管理哲学必修课

（套装6册）

[美] 唐纳德·基奥 等 著

蒋旭峰 等 译

中信出版集团

目录

管理十诫：影响你一生的管理哲学

经营十二条

经营为什么需要哲学

六项精进

万达哲学：王健林首次自述经营之道

智慧与魔咒：塔勒布的黑天鹅哲学

管理十诫：影响你一生的管理哲学

[美]唐纳德·基奥 著

蒋旭峰 璩静 译

中信出版集团

目录

序言

引言

第一诫 不愿冒任何风险

第二诫 思维僵化，我行我素

第三诫 把自己完全孤立封闭起来

第四诫 犯了错误，拒不承认，目空一切

第五诫 只求发展，漠视商业道德

第六诫 不用心思考，对该做的事情一知半解

第七诫 自己不去把握，完全信赖专家

第八诫 行政作风盛行，团队臃肿

第九诫 信息错位，沟通不畅

第十诫 对未来心怀恐惧，悲观主义色彩浓厚

第十一诫 丧失对工作和生活的激情

致谢

版权页

对我而言，尽管一辈子都在商海沉浮，我还是没办法把成功的真谛用条条框框的几句话来说清楚，更何况我们所讨论的话题还是瞬息万变的商场。我能做的，就是和每个人谈谈我的失败经历。我倒是敢保证，如果你们都重蹈我的覆辙，那么你们也一定会跌得很惨。

——唐纳德·基奥

谨以此书献给全世界过去、现在和未来无数为了可口可乐大家庭的荣耀而奋斗的人

序言

“交友须胜己”已成为我笃信的处世真理。毫无疑问，这样做能让自己百尺竿头，更进一步。在婚姻世界里，我找到了这样的一个如意伴侣，而认识唐纳德·基奥，也让我受益匪浅。

当我和唐纳德·基奥待在一起的时候，我感觉自己总能有收获。他能够积极地看待我和我的潜力，让我扩大眼界，也让我对自己和周围的世界更有信心。如果唐纳德·基奥在你身边的话，你一定能从他身上得到启迪。他是一个无与伦比的商界领袖。优秀高管最值得骄傲的成就，是达到无为而治的境界，唐纳德·基奥就是这样一个能从世界各地争取到各种人才来帮助他成功的领导。我亲眼见过他麾下的多位帅才。

也许，这是因为在对人性的了解上，鲜有人能出其右。他给我的孩子们提的建议比我说的话更让他们受用，所以我的孩子们都特别喜欢他。他对所有朋友都能做到这样，而你要知道，他的朋友可是相当多的。

我组织了一个以我恩师本杰明·格雷厄姆的名字命名的精英会，我们这些人每隔两年左右会见一次面，包括唐纳德·基奥在内的我的很多密友都会参加。大家都想要让唐纳德·基奥来做主旨发言人，尤其是比尔·盖茨。比尔·盖茨最喜欢听唐纳德·基奥讲演了，因为他的发言不仅立意独到，而且总能给人带来灵感。唐纳德·基奥的发言总是那么精彩，让你觉得每次和他一起旅行都很美妙。

他也担任着我所在的伯克希尔·哈撒韦公司的董事，因为我觉得他是少数几个值得我完全信赖的人之一。

我们的相识可以追溯到50年前，当时我们是住在内布拉斯加州奥马哈镇法纳姆大街上的邻居。当年，我们都是为了养家糊口而打拼的人。如果那时我就告诉别人，我们两个人里一个会成为可口可乐公司的总裁，另一个会成为伯克希尔·哈撒韦公司董事长的话，我估计他们肯定会说，希望你们的父母足够富有，好支持你们。

有一年，我敲开唐纳德·基奥的家门，想让他给我的公司投资一万美元，他直言不讳地回绝了我。当时，我颇感心灰意冷。

我们两家人的关系处得很好，孩子们也经常串门。当他们不得不搬家去休斯敦的时候，孩子们在分别时依依不舍，搬家的当天还一路流泪。

有时候，想想人世间的这些事，你会觉得真有意思。唐纳德·基奥和我从前的家相距不到100米，我现在的商业伙伴查理·芒格和我也是从小一起长大的。唐纳德·基奥后来去了休斯敦和亚特兰大工作，查理·芒格待在洛杉矶。后来我们又和很多奥马哈的老相识再度聚首，大家不仅是好朋友，也是亲密无间的商业伙伴。现在，自然有人会说，这些都是奥马哈来的大老板。

离开奥马哈之后，我和唐纳德·基奥依然保持着联系。我和他在“苜蓿草俱乐部”见过面，有一次还在白宫碰面。1984年，他在报纸上读到一篇称赞百事可乐的文章：“如果在百事可乐里加点儿樱桃汁，那味道就更好了。”结果，第二天他就给我送来了可口可乐的新产品——樱桃口味可乐，并请我试尝一下这种“琼浆玉液”。我喝过这种可乐之后，告诉他：“别谈什么试尝了，我对可乐研究也不多，但我觉得它的味道更好。”

我这个百事可乐的多年拥趸马上就另结新欢了，并宣布樱桃口味的可口可乐将成为伯克希尔·哈撒韦公司的指定软饮料。

几年后，我开始买进可口可乐公司的股票，不过当时我并没有告诉唐纳德·基奥，因为我觉得他可能会告诉公司的律师，律师可能就会预测到事情今后的走向。我不想让朋友陷入一种尴尬的境地。结果，他打电话来问我：“现在有人在大量吃进我们公司的股票，该不会是你吧？”这次，我告诉他：“正是我。”当时，我已经通过在二级市场增持股票，握有了可口可乐公司7.7%的股份。

当决定买入可口可乐公司的股票时，我是当机立断的，尤其在知道唐纳德·基奥担任着这家公司的总裁的情况下，我就更没有半点儿犹豫了。1988年，我就认为可口可乐公司有明确的定位和正确的发展战略，最后我的投资果然让我获益颇丰。

如果你想知道谁最能代表可口可乐公司的形象，那么这个人肯定就是唐纳德·基奥。他过去是，现在依然是可口可乐的最佳代言人。他就像社会活动家本杰明·富兰克林一样，信奉“努力照顾生意，日后自然不愁衣食”。他不懈地努力就是为了确保可口可乐公司这艘航母能在正确的航道上行驶，而他也相信自己有掌舵的能力。

唐纳德·基奥最强的能力，在于他总能迅速看穿事情的本质，说话做事能够直切主题。把复杂的问题简单化，是他的处事原则，也是我的处事原则。

投资银行家赫伯特·艾伦曾经说过，他的朋友中，如果竞选美国总统，能成功当选的只有两位，一位是杰克·韦尔奇，另一位就是唐纳德·基奥。我对这一论断完全赞同，他俩天生就有这种超凡的才干，从他俩身上你能学到很多东西。

虽然和唐纳德·基奥相识多年，但是每次见到他，我都会有一种如沐春风的感觉，就像当年我第一次喝到樱桃口味可乐时的感觉一样。他从来都不会自鸣得意。我在可口可乐公司的董事会上见到了他的身影，现在又在伯克希尔·哈撒韦公司的董事会上听到了他的声音。他还是一如既往地活力充沛、干劲十足，他总是有源源不断的新规划、精力和主意，也激励着其他人去追寻自己的梦想。我很高兴这本书能够让很多人一同分享唐纳德·基奥的远见卓识。

沃伦·巴菲特

引言

20多年前，时任可口可乐公司总裁的我受邀给迈阿密的一个客户大会做主题演讲，这次会议的主题是“成为强者”。主办方问我能否给听众讲讲如何成为商界成功人士。简而言之，他们是想让我说说成功的秘诀。

这次邀请让我受宠若惊。当时没有多少商界经验，仍煞有介事地向读者和听众推荐所谓“成功真经”的作家和演讲者并不在少数。这些人中有橄榄球教练、退休的首席执行官、心理医生、教师、传教士、预言家，世界各地的出版物和讲台上都充斥着这些成功人士的说教。这些说教尽管有些可取之处，但是大多数都可概括为“努力打拼”“听从母亲的教诲”之类的陈词滥调。对我而言，尽管一辈子都在商海沉浮，我还是没法把成功的真谛用几句话说清楚，更何况我们讨论的话题还是瞬息万变的商界。

我们不妨来看看“领导力”这个问题，多年来对它的研究已经数不胜数，却并不能完全让人信服。有一位终生都在研究领导力的社会学教授说，在研究了将近2000个完成他的课程的学生之后，他得出了一个无奈的结论：判断一个人是否具有领导潜质的唯一办法就是看这个人身后有没有追随者。

因此，让我就成功的方法发表演讲，我的第一反应是这超出了自己的能力范围。我能做的，就是和每个人谈谈我的失败经历。我倒是敢保证，如果你们都重蹈我的覆辙，那么你们也一定会跌得很惨。

因此，我发表了一场题为“基奥管理十诫”的演讲，后来又往这个演讲中扩充内容，成了现在你看到的这本书。本书融会了我60多年来在商界摸爬滚打的经验。我的第一份工作是1949年在内布拉斯加州奥马哈的Wow-TV电视台任职，当时这家电视台代表的是一种新兴媒体。

“二战”中我在海军服役，退役后得益于《退伍军人权利法案》，进入克雷顿大学念书，也在那时和电视有了第一次接触。尽管脑子里有着也许应该去法学院的模糊想法，但我还是在人文学院的哲学系拿了个学位。不过，在接下来的几年中，我却连一条招聘哲学系毕业生的广告都没见着。我喜欢研究关于人以及人在宇宙中定位的思辨，也喜欢阅读讨论善恶、人生阴影和现实方面的文章。尽管一些工商管理学硕士对这种象牙塔学问不屑一顾，但是人类的大部分历史都可以归结于先哲们的思想碰撞。

大学期间，因为对人文学科感兴趣，我加入了辩论社，经常进行即兴演讲，后来还参加一些戏剧表演。社团的那些人“发现”了我的表演天赋，就让我去主持克雷顿大学医学院的一期闭路电视直播节目。这期节目的内容是给一只生病的动物做手术，并通过闭路电视系统在大礼堂的屏幕上播放。但是，节目没播多久就中断了，因为手术刚开始，这只动物就断气了，我也只能暂时闲着了，直到过了很久有人送来了另一只生病的动物。谢天谢地，好在这只是闭路电视，大礼堂里估计也只有几个观众。但说实话，我觉得这也让我成了电视界的“先驱”之一。尽管对传播学着迷过一阵，我却选修了一些法律课，学得还很投入。不过，最后我还是回归了传播学的怀抱。

我得到了媒体奖学金，以及一个去Wow-TV电视台实习的机会。机缘巧合，我竟然成了当时一场橄榄球赛直播的实况解说员，这是全美橄榄球联盟（NFL）的一场赛季前职业比赛，对阵的双方是洛杉矶山羊队和纽约巨人队。传统的广播节目解说员看了一眼新媒体设备，然后就继续按照分配好的任务侃侃而谈了，其间还对每一位听众表示，电视转播体育赛事是永远不会成功的。

洛杉矶山羊队和纽约巨人队这场比赛的解说并不是我的得意之作。这个橄榄球场由一个棒球场扩建而成，解说间位于本垒后方的高台上，当我端坐在麦克风前时，发现自己位于球场一端的最尽头。体育馆的照明设备很差，我只能看清半块场地，而负责帮我确认场上球员的解说助理来的时候已经喝得醉醺醺了。我的解说含糊不清，还出现了口误：“球到了一英尺线上。”[1]

这次的解说成了Wow-TV电视台当年晚些时候实况转播内布拉斯加州大学校队主场比赛的序曲。大学橄榄球联赛是全州人最狂热追捧的赛事。当时，整个内布拉斯加州有电视机的家庭不过几百户而已，但是电视台管理层的工作热情丝毫没有受到影响，他们很有前瞻性地预见并坚信，这种新媒体的影响力必定会超越之前所有的传统媒体。他们的预见也应验了。

尽管我解说洛杉矶山羊队和纽约巨人队的比赛出师不利，但电视台还是让我继续解说内布拉斯加州大学校队当年的全部比赛。比赛开始前，我还得费九牛二虎之力帮着把设备抬到小小的转播室里，但是这种努力工作是值得的，我得到了每周55美元的宝贵工资。为了赚到这份工资，我每天还需要主持一档名为《基奥咖啡时光》的脱口秀节目。紧跟着该节目后面的那档节目更有意思，主持人约翰尼·卡森也更有专业水准，他是电视界冉冉升起的一颗新星，我们两人也成了终生好友。

尽管做解说工作非常有意思，但是脱口秀节目的赞助商帕克斯顿和加拉格尔奶油咖啡店给我开出了75美元的周薪，把我挖了过去。该公司是一个地区食品批发商，总部在奥马哈。这个新工作能让我拿更高的工资，在外出差的时间也减少了，而且有了更多的时间能待在家里陪太太米琪。就这样，我在20世纪50年代后期跨入了商界，从此就再也没有回过头。

1958年，吉尔伯特和克拉克·斯旺森在把经营红火的斯旺森食品公司卖给了金宝汤公司之后，立刻就从加拉格尔家族手中买下了帕克斯顿和加拉格尔奶油咖啡店。他们把公司重新命名为“巴特纳特食品公司”并开始大规模扩张。就这样，我的商界人生掀开了新的一页。20世纪50年代，斯旺森兄弟借用新出现的冷冻技术，用一种特别简单的产品就赚得盆满钵盈，那就是电视晚餐，这种产品完美地将顾客看电视和简单吃顿饭的需求结合在了一起。

克拉克·斯旺森去世之后，巴特纳特食品公司就被出售了，我也在另外一家更大的公司——得克萨斯州休斯敦的邓肯食品公司找到了一份新工作。公司的老板是查尔斯·邓肯，他日后成了可口可乐公司的总裁，后来还先后出任卡特政府的国防部副部长和能源部部长。

后来，邓肯食品公司被可口可乐公司收购。为可口可乐这个全球最知名品牌效力了31年后，我在1981年接替查尔斯·邓肯担任公司总裁。我职场生涯的大部分时光都是在可口可乐公司度过的，因此在本书中你会发现我引用的很多例子都和这家全球知名公司有关。

当然，采用可口可乐公司作为写作的例子也是很合理的，因为这家跨国企业的多元化特征非常显著，旗下的部门也非常多。公司的业务从生产、运输、零售、街头售货机到大型零售店无所不包，公司要和200多个国家里不同种族、宗教和文化背景的人接触。因为担任可口可乐公司的总裁，我有机会和总统、独裁者、行业领袖、诗人、画家和电影明星见面。更重要的是，我能够和可口可乐公司的灌装合作伙伴、零售食品商店顾客以及全球各地的消费者进行沟通。公司的消费者遍布全球，从北极圈附近到南美洲南端的火地岛，从中国内地到非洲撒哈拉沙漠，到处都可以见到可口可乐的踪影。尽管世界上没有任何一个公司能够和所有人都打交道，但是可口可乐公司和客户的接触面绝对算得上是全球最广的。

在本书中，我会列举出包括我在内的各个公司高管所犯的种种错误。我很愿意指出很多错误的影响都是短暂的，如果处置得当的话很快就能够纠正，之后公司不仅能够存活下来，而且会基业长青。2008年，可口可乐公司的发展翻开了新的篇章，公司在首席执行官内维尔·艾斯戴尔和他的继任者穆塔·肯特的领导下阔步向前。穆塔·肯特是一位才华出众的领袖，他很尊重可口可乐公司的文化和员工。

在本书的开篇，我想很有必要解释清楚我和郭思达共同领导可口可乐公司12年的情况。我们两人是好友，都在可口可乐公司工作了多年。1981年3月，他被任命为公司的董事长兼首席执行官，而我成了总裁兼首席运营官。

我们就像奋斗在同一条战壕里的战友一样，关系紧密，而且在前进道路上有共同的目标。郭思达让我担任首席运营官，并赋予我公司董事的职权，让我给这个分部遍及全球200多个国家的公司注入活力。他很信任我，大胆放权给我，不过他自己依然担任着公司的首席执行官一职。他实际上是我的老板，也是美国商界历史上最富才干的领袖之一。1981年，可口可乐公司的市值只有区区40亿美元，而在1997年郭思达去世时，公司的市值已经飙升至1450亿美元。

十多年前从可口可乐公司退休之后，我还一直活跃在商界，担任着投资银行艾伦公司的董事长。以上这些是我的工作背景，我从自己的一生中总结出管理十诫。我可以保证的是，如果你误入歧途，犯了十诫中的某一条或几条，那你肯定会跌得很惨，或者你至少会走下坡路。你要相信我，在我们身旁失败者根本不在少数。根据美国破产法庭的统计，在2007年前三个季度中，共有20152家美国公司倒闭。

有很多号称经管专家的人宣称能够解释这一切。他们从电脑中翻出一大堆制作精良的幻灯片，口若悬河地从战略的高度来给失败做出各种解读……糟糕的客户服务、低估的竞争对手、供应链脱节、不成功的收购或是负债过高。有人还用一个文绉绉的词语来把这些因素合称为“集体失灵”，即“公司没有能够创新，公司忽视了创立者的传统，公司做错了这点，公司没有做到那点”。

但是，公司只不过是构建在人的基础之上的组织而已。公司并不会做错什么，真正没能把事做好的只不过是人罢了。如果多审视一下从前的商业史，你就会发现，尽管失败的表现形式各异，但种种失败的诱因并非所谓的战略失误。正如莎士比亚说的那样，造成各种失败的人正是我们自己。公司只不过是领导者个性的外化体现，领导者有多魁梧，他们投射在公司上的影子就有多长。公司的领导者就是商界大舞台上的主角，如果他们不小心犯错的话，他们就会把公司带入歧途，公司这列火车也就注定要开往滑铁卢了。

尽管书中列出的管理十诫对于公司在任何一个发展阶段都适用，但它们对那些已经到达一定成功高度的公司和商界领袖会更加适用。你会发现，你的成就越大，十诫对你的帮助也就越大。不管你公司的规模有多大，如果它的销售和盈利正迅猛增长，而你又是这家公司的掌舵人，那么你就要小心了，我在十诫中提出的某些陷阱可能正埋伏在你的周围。

十诫所提及的失败并非要指责特定的任何人，尽管在书中我举出了一些事例。十诫也算不上是管理思想的巨大革新，它们都是人所共知的常理罢了。

你不妨告诉我一个失败的商业案例，哪怕它是建立在最时髦的维基经济学基础上，我敢保证这家公司的领导者肯定违背了十诫中的一条，甚至更多条。如果误入歧途而又没有及时纠正的话，公司就会走向更远的歧途。

因此，你不妨把这本小书当作警钟。如果你发现自己是十诫中某一条或几条的信奉者的话，那么你可要当心了。因为你正走向失败的边缘，还会赔上你的公司。

[1] 美式橄榄球的球场长为120码，每隔5码有一条标线，并没有一英尺线，因此解说为口误。——译者注

第一诫

不愿冒任何风险

过于谨慎之人将一事无成。

——弗里德里希·冯·席勒

在有案可稽的人类历史上，大多数人都是属于风险规避型的。猎人和以采集野果为生者可以浪迹天涯，但是当农业文明出现后，大多数人都选择了定居的生活方式。人们选择了父辈和祖辈的生活方式，一辈子都不曾走出村口半步。这种选择也是明智的，因为外面的世界很危险。你不妨看看古代的航海图，上面很多地方都标为“未知海域”，有些还带有更让人担惊受怕的警告——“此处有蛟龙出没”。古今中外，又有几个人愿意冒着巨大的风险驾船进入这些危险海域呢？

敢于披荆斩棘者自然会有，但是大多数人都选择了待在家中过安稳的日子。如果你去冒险，就有可能发生很多意想不到的事情，而大多数时候你都会遭遇不测。

即便是在今天，在撒哈拉沙漠地区、中东和东南亚的部分地区，墨守成规的心态依旧十分盛行，人们喜欢说：“我们过去怎么办，现在就怎么办吧，因为这是规矩。”这种故步自封的轮回几代人都没有打破，这些家庭和部落往往都是生活最为贫困的民众。

美国人的心态却刚好完全相反，从建国开始，这个国家就以甘冒风险著称。从哥伦布到詹姆斯敦，从第二届大陆会议到托马斯·杰斐逊气宇轩昂的《独立宣言》，美利坚民族就是建立在一次又一次的冒险之上的。美国人是一些百折不挠的冒险者的后代，我们的祖先甘冒重重风险，甚至赌上身家性命，最终战胜了难于上青天的各种艰险磨难。赫克托·圣约翰·德克雷夫科尔在1782年就预言：“在这方土地上，各个种族融合成为一个新的民族，他们的辛勤劳作和子孙后代终有一天会给这个世界带来巨变……美利坚民族是一个崭新的民族。”

我的曾祖父迈克尔·基奥就在1848年离开爱尔兰，只身冒险穿越了时称“泪海”的大西洋，来到了美洲大陆。当时，海轮上的条件如同炼狱一般，乘客严重超载，蟑螂老鼠成灾，四周污秽不堪，而且各种传染病蔓延，凶悍的船长根本不把旅客当回事。一路上，很多尸体被抛入大海，或是一靠岸就被丢弃在岛上。在加拿大格罗斯岛，成千上万的爱尔兰移民都被葬在没有墓碑的坟地里。登陆美洲的人中比这些移民境遇更惨的估计也只有非洲黑奴了。

那些经历了千辛万苦才来到美洲的移民发现，等待他们的并不是原来想象的沃土，而是起早贪黑的辛苦劳作。我的曾祖父唯一能找到的工作就是在美国马萨诸塞州的皮茨菲尔德的采石场里搬石头，每天要挥汗如雨地干16个小时，其艰辛程度比囚犯好不到哪里去。曾祖父就这么拼死拼活地干，好不容易才能填饱肚子，找到一个睡觉的窝。因为很快就结婚生子，所以曾祖父想要继续留在皮茨菲尔德的可能性是很大的。

当你获得一些成就之后，即便是很小的成就，你都不愿去冒险打破现状，这种心态也是人之常情。

人人都会想，我都已经有了这些收获，干吗还要去冒险呢？谁知道山那边的老虎是不是更凶呢？还是别去为宜。

我相信曾祖父头脑中也闪现过这样的犹豫彷徨，也肯定从皮茨菲尔德的朋友那里听到过这样的劝阻。

“留下来吧。你怎么说也算有份工作，搬石头也是个体面的工作呀，还有成千上万的人什么都没有呢！”

尽管待在皮茨菲尔德的曾祖父需要汗流浃背地干着枯燥乏味的体力活，但他毕竟能拥有一个自己熟悉的环境。可是曾祖父还是毅然决然地踏上了冒险之旅。他带着全家乘坐一辆牛车，向西横跨了大半个美国，来到了中西部的艾奥瓦平原。我很高兴他踏出了这样一步。

我的祖父约翰继续扩大曾祖父开辟的农场，年复一年，面朝黄土背朝天地辛勤劳作，播种的庄稼会遭遇暴风雨、沙尘暴和蝗虫的威胁。记得家里人和我说，当时的农场附近树林很少，祖父只得每周都骑马去20英里[1]外的岩石河旁砍柴，这些柴火是家里唯一的热源。有一天他挥着斧头砍柴的时候不小心砍到了脚趾，祖父忍着剧痛把脚趾用粗麻布绑上，若无其事地继续埋头干活。

脚趾、脚和我祖父最后都安然无恙，别忘了当时还没消炎药呢。

因此，美国人都有着独特的基因。大多数人的祖辈都是超越同伴最早踏上这块大陆的勇士，很多同时代的人甚至都没有机会来到这块大陆看上一眼。在跨越了大西洋、太平洋、高山峻岭和沙漠荒原之后，我们的祖辈又得年复一年地在农场上劳作，修建铁路，在危险、肮脏的矿井或是工厂里工作，他们当年筚路蓝缕的艰辛今天甚至都很难想象。有数据为证，在20世纪初，美国普通家庭在葬礼上的平均花费是药品花费的两倍。尽管如此，他们还是顽强地坚持下来了。

我们的先辈克服了这么多艰难险阻，因此在办公室里待上一天都像在公园散步一样惬意。

但是，随着我们的生活变得越来越滋润、富足和舒适，放弃冒险的诱惑也变得越来越大了。

这是一种典型的成功病。人是很容易自满的，尤其是上了岁数以后。我指的上了岁数并不是60岁，40岁的人也会得这种病。你可能会对自己说：“我操劳了一辈子……担惊受怕，寝食不安，现在，就让别人去操心吧，我对现状满意就好了。”

有些人甚至认为，一些创业的企业家为了生产一种新产品或是创立一个新行业，把自己的房子都拿去抵押贷款的做法是最不可接受的风险。80%的新公司都以失败告终。大多数新产品在试销阶段就不幸夭折，即便它们进入市场，在13种新产品中也只有一种能够存活下去。全美独立经营研究基金会预测，在创业5年之后，有一半的公司已经倒闭，剩下的很多公司也是负债累累。创业绝非易事啊！

如果让你在已经功成名就的情况下去冒险，而且有大量证据表明这种冒险并非迫不得已，其难度绝对不亚于，甚至要超过让白手起家者这么做。现在，有很多人花了大量的时间和精力，从各种角度进行风险评估，包括研究造成损失的可能性大小以及公司治理法规中的冲突之处。我并不是一个风险评估方面的专家。不过，经验告诉我，一个人想要去冒新的或是更大的风险以探寻新的可能性，其前提就在于他内心有一种要把事情做得更好的不满足感，或是有一种除非马上采取措施，否则未来可能会遭遇到风险的预感，甚或是有一种更强烈的痛失机遇的感觉。当可口可乐公司的一切都运转正常时，我就经常感到浑身不自在。正如俄罗斯人常说的那样：“如果一切都太顺利的话，可不是什么好事。”

我经常会不定期地在公司里面走走，和公司的高管说：“你们倒是跟我说说，为什么一切都顺风顺水呢？我们今天难道就不能把该担忧的都担忧了吗？这样的话，我们明天就可以去担忧别的事了。”我知道自己的这种态度肯定惹恼过很多人。

世界属于那些不知满足的人。

——奥斯卡·王尔德

罗伯特·伍德拉夫创立了现代意义上的可口可乐公司，他很喜欢引用奥斯卡·王尔德的名言：“世界属于那些不知满足的人。”

可口可乐公司创立于1886年。1930年，尽管公司已经取得了多年的辉煌业绩，罗伯特·伍德拉夫还是不满足。他想要整合当时公司刚刚起步的海外业务，谋求在国际市场上更大的发展空间。你能想象到，公司的董事会觉得这种尝试有些过于急躁冒进了。美国股市在1929年刚刚经历了惨痛的熊市，德国、意大利和日本正亮起法西斯屠刀。当时唯一可靠的就是极度的不可靠性。

那么罗伯特·伍德拉夫又做了什么呢？他的表现会让今天我们所有人都大吃一惊。在美国证券交易委员会还没有建立的当年，他绕开了董事会，在纽约设立了可口可乐出口公司。如果罗伯特·伍德拉夫当年没有迈出这么一大步的话，我真的很难想象今天公司会是怎样一番景象，至少它肯定没能在全球200多个国家都开展业务。

直到1973年，可口可乐出口公司都保持着相对独立的状态。出口公司创立之后的43年来，可口可乐公司的高管很少和国外分部的高管进行沟通。罗伯特·伍德拉夫会给他选中的人一张机票和一些钱，在他们找到何时该在某国开展业务的方法之前，他是不会再见他们的。当时各国之间的通信缓慢且不稳定，经营国际业务靠的就是信任。这种做法在公司中成了一种惯例，也形成了公司新型的国际业务管理文化。

我还记得1964年自己和罗伯特·伍德拉夫选中的代表在日本开展业务的情形。公司总部差人送来的备忘录和指令他扫上一眼，就会扔进废纸篓，他知道公司最高层信任并支持他，对他而言这就足够了。

在20世纪30年代，罗伯特·伍德拉夫还冒了另一个险，这一着棋甚至比公司的国际化战略还要重要。

1933年，大萧条的危机让经济陷入泥沼，公司纷纷倒闭，股市低迷不振，美国1/4的劳动人口处于失业状态，大多数专家都认为美国经济复兴的希望很渺茫。尽管前景黯淡，罗伯特·伍德拉夫还是把公司的广告费用提高到430万美元，这在当时可是创下了前所未有的纪录。

作为可口可乐公司的一员，我们很高兴罗伯特·伍德拉夫有这样的大手笔。他聘请著名漫画家海顿·桑德洛姆创作了红脸蛋、略显肥胖的圣诞老人拿着一瓶可口可乐痛饮的形象，这一形象在每年圣诞季的广告中都会出现。在此之前，圣诞老人的形象都显得刻板严肃，好像你是最乖的孩子他就会给你家送一堆煤一样。因为罗伯特·伍德拉夫花了几百万美元的冒险之举，我们现在拥有了一个更慈祥、更和善、更可爱的圣诞老人形象，可口可乐公司的销售额也直线飙升。

历史上，数不胜数的成功公司在关键时刻没有迈出坚决的一步，它们也为此付出了代价。有些公司跌倒后又振作起来，但是很多公司跌倒后就再也没能站起来。在20世纪80年代，就有230家公司的名字从《财富》世界500强的榜单中消失了。实际上，经过大浪淘沙，20世纪初最大的100家公司中，目前存活下来的只有16家了。谁又数得清该有多少资本家的墓碑上应当刻上“这里长眠着一位不愿冒风险而让公司倒闭的老板”的铭文呢？

在商界历史上，人们讨论最多的一个案例就是施乐公司，它最初因为敢冒风险而赢得了市场，后来又因为害怕风险而身陷泥沼。施乐公司的历史见证了荣辱更迭。

施乐公司成立于1906年，其前身名叫哈洛德公司，它位于纽约州罗切斯特市，在创立的最初41年间主要业务是生产照相纸。1947年，公司放手一搏，抓住了一个同行都没有留意到的商机。来自纽约市皇后区名不见经传的切斯特·卡尔森发明了影印技术，他花了多年时间想找到一家愿意投资这项新技术的公司。人们跟他说“有复写纸就足够了”，包括IBM（国际商用机器公司）和通用电气公司在内的20多家公司都让他吃了闭门羹。卡尔森形容他们对这项新发明的态度是“表面热情，其实不感兴趣”。

卡尔森最终与位于俄亥俄州哥伦布市的巴特尔纪念研究院签约，研究院帮他进一步完善工艺。哈洛德公司在研究院发现了新工艺，并开始研发生产采用卡尔森影印技术的复印机。俄亥俄州立大学的一位教授把这种新技术命名为“影印”（Xerography），它来自希腊文，意为“干燥”加“书写”。

当我第一次接触到改名后的哈洛德–施乐公司时，公司的规模不大，乏善可陈，也没有什么可以引以为傲的资本。公司在罗切斯特市的办公室里铺着普通的橡胶地板，摆放着一些金属桌，旁边都是戴着护套、表情诚恳的工程师。不过，办公室能让你感受到一种斗志昂扬的气氛，也能让你体验到员工执着奉献的精神。

1958年，在采纳了卡尔森的点子10年之后，一台米黄色的金属机器下了生产线。这是世界上第一台自动复印机，当施乐公司于1959年正式在市场上推出施乐914型复印机时，倏然间，原来的手写复印纸在全美的办公室里就成为明日黄花了。与此同时，施乐品牌代表的“复印机”一词也诞生了，让施乐公司的法律顾问感到头疼的是，“复印”一词成了全球最新流行词汇。

施乐914型复印机成了有史以来最成功的工业产品之一，1959—1976年，施乐公司一共售出了20多万台914型复印机。1976年，施乐914型复印机停产了。如今，施乐914型复印机成了美国历史上光辉的一页，该复印机在史密森尼研究院中还有珍藏。

仅仅依靠一项技术创新，在10年间，公司就获得了高达10亿美元的收入。但它的竞争对手后来居上，原因很简单，就是施乐对于自己产品的创新意识不够。

施乐公司后来把总部搬出了罗切斯特，搬到了景色更加迷人的康涅狄格州西南部的斯坦福德市。原先的橡胶地板变成了厚厚的地毯，金属桌子也换成了更为考究的实木家具。但是，总部大多数员工都非原先的创业者，而是一些守业人，他们因为卖出了很多复印机而变得富有，在他们眼中，未来要做的也就是卖出更多复印机而已。

1970年，施乐公司在加利福尼亚州的帕洛阿尔托设立了一家研究机构。1973年，这家机构研制出了电脑雏形——“阿图”。这是人类历史上第一台“个人电脑”，设有图形显示的操作桌面，屏幕上可以打开多个“页面”，还有一个叫鼠标的小玩意儿。

在当时，施乐公司比自己的竞争对手最少要领先5年。但是，公司总部头脑僵化的那些人都无动于衷，没人愿意去冒风险。我也说过，这是一种常见的成功病，另外两种常见的成功病是自满和傲慢。施乐公司帕洛阿尔托研究机构的工程师最后只得良禽择木而栖，和苹果公司以及微软公司签约。他们抱怨根本得不到斯坦福德总部铺着厚地毯的办公室里高管的任何注意。

到20世纪90年代末，施乐公司失去了在复印机市场上的龙头地位，公司出现了亏损并开始大规模裁员。2002年，美国证券交易委员会指控施乐公司违规操作，几名高管因为涉嫌股票欺诈而遭到指控。尽管如此，施乐公司并没有倒下，它在新管理层的领导下开始了创新之路。

我们看到了一家让人引以为傲的公司，其创业的基石就是技术创新，但因为公司的一种产品大获成功它就裹足不前，甚至都不愿去冒风险进行这种产品所在行业内的创新，更别提在其他领域进行锐意创新了。他们忽略了一个简单的事实，那就是如果要实现长久盈利，那么在短期内务必要进行创新。

当然，前进的路上我们难免遭遇困难。著名传记作家沃尔特·艾萨克森在《爱因斯坦：生活和宇宙》一书中讲述了爱因斯坦对他在普林斯顿大学办公室陈设的要求：要有一张办公桌、一把椅子、几支铅笔、一叠纸，还需要一个很大的废纸篓——“写着错误想法的纸我都得往里扔”。在像苹果公司这么成功的企业里，史蒂夫·乔布斯也会设计出Lisa和Power MacCube这样失败的电脑产品，但是这种富有创造力的企业文化也催生了像iPod（音乐播放器）和iPhone（苹果手机）这样大获成功的产品。福特公司的艾德赛尔车型、45转黑胶唱片或是可口可乐公司推出的新口味可乐这些失败的产品也成为全美商学院里的经典案例，它们教会学生什么是不应该做的。事后回顾这些失败的案例，我们得到的宝贵经验，就是管理层所犯的错误往往都是不能奏效的失败冒险。这些商业运作上的误判尽管在当时看来成本很高，但它们也是这些公司继续维持经营的必要成本支出。“管理学之父”彼得·德鲁克早在半个世纪前就指出，管理层所肩负的一项重要任务就是利用公司的现有资源进行谨慎的冒险，从而确保公司未来的永续经营。如果一个公司从来都没有栽过跟头，那我估计这家公司的管理层对现状大概没有什么不满意的，也没有必要去努力证明自己收入的价值。

不论从哪个角度看，当年的施乐公司管理层对自己的现状都有些扬扬自得了。市场领军地位让他们太过舒服了。我也说过，如果你觉得处境舒服的话，那么你就会有放弃冒险的强烈冲动，这种冲动有时候强大得让你难以抗拒。一旦如此，那么失败也就不远了。

[1] 1英里≈1.61公里（千米）。——编者注

第二诫

思维僵化，我行我素

我喜欢让现状保持原状。

——约吉·贝拉[1]

不愿冒风险和做事方法不灵活有相像之处，但是它们还是有一个很重要的细微差别。真正固执的人不是在规避风险。他们不仅不愿意冒险做出改变或创新，还对自己的方法固执己见，坚信自己掌握了成功的秘钥，觉得再也不用去探索其他的成功之道了。这种情形在可口可乐公司也曾发生过。

1920年，发生了“可口可乐”的商标权之争[2]，那场官司一直上诉到了美国联邦最高法院，最后大法官奥利弗·温德尔·霍姆斯裁定可口可乐公司获胜，认为可乐是“出自单一来源并为大众所熟知的单一产品”。

可口可乐公司对于这一裁决欣喜过望，以为自己拿到了一道圣谕，固执地认为自己占有了产品的独家生产权，觉得自己的这种地位是无人可以撼动的。管理层根本无法给公司描绘出什么愿景，他们认为眼下的可口可乐公司已经完美无缺了。他们的短视集中体现在认为“可口可乐就应该采用大家熟悉的绿瓶包装”，公司的高层把可乐这种饮料和原有的包装当成是完全一样的事物。尽管可口可乐原来流线形的包装瓶是千家万户所熟悉的，但是可口可乐公司设立时也没有用这个瓶型登记注册。

在公司大约半个世纪的广告中，无论是圣诞老人，还是艾森豪威尔总统，手里拿着的都是这个漂亮的绿色玻璃瓶。可口可乐公司不愿、不想，而且也真的没有换过产品外包装，一直都在使用那个6.5盎司[3]容量、带有弯弧的绿色玻璃瓶。我们觉得上帝就想让我们用这个产品包装，不管顾客想要什么，我们都只有这一种包装。在“二战”末期，可口可乐公司高管的思想是如此僵化，公司的业务停滞不前。

1886年，约翰·彭伯顿在亚特兰大一家名为雅各布斯的药房发明可口可乐时，并没有把可口可乐放在绿色包装瓶里。在彭伯顿发明可乐后的最初几年，出售可乐的方式也很简单，就是在药房的柜台上一杯杯地卖。在药房里，彭伯顿往焦糖色的可口可乐甜原浆中冲上苏打水现场出售。如今，在一些运动场馆、剧院、麦当劳等快餐店以及全球很多零售店中，可口可乐依然采用同样的方式出售，想喝的人拿个纸杯或是塑料杯去接就行了。但是，更多的可乐还是在超市和其他零售店中以瓶装或是罐装的方式出售。

彭伯顿于1888年去世，年轻的可口可乐公司就由阿萨·坎德勒继承了衣钵，他把可口可乐公司的业务向美国南部扩展，但他的营销渠道也只是通过药店建立。19世纪末，当时的软饮料灌装技术还非常落后，操作不慎还会发生爆炸事故。可想而知，可口可乐公司在亚特兰大的创业者除了加苏打水零售以外，真没认真想过公司该怎样扩大经营。（为什么要去冒险呢？不妨再看一看第一诫。）

1899年，本杰明·托马斯和约瑟夫·怀特黑德等几位来自田纳西州查塔努加的年轻律师找到了坎德勒，这几位锐意进取的律师想要买下可口可乐的灌装许可权，并提出由他们来承担所有可能出现的风险。因为坎德勒自己看不到罐装饮料未来的任何前景，所以他就把饮料的灌装权爽快地给了别人。本杰明·托马斯和约瑟夫·怀特黑德用很低的价格永久买断了可乐灌装权。坎德勒当然没有把可口可乐的配方外泄，如果他这个不成熟的决定导致了什么不好的局面出现，他依旧可以通过向灌装商出售可口可乐的浓缩液赚钱。

罐装的可口可乐一下子就赢得了大批拥趸。到1905年年底，美国共有超过200家灌装厂。罐装的可口可乐在全美各地都能够买到，尤其是在炎炎夏日，小零售店和百货商场会摆出很大的一个水缸，里面放着冰块和凉水，还有各式各样的软饮——可口可乐、无醇啤酒、姜味啤酒、橙汁饮料、奶油苏打汽水等。这些饮料都灌装在同样包装、8盎司的瓶子里。在你伸手去掏缸里的饮料时，你很难分辨出自己拿的究竟是哪种饮料。如果饮料的商标因为浸泡在水中脱落了，那么你就更难判断到底挑的是哪种饮料了。

受到灌装商的启发，可口可乐公司也开始意识到出售瓶装可乐的市场潜力，就委托卢特格拉斯公司设计了一款带有可口可乐商标的独特瓶型。公司希望设计出一款消费者凭触感就能从冰水中判断出的瓶子。

卢特格拉斯公司设计出了一款造型别致、呈倒沙漏形的绿色玻璃瓶，中间部分比较宽，上下两端的宽窄相仿。这款瓶子的设计深受灌装商和顾客的好评。在很多人眼中，这款瓶子和这款产品已经融为一体了。

我也说过，这反而造成了麻烦。

罗伯特·伍德拉夫雄心勃勃地开展他的全球扩张计划，这款容量为6.5盎司的绿色瓶子如此深入人心，以至罗伯特·伍德拉夫和公司很多人都没有想过其他的替代灌装方法。在他们看来，这个绿色瓶子和里面的可口可乐是鱼和水的关系，两者根本不可分割，它们共同代表着同一个商标——可口可乐。

与此同时，百事可乐公司的一位营销奇才沃尔特·迈克在1939年想出了一句很棒的营销口号：“同样5美分的价格，双倍分量的大瓶装。”百事可乐开始以5美分的价格销售12盎司装的可乐。这句营销广告到处都能见到，广播里也在播放有史以来写得最好的一首广告流行曲：

百事可乐，广为称道，

12盎司，那可不少，

12盎司，价格公道，

百事可乐，你的饮料。

百事可乐的销量开始逐步攀升。

但是，可口可乐公司并不为之所动。事实上，当年可口可乐公司在内部交流中谈及百事可乐公司时，都不屑称呼它的品牌名，而是把它叫作“跟屁虫”。

“二战”后，越来越多的美国消费者都买得起冰箱了，他们可以在家里储藏更多的饮料，所以“跟屁虫”生产的双倍分量的大瓶可乐受到日益增多的消费者欢迎。1947—1954年，百事可乐的销售量翻了一番，可口可乐的销售量却停滞不前。诚然，和竞争对手相比，可口可乐的销售量还是要高出一大截，但是两者之间的差距在不断缩小，而且可口可乐主要竞争对手的实力有了长足的进展。

但是，可口可乐公司的领导层很自以为是，他们根本没有考虑过采用其他的瓶装策略。他们还认为，百事可乐公司的大瓶装可乐卖同样的价格，容量却是可口可乐的两倍，那它很快就会破产。

但是，百事可乐公司并没有破产。

1955年，面对市场份额不断下降的尴尬局面，顽固不化的可口可乐公司最终也只得让步。公司推出了三款不同容量的新包装——10盎司的中瓶装、12盎司的大瓶装和26盎司的家庭装。

我们的很多灌装商也是一样顽固不化。

1974年，我担任可口可乐美国分公司的总裁，出于双方的生存利益考虑，灌装企业允许我们更改灌装合同是非常关键的。这符合它们的最大利益，但是有些灌装商就是意识不到这一点，这些人只是想着过去而不思进取。

我们的灌装系统虽然很成功，却很落后。原先的灌装商地区划分是在19世纪末、20世纪初就确定了的，取决于一个灌装商乘坐马车一天可来回的路程。保留灌装商的地区划分是很有必要的，但有很多大型零售商的分店遍及各个区域，因此要维持一刀切的可乐出厂价格变得越来越难。就这样，到20世纪60年代末，可口可乐公司给很多大型零售商供货的能力被大大削弱。但是很多灌装商拿着永久的签约合同，既不想出售或搬迁自己的工厂，也不愿意和别的灌装厂合并。这些灌装商执迷不悟，导致整个可口可乐灌装体系的生命力逐渐衰竭。

为延续可口可乐公司的业务，我们不得不进一步提高产品价格，但是我们和灌装企业的既有合同让我们有心无力。此外，我们的灌装企业划分需要和我们的零售客户分店分布相匹配。可口可乐公司需要和所有的灌装企业重新谈判。当时可口可乐公司的总裁是卢克·史密斯，在他的牵头下我们开始了这一艰难的进程。

卢克·史密斯和我同每一个灌装商都进行了交谈，他们往往很不情愿才答应改变。公司里流传说，一个灌装商临死前告诉自己子女的最后一件事就是：“别让他们在合同上和你们玩花样。”而我们确实和他们在合同上讨价还价。

就这样，我们采用各个击破的战术，让大多数灌装商都意识到，如果我们不能改弦更张，就无异于集体自杀。世界最著名的产品可口可乐已经面临危险，我们需要齐心协力来解决危机。我们做到了这一点。

当你周围的环境已经发生改变，你却依旧我行我素，没有想过因时而动，那么你肯定会栽跟头的。

这是人类的悲剧，时过境迁，而有些人却顽固不化。

——马基雅维利

透过很多公司，我们都看到一些曾举起创新旗帜的行业巨鳄因为不思进取而走向衰落，这样的例子不胜枚举。我们也看到一些身处高位的人沾沾自喜，拍着胸脯跟人保证，公司里一切运转正常，其实公司已经缓缓地走着下坡路了。

20世纪70年代，我担任着IBM美国分部的顾问，直到80年代中期，IBM的发展都一帆风顺。无论是在销售额、利润还是新专利等指标方面，IBM都是计算机行业的领跑者，它是该行业在《财富》世界500强中排名最靠前的。公司的高管却被胜利冲昏了头脑，他们认为，之前发展迅猛的大型机代表着未来的方向。他们的这一判断在相当长的一段时间内并没有错。1980年，IBM预测到1995年年底，公司的营业收入将突破2500亿美元大关。1984年，公司的税后利润达到66亿美元，创造了当时所有公司的最高盈利纪录。但是仅仅过了9年，到1993年1月，IBM就宣布损失高达80亿美元。

在这9年间到底发生了什么？IBM过于我行我素了。他们洞悉到电脑界的发展趋势，所以早在1981年年底就已经成功地生产出第一款个人电脑。但是，他们并没有认识到这种发展趋势会成为日后的主流。公司内部预测到1987年年底，全球个人电脑的销量不足25万台。实际上，早在1985年，全球个人电脑的销量已经超过了100万台。IBM的高层不明白，或是佯装不懂，个人电脑的营销技巧和之前带给公司行业领军地位的大型机的营销手段是完全不同的。就像指挥千军万马的元帅和将军总是想要将敌人一举歼灭一样，IBM的管理层在内心深处只是坚持原来大型机的营销之道。

在整个20世纪80年代，我经常提醒IBM，我在可口可乐公司的办公室里面见到了越来越多的个人电脑，但每次IBM的高管总会对我不屑地笑笑或耸耸肩。IBM的管理层其实就站在河沿儿，无论在那儿站多久，都不会看见这条河两次完全一样的状态，因为河水总在不停地流动。历史就像河流的下游，未来就像上游，湍急的河水中始终是机遇和风险并存。而事实上，IBM的高管一直忙于盯着下游，似乎那些漂亮、赚钱的大型机正沿着滔滔河流运往全球，他们看着自己过去赚得盆满钵满的业绩乐不可支。

最后，IBM的个人电脑业务也黯然落幕，它的笔记本品牌ThinkPad最终出售给了中国的联想公司。这让人痛惜不已，毕竟IBM原先是这一业务的领头羊。尽管IBM的表现已经有所起色，但是力挽颓势毕竟不是易事。

在整个相对年轻而极有成长前景的电脑产业中，尽管很多公司立业的基石就是创新精神与创造力，但是它们一旦成功，往往变得故步自封，而且它们并不像IBM那样幸运，最后很可能无法在竞争激烈的市场中存活下去。

很多读者应该都记得一家传奇公司的名字——美国数字设备公司（DEC）。该公司由肯·奥尔森、哈伦·安德森等几位美国麻省理工学院的天才工程师在1958年创办。在20世纪80年代的巅峰时期，它的雇员多达10万人，是全球第二大电脑公司，并且因为技术天才层出不穷而闻名业界。它是最早开辟互联网业务的公司，公司研发的AltaVista引擎是最大的综合性网络搜索引擎之一。早在公司内部邮件的价值得到市场认可之前，数字设备公司就已经在使用了。公司也早就开始了MP3音乐播放器的研发。总而言之，公司在很多领域都一直在行业中领跑。这座公司轰然倒塌的原因是对自己的知识产权过度保护。公司研发的任何产品都“以数字设备公司为中心”，对自己的知识成果保护得非常谨慎。尽管数字设备公司里人才济济，但还是忽视了电脑行业中各种产品兼容化的特点。不得已，公司的各项业务只能一一出售，最后一项业务于1998年出售，尽管这一品牌的名称在印度软件业还短暂存活了一阵。

不变通是一种人性的痼疾。

也许，亨利·福特在很大程度上改变了美国文化，这位才华出众的企业家的行为模式或许是向我们阐释这种痼疾危害的最好例证。

亨利·福特成为美国最富有的人并不是因为他首创流水线大批量生产汽车的模式，尽管他用毕生的精力制造出第一辆属于普通百姓的T型车，但让他成为时代骄子的是他对大众产品营销的驾驭能力。他比同时代任何人都更清楚地看到，如果能降低汽车成本，那么就能够把汽车从一种富人独享的奢侈品变为大众能够承受的消费品。为了实现这一目标，他冒了两个险：首先，他不断降低每辆车的成本来提高销售量；其次，当时汽车流水线装配工人的平均日薪为2.5美元，但是亨利·福特在1914年宣布给工人5美元的日薪，这样的高薪在当年是闻所未闻的。

现在出现了一个新商业术语——“生产型消费者”（pro-sumer），他们本身既是产品和服务的生产者，也是消费者。亨利·福特早在一个世纪前就已经预计到了这种趋势。他把工人的工资翻了一番，在一夜之间让汽车的消费市场扩大了许多，因为很多汽车工人的薪水高到他们能买得起自己生产的产品了。不仅如此，他还赢得了工薪阶层的忠心，而之前很多工人的工作状态并不稳定。当时，汽车行业普遍认为人员的高流动率是难以避免的，亨利·福特则用实际行动推翻了所谓的传统智慧。

但是，仅仅过了几年，这个富有远见的商业领袖也开始变得固执己见，他的这种固执几乎毁了整个公司。

他曾经宣称：“不管你想要什么颜色的汽车，福特汽车只有黑色。”在一段时期内，这种傲慢还不成问题，但是没过多久，人们就开始对单调的黑色车感到厌倦了。尽管在20世纪20年代，越来越多的美国人开始购买宽敞、高速、豪华和亮色的汽车，但亨利·福特还是坚守他的黑色T型车。这种状况自1908年以来就未改变，他认为这就是美国人需要的汽车，他也不打算改变自己的观点。

不进则退。雪佛兰和道奇等汽车行业的后起之秀开始侵蚀福特公司的市场份额，对它在汽车行业的龙头地位发起了挑战。最后，福特公司内部更多理性的头脑占据了上风，公司决定要生产一款更好的汽车。亨利·福特将主要的生产厂暂时关闭了半年，在1928年成功推出了A型车。尽管如此，当年亨利·福特的这种顽固还是差点儿将公司推向了灾难的边缘，而且公司再也没能收回已经丧失的竞争优势。

20世纪八九十年代，通用汽车公司和福特汽车公司继续生产耗油量惊人的SUV（运动型多功能车），而在新兴市场中领跑的丰田汽车公司已经成功研发出省油的混合动力车。丰田公司前北美区总裁吉姆·普雷斯曾经说过：“两个国家喝的茶模样相同，研发能力也相同，但是全球的能源是越来越充裕，还是越来越稀缺？空气质量是越来越理想，还是越来越糟糕？你的行动能够更具有预见性和建设性，从而和整个社会合拍吗？或者你只是死守昔日的辉煌而不思创新，直到头撞南墙再清醒过来？”

每个公司和每个行业失败的故事自然是不一样的。有些公司的失败在外人看来要更加明显。我们不妨回顾一下在20世纪初，无论生产冰块的公司怎样努力，也难以扭转自己的地位被电冰箱公司取代的命运，它们必须要投身其他行业才行。但是，当年3000多家自行车公司大部分都倒闭了，而有些转行开始生产汽车（就像莱特兄弟进入飞机工业一样），这种变化看上去就不那么彰明较著了。不过，在各个行业中，肯定有些经营者的理念要比另一些人更加灵活、变通。

不过，对于造成一些业界大鳄最后搁浅而亡的原因却是毫无争议的。蒙哥马利·沃德公司曾是美国零售界巨头，并在全球首创了邮购服务。公司最后的失败完全要归罪于一个人的顽固不化。

蒙哥马利·沃德公司之所以兵败滑铁卢，是因为一位名叫斯韦尔·埃弗里的律师。这位保守的董事长曾在大萧条时期拯救了公司，当年他就主张大幅缩减公司规模，而很多公司都在扩张。但是，斯韦尔·埃弗里一辈子都没能摒弃大萧条思维，因此人们都称他为“悲观的斯韦尔”。他的时钟已经定格在1929年，在他眼中，经济危机似乎马上就会发生。

在“二战”后，类似宾夕法尼亚州莱维顿的新兴住宅区不断出现，新的美国家庭也不断组建，斯韦尔·埃弗里不仅没有预见到这种趋势，而且即便他观察到了这种趋势，也选择视而不见。20世纪50年代中期，孩子的零花钱已经超过了40年代家庭的总收入，美国变得越来越富裕。但斯韦尔·埃弗里就是顽固不化，对“二战”之后在他身边发生的经济腾飞熟视无睹。他没有批准任何投资，也没有扩大任何业务。结果，“二战”结束10年之后，蒙哥马利·沃德公司的竞争对手西尔斯百货的销售额翻了一番，但是蒙哥马利·沃德公司的销售额竟然下滑了10%。

在激烈的市场竞争中，这种状态的蒙哥马利·沃德公司自然会走向衰亡。斯韦尔·埃弗里在告别人世的那一天依旧觉得到处都是危机重重。他脑子里只有自己的成见，根本听不进别人的建议。不仅如此，他还因为解雇那些直言进谏的员工而臭名昭著。

美国共和钢铁公司是另一个思维刻板的典型例子。20世纪60年代，罐头制造企业是共和钢铁公司的主要客户之一，当时罐头制造企业开始更加注重采用轻质、运输费用更低的铝材。共和钢铁公司正如日中天、财源滚滚，它应该抓住这个机会进军铝材加工市场。那时的共和钢铁公司也有充裕的现金流，完全可以收购一家铝业公司。但事实并非如此，共和钢铁公司的领导层顽固不化，根本不愿意放弃铁罐生产，甚至还说铝这种金属“不结实”，并利用自己的能力试图阻止铝罐在市场上流行起来。最后的结果是公司失去了一切，庞大的共和钢铁公司帝国轰然倒塌。

要想了解有些固执己见者到底有多不开明，我们不妨回顾一下在电视业发展的初期好莱坞对它冷嘲热讽的态度。当我在奥马哈担任Wow-TV电视台主持人的时候，那些富有的好莱坞影业大佬是怎样看待电视这种新生事物的呢？他们的态度非常傲慢，当时流传的一个笑话说：“杂耍剧已经退出了历史舞台，电视台就把它放进了电视匣子。”

当时的主要电影公司根本不想和这种傻兮兮的业务沾边——就让已经过气的喜剧演员米尔顿·伯利去电视节目上表演吧。电影公司的老板们认为，和过去一样，宽银幕电影依旧代表着未来的发展方向。好莱坞的大腕们不断拿电视业及其从业人员开涮，当美国联邦通信委员会主席牛顿·米诺说电视业还是“一片巨大的未开垦的处女地”时，好莱坞窃笑不已。他们还处处给电视业设限，希望它早点儿消失。而且，当时除了美国人以外，在别的国家并没有多少人喜欢电视。

最后，好莱坞的主要电影公司也不得不拥抱电视这种新事物，但它们最初的固执态度在“电影人”和“电视人”之间造成了不必要的矛盾，有时候这种矛盾甚至出现在同一家公司内部，更别提使这些公司丧失了多少潜在的机会。本来好莱坞的主要电影公司可以成为电视业发展的主要推动力量，但是它们最多只是一些旁观者，甚至成了电视业发展的最大绊脚石。

航空业也曾经染上过顽固不化的臭脾气。

在20世纪三四十年代，最让人感叹现代交通发达程度的莫过于飞机了，泛着银光的飞机在几个小时内就可以把乘客从美国东海岸送到西海岸。这不仅是一种新型的交通方式，而且很快催生了创新的营销方式。泛美航空公司总裁胡安·特里普推出了经济舱客票。这样一来，乘飞机旅行就不再是珠光宝气的电影明星和呼风唤雨的华尔街大亨们的专利了，全民乘飞机旅行的时代已经到来了。

尽管航空公司在起步时干得风风火火，但是接下来几年，它们的活力就衰退了。客机本身变得越来越大，速度越来越快，但是航空业运营的创新步伐慢得就像蜗牛爬行一般。由于几十年来都受到政府对航空业经营严格管制的保护，这些航空公司的老板都忘了怎样成为富有创新精神的企业家了。公司的损失日益严重，但是他们在经营策略上依旧不知变通。他们屡屡犯错，一再重蹈覆辙，最终陷于破产的境地，还一次次道貌岸然地向投资者许诺会改善管理并提高效率。事实上，航空业的一些人把经营亏损和破产归咎于航空业放松经营管制。诚然，航空业是一个复杂的行业，公众和私营部门的利益都在这里交汇。但在我看来，航空业管理层所做的唯一的努力就是力图让员工同意减薪的决定（我的经验告诉我，如果没有其他更好的战略改革方案，那么最简单，同时颠扑不破的道理就是，你不能通过削减成本保证你的赢利能力）。

就在这时，一位富有创新精神的商界奇才横空出世了，他就是美国西南航空公司的联合创始人赫布·凯莱赫。西南航空公司和当时其他的航空公司只有一个相同点，就是用飞机运送旅客。除此以外，赫布·凯莱赫几乎改写了一切。整个西南航空公司采用的是清一色的波音737型飞机，这样一来，公司就能够在飞机上提供标准化、程序化的服务了。他改变了机舱过道和座位的布置格局，改变了定价模式，努力争取不同类型的客户。结果如何？西南航空公司在一些投资者已经放弃了希望的航空业赚到了利润（它是否能继续书写这份辉煌还有待观察，因为在写这一章的时候，西南航空公司和其他航空公司正在应对不断上涨的燃料价格，也正在为此而采取削减成本的措施）。

如果你想要自找失败的话，那就固执己见吧。不过，我想说明这样一点：灵活变通本身并不是一种美德，也不是那些畏畏缩缩者的盾牌，好让他们扯皮推诿而不做决断。灵活变通和适应能力是领导力的重要组成部分，是超越简单的管理能力、运作能力和技术能力之外的一种才能。我相信灵活变通的人具有习惯性审时度势和思考的能力，一旦环境改变，他们就会迅速地适应新环境。实际上，它是达尔文“适者生存”理论的核心理念。做人要灵活变通，适应环境。

从来不知变通的人就像静止不动的河水，会让头脑生锈的。

——威廉·布莱克[4]

需要指出，有些组织在几代人的领导下一直拒绝改变。我记得著名艺人宾·克罗斯比在和可口可乐公司合作时同我聊过。他可谓当时最著名、最成功的明星之一，拥有美汁源公司的股份。当可口可乐公司收购了美汁源之后，我们说服宾·克罗斯比在20世纪60年代末给我们拍摄了一些广告片。因为罗伯特·伍德拉夫和著名的奥古斯塔国家高尔夫球俱乐部渊源颇深，作为一个高尔夫球迷的宾·克罗斯比问我们能不能帮个忙让俱乐部吸纳他成为会员。

奥古斯塔国家高尔夫球俱乐部的大老板给伍德拉夫先生的回复是：“我们可不接纳什么演艺明星。”

商界可承受不起如此顽固不化的态度，实际上，连最固执的商界大亨也绝不会让外人觉得他们一意孤行。他们至少会在嘴上对革新啧啧称好，发表一通他们愿意拥抱变革的陈词滥调。但实际上，他们往往会安于现状。为什么呢？因为任何形式的改变都是很不容易的。你不妨反观自身，如果让你搬到另一座陌生的城镇去生活，那种痛苦也是刻骨铭心的。

在下一章的第三诫中，我将向你介绍造成自以为是的更重要原因，那就是故步自封，它也成了自以为是的同义词。

[1] 约吉·贝拉（1925—2015），美国著名棒球运动员。——译者注

[2] 美国有一家名为可柯（Coke）的饮料生产企业，可口可乐公司认为它的名称和可口可乐过于相近，侵犯了其商标权。1920年，美国联邦最高法院做出裁决，判可口可乐公司获胜，此后Coke成了Coca-Cola的另一称谓。——译者注

[3] 本书中所用“盎司”均指美式液体盎司。1美式液体盎司≈29.27毫升。——编者注

[4] 威廉·布莱克（1757—1827），英国浪漫主义诗人。——译者注

第三诫

把自己完全孤立封闭起来

自我陶醉是如此让人心动，人们也很容易陷入这种状态。作为一个公司高管，你无须付出多少努力就能营造出一种虚幻景象。不妨从办公室的环境开始，给自己打造出一种自我膨胀的虚幻感。要想远离纷扰，就选取一个和员工隔得远远的办公室，最好在高管办公楼层最尽头处挑选一间办公室，然后把厚厚的门关上。

曾经有人告诉我说，有一位光彩夺目的首席执行官在公司总部给自己建起了一座“泰姬陵”。尽管其他高管也在同一层办公，但那一层的一大块角落都是为他特意打造的。他的大套间外面安有厚厚的玻璃门，进了玻璃门是他的秘书台，穿过秘书桌，再推开一扇木门，你才能进入这位首席执行官的办公室。进入这间办公室仿佛置身异国他乡，里面摆放着各式奇异的巴西艺术品，播放着柔和的轻音乐，还点着各色的香烛，一排电视屏幕让你觉得相当气派。你不妨假设一下，如果有一位中层经理要来他的办公室禀报一个坏消息，看到在这座宫殿里优哉游哉的首席执行官，那这位中层经理的心理压力该有多大啊！光是看上一眼这奢靡的摆设，十有八九他就吓得不敢开口了。

人一旦陷入自我营造的海市蜃楼，那么他就不愿意“下楼”了，只愿意去别人的海市蜃楼里坐一坐。这些人不会自己接电话，什么时候都要别人替他们接电话；他们不会去留心复印机到底放在哪儿了；他们也不会在总部的办公室里走一走，和员工交谈一番。我有在不同楼层到处走走，和员工们聊天的习惯，我会做个自我介绍，问问他们工作进展如何，在做些什么以及怎样才能够做得更好。

如果你想故步自封的话，那你根本没有必要费力去做这些事，你会觉得这完全是在浪费时间。员工会告诉你一些日常业务中鸡毛蒜皮的小事，这些惹你生厌的琐事还是不知道为宜。还有员工的名字——你不用绞尽脑汁地去记住每一个名字，他们有一天可能会辞职的，这样你的心血就白费了。我曾经读到过一位性格乖戾的英国贵妇的故事，她根本不屑去记住自己仆人的名字。尽管家里的管家已经换过好几个了，但她对每个管家都只叫“管家”。同样，她称呼女仆为“女仆”，称呼园丁为“园丁”。让她来当一个故步自封的首席执行官再合适不过了。

不幸的是，尽管有些人想要故步自封，但是历史上最成功的商业精英都有着和他们迥异的禀赋。很多传奇的商业精英的一个共同特性就是他们能和各个层级的员工打成一片。在20世纪六七十年代创立了赛斯纳飞机公司的德韦恩·华莱士就因此享有盛誉。当他走过位于威奇托的工厂流水线时，他不仅能报出3000多名员工的名字，而且知道他们的一些家事。对员工的情况做到这般如数家珍在如今的跨国企业中是很难了，但是在一个大型公司的总部做到这一点还是可以实现的。不过，如果你就想让自己高高在上的话，那么就别理会这种劳神费力的事了。

如果你还想更加脱离员工的话，你不妨雇一个“御用”大厨，天天顿顿给你做想吃的美味佳肴。

你可以每天中午都只和几个亲密的下属在高管专用餐厅吃饭。有一个趾高气扬的首席执行官真的照搬我上面的建议了。每天中午，他都在总部的专用餐厅和其他几位高管吃饭。楼下办公室里普通员工和投资者的埋怨根本不会影响他用餐的雅兴。可能是因为这位首席执行官的功劳吧，公司的营业额上升了，但是他的管理风格给公司带来了长久的危害，他让管理层同员工、客户和投资者疏远了。即便天天和他共进午餐的高管坚信这位首席执行官的愿景，但简单的逻辑告诉我们，光靠这几个人是干不成大事业的。

专横傲慢的态度并不能提高工作效率。一个公司的领导人怎样和员工打交道是很重要的。如果高高在上的话，领导者就会和员工疏远，这容易招人非议，说不定过了一段时间之后员工还会反叛。但是，如果你想失败的话，专横肯定能帮你实现这一目标。

如果你想把你和员工之间的距离拉得更远，那么不妨雇用一群顾问和员工守候在你左右，他们的工作就是对你阿谀奉承。

接受任何现实都不是一件容易的事，因为你必须认真聆听好几层经理人的意见，每个经理人都可能会发表自己的意见，想想都会让你头大，还是算了吧。不用费力去做市场调研了，不用费力到员工大厅去走走、看看了。你看到的所有消息最好都是几个心腹给你准备好的简要提纲，那样看起来才比较省力。这些心腹会告诉你哪些消息你应该注意，而那些不用费心的消息他们已经替你过滤掉了。即便你从镜子里发现自己也不是完美的，太太也总是很讨厌地提醒你是个凡人就免不了一死，但这能证明你愿意听公司里的人这么评价你吗？肯定不会的。还是和公司里的人离得远点儿吧。

你周围那帮胆小怕事的董事能让你更好地体会到高高在上的感觉，还有可能让你拿到越来越高的天价薪酬。即使公司在聘用独立董事方面有更严格的规定，但不管他们是什么人，都很容易想要对你感恩戴德。有了这帮胆小如鼠的董事，再加上和股东关系疏远，那么你就根本不用担心拿不到天价薪酬了。不过有一点你还是要小心的，股东和各个政府部门对那些拿着高薪的公司高管审查越来越严，他们是把高管的薪酬和表现挂钩的。天哪！不过所谓的审查也只不过是没用的橡皮图章罢了。即便你犯下了严重的错误，也不会因此而受到严厉的惩罚。事实上，你从事工作的第一项重要任务就是，不管公司是否遭受损失，先要确保自己拿到足额的报酬。让所有想批评你的人都滚一边去吧。

明知忠言逆耳却愿意听的人真是少之又少。

——迪克·卡维特[1]

不要去感念那些表扬你言行的人，而要去怀念那些批评你错误的诤友。

——苏格拉底

你不妨在办公室门口贴上一则告示：不要让你的老板生气，不要告诉我坏消息。

阿道夫·希特勒就有这方面的癖好。他的秘书马丁·博尔曼马上就学会了适应这位暴君的脾气，从来都报喜不报忧。事实上，在任何组织里我们都可以找到一些“好消息”，如果汇报好消息就能进入高管专用餐厅吃午餐，那么肯定会有人兴冲冲地跑来向你汇报。而在另一方面，经验告诉我，有点儿偏执狂未必不是好事——确保坏消息能很快被告知公司高层，那么公司就可以及时采取措施避免灾难的发生。

查尔斯·凯特林是通用汽车公司最辉煌年代的舵手，他经常说：“除了坏消息之外，什么也别告诉我，好消息会削弱我的斗志。”我觉得自己没法做得像他那么极端，但有一个事实是再简单不过的：一个组织的进步源于通过努力解决问题，因此你首先要知道问题是什么，才能真正洞悉解决问题的办法。

在这方面你自己必须加倍努力。

当我去可口可乐公司在其他国家的分部考察时，当地的经理愿意在机场接机，然后带我去看三四家可口可乐生意做得最好的客户。但是，我想了解的是，为什么有些店铺没有成为我们的客户，有时候我会突然让司机停车，然后下车去某家店铺里看个究竟。我也喜欢坐下来和员工们促膝长谈，我会跟他们说：“这些是我的想法，你们有什么想法？”我经常能听到员工们的真心话，因为我经常会发现多位员工表达出同样的关切。

在“二战”期间，温斯顿·丘吉尔专门设立了一个办公室，它的唯一职责就是向他报告坏消息，这一点值得我们深思。不管消息有多么糟糕，丘吉尔都想一五一十地了解真相。希特勒则刚好与此相反，他原以为德军一直在战场处于上风，当他知道局面不利时已经为时过晚。如果你想成为一个高效能的领导者，那么你就要学会拨云见日，并且不要染上很多高管都有的高高在上的臭毛病。

从办公桌上看世界的角度是非常危险的。

——约翰·勒卡雷[2]

营造一种恐怖的气氛其实非常容易，不管你意识到没有，每座拥有聘用和解聘权力的办公大楼都有这种潜在的气氛。我还记得多年前在巴特纳特食品公司工作时，我负责一份管理工作，手下有几个销售员。他们定期会来我的办公室汇报工作并讨论当地的销售情况，但有位销售员是个特例。尽管他是业绩最好的销售员之一，但是他从不来奥马哈见我。他总能找到各种各样的借口：病了，客户临时想见他，他的车突然抛锚了，或者遇到其他事情。

一个偶然的机会，我得知尽管他表现很出色，但是他很怕我。来到总部并乘电梯到我的办公室，这一过程就足以令他不寒而栗。我换了一种方式，主动去找他，接他来奥马哈的公司总部。我想让他知道，其实对我和公司总部都没有什么好怕的。他最后的职业发展非常成功。

能够催人奋进和让人感到恐惧的公司文化是截然不同的。要想打造一个良好的工作环境并非易事，但会让你受益匪浅。在《财富》杂志的榜单上，多年进入“美国100家最佳雇主”之列的公司往往给股东带来的回报也最多，这可并不是简单的巧合。

与此相反，要想营造一种恐怖的工作环境，那再简单不过了。因为它很容易做到，所以我猜很多高管也觉得它有吸引力。营造这种环境，你根本无须努力去理解任何人、任何事，你只需要大声咆哮、怒气冲天就行了，你只要在众人面前把那些犯错的人骂得抬不起头来，把他们羞辱得无地自容。说话做事能有多粗鲁就多粗鲁吧！表现得就像个两岁的孩子一样吧！让人感到心痛的是，有很多经理人真是这么干的。有些经理甚至还以对下属严加苛责为荣，以对自己的帮手恶语相迎为荣。在我看来，他们这些人其实都不够富有“创造力”，他们也没法给自己的行为一个合理的解释，不论他们是知名时尚杂志的资深编辑、电影导演，还是业界炙手可热的新派艺术家，都概莫能外。糟糕的行为就是糟糕的行为，不要为此寻找什么借口。我们都会记得自己受到不公正待遇时大发雷霆的样子，但发脾气会让我们自降身价。我不否认，借用这种激进的方法，有时候你能够获得短期的成功或是名誉。但这又能怎样？

在20世纪90年代初，各类媒体对于企业转型专家阿尔·邓拉普可谓是盛赞如潮。有人把他称作“链锯阿尔”，也有人把他叫作“裁员大王”。他每接手一个新的企业，就会大规模裁员，把公司的支出精简到无法再省的程度。《商业周刊》把他誉为美国最杰出的首席执行官，很多商业、新闻记者也相信这一判断。然而，没过多久，1998年，他就把一家原本经营不错的企业——太阳公司给整垮了。

如果你想要凌驾于所有人之上，那么凡事首先替自己考虑就行了。如果有功的话，你就把所有功劳都抢过来。如果要承担责任的话，那么你就躲得远远的。当公众关注公司的成功表现时，你就迫不及待地跳到摄像机镜头前，把曾经帮助过你的雇员、同事和其他人都撇到一旁。在你把所有的风头都出尽之后，心里难免又会涌起一阵负疚感，这个好办，你可以给工作最卖命的员工送棵圣诞树或是一只火鸡。一个刻有员工名字和你的签名以及“谢谢你”字样的水晶镇纸也是不错的选择，它能让员工好好感动一番。这样一来，你也就还掉心债了。

爱出风头并不代表你一定会摔跟头，但它会让你有一种高高在上的感觉，会阻碍你成就一番大事业。

那些我认识和共事过的精英们，都有不居功自傲的美德，他们会刻意远离摄像机镜头。如果认真读读巴菲特致股东的信，你每读一两段就会发现，他把很多功劳都归到别人身上。无独有偶，在媒体给予公司正面报道时，投资银行家赫伯特·艾伦也喜欢让公司里的其他人成为新闻主角。只有当公司出现危机或是表现不尽如人意时，这两个投资大师才会露面，义无反顾地承担责任。

不管你从事什么行业，如果想要高高在上的话，那么就只找那些和你观点相同的人说话，他们最好还是和你志同道合的首席执行官。在公司大会、董事会议、俱乐部活动或是朋友聚会上，只找那些对你胃口的人去聊天。你只会听和你一样的阔佬去发表观点，谈政治或是工人的工资。对于我而言，我总是想努力扩大交际圈，这说起来容易，做起来并不简单。

如果你在自己的办公室门口贴上“闲人免进”的牌子，那些持反对意见者很快就会离你远去。这也是我喜欢约翰·伍顿的原因，他是加利福尼亚大学洛杉矶分校篮球队的教练，是一个意志坚定的人，也是一个胜利者。在执教的16年间，他每年都带领加利福尼亚大学洛杉矶分校校队转战联赛，但就是没能拿下一次总冠军。1963年，约翰·伍顿身边很有想法的助理教练杰里·诺曼开始质疑约翰·伍顿所有的训练方法。在一般人看来，挑起变革的做法不啻异类，但是杰里·诺曼说服约翰·伍顿采用了新的技战术。让人感到欣喜的是，加利福尼亚大学洛杉矶分校赢得了1964年全美大学生篮球联赛的冠军，而且在接下来的11个赛季中又一举夺得了9个冠军头衔。约翰·伍顿后来评价说：“不论你从事什么职业，在你的周围一定要有能提出反对意见的聪明人。”

这也是我相信一个管理团队中成员相辅相成的重要性的原因。如果管理团队中的领导者能够优势互补（例如，伯克希尔·哈撒韦公司中沃伦·巴菲特和查理·芒格的黄金组合，大都会公司中汤姆·墨菲和丹·伯克的强强联手，以及迪士尼公司中弗兰克·威尔斯和迈克尔·艾斯纳的珠联璧合），那么整个团队就能取长补短、相得益彰。但若某家公司内是一言堂，你可要当心了，因为一把手的风格决定了整个公司的状态，如果一把手有致命缺陷的话，那么这个公司的厄运也就不远了。

对于那种众星捧月型的组织，你一定要提高警惕。

能在可口可乐公司工作，我感到很幸运，因为有几位高管会直言不讳地告诉我做错了，有时候还会把话说得很难听！我还有几个意志坚定的秘书。他们很有勇气，有时候会把我让他们寄出去的信退还给我，脸上还挂着甜甜的微笑以及我所在高中校报编辑枪毙别人文章时常有的表情，对我说：“你确定要这么写吗？”十有八九我都会重新考虑措辞。和电子邮件相比，这就是写信的优势所在，在写完信之后你还有时间去思考。

不要以为世上所有人的生活状态都和你一样。休伯特·汉弗莱[3]说过，每位议员和政府的高级官员每周至少应该体验一次公共交通，这样就会知道普通百姓的生活状态。这一建议对于公司高管也是非常奏效的，这让人不禁想起了一句俗语：“在公司里，我或许是首席执行官，但是在家里，我也得倒垃圾。”

美国有几位老前辈曾经跟我讲起在新英格兰地区的一位可口可乐灌装商，他祖上两代都是灌装商，而且出身贵族家庭。这位贵族或许从来都没有进过自己的工厂，也许几年都没有喝过一口可乐。即便如此，他觉得自己还是很睿智，对公司周日下午在电台中做广告的做法提出了质疑：“周日下午哪有什么人听广播呀？大家都在打马球。”真是荒诞至极的高高在上！这就是凡事都从自己的主观意愿出发，和自己的客户、雇员和股东完全脱节，而且最关键的是你自己还不知情。

如果你犯了第三诫而且趾高气扬的话，那么你对公司里你所不了解的情况永远也不会多了解一丁点儿，还会对自己脑子里想的东西盲目自信。如果高高在上的坏脾气发展到极致的话，你就会觉得自己是圣人，从不会犯错。像亨利·福特，斯韦尔·埃弗里以及施乐、IBM等业界巨头的经理人，不仅相信自己是正确的，而且刚愎自用地以为任凭时光流转，他们也永远不会犯错。当来自公司总部的“圣谕”宣告“我们不会犯错，我们无所不知”，那你就要当心了，因为公司的领导层正昂首挺胸地向第四诫的泥沼迈进。

[1] 迪克·卡维特（1936—　），美国演员。——编者注

[2] 约翰·勒卡雷（1931—　），英国著名间谍小说家。——编者注

[3] 休伯特·汉弗莱（1911—1978），1968年民主党提名的总统候选人。——译者注

第四诫

犯了错误，拒不承认，目空一切

首先，不要承认公司出现了问题，不要承认犯了错误。如果情况不妙的话，能掩盖的就把它掩盖了，最好等到危机全面爆发，再去从外部环境中找原因，把责任推到某只替罪羊身上。顾客总是很烦人，你总是能找到归咎于顾客的理由。

有些公司的年报让我感到可笑，尤其是它们致股东的公开信。尽管一些公司当年表现糟糕，但是董事长总是很老练地指出一个个外部不利因素给自己开罪，包括无法预计的汇率变动以及异常猛烈的飓风冲击。关于公司的无能，你肯定也经常会读到不痛不痒的说法：“至于错误嘛，也是有的。”某项事业已经崩溃了，负责人却毫无愧疚之情地宣称：“至于错误嘛，也是有的。”言下之意是，肯定“不是我的错”。

这也是为什么当你阅读沃伦·巴菲特传奇性的公司年报时，会觉得酣畅淋漓。如果公司某年的业绩没有超过上一年，或是没有达到预期值，沃伦·巴菲特很快便会坦诚地说：“今年表现不好，这是我的错。”尽管巴菲特在投资史上的杰出业绩堪称无人能敌，但是他从来都不觉得自己是天下无敌的。例如，在巴菲特1996年致股东的信中谈及对美国航空公司的投资时，他说道：“有一次，一个朋友跟我说：‘你都这么富有了，怎么就不能聪明一点儿呢？’回顾一下我对美国航空公司糟糕的投资决策后，我觉得这位朋友说得不无道理。”

在因为不可一世而酿成大祸方面，可口可乐公司也给人们提供了一个很好的例子。

1999年，比利时的一些孩子出现呕吐、头昏、眼花等症状，他们把原因归咎于饮用了可口可乐。几千英里之外公司总部的技术人员做了一些化学分析，分析结果指出可口可乐中并不含有让孩子中毒的成分，这也是公司的所有努力了。公司面对这样的危机时，还是觉得自己是战无不胜的。

问题是，孩子们觉得自己生病了，孩子的父母也觉得他们病了，医生同样觉得他们病了，可口可乐公司的高管却不这么认为。

可口可乐公司的销售额一落千丈，即便如此，公司管理层的反应速度之慢还是让人感到难以忍受。最终，公司采取了在危机发生第一天就应该采取的态度，那就是宣布当地的产品下架。即便如此，可口可乐的领导层还是觉得公司并没有做错什么。公众对可口可乐的质疑是毫无疑问的，而且公司又拿不出可以反驳质疑声音的事实。可口可乐公司行动迟缓，负面影响变得越来越大。最后，这起负面事件导致可口可乐公司大规模召回产品，这在公司创业120年来的历史上是从来没有过的，损失巨大。公司花了好几个月的时间努力修复形象。品牌和名誉是无价之宝，就像一句谚语所说的那样：“信誉胜千金。”

施利茨啤酒一直都是美国酿酒业中的名牌。不知美国人还有没有印象，在1975年，施利茨是美国第二大啤酒品牌，仅次于百威啤酒，而且公司雄心勃勃地想要坐上业界的头把交椅。施利茨公司的管理层觉得，自己的营销理念要比传统的安海斯–布希公司[1]更加先进，因此扬扬自得。施利茨公司觉得自己的“市场调研”比竞争对手的更加深入、广泛，自己比对手更加聪明，认为自己的经营方法是战无不胜的，并且认为如果自己能够改变传统、减少原料的成本，就能赢得更大的先机。在一段时期内，这确实不失为一个好办法。

在一段时间内，一切还都算运转顺利。

不过，施利茨公司一直都在对酿酒的程序进行简化处理。为了节省酿酒时间，公司引入了一些人造化学成分。这样一来，酿酒的速度虽然加快了，却影响了啤酒的品质。

如果连最常见产品的品质都没有保障的话，那么一切都免谈了。施利茨公司偷工减料的做法引起了消费者的反感。喝啤酒的人往往都钟情于某个牌子，而施利茨公司的很多老客户开始改喝其他啤酒了。就这样，施利茨公司的地位一落千丈，原先它还是美国啤酒业的巨头，到20世纪80年代中期，它退化到仅仅是生产“让密尔沃基市引以为荣的啤酒”而已。施利茨公司的知名度大大下降，甚至最后只能关门停业了。

我们对一些公司管理层不可一世的态度已经见怪不怪了，这种态度其实造成了很多公司脱离现实并错失很多机遇。

在1965年出版的《任何速度都不安全》一书中，作者拉尔夫·纳德批评了整个汽车行业存在的质量问题，其中有一章非常出名，它点名批评了雪佛兰的新型后轮驱动考威尔车。在这次事件出现以后，通用汽车公司并没有选择同纳德和其他批评人士见面，更没有同汽车行业的其他人共同努力提高后轮驱动车的安全性。通用汽车公司对这些批评采取了否认态度，并雇用了私家侦探跟踪纳德，最后这些私家侦探还因为侵扰纳德而受到指控。为此，通用汽车公司白白耗费了大量的时间和金钱，还损失了宝贵的声誉。通用汽车公司的管理层丧失了一个展示自己关注公众安全的大好时机。公司采取桀骜不驯的态度，觉得自己永远都不会犯错，结果在公众心中造成了难以估量的损失。

在本书前面几章，我说过自己很幸运，身旁有一些能够直谏忠言的朋友，有时候我会认为自己的决策是万无一失的，他们却会告诉我这种刚愎自用的想法可能会让我栽跟头。其中有一个对我警示颇深的例子发生在1989年柏林墙倒塌之后。

如果你也想栽跟头的话，那就跟我学吧。

当时，我们正和德国业务部的负责人以及可口可乐负责全球业务的克劳斯·哈利开会。我们按惯例回顾我们的年度商业计划，德国的管理团队提出了一个商业计划，希望公司在民主德国投资大约5亿美元，甚至更多的资金，这个计划让正在汇总下一年度投资计划的我感到资金吃紧，因此当时我的态度就很强硬，断然拒绝了这个计划。会后，克劳斯·哈利找到了我，告诉我德国业务部的负责人想要辞职。

我感到非常震惊。为什么？

克劳斯·哈利回答说：“你其实没有听明白他的意思，大部分投资都将由民主德国的灌装商来承担。你根本不知道民主德国的市场潜力，因为你还没去过那里。你二话不说就否定了这么好的投资计划。”

克劳斯·哈利继续说：“至少你应该和他们再谈一次，不过我希望你在这个投资计划上更主动一些。你跟我一起去民主德国看看吧，你用自己的眼睛去观察一下那里的情况，然后再做决定也不迟。”

我们去了民主德国，我在那里转了很多地方，在那里我发现遍地都是商机。我的想法也发生了很大的转变。我把大家又召集了起来，先向他们道歉，因为我原先的思路过于狭隘、过于固执。我们当即拍板决定在民主德国买下几家工厂。

几个月之后，在瑞士举行的达沃斯经济论坛上，我宣布可口可乐公司决定在包括民主德国在内的东欧地区投资10亿美元。这一举措成为公司当年全球化经营中的一个关键环节，也成为西方公司对东欧投资中的亮丽一笔。在那里，可口可乐公司除了在灌装、配送、卡车和售货机方面进行设备上的投资以外，也像在其他国家和地区扮演的角色一样，拉动了瓶罐、纸箱、货板、印刷等很多相关产业的发展。

可口可乐公司在民主德国和其他东欧国家的成功经历再次向我们证明，一个公司高管待在总部舒服的办公室里，对某个商业计划粗略地浏览一眼，是很难对某一个国家或某一个行业的发展前景拿捏到位的。

当内维尔·艾斯戴尔在2004年重返可口可乐公司首席执行官岗位后，每做一个重大决定之前，他都会花上几个月时间在世界各地进行调研，深入分公司，同员工和客户促膝而谈。这个简单的道理其实无须我一再强调，深入调查肯定会有回报的，花些时间和下属面对面地交谈，而不是听秘书的汇报也肯定会有回报的。

如果你连当地到底发生了什么、市场前景如何、在各地做生意要注意哪些环节都不清楚的话，挖掘市场机遇岂非天方夜谭？最好的信息来源，就是你在分部的员工和地方团队。从公司总部以命令的方式往下一刀切的政策或战略注定是要失败的。如果你想提高自己失败概率的话，那你尽可以否认自己的判断并非百分之百准确这一事实，尽可以狂傲地以为别人什么都不懂。你也尽可以把大法官奥利弗·温德尔·霍姆斯说的至理名言——“确信并非确定的验证”当成耳旁风。

因此，如果你想栽跟头的话，那就当个爱摆谱的狂傲型领导吧。

如果你想跌得更惨的话，那么第五诫肯定对你的胃口。

[1] 安海斯–布希公司，百威啤酒的生产商。——译者注

第五诫

只求发展，漠视商业道德

在我出生三年后，家里的房子毁于火灾，我们几乎变得一无所有了。我们必须找到一个地方住，雪上加霜的是，大萧条降临了。我父亲利奥当年已经42岁了，但在事业上几乎得重起炉灶。不过他有能力重建我们的生活。我们离开了原来的农场，来到了艾奥瓦州的苏城，他在当地的牧场找到了一份工作，那家牧场是大宗牲畜买卖的集散地。因为努力工作，父亲逐渐成为当地最出色的买卖牛的经纪人之一。他可以一眼就估出牛的价格。到后来，父亲练就了火眼金睛，他敢跟任何人打赌，看到一栏50多头牛，他马上就能估出这些牛的平均重量，和实际情况相差不超过10磅[1]，如果他输了，他愿意给对方一顶斯泰森毡帽。我十多岁的时候，暑假里会给他帮忙，我从来都没见过谁打赌能赢他，我也认为他永远都不会输掉一顶斯泰森毡帽。

多年的摸爬滚打除了让父亲练就了好眼力之外，还让他具有一种更加可贵的品质。很多人都觉得做我父亲这行的无异于诈骗集团，但父亲赢得了做事光明磊落的好口碑。西内布拉斯加州、怀俄明州和南达科他州的牧场主们把自己辛辛苦苦攒下来的积蓄都押在了牛群身上，风餐露宿地把这些牛犊养大，当他们把牛群送上火车时，跟我父亲说的话却非常洒脱、简单：“利奥，给我卖个最好的价钱啊！”

他们对我父亲的信任是发自内心的，这也是我想拥有的素质——受到别人的信任。不是让人害怕，也不是让人爱戴，而是要得到别人的信任。别人相信你是坦荡无私的，相信你是公正不阿的，相信你会做正确的事。

但是，如果做事总是鬼鬼祟祟的话，你就很难得到顾客或雇员的充分信任，也就注定会失败。

如果你取得成功而又不违背原则，那么这种成功就会更持久。

——沃尔特·克朗凯特[2]

之前，我就提到过在罗伯特·伍德拉夫创立可口可乐的过程中，信任起着非常重要的作用。不论在当时还是现在，信任都是任何公司基业长青的重要养料。尽管现在的科技创新日新月异，尽管企业管理的方法和营销手段一再更新，但归根结底，所有公司最后的生命线都是信任问题：顾客要相信企业生产的产品正如它所许诺的那样好，投资者要相信公司的管理层是有能力的，员工要相信公司的管理者能够兑现承诺。

最近几年，我们看到有一些自以为聪明、精力过人的企业家对这种简单而又正确的观点在理解上存在着偏差。

凯马特公司和沃尔玛公司都成立于1962年，但是凯马特公司喜欢剑走偏锋，最终导致公司在2002年破产。在公司的发展历程中，市场上有传言称，凯马特公司存在着腐败和高管私下交易的问题，公司也因此受到指责。负责房产业务的一名公司高管涉嫌受贿。事实上，凯马特公司经常触及此类问题，法庭好几次指出它违规了。

腐败之所以在美国的社会中变得越来越普遍，是因为整个社会环境变得越来越不文明，大家对于别人糟糕的行径也见怪不怪了。已故的美国参议员丹尼尔·帕特里克·莫伊尼汉曾把这种局面描述为“世风日下”。

斯坦福大学心理学家菲利普·金巴多曾做过一个著名的实验，两辆同样的敞篷跑车没有盖上顶篷，也没有车牌，一辆停在了杂乱的纽约市布鲁克斯区，另一辆停在了富足的加利福尼亚州帕洛阿尔托。结果，在布鲁克斯区，没过几分钟，车就被人划了痕，惨遭“毁容”。

而在帕洛阿尔托，则是完全不同的另一番光景。整整一周过去了，停在路边的跑车依旧安然无恙。不过，有一天，这位心理学家自己抡起大锤子开始砸车。很快，驻足的过路人也加入了砸车的行列，没用几小时，这辆车就完全报废了。这一实验催生了犯罪学上的“破窗理论”——如果一座建筑物的窗户玻璃被打破了，过了很久也没有人来把它修好，行人就会据此推断，这是个无人关心、无人管理的地方，于是很快就会有更多的窗户被打破。“这里没人在意，打破一个窗户也不会有人说你什么，多打破几块玻璃也没事，没关系的。”

从某种程度上说，几年前的商界环境也在经历与玻璃窗同样的命运。人们往往忽视了道义上的小漏洞。

腐败变得更加猖獗还有另一个推波助澜的因素，那就是我们花了太多的时间来讨好“塑造了市场”的华尔街分析师。

在可口可乐公司创立后的头120年的历史中，公司和华尔街几乎不打什么交道。公司每年业绩喜人的年报只有短短8页纸，上面也不放任何图表。公司的态度就是：“你想要了解的信息都在年报上了，自己看年报吧。”

公司的领导层很少和华尔街进行对话，公关部的员工所要做的是尽量不让高管的名字见诸报端。人们最关注的是公司的产品，而非公司的首席执行官或是首席财务官。

但是渐渐地，可口可乐公司和其他所有公司的年报都变了。它更像一台公关机器，而非仅仅是向投资者汇报公司的表现。现在，大多数公司的年报中一页接一页的彩色图片和关于各个人种、各种信仰和各类文化的宣传让你目不暇接。你甚至会看到双页印制的缅因州郁郁葱葱的森林的图片。年报还要告诉你印刷这些年报所用的纸张是环保纸，制造这些纸张并没有砍掉这些树。在绿树丛中的某个角落，你要用心找才能发现公司的运营数字。

1982年，股市有史以来最长的牛市格局展开了。除了在1987年略有下挫外，股市18年中一直涨势如虹。就在这段时期，很多公司开始让分析师进入公司的前院，又进入大厅、厨房，甚至还来到了私密的起居室。有一天，公司的高管突然醒来，发现自己已经把分析师引入卧室了。

这些分析师也不再像从前那样被动地观察公司的表现了。他们进入公司腹地后也带来了很多甜言蜜语，给公司的高管提出了各种建议。

在那轮牛市开始之前，评价一个首席财务官的优劣，看的并不是他多么富有创造力。首席财务官往往很聪明、强硬，甚至有些抠门。他们主要的职责就是看管好企业的现金流。如果现在进行交易使用的不是纸钞而是金币的话，他们甚至会用牙来咬一咬，看看是不是真金。让人听到好消息并不是首席财务官的职责，他们不会美化任何人和事。毋庸置疑的一点是，无论消息好坏，首席财务官总会一五一十地把情况汇报给首席执行官。

但是，到了这一轮牛市，由于公司的高管已经把华尔街引入了公司后院，因此首席财务官的办公室也慢慢变成了一个利润中心，而且是很重要的利润中心。“这季度我还需要5美分的每股收益，快去给我找出来！”一些心绪不宁的首席执行官会向首席财务官这样咆哮。

长此以往，很多首席财务官就不再是公司透明化和严格财务制度的守护神了，他们倒成了商界耀眼的明星。华尔街上的分析师也成了名人，他们对于投资银行的健康运行发挥着越来越大的作用。

因为差不多每家上市公司都在和华尔街保持沟通，所以要求公司创造短期业绩的需求就一直存在。这种需求是如此强烈，以致转化成让公司创造短期业绩的巨大压力。

一些公司的高管发现他们不再关心“这样做对吗”的问题，而是关心“这样做合法吗”。倘若果真如此，那么他们接下来要考虑的就是“犯错了能不被逮着吗”。

这些公司最后的结局是很悲惨的。公司里的人篡改数字或是伪造账簿给负债蒙上遮羞布，虚报收入，竭尽所能去避税，更有甚者，上述三种伎俩同时使用。

那些卷入这种旋涡的人，最终的结局就是颜面丢尽，甚至锒铛入狱。有些首席执行官和首席财务官觉得自己高高在上，根本无须接受道义和法律的束缚。阿德菲尔公司在上市之后，创始人约翰·里加斯和他的儿子还是把公司当作自家的聚宝盆一样管理。安然、泰科等企业帝国轰然倒塌，而从它们的首席执行官和首席财务官的所作所为来看，他们根本没有把公司的股东和雇员放在眼里。

尽管大多数公司都能够遵守法规，没有触碰到第五诫，但是有些公司就喜欢在法律面前耍小聪明，它们犯了错，甚至还越过了底线。像阿德菲尔和世通这样的公司不在少数，而更让人痛心的是，它们玷污了整个商界的声誉。那些惯于偷奸耍滑的公司败类经常举办奢华的聚会，他们和显贵及名流觥筹交错的照片损害了整个业界的声誉。

导致问题出现的原因还有一个，那就是公司高管对于成为名人的渴望，这也是现代社会的通病。不论你走到哪里，都能看到架起来的摄像机。在电视台24小时不间断播出的今天，脱口秀栏目总在网罗能上镜的新面孔。有些大公司的高管对这种风尚乐此不疲。为了能让自己成为杂志封面人物，他们可谓是绞尽脑汁，一掷千金地招待要打点的人，斥重金购置华而不实的豪宅。

如果你刚刚开始变得有些分量，你就要提高警惕了，一些写手或者会把你捧上天，让你变得光彩夺目、超越同侪，或是把你刻画成比狄更斯名著《圣诞颂歌》中的吝啬鬼还要十恶不赦的人。当我成为可口可乐公司的总裁后，便在一些商业题材作品中出现了。作者的一些描述让我几乎都不认识自己了：有时候我成了一个威风八面的白衣骑士，率领公司披荆斩棘、勇往直前；有时候我又成了彼得原理[3]的鲜活案例，我的能力还不够驾驭目前的工作。

在我的故乡美国中西部，哪怕是最富有的农场主都会尽量做到不露富。你如果自我膨胀的速度慢一些，自己也会感觉更舒服些。

人人都喜欢得到别人的认可，但是我们要提高警惕，不要染上沽名钓誉的社会通病，也不要越过社会法制和道德的底线。

经理人关心的是正确的做事方法，领导者关心的是做正确的事。

——佚名

每次美国出现了商业丑闻之后，政府似乎都制定出了新的法规。

美国政府第一次决意要控制证券内幕交易是在1792年，原因是时任财政部部长助理威廉·杜尔借用权势操纵股票交易，但德高望重的美国首任财政部部长亚历山大·汉密尔顿保持着廉洁之身。威廉·杜尔因为是美国第一个被曝出参与内幕交易的官员而臭名昭著。他的投机操作最后促使投机商的聚会地点从咖啡屋、马路旁换到了一座大楼内（后来的纽约证券交易所），在这里进行的交易可以得到更好的控制和记录。

尤利西斯·格兰特总统任职期间曝出的丑闻、19世纪下半叶敛财大亨们的尔虞我诈催生了更多监管法规和反垄断法的出台。由于哈定总统任内的蒂波特山油田丑闻，在20世纪20年代初，更多的法规出台了。1929年进入大萧条时期，政府以更加密集的步调出台了诸多监管法规。在接下来的几十年中，定价控制、反招标违规和不公平竞争方面的法规不断推出。

光靠立法是无法让商人变得更有道义感的。在安然丑闻曝光时，除了美国证券交易委员会和纽约证券交易所的规定之外，相关的联邦法规长达71000页。法律反对欺诈的态度是不言自明的，但是在2007年夏天次贷危机爆发之前，你在网上都能看到有人堂而皇之地出售获得贷款所需的虚假证明材料，你甚至还可以得到伪造的付款账单，这样你就可以从抵押贷款官员那里拿到钱，而这些官员其实早就知道这种伎俩不仅在现实中存在，而且很多人就是这么干的。对局面的错误判断和一些人胆大包天的犯罪行径是次贷危机的重要诱因。

在我写作本书的时候，尽管美国的监管法规已经变得更严了（有人说实在是太严苛了），尽管公众抱怨高管们拿着天价薪酬但行为不够检点，我们还是能听到有些公司的高管触碰了雷区的消息。

我觉得那些高管的处事态度不可理喻。我只能说这些领导过去和现在都太脱离现实了（参考第四诫），他们根本想不到人都有缺陷，包括他们自己在内也都不是完美的。

在“二战”临近结束时，我在美国海军服役，我当时的任务是负责照顾截肢、失明、耳聋和因为重伤失语的那些重伤病患者。或许是我在军队的履历介绍上提到了自己上中学时有演讲方面的经验，因此我被安排到了听力康复中心，专门照顾那些有语言障碍的伤员。其实我根本没有照顾这些伤病患者的经验，但是我从医院中另一位大夫那里临时抱佛脚学了点儿技能，我们康复中心的工作还是做得卓有成效的。

伤病患者之间是没有等级之分的。不论你是普通士兵，还是高级军官，你得到的待遇都是相同的。在工作中，我发现一些士兵顽强地和命运抗争，最后完全康复，而有些从来都没有怀疑过自己能力的军官则无法摆脱阴影，内心的恐惧始终挥之不去。在医院工作的这段经历让我很早就认识到，人性中的可贵与脆弱其实只有一墙之隔，人们既可以挺直腰板成就一番伟业，也可以就此沉沦下去。

在医院中，尤其是在住满了伤员的战地医院里，让人看得更分明的是我们的共性而非差异，我们有着共同的需求和脆弱性，抓破了皮肤，谁都会流血。

神父、古生物学家德日进曾经说过：“人类的进化不会为某个人而停住脚步，大家都在同一起跑线上。”这句话我十分赞同。因此，我们友善谦恭地对待自己的同伴不仅是适宜的选择，对于人类的共存共荣也是非常重要的。那些行为不讲道义原则的人可能短时间内风光无限，有些人还能风光很久，但是最终他们会因为缺乏道义和人性而自取灭亡。在快要腐烂的根基上，你是无法建起一座结实持久的公司大厦的。

让我自豪的一点是，可口可乐公司有一种建立在信任和坚持做正确的事基础上的企业文化。

我还清楚地记得，美国国家广播公司在20世纪70年代播放过一部纪录片，讲述很多外来劳工生活的惨状。当看到这些由第三方雇用的劳工在佛罗里达州美汁源饮料厂的果园中恶劣的生活工作条件时，我们感到非常痛心。公司当时的首席执行官保罗·奥斯汀派我们的总裁卢克·史密斯和其他几个人去调查情况，其中就包括我。诚如纪录片所反映的那样，有些地方，劳工的生活条件真是糟糕透顶。后来，保罗·奥斯汀到参议院就这一问题做证，当听到对劳工境遇的描述后，他不仅承认这一问题确实存在，还说：“参议员先生，您所描述的问题不仅存在，而且现实情况比您想象的还要糟糕。凭良心做事的可口可乐公司是不允许看到这种局面继续下去的。我们将尽最大的努力来解决这一问题。”

我们也兑现了自己的诺言。根据我们发现的问题，我们提出了改善员工福利的一整套方案。最初，我们只想到为在果园工作的工人提供更好的物质条件，包括改善住房条件、提供往返果园更便利的交通工具、在果园里提供冰水和其他设施。“旧楼”被推倒重建了。不过后来我们又想到，仅仅有更好的物质条件还不够。因此，我们派遣了一组行为科学家来到佛罗里达州，制订出一套帮助员工解决各种困难的详细方案。通过借鉴专家的研究成果，公司在果园设立了一家诊所，并建立了员工孩子的托儿所、入校前培训机构和成人教育学院。除此以外，我们也提高了工人在薪水和保险方面的待遇，工人们还建立起自治的社区组织。

后来，农场工会组织找到了我们，尽管最初大家有一些分歧，但最后问题还是圆满解决了。从那以后，直到大多数果园出售或转作他用，公司和那些劳工的关系都保持得非常好。

正如保罗·奥斯汀所说的那样，凭良心做事的可口可乐公司对劳工所经历的惨状是不能容忍的。这样做可不是为了搞好公关，而是要做一件正确的事。

为了维持人们对企业运营体系的信心，它的管理者必须光明磊落、为人正直。美国罗格斯大学的一项研究表明，在所有的大学毕业生中，工商管理硕士是最容易撒谎的。当我得知这项研究的结果后，感到非常震惊。最近有报道称，很多工商管理硕士班都开始涉及道德元素，并开设“商业道德”课程。我希望这些课程能够取得成功。但如果教授这些课程的老师本身有很大的缺陷，又没有在商界实际工作的经验，那么这种努力的收效未必明显。在现实商业世界中，你每天都要处理涉及道义的问题。

我父亲就不需要听此类“商业道德”课。在他长大的美国中西部，人们一诺千金，简单握手的分量都不亚于在律师办公室签的一份协议。我父亲肯定会同意管理大师彼得·德鲁克的观点，其实并不存在什么商业道德，有的只是道德而已，你的生活和工作各个方面并无断层。如果在不同的场合会有不同标准的道德观，那么你就不算一个商人，你简直就是电视剧《黑道家族》里面的黑社会老大托尼·索普拉诺了。

我父亲经常和我说他睡得特别香，我觉得这也应验了人们常说的“不做亏心事，不怕鬼敲门”吧。

[1] 1磅=0.454千克（公斤）。——编者注

[2] 沃尔特·克朗凯特（1916—2009），美国享有盛名的记者之一，被称为“最可信任的美国人”。——编者注

[3] 彼得原理，由美国管理学家劳伦斯·彼得提出，指的是，“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的位置”。——译者注

第六诫

不用心思考，对该做的事情一知半解

问题的关键不在于机器会不会想问题，而在于人会不会想问题。

——伯尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳[1]

我们这个社会崇尚科技。总体而言，这是一件好事，因为我们往往能够取得积极的进展。过去，像爱迪生那样的发明家给我们带来了灯泡，而如今的发明家给我们带来了功能强大到让人难以置信的电脑。佐治亚理工学院计算机系主任理查德·德米罗说过，我们生活在一个高度创新的时代。这个世界瞬息万变，因此我可以确信地说，本书所提及的一些技术创新现在已经成为历史了。

然而，我们能够利用科技手段去做一件事情并不等于我们一定要这么做。有时候，科技把我们的生活搞得特别复杂，但是我们并没有得到什么实质性的好处，反而添了一大堆麻烦。举例来说吧，我买了一辆汽车，拿到一本厚达712页的使用手册。车上的收音机有很多按钮和设置，要想打开或关上收音机都不是一件容易的事，这明显是事倍功半的做法。我理想的车载收音机只有两个按钮，一个用来控制开关和音量；另一个只要轻轻一按，就能调换频道，如果再按一下，就能换到另一个频道。但是，我觉得我们要想真正实现这样简单、实用的设计，还需付出很大的努力。

科技最让我们心动的地方莫过于它带来了通信领域的迅猛发展。

我们现在已经有了千字节、兆字节、吉字节、太字节、拍字节、艾字节、泽字节、尧字节，而且这样的字节数还在不断增多，对吧？最后还有尽头吗？

也许答案就是“更多的信息”。事实上人们已经说过，我们身处信息时代。

此言有失偏颇！我们其实生活在一个数据时代。在一天的24小时，数据都在不间断地向我们袭来，而且越来越多的数据以越来越快的速度向我们袭来。统计显示，全世界每天发送的电子邮件多达60亿封。也许当你读到这一数字时，每天发送的电子邮件数已经上升到数万亿封了，更不用提手机了。现在的手机多到数不胜数。如果你想统计出全球到底有多少部手机，简直就是徒劳。

我们疲于和人沟通，就像机器人一样，不断地放射出意识流电波，使得数据流变得越来越多，而我们却不再多加分析。很少有人会关上门，关掉所有声音嘈杂的设备，正襟危坐，静静地反思，认真地分析一下问题。

在创作于1931年的《美丽新世界》一书中，阿道司·赫胥黎写道：“人们不再孤单了……我们让他们讨厌孤独，我们安排好了他们的生活，因此他们不可能有机会产生孤独感。”

2006年和2007年，很多商人最害怕的并非市场崩溃或是其他灾难，而是把自己的黑莓手机弄丢了。美国人很有可能都会变成一些驼背的“眯缝眼”，因为每个人都在低着头摆弄黑莓手机。他们想要得到一些新信息，他们想要把天下的信息都一网打尽。

我不敢确信基于网络平台的社交网站MySpace和脸书最终会给我们带来怎样的影响。它们很有可能会给我们带来积极的影响，我也希望如此。不过，这样的社交网站也改变了人与人之间交流的性质。人们对信息过载的感受越来越深刻，而人们面对面交流的温情却渐渐淡却。原本那种人和人之间简单沟通的本真已经丢失了，连孩子都无法免俗。现在很多孩子在一起玩耍都不像原来那般无忧无虑了，他们的生活也是结构化的。因此他们要先安排好玩耍的时间，就和一本正经的商务会谈一样，而当他们真正凑到一起时，他们并不直视对方，而是盯着游戏机的屏幕或是各自摆弄手中的小物件。

记得在一本杂志上刊载的松下笔记本广告中，一个人坐在车内，在笔记本电脑屏幕上打出这样一行字：“这不仅仅是一台笔记本。当你让你的司机绕着大楼多开几圈时，你又多发了几封电子邮件。”

你能想象在这种人手下打工该有多可怕吗？谢天谢地，他只是松下笔记本广告中的虚拟人物。

如果我们不假思索地摄入海量信息的话，主要会产生以下三个问题。

1.信息冲击综合征——大脑的极限

很多公司职员已经表现出了“信息冲击综合征”，他们对此抱怨不已，因为他们脑子里要消化的信息实在是太多了。2006年的一项研究表明，公司职员平均每天需要收发133封电子邮件。不仅如此，他们还要应对其他各种通信工具的轰炸。一会儿在这边收一个传真，一会儿又在那边收一条短信；刚在一个地方参加完一个会议，又得赶到另一个地方去开一个电话会议；刚在一个会议室看完幻灯片演示，又得赶到另一个会议室去看带视频的报告；刚急匆匆地赶回办公室，电话已经在响个不停；刚拿起电话听筒，口袋里的手机又开始震动。任何正常人敏感的神经系统都经受不起这种暴风骤雨般的信息冲击。

在某天下午4点34分到4点35分之间，彭博电视台财经频道播送了12条简讯，屏幕下方还有两个滚动新闻条和一组市场运行数据，主持人不间断的评论节目仍在继续。这样的情况每天都在发生。屏幕上的信息永不间断，主持人的嘴永不停歇，噪声永无休止。

加拿大的一项学术研究表明：42%的加拿大人表示，无休止的信息轰炸让他们感到疲倦；58%的加拿大人表示，因为信息和通信技术的发展，他们专注工作的能力大为下降了。同时，多家医学院的专家指出，人们在电话中交谈时想让自己的谈话“更加生动”，由此带来的听觉疲劳和声音嘶哑也成了一个日益严重的问题。

不过，有人在应对这种情形时，不论是在智力上还是在体力上，都显得游刃有余，他们还因此赚得盆满钵满。

之前，有一期《财富》杂志报道称，比尔·盖茨的办公桌上有三个电脑屏幕同时工作。因此，比尔·盖茨可以满足自己在屏幕之间拖拽内容的需求。第一个屏幕用来显示电子邮件，第二个屏幕显示的是他手里正在写的东西，第三个屏幕是他专门用来寻找各种信息的。

比尔·盖茨是电子通信方面的先驱。他是一个天才，尤其是在处理数据信息方面。他对整个社会进步起到的作用是难以估量的。不过，有一点也是肯定的：他让我们之间的距离变得非常近，近到只剩下点击一下鼠标的距离。

但是，我们大多数人都只是平凡人而已，通信技术并没有把我们解放出来，让我们能更集中精力思考自己的所作所为；相反，它让我们感到应接不暇和精力枯竭。荷兰社会学家艾达·萨贝利斯用“缓压”来描述在这种压力下的体会。缓压本来是指在长时间潜水之后浮出水面适应气压。同样，当我们长时间潜身于各种各样的信息里，也需要适当“浮出水面”透透气，舒适地靠在椅子上想想自己真正想要的东西。

有人说“信息多一点儿有什么不好”，但直觉表明这种看法并不正确。如果你有过在家附近商店的牙膏货柜前不知所措的经历，那么你就能深切地体会到这种麻烦：光是高露洁一个品牌就有十五六种不同的牙膏，每一种在清洁、美白和防蛀效果上都有细微的区别。这么多信息真是让你目不暇接。

如果你觉得牙膏还不够具有代表性，那么你不妨想象一下买一件科技含量更高的产品，例如一部新手机或是一台电视，可以挑选的种类那么多，简直让人头晕。

你想要一部可以拍照、储存音乐、上网、收发短信和播放最新连续剧的手机吗？你想要任何东西，这部手机都能替你一网打尽。你不妨随便登录上千个科技网站中的一个，或是找一家电器零售商的销售人员聊聊。你要了解的信息实在太多，要想做到无所不知是很难的。（聪明的销售人员知道这一点，因此他们很快就会把你的选择范围缩小。如果你让我从12条领带中挑出一条，我会感到无所适从；如果你要我从三条领带中挑一条的话，那我就挑蓝色的吧！）

在20世纪70年代初，一位心理学家给预测赛马胜负的记者们提供各种各样的信息，包括以往的战绩、马匹的体重、品种和其他信息。奇怪的是，当得到40条信息后，记者们预测的准确率比以往反而下降了。在很多情况下，少量的信息反而比海量的信息更加有效。

相互连接的全球化网络已经形成，不同通信设备之间也在进行沟通，不同团体之间也在互相联系，分享信息。如果要让这种沟通更有效率，那么整个体系就需要一种合理的架构。商业网络或许并没有像大楼一样有形的架构，但在某个关键的节点，必须有某种合理的导向来让商业网络中的信息朝正确的方向流动，为正确的目标发挥效力。

某个人或者某个团队必须用自己的智慧和思想引导这种信息流向。要促使信息为正确的目标发挥作用，必须有对未来富有远见卓识的人才行，光靠信息是不够的。事实上，我们所得到的林林总总的信息往往是互相矛盾的，因为某个群体达成的共识和个人的看法自然是不一样的。也许，全国范围的某次民调显示，人们想要更节省能源的房子，但是作为个体的他们都愿意盖一栋比现在大两倍的房子。

我相信科研的力量，但我觉得科研除了能给我们一瞬间的闪亮感觉和并非尽善尽美的印象之外，其实给不了我们更多的东西。钟形曲线图并不能告诉我们该怎样勾画未来，调查研究也不能告诉我们该怎样构建明天的梦想，因为没人知道明天到底会怎样。如果早期的汽车设计师询问人们到底想要怎样的交通工具，他们的回答可能是“更快的马车”。

如果你想失败的话，那就不要花时间去思考；如果你想取得成功的话，那就好好下点儿工夫去思考。思考是你对自己的公司、职业生涯和人生最好的投资。

当杰克·韦尔奇在通用电气公司的同事史蒂夫·贝内特成为直觉软件公司的首席执行官时，公司有10条企业运营价值。史蒂夫·贝内特别的什么都没有改，只是把第九条企业运营价值改了一个字。原来的说法是“想得快，行动快”，他把这个说法改成了“想得透，行动快”。虽然直觉软件公司的发展一直顺风顺水，但在史蒂夫·贝内特领导下的业绩更为突出。花上足够的时间去思考确实很重要。甘地曾经说过：“如果我们只想让生活节奏变得更快，那是没有意义的。”成功并非只是让你的脚步变得更快，而失败者往往跑得过快。

2.未经消化的数据会掩盖事实

在20世纪初，量子力学的进步推动传统物理学的革新。要想理解深刻的哲学思想，你并不是非得懂物理才行，因为要了解世界上方方面面的信息是不可能的。但是，海森堡测不准定律告诉我们，其实我们并不能对自己所观察到的现象百分之百确信，因为我们的测量结果会受到自己观察过程的影响。不久前，有几位物理学家的研究表明，我们对于海森堡测不准定律也不能过于迷信。

因此，当我们说自己“知道”某件事物时，我们最好还是警惕一些。

真正让我们陷入麻烦的并非那些我们根本不懂的东西，而是我们一知半解的东西。

——马克·吐温

（有些人认为这句话最早并不是马克·吐温说的，而是阿蒂默斯·沃德、拉尔夫·爱默生或是威尔·罗杰斯说的。我敢确定的一点是，最早说这句话的人并不是他们中的任何一个人，而是我叔叔韦恩，因为他说这句话的时候我在场。）

有些时候我们看到的只是我们想看到的东西，而并非事实，只是我们认为能代表事实的数据，或是那些我们想让其代表事实的数据。

有一种心理偏见叫作“肯定的陷阱”（confirmation trap），它指的是我们努力想证明自己的观点，而非找出自己观点中的错误之处。

安然公司蒙骗了很多人，包括公司内部的很多员工。他们之所以会受骗，只是因为他们对资产负债表中给出的数字并没有仔细揣摩。他们迫切地希望这些令人难以置信的“优秀业绩”是事实，因此他们完全忽略了其中可能会有水分。商业媒体也一样容易受骗上当，它们想要写出“热门”故事，而非事实。那些各种各样的伪造事实者一次又一次利用我们的弱点，蒙蔽了最有社会经验的一些人。他们知道，有时候我们有相信谬误而非事实的需要。

在20世纪40年代末，当百事可乐公司开始以5美分的价格销售双倍分量的可乐时，可口可乐公司的高层采用了鱼目混珠的做法，他们在季报中报告了公司销售数据，但这一数据远远领先竞争对手。问题是，一箱可口可乐里面只有24罐6.5盎司的可乐，而一箱百事可乐里面有24罐12盎司的可乐。但是，竟然没人问过：“如果我们卖的箱数更多的话，为什么百事可乐的总销售量还超过我们呢？”这个问题的答案使得可口可乐公司最后也开始生产大瓶装的可乐了。

位于美国底特律的几大汽车公司曾经也陶醉于汽车销售量，而没有关注全球汽车界发展的前景，它们甚至陶醉于汽车的质量。它们给自己制定了内部的质量标准，确定了围绕质量标准的一整套价值体系。当产品质量符合自己的标准后，美国的汽车公司就会拍拍自己的肩膀表示赞许。而日本汽车公司则没有所谓的标准，它们说：“让我们尽全力造出最好的汽车，让我们不断改进它。”日本汽车公司的目标非常直白，也非常崇高。

我现在对所有市场营销和商务管理方面的研究都心存疑虑。这些研究自然有其重要性，但我认为，现在很多研究所关注的变量并不正确，而且进行这些研究的人员并不称职。

在这一方面，一个经典的例子就是可口可乐公司在1985年推出的新口味可乐。如果让消费者参与事先不知道产品味道的口味测试，在两种饮料的口味测试中，更甜的饮料往往容易获胜。这就让很多人形成了一种印象，那就是可口可乐不够甜。

但是，事先不知道味道的口味测试并没有充分展现可口可乐产品的全方位优势，因为它没有体现可口可乐的品牌形象和文化内涵。

在美国，百事可乐的销售量在不断增加，因此可口可乐公司的管理层，尤其是灌装厂的老板都想知道为什么百事可乐在超市里卖得比可口可乐要好一些。美国可口可乐公司的管理层也开始找原因，他们发现并不是广告或是配送的问题，因此问题出在别处。在别的地方找不到问题，这就让他们把注意力集中到已经生产了上百年的产品配方上。研究人员提出了一个问题：在可口可乐的配方中，有没有什么细微的不足之处需要改进？因此，公司就组织了声势浩大、有20万人参加的口味测试，测试的结果直接反映出可口可乐的甜度有问题。而事实上，甜度根本不可能成为问题，表面的数据掩盖了事实。如果你不能提出切中要害的问题，那么即便你为了做一项研究跑遍了全球也是徒劳。真正的问题在于，这个百年老品牌中需要注入一些新的激情。新口味的可口可乐确实给这个百年老品牌注入了新的活力，但新口味可乐的推广战略也让公司付出了惨重的代价。

公司的成本预算也受到信息过量的干扰。在位于亚特兰大的可口可乐公司总部里，预算专家整天都埋头于海量而又无用的信息之中。他们自己却不这么看，依旧每天都在搜集这些信息，并按照公司内部的一些财务方法进行计算。例如，“矿泉水销售业务部去年在店内推广上花了X美元，因此明年这项费用应该是X加上Y美元，我们要做好相应准备”。负责财务预算的经理对公司的总体运营情况根本就是只见树木，不见森林。

在20世纪60年代末、70年代初，来自休斯敦的可口可乐食品公司的几个高管调到了公司总部，我也在其中。我们的优势就在于都是外来的和尚，我们看问题的角度和其他高管不一样，也容易识别庐山真面目。我们对于很多问题都能不带感情色彩地判断，也愿意花一些时间来考虑一下公司的整体运营情况。

我们看到的屋里的家具和别人看到的是一样的，但是我们还能看出来如果把沙发再挪动一下，整体的摆放效果就更好了。

3.不花时间去思考是愚蠢至极的做法，有时候还会很危险

“向前冲，轻骑兵！”

可有人丧气？没有。

尽管士兵们知道，

是错误命令。

他们可不能抗命，

他们可无法弄清，

只能奉命去牺牲。

——阿尔弗雷德·丁尼生[2]

轻骑兵之所以冲进死亡谷，是因为他们的领导并没有花上片刻的时间去思考，士兵们只是盲目地跟着向前冲而已。为团队安危考虑的重担不应该落在士兵头上，而应该是落在领导头上。有一个道理虽然简单，但是我们有必要强调，不论在任何阵地上拼搏，战场也不例外，如果只是像滤网一样过滤一些信息，根据过往的经验而非仔细权衡就仓促下结论的话，那么我们是很难打胜仗的。

深思熟虑并不是浪费时间，而是必要之举。歌德曾经说过：“行动容易，思考不易。”行动往往有其惯性。我们崇尚理性，但我们受制于自己的情绪，因为我们毕竟都是情感动物。我们一旦兴冲冲地想去做某件事，就很难停下自己的脚步了。我们在做决定的时候往往会有群体思维倾向，如果某人想要做成某件事的话，那么受群体思维影响就难以避免了。

在公司并购的战场上，几千万美元甚至几亿美元的大单子比比皆是。当并购的擂台被打造得热热闹闹，其他各路买家也纷纷登台打擂后，要想让这次擂台比武停下来就很难了，因为有人志在必得！他们想要品尝胜利的美妙滋味。所有的现金堆在桌子上。打擂的好处已经不言自明，最后所有参与者除了要赢得比赛之外，什么都无所谓了。商讨并购的会议室里传来了极端自恋者的咆哮声：“就按我说的办！”他想体验并购结束后在新闻发布厅里被相机包围而飘飘然的感觉，他想享受自己的名字出现在《华尔街日报》头版头条的那份荣耀。这些荣耀实在是让人太难以抗拒了，因此他们说服自己，花费的金钱越来越多也是在情理之中的事，即便这个钱数成了天文数字也无所谓。约翰·梅纳德·凯恩斯早就说过，人类具有“动物精神”。不管那些商人承认与否，凯恩斯的这番洞见还是一针见血的。

我们不妨来看看近年来的并购案例，戴姆勒和克莱斯勒，时代华纳和美国在线，凯马特商场和西尔斯百货，桂格燕麦公司和斯纳波公司，你觉得这些公司应该合并吗？其实他们本可以预见到并购的效果是差强人意的，但他们还是毫不回头地进行了这样的交易。公司的高层似乎根本没有想过并购后会有什么结果。诚然，收购各方的短期利益是要考虑的一个因素，但也需要有人能够预见这种决策的长期影响，并在公司的每次决策中为股东的利益和声誉负责。

除非有人能停下来想一想，否则一再犯同样的错是非常容易的。这是避免失败的良方。如果出现了某种失败的局面，你不妨在身边找个替罪羊、找个借口或是惩罚别人。那样的话你就不用真正静下心来分析失败的原因了。成功的医院会定期召开会议分析病患死亡的原因。医院的失败是性命攸关的，但大多数公司的经营并不会产生这么严重的影响。每一次失败都给我们提供了一个反思的良机，让我们去总结一下某个技术转变的细节为什么不够成功，或是某句营销宣传口号有什么失误的地方，并尽量客观地指出到底什么地方出了错。

任何真正干实事的公司管理层势必会经常犯错。但是，如果你真想失败的话，就没必要对每个错误进行反思和总结，这样的话你还会犯同样的错。

如果你决心要摔跟头的话，那你千万不要花时间好好思考。还有一种做法也能让你摔跟头，而且这种方法很诱人，那就是你不要去承担任何责任，你可以找别人来背黑锅，那就会让你……

[1] 伯尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳（1904—1990），美国行为学派心理学家。——译者注

[2] 阿尔弗雷德·丁尼生（1809—1892），英国诗人。——译者注

第七诫

自己不去把握，完全信赖专家

了解一些问题比知道所有的答案更好。

——詹姆斯·瑟伯[1]

在我十几岁的时候，夏天就在苏城的农场帮忙干活，久而久之就和一些买卖牛的商人混熟了。有一天，他们中的一个人让我帮他买卖牛。公牛一头头地运进来，散养在农场里。如果公牛没有生育能力，就会被宰掉卖肉。对于大多数商人而言，如果花费大量时间在这处农场挑上一头牛，再走到别处农场挑上一头牛，这种做法并不划算。不过，如果你是一个精力充沛的学生，又愿意花上一整天时间在农场转悠，挑上15—20头牛塞满你带来的货车，那你一天也能挣上一笔不菲的佣金，大约有20美元。

暑期打工时，我成为多伊尔·哈蒙的帮手，他是密歇根著名的橄榄球运动员汤米·哈蒙的叔叔。在我干了第一天之后，他来看我买了些什么牛。结果他发现有好几头牛我出的价钱太高了。多伊尔·哈蒙提醒我，现在我已经是个商人了，因为我还很年轻，所以农场主总会千方百计地讲好话给我听，对我示好，分散我的注意力。他给我列出一张表，上面写着挑选牛的标准。他告诉我，不管别人说些什么，自己始终不能偏离这些挑选的标准。他说：“关键是要看牛，而不是看人。”

这句简单的话从此就烙在了我的脑海中，哪怕今天我和投资银行打交道时，这句话都让我受益无穷。我总会力争把产品和推销者的演讲分离开来。这听起来容易，做起来难。不管你认为自己多么有社会经验，如果你一不留神，把注意力从牛身上转移到商人身上的话，那你就有可能对一家糟糕透顶的公司进行投资。在第六诫中，我曾经提醒过大家，如果你不花点儿时间用来思考的话，你肯定会栽跟头的。同样，如果别人的阿谀奉承之辞能把你送到云里雾里的话，那么你会跌得很惨。在各个行业中，你都能见到有些马屁精把说好话当成一种销售手段。

也许你觉得我把这些人说成是马屁精有点儿过分，大多数人要推销他们的营销经验、管理战略或是一家新企业的时候，态度往往都是真诚的。他们往往很有资历，而且看起来很有权威。他们在推销的时候往往胸有成竹，而且经常借用华丽的幻灯片演讲稿。尽管他们解答了问题，但有一个关键性的错误之处，那就是他们回答的问题并不对。

对于那些经常会听到各种动人的管理咨询演讲的人来说，“关键是要看牛，而不是看人”这项建议是很有用的。

可口可乐公司这些年来也碰到了一些非常自以为是的专家型人物，有些是公司的内部员工，有些是公司外聘的顾问。有时候，我们会接受他们的建议，尽管本能判断告诉我们最好不要这么做，但我们毕竟还是一些会犯错的凡人，总有耳根软的时候。

多年来，这些顾问一直建议可口可乐公司需要多元化经营。他们说，公司核心的可乐和果汁业务让未来经营难以具备战略性发展，因此公司需要收购那些和我们主营业务兼容而又不同的其他业务。这些顾问也提出建议，收购一家非常好的红酒公司。可口可乐公司听从了这些顾问的建议，就收购了这家红酒公司。

毫无疑问，红酒业确实富有魅力。这家公司有多位管理精英，公司有一个独立的品牌叫“红酒家族”。可口可乐的经理们喜欢在公司的各种聚餐和鸡尾酒会上品尝自己的红酒助兴。不过，这家红酒企业并没有得到可口可乐公司最高层的重视。对于他们而言，买下这家公司只不过是买了一只宠物而已。

当时，罗伯特·伍德拉夫已经80多岁高龄了，尽管他并不参与公司的日常决策，但他对公司的影响力依旧很大。他决定亲自去看一看这家“自己”买下的公司（直到他辞世前，伍德拉夫先生一直认为可口可乐是自己的公司）。

因此，这位受人尊敬的绅士带上自己的医生和几个朋友，搭乘一架公司的专机来到了加利福尼亚州。回来之后，他和当时的首席执行官郭思达以及我一起吃了顿中饭。我还清楚记得他当时说的话：

确实，红酒业让人感觉挺有意思的，于是我去了一趟加利福尼亚州的葡萄园。

葡萄藤要过上五六年才能成熟、结果，在这几年里，需要有人专门伺候葡萄藤，还要祈求风调雨顺，能让葡萄丰产。最后，如果一切顺利的话，他们才能把葡萄摘下来，然后送到加工厂榨汁，再把葡萄汁放进巨大、造价高昂的不锈钢桶里发酵。接着，他们把葡萄汁从这些不锈钢桶里灌装到很多体积小一些的橡木桶里，这些法国原产的橡木桶进价不菲，单价在55美元左右。葡萄酒就在这么多昂贵的橡木桶中贮存一段时间。与此同时，15％的葡萄酒还因为挥发浪费掉了。

葡萄酒就这样发酵一段时间之后被灌装到瓶子里，厂家在灌装每一瓶酒的时候都需要付税，然后把灌装在瓶中的酒再放置一段时间。有可能你会把这些酒放上几年，如果一切顺利而且酒质不错的话，那么你就可以把葡萄酒送到零售商场，和商场中几百种葡萄酒摆放在一起。到了这一阶段，你终于可以向上帝祷告了，希望顾客能从这几百种近似的葡萄酒中选中你酿造的那一款。

而我们可口可乐公司早上把产品灌装好，下午就能把可乐卖到很多地方，而且做的是独家买卖。看来，我们的这个行业真是不错。

当天，罗伯特·伍德拉夫同郭思达和我达成了共识。尽管很多顾问都把红酒业的前景描述得天花乱坠，尽管我们已经购买了这家美国红酒企业11％的股份（这可是一个不小的份额），但我们还是决定深入了解它。1981年年初，在收购“红酒家族”后没多久，我们就和公司的管理层进行了沟通。

我们让红酒公司的管理层假设，从当时到1990年，他们所做的每个决策都是完美的。我们让红酒家族的高管用很高但又能达到的销售量和利润预测到1990年我们的投资回报。如果我们得到这个预测，就可以更好地决定是继续经营这家公司，还是把它卖掉。我们向这些高管保证，即便我们把红酒家族卖了，他们也能在可口可乐公司里有一席之地。

红酒家族的每位高管的结论都是，即便经营顺风顺水，最后的投资回报最多只能和我们的资本支出持平。这让我们陷入了沉思。我们真的还想要这个企业吗？

那我们又该怎么办呢？

可口可乐公司这些年来一直很幸运，我们刚刚得出结论，不知该怎样从红酒业中赚得可观的利润，施格兰公司[2]的人打来了电话，他们对我们的红酒公司感兴趣。我们“很不情愿”地和他们进行了谈判，最后的交易结果双方都很满意。

如果不看牛只看人的话，你就注定会失败，我就这样栽了跟头。

当可口可乐美国分部的管理层向总部提出新可乐的方案时，他们让我们好好关注一下这个方案。这一次，郭思达和我听信了顾问和专家们的建议，参与者人数众多的美国市场调研结果似乎向我们证实，采用一种新配方的产品势在必行。在经过几周时间的讨论、争辩和商谈之后，郭思达和我表示支持这项计划。他们向我们证明，改变产品口味将极大地提高我们的竞争优势。

接着又是紧锣密鼓的测试、更多的专家论证，公司对重点顾客群和市场进行了测试，又进行了随机产品测试。这些市场调研的结果都向我们表明，新可乐总是更受欢迎。郭思达和我的本能都是觉得不要变动这个美国百年老品牌，但是专家们的论证让你不得不听。因此，决策过程也就成了我之前提到的群体思维。不管你喜不喜欢，这个决策成了团队决定，因为它听起来如此吸引人，而且那么多人都认为它是正确的。新可乐势头如此强劲，因此管理团队中没有哪个人想给它泼凉水。尽管心里还有一丝犹豫，但郭思达和我都开始为新可乐的上市推波助澜了。我们对这一新战略都是全力支持的。对于所有参加这次历史性变革的成员而言，心中的那份喜悦和期待是不言自明的。

1985年四五月间，公司在美国大张旗鼓地推出了新可乐。为了给推广行动制造声势，我们在游行时加上了鼓乐队和其他所有能想到的噱头。

这在当时确实声势惊人。也许在世界历史中，它并非那么重要，但在当时确实成了全世界的重要新闻。

公司刚刚宣布了推出新可乐，投诉电话就让公司的电话完全占了线。在短短几周内，我们就收到了40万次通过电话和邮件形式进行的顾客投诉。不过，公司聘请的专家让我们坚定自己的方向。

一位来自美国爱达荷州的律师写了一封信给郭思达和我。上面写道：“两位先生，你们能在这封信的结尾处签上大名吗？这样一封有你们签名的信件马上就能升值了。因为签名的两个人是美国历史上最傻的两位高管。”收到这种来信也够让人感到害臊的。

连远在西雅图的民众都举行了游行示威，其中有一个叫作“美国老可乐爱好者协会”的组织发动了5000人对新可乐进行抗议。在《今夜脱口秀》节目中，主持人约翰尼·卡尔森讽刺说，现在传统蒸松蛋糕的配方要改了，里面要加点儿菠菜汁才行。

美国的一些灌装厂老板本来对这次口味改变是最欢迎的，但后来他们跟我们说，自己打不了高尔夫球了，因为在当地的俱乐部总是有人向他们抗议，新可乐让这些抗议者十分恼怒。灌装厂的推销人员都不能踏进当地的商店了，因为只要一进去就有人会辱骂他们。有很多人会开着卡车去商店，成箱成箱地购买老可乐，当时抢购的场面可谓壮观。

公司聘请的营销专家告诉我们，新可乐的成功只不过是时间问题，新可乐肯定会取得巨大的成功，至于抱怨者，就让他们发牢骚去吧，这只不过会让公司的名字更频繁地见诸报端。

7月底，郭思达和我在摩纳哥同公司在全球最大的25个灌装商开完会后，到附近的一家意大利餐馆同太太一起吃饭。估计有人告诉了老板我们是可口可乐公司的，等我们落座后，老板就拿着一个柳条篮来到我们桌旁，篮子上还盖着一块红色的天鹅绒布。本来这个篮子是盛放上等红酒的，当老板把红布掀开后，里面放的却是一瓶老可乐。他用不流利的英文骄傲地对我们说：“这才是真正的可乐呢！”他那神情好像手里拿着的是一瓶上好的白兰地。尽管营销专家跟我们说得也没错，批评新可乐也是给老可乐做的一种免费宣传，但是这一刻我们还是陷入了反思。

然而，真正说服我要改弦更张而不再固执己见的是一位85岁的老太太。她从加利福尼亚州科维纳的一个疗养院哭着给我们打来电话，当时我刚好在客服中心，所以是我接的电话。她在听筒那边哽咽着说：“你们抢走了我的可乐。”

“您最近一次喝可乐是在什么时候呢？”我问道。

“哦，我记不清了，估计是在20年还是25年前吧。”

“都过了这么久了，您为什么还这么难过呢？”我继续问道。

“小伙子，你们在亵渎我的青春时光，你们再也不要这样做了。你们难道体会不到老可乐对我有什么重要含义吗？”

事实马上变得很清楚了，我们所涉及的根本不是什么口味问题，也不是什么市场营销问题。所有的专家和数据都在误导我们，其实这是一个很深刻的心理问题。一个品牌的定义并非你我脑子里所想的含义，它其实是每个消费者心中所想的形象。因为各个国家都有很多消费者在喝可乐，因此它的定义在每个人心中都不一样。

我得出结论，我们即便花上一大笔钱，也没法让新可乐的市场推广取得成功。郭思达最后也得出了同样的结论。美国的消费者已经把自己的意愿表达得很清楚了：老可乐是他们想要的产品，现在他们想要阻止它的消失。我们也同意这一观点。我在电视上宣布，公司会重新生产老可乐，并把它命名为“经典可乐”。美国广播公司的王牌主持人彼得·詹宁斯在热播连续剧《综合医院》中插播新闻，称可口可乐公司将重新生产老可乐。每一家大型的广播电台和电视台都把这一新闻当作头条来报道，各大报纸也把它写成了头版头条。

美国人兴奋得手舞足蹈。我们收到了很多鲜花和表扬信，整件事情的峰回路转和圆满结局很像好莱坞导演弗兰克·卡普拉的经典影片。一家大公司做出了决定，消费者强烈抗议，公司退让，消费者赢得了胜利。消费者重新得到了他们想要的可乐，公司的销售额也一路飙升。消费者不仅原谅了我们的决策失误，还对我们褒奖有加。也许，政客能从这次事件中得到启示：如果你承认自己犯了错误，承认自己并不是战无不胜，那么你反而能得到好处。其实美国民众是很宽容大度的。那些建议我们采用新可乐配方的专家继续去别处“帮助”其他人了。

这次事件对于普通民众有什么借鉴意义吗？它向我们证明：我们根本无须热情欢迎那些所谓的“专家”。

菲利普·泰特洛克多年来都一直在关注专家们对于世界政治的判断。他写道：“很多专家预测苏联共产党在1993年还能稳坐江山，加拿大到1997年将面临危机，新法西斯主义将在1994年笼罩比勒陀利亚，欧洲经济与货币联盟将在1997年崩溃……海湾危机能和平解决。”菲利普·泰特洛克发现，这些专家对自己的判断往往有八成的把握，而实际上他们正确的概率只有45%左右。他们掷硬币下结论的准确率都比自己判断的准确率更高。

菲利普·泰特洛克在跟踪观察这些专家的过程中发现，尽管大量证据表明这些专家判断错了，但他们对自己关于局势的判断依旧是信心满满。他们给自己想出了一大堆理由，例如“我的判断基本正确”“我判断的情况还没出现，但总会出现的”“地震等不可抗因素影响了判断”“基于我所给出的数据，我的分析是正确的”。

10月到了，一个印第安部落的酋长认为当年冬天会很冷。因此，他就让部落里的人去捡柴火。为了验证自己的判断，酋长特意给国家气象台打电话，向一位气象学专家询问当年的冬天会不会很冷。气象专家说：“根据我们的预测指标，我们觉得今年冬天会冷。”因此，酋长就让部落成员去捡更多的柴火来避寒。一周后，酋长又给国家气象台打电话，气象专家确认说严冬就要到来。酋长让部落成员不要放过能找到的每一根柴火。半个月过后，酋长又给国家气象台打电话，问那位气象专家：“你确信今年冬天会很冷，是吗？”专家答道：“当然确信咯，因为现在印第安人正发疯似的在捡柴火呢。”

一些专家的判断一错再错，但他们依旧四处活跃，不断冲进企业和政府大厦，兜售一些所谓的专家新发现、新预测、新术语和一些“新思想”。

我们看到了多少狂热的商业理论？X理论、Y理论、目标管理、一分钟管理、全面质量管理、巅峰绩效、赋权、缩编、提速、减速……

这些专家在不断“再造”，而他们“再造”的主要对象就是我们所使用的语言。最近，我听到一位经理人在谈论一个新说法，叫“非雇用”员工。

什么是矩阵管理？我的看法是，因为有了矩阵模型，一个员工就可以向三个甚至更多个经理人汇报工作了。

在互联网泡沫破灭前夕，我听到很多人在谈论“资金消耗率”。其实，这指的就是我们常说的花别人的钱——那些花了就收回不来的钱。

这些时髦用语让人感到有些可笑，但如果想想我们对专家的顶礼膜拜会导致的严重问题甚至会让我们兵败滑铁卢，我们就笑不出来了。

我们不妨回忆一下约翰·梅里韦瑟和他所打理的美国长期资本管理公司。

在人们急功近利的20世纪80年代，约翰·梅里韦瑟可谓是急先锋，他率领的一个证券交易团队负责为所罗门兄弟公司创造利润。1994年，他和两位诺贝尔经济学奖获得者——迈伦·斯科尔斯以及罗伯特·默顿创立了长期资本管理公司。该公司的投资组合风险极高，这就是所谓的对冲基金。它的客户都非常富有。它提出的投资理论虽然外人很难完全参透，但赢得了很多拥趸，因为这种投资理论看来永远不会失败。在公司创立后的最初三年里，公司盈利之丰厚简直让人难以置信。截至1998年年底，公司一共投资了大约900亿美元，其中大多数资金都是借来的。尽管这是笔巨资，但是没有任何人担心，因为掌舵的专家知道自己到底在干些什么。

当长期资本管理公司最终破产之后，纽约联邦储备银行只得匆忙干预，召集了一个债权人财团来防止金融体系的崩溃。因为这种悲剧一旦发生，就会冲击价值数万亿美元的金融合同并影响全球市场的信心。

这三位专家设计并成功推销出去的“杰出”体系最后被证明不过是一场赌博游戏。但是，因为人们很愿意相信专家，他们几个人设计出的荒唐闹剧最后骗过了华尔街一些最精明的投资人。

2007年的记忆离我们就更近了，美国的金融体系陷入了危机，很多投资人采用的统计模型低估了次级抵押贷款的危险。人们对此的解释是“模型错误”。

其实，这并不是什么模型错误，而是人为错误。任何有健全思维的人都能预测到，大规模贷款给没有任何偿付能力者的做法是很糟糕的。金融界的天才们不断地在海市蜃楼中播下魔豆，而当这些魔豆没有成长为摇钱树后，每个人都显得很惊讶。这种想法未免也太天真了吧！

这种推崇天才的狭隘洞见造成的结果往往是弄巧成拙。

这一点在管理大型企业的时候显得尤为突出。管理是一门艺术，而不是一种科学。如果遇到那些想要量化人类行为的专家，你就要保持警惕了。可口可乐公司有些经理人和顾问把员工仅仅当作数字来看待，这些人做得并不成功。你并不能用数字来衡量一切。在我看来，这种做法是一种缺乏想象力的表现。

这些年来，我遇到过很多专家想要把某个公司和它所处行业的其他公司进行对比、分析，并根据行业内的平均情况提出利润最大化方案。其实这是一个非常糟糕的错误，因为行业中的每个公司都应该力争标新立异，让自己变得与众不同，而不是随波逐流。我从来都没把可口可乐公司当作一家软饮料公司，在我脑中它就是可口可乐公司。正如公司里的前辈所认为的一样，行业内的其他公司并不是我们的“模仿者”，因为它们出售的并不是可口可乐。

在忙碌了一整天，听了许许多多的营销专家和财务专家在我办公室里侃侃而谈之后，我发现自己开始越发相信经济学家路德维格·冯·米塞斯的名言：“统计数字……充其量只能告诉我们那些不可重现的历史。”

我必须承认，那些对自己权威地位不确信的领导人会召集外部专家和顾问来附和已经达成的决定。克莱斯勒公司发生的故事总是让我感到很有意思，在公司的创始人沃尔特·克莱斯勒去世后，公司的经理人对自己极度缺乏自信，他们甚至举行降神会来营造一种衣钵相传的感觉，并猜度一番：如果公司创始人还健在的话，又会采取什么措施。不过，我们看不出任何迹象显示这些经理人能够做到上追古人。如果他们真能和公司创始人做到心神相通的话，估计他们都要被解雇了。

如果经理人涉足公司并购和缩减业务所带来的重组，那么他们势必会碰到令人头疼的裁员工作。有时候，这些经理人并不是选择同被裁员工坦诚地进行沟通，而是把责任推卸到外部的某家咨询公司身上。我觉得这简直就是懦弱至极。如果你认同某项新的商业计划，那么它就是你的孩子，你要因此负起责任。到了最紧要关头，你却不愿承担责任，而是把职权移交给某位外聘专家的话，那么你推行的商业计划也不可能取得成功。

我在公司定了一条规矩，包括解雇员工在内的消息都不允许用电子邮件、备忘录或是打电话的方式通知对方。对任何会给人造成心理冲击的话题我们都应该当面与人沟通。

在杰克·韦尔奇给通用电气公司股东的最后一封信中，他写道：“要憎恨组织里的官僚作风。”这也引出了我的下一诫。

[1] 詹姆斯·瑟伯（1894—1961），美国幽默作家、寓言作家、画家。——译者注

[2] 施格兰公司，全球最大的酒类公司之一。——编者注

第八诫

行政作风盛行，团队臃肿

1973年，当我从休斯敦搬到亚特兰大，到可口可乐公司的总部担任执行副总裁时，跟随我多年的秘书弗洛伦斯·卡里诺沃斯基也跟我一起来到了亚特兰大。她提前几天到了总部为我布置办公室。但当我见到她的时候发现她满脸都是泪水，连给我布置办公室这么简单的事都做不到。

为什么呢？

因为她找不到几支想要的铅笔。

在相对规模更小、组织结构没有那么森严的公司休斯敦分部，如果弗洛伦斯想要铅笔的话，她只要直接走到办公区尽头的库房领取就行了。在亚特兰大，她想用几支铅笔，别人告诉她必须先填写申请单，而她手里没有申请单。当时已经临近下班了，管理申请单的人已经下班走了，她最后的希望也泡汤了。两天以来，她在总部里一直忙上忙下地安装复印机、连接电话线、更换文具，还要了一个更大的文件柜，中间经历的波折让她满腹心酸，终于忍不住哭了出来。

“我什么事也做不了，”她向我哭诉道，“我都找不到和我买的订书机大小合适的订书钉。”

我把她送回了家，又给太太米琪打电话，对她说当天没有心情工作，我们不妨早点儿吃晚饭，然后一起去看一场电影。

如果你想一事无成的话，那就让行政流程占据主导地位好了，去崇尚官僚主义就行了。

“官僚主义”这一说法最早出现于18世纪的法国经济学作品，其中“官僚”指的是官员的办公室，而“主义”指的是规矩。很多19世纪及20世纪初的政治科学家和社会学家曾经热议过官僚主义的利弊。苏格兰作家、哲学家托马斯·卡莱尔就把官僚主义贬斥为“欧洲大陆的通病”。

但是，也有人认为官僚主义是好东西，甚至是必要的。从历史的角度来看，官僚主义来自运营大型企业所需要的行政事务。

在原始社会，我们假设领导者之所以能一呼百应，仅仅是因为他们的个人魅力。就像毛利战士一样，如果你的眼中流露出足够的勇气和威严的话，你就能成为酋长或是首领。然而，随着社会变得日益复杂，仅仅依靠领袖的个人魅力已经不够了。显然，如果没有借助某种形式的官僚主义机构，古代中国、埃及和罗马都无法建立起他们的帝国。即便是在奴隶社会，残忍的力量也无法确保每个细节都完美无缺。

在20世纪之初，德国社会学家马克斯·韦伯指出，经过一段时间的发展，大型社会组织会形成等级制的权威体系；书面形式的法规、专业化的训练以及最重要的、带有官衔和特定职能的行政部门出现了。

人类的发明创造中，最让我感到惊异的是那些我们现在已经熟视无睹的事物，因为我们已经拥有它们很久了，因此对它们已经习以为常。例如几千年前，到底是谁想出了使用钱这个主意呢？这是多么聪明的一个点子啊！拿上一点儿金子、银子、贝壳或是珍珠，就可以用来交换物品（在后面的章节中，我还会谈到钱）。

在我看来，官僚体系下的各个行政部门也一样，是杰出的发明创造。

马克斯·韦伯更看重官僚主义体系的工具性，而非其有效性。然而，在现代复杂的社会有机体中，如果没有这些行政部门的存在，整个社会的运转都会陷于停滞。不论是在政府还是在大公司里，我们都能见到一个又一个名目繁多的行政部门和领导，例如负责销售事务的副总裁、负责产品配送经理以及人力资源经理等，他们的头衔都整整齐齐地标记在公司的组织结构图上。每个部门里都有一些安排得井然有序的员工，他们在执行各个部门的特定职责。这种社会秩序真是很美妙——铁打的营盘，流水的兵。人在变，然而各个部门的职责并没有变。我们必须有能力让这种权威得以延续。

我经常说，自己所拥有的任何权威和影响力都来自名片上的职务——“总裁”，而不是来自名片下方自己的名字。这个职务的重要性由名片上第二个名称——“可口可乐公司”来决定。在整张名片上最不重要的称谓其实就是我自己的名字。

我说的完全是事实。

不过，我也认为，如同机械一般精妙的组织构架不应该成为阻碍个人发挥创造力和生产力的拦路虎。

个性、个人的创造力、个人感触、个人的情感投入、个人的想象力，这些都是开展每项工作不可或缺的品质。在整个组织中我们必须提供这些品质成长所需的沃土。

大型组织的领导者开展工作就像是在走钢丝。在每个公司中，为了让一切都变得井井有条，就必须有各式各样的规定和惯例。长此以往，这些规定和惯例就变得比它们所应当达到的目标更重要了。规定和惯例变成了冰冷、陈旧的条条框框，反而成了扼杀组织活力的绊脚石。

控制这些条条框框的官僚们则誓死捍卫这些规定和惯例，因为他们觉得任何挑衅这种权威的做法都会削弱他们的权力。这些官僚们逐渐成了阻碍所有进步的力量，他们的做法也注定会导致失败。

这些官僚们还一个个做出一副忙得昏天黑地的样子！他们整出一大堆内部报告和备忘录；他们在自己身后摆起一排排文件柜，里面堆满了成千上万封电子邮件和备忘录的打印稿；他们忙到夜里才回家，嘴里还不住地抱怨自己工作有多辛苦，而事实上他们一丁点儿创造生产力的工作都没有做。在这种企业中，经营不失败才怪呢。根据造纸业几年前的统计，美国每年消耗的办公用纸多达5000亿张。至于2007年美国到底消耗了多少办公用纸，专家们还在忙着统计呢。我倒想问，到底什么人把什么内容复印了给谁看，需要一年用掉这么多纸？我觉得借助了电子邮件，大家根本没有必要使用一张打印纸。

（看到施乐公司是怎么发家的了吧？）

早年帮助父亲打理农场生意的经验告诉我，如果你把适量搭配的公牛和母牛放在一起的话，你就会得到很多小牛犊。官僚机构的衍生法则也很近似：如果你安排了一个经理的话，那么过了一年半他就需要一个助理了，再过一阵，助理就变成助理经理了。那又会出现什么情况呢？他也需要一个助理了。这种衍生法则会一直持续下去。

在经理之上还有更高层的经理，但是当客户打电话时，却找不到一个真正能管事的，因为这些经理都在开会。这些会议进而带来了更多的文件、电子邮件、电话和会议。大家经常还会召开预备会议来为会议做筹备。会议正是庞大官僚机构的宗教仪式，而官僚们则对这种宗教仪式乐此不疲。

当我在休斯敦的可口可乐食品公司工作时，在那里见不到什么官僚主义。这是一个年轻的公司，由邓肯食品公司和美汁源公司合并而来。领导公司的查尔斯·邓肯是一位苏格兰籍移民者后裔，也是一个强悍、聪明而节俭的企业家。他痛恨官僚主义，竭尽全力使得公司的一切都能处于他的掌控之中。在可口可乐食品公司，总裁和门卫之间可没有5层经理人的级别。整个公司运转快速、高效，我认为也创造出了很多效益。

后来，查尔斯·邓肯出任可口可乐公司总裁，随后又成为卡特总统的内阁成员。当他让我去亚特兰大负责美国软饮料业务运营时，他提醒我，我很有必要对尾大不掉、积习难改的可口可乐公司总部进行大刀阔斧的精简改革。他说得完全没错。

我一来到公司总部，得知弗洛伦斯因为拿不到铅笔而泪眼汪汪的情形之后，就学到了新的一课：在一个庞大的官僚机构里，人们永远不会对你说不，而你想要什么，却不一定能拿得到。

当我来到可口可乐公司美国总部大楼后，我发现电梯间的一块小地毯已经磨破了，便让弗洛伦斯给维修部的人打电话叫他们来换一块地毯。过了几个月之后，我又和弗洛伦斯提起来好像没人更换过地毯，弗洛伦斯说是没有来换过，因为他们还有其他的维修工作，不过换地毯的事他们已经写入日程了。

一年后，当我成为可口可乐公司美国分部的总裁后，我又提起来地毯还是没有换过。别人跟我说，现在维修部就快要来换地毯了。两年后，当我从可口可乐公司美国分部调任至公司总部后，电梯里的地毯还是没有更换。但是，维修部从来都没有当面拒绝过我，也从来没有说过一个“不”字，只是我们怎么也得不到一块新地毯。

如果你想阻碍进步的话，那就让行政流程占据主导地位好了，去崇尚官僚主义就行了。

每个组织内都有外人难以逾越的障碍，这种盘根错节的官僚体制在其他组织的任何人，甚至是高层经理看来都是很难跨越的峡谷。不仅如此，你还不敢冲撞那些官僚体制的卫道士们，因为惹恼了他们的话，他们提供服务的速度就会更慢了。几年前，当复印中心成为办公室里最前卫的创新地标后，所有文件都需要在几台大型复印机上批量复印。可以想见，很多瓶颈就开始影响复印工作的效率了。很多情形下，负责复印流程的人简直就成了滥用权力的暴君。你即便想得到最简单、最普通的服务，也得跟他们说尽好话才行。

同样的情形在官僚体系里的每个部门都存在，你做事千万不要越过这些头头们。如果你没把负责出差事务或是供应文件夹的部门负责人放在眼里，那么以后就有你好受的了。结果是，要想从他们那里得到任何服务，哪怕是一张票或是一个文件夹，你都要和他们做个人斗争。不久前，《华尔街日报》上有一篇文章正是批评这种办公室里山头林立的局面的。记者雅里德·桑德伯格描述了一家规矩烦冗的采购公司。在这家公司里哪怕你领取最小的物件，都需要填写申请单。有一次，办公室的一位女秘书手里没有申请单了，但当她来领东西时，负责人还是冷冰冰地对她说：“先填一张申请单。”

机构僵化的官僚体制是让人很受挫的，因为这些官僚们不仅自己不作为，显然还阻碍其他人开展工作。官僚们都竭尽全力地保护着自己的那一亩三分地，因此他们会阻止信息的有效沟通，也会把本来能成的事给你搞砸，这样就能巩固他们自己的地位了。

商界的旧式法则——“你的成功就是我的失败”，在官僚机构里体现得淋漓尽致，你甚至都能嗅到血腥味儿。竞争是人类的本能，但竞争的起因越是琐碎，竞争的性质越是荒诞，这种竞争就越不利于进步。

整个机构就像《格列佛游记》中的情景，它被成百上千个小人国的侏儒给拴住了。这就好像有人发明了一种新的游戏，游戏的名称叫作官僚主义，游戏的规则也不难：大家都围站成一个圈，谁要是先出风头，谁就算输了。

如果你想让最好的人才都流失的话，那就让行政流程占据主导地位好了，去崇尚官僚主义就行了。

人力资源专家告诉我，如果一个中层经理辞职，那么重新招聘和培训的费用至少是他年薪的两倍。显然，如果能够留住人才，那是非常划算的。当我在可口可乐公司的时候，我们竭尽全力想要留住优秀人才，大多数公司也在努力这样做。我们是一个国际化程度很高的跨国公司，一些员工被人挖走也是难以避免的。但是，如果得知某位我们重视的员工心存不满的话，那么我们就会快速行动起来，找出原因并扭转局面。有时候，我们得到的信息不够及时，因此在我们能够采取行动之前他就已经离职了。每个人都有无能为力的时候。

不过，经验告诉我，员工离职的一个重要原因并非是报酬的问题，而是他们在开展工作时感到被掣肘。归根结底还是官僚主义惹的祸。因为官僚主义的存在，员工连工作都干不下去了，这使他们感到非常焦虑。但是，并非所有的员工都像可口可乐公司日本分部的经理人一样。他们在不满意的时候敢于把总部发来的备忘录和文件给扔了，一般的公司员工并没有这种勇气。

当员工离开公司前最后一次与你面谈时，如果你问他们为什么会选择离开，他们往往会说官僚主义压得他们喘不过气来。

因此，任何大型公司都面临一个重要的挑战，那就是要经常减少不必要的官僚主义作风。作为可口可乐公司的总裁，我常把自己描述成一个薪酬很高的门卫。我的职责就是要让公司最优秀的人才能够顺顺利利地完成工作，这样能给我们带来新客户并为老客户服务好，还能为股东真正创造价值。

在我进入商界不久后，我就得出了一个平淡无奇的结论：每个公司其实主要就是为现有的客户提供优质服务，并努力开拓新客户群。不论你是身处汽车行业、化妆品行业还是计算机行业，其实你都身处客户服务业。即便你所提供的服务人们不常见，如给油井灭火，你也需要将你的服务推向市场。这样当客户真需要你来为他们的油井灭火时，他们才会想到你。阿代尔公司就是提供油井灭火服务的一家公司，它在全球成功经营了自己的品牌，因此它的品牌几乎就成了这项服务的代名词。

可口可乐品牌也成了良好感觉、愉快时光和清爽感受的代名词。我们的广告语是“有了可口可乐，一切都会更美好”。在公司内部，我们的职责是要让每个喝可口可乐的人在做任何事情时都能够感到有了可口可乐，一切都会变得更美好。不论是公司的接线员，还是灌装厂的员工，甚至包括公司的董事都有着共同的目标，无论在何时何地，我们真正的工作都是在推广可口可乐品牌。

可口可乐公司里流传着一个经典的故事，是关于罗伯特·伍德拉夫、公司的总法律顾问和几个朋友的聚会。当时，罗伯特·伍德拉夫让法律顾问告诉大家他的职责是什么。这位法律顾问毫不犹豫地回答道：“伍德拉夫先生，我的工作就是推销可口可乐。”

我一直把推销可口可乐当作自己的核心使命，鼓励全公司和整个可口可乐体系都提倡以销售为出发点的思考模式。我们在花每一分钱、设立每一个部门或是接手每一个项目时，都要问自己一个基本的问题：这能帮我们带来新客户或是为客户提供更好的服务吗？如果我们没有底气用响亮的“是”来回答的话，那么无论花费多少、付出多少努力，我们都不能继续往下做。如果你觉得有50件和客户并不相关的事情需要做的话，那么你马上就会发现有50个臃肿的官僚部门在运转。这些部门里的员工貌似工作得热火朝天，但是他们手里做的事其实是本不应该去做的，因为这些事根本无法为客户提供更好的服务。

很多企业在做大做强的过程中迷失了自我。当它们处于初创阶段的时候，它们结构简单且注重利润，它们很关注公司的现金流，花钱从来都是量入为出。当取得成功之后，它们花钱就开始大手大脚了，因此埋下了失败的诱因。公司在花钱上的原则性变得越来越差，一个经理的助理都开始拥有助理了，因而就会出现另一种局面。公司的员工面面相觑地问道：“天哪，公司的规模怎么会变得这么大？眼前这么多人到底是谁啊？”但这已经变为既成事实了。

戴尔电脑公司起初还是一个结构简单的公司，时间一长，它的规模变得越来越大，管理层级也变得越来越多。公司的赢利能力越来越差，最后把行业领军者的宝座拱手让给了竞争对手惠普公司。公司的创始人迈克尔·戴尔重返公司出任首席执行官，他首先做的一件事就是给公司所有员工写了一封信：“公司拥有很多出色的人才，但我们也面临着一个新的敌人，那就是官僚主义。它不仅耗费我们的钱财，而且使我们放慢了脚步。是我们造成这种官僚主义的出现，也是我们让自己的员工臣服于它，现在我们自己要解决这个问题！”

有一点是不言自明的，那就是官僚们会互相扯皮争斗。我非常努力地想要减少他们之间的摩擦，从不主张别人跑到我的办公室来说其他部门的坏话。如果有人有什么批评或反对的声音，我倒是希望他们能够在大家碰面的场合开诚布公地说出来。我也尽量避免自己走在过道上时别人跟我反映一个情况或是提问。我经常说，如果我们在去洗手间的路上做了某项决定，那么这种决定往往会出现偏差。

如果在去洗手间的路上，有人拦住我说：“我一直想找您谈点儿事。”我往往会委婉地告诉他：“要不等到公司运营会议上咱们再谈吧。”在大多数情况下，我们都能做到搁置争议，至少能够控制潜在的危机蔓延。

官僚主义是一头难以驯服的猛兽。

所谓的委员会就是一群散了会每个人什么也干不了，开会时却要决定什么都别干的家伙。

——弗雷德·艾伦[1]

沃伦·巴菲特曾经说过，伯克希尔·哈撒韦公司在收购一家公司之后，第一个月就砍掉了54个各种各样的委员会。这些委员会每个月要耗费的工时竟然高达一万个小时。正如巴菲特所说：“你真的很难想象在一个公司里怎么会有那么多官僚，尤其是那些能把养活这些官僚的成本转嫁到消费者头上的公司里。”

2007年，伯克希尔·哈撒韦公司旗下拥有76家公司，雇员人数超过232000人，年收入超过180亿美元，但是公司的总部只有区区19名员工。

管理大师彼得·德鲁克一生花了60多年从事教学、咨询，并创作了30多本著作。他一直关注的一个话题就是卓越的公司从来都不会陷于微观管理，从来都不会让员工有每分每秒都疲于奔命的感觉。卓越的公司会尊重它们的员工，鼓励员工的贡献并且会激发员工创造力的火花。与之相反，拙劣的公司则会设置层层管理权限来扼杀员工的想象力。

“你是负责什么的，鲍勃？”

“我什么也不管。”

“哦，那你呢，乔治？”

“我是鲍勃的助手。”

德鲁克先生对官僚主义的批判集中体现在一篇富有里程碑意义的文章——《卖掉收发室》中。这篇文章刊登于1989年的《华尔街日报》，并在2005年收录进他出版的著作中。当年，大多数公司都在致力于提高后勤部门的效率，而德鲁克则建议这些部门统统应该被砍掉，并将这些部门负责的业务外包给独立的运营商。德鲁克写道：

公司内部的服务和后勤业务其实是一种垄断部门，它们根本没有什么提高效率的动力，因为它们毕竟没有面临任何竞争。恰恰相反，它们倒很有可能故意降低工作效率。在常见的一个组织、公司或是政府部门内，衡量某项作业的标准和影响力往往只是看其规模大小和获得的经费多少，尤其是在行政、维修、后勤等不直接创造利润的部门。因此，要想让公司的业绩有起色和进步，靠提高这些部门的运作效率是不可行的。

如果公司内部的后勤部门被批评工作不得力的话，那么这些部门的经理人想到的对策往往是雇用更多的员工。与之相反，公司外部的运营商则知道，如果工作逊色的话，它们马上就会被更出色的竞争对手取代。

用外包的策略来创造一个更加扁平化、结构更加简单的组织是促使运营公司更加有效、更有创新性的方式。

如果你想失败的话，那就紧紧抱着官僚主义直到进坟墓吧！

对于官僚主义的危害，我还有另一层认识：有害的官僚主义不仅会阻碍组织取得成功，还会加速灾难的到来。

1986年1月28日，美国“挑战者”号航天飞机在升空后不久爆炸，7名机组成员全部遇难，在航天飞机内还有美国第一位平民航天员克里斯塔·麦考利夫。

2003年2月1日，“哥伦比亚”号航天飞机返回时在得克萨斯州上空解体坠毁，7名机组成员全部罹难。

这两起灾难的原因全都归于技术失误。

因为我们并没有当时飞船上的第一手资料，因此我们只能基于听证会上曝光的信息和其他事后分析材料来进行推测。对于事故的原因，大家见仁见智。但是，有相当多的分析人士持认为，这两起事故在一定程度上是由官僚主义造成的。发射航天飞机的决定是由层级繁多的美国航空航天局（NASA）做出的，而发射的任务又要为一系列的利益群体服务，包括科学研究团体、国防部、政府和国会。连航天飞机零部件和操作系统的供应商也参与了决策过程。

任何曾经顶着感情方面的压力做出决定的人都知道，你的头脑中如果有千头万绪让你备受煎熬，那么有时候连最理性的判断都会被抛到一旁。我在决策制定方面的经验，尤其是新可口可乐上市的那次经验让我想到，美国航空航天局的决策过程也会面临同样的艰难，甚至是更让人头疼的选择。我曾经说过：一件事带来的兴奋度越高，那么紧迫感就越强；厨房里的厨子越多，要么就把好点子扼杀了，要么就会体现一种从众心态。在这一点上，无论是新可口可乐上市，还是一些公司的并购，都如出一辙，没人愿意给众人泼凉水。

在一个结构复杂的官僚体系中，有各种制约的力量在发挥作用，因此部门之争就会让局面变得更加复杂。最终，整个官僚体系要发挥功能就会出现障碍，没人会出头来扫别人的兴，整个团队也很难做出客观公正的决策。美国航空航天局的内部看起来部门和职责众多，因此大家都认为组织内总会有其他人发现错误，但事实并非如此。灾难发生后的调查显示，最终拍板的并非那些掌握信息最全面的人，而是那些手中权力最大的人。

“卡特里娜”飓风带来的灾难是另一个官僚机构功能缺失的典型例子，已经有一些书籍揭露了美国各级政府官僚做派造成了民众惨痛的损失，这样的书籍还会继续出版面市。

在商界，如果官僚主义造成了组织功能障碍，那它将使公司面临艰难岁月并损失惨重。组织内部不得不花很多时间来把关系理顺。因此，人们倒更愿意去犯错，因为要想把一切理顺会让自己手忙脚乱。人们犯的所有错误都会让公司损失财富。

如果在生死攸关的决策中官僚们意见相左，那么后果将是灾难性的。（由于最近的事故，美国航空航天局已经调整了决策流程并找到了协调各个官僚关系的办法。美国联邦应急管理局显然也简化了其行政流程，砍掉了一些不必要的官僚层级。）

[1] 弗雷德·艾伦（1894—1956），美国喜剧明星。——译者注

第九诫

信息错位，沟通不畅

沟通时最大的问题就是“已经做好了”的错觉。

——乔治·萧伯纳

对你的员工或客户发出含混不清的信息会有损你的竞争优势，最终还会导致你的失败。杰克·韦尔奇说过，当他接手通用电气公司的时候，感觉公司到处都充斥着模棱两可的信息，很多存在了许久的部门都陷于溃败的边缘。20世纪70年代的可口可乐公司，我们的一些信息让内部员工，特别是让灌装商和零售顾客容易产生误解。我们的软饮事务部的经理就曾经发出过几条含混不清的信息。

正如父母和孩子说的那样：“把你盘子里的东西吃干净，否则就别想吃甜点了！”父母虽然嘴上是这么说，但不代表真的会这么去做。不管怎样，孩子们还是能吃到甜点的。

1973年，当我来到亚特兰大的可口可乐美国软饮事务部工作的时候，这个部门是公司里的宠儿。毕竟，可口可乐是靠在亚特兰大卖汽水起家，年复一年，这项业务的运转也一直很顺利。不论是在麦当劳还是在纽约扬基队的主场，人们都会从可口可乐的销售点买上一杯饮料。我们有700名销售人员专门负责同这些销售客户打交道，其中的一些客户是连锁店。因此，极少数销售人员会去客户的总部拜访，而大多数销售人员都会拜访零售店，来帮助它们更好地销售我们的产品。毫无疑问，可口可乐是全球软饮料市场的领军者。

天有不测风云，可口可乐公司出现了几个问题，最关键的问题是公司突然开始赔钱了！

从20世纪60年代末开始，软饮事务部采取了新的薪酬分配制度，以销售人员全年的预期销量为基础。大多数好的销售人员从本性上来说都是非常乐观的人，所有的零售店也根据销售人员的预期在年初就得到了广告推广费用。但是，这一做法的弊端在年底便显现出来，因为各家零售店的销售量比预期要少得多。

尽管大家都不是数学家，也都算得出有些销售额根本没有达到，但公司还是付了报酬，这样公司的利润率明显就降低了。这对于零售店和公司而言都是一种模糊的信息。

公司不仅采用了这种奇怪的薪酬计算方式，而且在可口可乐原浆的原材料价格不断上涨的背景下硬扛着不涨价，似乎公司卖给零售商的原浆成本是多少年都雷打不动的。几年来，成本不断攀升，公司的利润率也在不断下降。但是，可口可乐公司的管理层对这一问题视而不见，害怕提高原浆售价会影响公司的生意，并使得公司遭到竞争对手的攻击。而事实上，我们的生产成本在上升，其他竞争对手也面临一样的情形。它们如果不跟随我们，恐怕就会丢失价格优势，但是跟着我们不涨价，日子也很不好过。

也就在那时候，查尔斯·邓肯让我去亚特兰大和可口可乐美国分部的总裁卢克·史密斯一起工作。我接到的第一项任务就是处理软饮事务部的问题。在全面分析了情况之后，我们发现除了提价别无选择。软饮事务部的经理们接二连三地来到我的办公室，向我一再解释不能提价的理由。尽管这些经理人坚持自己的观点，我们还是做出决定，在一个周五把可口可乐的原浆价格每加仑[1]提高了20美分。

提价后的那个周一，竞争对手并没有把我们逼上绝路，他们也宣布提价了。

我举这个例子只是想告诉你，如果我们对某个观点有根深蒂固的成见，那我们将很难再听进去别人的意见。我作为一个外来者，可以从旁观者的视角来审视一下房间里家具的布置。我把沙发搬走了，房子并没有像大家害怕的那样倒下来。

我曾经提到钱是一项伟大的发明。在商界打拼的多年里，我一直都在想，怎样才能把抽象的数字用实实在在的钱反映出来。现金，或者说钱，是一种伟大的抽象体，它使所有的商业活动得以开展和延续。

但是，过去我时常担心因为我们的商业活动变得如此复杂，公司员工已经很难真正体会到某个数目的钱代表什么含义了。

1971年，当我在休斯敦的可口可乐食品公司工作时，我发现有些拿了大学或是工商管理硕士学位的人在公司工作了整整40年，每天都在处理各种日常事务，根本都没有机会摸到现金。公司在向员工、供应商、媒体、广告商、旅行社等支付费用的时候，每一分钱都不是用现金支付的。在公司总部，管理者所接触的预算只不过是一些写在白纸上的数字而已。这种做法具有很强的欺骗性，因为这些数字非常抽象，所以没有任何意义。

在拉斯韦加斯，如果赌场老板看到赌桌上出现了现金而没有很快消失的话，那么赌场总管就会被解雇。赌场老板不希望赌徒在赌钱的时候想到真金白银，因此他们就用花花绿绿的筹码来代替。赌徒在喝一杯免费饮料后会留下50美元的筹码当小费，因为那时候他们认为这不是“50美元”，而只是“一个小筹码”罢了。

美国联邦政府每天的花销大约是74亿美元，不过10亿美元也是一个非常抽象的概念。10亿分钟之前，罗马帝国的哈德良皇帝正在建造他的城墙；10亿小时之前，我们的祖先还生活在石器时代；10亿天之前，石器时代还根本不存在。

多年前，诺斯科特·帕金森提出了著名的帕金森法则。该法则表明，大多数人并不能理解在预算中一长串“零”到底代表什么含义，大家能真正体会的往往是更小的数字，例如几百，最多也就是几千。我一直都在想，有什么方法能让可口可乐食品公司的员工切身体会他们所花的钱到底有多少。有一年，我突发奇想：“我们就不要总是臆想有多少现金了，我们直接用现金吧！”

我给公司的首席财务官打电话，建议从下个月开始，一切经营活动的费用都要用钞票和硬币来支付。如果一位高管出差去纽约，机票的费用是692美元，那么我想让他用现金来支付692美元。如果在《纽约时报》上做整版的广告花费了19458美元，那么我想要负责广告事务的经理用现金来支付广告费。我想要公司支付每笔账单时都用现金，甚至对于我们接触到的一切都用现金来支付，包括员工的工资、购买铅笔的费用以及每笔交易的支出。

可口可乐食品公司并不是一家小型公司，但也算不上商界大鳄。尽管如此，如果想要公司按我的构想来开展运营，那么整个休斯敦的银行都没有足够的现金供我们花销。

这是一个走极端的想法，而且我们一直都没能践行。但是，让员工们真正和现金打交道，而非整天摆弄预算表中的数字，这的确是一个有意思的点子。

我一直没能真正向员工栩栩如生地展现金钱的实质，但是在公司的软饮事务部，我至少在一定程度上向员工揭示了这一实质。

公司软饮事务部还有一条传递得含混不清的信息。无论每年的业绩如何，到了冬天，部门都会举办一次管理层和销售人员及其家属参加的销售会议。名为销售会议，其实这只是在某个异国他乡海滨胜地举行的奢侈聚会罢了。当然，我到公司的那年，他们也还在筹备这一聚会，而当年公司却在亏钱。

这条信息就是模糊不清的，它会让你感觉：“不管你干得怎么样，你都能得到奖赏。”

公司的变革正在逐步提上日程，其中一项就是公司不再会为糟糕的表现慷慨埋单了。为了陈述这一理念的变化，我在公司内宣布：“今年我们开会的地点选在了芝加哥，一个很有意思的城市，但是我们不会在1月去某个海滨度假村开会了。我们会住二流的经济型酒店，不能带家属，而且要住双人间。”

我告诉员工们，实话实说，我也不喜欢住经济型酒店，我也不喜欢在1月去冷飕飕的芝加哥，但大家不能花还没有挣到口袋里的钱。

他们明白了我的用意。

第二年，公司的销售额和利润剧增，因此我们在夏威夷好好地庆祝了一番，还带上了家属。

从此以后，他们每年都会为公司挣到利润。

生活中有很多东西比金钱更重要，而这些东西都是要花钱的。

——弗雷德·艾伦

（弗雷德·艾伦真应该去哈佛商学院教书。）

含混不清的信息一直让我感到头疼。1985年，我受邀去牙买加，牙买加政府将给我颁发马丁·路德·金和平奖。该国的首相爱德华·西加和几位将军都在场。在吃早餐时，几位将军一直都在和首相窃窃私语。最后，首相悄悄地对我说：“演讲结束后，你别上车，我们在你酒店房间碰面。”我按他说的做了。当时我朝四周看，发现到处都是浓烟滚滚，人们的呼喊声震耳欲聋。我就问道：“可口可乐公司在牙买加有没有做过什么我不知情的事？”回答是：“没有。外面的人很恼怒，因为汽油价格刚刚上涨了，但是我们不想出什么意外。”他们把我塞进一架直升机，随后直升机就飞走了。每当我想起这一幕的时候都觉得特别有讽刺意味，因为我参加那次活动是去接受和平奖的，却得坐着直升机落荒而逃，从直升机上往下看，军队的机关枪还在耀武扬威。

在可口可乐公司，这种含混不清的信息带来的最严重的问题出现在我们全球的灌装商体系。原来陈旧的体系和全球的零售体系逐渐脱节，采取积极的整合行动势在必行。这一体系和全球社会及经济领域内发生的变化完全不合拍。

光是先进的科技就让世界发生了翻天覆地的变化。1962年7月10日，通过泰事达通信卫星传送的电视信号，大西洋两岸的人们同时收看到了电视实况转播。从此以后，科技更新的脚步变得越来越快，而地球却在变得越来越小。

不同国家的人们曾经穿着不同的衣服，唱着不同的歌，读着不同的出版物，看着不同的电视节目。可是转眼间，他们看起来有着相同的打扮方式，听着相同的音乐，读着相同的书刊，看着相同的电视节目。不论是在英国的班戈，或是在美国的缅因州，还是在印度的班加罗尔，大家都穿着李维斯牛仔裤、T恤衫和球鞋。20世纪70年代，摇滚音乐和电视转播的体育赛事使得整个世界紧密地连接在一起。这种紧密程度是以往任何时候都无法比肩的。世界各地的人们都知道穆罕默德·阿里。收看1976年奥运会的观众人数超过10亿，甚至全球各地都开始销售同样的食品了。

世界变得越来越小，全球化的趋势也变得越来越明显，但可口可乐公司在向世界各地的分部散布着前后不一致的信息。我们似乎无法在全球推行统一的营销策略，无法形成统一的奋斗目标。这个世界在日益趋同，而我们却正好相反。本来，“Coca-Cola”（可口可乐）可以成为仅次于“OK”的全球知名度排第二的英文单词，但是公司在世界各地的营销策略让这个品牌的知名度大打折扣。我们埋下的失败诱因现在已经开始让我们尝到苦果了。

主要原因在于公司经营体系的形成特点：几十年来，可口可乐在世界各地的业务都是由一些业务拓荒者在各国自行创立的。他们每个人看世界的角度都不一样，正如我之前指出的那样，很多都戴着自己的有色眼镜。他们每个人的权限也很大，因为要想建立遍布全球的业务，别无他法。因此，世界各国可口可乐公司的经营策略和定位都不相同。为数不多的没有差异的地方就是可口可乐的味道、商标、包装和经营者的热情，遍布全球的业务都建立在这一体系之上。而各个国家经营之道上的差异都可以直接追溯到在那片区域创立业务的开拓者。

例如，可口可乐公司早先有一位名叫比尔·贝克的先驱来到了拉美地区。他发现那里人口众多，但是大多数人的收入很低，因此他建立起了一种以量取胜的经营策略。他用低价销售了数百万罐的可口可乐，产品价格的低廉使得从美国与墨西哥交界处的格兰德河流域到南美巴塔哥尼亚的民众都能承受。在这一片区域，公司推行的是薄利多销的经营策略。

在欧洲，公司的另一先驱马克思·基思面对的则是收入颇高但人口不多的一个群体。果汁和其他饮料早就进入了欧洲民众的日常生活，因此他对可乐的定位就是在特殊场合下的特别饮品。在那片区域，公司的经营靠的并不是很高的销售量，而是很高的利润率。

同样，在亚洲、非洲和中东等地，各个分公司的组织模式都有不同。在一些国家，我们的公司经营理念非常现代，公司结构也非常简单；而在另一些国家，产品甚至是用毛驴拉到市场上去卖的。我们所见到的是一个多元化的大家庭，把各个家庭成员组织到一起的就是同一种产品和相同的质量标准，但是在很多方面，各个成员都有极大的区别，因此各个家庭成员之间很难进行沟通对话。在很多年里，他们也确实没有对话的必要。

同一种视野、同一种声音和同一种销售策略的需要

20世纪60年代，整个世界日新月异。这种变化的节奏在70年代就变得更快了，市场在不断融合，国界的概念在不断消融。此前公司的营销策划方案都来自位于纽约的可口可乐出口公司，这种模式现在需要注入新的元素，即怎样才能更好地与麦当劳和一些大超市等客户的全球营销战略相吻合。我们需要听装和大瓶装等更多新型的包装方式。此外，我们发现尽管公司旗下的分部在以各自的方式经营，但是我们全球客户的口味却在日益趋同。

20世纪70年代，公司董事长兼首席执行官保罗·奥斯汀将可口可乐出口公司从纽约迁至亚特兰大。为了增加公司的全球协同性，公司开始定期召集世界各地高管举行会议。但是，如果你所在公司的文化是如此多元，那么你想要改变它也非一朝一夕之功。

20世纪70年代中期，美国出现了经济疲软和通货膨胀并存的滞胀局面，公司当时和国内的灌装商正在重新商谈协议。南美洲的政治局势并不稳定，与此同时，欧洲和亚洲的局势也在发生巨变。另外，我们最主要的竞争对手在苏联得到了独家合约，阿拉伯世界根本不想和可口可乐沾任何边，因为公司在以色列有灌装商。竞争对手的营销策略正在使其业绩蒸蒸日上，而可口可乐公司的股价令人沮丧。总而言之，可口可乐公司的基石遭到了重创。

变革旧体制的需要

1981年，当郭思达和我进入公司高管层后，公司还面临着一系列的挑战。例如，公司迫切需要为自己的形象重新注入活力，需要推出酝酿已久的产品——健怡可乐。然而，公司当年面对最严重的挑战就是统一行动的方向和全球分部的目标。要想撬动各国分部长久占据的地盘确实存在风险，但是为了更新公司的营销策略、提升配送体系的效率并为全球的客户更好地服务，我们也不得不这样做。

我们首先要做的就是把原来含混不清的信息表达清楚，我们要说服每一个员工：尽管各个分部的业务可以独立运营，但是由于市场的全球化趋势变得日益明显，因此需要在业务上实现趋同化。

波士顿凯尔特人篮球队的传奇教头雷德·奥尔巴克认为，如果一个球员没能接到队友传来的球，那么责任应该落在传球球员的身上。奥尔巴克说：“如果传球球员能够和队友有效沟通的话，那么接球队员就能得到准确的信息，在准确的时间和准确的位置接到球。”同样，我们觉得自己身上肩负重任，需要让来自全球各地的公司领导都能准确地领会到一条信息：公司业务的改革势在必行。

来自全球各地的公司领导者齐集加利福尼亚州棕榈泉参加会议，郭思达在开场白中说道：“每天我们都会拿不配合的人开刀。”他说公司需要从头开始重新构建，并简明扼要地提出了我们的目标。从本质上而言，我们在用统一的目标加强亚特兰大总部对国际业务的控制力，同时依然保持各国分部业务的特色和优势。我们成功地率先实施了“国际化视野、本土化经营”的战略。

对主营业务定位不准的另一例子

在本书前面的章节我曾经提到，可口可乐公司曾经想过要多元化经营。公司曾经涉足红酒业，但并没能给公司带来想要的协同效应，因此我们就把红酒公司给卖了。

可口可乐公司还一度涉足另一块多元化投资的领域，还给公司带来了利润，这就是电影娱乐业，但公司最终还是决定将这块业务出售。

1982年1月，可口可乐公司宣布收购哥伦比亚电影公司。华尔街认为我们的收购价过高，因此公司的股价下跌了10%。在很多人看来，郭思达和我似乎犯下了一个重大的错误。然而，没过多久，收购哥伦比亚电影公司的举动就有了很大起色。公司推出了两部广受好评的影片——《窈窕淑男》和《甘地》。1983年年底，电影公司创造的利润比我们最乐观的预期还要高出50%。

在接下来的几年时间内，哥伦比亚电影公司拉动了可口可乐公司利润的增长，这让我们感到兴奋，因为我们觉得在购买和经营哥伦比亚电影公司方面做出了正确的决定。进军电影行业确实让人感到心潮澎湃，这个行业充满了魅力。不过，随着公司在国际软饮料市场的迅速扩张，哥伦比亚电影公司贡献的那一点儿利润就显得微不足道了。因为它在公司的业务中是无足轻重的一部分，却占据了我们大量的时间和精力。不仅如此，哥伦比亚电影公司会让大家有些丈二和尚摸不着头脑，不知道可口可乐公司到底是干什么的。

除此以外，大家也都知道电影行业的经营有很大的不可预见性，这个行业并不能给你带来稳定的收入。早在我们第一次介入哥伦比亚电影公司收购时，投资银行家赫伯特·艾伦就给过我们这方面的忠告。尽管最后借鉴赫伯特·艾伦的建议，我们经营电影公司还算成功，郭思达和我还是决定把这块业务卖了，并回到公司的主营业务上来。

通过艾伦公司，我们把哥伦比亚电影公司卖了，价格比我们当年收购的时候要高得多。

我们不想再给别人传递错误信息了，我们经营的不是一家影视公司，也不是一家电影工作室，我们投身的是全球的饮料行业。那是我们的强项，也是我们想要所有员工专注的领域。

IBM的一个经典案例

当约翰·埃克斯担任IBM首席执行官的时候，他推行“新范式”，为的是更加接近客户，用心体会客户的需求，想客户之所想。

为了阐述这一理念，约翰·埃克斯在1989年年初召开了IBM公司大会，在全球邀请的所有重量级人物齐集纽约阿蒙克。那次会议声势浩大。开幕之后，约翰·埃克斯在演讲中阐述了客户在IBM世界中的重要地位。为了显示这一理念有多么重要，他特意将我列为大会第一阶段议程的主旨发言人。

会议开始了，在“介绍基奥先生之前”，约翰·埃克斯说了下面这样一段话：“我希望大家能够享受在总部举行的很多深入的研讨会，这样才能找到更好地为客户服务的方法，并让客户看到我们为他们服务的诚意。”之后，他播放了一段录像，其中有他和其他IBM的高管脱了外套、捋起袖子在开客服会议时全情投入的镜头。录像中的高管使用了各种图表，一位专业的主持人也不断提醒每位与会者这种新思维的重要性。

我们在场的每个人都一起看了录像。在播放录像的过程中，我一眼就看到，在出席客服讨论会的每位高管面前都放着一听百事可乐，但是没有人对此有任何异议。

接着，主持人就介绍了我，我首先感谢约翰·埃克斯邀请我来参会。我问他能否帮个忙，重放一下刚才录像中有IBM高管开会场面的几个片段。当播放到其中一个画面的时候，我让录像停了下来。

我说：“很高兴可口可乐公司能够成为IBM最大的客户之一，今天能够受邀来参加这个会议，我也感到非常荣幸。你们制作的这盘录像带，我想在今天播放之前，制作人员也肯定看过不止一次。在镜头中，每位公司高管面前放着的是我们最主要的竞争对手百事可乐公司的产品。约翰，在我看来，这次会议开到这里就完全没有必要再开下去了。因为你们要说的意思已经表达清楚了。你和你的同事口口声声在这里谈客户服务意识，但你们忽视了站在讲台上的一个重要客户。”

听众们个个都听得十分紧张，会议室里的空气都凝固了，接着全场爆发出雷鸣般的掌声。他们听懂了我的意思，多年来这也成为IBM内的经典案例。

没过多久，IBM就第一次从外部聘请了首席执行官郭士纳，也开始了对公司的一切进行反思。IBM不再对自己的知识产权守口如瓶，开始授权给了别的公司。此外，IBM还给别的公司提供信息科技服务。在后来的首席执行官山姆·帕米萨诺的领导下，公司2006年900亿美元的收入中超过一半都来自1990年不存在的收入源。公司里再也没有含混不清的信息了。

[1] 1美制加仑≈3.79升。——编者注

第十诫

对未来心怀恐惧，悲观主义色彩浓厚

恐惧就是悲观情绪笼罩的小暗室。

——迈克尔·普里查德[1]

大多数人认为对未来持谨慎态度是明智的。谨慎并不犯罪，但如果公司做事处处讲求谨慎的话，那么我在第一诫中也提到了，这会让失败来得更快。这在足球比赛中是很常见的。在比赛接近尾声时，领先的球队往往会求稳，希望能够保住自己的领先优势，已经不敢像取得领先优势之前那样去打拼了。正因为如此，领先者往往会在比赛的最后几分钟内输球。

如果放弃冒险，反而会给你带来很大的风险。

但是，还有一种比谨慎更要命的痼疾，那就是恐惧。

对未来谨慎的担忧和无止无休的恐惧是截然不同的。当年富兰克林·罗斯福总统告诉美国人，“唯一要恐惧的就是恐惧本身”。我的父母对此感同身受。他们在20世纪30年代负重前行，处境非常艰难，但是他们从来都不会畏首畏尾。他们那种无所畏惧的乐观主义一如从前，美国也正是凭着这种乐观主义才得以立国。

詹姆斯·特拉斯洛·亚当斯在1931年出版的《美国史诗》一书中提出了“美国梦”的说法，这让我感触很深，当时有上百万美国人失业了。他把美国梦描述为“一个大陆的梦想，每个人都能生活得更好、更加富裕，也更加充实”。美国梦是美国人支撑未来的强心剂。

现在，当更多人能实现美国梦后，很多人在眺望未来时反而变得忧心忡忡。他们不仅仅是害怕冒险，没有什么是他们不害怕的，他们甚至害怕随时会丢了性命。做人做事抱着这种态度，想不失败都很难。

在我们身处的这个时代，人们已经不像从前在海上航行的船长，整天害怕会驶入陌生海域了。在这个现代科学社会，在高度工业化的西方世界，对未来惶惶不可终日的态度是不理性的。但是，如果你想要品尝失败的苦果，那么你就畏首畏尾好了。

古希腊的神学家认为，神所拥有的最大能力就是预知未来。不论是在古希腊还是现在，普通人都做不到这一点。

没人能预测明天到底会怎样，没人能做到这一点。无论是世界上最好的占卜家，还是麻省理工学院任何一台电脑上安装的程序，都无法断言明天的太阳一定会照常升起。明天的太阳是有可能不再升起的。这种可能性确实存在，但没人可以准确断言。

人们心中总是会有担忧未来的理由，但是因为我们现在的知识日益丰富，我们做事的方式也日益科学，大多数人都发现其实值得害怕的事已经越来越少了。我们确信万有引力等自然法则会继续存在。我们相信即便去遥远的地方旅行，也能够平安无事。我们也有信心应对记忆中的一些绝症，因为肺结核、脑灰质炎和麻风病医院都已经消失了。总而言之，我们在面对未来时会有更多的信心——肯定要比罗斯福总统鼓励我们不要害怕时更有信心。

不过，人类确实是非常矛盾的一种动物。我们用科学手段让自己对未来变得忧心忡忡。事实在于，即便世上本来没有什么好担心的，我们都会折腾出一些让我们担心的由头来。很多人是唯恐天下不乱，用各种最复杂的电脑程序来预见向我们袭来的种种危机，甚至杞人忧天，觉得危机无处不在。有人会找到某种南美洲的蜜蜂，给它冠以一个极吓人的名称——“杀人蜂”。大家对禽流感也是惶惶不可终日。无论是哪家杂志、报纸或是电视台的主持人，都担心人们最后会死于与禽类的接触。

我们身边根本不缺乏杞人忧天者——从预言耶路撒冷将被巴比伦灭亡的耶利米到希腊神话中的卡桑德拉，再到电影《四眼田鸡》中整日提心吊胆的小鸡。这些杞人忧天者在启蒙运动之后变得更有说服力了。因为科学家开始用各种科学手段和统计模型来提出一些耸人听闻的预测，这些预测让人觉得很有说服力，因为它们都有不容争辩的实证经验和看似理性的思维来做支撑。你如果看到一个头发稀疏的预言者用几片茶叶就预言世界的厄运，你对此可以不屑一顾。然而，如果一个科学家引用看上去毫无缺陷的数据来提出一个相同的悲观论断，那么你就很难反驳，除非你也掌握了同样多的用于分析的数据。大多数外行都做不到这一点。

悲观主义：200年的恐惧心理散布者

英国牧师、数学家和政治经济学家托马斯·罗伯特·马尔萨斯让悲观主义驶入了快车道。很多人都认为马尔萨斯是人口学的鼻祖，而我认为他是现代悲观主义的鼻祖。

在1798年出版的《人口论》中，马尔萨斯悲观地预测人类将会面临灭顶之灾，因为人口的增长速度势必会超过粮食产量的增长速度。他预测这种悲剧很快就会发生，很有可能就在下个世纪。唯一能检验灭顶之灾的就是灾难本身。因此，当爱尔兰土豆霉变带来大面积饥荒时，我的祖先就迁徙来到了美国。马尔萨斯主义者对此感到欢欣鼓舞，认为这是自然界对人口过剩的修正。当印度数次发生饥馑时，“文明”的英国人也依然相信这是牧师那种可怕的数学模型在起作用。

时至今日，马尔萨斯依然是当代很多悲观主义者的精神依托。在我的有生之年，我见证了保罗·埃利希在《人口爆炸》中的预言无非是耸人听闻而已。保罗·埃利希在1968年预测，20世纪70年代将会有数亿人死于饥荒，到了80年代人类的寿命也将偏短。这种悲观的预言并没有变成现实。1972年，罗马俱乐部[2]的报告指出，到了90年代，我们在各种原材料方面都将面临短缺，而这种局面也没有出现。罗马俱乐部撰写了多份题为《增长的极限》的报告，对未来的增长趋势持非常悲观的态度，原因还是对资源供给紧张的预测。人类在寻找替代能源等方面取得的科技进步在这些报告中丝毫没有被提及。在这些专家眼中，人类不过是羊群而已。诚然，如果放任羊群自己吃草，它们确实会把一块草地上的草吃完了才走开。但是，人类毕竟是灵长类动物，因此会想办法在草地上种草或是把羊群赶到其他地方去。

不过，总是有人会有无穷无尽的担心。有人担心如果我们在草地上种草，就会破坏原来的生态平衡，而且肯定会有人指着我们的鼻尖骂。哎呀，受够了，还是打开电视放松放松吧！电视上正在播放天气预报员德尔伯特·多普勒穿着黄色雨衣，在狂风大作、巨浪拍岸的现场进行的报道。他警告说，形成于印度洋塞舌尔洋面、威胁巨大的风暴有可能会向北部或是东北部移动，也有可能向西部或是西南部海岸线移动或进入洋面。他说电视台会进行追踪报道。

最糟糕的情形往往不会出现。

——佚名

我安然无恙地走过了20世纪70年代世界陷入冰封期的“末日”，走过了80年代切尔诺贝利核电站泄漏事件之后的世界“末日”，走过了21世纪之初千年虫问题引发的世界“末日”，走过了人们对苹果的质量问题可能会导致死亡的恐惧，走过了对电器、手机、食品色素、健怡可乐中甜蜜素等原因导致癌症的恐慌。

在20世纪70年代，当人们因为甜蜜素引发的担忧对其大张挞伐时，科学界的很多人认为这种攻击其实是毫无根据可言的，因为之前人们已经食用了那么多的甜蜜素还是毫发无损。他们指出，在实验室里被用来做癌症实验的老鼠们每天消耗的含有甜蜜素的饮料和人类一样多，奇怪的是，这些老鼠都没有因为癌症而死亡。尽管如此，甜蜜素在西方还是被禁用了，人们用糖精替代了它。

你或许认为，经过一段时间，我们对这种灰暗的预言会感到厌倦，我们对于散布悲观主义情绪的这些人也会反感，但事实并非如此。

悲观主义：将注意力放在了失败上

也许是因为媒体的性质使然，负面报道是难以避免的。电视是继马尔萨斯之后，悲观主义所能得到的最好礼物了。因为我们看世界的角度在很大程度上取决于镜头，而镜头拍摄的角度从来都不是以乐观为特点的。

一位从事建筑业的朋友告诉我，他可以让世界上最美的建筑看起来丑陋不堪。他说你只需要用一台摄像机，通过某个角度来放大建筑的一些缺陷，这样即便是建筑的长处，在你的镜头下也会变成缺点。通过镜头的扭曲，原来美轮美奂的摩天大楼倏然间就变成了城市里的一道疤痕。

如果你一天到晚关注失败的话，那么你对人生和未来的态度也会因此改变。有两句很经典的话，有人认为是罗伯特·路易斯·史蒂文森讲的，还有人认为是无名氏说的，不论如何，我还是很赞赏这两句话。“两个囚犯透过监狱的铁栏杆向外看。一个看到的是泥潭，一个看到的是星空。”只要稍稍抬起你的头，改变一下你的态度，那么你的世界观就会发生巨大的变化。

媒体很少会关注好消息，因为坏消息才能让人正襟危坐和屏住呼吸，集中注意力。这一点确实抓住了人性的特点。上百万辆车上下班时段安全出行是一条不错的消息，但因为10辆车造成交通拥堵，那就是新闻了。

不过，我们的耳边和眼前从来没像今天这样到处都充斥着新闻。借助互联网和有线电视网，我们全天都可以听到在世界各地发出的各种灾难预警以及有关各种灾难的报道。

除此以外，还有一种常见的做法让我们的忧虑放大了很多倍，那就是人们主张论述要做到有理有据，即便是对那些能找到毋庸置疑的科学证据的问题，我们也会争论一番。在美国社会，人们相处时本来就不拘礼节。现在，数不清的电视节目里有很多聒噪、貌似专家的人为一个话题辩论不休。这种节目你要是看多了的话，很有可能会得出结论，认为一切都是值得怀疑的，一切都可以用伶牙俐齿抢到手，一切都有利有弊。举证的责任落在了证实一方，因此在辩论的过程中，证伪一方似乎更有优势。提出世界将迅速陷入危机的说法似乎很容易。呐喊者总是能得到很多乐趣，而观众总能得到更多的乐趣，尽管他们的心情可能更容易波动。

几十年前，我们获知新闻的途径基本就是报纸。不管新闻的标题起得多么耸人听闻，报纸始终都像一个安静的伙伴，翻报纸的沙沙声还会让你觉得心绪平静。当广播成为一种主要的新闻来源后，它给人的感觉也一样平和，完全不像现在气势逼人的电视新闻。早期在电影院中播放的新闻片内容大多是“二战”报捷的消息，以及关于霍华德·休斯建造的“云杉鹅”水上运输机的正面报道或是某个农民种出了800磅重的大南瓜。

事实上，哪怕是早期的电视新闻也比较短，而且观众容易消化。现在就不行了。即便是无足轻重的话题，电视新闻都能把它渲染得让我们陷入恐惧的深渊。

我们一方面希望自己能平平安安，另一方面却在寻找刺激。

我见过的一些警告标识让我觉得有些人的心态确实自相矛盾。例如，在一家饭店里有这样一个标识，上面写着：“加利福尼亚州卫生局认为这栋楼的建筑材料对你的健康可能有害。欢迎来到万豪酒店。”

2007年度最搞怪警告标识奖得主是一台小拖拉机，它上面的标识赫然写着：“危险：避免死亡！”

你不妨看看周围的孩子们，他们就差戴着护具上床睡觉了。他们使用护膝、护肘、坐垫，被包裹得严严实实，几乎抬头都见不到蓝天了。

迈克尔·克赖顿在《恐惧之邦》一书中说道，他现在面对一个可怕的两难处境。因为他同一天会读到两篇文章，一篇文章说喝啤酒对心脏有益，而另一篇文章又说啤酒中含有致癌物质。

英国作家、绿党重要成员克里斯·古多尔在《如何过一种低碳生活》一书中告诉我们一个悲观的论断：如果我们走着去三英里外的商店，我们排放的二氧化碳要比开车排放的更多。因为为了有力气走路我们必须吃食物，而生产这些食物就需要耗费很多能量。结论就是，如果要解决全球变暖的问题，唯一可行的途径就是我们都坐在黑暗的屋子里，把电视机、冰箱和空调的插头都拔了，什么都不要做，什么也不要吃。

悲观主义：过往就像一个挥之不去的暴君

先锋基金的创始人约翰·博格尔曾指出，我们每个人都有一种怀旧情结。我们在人生长河中向前划去，但是我们总会回望来时的旅程，心中总是眷恋着过去。

每个人难免都会有怀旧的时候。时间有一种奇特的效果，即便是过去最阴暗的角落，时间也能让它阳光普照。人性就是容易记住美好的时光而忘却悲伤的过去。对于悲伤忘性大，我们还真应该为此感到庆幸。

人性的另一大特点就是喜欢倚老卖老。圣奥古斯丁、亚里士多德、荷马，甚至古代的亚述人都曾经批评年轻人不够尊敬长辈、偷懒、不听话。

看到“在12个上学的孩子中，有11个都不懂自己读的东西是什么意思”这句话，是很让人警醒的。你可能以为这是有人昨天才写的，其实不然，这是美国著名教育家霍勒斯·曼在1838年写的。威尔·罗杰斯在半个世纪前说过：“现在的学校没以前好了，不过学校从来都没怎么好过。”

人有一点儿怀旧情结并没有什么害处。但是，有些人很像约翰·博格尔提到的划船人，他们对过去很难释怀。人们毕竟对过去多少有些熟悉，有些模糊的了解。因此对于有些人而言，生活在过去比生活在当下要惬意，也自然要比生活在将来更舒服。对于这些人而言，他们的悲观主义对自己来说也是一种负担，因为他们在内心深处认为进步几乎是不可能的，一切都比不上过去，什么也不会有起色。恐惧未来而造成失败的例子不胜枚举，而这种恐惧的病毒整日都盘旋在公司上空。

我非常相信进步的现代哲学观，我们肯定不会重复以耕作为生的祖辈的生活方式。我们只要回顾一下20世纪所发生的情况就可以了。

在1900年前后，美国人的平均寿命为47岁。当时人们吃的都是有机食品，普通的工薪阶层每年只能挣400美元。1901年，美国麦金利总统遇刺。美国社会当时和之前一样，处于一种喧嚣的状态。尽管如此，人们还是不断从世界各地涌入美国，因为他们确信自己会变得更加富裕、更加充实。

在美国发生的很多变革推翻了原来人们认为一成不变或是永恒的行为准则。曾经，你会见到在招聘的地点挂着“爱尔兰人不准应聘”的牌子，而现在，你在美国任何地方都能见到爱尔兰人。

曾经在美国，黑人只能从后门进出，后来这些障碍一一消失了，一扇扇大门都向黑人敞开，现在美国黑人能够合法地在最高档的办公大楼里占有一席之地了。

曾经，很多职业都排斥女性，很多学校还不对女性敞开校门。而如今，超过一半的大一新生，以及医学院、法学院和商学院一大半的新生都是女性。我们前进的脚步迈得不大，但是在一些人所称的“传统主义”的堡垒下，进步还是产生了。我在圣母大学的朋友特德·赫斯伯格曾经说过：“守旧者是不会轻易退出历史舞台的。”

事实上，我的第二个孩子莎拉就是圣母大学招收的第一批女生之一。1972年，圣母大学校长赫斯伯格做出了10项重要的改革决定，使得这所1842年成立的高等学府不再只是男性的专属领地。我至今还清晰地记得莎拉开学典礼的那一天，因为当时学校内部还有人反对这一决定。我们这些女生家长内心也感到忐忑不安，我们的孩子们更是感到惶恐不安了，不知道事态将会怎么发展。

那一天一开始就让你觉得乱糟糟的，125位女生和她们的家长眼中都流露出惶恐，不知道学校会怎样对待她们。当天，鬓角发白的赫斯伯格穿着一身白西服走上讲台。他深知把握时机的重要性，也知道在项目启动之初为它保驾护航的重要性。他抬起双臂，双眼向礼堂金色屋顶上的圣母玛利亚壁画望去，大声说道：“圣母呀，我想向您道歉，因为学校成立了130年我才把您的女儿们带到您身边。”

这是让人难以忘怀的一刻，所有的父母和孩子在内心都对自己、对学校、对这个国家的未来充满了希望。

悲观主义：恐惧的瘫痪症

经济学家、《终极资源》一书的作者朱利安·西蒙将毕生大部分精力都用于反驳马尔萨斯的悲观论断，他给出了这样的忠告：

更富足的物质生活并不会从天而降，我想要传达的信息也并非要人们自鸣得意。终极资源其实就是人类本身，尤其是那些技能丰富、斗志高昂、充满希望、酷爱自由的年轻人，他们会运用意志和想象力来为自己服务，当然也会给我们其他人带来福利。

多年前，我有幸见到了海伦·凯勒，她曾经说过：“悲观主义者从来没能发现星空的秘密，从来都没有航行进入一片未知的海域，也从来没有开辟过精神的新花园。”

悲观主义带来的最严重的问题就是它会让人彻底瘫痪。人们非常担心未来可能出现的糟糕后果，因此就干脆缴械投降了。如果对未来抱有恐惧的态度，那么未来注定会有失败等待着你。

自从1941年以来，美国的经济并没有真正陷入过萧条，但是多项大范围的民调显示，很多美国人对经济走势持相当悲观的态度。

不知你是否留意过，一些专家曾经给某些经济领域都判了死刑。例如在过去20多年中，一些专家多次预言制造业已经走进了历史的死胡同。但是，当我创作本书的时候，制造业依然在美国创造了很多高收入的工作，包括查尔斯顿的机器人制造工业和西雅图的飞机制造业。在美国北部平原和东南部，一些规模不大的工厂也在创造新的就业机会。如果考虑到出于节能减排和改善环境的迫切需要而兴起的制造业，那它创造的就业机会就更多了。

曾经有两位商学院的教授问我：“基于你的国际经验，你觉得何时是创立一家公司的好时机？你创立一家公司会考虑什么前提条件？”

如果你相信散布恐惧的人所说的话，那么什么时候都不是做事的好时机，你总会发现有被掣肘的时候，总会发现某个商业模型存在着漏洞，发现在其表象之下隐藏着雷区。

但是，如果你相信企业家的创造精神，那么任何时候都称得上是好时机。至于所谓的前提条件，你不妨问几个简单的问题：“那里有人吗？那些人吃饭、喝饮料吗？那里有正在开展的经营活动吗？那里有交换货物和服务的手段吗？如果上述条件都具备的话，我们就找到了创业投资的好时机和好场所。”

如果你是个乐观主义者的话，那么你就会知道耐心是会有回报的。在漫长的历史长河中，可口可乐公司曾经未获准进入某些市场，包括阿拉伯国家、中国、印度和古巴。后来除了古巴之外，其他市场我们都被允许进入了，对此我们感到很庆幸。我们相信古巴的大门终将向我们开放，可口可乐公司现在的领导层也期望能够进入这块市场。

如果你想要在公司中达到领导地位，那么你只需要做一个乐观主义者就行了。

这也是为什么我在可口可乐公司的时候一直感到很愉悦。不论是在20世纪30年代的大萧条时期、“二战”时期还是美国最困难的时期，可口可乐一直都代表着生命中的阳光。即便可口可乐没有其他优点，它也一定能给你带来很多喜讯。

正是抱着这种乐观情绪，我的同事和我拉开了1974年的广告序幕，那一年坏事接踵而来。

那真是一个多事之秋！尼克松总统被控参与了臭名昭著的“水门事件”，不光彩地离开了白宫；中东石油生产国开始对美国进行石油禁运，整个美国都出现了石油短缺；爱尔兰共和军在贝尔法斯特和伦敦制造了流血恐怖事件，发生地甚至包括哈罗斯百货商场；在美国本土也出现了恐怖主义，一个名叫共生解放军的团体绑架了富家女帕蒂·赫斯特；印度研发出了原子弹；美国仍在苦苦挣扎着想脱离越南战争的泥沼。简言之，1974年的美国并不走运。

正因为如此，可口可乐公司更需要用乐观的心态来面对明天。公司的营销总监艾克·赫伯特在和我商量之后，让负责我们广告业务的公司想出能提振美国人兴奋度的广告语。当年，那家广告公司的负责人是比尔·贝克，他设计出了一系列让人感到精神为之一振的广告片，这些广告片的主题就是：“抬头挺胸，美国！”

这轮广告攻势收效良好，很多民众还特意花时间给我们写来了感谢信。这些广告展示了这一独特品牌的独特作用，可口可乐在一定程度上还能够影响这个民族的心态。知道自己具有这种能力就会让自己更有责任感。也正是因为这种责任感，我们决心在自己的品牌营销中绝对不做任何低品位的广告，我们有责任一直展现自己对未来的信心。

如果你想要在公司中达到领导地位，那么你只需要做一个理性的乐观主义者就行了。

在悲观主义者云集的世界，乐观主义者能够扭转乾坤。

亚里士多德在公元前4世纪的名著《论灵魂》中提出人有5种感观，即视觉、嗅觉、听觉、味觉和触觉，人们对此也没有异议。不过，我觉得人还有第六感，那就是对别人情绪的体察力。你也不妨把它称作直觉或是敏感。不管它叫什么都不重要，成功者都拥有这种能力，优秀的市场营销者都拥有这种能力，出色的政治家和商业领袖也都拥有这种能力。

他们都能够体会到什么样的情绪占据着主导位置，如果这种情绪是消极的，他们也知道该怎样去扭转它。

自从美西战争结束之后，可口可乐公司在菲律宾的经营一直很顺利，但是20多年前，可口可乐在菲律宾的生意开始严重滑坡。当地的可口可乐业务控制在一家名叫圣米格尔的公司手中，该公司的老板把经营的重点放在了扩大啤酒业务上，因而忽视了软饮料生意。1981年，情形变得非常糟糕，百事可乐在当地的销量达到我们的两倍。

圣米格尔公司的老板最终接受了可口可乐高管约翰·亨特的建议，允许当地可口可乐的灌装业务进行合资经营。

灌装厂的设备没有变，12000名员工也没有变，改变的只有两点。一个是由约翰·亨特来担任该地区的负责人，他曾在可口可乐日本分公司和太平洋地区分公司工作过；另一个是由内维尔·艾斯戴尔来具体负责灌装厂的经营和12000名员工的管理。爱尔兰裔的艾斯戴尔之前曾在可口可乐南美公司工作过，后来还在澳大利亚短暂地工作过一段时间。

约翰·亨特和内维尔·艾斯戴尔两人携手改变了菲律宾灌装厂的整个面貌。内维尔·艾斯戴尔给上万名员工注入了新的活力，并且成功实施了既定计划。出于政治原因，菲律宾人的心头都会比别人多一份压力。此外，竞争对手在经营策略和定价方式上都很有攻击性。最重要的问题还不在于此，负责灌装厂运营的内维尔·艾斯戴尔通过了解大量情况发现，员工的信心不足，对未来也持悲观甚至恐惧的心态。尽管公司本身和过去相比并没有什么改变，但是员工的情绪很消极。

内维尔·艾斯戴尔亲自挂帅召开动员会。他经常会下工厂去，亲热地称呼员工的名字，和他们一起拉家常。他还会自己驾乘货车去给客户送货，并同他们交谈。对内维尔·艾斯戴尔身上的这种富有感染力的热情，你很难具体地量化，但是当你切身体会之后就会知道，这就是所谓的领导力。

约翰·亨特和内维尔·艾斯戴尔两人全心全意地扑在了工作上，仅仅用了一年时间便扭转乾坤。可口可乐的销售量超过百事可乐一倍。

内维尔·艾斯戴尔到底给灌装厂的员工下了什么猛药？其实很简单，他就是和员工们同心同德，并让员工们感受到自己比竞争对手更优秀，他也为员工勾画出一幅未来的美丽画卷。他身上的乐观精神就像一缕阳光，让最底层的清洁工和菲律宾马尼拉最高端的客户都能感到如沐春风。

约翰·亨特后来成为可口可乐公司负责全球运营的副总裁，退休之后又成了施格兰公司国际业务主席。

内维尔·艾斯戴尔后来负责可口可乐的欧洲业务，成为公司最大灌装厂的董事长。当我写这本书的时候，他已经成为可口可乐公司的首席执行官了，他身上的那种乐观精神还是那么富有感染力。

悲观主义者总是向我们宣称世界从来都处于混乱之中，而且一直在走下坡路。但是，我们要活下去，心中就要有希望的火种，我们必须对周围的人有信心，我们必须相信自己还有明天，有成家立业、欣赏夕阳和一路向前的希望。

如果你想要失败的话，那么你就对未来战战兢兢吧！如果你想成功的话，那么你就带着乐观的态度和激情走向未来吧！

因为讲到激情，所以在讲完第十诫之后，我想为读者朋友再奉上一诫。

[1] 迈克尔·普里查德，美国著名演讲人。——译者注

[2] 罗马俱乐部，成立于1968年，是一个由来自不同国家的科学家、经济学家和社会学家组成的小团体。——译者注

第十一诫

丧失对工作和生活的激情

如果没有激情，世上什么大事都很难做成。

——黑格尔

我父亲曾经说过，美国这个民族的智慧都已经在《独立宣言》中的“生命，自由，以及追求幸福”这句话中体现得淋漓尽致了。这句话的后半句更是让他感兴趣，父亲说老一辈美国人认为，生命不仅仅意味着苦苦挣扎和奋斗，生活中不仅要有面包，还要有玫瑰才行。

爱尔兰裔的父亲这辈子吃尽了苦，因此当他看到老一辈美国人在披荆斩棘之后仍然没有抛下乐观的态度，把“幸福”一词也写进了《独立宣言》，这让父亲感触尤为深刻。

对于美国建国之初的那辈人而言，没人理解什么叫幸福，但是他们都有坚定的信念：一定能过上幸福的生活。

在职场摸爬滚打多年的我对于幸福有自己的体会。

俗话说：“告诉我你爱什么，我就可以说出你是怎样的一个人。”爱已经存在很久了，“爱”的英文单词来源于梵文，意思是“欲望”。在商界打拼，幸福在很大程度上源于找到自己喜欢做的事。不管喜欢的是什么，只要有爱好就行，然后你要找到去做的方法。要想取得成功，你就需要心无旁骛地投身事业。

沃伦·巴菲特说过：“我每天去上班都是踩着踢踏舞步去的。”我对工作也抱着同样的心态。

有趣的并不是工作本身。有些昏头昏脑的人力资源负责人喜欢谈论团队精神和一路欢歌。真正的工作往往是高强度的，也是时常会让人感到精疲力竭的。把大家拧成一股绳（就像内维尔·艾斯戴尔在菲律宾所做的那样）并不代表要告诉大家玩得开心一点儿，而是要让大家工作得更努力些，因为大家能把工作干得更好。这些员工如果表现得更好，他们自己也会得到更大的满足感。让你踩着踢踏舞步进入办公室的恰恰是繁重的工作本身，因为我们要发挥聪明才智解决这一天将要面对的新难题。

如果你想要失败的话，那么你不论做什么都不用带着激情，走路时也不用脚下生风，只要跟自己说，“已经够好了”、“那不关我的事”、“我才不在意呢”或是“我都快退休了”。

我们都见过这样的人，在每个单位都能见到这样满脸阴沉的人，他们面临不利的现状很大程度上是自作自受，他们整天都在抱怨别人而非给人带来阳光。我们见过很多这样的人，这些人往往都成了失败者。即便他们过得还不错，他们依旧是失败者，因为他们对自己和周围人的期望值都很低。

我见过所有成功的人都酷爱自己的事业，所有优秀的商界或政界领袖、记者、艺术家、教师、医生都热爱自己的工作，他们投入的情感之深，使得他们都根本没有想过要转行干别的工作，他们对于自己所从事的职业甚至都有些偏执。

我知道在这个时代，很多行业的工作都互相交叉，这不免让人觉得激情的概念看似有些老套。一份工作只能干几年，而你接下来又要跳槽，那你去哪里寻找激情呢？

尽管如此，还是有一些理由让你充满激情。

首先，我想要说明的是，我说不出能确保成功的良方，而且我确实没有。不过，在如何培养对于工作的激情方面，我还是能提出一些建议的。我坚信，对工作的热情是可以培养起来的。

莎士比亚说过：“世界是个大舞台。”

在欧文·戈夫曼的名著《日常生活中的自我呈现》中，他指出不论在什么场合下，我们都是表演者，有时候还要在好几个舞台上表演。商店的员工为顾客表演，侍者为用餐者表演，律师为客户、法庭和同事表演，医生为病人和同事表演，公司高管为雇员和老板表演。

为了在不同的舞台上都能表演好，不论观众是谁，我们都要和观众进行情感沟通。在你工作的过程中，你必须在内心营造一种对事业的强烈情感冲动。你要关注自己在剧中的角色，你要了解自己在舞台上正在扮演的角色。

在中学时代，我曾经抱怨不喜欢一门枯燥的课程。我母亲说：“基奥，其实并不存在什么枯燥的课程，真正枯燥的是你不愿意去深入探究它的乐趣所在。”

在我的一生中，无论走到哪个国家或是面对什么环境，我都有意识地提醒自己要享受当下，要和参与的其他人进行情感沟通。我学会有意识地不受其他因素的干扰，而是集中注意力倾听正在和我打交道的人说话，试着去发现他的关注点为什么有趣。如果我拥有这种心态，那么用不了几秒钟我就会发现他说得确实有意思。

我也会面对很多艰难的处境，会不想做自己面对的那件事。尽管如此，我还是会再次审视这种局面，并且诚心诚意地告诉自己：“做这件事会有什么好处？都说一件事会有利有弊，这件事的益处是什么？我能起到什么作用让益处发挥出来呢？”拥有了这种心态，我往往真能找到一些让人感到振奋的地方，因为我下决心要找到。即便碰到大家最头疼的要解雇某人的工作，我都会尽力想办法帮助被解雇员工找到一份更满意的工作或是一家更适合他的公司。

要想让手头所干的工作得到最好的效果，那么你必须充满热情。在商业领域，如果你想要在内心燃起激情的火花，最简单的方法就是让自己关注4个方面：你的顾客、你的品牌、你的员工以及你的梦想。

和顾客进行情感沟通

每天都要提醒自己去思考顾客想从你的公司得到什么，他们的期望值有多大。他们需要的是一种产品，还是一种服务，抑或是帮助、关心、建议或经验？也许前面列举的这些他们都需要，也许不同的顾客有不同的需求。你要尽量多地站在顾客的立场上去替他们着想，因为他们是要为你的服务付费的。我们很容易忽视作为个体的顾客，而是冷冰冰地把他们看作市场集合体或是某个消费群体。

除非是统计的需要，否则世上并没有所谓的消费群体，有的只是活生生的人，他们都有自己鲜活的面孔。去想一想他们的面容，想一想他们每个人，然后努力思考当天该为他们做些什么。多年来，我的办公室里一直摆放着一张照片，照片中的女性30多岁，一手推着满满的购物车，另一只手还紧紧抱着正在哭泣的三岁大的孩子，这位女性脸上挂着痛苦的表情。这幅照片的下面写着：“这就是你要面对的顾客。”

无论是之前在可口可乐食品公司工作，还是后来在可口可乐总部工作，我都愿意去超市或是快餐售卖窗口倾听顾客的评价。广告公司会为我们描述顾客的分类，给我们提供很多有关顾客喜好以及生活方式的数据。但是，我有时就是想听听顾客的声音。我觉得和我们服务的对象之间建立情感联系、对他们投入激情是很有必要的。我觉得真的有必要去关心自己所服务的那位女士、先生或是那个家庭，我希望他们在享用我们产品的同时获得愉悦的体验。

和品牌进行情感沟通

我会爱上自己销售的东西。除了我的太太、孩子、孙子孙女以外，最能唤起我的激情的就是自己所代表的品牌。几十年来，我一直代表着可口可乐这一品牌，现在我代表的是艾伦公司的艾伦品牌。

尽管我自己也并非总会成功，但我想要保护并提升我所代表的品牌。如果这些品牌是一些新兴品牌，我就想为它们增加养料，并为它们提供一个更好的平台。

品牌或品牌名是一个公司所能拥有的最强大武器。如果失去了品牌，那么你整天在做的只不过是搬运货物而已，任何人都可以过来抢走你的一部分生意。但是，有了一个好品牌之后，你就拥有了保护自己企业的盾牌，也拥有了永续发展的源泉。如果你卖的仅仅是面巾纸的话，那么你和别人就没有任何区别了。但是，如果你卖的是舒洁面巾纸的话，那你就有自己的卖点了。

一个强大的品牌是没有任何东西可以替代的，这一点被一次又一次地证明了。2007年，斯坦福大学的一项研究成果也证明了这一点。研究人员把普通的牛奶、苹果汁和胡萝卜发给受访者，这些食品和饮料用了不同的包装，一种包装是外面裹着普通纸，而另一种包装是外面裹着家喻户晓的麦当劳金黄色包装袋。

你肯定能预见最后的结果了，不管是哪种食品或饮料，大家都愿意去挑选麦当劳包装袋里的东西。在这些受访者看来，似乎连麦当劳包装袋里的胡萝卜都更好吃一些。

品牌是富有魔力的。在那些懂得它的魔力且用热情呵护它的人手中，品牌的魔力会充分释放。一家律师事务所会拥有品牌，一家医院会成为品牌，美国也是一个品牌。如果用爱去呵护，那么品牌就会激发消费者的激情。我认为，品牌也能激发投资者的激情。

如果经营不当，那么就像前文提到的施利茨啤酒一样，不仅这个品牌会失败，甚至整个公司帝国都会分崩离析。

和员工进行情感沟通

很多公司都说过：“员工是我们最重要的财富。”

我感到自己很幸运，因为我所在的公司也把这一点当成座右铭。我现在所在的艾伦公司拥有一种独特的文化，赫伯特·艾伦把公司描述成“普通员工的福利天堂，守业人的打拼战场”。在他非常高效的管理文化影响之下，公司的员工得到的薪酬很可观，在公司经营顺利的年份，他们往往还能得到很高的分红。与之相反，公司的管理层日子过得就没这么滋润了，他们会根据自己创造的利润得到相应比例的分红。这种薪酬制度不一定在每个公司都能行得通，但至少艾伦公司的每个人都很喜欢这种做法，这一点通过公司的员工忠诚度就能看出来。艾伦公司的文化是把员工当成最重要的财富，因为员工的的确确是最宝贵的财富。

不过，我们也发现很多公司并不相信这一点，否则它们早就登上《财富》杂志最佳雇主排行榜了，也不会发现自己公司最顶尖的人才会转投他人旗下了。

在本书中，我曾经提到了一个会让员工离开公司的原因，那就是官僚主义把他们压得喘不过气来。

另一个员工可能会离开公司的原因，就是很少有什么东西能激发他们的激情。托尔斯·佩林是一家公司的招聘负责人，他进行了一项调查，结果发现全球有超过35%的员工觉得自己的状态有些无精打采、浑浑噩噩。

对于优秀的员工而言，金钱和权力都是重要的，但更重要的是要给他们机会，能够让他们心中的激情得以燃烧。对于员工最好的激励莫过于让他们接受挑战，从而让他们全身心地投入、全力以赴。

1907年，欧内斯特·沙克尔顿想要征集一支随他去南极洲的探险队。他在《泰晤士报》上刊登了一则广告，上面写着：“征集硬汉踏上危险之旅，工资很低，冷得要命，旅途中会长时间被黑暗吞噬，能不能安全回来还不好说，但成功后会一鸣惊人。”当这则广告刊登后的第二天，有超过5000人在报社门口排起了长长的队伍，希望能够踏上这次危险之旅。

很多人的内心都有去实现某种价值的渴望和激情，即便成功的希望微乎其微他们也并不在意。给他们一块难啃的骨头，他们会给你一个满意的结果。在任何公司里，如果你诚恳地让员工承担起富有挑战性的任务，并表明他们的激情和才智能让困难迎刃而解，那么经验告诉我，一种难以抗拒的兴奋感会像电流一样很快传遍整个公司。

今天的激情会点燃明天的热情，激情是富有感染力的，它会催生更多的新观点和新能量。

和梦想进行情感沟通

梦想并不会因为我们整日祈祷就能实现，但如果你能将梦想内化，并让自己和梦想一起成长，期盼着梦想实现的那一天，那么你就很有可能圆梦。我们都处在神父、古生物学家德日进所描述的“慢慢改变”的状态中。他曾经说过，我们在朝着终极的复杂知觉挺进。如果到达这种状态，那么生命中的各种力量就会融合，我们也会接近完美。我们每个人都很难达到完美的境界，但最重要的是我们为之付出了努力。

也许多年以后，你就不再从事今天的工作了。现在，你不妨想一想你所处的世界将是一番怎样的景象，也不妨想一想在你前行的路上想要看到怎样的一番风景。

很多人经历了人生的起起伏伏，却始终未能领悟这一重要的道理：在生命中有比占有一切更宝贵的东西。在你职业生涯中的每一天，不论你在从事什么工作，都要把手里的工作看成自己将要做的最后一份工作，这样不论你要做什么，你都会把工作干得让人感觉满意到超乎想象。

我在本书中列出了企业管理的十诫，我敢保证，如果你想跳进这十个陷阱，那么你注定会跌得很惨。

但是，第十一诫最为关键，因为要想让美国梦得以延续并发扬光大，那么激情是至关重要的。我一生都心怀这一梦想，它也让我受益匪浅，我希望接下来的几代人都能拥有这一梦想。

乐观主义和激情都是打造领导力和社会进步的关键因素。

如果你就想败走麦城的话，那么你根本无须考虑什么情感因素。但是，如果你想要成功的话，你就需要重视这些因素，从而为自己打造出一片更广阔的天地。

不过，我也要提醒你一句：如果你带着一腔热血和乐观精神，那么有时候你会遭到一些世俗者的非议，这些人往往把自己标榜成“现实主义者”。

“现实一点儿”在有些场合下确实是一个不错的点子，但在接受这种态度之前，你不妨问问自己，“现实一点儿”是不是放弃更高理想的一个常用借口呢？这种更高的理想是不同凡响的，或许周边的人都很难真正理解。

理性的人能够适应世界，非理性的人则努力让世界来适应他。因此，所有的进步都依靠这些非理性的人。

——乔治·萧伯纳

在地球上居住着60多亿人口，尽管地球有很多缺点，但始终是一个美妙的家园。我们的目光不论触及哪里，都会发现值得改进的地方。尽管有些人可能会不同意这种观点，但我始终相信公司是改变全球人类福祉的一个重要工具，我也始终相信能在商业社会中奉献是一种幸运。因为你选择了奉献，也就选择了责任感。在可口可乐公司工作的这些年里，我在世界各地都看到了这样鲜活的例子。

大约1600年前，圣奥古斯丁曾写下这样一段话：“希望拥有两个漂亮的女儿，她们的名字分别叫作愤怒和勇气。愤怒让世界恢复原来的状态，而勇气让世界达到理想的状态。”

如果你想给自己的子孙创造一个更好的世界，那么你要坚信一个人是能够给世界带来改变的，而改变世界的那个人就有可能是你。

如果你放弃风险、顽固不化、故步自封、不可一世、破坏规矩、无暇思考、完全信赖专家和顾问、崇尚官僚主义、给出模糊的信息且恐惧未来的话，那么你注定要品尝失败的苦果。

当然，我们也要看到光明的一面。如果我们能迅速捕捉信息并及时发现危险信号，那么我们就能让自己在这些陷阱面前化险为夷。我也曾坦言，可口可乐公司包括我在内的高管都曾掉进过上述陷阱，好在我们很快就爬了出来。我想智者和聪明的公司采取的态度都一样，不论发生了什么灾难，他们都不会一蹶不振的。智者和聪明的公司也会摔跤，但是他们会找到解决办法挺直腰板，继续昂首向前。

大家当年都嘲笑圣女贞德，她却依然我行我素，最后名垂青史。

——格雷西·艾伦[1]

[1] 格雷西·艾伦（1895—1964），美国电影、戏剧女演员。——译者注

致谢

任何一本书的著成，哪怕是一本字数不多的书，也不是一个人能够全部承担的。在过去的25年间，让我感到幸运的是，有两位助手一直帮我把每次的演讲稿和文字材料都变得清晰流畅。我发现自己要和越来越多的听众进行交流。幸运的是，自1981年以来，约翰·怀特一直担任着我的行政助理，也是我在事业上的好帮手。约翰·怀特驾驭文字的能力极强，且善于断事。这么多年来，他都是我的智囊，也帮我修改、润色了很多稿件。

戴维·布隆奎斯特学富五车，这些年来一直都在帮我把我的想法梳理成简单流畅的文字，在这一过程中他花了很多心血。当我思路混乱的时候，戴维·布隆奎斯特都会帮我理清思绪，并根据听众的不同特点整理成有针对性的演讲稿。

尼尔·奥多德是《爱尔兰裔美国人》杂志和《爱尔兰之声》杂志的创刊人之一，也是这两份杂志的发行人。尼尔·奥多德是人们公认的推进北爱尔兰和平进程中的重要角色，也是我的密友。他拥有记者独到的灵敏嗅觉，发掘出我的很多闪光点，从而促成了这本书和其他出版物的面世。

这本书尽管内容不长，但是如果没有阿德里安·扎克海姆和考特尼·扬两人的坚定支持，也是很难和读者见面的。阿德里安·扎克海姆是组合（Portfolio）出版社的创始人和发行商；考特尼·扬作为这本书英文原版的责任编辑，提出了很多颇有见地的问题，给出的建议对于提高书稿的质量发挥了重要作用。

英国著名诗人阿尔弗雷德·丁尼生在代表作《尤利西斯》中写道，“我在人生路上的相逢者也塑造了我自己”。这一说法用在我身上尤为准确。我在早年受自己母亲维罗妮卡和父亲利奥的影响很大。我的母亲热爱音乐和绘画。在她潜移默化的影响下，我也从小就热爱艺术和文学。我的父亲尽管经历了多次家庭变故，但对于生活依然是满腔热情，实现了事业上的目标，并把诚信当成有意义的人生的首要标尺。

在这些年里，我觉得自己很幸运，能够和很多精英一起合作，包括保罗·加拉格尔（帕克斯顿和加拉格尔公司的创始人）、克拉克·斯旺森和吉尔伯特·斯旺森、查尔斯·邓肯、卢克·史密斯、保罗·奥斯汀、郭思达、赫伯特·艾伦、巴里·迪勒、杰克·韦尔奇以及吉米·威廉斯等人。

可口可乐公司的创始人罗伯特·伍德拉夫把我带入了这个公司大家庭。能和他一起度过一些时光，我感到很荣幸。

我和沃伦·巴菲特第一次碰面是在20世纪60年代，当年我在奥马哈买了一幢房子，刚好在巴菲特家对面。我俩之间这么久的交情已经够写一本书的。能成为巴菲特旗下伯克希尔·哈撒韦公司的董事，是一种殊荣。大家对巴菲特的了解已经很多了，我还有什么鲜为人知的内容可以补充呢？我想说的是，他是一个很适合做挚友的人，也是投资界中的顶级大师。巴菲特是全世界最擅长化繁为简的人。任何复杂的经济理论或是商业难题经过他大脑的加工，就能被言简意赅地解释透彻。巴菲特是每个人心目中的偶像，也是我的偶像。

1993年4月14日，我从可口可乐公司退休。退休的第二天，赫伯特·艾伦就邀请我担任艾伦公司的非执行董事长。实话实说，赫伯特·艾伦是我所见过的最优秀的人。他兼具智慧和魄力，能够宽容待人，对社会面临的挑战也很关切，而且智谋过人。我刚加入艾伦公司的时候，他以为我只会在那里待上一两年，但是14年之后我依然没有离开这家公司。他对我很有吸引力。我的头衔看起来很大，但要承担的工作职责并不多。我人生的很多时间都是在这个家族企业里度过的。能成为赫伯特·艾伦的朋友和商业伙伴，并同他的儿子和出色的团队成员合作，我感到很兴奋。

在人生路上，你可能会偶遇某位对你影响巨大的导师。对我而言，这个人就是圣母大学的名誉校长特德·赫斯伯格神父。特德·赫斯伯格神父身兼数职，既是一位牧师，又是一位教育家，也是一位公务员。他担任过6位总统的顾问，三次担任特别大使，担任圣母大学的校长一职长达35年之久，也担任过哈佛大学监事会主席，《时代周刊》把他称为最受尊敬的美国人之一。他是我和家人非常敬重的良师益友。

最后，我想说的是，能和太太米琪共同走过50多年的岁月是一种幸福。而同6个孩子、他们的爱人和18个孙子共度的很多美好时光，给我们的生活增添了无限的阳光。我的人生真可以说是一段精彩的旅程了……

管理十诫：影响你一生的管理哲学

[美]唐纳德·基奥　著

蒋旭峰 璩静　译

电子书编辑：张畅

版权经理：王文嘉

-------------------------------------------------------------------

出 品：中信联合云科技有限公司 www.yuntrust.cn

版 本：电子书

版 次：2017年11月第3版

字 数：110千字

-------------------------------------------------------------------

纸书书号：978-7-5086-7268-7

出版发行：中信出版集团股份有限公司 CITIC Publishing Group

-------------------------------------------------------------------

版权所有 · 侵权必究

投稿邮箱：tougao@citicpub.com

中信出版社官网：http://www.citicpub.com/;

官方微博：http://weibo.com/citicpub;

更多好书，尽在中信书院

中信书院：App下载地址https://book.yunpub.cn/（中信官方数字阅读平台）

微信号：中信书院

经营十二条

[日] 稻盛和夫 著

曹岫云 译

中信出版集团

目录

总序

推荐序 正确思考的力量

第一章 经营十二条

第1条：明确事业的目的意义

第2条：设立具体的目标

第3条：胸中怀有强烈的愿望

第4条：付出不亚于任何人的努力

第5条：销售最大化、经费最小化

第6条：定价即经营

第7条：经营取决于坚强的意志

第8条：燃烧的斗魂

第9条：临事有勇

第10条：不断从事创造性的工作

第11条：以关怀之心，诚实处事

第12条：保持乐观向上的态度，抱着梦想和希望，以坦诚之心处世。

第二章 经营者必备的三种力量

1.“自力”就是经营者忠实地实践“经营原点十二条”的能力

2. 经营者应该实行的“经营原点十二条”

3. 第一种“他力”

4. 第二种他力

第三章 空前的经济危机及其应对

1. 何为经济危机

2. 将“动机向善、了无私心”作为判断的标准

3. 经营原点十二条

4. 构筑人类能够持续生存的社会

第四章 稻盛和夫在海尔

1. 张瑞敏：“早遇稻盛，海尔发展会更快”

2.“敬天爱人”和“阿米巴经营”

3. 孙正义：没有稻盛的“阿米巴经营”就没有“软银”的今天

4.“阿米巴经营”否定“绩效主义”

5. 稻盛和夫怎样拯救日航？

6. 在“敬己爱钱”的社会里，“敬天爱人”行得通吗？

第五章 稻盛和夫答中国记者问

第六章 盛和塾塾生心得

破公司大转型

我的事业在巴西

总序

日本京瓷名誉会长

稻盛和夫

从1959年至今长达半个世纪内，我创建并经营了京瓷和KDDI两个企业集团。很幸运，这两个集团都取得了长足的发展。现在这两家的业绩简单相加，销售额达4.7万亿日元，利润逼近6 000亿日元。

另外，去年，我接受日本政府的邀请，就任代表国家形象的、破产重建的日本航空公司的董事长，在重建过程中，我着力于经营干部的意识转变，以及企业体质的改善，这样努力的结果，第一年就取得了可喜的成果，业绩大幅超过了重建计划中预定的数字，现在日本航空的利润率已达到两位数以上，正在变成一个高收益的企业。

取得这些成就，原因不过是在企业经营中，我彻底地贯彻了经营的原理原则而已。那么所谓原理原则是什么呢？那就是“贯彻做人的正确的准则”。我在必须做出经营判断的时候，总要扪心自问：“作为人，何谓正确？”坚持把作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻到底。

或许有人认为，这样的经营要诀未免太简单、大朴实了。但是，正因为贯彻了这条原理原则，我自己，以及继承我工作的京瓷和KDDI的经营干部，才没有发生过经营判断上的失误，才使企业顺利地成长发展到今天。

我的经营哲学还有另外一个侧面。那就是：立足于宇宙的本源以及人心的本源来展开经营活动。

我认为，在这个宇宙间，流淌着促使万物进化发展的“气”，或“意志”。同时我认为，人的本性中充满着“爱、真诚与和谐”。所谓“爱”，就是祈愿他人好；所谓“真诚”，就是为社会为世人尽力；所谓“和谐”，就是不仅让自己也要让别人生活幸福。

我们每一个人都以充满着“爱、真诚与和谐”之心去生活、去工作，那就意味着与引导万物向好的方向发展的宇宙的潮流相一致，这样我们的经营就会顺畅，人生就会美满。这就是我在将近80年漫长的人生中所坚信不疑的“真理”。

本书就是遵循这样的思想，由近年来我在中国的讲演为主编辑而成。面对中国的经营者和企业干部、政府官员和大学学者，以至一般市民，我都从原理原则讲起，涉及人的本性和宇宙的本源，阐述经营和人生的要诀，获得了人们广泛的赞同。

近来，我的演讲集将作为系列书籍在中国出版发行，作为著者，我衷心希望，从人和宇宙的本源谈起的我的哲学，能够跨越国界、民族和语言的障碍，到达广大的中国男女老少的手中，为让他们的人生更美好、经营更出色做出我的一份贡献。同时，如果这对促进一衣带水的中日两国的友好关系也能助上一臂之力的话，那就是我的望外之喜了。

在本书出版之际，请允许我对为出版本书做出不同寻常努力的稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司的曹岫云董事长、王建敏总经理，以及很爽快地为本书提供论文的中国和日本的有关企业家表示深切的谢意。

谨以此文作为“稻盛和夫经典演讲”系列图书的序言。

推荐序

正确思考的力量

稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长

曹岫云

思考就是哲学

“稻盛和夫经营哲学经典讲演系列”是稻盛先生多年来不断思考的结晶。我想将自己在编译这系列书籍过程中的感想告诉读者。

“心之官则思”，每个人每天都在思考。但思考有自觉和不自觉之分，有深刻和肤浅之分，有正确和错误之分。

思考是种子，行动是花朵，成败是果实。从这个意义上讲，思考是一切的起源。

参天大树原本只是沉睡的种子；翱翔天空的苍鹰早先只在卵中待机；世界上一切伟业最初不过是伟人心中的一个梦想而已。

中国历史上没有“哲学”这个词汇，据说这个词汇从日本引进，而日本又从希腊语“philosophia”翻译而来。被称为“近代哲学之父”的笛卡儿说：“我思，故我在。”据说西方有人对“哲学”的定义是：“对人的本质进行思考这种行为本身就是哲学。”提倡自由深入地思考，其结果之一，就是促进了科学技术的迅猛发展。

经营哲学

在稻盛和夫先生之前，日本很少甚或没有人将“经营”和“哲学”两个词汇联系在一起。而在中国，改革开放后虽然提倡“科学管理”，但是在很长时间内却没有“经营哲学”这样的说法。近年来，“经营哲学”这个词汇在日本、在中国开始流行，逐渐成为常用语。

但是早在50多年前，稻盛先生就开始思考经营和哲学的关系。

1956年，稻盛在一家名叫“松风工业”的陶瓷企业打工，时年24岁。

当时日本三井物产有一位“大人物”吉田先生负责“松风工业”绝缘瓷瓶的出口业务。吉田常来公司调查。他发现该公司其他部门意气消沉，唯有稻盛领导的“特磁科”士气高昂，热火朝天，吉田觉得不可思议。

凑巧的是，这位吉田先生和稻盛在鹿儿岛大学时的恩师内野教授是东京大学的同窗好友。内野在吉田面前曾经多次夸奖过稻盛。吉田在调查结束时提出要约见稻盛和夫。

稻盛觉得吉田虽然是老前辈又是大人物，但很可亲，值得信任，同他交流是难得的机会，于是就将平时头脑里经常思考的“松风工业”经营上的事情，直率地、毫无保留地告诉吉田。切身经历加上深思熟虑，稻盛讲得既生动又具说服力，无论是话题、措词、内容还是其中包含的思想，都与稻盛当时的年龄、身份很不相称。吉田先生一声不响，神情专注，静听稻盛述说，最后大声说道：“才二十几岁，年轻人，真不简单，你已经有了自己的philosophy。”

稻盛当时不知道“philosophy”是什么意思，回到宿舍一翻辞典，“philosophy”就是“哲学”。那瞬间，稻盛心中不由自主地一阵颤动。

吉田不愧为有见识的大人物，他一句话就点中了稻盛的本质特性，可以说，这句话催生了后来的“京瓷philosophy”即“稻盛哲学”。

“经营为什么需要哲学？”这就是几十年来稻盛经典讲演的主题之一。如果说泰勒首倡了“科学管理”，那么稻盛和夫首倡了“经营哲学”。我想这种说法符合事实。

正确思考

稻盛先生白手起家，40年间创建了京瓷和KDDI两家世界500强企业。2010年2月1日，78岁高龄的稻盛先生在退休13年后东山再起，应日本政府邀请，出任破产重建的日航董事长，在万众瞩目之下，仅仅10个月，就大幅度扭亏为盈，创造了日航历史上空前的1 580亿日元的利润。然而，这一切不过是稻盛哲学的产物。或者说，这种不可思议的成功仅仅起源于稻盛先生的正确思考。

稻盛先生是理工科出身，作为一名科学技术工作者，在新型精密陶瓷领域，他年轻时就有许多划时代的发明创造。稻盛先生具备科学家合理思考、追究事物真相的科学精神。

作为企业家，稻盛先生气势如虹又心细如发。他不但善于把握宏观形势，做出类似参与通信事业这样超人的战略决策，而且在企业管理的所有细节上，通过贯彻“钱、物、票一一对应”、“双重确认”、“玻璃般透明的经营”等方法，彻底把握经营的实态，把握事情的本质。稻盛先生创建了精致、缜密、实用的《稻盛和夫会计实学》和《阿米巴经营》模式。如果你读这两本书，相信你一定会对稻盛先生彻底的实事求是态度肃然起敬，并且能理解稻盛的企业50年持续盈利的秘诀。有如此作为的企业家闻所未闻。

为了进一步净化自己的心灵，在精神世界追求更高的境界，65岁后，稻盛先生曾一度投入佛门，认真修行。稻盛先生并不停留在对佛教单纯的信仰上，结合自己丰富的人生实践，他还对佛教的精髓“六波罗蜜”即布施、持戒、精进、忍辱、禅定、智慧，做出了积极的、深入浅出的解释，令人倍感亲切。

科学家、企业家、宗教家之外，我认为稻盛先生最本质的特色在于他是一位“彻底追究正确思考的哲学家”。人类有史以来有不少卓越的思想家、哲学家。而哲学家同时又身兼科学家、企业家、宗教家，一身而数任的人，稻盛先生或许是独一无二、天下无双。而更可贵的是：稻盛先生不仅养成了深思熟虑的习惯，而且他是一位彻底地追求正确思考的哲学家。

人究竟应该怎样生活？企业家应该如何正确地经营企业？正确的人生观对个人、组织、人类具有何等重大的意义？提出如此重大命题的人意外的少。而不停地提出、思考、回答这些问题的，就是稻盛先生的哲学和实践。

稻盛哲学的原点是“把‘作为人，何谓正确？’当作判断一切事物的基准”。

稻盛哲学的核心用一个方程式表达就是：

人生·工作结果=理念 人格 × 热情 × 能力–100~+100 0~100 0~100

如此鲜明简洁地提出如此重要的哲学观点，并一辈子切实实践的企业家，稻盛之前无古人。

正确思考的威力

稻盛先生的青少年时代充满挫折甚至苦难。大学毕业后好不容易入职的企业却连续十年赤字，连工资也不能如期发放。为此，稻盛先生曾经怨天尤人。但当身为技术员的稻盛先生正确思考一个优秀的技术员应该如何开展研究工作，并全身心投入时，奇迹出现了。

稻盛绊着松香容器、差点摔倒的一瞬间，他发明了新型陶瓷中划时代的新材料镁橄榄石；当他看到高温炉中板状陶瓷零件像鱿鱼般翘曲时，突然产生用手从上面压住的冲动，从而获得灵感，干脆利落地解决了重大的技术难题……

稻盛27岁创业，因为不知如何正确经营企业而苦恼时，他又获得灵感，确立了在经营中判断一切事物的基准——作为人，何谓正确。

京瓷初创时的28名员工中，20余名是初中生，稻盛自己也只是一家地方大学的毕业生。为了回答“能力平凡的人怎样才能取得不平凡的成功”，稻盛想出了上述精彩的人生方程式。

京瓷发展壮大，稻盛先生忙得不可开交时，他又从孙悟空拔毛吹出分身的故事中获得灵感，创造了“阿米巴经营”模式，实现了真正的全员经营，奠定了京瓷、KDDI稳步而又快速发展的基础。

孙正义创建的“软银”也是世界500强企业。孙正义曾是稻盛创办的“盛和塾”的塾生。最近在拜访稻盛先生时，孙正义说：“如果没有稻盛先生敬天爱人的思想和阿米巴经营，就没有软银的今天。”

“盛和塾”现在已有7 000名企业家塾生，他们学习并实践稻盛先生正确的经营思想，大部分企业都有了不同程度的进步，其中近百家企业已经成功上市。

神的智慧

稻盛先生2010年2月1日正式出任日航董事长，而在此前的1月19日，日航公开宣告破产重建。这一天稻盛按预定日程乘日航的飞机参加夏威夷盛和塾的开塾仪式。在大阪关西机场，稻盛对前来送行的日航关西分店长山口先生说：“我是为了日航的员工才到日航来的。”又说：“日航的干部要一天24小时思考日航的经营问题。”这两句话深深地刻入了山口先生的心中。

稻盛先生强调：“在高尚的思想里蕴藏着巨大的力量。”为什么呢？

思考是人的显意识在发挥作用。但如果你怀抱善念，针对某一难题，朝思暮想、左思右想、前思后想、苦思冥想，一天24小时思考，反复地、深入地、强烈地思考，这样，你的愿望会渗入潜意识。在不经意间，潜意识会突然给你灵感，让你心中一亮，立即抓住事物的核心，问题顷刻间迎刃而解。

稻盛先生把这种灵感称为“神的智慧”。回顾发明镁橄榄石的过程，稻盛先生说：“当时在我头脑里闪过的这种灵感，并非出于我个人的实力，在我偶然绊上松香树脂容器的一刹那，是神给了我启示，让我产生思想的闪光。是神看到我日日夜夜、呕心沥血、苦苦钻研的样子，心有不忍，可怜我，故意让我绊了一跤，赐予了我最高的灵感。”

稻盛先生说：“如果不是这样，就无法说明为什么能力平平，缺乏知识、技术、经验、设备的我，竟然能够做出世界一流的发明创造。”

宇宙之心

根据宇宙物理学最权威的“大爆炸”理论，广袤浩瀚的宇宙原本只是一小撮高温高压的基本粒子的团块。经“大爆炸”产生的质子、中子、介子组成原子核，再与电子结合构成原子，原子结合形成分子，分子组成高分子，从中产生DNA从而孕育出生命体，生命从低级进化到高级，最终出现人类。宇宙为什么在演化过程中一刻也不肯停顿呢？这绝非偶然。不妨设想存在着“宇宙的意志”，或叫“宇宙之心”，它促使森罗万象一切事物向好的方向发展。稻盛先生强调，如果我们的想法与“宇宙的意志”同调，我们的事业一定繁荣昌盛，反之，即使一时成功，最终必然衰落乃至灭亡。个人如此，企业如此，国家如此，整个人类亦如此。

“稻盛和夫经营哲学经典讲演系列”是稻盛先生十几年甚至几十年思考和实践的产物，是正确做人做事的最高智慧，其中妙语如珠，格言箴言接二连三。其中每一篇都足以引发我们深思，如果它溶入我们的血液，我们的事业一定繁盛不衰，我们的人生一定幸福美满。

2011.2

第一章

经营十二条

2010稻盛和夫经营哲学青岛国际论坛

我是刚才承蒙介绍的稻盛。

青岛市人民政府和稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司共同举办“2010稻盛和夫经营哲学青岛国际论坛”，有这么多中国企业家和日本盛和塾的塾生参加，对此，请允许我表示深切的感谢。

在讲演之前，请允许我向筹备这次论坛做出辛勤努力的青岛市人民政府、武铁军市长助理以及有关各位，表示由衷的谢意。

在各位的大力支持协助下举办的这个盛会，现在只剩下我的讲话了。

两天来，听了几位中日企业家的经营体验发表和讲演，听了专题讨论会诸位的发言，我非常感动。同时，这么多中日企业家在百忙中抽空汇聚一堂，为把企业经营得更好，认真地互相学习。这样的场景也让我深为感叹。

在座各位企业家如此认真地经营企业、直面人生，我应该给大家讲些什么话才好呢？我感到很烦恼。

在2010年6月召开的“经营哲学北京报告会”上，我以“经营为什么需要哲学”为题，谈到“企业经营，哲学不可或缺，为此经营者必须提升自己的心性”。

人们一般并不认为哲学以及人生观有多么重要。但不是别的，正是哲学决定了经营和事业的成败。想把自己的公司搞好，让员工幸福，先决条件是经营者必须提高自己的思想水平和精神境界。这是我上次讲演的主旨。

通过上次的讲演，我想大家已经理解了哲学在企业经营中的重要性。今天我想论述指导企业成长发展的具体的经营要诀。

我把迄今为止在京瓷和KDDI的经营实践中切身体悟的经营原理原则归纳为12项，称之为“经营十二条”。今天，我一项一项来解释这个“经营十二条”。

一提起经营，人们常常望而生畏，许多复杂因素交叉叠加，似乎难上加难。或许因为出身理工科的缘故吧，我想只要着眼事物的本质，经营企业可以说相当单纯。

比如，世上有各种各样的现象，如能将驱动这些复杂现象的原理总结出来，那么一切其实都是单纯明快的。复杂现象复杂理解，事情反而难办。

在研究开发领域，必须具备将复杂现象简单化的能力。企业经营也一样，只要领会了其中的要诀，也就是原理原则，经营企业就决不是什么难事。

我所思考和归纳的经营要诀，在福布斯500强企业“京瓷”和“KDDI”的经营中，由我亲身实践并证明了它的有效性。现在，在日本代表性企业“日本航空公司”的破产重建中，为了让企业干部理解并实践这些原则，我每天都不厌其烦地向他们作解释。

另外，我认为无论是中国还是日本，经营的要诀、经营的原理原则都一样，不会因为国家地区不同而不同。下面要讲的“经营十二条”，立足于“作为人，何谓正确”这一最基本的观点之上，所以我认为它超越国境、超越民族、超越语言差别，普遍适用。

我开展的“盛和塾”的活动，旨在向年轻企业家传授正确的经营思想。这个活动不仅在日本，现在已经发展到中国、巴西和美国。我讲授的内容中，被这些海外企业家塾生奉为圭臬之一的，就是这个“经营十二条”。

现实中，有一位巴西的塾生信奉“经营十二条”，忠实地贯彻实行，结果他在巴西被称作“香蕉大王”，经营着一个巨大的香蕉产业。

“经营十二条”的每一个项目，绝没有什么复杂难懂的内容。但是，正如上面所说，“经营十二条”的有效性和普遍性，已为事实所证明。它就是经营的要诀。希望大家务必相信它的力量，深刻理解、认真实践“经营十二条”。

下面就逐条讲解“经营十二条”。

第1条：明确事业的目的意义——树立光明正大的、符合大义名分的、崇高的事业目的。

为什么要办这个事业？这个企业存在的理由到底在哪里？当然有各种各样的情况。但自己创办事业的目的及意义，必须明确地表示出来。有人为了赚钱，有人为了养家，这些并不错。但仅靠这目的，要凝聚众多员工，齐心协力办企业，是不够的。事业的目的和意义还是尽可能以高层次、高水准为好，换句话说，必须树立光明正大的经营目的。要让全体员工拼命工作，缺乏“大义名分”，事实上行不通。“原来我的工作有如此崇高的意义”这样的“大义名分”，如果一点儿都没有的话，人很难从内心深处产生必须持续努力工作的欲望。

我在创办“京瓷”时，就遭遇了“事业目的究竟是什么”的重大考验。当时的我，还不懂这一条经营大原则。“活用自己的制陶技术，开发新品，借以问世”就是我当时对事业的定位。

那时的日本世风，轻视技术，尊重学历乃至学阀，对人的实力并不予以恰当评价。为此，我对自己初次就职的公司大失所望。因此，新公司“理直气壮、让稻盛和夫的新颖精密制陶技术问世”就自然成为经营目的。

一名技术员，一个研究者，有了自己的公司，终于可以将潜心钻研的技术成果发扬光大，当初的喜悦心情，难以言喻。

但想不到，创业后第三年，竟招致青年员工们的反叛。公司设立第二年，招进了十多名高中毕业生，经过一年的磨炼已成生力军。突然他们持联名状，向我集体交涉。状书上写明每年最低工资增幅、最低奖金，而且要连续增长到将来等等。要求我予以承诺并做出保证。

当初招聘面试时我曾明言：“公司究竟能成何事，我自己也不知道，但我必定奋力拼搏，力争办成一流企业。你们愿意到这样的公司来试试吗？”他们明白我的话，明白我事先并无承诺，但仅过一年，就来联名状，并威胁不答应条件就集体辞职。

新公司正缺人，他们已成战斗力，如果走了，公司必遭损失。但如果他们无论如何都固执己见的话，那也没办法，就算公司从头再来吧。我不肯妥协，明确答复：“不接受你们的条件。”

公司创办不足三年，我自己对公司前途仍无确切把握，对将来的描绘，只能是“全身心投入，总会有所成就吧”这样的程度。为了挽留他们，要做出缺乏自信的、违心的承诺，我做不到。谈判从公司谈到我家，僵持了三天三夜，我这样对他们说：“作为经营者，我绝不只为自己，我倾全力把公司办成你们从内心认可的好企业，这话是真是假，我无法向你们证实，你们姑且抱着‘就算上当也试试’的心情怎么样，我拼上命也要把事业做成，如果我对经营不尽责，或者我贪图私利，你们觉得真的受骗了，那时把我杀了也行。”这样熬了三天三夜，推心置腹，他们总算相信了我，撤回了条件，不但留下，而且倍加努力，埋头工作。

当时的这些造反派，陆续都成了“京瓷”的骨干，这是后话。但这一事件深深刺痛了我，让我意识到了企业经营的根本意义，成了我转变经营目的的契机。此前的企业目的是“技术问世”，对公司前景的展望，不过停留在“只要废寝忘食地干，饭总能吃饱吧”这种水平之上。

我在七兄妹中排行第二，乡下亲兄弟尚且照顾不及，又怎能保证进厂不久的所有员工，包括他们的亲属的终生幸福呢？可是员工们却提出了这样的要求。这次艰难的交涉，让我从内心深处理解了员工的愿望。我开始意识到企业经营应有的真正目的。这目的既不是“圆技术者之梦”，更不是“肥经营者一己之私腹”，而是对员工及其家属现在和将来的生活负责。

这次纠纷教育了我，让我明白了经营的真义：经营者必须为员工物、心两面的幸福殚精竭虑，倾尽全力，必须超脱私心，让企业拥有大义名分。这种光明正大的事业目的，最能激发员工内心的共鸣，获取他们对企业长时间、全方位的协助。同时大义名分又给了经营者足够的底气，可以堂堂正正，不受任何牵制，全身心投入经营。

此后，我将“追求全体员工物、心两面的幸福，同时为社会的进步发展做出贡献”作为“京瓷”的经营理念。因为企业作为社会一员，必须承担相应的社会责任，所以这后一句也必不可少。

企业创建不久，就转变并明确了事业的目的和意义，明确了公司的经营理念，这真是幸事。尔后40年企业的一切发展，都不过是贯彻这一正确经营理念的必然结果。

第2条：设立具体的目标——所设目标随时与员工共有。

比如企业今年的年销售额是1亿日元，明年要达到2亿日元。用具体的数字明确地表述目标。不光是销售额，包括利润，都要建立明确的目标，并用数字具体地表示。而且这种目标在空间和时间上都必须明确。

所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是分解到各个部门的详细资料，现场最小的组织单位也必须有明确的数字目标。再进一步，每一个基层员工都要有明确的指针和具体的目标。

所谓时间上明确，即不仅设定年度目标，而且要设定月度目标。月度目标明确了，每个人就能看出自己每一天的目标。员工们明白自己每一天的任务，要完成这些任务，就必须设定明确的目标。

每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成；每天的目标达成，积累起来，月度、年度的经营目标也自然达成了。另外目标明确，目标就可与员工共有。如果目标不明，即经营者不能指明公司的前进方向，员工就会无所适从，或各行其是，行动方向混乱，结果力量分散，组织的合力就无从发挥。

但是，我并不主张制订长期的经营计划。在经营这个领域，不少人主张必须依据企业经营战略，制订5年甚至10年的中长期计划。但是我从不制订长期计划。因为长期计划即使制订，要达成几乎不可能。其间必有超出预想的市场变动，甚至不测事态发生，计划本身失去意义，或向下修正，或不得不放弃，这类事司空见惯。不严肃、无把握兑现的所谓计划，还是不制订为好。员工见多了这样的计划，会产生“反正完不成也没关系”的想法，甚至漠视计划。一旦经营者再次制定经营目标，员工反倒失去向高目标挑战的热情。更坏的是，销售目标没达成，费用和人员倒按计划增加了，即销售减，费用增，经营吃紧，日子变得难过。

因此“京瓷”从创立起，一向只制订年度经营计划。3年5年后的事，谁都无法正确预测。1年的话，基本还能看清楚。然后将年度计划细分，变为每一天的目标，千方百计，不达到不罢休。

以今天一天的勤奋，完成今天的任务，就能看清明天；以本月一月的勤奋，完成本月的任务，就能看清下月；以今年一年的勤奋，完成今年的任务，就能看清明年。日复一日，切切实实达成每一天的目标，至关重要。重要的是目标是不是明确。经营顾问们瞧不起这一套，“这岂能成大事！”他们异口同声地说。但是，我只设定每年短时段的具体目标，付诸实行，完成。接着设定下个短时段的明确目标，再实行，再完成。周而复始，贯通始终，就这样，事业年年岁岁增长发展不停。

第3条：胸中怀有强烈的愿望——要怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望。

我相信境由心造，心中蓝图能成为现实。换句话说，“无论如何也要达成目标”这一愿望的强烈程度，就是事情成败的关键所在。为经营课题所困扰，苦闷彷徨，是经营者的家常便饭。聚精会神于悬案，日日夜夜，废寝忘食，持续将思维聚焦于一点，直至突破。能否做到这些，是事业胜负的分水岭。

从这个意义上，我把“心怀强烈的愿望”作为经营第三要诀列出，同时将副标题定为“要怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”。因为一旦驱动潜意识，就更能有效扩展经营。

什么叫潜意识？人的意识，有显意识和潜意识之分。比如现在我正在用显意识跟大家讲话，大家也正用显意识听我讲话。显意识是正觉醒着的意识，可随意运用的意识。潜意识通常则沉潜于显意识之下，不会显露出来，是不能人为控制的意识。

按照心理学家的说法，潜意识所持的容量，比显意识不知要大多少倍。据说我们人从生到死，全过程中的一切体验、见闻、感触，都蓄积于这潜意识之中。

我们日常生活中就有驱使潜意识的实例。比如学开汽车(日本)，“右手握方向盘，左手控制排挡，右脚踩油门或刹车”，这套操作要点，我们先用头脑理解，即运用显意识，将它集中于“驾车”这一行为。

但熟练以后，即使不去意识操作要点，而是思考别的事，照样可以开得平稳自如。那是因为运用显意识反复驾驶汽车的过程中，显意识渗透到潜意识，结果潜意识在无意识中发挥作用，帮了我们的忙。

据说有两种办法，可以运用潜意识。

一种办法是接受强烈的冲击性刺激。受到沉重打击时刻骨铭心的体验，会进入潜意识，并不断返回显意识。

据说人于临死之前，过去的事情，犹如走马灯在脑中浮现。零点几秒的一瞬间，一生经历，像电影似的，一一在脑海中闪现。

就是说，储存于潜意识中的记忆，在直面“死”这一重大事件时，就与显意识连结，而显现出来。但是人们都不想死，不希望获取这样的经验。

第二种办法是让经验反复，反反复复的经验，使运用潜意识成为可能。

比如“销售额要多少”、“利润要多少”这样的目标，从早到晚，夜以继日，反复思考，这种强烈的、持续的愿望，可以进入潜意识。

经营者一到公司总很繁忙，不可能24小时只考虑一种目标，但因“销售额要多少”这目标已进了潜意识，即使你思考别的问题，必要时它也会跑出来，给你达成目标的启示。

比如在座有人想开拓新事业，手下又缺乏有这方面专业知识和技术的人才。但如果抱有“无论如何非做不可”的强烈愿望，天天反复，在头脑中模拟演练，这愿望便能渗透到潜意识。

某日，我在酒店小酌，忽然听到邻桌陌生人说话，所言极像我思考的新事业的专门人才。于是立即起身请教：“对不起，听您刚才的话……”不知不觉就攀谈、热络起来，再后，此人便进了本公司，新事业以此为契机启动并一举展开。这类事我经历过多次。

事实上，1983年夏季，我在为参与通信事业（这个事业发展为今天的KDDI）反复推敲、构思方案时，参加某经济团体的聚会，与前来讲演的通信领域的技术专家偶然相遇，就以此为契机，新事业的计划迅速推进。

这种场合，原不过隔桌饮酒，萍水相逢。然而，强烈的愿望既已浸透潜意识，即使不经意之间，也能将偶然邂逅变作良机，促使事业成功。这是潜意识的功劳。

但在进入这境界之前，必须反复继续，必须有一个全身心投入、不断驱动显意识的过程。如果对要做的事不肯深思，甚至朝秦暮楚，或不过淡然处之，那它决不会进到潜意识。只有持续火一样燃烧着的炽热愿望，才可能驱动潜意识为您效劳。

50年前白手创建“京瓷”时，面对仅有的28名员工，我总是重复这样的话：“让我们拼命干吧，我们要创造一个卓越的公司，镇上第一的公司，不，京都第一的公司，日本第一的公司。”

每晚加班到深夜，厂门口总有叫卖面条的小贩应时而来，我和员工们总是边吃夜宵，边说未来的梦想，那情景至今仍栩栩如生。

资金、设备、技术、人才等什么都缺的状况之下，我却一味热衷于对员工们讲述将来之梦。以员工的立场冷静直面现状，我的理想简直荒唐无稽，不过是经营者的戏言而已。

其实诉说梦想的经营者，即我自己，也不免半信半疑，“这真的行吗？”我晓得我的话并无足够的说服力。但是，朝也说晚也说，一遍又一遍，反复倡导间，员工们，我自己，不知何时起，竟信了。而且朝着那目标，众志成城，不惜一切努力去实现。

目标愈高，为实现它，就必须持续心怀强烈的愿望。期待在座各位经营者，揭示各自的高目标，并怀抱不达目标誓不罢休的强烈而持久的愿望，把目标变成现实。

第4条：付出不亚于任何人的努力——一步一步、扎扎实实、坚持不懈地做好具体的工作。

我认为成功没有捷径，努力才是通往成功的光明大道。“京瓷”仅用40年，就成长发展到现在的规模，除“努力”之外，可说别无他因。但是，京瓷的“努力”不是普通的努力，而是“不亚于任何人的努力”。“不亚于任何人”这几个字，才是最关键的。不做这种程度的努力，决无企业今日的繁荣。

“京瓷”创业之初，既无足够的资金和设备，又无经营的经验和实绩，唯一的资本，只有无尽的努力，真可谓夜以继日，昼夜不分，努力工作，濒临极限。每天忙得连何时回家，何时睡觉都不知道。不久大家就筋疲力尽，“照这样拼命，身体能吃得消吗？”员工中传出这样的声音。我的生活也毫无规律，睡眠极少，不能按时吃饭。有时想，长此以往，恐怕真的难以为继。我召集干部开会，说：“我虽不太懂企业经营是怎么回事，但可比作马拉松，是长距离、长时间竞赛。我们是初次参赛的非专业团队，而且起步已迟。包括大企业在内的先头团队已跑完了全程的一半。反正是无经验、无技术的新手，出发又晚，不如一上场就全力疾驰。”

大家会说，“这样蛮干，身体会垮”。说得没错。“要用百米赛跑的速度，一口气跑完42.195公里马拉松全程，当然不可能。但新手迟发又慢跑，就毫无胜算。我们至少得尽力急起直追。”

我就这样说服了员工，自创业以来，始终“全力疾驰”，结果京瓷一刻不停，发展再发展。至今难忘创业后第12年，1971年公司股票上市当日的情景，全体员工聚集在工厂空地上，我禁不住感动的泪水，哽咽着说的一段话，记忆之清晰，犹如昨日：

“以百米赛跑的速度跑马拉松，或许中途倒下，或许跑不动了落伍。大家这么讲过，我也这么想过。但是，与其参加没有胜算的比赛，不如一开始就全力以赴，即使坚持不长，也要挑战一下。幸运的是，不知不觉中我们居然适应了高速度，用这高速一直跑到了今天。

“跑着跑着，发现前面的人速度不快，于是再加速，超越他们，现在已超过了第二集团，领先者已进入视野，再加油，按这种阵势就可以追上那先头团队！”

用跑百米的速度跑马拉松，这样的努力才配称“不亚于任何人的努力”。

问诸位经营者：“你们努力吗？”大家会答“我们尽了自己的努力”。但是企业经营就是竞争，当竞争对手比我们更努力时，我们的努力就不奏效，我们就难免失败和衰退。

仅仅是“尽了自己的努力”这样的程度，公司不可能发展。要在“血雨腥风”般残酷而激烈的企业竞争中获胜，获得成长发展，就必须是“不亚于任何人的努力”。

另外，还有一点很重要，“不亚于任何人的努力”必须每天不断地持续。千万不可忘记，任何伟大的事业，都是一步一步、踏实努力积累的结果。

“京瓷”靠生产日本某大电器公司电视机显像管所用精密陶瓷部件开始创业。因为这种产品加工非常困难，当时日本只有“京瓷”能做。尽管如此，每个的单价极便宜，一个只卖9日元，客户订货批量却以几万个、几十万个为单位。精密陶瓷部件所用材料虽然先进，但同陶瓷器皿的烧制一样，生产过程很普通。将原料粉末成型凝固后，放进炉里高温烧制。这样的作业周而复始，不断重复，不断生产。

当时常想，只卖9日元的廉价产品，只是大公司的下级工厂，只是一味地努力生产，怎么可能变为大企业呢？

但是揭开迄今为止大企业的成长发展史，就会明白，它们都从小事业开始，点滴积累，不断创新，踏实努力，坚持不懈，才有后来的辉煌。一开始就想抓大商机，或想靠偶然碰巧的生意发财，都靠不住，都长不了。企业发展的要诀一点不难：认真做实事，一步一步、踏踏实实，持续付出不亚于任何人的努力，精益求精，持之以恒，如此而已。

希望在座各位经营者理解：只要一年365日，不间断地保持“不亚于任何人的努力”，诸位的公司定能成为自己想象不到的伟大企业，诸位的人生也会更充实、更美好。

第5条：销售最大化、经费最小化——利润无需强求，量入为出，利润随之而来。

“京瓷”开始运行时，我没有经营经验和知识，对企业会计一窍不通。请外援公司派来的财务科长协助会计事务。一到月底，我就抓住他问：“这个月怎么样？”结果夹杂着许多会计专业术语的解答，令技术出身的我十分头痛。我忍不住说：“如果销售减去经费，剩余就是利润的话，那么，只要把销售额增加到最大，把经费压缩到最小，不就行了吗？”

估计那位科长当时吃了一惊。从那时起，我就把“销售最大、经费最小”当作经营的大原则。虽然是一条非常单纯的原则，但只要忠实贯彻这一原则，“京瓷”就可以成为高收益体质的优秀企业。

作为经营常识，大家都认为销售额增加，经费随之增加。但是不对。超越“销售增，经费也增”这一错误的常识，为做到“销售最大化、经费最小化”，开动脑筋，千方百计，从中才会产生高效益。

举例来说，假定现在销售为100，为此需要现有的人员及设备，那么订单增至150，按常理，人员、设备也要增加50%才能应付生产。但是，做这样简单的加法，绝对不行。订单增至150，通过提高效率，本来要增加5成人员，压到只增加2~3成，这样来实现高收益。订单增加、销售扩大，公司处于发展期，正是搞合理化建设、提高效率、变成高收益企业千载难逢的机会，可是大多数经营者却在企业景气时放松管理，坐失良机。

“订单倍增，人员、设备也倍增”的加法经营很危险。一旦订单减少，销售降低，经费负担加重，立即一落而成亏本企业。实施“销售最大、经费最小”原则，必须建立一个系统，使每个部门每月的经费明细一目了然。为此，“京瓷”开张不久，就引入了所谓“阿米巴经营”的管理系统。

同一般财务会计不同，这是经营者为便于经营而应用的一种管理会计手法，“阿米巴”是由几个人至十几个人组成的小集团，“京瓷”现有1000多个这样的小集团，构成一个经营系统。

所谓“阿米巴经营”，就是计算出每个“阿米巴”每小时生产多少附加值。简单讲，就是从每个“阿米巴”月销售额中减去所有月经费，剩余金额除以月总工时所得的数字，作为经营指标，我们称之为“每小时核算制度”。

“京瓷”就依据“每小时核算制度”，月末结算，次月初各部门实绩由“每小时核算表”详细反映出来。只要细看“每小时核算表”，哪个部门收益如何，有关情况一目了然。

另外，为将经费压缩到最小，“每小时核算表”把经费科目细分，比一般会计科目分得更细，构成所谓实践性经费科目。比如不用“光热费”这个大科目，而是将其中的电费、水费、燃气费项目分别列支。

这样做，从事实际工作的员工就能理解，并可采取具体行动来削减经费。看了细分后的核算表，“啊，这个月电费花多了。”现场负责人就能清楚理解经费增减的原因，便于切实改进。

在日本常有“中小企业像脓包，变大就破”之类的挖苦话。说到底，就是因为没有采用上述有效的管理会计手法。

公司尚小时姑且不谈，变大后仍做笼统帐，那任何人都弄不清经营实态。当然一般的会计处理总是会做的，但不起实际作用，因为经营者从中看不清经营实况，无法及时采取有效措施，企业效益自然上不去。

京瓷自创业以来，除了近年“雷曼冲击”之后的一段时间外，利润率基本一直保持在两位数以上，有些年份利润率甚至超过40%。

构建如此高效益的企业体制，原因不仅在于“京瓷”拥有其他公司无法仿效的独创技术，开发了高附加值的产品，我认为，最大原因就在于忠实贯彻了“销售最大、经费最小”的经营原则，构筑了让经营者可以看清经营实况的管理系统，并使该系统有效运行。

第6条：定价即经营——定价是领导的责职。价格应定在客户乐意接受、公司又盈利的交汇点上。

以前，在选聘“京瓷”董事时，我希望录用有商业头脑、懂生意经的人才。为此出了个考题：“如何经营夜间面条铺”，在中国相当于“如何经营面馆”。

给候选人购置面条铺设施的资金，让他们做面条买卖，几个月后，看他们赚了多少。用这办法通过竞争来选拔。之所以出这个试题，是因为如何做面条生意，包含了经营的一切精粹。

如想卖烧肉面，那么，用鸡骨汤还是排骨汤，用机制面还是手拉面，肉片放几块，要不要加葱……有各色各样的选择。就是说，小小一碗面条，可以千差万别，经营者不同，做法完全不同。

其次，面条铺设在哪里，营业时间怎么定，开在闹市以醉酒客为对象，还是开在学生街瞄准年轻人，如何决定，体现当事人的商业才干。

定下这些后，在此基础上要如何定价呢？如果在学生街，就要廉价多销；如果在闹市，不妨做高档美味面，价高，卖得少些照样赚钱。

如何做面条生意，凝缩了经营的各种要素，“如何定价”一条，就可判断他有无商业才能。

我曾想用这道题目，考验出候选者有无商才，为选聘董事把关。因实施方面有难度，没有推行。但我坚信定价就是定生死，定价即经营。

给产品定价，有各种考量。低价，薄利多销，还是高价，厚利少销，价格设定有无数种选择，它也体现了经营者的经营思想。

价格决定以后，究竟能卖出多少量，获得多少利，预测极难。定价太高，产品卖不出；定价过低，虽然畅销，却没有利润。总之定价失误，企业损失莫大。

在正确判断产品价值的基础上，寻求单个的利润与销售数量乘积为最大值的某一点，据此定价。我认为这一点应该是顾客乐意付钱购买的最高价格。

真能看清、看透这一价格点的，不是销售部长，也不是营业担当，而非经营者莫属。可以说这是定价的普遍原则。

但是，即使以该价格卖出了，也未必意味着经营一定顺当，即使以顾客乐意的最高价格出售了，却仍没获利，这种情形屡见不鲜。问题在于：在已定的价格下，怎样才能挤出利润。

以生产厂家为例，如果跑销售的只知道以低价格获取订单，那么制造部门再辛苦也无法获利，因此必须以尽可能高的价格推销，但是价格确定后，能否获利，就是制造方面的责任了。一般的厂家，以成本加利润来决定价格，日本的大企业多数采用这种成本主义的定价方式。

但在激烈的市场竞争中，卖价往往先由市场决定了。成本加利润所定的价格，因为偏高而卖不动，不得已而降价，预想的利润泡汤，极易陷入亏损。

因此，我给技术开发人员这样定位：“你们或许认为，技术员的本职工作就是开发新产品、新技术。但是我认为，这还不够，只有在开发的同时认真考虑降低成本，才有可能成为一个称职、优秀的技术员。”

必须在深思熟虑后定下的价格之内，努力获取最大利润。为此，“材料费、人工费、各类经费必须花多少”，这一类固定观念或常识统统抛开，在满足质量、规格等一切客户要求的前提下，必须千方百计，彻底降低制造成本。

“定价”、“采购”、“压缩生产成本”这三者必须联动，“定价”不可孤立进行，就是说“定价”即意味着对降低采购成本及生产成本负责。价格之所以要由经营者亲自决定，理由就在于此。

就是说，在决定价格的瞬间，必须考虑降低制造成本。反过来讲，正因为对降低成本心中有数，才能正确定价。“与那家供应商的领导人交涉，价格要降到那种程度。”如果让缺乏这种采购战略意识的营业担当来决定价格，必出乱子。

定价即经营，定价是经营者的事，进一步讲，定价是否合理，还体现经营者的人格。希望大家都能理解这一条，把企业经营得更为出色。

第7条：经营取决于坚强的意志——经营需要洞穿岩石般的坚强意志。

我认为，所谓经营就是经营者意志的表达。一旦确定目标，无论发生什么情况，目标非实现不可，这种坚强意志在经营中必不可缺。

但是，不少经营者眼看目标达不成，或寻找借口，或修正目标，甚至将目标、计划全盘撤消。经营者这种轻率态度，不仅使实现目标变得根本不可能，而且给予员工极大的消极影响。

对此事的深刻体验，是在“京瓷”股票上市之后。股票一旦上市，就必须公开发表公司下一期业绩预报，对股东做出承诺。但许多日本经营者往往以经济环境变化为理由，毫无顾忌地将预报数字向下调整。

但是在同样的经济环境下，有的经营者却能出色完成目标。我想，在环境变动频繁又剧烈的今天，经营者如果缺乏“无论如何也要达到目标、履行承诺”的坚强意志，经营将难以为继。

一味将经营去“凑合”状况变化，结果往往不妙。因为向下调整过的目标，遭遇新的环境变动，不得不再次向下调整。一遇困难就打退堂鼓，必将完全丧失投资者和企业员工的信赖。既已决定“要这么做”，就必须以坚强意志贯彻到底。

还有一个要点，虽说目标就是经营者的意志，但是必须获得员工的共鸣。起初是经营者个人的意志，但随后得让全体员工发出“那么让我们一起干吧！”的呼声才好。

换言之，体现经营者意志的经营目标必须成为全体员工的共同意志。员工一般不肯率先提出让自己吃苦的高目标，决断得由经营者下。

但自上而下的高目标，需要自下而上的响应。这就是“要把经营者的意志变为员工的意志”。

做到这点不难，比如事前先讲一番激励话：“咱们公司前景光明，虽然现在规模还小，但将来的巨大发展，大家可以期待。”然后开宴会，一起干杯后就开口：“今年我想把营业额翻一番”。

身旁坐着办事差劲，却善于揣摩上司心理的家伙，让他们接话：“社长，说得对！干吧！”于是那些脑子好使、办事利索但冷静过度的人就难以启齿。不然，一听高目标，他们就会泼冷水：“社长，那可不行，因为……”讲一大套行不通的理由。但这时的气氛使消极者不好反对，而且不知不觉中甚至随声附和。高目标往往就在全员赞同之下得以通过。

经营也是心理学。即使是低目标，若让“冷水派”先发言，他们也会说：“难，不可能完成。”气氛消沉，经营者期望的高目标就可能落空。

我认为，一定要设定高目标，然后向高目标发起挑战。当然目标过高，一年，两年，甚至连续三年完不成的话，高目标就成水中月，镜中花。其副作用是：今后谁也不会认真理会经营者的经营目标了。

然而，还是要有比上年高出一截的经营目标。否则不足以激发员工士气，公司会失去活力。

下面的办法多用不好，但在“京瓷”还小的时候，我曾采用过。

“瞄准月销售10亿日元。达成，全员去香港旅游；达不成，全员去寺庙修行。”——在目标完成还是完不成的微妙时刻，我这样宣布。

结果大家一阵猛干，出色完成。租了包机，全员赴港三日游。借此又与员工增强了一体感。

不是简单下命令完成目标，还要出各种主意鼓励员工，使经营目标与员工共有，从而实现它。

当然重要的不是手腕，无论如何必须达成目标，经营者想尽各种办法，借用一切机会，直率地将自己的意见传递给员工。

有一年年终，我感冒发高烧，但仍五十多次，连续参加所有部门的辞旧迎新“忘年会”，在会上不遗余力阐述对明年事业的展望与构想，以求获得全体员工的理解和协助。这样竭尽全力，把自己的构想全盘告诉员工，要说的话说尽，我已感觉浑身虚脱，似乎绞尽了自己的全部能量，将其原封不动转移给了员工。“能量转移”这个词用在这里，恰到好处。

我就是这样尽最大努力，使经营目标与员工共有。鼓动员工热情，朝着体现经营者意志的经营目标奋进，企业的成长发展将不可阻挡。

第8条：燃烧的斗魂——经营需要强烈的斗争心，其程度不亚于任何格斗。

我认为格斗场上所需要的“斗魂”，经营也必不可少。脾气太好、连架也没吵过的人，应该趁早把社长的座椅让给更有斗争心的人。

不管说得多么好听，经营毕竟是企业之间激烈的竞争。哪怕只有2~3名员工的小企业，经营者如果缺乏“斗魂”，不能为保护员工发挥昂扬的斗志，将必败无疑。

另外，随着企业的成长发展，黑社会势力往往会来插手。这时为了保护企业不受侵害，就需要角斗士一样的“斗魂”，需要压倒敌手的大无畏的气魄。但是，所谓“斗魂”，并不是粗野，并不是张扬暴力，而是母亲保卫孩子时不顾一切的勇气。当鹰袭击幼鸟时，母鸟奋不顾身，冲向强大的敌人。为了保护自己的孩子不受外敌的伤害，不顾自身的危险，把敌人引向自己。为了救自己的孩子，即使是小动物的母鸟，也会突然表现出惊人的勇气和不可思议的斗魂。

经营者在履行使命的时候，少不了这样的斗魂。平时柔弱，不会吵架，看不出有什么斗魂，但是作为经营者，为了保护广大员工，一旦面临危险，立即挺身而出。没有这种气概，经营者就不可能得到员工们由衷的信赖。这种英勇气概，来自强烈的责任感。无论如何也要保护企业，保护员工，这种责任心，使经营者勇敢而且坚定。

现在的日本，抗御外敌保护企业、保护员工的经营者少见，相反，只知明哲保身的经营者却很多。我们看到，大公司或银行这样有巨大社会影响的企业，发生了丑闻后，经营者往往推卸责任，却叫部下引咎辞职。这是因为领导人选错了。挑选经营者不应该只看能力，应该把有斗志，就是将为了保护企业、保护员工，哪怕粉身碎骨也在所不惜的人，选作经营者。

第9条：临事有勇——不能有卑怯的举止。

为什么需要勇气？首先，对事物进行判断时需要勇气。我认为，经营企业，只要依据“作为人，何谓正确”这一原理原则进行判断，就不会发生大的失误。我在实践中彻底地贯彻这一条。

但是，许多经营者在需要按原理原则进行判断、得出结论的时候，因为遭遇各种各样的障碍，他们往往做出错误的判断。

比如在日本购买工厂用地时，当地有影响力的政治家会插手干预。有时公司内部发生坏事，暴力团等反社会组织得知后会来混水摸鱼。这时候，放弃原理原则这一判断基准，不再把企业经营何谓正确放在第一位，而是以尽量追求稳妥、息事宁人作为判断基准。考验经营者是否真有勇气，就看他在这种局面下如何判断。

按原理原则做出结论，这种情况下即使受到威胁，受到中伤和诽谤，即使面临损失或灾难，仍然毫不退缩，坦然面对，坚决做出对公司有利的判断。经营者只有具备真正的勇气，才能做到这一点。

“这么做，会受到黑社会的威胁。”“会遭到经营者朋友们的耻笑，会遭到排斥。”困惑之余，顾虑重重，就无法做出正确的经营判断。本来很简单的问题会变得复杂怪异，难以解决。

所有这些，都是因为经营者缺乏真正的勇气所致。依据原理原则做出正确决断确实需要勇气。反过来讲，缺乏勇气的人不可能做出正确的决断。经营者没有勇气，胆小怕事，临阵退却，那模样立即会在员工中传开。员工看到经营者那副可怜相，会立即失去对他的信任。经营者不争气的窝囊相，会在企业内如野火般迅速蔓延。经营者缺乏勇气，员工就会上行下效，不以卑怯为耻，紧要关头，妥协退让，丧失立场。

经营者所需要的勇气，又可称为“胆力”。我曾读过某位精通东方古典的日本启蒙思想家所写的文章，其中有所谓“知识”、“见识”、“胆识”的说法。所谓“知识”是指各种信息，指理性上了解这些信息。知识多似乎很博学，但是，许多所谓的“知识”往往并没有多大实际价值。应该把“知识”提升到“见识”的高度。所谓“见识”，就是对“知识”的本质真正理解以后，自己内心产生的一种坚定的“信念”。

有“见识”是当经营者的先决条件。有人说公司的二把手，只要有“知识”就行，不必强调“见识”。但是，公司一把手，即经营者，因为要作决断，他就必须有“见识”，即具备“信念”，否则就不可能对事情做出正确而恰当的判断。

但是真正的经营者还必须具备“胆识”。所谓“胆识”，是“见识”加上“胆力”，或者说加上“勇气”。因为具有出于灵魂深处的坚定不移的信念，所以能顶天立地、无所畏惧。

经营者只有具备这种“胆识”，才敢于面对一切障碍，正确判断，坚决实行，摆正经营之舵，在风浪中勇往直前。

说句不登大雅之堂的话，有时经营者会遭遇极为棘手、极为难堪的局面，甚至急得“小便里带血”。只有这种时候，才能考验出经营者是否具备真正的勇气。希望在座各位都具备“胆识”，即发自灵魂深处的勇气，从而能在各种情况下都做出正确的判断。

第10条：不断从事创造性的工作——明天胜过今天，后天胜过明天，不断琢磨，不断改进，精益求精。

得过普利策奖的美国新闻界代表人物戴维特先生，在其所著《下一世纪》一书中，用了一章来描写有关我的事情。这章一开头，他就引用了我的话：“我们接着要做的事，又是人们认为我们肯定做不成的事。”

事实上，“京瓷”过去做的也是当时人们认为做不到的事。开发新型陶瓷，把它作为新型工业材料，将它发展成数万亿日元规模的新兴产业，在此之前，人们觉得这是不可思议的事。

充分利用新型陶瓷的优良性能，进一步开发出半导体封装件，促进了电脑产业的蓬勃发展。同时又开发出人造骨、人造牙根等用于生物体的新产品。开拓出一个精密陶瓷的新产业领域，对社会做出了贡献。

“京瓷”为什么如此富有独创性，许多日本的经营者把原因归结到“京瓷”的技术开发力上。对照自己，他们会说：“我们公司缺乏那样的技术，无法发展也是不得已的事。”

我认为这种观点站不住脚。没有哪一家公司天生就有杰出的技术，能不能专志于创造性的工作，明天胜过今天，后天超过明天，不断改进，不断创新，这才是能不能实行独创性经营的关键。

我常以清洁工作为例，说明这个道理。

清洁工作似乎是很简单的杂差，没有什么创造性可言。但是，不要天天机械地重复单调的作业，今天这样试试，明天那样试试，后天再换别样试试，不断考虑清扫方法，不断提高清扫效率，365天孜孜不倦，每天进行一点一滴的改进。结果即使看来简单的工作，也会产生很有价值的创新。

一天的努力，只有微小的成果，但是锲而不舍，改良改善积累上一年，就可能带来可观的变化。不仅是清洁工作，企业里各种工作，营销、制造、财务等等都一样。这个世界上划时代的创造发明，无一不是在这样踏踏实实、地地道道、一步一步努力的积累中产生出来的。

不论各位的企业属于何种行业，“不可每天以同样的方法重复同样的作业，要不断有所创新”，把这句话作为公司方针，明确地提出来，而且经营者要率先做出榜样。这样经过3~4年，企业就会有独创性，就能进行卓有成效的技术开发。

时至今日，京瓷并没有停留在精密陶瓷领域，而是在太阳能电池、手机、复印机等等广泛的技术领域内，推进多元化经营。但是当初，我只具有精密陶瓷这一狭小范围内的专业技术。就是说，独创性的产品开发和独创性的经营，开始时“京瓷”也没有。各位能不能每天都认真追求，钻研琢磨，不懈努力，这才是问题的关键。

有关创造性的话题，我经常讲一个“将来进行时”的观点，不是以现有的能力决定将来能做什么，而是现在就决定一个似乎无法达成的高目标，并决定在将来某个时点达成它。盯住这个目标，通过不间断的顽强努力，提高自己现有的能力，直到在将来某个时点达成既定的高目标。

如果只以现有能力判断今后能做什么，不能做什么，就根本无法开拓新事业。现在做不成的事，今后无论如何也要把它做成，这种强烈的使命感，才可能开辟一个新时代。

第11条：以关怀之心，诚实处事——买卖是双方的，生意各方都得利，皆大欢喜。

这里所说的关怀之心，又可称作“利他”之心。不只考虑自身的利益，也要考虑对方的利益，必要时，即使付出自我牺牲，也要为对方尽力。这种美好的心灵，我认为即使在商业世界里，也是最重要的。但是，许多人认为，“关怀”、“利他”这类说法，在弱肉强食的商业社会，事实上很难推行。为了说服他们，为了说明“善有善报”的因果法则在企业经营的领域内同样存在，我想举出下面的实例。

“京瓷”在美国有一家生产电子零部件的子公司，名叫AVX公司。这还是二十多年以前的事情，当时AVX公司在电容器领域处于世界领先地位。为了把“京瓷”发展成综合性的电子零部件公司，需要AVX公司加盟。基于这种判断，我向AVX公司的董事长提出了收购该公司的要求。

这位董事长爽快地答应了。收购采取了“股票交换”的方式。我们决定，把当时纽约证券交易所以20美元左右的价格交易的AVX股票高评50%，即评估为30美元，与在同一交易所上市的、时值82美元的京瓷股票进行交换。

但对方董事长立即提出30美元的价格仍然偏低，要求再增加，希望以32美元成交。当时我们京瓷美国公司的社长以及律师都表示强烈反对，他们认为轻易答应这类要求，在今后的交涉中对方会得寸进尺，对京瓷不利。但是，我却认为，这位董事长要对他的股东负责，对他而言，即使提高1美元也是理所当然，他的要求应予理解。于是同意了对方的要求。

然而，当双方股票正要实行交割时，纽约证交所道琼斯指数大幅下跌，京瓷股票也跌了10美元，变成了72美元。看到这种情况，对方董事长又提出要求，把原定的82对32的交换条件改为72对32。

通常的看法，如果是因为京瓷业绩下降引起股票下滑，京瓷当然应该负责，现在是股市全盘下跌，改变交换比率完全没有必要。京瓷一方的有关人士异口同声，主张驳回对方的要求。

但是，我还是再次接受了不利的变更条件。这既不是出于什么算计，也不是感情用事。收购合并是两种文化完全不同的企业合二为一，是企业与企业结婚，应该最大限度为对方考虑。

收购之后，京瓷股票一路上扬，AVX公司的股东获利丰厚，他们的喜悦之情感染了公司员工。一般而言，被收购公司的员工对收购公司总是抱有抵触和不满，但AVX的员工们却因为京瓷接连的高姿态，一开始就能友好交流，而且很自然地接受了京瓷的经营哲学。

有这么一段经历，收购后的AVX公司继续成长，不到五年，又在纽约证交所再次上市。再上市过程中，京瓷通过出售股票获得了丰厚的回报。

20年以前，许多日本公司收购了美国公司，但后来由于亏损不得不纷纷撤退或出售，像“京瓷”收购AVX公司这样成功的案例几乎没有。

我认为，它们的失败和AVX公司的成功之间，最大的差距在于，是只考虑自己的利害得失，还是要真正地为对方着想。这种“心的差异”，就是不同的想法，带来了不同的结果。

中国古典《尚书》里说：“满招损，谦受益”。尊重对方，为对方着想，也就是“利他”的行为，乍看似乎会给自己带来损害，但从长远看，一定会给自己和别人都带来良好的结果。

第12条：保持乐观向上的态度，抱着梦想和希望，以坦诚之心处世。

不管处于何种逆境，经营者必须始终保持开朗的、积极向上的态度，这已成为我的信念。既然从事了经营，就不要害怕各种经营课题接踵而来，而且问题越是困难，越是不能失去梦想和希望。

为各种经营上的问题所纠缠，却能顶住压力，坚韧不拔，这样的经营者身上似乎透出一种“悲壮感”。或者说，因为我强调了坚强的意志和燃烧的斗魂，大家或许认为经营一定是苦差事，一定充满“悲壮感”。

恰恰相反，正因为经营需要激烈的斗魂和不屈服于任何困难的坚强意志，所以经营者必须同时保持开朗的心态。一味紧张，有张无弛，长期经营就很难坚持。

一方面是“必须苦干”的决心，另一方面是“必将成功”的信念。以乐观态度面对困难和逆境，乃是人生成功的铁则，是经营者的生存智慧。

比如，有病时坚信必能康复，于是好好养生。比如，资金周转困难，很伤脑筋，但坚信只要努力，总有办法解决，于是就更加努力去解决。处于逆境中心的当事人要如此洒脱，似乎很难，但即使难，也要有意强迫自己这么想，这么做。只要努力坚持，事态一定会出现转机。

从长时段看，乐观向上，积极努力，必会有好报，因为自然界本来就这样，这个世界本来就如此。

我把上述人生态度和工作态度称为“与宇宙的意志相协调”。我向许许多多人讲述这个真理。同情之心、谦虚之心、感激之心、实事求是之心，抱着这样美好的心，又坚持踏实努力的人，他们必将时来运转，幸运一定会关照他们。我从灵魂深处坚信这一点，这已成为我不可动摇的信念。

关于这个问题，我想今后还有机会详细地讲解。今天，在结束“经营十二条”讲演之际，我想引用中国古籍《易经》上的一句话：“积善之家有余庆，积不善之家有余殃”。

无论是人生还是经营，其成败取决于我们今后的行动。在座各位经营者，对于我刚才讲述的“经营十二条”，如果真能认真学习，切实实行，那么你们就会变成与自己的过去完全不同的优秀的经营者。

在座的经营者如果变了，紧接着你们公司的干部就会变，再接着员工就会变。如果是这样，那么只需要一年左右的时间，你们的公司一定会充满活力，变成一个优秀的、高收益的公司。

今天我这个讲演，如果能成为一种契机，促使在座诸位把企业经营得更好，我将感到十分荣幸。我衷心期望，通过这样的活动，能对不断发展、前景美好的青岛市，对不断快速发展的中国经济助一臂之力，对增进一衣带水的中日两国的友好添砖加瓦。

我在“稻盛和夫经营哲学青岛国际论坛”的讲演到此结束。谢谢大家的静听。

第二章

经营者必备的三种力量

一种“自力”，两种“他力”

“自力”顾名思义，是指经营者自身具备的能力或力量。两种“他力”，一种是指经营者的得力助手，左膀右臂，以及企业员工的力量；另一种是指宇宙、自然的力量。

1.“自力”就是经营者忠实地实践“经营原点十二条”的能力

怎样判断“自力”，即经营者自身具备的能力呢？用一句话来讲，就是经营者是否能够全面实行“经营原点十二条”。问你是否具备经营者的能力或素质，如果你回答，自己能够忠实地遵循和实践“经营十二条”，那么你就充分具备了作为经营者所必需的素质。

2. 经营者应该实行的“经营原点十二条”

下面简单解释“经营原点十二条”。

（1）明确事业的目的意义

为什么办企业，从事这项事业的目的到底是什么？这个问题自己必须想明白，不明白就必须不断自问自答。这里的要诀是：必须树立光明正大的、高尚的事业目的。如果办企业只是为了满足自己个人的私利私欲，员工就会讲“经营者为了自己赚钱来驱使和剥削我们”，他们就不肯由衷协助你，企业就很难办好。为了唤起员工的共鸣，使他们全力以赴，努力工作，就需要经营者超越一已私利，树立高层次的事业目的。

话虽然这么讲，但在美国，创办企业就是为了自己赚钱，就是为了满足个人的私欲，这种情况相当普遍。为了得到干部的协助，他们会说“我把你当合伙人，只要你尽力，我就给你高薪。”就是说，用金钱和利害来构筑公司内的人际关系。那么即使摆平了公司上层，一般的员工仍难免牢骚满腹。工会力量特别强的地方，就会不断发生各种冲突。所以，越是像美国这样讲究利害得失的社会，就越应该树立符合大义名分的事业目的。

（2）设立具体的目标

“这个月销售额多少，利润多少”，必须设定每个月的具体计划，并向员工们说明和解释，让计划或目标与员工们共有。“社长，我们明白了，我们就来努力完成这个计划吧！”让大家有一个明确而具体的目标，就能凝聚合力，促使大家千方百计达成目标。

（3）胸中怀有强烈的愿望

这里着重强调“必须持续抱有渗透到潜意识的强烈愿望”。就是说经营者在树立高尚的事业目的，设立了每个时期必须完成的具体目标后，心中就要抱有不管碰到什么困难，无论如何必须达成目标的强烈愿望，朝思暮想，做梦也想。在经营“京瓷”公司的时候，我曾遭遇各种困难和烦恼，在这过程中，我意识到缺乏强烈愿望，就无法解决难题、成就事业。那年年初刚上班，我就向全体员工提出当年的方针，用一句口号表达：“为完成新的计划目标，不屈不挠，一心一意，开动脑筋，千方百计，全力拼搏。”

（4）付出不亚于任何人的努力

每天的工作都是实在而非虚浮的。比如跑推销的，要不断拜访客户，即使被拒绝也要想尽办法拿到订单。必须一步一步、踏踏实实，做出持续不懈的努力。

（5）销售最大化、经费最小化

利润不靠主观追求而来，利润是努力工作的结果。就是说，你尽力做到销售最大化、经费最小化，作为结果，利润就自然产生。而且只有这样，才能形成高效益的企业体质。

（6）定价即经营

产品定价不当，那么不管你如何努力，到头来可能仍然没有利润。定价往往就是定生死。

产品的卖价、原材料的进货价，不是由自己单方决定，往往由市场和对手决定。但是否以对方的出价为准，最后判断还是经营者自身。定价太高卖不动，定价太低，即使卖得好也没钱赚。定出某种价格，就会卖出多少数量，这样的预测非常困难。但经营者必须在正确认识自己产品价值的基础之上，以利润最大为定价原则。价格应由经营者亲自决定。

（7）经营取决于坚强的意志

经营必须有不屈服于任何阻力的、洞穿岩石般的坚强意志。为了实现第2条所说的“具体的目标”，就需要这种不达目标誓不罢休的坚强意志。

（8）燃烧的斗魂

经营者需要不亚于任何斗士的激烈而昂扬的斗志。经营必然伴随竞争，在严酷的竞争中脱颖而出，使企业不断成长，经营者就必须有这样的斗魂。

（9）临事有勇

领导人如有卑怯的举止，就会腐蚀整个组织，组织里的不良行为就会像野火般蔓延。勇气来源于强烈的使命感和坚定的信念。统率众多员工的经营者必须率先垂范，具备勇气，把正确的事情以正确的方式贯彻到底。

（10）不断从事创造性的工作

十年如一日，重复同样的工作，企业不可能发展。但是创新、独创，不是嘴上强调就能做到的事。今天胜于昨天，明天胜于今天，天天钻研，天天改善，持之以恒，就能不断创新。

（11）以关怀之心，诚实处事

做生意必须双赢，所谓“利他自利”。有同情心、真诚待人，就是在买卖中顾及对方，让对方也获利。客户满意，就自然给你带来利益。

（12）保持乐观向上的态度，抱着梦想和希望，以坦诚之心处世

保持开朗的心境，抱着向前看的态度，不失淳朴之心。经营会遭遇接二连三的难题，如果缺乏良好的心态，就会被困难所压倒。越是艰苦，经营者越要保持开朗的心境和向前看的态度。怀抱梦想和希望，不失淳朴之心，这是经营者必备的基本人生态度。

经营者如果不能实行上述十二条，经营就难以顺利进展。这是经营者需要的三种力量中的第一种，是经营者的“自力”。

就是说，经营者具备实行“经营原点十二条”的能力，是经营成功的必要条件。

3. 第一种“他力”——得力的副手及全体员工的力量

（1）得力的副手（搭档）

“本田技研”的本田宗一郎，专长是开发和制造，因为有了精通财务、善于经营的藤泽武夫做搭档，两人珠联璧合，才有了今天“本田”这个世界性的企业。同样，松下幸之助既懂制造又会经营，还善于理解人心，但也因为有高桥荒太郎这位财务专家鼎力相助，才有后来的顺利发展。

经营好比重担，如果只有经营者一个人单肩独挑，弯着腰走向上坡，未免吃力。如果把这副重担放在中间，两个人一起来扛，“嘿哟嘿哟”互相鼓劲，自然轻松得多。

我创办企业时没有本田、松下那样幸运。我是搞技术出身，但又必须学懂财务，事无巨细都要躬亲，是不得已，不足称道。在繁忙和苦恼中我想到孙悟空，拔毛一吹，就会出现许多小孙悟空，好比自己的分身，这位帮我去跑客户，那位帮我算账搞财务……希望有许多与我理念相通的人尽力帮助我。这就是后来想到的“阿米巴经营”，尽量划小核算单位，实行各部门独立核算制度，让各部门负责人都成为经营者，共同经营企业。

我是在事必躬亲、繁忙之极的苦恼中，才意识到个人的力量，即“自力”的局限。独木不成林，“人”这个字就靠相互支撑，经营也一样，靠个人单打独斗，难成气候。经营者需要好搭档。

搭档关系不能基于利害，重要的是同心同德。

话是这么说，但在美国要找到可靠的合作伙伴相当困难。大家发言中谈到了这一点，有美国朋友邀请你出资合作，说有赚钱的商机，但你一旦出资，他又不认真经营，经营不善，资本金又不肯返回。

人种不同、宗教不同，又只谈金钱上的利害得失，在这种人际关系基础上进行商业合作，就是美国式资本主义。所以在美国寻找信得过的合作伙伴十分困难。

然而日本也有类似的情况。昨天还很信任的干部，竞争对手出高薪就可以拉过去，越是有技术、有能力的干部，对手就越拉拢。一旦被拉过去，昨天为止还一起共事的同僚，明天突然成了竞争对手。他们还会把企业的重要信息全部带去，让对方抢得先机。这种情况日本虽不及美国严重，但这样尴尬的事情同样存在。

尽管如此，经营者个人力量总有限度，小企业或许管得过来，一旦做大，无论如何都需要可靠得力的副手或伙伴相助。

在美国常用出让原始股的办法，就是用金钱刺激来巩固人际关系，最近日本也在学。但这种以满足物质欲望来构筑的关系，归根结底难以持久。

可靠的伙伴关系一定是心连心的信赖关系。当然利害也应当一致，但根本还在人心。

“京瓷”的发展靠的就是这种心连心的人际关系。当时我虽然有一点技术，但经营企业根本上还要靠志同道合的伙伴，我坚信企业经营必须“以心为本”。虽说人心难测，人心易变，但翻阅历史，对自己信服、尊敬的人不惜以死相报，所谓“士为知己者死”，“刎颈之交”这类故事不胜枚举。难测的是人心，易变的也是人心，但人的心一旦相通，心心相印，又无比可靠而且强大。创业之初，我已经领悟到这个重要道理，决定要以这种心心相印的人际关系为基础，去经营企业。

为了做到这一点，首先自己对企业经营必须抱有崇高的使命感，然后将这种使命感用明确的语言，告诉可能成为自己的搭档或助手的干部：“我要以这种人生观度过自己的人生，我要以这种哲学来经营企业，您能赞同我的观点吗？”真心诚意，谆谆相告。对方就会说：“如果您真的这么想，那么我愿意相助到底。”

结成这种美好的心心相印的关系，除了要将自己的观点坦诚相告之外，经营者自己必须言行一致，为人可靠，值得别人信赖。在具体工作中，在日常的待人处事中，用行动清晰地体现自己的信念。你真心待人，别人也会真心相报。

这种心心相连的伙伴从一个，增加到两个、三个，如果经营班子有六人，六人都有同样的理念，彼此心心相印，团结奋斗，企业就能顺利发展。对于能够实践经营十二条，亦即具备“自力”的经营者而言，这些可靠伙伴就构成“他力”，支持、支撑经营者共图大业。

首先是经营者构建自己的哲学、理念，然后用它来感化干部，引发共鸣，促使他们成为可靠的合作伙伴。

（2）取得全体员工的信赖和协助

不仅是干部，而且要全体员工同心协力。要在公司内营造一种气氛，让全体员工都能自觉地积极地工作。办法是通过茶话会等形式，把公司的经营情况和企业的方针告诉员工，提高透明度，同员工们推心置腹：“我按照这样的理念经营企业，对员工们有这样的要求，结果就能为大家带来这样的福利。”让员工们理解并产生共鸣：“为了这样的社长，我们拼命工作，值！”

4. 第二种他力——宇宙、自然之力

(1)按因果法则办，就能借到宇宙、自然之力

简单归纳一下，经营必需的第一种力量，是经营者自身的力量，即“自力”。

经营者必须具备全面实行“经营原点十二条”的能力。

经营必需的第二种力量，是他人之力，即“他力”。包括两个方面，一是与经营者匹配的搭档、伙伴，或者重要干部。经营者要物色、提拔和培养这样的人才，让他们全力协助自己。以及接受公司理念，努力奋斗的全体员工。

经营必须的第三种力量，也是“他力”。但这种“他力”与第二种“他力”不同，不是他人之力，而是伟大的宇宙之力、自然之力。如果能够借到这种“他力”，幸运就会光临，就是说风生水起，时来运转。这样说似乎有点神秘，实际很单纯，就是我经常跟大家讲的“因果报应”的法则。

思善行善，想好事、做好事，持之以恒，命运就会向好的方向转变；相反，想坏事、做坏事，命运就会向坏的方向转变。善因生善果，恶因结恶果，这样的因果法则，乃是宇宙的真理，俨然存在于冥冥之中。依照这一法则办，思善行善，就能得到好的结果，伟大的宇宙之力、自然之力就能为你所用，成功将不可阻挡。

（2）所谓“善”就是感谢和利他

要获得宇宙之力、自然之力，就必须遵循因果法则，思善行善，不断想好事、做好事。

那么“善”是什么，什么是“好事”呢？简单讲就是感谢、利他。利他就是有利于他人，就是同情、慈爱，就是佛教所说的慈悲。

这种利他心，与感谢之心紧密相连。只有感觉到自己是幸运的，才会对周围抱有感谢之心。对森罗万象一切事物抱感谢之心，本身就是美好之心，就是良心、善心，有这种感谢之心，自然就会利他，产生慈爱之心。

什么是“善”，不必使用烦琐的词汇作说明，只要有感谢心和利他心就够了。所谓“恶”与此相反，充满利己心，只要对自己有利，可以不择手段，比如贪欲之心就是“恶”。

总是抱着利他心、感谢心去工作和生活，就能获得宇宙之力的帮助，得到好运。相反，一切从利己心出发的利己主义者，往往做什么都不如意，不顺利。

第三章

空前的经济危机及其应对

京瓷珍视员工的实例

临近岁末，大家在百忙中从全国各地汇集到这里，希望听到我对当前金融危机的看法。大家的期望越是迫切，我的精神压力就越大。怎样讲才能满足大家的期待，坐上这个讲台，我备感压力。

大家都知道，由美国引发的金融危机波及全球，现在已经招致了空前的经济危机。虽然我已从经营第一线引退，但从“京瓷”公司社长和会长的报告中可以看出，客户的订单每周都在急剧减少，电子行业形势极为严峻。美国金融界发生的问题会向欧洲、亚洲扩展，对世界金融业带来冲击，这一点可以预见到，但是如此迅猛地影响到实体经济，是事先没有预料到的。在座塾生中恐怕也有订单骤减的企业，不知道这个月该怎么办，下个月又该怎么办。另外大概还有塾生心急如焚，无暇来参加会议、听讲座。

1. 何为经济危机

① 人无节制的欲望招致了金融危机

◎ 次级贷款问题的“结构”

金融危机还在蔓延，不仅美国，全世界各国政府都在努力应对，但问题看来不容易解决。美国这次金融危机是怎样造成的呢？我们来回顾一下。

美国有关机构向在买房上信用度不足的人发放购房贷款，即所谓“次级贷款”。次级贷款与普通贷款不同，为了减轻借款人的负担，开始时贷款利息很低，几年后利息大幅攀升。当时美国房地产非常火爆，房地产价格直线上升。利用这笔贷款买房，即使几年后贷款利息上升，因为房屋升值的幅度更大，所以足以应付还贷。贷款的金融公司、银行事先都这么宣传，借钱买房的人也深信不疑。借贷双方因而成交了。但事与愿违，美国房地产泡沫破裂，房价不涨反跌。

一方面贷款利息逐年增加，另一方面房子又降价贬值。购房者无力还贷，银行就把房子扣押，强行收回，不断出现大量的空置房。

还不了贷款，房子被没收，如果到此为至，问题也算告一段落。但事情没有那么简单。美国的金融界一般都会把这种债权证券化。这种次级贷款的债权由民间金融机构买进，而半官半民的美国联邦国民抵押协会（房利美）和美国联邦住宅贷款抵押公司（房地美）将这债权证券化，并予担保。房利美、房地美两家公司把有问题的、借出去可能收不回来的债权做成证券，在全世界大量抛售。

而越是风险高的金融产品利息也高，用次级贷款做成的证券就有很高的利息，全世界很多金融机构争先恐后购买。金融机构吸引老百姓存款，要付利息，他们要用这存款进行资本运作，寻找高回报的金融产品，眼光很快被吸引到与次贷有关的证券上，想借此好好赚一笔。

但利用这个贷款买房的人一个接一个破产，将这项贷款的债权证券化后卖出去的金融商品也就一落千丈。给持有这些证券的企业、银行带来了巨额的不良资产。有一种说法，有2000万亿日元（约140万亿元人民币）的金融资产遭了殃。

因为巨额的不良资产，美国的银行几乎丧失了全部自有资金，缺少了自有资金，银行业务就无法开展，结果雷曼兄弟公司倒闭了，其他大银行也面临破产，美国政府正在注资解救。

◎ 贪婪的欲望催生的“万宝锤”——“金融衍生产品”

据说近年来金融界技术进步很快，借用许多数学家、统计学家的力量，开发出了不少现代化金融产品。什么叫金融？在我们这些老派的人看来，钱不够的人，向有钱的人借钱，归还本金时要加上利息，本来我们的金融概念就这么单纯。但现在不是这样了，要用高等数学，要搞证券化，金融界制造出五花八门的所谓“金融衍生产品”，用它作杠杆，以超出实体经济几十倍的巨大金额进行交易，产生的利润也非常可观，这个“金融衍生产品”在世界范围内被买卖交易。

金融方面我是外行，很无知，什么也不懂。有一次，我问一家大银行的行长：“金融衍生产品是什么？”行长说：“我也不晓得，我们银行里，只有搞这个产品的、特殊的专业人员才懂，我不懂。”这些“金融衍生产品”非常复杂，甚至连银行行长都一头雾水。

我们生活在实物经济中，特别是日本，以制造业支撑经济。为了生产产品，就要购买原材料，募集人才，从早到晚认真工作，就是说要付出辛勤的劳动。然而金融界只要使用电脑，就可以获取巨额利润，真是能点石成金的所谓“万宝锤”。

最近十年来，出现一种动向，就是依靠这个“万宝锤”来经营整个国家。特别是美国和英国最有代表性。纽约的华尔街和英国的伦敦城，都聚集了全世界的金融机构。其他许多国家也都希望将自己的大城市建成金融中心，吸引世界各国的金融机构。做金融不要资源也不要设备，赚钱最快，又可搞活经济。

实际上，那些从事“金融衍生产品”的专业人才，那些将债权证券化后出售的人们，他们对这些产品的内容，这些产品到底是怎么一回事，也一知半解。在这次金融泡沫破灭的过程中，对这些产品会带来怎样的风险，听说他们自己一点也不清楚。因为太复杂了，都是专家反复测算的，大家都愿意相信它肯定安全，拿它交易买卖没问题，所以它一旦破灭，所有的人都惊惶失措。

只要笔和账本，甚至只要电脑，就能够驱动世界上的资金而获取利润，换句话说，“轻轻松松赚大钱”这种倾向，促成了资本主义最尖端、最时髦的技术。利用这种所谓“金融工学”来把经济搞活，被称为“进步”。我们搞实业的人看到这种情况，就会觉得只做制造业已没有多大意义，应该介入金融。事实上已有不少企业涉足金融业，还有很多企业正想参与进来。

比如通用电气公司（GE），是高科技企业，属于制造业，发展到生产原子能发电设备、喷气式发动机，但听说这个公司利润的大半来自公司的金融部门。现在面临破产威胁的通用汽车公司（GM），据说过去也是作为主业的汽车领域利润少，而副业的金融领域利润多。名义上的产品制造企业却要依赖于金融。不仅美国，日本也如此，从事制造的企业涉足银行业务，甚至流通行业中也有涉足金融的企业。

不仅金融界，搞实物经济的产业界都一致认为，能轻松赚钱的就是金融，做金融划算，向金融投入力量，金融在膨胀，这就是现状。

“轻轻松松赚大钱”，换句话说，就是不劳而获、少劳多获，这种不知餍足的欲望催生了新的金融产品，并不断向全球扩散。这次金融危机的根本原因就在于此。追根究底，人的贪婪，无止境的欲望，贫瘠的心理，就是此次危机的根源。

② 人类的历史是一部欲望膨胀的历史

◎ 人类本是“生物圈”的一员

在这里我们变动一下时间的轴线，俯视我们人类发展的历史。

137亿年以前，由大爆炸产生了宇宙，据说我们的地球从诞生至今已有46亿年。在这46亿年中，人类从非洲诞生是700万年以前，然后人类逐渐进化成为现代人，即智人。就是说人类成为智人以后的历史并不太长。

在森林中采集果实，摘取草木的嫩芽，在河中捕鱼，在山上狩猎……初期的人类以狩猎采集为生，在地球生物圈中参与循环和共生。

如果自己吃得过多，周围可吃的食物就会减少，自己将无法生存。所以必须与这个生物圈共生，保持和谐。人类的生存环境苛刻，有时难免饿死，抱着对饥饿的恐惧，人活得相当艰难。

◎ 由农耕畜牧产生了“人类圈”

大约在1万年前，人类逐渐脱离狩猎采集的生存方式，开始了农耕畜牧的生活方式，把野兽作为家畜来饲养，喝家畜的乳汁，吃家畜的肉。在山上捕到动物以后并不立刻吃掉，而是作为家畜饲养起来。同时又开始了农耕，种植、培育小麦和稻子，人工生产谷物。从狩猎采集时代进入农耕畜牧时代。

自己持有生产手段，自己生产谷物，自己饲养家畜以供食用，人类进入畜牧农耕时代后，生活稳定了，生活水平提高了，出现了富裕的村落。而在这之前，人类只能得到大自然恩赐的东西，处于食物链当中，与其他生物共生。进入畜牧农耕时代后，人类从生物圈中独立出来，形成了自产自食的生存方式。

本来必须与其他生物共生的人类形成了“人类圈”，在这个圈内形成了人类独特的生活方式。在地球上制造了“人类圈”，与其他生物不同，人类可以独立出来，过自己的生活。从这时起人类可以按照自己的意思、自己的想法、自己的意志自由地生存。

在狩猎采集时代，人类仅凭自己的意志无法生存，必须遵从自然的规范、自然的意志。但形成“人类圈”之后，人类不是靠自然的规范、自然的意志生活，而是获得了凭自己的意志自由生活的权利。

◎ 获得驱动力后加速膨胀的欲望

两百多年前，英国掀起了工业革命。蒸汽机的发明让人类获得了动力。从此以后，在“人类圈”中获得了动力的人类能动地促进了地球上物质的循环，结果使“人类圈”迅速扩张。

因为获得了动力，人类就按照自己的意志、自己的想法、自己的愿望去征服自然、利用自然，发展了人类居住的社会，构建了优秀的近代物质文明社会。

人类还在追求更加富裕、更加便利的社会，以这种欲望为基础，并将这种欲望变为强烈的意志，以此作为引擎，促进了科学技术的发展。随着科学技术的进步，又促使近代文明社会进一步发展。而这个文明现在正面临危机。

然而，社会发展到今天，人类仍然为永无止境的欲望所驱使，相信大量生产、大量消费就是“善”，就能让经济发展，让人类富裕，并朝着这个方向一路狂奔。盲目相信将经济馅饼做大就是“善”，崇尚用过就丢的消费模式。这样就必然给地球环境带来极大的威胁，谁都知道地球资源有限，这种大量生产、大量消费的生活方式必将难以为继，资源必将枯竭。但是人类却贪得无厌，还要制造更加富裕、更加幸福的文明社会，以不可阻挡之势，在这条路上迅猛前进。

我认为，正是这种“无限度地创建更富裕、更幸福的社会”的欲望引发了这次金融危机。我们所从事的实物经济领域，要做得更大、更富裕总有极限。期望经济更迅速、更有力的发展，就需要金融业的发展，正是这种期望导致了今日的危机。

◎ “靠人类的智慧就能构建无限幸福的社会”乃是幻想

前面提到，1万年前，人类在地球上建立了“人类圈”，脱离了过去生存的生物圈，并依靠自己的智慧和意志，利用地球上的各种资源，征服自然，创造了伟大的文明。

但人们认为这种文明可以无限发展，就是说，无限扩展人类的欲望就是进步。这么想这么做的结果，使我们人类破坏了环境，给地球投下了阴影；这次又使金融危机突然袭来。这就是我对这个问题的解释。

人们相信，只要运用人类的智慧和意志，就能创造无限幸福的社会。我认为，这是人类抱有的一种幻想。再这样走下去，已经可以看到这种幻想破灭的前景。

比如，40年后的2050年，世界人口或许将突破100亿。届时地球能确保这100亿人口的粮食和水吗？维持当代文明的能源够吗？许多人对此敲响了警钟，却找不到这个问题的答案。多数人认为这个问题到时总能解决。“人类利用自己的智慧努力生存至今，只要利用各项科学技术，今后总会有办法解决吧。”但我认为这就是人类的幻想。

回顾迄今为止人类创造过的文明，无论是埃及还是美索不达米亚，盛极一时的古代文明，都变成了废墟，呈现在我们面前。曾经那样辉煌的文明为什么突然消失了呢？我认为，那些废墟就是我们现代文明的警钟。

③ 企业家的使命就是保护员工及其家属

◎“利他之心”才能拯救文明的危机

我一直给大家讲，我们在经营中小企业，许多人都认为我们的事业没有什么了不起，但是，不管是5人也好，10人也好，我们都有员工，员工又都有家属，保护员工及其家属的生活是我们的责任。

在日本的产业界，中小企业的数量占了99%，在中小企业就业的员工人数，占到日本实业界人数的70%。在大企业里工作的人只占一小部分。

不管5人也好、10人也好，为了使这些员工及其家属不至于流落街头，大家都在努力经营企业。同时这种努力也从根本上支撑了日本的产业界。

正因如此，我一直对大家讲，一定要把企业经营好，为了经营好企业，各位经营者必须提升自己的人格，经营者缺乏高尚的人格，企业就很难顺利发展。

经营企业必须追求利润，为此，人们往往认为没有贪欲之心，做不到冷酷无情，就无法经营企业。然而，这是错误的。恰恰相反，如果没有同情和关爱之心，缺乏美好的心灵，经营无法顺利进行。

在我们这个“盛和塾”里，塾生之间，不管是谁，在平时的谈话之中，经常使用“利他之心”这个词。我们就是这样的团体。在日常交谈中脱口而出“利他之心”这种词汇的团体，我想，可能只有我们“盛和塾”吧。

“利他之心”非常重要，关爱对方之心非常重要。如果没有它，企业就难以顺利经营，也难以提高企业的利润，大家对此都有切身体会，所以在日常的经营活动中实践利他行为。

我认为，就是现在，让全世界的人们接受“知足”、“利他之心”的观念，从根本上改变人类迄今为止的生活方式，这种大转变的时候已经到了。如果人类不做出这样的决断，近代文明就将坠入灭亡的深渊。

④ 应该改变的是企业家的“心”

◎ 强化规制不能避免重蹈覆辙

美国政府、金融界、经济界，以至于全世界的财经界，都认为之所以爆发此次金融危机，是因为规范不健全，机制不完善。所以大家都主张要大力制订严格的制度，修改法律，加强监管，使这样的危机不再重演。我想这方面的工作很快就会展开。

但认真想一想，不久前美国的安然公司、世界通信公司，以及美国有关大企业都因做假账等丑闻而纷纷倒闭。为了防止企业经营者的不诚实行为导致企业破产，美国政府和经济界修订了很多法规，加强企业经营的透明度，建立公开的会计制度。大企业的经营者因谋求私利而采取不正当不诚实的行动，给整个社会带来莫大的损害，为了监督他们，美国制定了《2002年公众公司会计改革和投资者保护法》（简称“SOX法”），对企业的财务会计进行双重甚至多重的检查审核，为此需要大量繁杂的作业，要动用庞大的会计师和律师队伍。

比如，对公司的财务会计进行审核的注册会计师和律师们，他们担心万一审核工作有疏漏，没有发现问题，自己要承担责任，所以需要对这些注册会计师和律师们的审查工作进行再审查，又需要另一批注册会计师和律师。设立这种双重、三重的再审核制度，花费庞大的费用，来监管大公司的财务决算。不仅是美国的企业，甚至还包括在美国上市的日本企业，为了审计，要花费很大的成本。

但是不管机制多么健全，规范多么严密，居心不良的经营者不可能杜绝。关键是经营者的“心”，必须彻底改变这颗“心”才行。

这次金融危机发生后，为了防止重蹈覆辙，全世界都会考虑加强监管。但这不过是一种善恶的智力竞赛，如果不改变人的道德观念，同类事件肯定还会继续发生，不法行为还将层出不穷。

2. 将“动机向善、了无私心”作为判断的标准

在“盛和塾”里，我反复向大家强调，要用“利他之心”去经营企业。“利他之心”是一颗正确的心。要经常思考“作为人，何谓正确”。在做出决策的时候，要扪心自问：自己是否“动机向善、了无私心”？作为一个人是不是应该这么做？这样的问题，在自己的心里要反复自问，不要放过，在这基础上做出各种决定。满腹私心，以满足一己私利来思考问题、决定行动，一定会给员工带来伤害，对社会造成危害，最终对自己也不利。要将“动机向善、了无私心”作为判断的标准，必须这样去经营企业。

以前我曾经讲过，日本江户时代近江地区的商人，他们把生意做到了极致，那就是对客户好、对社会好、对自己好，同时做到这“三好”，而不是仅仅考虑卖家自己。不光卖家自己好，也要让买家感觉到好，同时也要给社会带来好处。成为这样的“三好商人”，这就是近江商人从商的精髓。我们现在的企业家有必要重新思考他们的经验。

① 京瓷全员团结一致，克服石油危机

◎ 死守雇用、确保就业是正道

长期以来，我一直不厌其烦地向大家阐述要坚持做好事，要做对人有利的事情，以此来取得商业上的成功。

当前我们企业所处的环境非常严峻。有些企业因为决算无法取得平衡而请求银行放贷，银行却惜贷，结果使企业陷入困境。但不管遇到怎样的困难，我们经营者不能只考虑自己如何生存。我们要与员工风雨同舟，互相提携共渡难关。希望大家一定要这样想、这样做。

可悲的是，前些时候，有些大企业开始辞退派遣工，把他们从公司宿舍里赶出去。我听到了派遣工们发出的呐喊：“总得让我们平安地迎来新年吧？从宿舍被赶出来之后，我们只能流落街头。”近代的资本主义，总拿人工费说事，把雇用归入人工费这一项，甚至把人当成物品来处理。一旦遭遇不景气，没有别的办法，为了减少经费，首先就是解雇员工。

如果经营者把“利他之心”、关爱、慈悲之心放在经营的核心位置的话，虽然遇到萧条，工作量减少，不再需要派遣工，但就在这种时候，正式工——包括总经理到普通员工，大家都从自己每个月的工资中拿出一部分，将派遣工留下来。一旦景气恢复，比如1年后萧条过去，那时派遣工就会说“公司真好”，他们会更加努力地工作。我想企业应该有办法处理。

比如总经理主动减薪三成，董事会成员减两成，一般干部员工减一成，用这部分钱将派遣工留住，当然派遣工的工资也要相应减一些。“工资虽然降低了，但是我们要忍耐，在等待景气恢复的这一年里，让我们团结一致，更加努力。”我想，应该有人向工会提出这样的建议。

这样的话，工会的领导们也会认真听取接受。因为形势严峻，我想大家都愿意抱团取暖、共同承受和应对困难。

◎ 仅6个月，订单就减少到了原先的十分之一

讲到这个话题，就让我就想起1973年的第一次石油危机，当时我大概是45岁。

那一年的10月6日，石油危机爆发。从第二年，也就是1974年开始，景气急剧恶化，以“京瓷”为例，1974年1月份的客户订单为27.5亿日元，仅仅过了6个月，也就是1974年7月，订单减少至2.7亿日元。工作量降到原来的十分之一，九成员工无活可干。当时我还年轻，第一次遇到这样的经济危机。

在此之前，我一直把“珍视员工”作为经营的理念，遇到这么大的困难该怎么办？我在烦恼之余，把员工召集起来，讲了下面这段话：“可做的产品减少到了十分之一，如果再有这么多人一起干，效率就会降低。因此，十分之一的活让十分之一的人来干，剩下的人一起打扫工厂吧。”

就是让员工们轮流上班，其他人清扫工厂，修理庭园，整理花坛，整修运动场，这样的工作持续了几个月。

◎ 冻结加薪的决断和“京瓷”工会的勇气

尽管这么做了，公司的形势依然十分严峻。到了11月，我再一次召集了干部员工，宣布从总经理到系长的所有管理职位干部全部实施减薪。作为总经理，我自己减薪30%，最少的减7%，但必须确保就业。

当时的日本，是战后经济持续发展的时代，到石油危机爆发之前，日本经济直线上升，每年都有“春斗”，企业的工资水平每年都要上升20%至30%。

干部们降了工资，但第二年4月的“春斗”又迫在眉睫，企业却没有订单、没有工作。在这种情势下，我向“京瓷”工会提出了冻结加薪的请求：“能否暂缓考虑明年4月份加薪的要求。”

1975年，我向工会委员们发出了一份有关工资问题的信函：各位同仁，大家辛苦了。最近我们公司的订单大幅下降，但大家仍然在各自的岗位上拼命努力，对此我表示衷心的感谢。在这种状况下，我席不暇暖，奔走在海外客户之间，但我一刻也没有忘记你们。我切身体验海外的市场，从世界的角度来观察日本，来注视我们“京瓷”公司，经常思考相关问题。一有机会，我就把自己的想法告诉大家，在下次的劳资协议会上请允许我再向大家作具体的解释。

我发出了这样一份信函，提出了第二年冻结加薪的请求。当时的工会委员们认真讨论后，接受了我的要求。

第二年4月，其他公司屋顶上都树起红旗，爆发了劳动争议，工会提出了增加工资的要求。唯有“京瓷”工会没有提出加薪的要求。

当时，“京瓷”工会的上级组织是“前线同盟”，他们认为“京瓷”工会的判断是不负责任的胡来，对“京瓷”工会施加压力。当时他们的观点是：“经营者、资本家总是寻找各种借口不加工资，工会不能屈服，就是要在企业困难时强烈提出加薪要求并夺取胜利。”所以对于“京瓷”工会居然接受经营者冻结加薪的要求而大为光火，因此来施加压力。

“京瓷”工会没有屈服于这种压力：“我们要劳资一体，共同维护我们的企业，企业处在这种困难的情势下，社长提出冻结加薪的要求是合情合理的，所以我们愿意接受，如果你们认为我们这样做是胡来，我们可以脱离前线同盟。”

几千人参加的工会要脱离上级团体，对上级工会而言是一种屈辱。工会费的百分之几要交纳给上级团体，这样一来他们会失去财源。而且这种动向如果波及到其他工会，上级团体本身将会失去它的存在价值。所以当时的“京瓷”工会虽然遇到了极大的压力，但是态度坚决，不愿屈服，毅然退出了前线同盟。他们为企业做出了这样的决断，我十分感谢。

冻结加薪那年的7月，也就是石油危机开始一年半之后，景气恢复，公司业绩稳步提高。就在当年夏季奖金发放时，在工会提出的要求之上，我又加了一个月，支付给每位员工相当于3.1个月工资的奖金。到了第二年，即1976年3月，我又决定另外支付一个月的临时奖金。同时，1976年加薪时，我宣布将前一年冻结的部分也加进去，给员工加薪22%。

其间，1975年9月，“京瓷”的股价高达2990日元。之前日本股价最高的是索尼，“京瓷”却超越了索尼，成为日本股价最高的企业。我想，这就是因为我们与员工齐心协力，共同克服萧条的结果。

这一次的金融危机可能出现与那时类似的情况，在短短几个月内订单减少到十分之一，遭遇到如此严重的危机时，当时还很年轻的我，采取了刚才所讲的办法。这一次也希望大家咬紧牙关，与员工们齐心协力共渡难关。

② 克服萧条的五项对策

有关克服萧条的五项对策，我在岐阜讲话（盛和塾杂志第86号塾长讲话《萧条是再发展的飞跃台》）已谈过。为了便于大家实践这五项，我想重新整理一下。

1. 强化与员工间的纽带

企业不景气，公司内部人际关系一定会受到影响。大家都逐步减少工资，这一点就可能使经营者与员工的信任关系瓦解。而要克服不景气所带来的困难，维持与员工的信任关系最为重要。我一贯强调“员工是企业的财富”，我想大家也非常重视与员工的关系，但在经济不景气的情况下，如果在精神方面出现矛盾，那么人际关系就很容易受到破坏。所以一定要多与员工沟通，加强与员工间感情的纽带。

2. 削减各方面的经费

希望大家借着萧条的机会，尽可能地削减各方面的经费，凡是能想到的可减少的费用都要削减。在这方面，只要动脑筋排查，一定会有很多意想不到的结果。平时认为必要的经费，此时细细推敲，就会感到这种经费支出并不紧迫，甚至根本就不需要。

我在遭遇萧条时，曾经努力地彻底削减各方面的经费，杜绝了过去不曾留意的许多浪费，从而使经营更为精练。这样，当摆脱萧条、订单恢复时，完成同样订单的经费就大大减少。

将萧条当作良机，大力削减经费，那么，景气恢复、订单增加时，就能实现高收益。所以萧条时削减经费这一条，对恢复景气时企业的进一步发展至关重要。希望大家牢记这一点，努力去削减各种费用。

3. 领导亲临营业第一线

刚才介绍了石油危机时京瓷的状况。当时订单直线下降，为取得订单，我跑遍了全世界。就是说，在萧条时期，领导必须率先垂范，跑到营业第一线，这绝对有必要。不是只催促营业员加强销售，而是领导亲自出马，带头到第一线，展开“头头外交”，争取订单。

4. 大力开发新产品、新商品

萧条时期努力开发新产品、新商品非常重要。订单急剧减少，仅靠老产品不能确保销售额。但是即使在萧条中，也有市场需求的产品，市场需要的东西肯定有。那到底是什么呢？在开展“头头外交”，在领导人亲自跑客户、跑市场的过程中，你就能发现，就能掌握市场的需求。只要是市场需要的，我们就做、就开发，这样非常有助于新产品的开发。

零售行业也应该采购能畅销的商品。只要这种商品畅销，就应该采购然后进行销售。

正因为是萧条期，才最适合于开发新产品、新商品，因为这时事关企业生死存亡，开发者的气势不同。所以萧条期最能促进新产品、新商品开发成功。

5. 在各方面钻研创新

必须在各方面努力钻研创新，为景气恢复时的飞跃打下坚实的基础。

萧条是锻炼企业、强化企业的一种机缘，就像竹子生长出“竹节”一样，使企业变得更为强健，使企业更好成长。竹子如果没有“节”、只是一味疯长，一旦遭遇风暴，必然折断。要把萧条理解成机会，是上苍为了磨炼企业而有意让它经受考验的机会，所以我们一定要顽强，要努力奋斗。

3. 经营原点十二条

在此萧条之际，我想再次强调“经营原点十二条”。这十二条我讲过多次，大家也反复学过。我希望那些没有充分贯彻这十二条的企业能够给予重视并加以实践。对于克服经济萧条而言，“经营原点十二条”非常重要。

经营原点十二条

（1）明确事业的目的意义

（2）设立具体的目标

（3）胸中怀有强烈的愿望

（4）付出不亚于任何人的努力

（5）销售最大化、经费最小化

（6）定价即经营

（7）经营取决于坚强的意志

（8）燃烧的斗魂

（9）临事有勇

（10）不断从事创造性的工作

（11）以关怀之心、诚实处事

（12）保持乐观向上的态度，抱着梦想与希望，以坦诚之心处世

（1）明确事业的目的意义

希望大家明确事业的目的和意义，树立光明正大、符合大义名分的崇高目标，以此推进企业经营。

我为什么要经营这个公司？为什么要开展这项事业？不是单纯为了赚钱这种庸俗的目的，而是尽量让企业拥有大义名分，必须成为对社会有价值的公司，成为社会所需要的企业。

“京瓷”公司经营的第一要务就是追求员工的幸福，把追求包括我自己在内的、全体员工的幸福作为企业的目的，这是在我年轻时就已经确定的。抛弃个人的私心，追求全体员工的幸福，正因为这一点，才有“京瓷”今天的辉煌。

希望大家再次思考并决定自己公司经营的目的何在。

（2）设立具体的目标

必须确定具体的目标，并让这种目标与员工共有。

萧条时订单骤减，再减下去将无活可干。所以必须尽力争取有可能获得的订单，为此要确定具体的目标。可以采取自上而下的办法，领导人决定要干的话，就与员工沟通，与员工共享这一目标，让员工心悦诚服地说：“社长，你说得对！我们与你一起，为实现目标共同奋斗。”正因为处于萧条期，所以必须确定具体的目标并与员工共有。

（3）胸中怀有强烈的愿望

所谓强烈的愿望，就是无论如何也要实现的愿望，在当前艰难的条件下，想尽一切办法也要打开局面的迫切愿望，心中必须抱有水滴石穿一般强烈的愿望，这些我已经向大家强调过多次。正是在经济萧条的今天，满怀强烈的愿望才更加重要。

为了达到目标，必须抱有渗透到潜意识之中的强烈而持久的愿望。“我无论如何也要干这个，要这样干，一定要实现这样的目标”，睡也想醒也想，念念不忘地想。那是用显意识进行思考，但不知不觉中这种愿望就会进入潜意识。一旦进入潜意识，那么无论你走在街上，还是在上班的电车里，甚至在考虑别的事情的时候，有时也会突然产生灵感。看到站在身旁的人手中持有的东西，“啊，这东西有可能会畅销！”头脑里突然会灵光闪现。不是显意识而是潜意识，帮我们找到了灵感。

这种突然的灵光闪现，宛如神的启示。这是潜意识中存在的东西在显意识中出现时产生的。

抱有能够激发潜意识的强烈愿望，为此一天24小时持续思考。将愿望集中到一点，这样的持续思考会促使潜意识发挥作用。我认为现在这种萧条期，正是需要我们激发潜意识的时候。

（4）付出不亚于任何人的努力

一步一步踏实工作，不懈努力，我一直跟大家这么讲。在经济萧条的今天，更要付出不亚于任何人的努力。为了克服当前的困难，经营者必须率先垂范。作为经营者，别人睡觉，我们必须废寝忘食地工作。请大家务必付出这样的努力。

没有订单，企业陷入窘境，作为社长，我四处奔走，踏实努力，但于事无补，好比杯水车薪，所以就想放弃。这种想法不对，哪怕是杯水车薪，也必须脚踏实地、持续付出不懈的努力。这就叫做“付出不亚于任何人的努力”，付出这样的努力，一定会开花结果。

（5）销售最大化、经费最小化

（6）定价即经营

定价是经营者的工作。我一直向大家强调，价格应定在客户乐于接受、自己又能盈利的交汇点上。

现在的形势下更要强调定价决定经营。订单大幅度减少，客户选择的余地非常之大，可以在多家竞争企业中挑选和购买价廉物美的商品。客户可以询价：“你的产品售价是多少？”一番比较之后决定购买报价最低的产品，结果价格像雪崩一样直线下降，许多产品甚至只能半价销售。

数量在减少，价格在下降。但是为了获取订单而一味降价，那就不是经营。因为竞争对手的存在而轻易接受低价，结果只会雪上加霜，苦上加苦。

定价决定经营。不要单纯地降价，而要充分研究对手是以什么样的胆识定出那样的价格，而自己又能给出什么样的价格，必须在深思熟虑的基础上耐心向客户解释，自己的价格是真实的讲良心的价格。越是在艰难的时候，越要认真耐心说服客户按照这种价格购买自己的产品。

（7）经营取决于坚强的意志

经营取决于经营者的坚强意志。意志薄弱的人不适合当经营者。当经营者觉得“真的不行了”的时候，企业也就走到了尽头。经营需要具备滴水穿石般的坚强意志。即使是外表温和的人，或是女性经营者，也要凭借不亚于任何男子汉的坚强意志去经营企业。越是艰苦，越是萧条，经营就更需要坚强的意志。

（8）燃烧的斗魂

经营需要具备不亚于任何格斗竞技的高昂斗志。当然这里的“斗志”并不是露骨地张扬暴力，而是一种斗魂，是一种不管遭遇到怎样的艰难困苦都毫不畏惧的斗志。

自己一旦认输，就将失去一切，包括员工在内。所以不管出现什么情况，都要具备决不服输的勇气和燃烧般的斗志。

（9）临事有勇

我一直强调，绝不能有胆怯的举止。在经济不景气的情况下，更需要拿出勇气来做事。

（10）不断从事创造性的工作

明天胜过今天，后天胜过明天，希望大家不断地改进和改善，不断地钻研创新。

不能漫不经心、每天都地简单重复同样的工作，而是必须钻研琢磨，有所创造。即使从事简单作业，也要不断创新。在这个困难的时期，更要强调从事创造性的工作。

（11）以关怀之心、诚实处事

在严峻的环境中，经营需要燃烧般的斗志、滴水穿石般的意志、真正的勇气和强烈的愿望，但与此同时，经营者的心灵深处应该充满同情和关爱，还必须保持诚实正直。希望大家在经营过程中始终不忘关爱和诚实。

（12）保持乐观向上的态度，抱着梦想与希望，以坦诚之心处世

在这个艰难困苦的时刻，希望大家保持乐观向上的态度，抱有梦想与希望，以诚挚之心去经营企业。越是萧条、前景越是黯淡，大家作为经营者，越应该始终保持乐观向上的心态，抱着梦想与希望，以诚挚之心去开展经营。

遇到前所未有的经济萧条，而且今后可能会进一步恶化，我认为在这样一个时刻，经营十二条愈发显示出其重要性，所以在这里向大家再次强调。

4. 构筑人类能够持续生存的社会

◎ 首先保护自己公司的生存

俯瞰人类的文明史，可以发现正是人类的傲慢和贪欲招致了现在的金融危机和经济萧条。但是一旦景气恢复，人们又会认为：“如果提倡‘知足’，那么经济就不再增长，生活也不再富裕。如果持续保持现状，那么世界经济就会停滞不前。”人总是好了伤疤忘了疼，因此肯定会追求新一轮的经济增长。我想全世界都会这么做，而正是在这种循环往复中，人类或许会使现代文明走向灭亡。

但是，虽然我们无法改变人类前进的方向，但在我们短暂的人生中，必须通过顽强的努力，至少应该保住自己的公司，并由我们的双手维护我们所在地区的社会稳定。如果诸位的公司相继倒闭，那么你们所在的城镇、乡村或地区就会出现混乱。所以无论情况如何，希望各位一定要继续努力奋斗。

今天我讲了很严肃的话题，是人类的罪孽招致了这样的灾难，人类如果不肯认真反省，不洗心革面，不改变自己的思维方式，那么今后肯定会重蹈覆辙。

“人类圈”已经侵蚀了地球的所有系统，但是人类并不能独立生存，在地球系统崩溃之前，“人类圈”将首先灭亡，我想这是必然的结果。

我们应尽自己微薄之力，为构建人类能够持续生存的社会做出努力，在此之前，必须确保自己企业的生存，希望大家务必继续努力奋斗。

第四章

稻盛和夫在海尔

2010年10月30日至31日在青岛举办的“稻盛和夫经营哲学青岛国际论坛”结束后，11月1日上午，稻盛先生专程拜访了青岛海尔公司本部，在张瑞敏亲自陪同下，稻盛先生仔细观看了产品丰富的海尔展示厅，之后又与张瑞敏、杨绵绵、周云杰等海尔领导层进行了亲切的、富有深刻意义的交谈。

1. 张瑞敏：“早遇稻盛，海尔发展会更快”

在参观过程中，稻盛先生对海尔能在短短26年间就做到“白色家电世界第一”表示钦佩和惊叹。

张瑞敏：“我们如果早一天认识您，海尔会发展得更快。”

稻盛先生看到海尔冰箱创业旧址的照片时，因想起自己创建“京都陶瓷”时的艰难，发出了深沉的、会心的微笑。

张瑞敏认为稻盛先生不到半年就将日航扭亏为盈，非常了不起。

交谈开始时，张瑞敏称稻盛先生为“经营之圣”，但交谈结束时，张瑞敏改称稻盛先生为“亲切的长辈”。

2.“敬天爱人”和“阿米巴经营”

张瑞敏：稻盛先生的经营哲学里有两条对我们非常重要。一条是“敬天爱人”，另外一条就是稻盛先生创造的阿米巴经营组织。

稻盛：从刚才参观的内容中，从海尔为客户开发的产品中，我就深切地感觉到“敬天爱人”的思想也贯穿于海尔的经营中，这就是关注客户的需求，不做错误的事，按照上天指示的方向去发展企业。海尔极其认真、极其细致地应对客户的需求。根据国家、民族、地区的不同，设计制造出针对性很强的、精准的产品，在这些方面就体现了“敬天爱人”的思想。

稻盛先生认为，像海尔这样多产品、多品种、多客户的企业，阿米巴经营方式很适用、很有效。

3. 孙正义：没有稻盛的“阿米巴经营”就没有“软银”的今天

在谈到“阿米巴”经营时，稻盛先生说，前几天“软银”的孙正义先生来拜访我。大约在25年前，在我创办“盛和塾”不久，孙正义作为东京的塾生，每次都来参加“盛和塾”的活动，他总是坐在第一排，认真听讲，认真记笔记。孙正义在“盛和塾”学了5年就不来了。这次孙先生来拜访我时，正好也谈到了“敬天爱人”和“阿米巴经营”。

孙正义说，我也许不是“盛和塾”的优秀学员，但我在创业一开始，就按照自己的方式实施了“阿米巴经营”。如果没有稻盛先生“敬天爱人”的思想和“阿米巴”的经营方式，就没有“软银”的今天。从这点上讲，就是拿几百亿日元来，也报答不了稻盛先生的教诲。

孙正义在通信和手机领域取得了巨大成功，但他是靠开发电脑软件起家的。他创办了7种软件方面的专业杂志，供电脑发烧友学习，同时销售软件，一时非常畅销。但后来因特网兴起后，他的杂志就滞销了。在两家杂志停刊后，孙正义就把剩下的5种杂志分为5个“阿米巴”，从策划到销售，让他们各自独立经营，独立核算，组织虽小，销售额也不大，但责任非常明确。结果这些杂志都生存下来，让“软银”渡过了危机。现在，他的事业还扩大到通信教育、通信授课等领域，但无一不在推行阿米巴经营。

这件事告诉我们，稻盛先生在创建京瓷和KDDI两家世界500强企业的同时，还培育了另一家世界500强企业——孙正义的“软银”。

4.“阿米巴经营”否定“绩效主义”

在回答海尔副总裁周云杰有关“阿米巴”如何考核时，稻盛先生说，欧美国家都实行绩效主义，按绩效分配工资奖金。比如保险行业推销保险业务，业绩高报酬也高，就是所谓“计件制”。这种做法确实很有刺激性，努力的人会更努力，业绩越好收入越高。但有的人也很努力，业绩却不佳，他们工资低，就会心怀不满。这种“绩效主义”在整体效益上升时也许有作用，但一旦销售额下降，不管怎样努力业绩也无法提升时，此前拿高工资的人收入也大幅下降，这时连他们也成为不满分子，整个公司气氛就会变坏。因此我不采取这种方针。在阿米巴里，用每个人每小时创造的“附加价值”来表达绩效，某个阿米巴“单位时间”创造的效益高，对企业的贡献大，那么全公司的人都会向他们表示赞赏，都会尊敬他们，感谢他们。但只限于名誉上的褒奖，而不用金钱来回报、刺激。考虑到整个企业的情况，效益好时我给全体人员增加收入，让大家都高兴。这种薪酬制度促使员工互帮互助，同甘共苦。

5. 稻盛和夫怎样拯救日航？

海尔副总裁杨绵绵说，非常尊敬稻盛先生。在我的印象当中，稻盛先生是一个心无杂念的人，可以说是100%的精力都放在事业上。比如日航这个问题，你去了没几个月，日航的员工竟然能跪在地上擦干乘客淋湿了的行李包。在这么短的时间里，你是怎么做到这一点的？

关于自己是否毫无杂念，稻盛先生说，我只是一个普通的人，我不是圣人君子，我也有欲望。因为人的欲望没有止境，所以我尽力抑制和减少自己的欲望，并尽力为大家服务。

关于用什么方法转变日航员工的意识，稻盛先生说，我也没有什么特别的方法。接受日本政府的邀请，当了日航的会长。去日航一看，公司破产了，情况糟糕，但是干部员工的危机感依然淡薄。我和大家一样，是从事制造业的，对航空运输业一窍不通，去了之后感到非常困惑。因为我什么经验都没有，我就到现场去。我去了羽田机场、成田机场等各个现场，在现场与基层的员工交谈，告诉他们公司破产的现实，让他们真切地认识到情况的严重性。要重建日航，关键在于大家能在多大程度上得到乘客的喜爱。在各个现场，我把空姐和机务人员召集起来讲这些道理。看到我不顾78岁的高龄，不拿一分钱报酬，为了日航的重建拼命说服他们，看到我拼命努力的样子，空姐们都哭出来了。由此，空姐也好，机务人员也好，他们的态度发生了根本的变化。他们开始认识到必须依靠自己的力量挽救日航，他们开始有了这样的决心，虽说还不够充分。同时，我召集干部员工开会，改变他们的意识。给干部讲课，一个月达17次之多，讲解我的“敬天爱人”思想。同时为引入“阿米巴经营”做准备，整个管理系统都进行了改革。预计到今年年底可以构建起适合航空事业的“阿米巴”管理模式。现在先让大家养成分析财务报表的习惯，以社长为首，干部们都要学会看懂财务报表。每月月初就要拿到上月决算的报表，一边看利润计算书（P/L），一边研究本部门的费用如何缩减。并在会上发表各自削减费用的成果。这样做的结果，公司的收支状况一个月比一个月好。从4月到9月这个“上半期”，利润达到1 000亿日元。这是一个令人惊奇的变化。但其中400亿靠外界因素，比如银行等债权人放弃债权等。我们自己努力的部分，产生了约600亿的利润，这已经是一个非常可观的数字。日航有这样的改变，无非是靠“敬天爱人”的思想，以及“阿米巴经营”模式，虽然“阿米巴”还没有全面、正式地导入。

6. 在“敬己爱钱”的社会里，“敬天爱人”行得通吗？

张瑞敏：我注意到你在中国共产党中央党校的讲话，其中讲到资本主义精神最早源于基督教的新教。基督教新教更多的是讲人要勤俭、简朴，要更多地为社会创造财富而不是为自己赚钱。你也说到，在现代资本主义社会里，这种精神已经异化了。那么，一个企业如果处在一种异化的环境当中，周围都是为了追求利润不择手段的企业，那你这个企业该怎么办？也就是说，如果你是“敬天爱人”，其他的企业都是“敬己爱钱”，那你说这个精神怎么发扬光大？

稻盛和夫：正如您所说，这是非常困难的事情。您的问题是：周围充满着贪财图利的人，只有自己要克制和远离欲望，这样的话，自己能否生存下去？如您所说，这的确非常困难。虽然困难，但我认为，我们不能降低自己的层次，去与那些利欲熏心的人为伍。降低境界，或许一时能过得好一些。但是，我觉得我们应该与他们划开一条界线，我们要坚持“敬天爱人”的思想，为社会、为员工尽力。这里有一点极其重要——与那些一心追逐金钱的人相比，我远比他们更勤奋、更刻苦、更拼命。因此，我就能取胜，一路走到今天。刚才谈论过“绩效主义”，所有的资本主义社会现在都盛行绩效主义，大家都追求金钱，只要努力就能赚钱。但是，会赚钱的人和不会赚钱的人之间的差距越来越大，贫富悬殊越来越严重。我不愿意这样做，我对企业里的每一个人都一视同仁。有人会在自己的公司里简单地把人分出优劣，但是我强调团队精神。我珍惜认真工作的每一位员工。只要我们大家团结一致、拼命努力，我相信我们绝不会输给那些唯利是图的团队。

最后张瑞敏说，稻盛先生今天到这里来，我们很受感动。原来在北京我们也一起同台进行过演讲，那时候你确实是“经营之圣”，但是今天给我们的感觉是，你是一个很亲切的长辈。

第五章

稻盛和夫答中国记者问

记者：在目前的中国，创业的氛围很浓。创业的人总是想尽快让自己的企业上市，一夜暴富的神话刺激着很多人的神经，企业界乃至整个社会弥漫着一种浮躁的气氛。稻盛先生27岁就创业，你当时是怎样的想法？

稻盛和夫：确实，现在中国有很多年轻的企业家创业，想方设法尽快让企业上市，这样能够赚到更多的钱。这在日本和欧美都是一样的，这是所有企业家共同的想法。我创业的时候，并没有想要让自己成为富翁，之所以将企业经营得越来越出色，目的是让在京瓷的员工能够安心工作，度过一个幸福的人生。所以我才努力地办好企业，我的出发点并不是为了满足我的一己私利，而是为了保护京瓷的员工。如果这个目标能够达到的话，还能为人类和社会的进步与发展做出贡献，我的出发点与中国现在一些年轻的企业家有所不同。

当然，为了要成为富翁而创业，而付出努力，确实能够成功。这虽然也不是什么坏事，但如果只是为了一己私欲的话，就有可能对他人甚至社会产生不利的影响，就有可能把竞争者当作敌人来对待。这种企业在短时期内能够取得成功，但是如果从更长的时间跨度来看，就很难有可持续的发展。现在的企业之所以能繁荣发展，是因为企业领导人有非常正确的理念。有些企业虽然一时能够发展，但是如今遇到金融危机，破产的不胜枚举。所以要想企业能够长期发展，就不能追求一己之欲。

记者：你一直对思维方式非常重视，请问你的思维方式是如何形成的，这对你的企业经营带来了什么样的影响？

稻盛和夫：正确的思维方式，我认为可以以判断基准来划分。一是以得失来判断，一是按善恶来判断。我的判断基准不是基于得失，而是基于善恶。我以“作为人，何谓正确”这一基准，来开展我的工作。

如果追根溯源的话，可以从年轻的时候说起。我年轻时就在思考，应该用什么样的方式来度过我的人生。正如大家所知道的，我是搞陶瓷研究的技术人员，后来也开始经营企业。在深思熟虑之后，我觉得应该按照孩提时代父母和祖父母所教导的、非常质朴的善恶标准来做事，这看起来幼稚，但对于一个人的人生来说是非常重要的。我就是以这种非常淳朴的判断基准度过我的一生。

一个好的思维方式，就是我最基本的基准。随着年龄的增长，我从中国的古典文学和佛教中也学到了不少东西。先人们所阐释的真理，在现代依然是适用的。

记者：稻盛先生经营企业的宗旨是“敬天爱人”，你自己非常严格地要求自己，同时对员工的要求也很严格，怎样才能做到让员工也能接受你的价值观呢？

稻盛和夫：我认为自己的人生要非常努力地度过，所以我对员工也这样要求。我到达北京时，大家都对我说这里是久旱逢甘雨，一场大雨让北京周边的山林草木都得到了浇灌。但是这些草木忍受了很长时间的干旱，自然界的动植物都在努力地求得生存。没有偷懒的动植物，不努力就无法生存，这是宇宙的法则。我利用一切机会对员工不断地阐述我的这个想法，从而求得员工的理解和共识。

我创办企业最初的目的是要展示我的技术，为什么经营目的会发生变化，原因在于我小时候就受到佛教中“关爱他人”的影响。后来十多个员工闹事，在进入公司的第二年就要求加薪，否则就集体辞职。我用了三天三夜来跟他们沟通，才使这些人留下来继续工作。这使我认识到要保障员工未来的工作和生活是多么重要，经营目的变化非常自然，但也因为受到这十几个员工的刺激。

之后我就直截了当地告诉员工，我的目的是让大家未来生活能有保障，不是为了我一己的私利。这样就确立了公司的经营理念：“在追求全体员工物、心两方面幸福的同时，为人类、社会的进步与发展做出贡献。”所以我夜以继日地工作，可以堂堂正正地这样对他们说，而且可以严格要求他们。如果我是为了一己私利，就不可能做到这一点。京瓷的成功也是由于经营方针的转变带来的。

我的员工在企业里跟我是同舟共济，共同努力。前不久，京瓷为退休的员工举办了一个欢送会，有150个员工在京都度过了一个非常愉快的夜晚，我也参加了联欢会。大家一边喝酒，一边回忆起从前工作时的一些情景。当时就有人问我：“名誉会长，你是否还记得这样的事情：早年时工作很忙，为了按时交货，大家经常加班到深夜。有一次为了赶进度，出了很多次品，凌晨2点你到工厂后发现这个问题，然后就要求改进工艺。我们按照你的指示改进工艺，杜绝了次品现象。为了赶上进度，大家都表示明天还要加班加点工作。第二天深夜，你又到了工厂，和大家一起工作，你还为大家煮红豆饭，和大家一起吃夜宵。”我怎么会忘记呢？这事我一生都不会忘记。

记者：企业规模小的时候，这样做可以非常直接地向员工灌输你的价值观，但是如今的京瓷规模很大，怎样才能保证你的价值观都能被大家接受呢？

稻盛和夫：在公司规模小的时候，这样做是有效的。现在我也做不到这样了。在公司发展的过程中，让更多的干部拥有和我同样的哲学和思想是非常重要的。也就是要培养越来越多的、和我拥有同样的思想和哲学的干部，做不到这一点，公司是不可能发展的。现在京瓷的业务遍及全球，我要求各地的领导人必须拥有和我一样的哲学和思想。因此京瓷才能发展到今天。

记者：现在的日本不再是50年前的日本，你的观念在目前的日本受到过挑战吗？目前还能在企业里得到有效的执行吗？

稻盛和夫：我们的价值观在某些层面受到了挑战，但我认为真理是不会轻易改变的。虽然我们的价值观现在不太容易被人们接受，但是我还会坚持，京瓷的年轻人也会继续坚持。为什么呢？因为大家都会看到，过去繁荣了二三十年的企业，在经济危机时纷纷倒闭。所以，要想让企业长久发展下去，还是必须要坚持正确的价值观。

第六章

盛和塾塾生心得

破公司大转型

日本TECC（综合建筑业）有限公司董事长、盛和塾塾生

横沟隆雄

我的事业在巴西

Sementes Bo: Gordo Itda董事长

巴西盛和塾塾生 久枝俊夫

破公司大转型

日本TECC（综合建筑业）有限公司董事长

盛和塾塾生 横沟隆雄

我和妻子都出生于1949年，是小学的同学，都出生在横滨中区，那里有日本最大的中华街，中国餐厅鳞次栉比。现在我们住在那里，公司也设立在那里，从小我就跟很多中国朋友一起长大。在这个意义上来说，我从小就接触中国人，跟大家都很熟悉。我们读的小学隔壁就是中国学校，前几年，胡锦涛主席访日时也访问过这所小学，而且胡主席和校长的对话也在日本的电视台播放。这个校长和我妻子自小就熟识，在2010年6月的北京盛和塾开塾仪式上，我买了几本塾长著作的中文版送给了他。2010年，我想购买一些《你的愿望一定能实现》，请他放在中国学校的图书馆里。

这次，能够在盛和塾（青岛）学习会上，在各位面前发言，我深感荣幸，同时，也觉得我与中国朋友有缘分。

1972年我大学毕业后，就回到家里经营的涂漆公司帮忙。家里经营的公司于1877年（明治十年）创立，我父亲是第三代经营者，到我这里是第五代，已经有133年的创业历史。这和我接下来要介绍的“TECC有限公司”是两个企业，2010年开始我要兼职。

我在这个主营涂漆的公司工作了13年之久。涂漆只不过是建筑业界中的一个领域，与建造房舍、修建大楼等综合建筑业等相比较，单个工程的规模是小之又小。比如，综合建筑业者只用一个工程就能赚取涂漆业者一年的销售额。因为事先就明白这一点，所以请身为建筑技术人员的朋友入伙，于1986年创建了综合建筑公司，即TECC有限公司。创业时有4名员工，半年间的营业额是2 000万日元。

1987年的12月23日，我经受了最初的考验。因为店铺施工是在夜间，凌晨3点左右我刚要回家，地方警察局打来了电话。说：“我们是加贺町警察，您公司是否有位叫原岛谦二的员工？”我回答：“是的。”结果被告知他开车撞上路边的树，现已被送往横滨中央医院。原因是他和公司的同事去喝酒，半夜开公司的车送同事，结果发生了事故。

这个员工是创建TECC时，第一个被录用的大学应届生。他毕业于东京的建筑专业学校，20岁进公司。他在公司的角落里支了张小床，就住在那儿。现在那里放着我的办公桌。他是独生子，父亲在东京青梅做木匠。是一个很优秀的新员工，无论吩咐什么事情都是痛快地答复“好的”，并且努力肯干。

半夜赶到医院，脑外科医生让我看了一张X光片，告诉我：“一般人的脑和头盖骨之间是有间隙的，但是患者这里没有间隙，脑部肿胀。怕是不行了，赶紧跟家属联系吧。”我呆立在那里，第一次感到血从头顶落回脚底。两天之后，是圣诞节，也是他的忌日。他才只有21岁。2010年圣诞节已是他亡故的第23年了。他忌日时的扫墓，我一次也没有缺席过。他的周年忌辰加上1年就是本公司的创业年数。那个时候我不断地自责，自己哪里是创建了公司，分明是提供了木匠独子殒命的场所，悔恨和其他复杂的感情交织在一起。但是，在我最痛苦的时候，想要放弃公司的时候，我觉得如果就此放手，岂不是只让谦二白白丧命而未做任何补偿？于是努力振作，渡过难关，我相信谦二也会鼓励我的，我要让进公司的员工都能在这里感受到幸福。

业绩方面也是颇受煎熬。创业以来，营业额顺利增长，8年后增长到约10亿日元，结果以此为分水岭，后来产生赤字，每年都持续出现相当于营业额3%~4%的赤字。

长此以往，赤字持续，公司定会破产，在极度的不安和恐慌中，我接触到了在东京召开的“新商业展销会94”，好像背后有一种力量推着我前去参加，在这次会上做主题讲演的正是稻盛塾长。

那时的塾长讲话是讲话磁带第19卷《人生和经营》。塾长的话深入心扉，让我满载感动而归。数日后，在《日经新闻》的晚报“人间发现”专栏中刊登了稻盛塾长和盛和塾的报道。于是，我立刻致电京瓷总部，他们介绍我与盛和塾总部联系，1995年，我正式加入盛和塾横滨分塾。

起先拜闻塾长讲话时，发现“知足”一词高频出现。所谓“taru”的含义，可能在汉语中比较难理解，在日语当中，“满足”的“足”也发“taru”这个音。我自己当时都不知道这个“taru”应该写成什么汉字，我想着是不是“麦酒樽”，也就是啤酒的木桶，完全没有哲学的概念。当时的我，是一个利己心很强的人。当塾长讲到创建“第二电电”，即现在的KDDI时，说他自问“动机至善，私心了无”，而当时的我自愧恰好相反，是“动机至恶，私心满腹”。

在盛和塾听取塾长讲话时，我才发现自己经营不善的原因就在于此。个人主义、私心过于强烈，从利己的动机出发，他人无法帮你，他力无法利用，社会也不支持你，而且违背宇宙的意志，就不可能朝好的方向发展。更谈不上经营的成功。

虽说已经认识到这些，但因为没有采取特别的改进措施，所以经营数字并无改观。只是一厢情愿，希望景气抬头，景气恢复就能消除赤字。但是如果恶劣状态仍旧持续，则破产毫无疑问，那样让员工遭殃不说，而且会给许多人带来损失。于是在入塾第3年的时候亡羊补牢，我决定从现在的毛利中削减经费，以保证足够的销售管理费用。对当时的我来说，做出这些决断是需要相当大的勇气的，因为必须削减人工费。因为在盛和塾从塾长那里学习了哲学，所以我才有了做出决断的勇气。

因为做的是建筑行业，所以有很多地方木匠的儿子进入公司。在这些人当中，有一部分请他们回家就职，其他年轻员工工资不变，把管理人员的工资削减10%~30%，有人因不满而辞职。我自己的薪水也减了，因为没有达到预定的销售管理费的削减目标，所以几乎是减了100%。因为还有其他收入，以此补贴生活，给妻子的生活费也削减了近50%。

有学习并实践稻盛哲学的愿望，结果由于不够努力，并没有达到立竿见影的效果，就像服用抗生素药物不能立即见效一样。回想起来也在情理之中，要改善公司，身为高层的社长自身，即经营者的人格必须加以改善。我终于明白，要服用中药来改善体质而不是依靠抗生素，要持续不断地学习并实践稻盛哲学，改善经营者的人格，提升心性，这样才能改善经营。

结果，营业额因为停止承包而减少，从接近10亿的数字跌落近75%，但利润逐渐向着黑字转变。但是，也许是受到过去行径的报应吧，公司并没有轻易地恢复景气。

考验还在继续。我公司的顾问会计师去世了，换成了同为盛和塾塾生的会计师。不多久就发现创业以来一直任财务担当的职员私吞公款。最让人愤懑的是，大家都努力减少薪水，想把公司做好的时候，他却据公司财产为己有。从这一事件中，我感受到遭员工背叛的苦楚，同时，塾长常常讲到的、作为经营者要实行的双重确认原则，以及确立避免员工犯错的体制，这些我都没有做到。对此我进行了深刻的反省。

1998年，我开始实行改进措施，由此产生了利润，在此期间，为了改变员工的成本意识，我煞费苦心。因为技术人员对价格抱有固定概念。在这个行业里，他们认为平均营业利润率只能是1%~2%。工程的估价等是技术人员操作的，其中很多人受到固定概念的影响，认为如果能有10%~15%，至多20%的毛利即为上等。而且估价大都采用成本加利润的方式。这样的话，绝对不会出现超过10%的营业利润。

决定售价是非常重要的，成本管理也是极其重要的要素。成本管理说来简单，但这对员工来说是非常有难度的课题之一。谁都想给别人留下好的印象，在感情之外，我们自己的公司和合作公司要想双赢，就必须相互严把成本管理关，增加竞争力，否则发展无从谈起。如果全体员工都能把成本管理做好，那就说明塾长常常教诲的“追求全体员工物质和精神两方面幸福”的经营理念已在我自己的心里扎根。在难以做出经营判断时，我常常会想这个决断是否能够“实现全体员工物质和精神两方面的幸福”。我一直努力，不让自己为私欲所左右。当然，并没能完全做到。我相信员工能切身感受到他们社长的希望，并且员工们也能为了大家，每个人努力做好成本管理。如果经营者只为一己私利，那么员工们当然不会付出努力。

通过改变成本意识、努力降低成本而提高毛利，在这一方面我们公司所使用的工事票据和完工票据功不可没。在提交这个票据之前，本公司几乎是100%的通过自由竞标接受订单，所以在竞标时，如果价格不比其他对手低，原则上就接不到订单。在确定竞标价格时，我和担当者面谈定价。在接单阶段，由担当者提交工事票据。与工事票据同时，我和实行预算的担当者当面商讨、订正和确认。通过出具这个票据，可以和担当者就工程的成本进行交流，可以发现浪费和不必要的地方，对成本管理大有裨益，对消除传统成本观念、固定观念也大有帮助。工程完工之后就要提交完工票据了，从这张票据上能够看出计划时的预定毛利和实际完工时的毛利，从而明白有多大改善。另外，在工程完工时可以统计包括出担当以及助理等在内的所有人员的工作时间，算出单位时间的毛利。无论做出多少毛利，花费时间过多就会使管理费增加，担当者一定要认识到这一点。

我会亲自把统计收集来的信息做成试算表，用作经营判断资料。根据一般会计师事务所和公司财务做出的试算表，能够看出现在有多少利润，但是不能看出年度末期有多少营业利润，也无法得知新接单的工程对决算会有多少影响，所以我就和自己做的试算表并用，来预测年度末期营业利润。董事会的资料也清晰易懂，使用方便。制表时计入工程票据提交时的预定毛利、完工时修正完工票据的数据，从这些毛利累计中减去年度预定固定费用，这个数字就成为预定营业利润。所以每次接受新订单，我们就能借此明白预定营业利润。个人感觉比较粗糙，也不细致，会被塾长训斥，不过利润表的部分比较容易把握。

公司扭亏为盈是在2002年，减薪员工的薪酬、自己的薪酬时隔4年终于恢复原位，隔了这么久终于全额向妻子上交薪水的场景，我至今清晰记得。估计妻子都忘了吧。

接下来的这个表格我特别想请大家看一下。这个表格反映了我的心性成长和公司营业利润之间的关联。心性、思维方式的成长都是自己打分。思维方式按照塾长的成功方程式所言，从–100分到+100分。入塾前我是“动机不善，私心满腹”，所以就是–80分。公司的营业利润虽然偶然稍有好转，但基本都是负值。处在这种状态下的公司不正是塾长以前说过的“破公司”么。看来我们公司就是个破公司。大家可以看到，在赤字最为严重的那年，仿佛神明指引般，我加入了盛和塾。感谢之外还是感谢，我意识到，不提升自己的思维方式、不提高心性，公司就不会变好。我不断学习并实践稻盛哲学，到第4年，思维方式由负转正，与此同步，营业利润也朝正方向发展。现在的哲学水平大约在40分左右。

自己的哲学水平能够提高，还要感谢塾长和盛和塾。我经常和新加入盛和塾的塾生唠叨：“无论发生任何事情，每次塾长例会都要参加。”刚入塾的时候，我想塾长例会在自己家附近召开时去听听就行了。我太愚蠢了。之前，听说塾长从医生处得知自己身患癌症那天，仍坚持在冈山的塾长例会上，全神贯注为我们塾生讲演，哪怕牺牲自己，塾长也不忘为我们迷途导航。

塾长例会上的讲话和经营问答，帮助我从不成熟走向成熟。别处不可能有这样的机会，即使去地球的另一边，我也决意追随塾长。2002年，塾长在南京大学做讲演时，有超过100名日本塾生参加。南京当地的报纸这样评论：“来自日本的100多位塾生与稻盛和夫先生共同来到南京。他们不是来南京办公，也不是为了营销业务，只是为听稻盛和夫先生的讲演而来，是不折不扣的稻盛追星族。”没错，我们就是追星族。塾长的心灵与我们塾生的心灵产生共振，形成了提高汇集于此的塾生的心性、拓展其经营的磁场。希望提高心性、拓展经营的各位朋友一定要接受盛和塾的磁场疗法。我和我的破公司就是最好的证明。这些年，除了母亲病危的时候，我都是100%参加盛和塾活动的。

现在我提出了“TECC热情计划100”，制定了年度目标。销售目标是100亿日元，分11个阶段表示，设定今年应该瞄准哪个阶段的目标。从时间上，只设定一年内的目标，不设定几年后的目标。2010年的目标是销售额24.3亿日元。

随着业绩的发展，刚才的表格上也有显示，从2001年度开始已经连续保持10%~20%的营业利润，2001年度开始，连续9期下发包括决算奖在内的一年3次的奖金。这个决算奖，不考虑任何绩效定额要素，因为是大家共同努力取得了良好业绩，所以公司表达对员工的心意，希望增加所有员工物质和精神两方面的幸福。

一般来说，冬夏两季的奖金与业绩没有关系，而是按照一定的比例支付的，只有决算奖金与公司业绩挂钩。但是，为了不让员工在危机来临时沦落街头，企业利润的大部分作为内部留存。

上期销售额是16.5亿日元，企业利润4.57亿日元，利润率达27.7%。销售额、利润都达历史最高，一想到过去的磨难，感觉像做梦一样。一想到如果没能邂逅塾长，我就后背发凉。真是非常感谢塾长。

现在，我一直在遵守塾长的教诲——利润增加就要认真缴税。跟大家汇报个喜讯吧：

2009年12月，我们现在的事务所所在地，即社会保险厅的土地建筑物公开拍卖，我们参加了竞标。没想到原本以为不可能的事情，居然被我们以略微高于竞标最低价格的金额中标了。这就是那个建筑物。土地有不到1 980平方米，建筑有2 640多平方米。在我们准备筹借近一半的购买金时，以前塾长讲过的巴西塾生的事例在我身上发生了。这个巴西塾生遵循塾长教诲，认真纳税，结果拿到银行超低利息的贷款，他融资的利息比一般低很多，由此事业得到进一步推进。这次，我这样的中小型企业也从银行拿到了低于1%利率的贷款，利率是0.7%。在我经营困难期间，银行只会要求我们通过公共融资借款，以归还银行贷款。回想当时的情景，如同谎言般难以置信。这回公司住所的贷款提前偿还，在下期即可还清，我们就能回到无借款状态了。

我在公司的住所里，抽调出部分场地用于盛和塾横滨的盛和塾内刊轮流诵读会。第2张是轮流诵读会的恳亲会结束之后，大家手拉着手歌唱塾长最爱唱的《故乡》的照片。妻子也在轮读会的恳亲会上向各位塾生奉上了她自己做的菜，受到大家的一致好评。

再说句题外话，夫妻二人共同加入盛和塾，会发生非常精彩的故事，所以我强力推荐。首先就是齐心合力。偶有意见不合时，一旦争辩，妻子就来一句“稻盛塾长没有那样说过”而宣告停战。如果妻子钻研过度，无论请她做什么，她都会说“大善似非情”而不帮忙。这次我接受青岛经营体验发表的邀请时，我想着“没有经历过，贸然接受会不会不妥”的时候，得到了她的支持。另外，我妻子贴身装着的不是我的照片，而是用塑胶膜包好的塾长的照片。

在发言结束之际，我想说一下塾长和作家五木宽之合著的《人为什么活着》这本书。其中，五木先生提到的“他力”这个词，意思并不是事事都交给别人做，而是指如风般目不能及的宇宙之力和能量。对此，塾长说了这样一番话：“以利他之心扬帆，则必能吹来他力之风。”

回想起来，我坚信，如果没有邂逅稻盛塾长，我今天就不会站在这里做经营经验汇报，恐怕连公司也不复存在，还会给众多朋友平添麻烦。因此我对塾长的感激之情，无以言表。真的非常感谢。

作为接受塾长教诲的塾生，我想在我的船只上扬起利他的风帆，接收他力之风。尽管我的风帆可能比较小，但我也要在自己的船上满载稻盛哲学，送给大家。把对塾长的感恩送出去，送恩即报恩，我要不断努力。

衷心感谢塾长。感谢今天前来参会的各位中国的志同道合的朋友，以及从日本赶来参会的各位塾生，感谢本部事务局的各位朋友。另外，也谢谢永远支持我这个自作主张的丈夫的妻子。我的经营体验发表到此结束，谢谢大家。

我的事业在巴西

Sementes Bo: Gordo Itda董事长

巴西盛和塾塾生 久枝俊夫

大家好。我是来自巴西盛和塾的久枝俊夫。

今天，非常荣幸能够得到在日本全国大会上发表的机会，我深感机会宝贵，觉得非常庆幸。我本人虽不擅长在公众面前发言，但内心却非常期待能在今年发表，个中缘由还望各位倾听。

1949年，我出生在日本的爱媛县今治市。从学生时代就一直帮着打理家业——餐饮业和不动产业。1975年移居巴西，至今已有35个年头。

选择移居巴西是出于诸多考虑：当时世界性石油危机导致自然资源及粮食匮乏问题加剧，而我考虑在广阔的巴西从事粮食生产的这一想法也得到了父母的赞同；另外，我本人喜欢看美洲西部开拓史题材的电影，从小时候起就很憧憬牧场那种大自然的生活。当时小野田少尉移居巴西引起了巨大的社会反响，我急不可待，通过旅游签证去了巴西。如果满意的话，我就打算移居巴西。

日本国际协力事业团的直营移居地位于南马托格罗索州，1977年，我得到6年分期付款购买此处900公顷土地的机会。对农业我完全是新手，只能住在自建的木制小屋里，从开垦森林着手。经过1年的种种尝试后，我开始种植牧草，少量购入畜牛。

父母喜欢巴西，所以鼎力支持。在他们的帮助下，持有土地虽有增加，但大米及玉米的收入寥寥，距离所谓的稳定收入相去甚远。只身来到巴西之后，我第一次有了挫败感：购买小母牛仔，培育母牛成年并使其产仔，再花个三四年饲养小牛并将其出售——这样牧牛，即便穷尽一生周而复始地劳作，也无法达到我内心期望的事业规模。

“我失败了”，我当时相当迷茫，不知是该改行做其他事业，还是干脆回日本帮助父母打理家业。可最终却没有厚着脸皮打道回府。

后来的十年里，承蒙各方关照，终于做成占地4 500公顷、拥有4 500头牛的牧场。最初是因为畜牛而扩增土地，种植牧草，而优质草种不足，只能自己采集选取。未曾料想采集优质草种却成了核心事业，而且规模逐年扩大。

希望扩大企业规模，但究竟怎样经营企业，自己不懂，同时因地处与圣保罗相距甚远的偏远地区，周围也没有个能推心置腹地说话的日本老乡。随着企业规模扩大，烦躁不安的情绪也日益加深。

收获期需要数百人手，即便对方是酒疯子，情急之中我们也会雇用一阵子。他们在宿舍里滋事，时而闹出人命。安葬不知姓名的季节短工，一年不止一起两起。财务治理繁琐，审核体制薄弱，此外，发现很多部门贪污舞弊。我明明知情，却也只能无奈地听之任之。

毫无企业经营经验的我，随着事业的发展，越发渴求高人指点。从营业到人事、财务、生产、法务等所有问题一下子全摆在我面前，该如何解决，我无所适从。

那时虽有幸从圣保罗的日本报纸中得知巴西盛和塾将开塾，但我却妄自菲薄，认为自己这样的经营管理门外汉是没有资格入塾的。后来入塾也多亏现已故去的巴西塾成田先生的鼓励。他从圣保罗到移居区来销售疫苗，由于周围没有酒店，所以住在我的农场。

入塾后，我开始期待在圣保罗举行的月度盛和塾例会，我想学好了就能像模像样地管理公司了。如此一想，开车去圣保罗的14个小时、1 100公里的路程颠簸也完全不觉得辛苦，一边开车一边听塾长的讲话录音，我非常欣喜。对我而言，塾长的讲话都很新鲜、很完美，一对照，我日常的行为有天壤之别，在惊讶的同时，我全神贯注地倾听。

入塾之初，面临缴税问题。虽然塾长讲要诚实缴税，但我却无法理解：巴西在政治方面、社会方面，都混乱而马虎，税金缴不缴都无所谓吧。而且我周围的人也都这样想。

后来出了状况。1995年，我雇佣1 000名季节工在占地1 000公顷的采种场采集牧草的种子。当时，劳动基准监督署介入，以季节工没有正规雇用手续为名，下令我交纳高达1.6亿日元的罚款，这个数额相当企业一年的销售额。

在巴西，与雇佣相关的不合理经费较多，也根本没有人对季节工进行正规雇佣。但是，当局监察异常严厉，除了罚款，作为事业支柱的采种场也被强行关闭。大都市圈的现代化产业我虽不清楚，但是在这种没有产业的农村，周围的农场都是这样的做法。而且我还出于帮助当地人的考虑，提供了雇佣的机会。面对突如其来的官方处罚，我心中愤懑：为什么单单要罚我。在好容易步入正轨的农场前，我茫然不知所措。

即便如此，我也坚持去圣保罗参加学习会。缴税问题是入塾后不久发生的，当时对哲学也理解不透，但又没有找到其他的方法，于是遵照塾长教诲的“应该缴税”、“应该考虑员工的幸福”、“树立光明正大的判断基准”、“改掉蒙骗和卑怯的行为”。对于上述教导，只要能做，我就逐一实行。

因为我听过的塾长讲话的磁带，看过的“提高心性 拓展经营”的书，还有寄来的《盛和塾》杂志中，都反复地、反复地提到了上述内容。我深信在日本大获成功的优秀企业经营者的箴言，并决定积极地将这些话付诸行动。

不过罚款还是要缴的。为了缴清这笔钱，7 000头牛中，我就处理了6 000头。而且一直无借款经营的我也从市内银行最大限度争取了融资。当时巴西的月利息是10%，也就是说，即使不断地还款，银行贷款额还是会增长。

为偿清借款而辛苦奔走的生活持续了数年，虽然栽培规模缩小，但我依然心存梦想，希望东山再起。繁忙时期，我就在农场扎个帐篷，住上几个月。洗澡我就去附近的小河凑合凑合。

在采种面积回到400公顷的时候，可能是由于亲自在田里拼命劳作吧，我们不仅收成比其他对手公司好，而且草种的市场价格也突增了3倍。

借此，我偿清了银行借款，缴完了所有的滞纳税金，但是已两手空空。收获所需的机械、资材、薪水等5 000万日元的资金毫无着落。银行利息高得离谱，还不能用于农业融资。如果资金匮乏，只能把收获期的种子低价贱卖给竞争对手。

大豆、玉米、可可等国家基础产业能获低利息融资，但在我们这行却没有那样的优惠制度。一筹莫展之际，我惴惴不安地跑去找作为农业融资窗口的政府系巴西银行相商。意料之外的事情发生了。至今为止的借款清偿记录、各种税金的完税证明等融资所需的所有文件齐全，与银行分行长交涉也很顺利，最终得以在极短时间内全额拿到了5 000万日元的低利息融资。

虽未曾料到，但从巴西银行的反应中我获得了自信，“原来如此，塾长提倡的诚实缴税竟有这样的功效啊”。

如果坚持实行塾长教导的“正确的事情”，我们周围会发生什么变化呢？我再举一例。

以前，我觉得有必要在巴西畜产中引进适合亚热带气候的豆科植物，于是就开始了相关的探索。结果2000年，我所在州的农业开发研究所开发出了豆科牧草“笔花豆”，这是一个划时代的新品种，它产量高、耐踩踏、耐干季，含有嗜好性强的高蛋白，可以将空气中的游离氮素在每公顷土地上固定180公斤。

政府的这个开发研究所开发成功后，迅速将该牧草推广至全国，并且公开招募负责生产和销售的企业。巴西约有400家牧草种子公司，但在当时，一方面投标者本身就少，加上经过有无滞纳税金以及其他严格筛选审查，最后只剩下5家。条件是先支付数万美元取得经营权，同时，还要再向开发研究所上缴销售额的6%作为专利使用费。

实际种植该牧草并使用后我才发现，与传统豆科牧草相比，该牧草几乎完全没有缺陷，而且通过引进这种牧草可以提高畜产的生产效率，还可以通过固定空气中的游离氮素和获取大量有机物质使土壤恢复肥力。我强烈感受到这种牧草的未来前景和普及它的责任与使命。最初，巴西畜产中没有使用豆科牧草的习惯，这使我们颇感棘手，于是跟专门播放畜产节目的电视台联手，请他们在节目中详述该项商品技术。此后销售爆发性增长，耕作面积也扩大了3至4倍。

2006年要跟公家续约了。同行业内有数十家公司也向开发研究所提出申请，要求得到笔花豆的生产销售权。但是研究所官员为我说了公道话，“久枝的公司一直努力向全国普及这种牧草，认真处理用户的订单，而且给开发研究所的专利使用费也是分文不差。而其他4家公司专利使用费交纳都存在问题。鉴于久枝至今在普及方面所做的努力，我认为让其他公司加入不妥”，结果，包括我公司在内，只有4家如愿续约。这完全出乎我的意料，在巴西社会，正直居然也行得通，我几乎是喜极而泣。

以前的我，总是根据损益得失做出最终判断。和塾长教诲的“作为人的判断基准”即“不说谎”“要正直”“要知足”“不贪婪”等等，相去甚远。

但是，在塾长哲学的指引下，随着我自身的变化，那些问题员工、不讲信用的交易对象、不明就里的发财梦话等自然而然地远离了我，我身边汇集了优质客户、优质交易对象以及认真的员工。

周围环境改善后，我才发现，我加入盛和塾虽然已有10年，但自己学习得还很差，于是开始在较为薄弱的会计、日常改进、与员工的人际关系等各个领域，认真实践塾长的教诲。再加上不断自我反省后，我发现了一个与迄今为止的世界截然不同的世界。周围的员工包括我自己，从没有像今天这样干劲十足。

每天早上7点，我们会组织约20名中坚员工，分两拨开展京瓷哲学手册学习会，越是研读就越能感受到哲学的深奥。我正和员工们齐心协力，弥补自已在学习和行动方面的迟缓。

我和巴西农业打交道已有30年，我心中一直抱着一个疑问：当代巴西农业的现状和趋向存在着哪些缺陷？

数十年来，我们在巴西开发了相当于日本总面积5倍的、被称为喜拉朵（Cerrado）的耕地，巴西已跻身为畜牧、大豆、玉米等世界性谷仓畜产地带。今年，由于使用转基因、大量的石化燃料、化学肥料、除草剂、杀菌剂、杀虫剂等，收获量达历史新高。但是，在局部已经出现除草剂无法发挥效用的杂草、线虫类异变等各种问题。

鸡肉等也同样是用抗生素浸泡，从出生到宰杀，完全无视天然的微生物世界。如果出现抗生素无法对抗的细菌，如果这种细菌侵袭人类，我们该怎么办。

虽然我自己也是上述农业人员中的一个，但我同时也在摸索，如何进行天然养鸡、天然养猪、果树栽培，如何使食物保持原本的天然状态。

巴西现养殖有1.7亿头肉牛，居世界第一。一般的放牧比例是每公顷1头。

我经营牧草种子，所以经常会去牧场拜访客户，我发现所到牧场的土壤肥力都在逐年下降。

因为牛只会在有它喜食的嫩草、有盐、有水等特定的地方活动，所以有益于土壤的粪便无法均匀地遍布牧场内，而且过度放牧导致牧草生长力下降、杂草丛生、表层土壤流失。

所以15年前，我就引进轮换放牧。也就是说，把整个牧场划分为多个4~5公顷的区域，很多牧牛每次只在一个区域放养，依次定期轮换。

这样，在这个区域中，牧牛就不会再挑食，而是干干净净地把牧草吃掉。同时，牛粪肥会遍布整个区域。虽然设置饮水场、扎设栅栏、迁移家畜等会花点功夫，但是牧场得到了一定时间的休整，土壤肥力得到恢复，40~60天后，青青牧草就又在等着牧牛们的光顾了。

这样钻研改进之后，原本只能容纳1 500头的牧场现在放养3 000头，牧草也仍然有富余。这15年来，我们一概不用农药或者化肥，仅仅依靠自然的力量进行循环耕作。而且我愈发感受到光合作用及空气中游离氮素的固定等伟大的自然神力所占据的压倒性优势。

恰在那时，从圣保罗寄来了《盛和塾》杂志，看到塾长的想法，我的内心为之一震，不由得感动不已。塾长讲话中说，“大家都知道，食料及能源等地球资源是有限的，我们却要无限地追求富足便捷的生活，这种追求无法得到持续的满足。人类不可能靠现在这样的资本主义来维持地球的繁荣。地球这个空间是有限的，现在已经到了我们要从根本上重新审视如何跟自然和生物共存共荣的时候”。

对农业我一直有百思不得其解的疑问。塾长的此番讲话犹如醍醐灌顶，对我今后农业人生的目的和方向起到了决定性作用。

我在日本出生，在日本接受教育，怀着日本式的精神在巴西度过了35个春秋。以后我也会长眠巴西，埋骨此地。我的子孙也要做日裔巴西人。虽说是我自己选择的移居之路，但是心中却有难以言喻的寂寥。得以从这种状态中解脱，必须感谢塾长的谆谆教诲。我决心秉持利他和关爱之心，以自然和人类的共存共荣为目的，在阿米巴经营和经营十二条的旗帜下，在巴西走完我今后的农业人生路。

我对自身工作的认真程度发生了改变。真正的关爱是什么？怎样才能使他人幸福？我在心里发誓，我已经觉悟、已经重生，我要在巴西完成我的使命。我明白大千世界，只有这里才是我的归宿。

对我们农业从业人员来说，波及世界的温室效应已是没有退路的深刻问题。一想到50年、100年后的事情，我们就得尽早从本源上重新审视我们的生活方式。我们人类的食料是二氧化碳通过光合作用转化为淀粉，变成水稻或麦子等植被，而其中的一部分又会成为草食动物的食粮。食物链持续不断。我们必须想尽办法发挥智慧和想象，创立不依赖大量能源和有限的地球资源的新型农业做法，并且传承给后辈。

现在，我以地产地销为立足点，推广环保村及自然耕作法，赞同的声音除了来自国内，还有美国、以色列、墨西哥等，来自日本的外出务工归国者也都来帮忙。而且，还有盛和塾各位塾友的鼎力支持，我将更加倾尽心力而为之。

我既不是日本人，也不是巴西人，而是一个地球人，我将在我的余生中更加努力，用我在盛和塾所学价值观和哲学，通过农业，追求人类与自然的和谐，为更多的人带去幸福。

我发自内心地感谢塾长和全国的塾生朋友们，我的发言到此结束。

非常感谢。

图书在版编目（CIP）数据

经营十二条 /（日）稻盛和夫著；曹岫云译. —北京：中信出版社，2011.6

ISBN 978–7–5086–2726–7

I. 经… II. ① 稻… ② 曹… III. 陶瓷工业－工业企业管理－经验－日本－现代 IV. F431.367

中国版本图书馆CIP数据核字（2011）第046301号

经营十二条

JINGYING SHIER TIAO

著者：[日]稻盛和夫

译者：曹岫云

策划推广：中信出版社（China CITIC Press）

出版发行：中信出版集团股份有限公司

（北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编100029）

（CITIC Publishing Group）

电子书排版：萌芽图文

中信出版社官网：http://www.citicpub.com/

官方微博：http://weibo.com/citicpub

更多好书，尽在中信书院

中信书院：App下载地址https://book.yunpub.cn/（中信官方数字阅读平台）

微信号：中信书院

经营为什么需要哲学

[日] 稻盛和夫 著

曹岫云 译

中信出版集团

目录

总序

推荐序 正确思考的力量

第一章 北京大学国际MBA学院演讲：经营为什么需要哲学？

1. 创业历程

2. 世界经济发展趋势

3. 不只为自己，也为社会追求利润

4. 作为人，何谓正确

5.“人生方程式”的解读

第二章 稻盛和夫经营哲学（北京）报告会：经营为什么需要哲学？

1. 京瓷公司的“哲学”

2. 经营需要哲学的原因

3. 品格决定经营者的统率力

第三章 “盛和塾”第17届全国大会：当代经营者应该成为怎样的人？

1. 从我们生存的宇宙、地球说起

2. 以“共生”观念和“利他”观念经营企业

第四章 致新时代的中国领导人

1. 敬天爱人

2. 社会公正推进经济发展

3. 弃霸道，行王道

第五章 盛和塾塾生心得

第一节 稻盛成功方程式的启示

第二节 把“利他之心”引进加利福尼亚

第三节 “利他哲学”引领企业持续发展

第四节 实践稻盛哲学，就能看到原来看不到的真理

总序

日本京瓷名誉会长

稻盛和夫

从1959年至今长达半个世纪内，我创建并经营了京瓷和KDDI两个企业集团。很幸运，这两个集团都取得了长足的发展。现在这两家的业绩简单相加，销售额达4.7万亿日元，利润逼近6 000亿日元。

另外，去年，我接受日本政府的邀请，就任代表国家形象的、破产重建的日本航空公司的董事长，在重建过程中，我着力于经营干部的意识转变，以及企业体质的改善，这样努力的结果，第一年就取得了可喜的成果，业绩大幅超过了重建计划中预定的数字，现在日本航空的利润率已达到两位数以上，正在变成一个高收益的企业。

取得这些成就，原因不过是在企业经营中，我彻底地贯彻了经营的原理原则而已。那么所谓原理原则是什么呢？那就是“贯彻做人的正确的准则”。我在必须做出经营判断的时候，总要扪心自问：“作为人，何谓正确？”坚持把作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻到底。

或许有人认为，这样的经营要诀未免太简单、大朴实了。但是，正因为贯彻了这条原理原则，我自己，以及继承我工作的京瓷和KDDI的经营干部，才没有发生过经营判断上的失误，才使企业顺利地成长发展到今天。

我的经营哲学还有另外一个侧面。那就是：立足于宇宙的本源以及人心的本源来展开经营活动。

我认为，在这个宇宙间，流淌着促使万物进化发展的“气”，或“意志”。同时我认为，人的本性中充满着“爱、真诚与和谐”。所谓“爱”，就是祈愿他人好；所谓“真诚”，就是为社会为世人尽力；所谓“和谐”，就是不仅让自己也要让别人生活幸福。

我们每一个人都以充满着“爱、真诚与和谐”之心去生活、去工作，那就意味着与引导万物向好的方向发展的宇宙的潮流相一致，这样我们的经营就会顺畅，人生就会美满。这就是我在将近80年漫长的人生中所坚信不疑的“真理”。

本书就是遵循这样的思想，由近年来我在中国的讲演为主编辑而成。面对中国的经营者和企业干部、政府官员和大学学者，以至一般市民，我都从原理原则讲起，涉及人的本性和宇宙的本源，阐述经营和人生的要诀，获得了人们广泛的赞同。

近来，我的演讲集将作为系列书籍在中国出版发行，作为著者，我衷心希望，从人和宇宙的本源谈起的我的哲学，能够跨越国界、民族和语言的障碍，到达广大的中国男女老少的手中，为让他们的人生更美好、经营更出色做出我的一份贡献。同时，如果这对促进一衣带水的中日两国的友好关系也能助上一臂之力的话，那就是我的望外之喜了。

在本书出版之际，请允许我对为出版本书做出不同寻常努力的稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司的曹岫云董事长、王建敏总经理，以及很爽快地为本书提供论文的中国和日本的有关企业家表示深切的谢意。

谨以此文作为“稻盛和夫经典演讲”系列图书的序言。

推荐序

正确思考的力量

稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长

曹岫云

思考就是哲学

“稻盛和夫经营哲学经典讲演系列”是稻盛先生多年来不断思考的结晶。我想将自己在编译这系列书籍过程中的感想告诉读者。

“心之官则思”，每个人每天都在思考。但思考有自觉和不自觉之分，有深刻和肤浅之分，有正确和错误之分。

思考是种子，行动是花朵，成败是果实。从这个意义上讲，思考是一切的起源。

参天大树原本只是沉睡的种子；翱翔天空的苍鹰早先只在卵中待机；世界上一切伟业最初不过是伟人心中的一个梦想而已。

中国历史上没有“哲学”这个词汇，据说这个词汇从日本引进，而日本又从希腊语“philosophia”翻译而来。被称为“近代哲学之父”的笛卡尔说：“我思，故我在。”据说西方有人对“哲学”的定义是：“对人的本质进行思考这种行为本身就是哲学。”提倡自由深入地思考，其结果之一，就是促进了科学技术的迅猛发展。

经营哲学

在稻盛和夫先生之前，日本很少甚或没有人将“经营”和“哲学”两个词汇联系在一起。而在中国，改革开放后虽然提倡“科学管理”，但是在很长时间内却没有“经营哲学”这样的说法。近年来，“经营哲学”这个词汇在日本、在中国开始流行，逐渐成为常用语。

但是早在50多年前，稻盛先生就开始思考经营和哲学的关系。

1956年，稻盛在一家名叫“松风工业”的陶瓷企业打工，时年24岁。

当时日本三井物产有一位“大人物”吉田先生负责“松风工业”绝缘瓷瓶的出口业务。吉田常来公司调查。他发现该公司其他部门意气消沉，唯有稻盛领导的“特磁科”士气高昂，热火朝天，吉田觉得不可思议。

凑巧的是，这位吉田先生和稻盛在鹿儿岛大学时的恩师内野教授是东京大学的同窗好友。内野在吉田面前曾经多次夸奖过稻盛。吉田在调查结束时提出要约见稻盛和夫。

稻盛觉得吉田虽然是老前辈又是大人物，但很可亲，值得信任，同他交流是难得的机会，于是就将平时头脑里经常思考的“松风工业”经营上的事情，直率地、毫无保留地告诉吉田。切身经历加上深思熟虑，稻盛讲得既生动又具说服力，无论是话题、措词、内容还是其中包含的思想，都与稻盛当时的年龄、身份很不相称。吉田先生一声不响，神情专注，静听稻盛述说，最后大声说道：“才二十几岁，年轻人，真不简单，你已经有了自己的philosophy。”

稻盛当时不知道“philosophy”是什么意思，回到宿舍一翻辞典，“philosophy”就是“哲学”。那瞬间，稻盛心中不由自主地一阵颤动。

吉田不愧为有见识的大人物，他一句话就点中了稻盛的本质特性，可以说，这句话催生了后来的“京瓷philosophy”即“稻盛哲学”。

“经营为什么需要哲学？”这就是几十年来稻盛经典讲演的主题之一。如果说泰勒首倡了“科学管理”，那么稻盛和夫首倡了“经营哲学”。我想这种说法符合事实。

正确思考

稻盛先生白手起家，40年间创建了京瓷和KDDI两家世界500强企业。2010年2月1日，78岁高龄的稻盛先生在退休13年后东山再起，应日本政府邀请，出任破产重建的日航董事长，在万众瞩目之下，仅仅10个月，就大幅度扭亏为盈，创造了日航历史上空前的1 580亿日元的利润。然而，这一切不过是稻盛哲学的产物。或者说，这种不可思议的成功仅仅起源于稻盛先生的正确思考。

稻盛先生是理工科出身，作为一名科学技术工作者，在精密陶瓷领域，他年轻时就有许多划时代的发明创造。稻盛先生具备科学家合理思考、追究事物真相的科学精神。

作为企业家，稻盛先生气势如虹又心细如发。他不但善于把握宏观形势，做出类似参与通信事业这样超人的战略决策，而且在企业管理的所有细节上，通过贯彻“钱、物、票一一对应”、“双重确认”、“玻璃般透明的经营”等方法，彻底把握经营的实态，把握事情的本质。稻盛先生创建了精致、缜密、实用的《稻盛和夫会计实学》和《阿米巴经营》模式。如果你读这两本书，相信你一定会对稻盛先生彻底的实事求是态度肃然起敬，并且能理解稻盛的企业50年持续盈利的秘诀。有如此作为的企业家闻所未闻。

为了进一步净化自己的心灵，在精神世界追求更高的境界，65岁后，稻盛先生曾一度投入佛门，认真修行。稻盛先生并不停留在对佛教单纯的信仰上，结合自己丰富的人生实践，他还对佛教的精髓“六波罗蜜”即布施、持戒、精进、忍辱、禅定、智慧，作出了积极的、深入浅出的解释，令人倍感亲切。

科学家、企业家、宗教家之外，我认为稻盛先生最本质的特色在于他是一位“彻底追究正确思考的哲学家”。人类有史以来有不少卓越的思想家、哲学家。而哲学家同时又身兼科学家、企业家、宗教家，一身而数任的人，稻盛先生或许是独一无二、天下无双。而更可贵的是：稻盛先生不仅养成了深思熟虑的习惯，而且他是一位彻底地追求正确思考的哲学家。

人究竟应该怎样生活？企业家应该如何正确地经营企业？正确的人生观对个人、组织、人类具有何等重大的意义？提出如此重大命题的人意外的少。而不停地提出、思考、回答这些问题的，就是稻盛先生的哲学和实践。

稻盛哲学的原点是“把‘作为人，何谓正确？’当作判断一切事物的基准”。

稻盛哲学的核心用一个方程式表达就是：

人生·工作结果=理念 人格 × 热情 × 能力–100~+100 0~100 0~100

如此鲜明简洁地提出如此重要的哲学观点，并一辈子切实实践的企业家，稻盛之前无古人。

正确思考的威力

稻盛先生的青少年时代充满挫折甚至苦难。大学毕业后好不容易入职的企业却连续十年赤字，连工资也不能如期发放。为此，稻盛先生曾经怨天尤人。但当身为技术员的稻盛先生正确思考一个优秀的技术员应该如何开展研究工作，并全身心投入时，奇迹出现了。

稻盛绊着松香容器、差点摔倒的一瞬间，他发明了精密陶瓷中划时代的新材料镁橄榄石；当他看到高温炉中板状陶瓷零件像鱿鱼般翘曲时，突然产生用手从上面压住的冲动，从而获得灵感，干脆利落地解决了重大的技术难题……

稻盛27岁创业，因为不知如何正确经营企业而苦恼时，他又获得灵感，确立了在经营中判断一切事物的基准——作为人，何谓正确。

京瓷初创时的28名员工中，20余名是初中生，稻盛自己也只是一家地方大学的毕业生。为了回答“能力平凡的人怎样才能取得不平凡的成功”，稻盛想出了上述精彩的人生方程式。

京瓷发展壮大，稻盛先生忙得不可开交时，他又从孙悟空拔毛吹出分身的故事中获得灵感，创造了“阿巴米经营”模式，实现了真正的全员经营，奠定了京瓷、KDDI稳步而又快速发展的基础。

孙正义创建的“软银”也是世界500强企业。孙正义曾是稻盛创办的“盛和塾”的塾生。最近在拜访稻盛先生时，孙正义说：“如果没有稻盛先生敬天爱人的思想和阿米巴经营，就没有软银的今天。”

“盛和塾”现在已有7000名企业家塾生，他们学习并实践稻盛先生正确的经营思想，大部分企业都有了不同程度的进步，其中近百家企业已经成功上市。

神的智慧

稻盛先生2010年2月1日正式出任日航董事长，而在此前的1月19日，日航公开宣告破产。这一天稻盛按预定日程乘日航的飞机参加夏威夷盛和塾的开塾仪式。在大阪关西机场，稻盛对前来送行的日航关西分店长山口先生说：“我是为了日航的员工才到日航来的。”又说：“日航的干部要一天24小时思考日航的经营问题。”这两句话深深地刻入了山口先生的心中。

稻盛先生强调：“在高尚的思想里蕴藏着巨大的力量”。为什么呢？

思考是人的显意识在发挥作用。但如果你怀抱善念，针对某一难题，朝思暮想、左思右想、前思后想、苦思冥想，一天24小时思考，反复地、深入地、强烈地思考，这样，你的愿望会渗入潜意识。在不经意间，潜意识会突然给你灵感，让你心中一亮，立即抓住事物的核心，问题顷刻间迎刃而解。

稻盛先生把这种灵感称为“神的智慧”。回顾发明镁橄榄石的过程，稻盛先生说：“当时在我头脑里闪过的这种灵感，并非出于我个人的实力，在我偶然绊上松香树脂容器的一刹那，是神给了我启示，让我产生思想的闪光。是神看到我日日夜夜、呕心沥血、苦苦钻研的样子，心有不忍，可怜我，故意让我绊了一跤，赐予了我最高的灵感。”

稻盛先生说：“如果不是这样，就无法说明为什么能力平平，缺乏知识、技术、经验、设备的我，竟然能够做出世界一流的发明创造。”

宇宙之心

根据宇宙物理学最权威的“大爆炸”理论，广袤浩瀚的宇宙原本只是一小撮高温高压的基本粒子的团块。经“大爆炸”产生的质子、中子、介子组成原子核，再与电子结合构成原子，原子结合形成分子，分子组成高分子，从中产生DNA从而孕育出生命体，生命从低级进化到高级，最终出现人类。宇宙为什么在演化过程中一刻也不肯停顿呢？这绝非偶然。不妨设想存在着“宇宙的意志”，或叫“宇宙之心”，它促使森罗万象一切事物向好的方向发展。稻盛先生强调，如果我们的想法与“宇宙的意志”同调，我们的事业一定繁荣昌盛，反之，即使一时成功，最终必然衰落乃至灭亡。个人如此，企业如此，国家如此，整个人类亦如此。

“稻盛和夫经营哲学经典讲演系列”是稻盛先生十几年甚至几十年思考和实践的产物，是正确做人做事的最高智慧，其中妙语如珠，格言箴言接二连三。其中每一篇都足以引发我们深思，如果它溶入我们的血液，我们的事业一定繁盛不衰，我们的人生一定幸福美满。

第一章

北京大学国际MBA学院演讲：经营为什么需要哲学？

稻盛和夫

我是刚才承蒙主持人介绍的稻盛和夫。

今天我讲的题目是“经营为什么需要哲学”。首先请允许我做一下自我介绍。

1. 创业历程

我于1932年出生于日本西南部的鹿儿岛，大学的专业是无机化学。毕业后就职于日本古都京都的一家电瓷瓶制造公司，当一名技术员。后来在几位友人的支持下，于1959年，也就是在我27岁的时候，在京都创立了一家生产新型精密陶瓷的“京都陶瓷”公司。

虽然是白手起家，但我开发的新型陶瓷材料深受业界欢迎，京瓷也努力将这种材料应用于各种领域。

创业以来的50年里，京瓷充分利用精密陶瓷的特性，开发了各色各样的产品，从各种精密陶瓷元器件到太阳能电池、医用材料，以至手机、打印机、复印机等终端产品，京瓷已经成长为日本代表性的制造型企业之一。

在中国，京瓷已在上海、东莞市石龙镇以及天津建立了制造基地，生产电子零部件、打印机、复印机和太阳能电池。

另外，在日本还有一家同样也是由我创办的KDDI公司，京瓷是其第一大股东，KDDI从事长途电话和移动通信业务。KDDI公司在通信行业的新准入企业中位居首位，现在已成为日本国内第二大通信运营商。

除此之外，京瓷还有宾馆以及从事电脑系统服务等等的企业群。从材料到零部件、元器件，从机器设备的制造到通信、服务，像这样业务涉及整条产业链，业务领域又如此广泛的企业，我想在全球也是极为罕见的。

这些我创建的企业集团，2009年3月期的合并销售额达到约4.6万亿日元，税前利润约5 000亿日元。

在日本中小、中坚企业之中，有很多经营者想要学习我的经营思想。因此，从1983年起我就义务传授我的经营哲学，并以“盛和塾”这种经营塾的形式在全国展开。

“盛和塾”以日本国内为主，现在在全世界已经发展到57家，塾生超过了5 500名。另外，在中国我也受到了邀请，在无锡开设了“盛和塾”。

2. 世界经济发展趋势

我经常有机会访问中国，而且每次访问都发现中国经济正在以惊人的速度发展，充满着活力，让我大为惊叹。

同时，看到如此高速发展的中国，使我回想起经历了二战的毁灭性打击之后复苏的日本，克服了战后的贫穷和混乱，全体国民团结一心朝着经济高速发展的方向勇往直前的景象。

二战后的日本，在自由竞争中出现了许多企业，互相切磋琢磨，促进了经济的发展，而每一个国民都满怀着对富裕生活的渴望，拼命工作。结果，在二战后仅用了短短20年的时间，就把日本建成了世界上为数不多的工业大国。

虽然日本国民获得了物质上的富裕，但在经济高速成长的过程中，许多日本企业只顾追求自身的利益，无视国民生活和地球环境，因而给社会带来了很大的弊病。

公害问题就是其中之一。战后20年时，产业活动所引起的公害问题开始浮现出来。忽视自然环境，只顾追求企业利益的产业活动，使山清水秀的日本列岛变成了污滩。河川和大海被污染，连鱼虾都无法栖身，工厂周围的上空，被工业废气所笼罩。

公害问题一时成了威胁日本国民生存的社会问题，通过官民的共同努力，终于得到了有效的改善。

然而，片面追求自身利益的社会风气，不仅没有得到遏制，反而日益膨胀。国民渴望富裕的欲望没有止境，人们一味追逐个人的私利。结果，经营者和国民染上了不劳而获、少劳多获的庸俗习气，片面追求物质富裕的欲望导致了精神上的贫困。

正是这样的世风才产生了80年代后期的“泡沫经济”。在这样的风潮中，不仅经营者，就连普通市民，也热衷于对股票和房地产的投资，看着自己的资产不断膨胀而得意忘形，甚至有人还傲慢地说，日本人的资产足以买下整个美国国土。

这样的狂妄和贪婪不断蔓延，最后以经济界、政治家、官僚等相继贪污及丑闻等形式一举爆发了出来。

然而，泡沫经济不可能一直持续下去，理所当然地破灭了。结果，日本经济走向了另一个极端，陷入了通货紧缩，从此就是所谓“失去的十年”，日本陷入了长期萧条的痛苦之中。

另外，从2008年开始，由美国的次贷问题所引发的金融危机的风暴席卷了全世界，金融市场一片混乱。至今它已经深刻地影响到实体经济，带来了全球性的经济萧条。

发端于美国金融危机的全球性经济大萧条，直接原因似乎是金融衍生产品使用过了头。但我认为，它的根本原因是：人们为了满足自己的欲望不择手段地追求利益的最大化，是失控的资本主义本身的问题。

然而，初始的资本主义，并不只是将人类的欲望作为动力的。

回顾历史可以发现，资本主义诞生于基督教社会，特别是伦理道德严格的新教社会。也就是说，初期资本主义的推进者们都是虔诚的新教徒。

著名的德国社会科学家马克斯·韦伯认为，他们贯彻基督所提倡的“邻人爱”，尊崇劳动，生活尽量俭朴，他们的基本信条是将产业活动所获得的利润用于社会发展。

同时，企业必须以任何人看来都是正确的、光明正大的方法去追求利润，而其最终目的就是贡献于社会福利。就是说“为社会，为世人”，才是那些新教徒的，也就是初期资本主义的伦理规范。

在距今约300年以前，商业资本主义开始萌芽的江户时代中期，日本出现了一位名叫石田梅岩的思想家。

他认为“在商业活动中追求利润并不是罪恶，但行商必须正直，决不可欺诈，决不能有卑劣的行为”，他强调行商中伦理道德的重要性。另外，他还说，经商必须要做到“人我双赢”。

就是说，在日本资本主义的萌芽期，“企业应该追求社会正义，企业人应具有高尚的伦理观”这个基本思想是相当普及的。

如此看来，无论是在欧美还是在日本，初期的资本主义被理解为是一个“为社会做好事的系统”。其推进者们力求通过经济活动来实现社会正义，为人类社会的进步与发展做出贡献。正因为有了这样的社会伦理观，所以资本主义经济才得到了飞速的发展。

然而，具有讽刺意味的是，曾经作为资本主义发展原动力的伦理观，随着资本主义经济的发展反而逐渐淡漠。不知从何时起，许多企业的经营目的和经营者的人生目标逐渐堕落到“只要对自己有利就行”的利己主义。制约人内心的伦理规范的丧失，导致先进的资本主义社会趋向堕落。

尤其是日本，因为缺乏像欧美各国那样的基督教的社会背景，二战以后，人们一味追求经济上的富裕，而对道德、伦理以及社会正义的重视程度急剧下降。人们虽然获得了经济上的富裕，但是社会却偏离了资本主义的本意，陷入颓废。

资本主义的本意决不是只要为了赚钱就可以为所欲为。只有具备了严格的精神规范，资本主义才有可能正常地发挥它的功能。

特别是经济界，作为推动资本主义发展的经营者本身，必须重新认识支撑资本主义发展的伦理道德这一层面的重要性，确立在任何人看来都普遍正确的经营哲学，并以此严格自律。

3. 不只为自己，也为社会追求利润

观察中国的情况，中国在坚持社会主义体制的前提下，引进市场经济的模式，实现了经济的高速增长。中国的经营者们以类似于资本主义一样的市场自由度，从事经济活动，经济的繁荣举世瞩目。

正如象征资本主义的“美国梦”一样，如今理想中的“中国梦”在商业、制造业等领域也层出不穷。谁都有成功的机会，受到周围实际成功者的刺激，“自己也要成功”，抱有这种进取心的人正在中国大量涌现。人民的热情，人民的能量正在推动中国蓬勃发展。

如果今后贵国国民能继续维持这种高涨的热情，贵国的经济能以现有的速度持续发展，那么我认为在不久的将来，中国一定能成为世界上屈指可数的经济大国。为此，我希望中国的经营者们，不仅应该学习欧美各国和日本最新的经营技巧，还要学习“不只为自己，也为社会追求利润”这样一种基本的哲学思想。这种思想包含在前面所提及的资本主义的“原点”之中。

如果做不到这一点，就会重蹈日本和欧美等发达国家的覆辙，经济就无法得到持续、健康的发展。

同时，应该通过倡导这种高尚的哲学，使正义、公平、公正的观念渗透到整个社会，在全体国民中提倡“谦虚”、“关爱”等重要的意识。如果能做到这一点，那么，中国将会成为更加富裕、更加美好的国家，全体国民都能切实地感受到幸福。

这种哲学和思维方式对集体和组织的发展意义重大。这一点，我在自己的人生道路上有着深切的体验。下面我就将这种体验告诉大家。

4. 作为人，何谓正确

在27岁时我创立了京瓷。那么年轻自然没有经营的经验，同时因为是技术出身，所以经济知识和企业会计更是一窍不通。然而，既然当了经营者，既然开展了事业，就必须对接踵而来的各种问题做出判断。

虽说是一个只有28名员工的小公司，但是“这件事怎么办”、“那件事如何做”，许多事情都需要我做出决策。虽然没有经营知识和经验，但作为经营者，就必须对部下提出的各种问题做出判断。然而，应该以什么作为判断的基准，对此我感到非常苦恼。

当时，公司非常弱小，只要自己的判断出现一次失误，公司就有可能一蹶不振。一想到这里，我就因担心而夜不能寐。左思右想，烦恼之余，我得出了如下的结论。

因为自己对经营一无所知，所以就把“作为人，何谓正确”作为判断基准吧。

也就是说，我把作为人是正确的还是不正确的，是善还是恶作为经营的判断基准。

“正还是邪”、“善还是恶”，这是最基本的道德。而且从中引申出来的正义、公正、公平、勤奋、谦虚、正直、博爱等等，这些都是从孩童时代起，父母、老师教导我们的、最朴实的伦理观。

如果用这些伦理规范作为判断事物的基准，我觉得自己能够理解，能够掌握。于是，我就以“作为人，何谓正确”作为判断基准，来处理京瓷经营中的各种问题。

现在回想起来，我深深地体会到，正是依靠这样一个最基本的伦理观和道德观来开展经营，京瓷才能获得如今的成功。

为什么呢？因为这种思想不是出于经营者的私利私欲，因此能够获取员工的共鸣，员工们从内心理解并接受。所以创业之初，尽管公司规模很小，也不知道公司明天会怎样，即使在这种情况下，员工们也能够为了公司的发展而自觉地、不遗余力地拼命工作。

而且，在公司发展壮大之后，依然如此。

无论是进军海外，还是涉足不同的行业领域，甚至是收购企业，京瓷都树立了这种普遍正确的经营哲学，遍布全球的所有京瓷工厂和事务所的员工们都共有这种哲学，并在他们各自的工作岗位上实践这种哲学。

很多人评论京瓷之所以成功，是因为京瓷有先进的技术，是因为京瓷赶上了潮流。但我认为决非如此。我认为京瓷之所以成功，是因为京瓷经营判断的基准，不是“作为京瓷，何谓正确”，更不是“作为经营者的我个人，何谓正确”，而是“作为人，何谓正确”。因而它具备了普遍性，就能够与全体员工所共有。我认为京瓷成功的原因就在于此，除此之外，没有别的原因。

5.“人生方程式”的解读

为了便于理解这种“思维方式”或哲学是何等的重要，我想出了一个“人生方程式”。下面我就给大家介绍这个方程式。

人生·工作的结果＝思维方式×热情×能力

我自己长期以来，就是根据这个方程式做事的。并且觉得只有用这个方程式才能解释自己的人生和京瓷公司的发展。

我出生在一个普通的家庭，家境不富裕。年轻的时候，初中和大学的入学考试，以及后来的就职考试都曾屡遭失败。

有没有一种好办法，能够让像我这样屡遭挫折，并且只具备中等才智的人，也可以做出非凡的成绩呢？经过反复思考，最后得出的就是这个方程式。

表示人生结果或者工作成果的该方程式中的“思维方式”、“热情”和“能力”三个要素，其中的“能力”也许是先天性的，包括从父母那里得到的智力、运动神经，以及健康等。

可以称为天赋的这个“能力”，每个人都不同，如果用分数来表示的话，可以计为从0到100分。

在这个“能力”上乘以“热情”。这个“热情”也可以称为“努力”。“努力”的程度也因人而异，从没有干劲、没有雄心、没有活力的懒汉，到对工作和人生充满燃烧般的热忱、拼命努力的模范，也可以从0到100来打分。

不过，这个“热情”与“能力”不同，它不是先天的，而是可以由自己的意志来决定的。因此，我总是持续地、最大限度地发挥“热情”这个要素，从创建京瓷开始一直到今天，始终坚持付出“不亚于任何人的努力”。

首先，这个“不亚于任何人的努力”非常重要。很多人都自认为自己已经尽力了，但在企业界，当竞争对手比我们更努力时，我们的努力就不奏效，我们就难免失败和衰退。所以普通程度的努力没有意义，必须付出“不亚于任何人的努力”，否则就无法在严酷的竞争中立足。

而且这种努力不是一时的，而必须是持续不断、永无止境的。周围人总劝我说“你这么干，总有一天会倒下”，但是我从创业以来，一直不分昼夜、全身心地投入工作。

如果拿马拉松作比喻，就好比把42.195公里的路程，按照短跑方式全力跑完一样。这样的事情谁都认为不可能，但我们京瓷却自始至终全速前进。尽管在陶瓷领域我们属于后起的企业，但不知不觉中那些有历史的、先行起跑的企业进入了我们的视野，我们一口气超越了他们。现在”京瓷”已经成长为全球首屈一指的精密陶瓷制造商。这就是“热情”，也就是“努力”所带来的成果。

这里的“能力”和“热情”我们用分数来表示。

比如说，某人很健康、很聪明，“能力”可打90分。但是，这个有90分能力的人过分自信而不肯努力，其“热情”只有30分。于是，90分的能力乘上30分的热情，该人的分数只有2700分。

另一个人认为“自己只略胜于普通人，能力只不过60分左右，但正因为没有突出的才能，所以才必须拼命努力”，于是他激励自己发奋努力，其“热情”为90分。于是，60乘上90则是5 400分，这比前面那位有能力的懒人的2 700分要高出一倍。

就是说，即使是只具备普通能力的人，只要他付出持续不懈的努力，就一定可以弥补自身能力的不足，而取得很大的成果。

同时，这个方程式最重要的是：在上述“能力”和“热情”的乘积之上，再要乘上“思维方式”这一要素。而且刚才说的“能力”和“热情”是从0到100分，而“思维方式”则从坏到好，有从负100分到正100分这么大的幅度。

例如，不辞辛劳，愿为他人的幸福而拼命工作，这样的“思维方式”就是正值；相反，愤世嫉俗、怨天尤人，否定真挚的人生态度，这样的“思维方式”就是负值。

这样的话，因为三要素是相乘的关系，如果持有正面的“思维方式”，人生和工作的结果就是一个更大的正值；相反，如果持有负面的“思维方式”，哪怕是少许，三者相乘的结果不仅一下子变成了负值，而且能力越强，热情越高，其人生和工作的结果反而越发糟糕。

用刚才的例子来讲，那位有60分的“能力”和90分的“热情”的人，如果他持有作为人的正确的“思维方式”，并达到90分，那么，60×90×90等于48.6万分，方程式的值达到了非常优良的高分。

相反，“能力”和“热情”的分数相同，但持有哪怕只是少许的负面的“思维方式”，比如某人的“思维方式”只是负的1分，那么方程式的结果一下子就转为负的5 400分。再比如有人持有非常恶劣的反社会的“思维方式”，达到负的90分，那么最终的乘积就是负48.6万分，给他的人生和工作带来极为悲惨的结果。

而实际上，任何国家的任何社会都有这样的经营者，他们才华出众、热情洋溢，创建并发展了企业，获得了巨额财富。然而因为他们逐渐变得旁若无人、一意孤行，因而受到社会的制裁，转眼间就从舞台上消失了。这种人的失败原因就在于“思维方式”成了负值。

那么，必须具备怎样的“思维方式”呢？前面已经谈了一些，在这里，我再列举一些我认为是正面的“思维方式”。

积极向上、具有建设性；擅于与人共事，有协调性；性格开朗，对事物持肯定态度；充满善意；能同情他人、宽厚待人；诚实、正直；谦虚谨慎；勤奋努力；不自私，不贪欲；有感恩心，懂得知足；能克制自己的欲望，等等。

正面的思维方式就是上述这些内容。那么另一方面，负面的思维方式又是指哪些呢？就是与上述正面思维方式相反的内容。在这里我也一并列举出来。

态度消极、否定、缺乏协调性；阴郁、充满恶意、心术不正、想陷害他人；不认真、爱撒谎、傲慢、懒惰；自私、贪心、爱发牢骚；憎恨别人、妒忌别人等等，这些都是负面的思维方式。

自己的思维方式究竟是正还是负，其数值是高还是低，是左右方程式结果的关键。

我想出这个方程式以后，就经常把它展示给员工，向他们说明“思维方式是何等的重要，思维方式决定了人生和工作的结果”。同时，我也时刻鞭策自己，力求使方程式的数值最大化。

同时，我就是这样，把“作为人，何谓正确”作为判断基准，“将正确的事情以正确的方式贯彻到底”。在这个基本思想的指引下，再把日常工作中一点一滴的感悟随时记录在笔记本上。

不知不觉中，笔记本就写满了，我把其中的内容归纳为“京瓷哲学”，将它作为自己的行为准则，同时作为企业哲学，努力让员工们共有。在这里，我介绍一下“京瓷哲学”中的一部分内容。

第一条是“脚踏实地，坚持不懈”。

拥有远大的理想和愿望固然重要，但即使制定了宏伟的目标，日常工作中仍然要做看似平凡简单的事情。因此，有时会感到烦恼，觉得“自己的理想与现实之间差距太大”。

但是，无论哪个领域，要想取得卓越的成就，不可或缺的就是不断地改良和改善、进行基础性实验并收集数据、迈开双脚跑客户、接订单等等，日复一日、锲而不舍，一步一步地付出努力。

人生亦是如此。在人生的旅途中，没有喷气式飞机可以载着你轻松地抵达目的地，只能像尺蠖虫一样，一步一步地不断前行。

但是我们还是会觉得自己描绘的目标离现实太远，“每天孜孜不倦地做这样琐碎的工作，什么时候才是尽头！这样做下去，梦想能成真吗？”我们常为此焦躁不安。

实际上我也常有这样的烦恼，想把公司经营得更出色，但现在的工作、眼前遇到的问题，必须一件一件来处理，每天重复平凡的工作，这样周而复始，公司能做大吗？

但是，在实践中领悟到企业经营不能靠经营者单枪匹马，必须与员工们共同努力。一个人能做的事很有限，需要许多志同道合的人团结一致、脚踏实地、持续努力，才能成就伟大的事业。

为了让部下拥有与自己一致的想法，我利用各种场合与他们交流沟通，努力构建一个有共同理想、有统一方向的团体，将全员的力量凝聚起来，做好每一天的工作。正因为造就了这样一个共同奋斗的团队，才有京瓷今天的成就。

为了使踏实的努力更有成效，我又想到了一种方法，那就是“钻研创新”。

钻研创新，听起来似乎很难。但是，明天胜过今天、后天胜过明天，不断地进行改良和改善，不是简单地重复相同的事情，而是今天用这种方法试试，明天用更有效的方法试试。即便平凡简单的作业，只要不断地钻研创新，也会带来飞跃性的进步。

京瓷从零部件生产企业起步，如今已能制造手机和复印机等终端产品，在广泛的领域拥有尖端的技术。开发制造这些机器设备所需的涉及多方面领域的技术，京瓷最初并不具备。即使在精密陶瓷方面，创业之初京瓷也不具备高水平的技术。

从创业至今的半个世纪里，全体员工在各自的岗位上天天钻研创新、精益求精、日积月累，这样的努力才是现今的京瓷在广泛领域拥有尖端技术的源泉。

例如，京瓷在创业之初生产电视机显像管的绝缘材料——“U字型绝缘体”，为松下电子工业公司供货。当时的松下从荷兰的飞利浦公司引进技术，开始生产显像管，其核心零件就使用我开发的U字型绝缘体。

因为显像管的电子枪要通过高压电流，所以具有高绝缘性能的U字型绝缘体就成了电视机的核心部件。这一产品也奠定了京瓷发展的基础。

但就在U字型绝缘体供不应求、盈利丰厚的时期，我已把目光转向了正在崛起的电子工业领域，开始了各种新产品的研发，其中还包括研发U字型绝缘体的替代产品。

实际上在不久之后，U字型绝缘体就被淘汰了，订单全部转向新开发出的替代产品。当时如果缺乏创新精神，不及时开发新产品，因盈利丰厚而满足于单品生产，京瓷可能在创业不久就陷入进退维谷的困境。

我还继续追求陶瓷所具有的一切可能性，我相信“陶瓷的应用不会局限于电子工业领域”，所以积极探索精密陶瓷在其他产业的应用。

例如，陶瓷耐高温，其硬度仅次于钻石，不易磨损。那么在快速磨损的地方就适合使用。在某处一定有企业在寻找耐磨的零件，抱着这样的想法，我四处奔走。

当时纺织行业尼龙化纤刚刚登场，尼龙非常坚韧，在织造过程中尼龙线高速穿行，与尼龙线接触部位的金属很快被磨损，金属零件不适用，这成为一个问题。

于是我想如果用陶瓷零件取代金属，这个问题或许能够解决，于是着手开发。就这样，之后的纺织机械中采用了许多陶瓷零件。这次的成功使我备受鼓舞，“有没有其他地方也可以用到陶瓷呢？”我更积极地奔走探索。

终于在开拓美国市场的时候，我遇上了晶体管，承接了用陶瓷来生产一种叫做“标头”的零部件业务。虽然需要很高的技术，但京瓷最终还是成功地开发出了这一产品，并一度包揽了全球晶体管标头的生产制造。

过后不久，晶体管又被IC所取代，而那时京瓷早已开发出了陶瓷IC封装。伴随着尔后半导体行业的飞速发展，陶瓷IC封装使京瓷获得了飞跃性的发展。

对于这种技术的变迁，我并没预见到，只是不满足于现状，对任何事物都想钻研创新，敢于向新领域发起挑战，这才造就了现今的京瓷。不断地钻研创新、“不断从事创造性的工作”，这才是发展事业的最基本的手段。

在各位之中，有人或许认为继续现在的工作没有发展的希望，因而想从事新的工作，但由于缺乏人才、技术和资金，又只能半途而废。但这不对，在现在的工作中不断地钻研创新，彻底地追求新的可能性，就能取得卓越的发展。

决不能漫不经心地重复与昨天相同的作业，在每天的工作中时刻思考“这样做是否可行”，同时带着“为什么”的疑问，今天胜过昨天，明天胜过今天，持续不断地对工作进行改善改良，最终一定能取得出色的成就。

不懈地、踏实地努力，加上每天钻研创新、持续改良改善。这个方法不仅能够提升技术实力，而且还能使中小零散型企业成长为大型企业。说这个方法是唯一有效的方法也不过分。我想京瓷的发展就证明了这个真理。

另外，在京瓷哲学里还有一条是“玻璃般透明的经营”。自京瓷创业以来，我一直注重“以心为本的经营”，为了建立与员工的信赖关系，经营必须“透明”。

也就是说，现在有多少订单、比计划落后多少、利润是多少、这些利润是如何使用的、现在公司的处境怎样等等，这些问题不仅仅要向干部，而且要向基层员工公开，开展“玻璃般透明的经营”。

为此，根据公司所处的环境，领导人在思考什么、想达到何种目标，这些都要准确地传达给员工，这一点至关重要。公司的现状、遭遇到的问题、努力的方向等，准确地传达给员工，以此统一员工的方向，凝聚员工的力量，那么就一定能够实现既定的目标，克服前进中的困难。

另外还有一点，“开展玻璃般透明的经营”，关键就是领导人必须以身作则，带头保持光明正大的工作作风，决不能允许经营高层挪用公款和用公款随意招待。如果发生了此类事情，那必然会招致员工的反感，道德的崩溃会像野火一样，转瞬间蔓延到整个组织，甚至动摇整个企业的根基。

为了防止这些现象的发生，“京瓷哲学”里还有“光明正大地追求利润”、“贯彻公平竞争的精神”、“注重公私分明”等条文，这些都是企业经营中规定的原则。作为经营者，我严格遵守这些简洁的原则，而且努力让全体员工共同遵循。

如果没有这种哲学，情况会怎样呢？

如果经营者没有明确的哲学，企业只会片面追求利润的增加，在经营中只会片面追求合理性和效率。同时，企业内会逐渐酿成一种“只要赚钱就行”的坏风气，就会出现用不正当的手段去赚钱的员工和干部。

这种不正当的行为哪怕只有一丝一毫，倘若听之任之的话，公司的道德风气将会很快堕落。而在充满着堕落气氛的组织里，正直的人也会失去认真工作的积极性。公司的风气将急剧地败坏，业绩也会随之恶化。

实际上，快速发展的企业瞬间破产的事例，在日本、在欧美、在中国这里，都是数不胜数。

我相信“人之初，性本善”。但是，人又是很脆弱的，很容易败给自身的私欲，败给周围的环境，追求虚荣，不知不觉中若无其事地干起违背人道的勾当，这也是事实。

正因为如此，我反复强调，人在感觉迷惑的时候，需要一个判断的基准，就是哲学。特别对于雇用很多员工肩负重任的经营者来说，必须抱有以高度伦理观为基础的经营哲学，在严以律己的同时，教育员工接受并共同实践这种哲学。

为使事业取得成功，为使组织正确地发挥职能，领导者自身所持有的“思维方式”最为重要。经营者以普遍正确的“思维方式”和高尚的经营哲学来经营企业，这一点在持续地拓展事业，保持企业繁荣的进程中，同样是最重要的。

京瓷之所以成功，就像刚才我所介绍的，是因为京瓷有一个明确的经营哲学，而且不仅仅停留在纸面上，包括我在内的所有员工都真挚地、一丝不苟地、不断地实践这种哲学。我确信这才是京瓷成功的原因。

然而，这些道理追根溯源，是自古以来从中国受到的教诲，是我们在与中国长期友好往来中学到的。

比如，中国古典中有“德胜才者，君子也。才胜德者，小人也。”这样一句话，这是强调“德”的重要性的格言。“积善之家有余庆”是强调做善事的重要性的格言。“满招损，谦受益”是强调谦虚的重要性的格言。这类经典的格言不胜枚举。

正是这些格言昭示了作为人应该走的正道，是我们在日常生活中、在事业经营中，必须重视的道理。遵循这些道理，依据作为人的正确的“思维方式”行事，就能获得成功。反之，就不能成功，更谈不上取得长期持久的成功了。

然而，如开头所言，这些重要的道理，在现在的日本已经被淡忘了。比如只获得小小的成功，就陶醉起来，失却了谦虚，变得傲慢不逊、得意忘形、为所欲为。其结果，就是丧失了好不容易得来的成功。这样的经营者层出不穷。

这种现象并不只在日本一个国家发生，而是富裕的发达国家共有的弊病。也许在中国这里，也出现了同样的问题。

希望今天在座的各位，重新认识哲学和“思维方式”在企业经营过程中的重要性，在此基础上，最大限度地提升“热情”，持续地付出“不亚于任何人的努力”，同时，将自身具备的“能力”100%地发挥出来，这样就能把企业经营得有声有色。

这样做，不仅能够取得事业的成功，而且还能将成功长期保持下去，进而为整个中国经济的发展做出更大的贡献。

从我个人粗浅的经验出发，以“经营为什么需要哲学”为题，讲了上面这些话。诸位企业家聚集在北京大学国际MBA学院，对未来中国的发展担负重任。希望我今天的讲话对大家有所启示。

我的演讲到此结束。谢谢诸位静听。

第二章

稻盛和夫经营哲学（北京）报告会：经营为什么需要哲学？

稻盛和夫

我是承蒙主持人介绍的稻盛。有这么多人来参加稻盛和夫（北京）经营哲学报告会，请允许我表示诚挚的感谢。

这个会议有许多日本和中国无锡的“盛和塾”塾生赶来参加，同时还有稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司组织的稻盛和夫经营研究中心的成员参加。

新成员中大部分人是第一次听我讲话，所以，我想就企业经营中最基本的问题，就是经营哲学的必要性谈谈我的看法，讲演题目就叫“经营为什么需要哲学”。

在座日本塾生中有人参加过此前“盛和塾”夏威夷的开塾仪式，听过我类似的讲话。但这个话题在企业经营中非常重要，希望再次倾听以便加深理解。

1. 京瓷公司的“哲学”

我在27岁时，在几位朋友的援助下创立了京瓷公司。公司创业时的产品是电视机显像管里用的绝缘零件，这是用我在此前工作过的松风工业，一家制造电力绝缘瓷瓶的企业开发的精密陶瓷材料制作的产品。

当时我还很年轻，刚从大学毕业不久，在松风工业我负责从产品的研究开发、生产制造到销售的一系列工作。就是说，不仅仅是研究新材料，而且从使用这种材料开发产品到制定生产工艺，设计生产设备，从日常的生产活动到与客户打交道的营业活动，有关这个产品的几乎全部工作都由我来承担。

但是，就公司经营而言，我没有任何经验和知识。因此，在京瓷公司成立之初，筹措300万日元的资本金，为购置设备等从银行借贷1000万日元等等事情，即创建公司的准备工作应该如何进行，我都不懂。同时，从创业后第一个月开始，虽然只有28名员工，但为支付他们的工资奖金，资金周转应该如何运作，我也摸不着头脑。

当时，产品唯一的客户是松下电子工业，我忙于去交货，忙于收取货款，努力工作，但作为经营者，到底应该怎样经营企业，从一开始，我就烦恼不安。“经营企业到底该怎么办才好？”从理念到方法，我每天都认真思考。在这个过程中，孕育出我的经营哲学的原型。

其实，时时从根本上思考事物应有的理想状态，我这种思考的习惯，从松风工业时期就开始了。松风工业连续亏本，到发工资时付不出工资，常常要拖延一星期甚至两星期，奖金就更谈不上了。企业与工会总是纷争不断，公司内红旗招展，一年到头罢工不停。情况非常糟糕。

我想离开这个公司却不能如意，公司分配给我的工作是开发精密陶瓷材料，我不得不投入这项研究。工资待遇低，缺乏像样的研究设备，条件恶劣。在这种情况下，要想做出出色的研究成果，该抱一种什么心态来投入工作？这个问题，我每天都在思考，实在烦恼不已。

从那时起，“为了做好工作，必须有这样的思维方式，必须抱这样的心态”。每当我有所感悟时，我就把自己的想法记在研究实验用的笔记本上。

当我开始经营京瓷公司的时候，我常常把记录了我工作要诀的笔记本拿出来，再添加上在经营中新的体悟，将这些工作和经营中的要点重新整理，这就是所谓“哲学”。

就是说，我自己投身于工作，埋头于经营，在实践中，“究竟该怎么做，工作和经营才能顺利进展？”我烦恼，我思索，在这一过程中，终于领悟到了有关工作和经营的理念、思维方式以及具体的方法模式，归纳起来就是“哲学”。

这种“哲学”我不仅亲身实践，而且认真地给员工们讲解。但是，将这种经营的哲学灌输给员工，让整个团队共同拥有的时候，往往受到抵制，有的人说，拥有什么思维方式，哲学，难道不是个人的自由吗？

但是，企业这样的集团，为了其中的员工们的幸福，需要树立高目标，需要不断发展成长，这就要求有正确的哲学，正确的思维方式作为共同的基准，在此基础上把全体员工的力量凝聚起来。

特别是领导众多员工的公司干部，必须是充分理解公司的思维方式，从内心与公司的哲学产生共鸣的人。“那样的哲学同我的想法不合，我无法接受”，如果有这样的干部，公司的力量就无法聚集起来。

当然，不光是干部，一般员工也要与公司一条心，一起朝相同方向努力奋斗。为此，他们必须加深理解公司的哲学、思维方式，大家共同拥有这种哲学。

但是，前面提到，这样强调，一定会有人表示抵触。尽管如此，但首先大家必须理解一个道理：企业是一个集团，为了实现高目标，大家在工作中必须配合协调，不管个人好恶，全体人员都需要拥有共同的思维方式，需要理解并赞同这样的思维方式，这是做好工作、实现企业目标的前提。

“将企业哲学强加于人，我很讨厌。”对于持这种观点的人，应该很明确地告诉他：“你抱这种观点，在这个公司我们就无法共事。你既然讨厌我们用这种哲学来经营企业，那么你应该辞职，去找一家适合你想法的公司。”

不理解、不赞同公司的哲学，而表面上又装出理解赞同的样子，彼此都不愉快，既然如此，你就应该去与你的思想哲学一致的企业。我认为这一点必须明确，没有任何妥协的余地。

2. 经营需要哲学的原因

那么，经营为什么需要哲学呢？我认为有以下三个理由，可以说明在经营企业时，经营哲学不可或缺。

第1个理由，所谓哲学，首先是经营公司的规范、规则，或者说必须遵守的事项。经营公司无论如何都必须有全体员工共同遵守的规范规则或事项，这些作为“哲学”，必须在企业内部明晰地确定下来。

但是，在事实上，公司的这种规范、规则，或者说必须遵守的事项并不明确的企业比比皆是。就是这个原因，无论古今中外，各色各样的企业丑闻不断发生，历史上一些有名的大企业甚至因为这类丑闻而遭到无情的淘汰。

稍稍回顾一下过去，在日本，因食品作假的雪印乳业公司，因做假账粉饰财务数据的钟纺公司，这类历史上的名门大企业都消失了。在美国，大型能源企业安然公司，美国第二的世界通信公司，都因财务做假而崩溃了。

在中国，大型乳制品企业三鹿集团，因为对三聚氰氨事件负有责任，导致资不抵债而破产，这件事在日本也有报道。

以上的例子，起因都是企业忽视了经营企业必须遵守的规范规则。企业舞弊丑闻之所以发生，都是因为企业没有明确确立自己的“哲学”，或者说这种“哲学”没有在企业里面渗透。

在多数企业里，首先就没有经营者会向员工们提出“作为人，何谓正确？”这个问题。而我思考的所谓“哲学”却正是针对这个问题的解答。同时，这也是孩童时代父母老师所教导的做人的最朴实的原则，例如“要正直，不要骗人，不能撒谎”等等。

“这么起码的东西还需要在企业里讲吗？”或许有人感到惊奇。但是正因为不遵守上述理所当然的做人的原则，才产生了各种各样的企业丑闻。

例如，为了获利，“这种程度的违规没有关系吧”，将公司内的规范规则稍稍扭曲，结果行通了。于是“稍进一步的违规也没问题吧”，规范规则更抛在一边。这样企业或者产品就会发生问题，如果将问题公开，企业可能蒙受巨大损失。于是采取“不如实公布，沉默以对”的态度。而由于内部告发、问题暴露时，企业又出面掩饰，做假报告等等。结果舆论谴责企业说谎骗人、掩盖真相，事态越加复杂，最终导致企业崩溃。

这就是出身于一流大学、跻身于一流企业领导人岗位的经营干部做出的事情。与这些企业精英们讲什么“要正直，不要骗人，不能撒谎”，似乎太幼稚太愚蠢了，他们会一笑了之。然而，这么简单幼稚的道理他们却不能实行，这就是导致企业崩溃的根本原因。

这么单纯的哲学，企业的干部们却没有将它变成日常生活中的规范、规则和必须遵守的事项。换句话说，没有将依据哲学的规范、规则和必须遵守的事项当作自己日常生活的指针，当作经营判断的基准。

我认为，正因为缺乏这种朴实哲学的人成了大企业的领导者，才招致今天世界上许多大企业丑闻频发。而其结果是造成了整个社会陷入极度的混乱。

所幸的是，因为我缺乏经营的经验和知识，有关企业经营的规范、规则和必须遵守的事项，仅仅从“作为人，何谓正确？”这一句话中引申出来，并用它来说服员工。

“作为人应该做的正确的事情，以正确的方式贯彻始终”，虽然是极为简朴的判断基准，但正因为遵循由此得出的结论去做，京瓷从创立以来长达半个世纪，经营之舵从未偏离正确的方向。后来京瓷进军海外，这样的判断基准更成为全世界普遍适用的哲学。

第2个理由，所谓“哲学”，它用来表明企业的目的、企业的目标，即要将这个企业办成一个什么样的企业。同时这种“哲学”还要表明，为了实现自己希望的、理想的企业目的，需要有什么样的思维方式。因此，这种哲学在企业经营中必不可缺。

京瓷公司刚诞生时，在日本的古都京都西侧的中京区西京原町借了一间木结构的房屋，当时员工尚未满百，面对他们我就反复强调：“要把京瓷这个公司办成西京原町第一的企业，西京原町第一以后，就要瞄准中京区第一，中京区第一以后，接着是京都第一，实现了京都第一，再就是日本第一，日本第一后，当然就要世界第一。”这在当时看来好似一个遥不可及的梦想。

但这既是给员工们的一个梦想，也为了鼓励作为经营者的我自己。说实话，在说出这种梦想的一瞬间，我自己心中也有疑虑。

当时西京原町已经有了非常有名的企业京都机械工具公司。当时汽车产业蓬勃兴起，这个企业从早到晚满负荷工作。要超过它成为西京原町第一，实在太难了。

说到中京区第一，瞬间就会想到岛津制作所，当时它就已经是制造理化设备日本第一的公司，近年来还出过诺贝尔奖的获奖者。要想超过岛津制作所，我自己也认为那简直是白日做梦。

更何况是日本第一。仅看同行，当时就有“日本电瓷瓶公司”和“日本特殊陶业公司”两家名门企业矗立在精密陶瓷的行业里，还是弱不禁风的京瓷公司却要瞄准日本第一，未免太过荒唐无稽了。

然而，即便如此，我却依然不断向员工们诉说“日本第一，不，要瞄准世界第一”。与此同时，为了成为世界第一的公司，干部员工应该如何思考，如何行动，从思维方式到工作方法，都要指明，就是说，必须在企业内确立这样的哲学。

实际上，从京瓷还是中小零细企业开始，我就希望把京瓷做成精密陶瓷世界第一的企业。我不断向员工们诉说为了实现这样的高目标所必需的思维方式和工作方法。朝着这一方向，全体员工团结一致共同奋斗。

因此，在我的“哲学”中，“树立高目标”，“持续付出不亚于任何人的努力”，“把自己逼入绝境”，“极度认真地生活”这类表达克己的严肃的思维方式和人生态度的句子随处可见。

我自己从年轻时开始，就强烈地意识到，必须树立高目标，为了实现这种高目标，必须具备在“哲学”中提倡的那种严格的生活态度，并努力实践至今。曾经有如下一段逸话。

日本有一家大型内衣企业华歌尔公司，总部设在京都。它的创业者塚本幸一先生活着的时候，常召集京都的企业家朋友喝酒聚会。塚本先生年龄比我大一轮，属相与我相同，他很爱护我，像亲兄弟一样。

当时京都还有一家叫罗希安的公司，也做纺织品。这家公司的第二代社长也常来聚会。他毕业于精英辈出的东京大学，后来在有财阀背景的大银行住友银行工作，子承父业当了第二代社长，大概比我小两三岁。

他喜欢喝酒，经常喝得酩酊大醉。同他一起喝酒议论时，因为我持有“哲学”里的那些思维方式，即使在喝酒时也不免谈及一些认真严肃的话题。

这时候，这位第二代社长就说：“不，稻盛君，我才不那么想呢。”他主张人生应该过得轻松快乐。因为他头脑聪明，又是名门之后，从没吃过苦头，才有那样的想法吧。

我们争论时，正好经济不景气，华歌尔的塚本社长正在担心今后的经济形势。在辩论时我说：“正因为经济环境严酷，在企业经营中更需要认真的慎重的态度。”这时这位第二代社长就说：“不，我不这么认为。”争论开始了。

这时候，塚本社长突然厉声喝道：“喂！请你闭嘴！”因为事情太突然了，我大吃一惊。性格开朗、喜欢与大家一起干杯的塚本先生板起面孔，大声呵斥，周围的人，尤其是被斥责的那位当事人不免大吃一惊。

接着塚本先生又说道：“你说什么呢，你以为你与稻盛君可以相提并论吗？你与稻盛君无法类比，你还要比什么呢？”

“稻盛君赤手空拳创办企业，把京瓷做成了如此优秀的企业。我创办华歌尔，也算搞到了现在的规模，即便是我也要对稻盛君刮目相看。而你呢，不过是子承父业，企业经营得那么差劲，你有辩论的资格吗？有什么样的哲学就会有什么样的经营，这毫无疑义。针对稻盛君的哲学，你有坚持自己的哲学的资格吗？”

就是说，轻松愉快地享受人生，马虎随意地经营企业，而经营业绩竟可以超过认真辛苦、拼命努力的京瓷，如果是这样，那么你的意见或许还值得一提。但是你浅薄的哲学只获得了很差的业绩，而你却要与取得高业绩的经营以及经营哲学唱反调，有什么意义呢？

当时，聚在一起的京都经营界朋友约有10余人，被塚本先生斥责的当事人，以及在场的其他经营者，或许多数人并不明白塚本先生说话的真义。

但当时，我痛切地感受到了塚本先生想要表达的意思。那是说，本来彼此瞄准的目标就不同，却要比较达成目标的哲学和方法，这种比较没有意义。问题在于“要攀登什么样的山”。

例如，像远足一样去爬附近的小山，当然不需要任何训练，轻装去爬山就行了。但如果要攀登险峻的高山，就需要严格的训练，需要充足的装备。

更何况，如果想征服世界最高峰珠穆朗玛峰，那就需要具备高度的攀登技术和丰富经验的人才，需要长期露营必备的充足的食品和装备，需要周密的准备。就是说，拿郊游爬小山与攀登珠穆朗玛峰相比较，展开争论没有什么意义。

“要攀登什么样的山”，这用来比喻企业经营非常贴切。就是说，京瓷从还是中小零细企业时开始，就立志要成为世界第一的陶瓷企业，为了达到这个目标，“必须有这样的思维方式，这样的方法模式”，这样的思考归纳成为“哲学”，这种“哲学”就是适合于京瓷攀登高山时所需要的准备和装备。

“要攀登什么样的山”，就是说，你想创办什么样的公司，因为目标的不同，规范公司需要的哲学、思想也不同。一旦树立了高目标，那么很自然就需要与之相适应的思维方式以及方法论。正因为如此，在我的“哲学”里就罗列着许多克己的、严肃的条目。

所以，每当京瓷的员工们去参加同学聚会时，从友人那里常听到这样的感叹：“在那么严格的公司里面，你倒还真能忍耐，看来还干得不错啊。”公司要求严格是因为京瓷瞄准的是“世界第一”的高目标。

但是，认真想一想，从京瓷还是中小零细企业时开始，我就像梦魇般地不断诉说要成为世界第一，努力奋斗到今天，京瓷果然成长为世界第一的陶瓷公司，这样的结果证明了我的哲学，即我强调的思维方式和方法论，是正确的。

如果说，我的“哲学”与我们要攀登的世界第一的高山不相适应，京瓷就不可能发展成为今天这样的公司。从这个意义上说，这种“哲学”是已经被事实证明了的正确的经营哲学。所以，希望中国的经营者们，今后能够坚定信念，认真学习这种哲学。

第3个理由，这种“哲学”可以赋予企业一种优秀的品格。就像人具备人格一样，企业有企业的品格。企业经营非常需要优秀的哲学，就是因为这种哲学可以赋予企业优秀的品格。

人要具备优秀的人格，企业要具备优秀的品格，要做到这些，就要弄明白“作为人应有的正确的生活态度”，而“哲学”，正像前面提到的一样，它就是用“作为人，何谓正确？”为基准进行对照，从中归纳出来的“正确的为人之道”。

这种“正确的为人之道”立足于具备普遍性的伦理观之上，所以这种“哲学”的内容超越国境，在“全球性经营”中也能有效地发挥作用。

京瓷现在在全世界有很多生产基地和销售网点，员工大部分是外国人，作为全球性企业在全世界开展业务活动。在语言、民族、历史、文化完全不同的地区和国家开展事业，从事企业经营的时候，如何“治人”这个问题特别重要。

自古以来，“治人”有两种方法，一种是欧美常见的方法，就是用强大的权力来压制人，统治人，这种办法在东亚称之为霸权主义，或称“霸道”。

另一种方法，就是亚洲，特别是以中国为中心所倡导的“德治”的方法，就是用仁义来统治的方法。这种“德治”的方法叫做“王道”。

以力量来压制人，即以力治人；以仁义治人，即以德治人。“霸道”和“王道”这两种统治方法，自古以来就争执不休。

翻开中国4 000年治乱兴亡的历史，这一点看得很清楚。

某个时代，用霸道夺取政权的当政者用武力迫使人们顺从，但过了不久，在睡梦中被人取了首级，用武力统治的当政者因武力而没落。尔后群雄割据争霸，由霸道统治的时代得以持续一段时间。但霸权主义终于走到尽头，乱世过后，人们渴望治世，渴望以德而治的王道出现，受到民众信任和尊敬、以仁义治国的当政者登上历史舞台。以王道治国的当政者人格圆满，仁慈平和，因政治清明而出现盛世。但经过一段时期，不行使武力的统治者因过于温和而遭到蔑视，于是反乱再起，施行王道的政权又被推翻。

中国4 000年的历史可以理解为霸道和王道交替出现的历史，从中可以看出，如何治人，对于任何一个时代的当政者来说，都是极为困难的课题。

创业后第9年，当时京瓷还是中小型骨干企业，在日本企业中算是最早进军美国的，在斯坦福大学附近的库巴第诺，就是现在的硅谷设立了事务所，派遣了两名员工，开始在美国展开营业活动。

当时正值硅谷的黎明期，事务所周边是一望无际的樱桃田，一到五月，道路边有卖樱桃的农家，我们买了樱桃，一边大口吃着，一边驾车拜访费阿卡尔德和英特尔等半导体客户厂家，展开营业活动。

工作忙碌起来以后，雇用了当地一位日裔员工。这位日裔员工面孔同日本人一样，但思维方式完全是美国人的一套，除了懂得一点日语之外，在各个方面都同我们持不同的意见，我们不得不面对这个问题。后来在山迪埃谷设厂时聘用了一位美国厂长，同他之间也总是意见对立，格格不入。

因为有了上述的经验，我认识到在海外经营企业，归根到底就是一个如何治人的问题。

当时只要现场一发生问题，我就立即飞往美国，穿上与现场工人一样的工作服到车间巡视，看到工作差的员工，就会“要这样做，要那样干”，直接批评、指导他们。例如看到当地的女工做装配作业时手忙脚乱，就会走到她身旁，“你看这么装如何？”教给她作业的方法。

这时，身穿西装的美国厂长立刻赶来现场，抱怨说：“稻盛社长，你到这种地方来，让我很难堪。”“我们为社长准备了单独的办公室，你只要坐在社长室，有事叫我们就行。我们会向你报告现场的情况。你穿着工作服，来到工作现场，与女员工一起，同她们做一样的工作，这让我们很为难。在美国没有这种习惯，从日本来的社长这么做，会被人小看，怎么水准这么低。”

我并不介意别人怎么想，此后，我还是同在日本一样，深入现场，与现场员工们一起拼命工作。

有一次，看到一位工作极为马虎的年长的美国员工，一副厌恶工作的表情，将陶瓷原料放进贮料机械时，竟将原料撒了一地。

让我逮着了，我严厉地斥责道：“干活怎么能这样有气无力，另外，将贵重的原料洒落一地，你怎么连一点成本意识都没有。”我烈火中烧般地怒斥他。

这位年长的员工火冒三丈，即刻顶撞道：“简直混账，这样的公司还干得下去吗！”吐出这句台词后，他愤然离去。

后来我才知道，这位员工原来出身于美国海军，是一位经历过日本冲绳战役并在激战中取胜的勇士，经常使用东洋鬼子这种侮辱性的语言对付日本人，对于在美国工厂工作的日本员工，他平时就出言不逊，毫不忌讳：“像你这样的日本鬼子有什么资格来指挥我！”所以，这次受到我这个东洋鬼子头头的严厉斥责，他当然受不了，于是就骂我混账。

在冲绳战役中获胜，接着占领日本，后来凯旋回到美国，这么一位身经百战的勇士，却要受到日本社长的严厉呵斥，是可忍，孰不可忍！对于他而言，这样的场面之难以忍受，超出我们的想象之上，他表达的态度或许可以理解。

面临这类情况，收购了美国企业的日本企业往往忍让再忍让。但我却毅然决然，严肃地指出他的不是：“你的作业态度，作为一位员工完全不合格”。我决不改变初衷，妥协示弱。

美国是一个携枪自由的国度，在美国对员工严加斥责，可能会遭到记恨，甚至说不定会遭受暗算，所以许多在美国工作的日本人因惧怕风险，很快就会向美国人做出妥协。

在美国经营企业的日本经营者对美国员工，总是避免用严厉的言辞说话，在这样的风气中，我却毫不含糊，始终采取坚决的态度。

因为我是这样考虑的：“员工工作态度恶劣，就必须严肃地向他指出，要他改进，这不是霸权主义，不是以权力让当地员工屈服、以便随意驱使他们。因为我是社长，我有权力，可以随时解雇你，就是说，可以用权力进行统治。但采用这种方法，只要我一转身，员工就可以阳奉阴违，事情肯定做不好。”

“回顾历史就可以知道，在统治异族时，常常会采用暴力压制，迫使他们受范。但是，有力量压制时，他们表面顺从却面从腹背，一旦压制的力量松懈，他们会立即谋反。这虽然可悲，却是人世间的常态。”

我意识到，最重要的是，在海外当地法人企业工作的员工们，对我、对日本常驻人员，是否信任、是否尊敬，这才是问题的关键。我注意到，这才是真正的问题所在。

既不受信任，又不受尊敬，这样的人在异国他乡治人管人，当然不可能成功。同时，缺乏对企业领导人的信任和尊敬，员工们对企业就无忠诚可言，要做到不管领导人是否在场，都能一如既往、拼命工作，当然也不可能。

那么，怎么做才能得到对方的信任和尊敬呢？要赢得外国人的信任和尊敬靠什么呢？那就是优秀的人格。“那是一位人格高尚的人！”让对方能做出这样的评价，就是取得对方信任和尊敬最好的方法。

要赢得外国人的尊敬，必须具备特别优秀的人格，就是具备做人的“德”行，这个“德”字超越国界，普遍适用，万国共通。不能“以德治人”，那么在海外企业的运行就无法成功。

要求跨国经营的21世纪，企业究竟能不能发展，海外的当地法人，从领导人到基层的员工，对于公司本部，是否抱有信任和尊敬之念，这才是关键，这一点决定了成败。

对公司是否抱有信任和尊敬之念，关键就要看这个公司是不是具备优秀的品格，优秀的品格能够超越人种、语言、历史和文化的障碍，能够打动世界不同国家的人们的心，优秀的品格中充满着美好的德行。

“由高层次的哲学所支撑的、具备优秀品格的企业，它们的员工就值得我们信任和尊敬。因此，我们应该尊重他们的意见。”要让海外员工由衷地说出这样的话。因此，能够赋予企业优秀品格、赋予员工优秀人格的高层次的哲学就非常必要。这是经营为什么需要哲学的第三个理由。

上面谈的三个理由，包含在我的哲学之中。“盛和塾”杂志每一期都在解读这种哲学，我的讲话以《塾长讲话》为题刊载，“盛和塾”杂志已经发行了99期，今后将依次翻译成中文。

如果阅读“盛和塾”杂志，大家就能理解，刚才讲的三个要素形成了我的哲学。同时，大家在各自的公司里构建企业哲学时，可以用作参考。

在企业里提倡这种哲学，与员工们共同拥有这种哲学，最为重要的是要实践这种哲学。

下面这句歌词说明了将所学付诸实践的重要性：“圣贤之道，听了唱了却不做，毫无价值。”

这首歌叫“日新公伊吕波歌”，是我小时候在故乡——日本西南的鹿儿岛所学到的。当时的鹿儿岛对小学低年级学生实行“乡中教育”，这是一种独特的教育。在那里对“萨摩隼人”即精力充沛的男孩传授剑道、柔道、相扑等，并教授中国古代典籍。

其中，还教“日新公伊吕波歌”，这是日本战国时代的萨摩武将岛津忠良，也就是日新公，为教育弟子所作的数数歌。日新公强调正确做人的重要性。

这歌开头一句的意思是“无论你读过、听过多么好的道理，如果不亲身实践就毫无意义。”哲学也一样，无论学了多少，因为是过于简单的道理，将它变成自己的东西、认真实践的人反而很少。

同时，实际上，学习和掌握正确的做人的道理是一件难事。如果问我自己是否已经完全实行了正确的为人之道，答案是并没有完全实行。

圣人君子以及开悟的人，他们能够实践真理而不觉得痛苦。但我们凡人，无论学了多么好的道理，完全实行总是难上加难。这一点自古以来大家都承认，因此，刚才的“日新公伊吕波歌”一开头就唱那一句，现在还继续强调这一条。

尽管人有只说不做的习性，但是，为什么我还要跟大家反复强调“必须在企业里提倡这种哲学，必须与员工们共同拥有这种哲学”呢？

因为，将哲学融入自己的血肉，付诸实践，虽然极为困难，但理解“作为人，就应该这样去生活”，力求接近这种理想的生活状态，并为此而拼命努力的人，与不这样思考、漫不经心地生活的人之间，人生和工作的结果可能迥然不同。

就是说，对于哲学，不是能够领会或不能领会的问题，而是随时反思反省，不断努力去领悟，去体验，这才是最重要的。

这一点同宗教——不管是佛教、基督教，还是道教——所倡导的戒律是一样的。神佛有种种戒律，要求僧人和信徒遵守戒律。然而，即使是宗教界的权威人物，能够完全遵守神佛戒律的人恐怕也没有吧。

既然是凡人，想要遵守的事项就往往遵守不了，但是即使如此，还是要认真考虑，努力去遵守，随时随地翻阅经典和圣经，不断自我反省，肯这样做的人和不这样做的人，其人生和工作的结果完全不同。

必须天天反省，天天反省自己，拼命努力去实践正确的为人之道，这样做就可以一点点磨炼自己的灵魂，提升自己的人格。我认为，这一条对实践哲学而言，是最为重要的。

3. 品格决定经营者的统率力

还有一点，在企业里实践哲学、希望与员工共有这种哲学的时候，倡导哲学的经营者的姿态很重要。

例如，在企业里举办哲学学习会，有时会遭到年轻员工们的抵制。因为经营者提倡大家学哲学，而充满理想的年轻员工理解这种哲学后，就会拿这种哲学来同提倡哲学的经营者进行对照，如果经营者行为不当，年轻员工察觉后就会产生抵触情绪。

前面已经提到，表达高层次的思维方式的哲学，能够完全实践的人并不存在。所以，在给员工讲解哲学之前，应该先表达如下的意思：“我提议大家要学哲学，好像我自己有什么了不起似的，其实这种哲学我自己还没有实行。我虽然是公司的领导人，但至今在哲学的各个方面都没有很好实践，从这个意义上讲，我还是个尚未入门的小学生，但从今之后，我要与大家共同努力，终生去实践这种哲学。不是说因为自己还没有很好实践，就不能在大家面前提倡哲学。作为社长，我至少要提出‘应该这么去做’。因为我希望通过学习哲学，年轻人能成长，公司能发展。如果大家认为我违反哲学，那么，希望大家超越我，拥有更出色的思维方式，来带领公司向前迈进。这样做，不仅能使公司发展壮大，而且能使大家人生幸福。”

越是高层的哲学，在让年轻员工们学习理解时，越要采取谦虚的态度。讲些豪言壮语，好像自己全都理解了、全都实践了，这种态度在年轻员工们看来，不过是留下了笑柄。

能够全部实行哲学的人不存在，自己也不例外，但努力要让哲学变成自己的东西，这种姿态很重要。希望企业经营者理解这一点，与员工们共同钻研，共同实践。

沿着这个思路，最后我想谈一谈有关经营者、有关领导人资质的话题。

2002年4月我与位于美国华盛顿的国际战略问题研究所（CSIS）的前理事长戴维特·阿布夏先生共同创建了名为“阿布夏·稻盛领导力研究会”的领导人培训机构，共同举办了活动。

因为我们抱有危机感，我们认为：“不管什么集团，集团领导人决定了这个组织的盛衰。领导人的资质对于组织具有巨大的影响，缺乏优秀资质的领袖人物才是今天这个世界混乱的原因。”

我有机会在“阿布夏·稻盛领导力研究会”发表讲演，在华盛顿政界、官界、财界的名流们面前我讲了下面一段话。

人类社会有各种各样的组织，小到一个公益性团体，大至一个国家。在这样的组织里一定有领导这个组织的中心人物，就是被称为领袖的人物。

翻阅历史可以看到，人们的命运很大程度上为集团的领袖所左右，好的领袖可以使集团发展壮大，坏的领袖把集团带向悲剧的深渊。

有关领导人的资质，中国明代思想家吕新吾，在其论著《呻吟语》中说“深沉厚重是第一等资质”。就是说，具有厚重性格，并经常对事物进行深入思考，是作为领导人的最重要的资质。

同时，吕新吾又说“聪明才辩是第三等资质”。就是说，聪明能干，巧于辞令，不过是第三等资质。

然而，不论东方、西方，当今世界，吕新吾所说的只具备第三等资质，即“聪明才辩”的人，被选拔为领导人，这种现象相当普遍。当然这种人会干事，作为“能吏”、助手使用，可以发挥很大作用，但是，他们是否具备充当集团领导人的优秀人格，那是另外一个问题。

我认为，现在的世界上，许多组织之所以荒废不振，根本原因就是很多集团的领导人只具备第三等资质。为了让社会变得更好，把吕新吾所说的具备第一等资质的人，就是具备高尚人格的人选为领导人，极为重要。

但是，人的人格既不是与生俱来的，又不是永远不变的。人格会随着时间的变迁而变化。先天的人格或许因人而异，有的人生来人格就好，有的人不是。但即使具备优秀人格的人，终其一生，要始终保持其优秀的人格，极为困难。

这是因为，人的人格受环境影响，时时刻刻都可能向好的方向或向坏的方向变化。比如，原来很勤奋又很谦虚的人，一朝权力在手，就变得傲慢起来，变得面目全非，最后玷污了自己的晚节，这种事例很多。

另有一种人，前半生与社会作对，甚至在社会上兴风作浪，但是在历尽辛酸之后，以某事为契机，翻然悔悟，浪子回头，晚年变成具备优秀人格的人，这样的例子也存在。

既然“人格”是变化的，那么选拔领导人的基准，就不能仅用“当时”他的人格如何来做判断。所以，我们在选择领导人时必须同时考虑“怎样才能提升人格”、“怎样才能维持高尚的人格”。

现在不论哪个国家，许多著名企业和它们的经营者，因为丑闻而倒闭或陷入困境。这类企业原本都是那些有卓越才能的经营者通过非凡的努力建立起来的。

但是，因为这些经营者，他们的人格没有提升，所以一旦功成名就以后，不知不觉中就放松了努力，不再拼命工作，只想自己一个人独享经营成果，甚至不惜违规违法。

所以，最重要的是，领导人必须努力提升自己的人格，努力维持自己高尚的人格。有人认为这话未免迂腐，但是我相信，这是防患于未然，避免领导人堕落变质，避免企业由盛转衰的最有效的方法。

华盛顿政界、官界、财界的许多要人对我的观点表示赞同。接着，长期来在华盛顿政界中心活跃的阿布夏先生以美国第一代总统乔治·华盛顿为例，发表讲话。

阿布夏先生说，美利坚合众国获得独立并取得飞跃发展的原动力，就是因为具备伟大人格的乔治·华盛顿担任了美国的第一任总统。

亚洲、非洲和中南美洲许多国家，原来都是欧洲诸国的殖民地，它们从宗主国获得独立后，因为独裁政治和内战而陷入混乱。在长期持续的混乱之中，只有美国，自从摆脱英国的殖民统治获得独立后，一直在繁荣的道路上不断前进。

美国成长发展最重要的因素，是具备伟大人格的乔治·华盛顿当了美国的第一任总统。而且，当时美利坚合众国国会授予了就任美国第一任总统的乔治·华盛顿极大的权力。

如果将巨大的权力授予人格不成熟的人，后果不堪设想。但是，因为乔治·华盛顿具备优秀的人格，所以合众国国会排除了反对意见，为了让他能够顺利贯彻自己的政策，而授予总统巨大的权力，并把这一条写进了美国的宪法。

企业经营也一样。在企业里，经营者被授予极大的权力，但是这种权力的行使，应该是为了保护员工，为员工创造幸福，而不可以用来压制员工，不可以用来满足经营者个人的欲望。

稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司刚成立不久，稻盛和夫经营研究中心也成立了，我希望研究中心的成员们首先在自己的企业内确定正确的哲学，与员工们共同拥有这种哲学，作为经营者自己要率先垂范，带头实践这种哲学，不断努力提升自己的人格。如果这样做，企业就一定能发展，而且能够长期持续地繁荣昌盛。

今天以“经营为什么需要哲学”为题，我讲了在企业经营中哲学的必要性，讲了这种哲学的内容是什么，又讲了怎样去实践这种哲学，怎样在企业里与员工们共同拥有这种哲学。

我衷心希望，做人的正确的哲学，正确的企业哲学在各位的企业里生生不息。企业不断成长，就能不断给员工带来幸福，就能促进社会的繁荣，并对国家的发展做出贡献。希望在中国的企业里也能实现这样的“王道”经营。

希望在座各位把自己的企业经营得更加出色，如果我今天的演讲对大家有所助益的话，我将感到非常荣幸。

谢谢大家的静听！

第三章

“盛和塾”第17届全国大会：当代经营者应该成为怎样的人？

稻盛和夫

大家好！我是稻盛。

“盛和塾”第17届全国大会开了两天，最后只剩下我讲话了。

参加这次会议的，有来自日本各地的将近2 800名塾生，还有来自中国的近百名、来自遥远的美国的40名朋友参会。能够召开如此盛大的全国大会，我感到十分高兴。

这两天中，8位塾生的发言都很感人，听的人都非常认真，生怕漏掉一句。大家都期望在自己的经营实践中借鉴发言者的经验。看到塾生们这么投入、这么认真，我再次感到“盛和塾”真是一个很了不起的学习会。

在当前严峻的经济形势下，单是个人的生存已属不易。在座各位中小企业的经营者们，哪怕你们只雇佣了10名、20名员工，为了保障员工及其家属的生活，你们日以继夜、殚精竭虑，努力把握经营之舵。在繁忙中你们抽出宝贵的时间，聚集到“盛和塾”来，一起学习如何正确地经营企业，看到这种情景，我非常感动。

塾生们对经营、对人生抱着如此真挚的态度，为了不辜负大家的期待，我究竟应该给大家讲什么呢？整整一个月来，我一直在苦思冥想。

反复思考的结果，今天我决定讲一讲“当代经营者应该成为怎样的人”这个话题。

俯瞰人类的历史，我们首先要认清当代究竟是一个什么样的时代，在这个基础上，我们企业经营者应该怎样去工作和生活。我想围绕这个话题，将我的思考告诉大家。

1. 从我们生存的宇宙、地球说起

大家知道，宇宙诞生于距今大约137亿年之前。宇宙的起因是一个小小的基本粒子的团块所引发的大爆炸。因所谓“大爆炸”而诞生的宇宙，而后不断地膨胀，至今还在继续扩展，这个事实已为天体观测所证明。

这个宇宙诞生后，在距今46亿年前，在气体状态的太阳系星云中，在粒子反复集聚和碰撞的过程中，出现了许许多多小行星。我们人类居住的地球，就是由这些小行星的结合而诞生的。

当时灼热的地球渐渐冷却，在距今40亿年前，形成了海洋，海洋中产生了原始的生命，这种生命不断进化，并开始登上陆地。这是约4亿年前发生的事情。

这种登陆后的生物，接连不断继续进化，据说，在距今约700万年前，在非洲，人类诞生了。此后，人类经过猿人、原始人等阶段，在反复的进化和灭绝的过程中得到发展，终于进化成我们现在生存的人类，就是所谓智人。

就这样，人类成为在地球上获得进化发展的生物物种之一。同时，当初的人类不过是生物圈中的一员，就是生物世界中的一个物种，换言之，人类只能在自然环境条件的制约下被动地生存。

这个时代，人类以狩猎采集为生。比如在森林中采撷果实，摘取草木的嫩芽，在河海中捕鱼，在山岭中狩猎。就是说，当初的人类，以狩猎采集的生存方式，在生物圈中参与物质与能量的循环。

然而，大约在1万年前，人类开始了农耕畜牧，迎来了全新的生存方式。人类烧毁森林，使之变为耕地，栽种作物当粮食。或者开伐林地，使之变为草地，放牧家畜。这种农耕畜牧的生产活动，改变了地球上物质和能量原来的循环流程。

在狩猎采集时代，人类只是一种弱势的、被动的存在，只能利用地球所具备的物质和能量参与循环。而进入农耕畜牧时代，人类却能动地改变了地球上物质和能量的流程。

这意味着人类从生物圈的束缚中获得解放，建立了自己独立的生活圈，即人际圈。同时这也给人类带来了精神上的变化。

所谓精神变化是指人类告别受自然支配的生存方式，要依照自身的意志，发挥自身的才智，要为自身的利益，来利用自然，改变自然。

换言之，为了人类的利益应该征服自然，这已逐渐成为一种固定的观念。而这时的人类还抱有一种幻想，就是自然以及自然带来的资源是取之不尽的。

根据这种想法，人类大量采伐森林，把它变为种植谷物的农场或饲养家畜的牧场。这种做法使生物物种急剧减少，改变并破坏了地球原有的生物圈。但是，这时的人类还只能依靠人力或驱使牛马，对自然的改造能力还停留在有限的阶段。

同时，进入农耕畜牧时代后，人类社会的状况也发生了质变。食物的生产开始后，人类就要追求富裕和安定，并开始储备剩余的食料。但是这样做的结果，围绕储备食物，即所谓财富，人类开始了互相争夺。欲望不断滋长，为了抢夺对方的财富，引发了各种斗争。

要求自身富裕的欲望愈加膨胀，斗争的规模日益扩大。人类为了抵御外敌、保护自己，就在城市周围修筑城墙、挖掘壕沟。我们今天看到的古代文明的遗迹，那些雄伟的城墙和护城河就是证据，证明了人类的欲望和为了满足欲望而发生的争斗。

人类争夺财富的历史，兴衰存亡长达数千年。与此同时，人类还具备强烈的好奇心、探求心，不断追究各种自然现象背后的原理，并在制造器物方面不断地钻研创新。其结果，引发了250年前英国的产业革命。蒸汽机的发明让人类获得了巨大的驱动力。这种驱动力，使人类促进地球物质和能量循环的力度飞速增长。

比如，澳大利亚大地里埋藏的铁矿石，如果依靠自然的力量向日本列岛移动，由海流的作用一点一点移动，需要花费几千万年的时间。但利用具备驱动力的船只，这种移动很快就能实现。这样，人类就大大改变了地球物质和能量的流程。

这种驱动力的中心是石化燃料。内燃机强大的驱动力和大量消耗的石化燃料，造成了现在的地球环境问题，这是人类给地球物质和能量的循环强加的巨大的负担。

人类摆脱生物圈的束缚以后，依仗这种驱动力使地球生物圈迅速衰退，使人际圈畸形地发展壮大。

人类获得这种驱动力后，将“追求更加富裕的生活”、“构筑更加便利的社会”这种欲望作为引擎，加上好奇心、探究心的扩展，人类不断推进科学技术，仅仅用了200多年的时间，就创造了富裕而又便利的现代物质文明。

现代物质文明的基础是“大量生产”、“大量消费”、“大量丢弃”。在这样的经济结构中，需要大量的制造、使用、丢弃物品才能不断促进经济增长。按常理思考，这样做太过浪费，但在现在的社会结构中，这样做却能促进经济发展，进而引导社会整体的发展。

然而，这种基于人类的欲望而损害自然的所谓文明不可能长期持续。前年，由著名的埃及学专家吉村作治先生当向导，我和哲学家梅原猛先生一起，花一周时间访问了埃及。

埃及文明从距今5 000年前开始发展，2 000年前衰亡。只残留下金字塔和大神殿等历史遗迹。仰望在沙漠中耸立的雄伟的遗迹群，我不禁要思考人类文明的前途。

位于现代伊拉克地区的底格里斯·幼发拉底文明也是一样。古代许多灿烂文明的遗迹只剩下了纪念碑，甚至连遗迹也已经消失。底格里斯·幼发拉底河流域曾经被森林所覆盖，一度是富裕的粮仓，而如今已是沙漠一片。

征服自然，只为利用自然而利用自然，其结果是盛极一时的文明招致覆灭。玛雅、阿兹台克等中美洲的文明也一样，能够持续千年以上的人类文明很少。

这样看来，在200多年前，以产业革命为契机的近代物质文明究竟能够持续到何时呢？

人类本来不过是生物的一种，但为了满足自身的欲望，人类利用其他的动植物，以牺牲自然环境为代价，享受到了优越的现代文明，但是破坏地球环境又招致了人类自身的生存危机。

1800年江户时代中期，地球人口只有10亿。经过200多年到了今天，人口已膨胀到70亿。不必等到本世纪末，据统计，地球人口将达到100亿。100亿这么庞大的人口，大家都要富裕和便利，都想过上奢侈的生活。这就必须有更多的能源，大量的食物，到时或许连水也将供不应求。

100亿人口所需的能源、食物、水，到时候能确保吗？许多有识之士都认为不可能。有一种悲观的预测，就是40年后的2050年，现今的物质文明将会崩溃。

人类仍然以欲望为动力，继续追求富裕和便利，但事实上人类只能在地球允许的范围内发展。超越界限的时间不是遥远的将来，而就在这30年、40年的短时期之内。照老路走下去，结果只能是现代文明的崩溃和人类的毁灭。

这就是我们人类面临的现实。在俯瞰人类历史的时候，我们再来思考当前由美国金融危机引发的世界性的经济萧条。

我认为这次世界性的经济萧条，也是人类欲望的产物。以美国为代表的资本主义，以人类的欲望为动力，希望以更轻松的方式获得更富裕、更便利的生活，同时发挥人类具备的意志和才智，追求无止境的发展。

以钱生钱的金融界的技术进步最为突出。以美国为中心的金融机构，利用高度的数学、统计学的智慧，利用最尖端的IT技术，应用杠杆原理开发出金融衍生产品，向全世界推销，以获取巨额利润。

这就是典型的利己欲望的产物，贪得无厌，企图轻轻松松赚大钱。

这种浸透无止境欲望的所谓金融衍生产品中，次级贷款这一风险极高的债权被作为证券销售，流向全世界，最终露出破绽，给整个世界经济带来重大打击。

世界各国重要的金融机构面临破产，为挽救危局，各国政府注入了巨额资金。到了今天，世界经济总算有所好转。但是，下滑的主要因素仍然不少，今后的形势不容乐观。

现在的世界经济在资本主义的系统中运行。1991年苏联解体后，人们就认为资本主义是唯一有效的经济模式，资本主义所倡导的“市场原理主义”、“自由经济主义”、“绩效主义”才是正确的社会原理。

市场原理主义、自由经济主义是在自由放任的经济竞争中，明确划分出强者和弱者，营造出一个“等级社会”。而绩效主义使能力强的人和能力弱的人获取的报酬产生巨大差异，从而引发社会的矛盾和动荡。

特别在美国的经济界，某些企业经营者因获取巨额报酬，受到社会的责难。他们的做法不仅让企业内外产生不公平的感觉，而且由他们的利己欲望引发的极端利己的行为，被视为“贪婪”而遭到社会严厉的批判。

2008年9月破产，并由此引发经济危机的美国投资银行雷曼兄弟的首席执行官理查德·福尔德，在2000年后的任期中获得3.5亿美元的巨额报酬。

另一家美国大型投资银行美林证券，因次贷危机遭受巨大损失，被美国银行收购，它的首席执行官斯坦尼·奥尼尔引咎辞职时的退职金竟高达1.6亿美元。

企业利润是企业全体干部员工共同努力和协作所取得的成果，这种成果却被认为是企业领导人一个人的功劳。一人独享高额报酬，这是极不应该的。这种做法引发企业内部的不和谐，甚至成为企业破产的原因。

美国金融机构的CEO们，他们将自己企业的财务弄得一团糟，他们应该向员工们谢罪；他们迫使公共资金注入，他们应该向社会赔罪；他们开发、销售金融衍生产品，给予世界经济莫大的损害，他们应该向全世界认罪致歉，他们没有资格获取报酬。

美国总统奥巴马终于采取措施，抑制接受公共资金的金融机构经营者的报酬。现在，据说美国也开始讨论经营者合理的薪酬问题。但是根据最新的报道，接受公共资金援助的美国有关金融机构，随着业绩的改善，又准备给予干部员工们巨额的奖金。

这种不公正的财富分配方式，通过社会监督、各国政府及有关机构的规范，虽然有了若干修正或纠正。但光凭这些，要从根本上解决因绩效主义导致的等级社会的矛盾和不公平感，是不可能的。

同时，前面谈到的，针对次级贷款那样的金融产品，虽然加强了国际监督，通过完善法规加强了制约，但是，只要贪婪的欲望存在，只要追求投资高回报的投资者和投资机构存在，高风险高回报的新的金融产品还会开发出来并向全世界蔓延。

我认为现代资本主义的根本问题不是方法论的问题，也不是制度的问题，归根到底是人的素质的问题。现在必须把资本主义向更有节制的方向改变。

为此，大家都在强调要完善机制，加强监管。但我认为，最重要的是：生活在资本主义社会的人必须具备正确的伦理观和道德观。资本主义应该是一个不只为自己，也要为社会去追求利润的经济体制。

以欲望为基础建立的现代社会中，我们应该怎样去工作和生活，企业经营者要重新思考这一问题。这时，重要的就是“知足”这个观念。这点我曾经多次强调过。

人类所持有的欲望，作为原动力，给人类带来了无止境的成长发展。但基于这种欲望的人类活动再继续下去，必将招致人类的破灭。将人类的欲望向有节制的方向转变，一个必要的观念正是“知足”。

一开始我就提到，从人类发展史的观点来看，人类必须抑制过度的欲望，“有这个生活水平已经足够了”，将成长发展控制在有节制的范围之内。否则，人类给地球造成的负担将超越允许的限度，现代文明就将崩溃，人类就将走向破灭。

特别是，地球上70亿人口中的大部分都属于发展中国家，这些人也要提高生活水平，今后也会以经济的高增长率为目标。他们要消费的资源、能源将有一个飞跃性的增长。

发展中国家的人们要求摆脱贫困，我们不能熄灭他们的希望之火。同时，要求发达国家的人们自动放弃富裕的生活也不现实。

但是，发展中国家的人们将要消费的资源、能源，与已经享受高度文明的发达国家的人们消费的资源、能源相加，从地球资源有限这点上看，这种重负，地球无论如何也承担不起。

发展中国家和发达国家的人们要在这个地球上和平共处，并且要共同构筑能持续发展的社会，首先，以发达国家为中心，人们的意识必须朝着“知足”这个方向来一个大的转变，必须大幅度降低人们对资源、能源的消耗水平。

大量生产、大量消费、大量丢弃，这个现代社会的风潮必须从根本上予以矫正。通过技术革新，尽量降低消耗，同时开发高附加值的产品。整个产业和社会都要朝着这个方向进行重大的转变。

2. 以“共生”观念和“利他”观念经营企业

企业经营也一样。我们不能否定企业需要成长发展，而只要努力钻研创新，企业也总会有发展的机会。对于每个企业而言，不管处于什么经济环境之下，就像动植物在严酷的自然界中求生存一样，必须付出不亚于任何人的努力，首先要让自己生存下去。

但是，在努力经营企业的过程中，经营者不能只顾自己个人的私利，必须考虑员工、客户、交易对象、企业所在的地区等等，必须与企业相关的一切利害关系者和谐相处。必须以关爱之心、利他之心经营企业，这一点非常重要。

如果世界上大多数企业都能以上述关爱之心、利他之心开展经营，那么，就有可能修正资本主义前进的轨道，这种资本主义现在已经陷入了“只要自己好就行”、“只要自己发展就好”的利己主义的泥潭。只要能矫正这种资本主义，世界经济的协调发展，今后也能持续下去。

今天，在资本主义的发展中，必须确立新的伦理规范，确立与周围一切事物协调一致的“共生”的观念，确立让一切事物朝着善的方向发展的“利他”的观念。

以上所说，是从人类历史、从矫正资本主义发展方向的宏观角度出发的，从微观上讲，企业经营也一样。

比如某位经营者有才能，很努力，从销售额不足1亿日元的小企业做起，逐步发展到销售额达到50亿、100亿日元。如果这位经营者不知满足，一味追求个人利益，追求更加奢侈的生活，傲慢不逊，那么他终将走向灭亡。

这种现象可以说是古今中外的世间常态。只要看一看“二战”以后的企业经营史，就会明白“企业寿命就三十年”这句话还是非常正确的。好不容易发展起来的企业，不久陷入衰亡，这样的事例不胜枚举。在企业经营的舞台上，这种悲剧的重演好比家常便饭，司空见惯。

这些企业经营者开始时也都认为“自己才不会重蹈那种覆辙呢”，在历尽艰辛、艰苦创业时，他们也鄙视那些获取巨额报酬的经营者的卑劣行为。但一旦自己功成名就，就开始无节制地追求金钱、名誉，骄傲自大，不久便走向没落。

人们对自身的蜕变不易察觉。那些一掷千金的美国金融机构的经营者们，最初他们也未必是贪得无厌的人，但因为他们缺乏明确的哲学，随着环境的改变，他们自己也堕落变质。

必须竭力排斥自以为是、动不动就“我呀我”的利己的欲望，必须让为员工、为客户、为社会，愿他人好这种关爱之心、利他之心占据自己的心灵。

在这种美好、善良的心灵之上，加上拼命努力，那么，“要把企业做大”、“要更好地拓展事业”这样的愿望不仅能够实现，而且能与员工、客户、交易对象、股东、地区社会等等，即与企业的一切利害关系者协调一致、和谐发展，企业就能持续繁荣，经久不衰。

对于这一点我自己有切身的体验，我举一个冲绳“赛罗拉”的例子。

我作为大和证券系列宾馆开业仪式的嘉宾，于1975年首次访问冲绳。当时冲绳给我留下了强烈的印象，冲绳是一个美丽的地方，有着独特的、优秀的文化。

但是冲绳有一部饱尝辛酸的历史。很长时期，它曾处于大国中国的统治之下。而江户时代，它又受到日本萨摩藩的压榨。在第二次世界大战后期，作为本土防卫的前哨，冲绳曾被迫做出过重大的牺牲。

尽管有这么悲惨的历史，但从当地的歌舞表演中可以看到，冲绳孕育了一种其他地区所没有的、独特的优秀文化。受到冲绳风土人情的触动，我甚至想：“既然能够孕育出如此有特色的、独特的文化，冲绳已经是一个优秀的独立王国。”

另一方面，对于拥有如此优秀文化的冲绳，我们萨摩藩却从政治上压迫他们，从经济上剥削他们。考虑到这段历史，作为一个具有萨摩藩血统的人，我有一种负罪感，我真想对他们说一声“真的对不起”。同时我又有一种赎罪的心理，能不能用某种方式给冲绳以补偿呢？

抱着这种心境，1990年，承蒙当时日本兴业银行特别顾问中山素平先生的关照，为了促进冲绳的经济发展，聚集了一部分日本本土和冲绳的企业经营者，成立了“冲绳座谈会”，我也被推荐为会员。自那以后，我一直在考虑：“为了冲绳的发展，自己该做些什么？”

自冲绳归还以来，据说日本经济界曾给予冲绳各种各样的援助，但事实上，仍然是冲绳的本土资本在为本地服务，并没有真正意义上的对冲绳的经济援助。使冲绳人致富的事例极少。

为此，伴随1986年移动通信自由化的进程，除了首都圈和中部圈之外，在北海道、东北、北陆、关西、中国、四国以及九州地区，分别设立了相当于现在的AU by KDDI的赛罗拉电话公司。当时我特别提出在冲绳也设立单独的电话公司。

本来冲绳并非一个单独的经济圈，它只是九州经济圈的一个部分，它在行政上，许多方面受九州的管辖。原本是准备将冲绳的业务置于九州赛罗拉电话公司的管辖之下。

但是，由于刚才提及的对冲绳的赎罪心理，同时通过“冲绳座谈会”，我一直在考虑能帮冲绳人做些什么，所以就产生了在冲绳单独设立公司的想法。

因此，在“冲绳座谈会”上我提出了这个建议。我说：“我现在正在全国各地设立移动通信公司，因为冲绳很像一个独立的国家，所以我打算不是把冲绳作为九州公司的一个营业地区，而是单独设立冲绳赛罗拉公司。冲绳经济界各位朋友，你们愿意出资吗？”

建议提出后，冲绳经济界的朋友们都很高兴。他们说：“从本国外地来到冲绳，真正替冲绳着想做出提案，您是第一位。”以冲绳有代表性的企业为首，许多本地企业都出了资，冲绳赛罗拉电话公司正式成立。

公司成立时，虽然最大的股东、当时的第二电电（现在KDDI）持股过半，但至少40%的股份由冲绳本地持有。

同时公司董事会的组成，除会长和一名董事由第二电电派遣之外，社长以下所有干部都由冲绳本地人担任。

因为公司设立有这样一种背景，所以无论出资者、董事，还是冲绳赛罗拉的员工，人人意气风发，“这是我们的公司！”大家都全力以赴投入经营。

因此，冲绳赛罗拉创业以后快速发展，成为当地市场占有率第一的公司。公司业绩也顺利提升。

1997年公司实现了上市。全国赛罗拉电话公司共有8家，但上市的只有冲绳一家。因为公司设立的当初，我就一心希望通过上市，让冲绳本地的人们感到高兴和满意。

现在，我只保留了冲绳赛罗拉的名誉会长一职。就是母体KDDI我也已从董事会引退，仅保留最高顾问的头衔。但冲绳赛罗拉是一个例外，因为冲绳的各位恳请我“无论如何希望稻盛先生保留董事一职”，所以我想只要健康状况允许，我将不辜负大家的期望。我仍担任名誉会长一职，不取任何报酬。

没有丝毫个人的打算，从为冲绳本土出力的想法开始创业，公司经过多年经营，给许多人带来了幸福，这是我最开心的。因为我切身感受到，从为冲绳人作贡献这一纯粹的、善良的愿望出发，从温柔的关爱之心出发，我把这种心情传递给对方，因而诞生了一个全新的、理想的世界。

这样的事决不仅仅限于冲绳赛罗拉。以“盛和塾”为中心，世间有许多经营者给我发来了感谢信。信中说“如果只以私利私欲经营企业，我的企业恐怕早就倒闭了。多亏稻盛先生的教导，一旦开始以利他之心经营企业，公司的发展就越来越顺利了。”

其实，利他是最强有力的。让对方高兴，与人为善，这样的行为最终一定会带来成功。这是这个世界俨然存在的真理。为什么会产生这样的结果？因为利他的行为会让我们获得超越自己的伟大的力量。

让对方生存、帮助对方、为对方好，如能具备这种美好的关爱之心、利他之心，一种超越自己的伟大力量就会自然地添加进来。自己想“如能这样该多好啊！”但结果却比你想象的更好，正好像成功从对面向你走来一样。

这一点我希望有更多的人能理解、实践。同时，专注于利他，全身心投入，还能引发创造力。努力利他，就会产生灵感，使“思想闪光”，能够做别人从未做过的事业，并取得卓越的成功。

这样的事，过去我曾引用“智慧宝库”这一词语来表达。这个宇宙中有一个地方应该称之为“智慧宝库”，那里隐藏着取之不尽的智慧，如果能将其引发出来，就能获得创造的灵感和思想的闪光。

爱迪生等伟大的先人们为人类开拓了新世界。在回顾他们的功绩的时候，我不禁想到，他们就是把从“智慧宝库”中获取的智慧作为创造的源泉，把类似“神业”的高度的技术和发明带给人类，从而促进了文明的进步。

我自己也是一样。当我处于忘我的状态，为员工、为客户，一心不乱、全神贯注地投入研究开发的时候，当我为世人、为社会开拓新事业的时候，我也在无意中触及了那宝库中睿智的一端，或是开发出划时代的新产品，或是使事业获得巨大的进展——我不由得产生这样的想法。

就是说，打开“智慧宝库”大门的钥匙，就是愿他人幸福的关爱之心、利他之心。

希望各位经营者务必要竭力排斥“只要自己好就行”的利己之心，在关爱心、慈悲心、利他心的基础上努力奋斗，要让员工、客户、交易对象、社区，让企业周围所有的人获得幸福，要抱着这样的信念去经营企业，勇往直前。

今天，当我们俯瞰人类历史的时候，当我们展望人类未来的时候，要想象光明的前景已很困难。然而，不管对未来的预测多么暗淡，只要我们还是经营者，我们就有使命，就要让同企业有关的所有的人得到幸福。不仅如此，作为企业经营者，不仅要对自己的公司负责，我们还承担着为社会作贡献的崇高使命。

我们企业经营者平日里受外界因素的影响，不得不面临各种各样的经营课题，我们必须随时掌握好经营之舵。而通过艰苦努力获得的利润中，我们还要拿出很大一部分交纳法人税。

这个法人税占了日本税收的四分之一。另外伴随企业活动、通过买卖交易要支付消费税，受雇员工要支付所得税，再将员工支付的消费税考虑在内，可以说国家财政的大半掌握在企业的手里。

企业创造的财富由国家和地方自治体征集，然后再分配，这样现代的经济社会才得以成立。就是说，由于企业的存在，由于经营者的辛勤劳动，现在的经济社会才能发挥它的机能。

另外，还有就业的问题。据说日本的就业人数为6 300万，其中企业雇用的员工，大中小企业总共超过了4 000万。就是说，通过雇用向人们提供生活食粮的，主要是靠企业。

同时，在日本421万家企业中，99.7%是中小企业。考虑到这一点，以中小企业为中心的企业经营者支撑着国家和国民，这样的说法也并不过分。我们要有这样的认识和自觉，满怀自豪感，挺起胸膛，堂堂正正地去经营企业。

我们承载着社会的期望，担负着重大的责任。意识到这一点，那么，即使付出比常人加倍的辛劳，我们仍然要诚心诚意、竭尽全力，把企业经营得有声有色。

经营企业不是为自己而是为社会，这种高尚的行为让我们感觉到自尊和自豪，一定能给予我们克服困难的勇气。

对于这一点，我也有切身的感受。

在50年前，我27岁时创建了京瓷公司。从赤手空拳创业一直到今天，幸运的是50年里从未出现过一次赤字，公司一直顺利地发展壮大。

这期间，日本经济遭遇了石油冲击、日元超级升值等多次危机。但是，不管经济危机的风暴刮得多么厉害，我们只顾埋头苦干，付出了不亚于任何人的努力，同时不间断地钻研创新，精益求精。

我为经营备尝辛酸，付出牺牲，而这么做的结果，不仅让员工及其家属获得了幸福，而且为京瓷工厂及事务所所在社区的振兴做出了贡献。同时还为整个日本经济的成长发展承担了相应的任务。我想我为国家的繁荣、国民的幸福做出了微薄的贡献。

想到这一点，我觉得我付出的一切辛劳都获得了回报。我们为社会、为世人做出了贡献，意识到这一点，过去的所有苦劳都转化成了无上的喜悦。

刚才提到获取巨额报酬的美国经营者的贪婪的问题。我认为能够为这么多的人作出贡献，从中得来的“喜悦”才是经营者所能获得的最高的报酬。

我今天的讲话，一开头就从人类史的角度，俯瞰了迄今为止人类发展的历程，并对人类的未来作了相当悲观的预测。但是，看透这个严峻的现实，我们清醒地认识到，我们人类必须改变自己的生存方式，培育今后人类应该具备的高尚的心灵，构筑新的伦理观、新的道德观，把人类从破灭的边缘拯救过来。对这一点，我具有强烈的信念。

从这个观点出发，2009年9月底，《人的本质——探究人生的意义》这本书将会出版。这是由我和宗教心理学家山本博先生对谈形成的一本书。书中谈到超能力等有关人的灵魂方面的话题，但对谈的基本思想同今天讲话的精神相同，目的都是为处于闭塞状态下的人类开辟新的活路。为此，利他之心，或者说“爱”是必不可缺的。

离开经营第一线后，我考虑自己该做的，就是包括上述事情在内的社会启蒙活动。但是，站在第一线指挥企业活动的经营者们，你们必须做的是，在你们各自的企业里确立正确的伦理观、道德观，把你们的企业做好、做强、做长久。

我们的思维方式、姿态、行为应该成为社会仿效的榜样。为此，我们一定要把企业经营好，我们要度过一个有意义的人生。

我们只是一个中小企业的经营者，但是只要我们将正确的经营观、正确的人生观贯彻始终，我们就能成为世人的榜样，成为优秀的领导人。

我们应该成为包括我们所在区域在内的人类社会的领导人，我们的言行举止，应该与我们作为领导人的身份相符。只要大家按照我今天讲话的精神去做，我们就能成为受人信任、受人尊敬的人格高尚的人。为此，我们必须坚持不懈地努力。

在现代社会已经弃之不用的“死语”，即“利他”这个词，在我们“盛和塾”里，不仅频繁使用，而且我们许多塾生实际上正在用“利他心”经营企业，度过人生。而由这些优秀的塾生们参加的这个集会，气氛和谐，真不愧是一个“心灵之友”的集会。

但是这又不是一个单纯的友好团体。在亲切友好的气氛中，塾生们互相切磋，研讨经营的真谛。而在当前的经济萧条中，许多企业提升了经营业绩。

据初步统计，如果把我们塾生企业的销售额合并计算，已经达到24万亿日元。从这个意义上讲，我们是一个具有传奇色彩的团体，是一个了不起的经营者的集团。这个集团不仅可以成为日本企业、而且可以成为全世界企业、乃至整个人类的模范。这样说我想是不错的。

事实上，我们所信奉的“经营的真谛”正在受到全世界的关注。

2009年6月上旬，我在中国最有代表性的大学——清华大学和北京大学作了演讲。听众大大超过了会场可以容纳的人数，有的人坐在会场的过道里，有的人干脆站着，有的人在别的教室里通过视频倾听我的演讲。

在清华大学我以“把萧条当做再发展的飞跃台”为题，讲述了克服经济萧条的思路和具体方法。在北京大学我以“经营为什么需要哲学”为题，讲述了企业经营中哲学的必要性，以及企业应该具有什么样的经营哲学。

坐满会场的全体听众自始至终专心听讲，认真做笔记。讲演结束时掌声雷动。许多听众拥上讲坛同我握手，要求签名，挤得我无法动弹，最后靠保安疏导才离开会场。可见欢迎场面的热烈。

据说，中国正在对一味模仿美国式经营的做法进行反省。北京大学国际MBA学院的院长说：“中国在拜金主义盛行的同时，一直在仿效美国式的经营。但经过这次金融危机，正在考虑转变方向。而重视中国古典文化、崇尚人的精神品格的稻盛式经营，值得学习。”

同时，在中国，我的著作正在成为畅销书，多次再版。这次我在中国时，多家出版社接连来访，争相出版我的著作。我的几乎全部著作今后都将在中国翻译出版。

另外，这次在讲演之余，我还接受了中国著名媒体的集中采访。特别是中国第一的网络视频，据说它的点击量一天达到数亿人次，通过这家网站播放的我的采访实录，向全中国传递了我的经营哲学。

可见我的经营思想现在在中国受到了广泛的关注。我还接到许多人的邀请，他们希望学习我的经营思想和方法。中国已有好几个地方希望成立“盛和塾”。

因此，这次有许多中国的朋友来到这个会场，与日本塾生一样，深入学习企业经营的真谛。

这还不限于中国。发行数228万份、全美第一的美国主流报纸《今日美国》4月20日以“日本人批判资本家的贪婪”为题，大幅刊载了对我的采访，并配发了照片。内容就是督促美国式经营要修正它的轨道。该报导一时成为了热门话题。

另外，2009年5月在夏威夷檀香山的市民论坛上，同日本一样，我发表了题为“人为什么活着”的演讲，强调了我一贯的观点，“人生的目的在于提高心性”。这次演讲聚集了很多听众，不仅有日裔的，还有夏威夷当地的居民，他们都深受感动。

再则，到2009年11月，法国将有一个世界性的论坛，我准备去接受“世界企业家精神奖”。这是为表彰全世界创业者中具备企业家精神、实施社会正义的企业家而授予的奖项。

在全球经济危机的背景下，全世界都在思考“真正的经营是什么”，中国、美国、欧洲都在关注并赞赏我们所倡导的利他的经营哲学。

“面临空前的经济危机，人们要问的，不是经营的手法、手段问题，而是‘正确的经营应当是怎样的’”这个最基本的问题。其中，能够引导企业长期稳定发展、能给世人和社会带来幸福的真正的经营哲学，受到了全世界的好评。

今天我就“现代经营者应该成为怎样的人”这个题目谈了我的想法。现在，人类应该是怎样的，资本主义应该是怎样的，经营应该是怎样的，经营者应该是怎样的，这些问题遭到了根本性的质疑。我认为，我们现在已经站到了时代巨大的转折关头。

如果不加反省，在放任自身欲望的基础上持续人类的活动，那么由人类构筑的现代物质文明，以及给人类带来繁荣的资本主义，都将自行毁灭。

今天，不只是经营者，包括生活在现代社会的每一个人，都面临同一个问题：是选择满足自身欲望的利己的人生观，还是选择关爱及同情、即利他的人生观。

我们不知道当前的经济困境将持续到什么时候，但是，“盛和塾”的各位企业家们，不管遇到什么困难，我们一定要做出最大的努力，让企业稳定，同时给周围的人带来幸福。

我相信，大家的这种思想和行为，不仅可以让大家“提高心性，拓展经营”，而且可以改变世界。我祈愿聚集在此的所有的经营者都有光明的未来。“盛和塾”第17届全国大会的讲话到此结束。

谢谢大家静听！

第四章

致新时代的中国领导人

稻盛和夫

（2004年4月6日）

中国共产党中央党校

大家好！我就是刚才承蒙介绍的稻盛和夫。

今天，有机会在具有历史传统的中央党校，对肩负着中国未来重任的各位作讲演，我深感荣幸。

首先，请允许我向赐于这一荣幸机会的贵校校长曾庆红国家副主席以及有关人士表示最诚挚的谢意。

中国2003年的经济增长率达到了9.1%，对此，日本的媒体也有过报道。2001年12月，中国以正式加入WTO为契机，巩固了自己作为世界经济中重要成员的地位。今后，中国经济将会取得更大的发展。

据悉，围绕着入世问题，最初，许多企业家曾对入世后可能遇到的问题表示担心。入世后，在所有领域内，中国企业都会被要求遵守全球化规则，由此可能产生各种摩擦。我想这就是不安产生的原因。

诚然，随着与海外强有力的企业之间竞争的加剧，中国必须处理过剩人员以及庞大的负债问题，并淘汰一些生产率较低的国营企业。据说有不少企业经历了由这些变化而带来的阵痛。

但是，忍受这种痛苦，中国抱定信念推进经济与产业的结构改革，最终许多中国企业都实现了快速发展。

温家宝总理在不久前的全国人大政府工作报告中指出，“今年的增长目标为7%左右”。我认为，中国经济的发展步伐不会停止，而且会加速向前。

不过，在另一方面，伴随着经济的发展，无疑将会出现诸如人民币汇率变动、贸易摩擦的激化、劳动力成本的增加、物价上升、地区间贫富差距的扩大、失业率的上升以及环境污染等问题，中国必将面临许多新的课题。

其中，最为吃紧的课题，就是不断发生的企业和官员的渎职和腐败。对此，中国政府正在全力进行防止和抑制，然而，我认为产生这些坏事的根本原因是在人们的心里。

1. 敬天爱人

我创建的“京瓷”集团，45年来持续发展壮大。对此，海内外的企业家和经营学者常问：“‘京瓷’为什么能够一直保持成功呢？”我总是回答：“因为京瓷具有正确的、而且明确的经营哲学，并为全体员工所共有。”

京瓷之所以成功，有人说是因为有了先进的技术，有人说是因为赶上了潮流。但我认为这些观点都不正确。

“京瓷”具有正确的经营哲学，全体干部、员工都理解和接受这种哲学，把这种哲学变成自己的东西，在此基础之上，大家团结一致，共同做出“不亚于任何人的努力”，获得成功后，不失谦虚之心，继续努力，不断获取更大的成功。

我是理工科出身，从事“京瓷”这家新公司的经营时，我一直考虑：“既然对于经营我一无所知，那么不如回到原点，以‘作为人，何谓正确？’也就是说，以好坏、善恶作为基准，去判断一切事物。”尔后，我就只用这一个基准，不断做出各种各样的判断。

“正”还是“不正”，“善”还是“恶”，这是最基本的道德规范，是孩童时代父母和老师天天教授的道理。“如果以此作判断基准的话，那么我是清楚的，我能够掌握。”当时我就有这种自信。

现在回想起来，不是依据经营的经验和知识，而是以这种最基本的伦理观、道德律为基础去从事经营活动，正因为如此，才取得了今天的成功。

将目光转向当今世界的经济界，我们看到许多企业因为缺乏这种伦理道德，舞弊和丑闻频发，结果被社会无情地淘汰出局。

做虚假财务报表的美国安然公司、世界电信公司，以及采取冒充、欺骗手段的日本雪印食品公司等等，这些曾经风光一时的企业，从丧失伦理道德发展到营私作弊，被媒体曝光后，迅速名誉扫地。

上述例子说明，经营者被私心所蒙蔽而导致经营失误，就会给整个集团带来灾难。从这个意义上讲，掌握企业经营之舵的经营者，必须摆脱私心的束缚，随时做出公正的判断。

当然，不仅是企业，治理国家也一样。就是说领导人必须摒弃私利私欲，以“利他之心”即“无私之心”思考问题。国家主席胡锦涛所说“立党为公，执政为民”，无非也是强调，作为国家领导人绝不能持有私心。

说到领导人的“无私”，我立即想起西乡隆盛这个人，他是推动日本从封建国家向现代国家转变的“明治维新”时期的革命功臣。

西乡隆盛是我最尊敬的一位历史人物。西乡的座右铭“敬天爱人”一直被“京瓷”奉为社训，并渗透到全体员工的心中。

关于国家领导人应有的品格，西乡曾有过如下阐述：

“置自己的生命、名誉、地位、财产于不顾的人物，最难对付。然而，领导人不达到这种无私的境界，最终难成大业。”

就是说，若要成就大事，必须抛弃一己之私，以无私之心投入事业。

我认为，西乡的这种哲学思想超越时代，现在也同样适用。下面请允许我继续引用。

“在国政的大堂上，堂堂正正从事政治活动，与行天地自然之道一样，不可夹杂半点私心。无论遇到什么情况，必须保持公平之心，走光明大道，广纳贤才，让忠实履行职务的人执掌政权。这样做就是替天行道。同时，一旦发现比自己更为胜任的人物，就应该立即让贤。”

“只爱自己，就是说，只要对自己有利就好，对别人如何不必考虑，这种利己的思想，是做人的大忌。治学不精，事业无成，有过不改，居功骄傲，所有这些，都由爱己过度而生，都绝不可为。”

这些话告诉我们，身为领导人，应该戒除利己之心，勇于自我牺牲。它强调了领导人“无私”的重要性，一旦为私心所蒙蔽，人就无法做出正确的判断。尤其在今天，各界的领导人应该戒除私心，持有大义的判断基准，率领集团继续前进。我认为，这是包括国家在内，所有集团走向繁荣的基础条件。

以上所述，作为一名日本企业家的个人见解，如果能为诸位所理解，我将感到十分荣幸。

2. 社会公正推进经济发展

纵观历史，我们发现，构筑了现代世界经济基础的资本主义，起源于基督教社会，特别是伦理教义非常严格的新教社会。就是说，早期资本主义的倡导者都是虔诚的清教徒。

他们为了贯彻有关“邻人爱”的精神，日常生活尽量俭朴，他们崇尚劳动，将企业所获利润用于社会发展是他们的信条。“为社会、为世人作贡献”，这也是初期资本主义的伦理规范。

早期资本主义的倡导者，即早期的企业经营者，他们对资本主义的理解是：通过经济活动实践社会正义，为人类社会的进步发展作出贡献。即资本主义是“为社会积善的体制”。可以说，正因为具有高尚的道德理念，初期的资本主义才得以高速发展。

然而，具有讽刺意味的是，本来是资本主义发展原动力的伦理道德，随着经济的发展却日趋淡薄，企业经营的目的以及经营者个人的人生目的，蜕变成“只为自己”的利己主义。制约人的内心的伦理规范的丧失，导致先进的资本主义社会趋向堕落。

尤其是日本，因为缺乏像欧美诸国那样的基督教的社会背景，“二战”以后，人们一味追求经济上的富裕，而对道德、伦理以及社会正义的重视程度急剧下降。正如刚才所说，人们虽然获得了经济上的富裕，但是社会却偏离了资本主义的本意，陷入颓废。

资本主义的本意绝不是只要赚钱就可以为所欲为。只有具备了严格的精神规范，资本主义才有可能正常地发挥它的机能，自由竞争的经济活动才能成立。我认为，这一观点同样适用于引入了社会主义市场经济的中国。

旁观中国，我们看到贵国一面坚持社会主义体制，一面实行改革开放政策，经济正在高速增长。中国的经营者们正遵从市场经济体制从事经济活动，经济的繁荣举世瞩目。

正如象征资本主义的“美国之梦”一样，如今理想中的“中国之梦”也层出不穷。谁都有成功的机会，受到周围实际成功者的刺激，“自己也要成功”，抱这种进取心的人正在中国大量涌现。人民的热情，人民的能量正推动中国蓬勃发展。

3. 弃霸道，行王道

每次访华，看到中国的高速发展，我都十分震惊。但是我真诚地希望贵国能够避免在日本和其他发达国家发生过的问题，希望中国今后能够持续高速发展。

那么，究竟如何做，才能避免我们曾经陷入过的悲剧，避免因利己心恶性膨胀而招致的人心荒废，而让国家健康发展呢？

我认为，作为社会一员的领导人，必须拥有普遍意义上正确的道德观和价值观，并体现在自己的言行之中，在人民中率先垂范。

据我所知，在中央党校内，各种面向高级干部的培训课程十分重视人格的形成和道德教育。我认为，国家要健康发展，最重要的是要确立在集团中担负领导责任的领导者的道德观念。

领导人道德水准低下，将会给组织带来重大影响。公元11世纪中国北宋时代的大诗人苏轼之父、大学者苏洵曾一语道破：“夫国以一人兴，以一人亡”。从这点上讲，人类的历史甚至可以视为领导者的历史。

有关领导人的资质，中国明代思想家吕新吾花了30年时间，在81岁才完成的宏著《呻吟语》中讲，“深沉厚重是第一等资质”。

就是说，领导人最重要的资质是：具备时时深入思考问题的厚重的性格。

同时，吕新吾在《呻吟语》中还讲，“聪明才辩是第三等资质”。就是说，“聪明能干，巧于辞令”不过是第三等资质。

然而，不论东洋、西洋，当今世界，只具备第三资质，即“聪明才辩”的人被选为领导人，这种现象相当普遍。

诚然，这种人作为能人，可以发挥他们的作用，但他们却未必拥有优秀领导人所应具备的高尚人格。

我认为，日本以及许多社会之所以混乱，就是因为只具备第三等资质的人登上了各界领导岗位。为了创造更美好的社会，最重要的就是选拔像吕新吾所说的第一等资质者，即具有高尚人格的人担任各界的领导人。

为了提高以领导人为首的全体国民的道德水准，首先整个社会必须有尊重正义和公正的伦理规范。所幸的是，中国自古以来就存在这样的规范。至今仍然受到中国人民尊敬的历代有关的政治家、诸多的思想家们，他们曾不断向民众阐释作为人、特别作为领导人所应具备的品德和资质。

例如，《易经》中说“积善之家有余庆”。这是阐述行善的重要性，就是说，积善之家代代都有幸运相伴。

此外，《书经》中说“满招损，谦受益”。就是说，骄傲自满者将遭受损失，谦虚者则会获得利益。

这些绝不是“陈词滥调”，而是昭示正确的生存之道的“真理”，也是人们日常生活中最应重视的“道理”，也正是指引集团乃至国家走向成功，并使成功得以持续的“哲学”。

领导者应率先学习这些古训，并努力付诸实践。这是提升国家整体道德水准的前提。领导者以身作则，国民纷纷仿效，这些古训就会作为全体国民的道德观最终得以确立。

拥有这种哲学、即拥有坚定的伦理观和道德律的集团，就一定能得到顺利的发展。换言之，只要具备这种价值观和判断基准，就一定能够获得成功。

最后，已经跻身经济大国之列的中国，拥有与经济实力相对应的强大军事实力的中国，需要掌握与这种大国身份相匹配的崇高的“道德”，成为世界各国的榜样。这是中国应尽的责任。希望诸位理解这一点。

孔子曰：“君子坦荡荡，小人常戚戚。”被称为君子者，总能襟怀坦白、心境平和，不会像小人那样胸襟狭窄、斤斤计较。

我认为这里所讲的“君子”，不仅指个人，而且指国家，就是说，中国作为一个真正的大国，在发挥其世界领袖作用的过程中，也要体现孔子所讲的“君子”风度，即有宽广的胸怀，富有同情心，谦逊，并与邻国友好相处。

这也就是中国革命之父孙中山先生所提倡的“弃霸道，行王道”。

孙中山先生1924年在日本神户的讲演中说道，西洋的物质文明是科学的文明，后来演变成武力文明，并用来压迫亚洲，这就是中国自古以来所说的霸道文明。亚洲有比这优越的王道文化，王道文化的本质就是道德、仁义。你们日本民族在吸收欧美霸道文化的同时，也拥有亚洲王道文化的本质。日本今后面对世界文化的未来，究竟充当西洋霸道的看门狗，还是成为东洋王道的捍卫者，取决于你们日本国民的认真思考和慎重选择。

遗憾的是，日本没有倾听孙文的忠告，结果一泻千里，陷于霸道而不能自拔。

我衷心希望，不久的将来必将成为经济大国，并拥有强大军事实力的中国，一定不要陷入自己一贯否定的霸道主义，以中国自古以来一直强调的“以德相报”的胸襟，亦即遵循王道，治理国家，从事经济活动。

我想，这与江泽民前国家主席所强调的实现“德治”国家的思想是一致的。

中央党校，曾经培养出了众多继承中国共产党的理念，具有卓越才能的领导者，他们领导了20世纪后半叶的中国。

在结束此次讲演之前，我衷心祝愿先后有胡锦涛国家主席、曾庆红国家副主席担任校长的中央党校，能够人才辈出，不仅培育21世纪的中国领导人，而且培育世界性大国的领导人，为使中国成为受到人民尊敬、受到世界各国尊敬的大国作出贡献。

第五章

盛和塾塾生心得

第一节

稻盛成功方程式的启示

稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司 董事长

盛和塾（无锡）塾生 曹岫云

日本著名企业家稻盛和夫先生，总结出一个“人生和工作结果的方程式”，有时也称“成功方程式”。我认为这不但是经营学而且是哲学领域中的重大发明，几乎可以适用于所有的人，同许多自然科学的方程式一样，应该成为人类共有的宝贵财富。请允许我首先来介绍这个精彩的方程式。

一、成功方程式

人生·工作结果＝思维方式×能力×热情

或者表达为：成功＝人格·理念×能力×努力－100~＋1 000~1 000~100

我们且把“人格·理念”、“能力”、“努力”称作成功三要素。

这个方程式中的“能力”，按稻盛先生的解释，主要指先天的智力和体力，包括健康，运动神经等。既然属天赋条件，自己就无法负责。这种“能力”有个人差，用0到100分来表示。

“努力”（或称热情）也因人而异。从饱食终日、无所事事的懒汉到忘我工作的模范，也用0到100分来表示。但这个努力与上述能力不同，不是先天的，可以由自己的意志决定。

稻盛先生举例说，一个天资聪颖又很健康的人，“能力”可打90分。但他自恃聪明不思进取，“努力”只能得30分。那么两者之积：90×30＝2 700分。另一个人天赋差些，“能力”只评60分，但他笨鸟先飞，特别勤奋，“努力”可打90分。这样他的乘积为：60×90＝5 400分。后者得分比前者高一倍。就是说，天资一般而拼命努力的人，可以比天资优良而不肯努力的人，取得大得多的成就。我们周围很多人就是这样。

然而，三者中最重要的是“人格·理念”，它是矢量，有方向性，从负100分到正100分。一个人能力越强，热情越高，但如果他一味以自我为中心，损公肥私，损人利己，或者哲学反动，那么他的人生就是很大的负数，并可能给他人给社会造成很大损害。这样的例子，古今中外屡见不鲜。

稻盛说，“能力”和“努力”的重要性众所周知，但人生道路上最重要的“人格·理念”，即哲学，却令人遗憾，几乎所有的人都不太明白。我再加上一句，几乎所有的人也不求甚解。

看看社会上腐败层出不穷，看着那些才智过人却并无出息或者昙花一现的人，就晓得稻盛先生说得多么正确、深刻、一针见血了。

二、几点说明

对上述方程式有几点还须加以说明。

（1）“人格·理念”的含义

日文叫“考方”，直译为思考方式，可分为两个侧面。

一个是人格的侧面。正面的，比如：公正、诚实、开朗、勇敢、谦虚、善良、克己、利他等等。负面的，比如：不正、伪善、卑怯、傲慢、任性、浮躁、妒嫉以及以自我为中心等等。

另一个是科学的侧面，就是“认识论”。实践、认识、再实践、再认识之循环。由五官从外界收集各种必要的信息，用头脑加以分折，从复杂现象中导出事情的本质，据此制订计划，然后实行。在实行过程中继续收集信息，再分析，并对照计划，作必要修正，然后再实行这样一个循环。简单讲就叫“实事求是”。先是正确认识事物，然后是拿这个正确认识去改造事物，或创造新的、美好的事物。

人格侧面和科学侧面相辅相成。

稻盛说：“充满利己的心目中，只呈现复杂的事像、利己的动机，势必模糊问题的焦点。”

现实生活中常有这样的事：有时候事情本身很简单，但因为当事人有私心，又要掩饰，掩饰私心，掩饰真相，事情就复杂化，真相变得扑朔迷离，叫人弄不清，人际关系也因此复杂起来，变得棘手，难以处理。因此一个人格高尚、心地纯洁的人，不受私心蒙蔽，就容易看清事实真相，看出事物规律，并勇于按事实、按规律办事。就是说，只有人格高尚的人才能始终实事求是。反过来，只有坚持实事求是，才能保持或提升自己的人格。

（2）成功三要素之间为什么是“相乘”而不是“相加”？

这里有一个“相乘效果”的概念。就拿稻盛为例，天资自然极高，给100分未尝不可，但若考虑健康和体力的因素，“能力”姑且打95分；他自始至终有燃烧般的工作热情，“努力”该打满分，即100分。他是优秀的企业家兼哲学家，但考虑到哲学还要发展，“思维方式”也打95分吧。如果三者关系是相加，总分不过95＋100＋95＝290分，不能突出同我辈凡人的差距。如果是相乘，95×100×95＝902 500分。这样的结果符合客观现实，稻盛的成就与常人比有天壤之别。他的企业集团2009年的销售额超过4万亿日元（约3 000亿元人民币），是天文数字。

相反的例子，希特勒也是天才，他的演说曾倾倒德国人民，“能力”可以打100分。我读过《第三帝国的兴亡》这本书。他有他的使命感，他也有燃烧般的热情，“努力”达到狂热，也可打100分，他的法西斯思想算负100分，若三者相加，仍可得正100分。完全不能解释他对世界空前规模的破坏。若三者相乘，负1 000 000分，那就差不多，与历史相符。

“小人无过世之才，不足以乱国”。世界上没有比心灵扭曲的天才疯狂努力所造成的后果更为可怕的东西。

另外如果是相加，智力一般而加倍努力的人，往往始终超不过聪明但懒惰的人。换言之，“富贵在天”，努力的作用不大。这不合事实。若真如此，兔子和乌龟赛跑的寓言就失去了教育意义。

（3）三要素中哪个最重要？

“能力”和“努力”的重要性，连小学生也懂。但“人格·理念”的决定性作用却常受忽略。因它有正负之分，对结果而言最为重要。稻盛先生用他的亲身经历作过说明。

稻盛大学毕业找工作，到处受挫。当时的日本，没后台，没后门，有证书也很难就职。屡屡碰壁之余，不免自暴自弃。他想既然这个社会如此不公，穷人得不到照应，没有出路，不如干脆投身黑社会，或当个“义贼”算了（中国叫劫富济贫的绿林好汉）。他说：“如果当时我真的参加了黑社会，或许就成了略有名声的黑帮头目。因为我有不亚于他人的热情，也并不缺少能力。但这个想法是反社会的，若真跨出那一步，我的人生必将呈现很大的负值。”

一个才能出众而又不懈努力的人，可以积聚很大的能量。但这能量如果没有人格来管住，可能会制造灾难。如果把能力与努力之积比作巨轮的发动机，那么人格就是巨轮之舵。巨轮是乘风破浪，驶向成功的彼岸，还是倒行逆驶，或冲向冰山暗礁，关键全在控制发动机方向的人格之舵。

（4）“人格·理念”是变数

它既能变好也能变坏，既能提升也能下降。“听君一席话，胜读十年书”，主要指受人影响，“人格·理念”快速提升。我们看到许多高官落马，比如成克杰、胡长清，他们能走上高位，并非一开始就是坏人坏思想。大凡这类人有能力，肯努力，会办事，贡献比常人大，因此很容易脱颖而出，地位上升，权力大了，威信高了。所有这些既可拿来作为做出更大贡献的资本，但在制约缺失时，又可用来为非作歹。此时他就来到常人不遇的风口浪尖。如果人格动摇，一念之差，就会一落千丈，从功臣变罪人。因此，一个有本事的人，尤其有了权威，春风得意时，特别需要：

第一，谦虚精神。正视自己的种种局限，种种弱点，谦虚使人进步。把自己的身份放低，大海在位低，百川流向它。

第二，感激心态。自己再有能耐，毕竟孤掌难鸣。机会是别人给的，没他人协助，一事无成。所以理应心存感激，乐意将利益名誉乃至威信，与人分享。

第三，知足意识。人有私欲，不能否定。但听任私欲膨胀就不正常。必然危及他人，危及组织，害了自己。“良田万顷，日食三升；广厦万间，夜眠百尺。”知足是睿智。与其追求虚荣，过度挥霍超过实际需要的物质财富，不如获取精神的满足和心灵的安宁。这才接近真正的成功和幸福。

这些无非都是理念的提升。

（5）怎样提升“人格·理念”

我们晓得了“人格·理念”的重要性，但怎样才能提升自己的人格和理念呢？

稻盛先生说，学习先贤们有关做人的道理，比如佛教、基督哲学以及中国的孔孟之道等，是很重要的。我们也多少拥有这方面的知识。但把圣贤们的教诲仅仅作为知识来理解和记忆，并没有多大的价值。必须用它来诫勉自己，提升自己的人格。

学习不可能一蹴而就，必须反反复复才能见效。运动员必须天天锻炼才能保持和提高体能。通过学习提升理念一事，更是如此，稍稍懈怠，立即降归原处。

其次是反省，反省自己的言行是否有违为人之道，如果有错，马上纠正。正如人的面孔会沾上灰尘，需要天天洗脸一样，人的心灵也会蒙上污垢，需要天天反省予以净化。人是血肉之躯，一不小心，就会屈服于本能的欲望，屈服于周围的环境，脱离正道。

学以致用，从知到行，从理论到实践，这中间需要一个能动的飞跃。这种能动性本来是人类特有的潜质，但是如果不发挥，一切无从谈起；如果不持续发挥，一切都会半途而废。

稻盛先生说：“回顾自己人生的每一天，其实就是通过经营实践，不间断地提升理念的每一日”。

总之，“实践＋学习＋反思”才能有所领悟，才有可能进入哲学的境界。

强调高尚人格，强调提升理念，并把这作为成功的第一要素，乍看似乎近于迂腐，但其实这才是我们摆脱烦恼，将人生和事业的危机防患于未然的最好的、也是唯一有效的办法。除此之外，还能有什么良计妙策呢？

（6）三要素之相互关系

在成功三要素中，稻盛先生把“能力”定义为先天因素为主，这是有道理的，也便于解释，便于同“努力”是后天的人为因素这一概念相对应。但我们实际上讲的能力，比如语言能力，作文能力，经营能力等等，是可以经过训练，或者说后天的努力来提高的。就是说人的“能力”中，有即使努力也提高不了的、先天的部分，和经过努力可以提高的、后天的部分。

另外还有所谓“潜在能力”的说法。就以学开汽车为例，我50岁才学会驾驶汽车。如果说20岁可合法学开车，那么这30年之间，我虽然没有开车的实际能力，但在我身上却一直存在着开车的潜在能力。

经过两个月的训练，这种潜在能力就变成了实际能力，或者说“显在能力”。如果我不努力，或怕出事故，或认为下面驾驶员有八九个，当头头的大可不必亲自开车，如果我这样想，那么我就不会主动去学，就永远不会开，开车这种潜在能力最终将同我的身体一起埋葬。学游泳，学外语，甚至经营企业等也一样。人有许多可以开发的潜质。几乎人人具备，并不要求特别的天分。话说回来，我虽会开车，技术却差劲，倒车特别蹩脚。我成不了赛车手。当赛车手，特别要当赛车冠军，那只是少数或个别人的天资。我的潜质中缺乏这种天资。不过我能自己开车上下班，星期天不麻烦驾驶员，有时还可提高办事效率，达到这些目的就足够了。就是说“潜在能力”要变成“显在能力”这件事，或者说实际能力的提升，同“努力”和“思维方式有关”。

另外“理念”正确，就能保持旺盛的“热情”，坚持不懈地“努力”。同时努力工作，努力学习，也有助于提高心性。总之，“人格·理念”、“能力”、“努力”这三者既互相独立，又互相影响，互相渗透。

三、小结

对稻盛“成功方程式”的阐述到此告一段落。全文归结到一点，无非想说明“人格·理念”对人生、事业、社会的决定性作用。而我们大多数人却总是忽略这个真理。社会上一切乱象由此而生。

在通过光明大道到达巨大成功的实践中产生的稻盛哲学，包括这个方程式，不仅是经营者的无价之宝，而且不失为医治中国社会现代浮躁病的一副良药。希望社会各界都有人来研究它。

第二节

把“利他之心”引进加利福尼亚

松井农园 社长

盛和塾（美国硅谷）塾生 松井纪洁

松井苗圃在美国加利福尼亚州从事兰花的生产和销售。员工人数190人，销售额22.85亿日元，利润1.76亿日元。

作为农业实习生赴美并取得美国绿卡的松井先生，于1967年以5 000美元的资金开始种植菊花，以此为契机开始创业。制订了成为菊花种植世界首位的10年计划，占有了全美大轮菊15%的市场份额。石油危机后，转向种植比菊花更有发展前景的玫瑰。但正当走上轨道时，发生了劳资纠纷。虽然经过2年时间得到解决，但由于不知自己错在何处而陷入迷惘。这时接触到稻盛塾长的著作，认识到自己忽视了付出关爱。于是向员工逐一阐述自己的想法，并开展阿米巴经营进行挑战。通过经营数字的公开化顺利地实现了利润增长。后来又受到南美产廉价玫瑰进口的影响。因此，决定开始全年种植兰花，这在美国未曾有过。在9公分的小花盆中种植的迷你兰花在全世界畅销。

2007年在硅谷“盛和塾”开塾时入塾，如今虽然74岁了，但仍干劲十足，计划在经营第一线干到100岁，今后的目标是实现销售额40亿日元，经常利润8亿日元。

我是承蒙主持人介绍，来自“盛和塾”硅谷分塾的松井纪洁，今天能有机会在全国大会上发言，感到非常荣幸。我将竭尽全力做好这次发言，请大家多多赐教。

1935年，我出生在一个普通的农民家庭。高中毕业后，子承父业，成了一名农民。23岁时，我结了婚，之后大女儿出生了。那时，我对自己的生活不抱任何奢望，1961年，我以农民实习生的身份去美国进修学习，那一年，我25岁。第二年4月，我完成了实习计划，重新回到了奈良的乡下。然而，出于对加利福尼亚田园生活的向往，在回乡的那一年夏季，我再次只身一人回到了加利福尼亚，在一家菊园农场干活。那时，我身上只有一张1万日元的现钞，根本买不起去加利福尼亚的单程船票，买那张船票的钱还是到了当地之后才支付的。

两年后，通过申请，我拿到了美国的绿卡，之后，我把家人接到美国一起生活。从那时起，我妻子也开始打工，1小时工资85美分。就这样，我们开始有了自己微薄的积蓄。我是在1966年拿到绿卡的，就在拿到绿卡之后的第二年，我马上租了一块地，开始了菊花的栽培。当时的投资只有5 000美元，是我们打工攒下的。

接下来，在1970年，我用三年积攒的4万美元做本金，在萨利纳斯（Salinas）郊外买了总面积为20公顷的土地。又从银行贷款16.5万美元，当时的16.5万美元以现在的价值来计算将在100万美元以上。我制定了自己的事业发展规划并将其数字化，我还拥有自己的战略目标，要将菊花栽培的规模扩展为世界第一！就在我开始着手实施用10年的时间，建设总面积为13万公顷的新温室这一计划的时候，周围的人都在嘲笑我。不过，银行方面不仅赞同而且还支持我的计划，这就为计划的实施提供了资金上的保障。就这样，花10年时间建设总面积为13万公顷的温室，这一计划，在计划的第10个年头成为现实。

那时，我脑子里描绘的菊花栽培战略是，要能在一年四季的任何一个季节，向市场大批量地提供高品质、大花朵的菊花。同时，我的销售策略是，不以委托销售的价格，而是以直接交给终端用户的价格进行销售。另外，我还为自己制定了一个原则，那就是，在一个城市只为一家花店提供货源，这是为了避免降价竞争。

在我制定的菊花10年发展规划实施完成之际，我已经占据了全美大花朵菊花15%的市场份额，并且控制着菊花的市场价格。就这样，我的菊花生意一帆风顺，超出了我的预想。在计划实施的第8个年头，我的事业已经发展到有能力购买私家飞机这一水平上了。

但是，在20世纪70年代接近尾声之际，由于石油危机引发的通货膨胀日益加剧，大花朵菊花市场也开始疲软。为此，我迅速做出了新的决断，将事业发展的重点由菊花转移到具有发展前景的玫瑰花之上，并着手制订了玫瑰花栽培的6年发展计划。有了计划之后，我马上雇用技术人员，开始了玫瑰花的栽培事业。由于我在菊花事业上取得了丰厚的利润，所以，在事业转轨上我有充足的资金作保障。不过，玫瑰花不同于菊花，因为在美国国内主要城市的近郊，自古以来，就有专门从事玫瑰花栽培的大规模花园农场存在，他们已经控制了各个市场的经营主导权。

我在玫瑰花栽培事业上采取的战略是，利用萨利纳斯夏季凉爽的气候优势，将玫瑰花采摘上市的时机重点放在夏季，并开拓新品种玫瑰花的消费市场。我首先选择了新开发出的“织女星”这一新品种玫瑰花，将其率先投放到市场上。我的市场策略一举获得了成功，在进入玫瑰花市场的头5年里，我就大赚特赚，当然也交纳了不菲的税金。就是在这个时期，我在加州著名的圆石海滩（Pebble Beach）的高尔夫球场上，建起了带茶室的新居，飞机也换成了新型实用的机型。

然而，在这个世界上，你不可能总是一帆风顺。那是发生在1984年秋季的事。就在那几年前，在加利福尼亚，墨西哥人成立的农业工会组织掀起了一场不小的波澜，这场波澜也给花园农场带来了影响。由于我支付给员工的工资比其他的花园农场高出了30%，所以，我认为工会绝对不会在我这里闹事。然而，工会方面却寻找借口，开始无理取闹。他们声称，“既然你能发出那么高的工资，那你就还可以再多支付一些”。

这些打着墨西哥国旗的工会分子们试图剥夺经营者在各个方面的权利。例如，即使要购买小型机器设备，也要得到工会的批准，雇用员工、解雇员工就更不用说了，必须得到他们的许可，在他们看来，这是一个常识。

我自己也曾有过一小时85美分的农场劳动经历，我并非不能理解农场员工的心情。为了让我的农场员工们得到“物质和精神两方面的满足”，我给他们的工资高于其他农场30%。即便如此，农场里依然红旗招展、墨西哥国旗飘扬，我真的顶不住了。我暗下决心，卖掉农场，洗手不干了。农场转让的大广告牌立在了大门前，但是，由于农场已经被工会控制了，所以，根本无人问津。

就在这期间，我得到了这样一个消息，这个墨西哥人工会组织闹起了内讧，在竞争一把手的过程中，两名干部被工会扫地出门了。听到这个消息后，我一下子就兴奋了起来，我马上雇用了他们中的一个，并琢磨着，该采取怎样的策略，才能将工会从农场里驱逐出去呢？

结果是，在那两年里，工会组织只得到了廉价的劳动合同，为此，已经没有人再相信他们了。就在转过年来的时候，这个工会组织被赶出了农场。然而，我们公司的经营赤字已经持续了4年。即便如此，由于我一直采取“水库式经营”，所以，在银行里，我还有400万美元以上的现金储蓄。我马上行动，用这笔钱买下了农场旁边的一块土地，开始增建温室。

自从受到工会问题的困扰之后，我一直在思考，我什么地方做得不妥？究竟是什么原因让这4年的光阴白白地流逝？就是在这个时候，在东京，我与稻盛塾长的《提高心性、拓展经营》一书不期而遇了。在飞回美国的旅途中，我将塾长的书仔仔细细、认认真真地看了两遍，我还一条一条对照自身做了检查。

最初的项目我都合格了，然而，在“施爱”这一点上，我的做法并不得体。实际上，这20年来，我一直是罗大力俱乐部的会员，我给俱乐部的捐赠超出了我这样的会员的捐赠上限。我个人时间的三分之一也都用在了和地方官员沟通交流、帮助他人上了。对我自己公司的员工，在金钱上我也毫不吝惜。但是，我的这些行为和塾长倡导的“施爱”还相差甚远。在我的所作所为之中，缺少的是爱。

那时，稻盛塾长的教诲让我认识到，对公司的墨西哥籍员工“施爱”这一点最为重要，但我没有做好。知错必改，回到公司后，我立即着手进行公司的组织改革，公司的几个主要主管以及科级负责人总共12个管理岗位我都任命墨西哥籍员工担任。对公司的普通员工，我也开始要求自己大声、主动地和他们用西班牙语打招呼，“你们好！”“再见！”我的这些行动改变了公司的氛围，公司的利润率也得到了改善。就这样，我逐渐地迷上了稻盛哲学，也养成了一个习惯，一有空儿就捧本稻盛的书读一读。

我引进的阿米巴经营变革，提高了农场内的工作效率，与此同时，为了减轻公司主管们的工作负担，我在公司内推广以5~6人为一个工作小组，并实行了“计件工资制”的工作模式。这种工作模式和计时工资制相比，可以使工作效率提高20%，公司员工的工资也增加了，农场里到处都充满着活力，一派生机盎然的景象。对计时工资制的公司职员以及周薪制的主管助理们的工作情况，我每年都作一次公开评定，对他们的工资薪酬全部予以公开，提高了透明度。对营业部门的人，我不仅采取了佣金制，还取消了他们工资的上限。另外，对公司的4名主管，我将他们的工资体系重点转移到与他们各自的产量挂钩、与公司的纯利润分配挂钩之上。这样一来，我的工资收入反而降到了公司的第8位。

虽然工会问题得到了解决，但是，从1989年起，公司又开始受到来自南美的廉价进口玫瑰的侵袭。对此，我一方面改变了玫瑰花的销售途径，采取直销方式，利用宅急送便将鲜花直接送到消费者的家中，与此同时，我还加强了攻势，向超市提供玫瑰花束。超市的花束销售还是一个全新的服务项目，为此，我接到了大量的订单，但是，竞争对手们马上蜂拥而上，纷纷效仿。

这时，我不仅改变了玫瑰花的市场销售策略，还开发出了对玫瑰花进行“真空冷冻干燥”保鲜的新技术。只此一举，我们向日本、欧洲等市场大量出口经过“真空冷冻干燥”保鲜处理的玫瑰花，一举得到了巨额的收益。但是，经过“真空冷冻干燥”保鲜技术处理的玫瑰的经营也受到了来自南美的低廉玫瑰的侵袭，那些低廉玫瑰开始破坏我的市场。

从1991年起，来自南美的供插花用的“切花”进口急剧增加。在我们这座城镇共有65家从事鲜花栽培的农家，几乎所有的农家都被迫关门歇业了。就是在这个紧要关头，我手头还有数百万美金的股票和现金，手上有现金，我就有小型喷气式飞机的冲动。所以，我赶紧用手头的现金购买了土地。我的“水库式经营”主要是购买土地，因为土地不管何时何地都可以用作担保。

后来，我用了几年的时间收购了总面积180公顷的农业用地，在不久的将来，这些土地都将被用作城区开发用地。果不其然，几年后，正如当初预想，市政当局决定将那里开发成城区。现在，这些土地都有了买家，价格也上涨到了当初的10倍。现在，我的“水库式经营”真可以说要冒顶了！

不过，由于我的鲜花生意还是以“切花”为中心，为此，我与那些来自南美、成本低廉的产品竞争愈演愈烈。1994年，我开始着手准备进行第三次种植品种的转轨。

从现在算起，在10年前，在兰花的栽培方面，美国还没有日本、荷兰那样的全年栽培技术。我认为，如果能引进兰花新品种和栽培技术，通过大规模栽培，使兰花的价格定在让主妇们都能接受的程度，再加上有大店渠道能进行批量销售的话，美国这个巨大的兰花市场一定能开发成功。我下定决心，要让美国的家庭主妇们“养成用兰花装饰厨房的习惯！”

不过，若用一句话简洁明了地概括美国家庭的特征的话，毫无疑问，人们肯定会想到贫富差距很大。为此，我用大、中、小三个尺寸的花盆栽培兰花，与此同时，我还想方设法，栽培各个不同品种的兰花，扩大商品的选择范围，争取让所有的人都买得起兰花。特别是我提案发明的栽种在9厘米花盆里的“迷你兰花”，冲破了当今世界的经济萧条，成为了畅销世界的商品。

在全新品种的兰花即将上市时，定价是个让人头疼的问题。好在这时，看到塾长的《稻盛和夫的实学》一书中的一句提示，商品的价格应该是“顾客能够理解、并心悦诚服地购买时的最大限度的价格”，我就是按照这一基准定价的，成本+30%。

一般来讲，兰花这种植物从育苗到成为商品，平均需要两年的时间，不过，它的利润率也在上升，近年来我们公司的纯利润率是，2005年为销售额的23%，2006年是24%，2007年的销售额为2 600万美元，利润是销售额的25%，达到了创纪录的670万美元。

但是，从2007年年初起，住宅价格开始以15%的速度逐年上涨。在我看来，“泡沫经济一旦崩溃的话，兰花也将滞销。”为此，我终止了所有的增产计划。另外，我调整了商品结构，在兰花栽培上，在增加了小盆兰花栽培的同时，我缩减了大盆高价产品的生产。虽然生产调整工作非常棘手，很费周折，但是，经过一番调整，我们的主打产品由平均零售价格20美元转到了平均10美元的商品上。虽然我曾预计2008年的销售要比前一年减少3成，但是，由于经营方向的及时转换取得了成效，销售只萎缩了16%。同样，我预计2008年会出现年度经营赤字，但结果是，我们还保住了7.7%的利润率。

从2009年5月起，席卷世界的这次经济危机开始见到了一丝曙光，为此，我又重新启动了兰花栽培的第三次计划。本次计划的轮廓是，加快旧温室的改造，3年后将年产量一口气扩大到550万盆，年销售额为4 000万美元，纯利润增加到800万美元以上。为了实现这个目标，现在，我们开始在纽约南部建设兰花开花用的温室。我们将半成品送到那里，然后让兰花在那里开花，以此举措积极开拓东海岸市场。“危机就是商机”，我在实践塾长的教诲。

另外，不仅仅是在美国从事兰花栽培，我还要将兰花栽培事业的影响扩展到全球范围，我提出了一句口号，“21世纪是兰花的世纪”，2007年春季，在台湾，“国际兰花栽培者协会”宣告成立。我被推举为该协会的第一任会长，任期三年。为了世界兰花栽培事业的发展，我以一颗“利他之心”，花费时间和财富，全身心地投入到了这场事业之中。

现在，我们公司的规模是这样的，总土地面积216公顷。不过，其中的2/3扮演着“水库式经营”中水库的角色，我把这些土地出租给蔬菜农家，等待将来的住宅开发。温室的总面积是30公顷，约为东京巨蛋的6倍。在栽培面积方面，兰花的栽培规模已经达到了世界第一，产量约占加利福尼亚州的一半，美国国内总产量的20%。公司现有员工190名，资本金114万美元，股东只有我一个人，公司一贯实行无贷款经营。

15年前，为了在死后不留纠纷，我写下了遗书。我的兰花栽培是从1998年开始的，那时我63岁。30年前，我的大女儿从乡下的高中考入了哈佛大学。我对下面的三个孩子们宣布，“不能上哈佛的就来当种花的继承人”。也许是为了不让“悲剧”发生在自己身上，4个孩子都从哈佛毕业了。为了给继承人留下这份工作，从那时算起，已经过了30年。现实中，我自己在继承自己的事业。由于我让孩子们都从事自己喜欢的工作，所以我很自豪，我“为孩子尽了爱心”！

我了解到，稻盛塾长投入自己的万贯家财，于1984年成立了稻盛财团。孩子们大学毕业后，我深感，大学教育原来有如此高的经济效率呀。我终于明白了，美国孩子们的将来是在大学接受教育的过程中决定的。另外，在我们这个人口近50万人的蒙特雷（Monterrey）郡，拉丁裔占到了人口的一半，暴力团远近闻名。为了能改变这个现状，新产业的开发以及作为新产业开发根基的人才培养，特别是大学教育的普及成为了一个先决条件。虽然我并不像稻盛塾长那么有钱，但我在自己的遗书中公开表示，“在我死后，我的遗产将全部用来资助本地区的贫困孩子接受大学教育。”之所以这么做，是因为，我想实践“利他之心”这一塾长的谆谆教诲，哪怕是一点一滴也好。为此，5年前，我成立了“松井财团”，目前暂将公司每年利润的10%捐献给该财团，开始用于大学奖学金制度。

我这个松井奖学金每年支付给每个人1万美元，为期四年。有了这份总额4万美元的资助，即使没有家庭援助，只要再打点零工，就可以支付到公立大学毕业为止所需的教育费用。

5年前奖学金制度开始时，只奖一名学生。2009年已经增加到了18人，在这6年里，受奖学生人数达到了60人，我已经捐献了224万美元用作奖学金的基金。但是，我的这个松井奖学金将来的基金来源，主要靠现在我手上的180公顷土地和我的农场，总金额能有1亿美元左右。我想，至少可以资助2 500名以上的贫穷孩子在今后的25年里从乡下踏进大学的校门。

从钱上看，我为社区的捐赠算不上多。不过，这些钱是我的全部家产，是我用毕生心血换来的。我想，将自己的所有财产全部捐献给这个地区社会，才是我奉献的意义所在。

我不给自己的孩子和孙子们留1美元财产。我要将从塾长那里学到的“利他”的思想代替金钱财富，作为“遗产”留给我的子孙。我想留给他们的是，当一个人有能力帮助他人时，就要为那些不幸的人尽心尽力。这一点非常重要。

2007年，在硅谷成立了“盛和塾”分会，我马上就加入到会员的大家庭之中。聆听塾长的教诲，和其他会员们探讨经营问题，让我忘却了时间的存在。过去，我只是在书本上追寻塾长的足迹，领会塾长的思想。和那时相比，现在是何等的幸福啊。另外，从2008年起，我开始出席全国大会，在这里，我亲身感受到了2 500名会员的炽热之心。

另外，2008年亲自出席硅谷分会开学典礼的塾长还来到了我的兰花栽培农场。塾长和随行的塾生们一起，通过温室的中央通道观赏我的兰花，那时，他问我，“椅子中间的过道可以进去吗？”我连忙回答道，“当然可以。”于是，塾长一个人径直地走了进去。他手捧着兰花，说：“我要捧在手里仔细观察……”就在那一瞬间，我脑子里炸响了一片霹雳！我感叹道，“付出努力，深入到经营的各个角落认真观察，才能成为一个真正的经营者。”

今年我才不过74岁，我要在现在的工作岗位上干到100岁。我想，我们“盛和塾”的塾生们必须成为历史的见证人，我们要向后人更广、更深、更远地传播塾长的教诲！

在此，我要向塾长表示衷心地感谢，今后，还恳请塾长多多指教！

第三节

“利他哲学”引领企业持续发展

宜兴协联热电有限公司 总经理

盛和塾（无锡）塾生 宗伟刚

尊敬的稻盛和夫先生、各位企业界朋友：

我是中国江苏省无锡市宜兴协联的宗伟刚。两个半月前（2007年7月），稻盛和夫先生亲自率领120多位日本企业家光临太湖之滨，在无锡市盛和企业经营哲学研究会开讲式上发表“经营为什么需要哲学”的精彩演讲，使我和研究会学友深受教益。今天，我能作为无锡市盛和企业经营哲学研究会推荐的代表在京都盛会上发言，感到十分荣幸。

宜兴协联是一家迅速成长中的企业。二十年来，我们从小到大，由弱变强，企业规模不断扩大，从一家名不见经传的小发电厂，发展成为拥有热电、生化两大板块的综合型企业。2006年企业实现销售收入13亿元（人民币），利润1.8亿元，增值税、所得税合计超亿元，创造了宜兴市的历史纪录。2009年年初，我公司向当地慈善会一次认捐1 000万元，虽然只有交税额的1/10，但对社会的正面示范作用，却大大超过交税的影响。

我从1999年开始担任宜兴协联的总经理，在经营企业的实践中，特别是近几年在学习稻盛哲学的过程中，我逐步认识到：经营者的能力、闯劲加上运气，可能使企业获得一时的成功。但企业的持续成功，决定性因素是经营者的优秀品格和正确理念。企业家所持有的哲学观点决定了企业的成败。

四年前，通过一篇题为《百术不如一诚》的文章，我有幸结识了曹岫云先生，通过他的介绍，我学习了稻盛先生的有关论著。“稻盛和夫的人生方程式”激发了我浓厚的兴趣，“稻盛和夫经营十二条”引发了我强烈的共鸣。这四年是我们企业发展的关键期，四年来，稻盛哲学使我逐步走向成熟；稻盛哲学也正逐步融入协联文化中。2008年6月曹先生的专著《稻盛和夫成功方程式》由中国大百科全书出版社出版，我立刻买了300本，发给企业有关干部员工，并在企业自办的《协联报》上开辟专栏介绍稻盛哲学。稻盛哲学内涵丰富，但核心却十分简单，用两个字表达，就是“利他”，用四个字表达，就是“利他自利”。我认为，这种“利他哲学”不仅可以解释我们协联几年来的成功经验，更重要的在于，这种“利他哲学”正是引领企业沿着正确道路持续发展的思想武器。

一、“利他”和战略——“利他哲学”使经营战略获得成功

稻盛先生一贯强调，经营者在考虑所谓“战略战术”之前，首先必考虑“作为人，何谓正确”；任何战略战术都不能违背“公平、公正、正义、诚实、勇气、谦虚、博爱、勤奋”等做人的基本准则。

比如我们热电厂要发展，必须大力培育热负荷用户，形成规模。而上马绿色长线产品柠檬酸，依托热电是个优势，而柠檬酸生产消耗大量热能，反过来又促进热电发展，热电和柠檬酸这两块相互依托，相得益彰，这无疑是一项正确的战略。但热电和柠檬酸都属于高污染的传统产业，热电产生大量废气，主要是二氧化硫，柠檬酸则产生大量高浓度废水。我们在实施这项战略之前，就形成了体现“利他哲学”的“绿色协联”的理念，绝不只图企业盈利而把污染留给社会。为此，我们不惜巨资，解决废气废水问题，仅一套烟气生物脱硫装置，就投入了1.2亿元。烟气生物脱硫就是用废水来处理废气，这项技术目前在世界上属于一流的环保高新技术，因为我们抱着无论如何必须解决废气废水问题的强烈愿望，不断努力，结果不但有效解决了污染问题，而且变废为宝，使资源得到循环利用。比如我们把处理污水时产生的副产品沼气用来发电；烟气生物脱硫置换出的很有经济价值的副产品单质硫，下一步我们准备用它来制造硫酸，等等。我们在环保和资源综合利用方面的成果得到了国家、省、市领导的充分肯定和环保专家的高度评价，荣获江苏省首批循环型示范企业称号，顺利通过省资源综合利用的审查，并且已经获得和即将获得数千万元的环保资金补助。

在实施培育热用户战略时，我们着眼于长远，把供热当做一项社会公益事业和城市基础设施来做，供气价格始终定在全省最低价位，让用户不但得到清洁、高品质的能源，提高他们的产品质量，而且还大大降低了他们的生产成本，以此来取得用户的信任。在我们周边有家高耗能的化工厂，很长一段时间抱着“自有自便当”、“它供不划算”的想法，先后共建起28吨蒸汽锅炉，拒不接受我厂供热。我们主动请该厂按他们认为划算的成本量为我们的供气定价，并进而采取一揽子长期承包的方式打消他们的疑虑。在试运行一段时间之后，该厂终于停掉了他们的全部锅炉，成为与我们十分友好的用户。这样的事例很多。目前我公司的热负荷从1999年前的20吨/小时发展到现在的300吨/小时，增长了14倍。因为我们为周边企业集中供热，淘汰了150多台小锅炉，减少新增小锅炉100台，断绝了大量小锅炉污染源，社会效益显著。

正因为我们自始至终把客户和社会利益放在首位，也就是坚持了“利他哲学”，我们的经营战略才获得了卓越的成功，使企业实现了跨越式发展。

二、利他和自利——“利他哲学”带来好运

稻盛先生的“利他哲学”，就是遇事必先体谅对方，不能只考虑自己的利益，有时即使付出自我牺牲也要为对方着想。“利他哲学”一定会带来“人我双赢”的结果。

考虑到我国东北佳木斯地区在煤炭、玉米以及劳动力成本等方面的优势，以及我们自身所具备的技术、管理和理念优势，2008年，我们决定收购黑龙江省佳木斯市桦南电厂。

这时候我已经比较深刻地理解了稻盛先生有关利他自利的因果法则。收购桦南电厂，我们从一开始就有意识地、全面地实践“利他哲学”。

桦南电厂是一家亏损企业，承包人在亏损了2 000多万元后，甩手不管。当我们初次到厂时，北方供暖期临近，如果再没有人接手，必将耽误供暖，可能造成严重的后果。而这时当地政府与前承包人之间的合约还没有了断，不能与我们签订正式协议。就是在这样的背景下，我们向当地政府做出承诺：无条件义务帮助他们恢复生产，保证供暖期来临前正常发电供暖。我们选派精兵强将，对机组和热网进行维修、改造，仅花了20天时间，机组就按计划启动，保证了按时供热。同时还消除了厂内冒了十多年的黑烟。

我们先拿宜兴协联的钱给当地员工发工资，员工的平均月收入从700元增加到1 000元。春节前，我们又为全厂员工，包括下岗员工和退休职工送去油、米和优质面粉，并告诉那些下岗员工：厂里暂时用不了这么多人，不用多久，新工程上马厂里招工时，他们将是优先考虑的对象。

当了解到当地一些特困户交不起取暖费时，我们不但为他们代缴取暖费，而且还带上慰问品挨家挨户上门慰问。

按规定，每年的4月15日就将停止供暖，但考虑到当地的天气比较冷，我们便无偿延长了半个月供暖期。

因为前任承包人拖欠供应商2 000万元货款还不出，我们刚到时没有一家煤矿肯向企业供煤。但我们承诺：与宜兴协联做生意，公关费用为零，货到款清。并在质量超过预期的情况下，主动加价2元一吨，使供应商大为感动。

我们的技术人员在协助恢复生产的同时，主动义务担当了培训运行工人的任务，毫无保留地传授技术与经验；我们选派的总经理在当地认养了三个读不起书的穷孩子，加上宜兴的结对助学，他用他并不是很高的薪水负担了5个孩子的学习费用。

许多国有企业在转让、并购前后，员工与新、老经营层，与当地政府间往往发生激烈的冲突。但我们这次并购没有发生任何争吵，没有任何一位员工提出非分要求，员工们反而集体要求政府尽快将企业正式转让给我们。

我们的派遣干部与当地工人结下了深厚的友谊，在他们回宜兴时，每次都有好多人主动为他们送行，依依不舍。

几家煤矿争先恐后主动要求供货，而且不要现钱，愿意赊欠。

基于对我们的信任，当地政府终于决定以相当优惠的价格将企业出让给我们。

“利他”的行为给我们带来了空前的好运，获得了我们在宜兴无法取得的宝贵资源和发展良机，使宜兴协联有可能实现又一次大发展。

宜兴协联派驻桦南电厂的总经理非常喜欢《稻盛和夫成功方程式》这本书，他把这本书放在枕边，反复阅读，他对稻盛先生的思想产生了强烈的共鸣，他对稻盛哲学在实践中的威力感触最深。

2009年5月，“桦南协联报春热电有限公司”正式揭牌成立，企业呈现蒸蒸日上的景象。

最近，邻近佳木斯的双鸭山市宝清县政府和相关企业，积极主动地要求我们并购类似桦南电厂的单位，并已进入正式协商的阶段。这一地区探明储量的煤炭资源，占黑龙江全省的40%左右。

三、利他和自律——实践“利他哲学”的关键在于经营者的自律

稻盛先生认为，企业经营的真正目的，既不是圆经营者个人之梦，更不是肥经营者一己之私，而是在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为社会的进步发展做出贡献。为此经营者必须超脱私心的束缚，让企业拥有大义名分。

1999年2月，一纸调令，将我从化肥厂调回热电厂担任总经理。一个有数亿资产规模企业的担子落在肩膀上，这使我好多天寝食难安。

经营者的品格是塑造领导力的基础，是追随者对其信心的来源；提升品格首先是做到廉洁自律。宜兴协联一年采购的原材料就近10个亿，这几年基础建设又不断，固定资产投资已超过15亿元，加上人事任免权，总经理的权力确实不小。不谈谋取不义之财，就是来自各方面小恩小惠也很可观。但是，我对自己、对家属、对直系亲属都有纪律。因为我坚持原则不讲情面，时间长了，有的亲属、同学、朋友不理解，开始疏远我，对此，我常常告诫自己要耐得住寂寞。我想，我弯一尺，别人就可以弯一丈。为了维护企业，不义之财即使蝇头小利也不能沾。这些年来，相当多的钱物除了直接退还外，实在退不了的，我全部上交办公室登记。我以为，如果因为能力水平的原因我算不上一名称职的总经理的话，在廉洁自律方面我完全可以而且应该成为一个榜样。这样，也有助于我提高领导效率。

2003年9月，企业改制，国有股退出，根据当时主要经营者多持股的惯例，考虑到我对企业的责任和贡献，以及企业良好的发展态势，政府主管领导主张让我多持股。从个人利益考虑，我应该听从劝告多持股，鉴于我在企业的威信，干部员工也不会有很大的异议。但从“利他哲学”考虑，经营企业要靠大家齐心协力，经营成果大家分享为好。当然企业每个人的能力和作用不同，但过高估计我的贡献，让我占大股，我觉得不妥。权衡再三，我提出了四个四分之一的方案，就是总经理1/4，经营层其他人1/4，中层干部1/4，技术骨干、班组长1/4，这样全公司持股者超过了100人，占员工总数的10%，囊括了企业主要骨干。实践证明，这是一个大体公正的方案。我认为，在我们企业的现实情况下，人人持股，等于无股，大锅饭并不公平，并不利于有效地调动大家的积极性。对于没持股的员工，我们大幅度提高了他们的工资奖金水平，三年多来，年平均收入从1.8万元上升到2.8万元。减少我个人的持股比例，扩大持股人数，我提出并实行的改制方案，避免了在其他企业出现过的改制风险和激烈的争斗，使改制顺利推进，为企业内部劳资关系的和谐奠定了基础。改制后，随着企业的快速发展，企业骨干的个人资产大幅增值，除工资奖金增加之外，还有股利收益，他们得到了共享经营成果的喜悦。为了激励后来进厂的新秀，我们将要规定持股干部退休后50%的股权由企业回购，用来奖励后起之秀。另外，比股权等物质奖励更为重要的是精神满足。我们重视教育培训，特别是干部的人格教育。同时不断发展事业，给德才兼备者表演的舞台，让他们能够充分实现自身价值，由衷信任他们，让他们在克服困难的过程中磨炼心志，提高能力。

宜兴协联改制成功，说明企业要实践“利他哲学”，经营者的克己和自律是关键，“其身正，不令而从；其身不正，虽令不从。”只有经营者在关系个人切身利益的重大问题上带头实践“利他哲学”，“利他哲学”才能在企业员工中渗透，蔚然成风。

企业环境不断变化，经营者会遇到新的问题和新的考验。稻盛先生说：“人格是变化的。运动员为了保持其体能，必须天天锻炼，人的精神也是如此，必须努力陶冶才能保持良好的状态，即使一时人格得到了提高，一旦懈怠，就会堕落。追求高尚的人格，并将它始终维持在理想的状态，需要付出相应的努力，努力克制私利私欲。”挑战是考验，机遇也是考验。挫折是考验，成功也是考验。公司有考验，家庭也有考验……我钦佩稻盛先生把生命的每一天真正过成了不断学习、不断行动、不断反思的每一天，过成了不断提升人格与理念的每一天。只有像稻盛先生那样，在不断实践、不断学习、不断思考、不断自我反省的过程中，经营者才能有效抵制环境的负面影响，抑制自身本能的利己欲望，净化自己的灵魂，使“利他哲学”真正血肉化，用“利他哲学”规范自己和企业的一切行为。只有这样，企业才能持续发展，并不断对社会做出更大的贡献。

（原载日本《盛和塾》杂志第81期）

第四节

实践稻盛哲学，就能看到原来看不到的真理

株式会社平和堂 社长

盛和塾（滋贺）塾生 夏原平和

零售店的命脉是开店，开店很辛苦

1957年我父亲在滋贺县的彦根市开设了“平和堂鞋包店”。后来逐步扩大商品品种，1963年平和堂成了销售日用品的百货店，卖场面积达3 300平方米，1968年在草津车站前开了第二家连锁店，之后连续开新店，现在包括关联的零售店在内，以滋贺县为中心，2府7县大小店铺已达119家。

这样说来，或许大家认为我们的发展一直很顺畅，事实绝非如此。在降价销售被认为是理所当然的时代，有勇气导入“明码标价”的销售方针。向原本一无所知的新鲜食品领域发起挑战，决定自营。特别是不断开新店所付出的辛苦，均非同寻常。

零售业的店面选址布局最重要。为了确保获得好的店铺位置，不是容易的事。有人说“平和堂运气真好，能在那么好的车站前拿到那么大块的空地。”实际上不可能有现成的空地。那是我们每天工作到很晚，包括除夕也不歇，与土地所有者不断交涉，取得他们协助的结果。

日本还有《大店法》对开店进行限制，交道不好打。还有工会的问题，确保人才的问题，资金筹措的问题，石油危机后建设费用上涨的问题，到中国开店等等，要面对许许多多的困难。父亲凭着创业者的魄力积极应对，我作为助手辅佐他。

我生于1944年9月，正是战争激烈的时候。父亲期待到自己的孩子这一代能迎来和平，所以店名以平假名“平和”两字命名。平和堂设立于1957年，听父亲讲，他希望儿子继承这项事业，把公司名称改成了平和堂。

树立高目标，不断奋进

下面讲几点学习和运用稻盛哲学解决实际问题，并从中看到的真理。

第一点，“朝着高目标，认真进取，谦虚谨慎，不骄不躁，努力奋斗。”

我于1988年45岁时出任平和堂社长。我进公司是在1968年二号店即草津店开业时，所以出任社长前已在公司干了20年。采购、店长、商品部、店铺运行部、促销部等各部部长，总务人事本部长、专务、副社长都做过，与其说是第2代社长，还不如说是第1.5代更为确切。有了当好社长的自信，当时正值泡沫景气时期，销售增、利润增，业绩好，经营顺畅。

泡沫经济破灭对我们这个行业影响也不大，有一种安心感。1996年利润到达顶点，为85亿日元，但接着连续三年下降，第一年下降到64亿日元，原因有两个，一是泡沫破灭后的经济萧条，二是当时认为这种萧条正是设备投资的好机会，在一年当中增开了7家新店，这只是一时增加成本，所以并不担心。

但第二年利润降到46亿日元，觉得问题严重，就有点慌张了。第三年利润又降到41亿日元，记得当时有一种恐惧感，担心赤字亏本。

当然，这几年来指示各部门削减各种经费，但效果并不显著。另一方面同行业其他公司业绩也在恶化，大多数公司的利润率在1%以下，而我们平和堂还算好，有1.4%，用还说得过去这种理由自我辩解，跌入塾长常说的所谓“世间的常识”这样的陷阱。

正在此时，我从交往密切的塾生处听说，在东京召开的塾长例会上，塾长强调，“正因为处在经济萧条时期，就更要达成应该达成的目标，必须这样去思考。”“制造业的利润率要达到10%，你必须这样想。”

我一直认为零售业利润率达到4%就很好了，从这点出发给干部下达费用削减的目标，寻找店铺减利的原因和对策，在人员配置等方面作了调整。这样做后，原以为毛巾里的水分已经拧干了，此时才明白其实湿漉漉的水分还很多。对许多事情，过去没采取改进措施，或措施很不得力，自我要求不高不严，改进的愿望不强烈等等，对这些我都进行了认真的反省。

做预算管理的人认为只要把费用控制在预算范围内就好了，而没有贯彻“费用最小化”的原则。这是因为在泡沫经济时放松了管理，努力不够，另外也是企业领导人亲临现场不够，认真程度不足造成的结果。

塾长讲过“要谦虚不要骄傲，努力再努力，现在是过去努力的结果，将来如何要靠现在的努力。”确实，在泡沫经济时期我们放松大意了。另外，一旦经济上有盈余就会产生“花这点钱没关系吧”这种感觉，放松对费用的管理。塾长告诫我们要“坚持俭约方针”，但当时我就抱有自我放松的感觉。

原以为销售额增加就是成长，但其实只是膨胀。特别是许多人只是消极等待上级指示，干部没有培育起来。这方面的反省对后来的经营起到了促进作用。

分析利润下滑的原因在于，新店开得太多增加了开店成本、新店初期亏本，在附近商圈内，新店和自己老店之间的竞争，原有高收益店大幅降利等等。对此采取的对策就是实行“销售最大化，费用最小化”。对分店、分部门的经营管理表和月度业绩表进行详细分析，加以改进。加上新店开始盈利，第二年整个公司利润上升，到本期为止，利润已7年持续上升，而且利润率已达到3.2%。

但在第五年结束时，我又受到了塾长的教诲。

当时流通行业形势严峻，许多大型超市或破产或处于苦斗恶战之中，而我们公司却连续5年增收增利，销售利润达到历史最高水平，超过100亿日元，利润率超过3%。我开始感到安心甚至自满。

1994年2月在大津的塾长例会上，塾长问：“最近业绩如何？”我答道：“虽然形势严峻，但由于努力利润持续增长，利润率已超过3%，我想经过努力合格目标4%能够达到吧。”我本来期望得到塾长一句“不错、继续加油”鼓励的话，不料塾长合起双腕，闭目思索，然后说道：“4%可能算合格，却不属于优秀。”那一瞬间我无言以对，只好说：“是，一定努力。”但心里却想，在经济不景气、竞争激烈的环境之中，达到4%已经很不容易，塾长对流通行业的困难大概不太了解吧。

但是第二天调查同行业的利润率，虽然各个公司规模大小不同，却真有利润率达到5%、6%的。塾长看穿了我们有自满情绪：“连4%也做不到！要瞄准更高的目标努力干！”我意识到塾长在批评激励我。只有树立高目标，才能集结能量，才能获取更大的成功。为什么平时从塾长处学的道理自己就不能实行呢？我认真反省自己。

于是开始在公司内提出利润率要达到5%的目标。结果从上到下一片反对之声：“那怎么可能？”“4%还没达到，怎么又要5%？”我举例说，为什么过去利润率曾降至一半以下，现在这个时代什么事都可能发生，不管发生什么事公司都不能破产，为此企业的领导层必须有清醒的头脑。至于如何提高利润，我举例分析销售管理费偏高的原因，降价和断货造成的损失，采购成本要降下去，用具体事例说服大家，向新的目标前进。

看核算表就能看到现场

第二点，10多年前，有幸搭乘塾长的车子，看到胳膊肘处放了很厚的资料。是公司的业绩表，各个事业部、各个工场记录详细数字的分类表，估计是阿米巴经营的核算表。约有1厘米厚，我草草翻了一下。塾长这么一个大忙人居然还看这么细致的现场资料，我为之一惊。

这之前我只看汇集后的总的数字，这之后我也开始看各个店铺、各个部门的详细数据，并将原有的店铺利润表改成新的店铺利润管理表。

每个店、每个部门、每种商品的销售额，每天的每个小时都能明白。以商品为中心的经营管理表星期天做完，到星期一早晨，每个店、每个部门的销售额、毛利、降价情况、进货情况、库存情况都一目了然。月度业绩表每月20日做，到25日费用以至净利都清楚了。而且每个部门所属店铺的利润次月的1号都可掌握。

现在这些情况都尽可能做细，从这些数据表中可以发现各种问题，升、降、正常、异常等，最近特别对新店、有新竞争店出现、经营不景气的店看得更仔细。

从经营管理表中发现的问题记在脑子里，星期六、星期天或者出差时到有关店铺转一转，亲临现场，听取店长和员工的意见。

外部环境没变，营业额却降了，到那里一了解，原来是店长与部下关系恶化了。有的店营业上不去，到现场一看，是收银员不如竞争对手。到降价损失多的店去考察，发现傍晚降价时间太早，或过分委托店里的钟点工。另外早晨开店时缺品，将现场拍下照片，开会时出示给大家看。

我再度细看核算表，看数字管理表就能想象现场发生的事。我一走出店，就有人同附近的店联系，那家店的店长在一楼喊“欢迎，欢迎！”很起劲的样子，出了不少笑话。总之我喜欢到现场去，现场非常重要。除了生病外，即使休息日我也不会悠然呆在家里。元旦店铺还营业，我记挂着就会去现场。虽然还做不到不亚于任何人的努力，但做到努力不亚于任何员工是理所当然。塾长说：“要去现场100次。解决问题的线索在现场，新的启示在现场，现场真是宝山。”“在现场与员工进行经营方面的交流对话。”我觉得这些话非常重要，我就实行。

非常时期领导者要挺身而出

第三点，1983年起，24小时营业的日夜便利店发展很快，我们也开始参与这种“超市”，这种“超市”是总部位于荷兰的世界性组织，在日本也已分地区开展经营。我们决定在滋贺、京都、福井以地区分部的形式加盟，我任社长，开始时亲自全力以赴。当了平和堂社长后，就委托给常务去做。

到1996年已开了135家店，加盟店营业额达193亿日元，利润超过1亿日元。后来竞争日趋激烈，亏本店增加。从长计议，以现有规模要继续生存非常困难，对加盟店、供应商、平和堂都不利。基于这种判断决定撤退。

一旦要撤退，按照加盟合同，靠经营超市吃饭的加盟者如何善后成了问题。这时候要叫负责超市的常务和部长来解决就有困难，我作为经营者必须挺身而出。有损害赔偿的问题，公司可能蒙受很大损失。

另外超市要找接收对象，与数家公司进行了交涉。最终请与我有人际交往的法米利玛特接收。与加盟者开说明会，其中大多数人我不认识，常务担心，要由他出面。但我想到塾长所说的话“领导人要亲临第一线！”“临事要拿出勇气，不可有卑怯的举止。”越是这种时候我越应挺身而出。于是我向大家作说明，回答大家的问题。

此时加盟者中第一个发言的人说道：“今天原本以为由常务解释，现在社长亲自说明情况，让我觉得放心，我立即与法米利玛特签约。”

因为有第一个人的发言，大部分人都同意与我们的转让接收者法米利玛特签约，所以没有发生大的纠纷。另外因为加盟资金及时退还给各加盟者，所以问题的解决时间比预想的大为缩短，公司的损失也比预想的少。

现在回头来看，当时处理果断及时，如果晚一年后果不堪设想。员工们也都尽了力。与人为善，加上诚实认真的经营，才获得了这个绝好的退出机会。

通过实践得到了好经验。从这件事可以看出，在非常时期领导者亲自出马，这种负责的态度决定了事情的结果。同时优先考虑加盟店的利益，这种利他之心很重要。

把《活法》发给全体员工和全体钟点工

最后一点，我从塾长处学到许许多多道理，而其中最主要的是“人生方程式”。即人生·工作结果＝思维方式×热情×能力。

我在新员工入社教育，新店员工调整，公司报纸上，利用各种机会讲解这个方程式。最重要的是思维方式，就是同情心、利他心、正直、谦虚等。我认为与人为善的想法和公司的目标、使命以及个人的志向相一致时，公司就强而有力。

我读了二年前塾长写的《活法》一书，这是塾长教诲之集大成。应该抱何种观念去生活和工作，写得非常具体，读后深受感动。我确信书中的理念如果能与员工共有，员工就能幸福，企业就能发展。

因此，一开始我就将此书分发给了全体员工，并要求每位员工都写出读后感。经认真考虑后，我觉得员工理解后，要让员工将学习心得告诉钟点工有困难。员工有3 000名，而钟点工有10 000名。

于是10 000名钟点工也每人发一本。写不写读后感对钟点工没有要求，但钟点工中也有很多人写了心得。

有一个店早会结束，有位钟点工来向我表达谢意，他说：“这本书不但我读了，我孩子也读了，我和孩子还谈了许多感想，真好！”

现在开会时或社内报上经常引用书中的语录。我从自己的切身体验出发，告诉新提拔的管理人员，当地位或业务内容有变化时，再读《活法》这本书会有与此前不同的感受。另外，在困惑时读这本书就能找到解决问题的方法。这本书你们要反复学。

平和堂明年将迎来创业50周年。为了公司60年、70年、80年持续成长，就要树立高目标，加强员工教育，我自己要把塾长的教导更多地付诸实践，永远保持“谦虚谨慎，不骄不躁，努力奋斗”的精神。

图书在版编目（CIP）数据

经营为什么需要哲学 /（日）稻盛和夫著；曹岫云译. —北京：中信出版社，2011.6

ISBN 978–7–5086 –2724–3

I. 经… II. ① 稻… ② 曹… III. ① 陶瓷工业－工业企业管理－经验－日本－现代② 稻盛和夫－生平事迹 IV. ① F431.367 ② K833.135.38

中国版本图书馆CIP数据核字（2011）第046304号

经营为什么需要哲学

JINGYING WEISHENME XUYAO ZHEXUE

著者：[日]稻盛和夫

译者：曹岫云

策划推广：中信出版社（China CITIC Press）

出版发行：中信出版集团股份有限公司

（北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编100029）

（CITIC Publishing Group）

电子书排版：萌芽图文

中信出版社官网：http://www.citicpub.com/

官方微博：http://weibo.com/citicpub

更多好书，尽在中信书院

中信书院：App下载地址https://book.yunpub.cn/（中信官方数字阅读平台）

微信号：中信书院

六项精进

[日] 稻盛和夫 著

曹岫云 译

中信出版集团

目录

总序

推荐序 正确思考的力量

第一章 六项精进

前言

一、付出不亚于任何人的努力

二、要谦虚，不要骄傲

三、要每天反省

四、活着，就要感谢

五、积善行、思利他

六、不要有感性的烦恼

第二章 超越经济变动，实现企业持续发展

第三章 忍受萧条、伺机出手

第四章 稻盛和夫论谦虚

第五章 盛和塾塾生心得

第一节 改心之道

塾长点评

第二节 稻盛和夫经营哲学探源

总序

日本京瓷名誉会长

稻盛和夫

从1959年至今长达半个世纪内，我创建并经营了京瓷和KDDI两个企业集团。很幸运，这两个集团都取得了长足的发展。现在这两家的业绩简单相加，销售额达4.7万亿日元，利润逼近6 000亿日元。

另外，去年，我接受日本政府的邀请，就任代表国家形象的、破产重建的日本航空公司的董事长，在重建过程中，我着力于经营干部的意识转变，以及企业体质的改善，这样努力的结果，第一年就取得了可喜的成果，业绩大幅超过了重建计划中预定的数字，现在日本航空的利润率已达到两位数以上，正在变成一个高收益的企业。

取得这些成就，原因不过是在企业经营中，我彻底地贯彻了经营的原理原则而已。那么所谓原理原则是什么呢？那就是“贯彻做人的正确的准则”。我在必须作出经营判断的时候，总要扪心自问：“作为人，何谓正确？”坚持把作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻到底。

或许有人认为，这样的经营要诀未免太简单、大朴实了。但是，正因为贯彻了这条原理原则，我自己，以及继承我工作的京瓷和KDDI的经营干部，才没有发生过经营判断上的失误，才使企业顺利地成长发展到今天。

我的经营哲学还有另外一个侧面。那就是：立足于宇宙的本源以及人心的本源来展开经营活动。

我认为，在这个宇宙间，流淌着促使万物进化发展的“气”，或“意志”。同时我认为，人的本性中充满着“爱、真诚与和谐”。所谓“爱”，就是祈愿他人好；所谓“真诚”，就是为社会为世人尽力；所谓“和谐”，就是不仅让自己也要让别人生活幸福。

我们每一个人都以充满着“爱、真诚与和谐”之心去生活、去工作，那就意味着与引导万物向好的方向发展的宇宙的潮流相一致，这样我们的经营就会顺畅，人生就会美满。这就是我在将近80年漫长的人生中所坚信不疑的“真理”。

本书就是遵循这样的思想，由近年来我在中国的讲演为主编辑而成。面对中国的经营者和企业干部、政府官员和大学学者、以至一般市民，我都从原理原则讲起，涉及人的本性和宇宙的本源，阐述经营和人生的要诀，获得了人们广泛的赞同。

近来，我的演讲集将作为系列书籍在中国出版发行，作为著者，我衷心希望，从人和宇宙的本源谈起的我的哲学，能够跨越国界、民族和语言的障碍，到达广大的中国男女老少的手中，为让他们的人生更美好、经营更出色作出我的一份贡献。同时，如果这对促进一衣带水的中日两国的友好关系也能助上一臂之力的话，那就是我的望外之喜了。

在本书出版之际，请允许我对为出版本书作出不同寻常努力的稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司的曹岫云董事长、王建敏总经理，以及很爽快地为本书提供论文的中国和日本的有关企业家表示深切的谢意。

谨以此文作为“稻盛和夫经典演讲”系列图书的序言。

推荐序

正确思考的力量

稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长

曹岫云

思考就是哲学

“稻盛和夫经营哲学经典讲演系列”是稻盛先生多年来不断思考的结晶。我想将自己在编译这系列书籍过程中的感想告诉读者。

“心之官则思”，每个人每天都在思考。但思考有自觉和不自觉之分，有深刻和肤浅之分，有正确和错误之分。

思考是种子，行动是花朵，成败是果实。从这个意义上讲，思考是一切的起源。

参天大树原本只是沉睡的种子，翱翔天空的苍鹰早先只在卵中待机，世界上一切伟业最初不过是伟人心中的一个梦想而已。

中国历史上没有“哲学”这个词汇，据说这个词汇从日本引进，而日本又从希腊语“philosophia”翻译而来。被称为“近代哲学之父”的笛卡尔说：“我思，故我在。”据说西方有人对“哲学”的定义是：“对人的本质进行思考这种行为本身就是哲学。”提倡自由深入地思考，其结果之一，就是促进了科学技术的迅猛发展。

经营哲学

在稻盛和夫先生之前，日本很少甚或没有人将“经营”和“哲学”两个词汇联系在一起。而在中国，改革开放后虽然提倡“科学管理”，但是在很长时间内却没有“经营哲学”这样的说法。近年来，“经营哲学”这个词汇在日本、在中国开始流行，逐渐成为常用语。

但是早在50多年前，稻盛先生就开始思考经营和哲学的关系。

1956年，稻盛在一家名叫“松风工业”的陶瓷企业打工，时年24岁。

当时日本三井物产有一位“大人物”吉田先生负责“松风工业”绝缘瓷瓶的出口业务。吉田常来公司调查。他发现该公司其他部门意气消沉，唯有稻盛领导的“特磁科”士气高昂，热火朝天，吉田觉得不可思议。

凑巧的是，这位吉田先生和稻盛在鹿儿岛大学时的恩师内野教授是东京大学的同窗好友。内野在吉田面前曾经多次夸奖过稻盛。吉田在调查结束时提出要约见稻盛和夫。

稻盛觉得吉田虽然是老前辈又是大人物，但很可亲，值得信任，同他交流是难得的机会，于是就将平时头脑里经常思考的“松风工业”经营上的事情，直率地、毫无保留地告诉吉田。切身经历加上深思熟虑，稻盛讲得既生动又具说服力，无论是话题、措词、内容还是其中包含的思想，都与稻盛当时的年龄、身份很不相称。吉田先生一声不响，神情专注，静听稻盛述说，最后大声说道：“才二十几岁，年轻人，真不简单，你已经有了自己的philosophy。”

稻盛当时不知道“philosophy”是什么意思，回到宿舍一翻辞典，“philosophy”就是“哲学”。那瞬间，稻盛心中不由自主地一阵颤动。

吉田不愧为有见识的大人物，他一句话就点中了稻盛的本质特性，可以说，这句话催生了后来的“京瓷philosophy”即“稻盛哲学”。

“经营为什么需要哲学？”这就是几十年来稻盛经典讲演的主题之一。如果说泰勒首倡了“科学管理”，那么稻盛和夫首倡了“经营哲学”。我想这种说法符合事实。

正确思考

稻盛先生白手起家，40年间创建了京瓷和KDDI两家世界500强企业。2010年2月1日，78岁高龄的稻盛先生在退休13年后东山再起，应日本政府邀请，出任破产重建的日航董事长，在万众瞩目之下，仅仅10个月，就大幅度扭亏为盈，创造了日航历史上空前的1 580亿日元的利润。然而，这一切不过是稻盛哲学的产物。或者说，这种不可思议的成功仅仅起源于稻盛先生的正确思考。

稻盛先生是理工科出身，作为一名科学技术工作者，在新型精密陶瓷领域，他年轻时就有许多划时代的发明创造。稻盛先生具备科学家合理思考、追究事物真相的科学精神。

作为企业家，稻盛先生气势如虹又心细如发。他不但善于把握宏观形势，做出类似参与通信事业这样超人的战略决策，而且在企业管理的所有细节上，通过贯彻“钱、物、票一一对应”、“双重确认”、“玻璃般透明的经营”等方法，彻底把握经营的实态，把握事情的本质。稻盛先生创建了精致、缜密、实用的《稻盛和夫会计实学》和《阿米巴经营》模式。如果你读这两本书，相信你一定会对稻盛先生彻底的实事求是态度肃然起敬，并且能理解稻盛的企业50年持续盈利的秘诀。有如此作为的企业家闻所未闻。

为了进一步净化自己的心灵，在精神世界追求更高的境界，65岁后，稻盛先生曾一度投入佛门，认真修行。稻盛先生并不停留在对佛教单纯的信仰上，结合自己丰富的人生实践，他还对佛教的精髓“六波罗蜜”即布施、持戒、精进、忍辱、禅定、智慧，作出了积极的、深入浅出的解释，令人倍感亲切。

科学家、企业家、宗教家之外，我认为稻盛先生最本质的特色在于他是一位“彻底追究正确思考的哲学家”。人类有史以来有不少卓越的思想家、哲学家。而哲学家同时又身兼科学家、企业家、宗教家，一身而数任的人，稻盛先生或许是独一无二、天下无双。而更可贵的是：稻盛先生不仅养成了深思熟虑的习惯，而且他是一位彻底地追求正确思考的哲学家。

人究竟应该怎样生活？企业家应该如何正确地经营企业？正确的人生观对个人、组织、人类具有何等重大的意义？提出如此重大命题的人意外的少。而不停地提出、思考、回答这些问题的，就是稻盛先生的哲学和实践。

稻盛哲学的原点是“把‘作为人，何谓正确？’当做判断一切事物的基准”。

稻盛哲学的核心用一个方程式表达就是：

人生·工作结果 = 理念 人格 × 热情 × 能力–100~+100 0~100 0~100

如此鲜明简洁地提出如此重要的哲学观点，并一辈子切实实践的企业家，稻盛之前无古人。

正确思考的威力

稻盛先生的青少年时代充满挫折甚至苦难。大学毕业后好不容易入职的企业却连续十年赤字，连工资也不能如期发放。为此，稻盛先生曾经怨天尤人。但当身为技术员的稻盛先生正确思考一个优秀的技术员应该如何开展研究工作，并全身心投入时，奇迹出现了。

稻盛绊着松香容器、差点摔倒的一瞬间，他发明了精密陶瓷中划时代的新材料镁橄榄石；当他看到高温炉中板状陶瓷零件像鱿鱼般翘曲时，突然产生用手从上面压住的冲动，从而获得灵感，干脆利落地解决了重大的技术难题……

稻盛27岁创业，因为不知如何正确经营企业而苦恼时，他又获得灵感，确立了在经营中判断一切事物的基准——作为人，何谓正确。

京瓷初创时的28名员工中，20余名是初中生，稻盛自己也只是一家地方大学的毕业生。为了回答“能力平凡的人怎样才能取得不平凡的成功？”稻盛想出了上述精彩的人生方程式。

京瓷发展壮大，稻盛先生忙得不可开交时，他又从孙悟空拔毛吹出分身的故事中获得灵感，创造了“阿米巴经营”模式，实现了真正的全员经营，奠定了京瓷、KDDI稳步而又快速发展的基础。

孙正义创建的“软银”也是世界500强企业。孙正义曾是稻盛创办的“盛和塾”的塾生。最近在拜访稻盛先生时，孙正义说：“如果没有稻盛先生敬天爱人的思想和阿米巴经营，就没有软银的今天。”

“盛和塾”现在已有7 000名企业家塾生，他们学习并实践稻盛先生正确的经营思想，大部分企业都有了不同程度的进步，其中近百家企业已经成功上市。

神的智慧

稻盛先生2010年2月1日正式出任日航董事长，而在此前的1月19日，日航公开宣告破产。这一天稻盛按预定日程乘日航的飞机参加夏威夷盛和塾的开塾仪式。在大阪关西机场，稻盛对前来送行的日航关西分店长山口先生说：“我是为了日航的员工才到日航来的。”又说：“日航的干部要一天24小时思考日航的经营问题。”这两句话深深地刻入了山口先生的心中。

稻盛先生强调：“在高尚的思想里蕴藏着巨大的力量”。为什么呢？

思考是人的显意识在发挥作用。但如果你怀抱善念，针对某一难题，朝思暮想、左思右想、前思后想、苦思冥想，一天24小时思考，反复地、深入地、强烈地思考，这样，你的愿望会渗入潜意识。在不经意间，潜意识会突然给你灵感，让你心中一亮，立即抓住事物的核心，问题顷刻间迎刃而解。

稻盛先生把这种灵感称为“神的智慧”。回顾发明镁橄榄石的过程，稻盛先生说：“当时在我头脑里闪过的这种灵感，并非出于我个人的实力，在我偶然绊上松香树脂容器的一刹那，是神给了我启示，让我产生思想的闪光。是神看到我日日夜夜、呕心沥血、苦苦钻研的样子，心有不忍，可怜我，故意让我绊交，赐予了我最高的灵感。”

稻盛先生说：“如果不是这样，就无法说明为什么能力平平，缺乏知识、技术、经验、设备的我，竟然能够作出世界一流的发明创造。”

宇宙之心

根据宇宙物理学最权威的“大爆炸”理论，广袤浩瀚的宇宙原本只是一小撮高温高压的基本粒子的团块。经“大爆炸”产生的质子、中子、介子组成原子核，再与电子结合构成原子，原子结合形成分子，分子组成高分子，从中产生DNA从而孕育出生命体，生命从低级进化到高级，最终出现人类。宇宙为什么在演化过程中一刻也不肯停顿呢？这绝非偶然。不妨设想存在着“宇宙的意志”，或叫“宇宙之心”，它促使森罗万象一切事物向好的方向发展。稻盛先生强调，如果我们的想法与“宇宙的意志”同调，我们的事业一定繁荣昌盛，反之，即使一时成功，最终必然衰落乃至灭亡。个人如此，企业如此，国家如此，整个人类亦如此。

“稻盛和夫经营哲学经典讲演系列”是稻盛先生十几年甚至几十年思考和实践的产物，是正确做人做事的最高智慧，其中妙语如珠，格言箴言接二连三。其中每一篇都足以引发我们深思，如果它溶入我们的血液，我们的事业一定繁盛不衰，我们的人生一定幸福美满。

2011.2

第一章

六项精进

稻盛和夫

2008年7月17日

第十六届盛和塾日本全国大会

于日本国立横滨国际会场

前言

全国大会开了两天，大家累了吧，在闭会前，我再给大家作一小时的讲话。

这两天，受表彰的8名塾生发表了各自的经营体验，给了大家很多启示。他们的发言很精彩，足以汇编成册，供大家学习参考，这些发言都很有价值。

今天给大家讲什么呢？我想了很多。许多话虽然以前讲过，但是，考虑当前严峻的经济环境，有些话仍然值得回味。从自己经营企业的直接经验中，我思考的、感悟的东西，遇到这样的问题，必须这样来处理，等等，我曾多次讲过，今天，我想就这些内容重新谈谈自己的观点。

接下来，就“六项精进”这个话题，再次给大家谈一谈。

“六项精进”是在我向大家传授经营十二条之前提出来的。在我年轻的时候我就认为，只要做好这“六项精进”，就能搞好企业，不仅是企业经营，为了度过美好的人生，这“六项精进”也必不可少。这是我在经营实践和生活实践中的切身体会。

在我看来，“六项精进”是搞好企业经营所必须的最基本的条件，同时，它也是我们度过美好人生必须遵守的最基本的条件。如果我们每天每日都能持续实践“六项精进”，我们的人生必将更加美好，美好的程度将超过我们自己的能力和想象。事实上，我的人生就是这样。

如果你想拥有幸福的、美好的、平和的人生，如果你想把你的企业经营得有声有色，如果你想让你公司的员工幸福快乐，那么，你就忠实地实践“六项精进”吧。

创造自己美好的幸福的人生其实并不难，倒不如说这是一件容易的事情，这就是我的观点。

一、付出不亚于任何人的努力

认真地、拼命地工作

“六项精进”中率先登场的就是“付出不亚于任何人的努力”。在经营十二条中，我也向大家强调了“付出不亚于任何人的努力”这一条。在“六项精进”之中，我将它列在第一位。

在企业经营中，最重要的就是这一条。就是说，每一天都竭尽全力、拼命工作，是企业经营中最重要的事情。同时，如果要让人生幸福美满，那么每一天都认真干活是先决条件。想拥有美好的人生，想成功地经营企业，前提条件就是要“付出不亚于任何人的努力”，换句话说，就是要勤奋工作。做不到这一点，企业经营的成功，人生的成功，都是空中楼阁。不愿勤奋工作，只想轻松舒服，那么企业当然经营不好，美好的人生也无法实现。

说得极端一点，只要拼命工作，企业经营就能顺畅。刚才曾提到，今年也许不景气，但不管哪个年代，不管怎样的不景气，只要拼命工作，任何困难都能克服。人们常说，经营战略最重要，经营战术不可少。但是，我认为，除了拼命工作之外，不存在第二条通向成功之路。

回首往事，在我27岁的时候，成立了“京瓷”公司，我开始经营企业。当时，我连经营的“经”字都不识，我心里只有一个念头，不能让公司倒闭，不能让支持我、出钱帮我成立公司的人遭殃。为此，我拼命地工作，常常从清晨干到深夜12点，甚至1点、2点，我就这样日以继夜地工作，努力再努力。

2009年是京瓷创立50周年。回想过去，虽然过70岁之后努力程度不如从前了，但在这50年里，我一贯勤奋工作。因为这种勤奋才有“京瓷”今天的辉煌。从这点来看，也证明我上述观点没有错。除了拼命工作之外，世界上不存在更高明的经营诀窍。

企业家、学者、研究员、艺术家，不管哪行哪业，他们能取得出色的成绩，都是竭尽全力、埋头工作的结果。

我常想起我的舅舅和舅妈。从满洲回国时，他们身无一文，战争结束后，他们在鹿儿岛做起了蔬菜生意。舅舅的文化程度不过小学毕业，他每天拉着大板车做买卖。爱说三道四的亲戚们总是以轻蔑的眼光盯着他：“那个人既没学问又没脑子，所以只好在大热天里拉板车，一身臭汗地做生意。”

舅舅的个子很矮，不管是盛夏还是严冬，他拉着比自己身体大得多的大车，车上装满蔬菜。我小时候常常看到舅舅那种做生意的光景。

我想，舅舅并不知道什么是经营、该怎样做买卖，也不懂财务会计。但是，就是凭借勤奋和辛劳，他的菜铺规模越来越大，直到晚年，他的经营一直很顺利。只是默默地埋头苦干，没有学问，没有能耐，但是，正是这种埋头苦干给他带来了丰硕的成果。舅舅的形象铭刻到了我儿时的心中。

拼命工作是一切生命都在承担的义务

我为什么强调要“拼命工作”呢，因为自然界存在的前提，就是一切生命都拼命求生存。稍微有了点钱，公司刚有起色，就想偷懒，就想舒服，这种浅薄的想法也就是我们人类才有。在自然界里，这样的生物绝不存在。自然界中的动植物，它们都在竭尽全力、拼命地求生存。看到这些现象，我想，每天每日认真地、极其认真地、努力地工作，应该是我们做人最基本的、必要的条件。

大家知道，在夏天烈日炎炎之下，杂草会从柏油马路的裂缝中发芽生长。如果一星期干热不下雨，杂草就会干枯，就是在这样既缺水又缺土的地方，杂草却在发芽生长。在自然界中，即使是在这种严酷的环境下，只要有种子飘落，就会在那里发芽，长叶，进行光合作用，然后开花结果，结束它们短暂的一生。即使是在石头墙的缝隙之间，只要有一点儿土壤，杂草就会发芽、开花。

我看过一个电视节目。在环境严酷、灼热难耐的沙漠里，一年也会下几场雨。有些植物趁着这雨，很快发芽、长叶、开花、结果，然后枯萎，生命过程只有短短的几周。它们在沙漠里顽强地生存，为了留下子孙，只要有一点雨水，它们就要开花结果，把种子留在地表，以待来年下雨时再次发芽。尽管生命短暂，只有几周，它们照样拼命地生存并留下子孙。

无论是植物还是动物，它们都在严酷的条件下顽强地生存。马虎懒惰、不负责任的动植物并不存在。遵照自然界的规律，我们人类在地球上生存，也必须认认真真、竭尽全力。

在创建“京瓷”公司的时候，我还不懂这些自然的哲理。虽然我不懂这些哲理，但我有一种危机感，如果不竭尽全力地工作，不拼命努力的话，公司的经营就不可能顺利。这样的危机感、恐惧心促使我拼命工作。现在回头看，这是非常正确的。不管经济如何萧条，不管环境如何严峻，我坚信，作出加倍的努力，是经营者乃至每个个人生存的最低条件。

我向许多人提问，“你是否在竭尽全力地工作？”“是的，我在努力工作。”我对这样的回答不满意，于是，我会接着问，“你是否付出了不亚于任何人的努力？”“你的工作方法是否不亚于任何人？”你自称是在努力工作，但实际上你的努力还远远不够。如果你不更加认真、不更加努力，那么公司也好，个人的人生也好，都不会有理想的结果。我用“付出不亚于任何人的努力”这句话，来表达这一层意思。

我认为，竭尽全力，付出不亚于任何人的努力，乃是这个世界上所有生物都要承担的、理所当然的义务，没有谁可以逃避这个义务。

只要喜欢你的工作，再努力也不觉其苦

拼命工作是辛苦的事情，辛苦的事情要一天天持续下去，必须有个条件，那就是让自己喜欢上现在所从事的工作。如果是自己喜欢的事，不管怎样努力都心甘情愿。如果你热爱甚至迷恋你的工作，尽管在外人看来，你是那样的辛劳，那么的不同寻常，但是，在你自己看来却很自然，因为你喜欢自己的工作。

从我年轻的时候起，我就是这么想的，我努力让自己喜爱自己从事的工作。我的故事已和大家讲过多次，虽然我也是大学毕业生，但毕业后却求职无门，在老师的帮助下，好不容易才进了一家陶瓷公司。我对烧制陶瓷没有兴趣，我不喜欢这个工作。而且，公司每个月都不能按时发放工资，是一家拖欠员工工资的公司。因此我也不喜欢这家公司。

但是，抱着满腹牢骚从事研究开发工作，工作根本无法顺利进展。因此，我决心让自己喜欢这项工作。因为，对于不喜欢的事，就不可能全身心投入，研究工作就做不好。

那个时候，我刚好情窦初开，我知道了“有缘千里去相会”这句话。在热恋情人的眼里，千里之遥不过是一箭之地。不管多么辛劳，去和心上人相会，千里等同一里，再远也不在话下，这就是“有缘千里去相会”。

凡事都如此，如果喜爱以至迷恋的话，不管怎样的辛苦都不再感觉到辛苦。因此，我就努力让自己喜爱自己的工作、喜爱自己的研究。

有机会从事自己喜爱的工作，当然很好，但大多数人没有这种幸运。一般的人都是为了生计而从事某项工作。既然如此，就有必要作出努力，让自己去喜爱自己所从事的工作。努力了，喜欢上了自己的工作，接下来就好办了。要做到“不亚于任何人的努力”，就变得很简单，“那样早出晚归，拼命工作，身体不要紧吧。”别人在为你担心，而你自己却一点不觉得苦，反而因为能胜任而感到充实。

据说成功有许多办法，但在我看来，抛弃“竭尽全力、拼命工作”这一条，就不可能有什么成功。特别在严峻的经营环境之下，加上可能的大萧条袭来，在不利条件下生存发展，“竭尽全力、拼命工作”这一条实在非常必要。

全力投入工作就会产生创意

竭尽全力、认真地专注于工作，还有一个功效。当你每天都聚精会神、全身心投入工作的时候，低效的、漫不经心的现象就会消失。不管是谁，只要喜欢上自己的工作，只要进入拼命努力的状态，他就会考虑，如何把工作做得更好，就会寻思更好的、更有效的工作方法。

拼命工作的同时又能思考如何改进工作，那么你的每一天都会充满创意。今天要比昨天好，明天要比今天好。这样不断琢磨，反复思索，就会生出好想法，产生有益的启迪。

我并不认为自己有多大的能耐，但是，在每天努力工作的同时，我会开动脑筋，孜孜以求，推敲更好的工作方法，为了增加销售，还有没有更好的促销方案呢？为了提高效率，还有没有更好的生产方式呢？这样不断钻研的结果，往往会出现自己都意想不到的进展。京瓷公司能不断地开发新产品，开拓新市场，就是我们勤于思考、精益求精的结果。

不竭尽全力，不专心工作，就谈不上创造发明。马马虎虎、一知半解，吊儿郎当，在这种消极的状态下，即使你想寻找好的工作方法，创意也出不来。你不辞辛劳，拼命努力，殚精竭虑，苦思冥想，仍然一筹莫展，这时候，就会感动上帝，上帝就会可怜你，给予你新的启示。

真挚、认真、不懈地努力，走投无路也不言放弃。上帝看到我这么努力，这么执着，便不嫌我愚笨，慷慨赐予我新的智慧、新的灵感、新的启示。

我想，上帝之所以赐予我原本没有的、了不起的想法和智慧，乃是一种报应，是我拼命努力的结果。

看看世界上那些伟大的发明家，那些开发出划时代的新产品、新技术的人们，我们就会发现，他们都付出了不亚于任何人的努力，他们在辛勤工作、苦苦思索中获得灵感。懒惰获得成功，投机取巧带来发明创造，世界上没有这样的人。从这个事实看，我坚信，竭尽全力、作出不亚于任何人的努力，就一定会给我们的事业和人生带来丰厚的回报。

拼命工作可以磨炼灵魂

还有一点是非常重要的。

从早到晚辛勤劳作，就没有空闲。古话说“小人闲居不为善”，人这种动物，一旦有了闲暇，就会动不正经的念头，干不正经的事。但如果忙忙碌碌、专注于工作，就不会有非分之想，没有时间考虑多余的东西了。

禅宗的和尚和修验道[1]的修行者们，他们在刻苦修行的过程中磨炼自己的灵魂。将心思集中到一点，抑制杂念狂想，不给它们作祟的空间，通过这样的修行，整理自己的心绪，磨炼自己的心志，造就纯粹而优秀的人格。和这个修行过程一样，全身心投入工作，就没空胡思乱想。就是说，竭尽全力、拼命工作就能磨炼人的灵魂。

我曾对大家讲过，“磨炼灵魂，就会产生利他之心”，也就是说，会萌生出好心善意，萌生出关怀他人的慈悲之心。另外我也反复告诉大家，只要抱有这样的好心肠，为社会，为他人着想，并落实在行动中，你的命运就一定会向好的方向转变。

全神贯注于自己的工作，只要做到这一点，就可以磨炼自己的灵魂，铸就美好的心灵。有了美好的心灵，就会很自然地去想好事，做好事。虽然我们并不知晓自己被赋予了怎样的命运，但是，想好事，做好事，这种念头，这种实践，会形成一种力量，促使我们的命运朝着更好的方向转变。

25年前，在京瓷的规模还不大的时候，应大家的要求，我成立了盛和塾。迄今为止，伴随着京瓷和第二电信电话公司的持续发展，在竭尽全力、拼命工作的同时，我将自己在工作中的体验告诉大家，与大家分享。这种体验不是空洞的理论，而是经营的实学。我毫不隐瞒地告诉大家，我能传授给你们的最重要的东西不是别的，就是，“竭尽全力、拼命工作”这一条。

六项精进中的第一项，“付出不亚于任何人的努力”，就是“竭尽全力、拼命工作”这一条，对经营企业也好，对度过美好的人生也好，都是必不可少的。

二、要谦虚，不要骄傲

六项精进的第二项是：“要谦虚，不要骄傲”。

我认为，谦虚是最重要的人格要素。我们常说，那个人的人格很高尚，意思是说，那个人的人格中具备了谦虚的美德。

谦虚很重要。这并非只针对成功后骄傲自大的人，要他们谦虚，而且是要求经营者在小企业成长为大企业的整个过程中，始终保持谦虚的态度。

年轻的时候，我知道了中国的一句古话，“惟谦受福”。不谦虚就不能得到幸福，能得到幸福的人都很谦虚。从京瓷公司还是中小企业的时候起，我就崇尚谦虚。公司经营顺利，规模扩大，人往往会翘尾巴，傲慢起来，但我总是告诫自己，绝对不能忘记谦虚二字。

“惟谦受福”是一句非常重要的格言，我下决心，信守这句格言。在这个世界上，有些人用强硬手段排挤别人，看上去也很成功，其实不然。真正的成功者，尽管胸怀火一般的热情，有斗志、有斗魂，但他们同时也是谦虚的人、谨慎的人。

谦虚的举止、谦虚的态度是人生中非常重要的资质。然而，就像我刚才讲过的那样，人们往往会在取得成功、地位上升之后忘记了谦虚，变得傲慢。这个时候，“要谦虚，不要骄傲”就变得更加重要。

三、要每天反省

六项精进的第三项是：“要每天反省”。

一天结束以后，回顾这一天，进行自我反省是非常重要的。比如说，今天有没有让人感到不愉快？待人是否亲切？是否傲慢？有没有卑怯的举止？有没有自私的言行？回顾自己的一天，对照做人的准则，确认言行是否正确，这样的作业十分必要。

自己的言行中，如果有值得反省之处，哪怕只有一点点，也要改正。和第一项一样，天天反省也能磨炼灵魂、提升人格。为了获得美好的人生，通过每天的反省，来磨炼自己的灵魂和心志是非常重要的。“竭尽全力、拼命工作”，再加上“天天反省”，我们的灵魂就会被净化，就会变得更美丽，更高尚。

我年轻的时候，有时也会傲慢。因此，作为每天的必修课，我都要进行自我反省。很惭愧，我还做不到每天都反省，但一旦意识到，就马上反省。

所谓反省就是耕耘、整理心灵的庭园

上了年纪之后，我读了詹姆斯·埃伦的《原因和结果的法则》一书，我不禁拍案叫绝，就是这个道理！所谓反省就是耕耘并整理自己的精神家院。这句话出自这位20世纪初期的英国哲学家之口，他并不出名。我曾多次向大家作过介绍，今天，在这里我再介绍一下。

人的心灵像庭园。

这庭园，既可理智地耕耘，也可放任它荒芜，

无论是耕耘还是荒芜，庭园不会空白。

如果自己的庭园里没有播种美丽的花草，

那么无数杂草的种子必将飞落，

茂盛的杂草将占满你的庭园。

如果你不在自己心灵的庭园里播种美丽的草花，那里就将杂草丛生。就是说，如果你不会反省，你的内心将长满杂草。——詹姆斯·埃伦就是这样说的。

接下来，他又写道：

出色的园艺师会翻耕庭园，除去杂草，

播种美丽的草花，不断培育。

如果我们想要一个美好的人生，

我们就要翻耕自己心灵的庭园，将不纯的思想一扫而光，

然后栽上清纯的、正确的思想，

并将它培育下去。

出色的园艺师翻耕庭园，除去杂草。同样，我们要翻耕自己心灵的庭园，就是通过天天反省，扫除心中的邪念。然后播种美丽的花草，就是让清新、高尚的思想占领心灵的庭园。反省自己的邪恶之心，培育自己的善良之心。詹姆斯·埃伦就是这样表达的，他表达的非常确切。

接着，詹姆斯·埃伦又说道：

我们选择正确的思想，并让它在头脑里扎根，

我们就能升华为高尚的人。

我们选择错误的思想，并让它在头脑里扎根，

我们就会堕落为禽兽。

播种在心灵中的一切思想的种子，

只会生长出同类的东西，

或迟或早，它们必将开出行为之花，结出环境之果。

好思想结善果，坏思想结恶果。

心怀善意就会结出善果，心怀恶意就会结出恶果，他就这样表述。

因此，

请拔除自己心灵的杂草，

播种自己希望的、美丽的花草，

精心地浇灌，施肥，管理。

詹姆斯·埃伦如是说。

这里比喻的就是自我反省。通过反省，可以磨炼自己的心志，从而给我们带来无限的幸福。

抑制邪恶的自我，让善良的真我伸展

抑制自己的邪恶之心，让良心占领思想阵地，这个作业过程就是“反省”。所谓良心指的是“真我”，也就是利他之心，怜爱他人，同情他人，愿他人过得好。与此相反的是“自我”，指的是利己心，只要自己好，不管别人。无耻的贪婪之心就属于“自我”。

回顾今天一天，想想冒出了多少“自我”，抑制这种“自我”，让“真我”，也就是利他心活跃，这样的作业就是“反省”。

我喜爱印度泰戈尔的一首诗。我已经向大家介绍过多次，在此，请允许我再读一遍。在人的心里，“自我”与“真我”同在，“自我”是邪恶、贪欲、利己。而高尚的利他心、美丽的慈悲心、温柔的同情心，就是“真我”。泰戈尔用精彩的诗句表达了这个观点。在我们每个人的心里，卑怯的自我和高尚的真我同居。泰戈尔写道：

我只身来到神的面前。

可是，那里已经站着另一个我。

那个暗黑中的我，究竟是谁呢？

为了避开他，

我躲进岔道，

但是，我无法摆脱他。

他公然在大道上迈步，

卷起地面的沙尘，

我谦恭地私语，

他高声地复述。

他是我身上的卑微的小我，

就是自我。

主啊，他不知耻辱。

我却深感羞愧。

伴随这卑贱的小我，

我来到您的门前。

我拥有一颗善良、高尚、美丽的心灵，拥有真我、利他心。但是，在真我的旁边，与我形影不离的是卑贱、贪欲、利己的自我，他不知羞耻。本来，我想谦恭地低调地生活，可他却大声喧哗。我轻声地自言自语：“那东西我想稍微要一点。”而他却高声吼叫：“我就要得到它，快把它给我！”不知羞耻、贪欲贪婪、利己的自我一刻不停地纠缠我，我想逃脱他，他却揪住我不放。事情就是这样，这不足为奇，因为在我的心里，同居着这样一个卑贱的自我。

正因为如此，我们就有必要天天反省，对着邪恶、贪婪、卑贱的自我说：“请稍微安静一些吧！”“你也该知足了”。这样来抑制自我，通过这样的反省，我们可以磨炼自己的灵魂，磨炼自己的心志。

我常说，提高心性就能扩展经营。想搞好经营，我们经营者必须提高自己的心性，也就是说，不磨炼自己的灵魂，就无法搞好经营。我经常和大家谈到这一点，我想和大家一起遵循这个原则。

四、活着，就要感谢

对一切都要说“谢谢！”

六项精进的第四项是：“活着，就要感谢”。

“感谢”非常重要。我们要感谢周围的一切，这是理所当然的，因为我们不可能单身一人活在这世上。空气、水、食品，还有家庭成员、单位同事，还有社会，我们每个人都在周围环境的支持下才能生存。不，与其说是“生存”，不如说是“让我生存”。

这样想来，只要我们能健康地活着，就该自然而然地生出感谢之心，有了感谢之心，我们就能感受到人生的幸福。

我活着，不，让我有活着的机会，我当然要表示感谢，这样我就会感受到幸福。有了这样一颗能感受幸福的心，我就能活得更加滋润，让自己的人生更加丰富，我相信这一点。

不要牢骚满腹，对现状要无条件地表示感谢，在此之上，再朝着更高的目标努力奋斗。首先，就“让我活着”这一点，向神灵表示感谢，向自己周围的一切说一声“谢谢！”。我们要在“道谢”声中度过自己的每一天。

“要抱着感谢之心！”这句话说来容易做来难。为此，我年轻时曾对自己说：“就是违心说谎，你也要说一声谢谢”。当“谢谢”这句话一说出口，我的心情就变得轻松、变得开朗了。对别人由衷地说声“谢谢！”，用语言将自己内心的感激之情表达出来，听的人也会心情舒畅，这样就形造出一种和谐快乐的气氛。牢骚满腹、将周围的气氛搞得很郁闷、很尴尬，我想这会给自己和别人带来不幸。

不管多么微不足道的事，我们都要表示感谢，这是最优先、最重要的。“谢谢你”、“感谢您”，这样的话威力很大。它能将自己带进一个高尚的境界，也能给周围的人带来好心情。“谢谢”这个词是万能药。

在我上小学之前，那是战争时期，在家父出生的偏寂的山村深处，住着我的几位亲戚，他们偷着信佛。在明治时期，“废佛毁释”的政策使佛教受到了镇压，他们将佛龛和佛像藏在山里一家偏寂的房子的壁橱里。将佛教保护且留传下来的，就是这些偷偷信佛的人。

家父曾带我去过那位亲戚的家，按照从前的传统，我们提着一盏灯笼，步履艰难地走在漆黑的山路上，最后，我们终于来到了深山里一间破旧的房子面前。进去一看，那里坐着一位和尚打扮的人，在念佛诵经。在他的身后，站着五个双手合十的孩子，他们都是小学生。

那位和尚对家父说，“这孩子没问题，以后不用再来了。”说完后，他又面对着我，说：“孩子，今生今世，只要你还活着，你就要念诵：‘南曼、南曼，谢谢！’每天向佛陀表示感谢，绝对不能忘记呀。”

念佛时吟诵的“南无阿弥陀佛”，用鹿儿岛方言说就是“南曼、南曼”。

然后，那和尚又朝向家父说道：“如果这个孩子能照我的嘱咐去做，他的人生会很顺畅。”最后，他用眼神示意我们，“你们可以回去了”。直到现在，当时的情景依然历历在目。

我照着那位和尚的嘱咐做，一直坚持到今天，从不间断。

现在，我皈依到禅宗的佛门之下，取得了僧人的资格。不过，禅宗里并不教大乘佛教里的“南无阿弥陀佛，谢谢”这样的内容。也不唱净土真宗的“南曼、南曼，谢谢！”。但是，早晚两次，在家吟诵禅宗经书的时候，最后，我一定说一声“南曼、南曼，谢谢！”。现在依然如此。

在经营公司的过程中，我从年轻时起，就常乘飞机去海外出差，伊斯兰教的清真寺，基督教的教堂，我经常光顾。我不懂基督教和伊斯兰教的教义，在祈祷时，不管是在教堂还是在清真寺，我都会双手合十，低声诵吟“南曼、南曼，谢谢！”。这种感谢之心一直保持到今天，我想，正是这种虔诚的感谢心才造就了今天的我，造就了今天的京瓷公司。

日文的“谢谢”一词的含义是，本来不可能有的事现在有了，奇迹发生了，对这样的幸运当然应该感谢。京瓷、第二电信电话公司、KDDI，这些优秀企业居然都成功了。这本来不是我这样的人所能办成的事，然而，不可能的事情竟然发生了。对此，我必须用“谢谢，真是太难得了”等词语来表达自己的感谢之意。

感谢的话语温暖大家的心

“谢谢”这个词儿能在你周围制造出一种和谐的氛围。我想，在座的各位都有过这样的经验，在电车上给老人让座，那位老人会弯腰道谢，“谢谢，太感谢了！”这时，给他让座的我们自己也会感到心情愉悦。看到这样的情景，周围的人们也感觉很舒坦，而不会感到别扭。善意传染给了周围的人，善意还将循环下去。我想，如果这样的好事不断地发生、这样的行为不断地涌现的话，社会就会变得越来越美好。

因此，懂得感谢，对生活、对自己活着表示感谢非常重要。

请允许我偏离一下主题。

除了“谢谢”这个词以外，还有“不敢当、不胜感激”这样的说法。比如说，像我这样的人竟能有这样的好运，让我不敢当，这是一种自谦，对自己能得到如此高的待遇感到不安，不敢当。这种表达和“谢谢”这个词一样，都是表示感谢的一个说法。

很久以前，还有“不胜惶恐”这样的词汇，或许是武士用语吧，现在已经用得很少了，意思是受人恩惠，无以为报，感到诚惶诚恐。

最近，我听到有些外国人讲“不敢当、不胜感激”这些词，它反映了日本人高尚的感性，应该推广。“就我这样很普通的人，居然得到这么大的幸福，太不敢当了”。表达这种情绪的“不敢当、不胜感激”确是一个非常好的词汇。

“谢谢”、“不敢当、不胜感激”、“不胜惶恐”这些词汇，不仅让自己愉快，还给包括对方在内的周围的人们带来好影响，真是佳词妙语。

五、积善行、思利他

积善之家有余庆

六项精进的第五项是：“积善行，思利他”。这一点我也曾多次向大家强调过。

在我还年轻的时候，在讲解经营十二条之前，我就向大家提出，要多行善，多做对他人有益的事。中国有句古语，叫做“积善之家有余庆”，意思是，多行善，多做好事就会有好报。不仅当事人，就连家人、亲戚也有好报。一人行善，惠及全家以至亲朋好友，中国的先贤们想说的就是这个道理。

从很久以前开始，我就一直强调，世间存在着因果报应的法则。我曾向大家介绍过安冈正笃先生著的《命运和立命》这本书，这本书对年轻的我产生了深刻的影响。书中说，在这个世界上，存在着因果报应的法则，如果多做好事、善事，那么家人、家族有好报不必说，这种好报还会贯穿你的一生。利他的行为，就是以亲切、同情、和善、慈悲之心去待人接物，非常重要。因为，这种行为，一定会给你带来莫大的幸运。

我相信这个法则，在经营企业的过程中，我努力实践这个法则。多做好事，就能使命运朝着好的方向转变，使自己的工作朝着好的方向转变，这是我的信念。

一味地积善，就是说，为他人、为社会竭尽全力，这是使人生、也是使经营朝着更好方向转变的唯一的方法。

同情并非只为他人

日本过去就有“情不为人”就是同情并非只为他人这种说法。意思是讲，对别人有情，为他人行善，日后必有好报。

另一方面，也听过这样的事：真心帮助别人，结果反而自己倒霉。比如说，为了帮朋友解脱困境，去充当他的贷款连带保证人，本以为做了善事，想不到出了麻烦，以至连自己的财产也丧失殆尽。还有一种情况，朋友有困难开口借钱，你借给他了，他却迟迟不还，让你陷入困境。

“不是说善有善报吗？怎么我做善事却得到了恶报？”有人这么说。我认为这种说法不对。

在那样的场合，只凭感情，只凭同情，就慷慨解囊，或当他的连带保证人，这本身就是一个问题。我曾对大家讲过，作为经营判断的基准之一，有“大善”和“小善”之分。朋友手头紧，找上门求你帮忙，仅仅因为他来求你，你就同情他，不假思索就出钱相助，表面上看你是帮了他，实际上是害了他，使这位不负责任的朋友变得更不负责任。他之所以债台高筑，原因在于此人做事马虎，花钱大手大脚，缺乏计划性。如果你可怜他而借钱给他的话，反而会助长他那马虎和挥霍的坏习性。迁就朋友的不合理要求，这是“小善”，你关爱和同情他的方式不对，是帮他的倒忙，让他越陷越深。

俗话说“孩子可爱也要让他经风雨、见世面”。乍看起来，这种对孩子的“大善”近乎无情。

朋友找上门来借钱，央求你作他的连带保证人，这时，首先你要问清楚事情的来龙去脉，要认真调查，如果是由于他做事不检点，乃至挥霍浪费才导致了今天的结果，那么你应该断然地拒绝他，明确告诉他，这个钱不能借，而且，你还要劝导他正视眼前的困难，接受教训，重新振作起来。

如果你唯唯诺诺、有求必应，借钱给他，或同意作他的连带保证人，这似乎也算一种“善行”，但它是“小善”，这种“小善”会把你自己牵连进去，弄得你自己也很狼狈。在需要作出判断的时候，不能感情用事，判断的基准是“大善”还是“小善”，这才是问题的关键。

“情不为人”，同情他人，为他人多做好事，结果必然利人也利己，这绝对错不了。我坚信这一点。

刚才讲到金钱贷借的问题。在战争时期，有个人曾经给家父帮过大忙。有一天，这人的儿子来找我。那时，京瓷公司从一家中小企业开始有了起色。他来到京都，对我说，他现在很困难，想从我这儿借钱。因为我听说过他父亲对我父亲有恩，于是就把钱借给他了。

但是，我既没有让他写借条，也没有问他的还款计划。我觉得，那人的性格不可靠，表面上，我是借钱给他，实际上，我是送钱给他，我压根儿没有打算让他还钱。后来，我也没有催促他还钱，一次也没有。而他呢，也从此没有回应，“没还钱，对不起”，连这样的电话也从没来过。但是，由于我一开始就不准备他还钱，所以，我并没为此而烦恼。

到现在为止，别人向我借钱的事有过多次。因为年轻时我考虑过这样的事，所以，名义上是借，实际上是送，这种情况是有的。但是，以必须还钱为前提，我才肯借出，这种情形一次也没有。因此，做了好事没有好报、反而遭人背叛的事，在我身上一次都没有发生过。

有一次，一位公司员工的父亲遇到了困难，他们父子俩一起深夜来到我家。那时我刚四十出头。当时，我仔细地询问了事情的原委，最终断然拒绝了他们的请求。

“伯父，我把钱借给您是会害您的。我也许不了解您现在困难到哪个地步，但我还是不能答应您。伯父，您要挺身接受您现在面临的苦难，必须承担得住才行。”

另一方面，我也觉得自己有些冷酷，但是当时的决断没有错。那位公司员工现在已是京瓷的干部，从事海外营业方面的工作。他爸爸从那以后也重新振作了起来。他还跟别人说，应该感谢我，多亏了那时我对他的帮助和鼓励。

为了让人生更幸福，为了让经营更出色，希望大家多行善事、多做对他人有益的事。

六、不要有感性的烦恼

反省之后，把过去的失败坚决忘掉，将精力投进新的工作

六项精进的最后一项是：“不要有感性的烦恼”。因为我自己年轻时有过各种各样的烦恼，所以才会觉得这一条也很重要。

担心、烦恼、失败等等，是人生的常事。但是，覆水难收，总为曾经的失败而悔恨，毫无意义。老是闷闷不乐会引起心病，接下来会引发身体的毛病，最终给自己的人生带来不幸。不要让已经过去的事再困扰自己，心里要想新的事情，新的想法要转移到新的行动上去，这一点很重要。

要对过去的事进行深刻的反省，但不要因此在感情和感性的层面上伤害自己，加重自己的心理负担。要运用理性来思考问题，迅速地将精力集中到新的思考和新的行动中去。我认为，这样做就能开创人生的新局面。

工作失败，我们会很失望，很懊悔。但是，无论失望也好，懊悔也好，失败了的事情不可能从头再来。后悔、烦恼没有意义，这个道理即使明白，我们仍然会想：“那一点当初如果做好了，就会如何如何……”等等，照样后悔，照样烦恼。这个毛病要改。

已经发生了的事既然无法改变，就干脆把它忘掉，将全副精力投入到新的工作中去，这是最要紧的。

比如说，自己被卷进某个丑闻，遭遇道德和法律的追究，不但本人倒了霉，还殃及了自己的父母、兄弟姊妹和自己周围的人。发生这样的事，我们当然要深刻地反省，反省坏事产生的原因，然后从内心发誓，今后再不犯同样的错误，革面洗心，重新做人。这就行了，不要没完没了地折磨自己，长期活在不名誉和失败的阴影里，意志消沉，这不好，没有必要。

因丑闻而名誉扫地，受到这种打击之后，有的人身心崩溃，以自杀了断。丑闻发生的原因，是过去自己犯下的罪，也就是有“业”在身。这种“业”现在作为结果，遭到了周围人的责难。这种时候，要充分反省，决不让同样的事再次发生。与此同时，我们反过来要激励自己，让遭遇重创、身心交瘁的自己重新站立起来，没有必要一蹶不振，老是跟自己过不去。

不管怎样失面子，都要拿出勇气正视现实，重振旗鼓。做了对不起家人、亲戚朋友，对不起公司的坏事，让自己脸上无光，在社会上抬不起头来，即使发生了这样的事，在经过认真反省以后，就要鼓足勇气，在跌倒的地方爬起来，不要心灰意冷，总是痛苦个没完。

担雪老师的话拯救了我

二十几年前发生的一件事，让我至今印象深刻。

陶瓷与人的细胞具有亲和性。人的细胞对金属会产生排斥反应。人的细胞可以在陶瓷表面上顺利繁殖，它不排斥陶瓷，却对金属敬而远之。

根据陶瓷的这种特性，在日本医学界医生们的支持配合下，我们用陶瓷材料研制成功了人骨的替代品。最初是牙科移植用品，我们与医学专家们一起研究开发陶瓷牙根，并成功地付诸实用。此后，为腰关节损伤、不能行走的患者，我们又开发出了人工股关节，得到厚生省的认可并开始销售。使用陶瓷材料可以减少摩擦，人工股关节的使用效果获得了众多医学专家的好评，当时他们要求我们，接下来一定要研制出膝关节。

虽然制作膝关节的呼声很高，但销售必须经过厚生省的批准，为此，必须进行临床试验，然后将有关数据提交给厚生省。然而，医生们都认为，陶瓷股关节效果非常好，已经积累了几百个成功病例，同样，用陶瓷制作膝关节不会有任何问题，如有问题，我们医生可以负责，为了那些因为膝关节不好而痛苦的人们，请你们尽快开发出新产品。我们公司的技术人员认为，既然如此，我们就应该研制人工膝关节，提供给患者使用。

与人工股关节一样，膝关节的效果也非常好，订制人工膝关节的要求源源不断，正当我们依照客人要求制作时，有人写新闻稿投诉，报章杂志纷纷登载：“京瓷在没有得到厚生省批准的情况下，销售陶瓷膝关节赚钱。在人命关天的医疗领域，为做生意而销售未经许可的产品，这样的企业太缺德了。”

这不仅有伤我个人的体面，而且媒体连日把矛头指向京瓷公司，指责我们为赚大钱不惜以病人为诱饵。我们多次去厚生省说明解释，并认错道歉。每当此时，媒体的电视摄像机就摆开阵势，我低头道歉的样子连日出现在电视新闻之中。在家族、公司员工以及周围的人群中我抬不起头来，我的名誉、信用都受到了莫大的伤害。

我坐立不安，心里非常痛苦。那时，我想到了临济宗妙心寺派圆福寺的西片担雪老师。我想大家都知道的吧，前不久他刚刚过世。那天我去拜访他，喝着老师泡制的抹茶，我向他倾诉了自己的痛苦和委屈。

“稻盛君，之所以你会感受到这样的苦恼，那是因为你还活着。如果你死了的话，就没什么苦恼了。正因为活着才会有苦恼，这不是件好事吗？”

因为活着才会有苦恼，是这么个理儿，但是，他可是我非常敬仰的老师啊，这时候他这么讲，我觉得有些意外。现在回想起来，大概当时我也把自己的疑虑写在了脸上。

“稻盛君，虽然我不知道你过去积下了怎样的罪孽，但是，你积下的那些‘业’以灾难的形式表现出来了。你现在倒霉，这是你过去犯下的罪孽所致，这是一种因果报应，当原因招致的结果发生时，原因也随之消失，就是‘业’消失了”。

“如果这种报应严重到要剥夺你的性命，那么，你的人生就算告一段落，但是，稻盛君，你不是还活得好好的吗？京瓷也还是一派繁荣景象。因为人工膝关节的问题，你受到了严厉的批判，你感到痛苦和烦恼，但是，这种程度的挫折就能把事情了结，就能将你过去的罪孽一笔勾销，稻盛君，该庆祝一番才对啊！来来来，煮点红豆饭把酒斟满，让我们一起干杯！”

当时我想，我如此苦闷，你却讲这些，未免不近人情。可是，回家以后，我觉醒了，老师的话救了我。如果这种程度的灾难就可以消“业”，就能勾销我的罪孽的话，那么，我甘愿接受世间的非难和指责。接受就是一种忏悔，这是为了清除自己身上的污垢所必须的，当我意识到这一点时，我的心境豁然开朗，浑身有了力量。

灾难的发生，是自己过去犯下的罪孽的报应，如果没有殃及性命，到此为止的话，那反而是值得庆贺的事。这样一想，摆脱烦恼，人就轻松了，可以将这事忘掉，转而在新的人生旅途上坚强地、满怀希望地走下去。

对挫折和灾难抱持上述正面的态度，才会有一个幸福的人生。我多次向大家讲过这些道理。

这个观点非常重要。估计今后经济的不景气将越发严重，销售货款无法回收，到手的支票不能兑现，等等，会发生各种纠纷或灾难。超越这些障碍，不让感性的烦恼困扰自己，朝前看，坚强地活下去，这才是最重要的。

“六项精进”这个话题我过去讲过。我年轻时给大家讲这个话题，是讲我当时的切身体验。现在老话重提，一是因为经济萧条正在向我们逼近，二是因为今天在场的，有很多是刚刚入塾的塾生。我觉得，重讲我年轻时讲过的内容，是很有意义的。

希望大家务必学习并实践这“六项精进”，使经营更出色，让人生更精彩。我的讲演就此结束，谢谢大家！

[1] 夹杂有山岳信仰、道教、神道等成分的日本佛教宗派。

第二章

超越经济变动，实现企业持续发展

稻盛和夫

京瓷集团名誉会长

2009年11月2日

第18届（北京）中外管理官产学恳谈会演讲

我是刚才承蒙介绍的稻盛和夫。

今天，在中国有代表性的企业经营者面前有发言的机会，我感到十分荣幸。请允许我向赐予我这个机会的《中外管理》的杨沛霆总编表示衷心的感谢。

今天我讲演的题目是“超越经济变动，实现企业持续发展”。首先请允许我作一下自我介绍。

我于1932年出生于日本西南部的鹿儿岛，大学的专业是应用化学。毕业后就职于日本古都京都的一家电瓷瓶制造公司，当一名技术员。后来在几位友人的支持下，于1959年，也就是在我27岁的时候，在京都创立了一家生产精密陶瓷零件的“京都陶瓷”公司。

虽然是白手起家，但我开发的精密陶瓷材料深受业界欢迎，京瓷也努力将这种材料应用于各种领域。

创业以来的50年里，“京瓷”充分利用精密陶瓷的特性，开发了各色各样的产品，从各种精密陶瓷元器件到太阳能电池、医用材料，以至手机、打印机、复印机等终端产品，京瓷已经成长为日本有代表性的高科技企业之一。

在中国，“京瓷”已在上海、东莞市石龙镇以及天津建立了制造基地，生产电子零部件、打印机、复印机和太阳能电池。

另外，在日本还有一家同样也是由我创办的KDDI公司，京瓷是其第一大股东，KDDI从事长途电话和移动通信业务。KDDI公司在通信行业的新准入企业中位居首位，现在已成为日本国内第二大通信营运商。

除此之外，京瓷还有宾馆以及从事电脑系统服务等等的企业群。从材料到元器件、零部件，从机器设备的制造到通信、服务，像这样业务涉及整条产业链、业务领域又如此广泛的企业，我想在全球也是极为罕见的。

这些由我创建的企业集团2009年3月期的合并销售额达到约4.6万亿日元，利润约5 000亿日元。

在日本中小、中坚企业之中，有很多经营者想要学习我的经营思想。因此，从1983年起，我就义务传授我的经营哲学，并以“盛和塾”这种经营塾的形式在全国展开。

“盛和塾”以日本国内为主，现在全世界已经发展到60家，塾生超过了5 400名。另外，在无锡设立了中国首家“盛和塾”，现在中国还有不少地方都希望学习我的经营哲学，应该怎样来回应这种要求，我们正在认真研究。

世界经济从2008年9月美国金融危机爆发以后迅速恶化，因为波及到实体经济，出现了整个世界同时萧条的局面。直到最近，经济才开始走出谷底，有所恢复。但是，美国的景气状况等各个方面仍有许多不稳定的因素，形势依然不容乐观。

在这种情势下，中国仍然高调宣布要达到“8%的经济增长率”，同时发表了高达4万亿元的经济刺激政策，在世界经济恢复的过程中站到了前列。但同扩大内需相比，因为出口还远未恢复，据说企业效益的增长不够理想。

由此看来，这次由美国金融机构破产所引发的经济危机，真所谓是“百年一遇”，超越了国界，给各国经济乃至企业经营造成了很大的影响。

然而，回顾过去的世界经济，变动起伏是反复出现的。大大小小、各式各样的景气不景气总是交替产生，时而还会发生经济的大萧条、大地震，给企业经营造成很大的冲击。

比如，俯瞰我亲身经历的、第二次世界大战后的日本经济，从战败后的谷底崛起，长达半个世纪，看起来似乎是持续成长发展，但实际上，日本经济是在反复的经济变动过程中发展起来的。

在经济变动的波涛之中，日本企业荣枯盛衰的故事不胜枚举。有的企业被这种波涛冲垮，有的企业乘风破浪，在经济变动中获得飞跃发展。实际上，包括中小企业在内，为经济变动的漩涡所吞噬因而倒闭的企业的数量更大。

翻开日本战后的产业史，呈现出的可谓是“尸骨累累”的景象。事实上，只有那些越过了累累尸山的企业，直到今天依然繁荣兴旺，发展势头不减。

释迦在形容人世时，曾用“诸行无常”一语道破。在变幻莫测的经济大潮中翻滚起伏的企业境遇之严酷，正如释迦所言。但是，变幻莫测正是人世的“命运”，今后也一样，无法预测的经济变动的波涛仍将不断地冲击企业。

这种时而袭来的经济变动，既然如“命运”一样无法回避，那么我们企业经营者应该如何思考、应该如何来执掌经济之舵呢？我想结合我平时的思考，以及我实际应对经济变动的经验，来展开今天的话题。

首先，我想简要地回顾一下变化频繁的日本战后经济产业的历史。这对当今取得惊人的经济发展的中国来说，或许可供参考。

1945年日本战败，全体国民团结一致着手经济的复兴。但是，刚战败后的日本经济非常困难，国内的工厂、运输设备、基础设施大半损毁，同时海外的日本人大量归国，出现了通货膨胀和粮食危机。

当时的日本，除了每一位国民面对废墟、向往富裕的愿望之外，几乎一无所有。但正是这种渴望富裕而催生的勤奋，成为日本从焦土中奋起的原动力。全体国民为追求富裕而拼命工作，他们汗水的结晶创造了日本经济的“世界奇迹”，带来了经济复兴的丰硕成果。

1960年政府发布了“国民收入倍增计划”，致力于大幅提高国民的生活水平。1964年举办了东京奥林匹克运动会，同时贯通日本东西的大动脉高速公路和高速铁路等社会基础设施快速建成。1970年大阪世博会开幕。

这期间，电视机等家用电器迅速普及。当此“家庭电器化时代”到来之际，20世纪60年代，我们京瓷公司作为生产电视机显像管用陶瓷绝缘品的厂家，迎来了创业期。

作为日本经济高速增长的标志，由出口产业拉动，以年增长率9%的速度持续发展。但进入70年代，快速增长的日本经济走到了转折的关头。

这就是1971年的所谓“尼克松冲击”。美国因为连年的贸易逆差而放弃了美元的固定汇率制度。在这之前的20多年里，汇率被人为控制在1美元=360日元的水准上。习惯了这种汇率的日本出口产业不得不改变经营的方向。

努力削减成本以维持价格竞争力，那是理所当然的事，同时提高产品质量、开发独创性的产品，日本的产业结构被迫向高附价值的方向转变。

在这一过程中很多企业被淘汰出局，但就整体而言，日本经济仍然持续增长，经常收支的盈利状况并没有改变。但不久日本又受到了石油危机的冲击。

因中东原油价格飞涨引发的石油危机，使企业订单急剧减少、原材料成本迅速攀升，日本产业界一时陷入了巨大的混乱之中。但是由于众多日本企业的拼命努力，最终克服了这次空前的经济危机。有关我处理石油危机时的经验，后面还要谈到。

克服了连续两次的石油危机，日本企业进一步加强了竞争能力，日本的贸易顺差继续扩大。由于日本出口大幅增加，使日美之间贸易失衡问题更加突出，从70年代后半期开始，日美贸易摩擦日益加剧。

在美国的强硬要求下，为修正贸易失衡，日本以钢铁、汽车为主，自行限制对美出口，同时采取降低关税等措施，促进从美国的进口。日美间的贸易摩擦虽然持续了很长时间，但后来日本企业采用在美国本土生产等方法，使这个问题逐步趋向缓解。

回头来看，伴随浮动汇率制度的实行而导致的日元升值，虽然对日本企业是一个很大的挑战，但同时也带来了进口成本和海外投资成本降低的好处。而更重要的是，日元升值反而成了日本企业提升国际竞争力的契机，因为日本企业为了消化日元升值的压力，在企业合理化方面作出了巨大的努力。

其后，1985年的“广场协议”使日元进一步升值。1995年日元甚至创纪录地升至1美元=79日元。“再绞拧已干了的毛巾！”许多日本企业彻底地提高效率，取得了更大的经营成果。

1995年的超高日元汇率，对出口比例超过40%的京瓷也是一次严峻的考验。但全公司团结奋斗，彻底削减成本，虽然销售额一时有所减少，但利润率却没有下降，一直确保在20%左右。

以“广场协议”后的日元升值为契机，资金开始从海外流入，同时为了救助因日元升值而陷于困境的出口产业，国家实行了宽松的金融政策。由于这些原因，从80年代后半期起，日本经济活动中，投机迅速升温，特别是对股票和土地的投资，不仅企业，连个人也都踊跃参与。

股票市场的平均股价仅仅5年就涨到了3倍，6大城市的地价也在短短几年中飙升到了3倍。升值再升值，一时坊间甚至流传着“东京23个区的地价足以买下整个美国国土”这样的神话。

日本很多企业遵照金融机构的劝导，热衷于土地和股票的投机。但是我们京瓷集团决不依靠投机获利，我们一如既往，专注于事业经营，靠自己流汗来获取利润。

缺乏实体经济增长的支撑，泡沫经济理所当然不久就破灭了。1990年财政当局抑制经济过热的政策一出台，立即成为导火线，股价、地价开始暴跌，不仅许多企业承受了巨额账外损失和负债，而且战后一直支撑日本经济发展的金融系统也开始摇摇欲坠，发出了崩裂的声响。

泡沫经济时期，以企业土地作抵押，银行借贷出了大量的资金。由于地价下跌，这些贷出的资金都变成了不良债权。银行因拥有大量不良债权而陷入经营危机。

截至2002年度为止，日本的大型银行被迫处理了高达88万亿日元的庞大的不良债权。政府注入公共资金，银行处于维持惨淡经营的窘境。银行的困境导致了“惜贷”，银行不愿向企业融资，这又引发了以中小企业为主的连锁性企业倒闭，其影响波及到了整个社会。

结果是，1997年和1998年日本经济连续两年负增长，尔后又陷入长期低迷。因此90年代的日本经济被称为“失去的10年”，进入了长期的严冬。

进入新世纪以后，大型银行的不良贷款的处理基本完成，企业收益有所改善，日本经济迎来了恢复期。但2001年伴随美国IT泡沫破裂，以电子工业为中心的日本产业界又遭受打击，许多企业利润大幅下滑。

日本经济的创伤眼看即将愈合之际，开头所讲的、这次因美国金融机构破产引发的世界性经济萧条，又袭击了日本企业，现在有很多日本企业依然在痛苦中挣扎不休。

以上，我就日本经济在战后60年中所走过的历程、所遭遇的经济变动作了概要的说明。

企业周围的经济环境就是这样变动频繁。不管拥有多么好的独创性技术，不管拥有多么高的市场占有率，不管具备多么完善的经营管理体制，也无论自以为经营基础多么坚如盘石，在突然袭来的经济变动面前，企业仍然可能不堪一击。

在如此严峻的经营环境中，我们京瓷集团今年正好迎来了创业50周年，在这50年里京瓷集团没出现过一次亏损。许多企业，何止是亏损，或濒临倒闭，或以解雇员工勉强维持生存。翻阅波澜万丈的历史，京瓷集团经历半个世纪而能持续成长发展，这是十分罕见的。

看到京瓷集团迄今走过的历程，也有人认为“那不过是京瓷的产品和事业碰巧赶上了潮流，那只是幸运。”但是我认为决非如此，幸运要持续半个世纪之久，那是不可能的。

反复袭来的经济变动把许多企业淘汰出局，而一个企业在长达50年的历程中，不仅能够持续生存，而且能够年年岁岁不断成长发展，其中肯定存在必然性的原因，那就是指引企业持续成长发展的“经营的真谛”。

但是，指导企业长盛不衰的“经营的真谛”决不是什么复杂难懂的道理。首先，重要的是经营者的态度。这种态度就是所谓“慎重坚实的经营”，我认为这极为单纯。

当然在激烈的市场竞争中，为了保护员工，为了企业的生存，经营者决不能示弱，要有坚定好胜的性格和积极果断的行动。但是为了企业的长期繁荣，经营者无论如何都必须小心谨慎，要保持“如履薄冰、如临深渊”的心境。

我想回顾一下京瓷集团创业初期的情景。

创业第一年销售额约3 000万日元，利润约300万日元。既没有经营经验又没有经营知识，刚刚着手经营，得知第一年结算就实现10%的利润率，做出300万日元的利润，当时我特别兴奋。这种心情至今记忆犹新。

为什么会那样高兴，因为可以有钱归还借款了。

公司创业之初，有一位信任我的支助者，用自家房产作抵押，从银行贷款1000万日元，作为京瓷的创业资金。“与我无亲无故的朋友居然用这种方式来帮助我。决不能让他蒙受损失，必须尽早归还贷款。”这个念头时时催逼着我。

还有一点是我自己与生俱来的性格。我的父亲十分忌讳向人借钱。二战前我还幼小的时候，父亲经营家庭印刷厂，有很大的印刷机器，还雇佣了员工，在乡下也算属于成功者的行列。

但是在第二次世界大战的空袭中，家屋和工厂都被炸毁，一时间父亲茫然不知所措。战后父亲已经完全没有了重建印刷厂的念头，不管家属怎样催促，他都毫不动心：“在这种通货膨胀的时期，借钱背债务，让7个孩子没饭吃，那可不行！”或许是继承了父亲稳重小心的性格吧，我对借钱负债抱有极端的恐惧。

基于上述原因，加上技术员出身，没有经营的知识和经验，当时甚至连税金的概念也没有。所以当我得知第一年就有300万日元利润时，我就十分开心：“如果有300万利润，那么1 000万的贷款3年就能还清。”

但是理所当然，支付了税金以后就只剩下大约一半150万日元，再支付股东分红和董事报酬之后就只剩100万日元了。这样的话，归还1 000万日元的贷款不是要花10年的时间么？

用的是经过改进的二手设备，到时总要有新设备投资吧，但仅仅归还创业贷款就要花10年时间的话，新设备投资就无法期待。我感到非常惶恐。

我向那位支援者请教：“如果这样的话，公司不可能发展壮大。花10年时间还清银行贷款时，现有的制造设备已经老化。不！如果考虑到技术的进步，现有设备不可能用上10年。公司将向何处去，我完全不得而知。”

于是，那位支援者笑着对我说：“你说什么呢？因为你拼命努力，第一年就有了10%的利润，非常了不起。虽然融资1 000万日元，但是在支付了银行利息后还能有10%的利润，说明这项事业大有希望。如果估计销售额还将增长的话，应该继续接受银行贷款，积极进行设备投资。”

我答道：“那不是要增加贷款了吗？”他说：“这就叫事业。”但是我仍然回答说：“借了1 000万日元，给您添了这么大的麻烦，我已经很不安，再要贷款我非常惶恐，实在做不到。”

这位支援者说：“你是优秀的工程师，却成不了优秀的经营者。只强调归还贷款，那样公司就不能发展壮大。大凡事业家都会从别处筹措资金，进行设备投资以发展壮大企业。只要能偿还利息，提取折旧，贷款投资设备既不丢人，也不是坏事。”

但是，当时我没有经营经验也缺乏常识，只能按照自己内心的希望，发誓不再增加贷款，而将还贷作为要务放在首位。

这时我突然意识到：

“利润率10%的情况下，在支付了税金、奖金、分红以后，手头只剩下100万日元，这样偿还贷款就要10年。那么，将上述各项全部扣除后，再能剩下300万日元纯利的话，不就行了吗？那样只需3年就能还清贷款。就是说，不满足于第一年10%的利润率，而设定更高的利润率目标开展经营就行。”

这一认识成了京瓷公司高收益经营的起点。公司创业不久，就立志要成为高收益企业，并不是因为我是野心家，也不是因为我有贪欲之心，而是出于我谨慎小心的性格、坚持“慎重坚实经营”的缘故。

在这种慎重经营的态度下，我平时又用心做到“销售额最大、经费最小”，此后利润率有时甚至超过了40%，使京瓷集团成为了日本有代表性的高收益企业。同时将取得的利润作为企业内部留存不断积累，使京瓷集团成为了日本有代表性的、值得自豪的财务体质宽裕的无贷款企业。

这里的要点是：以谨慎的态度经营企业，打造高收益的企业体质，形成值得自豪的财务体质宽裕的企业。这就是京瓷集团克服多次经济变动、顺利发展至今的原动力。

就是说，高收益可以降低企业的盈亏平衡点。高收益是一种“抵抗力”，使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟，就是说企业即使因萧条而减少了销售额，也不至于陷入亏损。同时，高收益又是一种“持久力”，高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存，即使萧条期很长，企业长期没有盈利，也依然承受得住。另外，因为经济萧条期购买设备比平时便宜许多，此时可以下决心用多余的资金进行设备投资，使企业获得再次飞跃的动力。

在日常的经营中，采取慎重的经营态度，尽力打造高收益体质，这不仅是预防萧条最重要的策略，而且是应对萧条的最佳处方。

从这个意义上讲，我在公司内外总是强调“没有10%的销售利润率，就算不上真正的经营。”

萧条出现，首先是客户的订单减少，对制造业来讲，就是没有活干，可卖的产品减少，由此销售额降低，比如本来卖100个的现在只能卖90个，利润当然会减少。

这时候，因为平时有10%的利润率，即使销售额下降10%，照样可以盈利，不！就是销售额下滑两成，企业仍然可以保证有一定的利润。只有当销售额下降30%、40%时，才可能出现赤字。

因为利润率高意味着固定费用低，销售额多少降一些，利润只是减少而已。如果企业利润率达到20%、30%，即使销售额降掉一半，企业仍可盈利。

就是说一个高收益的企业即使遭遇萧条，销售额大幅下降，仍然可以保持一定的利润。这意味着企业的基础非常稳固。

事实上，在京瓷集团50年历史中，前面已经讲到，我们虽经历过因萧条而销售额大幅下降的情况，但从来没有出现过一次亏损。

1973年10月第一次石油危机冲击全世界，受其影响，世界性的萧条波及京瓷集团，1974年1月，京瓷集团的订单每月有27亿日元，但到了同年7月，降至不足3亿日元，可以说是骤减。

就是说，仅仅半年之内，订单就降到了十分之一，尽管遭遇如此急剧的景气变动，这一年京瓷集团依然没有亏损。

因为京瓷集团具有独创性技术，能批量制造当时谁也做不了的精密陶瓷产品，而且平时又贯彻“销售额最大化、经费最小化”的经营原则，利润率超过了值得自豪的30%。

形成高收益的企业体质还可以对保证员工的就业作出贡献。

在石油冲击引发大萧条的时候，连日本的大企业也纷纷停产，解雇员工，或让员工歇业待岗。此时京瓷集团在保证所有员工正常就业的同时，仍然确保产生利润。

同时通过高收益获得的利润作为企业内部留存不断积累。纵使因经济萧条而转为赤字，在相当长时间内，即使不向银行借款，不解雇员工，企业照样挺得下去。

之所以能够不断积累企业内部留存，因为我本来就属于谨慎小心又爱操心的那一类人。“一旦遭遇萧条该怎么办呢？”我一直忐忑不安，也正因为如此，我经营企业就格外努力，所以，即使处于石油危机的漩涡中心，在公司的安全性方面我仍有足够的自信。

经济不景气，员工就动摇。当时我充满自信，我这样说：

“请大家不要担心，即使优秀企业也因不景气接连破产，然而我们京瓷集团仍然可以生存，哪怕两年、三年销售额为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的储备。所以大家不必惊慌，让我们沉着应战，继续努力工作。”

我用这些话来稳定军心，这些话语既不是谎言也没有夸张，事实上当时京瓷集团确有足够的资金。

京瓷集团从创业以来一直到今天，持续这种脚踏实地的经营，现在京瓷集团随时可以使用的现金约有4 700亿日元、股票等资产3 700亿日元作为内部留存，合计约有8 400亿日元的储备，不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇京瓷集团经营的根基。

但是近年来，有人对我主张的慎重坚实的经营方针提出了异议，他们看重股东资本利润率，即所谓ROE。以美国为中心的投资家们认为我上述的经营方针是不正常的。

ROE就是相对于自有资本能产生多少利润，从重视ROE的投资家看来不管你有多么高的销售利润率，你只是把赚到的钱储存起来，用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润，他们就判断为投资效率差。

受他们的影响，不少经营者也开始认为“必须提高ROE（净资产收益率）”。因此，将辛苦积攒起来的内部留存去并购企业，购买设备，或购买本公司股票，消耗掉内部留存。将自有资金缩水，去追求短期利润最大化，这样一来，经营ROE会达到较高的标值。在美国式资本主义世界，这样的经营被评价为优秀。

京瓷集团的经营高层在美国、欧洲开投资说明会，总会听到这样的意见：“京瓷集团的自有资本比例实在太高，而ROE太低，存这么多钱干什么呢，应该去投资，应该去并购企业，应该勇于挑战，好赚更多的钱，给股东更多的回报，这是我们投资家的要求。”

听到经营干部们的汇报，我就说：“完全不必按那些投资家的意见去办。”

当“ROE高的企业就是好企业”这种观点成为常识的时候，我的意见似乎就是谬论。但是，这种所谓常识，归根到底，不过是短期内衡量企业的尺度。

现在买进股票，待升值时抛出，这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说，当然ROE越高越好，但我们要考虑的是企业长期的繁荣，对于我们来说，稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，才能承受得起任何萧条的冲击。

就这样，我从很早开始就坚持以慎重的态度执掌经营之舵。结果就把高收益经营作为目标，并不断积累企业内部留存。我坚信，这样做就能预防萧条，克服经济变动，引导企业走向长期繁荣。

贷款应该尽早归还银行，打造高收益的企业体质，这样努力的结果，不仅实现了无贷款经营，而且因不断积累内部留存，又建立了极其健全的财务体质。至于设备投资，没有回收的把握就绝不进行。半个世纪以来，我固执地坚持了这种慎重经营的态度。

“这样去经营，企业不可能发展壮大。”周围的人总是这么说。但是，正因为坚持了慎重经营的态度，在众多企业被淘汰的风浪中，京瓷集团却能超越多次经济变动，持续了长达半个世纪的成长发展。

当然，并不是说只要有慎重经营的态度这一点就够了。在经营企业的过程中，我会获得各种各样的启示，我每次都会把这样的心得记在本子上，而且一有机会，就向公司内外的人们作解释。

我将自己思考的有关经营的原理原则称为“哲学”。其中有“重视独创性”、“成为开拓者”等许多提倡积极果断地向新事物发起挑战的重要内容。

同时，作为实现新目标的方法，我又提出“怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”、“不断付出不亚于任何人的努力”以及“明天胜过今天、后天胜过明天，反复钻研创新”等原则。

再进一步，要在企业间激烈的竞争中取胜，要不断实现经营高目标，我又提出经营者必须具备像格斗士那样“燃烧的斗魂”和洞穿岩石般“坚强的意志”。

除了经营哲学之外，我还谈到了经营者必须掌握的具体的经营管理手法，包括要精通实用的企业会计，要在企业内部建立管理会计的体制等等。

但是，作为经营者，我认为这些经营思想和经营管理体制的基础，归根结蒂还在于经营者必须具备慎重坚实的经营态度，必须构筑绝对安全的经营基盘。

回顾半个世纪走过的历程，我强烈而深切地感觉到，正是有了上述经营态度和思想，才有了我们企业的今天。而为了保证企业长期持续的发展，近来我强烈地感觉到，还有一条也极其重要。

这就是经营者不能只顾自己个人的私利，不能只顾满足自己的欲望，而必须考虑员工、客户、交易对象、企业所在社区等等，必须与企业相关的一切利害关系者和谐相处。必须以关爱之心、利他之心经营企业。

为什么？因为近年来我们看到，很多企业之所以垮台，并不是因为外界的经济变动，即“他律性”的原因，而是经营者自身的素质，即“自律性”的原因，是经营者“自毁长城”。

我们还记得，2001美国的“安然”公司、“世界通信”公司，以及最近的“雷曼兄弟”公司等等，攫取巨额报酬的经营者的贪婪成为企业破产最根本的原因。我认为这么说并不过分。

2008年9月破产，并由此引发经济危机的美国投资银行雷曼兄弟的首席执行官（CEO）理查德·福尔德，在2000年后的任期中获得3.5亿美元（320亿日元）的巨额报酬。

另一家美国大型投资银行美林证券，因次贷危机遭受巨大损失，被美国银行收购，它的首席执行官（CEO）斯坦尼·奥尼尔引咎辞职时的退职金竟达1.6亿美元（150亿日元）。

企业利润不只是经营者和经营干部，而且是企业全体员工共同努力和协作所取得的成果，这种成果却被认为是企业领导人一个人的功劳。一人独享高额报酬，这是极不应该的。经营者的这种贪婪引发企业内部的不和谐，进而成为企业破产的原因。

这种因为忘却谦虚、一味利己而导致企业破灭的事例，不只是美国，古往今来，国内国外不胜枚举。

比如某位经营者有才能，很努力，从销售额不足1亿日元的小企业做起，逐步发展到销售额100亿日元的中坚企业。如果这位经营者不知满足，一味追求个人利益，追求更加奢侈的生活，傲慢不逊，那么他总将走向灭亡。

看一看二战以后日本的企业经营史，那些才华罕见的事业家们创建了公司，经历千辛万苦，好不容易构筑了出色的企业，最后却因为自身的变质，使企业陷入衰亡，也玷污了自己的晚节，这样的事情司空见惯。

这些企业经营者历尽辛酸、艰苦创业时，他们都加倍地勤奋，质朴谦逊，但一旦功成名遂，就开始无节制地追求金钱、名誉，骄傲自大，不久便走向没落。

人往往对自身的蜕变不易觉察。那些一攫千金的美国金融机构的高管们，最初他们也未必是贪得无厌的人，但因为他们缺乏明确的哲学，随着环境的改变，他们自己也堕落变质。

必须竭力排斥自以为是、动不动就“我呀我”的利己的欲望，必须让为员工、为客户、为社会、愿他人好这种关爱之心、利他之心占据自己的心灵。

在这种美好的、善良的心灵之上，加上拼命努力，那么，“要把企业做大”、“要更好地拓展事业”这样的愿望不仅能够实现，而且能与员工、客户、交易对象、股东、企业所在社区等等，即与企业的一切利害关系者协调和谐，企业就能持续繁荣，久经不衰。

对于这一点，我自己有切身的体验。我举KDDI的例子，这是一开头就讲到的、继京瓷集团之后我经营的另一家公司。

20世纪80年代中期之前，国营通信企业电电公社一直垄断日本市场，通信费用与各国水准相比高得离谱。信息社会即将到来，而世界第一昂贵的通信费用是一大障碍，民众感到困扰，正当我为此担心时，政府的方针发生了变化，一方面要将电电公社民营化，另一方面允许有新的企业介入通信事业。

电电公社民营化后成为NTT，再有新企业介入，只要展开正当的竞争，通信费用一定会降低。我希望有优秀的企业早日报名参与。

但是，将近一个世纪作为官办企业运行的NTT实在太强大了。所有的企业全都按兵不动，与NTT对抗，风险巨大，大家全都裹足不前，不肯举手。

如果没有新企业介入，NTT垄断的体制就将继续，通信费用就不会下降。虽然对于通信事业，我几乎一无所知，但经过深思熟虑，我决定以京瓷集团为核心，创建第二电电，介入通信事业。

当时的京瓷集团，不过是销售额2 500亿日元的地方性中坚企业，这样的企业居然表示要到首都东京去参与国家性规模的工程，有人讽刺我“不自量力”。但是我认为这样做是“为社会、为世人”所绝对必须的，我欲罢不能，毅然报名参与。

其实，在我正式报名前的6个月里，每晚临睡前，我都反复地自问自答。

“你创立第二电电公司、参与通信事业，你的动机是善的吗？其中没有夹杂私心吗？你不是想出风头吧？不是想赚钱吧？”

这些问题再加进“动机至善、私心了无”这句话，我在长达六个月的时间里，不断严厉地逼问自己。回家时不管多么疲倦，即使宴会饮酒后回到家，一晚都不缺，我反复不断地扪心自问。

半年自问自答的结果，我最终认定：“我的动机纯粹，没有任何私心。日本即将迎来信息社会，要降低国民负担的通信费用，仅此一心而已。”这样我才正式举手报名。

随后，紧跟京瓷集团，以当时的国铁为中心的日本TERECOM公司也举手参与。国铁本来就有铁路通信的组织，要建设长途通信干线，只要沿铁路干线一侧铺设光缆，很简单就能完成。

还有一家，以当时的建设厅和道路公团为中心的企业集团也报名参加。他们也只要顺着高速公路沿线铺设光缆，就可以很容易地完成长途通信的基础设施。他们打出“日本高速通信公司”的旗号。

与他们相比，第二电电没有任何基础设施。我们之所以举手，依凭的仅仅是纯粹的动机。第二电电不得已只能构筑无线通信网络，在一个接一个的山峰上架设抛物面天线，用无线中转来建设通信干线。

当其他两家公司分别沿铁路干线和高速公路铺设光缆的时候，我们第二电电的员工们饱含热泪、拼命工作，在没有道路的山顶上设置大型抛物面天线、构建通信网络。

当时的报章杂志大肆宣传“胜负已定”，他们预测第二电电很快就将败下阵来。但是，当通信服务揭开序幕，以前评价最低的第二电电成绩名列榜首。

其原因无非是，“为民众降低通信费用”这一设立公司的大义名分，不仅引起了干部员工内心的共鸣，促使他们忘我工作；而且这种大义名分还获得了客户、交易对象、代理店以及当时日本社会一致的认同和支持。

现在，当初的通信事业新准入企业中，只剩第二电电化身KDDI继续存在，销售额高达3.5万亿日元、利润高达4 400亿日元，成为令人自豪的日本第二位的通信运行商。而且前途无量，兴旺发达，正在继续成长发展。

有完备的基础设施，有优秀的专业干部，还有充裕的资金，条件优越的大企业，连他们也觉得“太难”、犹豫不决而不敢贸然介入的事业，什么条件都不具备的京瓷集团这样的企业，把“为社会、为世人”这种纯粹的动机提升到“信念”的高度，果断参与。而且许多人都认为“京瓷集团很快会失败”，在议论纷纷声中，京瓷公司获得了成功。我认为这个事实揭示了一个非常重要的“真理”。

这个真理就是，在纯粹的、高尚的思想里蕴藏着巨大的力量。活跃在20世纪初期的英国哲学家詹姆斯·埃伦这样说：“心地肮脏的人因为害怕失败而不敢涉足的领域，心灵纯洁的人随意踏入就轻易获胜，这样的事例并不鲜见。原因是，心灵纯洁的人总是气定神闲，他们总是以更为明确、更强有力的目的意识，来引导自己能量发挥的方向。”

阅读詹姆斯·埃伦这段话，回顾第二电电创业至今的路程，我深深地感到，正是基于这种纯粹的思想，我们才会成功，才能持续地繁荣兴旺。

人、财、物各种经营资源齐备、被认为必定成功的企业消失了，而只把“为社会、为世人”这种纯粹的动机作为最大经营资源的第二电电幸存下来，在变幻莫测的通信领域，从创业开始经历四分之一个世纪，依然继续成长发展。我认为，这里就存在着指引企业持续繁荣的、最重要的“经营的真谛”。

其实，利他是最强有力的。让对方高兴，与人为善，这样的行为最终一定会带来成功。这是这个世界俨然存在的真理。为什么会产生这样的结果？因为利他的行为会让我们获得超越自己的伟大的力量。

让对方生存、帮助对方、为对方好，如能具备这种美好的关爱之心、利他之心，一种超越自己的伟大力量就会自然地添加进来。自己想“如能这样该多好啊！”但结果却比你想象的更好。并且它会授予你了不起的智慧，帮助你克服无法预测的、突如其来的经济变动，正好像成功从对面向你走来一样。

其实，这样的真理，中国的思想家们从古以来就教导过我们。《易经》里有句话叫“积善之家，必有余庆”，就是说积德行善之家，世世代代都能获得幸福。另外《书经》上说“满招损，谦受益”，就是说骄傲的人会蒙受损失，谦虚的人将获得利益。

我认为，这样的教诲，决不是陈腐的所谓“故事格言”，而是昭示正确处世态度的“真理”，也是我们日常生活中必须遵循的“规范”，而且，这也正是引导企业走向成功、并使成功长期持续的“哲学”。

希望这个会场在座各位也要竭力排斥“只要自己好就行”的利己之心，在关爱心、慈悲心、利他心的基础之上努力奋斗，要让员工、客户、交易对象、社区，就是让企业周围所有的人获得幸福、获得富裕，抱着这样的信念去经营企业，勇往直前。

这样的经营就可以引导企业不断发展壮大。相反，忘记这些道理，企业经营者只顾满足自己的私利私欲，就必将招致员工的叛离，失去客户、交易对象的支持，还会受到社会的责难，结局就是企业遭到淘汰的命运。

不以我们经营者自己的主观愿望为转移，在今后的企业经营过程中，我们还会遭遇到各式各样的经济变动。好像在狂风暴雨而又漆黑一团的大海中航行一样，环境极为严酷。不过，就是在这样险恶的环境中，我们经营者肩负着必须把好经营之舵、把企业引向正确道路的重大的使命。

我认为，这时候，成为指南针的，就是站在企业经营第一线的经营者的哲学、思维方式。经营者不断提升自己的心性，用正确的哲学、正确的思维方式从事企业经营，就能够避免判断失误，将企业引上不断发展成长的光明大道。

从这个意义出发，我最早的著作就曾使用“提升心性、拓展经营”这一书名。这也是前面提到的“盛和塾”的信条。依据这一信条，现在有多达5 000余名盛和塾塾生通过学习我的经营哲学，不断地提升企业的业绩。现在这些塾生企业的销售额合计，据说已达到24万亿日元。

齐聚于“中外管理官产学恳谈会”的中国有代表性的经营者们，我衷心祈望你们，在注意“慎重坚实经营”的同时，一定要努力“提升心性”，克服各种经济变动，不断“拓展经营”，成为增长中的中国经济的火车头。

今天，从我粗浅的经验出发，以“超越经济变动，实现企业持续发展”为题，我讲了上面这些话。在座各位担负着“经济大国”中国的未来，希望我的话能对大家有所启迪。我的讲演到此结束。

谢谢大家静听。

第三章

忍受萧条、伺机出手

稻盛和夫与马云对谈

主持人 日经BP总编辑 佐藤吉哉：

空前的、百年一遇的金融危机，同时发生的世界性的经济萧条，在这混沌的、前景难测的时代，企业家应该怎么办，应该如何带领员工走出困境？代表日本的哲人企业家、京瓷名誉会长稻盛和夫，与中国最大的网络集团企业总裁、阿里巴巴会长兼CEO马云，就企业家对付危机应有的心态、以人为本的经营等本质性的话题展开了对话。

稻盛和夫：当下这场金融危机，我认为是自然或者是神对人类的惩戒，他们要求人类进行猛烈的反省。“希望更加富裕、更加便利”——人类的这种欲望推动了科学技术的发展，构筑了近代的文明社会。然而这种欲望的膨胀会带来什么结果呢？“月盈则亏”，这是天理。欲望过分膨胀，太满就会亏，这是天经地义的事。为了向人类证明这个真理，危机降临了。

今天的危机教育我们应该懂得“知足”，应该学会谦虚，当今的社会现象提醒我们，企业家在经营企业的过程中必须始终保持谦虚谨慎的态度。

马云：我与稻盛先生的想法不谋而合。从2007年开始我就有一种感觉：人很容易健忘。人们经历了1997~1998年的亚洲金融风暴、经历了2001~2002年的网络泡沫的破裂，但到了2007年这个时候，这样的教训人们已经遗忘殆尽。我周围许多人的话题尽是“钱赚了多少倍，投资股票获了多少利”等等，我对这种反常的状况抱有强烈的危机感，我从去年年底就告诫我的员工“严冬就要来临”、“要为过冬做好储备”。

稻盛：马先生向全体员工发出一份电子邮件，题为“冬天的使命”。我有幸拜读了这篇文章，这篇文章不仅向员工们敲响了警钟，告诉大家“冬天要来了”，而且要求大家做好思想准备，并谈到了应对的方法，我认为非常了不起。

马云：人在本质上具备善、恶两个侧面，人总会追求灵魂的纯洁与善良，但恶的一面又会时时冒出。正如稻盛先生所言，自私的欲望使人疯狂。

今天的世界正直面空前巨大的、百年一遇的金融危机，但是，越是面临危机，企业家越应该冷静，我认为这一点很重要，因为真正优秀的企业就应该将危机变成机会。我2008年44岁，有幸经历这次百年一遇的危机，我想，与其说这是灾难，不如说作为经营者，我们获得了测试自身实力的一次难得的机会，对待危机应该有这样乐观的思考。经过往后几年的努力，度过了严酷的冬天，我相信阿里巴巴将会有更大的、飞跃性的发展。

关键在于平时的“储备”

稻盛：凡是优秀的企业，都会把萧条看做再次成长的机会，把萧条当做一种考验，全体员工团结一致、共同奋斗。京瓷创办50年来，我就用这种思想经营企业。

刚才讲到了“谦虚经营”。另外还有一点很关键，那就是“储备”。企业储备了多少现金，能够承受多长、多重的萧条的打击，在萧条中有无实力抓住新的机会，重要的就是有无足够的“储备”。

然而，现代资本主义的中心、美国华尔街的先生们却不喜欢我的经营思想，因为我储备了大量的现金和存款。（笑）他们认为企业拥有大量现金对股东而言并非好事，他们希望以钱生钱，让金钱更多地获利。他们看重ROE（自有资本利润率），就是说相对于自有资金而言产生了多少利润。用这个指标来考核，就要减少现金存款、减少自有资本，这样来提高股东的收益率。

但是，企业过于“瘦身”就无力承受危机，没有储备也无法抓往再发展的机会。要把萧条、把危机变成机会，就必须在平时不断增加储备，经营企业应该脚踏实地。

马云：同投资家打交道也不是我的强项。阿里巴巴自创业以来一直贯彻“客户第一、员工第二、股东第三”的经营原则。

作为企业家我们必须看到客户和股东不注意的事物，看到别人看不见的东西。我平时经常考虑的是，有什么灾难可能降临，什么东西可能会击垮我们。

同时在经济景气时注重储备，在经济不好时进行投资，而要做到这一点确实需要有丰厚的现金储备。

中国有句话叫“阳光底下修屋顶”，就是说屋顶必须在晴天认真修好，等到下雨时再修就为时过晚了。

阿里巴巴的服务对象以中小企业为主，现在已拥有2000多万家法人客户。我们不仅自己要生存，还必须帮助中小企业生存发展，这是我工作的重心，也是作为企业家最大的乐趣。

司会：稻盛先生和马先生年龄之差犹如父子，成长的时代不同，文化背景不同，事业领域不同，但是他们超越了这种种差异，他们心灵相通，他们有许多共同点——充满挫折的青年时代；赤手空拳开始创业；比较股东而言更重视客户与员工的利益；具有严格律己的谦虚精神；不是简单地模仿别人，而是将自身的经验和思考加以升华，从而创造出自己独特的经营哲学。他们俩人心心相印。

稻盛：我从制造、销售电子零部件起步，一开始就置身于所谓“实物经济”领域。另外，24年前，为了参与日本通信信息产业的变革，我创建了日本第二电电（即现在的KDDI），在长途电话和手机两个领域都取得了成功。

然而对于电子商务领域，我虽然预测到它的发展前景，但因为缺乏知识，就没有这方面的缘分。而马先生利用互联网，在中国创建了从事电子商务的公司，并将它培育成最大级的企业，这说明马先生很有先见之明，很了不起。

我经常看到这样的报导，在IT相关领域获得成功的许多年轻企业家，他们自以为是，目空一切，显耀自己的成功。马先生与这些人完全不同，当我得知这一点时感到很欣慰。

马云：我虽然从事这项事业，但对于网络技术实际上我知道得很少，直到现在仍属于门外汉。我原是英语老师，1995年一个偶然的机会知道了互联网，开始涉足这个领域。

我完全不认为我已经成功了，我很害怕用成功这两个字。阿里巴巴创业才9年，与京瓷比只能算刚刚起步，问题、课题一大堆，说成功有点不自量力。

同时互联网本身的历史还很短，如果一味发展技术，那么经营方向就不对，互联网之所以存在是因为社会的需要，它必须为客户和整个社会创造价值。

18位志同道合的伙伴

稻盛：企业如果没有社会价值就不能发展也不能生存，经营企业不能自以为是，而必须满足社会的需求。阿里巴巴获得社会的承认，取得巨大的成功，而马先生却不失谦虚之心，这很难得。

马云：创建公司时我既没有技术又缺乏资金，也完全没有经营的经验，犹如盲人骑瞎马。一般的盲人都会从马上摔下来，我很幸运，没有落马，如此而已。

稻盛：这是一种谦虚的说法。马先生把技术人员集结起来，成为创建阿里巴巴的中心人物。公司创建的缘由我很感兴趣，能否介绍一下。

马云：我虽不懂技术，但对互联网充满好奇心。我想互联网归根到底不过是一种工具，因此，有关应用技术的开发，我就委托网络工程师，而我自己站在客户的立场上试用他们开发的技术。

工程师一旦开发出新的技术，我立即试用。如果这种技术用起来方便简单，我就予以采用。相反繁琐的技术立即丢进垃圾箱。如果像我这样的外行使用时尚能得心应手，那么中小企业客户至少8成也会采用。

稻盛：与技术员一起创建阿里巴巴，最初采用什么形式呢？似乎并非马先生出资建立公司后再招集工程师，为什么这些技术员愿意聚集到马先生麾下来呢？

马云：最初我借款2000美元开始做生意，失败多于成功。1995年初设立网络企业，又不成功。接着又去北京，与外经贸部合作做项目也不顺利。

在这过程中我萌生了一个创意，就是通过网络向中小企业提供服务。此后就一直秉持这个理想，当时赞同我理想的包括我在内一共18个伙伴，大家共同创建了阿里巴巴。

稻盛：他们都是技术员吗？

马云：18个人中技术员只有3名，而且水平也不高。

1999年2月21日这个日子至今难忘，在我并不宽敞的房间里，18个人聚在一起，就今后中国电子商务的发展方向，全世界电子商务的发展趋势，我滔滔不绝讲了2个小时。

18个人一律不向亲友借钱，就以自己口袋里的钱出资，一共5万美元。同时大家商定，各自准备好10个月的生活费，通过10个月的努力，如果一事无成，大家就散伙，各奔前程。

每月工资只付500元，不同意的人不要勉强，但如果赞同我的理念，大家就合伙干。当然他们都能找到收入更高的工作，但大家对一个共同的理想产生了共鸣。

成功不属于个人

稻盛：马先生描绘出使用网络开拓事业的理想的蓝图，并抱着使命感，然后聚集对理想和使命产生共鸣的伙伴。一般情况下聚集人才靠金钱，但马先生只付区区500元，而靠理想和使命把大家团结起来，这是难能可贵的。

听马先生这么讲，我不禁想起京瓷创业时的情景。当时我是一名公司职员，研究精密陶瓷，京瓷就由当时的8名同事一起创办。

没有资金，没有设备，什么也没有，有的只是我对精密陶瓷开发研究所倾注的热情。我满怀激情向伙伴们诉说精密陶瓷将会对社会产生的影响，诉说我的理想和使命。当时的条件甚至无法保障大家的生活，但是这8个人对我的理想产生了共鸣，决定追随我。阿里巴巴同京瓷所处的时代不同，但创业的过程非常相似。

京瓷的成功不是靠我的才能，而是靠伙伴和社会的帮助，我觉得自己很幸运。

马云：我也觉得自己很幸运。我高中考过2次，大学考过3次，多次找工作却没有一家肯录用我。我的能力、学历、长相都不怎么样，从一般常识而言，我不该受到那么高的评价。

稻盛：人的才能有差异，智力有差异，但人的本质都一样。佛教讲“山川草木，悉皆成佛”，森罗万象，一切事物都内藏佛性，而佛的本质都一样，只是外型改变，变成一个个不同的人。

我靠伙伴和社会的协助，使企业获得了成功，这样的幸事很自然就达成了。思考成功的原因，那不是我的力量。在人生这场戏剧中，我扮演了京瓷创业者的角色，只是作为一个角色演出而已，这是一种偶然，这个成功不属于我个人。

因为我有这个思想，所以我至今不失谦虚之心。创业半个世纪以来，遭遇种种困难：经济危机、日元升值、泡沫破裂等等，尽管如此，我们却照样持续发展，我想原因就在于自己没有失却谦虚，或者说自己一直追求谦虚。

一时成功的人而后没落，原因就在于他们“我呀我”的，自以为是，忘却了谦虚。我想马先生一定能够保持今日的谦虚，将企业经营得更加出色。

司会：如果语言中缺乏灵魂，那么不管多么美好的语言都无法打动人心。企业领导人必须时刻注意公司的健康状况，在面临危机时，全身全灵，与员工沟通并鼓励他们，将萧条变成再发展的动力。稻盛先生和马先生都这么强调。中、日两国在某种程度上都依赖美国经济，萧条给了一种机会，促使中、日双方的企业家加强交流，加深相互理解。

稻盛：语言这东西，是心中所悟，用大脑加以整理，然后通过声音传递。但是，仅仅将心中所感用头脑思索，再用声音传达，并不能说服他人，或给他人增添勇气。

日本古语中有“言灵”这个词，就是说必须将灵魂注入语言。“自己认为非这样做不可”，讲这话时必须抱着信念，在语言中注进自己的灵魂，这样才能发挥语言的威力。做不到这点，就无法震撼人心，人们就不受感动，也不会行动。我从年轻时起就一直按这条原则思考并行动。

我讨厌那些说话时轻飘飘的领导人。口才不好没关系，但话语中要灌注灵魂，特别是在当今严峻的经济形势中，领导人对自己所说的话必须充分负责，与人交流时要注入自己的灵魂和生命，这很重要。

马云：稻盛先生说得对。语言的本质不在于表面辞藻的华丽，“言为心声”，语言表达心底的声音。

我认为不需要讲漂亮话，只要触及事情的本质就能打动员工的心。

因为我是教师出身，所以我把公司的成长看做同人的成长一样。人随着年龄增长，身体状况乃至行为方式都会发生变化。人有生病的时候，公司也一样，患上感冒就需要治疗。如果因病症轻微而忽视，病情就可能恶化，变成重症。经营者必须随时把握公司的健康状况和公司的心态。

我常对员工们讲“我是水泥”。水泥可以把许多东西凝聚在一起，是人，就让大家团结在一起，是物，凝聚后就可以变大。企业家必须不断加深对员工的理解，加强与员工的交流。

2007年年底，阿里巴巴经营形势喜人，股价上涨，有些年轻员工不免得意忘形。这时候我觉得有必要用语言来告诫员工，我说“我预感某种坏事将会发生，让我们认真准备，有备无患”。

当然只讲一次，许多人听不进去，二次、三次反复讲，随着员工们对现实情况的理解，他们就会用心倾听我的讲话。

以人为本的经营在中国

稻盛：我已退出经营第一线，不再直接对员工们讲话。但过去经济不景气时我总是强调以下几点。

第一、形势确实不容乐观，但是我们决不悲观。第二、团结一致。萧条降临，公司里会出现不协调的声音，因此萧条期要比平时更加强调团结。第三、大家一起动脑筋想办法，从点滴做起，努力削减费用，这是继续生存的绝对条件。第四、全员营销。人人都当推销员，争取订单，不光是老客户，还要敲开新客户的门。借着萧条在各个方面钻研创新，才能为企业的再次起飞创造条件。

如果我今天还是社长、会长，我还会对员工们讲同样的话。

为了帮助日本中小企业的经营者搞好经营，我创办了“盛和塾”这个企业家的学习型组织，现在已有5000多名企业家参加，在中国江苏省的无锡市等地也有企业家在组织学习活动。

我认为中国今后的发展也要依靠广大的中小企业。迄今为止为了赚钱，各种各样的中小企业如雨后春笋般蓬勃兴起，但企业要长期发展，要保持繁荣，企业就必须具备明确的、正确的经营哲学。在帮助中国的中小企业健康成长方面，我愿意助一臂之力。

马云：那就拜托您了。稻盛哲学以人为本的经营思想对中国广大的中小企业经营者很有参考意义。我认为企业成长可划分为三个阶段，首先是创业期，企业要生存下来，这是第一阶段。其次是成长期，这时要提高企业经营管理水平，树立明确的事业模式，这是第二阶段。然后是发展期，这时要充实技术和资金，实现飞跃性发展，这是第三阶段。

根据阿里巴巴的各个发展阶段，我自己也寻找不同的经营者作为榜样。1999年创业后，我向美国雅虎创始人杨致远CEO、美国微软比尔·盖茨会长以及美国IT行业的先驱们学习。当经营走上轨道，2001~2002年后，我又受到美国通用电气公司（GE）杰克·韦尔奇经营思想的强烈的影响。

到了今天，企业家最关心的问题是有关人本身的问题。人为什么活着？企业存在的意义何在？我们应该对社会作出怎样的贡献？我从稻盛经营哲学中学到了很多，进一步提高了我对人的本质的探求之心。

当前的金融危机是中日两国企业家加强民间交流的机会。中日经济在很大程度上都依赖美国。我认为中日之间的交流迄今为止还相当不足，而直面共同的困难，正是加强两国企业家之间的相互理解、共同开拓未来的一个良机。

旁白：这是一次不需要司会的对谈。青年时代的挫折，创业的激情，尊重员工的经营，企业的社会意义的探究，相同价值观的呼应。双方谈话十分投入，以至忘记了时间。

对于马先生的经营走到“重视人本身”这一点，稻盛答道“此乃必然”。“通过坐在桌前读书来学习经营技术，这不过是一个小小的阶段。”面临世界性的金融危机，美国式的经营价值受到了质疑，此时两位的对谈会给人们许多启示。

稻盛先生在对谈结束前，问马先生今年几岁。“比我女儿还年轻呢！”稻盛先生或许回想起自己30年前的情景。在经济萧条的暗淡的社会氛围中，两者的对谈给人一种清朗的感觉。

译自《日经Business》（2008年11月10号p98-p103）

第四章

稻盛和夫论谦虚

必须经常保持谦虚的姿态

据说随着社会的不断发展，持有“自我中心”价值观的人，即个人主义思想严重的人，会不断增加。但是，在“自我中心”价值观的人当中，只能产生“自我”与“自我”的冲突，需要团队间互相配合的工作就无法取得进展。

陶醉于自己的能力或微不足道的成功，骄傲自满，就得不到周围人的帮助，还会妨碍自己的成长。

为了形成团队合力，在和谐的气氛中有效地开展工作，必须意识到“有了大家才会有自己”，持续保持谦虚的态度，这是非常重要的。

谦虚使人进步

我一直强调“必须经常保持谦虚的态度”。谦虚才是学习上进的源泉。

中国古语中有“惟谦受福”的格言，意思是傲慢得不到好运和幸福，只有谦虚的人才会遭遇好运、获得幸福。

说到谦虚，也许有人会感到没有面子，但这种想法不正确。人，往往正因为没有内涵，才需要自吹自擂，借此来满足自己的显示欲。谦虚的人有时会被认为是傻瓜，其实觉得谦虚的人是傻瓜的人才是真正的傻瓜。

中小企业的经营者，如果稍微有点盈利就沾沾自喜，不知天高地厚，那么他们的企业就得不到进一步的发展。如果失去谦虚之心，傲慢起来，那么靠神灵的保佑好不容易才提升的收益，获得发展的公司，会转眼间就会出现赤字，面临破产。所以，我希望在座的各位把保持谦虚的姿态铭记在心。

前文有述，企业经营者必须使团队团结一致，统一方向，始终保持心心相印的和谐气氛，才能最有效地开展工作，要养成这样良好的企业风气，首先领导要保持谦虚的态度，只有领导以身作则，下属才会跟着一起前进。

如果企业中的中层管理人员摆架子，上层领导骄傲自满，那么团队配合就搞不好，形不成团队合力。职位越高的人越应该谦虚谨慎，深入群众，向大家传递企业的理想，努力营造良好的工作氛围。如果公司领导和一般员工都有“谦虚的姿态”，那么就能营造出和谐的人际关系，在此基础之上，企业一定能发展壮大。

人一旦傲慢必定灭亡

顺着佛陀“知足”的思想去考虑，那么，可以意识到，现代文明到了今天这个地步，已经足矣，不再前进也无妨。有人会说：“不！还远远不够，我们希望更加富裕的生活。”我想对这些人说：“让我们更谦虚一些吧。”

历史上凡是失却谦虚的文明，全部灭亡了。在这一点上，个人也一样。中国自古以来就有“惟谦受福”的说法。不管是帝王将相还是实业家，不管取得过怎样的丰功伟绩，一旦失却谦虚，傲慢起来，那就必然灭亡。

但问题是，现在的人类不约而同一齐傲慢起来，所以，回归谦虚，重新树立对自然的敬畏之心，非常重要。在此之上，必须建立人类共同的哲学，构建21世纪拯救人类的新的哲学。然后希望全世界的领袖们汇聚一堂，集思广益，出谋划策，共同探讨人类的出路。

以埃及文明为代表，古代的人类都对太阳抱着某种信仰，也就是对自然的一种敬畏之情。大家都抱有一种明确的思想，就是人类靠自然的恩惠才能生存。

然而到了近代，充满好奇心的人类发挥自身的智慧，推进了科学技术的发展。这个近代文明的发展，不以自然而以人类为主体，似乎发挥人类的智慧就可以随心所欲地利用自然。因此不断地改变自然、放肆地破坏自然，在此基础之上，构建了由高度的科学技术支撑的近代文明。

构建了对人类而言非常优秀、非常舒服的社会，科学技术的发展，让人类觉得自己的一切理想都能实现。宏观上讲，人类飞进了宇宙空间，微观而言，人类踏进了纳米世界，或者已经能够操控生物的DNA。

然而结果是人类生出了傲慢：

“我们可以为所欲为！”

“只要让科学技术不断发展，我们将无所不能！”

不错，是人类孕育了卓越的科技，但人类因此滋生了傲慢，现在的人类正在错误的道路上加速奔跑。我们不必提倡复古，但像古埃及人一样，感谢太阳的恩泽，对太阳抱有虔诚的信仰之心，回归到这样的思想。就是说，傲慢的人类，应该重新以敬畏之心应对自然，回归尊重自然的哲学。

我们现代人，也应该对自然的伟大力量抱持虔敬的态度，这样才能稍稍节制人类的傲慢。

人类的傲慢破坏了自然环境，带来了以地球暖化为象征的、深刻的环境危机。地球已处于危险状态，这次参加日本北海道洞爷湖西方八国会议的首脑们都承认了这个事实，但谁也不肯承诺“自己率先垂范，为改善环境作出牺牲。”对危机的认识不断加深，但具体对策却向后拖延，会议就这样草草收场。

我以为，“国家”存在本身就带来了人类的傲慢。不论大国还是小国，不论先进国家还是发展中国家，大家都在争取和维护自己的“国家利益”，即所谓的“国益”，实质上是“以国家为单位的私利”，各国为争夺自国的私利而陷入傲慢。

各国只主张自己的“国益”，当然会发生冲突。极小、极小的领土归属问题，往往引发国际性的纷争。由开始时小小的火种导致大动干戈。在核扩散难以遏制的今天，还可能诱发核战争。为了防止此类悲剧的发生，我们都必须恢复谦虚的态度。

在这个小小的地球上，如果各国一味强调自己国家的利益，人类将无法生存下去。抱着“利他之心”，考虑人类全体的利益，国际社会必须建立起能够持续和平繁荣的邻居式的友好关系。

在自然界，在这个狭小的地球上，动植物都在友好地共生共存，只有人类制造出国家，决定了国境，主张自己的国益，计较自己的得失。人类要向自然界学习，回归谦虚，再次感谢自然的恩惠，不是我们在自然中“活着”，而是自然“让我们活着”，意识到这一点，我们就应该重新回归谦虚和虔敬。

谦虚是日本人失却的美德之一。颔首低头以示恭敬，功劳让与别人，得意时不忘形，互相礼让，秉持一颗审慎谦卑之心。

人生在世，有时需要强调自我，坚持自己的主张。但是谦虚这个有代表性的美德渐渐被我们遗忘，却不能不说是日本社会莫大的损失。住在这个国家里不再感到愉悦，失却谦虚礼让是原因之一——这决不是我一个人的想法。

确实，对凡人而言，要始终保持谦虚决不是容易的事。我这么强调谦虚，但骄傲自大之心有时仍然让我有些趾高气扬。

在精密陶瓷这个未曾开拓的领域，我开发了很多新技术新产品，京瓷以惊人的速度成长发展。同样KDDI的发展也令人惊叹。周围的人异口同声称赞我，甚至吹捧我。聚会时奉我为上宾，让我坐上席，要我致词介绍经验，这些似乎天经地义。

虽然我不断自我告诫要虚心，但久而久之，有时仍不免自我陶醉，在心底一角冒出自满情绪。我那样拼死努力，业绩如此辉煌夺目，接受这样的礼遇不是理所当然吗？

偶尔会这样志满意得，但某种境况下我又会猛然醒悟：“不行不行！自满情绪要不得。”立即检点反省自己。即便已经皈依佛门，直到今天，我仍会有这种心理上的反复。

仔细想来，我所具备的能力，我所发挥的作用，并没有非我不可的必然性。别人拥有同样的才能，扮演与我相同的角色，也没有任何不妥当，没有任何不可思议之处。至今我所做的一切，别人也可以取而代之。

所有这一切，都是上天偶尔赏赐予我，我不过努力加以磨炼而已。我想，任何人的任何才能都是天授，不！才能只是从上天借来之物。

因此，杰出的才能，由这才能创造的成果，属于我却不归我所有。才能和功劳不应由个人独占，而应该用来为世人为社会谋利。就是说自己的才能用来为“公”是第一义，用来为“私”是第二义。我认为这就是谦虚这一美德的本质所在。

然而，随着谦虚精神日趋淡薄，把才能私有化的人有增无减，特别是身居要职，理应成为众人楷模的领导人，这一倾向尤为明显。曾经具备优秀传统、出色业绩的大企业，原有的组织规范、伦理道德已经废弛，以至违规违法的丑闻层出不穷。还有那些受国民委托管理公共行政、薪金来自民脂民膏的官僚，利用特权中饱私囊者也不乏其人。

大企业的领导、干部和官僚，他们的能力无不高人一等，为什么他们常常丑闻缠身、贪污渎职呢？因为他们把才能据为己有。他们认为才能纯属私有，而非从上天借来之物，不必用之于公，心安理得地把才能用于满足自己的私利私欲。

我年轻时日本社会还很贫困，当时我认为人生在世最重要的、而且我努力去做的是“诚实”二字。

对人生对工作，尽可能做到诚实。不马虎，不偷懒，拼命地工作，认真地生活。我认为，这对经历过贫苦时代的日本人来说并不稀奇，这是融入当时日本人血肉的一个特征，也是一种美德。

不久，日本经济起飞，社会变得富足、安定，京瓷的经营也上了轨道，规模扩大。这时“感谢”在我心中占的位置越来越大。诚实的努力带来了丰厚的回报，此时，“感谢”之情在我心中油然而生。这种体验反复多次以后，“感谢之心”在我身上成形，成为我生活中始终贯彻的道德准则之一。

回顾自己，“感谢之心”就像地下水一样，滋润着我道德观的根基。而这与我在幼年时的体验深切相关。

我的老家在鹿儿岛，我四五岁时，父亲带我去参与过“隐蔽念佛”。所谓“隐蔽念佛”，可远溯至德川时期，“一向宗”受到萨摩藩的打压时，那些虔诚的佛教徒把宗教仪式偷偷保存了下来。我幼小时，还保留着这种信仰方式。

和几对父子一起，我在日落后漆黑的山路上，借着灯笼的亮光，一步一步攀登。大家默默无语，在恐怖和神秘气氛的笼罩下，幼小的我也拼命地紧紧跟在父亲后面。

登山的终点是一户人家，进去一看，佛龛里摆放着气派的佛坛。身穿袈裟的僧人在前面诵经。屋内零星点着几支小蜡烛，十分暗淡，我们各自坐下，融入那昏暗之中。

孩子们端坐在僧人后面，静听着低沉的诵经声。诵经结束，孩子们按指示一个接一个向佛坛献香拜谒，我也照着做了一遍。

这时候僧人会对孩子简单地说几句话，有的孩子被要求再来，而我听到的却是：“你已经行了（不要再来了），今天拜过就好了。”

接着，那僧人又说：“从今以后，你每天都要说‘南无、南无，谢谢！’向佛表示感谢。活着的期间，只要这么做就可以了。”然后他转向父亲说：“这孩子以后不用再带来了”。好像给我的人生下了个保证。

记得当时幼小的我，好像通过了什么考试，又像得到了师父的真传，又自豪又高兴。

这是我最早的宗教体验，印象深刻。我想，当时我学到了感谢的重要性，这种意识塑造了我心灵的原型。实际上一直到现在，只要有什么事，“南无、南无，谢谢！”这句话在无意识中就会脱口而出，在我耳边回荡。

我拜访欧洲的教堂，为教堂庄严肃穆的气氛所感动，这时候我也会情不自禁地念诵这句话。这句“祈祷”的话语，已经超越宗教、宗派，融入我的血肉，已经成为渗入我内心深处的“心灵的口头禅”。

第五章

盛和塾塾生心得

第一节

改心之道

株式会社哈特兰德社长盛和塾（名古屋）塾生

加藤胜

大家好。我是日本盛和塾塾生代表加藤胜。

首先，恭喜“稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司”成立。同时，向为公司成立而尽心尽力的曹董事长以及其他相关人士表示祝贺；另外，今天，能够邀请稻盛塾长参加公司成立演讲会，我感到十分荣幸，并再次表达深深的祝贺。

明天，稻盛塾长本人将亲自为大家作现场演讲。我相信以“爱意、真诚以及和谐”的精神来贯彻的“稻盛哲学”，不仅可以超越国籍、人种，甚至可以超越时代，并给人类社会带来和平与繁荣。“稻盛哲学”跨越中日两国的国门，在此能和大家一同学习，互相切磋，我感到无比的喜悦。

我发言的题目是：改心之道——盛和塾学习心得。

我成立公司时，最初的经营目的很明确，就是“赚钱”、“成为有钱人”。公司是自己赚钱的场所，员工就是为公司赚钱的工具。

加入盛和塾后，我清楚地意识到我的这种想法是错误的，从此，我的人生发生了180度的转变，一直自私自利的我开始“走向了改心之道”。在此，我想回顾一下35年来，我作为经营者的经历。

一、经历

首先，我想从我的经历开始说起。

1950年 出生于日本爱知县，是一个农民家庭的长子

1976年 开始创业

1982年 成立房地产公司

1996年 加入盛和塾

1998年 成立Heartland公司

我出生在爱知县的一个农民家庭，是家里的长子。按当时农村的惯例，农民家庭的长子生下来就要子承父业当农民。

在我们加藤家族中从来没有人经商。我之所以违背传统要经商有两条理由。

第一条理由是，在我17岁时父亲就过世了，年仅41岁。父亲刚过世就闹出了金钱风波。病中的父亲曾向亲戚们借过生活费，这使我们与亲戚之间产生了纠葛。

年少的我就认为“世上有钱人就是强者”，“成为有钱人才能让大家看得起”。

第二个理由是，我在14岁和16岁的时候，因患有与父亲同样的病，而长期住院。所以，模糊地认为会与父亲一样在40岁左右就会死去，当时想，反正生命有限，那就“下定决心赚钱”，而且“必须要尽早起步”。

父亲是一个积极向上，并且有许多梦想的人。如果不是在41岁就过世，我想父亲还能做很多自己想做的事。为此，我感到非常遗憾，为了弥补心中的遗憾，父亲未完成的人生，由我替他继续完成。父亲虽已离开了我们，但他会永远活在我心中，今后我要与心中的父亲一起完成我的人生。

昨天我迎来了自己的60岁生日，尽管已进入花甲之年，但我仍然精力充沛。今天，能在如此盛大的场合发言，我想那一定是父亲赐予的生命力量。

二、创业

我25岁开始创业，公司主要从事房屋销售与施工。

中学毕业后，我在一家酒店打工，并且住在那里，正因为如此，我有了经商的念头，我在频繁更换工作的过程中，送走了青春叛逆期。记得我在叛逆期经常说的一句话就是“我只在乎现在”。

21岁时我进入房地产开发公司销售部门工作，房地产公司不需要学历和经验，只注重实际销售业绩，我认为这个工作非常适合我，简直是上天赐予我的最理想的工作。从那时起我一直从事与房地产有关的工作。

在公司工作的3年里，我的业绩一直名列前茅，公司奖金制度是按个人业绩来考核的，这对我来说有很大的吸引力。在销售方面我有绝对的自信。之后，我下定决心：“好！我自己干。”在房地产公司工作期间，经过我再三请求，我从顾客那里借来50万日元作为创业资金，白手起家，开始了我人生的第一次创业。

创业之初，公司员工由工作期间认识的3位男性朋友和我的妻子组成，加上我一共5人。可是，公司没多久就倒闭了。仅仅在三四个月内员工就接二连三地辞职，还不到一年的时间，全体员工都辞职了。

之后，接连几天我都夜不能寐，公司因破产负债，即便当时我卷席而逃也不会有人感到奇怪，在那最困难的时期里，我和妻子二人节衣缩食，坚持了下来。

6年后，也就是1976年，我成立了富士开发株式会社。首次创业的痛苦经历，使我在员工雇用方面一直抱有恐惧感，尽管如此，公司到1986年时，已发展到员工10名左右，销售额也从最初的7亿日元提升到了10亿日元。

虽说销售额在提升，但是，我与员工之间的关系却不是很和谐。那是因为我只把员工当成赚钱的工具。当然，公司员工也很清楚这一点，员工们的想法也是一样，如果有好的工作环境也会马上辞职离开，公司当时的状况就是如此，但仔细想想，我做员工的时候，如果有工资高的地方，也会二话不说马上辞职。

三、入塾

我于1996年正式加入盛和塾。

之所以加入盛和塾是因为从塾生前辈那里得到了《经营十二条》的演讲录音带和《提高心性、拓展经营》一书。

文中阐释了“付出不亚于任何人的努力”“渗透到潜意识的强烈的愿望……”等理念，这些理念体现了作为一名经营者应该具有强烈的愿望和正确的思维方式。

读完后让我感到很惊讶，这世上竟然有如此“了不起的人物”，原来经营也有如此高深的学问，我作为一名企业经营者，应该从中学习经营者的正确思维方式和生活态度。我生平第一次开始学习有关经营与经营者人生的哲学。

此后，我开始追随塾长，想缩短与塾长之间的距离。

就在我努力靠近塾长哲学理念的过程中，一直自私自利的我随着对哲学理念的深入学习，我的内心深处也发生了变化。塾长每次热情洋溢的讲话，以及讲话时的每一个举动，我都很怕错过，每次都目不转睛认真地聆听。另外，在每次塾长例会上，塾生前辈们的一丝不苟、竭尽全力的态度也深深感染了我。

加入盛和塾后，最初学习的就是“经营十二条”中的第一条，“明确事业的目的与意义”。

于是，我把公司经营理念定为：在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步和发展作出贡献。并且，根据塾长的讲话，制定了三十条“公司哲学”。此外，还把公司基本方针和社训定为“提高心性、拓展经营”。

之前一直把赚钱放在人生第一位的我，整整用了半年的时间，才真正有所感悟。

四、改心之道

1. 改革

可以说这是向“改心之道”迈出了第一步。公司经营理念明确后，公司状况与稻盛理念的差距马上就呈现出来。时不我待，必须立刻着手制定方案，以求缩短差距。于是，我在公司内部开始谈论哲学，并对工资制度等多项制度提出若干个改革方案。

首先，公司要改革的就是工资制度。公司原有工资制度是绩效考核制度，是从之前工作过的房地产公司直接引入的，绩效考核制度是根据个人实际业绩，每月支付相应的奖金。业绩好的员工，最多能给到基本工资的2至3倍，业绩不好的员工只能拿到基本工资，勉强糊口。

新制度是把绩效考核替换成以固定工资为主，更多考虑年龄、工龄要素的所谓“年功序列”的工资体系。

另外，把以往偷学前辈技术、个人单打独斗的组织结构形式，替换成为业绩好的员工对业绩差的员工进行一对一的指导培训形式，构筑师徒般的组织结构。

我坚信按照经营理念进行的这项改革，一定能够让全体员工得到幸福，可是，却遭到业绩好的员工们的强烈抵制。业绩好的员工们认为“我们之所以加入这个公司，是为了赚钱，不是为了去指导培训别人”。

还有人认为，“如果经过培训出现业绩好的员工，那就会成为自己的竞争对手，自己反而会少赚钱”。富士开发公司当时的情况就是这样。

结果，不到一年就有一半员工相继辞职。销售额也从10亿日元下降到5亿日元。之所以有这样的结果，完全是因为我的不成熟和自以为是的性格造成的。

公司状况十分严峻，这时我又考虑成立一个按照顾客订单来建造房屋的房地产开发公司。

在一次塾长例会上，我向塾长提出这样一个问题：“公司状况不是很好，我想成立一个新公司，您认为如何？”塾长用强硬的口吻说：“怎么？不想专注于本行了吗？一般都是自己本行经营上了轨道之后才开展新事业，你这样轻率随便怎么行呢。”塾长的教导让我心情十分沉重。

被严厉批评后，在一次塾生旅游活动中，我再一次鼓起勇气向塾长提了问题。“塾长，我想在公司内部试行经营理念和哲学，不知您能否给予指导？”说完后，我把拟定好的公司理念和哲学小册子递给了塾长。

塾长接过后说：“小册子先放我这里保管一晚。”我以为塾长大概看一下就会马上还给我，可是，没想到竟然要带回去看，此举让我十分感动。

第二天，塾长把作了修改的小册子还给我，对我说“按照这个努力去做吧”，小册子中塾长补充道：“要做对社会有益的工作，要让公司成为员工心情愉快的公司。”塾长的话让我很感动，同时鼓起了我的勇气。

2. 重生

后来，我成立了一家新公司。在考虑新公司名字的时候，我想把塾长经常教诲的“利他之心”“慈悲之心”，反映在公司名字当中，于是，我想起名为“有爱就好”。

说起来是笑话，当时，与他人谈公司的这个名字时，有人忠告说：

“这个名字感觉好像是红灯区夜店用的。”我经过深思熟虑后，最终将新公司定名为“Heartland”。

这个名字包含着“有爱就好”这层意思，另一层意思是立志成为一个为社会为世人作贡献的企业，包含“公司要成为全体员工、客户、交易对象心灵可以托付的场所”。

Heartland公司于1998年4月成立，资本金为5000万日元。营业内容为，按照顾客的要求来建造普通住宅和木造住宅。

1998年5月总店正式开张，现已发展有6个分店。

Heartland从创立第一天开始，就运用在盛和塾学到的稻盛哲学。

公司的基本目的就是要成为“稻盛经营哲学实践之地”，为此全面提出并制定了经营理念、公司方针、社训及Heartland哲学，公开标榜我们是一个以正确的理念来运行的公司。

公司刚刚成立时，员工人数只有2名，现已有41名。

回顾入塾时学到的“经营十二条”中“要以关爱和坦诚之心待人”。

这一条就是最重要的“改心”，从这里改变自己的基本想法。

塾长的“以关爱之心对待员工”这一理念，逐步在我头脑里扎根，由此我的思维方式和行为都有了明显的改变。

比如，未加入盛和塾之前，如果员工迟到的话，我会训斥说：“什么？只是身体不舒服，就可以怠慢工作吗？”但加入盛和塾后，我会发自内心关切地问：“身体不要紧吧？是否需要帮助？”

我认为“是否关爱员工”“是否真心诚意地对待员工”要发自内心，而不是表面功夫，我已能做到真心诚意地对待员工，与此同时，我所制定的哲学理念也得到了全体员工的认可。并且，在公司内部已经构筑起了家庭成员般的人际关系。

以关爱之心待人，这不仅使员工幸福，也使我自己的心灵受到洗礼，变得美好。美好的心灵之间产生共鸣，产生悦耳的和声，唤起更多的连锁反应。从公司气氛的变化，我看到这一点。

加入盛和塾前，我经常与顾客和交易伙伴发生纠纷，甚至经常打官司。但是，自从以“利他之心”为基础经营企业，公司在经营中出现的纠纷都非常容易地迎刃而解。“利他之心”所隐藏的巨大力量，不经过亲身体验是无法想象的。同样，“关爱之心”也让我收获了难得的副产品。

入塾前，我与妻子之间的关系很不好，随时都有离婚的可能。主要是我自身原因造成的。经营失败让我感到非常孤独，所以，对妻子冷漠无情。而我妻子一句怨言都没有，只是一味地忍耐，可我却一直都没有发觉。塾长教导我们要有“慈悲之心”“把别人的烦恼视为自己的烦恼”，我从这些话中得到启示，从此，与妻子之间的关系也变得越来越融洽。回头看看，“关爱之心”的惊人力量，也是通过亲身体验才能真正体会到的。

接下来需要“改心”的就是“玻璃般透明的经营”。入塾前，公司内部财务数据是不向员工公开的，是有意隐瞒的，理由是，员工知道公司利润，担心出现员工要求“涨工资”、“加奖金”等情况。另外，我想：“反正这些员工在公司经营好的时候乐于跟我干，一旦经营不好，就一定会毫不留情地离我而去。最后只剩我一个人，因向银行贷款时以房产担保而面临偿还债务、妻离子散的窘境，世上这样的故事不胜枚举。”

入塾后，我把“员工的幸福”作为经营目的，坚定了信念。为了实现经营理念，经营者和员工必须结成伙伴关系。我意识到，无论好坏，把公司的真实情况和盘托出是建立彼此信赖关系的第一步。

我把每个月的账目结算委托给会计事务所，从此，实行“玻璃般透明的经营”。如此一来，我精神上得到了放松，公司也没有秘密可言，心情也变得很愉快。我能真切地感受到，职场氛围也发生了巨大变化。

2004年，通过京瓷公司的指导，我引进了“阿米巴经营”。

“阿米巴经营”引入后，情况变得更好，通过“阿米巴”经营会议，阿米巴领导人的水平迅速提高。公司任命20几岁的员工为阿米巴领导人，他们成为部门经营者后，都非常认真地实行预算管理与实绩管理，非常热心地参与企业的经营。

达到目标时，大家都很高兴，未达到目标时，大家都会共同反思原因何在，以及今后应该采取怎样的措施等等，所有人都极度认真。员工们极度认真的工作态度非常了不起，我觉得每个员工都非常可靠，值得信任。

3. 新目标

Heartland的公司的经营状况是，在1999年第一期结算时，销售额为1.63亿日元，有1 200万日元的赤字；

第二期结算时，销售额为5.63亿日元，营业利润为6 200万日元；

到第八期结算时，销售额上升为16.01亿日元，营业利润也上升为2.1亿日元；

本期销售额又有了新的提高，上升为20.94亿日元，纯利润为2.742亿日元。

2007年，我非常荣幸地获得了“稻盛经营者奖”。之所以获奖，我认为是全体员工共同努力的结果。于是，我把股份无偿转让给了公司员工，并发起员工持股大会。公司资本金增至9 500万日元，公司无贷款，内部储备金也超过了5亿日元。

这些都是因为我加入了盛和塾，走向“改心之道”而得来的。

制定公司新目标时，我也受到塾长的启发，在向塾长报告营业利润率已提升了10%以上的时候，塾长说：“是吗，那不错，付出了很大的努力。”然后又问：“现在销售额是多少？”我回答说：“16亿。”

塾长接下来又说：“是嘛，那要继续努力，好好干！”。

其实，我也听到过塾长的另一种意见：“你的经营规模不过如此，现在的努力还远远不够。”我立即把这个意见转达给员工听。

半年后，2007年4月，我与全体员工共同宣誓：“在本年度实现销售额100亿，营业利润10亿。”同时，制定了年度事业计划，并在去年4月设立了不动产事业部，开始实施“销售额100亿、营业利润10亿”的计划。

公司目前正在努力实现这一目标，为了让每一名员工都能放心地将自己的未来托付于公司，全体员工正在努力奋斗，使公司成为一个优秀的强大的公司。

4. 感谢

通过这样的“改心”体验，我深刻地感悟到“经营十二条”的博大精深，是稻盛经营哲学的精髓。

我对“十二条”逐一研究，希望能与塾长的思想更加接近。

我坚信，只要与全体员工团结一致，认真地、忠实地实践“经营十二条”，就能实现我们公司的经营理念。

从入塾当初的梦想，到引入“阿米巴经营”模式，再到获得稻盛经营者奖，如今，我获得了超乎想象的荣誉和幸福。

没有塾长就没有今天的我，就没有与优秀员工一起工作的机会；如果这个世界上没有稻盛塾长的存在，没有塾长创办的盛和塾，那么……每当想到这些我就会因害怕而全身颤抖。现在我可以断言，经营哲学这一强有力的纽带一定能把全体员工团结在一起。有这样的员工是最值得我自豪的。

此次发言很荣幸地得到塾长的点评。请中国各位嘉宾，及日本盛和塾塾生们静听塾长点评。

能够得到塾长的精彩点评，使我现在很激动，也很感动。

我没有什么文化水平，只是一名普普通通的农民，今天能有机会在这样大的“磁场”里发表塾长所教导的“改心”，让我真的很感激。

最后，请允许我为“稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司”的发展，为稻盛塾长的健康长寿，为人类社会的和平、繁荣祈祷。

塾长点评

我打心眼儿里觉得创立和发展盛和塾真是太好了。

◎ 对经营肩负全责的中小企业家

加藤先生17岁的时候，他41岁的父亲就不幸患病去世了，当时他想自己也会得同样的病死去。在经济上也饱受困苦的情况下，在他幼小的心里产生了无论如何都要赚大钱的想法，于是他通过住宅公司销售员的工作，取得了优秀的成绩，并建立了自信，后来进入住宅行业创建了自己的公司。

尽管说起来不太好听，但是我认为一心为赚钱而创业的经营者中，只为钱而经营的人占大多数。

但是加藤先生自从接触我的经营思想后，决定“改心”，就是革面洗心。打算尝试施行透明式经营。在加藤进入盛和塾之前，有关公司的数据员工一概不知。对于隐藏数据的理由，加藤是这样解释的：“我非常担心如果让员工知道公司赚了多少钱，他们就会提出加薪、加奖金的要求，所以不敢公开。我想反正这些员工在公司经营好的时候乐于跟我干，一旦经营不好，就一定会毫不留情地离我而去。最后只剩我一个人，因向银行贷款时以房产担保，面临偿还债务、妻离子散的窘境。”

这反映了所有中小企业经营者的真实心态。正因为有被逼进穷途末路的风险，经营者才会故意隐藏利润，不让员工们知道。

我年轻时经营企业，也总是怀着恐惧感，总是担心不知道什么时候公司就会倒闭。

记得有一次，一天夜里，我很晚才回到家，叫起上小学的三个女儿，告诉他们如果我的公司倒闭的话，我们家一切值钱的东西都得被抵押，剩下的只有碗和筷子，并希望他们理解企业经营的残酷性。

多年以后，女儿们向我抱怨：“真是不像话的父亲，和小孩子说如果公司倒闭将失去一切，而且还在半夜回来的时候说，让我们害怕得都睡不着觉。”

我想就像加藤所说的那样，一切都得自己来承担责任的经营者恐怕只有中小企业经营者吧。

尽管这样，一直带着只为赚钱思想的加藤先生转变了心性，在经营十二条的基础上建立自己公司的经营哲学，始终贯彻透明经营。

随之而来，不仅自己的心情变得越来越好，公司员工们也逐渐跟随着他，使得公司氛围变得越来越融洽。自己的心性改变的话，公司氛围也会随之而改变。

◎ 拼命也要把经营的精髓传递给大家

加藤曾经和我说，在盛和塾您教给我许多经营方法，我从心里感谢您。听了这话我感动得几乎流下眼泪。昨天我参加完宴会，回到房间里，感慨万千。

从现在往回推二十八年，也就是1980年，京都青年会议所的经营者们对我说：“京瓷正在发展壮大，想请你教教我们经营方法吧。”三年后，盛和塾的前身盛友塾成立。当时京瓷的销售额也只有1 000亿日元，现在已经发展到13 000亿日元。我在经营着自己公司的同时，把我认可的经营企业的方法分享给塾生们。

总而言之，我相信塾生们经营好企业，他们的员工会得到幸福，对日本社会来说也有积极意义，而且可以把自己经营企业总结的真髓广泛传播开去，这才有了盛和塾二十五年的历史。

我不仅经营了京瓷，对第二电电的创建，我也竭尽了全力，现在的KDDI已经成为一个年销售额超过3万亿日元的大企业。另外我还成立了稻盛财团，京都奖也已经举办了二十四届。

昨晚，我又认真地回顾了一下自己怎样通过经营，体会经营到底应该是什么，然后把总结出来的经营精髓，分享给塾生，让塾生们的企业变得越来越好的过程。

加藤曾经和我说：“如果没有塾长就没有今天的我，就没有我与优秀员工相遇相知的机会。”听了这话，我从心底下定决心，我要为让你们的公司成为更出色的公司而努力下去，哪怕献出我的生命也在所不惜。

当我听到只上过初中的加藤先生，能够用庄重的语言向员工们讲述经营哲学和阿米巴经营，并且使公司变得卓越的事，我由衷感到创立和发展盛和塾真是太好了，谢谢大家！！

第二节

稻盛和夫经营哲学探源

IBM（中国）运营战略首席顾问

盛和塾（北京）塾生 白立新

尊敬的稻盛先生下午好！尊敬的各位来宾下午好！

在过去20年，我们向德鲁克先生学习如何做企业。德鲁克的思想有“道”有“术”；可惜，多半情况下我们无法体会其基督教背景下的“道”，因而只得到了一点“术”。

在未来20年，我们希望向稻盛先生学习如何做企业家。企业家不是追求利润的机器，企业家有良知、有愿望寻找自己的人生王道。

接下来我跟大家汇报一下我学习稻盛哲学的一点体会，希望得到稻盛先生和大家的指教。

我们生活在人类历史上最美妙的时代。我们有了古人无法想象的现代科技，在座的各位中国企业家在过去的30年里，个人财富至少增长了1000倍。

同时，我们也生活在人类历史上最糟糕的时代，因为此等美妙即将结束。

回顾历史就能明白，资本主义起源于基督教社会，特别是其中伦理严格的新教社会。初期资本主义的旗手都是虔诚的新教徒。根据马克思·韦伯的观点，这些新教徒贯彻基督教“亦当爱人如己”的信条，遵循伦理，尊重劳动，光明正大地追求利润，正大光明地回报社会。

在那个人神共进的时期，对内，他们以严格的伦理约束自己；对外，他们贯彻利他的精神，把这两者看做自己理所当然的义务。因此，市场经济获得了健康而快速的发展。

然而，在市场经济的大潮之下，有一股暗流迅速涌动，这就是人性的欲望。

1644年，近代哲学和技术的鼻祖、法国哲学家笛卡尔发表了著名的《哲学原理》，提出了“我思，故我在”的观点。在这里“我”是绝对的主体，自然不过作为“我”面前的客体而存在。数学和物理是自然界的基本法则，客观地认识这些法则，就产生了技术。在笛卡尔以前，有“科学”却没有“技术”，笛卡尔整合几何和代数两方面的知识，创立了解析几何，开创了技术文明的新时代。

笛卡尔提出，征服自然是人类最大的幸福。自然成了人类的奴隶，加紧压榨自然这个奴隶就能增加财富。西方国家依照这种思想创建了新的社会体制，并带来了迅速的繁荣。中国及许多亚非拉国家，由于没有及时引入近代文明而沦为了殖民地，被所谓“近代文明之父”的欧洲诸国所统治。

笛卡尔发表《哲学原理》的1644年，牛顿刚好2岁。笛卡尔哲学释放了人类的创造性，也释放了人性的欲望。所以稻盛先生和梅原先生说，“欲望的无限解放”是近代文明的本质。

在《拯救人类的哲学》一书中，稻盛先生和梅原先生认为，支配自然的是人的“欲望”，而不是表面上的理性，如果不加以引导和制约，人的理性很容易屈从于欲望。人类欲望的特点是只可以不断地被刺激，而永远无法被满足。金钱只会不断刺激对金钱的渴望，美食只会不断刺激对美食的渴望。科学技术让我们上天入地之后，又刺激人类的欲望进一步膨胀。

人类欲望的无限膨胀破坏了人类生存的空间。在物欲无限膨胀的美国，最时髦的金融技术引发了全球性金融危机。其实这不只是一场金融危机，而是一场人类生存的危机。如果我们不能就此刹车，近代文明可能会很快结束。

现在的地球人口是70亿，是200年前的7倍；预计到2050年，世界人口将有100亿，达到地球所能承受的极限。有人说，在地球人口达到极限之前，也许不超过50年，今天我们所享受的所有资源和能源都将枯竭，石油、煤炭、天然气，甚至包括淡水和新鲜空气。在座的稍微年轻一些的朋友，或许在您晚年的时候，就能够见证太阳不再升起的那一天。我们真的不知道，越来越多的天灾人祸是上天在一而再再而三地警示我们，还是上天已经启动了如电影《2012》所猜想的大灾难？《2012》电影中预言的故事未必发生在2012年，但是按照现在的发展势头，我们逃脱“2012”预言的机会不大。

许多人把希望寄托于科学技术的发展，认为依靠人类的智慧，到时总有办法解决。

不幸的是，这是人类的一个幻想。

我将世界人口增长曲线称之为“笛卡尔曲线”，因为正是笛卡尔哲学在1644年打开了人类欲望的大门。今天，为了避免人类快速奔向悬崖，稻盛先生及梅原先生指出，我们必须找到可以替代笛卡尔哲学的哲学，以使得这条曲线在顶端产生相反方向的转折。

拯救人类的哲学就是要将“欲望人”还原为“良心人”。这种哲学的核心十分简单，用四个字表达，就是“自利利他”——在考虑自身利益的同时，兼顾他人和地球的利益。

“自利”的意思好懂，早就有人说了，“人不为己，天诛地灭”。可是，关于“利他”，事情就复杂了。我们中国人都是吃过社会主义大锅饭的人，在那个斗私批修的时代，共同富裕的愿望导致了共同贫穷的结局。如果不是包产到户，我们至今还摘不掉贫困的帽子，而改革开放不正是利用了人们追求自身利益的动机吗？

没错，自利是人的本性，没有自利，人就失去了生存的基础。同时，我们也该知道，利他也是人性的一部分，没有利他，人生和事业就会失去平衡并最终导致失败。因此我们说，自利则生，利他则久。在演讲中，有专家提到了“利他竞争力”，建立在利他思维上的企业经营，可以取得更长久的竞争力。

“利他”真的可以构成竞争力吗？让我们把历史的镜头稍微拉远一点。

在与知名节目主持人杨澜的对话中，稻盛先生说：

“我的家乡出了两位对日本近代史的明治维新作出过很大贡献的人物，他们就是西乡隆盛和大久保利通（明治维新三杰中的两位）。我非常喜欢西乡隆盛，他对中国王阳明的阳明学有相当高的造诣。他曾经两次顶撞萨摩的长官，被流放荒岛。每次流放总会带上阳明学和儒教的书籍，即使是在贫瘠的荒岛上遭受牢狱之灾也不断地提高完善自我。他是一个非常清正廉洁、清心寡欲的人。他经常说，位于人上施政的政治家，必须是那些不谈钱财、不求回报，甚至能够舍却生命、忘却自我的人。他自己也是言行一致，身体力行的。我希望当今日本的政治家中能够多几位像西乡隆盛这样的人。”

现在我们知道，西乡隆盛是稻盛先生最尊敬的人，在中文版《活法（叁）寻找你自己的人生王道》中，稻盛先生逐字逐句地注解了西乡隆盛的《南洲翁遗训》。稻盛哲学中的“敬天爱人”，就是来自于西乡隆盛。

按照稻盛先生的说法，西乡隆盛对阳明哲学有相当高的造诣。说起阳明先生，像我这样出生在20世纪60年代的人，内心很是复杂。当初我们是把阳明先生作为唯心主义反动派来批判的。因为阳明思想的巅峰时刻出现在500年前的一次顿悟，历史上称为“龙场悟道”。

1508年，阳明先生36周岁，本命年。史上最荒唐的皇帝和最富有的太监，将此鱼米之乡的书生发配到穷乡僻壤贵州龙场，当一个驿站的小头目，比现在的村长还低三级。

皇天不负有心人。职位卑微却成就了伟大的思想，与世隔绝却打开了宇宙智慧的大门。

在《京瓷的成功轨迹》一书中，稻盛先生说：“我之所以皈依禅宗，因为禅宗特别重视心性即灵魂磨炼。当初，释迦牟尼就是在菩提树下禅定而大彻大悟，他因此明了了宇宙的真相，参透了宇宙万物的根本规律。据禅宗师父讲，当人的心理状态达到某种至高的状态后，就能够进入天人合一的境界，所有的事物都会在一瞬间清晰起来。而这种顿悟的境界是无法用理论和知识来解释的，用文字和语言也很难描述出来。也就是说，只可意会，不可言传。平常人即使长期坐禅也很难达成顿悟的境界。日本临济宗祖师白隐禅师，从年轻时开始修行，一生中虽然有过无数次的小悟，但大悟却只有八次。”

由此我们知道，阳明先生是幸运的，他通过龙场悟道，达到了智慧的顶峰；我们也是幸运的，能够借助阳明思想理解天道只是在于良知。

稻盛先生说：“假如将人类的身体视为整个宇宙的缩影，则地球犹如身体中的一个细胞，个人则只是某个细胞中一个微小的元素。若要细胞中的一个小元素去理解整个身体的组织，是十分困难的。只有儒释道几位先哲才明了宇宙的真相，并指示给我们看。”

现在，我们就一起回顾一下阳明哲学的核心思想。阳明哲学的核心思想是四句话：无善无恶心之体，有善有恶意之动，知善知恶是良知，为善去恶是格物。也称为“四句教”。

1、无善无恶心之体：开悟后的阳明先生与释迦牟尼一样，他发现，吾心即天理。

“人的良知，就是草木瓦石的良知。风雨露雷、日月星辰、禽兽草木、山川土石，与人原只一体。故五谷禽兽之类皆可以养人；药石之类皆可以疗疾：只为同此一气，故能相通耳。”

心之本体也就是天地之心。道、天理、良知及万物之理本来就是一码事，所谓“心外无理，心外无物”。

良知、天理、心之本体本来就是如如不动、无善无恶、非善非恶。正如六祖慧能所说：菩提本非树，明镜亦非台；本来无一物，何处惹尘埃！

2、有善有恶意之动：天理与良知虽是无善无恶，但是触景生情之后的喜怒哀乐，却有善恶之分。

“如见孺子入井，则生恻隐之心，此谓心之应事，而发为具体之善；见邻有妙龄处子，生杀其亲而逾墙搂抱之心，此谓之心应事，而发为具体之恶。”

“如好好色，如恶恶臭。见好色属知，好好色属行。只见那好色时已自好了，不是见了后又立个心去好。闻臭恶属知，恶恶臭属行。只闻那臭恶时已自恶了，不是闻了后别立个心去恶。”

3、知善知恶是良知：意念有善有恶，良知则像24小时工作的雷达随时侦测意念的动向。

阳明先生说：“良知在人，随你如何不能泯灭，虽盗贼亦自知不当为盗，唤尥怍，他还忸怩。”弟子对曰：“只是物欲遮蔽：良心在内，自不会失，如云自蔽日，日何尝失了。”

“自己良知原与圣人一般，若体认得自己良知明白，即圣人气象不在圣人而在我矣。”所以他说，满街都是圣人。既然每个人都有圣人的良知，那么每个人也就具有了判断是非的道德权力。你的任何一个念头，只要一出现，良知便会知道，善就是善，恶就是恶，它看得清清楚楚，瞒不过它，所以你最好是按照良知的启示，去恶为善。

阳明先生的良知说，真是石破天惊。对于那些长期被八股理学禁锢的学者，其震撼力远远超过李白的“安能摧眉折腰事权贵，使我不得开心颜”。

4、为善去恶是格物：致良知，就是“致吾心之良知于事事物物”，就是知行合一。

作为世俗凡人，我们整天都是杂念纷飞，一会儿想偷个懒，一会儿想占个便宜。幸好，有良知和天理随时站岗放哨。致良知，就是“去恶为善”，就是“存天理、灭人欲”。灭人欲不是将人变为草木，而是要控制人的私心杂念，使得事事合乎天理。

阳明先生的一位朋友说：“私意萌时，分明自心知得，只是不能使他即去。”其实，私心杂念一出现，我的良知就侦查到了，可总是不能将这些私欲去除。

阳明先生回答说：“你萌时，这一知处便是你的命根，当下即去消磨，便是立命工夫。”所谓修身齐家，就是要抓住那个私意萌动的时候，杂念一出来，就将其灭掉，这才是人生立命的真功夫。

阳明先生总结说：“致良知是学问大头脑，是圣人教人第一义。致良知三字，真圣门正法眼藏。吾平生讲学，只是致良知三字。”

天理即良知，故天人合一。阳明先生一语破的，在中国哲学史上第一次明白无误地阐明了“天人合一”的东方哲学思想。

天理即良知，依良知而行，即是循天理而动；循天理而动，必得天助，天理是天地间最根本的规律，顺之者昌，逆之者亡。天理即良知，这是44年来我得到的最珍贵的启示，也是我准备将来作为墓志铭刻在自己墓碑上的五个字。

可惜，如此巅峰的思想，如此朴实的道理却被湮没了。在清朝康乾盛世时期，文字狱盛行，任何讨论阳明哲学的人，都可能被扣上“反清复明”的大帽子。在清朝后期，列强入侵，人们更无暇与强盗讨论“良知”。

幸好，思想的光辉不会被永远湮没。阳明思想在中国受冷落，却在日本、韩国、新加坡落地生根。哈佛大学杜维明教授说，阳明思想是东亚五百年的活水源头。

最早接触阳明思想的日本人是日本禅僧了庵桂悟。正德四年（1510年），也就是阳明先生龙场悟道之后的两年，庵桂悟奉命以83岁高龄远使中国，与阳明先生会晤。回国前，阳明先生作序一篇相送。

阳明学在日本的真正开创者应是幕府初期的中江藤树，1644年，也就是笛卡尔发表《哲学原理》的那一年，37岁的中江藤树拜读了《王龙溪语录》和《阳明全书》，感觉受益匪浅。但此时，阳明学还只局限于少数的精英阶层，并未被当时的德川幕府的民众所广泛接受。在1790年（宽政二年），德川幕府发布“异学禁令”，将朱熹学说定为唯一正统思想，阳明学则被视为异端的谋反之学。

直至幕府末期，阳明学才再度兴起。在中国遭受帝国主义侵略的两次鸦片战争期间，日本也未能幸免，美国的“黑船”敲开了日本的大门。上天赋予日本的幸运是，当时日本的社会是“天皇”与“幕府”二元结构。国难当头之际，成了革命者“推翻幕府、恢复天皇”的最佳时机。

幕府末期日本最著名的思想家是吉田松阴，他认为阳明先生的《传习录》妙不可言。他主办的学塾培养了伊藤博文等一大批倒幕维新志士，据说其门下八十位弟子中，有近半数为明治维新作出过杰出贡献，其中就包括西乡隆盛。

良知就是天理，就是道，它本来就存在于每个人心中。致良知，就是发掘人的良知，去掉自己心中不正的东西，就可以依照天道而行。

换个说法，致良知也就是“事上磨炼”。既然良知永不泯灭而且可以随身携带，遇见任何事情，只要对照自己的良知就可以知道对错是非，而无需叩问神仙或者查看经典。这是何等方便，何等及时！这就像带了一只罗盘，可以随时校正自己的方向。只要坚持修炼，自然就距离成贤成圣而不远。

稻盛先生经常强调，判断一切事物的基准，就是“作为人，何谓正确”这一句话。我认为，这就是“良知”的另一种说法。将“作为人应该做的正确的事情，用正确的方式贯彻到底”，其实就是“致良知”，就是，敬天爱人。

稻盛先生说“敬天爱人”，敬畏上天，关爱众人。所谓敬天，就是依循自然之理、人间之正道，也就是天道，换言之，就是坚持正确的做人之道；所谓爱人，就是摈弃一己私欲，体恤他人，持利他之心。

到这里为止，我们已经明白了，稻盛先生的“作为人，何谓正确”即是阳明先生的“良知”。稻盛哲学中的“敬天爱人”即是“致良知”。

以此修炼，我们即可以抵达良知，也就同时抵达了天理。天理即良知，依良知而行，即是循天理而动；循天理而动，必得天助。由此，我们知道，依良知而行，循天理而动，我们就有可能成就一个圆满的人生，追寻到自己的人生王道。

可惜的是，许多人并不需要王道，他需要的是霸道，甚至是黑道，只要能吃喝玩乐过得好，可以不择手段。这时，“致良知”、“敬天爱人”又有何意义呢？

特别是作为企业家，若是我们不明白为什么做企业，为什么做人，那么，当我们有钱有势又有闲暇时间的时候，就只能去做更多更不好的事情。古人说，小人闲居为不善。

根据善恶报应的天理，做坏事的人不可能永远荣耀，即使他们能获得一时的成功，但这种成功不可能长期持续，更不可能惠及子孙。这样的故事不胜枚举。

同时，稻盛先生提醒我们，无论你现在多么富有、多么有权势，在生命结束的时候，所有这一切都必须留在这里，再多也不能带到下一世。如果说人生有不灭之物，那就是“灵魂”，只有你的“灵魂”会随你开始新的征程。

稻盛先生说：“如果有人问人活着的目的是什么，我会毫不含糊地回答，人生的唯一目的就是修炼灵魂，使其在谢幕之时比开幕之初高尚一点点。我认为这就是人生的目的，除此之外，人生再无别的目的。”

今天比昨天做得好，明天又比今天做得好，每一天都付出真挚的努力、不懈的工作、扎实的行动、诚恳的修为，这样，我们才不愧对这一生一世。

现在，我们已经明白了，阳明先生通过龙场悟道，抵达了人类智慧的顶峰。后来，阳明思想传播到日本，影响了西乡隆盛等明治维新人士，并最终体现在稻盛哲学之中。

那么，我们如何实践这些思想呢？

1997年就剃度皈依佛门的稻盛先生认为，通过践行释迦牟尼所倡导的“六度”也就是六项修炼，心志就将得以磨炼、人性将得以完善，人生就会顺利并达成圆满。

精进努力 精进就意味着拼命工作。“拼命工作”其实是磨炼心志、净化灵魂最有效的方法。为了事业成功，我们必须“付出不亚于任何人的努力”，而一旦你付出了这样的努力，“智慧的宝库”就会向你瞬间开放。

只要你全力以赴，神就一定会出现。这是稻盛哲学震撼我的第一句话。

稻盛先生说：“我认为，这个宇宙中有一个地方可以称之为‘智慧的宝库’，那里隐藏着取之不尽的智慧，当我处于忘我的状态，为员工、为客户，一心不乱、全神贯注地投入研究开发的时候，当我为世人、为社会开拓新事业的时候，我就无意中触及那宝库中睿智的一端，于是我就能开发出划时代的新产品，并且使事业获得意想不到的进展。也就是说，利他之心，是打开‘智慧的宝库’大门的钥匙。”

稻盛先生创办京瓷之初，只有来自松下的订单，然而，松下在产品的价格、质量、交货期等各个方面的要求越来越苛刻。在松下的零部件供应商会议上，各零部件厂家愤愤不平，一齐向松下开火。然而，稻盛先生却对松下抱有深切的感谢之心：“这是松下在磨炼我们！”

因此，凡是松下要求的价格，京瓷二话不说照单全收。“付出不亚于任何人的努力”，让稻盛先生的生命发生了不可思议的变化。人生的齿轮——过去一直在苦难和挫折的方向上运转——现在开始朝着幸运的方向转动了。

结果，当时一味向松下发泄不满而没有作出相应努力的零部件厂家，不少都倒闭了，已经消失在竞争的风浪之中。唯有京瓷幸存并且茁壮发展起来。在稻盛先生创业的第7年，京瓷开始为信息产业的巅峰产品IBM 360电脑提供陶瓷基片；第12年京瓷公司上市；第16年京瓷公司超过索尼，成为日本市值最高的企业。

克制私欲 所谓“持戒”就是遵守戒律。稻盛先生说，释迦牟尼所讲的事情，并不难实行，比如讲不可贪欲、不可偷盗、不可损人利己，人都能做到。人们之所以不“持戒”，是因为不理解“持戒”能够带来的好处，并错误地认为，“持戒”就是限制自己的享受。其实“持戒”本身就是更大的精神自由，有了精神的自由，才能气定神闲，才能发现复杂问题背后的本质。

所谓“存天理，灭人欲”就是控制人性中的欲望。本能虽属天赐，也需要节制。被笛卡尔所打开的人性欲望的大门需要靠我们每个人的努力，把它关上，或者说控制好它打开的程度。

稻盛先生还说：“才能只是上苍偶然授予我，上苍要求将它回报世人、回报社会。如果我将它视作私人资产而独享其惠，就违背了上苍的意志，早晚会受到惩罚。”

才能亦属天赐，不可独为己谋利。这是迄今为止我听到的最震撼人心的对成功的诠释。当许多成功者将成功归因于自己的聪明才智的时候，稻盛先生将其视为天启；当成功者心安理得地享受富豪榜上的排名时，稻盛先生却认为，才能亦属天赐，不得据为己有，当为苍生谋利。

布施奉献 所谓“奉献”就是为他人效力，就是说不只是为自己，也要为世人、为社会尽心尽力。“利他”是宇宙间的基本原则。实际上，稻盛先生自己谦虚地说，像他这样随处可遇的乡下青年，在生存与奋斗中，不知不觉地实践了释迦牟尼所说的“努力”、“克己”、“奉献”这三项修炼，即拼命地工作，不做坏事，为世人和社会尽力，都能创建两家世界500强企业，中国有这样成功潜质的大有人在。

同仁堂创立于康熙八年，历代同仁堂人一直恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识，三百多年从没有动摇过。你做的事情，可能没人看到，但是你的存心和企图上天一定知道。上天如何知道每个人的心思？还是那句话，天理即良知，既然你的良知随时在监听你的想法，良知知道了，上天也就知道了。每次读到同仁堂这两句古训的时候，我都会肃然起敬。我相信这就是利他之心的力量所在，几百年之后仍然掷地有声。

同仁堂的成功验证了稻盛先生的那句话，自利则生，利他则久。

荣辱不惊 我们在人生中遭遇的各种事情都是不确定的，今天幸运，明天就可能倒霉，因而人生就是“诸行无常”，人生就是波澜万丈。既然诸行无常，人生就是苦难。拼命忍住这类苦难，不被苦难压垮，用积极向上的心态对待这类苦难，就能将苦难转化为幸福与功德。

失败是磨炼，成功更是磨炼。人的灵魂可以被磨炼也可以被污染，人的精神可以变得高尚也可以变得卑微，这取决于我们的人生态度，就是我们准备怎样度过自己的人生。

在最困难的时候，唯一能给我们力量的就是那份天理，那份良知。天理即良知。依良知而行，即是循天理而动；循天理而动，必得天助。

镇定自若 我们常常会生气、发怒，心态会变得粗糙、粗野。处于这种心态，我们内在的智慧就会被掩盖埋没。保持镇定可以恢复平静的心性。即使我们没有时间去坐禅，若能每天晚上把心镇住，腾出片刻工夫静静地反思一天之中发生的事情，也会让我们发现许多智慧的闪光。

毛主席说过，人定胜天。这里的“定”不是“一定”的“定”，而是“镇定”的“定”。一旦我们镇定镇静下来，就可以发现被隐藏在现象背后的真相，就能发现故事背后的故事，就能发现天理和天道，就能奉天道而行。

智慧磨炼 公元前523年，释迦牟尼在菩提树下夜睹明星而悟道，据说他讲的第一句话就是：奇哉，奇哉，大地一切众生皆有如来智慧德相，只因妄想执著而不能证得。

原来我们每个人都是一尊佛，或者如阳明先生所说，满大街都是圣人，我们只是被私欲所遮蔽而已。只要通过修炼，掸掉心灵上的灰尘，佛光就自然得以展现。1501年，在阳明先生龙场悟道之前的7年，米开朗基罗的雕塑作品《大卫》惊艳问世，26岁的米开朗基罗讲了一句富有禅意的话。他说，大卫原本就在石头里，我只是把非大卫的部分凿掉。

今天，我们只需要把不属于良知的那部分凿掉，我们的良知就会被唤醒。天理即良知。依良知而行，即是循天理而动；循天理而动，必得天助。笛卡尔曲线就会以天道而拐弯，我们的文明危机就可以被化解，我们的人类文明就将得救。

谢谢稻盛先生！谢谢各位！

图书在版编目（CIP）数据

六项精进 /（日）稻盛和夫著；曹岫云译. —北京：中信出版社，2011.6

ISBN 978–7–5086–2727–4

I. 六… II. ① 稻… ② 曹… III. 企业管理 IV. F270

中国版本图书馆CIP数据核字（2011）第046421号

六项精进

LIU XIANG JINGJIN

著者：[ 日] 稻盛和夫

译者：曹岫云

策划推广：中信出版社（China CITIC Press）

出版发行：中信出版集团股份有限公司

（北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编100029）

（CITIC Publishing Group）

电子书排版：萌芽图文

中信出版社官网：http://www.citicpub.com/

官方微博：http://weibo.com/citicpub

更多好书，尽在中信书院

中信书院：App下载地址https://book.yunpub.cn/（中信官方数字阅读平台）

微信号：中信书院

万达哲学

——王健林首次自述经营之道

王健林 著

中信出版集团

目录

推荐序

第一章 企业家精神的核心是坚持、责任和创新

创新是企业家精神的核心

坚持才能成功

有志者事竟成

第二章 执行力是万达成为世界一流企业的重要法宝

创新企业管理

解密万达执行力

第三章 创新成为企业成长的终极密码

万达的企业创新

万达创新的竞争优势

万达的快速发展

第四章 商业地产：只能被模仿、无法被超越的商业模式

商业地产的八点心得

宏观调控也是一种机会

商业地产是万达的核心竞争力

万达广场兴旺的原因

大力发展体验型消费

第五章 文化产业： 一个没有天花板的行业

文化产业创新与竞争优势

万达的转型之路

万达的文化产业

第六章 O2O：虚拟和现实高度融合的桃花源

O2O的关键是互动

打造有智慧的广场

第七章 企业要追求品牌，更要有社会担当

诚信使万达赢得市场

新阶层人士要带头承担社会责任

慈善不要作秀

让慈善成为企业文化

第八章 企业经营的最高层次是经营文化

万达的企业文化

企业管理的几点体会

万达的企业文化

推荐序

健林是我多年老友，这几年，万达越做越好，影响越来越大，学万达的企业也越来越多，市场上关于万达的书出了不少，但作者是健林本人的唯此一本，这本书集中了他对企业经营的经验和思考，很有价值。

《万达哲学》虽只是一本演讲集，但细读下来，却是一部企业创业史、个人成长史和思想发展史，核心内容就是如何做好企业，如何做好企业家。健林的演讲非常有特点 ：一是三句话不离本行，只说自己明白而且深有体会的；二是没一句空话套话，全是干货；三是从不藏着掖着，无论成功经验还是失败教训，都拿来分享。用他的话讲，要让后来者少走弯路。企业家出书的不少，但我对他的这种风格应说是情有独钟。这也确实是他为人处事风格的真实写照。

健林的哲学思想重点体现在创新和实践上，万达哲学体现在万达发展历史中，就是不断超越自我，追求企业经营的最高层次。发展区域上，健林从不满足既有成就，为了“不做家门口汉子”，他带领万达从大连走到全国；现在又从全国走向全球，跨国发展做得风生水起。产业选择上，健林极具前瞻性而且决策果敢。2000年万达开始做商业地产，当时国内还没有商业地产概念，不仅外人看不懂，企业内反对声音也很多，住宅地产发展那么好，为什么要自讨苦吃。但健林一旦看到住宅地产的局限，就坚决转型做商业地产。尽管刚开始非常艰难，但他坚持下来，现在万达商业已成为全球最大的商业地产企业。在2010年，万达商业地产做得正红火，健林又一头扎向文化旅游，而且投资之大、动作之快，让人叹为观止，刚开始大家也看不明白，但随着武汉汉秀和电影乐园开业，才发现健林又蹚出了一条新路。现在，万达又是电商，又是金融，真是健步如飞，与时俱进。

万达哲学说到底是健林企业经营的哲学思想，模式的新与旧、行动的快与慢、规模的大与小、政商的远与近，既辩证统一又充满智慧，这是万达成功的根源。比如创新和执行力，这是成功企业的共同特点，但万达做到了极致。商业地产，万达不仅做产品，而且做模式、做产业链，建立难以逾越的竞争优势。万达创造的订单地产商业模式，牢牢把握最重要的商业资源，先租后建，规避了商业地产的招商风险。我参加过万达举办的商业年会，上万商家参会，场面非常壮观，可见万达在行业的号召力。这种号召力就来自健林的经营思想，他提出“首先让商家赚钱”，而且是“长期合作、共同成长”，让商家既有甜头又有奔头，所以商家愿意死心塌地跟着走，万达的事业才能越做越大。做企业要实干，说得好不如做得好。对于万达的执行力，我深有体会。2010年，联想曾参加万达长白山度假区的投资，这里是深山老林，交通不便，几乎没有基础设施。度假区占地21平方公里，包括滑雪场、度假酒店群、商业街等合计上百万平方米建筑，万达仅用26个月就建成开业，而且开业后经营好、口碑好。万达团队的战斗力令人敬畏，在他们面前，简直是没有不可能。但同时，长白山度假区设计复杂、技术含量很高，绝不仅是团队肯干、能吃苦就能干好的，还要有高超的管理。万达有自成体系的组织管理，又有高科技的管理手段，才保证了项目按时保质完成。

2014年，健林迎来了自己事业的高峰，万达商业在香港上市、汉秀和电影乐园开业，2015年还有万达院线上市，大事一件接一件，60岁的他好像事业才刚刚开始，干劲更足，他还有更高的山峰去攀登，他要打造一个伟大的世界一流企业。这就是王健林，永远保持一颗年轻的心，永远保持追求的动力，我相信他一定会实现自己的梦想。

CHAPTER 1

第一章

企业家精神的核心

是坚持、责任和创新

2010年10月22日

中科院研究生院演讲

创新是企业家精神的核心

2010年，《中国企业家》杂志携手中国科学院研究生院共同举办“中国企业家走进校园之创业故事汇”系列访谈报告活动。王健林受中科院研究生院和《中国企业家》杂志社邀请，主讲“中国企业家走进校园活动”第一站。来自中国科学院研究生院、清华大学、北京大学、中国人民大学和中央民族大学等名校的700多名学子参加了此次活动。王健林从自己的创业故事讲起，结合创业过程阐述了对企业家精神的四点体会：敢于创新、诚信为本、持之以恒、履行责任，并对年青一代寄予厚望。

感谢中科院研究生院和《中国企业家》杂志，给我这个荣幸，让我来主讲“中国企业家走进校园活动”的第一站。如果企业家的创业过程和经验能激发前来听课的同学们，促使日后出来一批企业家，意义就非常大，所以也祝贺这个活动能成功举办。今天我主要结合自己的创业过程，谈一谈对企业家精神的领会。

成功的道路有千万条，结果一样，但过程和方法不一样。所以不管听哪一个企业家讲课，也不管他有多么好的过程和经验，都只能作为参考，只能吸收他的某种精神，不能照搬，否则将无法成功。我曾在多次演讲中说过，千万不要迷信那些所谓的“创富百招”、“成功绝招”，这类东西是不好使的，成功要靠自己钻研、琢磨。先简单介绍一下万达集团。万达集团成立于1988年，我是这个企业的创业者。万达集团发展到今天，形成了五大产业 ：一是商业地产，目前规模亚洲第一，持有开业和在建商业物业1 200多万平方米，如果按现在的速度发展，4年左右万达商业地产的规模就可以做到全球行业第一；二是高级酒店，目前拥有开业和在建的五星级酒店近40家，是中国高端酒店投资规模最大的企业；三是文化产业，内容很多，电影院线、收藏、演艺等等，其中最著名的是万达电影院线，拥有72个电影城、600多块银幕，规模中国最大，今年占整个中国市场的16%，目标是2012年做到1 200块银幕、40亿元的年收入，进入全球电影业的前列；四是连锁百货，虽然起步比较晚，只有三年时间，但是发展速度快，已经开业26家店，到2012年可以做到中国百货行业第一；五是旅游度假区，这是万达新创的一个产业，我们联合五家中国顶级民营企业一起做，包括联想、泛海、亿利等。虽然时间很短，但我们已在中国做了四个旅游度假区，这个行业是世界上最高端的、最综合性的。整个万达集团到今年资产达1 200多亿元，销售额750亿元。我们感到比较骄傲的是万达今年纳税将超过100亿元，在中国所有企业中能排到前30名，不过前面的都是国有企业，民营企业中纳税是中国第一。

下面讲一讲我的创业过程，有四点体会。

一、敢于创新

万达发展到今天，成功最核心的原因是勇于创新，可以说，万达22年的发展史就是一部创新史，就是敢想别人不敢想、敢做别人不敢做的事。今天你们学校的记者采访我，问我对创业有什么忠告，我说最大的忠告就是要敢于创业。不敢创业就不可能成功，创业可能100个人中有90个失败，但是总有五个十个成功。现在的问题是大家不敢去创业，创业的人越来越少，创业的氛围越来越差。我最近看到一个数字，说是清华北大64% 的毕业生选择到机关事业单位工作。如果有64% 的毕业生选择创业，中国才有希望，因为不管经济规模多大，如果科学界不出大师，经济界不出世界级的企业家，就不能说真正强大，中华民族也不能立于世界民族之林。

万达的创新过程总结起来就是四步棋，叫作搞旧改、跨区域、创模式、做文化。

1. 搞旧改

万达1988年成立的时候，国家对房地产行业是严格控制，审批非常严格，整个大连市只有三家国有企业可以做。万达开始时还不完全是民营企业，是区政府与另外一家公司联合成立的，开始连注册资金都没有。我找了家担保单位，借了100万元，除去利息，实际拿到的就50万元。那个时候什么都要票，买粮食，除了钱以外还要有粮票，所以搞建设，除了有钱之外，还要有计划指标。计划指标由谁下达呢？是国家计划委员会，现在叫国家发改委。国家计划委员会只对大连市三个企业下达指标。所以我们公司成立半年时间，什么项目也没有。要想办法让大家活下去，我就去找当时主管城建的副市长和规划局长，我说不管在什么地方批一点，叫我们有活干，能吃饭就行。他们说那好，有个地方你们可以干，市政府北侧的一片棚户区。这个棚户区当年环境很差，连自来水都没有入户。一个大院就一个水龙头、一个厕所，厕所掏一次大粪，整个一条街臭好几天。因为就在市政府的门口，形象非常难看，政府多次想办法，找了三家国企，国企进去一算账，净赔钱，谁都不干。市长见我主动找上门，就把这个地方给了我们。当时公司人不多，40多个人，我回去和大伙商量，都觉得不行，本身自己没多少钱，另外别人算了都赔钱，我们就能挣钱吗？我当时请了几个专家，大概算了一个账，这个地方的开发成本是1 200元一平方米，而当时大连的房子最好的地方只能卖1 100元一平方米。后来我就说，卖1 100元赔钱，咱们卖1 500元、1 600元不就挣钱了吗？但那个时候凭什么卖这么贵，我说那咱们就去想办法。当时我还说了一句名言，开发开发，不开怎么能发呢！那时30岁左右，年轻，也有闯劲。所以我说敢闯是成功很重要的基础。当然，胆子大不等于瞎干。我们接下这个项目后，就研究怎么样使房子多卖，搞了几项小小的创新。一是做明厅，那个时候建房子是没有厅的，进门就是一个走道，然后是几个小房间，我们就设计了一个明厅。二是做洗手间，那时有规定，县处级以上干部才允许住带洗手间的房子。所以我那个时候搞洗手间，计委还叫我提供购房者的名单，想知道是不是都是干部，我也没听，反正我就搞了。三是上铝合金窗，20世纪80年代的时候都是木窗，铝合金窗在那个时候很新鲜，最大的特点是没那么多框框。四是上了一个防盗门，那个年代是没有防盗门的，都是小木门。整个做下来，每平方米成本增加大概就是六七十元钱。然后我们又想了一个招，赞助了一部香港电视连续剧，那个时候港台剧火得不得了，我跟电视台谈，我说能不能我来弄一部电视剧赞助赞助，播出前和一结束都给我们弄个广告，结果这个事就成了。当时小小一点创新推出来，一个月时间，1 000多套房子全部销光，价格卖到当时大连市最贵的1 600元一平方米，而那个时候房子才刚刚打地基。这第一单就赚了近千万元净利润，公司一下子就好了，拿到了超额利润，但更重要的是从这里我尝到了搞旧城改造的甜头。而且万达也创造了一个纪录，成为在全国第一家搞旧城改造的企业。

2. 跨区域

万达发展了一段时间以后，一年有20多亿元的销售额了，在当时已经很了不起了，但连续两三年就在这个档上，上不去。我就跟我的同事们讲，要到外面去。那时有一句话，“东西南北中，发财到广东”，去广东就去广州市。那时北方人哪敢去广东，话都听不懂，去了以后，人家觉得土老帽来了。但是我觉得一定要走出去，只在家门口不叫汉子。于是我们就去了广州，成立了一个公司，也是借别人的指标搞项目，尽管在广州第一次开发没有赚多少钱，但是锻炼了我们的勇气。一个北方的企业，可以到当时改革开放前沿，市场化程度相对较高的地区搞项目，还能赚钱，说明这事可以做，不是很难的事情。这个项目的成功，极大地鼓励了我们企业走出去的勇气。到1998年，万达开始全面地在全国扩张。因为这件事情，万达也就成为中国第一家到异地开发的房地产企业。发展到今天，万达也成为中国房地产企业当中跨区域城市最多、开发规模最大的企业之一。我们现在在全国60多个城市，每年有2 500万 ~3 000万平方米的开发量。如果没有当年跨区域这一步，也许万达今天可以做到50亿元，但也就是家区域公司，是个家门口的公司。

3. 创模式

什么叫创模式呢？就是我们发展到2000年后，企业也做到差不多80亿元、100亿元，在全国就已经很大了，全国也有知名度，再加上我在20世纪90年代的时候又赞助了一个足球队，足球队又所向披靡，企业很有影响力。但是我就始终有一个忧虑，因为民营企业那个时候不像现在，还有社会保障，不管什么企业，只要按月交社保，退休可以有养老金。医疗也可以交钱，有医疗保险，大病可以得到救治。那个时候除了机关干部，国有企业都没有保险。当时弟兄们越来越多，2000年也有一两千个弟兄跟着我干，因为我声誉比较高，也有一些机关的官员，还有一些位置比较高的知识分子，到我这里来了。我就老是忧虑，我说，大家跟着我干，有一天一旦这个项目停止了，或者全国出现大的经济周期，这个钱不好赚了，怎么办呢？退休了大家到哪儿去领养老金哪？有了病，怎么去报销医药费呢？当时尤其有一件事情给我一个警醒，我们公司有一个员工生重病，当时需要打一种针，一支2 000多元，药也很贵，用不用？这人是创业元老，我说多少钱都花，那个时候医药费花了100多万元，最后延续了一年多的生命，家属很感谢，不打这个针可能马上就完了。我就在想，一个人就花了100多万元，这以后怎么办，就是想得坏一点，不能说大家今后都有病。我就想这个问题，当时还不是想得像现在这么伟大、这么理想，要做全球领先企业什么的。那个时候就简单地想，我要为弟兄们做一点保障。我们就要做一个有稳定收益的事，我当时就提出，万达集团要追求长期、稳定的现金流。我们公司2000年年初开了三整天的会议，我说，你们就给我想，每个人提意见，保证长期、稳定，达到这两个目的就行了。有的说做医药业，说什么的都有。说来说去，大家最后思想趋于一致，做制造业。我那个时候已经有三个制造工厂了，有一个电梯厂，跟外国合资的，有一个超市公司，还有一个变电站设备厂，也是和外资合资的，这些企业效益还不错，但是发现了问题，没有技术，没有研发力量，每一个新产品都要重新和外方谈判。所以我觉得这不是路。在我们讨论的过程中，大家的意见趋于一致，还是做一个收租物业，第一，盖收租物业的房子我们会吧，起码一半的功夫会了，至于商业物业招商或者设计，咱们慢慢再学。所以直到今天万达的所有多元，叫相关多元化。要是搞收租物业，不能搞小的，要搞大的，向世界500强收租，这才成。所以我们讨论三天以后，做了一个决定，做大型的商业物业，招世界500强和一流的国内企业来做租户，保证我们长期、稳定的现金流。这个决定做出来以后，我们在2000年搞了第一批6家购物中心，叫单店，一栋楼。紧接着在2002年又做了第二批6个店，我们叫作组合店，就是几栋楼组合在一起。那个时候已经做电影院、做超市、做百货，但是相互没有有机的联系，也没有什么商业设计。到2004年的时候，我们摸着诀窍了，然后成立自己的规划院，进行很好的商业设计，设计完了以后，先去找商家谈判，叫订单商业地产，也是从订单农业、订单工业借鉴来的，先招商后设计、后建设，从此规避了浪费、无效，包括谈判风险等。我先跟你谈好，再来建，既规避了风险还安全。到2005年的时候，我们又提出了新的概念，叫城市综合体，有商业中心，有五星级酒店，有写字楼，有公寓，有住宅，所有东西综合在一起，做城市综合体。这个综合体是万达集团在全球的一个首创，这个模式的创造和创新，使万达在市场上获得了一个绝对优势的地位。最近一两年，才有企业在模仿，做得好不好、像不像咱不说，起码在相当长的时间里，没有人做这个东西。因此，我就获得了市场上独占的一种优势，叫议价权，还不说叫定价权，是叫议价权。哪个地方政府要请我去，你的地得给我便宜点，不便宜我不去，或者我看好这个地方我就能要，这种市场上的优势确定了，使万达今天发展速度极快，获得了超常规的发展。而且现在发展的态势还越来越迅猛，光今年开业15个万达广场、7家五星级酒店，明年会有18个万达广场、12家五星级酒店开业，以后可能每年20个广场、14~15家五星级酒店开业的速度，创造了世界商业史上的奇迹。这种速度让老美、欧洲人瞠目结舌，都觉得不可思议。在所有的创新当中，我自己觉得，商业模式的创新是最重要的，比技术创新、管理创新等等要更加重要。卖咖啡，大家都卖咖啡，但是我把它做成标准化，一个招牌，一个口味，就成了星巴克。那汉堡包多简单哪，但是你把它标准化，然后再加上管理和组织模式，就成了麦当劳。所以同样做一样东西，你把商业模式的再造和组织模式的再造创新研究好了，竞争优势就有了。

4. 做文化

万达成立之初，因为个人兴趣原因，我就开始搞收藏，现在我在中国近现代字画的收藏方面，应该说成了这个行业当中的老大哥。在收藏方面我们也给国家做了很多贡献，代表国家先后出席几次境外文化交流活动，在国内也举办了若干次画展。2006年的时候，我们又决定做电影院线，其实我的初衷还是想做房东，和美国时代华纳签了合资协议，因为国家不批，没成。又和上海广电签署了战略合作协议，但上广电一换总裁，也不干了。没办法，万达只能被逼上梁山，自己开始搞院线。结果万达搞院线的当年，2006年就实现了盈利，这几年我们在这个行业做到了在世界上都非常令人吃惊的发展速度。刚才说了，今年我们已经做到了600多块银幕、70多家电影院，明年大概有两三百块银幕，近30家影城开业。以后每年会更快。而且我们每一块银幕是中国行业平均收入的2倍，利润是行业平均的3倍。

除了这个以外，我们在今年还做了一个更大胆的举动，成立了一个演艺公司，是和全球这一领域最优秀的公司美国的弗兰克公司合资成立，做什么呢？做类似于拉斯维加斯的那种秀，拉斯维加斯做了一个O秀。今年9月16日，在澳门开了一个水舞秀，这个投资是非常巨大的，剧场要投资一二十亿元，演员也是不可比拟的，必须是会杂技，会跳水，还会舞蹈的这种，大概2 000个座位。这一个秀的收入，按照我们保守预测在国内大概一年可以收到5亿 ~6亿元。我相信在2014年，在武汉和西双版纳这两个秀开业以后，万达对中国的文化事业，尤其是演出事业会是一个巨大的推动和创新。

文化这个东西，大家可能一开始觉得，它可能不是很赚钱。错。所有的行业都是有天花板的，文化产业是没有天花板的，只要你做得好，它的盈利空间是无限的，而且它还有巨大的品牌效益和穿透力。所以我相信，万达做了这个创新，一定会成为万达今后一二十年，甚至更长时间内新的经济增长点。我刚才讲的就是关于万达创新的一个故事，万达20多年走下来，其实就是走了四步，但是这四步每一步都是一个巨大的跨越，就是创新使企业获得了超常发展。下一步万达还会走第五步，第五步我们已经设计好了，是什么呢？就是我们公司的口号所讲的，“国际万达，百年企业”，下一步万达的发展目标就是国际化。

二、诚信为本

1. 老实做事

诚信主要是做了四件事。一是老实做事。万达的企业文化，这些年来有三次提升，三次变化，都是两句话八个字。1988年创立公司时提的口号是“老实做人，精明做事”，为什么还要精明做事呢？那个年代不像现在，到处是骗来骗去的，我说过这么一句话，被你骗一次是你的错，被你骗两次就是我的错了，因为老上当公司肯定就死了。后来发展到1998年，企业有一定规模，有一定盈利，我们就觉得这个企业应该有一点责任感，所以又提升了我们企业文化的核心理念，叫作“共创财富，公益社会”，我们企业共同创造财富，共同享受财富。我首先对自己的员工，然后有余力我们公益社会。不能说员工不享受发展，你就跑到社会上去捐款，我觉得这完全是作秀。到2002年的时候，我们企业文化又提了新的八个字，叫作“国际万达，百年企业”，这个口号我相信会一直延续很多年。什么叫国际万达，就是企业是国际化的，人才是国际化的，管理是国际化的。百年企业就是基业长青，我这一生的最大追求，就是创立一个优秀组织，交出去的时候，依然是一个优秀组织。我就是努力打造这种基业。万达老实做事，讲一个例子。1989年，我们一个小区卖房子，一个主管销售的副总跟我讲，我们一室户加一平方米，二室户加二平方米，三室户加三平方米，我说你为什么加面积呢？因为那个年代没有人测算面积，也没有什么土地证、产权证，你签一个合同就得了，市场还处在无序状态。副总说现在别人都这么干。我说不行，咱们老老实实的，是多少面积就多少面积，而且从此，为了防止出问题，我就立了规矩，搞两次面积验算，公司内部设计部算一次，叫设计部签个字，我拿出去委托外面设计院算一次，叫他们再签一个字，这样就规避了风险。现在看是极其简单的事，在那个年代，这种老老实实做事是需要勇气的，而且可能还会被行业耻笑，被说是傻瓜。诚信说实话是要付出时间成本和价值成本的。诚信初期是要吃亏的，诚信做事一定要比别人付出得多，但是诚信一旦建立了品牌，那它换来的就是无穷无尽的价值提升，做生意尤其是这样。

2. 狠抓质量

中国的房地产市场，到今天都还是问题多多。我曾经先后三十多次去韩国，有一次去韩国，非常巧，就在我到首尔的当天，发生了著名的汉江大桥垮塌事件，正好一个游船在下面过去，桥一下子砸在船头上，当时砸死十多个人，这是一个震惊世界的事故。我第二次去韩国，我去的头一天，首尔著名的三丰大百货垮塌，砸死500多人。这个汉江大桥垮了以后，作为一个从业人员，我就想看看什么原因，我就在汉江边儿上溜了两个小时，先后看了六座桥，我就发现一个问题，施工质量严重缺陷，蜂窝状非常严重，可能这是行话，就是施工的时候打混凝土打得不严实，密密麻麻的蜂窝，就是韩国在经济起飞初期，也是忽视质量。所以我现在一直在担心，我们20世纪80年代、90年代初期，盖的房子质量也不行，我们在若干年后，会不会出现韩国这种事情。所以说，我把房子盖好一点，将来不至于把我抓走，因为我去韩国的时候就看到，三丰大百货的董事长全家被抓进去，而且他被迫捐出全部资产谢罪国人。所以我把质量看得很重，那么怎么办呢？1990年，我们在大连市民政街开发一个小区，那个时候国家有五级质量奖，国优叫鲁班奖，下面是省优、市优、优良、合格。我想我们也干了好几年了，一直没干过优质工程，咱们从现在开始，创优质工程。当时四个施工队干这个小区，我就跟我的工程副总说，全部保市优，争取省优。他过几天回来报告，不成啊，施工队不干。我说这么好的事怎么没人干呢？一问，就是当时的政策，市优允许一平方米奖励2元钱，省优允许一平方米奖励4元钱，这是国家规定。而当时如果干市优一平方米要增加10元钱的成本，省优一平方米要增加20元钱的成本，主要是人工，慢工出细活，所以干优质工程赔钱。我们就出台政策，市优每平方米奖励10元，省优每平方米奖励20元，为此，有关部门还批评我们违规。我说我做好事，管什么国家规定，我不相信我搞市优工程他把我抓走了。优质优价，小小的激励政策，成本给他补上，他还能创牌子，所以几家施工队全表态，确保市优以上。结果这个小区工程质量非常好，一共8栋楼，其中4栋被评为省优，另外4楼被评为市优，还有其中两栋被评为1991年辽宁省全省样板工程，省建设厅组织来参观。1992年全国“质量万里行”活动开始了，当时的全国“质量万里行”是干什么的呢？专门到各地去曝光假冒伪劣，“质量万里行”到大连了，找我们，我当时吓得够呛，我说又哪儿发现问题了？结果去了以后，通知我们到北京，领一个奖牌，全国“质量万里行”组委会破例决定，给我们发一个奖牌，叫“优质住宅工程”，所以我们就获得了全国第一块优质工程的奖牌。而且这个小区的房子也卖得特别好。这件事情给我一个提醒，从此万达集团就把质量作为一个重要的东西来抓。到今天我们都没有撤销我们的质量监管部，全国现在所有房地产公司，都没有自己的质量监管部，都是委托社会监理公司，但是我觉得不放心，我们内部再设一个监管部，还有自己的质量监管体系，而且我们每两年召开一次质量工程现场会，给优质施工单位发奖状、奖金等等。

3. 率先承诺

1995年，我们当时提了一个口号，万达集团消灭合格工程，保证全优工程，这个口号确实给万达提出了挑战，但绝大多数还是做到了。紧接着1996年万达率先提出了一个“三项承诺”，这个承诺是非常著名的，当时在全国的震动非常大。第一，保证住房不渗不漏，发现渗漏赔款3万元。第二，保证我卖的房子面积不短缺，跟产权证面积一样，如果发现面积短缺，缺一平方米，赔三平方米的钱。第三，我们在卖房子入伙60天以内，你觉得不合适可以退房，全部退款。当时提出这个承诺是基于几方面的考虑，一个是在市场上打开局面，我们想提高标准，打开市场，另一个是房地产行业的整体形象都比较负面，我们也想改善一下，带头做这个承诺。这个“三项承诺”在全国提出来以后，可以说获得了全国如潮的掌声和如潮的批评。欢呼声大部分是来自老百姓，批评声大部分是来自行业的人。我们坚持了几年，2000年6月29日，建设部在北京人民大会堂召开一个表彰会，推广万达集团销售放心房的经验。时任建设部部长俞正声出席了会议，高度赞扬了万达。这件事情也成为迄今为止，新中国成立61周年以来，建设部唯一一次召开全国性的会议嘉奖房地产企业。而且在建设部褒奖之前，2000年的3月份，大连市政府发了一个红头文件，号召全市所有企业，学习万达集团敢于承诺、敢于严格要求自己的经验。所以我们在市场上建立品牌，可以这么讲，不管现在房地产全国形势如何，好卖不好卖，我们的产品，在任何地方，都是卖得最快的，卖得最好的。当中很重要的一点就是诚信的力量。

4. 勇于负责

诚信不仅要敢于严格要求自己，还有很重要的一点是要为消费者负责，我们也是有经验有教训的。我们2003年在沈阳市太原街投资建设了一个万达广场，那时没有摸到商业地产的门路和规律，我们做了300多个商铺来销售，以为商业地产就是卖商铺。现在看是错的，商业中心是只能租不能售的。我们卖了300多个商铺，大概总的销售额是6.1亿元。由于设计的先天缺陷，老百姓买铺以后，经营极差，我们想了若干个办法，换了五六拨招商团队，推出各种改造，商铺就是不旺。反复折腾几年，我们终于认识到，这个项目不彻底改造活不了。经过半年讨论，我们做了痛苦的决定：给老百姓退铺，然后拆除重建。这件事的成本是巨大的，卖铺才6.1亿元，但是收回商铺花了10亿元。这件事情我觉得在万达集团发展史上是一个里程碑式的事件。我就跟大家讲，当年的海尔，能把40台冰箱砸掉，而万达为了保名声，是付出了十几亿元的代价，为什么一定要这么做？我第一是为了对消费者负责，还有一点，我们是这个行业的领袖，自己说做得怎么怎么好，别人一指责你，“好，你们太原街怎么回事”，一句话就把你弄倒了。就像胖哥讲的，是心中永远的痛。这件事情可能在中国企业史上，不敢说绝后，至少空前。十几亿元代价付出去，在当地市场以及全国市场上，换来了非常好的口碑，别人觉得这个企业让人放心，对他负责。

三、持之以恒

就是要有坚持精神。做生意大概和做科研有点相像，失败是多于成功的。做生意要想获得成功，最最重要的是你对失败的态度。怕失败，怕输，永远不能成功。我们商业地产从2000年开始做，从2002年到2004年，刚开始因为我们对商业的理解不够，好几个项目都不成功。我们多次被告，打了222场官司，付出了沉重的代价。当时媒体批评，老百姓告状，我们公司负责的助手都跟我讲，“董事长，不能做了”，当时已经做了三年了。我说这样，我也不是撞了南墙不回头的人，咱们五年为限，做到五年，如果还是这样子失败，咱们就收回去。结果坚持到了第五年，研究出了城市综合体，万达商业地产一下子做成了，订单商业地产和城市综合体的概念就出来了。城市综合体在2005年做了3个，北京、上海、宁波，大获成功，所以就是要有这种坚持的精神。还有我们搞电影，刚才说了，前两年一塌糊涂，看那报表真是心疼啊，那个往里赔钱。也是有人跟我讲，这个电影院不能做，而且当时全中国票房只有七八亿元，你每年投资几亿元怎么收回？我说现在全国七八亿元票房是收不回投资，但是如果几年后七八十亿元票房不就收回来了。我们坚持投资电影院，到第三年就不赔钱了，现在万达院线已经很赚钱了。所以这两件事情就说明，成功就不能怕失败。

四、履行责任

履行责任我主要讲三个方面，第一是诚实纳税，万达集团发展到今天，我们今年纳税可能会超过100亿元，那是什么概念呢？民营企业纳税的第一，在全国企业中大概也能进前30名。作为一个民营企业，我觉得贡献是很大的。我觉得把企业发展好，用更多的人，纳更多的税，这可能是企业家社会责任最大的一方面。第二就是关爱员工。万达在十年前就实现了带薪休假，比国家的规定早得多，推出了带薪休假的制度，而且我们集团高管大概200人，我个人送过他们股票，都是免费赠送他们股票，当然股票价值都不菲了。对于普通员工，万达除了正常工资奖金，还推出工龄工资制度，就是每干一年加1 200元钱，满10年工龄工资每年就有12 000元。然后还有三餐免费等等。今年我们又推出新的制度，每年评选200名模范员工，去免费度假。总而言之，就是把关爱员工作为我们企业发展的核心。

第三就是慈善捐助。万达慈善捐助有三个特点，第一个是中国最早，我们1990年就有了第一次慈善捐助，那个时候捐助和现在不同，要交33% 的所得税，尽管没有捐赠免税政策，我们也坚持做下来了。然后一直坚持到现在，可以说，谈慈善我是最有资格的。第二个是捐助最多，我们现在已经有27亿元的捐赠，而且我们现在的捐赠都有制度、有报告，并不是随心所欲的，每年有预算、有制度，年底还有报告。第三个是形成文化，全体员工形成一种慈善文化，我们在汶川地震的时候，员工人均捐款6 800多元，在全国所有企业当中名列第一。因此万达集团在五届中华慈善奖评比当中荣获四届，中华慈善奖是国家的，由国家民政部来主办。中华慈善奖评奖的原则是评过奖的原则上不再评，但万达已经荣获四届中华慈善奖，是全国900多万家企业中唯一一个四次获得中华慈善奖的企业。

最后总结一下，什么是企业家精神呢？我觉得企业家精神是多个方面的，我觉得最核心的是三个，创造力、坚持和责任。如果说企业家努力做到这三个，也许就能成功，成为这条路上千万人当中的一个成功者。最后谢谢同学们，祝大家进步，谢谢。

2013年4月29日

做客央视《开讲啦》节目

坚持才能成功

王健林做客中央电视台《开讲啦》节目，做了题为“坚持才能成功”的主题演讲，并回答了现场大学生观众的提问。在现场，王健林分享了自己少年时的成长故事，以点滴的生活经历、创业故事阐述了“坚持才能成功”的道理。

今天来开讲之前，叫我确定一个题目，我就定一个题目，叫“坚持才能成功”。我1970年当兵时才十五六岁，1970年，那时毛主席发了一个“11· 24”批示，批了五个字 ：“野营训练好”。当天晚上一传达，每个人背一个粮袋、背包，就拉出去训练，负重也有二十来斤吧，2 000多华里，东北那真的是林海雪原，积雪基本上都没了膝盖。野外宿营，什么也没有，需要自己挖个雪洞，自己进去过一晚上。每天平均要走六十里，甚至七八十里，如果你不行了，可以到后面坐汽车，上面写着收容车，但是可能你这一年评先进、评五好战士也没了，那个艰苦是现在的年轻人无法想象的。

正常的训练，可能正常地吃饭是够的。那么一冷，再加上又累，可能吃饭量就大，也吃不饱。我当时的老班长说，小王，我给你说个事，你首先承诺你要坚决保密，我教你吃饱饭的招。我说保证保密。部队那个时候吃饭用缸，这么粗、这么高的大缸子。他说你上去先盛半缸，你再怎么吃得慢，你这半缸一定比别人吃一缸吃得快。你比别人吃在前头，然后再上去盛第二缸，你来满满一下子，你就吃饱了，他说千万别傻傻地先去盛一满缸，很多人都有这个心态，上去先盛满，等再来就没第二次了。我还真就是靠他教我这一招，虽然很小，这一年的行军路上，基本上吃饱饭。

我们这个野营训练，艰苦到什么程度？我亲眼看见一个干部，坐那儿哭，说什么也不走了，“我党员也不要了，我排干部也不要了”，很多人都坚持不下来。1 000多人的团队，完整走下来，最后不到400人，作为一个十几岁的小孩，我坚持走到了最后，靠的就是一种信念。我走的时候，我母亲跟我讲，你要当五好战士，你父亲也是老军人了，你当兵争取超过你的父亲，靠的这种信念和坚持，我才能入伍第一年，就当上五好战士。

所以人生做任何的事情，要没有一种咬牙的精神，要没有一种一直坚持到底的精神，是不能成功的。我已经讲了十几年的一个话题，坚持是企业家精神的核心，首先所有的创新、所有的梦想，都只有在坚持当中，才能得到实现。我是1988年创业的，那个时候，我已经有很好的一种生活，20多岁在部队就得到团职职务，是仕途很好的时候。因为那个年代，20世纪80年代末期、90年代初期，在中国创业的大潮、下海的大潮风起云涌，受到这种思想的影响，我也决定自己创业，实现自己的一个梦想。

我当时就选择了去做现在大家可能比较恨的一个行业——房地产。那选择这个行业去做的时候，需要一笔注册资金。我们当时跟大连的一个国有公司达成一个协议，它借给我们。但是光有钱，或者找到地还不行，得有国家计委下发的计划指标，我们没有计划指标，怎么办呢？我又找到当时大连市的三大国有房地产公司之一，我认识的一位老战友在那儿当老总，跟他商量，能不能借他的指标，当然不能白借，会有费用的。就这样拿到50万元钱，和一点指标，从一栋楼开始了房地产生涯，绝不是一开始就很辉煌；很艰难的。

我呢，是做民营企业起家，当初所经历的磨炼和被人歧视，至今记忆犹新，为了一笔2 000万元的贷款，而且是某银行已经承诺给我们，我前前后后跑了五十几次。我亲自去堵，然后行长不愿见我，我知道他几点上班，天天去堵，他看我一直在门口，可能就从其他门拐走。或者有的时候我中午去堵，我想睡了午觉起来能上班嘛，我到他办公室门口去，他明明在里面，秘书说他不在里面，或者说等等。甚至我知道他家，晚上就在家门口去候他，他早上起来，窗口一看，我在楼底下，他宁可不上班，也不见我。就类似这样的，前前后后跑几十次，也没有给我这个贷款。

那么我就给自己建立目标，我一定要把这个企业做大，做到世界第一，争这口气。第二点，任何成功都是不断完善的过程，只有坚持才能达到。我们2000年刚从事商业地产的时候，因为自己不懂规划设计，失误较多，到2004年，这三年多一点的时间里面，我们当了222回被告，打了222场官司，成天忙于打官司，业务就很难发展。后来我们有的同事就哭了，社会舆论压力很大。在这种情况下，多少同志都劝我，说你看咱们住宅地产做得顺风顺水的，为什么一定要搞商业地产呢？在这种环境中，我确实犹豫过，犹豫过多次。后来我给我自己，也给我的团队定一个目标，做到2005年年底，做满五年，如果我们还是这么跟头把式的，我说咱们就撤出商业地产。但是就是因为在实践当中的这种坚持，万达推出了我们现在所谓的第三代万达广场这种设计，上海的五角场、宁波的鄞州、北京的CBD这三个广场的开业，以及开业后的成功，彻底奠定了我们坚持这个行业的信心。

到了2014年年底，预计我们所持物业会达到2 000万平方米，可能超过现在世界排名第一的美国西蒙公司，人家用了100多年走的路，我们15年走完。但是大家想一想，当时那个困境，和失败的那些教训，如果没有执着、百折不挠的这种精神，没有对预定目标这种孜孜不倦的追求是不可能改变的。

还跟大家讲一个故事，就是我们沈阳太原街的那个万达广场，请教了国内两个所谓做商业的专家，帮忙设计了一个城市步行街，卖掉以后呢，几百位客户集体诉讼我们，因为大概只有3%~5% 的客户还能有过得去的回报率，多数买家回报极低，甚至颗粒无收。当然最后打官司赢了，从理论上讲，我们可以不管，但是我说不能赢了官司输了人心，万达一定要管。我们请一批专家来看，说这个地方缺一个盖，有盖挡住雨雪，生意就好了。我们就吭吭吭地花几千万元搭了个盖，还是不好。后来又有人说，你们跟地下室的这个交通不好，又吭哧吭哧搭了好几个扶梯接起来，生意还是不好。

后来有人说，那你们是招商不对，我们又去把一批商家换下来。前前后后折腾了三四年时间，都不行。最后我们自己内部，大家形成一致的看法，如果不彻底地把它解决，不炸掉，这个项目是救不活的。但是炸掉意味着什么呢？意味卖出去的钱要还给老百姓，10亿元的现金赔偿，再加上炸掉它的工程成本，至少15亿元，最后万达决定，按售价的150% 赔偿给买家，把项目拆了重建。

大家千万不要认为，我有一个好的创意方案，或者我一开始一步成功，我就成功了。卖一碗担担面，做得很好，开个小店，卖得非常成功，你就觉得马上我就要开连锁店了，结果你一开连锁店，你会发现，连锁店需要管理模式，需要人才团队，远远是你不能适应的，可能又失败了。我们这些同学，绝大部分是大学生，可能很多刚刚毕业，很多人都想创业，都梦想成功，每个人都有成功的机会，首先你要研究跟别人不一样的地方，要有创新的精神。除了这以外，更重要的品质是要有执着的精神，要不怕失败，要千锤百炼、百折不挠。我经常讲两句话，我到了黄河心也不死，撞了南墙也不回头，为什么？到了黄河搭个桥就过去了，撞了南墙搭个梯子就翻过去了。所以只有这种精神，才能够获得所谓的成功。我的演讲到这里，谢谢。

现场问答

撒贝宁：再次掌声感谢王健林先生为我们带来的精彩开讲，谢谢。

听了您的演讲，现场很多同学都在这个过程当中写来了他们的问题，这当中许多问题很有意思，首先我想问您一下，是不是什么问题都能问？

王健林：随便。

撒贝宁：一诺千金吗？

王健林：至少一诺百金吧。

撒贝宁：那为什么当年您答应您的老班长保密的事，今天您全说了呢？当时老班长的要求是，不要告诉任何一个人，哪怕是第二个人。今天不光是第二个人了，全国人民都知道了。

王健林：是那个时候，头几年吃饱饭了。

撒贝宁：所以那个时候保密是有意义的？

王健林：对。

撒贝宁：而现在也无所谓了？

王健林：对了，是。

撒贝宁：接下来这个问题，是个挑事的问题，您好像说过这样一句话，如果一个企业的老板整天去爬山，我不相信那个企业能够做得好。据我所知，有一个叫王石的房地产企业家喜欢爬山，您是在说他吗？

王健林：我没说过这句话，那一说，那就摆明在说别人。

撒贝宁：您就说王石了。

王健林：本来我跟王石关系还不错，是吧，你这显然是在挑拨我们了。

撒贝宁：不是我，不是我。

王健林：我觉得你这个不太厚道。

撒贝宁：但是王石也曾经说过，如果一个企业老板，整天批评别人爬山，我不相信那个企业能够做好。这是我瞎编的，但是这句话您真没说过吗？

王健林：真没说过，不可能，只是有人说，哎呀，你看你这么勤奋，你潇洒一下，也能把企业搞好。我说我不相信，成天潇洒能把企业搞好，可能我一直坚信，就像别人过去讲成功三要素，那就是聪明、勤奋加机遇，三者结合，所以勤奋是丢不掉的。

撒贝宁：接下来，我们今天场上有八位青年代表，他们将从各自的不同专业背景，来对您提出问题。马力。

马力：王健林先生您好，我叫马力，来自宁波诺丁汉大学，您刚才提到“三大战役”，其中之一就是宁波的鄞州万达广场，其实我很激动，因为这个广场离我们学校很近，我在大学生涯中，很多次和同学去吃饭，和女朋友去约会，去唱歌，去逛街，都在这个广场里面，所以说看到您，我第一很感动，第二很激动，为什么呢？顾客是上帝，我第一次见到卖我电影票的男人了。

然后对您演讲的内容我很喜欢，因为我本来就是一个商学院的学生，您讲的知识和商业的这种案例分析，非常棒。但是有一点我不太喜欢，您的演讲太严肃了，我感觉大家不像在录一期节目，有点像万达集团全球董事会议，然后您是董事长，撒贝宁是总裁，我们大家都是地区经理，然后讲今年的薪酬到底能不能达到100万元的问题。

撒贝宁：我在想总裁能拿到多少。

马力：肯定比100万元多，然后我想问一个问题是，难道您的生活中就没有柔情吗？

王健林：可能我不像有些企业家那样潇洒，相对的可能严肃一点，但是我这个面孔严肃，和我的一颗善良的心是不矛盾的，我是非常重情感的一个人。我很多以前认识的战友，还有很多我认识的朋友——不瞒你说，我办公室的保险柜里总放一些钱——经常有人会来，说我是你的谁谁谁，讲了半天，我也想不起来。我问他有什么事，他说比较困难，好，马上给他钱。我也从来没想过回收。

马力：我也相信您刚才所说的，在生活中对待朋友、对待自己的战友、对待贫困的人们，有一颗慈善的心，也很柔软，但是我想，您刚才一直没有提到在工作当中，对您的员工，是不是也是一种很柔情的态度。就比如说，在场的八位代表是您的地区经理，我感觉您的演讲让我感觉到很恐惧很敬畏，但是不会感觉很亲切，那我想在这样一个态度当中，您的员工敢向您说真话吗？

王健林：这一点你说得对，工作当中我是非常严肃的，公司里能跟我讲真话的人，我相信也不多。这我说实话，特别作为基层员工、普通员工，这样的机会也很少，那么只有身边老臣，跟着我比较多年，十几年，跟我比较近的七八个朋友，见了面，那是不会客气的。

马力：您刚才说，只要遇到您的人都可以跑到您办公室跟您要钱，下次我见到您，一定会说，王总，我之前跟您在《开讲啦》录过节目，给我点钱吧，谢谢。

王健林：你如果能见到我，你的话能说动我，是可以的，你真的想创业，那你会递你的创业报告，我们会请三个评估师给评估，至于你说的其他方面，那我尽可能改正吧。

马力：我未来的创业方向，我已经想好了，就是解决成功的企业家与下属之间的沟通问题，这就是我的创业方法，谢谢。

撒贝宁：这个方向倒不错。

王健林：倒不错，还真有可能。

撒贝宁：来，王希晨。

王希晨：王叔叔您好，刚才马力同学说，看到您很严肃，很怕您，但是我今天看到您，备感亲切，为什么呢？因为我爸爸他也叫王建林，所以今天看到您呢，我爸爸的面貌就浮现在我眼前。

撒贝宁：这是你爸爸的身份证吗？

王希晨：对的。

撒贝宁：但是中间那个字跟您不一样，您是健康的健，我觉得健硕的健更适合您。

王健林：我母亲最早给我起名就是这个建，入伍的时候改的，真是有缘分。

撒贝宁：父亲是做什么的？

王希晨：非常凑巧，我父亲也是经商做生意的。

王健林：可以谈一谈。

王希晨：我的父亲是王建林，他也是一个很敢闯、很大胆的人。

撒贝宁：你不会打着这个名号，在外面招摇说……

王希晨：但是我这个人吧，胆子比较小，经常因为这个错失一些机会，例如有一次我们班选班干部，老师问了三遍，有谁愿意当班长，然后我每次手都伸到这个位置，不敢伸，然后我说，第三遍的时候，我来伸吧，结果等到第三遍我手准备伸的时候，我的同桌啪一下手伸出来，结果他就是班长了。所以我想问您，您有什么方法，可以让我们这些年轻人用最快的时间，让自己的胆子大起来，您有什么武林秘籍吗？

王健林：没有秘籍，就是锻炼。过去我第一次上电视，讲话都讲不圆，我第一次唱歌，是被别人硬推上去的，坏了，一张嘴五音不全，笑得大家人仰马翻。你要说秘诀，就一条，就是锻炼，没有秘诀，如果有这个秘诀，那这个书卖老钱了。如果你不敢讲话，不多跟人讲话是难以改进的。现在人成功，有一种说法，情商是最重要的，其实现在的生活节奏这么快，与人相处有道，是成功最大的帮助。

撒贝宁：有的时候，老害怕第一次去做一件事，其实当你咬着牙，做了之后，你会发现感觉很好啊，如果你想你那天真的把手举起来了，你就是班长了。

王健林：第一次见着一个跟我同名同姓的人，你回去告诉你爸，发封E-mail（电子邮件）给我，我约个机会，咱们真是可以见的。

汪震：王总，您今天的演讲主要的核心是坚持，但是我认为有一些坚持是值得思考的，我有一位师兄，他是一个登山爱好者，在毕业之后，就一直坚持登山的事业，但是他去年在登山的过程当中遇难了，年仅28岁。他的父母在追悼会上就说，我们很鼓励现代的年轻人追求自己的梦想，但是你们也应该想想父母的感受，你们活着不是为了自己。那我想问，您觉得这样的坚持是值得的吗？

王健林：敢闯敢试是一种精神，只要有一个理性的心理准备。

撒贝宁：坚持也是基于理性的分析基础上。

王健林：对对对。

撒贝宁：历史上也有一个很著名的坚持的人，守株待兔那个人，他也很坚持，但是他是个反面教材。

马力：我不是特别同意刚才汪震同学的观点，我认为这样的案例毕竟是少数，其实我感觉到，所谓的坚持，有这样的一个区分，要区分出来，什么样的梦想是可以坚持的，什么样的梦想是我们要去变化它的，而不去坚持的。如果说在被出版社拒绝了很多很多年之后，J.K.罗琳放弃了自己的梦想，那也不会有《哈利·波特》的出版。如果被银行、被一些其他的人否定了主题公园这个想法，当时华特·迪士尼这个人他放弃了，也不会有现在的迪士尼乐园。那么我想如果当年那个连饭都吃不饱的王健林放弃了，也不会有今天世界级的企业万达。

撒贝宁：关于对梦想的坚持，我相信每个人心里，都会有自己的态度，但是在今天这样一个时代，年轻人面对的困惑、挑战，包括挫折的可能性，都和过去不一样，有多少人还愿意为了梦想去坚持，能够坚持多久，他们心中对于坚持又会是怎样的一个态度呢？很重要的一点，对于年轻人来讲，你得坚持那个是你心中的梦想。有的时候，比如说留在大城市，找个好工作，可能是周围同学，大家都这么做了。你觉得那我是不是也应该随大溜，你心中真正的梦想到底是什么？如果你要明确了以后，为了这个梦想去坚持，那是值得的。

王健林：最重要的事业是要做自己喜欢的事情，千万别为了创业、为了成功，做一个自己又不喜欢又没把握的事情，一定要做自己喜欢的事情，我极其喜欢，我相信一定成功。所以我经常讲：成功的企业家，大部分是精神病。

李少博：王总您好，我来自复旦大学，您曾经和马云打一个赌，您说如果十年之后，中国电商的营业额占到全中国的50%以上，那么您给马云一个亿。但是如果没有达到，马云给您一个亿，我想问，你们为什么要打这个赌呢？您现在还觉得自己一定会赢吗？

王健林：不，这是半开玩笑，就是我们俩赌一赌。

撒贝宁：半开玩笑，半认真。

王健林：半认真。那么电子商务这个东西，我很难说十年后我能赢还是他能赢，但是我只是表达一种观点，你的电子商务再厉害，不能替代实体店，另外呢，人的消费行为，还有一种，我们研究消费心理学，有相当大的一个部分，叫作炫耀式消费。女士们，为什么一定要去背个包包呢？这个靓妹帅哥，为什么一定去公共场所去走两步？赢得回头率嘛。

撒贝宁：对，在淘宝上走给谁看。

王健林：所以我说，很难说，我现在说实话，我自己来讲，我不敢断定，究竟十年后，这个电子商务能达到多大的程度。

李少博：是不是2012年年底的时候，您还信心满满，眼看自己要输了，于是说没有说过这个话。

王健林：不不不，如果真到2022年输了，我就给小马哥一个亿，那无所谓的，那不能食言的，是吧？

撒贝宁：你是支持谁？

李少博：我支持马云。因为我觉得现在信息化和互联网化绝对是一个趋势，而且人们的购买习惯越来越多地向互联网偏移，已经是一个既成的事实了。

撒贝宁：但是我比较较真的，您刚才一直在说，这个事是一个半开玩笑半认真，我就想问，哪一半是开玩笑，哪一半是认真？那一个亿是开玩笑还是认真？

王健林：打赌一个亿嘛，半开玩笑，但是我们两个对电商模式的争论这是认真的。

徐圣明：您好，健林兄，非常喜欢您的演讲。您说的话，胆大，脸皮厚，走遍天下有万达，而且我特别欣赏您的霸气。

王健林：这个话，我似乎不是这么说的。我是说呢，这个胆子大，就是创新，就是要敢闯敢试。我说脸皮厚什么意思呢，创业者初期不要怕求人，不要怕卑躬屈膝，你脸皮厚一点，脸皮那么薄，这个也不敢求，那个也不敢求，这个不敢请教，那个不敢请教，怎么能成功呢？

徐圣明：那您有没有说过一句，什么清华北大，都不如自己胆子大，这句话您说过吗？

王健林：说过，我是说，什么清华北大，不如胆子大，就是说你读的书再多，水平再高，如果从创业角度，不敢闯，不敢试，就永远不可能成功。

徐圣明：其实健林兄，您的一句，什么清华北大，都不如胆子大，是给我激励最多的，因为场上八个青年代表，我是唯一一个非名校的学生，但我觉得我和小撒一样，也是一个从小胆子很大、脸皮很厚的人，所以我一直喜欢尝试、喜欢挑战，在比赛之前我会告诉对手，今天的第一一定是我。

王健林：拿没拿到第一呢？

徐圣明：当然有的时候拿得到，有的时候没有拿到。我个人觉得没有狂妄过的青春，不算青春，不知道您是否同意？

王健林：年轻人应该是没有任何负担的，只有这样，才有可能从年轻人当中不断地产生优秀人才，我是非常赞同你这句话。

徐圣明：那我的第二个问题，您还记得您年轻的时候，说过最狂妄的誓言吗？

王健林：最狂妄的事情，我告诉你们，我十几岁时，还没有当兵之前，去爬一棵树，那棵树没有人敢爬上去，那我就一定要坚持爬上去，啪啪掉下来，胳膊摔折。还有一次，一个栏杆，啪啪啪，大家跳，我跟大我两三岁的同学比，他们跳过去了，我一看，这边没人敢跳，我也去跳，嘎吱一下被绊倒，再摔下去，胳膊摔断第二次。

撒贝宁：但是每次伤的都是这条胳膊。

王健林：对，怪得很，每次都摔断这条胳膊。

撒贝宁：这条胳膊太凄惨了。

王健林：我给你一个建议，狂妄和狂傲，应该有所区别，我更主张使用狂傲这个词，有志向，有傲气，但不一定是狂妄。

徐圣明：我自己的狂妄指的就是自信，对自己能力的一种认可，我们做任何事情，就应该像王总爬树一样，即使胳膊摔折了，也要往上爬，这次摔折了，养好了，咱们继续，一定要会当凌绝顶，一览众山小。

撒贝宁：王健林先生刚才总结得特别好，狂傲，你有才，有真才实学，你的这种傲气，和你的这种敢放开去做的这样一种精神，能够给你带来更好的前途，谢谢。来，接下来这位高嘉晗。

高嘉晗：王总您好，就是刚才您在演讲中，还有您在很多场合，都一直强调创新精神对于万达的重要性，那我们知道一般非常强调创新的这个企业，可能都有很开明、很宽松的这样一种企业文化。但是江湖上有很多关于您的传言，就是据说您在万达是神一样的存在，什么事都得听您的，而且呢，您对公司的员工要求非常严格，女员工身上的首饰不能超过三件，而且两个耳环就得算两件，所以我很好奇，在这么严格的一个公司中，员工如何去创新呢？万达的创新，是不是主要就是靠王健林一个人呢？

王健林：首先我问你一句话，你信江湖传言吗？首先这个传言是不准的，其实我们有员工手册，那有要求，指的是礼仪方面的要求，就是我们要求男员工穿西装，这是一个规定，西装领带。女员工要求职业装。再说，你看我们创新不仅是不动产，现在还包括文化，包括旅游方面，这都是创新，很多创新不光是来自于我、来自我的同事，还来自外国人。创新全来自我一个人，那我可能早累死了，那不可能，这江湖传言是不可信的。

撒贝宁：王总一说完，所有的万达女员工含着眼泪奔走相告，大家把金银首饰都拿出来吧。

高嘉晗：好，那我还有一个问题，也是跟您公司的这种管理方式有关吧。就说您的企业每年都有一个良心之旅，就是让这些员工去选择一个村子，然后去访贫问苦，进行捐助，但是捐助的这个钱，是由员工自己来出的，然后公司不给出，那我觉得员工他有权去捐助，他有权利选择不捐助，您是不是去用员工的钱，来为您的企业和您自己博一个名声呢？

王健林：我们慈善捐助的主要来源是公司，但为什么我们强调每年一定要让大家去访贫问苦一次，我们公司发展得比较快，而且基本上在大城市里干，员工有车有房，收入又高。慢慢很多人就忘乎所以了，他的参照物、人生坐标发生偏差了，比的就是钱，所以我们从十年前开展一个活动，就是每年每个公司在当地选一个最贫困的村，去一次，不强调捐不捐款，我们叫作万达义工。这种活动你说究竟能起到多大作用，也不一定，但长期会潜移默化。慈善在万达，我不希望成为我一个人的行动，而是成为一种文化，整个公司形成一种文化氛围，人心向上的氛围。

高嘉晗：好，谢谢您。

撒贝宁：所以现在对于王健林先生来讲，最困惑的问题已经不是怎么去赚钱了，而是怎么去花钱，帮助更多的人，可能是未来，王健林先生要更多地去考虑的。

王健林：我早已经宣布了，我不会把更多的财富留给我的后代。

撒贝宁：是。

王健林：留给社会。古人有两句话，子不如父，留之何用？子强于父，留之何用？就是讲这个。

任育锋：王总，您好，我是一个创业者。

撒贝宁：您是做什么的？什么方向的？

任育锋：我是做餐饮行业的，是在做连锁。

撒贝宁：担担面吗？

任育锋：不是，是那个台湾的风味小吃，有两个餐厅，所以说是属于传统行业，您现在做的，也应该算是传统行业，在传统行业中，您觉得怎么样能做到不断地创新，不断地能够自我超越呢？

王健林：我不太赞成这个分法，我倒觉得你从事的行业，是非常具有前景的一个行业。

撒贝宁：民以食为天。

王健林：民以食为天，而且餐饮业是一个重复消费的行业。你开连锁，你就要研究怎么样标准化。

撒贝宁：没法复制。

王健林：就这一个厨师，一个餐厅请十个厨师，可能就两个高手，这两个高手上来炒的菜，味道就好，其他上来味道就不一样。你再发展连锁，一百个厨师怎么保证？所以最重要的问题，研究性价比，你做出来的东西，要么价钱一样，味道比别人好一点，要么味道差不多，你价钱比别人便宜一点。更重要的就是人才了，比如说你有五个这样的哥们跟你一起弄，我相信肯定会做起来。

撒贝宁：所以今天我觉得你可能是这八个人当中，来得最值的一个，你不光在这儿跟王总能面对面地交流，而且王总刚才那一番话，你说有多少中国的企业家，目前能让王总面对面地说，您给提点意见。

撒贝宁：今天王健林先生用他的演讲，跟我们分享了一个从年轻时代走过来，经历了成功，当然这当中也有失败，这样的故事不可能一模一样地发生在我们当中的某一个人身上，但是有一些东西，我们是可以共同坚守的，比如说一些品格，真诚、守信用、坚持，然后创新。

再一次掌声感谢王健林先生给我们带来的精彩开讲，谢谢。

王健林：谢谢。

2013年6月22日

华商书院演讲

有志者事竟成

2013年6月，华商书院举办首届（夏季）金融与投资高峰论坛，王健林应邀在该论坛上为全国各地的2 000多位华商书院同学做了精彩演讲。演讲中，王健林讲述了自己负债创业、艰难融资等亲身经历，生动表达了有志者事竟成的创业精神。

华商各位同学，大家下午好。我是受刘纪鹏教授委托，让我讲一讲自己经商的一些体会，我是头一次到华商书院来，来了以后蛮受震撼，已经办了40多期的培训，而且校友会遍布全中国，正所谓术业有专攻，行行出状元。

我第一次到华商书院，不知道应该讲什么，我了解华商书院基本上都是民营企业，中小企业为主。我往常经常参加一些论坛愿意讲万达商业模式、企业文化等等，对稍大企业有用。我来讲一次，希望对同学有借鉴，讲什么？我想来想去讲成功的几点感悟，定了“有志者事竟成”的主题。我不喜欢念稿子，我自己讲30分钟，更主要是希望互动。写条子递上来、主持人念也可以，提问也可以，没有任何限制，什么话题都能提问。

有志者事竟成讲四点。

第一点，小企业能成长为大企业。在座的可能企业收入几百万元、几千万元，是不是这些企业永远是小企业？是不是大企业天生是大企业？不是，世界上的大企业都是从小企业起来的。我们大家了解世界首富比尔·盖茨创立微软，那是盖茨自己决定创业，和几位同学在一个车库里，一个小实验室搞起来的，刚开始3 000美元，但是现在年收入几百亿美元，世界首富。

还有一个我们华人首富李嘉诚先生，资产2 000亿港币，进入世界富翁前列。这么大一个公司原来是干什么的？最早是做塑料花的，可能同学们年纪轻不了解，20世纪60年代的时候，塑料花非常流行，那个时候不可能摆真花，家里需要有花，就用塑料弄，结成各种花。很小的企业，一年收入几十万港币。

再举一个我自己的例子，万达集团，现在规模不小，我们到今年估计资产超过3 500亿元，去年资产过了3 000亿元，今年至少会超过3 500亿元。纳税今年接近300亿元，去年200多亿元，税后利润将近10%。除了收入这一指标，其他所有的指标，如资产、利润、纳税都是连续几年在民营企业中排榜首。企业是怎么做起来的？1988年借了100万元，当时注册一个房地产公司的门槛是100万元，找不到100万元，找到一个国有企业，当时很有钱的国有企业，从它借100万元，但人家说你借钱得找担保单位。谈好借5年每年的回报，我们找了担保单位，它直接说扣50万元，只给50万元，你干不干？只好先注册。经过25年发展，现在发展成了一个比较大的企业。万达收入增长很快，尤其是2012年这么困难的时候，保持了34.8% 的增长。今年估计还会保持30% 以上。

我们有一个目标，就是按现在的速度调低点，到2015年收入3 500亿元，以后每年收入保持15% 的增速，2020年会达到1 000亿美元收入，那时候资产、收入、利润，我们合起来绝对做到世界前几十名。

发展速度这么快，怎么来的？也是从很小的企业出来的。大家不要忘了，世界上所有大企业就是百八十年，没有太久。欧洲最长家族企业现在第七代，大概200多年。世界企业发展史上没有一个企业辉煌200年、300年，基本100年多一点是极限。为什么我们这么多企业提百年企业如何如何，没人提千年企业？不现实。

50年前的世界500强，现在还在500强榜单的不到10%。10年前世界500强，现在有20% 已经找不到，可能这是大家想不到的。

10年前中国只有7家世界500强企业，去年70多家。大型企业不停成长又消亡，这起什么好处？正是企业的这种生生死死，不能活太长，不可能保持永久的现实激励着一代一代后来创业者，立志成为大企业。如果每一个企业活500年甚至更长，创业就没有激励了，企业就没有变化了。

小企业能变成大企业，这是什么意思？现在虽然在座的企业规模不大，不意味着今后不大，不能今后永远是中小企业，很可能成为大企业、超级企业。这是和立志有关系的。

第二点，优秀企业或者叫卓越企业是有DNA的。并不是企业只有到5 000亿元或者到很大规模时，这个企业才有好的经营，不是这样的。我一直讲一句话，卓越企业一定有DNA，什么叫DNA？就是基因，就是生长出来的时候，这个公司基因就决定它可能长为卓越企业。这里希望中小企业、大多数企业家应该有这种情怀。

如果说企业发展到很大的时候才优秀，那不对。我曾经了解过一个企业，是做核武器上的密封垫的。这原来是美国独有技术，进口很贵，这个企业家通过研究和学习，立志于做这个行业，坚持10年获得成功。这个材料的密封效果在世界做到第一，比美国好。厂子不大，一年收入1亿 ~2亿元，但是作用非常突出。因为有了这个东西，我们国家就不用再去进口这种核心部件。正因为他有这样的成功企业，美国同行出5亿美元买断，如果这个企业家愿意潇洒，很简单，5亿美元这辈子够了，但是他没有卖这个企业。他还有自己更宏大的计划，决心在这个行业，或者相关行业继续发展下去，因为他这种志向和特殊行业性，也获得国家支持。我可以预见这个企业今后一定会成长为卓越企业。

不管多优秀的企业，优秀和卓越不是在它做大以后，而是在诞生之时，一开始这个企业家就有这种情怀，就想发展壮大，有这种志向才可能获得这种成功。这个基因是一开始注定的。

第三点，立大志成大事。志向分好多种，有大志向，有中志向，有小志向，或者说赚钱是分三个层面，最低发财，为自己过得好，家庭幸福，不错，这是最普遍的一个志向。人奋斗，为自己好点，老婆孩子舒服点，这个不算低级，只是志向层次没有这么高，所以叫最低层面。第二层面是做大、赚钱，赚名赚利，就是做企业发财不完全为自己，为了精神层面享受，为了做得更大，在社会上有地位，或者做受人尊敬的企业。怎么受尊敬？一般有影响力的企业受尊敬，超级企业、大企业更受尊敬，更容易积累资源，更容易发展。

作为企业家，应该有这样的情怀，做得更大点，更有影响力一些，更受人尊敬一点，赚钱目标不完全为自己，兼有社会责任含义，变成社会财富的一部分。

做企业的最高层面，就是精神层面、精神需求。为民族增光，为民营企业，或者为行业增光，或者做这个行业的世界领先企业。追求精神层面，用现在的流行话讲做卓越的社会企业，赚钱目的主要是回报社会。那个时候钱足够多，花不了，所以你看现在社会责任做得比较好的、捐钱比较多的或者是义工比较多的，或者专注于某方向做慈善的，绝大部分是大型企业，这符合规律。

虽然今天在座的可能都是刚起步，或者是做了几年，就算做了十来年规模不大，这类企业应该有什么样的志向？就是一句广告词，心有多大舞台多大，要立大志。我讲一个我创业时候的小例子，1989年，我和四个朋友第一次去香港，安排住当时最好的酒店“君悦酒店”，这家酒店在香港老会展中心，上面四栋塔楼，一个是君悦，还有海景酒店和写字楼，四栋楼在11层的地方做了大概2万平方米的露天绿色平台，环境做得非常好，有两个露天泳池，酒店的人经常去那儿休息。我们白天去了一次，感觉很好，晚上大家又去。那个时候觉得香港太伟大，大家聊天，我说看了振奋，这一辈子一定要奋斗到有这样一栋楼。

我的朋友黄先生讲，王健林你知道吗？这要有很多钱，那时候得20亿元。我说我现在虽然刚干房地产，干到退休20年、30年，还混不到一栋楼吗？大家一笑，以为是一个笑话，那时候万达一年100万元利润。但是由于有这种志向，为之奋斗努力，我们其实没用很多年，1993年我们就有了自己的第一栋大楼，这栋大楼比香港的小一点。到今年有多少栋楼？到今年开业80多家购物中心、50家五星级酒店等等，我们持有物业今年1 800万平方米，明年我们大概达到2 200万平方米。

做到这个行业前5名的都是美国公司，美国国土大，人口多。这些公司历史最短的80年，长的100多年。还是要感谢国家有这么大的区域，而且国家的经济每年8%、9% 的速度在递增，我们等于搭上这班快车了，8%、9% 与国家同步增长。如果当时没有这个志向，可能就没有今天。当然成功有很多因素，不是只有志向就能成，有志还要经过若干环节，比如方向正确、得敬业，还得有一定的聪明程度，还得有人才、有社会资源整合能力等等。但是最基础的基因就是有志向，这个志向有多大决定今后发展多大。如果你的志向是最低层面的，在中国做两三亿元足够花一辈子，很多企业是这样子。企业家赚几个亿基本退出江湖，这样不是不可以，这是相当多人的选择。我既然给大家讲课交流，就希望今天在座企业家中有这么一批，甚至有更多人能有大志向，有大志向就有大成功的基因，有大成功的可能性。第四点，立了志向最重要的是什么？最重要的是坚持精神，向着自己的既定目标不怕磨难、不怕曲折、不怕荣辱去奋斗。我给大家讲两个例子。

企业规模小的时候，1992年年底，我接受了政府的一个委托，当时在市区搞一个开发项目，他们来找我谈，我觉得不能干，风险太大。但碍于政府的面子，我顶着压力接下这个旧区改造项目，那时候不像现在先给钱，每年一户发不到1万元过渡费，当时一共6 000多户，动了大概4 000多户的时候做不动了。这个时候赶上治理整顿。

那个时候来了一个调控，我这25年从业生涯中来了7次这种调控，前几次叫治理整顿，后来改名叫宏观调控，都一个意思。那一次是1992年，还叫治理整顿，那个时候比较狠，一个文件下来立刻停止房地产的所有货款，不准给房地产贷一分钱。本来我们公司经营很正常，因为接手政府这个大的旧区改造，突然赶上银行停贷，把我憋住了。最后连续9天没有睡觉，什么办法都用了，就是睡不着，差点精神分裂。有一次在公司开会，开会时晕倒了，人们赶快把我送到当时的北京医院，神经内科，还不错，一个医生一看，说不要紧，我能让你马上睡觉。可能是精神作用，他的药一吃我就睡着了。为这个事憋的。

后来市里领导觉得这个小伙子接政府这个任务不容易，找了国有银行行长，解决2 000万元贷款，而且那个时候万达做到年收入七八亿元，不是很小了。但是那个时候，为了解决2 000万元贷款，可能这个行长不太愿意贷，可能是政府的什么原因，人家说5天后来，我5天后去，又不行、又跑，简直最后跑得……最后我为了堵他，我前后跑50次以上。我去了，不能闯进门，我就在门口站着。有时候从早上到中午，中午到下午，也不行，就见不着他。

你们可以想象，一个企业老板，在银行行长办公室门外一站一整天，连续多少天这种感觉。所以企业从小发展，那个时候的磨难还有比这个更严重的。

为什么我当政协委员，好几次提案都是呼吁解决小微企业融资难，我自己确实有这个磨难经历。

民营企业如果能解决资金问题一定会更快地发展，比国有企业强很多。金融资本70% 被国有企业占了，解决就业也很少，国有企业解决就业13%，民营企业占87%，每年新增就业九成以上是民营企业。税收方面，前年习近平总书记接见民企代表时说民营企业纳税占全国总税收一半，这是总书记讲的。

如果说没有一点志向，万达早就完了，当时我觉得最难的问题有两个，其中一个是拿地，规划部门一个小科长，叫你去赶紧去，才能说上话，还得站门外等着，站多少天才能碰到，这样的经历多了。正因为这样相对比较曲折的经历，使我们自己立大志，一定要研究万达发展模式。干到不去求别人，让别人求我。

就是这种屈辱经历、融资困难经历使我下决心，我这辈子一定要做大，一定要做一个商业模式，让别人求我的生意。经过这些年发展，我们刚才讲了，不动产规模全球第二，万达商业模式受欢迎。现在我们所有的发展项目来自邀请，100个人邀请，我们选50个发展。从2008年开始万达又开始新商业模式，向文化和旅游转型。

去年我们也成立了万达文化产业集团，去年收入208亿元，成为中国最大的文化企业。去年欧洲一个著名咨询公司发布全球文化企业50强，我们排38，我们自己估计2015年或者2016年进入世界前20名，2020年进入世界文化产业前10名。做文化产业干什么？我们建立一个更有利的竞争优势，门槛更高，专业性更强，需要创意和特殊人才。说来说去什么意思？我们要叫别人请我们做，就受尊敬了，不用受屈辱了。任何一个小企业做精做专，就像我讲的，收入只有五六千万元的公司研发一个有核心竞争力的东西，照样受尊敬。

因为时间关系就用我的创业故事来说明一个主题，创业的成功是源于多种的，但最重要的是要有DNA，这个DNA就是要有远大志向，心有多大舞台多大。谢谢！

现场问答

提问：为什么万达可以拿到很好的地段，价格很优，而我们拿不到？

王健林：刚才我已经解释了这个问题，确实业界有这个议论，万达各地拿便宜的地，位置不错，其实价钱便宜是真的，但万达极少在商业核心地段拿地，我们基本去别人不敢去的地方。北京石景山那个地方，八宝山，当年有地，政府找我们去做商业，谁都不去，北京有句名言，出西二环没有商业，那已经出西四环了，谁敢去？我们因为对自己的商业模式有自信，我们一般到城市发展方向，或者说发展成熟了但是缺商业的地方去。这样首先就迎合政府、百姓的发展需求。再一个，万达商业模式，不敢说只有我们能做别人做不了，但起码我们做得更好。万达有核心竞争力，所有项目2年内开业，一般一年半开业，速度是竞争力。

我们有核心竞争优势，请我们去做项目的，不管政府还是企业，我们就具有了一定的议价能力，比如要2 000元我就给1 000元，谈下来马上做，谈不下来慢慢谈，反正有别的项目做。所以刚才讲了，为什么我能拿到比较便宜的土地？这是核心原因，有竞争能力。你有了秘密武器，有了谈判的条件，有了议价的地位，当然可以拿到便宜土地。

提问：问三个问题，万达能否离开王健林？万达如何处理政商关系？你如何解决财富传承？

王健林：万达能不能离开王健林？我肯定地说，可以离开。为什么这么说？我即使一辈子不想离开但也有死的一天，这是规律，所以肯定可以离开，只是什么时候可以离开。我给自己设定2020年，我说退休是指从董事长的位子上退下来，不是辞去CEO（首席执行官)，我几年前早已不当CEO了。

我曾经在七八年前说过，万达干到1 000亿元时退休，当时我们公司是100亿元，我觉得1 000亿元可能要干十年二十年，没想到很快1 000亿元。最后公司的人问我1 000亿元退休吗？我说目标定低了，干脆重新定，2020年，我从董事长的位子退下来。

第二，在中国如何处理好政商关系，在中国做生意绕不开政商关系，我曾经说过“亲近政府，远离政治”。很多人我认为装清高，认为可以离开政府。其实不要说在中国，在美国英国不理政府做生意也很费劲。中国是政府主导经济，尤其我们做地产行业，绕不开政府。怎么办？处理好正常关系，最好的办法是做他求你的生意，我们的业务全部来自邀请，关系自然好处理。现在很简单，我们发展部到各地都是别人请我们喝酒，不用请别人。请你喝酒带来一个好处，我们发展部的人酒量练出来了。

第三个，财富传承，不能用中国传统观念理解财富传承，传承不意味着一定传家人，我的思想很开通。万达到今年10万人，2020年我们企业20万~30万人，那个时候有1 000亿美元收入，这个公司不一定要传给自己孩子，孩子能力行自然可以，能力不行怎么说？既害孩子又害企业。古人名言：子不如父，留之何用？子强于父，留之何用？我的观点是还要看，我还有8年时间。这8年如果我儿子确实可以，当然他接更好，如果不行就是职业经理人，他做大股东就可以。我孩子很有志气，他自己创业，还说干好了把万达收购。

提问：您如何让每一个参与万达项目的合作商有一个公平的合作机会？

王健林：从两方面看，万达主要有两大合作方面。一个是工程，一个是商家。施工方面我们为了速度，也为了合作得更顺，在10年前定了一个规矩，万达所有的工程只跟中国建筑总公司合作，现在主要是一、二、四、八局四个局。为什么这么做？如果不是战略合作，没那么重视质量，而且易于行贿。我们希望和这个企业长期合作，而施工企业有很大的工程，占自己企业1/3甚至更多，它会非常重视。需要冲的时候可以冲，一般不会行贿，质量也好一些。

实事求是地说，万达现在最重要的竞争优势不是资金、不是人才、不是商业模式，最重要的竞争优势是商业资源。现在与万达签合作协议的有5 000多商家，海外300多家，每一个项目应该说都是在选商，不是招商。同一个业态这几个给谁、那几个给谁，我不敢说招商部门都是完全正派或者说是完全公平，不敢承诺。但是我们努力做到公平，我们招商的餐饮、娱乐、健身、服饰都有品牌库，你要进品牌库，有一个门槛，从业几年，自己开店多少个以上，你有这个经验才可以进万达发展。

总体来讲，只要产品优秀，或者施工企业过得去，在万达就有合作机会，努力做到我们的发展和大家同步。而且我从来不说万达是甲方，都讲我们是共同发展，我对施工企业和商家非常尊重。商业招商大会每年一次，每次我亲自出席，见几百商家，有一些企业不大，我可以不用去，但是我觉得同样要用自己的行动给我们公司一个提醒，不管大家、小家，最好同样尊重。

提问：请问一下如何优先租到铺位，能不能给华商同学一点优惠？

王健林：这个很遗憾，万达最大的特点就是企业管理严格公平，企业管理就三件事，制度、计划、信息化。万达企业管理非常强的是制度，我这个人原来军人出身，比较强调管理制度，万达每个行业每个部门都有一本本的制度，制度要求可操作性，尽量量化。现在要求很简单，一看这个就知道应该怎么办。第二就是讲计划，所有项目开工之前、招商之前有完整的计划。第三个是信息化，把所有计划全部放到信息中心模块里去。

说实话，建设商业领域的腐败很多，万达不能例外。所以我尽量想做到规范，用制度用规范来统一大家，所以回答这个问题，华商同学们不能例外，没有优惠。

提问：今后10年内中国房地产走势怎么样，国家金融支持不支持，房价会不会跌，我们会不会住不起房子？

王健林：房地产走势怎么样，我说一个肯定的话，大家可以15年以后找我。从现在起15年内房地产不会有大问题，不会有系统性风险，不会崩盘。主要是中国的“两化”没有完成，一是城市化，中国52%城镇人口，真实城市发展40%不到，城市人口中2.5亿人没有户口、没有保障，真实城市化应该首先人城市化，把这些人变成市民。此基础上国家规划每年增加一个点，一个点1 400万人进城，城市化按世界各国经验来看，80%左右城市化进程才放缓，房地产萎缩。发展城市化，中国是52%，离80%，按最低地说，离70%还有18个百分点，2亿人。

还有工业化没有完成。中国炼钢现在六七十亿吨，不到80亿吨，中国真正完成工业化大概应该要150亿~200亿吨钢。从这两方面讲，房地产整体趋势15年之内肯定没有系统性风险，但是局部风险是有的。就因势而异，看自己判断。城市越大风险越低，城市越小风险越高。

提问：有一个公司说请您做代言人，代言费是多少？

王健林：不好意思，我不是帅哥也不是美女，风马牛不相及。你真要什么合作发个传真，直接写我收，看能不能合作。所有来信我不是第一个看的。因为每天邀请捐助信就多了去了。他们会做分类，你发传真，网上可以看到我的传真。

提问：这里一个学员，自己创业，如果能给你50%固定收益，能不能和他见面聊聊？

王健林：不用给我一分钱，我可以和他聊，提点建议，让他和我助理约。

提问：您怎么看待中国游艇业发展，怎么会想收购海外游艇制造公司？

王健林：全球游艇上千家，最有名的有两个，一个是意大利的，一个是英国的，号称水中的宾利、劳斯莱斯。两个原因，第一，飞机游艇是最大的奢侈品，奢侈品打造要百八十年历史，这样的奢侈品，有机会买下了不容易。还有和业务有关系，青岛、三亚分别投资建文化旅游区，政府规划要求游艇，各旅游区买十几艘游艇，还不如买工厂合适，我还看好游艇和私人飞机今后在中国的发展。游艇飞机都是高额奢侈品，进口关税45%，如果能在中国造，关税省下来是很大优势。

提问：说10年以后，您和马云之间有一个赌注，到底谁赢？

王健林：从去年以来不停被问，说心里话，当时纯粹为了捧中央电视台的场，我们之前搞了年度经济人物，前四对颁奖，导演临场说比较闷，说你两人逗一逗。怎么逗？赌一赌，这是最主要的原因。实际是玩笑因素更多一些。

第二个，因为我和小马哥，一个正方一个反方要辩论，他代表网络，我只能代表传统经济和商业，我当然说传统商业也是有空间的，也有这方面的意思在。至于谁会赢？我不能说。我说我赢，小马哥今晚不高兴，我说他赢，我觉得不对劲。

提问：未来商业地产发展，养生地产发展方向应注意什么？

王健林：现在养生地产实际上算度假地产的一部分，养老地产国家推，说你做养生地产不如说做养老地产，很多人对养老地产没有清晰认识，万达自己的商业地产和文化做得比较猛，腾不出手，3年前我在想是不是考虑进入养老地产。养老业在中国今后，从现在说5~10年后绝对是大产业。全国20%的人会是60岁以上，养老空间大得很。而且养老地产可以协议出让土地，还有一定税收支持，其实要说把养生改一下，叫养老，弄不好不用公开拍卖，直接签协议拿地。

提问：万达商业地产模式为实现中国梦加速，近期万达准备在香港上市是否顺利？

王健林：万达一直以来没有上市，这也让很多人有疑虑，我一直想万达肯定要上市，特别是我的核心产业，包括文化这块，肯定上市。

我自己错过一个机会，以前可以在香港上市的时候，我被澳大利亚一个叫麦格理的投行忽悠了，他说别做IPO （首次公开募股）上市，你做信托基金，可以做管理公司，只要控制管理公司就控制整个公司等等，一被忽悠，我放弃IPO，成立了信托基金。那时香港市场没有这个产品，证监会说第一支一定要批香港本地公司，不能批香港之外，所以香港花一年多时间搞了领汇基金先上市。运气不好。领汇上市后，国家文件禁止民营企业走这个模式，只能重新IPO，又赶上这几年宏观调控，所以这种情况下我们也在思考多种上市方式。我就讲一句话，万达肯定上市，时间不会太远。届时可以清楚看到万达各种财务情况、发展情况。

提问：您对足球怎么看？万达足球队每年投资多少钱？

王健林：足球怎么样？不怎么的。每年多少钱？2亿元，3年6亿元，支持中国足球。以前我搞俱乐部，后来不搞，完全退出。因为领导同志关心，还有体育总局的不断呼吁，我又出来支持中国足球。尽管出了1比5的事，总体足球形势看好。刚开始中国足球在亚洲很厉害，曾经在日本干净利索2比0，那个年代中国就怕一个韩国，后来怕的越来越多。我们多次给有关部门领导建议，不要看眼前成绩，下决心关心青少年，只有把青少年蛋糕做大，足球才能真正上去。

例如韩国只有4 000万人，六七十万注册青少年球员，中国13亿人，2011年注册球员1万人，不是13亿人，1亿人中选1个，是1万人中选1个。我搞足球最火的年代，全国是40万足球青少年，现在萎缩这么大，如果青少年盘子不大起来，翻身是很难的。

那个时候中国有郝海东，百米跑11秒多，速度很快，11秒跑百米又会踢球，现在有吗？真的要关注中国足球，不能指望现在。青少年足球人才100万人，中国足球一定起来。

提问：您企业各个时期如何融资？

王健林：各个时期如何融资，刚才讲了故事。以前难死了，为了公司什么卑躬屈膝的事都办过，现在万达已经是中国四大国有银行总行级客户，融资容易一些。

我这个不代表民营企业，民营企业融资难。

提问：这里有一个问题，代表一些同学的心声。想进入房地产行业，能不能给一些忠告？

王健林：以前不进，现在想进。现在房地产已经过剩，现在才进来。要进房地产，不要考虑住宅地产，现在住宅地产土地完全拍卖，基本上就是马太效益，全国90%的土地被10%的房地产商拿走了。现在拍卖，你1亿元，别人2亿元，拿的机会都没有。现在进入房地产不要做纯住宅地产，商业地产、工业地产、旅游地产，不如搞养老地产。不需要挂招牌，我建议不要进入房地产市场，因为基本小企业的机会越来越少。为什么香港萎缩到8大家，几乎资本力量把土地全部弄走，其他公司很少有机会。

今天下午2小时时间，很高兴和华商同学交流，我第一次出席这个会议，我工作繁忙，时间不多，只能结合我自己的经历谈。不是教科书，不是说教，就是希望交流真实想法。

CHAPTER 2

第二章

执行力是万达成为

世界一流企业的重要法宝

2013年11月28日

大连高级经理学院演讲

创新企业管理

今天跟大家交流的题目是创新企业管理。

万达集团是全国知名企业，社会公认万达两点，一是发展速度快，二是执行能力强。先说发展速度快，2008~2012年，万达的资产和收入连续5年环比增长35%，今年增长至少30%。一个超过千亿元规模的企业，能保持这么快的发展速度，全世界也不多见。今年万达资产可能将达到4 000亿元，收入2 000亿元。万达原来制定的五年目标是2015年收入2 000亿元，现在看可以提前两年实现。预计2015年万达资产将达到5 000亿元，收入3 000亿元，净利润300亿元以上。即使未来发展增速降一半，到2020年，万达资产也将达到1万亿元，收入6 000亿元，净利润600亿元，进入世界企业前100名。

再说执行力强。万达开发的所有城市综合体，都在两年内竣工开业，而且是几百商家同时满铺开业。比如广州白云万达广场，10个月实现40多万平方米商业建筑整体竣工开业。武汉中央文化区，10个月实现十几万平方米商业竣工开业。万达第一个大型文化旅游项目——长白山国际度假区，建筑面积120万平方米，地下管线长度超过100公里，因为项目在深山，没有任何基础设施，从自来水到燃气都自己做，26个月实现开业，其中还包括两个冬季。万达每年9月举办万达商业年会，过去主要是自己招商，现在已变成一个行业交流大会。每次都有超过1500家零售企业参加。每年的万达商业年会，万达都会发布下一年度商业、酒店、度假区的开业时间，已连续做了好几年。到现在为止，万达开发的几百个项目（包括写字楼、住宅），说哪天开业就哪天开业，没有耽误一天，这恐怕在世界上只有万达做得到。

万达发展快，执行力强，而且运行质量好，用一句话形容，叫作又好又快发展。原因有多方面，如商业模式、人才团队、企业文化等等，因为时间关系，今天我只从企业管理方面解密。

一、创新制度建设

企业必须有制度，万达制度建设注重两方面 ：

1. 要搞能用的制度

万达非常重视制度建设，1988年，我刚到公司就出台了《加强劳动管理的若干规定》。25年来，万达建立了完善的制度体系，现在每两年修订一次制度。制度修订是万达的大事，从我开始到总裁、副总裁以及各个部门全部参加，每年9月开始修订，12月完成，历时三个多月。现在万达各个系统的制度加起来有200多万字，但制度不是字数越多越好，尽管业务不断发展，但我们要求字数不增加，还要把事说清楚。

万达制度的最大特点是能用，好操作。比如万达商业地产投资制度，10年前我们就把投资中可能遇到的各种问题编成商业地产投资100问，5年前合并成商业地产投资50问。这50个问题涉及土地、配套、地下、规划、税费等方方面面。万达去一个地方发展项目，要求把这50个问题全部搞清楚，比如土地是否七通一平、地下有没有障碍物、配套全不全、当地的建设成本如何、人工成本多少等等。而且必须用数字回答，不能说个大概。所有数字我们要求用投资项目半径三公里内的其他项目做参照，如果周边没有参照项目，可以访谈政府官员，访谈要求两人以上一起进行，规定得非常细。这50个问题搞明白，一个项目能不能上就基本清楚了。更重要的是，谁都可以操作，新人来到万达发展部门，给他一本制度，就知道怎么干。

万达规划设计制度把万达广场、酒店划分为A、B、C三个等级，每个等级规定若干强制条款，从层高、荷载、内装、外装、景观各方面规范标准，操作起来不会走样。很多人评价万达地下停车场特别敞亮，因为我们规定停车场的高度必须做到4.8米，而一般的地下停车场只有3.6米。这是我们多年摸索出来的，为了若干年后车位不够用了，有足够的层高能增加机械停车位。现在这种设备非常成熟，三个车位可以做出五个车位，一个停车场全部下来能增加60% 的停车位。

万达商业管理公司规模现在全球排名第二，二年内随着万达商业地产成为全球第一，它也将成为全球最大的商业管理企业。这个公司发展过程中形成招商、装修、开业、运营等十几本制度，都配有操作流程和图例。其中的开业手册，把商家进场直至开业的上百项工作都列出来，每周做什么工作、达到什么进度都规定清楚。比如什么时间商家装修达到什么程度，开业前什么时候检查水、电、煤气等等。从没经历过开业的员工，照着制度干就行。我们还要求所有制度上网，能在网上操作。总之，万达制度的最大特点就是有用，所有制度为有用而设，不搞形式主义。

2. 不给员工犯错机会

万达制度设计注重堵漏洞，不给员工犯错机会，而不是事后处罚。我十几年前就常讲，“不靠忠诚度靠制度”。现在社会诱惑多，忠诚度也会随时间发生变化，制度设计必须建立在不信任任何人的基础上，以防范风险。万达每年投资超过千亿元，每年开业二十几个广场、十几家酒店，在建的项目更多。建设行业全世界范围都容易出事，设备招投标、安排施工队伍、材料采购都是容易犯错的部门。我们在多年前就建立品牌库制度，招商有商家品牌库，设备有设备品牌库，工程有工程品牌库，行业排名前三的企业才能进入万达品牌库，只有品牌库里的企业才能参加万达的招投标。这样做不仅可以保证品质，防止腐败，而且成本比较低。万达每年仅电梯采购就是十来亿元，集中采购要比市场价格便宜二分之一。万达所有招投标都在网上进行，我们不提倡招标部门和商家见面，考察新的商家，也必须报告。万达品牌库每年审核一次，一旦发现品牌库里的商家对我们行贿，或者质量不好、维修不及时可以列入黑名单，清除出去。

万达对财务、成本人员实行轮岗制度，每三年轮一次岗，如果不接受调动就解聘，慢慢下来就形成文化。现在大家都知道轮岗是强制制度，不接受不行。之所以这么做，就是防止时间久了因为各种关系滋生腐败。

对于工程队伍，我们采取长期战略合作方式，只和中建系统一、二、四、八局合作。使用这些特大型施工企业的成本比使用地方施工企业至少贵10%，但我们从2002年到现在已坚持十多年。刚开始实行招标方法，万达建立广场和酒店的成本模块和造价标准后，不同标准的店成本造价多少，双方很清楚，现在采取议标。其实招标不是最科学的方法，低价中标，施工企业就会想方设法降低成本，最终影响质量。建立战略合作关系后，我们每年给每个局上百亿元甚至几百亿元的工程量，他们很珍惜伙伴关系，也了解万达文化，不会向我们行贿，起到了反腐效果。如果万达有哪个工程特别着急，这些合作伙伴甚至不惜成本也要上，知道干上去万达不会亏待，即使这个项目没赚到钱，还有大量的工程。

在项目建设中，万达提出一句口号：弱化总经理个人权力。虽然可能限制个人创新，但招标、成本不需要像规划、设计那样创新，标准化操作就可以。

现在万达广场比较火，万达广场就是城市中心，相当部分的店一铺难求，特别是开业3年后调整，很多商家都想进来，怎么选择？万达的方法是建立商家品牌库，目前有5 000多家品牌进来。我们根据商家的连锁店数以及和万达的合作情况，把商家分成A、B、C、D四个级别。规定A级店只能选A、B级别的商家，B级店可选A、B、C级别的商家，C级店才能选D级商家。同时规定不同类别商家的租赁年限，每年对品牌库商家进行调整，从根本上杜绝招商腐败。

二、计划作为核心

万达业务板块多元，有商业、酒店、文化旅游、零售等，这么多业务如何实现统一有序的管理？我们主要是抓“纲”，抓“牛鼻子”。

1. 抓住四大计划

万达每年有四大计划 ：工作计划、投资计划、资金计划和开业计划。工作计划集团各部门做，一年干哪些事，如招聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等等，细排到周。投资计划包括每年发展多少项目、付出多少成本、产生多少利润，也包括缴纳多少税收，不给下面公司偷税漏税的机会，防范风险。资金计划主要是做现金流分析，要求细化到每一个公司。总部现金流做到周，公司做到日。每年7月初集中调整一次，但只能在预算范围内调整。现金流是企业的生命线，我们把现金流看得比资产负债更重要。举个例子，过去世界500强排名第七的安然公司，年收入2 000多亿美元，因为造假几亿美元，最终破产。主要原因是企业杠杆太高，现金流量不足。所以，企业现金流好，负债率高些不怕；现金流不好，资产负债率低照样可能破产。万达开业计划细化到年月日，而且一排3年，今年年底做计划就要排到2016年。有了开业计划，才能分析现金流，做好各项工作准备，人力资源中心知道每年招多少人，财务知道每年需要多少资金。四大计划每年9月初开始做，要3个月才能完成。其间要经过上下博弈部门核算的过程，只有博弈过的计划才靠谱。执行后，每年的7月再做适当调整。抓住四大计划，就做到有备而战，不会跟着感觉走，使万达的运行像一部严密的机器。

2.计划模块化软件

万达每项工程、每项工作都要编成计划模块化管理软件。比如万达广场从开工到开业、设计、工程、装修、机电、招商等工作，计划到周，共分三级近400个管控节点，一级节点总裁管理，二级节点分管副总裁管理，三级节点项目公司管理。模块化管理实现红黄绿灯制度。按计划完成亮绿灯；如果落后计划先亮黄灯，一周限时内补上工作量，黄灯变绿灯；如果超出限时工作量还没有补上就亮红灯，红灯就要扣分；还有规定三个黄灯等于一个红灯，被扣多少分就相应扣多少奖金。这样每个人都知道下一步要干什么，不敢耽误，耽误了全系统都能看到，这是很大的压力。所以一旦出现黄灯，大家赶紧研究解决。出现红灯是很大的事，累积三个红灯就要换人。执行计划模块化后，今年上半年，全集团只出现两个红灯，一个二级节点，一个三级节点。计划模块化使工作紧张有序，所以万达一年半就能建设开业一个商业中心，而且忙而不乱。

计划模块化管理软件把万达二十几年、几万人的智慧，通过信息化体现在工作程序上。每个人不用管别人，只管按照节点要求干好就行了。最大好处是对新人，来了以后就能直接干。所以万达有句名言 ：不会干，看电脑。模块化管理使万达管理上了非常高的台阶，现在各个系统都采用了这种方式。

三、依靠科技管理

万达有9万多名员工，在国内超过100个城市有投资，海外投资也有两个国家。按照现在的发展速度，2020年之前万达就会发展到10个国家以上，20% 投资在海外。靠人管人肯定不行，靠制度管人也难，依靠科技手段才能有效管理。

1.全面信息化管理

万达集团所有工作，从万达广场、酒店到文旅项目全部实现信息化。针对万达广场的运营管理，我们研发出中央智能化控制系统，把能耗、消防、人员、车辆的管理信息化，集中在一个平台上，叫作一键式管理。如广场探头监测到广场某个区域的温度偏高或者偏低，智能化控制系统会自动开动空调调节，无须人工操作，不仅提高舒适度，而且节能。各地万达广场的信息都及时上传总部，每个广场每天来了多少人、多少车、销售额多少，总部清清楚楚。我们对施工现场也实行全自动监控，工程干到什么程度，总部一看就知道。万达多年前就自主研发了手机网上办公系统，效率高而且安全可靠。

2. 科技提升管理水平

成本控制是世界性的难题，如何做到算到又拿到？经过多年研发，万达做出一套从设计到施工的成本控制管理软件。成本控制最重要的是从设计角度掌握成本，真正到了施工阶段很难控制。万达控制成本的管理办法是模块化，广场和酒店分成A、B、C三个等级，规定不同的设计和建造标准。设计招标时标明使用什么材料，信息系统自动生成成本，绝不会出现设计方案成本可以，但施工时发现超成本的情况，确保从源头就控制住成本。

2008年，万达沈阳一个项目的售楼处发生一次重大火灾事故，其后我们就下决心提升消防安全自动化管控水平。经过几年研发，形成一系列消防专利技术。比如电缆自动报警，系统监测到电缆温度升高，就会自动报警。万达广场餐饮店特别多，火灾隐患也多，我们就研发出一套餐饮消防自动化管理系统，去年安装了70% 的餐饮店，今年全部安装。万达广场内任何一家餐饮店燃气关没关、厨房温度有没有升高，系统都能监测报警，确保不发生火灾，使万达消防安全管理水平达到世界顶尖水平。

3. 获得众多专利

万达重视信息化建设，多年前就成立了信息中心，走自主研发管理软件的道路，已在国内外获得超过100个软件知识产权专利，仅今年就拿到15个全球专利。万达被工信部评为全国信息百强企业第九名；被美国著名信息化杂志评为全球信息化百强企业，是唯一入选的中国民企。过去万达信息化找别人帮我们开发，总满足不了要求。现在万达对自主研发团队提出需求，快则几月，最慢一年，管理软件就可上线。而且自己研发的管理软件，拥有知识产权，可以克隆到不同地区、不同国家的项目，支持了万达的快速发展。

四、严格执行奖惩

很多企业制度不少，科技水平也不低，但依然管理不好，重要原因是奖惩不明，员工积极性调动不起来。万达的做法是严格奖惩。

1. 领导以身作则

万达多年实践证明，不管国内企业还是海外企业，一个单位精气神如何，风气正不正，关键在于一把手。我是万达创始人，而且是绝对控股的大股东。但我依然坚持，我要求员工做到的，自己首先做到。论敬业，我每天7点多到公司，早来晚走，很少休息，是最勤奋的企业家；讲廉洁，招投标我从不干涉，在公司里没有我的任何亲戚，而且我对自己的亲属也严格要求，不允许亲属与公司做生意；讲用人，我不论亲疏，只看能力，员工在万达工作好就是最大的关系，提倡人际关系简单化。所以到现在为止，在公司里我敢说一句话 ：向我看齐。

2. 所有考核量化

要做到公平公正，不以主观取人，关键是考核指标量化。万达要求所有考核指标量化，不能凭主观感觉。经营部门每年签决策文件，各项考核指标清楚。非经营部门，如人力资源中心，我们会根据项目开发计划，列明每年需要多少高管、多少员工，储备多少干部，用人有什么要求，多长时间到位，做到指标量化。企业文化中心从企业官网流量、新闻报道、员工文化活动、公关关系等方面进行量化。

3. 严格执行奖罚

规矩定了，关键看敢不敢较真，这就分出管理水平。比如万达院线有一年自己把指标定高了，相当一部分影城辛苦一年，算下来一分奖金都没有，这时候发不发钱就要较真。在万达不讲情面，都是按制度。所以万达有的项目总经理奖金比副总裁拿得还多，同样的公司同样的岗位，薪金可能相差几倍，但大家都服气。在万达，违反制度就要受到惩罚。万达曾有一位主管招投标的副总裁，在一次电缆招标中，违反规定让排名靠后的单位中标，后来事情暴露，我们二话没说把他开除了。

4. 内部审计制度

万达有个很厉害的审计部，兼有审计监察双重功能，人财物都直接归我管理。人员很多是审计师、纪检人员出身。我们对所有公司每年一审计，审计后出示三种意见 ：第一是管理建议书，不处罚，只提管理建议；第二是整改通知书，有处罚，但限于行政经济处罚；第三是审计通报，开除责任人或移送司法。万达审计非常严格，这些年开除了不少人，每年都有几人被移送司法机关。这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑。由于奖惩严格，万达基本做到令行禁止，所以很多人说万达企业管理就像军队一样。

2014年4月12日

中欧国际商学院讲话

解密万达执行力

最近几年演讲比较多，万达企业战略、企业文化、转型升级、文化产业都讲过，中欧商学院的学员大多是企业家，今天我就从企业管理角度讲讲万达的执行力，希望对大家有所借鉴。

这些年，万达执行力强名声在外，发展速度成为“神话”，已连续八年环比增长超过30%，年增速最高达45%。万达广场说什么时候开业就什么时候开业，而且建设速度极快。借今天的机会，我给大家解密万达执行能力是怎么炼成的，主要讲四个方面 ：

一、万达执行力强

万达执行力强突出表现在两个方面 ：

一是说到做到。万达所有项目，包括万达广场、酒店、百货、影城等，在开工时就确定开业时间。万达每年9月召开万达商业年会，这是中国商业行业第一会，每次超过1 000个商家、上万人参加。在万达商业年会上，万达会公布下一年所有万达广场、酒店项目的开业时间，而且精确到年月日。大家可能会觉得奇怪，为什么要提前一年多就向社会公布开业时间？这不是给自己找麻烦吗？万达这么做是为商家着想。万达广场五一、十一还是春节开业，对于商家来说，招聘员工、准备商品完全不同，因为淡季、旺季销售差别很大。商业行业的利润微薄，如果万达说五一开业，商家员工招聘好了、产品也备齐了，到时候却说推迟到十一或者元旦开业，那么商家备的货就压在库里，卖不出去，即使产品没太多损失，多出来的半年员工工资也会把商家未来的利润吃掉很多。万达多年前就喊“让商家赚钱”的口号，而准时开业就是让商家赚钱非常重要的环节。万达从事不动产15年来，所有项目几乎无一延期，全部准时开业，而且万达广场开业是满场商家百分之百开业，绝不是两三百个商家中只有几十个部分开业。

二是算到拿到。不动产开发的成本控制是极其困难的。首先，不动产生产周期长，不像制造业流水线生产，汽车厂几分钟就造一辆汽车。建设一个购物中心，从准备拿地到开业，万达需要两三年，很多企业可能需要四五年，时间越长变量越多。其次，不动产生产是非标准化的，不同区域的购物中心建筑不同，商家也不同，一种商品在北方卖得好，到了南方就不一定卖得动。因此，对多数企业来说，建设一个购物中心，决算比预算超支15%~20% 很正常。但万达从事不动产15年来开发超过一百个项目，不管是万达广场还是酒店，全部做到成本低于预算目标、净利润高于预算目标。这就是万达的特点，算到拿到才叫本事。

万达在武汉做了两个超大型文化项目，一个是汉秀，投资25亿元，一个是电影科技乐园，投资35亿元，今年四季度将开业。这两个项目科技水平非常高、设计极其复杂，代表了万达文化产业的发展方向。由于这两个项目内容全部创新，我们边琢磨边干，2009年开工到现在历时超过五年，6月20日就可以竣工移交，目前看成本全部在我们的预算范围之内。这种全新的高科技文化项目成本也不超支，展现了万达控制成本的高超技艺。

二、形成执行文化

万达之所以执行力强，缘于万达内部已形成强有力的执行文化，每个人都有执行意识 ：

1. 以身作则

这个口号现在不仅绝大多数民营企业老板不敢喊，大多数国有企业、政府领导也不敢喊。而我多年坚持这条原则，这可能是我部队成长打下的深深烙印，什么事都自己带头，以身作则。一直到现在，在公司里我都敢喊向我看齐，要求员工做到的，我一定首先做到。比如说为了反腐败，公司不能搞裙带关系，我就严格遵守，到现在没有任何亲属在公司工作，我可以给钱让他们自己去创业，但进入公司不允许，做到这一点是极其不易的。万达要成为世界一流，需要大量国际化人才，我不希望大家认为万达是家族企业，什么都老板一个人说了算，决策也不透明，这样国际化就很难做到。而且作为万达绝对大股东，我从不在公司报销费用，我带头不占小股东便宜，要做得硬气。

2. 没有不可能

在万达，只要是经过博弈确立的目标，没有人会说完不成。当然，万达制定目标是科学的，绝不是拍胸脯、拍脑袋说出来的。万达每年制订计划要花3个月时间，9月开始，各个业务系统就要提出第二年的计划，然后与上级、下级、同级部门之间进行长达两三个月的讨论博弈，最终由董事会拍板。一旦确立目标，每个人只为完成任务想办法，绝不会为完不成任务找借口。就是我多年经常讲的一句话： 想做成一件事总能找到办法，不想做成一件事总能找到借口。在万达，任务完成情况不仅和收入有关，也关系荣辱。万达每年都会把当年开业的万达广场、酒店等项目的品质进行排名，在集团年会的会场外用很大的展板公布，这就是很大的压力，排名靠后的总经理会感觉无脸面对团队，只有回去后发奋图强。万达已经形成这种文化，大家共同感觉目标任务完成不好是一种耻辱。

万达在广州开发的第一个项目——白云万达广场，地下两层，地上十几层，建筑面积40多万平方米，只用了11个月就建成开业。本来定的任务是两年建成，但当时广州要举办亚运会，广州市委市政府非常希望我们在亚运会开幕前开业。我们答应下来，回来后重新排工作计划。如果不是形成执行力文化，如果没有强大执行能力，也真不是领导说快就能快。最后我们咬紧牙关，实现项目按期开业，创造了世界商业和建筑史上的速度纪录。尽管速度如此之快，白云万达广场仍建得非常精彩，开业后的效果远远超出预期。万达广场建在搬走后的白云机场跑道上，半径一公里内几乎没有居民，但开业后生意非常好，第一年平均每天的客流超过7万人次，其中的影城、酒店在万达自己系统的全国排名中名列前茅。很多广州人想不明白万达为什么能建得这么快，效果还这么好。有一次，我们的一位独立董事到广州参加一个企业家活动，晚饭后乘船游珠江，大家听说他是万达的独立董事，很多人就问：“听说万达是军事化管理，不行就抽鞭子，所以才这么快，是这样吗？”现在人才竞争这么激烈，让团队心甘情愿为企业奋斗非常难。靠军事化管理、抽鞭子，人早跑了，万达靠的是形成了“没有不可能”的执行文化。

武汉中央文化区楚河汉街，万达仅用10个月建成开业，创造奇迹。这个项目本来也没那么急，但2011年恰逢辛亥革命百年，当时说纪念的主会场要放在武汉，武汉市领导找到我，说楚河汉街是武汉辛亥革命百年纪念的一号工程，能不能提前开业？当时我想，这是向国内外展示万达的机会，就答应下来，下定决心，采取很多措施，保证项目按时建成，这里面有很多故事，一节课都讲不完。尽管只用了10个月，但项目建得非常好，省市领导看了后非常震撼，现在楚河汉街已成为武汉新的标志。楚河汉街是民国建筑风格，夹杂一些欧式和现代建筑，做得很逼真。开业后不久，武汉市书记、市长陪同某位海外贵宾参观汉街，贵宾看了后很感动，说感谢武汉市政府把民国老建筑保护得如此之好，他居然都没看出这是我们新建造的，这说明汉街做得还是不错的。

还有长白山国际度假区，120万平方米的建筑面积，包括9家酒店、亚洲最大的滑雪场、3个高尔夫球场、旅游小镇等，26个月就建成开业，创造了神话。当时因为长白山国际度假区申办2012年亚运会的冬季运动会，这样项目必须在2012年8月前建成，否则就无法竞争。长白山一年只有6个月施工时间，10月份后就大雪封山，雪深一米多，一脚下去就没到腰。但为了抢工期，必须冬季施工，非常艰苦。万达员工的拼搏精神让我非常感动，这个项目竣工后，我们破例到现场开表彰大会，全集团几百名核心高管坐飞机到长白山项目现场参会，给予建设团队、施工单位重奖和很高的荣誉。长白山国际度假区开业后效果也很好，开业当年的滑雪人次就超过经营二十多年的亚布力滑雪场50%。今年第二个滑雪季，客流同比去年增长近100%，滑雪旺季时，度假区9家酒店、5 000多张床位全部爆满，一房难求。

再举一个销售的例子，万达青岛东方影都原定2013年7月开工，当年完成30亿元销售。但由于土地等方面原因，项目拿到预售证开盘时距离年底只有16天时间，也就是16天时间要完成原定半年完成的30亿元的销售额。这种情况下，集团领导问青岛公司总经理要不要调减指标，这位总经理说我们努力试试看。万达南昌项目总经理听说这件事，就给青岛公司总经理打电话，说你们青岛16天销售30亿元，除非有神话。为完成目标，万达青岛团队想尽办法，加上项目预期很好、营销到位，推出的房子一抢而空，短短16天内，超额完成任务。这就是万达执行文化的特点，很少有人说不可能，你可以说目标非常困难，讨论讨论看怎么办，但绝不会上来就说不行，干不了，这不是万达的做事风格。

3. 奖惩严格

严格奖惩是企业管理的重要方面，但奖惩严格说来容易，做起来难，真正敢奖敢罚要靠执行力。首先是敢奖。万达武汉项目公司2012年销售目标70亿元，不足100人的团队，开动脑筋想办法，结果创造了年销售超百亿元的奇迹。超额完成这么多，奖金敢不敢发？如果发，武汉项目公司员工当年收入就是同类公司员工的倍数。我们不仅按照目标责任书完全兑现奖金，而且在集团年会安排上台做先进发言，让他们名利双收。在万达，同样的岗位，因为员工执行结果不同，收入差距可能达到数倍，但大家都认同，不会有意见。其次是敢罚。万达曾有一个分管招投标的副总裁因干涉电缆招标被开除。按照万达招投标制度，只有行业前几名的企业才有投标资格，但这个副总裁坚持让一家规模很小的企业中标。尽管这位副总裁施加很大压力，但我们的成本部总经理、副总经理坚持原则，坚决不签字。后来成本部总经理向我报告这件事，我们马上启动内部调查，查实情况后把这位副总裁免职了。因为在万达，制度就是高压线，谁碰就一定受罚。

三、执行管理模式

要真正把执行做好，还要建立执行管理模式。万达执行管理模式有三个特点 ：

1. 总部集权

中国社会正处于转型期，贪腐比较严重，特别是建筑行业、房地产行业。为了防止滋生腐败，万达实行总部高度集权的管理模式，权力向总部集中，弱化地方公司总经理个人作用。万达各地公司总经理、副总经理经常轮换，哪里需要就去哪里。我们规定不服从安排就解聘，不然的话，大家都想在北京、上海等大城市工作，公司怎么发展？当然不是完全不讲人情，如果员工家里确实有困难，也会综合考虑。时间长了，大家都知道这是集团规矩，很少存在不服从的现象。

2. 垂直管理

为了控制重要部门，万达成本、财务、质量、安全等系统由总部垂直管理，垂直系统的人、财、物由总部管，地方公司不能干涉；垂直系统人员在地方公司工作满三年轮岗，避免时间长了形成利益共同体。垂直系统要和地方公司一把手形成既支持又制约的关系。

3. 强化监督

人性本身有弱点，人的性格也会发生变化，我在公司经常讲，靠制度，不靠忠诚度，忠诚度是靠不住的，今年有忠诚度，明年也许就没有，遇到金钱有忠诚度，遇到美女也许就没有忠诚度。万达要靠严格的制度来管理。万达制度设计的特点，一是制度制定的出发点就是不信任任何人，二是尽可能在制度设计上做足文章、减少漏洞，不给员工犯错机会。比如万达招投标制度，所有业务相关行业都建立品牌库，电缆有电缆的品牌库，电梯有电梯的品牌库，甚至小到开关都有品牌库，进入品牌库的企业必须是行业前几名，只有进入品牌库的企业才能参与万达招投标。万达广场现在非常火，一铺难求，为了防止招商过程中出现腐败，我们建立了招商品牌库，把商家分成A、B、C、D四个等级，同时万达广场也分为A、B、C三级店，明确规定不同等级万达广场引入的品牌等级，比如万达广场A级店，只能选择品牌库中A、B等级的商家，B级店可以选择A、B、C等级的商家，C级店才能引入D级商家品牌。尽可能减少个人操作空间。很多人问我，这样做会不会影响个人能力发挥，影响企业发展，但从实践看，不仅没有影响企业发展，反而速度更快。

万达还建立了一支强大的审计队伍，我个人在集团不分管具体业务，唯一管的部门就是审计部，审计部就相当于万达集团的纪委，也是万达集团的“看门狗”。这支团队业务能力强，在集团内树立了权威，具有很强的威慑力。审计部去各地公司审计后，会根据审计情况下发管理建议书、整改通知书或审计通报。管理建议书没有处罚，整改通知书会提出改进要求并跟进相应处罚，审计通报最严厉，一发就意味着有人被开除或者受到更重处罚。万达漳州项目公司的总经理、副总经理、销售经理等几个人合伙，在项目销售中，把一栋邻湖非常好卖的楼对外宣称卖完了，在集团内部信息系统上也利用他人身份证登录完。客户想买，要向他们交几万元现金还不开发票，共同贪了几百万元。后来被万达审计部查出来，我们不仅将这几个人开除，还向公安机关报案，追究其刑事责任。

四、科技保障执行

万达执行能力的形成，非常重要的是靠高科技、信息化来保障执行。

1. 高度信息化

十余年前，当大多数企业还没有信息化意识时，万达就成立了自己的信息中心，招了很多海归。信息中心在万达级别很高，和业务系统如酒店、商管同一级别，都是副总裁级。万达几年前就实现了从PC（个人计算机）到移动终端的办公系统自动化。移动终端由万达自己研发，出差照样批文件，大大提高效率。万达要求所有项目管理信息化，比如万达各地项目工地都有摄像头，摄像头拍不到的地方就要求移动录像，然后上传到信息系统，这样在总部就可以实时监控各地项目工程进度；万达的招投标也全部在网上进行。由于对信息化敢投入，水平高，2013年，万达被全球知名的信息杂志评为全球信息化百强企业，是唯一入选的中国民营企业。万达还曾被国家工业与信息化部评为全国信息百强企业并名列前十，是排名前十中唯一的民营企业。

2. 计划模块化

万达特别强调计划，成立了专门的计划部，所有工作都有计划，如开工计划、成本计划、利润计划、现金流计划、收入计划、招聘计划等等，每项计划又分成年计划、月计划、周计划。万达计划的制订每年9月开始，历时三个月，12月5日前由我正式签发。也就是说，每年的11月底，万达各个系统总经理就知道自己第二年需要挣多少钱、花多少钱、招聘多少人。

商业不动产开发非常复杂，万达经过多年研发，创新推出一套工作计划模块化软件。万达广场建设周期在两年左右，我们把万达广场从开工到开业的全部周期分成近400个计划节点，比如设计什么时候交图纸，工程什么时候进展到什么程度，什么时候开始招商，什么时候商户进场装修等等。节点根据重要程度不同分成一、二、三级，分别由总裁、副总裁和项目公司管理。所有计划节点编入信息系统，如果工作按计划节点正常运行，系统亮绿灯。如果哪项工作没有按节点完成，系统亮黄灯，黄灯亮一周工作量还没补上，黄灯变红灯，亮红灯就要受到处罚。为防止一年中出现多次延误，万达还规定亮三个黄灯等于一个红灯，不同级别节点处罚不同。如果一个节点亮了黄灯，分管副总裁就会赶快下去，想办法解决问题，把工期赶上来，如果晚两个月可能就要换人了。所以在万达不可能出现一项工程延误几个月、半年，到最后才发现不能按期开业的情况。万达有人才储备库，每个公司需要多少人才、储备比例多少都有专门规定，为此宁可多付出成本。比如项目公司总经理，100个总经理在任，就有五个总经理在总部候补待命，随时准备换人。计划模块化软件是保证万达所有项目按时开业的核心法宝。在万达有一句名言，“不会干，看电脑”，每个人不用考虑别人的事情，只要管好自己的工作进展节点就行。万达计划模块软件已获得全球专利，在欧盟、美国都申请了专利保护。

3. 慧云智能系统

这是万达在全球的首创。过去购物中心的管理与监控都是分成若干个系统，机电管机电，消防管消防，节能管节能，每个专业都单独监控，相互之间不联通，这种方式既浪费人力资源，又无法完全避免人犯错误。这方面万达曾有过深刻教训，这也促使我们想尽办法避免事故出现。经过多年研发，万达2013年成功开发出一套系统，我给它起名叫慧云，寓意智慧的云，就是把万达广场、万达酒店中的消防、水暖、空调、节能、安全等所有监控系统集中在一个超大银幕上，完全智能化监控。比如员工值班，临到换班时，它会自动向交接班人的手机发短信，提醒按时换岗。比如空调，系统如果检测到某个区域人少，会自动减少送风量，起到节能效果。目前这套系统已在四个万达广场进行试点，今年准备在全国万达广场、万达酒店全面推广。

万达靠制度、文化、科技等综合因素形成了不敢说世界第一，但至少在中国第一的企业执行力，执行力是万达取得今天成绩的秘诀之一。万达去年资产达到3 800亿元，收入接近1 900亿元；今年资产将超过4 500亿元，收入超过2 500亿元；2015年以后，万达即使发展减速，每年环比只增长15%，到2020年，资产将超过1万亿元人民币，年收入将超过1 000亿美元，利润超过100亿美元，成为排名世界前一百名的超级企业。而且我们要求到那时20%~30% 的收入来自国外，成为世界一流跨国企业。为什么有这么大的雄心壮志？万达就是要用自身实践证明，中国民营企业完全靠市场竞争也能做成全球赫赫有名的企业，为中国的企业，特别是为中国的民营企业争光。执行力是万达成为世界一流企业非常重要的法宝，就像汉代贾谊在《汉书·贾谊传》中所说的那样，做到“身之使臂，臂之使指，莫不制从”。

谢谢大家！

现场问答

提问：我来自一家跨国企业，相信万达的文化和您的出身背景有很大关系，军人出身背景和万达文化的关联性是怎样的?

王健林：军人出身跟成功有没有必然关系？回答是“Yes”。不是每个军人转业都能成功，但很多成功企业家是军人，比如柳传志、王石、任正非、我。2003年，全球知名的《福布斯》杂志对世界500强企业的董事长、首席执行官和总裁级别的5 000多人做过分析，发现超过30%来自西点军校。当然西点军校学员本身就是精英，它选人比较严格，淘汰率高达40%。在这里，对人最重要的锻炼是形成坚韧的性格和培养坚定的目标，这是成功的基础。

成功最重要的因素就两点，一是创新，要敢于创新；二是坚持，遇到一点挫折就退回去，不会有成功。所以万达文化和我的军人出身有关系，但不是绝对画等号，不是当了兵就一定成功。

提问：我是来自中欧商学院MBA 2013级的学生，万达是如何将超强的执行力文化贯彻给中高层管理人员的？

王健林：今天大家听我在这儿讲执行力，好像我是成功人士，但我成功的最大特点，就是“不唯书、不唯上、不唯洋”。书本我也不完全信，大师我也不完全信，洋人也不一定信。

想当成功企业家就得记住，一定不能照搬照抄成功者的模式。齐白石先生有一句名言：“学我者生，似我者死。”今天我在这儿讲万达的执行力，大家千万不要把它当成教材来学习。

万达的成功模式也许适合同行业、同样千亿元级别的企业，但小企业、创业型企业完全不一样，行业也不一样，一定要琢磨、创造最适合自己发展的模式。所以我经常讲，千万别信那些成功学书籍，什么成功一百条、制胜三十招，都是瞎忽悠，千万别信，包括我讲的，你们就听听精神。

万达去年员工10.3万人，今年可能到12万人。这么多新人进来，怎样让他们融入万达文化，怎样学习业务呢?万达投了七八亿元，在廊坊办了一个万达学院，可以同时容纳3 000多人，主要是培训业务，以短期培训为主，不搞学历教育。

我非常痛苦，现在大学招不到万达想要的人，他们很少培养服务业、零售业、电子商务、商业管理的人才，所以别的企业也来猛挖万达的人。逼得我们没办法，只好加强培训。现在看效果奇好，超出我们的预期。我们刚刚把学院的培训教材编纂，公开出版了两本书：《商业地产投资建设》和《商业地产运营管理》。我们还会逐渐把自己的心得体会出版，拿到社会上去，帮助大家少走弯路。

提问：我来自一家移动互联网公司，我相信万达的股权结构对于万达保持超强执行力是有帮助的，对于刚创立的企业，您有何建议?

王健林：股权和现代企业制度不是画等号的，究竟是有大股东这种企业好，还是完全职业经理人制度好，目前没有定论，很难说谁更好。大股东可能会更关心这个企业，举个例子，美国AMC连续亏损多年，我们进去当年就盈利，难道我是神?原来他有5个股东，一般大，谁也不真正关心这个企业。我去了就告诉管理层，和你们签5年合同，只要挣钱，拿出10%给你们。这样他就用主人心态来干，当年就盈利，第二年挣得更多，这就是有主人的好处。当然大股东也有把公司带坏的案例。但是职业经理人的毛病是不愿意关心企业长远的利益和投资，不会去做要等5~8年才能见效的事。

职业经理人制度能成功，大股东也能成功。世界上时间最长的企业是家族企业，欧洲有很多企业是家族企业，也就是说，家族企业、大股东企业、职业经理人的企业，都可能是合适的模式，用一句广告语来说就是：鞋子舒不舒服只有脚知道。

提问：我来自中国电信。在您的计划里，万达未来总收入的30%来自海外。中国企业要走出去，目前看有联想模式和华为模式两种范例，您对“走出去”在战略层面上如何考量？

王健林：万达的目标是未来20%~30%的收入来自海外。跨国经营是企业做到相当规模时的必然选择。我们给自己定的目标，五到六年后企业收入超过1 000亿美元，那时如果仅仅在中国大陆，首先达到这样的收入有一定的困难，因为中国经济总体处在一个缓慢减速的过程中。第二，国际化会给我们带来思维上的变化。

从战略角度来思考，万达国际化出于以下几个方面的原因：

第一，实现长远战略目标的需要。现在万达的口号叫“国际万达，百年企业”。万达的口号是经过提升的，公司刚成立的时候，我们的口号是“老实做人，精明做事”。那时企业比较困难，我们就老老实实做人；为什么精明做事，是告诫自己不要被别人骗。1998年前后，那时万达有了一点钱，对企业文化进行提升，口号是“共创财富，公益社会”。后来企业规模更大一点，第三次提升定的口号就是“国际万达，百年企业”，国际万达一定是国际化的，百年企业一定是长青的，为了实现我们宏伟的目标，必须国际化。

第二，分散风险的需要。国际化可以分散风险，特别是民营企业更需要国际化。

第三，收入增长的需要。靠国际化、并购才能做得更大。通过研究世界500强的企业，我们发现没有一家企业是完全靠自身生长成长起来的。没有一家企业在进入世界500强财富排榜前没发生一次并购？没有！

提问：我来自一家跨国集团的空气化工公司，万达商业模式在国内的小城镇是不是能做得通？如果您走出去，在国外有政策风险，还有政治上的风险，能不能走得顺？

王健林：万达的商业模式小城镇照样可以做，我们现在已经在一些县城做。万达广场我们自己分成A、B、C三个级别，最终万达广场会走入很多县城，不然怎么有空间发展呢？

关于是不是要国际化，国际化不一定是指万达不动产的模式克隆到外国去。万达“走出去”是不会投购物中心的，为什么？因为购物中心在国外已经高度成熟，几乎没有空间，而且在美国、英国、欧盟等地，做零售有非常严格的规定，比如一块地他们就会规定这里的零售面积不得超过多少，或明确此地块不能做购物中心。其实中国应该认真向这些国家学习一下零售的布局。

万达到国外发展是做文化、旅游，假如有一天要搞不动产，只能是并购模式。并购的前提是，跟万达业务有相关性，业务不相关的不并购。国际化不是意味着不动产的国际化，是企业战略、企业文化或者说企业发展的国际化。现在，万达国际化做得最大的一件事就是建设高端五星级酒店。凭什么外国人把酒店开到中国来，就不能中国人开到外国去呢？所以，万达的目标是十年之内，在世界各地建十几二十个高端五星级酒店，当然也不排除并购一个大型跨国连锁酒店公司，将来中国人出去都住自己的酒店不更好嘛。

提问：我们公司是一家做节能与新能源汽车的民营企业。企业内部执行力需要很多外部的配合，比如建设项目，从选址、拆迁、办证，到最后的消防验收等等有很多制约因素。万达是怎样让政府审批通过，保证万达所有项目能够按期开工开业的呢？

王健林：你问得挺专业，确实内部控制容易，外部控制很难，特别是一些许可。万达为什么能做到？这些年很多人问我，你不行贿为什么还能成功呢？就是靠创新商业模式，让你的模式具有唯一性、独特性，别人来请你，这事就OK了。

很多年前，在还没有什么企业有不动产意识的时候我们就开始搞万达广场，一代、二代，到第三代成为城市综合体，产生很大影响力。现在，在很多企业还在犹豫要不要做不动产的时候，我们已经进入文化、旅游领域，并进行跨国发展。

另外，万达拿到的土地完全是净地，而且从我们自己的教训出发，没有消防许可绝对不能开业。我们为什么一定要成立自己的设计院呢？目前万达有商业设计院、文旅设计院、酒店设计院，就是高度遵从商业、消防的规范，在设计过程中尽量规避瑕疵。设计上我们掌握中国的特点，东部、西部、中部规范都不一样，掌握好它的规范条件，设计尽量满足这些需求，所以一般情况下不会存在审批障碍，当然也包括我们当地团队努力的因素。

提问：我来自杭州，万达也做过住宅，后来选择商业地产的模式，当时在您的团队里是不是也有反对的声音？那时，您有纠结过吗？

王健林：万达的第一次转型就是跨区域发展，万达是全国最早跨区域的，1993年就到广州去，当时办公司，广州工商局不给办，说你大连的为什么跑到我这里办公司，国家没有规定。怎么办呢?我就去找当地一家叫华侨房地产的公司，它愿意出租账号，我给它200万元租了一个账号，办了一家分公司，每年给它交点管理费。第二次转型是从住宅向不动产，第三次转型向文化旅游转，最近正在做的是第四次转型，即实现国际化，成为全球一流的跨国企业。

第二次转型中肯定有不同的声音，住宅做得如火如荼，钱很好赚，为什么要去搞商业地产？一开始不会做，每年都有人告我们，不断打官司，做商业地产前3年累计被告222次。那时，没有一点坚持精神就退回去了。我的很多副手说，何必这么累呢？我就给他们讲一条，不动产是长期、稳定的现金流，住宅地产现金流不稳定。其实，那时我还没有意识到中国城市化的完成和终结问题，现在看来，更有这个风险了，现在城市化52%，再有15年可能达到70%，甚至75%，那时人们对于住宅的需求就会大幅萎缩，这个行业还会存在，但现在这种大规模、快周转、大现金流的模式就结束了。追求长期、稳定的现金流，这是企业要做长必须想的。我劝任何一个做企业的人都要牢记这两句话，一是长期，二是稳定。这是做企业的法宝。

过程中也有纠结，这里就有大股东的好处。我曾经跟大家说我们就熬满5年，熬满5年还不行再收。到2004年，上海五角场、宁波鄞州、北京CBD三个店同时开工，我们好像朦朦胧胧找到一点感觉。当时我跟大家讲，这三个店如果成功我们就坚持走下去，如果不成功，咱们还回去干老本行。后来，这三个店极其成功，这就坚定了我们的信心，一直走到今天。所以，创新也好，创业也好，坚持精神非常重要。

CHAPTER 3

第三章

创新成为

企业成长的终极密码

2005年12月5日

北京大学光华管理学院演讲

万达的企业创新

在北京大学光华管理学院的邀请下，王健林就万达的创新问题做了主题演讲。

在企业的创新中，最重要、最关键的是什么创新呢？王健林认为是商业模式的创新、赢利模式的创新，远比技术、管理层面的创新更重要。企业只有在赢利模式上有所创新才能在市场份额、利润空间上有更多的回报。

没有演讲之前，讲一个观点，在世界范围内，不管是个人的成功还是企业的成功，都没有固定的模式或者说规律。成功的道路和模式千条万种，我从来不相信那些所谓的“成功的秘诀”、“制胜的绝招”，光读这些书籍恐怕也很难成功。成功要靠自己领悟，靠自己的投入，所以也不应该把我今天的演讲看作成功的灵丹妙药，这仅仅是我们企业发展中的一些思想、一些体会。我自己的看法是 ：成功的路是要靠自己走的。

万达成立于1988年，现在有超过百亿元的资产与年销售额。2005年纳税超过10亿元。除此之外，还有一个比较自豪的地方，万达集团的慈善捐助是中国民营企业中最多的，国家民政部、中华慈善总会等机构都给予了充分肯定。我今年两度荣获慈善方面的奖项，先是10月份被评为第二届“全国十大社会公益之星”，然后是11月份荣获首届“中华慈善奖”。我们的宗旨就是“共创财富，回报社会”。今天我演讲的题目是“万达的企业创新”。结合万达十几年发展的实践谈谈我对创新的几点体会。

一、创新的核心是思想观念

企业创新有很多种，管理创新、体制创新、营销创新，我觉得核心是观念的创新，也就是说要解放思想。

1. 倡导求异思维

中国传统文化强调循规蹈矩，强调守旧，强调不冒尖，“木秀于林，风必摧之，行高于人，众必毁之”，“出头的椽子先烂”，这种思想束缚，造成了近代中华民族的衰落。最近400多年来，国际上重大的科技创新很少看到国人的身影，我们一说都是几千年历史、四大发明等等，这种思想阻碍了中华民族的复兴。万达这些年之所以发展比较快，一个非常重要的体验，就是能够解放思想，有求异思维。

万达集团在1988年成立，严格意义上说是一个“私生子”，是区政府自己成立的公司。那时和现在不同，现在只要获得土地，有钱就可以干，当时除了有钱还要有“粮票”，要到计委装进计划的笼子，必须凭计划指标才能申请用地。我们由于没有计划指标，成立一年都找不到项目，我就到市有关部门反复去磨。当时市政府是日伪时期盖的关东军总部，非常漂亮，门前有几十万平方米的大广场。但就在政府的一街之隔，就是一个棚户区，掏一次大粪整个社区要臭好几天。市政府开了几次会要改造，找了市政府所属几家公司都不愿意干。规划局和政府就说这个项目给我们，我拿回这个项目，公司大部分人都反对。当时我们公司的名字叫“西岗住宅开发公司”，后来我讲了一句话 ：“开发开发，不开怎么能发呢？”统一大家思想后，我们分析为什么那几家说要亏损呢？经过反复测算，发现按照政府给的规划条件，按当时大连最高房价1 100元一平方米来说是一个亏损账，所以一般企业不愿意干。后来我说1 100元是亏本，我们卖1 500元一平方米不就挣钱了吗？但是怎么能卖这么高呢？于是搞了四点小小的创新。

第一是设计了比较大的户型。最小的房子80多平方米，最大的140多平方米，户均达到了120平方米。这在当时是冒风险的，当时的规定是局级干部90平方米、处级干部70平方米。户型这么大，开始也有人反对。第二是设计了明厅。当时盖房子都是套用苏联的图纸，只是一个过道而没有明厅。第三个创新就是每套房子做了一个洗手间。大家可能不了解，20世纪80年代政府规定县处级以上干部住房才可以有独立洗手间。就因为我们做的房子有洗手间，政府还要我提供所有购房人的名单。第四是做了铝合金窗户。凭着这四点小小的革新，我们大着胆子卖到了均价1 600元一平方米。没想到恰恰是这些创新，满足了当时一些客户的需求，旧房还没拆迁完，1 000多套房子一个月就卖完了，掘到了万达的第一桶金。

这个项目为万达赢利近1 000万元，更重要的是我们创造了一个纪录，成为中国房地产企业中第一个参与旧城改造的企业。从此一发不可收，成为中国房地产企业中旧城改造面积最多的企业之一。

2. 富有冒险精神

什么是创新精神？有多种多样的解释，我的看法是 ：创新精神某种意义上就是冒险精神。中国有句古话说，“富贵险中求”，就是说只有冒一定的风险才能求得富和贵，不敢冒风险是不可能有发展的。从发展历史来看，万达也是富有冒险精神的。我们1993年就跨区域，走出大连到广州开发，因此万达也成为中国房地产企业中第一个跨区域开发的企业。当时去的广州番禺，就是现在全国房地产界都非常有名的“华南板块”。因为没有经验，买地的时候被人宰了一刀，买的地比较贵。再加上对南北文化和区域消费心理的差异把握不太准，一开始房子卖得不太好，后来反复调整折腾了四年。几十万平方米一个小区，最后一算账挣得不多。这并没有影响我们跨区域开发的决心。1998年我们又到了成都、长春两个城市。1999年开始逐步拓展，现在万达在全国近30个城市有项目公司，成为中国房地产企业中跨区域最多的企业。

2000年的时候我们决定要做商业地产，当时很多人也不看好，甚至还有知名的企业家批评我们不务正业。在他们看来，房地产企业就是盖房子、卖房子。我们觉得商业地产难度比较高，难度越高，竞争越少，反过来说成功的机会越大、赢利空间越大。所以我们果断地进入了商业地产，这也有冒险精神在里面。因为敢闯敢试，经过这四年的发展，万达已经成为中国商业地产行业的龙头老大。冒险精神和蛮干是有区别的，冒险精神是有调查，看准了，但是没把握，敢闯敢试。蛮干是没有目标、没有调查，随心所欲地干。

3. 创新不怕失败

创新意味着冒险精神，冒险精神意味着有风险，有风险就意味着有失败，而且可能有很多失败，只有不怕失败才能成功。但创新仅仅不怕失败还是远远不够的，重要的是能够从失败当中吸取教训、总结进步，“吃一堑，长一智”，才能获得成功。我曾经讲过这样一句话 ：“先行者绝大部分会成为先烈，少部分会成为先进。”先烈和先进的区别在哪里呢？区别在于谁能从失败当中总结进步，不然你只能成为先烈。

从万达商业发展的实践来看也是这样，我们做的第一个商业地产项目是失败的。这个项目在长春，我们以为找沃尔玛这样一个大的跨国零售企业来做招牌就行了，沃尔玛这个牌子大，而且沃尔玛开的店都是人流巨大，肯定赚钱。当时长春项目一共卖了几十个商铺，有上百人排队，卖得非常贵，3万元一平方米，推出来就被全部抢光。但是最后出了问题，因为售价比较高，而实际能租到的租金比较低，回报率不够。所以一些业主就闹事，有的找媒体写文章批评我们，这个事后来闹得很严重，当时压力很大。出师不利，第一个项目就遇到了这么大的问题。公司很多人也质疑为什么非得进入商业地产。这时候如果我们回头，就不会有今天商业地产的成功。我们反复分析，认为路走得对，只是方法有问题，价卖高了。我们就采取两个办法，第一是降价，第二是重新和买商铺的业主谈判，我们整体回租经营十年。这样做，除了创新方面的考虑外，还有一个原因是要维护我们的企业品牌。

后来又开发了五个购物中心。原来以为第一个价卖高出事，第二批项目卖的时候价格低一点就没事了，可实际上又有两个项目的业主闹了事。我们分析研究，发现有两个原因。一是我们卖的商铺都很小，20平方米、30平方米一个个卖出去，商场的整体经营受影响。可能这边经营着服装，旁边却在卖炸酱面，整体经营效果并不好。二是所有商业项目都有一个培育期，任何一个商场都要培育两三年才能火，但小业主不愿承担培育市场的责任，租售的当年他就要8% 以上的回报才行。他可以和你共荣，但不能和你共难。所以我们决定，做购物中心不能走销售商铺的道路，2004年以后开发的项目只租不卖。紧接着2004年又来了宏观调控，把商业地产列为不发放贷款的行业之一。面临这样的问题，万达又寻求走国际资本市场的融资渠道，经过一年多的努力，这件事做成功了。

万达商业地产的发展就是创新、失败、总结进步的三部曲。现在万达在全国已有21个购物中心，其中开业12个，在建9个，总规模超过300万平方米。到2006年年底，我们购物中心的租金收入就会超过10亿元，成为万达集团稳定的利润来源。我们的目标是到2010年，在全国至少拥有50个购物中心，物业面积达到700万平方米，年租金收入达到50亿元。如果实现了这个目标，我们不仅国内领先，在全球行业中也是领先企业之一。

二、创新是持续完善的过程

1. 创新是渐进的

企业的创新绝非是点子主义，也绝非是灵感的闪念，任何企业创新都是在实践中慢慢完善的。我们有了创新商业地产的思路以后，先是学习国外的做法。一看外国的购物中心都在远郊，因为他们有汽车文化。第二是占地面积特别大。国外人口少，土地比较便宜，欧美很多地方政府为了吸引投资者做购物中心，土地价格极低，甚至白送土地。我们认为，中国汽车少，也不会有免费的地，必须根据中国的实际向空中发展。我们的第一代购物中心就是向空中发展，做一个5万平方米的大楼，地下是停车场，一层是精品店，二层、三层租给沃尔玛，四层卖家居或者是电影城。建了这种独栋楼的购物中心以后发现事与愿违，守着沃尔玛反而不好做生意，而我们商业中心的地理位置都非常好。什么原因呢？我们就做市场调查，发现每天沃尔玛的客流非常大，三四万人次，但是从沃尔玛出来就走了，并不逛其他精品店。经过市场调研和分析判断，发现是目标客户不对、消费层次不对，进入沃尔玛的人流绝大部分是中低消费人群，很多是老头、老太太或者家庭妇女，购物以生活用品为主，这部分客户和首层精品店的目标客户是不一样的。我们发现光有沃尔玛不行，它带来的客户对于其他店铺的消费贡献度太小，所以又做了改进，产生了我们的第二代购物中心，那就是组合店，有百货、超市、电影城、美食广场、数码广场等业态。大概每个项目有六到十个不同业态的主力店，这样就避免了只有一个主力店，目标客户不对称的问题。但是接着又出现了新问题，第二代购物中心六个店做完以后，发现回报率不行。主力店虽然抗风险能力大，交租稳定，但投资回报率太低。于是2004年下半年开始做了以宁波、上海、北京为代表，也就是现在我们所说的万达的第三代购物中心。其中50%~60% 是主力店，40%~50% 为室内步行街的中小店铺。零售业态大概占60%，40% 是休闲娱乐、餐饮文化等业态。这种设计既保证了避免投资风险，又提高了投资回报率。我们创造出来的第三代购物中心不仅我们自己觉得好，也赢得了世界同行的赞扬。通过万达自身的实践看，我认为任何企业的创新都是渐进地在实践中完善的过程。绝不是什么点子主义，为什么现在点子大师不像以前那么火了？我很早以前看过一本书叫“指点江山”，现在他们行吗？

2. 创新成果属于坚持的人

许多创新方向没有错，方法也没有错，但是最后没有获得成功，其中很重要的原因是没有持之以恒的精神。我举一个例子。这几年国际金价往上走，我认识的一个人，比较看好这个行业，想开金矿。这对于他的企业来讲是创新，从一个行业跨入另一个行业。他找了技术人员到山东去挖金矿，连打两个洞都是到了200多米不出金，他认为肯定不行了，就把洞很便宜地卖给另外两个人，买洞的两个企业都是只打了20多米就出金了。仅仅是他运气差吗？当然不是，他没有坚持下去，假如他多打一个星期，多打20米，发财的人就是他了。

万达做购物中心也是这样，我们一开始做单店、组合店到后来的第三代购物中心，如果不是有一种坚持不懈的精神，不是咬牙坚持自己走的路，就不会有今天。我相信有了好的创新思想，有了好的创新方法，就多一点坚持精神，肯定会成功。

三、创新的关键是商业模式

全球创新理论的发明者是美国的知名经济学家熊彼特先生，他曾经说过一句非常有名的话 ：“创新是企业发展的根本动力。”那么在企业的创新中，最重要、最关键的是什么创新呢？我认为是商业模式的创新、赢利模式的创新，远比技术、管理层面的创新更重要。企业只有在赢利模式上有所创新才能在市场份额、利润空间上有更多的回报。

房地产业有两个行业特点。第一是不具备核心技术。所谓不具备核心技术，是指房地产业实质上是一个集成行业。网络智能化用别人的设备，建材谁的好就用谁的。房地产只是一个集成，不具备自己的核心技术。第二是没有知识产权。你做再好的东西，一个月后肯定有人学。你还不能告他。正因为这两个特点，房地产行业不像其他行业可以“一招鲜吃遍天”，可以很长时间占有市场，所以非常重要的一点就是创新商业模式。

1. 为什么创新商业地产

万达创新商业地产有两个理由。第一是我们打造百年企业的需要，“国际万达，百年企业”是万达企业文化的核心。万达集团是在全国房地产企业中第一个公开提出要做百年企业的。房地产企业不是万岁行业，一般几十年后很多企业就要转型，但是我们有信心做百年企业，不是做房地产一百年，而是我们企业要做一百年。“国际万达”是我们的思想。第一，我们的合作伙伴是国际级的。第二，我们要在国际资本市场上表演。第三，万达最终要走向国际，不满足于在中国某一个行业或者某两个行业做老大。

我们提出“百年企业”以后做了分析，百年企业有什么标准呢？有三个标准：第一，要有现代企业管理制度；第二，要有优秀的企业文化；第三，要有坚实强大的物质基础。一个企业每年盈利几十万元就喊着做百年企业，这是不可能的，一定要有强大的物质基础。这个物质基础我们总结为一句话，就是“长期、稳定的现金流”。哪个行业能体现出长期、稳定的现金流呢？分析来分析去就是租赁物业最稳定。所以我们决定做大型购物中心，第二是寻找新的利润增长点。我们认为万达原有的利润增长不能满足企业发展的需求。2000年的时候房地产业比较火，新一轮增长的苗头已经出现。当时各行业领袖企业都进入了房地产，海尔做房地产、联想做房地产、红塔做房地产、鲁能做房地产。这时候我想起一个哲人说的话 ：“所有人都在做同一件事的时候，这个事就是危险的事。”大家都在挤这个独木桥，弄不好一批人挤下去被淹死了。我说干脆我们走另外一条路，从这个角度出发，万达进入了两个行业，第一是购物中心，第二是文化产业。

2. 订单商业地产是对中国的贡献

“订单商业地产”，包括四个方面 ：

第一是联合协议。我们的租户首先和我们签一个联合发展协议，我想做的是长期的事情。第一次和沃尔玛谈，他不接受。沃尔玛在全球从来不签协议。他在美国做的店多数是自己投资的，少数是自己租的。我说你全球不签在中国签一个怕什么，游说了两年终于签了联合发展协议，然后就推广开，每家都签了联合发展协议。第二是平均租金。我是在长春项目谈判中产生这样的想法的。一个合同谈了八个多月，把人折腾得晕头转向，怎么能实现快速发展？后来我们决定采取平均租金的方式，全国除北京、上海外，其他所有城市一个平均租金。第三是共同设计。选了地先做一个规划，平衡大家的需求，根据需求量身定做。第四是先租后建。建成后几个月开始计租，不论你开业不开业，我的利益不受损失。

订单地产有四大社会效益。首先是新增就业。购物中心是劳动密集型产业，一个购物中心最少5 000人就业，多的有1万多人。而且都是新增就业岗位。在欧美企业只要能维持就业岗位就有优惠，如果是创造就业岗位还有更优惠的政策。按照万达目前购物中心的发展速度，每年至少能创造3万以上的就业岗位。其次是新增税收，每个购物中心每年新增几千万元税收。第三是方便消费者。我们的购物中心，零售、电影院、家居、图书、餐饮、娱乐所有业态都有，是一站式的购物中心，集购物、休闲、娱乐、交际功能于一身，在休闲娱乐的同时增进人际交往。第四个效益是购物中心成为城市地标性建筑。

万达创新了企业赢利模式，因此也获得了建设部部长汪光焘的好评。今年8月份，汪部长陪同曾培炎副总理到大连参加全国房地产调研会期间，说了一句话 ：“万达才像真正的房地产企业。”他当时提出一个问题，什么是中国房地产企业，什么是外国房地产企业？大家没有谁敢回答。后来他说 ：“外国的房地产企业是不动产企业，中国的房地产企业是开发企业，只知道盖房子、卖房子。”房地产商更多持有不动产，才是真正的房地产企业。两到三年内，万达的主要利润将来源于稳定的租金收入，由于我们创新了商业模式，也获得了丰厚的企业利润。

现在我们的20多个购物中心，不讲租金，仅仅是资产升值至少超过20亿元。比如南京新街口的项目，南京市一号地，当时南京市一个企业买到手以后，因为规划限制只能做商业，它不敢做。我买那块地时670万元一亩，现在2 000万元都买不到。正因为我们比较早地领悟了商业地产，在全国建了许多购物中心，单是资产升值就有很大的获利。

订单地产更重要的是对行业的贡献。第一是引导行业减少盲目投资。订单地产是由零售商决定在不在这个地方干，如果旁边500米有一个相同业态的购物中心，他肯定不敢在这儿租赁经营，这就避免了重复投资。另外订单地产也可以保证不会产生无效投资，不会建完了租不出去。大连有两家企业在相距不到200米的范围内建了两个15万平方米的大型购物中心，结果两家相互压价竞争，恶性竞争也导致大连市的租金只有东北其他主要城市的一半多。第二是减少资源浪费。房地产占用了中国多数的资源，即使你有钱把购物中心建完，如果招不到租户来经营，房子空着，资源也浪费了。

有两个项目曾请我去帮忙招商。广州东莞的一个购物中心，还有上海的“松江Mall”（Mall ：购物中心）。当时说只要把商招满就给我20% 股份。我看了以后说，不要这20% 的股份，你按我的要求重新设计，我给你保底租金，条件就是赶快把现有的地下基础炸掉重建，可惜这两家都没有听我的，所以现在都死掉了。正因为订单地产对中国是一个贡献，所以2003年、2004年，中国商业联合会、中国商业网点协会的评比中都把“订单地产引领商业地产投资方向”作为商业领域年度十大新闻。

3. 创新中国资本模式

2004年6月，国家针对宏观形势，停止了对购物中心的开发贷款。我们还要继续发展，只有走国际资本市场，建立长期的低成本融资管道。我们选择了国际上四家大投行，他们相互竞争，最后我们选择了澳大利亚的一家财团，组成了一个信托基金（REITs），即将在海外上市。这种模式在中国是第一个。我们这样做理由有三点，第一是参照了国际经验，从全球来看，房地产投资超过八成是有基金支持的。只有这种低风险、低回报的基金，才能支持购物中心的资金需求。第二是海外资本市场对上市公司募资是有限制的，每12个月才能募资一次，一般的上市公司都是两三年才募资一次，而基金没有这样的限制。第三是募资成本低。亚洲的募资成本一般是6％，欧美是4％ ~5％。万达首次募资创造了中国民企海外募资的最大金额。更有意义的是，我们创新的这种模式对中国的资本市场是一个借鉴，让大家看到除了公司上市以外，还有这样的模式，为在海外上市的中国企业提供了借鉴。

四、创新能力靠机制

创新重要的是要形成持久创新能力，能力怎么形成呢？我们的体会有两点。

1. 形成保障创新的制度

从2003年开始，万达聘请了国际咨询机构，对企业制度与文化进行全面的提升，形成了数百万字的制度。万达每年都要评选一个创新项目，哪个公司被评上以后，都要给予精神鼓励和丰厚的物质奖励。同时我们还鼓励员工提建议，要求员工每年必须提一条建议。杰克·韦尔奇讲过一句话 ：有想法就是英雄。每年年会，我们都隆重表彰创新者。

2. 形成创新文化

万达创新有两个特点。第一，不是靠外力推动，而是企业追求卓越的内力驱使；第二，不只是靠万达高层的推动，有鲜明的全员创新文化。这使万达形成一种创新传统。万达是全国第一个参与旧城改造的企业，是第一个跨区域开发的企业，是全国房地产行业中第一个提出承诺制的企业，是被建设部表彰过的唯一的房地产企业，是第一个提出百年企业口号的房地产企业，是第一个做商业地产的企业，是第一个推出REITs的企业等等。创造了行业中的很多第一个，说明万达形成了自己的创新文化和传统。只要万达始终保持创新能力，五年内我们完全有可能成为世界购物中心领域的前十强，我们的文化产业力争在中国占据更大的份额，我们的住宅地产继续保持全国领先企业的地位，万达就会成为中国的超级企业、世界级企业。

五、创新要合理适度

1. 不能为创新而创新

创新的目的是什么？不是为了创新而创新，不是为了出名而创新，也不是为了获奖创新，更不是为了利益创新。比如房地产营销创新，有一些人宣传“没有卖不出去的房子，只有卖不出去的策划”。还有人更夸张，本来就是卖房子，硬说是卖给你生活方式。做了一个欧洲立面的房子，就说你体验到了西班牙、意大利生活。正因为这些创新的误区，所以房地产的营销广告，连续多年被列为十大虚假广告，房地产投诉也连续多年是全国十大投诉的热点，导致房地产行业在全国各行业中信誉度整体偏低。

万达也是干房地产的，也要强调房地产的营销创新，但我们很清楚我们的创新目的，是为企业永续经营创造阳光利润。这种定位使我们反对浮夸，走的是平实路线。首先是诚信营销，1996年我们在全国是第一家推出承诺制，提出了有名的“三项承诺”。第一，保证不渗不漏，渗漏一处赔款3万元。第二，我们保证卖房子不短缺面积，如果卖的房子和产权证上的面积有偏差，缺一赔三。第三，从购房后到交房入伙的60天之内，随退随换。“三项承诺”对行业造成了很大的冲击，正因为我们这样坚持诚信地营销，2000年6月，被建设部树立为销售放心房的典型，是全国房企独有的一份殊荣。其次，万达注重质量。房地产商品是所有商品中价值最高、使用时间最长的产品，最根本的是要经得住用。国家规定的标准有合格，万达提出“质量为本”，消灭合格产品，全部工程质量达到优良以上，自己给自己加压。最后是坚持合理价格，给购房者留有适当的升值空间。以万达的品牌和质量，本来可以卖1万元每平方米，我们卖9 000元，市场可以卖5 000元每平方米，我们卖4 500元，留出适度的升值空间给购房者。

就是这老老实实的三条，创造了两个现象。第一是零空置现象。万达每年在全国开发200万平方米以上，到现在为止空置房为零（按照建设部的标准，建成后12个月没有卖出去，称作空置房）。第二，创造了万达二手房现象。万达十几年来开发的房子，所有的二手房都比一手房贵。比如我们十二年前开发的小区香海花园，当年卖2 800元每平方米，现在卖5 000多元。还有星海人家，当年卖4500多元每平方米，现在8 000元都买不到，有价无市。不仅在大连，也包括万达在别的城市的小区，在成都2002年开发的河滨印象，当时卖5 000元每平方米，现在快到1万元了。我们去年开发的北京万达广场，开盘是1万元每平方米，现在已经是1.8万元。因为我们当时就留下了一部分升值空间，所以造成了这样的万达二手房现象。

2004年我们公司进行了一次调研，发现接近50% 的客户是老客户多次购房或推荐购房。最多的一个客户买过我们8次房，他觉得买万达的房子就是保证。17年的历史证明，在最难形成品牌忠诚度的房地产行业，万达可以说创造了一个奇迹。

2. 不能过度创新

哲学讲，真理和谬误只差一小步。企业创新并不是越新越好、科技含量越高越好。举一个例子，美国的“铱星公司”，投资百亿美元发射了60多颗卫星，是真正的全球通，覆盖全球95% 的面积，只有太平洋7 000米以下的海沟不能覆盖。一部电话20万元，每个月话费2 000美元。但是太超前，市场无法接受，全球只卖了20万部手机，最后没有办法，宣布破产，炸掉了所有的卫星。

万达也有这样的教训，我们进军长春的时候开发了一个小区叫“长春明珠”。当时搞了很多创新。规划请了北京奥规委主任、新加坡的刘太格先生，环境请了香港环境艺术委员会主任韦子范，学校盖了吉林师大附中，还搞了其他很多配套和大量的绿化。开盘的时候按成本价销售，为什么按成本价销售呢？主要是想聚人气，低开高走。结果开盘当天1 000多人排队，把我们的门都挤破了，一周卖了800套，创造了销售纪录。现在这个房子卖得依然很好，可是不赢利，因为我们错估了长春房地产市场的前景，我们以为肯定是随着大势走，每年涨10%，可是没有想到开盘到现在七年，房价增长只有100元钱。这个房地产项目创新很多，名气也有，销售也很好，但是不赚钱。这说明创新要适度，否则就走到反面。

今天结合万达十多年实践谈了创新的几点认识，不当之处，欢迎指正。谢谢大家！

2012年4月25日

清华大学演讲

万达创新的竞争优势

2012年4月25日，王健林应清华大学邀请，登上清华大学经济管理学院企业家讲堂，发表了“创新与竞争优势——以万达为例”的演讲。在演讲中，王健林鼓励学子们要敢闯敢试，敢于做别人没有做过的事情，敢想别人没想过的事情。

一、万达的发展

万达1988年成立，从50万元注册资本起家，经过24年发展，现已成为中国民营企业的龙头企业。企业四项核心指标，资产、收入、利润、纳税都名列中国民营企业前茅。万达去年创造就业岗位8.96万个，占全国新增就业总量的0.8%，其中2万名大学生就业，连续多年在创造就业和吸纳大学生就业方面排在全国企业第一位。24年来，万达现金捐赠累计超过28亿元人民币，2011年捐赠超过2.6亿元。无论总额，还是每年捐赠额，在全国所有企业中都排在第一位。

万达之所以发展得好，首先是国家创造了大平台，中国经济30年来平均增速9.5%，为企业提供了巨大的发展空间。其次，万达能在民营企业中脱颖而出，根本原因是创新，万达的历史就是不断创新的历史。这几年我经常讲一句话 ：“什么清华北大，不如胆子大。”中国古人也有一句话叫“富贵险中求”，就是说想得到富贵就要冒险，成功除了智慧、勤奋外，非常重要的一点就是敢闯敢试。敢闯敢试和蛮干乱干是有区别的，敢闯敢试是看准了就去干，不怕失败。蛮干是没有计划、没有目的，想到什么就干什么。这些年来，正是在创新精神的指引下，万达得到快速发展。

二、万达的创新

24年来，万达的创新走了六步棋。

1. 旧城改造

1988年万达创立时是一家很小的企业，当时开发房地产要有计划指标，拿到指标后才能申请用地。计划指标由国家计划委员会统一分配，大连能拿到计划指标的只有三家国有房地产公司，万达没有计划指标，只能花钱向它们买指标，企业在夹缝中求生存。后来我去找市政府，表态说不管项目在什么地方，只要有活干、有口饭吃就行。当时市政府北侧有一个北京街棚户区，因为形象难看，市政府多次找到三家国有房地产公司，让它们来改造，但谁都不愿意干。见我主动找上门，市政府就提出，如果愿意改造这个棚户区就给指标、批规划。

经过测算，北京街棚户区的开发成本是1 200元每平方米，而当时大连最贵的房子1 100元每平方米。为了获得利润，逼得我们去想卖到1 500元每平方米的办法。为此在项目中做了几点创新 ：一、当时铝合金窗在东北很少见，北京街小区全部采用铝合金窗。二、当时刚刚兴起防盗门，北京街小区每户都安上防盗门。三、当时的住宅没有明厅，北京街小区每户设计一个明厅。四、当时大连市县处级以上干部住房才配洗手间，北京街小区每户设计一个洗手间。然后，我们又在营销上创新，当时做了一个大胆的决定，出8万元钱赞助一部40集的港台电视剧，那个年代港台电视剧非常吃香，通过赞助让北京街小区家喻户晓。这些创新获得极大收益，北京街小区1 000多套房子一个月全部卖完，而且均价达到1 600元每平方米，创造了当时的纪录。企业获得近1 000万元利润，掘到第一桶金。更重要的是，万达成为全国第一家进行旧区改造的企业，闯出了企业发展的路子。

而且从那以后，尝到了甜头，一发不可收，哪儿有旧区改造我们就去干，迅速把企业规模做大了。到1992年，万达销售约20亿元，占整个大连房地产市场的25%。

2. 全国发展

1992年年初，小平同志南巡讲话，提出改革胆子再大一点，步子再快一点。我听后热血沸腾，当时全国流行一句话，“东西南北中，发财到广东”，我们就决定去广州开发房地产。那时国家政策不允许企业到外地注册公司，但天无绝人之路，我们找到当地的华侨房地产公司，为我们单独注册成立一家分公司，我们交管理费。在广州我们开发了一个40万平方米的小区，由于当时对当地文化的理解、成本控制能力、管理水平都还不太到位，虽然没有挣到太多的钱，但是获得了信心，万达也因此成为全国房地产行业中第一家跨区域发展的企业。获得了经验，锻炼了胆量以后，万达一发不可收，1997年开始全面跨区域发展。到今天为止，万达已在全国除新疆、西藏、青海、贵州外的28个省、市、自治区80多个城市投资，成为全国跨区域城市最多的一个企业。

3. 创新模式

万达在模式创新方面主要有以下做法 ：

（1）傍大款

2000年年初，我认识到，搞住宅开发是有风险的。第一，住宅产业没有百年企业。城市化进程完成后，住宅需求就会下降，绝大多数企业将消亡，这是行业特性决定的。第二，做住宅现金流不稳定，有房子卖时就有现金流，卖完后再重新买地，再做设计开发，现金流就没了。第三，我当时受到了刺激。创业之初就进入企业的两个员工，一个得了癌症，一个得了肝病，那时没有社保，民营企业要自己拿钱。我明知不可为而为之，给两个人治病，一个人花了200多万元，一个人花了100多万元。这引发我思考，万达还年轻，才发展十多年，当发展到三四十年，达到几万人规模，很多人老了、退休了，医药费怎么办？为了弟兄们，也为了我自己，我提出了企业发展方向的两个限制词，叫长期、稳定的现金流。怎样才能实现现金流长期、稳定？经过开会研究，决定做商业地产。因为盖房子我们明白，招商经营业务虽然不明白，但可以招明白人来。这次会议开了三天，在万达历史上叫作万达的“遵义会议”，决定了企业发展的正确方向。

万达决定做商业地产后，第一个想法就是“傍大款”。在这之前，万达也做过一些收租物业，有七八个小型商场和酒楼，但经常欠租，逼得我们成立了一个收租队。为了防止这种现象，我们提出，收租物业一定要找实力强的租户，要向世界500强收租，并且决定从沃尔玛开始。我就约沃尔玛主管发展的副总裁，约了很长时间才见上面，他听完我的想法就笑，这是一种轻视的感觉，可能想这么小的公司怎么敢提出和沃尔玛合作。我就反复跟他讲，我们有好的条件。最终他同意先不谈合作，先做一个项目试试。然后我又亲自去深圳，数次游说沃尔玛亚太区首席执行官。历时半年多，前后几十次的游说，沃尔玛终于答应和我们在长春合作第一个万达广场。我们想方设法把项目干好，让沃尔玛觉得可行，于是继续跟我们合作。干到第五个万达广场的时候，沃尔玛同意跟我们签一个战略合作协议。我们拿着这个协议，开始“忽悠”更多的跨国企业跟我们合作，也包括国内的苏宁、国美等等，这些品牌在早期对万达广场发展起了非常大的作用。站在巨人的肩膀上，可以看得高、走得快，所以这个战略是成功的。

跟跨国企业合作的好处不仅是商业上的，更主要是它们的管理和文化对万达发展起了很大的启示作用。发展到今天，万达已经是中国商业地产合作商家最多的企业，有超过5 000家战略合作商家，其中跨国企业接近300家。我们和商家的关系也完全扭转过来，现在这些企业都得看万达的眼色行事，正应了商业中的一句话 ：“客大欺店，店大欺客。”这也说明，创新除了胆子大之外，还要有毅力，敢于去磨，才有可能成功。

（2）产业链

我们做了几个万达广场以后就发现问题来了，这种项目国内没有一个设计院能做好，它们主要是设计住宅或者百货店，不会设计购物中心，我们只能去请澳大利亚、美国的公司来设计。这样带来的问题，一是设计费用高，二是设计时间长，跟不上万达的发展速度。我就思考，如果把商业地产作为我们的终生追求，作为企业的核心价值，就一定要有自己的规划设计院和管理公司，不能把自己的命运拴在别人的裤腰带上。从2003年开始，万达成立了自己的规划院和商业管理公司。万达商业规划院是目前全国唯一的商业规划院，专门从事购物中心和五星级酒店设计。商业规划院有200多人，可以独立完成购物中心和五星级酒店的设计，建筑、结构、装饰、机电等都能完成。这样不仅节省成本，更重要的是万达拥有知识产权，掌握核心竞争力。企业管理中说三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖标准。万达商业规划院先后为国家公安部、住建部、商务部制定了中国购物中心的消防规范、评价标准、管理标准等，体现了万达在行业中的地位。

万达商业管理公司成立后，对万达广场的快速发展起到了强大的支撑作用。商业管理公司到2011年为止，连续6年保持了租金收缴率99.6% 以上的超高水平，列全球不动产行业租金收缴率第一。

（3）标准化

有了商业模式，形成完整产业链后，万达又研究标准化，因为只有标准化才能快速发展。

首先是建立品牌库。万达先把跟自己合作的商家和产品分门别类，建立品牌库，规定只有进入品牌库才能跟万达合作。然后把品牌分成A、B、C、D四个级别。万达广场分A、B、C三级店，A级店只能引进A、B两级商家，B级店只能引进A、B、C级商家，只有C级店才能同时使用A、B、C、D四级品牌。品牌库每年调整一批，有重大事故随时上黑名单。这样做的好处是可以准确评价商家，防止内部腐败。其次是项目实行模块化管理。我们把一个商业地产项目的开发按时间分成近400个节点，每一步每一个相关业务部门做什么，都有严格规定。这些节点又分为三级，对应不同层级的领导，比如总裁只需关注一级节点，副总裁关注二级节点，项目公司关注三级节点。这些规定好后，编成一个模块化管理软件，每年11月，我们把第二年每个单位、每个人、每天的计划事项都录到系统中。这个信息系统会自动考核，如果到时间没有完成进度，会亮黄灯警示；如果规定时间内没有把功课补上，就会亮红灯。一旦亮红灯，相关责任人就要被扣分，分数会与收入挂钩。这样就使万达的管理完全变成标准化和流程模块化管理。

4. 文化产业

万达广场不仅是购物，还包含餐饮、娱乐等等，是多样化的生活中心。为了万达广场的发展，万达也进入了电影院、量贩式KTV等文化产业，最近几年，我们又有计划地做大文化产业，现在已进入中央文化区、大型舞台演艺、电影制作放映、连锁文化娱乐、中国字画收藏五个行业。

（1）电影产业

万达2005年进入电影产业其实是“逼上梁山”，刚开始我们不想做经营，只想做房东收租金。我们先找到上海广电，双方签了协议，它跟着我们发展。没想到半年后，我们六个电影院刚封顶，上海广电就换了老总，说不能离开上海。按协议，他们交的2 000万元保证金万达可以不退，但他们说不退钱是国资流失，我们还是把钱退给上海广电，万达也不是挣这种钱的企业。然后，我们找到全球最大的文化企业集团时代华纳，双方签了一个紧密战略合作协议。华纳积极性很高，但不到一年，中国加入WTO（世界贸易组织），规定外资企业不能进行影院经营管理，而且股权投资也不能超过49%，这样，时代华纳也不能干了。但那时我们已经有几个影院在经营中，接不接手成为一个难题。这时，我在公司董事会上讲了一句话： “做影城再难，难得过搞两弹一星吗？”就这样，万达被逼上梁山，成立了自己的院线公司。没想到委托别人管理的那三年都是亏损，万达院线公司成立当年就盈利了，而且一不小心成了行业老大。到今年年底，万达开业115家五星级影城，银幕1 000块，成为亚洲最大的院线。

（2）中央文化区

万达在武汉投资500亿元建设中央文化区，其中文化项目10个，最核心的是电影科技乐园和汉秀。电影科技乐园2014年开业，把世界上最新的电影科技和互动娱乐结合在一起，包括4D影院、5D影院、飞行影院、互动影院、太空影院、灾难影院等。这在全球是唯一的，完全出自万达的创新。我们投资25亿元，建设了世界一流水准的“汉秀”。武汉中央文化区里还有湖北省最大的图书城、杜莎夫人蜡像馆、中国最大电影城、量贩式卡拉OK、五个名人广场、艺术琴行、汉街大戏台等。

武汉中央文化区一期2011年9月开业，开业每天人流超过10万，被评为武汉十大名景之一。2011年国庆节七天客流达到240万人，是全国唯一一个上了国家假日办通报的新建景点，被评价为创造了都市文化休闲新模式。

（3）大型演艺

万达跟全世界大型演艺方面最牛的两个人合作，投资100亿元，在中国打造5台世界顶级演艺节目。一个是弗兰克·德贡，国际顶尖艺术大师，曾策划导演美国拉斯维加斯“O秀”、“梦秀”，中国澳门“水舞间”等著名节目。一个是马克·菲舍尔，国际顶尖建筑艺术大师，北京奥运会、广州亚运会、伦敦奥运会开闭幕式艺术总监。

（4）连锁文化娱乐

大歌星量贩式KTV到2012年年底可以开63家店，仅用3年就做到行业第一。

（5）中国字画收藏

万达的收藏始于20多年以前，最初完全是出自我个人的兴趣。在著名的大鉴赏家指导下，我有意识地排出近现代100位中国画名家，收藏每个人的代表作，现在万达在收藏界的地位跟万达在商业地产行业差不多，收藏了百位大师千幅名作，多次代表国家参加对外文化交流活动。

5. 旅游度假

万达商业地产大发展后，应吉林省邀请去开发长白山，因此进入了度假区这个全新行业。长白山国际度假区投资200亿元，已经开工，今年7月份全面开业。长白山项目也激发了万达做度假区的信心，接着又投资了西双版纳等项目，西双版纳项目投资150亿元，规模巨大。因为万达近几年在旅游度假产业的快速推进取得很大成就，引起世界行业的重视，国际游乐园及景点协会（IAAPA)——全球最大的度假区、游乐园方面的综合协会，接纳万达为高级会员，目前该协会只有6个高级会员，其中就有迪士尼、环球影城、海洋公园等响当当的大企业，万达是亚洲唯一的高级会员。

文化旅游已成为万达商业地产之外的核心支柱产业，而且我本人这三年对商业地产过问很少，全力抓文化旅游。从大趋势看，国家已经制定中国消费发展的长期战略规划，2015年，中国的消费市场将翻一番，从2010年15.7万亿元变成31万亿元，相当于净增15万亿元的市场；到2020年再翻一番，达到62万亿元，相当于净增45万亿元的市场，届时中国将超过美国，成为全球最大的消费品市场。

万达的发展符合国家长期的战略发展方向，是顺势而为。三到五年内，万达一定会成为文化产业和旅游度假行业的世界级企业。而且我相信一定会对中国做出贡献，做不动产是在做项目、做商业，而做文化旅游是在做历史，成就更高。

6. 跨国发展

今年年初，万达提出了十年战略规划，主要目标是跨国发展。我们提出不做“国门口的汉子”的口号，力争十年内成为世界一流跨国企业。万达今年就会有震动世界的跨国并购，除了并购，万达还要进行直接投资，万达要用实践证明，中国的民营企业一样可以成为世界知名的跨国企业，成为国际竞争的主角。

三、万达的竞争优势

万达的竞争优势体现在四个方面。

1. 快速发展

万达从成立到现在24年时间，发展速度始终保持在两位数以上。最近五年，每年环比增速超过35%，进入良性发展通道。预计到今年年底，集团收入超过1 400亿元，按收入可能进入世界500强。预计到2014年，万达的收入将超过2 000亿元，进入世界500强，净利润、公司价值与资产的排名将更靠前。也就是说，三到五年后，万达将成为世界一流企业。

2. 行业领先

万达从事的所有行业都在国内甚至世界领先。到今年年底，万达持有物业在全球不动产行业排名第三；按目前正常发展速度不变，到2015年万达将成为全球不动产行业老大。

到今年年底，万达将成为全球最大的五星级酒店业主。开业38家酒店，在建中的还有40多家。

到今年年底，万达将成为中国最大的文化产业公司；电影院线规模亚洲第一；演艺公司2014年开业两个项目，届时将成为全球舞台演艺界的龙头。

旅游度假现在已经被行业承认，成为全球行业投资的龙头企业。

百货已是中国最大的连锁百货企业之一。

万达所进入的五个行业中，最低目标是中国行业第一，我们的目标参照系是世界行业。做世界第一没什么不好，只要是正规、市场化、盈利的企业，就应该有勇气去做。现在万达所进入的五个行业全部是国内龙头，甚至是全球行业龙头，说一句不谦虚的话，只要万达进入的行业，国企甚至央企，都没有机会成为龙头。按照民营企业目前快速发展的趋势，十年后大家会看到，民营企业将会成为中国企业的主体。

3. 超额利润

创新带来的好处是人无我有，在市场上获得定价权，赢得比同行业企业更多的盈利。比如全国有130多个电影院线，万达电影院线银幕总数只占全国不到7%，却创造了全国15% 的收入，每块银幕的收入是行业平均水平的2倍以上，净利润是行业平均值的3倍以上，这就是创新管理带来的好处。

4. 受到欢迎

万达现在从事的业务，不论是万达广场还是高级酒店，特别是文化产业和旅游度假，都受到各地政府和老百姓的热烈欢迎。很少有企业，做的事情政府也欢迎，老百姓也高兴。一座万达广场能创造近万就业，纳税上亿元，还能带动区域发展。所以现在各地政府纷纷上门邀请万达去做项目，万达只能从中选择1/3甚至1/4来干。

成功的原因有环境、勤奋、人才等等，但根本核心是敢闯敢试，敢于做别人没有做过的事情，敢想别人没想过的事情，这样才能获得成功。创新才能带来竞争优势，带来企业超速发展。

接下来欢迎大家踊跃提问。

现场问答

提问：首先向您提问，之前媒体上关于您本人和万达的传言很多，但是后来您本人去中南海领中华慈善奖，我想这是对传言最有力的回击，您是如何看待传言的？第二个问题是，目前中国房地产走向不是很明确，您作为资深的开发商，对未来的市场走向如何看待，对于有刚需的百姓有什么建议？

王健林：第一个问题，有传言很正常，特别是对知名企业、知名企业家。现在网络兴起，没实名，爱说什么就说什么，特别是对万达这种大型集团，发展这么快。最近又传言万达是不是和谁有牵连，我一开始想传言一会儿就过去了，没想到还在传，所以万达决定发一个严正声明。其实在15年之前，万达内部就做了决定，公司取消现金支付的所有可能，所有公司包括总部，都不能支出现金，就是要杜绝行贿。万达也是中国民营企业当中少有的敢于公开说“我们不行贿”的企业，一般企业没这个气量。现在传言在逐渐消失，有没有事还是要看我们企业的自身发展，明年如果我还站在这里讲课，那就说明没事。

另外，万达在2002年企业文化升级的时候就提出口号“国际万达，百年企业”，我们现在才做了24年，还有76年到100年，这76年当中，不会一帆风顺，一定会有沟沟坎坎。万达干房地产行业24年，经过六次调控，前三次叫治理整顿，后三次叫宏观调控，今后十年，少说还得经过几回，经济肯定是有起有落的，企业一定要能承受落差、坚持正常发展，才有可能成为百年企业。至于我个人，如果不能承受非议，不能承受批评，怎么能成功呢？

第二个问题，关于对房地产行业怎么看。我实事求是地讲，中国的房地产至少还有15年到20年比较好的发展前景。中国现在城市化率只有51%，而中国的城市化率实际上是城镇化率，只有3 000人、5 000人的镇其实不能算作城市，不能算成城市化的。中国的城市化率即使算有51%，还有49%的人生活在农村。全球的城市化率是60%，中等以上发达国家城市化率都在75%~80%。中国可能不会像美国、欧洲国家那样完全城市化，但至少应该有70%的人将来生活在城市里，按这个比例，至少还有3亿多人要进城。城市化就是中国今后经济长期发展最大的动力，再加上中国的工业化还没完成，这意味着中国在今后15~20年，在城市化进程中，房地产长期趋势是看好的，只不过这两年受宏观调控政策打压，再加上前几年快速成长有泡沫、有风险。但是如果长期来看，房地产还是处在平稳发展、上升的过程中。

提问：万达做了很多非常有影响力的大手笔，是怎么控制风险的？这么多的好项目，怎么决定来投资哪个、舍弃哪个?另外一个问题，您的好多思路，不管是在中国还是在世界上都是很超前的，您怎么来和政府部门沟通或者是让他们来认同、支持您想做的非常有创意性的事情呢？

王健林：风险控制是企业管理的重中之重，特别是对中型以上的企业，如果不懂得风险控制，企业是不可能发展的，不可能快速发展。控制风险首先是决策风险，万达要上项目的时候，前期是有博弈的。我们的发展部门专门选定发展项目做策划，还有投资部和成本控制部门进行博弈、拷问，看行还是不行，达成一致才写分析报告。万达这些年发展出了格式，设计出50问（最早是100问，后来合并成50问）。要求报告中对这50个问题都必须做出回答，而且必须提出数据支持。到了决策层，他们提出的项目，比方说50个，我们每年只能上20个。怎么选？我们根据哪个城市大、哪个项目好，选择排在前头的。

还有其他的风险控制，比如说财务风险控制，很多企业一个财务、一个经理、一个出纳，三人一勾结几个亿就拿走了。万达在信息管理系统中，设计了签字审核程序，必须OA（办公自动化）系统上所有人审核签字才能提钱。万达的财务系统和成本控制系统是垂直管理的。每个系统各地公司的财务和成本控制，总部垂直管理，不受当地公司的制约，人事的任免、奖惩、调动都由总部管理。为了进一步防止勾结，这两个系统都在一个业务模块下进行，三年必须调岗。还有一系列的规定来进行风险控制。所以说发展企业，不完全是干得好，很重要的是风险控制得好。做得大不叫本事，站得稳、走得远，这才叫本事。

第二个问题，怎么做才能受到大家欢迎？最重要的是把产品模式打造好，我们一定要研究出别人不能做、只有我会做，或者别人即使能做也没有我做得好的产品来。我们做生意要别人来找我们，不要我们去求他们。万达创造出商业地产模式，还有文化产业现在做秀场，把世界最好的德贡和菲舍尔全部整合起来，而且考虑到竞争的关系，跟他们签了若干年排他协议，他们不能跟别人合作，全球范围只能跟万达合作。再比如全世界最有名的做主题公园和游乐场的设计公司，也是这样紧密合作。我们承诺在中国地区，今后十年至少做五个大型项目，把人力资源、知识产权等全部凝聚在一起，别人有钱再想做，难得多。我们的产品受到大家欢迎，就不用点头哈腰求别人了。把竞争的行业做到没有竞争，自然别人就邀请我们。

提问：我的老家是黑龙江省齐齐哈尔市。我问一个问题，您对齐齐哈尔这种三线城市的房地产商有什么建议或者想法？我之前很关注您，发现您不是很愿意在媒体前露面，或者说在这种大型场合演讲，希望您可以更多进入校园演讲，用您的成功和人格魅力去激励在校大学生，让他们去创业。在北京有很多有想法、有实践经历的同学，我在这里代表我们学校的老师和同学们非正式邀请您。

王健林：我对全国不管是一二三四线城市的所有企业，都是一个建议，做住宅房地产，一定要创新。万达到2020年的目标，来自于不动产的收入一定要降到公司收入比重50%以下，利润比重也在50%以下。国家提出来，调结构、转方式，靠什么来实现呢？所有的企业都要主动调结构、转方式，国家的战略才能实现。如果还是死抱着旧模式搞住宅开发，路子会越来越窄。每个企业都要重新调整战略，特别是随着保障房的大力发展，市场的蛋糕会越来越小。

关于演讲的问题，我不是不愿意演讲，因为我是非常忙的人，我大概每年纯休息时间不会超过5天。冯仑曾经评价我是中国最勤奋的企业家，难道要把所有钱全部赚完？我真不是为了赚钱，我已经宣布把90%的资产捐出来做慈善基金，捐钱多，才聘我做中华慈善总会荣誉会长，鼓励我更多捐钱。再加上我是中国企业家中社会职务最多的人之一，党代表、政协常委、工商联副主席，还有这个会那个会。当然，我会争取今后多和大学生交流。我也向在座的大学生提出建议，大家如果想创业，可以向全国瀛创业基金申请，瀛基金在全国建立了20多个创业指导中心，聘请创业五到十年的小企业家做义务指导老师，让他们给你指导，评价方案。基金为每个人提供100万元的创业资金，不要利息，但是要归还，支持青年创业，鼓励大家创业。

提问：我来自清华大学中国创业者训练营，我的问题有两个，一是万达院线和万达地产都在申请上市，问一下有没有最新的进展。二是之前看报道说中国的房地产市场还有20%的下降空间，我想问一下您对近期的房地产行情的看法。

王健林：我们确实有两个公司在申请上市，但因为在房地产宏观调控期间，所以商业地产上市可能困难一些；院线是文化产业，我个人估计可能要稍微好一些。我们现在上市目标不是为了募集现金流，主要不是为了我自己，是为了跟我多年合作的小股东。而且我去年拿出超过50亿元的股票，分给几百位高管，如果上市，到了级别的高管，还会给他们股票。我相信企业只要是好企业，上市只是时间问题，今年不行，就明年、后年。

对于第二个问题，要说没有降价空间，可能别人会说，这是地产商为自己说话，要说有，那是忽悠你。中国的房价是在调控，但是下行比较缓慢，因为价格构成中成本有很多是刚性的，土地成本、建筑材料成本、人工成本、税收成本这四项都在上涨，一直在涨，指望在这些成本上升的情况下，中国的房价还在快速大降，不可能。房价会跌的，把房地产的利润空间压缩到合理区间，这是可能的，但是再大跌不太可能。我一定得说，愿望和现实总是有距离的。

提问：第一个问题，您觉得中国现在的这种政商关系是什么样的关系？您心目中理想的政府和民营企业家、民营企业的关系应该是什么样的？第二个问题，今天在座的很多都是大学生、年轻人，您的孩子可能也跟我们年纪相仿，您作为父亲在教育子女方面有什么经验、心得？

王健林：这是很有意思的问题，先讲政商关系，我认为正常关系是干干净净的关系，在商言商，在政言政，像欧洲国家和美国的政商关系可能是最好的。但是在中国目前阶段有一定困难，因为中国的经济就是政府主导型经济，所有的主导权、生杀大权全部在政府。企业家不跟政府打交道，我觉得也不对。有一个口号很好：“亲近政府，远离政治。”跟政府要打交道，要主动，但是不要靠权钱交易。能做到像万达这样，企业完全受邀请做生意还是很难的。

对于第二个问题，我孩子今年24岁，在做自己的事情，但是我因为太忙，教育方面没有经验，我可能比较严厉，在教育孩子方面，真不像做生意一样能拿出经验谈一谈。我对孩子的要求，从内心希望他勤奋、敬业、有善心，将来这个职位我能交给他。万达不是家族企业，到现在为止万达没有我一个亲属，我也不是一定要交给他。我给自己定了时间表，到2020年我退下来的时候，万达应该是五六千亿元的收入、几十万名员工，他有这个能力就交给他，他没有这个能力，我硬要交给他，不仅害了他，这几十万名员工可就惨了。所以我觉得，他能干什么就干什么，不能干也可以请职业经理人。

提问：我是希尔顿酒店亚太区的职员，我们在中国开业的30家五星级酒店中，其中有10家是万达的，万达是我们最大的业主，希尔顿在中国未来三年会建100家五星级酒店，不知道万达是否还继续是我们最大的业主。另外，万达在自己的酒店品牌方面有什么规划？

王健林：今后跟希尔顿肯定还有合作，万达旅游度假区像三亚、长白山、西双版纳都是十几家酒店，希尔顿一定会有几家，还有全国各个城市，有合作机会。关于自有品牌，万达刚刚批准成立了自己的五星级酒店管理公司。我们到年底已经有40家合作酒店，还有几十家在建，按照现在的速度，到2020年一定会超过100家五星级酒店。如果到100家酒店的时候，我们还是请人家来管，那我们的后人将来会不会骂我们，这点事都不敢自己管？所以我们决定自己管理和委托管理两条腿走路。而且国家部门领导多次跟我谈，中国要有自己的奢华酒店管理公司，希望在万达。没有一家企业像万达这样一年开业十几家奢华酒店，酒店是世界奢侈品当中最大的奢侈品，万达都不敢干别人怎么干？所以我们做这个不完全为企业，还有民族责任在里面。我们干五年、十年，也创立一个至少在亚太区站得住的奢华酒店品牌，当然，这与和其他企业合作是不排斥的。

提问：我是清华公共管理学院的博士，您做得这么成功，您的人生目标或者说您希望您的人生境界是怎么样的？

王健林：我在多年前讲过，戴尔先生——戴尔公司的创始人说过一句话，他一生的最大成就就是创立了一个伟大的组织，我的人生目标就是，创立世界上一个伟大的组织，而且我交出去以后，依然是一个伟大的组织，这就是我的人生目标。所以我现在才那么勤奋和努力，换作十年前我没那么勤奋，也没那么多雄心壮志，人生坐标是随着企业发展不断在调整的。如果不是在中国这样一个大国，如果不是公司已经发展到几百亿元，甚至上千亿元，想进世界500强、进世界100强，没有可能，我只有一个亿，提这个口号就是天方夜谭。现在看，万达的基础和可能性都具备了，只要大家多努力，牺牲自己的时间，就把事做成了。有历史性机遇，就要把握它。不是说要每个人都有这么大的雄心壮志，我们有了这种可能性，就希望做到最好、做到最大。我的人生目标就是创立一家让世界尊重的中国民族企业，来证明中国人跟洋人一样行，甚至比他们还行。

提问：我是来自清华经管学院的学生，也是房地产行业的从业者，我想请问，支持万达进行商业地产不断扩张、产业转型和不断进行持续创新的人力资源优势和策略是什么？因为很多企业在转型过程中，要人才流失，万达是怎么解决这个问题的？

王健林：万达发展的短板就是人力资源。万达所有的业务都受人力资源的限制。首先，我们扩张得太快，去年新增员工1.57万人，今年新增2万人。其次，我们所从事的行业都是创新性的，不管是做商业地产、做高级酒店、做文化、做旅游度假，国内都没有借鉴，所以人力资源部门是非常痛苦的。因此，我们强调培训，一年的培训投入上亿元资金。在三年前，我们在廊坊找了200多亩地，投资7.8亿元，建了中国标准最高的企业学院，叫万达学院，去年已经开学了，大概一年培训学生1万人，主要是对部门经理以上的员工进行培训。另外，万达现在每年支付猎头费高达几千万元，通过猎头、通过专业公司去猎获我们需要的人才。还有就是内部的员工提拔，一定是先培训自己人，培训是万达的核心竞争力之一。

我们现在每年开业20个广场，10~15家五星级酒店，其实以现在的资金能力和速度，完全可以开业30个或者更多，就因为来自人力资源的限制，而不是资金。比如开20个广场，就要有20个商业管理公司、20套管理团队、20个一把手，还有七八十个副手；还要有20套百货的管理团队，三四十套院线的管理团队，还有KTV团队等。所以现在万达发展受限制，每年要评估管理公司能接多少，确定要建立多少个新团队。我希望万达学院能用五年左右的时间解决这个问题。

提问：我也是做商业地产的，一直在学万达，做得比较小。我们在三四线甚至五线城市复制万达模式，您会不会介入？我们在北京做了一个黄金珠宝文化创意产业园，我们也想把这个模式进行全国省会城市的复制，我不知道这个模式您怎么看？

王健林：所有企业都在互相借鉴、互相学习。我们去年定了目标，要把教材全部整理完，除了万达学院自己用，明年要全国公开发行。我们在全国看到若干好的项目被浪费了，他们买了地建设，最后却空楼招不到商。我希望能给大家提供更多的专业化知识。万达商业地产已经进入三线城市了。

对于第二个问题，随着人们消费水平提高，黄金、珠宝、首饰的消费肯定是逐渐扩大的，这毫无疑问。到香港买黄金、珠宝、首饰的人很多，说明这个行业是没问题的，但是如果要统一在全国进行复制，就要面临招商的问题，你们公司和多少家首饰公司、珠宝公司签订了合作协议，这将决定你们有没有能力复制。假如你有一百家以上甚至几百家合作伙伴，你的复制能力就很强。假如是建了之后再去招商，那就必须慎重。

提问：了解您和万达是从足球开始，想问足球方面的问题，像日本、韩国，足球联赛完全市场化、完全职业化，能够带领足球水平向上提升，如果中国足球想搞好，我们可不可以把中国足球联赛办成真正的职业联赛，完全走向市场化？

王健林：万达去年再次支持足球，我既然支持中国足球协会，支持国家队，支持联赛，你现在问我，我如果批评他们，这不合适。所以很遗憾，这个问题我不能跟你说实话。足球怎么能搞好，这个问题在中国比解决哥德巴赫猜想还难。中国经济发展这么快，什么事都能整好，就足球整不好。在中国有两件事，一是足球，二是股市，很难整好。所以就别问我了。

2012年9月8日

哈佛大学演讲

万达的快速发展

美国当地时间9月8日，王健林及万达赴美考察团人员参观美国哈佛大学。

王健林发表了长达一个多小时的精彩演讲，并回答了现场学者及听众的提问。在演讲中，王健林回顾了万达发展的四步棋，并总结了万达快速发展的原因。

今天站在这里，我心里诚惶诚恐，哈佛大学在全世界人的心目中都是一个神圣殿堂。万达相对于世界顶级企业来说，还有很大差距，我们丝毫不敢懈怠。借此机会，我跟大家分享一下做企业的一些心得。

一、万达发展的四步棋

万达成立于1988年，靠借钱才完成公司注册。当时中国成立房地产公司需要100万元注册资金，我借了100万元，借款必须找人担保，担保人拿走50万元，实际上我只拿到50万元。而且借100万元给我的人，要求我5年还款，每年25% 的回报。看起来条件非常苛刻，但如果当年没人借钱给我们注册，也许今天就没万达了。这些年，万达之所以能比别的企业发展快，关键是创新。万达创新关键走了四步棋。

1. 全国发展

万达的第一步是敢于走出去，到全国发展。公司1988年成立，1992年就走出大连到广州发展，是中国第一家跨区域发展的房地产企业。那时中国的政策不支持民营企业到外地发展，困难很多。我们去广州开发，企业不能注册。一般人遇到这种政策壁垒就退缩了，但我想，毛主席说过一句话：“世上无难事，只要肯登攀。”有政策壁垒，我也要登攀一下看看。我就去找广州当地企业谈，看谁愿意借给我们执照，最后跟广州华侨房地产公司谈好了，一年给他交200万元，他为我们注册一个分公司，就把事情办成了。正是从广州开始，万达跨区域发展起来，一发不可收。到今年年底，万达在中国投资的城市将超过90个，成为全国进入城市最多的房地产企业。全国发展让万达从一个地区的小公司，成长为一个全国性规模比较大的公司。

2. 商业地产

万达发展的第二步是进军商业地产。2000年前，万达主要做住宅开发，生意做得很顺，为什么要转型做不动产？当时有一件事触动了我，公司有两个跟我一起创业的老员工，一个得了癌症，一个得了肝病。那时中国民营企业没有医疗保险、养老保险等社会保障，能不能治病要看公司有没有钱、愿不愿意出钱，我当时决定不管花多少钱也要救治这两位员工，其中一个人花了200多万元，一个人花了100多万元。这件事促使我思考，尽管公司当时还年轻，但发展20年后，当员工老了、退休了，有病的人多了怎么办？

住宅房地产开发的一个特点是现金流不稳定，有项目销售的时候，公司就有现金流；一旦项目卖完，需要重新买土地，做新项目的投入时，公司现金流就会下来。而且中国房地产行业经常遇到国家宏观调控，这时现金流波动更大。我担心如果一直做这个产业，一旦出现极端情况，会影响企业存亡和员工生活。为了寻求稳定的现金流，万达不断探索。万达做过制造业，其中包括中国很有名的奥的斯电梯以及变压器、制药厂，还做过超市、外贸等等。到2000年，万达决定把商业地产作为企业的支柱产业来发展。在做决定之前，企业内部有过两三年的讨论，大家觉得商业地产包含盖房子、招商两大部分，至少盖房子我们是明白的，所以决定全力以赴去做。做了几年后，找到感觉了，商业模式也越来越成熟。这是一个从被动到主动、从不自觉到自觉的过程。

现在万达商业地产已经开业1 300万平方米，在世界行业排名第三，在建的还有2 000多万平方米。而且我们发展速度很快，每年开业400多万平方米物业，到2015年，万达将成为全球规模最大的商业地产企业。能走到这一步，除了我们自身努力，也有赖于中国地域广阔，人口众多，消费总量大。

万达做高级酒店，一开始是做试验。我们发现，把酒店和商业中心、写字楼、公寓等组合在一起更受欢迎，所以就按这个模式发展，几乎每个购物中心都会配一家五星级酒店。几年下来，万达就成为了全球最大的五星级酒店业主，现在已经拥有38家开业酒店，正在施工的还有30多家。

万达商业地产的模式推出后，受到中国各地政府的欢迎。中国的土地不像美国可以自由买卖，只能从地方政府手里买。因为很多地方政府邀请万达去做项目，在合作中万达就占据了主动地位，具有了议价权，获取土地的成本比其他企业要低很多。现在邀请万达做的项目和万达投资项目的数量比是3 ∶ 1至4 ∶ 1，万达拥有选择权，所以项目利润比较高。

3. 文化旅游

万达发展的第三步是做文化旅游。2003年就开始做电影院，因为万达购物中心需要配建电影院。最初万达跟美国时代华纳院线合作，但由于两方面原因，双方没能合作下去。一是中美WTO谈判规定外资不能控股中国影院，华纳不愿做小股东；二是华纳对中国电影市场发生了误判，当时全中国票房只有1亿多美元，他们觉得投资赚不到钱。万达只好在中国找合作伙伴，当时各地做影院的都是国有的广电集团，万达先后和上海、江苏、广东、北京等地的广电集团谈过合作，我们做业主，他们经营。但因为这些广电集团都是官办，没有赚钱的动力，结果都没谈成。其中还有一个小故事，当时上海广电集团总裁很有创新思想，他觉得这是一笔好生意，和我们签了协议，也交了保证金。但协议签订半年后，上海广电集团换了新的总裁，反对这个协议，坚决不履行。但这时我们有10个新店马上要开业，逼得我们只好自己做。中国电影恰恰从2005年开始腾飞，此后每年递增都超过30%，今年中国电影票房将超过160亿元。如果中国电影市场今后按每年25% 的速度递增，2018年就将超过北美市场。

除了电影院线，万达还进入许多文化产业行业。如舞台演艺，我们把拉斯维加斯著名的水秀制作团队收编了，投资100亿元，在中国打造五台世界顶级的舞台秀节目。万达电影科技乐园的第一个项目将于2014年在武汉开业，相比迪士尼、环球影城做这类项目内容比较单一，万达武汉的电影科技乐园一次做了六项内容，而且采用的是中国的故事、中国的形象。

万达文化产业越做越大，因此成立了一个文化产业集团，把文化产业作为支柱产业来发展。今年万达文化产业集团的收入，可以排到世界文化产业的前40名。

计划到2016年，做到400亿元，进入世界文化产业前20名。到2020年达到800亿元，进入世界文化产业前10名。

万达从2008年开始做旅游投资，首个项目是长白山国际度假区，占地22平方公里，总投资200亿元人民币，现在已开业，反响非常好，远远超出我们的预期。万达西双版纳的度假区也在建设中。万达颠覆了传统度假区的概念，每个项目都会做多个高级酒店，还有旅游小镇、大剧院等设施，突出文化和商业。

4. 跨国发展

万达发展的第四步是跨国发展。之所以要跨国发展，首先，万达按照目前速度发展，今年资产将达到2 800亿元，收入达到1 450亿元，规模已经很大。但如果只在中国发展，即使做得再大，也只是一个国家的企业。要想成为世界范围的著名企业，就一定要走出中国。其次是为了分散风险，不能把鸡蛋都放在一个篮子里。万达今年年初宣布了十年战略规划，计划十年内成为世界一流的跨国企业，为中国的民营企业争光。现在《财富》公布的世界500强中有70多家中国企业，但只有三四家是民营企业。万达应该用自己的发展来证明，民营企业没有国家特殊优惠政策支持，依然可以发展得很好、很快。

万达跨国发展第一步是并购美国的AMC影院公司，我们也正跟美国的六大电影制片公司洽谈，将来会在内容上进一步加强合作。万达不是为国际化而国际化，并购AMC不是为了做大规模而做大规模，在规模做大的同时，还要追求比较好的利润。两年多的并购谈判，也等于给我们上课，给我们补充知识。我们发现，很多美国大企业由很多小股东或者基金持有，没有真正的主人，都是追求短期回报。这样的企业缺乏长期战略规划，看不到长远发展。所以，只要万达不看短期利益，能忍受短期的亏损，从长远看，在美国、欧洲国家都是很有机会的。

二、万达快速发展的原因

万达发展这么快，主要有以下原因 ：

1. 商业模式领先

企业创新有很多种，如技术创新、管理创新、文化创新等等，其中很重要的是模式创新，我一直认为商业模式创新的价值远远大于技术创新和管理创新。比如咖啡谁都会卖，但星巴克进行流程再造、商业模式创新，成为一个优秀的连锁企业，麦当劳、肯德基也是这样。我非常反对有些人说，高科技、新能源、新材料才是希望，其他产业都不行。我认为不管是传统产业还是新兴产业，只要善于创新商业模式，一样可以获得超额利润，而且生命周期更长。因为既然称为传统产业，就是能延续成百上千年的产业，所谓先进的东西，寿命反而不一定很长。

2. 信息化水平高

万达多年前就成立了信息管理中心，从海内外招聘优秀人才，自己研发管理信息系统。万达是中国拥有管理软件国家专利和知识产权最多的企业之一，去年一年就获得近二十项。管理上，万达善于利用科技手段进行创新，万达最著名的管理模式叫作模块化管理。我们把一个商业地产项目的开发按时间分成近400个节点，每一节点每一相关业务部门做什么，都有严格规定。这些节点分为三级，总裁关注一级节点，副总裁关注二级节点，项目公司关注三级节点。这些规定好后，编成一个模块化管理软件，每年11月，我们把第二年每个单位、每个人、每天的计划事项都录到系统中。这个信息系统会自动考核，如果到时间没有完成进度，会亮黄灯警示；如果规定时间内没有把功课补上，就会亮红灯。一旦亮红灯，相关责任人就要被扣分，分数会与收入挂钩。所以，尽管万达发展速度非常快，但是并不忙乱，用一句传统的话来表达就是紧张有序。

万达发展快的另一个重要原因是执行力强，赏罚分明。万达没有公司政治，我个人在公司里没有任何亲戚。正因为各方面的综合作用，万达能实现比较快的发展速度。万达不是唯一能代表高速发展的中国经济的企业。在中国，像万达这样的民营企业还有很多，随着中国经济的发展，中国会诞生一大批优秀的民营企业，这些企业都会走向世界。十年前，世界500强公司中，美国有197家，中国只有7家。2011年，世界500强公司中，美国有145家，中国有74家。按照这个速度来推算，十年以后，应该是中国、美国各100家左右，或者说中国略多一点。不管美国人承不承认、不管高不高兴，这就是世界发展的趋势。我相信，中美两国的经济互补和联系是分不开的，像万达这样的企业，会越来越多地到美国发展。

现场问答

提问：收购AMC是万达集团第一次海外并购，有没有碰到一些没有预料到的困难？您觉得26亿美元是买贵了还是买便宜了？

王健林：并购是曲折的。一开始跟股东谈，觉得不行，决定反过来先跟管理层谈判，因为管理层稳定是关键，如果管理层不稳定，并购虽然成功，但人都离开了，我们的钱就白费了。跟管理层谈也不是那么容易，过年十年中，AMC的管理层接待过许多意向购买者，刚开始时万达对他们来说不过是多一个而已。我们要让他们相信，万达进来后对公司长期发展有好处。跟管理层谈得差不多了，我们才跟股东谈。

26亿美元买AMC到底贵不贵，可以算一笔账。首先AMC账面上有几亿美元现金；其次，AMC拥有美国最大电影广告公司的股票，市值2亿多美元。去掉这两项，大概是20亿美元，平均每块银幕300万元人民币。在美国新建一个影厅，300万元下不来；即使在中国，每块银幕的成本也要400万元人民币。这么算下来，我们认为不吃亏。当然，AMC已经连续三年亏损，如果永远亏损的话，光便宜也不行，必须想办法让它盈利。为此我们做了一个制度安排，万达不直接参与AMC管理，只派一个人过去。我们和管理层签了中长期合约，给他们涨了一点工资。然后建立激励机制，只要创造利润，10%归管理层。而且赚的钱，原则上不拿走，在美国继续扩大投资。并购之后，万达又给AMC 5亿美元进行影院改造。相信改造后，几年内利润会提升。这个利润拿到美国资本市场上市，可能融不了太多钱，但拿到中国资本市场上，市盈率可以很可观。这个制度变革，使AMC公司产生了明显进步。管理团队告诉我，AMC今年就能实现盈利。

提问：中美文化产业的差距在什么地方？

王健林：中美两国在经济领域的差距越来越小，中国GDP十年之内就能赶上美国。如果折算成购买力平价，可能会更快一些。但中国和美国的文化产业差距更大，即使中国GDP赶上美国，文化产业仍然有较大差距。举个例子，万达在武汉做电影科技乐园，有6个科技娱乐项目，要做一个3D介绍片，如果按中国人的思想，一出来就是展示这个项目建在什么地方，有哪些内容。我找美国人给我们做，拿过来一看就感觉到差距。美国人的作品一上来是一家三口在家里，母亲在做饭，父亲领女儿翻一本书，打开一看，里面都是4D、5D、飞行、动感影院，父女俩觉得很好，正在热火朝天地说。母亲从厨房出来，问“你们讨论什么呢”。他就告诉她说，武汉在建一个电影乐园，一篇篇翻看，看完了。女儿说，这么好玩，什么时候开业？回答是2014年开业。简单的一个创意，就人性化地把项目说清楚了。所以我觉得，中美文化产业的差距主要在创意方面，不在技术层面。

提问：不论在上海还是在北京，万达广场给人的感觉基本上是一样的。如果过了十年，中国有更好的消费模式，万达广场会不会落后？

王健林：说每个地方的万达广场感觉都差不多，这个话也对，也不对。说对，因为万达广场都是综合体，里面都有百货、超市、电影院、餐厅，内部装饰差距不是特别大。但外行看热闹，内行看门道。比如说餐厅，任何一个万达广场的餐厅都是完全不同的，因为每个地方的饮食文化都不一样。万达要求每个万达广场，招商前都要在所在城市做餐饮行业调查，当地排名前30的餐饮企业至少引进20家。所以每个万达广场的餐饮品牌都是很不一样的。即使是服饰品牌，其实也有很大差别，不同城市的品牌也很不一样。

至于你所担心的万达十年后怎么办，商业的基本规律就是调整，行话叫春调、秋调，每年有两次大的调整。万达广场与租户签约一般是三年，最长五年，就是为了将来容易调整。所以，十年以后的事情，大可不必担心，不断在调整。即使到了调不了的时候，在中国把它拆了重建，重置成本也比买地开发便宜多了。

提问：请问万达是让自己的管理层到美国来管理公司，还是想让在美国生活很久了的中国人来管理公司？

王健林：第一选择是美国人，我肯定不会大量地派中国人过来。因为就算语言过关，对当地情况的熟悉程度也差多了。第二选择是生活在本地的中国人。比方说项目在华盛顿，我不会选洛杉矶的中国人去管理，一定是本土化。万达只派一个人去AMC，而且不是高职位，只做联络员。人才本土化是世界趋势，世界500强企业在中国，只要多派本国人去管理的，没有发展好的，这个道理同样适用于美国。

提问：在北京、上海顶级的商业地段，很少看到万达的身影。请问，这么做是出于什么样的考虑？

王健林：首先，万达广场的定位是时尚流行为主，不以奢侈品为主，所以极少选择核心地段投资。地段远一点，获得土地成本低，但万达有品牌和增长趋势，获得的租金并不低。从财务角度，我不会选择核心地段。其次，不是万达不想在核心地段拿地，但在中国改革开放早期，外资、港资比较有钱，他们在核心地段拿了很多地，现在我想拿也拿不着了，比如上海南京路、北京王府井，只好在新发展区域寻找机会。

明年万达会在武汉、长沙各开业一个顶级奢侈品店，特别是武汉汉街万达广场，无论建筑设计、内部装饰还是招商品质，都是世界奢华购物中心的NO.1！在商言商，万达有几个这样的购物中心，证明自己有做奢侈品店的能力，而且可以做得更好，这就足够了，做商业还是以赚钱为主。

提问：万达并购AMC，是中国文化产业走出去的重要一步，在这个过程中，有没有碰到法律的挑战？

王健林：说实话，万达并购AMC最担心的是美国的安全评估。因为美国法律规定，外国企业到美国投资，需要通过安全评估，虽然是自愿提交，但如果没提交，一旦发现安全问题，即使已经营业50年，也可以关闭你的企业。这就逼得万达必须提交安全评估，但是实践证明这种担心是多余的，第一，因为万达并购的不是国防、能源等敏感行业。第二，因为万达是真正的民营企业。所以一个月之内，拿到了美国商务部和国土安全部两个部门的批准，比中国政府的批准还快了半个多月。

提问：今年以来中国经济增速放缓，是不是意味着中国经济遇到了问题？未来增长速度还能不能持续？

王健林：未来15~20年，中国经济至少会保持年均8%以上的增长速度，因为中国经济发展的核心动力仍然存在。一是城市化进程。现在中国城市化率只有51%，而且包括乡镇在内中国的真实城市化率只有40%左右。按照国家的战略规划，每年城市化率要提升0.8%~1%，意味着每年有1 000万~1 300万人进城。中国城市化产生的巨大需求，至少可以支撑中国经济再较快发展15~20年，等中国城市化率达到70%~80%的时候，才是中国经济真正放缓的时候。中国经济增速这两年有所放缓，主因不是世界经济放缓，而是自己主动调整，压缩房地产。其次，目前中国还处于工业化中期，中国工业化过程还没有完成，中国人均拥有的高速公路、高速铁路、用钢量等指标还有很大提升空间。

提问：收购一家连续多年亏损的企业，对万达有哪些挑战和风险？

王健林：中国有句古话叫“富贵险中求”。如果所有的人都认为这件事情可以干，这件事情一定不能干。只有少数人判断对的事情，敢于去做，这才可能成功，才可能有更高的盈利。收购AMC，不管是失败还是成功，我们都愿意试一下。这不是有没有风险的问题，企业如果没有风险，那叫什么企业？恰恰是巨大的风险和挑战，才让人感觉到满足，才有成功感，才有喜悦感，只有痛苦更多，喜悦才会更强。而且我相信，万达有能力把风险变为盈利。并购AMC后，我们没有对AMC动大的手术，我们的做法一是增加资本金，降低负债率，使AMC募资更便宜。再加上有万达支撑，而且宣布永远不卖，无论中国的银行还是美国的银行，都愿意和万达做生意。收购后，AMC债券价格在市场上马上往上升。其次，万达给管理层一个机制，只要盈利，就多给奖金；产生的利润，允许他们继续投资发展。结果，在连续亏损三年后，今年就会实现盈利。当然，今天所做的一切，有赖于三年后得到证明。也许会成功，也许会失败，但以万达现在的实力，即使失败，也不会有大的风险。

提问：您在经营过程中，要跟政府产生很多关系，这些关系会给您带来什么样的风险和挑战？

王健林：政商关系在中国是非常复杂的问题，比在哈佛读博士后还要难。一个美国派驻中国的官员跟我讲，他特别佩服中国成功的民营企业家，在中国，民营企业能成功做大，太不容易了，比美国企业家要艰辛好多倍。中国包括亚洲经济是政府主导型的，政商关系是绕不开的话题，所以我提出八个字：“亲近政府，远离政治。”不理政府，在中国是行不通的，即使在美国也不可能不理政府。但是，企业家要把握好度，不去做使自己伤筋动骨的事情。

提问：您认为在中国创业，成功的关键因素是什么？应该多关注哪些方面？

王健林：非常不幸的是，中国的创业环境与十年前相比是更严酷了。因为以前只有国有企业实力强，但现在很大一批民营企业也做大了，留给中小企业特别是小微企业的空间就比较小。但跟美国比，还是中国机会更多，在中国创业还是比在美国容易。

因为万达是从小企业做起来的，在创业的前五年，我受过很多白眼、刁难和歧视，所以非常同情小微企业。我在政协的提案、发言都是围绕支持民营企业，建议给小微企业免税、低息贷款等等。我也决定从明年开始，做一个支持青年创业的基金。我看过一份调查资料，2011年中国大学生创业比例不到1%，所以我很担心，中国的企业家，特别是民营企业家断层，其实现在已经有这种现象。现在舞台上活跃的企业家，多数岁数比较大。如果有二三十岁的年轻人顶上来，中国的希望会更大一些。所以我愿意支持青年创业。

对于回国创业，我觉得关键是不能好高骛远，要放下身段。在中国创业最好从消费领域入手，因为中国消费的空间特别大。但如果有专利、能创新，做科技、信息产业也可以。按照中国政府的规划，中国消费市场2015年要比2010年翻一番，2020年要比2015年再翻一番，会形成规模十几万亿美元的世界最大消费市场。所以要围绕消费做文章，不管是做吃的、做服装的，哪怕做洗脚的，我相信机会都会有。

提问：万达是做商业地产起家，但万达跨国发展第一步，为什么选择了文化产业，而不是商业地产？

王健林：房地产业是全球所有行业中最需要本土化的行业之一，开发程序复杂，而且不能标准化，每个项目都需要重新研究。基于这个原因，万达商业地产不会大规模走出去，即使偶尔有一两个项目投资，那也是实验。万达选择文化产业先走出去，也很难说如何具有前瞻性，事先算计好了。正好AMC想卖，我想买，碰上了。我现在还想买美国的酒店管理公司，也谈了很多家，现在看来也比较困难，买起来比较困难。哪一个产业先走出去，还得看机缘。

提问：万达收购AMC时，底线是什么，考虑到的最坏情况是什么？如何防止这种最坏情况出现？

王健林：国际并购历来比较困难，但是一个企业走向国际化，并购是必须迈的坎。光靠自己发展，很难做大。世界500强企业中，找不到一家企业，完全没有通过并购发展到现在的规模。但既然并购，就必须做好准备。第一要算好自己的现金流和失败的成本，能不能承担。能承担，就去干；不能承担，就不要干。第二要对并购后果进行评估，先请人做详尽的技术层面的分析，而且要多请几家公司做分析，然后和并购对象做深入探讨，来自外部的和来自并购对象内部的评估与企业自己的评估都吻合的时候，才能做决策。总而言之，技术层面要充分评估，要有足够能力支付失败成本。

提问：美国学生去中国，或者美国公司在中国创业，有什么样的优势？

王健林：我在一次演讲当中，讲了一句话，“什么清华北大，不如胆子大”，现在我也告诉你，什么哈佛耶鲁，不如自己敢闯，因为机会是闯出来的，哪有算出来的？首先要敢闯敢试，企业成功，以我自身的经历和接触过的许多成功企业家，最重要的体会就是敢闯敢试。古人说，“富贵险中求”，你要想创业成功，有把握没把握，都要去试。绝对有把握，哪有这么容易的事情？如果你有10个朋友告诉你这事能做，你千万别做；三个人告诉你说可以做，七个人说够呛，你可以去闯去试。可能会失败，失败了再来，你有本钱，你年轻。当然也不能盲目干，最好做一点小成本的，资金不是太大的，做一些实验。所以我就一个建议，胆子大一点，比什么都强。什么叫企业家精神？最重要的有两条标准，一是创新，或者叫敢闯敢试。二是坚持精神，凡是成功的企业家，特别是卓越的企业家，都接近神经病。自己相信自己的故事，相信我能做成，失败五次十次甚至更多次也不怕。如果没有这种坚持精神，没有这种执着是不可能成功的。

CHAPTER 4

第四章

商业地产：只能被模仿、

无法被超越的商业模式

2005年5月14日

杭州商业地产论坛上的演讲

商业地产的八点心得

“杭州商业地产论坛”由中国房地产业协会等机构联盟主办，作为商业地产的领军企业，王健林受邀成为主讲嘉宾。

在演讲中，王健林总结了商业地产的八点心得，赢得了全场多次热烈的掌声，王健林当时提出的心得观点，比如提出用基金来做商业地产的重要性、只租不卖是最好的形式、做对程序、搞好规划设计、商业物业、给商业三年的培育期等，不但让现场听众获益匪浅，现在也已成为商业地产领域的不易法则。

最近三年，万达商业发展公司专注于做购物中心，在全国19个城市建了21个购物中心，总面积300万平方米，其中开业12个，在建9个。我们的目标是到2010年至少建设50个购物中心，争取60个，总面积700万 ~800万平方米，年租金收入50亿元以上，这是我们的长期目标。

我们为什么提出2010年的奋斗目标呢？因为我们全面分析了世界前100个购物中心发展商的资料，如果达到800万平方米、50亿元租金收入这个规模，那么我们就可以在购物中心这个领域进入世界前三名。

万达目前和17家跨国企业，其中有10家世界500强企业，签订了战略合作协议，双方约定了权利义务。战略合作协议有四个方面。第一，共同选址。对每一个店址大家提出意见，书面确认。第二，技术对接。一个店谁要多少平方米，高度、出入口、交通体系等等，每个战略合作伙伴出专业人员与我们的规划设计部进行技术对接，之后再正式签署确认书。第三，平均租金。我们把购物中心作为长期发展的产业，假如一个购物中心有6家主力店、10家次主力店，那么16个合同谈判，恐怕得用半年时间才能搞定。为了快速扩张、快速发展，我们与所有加入合作的伙伴，都约定一个前提条件，就是接受我们的平均租金这个概念。全国的城市分三等租金。这样做的好处是，每个店的租金具体多少不用再谈判，速度快。第四，先租后建。签了租约之后，我们再投资。这四点加在一起，叫作“订单地产”。现在订单地产这个概念已经在全国叫响了，我们用自身的行动做示范，希望全国做商业地产的同仁都能这么做。倒不是向我们学，而是都能先下订单再投资，这样做的最大好处在于规避投资风险。下了订单，一年可以收1 000万元租金，那么总投资额无论如何不能超过1亿元。因为租金要扣17% 的税，控制在1亿元以下，还能有8% 的投资回报率，还了利息，还能有点收入。这样就能规避风险，符合中央禁止重复投资的政策，不管钱是不是自己的，只要浪费，就是浪费社会资源。什么叫商业地产？我看报纸上谈了很多商业地产，但很少有人搞明白。我个人理解，商业地产不是商业，也不是地产，也不是简单的商业加地产。我认为，商业地产是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资。目的明确，是以零售物业租金收入为目的，如果开发后销售出去，称不上商业地产。我们在大连有一个大型开发项目，做了5万多平方米的二层底商，建完后全部出售了，这就不叫商业地产，这是房地产，房地产开发本来就包含住宅、写字楼、底商建筑等。如果开发目的不是以零售物业租金收入为目的，就不能叫商业地产。

我认为，中国目前来讲，商业地产还不是进入的最佳时机。或者说，中国的商业地产的黄金时机还没到来。因为商业地产发展要有三个前提要件。第一是收入水准。从全世界来看，人均GDP三四千美元的时候，购物中心才能发展起来，目前中国一些大城市和沿海城市已经达到这个水准。二是市场需求，租户有这个需求。中国加入WTO开放国门之后，全球百强零售企业有70多家已经进入中国，前50强几乎全部进入中国，都想来切中国这块蛋糕，市场需求巨大。去年，沃尔玛全球的首席执行官李斯阁先生应我们邀请出席武汉万达商业广场的开业仪式。他跟我说 ：能不能加大每年的开发量？按照我们现在的约定，每年开发5~8个。他问，能不能每年20个、30个？他希望十年以后，每年开100家店。可以说，租户需求足够大。缺的是什么？缺的是房地产金融。购物中心这个产业，只有发展房地产信托基金，才能托住这个产业健康地向前发展。尽管银行推出10年、8年的长期贷款，也不适合做商业地产。从全世界范围来看，目前国外投资商业地产的回报率是4%~6% ；在中国由于是新兴市场，有一点高收益，收益能达到8%~9%。如果10年期贷款，每年利息8%，那么就不可能做这个产业。全世界购物中心发展比较好的国家，无一例外地，都是使用房地产信托基金。只有这种模式，它吸纳的是民间闲资、退休基金、政府基金、保险基金这种求稳而对回报率要求不高的资金，只有它们才能托住购物中心的发展。所以，凡是解决了信托基金的国家，购物中心才能呈现前所未有的发展态势。包括英国这个老牌资本主义国家，虽然其他产业很平稳，但十年来购物中心的发展却如火如荼，现在开业1 400多家，在建200多家，占据了整个英国基本建设近一半的投资。

因为中国目前还没有开发出房地产信托基金这种金融产品，中国的购物中心开发的黄金时期还没到来。据我了解，香港当局在2005年将正式放开允许成立房地产信托基金，新加坡政府已在三年前放开政策，我相信再过几年，中国大陆也会出来这个产品，到那时候，我们就会迎来购物中心大发展的时期。下面谈一些我们做商业地产的体会、心得。

一、解决资金

商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。平均下来，全世界的房地产公司，只有2%~3% 的企业在做商业地产，在中国的比例就更少，少于1%。商业地产是一个复合型的产业，不是房地产行业，也不是商业行业，它包括地产、商业、投资、金融等，非常复杂。在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。所以最重要的，做商业地产，首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。万达在这方面有最深刻的教训。我们在2001年开始做商业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，我们的资金链就变得紧张。幸亏我们的决策有前瞻性，在2004年1月开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心，暂停其他购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那就可能出问题了。所以我体会，做商业地产，解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。

二、找到人才

所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。大家不要以为，搞超市、搞百货的人拿来就能用，搞百货、搞超市是零售思维，同单纯的房地产思维一样，都不行。做购物中心，是先做商业规划，然后找租户，找到合适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。因此，单纯做零售、做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型的知识。现在中国商业地产人才非常紧张。

我举一个例子说明人才的重要性。万达在上海的五角场做了一个三十几万平方米的购物中心，计划明年开业。请了号称世界第一的商业设计公司做设计，这家公司有120多年专门做购物中心规划的经验，全球做了几百个购物中心。开始动工后，一个偶然的机会，我请美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目，他是专门做高端购物中心的，他提出了一些修改意见，让我们有眼前一亮的感觉。可惜因为已经施工了，基本的东西不能推翻，只能做些修改。修改之后，规划和人流动线比原来更加合理。我们计算了一下，仅一项设计上的修改，可以每年增加2 000万元的租金。这说明懂行的人才对商业地产多么重要。所以做商业地产，没有这种既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才，是非常难的。正因为如此，万达现在几乎变成了一个学校，一些人来万达做了一两年，就有很多单位想挖他们。所以我们想，以后干脆自己建一个专门的培训学校，慢慢培养商业地产人才。

三、只租不售

做商业地产要切记这一点。在这方面，万达有深刻的教训。我们现在有21个购物中心，前10个购物中心，有部分商铺是销售的，一共卖了9万多平方米。如果从单一销售的角度来看，是很成功的，全国每平方米均价3万多元，卖了几十亿元，但是这10个项目竣工后，虽然也进行了招商经营，还是有五六个出现了问题。什么问题呢？商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。销售商铺的时候，因为我们做了十七年房地产开发销售，合同写得很清楚，房子出售后，我们不承担经营上的责任。根据销售合同，我们在法律上没有责任，但经营不好，业主商户就要闹事，我们在道义上的责任无法推脱。如果万达不是品牌企业，不是一个把购物中心作为长期发展目标的企业，只是打一枪换一个地方，那我们就不用对业主负责。当时有四五个业主起诉万达的案子，都以业主败诉为终，因为合同约定很清楚。但是我们以购物中心作为长期发展方向，作为品牌企业，就一定要解决业主的问题。去年和今年上半年，我们决定，卖出去的这10个项目，除了南京、青岛等项目，因为地理位置特别好，经营稳定之外，绝大部分出售商铺全都拿回来，保证业主若干年8% 的回报率，个别地区9%。

所以商业地产即使有个别成功销售之后仍然红火经营的先例，我个人认为那是个案，不能成为规律。万达在全国卖了10个项目的商铺，超过一半以上都有问题。2004年，我们做了一个决定，购物中心只租不售，以租为主也不行，只能只租不售。凡是销售购物中心的，在全国失败的例子比比皆是。我举几个。譬如东莞的一个大Mall，销售得好，价格高，但是现在刚刚开业，已经出现经营问题，我可以断定他们正在走我们以前走过的路。无锡站前城投广场，钻石地段，商铺卖的时候火得不得了，现在开业不到两年，整体关门，200多个业主正在打官司。还有很多例子。我们观察，凡是卖商铺来做商业地产项目，九成以上运作不好，有个别占着天时地利人和的成功，那是个例现象。

说到这里，大家可能会说：讲了半天，你讲商业地产只租不售，你有钱有资金管道，我们规模小，但也想做，怎么办呢？我给大家出三招。

在购物中心旁边规划开发一些住宅。假如总投资5亿元，7% 的回报率，住宅卖了2亿元，剩下3亿元作为租金回收，加起来，回报率12%，就可以了。如果在一个核心区，旁边没有地做住宅，那么办？可以在购物中心上面规划写字楼或公寓，把上面的部分卖出去，也不要卖商铺。

如果不能做写字楼或公寓，用地性质就是商业，那么就把租金回报率低的大店卖掉，以卖大店的现金流来平衡回报率，但不要卖小店铺，小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金则是非常稳定的，几乎很少增长。这些招不是我的招，全世界的购物中心都是这样运作。美国购物中心里50% 的主力店，主要是百货、超市这两种业态，地是白送的，有一些甚至连房子都是送的。美国吉吉彭尼、西尔斯决定一个项目是否进入至少需要三年，你把地块提供给它，它要反复调查三年，分析、规划，才能最后做决定。而且做了决定也很牛，要你把地送给它，甚至把房子盖好白送给它，它付租金也是极低。那么为什么购物中心发展商还要把它们拉进来呢？因为要靠它们来拉人流。美国没有在城里面拆迁的，城里都是私人产权，购物中心都是在郊区，只能靠这一招，拉几个主力店，人流引来了，在主力店与主力店之前做些中小商铺，两层、三层，慢慢提升租金，找到资金平衡点。

想做购物中心，只有这三招。除此，想卖小店铺，那就不要做了。

四、做对程序

做购物中心的发展商，九成以上是由房地产商转换而来，包括万达，不可避免地带着房地产开发的思维定式，先做规划设计，看立面挺漂亮，自认为各方面都挺好，开始建，建一半甚至建成了再招商，在谈判中发展商处于弱势，只能被迫接受他们提出的价格。大连有个发展商的总经理跟我讲 ：“外国主力店的租金价格真是恨人，要它不行，不要它也不行。”我说 ：“那你就是在程序上做错了。你应该在开始规划时与它谈租金，不是建设期再招商。而且还可以故意与两三家谈，这样租金就会谈高一点。”

所以做购物中心，非常重要的是做对程序。一定要先租后建，招商在前，建设在后。或者叫 ：颠倒程序，把房地产开发商的惯性思维颠倒一下，招商在前面。而且招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心，一般有七八家主力店，主力店一定要是不同业态的组合在一起，这样才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益，而且很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。所以，一定要把程序做对了，招商在前。

招商在前还有个明显的好处，能节省巨大的投资。万达现在做购物中心，建安包括税费、管理费等，不算精装，平均每平方米3 000元左右。为什么这么便宜？就是设计阶段与进驻的各店对接好，没有无效面积，大堂、电梯、卸货区的位置都是反复计算好的，所有面积都能产生租金。我们2004年以后建的购物中心都是收租面积，没有无效面积。而且我们的程序做对了之后，我们与主力店、次主力店签好合同，约定拿到质检验收证书免租三个月，第91天开始计租，不管它们开不开业。做对程序的好处就是给我们带来效益，避免麻烦。

五、商业定位

具体到技术层面而言，商业定位决定项目的成败。商业有两句名言。一句是“隔街死”，一条街20米宽，一边火得要命，另一边死街。还有一句话是“一步差三成”，哪怕门挨着门开店，但差一步生意就差了三成。这些语言都形容了商业定位选址的重要性。商业地产具体到技术层面，最重要的就是商业定位。那么，在商业定位里，注重哪几个环节呢？

1. 定地址

选址靠的是真功夫，没有教科书，更多要靠经验，这就是零售人员、物管人员与开发设计人员智慧的综合，绝大部分是经验的积累。在选址上，无论如何不能一次确定，有时间的话，一年的时段，最好在黄金季节、非黄金季节，一天的时间，中午、晚上都看看。还有一点非常重要，看政府规划，到任何一个城市，先了解当地城市规划，城市发展方向。暂时人不多不要紧，预计几年后会怎么样。我们在南昌的项目，头一个在八一广场，效益很好，第二个项目我们去了红谷滩新区。江西省委省政府、南昌的市委市政府决定在江北发展一片，为体现他们的决心，他们把市委、市政府、公检法等所有行政中心都搬过去，但是他们过去办公了，还是有城无市，人气不旺。政府希望我们去做一个购物中心，我们规划了一个十几万平方米的购物中心。一个十几万平方米的购物中心要靠十多万人来支持，那里目前至多有一万人，为什么我敢做呢？因为购物中心要两年以后才开业，现在房子卖了很多，另外政府配套建设了两所好学校，我相信，我们的购物中心一上，就会促使更多人入住，形成人气商气。我看大势，所以新区也敢去。

2. 定规模

购物中心在国际上有个理论，10万平方米以内叫最佳规模，当然这是国外的理论，英美、澳大利亚，他们的人口比较少，10万平方米是他们的上限。按照中国的国情和快速发展的态势，我个人认为15万平方米是最佳的上限。规模与效益连在一起，不是越大越好，规模一大，比较效益就下降了。规模越大，租金越低。15万平方米的商业，至少要5家不同业态的主力店，超过20家次主力店来组合。

在中国，零售业态没有这么丰富，在发达资本主义国家有50万种商品，中国目前只有20万种商品。目前在中国，大主力店的发展可以，1万平方米以上的超市、建材店好找，但次主力店的发展相差太远，1 000平方米、2 000平方米的次主力店极其难找。在欧洲，我看到一个糖果的连锁店，每一个店就几百平方米，但是在一个购物中心里可以开四五个店，每个门口开一个。别看小小的糖果，一个店可以有上千种类的糖果，甜的、咸的，什么口味都有，卖糖果卖出了世界级的连锁品牌，每年20多亿欧元销售额。类似这种有特色的次主力店，中国现在很少。所以，规模上不宜过大。

现在中国购物中心有比大、比规模的不好风气。在广州开会期间，安徽的一个市政府领导找到我，希望万达去开发一个规划38万平方米的购物中心，只要我们肯去，地可以很便宜。而当地城市人口只有30万人。我说 ：地白送我，我都不做，你们这种思维，谁去做都危险。北京人口那么多，在东、西、南、北规划了四个几十万平方米的Mall，到现在第一个规划的春天Mall都是死的，58万平方米，根本做不了，政府被迫修改规划，修改到20万平方米的规模。所以，规模要求最佳，不能求最大，要求比较效益。租金高，回报率高，才是真本事。现在在中国做购物中心，迫切需要解决规模偏大的问题，在商品和次主力店不匹配的情况下，盲目求大的结果只能是自食苦果。

3. 定主力店

地址、规模确定好以后，就是主力店、次主力店的问题。主力店和次主力店的确定是有讲究的，有些业态适合在商业中心区，有些业态适合在副中心，有些业态适合在郊区。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊区不适合做百货、珠宝，这里面是有商业规律的。在什么位置上适合建什么主力店，这里面学问很深，要根据你的地址和规模选择合适的业态。比如在副中心你就选新兴业态，如果在核心商圈，你就不要选大卖场，尽可能选租金比较高的业态，而在郊区，尽量选聚人气的业态。

关于主力店和次主力店的确定，目前在世界上有一个趋势，更多地向文化、休闲、健身的业态方向发展。

我写过一篇文章，里面有句话说“购物中心是吃出来的”。国际上也有新的理论，叫“四大功能”：第一个功能是购物，第二是休闲，第三是运动，第四是交际。这是世界购物中心新的理论。随着现代生活节奏的加快，邻里疏于来往，那么，到购物中心去，不仅可以休闲、健身，还可以交友，这种大型综合性的购物中心可以让人一待一天，起码可以玩几个小时。为什么现在的购物中心要更多发展文化娱乐方面的内容，说穿了，就是为了增加人们的滞留时间。现在国内的购物中心，有一些人只单纯地考虑零售卖场，而国外的购物中心，有近一半的面积都拿出来做休闲、娱乐、文化、健身。我们从自己开发的购物中心也有体会，哪一个购物中心的娱乐、餐饮做得好，哪个购物中心就火。

以上讲了三个定位，如果地址、规模、主力店都做好，从技术层面上讲，这个购物中心就基本成功了。

六、搞好设计

搞好规划设计绝不单是设计师的责任，反过来说，单靠设计师是做不好购物中心的。因为设计师大多是从建筑结构的角度提供有益的意见，但做购物中心，第一位是租赁人员的责任。设计师，尤其西方国家培养出来的设计师，他们讲个性、讲创新，不考虑投资成本，也不考虑从商业上是否合理。完全凭设计师规划购物中心风险很大。我可以举一个大家熟悉的例子，上海的正大广场，黄金宝地，小陆家嘴最好的位置，20万平方米的购物中心。现在只有1、2层没有关，3~8层全停业了。而且1、2层卖的都是大杂货，跟陆家嘴的定位完全不符，没有品牌入驻。我看正大广场没有救，胎里带来的毛病，先天不足，为什么这么说？当年他们买地便宜，8万多平方米的土地价值比现在这栋楼的价值高多了。可以做公寓卖出去，就是不做公寓，重新思考一下做购物中心，也可行。正大集团就是因为崇洋媚外，迷信美国的设计师，连中庭都是拐来拐去的。美学是有了，但人流动线不合理，做商业地产是失败的。

搞好设计有四个关键点。

1. 人流动线

这是设计方面的第一要素。人怎么流动，就像河一样，水往低处走，怎么样让水流得顺畅？不能突然加一个2% 的坡度。我们自己的体会是，单一通道是最好的，最多一个环路。人在这种路线中，方向感好，容易找到位置。

2. 视觉通透

在国外做购物中心有个设计要求，一眼至少能看到十个店招。看到越多的店铺越好，能刺激人的购买欲。不能搞花里胡哨不实用的东西。

3. 交通体系

卸货区要尽量安排在地下，我们现在做购物中心，卸货区全部安排在地下，为什么呢？人车分流，不和地面争位置。如果觉得地下室做卸货区要把高度提高有点浪费，那么可以局部把卸货区做高一点，其他地方做低一点。如果钱多一点，可以都做高。这样有好处。将来停车位不够了，可以加一层低停车场，停车位就加了一倍。首先要解决人车分流问题。车辆，包括私家车、送货车，都不要和人在同一层面交叉。

再一个，厕所最好设在离电梯与扶梯近的位置。这是很小的细节问题。人有内急，一层厕所满了，可以坐电梯上二层，不能让人排队等候如厕，增加卫生清洁的难度。这里面涉及的内容很多，不展开讲了，有很多专业书籍，大家可以看。

4. 主力店的技术标准

这与一开始我讲的招商在前建设在后有很大关系。不同业态的主力店有不同的要求，建材超市要求荷载4吨，普通的超市和书店1吨，做普通的百货荷载有四五百公斤就够了。高度，如果做建材超市，至少要8米层高；做生活超市，5米层高就可以了；而做仓储的话，要9米；如果建电影院，至少要10米层高，要考虑将来使用大银幕。不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求，只有招商在前，与主力店进行技术对接，才能掌握好这些东西。做了两三年，所有业态的特点就掌握了，再做就会很熟悉了，这需要时间积累。

上海有一个48万平方米的购物中心，做到正负零，来找我帮它招商，它招商了一年，一个主力店都没招进来。它主动提出，如果我帮它招商满场，它给我20% 的股份。可我们研究过图纸之后告诉它，炸掉重来。当时只盖了一层地下室，投资花了8 000万元。它的项目设计，层高平均4.5米，通通荷载500公斤，怎么能去招商呢？建材一进来，就能把楼板压塌，就是做超市也有危险。这样的条件只能做百货，都做百货的话，6万多平方米一个平面，地下1层到地上6层，哪个百货敢做？

所以，如果不注意主力店的技术要求，就会造成浪费。

七、商业物管

购物中心的物业管理是一个特殊形态的物业管理，绝非简单的保安、保洁。目前万达最缺的就是这方面的人才，既懂商业又懂机电又懂物管的人，太缺了。即使有这样的人，待遇要求也很高。我们与上海复旦大学、深圳物管学院签了一个协议，每年定向培养人才。但远水解不了近渴，他们毕业后，还需要五到十年的锻炼才能真正用得上，不过作为一个有长期目标的公司，这种投入还是要做的。

购物中心的开业，对购物中心是个考验。不是什么开业大吉，开业其实意味着大麻烦，开业后经营不好要掉铺。一般来讲，购物中心开业的前三年，尤其是第一年的掉铺率会达到30%。小租户的特点是只能共繁荣不可能共患难，火的时候想方设法挤进来，生意不好卷铺盖就走，但小租户的好处是能承受不断提升的租金。所以，招满商、开了业绝不意味着大吉，第一年可能会掉30%，补充上来后，第二年可能会掉20%，这种调整是个永远的循环。

商业物业管理第一重要的是商业开业之后的补充招商调整，还有机电、保安、保洁等职责。

八、承受压力

一般来讲，商业项目要有三年的培育期，最少也要两年培育期。所以，大多数基金收购购物中心，要开业两年之后才考虑。有的基金要过三年才收购。它们都要等渡过培育期，基金只要求3%~5% 的回报，但必须稳定。开业是一个分水岭，开业之后麻烦事很多，主力店、业主、商户的投诉，机电的维保，环保的要求等等，尤其是市场的培育问题，前三年不稳定，很麻烦。所以，想从事购物中心这个行业，一定要有足够的心理准备，一定要有承受压力的心理准备，做购物中心绝非轻松事。否则为什么全国只有1% 的房地产企业，全世界只有平均不到3% 的房地产企业做购物中心呢？我打一个不恰当的比喻，做住宅开发是小学，做写字楼、酒店等是中学，那么做购物中心就是大学，是一系列业态的集合，而且开业后要迎来一大堆的问题，要有足够的心理准备，要渡过市场培育期，才能迎来阳光坦途。广州的天河城，现在成了购物中心的典范，开业八年半，租金比最初翻了6倍，看起来很成功。大多数人却不知道，天河城也曾差点死掉，如果不是国有企业的话就已经死掉了。天河城建设时，贷款7亿元，前三年连续亏损，租金收不上来，还不了贷款，困难重重。后由广东省政府出面组织六大公司分担出钱还贷，才渡过了难关。过了几年，培育期过了，大家认可它了，买东西的人也走顺腿了。人都是有惯性思维的，去什么地方走顺腿了自然就去了，不一定是有目的性的。我们调查发现，购买行为中只有百分之二十几是目的性购买，接近80% 是随机购买。天河城渡过难关之后，才有生意兴隆。所以说，轻轻松松做不了商业地产，没有承受压力的准备做不了商业地产。即使有资金、有人才，但是怕麻烦，想潇洒就不能做商业地产。

这是我自己的一点心得，总结起来还有很多。今后还要不断地探索，给大家提供一点有益的东西。借此机会，我也卖一个广告，万达在19个城市做了20多个购物中心，还要继续做，长三角六个一线城市，上海、苏州、南京、无锡、宁波、杭州，唯有杭州没有进。不是我不想来，梦中都想来。上有天堂，下有苏杭，我不来天堂，我去地狱吗？只是以前杭州地产太火，地价很高，我们很难找到项目。如果在座房地产同仁有兴趣，拿到购物中心用地的，愿意与我们合作，我们会让大家获得很好的回报。有钱大家赚。谢谢大家。

2006年9月7日

北京民生银行演讲

宏观调控也是一种机会

2006年9月7日，王健林受邀与银行界的朋友们交流，王健林通过万达的做法，描述了万达在宏观调控背景下，通过调整发展区域、调整发展战略、调整融资手段、调整营销策略，实现了迅猛发展。

很高兴有机会跟银行界的朋友们交流，讲讲房企怎样适应宏观调控，我今天的题目是“宏观调控也是一种机会”。

一、中国房地产市场出现新的特点

房地产调控到现在已经进入第三年了，国务院先后发了三个文件 ：2004年是《关于房地产的若干意见》，2005年是“国八条”，2006年5月份发了一个“国六条”，7月份又出了一个《“国十五条”细则补充意见》。调控到今天，房地产市场究竟怎么样呢？中国这三年房地产调控的口号，第一年是降低投资，就是说煤、电、油、运过于紧张，要缓解矛盾；去年“国八条”提出稳定房价；今年的口号是调整住房结构。每一年都是不同的。这三年房地产调控的目的究竟是什么？究竟要解决什么样的问题？我跟建设部的领导交流，包括专家、学者、消费者，都没人能很清晰地说出来。但只有把这个说清楚，才能回答宏观调控是否达到目的这个问题。究竟是稳定房价，还是把投资的速度降下来，还是解决所有人都买得起房的问题？这个目的清晰程度不够，在社会上、老百姓当中引起一些误解，好像我们中国这三年调控就是要解决大家买不起房子的问题。刚才部长讲了，说让大家都能买得起房子，这本身就是一种误解。究竟什么是稳定房价？是涨幅处在我们人均收入可接受范围之内叫稳定房价，还是房价一点不涨叫稳定房价？这些问题总得有一个清晰的回答。

这几年的宏观调控，我认为在舆论宣传上没有一个清晰的答案，所以给老百姓造成一个误解，调控就是要让大家买得起房子。他们说，调控了三年，房价还在涨，我还是买不起房子，就说调控失败。实际上这是对调控目的的一种误解，我相信中央的调控不是让所有人买得起房子，如果产生这种误导，或者让老百姓产生这种期望值，就麻烦了。我查了一些资料，世界上没有一个国家的自有住房率超过70％，这意味着并不是所有的居民都有自己的住房。

这三年调控的措施，再加上2002年开始实施的一个根本性制度改革——土地制度的改革，现在中国的房地产可以说进入了一个平稳的发展期。大家可以看，连续三年调控下来，房地产的投资额和交易额绝对值都没有下降，每一年还有增加。去年全国房地产的总投资额是1.55万亿元，这是国家统计局公布的一个数字。我预计到2006年结束的时候，这个数字可能还会有所突破。大家可以看到，1~8月份，国家统计局公布的数字，房地产的投资增长在20％左右，虽然低于整个固定资产的增幅，但绝对值还是在增加。销售这一块，去年是1.8万亿元的销售额，从投资和销售的数字可以看出来，房地产行业整体利润率并不是太高，1.55万亿元的投资，1.8万亿元的销售，大概销售利润率全国平均在11％左右。当然投资利润率和项目利润率有所不同，投资不可能是百分之百自己拿钱，还有一部分是贷款，有一些是预售款，像万达、万科这些企业可能预售占了投资的接近50％，预售比较好，投资回报率可能就高一些。今年7月出了关于二手房的非常严厉的政策，“国八条”去年说两年之内转手要征营业税，今年改为五年，还要再征所得税，算在一起大概有百分之十几的税率。即使这样，只有7月份一个月全国的二手房交易减少了一半，8月份全国是以往水平的70％左右，估计到今年年底，二手房的交易依然会超过去年。这说明什么问题呢？经过三年调控以后，房地产投机基本上被挤出来了，投资的这一部分也减少了，所以我相信即使再调控两年，中国的房地产投资与销售的绝对值，二手房交易的绝对值不会下降太多，这一块确确实实是中国房地产市场的真实需求，只有这样才有利于专家、舆论和企业家对中国的房地产做出一个判断。

整个中国经济要放在全球经济一体化的角度来考虑。这几年全球经济比较好，美国、欧洲国家都在加息，全球的资产价格都在涨，在全球经济比较好的宏观背景下，对中国现在的经济增长速度应该有一个基本的判断，中国房地产市场是趋好的。我个人认为，房地产市场肯定会长期处在一个上升的局面中。那么经过这三年的调控，整个房地产市场出现一种什么现象呢？

一是房地产市场越来越体现为大城市市场。房地产开发初期的时候，县城、地市、省会、直辖市都在搞房地产，那个时候直辖市以及省会城市占的市场份额并不是偏大。但是随着这几年经济的发展，随着户籍制度的松动，随着人们收入的增加，人的流动性加快，房地产市场出现了一个趋势，就是越来越向大城市和特大型城市集中。国家发改委统计司、国家统计局统计司以及建设部的房地产业司共同搞的一个房地产调查指数，只统计了40个城市，就是31个省会城市加5个计划单列市，另外4个是地级市 ：苏州、无锡、东莞、温州。这40个城市的份额占中国整个房地产投资的比例接近八成。北京、上海这两个城市就占了四分之一强，3 000多亿元的投资额，接近4 000亿元的销售额。所以说作为一个银行家，你判断中国房地产市场风险和工作的重点就应该向这40个城市集中。房价越低的地方恰恰风险越大，这是我的一个看法。现在中国房地产市场就是这么一种趋势，而且这种趋势越来越明显，这40个城市我相信会越来越大。人也是一样，中国人发展的终极目标就是到北京、上海去，有一点钱的到地级城市、到省会城市，很有钱就去北京、上海。

二是市场集中度逐渐提高，呈现出强者愈强、弱者愈弱的现象。

过去的房地产市场，尤其是在2002年6月份出台土地一级市场招拍挂政策以前，什么人都可以搞房地产，拿一个批文再去找一个人倒出来就能搞房地产。随着招拍挂的实行，需要缴付土地出让金才能拿到土地证，拿到土地证才能办“四证”，才能有银行贷款；再加上银行风险意识的提高，资金向优势企业倾斜，整个房地产市场的集中度越来越高，这就是强者越强，弱者越弱。尤其这一轮的宏观调控加速了这种倾向，万科、万达这样的大公司占了全国市场份额约百分之一左右，在有些城市，比方说京沪，大概各有超过2 000家房地产企业，但他们的50强大概就占了40％的份额，就是几十个公司基本上占一半，要是算到100强就差不多占了七成的份额。比方说大连，有三大家，万达、亿达、新型，这三家企业基本上占了全市市场份额的30%。现在每个城市里房地产企业总数和有项目企业的数字相比，真正每年都能开发、有持续开发能力的公司大概占整个比例最多也就是10%~20%，所以每个城市基本上每年都清理掉一百多家房企。所以我预计，随着招拍挂制度的坚持实行，国家宏观调控逐年加大对房地产市场的干预，可能再有十年，不排除中国会出现上百家每年几百亿元销售、几百万平方米开发量的企业。比方说从万达的发展来看，这两年是万达成立18年以来发展速度最快的两年，我们今年的商业地产项目，我们现在叫城市综合体，新开了7个，住宅项目新开了2个，因此新开的项目达到了9个。我估计到年内商业项目至少还能再开3个，再加上2个住宅项目，今年我们新开工的面积会超过400万平方米，一半以上是商业地产，是历史上最多的。我估计今年万科大概也会超过400万平方米，还有包括合生创展、华润、中海这些企业的开发量也在逐年地加大。三是非住宅类产品的份额增加。这个也符合中国经济发展的趋势，前些年的房地产市场实际上是解决有无的问题，能不能住得起房子，然后再解决好差的问题，但都是住宅。国外的房地产市场跟国内的房地产市场不一样，住宅和非住宅类产品，各占50％。现在的中国市场，按照2005年国家公布的数字，住宅开发量还是占了85％以上，这个份额还是偏大，这和富裕程度，内在的消费力不强都是有关系的。但总体来看，这几年非住宅类产品比方说商业地产、工业地产逐渐在增加。一是因为调控的原因，对住宅控制得比较严了，对商业地产限制少一些；二是中国经济发展，人们的收入在增加，有的人可能去持有一些物业；再加上中国零售业的发展在加速。根据1995~2005年国家统计局的数字，这十年期间，中国零售业的平均发展速度接近18%，这是什么概念呢？就是零售业增长的速度几乎两倍于GDP的增长速度，而且我认为这种现象还会持续20年以上。1995~2005年，美国零售业的增长是百分之七点几，也是GDP增长的两倍，美国都发达到这种程度了，零售业市场增长还能达到GDP的两倍，所以我觉得中国零售业的增长速度是非常正常的。零售业增长，这些企业就需要找零售场地，就会增加对物业的需求，另外零售业是中国唯一完全开放的行业。中国2002年加入世贸组织以后首先开放零售业，没有地域、没有行业的限制，不管是家电、家居、百货都是没有限制的。这多种因素的综合，使中国现在商业地产的开发比例在逐渐增加。

2002年万达最先提出商业地产概念的时候，中国几乎没有企业搞商业地产，现在来讲做商业地产的企业占总体比例也不是太大，据我们统计，全国真正从事商业地产的开发商大概不超过200家，和中国现在4万多家房地产企业相比还是太少。刚才讲了宏观调控以来，中国房地产市场的倾向，一共是三点。

二、房企应对宏观调控的措施

应对宏观调控，各个企业有自己不同的特点，有自己不同的竞争力，也有不同的方法，我只能讲讲万达自己在这三年来是怎么做的。万达的措施叫作四个调整、一个加强。

1. 调整发展区域

宏观调控之前万达就已经进入长三角和其他一些地区，在调控当中发现这些地区受到的打击是比较大的。万达有意识地把发展重点转向了中部和西部，比如说成都、重庆、武汉、南昌这一类的城市，重点向那里走，有这么四点原因 ：

一是地价比较低，启动资金比较少。不像北京、上海一动就是十亿元、二十亿元，把这些钱拿到其他城市做，也许可以做10个项目。

二是房价低，上升空间大。比方说我们刚进武汉的时候，市中心豪宅大概也就是2 500元每平方米，现在武汉沿江的房子已经可以卖到六七千元每平方米了。成都我们刚进去的时候，最早开发了一个项目，最核心的位置，三面环水，正好成都有两条河，我们在中间。那么好的地方，2003年刚开发出来的时候，只能卖到5 500元每平方米，现在可以卖到1万元每平方米。整体房价，成都、武汉现在还不到4 000元每平方米，中部地区房价最高的城市恰恰是太原。

三是泡沫少。中央一开始调控，矛头就指向了长三角地区，因为开发量比较大，投机者比较多，而中部这些城市因为很少有人关注，房价始终也不是太高，投机投资都比较少。举个例子，成都、南昌、济南这些城市都几乎没有空置房，尤其是住宅。成都2005年住宅开发面积是700万平方米，实际上销售了1 000万平方米，把很多年都没有消化掉的旧房子都消化掉了。可能因为成都经济发展比较好，再加上周边区域的改造，去的人比较多了，喜欢那里的人也比较多了，外商也在那里投资发展。

四是投资利润率与大城市基本相同。项目的绝对利润额肯定是比不上北京、上海，但是从回报率讲，在中西部发展和在东部发达地区，和在北京、上海这些城市相比，没有什么太大的区别，因为启动资金少。

2. 调整发展战略

（1）企业定位成为中国最大的不动产商

我们2000年进入商业地产，万达给自己一个定位，就是要成为中国最大的不动产商。这和成为中国最大的开发商是有区别的。2004年我们集团做了一个明确的决定，就是从住宅开发向商业地产转型。到今年万达商业物业的开发量首次超过了住宅，今年的400万平方米中，住宅不到200万平方米，企业成功实现转型。而且我们定下目标，两年内，到2008年的时候万达集团每年开发量的三分之二以上都是商业物业，我们甚至说，到2010年企业原则上不做纯粹的住宅项目了。能做到这些当然是多种原因的综合，企业的核心竞争力不是每个企业都可以学的。现在我们商业地产已经有200万平方米，在建的也有200万平方米，2007年的租金收入可以超过10亿元。我们有一个目标，这是在我们今年7月份的半年总结会上正式提出来的，到2010年的时候万达集团大型购物中心要超过40个，五星级酒店要超过10家，收租物业面积要达到700万平方米，租金收入要超过40亿元。

去年8月份“国八条”出来后，国务院在大连召开了一个“房地产形势座谈会”，就是听听各个房地产企业和有关部门的心声，我们也参加了会议。在会上听到我们的情况后，汪光焘部长给了我们一个评价，万达是中国唯一的不动产商。当时他提出一个问题，让所有在座的来回答 ：什么是中国的房地产企业，什么是外国的房地产企业，什么是中国房地产市场，什么是外国房地产市场？汪部长讲，外国的房地产企业严格地说叫不动产商，中国的房地产企业叫作开发商，只会开发房子、卖房子。

我们企业发展向不动产转型，也有我们自身的原因。经过这几年的发展，我们万达已经从最早的第一代模式发展到现在提出的第三代模式，我们起个名字叫城市综合体，什么意思呢？就是购物中心、酒店、写字楼、公寓的一个综合体。从2005年到现在，包括今年新开的10个，全部都是综合性开发，每个项目都超过30万平方米，租金收入会超过1亿元，年回报率10% 以上。万达最早做的第一代商业地产就是一栋楼，这个模式发展到第二代，就是一个组合体，有三四栋楼，不同的业态，超市、百货等组合在一起，但都是单一的商业，后来发现单一地做商业也有不少缺点。所以我们从2005年开始调整，发展综合体的开发，一个项目，有酒店、写字楼，允许的话再搞点公寓，销售出去。这种产品是比较受欢迎的，因为酒店、商业什么都有，比较方便，完全符合中央发展中小户型的精神，也可以提升整个项目的回报率，所以我们现在做的基本上都是这种类型。

（2）万达战略转型的原因

一是百年企业目标的需要。我们在2002年年会上提出要做百年企业，是中国大型房地产企业当中第一家提出做百年企业的。房地产企业是很难做到百年企业的，因为任何一个国家房地产市场都是有阶段性的，一般就是几十年。所以房地产企业提出做百年企业的确实不多。什么是百年企业？我们提出三个必备条件，一是有现代的企业制度；二是要有企业文化；三是要有强大的物质基础。什么是物质基础？2002年之前万达做了很多行业，我们有三个工厂的投资，制药厂、电梯厂和变电站设备厂。其实就是搞房地产开发老觉得不踏实，所以搞了这么几个工厂，后来觉得这也不是路子。搞合资电梯，占的股份是40％左右，自己说了不算，又没什么技术，工业方面对手也强，动不动就是世界500强。所以还是转过头来做传统的老本行，研究来研究去，从企业追求长期、稳定现金流的角度，决定转型做商业地产。收租物业以前也做过，搞了很多的商铺、商店去经营，收不到租金，成天打官司。那么既然要做收租物业，首先就要选择稳定的租户，所以万达搞了一个战略合作协议。要么是世界500强企业，要么是国内行业龙头，和它们签一个战略性的协议。有什么好处呢？我们去一个地方开发都预先告诉它，它根据自己的企业发展战略，在哪个城市哪个区域发展，60天时间内做出选择去还是不去。再加上其他的内容，我们叫作订单地产。很多发展商在2002年我们开始做的时候不理解，房地产那么火那么好，为什么不去赚快钱？实际上我们研究了，快钱、慢钱，实际上是一种相对的东西，也很难说商业地产是慢钱，因为它稳定。做了这几年，我们觉得越来越好，一个商业地产项目经过两三年的培育期后，回报率绝对不是开始的10%，会逐年增加租金回报率。

二是资产价格升值利润。从全球来看，资产价格是处于不断升值的趋势当中。伦敦一套房子，2002年到现在已经翻了一倍了，英国的市场多成熟啊，400多年的工业史，但总体上看，20年前的房子，价值还是升了好几倍，更不要说中国这种发展中的国家。但我们以前开发房地产，升值的空间在业主手上，我们是享受不到的。物业收费，管理得好，像万达、万科这样的企业收取率超过九成，有的企业物业费收取率比较低，维持都困难。举个简单的例子，万达在南京新街口买了一块地，当时是南京市一号地，南京市的一家开发商买的，手里捂了好几年。我去看了，和老总一商量，我说给你多少钱，老总一看比原先买的时候多，就卖给我了。我买的时候670万元一亩，现在2 000万元一亩都买不到。

三是追求高额利润。君子爱财，取之有道，只要是正当渠道来的，企业就应该追求高额利润，这是企业的定律。万达获得利润之后有一部分是回馈社会的，我们是民营企业，从成立到现在不到20年的时间，捐赠了8亿多元，我们每一年企业做计划的时候都至少有几千万元的现金安排做捐赠。万达去年交税10.8亿元，我还养很多人。有人说我有负罪感才捐钱，我说好多人什么都没捐不也是一样吗？其实做企业不追求利润恰恰是不道德的，把企业做垮做死就是好吗？我们进入商业地产后，四万多家企业还在走住宅地产这个独木桥，谁被挤下桥谁就会被淹死。做商业地产全国不到200家企业，专门在全国跨区域做购物中心开发的，在中国内资企业中仅有万达一家，还有一家外资企业，叫凯德置地，新加坡的。

为什么这么多有实力的企业都不去做商业地产，因为商业地产很复杂，我总结为五难 ：定位难、规划难、招商难、管理难、资金难。我有一个比喻，做住宅开发是小学生，做商业地产是大学生，就是说商业地产难做。因为难，所以真正的竞争对手也少，竞争对手少，我的利润就可以拿得多一点。

四是政府支持，容易拿项目。尤其是我们转型做城市综合体开发以后，走到哪个城市都受欢迎。一去说搞一个购物中心再加五星级酒店、写字楼，相当于小型的商务区，都很欢迎，尤其在政府规划的项目中，更容易拿到项目。现在万达在全国发展，像今年已经开工的7个项目，大多来自于政府的邀请。每个月邀请我们的项目好几个，我选一选，觉得还不错就去谈一谈。当然也走招拍挂的程序。

（3）万达具有核心竞争优势

一是订单地产。

2001年跟沃尔玛提出签订战略协议的时候，它的亚太地区总裁一笑，那是一种很蔑视的笑法，他说能不能搞一个是一个，不要签。最后经过一年多谈判，沃尔玛和我签了。我们把这种方式扩大到百货、家居、文化娱乐行业，现在我们有30多家签约的战略合作伙伴，其中12家是世界500强企业，其他的都是国内的前三强企业。我们这样做的好处在哪里呢？首先，它们想去哪个区域我了解，每个城市想发展几个我清楚。其次，我要去一个地方，我要拿这块地，问它们去不去，最多一个月就可以得到回复信息。可能这个企业想去，那个企业不想去，那么分析一下想去的企业，挑不同类型的组合在一起。我根据它们的需求做一个规划，规划做出来后，平衡一下每个企业的位置，谈好以后，这个企业就要给我一个正式的具有法律效力的确认书。确认书签订后，一般都会交一笔保证金，这个时候我再投钱进去。如果我投钱进去你不来，按照规定保证金没收，你还要支付赔偿金。从我们执行这个订单地产以来，到目前为止还没有一家企业签了合约要进来，最后建好的时候没来。这种订单地产的优势在哪里呢？首先，招商在前，家居、超市、电器各要多少，根据它们需要的面积建设，基本上建设的面积全部都能出租，不会出现有的企业建设完了再去招商的情况，就会处于弱势地位，谈判就不对等。其次，如果所有的企业都不看好一个项目，而我对这个项目非常看好，就说明我的判断还没有达到业内企业的标准，这样我就放弃投资，可以避免投资风险。最后，约定拿到工程验收证的90天开始计租，我不管你开业不开业，我的收入是非常稳定的。这些企业在我的计租期之前拼命争取开业，有极个别企业没来得及开业，到期租金也得交来，所以这一系列的风险就可以回避了。在这方面我们有很多的经验心得，我总结出来的名字叫订单地产。从2002年起，我在所有的论坛、协会和行业的会议上都大声疾呼，所有想做商业地产的企业，首先要做对程序，就是招商在前，开发在后。所以，订单地产是我们第一个竞争优势。

二是城市综合体开发。

我们的城市综合体开发在国内可以讲是绝无仅有，独此一家。当然很快就会有人来模仿，但到目前为止，我还没有发现和我们同时做的。至少在两三年内我这块的利润可以多享受一点。

三是商业地产的招商与运营管理。

我们专门做商业地产，再加上有了五六年的经验，人才结构就发生了变化。目前商业开发这个系统人才的比例基本是4 ∶ 6，地产类的人才占六成，其他零售类、营销类的人才占四成。我的目标是将来变成“倒四六”，两个反过来。各种各样的人才结合在一起，再加上运营了这么多年，招商营运的能力就提高了。举个例子，上海的五角场，是上海市规划的副中心。五角场地区政府有意识地规划，投了很多钱，交通做了四层，叫作四层立体交通，地下两层，地上两层。刚开始做这个项目的时候，市政府，尤其是杨浦区政府非常担心我们的招商，因为我们项目做得大，有34万平方米，怕我们招商有问题。和我们一道之隔，就是上海比较大的一家零售企业，百联集团开发的一个12万平方米的购物中心，它这个项目比我们早拆迁一年，早开工10个月，但到现在还没有竣工。我今年12月就可以开业，而且在8月份的时候，我的招商就全部结束了，而且我现在招商的租金比一道之隔的百联平均至少超过30%。

经过这几年专业地发展，尤其重要的是我们商业地产的运营能力在提高。招商招得好和今后经营得好是完全不同的。我曾经在一个论坛上讲过，做商业地产绝对不是开业大吉。商业地产开业绝不是顺利的开始，而是麻烦的开始。开业以后就会有很多店铺的调整，租金能不能收上来，管理能不能到位，资产能不能增值，租金能不能增加，一系列麻烦的问题。万达现在有一个几千人的专业管理团队，我们叫作万达商业管理有限公司，这也是中国目前唯一一家冠以商业管理名称、跨区域进行商业管理的企业。我们也是被逼出来的，一开始我们做购物中心时，想请别人来管，一谈管理费高得要命，只好自己管，一开始的时候手忙脚乱的，五六年的时间我们练出了这种能力。今后营运管理能力就是万达的核心竞争优势，而这种核心竞争优势是很难克隆的。几千人的团队你说挖两个人走就能解决问题吗？商业管理有了这种核心竞争优势，赢利的空间就出来了。做商业管理原来只想着管好自己的物业，也没有想到做商业管理本身也能产生利润。经过这几年的发展，我们的商业公司开始盈利了。我举一个例子，我们上海项目的商业管理公司，大概利润可以达到2 000万元；北京万达广场的管理公司，利润可以超过1 000万元。按照现在的速度发展下去，如果干到50家，可能我们的商业管理公司年利润就有几个亿。

上面几点合在一起，形成了万达商业地产的核心竞争力，也使我们更加坚定了做商业地产的决心。

3. 调整融资手段

调整融资手段要“三管齐下”。

（1）打通海外融资渠道

刚才讲了，海外融资手段的打通使我们能够更加自如地应对宏观调控，尽管政府六部委发布了《关于规范房地产市场外资准入和管理的意见》，按照规定，每一个项目都要设立公司。国外专业会计师分析，国家规定并没有使利润的回报减少太多。没有出台这个规定之前，外资收购商业项目可以不成立公司，一个境外公司就可以收购几十个国内的商业项目，这样做营业税、所得税、租赁税全部加在一起，总的税率是27%。现在要求注册公司，但注册公司并不意味着成本的增加，而是有一些资金，例如折旧费不能出境。比如1亿元的租金，每年提2 000万元折旧是不能汇到境外的，所以，投机者就不会喜欢玩这个资金游戏了。但是长期投资者是不受影响的。经研究，我们把今年开发的项目全部重新注册公司，虽然从境外来看现金回报率偏低，但是终归是有收益，而且可以将资金继续投入新项目开发，总的回报率并没有很大损失。国家规定这么设计，相信是很聪明的，投机者望而止步，对长期投资者来说能保证一定利润空间。

（2）大力开展经营物业抵押贷款

万达是国内最早尝试经营性抵押贷款的企业，2002年、2003年就与东亚银行等银行搞过经营性抵押贷款。那个时候都是被迫的，我做商业地产，可当时国内银行不给贷款，我就找到境外的银行。到了2005年年底的时候，四大国有银行开展了这种业务。因为我们已经有了经营性物业抵押贷款的经验，根据我们的经验来看，资产评估不是主要的，资产评估做抵押适合传统开发模式。传统的开发模式是做项目开发，还款来源依赖开发。而经营性物业抵押不同，要五年、十年时间，这种抵押贷款只能以租金作为唯一还款来源，如此来看，对项目租金资产及安全的评估和租户的评估要远大于对资产的评估。

我今天给大家介绍一下我们的做法。基本上是看总租金额，抵押贷款额大概为总租金额的70%，项目总投资额的70%。我们做了五六个项目，基本都是这样。为什么是总租金的70% 呢？因为减去税收，租金税在不同的地区，收取情况是不同的。北京市的租金税大概只有10%，但是有的地区总额是17.5%。所以，银行在计算的时候应当先把这个税扣掉，剩下82% 的净租金额度再打个折扣。万达可以打到九折，因为万达的租户大多都是跨国大型企业，另外这五年以来万达的租金收取率都在99% 以上，几乎没有欠租的。

（3）加强总行对总部的银企合作

工商银行、中国银行、农业银行三家总行，还有两家股份银行都与万达签订了银企合作协议。每个银行都对万达授信几十亿元，全部授信超过100亿元。尤其农业银行，是银企合作的典范。农总行很快给央行、财政部金融司写了一个报告，把我们和万科两家企业作为中国“房地产企业金融改革试点”报上去了，得到了央行的批文，允许这两家企业开展叫作总行对总部的合作，贷款可以直接审批，叫作绿色通道。就是来得快一点，给项目贷款的前提也是要四证齐全，资本金达到规定的比例，这种方式使我们今年加快了和农业银行等总行的合作。

4. 调整营销策略

过去我们销售有几个方法 ：定价相对其他的企业要高，别人5 000元，我们可能定6 000元；每一个项目有意识地分期销售，20万平方米的项目分成了四期，每一期推出几幢出售，每推一次价格相应适当提高。从去年开始，我们调整了这种营销手段，定价参考同类楼盘，别人卖5 000元，我们就卖5 500元，快速销售，改变了过去每一期拉高价格销售的方式，不再以每一期都追求高利润率为目标，加速资金回笼。对于大客户，也适当地提高价格优惠折扣。

总而言之，在宏观大势上我们把风险看得大一点。今年年初，“国六条”没有出台的时候，我们就根据对市场形势的判断组织召开了一次全体会议，提出企业要做好“过冬”的准备。

以上四点，是万达集团在应对当前宏观调控情况下的调整。有备无患。因为我们提前调整，结果在宏观调控当中我们不但没有受到影响，反而加快了发展。所以今天我发言的题目是“宏观调控也是一种机会”。

5. 加强企业管理

所有企业战略最终要落实到企业的管理上。我曾经讲过决定企业强和弱最关键的不在于战略而是在于执行。美国著名企业家韦尔奇先生也讲过一句话，“最伟大的是执行”。我的看法与他一致。企业执行力的强弱，决定了一个企业能否走得远、走得好，而不在于战略。中国有100多万家企业，能有100多万个战略吗？不可能的，企业的战略大同小异，只不过表述方法不同。企业最重要的是执行，今天我简单介绍一下万达怎样对项目进行管理。

（1）调整架构，集权管理

2004年，万达集团根据在全国二十多个城市快速发展的态势，为防止鞭长莫及导致失控，我们实行了严厉的管理制度，可以说万达集团是中国大型房地产企业中实行最严格管理办法的企业。在大型的房地产企业中，万达是唯一一家实行严格集权管理。为什么这么做？有两点思考。

一是靠制度管人，不靠人管人。靠人管人是靠不住的，所以我跟员工也讲，我们主要是靠制度，其次靠忠诚度，忠诚度是会发生变化的，今年有忠诚度，可能明年没有了，给10万元有忠诚度，给1 000万元可能忠诚度就没有了，所以我们强调靠制度管人，不靠忠诚度管人。

二是不给员工犯错的机会。与其事后惩罚，不如预先防范，堵塞漏洞。房地产行业的特性是漏洞多、黑洞多，古今中外概莫能外。在这样的行业里面，要想做到独善其身，发展得好，走得远，是极其不容易的。所以中国的房地产行业发展20年来，能够站得住的只有万达等少数企业。

万达集团财务和成本控制实行垂直管理，财务系统200多人，包括会计、出纳，都实行垂直管理，隶属集团财务部管理，在集团开工资，由集团委派到各地公司。成本控制管理也很重要，有句话流行了十几年，“赚钱不赚钱，全在预算员”，说的就是成本控制。成本和财务，一个管花多少钱，一个管怎么花钱。垂直管理加强了集团的控制力，对各地公司起支持和监督的作用。比如说像贷款、担保，除了我以外，任何人没有贷款权和担保权，各地公司原则上是没有负债权的，只能由我统一来调配资金。

万达实行项目资金封闭管理。项目公司实行目标责任制，按目标责任制使用资金计划，不允许到另一个项目调用资金。这是为了防止差公司把好公司拖死。如果有10个公司，2个差的，8个好的，我们不让2个差的把8个好公司拖垮。

万达也是中国房地产企业里面唯一的开发全系统计算机管理的企业，目前还在完善中。我们和用友集团签了个超千万元的开发合同，包括营销、财务、成本控制、商业管理、电影院线等等系统。因为这种系统软件在国内没有，我们自己出钱开发，知识产权与用友各占50%。这个软件开发出来后，除了我们自己用，也可以给全国大型房企、跨区域的房企和其他的企业一些借鉴。

（2）重点做好前期工作

前期是什么呢？说穿了就是定位，做前期规划实际上就是市场定位。前期定位做好了，后面的工作，营销也好，开发也好，基本上能够做好；前期的定位失误，后面的本事再大，他也做不好。比如说在一个二三线城市，南昌、合肥这种城市开发几十万平方米的豪华写字楼，能卖得出去吗？所以定位是最重要的。定位主要是这么三点 ：

一是搞好自己的数据库。

我们叫作电子地图。我们的发展部针对全国40个主要城市，建立了自己的电子地图，在这个地图上，哪个区域有什么商业地产项目，哪些项目是计划要做的，项目是什么类型，都会在地图上标示出来。这样的好处是，我们在发展的时候，不至于这里原来已有一个商业地产项目，我们还在旁边搞一个，相互竞争。

二是先做规划。

我们内部的行话叫作先做功课。做项目的时候，我们从来不在规划做出来之前拿地。可能有些房地产企业先把地拿了再做规划。但万达不是这样做的。这个区域大概怎么规划？做什么类型的物业？容积率是多少等等。我们拿地之前一定要先做功课，起码要做几个方案。内部讨论比较，选一个认为比较好的方案，保证所有的数据都在政府规定的范围之内。拿出规划方案以后，知道商业占多少，住宅占多少，判断出可以拿多少租金，根据这个租金我们再反算回来，看能够承受多高的地价，采取什么样的付款方式。这个做完以后，就可以形成基本的原则性决策文件。这些都做完后，才会去参加招拍挂。这个工作做好了，后面基本上不会出什么大的差错。

三是可研报告。

我们的可研报告是在基金的帮助下，经过三四年时间建立起来的一套可研模式，是真正的研究性报告。我们自己设计了大概近百个问题。我们要求发展部门、规划部门或者当地项目公司拿到集团决策委员会讨论的可研报告，对我们提出的全部问题都要给予回答。回答的所有问题都要提供数据支持。我们的可研报告可能只有30页，但附件可能是100页。比如说某个地方的电力取暖费是100元，不是光写电力费100元就完了，还要提供数据支持：1. 周边500米内已经竣工的楼盘，它的电力费用是多少。2. 电力局关于项目电力费的文件里是怎么规定的。3. 施工单位的数据。有些东西找不到文件，但要有访谈记录。我要求发展部门去访问当地相关部门，我们做好记录，两个人签字。就是所有回答都要求提供数据支持文件，然后把这些附在可研报告的后面。还有一份附件是关于这个问题的其他一些能够搜集到的证据。这个工作做好以后，到现在还没有出现过项目失败的例子。工、农、中三家银行已经有我们的可研报告范本，只是给到它们的风险部门。民生银行如果需要我们也可以提供一套，这个对将来设定贷款审批标准有一定帮助。

（3）确定目标决策文件

我们决策前先搞一个目标决策文件，也叫目标责任制，这个文件大概分几十个子项。决策文件不是说简单定项目花多少钱，利润是多少，那是没用的。我们分成很多子项，材料、装饰、机电都很明确。一个决策文件做完，我们还有一次做功课的过程，就是成本控制。万达集团的成本控制部和当地的项目公司老总、分管总裁再进行长时间的交流，我们叫作内部功课。这次功课要求一个子项一个子项地和成本控制中心进行交流，成本控制中心一定要认可才行。我们有几项指标是刚性的，不能超支 ：第一是工程成本，第二是营销成本，第三是管理成本。即使利润超额了，这几项也不能超。如果超利润就可以超成本，有的公司就可以大把大把地花钱，你把成本降下来，可以多拿奖金；把利润搞上去，也可以多拿奖金，但有几样目标是不能动的。

做完这些内部功课之后，才能正式签署决策文件。万达集团所有项目开工之前，一定会有项目决策文件书。这个决策文件书会有签字组合。

由于前期这么些做法，这五年来开发了40多个项目，到现在为止还没出现一个超出决策文件的项目。算到的钱我一定拿得到，而不是像有些房地产企业预算利润1亿元，最后项目还亏损，这就是有经验的企业和没有经验的企业的区别。

（4）科学工程管理

首先是选择长期战略性伙伴。施工单位也选战略性伙伴，这是我们定的原则。商业地产施工单位必须是中字头企业，现在基本上是中建。由集团统一选，一是为了省钱，二是下面公司就是执行，不会出事。三是施工企业有战略协议，每年都能保证它的施工量，它就会珍惜，它就不会把功夫下到人身上去。我们企业还有一个红黑名单，上了红名单就给你优先投标机会，给你一些优惠的政策；上黑名单不仅不允许参加投标，还把法人代表的身份证号码给写上，防止他重新注册公司再来。

其次是原则上实行工程量清单办法。很多房地产企业没有走到这一步，好多还是实行决算制度，容易有漏洞。搞工程量清单，双方没有什么争议，也不存在施工企业闹事等事情。

我们有一个想法，要在几年内最终在万达集团的工程承包这一块形成造价包干制度。招投标不是最科学的，是相互不信任的情况下进行的，最科学的是造价包干制度。我相信万达集团以这样的商业地产开发规模，再有两到三年，根据工程成本的各种常量、常数，可以建立起一套模型，A标准、B标准、C标准，在哪个城市做，有一个标准，我们就出这些钱，你保证工程质量建完。

（5）成本预警制度

我们还有一个成本的预警制度，成本支出只要超出计划书的范围，马上就会有提示，马上就要进行分析。确实也存在这种情况，有个公司，预算1亿元，它多付了3 000万元，下去一查，是施工单位加快施工进度，超了进度的30%。我们五年多来，没有超出成本的情况出现，就是因为成本实行预警制度。像有的企业工程没有干完，超付工程款，最后施工单位跑掉了，这种现象在我们那里是不可能出现的。

（6）内部审计制度

我们有一个审计部，是直接归我管的，不仅审财务，还配有工程人员，是全面审计。虽然我们定了目标责任制，但它可以去做过程方面的检查，结束后去做成果的审批检查。审计过程中也确实发现一些问题，比如说我们的昆明项目，各方面反应还不错，但是审计部门下去后发现它在营销成本和工程方面有些问题。最后我们经过核实，证实审计部发现的属实，我们把这个公司的有关领导免掉。

（7）奖罚严明

因为是民营企业，公司内部收入差距是比较大的，干得好多劳多得。比如我们北京公司的一期，因为做得好，去年就有1 000万元的税后奖金，人均20万元。像昆明公司营销成本超支和工程渗漏，而且晚交房，创了我们万达集团19年历史上第一个晚交工项目的纪录，最后虽然保住了利润，但是因为它损害了我们万达的品牌，所以把它两年的奖金全部取消了。

由于这种内部机制，再加上还有企业文化等方面的因素，总体上万达的员工还是不错的。万达也保持了比较低的员工流失率，房地产行业的骨干员工年流失率平均是10%，我们的员工尤其是骨干员工的流失每年都在1% 或2% 左右，副总以上的高管员工走的情况是非常少的。

谢谢大家！

2007年12月4日

商业地产内部培训讲话

商业地产是万达的核心竞争力

王健林在业务培训会上讲解了商业地产的发展渊源，总结了万达商业地产三代店的发展历程，归纳了万达商业地产的竞争优势。

刚才主持人介绍我是中国商业地产教父，教父是不敢当的，但教授是可以当的，本身我就是国内三所著名大学的特聘教授，名正言顺。而且万达在中国商业地产行业是最有资格讲话的，万达也应当总结自己商业地产的经验教训，把它公开供行业探讨，避免他人重走万达以前曾走过的弯路。下面我讲讲万达的商业地产。

一、商业地产概述

1.什么是商业地产

“商业地产”其实不是国际上流行的说法，这是中国人自己的讲法，国际上称零售业为不动产。商业地产既不是商业，也不是地产，商业地产是以租金为现金流来源的长期不动产投资，是复杂的综合性产业。是近些年国际上才得到蓬勃发展的产业。

国外商业地产归类于金融类行业，一般是由基金公司、信托公司等来控制的。金融公司募集资金，找到土地，委托发展商进行设计建造，再委托商业管理公司招商管理，然后把收益对投资者进行分配，资产完全证券化。但是中国情况不一样，资产证券化的问题在中国没有得到解决。政府曾经若干次酝酿推出，我本人也曾经给国务院发展研究中心和中央政策研究室专门写过报告，建议在中国推行证券化，推行房产信托。中央有关部门有一段时间曾经要启动这项政策，但是这两三年来的房地产过热导致这个问题又被搁置了。

2. 商业地产的好处

（1）长期、稳定的现金流回报

商业地产的第一个好处，是有长期、稳定的现金流回报。住宅地产产生的现金流多，但是一次性的。住宅的销售利润高的能到20%~30%，但是一次性收入后就没有了，不会产生二次现金流，物业管理甚至会亏损。但商业地产不同，它的现金流是稳定且长期的。只要这个物业还存在，每年就会有现金回报。目前在中国做商业地产，初期几年回报率也就10% 左右，回报率是较低的。但是商业地产的现金流是逐年增加的，万达商业地产的租金平均每年增加3%~5%。这个增长是环比递增，假如第一年租金是100元，第二年涨3% 达到103元，第三年则是在103元的基础上再涨3%，基数会越滚越大。

（2）享受资产升值的双重利益

除了长期、稳定、逐年增长的现金流回报外，商业地产还能享受到资产价格升值的好处。

比如，大连万达华府住宅项目，几年前卖的时候才7 000元一平方米，现在达到1.2万元一平方米左右，但是这块物业增值开发商拿不到，都被业主拿走了。商业地产项目就截然不同了，比如我们在上海五角场的项目。上海城市规划中有“一个中心、两个副中心”的说法，两个副中心指的就是徐家汇与五角场，一开始大家都不看好五角场副中心。在政府想启动副中心建设的时候，万达去了，并且开了一个先例 ：上海市第一次出让市中心100亩商业用地给一家开发商，而且地价非常便宜，楼面不到4 000元每平方米。今年9月份，在万达已开业项目的旁边又出让了一块商业土地，位置还不如我们的好，楼面地价已经上涨到1.6万元每平方米，这就意味着万达五角场项目的物业至少升值了数倍。这就是商业地产的好处，除了有长期、稳定的现金回报，而且资产升值很快。

（3）不受经济周期影响

除了以上两点好处，与其他产业相比，商业地产还不容易受经济周期的影响。一旦经济萧条的时候，住宅、汽车就卖不动了。但商业地产不同，不管怎么萧条，人不能不吃饭、不买生活用品，所以零售业是受经济周期影响较小的行业。

拿亚洲金融风暴来说，几年的时间里，金融证券行业、房地产行业、奢侈品行业下跌得非常厉害，很多原来年薪百万美元的投资公司总经理失业后被迫去开的士，但是亚洲的零售业在金融风暴期间仍然保持了增长。在日本，政府为了抵抗金融风暴带来的市场低迷，给每个家庭送购物券，鼓励国民消费，保证了零售业没有下滑。再一个例子是“9·11恐怖袭击事件”后，当时美国的金融业、航空业等非常低迷，那个时候只有美国的零售业保持了微弱的增长。在“9·11恐怖袭击事件”后，销售增长最多的是沃尔玛，光卖美国国旗就卖了几百万美元。

这就是商业地产和住宅地产的主要区别，也是我们选择商业地产作为核心业务的重要原因。当初，我们的住宅地产业务做得很好，是全国有名的开发商，但后来还是坚决转型做商业地产。万达选择商业地产为核心业务有一个根本原因，就是为百年企业打基础。万达提出口号，要打造“国际万达，百年企业”。我当时将百年企业的标准界定为 ：现代的管理制度，优秀的企业文化，强大的物质基础。物质基础是什么？思考来思考去，还是商业地产最适合万达的企业条件，我们就下定决心从住宅地产领域转型专做商业地产。

3.商业地产的难点

商业地产有这么多好处，为什么做商业地产的企业不多？因为商业地产一般企业做不了，主要存在三个限制条件 ：

（1）门槛高

在中国古代，门槛高低实际上是身份的标志，皇宫、寺院的门槛都非常高。商业地产相对于住宅房地产的门槛也很高。为什么呢？

首先，对资金的需求量大。住宅地产一个项目总投资10亿元，可能2亿元或3亿元就可以启动了，优秀的房地产企业像万科、中海，住宅项目总投资50% 以上来自预售。但是商业地产不一样，买地、盖楼的钱要全付，10亿元的项目至少要投入八九亿元才能启动。商业地产的选址也不像住宅地产，住宅地产的位置并不是决定性要素，地段差的楼盘，只要价格合适都不愁销售。可是商业地产对地段的选择标准就非常高，能做商业地产的地块也非常有限，楼面地价也比住宅贵，一个项目总投资动不动就十几亿元甚至几十亿元，企业不具备相当资金实力做不了商业地产。

其次，对人才的要求非常高。做商业地产不是会搞住宅地产就可以做，工程施工在商业地产的链条中只是一小段，商业地产项目的规划设计就非常难；做零售的人才也不一定搞得了商业地产，因为商业地产的招商，更多的是各业态的配置，是零售、餐饮、娱乐、文化、体育等业态比例的合理设计，各业态的搭配是更高层次的招商。所以商业地产需要多方面的专业人才，最好是复合型人才，对人才的要求更高。

（2）风险大

商业地产虽然好处多，但风险也非常大，世界上的事物都是具有双重性的，古人讲“福祸相倚”就是这个意思。好的东西肯定难度大，利润高的东西相对风险也高。

商业地产难在定位与招商。没有相当的基础和经验很难做到定位准确，设计科学。

一块地要做多大规模？哪些店更合适？确实非常难把握。俗话说，“事非经过不知难”，定位招商是很难的。

万达就有教训。我们最早做商业地产时，一心想找世界500强企业入驻项目，认为只要是世界500强，引进商业中心就不会错。但事实证明这种招商定位思想是错误的。早期我们曾经引进世界建材业巨头进入城市市中心商业项目，后来在实际经营中发现，家具店、建材店是目的性消费极强的业态，对商业中心的人气贡献是最小的，根本不适合在市中心区开店。我们的天津、沈阳万达广场都位于当地最黄金的地段，但项目里面建材主力店恰恰效益最差。

商业地产的另一个风险是规划设计。即使位置选对了，交通动线、人流动线、结构负荷等设计不合理，还是要出问题。举一个例子。上海有一个48万平方米的“松江Mall”，在松江大学城旁，项目位置非常好，附近几个大学加起来有20多万人，政府也做了交通枢纽的连接，地铁站、20多路公交汽车的交汇。当地政府为了打造这个商业项目，还给项目配套了相当数量的住宅用地，应该说项目本身没有大问题。但是由于开发商不专业，将项目设计成地下一层、地上六层，每层6万多平方米，层高4.5米，荷载500公斤的普通公建，这种层高、荷载根本不符合超市、建材、图书等一系列商家的技术条件。再说每层6万多平方米实在太大了，就是开业了，人在里面还不晕掉吗？所以项目都建到一半了，也招不到商，现在这个项目已经烂尾死掉了。

（3）管理难

除了以上讲的原因，商业地产即使有资金，招商成功，项目也建成开业了，也不意味着成功。

对于住宅地产来说，只要地拿下来，户型合适，价位适合需求，房子盖起来，销售之后就赢了。商业地产则不一样，就算有地有钱有人，也成功开业了，但并不意味着就成功了。开业不一定是大吉，也可能是大难的开始。因为商业地产项目后期运营管理，在很大程度上决定着商业地产的好坏。

第一，商业地产有培育期。任何想做商业地产的人都要有足够的思想准备，要熬两年才能说项目是否真正成功。开业不等于胜利，至少还要过两三年市场培育期的苦日子。举一个例子，广州的天河城，五家股东拿了几个亿盖了一个商业中心，当时是广东最大的商业项目。但周边人口不是特别多，交通也不成熟，前四年非常困难，甚至连利息都无法支付，到了面临倒闭的状况。后来政府开会，要求这五家大股东每家再拿几千万元出来，再熬几年。恰恰几年市场培育期一过，周边的人口增加，地铁一开通，现在成了广州最火的商业中心。这个项目的租金，8年之内翻了6倍，现在一铺难求。

第二，收租率也决定成败。一般商业项目火，租金就好收，一旦商业不旺，租金收缴就非常困难。大连铜锣湾开了一个购物中心，6万平方米，一开始还可以。但由于选址不好，运转了一段时间就出了问题。由于大连铜锣湾经营差，租金就逐渐收不到，一年后就只好关店。所以，商业地产项目开店后，租金收取率的高低，决定项目的成败。讲了商业地产的基本概念，下面讲讲万达商业地产的发展历程。

二、万达商业地产的发展过程

万达创立商业地产8年来，从第一代走到第三代，可以说是一次涅槃，从中能看出万达是具有很强学习能力、创新能力的企业，也正因为善于学习总结和不断创新，我们才能领先于全国。

1. 万达商业地产第一代 ：单店模式

万达进入商业地产领域之后第一批做的六个店，分布在长春、长沙、南昌等城市的核心商圈，都是当地最好的黄金地段。模式就是一栋楼，总面积5万平方米左右，地下一层，地上四层；业态分层布局，地下是停车场，一楼是分割销售的小店铺，二、三楼是超市，四楼是电影城。那时候我们根本不懂商业地产，以为这就是商业地产，平衡现金流就是靠销售。这些店现在都不错了，但那真是熬出来的，经历了很多磨难，打官司、退租、退铺，什么情况都遇见过。

2. 万达商业地产第二代 ：组合店模式

万达商业地产的第二代产品叫商业组合店，比第一代有进步 ：项目面积大了，达到10万 ~15万平方米；业态也多了，有百货、超市等五六个主力店，但是仍然没有把握商业地产的精髓。一是没有规划室内步行街，整个项目没有灵魂，店和店之间的联系也没有；人流动线设计也不合理。二是纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。三是零售类比例偏大，占总经营面积90% 以上。

3. 万达商业地产第三代 ：城市综合体

对于万达商业地产第三代的概念，大家可以讨论，最后是叫“城市综合体”还是“商业综合体”，把它定下来。HOPSCA（Hotel、Office、Parking、Shopping Mall、Convention、Apartment）这个英文名能不能准确概括我们的理念，大家可以好好地研究一下，起一个能更好地表达的名字。

万达商业地产第三代，这里举宁波项目做例子。宁波项目总建筑面积超过了60万平方米，是目前为止万达已开业项目中面积最大的，商业面积是27万平方米，还有一家白金五星级酒店和一栋高160米的超高层写字楼。项目的中心是一条室内步行街，几个大主力店围绕室内步行街布局。步行街的每一层都通往各主力店，在任何一个平面或立体上顾客都可以到达任何商店。平面立体形成互动，这就是万达在商业中心设计上的创新。而万达商业地产第三代的灵魂，就是这条室内步行街。室内步行街不仅可以便利地到达所有的主力店，而且设计有中庭，可以自然采光，冬暖夏凉，环境舒适。宁波的步行街是两层，现在我们的步行街一律是三层，其实两层的感觉是最好的，但中国的土地太贵，不做三层太奢侈；但也不能超过三层，超过三层室内步行街的感觉就全变了。

在座里面有一位是美国哈佛大学的研究生，学的是商业地产开发，到我们这里来实习，我跟他有过一次交流。他说美国老师教的商业地产，就是一条步行街加两三个主力店，层高不超过三层，超过三层商业就要死掉。但他到了日本、中国香港去看，商店都能做到七八层，我说你还没看过万达的商业综合体，看了就开眼了。虽然室内步行街在国外已经有40多年历史，但万达把它创新了。国外的模式是一条步行街，大约三四百米长，两头各做一家主力店，一般是一个超市、一个百货，面积大的1万平方米左右，小的5 000平方米左右。因为欧美国家城区不能拆迁，所以购物中心往往建在郊区，郊区土地便宜，人口密度比较小。这种特性决定了他们没必要将商业楼做得太高，停车场在室外，面积非常大而且免费。但这在中国行不通，中国人喜欢市区购物消费，这种文化决定了我们不可能到很远的郊区去建商业项目，即使将来每个家庭都有车了也不行，中国香港、新加坡就是例子。家乐福在香港远郊区开了7家店，但最后经营不好全部关掉。

消费文化的特征不是企业能改变的，中国的消费文化决定了我们的购物中心只能建在城市副中心或者近郊，这样楼就必须往高里建，充分利用土地资源。万达的创新，就是把国外的室内步行街与中国商业大楼结合在一起，同时在商业综合体中组合了写字楼、公寓、酒店等业态，商业中心里面增加了文化、娱乐、餐饮等内容，所有这些组合在一起就是万达的第三代商业地产城市综合体。万达第三代产品还有一个要求就是零售业态租赁面积占可租赁面积的比率不超过50%。更多增加酒楼、电影城、电玩城、健身中心等文化、体育、娱乐非零售业态，这也是今后的发展趋势。

我们在北京有两个城市综合体。其中东边的万达广场在长安街东边，是北京CBD最好的位置，有中国第一个真正意义上的六星级酒店。一个在北京长安街西延线西四环边。北京公司做了一个广告，叫作“一条长安街，两个万达广场”，其实还少说了一个，我们计划在长安街东部再做一个，到时就是“一条长安街，三个万达广场”，这是我们的目标。

上海万达广场也是具有代表性的城市综合体之一，也是目前上海最火的商业中心，在上海的影响非常大。我去嘉定，上海较偏远的一个区，他们的人告诉我，嘉定也有很多人去五角场万达广场消费。

哈尔滨万达广场在东北地区是最好的。成都万达广场开业之后将成为万达商业地产第三代的旗舰店。

重庆万达广场，我们进行了重大创新，因为地面被路切成了几块，没法做出一条完整的地面室内步行街，我们就设计了一条两层的地下步行街，地铁站有两个口直接通进步行街，顶棚做成动漫天幕，也是非常精彩。

南京、济南、太原项目，也非常有味道，有商业中心、超五星级酒店、写字楼、公寓。太原项目，我们还做了一条很漂亮的酒吧街，将来必将成为太原夜生活的亮点。大家要清楚，万达广场是第三代城市综合体，是大商业概念，由很多业态综合在一起，所以不叫购物中心，因为这个名字不能体现我们的全部特色。万达广场这个名称才能体现综合体业态的完整性，才能体现我们的定位。

三、万达商业地产的特点

万达商业地产的特点也是我们的创新。

1. 订单地产

万达商业地产花了八年时间学会做订单，现在我们的项目在开工之前，主力店招商就已基本解决，整个项目70%~80% 的租赁面积已经有主。订单地产的内容主要是五个 ：

一是联合发展。和我们联合发展的主力店有两种，一种是必须跟我们走的，另一种是可以选择跟我们走的。两种联合发展方式都签有协议，约定双方的权利和义务。

二是技术对接。在项目设计方案出来之后，万达和各主力店都有专人负责进行技术层面的对接，像餐饮的隔油池、游泳馆的降板、超市的荷载等内容在方案设计阶段就给予确认，尽量避免商家进场后的改建，减少浪费。

三是平均租金。我们和各主力店约定，全国城市分为两档，北京、上海一档，其余城市一档，分别给出一个平均租金，不再就单个项目的租金水平进行谈判。这么做是为了保证我们的发展速度。一个城市综合体，至少要有十余家主力店、十余家次主力店。如果不约定租金标准，一个项目就算只有20个合同，万达每年发展10个项目，就要签200个合同，那么我们至少要100人的商务部，配30个律师，才能把这些合同搞定。平均租金还有一个好处是账算得清楚，一个项目能拿到多少租金、利润，万达在拿地之前就清清楚楚，达不到回报底线的项目就放弃，位置再好也不做，确保投资低风险甚至零风险。

四是先租后建。万达在中国创造了“订单商业地产”的模式，这个模式为什么重要？现在企业界流行一句话：三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖标准（模式）。万达集团这几年发展速度快，盈利多一点固然令人欣慰，但更重要的是万达创造了一种区别于中国所有房地产企业的商业模式，打造出了独有的核心竞争优势，这才是更令人骄傲的事情。

五是满场开业。万达订单地产有一个优势叫作“满场开业”，不管上海、宁波还是哈尔滨，每个广场都可以做到所有大小商家同一时间开业，但是这一点非万达这种高手不能做到。一般大的商业中心往往是百货店开业了，过两天电影院再开业，是逐家逐户地开。想大家一起同时开业，确实非常不容易，只有像万达商业地产这样越来越强大的时候，才能使得众多商家听从我们的安排。

2. 只租不售

这并不意味着城市综合体中所有的物业都只租不售，综合体中的住宅、公寓、写字楼等是要销售的，要收回一部分投资。只租不售是针对商业物业而言的，主要是商业中心和五星级酒店只租不售。这是我们花巨额学费学到的一个真理，卖商铺绝不是商业地产。万达进入商业地产领域的头两年，也是靠销售商铺来收回投资，结果留下很多后患。现在卖商铺的十来个项目想尽办法虽然都熬过来了，但是有一个没熬过来，就是沈阳项目。因为买商铺的小业主经营不好，就闹事、打官司，要求退铺，沈阳中院和辽宁高院两审都裁决业主败诉。按常理说，买卖契约一旦签订，经营好坏应该自己负责，这是商业逻辑，但万达是一个负责任的品牌企业。我曾经说过，如果我们想把商业地产作为核心竞争力来培养，如果我们想长期做这一行，如果我们想把万达商业地产拿到著名大学去讲案例，就不能不把沈阳这个问题解决。所以去年7月份，万达做出一个可以说是在房地产行业空前甚至绝后的决定，拿出10亿元给业主退铺，不仅全额退房款，还给付利息，而当初卖商铺的收入才6亿元多一点。对于那些不愿意退铺的业主，可以等面积置换我们在附近新开发的临街铺面。这件事在沈阳产生了很大的震动，维护了万达的品牌，维护了我们的道德之心。我觉得，这个事情比海尔当年砸冰箱要伟大得多，砸冰箱就几万元钱，我们是砸掉10亿元。我相信这个事件在万达的发展史上绝对是浓墨重彩的一笔，体现了万达的诚信之风。我们正式与商户签订退铺合约的时候，很多人来了签了合同，都不相信这是真的。等真金白银到手后，多数业主非常感动，个别人甚至流下眼泪。万达沈阳一个项目就交了10亿元学费，得到深刻的认识，就是卖商铺不是商业地产，商业中心只能租不能售。

3. 社会效益

万达商业地产产生双重效益，除了经济效益，社会效益也非常突出。

（1）大量就业

当前中国的就业形势非常紧张，就业压力非常大，而且这种趋势还要持续相当长的时间，我的判断是十年之内就业供大于求的局面不会改变，就业优先已经是而且在相当长的时间内必然是中国的基本国策。其实不光是中国，全世界的基本国策都是这样。在就业这么困难的情势下，万达一个城市综合体就能创造1万个左右稳定的就业岗位，可以说帮助政府解决了大问题，所以万达也被国家劳动与社会保障部、全国总工会、全国工商联等部委评为“全国就业与社会保障先进企业”。两三年后，万达每年有十几个商业中心开业，相当于每年为社会新增10万个左右的就业岗位，这是非常了不起的。

（2）巨额税收

万达城市综合体提供的税收不仅数额大而且稳定，我开玩笑说当地政府睡觉都能收税。高科技产业需要很多扶持才能成长起来，制造企业隔三五年就要升级换代，政府部门要大量付出才能收到这些行业的税。而我们的城市综合体，培育期一过，每年税收都稳定地增长。像上海、北京这种城市，万达规模大点的项目，每个项目每年甚至几亿元税收。

（3）消费者欢迎

万达创造了世界一流（不是中国一流）的商业设施。第三代城市综合体的组合形式在全世界都是创新。一个综合体十几个主力店，零售、文化、体育、娱乐、休闲、餐饮、五星级酒店都综合在一起，这种综合商业设施在世界上也不多见。所以万达每到一个城市都把这个城市的商业设施升级到世界一流的水准，极大地受到各地消费者欢迎。

（4）城市新中心

万达第三代城市综合体项目规模非常大，所以也当然成为所在城市的新地标。我们宁波项目一开业，周边很多著名企业开发的楼盘一打广告，用的全是距万达广场多远，这样的广告语，可见综合体项目的影响力之大。

上海万达广场开业前，很少有人去五角场，现在上海人都知道万达广场，是新的商业中心、新地标。

武汉万达广场尽管是万达第二代项目，但是现在汉口的商业中心也转移到万达广场来了。南宁万达广场更是成为城市的核心商圈，政府提出的口号就是打造万达商圈，以万达广场为核心进行商业布局。

万达的商业地产，是典型的企业效益与社会效益高度统一的项目，所以万达城市综合体受到各地政府支持，我们新投资的项目基本来自邀请也就不难理解了。

四、万达的独有竞争优势

万达以发展城市综合体为己任，拥有什么独特优势呢？

1. 国内唯一的完整产业链

（1）前期规划设计

万达拥有全国唯一的商业规划研究院。原来万达自己只做初步方案，然后找其他设计院做深化设计，在这过程中发现，很多地方的设计院根本搞不明白怎样设计商业中心，更别说五星级酒店了。为了适应万达城市综合体的快速发展，迫使我们必须成立自己的规划院，这是实践中产生的需求和认识。现在万达的规划院无论是商业中心还是五星级酒店，从结构、机电、立面到装修全部能独立完成设计。万达的酒店公司、规划院，几年之内是要出大师的，甚至不是几个而是十来个大师，出一批懂购物中心、五星级酒店设计的大师。这不是开玩笑，因为商业地产、五星级酒店，一般规划院很少有懂的。我们规划院的一位副院长，有一次到一家著名的国家一级院去方案交底，这个院的很多人都跑来听，他们都觉得非常新鲜，因为以前从没接触过。还有一位同志去杭州给政府汇报方案，虽然只是很简单的汇报，但他们规划局的领导听完汇报后，就要求我们的同志下次再去的时候给规划部门全体同志讲一课。可见在这个领域里，万达已经远远走在全国设计单位的前面，将来万达规划院肯定会成为全国响亮的品牌。

（2）中期开发建设

开发建设是万达的起家本领，也是万达的强项，我们最独特的东西是成本、销售、租金这三个决策文件。我们开工之前就会制定出三套涉及二十几个子项的控制性决策文件，做到先算后干。万达执行决策文件几年以来，在集团成本控制部和各项目公司的努力下，至今没有一个项目超决策成本，能连续多年做到这一点，说明万达的决策预算能力和成本控制能力是非常好的。我们的销售控制也非常好，年年超目标。今年就有几个公司销售非常好，比如昆明公司、成都公司，甚至在市场比较弱的哈尔滨、西安，销售也非常好。但是，我不希望万达各地公司把房价抬得过高，要学会适度控制，要考虑会不会损害我们的品牌，会不会影响以后的销售。任何事物都要辩证地看，物极必反，你不要觉得房价越高越好。在租金方面，现在所有的主力店、中小店铺的租金预测都要形成决策文件。这些就是要体现万达集团“专业化、高水准”的理念。

（3）后期运营管理

万达现在拥有全国唯一跨区域的商业管理公司。虽然国内号称商业管理的公司有上百家，但真正能在全国跨区域大规模进行商业管理的企业，只有万达一家。商业管理公司现在有几千人的队伍，专业化水平也越来越高，连续三年的租金收缴率都在98% 以上。

收租率能达到这么高，并不仅仅是专业化水准高，也是因为万达“订单地产”的威力，万达选择联合发展的都是商业连锁的品牌企业，它们抗风险能力强，非常重视信誉，不会拖欠租金。

现在万达招商部门有点“怪”，有时宁给低租金不给高租金的。其实，道理很简单，套用一句广告词就是，“宁选对的，不选贵的”。我们北京西边的一个项目，有两家世界500强企业争着要进，其中一个给的价格极高，但我们跟它说，这么高的租金会给后面经营造成巨大压力。所以万达选择了一家出价较低的，但在中国更有影响的企业。有很多人建议万达对热点商铺租赁权进行招标拍卖，我们坚决不搞这一套，就是实实在在地定价招商。大连天津街曾经进行过商铺拍卖，拍到16万元一平方米，事实证明，天津街凡是高价拍到商铺经营权的商家没有经营成功的。商业是需要好好思考的，对度的把握是能力与水准的体现。

2. 独有的商业合作伙伴资源

（1）紧密型合作伙伴

万达已与7家不同业态的主力店连锁企业签约，它们成为万达的“紧密型合作伙伴”。就像和我们签订生死契约一样，我们去哪里它们就必须跟到哪里，不去就罚钱。我们要争取在两年之内将这样的伙伴发展到10家。只要我们用事实证明，万达城市综合体开一个火一个，商家进来就赚钱，就会形成追捧效果，就不愁没有大批紧密型的伙伴。如果都是这种合作伙伴，万达就不存在招商了。

（2）战略合作伙伴

万达的战略合作伙伴有30多家，都是国际和国内的知名公司，也都签了合作协议，但是它们有选择权，某个项目可以来也可以不来。我们有约定，发给项目信息后，在规定时间内它们要决定是否进入，然后我们才会根据它们的需求进行规划设计，双方认可之后再签一个具有法律效力的文件，叫作下订单。

（3）一批战略合作中小店连锁企业

万达还有一大批中小连锁企业伙伴，像必胜客、肯德基、麦当劳，其实也是紧密型合作伙伴，每店必跟，但因为体量小不算主力店，只是中小店。

这些独有的商家合作伙伴资源就是万达的核心竞争优势，万达走到任何地方投资，最少有几十家大小主力店跟进，这意味着80% 以上的租赁面积有保证。但这些紧密型合作伙伴也带来一个压力，别人把身家性命都压给我们了，我们就要替它们着想，就要确保店店赚钱才能对得起这些合作伙伴。所以在发展项目时，宁可前期多费点劲，也要保护我们合作伙伴的利益。

3. 市场竞争优势明显

万达独特的“订单商业地产”形成了强大的竞争优势，获得了市场的高度认可。

（1）建立人无我有的商业模式

商业模式比产品甚至品牌的建立更重要，而最好的商业模式是人无我有。

作为国内唯一的全国性商业地产商，万达今年新增的土地储备楼面面积至少在800万平方米以上，而且拿到的地位置好，成本低。现在拿地很困难。很多地产商拿地根本不考虑成本，上海南京路一块地竟然拍出了6.4万元一平方米的楼面地价，而且拿地的还是全国的知名公司。成都也拍出了1.6万元一平方米的楼面地价，而附近的房价才1万元一平方米。

万达的“订单商业地产”模式使我们不用参加竞价拍卖拿地，一位政府官员对我说，万达的项目挠到了政府的痒痒。各地政府会千方百计采取合法措施保证我们拿地。因为他们相信，我们去了能把这个地方做热，创造大量就业和税收。

（2）获得各级政府认可

万达每到一地就能把一地做热，带动周边的发展，所以获得各地政府的认可。万达今年的新项目中，上海某区项目楼面地价不到1 000元一平方米，当地一般地价至少要3 000元。我们北京长安街西边拿的地，楼面是2 400元一平方米，而一街之隔的另一块地楼面地价是6 000元。青岛项目我们的楼面地价是2 100元一平方米，和我们相隔的项目则是8 000元。为什么都这么便宜？因为各地政府觉得万达能启动整个区域，虽然卖给万达这块地少赚2亿元，但我们去了后周边的地能多卖10亿元，而且万达项目带来大量就业和每年长期增长的税收。

4. 赢得金融资本青睐

万达独特的竞争优势，获得了投资者的青睐。

（1）中国企业国际最高评级

前两年万达准备赴海外上市，与澳大利亚麦格理银行合资在境外成立了中国基金。穆迪、标准普尔这两家世界权威评级机构，分别给了这支基金A+ 和A++ 的评级。这么高的评级是中国企业从来没有得到过的，这意味着万达拿到了中国企业在国际上的最高评级。为什么给我们这么高的评级？就是因为我们有独特的、富有竞争力的商业模式。

（2）获得国内金融界认可

除了获得国际权威机构的认可，我们在国内还得到了央行的正式红头文件，在2006年时成为全国“房地产企业金融改革试点”，可以与几大国内银行开展总行对总部的合作，全国只有两家房地产企业获得这一待遇。试点企业能融来多少资金是次要的，重要的是诚信无价，品牌无价。

（3）获得国内外投资机构的追捧

由于经济政策变化，我们境外上市的计划受阻后，准备转到A股上市，听到这个消息后，几家世界大投行和国内几大顶级券商全都登门拜访，要求为我们服务。

我坚信万达将来的财富故事会极其精彩。从目前拿到的评估资料看，必将创出财富神话。我是本着“共创财富”的理念经营企业的，我本人与董事会讨论决定，上市之后，高管每人都会有一部分股份，在不长的时间里大家就可以看到万达创造的财富神话了。其实不管在什么地方，创造财富神话只是一方面，公司业绩过硬才是最主要的，企业最终要靠经营业绩说话。

感谢大家参加这次培训，希望各位用心领会商业地产的精髓，为万达在不远的将来，在几年内成为一个世界级的企业，实现“国际万达，百年企业”的目标而奋斗！ 谢谢大家！

2010年9月27日

第五届万达商业年会上的演讲

万达广场兴旺的原因

首先我代表万达集团，对各位领导、嘉宾以及媒体界的朋友们光临万达商业年会论坛表示深深的谢意，也希望年会论坛每年都能为中国消费市场发展提供一些有益的思考。

到今年年底，万达集团将开业近70个万达广场，在建的还有几十个，分布在全国28个省市，我们可以比较准确地把握中国消费市场的走向。今年，中国消费市场出现三个现象 ：一是客流增速下降。在经济形势严峻的情况下，尽管全国万达广场的客流仍然增长，但平均增长是个位数。而之前五年，万达广场每年客流环比递增都为两位数。二是客单价下降。万达广场包括零售、餐饮、娱乐、文化等多种业态，去年每个顾客每次消费平均超过100元，今年只有90多元，其中还包括了3% 左右的通胀因素，这表明顾客的消费意愿在下降，或者说消费能力在下降。三是商家减少开店。特别是一些跨国连锁企业，以前跟随万达，给多少店开多少店，甚至几家连锁企业争一个店面，但今年这些连锁企业普遍调减计划。这些现象说明中国消费市场确实遇到了问题。

在全国消费市场增速下滑的趋势下，万达广场继续保持兴旺的态势，客流人次在增加、销售收入在增长。全国开业近70个万达广场，从没遇到经营不下去要关门的情况，有的万达广场刚开始遇到点困难，调整后又变得很好。为什么万达广场能开一个旺一个？主要有以下几点原因 ：

一、选址

大型购物中心选址不同于百货店，万达广场选址很少位于城市核心区，因为核心区土地成本太高，会导致投资收益率降低。万达广场选址遵循三个原则 ：一是交通便利。至少面临两条城市主道，可以从两个方向方便进出广场。如果只有一条主道，人流、车流一多，容易发生堵车，造成进出困难。二是居住人口规模。万达广场选址要求半径5公里内居住人口达到30万。高铁车站、飞机场，可能每年客流上千万，但万达原则上不考虑，因为流动人口只是偶尔消费，而购物中心需要重复消费的回头客。三是相邻地段没有相同业态。

二、定位

万达广场兴旺的重要原因是定位准确。万达广场的定位是年轻、时尚、流行，客户群主要是15~35岁的年轻人，商户以快时尚品牌和大众餐饮、文化娱乐类品牌为主。高端不是万达广场的主要方向，但如果地段特别好，万达也会偶尔做做高端。明年万达将有长沙、武汉两个世界领先的奢侈品购物中心开业，这两个项目无论建筑平面、外立面设计、内部装饰还是品牌招商都将超过大中华地区（包括香港在内）所有的购物中心。

万达广场的整体定位是中等偏上，这样做的好处，一是有人气。大众消费才有人气，做奢侈品店虽然客单价高，但人流量小，随机消费率低。万达做过调查，发现顾客购买行为中，目的性消费一般只占20%~30%，三分之二以上是随机性消费，看电影的时候可能顺便吃顿饭，购物之后可能唱唱歌。所以，只有做大众消费，才有人气。人气旺，销售收入才会高。二是便于复制。几年前，万达集团开始提速，今年开业18个万达广场、12家五星级酒店，明年计划开业20个万达广场、17家酒店，2014年计划开业24个万达广场、18家酒店，估计万达今后每年保持20个万达广场、15家酒店的开业速度。如果都开奢侈品店，城市受限制，地段也受限制，不可能实现“工业化”复制。三是留下提升空间。比如上海五角场万达广场，刚开始做的是中档店，但随着周边社区成熟，消费层次提升，逐渐引入了一些高档品牌。万达广场如果真正成为城市中心，就会有很多奢侈品牌愿意进来，那时进行调整也会比较容易。如果一开始就做奢侈品，以后想改反而麻烦。

三、设计

设计是购物中心能否兴旺的关键一环。我作为一些大银行的顾问，被请去为一些不良资产的购物中心做诊断，银行希望我能提供一些经验，帮它们做起来，可是有的项目看完后，我只有一个意见——炸掉重来，没有任何提升办法。比如上海松江的一家购物中心，在大学城附近、地铁站的终点，地段很好，但总建筑面积48万平方米的综合体，只做了7层，每层6万多平方米，统一层高4.5米、荷载500公斤。6万多平方米一层，人进去根本找不着北；统一层高、荷载，完全没有考虑商家的需要。当时还在基坑阶段，我诚恳地对几个股东建议，一定要推倒重来，但他们舍不得已经投入基础施工的几千万元，最后这个项目成了烂尾楼，损失几个亿。

广东有一个购物中心，当时号称世界最大，这个项目选址没有问题，定位没有问题，也是在设计上出了重大问题。这家公司先后请了七八个国际国内招商团队，但无论怎么招商都不行。我看后也建议拆掉，因为当时建筑只有两三层，成本很低。如果把这块地拆出来，按照现在的地价卖出去，银行能收回贷款，股东能收回投资，施工队能拿到工钱，可以实现多赢，可惜他们没能下这个决心，所以现在这个项目仍很困难。

济南泉城路是一条有几百年历史的著名商业街，以前街宽只有15米，但人气很旺。后来进行改造，把步行街加宽到70米，这么宽的尺度根本不符合步行商业街区规律。结果人都在两边走，中间没有人，人气越来越淡。最后没办法，把步行街改成城市马路。这样的例子还有很多，商业设计不同于建筑设计，建筑大师不一定懂商业，商业设计一定要请懂行的人来做。

做购物中心设计，我们主要有三点体会 ：一是交通优先。首先考虑车辆进出，大型购物中心离不开车，要充分考虑与周边交通的关系，既要能快速进来，又要能快速疏散。不仅地面交通，地下停车场也要高度重视，方便车主能迅速找到车位。二是出入口选择。购物中心最主要的门应该放在人们经常走的方向。人都有惯性，走顺道了就总往一个地方走，商业上“隔街死”、“一步差三成”的名言说的就是这个道理。人从东边来，门就不能朝西，要像储水池蓄水一样，能把人流兜住。三是人流动线。一般人逛购物中心，边走边看，走400米左右就会感到疲劳，所以建筑长度最好控制在400米之内。万达规划院有一句名言叫“不走回头路”，人流动线要么“一”字形，要么“口”字形。如果设计成平行两条线，必定有一条比较冷清。

购物中心的设计学问很多，万达目前正在编写购物中心投资建设和运营管理的书籍，把我们多年做购物中心的经验系统总结，计划很快出版。如果大家想了解如何做购物中心，可以看看。

四、业态

万达广场更多选择非零售业态。

一是强调体验式消费。万达广场明确规定体验式消费要大于50%。很多人觉得体验式消费商家租金低，卖服装租金高。但是一个购物中心都卖服装的话，租金同样上不去，要是搭配餐饮、美食、文化、娱乐这些业态，租金也不一定少，但服饰的租金会更高。而且不同业态相互促进销售，比较效益更好。

二是餐饮比重大。每个万达广场的餐饮业态占租赁面积比重都超过20%，一般不少于30家餐饮店，多的有40多家。我在8年前就提出购物中心要多做餐饮，而且把餐饮放到顶楼，当时很多人不理解，我说 ：中国的购物中心不是卖出来的，而是吃出来的。“民以食为天”，中国人好吃，而且由于地域文化的差别，不同地区对吃的喜好完全不同。我们也因此决定减少餐饮联合发展品牌，当地人喜欢什么就引进什么。每个万达广场招商前都要对当地餐饮业进行调查，当地排名前30的餐饮品牌必须引进不少于20家。实践证明，我们的判断是正确的，餐饮恰恰成为万达广场的一张王牌。餐饮火了以后，不仅租金可以达到零售类平均水平，而且吸引客流往上走，然后从顶楼转下来，形成商业中的“瀑布效应”，使整个购物中心人气都很旺。

三是同业态商户只选一家，提升比较效益。

四是对商家分级。万达内部把跟随万达发展的几千个商家评为A、B、C、D四个等级，不同级别的万达广场只能选相应级别的品牌。比如万达广场A级店只能选择A、B类品牌，B级店只能选A、B、C类品牌。这样做既防止内部腐败，也激励商家不断提升。

五、管理

购物中心的兴旺，最核心是管理。管理方面我们有五点做法 ：

一是管理重于建设。我经常强调，商业管理是万达的核心竞争能力。万达商业管理公司配备的干部数量比其他系统多，级别比其他系统高。工资上与项目开发公司实行同等待遇，商业管理人员工资拿得不比房地产开发人员少。

二是善于解决问题。任何购物中心开业后都会遇到问题，万达不是神，个别广场也出现过开业后不旺的现象。比如沈阳太原街万达广场，位置非常好，但开业后人气急剧下滑，商家退租最高时达20%。我们马上组织研究，总裁多次召开现场会，设计、管理、研究等部门十几次开会会诊，最后形成结论是定位出了问题。于是调整定位，5个月内调换一多半的商家。找准定位后，这个广场很快兴旺起来，目前人气在全国万达广场中稳居前十。做购物中心要敢于面对问题，不能回避，而且要善于研究和解决问题，特别是刚开始出现商家关店或者撤离的现象时，就要马上解决，否则等到30% 商家闭店，再进行调整就难了。

三是对商家进行扶持。国内有些酒楼做得很好，但连锁经营的不多，因为一个酒楼光装修就要几千万元，连锁发展资金压力太大。万达就扶持这样的酒楼，由我们提供全部装修，允许酒楼分几年还款，帮助它们形成连锁经营。万达广场有名的“大玩家”，也是在万达扶持下做起来的。大玩家跟随万达全国连锁发展，开始时人才跟不上，万达还派人帮助收款，等到它们形成气候，管理人才跟上了，再把人撤回来。万达还对优质商家提供免租期，给予商家合理的租金，反对把租金拉得过高。租金越高风险越大，做购物中心绝不能有短期榨取商户高租金的心态。前期的忍耐和投入，恰恰能得到长久的兴旺。

四是重视信息化建设。万达集团多年前就成立了自己的信息管理中心，招聘很多海内外优秀人才，自己研发软件。万达广场的租金、营运、安全、财务等管理全部实行信息化。信息化规范了管理，减少了漏洞和失误，极大支持了商业管理公司的发展。

五是进行标准化管理。万达商业管理公司出了近20本书，对每项业务都有非常详细的操作规范。比如《开店手册》，开店流程被分成若干细项，一目了然。招商、安全、租金等也都形成管理标准。标准化配合以信息化，每个人下个月、下周干什么，清清楚楚，只要照着做、做到位就行，新来的人也能很快上手。

万达广场兴旺的原因是多方面的，由于时间关系，只能讲这些，希望对业界和商家能起到借鉴作用，也欢迎更多的商家和万达集团互相支持，形成战略合作伙伴关系。还是我说的那句老话 ：“长期合作，共同成长。”谢谢大家！

2012年10月12日

第六届万达商业年会上的演讲

大力发展体验型消费

2012年10月，由万达集团主办的“万达商业年会”( 以下简称“万商会”) 在北京国家会议中心举行，来自全国主要城市的政府代表、商界领袖、专家学者、媒体以及国内外知名品牌商家数千人出席本次盛会。王健林在万商会上做主题演讲，阐述了“体验型消费”的定义、特点，以及万达在“体验型消费”时代的大策略。

国家“十二五规划”提出，从2011年到2015年，中国消费零售总额要从15万亿元增长到30万亿元，五年实现规模翻番。年均增长15% 以上，大大高于GDP增长速度。这么大规模的增长靠什么实现？完全靠原有消费模式肯定不行，要创造新的消费热点，从而刺激消费更大增长。我认为，创新消费热点就要大力发展体验型消费。

一、什么是体验型消费

消费可分为两大类，一类叫提袋型消费，一类叫体验型消费。提袋型消费就是购物。现在商家做广告，广告里多是男女两个年轻人，拎着几个袋子，显得很高兴，这就是提袋型消费。广义的体验型消费包括文化、旅游、体育、娱乐、餐饮等。

二、体验型消费的特点

1. 不是生活必需消费

体验型消费是生活必需之外的消费，如看电影、健身、溜冰等，不是非消费不可，不像一日三餐、日用生活必需品，人再困难再穷也要消费。与生活必需消费相比，体验型消费层次更高。

2. 中产阶级为主的消费

体验型消费按收入阶层分，是中产阶级为主的消费；按年龄结构分，是中青年为主的时尚型消费。体验型消费的人，应当是“有钱有闲”。首先收入要过得去，可以花几十元钱看一场电影，也可以花几千元钱办个卡健身，或者上商业中心K歌，这些时尚的生活方式，要具备相对较强的消费能力。

3. 快速增长的消费

中国体验型消费的增速不仅快于GDP增速，也快于社会商品零售总额的增速。近十年来，中国GDP年均增长超过9%，社会商品零售总额年均增长超过15%，而体验型消费的增速大大快于前两项增速。比如中国电影消费，五年年均增长超过40% ；餐饮十年年均增长超过25%，餐饮行业年收入超过3万亿元，比汽车、造船行业都大。

4. 不受网购影响

随着互联网的发展，网上购物流行，美国20年前就有人认为，网购的流行意味着终端渠道的灭亡，现在中国也有这样的观点。这些人不懂消费市场，把消费理解为仅仅是购物。首先，网购永远无法替代终端。高端奢侈品、珠宝等极少通过网购，所以网购的商品，一定是简单、价钱低的。其次，尽管网购增长迅速，但消费市场本身也在快速增长。美国二十多年前就出现网购，但直到现在，美国每年近10万亿美元的消费总额中，网购仍然不是主流。第三，体验型消费更是网购不能替代的。点点鼠标就能代替吃饭吗？网上看不到最新的电影，更无法体验IMAX带来的视听享受。旅游、健身等也都是网购无法实现的。体验型消费只能到终端场所亲身体验，才能获得感官的刺激和消费的愉悦。

三、万达如何发展体验型消费

1. 增加商家比重

万达广场的设计规范，其中一条明确规定体验型消费的比重要大于50%。万达特别重视餐饮，每个万达广场都有美食街，餐饮商家超过30家。“民以食为天”，中国人很好吃，我有一句话，商业中心不是卖出来的，是吃出来的，哪个商业中心注重餐饮，人气就旺。

2. 合理规划设计

体验型消费虽然带来旺盛人气，但也有缺点。商家租金承受力较低，所以要对体验型消费进行合理规划。万达把体验型消费的商家安排在室内步行街或大楼的顶层，因为楼层越高租金越低，商家就能承受。这种设计还利用了商业的瀑布理论，把水抽到高处然后形成瀑布流下来。体验型消费先把人流吸引到顶楼，然后一层层往下逛，这样顾客逗留时间长、消费机会多。

3. 强调地域特点

体验型消费地域特点浓厚，不管是餐饮、文化还是休闲，都要结合当地特点，强调地域特色。万达以前重视全国连锁发展的餐饮品牌，后来发现中国人的饮食习惯东西南北差异非常大，很多品牌在当地很好，出去水土不服。后来我们规定，万达广场餐饮招商必须进行调研，排出当地最受欢迎的前30家餐饮品牌，至少引进其中20家，突出地域特色。

4. 给予政策扶持

体验型消费商家装修成本很高，投资回收期较长。万达就在租赁政策上进行扶持，给予它们相当于服饰类商家倍数的租约。万达还给商家其他方面的支持。比如万达广场的电玩商家“大玩家”，一开始资金少，人才跟不上，万达就出人帮它们收银。还有一些极具特色的酒楼，一时拿不出几千万元的装修资金，万达出钱帮它们装修，商家分若干年还给我们。

万达广场现在能做到开一家旺一家，虽然离不开规划设计、招商运营等因素，但重视发展体验型消费是非常重要的原因。

CHAPTER 5

第五章

文化产业：

一个没有天花板的行业

2012年4月22日

武汉绿公司年会上的演讲

文化产业创新与竞争优势

中国绿公司年会由中国企业家俱乐部主办，已有近3 000位全球富有远见、最具变革力的商业领袖、政界要员、学界权威、NGO（非政府组织）代表和主流媒体人出席。

演讲中，王健林揭示了“万达文化产业仅用几年时间就成为全国行业龙头”的秘密，并强调创新给企业发展带来巨大动力。

一、万达文化产业的发展

外界都知道万达做商业地产，万达广场和高级酒店遍布全中国，但现在万达的文化和旅游发展也十分迅速。万达从2006年开始投资文化产业，已进入中央文化区、大型舞台演艺、电影制作放映、连锁文化娱乐、中国字画收藏等几个行业。万达文化产业有两个特点 ：一是投资最多。到今年年底，万达文化产业投资达到100亿元，是中国文化产业投资最多的企业。二是规模最大。今年万达集团收入预计将达到1 400亿元，其中文化产业收入有可能达到200亿元，成为中国文化产业规模最大的企业。五年内，万达文化产业收入将超过400亿元，进入世界级文化企业行列。

二、万达文化产业的创新

万达文化产业仅用几年时间就成为全国行业龙头，发展这么快，主要原因是创新带来的发展。

1. 创新商业模式

十年前，严格说中国只有文化事业，没有文化产业，党的十七届六中全会对中国文化的描述也是文化产业和文化事业两方面。过去中国的文化单位都是行政事业编制，做文化有三个特点 ：一是政府投入；二是不计盈亏；三是独自发展，比如做电影院就单独建一个电影院，做剧院就单独建一个剧院，不考虑与其他业态的配比。这种发展模式因无法适应中国经济的高速发展和百姓日益增长的文化需求，逐渐走向没落。

针对这种情况，万达文化产业进行商业模式创新，全国首创将商业地产、旅游度假等产业结合发展，不同行业之间相互依托，互为支持，产生综合效应。比如武汉江汉路万达广场，将零售、餐饮、文化、休闲等业态集中在一起，形成良好互补，使文化项目获得极佳效益。2008~2010年，江汉路万达影城连续三年排名全国影城观影人次第一，去年近170万人次观影，收入超过7 000万元，净利润超过1 000万元，相当于中国一家五星级酒店的收入水平。武汉菱角湖万达广场大歌星量贩式KTV受益于广场内其他业态带来的客流，经营情况非常好，去年消费人次突破50万，收入近3 000万元。

2. 真正连锁经营

万达十几年前开始做商业地产，在和沃尔玛、家乐福等跨国连锁企业合作中发现，它们之所以能全球发展，不仅因为强大的资本实力，更重要的是采用连锁经营模式。万达文化产业借鉴这些跨国企业的经验，实行连锁经营，做到三个统一。一是统一品牌。VI（视觉识别系统）标识、外立面设计、内部装潢全国统一。二是统一制度。万达文化产业全国各地公司制度统一、流程标准化。三是统一运营。万达文化产业各地公司统一运营、统一采购，万达影城、大歌星物料统一采购成本相比同行单店低近30%。

连锁经营给万达文化产业带来很大好处 ：一是吸引高端人才。单个企业实力弱、工资水平低，无法吸引高端人才。而企业发展的根本在于人才，万达连锁经营能吸引高端人才加盟，使企业发展更好。二是降低营运成本。中国有句老话 ：“一只羊放，一群羊赶。”放一只羊是一个人，放一百只羊也是一个人。连锁经营更能发挥人的效率、降低成本。三是提高赢利能力，而且是长期赢利。

3. 信息科技管理

万达非常注重信息管理，多年前就成立自己的信息管理中心。每年对信息化投入数亿元，累计投入达到十几亿元。万达连续三年被国家工信部评为全国信息化百强企业，最高排名全国第九，万达前面的都是国有大企业、大银行。去年万达有8个信息化项目获得国家专利或知识产权证书，其中4个是文化产业。信息管理极大提升了万达文化产业的管理水平，为企业快速发展提供了巨大支持。比如万达自己研发的大歌星管理信息系统，解决了连锁娱乐企业最难解决的所谓“跑单”问题，就是客户消费后不记账。这套系统上线运行后，KTV包间只要使用，所有信息即时上传，几点开房、收费多少一目了然，连量贩式KTV内小型超市的销售额也有记录，彻底堵住了管理漏洞，提升了经济效益。万达信息管理中心还开发了万达院线网上订票系统，并且在手机上开通，这在全国是唯一的，这些促进了院线的票房收入。

4. 敢于巨资投入

中国文化产业刚起步，投入少，效益差。中国500强企业很少进入文化产业，文化企业绝大多数是中小型企业。万达是极少进入文化产业的大企业，而且敢于巨资投入，获得比较好的效果。比如万达在武汉投资建设的中央文化区，仅文化产业项目就投入80亿元，是新中国成立以来最大的文化产业项目。去年10月，万达与全球著名的美国弗兰克·德贡公司合资成立由万达控股的演艺公司，投资100亿元在中国打造五台大型舞台秀，其中武汉、西双版纳项目剧场已经开工。小投入只能换来小收入，大投入才能带来大收益，武汉中央文化区2014年全面开业后，秀场年收入预计达到5亿元，电影科技乐园年收入预计达到7亿元，将创造中国单个文化产业项目的收入之最。

三、万达文化产业的竞争优势

创新的目的是为了获得市场竞争优势，为创新而创新会误入歧途。比如美国著名的铱星公司，发射了六十多颗通信卫星，覆盖全球95％以上区域，手机信号非常好，但创新太超前，导致话费十分昂贵，客户寥寥无几，运营几年就因为支撑不下去破产。这个案例说明创新要适度，能获得市场竞争优势的创新才有意义。万达文化产业创新已形成三方面竞争优势 ：

1. 规模优势

市场竞争条件下，规模本身就是优势。大企业不一定强，但不大的企业肯定不强，规模不大就不可能在市场上有话语权。万达投入的文化产业项目规模都非常大，像武汉中央文化区在建的电影科技乐园是全球唯一，“汉秀”剧场世界规模最大。万达电影院线今年开业超过1 000块银幕，规模亚洲最大。大歌星今年开业量贩式KTV将达到63家，中国行业第一。万达的中国字画收藏在国内也是绝对龙头。

2. 赢利水平

规模 + 科技 + 管理，使万达文化产业赢利能力极强，赢利水平在中国同行业中最高。万达电影院线单块银幕收入是行业平均水平的2倍，利润是行业平均水平的3倍。中国的娱乐行业由于管理比较复杂，都是个人注册、包税方式经营。万达2010年收购大歌星后，为了今后资本市场需要，全面进行公司化改革，成为行业内唯一实行公司制的企业。实行公司制后，尽管每店税收较之前要多缴80万 ~100万元，但万达实实在在抓运营，照样获得非常好的效益，净利润超过15%。大歌星随着开店数量的增加，规模效应会更加显著，盈利水平还会大幅提升。

3. 长期看好

万达商业地产已非常有竞争力，很多人奇怪万达为什么还要投资文化和旅游。企业经营不能只考虑眼前，一定要有长期战略规划，万达进入文化产业和旅游度假是为今后20年的发展储备长期竞争优势。党的十七届六中全会提出两个口号，一是把文化产业做成支柱产业，二是文化强国，要求中国文化产业发展跟上GDP发展，要和中国的国际地位相匹配。“十二五”期间中国要实现文化产业收入翻一番，到2020年实现文化产业收入翻两番。如果换算成量化指标，到2015年，中国文化产业要净增1万亿元收入，从2016年到2020年，还要净增2万亿元收入。可以预见，今后十年中国文化产业将迎来爆炸式增长，成为中国增长最快的行业之一。万达投资文化产业具有前瞻性、符合国家发展大势，是顺势而为，做对的事情。可以说，万达文化产业又一次“蒙”准了，而且中国文化产业外来竞争度低、国家政策保护、长期远景看好，一句话，文化产业是一个没有天花板的行业。

希望万达的运作心得能为各位企业家提供一些借鉴，谢谢大家！

2013年10月16日

广西非公有制企业成长讲座

万达的转型之路

2013年10月份，王健林到南宁出席项目投资签字仪式，南宁市与万达签署了未来3年内投资200亿元的战略合作框架协议。借签约之际，王健林受邀到第15期广西非公有制企业成长讲座做演讲嘉宾，为广西民营企业高级管理人员以及自治区直属商会、异地商会等近1 000人做了演讲。演讲中，王健林回顾了万达四次标志性的转型，并指出企业如果没有雄心壮志，没有在某一个关键时刻跳出原有产业的束缚不断去升级，就不可能有发展。

3年前磨主席跟我在一块开会的时候提出来，说你什么时候去广西，给大家讲一课。说实话，也不能叫作讲课，只能说是交流吧，孔子说过“三人行必有我师”，难说谁就是老师，谁就是学生，都有互相学习的必要。今天借着我到南宁出席项目投资签字仪式的机会跟大家交流一下，我想这样，如果我一个人在上面讲两个小时，大家听的意思就不大了，希望有更多的交流，我大概讲三四十分钟，各位如果有什么关心的问题或者有什么想问的问题都可以问，也不设限。说老实话，可能你的提问更有趣味或者更有挑战性，更有利于现场气氛活跃一点。希望我今天这个交流对大家有一定的作用，不耽误大家这两个小时的时间。

刚才磨主席也介绍了，我在讲之前简单卖一点小的广告，万达最近5年都保持了35% 以上的环比递增，2012年全球经济，包括中国经济比较困难，我们依然保持了34.8% 的增长。今年1~6月份，保持了33% 的增长，我估计全年大概也会有35% 左右，我们到年底能接近4 000亿元的资产，2 000亿元的收入，接近300亿元的纳税。如果包含我们资本投资的这一部分，今年净利润也会往200亿元以上靠，可能我们还不一定排在最前面，但除了收入，其他所有的核心指标应该在民营企业中都是领先的。更重要的是，我们始终保持一种高速增长的态势，按照现在的速度发展，再加上一点保险系数，我们企业自己定的目标，就是到2020年资产要做到1万亿元，销售收入要达到6 000亿元，企业的净利润要达到600亿元左右。如果达到这个目标，我想我们可以在世界企业里面排进前100名了。按照我们现在的数字看，今年已经进入世界500强。万达为什么发展得这么快，原因在哪里？原因是多方面的，今天因为时间的关系我不能面面俱到总结我们怎么成长，我们的经验在哪里，结合今天转型升级的主题，我就讲讲万达自己几次具有标志性的转型事件，或者叫转型之路，希望给大家一点启示。

讲转型，什么时候提出来的呢？从中央、国务院正式提出口号到现在整整15年了。十五届三中全会就提出了要调整产业结构，转型升级，现在变了一些词，提的口号叫调结构，转方式，反正差不多。为什么中国政府和中国经济都这么迫切地提出这么一个口号，理由也是多方面的，我简单地理解，最核心的就是一条，就是现有的这种发展道路走不下去了，必须进行调整。现有的是什么发展道路呢？中国经济这20年保持高速增长，核心的就是靠两条 ：投资和出口。我们今年可能会有50万亿元的GDP，但是我们的消费率不到40%，那就意味着中国人制造出来的产品有60% 要卖给别人。有些卖不出去怎么办呢？就得靠增加投资来消耗掉我们提供的这些多余的产品，这就带来一个问题，投资越多，过剩产能越大，越没有办法消耗。出口越多，带来的贸易摩擦越多，和世界其他国家关系越紧张，所以这绝对不是一个良好的发展模式。而且靠出口也带来问题，我们是低附加值，把污染、高能耗留在国内，产品卖给别的国家，又拿不到很好的附加值，拿不到很好的利润。所以，靠投资增长、靠出口增长的模式绝对走不下去了，只能调整到靠消费为主的增长模式。现在美国的消费率超过了90%，欧洲平均消费率超过了80%，别人制造的东西80% 以上，自己的市场消费掉了，本国的发展就良好了，而且自己的市场大了以后还会有主动权，你要卖东西到我的市场来，你要是不好对付，我就给你一个反倾销，让你的产品卖不进来。所以，转型现在是一个没有办法的办法，必须转。

万达怎么理解转型呢？从我们成立到现在整整25年的时间，今年是第26个年头，大概经历了四次比较大的转型 ：

第一次转型是1992年年底、1993年年初，走出大连。1988年我们成立，到1992年时有十几亿元的年销售额了，最高的一年差不多有20亿元的销售额，这在当时已经是很大了，当时整个大连的房地产市场大概也就80亿元左右，我们一个企业占了整个市场份额的20%。如果没有追求，如果没有更远大的目标，这样也是不错。但如果不走出跨区域这一步，永远就是一个本地企业。当时我们分析，要想企业发展得更大，要想成为更伟大的企业，就必须走出大连。所以，1993年我们就走出大连，去了广州搞开发。这就是我们第一次转型，从一个区域公司成为全国性公司的第一步。那个时候到广州投资还不像现在，不允许民营企业到外地注册企业，我们到广州拿不到注册执照，还是通过向当地一家华侨房地产公司缴管理费的方式拿到一个执照，成为它的一个所谓的第几分公司，也是一样可以搞投资，可以发展，就是说你只要有想发展的心是可以想办法的，这就是我们第一次转型。这一次转型带来什么样的结果呢？为什么要去广州？广州是当时房地产最高的阵地，有一句名言 ：“东西南北中，发财到广东。”在广州如果我们能干下来，也能赚钱，在各地就不在话下。在广州的几年获得的经验让我们觉得跨区域没有问题，紧接着我们就走向大江南北。这次转型带来的结果就是从一个地区小公司变成一个全国大公司。

第二次转型是2000年，从单纯的住宅公司向商业地产公司转型。当时全国房地产事业是很好做的，也没有人提出来要向商业地产进军，也没有“商业房地产”这个词。我们是基于什么概念呢？我们当时分析房地产这个行业 ：第一，房地产这个行业从世界各国的经验来看，它的成熟期一般是半个世纪，城市化率到80%，人口差不多进入老龄化，这个国家的房地产市场就萎缩。所以，房地产这个行业不会是一个长青行业，它的高速增长期大概就是几十年。我们觉得如果要成为一个长青企业，只做一个行业是有风险的。第二，房地产的现金流不稳定。卖房子哗哗收入上去了，再去买土地，没有销售，又掉下来了，我觉得这不安全。我们开了几天的会研究模式往哪儿转，我们提出一个战略目标，就是追求长期、稳定的现金流。什么是长期、稳定的现金流呢？研究来研究去，还是做不动产。为什么要做不动产呢？现在叫商业房地产，为什么要做这个呢？盖房子这一半我们是明白的，不需要把我们所有的管理人员全部换掉，我只要在现有的管理层基础上，引进一些懂商业的，边摸索边干，如果完全转型做医药，完全转型做制造业，可能我们所有人的知识结构都不行，所有领导全部都得洗牌，所以我们研究做不动产。2000年进入，当中经历过很多磨难，完全摸索着做，因为国内的商业房地产无论是金融的产品，还是国家的政策都不支持。在世界上做商业地产的只有中国是全能型的，就是自己买地，自己建商场，自己招商，招商以后自己做管理，还得自己搞设计。国外的商业地产是属于金融领域，它是由谁先发起一个基金，募资之后这个基金公司可以委托别人建购物中心，可以委托一个专门招商的公司来进行招商，然后去寻找能管理的公司委托它们管理，它只要获得每年高于6% 的回报率就OK，每年给基金投资人进行分红就行了。物业是属于你的。若干年以后，分红差不多了以后再把它卖掉。因此，在国外商业不动产属于一个金融产品，在我们这儿实际上是房地产产品，这是没有办法的，中国现在没有信托资金，没有长期现金流的房地产产品。所以我们当时研究来研究去，决定要向商业地产转型，这就是我们第二次转型。

这次转型换来一个什么结果呢？我们从一个需要和别人广泛激烈竞争的公司变成了一个别人主动邀请我们去投资、竞争度比较少的这么一个公司，获得了超常的发展。做购物中心，做酒店，跟我们竞争的就比较少了。特别是前10年，几乎国内市场上没有人做，不敢说独此一家吧，但很少，那么我们的竞争是不是就少多了？利润就增加了？获得地价就便宜一些，售价可能贵一点，而且招商那个时候也比较容易，不像这两年商业企业日子难过，所以现在商业招商困难一些。所以，这次转型的结果就是使得万达快速地发展和避免了过度竞争。

第三次转型是从一个房地产企业向文化企业的转型。2003年我们决定进军文化产业，进军文化产业的第一步从做电影院线开始。2003年全国电影院线的总票房不到8亿元人民币，我们要投资，一个电影院至少3 000万元，要投10家就3亿元。投还是不投？公司争论很大，很多人讲，董事长，怎么去投？全国才8亿元票房，10% 的利润才8 000万元利润，你要投几亿元，而且还要不断地去投资，怎么可能获得回报呢？我就跟大家讲 ：第一，电影院是所有购物中心不可或缺的要件，你去全世界看购物中心都有电影院。第二，购物中心不能完全是卖货的，应该多样化，所以我们应该上。至于全国只有8亿元票房怎么收投资？我跟大家讲不能静止来做投资分析，你说票房只有8亿元，我只能挣8 000万元，8 000万元反过来算，我只能投资几亿元。我跟大家讲要动态去分析，也许我们投资两年后票房从8亿元变成16亿元，再过几年也许变成20多亿元，再过几年也许变成100亿元。现在实践证明我的判断是对的，中国的电影票房今年大概是220亿元以上的票房，而且连续5年保持了35% 的增长。按照我现在的判断，2018年中国电影票房会赶上北美地区，成为全球跟美国并列的两大市场。再来一个5年，到2023年，我们也许是北美地区的两倍。按这个动态来分析你就敢投资了。所以，我们下决心进入文化产业。现在我们进入文化产业的多个领域，有电影院线、电影制作，有大型的舞台演艺，我们叫作秀，大家可能看过拉斯维加斯的秀，离得比较近的澳门也有这种秀。还有一种，如果去过美国的迪士尼或者环球影城，大家可能会看到有一种电影娱乐科技，就是用现在的电影3D技术加上4D或者5D的动感平台，加上特殊的特种设备来支持的一种娱乐项目，就像迪士尼里面的变形金刚，环球影城的哈利·波特，这个很好玩，投资也很大，还有这个产业。然后还有主题公园，以及其他的一些文化产业。

截至2012年年底，我们纯粹文化产业的收入已经超过200亿元，我们文化集团是去年中宣部颁布的“中国文化企业30强”的榜首，而且保持高速增长态势，这个公司今年至少会增长30%~40%，在208亿元的基础上还有百分之好几十的增长。这个公司的增长速度是我们现在不动产的倍数，按照这个速度再打一个保险系数，文化收入2020年会超过800亿元人民币。这是什么概念呢？那就是进入世界前十。文化产业中全球进入500强的公司只有3家，它不会像制造业、零售企业那么大，但是影响力大。我们进入文化产业，2006年到现在有七八年了。这次转型带来什么结果呢？就是我们这个企业从单纯的一个房地产公司变成我们在去年年底提出来的一个口号，叫作两条腿走路，两个轮子齐飞的发展模式，就是不动产和文化旅游并行，而且希望到2020年的时候，房地产的比重要到50% 以下。现在万达已经是半个文化企业，整个集团算是有文化企业的这个影子了。这次转型为什么要向文化旅游转型？就是我刚才跟大家分析的，房地产这个行业它到了一定的年限就会萎缩，中国房地产真正发展20年，1992年邓小平南巡以后，或者说是1989年朱镕基提出房地产五项改革到现在也就20年多一点。如果再过一个20年，这个行业一定会萎缩。行业还会有，但是不会有那么多公司了，不会每年有20亿平方米的开发量，不会有每年几万亿元的销售额，这个行业不会有几百万的从业人员，它会萎缩。所以，为了支持企业长青，为了支持企业不断地发展做大，一定要转型，这是我们第三次转型。

第四次转型是2012年开始的跨国发展。其实我们在2009年就提出一个设想，希望万达再用10年的时间，那就是2020年的时候，能够成为一个跨国企业。什么叫跨国企业呢？跨国企业是分三种类型的 ：（1）国际收入企业。就是你的公司可能有一部分收入来自国外，虽然你还是一个中国公司，但是你的产品卖到了国外，比如说做电器的，你卖到35个国家、50个国家，你的海外收入占了你的一部分。这是第一个类型，是最浅的一个类型，叫作有国际收入的企业。（2）国际性企业。就是你有相当一部分投资在国外，在国外有你自己的公司，然后也有一定的收入，但是这个比重不大，公司的结构也没有发生根本性的变化，这叫国际性的企业。（3）跨国公司。什么叫跨国公司？按照国际上通行标准来看，30% 的收入来自于非本国，就是至少有30% 的收入来自国际，而且你的组织是满足在国际上连锁发展的组织，你的架构、你的人才、你的文化，都能够相适应。所以，我们希望到2020年的时候，万达就不单单是一个中国的超级企业，我们希望能够成为一个世界一流的跨国企业，我们给自己的定位是有两个限制词，叫作“一流”、“跨国”，成为世界一流的跨国企业。那个时候我们希望自己的业务超过10个国家，我们的收入达到1 000亿美元的时候，至少有20% 以上的收入来自于中国大陆以外的地区，希望更高一点。怎么做到这一步呢？两条路 ：并购跟投资。我们的第一步就是选择并购电影院线。为什么选择并购电影院线？我们在大陆地区已经有1 000块银幕，百分之十几的市场份额，在大陆还可以继续往上做。但是你想使这个电影院线规模更大，在世界上有影响力，就必须去海外并购。在海外投资已经来不及了，因为这个行业已经成熟了，你几乎没有投资的地方了，所以只能并购。于是就选择了一个全球第二大，也是美国第二大的院线，26亿美元把它并购了。并购的当初几乎所有人不看好，还有一个著名的经济学家专门写了一篇长文来批评我们，认为我们的并购一定是失败的，因为美国人管不好，中国人凭什么能管得好，而且这个行业已经是成熟行业了。我们也没有做任何的辩解，我曾经说过一句很经典的话 ：所有人都看明白的生意一定不是好生意，因为没有超前性。我又说了一句话 ：所有人都去干的事情我一定不干。中国假如说有三个人在做生意，两个人已经在干这件事了，你千万别干，没意思了，你肯定要去选少数人干的生意，或者别人还没有干的生意你来做，你才能获得领先，获得超常发展。我们为什么要并购这家公司是反复分析过的，因为这个公司有五个股东，这五个股东都是世界上赫赫有名的，像摩根士丹利、黑石、凯雷等等，都是世界顶级大公司，但是问题在哪里呢？没有主人。五个公司每人一样的股份，董事长轮流来做，时刻想着把公司卖出去赚钱，这个公司就没有主人。这个CEO跟我交流时说了一句话，说我这几年时间接待了超过100个购买者，每年要见十几个，我一遍一遍去说，我们公司怎么样，发展怎么样，数据如何，把我都说烦了，股东对我们管理层的要求是不得进行任何投资、任何改造、任何改变，也不去并购。买过来后，其实我们就做了一点点改动，很多人对我说我们需要派多少人进去，我说一个都不要派，你派人进去你有当地人那么聪明、了解吗？首先就是跟所有管理层签了一个长期合约，四五年的合约。其次就是提了一点点工资，提3%。最重要的是做了一项改变，把收入和激励挂钩，这个最简单不过了，就是定5年目标责任制。当然，这个要跟管理层讨价还价，进行很长时间的讨价还价定下来一个数，2012年达到多少，2013年达到多少，2015年达到多少，每年完成多少收入、多少净利润等等。只要超额，超额的10% 分给管理层，核心管理层11个人。这是多简单的思维，关键是这个企业有主人了，这个主人就是我。我们把这个东西一推出来，这帮家伙就有信心了，铆足劲干，2012年比预期超出一大截，此前连亏3年，最多的一年亏损接近2亿美元。2012年我还容许它再亏2 700万美元，当年这帮兄弟一铆劲，不但不亏，还挣了5 800万美元，我只是付出了几百万美元的奖金。今年比预期更好，所以大家也看到信息了，这个公司已经正式在美国申请上市。从这次并购我们尝到了甜头，于是又进入其他很多领域，比如说我们在伦敦又并购了一个全球超级品牌，叫圣汐游艇公司，花了几十亿元人民币。很多人又看不懂我，为什么买游艇，它的利润增长点在哪里？我说你就在英国看，它是只有10% 的利润，好像投资也没有太有趣。但是我这么想，如果我把这个公司买了以后，我把它的技术和一部分技师搬到中国来再设一个游艇厂，这价值就大了，因为在中国进口游艇需缴纳接近50% 的关税，就是你买的时候1亿元，有4 500万元是缴税的。我在中国生产就省掉了，再加上人工，中国的便宜一点，可能我的成本只是英国的四成，这个意义就不一样了。中国有13 000公里的海岸线，游艇进入家庭是迟早的事情，而这个游艇在全世界1 000多个品牌当中，是最牛的两个品牌之一，英国的圣汐跟意大利的阿斯顿，这个品牌的打造要半个世纪到一个世纪。你做一件服装，你的质量跟别人一样，别人的产品一件能卖1万元，你只能卖1 000元，什么原因？就是品牌的含量。你想打造成卖1万元的品牌要花几十年的心血。我们在伦敦最好的位置投资了一家酒店，这个项目可以说出奇的好，10万平方米建了一栋公寓、一栋酒店，我们算完账，把公寓全部卖完，可以白赚一栋酒店。而且是在伦敦核心地段的公寓，泰晤士河边，白金汉宫旁边，这个公寓是供不应求的、短缺的。你看英国市场上分析师的分析，大概供需矛盾是1 ∶ 3，需求是供应的3倍，所以造成伦敦这10年房地产价值也是不断地上升，特别是核心区。我们把这个项目拿下来，楼面地价是销售价的多少你们知道吗？惊人啊，1/15。中国有卖1.5万元一平方米的房子只有1 000元的楼面地价吗？不可能的事情，好事为什么砸到我们头上，天上掉馅饼吗？不是的，机会是给有准备的人，你有了跨国发展的这种决心，你在主要的发达国家设立了你自己的代表人员，每年可能分析几百个信息，你一定会找到有价值的项目，当然还包括我们在美国还有法国，接下来还有其他地区的一些生意，包括澳大利亚等等，都会在明年公布出来。

这次转型带来什么结果呢？首先是我们公司文化的改变，过去我们想问题就想中国的事就行了，现在想问题我就具有了国际视野，什么时候都要多想一想，对美国、欧洲国家的市场有什么反应，思考的角度就不一样了。带来的第二个变化就是人才结构的变化，现在在万达有超过200个外籍人士，相当部分都是金发碧眼的老外。当然，招的老外当中80% 会讲中国话，因为我们有一个前提，会讲中国话的优先。我们在纽约的办事处，一个首席代表，一个副代表，原来在中国留学学中文的时候，他们的女朋友还有点瞧不起他们，现在，他们的工资还挺高的，原来女朋友不跟他们结婚，去年结婚了，觉得很有用。而且随着中国经济的发展，可能中文越来越有用，但是中文是不是迟早有一天像英文一样走遍全世界，这个不好说，因为中国话、中国字太难教，太难学了。这次转型给我们企业带来明显的变化，大家看到企业文化有改变，企业人才结构有改变，而且我们招聘人才的视野就不只是在中国，我们跟超过10个国际猎头公司都有合作。如果这种状况持续发展5~10年，这个公司的变化会非常明显。我们公司现在也形成一种热潮，一方面是上百个老外拼命在学中文，一方面是我们公司的中国人拼命地学英文。另外大家也看到，最近我们也派了好多人到国外去工作了，这个挺好的，出去5年就当留学了，起码一个国家的语言练得很溜。这一次转型我想可能对万达的影响是决定性的。我刚才讲了，万达用了25年的时间发展，真正迈出转型的步伐整整20年，从1993年走出第一步。每一次转型都是一次升级，不是简单地转型，我不是从制造业转到外贸业，从外贸业转到服务业，从服务业转到酒店，从酒店转到餐饮，这样转是不行的。每一次转型都有所升级，企业的目标更远大，企业的人才更优秀，企业的收入、利润更高。所以，万达用自己20年的转型实践证明，如果一个企业想发展得好，想做大，一定要不停地“折腾”，自己给自己找麻烦。当然了，对所有企业来讲并不是每个企业都想做大，我讲这个话可能对那些想做大的企业才有用，有的人说根本不想做那么大，我一年收入5 000万元，我活得潇洒就行了，可能这话就没用了。但是我跟大家讲，所有企业都有做大的可能，所有的大企业都从小企业来的，不能妄自菲薄。说实话，我在1989年跟我的几个朋友在香港旅行的时候，我在君悦酒店的平台上，11层的平台上，很漂亮的一个平台，看到了维多利亚湾，我当时说了一句话，我这一生奋斗一定要干到有这样一栋楼。后来我的几个朋友都哈哈大笑，说哎呀，这一栋楼得多大啊。那时候刚做生意第二年，吃饭还不一定吃得饱，还得找饭吃，他们说你的决心这么大？我说要不然白白混这一生。后来不是有这一栋楼，现在万达有上百栋楼。我觉得企业能不能做大，除了自己把握发展节奏，除了把握机会机遇，最重要的一点就是企业的战略目标。你没有一个远大的目标，企业不可能做大，你没有立雄心树大志，你绝对不可能做大。你的定位就这么一点，怎么可能做得很高呢？因为时间的关系，我就不往下演讲了，总而言之，万达20年时间进行关键的四步转型才有今天的万达，才有我们发展的神话。确实万达发展起来是一个神话，我们做不动产15年不到，现在成为全球第二，2015年我们将超越美国的西蒙公司，成为全球最大的不动产企业。明年我们可以持有物业达到2 000万平方米。2015年万达会成为全球最大的五星级酒店业主。电影院线现在已经全球最大，我们的目标是2020年在电影院线的行业占领全球20% 的市场份额，就是一个公司占全世界的这个份额，还有我们其他文化产业的定位也是到2020年要做到全球前十。正因为自己给自己这么大的一个目标，所以现在我的年龄已经不算小了，我还是这么有雄心壮志，还是这样每天早上7点钟上班，然后很晚才下班。很多人觉得我活得没有乐趣，其实看这个乐趣怎么来理解。

总而言之，我就跟大家讲这么一句话，企业如果没有雄心壮志，如果你没有在某一个关键时刻跳出原有产业的束缚不断去升级，不可能有发展。欢迎大家提问交流，提什么都可以。谢谢大家！

现场问答

提问：有两个问题想问您：一个是在企业的转型过程中会遇到很多的挫折、困难，这些类型的纠结和您的雄心壮志之间是怎么做到平衡的？是把这些纠结都解决掉以后才能继续，还是因为某些原因让您义无反顾地走到今天？第二个问题，您已经做到中国第一，以后可能是世界第一。那么如何使万达能够长期可持续地发展下去，您是怎么考虑基业长青，是把它交给自己的后代，还是有一个什么基金会，或者是什么样的机制，让万达长期持续地发展下去？

王健林：发展当中的矛盾是很多的，刚才你问纠结，我没有很好理解你的纠结是什么意思。

提问：就是各种矛盾阻碍您。

王健林：其实我在发展过程中遇到的最大的纠结就是被别人瞧不起，什么意思呢？做得很小的时候，哪怕做了七八年，已经有了一定收入和地位之后，到有关部门，特别是银行，老觉得你是骗子，贷款的时候它老觉得你这个钱贷出去不还它，骗它钱似的。去很多银行，银行行长都是另外一种眼光瞧你。我曾经为了一笔贷款找某行行长，我就不说这人是谁了，将来我写回忆录的时候我就把他写进去，反正我不干了，七八十岁写回忆录我也不怕得罪人了。那个时候我堵了他接近50次，就是小小的一笔2 000万元的贷款，就是不给我。我站在他办公室的门口一上午，他不见我，明明在，秘书说他不在。这个时候怎么办呢？一般人觉得拉倒吧，反正我也挣了不少钱，一年挣几千万元，我不发展得了，我不遭你白眼。但是我想，我就不能怕屈辱，不能怕挫折。银行实在找不着，那就想办法用别的方式借钱，反正活人总是不能被尿憋死了，总之你想干，办法就会有。至于企业长青，企业长青不是人传承的问题，企业长青最核心的问题是企业文化能不能长青，就是你那个企业里面是不是有一以贯之的理念、制度，你的行为方式，是不是按照百年企业来做，这是最重要的。如果你的文化没解决好，你的制度没有解决好，你的风险机制没有解决好，你就是传给你最信任的儿子也可能把企业给折腾掉。当然，自己的孩子够这个能力，也许能传给他，他如果不够，就传给职业经理人，但是得有一个机制，能保证这个基业长青，这是最重要的。现在中国企业目前还在第一代创业时代，还没有进入大规模交接班的时候，10年之内这个问题就凸显出来了，这也是中国民营企业面临的很重要的问题。我是非常开放的思想，按照万达现在的这个速度发展，10年之内万达员工可能会有20万人，上千亿美元的收入，这么大的一个社会组织是一定要避免风险的，所以究竟选择谁来接班，到时候董事会、公司的股东大家一起再来做分析，我5年前就已经不再担任CEO了，我就只担任董事长，而且我不担任我下属公司的董事长，商业地产集团、文化集团董事长我都不担任，我只担任一个集团董事长，这个集团是一个管理架构，不做具体生意，实际上主要负责战略层面和创意，现在文化产业、创意、设计方面的研讨会我参加得非常多，这还有一个把关定向的问题。

提问：我们这里有1 200多家会员企业在广西发展，有100万川军在广西发展，他们都是您的粉丝，我先代他们问您一个问题，因为您为我们四川人争光，也请您多多保重，记得家乡人民。前一段时间网上也热炒李嘉诚先生在广州和香港一部分撤资，那么万达转型怎么样适应中国宏观经济的调整？

王健林：我可以告诉你，我母亲现在还在成都居住，我父亲今年5月份才刚刚过世，是高寿，我每年都会回去多次，我也是一个孝子，而且在四川投资也非常多。我十几岁就离开了四川，四川话听得懂是没问题的。关于你提的问题，李嘉诚撤资也好，包括我也在境外投资，有人也联系起是不是不看好中国经济了，或者是转移资产等等，我觉得这些看法过于偏激。2012年10月份，中国12个部委发了一个联合文件，鼓励支持中国民营企业走出去的实施意见，而且为民营企业走出去列了很多政策，中央领导也大力号召民营企业走出去。走出去当然意味着一部分资产转移到国外。如果中国没有一个全球配置资源的胸怀，中国永远不可能成为世界的超级大国。你要成为像美国一样的超级大国，不论对于企业，还是对于国家，都必须是全球视野，要在全球范围内配置资产。你在印尼的资产，在美国的资产，在中国香港的资产，都是中国的资产，一定要有这种胸怀才行。咱们民营企业一走出去就说是转移资产，都不转移，都在中国，那就没有中国跨国企业了，是吧？这是一个方面的问题。其次，李嘉诚先生还有香港的一些人也在抛售资产，然后到国外去投资，我觉得不是不喜欢香港，并不是不看好中国的经济，其实香港的房地产已经到了一个顶峰了，在高峰时期出售套现，到别的地方投资获得回报，可能他们判断会有一段时间这个地产价格会跌下来，到那个时候杀回来再买，其实就是生意，不能把某一次的决定都一定要跟政治挂钩，那坏了，没法做生意了。我也看了李嘉诚先生发布一个公告，他说他爱港爱国的心是不会变的，我相信这一点，包括我自己在国内投资，只要熟悉我的人都相信我肯定是爱国的，是吧？没有问题。

提问：我想问一下：第一，您认为中国目前的旅游投资处于哪个阶段，或者是您对未来趋势的判断。第二，为什么文化和商业旅游结合？

王健林：我可以回答，但我希望以后大家提问就只提一个问题，给更多人机会。关于对旅游区的判断，我也记得去年国家部委发了一个支持旅游发展的文件，好像是叫“旅游发展的实施意见”。这个文件的出台就意味着从国家政治层面看好中国的旅游，我个人也是如此，中国旅游才刚刚开始。中国以前包括这次的黄金周所体现出来的旅游不是真的旅游，是一种观光性的旅游，还在非常低的层面。我们全国人均连一次旅游数都达不到，13亿人次，我们旅游人次去年统计出来是22亿人次，你知道是怎么统计的吗？离家20公里就算旅游。从北五环跑到北京长安街算旅游了，它这个统计就是离家20公里算旅游。这22亿人次的旅游你看旅游总收入就看出来了，全国人均700多元钱，总收入也就一万多亿元，这个数字是有水分的，真正的旅游次数没那么多，我觉得真正的人均连一次都达不到，所以旅游才刚刚开始。第二个问题，我们在长白山做旅游，你问为什么文化和商业旅游结合，我跟你讲，现在做旅游绝对不能就旅游而做旅游，就像现在做文化不能就文化而做文化，现在做商业也不能就零售而做零售，现在是一个大融合时代、大变革时代，或者叫大掺和时代，你做文化一定要想着最好和旅游、和商业结合在一起，你做旅游也要把文化的元素、零售元素、商业元素、餐饮元素等结合在一起，这才能产生综合效应，或者提升比较效益。比如说长白山，里面有900米长的步行街、酒店群，还有电影院、滑雪场、高尔夫、卡拉OK等等，什么东西都有，比较效益可以提升。去年刚开业，到今年一年的时间，人均滞留时间是2.86天，人均消费超过2 000元，这个收入就上来了。在那个大山沟里面房价可以卖到每晚超过1 000元，而且今年夏天已经是一房难求了，到今年滑雪季节我想也是这样。我们现在正在做的几个度假区都是这样，不是一个简单的旅游概念，是一个大筐，什么都装在里面，你说商业也有，文化也有，娱乐也有，什么都有，大概是这样。

提问：大连万达大多都在一线城市或者二线城市，下一步有没有在三线城市投资的意愿，比如说我们现在有一块很好的地，但是我们在三线城市，在北海有没有合作的可能？谢谢。我们的地在北海银滩一线地。

王健林：这种实际的问题也是很好的问题，我们目前在广西的投资不算多，这次在桂林有一个两三百亿元的项目，加上南宁今天下午刚签了三个项目，200亿元的投资意向，但总体上不是很多。我们在江苏，在山东，在广东，在湖北这些省，投资额已经超过千亿元了。在江苏、山东、湖北等好几个省，不管国企、民企、外企，我们都是第一投资企业，什么原因呢？不是我实力比国企外企更大，是因为我来得快，给我地马上就弄完了，两年就开业了，他们拖的时间长，可能投资额上不去了。广西我们刚刚进来，目前只是在三个城市：南宁、柳州和桂林，但是我们一定会发展到广西的其他城市。北海有兴趣，可以明确地说对北海有兴趣，如果你有兴趣，可以和我们管发展的聊。

提问：王董事长，我听说万达集团近期将在广西有更大的投资，我想问一下王董事长，您对广西，对南宁看好哪几个方面？谢谢。

王健林：你要说看好哪几个方面，最近我们在柳州、桂林、南宁都有新的投资进来，通过这三个城市进而分析整个广西，我认为整个广西到了历史发展最好的时期，什么原因呢？首先，政通人和，市的层面，区的层面，党政都非常团结，一心谋发展。其次，经济有了一定的规模和体量，具备了发展的基础。过去穷，全区就一两千亿元的GDP，想发展也发展不起来，没有梧桐树，怎么能引凤凰飞过来呢？现在是发展基础具备了。第三是交通条件空前改善，方方面面的交通都得到了改善。第四是最重要的一点，以前进入广西的，包括我们来广西十年了，每一笔投资都挣钱，这才是最吸引人来投资的。

提问：王健林先生您好，上个月您在清华大学的活动当中说万达集团将拿出来500个铺面、5亿元的创业基金来支持年轻人创业。我是在广西土生土长的年轻人，我也想借着这个机会为我们广西的年轻人争取一些优势资源。谢谢！

王健林：大家知道，今年有700多万的大学生毕业，读完大学还不能就业确实是很痛苦的事情，所以我们一些企业家也组织起来搞了一个支持年轻人创业的活动。万达除了参加了这个活动，还自己搞了一个基金，叫支持青年人创业基金，每年拿5 000万元，每年解决100个大学生创业。就业方面我们每年解决3万名大学生就业，创造10万个以上的城市服务业就业岗位，我们提供的就业岗位数已经连续多年排全国企业第一名了，但是创业不可能那么多，我们每年就支持100个，大概按这个数。我们提供资金，我们提供场所，我们给他们辅导，第一批定了10个大学，好像没有广西的，但是2014年广西会有大学被放进到支持创业计划当中，到时候也希望放进计划的大学学生们踊跃去报名，报名前学校筛选把你推荐上来就行了，我们内部有商业管理公司，会有100多个导师，我们会两人一组给创业的人或者单个个人提供具体辅导，你在哪一个场子里干什么创业比较好，我们要确保创业成功，我们希望我们这个活动的创业成功率超过90%，现在社会上创业成功率是很低的。我顺便也跟大家说一下，中国现在创业确实有了危机了，大学生创业率不到1%，全世界平均大学生创业比例超过10%，美国是超过20%。这种创业激情才推动美国的创新在不断地发展，推动美国始终以科学技术引领世界经济，而不像中国，经济规模虽然大，但是靠制造业，是靠低端的东西，中国大学生创业比例不到1%，很多人都想去考公务员，这是非常可怕的一个现象。不敢创业，或者没有勇气创业，使创业的人越来越少。为什么万达站出来支持创业，我们不让中国创业家或者中国企业家形成断层，如果一旦走到这个胡同，中国所有的努力，将来超越中等收入国家，实现强国梦那都是虚的，因为所有的梦是要靠最核心的细胞组织，就是企业来实施。只有企业做强了，国家才能强大。我们为什么支持创业，这是一个方面。我今天告诉你，明年上半年就会启动在全国每个省选择一到两个大学，明年会有广西的大学，具体是哪一所大学，因为我现在不负责这个具体工作，明年一季度会公布出来，希望我们能支持更多的广西大学生创业。

提问：请问您如何看待社会荣誉？请谈谈您的财富观。

王健林：财富观，以下是我个人理解，不一定准确。财富观是分为三个层面的，最低的层面是为自己，创业、发展目标就是为自己，很简单，发展成果自己享受。这个错不错呢？也不是错的，而且这是绝大多数人做生意、创业的基本目标。第二个财富层次稍微好一点，为了名和利，比如说一年有1 000万元的收入，他还在奋斗，他足够花了，他为什么还奋斗呢？希望得到别人的尊重，希望有一定的社会地位，希望做大一点，为名为利去创造财富，这是第二个层面。最高的一个层面那是少数人达到的高的境界，就是做社会企业。现代慈善观念的首创者是美国的钢铁大王，1953年创办第一个慈善基金的卡内基先生，他说过一句话：“人在巨富中死去是一种耻辱。”从他以后在美国的引领下，全球形成了很多现代的慈善观念，像比尔·盖茨先生，早早地就把自己的股份每年卖掉多少，每年套现50亿美元拿来做慈善，这些人就已经真正成为了社会企业家，就是他做生意的目标就是为了这个社会能够进步，而且盖茨和巴菲特他们两人都希望用他们的实际行动能为企业家，特别是为美国的企业家和世界的企业家树立一个榜样，应该怎样去对待财富，这就是最高层面的财富观。我们不号召大家都成为社会企业家，这是很难的，也不反对大家发展最低层面的，就为自己，这个也不错，但是企业做大之后，还是号召大家尽可能发财的目的可以超越为自己这个层面，这就是我理解的财富观，不一定正确，也要看经济学家和各种各样的社会学家的解释。我已经很早就宣布了，要把我个人资产的90%捐出来做善事，我们中国有很多这样优秀的企业家，我希望我和他们一起用自己的行动来倡导中国企业界的财富观。其实这个并不是我们现在的发明创造，老祖宗早就做得比我们更好了，像遇到天荒就放粮，还有修桥修路，很多就是为留一个名，说这个人不错，就行了。咱们老祖宗很多人做得很好，我无非是向传统的、优秀的中国文化学习，争取把它实现得更快一点。

提问：王总您好，很荣幸能有这个机会向您面对面地提问。我是南宁贵港商会的，我想现在在座的会对这个问题很感兴趣，像南宁环境又好，各方面都不错，空气都很好，我们的房价均价是7 000元一平方米，跟很多城市来比还是偏低很多，中国房价是否还有上升的空间？

王健林：你们是希望我说实话，还是说套话呢？说实话可能很多人在网上都骂我，吓得我就不敢说实话。说媒体上愿意听的话它又不现实、不真实，我在回答这个问题之前我先讲一个故事。13年前，我在英国伦敦买了一套公寓，位置也比较好，在伦敦的核心区。13年下来，这套公寓现在的价格是当初的300%。就是说即使在所谓最老的资本主义帝国英国，这个房价还是在上升的。我为什么讲这个故事呢？就是说中国现在城市化还没有完成，我们去年才达到52%，真实的城市化率40%不到，这52%是指常住人口，常住人口当中有2.3亿~2.5亿的农民工，这些人是市民吗？不是市民，所以我觉得这个统计有点误导。在城市化率还这么低，人口还在继续向大中型城市聚集的情况下，中国工业化也在快速发展中，在这种情况下，说房价不涨，停下来，我觉得就是一个美丽的愿望。像南宁这个城市，我觉得南宁还是二线城市，算不上一线城市，现在房价是7 000元钱一平方米，即使在二线城市当中也不算高。我今天听市委市政府的主要领导讲，他们有一个目标，10年之内将南宁城市做大到500万人，占自治区的经济比重提高到1/4以上。你想，它的GDP的比重还要进一步提高，人口还要翻一番，在这种情况下，南宁的房价要讲真话，一定还是缓慢上涨的。当然，房价上涨过快，其实对所有的从业者，对社会都是一种非常大的危害，就看南宁政府有没有智慧，既保持经济快速发展，使房价又不能过快上涨，我相信南宁市委市政府有这个智慧。

提问：我来自北海的一个企业，刚才听到您讲万达的四次转型，在后面第三次、第四次的转型当中讲到文化产业和跨国的雄心壮志，给我的印象是什么呢，王董事长对于万达将来文化的传承是不是想给我们中国老百姓带来一种贵族化的转型，您注资游艇的企业，还有酒店、影线，是不是您在潜意识当中给我们中国老百姓展示的是我们要往贵族方向去走。我想今天您能不能就这个问题说一说您的意见。也许我的贵族化的理解是偏的，您对这个问题怎么看？

王健林：我投资的生意当中，既有游艇、五星级酒店这种奢侈品，什么叫奢侈品？真正的奢侈品就是飞机、游艇、五星级酒店，一个包包、一双皮鞋叫奢侈品吗？既有这方面的，也有满足多数人的、年轻人的东西。电影院线，小孩都去看，还有一个唱歌的KTV，叫大歌星，那更是年轻人喜欢去的，一个小时20元、30元，也不限人数。还有长白山创立的滑雪场，那是贵族滑的吗？贵族岁数大了，年轻人才玩。我不是倡导贵族化，只是根据中国的发展需要，我既提供中档、低端的这些服务，也提供高端的服务，我是从纯粹商业的眼光来分析，哪方面赚钱，哪方面就适当投资一些，文化旅游是绝对不可能走小众消费路线的，你也明白，一定要走大众消费路线。你看万达广场现在的定位，在全国只有三个广场定位是奢侈品，是高端，剩下100多个广场全部是定位在时尚流行，就是以年轻人为主的平民路线，我不倡导贵族化，贵族化也不可能有很大的收入，一定是大众消费才是真正的主流和趋势。所以，你的理解可能有所出入，我不是主张这个的。

提问：您平时是怎样分配时间的？比如说您有多长时间用在日常工作，多长时间用在应酬，多少用在看人或者用在学习，在发展过程中，您在时间分配上有什么回顾总结或者是反省？

王健林：首先，我没有精确地计算或者分配过我的时间，那不成机器了吗？现在我的工作时间可能比休闲的时间更多一点，我可能是当兵的原因，特别的准时，生活也非常规律，也很少有夜生活，按点起床，按点工作。当然，我周六、周日除了跟少数几个人讨论创意方案，原则上我是不加班的，我不鼓励加班，而且我即使加班都是一二十个人，大家在一起讨论的都是创意方案，周六、周日选这么一个时间讨论一下。实际上我也有很丰富的业余生活，我也玩收藏，也耗费了不少精力，而且毫不夸张地说，在中国字画收藏这方面也是一个大家。也喜欢唱歌，也喜欢散步，如果讲打猎的话，是中国一等一的高手，钓鱼绝对也是高手。如果有时间的话，这些兴趣都会去玩的。读书，最近比以前读得少一点，但是也读，我是努力坚持读书的，因为现在随着信息化发展，很多人就看手机快报，或者在网上就看新闻标题，甚至不往下仔细看，这是非常要命的。我现在坚持每年读几本书，而且我一直保持着良好的习惯，万达集团每年一定要推荐全集团学一本书，要求每人写不低于100字的读书笔记。为什么就是100字呢？就是你只要翻了，哪怕简单翻了也行。然后组织读这本书的读书竞赛、演讲竞赛，竞赛选出一二三等奖，然后进行表彰，之后会把他们的演讲稿做成一本书，每个演讲者会有一个照片贴在上面。你说这个小孩演讲，演讲完了还出一本书，有自己的文章，还贴了照片，拿回去他觉得挺骄傲的，所以刺激很多人来读书学习。我觉得深度阅读是不能少的，而且不是死读哪一个门类，门类很广泛，具体来说没有精确地计算怎么分配，反正就是随心所欲，喜欢读哪本就读哪本，但是可能工作还是多一点。

提问：您好，今天想就变革的问题向您请教一下。中小企业的变革需要成本，也是冒很大风险的，有一句话是这么说的，“变革可能伴随着死，也可能复活；不变革就是等死”。您企业有四次变革，对于中小企业变革您有什么建议？

王健林：我觉得这个理论上是有错误的，你先设立了这么一个定论，然后你再来求证，那怎么做都是错误的。小企业、中企业、大企业、特大企业，在这一类企业当中，不同的行业它所需要采取的策略和经营方法是不一样的，没有放诸四海而皆准的策略。我经常在演讲中说一句话，千万别相信智慧攻略，什么经营100招，别相信，那都是瞎忽悠，如果那100招都好用，那还要经营干什么呢？所以不同类型的企业，不同行业的企业，选择的方法完全是不一样的，你只能根据自己的需要来决定。对于小企业或者对于更小一点的企业来讲，我觉得不是去研究企业文化，研究企业制度，没用，没到这个时候。企业发展到那个阶段才会需要相应的那种东西出来，到一定规模了就需要制度了，存活超过10年的就需要文化，它是不一样的。到了更大的规模可能就需要跨国了，所以每个企业不一样。作为小一点的企业，我觉得最重要的问题是研究一个在某方面领先的东西，就是做得最好跟别人不一样，或者比别人做得更好一点点，就是研究技术层面可能更切实一些，去研究制度、研究文化，那些太大了。所以说要提出经验，可能需要一个企业一个企业地来单个讨论分析，提不出普遍规律性的东西。所以我说，每一个企业都要研究与众不同的，研究针对自己企业特点的打法和经营方针，我觉得读那些策略经营的书籍，听一些老师的讲课，包括听我的演讲，有一定受益，但是千万不能当成圣旨，一定要结合自己的东西来研究，才能走出更好的路子。

提问：尊敬的王董事长，您与阿里巴巴马云先生的赌约大家都非常清楚，大家也知道赌约是1亿元人民币，你们的10年之约是10年以后传统商业的份额与电商的份额，看谁超过50%谁就赢。老实说，我是坚决站在您这一边的，所以说我想知道您必胜的信心，与大家分享一下，谢谢。

王健林：赌1亿元是不是觉得这个赌资下大了一点？其实不是真正的赌博，我们就是带有一定玩笑的东西。真实的情况是我和马云先生在上场之前，导演跟我们俩讲前面的几段太闷了，你们两个上去逗一逗，提高一点收视率。好了，为了央视的收视率，我们俩想那就弄点笑话，没想到这个笑话成真，大家还真是觉得我们是不是在真的赌博。但是这个玩笑当中也带有我们俩思想认识的不同，我是觉得电商肯定是新鲜事物，一定会快速发展，但是任何新鲜事物发展到一定阶段之后肯定会出现瓶颈，不可能永远保持百分之几百的发展速度，发展到几年之后它肯定会慢下来。第二，传统产业绝不会因为出现一个新鲜的东西就消亡了，它肯定还会存活，它也会调整。传统产业也可以再做电商，传统产业也可以进行调整。这是我的一个认识。至于你说到时候一定是多少比例，那是神仙也说不准的，我敢说电商一定不会成为消费的绝大多数，这是我坚持的一个观点，它会是一种新鲜事物，发展很快，盈利空间很大，但是它不可能消灭线下。

提问：尊敬的王健林董事长，您好，我来自工商银行，所以我也想借这个机会为我们大型的国有商业银行问一下，对于大型的国有银行今后如何去支持大、中、小企业的发展，您有什么好的建议？第二个不是问题，而是需求，在这里我想为我们工商银行争取一个福利，我想在南宁青秀万达这个项目争取到我们一个网点，您同意吗？

王健林：我现在很少去管具体的，这个项目从选这个项目、签字、摘牌，我是第一次来，我现在也不太过问他们具体怎么操作。如果没有别的银行签约，那个肯定是可以的，这个我可以答应。我们南宁公司的一把手在这里，你可以跟他具体联络，他是我们项目的总经理，这个是可以的。你这个问题问的是非我专业的问题，我不是金融专家。是这样的，世界经济的发展，我自己判断有三个方面可能是潮流：第一，服务行业，相当部分特别是金融类的会走向移动互联。第二，支持数据市场的一定是云计算，从这个角度讲，不光是银行，所有的企业都必须要关注将来你服务的终端可能就转移到了移动互联，现在智能手机的出现改变了很多，平板电脑逐渐消灭，不能说消亡，会很快就少很多。将来一定能获得提升的或者支持的可能就是大数据系统，云计算解决所有的分析判断。

提问：我们企业目前的情况类似于当初大连万达转型的时期，就想问一下在转型的关键时期如何找准转型的方向？第二个问题，我发现中国一些民营企业做到一定的规模以后都有一个瓶颈，就是不能顺利引进职业经理人的制度，只相信自己家族里的人，不相信外人。在这种情况下，您能给中国的中小企业、民营企业说点什么吗？谢谢。

王健林：因为时间的关系我就回答第二个问题就行了。企业的持续经营是引入职业经理人制度更好，还是家族管理更好，这个问题在全世界争论已经超过300年了。最老的家族企业传承的历史到现在有超过600年的，就是目前世界上还存活的家族企业。特别是在欧洲，传承200年以上的家族企业比比皆是。所以不能简单地说家族传承这个方式就一定是不好，引入职业经理人制度就一定好，引入职业经理人失败的有一个很简单的例子，美国有一个世界500强第7名的公司，当时销售收入超过2 000亿美元，企业的职业经理人为了自己拿红利，做假账，最后被发现，两个月这个公司就破产了。支付不了，因为它是一个大资金流的企业，一中断这个融资马上就只有宣布破产。但是总体来判断，经理人制度在企业基业长青和保持文化先进、竞争方面是比较好的，是要优于家族传承的。很简单，假如说你的企业有100个经理人，你在100个人当中选一个。你要家族传承，你最多有3个儿子，你只能在3个人当中选，这个比例就不一样了。一般来说，可能还是鼓励更多地选择职业经理人制度，建立专业的人才团队和建立制度文化，可能使企业更能基业长久，成为百年企业。

因为时间的关系，今天我就跟大家互动到这里。希望我今天下午的交流能给大家一点有益的帮助。希望有机会多来南宁，多跟南宁的企业家交流。谢谢大家！

2014年3月21日

上海市发展文化产业讲座

万达的文化产业

今天我给大家全面介绍一下万达的文化产业。

万达从2006年开始涉足文化产业，到现在已经涉及文化旅游城、电影产业、舞台演艺、电影娱乐科技、主题公园、连锁儿童娱乐、连锁量贩式KTV、报刊、艺术收藏等领域。2012年在北京注册成立文化产业集团，成立当年文化产业收入超百亿元，2013年收入255亿元，是中宣部公布的全国文化产业30强第一名。今年万达文化集团收入目标是320亿元，但估计会更高。万达文化产业收入每年以百亿元数量级增长，我们的目标是到2020年文化集团收入超800亿元，进入世界文化企业前十名。万达是如何发展文化产业的？我分四个方面给大家做一个介绍 ：

一、为什么做文化产业

1. 转型升级需要

万达在大连成立时主业是做房地产，成立26年来，经历了4次大的变化，每次都是主动转型。1993年，万达第一次转型，从大连跨区域到广州开发，后来又走向全国，是全国最早跨区域发展的民营企业之一。2000年，万达从住宅向不动产转型，2006年进军文化产业，2012年实行跨国发展。万达做文化产业是企业自身转型升级的需要。万达文化产业最早是做电影院，因为影院是万达广场非常重要的体验消费内容，是万达广场必须配置的一个业态。当时曾和上海广电集团签订了战略合作协议，他们愿意跟随万达发展，影院建到哪里他们就管到哪里，后来上海广电集团领导更换，新上来的领导不看好这个合作，终止了合同，这时万达已有十来个影院开业或即将开业，逼着我们只好自己接过来做。可以说万达进入文化产业是被逼上梁山，也没想到一不小心做成世界第一的电影院线。但现在完全是文化自觉，是主动全面向文化产业转型，已经扩展到文化产业的很多领域，做出了心得。

2. 确立新的竞争优势

企业不管做什么产业、有什么战略、如何经营，最终目的都是确立核心竞争优势，获得更大利润。1993年的时候，万达在大连的收入就已超过20亿元，占当时大连房地产销售额的四分之一左右，在大连继续往上做的空间有限。为了做大规模，万达决定跨区域发展，实践证明这一步走得非常对。如果当时没有勇敢跨出去，就没有今天的万达。2000年前后，中国住宅房地产市场如火如荼，供不应求，但我认为住宅房地产的产业模式有问题。首先，住宅房地产是一个周期性行业，全球看，当一个国家的城市化率达到70%~80%，住宅房地产市场就会萎缩，虽然交易量还有，但绝大多数是二手房。其次，住宅房地产现金流不稳定，有项目卖就有现金流，没有项目现金流就断了。为了企业能持久发展，追求长期、稳定的现金流，万达决定转型做商业地产，到现在已经做了14年，目前还没有遇到真正的全国性对手。万达商业地产每年开工量都超过1 000万平方米，竣工开业几百万平方米，而且开业面积以每年百万平方米的数量级增长，去年开业410万平方米，今年开业超过500万平方米，明年将开业600万平方米以上。但商业地产依然有周期性，中国城市化完成后，就不会再有大的增长，而且现在商业地产模仿者众多，局部已出现过热。有媒体写文章说万达做文化旅游、跨国发展，是给企业挖一条“护城河”，说白了就是要建立新的竞争优势。万达做文化旅游，特别是规模巨大的文旅项目，比商业地产更难有模仿者和竞争者，因为做文旅产业，资金和土地已不是关键因素，最核心的是创意、科技和人才。

3. 品牌影响巨大

对于文化产业，我曾说过一句话，绝大多数行业都有天花板，唯独文化产业是没有天花板的行业。没有天花板有两层含义 ：首先，品牌影响没有天花板。一部作品可能影响非常深远，甚至带来某些方面的革命。比如电影《阿凡达》，不仅品牌影响大，还带动一场IMAX电影技术推广。IMAX技术1963年就出现了，但因为成本、片源等多种原因，一直推广不开，电影《阿凡达》上映后，大家体验到IMAX 3D观影效果特别好，推动IMAX急速成长，改变了这项电影技术的命运。其次，利润没有天花板。以万达电影院线为例，税后利润率超过百分之十几，大大超出很多人的想象。万达在武汉建设的电影娱乐科技项目，投资35亿元，非常巨大，但项目开业后预计年收入将达到10亿元级别，利润也极其可观，而且持续时间长。

二、万达文化产业的内容

万达文化产业不是只在内容产业上着手，况且内容还有不少限制，而是要从科技和形式方面创新，这也是为了能做大规模，规避风险。比如拍电影，由于内容审查等方面的限制，想做到快速增长非常困难。舞台戏剧也一样，一部戏演得再好，2 000万元收入就很了不起，做一百部戏才能顶一个武汉电影乐园。万达文化产业突出游乐、娱乐性行业，并做成连锁，形成规模效应。万达文化产业涉及以下几个领域 ：

1. 文化旅游城

文化旅游城是万达文化产业集大成者，是万达集团凭借多年在商业、文化、旅游产业积累的丰富经验，创新的世界首个特大型文化旅游商业综合项目，具有项目创意世界唯一、设计团队大师组合、万达拥有知识产权三大特点。每个万达城文化旅游总投资均超过200亿元，包括超大型万达Mall、大型室外主题公园、酒店群、大型舞台秀、酒吧街等内容。现在万达长白山国际度假区已开业，武汉中央文化区两个重大文化项目今年四季度开业后，项目会全面完成。明年西双版纳国际度假区将开业，接下来每年都有两个以上文旅项目开业。万达已有武汉、长白山、西双版纳、哈尔滨、青岛、南昌、合肥、无锡、桂林9个文化旅游城项目，计划在全国做到12~15个。

2. 电影产业

万达拥有电影产业的完整产业链，包括从影视基地、制片、发行、放映到电影节的全部内容，在全球独一无二。万达电影制作公司虽然起步晚，但成绩不错。去年成立，今年推出的两部电影，《警察故事3》票房6亿元左右，《北京爱情故事》 票房4亿元左右；这两部片子投入都很小，《警察故事3》投入不到1亿元，《北京爱情故事》投入3 000万元，利润可观。今年下半年，万达还将推出三到四部电影。万达电影采用好莱坞产业模式，拍什么由专门决策班子定，不像很多中国公司就是靠一两个导演、一两个演员，万达不签导演，也不签演员，就是走电影产业的现代企业制度。电影发行方面，万达在美国有发行公司，在中国也注册成立了发行公司，这个发行公司将占中国电影市场的一半份额，意味着万达今后在发行领域的话语权也非常大。万达在国内有万达院线，在美国收购了AMC院线，而且还在欧美寻找新的并购机会。现在万达约占全球电影票房市场份额的10%，目标是到2020年达到20%。2020年全球电影票房预计约350亿 ~400亿美元，如果万达实现目标，意味仅院线收入就达到70亿 ~80亿美元。万达总投资近500亿元，正在青岛做一个全球最大的影视产业园区，正在申办青岛国际电影节，将其打造成具有世界影响力的中国文化品牌。

3. 舞台演艺

万达的舞台演艺集舞台节目、水中节目、舞台变化、高科技于一体，不是传统的舞台戏剧。目前有武汉、西双版纳、青岛、无锡4个项目在建，今年四季度武汉汉秀开业，将把世界舞台节目推向新高度。

4. 电影娱乐科技

万达电影娱乐科技集合全球最顶尖的电影科技娱乐项目。目前有武汉、哈尔滨、南昌、合肥、无锡、桂林6个项目在建。武汉电影科技乐园今年开业，这是全球唯一的综合性电影娱乐科技项目，运用3D电影技术加动感平台，人可以融入电影情景，进行互动游戏。

5. 主题公园

万达建造的都是世界级的主题公园，目前有西双版纳、哈尔滨、青岛、南昌、合肥、桂林6个项目在建，2015年将有西双版纳、南昌两个主题公园开业。上海正在建迪士尼主题公园，单个万达主题公园不一定做得过迪士尼，但“好虎架不住群狼”，万达在中国建十几个主题公园，迪士尼在中国的市场份额就会大大缩减。

6. 连锁儿童娱乐

连锁儿童娱乐是万达花三四年时间研发出来的全新业态，内容以儿童体验式互动游乐为主，结合儿童教育、零售、美食等。万达连锁儿童娱乐分两个级别，小的面积5 000平方米左右，叫“宝贝王”，今年将有11个项目开业；大的面积2万平方米左右，叫“儿童乐园”，是万达在全球首创，相信面市后一定会引起很大震动。万达委托全球五家知名公司，研发了86种儿童体验游乐产品，万达全部买断知识产权。比如儿童体验做消防员，接到失火报告，小孩可以模拟消防员开车去救火。到了地方，会有3D模拟失火效果。喷水枪固定方向，防止喷到人，水只要喷到模拟着火点，火就灭了。儿童教育也不搞学校教育那一套，主要是体验式活动，教跳舞、打鼓、滑冰、唱歌等等。

7.连锁量贩式KTV

现在已开业81家，今年还要开24家，规模全球最大。

8.其他

万达投资经营了财经类周刊《华夏时报》和《大众电影》杂志。万达专注收藏中国近现代一流名家字画，已收藏百位大师千幅馆藏级作品。

三、万达文化产业特点

1. 多种要素组合

万达做文化产业，绝不简单就文化研究文化，就旅游研究旅游，万达打的是组合拳，要素组合越多，规模越大，威力越强。万达文旅项目把科技、文化、旅游、商业要素集成，做文旅商综合体。如武汉中央文化区，这是中国城市中第一个叫中央文化区的项目，里面搞了10个文化项目，包括全球首个电影科技乐园和汉秀两个重大文化项目。武汉中央文化区中央有一条连通沙湖和东湖的楚河，沿河是汉街商业步行街，汉街中央有汉街万达广场；另外还有一家五星、一家顶级酒店，100多万平方米的写字楼和百万平方米的住宅。长白山国际度假区是万达第一个开业的文旅项目，有亚洲最大的滑雪场，43条雪道总长达几十公里，有3个世界顶级的高尔夫，酒店区有9家酒店、5 000多个床位，还有900米长的一条商业步行街，里面有一百多个商家，餐饮、酒吧、电影院、卡拉OK、舞台演艺、温泉等应有尽有。

2. 科技含量极高

万达文化产业最突出的特征是科技含量高。比如万达在青岛做的“汽车极限秀”，就是一个完全创新的高科技含量项目。这个项目经过多年研发，现已开工，2017年上半年全球公演。汽车极限秀和汉秀不同，汉秀注重文化味，汽车极限秀体现惊险刺激，秀场里有一条环形轨道，各种电动汽车以120公里的时速在上面玩各种动作，而且和舞台节目结合在一起，让人惊心动魄。万达的“秀”不追求挑战人体极限，因为演员难以培养，而且生命周期短，岁数一大就不能演。万达主要在科技设备上动脑筋，汉秀有几十台设备，仅水下设备就有14台，科技含量高，效果更炫。

3. 整合全球资源

文化产业是创意产业，最重要的是创意和人才。只有全球整合资源，才能有世界级创新。比如汉秀，建筑和舞台设备创意来自马克·菲舍尔先生，他是世界顶尖的建筑和艺术双栖大师，北京奥运会、广州亚运会、伦敦奥运会开闭幕式艺术导演；节目则由弗兰克·德贡先生创意导演，他是世界数一数二的舞台艺术大师，拉斯维加斯“O秀”、“梦秀”，中国澳门“水舞间”都是他导演的。万达文化旅游规划院有300多人，一半是外籍，其中不乏全球行业顶尖高手，特别是首席主题公园包装师、首席剧场设计师、首席电影特效师等六位首席都是世界行业大腕。这些顶尖人才，很难自己培养，万达就用高薪把他们挖过来。如果实在不愿意进入公司，万达就与他们公司签订排他合作协议或者买断他们的知识产权。

4. 突出中国元素

万达把文化旅游作为今后主要发展方向，既然作为主业发展，就必须体现中国文化，绝不能照搬照套外国的东西。比如汉秀，建筑是中国传统的红灯笼造型；里面的节目叫汉秀，“汉”往大说是汉族，往远说是楚汉，往近说是武汉；故事也是中国故事。万达要在全国建很多主题公园，各地主题公园的设计都结合当地特色文化，如果千篇一律，人们就不愿再到万达其他地方玩。比如西双版纳主题公园设计了热带雨林、茶马古道、蝴蝶王国、水上乐园等几个园区，都具有浓郁的地方特色。万达还要求所有主题公园都要有几个全球独一无二的大件游乐设备。为此，万达与全世界主题公园设备做得最好的两家公司都达成协议，对重要设备进行定制，自己拥有知识产权，保证别人不能模仿。

万达文化项目突出中国元素、体现地方特色、设备独家定制的优势在今后的运营中会逐渐体现出来。无锡万达城项目开工时，万达宣布要跟上海迪士尼PK，我们有把握在入园人次、经营收入两项核心指标上超过上海迪士尼。因为迪士尼只是一个主题公园，模式几十年没变过。而无锡万达城不仅有室外主题公园，还有巨大的室内万达Mall，里面有众多游乐项目，以及大型舞台秀、酒店群、酒吧街等，这些内容综合在一起，更有吸引力，游客人次、收入自然会上来。无锡万达城位于长三角中心，地理位置十分优越，而且万达具有全国营销能力，正在全国收购旅行社，建立完善的旅游产业链，将来可为万达文旅项目输送大量游客。

5. 自主知识产权

万达文化产业项目强调自己创作、自己制造。如果自己做不了，就要求委托设计并买断知识产权。我曾在美国迪士尼看过一个真人表演和3D结合的节目，软件公司和迪士尼的合作采用分成模式。但这种方式万达不能接受，万达做文化产业是连锁发展，一个一个谈合作分成不仅麻烦，而且受制于人。为了规模发展，万达宁愿多花钱，也要获得自主知识产权。为购买青岛汽车极限秀知识产权，万达花了1 000万美元。汉秀的移动LED，菲舍尔先生刚开始提出创意时，很多人都说做不到，但我们没放弃，在解放军总装备部机械院的支持下，经过无数次修改、试验，终于获得成功。现在设备已安装，每一个有两百吨重，可以多角度、多方向自由移动组合，使舞台背景无穷变化，给节目导演提供更大的创作空间。

四、万达文化产业的前景

1. 已开业的全部盈利

什么叫产业？产业就是按市场机制运作，自己能形成周期生产能力，靠政府补贴维持的一定不是产业。万达做文化产业最基本的要求是盈利，绝不会光要面子，不要银子。万达已开业的文化产业项目全部盈利，而且盈利水平很理想。2012年万达并购了全球第二大院线——美国AMC影院公司，并购前AMC连续数年亏损，万达入主后，当年就实现盈利，去年12月在纽交所成功上市。万达并购AMC实际投入约7亿美元，另加承担AMC 19亿美元的债务。去年上市，不仅募集4亿美元现金，而且万达持有的AMC股票市值是当初实际投入的两倍，最近股价上涨，接近3倍。为什么美国人经营AMC多年不盈利，万达一进入就盈利？关键因素是万达进入前，AMC缺真正的主人，五个股东都是基金，只想着把公司卖个好价钱。AMC的CEO告诉我，他一年之内接待了100多个买主，这种情况下，管理团队怎么会用心经营？万达收购AMC是反其道而行之，先跟核心管理层谈，万达购买后和他们签五年期工作合同，同时建立激励机制，拿出部分盈利奖励管理层。这些都谈妥后万达才跟股东谈购买公司。这一招把管理层的积极性调动起来，AMC迅速实现扭亏为盈。同时万达采取信息化管控措施，实时监控AMC每个影城每天的收入、成本，绝不会出现到最后才发现目标无法实现的情况。

2. 没有开业的项目预期良好

今年6月20日，武汉汉秀、电影科技乐园两个代表万达文化产业未来发展方向的项目将移交运营，开始向全世界售票，12月正式公演。我们预计半年内的票将会一扫而光，也就是说顾客听说汉秀故事好，想去看演出，要买只能买半年以后的票。无锡万达城预计开业后年人流量在2 000万左右，年收入30亿 ~50亿元，肯定超过上海迪士尼。万达就是要用实践告诉国人，不是美国公司就一定比中国公司强。

3. 成为世界一流的文化企业

世界知名咨询机构罗兰·贝格每年发布世界文化产业50强，2012年万达排名38名，2013年排名会更靠前。万达的目标是2016年文化产业收入达到400亿元，进入世界前20强；2020年收入达到800亿元，进入世界前10强。从目前执行情况看，万达一定会提前实现这个目标，成为世界一流的文化企业。

谢谢大家！

现场问答

提问：我有两个问题，刚才您介绍了很多万达文化旅游地产项目，一是每年有这么多项目开工建设，在后续运营管理上有哪些做法？二是万达在发展文化产业时，在移动互联网方面是如何思考的？有没有具体的战略？

王健林：其实不管设计得如何好，建得再怎么好，最后关键看运营，这才是能不能挣钱的关键。我经常讲一句话，术的层面固然重要，但最核心的层面是道，道是什么呢？不要以为是什么战略、什么创新，错，就是人。从我自身的经验，从万达的发展我深深体会到，人就是钱，人就是事业，所以人才是决定性的。我们刚才讲了文化旅游有几百个创新人员，还有若干老外，不是万达的员工，就是万达的合作伙伴，不能成为固定合作伙伴，那我就买断知识产权、委托开发。一般项目开工时，我们就会建立运营团队，完全是国际化的，中国此类项目的人才还很匮乏，比如武汉要开业的汉秀、电影科技乐园，CEO都是境外聘请的，比如主题公园，我们的主题公园管理团队，请的就是迪士尼国际副总裁，主题公园部请的就是香港迪士尼的总裁。我们也在做人才培养，我们万达学院在中国企业学院当中绝对是第一名，我们也请这些老师上课。但是这个人才培养是很慢的，有时候来不及怎么办呢？挖，猎头挖，我现在合作的猎头公司有五十多个，国际猎头就接近二十家。比如说青岛东方影都，现在项目刚开工，青岛产业园的CEO人选很快就会到位，2017年才开业，为什么这么早到位？CEO和首席运营官、首席技术官全部先到位，我不怕花这点管理成本，他现在跟设计团队、建设团队一块进去，将来可以掌握很多东西。我电影节的CEO也是挖了一位有全球知名度的人，这个人大概5月份也会到位，2016年或者2017年才办电影节，也这么早就到位。每一个位置我们都要求中外搭配，有一个老外做CEO，一定会有一个常务副总是中国人，或者至少是华人。目前我们创新很多事业，靠自己培养确实比较慢，所以你到万达公司去看，是很国际化的，电梯里经常是老外，但我们有一个条件，原则上会讲中国话的优先招聘，你跟我出去开会，老大不会英语怎么办？所以我就逼着你会中国话。如果世界上有一万家万达这样的中国公司，中文推广就容易多了。

第二，关于互联网，现在是互联网时代，尽管我和马云有一赌，那是开玩笑，虽然是开玩笑，但是实际上代表了两种思潮、两种思维，就是怎么看待互联网。我在公司里早讲过，打赌那是导演安排，我必须代表传统产业，其实我不是搞零售的，那让我跟他都说互联网好，那谁说实业呢？在公司里，我已经要求所有公司必须互联网化，必须有互联网的思维，万达自己的O2O电商公司已经在六个广场上线实验了，今年年底会推广到110个万达广场和全部酒店，我们的电商是最有自己特点的。如果互联网不跟线下结合，是完不成这个“O”的，互联网只是上面的一个半圈，我的观点就是十年后没有单纯的实业企业，也没有单纯的互联网公司，一定是线上线下结合。至于互联网自己最终走向如何？肯定是融合，不要以为电商只搞电商，可能他也会搞文化，也会搞视频，为什么呢？发展的需要。他不搞可能就……互联网更可怕，跟我们不一样，一个颠覆性的技术出现，这个公司可能瞬间就从1 000亿元变成100亿元了，互联网行业也不像实体，实业如果现金流好，模式先进，有长期、稳定的现金流，可能估值不太高，发展速度不快，但思维也没那么快。我相信最终的发展趋势是融合，没有完全特色鲜明的单一的互联网企业，这是我的看法。

提问：我想针对汉秀提三个问题，一是红灯笼大概有多少观众席？二是未来票价多少钱？三是汉秀这个表演，水是很重要的内容，我知道拉斯维加斯的水秀，那儿气温比较高，包括澳门的水舞间，属于亚热带地区，温度热的周期比较长，而武汉有一个漫长的冬季，这就带来了水温问题，水的温度我相信能解决，但这就要增加成本。还有水在冬天演出还会带来水雾，这些问题我不知道您考虑了没有？

王健林：汉秀我是参与研发的，光参与节目会议可能超过50次，我现在在万达集团主要工作就是参加创意。第一，座位是2 000多一点，VIP还有140个座位，一年大概演出400~450场，周一休息，周六周日加演一场。票价是这样，初期半年，就是现在已经基本卖光的这个，均价500元，按现在的投入，票价千元左右可以支持，我们半年以后可能会涨价，但也会考虑中国的实际情况，可以计算，如果一年400多场，大概就是100多万人，票价1 000元，就是十多亿元收入。

第三个问题，关于水温、雾怎么处理？这个团队的建筑和机械设备创意马克·菲舍尔先生也是O秀，美国梦秀和中国澳门水舞间的设计者，艺术导演德贡先生也是全世界水秀的创始人，全世界就三台水秀，美国拉斯维加斯两台，加上中国澳门一台，这个问题我相信他们一定有所考虑。

提问：您非常强调科技，不太想做内容。但是现在其实是一个内容为王的时代，您听说过《来自星星的你》吗？

王健林：我知道，但是我没看。

提问：但是《来自星星的你》已经深深影响着我们的青年，特别是女青年，您是怎么看待这个问题的？还有您的核心理念讲的是国际万达，百年企业，除了对自己负责，为股东负责，您希望给我们的企业带来更多的是什么？会不会想往内容方面发展，会不会做更好的内容，影响欧美，把中国文化传递出去？

王健林：不可能不重视内容，我是说：我们不把内容和创新相比，不把内容放在第一位。汉秀是什么？光是形式？它也是内容。主题公园难道仅仅是过山车？它肯定有内容，比方说我们西双版纳的几个题目，茶马古道、蝴蝶王国、原始雨林，这本身就是内容，是有定位的，每个地方不同，黑龙江就是雪乡。你说的那个内容，我觉得不是整个文化产业内容，仅仅是电影电视剧内容。内容为王这个话不全对，还有一句话你不要忘了，叫渠道为王，甚至还有人说是营销为王。好莱坞大的电视公司、电影公司，我是经常访问的，他们基本上投入是“442”，40%是制作费，20%是演员成本，这一点我很奇怪，为什么你们统统是20%的演员成本？他说这是一个刚性，演员要的钱如果超出了20%的成本，就换另一个演员，这就是好莱坞的产业模式，就是固定成本，多了我就不给你，换另一个人。中国现在这个模式是有问题的，70%~80%的成本被演员拿走了，这肯定出不了好制作，中国现在还没有好莱坞的产业模式，没到真正的电影产业时代，还是小作坊、个体户时代，一个公司靠雇一两个导演、签一两个知名演员，等我们电影产业发展到100亿美元、200亿美元的时候，肯定会发生变化。还有40%是营销，我举一个例子，《北京爱情故事》3 000万元成本，拿了4亿元票房，很大程度上是营销起了作用，当然比较起来肯定是内容排第一位，但是不能简单就这么说，我们之所以不说突出内容，是我们想收入更多东西、做得更大。

再一个是我们的企业理念，国际万达，百年企业，企业的口号不能太长，如果再把社会责任、爱员工什么的全说进去，谁都记不住。万达企业文化的核心理念26年来就八个字，是三次提升的。我1988年刚做生意时，那时候做生意的，你蒙我，我蒙你，不知道怎么弄，也没有什么合同，卖房地产也没有产权证，也没有许可证，你爱写多少面积写多少面积，唉，那个年代我觉得很奇怪！所以我那个时候给企业文化就提出八个字，“老实做人，精明做事”，首先咱们不骗人，第二咱们不要被别人骗了。欧洲有句知名谚语：骗我一次是你的错，骗我两次是我的错。对不对？精明做事。过了几年，1998年，企业赚了一些钱，又跨区域了，觉得有点钱了，我觉得应该有社会责任感，所以我们那个时候企业文化提升叫作“共创财富，公益社会”。2002年时，我们企业进行第三次文化提升，我觉得我们的视野应该国际化，最终目标就是国际企业，国际万达，所以我们给自己定位的目标是，2020年一定要在世界100强之内，干到1 000亿美元的收入，成为一个跨国企业，为民族，也为我们自己争光。再就是百年企业，希望长寿一点。所以你说没包含社会责任，那是仅从字面上理解，你还讲到影响欧美，文化影响欧美需不需要呢？需要，但我觉得目前阶段先拿先进文化影响中国，等我把中国人都弄得差不多了，咱再弄外国人。

提问：一是AMC的院线是不是会承载一些我们预期的东西进去？二是国内商业影院同质化还是比较严重的，万达院线也尝试过很多创新，包括跟《我是歌手》、《中国好声音》之类的节目做一些线下活动，是不是在今后运营中还有一些什么规划？

王健林：第一个问题关于AMC，既然中国人买了，肯定就要产生一些作用。运作还是原有团队、原有模式，不过多干涉，特别是去年12月份已经上市了，必须按市场规则走，但作为大股东，还是可以提要求的，比方我要求他们每年最少放映5部中国电影。我跟你说一个数据，2012年并购AMC当年我们就放了8部中国电影，2013年播放了13部中国电影，都创造了中国在美国的历史，在这之前一年有一部中国电影上映就不错了，而且那都基本不是市场化的，比方说国家投钱，包了几个影院放了两场就回来了。过去我们文化事业的发展，李长春同志给我们做报告的时候讲了四句非常形象的话，叫作“财政是投资主体，领导是基本观众，获奖是主要目的，仓库是最后去向”，他说了文化要发展主要靠产业，中央领导这个认识是我们今后发展的一个依据。我们这是完全市场化，这么多影片出去，好的也可以拿到1 000多万美元票房，像《一代宗师》，差的可能不到10万美元票房，为什么中国电影成绩不好呢？一，它不是英语片，中国人看外国电影下面有字幕就行了，咱们去了也弄英文字幕，但老美反应没那么快，他们说不行，又不愿意花制作成本，你说怎么会有好的收益呢？将来中国电影要真正走向全球必须有英语思维，拍英语片；再一个就是必须做营销，我们说你的片子不错，我们到美国给你放，但他就压根没想在美国挣钱，也不去做任何营销，也不派任何演员过去，你能卖多少卖多少，我们可能也是这个态度，所以很多成绩不太好，但我相信这是会改变的，是时间的问题。

第二个是你说到中国电影市场创新。中国电影产业去年票房才200多亿元，全世界欧美两大市场，票房都过了百亿美元，全世界总票房也就300亿美元多一点。在这些发达市场上，不可能全部影院放一部电影，只有中国是这种特殊现象，全国影院都在放这部片子，排片率极高，这是市场不发达的表现，发达市场里，很多院线是买断播映权的，或者说是几家一起，特许或者分成等，所以除了极个别大片，两三亿美元制作外，几乎没有说是统一放一部影片的。万达也在做一些创新，按我的判断，2018年我们电影市场份额可能就会超过美国，超过100亿美元，只要市场规模到了那个程度后，龙头院线，比如我们这几家占了很大份额的，可能那个时候从支持某些内容、支持优秀导演的角度出发，不排除我们会定制或者说是支持某一些内容的放映。

CHAPTER 6

第六章

O2O：虚拟和现实

高度融合的桃花源

2014年8月25日

万达电商内部研讨会上的讲话

O2O的关键是互动

什么是O2O？我个人理解，O2O就是在移动互联网时代，线上线下相互融合，提升消费的新商业模式。有四个关键词：移动互联网、线上线下融合、提升消费、新商业模式，核心是要促进消费。关于下一步万达电商如何发展，我有五点建议，但要说明一点，由于我不懂电商，所以今天我发言只是建议，不是指示。

一、肯定半年工作

万达电商筹备半年来做了大量工作，和上一次汇报相比，物理形象进一步显现，尤其是你们汇报的那两张示意图，基本体现了万达电商的物理形象，值得肯定，我很期待你们2015年年底正式上线运行后，有更明确的物理形象和特点。但也有一点走偏的地方，可能是你们考虑盈利和商业模式多了，考虑线上线下融合少了，其实我特别想听你们具体线上线下融合的产品开发案例，比如百货、文化、餐饮等如何进行线上线下融合互动。

二、两点建议

O2O究竟该如何把握？我认为，应该注意两点 ：

1. 关键是互动

消费者要享受到线上线下互动服务，比如看电影，没有O2O，也能看电影，到现场排队买票，看电影的本质没变，但是如果能通过手机提前订票，选场次和座位，到了现场手机验票进场，这就多了互动服务，线上线下就相互融合了。

2. 重点是体验

在消费者原有消费体验的基础上如何增加新的体验，让消费者享受更多服务，让消费者参与进来，这个很重要。比如到万达广场消费，旺一点的广场停车排队几十分钟是常事，即使进了停车场，找车位也很麻烦，搞一个软件，出发前可知有无停车位，甚至可下单预订车位，一进停车场，手机导航可快速找到位置；要到某个餐厅吃饭，可以预先线上点菜，还可线上排号，排号后如果时间尚早，可以去逛逛商店，等排号快到的时候手机就发出提醒，什么都不耽误；百货零售的O2O也是如此，买衣服也要增加用户的体验，可否开发一套软件，人往那里一站就知道你的三围和各种尺寸，自动为你选择款式和大小，甚至可以量身定制，试衣的工作，手机上就能完成，如果满意，直接手机付款，拎包走人。我认为，O2O并非像许多人理解的那样，重头在线上，而真正的核心是消费的互动体验。

三、做好计划

万达电商下一步工作要做好相应的计划，关于人才、预算、办公地点、资金投放计划。这次开会我悟出一个道理，“不要急于花钱买会员”，过分追求会员数，会使我们误入歧途。增加会员数很好办，加大抽奖力度就行了，拿出10套房子、100辆汽车抽奖吸引消费者，可能一个月会员就能增加1亿。可是抽奖活动一结束，这些会员就成了僵尸粉，这样的会员有什么用呢？我们要增加的是有质量的会员，是活跃的会员，这样产生的大数据才有价值。我建议万达电商不要把钱重点投在增加会员上，而是放在产品研发和基础设施建设上。一个是要做好技术平台，充分发挥云计算和大数据作用；另一个就是加大产品研发，研发几十个、几百个具有自主知识产权的创新应用软件，让每个商家都觉得好使、自愿用，消费者也可以深度体验、愿意使用，这样O2O就成功了。要尽快研发这样的软件，力争2015年上半年，最晚2015年年底在所有万达广场、酒店投入使用。我相信给你们资金、人员和时间，你们肯定能够做好。

四、都有机会

目前，纵观互联网所有模式，基本都有大平台。社交有腾讯、搜索有百度、电商有淘宝和京东，唯独O2O还没有大平台。阿里巴巴、腾讯也在往O2O方向发展，而且现在很多互联网企业都在探索往线下发展。可以说互联网还有一个领域有大的机会，那就是线上线下融合的O2O。中国的消费市场是巨大的，现在已经达到30万亿元的消费额，但只有一半是提袋式消费，提袋消费品也只有不到一半在网上售卖，也就是说大部分消费产品还没有互联网化，但所有消费行业却都可以O2O化，在消费领域，新的大的商业机会就是O2O。

O2O这个O分为上下两半，上半部分是线上，下半部分是线下，相比较而言，O2O的线下更难做。你再有钱有人，把线下做大也要花十几二十年时间，这是个力气活，没办法用巧劲。万达用了20年时间做成了线下，已经把最难的都做了，应该说对于线下线上融合需求的理解，万达最有发言权，因此，万达做O2O应该大有机会。

这段时间，内部总有人问我，万达O2O是从线下到线上呢，还是从线上到线下？我认为，从上到下或从下到上这两种认识都不对，线上思维和线下思维都做不了O2O，要把线上线下打通，融合思维才能做O2O。万达电商运作模式还要进一步研究，既然是线下和线上融合，怎么融合更有利于发展，这是新课题，我觉得很可能要充分发挥各自的优势，电商注重技术和产品开发，以各系统为主做好O2O运营，产权归属可以给电商。年底之前电商公司要和各个系统签协议，但是协议怎么签，还要认真研究。

万达电商究竟是做成一个系统还是一个板块？要看你们自己，所谓做成系统，就是像百货、院线、商管一样；如果有本事做得好，那可能就是和商业地产、文化旅游，以及综合金融一样成为独立的板块。我对你们是有信心的。我想，只要给你们时间，给你们资金，给你们试错的机会，一定做得出来。

五、互联网思维

今天会上郑重地强调，所有系统必须要检讨，是否真正具备互联网思维。在这个时代，如果你们不用互联网思维、新的方式去做，可能就要落伍，就要被淘汰，即使房地产也要有互联网思维。打个小的比方，商业地产一年营销费用是几十亿元，大多投到报纸、电视、现场活动等传统营销方式上了，到达率不够，效果也不好。现在农民工都有手机了，新媒体营销应该成为我们的方法。明年开始，我们可否试试，把传统媒体的推广费用砍掉一半用于互联网营销，没准效果会更好。武汉汉秀和电影乐园票务销售，用互联网线上营销，不到一个月就将开演半年内的票基本卖掉了。我希望集团所有副总裁以上的领导，都必须要有互联网营销思维，都要思考自己的业务如何利用互联网发展、如何实现O2O。

2014年8月29日

万达电商战略合作签约仪式上的讲话

打造有智慧的广场

尊敬的彦宏董事长、化腾董事长，尊敬的百度、腾讯的各位领导，尊敬的各位媒体朋友，大家上午好！

首先我要代表万达集团十万同仁对李彦宏董事长、马化腾董事长，以及百度、腾讯的各位领导，各位媒体朋友们光临今天的签约仪式表示热烈的欢迎和感谢，对万达电子商务公司的成立表示热烈的祝贺。刚才我们在休息室聊天的时候，马化腾董事长已经提出来，说你这个电商的“商”和要成立的公司不太贴切，我们自己内部原来想叫电子信息科技公司，也觉得没想好，暂时叫电子商务公司，可能这个名字会让大家误以为以后电商是卖商品，名字我们还要再琢磨。

今天我讲四点 ：

第一，O2O是电子商务最大的蛋糕。电子商务发展这么多年，不管是在世界还是在中国，各种电子大型的商务平台都已经搭建起来，但是线上线下融合的O2O平台目前还没有。预计中国今年大概会有接近30万亿元的消费市场总额，消费市场中大概有三分之一多一点是属于提袋类消费的，提袋类消费中有一部分被拿到线上售卖，基本是图书、化妆品、服饰等，其中服饰是很大的一块。而有更大一块是体验式消费，如电影、餐饮娱乐类等，这些是无法提袋，也无法放在线上售卖的，是更大的市场。这类消费市场如何能智慧化，实现线上线下融合，目前还没有看到这样的平台出现。基于这一点，我们三家商量要做这样一个电子商务平台，这将是电子商务最大的蛋糕。未来随着人们消费能力的提高，体验类的消费会越来越多，而不是简单的买卖消费，全世界都呈现出这样的特点。将来O2O可能是电子商务市场最大的一块蛋糕，而且这个蛋糕目前还没有切分，目前还没有这个平台出来。

第二，机会是均等的。现在O2O都是刚刚才起步，线上的众多平台都在想怎么样往线下渗透，线下一些公司，比如万达，也在想能不能往线上走一走，想办法融合。目前都是刚刚起步，看不到真正的O2O平台和平台技术。在这样的情况下，我觉得机会对大家都是均等的。既然还没有一个大平台，我们愿意在这方面进行努力。

第三，要有真正的互联网思维。什么是真正的互联网思维？目前宣称做O2O的几乎都是线上公司，所以现在似乎形成一种舆论，好像只有线上公司才能做O2O。其实，我觉得这就不是互联网思维，互联网思维就是创新，就是没有定式。有一部分人质疑万达是做不动产的，怎么做电商？我们公司今天算正式签约成立，实际上搭建团队超过半年了，很多同事问我，究竟我们是从线上往线下走，还是从线下往线上走？我说这两个想法都是错的，我们不应该有线上、线下这种固定思维，我们要融合线上线下，形成互动融合的消费模式。万达电商一定不是卖商品的，而是卖服务的，会利用好我们线下的终端。中国现在的购物中心发展了几十年，商场发展了上百年，停车场多得是，现在连停车场的智能停车技术都没有，顾客来了不知道有没有停车位，有人抱怨说到门口两小时才能下去，下去了也不知道车位在哪儿，一层有1 000多个停车位，绕来绕去找车位要花很多时间。等从广场下到停车场又忘了车停在哪儿，有时候找一两层都找不到。现在做O2O，开发一套智能定位应用，就很容易寻找。

我和化腾、彦宏的思想是非常一致的，我们成立这个公司就是要研究如何把线下的广场等变成智慧的，这个才是O2O，而不是卖东西。至于电商的物理形象什么时候能展现，我想可能到明年。有人说万达电商成立已经两年，其实错了。我们自己的数据中心、自己的智慧系统、我们的软件都还没有完全研发出来，今年年底是试行，明年年底正式上线。从今年年底算起来，大约两三年时间，也许更快一点，一两年时间，万达电子商务公司是什么样的公司，会产生什么样的价值会逐渐清晰。

第四，我们做电商，既是需要也是责任。这不是讲大话，全世界消费市场几十万亿美元，中国的消费市场2020年肯定会超过10万亿美元，今年已经超过30万亿元，这么大的消费市场里至今没有O2O的平台出来。我们的O2O公司宣布投资50亿元，是我们三方出钱的第一笔投资，实际上五年之间我们总投资要将近200亿元，我们还会引进新的战略投资者。要做O2O的实验，金钱数量肯定很大。所以很多业界的同仁跟我们讲，说我们做电商就等着你们了，自己搞不起，也费劲，就看你们能不能做出来。我们一旦实验成功，除了万达自己2020年会有50亿人次使用，还有可能成为一个开放平台，中国所有搞度假中心、电影、文化、餐饮的都可以用，这个价值很大，我们是在为整个线下企业进行探索。

再次对李彦宏、马化腾两位董事长光临签约仪式，百度、腾讯能和万达达成合作表示感谢，谢谢大家。

附录

百度公司董事长兼首席执行官李彦宏：

引领线上线下融合趋势

尊敬的王健林董事长、马化腾董事长，非常高兴能够来参加万达电商的合作签约仪式，我觉得这个合作是代表一个趋势，这个趋势刚才健林董事长已经讲过，是一种融合的趋势，是线上和线下的融合，不是从一个方向走向另外一个方向，既不是从线上走到线下，也不是从线下走到线上。其实我在内部经常讲这样的话，我说两边要往中间靠，建桥都是从两岸到中间对起来，这是最佳的方式。线上和线下的融合也是这样的方式，而且我坚信这个方式是代表了趋势，代表了未来发展的趋势，代表了移动互联网的发展趋势。

百度在中国十几年的运行历史，我们一直在试图说服实体经济的企业往线上走，到现在可能有几十万家的企业通过百度的平台获取新客户、生意。现在整个IT产业变化非常快，技术进步非常快，我们的实体经济在拥抱新技术、新变化，但步子走得并不是很快。去年开始我很着急，我在联盟峰会上讲互联网在加速淘汰传统产业，如果不拥抱互联网、不拥抱新技术、不拥抱移动互联网可能会被淘汰掉。

我们这么多年做下来有一些感受，首先接受新技术的不是大型的企业，不是成熟的企业，而是小企业。百度最早的客户是网上的鲜花店，它们最早接受新的技术，对于大型企业什么时候能够完全地拥抱互联网技术、新变革带来的机会，我认为是标志性的东西。大约半年前，我和健林董事长都意识到现在这样的机会对我们来说都是非常不错的，一方面中国的互联网经过这么多年的发展，六七亿的网民，移动互联网的成长更快，我们过去觉得互联网的技术、创新主要产生在美国，现在很多新的技术、新的商业模式都是从中国开始的，很多创新都是从中国开始的。

几年前我去美国和业界的著名企业创始人、CEO聊天，他们总是觉得你们中国有什么？你们中国不就是在抄我们美国的东西吗？现在我再去和他们聊天，他们会说中国现在有很多创新，我们要关注中国。我跟美国的朋友说我在美国有一个房子，他说我在中国也要买个房子，要经常到中国看一看。最近有一批美国的企业家、创业者，他们经常来中国，来中国不是说我的产品怎么能进入中国，而是天天看中国产生了哪些创新，这是非常令人鼓舞的现象，也是非常令人鼓舞的时代。我有的时候讲，我们生活在一个魔幻般的时代，中国的市场是非常有吸引力的市场、高速成长的市场，技术的革新和进步都比以往更加快速，一年产生的创新相当于过去十年甚至更多的创新，特别是人工智能深入发展给我们带来无数新的机遇，包括O2O的机遇。如果一个人在万达广场逛街，发现一个女孩子的裙子很漂亮，拍个照片就知道是万达哪家店卖的。看到一个海报，就知道万达院线几点放映这场电影，可以完成选座和支付。线上和线下的结合已经走出了当年PC的时代。PC时代以百度为代表的搜索引擎做的是连接人和信息，人通过键盘输入关键字，我们帮他找到他想要的信息。移动互联网时代我们更多做的是连接人和服务，当你有需求，我们不仅可以告诉你在哪里能满足你的需求，而且我们能立刻满足你的需求。比如说电影票，我想要看电影，我在网上可以一直选到哪个座位，人走进去看就行了，这个趋势我觉得才刚刚开始。

这样的趋势要求我们线上互联网公司和实体经济有更紧密的结合，像万达、腾讯和百度能非常有效地推动人们与服务进行连接，更好地推动整个经济高速、健康地成长。很多时候我们看到线下有很多不够有效的运营方式，比如说机票，飞机总有坐不满的时候，怎样让每一架飞机都满，让它的运营成本可以下来，不光是机票，电影院、餐馆、卡拉OK都是同样的道理。怎样用技术、用运营的手段、用线上和线下结合的方式，提升我们所有的经济层面的运营效果，我觉得对我们来说是一个挑战，更是一个机会。我也希望借着这次万达电商的发布，借助三家公司的合作，能够看到为未来很多很多年、很多很多企业创造新的标准，把线上和线下结合做得非常完美，希望万达电商日新月异，不断创造新的辉煌。谢谢！

腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾：

连接合作伙伴转化开放平台

尊敬的健林董事长，尊敬的彦宏董事长，各位万达和百度的同仁，大家上午好！

我非常荣幸能参加今天万达电商的启动仪式。现在这个名字好像不是太完美，我觉得这个词确实会让很多业界的朋友产生误会，说我们是不是三个“土豪”又聚在一起，重新对已经发展了十几年的电商领域又发起一次攻击呢？这是错了，他没有看清趋势的本质。刚才两位董事长也提了很多，刚才在会前聊天我们也提到，电商这个词不完全准确，我也想了一下，它更多的是利用互联网、移动互联网如何把庞大未经开发的线下的经济实体，利用移动互联网的技术变成智能化，变成智慧、智能的商业可能更加准确一点。

这里是很庞大的市场，而且很复杂，完全不能用一个线上纯互联网公司的思维和能力做得了。过去移动互联网和互联网看到互联网对很多传统行业的颠覆、替代、更新，我感觉这只是一个初级阶段，未来很多行业都会利用互联网完成升华，如果他不用互联网技术他会在自己的同行中落后淘汰。互联网没有什么神秘，可以理解为过去的电力。没有电力，银行、股票经纪都在发展，保险很多行业都能做，有了电，电力公司会打掉所有的行业吗？不可能，能源公司能全部垄断吗？也不可能。是各行各业利用新的技术、新的能力完善产业的提升。这里面有众多的机会，谁能在这波浪潮里抓住机会，在未来你的垂直领域中竞争力会远远超过其他没有反应、动作慢的公司。

基于这样的前提，我们非常尊重和敬畏传统行业的每个大玩家，很深的行业支持，不是纯粹的互联网公司能自己做的。腾讯最近半年、一年，我们的很多发展思路有了很大的转变，我们把过去做的很多没有办法利用自身技术、自身能力和需要和其他垂直领域合作伙伴一起合作才能做好的领域，我们释放出去。我们集中精力做我们自己最擅长的，通信、社交、娱乐内容产业。也利用我们最核心的平台技术，希望能够成为一个不仅连接人和人之间的腾讯，还连接人和服务、人和商业的连接器，我们并不要求我们主导一切，我们只需要我们贡献作为连接器这一层的价值。要和连接器其他的端连接合作伙伴和商业机构，所以才会有今天的合作。

过去一两年和王健林董事长有过几次接触，我和Robin去拜访过万达，健林董事长介绍了很多情况，确实让我们大开眼界，过去大家以为万达只是房地产，但其实在房地产之后，万达发展了很多线下的文化产业、拓展了很多领域，都让我们觉得大开眼界。我和健林董事长说，这里有很多机会。在娱乐领域，线上和线下我们刚好都是做得最大的，都有数百亿元的销售额。现在线上娱乐和线下娱乐是截然分离的，我们感觉未来有很大的商机。这些不是通过电脑、手机就可以完成的，一定要线下体验。举这个例子可以看出有很多合作的机会。

微信提出连接一切的口号时，我也在积极地推进，利用移动互联网让很多的服务更加智能化，包括我们看到各行各业，不仅是零售，也不仅是文化，还包括很多金融、通信等行业，都有大量的O2O机会。今天我们迈出第一步，如何能够和百度一起参与到万达庞大的线下往O2O融合，利用互联网的技术，能让人们的生活更加便捷、更加智能、更加有效率、更加有创意、更加酷，我觉得这是非常有利的尝试。

国外也没有很清楚的案例可供参考，中国互联网发展到今天，过去很多人问，国外没有你怎么能做出来？现在可以看到中国的商业模式和很多方面甚至可以在全球领先。包括我们自身最核心的通信，我们看到微信和QQ都能利用移动互联网的方式走私密社交的方式，闯出全新的路。很多创新都是在国外没有的情况下，中国一样有能力可以结合自己的特色，只要你能抓住用户的需求、用户的重点，商业机会就会存在。以此平台，我也很支持健林董事长谈到的，不仅为了万达自身，它也是释放的平台，可以转化为开放平台，每个垂直领域，包括刚才提到的智能停车场、智能的参观和文化产业的项目，它都可以以此为基础发展出这一套全新的智能化的系统，完全可以开放给竞争对手和合作伙伴，这一块都在进行融合。

今天的合作大家看到，大家说BAT（百度、阿里巴巴、腾讯），我们和百度很少有大的合作，这次我们第一次携手，互联网的很多企业已经更加清楚地了解到融合竞合是未来的趋势，我借这个机会给业界发布一个消息，大家不用把互联网企业的竞争看成是硝烟弥漫、你死我活，其实大家都有自身的优势、有自身的劣势，更多应该携手团结起来做更多的事情，只要满足用户的需求，任何的合作都是应该多尝试的。

我借最后的机会，感谢今天参加本次大会的媒体朋友，我们之前的新闻稿写了，外界有一些误读，我们没有安排专门的问答环节，我们今天也没有念稿子，我们把大家的疑问希望能一一解答，谢谢大家。

CHAPTER 7

第七章

企业要追求品牌，

更要有社会担当

2004年12月4日

中国第四届信誉论坛上的演讲

诚信使万达赢得市场

“中国信誉论坛”是由“中国质量万里行”和“中国质量报社”举办的论坛，吸引我国的许多经济学家、信用信誉领域的专家学者、政府官员和著名企业家利用论坛这个载体交流，对质量监督和打假工作进行深层次的探索。在第四届论坛上，王健林受邀成为主讲嘉宾。

在演讲中，王健林谈到诚信要反映在企业核心理念中、体现在企业的规章制度中、落实在企业的经营活动中、表现在企业的商品价值中，也正是因为万达坚持诚信，诚信也使万达赢得市场。

诚信是一个古老的话题，《论语》里，大弟子子贡问孔子治国之道，孔子讲 ：“治国要义有三，足食、足兵、民信。”“不得已而去之，何者为先？”孔子回答 ：“去兵。”“再不得已而去之，何者为先？”回答说“去食”，最后留下民信。孔子接着说了句名言：“民无信不立。”可见中国是有诚信传统的国家，早在2 500多年前，先人就非常注重诚信。可最近几十年尤其最近二十年中国经济转型时期，出现了比较严重的失信问题，很多政府、企业、个人不讲诚信，假冒伪劣盛行。这些失信行为严重影响了国家的经济活动，也影响到中华民族的伟大复兴。

中国二百年前一直是世界经济强国，清初乾隆年间以前，中国的GDP总量还占到全世界的三分之一，后来才逐渐没落。现在中国要实现民族伟大复兴，如果诚信方面做不好，复兴的步伐会减缓，甚至有丧失复兴机会的危险。下面我从五个方面介绍一下万达集团抓诚信建设的几点体会。

一、诚信要反映在企业核心理念中

现代市场竞争从产品、价格、品牌进入文化竞争。我在企业里经常讲一句话 ：“人生追求的最高境界是精神追求，企业经营的最高层次是经营文化。”文化竞争主要反映企业核心理念的差距，反映企业核心价值观的区别。万达经营16年来，一直把诚信当作核心价值观来抓。16年前，我们就提出要“老实做人，精明做事”，后来我们根据实践不断提升这个理念。

1989年万达开发北京街小区，当时房地产市场完全是卖方市场，对于房屋的销售面积没有严格要求，一套58平方米的房子被开发商当作60平方米来卖是很寻常的，公司有的同志建议每套房子加3平方米，1 000套房可以多卖3 000平方米。但我们没有那样做，严格按照图纸面积来卖。

另一方面，万达十分注重按期交房，讲究守信。16年来，万达集团已经开发了上百个楼盘，开发总量近1 000万平方米，没有一个小区或一个工程误期交房。房地产行业整体信誉度偏低，房地产最让人痛恨的是虚假广告，经常被评为虚假广告排行之首。万达非常注意抓广告诚信，特别规定，住宅房地产广告必须在总经理签字后才能登报，商业购物中心的广告要拿到总公司营销中心审批。在最高法院司法解释出台之前，我们就进行了严格的自我约束。

2003年，我们聘请了新加坡的战略研究公司，对万达集团的企业文化进行提升，出了五本书。在这个过程中，对集团部门经理以上的人都进行了访谈，近百名总助级以上骨干集中到大连，以无记名投票方式，选择大家最认可的企业价值观。投票结果显示，诚信排在了第一位。说明我们16年坚持把诚信当作企业核心价值观来抓已见到成效，诚信已经在万达员工心中扎下根。

二、诚信要体现在企业的规章制度中

诚信不仅是企业文化意识，也是道德规范，我们认为，诚信必须要体现在企业的管理制度中。商品房是目前老百姓生活当中购买的最大宗商品，是使用价值最高、时间最长的商品。万达讲诚信，就把商品房工程质量作为抓诚信的重点，强调工程质量。而且是在20世纪80年代末期，卖方市场的时候就注重工程质量。1990年开发大连民政街小区，5万平方米，8幢楼，我们主动要求四家施工单位工程质量全部创市优以上。施工单位却不情愿，因为当时“优质不优价”。按当时政府有关规定，市优产品，每平方米的预算只增加2元，省优每平方米只增加4元。而实际上，创市优每平方米要多投入10元，创省优每平方米要多投入20元。万达就下发文件，突破政府规定的框框，只要工程达到市优，决算时每平方米我们增付10元，达到省优，决算时每平方米多付20元。实行“优质优价”，从制度上落实了讲质量讲诚信。结果调动了施工单位的积极性，民政街小区有4栋达到市优，4栋达到省优，并有2栋被评为省样板工程。万达创造了全东北第一个住宅工程质量全优小区。

1992年，中国首次“质量万里行”到各地巡检，本来当时“质量万里行”到各地是以曝光为主，当看到民政街小区工程质量全优，破例决定奖给万达当年全国唯一一块“优质住宅工程”的奖牌。这个奖牌我们一直保留了下来。

1995年，万达集团又提出“消灭合格工程，争创全优工程”的制度。工程分为五个等级 ：合格、优良、市优、省优、鲁班奖。我们要求去除合格等级，最低要优良以上工程，自己给自己加压。

2000年，在内部充分讨论的基础上，万达集团重新修订下发了《关于加强工程质量管理的若干规定》，首次把工程质量和各公司的收入、奖励、晋升挂钩。

2003年，开发大连万达华府一期时，我们发现大连阿尔滨公司的工程质量特别好，就召集了全集团范围内的“工程质量现场会”，推行阿尔滨建筑公司的管理经验。各公司一把手、主管设计、工程的人员都到大连，开了一天现场会，上午参观，下午请阿尔滨公司总经理介绍经验，《万达》月刊专门报道此次会议。一个房地产公司主动为一个工程队召开工程质量经验会，全国罕见。

由于万达集团注重抓工程质量，所以从1995年以后开发的项目，基本上都是优良以上工程质量。大连海关大楼、大连大学、雍景台等工程，连获四项鲁班奖，在全国房企中是罕见的。

三、诚信要落实在企业的经营活动中

《礼记·大学》讲“诚于中，形于外”，诚信只有坚持落实到企业的一切经营活动中，诚信的理念才能扎实，才能形成真正的自觉行为。

1996年年初，万达集团针对房地产行业质量低劣、面积短缺、欺骗销售的普遍现象，在全国房企中率先提出“三项承诺”，从而闻名全国。第一，保证工程质量优良以上，保证不渗不漏，发现渗漏，赔款3万元；第二，保证销售面积与产权面积相符合，如果面积不符，缺一赔三；第三，为了保护消费者利益，从买房到竣工入伙60天的时间内可以自由退换房。

“三项承诺”在全国房地产市场影响非常大，甚至引起一些同行的不满，但我们坚持做下去，赢得了社会的肯定。2000年3月份，大连市政府专门下发文件，号召大连市建设系统向万达集团学习，据了解，市级以上的政府发一份文件号召向一家房地产企业学习，到现在为止，仅此一例。2000年6月，建设部、中消协、《经济日报》等六家单位在人民大会堂召开千人大会，专门推介万达的“三项承诺”经验，并且由万达集团倡议在全国开展销售放心房活动。时任建设部部长的俞正声同志也在会上发言，大力表扬万达集团。这也是建设部自新中国成立以来首次推介一个房地产企业的典型，到现在也无二家。

今年还发生了一件事情。我们原与某市政府签订了买地合同，总共买100万平方米的地，付了款，办了土地证，也按100万平方米批了规划，但其中部分地块涉及军队单位，政府未能实现动迁，就单方面修改规划，缩减了30万平方米的用地供给。我们原先按照100万平方米的面积做的规划，如今因不可抗力因素，只能调减。但少数前期买房入住的业主不接受，要求按照100万平方米规划的所有配套公建完全兑现。总裁会经过几次讨论，为了消费者的利益，更主要是为了万达的品牌，决定按照原先100万平方米的配套公建面积建设，并且多建一个学校。

商业地产开发中，部分老百姓购买了商铺，不懂怎么经营，经营不好就投诉或闹事。尽管买卖合同中双方权利义务规定得非常清楚，但为了诚信，为了万达的品牌，对于这种情况，我们采取了扶持的政策，譬如引进大的品牌店，回租小业主的商铺，并保证小业主的适当回报。

四、诚信要表现在企业的商品价值中

企业经营当中，仅仅诚实守信是不够的，还要有更高层次的追求，就是为客户创造价值。

怎样创造价值？就是创新产品，物超所值，让忠诚万达的消费者有利可图。

万达开发商品房一是非常注意创新 ：包括户型、材料、环境都创新。二是注意适当留利 ：为老百姓保值。譬如香海花园，旁边的房子卖3 000元一平方米，我们卖2 800元；又如星海人家，配套全，教育设施好，环境也优，我们只卖4 800元一平方米；给老百姓留有价值空间。三是注重配套服务，特别是物业管理。由于以上三点，万达房子升值很快。香海花园售价2 800元一平方米，现在涨到4 500元；星海人家均价4 800元一平方米，涨到6 500~7 000元。我们开发的大连最好的两个小区，明泽苑和雍景台，到入伙的时候，每套房在一年之内都增值20万元以上。外地的项目，成都河滨印象，入住半年多，升值30% ；南京江南明珠一年内升值40%。由于我们注重为客户创造价值，出现了全国罕见的“万达二手房现象”，万达的二手房房价都超过一手房房价。万达的业主，住几年卖掉房子，还可以保值增值。万达在为客户创造价值的过程中，使诚信有了更高的境界。

五、诚信使万达赢得市场

天津某小学搞了一次调查，内容是诚信有好处吗？要不要坚持诚信？调查结果显示超过一半的小学生都认为没有必要讲诚信，讲诚信会吃亏。这提出一个问题，在现在市场经济条件下，诚信是可有可无的吗？讲诚信有没有好处呢？

我想从理论和实践两方面来回答。

第一，诚信是市场经济的必要条件。

经济发展的历史其实就是信用发展的历史。最早的实物交换阶段，以物换物，对信用要求不高。经济发展到一定阶段，出现了货币交换，这时候产生了信用，一张纸或一把币，就代表了商品的价值。随着经济进一步发展，货币交换适应不了要求，出现了电子汇兑、支票、信用卡等交换方式，产生了信用经济。这时候，一切经济活动都要靠信用来联系，生产、分配、交换、消费四大环节都要靠信用来支撑。所以现代市场经济不是要不要讲信用的问题，而是必须讲信用的问题。第二，万达的实践证明，讲诚信是大有好处的。

不可否认，讲诚信所付出的价值成本和时间成本都要大一些，做优质工程，材料、人工就要付出多一点。诚信的成本高，这是事实。从这一点看，讲诚信吃了点亏，但是实际上，讲诚信是吃小亏占大便宜。从长远上看，讲诚信获益多多。

首先，万达16年来注重坚持诚信，获得了政府和有关方面的信任。万达集团被国家工商总局评为全国首批“重合同守信用”单位，在大连排第一名。辽宁省工商局评选万达为省知名企业，商标价值是辽宁省第一。省、市税务部门都评万达为“诚信纳税A级企业”，辽宁省银行同业协会评定万达为“守信金融客户”。中国工商银行、中国银行等一些大银行都给予万达巨额的授信额度，尤其在今年宏观调控背景下，中国银行总行授信万达25亿元。

其次，诚信使万达成为品牌。什么叫品牌？品牌有两大核心要素，消费忠诚度和差异性。第一是要有消费忠诚度，国外有很多宝马家庭、奔驰家庭，几代人都买这个品牌，许多人的西装、化妆品，一生只用一两个品牌。第二是品牌要有差异性。奔驰、宝马都是德国造的高档汽车，丰田和本田都是日本造的中档汽车，但产品感觉不一样。同样是可乐，可口可乐和百事可乐给人的感受不一样。由于万达坚持诚信，获得了广大消费者的认可，形成了一定的品牌形象。万达16年来，开发了近千万平方米的住宅和商业用房，一直保持了一个骄傲的纪录——零空置。什么原因？除了性价比、质量好以外，还包括了一定的品牌消费忠诚度的因素。不久前，房管公司做了一次客户调研，结果发现，三分之一的购房者是老客户多次购房或推荐购房。大连有一位客户，曾八次购买万达的房子。这说明，尽管在消费忠诚度最差的房地产业，我们也可塑造品牌。

第三，诚信使万达获得新的商机。万达集团2000年开辟了新的产业，从事商业地产开发，至今已开发近20个购物中心，其中有12个购物中心开业。我们与很多租户结成了战略合作伙伴，其中15家是跨国连锁企业，有8家是世界500强企业，包括世界最大的沃尔玛公司，世界第一文化传媒品牌美国时代华纳公司，双方签订了战略合作协议，愿意一起合作在国内发展。预计到2006年，万达的购物中心的租金收入将超过13亿元，有可能达到15亿元，形成万达集团新的利润支柱。到2010年，力争做到50个购物中心，租金收入达到50亿元。

为什么这些著名的外资企业愿意与万达合作？除了万达有16年之久的历史和跨区域开发经验，最重要的一点是，他们看中万达的诚信度。我们也始终努力维持诚信企业这一形象。

所以，只要长期坚持诚信，不仅能做好原有的生意，还能有新的商机，有新的生意。万达的实践证明诚信是有价值的，有好处的。

2008年5月28日

大连社会新阶层代表人士培训班上的讲话

新阶层人士要带头承担社会责任

2008年5月28日至29日，大连市委统战部在大连市委党校举办了“2008年大连市新的社会阶层代表人士培训班”。王健林受邀做了《民营经济发展的历史机遇与社会责任》的演讲，共有180余位新阶层代表人士参加了培训。

在演讲中，王健林提出“民营企业家赚大钱真正的秘诀，就是带头承担社会责任，带头做好人，带头做好的企业家”，深入剖析了企业家的社会责任问题。新阶层人士为什么要带头承担社会责任？我认为有四个方面的原因 ：应该富而思源、做到义在利先、追求财富品质、更好才能更快。

一、应该富而思源

先富起来的一部分人，我们就要思索，我们的财富是怎么来的，是不是单纯凭个人本事挣来的？这是一个命题。

我经常在公司里讲这一句话 ：我们中国聪明人口的比例不会是现在10%，30年前就是1%，应该说聪明人口的比例差不多；而为什么改革开放前，就没有人富裕，现在却有这么多的富人？大家应该想到，我们获得财富最根本的原因是源于改革开放和富民政策，没有小平同志推动改革开放，没有“让一部分人先富起来”的政策，你就没有本事去发挥。这如同演员没有舞台，你怎么去表演呢？所以没有改革开放这个大舞台、大环境，我们不可能有这么多人先富起来，这是最根本的原因。

当然，也要承认个人的作用。同样是一个大舞台，同样是小平同志推动改革开放，为什么只有一部分人先富起来呢？在同样的环境中，个人有本事，有聪明才智，就获得了财富。但最根本的还是党的富民政策和改革开放，所以我们不能有“觉得成功完全是依靠我自己的本事”这样的精英意识，瞧不起普通群众。正因为知道我们的财富是来自国家的改革开放政策，所以作为先富起来的人，理所当然要富而思源，感恩国家，理所当然应把财产当中的一部分拿出来回馈社会。

今年是改革开放30周年，改革开放给我们国家带来了什么？我认为，改革开放最重要的成果之一就是产生了民营企业，没有改革开放就没有民营企业，就不会有新阶层人士。因此，民营企业人士就成了改革开放30年来最大的受益者，当然要带头承担社会责任。

二、做到义在利先

不管做什么企业，都是在做生意，做生意就有做生意的规矩，那就是赚钱。不赚钱的企业是不道德的，违背了生产经营的基本准则。但是，是不是我们在赚钱当中就要利益高于一切，或者说股东利益最大化？这值得思考。西方在30年以前最流行的一个词，就是“股东利益最大化”，现在我们有些上市公司的老板和董事也这么讲，这是错的！比如一家制药厂不加任何措施，将污水直接排放到河里，这样做是赚钱了、股东利益最大化了，但社会利益最小化了、人民利益最小化了，怎么办？

因此我认为，在做生意的时候，赚钱是基本准则，但是应该义利兼顾、义在利先。古人说“义利兼顾，义在利先”，就是要我们一定搞清楚，“利”和“义”哪个在前面，不能赚黑心钱。义利兼顾是我们中国商人传统的美德，作为现代生意人，我们确实应该好好思考，明白二者的辩证关系，做到“君子爱财，取之有道”。其中的“道”就是“义”，就是道德，在有道的前提下，赚更多的钱，多多益善。所以我们做生意，要学会选择，社会责任在前，赚取利润在后。

三、追求财富品质

我认为，赚钱有三个目的，或者说财富有三个层次。做生意为了什么？为什么要赚钱？其实是有高下之分的。最基本的层次，赚钱为自己。这个“自己”当然也包括家人，让全家活得更好、舒坦点。这没有错，但这不是高层次。我前两天去武汉参加中部博览会，我在武汉市最繁华的主干道上看到一个大幅广告，是楼盘广告，广告词是 ：“赚钱不享受，为什么？”内容是说，我这个楼盘很好，你赚了钱就应该享受、买楼。其实这话不错，这是所有做生意人当中，最基本、最简单的想法，也是可以理解的。我一开始做生意的时候，也没有多么大的志向，只想要我的家人和我的员工活得更好一点就行了。

第二个层次，就是赚钱为名利。赚了1 000万元就可以使自己过得更好，但赚了一亿元、两三亿元的时候，赚得更多的时候，就不是为了自己潇洒，而是为名利。有些人为什么赚到10亿元、20亿元还在奋斗？对他来讲，赚钱不是为了享受，不是为了自己，他有更高一层的追求，是为了扬名立万，为了证明我行、这个行业里我是精英。

最高的层次，就是赚钱为社会。最近30年以来，欧美尤其是美国比较流行的一个词是“社会企业家”，这指出了企业家赚钱的最高层次，赚钱就是为了社会，为了成为社会企业，为了成为社会企业家。

美国在20世纪50年代初期开始了一场关于财富观的大争论，也是一场思想运动，发起者就是美国著名的企业家、当时的首富“钢铁大王”卡内基，他当时宣布把自己的所有财产捐给慈善机构。他说过一句话 ：“人在巨富中死去是一种耻辱。”他这种做法在当时还不被很多人理解，有很多人批判他。但是在逐渐的争论当中，人们认识到卡内基是在弘扬慈善文化，这是一种新的财富观，就是一生追求财富就是为了贡献给社会，这个思想现在成了美国财界的主流。

我举三个例子 ：一位是比尔·盖茨，500多亿美元的资产，是世界首富。他宣布，他的财富只留一点给他两个孩子，剩下全部捐出来成立“比尔与梅琳达·盖茨基金会”。还有一位是“股神”巴菲特，在世界财富榜上排第二，据说2007年他已经跃居第一了。他不但把自己的四五百亿美元捐出来，而且把自己的钱捐给了“盖茨基金会”。因为他通过十几年的观察，发现“盖茨基金会”非常专业，他觉得自己做基金做不过比尔·盖茨，就把钱全部捐给该基金，连名字都不留。还有就是美国现在的财政部长保尔森，曾是美国高盛的首席执行官，按照约定他拥有该公司20亿美元的期权，但当他就任财政部长的时候，他做出了决定，把20亿美元全部捐给了慈善机构。他捐的时候说了这样一句话，令全世界都想不到 ：“我有两个女儿，你们知道我是多么爱她们，所以我把钱捐给了慈善基金。”大家也许很不理解，这话怎么说反了？他的意思是 ：正因为我爱她们，所以我希望她们能独立。这就是财富的品质。美国已经形成了这样一种文化，就是富人如果不做善事，不把钱捐出来，会受到舆论谴责，压力很大。

现在中国正处在财富快速增值阶段，我曾经有一个预言，十年之内，中国大陆企业家一定会有一个或几个人，进入世界首富前十名的榜单中，华人富豪的前十名可能有八个是咱们大陆的企业家。我想中国再经过20年左右的发展，中国的财富观一定会发生变化，一定会像现在的美国一样，谁的财富品质更高，谁在社会上就更有地位，更受人们肯定。作为新阶层人士、民营企业家，谁能更早认识这一点，谁就肯定会在社会中做得更大，成为一个伟大的企业家。

四、更好才能更快

怎么做生意才能赚到钱，赚大钱，或者说企业怎么做能发展更快？这个问题很多人都在思考，现在社会上出了很多书，什么《赚钱的秘诀》、《经营的100个诀窍》…… 这种书很多。我要提醒在座各位，如果谁迷信这种书籍，就要倒霉，照这个书籍上的诀窍你去试，保证不行。怎么发展更快，我有一句话，就是8个字：小胜靠智，大胜靠德。这是我自己总结的，但这8个字是古人说的。可能大家也知道，20年前我下海的时候是区办公室主任，当时万达的前身公司负债390万元，整个西岗区财政一年才600万元。于是就招贤，说谁要是能把这个贷款还上，就把这个公司给谁。我想这是一次挑战，决定去试一试。如今经过20年的发展，万达已经成为中国民营企业中的佼佼者。

我们有一个计划是准备上市，如果上市，万达将会成为资本市场非常巨大的企业。我们还创造了独特的城市综合体财富模式，在做五星级酒店、文化产业，赚钱非常多。怎么做到的呢？很多人问我，为什么赚了这么多钱？我也在思考，是智谋、能力，还是我的团队？好像都有点关系，不过如果要一句话说破，就是 ：你只有做好人，做好的企业，才能发展更快。

我举两个例子。第一个例子，万达1990年拿到沙河口区民政街的开发项目，那时我刚做房地产生意两年，我就决定，国家的工程标准都是从合格、优良到市优、省优、国优，万达要做到市优以上。施工单位说不干，如果慢工出细活，赔钱！ 他们说，老总，你做个合格就行了。我说不行。施工单位商量了半天给我一个报告，做市优每平方米比合格多10元钱，做省优每平方米比合格多20元钱，算一算5万平方米大概要多花100万元。我就决定要做，宁可多花几十万元。结果我们的8栋楼，4栋楼获市优、4栋楼获省优，2栋楼被评为1991年辽宁省的样板工程，观者如云，房子也很快就卖出去了。1992年中国举行“质量万里行”活动，主要任务是曝光伪劣产品，一个星期后要我们去组委会，发给万达一个奖牌，叫“优质住宅工程”奖，这是当年全国发出的唯一一块优质奖牌。本来他们没有颁奖的任务，看到我们有这样的质量意识，就破例颁发了一个优质奖牌。这块奖牌至今还保留在公司的荣誉室里。

第二个例子是1995年，万达集团做了一个决定，取消合格等级，万达集团所有开发的项目，不管是住宅还是公建，都取消合格等级，必须全部优良以上。这意味着我们一年要多付几百万元，我们自己给自己加压。表面上看，我们很傻，我们的员工也有压力。但是我们的这个举动赢得了好的口碑，当时在大连市以及其他城市，赢得了一个“住好房，找万达”的口碑。因为质量好，口碑好，在1993年到1998年房地产非常难做、房子非常难卖的时候，万达每年开发这么多面积，始终保持一个很骄傲的纪录，我们的房子都是零空置，没有一套房是在竣工拿到钥匙以后还没卖出去的。而且还有一个现象，同样的房子同样的地方，别人单价5 000元一平方米，我们一定是6 000元，别人4 000元一平方米，我们一定是5 000元，高出别人一些。

事实证明，做生意，如果追求品质、追求品牌，市场都会给你好的回报。你不去宰人，往往赚更大的钱；你去宰人，耍小聪明赚小钱、赚快钱，但是赚不了大钱、长钱。只有靠德行、老百姓口口相传的口碑，才能帮你赚更大的钱。我自己的体会，万达这些年发展比较快，正因为我们有这方面的追求。万达广场有一个很令人骄傲的纪录，万达的项目竣工就开业，开业就是满铺开业。也正因为口碑好，我们获得了银行的大力支持和信任。现在，万达成为中国银行、中国农业银行、中国工商银行三个总行的“总对总”服务客户，全国房地产企业仅此一家；万达也是中国第一批被央行批准的“房地产企业金融改革试点”。

因此，小聪明是小胜，大道德才能大胜，做生意的人一定要明白这个道理。不要以为我成功了，台上怎么说都行。我在一开始，这个想法也是朦朦胧胧的，就是想对得起老百姓，有良心。从小读孔孟之书，受儒家思想影响，只想为善。后来慢慢成熟，眼前的世界更开阔，就认识到这些年是品牌的积累，各方面都信任我们，才造成了所有的东西都追逐你，发展才更快。总结起来，民营企业家赚大钱真正的秘诀，就是带头承担社会责任，带头做好人，带头做好的企业家。所以古人说两个字，“舍得”，能舍能得，不舍不得，我们要深入地思考一下。

2014年1月17日

第四届中国慈善年会上的发言

慈善不要作秀

我想讲不要作慈善秀，慈善是全人类共同的美好精神家园，也是中华民族几千年的传统，慈善事业应该是一种真诚的帮助，帮助别人的同时自己也能获得满足感。中国的企业家群体，绝大多数这些年慈善意识提高，都是真诚地从事慈善这项工作，改变了社会对中国企业家，特别是中国民营企业家的一些认识，大多数群众认识都是正面的。

但是在企业家当中有极少的一部分人，不是把慈善当成是真心的事业去推动，而是当成作秀。

大概有这么几个方面 ：一是数字秀。做善事帮助别人应该是实实在在的，甚至是默默无闻的，可是有一些人做慈善不是这样的，他在数字上作秀。明明捐了一元钱，他说捐了十元钱，明明只捐一万元钱的物品，他报捐了几万元钱。各种各样的慈善榜单经常“打架”。一些企业发布的数字都令人吃惊。有的说一年捐赠十几亿元甚至几十亿元，这个超出了慈善正常的常识。靠拼命扩大数字来吸引眼球，获得社会的一种承认。有一批这样的人特别热衷于在数字上做游戏。

第二是媒体秀。其实真正从善，应该是默默无闻的，是一种实实在在的行动，可是有一些人做慈善叫得震天响，做任何一件事都恨不得有媒体、电视台跟着，甚至完全从宣传角度、扩大影响角度，设计自己从事慈善的行为，哪种行为吸引眼球、注意力高、传播力广就做什么。

比如捐钱或者捐现金，老老实实捐现金就行了，现在电子商务这么发达，汇款也是很好的途径，有的人非得把现金摆那么高，好像他捐钱多，其实不多。有的人说行善为了宣传做了一个开头，获得宣传的作用之后，根本没有把这个事情往下推动。这样的事情不在少数，而且媒体多多少少起到了推波助澜的作用。慈善的事不是震天响、不是吸引人，需要的是实实在在地做。我觉得这个问题是特别突出的一个问题。

还有一种是面子秀。什么叫善？怎么行善？我觉得实实在在的善，除了自己的家人，作为一个企业家首先应该善待自己的员工，企业发展成果首先惠及员工，然后才能说惠及社会帮助别人。如果企业家连自己的员工都不善待，员工收入很低，流动性很高，他还到外面作秀，甚至贷款去捐款挣面子，我觉得这就不是好的慈善。我觉得行善应该首先惠及自己的员工。企业发展首先目的不是为了行善，企业发展最核心的目的，是为了把企业做好，企业的员工能够享受企业发展成果，这是作为发展企业最根本的目的。不要搞颠倒。

还有一些企业几乎看不到纳税记录，但是还说每年捐了多少款。当然了，捐款可能是比较好的事，所以税务局也没有追究它是不是纳了税。

我觉得要使中国慈善真正扎扎实实地做大、做好，真正地深入人心，成为我们企业家真诚的行动，是需要把刚才我讲的这些方面，还有其他方面的问题，坚决丢掉。也希望媒体、社会舆论，更多弘扬宣传那些默默无闻做了很多事情的人。我看一些报道，在山区里，老人坚守几十年为了大家修一条路，他有什么关注度？还有捡破烂的一个人，坚持捐助十几位学生上学，谁又去注意捡破烂的人？反过来，越是作秀，关注度越大。我认为慈善应该把这方面的问题解决。

我作为中国企业家，努力把我的公司做好，发展成一流跨国企业的同时，实实在在地行善，不为了吸引别人的眼球，不为争面子，实实在在做好慈善。

2014年8月16日

首届中国慈善论坛上的发言

让慈善成为企业文化

各位嘉宾，大家上午好！

万达集团是1988年成立的，到现在已经超过26年了，截至今年6月30日，我们现金捐赠超过37亿元人民币，这个捐赠数额在全国企业中应该是最多的。中华慈善奖一共颁发了八届，我们曾经七届获奖，这在中国企业中也是唯一的。这些虽然是值得我们自豪的，但我觉得万达还有更骄傲的事情，那就是万达义工组织。

第一，万达义工是全国最早成立的企业义工组织

早在1994年，万达当时颇费周折成立了第一个企业义工组织，因为当时慈善总会在中国很多地方还没有建立起来，企业义工组织更少见，全国性的企业义工组织当时算挑战了政府审批难度，随着万达20世纪90年代开始在全国跨区域的发展，我们慈善义工组织随之在全国成立。截至现在，我们在全国有917个义工分站，义工人数超过10万人，这恐怕也是中国最大的企业义工组织。当然也有企业的员工人数比我们多，但义工不一定比万达多。2014年上半年，企业各个义工站组织的义工活动一共进行了697次，员工有52 715人次参加。

第二，万达员工人人都是义工

万达员工入职聘用时有一条规定，只要你愿意加入万达，必须自动承诺参加义工，如果不接受这条，我们也就不录用你了，在续签合同时也是一样，而且要求成为义工后每年至少做一次义工。这样的话，我们所有的员工都成为了企业的义工，我相信随着万达这个企业组织的发展，我们的义工人数也会越来越多。

这个活动基本上得到了绝大多数人的认同，但也有极个别一些年轻同志不认同我们这种理念，觉得我到企业来就是来工作，干吗要成为义工？我们南方某个项目公司的员工为此还去投诉，后来我们把这个员工劝退了。

虽然我们要求大家做义工，但我们不主张员工捐更多钱，捐钱主要是企业出面来捐。我们企业有个基金，每年会做出安排，我们已经连续三年每年安排4亿元公益捐赠额。因此我们对于员工的要求，就是多一些行动，每年至少做一次义工，常年坚持下来能够有一颗善心和公益情怀。

第三，创新义工活动的内容

义工组织怎么搞很重要。义工组织有多种做法，可能最早的时候我们义工组织会做一些比如捡垃圾之类的服务，后来发现这种活动随意性比较大，对员工教育意义也不大，后来我们就明确一条，就是做大“定点帮扶”。每个所在地区、每个类型公司，不管是房地产、零售，或者文化企业，都要有一个定点的帮扶机构，这样长年累月地坚持下来，就会对帮扶对象有一定帮助。当时我们帮扶了大连普兰店市的一个乡，经过我们多年的帮助，这个乡的人均收入已经在当地脱贫。

还有比如我们万达南宁项目公司的义工站，因为这个义工站常年帮扶一个希望小学，活动做得有声有色，这个义工站被评为广西示范义工组织，活动做得非常好。

还有我们的创新公益活动“心灵之旅”，这个活动坚持了差不多十年时间，就是每年每个地方公司到贫困地区访问一次，为什么这么做呢？现在总体来看，我们企业毕竟都在中等以上城市，而且员工收入相对比较高，时间一长他的人生坐标、比较对象、参照系数，都发生变化了，可能就是追求房子、票子、职务晋升等等，那么我们要求大家每年访问一次贫困村，体会一次地区差距、城乡差距有多大。我们曾经看过我们员工写过一篇文章，就是北京房山区某个村，离我们CBD 100多公里的地方，就能看到相当贫困的农村，所以很多在北京、上海或者成都、武汉这些城市生活发展的人，可能还体会不到中国现在的区域差距有多大，很多地方确确实实需要帮助，需要我们每年做这样的公益活动。

另外，我们每年要组织全国性的义工联动活动，100多个城市，每年都统一组织统一行动，比如我们连续三年组织关爱打工子弟学校活动。为什么要组织这个联动活动？这跟我们企业组织性质有关系，我们做不动产，施工人员95% 都是来自农村，打工子弟的境况可以说是相当困难，上学的地方经常是一两年一换，没有人、资金支持这些学校，他们也不能参加当地的考试，师资也很差。基于这种情况，我们要求尽可能当地定点帮扶一个打工子弟学校，现在已经连续三年做了关爱打工子弟学校这么一个全国性联动活动，效果还是不错的。

第四，让慈善成为企业文化

为什么我们这么看重义工组织？就是我们意识到，在企业有钱之后，企业拿钱做慈善的时候，如果不在企业当中普及一种慈善文化，这个事情仅仅变成老板个人的活动，员工不理解、不支持，那么这个活动也不能持久。所以我觉得让慈善的理念成为绝大多数员工共同的认识，成为一种文化，这是我们所追求的。所以我们自己企业的网站、月刊、手机报，经常报道慈善义工的特色活动。

同时，每一年在全集团评选100名优秀义工进行褒奖，甚至予以职务晋升。我们大连有个女员工，搬了三次家，目的就是追随一个孤儿学校做业余老师，那个学校因为租房总变就频繁搬来搬去，她为了当这个学校的老师也跟着搬了好几次家。

这个事情我们开始并不知道，后来被她的同事一次演讲时提到，我们觉得是很好的典型，予以通报表扬，给她直接晋升两级工资。

万达每年出一本《万达故事》，会包括义工故事，而且每个故事都有主角、有照片，现在已经出了十几本《万达故事》，每年发给每一位员工。而且每年集团年终总结都要总结慈善义工的工作情况，希望通过所有的手段，在万达形成慈善是我们企业文化重要内容的共同认识。

我希望我们企业将来能够发展得更好，有能力捐助更多的人，同时我们员工也都在我们这个企业组织当中学习进步，形成一种慈善文化，每个人能够尽可能地保持一颗善心，无愧于社会。

CHAPTER 8

第八章

企业经营的

最高层次是经营文化

2003年7月28日

万达集团内部讲话

万达的企业文化

企业文化是个非常大的题目，我把自己的看法提出来，供大家研究和探讨。

一、什么是企业文化

第一，什么是企业？

企业大家都知道，是从事科研、生产、经营管理的组织，这很简单。

第二，什么是文化？

为了讲这一课，我专门查了几部大词典，《现代汉语大词典》中对文化的解释是 ： 文化是人类社会精神文明财富的总称。还有的解释更简单，说文化就是人类文明的进步演化。无论从哪本书来看，对文化的解释都是历史的概念。我个人理解，既然文化是一个历史的概念，它就不像文凭，不像学历，不像职称，它既包涵这些内容，又不全部是这些。很简单嘛，有文凭并不等于有文化，研究生、博士生在大街上随地吐痰，喝醉了酒随地大小便，这叫有文化吗？肯定是没文化。平时交往当中张口就是粗话，也肯定属于没文化，所以说，我认为文化是包涵很广泛的一个历史概念。

第三，什么是企业文化？

既然知道了企业和文化的概念，那么大家一定知道企业文化绝对不是企业加文化，什么是企业文化呢？我发现对企业文化的解释也是各种各样的，根据我个人的体会，企业文化是企业在长期生产、经营、管理实践中，逐步形成、不断发展的具有企业特色的理念、价值观、制度、行为方式等等的总称。企业文化重点把握五点概念 ：

1.长期

企业文化一定是长期形成的，短命的企业不可能有企业文化。用国际的概念来讲，10年以下的企业称为短寿企业，10年到30年的企业称为中寿企业，30年以上的企业称为长寿企业。但最长的企业两三百年就到头了，没有千年企业，我看企业和人一样，也会有生生死死，也会有发展、兴旺、衰落的过程，因此才会造就有创新的生产经营活动，创造有特色的企业文化。根据我刚才讲的国际上通行的概念，我们可以判断，一定是中寿以上的企业，至少超过10年的企业才会形成具有本企业特色的企业文化，企业文化一定要通过长期积累才能形成。

2.实践

企业文化是企业在长期生产、经营、管理的实践中形成的，企业文化虽然属于精神的范畴、文化的范畴，是历史的概念、精神的概念，但一定是在实际工作中形成的。一般来说，企业家是企业文化的创造者、发现者，企业文化是由企业家或企业家群体发现、提炼，逐步在实践过程中形成的。比方说“海尔真诚到永远”，“顾客是上帝”等等提法，就是国内著名企业海尔的创立者张瑞敏先生在长期生产管理实践中不断提炼出来的内容，这样逐渐形成了独具特色的海尔文化。美国通用（GE），有一个著名的首席执行官韦尔奇先生，在他之前也有通用文化，但他把通用文化提升到了全球崇拜的程度，所以他也被称为“全球第一CEO”。

3.逐步

企业文化的形成一定是一个逐步发现、完善，逐渐为员工认同的过程。它绝对不是一两个月，一年两年形成的。在发现企业文化之后，不断灌输，从而被员工认同。只有被员工认同的东西才能称为企业文化。

4.发展

我的理解是企业文化一定是与时俱进的，一定是发展变化的。通用集团最早生产电灯泡，生产一些电器开关，这时候的企业文化是电子类的。后来随着企业的发展，造汽车、造飞机等等，形成了非常多元的文化，具有自己的特点。万达也一样，万达最早提倡老实做人，然后觉得老实做人还低了一点，改为诚信经营，一再强调我们企业文化的核心就是诚信，现在我们把企业文化的核心又发展到百年企业。万达已经有15年了，已经是个中寿企业，有了15年的历史我们才可以提出做百年企业。如果只成立3年，我们就提出做百年企业，那显然是不现实的，所以企业文化是有发展变化过程的。

5.特色

企业文化有两大特征。第一就是差异性，企业文化一定有自己的特色，同样是造汽车，丰田和奔驰的文化一定不同；同样是造电器，TCL和海尔的文化有明显的区别；同样是房地产企业，万达与万科的文化差异很大，我想大家也都能感受出来，万科的文化可能文化气息更浓一些，从它的周刊就可以看出来。我们万达自己的企业文化更多地讲究低调、讲求实际，两者不尽相同。所以，凡是称之为企业文化的，一定是有差异性的，具有自己的特色。

第二个特征是不能复制、不能模仿，如果说一个企业的文化可以是万达的，也可以是万科的，也可以是中海地产的，这肯定就不是企业文化，企业文化一定具有差异性，不能复制、不能模仿。所以才说企业文化具备核心竞争力，企业文化才是企业最核心、最有效的竞争力。我在四五年前讲过，“人生追求的最高境界是精神追求，企业经营的最高层次是经营文化”，就是指这个概念。

二、企业文化的分类

主要分三类 ：精神文化、制度文化和行为文化。

精神文化就是企业的理念、宗旨、价值观。就像我们万达提出来的“老实做人”，“诚信经营”，“保持低调”，“做百年企业”等等口号，这就属于精神文化的范畴。

制度文化就是企业的管理制度，譬如我们自己的财务委派制度、人力资源制度、招投标管理制度。就像我们提出来的“靠制度管人，不靠人管人”，这就是我们的制度文化。今年万达集团要出三本关于制度的书，房地产管理公司、商业开发管理公司，包括销售部门都已形成了自己的制度，哪一步该怎么做，哪一步该请示谁，这是形成了自己的制度文化。

行为文化就是企业的标识、形象、作风，平时的外在形象。我们万达规定，员工上班夏天穿衬衣戴领带，冬天穿西装戴领带。我们的爱心捐助，捐体育馆、捐学校，这些都是企业的行为文化，企业行为文化是受精神文化指引的。

三、企业文化的作用

企业文化绝对不是可有可无的，现代企业已经从卖产品、卖质量、卖品牌，进一步发展到卖文化，已经从经验管理、制度管理发展到最高层次的文化管理。

美国企业家发现一个很怪的现象，企业的员工，一开始靠严厉的制度管理，很快生效，但时间一长就不好管了。后来又靠发奖金，一开始挺有效的，过了一年两年后，这也失效了。后来他们提出来把企业股票以期权的形式发给员工，跟员工讲企业怎么发展，将来企业发展做大，每个员工可以从中获得什么样的好处，员工干劲就来了，而且持续好多年。这就说明，用文化的概念，用认同的目标来激励大家，比任何东西都更有用。当然我认为万达现在还没有到文化管理这个层面，现在还是靠制度管理，我们还在向前发展，争取有一天，大家聚集在一个共同的理念下，都能认同万达的发展目标，认同我们的企业文化，使企业目标和个人目标完全一致，自觉自愿地投入到企业的生产经营管理当中去，自觉自愿地为企业的发展付出努力，这个就是最高层面的东西了。

说来说去，我认为企业文化有四点作用 ：

第一，培养人，塑造人。

企业文化说白了就是用共同的理念、价值观来引导约束员工的发展，达到企业发展目标和个人发展目标的统一，所以说企业文化的作用之一就是培养人、塑造人。我们提倡企业文化，就是想把企业的目标变成员工自己的目标，企业目标和个人目标统一。美国沃尔玛公司企业文化最核心的部分就是“节约”和“平价”，他们在每家店的外面都写着“天天平价”，表明每天都打折，不是某一天才打折，他们用这种文化不断灌输、培养、塑造他们的员工，只要你到沃尔玛，愿意在沃尔玛干下去，你就要认同这种文化，从而为实现这个观点做出自己的努力。沃尔玛的员工的的确确把这两点贯彻得非常好，尤其是他们节约的概念。据我了解，沃尔玛的全球总部至今还在最初的小镇上，一层平房。他们不是没有钱，他们的全球计算机系统投资200多亿美元，全球第二，仅次于美国五角大楼，他们有的是钱。他们的全球总裁李斯阁先生的办公室只有12平方米，几个全球副总裁共用一间办公室。他们为什么要这样做？就是要用这套行为方式，用他们的企业文化，告诉每一个股东，告诉每一个顾客，沃尔玛在节省每一分钱，因此他们的东西最便宜。沃尔玛亚太区总裁率领全体高层八个人，上周一到我们公司来访问，我特地问他们住在什么地方，他们说住在香洲饭店，因为香洲饭店便宜，100多元一间，而且出门也是集体坐依维柯。沃尔玛的人跟我们一起出去，亚太区总裁也好，发展总监也好，不论职位多高，都是住最便宜的饭店。但沃尔玛公司给他们员工的工资又很高，一点也不抠门。大连店店长的月薪就是好几万元。所以说，企业文化最重要的作用就是培养人、塑造人。

第二，增强凝聚力。

用共同的价值观、理念来同化员工，来增加企业的凝聚力，这个比制度约束、物质吸引更管用。我们万达集团成立15年以来，骨干员工流失得非常少，是什么原因？不在于一流的薪资水平，现在北京、上海、广州、深圳待遇好的公司有的是，更重要的是企业的发展前景，发展预期好（这是股票市场最重要的概念，就是预期好）。尤其近几年的发展速度，在这种健康高速的发展当中，个人事业就能有更大的平台，随着企业的发展，个人的物质待遇会更好，我想就是我们企业的发展前景，和我们的“感情留人”、“事业留人”，再加上我们企业文化当中一些朴素、真诚的价值理念吸引人。所以这15年来，我们的员工流失是很少的，尤其是骨干员工。房地产企业的员工流失是非常严重的，很多企业，骨干员工平均每年流失25%，还有些企业三年员工全换新人。这样高速流动，很难相信他们的企业文化还能贯彻下去。企业文化是靠人来贯彻，靠人来执行的，一年两年是不可能融入企业文化的。

第三，加强企业管理。

古人讲，“没有规矩不成方圆”，企业文化很重要的组成部分就是规范的管理制度。这种规范的管理制度能保证企业按照自己的预期目标，健康正确地发展，所以企业文化的重要作用就是强化企业管理。

为什么房地产企业很难跨区域发展，就是它很难管理，很难把握。我们万达已经发展到22个城市，我们的商业开发一年发展七八个项目，如果没有一个有效的、针对性强而管用的管理制度，这是不可能的。所以万达集团提出了加强集权管理，财务实行轮换制度，都是起到强化企业管理的作用。我可以这么说，如果我们万达集团的管理制度持之以恒地坚持下去，再不断总结提高的话，我们的制度一定会成为全国的典范，我们这些创新一定会成为全国乃至世界大学殿堂里的经典案例。把我们商业开发的创新经验编辑整理一下，拿到哈佛大学都可以讲。

第四，提升企业竞争力。

什么是企业竞争力？最核心的竞争力是什么？

核心竞争力现在有很多说法，有的说是创新，有的说是低价，有的说是资金，有的说是设计水平等等，关于核心竞争力，莫衷一是，全国讨论了很多。我自己认为最核心的竞争力是企业文化，因为企业文化是不能克隆的，是最独特的东西。同样卖炸鸡，中国的炸鸡怎么就卖不过肯德基呢？上海有“三黄鸡”，它曾经宣称过，凡是有肯德基的地方就有三黄鸡，可是只存在了三五年。什么原因？就是企业文化的差别。肯德基、麦当劳所营造的是吃炸鸡的氛围、店面标识、员工的穿着打扮、两个小时卖不动就扔掉以保证最新鲜等宣传，还有小孩子的玩具，小孩子为什么就爱去肯德基、麦当劳？就是这些吸引他们。所以说是它们的企业文化吸引人，所以中国的炸鸡卖不过它们，当然我希望，中国将来出个好的企业能跟它们抗争抗争。

同样是卖饮料，那个可口可乐，我看报纸上介绍它为了保持神秘感，把可口可乐的配方保存在一个大银行的地下金库的核心部分，每次进出，需要首席执行官带三个人，同时四把钥匙去打开。其实是故弄玄虚，它有什么优势啊？中国的几种可乐，与可口可乐的味道一样，都是碳酸饮料，但是可口可乐的企业文化、它的营销吸引人。所以大家就爱喝，它一年在全球要卖300多亿美元。同样的产品，有文化的、有历史的企业会获胜，其他的企业竞争不过。

我们万达集团的文化理念中非常推崇创新，经过几年摸索出了今天的商业地产，在全国独一无二。一次投入终身受益，这种看得见的持续稳定的现金流多好呀。我们的商业地产不就是创新吗？所以我说，企业文化最具有企业核心竞争力。

再举两个例子，比如说我们今年推出的大连华府，推出来四天卖掉3亿元，南宁商业广场开盘不到一周，卖了近2亿元。什么原因？主要是对我们万达品牌的认同，对万达的企业文化的认同，他觉得万达这个企业不会骗他，信得过。信得过是什么？信得过就是诚信经营嘛，企业文化的一个表现。被员工认同之后，被社会所认同。

四、万达企业文化的主要内容

万达企业文化的主要内容过去见于各种小册子，有的前后还有不一致的地方，今天我提出来，大家探讨研究，最后定稿，今后作为万达集团统一的东西向内外推广，不能再不一致。

主要内容有哪几个方面呢？我讲企业的目标、企业的宗旨、企业的价值观、企业的精神、企业的制度和企业的形象这么六个方面。

（一）企业的目标 ：打造百年企业，创建世界级企业

第二句我想了半天，觉得还不到讲的时候，不过既然今天是宣传企业文化，我就先提出来，供大家讨论也无妨。

我们的目标就是打造百年企业和创建世界级企业，因为我们现在已经具备一定基础。我们一年可以建设8个Shopping Mall（购物中心），8个意味着什么？意味着120万 ~130万平方米的收租物业，按每平方米1万元计算的话，总资产也是成百亿元地增加，很振奋啊。两三年后如果我们上市，加上资本的放大作用，完全有可能在十年八年之内，万达集团做到1 000亿元的规模。所以现在我们可以提出打造百年企业，创建世界级企业。为什么要提这样的目标呢？

一是发展的需要，我们企业的发展需要一个宏伟远大的目标来激励大家，如果我们提出来到200亿元就停止，那这个目标太小了。

二是时机成熟，我们在五年前提出这样的目标，那是瞎说，是看不见的，经过我们两年的实践，去年干了8个商业广场项目，今年已经干了6个（年会上提出“保五争八”），厦门的已经挂牌了，西安即将签约，今年至少也会做到8个项目，这样年开工量达到150万平方米，规模非常大。当然我们也要考虑资金，求稳。总之，现在提出打造百年企业，创建世界级企业，时机已经成熟。目标提出来了，我希望每个员工都做到奋发努力，在实现企业目标的过程当中实现个人目标。我在几个月前跟大家讲过一句话，我们的员工在实现企业目标的过程当中，就像《汉书》 上讲的一句话，“各安其居而乐其业，甘其食而美其服”，就是成语所说的“安居乐业”、“甘食美服”，甘食就是吃好吃的东西，美服就是穿华丽的衣服，古人他只能提这个目标，他不可能说坐汽车、用电脑。我希望在我们企业目标的实现过程中，我们的员工实现自己的事业目标，同时得到好的物质待遇，这就是人生价值的体现。我们计划用3~5年的时间在境外市场上市，在上市之前可能对我们的员工有一个安排，我们要根据你的职务、公司年龄，给你一些股票期权等等。进了万达以后，我们的员工在国内有一种荣誉感、成就感。将来如果能做到世界级的企业，就像现在沃尔玛、微软，他们的员工有多骄傲！将来十年八年，在一定的国际范围里面都能认可我们万达集团，完全是可能的。我前两天在哈尔滨，开工前和几个跨国集团的老总，我们合作的伙伴聊了一聊，沃尔玛的发展总监说了一句话，叫我吃惊，他说 ：“按照你们这个速度发展下去，将来世界是万达的。”这可能是翻译表达不准确，可能是这个意思，将来万达是世界的，他想表述的意思应该是万达是世界级的企业。我问，那你们沃尔玛的目标呢？你们准备跟我们干多少个啊？20年，准备干多少个？他说了一句话把我吓一跳，他说沃尔玛准备干1 000个。沃尔玛公司的人讲话是非常检点的，绝对不敢随便乱说话，他说干1 000个一定是他们自己的目标。当然1 000个是不是一定跟我们干那就不一定了，可能跟我们干500个就了不起了。

（二）企业的宗旨 ：发展企业，公益社会

1. 发展企业

强调发展，不发展不行，不进则退。但是现在慢发展也不行，慢进也是退。为什么这么说呢？现在这个发展时机下，中国是个很高速发展的平台。如果我们能够把握这个机会，十年之内一定会成为一个世界级的企业。你不这么做，一定会有别人这样做。中国十几亿人，人才有的是。全球现在资金都过剩，资金也有的是。你不发展别人就发展了。所以要维持我们在中国行业的龙头地位，维持现在这种自豪感，就要加快发展。

我举个很简单的例子，大连以前有一个词叫“三大家”，城建开发，房屋开发，住宅开发，称为“三大家”。十年前都是在讲这个词，但十年下来还找得到他们吗？早就无声无息了。万达现在越发展越大，成为全国知名企业，那三家呢？除了一家现在还偶尔能听到它的名字外，另外两家连企业都不存在了。

所以我们的企业宗旨首先强调的就是自己的发展，这个自己包括两个方面 ：一个是企业的自己，一个是员工的自己。企业我们强调要高速发展，员工自己也要强调发展，不要满足自己现在的位置，要不断往上走，我们企业设计了这么多台阶，那就是让大家往上走的。

2. 公益社会

公益社会就涉及我们企业发展的目的。我们企业发展做大究竟是为了什么？这是需要大家认真思考的问题。我们企业做大肯定不是为自己，我在想，应该是为民族、为社会。现在已经到了实现中华民族伟大复兴的阶段，我在2000年的年会上讲了一句话 ：“上一个千年，是中华民族非常光辉、非常厉害的一个千年。这个千年的后200年我们落后了，现在风水轮流转，又到了中国起来的时候了，中国一站起来，起码会再兴旺500年。”

在这个发展当中，不但实现民族的复兴，也实现企业的复兴。十年以前世界500强中找不到中国企业，今年评的世界500强企业中中国有了17家。我相信再过18年，到2020年，世界500强企业中至少有150家应该是中国企业，甚至200家是中国企业，因为市场大，人口多。所以我们希望万达十年以后成为其中的一分子，为做大民族企业、实现民族振兴多做贡献。

要没有这个目标，我们去搞大连大学干什么？我们建一个大连大学，投了5亿多元，最后市里给了我们几块地，这几块地开发完后我们一算账亏了9 000万元，但是我们觉得很好。我们起码是国内企业当中唯一一个建大学的企业，今年又给他们捐建了一个游泳馆，900多万元建了一个游泳馆。我们计划今后两年还要再给他们捐建两个东西。我们对这个学校有感情，而且这个学校也比较争气。原来这个学校被黄牌警告，要被取消招生资格，现在综合排名在辽宁前五，在校学生是1.2万多人，他们计划在五年以内发展到在校学生1.5万人。

我们去捐建那个西岗区体育馆，也是1 000多万元，我们去捐建那么多希望小学，去搞扶贫，我觉得这是我们企业社会责任感的体现。我们赚钱为了什么？我的理解就是为民族，为社会多做一点事情。当然也包括为自己，我们企业发展大了，我们出去很骄傲，我们员工收入也很高，每个人都有房子，每个人都有汽车，我们将来还有股票，大家都增值，发展好一点，几十倍都完全有可能。澳大利亚有个专门搞Shopping Mall的西部集团，它现在股票值多少？它上市的时候股票一股几元，20多年下来现在一股400多澳币，一澳币大概是四元多人民币吧，一股就是1 000多元。

（三）企业的价值观 ：诚信、廉洁、节约、舒心

1. 诚信

诚信是我们企业的核心价值观。企业的价值观我尽管提了四句话，八个字，但我认为诚信是我们最核心的价值观，诚信经营。孔夫子讲“民无信不立”，没有信你不要活了，就是这个意思。我多次讲过一段话，这是《论语》当中非常有名的一段话，叫“子贡问政”，子贡问孔子治国的要义是什么，孔子讲 ：“治国要义有三，足食、足兵、民信。”我的理解，这个信有两重意思，一个是诚信，一个是自信。子贡又问他： “不得已而去之，何者为先？”孔子回答“去兵”。“再不得已而去之，何者为先？”“去食。”最后留民信。孔子认为有诚信有自信最重要。2 500年前的人就已有这种意识，现代企业竞争这么激烈，要想真正站住脚，就得靠诚信。

市场经济就是信用经济，没有信用就没有市场经济。股票就是一张票，信用卡就是一张卡，支票也是一张纸，但是背后有很多实际价值，一切都是以信用为基础，没有信用一切都不用搞了。

诚信就意味着付出，诚信要准备比别人承担更多的责任。讲诚信不是意味着收获，不是多索取。但这种付出我认为是先付出，后收获；先辛苦，后幸福。再进一步说其实就是吃小亏占大便宜。你讲诚信，多付出，辛苦一段时间，一旦品牌建立，做什么都可以，有无穷无尽的收获。诚信需要时间，需要持之以恒，两三年内树立诚信是不可能的，一定要十年八年以上，或者十几年甚至几十年。

2.廉洁

我们所在的房地产行业就是腐败问题多发行业，万达从事的行业就是权力比较集中、钱财比较集中，问题也比较集中的高风险行业，悲剧也比较多。实际上以辨证观点看，钱财越大，权力越大，意味着风险越大，意味着越容易出事。“祸兮福所倚，福兮祸所伏”，祸福相倚，祸就是福，福就是祸，两者相生相连。为什么我要强调招投标？为什么强调工程管理？在这个行业内，不抓廉洁就要出事。我强调“君子慎独”，君子在独处的时候也能严格要求自己。有人建议像微软、沃尔玛成立“防损部”，就是监察部门，防止企业的损失。我想，如果制度、文化搞得好，不需要这样做。我们尽管不断强调廉洁，但据我了解，在我们当中也有个别现象，尤其还有少数的老总，不检点，耍小聪明，弄点小广告，弄点小回扣，就有员工反映上来。汉代有句话 ：“欲人勿知，莫若勿为。”要想别人不知道，自己不要做。真的是这样，不要觉得自己聪明。在廉洁方面一定要有“君子慎独”的心态，一定勿以恶小而为之。其实把个人目标与集体目标融在一起，员工向上奋斗，老总进一步向上走，这种价值观好多了。

3.节约

万达集团是一个资金密集型企业，每个公司每年进出资金都好几亿元，北京、上海、大连的公司每年可能有十几亿元资金的进出。越是资金密集型企业，越要讲节约。我还是举沃尔玛的例子，沃尔玛规定所有稿纸用两面，简单吃一顿饭需几个人审批，非常节约。亚洲区总裁跟我们一起出差，特别节省，他一个人住条件差的酒店。去年销售额2 500亿美元，2007年计划销售6 000亿美元的沃尔玛就是如此节约。我们的商业公司非常强调节约，举一个简单例子，给政府交费，在长沙，人防费要求1 000多万元，长沙公司经过协调，商量为300万元，到丁总这里不批，要求再协调，最后只花了几十万元。所以要强调节约，节俭办事情，是我们企业价值观非常重要的方面。

我们一定要把节约放在重要地位来看待，我们的成本就是靠一点一滴节约省出来的。去年六个Shopping Mall，平均每平方米不到2 400元，今年商业公司要求做到2 200元，外墙石材、地面花岗岩、空调、消防、电扶梯等等，每平方米才2 000元多一点，怎么做？就是千方百计厉行节约。

4.舒心

这是我的观念 ：“又开心又赚钱。”以前成都花园项目，1 500亩地的项目由我们控股操作，批地价格才48万元一亩。后来政府方换人，双方合作不愉快，我们决定退股。很多人认为我们吃亏，当时的地转手卖出去也是每亩100万元以上，我当时讲一个观点 ：“我们追求又开心又赚钱，但开心比赚钱重要，如果赚钱不开心，我宁可不赚钱。”所以我们企业提倡一个口号 ：人际关系简单化。不能有帮派，也不能巴结领导，提拔奖励只看业绩、看操行。我们追求的就是一种简单的关系，讲求一种舒心的环境，让员工“工作着并快乐着”。

（四）企业的精神 ：创新、超越、敬业、勤学

1. 创新

创新是企业精神的核心要素，万达集团最重要的精神就是创新，而且是永远创新，创新的停止意味危机的到来。美国的王安电脑，在20世纪70年代做到50亿美元，居于世界500强之列，全球电脑业的老大，全球华人的骄傲，后来王安先生随着年龄增加，不思进取，又坚持要把首席执行官的位置传给他儿子，结果短短五年时间，公司就不行了。当然电脑行业淘汰率更高，需要不停创新，如果他做房地产，不会倒这么快。香港著名的“四大家族”，15年后的今天，也早已从一流企业中淘汰出去。

大连地产雍景台能卖到每平方米均价9 300多元，相当于北京、上海每平方米2万元的房价，盖到四五层就已售完，就是首创酒店式公寓的概念。“自由港”首创全小户型社区，都在70平方米以下，虽然在很差的位置，但也基本卖完。去年年会重要的一个总结就是创新赢得市场。我们的商铺卖得非常好。现在商业公司又创新成立了招商部，不仅把铺卖给别人，如果是投资客户，我们还负责帮忙租出去。这就是总结经验不断创新。长沙就是满铺开业，不但沃尔玛生意好，一楼和楼上家居的生意也好了。

2.超越

企业发展到一定程度，对自己的超越就是企业发展的动力。一旦满足，就停止不前了。所以，我们要永不满足，永远创新。我相信5年后，万达集团能做到资产500亿元的规模，但不能满足，还要发展。世界级龙头企业能做到几千亿美元，当然他们是做零售的。如果大洋百货能够坚持走自己的路，20年下来，也能做到上千亿元。平均每个店5亿元，100个店有500亿元，200个店就有1 000亿元。

3.敬业

大约二十年前，我参加过一次考试，题目是“成功的原因”，我回答三条：勤奋、智慧、机遇。最主要的是勤奋，正所谓天道酬勤，如果勤奋，一定会有报酬。敬业是万达精神的主流，我们的团队就是勤奋敬业的团队，任何员工进来，一定要勤奋敬业，懒人在万达是没有市场的。因为我们企业的目标非常远大，所以一定要强调敬业，只有勤奋才能发展，才能实现目标。我从来没有时间去打高尔夫，去滑翔，去爬山，我经营企业就是八个字——“战战兢兢，如履薄冰”，我付出全部精力还觉得不够，恨不得把自己分成几瓣。现在有很多潇洒的企业家，我认为他们或者是目光短浅，或者是体制所限。

4.勤学

现代竞争，知识更新速度非常快，研究生、博士生的文凭只是你接受过什么教育的证明，不意味能力的等同，也不意味着发展水平的等同。知识几年一更新，所以要不断地学习。住宅房地产行业，全国千军万马在一条战线上，要想房子卖得好，就要不断学习、创新。我们的商铺只有总结创新，才能继续走下去。

员工要在万达集团实现快速发展，最主要的要看学习的速度，你勤奋学习，知识更新越快，能够跟上集团发展的步伐，一定能发展起来。我有一点空闲时间就阅读，不断学习，作为集团最高决策层，我都感到知识不够用。我希望大家也认真学习，千万不要觉得自己知识够用。

（五）企业的制度 ：激励、集权、严格、实效1. 激励

激励是企业制度的目的，不是约束你，而是激励你，不是处罚你，而是引导你好好去干。

1.集权

集权管理是万达集团的特点，是跨区域发展的需要，现在回头看，当初商业开发定下集权管理非常正确，这是基于实践的灵感爆发。如果各地自己搞，哪能走到今天，哪能一年开八个项目？房地产公司的规划都要拿集团来审批，老总们不要觉得自己权力小，如果不是规划集权，如果不是集中招投标，不可能有今天这样好的效果。集权是在更高层面上集中了房地产知识，站得高才能看得远。强调招投标，100万元以上都要拿到集团来招投标，就是要发挥全国连锁的优势。几百部电扶梯，几万平方米的石材一起招标，价格能省下来多少？一部层高5.8米的电扶梯就要20万元，上海三菱、广州日立这种品牌的电扶梯，如果不是靠三百部、四百部集中招标，不会有这样的效果。所以我们的员工，尤其是老总，一定要认识这一点，要认同我们制度文化的核心就是集权管理、连锁经营，要适应这一点。以后人力资源招聘，任命新老总时，就要宣讲这一点，如果你觉得权力小，如果想自治，那不要来万达。沃尔玛也一样，中国总公司副总裁没有权力擅自使用公费吃一顿饭，请人吃饭要报上去，由总裁一个人批，权力非常小，可是这影响沃尔玛发展了吗？我们要跨区域发展，就要严格集权管理。

2,严格

严格就是古人讲的“令行禁止”。规矩一旦定下，关键是执行。通用的首席指行官韦尔奇先生有句名言 ：“最伟大的是执行。”创新、理念、设计都比不上执行的伟大。只有执行才能把理想化为实践、化为效果，所以我们的财务委派制度、招投标制度一定要严格执行，尤其是招投标制度。5万元以上的采购，一定要招投标。严格才能杜绝腐败、黑幕。

3.实效

一是定立制度要针对性强，要有效果。不用写在纸上，钉在墙上。二要检查落实，定下的制度，总公司要经常去检查评比，执行好的要奖励，差的要处罚。

（六）企业的形象 ：一流、统一、低调、责任

1. 一流

我们企业要追求一流的人才、一流的业绩、一流的产品、一流的待遇，我们方方面面追求一流，追求领先，我们的发展也是一流的。万达集团要做就做到最好，让一切工作成为精品。

2.统一

主要是团队精神，给人统一的形象，不是各行其是。

一要讲整体，少突出个人。在这里给年轻的老总提个醒，要讲整体讲团队，人力资源部反映，去年提拔的三十几岁的老总，领导的班子不团结。我们用位置锻炼人，希望他一两年后能改掉毛病。做领导首先要团结班子，否则何来团结全体员工呀？要让大家心服口服，如果口都不服，怎么领导？二是协作，我们的规划、设计、施工、销售，最终目的只有一个，就是把房子卖出去，把钱收回来，实现现金流动。同一链条，要讲协作，不能自以为是。不能只管自己不管别人，在环节中有矛盾，要主动礼让，宽容一点。

3.低调

为什么讲低调，有两个原因 ：

一是中国文化的传统。不能脱离民族传统，我们的文化传统就是低调，社会现实就是这样，“木秀于林，风必摧之；行高于人，众必毁之”。

二是现实需要。万达不是不需要宣传，我觉得还没到宣传的时候，等我们实力积聚起来，等到全国开出30家店再宣传，到时别人想追我们也追不上。从自己的利益考虑，也需要保持低调，高调的没几个有好结果。

中国的商业地产行业，我们的业绩绝对是第一名，但我们很少宣传自己，不像某些房地产企业那样出名，我们讲实在，多赚利润，多积攒自己的收租物业。但是低调不是低速，并不意味着不要形象。我们的低调是暂时的策略，而不是永久的策略，按照现在的速度，五年后，别人自然知道我们厉害。“东海有大鹏，三年不飞，一飞冲天；三年不鸣，一鸣惊人。”我们要的是这种效果。讲得太滥太多，没有好处。

4.责任

万达要树立起负责任的企业形象。

一是对顾客负责任。我们提供的产品一定要毛病少，或者没毛病，提供好的工程质量。我曾经讲，别的问题可以原谅，但质量出问题不能原谅。

二是对员工负责任。只要员工认真工作，在万达奋斗十几年，我们就管你几十年，为员工负责任。万达提供好的事业发展平台，提供好的物质待遇和好的发展预期，有好的精神文化生活，让员工开心地工作。

三是对社会负责任。讲道德、讲公益。万达商业就是三大工程 ：

形象工程 ：在各城市进行大规模旧街区改造，建设地标性建筑，有助于提升商业平台，为城市树立好的形象。

就业工程 ：给数万人提供稳定的就业机会。建一个Mall，可以给上万人提供稳定的就业岗位。

税收工程 ：一个Mall能给政府增加1亿元的税收，多创税收，是万达集团的社会责任。

用杜甫的一句话，“古人日已远，青史字不泯”来结束，希望万达企业的发展名垂青史，为中华民族伟大复兴做出自己应有的贡献。祝全集团员工身体健康，工作愉快！

2006年7月30日

《北大商业评论》主办的大连巡回演讲

企业管理的几点体会

2006年，《北大商业评论》和北京大学光华管理学院组织全国百场巡回演讲，根据不同城市的特点，邀请全国几十位有思想水准的专家、学者、企业家有针对性地演讲，王健林受邀在大连发表演讲。

王健林通过商德、创新、盈利能力、企业文化建设四方面，剖析了企业管理的要诀。

今天是《北大商业评论》的巡回论坛，我本人又是从事二十年管理的企业家，因为自身努力的原因，再加上各种机遇，企业发展也小有成就。既然让我做主题致辞，我就不能光讲一堆过年话，忽悠大家几句就走了。所以结合自己的实践，针对大连企业的一些共性问题，就学习企业管理讲四点看法。

第一，学企业管理最重要的就是学“商德”。企业管理，不管是讲提高效率、提高管理水平，或者提高管理技巧等等，我认为和商德比较起来，都是次要的。现在的中国，由于“文化大革命”的摧残，其对思想文化的影响，中国的企业和老百姓都陷入一种信仰空缺。现在很多人对问题的认识，都发生了变异。过去大家认为不对的，现在认为没什么。甚至有人说，只要能达到目的可以不择手段，而且这种论调在网上发表出来，居然附和者多过批评者。所以以我个人的理解，学管理，做企业，最重要的是先学做人。也就是说，学企业管理，最重要就是怎么样把“商德”这两个字学好。所谓“君子爱财，取之有道”，讲了2 000多年，也就是这个道理。在商德当中，什么是最核心的呢？我认为最核心的就是诚信经营，老老实实做人，老老实实做事。诚信是商德的核心内容，要靠诚信立身。孔夫子有72个弟子，其中最富有的三大弟子之一，也就是最有钱的“大款”——子贡，曾经向孔夫子请教过治国的要义，孔子讲 ：“治国要义有三，足食、足兵、民信。”就是有足够的粮食，有足够的兵，人民有信心有诚信。子贡就问他 ：“不得已而去之，何者为先？”孔子说，先去兵。再去之呢？去食，最后孔子留的是诚信。紧接着孔子讲了一句千古名言 ：“民无信不立。”2 500多年前的春秋时期，我们的思想先驱，都能认识到不管你是做人还是做事，还是治理一个国家，最重要的首先要立诚信。所以我认为，学习企业管理，大家不能只注意钻研那些管理技能或者方法，首先就应当是世界观的学习，是对商业道德伦理的探讨。我不知道这一次北大百场巡回论坛有没有安排这方面的内容，如果没有的话，我倒是建议何主编请一两个在“商德”方面颇有建树的人，在全国的每一场演讲中都首先演讲这些内容，中国的企业界太需要灌输这些东西了。而且学习商德我觉得也比较跟形势，现在不都讲八荣八耻吗？

第二，学习商业管理或企业管理，创新商业模式最重要。相对于提高管理水平、提高管理效率而言，创新商业模式，或者说创新盈利模式更为重要。什么意思呢？就是通过创新找到盈利增长点，做到人无我有。在现代市场竞争中，随着科技的发展，随着全球一体化，随着人们生活水平的提高，派生出了很多新的经济领域和新的经济增长点，也产生了很多新的行业。在这个经济大潮中，谁能够更早地发现别人没有发现的盈利点，谁就能发展更大、发展更快。当然我并不是说，提高管理水平、提高效率不重要，我的理解是创造或者说发现新的盈利模式比研究管理水平更重要一些。我举个例子，前几天，分众传媒的老板江南春来访问我，我们就聊到了在大商场里面怎样安装电视广告的问题，现在他从办公楼的楼宇电视广告发展到了住宅区、商场的电视广告，逐渐地衍生。他和我谈战略合作问题，一方面我们两家各有需求，可以说是一拍即合，同时我也很欣赏他这种创新思想，进入楼宇电视广告创新的这种商业模式，这个事情其实很多人都可以办得到，但绝大多数人都熟视无睹，可是他就能发现 ：在写字楼大家等电梯的那段时间，拍个电视广告，可能产生作用，由此产生了他的创业想法和激情，短短几年时间就发展起来了。分众传媒在兼并了聚众传媒以后，现在成了中国在纳斯达克市值最大的企业，市值达到34亿美元，股价从上市之初的每股16美元涨到每股60多美元，而且营业额连续两年都是翻番，去年10亿元，今年可能到20亿元。当然他还年轻，我相信在企业管理上，他还有值得研究之处，他的管理水平、管理制度，可能都还有需要学习的地方。但是起码他找到了一个大家都没有发现的金矿，可以发展得非常快，因此分众传媒的市值比中国在纳斯达克上市的6家企业的市值总和还要多。

万达本身也是这样，五年前，我们开始了商业地产的创新，在发展当中发现，建了商场再去招商很困难，我们自己就颠倒过来，先去找了一批跨国企业以及国内顶尖企业，有二十多家，大家签战略合作协议，然后一起去选地，一起做规划设计，做完规划设计以后，交一笔定金，或者签一个契约，然后我就按它们的需要，多少面积，多高楼层，多少荷载，什么样的交通路径，给它们度身定做。我建好购物中心，从拿到验收备案证的90天起开始计租，不管它开业没开业，促使这些企业拼命地装修，在我收租之前基本上都能开业，极个别不能开业也按时给我缴租。这样做第一是回避了投资风险，第二是及时产生效益，第三是没有无效面积。这个模式我们给它起了个名字，叫作“订单商业地产”。

随着这三四年万达在全国的推广，我反复对那些做商业地产的同行讲一句话 ：一定要招商在前，把程序做颠倒，或者说把程序做对。一定要招商在前，建设在后。这使我们找到新的营运模式，创新了订单商业地产模式。这也成为万达这几年来快速发展的一个支柱产业，我们在全国已经有了25个购物中心，开业和在建的差不多有400万平方米。按照我们目前这个速度发展，到2010年我们会做到50个购物中心，700万 ~800万平方米的收租物业面积，四五十亿元的租金收入，这就为万达打造百年企业奠定了强大的物质基础。

上面两个例子说明了什么道理呢？就是发现新的盈利模式给企业创造了一个新的、更大的盈利空间，可以使企业获得更高的利润。

第三，要提高靠组织系统赚钱的能力。就是说要靠市场赚钱，不是靠市长赚钱。为什么说要提高靠组织系统赚钱的能力？这主要是结合大连的企业状况有感而发的，东北经济由于原来国有的基础，再加上文化方面的差异，现在很多企业尤其是大连的企业，不注重企业管理、制度建设，不是靠企业组织系统的能力从市场上找钱。有什么问题习惯于两条 ：一是靠个人能力运作，老板有能力的时候企业就赚钱，老板不行了，或者是不想玩了，这个企业立刻下去了，企业短寿；二是靠政府资源吃饭。很多企业家老是聚在市长、书记身边，靠关系，有项目我就做一做，拿不到项目就歇一歇，企业的发展本身就不稳定。

什么样的企业最好？就是有长期、稳定现金流的企业，这是企业经营追求的最根本的方向。做企业，归根到底一句话，就是追求长期、稳定的现金流。大连的企业应该提高靠组织系统能力赚钱的本事，不然的话，在本地很好，出去发展好的不多。在市场激烈竞争或者过度竞争的行业里，在全国范围内很少发现有优秀的大连企业。今天既然是在大连举行百场论坛，也给大家提个建议，企业家，或者是有志成为企业家的朋友们，搞企业首先要提高从市场上找钱的能力。

第四，注重企业文化建设。企业管理不只是讲业务、讲管理，研究企业文化、加强企业文化建设也是企业管理十分重要的方面。现在的企业竞争，已经从最初的产品竞争、价格竞争、质量竞争，发展到品牌竞争阶段和最高级的文化竞争阶段。企业管理也是一样，最初期是经验管理，师傅教徒弟，或者说是一招鲜吃遍天。然后发展到了制度管理，包括我们研究的企业管理这些东西，靠现代企业制度来管理企业。最终企业管理要上升到文化管理，靠文化来凝聚人，靠企业愿景、企业共同价值观把员工凝聚在一起，共同为之奋斗。我前天给中国轻工业职工思想政治工作研究会讲企业文化，它的会长张部长，是轻工业部的一个老部长，他说企业文化就是让大家觉得这个企业有奔头。共产党建党初期、抗日战争时期、解放战争时期，很多先烈抛头颅洒热血，什么好处都没有，牺牲连眼都不眨一下，什么原因？就是觉得跟着共产党干，跟着当时的领导人干有奔头。大家觉得有奔头的时候，物质的需求或者其他的追求会低一些。关于企业文化我讲过一句话，也是我自认为比较经典的一句话 ：“人生追求的最高境界是精神追求，企业经营的最高层次是经营文化。”人的追求有这么几个层面，从温饱到小康、到富裕、到成就，最后到精神追求。所以很多大政治家、大企业家、大科学家到最后就是大智若愚，是精神追求。企业经营也一样，最高层面的东西是经营文化。

谢谢大家。

2012年2月6日

万达学院开学第一课

万达的企业文化

2012年2月6日，万达学院举行开学典礼，王健林讲授“开学第一课”。

万达学院供万达集团高中层管理人员系统培训所用，总建筑面积12.8万平方米，全部建成后可同时容纳3 000名学员，是中国最好的企业学院之一。在开学第一课上，王健林对于学院办学提出了殷切期望，并围绕万达企业文化做了全面总结。440余名万达各级员工现场聆听王健林的授课。

万达学院让我讲开学第一课，本来想讲商业地产，考虑到很多高管新加入万达，决定第一课讲企业文化。这是我第二次给内部员工培训万达文化，第一次是八年前，万达对企业文化进行提升，我做了系统讲解。经过八年发展，万达企业规模变得更大，业务模式有很多创新，企业文化也有新发展，借此机会，也算对万达文化进行新的全面总结。

一、万达文化的核心理念

现在万达企业文化的核心理念是“国际万达，百年企业”。

1. 如何理解核心理念

“国际万达”主要可以理解为三点 ：企业规模、企业管理、企业文化都要达到国际标准。第一，企业经营规模要达到国际级，不能企业收入只有几十亿元，离中国500强都差很远，就号称国际级。第二，企业管理要达到国际级。企业发展好不好，管理水平是非常重要的因素。第三，企业文化也要达到国际级。

“百年企业”主要可以理解为两点 ：一是追求基业长青。国际上将存在10年以下的企业称为短寿企业，10年到30年的企业称为中寿企业，30年以上的企业称为长寿企业。万达追求的是长寿企业的最高层次——百年企业，希望基业长青，辉煌百年。人类社会从有商品交换开始到现在有几千年历史，没有一家企业兴旺超过200年，所以没人提千年企业。企业有生有死，符合事物发展规律，一家企业最多红火一二百年，才不断有新的企业成长起来。这种此起彼伏的发展状态，激励后人不断奋斗，做大企业。现在万达拥有大量物业和长期收益。钢筋混凝土建筑存在100年，质量不会有问题，即使一个世纪后，建筑需要重置，费用也很低，比获取土地付出的代价要小得多。万达只要做好自身约束，不搞高风险投资，不犯大错误，存在百年没有问题。从资产和商业模式上看，万达完全具备基业长青的基础。二是追求长远利益。万达的理想是做百年企业，所以做事目光长远，追求长期利益。万达现在从事的产业，无论商业地产、文化产业还是旅游投资都是追求长期、稳定的现金流。万达的做事风格和方法，就是树立长远目标、追求长期利益。十多年前就有人介绍我去内蒙古买煤矿，搞投资，现在更多人给我介绍各种项目，但我扛得住诱惑，坚持发展实业。万达绝不会把投资放在第一位，更不会做金融衍生品，就是扎扎实实做实业。从现代企业历史看，很少有企业靠做投资成为世界500强，虽然有像巴菲特这样成功的投资家，但他的公司不是世界500强。做短线、挣快钱，企业很难成为世界级企业，企业家也很难成为世界级富翁。

2. 核心理念的阶段提升

万达企业文化达到现在的高度，不是一蹴而就。万达文化随企业的发展、眼界的提高不断提升。主要分三个阶段，每个阶段有不同的重点。

第一阶段是从1988年创立到1997年，这一时期万达的核心理念是“老实做人，精明做事”，文化的重点是诚信经营。现在看这个口号很简单，但在当时非常了不起。那个年代房地产市场极度混乱，没有土地出让制度，销售不需要许可证，只要有本事搞到地，就可以玩“空手道”，先卖期房，拿到钱后再建房子。当时万达集团前身——西岗住宅开发公司成立时间不久，总经理出了经济问题，公司负债好几百万元，活不下去，区政府提出，谁有本事把公司救活，把欠款还上，这个公司就给谁。我当时在西岗区政府当办公室主任，主动请缨，下海接管了这家公司。1989年年初，公司第一次开发项目，开盘前我去销售部检查，销售经理向我汇报，主管副总经理交代，卖房时每套房子多算点面积。我问为什么，她说现在市场就这样，我们算加得少的，反正也没人管。我一听，觉得这种做法相当于欺骗，赶紧制止，要求按实际面积老老实实卖房子。过后我思考，这种市场环境中，企业更要坚持诚信经营。当时骗子多，被人骗的也多。欧洲有一句谚语说：“骗我一次是你的错，骗我两次是我的错。”做生意不能骗人，也不能被人骗。于是提出一个口号：“老实做人，精明做事”。“老实做人”指自身诚实，靠真功夫发展；“精明做事”就是小心谨慎，不被别人骗。

第二阶段是从1998年到2001年，万达的核心理念是“共创财富，公益社会”，文化的重点是承担社会责任。1997年年底，万达开始大规模跨区域发展，跨区域是万达发展史的标志性事件，从此万达走向全国，成为少数全国性房企之一，企业实力成倍增长。这时我提出，万达除了自己发展好，还要回报社会，主动承担社会责任。首先做好慈善捐助，捐助额要与企业发展规模相适应，企业规模越大，捐助额越多。从那时起，万达每年的慈善捐助额都在增加。此后，万达的社会责任中逐渐增加关爱员工、保护环境等内容，形成完整社会责任体系。社会责任中万达特别重视诚实纳税，把它作为承担社会责任的主要内容，把纳税多当作企业骄傲。

第三阶段是从2002年到现在，万达的核心理念是“国际万达，百年企业”，文化的重点是追求卓越。2006年，万达对企业文化进行提升，当时万达资产超过100亿元，年收入接近100亿元，已成为中国房地产业知名企业。这时我的一些朋友，包括其他公司的一些老板对我说，别那么奋斗了，歇一歇吧，反正钱也够花，该潇洒了。把发展企业仅仅理解为赚钱、潇洒，这是中国民营企业家普遍存在的“天花板现象”。我和温州市委书记交流，他说江浙一带有几千万元资产的人很多，几亿元、几十亿元资产的人也不少，但超百亿元资产的企业家很罕见。为什么有这种现象？就是很多民营企业家认为企业发展、财富积累的终极目的是个人所有、个人消费，积累到几十亿元，就失去奋斗动力。当然，把追求个人享受作为企业发展的目的不能说是错的，但至少不高尚。万达要不要继续发展，向哪个方向发展，成为这一时期的重点课题。我们经过多次讨论，统一思想，提出“国际万达，百年企业”的口号，万达要向世界级企业奋斗，要成为长寿企业。“国际万达，百年企业”这一核心理念，还会持续使用相当长时间，直到万达成为世界一流企业。国际上对世界一流企业没有统一标准，但我认为企业核心指标至少要排在世界前100名。正因为万达成立之初就有远大理想，不断追求卓越，才成就今天的事业，所以优秀企业是有DNA的，优秀始于成立之初。

二、万达文化的健全体系

万达之所以优秀，最重要的是企业文化优秀。万达文化不是只有核心理念，也不仅仅是员工手册上的基本理念。万达文化经过多年的发展丰富和总结提升，形成了健全体系。

1. 思想体系

万达企业文化的思想体系包括核心理念、基本理念、核心价值观、企业愿景等。其中愿景又分为近期、中期、远期。远期是成为世界一流企业，中期是五年规划，近期是年度计划。发展目标清晰是万达企业文化优秀的重要表现之一，而且万达愿景根据企业发展情况，每隔三至五年会进行调整，不断提高。万达有成套的管理制度，制度文化十分先进，有月刊、网站、员工手册等，这些共同组成万达文化的思想体系。比如万达的制度文化。二十几年前，我就有意识地建立企业制度。

我刚到公司时，公司内部管理非常混乱，有的员工不上班拿工资，有的员工不加班拿加班工资。公司有两台车，两个司机把车开去干私活，总经理要用车根本找不到人。各种稀奇古怪的事都有，公司一盘散沙。所以我到公司第一周，就推出《关于加强劳动纪律的若干规定》，加强劳动纪律管理。最近十年，万达每两年修订一次制度，不断增加新模式、新方法，剔除过时的内容。特别是去年下半年完成的万达2012版制度，字数比上一版减少三分之一，但更具操作性，更有用。外界非常关注万达的每一次制度修订，想方设法通过各种渠道搞到万达制度，有些企业甚至直接拿去就用。

2. 制度体系

万达企业文化的制度体系总结出来是四句话 ：年初有计划，年底有总结，经费有预算，培训有考核。“年初有计划，年底有总结”是指，万达企业文化工作，年初有计划安排，年终要总结表彰。万达年会开了二十多年，单项表彰因为业务增加，时间紧张，基本都砍掉了，甚至优秀代表发言都压缩到只有五分钟，唯一保持不变的是对集团优秀通讯员的单项表彰，可见万达对企业文化的重视。“经费有预算”是指，万达不仅在文化活动和培训上每年安排预算，慈善捐助也每年安排预算。我个人的慈善基金成立后，还要成立专业机构做慈善活动。“培训有考核”是指，万达非常重视培训，每年年会都要总结培训成绩。总而言之，万达文化不是随心所欲的，也不是时有时无的，有一整套清晰的制度安排。

3. 组织体系

万达十多年前就成立企业文化部，办月刊、网站，编《万达故事》；除集团外，项目、商管、百货、院线等系统也有自己的刊物和网站；万达要求每个基层公司安排一名员工担任万达文化通讯员，所有这些共同形成万达企业文化的组织体系。当然，企业文化的根本是老板文化，老板重视是万达企业文化发展的最重要的因素。

三、万达文化的主要特点

企业文化虽然是思想体系，但它必然通过物质形式表现出来，而且优秀企业一定会形成自身的文化特点。万达企业文化在长期实践中形成八个主要特点。

1. 敢于创新

敢于创新是万达文化的首要特点，万达的发展史就是创新史，就是敢闯敢试、敢想敢干。

全国首家做旧城改造。1988年万达刚创立时，开发房地产首先要有计划指标，拿到指标后才能申请用地。计划指标由国家计划委员会统一分配，大连能拿到计划指标的只有三家国有房地产公司，万达没有计划指标，只能花钱向它们买指标，企业在夹缝中求生存。我找到市政府，表态说不管项目在什么地方，只要能有活干、有口饭吃就行。当时市政府北侧有一个棚户区，一个大院几十户用一个水龙头，公共厕所掏一次大粪，一条街要臭好几天。因为就在市政府北侧，形象难看，政府多次找到三家国有房地产公司，让它们改造，它们都不干。见我主动找上门，市政府就提出，要是你干这个棚户区就给你指标，批规划。当时测算北京街棚户区的开发成本是1 200元一平方米，而当时大连最贵的房子只卖1 100元一平方米，我们就去想卖1 500元一平方米的办法，开动脑筋，在项目中做了几点创新 ：第一，当时铝合金窗在东北很少见，北京街小区全部采用铝合金窗。第二，当时刚刚兴起防盗门，北京街小区每户都安上防盗门。第三，当时住宅房型没有明厅，就每户设计一个明厅。第四，当时大连市县处级以上干部住房才配洗手间，我们每户都设计一个洗手间。第五，当时大连市处级干部住房面积标准为70平方米、局级干部住房面积标准为90平方米，北京街小区最大的三室两厅面积做到130~140平方米。这五点创新现在看是小儿科，但在那个年代就是“核武器”。北京街小区推出一个月，项目拆迁还没结束，1 000多套房子就全部卖完，而且每平方米均价卖到1 600元，创造了大连的房价纪录。万达因此成为全国首家做旧城改造的企业，从此蹚出一条发展道路。

全国首家进行工程质量奖励制度改革。1990年，万达开发大连民政街小区。当时国家规定，做到市优工程每平方米奖励2元，做到省优工程每平方米奖励4元。为鼓励施工单位创造优质工程，万达改革奖励制度，将优质工程奖金提高三至五倍，大大激发施工队热情，使民政街小区成为中国第一个工程质量全优小区。

全国首家跨区域发展。1993年，万达就走出大连，到广州开发。当时全国流行一句话，“东西南北中，发财到广东”，广东人看北方人都是乡巴佬，北方企业能去广州做项目就已经非常了不起了，万达不仅去了，而且把一个几千套房子的小区全部做完、销售一空，甚至还挣了点钱，获得跨区域发展的宝贵经验。

全国首家开发商业地产。2000年，万达进军商业地产，经过十几年发展，目前已成为世界级不动产大佬，自持物业面积达到903万平方米，今年将达到1 300万平方米，位列世界第四；到2015年，万达将成为排名世界第一的不动产企业。全国首家大规模投资文化产业。万达集团不仅是全国首家大规模进入文化产业的民营企业，也是全国所有企业中文化产业投资最大的企业。因为万达文化产业做得好，去年8月，我向中央领导专门汇报万达文化产业发展的情况，得到肯定。

全国首家成立奢华酒店管理公司。中国能造“两弹一星”，但到现在还没有一家自己的奢华酒店管理公司，这一市场完全被跨国公司占领。万达不信邪，决定成立自己的奢华酒店管理公司，为国争光。相信五年左右，万达奢华酒店管理公司一定能站住脚；十年左右，会成为令跨国酒店管理公司害怕的竞争对手。

2. 坚守诚信

坚守诚信是万达文化的核心特点。

1990年，万达开发大连民政街小区。当时房地产行业工程质量普遍很差，我们决心把质量抓上去，要求四家施工单位把工程质量全部做到市优以上，结果施工单位都不愿意干。当时国家规定施工单位获市优可以晋升资质，好事为什么没人愿意干？调查后才知道，如果做市优工程，用工就多，每平方米成本要增加10元，做省优每平方米成本要增加20元，而国家规定市优工程每平方米只奖励2元，省优工程每平方米只奖励4元，做优质工程反而赔钱。于是万达自己出台制度，做到市优每平方米奖励10元，做到省优每平方米奖励20元，四家施工单位全部签协议同意做优质工程。这个制度执行后，市建委找到我们，说万达破坏国家规定，我们解释这是奖励做好事，而且只在公司内部执行，才没被处罚。奖优制度调动了施工单位的积极性，结果民政街小区4栋楼获市优工程，4栋楼获省优工程，其中两栋楼被评为辽宁省样板工程，成为全国首个工程质量全优小区，辽宁省建设厅组织房地产和施工企业前来参观学习。1992年，由国家多个部委共同组织的首届“质量万里行”活动在全国开展，活动主要以曝光质量问题为主。活动方到大连检查，看到民政街小区工程质量全优后很震撼，他们还对住户进行暗访，百姓反映也都非常好。因此，尽管“质量万里行”活动没有表彰先例，但组委会还是决定破例颁发给万达全国唯一一块“优质住宅工程”奖牌。万达长期坚持优质优价制度，靠工程质量在大连闯出市场，树立了“住好房，找万达”的口碑。

1996年年初，万达在全国房地产行业首家提出“三项承诺”：第一，保证商品房不渗不漏，发现渗漏，赔款3万元；第二，保证商品房销售面积与产权证面积相符合，面积不符，缺一赔三；第三，竣工入伙后60天内可以自由退换房。对于渗透赔款，当时公司反对的人很多。我说，谁也做不到1 000套房一套不漏，但万达可以争取做到让渗漏的房子更少。“三项承诺”首先在长春花园小区试行，由于制度到位，管理严格，小区渗漏率非常低，近千套房中只有几套有渗漏现象。对于交房60天之内随意退换的规定，大家也很担心，如果都来退房怎么办？事实证明我们过分担心了，长春花园小区退房总共不到10套。在长春花园小区试行后，万达又将“三项承诺”在所有项目中推广。万达这样做，主要目的是为了企业发展杀出一条生路。1993年，国家治理整顿，1994~1996年连续三年，房地产行业整体利润为负，很多企业死掉。在极度困难中，万达怎样把市场做大，让企业获得发展？就是靠“三项承诺”这种真功夫打开市场，获得竞争优势。到1998年全面走向全国时，万达在大连市的年销售额占全市房地产市场份额的四分之一左右。“三项承诺”也在全国引起极大震动，媒体纷纷正面报道万达的做法。2000年6月，国家建设部会同中国消费者协会等六家单位，在北京人民大会堂召开1 000多家房地产企业负责人参加的大会，推广万达销售放心房的经验，我在会上做典型发言，倡议全国房地产企业开展销售放心房活动。时任建设部部长俞正声同志也出席大会，对万达高度赞扬，这是建设部成立以来唯一一次树立房地产企业典型。

2003年，万达在沈阳开发太原街万达广场，销售出去大约350个商铺。由于万达做商业地产时间不长，经验不足，商业动线规划不当，这些卖出去的商铺人气不旺，商铺经营出现问题。万达考虑到小业主利益，决定统一包租经营，为此专门聘来大型百货公司的老总，大家一起出主意、想办法。先是给商业街加屋顶、通暖气，解决冬季寒冷的问题。后来又将这些商铺和地下一层连通经营，安装多部电扶梯，前后花了几千万元，多次更换招商团队，可以说穷尽办法，但局面一直无法根本改观。到2007年，万达对商业地产理解更加深刻，集团内部经过反复论证，认为太原街万达广场是设计失误，娘胎带来的毛病，没法通过后天努力补救，只能拆掉重建。有部分业主到法院起诉万达要求退铺，大大小小打了几十场官司，沈阳市中院、辽宁省高院的一、二审都裁决万达胜诉。如果是一般企业，完全可以不管。但万达为了商业地产的长远发展，也为了对投资者负责，下决心回购重建。太原街万达广场2008年拆除重建后，2009年重新开业，开业后生意兴旺。当年万达销售店铺收入只有6.1亿元，而回购花了10亿元，加上重建费用总共损失15亿元。这是万达诚信经营的典型事例，永远值得宣扬，比海尔砸冰箱伟大得多，海尔只是砸了几十台冰箱，万达砸了350个商铺，不可同日而语。而且回购重建在2008年年初，是企业资金十分紧张的时候。万达退赔的时候，很多业主感动得当场哭了。还有几十户业主坚决不拿钱，表示只要万达在沈阳推出商铺，他们再买。万达在沈阳的退铺在中国企业诚信历史上不仅空前，而且可能绝后，是万达诚信文化建设的标志性事件。

由于诚信经营做得好，万达连续多年获得国家部门和行业协会颁发的全国诚信房地产企业称号。2007年，住建部和中房协召开全国房地产企业诚信经营大会，邀请万达专题介绍诚信经营经验。

3. 带头环保

早在2000年，万达开发的大连雍景台项目就成为全国最早的节能住宅之一。当时国家没有出台建筑节能规定，万达主动采用外墙保温技术，并结合建筑和采光设计，使节能率达到65%。大连冬季气温最冷时是零下十几度，但雍景台的住户冬天基本不用采暖。雍景台节能试点成功后，2004年，万达又在大连华府项目推广节能措施，住户入住几年后，物业发现近50% 的住户冬天不买采暖卡，由于采暖是分户计量，说明五成左右住户冬天不用采暖。

2003年，万达在江西开发百万平方米的南昌万达星城，是全国房地产企业首次在长江以南地区大规模使用外墙保温技术，节能效果非常好，南昌万达星城也因此被评为江西省节能示范样板小区。

2003年，万达在昆明开发滇池卫城项目，由于项目邻近滇池，我们主动做环境影响评估，成为全国第一个做环境评估的住宅小区。虽然当时国家没有要求对住宅做环评，但万达意识到滇池污染严重，不能再给它增加负担，所以不仅做环境评估，同时小区还自建污水处理和雨水收集工程，实现小区污染的零排放。

万达的绿色建筑走在行业的最前面。2011年，万达有16个万达广场和两家酒店获得绿建认证，更令人高兴的是两家酒店获得运营绿建认证。我要求今后所有广场和酒店都要通过设计绿建认证和运营绿建认证，相比设计认证，运营认证更难，但既然有两家酒店做到了，其他公司也应该能做到。除了绿建，万达从2013年开始，所有住宅精装修出售。这不仅是节约多少钱的问题，更重要的是培育节能理念，这种理念不可能一天两天就形成，需要几十年的持续努力、长期积累。

4. 关爱员工

一是待遇一流。万达员工收入水平对应所在行业，在中国企业中绝对领先。万达人力资源部每两年还要进行一次收入调查，根据调查结果进行工资调整，始终保证万达员工收入全国领先。万达针对收入相对较低的服务行业员工，全国首家推出工龄工资制度，每工作一年，每月增加工龄工资100元，一年就是1 200元。

在万达工作满十年，每年仅工龄工资就有12 000元，也相当于普通员工年年涨工资。万达高管不仅收入高，部分高管还有股票期权。二是人文关怀。十年前万达就开始实行带薪休假制度，每季度休假四天；每年给员工做一次体检，免费为总部员工办健身卡。万达出台规定，要求所有基层公司自办员工食堂，一律不准外包，保证饮食质量和食品安全。万达两年前推出优秀员工度假制度，优秀员工及其家人可报销两人往返机票，免费入住各地万达酒店度假。

三是重视培训。万达一直非常重视培训，每年安排大量培训。万达出资7亿多元建成中国一流的万达学院，使万达的培训进入更高层次。就是我说的一句话 ：让员工在万达涨工资、长本事、涨幸福指数。

5. 注重慈善

一是创业之初就重视。万达做慈善有传统，1990年，万达刚成立不久，就捐款100万元建设大连西岗教师幼儿园；1992年，万达捐款280万元把大连人民广场的硬覆盖改建成草坪；1994年，万达捐款2 000万元建设大连西岗体育馆。

二是有制度安排。万达每年年初安排慈善捐助预算，年底对捐款情况进行总结，每年编制社会责任报告。

三是形成慈善文化。由于老板的重视和长期关注，万达内部形成慈善文化。在万达，员工慈善做得好，和工作业绩好一样能得到提拔、奖励。万达员工慈善事迹层出不穷，如万达每年新入党的员工每人捐助一名贫困儿童上学，这已成为传统。万达各地公司每年举行心灵之旅活动，每人每年至少做一次义工。

6. 做到最好

万达有远大愿景，对工作标准要求极高，追求“让一切工作成为精品”。如果万达定位做中国一般企业，就不用一年开业20个广场，每年有2个就够。但万达的目标是做世界级企业，我们要靠自身努力，跟垄断央企比比高低。按照万达现在的发展趋势，2015年收入将超2 000亿元，资产3 000亿元，年纳税300亿元，净利润几百亿元。除了少数大型垄断央企，万达能排在中国企业前列。而且万达完全靠自己、靠市场发展，更受人尊重。万达只要进入的产业，至少做到中国行业第一，追求世界行业第一，万达人必须有做到最好的意识。

7. 执行力强

万达执行力强不仅企业界公认，政府、百姓也公认，一个一个奇迹、一个一个“不可能”都在万达实现。前几天我跟一个外国代表团谈判，其中包括美国一家知名投资公司的董事长，所有人都问一个问题 ：“万达怎么能做到一年开业20个购物广场，同时还有几十个在建？”这在国外完全不可想象。如果我告诉他们有的万达广场一年内就建成开业，他们可能更理解不了。万达执行力强在于三点 ： 一是说到做到。广州白云万达广场，万达向政府承诺在广州亚运会前开业，但政府交地晚了5个月。万达靠精心组织、艰苦努力硬把时间补回来，仅用11个月把广场建成开业，不仅兑现承诺，项目也非常精彩。广东省市领导因此对万达印象很好，在去年三月召开的广东省招商大会上，促成万达在广东六个项目的签约，其中两个项目现在已开工。没有白云万达广场的一炮打响，广东各地的领导就不会主动邀请万达去做项目，万达靠执行力在广东闯出了名头。

武汉中央文化区楚河汉街10个月就建成开业，而且效果非常好，更让人不可思议。到今年年底，杜莎夫人蜡像馆、苹果旗舰店、大型知名餐厅等都将开业，楚河汉街会更加精彩热闹。明年六月，万达广场的一号旗舰店——汉街万达广场也将开业，广场还建有全国城市规模最大、档次最高的万达影城。2014年，武汉中央文化区的两个文化项目开业后，汉街将成为名副其实的“中国第一街”，即使说“世界第一街”也不为过，全世界也找不出一条街有汉街这么丰富的内容。

二是算到拿到。万达做项目先算后干，先做规划设计、测算成本后再决定是否拿地。项目开发过程实行计划模块化管控，保证项目全程的成本、现金流都在计划管控的范围之内。去年万达结算的三十多个项目，成本全部低于目标值，净利润全部高于目标值。算得准、拿得到，这就是功夫。

三是奖罚分明。万达的特点是该奖就奖，该罚就罚，毫不留情，即便是副总裁违规，也一样处罚、解聘，奖罚分明也促成万达执行力强。

8. 弘扬传统

文化一定是传承下来的，中国企业一定含有中国文化的DNA，所以企业也要讲文化传承。万达特别重视继承中国优秀传统文化并发扬光大。2005年万达推荐学《论语》，全集团开展了一年的学习、讨论和演讲，远远早于于丹讲《论语》。我25年前开始进行中国字画收藏，并且每年举办画展，支持优秀画家发展。多年前万达就几次聘请著名礼仪专家到企业讲文明礼仪，提高员工综合素质。由于有文化传承，万达才能走到今天，没有文化根基的企业是走不远的。

四、万达文化的丰富载体

文化是精神，但精神一定要通过物质形式表现出来，不是看不见、摸不着。万达文化主要有十个载体，称为“十个一”工程。“十个一”工程还不是万达文化的全部。

1. 一个网站、一本月刊，这是万达文化的重要载体。

2. 每年读一本好书。每年年初我推荐员工读一本书。

3. 每年举行一次演讲比赛，将演讲稿编成演讲集，刊登演讲优胜者的照片，激发大家的积极性。

4. 每年出一本《万达故事》。把万达的感人故事搜集整理，编辑成书出版。

5. 每年举办一次员工运动会。

6. 每人每年至少做一次义工，时间最少一小时，培养全员责任意识。

7. 每年一次心灵之旅。每个公司每年举行一次扶贫活动，到当地最困难、最艰苦的地方看一看。万达员工大多在高档写字楼里工作，收入高，有房有车，可能对中国贫富差距体会不深，通过活动进行心灵洗礼、净化思想。

8. 每年出一份企业社会责任报告。

9. 一次幸福假期。万达两年前开始实施优秀员工度假制度。

10. 一次盛大年会。年会是万达企业文化的第一品牌，每次年会万达员工都是抢着参加。由于万达员工越来越多，参加年会只有三条途径，一是职务比较高的，比如总经理级高管，二是评上优秀员工，三是表演节目被选中，所以要想参加年会就要努力上进。万达年会从1989年到现在已经举行22届，从未中断过，这就是奇迹。关于办不办年会，节目如何演，十年前集团总裁会还有争论，有些同志不赞成，说不如放假，或者演节目不用那么认真。但我们坚持必须办，还要求办成精品，长期坚持下来，万达年会的吸引力也越来越大。

五、万达文化的巨大作用

企业文化不是用来看的，关键要有用。

1. 认同价值观

万达的企业价值观包括方方面面，比如我对商管公司提出的“安全、服务、品质”六字方针，不强调商管公司的利润有多少，主要研究怎样让商家赚钱，强调与合作伙伴共赢，这只是万达价值观的一方面，万达价值观还有很多其他方面。企业价值观中最重要的是核心价值观。万达的核心价值观是我十多年来讲的三个高于 ：“人的价值高于物的价值，企业价值高于员工个人价值，社会价值高于企业价值。”“人的价值高于物的价值”：万达特别重视人才，视人才为第一资本，认为人的价值最高。万达的人力资源部跟几十个猎头公司有合作。万达各个系统的一把手，首要工作就是找人，有人什么问题都好解决。“企业价值高于员工个人价值”： 万达重视人的价值，但员工个人与企业比，企业价值高于个人价值，员工要服从万达安排。比如万达在全国很多城市发展，万达员工必须服从调动，不能说只愿意在北京、上海工作，别的地方不去。“社会价值高于企业价值”：万达发展的终极目的是做社会企业，因为万达的存在，使社会更进步，让更多的人享受到企业发展带来的好处。万达“三个高于”的核心价值观，得到万达全体员工的认同。万达曾参评CCTV最佳雇主，获得第一名。这次评选央视聘请境外调查公司做评估，结果显示，万达员工对企业文化的认同、对企业发展前景的认同、对企业形象的认同三项核心指标，得分遥遥领先于其他知名参评企业。总分是100分，万达每项得分都在80分以上，平均超过第二名20分。员工只有认同企业的目标和价值观，才能同心同德。万达老一点的员工相比新员工更能吃苦、服从调动，这就是文化熏陶的作用。

2. 增强凝聚力

企业文化的最大好处是增强企业的凝聚力，提升员工的忠诚度。去年上半年，万达做了一次员工流失率调查，2006年至2010年五年时间里，万达高管平均离职率为6.2%，离职的人有相当部分是被万达辞退的。离职高管中，80% 的人是在入职一年内离职，入职三年以上的高管离职率年平均只有1.2%。开玩笑地讲，大部分离职高管是万达的“洗澡员工”。阳澄湖有所谓的“洗澡蟹”，外地养的螃蟹在阳澄湖放一两个星期，捞起来就当阳澄湖大闸蟹卖。“洗澡员工”就像“洗澡蟹”一样，不是真正的万达人。现在万达高管都是猎头挖角的对象，入职三年以上的高管离职率低，特别是核心高管走得更少，说明万达凝聚力强。

3. 提升竞争力

企业竞争分五个层面 ：产品竞争、价格竞争、质量竞争、品牌竞争和文化竞争。前三个是较低层次竞争，后两个是高层次竞争，最高层次是文化竞争。产品竞争是人无我有，价格竞争是人有我廉，质量竞争是人廉我优。品牌竞争属于高层次竞争，核心是消费忠诚度和差异性。欧洲有很多奔驰家庭、宝马家庭，一家几辈人都用同一个品牌的汽车。很多欧洲足球俱乐部有100多年历史，球迷家庭几代人都是一个俱乐部的拥趸，俱乐部从甲级掉到乙级，从乙级掉到丙级，他们照样去看比赛，这就是忠诚度。其次是差异性。同样是造汽车，一说丰田、本田，马上想到是两个完全不同的公司。车其实都差不多，但设计、营销、服务和文化的差别经过长期积累，就产生巨大的品牌差异。最高的文化竞争是精神层面，在有形与无形之间，有就是无，无就是有。万达现在已经进入品牌竞争阶段，但还没有达到文化竞争，这是我们奋斗的目标。

万达文化提升竞争力主要表现在两个方面。一是保证企业快速发展。万达三年三大步，2009年收入430亿元，2010年收入770亿元，2011年收入1 051亿元。万达有领先的商业模式，但这不是快速发展的唯一因素。全国至少有一百多家企业做购物中心，二三百家企业做酒店，院线也有130多条，万达之所以比其他企业发展快，强有力的企业文化是重要因素，它支撑了万达的快速发展。二是确立竞争优势。万达的目标是2020年，购物中心、五星级酒店、文化产业、旅游度假四个产业做到全球行业第一。百货至少做到中国行业第一，然后再走向世界。之所以敢提出这样远大的目标，就是因为万达拥有强大的竞争优势。万达竞争优势的形成，除商业模式、执行力和资金实力外，核心是追求卓越的文化引领，保持企业永不止步。到今年年底，万达的各项指标将跨进世界500强标准，进入世界级企业行列，所以万达今年首次提出要成为世界一流企业。到2020年，如果万达从事的行业全部成为世界行业第一，那么万达就是世界一流企业。

今后我每年在万达学院讲两课，把万达好的东西总结出来与大家分享。希望被聘请的讲师们能有我这种精神，把自己的心得好好总结，传经送宝，使万达学院越办越好。

谢谢大家！

图书在版编目（CIP）数据

万达哲学: 王健林首次自述经营之道 / 王健林著. ——北京：中信出版社，2015.1

ISBN 978-7-5086-4988-7

I. 万… II. 王… III. 房地产业－企业集团－企业管理－经验－大连市IV. F299.273.13

中国版本图书馆CIP数据核字(2014) 第301607号

万达哲学——王健林首次自述经营之道

著者：王健林

策划推广：中信出版社（China CITIC Press）

出版发行：中信出版集团股份有限公司

（北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编100029）

（CITIC Publishing Group）

电子书排版：萌芽图文

中信出版社官网：http://www.citicpub.com/

官方微博：http://weibo.com/citicpub

更多好书，尽在中信书院

中信书院：App下载地址https://book.yunpub.cn/（中信官方数字阅读平台）

微信号：中信书院

智慧与魔咒

——塔勒布的黑天鹅哲学

[美] 纳西姆·尼古拉斯·塔勒布 著

严冬冬 译

中信出版集团

目录

何为普罗克拉斯提斯之床

后记

致谢

何为普罗克拉斯提斯之床

在希腊神话中，雅典和举行神秘仪式的艾留西斯城之间有一个叫作阿提卡克雷达勒斯的地方，普罗克拉斯提斯（他原名达玛斯忒斯，又名普罗珀蒙，普罗克拉斯提斯是他的绰号，意思是“把人拉长的人”）是这里一个小城邦的主人。他招待客人的方式非常独特：他引诱旅客进门，为他们提供丰盛的大餐，然后邀请他们在一张非常特别的床上过夜。他要求客人的身高与床的长度必须一丝不差。如果客人个子太高，他就用锋利的斧子把他们的腿截短；如果客人个子太矮，他就把他们的身体拉长。

普罗克拉斯提斯最后可以说是自食其果。他招待的一位旅客恰是英雄忒修斯（他后来在克里特迷宫斩杀了人身牛头怪）。在吃过例行的丰盛大餐之后，忒修斯迫使普罗克拉斯提斯躺在他自己的床上，结果发现他比床长出了一截。按照普罗克拉斯提斯自己的标准，忒修斯斩下了他的头颅，就像传奇英雄赫拉克勒斯“以其人之道还治其人之身”的行事方式一样。

在更加邪恶的版本（例如阿波罗多洛斯的《希腊神话》）中，普罗克拉斯提斯拥有两张床，一张很大，另一张很小。他让矮个子的旅客躺在大床上，让高个子的旅客躺在小床上。

这本书中的所有箴言在某种意义上都与“普罗克拉斯提斯之床”有关——在遇到我们不了解、不清楚的东西时，我们的解决办法是对自己的人生观和世界观进行“拉伸”或者“压缩”，迫使它们符合世俗的、预设的、人为制定的观念、门类和套路。我们似乎意识不到这种削足适履的做法，就好像裁缝为了让自己做的衣服刚好符合顾客的身材，而拉长或者截短他们的手脚。例如，很少有人会意识到，我们宁可用药物改变孩子的大脑，好让他们跟上学校课程，也不愿调整课程安排来配合孩子的天性。

因为箴言一旦解释过多就失去了魅力，所以我点到为止，只在这里勾勒一下本书的主旨 ——更进一步的讨论就留到后记中进行吧。这些箴言每一条都是独立的，但其内容都围绕着同一个中心思想：在面对我们不了解的东西时，我们是怎样应对的，又应该怎样应对。在我的另两本书《黑天鹅》[1]和《随机漫步的傻瓜》[2]里，我更加深入地探讨了这一主题[3]。

The person you are the most afraid to contradict is yourself.

An idea starts to be interesting when you get scared of taking it to its logical conclusion.

Pharmaceutical companies are better at inventing diseases that match existing drugs, rather than inventing drugs to match existing diseases.

你最害怕违拗的人乃是你自己。

当你害怕由一个念头引出符合逻辑的结论时，这个念头就开始变得有意思了。

制药公司更擅长发明和已有药物匹配的疾病，而不是发明药物来治疗已有的疾病。

To understand the liberating effect of asceticism, consider that losing you’re your fortune is much less painful than losing only half of it.

To bankrupt a fool, give him information.

Academia is to knowledge what prostitution is to love; close enough on the surface but, to the nonsucker, not exactly the same thing.

In science you need to understand the world; in business you need others to misunderstand it.

I suspect that they put Socrates to death because there is something terribly unattractive, alienating, and nonhuman in thinking with too much clarity.

要理解禁欲主义给予人的自由，只要想想看：失去全部财富的痛苦远比失去一半财富要轻。

要让傻瓜破产，给他信息即可。

学术与知识的关系，就像卖淫与爱情的关系一样：表面上看似乎很接近，但在旁观者看来，其实并不是一回事。[4]

科学需要你了解世界，商业需要你让别人误解世界。

我怀疑他们之所以处死苏格拉底，是因为太过清晰的思考是一件非常不讨人喜欢、非常令人陌生、非常违背人性的事。

Education makes the wise slightly wiser, but it makes the fool vastly more dangerous.

The test of originality for an idea is not the absence of one single predecessor, but the presence of multiple but incompatible ones.

Modernity's double punishment is to make us both age prematurely and live longer.

An erudite is someone who displays less than he knows; a journalist or consultant,the opposite.

Your brain is most intelligent when you don't instruct it on what to do something people who take showers discover on occasion.

教育只能让聪明人变得比之前聪明一点儿，但却会让傻瓜变得比之前危险很多。

彰显一个创意的独特性的最好证据，不是过去没有与它类似的创意，而是现在有很多与它相左的创意。

现代社会给我们的双重惩罚是，既让我们衰老得更早，又让我们活得更长。

博学多才的人知道得多，表现出来得少；记者或咨询人士正好相反。

你脑子最聪明的时候，是你不告诉它该做什么的时候——人们偶尔会在洗澡时发现这一点。

If your anger decreases with time, you did injustice; if it increases, you suffered injustice.

I wonder if those who advocate generosity for its rewards notice the inconsistency,or if what they call generosity is an attractive investment strategy.

Those who think religion is about “belief” don't understand religion, and don't understand belief.

Work destroys your soul by stealthily invading your brain during the hours not officially spent working; be selective about professions.

如果你的愤怒随着时间逐渐消散，说明你对别人做了不公平的事；如果它随着时间逐渐增加，说明别人对你做了不公平的事。

我不知道，究竟是那些主张“慷慨带来回报”的人意识不到这话的自相矛盾之处，还是他们所谓的“慷慨”只不过是一种巧妙的投机方式。[5]

那些认为宗教是一种“信仰”的人既不了解宗教，也不了解信仰。

工作会摧毁你的灵魂，它在你“不工作”的时候偷偷侵入你的脑海；所以一定要慎重选择职业。

In nature we never repeat the same motion; in captivity (office, gym, commute, sports), life is just repetitive stress injury. No randomness.

Using, as an excuse, others’ failure of common sense is in itself a failure of common sense.

Compliance with the straitjacket of narrow (Aristotelian) logic and avoidance of fatal inconsistencies are not the same thing.

Economics cannot digest the idea that the collective (and the aggregate) are disproportionately less predictable than individuals.

Don’t talk about “progress” in terms of longevity, safety, or comfort before comparing zoo animals to those in the wilderness.

在自然状态下，我们永远不会重复同样的事情；在受到禁锢的状态下（办公室、健身房、上下班路上、体育运动），生活只不过是重复性的疲劳损伤而已，没有任何随机性可言。

把别人缺乏常识当作借口，这本身就是缺乏常识的表现。

用狭隘的（亚里士多德式的）逻辑约束自己与避免致命的逻辑矛盾，这两者并不是一回事。

经济学弄不清楚的是群体（或者说集体）行为远比个体行为难以预料。

不要用长寿、安全和舒适度的提高来衡量社会的进步，动物园里的动物较野生动物而言也是这样的。

If you know, in the morning, what your day looks like with any precision, you are a little bit dead——the more precision, the more dead you are.

There is no intermediate state between ice and water but there is one between life and death: employment.

You have a calibrated life when most of what you fear has the titillating prospect of adventure.

Procrastination is the soul rebelling against entrapment.

Nobody wants to be perfectly transparent;not to others, certainly not to himself.

要是你早晨起床时，就能预测这一天会是什么样子，那你已经开始靠近死亡了——预测得越准确，你离死亡就越近。

冰与水之间并没有中间状态，但是生与死之间确实有中间状态：雇佣状态。

当你害怕的东西绝大多数都带有令人心痒的冒险性时，你过的一定是所谓的精准生活。

拖延是灵魂对羁绊的抗争。

没人愿意被一眼看透，无论是被别人，还是被自己。

The best revenge on a liar is to convince him that you believe what he said.

When we want to do something while unconsciously certain to fail, we seek advice so we can blame someone else for the failure.

It is harder to say no when you really mean it than when you don’t.

对撒谎者最好的报复，就是让他相信你真的信了他的谎言。

当我们打算做一件我们潜意识里知道注定要失败的事情时，就会征询别人的建议，这样就可以把失败怪罪到别人头上。

当你真心想说“不”的时候，就会更难说出口。

Never say no twice if you mean it.

Your reputation is harmed the most by what you say to defend it.

The only objective definition of aging is when a person starts to talk about aging.

They will envy you for your success, for your wealth, for your intelligence, for your looks, for your status ——but rarely for your wisdom.

Most of what they call humility is successfully disguised arrogance.

If you want people to read a book, tell them it is overrated.

如果你说“不”是认真的，就用不着再说第二次。

对你名誉损害最大的是你为了维护它而说的话。

当一个人开始谈论衰老的时候，他就真的老了。

人们会羡慕你的成功、你的财富、你的聪明、你的相貌、你的地位——但是很少有人会羡慕你的智慧。

所谓的“谦逊”，其实通常都是掩饰得比较成功的傲慢。

如果你想让人们读某一本书，告诉他们它被高估了。

You never win an argument until they attack your person.

Nothing is more permanent than “temporary” arrangements, deficits, truces and relationships; and nothing is more temporary than “permanent” ones.

The most painful moments are not those we spend with uninteresting people; rather, they are those spent with uninteresting people trying hard to be interesting.

Hatred is love with a typo somewhere in the computer code, correctable but very hard to find.

I wonder whether a bitter enemy would be jealous if he discovered that I hated someone else.

只有当他们开始对你展开人身攻击时，你才算是赢得了一场争论。

没有什么比“临时”的安排、赤字、休战和情感关系更加恒久，没有什么比“恒久”的这些东西更加临时。

让我们最痛苦的，不是跟没意思的人在一起，而是跟努力表现得有意思的没意思的人在一起。

恨是某一行代码出了错误的爱，这错误可以改正，但很难被找到。

假如我的某个死敌发现我恨的是另一个人，我不知道他会不会感到嫉妒。

The characteristic feature of the loser is to be moan, in general terms, mankind’s flaws, biases, contradictions, and irrationality——without exploiting them for fun and profit.

The test of whether you really liked a book is if you reread it (and how many times); the test of whether you really liked someone’s company is if you are ready to meet him again and again——the rest is spin, or that variety of sentiment now called self-esteem.

We ask “why is he rich (or poor)?” not “why isn’t he richer (or poorer)?”;“why is the crisis so deep?” not “why isn’t it deeper?”

Hatred is much harder to fake than love. You hear of fake love; never of fake hate.

失败者的特点是会抱怨人类的缺陷、偏见、自相矛盾和缺乏理智，但又不利用这些东西追求自己的欢乐和利益。

你是否真的喜欢一本书，判断标准是你是否会重读它（以及重读了多少遍）；你是否真的喜欢一个人的陪伴，判断标准是你是否愿意再次遇见他——剩下的都是空话，或者是所谓“自尊”。

我们会问“他为什么有钱（或是没钱）”，而不是“他为什么不能更有钱（或是更没钱）”；我们会问“为什么危机如此深重”，而不是“为什么危机不更加深重”。

恨远比爱难以伪造。你听说过虚假的爱，但还没听说过虚假的恨。

The opposite of manliness isn’t cowardice; it’s technology .

Usually, what we call “good listener” is someone with skillfully polished indifference.

It is the appearance of inconsistency, and not its absence, that makes people attractive.

You remember emails you sent that were not answered better than emails that you did not answer.

People reserve standard compliments for those who do not threaten their pride;the others they often praise by calling “arregant”.

男子气概的反义词不是怯懦，而是科技。

一般来说，所谓“好的倾听者”其实对他们倾听的内容并不关心，只不过他们擅长掩盖这种漠不关心。

正是人们表现出来的自相矛盾之处让他们富有魅力。

你记得住自己发出去却没收到回复的邮件，却记不住自己收到了却没有回复的邮件。

人们会把恭维之词留给那些对他们的骄傲感没有威胁的人；至于那些威胁到他们骄傲感的人，他们会用“骄傲”来评价。

Since Cato the Elder, a certain type of maturity has shown up when one starts blaming the new generation for “shallowness” and praising the previous one for its "values".

It is as difficult to avoid bugging others with advice on how to exercise and other health matters as it is to stick to an exercise schedule.

By praising someone for his lack of defects you are also implying his lack of virtues.

When she shouts that what you did was unforgivable, she has already started to forgive you.

Being unimaginative is only a problem when you are easily bored.

从古罗马的老加图开始，人们一直通过斥责下一辈人的“浅薄”、赞扬上一辈人的“价值”来表现自己的成熟。

要忍住不给别人提锻炼和保健方面的建议，简直跟自己坚持锻炼一样难。

表扬一个人没有缺点的时候，你也在指出他没有优点。

当她嚷嚷着无法原谅你做的事情的时候，她已经开始原谅你了。

只有当你动不动就感到厌倦的时候，缺乏想象力才算是个问题。

We call narcissistic those individuals who behave as if they were the central residents of the world; those who do exactly the same in a set of two we call lovers.

Friendship that ends was never one; there was at least one sucker in it.

Most people fear being without audiovisual stimulation because they are too repetitive when they think and imagine things on their own.

Unrequited hate is vastly more diminishing for the self than unrequited love. You can’t react by reciprocating.

For the compassionate, sorrow is more easily displaced by another sorrow, than by joy.

那些把自己当作世界中心的人，我们称为自恋者；那些把自己和另一个人当作世界中心的人，我们称为恋人。

友谊从来不是可以被宣告结束的，如果是这样，其中至少有一个人是傻瓜。

绝大多数人害怕失去视听刺激，因为当他们自己思考和想象时，总是在重复同样的内容。

没有回报的恨远比没有回报的爱更能让人显得渺小。

对于有同情心的人来说，用新的悲哀替换旧的悲哀，远比用快乐替换悲哀要容易。

Wisdom in the young is as unattractive as frivolity in the elderly.

Some people are only funny when they try to be serious.

It is difficult to stop the impulse to reveal secrets in conversation, as if information had the desire to live and the power to multiply.

年轻人的智慧跟老人的轻佻一样不讨人喜欢。

有些人只有在试图表现得严肃的时候才显得滑稽。

谈话时，要忍住不把秘密说出来是很难的，信息仿佛具有生存的欲望和繁殖的能力。

It is a very recent disease to mistake the unobserved for the nonexistent.

Asking science to explain life and vital matters is equivalent to asking a grammarian to explain poetry.

You exist if and only if you are free to do things without a visible objective, with no justification and, above all, outside the dictatorship of someone else’s narrative.

把观察不到的东西当作不存在，这是近来开始流行的一种疾病。

让科学解释生活和生命，就像让语法专家解释诗歌一样。

只有当你可以自由地做任何事情，不需要明显的目的、理由和别人的要求时，你才算真正存在于这世上。

You cannot express the holy in terms made for the profane, but you can discuss the profane in terms made for the holy.

Atheism (materialism) means treating the dead as if they were unborn. I won’t. By accepting the sacred, you reinventreligion.

If you can’t spontaneously detect (without analyzing) the difference between sacredand profane, you’ll never know whatreligion means. You will also never figure out what we commonly call art.You will never understand anything.

你没法用凡俗的语言解释神圣的东西，但你可以用神圣的语言讨论凡俗的东西。

无神论（唯物主义）意味着把死去的当作从未出生过的。我不会这样想。通过接受神圣这一概念，你可以重新发明宗教。

如果你没法直接（不加分析地）辨认出神圣与凡俗之间的区别，那你永远不会知道宗教意味着什么。你也永远不会理解我们通常所说的艺术。你没法理解任何东西。

People used to wear ordinary clothes weekdays and formal attire on Sunday.Today it is the exact reverse.

To mark a separation between holy and profane, I take a ritual bath after any contact, or correspondence (even emails), with consultants, economists, Harvard Business School professors, journalists and those in similarly depraved pursuits;I then feel and act purified from the profane until the next episode.

The book is the only medium left that hasn’t been corrupted by the profane: everything else on your eyelids manipulates you with an ad.

You can replace lies with truth; but myth is only displaced with a narrative.

过去，人们在工作日穿普通的衣服，在星期天祷告的时候换上正装，如今则正好相反。

为了彰显神圣与凡俗之间的区别，每当与咨询师、经济学家、哈佛商学院教授、记者之类的人发生任何接触（甚至包括邮件联系）之后，我都会仪式性地沐浴；这会让我感觉自己得到了净化，清除了凡俗的沾染——直到下一次接触这些人。

还没有被凡俗沾染的媒介就只剩下书籍了，你看到的其他媒介都试图通过广告来操控你。[6]

你可以用真话来替代谎言，但是神话只能用故事来替代。

The sacred is all about unconditionals; the profane is all about conditionals.

The source of the tragic in history is inmistaking someone else’s unconditional for conditional——and the reverse.

Restaurants get you in with food to sell you liquor; religions get you in with belief to sell you rules (e.g. avoid debt).People can understand the notion of God,not unexplained rules, interdicts and categorical heuristics.

One categorical: it is easier to fast than diet. You cannot be “slightly” kosher or halal by only eating a small portion of ham.

To be completely cured of newspapers, spend a year reading the previous week’s newspapers.

神圣的东西都是不求回报的，凡俗的东西都是求回报的。[7]

历史上各种悲剧的源泉，无外乎混淆别人的“无条件”与“有条件”。

饭店用食物吸引你，目的是卖给你酒；宗教用信仰吸引你，目的是卖给你规矩。人们可以理解神这个概念，但是不能理解暗藏的规矩、禁令和启示。

启示之一：绝食比限制食量更容易。你没法通过每天只吃一点点火腿，让自己只遵守“一点点”宗教的饮食规矩。

要彻底戒掉报纸，只需要连续一年每天阅读上个星期的报纸。

Success is becoming in middle adulthood what you dreamed to be in late childhood.

The rest comes from loss of control.

The opposite of success isn’t failure, it is namedropping.

Modernity needs to understand that being rich and becoming rich are not mathematically, personally, socially and ethically the same thing.

成功就是在中年时成为你在少年时梦想成为的那个人，其他都是失控导致的结果。

成功的对立面不是失败，而是把成功人士的名字时时挂在嘴边炫耀。

现代人需要弄清楚，“富有”和“变得富有”在数学层面、个人层面、社会层面和伦理层面上不是一回事。

You don’t become completely free by just avoiding to be a slave; you also need to avoid becoming a master.

Fortune punishes the greedy by making him poor and the very greedy by making him rich.

Quite revealing of human preferences that more suicides come from shame or loss of financial and social status than medical diagnoses.

“Wealthy” is meaningless and has no robust absolute measure; use intead the subtractive measure “unwealth”, that is, the difference, at any point in time,between what you have and what you would like to have.

要获得彻底的自由，你不仅需要避免成为奴隶，还需要避免成为奴隶主。

命运惩罚贪婪者的方式是让他贫穷，惩罚特别贪婪者的方式是让他富有。

绝大多数人自杀是因为羞耻，或者经济与社会地位的丧失，不是因为被确诊患了绝症。

“财富”是一个没有意义的词，因为它没法准确衡量；不如换用“缺乏财富”这个词，意思是在任一时刻，你所拥有的和你想要拥有的之间的差距。

Older people are most beautiful when they have what is lacking in the young: poise,erudition, wisdom, phronesis and this post-heroic absence of agitation.

I went to a happiness conference; researchers looked very unhappy.

What fools call “wasting time” is most often the best investment.

Decline starts with the replacement of dreams with memories and ends with the replacement of memories with other memories.

You want to avoid being disliked without being envied or admired.

年长的人最美丽的时候，是他们拥有了年轻人缺乏的东西的时候：雍容、博学、智慧、经验以及波澜不惊的平静。

我去参加一场幸福研讨会，结果发现与会者看上去都很不幸福。

傻瓜们所谓的“浪费时间”往往是最好的投资。

衰老一开始是用记忆替换梦想，到最后是用记忆替换别的记忆。

你总想避免既招人讨厌，又不招人羡慕或妒忌。

Read nothing from the past 100 years; eat no fruits from the past 1 000 years; drink nothing from the past 4 000 years (just wine and water); but talk to no ordinary man over 40. A man without a heroic bent starts dying at the age of 30.

Some pursuits are much duller from the inside. Even piracy, they say.

Karl Marx, a visionary, figured out that you can control a slave much better by convincing him he is an employee.

Catholic countries had more serial monogamy than today, but without the need for divorce——life expectancy was short;marriage duration was much, much shorter.

不要读最近100年写的书，不要吃最近1 000年培植的水果，不要喝最近4 000年发明的饮料（只喝水和红酒就够了），不要跟40岁以上的普通人说话。普通人从30岁就开始衰老死亡了。

有些职业在外人看来很有意思，其实很无聊。他们说，就连海盗也是这样。

卡尔·马克思发现，要更好地控制一个奴隶，你可以说服他相信自己其实是个雇员。

在过去，天主教国家同样实行一夫一妻制，但是人们用不着考虑离婚——那时人们的寿命比今天人们的寿命短，那时婚姻的寿命比今天婚姻的寿命长。

The fastest way to become rich is to socialize with the poor; the fastest way to become poor is to socialize with the rich.

You will be civilized on the day when you can spend a long period doing nothing, learning nothing, and improving nothing, without feeling the slightest amount of guilt.

Someone who says “I am busy” is either declaring incompetence (and lack of control of his life) or trying to get rid of you.

The difference between slaves in Roman and Ottoman days and today’s employees is that slaves did not need to flatter their boss.

要想一下子变得富有，可以跟穷人打交道；要想一下子变得贫穷，可以跟富人打交道。

等到你可以长时间什么都不做，什么都不学习，什么都不改进，而又完全没有负罪感时，你就算是变得文明了。

如果有人跟你说“我很忙”，那他要么是在宣称自己的无能（以及对自己的生活缺乏控制），要么是在试图摆脱你。

罗马时代的奴隶与今天的雇员之间唯一的不同，就是奴隶用不着奉承主人。[8]

You are rich if and only if money you refuse tastes better than money you accept.

For most, success is the harmful passage from the camp of the hating to the camp of the hated.

To see if you like where you are, without the chains of dependence, check if you are as happy returning as you were leaving.

The difference between love and happiness is that those who talk about love tend to be in love, but those who talk about happiness tend to be not happy.

Modernity: we created youth without heroism, age without wisdom, and life without grandeur.

只有当拒绝一笔钱比收下这笔钱让你感觉更好时，你才算是富有。

对于绝大多数人，成功就是从憎恨别人的阵营转换到被憎恨的阵营。

要弄清楚你是否真的喜欢自己的家，只要看你回家时是否跟离家时同样开心。

爱和幸福的区别在于，谈论爱的人通常正处于爱河之中，谈论幸福的人通常并不幸福。

现代化就是创造出没有英雄主义的年轻人，没有智慧的老人以及没有光彩的生活。

The Web is an unhealthy place for someone hungry for attention.

I wonder if anyone ever measured the time it takes, at a party, before a mildly successful stranger who went to Harvard makes others aware of it.

People focus on role models; it is more effective to find anti-models people you don’t want to resemble when you grow up.

It is a good practice to always apologize, except when you have done something wrong.

Preoccupation with efficacy is the main obstacle to a poetic, noble, elegant, robust and heroic life.

对于渴望被别人关注的人来说，网络是个不健康的地方。

不知道有没有人测量过，在聚会上，一个稍微有点儿成功的、在哈佛读过书的陌生人要花多长时间才能让别人知道这一点。

人们总喜欢关注“榜样”，其实更应该关注的是“反榜样”——你长大后不想成为什么样的人。

你应该每次都道歉，除了在真正犯错误的时候。

对效率的追求是阻止我们过上充满诗意的、高贵的、优雅的、富有活力的、英雄主义的生活的主要原因。

Some, like most bankers, are so unfit for success, that they look like dwarves dressed in giants’ clothes.

Don’t complain too loud about wrongs done you, you may give ideas to your less imaginative enemies.

Most feed their obsessions by trying to get rid of them.

It is as difficult to change someone’s opinions as it is to change his tastes.

I have the fondest memories of time spent in places called ugly, the most boring ones of places called scenic.

有些人，例如绝大多数银行家，是如此不适应成功，以至于他们看上去就像是穿着巨人衣服的矮子。

不要太过大声地抱怨别人对你的不公，你或许会提醒那些缺乏想象力的敌人该怎么做。

绝大多数人越是试图摆脱执念，越会深陷其中。

改变别人的意见就跟改变他们的品位一样难。

我曾在被称为“丑陋”的地方度过美好时光，也曾在被称为“风景秀丽”的地方度过最无聊的时光。

Fitness is certainly the sign of strength, but out side of natural stimuli, the drive to acquire fitness can signal some deep incurable weakness.

Charm is the ability to insult people without offending them.

Those who do not think that employment is systemic slavery are either blind or employed.

They are born then put in a box, they go home to live in a box, they study by ticking boxes, they go to what is called “work” in a box, where they sit in their cubicle box, they drive to the grocery store in a box to buy food in a box; they go to the gym in a box to sit in a box; they talk about thinking “outside the box” and when they die they are put in a box. All boxes, Euclidian, geometrically smooth boxes.

健美当然是力量的表现，但除去自然刺激因素，追求健美的动力往往是内心虚弱的表现。

魅力就是侮辱别人又不让他们生气的能力。

那些不认为雇佣就是系统化奴役的人，要么是瞎子，要么正被雇用。

他们生下来被放在盒子里，回到家住在盒子里，学习时勾选一个个的盒子，乘着盒子去上班，工作时坐在盒子里，开着盒子去超市买装在盒子里的食物，乘着盒子去健身房，谈论思维里的“条条框框”死后被放在盒子里。这些都是符合欧几里得定义的、四四方方的、表面平滑的盒子。

Another definition of modernity: conversations can be more and more completely reconstructed with clips from other conversations taking place at the same time on the planet.

The 20th century was the bankruptcy of the social utopia. The 21st will be that of the technological one.

Efforts at building social, political and medical utopias have caused nightmares;many cures and techniques came from martial efforts.

The Web’s “connectedness” creates a peculiar form of informational and pseudosocial promiscuity, which makes one feel clean after Web rationing.

In most debates, people seem to be trying to convince one another; but all they can hope for is new arguments to convince themselves.

现代化的另一个定义：谈话越来越能通过同一时刻发生在地球上其他地方的其他谈话的片断被完整地重建。

20世纪宣告了社会乌托邦的破产，21世纪将会宣告科技乌托邦的破产。

建设社会、政治和医疗乌托邦的努力往往以悲剧收场，许多科技和医学发明都来源于战争。

网络让人们“彼此相连”，在信息和伪社会的层面营造出一种怪异的滥交氛围，这让人在每次下线的时候都感觉自己重新变得干净了。

在绝大多数争论中，人们似乎都在试图说服对方，但他们其实最多只能说服自己。

The most depressing aspect of the lives of the couples you watch surreptitiously arguing in restaurants is that they are almost always unaware of the true subject of argument.

It seems that it is the most unsuccessful people who give the most advice, particularly for writing and financial matters.

Rumors are only valuable when they are denied.

那些在饭馆里争吵的夫妇，生活中最令人沮丧的一面是他们几乎永远意识不到自己争吵的真正主题是什么。

给别人提出最多建议的，正是那些最不成功的人，特别是在写作和财务方面。

流言只有被否认的时候才有价值。

Over the long term, you are more likely to fool yourself than others.

There are two types of people: those who try to win and those who try to win arguments. They are never the same.

People usually apologize so they can do it again.

Mathematics is to knowledge what an artificial hand is to the real one; some amputate to replace.

Modernity inflicts a sucker narrative on activities; now we “walk for exercise”,not “walk”with no justification; for hidden reasons.

长期来看，你更容易愚弄自己而不是别人。

世上有两类人：追求胜利的人和追求在争论中胜利的人。他们从来不是同一拨人。

人们道歉经常是为了将来再道同样的歉。

数学之于知识，好比义肢之于真正的肢体；有些人截肢就是为了能装上义肢。

现代生活会用愚人的方式解释各种行为：现在我们“散步锻炼”，而不是毫无理由地“散步”。

Social media are severely antisocial,health foods are empirically unhealthy,knowledge workers are very ignorant, and social sciences aren’t scientific at all.

For so many, instead of looking for cause of death when they expire, we should be looking for cause of life when they are still around.

It is those who use others who are the most upset when someone uses them.

If someone gives you more than one reason why he wants the job, don’t hire him.

Failure of second-order thinking: he tells you a secret and somehow expects you to keep it, when he just gave you evidence that he can’t keep it himself.

社交媒体严重反社会，健康食品非常不健康，知识工作者极度缺乏知识，社会科学根本就不是科学。

对于许多人，我们不应该在他们死去时寻找“死亡原因”，而应在他们活着时寻找“活着的原因”。

那些利用别人的人，在被人利用时最为恼火。

如果有人给你好几个理由说明他为什么想得到这份工作，不要雇用他。

二流思维方式的失败之处是：他告诉你一个秘密，想让你保守这个秘密，而他的行为刚好证明了他自己都不能保守它。

Social networks present information about what people like; more informative if, instead, they described what they don’t like.

People are so prone to over causation that you can make the reticent turn loquacious by dropping an occasional “why?” in the conversation.

I need to keep reminding myself that a truly independent thinker may look like an accountant.

社交网站会注明人们“喜欢”哪些东西，然而如果注明他们讨厌哪些东西的话，信息量就会更加丰富。

人们太过重视因果逻辑，所以如果你在谈话中不时插入一句“为什么”，就可以让最沉默寡言的人变得多嘴多舌。

我得经常提醒自己，真正的独立思考者看上去可能像个会计。

The three most harmful addictions are heroin, carbohydrates and a monthly salary.

My only measure of success is how much time you have to kill.

I wonder if a lion (or a cannibal) would pay a high premium for free range humans.

If you need to listen to music while walking, don’t walk; and please don’t listen to music.

让人上瘾的东西里，害处最大的三种是海洛因、碳水化合物和月薪。

我衡量成功的唯一标准，就是你有多少时间需要打发。

我不知道狮子（或者食人族）会不会为自由放养着长大的人类付更高的价钱。

如果你走路时非得听音乐，那就不要走路，也不要听音乐。

Men destroy each other during war; themselves during peacetime.

Sports feminize men and masculinize women.

Technology can degrade (and endanger) every aspect of a sucker’s life while convincing him that it is becoming more “efficient”.

The difference between technology and slavery is that slaves are fully aware that they are not free.

You have a real life if and only if you do not compete with anyone in any of your pursuits.

人们在战争中彼此摧毁，在和平时自己摧毁自己。

体育让男人变得像女人，让女人变得像男人。

科技可以让愚人的生活在所有方面发生退化（甚至陷入危机），同时又让他相信自己的生活正在变得“更有效率”。

科技和奴役的区别在于，奴隶很清楚自己并不自由。

只有当你在任何领域都不跟任何人攀比时，你才算拥有真正的生活。

With terminal disease, nature lets you die with abbreviated suffering; medicine lets you suffer with prolonged dying.

We are satisfied with natural (or old) objects like vistas or classical paintings but insatiable with technologies,amplifying small improvements inversions, obsessed about 2.0, caught in a mental treadmill.

Only in recent history has “working hard” signaled pride rather than shame for lack of talent, finesse and mostly, sprezzatura.

Their idea of the sabbatical is to work six days and rest for one; my idea of the sabbatical is to work for (part of) a day and rest for six.

面临绝症时，大自然让你忍受短暂的痛苦之后死去，医学则让你忍受很长时间的痛苦才慢慢死去。

我们对天然的（或者历史久远的）东西感到满意，例如老旧的街道或者经典油画，但却没法对科技产品感到满意，所以总是强调新的版本，对所谓的“2.0版”无比痴迷。

只有在近代，“努力”才变成一件让人骄傲的事情，而不是一件因为缺乏天赋、才能和气度才不得不做的、可耻的事情。

他们觉得有规律的生活是工作六天，休息一天；我觉得有规律的生活是工作一天（或者半天），休息六天。

What they call “play” (gym, travel, sports) looks like work; the harder they try, the more captive they are.

Most modern technologies are deferred punishment.

We are hunters; we are only truly alive in those moments when we improvise; no schedule, just small surprises and stimuli from the environment.

For everything, use boredom in place of a clock, as a biological wristwatch, though under constraints of politeness.

Decomposition, for most, starts when they leave the free, social and uncorrupted college life for the solitary confinement of professions and nuclear families.

他们所谓的“玩”（健身、旅游、体育）看起来更像是工作；他们越是努力，就越会深陷其中。

绝大多数现代科技都是延期执行的惩罚。

我们是猎人；我们只有在随机应变的时候才真正活着；没有日程安排，只有来自周围环境的新鲜刺激。

做任何事情的时候，把无聊程度当作钟表，提醒自己做得够久了。

绝大多数人开始腐化的时候，是离开自由、热闹、纯净的校园，开始孤单地陷于职业生涯和小家庭中的时候。

For a classicist, a competitive athlete is painful to look at; trying hard to become an animal rather than a man, he will never be as fast as a cheetah or as strong as an ox.

Skills that transfer: street fights, off-path hiking, seduction, broad erudition. Skills that don’t: school, games, sports, laboratory——what’s reduced and organized.

You exist in full if and only if your conversation (or writings) cannot be easily reconstructed with clips from other conversations.

The English have random Mediterranean weather; but they go to Spain because their free hours aren’t free.

对于经典主义者来说，竞技运动员是最可悲的：他努力想成为一个动物而不是一个人，但他永远不可能像猎豹一样快，或是像公牛一样强壮。

可以转移的技能：街头斗殴、荒野徒步、勾引异性、广博地涉猎。无法转移的技能：学习、运动、体育、实验室——总之是那些更加简单有序的东西。

只有当你的谈话（或者文字）没法很容易地用别的谈话的片断重新构建出来时，你才算是真正地存在着。

英国有时也会出现地中海式天气，但英国人还是要去西班牙度假，因为他们的自由时间并不能自由安排。

For most, work and what comes with it have the eroding effect of chronic injury.

Technology is at its best when it is invisible.

The difference between true life and modern life equals the one between a conversation and bilateral recitations.

When I look at people on treadmills I wonder how alpha lions, the strongest,expend the least amount of energy,sleeping twenty hours a day; others hunt for them. Caesar pontem fecit.

Every social association that is not face to face is injurious to your health.

对绝大多数人来说，工作和相关的东西会造成慢性损伤效应。

科技在无影无形的时候最有效果。

真实生活和现代生活的区别，跟谈话和两个人分别背诵台词的区别一样大。

当我看到别人在跑步机上奔跑时，总会想到狮群里最强壮的狮子根本用不着狩猎，每天可以睡20个小时，别的狮子会替它狩猎。就像“恺撒建了一座桥”（Caesar pontem fecit）。[9]

任何不是面对面进行的社交活动都会损害健康。

Writing is the art of repeating oneself without anyone noticing.

Most people write so they can remember things; I write to forget.

What they call philosophy I call literature; what they call literature I call journalism; what they call journalism I call gossip; and what they call gossip I call (generously) voyeurism.

写作就是重复自己的话又不让别人发现的艺术。

绝大多数人书写是为了记住某些东西，我书写是为了忘记某些东西。

他们所谓的哲学，我称之为文学；他们所谓的文学，我称之为新闻；他们所谓的新闻，我称之为闲话；他们所谓的闲话，我（宽容地）称之为窥淫狂行为。

Writers are remembered for their best work, politicians for their worst mistakes and businessmen are almost never remembered.

Critics may appear to blame the author for not writing the book they wanted to read; but in truth they are blaming him for writing the book they wanted, but were unable, to write.

Literature is not about promoting qualities, rather, airbrushing (your) defects.

For pleasure, read one chapter by Nabokov. For punishment, two.

There is a distinction between expressive hypochondria and literature, just as there is one between self-help and philosophy.

作家让人记住的是他们最好的作品，政治家让人记住的是他们最糟糕的错误，商人几乎从来不会让人记住。

批评家表面上看来似乎是批评作者没有写出他们想要读的书；然而实际上，他们是批评作者写出了他们想写却写不出来的书。

文学与其说是鼓吹某些特质，不如说是粉饰（你的）某些缺陷。

要享受的话，翻开纳博科夫的作品读一章。要自我惩罚的话，读两章。

忧郁症并不是文学，就好像励志并不是哲学。

You need to keep reminding yourself of the obvious: charm lies in the unsaid, the unwritten and the undisplayed. It takes mastery to control silence.

No author should be considered as having failed until he starts teaching others about writing.

Hard science gives sensational results with a horribly boring process; philosophy gives boring results with a sensational process; literature gives sensational results with a sensational process; and economicsgives boring results with a boring process.

A good maxim allows you to have the last word without even starting a conversation.

你得随时提醒自己，魅力存在于没有说出来、没有写下来、没有展示出来的东西中。把握沉默需要境界。

只有当一位作家开始教别人写作时，他才算是已经失败了。

科学的过程是无聊的，结果是令人激动的；哲学的过程是令人激动的，结果是无聊的；文学的过程和结果都是令人激动的；经济学的过程和结果都是无聊的。

一条好的座右铭让你不用跟别人谈话就能说最后一句。

Just as there are authors who enjoy having written and others who enjoy writing,there are books you enjoy reading and others you enjoy having read.

A genius is someone with flaws harder to imitate than his qualities.

With regular books, read the text and skip the footnotes; with those written by academics read the footnotes and skip the text, and with business books skip both text and footnotes.

Double a man’s erudition; you will halve his citations.

就像有的作家喜欢创作，有的作家喜欢“创作过”的感觉一样，有的书你喜欢读，有的书你很高兴已经“读过了”。

天才是指具有非常难以模仿的缺陷的人。

对于一般的书，阅读正文，忽略脚注；对于学术类的书，阅读脚注，忽略正文；对于商业类的书，正文和脚注都可以忽略。

一个人越博学，援引别人话的次数就越少。

Losers, when commenting on the works of someone patently more impressive,feel obligated to unnecessarily bring down their subject by expressing what he is not: he is not a genius, but……, while he is no Leonardo instead of expressing what he is.

You are alive in inverse proportions to clichés in your writing.

What we call “business books” is an eliminative category invented by bookstores for writings that have no depth, no style, no empirical rigor and no linguistic sophistication.

Just like poets and artists, bureaucrats are born, not made; it takes normal humans extraordinary effort to keep attention on such boring tasks.

失败者评论比他们更成功的人的作品时，总觉得有必要申明作者“不是”什么——“他不是个天才，但是……”，“他不是达·芬奇，但是……”，而不是先申明作者“是”什么。

你作品里的陈词滥调越多，你的生命力就越低落。

我们所谓的“商业书籍”是一个由书店发明的概念，专门用来指那些没有深度、没有风格、没有内涵也没有语言特色的书。

像诗人和艺术家一样，官僚是天生的，不是后天形成的；正常人需要付出极大的努力，才能把注意力保持在如此无聊的任务上。

The costs of specialization: architects build to impress other architects; models are thin to impress other models; academics write to impress other academics; film makers try to impress other filmmakers, painters impress art dealers; but authors who writeto impress book editors tend to fail.

It is a waste of emotions to answer critics; better to stay in print long after they are dead.

I can predict when an author is about to plagiarize me, and poorly so when he writes that Taleb popularized the theory of Black Swan events.

Newspaper readers exposed to real prose are like deaf persons at a Puccini opera: they may like a thing or two while wondering, what’s the point?

关于与众不同——建筑师试图让自己的作品给别的建筑师留下深刻印象，模特儿试图让自己的身材给别的模特儿留下深刻印象，学者试图让自己的论文给别的学者留下深刻印象，导演试图让自己的电影给别的导演留下深刻印象，画家试图让自己的画作给画商留下深刻印象，然而，试图给出版社编辑留下深刻印象的作家一般都会失败。

回应批评家的言论是浪费感情；如果你的作品到他们死后还能经常再版，那就很说明问题了。

当某位作者写到，塔勒布让黑天鹅事件理论“变得尽人皆知”时，我就知道他打算剽窃我的作品，但是又剽窃得很糟糕。[10]

习惯读报纸的人面对真正优美的文笔时，就像聋子进了歌剧院：他们或许会喜欢其中的一两处细节，却在怀疑“这一切究竟是为什么”。

Some books cannot be summarized (real literature, poetry), some can be compressed to about ten pages; the majority to zero pages.

The exponential information age is like a verbally incontinent person: he talks more and more as fewer and fewer people listen.

What we call fiction is, when you look deep, much less fictional than nonfiction; but it is usually less imaginative.

It’s much harder to write a book review for a book you’ve read than for a book you haven’t read.

Most so-called writers keep writing and writing with the hope to, some day, find something to say.

有些书的内容没法总结（真正的文学和诗歌），有些书可以被压缩成大约10页；大多数书都可以直接压缩成零页。

信息指数级增长的时代，就像一个说话不能自制的人：他嘟囔得越多，听他说话的人越少。

如果你往深处挖掘，会发现我们所谓的小说远比非小说类作品更不像小说，因为其中的想象力通常更匮乏。

为你读过的书撰写评论，远比为你没读过的书撰写评论要难。

绝大多数所谓的“作家”坚持写作是为了有朝一日找到点儿值得写的东西。

Today, we mostly face the choice between those who write clearly about a subject they don’t understand, and those who write poorly about a subject they don’t understand.

The information rich dark ages: In 2010,600 000 books were published, just in English, with few memorable quotes; c. zero AD, a handful of books were written; in spite of the few that survived, with loads of quotes.

In the past most were ignorant except for one in a thousand refined enough to talk to. Today, literacy is higher but thanks to progress, literacy, the media, and finance, only one in ten thousand.

We are better at (involuntarily) doing out of the box than (voluntarily) thinking out of the box.

今天的作家通常有两种：要么清楚地描写自己不了解的主题，要么模糊地描写自己不了解的主题。

信息丰富的黑暗时代：公元2010年，仅在英语国家就有60万本新书出版，其中只能摘录出寥寥几句让人印象深刻的话；相比之下，公元0年，新写出来的书只有很少的几本，但其中充满了令人印象深刻的话。

过去，绝大多数人都是文盲，约有1/1 000的人有足够的文化，值得与之对话。今天，文盲率大幅度下降，但由于社会进步、媒体和经济的影响，只有1/10 000的人值得与之对话。

我们更擅长（不自觉的）出格的行为，而不是（自觉的）出格的思考。

Half of suckerhood is not realizing that what you don’t like might be loved by someone else (hence by you, later), and the reverse.

It is much less dangerous to think like a man of action than to act like a man of thought.

Literature comes alive when covering up vices, defects, weaknesses and confusions; it dies with every trace of preaching.

愚人很重要的特点就是意识不到你不喜欢的东西别人可能喜欢（所以你今后也有可能喜欢），反之亦然。

像一个行动主义者那样思考，远不如像一个思考主义者那样行动危险。

文学在掩饰恶行、缺陷、弱点和混乱时会获得生命力，在说教时则会丧失生命力。

What I learned on my own I still remember.

Regular minds find similarities in stories (and situations), finer minds detect differences.

To grasp the difference between Universal and Particular, consider that some dress better to impress a single person than an entire crowd.

我靠自己学会的东西，到现在还记得。

一般人会在不同的故事（以及情境）中寻找相同点，高人会在相似的故事（以及情境）中寻找不同点。

要理解普遍与特殊之间的区别，可以考虑一下，有些人穿衣服是为了取悦某个特定的人，而不是所有人。

We unwittingly amplify commonalities with friends, dissimilarities with strangers and contrasts with enemies.

Many are so unoriginal they study history to find mistakes to repeat.

There is nothing deemed harmful (in general) that cannot be beneficial in some particular instances and nothing deemed beneficial that cannot harm you in some circumstances. The more complex the system, the weaker the notion of Universal.

The fool generalizes the particular; the nerd particularizes the general; some do both; and the wise does neither.

我们会不自觉地放大自己与朋友的相同之处，与陌生人的不同之处，与敌人的相反之处。

许多人是如此缺乏独创精神，以至于他们需要去研究历史，寻找哪些错误是自己可以重复的。

人们认为有害的东西，肯定在某些情况下是有益的；人们认为有益的东西，肯定在某些情况下是有害的。系统越复杂，“普遍规律”的效应就越差。

傻瓜把特例当成惯例，书呆子把惯例当成特例，有些人两样都犯，聪明人两样都不犯。

You want to be yourself, idiosyncratic; the collective (school, rules, jobs,technology) wants you generic to the point of castration.

True love is the complete victory of the particular over the general and the unconditional over the conditional.

你想做你自己，表现出独特性；群体（学校、规矩、工作、科技）则想让你做大众的一分子，完全没有自己的特点，哪怕得为此把你阉掉。

真正的爱是特殊性对普遍性的胜利，也是无条件对有条件的胜利。

Unless we manipulate our surroundings, we have as little control over what and whom we think about as we do over the muscles of our hearts.

Corollary to Moore’s Law: every ten years, collective wisdom degrades by half.

Never rid anyone of an illusion unless you can replace it in his mind with another illusion. (But don’t work too hard on it; the replacement illusion does not even have to be more convincing than the initial one.)

除非我们操控周围的环境，否则根本没法控制自己去想哪些事、哪些人，就像没法控制自己心脏的跳动一样。

摩尔定律的补充：人类的群体智慧每10年会降低一半。[11]

不要消除别人的幻觉，除非你能用另一个幻觉替代它（但也不必太过努力，新的幻觉用不着比原来的幻觉更有说服力）。

The tragedy is that much of what you think is random is in your control and,what’s worse, the opposite.

The fool views himself more unique, and others more generic; the wise views himself more generic and others more unique.

What made medicine fool people for so long was that its successes were prominently displayed and its mistakes (literally) buried.

The sucker’s trap is when you focus on what you know and what others don’t know, rather than the reverse.

Medieval man was a cog in a wheel he did not understand; modern man is a cog in a complicated system he thinks he understands.

悲剧之处在于，你以为是随机的东西大都在你的控制之内，反之亦然。

傻瓜认为自己是特殊的，别人都是普遍的；聪明人认为自己是普遍的，别人都是特殊的。

医学之所以能愚弄人们如此之久，是因为它会把它的成功彰显出来，把它的失误（在现实意义上）埋葬掉。

愚人的陷阱是，你会关注你知道而别人不知道的事情，而不是反过来。

中世纪的人是一台他不了解的简单机器上的螺丝钉，现代人是一台他自以为了解的复杂机器上的螺丝钉。

The calamity of the information age is that the toxicity of data increases much faster than its benefits.

The role of the media is best seen in the journey from Cato the Elder to a modern politician. Do some extrapolation if you want to be scared.

Mental clarity is the child of courage, not the other way around.

Most info-web-media-newspaper types have a hard time swallowing the idea that knowledge is reached (mostly) by removing junk from people’s heads.

信息时代的灾难在于，信息的害处远比它的益处增长得快。

从老加图到现代政客[12]的转变，最能体现出媒体的作用。如果你愿意受到惊吓，可以自己推断一下其作用究竟是什么。

头脑清晰是勇气的结果，而不是反过来。[13]

绝大多数沉迷于信息——网络——媒体——报纸的人都很难接受，获得智慧的（主要）方法是从头脑中除去垃圾信息。

Finer men tolerate others’ small inconsistencies though not the large ones; the weak tolerate others’ large inconsistencies though not small ones.

Randomness is indistinguishable from complicated, undetected and undetectable order; but order itself is indistinguishable from artful randomness.

聪明人能容忍别人的小缺陷，但不能容忍别人严重的自相矛盾；弱者能容忍别人严重的自相矛盾，但不能容忍别人的小缺陷。

随机性跟复杂的、未知的、无法了解的有序性看起来好像是一回事，有序性跟艺术的随机性看起来好像是一回事。

Art is a one-sided conversation with the unobserved.

The genius of Benoit Mandelbrot is in achieving aesthetic simplicity without having recourse to smoothness.

Beauty is enhanced by unashamed irregularities; magnificence by a facade of blunder.

艺术是与未被观察到的事物进行的单向交谈。

本华·曼德博的天才就在于，不必倚仗完美的形式，也能达到美学上的质朴。

美会因不知羞耻的缺乏规律和形之于外的错误得到强化和扩展。

To understand progress: all places we call ugly are both man-made and modern (Newark), never natural or historical(Rome).

We love imperfection, the right kind of imperfection; we pay up for original art and typo-laden 1st editions.

Most people need to wait for another person to say “this is beautiful art” to say this is beautiful art; some need to wait for two or more.

al-Mutanabbi boasted that he was the greatest of all Arab poets; but he said so in the greatest of all Arab poems.

Wit seduces by signaling intelligence without nerdiness.

对“进步”的理解：我们所谓“丑陋”的地方都是现代的、人造的（例如纽瓦克），不是自然的或者历史的（例如罗马）。

我们喜欢不完美——恰如其分的不完美，我们会为原创艺术品和充满错误的初始版本付大价钱。

绝大多数人需要听到别人说“这是很美的艺术”才会跟着说“这是很美的艺术”；有些人需要听到两个人或者更多的人这样说，他自己才会跟着说。

穆泰奈比宣称自己是最伟大的阿拉伯诗人，但他是在最伟大的阿拉伯诗歌里这么说的。

才智的吸引力在于既表现出智力，又不惹人生厌。

In classical renderings of prominent figures, males are lean and females are plump; in modern photographs, the opposite.

Just as no monkey is as good-looking as the ugliest of humans, no academic is worthier than the worst of the creators.

If you want to annoy a poet, explain his poetry.

在古典雕塑作品中，男人身材瘦削，女人身材肥腴；在现代摄影作品中，正好相反。

就像没有哪只猴子比哪怕最丑的人更漂亮一样，没有哪个书呆子比哪怕最糟糕的创造者更有价值。

要是你想招一个诗人讨厌，就诠释他的诗歌。

If you find any reason why you and someone are friends, you are not friends.

My biggest problem with modernity may lie in the growing separation of the ethical and the legal.

要是你需要理由来解释为什么你跟某人是朋友，那你们就不算是朋友。

我对现代化最不满的地方，或许就是“合乎伦理”跟“合法”越来越不是同一回事。[14]

Life’s beauty: the kindest act toward you in your life may come from an outsider not interested in reciprocation.

We are most motivated to help those who need us the least.

To value a person, consider the difference between how impressive he or she was at the first encounter and the most recent one.

Meditation is a way to be narcissistic without hurting anyone.

True humility is when you can surprise yourself more than others; the rest is either shyness or good marketing.

生活之美：别人对你做出的最充满善意的举动，或许恰恰是不求回报的。[15]

我们最愿意帮助的，偏偏是那些最不需要我们的人。

要衡量一个人的价值，考虑一下你第一次见到他时的印象，跟最近一次见到他时的印象有多大的差别。

冥想是一种不用伤害别人的自恋方式。

真正的谦卑意味着你能让自己比别人更吃惊；别的要么是羞涩，要么是巧妙的自我宣传。

We find it to be in extremely bad taste for individuals to boast of their accomplishments; but when countries do so we call it “national pride.”

You can only convince people who think they can benefit from being convinced.

Greatness starts with the replacement of hatred with polite disdain.

Trust people who make a living lying down or standing up more than those who do so sitting down.

The tragedy of virtue is that the more obvious, boring, unoriginal and sermonizing the proverb, the harder it is to implement.

如果某个人吹嘘自己的成就，会让我们感到恶心，但如果国家吹嘘自己的成就，则被称为“民族自豪感”。

你只能说服那些认为自己能通过被说服获益的人。

伟大始于用有礼貌的鄙夷取代仇恨。

那些躺着或是站着赚钱谋生的人，比坐着赚钱谋生的人更值得信任。

美德的悲剧在于，一条谚语越是明显、无聊、人云亦云、充满说教意味，就越难实现。

Even the cheapest misers can be generous with advice.

If you lie to me, keep lying; don’t hurt me by suddenly telling the truth.

Don’t trust a man who needs an income——except if it is minimum wage.

You may outlive your strength, never your wisdom.

Weak men act to satisfy their needs,stronger men their duties.

就连最小气的人也可以在给别人建议时宽宏大度。

要是你对我撒谎，那就一直撒谎，不要突然讲真话来伤害我。

别信任需要维持一笔收入的人——除非那是最低工资限额。[16]

你或许会因为年老而失去力量，但不会失去智慧。

弱者行动是为了满足自己的需求，强者行动是为了履行自己的义务。

Religions and ethics have evolved from promising heaven if you do good, to promising heaven while you do good, to making you promise to do good.

Avoid calling heroes those who had no other choice.

There are those who will thank you for what you gave them and others who will blame you for what you did not give them.

Ethical man accords his profession to his beliefs, instead of according his beliefs to his profession. This has been rarer and rarer since the Middle Ages.

I trust everyone except those who tell me they are trustworthy.

宗教和伦理的进化轨迹：从保证如果你做好事就会上天堂，到在你做好事时保证让你上天堂，再到让你保证做好事。

尽量别把那些别无选择的人称为英雄。

有些人会为了你给予他们的而感激你，有些人会为了你没有给予他们而怪罪你。

信守伦理的人根据信仰选择职业，而不是根据职业选择信仰。自中世纪以来，这样的人越来越少了。

我信任所有人，除了那些告诉我他们值得信任的人。

People often need to suspend their self-promotion, and have someone in their lives they do not need to impress. This explains dog ownership.

Pure generosity is when you help the ingrate. Every other form is self-serving.

I wonder if crooks can conceive that honest people can be shrewder than they.

In Proust there is a character, Morel, who demonizes Nissim Bernard, a Jew who lent him money, and becomes anti-Semitic just so he can escape the feeling of gratitude.

人们往往需要暂停自我推销，在生活中找一个自己不必给他留下深刻印象的人，这就解释了为什么许多人养狗。

帮助忘恩负义的人，这才是纯粹的慷慨。否则帮助别人都是为了自己。[17]

我不知道骗子能不能想明白，诚实的人可能比他们更精明。

普鲁斯特笔下有一个角色名叫莫埃尔，他把借给他钱的犹太人尼西姆·伯纳德当成魔鬼，甚至变成了一个反犹太主义者，只是为了摆脱感恩的情绪。

Promising someone good luck as a reward for good deeds sounds like a bribe; perhaps the remnant of an archaic, pre-deontic pre-classical morality.

The difference between magnificence and arrogance is in what one does when nobody is looking.

The nation-state: apartheid without political incorrectness.

In a crowd of a hundred, fifty percent of the wealth, ninety percent of the imagination and a hundred percent of the intellectual person will reside in a single person — not necessarily the same one.

Just as dyed hair makes older men less attractive, it is what you do to hide your weaknesses that makes them repugnant.

因为别人做了好事而祝福他会有好运，这听起来像是行贿；或许这是远古荒蛮时代道德观的孑遗。

伟大与骄傲的区别，体现在没人的时候你会做什么。

民族国家：无须犯政治错误的种族隔离。

在100个人中，50%的财富、90%的想象力、100%的智慧会集中在一个人身上——但这三项未必会集中在同一个人身上。

就像染头发让老男人看起来更缺乏魅力一样，你越是掩饰自己的弱点，就越会欲盖弥彰。

For soldiers, we use the term mercenary; but we absolve employees of responsibility with everybody needs to make a living.

English does not distinguish between arrogantup, irreverence towards the temporarily powerful and arrogant-down, directed at the small guy.

Someone from your social class who becomes poor affects you more than thousands of starving ones outside of it.

对于士兵，我们有“雇佣兵”这种说法，但对于雇员们，我们却说“人人都需要谋生”。

有些人的骄傲表现为对强者的不屑，有些人的骄傲表现为对小人物的蔑视。

如果你所在的社会阶层有一个人变穷了，会比别的社会阶层里成千上万的穷人更让你受到触动。

You are only secure if you can lose your fortune without the additional worse insult of having to become humble.

To test someone’s robustness to reputational errors, ask a man in front of an audience if he is still doing poorly or if he is still losing money and watch his reaction.

Robustness is progress without impatience.

如果你可以失去全部财产，用不着为此而变得谦卑，那样你才算是地位稳固。[18]

要测试一个人对重复性错误的抵抗力，可以当众问他“是不是还过得很艰苦”或者“是不是还在损失金钱”，看他的反应。

坚强是不会失去耐心的进步。

When conflicted between two choices, take neither.

Nation-states like war; city-tates like commerce; families like stability; and individuals like entertainment.

Robust is when you care more about the few who like your work than the multitude who dislike it (artists); fragile when you care more about the few who dislike your work than the multitude who like it (politicians).

The rationalist imagines an imbecile-free society; the empiricist an imbecile-proof one, or, even better, a rationalist-proof one.

Academics are only useful when they try to be useless (say, as in mathematics and philosophy) and dangerous when they try to be useful.

如果在两种选择之间摇摆不定，那就两种都别选。

民族国家喜欢战争，城邦喜欢商业，家庭喜欢稳定，个人喜欢娱乐。

当你在乎喜欢你作品的少数人甚于不喜欢你作品的多数人时（艺术家），你是坚强的；当你在乎不喜欢你作品的少数人甚于喜欢你作品的多数人时（政客），你是脆弱的。

理性主义者想象着没有傻瓜的社会；经验主义者想象着不受傻瓜影响的社会，或者更棒的是，不受理性主义者影响的社会。

学者只有在试图不起作用时才能发挥作用（例如在数学和哲学中），在试图发挥作用时则会很危险。

For the robust, an error is information; for the fragile, an error is an error.

The best test of robustness to reputational damage is your emotional state (fear, joy, boredom) when you get an email from a journalist.

The main disadvantage of being a writer, particularly in Britain, is that there is nothing you can do in public or privatethat would damage your reputation.

Passionate hate (by nations and individuals) ends by rotation to another subject of hate; mediocrity cannot handle more than one enemy. This makes warring statelings with shifting alliance sand enmities a robust system.

对于坚强的人，错误提供了信息；对于脆弱的人，错误就是错误。

要衡量你对名誉损失的抵抗力，想想你收到一位记者的邮件时会有什么情绪反应（害怕，开心，无聊）。

当作家的主要坏处在于，你公开或者私下做的任何事情都不会损害你的名誉，特别是在英国。

当仇恨对象改变时，原先的仇恨就结束了；一般人没法同时拥有多于一个的敌人。正因为如此，由时而结成同盟、时而互相征战的城邦组成的系统才是坚强的系统。

I find it inconsistent (and corrupt) to dislike big government while favoring big business——but (alas) not the reverse.

How often have you arrived one, three, or six hours late on a transatlantic flight as opposed to one, three, or six hours early? This explains why deficits tend to be larger, rarely smaller, than planned.

我发现，讨厌大政府却喜欢大企业是一件不搭调的事，反过来则不是。

你乘坐的洲际航班晚点一个小时、三个小时、六个小时有多少次？提前一个小时、三个小时、六个小时到达又有多少次？这解释了为什么缺陷的程度总是比预计的更严重，而不是更轻微。

Sports are commoditized and, alas, prostituted randomness.

When you beat up someone physically you get exercise and stress relief; when you assault him verbally on the internet you just harm yourself.

Just as smooth surfaces, competitive sports and specialized work fossilize mind and body, competitive academia fossilizes the soul.

体育是商品化的、卖淫式的随机性。

当你在肉体上战胜了一个人时，你得到了锻炼，缓解了压力；当你在网上攻击他时，只不过是在损害你自己。

平整的地面、竞技体育和专项工作会让头脑和身体变成化石，同样，竞技式的学术会让灵魂变成化石。

They agree that chess training only improves chess skills, but disagree that classroom training (almost) only improves classroom skills.

Upon arriving at the hotel the fellow had a porter carry his luggage; I later saw him lifting free weights in the gym.

Games were created to give no heroes the illusion of winning. In real life you don’t know who really won or who really lost (except too late); but you can tell who is heroic and who is not.

I suspect that IQ, SAT and school grades are tests designed by nerds so they can get high scores in order to be called intelligent.

他们承认象棋训练只能增强下象棋的技能，却不承认课堂训练（几乎）只能增强课堂技能。

那个人抵达旅馆的时候让服务员替他搬行李，后来我看见他在健身房里举重锻炼。

比赛被创造出来是为了让普通人产生胜利的幻觉。在真实生活中，你不知道谁真正赢了，谁真正输了（除非是在为时已晚的时候）；但你知道谁是普通人，谁不是。

我怀疑智商、高考和学校测验分数是书呆子发明出来的，这样他们可以得到高分，显示自己的聪明。[19]

They read Plutarch on an E-reader but refuse to drink Chateau Lynch Bages in a styrofoam cup.

My best example of domain dependence of our minds, from my recent visit to Paris. At lunch in a French restaurant, my friends ate the salmon and threw away the skin; at dinner, at a sushi bar, the very same friends ate the skin and threw away the salmon.

Fragility: we have been progressively separating human courage from warfare, allowing wimps with computer skills to kill people without the slightest risk to their lives.

他们可以在电子阅读器上读普鲁塔克的著作，却拒绝用塑料纸杯喝林卓贝斯红酒。

关于我们思维的场地依赖，我能举出的最好的例子是我前段时间去巴黎的时候，午餐在法式餐厅吃，我的朋友们吃了鲑鱼肉，把鱼皮扔掉；晚餐在日式寿司餐厅吃，同样是这帮朋友，吃了鲑鱼皮，把鱼肉扔掉。

脆弱：我们一直在努力把勇气与战争分隔开来，让具有电脑技能的胆小鬼不必冒生命危险就可以杀人。

Since Plato, Western thought and the theory of knowledge have focused on the notions of True-False; as commendable as it was, it is high time to shift the concern to Robust-Fragile, and social epistemology to the more serious problem of Sucker-Nonsucker.

The problem of knowledge is that there are many more books on birds written by ornithologists than books on birds written by birds and books on ornithologists written by birds.

自柏拉图以来，西方人的思想和知识理论一直把真伪矛盾作为关注的焦点；尽管这很不错，但我们确实该把关注点转移到坚强与脆弱的矛盾，以及愚人与非愚人的社会认识论上了。

知识的问题在于，由观鸟者撰写的关于鸟类的书籍，远比由鸟类撰写的关于鸟类的书籍和由鸟类撰写的关于观鸟者的书籍多得多。

The perfect sucker understands that pigs can stare at pearls, but doesn’t realize he can be in an analog situation.

It takes extraordinary wisdom and self-control to accept that many things have alogic we do not understand that is smarter than our own.

Knowledge is subtractive, not additive;what we subtract (reduction by what does not work, what not to do), not what we add (what to do).

They think that intelligence is about noticing things that are relevant (detecting patterns); in a complex world, intelligence consists in ignoring things that are irrelevant (avoiding false patterns).

完美的愚人知道猪会盯着珍珠看，却不知道他自己有时也处在同样的情况中。

我们需要杰出的智慧和自控力才能承认，许多事情的逻辑是我们不了解的，并且比我们自己的逻辑更明智。

知识是递减的，不是递增的；是我们减掉的内容（什么行不通，什么不该做），不是我们增加的内容（什么该做）。[20]

他们认为智力就是注意到有关系的事情（感知事物的模式）；在复杂的世界里，智力就是忽略无关的事情（躲避虚假的模式）。

Happiness; we don’t know what it means, how to measure it and how to reach it; but we know extremely well how to avoid unhappiness.

The imagination of the genius vastly surpasses his intellect; the intellect of the academic vastly surpasses his imagination.

The ideal trivium education and the least harmful one to society, would be mathematics, logic and Latin; a double dose of Latin authors to compensate for the severe loss of wisdom that comes from mathematics; just enough mathematics and logic to control verbiage and rhetoric.

The four most influential moderns: Darwin, Marx, Freud and (the productive) Einstein were scholars but not academics. It has always been hard to do genuine work within institutions.

幸福：我们不知道它是什么意思，怎样衡量它，怎样实现它，但我们非常清楚如何躲避“不幸福”。

天才的想象力远远超过他的学问，书呆子的学问远远超过他的想象力。

如果教育只包含三个科目，最理想、对社会危害最小的安排是数学、逻辑和拉丁文；拉丁文著作的阅读量要加倍，以补偿数学带来的智慧流失；数学和逻辑只要足够避免说空话和花言巧语就够了。

影响力最大的四个现代人：达尔文、马克思、弗洛伊德和（作为科学家的）爱因斯坦，他们都是学者，但不是书呆子。在学术界做点儿真正意义上的事情，从来都是难事。

A prophet is not someone with special visions, just someone blind to most of what others see.

For the ancients, forecasting historical events was an insult to the God (s); for me, it is an insult to man — that is, for some, to science.

The ancients knew very well that the only way to understand events was to cause them.

先知不是具有特殊预见力的人，只不过是对别人看到的绝大多数东西视而不见的人。

对古人来说，预言历史事件是对（诸）神的亵渎；对我来说，是对人类的亵渎——对有些人来说，是对科学的亵渎。

古人很清楚，理解事件的唯一方式就是促成它们发生。

Anyone voicing a forecast or expressing an opinion without something at risk has some element of phoniness. Unless he risks going down with the ship this would be like watching an adventure movie.

They would take forecasting more seriously if it were pointed out to them that in Semitic languages the words for forecast and “prophecy” are the same.

For Seneca, the Stoic sage should withdraw from public efforts when unheeded and the state is corrupt beyond repair. It is wiser to wait for self-destruction.

任何做出预言或者表达意见而不必承担风险的人，都有些虚伪的意味。除非他会跟着船一起沉下去，否则这就像是看一场冒险电影。

要让他们更加严肃地看待预报内容，可以告诉他们，在闪米特人的语言里，“预报”和“预言”是同一个词。

塞涅卡认为，斯多亚学派的智者在国家腐败到无可挽回、自己的努力没有效果时就应该退隐。等待社会自我毁灭是更明智的做法。

To become a philosopher, start by walking very slowly.

Real mathematicians understand completeness, real philosophers understand incompleteness.

In twenty-five centuries, no human came along with the brilliance, depth, elegance, wit and imagination to match — Plato to protect us from his legacy.

要成为一位哲学家，首先走路要非常慢。

真正的数学家能理解完整性，真正的哲学家能理解不完整性。

25个世纪以来，一直没有出现在聪明、深度、优雅、才智和想象力方面堪比柏拉图的人——这样一个人能保护我们免受他的遗产影响。

Why do I have an obsessive Plato problem? Most people need to surpass their predecessors; Plato managed to surpass all his successors.

To be a philosopher is to know through long walks, by reasoning, and reasoning only, a priori, what others can only potentially learn from their mistakes,crises, accidents and bankruptcies, that is, a posteriori.

Engineers can compute but not define, mathematicians can define but not compute, economists can neither define nor compute.

Something finite but with unknown upper bounds is epistemically equivalentto something infinite. This is epistemicinfinity.

我为什么非得跟柏拉图过不去？绝大多数人需要超越前人，而柏拉图成功超越了所有后来人。

做一位哲学家意味着仅通过思考就能弄清楚事情是什么样的，是先验的；别人只能通过错误、危机、事故和崩溃来弄清楚事情是什么样的，是后验的。

工程师会计算而不会定义，数学家会定义而不会计算，经济学家既不会定义也不会计算。

有限但上限未知的东西，在认识论上与无限的东西没有什么两样。这是认识论的无限性。

Conscious ignorance, if you can practice it, expands your world; it can make things infinite.

For the classics, philosophical insight was the product of a life of leisure; for me, a life of leisure is the product of philosophical insight.

It takes a lot of intellect and confidence to accept that what makes sense doesn’t really make sense.

A theological Procrustean bed: For the Orthodox since Gregory Palamas and for the Arabs since Algazel, attempts to define God using the language of philosophical universals were a rationalistic mistake. I am still waiting for a modern to take notice.

有意识的无知，如果你做得到的话，可以扩展你的世界，让事物变得无限。

对古典哲学家们来说，哲学洞察力是一辈子闲散生活的结果；对我来说，一辈子闲散生活是哲学洞察力的结果。

要承认有道理的东西并不是真的有道理，需要大量的智力和信心。

宗教理论中的普罗克拉斯提斯之床：对正统基督徒而言，自格里高利·帕拉马斯以来，对阿拉伯人而言，自阿尔加惹尔以来，人们一直试图用哲学上的普适语言来定义上帝，这是一个理性主义的错误。我还在等待某个现代人意识到这一点。

Saying the mathematics of uncertainty is like saying the chastity of sex——what is mathematized is no longer uncertain and vice versa.

Sadly, we learn the most from fools, economists and other reverse role models, yet we pay them back with the worst ingratitude.

In Plato’s Protagoras, Socrates contrasts philosophy as the collaborative search for truth with the sophist’s use of rhetoric to gain the upper hand in argument for fame and money. Twenty-five centuries later, this is exactly the salaried researcher and the modern tenure-loving academic. Progress.

说“不确定性的数学”就像说“性的贞洁”一样——数学化的东西就不是不确定的，反之亦然。

悲剧的是，我们从傻瓜、经济学家和别的反例人物身上学到了最多的东西，但我们却对他们一点都不感激。

在柏拉图的《普罗塔哥拉篇》里，苏格拉底提出，哲学是人们协同追求真理的过程，与诡辩者们花言巧语追求辩论胜利、名誉和金钱形成了鲜明的对比。25个世纪之后的今天，满目都是领薪水的研究人员和喜爱名誉、地位的书呆子。所谓“进步”不过如此。

There are designations, like “economist”, “prostitute”, or “consultant” for which additional characterization doesn’t add information.

A mathematician starts with a problem and creates a solution; a consultant starts by offering a “solution” and creates a problem.

What they call “risk” I call opportunity; but what they call "low risk" opportunity I call sucker problem.

有些行当，例如“经济学家”、“妓女”和“咨询师”，即使再进一步详细分类也提供不了更多信息。

数学家从问题出发得出解决方案，咨询师从“解决方案”出发创造问题。

他们所谓的“风险”，我称之为机遇；他们所谓的“低风险”机遇，我称之为愚人的问题。

Organizations are like caffeinated dupes unknowingly jogging backward; you only hear of the few who reach their destination.

The best test of whether someone is extremely stupid (or extremely wise) is whether financial and political news make sense to him.

The left holds that because markets are stupid models should be smart; the right believes that because models are stupid markets should be smart. Alas, it never hit both sides that both markets and models are very stupid.

Economics is like a dead star that still seems to produce light; but you know it is dead.

组织就像是在咖啡因刺激下倒着跑步的傻瓜，你只会听说其中极少数碰巧到达终点。

要判断一个人是否极度愚蠢（或者极度聪明），就看经济和政治新闻对他来说是否有意义。

左派认为市场是愚蠢的，所以模型应该是聪明的；右派认为模型是愚蠢的，所以市场应该是聪明的。双方从来没有意识到，市场和模型都是极度愚蠢的。

经济学就像是一颗死亡的恒星，尽管看上去好像仍然在发光，但你知道它已经死了。

Suckers think that you cure greed with money, addiction with substances, expert problems with experts, banking with bankers, economics with economists and debt crises with debt spending.

You can be certain that the head of a corporation has a lot to worry about when he announces publicly that "there is nothing to worry about".

The stock market, in brief: participants are calmly waiting in line to be slaughtered while thinking it is for a Broadway show.

The main difference between government bailouts and smoking is that in some rare cases the statement "this is my last cigarette" holds true.

愚人认为你可以用金钱治疗贪婪，用毒品治疗毒瘾，用专家治疗专家问题，用银行家治疗银行业，用经济学家治疗经济学，用欠债治疗债务危机。

如果一家企业老总公开宣布“没什么需要担心的”，那你可以肯定他有很多需要担心的。

股市概论：参与者平静地排队等待宰割，还以为自己是排队参加百老汇的表演。

政府救市和抽烟的主要区别在于，在某些罕见情况下，“这是我抽的最后一根烟”这句话有可能是真的。

What makes us fragile is that institutions cannot have the same virtues (honor, truthfulness, courage, loyalty, tenacity) as individuals.

The worst damage has been caused by competent people trying to do good; the best improvements have been brought by incompetent ones not trying to do good.

The difference between banks and the Mafia: banks have better legal-regulatory expertise, but the Mafia understands public opinion.

“It is much easier to scam people for billions than for just millions”. Some thoughts on the Madoff episode.

让我们脆弱的是，组织机构不可能拥有与个人相同的美德（荣誉、诚实、勇敢、忠诚、坚韧）。

最糟糕的损害是能力足够的人试图做好事造成的，最棒的改进是能力不足的人不想做好事造成的。

银行和黑手党的区别如下：银行更擅长跟法律法规打交道，但是黑手党能理解公众意见。

“骗来几个亿比骗来几百万容易多了。”这是某些人对麦道夫欺诈案的看法。

At a panel in Moscow, I watched the economist Edmund Phelps, who got the "Nobel" for writings no one reads, theories no one uses and lectures no one understands.

One of the failures of “scientific approximation” in the nonlinear domain comes from the inconvenient fact that the average of expectations is different from the expectation of averages. Don’t cross a river because it is on average four feet deep.This is also known as Jensen’s inequality.

Journalists as reverse aphorists: my statement "You need skills to get a BMW, skills plus luck to become a Warren Buffett“ was summarized as "Taleb says Buffett has no skills”.

The curious mind embraces science; the gifted and sensitive, the arts; thepractical, business; the leftover becomes an economist.

在莫斯科的会场上，我眼看着经济学家埃德蒙·费尔普斯因为写的东西没有人看，提出的理论没有人应用，发表的演讲没有人听得懂，而获得了“诺贝尔奖”。

在非线性领域，“科学估计”的失败之一在于，期望值的平均值与平均值的期望值并不一样。不要因为一条河“平均”只有一米深就试图蹚过去。这一规律又叫作詹森不等式。

记者与箴言家的思路正好相反：我提出“你需要技能才能赢得宝马车，需要技能和魔鬼般的运气才能变成沃伦·巴菲特”；记者们对此的总结是，“塔勒布认为巴菲特不具有任何技能”。

好奇的人喜欢科学，敏感而有天赋的人喜欢艺术，实干的人喜欢商业，剩下的人只好当经济学家了。

Public companies, like human cells,are programmed for apoptosis, suicide through debt and hidden risks. Bailouts invest the process with a historical dimension.

In poor countries, officials receive explicit bribes; in D.C. they get the sophisticated implicit, unspoken promise to work for large corporations.

Fate is at its cruelest when a banker ends up in poverty.

We should make students recompute their GPAs by counting their grades in finance and economics backward.

The agency problem drives every company, thanks to the buildup of hidden risks, to maximal fragility.

上市公司像人体细胞一样，最终会衰亡，因为债务和潜在风险而自己毁灭。救市行为让这一过程增添了历史效应。

在穷国，官员们可以收下明摆着的贿赂；在华盛顿，他们会接受复杂的、隐含的、不说出口的暗示，替大企业工作。

命运最残酷的时候，银行家也会陷入穷困之中。

我们应该让学生重新计算学分，方法是把财务和经济学方面的得分算成负数。

机构问题会导致隐含风险的增加，让所有公司的脆弱程度最大化。

In politics we face the choice between warmongering, nation-state loving, big-business agents on one hand; and risk-blind, top-down, epistemic arrogant big servants of large employers on the other. But we have a choice.

在政治里，我们要么选择酷爱战争和民族国家的大企业代表，要么选择盲目的、在认识论上骄横无知的大雇主服务者，但我们至少还有得选择。

Mediocre men tend to be outraged by small insults but passive, subdued and silent in front of very large ones.

The only definition of an alpha male: if you try to be an alpha male, you will never be one.

普通人往往会被小的冒犯激怒，却在大的冒犯面前保持沉默，无动于衷。[21]

主导者的唯一定义是：如果你努力试图成为主导者，那你永远也成不了主导者。

Those who have nothing to prove never say that they have nothing to prove.

The weak shows his strength and hides his weaknesses; the magnificent exhibits his weaknesses like ornaments.

How superb to become wise without being boring; how sad to be boring without being wise.

The traits I respect are erudition and the courage to stand up when half-men are afraid for their reputation. Any idiot can be intelligent.

The mediocre regret their words more than their silence; finer men regret their silence more than their words, the magnificent has nothing to regret.

那些没什么要证明的人，从来不说他们没什么要证明。

弱者展示力量，掩饰弱点；伟大者展示弱点，就像展示饰品一样。

要是能变得睿智而又不无聊该有多好，变得无聊却又不睿智是多么糟糕。[22]

让我尊重的特质包括博学，以及在别人顾忌名誉的场合挺身而出的勇气。任何白痴都可以很聪明。

普通人更容易为说出的话沉默而不是后悔，比较杰出的人更容易为沉默而不是说出的话后悔，伟大者没什么可后悔的。

Regular men are a certain varying number of meals away from lying, stealing,killing, or even working as forecasters for the Federal Reserve in Washington; never the magnificent.

Social science means inventing a certain brand of human we can understand.

When expressing “good luck” to a peer, the weak wishes the opposite, the strong is mildly indifferent; but only the magnificent means it.

In the past, only some of the males, but all of the females, were able to procreate.

Equality is more natural for females.

The magnificent believes half of what he hears and twice what he says.

只要请普通人吃若干顿饭，他就会替华盛顿的美联储撒谎、偷窃、杀人甚至卖命；伟大者永远不会。

社会科学意味着发明出一种我们能理解的“人类”定义。

跟地位相当的人说“祝你好运”时，弱者的想法正好相反，强者无所谓，只有伟大者才是真心的。

在过去，只有一部分男人有生育权，但是所有的女人都有生育权。平等对女人而言更为自然。

伟大者只相信他听到的一半东西，但是双倍相信他说的东西。

A verbal threat is the most authentic certificate of impotence.

The two most celebrated acts of courage in history aren’t Homeric fighters, but two Eastern Mediterranean fellows who died, even sought death, for their ideas.

The weak cannot be good; or, perhaps, he can only be good within an exhaustive and overreaching legal system.

By all means, avoid words——threats, complaints, justification, narratives, reframing, attempts to win arguments, supplications; avoid words!

口头威胁是能力不足的最好证明。

历史上最著名的两位勇者并不是荷马史诗里的战士，而是地中海东部的两个人，他们为自己的观点而死，甚至可以说是故意寻死。

弱者不可能是好人，或者说，只有在太过全面、毫无遗漏的法律系统里，他才能是个好人。

无论如何，尽量避免说话——威胁、抱怨、解释、叙述、重复、恳求、试图赢得争论的胜利——尽量避免说话！

According to Lucian of Samosata, the philosopher Demonax stopped a Spartan from beating his servant. “You are making him your equal”, he said.

The classical man’s worst fear was inglorious death; the modern man’s worst fear is just death.

按照萨摩萨塔的卢西恩的记载，哲学家泽莫纳克斯阻止一个斯巴达人殴打他的仆人：“你这样做等于把他变成了跟你对等的人。”

古人最怕的是不光荣的死亡，现代人最怕的就是死亡。

You know you have influence when people start noticing your absence more than the presence of others.

You are guaranteed a repetition when you hear the declaration “never again”.

Some reticent people use silence to conceal their intelligence; but most do so to hide the lack of it.

当人们注意你的缺席胜过别人的在场时，你就知道自己的影响力了。

如果有人宣称“永不再做”某件事情，那他肯定会再做一次。

有些沉默寡言的人之所以沉默，是为了掩藏自己的智慧；但绝大多数都是为了掩藏自己缺乏智慧的事实。

When someone says I am not that stupid, it often means that he is more stupid than he thinks.

Bad-mouthing is the only genuine, never faked, expression of admiration.

When a woman says about a man that he is intelligent, she often means handsome; when a man says about a woman that she is dumb, he always means attractive.

What organized dating sites fail to understand is that people are far more interesting in what they don’t say about themselves.

For company, you often prefer those who find you interesting over those you find interesting.

当有人说“我没那么蠢”时，往往意味着他比自己想象的更蠢。

辱骂是唯一一种绝不可能造假的欣赏方式。

当女人说男人聪明时，她通常是说他长得帅；当男人说女人笨时，他肯定是说她长得漂亮。

绝大多数婚恋网站无法理解的是，人们对自己说不出口的东西更感兴趣。

你通常宁愿跟那些认为你有趣的人在一起，而不是跟你认为有趣的人在一起。

The internet broke the private-public wall; impulsive and inelegant utterances that used to be kept private are now available for literal interpretation.

One of the problems with social networks is that it is getting harder and harder for others to complain about you behind your back.

You can be certain that a person has the means but not the will to help you when he says “there is nothing else I can do”.And you can be certain that a person has neither means nor will to help you when he says “I am here to help”.

We expect places and products to be less attractive than in marketing brochures, but we never forgive humans for being worse than their first impressions.

网络打破了私人领域与公众领域之间的壁垒，过去那些私下里咕哝的脏话现在成了流行语。

社交网站的问题之一在于，别人想在你背后埋怨你越来越难了。

如果有人对你说“我做不了别的什么了”，那他肯定可以帮助你，但是不愿意这么做。如果他说“我来帮你”，那他肯定既没法帮助你，也不愿意这么做。

我们知道商品肯定比推销手册上描述的差，但我们却没法容忍人们表现得比他们留给我们的第一印象差。

When someone starts a sentence with simply, you should expect to hear something very complicated.

Half the people lie with their lips; the other half with their tears.

如果有人讲话时以“简单地说”开头，那他谈论的很可能是非常复杂的事情。

一半人用嘴唇说谎，另一半人用眼泪说谎。

At any stage, humans can thirst for money, knowledge, or love; sometimes for two, never for three.

Love without sacrifice is like theft.

Marriage is the institutional process of feminizing men——and feminizing women.

在任何时候，人们都会渴望金钱、知识或者爱；有时一个人可以同时渴望其中的两样，但永远不可能同时渴望这三样。

没有牺牲的爱就像是偷窃。

婚姻是让男人女性化——同时也让女人女性化——的标准过程。

There are men who surround themselves with women (and seek wealth) for ostentation; others who do so mostly for consumption; they are rarely the same.

Outside of friendship and love, it is very hard to find situations with bilateral, two-way suckers.

I attended a symposium, an event named after a 4th Century (B. C.) Athenian drinking party in which no nerds talked about love; alas, there was no drinking and, mercifully, nobody talked about love.

You will get the most attention from those who hate you. No friend, no admirer and no partner will flatter you with as much curiosity.

有些男人让自己被女人（以及财富）包围，是为了炫耀；另一些男人这样做主要是为了消费，这两类人基本不重合。

除了友谊和爱之外，你很难找到参与双方都是愚人的情况。

我参加过的一次座谈会借用了公元前4世纪雅典一场酒会的名字（在那场酒会上，并不是书呆子的雅典人谈论爱的话题），结果，座谈会上没有酒喝，并且幸好也没人谈论爱的话题。

最关注你的人是那些恨你的人。朋友、追求者和伴侣都不可能对你如此好奇。

When a young woman partners with an otherwise uninteresting rich man, she can sincerely believe that she is attracted to some very specific body part (say, hisnose, neck, or knee).

A good foe is far more loyal, far morepredictable, and, to the clever, far more useful than the most valuable admirer.

If my detractors knew me better they would hate me even more.

当年轻女人跟其他方面毫无吸引人之处的富有男人恋爱时，她可以真诚地相信，她是被他的某个特殊身体部位（例如鼻子、脖子、膝盖）迷住了。

一个好的敌人，比最有价值的追求者更加忠诚，更加容易预料，并且对聪明人来说也更加有用。

如果诽谤我的人们更了解我的话，他们就会更恨我。

Platonic minds expect life to be like film, with defined terminal endings. Aplatonic ones expect film to be like life and, except for a few irreversible conditions such as death, distrust the terminal nature of all human declared endings.

柏拉图式的思维认为生活就像电影，必然会有结尾。非柏拉图式的思维认为电影就像生活，除了某些无法逆转的情况（例如死亡）之外，他们不相信任何人为宣称的结尾。

[1] 《黑天鹅》一书简体中文版由中信出版集团于2011年10月出版。——编者注

[2] 《随机漫步的傻瓜》一书简体中文版由中信出版集团于2012年7月出版。——编者注

[3] 我借用“普罗克拉斯提斯之床”这个典故，不是为了描述对事物的错误分类，而是为了突出选择错误的变量进行更改的行为——就像更改人的身高而不是床的尺寸。注意，我们所谓“智慧”（伴以技术层面的娴熟）的每一次失败，都可以归结为“普罗克拉斯提斯之床”式的情况。

[4] 我需要澄清的是，这方面有时也有例外，就好像妓女有时也会爱上嫖客一样。

[5] 慷慨之举应该不追求任何回报，无论是在经济上、社会上还是感情上。这样的举动应该是义务性的（无条件地履行责任）、非功利性的（追求集体的——甚至是个人的——收获与回报）。“慷慨”的施予会让施予者感到内心温暖，甚至得到救赎，这没有问题；然而，这样的举动不应该与纯粹源自责任感的义务性举动混淆。

[6] 长时间接触媒介的经历让我发现，没有哪种媒介不是在（笨拙地）试图卖给你什么东西。让我信任的就只有书籍了。拥有一本书既不会显示出人性的弱点，也不会迎合我们的表现欲，让我们显得高人一等；书籍之外的商业运作才会腐蚀我们。

[7] 例如，许多被誉为“无法贿赂”的人，只不过是贿赂起来太过昂贵而已。

[8] 历史上，许多人都曾反复验证和揭示过这一点——最近一次的典型情况是蒙田的例子。

[9] “Caesar pontem fecit”这句拉丁文的字面意思是“恺撒建了一座桥”，其精妙之处在于，它的意思也可以诠释为“有人替恺撒建了一座桥”。

[10] 这也表明他会试图模仿“我也是这样”的写作风格。

[11] 摩尔定律的基本内容是计算机的性能每18个月会提高一倍。

[12] 例如美国阿拉斯加前州长莎拉·帕林。

[13] 自苏格拉底的年代以来，人们最大的错误就是以为缺乏清晰的思想是万恶之源，而不是反过来。

[14] 美国前财政部长、“银行流氓”罗伯特·鲁宾或许是历史上最大的窃贼，但他并没有犯法。在复杂的社会体系中，“合乎伦理”跟“合法”之间的差异会越来越大……最终让体系垮台。

[15] 反之亦然：别人对你做出的最让你痛苦的举动，或许恰恰是因为关心你。

[16] 那些被企业奴役的人会为了“养家糊口”做任何事情。

[17] 这是康德提出的伦理观。

[18] 这是我曾曾曾曾曾祖爷爷提出来的。

[19] 有些聪明而又睿智的人在智商测验里得了很低的分数，也有些智力明显有缺陷的人（例如美国前总统乔治·沃克·布什）在智商测验里得了很高的分数（130）。与其说他们是接受智商测验，不如说是在考验智商测验本身。

[20] 怎样识别吹牛的人：某人（例如咨询师或者股票经纪人）告诉你该做什么，而不是不该做什么。

[21] 想想人们对银行和经济组织的反应。

[22] 看看前美联储主席本·伯南克的样子。

后记

我的作品的普遍主题是人类知识的局限，以及我们在与自己视野范围之外的事物——未知的、隐身在不透明的帷幕另一边的事物——打交道时，会犯下的令人着迷和没那么令人着迷的错误与偏见。

因为我们的思维需要减少信息量，所以我们更愿意将事物硬塞进已知框架的普罗克拉斯提斯之床上（对未知事物进行“截肢”），对这样的事物进行分类，让我们的框架具有弹性。随着我们逐渐发现越来越多的虚假模式以及真实模式，随机的东西会变得似乎不那么随机，而是越来越有确定性——我们过度活跃的大脑更愿意采用错误的、简化论的叙事模式，而不是根本没有任何叙事模式。[1]

思维可以作为一种很好的自我欺骗工具——它生来就不适合处理复杂性和非线性的不确定性。与常见的观念相反，更多的信息意味着更多的错觉；由于现代化和信息时代的到来，我们发现虚假模式的速度越来越快。充满信息的现实世界是混乱的、随机的、复杂的，而我们对事物的直觉则是简单的——这两者并不匹配。结果是，我们的精神架构越来越跟不上我们生活的世界。

这就导致了愚人问题：当地图与某一片地方的实际情况不符时，就会出现某一类傻瓜——受到过度教育的人、书呆子、记者、读报纸的人、机械论的“科学家”、伪经验主义者、那些具有我所谓的“认识论骄傲”（也就是能够彻底否认他们看不见、不了解的事物）的人——这些人会进入一种否定状态，想象这片地方的实际情况与地图相符。在更普遍的意义上，这里所谓的傻瓜是那些为了削减而进行错误削减的人，他们截掉客人的腿脚甚至头颅，却坚持说这样仍旧保留着客人95%的身体特征。看看我们自己创造的普罗克拉斯提斯之床吧，其中有些是有益的，有些则是有问题的：规章制度、由上而下的政府、学术界、体育场、上下班路线、高层办公楼、非自发的人际关系、雇佣等等。

自启蒙运动以来，在理性主义（我们希望事物是什么样子，才能让我们觉得有道理）和经验主义（事物实际的样子）的对立中，我们一直在责怪这个世界不符合“理性”模型的普罗克拉斯提斯之床，一直在尝试改变人们以适应技术，改变伦理以适应我们对雇佣的需求，改变经济生活以适应经济学家的理论，努力把人生塞进某种叙事框架之中。

当我们对未知事物的表现和对随机效应的理解出错时，如果这错误不会导致负面的结果，那我们就是强壮的——否则我们就是脆弱的。强壮的人能够从黑天鹅事件中获益[2]，脆弱的人则会受到此类事件的严重冲击。我们正因为科学上的某种自我中心主义而变得越来越脆弱，越来越倾向于对未知的东西做出充满自信的结论——这导致了专家问题、风险以及对人类错误的严重依赖。读者从我的格言中可以看出，我对大自然维持强壮的方法心怀敬意（几十亿年的时间足够任何脆弱的东西土崩瓦解）；古典思想（对未知事物的尊重，认识论层面上的谦卑）比启蒙运动之后的现代伪科学自我中心主义更加强壮。因此，我的古典价值观驱使我强调博学、优雅和勇气的重要性，反对现代社会的虚伪、庸俗和书呆子气。[3]

艺术是强壮的，科学并不总是强壮的（这还只是温和的说法）。某些普罗克拉斯提斯之床使得生活更有价值：艺术，诗歌，以及——影响力最大的还要数——格言。

格言、警句、谚语、歇后语，甚至讽喻性的短诗，可以说是最早的文学形式——这些形式经常包含在我们今天所谓的诗歌里。它们具有经典言论的认知完整性（尽管它们比今天充满商业气息的所谓“经典言论”[4]更强力也更优雅），带着一点点炫耀的意味，展示了作者把强有力的观点压缩到寥寥几句话中的能力——特别是以口语形式来表达。的确，这肯定是一种炫耀，因为阿拉伯语中的“格言”一词本来就具有“展示男子气概”的意思，尽管这里所谓的“男子气概”并不像字面上听起来那样仅仅局限于男性，而是更适合翻译为“人类的气概与能力” [拉丁文中的“美德”（virtue）一词也是这样，发源于vir这个词根，而vir的意思就是“人”]。那些能够用这种方式表达出强有力的思想的人，似乎具有某种象征性的力量。

这一模式是黎凡特文化（以及广义上的地中海东部文化）的核心。当上帝对闪米特人讲话时，他讲的都是充满诗意的短句，通常是借由先知之口说出来。像《箴言书》《传道书》乃至《古兰经》这样的典籍，其实就是一系列格言的浓缩。类似的模式也为后人所借鉴：尼采的《查拉图斯特拉如是说》、纪伯伦的《先知》都采用了系列格言的形式。

除了我们今天所谓的宗教之外，还有赫拉克利特和希波克拉底的格言，普布里利亚·西鲁斯的格言（他本来是叙利亚的奴隶，因为语言优美才获得了自由，法国思想家拉罗什富科的不少警句都受了他的影响），以及普遍被认为是阿拉伯最伟大诗人的穆太奈比的诗作。

格言曾被应用于表达阐述，宗教典籍，一位黎凡特祖母给孙子的建议，吹牛炫耀（我在前面提到过，穆太奈比通过他的格言告诉我们，他确实是阿拉伯最伟大的诗人），文学讽刺[5]（马提雅尔、伊索、艾尔玛利），道德论述（沃夫纳格、拉罗什福柯、拉布吕耶尔、尚福尔），揭示隐含的哲学（维特根斯坦）、相对清晰的哲学（叔本华、尼采、萧沆）或者完全清晰的观念（帕斯卡）[6]。你永远不必解释格言的意思——像诗歌一样，这是读者需要自己解决的问题。[7]

有些格言非常平淡，内容包含了你曾经考虑过的重要真理（这样的内容会让聪明人在纪伯伦的《先知》面前畏缩）；有些格言讨人喜欢，其中的内容你从来没有考虑过，会让你情不自禁地发出“原来是这样”的感慨（例如拉罗什富科的格言）；然而，最棒的格言是这样的：其中的内容你从来没有考虑过，并且需要反复读好几次才能意识到其中包含的重要真理。有些时候，这些真理的静默力量是如此强大，以至于你读完之后马上就忘记了。

格言要求我们改变阅读习惯，每次只读一点点，因为每一句格言都是一段完整的、独立的叙述。

我对书呆子的最好定义是：一个要求你解释格言内容的人。

我清楚我的语言风格一直是格言式的。十几岁的时候，我接受过诗人乔治·谢哈德的指导（他的诗歌读起来像格言），当时他就预言，将来我会投身诗歌领域，只要我把“思想产业”的概念从脑子里赶出去。近些时候，不少读者都开始在网上传播引自我作品的格言（由此产生了无数版权问题），但却从来没有人考虑过用同样的方式重新表达我的观念。最后我终于意识到，这样的表达方式于我是自然而然的，几乎是下意识的，特别是在我慢慢地走路、什么都不做，或是不做任何费力气的事情时——我可以说服自己，我能听到从不透明的帷幕另一边传来的声音。

如果你能让自己彻底摆脱所有的限制，所有的想法，所有让你精疲力竭的工作，所有的努力，那么现实中原本隐藏的元素就会变得十分明显，你从未意识到的奥秘就会展现在你眼前。

[1] 这种对未知事物的削减发源于人类“对抽象内容的不屑”（我们的思维不善于处理不确定的内容，很容易受到表面上的具体意象影响，这就让媒体得以扭曲我们的世界观）。

[2] 黑天鹅事件是指未被任何人预测而又造成了宏大影响的（历史、经济、科技或个人意义上的）事件。尽管我们的知识在不断增长，但黑天鹅事件发挥的作用仍然与日俱增。

[3] 许多庸俗的人反对我的观点，认为我在反对科技，然而事实上，我反对的只是人们对科技的副作用视而不见的态度——这是脆弱的范式。

[4] 注意电视上的所谓“经典台词”，它们会导致信息的流失，而格言会带来信息的增益。在某些方面，格言遵循吉仁泽与戈德斯坦因提出的“更少就是更多”的启发式理念。

[5] 网络时代让人们的思维日益简单化、平面化，简而言之，就是所谓的“书呆子化”；衡量这一现象的最好方式就是讽刺的日益消失，因为机械论的思维会把讽刺的内容太过当真。

[6] 同一句格言警句经常会被不同时代、不同地域的好几位作者重复。

[7] 格言跟奥斯卡·王尔德、马克·吐温、安布罗斯·比尔斯、萨卡·圭特瑞等人的俏皮话并不是同一回事——深邃的想法也可以用诗歌般的语言表达出来，例如叔本华、尼采和（有些时候的）维特根斯坦。哲学和诗歌与幽默喜剧的区别，是神圣与凡俗的区别。

致谢

彼得·塔诺斯，劳尔·德尚特，伯纳德·奥贝蒂特，马克·布利斯，尼古拉斯·瓦迪，布莱恩·爱珀雅德，卡林·米海勒斯库，詹米尔·巴兹，布鲁诺·杜皮埃，叶泽柯尔·兹尔伯，赛斯·罗伯茨，阿维拓·皮尔贝，威廉·古德拉德，威尔·墨菲，马克斯·布罗克曼，约翰·布罗克曼，康斯坦丁·桑迪斯，乔安娜·库雅特，泰瑞·波恩海姆，罗尔夫·杜贝利，米涅瓦·格森（比较年轻的那一位），多米尼克·里维埃，约翰·格雷，马科斯·卡雷拉，玛丽·克里斯汀·里亚齐，彼得·贝弗林，乔·奥迪（“建了一座桥”）。

图书在版编目（CIP）数据

智慧与魔咒：塔勒布的黑天鹅哲学/（美）塔勒布著；严冬冬译.--2版.--北京：中信出版社，2016.9

书名原文：The Bed of Procrustes: Philosophical and Practical Aphorisms

ISBN 978–7–5086–6450–7

I. ①智…II. ①塔… ②严…III. ①成功心理－通俗读物Ⅳ. ①B848.4-49

中国版本图书馆CIP数据核字（2016）第162702号

The Bed of Procrustes: Philosophical and Practical Aphorisms by Nassim Nicholas Taleb

Copyright © 2010 by Nassim Nicholas Taleb

Simplified Chinese translation edition © 2016 by China CITIC Press

ALL RIGHTS RESERVED

本书仅限在中国大陆地区发行销售

智慧与魔咒：塔勒布的黑天鹅哲学

著者：［美］纳西姆·尼古拉斯·塔勒布

译者：严冬冬

策划推广：中信出版社（China CITIC Press）

出版发行：中信出版集团股份有限公司

（北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编100029）

（CITIC Publishing Group）

电子书排版：萌芽图文

中信出版社官网：http://www.citicpub.com/

官方微博：http://weibo.com/citicpub

更多好书，尽在中信书院

中信书院：App下载地址https://book.yunpub.cn/（中信官方数字阅读平台）

微信号：中信书院