变价格到底会让竞争获胜率产生多大的变化。这就叫科学试验计划法。

我这么做是要了解打折时候的竞争获胜率和不打折时候的竞争获胜率有多大的差距。如果打9.5折时，竞争获胜率是几成，如果打9折时，竞争获胜率又是几成，以此类推，就可以画出一条打折率和竞争获胜率的函数关系曲线图。

销售数量随着价格变动所产生的数字变化指针，就是价格弹性值。我们只要看这个曲线图，就会知道打折到什么程度，竞争获胜率会急速上升。此外，我们也可以通过分析过去的竞争获胜率，了解打了折之后，是不是就真的稳赚不赔了，因为打折之后是否能够确保利润，也是我们必须要考虑的。

接着，我会利用下一个月的时间，有计划地进行试验，看看改变价格到底会让竞争获胜率产生多大的变化。这就叫科学试验计划法。

试验的结果，如果是只要打9.5折，竞争获胜率就会提升，我就要开始针对打折作检讨了。因为如果可以确认营业额增加的结果，会让边际收益（从卖价中扣除变动费用之后，得到的收益数字）的总和也增加，就表示利润也会增加；但如果是不打9.5折，就一定输，即表示就算营业额增加了，也无利润可言，在这种情形下打折，就是一种自杀行为。

如果看得更仔细，应该还可以看出价格弹性值会随着竞争对手的不同、地区的不同而有所不同。例如如果竞争对手是B公司，不打折也能赢、如果竞争对手是C公司，没有相当大的折扣，根本没有赢的机会，所以打折只是浪费时间等等。这些更细微的数据，都有可能在曲线图中觅得蛛丝马迹。

第一章 转换思路（10）

有些时候甚至还可以看出就算提高定价，也不会影响竞争获胜率，所以提高定价，反而增加收益。例如，有一种商品，以原本的定价来卖，毛利是25%，但是将售价提高5%之后，毛利即增加20%（假设该商品的售价是1000日元，毛利就从250日元增加到300日元，等于比原来的毛利增加了50日元）。因此，即使营业额减少了5%，总利润还是保持不变。

作过数据分析，进行过实地访谈，也作过有计划的试验后，如果仍然无法完全证实自己的假设，就必须再次针对自己认为不够周全的地方，重新搜集、分析资料，进行调查、试验，直到有坚信这个结论绝对不会错。

科学的思考

在麻省理工学院学到的科学解决法在解决问题之前，必须不断重复假设、验证、实验。这种程序事实上和我在麻省理工学院（MIT）研究所进行的各种原子炉实验程序是完全相同的。

科学论文的最后一部分，一定是结论，而且这个结论一定是被实验验证过的。为了不让别人有批判纠正的机会，写作论文的人一定会竭尽所能重复以上的程序，直到认定“我做了那么多的实验，这个结论绝对错不了”。

我自己原本也是一个科研人员。当我还是早稻田大学理工学部应用化学系一年级新生的时候，因为看清了石油化工未来暗淡的前景，遂开始自修核能，考进了东京工业大学（东工大）研究所原子核工学系。研究所的课业结束之后，我的英文硕士论文不但通过了学校的审核，还顺利通过了麻省理工学院的研究所公费留学考试。

不管是在东工大的研究所还是麻省理工学院的研究所，我研究的都是核能。但是到美国之后，才发现日本和美国研究的差距竟然大得惊人。

思考的技术

考える技術第一章转换思路首先让我感受最深的，就是美国核能研究的超高水平。在麻省理工学院中，我有130位同学，其中大多数都曾是美国海军核潜艇上的机组人员，他们不但优秀，还熟知原子炉的实际操作。有这些同学当对手，我在麻省理工学院学习的时候当然非常注重实践。

只要提到原子炉的操作法，他们的思维模式及发言内容就异常深入，和只念书的日本学生比起来，水平明显高出了一大截。我在东工大研究所上课的时候，老师一边解释美国的研究一边上课，一切始于抽象的算式，也结束于抽象的算式，总之我们研究的始终都是理论。这和必须在算式上套上具体的数字后再进行思考的麻省理工学院实务研究相比，当然有极大的差距。

第一章 转换思路（11）

其中最让我困惑的是我在麻省理工学院接受博士学位考试时所发生的事。考进博士班之后，我看了过去的考题，认为题目并不难，所以很快就报名参加博士学位的考试。结果在答案全对的情况下，我却落榜了。根据学校的规定，参加博士学位的考试如果两次不过，就会遭到退学处分，因此，这次的落榜对我来说是相当大的震撼。

考试的题目是：“在月球上造一个虚拟的原子炉，如果插入一根和地球上同样构造的镉控制棒，当镉控制棒停止上下运动时，炉心的温度上升了几度？这种温度安全吗？”要计算炉心上升的温度并不容易，我的答案是“上升了2.8度。这个数字是安全的”。2.8度是正确答案，在所有的考生之中，能够正确计算出来的只有我，可是我落榜了。

我去问老师原因，老师给我的回答是：“你的数字是对的，但是对思考的过程，并没有明确的说明，这对一个工程师来说，是非常危险的。”另外我又发现通过考试的学生，虽然算出来的数字是错的，但是对于“这种温度安全吗？”展开了自我辩论，洋洋洒洒地把自己的思考过程，例如，“为什么在重力比较小的月球上，做和在地球上一样的动作是危险的？在现实社会里，只要拥有逻辑思考力，答案随时都会出现。

该怎么做会比较安全？”等等，全都写在答案纸上。

在现实社会里，只要拥有逻辑思考力，答案随时都会出现。因为我们不但有充裕的时间，还可以使用电脑。但是在轻视逻辑的状态下拼命找答案，只会浪费更多的时间，这是非常危险的。

日本的考试都是在考套上方程式后答案对不对，美国则是考学生有没有能力将方程式导出来。这个时候我才深刻地领悟到，我必须从头开始学习。

此后我不厌其烦地进行各种各样的实验，然后埋头写论文。结果我用了两年零九个月的时间，成为我们班第一个拿到博士学位的学生。

就因为我在麻省理工学院学了逻辑思维，才有今天的我。头脑中组织思路的方法，让我的人生在各方面都受益无穷。30岁，我从零开始麻省理工学院博士班毕业之后，我进入日立制作所，被派到日立工厂核能开发部炉心设计科。但是当时进行核能开发的动燃（开发动力炉、核燃料的事业集团，也就是现在的核燃料循环开发机构）、东京电力对于采用不是通用电气公司开发的技术表示有困难，所以日立决定放弃自主研发，直接从通用电气公司引进技术。我们设计组的成员对于自己的技术非常有信心，所以对此决定极力反对，但是公司并没有采纳我们的建议。

当我知道“要制造由日本人设计的原子炉”的梦想不可能实现的时候，我在进入日立制作所的第二年，也就是1972年，选择离开了日立。那一年，我29岁。这是我从石油化工改换跑道进入核能领域之后，第二次让自己的人生“归零”。

第一章 转换思路（12）

第一次归零的契机是发生在大一秋季校庆，为班上准备发表和石油相关的研究报告时。在对石油展开各种调查的过程中，我发现了一篇由美国人发表的研究论文。这篇论文强调“依现状预估，石油资源会在30年后枯竭”。就因为这篇研究论文，我决定开始研究可以取代石油的能源——核能。

但是事实上，距离那篇论文发表时间已有40年之久的今日，人类仍然继续开采石油。但是那个时候，我竟然对石油会枯竭的错误假设信以为真，我的判断真的是完全错误。所以如果发现自己的假设是错的，重新作假设，再次出发就行了。我认为一直悔恨自己的人生，与固执于错误的假设是一样没有意义的。

当时我只考虑到如果核能发电能解决日本及全世界的能源问题，将是人类的一大福祉，却从未想过建核能发电厂会被人们扔石头反对。

虽然如此，我一点都不后悔，因为这条路是我自己判断、自己选择的，知道错了，只要立刻“归零”再作修正就是了。所以如果发现自己的假设是错的，重新作假设，再次出发就行了。我认为一直悔恨自己的人生，与固执于错误的假设是一样没有意义的。

后来我进入全球知名的麦肯锡公司，实属无心插柳。当时，麻省理工学院的教授热切地希望我回到研究室，还有另外几家企业也频频向我伸出“橄榄枝”，日立公司的研究部门及国际部也发来邀请。

但是某一天，我无意中在英文版的《日本时报》（JapanTimes）上看到一则征“化学工程师”的招聘广告。我抱着好玩的心态试着联络。其实刊登广告的是一家人力中介公司，这家公司看了我的履历之后，为我介绍了好几家公司，其中一家就是麦肯锡。

麦肯锡在我应征的前一年才到东京开设事务所，所以我和人力中介公司对于麦肯锡的认识，除了知道薪水很高，其他都一无所知。当时我还以为咨询公司就是机器工程方面的咨询公司。人力中介公司一直以“如果我能进入高薪的公司，他们也能得到高额佣金”为由，对我进行游说。

事实上对我来说，不了解麦肯锡是个什么样的企业，反而觉得它有种神秘魅力，所以我答应接受面试。在这之前，我一直都在设计原子炉，对于经营管理真的什么都不知道。面试的时候，我还问他们：“什么！你们要的不是顾问工程师？”“经营管理顾问是做什么的？”

第一章 转换思路（13）

但是我却莫名其妙被录取了。后来我才知道，8位主考官中的7位不是投保留票就是投反对票，就因为“硕果仅存”的一位强力推荐，所以他们最后决定遵照麦肯锡一贯的做法，采用具有某种突出能力的人才。

当时麦肯锡传统的用人标准是，如果每位主考官都画圈圈，不录用；有人画双圈圈，有人画叉叉，录用；有一人或两人疯狂推荐，录用。我之所以被录用就是因为来自英国的迈克荷根给了我“特别醒目的双圈圈”。前些时候，他的一位朋友告诉我，直到现在他还常向朋友提及此事，并以此为傲。

就在荷根先生的推荐之下，我走进麦肯锡公司，让我再次“归零”之后的人生重新迈出第一步。经营分析和科学研究是同一种逻辑思维刚进公司时，我是个新人，更是个外行人。刚开始的时候，由于对经济用语一窍不通，还得把现金流置换成原子动态，才能了解是怎么回事。

但是我丝毫不排斥在麦肯锡的工作。刚进入麦肯锡时，和我搭档的经理是早我3年进入麦肯锡的安格斯•卡宁厄姆先生（AngusCunningham）。他的逻辑思维方法和我的科学思维方法，真是配合得天衣无缝。现在回想起来，当初能够和卡宁厄姆共事，我真是太幸运了。

卡宁厄姆自英国有名的贵族学校伊顿公学（EtonSchool）毕业后，考进了剑桥大学，是位非常典型的优等生，他对逻辑构成、重点分析都执行得非常透彻而深入。就连在一般对话时，不论我说什么，先分析客户提供的数据、业界的数据，做成图表，提出假设，然后再搜集并分析可以让自己的假设成立的证据等等。

他都会咄咄逼问：“有何证据？”“你是基于什么分析而这么说的？”“为什么会有这个结论？”当时我并不了解公司其他人的做法，所以下意识认为这应该就是麦肯锡式的做法，后来才知道，事实上根本不是这么回事。

10年后，我因私事，曾和卡宁厄姆见面叙旧。那个时候，他已经离开麦肯锡公司，但是说话的方式仍和从前一模一样，这是不是应该叫怪癖呢？总之，他就是这么有个性的人。

但是，卡宁厄姆的怪癖对我来说却是幸运。不管如何，我原本是个工程师，要我依道理进行思考、完成逻辑结构，都是我所擅长的。所以卡宁厄姆所说的事，我不但很快就能了解，而且应用在经营上也非常顺畅。因此，虽然我是以新手和外行的身份进入麦肯锡的，做起事来却充满了自信，因为我发现作经营分析其实和进行科学研究没什么两样。

第一章 转换思路（14）

先分析客户提供的数据、业界的数据，做成图表，提出假设，然后再搜集并分析可以让自己的假设成立的证据等等。我和卡宁厄姆共事的一年半时间里，就以这种逻辑思维为基础，完成了数量相当可观的经营分析案例。以大量的资料及累积的事实为根基，导出敏锐的结论之后，我才会向客户提出建议。

累积事实才能导出结论

年纪不到30，虽然名为经营管理顾问却是大外行的我，竟然要去给60多岁的企业领导人提建议，现在想起来都觉得可怕。但是我所提的建议，都是经过无数的假设、验证、实验才得到的绝对不会错的结论，所以即使面对年龄如父辈的经营者，我也毫不畏惧。尤其是通过实地访谈所累积的事实，更是具有举足轻重的分量。

以大量的资料及累积的事实为根基，导出敏锐的结论之后，我才会向客户提出建议。即使只看过去的数据，我也可以立刻提出详细的建议。因为不管怎么样，我都比企业的经营领导层更了解公司最近的实际情况，所以我根据足以印证事实的资料所做的提案，绝对让客户信服。

在麦肯锡的两年中，我不知不觉就分析了将近2000件案子。刚开始的时候都是我自己进行分析，后来发现凭我一人之力实在不堪重负时，才开始请客户从自己的公司里调派约30名人员，和我共组一个团队，进行相关的业务。

首先由我提出假设，再请这些人员搜集可以印证假设的资料，然后再按我的指示进行分析。也就是说，我以团队总指挥的身份，为他们安排求证的程序。例如：“这个做完之后，再做那个。”“如果分析的结果是这样，就进入A阶段，如果不是这样，就进入B阶段。”我就像一台空白图表印刷机，提出假设之后，就开始印制空白图表，然后指示团队中的其他人把图表上所有空白处填满。从“纵轴是这样，横轴是那样”到“请这样导出结论”的过程中，所有数据的选取、图表的做法、分析法等等，我都一一下达指示。

至于实地采访，由于他们是同一个公司的人，难免会发生人员面有难色或者是影响人际关系的事情。如果关系到企业员工的隐私权，我就会亲自处理，或者请麦肯锡的同事按照我的指示进行访谈。

我是个非常不喜欢重复做同一件事的人，所以后来我决定只要是我做过的事，就做一份手册，让任何人都可以据此导出正确的结论。就像销售人员管理（salesforcemanagement）、产品市场发展策略（productmarketstrategy）、绩效测评系统（performancemeasurementsystem）一样，先将各个项目详细分类，再做成一份份的套装手册。当碰到同一种类型的工作时，我就可以把这些套装手册交给麦肯锡的其他工作人员，再下指示。因此只要是作同一类型的分析，马上就可以用这种手册进行数据搜集、分析、提议。

第一章 转换思路（15）

因此进入麦肯锡两年之后，我就可以在客户的公司指导一个大型的经营管理顾问团队。后来这一份份由我开发的套装手册，成了整个麦肯锡公司的珍贵资产。

麦肯锡的菜鸟备忘录成了畅销作品我的第一本著作是《企业参谋》《企业参谋》中文版由中信出版社于2007年出版。——编者注。出版时间是我进入麦肯锡的第三年，也就是我32岁那一年。碰到任何情况，我都习惯随手记下来，进入麦肯锡之后，我就将自己所学到的新知识记在大学的笔记本上，而《企业参谋》就是以笔记本的备忘事项为材料编辑成书的。结果这本书竟然成了企管类书籍中的畅销书。后来美国以出版经营管理书籍著称的麦格劳希尔国际出版公司（TheMcGrawHillCompanies）以“MindOfTheStrategist”为书名，翻译出版了这本书的英文版，接着好几个国家也前来洽谈版权，于是这本书就成了全世界的畅销书。这是我33岁那年的事。可是开始写书，也就是开始写备忘录，是在我进麦肯锡的头一年。

《企业参谋》成了畅销书之后，大家知道我是麦肯锡的一员，委托麦肯锡为企业诊断治疗的案子一下子全涌进了麦肯锡东京事务所，事务所上上下下忙翻了天，业绩更是呈现快速增长。连麦肯锡公司内部都在谈论“为什么一个才进公司的人，可以写出这么畅销的书”。

后来我所设计的“销售管理模块”、“产品市场战略”等手册也获得好评，翻译成英文后，即分送到世界各地的麦肯锡事务所。结果因为“大前的分析手法很有趣，大家一起学吧”，许多人专程跑到东京事务所来实习，或者是邀请我去演讲，于是我就开始在世界作巡回演讲。我是麦肯锡的新人，却到麦肯锡在世界各地的事务所作巡回演讲，扮演这种角色真的很怪异。

当时能够向总裁级人物提出建议的企管顾问，大都是年届退休、有丰富人生经验的“白发顾问”。但是我只是个没有经验、对业界一无所知、年纪才30出头的年轻人。虽然如此，我已经有能力收取高于一般顾问10倍的佣金，并向精明干练的总裁级人物提建议了。当然也有公司的同事会抱持怀疑态度，认为：“把这个案子交给这个年轻小伙子，真的交得出成绩单吗？”但是事实就在眼前，不论是市场占有率、获利空间等等，只要是客户委托的案子，我全都能一一给出解答。

至于我是怎么做到的，当然就是根据我在前面不断提到的解决问题的技能了。

第一章 转换思路（16）

锻炼解决问题的思考力

简单来说，经营管理顾问的工作，就是为企业找出他们自己无法解决的问题并提供解决方案，再对企业客户进行提案。为了完成这项工作，经营管理顾问就必须搜集数据，进行分析，提出假设，然后再为印证假设进行现场访问，反复作各种实验。如果自己提出的假设无法获得实证，就必须再重新进行必要的现场访谈或其他的实验，直到有信心认定自己的假设绝对错不了。

这就是导出问题解决方案的科学方法、逻辑思维，其结果一定可以得出合理而且正确的结论。解决问题的能力，就是为印证假设不辞辛劳的行动力，也可以说是为获得绝对正确的答案，努力动脑的深层思考力。

这种解决问题的方法适用于任何人、任何问题，绝不是只有经营管理顾问才用得上。

大多数人都会在提出假设的阶段，就认为已经得到结论了。事实上，真正的成败挑战才刚要登场。解决问题的能力，就是为印证假设不辞辛劳的行动力，也可以说是为获得绝对正确的答案，努力动脑的深层思考力。

解决攸关公司生死大问题的机会，一生中可能不会有几次，但是就像武士不上战场仍要练剑一样，平时锻炼解决问题的思考力是非常重要的。解决问题的思维训练法我是在一无所知的情况下进入麦肯锡的，所以我比别人加倍努力。其中一项就是思维能力的训练。

当时我是从横滨出发去公司上班的，所以每天早上就利用从横滨到东京车站的28分钟通勤时间，给自己一个题目，然后思考如何解决问题。例如，当脑子习惯思考之后，思考速度自然会加快，于是我就从每天一个题目，进步到每隔一个车站都可以思考一个新的题目。

一眼看到垂吊式的车厢广告，就以这个广告为题目，思考：“如果这家广告公司的总裁要我协助他们公司提高业绩，我该怎么做？”当脑子习惯思考之后，思考速度自然会加快，于是我就从每天一个题目，进步到每隔一个车站都可以思考一个新的题目。看到一个不同的广告，马上就提出假设“如果这么做一定热卖”，然后思索该搜集什么资料、该怎么作分析等等，也就是说，我在训练自己的脑子，可以立即将解决问题的所有过程组合起来。

第一章 转换思路（17）

由于每天反复作这种训练，所以面对大部分问题时，我大概只要3分钟，就可以把解决问题的步骤、过程全都组合起来。现在，客户只要讲一句话，我的脑中瞬间就会浮现一条通往解决方案的具体思路。

这就是组织解决问题的思维训练。题目是无所不在的，如果你也能像我一样训练自己的脑力，就一定能够提升解决问题的能力。一天努力看不出差距，可是天天努力，很快就有明显的差别了。

最后，我给大家一个题目，既可以训练思维，又对工作非常有实际效用。这个题目就是：“如果你的职位比现在高两级，你会怎么做？”每一家公司、每一个企业，应该有各种不同的问题。如果你现在是员工，就以中层领导的立场来思考，如果你现在是中层领导，就以高层领导的立场来思考。请作深层思考，想一想如果你是领导，你会怎么解决公司的问题。练习题你认为你们公司应该解决的最大问题是什么？如果你的职位比现在高两级，为了解决这个问题，首先你会做什么？

但是你的公司为什么不这么做呢？

请举出公司不这么做的三个理由，并针对每一个理由写出如果你的职位比现在高两级，你会如何克服。

第二章 逻辑打动人心（1）

第二章逻辑打动人心

考える技術提建议时，有让对方采信的方法，当然我所谓的方法，并不是靠花言巧语将对手生吞活剥的伎俩，而是有逻辑思维做保证的思路。

让别人采纳的逻辑构成法

从提案中学习建议的技巧

我在前一章所阐述的是以我的经营管理顾问技巧为根本，再依据逻辑思维来解决问题的方法。但是在工作现场，无论你导出的结论有多么正确，所提出的解决方案有多么完美，只要客户不采纳，一切都是白费力气。

经营管理顾问是企业花了大价钱请来的，所以当经营管理顾问的建议要付诸实行时，企业会表现出最大的适应能力（因为不能白白浪费所付的钱）。如果是企业内部提出的计划，就未必享有这种优势，所以顾问必须有让客户采信自己建议的能力。

当然我所谓的方法，并不是靠花言巧语将对手生吞活剥的伎俩，而是有逻辑思维做保证的思路。

提建议时，有让对方采信的方法，当然我所谓的方法，并不是靠花言巧语将对手生吞活剥的伎俩，而是有逻辑思维做保证的思路。只要所提出的建议拥有完整且足以让人采信的逻辑结构，就具有说服力。所谓说服力就是充分考虑对手的心理状态的逻辑思维力。组织一个符合逻辑结构的思维方法，就是提建议时的技巧。

经营管理顾问的工作，到了最后就是对客户进行说明，提出解决方案作为自己的建议。如果对方接受而且愿意实行，就算成功；如果不接受就是失败，所以磨炼自己提建议的能力是必要的。

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考える技術第二章逻辑打动人心因此在这一章中，我就以自己为企业进行诊断、指导及建言时所培养出来的技巧为根本，告诉大家什么是让人采纳的逻辑思维方法，以及该怎么做才能拥有具有逻辑性的思路。其实处理任何事情都少不了逻辑思维，所以就算不需要对客户做提案、简报的人，也要磨炼自己逻辑呈现结构化的能力。一个建议就够了根据我个人的经验，在说明中给客户的建议，只要有一个就够了，同时给他们多个建议，根据我个人的经验，在说明中给客户的建议，只要有一个就够了，同时给他们多个建议，只会让他们犹豫不决。

第二章 逻辑打动人心（2）

只会让他们犹豫不决。一句“总裁，请做这一项”，经营者很容易就动心了。尤其当经营者明白你搜集了大量的资料、作了无数的分析、进行过许多的实地访谈才得到一个不容质疑的结论时，就更容易采取得到他们的采纳了。这个道理应用在任何类型的客户身上都行得通。

“这也重要，那也重要，这个最好也修正一番！”这些话可以出自评论家之口，但绝不是经营管理顾问该说的话。因为如果不能明确告诉客户如何实现你所提的建议，这个建议本身就是没有意义的。

“但是”、“然而”这种话，对改善经营而言，有百害而无一利。“但是这么做的话，营业部的人会不同意。”“然而要达到这种业绩，一定困难重重。”这种话也毫无建设性。用这种口吻说话，不但对客户的说明过不了关，在其他任何工作现场，也都只有负面的杀伤力。

麦肯锡公司曾提出一个题目让员工作深层思考。这个题目是：“如果你只有一分钟时间面对总裁，你会做些什么？”不论是用安格斯•卡宁厄姆的英国式逻辑思维法，或者是我的科学分析方法，都可以导出一个结论：一次给10个建议，不但没有一位总裁可以全部做到，也没有一位总裁能把其中一项做到完美无缺。但是如果只提一个或两个建议，大部分的总裁都能做得不错。

如果是我，我不但会提出建议方案，连细微零碎的计划，如执行企划书、预算报告、负责人选等等，也会一并提案。当我的建议被实行之后，每个月我一定会前往该公司，跟踪改革的进展状况。如果没有进展，我会再和相关人员讨论，不论是一年、两年，我都会尽责到底。因此，我的客户公司的市场占有率、获利空间都能呈现出明显改观。有事实为证的建议，魅力无穷结果是可以预测的，所以我们要事先进行实地的考察、访谈，这一点是非常必要的。如果给客户的药方，只是没什么感觉的营养剂，客户企业的经营状况将无法获得改善。

因为一个什么都想要的经营者绝不会认真采纳我的提案。

有的总裁是看过了我的著作《企业参谋》后才找上我的。面对这种总裁，我第一个问题就是：“你想做什么？”所得到的答案或许是“我想提高市场占有率”，也可能是“我想改善获利空间”、“我想扭亏为盈”等等。听了他们的心声后，我会要求他们锁定一个会继续来找我的关键性目标。

但是，如果总裁的回答是什么都想要，我就会当场回拒。因为一个什么都想要的经营者绝不会认真采纳我的提案。就如我在前一章所说的，公司虽然有各式各样的问题，但是大多数都只是现象，问题产生的原因都只有一个。因此，首先解决最重要、最根本的问题，才是解决问题最好的方法。

第二章 逻辑打动人心（3）

因此，事前需要再次和对方确认已决定的目标，并且强调：“这就是你想实现的真正目标！”这一点，将对最后的建议产生极大的影响。因为有的时候，我们必须逼迫对方作出他最厌恶的决定。

例如，有位总裁对自己辛苦开发的产品有着非同寻常的迷恋。但是在做说明的时候，你必须提出的最佳解决方案却是：“请停止销售这种产品！”

这个时候，他可能很不高兴地说：“无论如何我都要继续销售这种产品！”这时你就可以先把他当初利用实地访谈，整理出比企业领导者所知更详细的业界最新信息及其公司数据，然后再以这些数据为根本，适时加以说明，总裁就会采纳了。

说过的希望获利的目标搬出来，然后再逐渐逼近，继续说：“不管怎么努力，这种产品都不会产生利润的。”虽然利用价值工程valueanalysis/valueengineering，又称为价值分析，美国通用电气公司的工程师麦尔斯在1947年开发，成为降低成本的利器。可以增加获利，但是这得花上四五年的时间。“这种产品根本无法获取收益，您不是一直想要获利吗？”最后再补上一句：“您怎么可以为了喜欢自己所研发的产品，就说出这么天真的话呢！”

如果总裁还是顽固坚持，就是实地访谈发挥效用的时候了。你可以告诉他：“您虽然是这么说，但是我听到的情况却不同。”然后开始列举实例。例如，静冈的业务员是这么说的，到鹿儿岛营业所去的时候听到了什么，实际拜访客户时客人是怎么说的等等，表达了现场人员的心声之后，也可以请领导层作报告。最后告诉总裁：“您的意图并未传达到最底层。我这次访谈了60个人，没有一个是我认识的。”如此一来，就算总裁仍然强调他经常倾听职员的意见，也不能否认你所说的才是职员真正的心声。

利用实地访谈，整理出比企业领导者所知更详细的业界最新信息及其公司数据，然后再以这些数据为根本，适时加以说明，总裁就会采纳了。因为这些资料完全不同于公司内部所作的意见调查，所以总裁在你的说明中也完全听不到夹杂着他个人喜好的废话。当然，详细的事实也是令他相信的一个因素。事实上，因为你非常了解业绩好的业务员和业绩差的业务员之间的差异，也曾跟随业务员亲自拜访过客户，所以在这个问题上，你了解得当然比他透彻。

经营管理顾问要做最后的提案时，除了总裁之外，营业部的领导者也都会到齐。这个时候，如果你所提出的建议会对某些重要领导造成不便，就会开始听到各种不同的论调了。例如“外面人的想法真是奇特，这好像和我们的认识有相当的差距”，“短短一两个月的时间，不可能对我们公司的事有多少了解的”等等，碰到这种状况，也是实地访谈发挥功效的时候。只要能利用现场人员所反映的事实铲除周边人的阻挠，就能让总裁了解“那些中层领导对事情了解的程度也不过如此”，进而作出最后的决定。

第二章 逻辑打动人心（4）

事实上，要逼对方作决定，也不是一件困难的事，就算这个决定不是对方所喜欢的，但是事实摆在眼前，对方也就没有辩驳的余地了。提案时，要注意整体的起承转合，不要过之也不要不及，同时还必须满足说明的必要条件及充分条件。

说明时提出充分必要条件

对客户公司的经营或技术问题进行诊断、指导或进言时，是以业界及客户公司的资料为基础，分析市场劳动力、客户公司以及其他同业竞争对手的动向，归纳整理出一个极为易懂的结论。接着，搜集足以印证结论的证据，在最后的提案上提出建议。如果有人提出质问或反驳，必须当场补足数据或提出证据。一个顾问要做的工作就是这些。

提案时，要注意整体的起承转合，不要过之也不要不及，同时还必须满足说明的必要条件及充分条件。所谓必要条件就是必须这么做，而充分条件则是这么做会更好，这两者是不同的。为了让客户采纳我们的建议，这两种条件都必须具备。

但是，如果提案是在应用必要条件之下成功的，往往会有感情的主观问题，就是类似“我工作40年了，从来没有被外面的人这么说过”等等的情绪反弹。要解决这类主观问题，在提案之后，最好约大家一起喝一杯吐吐苦水。尤其如果所提的建议，会让某个特定的部门主管扮白脸时，不但事前要和这些人进行沟通，事后还得追踪状况。

总之，有了答案之后，一定要大家都能毫不犹豫地付诸行动。不过，来自企业外部的顾问是无法参与实行的，因为这是总裁以下的职员该做的事。在这种情形下，最重要的就是要大家有做的心意。对公司来说，了解后却无心做，等于是白白浪费金钱。所以说明演示结束后，最大的课题是营造一个有做的心意的空间。为了要看到成果，我们绝不能忽视人的情绪问题。

或许有人会认为追踪和沟通是日本人的想法。事实上，不论是日本人还是美国人，都有心理障碍。人的感情有的时候不是用逻辑可以解释清楚的。因此一旦有情绪问题发生，一定要追踪后续状况，务必让当事人从第二天起能够高高兴兴开始执行方案。这也是为提升提案的实效性必须注意的事项。一开始就提出自己的调查结论实际进行提案时，如何安排整体的流程结构是非常重要的。流程安排不当，很容易让参加的公司高层、所以，一开始我们可以先报告自己做过的事前工作，以化解对方的质疑，再以此为基础，简要地得出最后的结论。

各部门主管产生反感，或直接反驳说：“我不这么认为。”掌握流程的重点就是，用简洁的语言作简洁的分析，每部分作一个结论，然后应用所累积的多个小结论，导出自己认为绝对正确的整体结论，再以此结论提出有证据做支撑的建议。

第二章 逻辑打动人心（5）

有时候可视对方的身份、心理状况作调整，但是一般的提案，最好是从整体结论谈起。我个人的习惯是先报告我所做的事前工作，也就是直接明示我搜集了什么样的数据、作了什么分析、进行过几次访谈、跑过哪些地方、以什么人为对象谈过哪些话等等。因为出席会议的人之中，总是会有人先入为主地认为这个家伙真的懂吗？这么做，就可以消除这些人潜意识中的疑虑。

如果不以此为前提，听者总会想：“他是凭什么这么说的？”这么一来，整个提案就会在他们不了解结论的情形下进行。对方的心理和我们想传达的信息逐渐背离，到了最后，反对的意见一定此起彼伏。尤其当最后所提出的建议是对方最不想接受的解决方案时，例如中止销售商品、大幅裁减人员等等时，情况将会更严重。

所以，一开始我们可以先报告自己做过的事前工作，以化解对方的质疑，再以此为基础，简要地得出最后的结论。

虽说是简要，只有一句话当然还是不够的。在报告中，还是必须涵盖4个能够让对方采信的论点。这4个论点就是：围绕业界的环境、顾客的动向、竞争对手的环境以及客户公司对此环境的反应的动向，说明问题出在哪里，为了解决问题，才提出只能这么做的建议。

竞争对手在业界整体的人力资源动向，尤其是获利空间特别明显的竞争对手掌握业界动向及顾客的方法，更是说明时的重点。最后强调客户的公司就是因为在这个方面晚了一步，才造成今天获利不佳、业绩不振的结果，因此得出整体的结论就是：要解决这个问题，必须把人员及投资集中在某个部门，才能拥有现在3倍以上的营业额。提案的构成在前面提到整体的结论之后，如何生成提案？可按下面的顺序进行：●业界的动向一开始提出整体的结论之后，接下来就分析业界的动向，并以此为根基，得出关于业界动向的一个结论。例如，提出“业界掀起了新的数字浪潮，并急速冲击贵公司”的结论之后，开始一一提供能够让与会人士明白此事实的数据。

●其他竞争公司的动向

在其他竞争公司中，最受关注的动向一般都是在业界能掌握最新潮流的公司。明白地告诉大家在业界最擅长利用人才的公司就是这家公司，并说明理由。接着提出事实，例如，率先在市场上投入引领业界潮流的商品，在价格上比较容易被顾客所接受。不需加强营业能力，就能提升双倍的效率，并增加收益。然后根据事实，得出结论：这家公司的成长能力非常突出。●客户公司的状况分析相对于这家公司，客户公司的状况又如何呢？你需要提出客户哪一部分的延迟是造成问题的原因。例如“生产部门削减成本慢了一步，商品给人价格比较贵的感觉，所以市场占有率滑落了。”“为了提升市场占有率，快速增加业务人员，造成人力成本的增加、营业额滑落、效率低下。公司财务出现赤字的原因就在此。”

第二章 逻辑打动人心（6）

●改善条件

在什么条件下，这种状况可以获得改善呢？当你告诉客户要让公司转亏为盈，必须付出努力时，要拿出实际的数据，增强说服力，例如成本要削减15%、价格要调升7%、营业额要长两倍，公司才能平衡赤字，并且强调这条路走起来会很艰辛。

●解决方案

接着要提示的是解决方案，也就是告诉大家要怎么做才能解决这个难题，并且提出策略的替代方案。例如：降低商品的生产成本、加强商品销售竞争力、对业务员进行业务培训，或者缩小销售区域、集中销售提升竞争效率等等。

如果是提升营业额的议题，基本上包含三个方面。一、改变商品；二、降价；三、改善营业方式。你可以针对这三个方面所需的成本、可能取得的成果与客户进行讨论，再择其一进行。许多改善方案，都是从最有效、成本最低、最有可能实现的方面入手得出最合适的结论。这也就是要在提案时提到的整体结论。

●建议

接下来的步骤，就是根据整体结论提出建议。例如，进行业务员培训，裁减10%的冗员，提升两倍的竞标获胜率，就可以让市场占有率超过30%。贵公司应该迅速照此实行。

●计划步骤

最后就是根据建言制订“计划步骤”。什么时候该做什么事、各项目负责人是谁、组织该如何配合、多久报告一次进度、判断这个计划成功与否的条件是什么……这些巨细靡遗的项目，都可以作为“计划步骤”的一环，向大家进行提案。

一般来说，“计划步骤”很少会在提案中当场讨论，通常都是事前和自己的团队或者公司的经营团队协商，取得共识，对组织成员进行调整。也就是说，在说明演示时提出“计划步骤”，只是一个确认仪式。就算企业领导人是第一次听到这个计划步骤，负责人也会说：“我们会根据这个来执行。”

第二章 逻辑打动人心（7）

打动人心的要点

不是“自己想说的顺序”，而是“对方能理解的顺序”

不论哪种提案，如果不照着前述的流程进行，均难以成功实施。因为不按照这个流程走，人们会无法接受新事物和新观点，长期待在业界的人这种倾向尤其强烈。为了让对方能够理解，并打动对方的心，我们必须借助这些步骤形成逻辑思维的方法。

但是，很多提案在我看来不是支离破碎，就是顺序不对。因为做提案的一方，只是照着自己想说的顺序提出建议，而不是根据对方能理解的顺序发言。因此到了最后，非但得不到对方的认同，甚至有可能说到一半就因为对方无法理解而中止了。

没经验的经营管理顾问，最典型的错误就是把所发现的问题反过来说，当做是给客户的建议。例如，日本在研讨各种议题的时候，十之八九都无法区别现象和原因，因为参与议题研讨的人根本就不具备正确的思路。

“业务员没有精神，所以应该让业务员打起精神！”这种建议出自经营管理顾问之口，真是贻笑大方。“商品没有竞争力，所以要增强商品的竞争力！”说来简单，但是到底要怎么做才能增强商品的竞争力呢？这种建议没有提到解决办法。

思考的技术

考える技術第二章逻辑打动人心最令人惊讶的是在集合了日本经济策略专家所召开的经济策略会议上，专家们所提的建议竟然也是这种水平：把问题列出来，然后自问自答，就以为揭晓答案了。

其实他们所罗列的问题只不过是现象，而逆转现象并不是解决方案。只看到现象，绝对无法找出问题的真正原因以及能够对症下药的解决方法。日本在研讨各种议题的时候，十之八九都无法区别现象和原因，因为参与议题研讨的人根本就不具备正确的思路。不可仅凭现象作判断会发生某种现象，一定有其原因。但是懒得找原因，只以现象作判断，提出解决方法，这种解决方案绝不会是正确的。但是懒得找原因，只以现象作判断，提出解决方法，这种解决方案绝不会是正确的。

例如，“最近业务员都无精打采”、“他们都听前辈业务员的话”这类的话，我们一定不陌生。但是有的时候情形正好相反，例如年轻的业务员都很努力，可是前辈们几乎都不做事，所以真正的原因到底在哪里呢？

第二章 逻辑打动人心（8）

我以一个例子来说明，有一家汽车销售公司，营业部门负责人以黑市价格出售旧车，以中饱私囊。通常公司都会以折旧价买下客人之前开过的旧车，这个时候营业部负责人要负责核定二手车的折旧价。但是这位负责人所核定的价格都比实际价格低，如果实际的折旧价应该是50万日元的话，这位负责人给客人的折旧价码可能只有30万日元。成交之后，他再以50万日元的黑市价卖给旧车商，于是20万日元的差额就进入他个人的腰包了。如果这个负责人有义务向公司报告折旧价，势必得在账簿上有所体现，否则无法交代这20万日元的差额。

新车销售惨兮兮，旧车业绩呱呱叫，个人却荷包满满。所以营业部门负责人不是无精打采，而是神采奕奕，没有必要工作了。或者说，他无精打采真正的原因，是私下大搞中饱私囊的事情，无暇为公司业务而努力。在这种情形下，就算公司绞尽脑汁激励业务员的士气也是徒劳无功的。要找出真正原因，就必须要进行实地考察。

早上10点钟左右走进公司的计算机室，你就会发现几乎所有的位子都被穿着西装、像是业务员的人占了，有些人更煞有介事地在写访问顾客的报告，但是只要拾起他们丢在地上的纸看看，就知道他们在瞎掰。

我借由实地访谈到营业部门去的时候，会顺便了解业务员们的生活状况。我最常用的方法就是请业

务员打开行李箱，如果行李箱放的都是高尔夫球袋、网球拍等运动器材，但是这个人却不断向我哭穷，大叹经济不景气、业绩不好，没有加薪，我就知道这个人说的话不可靠。尤其当高尔夫球袋上还沾着未干的泥巴时，我会更进一步怀疑这个人用于高档娱乐的钱是从哪儿来的。我不是国税局的调查人员，但是会锲而不舍地分析这个业务员这样做的原因，所以我最后得出的结论都非常准确。

要谈论这种事，我真是三天三夜也说不完。在我担任经营管理顾问的第一个10年里，我不但跑遍日本，还深入全美各州，所以实地访谈的经验相当丰富。我到过美国50个州中的49个州，听许许多多的人谈论交易、顾客，进而磨炼自己，研究出进军美国市场的战略。我会锲而不舍地找出问题真正的原因，并提出解决问题的思路，顾问能力就是这么锻炼出来的。将演示文稿熟记于心在做提案的时候，如果只是一味重视表面功夫，一定会露出马脚。随着数字时代的来临，提案时用的道具当然也跟着进步，尤其是使用影像及音效，对演示者来说非常方便。但是只在道具上用心，就忽略了最重要的逻辑结构，本末倒置。现在，多数人轻轻松松用软件做出漂亮的数据，只求视觉上的流畅，却不重视逻辑，好像这已成为趋势。

最近，不论是作说明演示或者演讲，我都不用辅助软件了。我会准备，但不急着使用。因为使用辅助软件，听众都会把注意力转移到影像上。

其实要了解一件事情，听人说话还是比看影像来得有效。为了让语言能够完完整整地为我们传达信息，我们必须磨炼扎实的逻辑表达能力。

第二章 逻辑打动人心（9）

所以我和企业领导人单独开会时，只用言语来沟通，反而更容易让对方理解。

当然在这种情形下，由于手边没有任何文件数据，所以比一般说明演示的难度高。因为只能通过语言让对方百分之百地了解说明演示的内容，所以有时候还必须视情况临时穿插说明演示文稿中没有的对白。如果拿捏不当，脱口说“仔细想一想，好像只能这么做”，顿时就会让说明陷入没有信心的气氛中。因此数字时代的来临，反而使得说话训练更加重要。为了让语言能够完完整整地为我们传达信息，我们必须磨炼扎实的逻辑表达能力。

把可以畅谈10个小时的内容，归纳整理在45分钟之内。成功的秘诀不在于展示辅助软件，而是拿出准备充分的事前调查数据，提出信心十足的绝对错不了的结论。为了提出这个结论，我们可能要用50个小时从头细说。但是在做提案的时候，我们最好能将所有的内容归纳整理在45分钟之内说完。

一般的说明演示，至少必须准备可以畅谈5至10个小时的内容。但是如果不加以归纳整理，只是一心想把所知道的事情全部说出来，要表达的主旨反而会被一些旁枝末节搞得支离破碎。

所以当写好说明演示的稿子后，最好先做做下面的练习。练习题不要看事先准备好的稿子，请在5分钟之内，把提案的内容说出来。我在麦肯锡的时候一定会让写说明演示稿的人员进行排练，这个时候为了训练他们，我会做两件事。

第一件事就是对写稿子的人说：“不要看稿子，试着利用5分钟的时间，把内容全部说一遍。”如果做不到这一点，无法掌握说明演示的流程，就不可能完成提案。也就是说，如果不能将脚本融会贯通记在脑子里，并将重点无一遗漏地全部说出来，提案将无法顺利展开。

另外一件事，就是在中途抽掉一页稿子。例如，说到第7页时，故意把第8页稿子藏起来，让排练的人继续说下去。由于事出突然，大部分人都会吞吞吐吐、前后矛盾。无法一边回忆下一页、一边继续作说明的人，就无法顺利完成提案。因为提案者在这种状况下，如果只能做到记忆第7页，而不知道接下来自己想说什么，所说的话将缺乏气势，也就无法将该传达的信息传达给对方。

一个优秀的提案者，一定能够一边想下一页的内容，一边作这一页的说明。

第二章 逻辑打动人心（10）

一个优秀的提案者，一定能够一边想下一页的内容，一边作这一页的说明。这种情形就如同交响乐的指挥一般，如果一个指挥不能一边想接下来的乐曲结构，一边挥动指挥棒，就无法呈现悠扬的乐音。所以在指挥者的脑子里，指挥棒挥出的速度，一定会比现在正在演奏的音符快个几分之一秒或几个音符。因此一个优秀的指挥者，即使乐谱掉了，仍然可以若无其事地继续指挥。因为他们只是出于谨慎才看乐谱，并非真的在读乐谱。支撑一个结论的“金字塔结构法”

不论是要在5分钟之内说完稿子的内容，还是抽掉稿子能够继续解说，其先决条件都是要能够以扎实的逻辑构成法组织提案。金字塔结构（PyramidStructure）就是最基本的逻辑构成法，是导出解决方案的逻辑思维的关键枢纽。

金字塔结构源自MECE（MutuallyExclusive,CollectivelyExhaustive）的概念，直译的话就是也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏地分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并解决问题。

“彼此独立，互无遗漏”。也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏地分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并解决问题。

不论多么庞大的资料、多么复杂的议题，我们都可以应用MECE的思维方式将其分类整理，然后从某些资料中找出证据导出结论，再把这个结论当做寻找下一个证据的数据……这种层层累积的方法，就是金字塔结构。而位于金字塔顶端的那唯一的一块石头，就是我们要得出的唯一结论。换句话说，在金字塔结构中，结论只有一个，而其他数据都只是支撑这个结论的证据。

这种构成法有两种情形，一种是由下往上堆积的正金字塔，一种是将最重要的结论放在最上面，各种证据放在底部的倒金字塔。不论是哪一种，我们都将这种逻辑体系归纳为金字塔结构，金字塔形的构成方法可以确保我们整体理论的一致性。金字塔结构的个案练习下页的图表，是酒店业者利用金字塔结构法导出提升营业额方法的例子。首先，我们要搜集和酒店业以及业界劳动力相关的资料，再将类似的数据集中在一起进行分类。接着将每一个项目填入长方形的格子中，再分别找出它们之间的因果关系、顺序关系，并以此为基础，构成金字塔。

第二章 逻辑打动人心（11）

金字塔构成法的个案练习

酒店业者该怎么做，才能提升营业额？酒店业成功的关键，在于确保名厨。酒店的收入高低依赖餐饮部利润。酒店住宿费的利润对酒店利润没有贡献。餐饮部的损益和饭店整体的损益有密切关系。餐饮部的收入多寡，在于非住宿者的多寡。餐饮部的客人大半都是非住宿者。

要揽客，以美味为招牌，最具效果。例如，从已经分类的两格数据“酒店住宿费的利润对饭店整体利润没有贡献”、“餐饮部的损益和饭店整体的损益有密切关系”，导出“酒店的收入高低依赖餐饮部利润”的结论；再从其他的分类中，导出“餐饮部的收入多寡，在于非住宿者的多寡”以及“要揽客，以美味为招牌，最具效果”的结论。最终可以从这三个表格的结论，导出“酒店业成功的关键，在于确保名厨”。

这个例子是从我二十几年前为顾客所做的说明演示手册中抽出来的。现在，大家都知道每家酒店一楼的餐饮部和百货公司底层的食品卖场，都是聚集人气的地方。但是在当时酒店里开设餐厅对酒店来说是营业额攸关的事实，而这个结论正是经由金字塔形构成法导出来的。

就以这个例子来看，每个格子里所填的并不是营业额、成长性等单一项目，而是分别独立的结论或主张。金字塔形就是这样构成的。实际运作时，按照下列5个步骤进行会更有效率。

①查看资料及背景，将导出的结论、主张列成一张表。

②把表上的结论、主张根据主题的类似性作分类。

③将同一类型的结论、主张按顺序区分。

这个时候，把有因果关系的主张或结论分别放好，原因放在下面，结果放在上面。属于同一过程中的项目，再依步骤的快慢排列。如果这些项目属并列关系，则根据时间（过去、现在、未来）、数字大小（营业额的大小等）、地域（从北海道到冲绳）、重要性（从最重要的一点开始）等等作排序，采用横式并列。

④讨论同一级别中的共通结论、主张，将从中导出的结论、主张放在上一段的位置。

⑤反复重复以上的作业，直到所有的主张都出现了金字塔形结构。寻找证据，再次检验逻辑结构应用金字塔结构法，最后一定能够导出有信心认为是绝对正确的结论。但是如果信心不够，就表示要么是逻辑结构出了问题，要么是印证假设的数据或证据不够齐全。

第二章 逻辑打动人心（12）

在企划团队里，我经常会问：“你想说什么？”“如果以一句话来说明，你会怎么说？”如果被我问到的人真的以一句话说明白了，我会接着问：“你有什么证据？”如果对方回答要列举证据，不是三言两语说得清的，我还是会继续问：“每一项都有证据吗？”我这么做，可以让堆积在结论之下二三层中的证据浮出水面，借以检验此金字塔形结构是否具有一贯的整体性。

当对方所说的结论，事实上只是假设，而提不出证据时，我就会问：“你知道怎么做才能验证这个假设吗？”有些人在我的穷追猛打之下，只得乖乖承认没有足以证明假设的证据，因为他没有进行实地调查。

为了证明这个假设真是正确的，对方必须拿出证据。有些人在我的穷追猛打之下，只得乖乖承认没有足以证明假设的证据，因为他没有进行实地调查。

如果议题是企业经营，证据最好是数据。看到真实的收益、成本数据时，才恍然大悟企业内部有些人的坚持其实是错误的，这类案子屡见不鲜。没有证据的假设，就像基石有空隙的金字塔，因此必须重新搜集能够证明假设的证据，来填满这些空隙。亲自去听现场的声音，让结论站住脚要证明假设，需要搜集什么资料？为了取得资料，又该作什么样的实验？这些内容我在前一章都已经谈过了。接下来我要说的是计划实施的手段。在现场我们常可以听到有人说“这种电话，我已经接了500次了”，“那我和业务员一起直接去找客户问个清楚吧”，虽然这种话听起来好像已经是结论，但是你还是得把它们当成是假设，并且在表示已经了解状况的情形下，立即进行验证。

真正的建议能力，也就是能够让别人采信的能力，是要靠信息搜集及反复的分析、假设、验证磨炼出来的。

这个时候，你就不能使用公司内部的垂直系统。用这套旧有的系统，你将听不到一线业务员真正的声音。因为业务员知道上级在期待什么，所以回答一定是配合上级期待的标准答案。如此一来，会让上级误以为情况就是如此，并以此为证据，导出错误的结论。

要让现场的声音能够正确地反映出来，经营管理顾问必须具备相当的柔软度及灵活性。我去实地考察的时候，通常有七成到八成的问题都已在我脑中成形，但是当我发现某人说了件很有趣的事，或者下意识地认为这个人说的事或许很重要时，我会沿着这些新的线索，提出别的问题。这么做或许会多花些时间，却可以接近更确切的数据。

企业经营常常会面临左右为难的局面，这个时候，只要反复使用前面提过的方法，就一定可以解决经营上的任何问题。

建言不具备说服力的原因，大都是因为解决问题的程序不够完备；提出建言的一方还没有百分之百认定自己所提的建议是绝对正确的。真正的建议能力，也就是能够让别人采信的能力，是要靠信息搜集及反复的分析、假设、验证磨炼出来的。通过一个完备的程序，提出建言的人才能充满自信地提出在逻辑上绝对站得住脚的正确结论。

第二章 逻辑打动人心（13）

让说话合乎逻辑的训练法

实际着手安排提案时，只要应用我在“提案的构成”中所提到的顺序组合就行了。当然到了最后，我们还是得开口说明，才能让对方了解并实行你所提的建议。因此平时就要进行说话训练，才能在提案时说得头头是道、合乎逻辑。

为此，我希望大家做下面的练习。练习题倒半杯水放在桌子上，然后以杯子为题，进行20分钟的谈话。

解说

美国的高中常常会举行公开演讲。“半杯水”就是很典型的题目之一，这是训练在大众面前演讲的第一课。当然要怎么说是个人的自由，所以并没有所谓正确的答案。这种演讲考量的只是内容合不合逻辑，是否有说服力。例如，“大家好，这里有一个杯子。悲观主义者会说杯子里只有半杯水，但是我却认为已经有了半杯水。认为杯子里只有半杯水的人，即使所得的薪资是一般的水平，仍会觉得太少而心生不满，或者认为存款只有这么一点点而整日惶惶不安。这种人的人生不会快乐。但是我不会这样，我会思考如何有效利用杯子里已有的半杯水……”演讲者就这样持续说20分钟。

这个题目在美国非常受欢迎，所以在一般的会话中常会听到“只有半杯水”、“还有半杯水”的对话，只有半杯水就是告诉你你太悲观了。

日本电视公司的节目《笑点》中有一个“大喜利”的单元，主持人在这个单元里经常妙问妙答。美国的公开演讲也是不断给予题目，让人开口说话，题目更是百无禁忌。因为办这种活动的目的，是要训练人的逻辑思维能力，并提高人的说话能力。

这种训练永远都不嫌多，只要开始训练，潜能必然能被激发出来。在日本，我们很少有机会接受这种训练，这就是欠缺逻辑构成力及逻辑结构思考路径的原因。因为平日没有人告诉我们该如何把自己的想法传达给别人，也没有人训练我们用什么样的方式说话才能获得别人的认同。所以我希望大家在日常生活中，可以进行各种主题的自我训练。我也曾经在人前羞于开口我以前是个害羞、畏惧在大众面前开口说话的人。甚至我母亲都经常叹气说：“你的人际关系真是糟透了！”所以做个原子炉的设计师，我还可以胜任，但是在麦肯锡可就不行了。经营管理顾问是一种以人为对象的工作，不懂得人际关系，就无法胜任，因为经营管理顾问必须在很多人的面前作说明演示。

另外，作实地访谈时，也必须和现场的工作人员交谈，才能问出和工作、公司相关的事情；而平日搜集信息，还必须和各种行业的人打交道、攀交情。

第二章 逻辑打动人心（14）

所以进入麦肯锡公司之后，我就开始练习实地访谈。我打开录音机，想象客户公司的总裁就在我的面前，然后开始分析问题，并说出解决之策。也就是把并不存在的说明演示，当成是正式的演出。除了本国的客户之外，我也会接触到外国的顾客，所以我也会以英文进行同样的训练。

演示结束之后，听听录音，如果觉得说服力不够，就修改内容重来，直到自己完全能够说服自己为止。

几乎所有的业务员都不想接受和工作有直接关系的训练，但是事实上，接受过这种训练的人和没有接受过这种训练的人之间的差距是很大的。

试着向掌权者建议

搞清什么才是“该解决的问题”

我已经把说明演示的技巧、说服他人的逻辑结构、建议的技巧都介绍给大家了。现在，假设你有机会以顾问的身份向小泉纯一郎首相作者在写作本书的时候，小泉纯一郎为日本首相，现已卸任。——编者注建言，你会怎么组织逻辑结构？又会给首相什么样的建议呢？

我们就以此为练习题吧！练习题

现在，你有5分钟的时间，可以和小泉首相单独相处，你有机会对首相所提出的邮政三事业民营化的方法建议。请站在国民、纳税者的立场，提出你的建议。解说小泉先生的思维模式是和MECE正好呈两极化的政局思维。问题是，那些经济财政咨询委员会中的成员只会等着首相下命令，才敢开始执行。而我们的媒体也只会无的放矢，对整理论点毫无贡献，道路公团PublicCorporation，有特殊公共目的，由政府和地方团体合资成立的特殊法人，即公营公司。企业问题浮出水面时也是如此。

解决问题的第一步是定义该问题。但是道路公营公司的议题，并没有考虑是该公司的什么地方出了什么问题，就以日本经济团体联合会（简称经团联）当时的会长（今井敬先生）为主席，开始进行研讨。而民营化也只不过是具有可能性的解决方案之一，道路公营公司的议题却从一开始就进入非民营化不可的讨论，然后即成立公司改组单位，朝民营化方向努力。

但是这么做又能解决什么呢？总之，他们认为必须解体的道路公营公司组织，只要摇身一变成了公司，照着民营化的路子走下去，就可以永续经营。思考的技术考える技術第二章逻辑打动人心“民营化”就能解决问题吗？

第二章 逻辑打动人心（15）

我以前就是道路公营公司解体论者。原本道路公营公司是日本在贫穷的时代为建设高速道路，以时限立法所成立的组织，所以当立法的时限到期后，就必须重新讨论这个组织是否需要继续存在。但是，除了公营公司的6万亿日元预算外，政府还将燃料税、重量税等等合计13万亿日元的税金，全数投入国道及一般道路的建设中。这两笔金额加起来将近20万亿日元，就算日本现在处于富裕的时代，公营公司的存在本身还是违法的。因为道路公营公司早就超过时限立法的期限了。

因此，面对这个议题，我们首先必须要提出各种问题。例如，建设道路的经费由谁负担？我们建设了什么样的道路？应该继续维持现状吗？之后，为了找出解决方案，我们还要讨论道路公营公司所欠的近40万亿日元的巨款应该由谁、在什么时候偿还，所有的讨论都可以由这两点得出结论。

假设负责的机构是一家追求利益，无论如何都要上市的民营公司，那么这笔欠款就要强迫全民埋单。而那些畏惧选举的政客，所能想出的支付方式只有预支未来。所以讨论民营化的结果，就是50年后再还钱。

之所以会出现这么愚蠢的结论，究其原因，是小泉先生在咨询的时候，连答案（应该民营化）都说出来了。如果小泉先生面对受召的委员们，老老实实直接问：“因为政府机构运营不当，才会连续出现赤字。对于债台高筑的道路公营公司问题，大家认为应该怎么解决？”如此一来，大家在讨论之后，应该就会有人提议：“把高速道路视为‘国道０号线’，由国家负责，以税金来解决这个问题。”也就是不再对高速道路进行收费。另外，对于过去的借款，则应该讨论汽车号牌课税法NumberPlate,LicensePlate，具体来说，就是自用车课税1万日元，出租车、巴士10万日元，卡车30万日元，高速道路免费。等方案。因为今后的日本将成为少子老龄化社会，所以绝对不能让子孙还债。本着使用者付费的原则，当代人应该在10年内偿还这笔钱。就算民营化，也得有正确目标关于邮政三事业日本邮政事业主要由邮递业务、邮政储蓄和简易保险三部分组成，简称“邮政三事业”。——编者注，只不过是老调重弹，再把30年前的小泉破太鼓（日本有一部很有名的电影《骏河游侠传——破太鼓》）戏码搬上台面。改革邮政三事业的目的，不应该是民营化，而是找出三事业的问题，并且研究解决的方法。此外，经济财政咨询委员会也应该提醒首相提出正确的问题。

“如何达成民营化”是个错误目标，但是包括媒体在内，都在大炒“反对者下台”、“反小泉阵营是谁谁谁”等新闻，小泉先生当初认识的邮政储蓄事业（当时小泉先生是银行从业人员），是以国营事业的姿态压迫民间银行。

第二章 逻辑打动人心（16）

使邮政三事业的改革无法回到最初的讨论上。

小泉先生开始谈论改革邮政三事业是在30年前，但是现今的时代和30年前已经大不相同。小泉先生当初认识的邮政储蓄事业（当时小泉先生是银行从业人员），是以国营事业的姿态压迫民间银行。但是现在邮政储蓄事业已经在浪费国家的货币，连邮件业务也只剩下塞垃圾箱的直邮目录及贺年卡。因为邮局已经把传递信息的主角地位拱手让给了传真、电话、电子邮件。

我个人的看法是，在讨论这个议题之前，应该先掌握邮政三事业的实际状况。只要先行了解实际状况，就会知道这些事业并不是每一项都能适应民营化，而且由于邮政三事业的组织非常庞大，因此这项改革极有可能影响日本的经济。认为只要民营化，邮政事业就能成长、就能赚钱的天真蓝图，也可能会有全盘崩塌的一天。

所以在进行审议的时候，第一个步骤不应该是提出结论，而是依照掌握的实际状况、整理重大问题、摸索解决方向的顺序，组织思考路径。此外，为了避免议题泛政治化，我提出的做法是，一开始就确定原则，确定议题的结构。不论是公司还是公共事业团体，都可以采用这种做法。

从咨询委员会的审议数据来看，支持邮政事业民营化的人，好像对于原则论的看法都是一致的（表21）。表21邮政事业民营化审议原则1.站在独立的立场，不压迫民营事业•依循公平竞争的原理2.政府不作任何保证•风险自担3.不要求市民最低生活标准•竞争条件平等

•由政府或业界负担一切4.股份公司必须上市•减少政府持股、追求股东利益5.三事业独立运营•盈亏分离、风险分离BBTResearchInstitute本来政府有意为民营化后的邮政储蓄事业及简易保险事业提供保证，但是这样做对于没有政府做保证的银行及保险公司，显然是不公平的，这一点在众人诟病之下，没有通过。另外，以同样价钱为全国提供同质服务的一般服务（UniversalService，例如不分远近，平信一律5日元）的业务功能，也会因为邮政事业的民营化，而不得再要求其提供这种服务。所以如果要邮政事业继续提供这种服务，就必须由政府以税金或者由同业的企业支付定额的款项，让邮政事业继续维持业界代表的形象。

第二章 逻辑打动人心（17）

根据《万国邮政公约》，不论是在冲永良部岛（鹿儿岛县的一个离岛，有名的观光娱乐休闲岛），或者是在北海道的留萌，都必须以同样的费用送达。所以在人口稀少缺乏代替企业的地方，邮寄事业势必继续维持这项功能。这么一来，邮寄事业就算拼命削减成本，还是可能造成亏损，这部分就必须由政府以税金承担，或者通过其他方式来填补。

另一方面，不管是邮政储蓄事业还是简易保险，它们所提供的一般服务及公共服务的必要性其实都不高，因为在都市里，已经有许多类似的商品。尤其是最基本的年金、健康保险等商品，是受宪法保障的，大家已经认定提供这类商品是国家的责任和义务。

原本由国家来经营邮政储蓄事业或者是简易保险的必要性也不高。因为这只是日本在贫穷的时代鼓励国民储蓄以吸收存款，供给产业资金的手段。国家却食髓知味，过了有效尝鲜期仍然继续这种方式。也就是说，这是政府进行集资，为维持人为的景气，在地方上所使用的行政手段。首相的一句“民营化”就让没有必要性的事业继续存活，这显然是一种逻辑矛盾。

所以与其说邮政储蓄事业、简易保险事业是维持国家机能的机制，不如说它们是误了国家百年大计的吸金手段。

因此，如果问大家一般服务及公共服务是否有发展的必要性，大家的回答一定是如表22所示，连财政咨询委员会也得出了同样的结论。但是，首相的一句“民营化”就让没有必要性的事业继续存活，这显然是一种逻辑矛盾。表22邮政三事业的论点一般服务

的必要性公共服务

的必要性假设民营化后

的竞争力邮递业务事业•端对端（EndtoEnd)的服务不可缺•不适应民营化•人口少的地区缺少代替企业•投递的数量会减少•成本变高邮政储蓄事业•基本不需要•无论如何一定要做时，应由业界补助•都市不需要•在人口少的地方，如农会、渔会具有类似的功能•无获得存款的能力

第二章 逻辑打动人心（18）

•无运营能力

•无结账服务简易保险事业•不需要•都市不需要•在人口少的地方，如农会、渔会具有类似的功能•无保险商品能力（因为保险金额很小）•无顾客（地方顾客会以高龄者为中心）BBTResearchInstitute问题的核心在于邮政储蓄是不是有能力开发好的商品。

邮政储蓄既没有运营能力也没有集资能力其中最严重的问题在于邮政储蓄事业。执政者不知何故，好像从很早以前就把邮政储蓄事业当做国营银行，所以认为民营化后一定可以更有效率。

但是真的可以把邮政储蓄当做国营银行吗？银行必须具备三项功能：集资、利用所筹集到的资金、提供顾客结算服务。

邮政储蓄因为拥有定期存款等长期产品类型及2300万亿日元的客户存款，所以被认为拥有竞争力。但是，这应该只是幻想吧！人们之所以会有这个幻想，是因为当其他的银行或许会倒闭的时候，人们认为由国家经营的银行，应该不至于倒闭，所以才将钱存进邮局，而且邮局现在的利息真的没有一点吸引力。

更何况经济财政咨询委员会已经决定，邮政储蓄事业民营化之后，政府不再提供任何保证，所以如果邮政储蓄要募集新的资金，就其旧有的产品而言，吸引力真是太小了。说得更严重些，原本的客户存款还可能会大量流失。问题的核心在于邮政储蓄是不是有能力开发好的商品。

另外，资金运用的问题也很严重，没有一个金融机构有能力运用邮政储蓄的2300万亿日元存款。事实上，经济财政咨询委员会也认为邮政储蓄如果要募集新的存款，最多也只能募集到50万亿日元，所以采纳大家的意见，要好好想想如何运用这些钱。

虽然50万亿日元并不算多，只相当于一个日本城市银行的规模。但是邮政储蓄真的有能力运用这些钱吗？之前他们一贯的做法是把钱放入财务省理财局购买国债，并没有运营资金的负责单位。如果邮政储蓄要以自己的能力运用这50万亿日元，必须有法人营业部、审查部，合计约1万名专业人员。城市银行就因为这项机能太弱，才让不良债权堆积如山。所以如果邮政储蓄事业要民营化的话，必须拥有比城市银行更强的运营能力。

更糟糕的是，就算邮政储蓄想运用这笔资金，现在的日本也没有这种需求。从现在的日本经济资金需求来看，邮政储蓄能够贷给优良企业的总金额最多也只有10万亿日元。而且邮政储蓄还必须降低利息，和一般的城市银行抢顾客，才能达到这个业绩。

第二章 逻辑打动人心（19）

因此在没有有效的资金运作手段，付不出有吸引力的利息的情况下，邮政储蓄当然无法筹集到资金了。

但是如果邮政储蓄真的这么做，就违背了表21的第一个原则。因为邮政储蓄事业单位以低利贷款给优良的企业，形同压迫民营银行。另外，要贷款给中小企业或新企业的审查过程非常麻烦，邮政总局的人都退避三舍，结果资金运用途径就只有购买国债了。这当然也是财政部所期待的结论，因此如果购买国债是邮政储蓄最主要的资金运作手段，一般储户所获得的利息收益当然比国债还差，因为不论是邮政总局还是邮政储蓄银行，它们本身的经费都是从利率差额中扣除的。

以安全性为考虑、执著于有国家保证才一直忍耐的存款客户，如果看到表21的第二个原则，他们就会知道去证券公司直接购买国债会更为合算。没有一位客户会去购买还得负担邮局人员薪资的国债，因此在没有有效的资金运作手段，付不出有吸引力的利息的情况下，邮政储蓄当然无法筹集到资金了。不相容的邮政储蓄和民营化结算是银行的另一项基本功能，单就这一项功能和民营银行作比较的话，世上是找不到明知道邮政储蓄是自己将来的敌人，却仍愿意为它服务的民营银行的。

邮政储蓄更是明显不如人。每个月月底协助客户缴水电费，应该不算什么大工程，但是邮政储蓄的活期存款并不提供这项服务。方便企业到了月底缴纳各种公共费用，这应该是邮政储蓄必备的功能。邮政储蓄所能处理的就只有划拨、汇钱到国内外等少数几项业务，外币业务则只能委托民营银行来做。

邮政储蓄也认为自己应该具备这些功能，但是要提供这些服务，必须花一段时间和相当数量的金钱，所以这段时间，理所当然就必须委托民营银行处理了。但是，世上是找不到明知道邮政储蓄是自己将来的敌人，却仍愿意为它服务的民营银行的。

于是在邮政储蓄或许能够蜕变成银行的幻想下，有人开始讨论邮政三事业的民营化。事实上这件事的出发点根本就是错误的。只要动用一下思考路径，想想之前的过程，从基本问题一个一个去寻找答案，就可以明白这个道理，并提出终极结论，那就是邮政储蓄事业不能民营化、邮政储蓄事业没有理由民营化。

有人竟然懦弱地说：“为了买国债，邮政储蓄必须继续下去！”但是在没有国家做担保的情形下，存款客户一定会拒绝负担邮政储蓄成本。所以邮政储蓄和民营化根本是不兼容的，政府、经济财政咨询委员会等各相关部门必须尽快注意到这一点。

第二章 逻辑打动人心（20）

只要重复这些简单的讨论，就会明白执政者的改革案主角——邮政三事业民营化，根本就是不善于思考的人所玩的把戏。表23邮政储蓄事业民营化的本质论点银行功能邮政储蓄事业民营化所产生的问题运作资金的功能•没有能够吸收2300万亿日元的需求。

•没有运作2300万亿日元的手段及人才。

•没有能力审查对中小企业及创业者的贷款（造成不良债权）。

•如贷款给民营事业，等于压迫民营银行、违反邮政储蓄事业民营化的宗旨。

•结果，除了可通过发行国债进行融资之外，没有其他可运作的途径。吸收存款的功能•民营化后，无政府做保障，而且可推出的金融产品只有国债，客户没有理由把钱再存放在邮局，存款金额可能因而大减。

•业务窗口可委外进行（民营银行、便利店、农会）。结算机能•明显比民营银行低劣，连贷款到国外的功能都没有。

•如果要拥有和民营银行并驾齐驱的结算功能，成本相当高。

•只能委托民营银行。

•不具有银行的运作资金的功能，业务窗口及结算功能有可能委外进行。

•实际上只是一个购买国债的集资机构（和现在的情形一样）。

不民营化的理由

BBTResearchInstitute至于简易保险和邮递业务，以同样的思考路径，也可以整理出如24的简易表。总而言之，简易保险就是应用邮政储蓄和邮递业务的功能所延伸出来的残缺商品，所以不管是把简易保险当做保险产品还是储蓄型产品，它都完全不具备竞争力，也不符合客户的需求。而且简易保险和邮政储蓄一样，运作资金的管道极为狭隘。不，应该说从以前到现在，简易保险根本没有运作资金的功能，所以最后的结果，仍然只能把募集到的资金拿去买国债，因为一切的讨论，以邮政储蓄为基准。

第二章 逻辑打动人心（21）

福哇tｘt小说吓载站 更新时间:2010-10-22 7:21:07 本章字数:1108表24简易保险和邮递事业民营化的本质论点简易保险事业邮递事业民营化所产生的问题●会产生之前所没有的成本。

●有纳税业务（法人税等其他税）。

●邮政三事业共同负担的人事费用越来越突显。●产品缺乏竞争力。

●保险金额有上限（1000万日元）。

●没有设计保险产品的能力。●没有运作能力。

●可提供的产品只有国债、公司债、自治体融资等。●可保留保险产品，但是简易保险的事业体制可以不要。

●保险商品可委托外面的企业销售。●实际上所投递的邮件，以贺年卡、问候卡、直邮目录、通知函等占大多数。邮递功能有可能被传真、电子邮件所取代。●因为除了快递之外，邮递事业有衰退趋势。

●让一个黄昏事业民营化，无法保证业绩可以达到上市的标准，国家仍继续持股。●书信电子化后，邮递业务体制即无存续之理。

●只承包一般服务。BBTResearchInstitute现在邮件数量锐减，这是大家都知道的事实。根据国际规则，邮递业务必须具有提供一般服务的功能，但是很明显，使用者并不希望负担这项成本。现在邮递业务配送上门的服务已经不及民营企业，连本来独占市场的邮寄书信业务，也由于规制的松绑，有半数的市场已被民营企业占据。

因此，邮递业务存在的理由到底是什么呢？唯一的理由就是廉价的直邮服务，在行政指导下必须用邮寄方式发送的月底扣缴水电费的通知单等。如果将这一部分业务自由化，月底扣缴水电费的通知单即可通过移动电话、互联网通知使用者。届时，邮寄业务的功能就只剩下送送贺年卡了。所以就算把这么衰退的产业民营化了，恐怕它也没能力上市吧。

这一点即抵触了表21的第四项原则“民营化后的股份公司必须上市”。所以显而易见，这个提供一般服务的事业机构，本来就不该成为民营化讨论的对象。

那么政府究竟应该怎么做呢？15年前，我在《平成维新》一书中所提的建议是：“政府应该组建一个日本配送公营公司作为综合集配（收集和发送）的组织。”15年前，邮政事业就已经是衰退产业，无法立足于市场，当时的竞争对手是传真，现在则被电子邮件所取代。两相对比，传真的杀伤力还不及现今的电子邮件，所以现在要邮政事业转型为民营企业更是不可能的。邮局的新未来如果以使用者的角度来看这个问题，又有完全不同的解决方案。也就是说，这是我站在邮件接收者的立场所想出来的法子。

第二章 逻辑打动人心（22）

为了解决问题必须到现场走一趟的构想，我在前一章已经详述过了。为了解决邮寄业务问题，我也使用相同的思考路径。从图21来看，大家就会明白每天来拜访您信箱的人竟然有这么多。报纸一天两次，再加上邮件、广告宣传单等等，仔细数一数，至少就有五六个不同的人负责投递。这些都是重复的业务，从整个日本来看，就是巨大的资源浪费。

图21日本集配（收集和递送）系统的改革案BBTResearchInstitute 出于不希望国家浪费资源的考虑，我有了“在最后1公里设置发送中转站”的构想。把报纸、直邮目录、广告宣传单等等全都集合之后，再一起从发送中转站送出，就可以避免因重复的业务而浪费资源。例如邮寄物、早报、晚报可以和其他报纸一起发送，还有可能比现在早半天送达。

如果把公营公司的工作限定在制定全国服务的标准、监管受委托者的业务，而把大部分的工作移交给民营业者就没有什么好奇怪的了。

报社、直邮业者、广告宣传单业者、邮局，都只要把邮寄物送到发送中转站就可以了。如此一来，成本也跟着降低了。就算刚加入这个行业的新手，也能够轻松上路。其他如书、杂志等等，也可以利用这种方式投递。在大都市里设置发送中转站，设置密度必须比现在的邮局更高；在人口稀少的地方，设置点就不需要非在最后的1公里，或许10公里设一个发送中转站就可以了。

国营邮局转型为配送公营公司之后，业务量势必会增加。我建议在实际运作的时候，可以把发送中转站的业务委托给民营业者。如此一来，即达到了小泉首相改革的目的，让国营事业走向民营体系。

虽然我认为小泉首相要将国营事业变革为民营事业是错误的，但是把工作交由更多的人来参与却是好的。基于这种想法，如果把公营公司的工作限定在制定全国服务的标准、监管受委托者的业务，而把大部分的工作移交给民营业者就没有什么好奇怪的了。只是在人口稀少的地方设置发送中转站，民营业者可能没什么兴趣，还是必须由国家来营运，才能维持一般服务的功能。

另外，所有服务的成本也会比现在大幅降低。尤其是报纸，现在许多人都订两份以上的报纸，或早或晚投递到信箱里。实行这个方法之后，不论订几份报纸，都可以由同一位投递者将各报同时送达，邮寄费用当然大幅降低。如此一来，就可以对抗大型报社的垄断体制，让使用者可以有机会接触到有趣的非主流报纸。

当然，实行垄断体制的大型报社，可能会反对我这个提议，但是如果他们公然这么做就会露出马脚。因为如果他们一边赞成小泉的改革，一边又为了自己的利益而提出反对，他们媒体的专业性和企业素质就会受到质疑。

第二章 逻辑打动人心（23）

现在报社在网络、定期出版免费寄送的册子等的竞争下，要维持晚报的运作将越来越困难，而且要招聘送报员也并不容易。在这种情形下，我认为报社迟早都必须实行我所说的协同配送方案（共同合作收集、发送机构）。报纸本来应该以内容取胜，但是现在大型报社却以垄断市场、送赠品或礼券的方式维持业绩。这种做法是本末倒置、完全错误的。

这种方式能使邮政事业的规模比现在更大，同时又能改革日本的物流配送体制。关于配送公营公司组织，全国由一家总管，效率会比较好。如果一定要分割开来，就先在全国设立协作组织，制定协作标准。如此一来，就算以各地区或者以省县市来区别，也不会有太大的缺失。

总之，最重要的是要制定发送中转站的标准作业流程，好让公营组织尽到该尽的责任，而运营者也可以公平地进行营运。至于邮件，由于这是以使用者自费为前提，所以就算把这一部分业务全都委托给民营公司也无妨。另外，关于发送中转站的设置，则采取招标制。所以应该为现在的送报营业所、邮局、快递的发送中转仓库、广告宣传单业者、书店等，开辟一条共同参与企划的推广之路。先确认原则，再来谈改革最后，我要举的例子是经济财政咨询委员会提出的窗口公司事业。

让窗口变成事业单位，真的无法想象，所以我对于这种构想完全不了解。结构改革已经讨论了这么久，或许政府方面已经本能地料到，邮政三事业不是无法成立，而是不能适应民营化，所以才会有人为民营化提出“在全国广设26000个网点，因为窗口有竞争力”的歪理。

但是，邮局是属于全体国民的，民营化之后，国家如果要在全国设置26000个网点（窗口），就必须付钱买土地、缴固定资产税，并以现在的价格向国民购买邮局建筑物。如果以这个前提考虑的话，就是让窗口公司事业变成收益事业（日本法人税法第二条第十五款，称收益事业系买卖业、制造业或其他政令规定之事业），因此凡是使用窗口的公司，都必须缴纳相当一笔手续费。

然而，本来邮局在卖了房舍之后，资产所得就必须纳入国库。因此提出此案的人，一定是佯做不知，才会提出这种通吃的构想。我之所以考虑让配送事业继续维持国营，是因为在人口稀少的地方以民营的方式设置发送中转站相当困难。

第二章 逻辑打动人心（24）

NTT公司在民营化的时候，也被赋予开放线路的义务。因为这是国民辛辛苦苦所建购的网络，所以有人呼吁要开放给第二电（DainiDendenIncorporated，第二电电株式会社，简称DDI，2000年10月和KDD及IDO合并为KDDI）等新兴业者参与。窗口公司的情形也和NTT的情形相仿，如果不开放给其他的企业就是不平等竞争。因此，如果民营公司要在这些原来是邮局一开始的题目是“民营化”，就满脑子只有一个民营化，只要有人持反对意见，就泛政治化采取肃清行动。其实这是一种独裁。

据点的地方设柜台也是合情合理的。

所以邮政三事业民营化一事，在进行讨论时，首先应该确立标准。另外，国会中参与立法的议员，对于三事业的现状、时代背景等等，也应该有共识，而委员会的议长更应该发挥指导作用。

此外，原本民营化在接受垂询时就有问题，所以一开始时就必须设定正确的目标。因此讨论的重点，不应该是民营化，而是以行政改革为优先，没有什么议题是神圣不可质疑的。换句话说，当然就是以“三事业没有继续存在的必然性”为前提进行各种讨论。

但是政客的议事手法，却像极了小学生处理老师布置的作业。一开始的题目是“民营化”，就满脑子只有一个民营化，只要有人持反对意见，就泛政治化采取肃清行动。其实这是一种独裁。

总而言之，事实告诉我们，日本在处理国家重大事项时，不但思路一片混乱，所讨论的议题也都无法整合。我的举例解释是稍微冗长了一点，不过这是为了让读者彻底了解这件事。

第三章 洞悉本质的过程（1）

第三章洞悉本质的过程

考える技術在新经济的世界里，如果不具备洞悉问题本质的能力、凭一己之力解决问题的能力、构思创意挑战新事业的能力、研究打败对手的企业战略的能力，就会被所属的企业驱离职场。

你能洞悉问题本质吗？

企业的价值如何估算

在前面两章，我所介绍的解决问题的思路、说服别人的逻辑结构化技巧，并不是只适用于经营管理。从国家战略到家庭旅行等，不管任何情形都可以派得上用场。所以每天锻炼逻辑思维能力，你就可以逐渐洞悉问题的本质。

所谓洞悉本质，就是看清楚问题真正的原因，并导出正确的解决方法。也就是说，通过洞悉问题本质的过程，要导出正确的结论并不困难。

2004年3月，决定接受产业再生公司（IndustrialRevitalizationCorporation）援助的嘉娜宝公司所谓洞悉本质，就是看清楚问题真正的原因，并导出正确的解决方法。也就是说，通过洞悉问题本质的过程，要导出正确的结论并不困难。

（KaneboTheLifestyleCompany）本来打算卖给花王公司（KaoCorporation），但是在工会的反对之下没有这样做，最后选择接受援助。嘉娜宝这个选择到底是对还是错？我先从结论谈起。

“以4000亿日元卖给花王公司是正确的。”

“由产业再生公司出资3660亿日元让嘉娜宝进行改造是错误的。”

理由何在？

首先，我们来看如果把嘉娜宝的化妆品业务卖给花王公司会怎样。

思考的技术

考える技術第三章洞悉本质的过程在日本，花王公司拥有全国最强的成本竞争力，物流经费全国最低。而嘉娜宝化妆品业务根据2003年3月的结算，年营业额是2100亿日元，营业利润为320亿日元。不过由于嘉娜宝化妆品业务属于高成本业务，所以它的实际营业利润估计只有200亿日元。但是如果能利用花王的优势战略，而使嘉娜宝的成本降低30％的话，嘉娜宝的营业利润就有可能是600亿日元，就算不到600亿日元，至少也有500亿日元上下。

第三章 洞悉本质的过程（2）

据合理的计算，企业的价值等于企业获利的自由现金流量FreeCashFlow，营运收入减去开支、税项、周转资金和新增投资额后得到的数字，小于营运现金流量。——编者注的8倍。因此，如果嘉娜宝的营业收益是600亿日元，8倍就是4800亿日元；营业收益如果是500亿日元，8倍就是4000亿日元。这就是嘉娜宝最合理的企业价值，也就是说4000亿日元的卖价是非常合理的。

接着，我们再来看看产业再生公司拿出3660亿日元协助嘉娜宝进行改造，这种做法和卖给花王公司最大的不同点，是产业再生公司能够给予嘉娜宝金融援助，却没有全国最强的成本竞争力和物流系统。所以“花王说4000亿日元，那我出3660亿日元总不会太离谱吧”的歪理是行不通的。如果成本及物流系统仍然维持现状，嘉娜宝要有200亿日元的获利还是很勉强的。而且就企业价值而论，200亿日元获利的8倍——1600亿日元已是嘉娜宝目前企业价值的上限。

事实上，根据2004年3月的结算，嘉娜宝化妆品业务的营业利润比之前更低，所以在现在这个阶段，嘉娜宝的企业价值是大幅滑落的，今后或许还会跌得更厉害。因此为这样的企业掏出3660亿日元，简直是外行人的做法。不，应该说比外行人还愚蠢。

从嘉娜宝看什么是正确解决方案

嘉娜宝的问题，只要用我在前两章所详述的解决问题的方法进行分析，很快就可以找到正确的解决方案。

首先，看看化妆品业界的动向。在外资化妆品公司开始抢攻日本市场之后，日本本土化妆品企业的市场占有率急速萎缩。因为年轻人来者不拒，很喜欢外资系的化妆品，只要走进百货公司的一楼，就会看到雅诗兰黛、倩碧、MAC、品木宣言，还有欧莱雅等各式外国彩妆专柜比邻而列，而嘉娜宝、资生堂给人的感觉却是最好安静地放在乡下的药妆店里，毫无气势。因此从业界的动向来看，外资化妆品可以说是成长显著。

对嘉娜宝而言最重要的，不是和资生堂竞争，而是渗透到年轻顾客的层面。嘉娜宝就是因为快速流失了最肯为化妆品埋单的客群市场，才会无法创造整体的利润。

在实际的改造作业中，嘉娜宝究竟采取了什么解决方案？受到中国厂商的冲击，嘉娜宝纤维市场及其他业务都不赚钱，因此在大家一致认定“要想赚钱，只有靠化妆品”的情形下，嘉娜宝从其他部门调来人手投入化妆品部门，试图强化营业能力。但是人手增加了，营业额却未如预期向上提升，反而因为人力成本的压力，使450亿日元的营业利润降到160亿日元。

换句话说，嘉娜宝失败的原因，是因为做了靠增加人手强化营业能力的错误选择。其实他们只要看看业界的动向，就知道以人海战术和资生堂争夺市场是没有意义的，应该设法降低人力成本。然而嘉娜宝却反其道而行。嘉娜宝真正应该实行的对策，是研发年轻人能够接受的商品，在业界对策上下工夫。

第三章 洞悉本质的过程（3）

因此，嘉娜宝要扭转现状，有两个选择：一是釜底抽薪，只留下销售渠道，把公司卖给外资公司，然后靠自己的销售能力销售外资公司的商品；二是请成本控制高手花王公司来关照嘉娜宝。

现在我们就分别来探讨这两种选择：将嘉娜宝卖给外资公司，我认为以现实状况来看相当困难，因为外资公司已经占据了百货公司等渠道中最好的化妆品卖场。所以嘉娜宝本身的渠道将失去魅力，而外资公司也不太可能会出高价买下嘉娜宝。

另一种选择，则是将化妆品业务卖给花王。花王拥有嘉娜宝最欠缺的成本竞争力，如前面所计算的，如果利用花王的竞争优势，让嘉娜宝的成本降低30％，嘉娜宝的营业收入就有可能达到600亿日元。这对花王来说，当然值得以4000亿日元买下嘉娜宝。即如一开始我所提的结论，与其把嘉娜宝卖给外资公司，不如卖给花王。但是实际的状况是，嘉娜宝因为工会的反对，而让此案流产，所以工会迟早都会遇到麻烦。

不只是嘉娜宝的问题，事实上，为任何问题寻求解决方案时，我都可以在瞬间遵循这种思维模式；也就是说，就算不画出金字塔形结构，我也可以瞬间在脑海中展开同样的思考；就算不事先写下一段段的文章，我也能开口就说。这是因为我已经根据金字塔形结构，分析了数千个案子了。所以不论给我什么样的问题，我都能在瞬间找出走向正确解决方案的思考路径。

在嘉娜宝的例子中，唯一不能获得百分之百证明的，大概就是嘉娜宝在乡下的渠道及中老年顾客层的渠道。所以或许有人会指责说，我的结论只不过是假设。关于这一点，只要派人到实地调查就行了。

经营管理顾问只要收了钱，就会花时间谨慎做好这件事的。其实，即使不是业界的专家，只要锻炼思路，也可以导出同样的结论。因为所有媒体都把政府的假设当成是结论忠实报道了。照本宣科真是非常轻松愉快，因为不管怎么做都行。

缺乏逻辑思维的新闻媒体

看媒体报道，我发现新闻工作者似乎也没有一个人懂得逻辑思维。

对于嘉娜宝事件，竟然没人写：“这叫国家犯罪！产业再生公司无法再造嘉娜宝！”只要稍微动脑想一想，就知道产业再生公司无法胜任这项任务。新闻工作者在政府公布消息的那一瞬间，就应该表示愤怒，并且写出大标题：“将人民的税金3660亿日元丢入臭水沟！”然而所有的新闻工作者都照着政府的新闻稿发布信息：“将解救嘉娜宝的使命委托给产业再生公司！”真是可悲。

第三章 洞悉本质的过程（4）

就连报社记者也是如此。这种做法像极了做拉面，只要在新闻稿上加入汤汁，就变成一则新闻了。本来我以为新闻工作者最擅长采访，但是我似乎找不到一位真正到现场进行访谈的新闻记者。

所以日本政府今天才会这么狼狈。因为所有媒体都把政府的假设当成是结论忠实报道了。照本宣科真是非常轻松愉快，因为不管怎么做都行。

如果日本的新闻工作者懂得运用金字塔结构法，从一开始就报道政府所说的只不过是假设，结论完全不是那么一回事，日本就不会像现在这样政局一片混乱。当然，我在第二章所谈到的道路公有及邮政三事业民营化，新闻工作者处理这两个问题的态度和嘉娜宝事件如出一辙。

不可原谅的银行

日本长年来的存款利率都维持零，可是动动脑筋想一想就知道这是错误的。

我曾经试着计算银行应该支付给储户的利息。根据1980年的资料，我知道银行将取自融资户利息中的50%付给了储户。如果20世纪90年代也和80年代一样，那么最少支付给储户的利息是94万亿日元左右。也就是说，银行把应该支付给储户近100万亿日元的利息占为己有了。难怪他们可以悠闲自在地说：“不良债权的问题大概都处理好了。”简直是把储户当白痴。

事实上，银行业者只是拿走了储户的利息，在接受纳税者的援助而已，自己的努力根本是零。

本来应该付给储户的利息不付，做放款业务的时候照收利息，银行就这样将储户的94万亿日元利息占为己有，还以公共资金的名义，得到45万亿日元的税金。难怪国民会发出怒吼之声。

因此我又更进一步试着根据“相对于国债利率，银行应该付给储户多少百分比的利息”的观点进行计算。20世纪80年代，银行利息大概等于国债利率的80%～90%。所以根据我的计算，90年代，银行必须支付给储户的利息是25万亿日元。

银行业者理直气壮地高喊：“银行业已经重新站起来了！”事实上，银行业者只是拿走了储户的利息，在接受纳税者的援助而已，自己的努力根本是零。所以国民应该大声疾呼，银行应该和百货公司、便利超市一样，星期六、星期天要上班，而各媒体更应该替全体纳税人出一口怨气。

总而言之，看到新闻业者列出“不良债权的问题，已经突破了瓶颈”的标题，就知道新闻记者丧失了分析能力。他们真正该写的是：“银行欺骗储户，银行借用纳税人的钱才终于摆脱危机。今后他们应该付利息，周末也应该上班！”

第三章 洞悉本质的过程（5）

银行合并是个大错

有人说银行的危机已经过去了，我则认为说这些话的人根本就是老眼昏花搞不清状况，因为银行并没有为解救自己尽过一分努力，就算不良债权的问题解决了，银行仍然完全没有竞争能力。所以应该说真正的金融危机才刚刚到来。

从2000年起，大型的城市银行陆续合并，于是日本出现了瑞穗银行控股公司（旗下有瑞穗银行、瑞穗实业银行两家银行，由原第一劝业银行、富士银行及日本兴业银行整合而成；而瑞穗银行控股公司又隶属于瑞穗金融控股公司）、三井住友银行（隶属于三井住友金融控股公司）、UFJ银行（隶属于UFJ金融控股公司）及东京三菱银行（隶属三菱东京金融集团）等四大巨型银行体系。看到银行业界这么大的动作，大家以为金融业重整结束，银行终于可以让大家安心了，实际上，合并的效果几乎为零。

当企业合并的时候，两家企业营业额与成本的差距，通常有助于改善之前的运营情况。但是日本的银行并未努力，我常常搭出租车来往于新宿街道，却看不到一家因为合并而关闭的银行分行，它们仍然高挂着和从前一样的银行招牌继续营业。显而易见，合并的成效是零。

果然不出我所料，UFJ陷入经营危机，2004年7月宣布和三菱东京FG合并。这是因为住友信托银行和UFJ信托银行合并的事情遭到撤回，于是住友信托银行请求不要再和UFJ继续交涉。另外，三井住友银行又借合并的名义大演闹剧，结果UFJ只好朝着和三菱东京FG合并的方向而努力。但是就我看来，不管UFJ作什么样的选择，都是一个大错误。因为规模变大，并不表示运营状况就能改善。

大家对银行今后的期许是“质重于量”。因此银行首先必须具备运营能力，但是这四大巨型城市银行都没有这种能力。现在不良债权最少的东京三菱，其获利能力尚不及UFJ、三井住友，这就足以证明规模的大小和获利能力并没有直接的关系。

其次，因为世界性的资金流动会直接冲击到金融业，银行为了求生存，必须强化投资功能、证券功能，以及个人资产运作功能。但是日本的大型城市银行也做不到这一点。

再次，从银行分行仍然继续营业的状况来看，很明显日本的大型城市银行并没有进行裁员。以有缺不补、不再招考新人的方式，在5年内达到自然减少数千名工作人员的做法，和在一年之内，大幅削减分行及人员的真正裁员，有相当大的区别。

第三章 洞悉本质的过程（6）

经济财政相竹中平藏曾经说过：“大型银行只要有二到三家就足够了。”从他的思维模式推断，他的想法一定是UFJ会因为经营不善，而卖给外资机构或是丰田公司。所以UFJ才会先下手为强，以合并的方式求得生机。我想事情的真相应该是如此吧。

但是就算能够苟延残喘，真正的危机还是会接踵而至。

各大媒体争相报道，UFJ和三菱东京FG合并之后，世界最大的巨型银行诞生了。事实上这些报道只是人云亦云，因为只要应用逻辑思维，应该就会产生疑问：“这么做，日本的金融机构真的不会有问题吗？”

真正的金融危机刚刚浮出水面

假设UFJ和三菱东京FG合并之后，政府表示2005年4月会为PAYOFF存款保险制度的一条，当金融机构经营不善时，金融机构可以不必将储户的存款全数还给储户。解禁，所以银行业重整的问题已经处理完毕。我想各媒体也会照此报道。2003年，当时的金融厅长官高木祥吉曾拍着胸脯保证：“2004年4月，金融业界只会留下优秀的银行。”但是4月份过后才不到3个月，原本应该有突出表现的UFJ已经卖掉了信托银行，并且对三菱阿谀奉承。

假设银行业重整问题已经处理完毕，那么日本的金融机构应该拥有竞争的实力了，但是事实上并没有，更大的危机却接踵而至。

如读过社会学的人所说的：“因为之前没有发生过的事情，所以以后也不会发生。”于是这些人就相信奇迹了。而且为了表示自己相信奇迹，进而开始谈论“马克斯•韦伯是这么说的……”、“过去的模式是……”，完全漠视理论的存在。逻辑所导出的，却是一连串的问号。

因为金融并不是社会学，而是物理学。现在的银行就像被强迫喂食、好把肝养大制成鹅肝酱的鹅一般，也无止境地吞食国债，把肚子撑得大大的。因此一旦国债暴跌，一颗炸弹就会在肚子里面爆炸，而国债暴跌的后果，远比不良债权问题严重得多。只要动脑想一想，事情就一目了然了。

不论是利息的问题还是人员雇用的问题，凡是和经济有关的问题，大都属于物理学的范围。只要以物理学的观点去分析这些问题，就一定会得出那个唯一的结论。

观察经济、社会动态的时候，我会当做是在打保龄球，眼睛一直追着球的轨迹跑，看看谁说的话才是真的。但是最恐怖的是，大部分人的球都没有沿着正确的方向前进，反而突然朝着毫无道理的方向而去。新闻记者所写的新闻大都属于这种情况。

第三章 洞悉本质的过程（7）

如果我是新闻工作者，我会这么说：“银行靠着不付储户利息而苟且偷安，就算它们能够解决不良债权的问题，但是在世界金融舞台上，它们会有生存的空间吗？”

有状况发生的时候，媒体马上就把新闻焦点锁在“领导人是否该负起政治责任”、“领导人该何时下台”，但是把领导人拉下了台，让领导人负起了政治责任之后，还是没有掌握问题的本质。所以正确的做法应该是，在该如何改善经营和如何研究得出有效的具体方法的主题之下，提出如果现在的领导人无能为力的话，就换一个有能耐的经营者，因为以强硬的手段把原领导者拉下台，只不过是目标实现过程的一部分。

在思考问题本质的过程中，一旦以逻辑结构法导出结论，对手将无所遁形。

如果要立足于未来，敏锐洞悉问题本质的逻辑思维能力是非常重要的。因为未来是一个如果不用逻辑思维就无法管理国家、进行公司经营的时代。

如果我是新闻工作者，对于被评论者而言，或许是个恐怖的人物。但是如果要立足于未来，敏锐洞悉问题本质的逻辑思维能力是非常重要的。因为未来是一个如果不用逻辑思维就无法管理国家、进行公司经营的时代。反过来说，如果大家都能摆脱以往的思维模式，学习逻辑思维，培养洞悉问题本质的能力，不但我们的国家会越来越强盛，我们的社会，甚至于我们每个人的生活都会越来越美好。

不要轻信媒体新闻报道

接着我们再来看看被派遣到伊拉克的自卫队加入英美联军的问题。政府说：“日本的指挥权会脱离美国联军而自行独立。”2004年6月1日，《朝日新闻》、《读卖新闻》、《每日新闻》三大报，全都在早报的第一版刊出“英美也同意了”的头条新闻。但是只要稍稍用一用逻辑思维的方法，就会马上明白要英美同意是不可能的。

所以轻易相信电视新闻、报纸新闻是非常危险的，尤其当新闻中看不到“5W+1H”时，必须更加留意。

新闻工作者撰写新闻稿时，最基本的要求就是“5W+1H”。但是这三大报所报道的新闻，完全没有提到谁（Who）、何时（When）、何处（Where）、什么（What）、为何（Why）和如何（How），只是把政府所发布的新闻稿原原本本印上去。这是非常可怕的。

第三章 洞悉本质的过程（8）

果然不出我所料，当在野党开始质问有何证据证明英美也同意了之后，才知道原来政府只有外务省所编造出来的文件作为证据。有关单位不但说不出英美两国中到底是谁同意了，对于有人质问是否有英美方面的具体文件时，也只能回答提不出来。结果，到了6月18日，日本外相川口顺子才对外说明，事实上是次于大使之位的公使口头上说了解。可是了解并不等于同意，同意是要有保证的。

换句话说，最初的英美也同意了的新闻报道等于是捏造的，是三大报社在协助政府欺骗老百姓。所以轻易相信电视新闻、报纸新闻是非常危险的，尤其当新闻中看不到“5W+1H”时，必须更加留意。

当政府表示自卫队要加入联军，并说英美也同意时，新闻记者应该怎么质问呢？我们来做做以下的练习题。练习题假如你是一名新闻记者，对于日本出兵参加驻伊联军一事，你会提出什么样的问题？

解说

只要稍稍应用逻辑思维方法，就知道让自卫队加入联军，根本是不应该的。

首先，自卫队从一开始就不是以军队之名被派遣到伊拉克的。自卫队不是军队，而是基于人道主义去协助伊拉克进行战后重建的，所以他们的活动仅限于在非战斗地区支持重建工作。虽然说是非战斗地区，但是仍然具有危险，所以有关部门才将非营利组织及民营企业排除在外，而将受过训练的自卫队送到伊拉克。也就是说，以军队为前提，本身就是错的。

自卫队何时成了联军的一员？也就是自卫队何时变成了军队？

如果以“5W+1H”的方式质问，我们必须按照如下方式。

让自卫队参加联军根本是胡闹

其他参与伊拉克重建的国家必须以非营利组织的名义行事，也就是负责食水供应、医疗服务、参与办学校的人道援助活动等等。在日本的自卫队到达之前，他们应该都没有混入英美联军之中。

全体日本国民却像被催眠了一般，连这么简单的事都看不明白，甚至应该算得上是高级知识分子的新闻记者，也无知地附和，协助政府传播错误的消息。

第三章 洞悉本质的过程（9）

所以好的质问应该是：“挪威的非营利组织有没有加入英美联军？”答案一定是“没有”，你还可以接着问：“那个时候的指挥权情形如何？”如果对方一脸茫然或者开始怒目相向，你就说：“自卫队不是军队，他们是为了协助伊拉克重建才到伊拉克，所以所做的事应该和挪威的非营利组织一样。既然如此，我们当然会认为自卫队和从日本去的非营利组织立场相同，自卫队为什么要加入英美联军呢？”

被派遣到伊拉克的自卫队，其定位和挪威的非营利组织是相同的，所以提这几个问题就等于在问：“挪威的非营利组织加入英美联军了吗？”“那个时候，挪威政府的政权延伸到伊拉克了吗？”从这两句话去思考，就知道让自卫队加入英美联军根本就是胡闹。

但是，全体日本国民却像被催眠了一般，连这么简单的事都看不明白，甚至应该算得上是高级知识分子的新闻记者，也无知地附和，协助政府传播错误的消息。所以我要说的重点是，日本的宣传媒介竟然会变成这样，真是太恐怖了。

只要大家都掌握了逻辑思维的方法，就不会使国家的命运受影响。

事实经过确认之后，美国白宫发言人麦克拉克伦（McLachlan）在记者会上说：“整个联军由美军司令部全权监督。”这和日本政府所发布的官方消息完全不同，所谓“英美也同意了”的报道更是离谱。

新闻工作者接着还应该提出下列质问：“自卫队在这个星期或者是下一个月，在塞马沃伊拉克南部城市会做什么具体的工作？”

听了对方的回答之后，对自卫队的实际状况应该就会一清二楚了。换言之，自卫队如果有个万一，日本的政权将会动摇，所以对方一定会自行招认，事实上自卫队并没有离开营地一步。如此一来，大家当然就会开始讨论，自卫队队员既然不是在做每人每天10万日元的危险工作，那就应该快点回国。

无奈大多数的日本人听了日本政府所发布的消息后，就以为原来如此！就算加入联军，自卫队的指挥权还是在日本政府手里，如果有紧急状况，日本政府可以自行下令让他们回来！幸好这次的事情很快就露出了破绽，于是大家觉得事情有待商榷并开始怀疑小泉是不是也和布什一样在说谎，让小泉的人气急速滑落。因此，只要大家都掌握了逻辑思维的方法，就不会使国家的命运受影响。

第三章 洞悉本质的过程（10）

坚持对事不对人，企业就可以重生对事不对人，才能洞悉事实

人之所以会对逻辑思维感到棘手，和我们的心智模式有关。逻辑思维的基础在于累积事实，但是大多数人是不忠于事实的。通常日本的公司在讨论业绩不佳是因为产品不好还是销售方法不好的时候，销售部的主管会说：“是产品欠佳，所以卖不出去。”而生产部的主管也会说：“是销售部销售无方，所以产品卖不出去。”对销售部的主管来说，一句“产品欠佳”就可以捍卫自己，把一切归罪于外，要别人好好设计，降低成本，因为产品成本高，所以业绩才会灰头土脸。

一家公司未把顾客放在第一位，而任由内部的争斗引导公司的经营，这家公司一定无法生存。

所以在销售部门工作的人，原本就具有憎恨生产部的基因。而生产部也会同仇敌忾地认定：“销售部不卖力，我们就算做出优良的产品也一样卖不出去！”

但是要进行逻辑思维，大前提就是忠于事实。假设调查的结果，有十几位销售人员的业绩非常不错，就表示并不是产品不好。这个时候，如果销售部主管还执意说因为产品欠佳，情形会如何？这么一来，公司当然就无法根据事实作正确的分析，导出正确的答案。就因为这位销售部的主管只忠于自己的立场、自己的部门，而不忠于事实。

思考的技术

考える技術第三章洞悉本质的过程如果公司里都是这种人，绝对没有办法解决问题，因为结果一定是声大者势强。也就是说，如果总裁是做销售出身的，销售部的意见就会比较强势，如果总裁是生产部出身的，销售部的人就得像个小媳妇。也就是说，公司内部容易产生互相埋怨。一家公司未把顾客放在第一位，而任由内部的争斗引导公司的经营，这家公司一定无法生存。

能做到对事不对人，就不会在乎自己的立场。因为事实出现之后，你就会忠于这个事实，坦然接受这个事实。不能忠于事实，不但无法洞悉问题的本质，也不可能走完找到正确解决方案的过程。因此，为了找出真正的解决方案，首先必须让自己站在没有偏见的立场上。

不管自己的情绪如何，对于所呈现的事实，一定要虚心接受，因为这是解决问题的前提条件。

第三章 洞悉本质的过程（11）

要有说服老板的勇气

很糟糕的是，有99%的人都认为自己没有偏见。这种情形就像在第二次世界大战期间，有99%的日本人呐喊“英美畜生”，人一旦深信就会忘了怀疑。

但是，战争结束才3天，日本人就一百八十度大回转，开始对英美礼赞，喊着“Givemechewinggum”（给我口香糖）！这个时候，日本才刚在密苏里号战列舰（USSMissouri，BB63）上签下降书。在麦肯锡工作的戴维•哈兹，当年正好就是密苏里号上的船员，他告诉我：“长官告诉我们：‘日本人是很狰狞的人种，上岸之后，绝对不可以背对日本人。行动时一定要集体行动，绝对不能够落单，就算总裁是站在反对的立场，你也要有说服他的勇气。不论你多么厌恶这位对手，你还是要忠于事实，这才是解决问题的根本原则。

随时保持自卫的警觉性。’但是当我到了日本，走在东京的街道上，大家竟然一脸笑容，对着我们说：‘Hello!Hello!’有一天我上街，那个时候正好是日本签下降书的第三天，但是坚持战到最后的日本人似乎都不见了！”

这种事听起来好像很可笑，但是日本人真的就是这个样子。要说战争前后的日本人有什么不同，那就是立场不同了。在战前或战争中，被日本军部瞪一眼，事情可就严重了，所以大家争着说“英美畜生”。但是日本成了美军的占领地之后，大家觉得识时务者为俊杰，所以就改变了立场。

事实上，这种戏码在现今的企业中，还是常常上演。有人只不过是代理总裁，发言时就判若两人，所在的部门，也同样会影响发言立场。这种人最大的缺点就是不敢面对事实。

解决问题，首先就是要弄清事实。只有弄清事实之后，才能进一步思考什么是正确的，什么是应该做的，就算总裁是站在反对的立场，你也要有说服他的勇气。不论你多么厌恶这位对手，你还是要忠于事实，这才是解决问题的根本原则。

无法解决问题的公司，就是缺少这个原则。嘉娜宝为什么拒绝把化妆品事业部卖给花王？理由是因为工会反对。如果嘉娜宝要当工会的应声虫，从一开始就干脆把公司交给工会经营算了。如果决定权在工会，就请工会为嘉娜宝偿还5000亿日元的债款啊。

第三章 洞悉本质的过程（12）

工会只是一个逃避事实的机构。一个总想逃避事实的企业经营者，应该从一开始就说明自己无法胜任经营者的职务，所以要辞职。也就是说，这样的企业经营者必须自行放弃参与谈判。因为既然已经开始和花王进行谈判，不管工会怎么说，身为嘉娜宝的经营者，就必须秉持信念，设法说服工会，并完成任务。

如果日本是自由经济国家，国家就不该为这种事随意虚掷人民的血汗钱。

不过，嘉娜宝的案子绝不是闲事，而是企业内部司空见惯、极为平常的事。

别让公司成了同类人的集团

日本的企业为什么会发生这种不合理的事情呢？我想这是因为公司已经变成了一个同类人集合让自己置身于一个同类人构成的群体中时，就会失去训练自己解决问题的机会。

在一起的集团。也就是这个公司可能大部分的人都喜欢创新，或者这个公司大部分的人都出身于相同背景，理由是这样沟通起来比较不费事。因为意见容易一致、没有对立对手，心情当然愉快。“是的，就是这样！”“嗯，我也这么想。”就算有人发表不一样的看法，也会被大多数同质人以“这就是我们的做法”给压下去。世上真的没有比这更轻松愉快的事了。

但是，让自己置身于一个同类人构成的群体中时，就会失去训练自己解决问题的机会。

以销售专业领域和生产专业领域为例，销售部是一个同人的集团，总是以产品不佳，所以卖不出去归咎于对方，开始攻击生产部。而生产部则是以产品没有问题，是销售部无能为前提，开始攻击销售部。如此一来，大家都因为与对方达不成一致意见而没有改善的意愿，于是公司就在问题得不到解决的情况下走向崩溃。

当自己的意见和对方不一样时，就应该秉持以事实为证的信念，设法让对方认同自己的意见。平时做这种训练的公司，和在同质集团中没有机会受到这种训练的公司，就会有相当大的差距。这些人在求学阶段就置身于不同团体中，所以他们有许多机会训练自己解决问题的能力，日后要经营世界级的大企业时，他们也比较能够展现一技之长。

企业界人士最不受惠的一点，应该就是人员同类。具有这一特质，当然有它的好处，但是当企业陷入困境，或者遇上激烈的国际竞争时，就变成弱点了。

第三章 洞悉本质的过程（13）

同类人更容易形成色彩鲜明的立场、或是派系。所以遇到问题时，第一个考虑的往往是心情好不好，是不是可以继续保持一致。因此当公司面临一个非常严重的问题时，这些人既无法坦然接受事实，更没有勇气接受这个对公司、对自己的巨大挑战。日本人和日本的企业，几乎都没有接受过这种训练，例如，雪印乳业集团以北海道大学的农学部为中心，来发展整体的事业，事实上就有点冒险。再加上公司的职位又以毕业的年次来安排，所以当雪印碰到关系着公司存亡的危机时，脆弱得完全经不起任何考验。

美国的情形正好和日本形成一种强烈的对比。美国是个民族大熔炉，不但有各类人种，中西部、东部、西部的文化也各不相同，甚至连宗教也是五花八门。例如一支10人团队，这10个人分属于不同的人

种、不同的背景，一点都不足为奇。

这些人在求学阶段就置身于不同团体中，所以他们有许多机会训练自己解决问题的能力，日后要经营世界级的大企业时，他们也比较能够展现一技之长。

因此，在日本企业中，像丰田这般跻身于世界舞台的大企业，其领导人一定经常会给员工新的挑战，让全体员工都有“今天我们是第一，明天或许就垮台”的危机意识。因为这家以全日本获利最高自居的公司，比其他的公司都更有危机意识。

反之，会倒闭的公司就是没有危机意识的公司，我说这话绝不是危言耸听。

“否定自己”是优良企业的条件

在世界市场上具有竞争力的日本优良企业，不但不会让自己浸泡在同类的温水中，还会在公司内部高挂挑战的目标。换言之，这些优良的企业都具有否定自己的勇气，它们就是借着自我否定，为追求更好而发挥变革的力量。这就是优良企业和失去竞争力的公司最大的不同之处。

做不到自我否定的公司领导人，一般都有自我陶醉、自我美化的倾向。即使时代变了，如果要问世界优良企业有什么共同之处，我想应该就是它们都具有吸收异己特质进入企业文化，并让这些异质推动企业向前迈进的本事。

第三章 洞悉本质的过程（14）

过去成功的经验行不通了，他们还是没有勇气承认，就因为他们总是沉浸在过去成功的回忆里，才让公司成了无法变革的僵硬组织。

丰田原来只是三河地方的一家乡下公司。照理说，这种公司很容易具有同类的特质，但是丰田把公司的目标放在“成为世界第一”，所以经常告诉自己，超越了福特汽车公司，前面还有美国通用汽车公司。他们非常庆幸日产汽车恢复了生机，也欣然接受本田变强了，因为这样才能让自己有危机意识，时时提醒自己只要稍一松懈，就会被国内这些公司抛在后头。

如果要问世界优良企业有什么共同之处，我想应该就是它们都具有吸收异己特质进入企业文化，并让这些异质推动企业向前迈进的本事。

例如，1981年通用电气公司当时的总裁杰克•韦尔奇采用了“冲突对抗”的制度。简单来说就是对于某个意见，设法让和自己意见不同的人举手发言。当彼此的意见仍无法统一时，就从公司内部找来第三者担任裁判员，意见相左的双方，在裁判员前各自根据事实陈述自己的意见，最后再由裁判员裁断谁是正确的。

通用电气公司采用了这个制度之后，解决问题的速度加快了，而且出面仲裁不同意见的裁判员，还可借此升级。因为能够被称为裁判员，就证明此人是大家所信任的。

通用电气公司就在这种制度下，解决了不少被搁置已久的大问题。

U形管现象和J形管现象

但是，在不具竞争力的日本企业里，却经常可以看到“U形管现象”。例如，公司出现问题时，设计部的主管下达指示：“去告诉营业部的人，公司有问题，全都是他们的问题，是他们不对。”于是这道指示就从部门主管下传到一般职员。然后最底层的一般职员再和营业部的同事说：“我们的部门主管请你们向你们的部门主管说……”接着由营业部最底层的职员，再自下而上把话传给营业部的最高领导人。

最后，营业部的最高领导人在没有和设计部门主管直接对话的情况下，就对部下说：“简直是胡说八道！这种设计在市场上怎么会有胜算！”信息沿着U形管传达的结果，一个组织之所以会产生这些现象，就是因为部门领导者及不同部门的人，未跨部门进行沟通，所以当然也就更不会为了寻求共识而进行调查。

是什么问题都没有解决。即使领导干部们每周都开会，惨状依然如故。

更糟糕的是“J形管现象”。一句“这种事情不必报告我们的部门主管”，就让问题在未向上传达之前就被扼杀了。

第三章 洞悉本质的过程（15）

一个组织之所以会产生这些现象，就是因为部门领导者及不同部门的人，未跨部门进行沟通，所以当然也就更不会为了寻求共识而进行调查。甚至问题才发生就受到阻挠不得见光，连解决问题的入口处都没能到达。

事实上，来自公司外部的企业管理咨询顾问之所以能够生意兴隆，就是因为企业具有这种缺陷。这些企业无法靠自己的力量作任何改变，在进退维谷、一筹莫展时，只好从公司外面请来经营管理顾问。不过，就算这些来自公司体系外的第三者，以旁观者的立场说事实就是这样子，某些员工听到有不利于自己立场的消息，会说：“这是总裁叫来的人，不听也不行。”于是行动起来就不情不愿、拖拖拉拉。但是，只要拥有了解决问题的方法，陷入停滞的企业还是可以创造惊人成果的。

如果通用电气公司找上我，要我为他们创造更高的获利，或者是丰田要我为他们再降低成本，我想我应该不会接受这两个案子，因为在这两个问题上，不管是通用电气还是丰田，都像是一条已经绞得很紧很紧的毛巾，再也拧不出一滴水来了。

戈恩改革成功的真正原因

日产汽车在由戈恩先生担任首席执行官之后再获成功。戈恩先生之所以能够成功，原因非常清楚，那就是日产汽车公司采取充分授权，让戈恩拥有绝对权限。

一般来自外部的顾问，虽被高薪聘任，但是并无权限，所以在提出解决方案时，如果对方不采纳，并大吼一声“出去”，就只有乖乖退场。但是戈恩先生在日产汽车，却像第二次世界大战进驻日本的麦克阿瑟将军在日本一样，拥有至高无上的绝对权限。

在生产部及采购部的眼里，戈恩先生是恶魔。但是在不容分说的铁腕下，他变成了英雄，变成了“经营之神”。

但是，他实际上所做的事，只是为了改善赢利能力，而提出降低20％采购费用的目标。所以他只说了几句话：“不要再买那么贵的零件！设法让厂商降价，要不就寻求更廉价的厂商！”这其实是再理所当然不过的事了。如果有人说：“我们不能舍弃前辈的公司！”戈恩先生的回答就是：“你不愿意这么做就离职！”这就是戈恩先生的绝对权限。所以即使有人认为他是个很残酷的人，还是只能遵照规定，割舍前辈们所经营的公司或者关系企业。

戈恩社长之所以能够如此活跃，有一个人绝对功不可没。那个人就是带戈恩进入日产的日产前任总裁塙义一。当时戈恩能够完全依照自己的意思，整顿日产的环境、健全日产的体质、降低采购费用、舍弃许多承包商，塙义一总裁一定都在幕后大力支持，所以戈恩先生只要说说理所当然的话就行了。因为，如果有人提出不同的意见，戈恩先生只要说一句法语“Jenesaispas”（不知道你说啥），就可以让改革继续进行了。

第三章 洞悉本质的过程（16）

这种做法竟然能够在日本的企业收到这么大的成效，恐怕连戈恩先生自己都没想到！可是在紧要关头，戈恩先生这种做法，真的就产生了连自己都惊讶的效果。戈恩先生常以“我为什么会成功”为题进行演讲，我想在演讲中，他或许真的会产生错觉，觉得自己具有神力。

如果日产原本就没有实力的话，戈恩先生所推行的改革是无法取得成效的。因为要制造汽车、大多数企业的特点，或多或少都会像戈恩先生入主前的日产。对前辈所服务的店不敢说重话，对前辈所领军的合作商不敢挑剔，凡事唯唯诺诺就怕伤了和气。

创造赢利、提升营业额，并不是件容易的事。就连像三菱这种拥有精良的汽车制造技术的公司，也会发生因为卖出缺陷车而连续召回的窘迫事件，所以日产本身的技术如果不行的话，要想在那么短的时间内，突破经营上的瓶颈，重组成功是不可能的。也就是说，日本企业本身的经营能力及组织上的问题非常严重。

一般的公司，绝对没有人能够像戈恩先生一样拥有绝对权限，以致不论是在赢利还是市场占有率方面，都无法彻底扫除障碍，达到预定目标。尤其是销售部门和生产部门有对抗情结的公司，更是问题才一发生就被打入冷宫不见天日。因此原本被认为极有发展潜能的公司，就会因为没有积极解决问题，而让业绩一蹶不振。这就是一般企业最可惜的地方。

在“U形管”、“J形管”的组织中，日产的员工仍然可以制造出结构不错的商品创造赢利。但是当公司内外有集团操作、有派系介入时，就会错失商机及赢利空间，因为日产并没有彻底发挥出潜能。

大多数企业的特点，或多或少都会像戈恩先生入主前的日产。对前辈所服务的店不敢说重话，对前辈所领军的合作商不敢挑剔，凡事唯唯诺诺就怕伤了和气。但是在现在这个时代，如果仍然保持这种心态的话，不论规模多么庞大的企业都会失去生存的空间。

全世界的企业都是类似的

原本经营就具有一般性、普遍性。日美的经营系统在20世纪80年代曾被大书特书，但是事实上，不论日式还是美式，其经营本质几乎是一样的。我们常说的终生雇用制、年功序列制，其实都不是日本固有的，在美国的企业里也可以看到这些制度。我刚进入麦肯锡公司的时候，也就是20世纪70年代的美国，大企业根本不会解雇员工，所以一般人一旦有机会进入大企业就业，就一辈子待在公司慢慢由下往上爬。

第三章 洞悉本质的过程（17）

但是到了70年代后期，美国经济的高速成长期宣告结束，开始进入裁员的时代。裁员盛行，人力中介业兴起，年功序列制不复存在。只要有能力，年纪轻轻一样可以领高薪；反之，有年资的中老年员工，如果没有业绩，也只能领微薄的薪资。终身雇用作为公司内升级唯一选择的时代终于结束。现在的企业已经打破了国家属性的框框，在无国界的世界里自由活动。

此外，由于投资者的参与，在美国的企业里，股东都有非常强势的发言权，因此，企业每隔三个月就必须向股东们报告赢利情况。

现在我们所谓的美式经营、美式企业形态，事实上是从80年代才开始的，在这之前，美国的企业和日本的企业几乎没有什么差别。日美的企业后来之所以会有差异，是因为所处的状况不同。因此，泡沫经济崩溃之后，陷入低迷的日本会和美国的企业朝同一方向改变，是必然的现象。

例如，NTTDoCoMo的总裁津田志郎先生，后来被竞争对手沃达丰（Vodafone，全世界最大的英国无线电话业者）挖去当总裁。这在电信业界是一则大新闻，同时也是一种流行趋势。今后登陆日本的外资公司，碰到经营上的瓶颈时，想必就会直接以高薪，对业界顶尖的经营者进行挖墙角。另外，人力公司也一样会以此为商机。其实只要我们稍微留意一下，或许就会发现日本和德国一样，都已经很接受美式的人力中介了。

所以我认为在未来的时代里，全世界的企业将会越来越相似，这是必然的现象。现在的企业已经打破了国家属性的框框，在无国界的世界里自由活动。为了让自己能够跟得上各种变化的速度，除了努力提高生产效率外，也应该更重视组织决策的效率。因为这是企业要在新经济中活下去的必备条件。

依旧浸泡在温水中的企业，最后的下场就是离开新经济系统，当然泡在温水中的经营者也会有同样的结局。以往大多数企业人，都没有什么机会接受逻辑思维的训练，待在一家营业额年年有增长的公司，即使不驱动逻辑思维，只要照着大多数人的方法一起做，就可以胜任一份工作。但是今后的社会，不再是这个样子了。

在新经济的世界里，如果不具备洞悉问题本质的能力、凭一己之力解决问题的能力、构思创意挑战新事业的能力、研究打败对手的企业战略的能力，就会被所属的企业驱离职场。

因此，现在每一个人都必须锻炼自己的逻辑思维能力，才能应对未来的世界。练习题假设日本凤凰资本公司（PhoenixCapital）要以50亿日元的价码，将你挖到三菱汽车担任首席执行官，你会答应吗？

第三章 洞悉本质的过程（18）

如果你答应了，你会如何再造三菱汽车？如果一开始就盲目相信报刊杂志的报道，是非常危险的。至少在考虑是否该接受这项工作时，应该先看看三菱的股权结构，要先弄清楚对于首席执行官握有生杀大权的是哪些人。

从股权结构中了解背后实情

看到这个问题，如果一开始就盲目相信报刊杂志的报道，是非常危险的。至少在考虑是否该接受这项工作时，应该先看看三菱的股权结构，要先弄清楚对于首席执行官握有生杀大权的是哪些人。

表31是三菱汽车公司2004年3月底时的股权结构。如果表31三菱汽车的股权结构（2004年3月底）

位次股东持股数

（千股）持股比例

（％）1戴姆勒克莱斯勒49985633.702三菱重工21987114.823三菱商事773545.214资本担保信托公司613814.145戴姆勒克莱斯勒三菱汽车投资有限公司485163.276三菱信托451293.047东京三菱430262.908日本信托服务银行251731.709日本万事达信托银行240371.6210美国大通银行229441.55资料来源：三菱汽车网页BBTResearchInstitute能够确定“你可以获得受戴姆勒克莱斯勒委托的三菱重工、三菱商事的支持”，基本上就没有什么问题。但是这几年，三菱汽车的首席执行官一职换了好几个人，所以你极有可能在上任之后，因为卷入股东之间的纷争而被不合理地解聘。所以当你和三菱汽车签约时，一定要记得在合约上写明被迫辞职时，公司得付违约金，这一点是非常重要的。

但是6月份之后，三菱汽车的股东大幅变动。最重要的是他们发行了三类优先股，即为日本凤凰资本公司所发行的相当于740亿日元的普通股（表32）。一般人都认为三菱汽车是希望借此筹措5000亿日元的资金，让经营状态稳定下来。表32三菱汽车的第三者分配增资概要（亿日元）出资公司出资额出资形态三菱重工•东京三菱银行等13家公司1660A类优先股东京三菱银行•三菱信托银行1300G类优先股J•P•摩根银行1260B类优先股日本凤凰资本公司740普通股合计出资额4960亿日元注：A类优先股：作为增强资本的一部分G类优先股：可将债权转换成股票的优先股B类优先股：可配合股价变动，修正如下表的优先股资料来源：各大报、三菱汽车网页等

第三章 洞悉本质的过程（19）

BBTResearchInstitute所以增资之后，三菱汽车的股权结构就如表33。排名第一的是名为日本凤凰资本公司的创投公司。这家公司虽然曾经成功重整过经营和服的市田股份有限公司等几家企业，但是并没有经营汽车及大型企业的经验。原本排名第一的戴姆勒克莱斯勒的持股比例降到22%，媒体认为戴姆勒克莱斯勒打算抽手。表33三菱汽车股东结构（7月15日增资之后）位次股东持股数

（千股）持股比例

（％）1日本凤凰资本公司74000033.282戴姆勒克莱斯勒49985622.483三菱重工2198179.894三菱商事773543.485资本担保信托公司613812.766戴姆勒克莱斯勒三菱汽车投资有限公司485162.187三菱信托451292.038东京三菱430261.949日本信托服务银行251731.1310日本万事达信托银行240371.08资料来源：三菱汽车网页等BBTResearchInstitute其实最大的问题是表32中，为J•P•摩根所发行的B类优先股的内容。该内容的详细状况如表34。J•P•摩根所投资的1260亿日元优先股，可以配合股票时价，在非常有利的条件下，转换成普通股。例如股价是30日元，J•P•摩根就可以将1260亿日元的出资金额转换成42亿股的普通股。表34J•P•摩根银行所发行的B类优先股主要特征◆可配合股价的变动，如下表转换价格（转换价格最低可降至30日元）

转换价格是依据7月16日之后的“交易额加权平均价格”来决定试算：J•P•摩根的出资额转换价格可转换之普通股票数案例①1260亿日元÷100日元＝12.6亿股案例②1260亿日元÷50日元＝25.2亿股案例③1260亿日元÷30日元＝42.0亿股→就算股价跌停，亦可如下表修正，增加可得的普通股数量◆2004年8～9月，即可申请转换成普通股BBTResearchInstitute事实上，三菱汽车7月底的股价是97日元，其时总价只不过是2157亿日元。如果J•P•摩根以股东身份进行卖空，让股价下跌，最后就可以拥有65%的股份。如果再和日本凤凰资本公司联手，就等于拥有三菱汽车2／3的股份，可以完全操控三菱汽车。

东京三菱银行怎么会愚蠢到让三菱汽车的股东结构变成这个样子，真是令人费解。我在7月份的时候，曾在《富士晚报》、《SAPIO杂志》推测：“三菱汽车此举莫非是想借东京三菱银行做迂回融资？”

要在这种动荡不安的股东结构中厉行稳健的经营改革，但是如果是我，我会在察觉公司股份动向后，尝试接下首席执行官一职。条件即如前述，必须有黄金降落伞及能够参加分红。

第三章 洞悉本质的过程（20）

是非常困难的，因此依据常理判断，应该拒绝到三菱汽车担任首席执行官。

但是如果是我，我会在察觉公司股份动向后，尝试接下首席执行官一职。条件即如前述，必须有黄金降落伞及能够参加分红。所谓金色降落伞是指万一我被开除了，公司必须支付给我一笔具有弹性的遣散费，这是一种美式的做法；而所谓“分红”是指公司的经营有了改善，或者是卖掉公司的卖价比预期还高时，也就是公司营利的那一部分，我可以分得红利。如果这两个条件谈拢了，我就开始首席执行官的工作。

但是，如果公司的营业额只有前一年的50%时，就说明即使降低成本也没有获利空间。尤其是店面已经努力到了极限，可是仍然只有微薄的利润，可能我才刚上任，就得面临店面倒闭或公司经营陷入窘境。

所以如果发现三菱汽车已经没有办法依靠自己重新站起来时，我就必须马上寻找“白衣骑士”。当然这个时候，对金融了如指掌的日本凤凰资本公司、日本摩根也一定会采取行动，因此设法在这场谈判中取得主导权是非常重要的。不过，问题的核心还是什么公司能成为三菱汽车的“白衣骑士”。戴姆勒克莱斯勒有临阵退缩之嫌，所以找外国公司或许会比较困难，因此如果要找国外的买主，我会找韩国的现代汽车或中国的三大汽车公司（第一汽车、东风汽车、上海汽车）试试看。表35试算：J•P•摩根银行所拥有的三菱汽车持股比率（从B类优先股转换成普通股之后的持股百分比）１００％

０％３６．２５３．２６５．４转换价格案例①100日元案例②

50日元案例③

30日元已发行股

票总数量34.8亿股47.4亿股64.2亿股注：三菱汽车增资后已发行的股票总数为22.2亿股BBTResearchInstitute如果是日本的买主，首先我会找丰田。丰田虽然常被舆论界批评，但是这里面还是有许多必须靠反垄断法等才能解决的问题；另外我还会找日产汽车，如果三菱汽车可以再现戈恩先生改革的成绩，就可以拥有国内5%的市场占有率，排名第二。此外，三菱面临倒闭的店面，如果可以使用日产汽车的经销网络，也有可能将损失降到最低。

第三章 洞悉本质的过程（21）

总之，在这个阶段，有以上四种可能性。我会在比较之后再积极展开交涉，这是身为首席执行官最重要的工作。降低成本及改善经营就紧急度来说，排在第二。在这个阶段千万别被金钱蒙蔽了双眼，在交涉的过程中，一定要不断作比较，设法让对方开出更好的条件。除此之外，还要取得主要股东们的同意。如果能够卖一个好价钱，除了股东之外，自己也有利可图。

你真的读懂新闻了吗？

一般人对这种工作，都会觉得很棘手。但是三菱汽车在这次的增资中，很明显就是让熟悉这个领域的人进入公司体系内成为主要股东。这究竟是三菱集团故意这么做的，还是不小心陷入了这个旋涡之中？现在还没有一个明确的答案。但是，这一切都已经是过去式了。

我在看三菱汽车增资办法时，就已经解读到了三菱隐藏在背后的动作。这一点在我这一章中所引用的表格、最近，新闻记者对于复杂的金融动态、UFJ银行、大荣等等实际状况，都没有深入的报道。所以认为只要看看报纸就能了解一切的想法是非常危险的。

信息，到处都能看到。但是我们的新闻媒体，却没有再进一步对已公开的数据作分析，或者继续追踪三菱背后的动向。

我之所以出这个题目，其实是在试探大家解读新闻报道的能力。最近，新闻记者对于复杂的金融动态、UFJ银行、大荣等等实际状况，都没有深入的报道。所以认为只要看看报纸就能了解一切的想法是非常危险的。因此在找出真正的答案之前，我们只有花时间，不断思考真正的动机是什么、有没有验证的方法来锻炼自己的思维能力。